Dokumnet strategije za

kompaniju Lidl

Profesor: dr.  Bojan Lalić  Studenti: IM 12/17 Danijela Janus

                 dr. Uglješa Marjanović     IM 8/17 Tatjana Pajić
    IM 140/17 Nikola Jeremić 
Asistent: Tanja Todorović

Novi Sad, 2021.

 Rezime 
Opis kompanije 
Kompanija Lidl je trgovinski lanac koji se prvenstveno bavi snabdevanjem tržišta proizvodima
prehrambenog karaktera. To je nemački globalni lanac supermarketa sa sedištem u gradu
Neckarsulm-u. 
Ovaj lanac sadrži preko 10.000 diskonta širom Evrope. Vlasnik lanaca je grupa Švarc u čijem
vlasništvu je takođe i trgovinski lanac hipermarketa Kaufland.
Lidl trenutno posluje u 32 evropske zemlje i ima ukupno 11.200 prodavnica i 310.000
zaposlenih. Na teritoriji Srbije otvoreno je 46 prodavnica u kojima radi više od 2.200
zaposlenih. 

Istorijat kompanije 
Jozef Švarc je 1932. godine postao  partner u kompaniji “Südfrüchte Großhandlung Lidl & Co.”
koja je do tada bila veleprodaja voća, a kasnije je razvio  da postane veleprodaja prehrambenih
proizvoda.
1977. godine njegov sin Diter Švarc počinje da se fokusria na diskontna tržišta, veće
supermarkete, gotovinu i veleprodaju. Diter nije želeo da koristi naziv “Schvarz market” jer taj
naziv je mogao biti sinonim za “crno tržište” - šverc. Pokrenut željom za traženjem novog imena
pročitao je jedan novinski članak o slikaru i starom penzionisanom učitelju Ludvigu Lidlu i tako
odlučio da od  njega otkupi prava na ime  za tadašnjih 1000 nemačkih maraka.
Prva diskontna prodavnica Lidl otvorena je 1973. godine, a do kraja 1977. lanac Lidlovih
trgovinanse sastojao od 33 diskontne prodavnice. Za samo 15 godina od otvaranja prve
prodavnice, 1988. godine Lidl je imao 460 prodajnih mesta sa preko 5600 zaposlenih. 1989.
godine Lidl otvara i prve prodavnice van matične zemlje, u Frncuskoj, a kasnije i u drugim
zemljama Evrope.
Lidl u Srbiji započinje poslovanje 2010. godine registrovanjem prvog zaposlenog. Ubrzo se
kupuju nove lokacije, a Lidl tim raste i grade se novi objekti. 
U avgustu 2017. godine uprava Lidla za srpsko trište seli se u HQ pametnu zgradu u Novoj
Pazovi, a  juna 2018. godine odmah pored HQ-a svečano otvaraju i Logistički centar. U oktobru
2018. otvorili su vrata prvih prodavnica potrošačima u Srbiji i tu njihova priča tek počinje. Sa
stalnim otvaranjem novih prodavnica širom Srbije, raste i sam Lidl tim. Trenutno broj zaposlenih
u 46 prodajnih objekata doseže  više od 2.200 i svakim danom taj broj se povećava.
 
Industrija 
Kompanija Lidl bavi se ulužnom delatnošću, preciznije trgovinom, stoga spada u tercijarni
industrijski sektor. 
S obzirom da se ova kompanija prodaje pretežno prehrambene proizvode to je ubraja u
kategoriju lake industrije. 
Proizvodni asortiman 
Skoro svi proizvodi u Lidlovom asortimanu su isključivo Lidlovi brendovi. Oni predstavljaju
pažljiv izbor, posebno razvijenih proizvoda koji već godinama zadovoljavaju potrebe potrošača
širom sveta.
 Proizvodni asortiman Lidla čine:
 Mlečni proizvodi
 Delikates
 Bio organic
 Bezalkoholna pića
 Slatkiši
 Pivo
 Kafe
 Vino
 Grickalice
 Konzervisana i zamrznuta hrana
 Kozmetika
 Kutak za bebe
 Testenina
 Namazi
 Sladoledi

Pozicija na tržištu
Kompanija Lidl svoje poslovanje orijentisala je na teritoriju Evrope, gde posluje u 32 zemlje.
Slika 1. 
Prema nemačkoj trgovinskoj publikaciji, rast prodaje Lidla značajan je na tržištu Nemačke. U
2013. godini ovaj lanac beleži rast prodaje za čak 8% i tako je nadmašio svoje konkurente Aldi,
Netto i Penny. Pozitivan razvoj prodaje je trend koji je ova kompanija nastavila da prati i u
narednim godinama. A prema dostupnim podacima, ukupan profit ove kompaniji prelazi 89.869
biliona eura.
Svoje prve prodavnice u Srbiji, ova kompanija otvorila je 2018. godine, a danas, tri godine
kasnije, ova kompanija je vodeća u ovom sektoru. Kao značajne konkurente na terioriji Srbije,
izdovojili bismo: Idea - Argokor  i Maxi - Delhaize. 
 Slika 1. Tržišno učešće kompanije Lidl

Konkurencija
Dva glavna konkurenta Lidlovom lancu su Maxi - Delhaize i Idea - Agrokor.     Ono što ova dva
lanca čine konkurentnim je:
 Veći broj prodajnih jedinica i veće tržišno učeće
 Višegodišnje pa čak i decenijsko poslovanje na teritoriji Srbije
 Domaći provereni proizvodi
 Visok kvalitet proizvoda
 Imaju dobro razvijenu marketing strategiju
 Program nagrađivanja i popusti uz kartice lojalnosti
Organizaciona struktura 

Slika 2. Organizaciona struktura preduzeća Lidl

Ciljevi
Ništa se ne dešava slučajno pa zbog toga su upravljanje i rukovođenje srž svakog poslovanja, pa
tako i Lidlovog tima. Lidl ima jedinstven cilj, a to je da svi zaposleni doprinose, rade i drže se
zajedno. Njihovi menadžeri imaju dodatnu misiju, a to je da zajednički uspeh stave u središte
pažnje.
Ulaganje u zaposlene predstavlja jedan od glavnih pokretača njihovog uspešnog poslovanja i
ostvarivanja ciljeva. Građenjem karijere zaposlenih kompanija raste, a svaki zaposleni ostvaruje
nove lične šanse za budućnost. Pored zadovoljnih zaposlenih, cilj Lidla je:
 Da pruži izvanredno zadovoljstvo i poboljša kvalitet života kupaca 
 Osigura vodeći kvalitet i vrednost na tržištu
 Da pozitivno doprinosi lokalnim zajednicama i stvara dobre odnose sa partnerima
 Da ostvari dugoročne ciljeve ulaganjem u zaposlene i njihove obuke
 Da ostane tržišno konkurentan kada su cene i kvalitet u pitanju.

Trenutna strategija
Kako ova kompanija i sama ističe “sve što radimo utiče na one koji su nam poklonili svoje
proverenje” stoga je odgovorno poslovanje jedan od njihovih najvažnijih ciljeva. Društveno
odgovorno poslovanje je takođe jedan važan deo njihove korporativne filozofije, te zbog toga
nastoje da na pravi način razumeju sopstveni uticaj na zajednicu i donose odluke koje su u skladu
sa tim. 
Moto ove kompanije je “Za bolje sutra”, što nam dokazuje da kompanija sluša svoje potrošače i
poslovne partnere, ali i druge zainteresovane strane i da na duge staze grade strategiju društveno
odgovornog poslovanja koja će imati pozitivan uticaj na celokupno okruženje u kom kompanija
deluje. 
Cilj ove kompanije je da raste, ali i da se odgovorno odnosi prema resursima i tako ne ugrožava
kako prirodu, tako i društvo. 

Misija i vizija 
 Kompanija Lidl kao svoju viziju navodi:

  “Poboljšanje života naših kupaca, prižajući kvalitetne proizvode po tržišnim vrednostima,

istovremeno osiguravajući da zadovoljstvo kupaca bude u srcu svega što radimo.”

Ova vizija ne odgovara direktno na pitanje “Šta kompanija želi da postane?”, ali nam jasno daje
do znanja koji su njihovi ciljevi i ka čemu su orijentisani. Smatramo da je ovo dobar primer
definisane vizije zato što je razumljiva, sadrži sve što je neophodno, jedinstvena je, a sa gledišta
kompanije dostižna.

Što se misije tiče, Lidl na svojoj stranici navodi sledeće iskaze:

·         “Da pruži izvanredno zadovoljstvo kupaca.”

·         “Osigurati vodeći kvalitet i vrednost na tržištu stalnim inoviranjem i optimizacijom

naših efikasnih procesa vođenih tehnologijom i ljudima.”

·         “Raditi sa poslovnim partnerima u održivim odnosima, pozitivno doprinoseći lokalnim

zajednicama.”

·         “Da postignemo dugoročni uspeh ulaganjem u regrutovanje, obuku i razvoj naših

ljudi .”

Kako bismo proverili da li je misija kompanije dobro definisana priložićemo evalucionu matricu
sa pitanjima na koje bi misija trebala da daje odgovor, označavajući kolonu “DA” ukoliko misija
odgovara na dato pitanje ili u suprotnom označavajući kolonu “NE”.

  DA NE

Ko su klijenti organizacije?   ✓

  DA NE
 Geografski, gde se organizacija takmiči?   ✓

Da li organizacija koristi savremenu tehnologiju? ✓  

Da li se firma obavezala na rast i finansijsku dobit? ✓  

Koja su osnovna verovanja, vrednosti, težnje i etički prioriteti organizacije? ✓  

Šta je konkurentska prednost organizacije?   ✓

Da li firma reaguje na društvena pitanja, pitanja zajednice i ekološka pitanja? ✓  

Da li su zaposleni dragocena imovina firme? ✓  

Iako je označeno više polja u “DA” koloni smatramo da misija ove kompanije nije najbolje
iskazana. Čak i informacije koje smo označili da su prisutne nisu jasno definisane. U ovom
slučaju misija je više definisana kroz niz ciljeva umesto da jasno opiše svrhu postojanja Lidla
kao kompanije, tako da smatramo da je ovo nešto na čemu bi definitivno trebali poraditi.

Matrica profila konkurentnosti

U ovom delu rada bavili smo se analizom konkurenata i položaja kompanije Lidl u odnosu na
iste. Došli smo do sledećih zaključaka: 
 Kompanija Lidl prednjači u sledećim faktorima a to su: reklamiranje, cenovna
konkurentnost, linija proizvoda, finansijska pozicija, ekspanzija platformi za oglašavanje
i brend. 
 Eelementi konkurentnosti na kojima bi kompanija Lidl trebala da poradi su: pretaživač i
tržišno učešće. 
Na osnovu analize, dobili smo sledeće podatke koji su prikazani u Slici 3. 
 Slika 3. Matrica profila konkurentnosti

Eksterna analiza stanja

Mogućnosti:
Porast kupovne moći stanovništva - Prema statistčkim podacima Ministarstva trgovine,
turizma i telekomunikacija Republike Srbije vrednost prosečne potrošačke korpe veći je od
vrednosti prosečne mesečne zarade, što nam govori da je teritorija Srbije pogodno područje za
poslovanje kompanije Lidl. 
Kriza izazvana COVID-om 19 - Kriza izazvana korona virusom izazvala je kod stanovištva
potrebu za uvećanom kupovinom i držanjem zaliha koje su količinski veće nego ranije. Što je
kompanija iskoristila kao mogućnost za uvećanje profita. 
Subvencije i pomoć države – Država podstiče strane investitore, te im pruža razne vrste
finansijske pomoći u vidu subvencija i poreskih olakšica. 
Razvoj infrastrukture – Poslednjih godina smo svedoci ubrzanog razvoja infrastrukture u našoj
zemlji, što dovodi do proširenja prodajne mreže kompanije Lidl. Otvara se sve više prodavnica
koje su zahvaljujući dobroj infrasturkturi dostupne većem broju kupaca. 
Slaba inovativnost konkurencije – Konkurencija u našoj zemlji nudi pretežno iste proizvode,
uslužno su veoma slični jedini drugima. Kompanija Lidl je inovativnija u smislu pužanja usluga,
zadovoljavanja potreba kupaca, kao i samog proizvodnog asortimana. Pored nedeljnih akcija,
kompanija Lidl nudi i tematske akcije (npr. “Nedelja vrtlarstva”, “Helloween nedelja”, “Nedelja
sporta i sportske opreme”…).
Dobra reputacija i ugled kod kupaca – Kontinuiran rast prodaje i uvećanje broja stalnih
kupaca, dokaz su da kompanija Lidl uživa ugled među svojim korisnicima. Kompanija Lidl
uvaža veliki ugled, kako na lokalnom, tako i na globalnom tržištu.  Ova kompanija ima preko 11
000 prodavnica i posluje u 32 zemlje, stoga je bila bliska našem stanovništu i pre samnog
otvaranja poslovnica na teriotriji Srbije. Kada je kompanija stigla u Srbiju 2019. godine, mediji
su beležili veliku posećenost i redove u prvim danima otvaranja. 
Dobar imidž - Višedecenijsko uspešno poslovanje Lidla u  svetu dovelo je do stvaranja jasnog i
prepoznatljivog imidža u društvu, što je domaćim kupcima ulilo sigurnost i poverenje za
kupovinu. 

Pretnje:
Konkurenti - Iako je Lidl razvijen brend sa izuzetno dobrim imidžom on je još uvek nov na
srpskom tržištu. Okružen je veoma jakim konkurentima koji su dugogodišnjim radom ostvarili
svoje lojalne kupce.
Stvorena slika o lošijem kvalitetu pojedinih proizvoda - Jedinstvena linija proizvoda u ponudi
po pristupačnim cenama ima i svojih loših strana. Kupci smatraju da su pojedini proizvodi iz
Lidla lošijeg kvaliteta u odnosu na dobro poznate brendove koji se mogu pronaći u drugim
marketima, pa s toga nekada pre biraju da plate više za bolji kvalitet.
Fokus na ciljnu grupu sa nižim primanjima - Strategija niskih cena kao negativnu posledicu
snosi manji profit same kompanije. Ovom strategijom Lidl je orijentisan ka kupcima sa manjom
kupovnom moći koji će manje potrošiti u marketima i samim tim obezbediti niža primanja
kompaniji.
Razvijena online kupovina kod konkurenata - Velika mana Lidla je što ne nudi kupcima
opciju online kupovine koja je posebno poželjna u vreme pandemije. Mnogi konkurenti nude ovu
mogućnost kupcima čime stiču znatnu prednost na tržištu.
Postojanje samouslužnih kasa kod konkurenata - Samouslužne kase su od velike koristi za
kupce koji su u žurbi ili imaju manji broj artikala. Ova vrsta čekiranja robe je zastupljena u
mnogim domaćim marketima, te je propust što ne postoji ista opcija i u Lidlovim marketima. 
Zakonske regulative, povećanje poreza i taksi – Česte izmene zakona i regulativa u državi,
dovode do nestabilne ekonomske atmosfere na tržištu. Budući da kompanija prodaje pretežno
proizvode iz uvoza, problem predstavljaju i carinski zakoni i regulative. Zbog smanjene brzine
usluge na granicama, roba često kasni. 
Preopterećenje kapaciteta - Zbog velikih gužvi u prodajnim objektima, Lidlovi radnici ne
mogu da obezbede redovno popunjavanje polica i rafova sa proizvodima, što može dovesti do
trenutne nestašice proizvoda.
U nastavku rada na Slici 4. dat je prikaz evaluacije eksternih faktora. 
 Slika 4. Matrica evaluacije eksternih faktora

Interna analiza stanja

Kako bi na što precizniji način odradili internu evaluaciju stanja, prvo smo izvršili finansijsku
racio analizu i odredili ključne racio pokazatelje kompanije Lidl i njegovih konkurenata. Racio
pokazatelji dati su u tabelama ispod. 

Slika 5. Finansijska racio anliza

 Slika 6. Racio pokazatelji kompanije Lidl u odnosu na konkurente

Urađena racio analiza preduzeća Lidl i konkurenata, predstavljala nam je dobru osnovu za
analizu internih fakora (snaga i slabosti) preduzeća. Na osnovu sprovedene analize zaključili smo
da su glavne snage ove kompanije širok proizvodni asortiman, dobar odnos cene i kvaliteta,
kontinualni rast prihoda i drugo…
Slabosti na kojima bi kompanija trebalo da radi su sledeće: rigorozni racio likvidnosti, obrt
imovine i zaliha. Budući da smo u jeku epidemije, ono što smo dodatno uočili kao slabosti su i
nedovoljno poštovanje epidemioloških mera naših kupaca, kao i stvaranje velikih gužvi bez
mogućnosti da se uluži dovoljan broj kupaca. 
Slikom 7. data je interna evaluacija stanja preduzeća Lidl. 
 Slika 7. Matrica evaluacije internih faktora 

SWOT analiza 
Dugoročni cilj: 
“Cilj je ponuditi potrošačima proizvode za svakodnevnu upotrebu, vrhunskog kvaliteta po
najpovoljnijoj ceni.”

                          Faktori iz Mogućnosti  Pretnje 

okruženja 
1. Porast kupovne moći
stanovništva
2. Kriza izazvana COVID-om 19
3. Subvencije i pomoć države
4. Razvoj infrastrukture
5. Slaba inovativnost
konkurencije  kod konkurenata
6. Dobra reputacija i ugled kod
kupaca
7. Dobar imidž
Interni faktori 
Snage S-M
1.Širok asortiman proizvoda
2.Odnos cene i kvaliteta
1.Konkurenti 
2.Stvorena slika o lošijem
kvalitetu pojedinih proizvoda
3.Fokus na ciljnu grupu sa
nižim primanjima
4. Razvijena online kupovina
5. Postojanje samouslužnih kasa
kod konkurenata
6. Zakonske regulative,
uvećanje poreza i taksi
7. Preopterećenje kapaciteta
S-P
3.Brzina usluge 1. Otvaranje novih 1. Otvaranje
4.Sveže namirnice prodajnih objekata (M1, samouslužnih kasa
5.Organizacija zaposlenih M6, S7,S9,S10) (M5, S3)
6.Dostupnost parking mesta za
kupce
7.Prihod
8.Opšti racio likvidnosti  2. Uvođenje drive thru
9.Obrt potraživanja usluge (M4, M5, S3, S5)
10.Dugoročni dug/kapital

Slabosti  SL-M  SL-P

1. Stvaranje gužvi u marketima
2. Nedovoljno poštovanje
epidemioloških mera 1. Lidl pijaca na 1. Dostava na kućnu
3. Rigorozni racio likvidnosti otvorenom (M2, SL1, adresu (P4, SL1, SL2)
4. Obrt imovine SL2)
5. Obrt zaliha 

Definisane strategije:
1. Otvaranje novih prodajnih objekata – Porast kupovne moći stanovništva i dobra
reputacija i ugled kod kupaca daju nam mogućnost daljeg širenja prodajne mreže. Ova
strategija spada u grupu razvoja tržišta.
2. Uvođenje drive thru usluge – Razvoj infrastrukture I slaba inovativnost naših
konkurenata dovela su do toga da razvijemo novu uslugu a to je uvođenje Drive thru
usluge. Kupci bi poručili robu preko aplikacije, a potom bi mogli da je preuzmu u
najbližoj Lidl ekspozituri. Na taj način bismo dodatno ubrzali našu uslugu. Ova strategija
spada u grupu razvoja proizvoda. 
3. Otvaranje samouslužnih kasa – Uvođenjem samouslužnih kasa dostigli bi konkurente i
time smanjili gužve na redovnim kasama. Ova strategija ubraja se u grupu povezane
diversifikacije. 
4. Lidl pijaca na otvorenom – Kriza izazvana COVID-om 19 uticala je da unapredimo naše
poslovanje i donesemo izvesne izmene u dosadašnjem radu. Budući da je stvaranje gužvi
u marketima i nedovoljno poštovanje epidemioloških mera jedan od ključnih rizika po
zdravlje stanovništva, Lidl pijaca na otvorenom smanjila bi gužvu u zatvorenom prostoru.
Ova strategija spada u strategije povezane diversifikacije. 
5. Dostava na kućnu adresu – Uvođenjem ove usluge, dostigli bismo konkurente ali bi time
i sprečili stvaranje gužvi u poslovnicama. Ova strategija spada u grupu strategija
integracije unapred. 

Vrsta strategije Hipotetički primer

Integracija unapred Uvođenje dostave na kućnu adresu

Integracija unazad Povećati učestalost snabdevanja smrznutim prehrambenim

proizvodima

Horizontalna
Otkupiti konkurentski lanac Maxi marketa
integracija

Prodor na tržište Povećati aktivnost na društvenim mrežama i sklapanje saradnje sa

domaćim influenserima

Razvoj tržišta Otvaranje novih prodajnih objekata

Razvoj proizvoda Uvođenje drive thru usluge

Povezana
Otvaranje samouslužnih kasa
diverzifikacija

Nepovezana
Otvaranje restorana u sklopu marketa
diverzifikacija

Smanjivanje Zatvaranje dva prodajna mesta u Beogradu i jednog u Novom

Sadu

Rasprodaja vlasništva Prodaja 15% akcija kompanije Lidl Srbija

 Likvidacija Zatvaranje srpskog ogranka kompanije Lidl

Implementacija strategije 
U ovom delu našeg rada bavili smo se implementacijom strategije. Prvi korak u fazi
implementacije strategije bio je razviti SPACE matricu. 

Space matrica 
SPACE matrica predstavlja instrument strategijskog menadžmenta za identifikovanje
strategijskog položaja preduzeća. Vrednost ove matrice je u tome što šire zahvata objekt analize i
to preko dve interne dimenzije (finansijska snaga i konkurentske različitosti) i dve eksterne
dimenzije (stabilnost okruženja i snaga industrije). Prvi korak u kreiranju SPACE matrice bilo je
identifikovanje upravo ovih dimenzija: 

Slika 8. Identifikovani faktori za SPACE matricu 

Nakon identifikovanih faktora, izvršili smo njihovu analizu i dodelili im ocene po stepenu važnosti. 

Slika 9. Analiza faktora SPACE matrice 

Nakon što smo to odradili bilo je neophodno da rangiramo ove faktore i to tako što smo
konkurentske različitosti i stabilnost okruženja rangirali od najboljeg do najlošijeg, dok smo
finansijske snage i snage industrije rangirali od najlošijeg prema najboljem. Nakon toga
izračunali smo prosečnu ocenu svake od ovih 4 grupa. Potom je bilo neophodno da izračunamo
koordinatne tačke za x i y osu. Koordinate za y osu dobili smo oduzimanjem proseka stabilnosti
okruženja od finansijskih snaga, dok smo koordinate za x osu dobili tako što smo oduzeli snage
industrije od konkurentskih različitosti. Nakon toga smo ove koordinate uneli u koordinatni
sistem kako bi videli kojim vrstama strategije bi se Lidl mogao služiti u budućnosti. 

Slika 9. Space matrica

 Slika 10. Podela strategija po kvadrantima

Sve strategije koje su predložene u SWOT analizi pripadaju grupi agresivnih strategija adekvatnih za
kompnaiju Lidl. Na osnovu daljih analiza, odlučili smo se za tri najadekvatnije strategije, koje ćemo
detaljinije analizirati u daljem radu. Odabrane strategije su sledeće: 
Uvođenje drive thru usluge – Kupci bi poručili robu preko aplikacije, a potom bi mogli da je preuzmu u
najbližoj Lidl ekspozituri. Na taj način bi dodatno ubrzali  uslugu. 
Lidl pijaca na otvorenom – U cilju poštovanja epidemioloških mera i socijalnog distanciranja predlažemo
uvođenje mogućnosti kupovine na otvorenom. 
Dostava na kućnu adresu – Uvođenjem ove usluge, dostigli bismo konkurente ali bi time doprineli i
poštovanju epidemioloških mera. 
 IE matrica
IFE REZULTAT

Slika 11. IE matrica

V Zadrži i održavaj:
 Prodor na tržište
 Razvoj proizvoda

Lidl se već služi strategijom prodora na tržište. Od otvaranje prve prodavnice 2018. godine do danas
otvoreno je čak 49 prodajnih mesta i taj broj konstantno i sve brže raste. Svojim dolaskom na našu
teritoriju Lidl je već bio izgrađeni brend koji je brzo stekao naklonost lokalnih potrošača, te je brzo
osvojio značajan deo tržišta.
Ono na šta se ova kompanija ponosi jeste što se u njihovom asortimanu proizvoda mogu pronaći
isključivo njihovi sopstveni brendovi koji su rezultat napora sektora za razvoj. Ovi brendovi su ono što
ističe Lidl na tržištu i omogućava jedinstveno iskustvo za potrošače nudeći im širok izbor pažljivo
kreiranih proizvoda izvrsnog kvaliteta i pristupačnih cena.
 Matrica glavne strategije

Slika 12. Matrica glavne strategije

Matrica glavne strategije nam govori da se Lidl nalazi u prvom kvadrantu gde smo prikazali sve
strategije koje ga karakterišu. Na osnovu prethodno sprovedenih analiza, zaključili smo da Lidl
karakteriše jaka konkurentska pozicija, kao i brzorastuće tržište zbog čega smo upravo i odabrali
dati kvadrant.
Prodor na tržište, kao i razvoj proizvoda su nešto što je već okarakterisalo Lidl kroz IE matricu i
smatramo da su ove dve strategije dominantne u preduzeću. Razvoj tržišta smo takođe već
identifikovali u radu isticanjem Lidlovih jakih marketinških strategija koje ga čine superiornijim
od konkurenata.
Među strategijama kompanije smo takođe uočili integraciju unazad koja se oslikava kroz Lidlov
jedinstven asortiman proizvoda koji se nabavlja od posebnih dobavljača.
U dosadašnjem poslovanju kompanije nisu uočene ostale navedene strategije.

Generisanje izvodljivih alternativnih strategija

 SPACE matrica IE matrica Matrica glavne strategije

Vertikalne integracije Intenzivne strategije Razvoj tržišta

Diversifikacija Prodor na tržište

Intenzivne Razvoj proizvoda

strategije

Integracija unapred

Integracija unazad

Horizontalna integracija

Povezana diversifikacija

Poređenjem rezultata dobijenih iz datih matrica, zaključujemo da su za Lidl najpodobnije

intenzivne strategije. Od navedenih 5 strategija u SWOT matrici, 2 strategije pripadaju grupi
intenzivnih strategija. Na osnovu datog zaključka, to bi bile sledeće dve strategije iz SWOT
matrice: 
 Otvaranje novih prodajnih objekata
 Uvođenje drive thru usluge
U narednom delu prikazaćemo QSPM matricu. 
 Akcioni plan za implementaciju alternativne strategije
ODABRANA STRATEGIJA: Uvođenje Drive Thru usluge

Koncept ove usluge osmišljen je tako da se razvije aplikacija pomoću koje bi korisnici mogli da
poruče artikle iz Lidl asortimana, nakon čega bi dobili informaciju o vremenu kada svoju
porudžbinu mogu preuzeti. Nakon poručivanja potrošač odlazi na predviđenu lokaciju gde će
preuzeti poručene artikle i platiti robu.

Nakon što potrošač stigne na mesto preuzimanja, neophodno je da na ulazu u Drive Thru stanicu
skenira svoj QR code kako bi ga sistem prepoznao i obavestio zaposlene da je kupac stigao.
Nakon toga kupac se odvozi do šaltera za preuzimanje robe, gde preuzima robu i nastavlja dalje
do pulta za plaćanje gde preuzetu robu može platiti gotovinom ili karticom.

Drive Thru stanice nalaziće se u sklopu samih maloprodajnih objekata, što će zahevati određena
prilagođavanja u infrastrukturi. Implementacijom ove strategije smanjile bi se gužve u
marketima i održala preporučena socijalna distanca.

Uspostavljanje godišnjeg cilja

Primenom nove strategije koja podrazumeva uvođenje drive trhu usluge, razvili smo dva
godišnja cilja čije se realizacija očekuje u prvoj godini poslovanja, to su sledeći ciljevi:

1.  Rast profita za 20% - Očekuje se da će, primenom nove strategije poslovanja, Lidl u prvoj
godini povećati svoj ukupan prihod za 20%. Uvođenjem drive thru usluge, smanjiće se vreme
čekanja u redu, te će se sama brzina usluge povećati, što će imati uticaja na povećanje broja
lojaliti kupaca.

2.  Razvoj platforme za online poručivanje – Cilj je da u prvoj godini poslovanja, platforma za
online poručivanje dostigne 1 milion korisnika.

Politika preduzeća

Politika preduzeća Očekivanja

Drive trhu usluga biće dostupna 24/7. Ova politika može direktno uticati na povećanje
prihoda.

Registracija na platformu za online Besplatna registracija na platformu za poručivanje

poručivanje je besplatna. privući će veći broj korisnika drive thru usluge.
 Nije moguće poručivanje dodatnih Sprečava se vreme čekanja u redu i eventualne
artikala po dolasku na pick up stanicu. greške u pakovanju narudžbina.

Lista dostupnih artikala za poručivanje za Veći stepen lojalnosti korisnika jer su sigurni da će
svaki objekat se automatski ažurira. dobiti ono što poruče.

Alokacija resursa

Kako bi se planirana strategija implementirala biće neophodno pribavljanje sledećih resursa:

· Finansijski resursi – Kako bi se ova stategija implementirala, biće neophodno pribavljanje

       
finansijskih sredstava radi razvoja platforme za poručivanje ali i obezbeđivanje neophodne
infrastrukture.

·         Ljudski resursi – Ova strategija podrazumeva angažovanje dodatne radne snage koja će pakovati
primljene porudžbine, izdavati robu i vršiti naplatu porudžbina. Dodatna radna snaga će biti
neophodna i radi uvođenja treće smene s obzirom da će drive thru usluga biti dostupna 24h.

· Tehnološki resursi – Za potrebe uvođenja drive thru usluge biće neophodna instalacija
       
mikrofona, zvučnika i monitora, kao i razvoj platforme za poručivanje

Promena strukture organizacije

Uvođenjem drive thru usluge u Lidl, sama organizaciona struktura se ne menja mnogo. Nova
usluga neće u mnogome uticati na dosadašnji rad maloprodajnih objekata. Izvesne izmene
postojaće u broju radnika – doći će do povećanja broja zaposlenih. Novi zaposleni radiće na
pozicijama pakovanja porudžbina, izdavanju i naplaćivanju. Pored toga, biće neopohodno i
angažovanje većeg broja dobavljača i zaposlenih u logistici, jer će postojati potreba za
učestalijim poručivanjem robe.

Upravljanje proizvodnjom

Uvođenje drive thru usluge zahteva određeno ulaganje u tehnologiju. Kako bi se obezbedilo
pružanje ovo usluge neophodno je prvo razviti platformu za online poručivanje, nakon čega će se
pristupiti obezbeđivanju neophodne infrastrukture – uređivanje drive thru prilaza, ugradnja dva
šaltera (prvi za preuzimanje porudžbine, drugi za naplaćivanje). Pored toga biće neophodna i
nabavka opreme za pružanje drive thru usluge, predviđa se ugradnja monitora, mikrofona,
zvučnika i pametnih tabli.

Obuka zaposlenih

Kako bi se implementirala nova strategija biće neophodna obuka zaposlenih zavisno od njihovih
pozicija, obuka će se sastojati iz sledećih segmenata:
1.  Obuka za samu aplikaciju – Zaposleni na poziciji prijema porudžbine biće u obavezi da se
upoznaju sa interfejsom platforme za online poručivanje. Naučiće kako da se uloguju na svoj
nalog kao prodavac, kako da restartuju aplikaciju, zaprime porudžbinu, pogledaju detalje
porudžbine i eventualne napomene, kao i da korsinika obaveste o vremenu čekanja.

2.  Obuka pakovanja porudžbina – Zaposleni na poziciji pakovanja proći će obuku pakovanja
artikala, biće upoznati sa procedurom pakovanja artikala različite vrste, kao i različitim
ambalažama za pakovanje. Na ovaj način se želi uticati na bezbedost isporuke i daljeg transporta
robe.

3.  Obuka za izdavanje – Zaposleni na poziciji izdavanja robe upoznaće se sa procedurom izdavanja
kako bi se roba isporučila u što svežijem i adekvatnijem stanju.

Segmentacija tržišta

U prvoj godini pružanja ove usluge, fokus će biti na tržištu Republike Srbije. Ova usluga biće
dostupna na nekoliko lokacija u sledećim  gradovima: Beograd (na 4 lokacije), Novi Sad (2
lokacije), Sombor (1 lokacija), Niš (2 lokacije), Kragujevac (1 lokacija), Kraljevo (1 lokacija),
Čačak (1 lokacija) i Jagodina (1 lokacija). Prva godina biće eksperimentalna godina u kojoj se
želi videti reakcija tržišta na novu uslugu. Ukoliko ta reakcija bude pozitivna i ukoliko se ukupan
prihod na datim lokacijama poveća za 20%, naredne godine se predviđa uvođenje ove usluge i u
drugim maloprodajnim objektima pomenutih gradova. Ukoliko se u naredne tri godine nastavi
pozitivan trend rasta prihoda zahvaljujući ovoj usluzi, predviđa se uvođenje drive thru usluge i u
drugim objektima širom Evrope.

Marketing plan

1.  Društvene mreže

Poslednjih godina najsnažnije marketing oružje svih kompanija koje se ozbiljnije bave
plasiranjem proizvoda jesu upravo društvene mreže zbog čega će se najveća pažnja posvetiti
upravo njima. Uvođenje drive thru usluge u uslužni sistem kompanije Lidl biće propraćeno na
svim dostupnim društvenim mrežama (Instagram, Facebook, Twitter, Linkedin, Tik Tok).

Pratioci na Instagramu biće obavešteni mesec dana pre otvaranja drive thru stanica putem
postova. Postovi će sadržati informacije o gradovima u kojima će biti dostupne drive thru usluge
kao i o tačnim lokacijama u gradu na kojima će biti postavljene drive thru stanice.

Pored toga, pratiocima će biti prikazani i tutorijali koji će im olakšati sam proces registracije na
platformu za online poručivanje.

 
2.      Influenseri

Kako bi marketing kampanja na društvenim mrežama bila što uspešnija biće neophodno
angažovanje influensera – uticajnih ličnosti na društvenim mrežama čiji profili broje na stotine
hiljada pratilaca. Influenseri će svojim postovima obavestiti pratioce da kompanija Lidl uskoro
počinje sa pružanjem nove – drive thru usluge. Vođeni pozitivnim iskustvom na prethodnim
projektima, Lidl će nastaviti saradnju sa influenserima, te će za potrebe ove marketing kampanje
angažovati sledeće influensere: Dunju Jovanić (imfashionbabe), Milana Maglova i  Enu Lunu.

3.      Bilbordi

U okviru ove marketing kampanje predviđa se i postavljanje bilborda na najprometnijim

lokacijama u gradovima u kojima će biti dostupne drive thru usluge kao i ispred svakog Lidl
maloprodajnog objekta. Bilbordi će biti postavljeni dve nedelje pred otvaranje drive thru stanica,
kako bi se obavestio što veći broj ljudi.

4.      EPP reklame

Televizijske reklame su oduvek bile deo marketing kampanje kompanije Lidl stoga ćemo
nastaviti sa ovim trendom. Tri nedelje pred otvaranje drive thru stanica, počeće se sa
emitovanjem televizijskih reklama u kojima će se kupci obavestiti o novoj usluzi i načinu njenog
funkcionisanja. Biće prikazan spisak lokacija na kojima će ove usluge biti dostupne, kao i kratki
tutorijali kojima će se kupcima pojasniti sam proces registracije na platformu za online
poručivanje.

Prikupljanje kapitala za implementaciju stategije

Kompanija Lidl će implementaciju ove strategije finansirati delom iz sopstvenih sredstava, a

delom putem kredita. Marketing kampanja kao i prilagođavanje infrastrukture objekta biće
finansirani iz sredstava kompanije. Kada je reč o nabavci opreme (mikrofona, zvučnika i
monitora) biće neophodno korišćenje kredita sa rokom otplate od 2 godine.

Angažovanje funkcije za istraživanje i razvoj

Zadovoljstvo kupaca implementiranom uslugom ispitivaće se kroz online upitnike koji će

korisnicima biti dostupni na njihovom profilu na platfomi za online poručivanje, a nakon što
preuzmu poručene artikle. Pored toga, korisnicima će biti dostupan i dvadesetčetvoročasovni
korisnički servis koji će im biti na raspolaganju za sva dodatna pitanja ili rešavanje eventualnih
problema koji nastanu prilikom poručivanja.
Upravljanje informacionim sistemom

Funkcijom istraživanja i razvoja baviće se IT stručnjaci zaposleni u kompaniji, čiji je zadatak

održavanje informacione mreže u okviru kompanije. Pored toga, baviće se i održavanjem drive
thru informacionog sistema.

Kako bi se omogućilo realizovanje drive thru usluge, biće neophodno da kompanija Lidl instalira
licencirani Drive-Thru POS softver Simphony. Zahvaljujući ovom softveru, kompanija će moći
da prima porudžbine i komunicira sa korisnicima.

Sistem upravljanja konfiktom

Kako bi se izbegli konflikti u timu, neophodno je uspostavljanje jasnih procedura i zaduženja,

kao i linije komunikacije. Za interne probleme u okviru maloprodajnog objekta, zaposleni se
obraća menadžeru MPO, ukoliko menadžer MPO ne nađe rešenje, zaposleni je dužan da se obrati
regionalnom menadžeru, a potom i ljudskim reusrsima. Za probleme sa dobavljačima menadžer
MPO kontaktira logistički centar.

Kako bi se negovali dobri međuljudski odnosi i sprečili konflikti, kompanija organizuje team
building događaje, zanimljive radionice, druženja i sporske aktivnosti u okviru kojih se neguje
timski duh. Pored toga se krajem godine organizuje i proslava Nove godine na nivou cele
organizacije, gde zaposleni imaju priliku da upoznaju svoje kolege iz različitih delova Srbije. 

Ocena i kontrola strategije

Interni i eksterni faktori koji utiču na kompaniju Lidl se nisu drastično menjali u odnosu na period izrade
IFE i EFE matrice te nema potrebe da vršimo njihovu komparaciju sa trenutnom situacijom.

Jedina razlika koju bismo želeli da istaknemo jeste situacija sa virusom Covid-19, odnosno činjenica da
usled vakcinacije populacije mere za održavanje distance popuštaju. Ova situacija poprilično varira tokom
vremena, tako da je usmerenost ka ovom faktoru i spremnost za poštovanje mera i dalje veoma bitna kod
poslovanja preduzeća.

Strategija uvođenja drive thru usluge osim što doprinosi poštovanju mera za distanciranje, takođe i
omogućava brže pružanje usluge u Lidlovim marketima što doprinosi povećanju prometa i broja lojalnih
mušterija. Iz navedenih razloga smatramo da je data strategija i dalje primamljiva za kompaniju i
ostajemo pri implementaciji iste.

Drive thru usluga će omogućiti drastično jačanje konkurentnosti kompanije s obzirom da predstavlja
inovaciju kako na srpskom, tako i na tržištu okolnih zemalja. Uspeh ovog projekta pomoći će kompaniji
da stvori zaštitni znak stvarajući jedinstveno iskustvo svojim potrošačima.
 Merenje učinka preduzeća
Važna aktivnost ocene strategije je merenje učinka organizacije. Preduzeće treba da prati učinak na
mesečnom, kvartalnom ili polugodišnjem nivou. Na osnovu dobijenih rezultata vrše se brojne analize I
poređenja sa očekivanim rezultatima I shodno dobijenim rezultatima se donose odluke o korektivnim
merama koje se trebaju izvršiti.

U nastavku se nalazi tabela koja prikazuje pokazatelje uspeha koja je bazirana na  finansijskim
pokazateljima .

Faktor Stvarni Očekivani rezultat Razlika Potrebne akcije

rezultat
(SR-OR)

Ukupni prihod 13.764.240 11.470.200 2.294.040  

Prihod od prodaje robe 13.579.225 11.316.021 2.263.204  

Ostali prihodi 268.296 223.580 44.176  

Ukupan poslovni dobitak 6.112.755 5.093.963 1.018.792  

   

Neto dobitak 5.230.168 4.358.474 871.694  

Dobitak pre oporezivanja 6.585.711 5.488.093 1.097.618  

 
 

Strategiju koju smo u prethodnom delu teksta izabrali za najpoželjniju, se pokazala kao uspešna I
najprihvatljivija kako od strane kupaca, tako I od strane same kompanije. Strategija uvođenja Drive Thru
mogućnosti  za potrošače je postigla rast od 20%  prema finansijskim pokazateljima prikazanim u tabeli.
Zahvaljujući rezultatima koji su bolji od očekivanih, nije potrebno vršiti nikakve dodatne akcije za
unapređenje postojeće strategije.

Prema rezultatima finansijskih pokazatelja, možemo da vidimo da su ukupni prihodi sa očekivanih 11.5
miliona, porasli I ostvarili 13.8 miliona. Najveći doprinos je ostvaren prodajom robe čiji prihod iznosi
13.5 miliona I veći je za 20% u odnosu na očekivane rezultate. Primena strategije se odrazila I na ukupan
poslovni dobitak, koji je sa očekivanih 5.1 miliona dostigao 6.1 milion. Neto dobitak je porastao za 872
hiljade u odnosu na očekivane rezultate.

Na osnovu analize stvarnih rezultata sa očekivanim rezultatima možemo da zaključimo da uvođenjem

predložene strategije za kompaniju Lidl bi bilo od velikog značaja. Uz stalno prisutan eksponencijalni rast
tržišta ovakav vid usluge bi doprineo još bržem napretku.