‫اﻟﺘﻌﻠﻴــم اﻟﻌـﺎﻟﻲ واﻟﺒﺤـث اﻟﻌـﻠﻤــﻲ‬ ‫ﺠﺎﻤﻌــــــﺔ ‪ 20‬أوت ‪1955‬و–زارة‬

‫ﺴﻛﻴﻛــــدة‬
‫ﻛﻠﻴـﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ واﻟﺘﺠﺎرﻴﺔ وﻋﻠوم اﻟﺘﺴﻴﻴر‬

‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ‪ 20‬ﺃﻭﺕ ‪ - 1955‬ﺳﻜﻴﻜﺪﺓ‬ ‫ﻗﺴم ﻋﻠوم اﻟﺘﺴﻴﻴــــــر‬

‫اﻟﻤوﻀوع‪:‬‬

‫دور إدارة اﻟﻤﻌرﻓــــــﺔ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴـــــــﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴـــــــﺔ‬

‫‪-‬دراﺴﺔ ﻤﻴداﻨﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻤﻴﻨﺎﺌﻴﺔ ﻟﺴﻛﻴﻛدة‪-‬‬

‫ﻤذﻛرة ﺘﺨرج ﻤﻘدﻤﺔ ﻀﻤن ﻤﺘطﻠﺒﺎت اﻟﺤﺼوﻝ ﻋﻠﻰ ﺸﻬﺎدة ﻤﺎﺴﺘر أﻛﺎدﻴﻤﻲ‬
‫ﺘﺨﺼص إدارة أﻋﻤﺎﻝ‬

‫إﺸراف اﻷﺴﺘﺎذة‪:‬‬ ‫ﻟﻠطﺎﻟﺒــــــــــــﺔ‪:‬‬

‫ﺴﻬﺎم ﺒوﺼﺒـــــﻊ‬ ‫ﺴوﺴن اﻟﻌﻤدة‬

‫أﻤﺎم أﻋﻀﺎء ﻟﺠﻨﺔ اﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ‬

‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ‪ 20‬أوت ‪-1955‬ﺴﻛﻴﻛدة‬ ‫رﺌﻴﺴﺎ‬ ‫أﺴﺘﺎذة ﻤﺤﺎﻀرة ﻗﺴم )أ(‬ ‫‪ -1‬د‪ /‬أﻤﺎﻝ ﻴوب‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ‪ 20‬أوت ‪-1955‬ﺴﻛﻴﻛدة‬ ‫ﻤﻘر ار‬ ‫أﺴﺘﺎذة ﻤﺴﺎﻋدة ﻗﺴم )أ(‬ ‫‪ -2‬أ ‪ /‬ﺴﻬﺎم ﺒوﺼﺒﻊ‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ‪ 20‬أوت ‪-1955‬ﺴﻛﻴﻛدة‬ ‫ﻤﻨﺎﻗﺸﺎ‬ ‫أﺴﺘﺎذة ﻤﺴﺎﻋدة ﻗﺴم )أ(‬ ‫‪ -3‬أ ‪ /‬ﺤﻨﺎن ﺒراك‬

‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ‪2017 / 2016‬‬

 ‫اﻟﻤﻠﺨص‬ ‫‪U‬‬

‫إن اﻟﺘﻐﻴرات اﻟﺴرﻴﻌﺔ اﻟﺘﻲ ﻴﺸﻬدﻫﺎ اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻫﻲ اﻟداﻓﻊ اﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻟﺘﺒﻨﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺎت ﻹدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻤن‬
‫أﺠﻝ اﻟﺘﻛﻴف ﻤﻊ ﻫذﻩ اﻟظروف وﺘﺤﺴﻴن ﻤوﻗﻌﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﻀﻤﺎر اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‪ ،‬وﺒﺎﻋﺘﺒﺎر أﻫم ﺠزء ﻤن اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻴﺘﻀﻤﻨﻪ‬
‫اﻟﻤورد اﻟﺒﺸري ﻫدﻓت اﻟدراﺴﺔ إﻟﻰ اﻟﺘﻌرف ﻋﻠﻰ دور إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫اﻟﻤﻴﻨﺎﺌﻴﺔ ﻟﺴﻛﻴﻛدة‪.‬‬
‫وﻨظ ار ﻷﻫﻤﻴﺔ اﻟﻤوﻀوع ﻓﻘد ﺘم ﺘﻨﺎوﻟﻪ ﻀﻤن إطﺎر ﺸﻤوﻟﻲ اﻋﺘﻤد دراﺴﺔ ﻨظرﻴﺔ وﻤﻴداﻨﻴﺔ‪ ،‬وﻟﺘﺤﻘﻴق ﻫدف اﻟدراﺴﺔ‬
‫ﺘم ﺘﺼﻤﻴم اﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺸﻤﻠت )‪ (59‬ﻋﺒﺎرة ﻟﺠﻤﻊ اﻟﺒﻴﺎﻨﺎت اﻷوﻟﻴﺔ ﻋن ﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ اﻟﻤﻛوﻨﺔ ﻤن )‪ (51‬ﻤﻔردة‪ ،‬وﺠرى‬
‫وﺼف وﺘﺤﻠﻴﻝ اﻟﺒﻴﺎﻨﺎت واﺨﺘﺒﺎر اﻟﻔرﻀﻴﺎت ﺒﺎﺴﺘﺨدام ﺒرﻨﺎﻤﺞ )‪ ،(SPSS‬وذﻟك ﺒﺎﺴﺘﺨدام اﻷﺴﺎﻟﻴب اﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﻤﻨﻬﺎ اﻟﻤﺘوﺴط اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ وﻤﻌﺎﻤﻝ اﻻرﺘﺒﺎط ﺒﻴرﺴون وﻗد ﺘوﺼﻠت اﻟدراﺴﺔ إﻟﻰ ﻋدد ﻤن اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ أﺒرزﻫﺎ‪:‬‬
‫‪ (1‬وﺠود ﺘﺸﺨﻴص وﺘوﻟﻴد وﺘﺨزﻴن وﺘوﻟﻴد وﺘطﺒﻴق ﻟﻠﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻤﻴﻨﺎﺌﻴﺔ ﻟﺴﻛﻴﻛدة؛‬
‫‪ (2‬وﺠود ﻋﻼﻗﺔ ارﺘﺒﺎط ذات دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨوﻴﺔ ﺒﻴن ﻛﻝ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤن ﻋﻤﻠﻴﺎت إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ )ﺘﺸﺨﻴص اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﺘوﻟﻴد‬
‫اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﺘﺨزﻴن اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﺘوزﻴﻊ اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﺘطﺒﻴق اﻟﻤﻌرﻓﺔ( وﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻤﻴﻨﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﻟﺴﻛﻴﻛدة؛‬
‫‪ (3‬وﺠود ﻋﻼﻗﺔ ارﺘﺒﺎط ذات دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨوﻴﺔ ﺒﻴن إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻤﻴﻨﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﻟﺴﻛﻴﻛدة‪.‬‬

‫اﻟﻛﻠﻤﺎت اﻟﻤﻔﺘﺎﺤﻴﺔ‪ :‬اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬اﻟﻛﻔﺎءات‪ ،‬ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻤﻴﻨﺎﺌﻴﺔ ﻟﺴﻛﻴﻛدة‪.‬‬
Résumé

l’évolution rapide de l’économie mondiale a conduit les entreprises économiques à

adopter la gestion des connaissances afin de s’adapter à ces changements et s’assurer
une place dans le cadre de la concurrence.
Comme la ressource humaine constitue le principal élément de la connaissance,
cette étude a donc eu pour objectif d’identifier le rôle de la gestion des connaissances
dans le développement des compétences à l’entreprise portuaire de Skikda.
Vu son importances, on a abordé le sujet de façon globale, et qui consiste une étude
théorique et une étude pratique font sur terrain, En effet on a adressé un questionnaire
composé de (59) expressions afin de collecter les données préliminaires sur
l'échantillon d'étude, qui est composée de (51) unités, À la lumière de ce qu’on a dit ;
la collecte, l'analyse des données et le test des hypothèses, sont exécutées par
L’utilisation de programme (SPSS) ainsi que des méthodes statistiques connues,
telles que la moyenne, la corrélation de Pearson et la régression linéaire simple
.Après un processus d'analyse des données et l’étude des hypothèses on a trouvé un
certain nombre de résultats:
1) Existence d’un diagnostic, une création, un stockage, une distribution et une
application de la connaissance dans l’entreprise portuaire de Skikda ;
2) Existence d’une relation significative entre chaque opération de la gestion des
connaissances (le diagnostic, la création, le stockage, la distribution et
l’application de la connaissance) et le développement des compétences dans
l’entreprise portuaire de Skikda;
3) Existence d’une relation significative entre la gestion des connaissances et le
développement des compétences dans l’entreprise portuaire de Skikda.

Mots clés: la connaissance, la gestion des connaissances, les compétences, le

développement des compétences, l’entreprise portuaire de Skikda.
 ‫ﺃﻫﺩﻱ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﺍﻟﻣﺗﻭﺍﺿﻊ‬
‫ﺇﻟﻰ ﻣﻥ ﺟﻧﺗﻲ ﺗﺣﺕ ﺃﻗﺩﺍﻣﻬﺎ‬
‫ﺇﻟﻰ ﻗﺭﺗﺎ ﻋﻳﻧﻲ ﺳﻧﺩﺱ ﻭﻧﺩﻯ‬
‫ﺇﻟﻰ ﻣﻥ ﻫﻭ ﺳﻧﺩﻱ ﻓﻲ ﻣﺷﻭﺍﺭﻱ‬

‫ﺳﻭﺳﻥ‬
 ‫"وﻤﺎ ﺘوﻓــﻴﻘﻲ إﻻ ﺒﺎﷲ"‬

‫ﻻ ﻴﺴﻌﻨﻲ ﻓﻲ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﻫذا اﻟﺒﺤث إﻻ أن أﺘﻘدم ﺒﺨﺎﻟص اﻤﺘﻨﺎﻨﻲ واﺤﺘراﻤﻲ‬

‫اﻟﻌﻤﻴق وﺸﻛري اﻟﺠزﻴﻝ ﻷﺴﺘﺎذﺘﻲ اﻟﻤﺸرﻓﺔ‬

‫اﻷﺴﺘﺎذة ﺴﻬﺎم ﺒوﺼﺒﻊ‬

‫ﻋﻠﻰ رﻋﺎﻴﺘﻬﺎ ﻟﻬذا اﻟﺒﺤث ﻤن أوﻟﻪ إﻟﻰ آﺨرﻩ و ﺼﺒرﻫﺎ ﻤﻌﻲ‪ ،‬وﺘوﺠﻴﻬﺎﺘﻬﺎ‬
‫اﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ اﻟﻘﻴﻤﺔ‪ ،‬ﻓﻛﺎﻨت ﺒﺘﺸﺠﻴﻌﺎﺘﻬﺎ وﺤرﺼﻬﺎ ﺨﻴر ﻤﻌﻴن ﻟﻲ ﻋﻠﻰ إﺘﻤﺎم‬
‫ﻫذﻩ اﻟﻤذﻛرة ‪.‬‬

‫" ﻓﺠزاﻫﺎ اﷲ ﺨﻴر اﻟﺠزاء "‬

‫وأﺘﻘدم ﺒﺄﺨﻠـص ﻤﻌﺎﻨـﻲ اﻟﺘﻘدﻴـر واﻻﺤﺘرام ﻟﻬﻴﺌﺔ اﻟﺘدرﻴس وﻋﻠﻰ رأﺴﻬم‬

‫اﻷﺴﺘﺎذ اﻟﻴﺎس ﺒوﺠﻌﺎدة‪.‬‬

‫ﻛﻤﺎ أﺘﻘدم ﺒﺨﺎﻟص اﻟﺸﻛر إﻟﻰ ﻤوظﻔﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻤﻴﻨﺎﺌﻴﺔ ﻟﺴﻛﻴﻛدة ﻟﺤﺴن‬
‫اﺴﺘﻘﺒﺎﻟﻬم وﺘﻌﺎوﻨﻬم‪.‬‬
 ‫ﻓﻬــــــﺭﺱ ﺍﻟﻣﺣﺗﻭﻳﺎﺕ‬

‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫اﻟﻤوﻀوع‬
‫اﻟﻤﻠﺨص‬
‫اﻹﻫداء‬
‫ﺸﻛر وﺘﻘدﻴر‬
‫‪Ι‬‬ ‫ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻟﺠداوﻝ‬
‫‪ΙΙ‬‬ ‫ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻷﺸﻛﺎﻝ واﻟﺒﻴﺎﻨﺎت‬
‫‪ΙΙΙ‬‬ ‫ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻟﻤﻼﺤق‬
‫أ‪-‬ي‬ ‫ﻤﻘدﻤﺔ ﻋﺎﻤﺔ‬
‫‪02‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻝ اﻷوﻝ‪ :‬اﻹطﺎر اﻟﻨظري ﻹدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬
‫‪02‬‬ ‫ﺘﻤﻬﻴد‬
‫‪03‬‬ ‫اﻟﻤﺒﺤث اﻷوﻝ‪ :‬ﻤدﺨﻝ ﻤﻔﺎﻫﻴﻤﻲ ﺤوﻝ اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬
‫‪03‬‬ ‫اﻟﻤطﻠب اﻷوﻝ‪ :‬ﻤﻔﻬوم اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬
‫‪05‬‬ ‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺨﺼﺎﺌص اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬
‫‪06‬‬ ‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻟث‪ :‬ﺘﺼﻨﻴف اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬
‫‪09‬‬ ‫اﻟﻤطﻠب اﻟراﺒﻊ‪ :‬ﻫرﻤﻴﺔ اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬
‫‪11‬‬ ‫اﻟﻤﺒﺤث اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻤدﺨﻝ إﻟﻰ إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬
‫‪11‬‬ ‫اﻟﻤطﻠب اﻷوﻝ‪ :‬ﻤﻔﻬوم إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬
‫‪14‬‬ ‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻤداﺨﻝ إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬
‫‪15‬‬ ‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻟث‪ :‬ﻨﻤﺎذج إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬
‫‪20‬‬ ‫اﻟﻤطﻠب اﻟراﺒﻊ‪ :‬ﻋﻨﺎﺼر إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬
‫‪23‬‬ ‫اﻟﻤﺒﺤث اﻟﺜﺎﻟث‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺎت إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ واﻟﻨظم اﻟداﻋﻤﺔ ﻟﻬﺎ‬
‫‪23‬‬ ‫اﻟﻤطﻠب اﻷوﻝ‪ :‬ﺘﺸﺨﻴص اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬
‫‪24‬‬ ‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺘوﻟﻴد اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬
‫‪27‬‬ ‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻟث‪ :‬ﺘﺨزﻴن اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬
‫‪29‬‬ ‫اﻟﻤطﻠب اﻟراﺒﻊ‪ :‬ﺘوزﻴﻊ اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬
‫‪30‬‬ ‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺨﺎﻤس‪ :‬ﺘطﺒﻴق اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬
‫‪33‬‬ ‫ﺨﻼﺼﺔ‬
‫‪35‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻝ اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ‬
‫‪35‬‬ ‫ﺘﻤﻬﻴد‬
‫‪36‬‬ ‫اﻟﻤﺒﺤث اﻷوﻝ‪ :‬ﻤدﺨﻝ إﻟﻰ ﺘﺴﻴﻴر اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ‬
‫‪36‬‬ ‫اﻟﻤطﻠب اﻷوﻝ‪ :‬ﻤﻔﻬوم اﻟﻛﻔﺎءات‬
‫‪39‬‬ ‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬أﺒﻌﺎد اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ وأﻨواﻋﻬﺎ‬
‫‪44‬‬ ‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻟث‪ :‬إدارة اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ‬
‫‪48‬‬ ‫اﻟﻤطﻠب اﻟراﺒﻊ‪ :‬اﻟﻤﺠﺎﻻت اﻟﻛﺒرى ﻹدارة اﻟﻛﻔﺎءات‬
‫‪51‬‬ ‫اﻟﻤﺒﺤث اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬آﻟﻴﺎت ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ‬
‫‪51‬‬ ‫اﻟﻤطﻠب اﻷوﻝ‪ :‬ﻤدﺨﻝ إﻟﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ‬
‫‪53‬‬ ‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬اﻟﺘﻌﻠم اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻛﺂﻟﻴﺔ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ‬
‫‪58‬‬ ‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻟث‪ :‬اﻟﺘدرﻴب ﻋﻠﻰ أﺴﺎس اﻟﻛﻔﺎءات‬
‫‪66‬‬ ‫اﻟﻤطﻠب اﻟراﺒﻊ‪ :‬اﻟﺘﺤﻔﻴز‬
‫‪68‬‬ ‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺨﺎﻤس‪ :‬اﻻﺘﺼﺎﻝ‬
‫‪73‬‬ ‫اﻟﻤﺒﺤث اﻟﺜﺎﻟث‪ :‬ﻋﻼﻗﺔ إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﺒﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ‬
‫‪73‬‬ ‫اﻟﻤطﻠب اﻷوﻝ‪ :‬ﻋﻼﻗﺔ إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﺒﺈدارة اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ‬
‫‪75‬‬ ‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺘﺸﺨﻴص اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﺘوﻟﻴدﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ‬
‫‪77‬‬ ‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻟث‪ :‬ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺘﺨزﻴن اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﻨﺸرﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ‬
‫‪79‬‬ ‫اﻟﻤطﻠب اﻟراﺒﻊ‪ :‬ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺘطﺒﻴق اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ‬
‫‪81‬‬ ‫ﺨﻼﺼﺔ‬
‫‪83‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻝ اﻟﺜﺎﻟث‪ :‬دراﺴﺔ ﻤﻴداﻨﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻤﻴﻨﺎﺌﻴﺔ ﻟﺴﻛﻴﻛدة‬
‫‪83‬‬ ‫ﺘﻤﻬﻴد‬
‫‪84‬‬ ‫اﻟﻤﺒﺤث اﻷوﻝ‪ :‬ﻟﻤﺤﺔ ﻋن اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻤﻴﻨﺎﺌﻴﺔ ﻟﺴﻛﻴﻛدة‬
‫‪84‬‬ ‫اﻟﻤطﻠب اﻷوﻝ‪ :‬اﻟﺘﻌرﻴف ﺒﺎﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﺤﻝ اﻟدراﺴﺔ‬
‫‪86‬‬ ‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬اﻟﺠﺎﻨب اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻤﻴﻨﺎﺌﻴﺔ ﻟﺴﻛﻴﻛدة‬
‫‪89‬‬ ‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻟث‪ :‬اﻟﺠﺎﻨب اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻟﻤدﻴرﻴﺔ اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ‬
‫‪94‬‬ ‫اﻟﻤﺒﺤث اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬اﻹﺠراءات اﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﻠدراﺴﺔ اﻟﻤﻴداﻨﻴﺔ‬
‫‪94‬‬ ‫اﻟﻤطﻠب اﻷوﻝ‪ :‬ﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟدراﺴﺔ وأدوات ﺠﻤﻊ اﻟﺒﻴﺎﻨﺎت‬
‫‪95‬‬ ‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺘطوﻴر أداة اﻟدراﺴﺔ‬
‫‪99‬‬ ‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻟث‪ :‬اﻷﺴﺎﻟﻴب واﻟﻤﻘﺎﻴﻴس اﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫اﻟﻤﺒﺤث اﻟﺜﺎﻟث‪ :‬دراﺴﺔ وﺘﺤﻠﻴﻝ ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫اﻟﻤطﻠب اﻷوﻝ‪ :‬وﺼف ﺨﺼﺎﺌص ﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ‬
‫‪104‬‬ ‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬وﺼف اﺴﺘﺠﺎﺒﺎت اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤوﻝ ﻤﺘﻐﻴرات اﻟدراﺴﺔ‬
‫‪115‬‬ ‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻟث‪ :‬اﺨﺘﺒﺎر ﻓرﻀﻴﺎت اﻟدراﺴﺔ‬
‫‪118‬‬ ‫ﺨﻼﺼﺔ‬
‫‪119‬‬ ‫اﻟﺨﺎﺘﻤﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ‬
‫‪122‬‬ ‫ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻟﻤراﺠﻊ‬
‫ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻟﻤﻼﺤق‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺍﻟﺠﺪﺍﻭﻝ ﻭﺍﻷﺷﻜﺎﻝ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﻴﺔ‬

‫أوﻻ‪ :‬ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻟﺠداوﻝ‬

‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫اﻟـﻌـﻨــوان‬ ‫اﻟرﻗم‬

‫‪08‬‬ ‫أﻨواع اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬ ‫‪1-1‬‬

‫‪40‬‬ ‫أﺒﻌﺎد اﻟﻛﻔﺎءة‬ ‫‪1-2‬‬

‫‪42‬‬ ‫ﺘﻤﺜﻴﻝ اﻟﻛﻔﺎءة اﻟﻔردﻴﺔ‬ ‫‪2-2‬‬

‫‪96‬‬ ‫ﺘداوﻝ اﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‬ ‫‪1-3‬‬

‫‪97‬‬ ‫ﺘوزﻴﻊ درﺠﺎت اﻟﻌﺒﺎرات وﻓق ﻤﻘﻴﺎس ﻟﻴﻛرت اﻟﺨﻤﺎﺴﻲ‬ ‫‪2-3‬‬

‫‪98‬‬ ‫ﻗﻴﺎس ﺼدق اﻻﺘﺴﺎق اﻟداﺨﻠﻲ ﻟﻤﺘﻐﻴرات اﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‬ ‫‪3-3‬‬

‫‪98‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤﻝ اﻟﺜﺒﺎت )اﻟﻔﺎ ﻛروﻨﺒﺎخ(‬ ‫‪4-3‬‬

‫‪100‬‬ ‫ﺘوزﻴﻊ أﻓراد ﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ ﺤﺴب ﻤﺘﻐﻴر اﻟﺴن‬ ‫‪5-3‬‬

‫‪101‬‬ ‫ﺘوزﻴﻊ أﻓراد ﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ ﺤﺴب ﻤﺘﻐﻴر اﻟﻤؤﻫﻝ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬ ‫‪6-3‬‬

‫‪102‬‬ ‫ﺘوزﻴﻊ أﻓراد ﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ ﺤﺴب ﻤﺘﻐﻴر اﻟﻤرﻛز اﻟوظﻴﻔﻲ‬ ‫‪7-3‬‬

‫‪103‬‬ ‫ﺘوزﻴﻊ أﻓراد ﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ ﺤﺴب ﻤﺘﻐﻴر اﻷﻗدﻤﻴﺔ‬ ‫‪8-3‬‬

‫‪105‬‬ ‫وﺼف ﻋﻨﺎﺼر ﻤﺘﻐﻴر ﺘﺸﺨﻴص اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﻓﻘﺎً ﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ‬ ‫‪9-3‬‬

‫‪106‬‬ ‫وﺼف ﻋﻨﺎﺼر ﻤﺘﻐﻴر ﺘوﻟﻴد اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﻓﻘﺎً ﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ‬ ‫‪10-3‬‬

‫‪107‬‬ ‫وﺼف ﻋﻨﺎﺼر ﻤﺘﻐﻴر ﺘﺨزﻴن اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﻓﻘﺎً ﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ‬ ‫‪11-3‬‬

‫‪109‬‬ ‫وﺼف ﻋﻨﺎﺼر ﻤﺘﻐﻴر ﺘوزﻴﻊ اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﻓﻘﺎً ﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ‬ ‫‪12-3‬‬

‫‪110‬‬ ‫وﺼف ﻋﻨﺎﺼر ﻤﺘﻐﻴر ﺘطﺒﻴق اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﻓﻘﺎً ﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ‬ ‫‪13-3‬‬

‫‪112‬‬ ‫وﺼف ﻋﻨﺎﺼر ﻤﺘﻐﻴر ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ وﻓﻘﺎً ﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ‬ ‫‪14-3‬‬

‫‪114‬‬ ‫ﺠدوﻝ اﺨﺘﺒﺎر اﺘﺠﺎﻫﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ‬ ‫‪15-3‬‬

‫‪115‬‬ ‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﻌﺎﻤﻝ ارﺘﺒﺎط ﺒﻴرﺴون ﺒﻴن أﺒﻌﺎد إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ‬ ‫‪16-3‬‬

‫‪I‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺍﻟﺠﺪﺍﻭﻝ ﻭﺍﻷﺷﻜﺎﻝ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﻴﺔ‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻷﺸﻛﺎﻝ اﻟﺒﻴﺎﻨﻴﺔ‬

‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫اﻟـﻌـﻨــوان‬ ‫اﻟرﻗم‬

‫‪10‬‬ ‫ﻫرﻤﻴﺔ اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬ ‫‪1-1‬‬

‫‪16‬‬ ‫ﻨﻤوذج إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻋﻨد )‪(wiig‬‬ ‫‪2-1‬‬

‫‪17‬‬ ‫ﻨﻤوذج ﻤوﺌﻝ إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬ ‫‪3-1‬‬

‫‪19‬‬ ‫ﻨﻤوذج اﻟرﺼﻴد‪-‬اﻟﺘدﻓق‪-‬اﻟﻤﻴزة‬ ‫‪4-1‬‬

‫‪26‬‬ ‫ﻨﻤوذج )‪ (SECI‬ﻟﺘﻛوﻴن اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬ ‫‪5-1‬‬

‫‪27‬‬ ‫اﻟﺤرﻛﺔ اﻟﺤﻠزوﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﻌرﻓﺔ‬ ‫‪6-1‬‬

‫‪40‬‬ ‫أﺒﻌﺎد اﻟﻛﻔﺎءة‬ ‫‪1-2‬‬

‫‪42‬‬ ‫ﺘﻤﺜﻴﻝ اﻟﻛﻔﺎءة اﻟﻔردﻴﺔ‬ ‫‪2-2‬‬

‫‪45‬‬ ‫اﻟﺘﻛﺎﻤﻝ اﻷﻓﻘﻲ واﻟﻌﻤودي ﻹدارة اﻟﻛﻔﺎءات‬ ‫‪3-2‬‬

‫‪45‬‬ ‫اﻟﻛﻔﺎءات ﻤﺤور ﺘﻤرﻛز أﻨﺸطﺔ إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ‬ ‫‪4-2‬‬

‫‪61‬‬ ‫دور اﻟﺘدرﻴب ﻓﻲ رﻓﻊ اﻟﻛﻔﺎءة واﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ‬ ‫‪5-2‬‬

‫‪86‬‬ ‫اﻟﻬﻴﻛﻝ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻤﻴﻨﺎﺌﻴﺔ ﻟﺴﻛﻴﻛدة‬ ‫‪1-3‬‬

‫‪89‬‬ ‫اﻟﻬﻴﻛﻝ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻟﻤدﻴرﻴﺔ اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ‬ ‫‪2-3‬‬

‫‪101‬‬ ‫ﺘﻤﺜﻴﻝ ﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ ﺤﺴب ﻤﺘﻐﻴر اﻟﺴن‬ ‫‪3-3‬‬

‫‪102‬‬ ‫ﺘﻤﺜﻴﻝ ﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ ﺤﺴب ﻤﺘﻐﻴر اﻟﻤؤﻫﻝ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬ ‫‪4-3‬‬

‫‪103‬‬ ‫ﺘﻤﺜﻴﻝ ﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ ﺤﺴب ﻤﺘﻐﻴر اﻟﻤرﻛز اﻟوظﻴﻔﻲ‬ ‫‪5-3‬‬

‫‪104‬‬ ‫ﺘﻤﺜﻴﻝ ﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ ﺤﺴب ﻤﺘﻐﻴر اﻷﻗدﻤﻴﺔ‬ ‫‪6-3‬‬

‫‪II‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺍﻟﻤﻼﺣﻖ‬

‫ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻟﻤﻼﺤق‬

‫اﻟـﻌـﻨــوان‬ ‫اﻟرﻗم‬

‫اﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‬ ‫‪01‬‬

‫ﻨﺘﺎﺌﺞ وﻤﺨرﺠﺎت ) ‪(SPSS‬‬ ‫‪02‬‬

‫ﺘوزﻴﻊ اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن ﺤﺴب اﻟﻤدﻴرﻴﺎت ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻤﻴﻨﺎﺌﻴﺔ ﻟﺴﻛﻴﻛدة‬ ‫‪03‬‬

‫‪III‬‬
 ‫ﻣﻘﺩﻣﺔ ﻋﺎﻣﺔ‬

‫ﺘواﺠﻪ دوﻝ اﻟﻌﺎﻟم ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻟﺘﺤوﻻت اﻟﻌﻤﻴﻘﺔ واﻟﺘﻐﻴرات اﻟﻤﺘﺴﺎرﻋﺔ ﻴﺄﺘﻲ ﻓﻲ ﻤﻘدﻤﺘﻬﺎ اﻟﺜورة اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‬
‫واﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺔ‪ ،‬وﻗد ﺘرﺘب ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟﺜورة اﻨﺘﺸﺎر اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻨطﺎق واﺴﻊ‪ ،‬وﻻ ﻴﺘﻌﻠق اﻷﻤر ﺒﺎﻟﻨﻤو اﻟﺴرﻴﻊ‬
‫اﻟﻤﻀطرد ﻟﻠﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻘط‪ ،‬ﺒﻝ ﻴﺘﻌداﻩ إﻟﻰ ﺘﻘﻠص اﻟﻔﺠوة اﻟزﻤﻨﻴﺔ ﺒﻴن اﻛﺘﺸﺎف اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﺘطﺒﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻓﺄﺼﺒﺤت اﻟﻤؤﺴﺴﺎت ﺘﺘﺴﺎﺒق ﻋﻠﻰ ﺤﻴﺎزة أﻛﺒر ﻗدر ﻤن اﻟﻤﻌﺎرف‪ ،‬ﺒﻌدﻤﺎ ﺘﺄﻛد ﻟﻬﺎ أن ﻤن ﻴﻨﺘﺞ اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻫو اﻟﻘﺎدر‬
‫ﻋﻠﻰ اﻤﺘﻼﻛﻬﺎ‪ ،‬وﻫو اﻟﻤؤﻫﻝ ﻟﻠﻘﻴﺎدة واﻷﻗدر ﻋﻠﻰ اﻻﺨﺘﻴﺎر‪ ،‬وﻏدت اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻤورد اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻟﺘﻤﻴز اﻟﻤؤﺴﺴﺎت‪،‬‬
‫ﻓﻬﻲ اﻟﻤورد اﻟوﺤﻴد اﻟذي ﻻ ﻴﺨﻀﻊ ﻟﻘﺎﻨون ﺘﻨﺎﻗص اﻟﻐﻠﺔ أو ﻤﺸﻛﻠﺔ اﻟﻨدرة‪ ،‬واﻟذي ﻴﺒﻨﻰ ﺒﺎﻟﺘراﻛم‪ ،‬ﺒﻝ ﻴﺴﻬم‬
‫اﺴﺘﺨداﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﺘوﻟﻴد وﺘطوﻴر أﻓﻛﺎر ﺠدﻴدة‪.‬‬
‫وﻓﻲ ﻀوء ﻫذﻩ اﻟﺤﻘﻴﻘﺔ اﺘﺠﻬت اﻟﻤؤﺴﺴﺎت إﻟﻰ ﺘﻨظﻴم ٕوادارة وﺘوظﻴف ﻤﺎ ﺘﺘوﻓر ﻋﻠﻴﻪ ﻤن ﺨﺒرات وﻤﻬﺎرات‬
‫وﻗدرات وﻤﻌﺎرف ﺼرﻴﺤﺔ وﻀﻤﻨﻴﺔ ﻤﺘراﻛﻤﺔ ﻟدى اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن وﻟدى اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻟﻼﺴﺘﻔﺎدة اﻟﻘﺼوى ﻤﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴق‬
‫أﻫداﻓﻬﺎ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ وﺴرﻋﺔ اﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﺘﻘﻠﺒﺎت اﻟﻤﺤﻴط ﻓﻲ إطﺎر ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺈدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪.‬‬
‫وﺘﻌد إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻤن اﻟﻤﻨﺎﻫﺞ اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ اﻟﺘﻲ أﺒرزﺘﻬﺎ اﻷدﺒﻴﺎت اﻟﺤدﻴﺜﺔ‪ ،‬وﺘﻌرف ﺒﺄﻨﻬﺎ "ذﻟك اﻟﻤﺼطﻠﺢ اﻟذي‬
‫ﻴرﺘﺒط ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ إﺒداع وﻨﺸر واﺨﺘﺒﺎر وﺘﻛﺎﻤﻝ اﻟﻤﻌرﻓﺔ داﺨﻝ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬وﻛﻴﻔﻴﺔ اﻻﺴﺘﻔﺎدة ﻤﻨﻬﺎ ﺒﺎﻟﺸﻛﻝ اﻟذي ﻴﺴﻬم ﻓﻲ‬
‫ﺘطوﻴر أداﺌﻬﺎ"‪ ،‬وﺘﺸﻴر ﺘﻠك اﻷدﺒﻴﺎت إﻟﻰ أن إدارة اﻟﻤؤﺴﺴﺎت اﻟﻤﺒدﻋﺔ ﻫﻲ إدارة ﺘﺠﻤﻊ ﺒﻴن إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ٕوادارة‬
‫اﻟﺘﻨظﻴم وﺘﺴﻌﻰ إﻟﻰ ﺘطﺒﻴق ﻫذﻩ اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻤن ﺨﻼﻝ ﺘﺤﻠﻴﻝ ودﻋم ﺼﻨﺎﻋﺔ اﻟﻘرار‪ ،‬وﺘوﻓﻴر ﻗواﻋد اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ‬
‫ﺒﻤﻤﺎرﺴﺎت ﻤﺒدﻋﺔ ﻟﻸﻓراد واﻟﺠﻤﺎﻋﺎت ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫وﺘﻌﺘﺒر اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻀﻤﻨﻴﺔ أﻫم ﺠزء ﻤن اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟذي ﺘﺘﻤﺤور ﺤوﻟﻪ ﻋﻤﻠﻴﺎت وأﻨﺸطﺔ إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬وﻫﻲ اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬
‫اﻟﻤوﺠودة ﻓﻲ رؤوس ﻓﺌﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻤن اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻴﻘوم ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻐﺎﻟب ﺘطور وازدﻫﺎر اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺤﻴث ﺘﻤﺜﻝ‬
‫ﻫذﻩ اﻟﻔﺌﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻤﺘﻠك اﻟﺨﺒرة واﻟﻤﻌرﻓﺔ واﻟﻘدرة اﻹﺒداﻋﻴﺔ واﻟﻤﻤﺎرﺴﺎت اﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻓﻲ اﻟوﻀﻌﻴﺎت‬
‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴق اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ واﻷداء اﻷﻤﺜﻝ‪ ،‬وﻫﻲ اﻟﻘوة اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻻ ﻴﻤﻛن ﺘﻘﻠﻴدﻫﺎ‪ ،‬وﺘﻤﺜﻝ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ‬
‫اﻟﻘﺎﻋدة اﻟﺘﻲ ﺘﻨطﻠق ﻤﻨﻬﺎ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴر واﻟﺘﻛﻴف ﻤﻊ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺴرﻴﻌﺔ واﻟﻤﻌﻘدة‪ ،‬ﻟذﻟك ﺘﺴﺘﺨدم إدارة‬
‫اﻟﻛﻔﺎءات ﻤزﻴﺠﺎ ﻤن اﻷﺴﺎﻟﻴب واﻟوﺴﺎﺌﻝ اﻟﺘﻲ ﺘﻤﻛﻨﻬﺎ ﻤن ﺘوﺼﻴف ﺘﻠك اﻟﻛﻔﺎءات وﺘﻘﻴﻴم أداﺌﻬﺎ ﻟﻠﻛﺸف ﻋن ﻨﻘﺎط‬
‫اﻟﻘوة واﻟﻀﻌف ﻓﻴﻪ وﺘﻘدﻴم اﻟﻤﻛﺎﻓﺂت اﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ وﺘﻨﻤﻴﺔ ﻗﺎﻋدة اﻟﻛﻔﺎءات واﺴﺘﺜﻤﺎرﻫﺎ ﻤن ﺨﻼﻝ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻟﻨﺸﺎطﺎت‬
‫واﻵﻟﻴﺎت ﻛﺎﻟﺘﻌﻠم اﻟﻤﺴﺘﻤر واﻟﺘدرﻴب واﻟﺘﺤﻔﻴز وﻤروﻨﺔ اﻻﺘﺼﺎﻝ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻤﻬﺎرت ﻓﻲ‬
‫ا‬ ‫وﻓﻲ ﻫذا اﻹطﺎر ﺒرزت أﻫﻤﻴﺔ إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻛﻤدﺨﻝ إداري ﺤدﻴث ﻟﻴﻤ ّﻛن ﻤن وﻀﻊ اﻟﻤﻌﺎرف و‬
‫أﻴدي اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻓﻲ اﻟوﻗت واﻟﺸﻛﻝ اﻟﻤﻨﺎﺴﺒﻴن ٕواطﻼق اﻟﻤﻌﺎرف اﻟﺘﻲ ﺘﺨﺘزﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﻘوﻟﻬﺎ واﻟﻤﻌﺎرف‬
‫اﻟﻤوﺠودة ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ وﺒﺴﻬوﻟﺔ ﺘؤدي إﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴق ﻤﺴﺘوﻴﺎت أﻋﻠﻰ ﻤن اﻷداء‪ ،‬وﺘﻤﻛﻴن اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن اﻻﺴﺘﻔﺎدة‬

‫ﺃ‬
 ‫ﻣﻘﺩﻣﺔ ﻋﺎﻣﺔ‬

‫اﻟﻘﺼوى ﻤن ﻤﻌﺎرف وﺨﺒرات وﻗدرات اﻟﻛﻔﺎءات ﻓﻲ إﺤداث اﻟﺘﻐﻴﻴر وﺘﺤﻘﻴق اﻹﺒداع واﻻﺒﺘﻛﺎر وﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴق أﻫداﻓﻬﺎ‬
‫اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ وﺘﺤﺴﻴن وﻀﻌﻬﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‪.‬‬

‫ﻤﺸﻛﻠﺔ اﻟدراﺴﺔ‬
‫إن ﻛﺜﻴ ار ﻤن اﻟﻤؤﺴﺴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ ﻗد ﺘﻐﻔﻝ أﻫﻤﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎت إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﺘطﺒﻴﻘﻬﺎ ﺒﺸﻛﻝ ﺠﻴد‪ ،‬وﻛذا إدارة‬
‫ﻛﻔﺎءاﺘﻬﺎ اﻟﺒﺸرﻴﺔ وﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻌﺎرﻓﻬﺎ وﺨﺒراﺘﻬﺎ وﻗدراﺘﻬﺎ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ اﻟﻤورد اﻟﻤﻬم واﻟﻤؤﺜر ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴق ﻛﻔﺎءة اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫وﻤﻴزﺘﻬﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬وﻤن ﻫﻨﺎ ﻴﻤﻛن أن ﺘﺘﺤدد ﻤﺸﻛﻠﺔ اﻟدراﺴﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﺴﺎؤﻝ اﻟرﺌﻴس اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﻤﺎ دور إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ؟‬ ‫‪U‬‬

‫وﻴﻤﻛن أن ﻴﺘﻔرع ﻤن ﻫذا اﻟﺘﺴﺎؤﻝ ﺘﺴﺎؤﻻت ﻓرﻋﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤو اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫• ﻫﻝ ﺘوﺠد ﻋﻼﻗﺔ ارﺘﺒﺎط ذات دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨوﻴﺔ ﺒﻴن ﺘﺸﺨﻴص اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ؟‬
‫• ﻫﻝ ﺘوﺠد ﻋﻼﻗﺔ ارﺘﺒﺎط ذات دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨوﻴﺔ ﺒﻴن ﺘوﻟﻴد اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ؟‬
‫• ﻫﻝ ﺘوﺠد ﻋﻼﻗﺔ ارﺘﺒﺎط ذات دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨوﻴﺔ ﺒﻴن ﺘﺨزﻴن اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ؟‬
‫• ﻫﻝ ﺘوﺠد ﻋﻼﻗﺔ ارﺘﺒﺎط ذات دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨوﻴﺔ ﺒﻴن ﺘوزﻴﻊ اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ؟‬
‫• ﻫﻝ ﺘوﺠد ﻋﻼﻗﺔ ارﺘﺒﺎط ذات دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨوﻴﺔ ﺒﻴن ﺘطﺒﻴق اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ؟‬

‫ﻓرﻀﻴﺎت اﻟدراﺴﺔ‬
‫ﻤن أﺠﻝ اﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺴﺎؤﻝ اﻟرﺌﻴس واﻷﺴﺌﻠﺔ اﻟﻔرﻋﻴﺔ ﺘم وﻀﻊ ﻓرﻀﻴﺔ رﺌﻴﺴﻴﺔ ﺘﺒﻨﻰ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟدراﺴﺔ ﺘﺘﻤﺜﻝ ﻓﻴﻤﺎ‬
‫ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟرﺌﻴﺴﻴﺔ‪ :‬ﻻ ﺘوﺠد ﻋﻼﻗﺔ ارﺘﺒﺎط ذات دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨوﻴﺔ ﺒﻴن ﻋﻤﻠﻴﺎت إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻤﻴﻨﺎﺌﻴﺔ ﻟﺴﻛﻴﻛدة‪.‬‬
‫وﺘﻨﺒﺜق ﻋن ﻫذﻩ اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟرﺌﻴﺴﻴﺔ اﻟﻔرﻀﻴﺎت اﻟﻔرﻋﻴﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫اﻟﻔرﻀﻴﺎت اﻟﻔرﻋﻴﺔ‬
‫• ﻻ ﺘوﺠد ﻋﻼﻗﺔ ارﺘﺒﺎط ذات دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨوﻴﺔ ﺒﻴن ﺘﺸﺨﻴص اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻤﻴﻨﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﻟﺴﻛﻴﻛدة؛‬
‫• ﻻ ﺘوﺠد ﻋﻼﻗﺔ ارﺘﺒﺎط ذات دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨوﻴﺔ ﺒﻴن ﺘوﻟﻴد اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻤﻴﻨﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﻟﺴﻛﻴﻛدة؛‬

‫ﺏ‬
 ‫ﻣﻘﺩﻣﺔ ﻋﺎﻣﺔ‬

‫• ﻻ ﺘوﺠد ﻋﻼﻗﺔ ارﺘﺒﺎط ذات دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨوﻴﺔ ﺒﻴن ﺘﺨزﻴن اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻤﻴﻨﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﻟﺴﻛﻴﻛدة؛‬
‫• ﻻ ﺘوﺠد ﻋﻼﻗﺔ ارﺘﺒﺎط ذات دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨوﻴﺔ ﺒﻴن ﺘوزﻴﻊ اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻤﻴﻨﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﻟﺴﻛﻴﻛدة؛‬
‫• ﻻ ﺘوﺠد ﻋﻼﻗﺔ ارﺘﺒﺎط ذات دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨوﻴﺔ ﺒﻴن ﺘطﺒﻴق اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻤﻴﻨﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﻟﺴﻛﻴﻛدة‪.‬‬

‫ﻨﻤوذج اﻟدراﺴﺔ‬
‫ﺸﻛﻝ رﻗم )‪ :(01‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴن اﻟﻤﺘﻐﻴر اﻟﻤﺴﺘﻘﻝ واﻟﻤﺘﻐﻴر اﻟﺘﺎﺒﻊ‬

‫اﻟﻤﺘﻐﻴر اﻟﺘﺎﺒﻊ‬ ‫اﻟﻤﺘﻐﻴر اﻟﻤﺴﺘﻘﻝ‬

‫ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ‬ ‫إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬

‫اﻟﺘﻌﻠم اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‬ ‫ﺘﺸﺨﻴص اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬

‫اﻟﺘدرﻴب‬ ‫ﺘوﻟﻴد اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬

‫اﻟﺘﺤﻔﻴز‬ ‫ﺘﺨزﻴن اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬

‫اﻻﺘﺼﺎﻝ‬ ‫ﺘوزﻴﻊ اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬

‫ﺘطﺒﻴق اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬

‫اﻟﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻟطﺎﻟﺒﺔ‪.‬‬

‫ﻨﺠد أن اﻟﻨﻤوذج اﻟﻤﺒﻴن أﻋﻼﻩ ﻴﺘﻛون ﻤن ﻤﺘﻐﻴرﻴن أﺤدﻫﻤﺎ ﺘﺎﺒﻊ واﻵﺨر ﻤﺴﺘﻘﻝ‪.‬‬

‫• اﻟﻤﺘﻐﻴر اﻟﻤﺴﺘﻘﻝ‪ :‬إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬وﺘﺘﻤﺜﻝ أﺒﻌﺎد إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ ﺘﺸﺨﻴص اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﺘوﻟﻴدﻫﺎ وﺘﺨزﻴﻨﻬﺎ وﺘوزﻴﻌﻬﺎ‬
‫وﺘطﺒﻴﻘﻬﺎ؛‬
‫• اﻟﻤﺘﻐﻴر اﻟﺘﺎﺒﻊ‪ :‬ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪ ،‬وﺘﺘﻤﺜﻝ أﺒﻌﺎد ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﻠم اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ واﻟﺘدرﻴب‬
‫واﻟﺘﺤﻔﻴز واﻻﺘﺼﺎﻝ‪.‬‬

‫ﺝ‬
 ‫ﻣﻘﺩﻣﺔ ﻋﺎﻣﺔ‬

‫اﻟﺘﻌرﻴﻔﺎت اﻹﺠراﺌﻴﺔ‪ :‬وﺘﺸﻤﻝ اﻻﺼطﻼﺤﺎت اﻟداﻟﻴﺔ ﻟﻤﺘﻐﻴرات اﻟدراﺴﺔ وﻴﻤﻛن ﺘﺤدﻴدﻫﺎ ﻛﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪ :‬ﻫﻲ ﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻤﻨظﻤﺔ ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻼﺴﺘﺨدام ﻓﻲ ﺤﻝ ﻤﺸﻛﻠﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬ ‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪ :‬ﻫﻲ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺈﻴﺠﺎد وﺨﻠق اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﺘﺨزﻴﻨﻬﺎ وﻨﺸرﻫﺎ وﺘطﺒﻴﻘﻬﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴق‬ ‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫أﻫداف اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﻛﻔﺎءة وﻓﺎﻋﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺘﺸﺨﻴص اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪ :‬ﺘﺤدﻴد ﻤوﺠودات اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ وﻤوﺠودات اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻤطﻠوﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫ﺒﻬدف اﻛﺘﺴﺎﺒﻬﺎ ﻤن ﻤﺼﺎدرﻫﺎ اﻟﻤطﻠوﺒﺔ‪.‬‬

‫ﺘوﻟﻴد اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪ :‬ﻫﻲ اﻛﺘﺸﺎف إﺒداع اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻤن ﺨﻼﻝ ﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻓرق اﻟﻌﻤﻝ ﻟﺘوﻟﻴد رأﺴﻤﺎﻝ ﻤﻌرﻓﻲ ﺠدﻴد‪.‬‬ ‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫ﺘﺨزﻴن اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪ :‬وﻴﺘﻤﺜﻝ ﻓﻲ ﺠﻤﻊ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت وﺘﺨزﻴﻨﻬﺎ ﺒطرﻴﻘﺔ ﻴﺴﻬﻝ اﺴﺘﺨداﻤﻬﺎ ﻤن اﻟﺠﻤﻴﻊ‪ ،‬أو ﻗﻴﺎم ﺠﻤﻴﻊ اﻷﻓراد‬ ‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫ﺒﺘﻘدﻴم اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻤوﺠودة ﻟدﻴﻬم إﻟﻰ ﺸﺨص أو ﻹدارة ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺤﻴث ﻴﺘم ﺘﺤﻠﻴﻝ وﺘﻨﻘﻴﺔ ﻫذﻩ اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﻤن ﺜم ﺘوﺜﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺘوزﻴﻊ اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪ :‬وﺘﺘﻀﻤن ﻨﺸر وﻤﺸﺎرﻛﺔ وﻨﻘﻝ وﺘﺒﺎدﻝ اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪.‬‬ ‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫ﺘطﺒﻴق اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪ :‬ﺘوظﻴف اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﻟﻨﺸﺎطﺎت واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ﻛﺈدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ واﻹدارة اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ واﺘﺨﺎذ‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫اﻟﻘ اررات وﺘﺤﺴﻴن ﺠودة اﻟﺨدﻤﺎت واﻟﺴﻠﻊ‪.‬‬

‫اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪ :‬ﻫﻲ ﻨﺘﺎج اﺠﺘﻤﺎع وﺘﻔﺎﻋﻝ اﻟﻤﻌﺎرف واﻟﺨﺒرات اﻟﻤﺘراﻛﻤﺔ واﻟﻤﻬﺎرات اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ واﻟﺴﻠوﻛﻴﺔ ﻓﻲ إﻨﺠﺎز‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫اﻟﻌﻤﻝ وﺤﻝ اﻟﻤﺸﻛﻼت‪.‬‬

‫ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪ :‬ﻫﻲ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻟﻨﺸﺎطﺎت ﻤن أﺠﻝ زﻴﺎدة ﻛﻔﺎءات اﻷﻓراد وﻀﻤﺎن ﺤﺴن ﺘﻛﻴﻔﻬم ﻤﻊ‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫ﺘﻐﻴرات اﻟﻤﺤﻴط‪ ،‬وذﻟك ﺒﺎﺴﺘﻐﻼﻝ اﻟﻤوارد اﻟﺘﻲ ﻴﻤﺘﻠﻛﻬﺎ اﻷﻓراد وﺘﻨﻤﻴﺘﻬﺎ ﻹﻨﺠﺎز اﻟﻤﻬﺎم ﻋﻠﻰ أﻛﻤﻝ وﺠﻪ‪.‬‬
‫اﻟﺘدرﻴب‪ :‬اﻟﺘدرﻴب ﻫو ﻤﺠﻤﻝ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﻘﺎدرة ﻋﻠﻰ ﺠﻌﻝ اﻷﻓراد واﻟﻔرق ﻴؤدون وظﺎﺌﻔﻬم اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻲ ﻗد ﻴﻛﻠﻔون‬ ‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫ﺒﻬﺎ ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ‪ ،‬ﻤن أﺠﻝ اﻟﺴﻴر اﻟﺤﺴن ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﻤﻬﺎرة‪.‬‬

‫اﻟﺘﻌﻠم اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﺴﺘﻤرة ﻟﻼﺴﺘﺜﻤﺎر اﻟﻔﻌﺎﻝ ﻓﻲ ﻛﻔﺎءة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ اﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬واﻟﻤﻬﺎرة‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫واﻟﺴﻠوﻛﻴﺎت ﺒﺸﻛﻝ ﻓردي وﺠﻤﺎﻋﻲ ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌﻠﻬﺎ ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ ﻤواﺠﻬﺔ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻝ‪.‬‬
‫اﻟﺘﺤﻔﻴز‪ :‬ﻋﺒﺎرة ﻋن ﻤﺠﻤوﻋﺔ اﻟدواﻓﻊ اﻟﺘﻲ ﺘدﻓﻊ اﻟﺸﺨص ﻟﻌﻤﻝ ﺸﻲء ﻤﺎ‪.‬‬ ‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫اﻻﺘﺼﺎﻝ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺒﺎدﻝ ﻟﻠﻤﻌﻠوﻤﺎت ٕوارﺴﺎﻝ ﻟﻠﻤﻌﺎﻨﻲ واﻷﻓﻛﺎر ﺒﻴن أﻋﻀﺎء اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﻬدف اﻟﺘﺄﺜﻴر ﻓﻲ ﺴﻠوﻛﻬم‪.‬‬ ‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫ﺩ‬
 ‫ﻣﻘﺩﻣﺔ ﻋﺎﻣﺔ‬

‫أﻫﻤﻴﺔ اﻟدراﺴﺔ‬
‫وﺘﻌود أﻫﻤﻴﺔ ﻫذﻩ اﻟدراﺴﺔ إﻟﻰ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘزاﻴد اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺒﻤوﻀوع إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى اﻟﻤؤﺴﺴﺎت اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪ ،‬وﻴﺒرز ذﻟك ﻓﻲ ﻤﺤﺎوﻟﺔ اﻟﻌدﻴد ﻤن‬
‫اﻟﻤؤﺴﺴﺎت ﺘﺒﻨﻲ ﺒراﻤﺞ إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﺘطﺒﻴﻘﻬﺎ‪ ،‬وﺘﺤﻘﻴق ﻨﺠﺎح ﻤﻠﻤوس ﻓﻲ أﻋﻤﺎﻟﻬﺎ؛‬
‫‪ -‬ﺘﻘدﻴم ﺼورة ﻋن واﻗﻊ إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ إﺤدى اﻟﻤؤﺴﺴﺎت اﻟﺠزاﺌرﻴﺔ وﻫﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻤﻴﻨﺎﺌﻴﺔ ﻟﺴﻛﻴﻛدة‪ ،‬وﺘﻘدﻴم‬
‫اﻗﺘراﺤﺎت ﻴﻤﻛن أن ﺘﺴﺘﻔﻴد ﻤﻨﻬﺎ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ وﺤﺘﻰ اﻟﻤؤﺴﺴﺎت اﻷﺨرى؛‬
‫‪ -‬ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻤوﻀوع ﺠدﻴد وراﻫن ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻝ إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻘد أﺼﺒﺢ ﻟﻠﻌﻨﺼر اﻟﺒﺸري اﻟذي ﻴﺘﻤﻴز‬
‫ﺒﺎﻟﻛﻔﺎءة واﻟﺨﺒرة واﻟﺘﺠرﺒﺔ ﻗﻴﻤﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺘﺴﻌﻰ اﻟﻤؤﺴﺴﺎت ﻟﻴس ﻓﻘط ﻻﻤﺘﻼﻛﻪ ٕواﻨﻤﺎ ﻟﺘﻨﻤﻴﺘﻪ ﺒﺎﺴﺘﻤرار ﺒﻬدف رﻓﻊ‬
‫ﻗدراﺘﻪ اﻹﺒداﻋﻴﺔ واﻻﺒﺘﻛﺎرﻴﺔ واﻻﺴﺘﻔﺎدة ﻤن إﻤﻛﺎﻨﻴﺎﺘﻪ ﻓﻲ ﺘطوﻴر اﻟﻤؤﺴﺴﺔ وﺘﺤﻘﻴق اﻟﺘﻤﻴز؛‬
‫‪ -‬ﻛﻤﺎ ﺘﻌﺘﺒر ﻫذﻩ اﻟدراﺴﺔ واﻓﻴﺔ وﺸﺎﻤﻠﺔ ﻵﻟﻴﺎت ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻛﻔﺎءات اﻷﻓراد إﻀﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ ﻤرﺠﻌﺎ ﻤﻬﻤﺎ ﻓﻲ ﻫذا‬
‫اﻟﻤﺠﺎﻝ ﻓﻲ ظﻝ ﻏﻴﺎب اﻟﻤراﺠﻊ اﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻤوﻀوع؛‬
‫‪ -‬وﺘزداد أﻫﻤﻴﺔ ﻫذﻩ اﻟدراﺴﺔ ﻓﻲ ظﻝ ﻤﺤدودﻴﺔ اﻟدراﺴﺎت اﻟﺘﻲ ﺘﻨﺎوﻟت ﻤوﻀوع إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ودورﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫أﻫداف اﻟدراﺴﺔ‬
‫ﻴﻤﻛن ﺘﻠﺨﻴص أﻫداف اﻟدراﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤو اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬إﻟﻘﺎء اﻟﻀوء ﻋﻠﻰ ﻤﻔﻬوم اﻟﻤﻌرﻓﺔ وأﻫﻤﻴﺘﻬﺎ وﺘﻌرﻴف إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﺘوﻀﻴﺢ ﻨﻤﺎذﺠﻬﺎ؛‬
‫‪ -‬ﻋرض اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺠوﻫرﻴﺔ ﻹدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ واﻟﻨظم اﻟداﻋﻤﺔ ﻟﻬﺎ؛‬
‫‪ -‬إزاﻟﺔ اﻟﻐﻤوض ﻋن ﻤﻔﻬوم اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻨظ ار ﻟﻼﻟﺘﺒﺎس اﻟواﻗﻊ ﻓﻴﻪ؛‬
‫‪ -‬إﺒراز ﻤدى اﻫﺘﻤﺎم اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺘﻨﻤﻴﺔ ﻛﻔﺎءاﺘﻬﺎ اﻟﺒﺸرﻴﺔ واﺴﺘﺨداﻤﻬﺎ ﻟﻶﻟﻴﺎت اﻟﻤﺴﺎﻋدة ﻋﻠﻰ ذﻟك؛‬
‫‪ -‬ﺘﺸﺨﻴص واﻗﻊ ﺘطﺒﻴق اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﺤﻝ اﻟدراﺴﺔ ﻹدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﻤدى اﻋﺘﻤﺎدﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺎت إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻛﻔﺎءاﺘﻬﺎ اﻟﺒﺸرﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬اﻟﺘوﺼﻝ إﻟﻰ اﺴﺘﻨﺘﺎﺠﺎت اﻟﺠﺎﻨب اﻟﻤﻴداﻨﻲ ﻟﻠدراﺴﺔ وﺒﻨﺎءا ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻴﺘم ﺘﻘدﻴم ﺘوﺼﻴﺎت‪.‬‬
‫دواﻓﻊ وﻤﺒررات اﻟدراﺴﺔ‬
‫طﺒﻴﻌﺔ اﻟﻤوﻀوع واﻟﺘﻲ ﻴﺸﻤﻠﻬﺎ أﺴﺎﺴﺎ اﻟﺘﺨﺼص اﻟﻤدروس )إدارة أﻋﻤﺎﻝ(؛‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﺤداﺜﺔ اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻠﻤوﻀوع ﻓﻬو ﻤوﻀوع ﺨﺼب وﻗﺎﺒﻝ ﻟﻺﺒداع؛‬ ‫‪-‬‬
‫أﺼﺒﺤت اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻤﺼد ار اﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎ ﻟﺘﻤﻴز اﻟﻤؤﺴﺴﺎت؛‬ ‫‪-‬‬

‫ﻩ‬
 ‫ﻣﻘﺩﻣﺔ ﻋﺎﻣﺔ‬

‫‪ -‬اﻟدور اﻟذي ﺘﻠﻌﺒﻪ ﺤﺎﻟﻴﺎ إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ إطﺎر ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺎﻗﺘﺼﺎد اﻟﻤﻌرﻓﺔ؛‬
‫‪ -‬ﻨﻘص اﻻﻫﺘﻤﺎم اﻟﻤﺤﻠﻲ ﺒﺎﻟﻤوﻀوع ﻓﻲ ﻤﻘﺎﺒﻝ اﻻﻫﺘﻤﺎم اﻟﻛﺒﻴر واﻟﻤﺘزاﻴد ﺒﻪ ﻤن طرف اﻟدوﻝ اﻟﻌرﺒﻴﺔ واﻟدوﻝ‬
‫اﻟﻨﺎﻤﻴﺔ ﻋﻤوﻤﺎ؛‬
‫‪ -‬اﻟﻤﻴوﻝ اﻟﺸﺨﺼﻲ ﻟﻤواﻀﻴﻊ اﻟﺴﺎﻋﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪ ،‬وﺘﺤدﻴدا ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻝ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻤﻨﻬﺞ اﻟدراﺴﺔ‬
‫ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻫذا اﻟﻤوﻀوع ﺘم اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﻬﺞ اﻟوﺼﻔﻲ ﻤﻊ اﻟﺘﺤﻠﻴﻝ‪ ،‬ﻟﻠوﻗوف ﻋﻠﻰ ﺒﻌض اﻟﻤﻔﺎﻫﻴم وﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ‪،‬‬
‫ﺨﺎﺼﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺈدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪ ،‬أﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨص اﻟدراﺴﺔ اﻟﺘطﺒﻴﻘﻴﺔ ﻓﻘد ﺘم اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ‬
‫اﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻛﺄداة ﻟدراﺴﺔ واﻗﻊ إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ودورﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻤﻴﻨﺎﺌﻴﺔ ﻟﺴﻛﻴﻛدة‪.‬‬

‫اﻟدراﺴﺎت اﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‬
‫ﺘم ﺘﻘﺴﻴم اﻟدراﺴﺎت اﻟﺴﺎﺒﻘﺔ واﻟﺘﻲ ﺘرﺘﺒط ﺒﻤوﻀوع اﻟدراﺴﺔ اﻟراﻫﻨﺔ وﻓﻘﺎ ﻟﻠﻤﺤورﻴن اﻟﺘﺎﻟﻴﻴن‪:‬‬
‫‪ .1‬دراﺴﺎت ﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺈدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪:‬‬
‫‪ ‬دراﺴﺔ ‪ ،(2000 ) Jennifer Rowley‬ﺑﻌﻨﻮﺍﻥ‪ :‬ﻫﻞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﻣﺴﺘﻌﺪ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺮﻓﺔ؟‬
‫ﻭﻫﺪﻓﺖ اﻟدراﺴﺔ إﻟﻰ اﺨﺘﺒﺎر إﻤﻛﺎﻨﻴﺔ ﺘطﺒﻴق ﻤﻔﺎﻫﻴم إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ ﻤؤﺴﺴﺎت اﻟﺘﻌﻠﻴم اﻟﻌﺎﻟﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﻤﻠﻛﺔ‬
‫اﻟﻤﺘﺤدة‪ ،‬وذﻟك ﻤن ﺨﻼﻝ إﻟﻘﺎء اﻟﻀوء ﻋﻠﻰ ﻤﺸروﻋﺎت إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﺘﻲ ﺘم ﺘﺼﻨﻴﻔﻬﺎ طﺒﻘًﺎ ﻷﻫداﻓﻬﺎ‪ ،‬واﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﺜﻝ‬
‫ﻓﻲ ﺒﻨﺎء ﻤﺴﺘودﻋﺎت ﻟﻠﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬وﺘﺤﺴﻴن ﻤداﺨﻝ اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬وﺘﻬﻴﺌﺔ ﺒﻴﺌﺔ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﻓﻀﻼ ﻋن إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬
‫ﻛﺄﺼﻝ ﻤن اﻷﺼوﻝ داﺨﻝ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫وﺘوﺼﻠت اﻟدراﺴﺔ إﻟﻰ ﻋدة ﻨﺘﺎﺌﺞ أﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ o‬اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﺘﻤﺜﻝ اﻟﻘوة ﻓﻲ ﻤؤﺴﺴﺎت اﻟﺘﻌﻠﻴم اﻟﻌﺎﻟﻲ؛‬
‫‪ o‬ﻤﺴﺘودﻋﺎت اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ ﻛﺜﻴر ﻤن ﻤﻨﺎطق اﻟﻤﻤﻠﻛﺔ ﺘﺤﺘﺎج إﻟﻰ اﻟﺘﻨظﻴم اﻟﺠﻴد؛‬
‫‪ o‬ﻫﻨﺎك ﺤﺎﺠﺔ إﻟﻰ أن ﺘﻛون اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴن اﻟﻤﺴﺘودﻋﺎت اﻟﻤﺘﻌددة ﻟﻠﻤﻌرﻓﺔ واﻟﺘﻲ ﺘﻤﻛن أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘدرﻴس‬
‫ﺒﻬﺎ ﻤن اﻟﺘزود ﺒﺎﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟواﻀﺤﺔ ﺒﺎﻟﺼورة اﻟﻛﺎﻓﻴﺔ؛‬
‫ﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ واﻟﻘﻴم واﻟﻬﻴﺎﻛﻝ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬وﻛذﻟك ﻨظم اﻟﻤﻛﺎﻓﺂت اﻟﻤرﺘﺒطﺔ‬
‫‪ o‬إن إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﺘﺘطﻠب ًا‬
‫ﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﻤؤﺴﺴﺎت اﻟﺘﻌﻠﻴم اﻟﻌﺎﻟﻲ‪.‬‬

‫ﻭ‬
 ‫ﻣﻘﺩﻣﺔ ﻋﺎﻣﺔ‬

‫‪ ‬دراﺴﺔ ﻫﻴﺜم ﻋﻠﻲ ﺤﺠﺎزي )‪ ،(2005‬أطروﺤﺔ دﻛﺘوراﻩ ﺒﻌﻨوان‪ :‬ﻗﻴﺎس أﺜر إدراك أﺒﻌﺎد إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺘوظﻴﻔﻬﺎ ﻟدى اﻟﻤؤﺴﺴﺎت اﻷردﻨﻴﺔ‪ ،‬دراﺴﺔ ﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﻴن اﻟﻘطﺎع اﻟﻌﺎم واﻟﻘطﺎع اﻟﺨﺎص ﺒﺎﺘﺠﺎﻩ ﺒﻨﺎء‬
‫ﻨﻤوذج ﻟﺘوظﻴف إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪.‬‬
‫ﻫدﻓت اﻟدراﺴﺔ إﻟﻰ ﻤﻌرﻓﺔ ﻤﺎ إذا ﻛﺎﻨت اﻟﻤؤﺴﺴﺎت اﻷردﻨﻴﺔ ﻗد ﺒدأت ﺘوظﻴف إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ أﻋﻤﺎﻟﻬﺎ‪ ،‬وﻓﻲ أي‬
‫ﻤﺠﺎﻻت اﻟﻌﻤﻝ ﻴﻤﻛن أن ﺘوظف إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴن أداء اﻟﻤؤﺴﺴﺎت‪ ،‬ﻛذﻟك اﻟﻌﻤﻝ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎت اﻟﻀرورﻴﺔ‬
‫ﻟﺘطوﻴر ﻨظﺎم إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬وﻤن أﻫم ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟدراﺴﺔ‪:‬‬
‫‪ o‬أن اﻟﻤؤﺴﺴﺎت اﻷردﻨﻴﺔ ﺘوظف إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ أﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﺒﺸﻛﻝ ﻤﺤدود وﺒدرﺠﺎت ﻤﺘﻔﺎوﺘﺔ ﻓﻲ ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻤؤﺴﺴﺎت؛‬
‫‪ o‬وﺠود ﻓروق ﺒﻴن إدراك ﻤﻨظﻤﺎت اﻟﻘطﺎع اﻟﺨﺎص ٕوادراك ﻤﻨظﻤﺎت اﻟﻘطﺎع اﻟﻌﺎم ﻷﻫداف إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ؛‬
‫‪ o‬ﻨدرة اﻟﻤوارد اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ واﻟطﺒﻴﻌﻴﺔ ﻓﻲ اﻷردن ووﺠودﻩ ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ داﺌﻤﺔ اﻟﺘوﺘر أﺜرت ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴق اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‬
‫اﻟذي ﻴﻌﺘﺒر اﻟﻌﺼب اﻟرﺌﻴﺴﻲ ﻟﻠﻤﻌرﻓﺔ ٕوادارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬دراﺴﺔ ﻛﻤﺎﻝ اﻟﻌﻘﺎب )‪ ،(2009‬رﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴر ﺒﻌﻨوان إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ )دراﺴﺔ ﻤﻴداﻨﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺎت اﻟﻌﻤوﻤﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺠزاﺌر(‪.‬‬
‫ﻫدﻓت اﻟدراﺴﺔ إﻟﻰ ﺘﻘدﻴم إطﺎر ﻤﻔﺎﻫﻴﻤﻲ ﻹدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ وأﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ٕواﺒراز اﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎﺘﻬﺎ وﻤداﺨﻝ ﺘطﺒﻴق إدارة‬
‫اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺎت وأﻫم طرق ﺘطﺒﻴﻘﻬﺎ‪ ،‬وﺘﺸﺨﻴص واﻗﻊ إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺎت اﻟﻌﻤوﻤﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ‬
‫اﻟﺠزاﺌرﻴﺔ‪.‬‬
‫وﻟﻘد ﺘوﺼﻠت إﻟﻰ اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ o‬اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺎت اﻟﺠزاﺌرﻴﺔ ﻟدﻴﻬﺎ ﻗﺎﺒﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺸروع إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﻟﻬﺎ اﻟﻘﺎﺒﻠﻴﺔ ﻟﺘﻛون ﻋﻨﺼ ار ﻓﺎﻋﻼ‬
‫ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ o‬ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ اﻟﻤؤﺴﺴﺎت اﻟﺠزاﺌرﻴﺔ ﻻ ﺘﺘوﻓر ﻋﻠﻰ اﻟﺒﻨﻴﺔ اﻟﺘﺤﺘﻴﺔ اﻟﻤﺘﻘدﻤﺔ ﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺎ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت واﻻﺘﺼﺎﻻت اﻟﻼزﻤﺔ‬
‫ﻟﺘطﺒﻴق إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪.‬‬
‫‪ o‬ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ اﻟﻤؤﺴﺴﺎت اﻟﺠزاﺌرﻴﺔ ﻻ ﺘطﺒق اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺠوﻫرﻴﺔ ﻹدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻤن اﻛﺘﺴﺎب‪ ،‬ﺘوﻟﻴد‪ ،‬ﺘﺨزﻴن‪ ،‬ﻤﺸﺎرﻛﺔ‬
‫وﺘطﺒﻴق اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬دراﺴﺎت ﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ ‬دراﺴﺔ ﺴﻤﻼﻟﻲ ﻴﺤﻀﻴﺔ‪ ،(2004) ،‬أطروﺤﺔ دﻛﺘوراﻩ ﺒﻌﻨوان‪ :‬أﺜر اﻟﺘﺴﻴﻴر اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ‬
‫وﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻴزة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺯ‬
 ‫ﻣﻘﺩﻣﺔ ﻋﺎﻣﺔ‬

‫ﻫدﻓت اﻟدراﺴﺔ إﻟﻰ ﺘﺒﻴﺎن أن ﺘﺤﻘﻴق ﻤﻴزة ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﻤرﺘﺒط أﺴﺎﺴﺎ ﺒطرﻴﻘﺔ ﺘﺴﻴﻴرﻫﺎ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻟﻛﻔﺎءاﺘﻬﺎ‪،‬‬
‫وذﻟك ﻤن ﺨﻼﻝ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻷﺴﺎﻟﻴب اﻟﺤدﻴﺜﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬ﻤﺜﻝ ﺘﺴﻴﻴر اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﺘﺴﻴﻴر اﻟﻛﻔﺎءات‪ ،‬وﻤدﺨﻝ‬
‫اﻟﺠودة اﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻫدﻓت اﻟدراﺴﺔ إﻟﻰ ﺘﺒﻴﺎن أن رأس اﻟﻤﺎﻝ اﻟﻔﻛري ﻴﻌد أﺴﺎس اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻟﺤدﻴث اﻟﻘﺎﺌم ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﺴﻴﻴر اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﺘﻲ أﺴﺎﺴﺎ ﺘﻤﺘﻠﻛﻬﺎ ﻛﻔﺎءات اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻟﻴﺒرز اﻟﺘﻛﺎﻤﻝ ﺒﻴن اﻟرأس اﻟﻤﺎﻝ اﻟﻔﻛري واﻟﺒﺸري‪.‬‬
‫وأﻫم ﻤﺎ ﺘوﺼﻠت إﻟﻴﻪ اﻟدراﺴﺔ‪:‬‬
‫‪ o‬اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ واﻟﻛﻔﺎءات اﻟﻔردﻴﺔ ﺘﻌﺘﺒر ﻤﺼد ار أﺴﺎﺴﻴﺎ ﻻﻤﺘﻼك اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻟﻤﻴزة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ظﻝ ظروف ﺒﻴﺌﺘﻬﺎ اﻟداﺨﻠﻴﺔ واﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ؛‬
‫‪ o‬اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ أﺼﺒﺢ ﻟﻬﺎ دور اﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻀﻤن ﻤوارد اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺴﺒب ﻗدرﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻹﺒداع واﻻﺒﺘﻛﺎر‬
‫وﻤﺼدر اﻷداء اﻟﻤﺘﻤﻴز ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ؛‬
‫‪ o‬ﺘﺴﻴﻴر اﻟﺠودة اﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻴﺴﺎﻫم ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴن أداء اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ وﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﻔردﻴﺔ ﻤﻤﺎ ﻴؤدي إﻟﻰ اﻤﺘﻼك‬
‫اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻟﻠﻤﻴزة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎرﻩ ﻤدﺨﻼ ﻟﻠﺘﺴﻴﻴر اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬دراﺴﺔ ﻤﻨﻰ ﻤﺴﻐوﻨﻲ )‪ ،(2013‬أطروﺤﺔ دﻛﺘوراﻩ ﺒﻌﻨوان‪ :‬ﺘﺴﻴﻴر اﻟﻛﻔﺎءات واﻷداء اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ اﻟﻤﺘﻤﻴز‬
‫ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺎت اﻟﺼﻐﻴرة واﻟﻤﺘوﺴطﺔ ﻓﻲ اﻟﺠزاﺌر‪.‬‬
‫ﻫدﻓت ﻫذﻩ اﻟدراﺴﺔ إﻟﻰ ﺘوﻀﻴﺢ اﻟﻌﻼﻗﺔ واﻟﺘﺄﺜﻴر اﻟﻤﺘﺒﺎدﻝ ﺒﻴن اﻷداء اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ وﺘﺴﻴﻴر اﻟﻛﻔﺎءات‬
‫ٕواﺒراز اﻟﻨظرة اﻟﻤﻌﺎﺼرة ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴق اﻟﺘﻤﻴز ﺒﺎﻷداء ﻤن ﺨﻼﻝ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺎت اﻟﺼﻐﻴرة واﻟﻤﺘوﺴطﺔ‪.‬‬
‫وأﻫم ﻤﺎ ﺘوﺼﻠت إﻟﻴﻪ اﻟدراﺴﺔ‪:‬‬
‫‪ o‬ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺨطﻴط ﻟﺒﻨﺎء ﻗطﺎع اﻟﻤؤﺴﺴﺎت اﻟﺼﻐﻴرة واﻟﻤﺘوﺴطﺔ ﺘﺘطﻠب ﺘﺤدﻴد اﻷﻫداف واﻟﺒراﻤﺞ ﺒدﻗﺔ وﻛذﻟك‬
‫طﺒﻴﻌﺔ اﻟﺨطﺔ اﻟﻤﺘﺒﻌﺔ واﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﺒراﻤﺞ اﻟﺘﺤﻔﻴزﻴﺔ ﻤن أﺠﻝ ﺘوﺠﻴﻪ رؤوس اﻷﻤواﻝ ﻨﺤو اﻟﻘطﺎﻋﺎت‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻟﻤراد ﺘطوﻴرﻫﺎ؛‬
‫‪ o‬إﻋطﺎء أوﻟوﻴﺔ ﻟﻼﺴﺘﺜﻤﺎر ﻓﻲ اﻟﻘدرات واﻟﻤﻬﺎرات اﻟﺘﺴﻴﻴرﻴﺔ ﻤن ﺨﻼﻝ ﺘطﺒﻴق أﻨظﻤﺔ اﻟﺘدرﻴب واﻟﺘﺤﻔﻴز‬
‫واﻻﺘﺼﺎﻝ وﺘﻘﻴﻴم اﻷداء‪ ،‬وﺘﻤﻛﻴن اﻟﻤؤﺴﺴﺎت اﻟﺼﻐﻴرة واﻟﻤﺘوﺴطﺔ ﻤن ﺘﺤﻘﻴق اﻟﻤﻴزة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤدى‬
‫اﻟطوﻴﻝ؛‬
‫‪ o‬ﻀرورة اﻟﺘﻌﺎﻤﻝ ﻤﻊ اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ واﻟﻛﻔﺎءات اﻟﻔردﻴﺔ ﻛﺸرﻛﺎء ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﻤﻨﺢ اﻷﻫﻤﻴﺔ ﻟرأس اﻟﻤﺎﻝ اﻟﻔﻛري‬
‫وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﻘدر اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﻤﺎ ﺘﻤﺘﻠﻛﻪ ﻤن ﻗدرات وﻤﺎ ﺘﺤﻘﻘﻪ ﻤن إﺒداع واﺒﺘﻛﺎر‪.‬‬

‫ﺡ‬
 ‫ﻣﻘﺩﻣﺔ ﻋﺎﻣﺔ‬

‫وﻤﺎ ﻴﻤﻴز اﻟدراﺴﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻋن اﻟدراﺴﺎت اﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻴﻤﻛن إﻴﺠﺎزﻩ ﻛﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﻤن ﺤﻴث ﺒﻴﺌﺔ اﻟدراﺴﺔ‪ :‬ﻤن اﻟدراﺴﺎت اﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻤﺎ ﺘﻤت ﻓﻲ دوﻝ ﻋرﺒﻴﺔ)اﻷردن( وأﺨرى أﺠﻨﺒﻴﺔ )اﻟﻤﻤﻠﻛﺔ اﻟﻤﺘﺤدة(‪،‬‬
‫واﻟﺒﻌض اﻵﺨر ﻓﻲ اﻟﺠزاﺌر‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴن ﺘم ﺘطﺒﻴق اﻟدراﺴﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻤﻴﻨﺎﺌﻴﺔ ﻟﺴﻛﻴﻛدة‪.‬‬
‫ﻤن ﺤﻴث ﻫدف اﻟدراﺴﺔ‪ :‬ﺘﻌددت اﻻﺘﺠﺎﻫﺎت اﻟﺒﺤﺜﻴﺔ ﻓﻲ اﻟدراﺴﺎت اﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪ ،‬ﺤﻴث ﺘﻬدف إﻟﻰ ﺒﻴﺎن واﻗﻊ إدارة‬
‫اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺎت اﻟﻌﺎﻤﺔ واﻟﺨﺎﺼﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴن ﻫدﻓت أﺨرى إﻟﻰ ﺒﻴﺎن واﻗﻊ إدارة اﻟﻛﻔﺎءات ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺎت‬
‫ودورﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴق اﻟﻤﻴزة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ أو اﻟﺘﻤﻴز اﻟﻤؤﺴﺴﻲ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﺘطﻠﻊ اﻟد ارﺴﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ إﻟﻰ اﻟﺘﻌرف ﻋﻠﻰ دور إدارة‬
‫اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻤن ﺨﻼﻝ ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻤﻴﻨﺎﺌﻴﺔ ﻟﺴﻛﻴﻛدة‪.‬‬
‫ﻤن ﺤﻴث اﻟﻤﻨﻬﺞ‪ :‬ﻴﻤﻛن اﻋﺘﺒﺎر اﻟدراﺴﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ دراﺴﺔ وﺼﻔﻴﺔ وﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻟﻛوﻨﻬﺎ ﺘﺄﺨذ وﺠﻬﺔ ﻨظر إطﺎرات ﻤﺨﺘﻠف‬
‫اﻟﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻹدارﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻤﻴﻨﺎﺌﻴﺔ ﻟﺴﻛﻴﻛدة‪.‬‬
‫ﻤن ﺤﻴث اﻟﻤﺘﻐﻴرات واﻟﻤﻘﻴﺎس اﻟﻤﺴﺘﺨدم‪ :‬ﺘﺘﻤﺜﻝ أﺒﻌﺎد اﻟﻤﺘﻐﻴر اﻟﻤﺴﺘﻘﻝ )إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ( ﻟﻬذﻩ اﻟدراﺴﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎت‬
‫إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ واﻟﺘﻲ ﺘﺘﻀﻤن ﻛﻼ ﻤن‪ :‬ﺘﺸﺨﻴص اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﺘوﻟﻴد اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﺘﺨزﻴن اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﺘوزﻴﻊ اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﺘطﺒﻴﻘﻬﺎ‪،‬‬
‫أﻤﺎ ﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠق ﺒﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات ﻓﻘد ﺘم اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻷﺒﻌﺎد اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ :‬اﻟﺘﻌﻠم اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪ ،‬اﻟﺘدرﻴب‪ ،‬اﻟﺘﺤﻔﻴز واﻻﺘﺼﺎﻝ‪.‬‬
‫إن اﻟدراﺴﺎت اﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻗد ﺘﻨﺎوﻟت ﺒﻌض ﺠواﻨب ﻤوﻀوﻋﻨﺎ ﻛﻝ ﻋﻠﻰ ﺤدى‪ ،‬إﻻ أﻨﻬﺎ ﻟم ﺘﺘطرق إﻟﻰ دور إدارة‬
‫اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪ ،‬وﻫﻨﺎ ﺘﻛﻤن اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﻤﻀﺎﻓﺔ اﻟﺘﻲ ﻨﺴﻌﻰ إﻟﻰ اﻟوﺼوﻝ إﻟﻴﻬﺎ وﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻤن‬
‫ﺨﻼﻝ دراﺴﺘﻨﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﻤﺴﺘﻤر اﻟذي ﺘﺸﻬدﻩ وﺘﻌﻴﺸﻪ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻟﺠزاﺌرﻴﺔ ﻴﺤﺘم ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻀرورة اﻟﺘﻛﻴف‬
‫ﻤﻌﻪ ﻤن ﺨﻼﻝ ﻋﻤﻠﻴﺎت إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ودورﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻛﻔﺎءاﺘﻬﺎ اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﺤﺘﻰ ﺘﺼﺒﺢ أﻛﺜر إﺒداﻋﺎ واﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴر‬
‫وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺤﻘﻴق اﻻﺴﺘﻤ اررﻴﺔ واﻟﺘﻤﻴز‪.‬‬

‫ﺨطﺔ اﻟد ارﺴﺔ‬

‫ﻟﺘﺤﻘﻴق أﻫداف اﻟدراﺴﺔ واﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ إﺸﻛﺎﻟﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺘم ﺘﻘﺴﻴم ﻫذﻩ اﻟدراﺴﺔ إﻟﻰ ﺜﻼث ﻓﺼوﻝ ﺒدءا ﺒﺎﻟﻤﻘدﻤﺔ وﺼوﻻ‬
‫إﻟﻰ اﻟﺨﺎﺘﻤﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻔﺼﻝ اﻷوﻝ‪ :‬اﻹطﺎر اﻟﻨظري ﻹدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬
‫وﻓﻲ ﻫذا اﻟﻔﺼﻝ ﻴﺘم اﻟﺘطرق إﻟﻰ إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻤن ﺨﻼﻝ ﺜﻼﺜﺔ ﻤﺒﺎﺤث؛ ﻴﺘﻨﺎوﻝ اﻟﻤﺒﺤث اﻷوﻝ ﻤﻔﻬوم اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬
‫وأﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻤﻊ ذﻛر ﺨﺼﺎﺌﺼﻬﺎ وﻤﺨﺘﻠف ﺘﺼﻨﻴﻔﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬أﻤﺎ اﻟﻤﺒﺤث اﻟﺜﺎﻨﻲ ﺘم ﺘﺨﺼﻴﺼﻪ ﻹدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻤن ﺨﻼﻝ‬
‫ﺘﺤدﻴد ﻤﻔﻬوم إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﺘﺒﻴﺎن أﻫم ﻋﻨﺎﺼرﻫﺎ إﻀﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻤداﺨﻠﻬﺎ وﻤﺨﺘﻠف ﻨﻤﺎذﺠﻬﺎ‪ ،‬وﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠق ﺒﺎﻟﻤﺒﺤث‬
‫اﻟﺜﺎﻟث ﻓﻘد ﺘم ﺘﺨﺼﻴﺼﻪ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎت إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﺒﺎﻟﺘطرق ﻟﻛﻝ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺤدى واﻟﻨظم اﻟداﻋﻤﺔ ﻟﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻁ‬
 ‫ﻣﻘﺩﻣﺔ ﻋﺎﻣﺔ‬

‫اﻟﻔﺼﻝ اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ‬

‫ﻴﺘﻨﺎوﻝ ﻫذا اﻟﻔﺼﻝ ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪ ،‬وﺘم ﺘﻘﺴﻴﻤﻪ إﻟﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﻤﺒﺎﺤث‪ ،‬اﻟﻤﺒﺤث اﻷوﻝ ﻛﻤدﺨﻝ ﻹدارة اﻟﻛﻔﺎءات‬
‫اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻤن ﺨﻼﻝ اﻟﺘطرق إﻟﻰ ﻤﻔﻬوﻤﻬﺎ وأﺒﻌﺎدﻫﺎ ﺜم ﺘﺤدﻴد ﻤﻔﻬوم إدارة اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ وﻋرض اﻟﻤﺠﺎﻻت‬
‫اﻟﻛﺒرى ﻹدارة اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪ ،‬وﺘﻨﺎوﻝ اﻟﻤﺒﺤث اﻟﺜﺎﻨﻲ آﻟﻴﺎت ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ واﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﻠم‬
‫اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ واﻟﺘدرﻴب ﻋﻠﻰ أﺴﺎس اﻟﻛﻔﺎءات إﻀﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﺘﺤﻔﻴز واﻻﺘﺼﺎﻝ‪ ،‬وﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨص اﻟﻤﺒﺤث اﻟﺜﺎﻟث ﺘطرق إﻟﻰ‬
‫ﻋﻼﻗﺔ إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﺒﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ وﻴﻌرض ﻋﻼﻗﺔ إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﺒﺈدارة اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﺜم ﻋﻼﻗﺔ ﻛﻝ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤن ﻋﻤﻠﻴﺎت إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﺒﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻔﺼﻝ اﻟﺜﺎﻟث‪ :‬دراﺴﺔ ﻤﻴداﻨﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻤﻴﻨﺎﺌﻴﺔ ﻟﺴﻛﻴﻛدة‬
‫وﻟﺘدﻋﻴم اﻟﻤﻔﺎﻫﻴم اﻟﻨظرﻴﺔ اﻟﻤدروﺴﺔ واﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺈدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﺘم إﺴﻘﺎط ﻫذﻩ اﻟﻤﻔﺎﻫﻴم‬
‫ﻤﻴداﻨﻴﺎ ﻟﻤﻌرﻓﺔ واﻗﻊ إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬وﻟﻬذا ﺘم ﺘﺨﺼﻴص اﻟﻔﺼﻝ اﻟﺜﺎﻟث ﻟﻠدراﺴﺔ اﻟﻤﻴداﻨﻴﺔ ﻹﺒراز دور‬
‫إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻤﻴﻨﺎﺌﻴﺔ ﻟﺴﻛﻴﻛدة‪ ،‬ﺤﻴث ﺘﻨﺎوﻝ اﻟﻤﺒﺤث اﻷوﻝ اﻟﺘﻘدﻴم اﻟﻌﺎم‬
‫ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻤﻴﻨﺎﺌﻴﺔ ﻟﺴﻛﻴﻛدة وﺨﺼص اﻟﻤﺒﺤث اﻟﺜﺎﻨﻲ ﻟﻺطﺎر اﻟﻤﻨﻬﺠﻲ ﻟﻠدراﺴﺔ ﺒﺈﺒراز ﻤﻨﻬﺞ وﻤﺠﺎﻻت اﻟدراﺴﺔ‬
‫وأدوات اﻟدراﺴﺔ وﻤﺠﺘﻤﻊ وﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ‪ ،‬وﻴﺘم اﻟﺘطرق ﻓﻲ اﻟﻤﺒﺤث اﻟﺜﺎﻟث إﻟﻰ ﺘﺤﻠﻴﻝ ﻤﺤﺎور اﻻﺴﺘﺒﻴﺎن واﺨﺘﺒﺎر‬
‫اﻟﻔرﻀﻴﺎت‪.‬‬
‫وﻓﻲ اﻷﺨﻴر ﻴﺘم ﻋرض ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟدراﺴﺔ واﻻﻗﺘراﺤﺎت‪.‬‬

‫ﻱ‬
 ‫اﻟﻔﺼﻝ اﻷوﻝ‪ :‬اﻹطﺎر اﻟﻨظري ﻹدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬

‫اﻟﻤﺒﺤث اﻷوﻝ‪ :‬ﻤدﺨﻝ ﻤﻔﺎﻫﻴﻤﻲ ﺤوﻝ اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬

‫اﻟﻤﺒﺤث اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻤدﺨﻝ إﻟﻰ إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬

‫اﻟﻤﺒﺤث اﻟﺜﺎﻟث‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺎت إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ واﻟﻨظم اﻟداﻋﻤﺔ ﻟﻬﺎ‬

 ‫ﺍﻟﻔﺻﻝ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻧﻅﺭﻱ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻌﺭﻓﺔ‬

‫ﺘﻤﻬﻴد‬
‫إن اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺒﺎﻟﻤﻌرﻓﺔ واﻟﺴﻌﻲ ﻻﻛﺘﺴﺎﺒﻬﺎ واﻟﺒﺤث ﻋﻨﻬﺎ ﻴﻌد ﻗدﻴﻤﺎ وﺘﻤﺘد ﺠذورﻫﺎ إﻟﻰ أﻓﻼطون وأرﺴطو‪ٕ ،‬واذا‬
‫ﻛﺎﻨت اﻷرض أو اﻟطﺎﻗﺔ أو اﻵﻟﺔ ﻫﻲ اﻟﺘﻲ ﺘﻨﺸﺊ اﻟﺜروة ﻓﻲ اﻟﻤراﺤﻝ اﻟﺘﺎرﻴﺨﻴﺔ اﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻓﺈن اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻫﻲ اﻟﻤورد‬
‫اﻷﻛﺜر أﻫﻤﻴﺔ اﻵن اﻟذي ﻴﻨﺸﺊ اﻟﺜروة وﻴﺤﻘق اﻟﺘﻤﻴز‪ ،‬وﻷن اﻟﻤﻌرﻓﺔ أﺜﻴرﻴﺔ وﺘﺘزاﻴد ﺒﺎﻻﺴﺘﺨدام‪ ،‬ﻓﺈن اﻗﺘﺼﺎد اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬
‫ﻫو اﻗﺘﺼﺎد اﻟوﻓرة ﺨﻼﻓﺎ ﻟﻼﻗﺘﺼﺎد اﻟﺘﻘﻠﻴدي اﻟذي ﻫو اﻗﺘﺼﺎد ﺘﻨﺎﻗص اﻟﻌواﺌد‪ ،‬وأﺼﺒﺤت اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻴوم ﻋﺎﻤﻝ‬
‫اﻹﻨﺘﺎج اﻟﺤﺎﺴم ﺤﻴث ﻴﻌﻠن ﺒﻴﺘر دراﻛر ﻓﻲ ﻛﺘﺎﺒﺔ "اﻹدارة ﻤن أﺠﻝ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻝ" أن اﻟﻌﺎﻟم ﺒدأ ﻴﺼﺒﺢ ﻤرﻛ از ﻟﺘﺠﻤﻴﻊ‬
‫اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﻟﻴس اﻟﻤواد واﻟطﺎﻗﺔ‪ ،‬وﻗد ﺘم اﻗﺘراح إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ ﺒﺎدئ اﻷﻤر ﻛﺄطر وﻤداﺨﻝ ﺠدﻴدة ﻓﻲ دراﺴﺔ وﻓﻬم‬
‫أﻋﻤﺎﻝ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬وﺴرﻋﺎن ﻤﺎ ﺘﺤوﻟت إﻟﻰ ﻤﻤﺎرﺴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ أﻛﺜر ﻤﻼءﻤﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴرات اﻟﻤﺘﺴﺎرﻋﺔ وﺘﻌﺎظم دورﻫﺎ ﻹدراك‬
‫أن اﻹﺒداع اﻟﻤﺴﺘﻤر ﻴﻌﺘﻤد أﺴﺎﺴﺎ ﻋﻠﻰ اﻷﺼوﻝ اﻟﻤﻌرﻓﻴﺔ واﻻﺴﺘﺜﻤﺎر ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬وأﺼﺒﺢ اﻟﺘرﻛﻴز ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﺨﺎﺼﺔ‬
‫اﻟﻀﻤﻨﻴﺔ ﻤﻨﻬﺎ اﻟﺘﻲ ﺘﺘﺠﺴد ﻓﻲ اﻷﻓراد وﻋﻼﻗﺎﺘﻬم وﺘﻔﺎﻋﻼﺘﻬم اﻟﺴﻴﺎﻗﻴﺔ وﺘﺠﺴﻴدﻫﺎ ﻓﻲ ﻤﻨﺘﺠﺎت وﺨدﻤﺎت وﻋﻤﻠﻴﺎت‬
‫وأﺴﺎﻟﻴب ﺠدﻴدة وﻋﻠﻰ اﻟﺘوظﻴف اﻟﻔﻌﺎﻝ ﻷﻨواع وﻗدرات وآﻟﻴﺎت إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﺨﺒراﺘﻬﺎ اﻟﻤﺘﻨﺎﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻨطﺎق واﺴﻊ‪،‬‬
‫وﻫذا ﻴﻌزز اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﻟﻠﻤﻌرﻓﺔ وﻴﺤوﻟﻬﺎ ﻋﺒر اﻟﺘطﺒﻴق إﻟﻰ أداة ﺘﻨﺎﻓس‪.‬‬
‫وﻓﻲ ﻀوء اﻟطرح اﻟﺴﺎﺒق ﻴﺘطرق ﻫذا اﻟﻔﺼﻝ إﻟﻰ دراﺴﺔ اﻹطﺎر اﻟﻨظري ﻹدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬وﻷﺠﻝ ذﻟك ﻴﺘم ﺘﻘﺴﻴم‬
‫ﻫذا اﻟﻔﺼﻝ إﻟﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﻤﺒﺎﺤث ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤو اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫اﻟﻤﺒﺤث اﻷوﻝ‪ :‬ﻤدﺨﻝ ﻤﻔﺎﻫﻴﻤﻲ ﺤوﻝ اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫اﻟﻤﺒﺤث اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻤدﺨﻝ إﻟﻰ إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬

‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫اﻟﻤﺒﺤث اﻟﺜﺎﻟث‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺎت إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ واﻟﻨظم اﻟداﻋﻤﺔ ﻟﻬﺎ‬

‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫‪2‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺻﻝ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻧﻅﺭﻱ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻌﺭﻓﺔ‬

‫اﻟﻤﺒﺤث اﻷوﻝ‪ :‬ﻤدﺨﻝ ﻤﻔﺎﻫﻴﻤﻲ ﺤوﻝ اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬

‫ﺘﻌد اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻤن اﻟﻤوارد اﻟﻤﻬﻤﺔ واﻟﺤﻴوﻴﺔ ﻷﻴﺔ ﻤﻨظﻤﺔ ﺘﺴﺘﻬدف اﻻﺴﺘﻤرار واﻟﻨﺠﺎح‪ ،‬إذ أﻨﻬﺎ ﺘﺼﺎﺤب وﺘدﺨﻝ ﻓﻲ‬
‫ﺼﻠب اﻷﻋﻤﺎﻝ واﻷﻨﺸطﺔ ﺠﻤﻴﻌﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻀﻼ ﻋن اﻟﻘواﻋد اﻟﻤﻌرﻓﻴﺔ واﻟﻤﻌﻠوﻤﺎﺘﻴﺔ اﻟﻔﻨﻴﺔ اﻟﺴﺎﻨدة ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎت وﺼﻨﻊ اﻟﻘرار‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘوﻴﺎت ﻛﺎﻓﺔ‪ ،‬وﺘﺒﻘﻰ اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻫﻲ اﻟﻌﻨﺼر اﻷﻫم واﻟﻤﺼدر اﻷﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴق اﻟﻤﻴزة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬وﺨﻼﻓﺎ‬
‫ﻟﻠﻤﺎدﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﺘﺨﻀﻊ ﻟﺘﻨﺎﻗص اﻟﻌواﺌد واﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒر ﻤوردا ﻨﻬﺎﺌﻴﺎ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻤﻌرﻓﺔ ذات راﻓﻌﺔ اﺴﺘﺜﻨﺎﺌﻴﺔ وﺘﻌﻤﻝ ﻋﻠﻰ‬
‫أﺴﺎس ﺘزاﻴد اﻟﻌواﺌد ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌﻠﻬﺎ ﻤوردا ﻻ ﻨﻬﺎﺌﻴﺎ‪ ،‬وﺘزاﻴد اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺒﻬﺎ اﺴﺘﻨد ﻋﻠﻰ اﻷﻗﻝ إﻟﻰ ﻋﺎﻤﻠﻴن أﺴﺎﺴﻴﻴن ﻫﻤﺎ‪:‬‬
‫ﺘطور اﻗﺘﺼﺎدﻴﺎت اﻟدوﻝ اﻟﻤﺘﻘدﻤﺔ ﻨﺤو اﻟﻤزﻴد ﻤن اﻟﺨدﻤﺎت ﻋﺎﻟﻴﺔ اﻟﺘﺨﺼص وﻛﺜﻴﻔﺔ اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﻫذا ﻴﻌﻨﻲ‬
‫ﺘﺤوﻝ اﻻﻗﺘﺼﺎد إﻟﻰ اﻗﺘﺼﺎد ﻗﺎﺌم ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌرﻓﺔ؛‬
‫ﺘطور أﻨظﻤﺔ اﻻﺘﺼﺎﻻت واﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺎ اﻟرﻗﻤﻴﺔ واﻟﺸﺒﻛﺔ اﻟﺘﻲ أدت إﻟﻰ وﻓرة ﻓﻲ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت وﺴﻬوﻟﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺤﺼوﻝ ﻋﻠﻴﻬﺎ وﺠﻤﻌﻬﺎ وﺘﺼﻨﻴﻔﻬﺎ وﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ وﺘوزﻴﻌﻬﺎ‪.‬‬
‫وﻴﻤﻛن طرح ﻤﻔﺎﻫﻴم وﺘﻌﺎرﻴف اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻤن ﺨﻼﻝ اﻟﻤطﺎﻟب اﻵﺘﻴﺔ‪:‬‬
‫اﻟﻤطﻠب اﻷوﻝ‪ :‬ﻤﻔﻬوم اﻟﻤﻌرﻓﺔ وأﻫﻤﻴﺘﻬﺎ‪،‬‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺨﺼﺎﺌص اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪،‬‬

‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻟث‪ :‬ﺘﺼﻨﻴف اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪،‬‬

‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻟراﺒﻊ‪ :‬ﻫرﻤﻴﺔ اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪.‬‬‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻷوﻝ‪ :‬ﻤﻔﻬوم اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬

‫ﺘﻌد اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻤورد اﻷﻛﺜر أﻫﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺒﻨﺎء اﻟﻤﻴزة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻗوة وﺜروة ﻓﻲ آن واﺤد‪ ،‬وﺘﺄﺘﻲ أﻫﻤﻴﺘﻬﺎ‬
‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺎت ﻟﻴس ﻓﻲ اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﺒﺤد ذاﺘﻬﺎ ٕواﻨﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﺘﻀﻴﻔﻪ ﻤن ﻗﻴﻤﺔ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫أوﻻ‪ :‬ﺘﻌرﻴف اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬
‫ﺘﻌﺎﻤﻠت اﻟﻤؤﺴﺴﺎت ﻤﻊ اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﻓق ﻤداﺨﻝ ﻤﺘﻌددة ﻓﻲ اﻟﺒدء أﻨﺸﺌت اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻤن أﺠﻝ اﻟﺘﻨظﻴم اﻟرﺸﻴد ﻓﻲ‬
‫اﻟﺘوﺼﻝ إﻟﻰ ﻗواﻋد ٕواﺠراءات ﻗﻴﺎﺴﻴﺔ ﻹﻨﺠﺎز اﻷﻋﻤﺎﻝ وﻤﻊ ﻫذﻩ اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻛﺎﻨت ﻫﻨﺎك ﻤﻌرﻓﺔ أﺨرى ﻤﺘﺠذرة ﻓﻲ‬
‫ﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ وﻓﻲ ﻋﻤﻝ ﻓرق اﻟﻌﻤﻝ‪ ،‬ووﻓﻘﺎ ﻟﻬذﻴن اﻟﻤدﺨﻠﻴن ﻗدﻤت ﺘﻌﺎرﻴف ﻛﺜﻴرة ﻟﻠﻤﻌرﻓﺔ ﻨﺠﻤﻠﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺠﻤوﻋﺘﻴن‬
‫‪1‬‬
‫‪P0F‬‬ ‫ﻫﻤﺎ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﺘﻌﺎرﻴف ﻗﺎﺌﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﺼرﻴﺤﺔ وﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺎ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫ﻨﺠم ﻋﺒود ﻨﺠم‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ )اﻟﻤﻔﺎﻫﻴم واﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت(‪ ،‬اﻟوراق ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوزﻴﻊ‪ ،‬اﻷردن‪ ،‬اﻟطﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪،2005 ،‬‬
‫ص ص)‪.(26، 25‬‬
‫‪3‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺻﻝ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻧﻅﺭﻱ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻌﺭﻓﺔ‬

‫ﻓدﻋﺎة ﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺎ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻴﻤﻴﻠون إﻟﻰ اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﺼرﻴﺤﺔ وﻤﺤﺎوﻟﺔ ﺘﺨﻔﻴﻀﻬﺎ إﻟﻰ ﻤﺴﺘوى اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت وﻟﻬذا‬
‫ﻓﺈﻨﻬم ﻴﻤﻴﻠون إﻟﻰ ﺘﻌرﻴف اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻋﻠﻰ أﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﺨﺒرة اﻟﺘﻲ ﻴﻤﻛن ﺘوﺼﻴﻠﻬﺎ وﺘﻘﺎﺴﻤﻬﺎ أو اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻓﻲ اﻟﻨﺸﺎط؛‬
‫‪ ‬اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﺘﺘﻛون ﻤن اﻟﺒﻴﺎﻨﺎت أو اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻟﺘﻲ ﺘم ﺘﻨظﻴﻤﻬﺎ وﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ ﻟﻨﻘﻝ اﻟﻔﻬم واﻟﺨﺒرة واﻟﺘﻌﻠم اﻟﻤﺘراﻛم‬
‫واﻟﺘﻲ ﺘطﺒق ﻓﻲ اﻟﻤﺸﻛﻠﺔ أو اﻟﻨﺸﺎط اﻟذﻫﻨﻲ؛‬
‫‪ ‬اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻫﻲ ﻤﺎ ﻴﻨدﻤﺞ أو ﻴﻘدم ﺒﺎﻟطرﻴﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﻴﻤﻛن ﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ ﺒﺎﻟﺤﺎﺴوب؛‬
‫‪ ‬اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻫﻲ ﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻤﻨظﻤﺔ ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻼﺴﺘﺨدام ﻓﻲ ﺤﻝ ﻤﺸﻛﻠﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ أو ﻫﻲ ﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻤﻔﻬوﻤﺔ وﻤﺤﻠﻠﻪ‬
‫وﻤطﺒﻘﺔ‪.‬‬
‫ودﻋﺎة ﻫذﻩ اﻟرؤﻴﺔ ﻴرون أن اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻫﻲ ﻨﻤوذج ﻟﻠﻤﻌرﻓﺔ اﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ اﻟذي ﻴﺴﺘﺨدم ﺒواﺴطﺔ اﻟﻨظﺎم اﻟﺨﺒﻴر وﻫﻲ‬
‫أﻨظﻤﺔ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋد ﻋﻤﺎﻝ اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ إﻨﺠﺎز اﻷﻋﻤﺎﻝ اﻟروﺘﻴﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻤﺠﻤوﻋﺔ اﻟﺘﻌﺎرﻴف اﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻀﻤﻨﻴﺔ ﻓﻲ رؤوس اﻷﻓراد‪:‬‬
‫ﺘرﻛز ﻫذﻩ اﻟﺘﻌرﻴﻔﺎت ﻋﻠﻰ ﺨﺼﺎﺌص اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻀﻤﻨﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻴﻤﻛن اﻟﺘﺸﺎرك ﻓﻴﻬﺎ وﺘﻌﻠﻤﻬﺎ‪ ،‬ﻟﻛن ﻤن اﻟﺼﻌب اﻟﺘﻌﺒﻴر‬
‫ﻋﻨﻬﺎ أو ﻨﻘﻠﻬﺎ ﻟﻶﺨرﻴن ﺤﻴث ﻴﻌرﻓون اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﺒﺄﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻫﻲ ﻤﺎ ﻴﺒﻘﻰ ﻓﻲ أرس اﻟﻔرد؛‬
‫‪ ‬اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻫﻲ اﻟﻤزﻴﺞ اﻟﺴﺎﺌﻝ ﻤن اﻟﺨﺒرة واﻟﻘﻴم واﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻟﺴﺎﺒﻘﺔ واﻟرؤى اﻟﺨﺒﻴرة اﻟﺘﻲ ﺘﻘدم إطﺎر ﻟﺘﻘﻴﻴم‬
‫اﻟﺨﺒرات واﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻟﺠدﻴدة‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪P1F‬‬ ‫واﻟﻤﺠﻤوﻋﺘﻴن ﻤن اﻟﺘﻌﺎرﻴف ﺘﻤﺜﻼن ﻤدﺨﻠﻴن ﻤﺨﺘﻠﻔﻴن ﻹدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻤدﺨﻝ اﻟﺘرﻤﻴز‪ :‬ﻴﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻴﺎﺴﻴﺔ وﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻤﺘﻤﺎﺜﻠﺔ ﻓﻲ اﻹﺠراء أو اﻟﻘﺎﻋدة أو اﻟﻨﻤوذج؛‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫‪ -2‬ﻤدﺨﻝ اﻟﺸﺨﺼﻨﺔ‪ :‬ﻴﻘوم ﻋﻠﻰ ﻤﻌرﻓﺔ اﻷﻓراد اﻟﺘﻲ ﻴﻤﻛن اﺴﺘﺨداﻤﻬﺎ ﺒﻤروﻨﺔ ﻓﻲ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻤﺸﻛﻼت ﻤﺘﻤﻴزة‬ ‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫وﻤﺘﺒﺎﻴﻨﺔ ﻤن ﺤﺎﻟﺔ ﻷﺨرى‪.‬‬

‫وﻛﻼ اﻟﺠﺎﻨﺒﻴن ﻴﻤﺜﻼن ﻨظﺎم اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ واﻟﻌﻤﻝ ﻓﻲ ﺠوﻫرﻩ ﻋﻤﻝ أﻓراد اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟذﻴن ﻴﺤﺘﺎﺠون ﻓﻲ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﻤﻌرﻓﺔ إﻟﻰ ﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺎ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت وآﻟﻴﺎﺘﻬﺎ واﻟﻘواﻋد واﻟروﺘﻴﻨﻴﺎت اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫وﻤﻤﺎ ﺴﺒق ﻴﻤﻛﻨﻨﺎ اﺴﺘﻨﺘﺎج أن اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻫﻲ ﻨﺘﺎج ﺘﻔﺎﻋﻝ ﺒﻴن ﻤﺎ ﺘﺘﻀﻤﻨﻪ رؤوس اﻷﻓراد ﻤن ﺨﺒرة وﺘﺠﺎرب‬
‫وﻤدرﻛﺎت ﺤﺴﻴﺔ وﻗدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺤﻛم وﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻤوﺜﻘﺔ ﻓﻲ اﻟورق أو ﻓﻲ ﺸﻛﻝ إﻟﻛﺘروﻨﻲ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺘداوﻟﻬﺎ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫طﺎﻫر ﻤﺤﺴن ﻤﻨﺼور اﻟﻐﺎﻟﺒﻲ‪ ،‬دور ﺘوﻟﻴد اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ ﺘﻌزﻴز اﻹﺒداع اﻟﻤﻨظﻤﻲ‪ ،‬دراﺴﺎت إدارﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻤﺠﻠد ‪ ،4‬اﻟﻌدد ‪ ،7‬ﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫اﻟﺒﺼرة‪ ،‬أﻴﻠوﻝ ‪ ،2011‬ص ‪.180‬‬
‫‪4‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺻﻝ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻧﻅﺭﻱ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻌﺭﻓﺔ‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬أﻫﻤﻴﺔ اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬

‫اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻫﻲ ﻤﻔﺘﺎح اﻟﻨﻤو اﻻﻗﺘﺼﺎدي وأﺴﺎس ﻗﺎﻋدي ﻤﺘﻴن ﻹﻴﺠﺎد اﻟﻤزاﻴﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ وﻓﺘﺢ اﻷﺴواق وﺘﺤﻘﻴق اﻟﻤﻛﺎﻨﺔ‬
‫واﻛﺘﺴﺎب اﻟﻘدرة وﺘوﻟﻴد اﻟﻘوة ‪.1‬‬
‫‪P‬‬ ‫‪P2F‬‬

‫‪2‬‬
‫‪P3F‬‬ ‫وﺘﺒرز أﻫﻤﻴﺔ اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬أﺴﻬﻤت اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ ﻤروﻨﺔ اﻟﻤؤﺴﺴﺎت ﺒدﻓﻌﻬﺎ ﻻﻋﺘﻤﺎد أﺸﻛﺎﻝ اﻟﺘﻨﺴﻴق واﻟﺘﺼﻤﻴم واﻟﻬﻴﻛﻠﺔ؛‬
‫‪ ‬أﺘﺎﺤت اﻟﻤﺠﺎﻝ ﻟﻠﺘرﻛﻴز ﻋﻠﻰ اﻷﻗﺴﺎم اﻷﻛﺜر إﺒداﻋﺎ وﺤﻔزت اﻹﺒداع ﻷﻓرادﻫﺎ وﺠﻤﺎﻋﺘﻬﺎ؛‬
‫‪ ‬أﺴﻬﻤت ﻓﻲ ﺘﺤوﻝ اﻟﻤؤﺴﺴﺎت إﻟﻰ ﻤﺠﺘﻤﻌﺎت ﻤﻌرﻓﻴﺔ واﻟﺘﻛﻴف ﻤﻊ اﻟﺘﻐﻴﻴرات؛‬
‫‪ ‬اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻫﻲ أداة ﻟﺨﻠق اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﻤﻀﺎﻓﺔ وﻫﻲ اﻟﻤورد اﻟوﺤﻴد اﻟذي ﻻ ﻴﺨﻀﻊ ﻟﻘﺎﻨون ﺘﻨﺎﻗص اﻟﻐﻠﺔ؛‬
‫‪ ‬ﺘرﺸد اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻹدارﻴﺔ ﻤدﻴري اﻟﻤؤﺴﺴﺎت إﻟﻰ ﻛﻴﻔﻴﺔ إدارة ﻤؤﺴﺴﺎﺘﻬم؛‬
‫‪ ‬ﻴﻤﻛن ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺎت أن ﺘﺴﺘﻔﻴد ﻤن اﻟﻤﻌرﻓﺔ ذاﺘﻬﺎ ﻛﻤﻨﺘوج ﻨﻬﺎﺌﻲ ﻋﺒر ﺒﻴﻌﻬﺎ واﻟﻤﺘﺎﺠرة ﺒﻬﺎ واﺴﺘﺨداﻤﻬﺎ ﻟﺘﻌدﻴﻝ‬
‫ﻤﻨﺘﺞ ﻤﻌﻴن أو ﻹﻴﺠﺎد ﻤﻨﺘﺠﺎت ﺠدﻴدة؛‬
‫‪ ‬اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻫﻲ اﻷﺴﺎس ﻟﻛﻴﻔﻴﺔ ﺨﻠق اﻟﻤؤﺴﺴﺔ وﺘطورﻫﺎ وﻨﻀﺠﻬﺎ ٕواﻋﺎدة ﺘﺸﻛﻴﻠﻬﺎ ﺜﺎﻨﻴﺔ؛‬
‫‪ ‬اﻟﻤﻌرﻓﺔ أﺼﺒﺤت اﻷﺴﺎس ﻟﺨﻠق اﻟﻤﻴزة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ٕواداﻤﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺨﺼﺎﺌص اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬

‫‪3‬‬
‫ﻴﺸﻴر "ﻫوﺴﻴﻝ" و"ﺒﻴﻝ" إﻟﻰ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻟﺨﺼﺎﺌص اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻌرﻓﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪P4F‬‬

‫‪ -‬اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻴﻤﻛن أن ﺘوﻟد‪ :‬وذﻟك ﻤن ﺨﻼﻝ اﻷﻓراد اﻟﻤﺒﺘﻛرﻴن ﻗﺎدرﻴن ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺤﻠﻴﻝ واﻟﺘرﻛﻴب واﺴﺘﺨﻼص اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌﻠﻬﺎ ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ ﺘوﻟﻴد اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﺠدﻴدة؛‬
‫‪ -‬اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻤﺘﺠذرة ﻓﻲ اﻷﻓراد‪ :‬ﻟﻴس ﻛﻝ اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﺼرﻴﺤﺔ ﻤﻨظورة وﻟﻛن اﻟﻛﺜﻴر ﻤﻨﻬﺎ ﻴﺤﺘﻔظ ﺒﻬﺎ ﺒﺸﻛﻝ ﺨﻼق ﻓﻲ‬
‫رؤوس اﻷﻓراد؛‬
‫‪ -‬اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻴﻤﻛن أن ﺘﺨزن‪ :‬وذﻟك ﻋﻠﻰ اﻟورق أو اﻷﻓﻼم أو اﻷﻗراص أو اﻟﻔﻼش أو ﻤﺨﺘﻠف اﻟوﺴﺎﺌﻝ واﻟﻤواﻗﻊ‬
‫اﻹﻟﻛﺘروﻨﻴﺔ؛‬

‫‪1‬‬
‫ﺠﻤﺎﻝ داود ﺴﻠﻤﺎن‪ ،‬اﻗﺘﺼﺎد اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬دار اﻟﻴﺎزوري ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوزﻴﻊ‪ ،‬اﻷردن‪ ،2009 ،‬ص ‪.17‬‬
‫‪2‬‬
‫ﺼﻼح اﻟدﻴن اﻟﻛﺒﻴﺴﻲ‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬اﻟﻤﻨظﻤﺔ اﻟﻌرﺒﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ اﻹدارﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪ ،2005 ،‬ص ‪.13‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻋواد أﺤﻤد زﻴﺎدات‪ ،‬اﺘﺠﺎﻫﺎت ﻤﻌﺎﺼرة ﻓﻲ إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬دار ﺼﻔﺎء ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوزﻴﻊ‪ ،‬اﻷردن‪ ،‬اﻟطﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪،2008 ،‬‬
‫ص ص )‪.(26، 25‬‬
‫‪5‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺻﻝ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻧﻅﺭﻱ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻌﺭﻓﺔ‬

‫‪ -‬اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻴﻤﻛن أن ﺘﺼﻨف‪ :‬إﻟﻰ ﺠﺎﻨب اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻀﻤﻨﻴﺔ واﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﺼرﻴﺤﺔ ﻫﻨﺎك أﻨﻤﺎط أﺨرى ﻤن اﻟﺘﺼﻨﻴﻔﺎت‬
‫ﻤﺜﻝ‪ :‬اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻹﺠراﺌﻴﺔ وﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻤﻬﺎرة وﻤﻌرﻓﺔ اﻷﻓراد وﻫﻴﺎﻛﻝ اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟرؤﻴﺔ واﻟﺤدس واﻟﻌﻼﻗﺎت‬
‫اﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﺨدم ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻝ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪P‬‬ ‫وﻨﻀﻴف اﻟﺨﺼﺎﺌص اﻵﺘﻴﺔ‪:‬‬
‫‪P5F‬‬

‫‪ -‬اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻻ ﺘﺴﺘﻬﻠك ﺒﺎﻻﺴﺘﺤواذ ﺒﻝ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻛس ﻓﻬﻲ ﺘﺘطور وﺘوﻟد ﺒﺎﻻﺴﺘﺨدام وﻋﻛس ذﻟك ﺘﻤوت؛‬
‫‪ -‬إﻤﻛﺎﻨﻴﺔ ﺘﻘﺎﺴم اﻟﻤﻌرﻓﺔ واﻟﺨﺒرات اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ إﻤﻛﺎﻨﻴﺔ ﻨﺸر اﻟﻤﻌرﻓﺔ واﻻﻨﺘﻘﺎﻝ ﻋﺒر اﻟﻌﺎﻟم اذا ﺘواﻓرت اﻟوﺴﺎﺌﻝ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪P‬‬ ‫‪P6F‬‬ ‫وﻤن ﺨﺼﺎﺌص اﻟﻤﻌرﻓﺔ أﻴﻀﺎ أﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬أﺜﻴرﻴﺔ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﻗدرﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺨطﻲ اﻟﻤﺴﺎﻓﺎت واﻟﺤدود؛‬
‫‪ -‬ﻤﺘواﺼﻠﺔ اﻟﺒﻘﺎء ﻻ ﺘﻔﻨﻰ ﺒﺎﻻﻨﺘﻘﺎﻝ ﻤن ﺸﺨص إﻟﻰ آﺨر وﻴﻤﻛن وﺠودﻫﺎ ﻋددا ﻻ ﻨﻬﺎﺌﻴﺎ ﻤن اﻟﻤرات؛‬
‫‪ -‬اﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ أو ذات ﻨزﻋﺔ ﻟﺘﺤوﻴﻝ ذاﺘﻬﺎ إﻟﻰ ﻗواﻟب اﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺒﻬدف ﺘﻌﻤﻴﻘﻬﺎ ﻓﻲ ذﻫن اﻹﻨﺴﺎن؛‬
‫‪ -‬ﺴﻠﻌﺔ ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﺘوﻟﻴد وﻟﻛن ﻤﺎ إن ﺘوﻟد ﻻ ﻴﻤﻛن إﺘﻼﻓﻬﺎ؛‬
‫‪ -‬إن ﺼدرت ﻟﻠﻐﻴر ﺘﺒﻘﻰ ﻟدى اﻟﻤﺼدر اﻟذي ﺼدرﻫﺎ؛‬
‫‪ -‬اﻟﻛﻠﻔﺔ اﻟزﻫﻴدة ﻟﻨﺴﺨﻬﺎ وﻨﻘﻠﻬﺎ‪.‬‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻟث‪ :‬ﺘﺼﻨﻴف اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬

‫اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻟﻴﺴت ﻨوﻋﺎ واﺤدا ﻤﺘﺠﺎﻨﺴﺎ وﻨﻤطﻴﺎ ﻷن اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻟﻴس ﻟﻬﺎ ﺸﻛﻼ ﻤﺤددا وﻻ ﻴﻤﻛن أن ﺘوﻀﻊ ﻛﻠﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫إطﺎر واﺤد‪ ،‬وﻟﻘد أﺠﻤﻊ ﻤﻌظم اﻟﺒﺎﺤﺜﻴن ﻓﻲ ﺤﻘﻝ إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻋﻠﻰ وﺠود ﻨوﻋﻴن ﻤن اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻫﻤﺎ اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬
‫اﻟﻀﻤﻨﻴﺔ واﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﺼرﻴﺤﺔ‪.‬‬
‫‪ .1‬اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻀﻤﻨﻴﺔ‪ :‬وﻫﻲ اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻤﻌﻘدة ﻏﻴر اﻟﻤﺼﻘوﻟﺔ واﻟﻤﺘراﻛﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺸﻛﻝ ﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻛﻴف واﻟﻔﻬم ﻓﻲ ﻋﻘوﻝ‬
‫اﻟﻨﺎس اﻟذﻴن ﻴﺘﻤﺘﻌون ﺒﺎطﻼع واﺴﻊ‪ ،‬وﻫﻲ أﻴﻀﺎ اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﺘﻲ ﻻ ﻴﻤﻛن رؤﻴﺘﻬﺎ أو اﻟﺘﻌﺒﻴر ﻋﻨﻬﺎ ﺒﺴﻬوﻟﺔ وﻫﻲ‬
‫‪3‬‬
‫‪P7F‬‬ ‫ﻤﻌرﻓﺔ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﺠدا‪.‬‬
‫وﻫﻲ اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﺘﻲ ﻴﻤﺘﻠﻛﻬﺎ اﻷﻓراد وﻻ ﻴﻤﻛن ﺘﺸﻛﻴﻠﻬﺎ وﻴﺼﻌب ﻨﻘﻠﻬﺎ إﻟﻰ اﻵﺨرﻴن وﺘﺘﻤﺜﻝ ﻓﻲ اﻟﻛﻔﺎءات واﻟﺘﺠﺎرب‬
‫واﻟﺤدس وأﺴرار اﻟﻤﻬن واﻟﺨﺒﺎﻴﺎ اﻟﺘﻲ ﻴﺤﺼﻠﻬﺎ اﻟﻔرد وﻴﺘﺒﺎدﻟﻬﺎ ﻤن اﻟﺘﻌﺎﻤﻼت داﺨﻝ وﺨﺎرج اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬واﻟﻤﻌرﻓﺔ‬

‫‪1‬‬
‫إﺒراﻫﻴم اﻟﺨﻠوف اﻟﻤﻠﻛﺎوي‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ )اﻟﻤﻤﺎرﺴﺎت واﻟﻤﻔﺎﻫﻴم(‪ ،‬اﻟوراق ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوزﻴﻊ‪ ،‬اﻷردن‪ ،‬اﻟطﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪،2007 ،‬‬
‫ص‪.38‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻋواد أﺤﻤد زﻴﺎدات‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺒق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.22‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻫﻴﺜم ﺤﺠﺎزي‪ ،‬اﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ اﻟﻤﺘﻛﺎﻤﻠﺔ ﻹدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺎت )ﻤدﺨﻝ ﻟﺘﺤﻘﻴق اﻟﺘﻤﻴز اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻷﻟﻔﻴﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ(‪ ،‬دار‬
‫اﻟرﻀوان ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوزﻴﻊ‪ ،‬اﻷردن‪ ،‬اﻟطﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،2014 ،‬ص ‪.63‬‬
‫‪6‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺻﻝ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻧﻅﺭﻱ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻌﺭﻓﺔ‬

‫اﻟﻀﻤﻨﻴﺔ ﻟﻬﺎ راﺒط وطﻴد ﺒﺎﻟﻔﻌﻝ وﺒﺠوﻫر ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺒﺘﻛﺎر‪ ،‬وﺤﺴب ﻨوﻨﺎﻛﺎ وﺘﺎﻛﻴوﺘﺸﻲ ﻫﻲ أﻛﺜر أﻨواع اﻟﻤﻌرﻓﺔ أﻫﻤﻴﺔ‬
‫‪1‬‬
‫‪P8F‬‬ ‫ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘوﻟﻴد ﻤﻌﺎرف ﺠدﻴدة‪ ،‬وﻟﻠﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻀﻤﻨﻴﺔ ﺒﻌدان‪:‬‬
‫اﻟﺒﻌد اﻟﺘﻘﻨﻲ‪ :‬وﻫذا اﻟﺒﻌد ﻤﻌﻨﻲ ﺒﺎﻟﻤﻬﺎرات واﻟﺘطﺒﻴق وﻴﺘﻌﻠق ﺒﺎﻟﺘﺠﺎرب واﻟﺨﺒرة؛‬ ‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫اﻟﺒﻌد اﻟﻔﻛري‪ :‬وﻴﺘﻌﻠق ﺒﺎﻟﻨﻤﺎذج اﻟذﻫﻨﻴﺔ واﻟﻤﻌﺘﻘدات واﻷﺤﺎﺴﻴس‪.‬‬ ‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫‪ .2‬اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﺼرﻴﺤﺔ‪ :‬وﻫﻲ اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻘﻴﺎﺴﻴﺔ واﻟرﺴﻤﻴﺔ واﻟﻤرﻤزة واﻟﻨظﺎﻤﻴﺔ واﻟﺼﻠﺒﺔ واﻟﻤﻌﺒر ﻋﻨﻬﺎ ﻛﻤﻴﺎ واﻟﻘﺎﺒﻠﺔ‬
‫ﻟﻠﻨﻘﻝ واﻟﺘﻌﻠﻴم‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻓﻲ ﺒراءات اﻻﺨﺘراع وﺤﻘوق اﻟﻨﺸر واﻷﺴرار اﻟﺘﺠﺎرﻴﺔ وﻛذﻟك ﻓﻲ إﺠراءات اﻟﻌﻤﻝ واﻟﻤﻌﺎﻴرة‬
‫‪2‬‬
‫‪P9F‬‬ ‫واﻟﻤﻨﺘﺠﺎت واﻟﺨدﻤﺎت واﻟﻤﺨططﺎت‪.‬‬

‫ﻟذﻟك ﻓﺈن اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻀﻤﻨﻴﺔ ﻤﺎ ﻟم ﻴﺘم ﺘﺤوﻴﻠﻬﺎ أي ﻤﻌرﻓﺔ ﻤﻌﻠﻨﺔ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺴﺘﺒﻘﻰ ﻤﺤدودة اﻻﺴﺘﺨدام وﻤﺤدودة اﻟﻔﺎﺌدة‬
‫وﻤﺤدودة اﻟﻘﻴﻤﺔ ﻷﻨﻬﺎ ﻏﻴر ﻤﺘﺎﺤﺔ إﻻ ﻟﺤﺎﻤﻠﻬﺎ واﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻗد ﺘﺨﺴر ﻫذﻩ اﻟﻤﻌرﻓﺔ إذا ﻏﺎدر ﺤﺎﻤﻠﻬﺎ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ‬
‫ﺘﺴﻌﻰ إﻟﻰ زﻴﺎدة ﻤﺨزوﻨﻬﺎ ﻤن اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﺼرﻴﺤﺔ ﻛﺠزء ﻤن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻌﻠم اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪P10F‬‬ ‫وﻫﻨﺎك اﻟﺘﺼﻨﻴف اﻟذي ﻴﺘدرج ﻤن اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻹﺠراﺌﻴﺔ إﻟﻰ اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻤوﺼﻠﺔ إﻟﻰ اﻷﻏراض ﻛﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻛﻴف )‪ :(KNOW-HOW‬وﺘﺘﻌﻠق ﺒﻤﻌرﻓﺔ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﻋﻤﻝ اﻷﺸﻴﺎء أو ﺘطﺒﻴق إﺠراءات ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺘوﺼﻝ‬
‫ﻟﺸﻲء ﻤﺎ ﻤﺜﻝ‪ :‬اﻟﻔك واﻟﺘرﻛﻴب ﻷداة ﻤﻌﻴﻨﺔ؛‬
‫‪ ‬ﻤﻌرﻓﺔ ﻤﺎذا أو اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻹدراﻛﻴﺔ )‪ :(KNOW-WHAT‬وﻫﻲ أﻋﻠﻰ اﻟﻤﻬﺎرات اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ وﻫﻲ اﻟﺨﺒرة اﻟﻨﺎﺘﺠﺔ‬
‫ﺒﺤﻛم اﻟﺘراﻛم اﻟﻤﻌرﻓﻲ ﺤوﻝ ﻤوﻀوع ﻤﻌﻴن؛‬
‫‪ ‬ﻤﻌرﻓﺔ ﻟﻤﺎذا )‪ :(KNOW-WHY‬وﺘﺴﻤﻰ أﻴﻀﺎ ﺒﺎﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﺴﺒﺒﻴﺔ وﺘﺘﻀﻤن ﻓﻬﻤﺎ أﻋﻤق ﻟﻠﻌﻼﻗﺎت اﻟﺒﻴﻨﻴﺔ‬
‫واﻟﺴﺒﺒﻴﺔ ﻋﺒر ﻤﺠﺎﻻت اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬وﻫذﻩ اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﺘﻔﻴد ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻝ اﻹدارة ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺘﺨﺎذ اﻟﻘ اررات ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟظروف اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﻟﻤﻌﻘدة اﻟﺘﻲ ﻴﺴودﻫﺎ اﻟﻐﻤوض‪ ،‬واﺴﺘﺨدام اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻫﻨﺎ ﻴﺘطﻠب ﺒﻨﺎء واﺴﺘﺨدام اﻟﻤﻨظور‬
‫اﻟﻨظﻤﻲ؛‬
‫‪ ‬ﻤﻌرﻓﺔ ﻤن )‪ :(KNOW-WHO‬وﺘﺸﻴر إﻟﻰ ﻤﻌرﻓﺔ اﻷﻓراد ذوي اﻟﻤﻌرﻓﺔ واﻟﻘدرات واﻟﻤﻬﺎرات واﻟﺨﺒرات؛‬
‫‪ ‬ﻤﻌرﻓﺔ اﻷﻏراض )‪ :(KNOW-CAUSE‬وﺘﺸﻴر ﻫذﻩ اﻟﻤﻌرﻓﺔ إﻟﻰ اﻷﺴﺒﺎب اﻟﺘﻲ ﺘدﻋو ﻟﻠﻤﻌرﻓﺔ واﻟﺒﺤث ﻋﻨﻬﺎ‬
‫وﺘوﺠﻪ اﻟﺨﻴﺎرات اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ وﻤﻘﺎرﻨﺔ اﻟﺘﻛﻠﻔﺔ ﺒﺎﻟﻌﺎﺌد ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Gille Balmise, Gestion des connaissances (Outils et applications du KM), Vuibert, Paris,‬‬
‫‪2001,p 18.‬‬
‫‪ 2‬أﻛرم اﻟﺠﻨﺎﺒﻲ‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ ﺒﻨﺎء اﻟﻛﻔﺎﻴﺎت اﻟﺠوﻫرﻴﺔ‪ ،‬اﻟوراق ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوزﻴﻊ‪ ،‬اﻷردن‪ ،‬اﻟطﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،2013،‬ص ‪.52‬‬
‫‪3‬‬
‫رﺒﺤﻲ ﻤﺼطﻔﻰ ﻋﻠﻴﺎن‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬دار ﺼﻔﺎء ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوزﻴﻊ‪ ،‬اﻷردن‪ ،‬اﻟطﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،2008 ،‬ص ص )‪.(83، 82‬‬
‫‪7‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺻﻝ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻧﻅﺭﻱ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻌﺭﻓﺔ‬

‫‪1‬‬
‫‪P‬‬ ‫‪P1F‬‬ ‫أﻤﺎ ﺘﺼﻨﻴف )‪ (ZACK‬ﻓﻘﺴم اﻟﻤﻌرﻓﺔ إﻟﻰ ﺜﻼﺜﺔ أﻨواع ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﺠوﻫرﻴﺔ‪ :‬وﻫﻲ اﻟﻨطﺎق اﻷدﻨﻰ ﻤن اﻟﻤﻌرﻓﺔ واﻟﻼزم ﻹﺘﻤﺎم ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻌﻠم واﻟذي ﻴﻛون أﺴﺎﺴﻴﺎ وﻤطﻠوﺒﺎ‬
‫ﻤن أﺠﻝ اﻟدﺨوﻝ ﻓﻲ اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺤﺴب ﻗواﻋد اﻟﻠﻌﺒﺔ؛‬
‫‪ ‬اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻤﺘﻘدﻤﺔ‪ :‬وﻫﻲ ﻤﺎ ﻴﺠﻌﻝ اﻟﻤؤﺴﺴﺎت ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒﻘﺎﺒﻠﻴﺔ ﺒﻘﺎء ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ واﻤﺘﻼﻛﻬﺎ ﻤﻌرﻓﺔ ﺨﺎﺼﺔ؛‬
‫‪ ‬اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻹﺒداﻋﻴﺔ‪ :‬وﻫﻲ اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻤﻛن اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن ﻗﻴﺎدة ﺼﻨﺎﻋﺘﻬﺎ وﻤﻨﺎﻓﺴﺘﻬﺎ وﺘﻤﻴزﻫﺎ ﻋن ﻏﻴرﻫﺎ؛‬
‫واﻟﺠدوﻝ اﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴوﻀﺢ أﻨواع اﻟﻤﻌرﻓﺔ واﻟﺘوﺼﻴف ﻟﻛﻝ ﻨوع ﺤﺴب ﻋﻼﻤﺎت اﻻﺴﺘﻔﻬﺎم اﻟﺴت زاﺌد ﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻟو‪.‬‬

‫اﻟﺠدوﻝ رﻗم )‪ :(1 ،1‬أﻨواع اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬

‫اﻟﺘوﺼﻴف‬ ‫أﻨواع اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬

‫ﻤوﻀوع اﻟﻤﻌرﻓﺔ أي إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬اﻹﻨﺘرﻨت‪ ،‬أﻨظﻤﺔ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت‪ ،‬ﻋﻠوم‬
‫ﻤﻌرﻓﺔ ﻤﺎذا )‪(KNOW-WHAT‬‬
‫اﻟطﺒﻴﻌﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎد‪....‬اﻟﺦ‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت‪ ،‬اﻟﺸﺒﻛﺎت‪ ،‬اﻟﺼﻼت‪ ،‬اﻟﻤؤﺴﺴﺎت‪ ،‬اﻷﻓراد‪ ،‬اﻟﺘﺸﺎرك‪ ،‬اﻟﺠﻤﻌﻴﺎت‬
‫ﻤﻌرﻓﺔ ﻤن )‪(KNOW-WHO‬‬
‫واﻟﻨوادي‪.‬‬
‫اﻟﻤﻬﺎرة‪ ،‬اﻟﺘﺸﺒﻴك‪ ،‬اﻻﺴﺘﺸﺎرة‪ ،‬ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻘﺎﺴم‪ ،‬إﻋﺎدة اﻟﺒﺤث‪،‬‬
‫ﻤﻌرﻓﺔ ﻛﻴف )‪(KNOW-HOW‬‬
‫اﻟﺘطوﻴر‪ ،‬اﻻﺨﺘﻴﺎر‪ ،‬اﻟﻘﻴﺎم ﺒﺎﻟﻌﻤﻝ‪ ،‬ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺒﺘﻛﺎر‪ ،‬اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹدارﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻋرض اﻷﺴﺒﺎب‪ ،‬اﻟﺴﻴﺎق‪ ،‬ﺘﺨطﻴط اﻷﻋﻤﺎﻝ‪ ،‬اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬اﻷﺴﺒﺎب‬
‫ﻤﻌرﻓﺔ ﻟﻤﺎذا )‪(KNOW-WHY‬‬
‫واﻟﺘﻔﺴﻴرات‪.‬‬
‫ﻤﻌرﻓﺔ أﻴن )‪ (KNOW-WHERE‬اﻟﻤوﻗﻊ‪ ،‬إﻟﻰ أﻴن‪ ،‬ﻤن أﻴن‪ ،‬اﻟﻤرﻛز اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬اﻟﺘﺨطﻴط واﻹﻨﺠﺎز‪.‬‬
‫ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﻤﺤدد‪ ،‬اﻟﺘوﻗﻴت‪ ،‬ﺴرﻋﺔ اﻷداء‪ ،‬اﻟﺘﺨطﻴط‪ ،‬اﻟﺠدوﻟﺔ‪ ،‬اﻟﺴﻴﺎق‪،‬‬
‫ﻤﻌرﻓﺔ ﻤﺘﻰ )‪(KNOW-WHEN‬‬
‫اﻟﻤﺎﻀﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻝ‪.‬‬
‫اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﻤﺤددة‪ ،‬اﻟﺴﻴﻨﺎرﻴوﻫﺎت‪ ،‬ﺘطوﻴر اﻟﺴﻴﻨﺎرﻴو‪ ،‬اﻻﺴﺘﺸراف‪،‬‬
‫ﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻟو)‪(KNOW-IF‬‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺎت‪ ،‬اﻟﻤوﻗﻔﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺼدر‪ :‬ﻨﺠم ﻋﺒود ﻨﺠم‪ ،‬اﻹدارة واﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻹﻟﻛﺘروﻨﻴﺔ )اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬اﻟوظﺎﺌف‪ ،‬اﻟﻤﺠﺎﻻت(‪ ،‬دار اﻟﻴﺎزوري ﻟﻠﻨﺸر‬
‫واﻟﺘوزﻴﻊ‪ ،‬اﻷردن‪ ،‬اﻟطﺒﻌﺔ اﻟﻌرﺒﻴﺔ‪ ،2009 ،‬ص ‪.492‬‬

‫‪1‬‬
‫ﺠﻤﺎﻝ ﻴوﺴف ﺒدﻴر‪ ،‬اﺘﺠﺎﻫﺎت ﺤدﻴﺜﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬دار ﻛﻨوز اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوزﻴﻊ‪ ،‬اﻷردن‪ ،‬اﻟطﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪،‬‬
‫‪ ،2009‬ص ‪.47‬‬
‫‪8‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺻﻝ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻧﻅﺭﻱ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻌﺭﻓﺔ‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻟراﺒﻊ‪ :‬ﻫرﻤﻴﺔ اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬

‫ﻴرى ﻛﻝ ﻤن )ﻫﺎرﻴس و ﻫﺎﻨدﻴرﺴون( أن اﻟﻤﻌرﻓﺔ أﺤد اﻟﻌﻨﺎﺼر اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻀﻤن ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻤﺘﻛﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﺘﺒدأ ﺒﺎﻹﺸﺎرات‬
‫وﺘﺘدرج إﻟﻰ اﻟﺒﻴﺎﻨﺎت ﺜم إﻟﻰ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت ﺜم إﻟﻰ اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﺜم إﻟﻰ اﻟﺤﻛﻤﺔ‪ ،‬وﻫذﻩ اﻷﺨﻴرة ﻫﻲ أﺴﺎس اﻻﺒﺘﻛﺎر ‪.1‬‬
‫‪P‬‬ ‫‪P12F‬‬

‫وﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﺸرح ﻟﻬذﻩ اﻟﻌﻨﺎﺼر‪:‬‬

‫‪ (1‬اﻟﺒﻴﺎﻨﺎت‪ :‬وﻫﻲ "ﻋﻨﺎﺼر ﺨﺎم ﻻ ﻤﻌﻨﻰ ﻟﻬﺎ" ‪ ،2‬وﻤﻔردﻫﺎ ﺒﻴﺎن وﻫﻲ اﻟﺸﻛﻝ اﻟظﺎﻫري ﻟﻤﺠﻤوﻋﺔ ﺤﻘﺎﺌق ﻏﻴر‬
‫‪P‬‬ ‫‪P13F‬‬

‫ﻤﻨﺘظﻤﺔ‪ ،‬ﻗد ﺘﻛون ﺤﻘﺎﺌق أو ﺘﺼورات ﻓﻲ ﺸﻛﻝ أرﻗﺎم أو ﻛﻠﻤﺎت أو ﺼور أو رﻤوز ﻻ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻴن ﺒﻌﻀﻬﺎ‬
‫‪3‬‬
‫‪P‬‬ ‫‪P14F‬‬ ‫اﻟﺒﻌض‪ ،‬وﻫﻲ ﻤﺘﻔردة ﻟذﻟك ﻓﺈن اﻟﺒﻴﺎﻨﺎت ﻗﺒﻝ ﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ ﻗد ﻻ ﺘﻛون ﺼﺎﻟﺤﺔ وﻤﻔﻴدة ﻻﺘﺨﺎذ ﻗرار؛‬
‫‪ (2‬اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت‪ :‬وﻤﻔردﻫﺎ ﻤﻌﻠوﻤﺔ وﻫﻲ "ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻟﺒﻴﺎﻨﺎت اﻟﻤؤﺴﺴﺔ واﻟﻤﻨﺴﻘﺔ ﺒطرﻴﻘﺔ ﺘوﻟﻴﻔﻴﺔ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪ ،‬ﺒﺤﻴث‬
‫ﺘﻌطﻲ ﻤﻌﻨﻰ ﺨﺎص وﺘرﻛﻴﺒﺔ ﻤﺘﺠﺎﻨﺴﺔ ﻤن اﻷﻓﻛﺎر واﻟﻤﻔﺎﻫﻴم اﻟﺘﻲ ﺘﻤﻛن اﻹﻨﺴﺎن ﻤن اﻻﺴﺘﻔﺎدة ﻤﻨﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫‪4‬‬
‫اﻟوﺼوﻝ إﻟﻰ اﻟﻤﻌرﻓﺔ واﻛﺘﺴﺎﺒﻬﺎ"؛‬
‫‪P15F‬‬

‫‪ (3‬اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪ :‬ﻫﻲ "ﻋﺒﺎرة ﻋن ﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻤوﺠﻬﺔ وﻤﺨﺘﺒرة ﺘﺨدم ﻤوﻀوﻋﺎ ﻤﻌﻴﻨﺎ‪ ،‬ﺘﻤت ﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ ٕواﺜﺒﺎﺘﻬﺎ وﺘﻌﻤﻴﻤﻬﺎ‬
‫‪5‬‬
‫‪P16F‬‬ ‫وﺘرﻗﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺒﺤﻴث ﻨﺤﺼﻝ ﻤن ﺘ ارﻛﻤﻴﺔ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت وﺨﺼوﺼﻴﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﻌرﻓﺔ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﻤوﻀوع ﻤﻌﻴن"؛‬
‫‪ (4‬اﻟﺤﻛﻤﺔ‪ :‬اﻟﺤﻛﻤﺔ ﻻ ﻴﻤﻛن ﺘﻛﻤﻴﻤﻬﺎ وﺤﺴﺎﺒﻬﺎ أو ﺘﻘﻴﻴﻤﻬﺎ أو ﺘرﻤﻴزﻫﺎ ﺒرﻤوز وﻤﻌﺎدﻻت رﻴﺎﻀﻴﺔ وﻻ ﻴﻤﻛن‬
‫ﺒرﻤﺠﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻬﻲ "ﻨﺘﺎج ﻓﻛري ﺸﺨﺼﻲ ﻓﻲ أﻋﻤﺎق اﻟﻌﻘﻝ اﻹﻨﺴﺎﻨﻲ وﻫﻲ ذاﺘﻴﺔ ﻛﺎﻟﺒﺼﻴرة أو اﻟﺤدس‪ ،‬ﺘﻀطﻠﻊ‬
‫ﺒﻤﻬﺎم إﺒداﻋﻴﺔ ﺨﻼﻗﺔ ﺘطﺒﻊ ﺴﻤو اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ اﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ اﻟﻤﺘﻔردة ﺒﻤزاﻴﺎﻫﺎ اﻟﻼﻨﻤطﻴﺔ ووﻋﻴﻬﺎ اﻟذي ﻻ ﻴﺠﺎرى ﻓﻲ‬
‫‪6‬‬
‫‪P17F‬‬ ‫اﻟﺘﺼرف وﺤﻝ اﻟﻤﻌﻀﻼت واﺘﺨﺎذ اﻟﻘرار"‪.‬‬
‫إذن ﻓﺎﻟﻤﻌﻠوﻤﺔ ﺘوﻟد ﻤن ﻓﻬم اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﻲ ﻴﻤﻛن أن ﺘوﺠد ﺒﻴن ﻋدة ﺒﻴﺎﻨﺎت‪ ،‬وﺨﻠف ﻫذﻩ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺘﻛﻤن ﻨﻤﺎذج‬
‫ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺘﻛوﻴن رؤﻴﺔ دﻴﻨﺎﻤﻴﻛﻴﺔ ﺤوﻝ وﻀﻌﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ آﺨر اﻟﻨﻤﺎذج ﺘﺴﻤﺢ ﺒﻔﻬم ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺘطور اﻟوﻀﻊ أو‬
‫اﻟﻤوﻗف ﻋﻨدﻤﺎ ﺘﺘﻐﻴ ـ ـ ـر اﻟﺒﻴﺎﻨﺎت‪ ،‬وﻓﻬـ ـ ـ ـم اﻟﻨﻤﺎذج ﻴوﻟد اﻟﻤﻌرﻓـ ـ ـ ـ ـﺔ واﻟﻤﺴﺘوى اﻷﻋﻠﻰ ﻤن اﻟﻤﻌرﻓـ ـ ـ ـﺔ اﻟذي ﻴﺴﻤﺢ ﺒﻔﻬ ـ ـ ـ ـم‬

‫‪1‬‬
‫ﻫﻴﺜم ﺤﺠﺎزي‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺒق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.53‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Gille Balmise, op.cit, p 12 .‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻓﺎﻴز ﺠﻤﻌﺔ اﻟﻨﺠﺎر‪ ،‬ﻨظم اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻹدارﻴﺔ )ﻤﻨظور إداري(‪ ،‬دار اﻟﺤﺎﻤد ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوزﻴﻊ‪ ،‬اﻷردن‪،‬اﻟطﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ ،2010،‬ص‪.46‬‬
‫‪4‬‬
‫ﺴﻤراء ﻛﺤﻼت‪ ،‬ﺘﻤﻛﻴن اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﺠزاﺌرﻴﺔ )دراﺴﺔ ﻤﻴداﻨﻴﺔ ﻟﻤﻛﺘﺒﺎت ﺒﺎﺘﻨﺔ(‪ ،‬رﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴر ﻓﻲ ﻋﻠم اﻟﻤﻛﺘﺒﺎت‪،‬‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﻨﺘوري‪ ،‬ﻗﺴﻨطﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠوم اﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ واﻟﻌﻠوم اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،2009 ،‬ص ‪.22‬‬
‫‪5‬‬
‫إﻴﻤﺎن ﻓﺎﻀﻝ اﻟﺴﺎﻤراﺌﻲ‪ ،‬ﻫﻴﺜم ﻋﻠﻲ اﻟزﻏﺒﻲ‪ ،‬ﻨظم اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻹدارﻴﺔ‪ ،‬دار اﻟﺼﻔﺎء ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوزﻴﻊ ‪ ،‬اﻷردن‪ ،‬اﻟطﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪،‬‬
‫‪ ،2004‬ص ‪.24‬‬
‫‪6‬‬
‫أﻛرم اﻟﺠﻨﺎﺒﻲ‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺒق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.51‬‬
‫‪9‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺻﻝ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻧﻅﺭﻱ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻌﺭﻓﺔ‬

‫‪1‬‬
‫اﻷﻏراض وﻴﻘود إﻟﻰ اﻟﺤﻛﻤﺔ وذﻟك ﺒﻔﻬم اﻟﻘواﻋد واﻟﻤﺒﺎدئ‪.‬‬
‫‪P18F‬‬

‫واﻟﺸﻛﻝ اﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴوﻀﺢ ﻫرﻤﻴﺔ اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻛﺴﻠﺴﻠﺔ ﻤﺘﻛﺎﻤﻠﺔ ﻤن اﻟﻌﻨﺎﺼر اﻟﺴﺎﺒﻘﺔ اﻟذﻛر‪.‬‬

‫اﻟﺸﻛﻝ رﻗم)‪ :(1 ،1‬ﻫرﻤﻴﺔ اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬

‫ﻏﻳﺭ ﻗﺎﺑﻝ‬
‫ﻏﻳﺭ ﺣﺳﺎﺑﻲ‬
‫ﻟﻠﺑﺭﻣﺟﺔ‬

‫ﺍﻟﺣﻛﻣﺔ‬

‫ﺍﻟﺗﺭﺍﻛﻡ ﺍﻟﻣﻌﺭﻓﻲ‬

‫ﺗﻘﻁﻳﺭ‬ ‫ﺗﻁﺑﻳﻕ‬

‫ﺍﻟﻣﻌﺭﻓﺔ‬

‫ﺗﻌﻛﺱ ﺍﺳﺗﺧﺩﺍﻡ ﺍﻟﻣﻌﻠﻭﻣﺎﺕ ﺑﺷﻛﻝ ﻓﻌﺎﻝ‬

‫ﺍﺳﺗﻘﺭﺍء‬ ‫ﺍﺳﺗﻧﺗﺎﺝ‬

‫ﻣﻌﻠﻭﻣﺎﺕ‬

‫ﺑﻳﺎﻧﺎﺕ ﻣﺗﺭﺍﺑﻁﺔ ﻭﻣﻔﺳﺭﺓ‬

‫ﺗﺭﻛﻳﺏ‬ ‫ﺗﺣﻠﻳﻝ‬

‫ﺣﺳﺎﺑﻲ‬ ‫ﺍﻟﺑﻳﺎﻧﺎﺕ‬

‫ﺭﻣﻭﺯ ﻭﻋﺑﺎﺭﺍﺕ ﻭﺳﻳﺎﻗﺎﺕ ﻏﻳﺭ ﻣﻔﺳﺭﺓ‬ ‫ﻗﺎﺑﻝ ﻟﻠﺑﺭﻣﺟﺔ‬

‫اﻟﻤﺼدر‪ :‬رﺒﺤﻲ ﻤﺼطﻔﻰ ﻋﻠﻴﺎن‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬دار ﺼﻔﺎء ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوزﻴﻊ‪ ،‬اﻷردن‪ ،‬اﻟطﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،2008 ،‬ص‪.66‬‬

‫وﻴﺒﻴن اﻟﺸﻛﻝ أن اﻟﺒﻴﺎﻨﺎت ﻫﻲ رﻤوز وﻋﺒﺎرات وﺴﻴﺎﻗﺎت ﻏﻴر ﻤﻔﺴرة ﻟﻘﺎﻋدة ﻫرم اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﻴﺘم ﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ وﺘرﻛﻴﺒﻬﺎ‬
‫ﻟﻠﺤﺼوﻝ ﻋﻠﻰ ﺒﻴﺎﻨﺎت ﻤﺘراﺒطﺔ وﻤﻔﺴرة ﺘﻤﺜﻝ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت وﺒﺘﻔﺎﻋﻠﻬﺎ ﻤﻊ ﻋﻘوﻝ اﻷﻓراد ﻴﺘم اﻻﺴﺘﻘراء واﻻﺴﺘﻨﺘﺎج‬
‫ﻟﻠﺤﺼوﻝ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻌﻛس اﺴﺘﺨدام اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت ﺒﺸﻛﻝ ﻓﻌﺎﻝ وﻤﻔﻴد‪ ،‬وﺘطﺒﻴق ﻫذﻩ اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻴؤدي إﻟﻰ اﻟﺘراﻛم‬
‫اﻟﻤﻌرﻓﻲ وﻴﻘود إﻟﻰ اﻟﺤﻛﻤﺔ وﻫﻲ ذروة اﻟﻬرم اﻟﻤﻌرﻓﻲ واﻟﻤﺴﺘوى اﻷرﻗﻰ ﻤﻨﻪ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Gille Balmise, op.cit, p 13.‬‬
‫‪10‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺻﻝ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻧﻅﺭﻱ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻌﺭﻓﺔ‬

‫اﻟﻤﺒﺤث اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻤدﺨﻝ إﻟﻰ إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬

‫ﻫﻨﺎك أﻓﻛﺎر ﻤﺘﻀﺎرﺒﺔ ﺤوﻝ اﻟﻤﻌﻨﻰ اﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻟﻤﻔﻬوم إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﻴﻨظر إﻟﻴﻪ اﻟﺒﻌض ﻋﻠﻰ أﻨﻪ ﻴﻌﺒر ﻋن ﺤﻘﻝ‬
‫ﻤﻌرﻓﻲ ﺠدﻴد واﻟﺒﻌض اﻵﺨر ﻴﻔﻬم إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻋﻠﻰ أﺴﺎس ﻛوﻨﻬﺎ ﻤﺼطﻠﺤﺎ ﺒدﻴﻼ أو ﻤرادﻓﺎ ﻟﺘﺴﻤﻴﺔ إدارة‬
‫اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت ورﻏم ﻫذا اﻻﺨﺘﻼف ﻓﻲ اﻟﻤﻔﻬوم ﺘﻠﻘﻰ إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻫﺘﻤﺎﻤﺎ ﻤﺘزاﻴدا ﻤن ﻗﺒﻝ اﻟﻌدﻴد ﻤن اﻟﻤؤﺴﺴﺎت‬
‫وﻴﻨﻌﻛس ذﻟك ﻓﻲ ﺘوﺠﻪ ﻫذﻩ اﻟﻤؤﺴﺴﺎت ﻷن ﺘﺼﺒﺢ ﻤؤﺴﺴﺎت ﺘﻌﻠم‪ ،‬ﺘﺴﻌﻰ ﻟﺨﻠق اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪.‬‬
‫وﻗد ﺘﻨﺎوﻝ اﻟﺒﺎﺤﺜون إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻤن ﻤداﺨﻝ وﻤﻨظورات ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻗدﻤت ﻨﻤﺎذج ﻋدﻴدة ﻹدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﺎوﻟﺔ‬
‫ﻟﻔﻬم وﺘوﺠﻴﻪ ﺠﻬود وأﻨﺸطﺔ ﺘطوﻴر إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺎت‪.‬‬
‫وﻴوﻀﺢ ﻫذا اﻟﻤﺒﺤث أﻫم اﻟﺘﻌﺎرﻴف اﻟﻤﻘدﻤﺔ ﻤن طرف اﻟﺒﺎﺤﺜﻴن ﻹدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ إﻀﺎﻓﺔ إﻟﻰ أﻫﻤﻴﺘﻬﺎ وﻴﺒرز ﻤﺨﺘﻠف‬
‫ﻤداﺨﻠﻬﺎ وﻨﻤﺎذﺠﻬﺎ‪.‬‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻷوﻝ‪ :‬ﻤﻔﻬوم إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬

‫ﻫﻨﺎك اﺨﺘﻼﻓﺎت ﻛﺒﻴرة ﺤوﻝ ﺘﺤدﻴد ﻤﻔﻬوم واﺤد وﻤﺤدد ﻹدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﻴﻨظر اﻟﺒﻌض إﻟﻴﻪ ﻋﻠﻰ أﻨﻪ ﺤﻘﻝ ﻤﻌرﻓﻲ‬
‫ﺠدﻴد ﻻﻴزاﻝ ﻓﻲ ﻤرﺤﻠﺔ اﻟﺘطور واﻻﻛﺘﺸﺎف‪ ،‬ﻟذﻟك ﻓﺈن اﻟﺘﺄطﻴر اﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻤﻲ ﻹدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻟم ﻴﻛﺘﻤﻝ ﺒﻌد‪.‬‬
‫أوﻻ‪ :‬ﻤﻔﻬوم إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬
‫ﺘﻨﺎوﻝ اﻟﻤﻔﻛرون ﻤﻔﻬوم إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻤن زواﻴﺎ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ وﻓﻴﻤﺎ ﻴﺄﺘﻲ ﻨﺤﺎوﻝ ذﻛر ﺒﻌض اﻟﺘﻌﺎرﻴف ﻹدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪:‬‬
‫"إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻫﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﺘوﺠﻴﻪ رﺼﻴد اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﺘﺤﻘق راﻓﻌﺘﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺘﺸﻴر ﺒﻬذا اﻟﻤﻌﻨﻰ‬
‫إﻟﻰ اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻌﻤﻝ اﻷﺸﻴﺎء ﺒﻔﺎﻋﻠﻴﺔ وﺒطرﻴﻘﺔ ﻛﻔﺄة ﻻ ﺘﺴﺘطﻴﻊ اﻟﻤؤﺴﺴﺎت اﻷﺨرى ﺘﻘﻠﻴدﻫﺎ أو اﺴﺘﻨﺴﺎﺨﻬﺎ‬
‫‪1‬‬
‫‪P19F‬‬ ‫ﻟﺘﻛون اﻟﻤﺼدر اﻟرﺌﻴﺴﻲ ﻟﻠرﺒﺢ"‪.‬‬
‫إن ﻫذا اﻟﺘﻌرﻴف ﻫو اﻟﻤﺴﺘوى اﻷدﻨﻰ ﻓﻲ إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻷﻨﻪ ﻴﻌﻤﻝ ﻋﻠﻰ اﺴﺘﺨدام اﻟرﺼﻴد اﻟﻤﻌرﻓﻲ )ﻗﺎﻋدة‬
‫اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﺼرﻴﺤﺔ( وﺘﺤﻘﻴق راﻓﻌﺘﻪ اﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺘﻌدد ﻤﺠﺎﻻت اﺴﺘﺨدام اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻤﺘﺎﺤﺔ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪P20F‬‬ ‫"إن إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻫﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻟﻼﺴﺘﺨدام اﻟﺨﻼق ﻟﻠﻤﻌرﻓﺔ ٕواﻨﺸﺎﺌﻬﺎ"‪.‬‬
‫وﻫذا اﻟﺘﻌرﻴف أﻗرب إﻟﻰ ﺤد ﻛﺒﻴر ﻟﻠﻤﻔﻬوم اﻟذي ﻴدﻋو إﻟﻴﻪ ﻨوﻨﺎﻛﺎ ﻓﻴﻤﺎ أﺴﻤﺎﻩ ﺒﺤﻠزوﻨﻴﺔ اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﻨﻤوذج اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬
‫اﻷرﺒﻊ )‪ :(SECI‬اﻟﺘﻨﺸﺌﺔ واﻟﺘﺨرﻴﺞ واﻟﺘراﺒط واﻟﺘذوﻴب‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ﻨﺠم ﻋﺒود ﻨﺠم‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺒق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.96‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻋﻤران اﻟﻌرﺒﻲ‪ ،‬دور إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴن اﻷداء اﻟﻤﺴﺘدام ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ )دراﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﺸرﻛﺔ ﻤﻨﺎﺠم اﻟﻔوﺴﻔﺎت‬
‫ﺒﺘﺒﺴﺔ(‪ ،‬رﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴر ﻓﻲ إدارة اﻷﻋﻤﺎﻝ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻓرﺤﺎت ﻋﺒﺎس ﺴطﻴف "‪ ،"01‬ﻛﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ واﻟﻌﻠوم اﻟﺘﺠﺎرﻴﺔ وﻋﻠوم‬
‫اﻟﺘﺴﻴﻴر‪ ،2013 ،‬ص ‪.26‬‬
‫‪11‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺻﻝ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻧﻅﺭﻱ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻌﺭﻓﺔ‬

‫وﻫﻨﺎك ﻤن ﻴﻌرف إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻋﻠﻰ أﻨﻬﺎ‪" :‬ﺘﺨطﻴط وﺘﻨظﻴم وﻤراﻗﺒﺔ وﺘﻨﺴﻴق وﺘوﻟﻴف اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﻛﺎﻓﺔ اﻷﻤور‬
‫اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒرأس اﻟﻤﺎﻝ اﻟﻔﻛري واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﻟﻘدرات واﻹﻤﻛﺎﻨﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ واﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴق أﻛﺒر ﻤﺎ ﻴﻤﻛن ﻤن‬
‫‪1‬‬
‫‪P‬‬ ‫‪P21F‬‬ ‫اﻟﺘﺄﺜﻴر اﻹﻴﺠﺎﺒﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﻴزة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ"‪.‬‬
‫وﻫذا اﻟﺘﻌرﻴف ﻴﺼف إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ أﻨﻬﺎ وظﻴﻔﺔ إدارﻴﺔ ﺘﺴﺘﺨدم اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت وﻤﺨﺘﻠف اﻟﻤدﺨﻼت ﻟﺘﺤﻘﻴق اﻟﻤﻴزة‬
‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫وﻴﻌرف ﻛﻝ ﻤن ) ‪ ( Frappola & Capshow‬إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻋﻠﻰ أﻨﻬﺎ‪" :‬اﻟﻤﻤﺎرﺴﺎت واﻟﺘﻘﻨﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﺘﺴﻬﻝ‬
‫‪2‬‬
‫‪P2F‬‬ ‫ﺘوﻟﻴد وﺘﺒﺎدﻝ اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى اﻟﻤؤﺴﺴﺔ"‪.‬‬
‫وﻴؤﻛد ﻫذا اﻟﺘﻌرﻴف ﻋﻠﻰ اﻟﺒﻌد اﻟﺘﻘﻨﻲ وﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺎﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻤن ﺤﻴث ﺘوﻟﻴدﻫﺎ وﺤﻔظﻬﺎ وﻨﺸرﻫﺎ‪.‬‬
‫وﺘﻌرف ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻛﻨﺘﺎﻛﻲ إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪" :‬إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻤورد رﺌﻴﺴﻲ ﻟﻠﺘﻨظﻴم‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ اﻟﻤﺎدة اﻟﺨﺎم واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬
‫واﻟﻤﻨﺘﺞ اﻟﻨﻬﺎﺌﻲ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺼﻨﻊ اﻟﻘرار‪ ،‬وﺘﺘﻀﻤن اﻷﻨواع اﻟﻤﻤﻴزة ﻟﻠﻤﻌرﻓﺔ واﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت واﻹﺠراءات واﻟﺒﻴﺎﻨﺎت وﺒﻌض‬
‫اﻷﺴﺎﻟﻴب ﻋﻠﻰ اﻟﻛﻤﺒﻴوﺘر ﻹدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ) ﺘﻤﺜﻴﻝ إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ (‪ ،‬وﺘﻬﺘم إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﺒﺎﺨﺘراع وﺘﺤﺴﻴن وﺘﻛﺎﻤﻝ‬
‫‪3‬‬
‫‪P‬‬ ‫‪P23F‬‬ ‫واﺴﺘﺨدام إدارة وﺘﻘﻴﻴم أﺜر ﻤﺜﻝ ﻫذﻩ اﻷﺴﺎﻟﻴب"‪.‬‬
‫ﻴﻨظر ﻫذا اﻟﺘﻌرﻴف إﻟﻰ إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻤن ﻤﻨظور اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ وﺤﺼرﻫﺎ ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻨب اﻟﺘﻘﻨﻲ ﻤن ﻤﺴﺘوﻴﺎت إدارة‬
‫اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﺘﺸﻤﻝ ﻤﻌﻠوﻤﺎت ٕواﺠراءات وﺒﻴﺎﻨﺎت وأﺴﺎﻟﻴب ﻋﻠﻰ اﻟﻛﻤﺒﻴوﺘر وأﻫﻤﻝ اﻟﺠﺎﻨب اﻟﺒﺸري ﻤﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫"إن إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻫﻲ ﻤدﺨﻝ ﻹﻀﺎﻓﺔ أو إﻨﺸﺎء اﻟﻘﻴﻤﺔ ﻤن ﺨﻼﻝ اﻟﻤزج أو اﻟﺘرﻛﻴب أو اﻟﺘداؤب ﺒﻴن ﻋﻨﺎﺼر‬
‫‪4‬‬
‫‪P24F‬‬ ‫اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻤن أﺠﻝ ﺘوﻟﻴﻔﺎت ﻤﻌرﻓﻴﺔ أﻓﻀﻝ ﻤﻤﺎ ﻫﻲ ﻋﻠﻴﻪ ﻛﺒﻴﺎﻨﺎت أو ﻤﻌﻠوﻤﺎت أو ﻤﻌﺎرف ﻤﻨﻔردة"‪.‬‬
‫إن ﻫذا اﻟﻤدﺨﻝ ﻫو أﻗرب إﻟﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﺴﻴن أو إﻟﻰ أﺴﻠوب "أدﻴﺴون" اﻟذي اﻋﺘﺒر ﺒطﻼ اﺒﺘﻛﺎرﻴﺎ ﺤﻘق ‪455‬‬
‫ﺒراءة اﺨﺘراع ﻓﻲ ﺴت ﺴﻨوات ﻤن ﺨﻼﻝ ﻤزج ﻋﻨﺎﺼر ﻋدﻴدة ﻤن أﻋﻤﺎﻟﻪ‪.‬‬
‫وﻤﻤﺎ ﺴﺒق ﻴﻤﻛﻨﻨﺎ ﺘﻌرﻴف إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪ :‬ﻫﻲ أن ﺘﺘﻌﻠم اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﻌرﻓﺔ ﻤﺎ ﺘﻌرف وﻤﻌرﻓﺔ ﻤﺎ ﻻ ﺘﻌرف وﻤﻌرﻓﺔ ﻤﺎ‬
‫ﻴﺠب ﻤﻌرﻓﺘﻪ ﻟﺘوﻟﻴد اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﺠدﻴدة واﻻﺴﺘﻔﺎدة ﻤﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻤن ﺨﻼﻝ اﻟﺘﻛﺎﻤﻝ ﺒﻴن اﻷﻓراد وﻫم ﻗﻠب اﻹﻨﺸﺎء اﻟﻤﺘﺠدد‬
‫ﻟﻠﻤﻌرﻓﺔ واﻟﺘﻌﻠم واﻟﺘﻘﺎﺴم وﺒﻴن ﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺎ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤﻝ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﺼرﻴﺤﺔ وﺘوﺜﻴﻘﻬﺎ وﺘوزﻴﻌﻬﺎ وﺘﺤﻘﻴق‬
‫راﻓﻌﺘﻬﺎ ﻤن أﺠﻝ ﺘﺤﺴﻴن اﻷداء ورﻓﻊ ﻤﺴﺘوى اﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ واﻟﻛﻔﺎءة واﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺤﻘﻴق اﻟﻤﻴزة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ﻫﻴﺜم ﺤﺠﺎزي‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺒق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.21‬‬
‫‪2‬‬
‫رﺒﺤﻲ ﻤﺼطﻔﻰ ﻋﻠﻴﺎن‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺒق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.138‬‬
‫‪3‬‬
‫ﺤﺴن ﺤﺴﻴن اﻟﺒﻴﻼوي‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﻠﻴم‪ ،‬دار اﻟوﻓﺎء‪ ،‬اﻹﺴﻛﻨدرﻴﺔ‪ ،‬اﻟطﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،2007 ،‬ص ‪.82‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻨﺠم ﻋﺒود ﻨﺠم‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ )اﻟﻤﻔﺎﻫﻴم واﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت(‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺒق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.96‬‬
‫‪12‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺻﻝ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻧﻅﺭﻱ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻌﺭﻓﺔ‬

‫وﺘﻌد إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ أداة اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﻻﺴﺘﺜﻤﺎر اﻟﻤوارد اﻟﻤﻌرﻓﻴﺔ وﺘﺄﻛﻴد اﻹﺒداع ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ أرﺠﺎﺌﻬﺎ ﻤن ﺨﻼﻝ‬
‫ﺠﻌﻝ اﻟوﺼوﻝ إﻟﻰ اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻤﺘوﻟدة ﻋﻨﻬﺎ ﺴﻬﻠﺔ وﻤﻤﻛﻨﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺘﺤﻘق اﻟﺘﻛﺎﻤﻝ ﺒﻴن اﻟﻘدرات اﻟﺒﺸرﻴﺔ اﻟﻤﺒدﻋﺔ ﻤن‬
‫ذوي اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﻤﺘطﻠﺒﺎت ﺘﻘﻨﻴﺎت اﻻﺘﺼﺎﻻت واﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت‪ ،‬ﺒﺤﻴث ﺘﺘﻴﺢ إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﺘﺤدﻴد اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬
‫اﻟﻤطﻠوﺒﺔ وﺘوﺜﻴق اﻟﻤﺘواﻓر ﻤﻨﻬﺎ وﺘطوﻴرﻫﺎ واﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﺒﻬﺎ وﺘطﺒﻴﻘﻬﺎ وﺘﻘﻴﻴﻤﻬﺎ ٕواﻨﺘﺎج اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﺠدﻴدة وﺒذﻟك ﺘﻬﻲء‬
‫ﻓرص ﺘطور اﻟﻤؤﺴﺴﺔ وﺘﻌزز أداءﻫﺎ ﻤن ﺨﻼﻝ اﻛﺘﺴﺎﺒﻬﺎ اﻟﻘوة واﻟﻤﻴزة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬وﺘﺴﻬم إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻔﻴز‬
‫اﻟﻤؤﺴﺴﺎت ﻟﺘﺠدﻴد ذاﺘﻬﺎ وﻤواﺠﻬﺔ اﻟﺘﻐﻴرات اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻏﻴر اﻟﻤﺴﺘﻘرة ﻛﻤﺎ أن ﻹدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ أﻫﻤﻴﺔ ﺒﺎرزة ﺤﻴث أن ﺘوﻟﻴد‬
‫اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﺠدﻴدة واﻟﻤﻔﻴدة وﺘﺨزﻴﻨﻬﺎ وﺘوزﻴﻌﻬﺎ وﺘطﺒﻴﻘﻬﺎ ﻴﺴﻬﻝ ﻤن اﻟﻌﻤﻝ داﺨﻝ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺠﺎﻨب ﻓرﻴق ﻤﺘﺨﺼص‬
‫ﻻﻨﺘﻘﺎء اﻟﻤﻌرﻓﺔ واﻟﺘﺸﺠﻴﻊ ﻋﻠﻰ اﺴﺘﺜﻤﺎرﻫﺎ ﻓﻀﻼ ﻋن ﻤﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن وﺘﻔﺎﻋﻠﻬم ووﺠود ﻗﻴﺎدة ﻓﻌﺎﻟﺔ ﺘﻘود ﺘﻠك‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﻹﺤداث اﻟﺘﻨﺎﺴق ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴؤدي إﻟﻰ ﺘﻘﻠﻴﻝ اﻟﺘﻛﺎﻟﻴف اﻹﺠﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻝ ﻋن طرﻴق ﺘﻘﻠﻴﻝ ﺘﻛﺎﻟﻴف‬
‫اﻟﻬدر واﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﻤﻌﻴﺒﺔ وزﻴﺎدة اﻟﻌواﺌد اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﻋن طرﻴق إﻨﺘﺎج ﻤﻨﺘﺠﺎت ﻤﺘﻘﻨﺔ وأﺨرى ﻤﺒﺘﻛرة وﺴرﻴﻌﺔ‬
‫‪1‬‬
‫‪P25F‬‬ ‫اﻟﺒﻴﻊ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬اﻟﻔرق ﺒﻴن إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ٕوادارة اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت‬

‫‪2‬‬
‫‪P26F‬‬ ‫ﻴﻤﻛن إﺒراز اﻟﻔرق ﺒﻴن إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ٕوادارة اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤو اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺘﻌد إدارة اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت ﺤﻘﻝ ﻋﻠﻤﻲ ﺠدﻴد واﻟﻬدف اﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﻬﺎ ﻫو ﺘﺄﻤﻴن اﻟﻤداﺨﻝ اﻟﺘﻲ ﺘﻀﻤن اﻟوﺼوﻝ إﻟﻰ‬
‫اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت وﺤﻔظﻬﺎ وﻀﻤﺎن ﺴرﻴﺘﻬﺎ وﻨﻘﻠﻬﺎ وﺨزﻨﻬﺎ واﺴﺘرﺠﺎﻋﻬﺎ وﺘﺘﻀﻤن أﻴﻀﺎ اﺴﺘﺨدام أدوات أﻛﺜر ﻛﻔﺎءة‬
‫وﻓﺎﻋﻠﻴﺔ وﺘﺘﻌﺎﻤﻝ ﺒﺸﻛﻝ ﻋﺎم ﻤﻊ اﻟوﺜﺎﺌق وﺒرﻤﺠﻴﺎت اﻟﺤﺎﺴوب واﻟﺼوﺘﻴﺎت واﻟﻤرﺌﻴﺎت وﻫﻲ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﺘﻤرﻛز اﻫﺘﻤﺎﻤﻬﺎ‬
‫ﺤوﻝ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت وﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻬﺎ ﻤن ﺤﻴث ﺠﻤﻌﻬﺎ ودﻗﺘﻬﺎ وﺴرﻋﺔ ﺘﺠﻬﻴزﻫﺎ وﺨزﻨﻬﺎ واﺴﺘرﺠﺎﻋﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻬﻲ وﺴﻴﻠﺔ ﻓﻨﻴﺔ ﺘﻘﻨﻴﺔ‬
‫ﺘﻀﻤن ﺘوﻓﻴر اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﺤﻴن إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ أﻛﺜر ﺘﻘدﻤﺎ ﺤﻴث ﺘﻘوم ﺒﺘﺤﻠﻴﻝ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت واﻻﻫﺘﻤﺎم ﺒﺘﺤﻠﻴﻝ ﻛﺎﻓﺔ اﻷﺼوﻝ اﻟﻤﻌرﻓﻴﺔ‬
‫اﻟﻤﺘوﻓرة واﻟﻤطﻠوﺒﺔ ٕوادارة اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻬذﻩ اﻷﺼوﻝ واﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﺒﺘطوﻴر اﻟﻤﻌرﻓﺔ واﻟﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻴﻬﺎ واﺴﺘﺨداﻤﻬﺎ‬
‫واﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫وﺘﺴﺘﻨد إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ إﻟﻰ ﻤﻨﻬﺞ ﻋﻠﻤﻲ ﺤﻴث أن اﻟﻤﻌﺎرف ﺘﺼﻨف وﺘﺒوب اﺴﺘﻨﺎدا إﻟﻰ ﻤﻨﻬﺞ ﻋﻠﻤﻲ ﻟﺤﻔظﻬﺎ ﻓﻲ‬

‫‪1‬‬
‫ﻓﻼح اﻟﻔﻬداوي‪ ،‬إﺴراء ﻋﻼء اﻟدﻴن ﻨوري‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ودورﻫﺎ ﻓﻲ اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﺴﺘداﻤﺔ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻷﻨﺒﺎر ﻟﻠﻌﻠوم اﻟﻘﺎﻨوﻨﻴﺔ‬
‫واﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻌدد ‪ ،2012 ،05‬ص ص )‪.(117، 99‬‬
‫‪2‬‬
‫إﺒراﻫﻴم اﻟﺨﻠوف اﻟﻤﻠﻛﺎوي‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺒق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.79‬‬
‫‪13‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺻﻝ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻧﻅﺭﻱ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻌﺭﻓﺔ‬

‫ﻗواﻋد اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﺘﺴﺘﺨدم إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻨظم اﻟﺨﺒﻴرة ﻟﻼﺴﺘدﻻﻝ اﻟﻤﻌرﻓﻲ واﻟذﻛﺎء اﻹﻨﺴﺎﻨﻲ واﻻﺼطﻨﺎﻋﻲ ﻟﺘوﻟﻴد‬
‫اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪.‬‬
‫وﺘﺒﻴن اﻟﺒﺤوث أن ﻤﻬﺎرات وأدوات إدارة اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻟﺠﻴدة ﻫﻲ أﺴس ﻤﻬﻤﺔ ﻟﻠﻐﺎﻴﺔ وﻫﻲ ﺘﺸﺘﻤﻝ ﻋﻠﻰ ﻤﻬﺎرات‬
‫اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎﺘﻴﻴن اﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺘﺼﻨﻴف اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت وﻤﺴﺘودﻋﺎﺘﻬﺎ أو إدارة ﻗواﻋد اﻟﺒﻴﺎﻨﺎت اﻟﻨﺼﻴﺔ‪ ،‬وﻟﻛن إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬
‫‪1‬‬
‫‪P27F‬‬ ‫ﺘذﻫب أﺒﻌد ﻤن ذﻟك ﻓﻬﻲ ﺘﺤﺘﺎج إﻟﻰ‪:‬‬
‫أ‪ .‬ﻋﻤﻠﻴﺎت ﻴﺸﺎرك ﻓﻴﻬﺎ اﻷﻓراد وﺘﺴﺎﻋدﻫم ﻓﻲ اﺴﺘﺨدام اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻤﺘﺎﺤﺔ؛‬
‫ب‪ .‬ﻨظم ﺘﺘﻴﺢ اﻨﺴﻴﺎب اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻤن اﻟﻤﻌﺎرف إﻟﻰ اﻟﻤﺴﺘﺨدم؛‬
‫ج‪ .‬ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺘﺸﺠﻊ ﺘطوﻴر واﺴﺘﺨدام ﻤﻌرﻓﺔ ﺠﻴدة؛‬
‫د‪ .‬ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺘﺤﻔز اﻹﺒداع واﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻌرﻓﺔ؛‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻤداﺨﻝ إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬

‫ﻟﻘد ﺘﻨﺎوﻝ اﻟﺒﺎﺤﺜون إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻤن ﻤداﺨﻝ وﻤﻨظورات ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺘﺒﻌﺎ ﻻﺨﺘﻼف اﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺘﻬم اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ واﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪،‬‬
‫وﻋﻠﻰ ﻫذا اﻷﺴﺎس ﻴﻤﻛن أن ﻨذﻛر ﺜﻼﺜﺔ ﻤداﺨﻝ أﺴﺎﺴﻴﺔ ﻫﻲ‪ :‬ﻤدﺨﻝ أرس اﻟﻤﺎﻝ اﻟﻔﻛري وﻤدﺨﻝ ﻨظم اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت‬
‫‪2‬‬
‫‪P28F‬‬ ‫وﻤدﺨﻝ ﻤرﻛزﻴﺔ وﻻ ﻤرﻛزﻴﺔ اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪.‬‬
‫‪ .1‬ﻤدﺨﻝ أرس اﻟﻤﺎﻝ اﻟﻔﻛري‬
‫ﻴﻨظر إﻟﻰ أرس اﻟﻤﺎﻝ اﻟﻔﻛري ﻋﻠﻰ أﻨﻪ ﺘﻠك اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻟدى اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ واﻟﺘﻲ ﻴﻤﻛن ﺘﺤوﻴﻠﻬﺎ إﻟﻰ‬
‫أرﺒﺎح‪ ،‬وﻴﻌﺘﺒر أﻗوى ﺴﻼح ﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻷن اﻟﻤﻬﺎرات اﻟﻤﻌرﻓﻴﺔ ﻟﻬﺎ ﻗﻴﻤﺔ ﻴﻤﻛن أن ﻴدﻓﻊ اﻟزﺒﺎﺌن ﺜﻤﻨﺎ ﻟﻠﺤﺼوﻝ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪،‬‬
‫وﻫذا اﻟﻤﻔﻬوم ﻴظﻬر أﺜر اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻀﻤﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴق اﻟﺘﻔوق اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ إذ أن اﻟﻌﻘﻝ اﻟﺒﺸري ﻴﻤﺜﻝ ﻤﺼدر اﻨﺒﺜﺎق‬
‫اﻟﻤﻌرﻓﺔ واﻛﺘﺴﺎﺒﻬﺎ‪ ،‬واﻟذﻴن ﻴﻤﻠﻛون اﻟﻌﻘﻝ اﻟﻤﺒدع ﻫم اﻟﺜروة اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺎت اﻟﺘﻲ ﺘﻘدم ﻤﺨرﺠﺎت ﻤﻤﻴزة‪ ،‬وﻴﺘﺠﺴد‬
‫ﻤﺼدر ﻟﻼﺒﺘﻛﺎر واﻟﺘﺠدﻴد ٕواظﻬﺎر ﻗﻴﻤﺔ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ‪.‬‬
‫ا‬ ‫ذﻟك ﻓﻲ أرس اﻟﻤﺎﻝ اﻟﻔﻛري ﺒوﺼﻔﻪ‬
‫‪ .2‬ﻤدﺨﻝ ﻨظم اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت‬
‫ﻴﻤﻛﻨﻨﺎ أن ﻨﻌرف ﻨظﺎم اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت ﺒﺄﻨ ـ ـ ـ ـ ـﻪ "اﻟﻨظﺎم اﻟذي ﻴﺴﺘﺨﻠص اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻤن اﻟﺒﻴﺎﻨﺎت ﺒﻔﻌﺎﻟﻴ ـ ـ ـ ـ ـ ـﺔ وﻛﻔـ ـ ـ ـ ـﺎءة" ‪،3‬‬
‫‪P‬‬ ‫‪P29F‬‬

‫‪1‬‬
‫رﺒﺤﻲ ﻤﺼطﻔﻰ ﻋﻠﻴﺎن‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺒق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.151‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻋﻼء ﻓرﺤﺎن طﺎﻟب‪ ،‬أﻤﻴرة اﻟﺠﻨﺎﺒﻲ‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ )إدارة ﻤﻌرﻓﺔ اﻟزﺒون(‪ ،‬دار اﻟﺼﻔﺎء ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوزﻴﻊ‪ ،‬اﻷردن‪ ،‬اﻟطﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪،‬‬
‫‪ ،2009‬ص ص )‪.(70، 66‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻤﺤﻤد اﻟﺼﻴرﻓﻲ‪ ،‬ﻨظم اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻹدارﻴﺔ‪ ،‬طﻴﺒﺔ ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوزﻴﻊ‪ ،‬ﺤورس اﻟدوﻟﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوزﻴﻊ‪ ،‬ﻤﺼر‪ ،‬اﻟطﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪،2005 ،‬‬
‫ص ‪.177‬‬
‫‪14‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺻﻝ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻧﻅﺭﻱ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻌﺭﻓﺔ‬

‫واﻟﻨﺠﺎح اﻟﻔﺎﻋﻝ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺎت ﻴﺘﺤﻘق ﻤن ﺨﻼﻝ اﻹدارة اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﻟﻠﻤﻌﻠوﻤﺎت‪ ،‬وﺘﻌﺘﺒر اﻟﻌﻤود اﻟﻔﻘري ﻓﻲ إﻨﺠﺎز اﻟوظﺎﺌف‬
‫اﻹدارﻴﺔ وﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻟﻘ اررات ﻟﻤواﺠﻬﺔ ﺘﺤدﻴﺎت اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻝ‪.‬‬
‫واﺴﺘﻨﺎدا إﻟﻰ ﻤﺎ ﺘﻘدم ﻴﺘﻀﺢ أن ﻤدﺨﻝ ﻨظم اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻴﺴﺎﻫم ﺒﺸﻛﻝ ﻛﺒﻴر ﻓﻲ إﺒراز دور اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﺼرﻴﺤﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺘﺤﻘﻴق اﻟﺘﻔوق اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻤن ﺨﻼﻝ ﻤﺎ ﺘﺤﺘوﻴﻪ ﻤن ﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻋن اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴن وﺘﺤرﻛﺎﺘﻬم واﻟﺴوق واﻟﺘﻐﻴﻴرات اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‬
‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪P30F‬‬ ‫‪ .3‬ﻤدﺨﻝ ﻤرﻛزﻴﺔ وﻻ ﻤرﻛزﻴﺔ اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪:‬‬
‫إن ﻤدﺨﻝ ﻤرﻛزﻴﺔ اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻫو اﻟﻤدﺨﻝ أﻋﻠﻰ– أﺴﻔﻝ ﺤﻴث ﻴﺠﻌﻝ اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﺘﺒﻨﻲ وﺘﻌﻤﻝ وﺘدار ﻓﻲ اﻟﻘﻤﺔ‪ ،‬ﻟﻴﺘم‬
‫ﺘﺤوﻴﻠﻬﺎ إﻟﻰ ﻗواﻋد ٕواﺠراءات ﻗﻴﺎﺴﻴﺔ ﺘﻌﻤﻝ ﻋﻠﻰ أﺴﺎﺴﻬﺎ اﻟﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻷدﻨﻰ‪ ،‬وﻫذا ﻴﻌطﻲ اﻷوﻟوﻴﺔ ﻟﻠﻘواﻋد‬
‫واﻹﺠراءات اﻟﻘﻴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ إدارة وﺘﻨظﻴم واﺴﺘﺨدام اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺎب اﻷﻓراد‪.‬‬
‫وﺨﻼﻓﻪ ﻤدﺨﻝ ﻻ ﻤرﻛزﻴﺔ اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﻫو ﻤدﺨﻝ أدﻨﻰ – أﻋﻠﻰ‪ ،‬وﻓﻴﻪ ﻴﻛون اﻟﺘﻌوﻴﻝ ﻋﻠﻰ اﻷﻓراد وﺨﺒراﺘﻬم وﺘﺠﺎرﺒﻬم‬
‫اﻟﺘﻲ ﻴوظﻔوﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﻬﺎﻤﻬم ﻓﻲ ﺴﻴﺎق ﻓرﻴد وﺨﺎص ﺒظروف ﻛﻝ ﺤﺎﻟﺔ‪ ،‬وﻴﺘم اﻋﺘﻤﺎد ﻫذا اﻟﻤدﺨﻝ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺎت‬
‫اﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﺘﻲ ﺘرﻛز ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ أﻛﺜر ﻤﻤﺎ ﺘرﻛز ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﺘﺞ اﻟﻘﻴﺎﺴﻲ وﻋﻠﻰ اﻟﺘﻨظﻴم اﻟﻨﺎﻋم‬
‫واﻟﻤﺸروﻋﻲ‪ ،‬وﻴﺘم ﺘﻘﺎﺴم اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﺠدﻴدة واﻟﺨﺒرة اﻟﻤﻛﺘﺴﺒﺔ ﻤﻊ اﻷﻓراد اﻟذﻴن ﻴﺤﺘﺎﺠوﻨﻬﺎ ﻋﻨد اﻟﻀرورة وﺘوظف ﻤن‬
‫ﻗﺒﻝ اﻷﻓراد اﻟذﻴن ﺘوﺼﻠوا إﻟﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﻬﺎم ووظﺎﺌف وﻤﺸروﻋﺎت ﺠدﻴدة ﻤن ﻗﺒﻠﻬم‪.‬‬
‫وﻟﻛﻝ ﻤدﺨﻝ ﻤن اﻟﻤداﺨﻝ اﻟﺜﻼﺜﺔ أﻫﻤﻴﺔ ووزن ﻓﻲ إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻴﺨﺘﻠف ﺘﺒﻌﺎ ﻟﻨﺸﺎط اﻟﻤؤﺴﺴﺔ وأﻫداﻓﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻤدﺨﻝ‬
‫رأس اﻟﻤﺎﻝ اﻟﻔﻛري ﻴﻌﺘﺒر ﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻤﺼد ار ﻟﻠﻘﻴﻤﺔ اﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ وﻤدﺨﻝ ﻨظم اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻴﺴﺎﻫم‬
‫ﻓﻲ إﺒراز دور اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﺼرﻴﺤﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴق اﻟﻤﻴزة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬أﻤﺎ ﻤدﺨﻝ ﻤرﻛزﻴﺔ اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻴﻬدف إﻟﻰ ﺘﻨﻤﻴط ﻗواﻋد‬
‫ٕواﺠراءات إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﻴﻛﻤﻠﻪ ﻤدﺨﻝ ﻻ ﻤرﻛزﻴﺔ اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟذي ﻴﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ اﻷﻓراد ﻓﻲ ﺘطﺒﻴق ﻤﻌﺎرﻓﻬم ﻓﻲ ﻤﻬﺎﻤﻬم‬
‫ووظﺎﺌﻔﻬم‪ ،‬ﻟذا ﻋﻠﻰ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ أن ﺘﺄﺨذ ﺒﻬذﻩ اﻟﻤداﺨﻝ ﻓﻲ إدارة ﻤﻌﺎرﻓﻬﺎ‪.‬‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻟث‪ :‬ﻨﻤﺎذج إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬

‫ﻗدﻤت ﻨﻤﺎذج ﻋدﻴدة ﻹدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﺎوﻟﺔ ﻟﻔﻬم وﺘوﺠﻴﻪ ﺠﻬودﻫﺎ وأﻨﺸطﺘﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺎت وﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﻴﺘم‬
‫ﻋرض ﺒﻌض اﻟﻨﻤﺎذج اﻟﺘﻲ ﻴﻤﻛن اﻻﺴﺘﻔﺎدة ﻤﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺘطوﻴر إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫ﻨﺠم ﻋﺒود ﻨﺠم‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ )اﻟﻤﻔﺎﻫﻴم واﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت(‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺒق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ص )‪.(114، 113‬‬
‫‪15‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺻﻝ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻧﻅﺭﻱ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻌﺭﻓﺔ‬

‫‪1‬‬
‫‪P‬‬ ‫‪ -1‬ﻨﻤوذج )‪:(wiig‬‬
‫‪P31F‬‬

‫ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻨﻤوذج ﺘم دﻤﺞ وﺘوﺤﻴد اﻟوظﺎﺌف اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ واﻟﻨﺸﺎطﺎت اﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠف ﻤﺠﺎﻻت ﺒﻨﺎء واﺴﺘﺨدام‬
‫اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻟدى اﻟﻤؤﺴﺴﺎت واﻷﻓراد‪ ،‬وﻴﺤﻘق اﻟﻨﻤوذج أرﺒﻌﺔ أﻫداف رﺌﻴﺴﻴﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺒﻨﺎء اﻟﻤﻌرﻓﺔ؛‬
‫‪ ‬اﻻﺤﺘﻔﺎظ ﺒﺎﻟﻤﻌرﻓﺔ؛‬
‫‪ ‬ﺘﺠﻤﻴﻊ اﻟﻤﻌرﻓﺔ؛‬
‫‪ ‬اﺴﺘﺨدام اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺸﻛﻝ رﻗم )‪ :(2 ،1‬ﻨﻤوذج إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻋﻨد )‪(wiig‬‬

‫اﻟﻤﺼدر‪ :‬ﻋواد أﺤﻤد زﻴﺎدات‪ ،‬اﺘﺠﺎﻫﺎت ﻤﻌﺎﺼرة ﻓﻲ إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬دار ﺼﻔﺎء ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوزﻴﻊ‪ ،‬اﻷردن‪ ،‬اﻟطﺒﻌﺔ‬
‫اﻷوﻟﻰ‪ ،2008 ،‬ص ‪.124‬‬

‫ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻨﻤوذج ﺘم ﺘﺼوﻴر ﻨﺸﺎطﺎت اﻟﻔرد ووظﺎﺌﻔﻪ ﻋﻠﻰ أﻨﻬﺎ ﺨطوات ﻤﺘﺴﻠﺴﻠﺔ أي ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺴﻬﻝ ﺒﻨﺎء اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬
‫واﺴﺘﺨداﻤﻬﺎ‪ ،‬واﻻﻫﺘﻤﺎم ﻴﺘﻤرﻛز أﻴﻀﺎ ﻋﻠﻰ اﻻﺤﺘﻔﺎظ ﺒﺎﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ ﻋﻘوﻝ اﻷﻓراد وﻓﻲ اﻟﻛﺘب وﻓﻲ ﻗواﻋد اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬
‫اﻟﻤﺤﺴوﺒﺔ‪ ،‬أﻤﺎ ﺘﺠﻤﻴﻊ اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻴﻤﻛن أن ﻴﺘﺨذ أﺸﻛﺎﻻ ﻋدﻴدة ﻤﻨﻬﺎ اﻟﺤوارات إﻟﻰ ﺸﺒﻛﺎت اﻟﺨﺒرة وﻓرق اﻟﻌﻤﻝ‪،‬‬
‫وﻴﻤﻛن ﺘﺤﻘﻴق اﺴﺘﺨدام اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻋﺘﻤﺎدا ﻋﻠﻰ اﻟﻤوﻗف‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ﻋواد أﺤﻤد اﻟزﻴﺎدات‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺒق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ص )‪.(124، 123‬‬
‫‪16‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺻﻝ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻧﻅﺭﻱ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻌﺭﻓﺔ‬

‫‪1‬‬
‫‪P32F‬‬ ‫‪ -2‬ﻨﻤوذج ﻤوﺌﻝ ﻹدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪:‬‬
‫ﻫذا اﻟﻨﻤوذج ﻗدﻤﻪ )دﻴﻨس وﻴﻨوﺴﻛﺎي( وﻴﻘوم ﻋﻠﻰ أن اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻫﻲ ﺨﺒرة ﻤﺘﺴﻠﺴﻠﺔ ﺒﺸﻛﻝ ﻻ ﻨﻬﺎﺌﻲ ﻛﺎﻟﻤوﺌﻝ ﻟﻬذا‬
‫ﻓﺎن ﻫﻨﺎك ﺴﻠﺴﻠﺔ داﺌرﻴﺔ ﻹدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬وﻓﻲ ﻫذا اﻟﻨﻤوذج أرﺒﻌﺔ ﻤﻛوﻨﺎت ﻤﺘﻔﺎﻋﻠﺔ وﻫذﻩ اﻟﻤﻛوﻨﺎت ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﻘﺎﻋدة اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻹدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ )ﻤﺎذا ﻴﺘم وﻴﺘﺎﺒﻊ اﻵن؟(‪ :‬وﺘﺘﻤﺜﻝ ﻓﻲ ﻛﻝ اﻟﺒﻴﺎﻨﺎت واﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻟﻤﺘداوﻟﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤؤﺴﺴﺔ واﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻬﻴﻛﻠﺔ اﻟﻔﻨﻴﺔ ﻹدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ؛‬
‫‪ ‬أﻫداف إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ )ﻤﺎ ﻫو اﻟﻬدف اﻷﺴﺎﺴﻲ؟(‪ :‬وﺘﺘﻤﺜﻝ ﻋﺎدة ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴن ﻗدرات اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن ﺤﻴث‬
‫اﺴﺘﻐﻼﻟﻬﺎ ﻟﻠﻤوارد واﻟﻛﻔﺎءات؛‬
‫‪ ‬ﺜﻘﺎﻓﺔ إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ )ﻤﺎ ﻫو اﻟﻤﻬم؟(‪ :‬وﻫﻲ اﻟﺘﻲ ﺘﺤدد اﻻﺘﺠﺎﻩ واﻟﻘﻴم واﻟﺘﻔﻀﻴﻼت وﺘﺄﺘﻲ ﺒﺎﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‪،‬‬
‫وﺘﺤدد اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺎ واﻟﻤﻤﺎرﺴﺎت اﻟﻤﻼﺌﻤﺔ؛‬
‫‪ ‬ﻤﻌﺎﻴﻴر إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ )ﻤﺎ ﻫو ﻤﻤﻛن اﻟﺘﺤﻘﻴق؟(‪ :‬وﻫذﻩ ﺘﺸﻴر إﻟﻰ اﻟﻤﻤﺎرﺴﺎت اﻷﻓﻀﻝ اﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﺨدﻤﻬﺎ‬
‫اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺎﻟﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ اﻟﻤوردﻴن واﻟﻤوزﻋﻴن واﻟزﺒﺎﺌن وﻤﻊ اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺎ واﻟﻘدرات اﻟﻤﺘﺤﻘﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﻘﺎرﻨﺔ ﻤﻊ‬
‫اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴن‪.‬‬
‫واﻟﺸﻛﻝ اﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴوﻀﺢ أﺒﻌﺎد ﻫذا اﻟﻨﻤوذج‪:‬‬
‫اﻟﺸﻛﻝ رﻗم )‪ :(3 ،1‬ﻨﻤوذج ﻤوﺌﻝ إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬

‫اﻟﻤﺼدر‪ :‬ﻨﺠم ﻋﺒود ﻨﺠم‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ )اﻟﻤﻔﺎﻫﻴم واﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت(‪ ،‬اﻟوراق ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوزﻴﻊ‪ ،‬اﻷردن‪،‬‬
‫اﻟطﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،2005 ،‬ص ‪.125‬‬

‫‪1‬ﻨﺠم ﻋﺒود ﻨﺠم‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ )اﻟﻤﻔﺎﻫﻴم واﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت(‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺒق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ص )‪.(125، 124‬‬
‫‪17‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺻﻝ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻧﻅﺭﻱ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻌﺭﻓﺔ‬

‫وﺤﺴب ﻫذا اﻟﻨﻤوذج ﻓﺈن اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻫﻲ أن ﺘﻌرف اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺤﺎﺠﺎت اﻟزﺒون ﻤن أﺠﻝ ﺘﻠﺒﻴﺘﻬﺎ وﺘوﺠﻴﻪ ﻗدرات وﺠﻬود‬
‫‪1‬‬
‫اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن ﻹﻨﺘﺎج أو ﺘﻘدﻴم أﻓﻀﻝ ﻤﺎ ﻴﺘوﻗﻌﻪ اﻟزﺒون‪.‬‬
‫‪P3F‬‬

‫وﻨﻼﺤظ ﻤن ﺨﻼﻝ اﻟﺸﻛﻝ أن ﺜﻘﺎﻓﺔ إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﺘدﻋم ﻋﻤﻠﻴﺎت إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ رﺴم اﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬
‫اﻟﺘﻲ ﺘﺤدد اﻷﻫداف وﻤﻌﺎﻴﻴر إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ اﻟﻨﻤﺎذج واﻟﻤﻤﺎرﺴﺎت اﻷﻓﻀﻝ اﻟﻤﻤﻛن أن ﺘﻘدم إﻟﻰ اﻟﺸرﻛﺎء‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻨﻤوذج )دﻴﻔﻴد ﺴﻛﺎﻴرم(‪:‬‬
‫ﻴﻘوم ﻫذا اﻟﻨﻤوذج ﻋﻠﻰ أﺴﺎس ﻗوﺘﻴن ﻤﺤرﻛﺘﻴن وﺴﺒﻊ راﻓﻌﺎت اﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻘوة اﻟﻤﺤرﻛﺔ اﻷوﻟﻰ ﻫﻲ اﻻﺴﺘﺨدام‬
‫اﻷﻓﻀﻝ ﻟﻠﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن ﺨﻼﻝ ﺘﻘﺎﺴم اﻟﻤﻤﺎرﺴﺎت اﻷﻓﻀﻝ وﺘطوﻴر ﻗواﻋد اﻟﺒﻴﺎﻨﺎت وﺤﻝ اﻟﻤﺸﻛﻼت‬
‫واﻟدروس اﻟﻤﺘﻌﻠﻤﺔ‪ ،‬وﻴﻌﺒر ﻋﻨﻬﺎ )أن ﻨﻌرف ﻤﺎ ﻨﺤن ﻨﻌرف(‪ ،‬واﻟﻘوة اﻟﻤﺤرﻛﺔ اﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻫﻲ اﻻﺒﺘﻛﺎر ٕواﻨﺸﺎء اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬
‫اﻟﺠدﻴدة وﺘﺤوﻴﻠﻬﺎ إﻟﻰ ﻤﻨﺘﺠﺎت وﺨدﻤﺎت وﻋﻤﻠﻴﺎت‪،‬‬
‫‪2‬‬
‫‪P34F‬‬ ‫وﻋواﻤﻝ اﻟﻨﺠﺎح اﻟﺴﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻨﻤوذج ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻤﻌرﻓﺔ اﻟزﺒون واﻟﻌﻼﻗﺎت ﻤﻌﻪ ﻹرﻀﺎﺌﻪ ٕواﺜراء ﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ وﺘطوﻴرﻫﺎ؛‬
‫‪ ‬اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت واﻟﺨدﻤﺎت وﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ اﻟﺨدﻤﺎت ﻛﺜﻴﻔﺔ اﻟﻤﻌرﻓﺔ؛‬
‫‪ ‬اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﻷﻓراد وﺘطوﻴر اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ وﺘﻨﻤﻴﺔ ﺜﻘﺎﻓﺔ اﻻﺒﺘﻛﺎر وﺘﻘﺎﺴم اﻟﻤﻌرﻓﺔ واﻟﺘﻌﻠم؛‬
‫‪ ‬اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت أي ﺘﺠﺴﻴد اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻷﻋﻤﺎﻝ ٕواﻤﻛﺎﻨﻴﺔ اﻷﻋﻤﺎﻝ ٕواﻤﻛﺎﻨﻴﺔ اﻟوﺼوﻝ ﻟﻠﺨﺒرة؛‬
‫‪ ‬اﻟذاﻛرة اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ وﻫﻲ اﻟﺨﺒرة اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ اﻟﻤﺴﺠﻠﺔ ﻤن أﺠﻝ اﻻﺴﺘﻌﻤﺎﻝ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ؛‬
‫‪ ‬اﻷﺼوﻝ اﻟﻤﻌرﻓﻴﺔ وذﻟك ﺒﻘﻴﺎس أرس اﻟﻤﺎﻝ اﻟﻔﻛري وﺘطوﻴرﻩ واﺴﺘﻐﻼﻟﻪ؛‬
‫‪ ‬اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺎت أي ﺘﺤﺴﻴن ﺘدﻓق اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴن واﻟزﺒﺎﺌن واﻟﻤوردﻴن‪.‬‬
‫إن اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﺘﻲ ﻴﺠب إدارﺘﻬﺎ ﺤﺴب ﻫذا اﻟﻨﻤوذج ﻫﻲ ﻤﻌرﻓﺔ ﻤوﺠودة أﺼﻼ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ واﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﺘﻲ ﺘوﻟد‬
‫ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬وﻟﺘﻨﻔﻴذﻫﺎ ﻴﺠب ﺘوﻓر ﻋواﻤﻝ ﻤﺴﺎﻋدة ﻫﻲ ﻤﻌرﻓﺔ أﻴن ﻨﺠد ﺘﻠك اﻟﻤﻌرﻓﺔ واﻟﺘﻲ ﻫﻲ ﻤوﺠودة ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ‬
‫اﻟزﺒون وﻓﻲ اﻟﻔرد وﻓﻲ اﻟذاﻛرة اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ وﻓﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﺠدﻴدة‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻨﻤوذج اﻟرﺼﻴد– اﻟﺘدﻓق– اﻟﻤﻴزة‪:‬‬
‫ﻗدم ﻫذا اﻟﻨﻤوذج )ﻨﺠم وزﻤﻼؤﻩ( ﻤن أﺠﻝ ﺘﺤﻘﻴق اﻟﻔﻬم اﻟﻔﻌﺎﻝ واﻻﺴﺘﺨدام اﻟﻛﻔؤ ﻹدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬وﻫذا اﻟﻨﻤوذج‬

‫‪1‬‬
‫ﺼﺒﺎح ﺘرﻏﻴﻨﻲ‪ ،‬دور إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴن أداء اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن )دراﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻤطﺎﺤن اﻟﻛﺒرى ﻟﻠﺠﻨوب(‪ ،‬رﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴر‬
‫ﻓﻲ ﻋﻠوم اﻟﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﺤﻤد ﺨﻴﻀر ﺒﺴﻛرة‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ واﻟﺘﺠﺎرﻴﺔ وﻋﻠوم اﻟﺘﺴﻴﻴر‪ ،2011 ،‬ص ‪.22‬‬
‫‪2‬‬
‫أﻛرم اﻟﺠﻨﺎﺒﻲ‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺒق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.92‬‬
‫‪18‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺻﻝ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻧﻅﺭﻱ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻌﺭﻓﺔ‬

‫‪1‬‬
‫‪P35F‬‬ ‫ﻴﺘﻤﻴز ﺒﺎﻵﺘﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬أﻨﻪ ﺸﺎﻤﻝ ﻟﻤﺼﺎدر اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﻷﻨواع اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ وﻟﻤﺠﺎﻻﺘﻬﺎ؛‬
‫‪ ‬أﻨﻪ ﻤﻨطﻘﻲ ﻛوﻨﻪ ﻴﻌﻤﻝ ﻋﻠﻰ اﻟﺒﻌدﻴن اﻷﺴﺎﺴﻴﻴن ﻟﻠﻤﻌرﻓﺔ وﻫﻤﺎ اﻟﺘﻌﻠم واﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﺠدﻴدة ؛‬
‫‪ ‬أﻨﻪ ﺘﺤﻔﻴزي ﺤﻴث أن اﻟﻨﻤوذج ﻴﺒدأ ﻤن اﻟرﺼﻴد اﻟﻤﻌرﻓﻲ أي اﻟﻘﻴﻤﺔ ﻓﻲ ﻟﺤظﺔ زﻤﻨﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬إﻟﻰ اﻟﺘدﻓق‬
‫اﻟﻤﻌرﻓﻲ اﻟذي ﻴﻌﺒر ﻋن دﻴﻨﺎﻤﻴﻛﻴﺔ اﻟﻌﻤﻝ اﻟﻤﻌرﻓﻲ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ وﺼوﻻ إﻟﻰ اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻛﻤﻴزة ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬وﻫذا‬
‫ﻤن ﺨﻼﻝ اﻻﻨﺘﻘﺎﻝ ﻤن اﻟﺘﻌﻠم إﻟﻰ اﻻﺒﺘﻛﺎر ﺤﻴث ﺘﺘﺠﻪ اﻟﻘﻴﻤﺔ ﻤن اﻟرﺼﻴد إﻟﻰ ﺘﻌظﻴم اﻟﻤﻴزة‪.‬‬

‫اﻟﺸﻛﻝ رﻗم)‪ :(4 ،1‬ﻨﻤوذج اﻟرﺼﻴد‪-‬اﻟﺘدﻓق‪-‬اﻟﻤﻴزة‬

‫اﻟﻤﺼدر‪ :‬ﻨﺠم ﻋﺒود ﻨﺠم‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ )اﻟﻤﻔﺎﻫﻴم واﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت(‪ ،‬اﻟوراق ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوزﻴﻊ‪ ،‬اﻷردن‪،‬‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫اﻟطﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،2005 ،‬ص ‪.127‬‬

‫‪1‬‬
‫ﻨﺠم ﻋﺒود ﻨﺠم‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ )اﻟﻤﻔﺎﻫﻴم واﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت(‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺒق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ص )‪.(128، 127‬‬

‫‪19‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺻﻝ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻧﻅﺭﻱ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻌﺭﻓﺔ‬

‫وﻨﻼﺤظ أن اﻻﻨﺘﻘﺎﻝ ﻤن اﻟرﺼﻴد اﻟﻤﻌرﻓﻲ إﻟﻰ ﺘﻌظﻴم اﻟﻤﻴزة ﻴﻤر ﺒﻤراﺤﻝ ﺘﺘﻤﺜﻝ ﻓﻲ ﻤرﺤﻠﺔ اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺒﺎﻟﻤﻌرﻓﺔ‬
‫ﺒﺤﻴث ﻴﺘم ﺘﺤﺴس أﻫﻤﻴﺔ اﻟﻤﻌرﻓﺔ ورﺼﻴد اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ أﻋﻤﺎﻝ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ وﻤن ﺜم اﻟﻨظر ﻓﻲ ﻤﺼﺎدرﻫﺎ اﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘﺎﺠﻬﺎ‪،‬‬
‫وﻫذا ﻴؤدي ﺒﻨﺎ إﻟﻰ وﻋﻲ اﻟﻤﻌرﻓﺔ واﻟﺘﻤﻴﻴز ﺒﻴن أﻨﻤﺎط اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬وﻓﻲ اﻟﻤرﺤﻠﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻴﺘﺤوﻝ اﻟوﻋﻲ ﺒﺎﻟﻤﻌرﻓﺔ إﻟﻰ‬
‫ﺨطوات ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻟﺘﺤدﻴد ﻤﺎ ﻟدى اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن أﺼوﻝ اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﻓﻲ اﻟﻤرﺤﻠﺔ اﻟﻼﺤﻘﺔ ﺘﺒدأ ﺒوادر ﺘوظﻴف اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ‬
‫أﻋﻤﺎﻝ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ وذﻟك ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ وﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ وﻨظﻤﻬﺎ وذاﻛرﺘﻬﺎ وروﺘﻴﻨﻴﺎﺘﻬﺎ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬وﺘطوﻴر ﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﺎﻟزﺒﺎﺌن‬
‫ﻛﻤﺼدر ﻹﻨﺸﺎء اﻟﻘﻴﻤﺔ‪ ،‬وﺘظﻬر ﺒوادر اﻻﻨﺘﻘﺎﻝ ﻤن ﻤرﺤﻠﺔ اﻟﺘﻌﻠم إﻟﻰ ﻤرﺤﻠﺔ إﻨﺸﺎء اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﺠدﻴدة واﻻﺒﺘﻛﺎر‪ ،‬وﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﺴﺘوى اﻷﻋﻠﻰ ﺘﻛون اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ اﺴﺘﺨدام أﺼوﻝ اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎت وأﻋﻤﺎﻝ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﺤﻘق‬
‫راﻓﻌﺔ ﻫذﻩ اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻت أﻋﻤﺎﻟﻬﺎ‪ ،‬واﻟﺤد ﻤن اﻟروﺘﻴﻨﻴﺎت اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻌﻴق اﻷﻓراد ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺒﺎدرة وﺘﺤﻘق‬
‫اﺴﺘداﻤﺔ اﻟﺘﺠدﻴد واﻻﺒﺘﻛﺎر‪ ،‬وﻤن ﺨﻼﻝ آﻟﻴﺔ اﻻﻨﺘﻘﺎﻝ ﺘﺘﺠﺎوز اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻔﺠوة اﻟﺨﺎرﺠﻴﺔ ﻤﻊ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴن ﺒﻤﺎ ﺘﺤﻘﻘﻪ‬
‫ﻤن ﻗﻴﻤﺔ ﺒﺎﻻﺴﺘﺨدام اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻤﻌرﻓﺘﻬﺎ وﻤﺎ ﺘﺴﺘطﻴﻊ ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﺒﻤﻌرﻓﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻀوء ﻤﺎ ﻴﺤﻘﻘﻪ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴون ﻤن ﻗﻴﻤﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻟراﺒﻊ‪ :‬ﻋﻨﺎﺼر إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬

‫ﻴﺸﻴر اﻟﻛﺜﻴر ﻤن اﻟﺒﺎﺤﺜﻴن إﻟﻰ أن اﻟﻌﻨﺎﺼر اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻹدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﺘﺘﻤﺜﻝ ﻓﻲ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ واﻷﺸﺨﺎص‬
‫واﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺎ واﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬وﺘﻔﺎﻋﻝ ﻫذﻩ اﻟﻌﻨﺎﺼر ﻴﺤدد ﺸﻛﻝ وطﺒﻴﻌﺔ اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﺤﺠم اﻻﺤﺘﻴﺎج ﻟﻬﺎ‪ ،‬وﻴﺘم ﺘﻔﺼﻴﻝ ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻌﻨﺎﺼر ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‪ :‬ﺘﻌرف اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ أﻨﻬﺎ أﺴﻠوب اﻟﺘﺤرك ﻟﻤواﺠﻬﺔ ﺘﻬدﻴدات أو ﻓرص ﺒﻴﺌﻴﺔ‪ ،‬واﻟذي ﻴﺄﺨذ‬
‫ﻓﻲ اﻟﺤﺴﺒﺎن ﻨﻘﺎط اﻟﻘوة وﻨﻘﺎط اﻟﻀﻌف ﻟﻠﻤﺸروع ﺴﻌﻴﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴق رﺴﺎﻟﺔ وأﻫداف اﻟﻤﺸروع‪ ،‬وﻴﻨظر إﻟﻰ‬
‫اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻝ إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﺘﺒﻌﺎ ﻟﻨوع اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻝ اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻀﻤﻨﻴﺔ ﺘﺘﻤﺜﻝ ﻓﻲ‬
‫ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺸﺒﻛﺎت اﻟﻌﻤﻝ وﺘﻌﺒر ﻋن اﻟﺨﺒرة اﻟﻔردﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻘود إﻟﻰ اﻹﺒداع اﻟﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﺤﻝ اﻟﻤﺸﻛﻼت‬
‫اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬أﻤﺎ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻝ اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟظﺎﻫرة ﻓﺈن اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺘﻤﺜﻝ ﻓﻲ ﺘطوﻴر ﻨظﺎم اﻟوﺜﺎﺌق اﻟورﻗﻲ أو‬
‫اﻹﻟﻛﺘروﻨﻲ وﺨزن وﺘﻨﺴﻴق وﻨﺸر ٕواداﻤﺔ اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻟﺘﺴﻬﻴﻝ اﻻﺴﺘﻔﺎدة ﻤﻨﻬﺎ‪ ،‬وﻨﻠﺨص دور اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ إدارة‬
‫اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﻟﻨﻘﺎط اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺘﺒﻨﻲ اﻟﺨﻴﺎرات ﻗﺼﻴرة اﻷﻤد ﻟطﺒﻴﻌﺔ اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻤﺘﻐﻴرة؛‬
‫‪ ‬اﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺸﺒﻛﺎت اﻟﻌﻤﻝ ﻟرﺒط اﻷﻓراد وﺘﻘﺎﺴم اﻟﻤﻌرﻓﺔ؛‬
‫‪ ‬اﻟﻌﻤﻝ ﻋﻠﻰ إﻴﺠﺎد ﺒراﻤﺞ إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻀﻼ ﻋن ﺴﻴﺎﺴﺎت إداﻤﺔ أرس اﻟﻤﺎﻝ اﻟﻔﻛري؛‬
‫‪ ‬اﺨﺘﻴﺎر اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺘرﻓﻊ ﻓﻲ اﺘﺠﺎﻩ ﺘوﻟﻴد ﻤﻌرﻓﺔ ﺠدﻴدة؛‬

‫‪20‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺻﻝ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻧﻅﺭﻱ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻌﺭﻓﺔ‬

‫‪ ‬ﺘﺴﻬم ﻓﻲ ﺘﺤدﻴد ﻤﻨﺎطق اﻷﻫﻤﻴﺔ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ واﻟﺘرﻛﻴز ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒﺠﻤﻊ اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﺤوﻟﻬﺎ وﺘﺤدﻴد‬
‫‪1‬‬
‫‪P36F‬‬ ‫اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﺠوﻫرﻴﺔ واﻟﻤﺤﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻷﻓراد‪ :‬ﻫؤﻻء ﻴﻌرﻓون "ﺒﺄﻓراد اﻟﻤﻌرﻓﺔ" اﻟﺘﻲ ﺘﻘﻊ ﻋﻠﻴﻬم ﻤﺴؤوﻟﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎم ﺒﺎﻟﻨﺸﺎطﺎت اﻟﻼزﻤﺔ ﻟﺘوﻟﻴد اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬
‫وﺘﺨزﻴﻨﻬﺎ وﺘوزﻴﻌﻬﺎ‪ ،‬إﻀﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﻘﻴﺎم ﺒﺈﻋداد اﻟﺒرﻤﺠﻴﺎت اﻟﻼزﻤﺔ‪ ،‬ﻟذا ﺘﻌﺘﺒر ﻋﻘوﻝ اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن أﻋظم ﻗواﻋد‬
‫اﻟﺒﻴﺎﻨﺎت واﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺘوﺠب ﻋﻠﻰ أي ﻤﻨظﻤﺔ أن ﺘﺴﻤﺢ ﻟﻛﻝ ﻓرد ﻓﻴﻬﺎ أن ﻴﺘﺤدث ﻤﺒﺎﺸرة وﻴﺴﺘﻔﻴد ﻤن‬
‫أﻛﺜر اﻷﻓراد وأﺤدﺜﻬم ﺨﺒرة ﻓﻴﻬﺎ وﻴﺴﺎﻫم ذﻟك ﻓﻲ أن ﻴﺸﻌر اﻷﻓراد اﻟذﻴن ﻴﻘدﻤون ﻤﺜﻝ ﺘﻠك اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت ﺒﺎﻷﻫﻤﻴﺔ‬
‫واﻻﺤﺘرام‪ ،‬وﻤن اﻟﻀروري أن ﺘوﻓر اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻟذوي اﻟﻤﻌرﻓﺔ واﻟﻛﻔﺎءة اﻟﻤﺘﻤﻴزة اﻟﺤواﻓز اﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻲ ﺘﺤﻔزﻫم‬
‫‪2‬‬
‫‪P37F‬‬ ‫ﻋﻠﻰ إﺸراك ﻏﻴرﻫم ﺒﻤﺎ ﻟدﻴﻬم ﻤن ﻤﻌﺎرف وﺨﺒرات‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺎ‪ :‬ﺘﻌﺘﺒر اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺎ اﻟدﻋﺎﻤﺔ اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻹدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ واﻛﺘﺴﺎﺒﻬﺎ‪ ،‬وﻟﻬﺎ دور ﻤﻬم ﻓﻲ إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬
‫ﺴواء ﻓﻲ ﺘوﻟﻴد اﻟﻤﻌرﻓﺔ واﻛﺘﺴﺎﺒﻬﺎ أو ﻨﺸرﻫﺎ أو اﻻﺤﺘﻔﺎظ ﺒﻬﺎ‪ ،‬وﻫذا ﺒﺎﺴﺘﻌﻤﺎﻝ ﻤﺨﺘﻠف اﻟﺘطﺒﻴﻘﺎت اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺔ‬
‫‪3‬‬
‫‪P38F‬‬ ‫ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻝ اﻟﺤﺎﺴوب واﻟﺒرﻤﺠﻴﺎت واﻟﺘﻲ ﺘﺒرز أﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ أرﺒﻌﺔ ﺘطﺒﻴﻘﺎت ﻤﻬﻤﺔ وﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟوﺜﺎﺌق‪ :‬ﺤﻴث ﺘﺴﺎﻋد اﻟﺘطﺒﻴﻘﺎت اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺔ ﻓﻲ إﻨﺠﺎز اﻟوظﺎﺌف اﻟﻛﺘﺎﺒﻴﺔ وﺘﻨﻤﻴط ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻹدﺨﺎﻝ‬
‫وزﻴﺎدة ﺴرﻋﺔ ودﻗﺔ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻫذﻩ اﻟوﺜﺎﺌق وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺴﻬوﻟﺔ ﺘداوﻟﻬﺎ؛‬
‫‪ ‬أﻨظﻤﺔ دﻋم اﻟﻘرار‪ :‬وﺘﻌﻤﻝ ﺘطﺒﻴﻘﺎﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺤﻝ اﻟﻤﺸﻛﻼت ٕواﻴﺠﺎد اﻟﺒداﺌﻝ أﻤﺎم ﻤﺘﺨذ اﻟﻘرار ﻓﻲ اﻟوﻗت‬
‫اﻟﻤﻨﺎﺴب وﻛذا ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﻤواﻗف اﻟﺤرﺠﺔ ﻛﻤﺎ ﺘدﻋم ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺒداع وﺘﻘﻠص ﻤدﺘﻬﺎ وﺘﻘدم اﻻﺨﺘﻴﺎرات اﻟﺴرﻴﻌﺔ‬
‫واﻟﺘﻘﺎرﻴر ﻟﻺﺒداﻋﺎت اﻟﺠدﻴدة؛‬
‫‪ ‬اﻷﻨظﻤﺔ اﻟﺨﺒﻴرة‪ :‬ﺘوﻓر اﻷﻨظﻤﺔ اﻟﺨﺒﻴرة ﻟﻺدارة ﺜﻼﺜﺔ ﻋﻨﺎﺼر ﻤﻬﻤﺔ وﻫﻲ اﻟﻘﺎﻋدة اﻟﻤﻌرﻓﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘوي ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﺤوﻝ ﻤوﻀوع ﻤﻌﻴن واﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﺘﺨﺎذ اﻟﻘرار وﻛذﻟك اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻤﻴﻴز ﺒﻴن أﻨواع اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﺴﻬوﻟﺔ‬
‫اﻟوﺼوﻝ إﻟﻴﻬﺎ؛‬
‫‪ ‬اﻷﻨﺘرﻨت‪ :‬ﺘﺴﺘﺨدﻤﻬﺎ اﻟﻤؤﺴﺴﺎت ﻷﻏراض اﻻﺘﺼﺎﻻت اﻹﻟﻛﺘروﻨﻴﺔ وﻨﻘﻝ اﻟﺒﻴﺎﻨﺎت وﺒﺤوث اﻟﺘﺴوﻴق وﻛذﻟك‬
‫ﻓﻲ ﺘﺴوﻴق ﺴﻠﻌﺘﻬﺎ وﺨدﻤﺎﺘﻬﺎ وﺒﺄﻗﻝ اﻟﺘﻛﺎﻟﻴف اﻟﻤﻤﻛﻨﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ﺼﻼح اﻟدﻴن اﻟﻛﺒﻴﺴﻲ‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺒق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.90‬‬
‫‪ 2‬ﻨﻀﺎﻝ ﻤﺤﻤد اﻟزطﻤﺔ‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ وأﺜرﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﻤﻴز اﻷداء )دراﺴﺔ ﺘطﺒﻴﻘﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻛﻠﻴﺎت واﻟﻤﻌﺎﻫد اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ اﻟﻤﺘوﺴطﺔ اﻟﻌﺎﻤﻠﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻗطﺎع ﻏزة(‪ ،‬رﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴر‪ ،‬اﻟﺠﺎﻤﻌﺔ اﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻏزة‪ ، ،‬ﻛﻠﻴﺔ اﻟﺘﺠﺎرة‪ ،2011 ،‬ص ‪.36‬‬
‫‪3‬طﻪ ﺤﺴﻴن ﻨوي‪ ،‬اﻟﺘطور اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﻲ ودورﻩ ﻓﻲ ﺘﻔﻌﻴﻝ إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﺒﻤﻨظﻤﺔ اﻷﻋﻤﺎﻝ )ﺤﺎﻟﺔ اﻟﻤدﻴرﻴﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﺘﺼﺎﻻت‬
‫اﻟﺠزاﺌر(‪ ،‬أطروﺤﺔ دﻛﺘوراﻩ ﻓﻲ ﻋﻠوم اﻟﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻟﺠزاﺌر ‪ ،3‬ﻛﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ واﻟﻌﻠوم اﻟﺘﺠﺎرﻴﺔ وﻋﻠوم اﻟﺘﺴﻴﻴر‪،2011 ،‬‬
‫ص ص )‪.(78، 77‬‬
‫‪21‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺻﻝ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻧﻅﺭﻱ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻌﺭﻓﺔ‬

‫‪ -4‬اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬
‫ﺘوﻓر اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﻤﻬﺎرة واﻟﺤرﻓﺔ اﻟﻠﺘﻴن ﺘﻌدان ﻤن أﻫم ﻤﺼﺎدر اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﺘﺘﻀﻤن اﻟﻌﻤﻝ اﻟﻤﻌرﻓﻲ أي إﺠراءات‬
‫اﻟﻌﻤﻝ واﻟﻤﻤﺎرﺴﺎت اﻟﻔﻀﻠﻰ اﻟﺘﻲ ﺘﻌﻛس ﻛﻔﺎءات وﺨﺒرات اﻷﻓراد وﺘﻌﻤﻝ ﻋﻠﻰ ﺘطوﻴر ﻤﻤﺎرﺴﺎت اﻟﻌﻤﻝ اﻟﺘﻲ ﺘزﻴد‬
‫ﻤن اﻟﺘراﺒط اﻟﻤﺘﺒﺎدﻝ ﻷﻓراد ﻓرﻴق اﻟﻌﻤﻝ‪ ،‬وﻴﺘﺨﻠص دور اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﻷﻨﺸطﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺘطوﻴر ﻤﻤﺎرﺴﺎت اﻟﻌﻤﻝ اﻟﺠدﻴدة اﻟﺘﻲ ﺘزﻴد ﻤن اﻟﺘراﺒط اﻟﻤﺘﺒﺎدﻝ ﻷﻓراد ﻓرﻴق اﻟﻌﻤﻝ اﻟواﺤد؛‬
‫‪ ‬اﻟﻌﻤﻝ اﻟﻤﻌرﻓﻲ ﻴرﺘﺒط ﺒﻨﺸﺎط ﺼﻨﺎع اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟذﻴن ﻴﺸﻐﻠون ﻤراﻛز ﻤﺘﻘدﻤﺔ ﻓﻲ ﻗﺴم اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت وﺘﻌﻛس‬
‫ﺨﺒرﺘﻬم ﺒﻘوة ﺘﺼﻤﻴم ﻋﻤﻠﻬم؛‬
‫‪ ‬ﺘﺴﺎﻫم اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺘطوﻴر اﻟﺒراﻤﺞ اﻟرﺴﻤﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﺘﺒﻨﻰ اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﺒﺎﻟﻤﻌرﻓﺔ واﻹﺒداع ﻤن ﺨﻼﻟﻬﺎ وﺘﺤدﻴد‬
‫اﻷدوار واﻟﻤﻬﺎم ﻟﻠﻤﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻔردﻴﺔ واﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺒرﻨﺎﻤﺞ إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ؛‬
‫‪ ‬ﺘوﻓر ﻗﻴﺎس اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ وﻤراﻗﺒﺔ ﺘﻨﻔﻴذ اﻟﺒراﻤﺞ وﺘﻌطﻲ ﻤؤﺸرات ﻟﺘﻘﻠﻴﻝ اﻟﺘﻛﻠﻔﺔ وﺘﺤﻘﻴق ﺴرﻋﺔ اﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ‪.‬‬

‫‪22‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺻﻝ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻧﻅﺭﻱ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻌﺭﻓﺔ‬

‫اﻟﻤﺒﺤث اﻟﺜﺎﻟث‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺎت إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ واﻟﻨظم اﻟداﻋﻤﺔ ﻟﻬﺎ‬

‫ﺘﻌﺘﺒر ﻋﻤﻠﻴﺎت إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻤﻔﺘﺎح اﻟذي ﻴؤدي إﻟﻰ ﻓﻬم إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﻛﻴف ﺘﻨﻔذ ﻋﻠﻰ أﺤﺴن وﺠﻪ داﺨﻝ‬
‫اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬وﻤﻬﻤﺎ اﺨﺘﻠﻔت آراء اﻟﺒﺎﺤﺜﻴن ﻋﻠﻰ ﻋدد ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﻤﻌرﻓﺔ أو ﻋﻠﻰ ﺘرﺘﻴﺒﻬﺎ أو ﺤﺘﻰ ﻋﻠﻰ ﺘﺴﻤﻴﺘﻬﺎ ﻓﻬم‬
‫ﻴﺘﻔﻘون ﻋﻠﻰ أن ﻫذﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ٕوان ﻛﺎﻨت ﺘﺨﺘﻠف ﺤﺴب طﺒﻴﻌﺔ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ إﻻ أﻨﻬﺎ ﺤﺎﺴﻤﺔ ﻟﻨﺠﺎح ﻨظﺎم إدارة‬
‫اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪.‬‬
‫وﺘﺸﻤﻝ ﻋﻤﻠﻴﺎت إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻨﺸﺎطﺎت واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻛﺘﺴﺎب وﺒﻨﺎء اﻟﻤﻌرﻓﺔ واﻟﻤﺤﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤن ﺨﻼﻝ‬
‫ﺘرﻤﻴزﻫﺎ وﺘﺨزﻴﻨﻬﺎ واﺴﺘﻴﻌﺎﺒﻬﺎ وﻨﻘﻠﻬﺎ واﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻓﻴﻬﺎ وﺘطﺒﻴﻘﻬﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴق أﻫداف اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﺘدﻋم ﻋﻤﻠﻴﺎت إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ أﻨظﻤﺔ ﻤﺴﺎﻋدة ﺘﺘﻤﺜﻝ ﻓﻲ طﻴف واﺴﻊ ﻤن ﺘﻘﻨﻴﺎت اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻟﺘﻲ ﺘﻘوم ﺒﺘﺘﺒﻊ‬
‫اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ﻟﻀﻤﺎن اﻻﺤﺘﻔﺎظ ﺒﻬﺎ ﻀﻤن اﻟﻤؤﺴﺴﺔ واﺴﺘﻌﻤﺎﻝ ﻫذﻩ اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ‪.‬‬
‫وﻓﻲ ﻫذا اﻟﻤﺒﺤث ﺴﻨﺘﻨﺎوﻝ ﻓﻲ ﻛﻝ ﻤطﻠب ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤن ﻋﻤﻠﻴﺎت إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ واﻟﻨظم اﻟداﻋﻤﺔ ﻟﻬﺎ واﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ‬
‫ﻓﻲ‪ :‬ﺘﺸﺨﻴص وﺘوﻟﻴد اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﺘﺨزﻴﻨﻬﺎ ﺜم ﺘوزﻴﻌﻬﺎ وﺘطﺒﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻷوﻝ‪ :‬ﺘﺸﺨﻴص اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬

‫ﺘﻌد ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺸﺨﻴص اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻤﻔﺘﺎﺤﺎ ﻷي ﺒرﻨﺎﻤﺞ ﻹدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﺘﺴﺎﻫم ﻤﺒﺎﺸرة ﻓﻲ إطﻼق وﺘﺤدﻴد ﺸﻛﻝ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻷﺨرى وﻋﻤﻘﻬﺎ‪ ،‬واﻟﻬدف ﻤﻨﻬﺎ ﻫو اﻛﺘﺸﺎف ﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ وﺘﺤدﻴد اﻷﺸﺨﺎص اﻟﺤﺎﻤﻠﻴن ﻟﻬﺎ وﻤواﻗﻌﻬم‬
‫وﻤﻛﺎن ﻫذﻩ اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﻟﻘواﻋد‪ ،‬وأﺴﻠوب ﻤﺼﻔوﻓﺔ اﻟﻤواﻗﻊ ﻴﻤﻛن اﻟﻤﺸرﻓﻴن ﻤن ﺘﺤدﻴد ﻤﻌرﻓﺔ ﻛﻝ ﻋﺎﻤﻝ ﻓﻀﻼ ﻋن‬
‫دﻓﺘر اﻟﻤﻼﺤظﺎت اﻟﺘﻘﻠﻴدي ودﻓﺘر ﻤﻼﺤظﺎت اﻟﻤﺨﺘﺒر ﻟﻠﺘﺠﺎرب‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪P39F‬‬ ‫ٕواذا أرادت اﻟﻤؤﺴﺴﺔ أن ﺘرﺼد ﻗدراﺘﻬﺎ اﻟﻤﻌرﻓﻴﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ أن ﺘﺘﺤرك ﻓﻲ ﻤﺤورﻴن ﻫﻤﺎ‪:‬‬
‫‪ ‬أن ﺘﻌرف اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟداﺨﻠﻴﺔ‪ :‬وﺘﺘﻤﺜﻝ ﻓﻲ ﻤﺎ ﻟدى اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن إﻤﻛﺎﻨﺎت وﻤﺎ ﻟدى أﻓرادﻫﺎ ﻤن ﻤﻌﻠوﻤﺎت‬
‫وﺨﺒرات ذات ﻓﺎﺌدة إﻀﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻤﺴﺘودﻋﺎت اﻟﻤﻌرﻓﺔ أو ﻓﻲ اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻤﺎرﺴﺎت وﺤﻀور اﻟﻤؤﺘﻤرات‬
‫واﻟﻨدوات واﻟﻨﻘﺎش واﻟﺤوار واﻻﺘﺼﺎﻝ ﺒﻴن ﺠﻤﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻝ واﻟﻤدﻴر اﻷﻗدم واﻟزﺒﺎﺌن واﻟﻌﺎﻤﻠﻴن أو ﻓﻲ‬
‫اﻟﺒﻴﺎﻨﺎت اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻤﺜﻝ اﻟﺒﻴﺎﻨﺎت اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ واﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬أن ﺘﻌرف اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻤن ﻤﺼﺎدرﻫﺎ اﻟﺨﺎرﺠﻴﺔ‪ :‬وﺘﺘﻤﺜﻝ ﻓﻲ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﻤﻌرﻓﻴﺔ اﻟﻤﺤﻴطﺔ ﺒﺎﻟﻤؤﺴﺴﺔ واﻟﺘﻲ ﻴﺠب‬
‫رﺼدﻫﺎ ﺒدﻗﺔ وﻓﻘﺎ ﻻﻫﺘﻤﺎﻤﺎت اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ﻤﺤﻤد زرﻗون‪ ،‬اﻟﺤﺎج ﻋراﺒﺔ‪ ،‬أﺜر إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻋﻠﻰ اﻷداء ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻤﺠﻠﺔ اﻟﺠزاﺌرﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ‪،‬‬
‫اﻟﺠزاﺌر‪ ،‬اﻟﻌدد ‪ ،01‬دﻴﺴﻤﺒر ‪ ،2014‬ص ‪.123‬‬
‫‪23‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺻﻝ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻧﻅﺭﻱ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻌﺭﻓﺔ‬

‫وﺘﺘوﻟﻰ إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ إﺤﻀﺎر اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻤن ﻤﺼﺎدرﻫﺎ اﻟﺨﺎرﺠﻴﺔ وﻴﺴﺎﻋدﻫﺎ ﻓﻲ ذﻟك اﻟﺘطورات اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺔ‪،‬‬
‫وﺘﺤﺼﻝ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤن ﺨﻼﻝ اﻻﺴﺘﺨﺒﺎرات اﻟﺘﺴوﻴﻘﻴﺔ وﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ واﻷﺒﺤﺎث اﻷﻛﺎدﻴﻤﻴﺔ وﻤن اﻟﺨﺒراء واﻟﻤﺨﺘﺼﻴن ﻓﻲ‬
‫ﻤﺠﺎﻝ اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ وﻛذﻟك ﻤن اﻻﻨدﻤﺎج وﻤن اﻟﻤﺴﺘﺸﺎرﻴن وﻤن اﺴﺘﻘطﺎب اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن اﻟﺠدد ‪.1‬‬
‫‪P‬‬ ‫‪P40F‬‬

‫واﻟﻨﺠﺎح ﻓﻲ ﻤﺸروع إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻴﺘوﻗف ﻋﻠﻰ دﻗﺔ اﻟﺘﺸﺨﻴص واﻟذي ﻴﺤدد ﻟﻨﺎ اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﻟوﻀﻊ اﻟﺤﻠوﻝ‬
‫ﻟﻠﻤﺸﻛﻠﺔ‪ ،‬وﺤﺘﻰ ﻴﺘﻤﻛن اﻷﻓراد ﻤن ﻓﻬم أي ﻨوع ﻤن اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻌد ﺤﺎﺴﻤﺔ ﻟﻌﻤﻠﻬم واﻟﺘﻲ ﻴﺠب ﺘﻌﻠﻤﻬﺎ ﻛﻲ ﻴﺘم‬
‫ﺘﺤﺴﻴن اﻹﻨﺠﺎز‪ ،‬وﻴﺘﺤﺘم ﺒﻠورة اﻟﻐرض وﻫدف اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﺒوﻀوح واﻟﺠﺎﻨب اﻟﻤﻬم ﻓﻲ أﻫداف اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻫو ﺘﺤﺴﻴن‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت وﺨﻠق اﻟوﻀوح ﺤوﻝ ﻤﺠﺎﻻت ﻋﻤﻝ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ واﻟﻤﺸﻛﻼت وﺘﺴﻬﻴﻝ اﻹﺒداع واﻟﺘوﺠﻪ ﻨﺤو اﻟزﺒون وﺘﺴﻬﻴﻝ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺨطﻴط واﻟﺘﻨﺒؤ ‪.2‬‬
‫‪P‬‬ ‫‪P41F‬‬

‫ﺘﺴﺘﺨدم اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺸﺨﻴص اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻷﻨظﻤﺔ اﻟﻤﺴﺎﻋدة ﻓﻲ اﻟﺘﻘﺎط اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻛﺎﻤﻨﺔ داﺨﻝ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ أو‬
‫ﺨﺎرج ﺤدودﻫﺎ وذﻟك ﻋﺒر اﻟﻤﺴﺘﺸﺎرﻴن واﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴن وﺘﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ اﻵﻟﻴﺎت واﻟﺘﻘﻨﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﺘدﻋم ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬
‫اﻟذاﺘﻴﺔ وﻤﻌرﻓﺔ اﻟﺘﺨرﻴﺞ ﻛﻌﻤﻠﻴﺔ ﺘطوﻴر اﻟﻨﻤﺎذج ﻟﻤﻨﺘﺞ ﻤﺎ وﻋﻤﻠﻴﺎت اﺴﺘﻨﺘﺎج اﻟدروس اﻟﻤﺴﺘوﺤﺎة ﻤن ﺨﻼﻝ ﺘطﺒﻴﻘﻬﺎ‬
‫واﻟﻠﻘﺎءات اﻟﺘﻲ ﺘﻌﻘد وﺠﻬﺎ ﻟوﺠﻪ وﺠﻠﺴﺎت اﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ‪.3‬‬
‫‪P‬‬ ‫‪P42F‬‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺘوﻟﻴد اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬

‫‪4‬‬
‫‪P‬‬ ‫‪P43F‬‬ ‫ﺘﺸﻴر ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘوﻟﻴد اﻟﻤﻌرﻓﺔ إﻟﻰ ﺘﻠك اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﺘﻌﻨﻲ ﺸراء واﻤﺘﺼﺎص وأﺴر واﻛﺘﺸﺎف واﺴﺘﺤواذ اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺸراء اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪ :‬ﻴﺸﻴر إﻟﻰ اﻟﺤﺼوﻝ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻋن طرﻴق اﻟﺸراء أو ﻋن طرﻴق ﻋﻘود اﻟﺘوظﻴف؛‬
‫‪ ‬اﻤﺘﺼﺎص اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪ :‬وﻴﺸﻴر إﻟﻰ اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﻔﻬم واﻻﺴﺘﻴﻌﺎب ﻟﻠﻤﻌرﻓﺔ اﻟظﺎﻫرة؛‬
‫‪ ‬اﺒﺘﻛﺎر اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪ :‬وﻴﺸﻴر إﻟﻰ ﺘوﻟﻴد ﻤﻌرﻓﺔ ﺠدﻴدة ﻏﻴر ﻤﻛﺘﺸﻔﺔ وﻏﻴر ﻤﺴﺘﻨﺴﺨﺔ؛‬
‫‪ ‬اﻛﺘﺸﺎف اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪ :‬وﻴﺸﻴر إﻟﻰ ﺘﺤدﻴد اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻤﺘواﻓرة‪ ،‬وﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻛﺸف ﻋن اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻀﻤﻨﻴﺔ اﻟﻤوﺠودة ﻟدى‬
‫اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺒﺎﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫وﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘوﻟﻴد اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻴﺠب أﻻ ﺘﻘﺘﺼر ﻋﻠﻰ أﻗﺴﺎم اﻟﺒﺤث واﻟﺘطوﻴر ﻓﻘط ﺒﻝ ﻴﺠب أن ﺘﻤﺘد إﻟﻰ ﻛﻝ ﻤﺠﺎﻻت‬

‫‪1‬‬
‫رﺒﺤﻲ ﻤﺼطﻔﻰ ﻋﻠﻴﺎن‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺒق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.196‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻋﺒد اﻟرﺤﻤن اﻟﺠﺎﻤوس‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ ﻤﻨظﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎﻝ )وﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﺎﻟﻤداﺨﻝ اﻹدارﻴﺔ اﻟﺤدﻴﺜﺔ‪ ،‬ﻤدﺨﻝ ﺘﺤﻠﻴﻠﻲ(‪ ،‬دار واﺌﻝ‬
‫ﻟﻠﻨﺸر‪ ،‬اﻷردن‪ ،‬اﻟطﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،2013 ،‬ص ص َ)‪.(109، 108‬‬
‫‪3‬‬
‫ﺨﻀر ﻤﺼﺒﺎح طﻴطﻲ‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ )اﻟﺘﺤدﻴﺎت واﻟﺘﻘﻨﻴﺎت واﻟﺤﻠوﻝ(‪ ،‬دار اﻟﺤﺎﻤد ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوزﻴﻊ‪ ،‬اﻷردن‪ ،‬اﻟطﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪،‬‬
‫‪ ،2010‬ص ‪.109‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻋﺒد اﻟرﺤﻤن اﻟﺠﺎﻤوس‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺒق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.110‬‬
‫‪24‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺻﻝ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻧﻅﺭﻱ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻌﺭﻓﺔ‬

‫‪1‬‬
‫اﻟﻌﻤﻝ واﻟﺨﺒرة ﺒﺎﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﺎﻟﻛﻝ ﻤﺴؤوﻝ ﻋن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘوﻟﻴد‪.‬‬
‫‪P4F‬‬

‫وﻴﻌﺘﻘد اﻟﺒﻌض ﺒﺄن ﻫذﻩ اﻟﻤرﺤﻠﺔ ﻻ ﻴﻤﻛن إﺨﻀﺎﻋﻬﺎ ﻟﺘﺨطﻴط دﻗﻴق وﺘﻨظﻴم ﻤﺤدد ﺒﻐﻴﺔ اﻟﺘﺤﻛم ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬إذا ﻛﺎن‬
‫ﻫدﻓﻬﺎ إﻨﺸﺎء ﻤﻌﺎرف ﺠدﻴدة ٕواﺒداﻋﻴﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎر أن ﻤﺼدر ذﻟك ﻫو اﻟﻌﻘﻝ اﻟﺒﺸري‪ ،‬وﻋﻠﻰ ﻋﻛس ذﻟك إذا ﺘﻌﻠق اﻷﻤر‬
‫‪2‬‬
‫‪P45F‬‬ ‫ﺒﺘﺤﺴﻴن اﻟﻤﻌﺎرف اﻟﻤﺘﺎﺤﺔ‪.‬‬
‫وﻟﻛﻲ ﺘﺴﺘطﻴﻊ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺘوﻓﻴر اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﻟﺘوﻟﻴد اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﺴواء ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘوى اﻟﻔردي أو ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘوى‬
‫‪3‬‬
‫‪P46F‬‬ ‫اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻴﺠب ﺘوﻓر اﻟﻌﻨﺎﺼر اﻵﺘﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻻﺘﺼﺎﻝ واﻟﺘﻔﺎﻋﻝ اﻟﻔﻌﺎﻝ ﺒﻴن اﻷﻓراد؛‬
‫‪ ‬اﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ وﺘﻘدﻴم اﻟﺤواﻓز؛‬
‫‪ ‬اﻟﺘﻛﺎﻤﻝ ﺒﻴن اﻟﺨﺒرات‪.‬‬
‫إن اﻟﻤﻌرﻓﺔ واﻻﺒﺘﻛﺎر ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤزدوﺠﺔ ذات اﺘﺠﺎﻫﻴن‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻤﺼدر اﻻﺒﺘﻛﺎر واﻻﺒﺘﻛﺎر ﻋﻨدﻤﺎ ﻴﻌود ﻴﺼﺒﺢ‬
‫‪4‬‬
‫‪P47F‬‬ ‫ﻤﺼد ار ﻟﻠﻤﻌرﻓﺔ اﻟﺠدﻴدة‪.‬‬
‫وﻗد ﻗدم )ﻨوﻨﺎﻛﺎ و ﺘﺎﻛﻴوﺘﺸﻲ( ﻨﻤوذج )‪ (SECI‬ﻟﺘﻛوﻴن اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻴﻘوم ﻋﻠﻰ ﻓﻛرة ﺠوﻫرﻴﺔ ﺘﺘﺨﻠص ﺒوﺠود ﺤرﻛﺔ‬
‫‪5‬‬
‫‪P48F‬‬ ‫ﺤﻠزوﻨﻴﺔ ﺘﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻌرﻓﺔ اﻟﺼرﻴﺤﺔ واﻟﻀﻤﻨﻴﺔ ﺘراﻓﻘﻬﺎ أرﺒﻊ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻌرﻓﺔ وﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻻﺸﺘراﻛﻴﺔ )‪ :(sociaLization‬واﻟﺘﻲ ﺘﺘﻀﻤن اﻟﺘﺤوﻴﻝ ﻤن اﻟﻀﻤﻨﻴﺔ إﻟﻰ اﻟﻀﻤﻨﻴﺔ؛‬
‫‪ ‬اﻟﺨﺎرﺠﻴﺔ )‪ :(externalization‬أو اﻻﺘﺠﺎﻩ إﻟﻰ اﻟﺨﺎرج أي اﻟﺘﺤوﻴﻝ ﻤن اﻟﻀﻤﻨﻴﺔ إﻟﻰ اﻟﺼرﻴﺤﺔ‪ ،‬ﻓﻌن‬
‫طرﻴق اﻟﺤوار ﺘﺼﺒﺢ اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻀﻤﻨﻴﺔ ﻤﻌرﻓﺔ ظﺎﻫرة؛‬
‫‪ ‬اﻟﺘﺠﻤﻴﻌﻴﺔ )‪ :(combination‬وﻫﻲ اﻟﺘﺤوﻴﻝ ﻤن اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﺼرﻴﺤﺔ إﻟﻰ اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﺼرﻴﺤﺔ ﻛﻤﺎ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤدارس واﻟﻛﻠﻴﺎت؛‬
‫‪ ‬اﻟداﺨﻠﻴﺔ )‪ :(internalization‬واﻟﺘﻲ ﺘؤﻛد ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺤوﻴﻝ ﻤن اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﺼرﻴﺤﺔ إﻟﻰ اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻀﻤﻨﻴﺔ‬
‫ﺨﻼﻝ ﺘﻛرار أداء اﻟﻤﻬﻤﺔ‪ ،‬وﺘﺼﺒﺢ اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﺼرﻴﺤﺔ ﻤﺴﺘوﻋﺒﺔ ﻤﺜﻝ اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻀﻤﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ﻛﻤﺎﻝ ﻋﻘﺎب‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ )دراﺴﺔ ﻤﻴداﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺎت اﻟﻌﻤوﻤﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺠزاﺌر(‪ ،‬رﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴر ﻓﻲ‬
‫إدارة اﻷﻋﻤﺎﻝ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻟﺠزاﺌر‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ وﻋﻠوم اﻟﺘﺴﻴﻴر‪ ،2009 ،‬ص ‪.60‬‬
‫‪2‬‬
‫ﺒوﻋزﻴز ﺸﻴﺸون‪ ،‬أﻫﻤﻴﺔ اﻷﺴس اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺘطﺒﻴق إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ) دراﺴﺔ ﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻵراء إطﺎرات اﻟﻤدﻴرﻴﺔ اﻟﺠﻬوﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﺼﻨدوق اﻟوطﻨﻲ ﻟﻠﺴﻛن ﺒوﻻﻴﺔ ﻴﺴﻛرة(‪ ،‬أﺒﺤﺎث اﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ ٕوادارﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻌدد ‪ ،10‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﺴﻛرة‪ ،‬دﻴﺴﻤﺒر ‪ ،2011‬ص ‪.57‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻤﺤﻤد زرﻗون‪ ،‬اﻟﺤﺎج ﻋراﺒﺔ‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺒق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.124‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻋﺒد اﻟﺴﺘﺎر اﻟﻌﻠﻲ وآﺨرون‪ ،‬اﻟﻤدﺨﻝ إﻟﻰ إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬دار اﻟﻤﻴﺴرة ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوزﻴﻊ واﻟطﺒﺎﻋﺔ‪ ،‬اﻷردن‪ ،‬اﻟطﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪،2009 ،‬‬
‫ص ‪.43‬‬
‫‪5‬‬
‫ﻋواد أﺤﻤد اﻟزﻴﺎدات‪ ،‬ﺴﺒق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ص )‪.(98، 97‬‬
‫‪25‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺻﻝ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻧﻅﺭﻱ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻌﺭﻓﺔ‬

‫إذن ﺘﺤوﻻت اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻀﻤﻨﻴﺔ واﻟﺼرﻴﺤﺔ وﺘﻔﺎﻋﻼت اﻷﻓراد واﻟﺠﻤﺎﻋﺎت ﻤﻊ ﻫذﻩ اﻷﻨﻤﺎط اﻟﻤﻌرﻓﻴﺔ ﻫﻲ اﻟﺘﻲ ﺘﺸﻛﻝ‬
‫اﻟﺤرﻛﺔ اﻟﺤﻠزوﻨﻴﺔ اﻟﻤﺴﺘﻤرة ﻟﻠﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ ﺜﻼث ﻤﺴﺘوﻴﺎت أﺴﺎﺴﻴﺔ ﻫﻲ ﻤﺴﺘوى اﻷﻓراد واﻟﻤﺠﻤوﻋﺎت واﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬وﻛﻤﺎ‬
‫ﻫو واﻀﺢ ﻓﻲ اﻟﻤﺼﻔوﻓﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜﻝ ﻨﻤوذج )‪ (SECI‬ﻟﺘﻛوﻴن اﻟﻤﻌرﻓﺔ ‪.1‬‬
‫‪P‬‬ ‫‪P49F‬‬

‫اﻟﺸﻛﻝ رﻗم )‪ :(5 ،1‬ﻨﻤوذج )‪ (SECI‬ﻟﺘﻛوﻴن اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬

‫اﻟﻤﺼدر‪ :‬ﺴﻌد ﻏﺎﻟب ﻴﺎﺴﻴن‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ )اﻟﻤﻔﺎﻫﻴم‪ ،‬اﻟﻨظم‪ ،‬اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت(‪ ،‬دار اﻟﻤﻨﺎﻫﺞ ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوزﻴﻊ‪ ،‬اﻷردن‪،‬‬
‫اﻟطﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪،2007 ،‬ص ‪.95‬‬
‫وﺘﺒﻘﻰ اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻔردﻴﺔ أﺴﺎس ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺘﻛوﻴن اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻷﺨرى ﺤﻴث أن ﺘدﻓﻘﺎت اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﺘﺒدأ أوﻻ‬
‫ﻤن اﻟﻔرد إﻟﻰ اﻟﻤﺠﻤوﻋﺔ وﻤن اﻟﻤﺠﻤوﻋﺔ إﻟﻰ اﻟﻤﺴﺘوى اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ اﻷﺸﻤﻝ‪ ،‬واﻟﺸﻛﻝ اﻟﻤواﻟﻲ ﻴوﻀﺢ اﻟﺘدﻓق اﻟﺤﻠزوﻨﻲ‬
‫ﻟﻠﻤﻌرﻓﺔ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ )اﻟﻀﻤﻨﻴﺔ( ﻤن اﻷﻓراد إﻟﻰ ﺒﻘﻴﺔ اﻟﻛﻴﻨوﻨﺎت اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ﺴﻌد ﻏﺎﻟب ﻴﺎﺴﻴن‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ )اﻟﻤﻔﺎﻫﻴم‪ ،‬اﻟﻨظم‪ ،‬اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت(‪ ،‬دار اﻟﻤﻨﺎﻫﺞ ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوزﻴﻊ‪ ،‬اﻷردن‪ ،‬اﻟطﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪،2007 ،‬‬
‫ص ‪.94‬‬
‫‪26‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺻﻝ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻧﻅﺭﻱ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻌﺭﻓﺔ‬

‫ﺸﻛﻝ رﻗم )‪ :(6 ،1‬اﻟﺤرﻛﺔ اﻟﺤﻠزوﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﻌرﻓﺔ‬

‫اﻟﻤﺼدر‪ :‬ﺴﻌد ﻏﺎﻟب ﻴﺎﺴﻴن‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ )اﻟﻤﻔﺎﻫﻴم‪ ،‬اﻟﻨظم‪ ،‬اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت(‪ ،‬دار اﻟﻤﻨﺎﻫﺞ ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوزﻴﻊ‪ ،‬اﻷردن‪،‬‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫اﻟطﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،2007 ،‬ص ‪.98‬‬

‫وﻤﺎ ﻴﻨﻘص اﻟﻨﻤوذج اﻟوارد ﻫو أن اﻟﻠوﻟﺒﻴﺔ اﻟﻤوﺠﻴﺔ ﻟﺤرﻛﺔ اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻫﻲ ﻓﻲ اﺘﺠﺎﻩ ﺨطﻲ واﺤد ﻤن اﻷﺴﻔﻝ إﻟﻰ‬
‫اﻷﻋﻠﻰ‪.‬‬
‫وﻤن اﻟﻨظم اﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﺨدﻤﻬﺎ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻲ دﻋم إﻨﺸﺎء اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻨظم اﻟذﻛﺎء اﻻﺼطﻨﺎﻋﻲ ﺤﻴث ﺘﻤﻛن ﻤن اﺴﺘﻨﺒﺎط‬
‫ودﻤﺞ اﻟﺨﺒرات ﻤن اﻟﺨﺒراء ﻟﻐرض إﻴﺠﺎد ﻨﻤﺎذج وﻋﻼﻗﺎت ﻓﻲ ﻛﻤﻴﺎت ﻛﺒﻴرة ﻤن اﻟﺒﻴﺎﻨﺎت‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺘﻘوم ﻨظم دﻋم اﻟﻘرار‬
‫ﺒﺘﺤﻠﻴﻝ ﻗواﻋد اﻟﺒﻴﺎﻨﺎت اﻟواﺴﻌﺔ واﻛﺘﺸﺎف ﻤﻌﺎرف ﺠدﻴدة‪.‬‬
‫ﻫذﻩ اﻷﻨظﻤﺔ ﺘدﻋم ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘرﻛﻴب ﺒﺤﻴث ﺘﻌﻤﻝ ﻋﻠﻰ اﻛﺘﺸﺎف اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟظﺎﻫرة اﻟﺠدﻴدة ﻤن ﺨﻼﻝ اﻵﻟﻴﺎت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺤﻠوﻝ اﻟﻤﺸﺎﻛﻝ اﻟﺘﻌﺎوﻨﻴﺔ وﻛذا اﺘﺨﺎذ اﻟﻘ اررات اﻟﻤﺸﺘرﻛﺔ واﻟﺘﻌﺎون ﻓﻲ إﻨﺸﺎء اﻟﻤﺴﺘﻨدات‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺘدﻋم ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺒﺤﻴث ﺘﻌﻤﻝ ﻋﻠﻰ ﺘﻤﻛﻴن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻛﺘﺸﺎف ﻤﻌرﻓﺔ ﻀﻤﻨﻴﺔ ﺠدﻴدة ﻤن ﺨﻼﻝ اﻵﻟﻴﺎت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﻋﻘد‬
‫اﻟﻤؤﺘﻤرات وﺘدوﻴر اﻟﻤوظﻔﻴن ذوي اﻟﺨﺒرة ﻓﻲ دواﺌر اﻟﻤؤﺴﺴﺔ وﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﻌﺼف اﻟذﻫﻨﻲ واﻟﻤﺸﺎرﻴﻊ اﻟﺘﻌﺎوﻨﻴﺔ‪،‬‬
‫وﻴﻤﻛن ﻋﻘد ﻋدد ﻤن اﻟﺠﻠﺴﺎت ﺒﻴن اﻷﻗﺴﺎم ﻟﻠﺤﺼوﻝ ﻋﻠﻰ ﻤﻌرﻓﺔ ﺠدﻴدة‪.‬‬
‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻟث‪ :‬ﺘﺨزﻴن اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬
‫ﺘﺘﻌﻠق ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺨزن اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﺒﻌﻤﻠﻴﺎت اﻻﺤﺘﻔﺎظ واﻹداﻤﺔ واﻟﺘرﻤﻴز ٕواﻤﻛﺎﻨﻴﺔ اﻟوﺼوﻝ واﻟﺴرﻴﺔ واﻟرﺴﻤﻴﺔ واﻟﺤﻤﺎﻴﺔ‬
‫واﻻﺴﺘرﺠﺎع‪.‬‬

‫‪27‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺻﻝ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻧﻅﺭﻱ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻌﺭﻓﺔ‬

‫ﻴﻤﻛن أن ﺘﻔﻘد اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻤﻌﺎرف اﻟﺘﻲ اﻤﺘﻠﻛﻬﺎ ووزﻋﺘﻬﺎ واﺴﺘﻔﺎدت ﻤﻨﻬﺎ ﺒﺴرﻋﺔ‪ ،‬وﻓﻘدان اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﺴﺒﺒﻪ ﻤﻐﺎدرة‬
‫اﻷﻓراد اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻷﺴﺒﺎب ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻓﻴﺄﺨذون ﻤﻌﻬم ﻤﻌرﻓﺘﻬم اﻟﻀﻤﻨﻴﺔ ﻏﻴر اﻟﻤوﺜﻘﺔ‪ ،‬ﻟذﻟك ﻻﺒد ﻤن ﺘوزﻴﻊ اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬
‫واﻛﺘﺴﺎﺒﻬﺎ ﺒﻴن أﻓراد اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻋن طرﻴق اﻟﺘدرﻴب ﻟﺘﻌزﻴز ﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﻴن ‪.1‬‬
‫‪P‬‬ ‫‪P50F‬‬

‫وﻴﻤﺜﻝ ﺘﺨزﻴن اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﺠﺴ ار ﺒﻴن اﻟﺘﻘﺎط اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﻋﻤﻠﻴﺔ اﺴﺘرﺠﺎﻋﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻛﺜﻴر ﻤن اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﻤﺘﺤﺼﻠﺔ ﻹدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬
‫‪2‬‬
‫‪P51F‬‬ ‫ﻨﺎﺘﺞ ﻤن ﺨﻼﻝ ﻋﻨﺎﺼر اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ وﻤوﻀوﻋﺎﺘﻬﺎ وﻀرورات اﻟرﺒط ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ ٕواداﻤﺘﻬﺎ وﺘﺤدﻴﺜﻬﺎ‪.‬‬
‫ٕواداﻤﺔ ﻨظﺎم ﻟﻠﺴﻴطرة ﻋﻠﻰ اﻟﻤوﺠودات اﻟﻤﻌرﻓﻴﺔ ﻴﻌد اﻟﻤﻔﺘﺎح اﻟﻤؤدي إﻟﻰ إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﻓﻤﺴﺘودﻋﺎت اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬
‫ﺘﺘراﻛم ﻟذﻟك ﻴﺘﺤﺘم دراﺴﺔ ﻤﺎ ﻴﻨﺒﻐﻲ اﻻﺤﺘﻔﺎظ ﺒﻪ ﻤن اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻤﻔﻴدة‪ ،‬وﺘﻛوﻴن ﻗﺎﻋدة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻴﺴﺘﻠزم ﺘﺤدﻴد ﻤن‬
‫اﻟذي ﺴﻴﻘرر ﻤﺎ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺘﻀﻤﻴﻨﻬﺎ ﻓﻴﻬﺎ وﻛﻴف؟ وﻤن اﻟذي ﺴﻴﺴﺘﺨﻠص اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻤن ﻤﺼﺎدرﻫﺎ؟ وﺘﺤدﻴد ﻤﺎ ﻫو ذﻟك‬
‫اﻟﺠزء ﻤن ﻗﺎﻋدة اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟذي ﻴﻨﺒﻐﻲ أن ﻴﻛون ﻤﻔﺘوﺤﺎ ‪.3‬‬
‫‪P‬‬ ‫‪P52F‬‬

‫وﻗﻴﻤﺔ اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻻ ﺘﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ ﻟﺤظﺔ ﺘوﻟﻴدﻫﺎ ٕواﻨﻤﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﺒﻌﻴدة ﻟﻠﻤﻌرﻓﺔ ﻟذا ﻴﺠب إداﻤﺔ ﻤﺴﺘودﻋﺎت اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪.‬‬
‫وﻴﺸﺎر إﻟﻰ ﺘﺨزﻴن اﻟﻤﻌرﻓﺔ واﺴﺘرﺠﺎﻋﻬﺎ ﺒﺎﻟذاﻛرة اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ واﻟﺘﻲ ﻴﻌرﻓﻬﺎ )ﺴﺘﻴن و زواس( ﺒﺄﻨﻬﺎ اﻟطرق اﻟﺘﻲ ﻤن‬
‫‪4‬‬
‫‪P53F‬‬ ‫ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺘؤﺜر ﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻤﺎﻀﻲ وﺨﺒراﺘﻪ وأﺤداﺜﻪ ﻓﻲ اﻷﻨﺸطﺔ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬وﻴﻤﻛن ﺘﺼﻨﻴﻔﻬﺎ إﻟﻰ ﻨوﻋﻴن ﻫﻤﺎ‪:‬‬
‫اﻟذاﻛرة اﻟﻠﻔظﻴﺔ‪ :‬وﺘﺸﻴر إﻟﻰ اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﺼرﻴﺤﺔ اﻟﻤﺼﻨﻔﺔ ﻤﺜﻝ أرﺸﻴف اﻟﻤؤﺴﺴﺔ وﺘﻘﺎرﻴرﻫﺎ؛‬ ‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫اﻟذاﻛرة اﻟﻌرﻀﻴﺔ‪ :‬وﻴﻘﺼد ﺒﻬﺎ اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻤﺤددة اﻟﻤرﺘﺒطﺔ ﺒﻤوﻗف ﻤﻌﻴن ﻓﻲ ﺴﻴﺎق ﻤﺤدد‪.‬‬ ‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫وﺘﺤﺘوي اﻟذاﻛرة اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻤوﺠودة ﻓﻲ أﺸﻛﺎﻝ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺒﻤﺎ ﻓﻴﻬﺎ اﻟوﺜﺎﺌق اﻟﻤﻛﺘوﺒﺔ واﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت‬
‫اﻟﻤﺨزﻨﺔ ﻓﻲ ﻗواﻋد اﻟﺒﻴﺎﻨﺎت اﻹﻟﻛﺘروﻨﻴﺔ‪ ،‬وﻛذا اﻟﻤﻌﺎرف اﻟﻤﺨزﻨﺔ ﻓﻲ اﻟﻨظم اﻟﺨﺒﻴرة واﻟﻤوﺠودة ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬
‫اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ واﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻤﻛﺘﺴﺒﺔ ﻤن اﻷﻓراد وﺸﺒﻛﺎت اﻟﻌﻤﻝ ‪.5‬‬
‫‪F54‬‬

‫وﺘﻠﻌب ﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺎ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت دو ار ﺤﺎﺴﻤﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴن ﻛﻔﺎءة ﺨزن اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﺨﺼوﺼﺎ اﻟظﺎﻫرة وﺘوﺴﻴﻊ اﻟذاﻛرة‬
‫‪6‬‬
‫‪P5F‬‬ ‫اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬وآﻟﻴﺎت اﻟﺨزن ﺘﺘﻀﻤن‪:‬‬
‫• ﻤﺨﺎزن اﻟﺒﻴﺎﻨﺎت‪ :‬وﺘﺴﻤﺢ ﺒﺠﻤﻊ ﺒﻴﺎﻨﺎت ﻓﻲ ﻗواﻋد ﻀﺨﻤﺔ ﻷﺠﻝ اﻟوﺼوﻝ اﻟﺴرﻴﻊ إﻟﻴﻬﺎ؛‬ ‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫‪1‬‬
‫ﺠﻤﺎﻝ ﻴوﺴف ﺒدﻴر‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺒق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.62‬‬
‫‪2‬‬
‫رﺒﺤﻲ ﻤﺼطﻔﻰ ﻋﻠﻴﺎن‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺒق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.197‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻋواد أﺤﻤد اﻟزﻴﺎدﻟت‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺒق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.100‬‬
‫‪4‬‬
‫زﻴﺎد ﺤﻤد اﻟﻘطﺎرﻨﺔ‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬دار ﺠﻠﻴس اﻟزﻤﺎن ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوزﻴﻊ‪ ،‬اﻷردن‪ ،‬اﻟطﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،2011 ،‬ص ‪.67‬‬
‫‪5‬‬
‫أﺤﻤد طرطﺎر‪ ،‬ﺴﺎرة ﺤﻠﻴﻤﻲ‪ ،‬أﺜر ﺘطﺒﻴق إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻋﻠﻰ وظﻴﻔﺔ اﻹﺒداع ﻓﻲ ﻤﻨظﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎﻝ‪ ،‬ﻤداﺨﻠﺔ ﻤﻘدﻤﺔ ﻀﻤن اﻟﻤﻠﺘﻘﻰ‬
‫اﻟدوﻟﻲ ﺤوﻝ رأس اﻟﻤﺎﻝ اﻟﻔﻛري ﻓﻲ ﻤﻨظﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎﻝ اﻟﻌرﺒﻴﺔ ﻓﻲ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺎت اﻟﺤدﻴﺜﺔ‪ ،‬ﻴوﻤﻲ ‪ 14/13‬دﻴﺴﻤﺒر ‪ ،2011‬ﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫اﻟﺸﻠف‪ ،‬ص ‪.07‬‬
‫‪6‬‬
‫أﻛرم اﻟﺠﻨﺎﺒﻲ‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺒق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ص )‪.(81، 80‬‬
‫‪28‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺻﻝ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻧﻅﺭﻱ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻌﺭﻓﺔ‬

‫• ﺨراﺌط اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪ :‬وﺘﺒﻴن ﻤﻛﺎن اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﻛﻴﻔﻴﺔ اﻟوﺼوﻝ إﻟﻴﻬﺎ ٕوارﺸﺎد أﻓراد اﻟﻤؤﺴﺴﺔ إﻟﻰ ﻤﺼﺎدرﻫﺎ؛‬ ‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫• اﻟﻤﻛﺘﺒﺎت اﻹﻟﻛﺘروﻨﻴﺔ‪ :‬وﻫﻲ ﻗواﻋد ﺒﻴﺎﻨﺎت ﻷﻨواع ﺨﺎﺼﺔ ﻤن اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﻴن ﺨﺎﺼﻴن‪.‬‬ ‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫وﻴﻤﻛن أن ﻨﻀﻴف إﻟﻴﻬﺎ ﺘﻘﺎﺒﻼت اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻤؤﺴﺴﻴﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻘﺎﺒﻝ اﻟﻤﻌرﻓﻲ ﻴﻨﺸﺊ ﻨﻤوذﺠﺎ ﺘﻨظﻴﻤﻴﺎ ﺘﺠﻤﻊ ﻓﻴﻪ اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬
‫وﺘرﺘب ﻓﻲ ﻓﺌﺎت ﻤﻌﻴﺎرﻴﺔ ﺒﺎﺘﺒﺎع ﺤﺎﺠﺎت اﻟﻤﺴﺘﻔﻴدﻴن وطﻠﺒﺎﺘﻬم‪ ،‬وﻴﻤﻛن أﺤﻴﺎﻨﺎ اﻟﺘﻌرﻴف ﺒﺎﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻀﻤﻨﻴﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ‬
‫ﻨﻤوذﺠﺎ ﻟﻤﺨﺎزن ﺨﺒرة ‪.1‬‬
‫‪P‬‬ ‫‪P56F‬‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻟراﺒﻊ‪ :‬ﺘوزﻴﻊ اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬

‫إن ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘوزﻴﻊ اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻫﻲ اﻟﺨطوة اﻷوﻟﻰ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺴﺘﺨدام اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬وﺘﻌﻨﻲ إﻴﺼﺎﻝ اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ إﻟﻰ‬
‫اﻟﺸﺨص اﻟﻤﻨﺎﺴب ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﻤﻨﺎﺴب وﻀﻤن اﻟﺸﻛﻝ ﻤﻨﺎﺴب وﺒﺘﻛﻠﻔﺔ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ‪.2‬‬
‫‪P‬‬ ‫‪P57F‬‬

‫وﺘﺘﻀﻤن ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘوزﻴﻊ اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﺘﺸﻤﻝ اﻟﺘوزﻴﻊ واﻟﻨﺸر واﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ واﻟﺘدﻓق واﻟﻨﻘﻝ واﻟﺘﺤرﻴك ‪.3‬‬
‫‪P‬‬ ‫‪P58F‬‬

‫وﺘﺘطﻠب ﻫذﻩ اﻟﻤرﺤﻠﺔ ﺘﺒﻨﻲ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺘﺸﺠﻊ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺎﺴم اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﺘوﻓﻴر اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﻌﺎم واﻟﻬﻴﻛﻝ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ واﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‬
‫ﻟذﻟك ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺘﺒﻨﻲ ﻨظﺎم ﻟﻠﺤواﻓز ﻴﺴﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺎﺴم اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﺒﻨﺎء اﻟﺜﻘﺔ ﺒﻴن اﻟﺠﻤﻴﻊ ‪.4‬‬
‫‪P‬‬ ‫‪P59F‬‬

‫وﻴﻌﺘﻤد ﻨﻘﻝ اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﺘﻘﺎﺴﻤﻬﺎ ﻋﻠﻰ وﺠود آﻟﻴﺎت ﻓﻌﺎﻟﺔ ﺘﺘﻴﺢ ذﻟك‪ ،‬ﻫذﻩ اﻷﻟﻴﺎت ﻴﻤﻛن أن ﺘﻛون رﺴﻤﻴﺔ ﻤﺜﻝ‪:‬‬
‫اﻟﺘﻘﺎرﻴر وأدﻟﺔ اﻟﺘدرﻴب واﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎت اﻟرﺴﻤﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠم أﺜﻨﺎء اﻟﻌﻤﻝ‪ ،‬أو ﻏﻴر رﺴﻤﻴﺔ ﻤﺜﻝ‪ :‬اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎت واﻟﻨدوات‬
‫‪5‬‬
‫‪P60F‬‬ ‫واﻟﺤﻠﻘﺎت اﻟﻨﻘﺎﺸﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﺘﺨذ طﺎﺒﻌﺎ رﺴﻤﻴﺎ ﻤﻘﻨﻨﺎ وﺘﺘم ﻋﺎدة ﻓﻲ ﻏﻴر أوﻗﺎت اﻟﻌﻤﻝ‪.‬‬
‫وﻋﻠﻰ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺘوزﻴﻊ اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﺒﺸﻛﻝ ﻛفء ﻟﺘوﻟﻴد ﻤﻌﺎرف ﺠدﻴدة ﻤﻨﻬﺎ اﻟﻀﻤﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻟذﻟك ﺒﺎدرت اﻟﻤؤﺴﺴﺎت إﻟﻰ‬
‫ﻓﻛرة ﺘوزﻴﻊ ﻗﺼص اﻟﻨﺠﺎح اﻟﻤﻘﻨﻌﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴن ﻤﻤﺎ ﻴﻤﻛﻨﻬم ﻤن اﺴﺘﺨﻼص اﻟﻘﻴﻤﺔ ﻓﻲ ﺴﻠوﻛﻴﺎت اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ وﻴﺴﻤﺢ‬
‫ﺒﺈﺒداع ﻗﺼص ﺠدﻴدة ‪.6‬‬
‫‪P‬‬ ‫‪P61F‬‬

‫ﻛﻤﺎ ﻴﺘم دﻋم ﻤﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻋﺒر ﻨظم اﻟﺘﻌﺎون اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻛﺒرﻤﺠﻴﺎت اﻟﻌﻤﻝ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ)‪ (group ware‬وﻫﻲ‬
‫اﻟﻤﻔﻬوم اﻟذي ﻴﻌﻨﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ واﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ اﻟوﻗت ﻨﻔﺴﻪ ﻟﻠﻌﻤﻝ ﻓﻲ ﻓرﻴق واﻷدوات اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺔ اﻟﻀرورﻴﺔ‬

‫‪1‬‬
‫ﻴﺎﺴر اﻟﺼﺎوي‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺎ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت‪ ،‬دار اﻟﺴﺤﺎب ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوزﻴﻊ‪ ،‬ﻤﺼر‪ ،‬اﻟطﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪،2007 ،‬‬
‫ص ص )‪.(36، 35‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻨﻀﺎﻝ ﻤﺤﻤد اﻟزطﻤﺔ‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺒق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص‪.49‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻋواد أﺤﻤد اﻟزﻴﺎدات‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺒق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.101‬‬
‫‪4‬‬
‫إﺒراﻫﻴم اﻟﺨﻠوف اﻟﻤﻠﻛﺎوي‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺒق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.102‬‬
‫‪5‬‬
‫زﻴﺎد ﺤﻤد اﻟﻘطﺎرﻨﺔ‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺒق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.68‬‬
‫‪6‬‬
‫ﺠﻤﺎﻝ ﻴوﺴف ﺒدﻴر‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺒق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.68‬‬
‫‪29‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺻﻝ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻧﻅﺭﻱ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻌﺭﻓﺔ‬

‫ﻹﻨﺠﺎز ﻫذا اﻟﻌﻤﻝ‪ ،‬وﺒرﻤﺠﻴﺎت اﻟﻌﻤﻝ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ وﺴﻴﻠﺔ ﺘﺴﻬﻝ اﻟﻌﻤﻝ ﻓﻲ ﻓرﻴق وﺘﺤﻝ ﻤﺸﻛﻝ اﻟﺒﻌد اﻟﺠﻐراﻓﻲ واﻟﻌﻤﻝ‬
‫‪1‬‬
‫اﻟﺘزاﻤﻲ وﺘﻤﻛن اﻷﻓراد ﻤن ﺸرح ﻤﻌﺎرﻓﻬم إﻟﻰ ﺒﺎﻗﻲ اﻟﻤﺠﻤوﻋﺔ وﻴﺴﺘﻌﻤﻝ ﻋدة وﺴﺎﺌﻝ أﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬
‫‪P62F‬‬

‫‪ ‬اﻟﺒرﻴد اﻹﻟﻛﺘروﻨﻲ واﻟﻤﻨﺘدﻴﺎت اﻹﻟﻛﺘروﻨﻴﺔ؛‬

‫‪ ‬ﺘﺒﺎدﻝ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻓﻲ ﻤﻨﺘدﻴﺎت ووﺜﺎﺌق ﻤﺘﻘﺎﺴﻤﺔ؛‬
‫‪ ‬اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎت اﻹﻟﻛﺘروﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫وﻴﺒﻴن )‪ (Fieden‬أن اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﺘﻛون ﻤﻔﻴدة ﻓﻘط ﻋﻨدﻤﺎ ﻴﺘم ﺘوﻓﻴرﻫﺎ ﺒﺤرﻴﺔ وﻴﺴﺎﻋد ﻓﻲ ذﻟك ﺸﺒﻛﺎت اﻷﻨﺘرﻨت‬
‫واﻹﻨﺘراﻨت واﻹﻛﺴﺘراﻨت‪ ،‬ﻓﺎﻷﻨﺘراﻨت ﻫو ﻋﺒﺎرة ﻋن ﺸﺒﻛﺔ داﺨﻠﻴﺔ ﺘرﺒط ﻋدة ﻤﺴﺘﺨدﻤﻴن ﺒﺎﺴﺘﺨدام ﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺎ‬
‫اﻷﻨﺘرﻨت ﻟﻠﺘﻔﺎﻋﻝ‪ ،‬أﻤﺎ اﻹﻛﺴﺘراﻨت ﻓﻬﻲ ﺸﺒﻛﺔ أﻨﺘرﻨت ﺘوﺴﻌت ﺨدﻤﺎﺘﻬﺎ إﻟﻰ اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﻴن ﺨﺎرج اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﺜﻝ‬
‫اﻟرﺒط ﺒﻴن اﻟﻤؤﺴﺴﺔ واﻟزﺒﺎﺌن ‪.2‬‬
‫‪P‬‬ ‫‪P63F‬‬

‫ﻓﺎﻷﻨﺘرﻨت واﻹﻨﺘراﻨت وﺠﻠﺴﺎت اﻟدردﺸﺔ ﺘﻠﻌب دو ار ﻛﺒﻴ ار ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻟذﻟك ﻴﺠب ﺘوﻓر ﺒﻨﻴﺔ ﺘﺤﺘﻴﺔ‬
‫ﺘﻘﻨﻴﺔ ﻤﺘﻨﺎﺴﻘﺔ ﺘﺘﻤﺜﻝ ﻓﻲ اﻟﺒرﻤﺠﻴﺎت واﻟﺤﺎﺴﺒﺎت وﻗواﻋد اﻟﺒﻴﺎﻨﺎت وﺸﺒﻛﺎت اﻟﺤﺎﺴوب‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪P64F‬‬ ‫وﺤدد ﺒﻌض اﻟﺒﺎﺤﺜﻴن ﻋدة ﺸروط ﻟﻨﺠﺎح ﺘوزﻴﻊ اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫• ﻀرورة وﺠود وﺴﻴﻠﺔ ﻟﻨﻘﻝ اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﻗد ﺘﻛون ﺸﺨﺼﺎ أو ﺸﻴﺌﺎ آﺨر؛‬
‫• ﻴﺠب أن ﺘﻛون ﻫذﻩ اﻟوﺴﻴﻠﺔ ﻤدرﻛﺔ وﻤﺘﻔﻬﻤﺔ ﺘﻤﺎﻤﺎ ﻟﻬذﻩ اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﻓﺤواﻫﺎ؛‬
‫• ﻴﺠب أن ﻴﻛون ﻟدى اﻟوﺴﻴﻠﺔ اﻟﺤﺎﻓز ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺒذﻟك وﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ ﻨﻘﻠﻬﺎ أﻴﻀﺎ؛‬
‫• أن ﻻ ﺘﻛون ﻫﻨﺎك ﻤﻌوﻗﺎت ﺘﺤوﻝ دون ﻫذا اﻟﻨﻘﻝ‪.‬‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺨﺎﻤس‪ :‬ﺘطﺒﻴق اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬

‫إن أﻫﻤﻴﺔ اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﺘﻛﻤن ﻓﻲ إﻤﻛﺎﻨﻴﺔ ﺘطﺒﻴﻘﻬﺎ وﺘﺸﻴر ﻫذﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ إﻟﻰ ﻤﺼطﻠﺤﻲ اﻻﺴﺘﻌﻤﺎﻝ واﻻﺴﺘﻔﺎدة‪.‬‬
‫وﻴﻌﻨﻲ ﺘطﺒﻴق اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﺠﻌﻠﻬﺎ أﻛﺜر ﻤﻼءﻤﺔ ﻟﻼﺴﺘﺨدام ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴذ أﻨﺸطﺔ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ وأﻛﺜر ارﺘﺒﺎطﺎ ﺒﺎﻟﻤﻬﺎم اﻟﺘﻲ ﺘﻘوم‬
‫ﺒﻬﺎ‪ ،‬واﻹدارة اﻟﻨﺎﺠﺤﺔ ﻟﻠﻤﻌرﻓﺔ ﻫﻲ اﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﺨدم اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻤﺘوﻓرة ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﻤﻨﺎﺴب ودون أن ﺘﻔﻘد اﺴﺘﺜﻤﺎر‬
‫ﻓرﺼﺔ ﺘﺤﻘﻴق ﻤﻴزة ﻟﻬﺎ أوﺤﻝ ﻤﺸﻛﻠﺔ ﻗﺎﺌﻤﺔ ‪.4‬‬
‫‪P‬‬ ‫‪P65F‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Jean-Yves Prax, Le guide de knowledge management, Dunod, France, 2000, p 132 .‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻋﺒد اﻟرﺤﻤن اﻟﺠﺎﻤوس‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺒق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.124‬‬
‫‪3‬‬
‫طﻪ ﺤﺴﻴن ﻨوي‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺒق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.80‬‬
‫ﻋواد أﺤﻤد اﻟزﻴﺎدات‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺒق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.103‬‬
‫‪4‬‬

‫‪30‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺻﻝ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻧﻅﺭﻱ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻌﺭﻓﺔ‬

‫وﻨﺠﺎح اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺒراﻤﺞ إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻴﺘوﻗف ﻋﻠﻰ ﺤﺠم اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻤﻨﻔذة ﻗﻴﺎﺴﺎ ﻟﻤﺎ ﻫو ﻤﺘواﻓر ﻟدﻴﻬﺎ‪ ،‬وﺘﻌﺘﻤد‬
‫ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴذ ﻤﺎ ﺘﻌرﻓﻪ ﻋﻠﻰ ﻨﻤﺎذج ﻹدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﺘرﺸد اﻹدارات إﻟﻰ ﻛﻴﻔﻴﺔ اﺴﺘﺜﻤﺎر اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﺘﺤوﻴﻠﻬﺎ إﻟﻰ اﻟﺘﻨﻔﻴذ ‪.1‬‬
‫‪P‬‬ ‫‪P6F‬‬

‫ﻛﻤﺎ أن ﺘﻨﻔﻴذ وﺘطﺒﻴق إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻴﺘطﻠب ﺘﻐﻴﻴر ﻓﻠﺴﻔﺔ أﻛﺜر اﻟﻤؤﺴﺴﺎت ﻟﻴس ﻓﻲ ﻋﻤﻝ اﻷﻓراد ﻓﻘط وﻟﻛن أﻛﺜر‬
‫أﻫﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺴﻠوﻛﻬم وﺘﻔﺎﻋﻠﻬم ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬم اﻟﺒﻌض‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫وﺘطﺒﻴق اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻴﺘطﻠب اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﺜﻼث آﻟﻴﺎت وﻫﻲ‪:‬‬
‫‪P67F‬‬

‫‪ ‬اﻟﺘوﺠﻴﻬﺎت‪ :‬وﻫﻲ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤﺤددة ﻤن اﻟﻘواﻋد واﻹﺠراءات واﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت اﻟﺘﻲ ﻴﺘم وﻀﻌﻬﺎ ﺒﻐرض ﺘﺤوﻴﻝ‬ ‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫اﻟﻤﻌﺎرف ﻤن اﻟﺨﺒراء ﻟﻐﻴر اﻟﺨﺒراء؛‬

‫‪ ‬اﻟﻌﺎدات أو اﻟروﺘﻴن اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪ :‬وﻨﻌﻨﻲ ﺒﻪ أﻨﻤﺎط اﻷداء وﻤواﺼﻔﺎت اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﻟﻸﻓراد ﺒدﻤﺞ‬‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫واﺴﺘﻌﻤﺎﻝ ﻤﻌﺎرﻓﻬم اﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ دون ﺤﺎﺠﺔ ﻟﻼﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﺎﻵﺨرﻴن؛‬

‫‪ ‬ﻓرق اﻟﻌﻤﻝ ذات اﻟﻤﻬﺎم اﻟﻤﺤددة ذاﺘﻴﺎ‪ :‬وﻫﻲ ﺘﻠك اﻟﻤﺠﻤوﻋﺎت اﻟﺘﻲ ﺘﻀطﻠﻊ ﺒﺎﻟﻤﻬﺎم اﻟﻤﻌﻘدة اﻟﻤﺘﺴﻤﺔ ﺒﻌدم‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫اﻟﺘﺄﻛد واﻟﻐﻤوض ﻤﻌﺘﻤدة ﻋﻠﻰ ﻤﻬﺎرﺘﻬﺎ اﻟﻤﻌرﻓﻴﺔ ﻟﻤواﺠﻬﺔ اﻟﻤﺸﺎﻛﻝ‪.‬‬

‫‪3‬‬
‫‪F68‬‬ ‫ﻛﻤﺎ ﻴﺘطﻠب ﻤن اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﺘﺤوﻝ إﻟﻰ اﻟﻤﻤﺎرﺴﺎت اﻹدارﻴﺔ اﻷﻛﺜر ﺘواﻓﻘﺎً ﻤﻊ ﻤﻌطﻴﺎت اﻟﻌﺼر ﻤﺜﻝ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﻬﻴﺎﻛﻝ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ اﻷﻛﺜر ﻤﻼﺌﻤﺔ ﻹدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪ :‬ﻤن ﺤﻴث اﻟﻤروﻨﺔ واﻟﺘﻛﻴف ﻤﻊ اﻟﺒﻴﺌﺔ وﺴﻬوﻟﺔ‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫اﻻﺘﺼﺎﻻت وﻗدرﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ اﻟﺴرﻴﻌﺔ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴرات؛‬

‫‪ ‬اﻟﻨظم اﻟﻼﻤرﻛزﻴﺔ‪ :‬اﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﻨد إﻟﻰ ﺘدﻓق واﻨﺘﺸﺎر ﻤﻌرﻓﻲ ﻴﻐطﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻛﻠﻬﺎ وﻴﺸﺎرك اﻟﺠﻤﻴﻊ ﻓﻲ ﺘطﺒﻴق‬ ‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫اﻟﻤﻌرﻓﺔ؛‬
‫‪ ‬ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن‪ :‬ﺤﺘﻰ ﺘﻛون ﻤﻼﺌﻤﺔ وﻤﺘواﻓﻘﺔ ﻤﻊ ﻤﺒدأ اﻻﺴﺘﻤرار ﻓﻲ اﻟﺘﻌﻠم ٕوادارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪.‬‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫‪ ‬ﺘوﻓر ﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺎ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻟﺤدﻴﺜﺔ‪ :‬ﻛﺸﺒﻛﺔ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت واﻟﺸﺒﻛﺔ اﻟداﺨﻠﻴﺔ وﺒراﻤﺞ اﻟﺘﺼﻔﺢ وﻤﺨﺎزن‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫اﻟﺒﻴﺎﻨﺎت‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺴﻬﻝ وﻴﺴرع ﻤن إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺎت‪.‬‬

‫وﺘﺒرز ﺠدوى ﻫذﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻓﻲ أن اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﺘﺄﺘﻲ ﻤن اﻟﻌﻤﻝ وﻛﻴﻔﻴﺔ ﺘﻌﻠﻴﻤﻬﺎ ﻟﻶﺨرﻴن ﺤﻴث ﺘﺘطﻠب اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﺘﻌﻠم‬
‫واﻟﺸرح‪ ،‬واﻟﺘﻌﻠم ﻴﺄﺘﻲ ﻋن طرﻴق اﻟﺘﺠرﻴب واﻟﺘطﺒﻴق‪ ،‬وﺘطﺒﻴق اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻌﻠم اﻟﻔردي واﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‬
‫اﻟﺠدﻴﺔ‪ ،‬واﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﺘؤدي إﻟﻰ اﺒﺘﻛﺎر ﻤﻌرﻓﺔ ﺠدﻴدة‪ ،‬وﻤن ﻫﻨﺎ ﺠﺎءت ﺘﺴﻤﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎت إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬

‫‪1‬‬
‫ﻋﺒد اﻟرﺤﻤن اﻟﺠﺎﻤوس‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺒق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.127‬‬
‫‪2‬‬
‫ﺒوﻋزﻴز ﺸﻴﺸون‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺒق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ص )‪. (60 ،59‬‬
‫‪3‬‬
‫ﺤﺎﻛم أﺤﺴوﻨﻲ اﻟﻤﻴﺎﻟﻲ‪ ،‬دور إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺴﺘﺜﻤﺎر رأس اﻟﻤﺎﻝ اﻟﺒﺸري ﻟﺘﺤﻘﻴق اﻷداء اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ )دراﺴﺔ ﺘطﺒﻴﻘﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻤﻌﻤﻝ اﺴﻤﻨت اﻟﻛوﻓﺔ(‪ ،‬اﻟﻐري ﻟﻠﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ واﻹدارﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻌراق‪ ،‬اﻟﻌدد ‪ ،21‬اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺴﺎﺒﻌﺔ‪ ،‬ص ‪.149‬‬
‫‪31‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺻﻝ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻧﻅﺭﻱ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻌﺭﻓﺔ‬

‫ﺒﺎﻟﺤﻠﻘﺔ اﻟﻤﻐﻠﻘﺔ ‪.1‬‬

‫‪P‬‬ ‫‪P69F‬‬

‫وﺘﻌﻤﻝ أﻨظﻤﺔ ﺘطﺒﻴق اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﺒﺸﻛﻝ أﺴﺎﺴﻲ ﻋﻠﻰ دﻋم وﺘﺴﻬﻴﻝ اﻟﺘوﺠﻴﻪ واﻷﻋﻤﺎﻝ اﻟروﺘﻴﻨﻴﺔ ﻤﺜﻝ ﺴﻴﺎﺴﺎت‬
‫اﻟﻤؤﺴﺴﺔ وﺘطﺒﻴق اﻟﻤﻌﺎﻴﻴر‪ ،‬وﻤن ﻨﺎﺤﻴﺔ أﺨرى ﻓﺎن اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت اﻟداﻋﻤﺔ ﻟﻠﺘوﺠﻴﻪ واﻷﻋﻤﺎﻝ اﻟروﺘﻴﻨﻴﺔ ﺘﺘﻀﻤن اﻟﻌدﻴد‬
‫ﻤن اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت اﻟﺠدﻴدة ﻤﺜﻝ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻷﻨظﻤﺔ اﻟﺨﺒﻴرة‪ :‬واﻟﻨظﺎم اﻟﺨﺒﻴر ﻫو ﺒرﻨﺎﻤﺞ ﺤﺎﺴوب ﻤﺼﻤم ﻟﻨﻤذﺠﺔ ﻤﻌرﻓﺔ وﻗدرة اﻟﺨﺒﻴر اﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﺤﻝ‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫‪2‬‬
‫‪P70F‬‬ ‫اﻟﻤﺸﻛﻼت وﺘﺨزﻴﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﻗﺎﻋدة ﻤﻌرﻓﺔ ﻟﻨظﺎم ﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻟذي ﻴرﺘﺒط ﺒﻤﺠﺎﻝ ﻤﺘﺨﺼص ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻت اﻟﻤﻌرﻓﺔ؛‬
‫‪ ‬أﻨظﻤﺔ ﺘﺸﺨﻴص اﻷﺨطﺎء‪ :‬وﻓﻲ ﻫذا اﻹطﺎر ﻋﻠﻰ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ أن ﺘﻨﺸﺊ ورﺸﺔ ﻛﺒﻴرة ﻹﻋﺎدة ﺘﺄﻫﻴﻝ اﻷﺨطﺎء‪ ،‬ﻓﻤﺎ‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫ﻴﺴﺘوﺠب اﻟﻠوم ﻫو إﻋﺎدة اﻟوﻗوع ﻓﻲ ﻨﻔس اﻟﺨطﺄ‪ ،‬واﻟﺨطﺄ ﻫو أوﻝ ﻤﺼدر ﻟﻠﺘﻌﻠم‪ ،‬واﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ أن ﻻ ﺘﻛﺘﻔﻲ‬
‫ﺒﺤﺼﺘﻬﺎ اﻟﺴوﻗﻴﺔ وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ اﻟﻤﺒﺎدرة واﻟﺒﺤث ﻋن ﻤﻴزات ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﻊ ﻤﺎ ﻴﻤﻛن ذﻟك ﻤن ﺠراء اﻷﺨطﺎء اﻟﺘﻲ ﻗد‬
‫ﺘرﺘﻛﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻴﻤﻛﻨﻬﺎ ﺘﺤﻠﻴﻝ ﻫذﻩ اﻷﺨطﺎء وﺘﺤدﻴد أﻓﻀﻝ اﻟﻤﻤﺎرﺴﺎت اﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﻟﻸﻋﻤﺎﻝ اﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪.‬‬
‫وﻨﻀﻴف إﻟﻰ ﻫذﻩ اﻷﻨظﻤﺔ أﻨظﻤﺔ دﻋم اﻟﻘ اررات واﻷﻨظﻤﺔ اﻟﻨﺎﺼﺤﺔ وأﻨظﻤﺔ اﻟدﻋم اﻟﻔﻨﻲ واﻟﻤﺴﺎﻋدة‪ ،‬وﺘﺒﺤث ﻫذﻩ‬
‫اﻷﻨظﻤﺔ ﻤن أﺠﻝ اﻟوﺼوﻝ إﻟﻰ ﺤﻠوﻝ ﻟﻠﻤﺸﺎﻛﻝ وﺘﺤﺴﻴن اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت أو طرﻴﻘﺔ أداء اﻟﺨدﻤﺔ‪.‬‬
‫وﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﻤﻤﺎ ﺘﻘدم أن ﺘطﺒﻴق إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻫﻲ ﺤﺼﻴﻠﺔ ﺠﻬود إدارة اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺘوﻟﻴد اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﺘوزﻴﻌﻬﺎ وﺨزﻨﻬﺎ‬
‫وﻤﺸﺎرﻛﺘﻬﺎ‪ٕ ،‬وان أي ﺨﻠﻝ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﺴﻴﻨﻌﻛس ﺴﻠﺒﺎً ﻋﻠﻰ ﺘطﺒﻴق اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬وذﻟك ﻋﻠﻰ أﺴﺎس أن اﻟﻤدﺨﻼت‬
‫اﻟﺨﺎطﺌﺔ ﺘوﻟد ﻤﺨرﺠﺎت ﺨﺎطﺌﺔ وﻟذﻟك ﻴﺠب ﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻤﺴﺘﺨدم اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟذي ﻴﻘوم ﺒﺘطﺒﻴﻘﻬﺎ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬
‫اﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪ ،‬وﻴﻌد ذﻟك ﻤن اﻟﻤﻘوﻤﺎت اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴق ﻨﺠﺎح إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫وﻟن ﺘﻘود ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻹﺒداع واﻟﺘﺨزﻴن واﻟﺘوزﻴﻊ إﻟﻰ ﺘﺤﺴﻴن اﻷداء اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻤﺜﻠﻤﺎ ﺘﻘوم ﺒﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘطﺒﻴق اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬وﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴق اﻟﺠودة اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت واﻟﺨدﻤﺎت ﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺤﺎﺠﺎت‬
‫اﻟزﺒﺎﺌن ﻟذﻟك ﻓﺎﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻗوة إذا طﺒﻘت ‪.3‬‬
‫‪F 71‬‬

‫‪1‬‬
‫ﺤﺴن ﺤﺴﻴن اﻟﺒﻴﻼوي‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺒق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.67‬‬
‫‪2‬‬
‫ﺴﻌد ﻏﺎﻟب ﻴﺎﺴﻴن‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺒق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.149‬‬
‫‪3‬ﻋﺒد اﻟﺴﺘﺎر اﻟﻌﻠﻲ وآﺨرون‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺒق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.45‬‬
‫‪32‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺻﻝ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻧﻅﺭﻱ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻌﺭﻓﺔ‬

‫ﺨﻼﺼﺔ‬
‫ﺘﺘﻌﺎﻤﻝ اﻟﻤؤﺴﺴﺎت ﻤﻊ ﻤﻔﻬوم اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﻓﻘﺎ ﻟﻤدﺨﻠﻴن ﺤﻴث ﻴﻀم اﻟﻤدﺨﻝ اﻷوﻝ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﺘﻌﺎرﻴف ﻗﺎﺌﻤﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﺼرﻴﺤﺔ وﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺎ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت وﻴﻀم اﻟﻤدﺨﻝ اﻟﺜﺎﻨﻲ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﺘﻌﺎرﻴف ﻗﺎﺌﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻀﻤﻨﻴﺔ‬
‫اﻟﻤوﺠودة ﻓﻲ رؤوس اﻷﻓراد وﻛﻼ اﻟﺠﺎﻨﺒﻴن ﻴﻤﺜﻼن ﻨظﺎم اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬وارﺘﺒط ذﻟك ﺒﺨﺼﺎﺌﺼﻬﺎ‪ ،‬وﺘﻌﺘﺒر‬
‫اﻟﻤﻌرﻓﺔ أﺤد اﻟﻌﻨﺎﺼر اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻀﻤن ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻤﺘﻛﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﺘﺒدأ ﺒﺎﻹﺸﺎرات وﺘﺘدرج إﻟﻰ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت ٕواﻟﻰ اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﺜم‬
‫إﻟﻰ اﻟﺤﻛﻤﺔ‪ ،‬وﺘﺘﺠﺴد أﻫﻤﻴﺔ اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ أﻨﻬﺎ ﻤﻔﺘﺎح اﻟﻨﻤو اﻻﻗﺘﺼﺎدي وﺘﺤﻘﻴق اﻟﻤﻛﺎﻨﺔ وﺘوﻟﻴد اﻟﻘوة ﻟذﻟك ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺤﺴن اﺴﺘﻐﻼﻟﻬﺎ ﻤن ﺨﻼﻝ إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪.‬‬
‫وﺘﻘوم إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﺒﺘﺤﻠﻴﻝ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت وﻛﺎﻓﺔ اﻷﺼوﻝ اﻟﻤﻌرﻓﻴﺔ اﻟﻤﺘوﻓرة واﻟﻤطﻠوﺒﺔ ٕوادارة اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻬﺎ‪،‬‬
‫وﻫﻲ ﺒذﻟك أﻛﺜر ﺘﻘدﻤﺎ ﻤن إدارة اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت‪ ،‬وﻹدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻤداﺨﻝ وﻤﻨظورات ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ أﻫﻤﻬﺎ‪ :‬ﻤدﺨﻝ أرس اﻟﻤﺎﻝ‬
‫اﻟﻔﻛري وﻤدﺨﻝ ﻨظم اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت وﻤدﺨﻝ ﻤرﻛزﻴﺔ وﻻ ﻤرﻛزﻴﺔ اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬وﻓﻲ ﻤﺤﺎوﻟﺔ ﻟﻔﻬم وﺘوﺠﻴﻪ ﺠﻬودﻫﺎ وأﻨﺸطﺘﻬﺎ‬
‫ﺘﻌﺘﻤد اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻨﻤﺎذج ﻤﺜﻝ ﻨﻤوذج ﻤوﺌﻝ ﻹدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﻨﻤوذج )اﻟرﺼﻴد– اﻟﺘدﻓق– اﻟﻤﻴزة(‪.‬‬
‫واﻟﻌﻨﺎﺼر اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻹدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﺘﺘﻤﺜﻝ ﻓﻲ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ واﻷﻓراد واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺎ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻴﻌﺘﺒر اﻟﺠﺎﻨب‬
‫اﻟﻤﻬم ﻓﻲ إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻫو ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ واﻟﺘﻲ ﻤن ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺘدﻴر اﻟﻤوارد اﻟﻤﻌرﻓﻴﺔ ﺒﺎﻻﺴﺘﻨﺎد إﻟﻰ أﻨظﻤﺔ ﻤﺴﺎﻋدة‬
‫وﺘﺸﻤﻝ ﺘﺸﺨﻴص اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﺘوﻟﻴدﻫﺎ وﺘﺨزﻴﻨﻬﺎ وﺘوزﻴﻌﻬﺎ وﺘطﺒﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫إن أﻫﻤﻴﺔ إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻻ ﺘﻨﻌﻛس ﻓﻘط ﻤن ﺨﻼﻝ ﺘﻤﻛﻨﻬﺎ ﻤن ﺨﻠق اﻟﻘﻴﻤﺔ‪ٕ ،‬واﻨﻤﺎ أﻴﻀﺎ ﻤن ﺨﻼﻝ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ وﻀرورة‬
‫اﻻﺴﺘﺜﻤﺎر ﻓﻲ ﺘرﻗﻴﺔ وﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤوارد اﻟﻤﻌرﻓﻴﺔ واﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪ ،‬وﻤﺎ ﻴﺤﻘﻘﻪ ﻫذا اﻻﺴﺘﺜﻤﺎر ﻤن اﻨدﻤﺎج إﻴﺠﺎﺒﻲ‬
‫وﺘﻤوﻗﻊ ﻴﺴﺎﻫم ﺒﺸﻛﻝ ﻤﺴﺘﻤر ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴن ﻗدرات اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬وﻫذا ﻤﺎ ﻴﺘم ﺘوﻀﻴﺤﻪ ﻤن ﺨﻼﻝ اﻟﻔﺼﻝ اﻟﻤواﻟﻲ‪.‬‬

‫‪33‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻝ اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ‬

‫اﻟﻤﺒﺤث اﻷوﻝ‪ :‬ﻤدﺨﻝ إﻟﻰ إدارة اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ‬

‫اﻟﻤﺒﺤث اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬آﻟﻴﺎت ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ‬

‫اﻟﻤﺒﺤث اﻟﺜﺎﻟث‪ :‬ﻋﻼﻗﺔ إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﺒﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات‬

‫اﻟﺒﺸرﻴﺔ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫ﺘﻤﻬﻴد‪:‬‬
‫ﺒﺎﻋﺘﺒﺎر اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻨظﺎم ﻤﻔﺘوح ﺘﺘﻔﺎﻋﻝ ﻤﻊ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﻤﺤﻴطﺔ ﺒﻬﺎ ﻛﺎن ﻋﻠﻴﻬﺎ أن ﺘﺘﺨذ ﺠﻤﻠﺔ ﻤن اﻹﺠراءات اﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺴﺎﻋدﻫﺎ ﻓﻲ اﻟﺘﻛﻴف ﻤﻊ اﻷوﻀﺎع‪ ،‬وﻟﻬذا ﻋﻤدت اﻟﻤؤﺴﺴﺎت إﻟﻰ ﺘطﺒﻴق آﻟﻴﺎت ﺘﺴﻴﻴر ﺠدﻴدة ﺘﺘﻼءم ﻤﻊ اﻟﻤﺘﻐﻴرات‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ وﺘﻘوم ﻋﻠﻰ أﺴﺎس اﻟﻌﻨﺼر اﻟﺒﺸري‪.‬‬
‫واﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﺘﻲ ﻴﻤﺘﻠﻛﻬﺎ اﻟﻌﻨﺼر اﻟﺒﺸري ﺘﻌﺘﺒر ﻏﻴر ﻛﺎﻓﻴﺔ وﺤدﻫﺎ ﻟﻤواﺠﻬﺔ ﺘﺤدﻴﺎت ﺒﻴﺌﺔ اﻷﻋﻤﺎﻝ إﻨﻤﺎ ﻴﺠب أن‬
‫ﻴﻤﺘﻠك إﻟﻰ ﺠﺎﻨب اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺼرف واﻟرﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﺼرف ﺒﻛﻔﺎءة‪ ،‬وأﺼﺒﺤت ﻫذﻩ اﻷﺨﻴرة ﻤﺠﺎﻻ ﻤن‬
‫اﻟﻤﺠﺎﻻت اﻟﺤدﻴﺜﺔ ﻟﻠﻔﻛر اﻹداري واﻟذي ﻴﻌرف ﺒﺈدارة اﻟﻛﻔﺎءات ﻓﻤن ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺘﺴﻌﻰ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ إﻟﻰ اﻟﺘﻨﻘﻴب ﻋن‬
‫اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﻤﻔﻴدة ووﻀﻊ ﻤواﺼﻔﺎﺘﻬﺎ وﺘﻘﻴﻴﻤﻬﺎ واﺴﺘﺜﻤﺎرﻫﺎ ﻤن أﺠﻝ ﺘﻨﻤﻴﺘﻬﺎ ﺒﺎﻟﺘﻌﻠم واﻟﺘدرﻴب واﻻﺘﺼﺎﻝ واﻟﺘﺤﻔﻴز وﻤن‬
‫ﺜم ﺘﻨﻤﻴﺔ وﺘطوﻴر اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻛﻛﻝ وذﻟك ﺒﺎﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ ﻤﺼدر ﻤﻴزﺘﻬﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ وﻫﻲ اﻟﺠزء اﻟﻘﺎدر ﻋﻠﻰ إﺤداث اﻟﺘﻐﻴﻴر‪.‬‬
‫وﻋﻠﻴﻪ ﺘم ﺘﻘﺴﻴم ﻫذا اﻟﻔﺼﻝ إﻟﻰ اﻟﻤﺒﺎﺤث اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫اﻟﻤﺒﺤث اﻷوﻝ‪ :‬ﻤدﺨﻝ إﻟﻰ إدارة اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪،‬‬
‫اﻟﻤﺒﺤث اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬آﻟﻴﺎت ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪،‬‬
‫اﻟﻤﺒﺤث اﻟﺜﺎﻟث‪ :‬ﻋﻼﻗﺔ إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﺒﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪.‬‬

‫‪35‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫اﻟﻤﺒﺤث اﻷوﻝ‪ :‬ﻤدﺨﻝ إﻟﻰ إدارة اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ‬

‫ﻟﻘد ﻨﺸﺄت اﻟﻛﻔﺎءات ﻛﺎﻤﺘداد ﻟﻠﺘﺴﻴﻴر اﻟﺘﻘدﻴري ﻟﻠﻌﻤﺎﻟﺔ‪ ،‬إذ ﺘﻤﺜﻝ ﻫدﻓﻬﺎ اﻷوﻝ ﺒﺎﻹﺴﻬﺎم ﻓﻲ ﺘﺨﻔﻴض اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ اﻟزاﺌدة‬
‫واﻟﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋن اﻟﺘﺤوﻝ ﻓﻲ ﻤﺤﻴط اﻟﻤؤﺴﺴﺎت‪ ،‬وﻤﻨذ ﺴﻨوات أﺼﺒﺢ ﻤﺼطﻠﺢ اﻟﻛﻔﺎءات ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺘﺤدﻴد اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن اﻟذﻴن‬
‫ﻴﻤﺘﻠﻛون اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺠوﻫرﻴﺔ واﻟﻘدرات واﻟﻤﻬﺎرات اﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺤﻴﺎزة ﻤﻴزة ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔـ‪ ،‬وﻟﻐرض ﺘوﻀﻴﺢ‬
‫ﻤﻔﻬوم اﻟﻛﻔﺎءات ﺴﻴﺘم ﻋرض اﻟﺘﻌرﻴف اﻟﻤﻌﺠﻤﻲ واﻻﺼطﻼﺤﻲ ﻟﻠﻛﻔﺎءات ﻓﺄﺒﻌﺎدﻫﺎ وأﻨواﻋﻬﺎ‪ ،‬ﺜم إدارة اﻟﻛﻔﺎءات‬
‫)ﻛوﺴﻴﻠﺔ ﻟﺒﻨﺎء اﻟﻛﻔﺎءات وﺘﻨﻤﻴﺘﻬﺎ وﺼﻴﺎﻨﺘﻬﺎ( ﻤن ﺤﻴث ﻤﻔﻬوﻤﻬﺎ وﻤﺠﺎﻻﺘﻬﺎ وﻤﻘﺎرﺒﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻷوﻝ‪ :‬ﻤﻔﻬوم اﻟﻛﻔﺎءات‬

‫ﻤن اﻟﺼﻌب اﻟوﻗوف ﻋﻠﻰ ﺘﻌرﻴف ﺸﺎﻤﻝ ﻟﻤﻔﻬوم اﻟﻛﻔﺎءة ﺒﺎﻟرﻏم ﻤن ﺘﻌدد اﻟﻤﺤﺎوﻻت اﻟﻬﺎدﻓﺔ إﻟﻰ ﺘﻘرﻴب وﺠﻬﺎت‬
‫اﻟﻨظر ﻓﻲ ﻫذا اﻟﺸﺄن‪ ،‬وﻤرد ﻫذﻩ اﻟﺼﻌوﺒﺎت إﻟﻰ أن اﻟﻛﻔﺎءة ﻤﻔﻬوم ﻤﺘﻌدد اﻟدﻻﻻت ﻴﺤﺘﻤﻝ ﻤﻌﺎن ﻛﺜﻴرة وﺘﺘﻌدد‬
‫‪1‬‬
‫‪P0F‬‬ ‫ﻤﺠﺎﻻت ﺘطﺒﻴﻘﻬﺎ )اﻹدارة واﻹﻨﺘﺎج واﻟﺘﺴوﻴق‪ ( ...‬ﻤﻤﺎ ﻴؤدي ﺤﺘﻤﺎ إﻟﻰ اﺨﺘﻼف ﻤﻀﺎﻤﻴﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫‪P‬‬

‫وﻟﻺﻟﻤﺎم ﺒﺠواﻨب اﻟﻤﻔﻬوم ﻴﺘم ﺘوﻀﻴﺢ ﺒﻌض اﻟﺘﻌﺎرﻴف اﻟﻤﻌﺠﻤﻴﺔ وأﺨرى اﺼطﻼﺤﻴﺔ ﻟﻠﻛﻔﺎءة‪:‬‬
‫أوﻻ‪ :‬اﻟﺘﻌرﻴف اﻟﻤﻌﺠﻤﻲ ﻟﻠﻛﻔﺎءة‬
‫‪2‬‬
‫‪F1‬‬ ‫ﻟﻘد ﺘﻨﺎوﻟت اﻟﻌدﻴد ﻤن اﻟﻘواﻤﻴس اﻟﻠﻐوﻴﺔ ﻤﺼطﻠﺢ اﻟﻛﻔﺎءة ﻤﻌرﻓﺔ إﻴﺎﻩ ﺒﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻋﺮﻑ ‪ Oxford‬اﻟﻛﻔﺎءة ﻋﻠﻰ أﻨﻬﺎ‪" :‬اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﻓﻌﻝ ﺸﻲء ﻤﺎ ﺒطرﻴﻘﺔ ﺼﺤﻴﺤﺔ وﻴﻌﺘﺒر اﻟﺸﺨص اﻟﻛفء ﻫو‬
‫اﻟذي ﻴﻤﺘﻠك اﻟﻘدرة‪ ،‬اﻟﺴﻠطﺔ‪ ،‬اﻟﻤﻬﺎرة‪ ،‬واﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻼزﻤﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺒﺸﻲء ﻤﺎ ﺒﺎﻟﺸﻛﻝ اﻟﺼﺤﻴﺢ"‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﺮﻑ ‪ Le petit robert‬اﻟﻛﻔﺎءة ﻋﻠﻰ أﻨﻬﺎ‪" :‬ﻤﻌﺎرف ﻋﻤﻴﻘﺔ‪ ،‬ﻤﻌروﻓﺔ ﺘﻤﻨﺢ اﻟﺤق ﻓﻲ إﺼدار اﻟﺤﻛم واﺘﺨﺎذ‬
‫اﻟﻘرار ﻓﻲ ﺒﻌض اﻟﻤﻬن"‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﺮﻑ ‪ La Rousse commercial‬اﻟﻛﻔﺎءة ﻓﻲ اﻷﻋﻤﺎﻝ اﻟﺘﺠﺎرﻴﺔ واﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻋﻠﻰ أﻨﻬﺎ‪" :‬ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن‬
‫اﻟﻤﻌﺎرف واﻟﻘدرات واﻟﺘﺼرﻓﺎت اﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﺨدم ﻓﻲ اﻟﻨﻘﺎش واﻟﻤﺸﺎورات ﻻﺘﺨﺎذ اﻟﻘرار ﺤوﻝ ﻛﻝ ﻤﺎ ﻴﻬم اﻟﻤﻬﻨﺔ"‪.‬‬
‫إذن ﻓﺎﻟﻛﻔﺎءة ﻤن اﻟﻨﺎﺤﻴﺔ اﻟﻤﻌﺠﻤﻴﺔ ﺘﺘﺄﺴس ﻋﻠﻰ ﻓﻛرة اﻟﺠدارة واﻟﻤﻘدرة واﻟﻤﻬﺎرة ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻟﻘرار)اﻟﺘﻔﻛﻴر(‪ ،‬وﻓﻲ‬
‫أداء اﻟﻤﻬﺎم ﺒﺈﺘﻘﺎن )اﻟﺘﻨﻔﻴذ( وﻛﻝ ذﻟك ﻤرﺘﺒط ﺒﺎﻟﻤﻌرﻓﺔ واﻟﺨﺒرة اﻟﻼزﻤﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ﺜﺎﺒﺘﻲ اﻟﺤﺒﻴب‪ ،‬ﺒن ﻋﺒو اﻟﺠﻴﻼﻟﻲ‪ ،‬ﺘطوﻴر اﻟﻛﻔﺎءات وﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪ ،‬ﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬اﻹﺴﻛﻨدرﻴﺔ‪ ،‬اﻟطﺒﻌﺔ‬
‫اﻷوﻟﻰ‪ ،2009 ،‬ص ص)‪.(111، 110‬‬
‫‪2‬‬
‫ﺤرز اﷲ ﻤﺤﻤد ﻟﺨﻀر‪ ،‬اﻟﻤﺘطﻠﺒﺎت اﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ اﻟﺤدﻴﺜﺔ ﻻﺴﺘﺜﻤﺎر وﺘﺴﻴﻴر ﻛﻔﺎءات اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻓﻲ ظﻝ ﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ‬
‫دﻓﺎﺘر اﻟﺴﻴﺎﺴﺔ واﻟﻘﺎﻨون‪ ،‬اﻟﻌدد ‪ ،14‬ﺠﺎﻨﻔﻲ ‪ ،2016‬ص ‪،331‬‬
‫‪36‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬اﻟﺘﻌرﻴف اﻻﺼطﻼﺤﻲ ﻟﻠﻛﻔﺎءة‬

‫ﺤﺘﻰ ﻨﺘﻤﻛن ﻤن ﺘﺤدﻴد ﻤﻔﻬوم اﻟﻛﻔﺎءة ﺒﺸﻛﻝ أﻛﺜر وﻀوﺤﺎ ﻴﺘﻌﻴن ﻋﻠﻴﻨﺎ اﻹﺸﺎرة إﻟﻰ ﺒﻌض اﻟﻤﺼطﻠﺤﺎت‬
‫‪1‬‬
‫واﻟﻤﻔﺎﻫﻴم اﻟﺘﻲ ﺘﺘداﺨﻝ ﻤﻌﻪ وﻤن ﻫذﻩ اﻟﻤﻔﺎﻫﻴم ﻨذﻛر ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪F2‬‬

‫‪ -‬اﻟﻤﻬﺎرة‪ :‬ﻤﺤﺼورة ﻀﻤن ﻛﻔﺎءات ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﺘﻨﺘﺞ ﻋﻤوﻤﺎ ﻋن ﺤﺎﻟﺔ اﻟﺘﻌﻠم‪ ،‬وﻋﺎدة ﺘظﻬر ﻛﻨﺘﻴﺠﺔ ﻻﺴﺘﻌدادات‬
‫وراﺜﻴﺔ وﻴرﺘﺒط ﻫذا اﻟﻤﻔﻬوم ﺒﺎﻹﺘﻘﺎن ﻓﻲ اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴدﻴﺔ واﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‪ ،‬وﺒﺎﻹﻨﺠﺎزات اﻟﻔﻨﻴﺔ واﻻﻛﺘﺴﺎب اﻟﻤدرﺴﻲ؛‬
‫‪ -‬اﻟﻘدرة‪ :‬ﻫﻲ إﻤﻛﺎﻨﻴﺔ اﻟﻨﺠﺎح ﻀﻤن ﻤﺠﺎﻝ ﻋﻤﻠﻲ أو ﻨظري‪ ،‬واﻟﻘدرة ﺘﺘﻤﺜﻝ ﻓﻲ ﺒﻌض اﻹﻨﺠﺎزات واﻟﺘﻲ ﺘرﺘﺒط ﻤﻊ‬
‫ﺒﻌﻀﻬﺎ ﻓﻲ ﺨﺎﺼﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻓﻤﺜﻼ ﻴﻤﻛن ﻟﻠﻤﺘﻌﻠم أن ﻴﻘوم ﺒﺈﻨﺠﺎز ﺴﻠوﻛﻴﺎت ﻤﺘﻌددة ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻت ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻛﺤﻔظﻪ‬
‫ﻟﻘطﻌﺔ ﺸﻌرﻴﺔ وﺤﻔظﻪ ﻷﺤداث ﺘﺎرﻴﺨﻴﺔ‪ ،‬ﻛﻝ ﻫذﻩ اﻹﻨﺠﺎزات ﺘدﺨﻝ ﻀﻤن ﻗدرة واﺤدة ﻫﻲ اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘذﻛر؛‬
‫‪ -‬اﻻﺴﺘﻌداد ‪:‬اﻻﺴﺘﻌداد ﻫو ﻗدرة ﻤﻤﻛﻨﺔ أو أداء ﻤﺘوﻗﻊ ﺴﻴﺘﻤﻛن اﻟﻔرد ﻤن إﻨﺠﺎزﻩ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻌد ﻋﻨدﻤﺎ ﻴﺴﻤﺢ ﺒذﻟك‬
‫ﻋﺎﻤﻝ اﻟﻨﻤو واﻟﻨﻀﺞ أو ﻋﺎﻤﻝ اﻟﺘﻌﻠم‪ ،‬أو ﻋﻨدﻤﺎ ﺘﺘوﻓر ﻟذﻟك اﻟﺸروط اﻟﻀرورﻴﺔ‪ ،‬واﻻﺴﺘﻌداد ﻛﺄداء ﻛﺎﻤن ﻴﻤﻛن‬
‫ﻋﻠﻰ أﺴﺎﺴﻪ اﻟﺘﻨﺒؤ ﺒﺎﻟﻘدرة ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻝ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻹﻨﺠﺎز‪ :‬ﻫو ﻤﺎ ﻴﺘﻤﻛن اﻟﻔرد ﻤن ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ آﻨﻴﺎ ﻤن ﺴﻠوك ﻤﺤدد‪ ،‬وﻫو ﺒﻬذا اﻟﻤﻌﻨﻰ ﻴﻘﺘرن ﻨوﻋﺎ ﻤﺎ ﺒﻤﻔﻬوﻤﻲ‬
‫اﻻﺴﺘﻌداد واﻟﻘدرة ﻓﻲ ﻤﻔﻬوﻤﻴﻬﻤﺎ اﻟﺴﺎﺒق‪ٕ ،‬واذا ﻛﺎﻨت اﻟﻘدرة ﺘدﻝ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻴﺴﺘطﻴﻊ اﻟﻤﻼﺤظ اﻟﺨﺎرﺠﻲ أن ﻴﺴﺠﻠﻪ‬
‫ﺒﺄﻋﻠﻰ درﺠﺔ ﻤن اﻟوﻀوح واﻟدﻗﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺒذﻟك ﺘﺸﻴر اﻟﻰ اﻤﻛﺎﻨﻴﺎت اﻟﻔرد اﻟﻤﺘﻌددة ﻓﻲ اﻹﻨﺠﺎزـ‬
‫‪ -‬اﻟﺴﻠوك‪ :‬اﻟﺴﻠوك وﻫو ﻴﺸﻤﻝ ﻨﺸﺎط اﻹﻨﺴﺎن ﻓﻲ ﺘﻔﺎﻋﻠﻪ ﻤﻊ ﺒﻴﺌﺘﻪ ﻟﺘﺤﻘﻴق أﻛﺒر ﻗدر ﻤن اﻟﺘﻛﻴف ﻤﻌﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﻫﻲ ﺠﻌﻝ اﻟﻘوى اﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺘﻨﺠز ﻤﺎ ﻴطﻠب ﻤﻨﻬﺎ ﺒﻨﺠﺎح‪ ،‬وﻴﻘﺎﻝ أن اﻟﻤدﻴر اﻟﻨﺎﺠﺢ ﻫو اﻟﻤدﻴر اﻟﻔﻌﺎﻝ‪،‬‬
‫وﻴﺸﺘرط ﻟﻔظ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ إﻟﻰ ﻀرورة إﻨﺠﺎز اﻷﻋﻤﺎﻝ اﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ﺒﺎﻷﺴﻠوب اﻟﺼﺤﻴﺢ ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﺼﺤﻴﺢ ‪.2‬‬
‫‪F3‬‬

‫وﻓﻲ ﻫذا اﻹطﺎر ﻨورد اﻟﺘﻌﺎرﻴف اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫اﻟﻛﻔﺎءة ﺤﺴب ﻤواﺼﻔﺔ )‪ (ISO 9000: 2000‬ﻫﻲ"اﻟﻘدرة اﻟﺘﻲ ﻴظﻬرﻫﺎ اﻟﻔرد ﻓﻲ وﻀﻊ ﻤﻌﺎرﻓﻪ ﺤﻴز‬
‫اﻟﺘﻨﻔﻴذ"‪. 3‬‬
‫‪P4F‬‬ ‫‪P‬‬

‫‪1‬‬
‫أﺤﻤد ﻤﺼﻨوﻋﺔ ‪ ،‬ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻛﻤدﺨﻝ ﻟﺘﻌزﻴز اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ اﻟﺘﺄﻤﻴﻨﻲ‪ ،‬ﻤداﺨﻠﺔ ﻤﻘدﻤﺔ ﻟﻠﻤﻠﺘﻘﻰ اﻟدوﻟﻲ اﻟﺴﺎﺒﻊ ﺤوﻝ‬
‫اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ اﻟﺘﺄﻤﻴﻨﻴﺔ‪ ،‬اﻟواﻗﻊ اﻟﻌﻤﻠﻲ وآﻓﺎق اﻟﺘطوﻴر ) ﺘﺠﺎرب اﻟدوﻝ (‪ ،‬ﻴوﻤﻲ ‪ 04 -03‬دﻴﺴﻤﺒر ‪ ، 2012‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺤﺴﻴﺒﺔ ﺒن ﺒوﻋﻠﻲ‬
‫ﺒﺎﻟﺸﻠف‪ ،‬ص ‪.06‬‬
‫‪2‬‬
‫ﺠﻼﻝ إﺒراﻫﻴم اﻟﻌﺒد‪ ،‬إدارة اﻷﻋﻤﺎﻝ )ﻤدﺨﻝ اﺘﺨﺎذ اﻟﻘرارات وﺒﻨﺎء اﻟﻤﻬﺎرات اﻹدارة واﻟﻤدﻴرﻴن ‪ -‬وظﺎﺌف اﻹدارة – اﻟﻤﻬﺎرات‬
‫اﻹدارﻴﺔ(‪ ،‬دار اﻟﺠﺎﻤﻌﺔ اﻟﺠدﻴدة‪ ،‬ﻤﺼر‪ ،2003 ،‬ص ‪. 20‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Benjamin Cheminade, RH et compétence dans une démarche qualité, édition AFNOR, Paris,‬‬
‫‪2005, P 21.‬‬
‫‪37‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫واﻟﻛﻔﺎءة ﺘﻤﺎرس ﺒﺎﻻرﺘﺒﺎط ﻤﻊ ﻫدف ﻴﻨﺘظر اﻟوﺼوﻝ إﻟﻴﻪ أو ﻫﻲ ﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒوﻀﻌﻴﺔ أو ﻫدف ﻤﺤﻀر ﻤﺴﺒﻘﺎ‪ ،‬ﺤﻴث‬
‫ﻴﻌرف)‪ (M.Parlier& P.Gilbert‬اﻟﻛﻔﺎءات ﺒﺄﻨﻬﺎ‪" :‬ﻤﺠﻤوع اﻟﻤﻌﺎرف وﻗدرات اﻟﻌﻤﻝ واﻟﺴﻠوﻛﻴﺎت اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻨظر إﻟﻰ ﻫدف ﻤﺎ وﻓﻲ وﻀﻌﻴﺔ ﻤﺎ" ‪.1‬‬
‫‪F5‬‬

‫وﺘرى اﻟﻤﺠﻤوﻋﺔ اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ اﻟﻔرﻨﺴﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءة اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ أﻨﻬﺎ‪" :‬ﺘرﻛﻴﺒﺔ ﻤن اﻟﻤﻌﺎرف واﻟﻤﻬﺎرات واﻟﺨﺒرة واﻟﺴﻠوﻛﻴﺎت اﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻤﺎرس ﻓﻲ إطﺎر ﻤﺤدد‪ ،‬وﺘﺘم ﻤﻼﺤظﺘﻬﺎ ﻤن ﺨﻼﻝ اﻟﻌﻤﻝ اﻟﻤﻴداﻨﻲ‪ ،‬واﻟذي ﻴﻌطﻲ ﻟﻬﺎ ﺼﻔﺔ اﻟﻘﺒوﻝ‪ ،‬وﻤن ﺜم ﻓﺈﻨﻪ‬
‫ﻴرﺠﻊ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﺘﺤدﻴدﻫﺎ وﺘﻘوﻴﻤﻬﺎ وﻗﺒوﻟﻬﺎ وﺘطوﻴرﻫﺎ" ‪.2‬‬
‫‪F6‬‬

‫أﻤﺎ )‪ ( Luc boyer‬ﻓﻴﻌرﻓﻬﺎ ﻋﻠﻰ أﻨﻬﺎ‪" :‬اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻔﻴذ ﻤﻬﺎم ﻤﺤددة‪ ،‬وﻫﻲ ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎس واﻟﻤﻼﺤظﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻨﺸﺎط وﺒﺸﻛﻝ أوﺴﻊ اﻟﻛﻔﺎءة ﻫﻲ اﺴﺘﻌداد ﻟﺘﺠﻨﻴد و ﺘﺠﻤﻴﻊ ووﻀﻊ اﻟﻤوارد ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻝ‪ ،‬واﻟﻛﻔﺎءة ﻻ ﺘظﻬر إﻻ أﺜﻨﺎء‬
‫اﻟﻌﻤﻝ"‪. 3‬‬
‫‪P7F‬‬ ‫‪P‬‬

‫إذن اﻟﻛﻔﺎءة ﻻ ﻴﻤﻛن ﻤﻼﺤظﺘﻬﺎ أو ﻗﻴﺎﺴﻬﺎ إﻻ أﺜﻨﺎء أداء اﻟﻨﺸﺎط و ﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈن ﻫﻨﺎك ارﺘﺒﺎط وﺜﻴق ﺒﻴن اﻟﻛﻔﺎءة‬
‫واﻷداء‪ ،‬واﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ اﻟﻤﺤﻴط اﻟذي ﺘظﻬر وﺘﺒرز ﻓﻴﻪ اﻟﻛﻔﺎءة ﻓﻲ ﺸﺘﻰ أﺼﻨﺎﻓﻬﺎ ﻓﻬﻲ ﻤﺴؤوﻟﺔ ﻋﻠﻰ اﻛﺘﺸﺎف‬
‫اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﻔردﻴﺔ واﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ وﺘﻘدﻴر أﻫﻤﻴﺘﻬﺎ واﻟﻌﻤﻝ ﻋﻠﻰ ﺘطوﻴرﻫﺎ‪.‬‬
‫وﻴرى )‪ (Guy Le Boterf‬أن اﻟﻛﻔﺎءة ﻫﻲ" ﻤﺠﻤوع ﻤن اﻟﻤﻌﺎرف ‪ ،savoir‬واﻟﻤﻬﺎرات ‪، savoir faire‬‬
‫واﻟﺴﻠوﻛﻴﺎت‪ ، " savoir être‬وﻴﺤظﻰ ﻫذا اﻟﺘﻌرﻴف ﺒﺎﻟﻘﺒوﻝ اﻷﻛﺒر ﻤن ﺒﻴن اﻟﺘﻌرﻴﻔﺎت اﻷﺨرى‪ ،‬وﻴﺘم اﻻﻋﺘﻤﺎد‬
‫ﻋﻠﻴﻪ ﻋﻨد ﺘﺼﻤﻴم ﻟواﺌﺢ اﻟﺘدرﻴب‪ ،‬وﻤﺨﺘﻠف ﻤﺠﺎﻻت إدارة اﻟﻌﻤﻝ واﻟﻛﻔﺎءات‪. 4‬‬
‫‪P8F‬‬ ‫‪P‬‬

‫وﺒﻨﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﺎرﻴف اﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ أن اﻟﻛﻔﺎءة ﺘﻨﺸﺄ ﻤن ﻤﺠﻤوع اﻟﻤﻌﺎرف واﻟﺨﺒرات وﺘراﻛم اﻟﻤﻤﺎرﺴﺎت واﻟﻘدرة‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﺸﻐﻴﻠﻬﺎ ﺒﺎﻟطرﻴﻘﺔ اﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻓﻲ وﻀﻌﻴﺎت ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻀﻤن ﺤﻘﻝ ﻤﻬﻨﻲ ﻤﻌﻴن‪ ،‬ﺒﻐﻴﺔ اﻟﺘوﺼﻝ إﻟﻰ اﻷداء اﻷﻤﺜﻝ‬
‫ﻓﻲ إطﺎر ﺘﻨظﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن ﻤﻔﻬوم اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻴرﺘﺒط أﺴﺎﺴﺎ ﺒﺎﻟﻤﻬﺎرات اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ واﻟﺴﻠوﻛﻴﺔ ﻓﻲ إﻨﺠﺎز اﻟﻌﻤﻝ‬
‫وﺤﻝ اﻟﻤﺸﻛﻼت‪ ،‬وﻫﻲ ﻨﺘﺎج اﺠﺘﻤﺎع وﺘﻔﺎﻋﻝ ﻋﻨﺎﺼر أﺴﺎﺴﻴﺔ وﻫﻲ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Sandrine Ansart et autre, La VAE Un outil de développement des compétences, édition Dunod,‬‬
‫‪Paris, 2010, p 54.‬‬
‫‪ 2‬رﺤﻴم ﺤﺴﻴن‪ ،‬اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ودور اﻟﻛﻔﺎءات ‪-‬ﻤدﺨﻝ اﻟﻨظم‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ اﻟﻌﻠوم اﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﺤﻤد ﺨﻴﻀر‪ ،‬اﻟﻌدد ‪،07‬‬
‫ﻓﻴﻔري ‪ ،2005‬ص‪182‬ـ‬
‫‪3‬‬
‫ﻋذراء ﺒن ﺸﺎرف‪ ،‬اﻟﺘﺴﻴﻴر ﺒﺎﻟﻛﻔﺎءات ودورﻫﺎ ﻓﻲ إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﺒﺎﻟﻤؤﺴﺴﺎت اﻟﺠزاﺌرﻴﺔ )دراﺴﺔ ﻤﻴداﻨﻴﺔ ﻤﻊ اﺨﺘﺼﺎﺼﻲ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت‬
‫ﺒﻤؤﺴﺴﺔ ﺴوﻨﺎطراك(‪ ،‬رﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴر ﻓﻲ ﻋﻠم اﻟﻤﻛﺘﺒﺎت ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﻨﺘوري‪ ،‬ﻗﺴﻨطﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠوم اﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ واﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪،2009 ،‬‬
‫ص ‪.230‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Guy Le Boterf, Repenser la compétence Pour dépasser les idées reçues : 15 propositions,‬‬
‫‪édition d’Organisation, Paris, 2008, p: 17.‬‬
‫‪38‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫اﻟﻛﻔﺎءة = اﻟﻤﻌرﻓﺔ ‪ +‬اﻟﺨﺒرة ‪ +‬اﻟﻤﻬﺎرة ‪ +‬اﻟﺴﻠوك‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬أﺒﻌﺎد اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ وأﻨواﻋﻬﺎ‬

‫ﻋﻨد اﻟﺘﻌﻤق ﻓﻲ ﺘﺤﻠﻴﻝ اﻟﻛﻔﺎءة ﻨﺠدﻫﺎ ﻤرﺘﺒطﺔ ﺒﺎﻟﻤﺴﺘوى اﻟﻔردي واﻟﻤﺴﺘوى اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ وﻛذا اﻟﻤﺴﺘوى اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪،‬‬
‫ﺤﻴث ﻴﻠﻌب اﻟﻤﺴﺘوى اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ دور اﻟﻤﻨﺴق واﻟﻤﺜﻤن ﻟﻠﻛﻔﺎءات اﻟﻔردﻴﺔ‪ ،‬أﻤﺎ اﻟﻤﺴﺘوى اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻓﻴﻌﺒر ﻋن اﻟﺘﻔﺎﻋﻝ‬
‫واﻟﺘﺂزر ﺒﻴن اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﻔردﻴﺔ‪ ،‬وﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﺴﻨﺘﻨﺎوﻝ أﺒﻌﺎد اﻟﻛﻔﺎءة اﻟﻔردﻴﺔ وﻤﺨﺘﻠف أﻨواﻋﻬﺎ‪.‬‬
‫أوﻻ‪ :‬أﺒﻌﺎد اﻟﻛﻔﺎءات‬
‫ﺘﻌددت اﻟدراﺴﺎت اﻟﺘﻲ اﺨﺘﺼت ﻓﻲ ﺘﺤﻠﻴﻝ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺘﻛوﻴن اﻟﻛﻔﺎءة ﻟﻴﺄﺨذ ﻤﻔﻬوم اﻟﻛﻔﺎءة ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘوى اﻟﻔردي ﻋدة‬
‫أﺒﻌﺎد‪ ،‬وﻗد اﺴﺘطﺎع )‪ (T.Durand‬اﻟﺠﻤﻊ ﺒﻴن ﻋدة دراﺴﺎت وﺒﺤوث ﻟﻴﺴﺘﺨﻠص أن ﻫﻨﺎك ﺜﻼﺜﺔ أﺒﻌﺎد ﻟﻠﻛﻔﺎءة وﻫﻲ‬
‫‪1‬‬
‫‪P9F‬‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤو اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ (1‬اﻟﻤﻌﺎرف اﻟﻨظرﻴﺔ )‪ :(Savoir ou connaissance‬ﺘﺘﻌﻠق ﺒﻤﺠﻤوع اﻟﻤﻌﺎرف اﻟﻤﺴﺘوﻋﺒﺔ واﻟﻤدﻤﺠﺔ ﻓﻲ إطﺎر‬
‫ﻤرﺠﻌﻲ ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺘوﺠﻴﻪ ﻨﺸﺎطﺎﺘﻬﺎ واﻟﻌﻤﻝ ﻓﻲ إطﺎر ﺨﺎص‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺘرﺘﺒط اﻟﻤﻌرﻓﺔ أﻴﻀﺎ ﺒﺎﻟﻤﻌطﻴﺎت‬
‫اﻟﺨﺎرﺠﻴﺔ ٕواﻤﻛﺎﻨﻴﺔ اﺴﺘﻌﻤﺎﻟﻬﺎ وﺘﺤوﻴﻠﻬﺎ إﻟﻰ ﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻴﻤﻛن إدﻤﺎﺠﻬﺎ ﺒﺴﻬوﻟﺔ ﻓﻲ اﻟﻨﻤﺎذج اﻟﻤوﺠودة ﻤﺴﺒﻘﺎ‪،‬‬
‫واﻟﻤﻌرﻓﺔ ﺴواء ﻛﺎﻨت ﻀﻤﻨﻴﺔ ﻤوﺠودة ﻓﻲ ﻋﻘوﻝ أﻓراد اﻟﻤؤﺴﺴﺔ أو ﺼرﻴﺤﺔ ﻤوﺠودة ﻓﻲ ﻗواﻋد وﺨزاﻨﺎت اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻬﻲ ﺘﻌد ﻤن أﻫم ﻤﻛوﻨﺎت اﻟﻛﻔﺎءة ﺤﻴث أﻨﻪ ﻴوﺠد داﺌﻤﺎ ﻤﻌرﻓﺔ وراء ﻛﻝ ﻛﻔﺎءة ‪.2‬‬
‫‪F 10‬‬

‫‪ (2‬اﻟﻤﻌﺎرف اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ )اﻟﻤﻬﺎرات ‪ :(Savoir faire‬ﻫﻲ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻟﻘدرات اﻟﻔطرﻴﺔ واﻟﻤﻛﺘﺴﺒﺔ ﺘﺤﺘﺎﺠﻬﺎ‬
‫اﻟﻤؤﺴﺴﺎت ﻟﻀﻤﺎن اﻷداء اﻟﻔﻌﺎﻝ وﻫﻲ ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴر واﻟﺘطور واﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﺴﺘﻤرة‪ ،‬وﺘﺘﻤﺜﻝ ﻓﻲ ﻗدرة اﻷﻓراد ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﺠﺴﻴد اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﻋﻠﻰ اﻟﺘﻨﻔﻴذ واﻟﺘﺼرف ﺒﺸﻛﻝ ﻤﻠﻤوس وﻓق ﺴﻴرورة وأﻫداف ﻤﺤددة ﻤﺴﺒﻘﺎ‪ ،‬وﺘﺨﺘﻠف أﻨواع‬
‫‪3‬‬
‫‪F1‬‬ ‫اﻟﻤﻬﺎرات ﺒﺎﺨﺘﻼف اﻟﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬وﻫﻲ ﺜﻼﺜﺔ أﻨواع‪:‬‬
‫أ‪ .‬اﻟﻤﻬﺎرات اﻟﻔﻛرﻴﺔ‪ :‬ﻫﻲ ﻤﻬﺎرات ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻠﻴﻝ اﻟﻤواﻗف اﻟﺼﻌﺒﺔ واﻛﺘﺸﺎف وﺘﻘﻴﻴم ﺒداﺌﻝ ﻟﻬﺎ؛‬

‫‪1‬اﻟﺤﺎج ﻤداح ﻋراﻴﺒﻲ‪ ،‬اﻟﺒﻌد اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤوارد واﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻓﻲ اﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻤداﺨﻠﺔ ﻤﻘدﻤﺔ ﻀﻤن اﻟﻤﻠﺘﻘﻰ‬
‫اﻟدوﻟﻲ اﻟﺨﺎﻤس ﺤوﻝ ‪ :‬رأس اﻟﻤﺎﻝ اﻟﻔﻛري وﻤؤﺴﺴﺎت اﻷﻋﻤﺎﻝ اﻟﻌرﺒﻴﺔ ﻓﻲ ظﻝ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺎت اﻟﺤدﻴﺜﺔ‪ ،‬دﻴﺴﻤﺒر ‪ ،2011‬ﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫ﺤﺴﻴﺒﺔ ﺒن ﺒوﻋﻠﻲ ﺒﺎﻟﺸﻠف‪ ،‬ص ‪.05‬‬
‫‪ 2‬ﻋذراء ﺒن ﺸﺎرف‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺒق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.243‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Guy le Boterf, Ingénierie et évaluation des compétences, édition d’Organisation, Paris, 4eme‬‬
‫‪édition, 2002, pp (62,64).‬‬

‫‪39‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫ﻤﻬﺎرت اﻟﺘﻌﺎﻤﻝ‪ :‬وﻫﻲ اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻝ وﻓﻬم وﺘﺤﻔﻴز اﻷﻓ ارد اﻵﺨرﻴن وﺘدﻝ ﻋﻠﻰ اﻟﻘدرات اﻟﻼزﻤﺔ ﻤن ﻤﻌرﻓﺔ‬
‫ب‪ .‬ا‬
‫اﻟﺘﺼرف أو اﻟﺘوﺠﻪ ﻓﻲ ظرف وظﻴﻔﻲ ﺨﺎص‪ ،‬ودورﻫﺎ ﻫو ﺨﻠق اﻟﺘﻌﺎون؛‬
‫ت‪ .‬اﻟﻤﻬﺎرات اﻟﻔﻨﻴﺔ‪ :‬وﻫﻲ اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﺴﺘﺨدام اﻷدوات واﻹﺠراءات‪ ،‬وﺘﺴﻤﺢ ﺒﻤﻌﺎﻟﺠﺔ وﺘﻨﻔﻴذ اﻟﻨﺸﺎطﺎت اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪،‬‬
‫وﺘﺘطﻠب ﻤﻤﺎرﺴﺔ ﻓﻌﻠﻴﺔ ﻴدوﻴﺔ ﺘطﺒﻴﻘﻴﺔ؛‬
‫‪ (3‬اﻟﻤﻌﺎرف اﻟﺴﻠوﻛﻴﺔ )اﻻﺴﺘﻌداد ‪ :(Savoir être‬ﺘرﺘﺒط اﻟﻤﻌﺎرف اﻟﺴﻠوﻛﻴﺔ ﺒﻬوﻴﺔ ٕوارادة اﻟﻔرد وﺘﺤﻔﻴزﻩ ﻟﺘﺄدﻴﺔ‬
‫ﻤﻬﺎﻤﻪ ﺒﺄﺤﺴن ﻤﺎ ﻴﺴﺘطﻴﻊ‪ ،‬وﺘﺘﻤﺜﻝ ﻓﻲ ﻤﺠﻤوع اﻟﻤواﻗف واﻟﻤﻤﻴزات اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ اﻟﻤرﺘﺒطﺔ ﺒﺎﻟﻔرد واﻟﻤطﻠوﺒﺔ ﻋﻨد‬
‫ﻤﻤﺎرﺴﺔ اﻟﻨﺸﺎط‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻤﺠﻤوﻋﺔ اﻟﺼﻔﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻛﺎﻟﺘرﺘﻴب واﻟدﻗﺔ وروح اﻟﻤﺒﺎدرة ‪.1‬‬
‫‪F12‬‬

‫ﻓﺎﻟﻛﻔﺎءة ﻫﻲ ﻤزﻴﺞ ﺒﻴن اﻟﻤﻌرﻓﺔ واﻟﻤﻬﺎرة واﻟﺴﻠوﻛﻴﺎت وﺘﺨﺘﻠف أﻫﻤﻴﺔ ﻛﻝ ﻛﻔﺎءة ﺒﺎﺨﺘﻼف ﻤﺴﺘوى ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻛﻝ ﻤن‬
‫ﻫذﻩ اﻷﺒﻌﺎد اﻟﺜﻼﺜﺔ ﻛﻤﺎ ﻴظﻬر ﻓﻲ اﻟﺸﻛﻝ اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫اﻟﺸﻛﻝ رﻗم)‪ :(1 ،2‬أﺒﻌﺎد اﻟﻛﻔﺎءة‬

‫اﻟﻤﺼدر‪ :‬اﻟﺤﺎج ﻤداح ﻋراﻴﺒﻲ‪ ،‬اﻟﺒﻌد اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤوارد واﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻓﻲ اﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻤداﺨﻠﺔ ﻤﻘدﻤﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻠﺘﻘﻰ‬
‫اﻟدوﻟﻲ اﻟﺨﺎﻤس ﺤوﻝ‪ :‬رأس اﻟﻤﺎﻝ اﻟﻔﻛري وﻤؤﺴﺴﺎت اﻷﻋﻤﺎﻝ اﻟﻌرﺒﻴﺔ ﻓﻲ ظﻝ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺎت اﻟﺤدﻴﺜﺔ‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ‬
‫واﻟﺘﺠﺎرﻴﺔ وﻋﻠوم اﻟﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺤﺴﻴﺒﺔ ﺒن ﺒوﻋﻠﻲ ﺒﺎﻟﺸﻠف‪ ،‬اﻟﺠزاﺌر‪ ،‬دﻴﺴﻤﺒر ‪ ،2011‬ص ‪.06‬‬

‫ﻨﻼﺤظ أن اﻟﻛﻔﺎءة رﻗم )‪ (2‬ﺘﺨﺘﻠف ﻋﻠﻰ اﻟﻛﻔﺎءة رﻗم )‪ (1‬ﻓﻘط ﻤن ﺤﻴث ﻤﺴﺘوى اﻟﻤﻬﺎرة أﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻛﻔﺎءة رﻗم‬
‫)‪ (3‬ﻓﻬﻲ ﺘﺨﺘﻠف ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤن ﺤﻴث ﻤﺴﺘوى اﻟﻤﻬﺎرة واﻟﻤﻌرﻓﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ﻤوﺴﺎوي زﻫﻴﺔ‪ ،‬ﺨﺎﻟدي ﺨدﻴﺠﺔ‪ ،‬ﻨظرﻴﺔ اﻟﻤوارد واﻟﺘﺠدﻴد ﻓﻲ اﻟﺘﺤﻠﻴﻝ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺎت‪ ،‬ﻤداﺨﻠﺔ ﻀﻤن اﻟﻤؤﺘﻤر اﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫اﻟدوﻟﻲ ﺤوﻝ اﻷداء اﻟﻤﺘﻤﻴز ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺎت واﻟﺤﻛوﻤﺎت‪ 09-08 ،‬ﻤﺎرس‪ ،2005 ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ورﻗﻠﺔ‪ ،‬ص‪.177‬‬
‫‪40‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫إن اﻟﻛﻔﺎءة ﺘرﺘﻛز ﻋﻠﻰ اﻻﺴﺘﺜﻤﺎر اﻟﻌﻤﻠﻲ اﻟﺠﻴد ﻟﻠﻤﻛﺘﺴﺒﺎت اﻟﻤﻌرﻓﻴﺔ ﻀﻤن إطﺎر زﻤﻨﻲ ﻤﺤدد ﻤﻤﺎ ﻴوﻟد ﻟدى اﻟﻔرد‬
‫ﻤﻬﺎرة ﻓﻲ اﻷداء واﺘﺨﺎذ اﻟﻘرار وﺤﻝ اﻟﻤﺸﻛﻼت اﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘرﻀﻪ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻪ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻛﻔﺎءة ﺘرﺘﻛز ﻋﻠﻰ ﺜﻼﺜﻴﺔ أﺴﺎﺴﻴﺔ ﺘﺘﺠﺴد‬
‫ﻓﻲ اﻟﻤﻌرﻓﺔ واﻻﺴﺘﻌداد واﻟﻤﻬﺎرة‪. 1‬‬
‫‪P13F‬‬ ‫‪P‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬أﻨواع اﻟﻛﻔﺎءات‬

‫أﺒرز ﺘﺼﻨﻴﻔﺎت ﻟﻠﻛﻔﺎءة ﻫو اﻟﺘﺼﻨﻴف وﻓﻘﺎ ﻟﺜﻼﺜﺔ ﻤﺴﺘوﻴﺎت وﻫﻲ‪ :‬اﻟﻤﺴﺘوى اﻟﻔردي واﻟﻤﺴﺘوى اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ واﻟﻤﺴﺘوى‬
‫اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻴﻪ اﻟﺒﻌض ﺒﺎﻟﻛﻔﺎءات اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ واﻟﻛﻔﺎءات اﻟﻤﺤورﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ (1‬اﻟﻛﻔﺎءة اﻟﻔردﻴﺔ‪ :‬ﻴﻘﺼد ﺒﺎﻟﻛﻔﺎءة اﻟﻔردﻴﺔ أﺨذ اﻟﻤﺒﺎدرة وﺘﺄﻛﻴد ﻤﺴؤوﻟﻴﺔ اﻟﻔرد اﺘﺠﺎﻩ اﻟﻤﺸﺎﻛﻝ واﻷﺤداث اﻟﺘﻲ‬
‫ﺘواﺠﻬﻪ ﻀﻤن اﻟوﻀﻌﻴﺎت اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ‪.2‬‬
‫‪F14‬‬

‫وﻫﻨﺎك ﻤن ﻴرى أﻨﻬﺎ ﺤﻠﻘﺔ وﺼﻝ ﺒﻴن اﻟﺨﺼﺎﺌص اﻟﻔردﻴﺔ واﻟﻤﻬﺎرات اﻟﻤﺤﺼﻝ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤن أﺠﻝ اﻷداء اﻟﺤﺴن‬
‫ﻟﻤﻬﺎم ﻤﺤددة ‪.3‬‬
‫‪F15‬‬

‫وﺘﺘﻀﻤن اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻔردﻴﺔ اﻟﻤﻬﺎرات واﻟﺴﻠوﻛﻴﺎت واﻟﻘدرات اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ اﻟﻤرﺘﺒطﺔ ﺒﺒﻌﻀﻬﺎ ﻟﻠﺤﺼوﻝ ﻋﻠﻰ أداء ﻋﺎﻟﻲ‬
‫وﺘزوﻴد اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﻤﻴزة ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺘﺴﻤﻰ أﻴﻀﺎ ﺒﺎﻟﻛﻔﺎءة اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ وﺘدﻝ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻬﺎرات اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﻤﻘﺒوﻟﺔ ‪.4‬‬
‫‪F16‬‬

‫وﺘﻤﺜﻝ اﻟﻛﻔﺎءة اﻟﻔردﻴﺔ ﺘوﻟﻴﻔﺔ ﻤن اﻟﻤوارد اﻟﺒﺎطﻨﻴﺔ واﻟظﺎﻫرة اﻟﺘﻲ ﻴﻤﺘﻠﻛﻬﺎ اﻟﻔرد وﺘﺘﻤﺜﻝ ﻓﻲ اﻟﻘدرات واﻟﻤﻌﺎرف‬
‫واﻻﺴﺘطﻼﻋﺎت واﻟﺴﻠوﻛﻴﺎت واﻟﻘﻴم اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺘظﻬر أﺜﻨﺎء اﻟﻌﻤﻝ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺘﻌﺒر ﻋن اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﺴﺘﺨدام اﻟدراﻴﺔ‬
‫‪5‬‬
‫‪P17F‬‬ ‫واﻟﻤﻌﺎرف اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﻤﻛﺘﺴﺒﺔ ﻤﻌﺎ ﻤن أﺠﻝ اﻟﺘﺤﻛم ﻓﻲ وﻀﻌﻴﺎت ﻤﻬﻨﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ وﺘﺤﻘﻴق اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟﻤﻨﺘظرة‪.‬‬
‫‪P‬‬

‫ﻴﻤﻛن اﻟﺘﻌﺒﻴر ﻋن اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﻔردﻴﺔ ﺒﺎﻟﺠﺒﻝ اﻟﺠﻠﻴدي )‪ ،(ICEBERG MODEL‬ﻛﻤﺎ ﻫو ﻤوﻀﺢ ﻓﻲ اﻟﺸﻛﻝ‬
‫اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ 1‬ﺤرز اﷲ ﻤﺤﻤد ﻟﺨﻀر‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺒق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.337‬‬

‫‪2‬‬
‫‪Philipe Zarifian, le modèle de la compétence, édition Liaisons, Paris, 2001, p 78.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Claude Levey-Leboyer, La gestion des compétences, édition Organisation, 2 eme édition, Paris,‬‬
‫‪2009, p 42.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Cécile Dejoux, Les compétences au cœur de l’entreprise, édition Organisation, Paris, 2001, p‬‬
‫‪141.‬‬
‫‪ 5‬أﺤﻤد ﻤﺼﻨوﻋﺔ‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺒق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص‪. 07‬‬
‫‪41‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫اﻟﺸﻛﻝ رﻗم)‪ :(2 ،2‬ﺘﻤﺜﻴﻝ اﻟﻛﻔﺎءة اﻟﻔردﻴﺔ‬

‫‪Sources: Cécile Dejoux, Les compétences au cœur de l’entreprise, édition‬‬

‫‪Organisation, Paris, 2001, p 59.‬‬

‫وﻴﺒﻴن ﻟﻨﺎ اﻟﺸﻛﻝ أن ﺒﻌض اﻟﻛﻔﺎءات ﺘﻛون واﻀﺤﺔ وﻤرﺌﻴﺔ ﻟﻠﺠﻤﻴﻊ وﻴﻤﻛن اﻛﺘﺸﺎﻓﻬﺎ وﻤﻼﺤظﺘﻬﺎ ﺒﺴﻬوﻟﺔ ﻤﺜ ّﻝ‪:‬‬
‫اﻟﻤﻌرﻓﺔ واﻟﻤﻬﺎرات‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﻘﺒﻊ ﺒﺎﻗﻲ اﻟﻛﻔﺎءات ﻓﻲ اﻟﺠزء اﻟﻤﺴﺘﺘر ﺘﺤت اﻟﻤﺎء‪ ،‬وﻫﻲ ﻏﻴر ﻤرﺌﻴﺔ وﻻ ﻴﻤﻛن اﻛﺘﺸﺎﻓﻬﺎ‬
‫وﻤﻼﺤظﺘﻬﺎ ﺒﺴﻬوﻟﺔ ﻤﺜﻝ‪ :‬اﻟﺴﻠوك‪ ،‬وطرﻴﻘﺔ اﻟﺘﻔﻛﻴر‪ ،‬ﻤﻬﺎرات اﻟﺘواﺼﻝ‪ ،‬وﺴﻤﺎت وﺨﺼﺎﺌص ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ (2‬اﻟﻛﻔﺎءة اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‪ :‬ﻫﻲ ﻤﺤﺼﻠﺔ اﻟﺘﻌﺎون واﻟﺘﺂزر اﻟﻤوﺠود ﺒﻴن اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﻔردﻴﺔ وﺘﻨظﻴم ﻓرق اﻟﻌﻤﻝ‪ ،‬واﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺴﻤﺢ أو ﺘﺴﻬﻝ ﺘﺤﻘﻴق اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ‪.1‬‬
‫‪F 18‬‬

‫ﺤﻴث ﺘﺴﻤﺢ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺒﺈﻨﺸﺎء ﻤوارد ﺠدﻴدة ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻻ ﺘﺤﻝ ﻤﺤﻝ اﻟﻤوارد‪ ،‬ﺒﻝ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺘطوﻴرﻫﺎ‬
‫‪2‬‬
‫‪F19‬‬ ‫وﺘراﻛﻤﻬﺎ‪ ،‬وﺘﺤدد )‪ (C.Sauret‬ﻤﺠﻤوﻋﺔ أﺒﻌﺎد ﻟﻠﻛﻔﺎءات اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﺘداؤب )اﻟﺘﺂزر(‪ :‬ﻓﻬﻲ ﺘﺸﻛﻝ اﻟﺘﻔﺎﻋﻼت اﻟﻘوﻴﺔ ﺒﻴن أﻋﻀﺎء اﻟﻤﺠﻤوﻋﺔ؛‬
‫‪ ‬اﻟﺘﻀﺎﻤن‪ :‬ﺘرﺒط ﻛﻝ ﻓرد ﺒﺸﺒﻛﺔ اﻟﺘﻌﺎون اﻟﻘﺎﺌﻤﺔ داﺨﻝ ﻓرﻴق اﻟﻌﻤﻝ؛‬
‫‪ ‬اﻟﺘﻌﻠم‪ :‬ﺘﺤدد اﻟﻘدرة اﻟﺘﺄﻫﻴﻠﻴﺔ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ و ﺘرﺘﻛز ﻋﻠﻰ ﻨوﻋﻴﺔ اﻟﺘﻨظﻴم اﻟﺴﺎﺌد؛‬
‫‪ ‬اﻟﺼورة اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‪ :‬ﺘﺸﻴر إﻟﻰ وﺠود ﺘﻤﺜﻴﻝ ﻤﺸﺘرك ﻟﻠﻨﺸﺎط أو اﻟﻌﻤﻝ؛‬
‫‪ ‬اﻟرﻤوز واﻟﻠﻐﺔ اﻟﻤﺸﺘرﻛﻴن‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ﺼﺎﻟﺢ ﻤﻔﺘﺎح‪ ،‬إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ وﺘﺴﻴﻴر اﻟﻤﻌﺎرف ﻓﻲ ﺨدﻤﺔ اﻟﻛﻔﺎءات ‪ ،‬ﻤداﺨﻠﺔ ﻤﻘدﻤﺔ ﻟﻠﻤﻠﺘﻘﻰ اﻟدوﻟﻲ ﺤوﻝ اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﺒﺸرﻴﺔ‬
‫وﻓرص اﻻﻨدﻤﺎج ﻓﻲ اﻗﺘﺼﺎد اﻟﻤﻌرﻓﺔ واﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪ 10-09 ،‬ﻤﺎرس ‪ ، 2004‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ورﻗﻠﺔ‪ ،‬ص ‪.21‬‬
‫‪2‬‬
‫ﺜﺎﺒﺘﻲ اﻟﺤﺒﻴب وﺒن ﻋﺒوا ﻟﺠﻼﻟﻲ‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺒق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ص )‪.(130، 129‬‬
‫‪42‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫وﻴﻤﻛن اﻟﻘوﻝ أن اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻫﻲ ﻤﺠﻤوع اﻷدوات اﻟﻤﺘوﻓرة ﻟدى اﻷﻓراد ﻟﻠﻌﻤﻝ ﺠﻤﺎﻋﻴﺎ واﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﻬﺎرات اﻟﻤﺸﺘرﻛﺔ وﺸﺒﻛﺎت اﻻﺘﺼﺎﻝ اﻟﺘﻲ ﺘﻨﺴق اﻟﻨﺸﺎطﺎت واﻟذاﻛرات اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺎﺘﺨﺎذ ﻗ اررات‬
‫ﻤﺘﻨﺎﺴﻘﺔ‪ ،‬وﻫذا ﻴﺘوﻗف ﻋﻠﻰ طﺒﻴﻌﺔ اﻟﻬﻴﻛﻝ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ وﻗدرﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺸﺒﻛﺔ اﻻﺘﺼﺎﻻت اﻟﺘﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﺒﻴن‬
‫اﻟﻤوظﻔﻴن ودور اﻟﻘﻴﺎدة ﻓﻲ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﻓرق اﻟﻌﻤﻝ وروح اﻟﻔرﻴق ووﻀﻊ اﻷﻨظﻤﺔ اﻟﺘﺤﻔﻴزﻴﺔ ﻋﻠﻰ أﺴﺎس اﻷداء‬
‫اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ‪.1‬‬
‫‪F20‬‬

‫‪ (3‬اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ وﻛﻔﺎءات اﻟﺘﺴﻴﻴر‪ :‬ﺘرﺘﺒط اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﻤدى اﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴرات اﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺤدث ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى ﻤﺤﻴطﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺘﺤوﻻت اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ودرﺠﺔ ﺘﻌﻘدﻫﺎ وﻋدم اﺴﺘﻘرارﻫﺎ ﺘﻔرض ﻋﻠﻰ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ ﻤروﻨﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴر ﻤواردﻫﺎ اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺼد إﻋطﺎﺌﻬﺎ ﺤرﻴﺔ اﻹﺒداع وﺘطوﻴر ﻛﻔﺎءاﺘﻬﺎ اﻟﻔردﻴﺔ أو‬
‫اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻷن اﻟﻤؤﺴﺴﺎت اﻟﻤﺘﺼﻔﺔ ﺒﺎﻟﻤروﻨﺔ ﻫﻲ ﺘﻨظﻴﻤﺎت ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﻛون ذات ﻛﻔﺎءة ﻓﻲ ﺘﺨﺼﻴص ﻤواردﻫﺎ‬
‫اﻟﻤﺎدﻴﺔ واﻟﺒﺸرﻴﺔ‪. 2‬‬
‫‪P21F‬‬ ‫‪P‬‬

‫وﻤن ﻫﻨﺎ ﻴﺒرز دور ﻛﻔﺎءات اﻟﺘﺴﻴﻴر ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴق ذﻟك‪ ،‬ﺤﻴث ﺤدد )‪ (Robert Eichinger‬ﻋﺸرة ﻛﻔﺎءات‬
‫ﻟﻠﺘﺴﻴﻴر وﻫﻲ‪ :‬اﻟﺘﻔﻛﻴر واﻟﺘوﺠﻪ ﻨﺤو اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ واﻟﻌﻤﻝ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ واﻹﺒداع واﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤرﻨﺔ واﻟﺘوﺠﻪ ﻨﺤو اﻟزﺒون ٕوادارة‬
‫اﻷﺸﺨﺎص واﻻﻨدﻤﺎج واﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘواﺼﻝ واﻻﺘﺼﺎﻝ واﻟﻛﻔﺎءات اﻟوظﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ واﻟﺘﺴﻴﻴرﻴﺔ‬
‫ﺘﺘﻌﻠق ﺒﻘدرة اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻔﺎﻋﻝ إﻴﺠﺎﺒﻴﺎ ﻤﻊ ﺒﻴﺌﺘﻬﺎ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ﻀﻤن ﻤﻨﺎﺨﻬﺎ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪. 3‬‬
‫‪P2F‬‬ ‫‪P‬‬

‫‪ (4‬اﻟﻛﻔﺎءات اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‪ :‬ﻴﻌﺘﺒر ﻤﻔﻬوم اﻟﻛﻔﺎءات اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤن اﻹﺸﻛﺎﻟﻴﺎت اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺈدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻟﻛﻔﺎءة ﻻ ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒطﺎﺒﻊ اﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ إﻻ إذا ﻛﺎﻨت ﻤﺘﻐﻴ ار ﻀرورﻴﺎ ﻟﺘﻛﻴﻴف اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﻊ ﻤﺤﻴطﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻔﻌﻝ اﻟﻨﺎﺠﺢ‬
‫داﺨﻝ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻴﻘوم ﻋﻠﻰ آﻟﻴﺎت ﻟﻠﺘﻌﺎون ﺘﻀﻤن إﻗﺎﻤﺔ اﻻﻋﺘﻤﺎدﻴﺔ )ﻋﻼﻗﺎت اﻟﺘﺄﺜﻴر اﻟﻤﺘﺒﺎدﻝ( ﻤﺎ ﺒﻴن اﻟﻛﻔﺎءات‬
‫اﻟﻤﺘﻛﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬وﺒﻌﺒﺎرة أﺨرى ﻓﺎﻟﻛﻔﺎءة اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺄﺘﻲ ﻤن اﻟطرﻴﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﻴﺘم ﺒﻬﺎ ﺨﻠق ﺘﻛﺎﻤﻝ ﻤﺎ ﺒﻴن اﻟﻛﻔﺎءات‬
‫اﻟﻔردﻴﺔ ﻤن ﺨﻼﻝ آﻟﻴﺎت ﺘﻨﺴﻴق ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻛﻔﺎءات اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻫﻲ ﻛﻔﺎءات ﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‪ٕ ،‬واﻴﺠﺎد اﻟﺘوﻟﻴﻔﺎت اﻟﺠدﻴدة‬
‫ﻤﺎ ﺒﻴن اﻟﻤﻬﺎرات اﻟﻔردﻴـ ـ ـ ـﺔ واﻷﺼوﻝ اﻟﺨﺎﺼ ـ ـﺔ واﻟﻘواﻋد اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴ ـ ـ ـ ـﺔ ﻫو اﻟذي ﻴؤدي اﻟﻰ دﻋـ ـ ـم اﻟﻤﻴزة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴـ ـ ـ ـ ـﺔ‬

‫‪1‬‬
‫ﺤرز اﷲ ﻤﺤﻤد ﻟﺨﻀر‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺒق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.334‬‬
‫‪2‬‬
‫ﺴﻤﻼﻟﻲ ﻴﺤﻀﻴﻪ‪ ،‬أُﺜر اﻟﺘﺴﻴﻴر اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ وﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻴزة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬أطروﺤﺔ دﻛﺘوراﻩ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻟﺠزاﺌر‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ واﻟﺘﺠﺎرﻴﺔ وﻋﻠوم اﻟﺘﺴﻴﻴر‪ ،2005 ،‬ص‪. 141‬‬
‫‪3‬‬
‫ﺤرز اﷲ ﻤﺤﻤد ﻟﺨﻀر‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺒق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.335‬‬
‫‪43‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ ‪.1‬‬
‫‪F23‬‬

‫‪ (5‬اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﻤﺤورﻴﺔ‪ :‬ﺤﺴب ﻛﻝ ﻤن ) ‪ ( Hamel & Prahalad‬ﻓﺈن اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﻤﺤورﻴﺔ ﺘﻌﻨﻲ ﺘﺤﺼﻴﻝ ﻛﻝ‬
‫ﻤن اﻟﻘدرة واﻟﻤﻬﺎرة ذات اﻟﺼﻠﺔ أﺴﺎﺴﺎ ﺒﺎﻟﻛﻔﺎءات اﻟﻔردﻴﺔ وﻫﻲ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ اﻟﻘدرة اﻟﻤﺤورﻴﺔ ﻟﺨﻠق اﻟﻘﻴﻤﺔ ﺒﺎﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪،‬‬
‫وﺘﻌرف ﻋﻠﻰ أﻨﻬﺎ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻟﻤﻬﺎرات اﻟﺨﺎرﻗﺔ واﻷﺼوﻝ اﻟﻤﻠﻤوﺴﺔ وﻏﻴر اﻟﻤﻠﻤوﺴﺔ ذات اﻟطﺎﺒﻊ اﻟﺨﺎص‪،‬‬
‫واﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺎ ﻓﺎﺌﻘﺔ اﻟﻤﺴﺘوى‪ ،‬واﻟﺘﻲ ﺘﺸﻛﻝ ﻓﻲ ﻤﺠﻤﻠﻬﺎ ﻗﺎﻋدة ﻟﻘدرات اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻨﺎﻓس ‪.2‬‬
‫‪F24‬‬

‫وﻴظﻬر ﻫذا اﻟﻨوع ﻤن اﻟﻛﻔﺎءات ﻓﻲ ﺼورة ﺒراءات اﻻﺨﺘراع اﻟﺘﻲ ﺘﺤرزﻫﺎ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ أو اﻟﻠﻤﺴﺎت اﻹﺒداﻋﻴﺔ اﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻀﻔﻴﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ وﺨدﻤﺎﺘﻬﺎ واﻟﺘﻲ ﺘﻤﻴزﻫﺎ ﻋن ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ أو اﻟﻌﻼﻤﺎت اﻟﺘﺠﺎرﻴﺔ اﻟﺨﺎﺼﺔ‪ ،‬ﻓﻬذﻩ اﻟﻛﻔﺎءات ﺘرﺘﺒط‬
‫ﺒﻘدرة اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﻹﺒداع واﺒﺘﻛﺎر ﻨظم ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﺎ ﺘﺘﺠﺴد ﻓﻲ رﺴﺎﻟﺘﻬﺎ وﺜﻘﺎﻓﺘﻬﺎ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻟث‪ :‬إدارة اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ‬

‫إن اﻟﻌﻘوﻝ اﻟﺒﺸرﻴﺔ واﻟﺨﺒرات اﻟﻤﺘﻤﻴزة واﻟﻛﻔﺎءات ﻫﻲ أﺼﻝ ﻤن أﺼوﻝ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ وﻋﻨدﻤﺎ ﻴﺘرك ﻟﻬﺎ ﺤرﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﻔﻛﻴر واﻻﺒﺘﻛﺎر واﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺘﺤﻘق اﻟﻌدﻴد ﻤن اﻟﻤزاﻴﺎ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻟذا ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺘﺠﻤﻴﻌﻬﺎ وﺘﺄﻫﻴﻠﻬﺎ ٕوادارﺘﻬﺎ ﺒطرﻴﻘﺔ‬
‫ﺠﻴدة‪ ،‬ﻷﻨﻬﺎ ﺴﺘﺴﺎﻫم ﻓﻲ ﺒﻨﺎء ودﻋم ﺸﻬرة وﺴﻤﻌﺔ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن ﺨﻼﻝ ﺘﻘدﻴم ﻤﻨﺘﺠﺎت ﺠدﻴدة وﻤﺴﺘوﻴﺎت ﻋﺎﻟﻴﺔ‪،‬‬
‫وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ زﻴﺎدة ﺘﻤﺎﺴك واﺴﺘﻤرار اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬وﻫذا ﻴﺘطﻠب ﻤن اﻟﻤؤﺴﺴﺔ إدارة اﻟﻛﻔﺎءات وﺘﻨﻤﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫أوﻻ‪ :‬ﻤﻔﻬوم إدارة اﻟﻛﻔﺎءات‬
‫ﺘﻌرف إدارة اﻟﻛﻔﺎءات ﻋﻠﻰ أﻨﻬﺎ‪" :‬اﻟﺘﺄﺜﻴر ﻓﻲ ﻤﻌﺎرف وﻛﻔﺎءات وﺴﻠوﻛﻴﺎت اﻟﻤورد اﻟﺒﺸري ﻟﻴﻛون أﻛﺜر ﻗدرة ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﺤﺴﻴن ﻋواﺌدﻩ واﻟﺘﻛﻴف ﻤﻊ اﻟﺘطورات اﻟﺤﺎﺼﻠﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﻴط اﻟﻌﻤﻝ" ‪.3‬‬
‫‪F 25‬‬

‫وﻋرﻓت ﻛذﻟك ﻋﻠﻰ أﻨﻬﺎ " ﻤﺠﻤوع اﻷﻨﺸطﺔ اﻟﻤﺨﺼﺼﺔ ﻻﺴﺘﺨدام وﺘطوﻴر اﻷﻓراد واﻟﺠﻤﺎﻋﺎت ﺒطرﻴﻘﺔ ﻤﺜﻠﻰ ﺒﻬدف‬
‫ﺘﺤﻘﻴق ﻤﻬﻤﺔ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ وﺘﺤﺴﻴن أداء اﻷﻓراد واﺴﺘﻌﻤﺎﻝ وﺘطوﻴر اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﻤوﺠودة أو اﻟﻤﺴﺘﻘطﺒﺔ ﻨﺤو اﻷﺤﺴن"‪. 4‬‬
‫‪P26F‬‬ ‫‪P‬‬

‫‪1‬‬
‫اﻟﺸﻴﺦ طواﻫرﻴﺔ‪ ،‬اﻻﺴﺘﺜﻤﺎر اﻟﺒﺸري ٕوادارة اﻟﻛﻔﺎءات ﻛﻌﺎﻤﻝ ﻟﺘﺄﻫﻴﻝ ﻤؤﺴﺴﺎت اﻷﻋﻤﺎﻝ واﻨدﻤﺎﺠﻬﺎ ﻓﻲ اﻗﺘﺼﺎد اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﻤداﺨﻠﺔ‬
‫ﻤﻘدﻤﺔ ‪:‬ﻟﻠﻤﻠﺘﻘﻰ اﻟدوﻟﻲ‪ ،‬ﺤوﻝ رأس اﻟﻤﺎﻝ اﻟﻔﻛري ﻓﻲ ﻤؤﺴﺴﺎت اﻷﻋﻤﺎﻝ اﻟﻌرﺒﻴﺔ ﻓﻲ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺎت اﻟﺤدﻴﺜﺔ‪ ،‬ﻴوﻤﻲ ‪ 14-13‬دﻴﺴﻤﺒر‬
‫‪ ،2011‬ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻟﺸﻠف‪ ،‬ص ‪.05‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻤﻨﻰ ﻤﺴﻐوﻨﻲ‪ ،‬ﺘﺴﻴﻴر اﻟﻛﻔﺎءات واﻷداء اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ اﻟﻤﺘﻤﻴز ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺎت اﻟﺼﻐﻴرة واﻟﻤﺘوﺴطﺔ ﻓﻲ اﻟﺠزاﺌر‪ ،‬أطروﺤﺔ دﻛﺘوراﻩ ﻓﻲ‬
‫ﻋﻠوم اﻟﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻗﺎﺼدي ﻤرﺒﺎح‪ ،‬ورﻗﻠﺔ‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ واﻟﺘﺠﺎرﻴﺔ وﻋﻠوم اﻟﺘﺴﻴﻴر‪ ،2013 ،‬ص ‪.252‬‬
‫‪ 3‬ﻋﻼوي ﻋﺒد اﻟﻔﺘﺎح‪ ،‬اﻟﺘطوﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ واﻻﺴﺘﺜﻤﺎر ﻓﻲ اﻟﻛﻔﺎءات ودورﻫﻤﺎ ﻓﻲ اﺤدا ث اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻻﻴﺠﺎﺒﻲ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺎت‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ اﻟﻌﻠوم‬
‫اﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻌدد ‪ ،05‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﺤﻤد ﺨﻴﻀر ﺒﺴﻛرة‪ ،2007 ،‬ص ‪.08‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Lou Van Beirendonck, Tous compétents! Le management des compétences, dans l’entreprise,‬‬
‫‪édition de Boeck, Belgique, 2006, p33.‬‬
‫‪44‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫ﻓﻬذا اﻟﺘﻌرﻴف ﻴﺸﻴر إﻟﻰ دور اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻲ إدارة ﻛﻔﺎءات اﻷﻓراد ﻤن ﺨﻼﻝ ﻤﺨﺘﻠف اﻷﻨﺸطﺔ واﻟﺒراﻤﺞ اﻟﺘدرﻴﺒﻴﺔ‬
‫واﻟﺘﺤﻔﻴزﻴﺔ ﻟﺘﻌظﻴم وﺘرﻗﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﻔردﻴﺔ واﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ وﺘوﺠﻴﻬﻬﺎ ﻨﺤو ﺘﺤﻘﻴق أﻫداف اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫واﻟﺸﻛﻝ اﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴوﻀﺢ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴن إدارة اﻟﻛﻔﺎءات وﻤﺨﺘﻠف أﻨﺸطﺔ ﺘﺴﻴﻴر اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻤن ﺠﻬﺔ واﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن ﺠﻬﺔ أﺨرى‪.‬‬
‫اﻟﺸﻛﻝ رﻗم)‪ :(3 ،2‬اﻟﺘﻛﺎﻤﻝ اﻷﻓﻘﻲ واﻟﻌﻤودي ﻹدارة اﻟﻛﻔﺎءات‬

‫‪Source: Lou Van Beirendonck, Tous compétents Le management des‬‬

‫‪U‬‬

‫‪compétences dans l’entreprise, Belgique, 2006, p33.‬‬

‫‪U‬‬

‫إن ﺘﺤﻘﻴق إدارة ﻨﺎﺠﺤﺔ ﻟﻠﻛﻔﺎءات ﻴرﺘﺒط ﺒﺘطﺒﻴق ﺘﻛﺎﻤﻝ أﻓﻘﻲ أﻛﺜر ﻤن اﻟﺘﻛﺎﻤﻝ اﻟﻌﻤودي‪ ،‬ﺤﻴث ﻨﺒﺤث ﻓﻲ اﻟﺘﻛﺎﻤﻝ‬
‫اﻟﻌﻤودي ﻋن ﺘﻛﻴف اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻤﻊ ﻤﻬﻤﺔ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ وﻨظرﺘﻬﺎ واﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬أﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﺘﻛﺎﻤﻝ اﻷﻓﻘﻲ ﻓﻨﺒﺤث‬
‫ﻋن ﺘﻛﻴف ﻤﺨﺘﻠف أﻨﺸطﺔ إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻛﺄﻨﺸطﺔ ﺘطوﻴر اﻟﻤﺴﺎر واﻟﺘﻛوﻴن واﻟﺘوظﻴف واﻻﺨﺘﻴﺎر وﻏﻴرﻫﺎ‬
‫واﻟﻛﻔﺎءات ﻫﻨﺎ ﺘﻛون وﺴﻴﻠﺔ ﻤﺜﻠﻰ ﻟﻬذا اﻟﺘﻛﻴف‪ ،‬أي ﺘﺼﺒﺢ ﻛﻝ أﻨﺸطﺔ إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﺘﺘﻤرﻛز ﺤوﻝ اﻟﻛﻔﺎءة‬
‫وﻫو ﻤﺎ ﻴوﻀﺤﻪ اﻟﺸﻛﻝ اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪45‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫اﻟﺸﻛﻝ رﻗم)‪ :(4 ،2‬اﻟﻛﻔﺎءات ﻤﺤور ﺘﻤرﻛز أﻨﺸطﺔ إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ‬

‫‪Source: Lou Van Beirendonck, Tous compétents Le management des compétences‬‬

‫‪U‬‬

‫‪dans l’entreprise, Belgique, 2006, p34.‬‬

‫‪U‬‬

‫وﻴﻀﻴف )‪ (Le Boterf‬أن إدارة اﻟﻛﻔﺎءات ﻫﻲ ﺒﻌد ﻤن اﻷﺒﻌﺎد اﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺈدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪ ،‬ﻫذا اﻟﺒﻌد ﻴﻬدف‬
‫إﻟﻰ اﻟﺘوﻓﻴق ﺒﻴن ﺘوظﻴف وﺘﻘوﻴﺔ اﻟﻘدرات اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻟﻸﻓراد ﻤن ﺠﻬﺔ وﺘطوﻴر وﺘﻨﻤﻴﺔ ﻗدرة اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫وﻛذا اﻻﺴﺘﺨدام اﻟﺠﻴد واﻟﻔﻌﺎﻝ ﻟﻛﻔﺎءاﺘﻬﺎ ‪.1‬‬
‫‪F27‬‬

‫واﻟﺘﺤوﻝ ﻤن إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ إﻟﻰ إدارة اﻟﻛﻔﺎءات ﻫو اﻻﻨﺘﻘﺎﻝ ﻤن ﻨﻘﺎط اﻟﻀﻌف وﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ‪ ،‬إﻟﻰ إدارة ﻨﻘﺎط‬
‫ﻗوة اﻷﻓراد وﻛﻔﺎءاﺘﻬم وﺘﻘوﻴﺘﻬﺎ ‪.2‬‬
‫‪F28‬‬

‫ﻓﻌﻤﻠﻴﺔ إدارة اﻟﻛﻔﺎءات ﺘﻘﺘﻀﻲ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻟﺴﻠوﻛﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﺘﺘﺒﻌﻬﺎ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن أﺠﻝ اﻟﺘطور واﻟﻨﻤو وذﻟك ﻤن‬
‫ﺨﻼﻝ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻌرف ﻋﻠﻰ ﻛﻔﺎءاﺘﻬﺎ اﻟﺒﺸرﻴﺔ اﻟﻤﺘوﻓرة وﻤﺤﺎوﻟﺔ اﻟﺘﻔﺎﻋﻝ ﻤﻌﻬﺎ‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪P29F‬‬ ‫وﺘﻬدف إدارة اﻟﻛﻔﺎءات إﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴق اﻷﻫداف اﻟرﺌﻴﺴﻴﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﻘدﻴر أﻓﻀﻝ ﻟﻠﻛﻔﺎءات اﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﻟﻠوظﺎﺌف؛‬
‫‪ -‬ﺘﺤﻛم أﻓﻀﻝ ﻓﻲ ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟﺘﻐﻴرات اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺔ واﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬اﻟﺠﻤﻊ ﺒﻴن ﻋواﻤﻝ ‪:‬اﻟﻛﻔﺎءة‪ ،‬اﻟﻤؤﺴﺴﺔ" اﻟﻤؤﻫﻠﺔ"‪ ،‬وﺘﻨﻤﻴﺔ ﻛﻔﺎءات اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن ﺒﺸﻛﻝ أﻓﻀﻝ؛‬
‫‪ -‬اﻟﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﻗﺎﺒﻠﻴﺔ اﻟﺘوظﻴف ﻟﻠﺠﻤﻴﻊ؛‬

‫‪1‬‬
‫ﻤﻨﻰ ﻤﺴﻐوﻨﻲ‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺒق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.258‬‬
‫‪2‬‬
‫رﺸﻴد ﻤﻨﺎﺼرﻴﺔ‪ ،‬أﻫﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻓﻲ ﺘطﺒﻴق إدارة اﻟﺠودة اﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﺒﺎﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ اﻟﺒﺎﺤث‪ ،‬اﻟﻌدد ‪ ،11‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻗﺎﺼدي‬
‫ﻤرﺒﺎح‪ ،‬ورﻗﻠﺔ‪ ،2012 ،‬ص ‪.194‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻋﺒد اﻟﻔﺘﺎح ﺒوﺨﻤﺨـم‪ ،‬ﻛـرﻴـﻤﺔ ﺸﺎﺒـوﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺘﺴـﻴـﻴر اﻟـﻛـﻔـﺎءات ودورﻫـﺎ ﻓﻲ ﺒﻨﺎء اﻟﻤﻴزة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻤداﺨﻠﺔ ﻀﻤن اﻟﻤﻠﺘﻘﻰ اﻟدوﻟﻲ اﻟﺜﺎﻟث‬
‫ﺤوﻝ اﻗﺘﺼﺎد اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪ 13/12 ،‬ﻨوﻓﻤﺒر ‪ ،2005‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﺤﻤد ﺨﻴﻀر ﺒﺴﻛرة‪ ،‬ص‪.117‬‬
‫‪46‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫‪ -‬إدارة اﻟﻤﺴﺎرات اﻟوظﻴﻔﻴﺔ ﺒﺸﻛﻝ أﻓﻀﻝ؛‬

‫‪ -‬ﺘﻘﻠﻴﻝ اﻟﻤﺨﺎطر واﻟﺘﻛﺎﻟﻴف اﻟﻨﺎﺠﻤﺔ ﻋن اﻻﺨﺘﻼﻻت؛‬
‫‪ -‬اﺨﺘﻴﺎر وﺒرﻤﺠﺔ ﻤﺨططﺎت اﻟﺘﺼﺤﻴﺢ اﻟﻀرورﻴﺔ ﺒﺸﻛﻝ أﻓﻀﻝ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪F30‬‬ ‫وﺘﺘﻤﺜﻝ اﻟﻤراﺤﻝ اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻹدارة اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤﻌرﻓﺔ ﺠﻴدة ﻟﻬﻴﻛﻝ اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن ﺨﻼﻝ اﻟﻤؤﺸرات اﻟﻛﻤﻴﺔ ﻛﻬرم اﻷﻋﻤﺎر وﺘوزﻴﻊ ﻤﺴﺘوﻴﺎت‬
‫اﻟﺘﻛوﻴن وﻤﺴﺘوى اﻷﺠور وﻤﻘﺎرﻨﺘﻬﺎ ﻤﻊ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴن واﻟﻤؤﺸرات اﻟﻨوﻋﻴﺔ ﻟﻤواردﻫﺎ ﻤن ﺨﻼﻝ أﻨظﻤﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴم؛‬
‫‪ -‬ﺘوﻗﻊ اﻷﻋﻤﺎﻝ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ وﺘﺤدﻴد اﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎت ﻤن اﻟﻛﻔﺎءات اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬وﻀﻊ ﻤﺨطط اﻟﺘوظﻴف واﻟﺘﻛوﻴن واﻟﺤرﻛﺔ ﺒﻴن اﻟوظﺎﺌف ﻛﺄﺤد أﻫم أﺴﺎﻟﻴب إدارة اﻟﻛﻔﺎءات؛‬
‫ﻓﻤﻔﻬوم إدارة اﻟﻛﻔﺎءات ﻴﺘﻤﺤور ﺤوﻝ ﺤﺴن إدارة واﺴﺘﻐﻼﻝ أي ﻤؤﺴﺴﺔ ﻟﻛﻔﺎءاﺘﻬﺎ ﺒدءا ﻤن ﻋﻤﻠﻴﺔ إﻨﺸﺎء وﺘﻛوﻴن‬
‫وﺘﻨﻤﻴﺔ ﻫذﻩ اﻟﻛﻔﺎءات إﻟﻰ ﻏﺎﻴﺔ اﻟﻤﺤﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ واﺴﺘﺜﻤﺎرﻫﺎ‪ ،‬أي أن ﺘﻛون اﻟﻛﻔﺎءة ﻫﻲ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺴﺎﺌدة واﻟﺤﺎﻛﻤﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻛﻝ اﻟﻘ اررات اﻟﺘﻲ ﺘﺨص إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ وذﻟك ﺒﺎﻨﺘﻬﺎج اﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺴﺘﻬدف ﺘﻌظﻴم أﺼوﻝ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫وﺘﺄﺴﻴس ﻗدرات ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ واﺴﺘﻘطﺎب اﻟﻌﻤﻼء‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﻤﻘﺎرﺒﺎت إدارة اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ‬
‫ﻟﻤﻌرﻓﺔ أﻫﻤﻴﺔ ﺘﻨﻤﻴﺔ وﺘﺄﻫﻴﻝ اﻟﻛﻔﺎءات ودورﻫﺎ ﻓﻲ ارﺘﻘﺎء أداء اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺴﻨﺘطرق إﻟﻰ ﺒﻴﺎن أﻫم اﻟﻤﻘﺎرﺒﺎت‬
‫‪2‬‬
‫‪F 31‬‬ ‫اﻟﺘﻔﺴﻴرﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻨﺎوﻟت ذﻟك وﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ (1‬اﻟﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﻴرﻴﺔ ﻟﻠﻛﻔﺎءات‪ :‬إن اﻟﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﻴرﻴﺔ ﺘﻔﺘرض أن ﺘﻛون ﺠﺎﻫزﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات ﻟﻠﺘﻌﺒﺌﺔ واﻻﺴﺘﻐﻼﻝ‬
‫ﻋﺎﻟﻴﺔ أﻤﺎم أي وﻀﻌﻴﺔ وظﻴﻔﻴﺔ ﻤﺤﺘﻤﻠﺔ‪ ،‬وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈن اﻟﻛﻔﺎءات وﻓق ﻫذا اﻟﻤﻨظور ﺘﻌد أداة ﻤﺘطورة وﻤﻼزﻤﺔ‬
‫ﻟﻠوﻀﻌﻴﺎت اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻝ أﺜﻨﺎء أداﺌﻪ ﻟﻤﻬﺎﻤﻪ‪ ،‬ورﻏم ﻫذا ﺘﺒﻘﻰ اﻟﻛﻔﺎءات ﻨﺎﻗﺼﺔ ﻤﺎﻟم ﺘﻛن ﻤﻘروﻨﺔ ﺒﺎﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻔﻌﻝ‪ ،‬أي ﺘوﻓﻴر اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻤﻛن اﻟﻌﻨﺼر اﻟﺒﺸري ﻤن اﻟﻌﻤﻝ ﺒﻔﺎﻋﻠﻴﺔ واﻟرﻏﺒﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻛون وﻟﻴدة‬
‫اﻟﻘدرة اﻟﺘﺤﻔﻴزﻴﺔ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻛﻔﺎءات ﻛﻤﻨظوﻤﺔ ﻤﺘﻛﺎﻤﻠﺔ ﺘﻌد ﻤﺴؤوﻟﻴﺔ ﻛﻝ ﻤن اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ )أﻓراد‬
‫وﻤﺠﻤوﻋﺎت( ﺒﺴﺒب اﻤﺘﻼﻛﻬﺎ ﻟﻠﻤﻌرﻓﺔ واﻟﺨﺒرة واﻹدارة اﻟﺘﻲ ﺘﻘﻊ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﺴؤوﻟﻴﺔ ﺘوﻓﻴر اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ اﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‬
‫واﻟﻤﻨظوﻤﺔ اﻟﺘﺤﻔﻴزﻴﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫آﺴﻴﺎ رﺤﻴﻝ‪ ،‬دور اﻟﻛﻔﺎءات ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴق اﻟﻤﻴزة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ )دراﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟوطﻨﻴﺔ ﻟﻠﻬﻨدﺴﺔ اﻟﻤدﻨﻴﺔ واﻟﺒﻨﺎء(‪ ،‬رﺴﺎﻟﺔ‬
‫ﻤﺎﺠﺴﺘﻴر ﻓﻲ إدارة اﻷﻋﻤﺎﻝ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ أﻤﺤﻤد ﺒوﻗرة ﺒوﻤرداس‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ واﻟﺘﺠﺎرﻴﺔ وﻋﻠوم اﻟﺘﺴﻴﻴر‪ ،2011،‬ص ص‬
‫)‪.(31، 30‬‬
‫‪2‬‬
‫اﻟﻤرﺠﻊ ﻨﻔﺴﻪ‪ ،‬ص ص)‪.(30، 29‬‬
‫‪47‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫‪ (2‬اﻟﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ :‬ﻤن ﻤﻨظور اﻟﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺘﻛون اﻟﻛﻔﺎءات وﻟﻴدة اﻟﺘﻔﺎﻋﻝ اﻟﻤﺴﺘﻤر ﺒﻴن اﻟﺘدرﻴب اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‬
‫واﻟﺴﻴرورة اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ واﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺎ وﻗدرة اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻌظﻴم اﻟﺘﻔﺎﻋﻝ اﻹﻴﺠﺎﺒﻲ‪ ،‬ﺤﻴث أن اﻟﻤﻴزة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻛﻔﺎءات ﻻ ﻴﻤﻛن أن ﺘﺘﺤﻘق إﻻ ﺒﺘﻔﺎﻋﻝ داﺌم وﻤﺴﺘﻤر ﺒﻴن ﺘﻠك اﻟﻤﻛوﻨﺎت‪ ،‬ﻓﺎﻟﻘدرة ﺤﺴب اﻟﻤﻘﺎرﺒﺔ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻟﻴﺴت ﻓردﻴﺔ ﺒﻝ ﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬وﻟﻴﺴت ﻤطﻠﻘﺔ ﺒﻝ ﻨﺴﺒﻴﺔ وﻤﺘﻐﻴرة‪ ،‬ﻤﺜﻝ ﻗدرة اﻟﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺴﻴطرة واﻟﺘﺤﻛم‬
‫ﻓﻲ اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺎ اﻟﻤﺘﺎﺤﺔ‪ ،‬وﻛذا اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺄﻗﻠم واﻟﺘﻔﺎﻋﻝ ﻤﻊ اﻟﺴﻴرورات اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ اﻟﻤطﺒﻘﺔ ﻤن طرف‬
‫اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﻬدف ﺘﺤﺴﻴن اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ وﻤﺴﺎﻴرة ﺘﻐﻴرات اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟداﺨﻠﻴﺔ واﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ (3‬اﻟﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ‪ :‬وﻓق اﻟﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺤﻘق اﻟﻛﻔﺎءات ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻤﻴزة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤن ﺨﻼﻝ إﻨﺠﺎز‬
‫اﻟﻤﺸﺎرﻴﻊ وﺘﺤﻘﻴق اﻷﻫداف اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻛﻔﺎءات ﺘﺘﺤدد ﻓﻲ ﺘﻠك اﻟﻘدرات اﻟﻤﻌرﻓﻴﺔ واﻟﻌﻤﻠﻴﺔ واﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‪،‬‬
‫اﻟﻤﺘﺴﻤﺔ ﺒﺼﻌوﺒﺔ ﺘﻘﻠﻴدﻫﺎ ﻤن طرف اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴن‪ ،‬أو ﺘﻌوﻴﻀﻬﺎ ﺒﻨﻤط ﺘﻛﻨوﻟوﺠﻲ ﺠدﻴد‪ ،‬أو ﺒﺎﺒﺘﻛﺎر طرق ﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﺤدﻴﺜﺔ أو ﺒﻛﻔﺎءات أﺨرى ﻤﺸﺎﺒﻬﺔ ‪.‬‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻟراﺒﻊ‪ :‬اﻟﻤﺠﺎﻻت اﻟﻛﺒرى ﻹدارة اﻟﻛﻔﺎءات‬

‫ﺒﻤﺎ أن اﻟﻛﻔﺎءات ﺘﻤﺜﻝ أﺤد ﻤﺼﺎدر اﻟﻤﻴزة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻓﺈن ﻫذا اﻟﻤورد اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﺒﺤﺎﺠﺔ إﻟﻰ إدارة‬
‫وﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻤن ﺨﻼﻝ اﻟﺘﻘﻴﻴﻤﺎت اﻟدورﻴﺔ‪ٕ ،‬واﻟﻰ ﺘﻌﻤﻴق وﺘﻘوﻴﺔ ﻤﻌﺎرﻓﻪ وﺼﻘﻝ ﻤﻬﺎراﺘﻪ ﻤن ﺨﻼﻝ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫اﻋﺘﻤﺎدا ﻋﻠﻰ اﻟﺘدرﻴب واﻟﺘﻌﻠم إﻟﻰ ﻏﻴرﻩ ﻤن اﻟﻤﺠﺎﻻت اﻟﻛﺒرى ﻹدارة اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺘﻲ ﻨﺤن ﺒﺼدد ﺘﻨﺎوﻟﻬﺎ ﻤن ﺨﻼﻝ‬
‫أرﺒﻌﺔ ﻋﻨﺎﺼر ﻫﻲ‪ :‬إﻋداد ﻤواﺼﻔﺎت اﻟﻛﻔﺎءات وﺘﻘﻴﻴم اﻟﻛﻔﺎءات وﺘطوﻴر اﻟﻛﻔﺎءات ورواﺘب اﻟﻛﻔﺎءات‪.‬‬
‫‪ (1‬إﻋداد ﻤواﺼﻔﺎت اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻘوم ﻋﻠﻰ ﺘوﻀﻴﺢ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﻤطﻠوﺒﺔ ﻤن أﺠﻝ اﻟﺤﺼوﻝ ﻋﻠﻰ أﺤﺴن أداء وظﻴﻔﻲ‪ ،‬وﻫذا ﻤﺎ ﻨﺴﻤﻴﻪ ﺘﺤﻠﻴﻝ‬
‫اﻟﻛﻔﺎءات‪ ،‬وﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘوى اﻟﻌﻤﻠﻲ ﺘﻛون ﻤواﺼﻔﺎت اﻟﻛﻔﺎءات ﺤﺠر اﻟزاوﻴﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟﻛﻔﺎءات‪ ،‬ﺤﻴث ﺘﺸﻛﻝ ﻓﻲ‬
‫اﻟواﻗﻊ ﻨﻘطﺔ ﻤرﺠﻌﻴﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴم اﻟﻛﻔﺎءات وﺘﻨﻤﻴﺘﻬﺎ ورواﺘﺒﻬﺎ‪ ،‬وﺘوﺠد طرق ﻋدﻴدة ﻟﺘﺤﻠﻴﻝ اﻟﻛﻔﺎءات وﺠﻤﻊ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت‬
‫ﺤوﻝ اﻟوظﻴﻔﺔ وﻤﺠﺎﻝ اﻟﻌﻤﻝ وﻛذا ﻤﻬﺎم وﻤﺴؤوﻟﻴﺎت اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﻀرورﻴﺔ ﻟذﻟك‪ ،‬وﻤن ﺒﻴﻨﻬﺎ اﻟﻤﻼﺤظﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻴدان‪،‬‬
‫اﻟﻤﻘﺎﺒﻼت اﻟﻔردﻴﺔ واﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬اﺴﺘﻤﺎرات اﻟﻛﻔﺎءات‪ ،‬ﺘﺤﻠﻴﻝ ﻤذﻛرات ﻤﺴؤوﻟﻲ اﻟوظﺎﺌف وﺒطﺎﻗﺎت اﻟﻛﻔﺎءات‪ ...‬اﻟﺦ‪،‬‬
‫وﻤﻬﻤﺎ ﺘﻛن اﻟطرﻴﻘﺔ اﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻓﺈن ﺘﺤﻠﻴﻝ اﻟﻛﻔﺎءات ﻴﺠب أن ﻴﻌطﻲ اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻨظرة ﺸﺎﻤﻠﺔ ﻟﻠﻛﻔﺎءات اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ واﻟﻤﻬﻤﺔ؛‬
‫‪1‬‬
‫‪F32‬‬ ‫‪ -‬وﺼف ﻟﻤؤﺸرات اﻟﺴﻠوك ﻤن ﺨﻼﻝ اﻟﻛﻔﺎءة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ﻛﻣﺎﻝ ﻣﻧﺻﻭﺭﻱ‪ ،‬ﺳﻣﺎﺡ ﺻﻭﻟﺢ‪ ،‬ﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ )ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻣﻔﺎﻫﻳﻣﻲ ﻭﺍﻟﻣﺟﺎﻻﺕ ﺍﻟﻛﺑﺭﻯ(‪ ،‬ﺃﺑﺣﺎﺙ ﺍﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ﻭﺇﺩﺍﺭﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪ ،07‬ﺟﻭﺍﻥ ‪ ،2010‬ﺹ ‪.58‬‬
‫‪48‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫‪ (2‬ﺘﻘﻴﻴم اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻴﻤﺜﻝ ﺘﻘﻴﻴم اﻟﻛﻔﺎءات ﻤرﺤﻠﺔ ﻫﺎﻤﺔ ﻤن ﻤراﺤﻝ إدارة اﻟﻛﻔﺎءات ﻷﻨﻪ ﻴﻤﻛن اﻟﻘﺎﺌﻤﻴن ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻤن ﻤﻌرﻓﺔ‬
‫ﺠواﻨب اﻟﻀﻌف واﻟﻘوة ﻓﻲ اﻟﻛﻔﺎءات ‪ ،1‬وﺴﻨﺤﺎوﻝ اﻟﺘﻌرف ﻋﻠﻰ ﺒﻌض ﻤﻘﺎرﺒﺎت ﺘﻘﻴﻴم اﻟﻛﻔﺎءات‪ ،‬وﻛذا اﻷدوات‬
‫‪F3‬‬

‫‪2‬‬
‫‪P34F‬‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻘﻴﻴم‪ ،‬وﺘﺘﻀﺢ أﺒرز ﻤﻘﺎرﺒﺎت ﺘﻘﻴﻴم اﻟﻛﻔﺎءات ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫أ( ﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻟﻤﻌﺎرف‪ :‬ﺘﺘﻤﺜﻝ ﻫذﻩ اﻟﻤﻘﺎرﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻘﻴﻴم ﻤن ﺨﻼﻝ اﻟﻤﻌﺎرف اﻟﻨظرﻴﺔ‪ ،‬وذﻟك ﺒﺈﺠراء ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﻴن‬
‫اﻟﻤﻌﺎرف اﻟﻤﺤﻘﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﻴﻤﺘﻠﻛﻬﺎ اﻟﻔرد واﻟوﻀﻌﻴﺎت اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻴرﺘﺒط ﺒﻬﺎ؛‬
‫ب( ﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻟﻤﻌﺎرف اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ :‬ﻴﻘوم اﻟﺘﻘﻴﻴم ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻤﻘﺎرﺒﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻼﺤظﺔ اﻟﻤﺒﺎﺸرة ﻟﻸﻓراد ﻓﻲ وﻀﻌﻴﺎت اﻟﻌﻤﻝ‪،‬‬
‫ﻷن ﻗدرات اﻷﻓراد ﻟﻴﺴت ﻤﻔﺘرﻀﺔ ﻤﺴﺒﻘﺎ وﻟﻬذا ﻴﺠب ﻤﻼﺤظﺘﻬﺎ ﻟﻤﻌرﻓﺘﻬﺎ؛‬
‫ج( ﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻟﻤﻌﺎرف اﻟﺴﻠوﻛﻴﺔ‪ :‬ﺘﻌد ﻫذﻩ اﻟﻤﻘﺎرﺒﺔ ﻏﺎﻤﻀﺔ‪ ،‬ﻷﻨﻬﺎ ﺘﻔﺘﺢ اﻟﻤﺠﺎﻝ ﻟﻤﻌﺎﻴﻴر اﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺒﺎﻋﺘﻤﺎدﻫﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺒﻌد ﺴﻠوﻛﻲ ﺒﺤت‪ ،‬ﺒﺎﻋﺘﻘﺎدﻫﺎ أن أداء اﻟﻤؤﺴﺴﺔ أﺴﺎﺴﻪ اﻟﺴﻠوﻛﻴﺎت اﻟﻔردﻴﺔ واﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬وﺘﺠدر اﻹﺸﺎرة إﻟﻰ أن‬
‫اﻟﻔﺼﻝ ﺒﻴن اﻟﻤﻌﺎرف اﻟﺴﻠوﻛﻴﺔ واﻟﻤﻌﺎرف اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻻ ﻴﺴﻬﻝ إطﻼﻗﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴم ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ اﻟﻔرد اﻟﺘﻲ ﻫﻲ ﻨﺘﻴﺠﺔ‬
‫ﺘوﻟﻴﻔﺔ ﻤن اﻟﻤوارد اﻟﻤﺠﻨدة‪.‬‬
‫ﺘوﺠد اﻟﻌدﻴد ﻤن أدوات ﺘﻘﻴﻴم اﻟﻛﻔﺎءات وﺘرﺘﻛز ﻓﻲ ﻤﺠﻤﻠﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻀﻴر ﻤرﺠﻌﻴﺔ ﻤﻌﺘﻤدة ﻟﻠﻛﻔﺎءات وﻤن ﺒﻴﻨﻬﺎ‬
‫ﻤﻘﺎﺒﻠﺔ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺴﻨوﻴﺔ واﻟﻤراﻓﻘﺔ اﻟﻤﻴداﻨﻴﺔ وﻤرﺠﻌﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات وطرﻴﻘﺔ ﻤرﻛز اﻟﺘﻘﻴﻴم‪.‬‬
‫‪ (3‬ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪:‬‬
‫أﺼﺒﺤت ﺘﻨﻤﻴﺔ وﺼﻴﺎﻨﺔ اﻟﻛﻔﺎءات ﺨﺼوﺼﺎ اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﻴﻤﺜﻝ أﻫﻤﻴﺔ اﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻨظ ار ﻟﻤﺎ ﺘﻘدﻤﻪ اﻟﻛﻔﺎءات‬
‫ﻤن إﻤﻛﺎﻨﻴﺎت ﻻﺤﺘﻼﻝ وﻀﻌﻴﺎت ﺠدﻴدة ﻓﻲ اﻟﺴوق ﺒﺎﻋﺘﺒﺎر اﻟﻛﻔﺎءات اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺘﻤﺜﻝ اﻟﻤﻴزة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أﻨﻬﺎ‬
‫أﺼﺒﺤت ﺘﻤﺜﻝ اﻟﺨزﻴﻨﺔ اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟﻛﻝ ﻤؤﺴﺴﺔ ﺘﻌﻤﻝ ﻓﻲ ﻤﺤﻴط ذي ﻗوى ﻛﺜﻴﻔﺔ اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬وﺒﻤﺎ أن ﺤﺎﻤﻠو اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬
‫اﻷﺴﺎﺴﻴون ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺎت ﻫم ﻋﻤﺎﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻬذا ﻴﺴﺘدﻋﻲ ﻀرورة ﺼﻴﺎﻨﺔ وﺘطوﻴر ﻫذا اﻟﻤورد اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ اﻟﻤﺘﻤﺜﻝ ﻓﻲ‬
‫‪3‬‬
‫‪P35F‬‬ ‫اﻟﻛﻔﺎءات ﺒﺄﺴﺎﻟﻴب ﺤدﻴﺜﺔ‪ ،‬وﻤن أﺠﻝ ﺼﻴﺎﻨﺔ اﻟﻛﻔﺎءات ﻴﺠب ﺘوﻓر ﺸروط ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬إﻋطﺎء ﻓرﺼﺔ ﻟﻠﻛﻔﺎءات ﻹطﻼق اﻟﻤوارد اﻟﻤﻤﺘﻠﻛﺔ واﻟﻤﻛﺘﺴﺒﺔ ﻟدﻴﻬم ﺒﺘﻨظﻴم وﻀﻌﻴﺎت ﻤﻬﻨﻴﺔ ﺘﺴﻤﺢ ﺒذﻟك؛‬
‫‪ -‬ﺘوﻗﻊ وﺘﻨظﻴم أﻋﻤﺎﻝ ﺘدرﻴب ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺘﻌﻤﻴق أو ﺘﻘوﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات؛‬
‫‪ -‬وﻀﻊ إﺠراءات ﺘﺴﻬﻝ اﻻﺘﺼﺎﻝ ﺒﻴن اﻟﻛﻔﺎءات داﺨﻝ أو ﺨﺎرج اﻟﻤؤﺴﺴﺔ؛‬
‫‪ -‬اﺴﺘﻌﻤﺎﻝ ﺒرﻨﺎﻤﺞ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻋروض وطﻠﺒﺎت اﻟﻛﻔﺎءات داﺨﻝ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ؛‬

‫‪1‬‬
‫أﺤﻤد ﻤﺼﻨوﻋﺔ‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺒق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.09‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻛﻤﺎﻝ ﻤﻨﺼوري‪ ،‬ﺴﻤﺎح ﺼوﻟﺢ‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺒق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ص )‪.(61، 60‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Guy Le Boterf, Ingénierie et évaluation des compétences, op.cit. p159.‬‬
‫‪49‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫‪ -‬ﺘﺤﻘﻴق ﺘﻘﻴﻴم دوري ﻟﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟﺘدرﻴب ﺤوﻝ إدارة اﻟوﻀﻌﻴﺎت اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ واﻷداء؛‬
‫‪ -‬ﺘﺤﻀﻴر وﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺒﺼﻔﺔ دورﻴﺔ ﺠداوﻝ ﺤوﻝ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺼﻴﺎﻨﺔ اﻟﻛﻔﺎءات؛‬
‫‪ -‬وﻀﻊ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻝ إﺠراءات ﺘﺤﻘﻴق اﻟﺼﻴﺎﻨﺔ اﻟدورﻴﺔ ﻟﻠﻛﻔﺎءات؛‬
‫‪ -‬ﺘﺤﻘﻴق ﻤوازﻨﺎت ﻤﻬﻨﻴﺔ ﻟﻠﻛﻔﺎءات‪.‬‬
‫‪ (4‬رواﺘب اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪:‬‬
‫اﻟرواﺘب ﻛﺎﻨت ﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﻛرة أن اﻟﻘدرات وﺘﻘدﻴم اﻟﺨدﻤﺎت ﺘﺘﻘدم ﻤﻊ اﻟوﻗت‪ ،‬وﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻘﻴﻴم ﻛﺎﻨت ﺘﻨﻔذ‬
‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻷﻫداف ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎس وﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻤﺠﺎﻻت ﻤﺴؤوﻟﻴﺔ اﻟوظﻴﻔﺔ‪ ،‬ﻟﻛن ﻫﻴﻛﻠﺔ اﻟﻤؤﺴﺴﺎت ﺘﻐﻴرت وأﺼﺒﺤت ﺼﻴﻎ‬
‫اﻟﻌﻤﻝ أﻛﺜر ﻤروﻨﺔ وظﻬرت ﻤﻔﺎﻫﻴم ﺠدﻴدة ﻛﺎﻟﻌﻤﻝ ﻋن ﺒﻌد واﻟﻤﻬن اﻷﻓﻘﻴﺔ واﻟﻌﻤﻝ ﺒﺎﻟﻔرﻴق أو اﻟﻤﺸروع‪ ،‬وﻓﻲ ﻨﻬﺎﻴﺔ‬
‫اﻷﻤر ﻨﻼﺤظ أن ﻫﻨﺎك ﺘﻘﺴﻴم داﺨﻝ اﻟﻤﺠﻤوﻋﺔ ﺒﻴن اﻟوظﺎﺌف ﻤن ﺠﻬﺔ وﺒﻴن اﻷﻓراد ﻤن ﺠﻬﺔ أﺨرى‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻟﻰ‬
‫أن أﻋﻀﺎء اﻟﻔرﻴق ﻴﺘﺎﺒﻌون اﻷﻫداف وﻴﺘﻘﺎﺴﻤون اﻟﻤﺴؤوﻟﻴﺎت وﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻬم ﺘﺨﻀﻊ ﻟﻠﻘﻴﺎس ﺒﺸﻛﻝ ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻬم ﺒوﻀﻊ‬
‫ﻗدراﺘﻬم وﻛﻔﺎءاﺘﻬم ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻝ‪ ،‬إذن ﻓﺈﻨﻪ ﻤن اﻟطﺒﻴﻌﻲ أن ﺘرﺘﺒط اﻟرواﺘب ﻟﻴس ﻓﻘط ﺒﺘﻘدﻴم ﺨدﻤﺎت وﻟﻛن أﻴﻀﺎ‬
‫ﺒﺎﻟﻛﻔﺎءات وﺘطورﻫﺎ ‪.1‬‬
‫‪F 36‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Cécile Dejoux , op.cit. p 129.‬‬
‫‪50‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫اﻟﻤﺒﺤث اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬آﻟﻴﺎت ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ‬

‫ﺘﻤﺜﻝ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻗوة اﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻻ ﻴﻤﻛن ﺘﻘﻠﻴدﻫﺎ أو اﻟﺤﺼوﻝ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﻤدة وﺠﻴزة أو‬
‫اﻗﺘﻨﺎؤﻫﺎ ﺒﺎﻟﻤﺎﻝ‪ ،‬ﺒﻝ ﻫﻲ ﻤﺤﺼﻠﺔ ﺠﻬد ﻤﺘواﺼﻝ وﺘﻛوﻴن ﻤﺴﺘﻤر وﺨﺒرات ﺘراﻛﻤﻴﺔ ﻋﺒر اﻟزﻤن‪ ،‬وﻋﻠﻴﻪ ﻴﺠب ﺘطوﻴر‬
‫اﻟﻛﻔﺎءات ﻤن أﺠﻝ ﺘﻌزﻴز اﻟﻘدرات ﻋﻠﻰ إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴر واﻟﺘﻛﻴف ﻤﻊ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺴرﻴﻌﺔ واﻟﻤﻌﻘدة‪ ،‬واﻟﺘوﺠﻪ ﻨﺤو ﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫واﺴﺘﺜﻤﺎر اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻤن ﺨﻼﻝ آﻟﻴﺘﻲ اﻟﺘﻌﻠم اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ اﻟﻤﺴﺘﻤر واﻟﺘدرﻴب ﻋﻠﻰ أﺴﺎس اﻟﻛﻔﺎءات‪ ،‬ﺒﻴد أن ﺒﻠوغ‬
‫أﻫداف ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات ﻴﺤﺘﺎج إﻟﻰ ﻗوة داﻓﻌﺔ ﺘرﺘﻛز ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺤﻔﻴز ‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠوم اﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ واﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ وﺨﻠق ﺒﻴﺌﺔ ﻋﻤﻝ‬
‫ﺘﺘﻤﻴز ﺒﻤروﻨﺔ اﻻﺘﺼﺎﻝ‪ ،‬وﻫذا ﻤن ﺸﺄﻨﻪ ﺘدﻋﻴم اﻟﻛﻔﺎءات ﻟﻠوﺼوﻝ إﻟﻰ اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﺠدﻴدة وﺨﻠق اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ واﻟﻘﻴﻤﺔ‬
‫اﻹﻀﺎﻓﻴﺔ وﺘرﺸﻴد اﺴﺘﻐﻼﻝ اﻟﻤوارد وﺘﺤﻘﻴق اﻟﻤﻴزة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻤطﻠب اﻷوﻝ‪ :‬ﻤدﺨﻝ إﻟﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ‬
‫ﻻ ﺘﻨﺤﺼر أﻫﻤﻴﺔ ﺒراﻤﺞ ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻓﻲ ﻛوﻨﻬﺎ اﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻷزﻤﺔ ﻤﺎ أو ﻟﺼرﻋﺔ إدارﻴﺔ‪ٕ ،‬واﻨﻤﺎ ﺘﻔوق‬
‫ﻫذا اﻟﺘﺼور ﻟﺘﻛون اﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ طوﻴﻠﺔ اﻷﻤد ﻟﻠﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ واﻟﺘﻲ ﺘﻛون ﻤﺼﻤﻤﺔ ﻟﺘزود اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺎﻟﻛﻤﻴﺔ واﻟﻨوﻋﻴﺔ‬
‫اﻟﻼزﻤﺔ ﻤن اﻟﻛﻔﺎءات وﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟذي ﺘﺤﺘﺎﺠﻪ‪.‬‬
‫أوﻻ‪ :‬ﻤﻔﻬوم ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات‬
‫ﻴﻘﺼد ﺒﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ "ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘوﺴﻴﻊ ﻗﺎﻋدة اﻟﻤﻌرﻓﺔ واﻟﻤﻬﺎرات واﻟﻘدرات ﻟﻠﻘوى اﻟﺒﺸرﻴﺔ اﻟﻘﺎدرة ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻌﻤﻝ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ اﻟﻤﺠﺎﻻت‪ ،‬وﻴﻤﻛن ﺘﻌرﻴﻔﻬﺎ ﺒﻤﺠﻤوﻋﺔ اﻟﻨﺸﺎطﺎت اﻟﺘﻌﻠﻤﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺘؤدي إﻟﻰ زﻴﺎدة اﻟﻤردودﻴﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‬
‫واﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻸﻓراد‪ ،‬وذﻟك ﺒرﻓﻊ ﻗدراﺘﻬم اﻟﺨﺎﺼﺔ ﻹﻨﺠﺎز اﻟﻤﻬﺎم اﻟﻤوﻛﻠﺔ إﻟﻴﻬم ﻋن طرﻴق ﺘﺤﺴﻴن ﻤﻌﺎرﻓﻬم وﻤﻬﺎراﺘﻬم‬
‫واﺴﺘﻌداداﺘﻬم" ‪.1‬‬
‫‪F37‬‬

‫وﻋرﻓت ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ أﻨﻬﺎ ﻋﺒﺎرة ﻋن "ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻟﻨﺸﺎطﺎت ﻤن أﺠﻝ زﻴﺎدة ﻛﻔﺎءات أﻓرادﻫﺎ‬
‫وﻀﻤﺎن ﺤﺴن ﺘﻛﻴﻔﻬم ﻤﻊ ﺘﻐﻴرات اﻟﻤﺤﻴط‪ ،‬وذﻟك ﺒﺎﺴﺘﻐﻼﻝ اﻟﻤوارد اﻟﺘﻲ ﻴﻤﺘﻠﻛﻬﺎ اﻷﻓراد وﺘﻨﻤﻴﺘﻬﺎ ﻹﻨﺠﺎز اﻟﻤﻬﺎم‬
‫ﻋﻠﻰ أﻛﻤﻝ وﺠﻪ" ‪.2‬‬
‫‪F38‬‬

‫وﻴﺸﻴر ﻤﻔﻬوم ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ إﻟﻰ ﻤﺠﻤوﻋﺔ اﻷﻨﺸطﺔ اﻟﻤﺨﺼﺼﺔ ﻻﺴﺘﺨدام وﺘطوﻴر اﻷﻓراد واﻟﺠﻤﺎﻋﺎت‬
‫ﺒطرﻴﻘﺔ ﻤﺜﻠﻰ ﺒﻬدف ﺘﺤﻘﻴق ﻤﻬﻤﺔ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ وﺘﺤﺴﻴن أداء اﻷﻓراد‪ ،‬ﺤﻴث ﻴذﻫب ﺒﻌض اﻟﺒﺎﺤﺜﻴن إﻟﻰ أن ﺘﻨﻤﻴﺔ‬

‫‪1‬‬
‫‪Shimon L.Dolon et autres : La Gestions des Ressources Humaines - Rendance en Jeux et‬‬
‫‪Pratiques Actuelles-, 3ème édition, village mondial, Canada, 2002, p.307.‬‬
‫‪ 2‬ﺤﻤدي أﺒو اﻟﻘﺎﺴم‪ ،‬ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻛﻔﺎءات اﻷﻓراد ودورﻫﺎ ﻓﻲ دﻋم اﻟﻤﻴزة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺎت) دراﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﺒﻨك اﻟﻔﻼﺤﺔ واﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟرﻴﻔﻴﺔ‬
‫اﻷﻏواط(‪ ،‬رﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴر ﻏﻴر ﻤﻨﺸورة‪ ،‬اﻟﺠزاﺌر‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ وﻋﻠوم اﻟﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬اﻟﺠزاﺌر‪ ،2004/2003 ،‬ص ‪.56‬‬
‫‪51‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫اﻟﻛﻔﺎءات ﻟﻴﺴت ﻛﺎﻟﺘدرﻴب اﻟذي ﺘﻘوم ﺒﻪ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻷﺠﻝ اﻟﺤﺼوﻝ ﻋﻠﻰ ﻤؤﻫﻼت ﻤﻔﻴدة‪ٕ ،‬واﻨﻤﺎ ﻫﻲ ﻤوﻗف أو ﺴﻠوك‬
‫ﺘﺘﺒﻨﺎﻩ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻟزﻴﺎدة ﻛﻔﺎءات أﻓرادﻫﺎ واﻛﺘﺸﺎف إﻤﻛﺎﻨﻴﺎت ﻨﻤوﻫﺎ ‪.1‬‬
‫‪F 39‬‬

‫ﻴﻤﻛن ﺘﻌرﻴف ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات ﺒﺄﻨﻬﺎ اﻹﺠراءات اﻟﻤﺘﺨذة ﻤن ﻗﺒﻝ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻗﺎﻋدة ﻛﻔﺎءاﺘﻬﺎ اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪ ،‬وﺒﻌﺒﺎرة‬
‫أﺨرى ﻫﻲ ذﻟك اﻟﻤزﻴﺞ ﻤن اﻟطرق واﻟوﺴﺎﺌﻝ واﻟﻨﺸﺎطﺎت اﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻫم ﻓﻲ رﻓﻊ ﻤﺴﺘوى أداء اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺘﻲ ﺘﺘوﻓر‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻟﺘﻤﻛﻨﻬﺎ ﻤن اﻟﺘﻛﻴف ﻤﻊ ﺘﻐﻴرات اﻟﻤﺤﻴط‪ ،‬وﻫﻲ ﺘرﻛز ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻝ اﻟﺤﺎﻟﻲ ﻟﻠﻛﻔﺎءات واﻟﻌﻤﻝ اﻟذي‬
‫ﺴﺘﺸﻐﻠﻪ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻝ‪.‬‬
‫إن ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﺘﻌﻤﻝ ﻛراﺒط اﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﺒﻴن اﻟﻤؤﺴﺴﺔ وﻋﺎﻤﻠﻴﻬﺎ ﻤن ﺨﻼﻝ اﻟﺘرﻛﻴز ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻛﻔﺎءات‬
‫اﻷﻓراد واﻟﻛﻔﺎءات اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺒطرﻴﻘﺔ ﺘﻛون ﻤﻔﻴدة ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ وﻟﻸﻓراد ﻓﻲ اﻟوﻗت ذاﺘﻪ‪ ،‬وﻴﺠب أن ﺘدﻋم‬
‫‪2‬‬
‫‪P‬‬ ‫اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﺨطط ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات واﻟﺘﻲ ﺘﻌﺎﻟﺞ ﻤوﻀوﻋﻴن أﺴﺎﺴﻴﻴن ﻤﺘﻤﺜﻠﻴن ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪P40F‬‬

‫اﻟﺠﻬود اﻟﻤطﻠوﺒﺔ ﻟﺘطوﻴر اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ واﻟﺘﻲ ﺘﺘﻨﺎﺴب ﻤﻊ اﻷﻫداف اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ؛‬
‫ﻴﺠب أن ﺘﻌﻤﻝ اﻟﺨطط ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌرف إﻟﻰ اﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎت اﻟﺤﻴﺎﺘﻴﺔ واﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻟﻠﻛﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻟﻤدى اﻟﻘﺼﻴر‬
‫واﻟﻤﺘوﺴط واﻟﻌﻤﻝ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫وﻓﻲ ظﻝ اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻟﺤﺎﻟﻲ اﻟﻤﺘﺴم ﺒﺎﻟﺘﻐﻴر اﻟﻤﺴﺘﻤر‪ ،‬أﺼﺒﺤت ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات ﺘﻛﺘﺴﻲ أﻫﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﻐﺔ‪ ،‬وﻫذا‬
‫ﻤن أﺠﻝ اﻟﺴﻤﺎح ﻟﻠﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﺒﺎﻟﺘﺄﻗﻠم ﻤﻊ ﻋواﻤﻝ ﺘطور اﻟﻤﺤﻴط اﻟداﺨﻠﻲ واﻟﺨﺎرﺠﻲ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ ‪.3‬‬
‫‪F41‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬أﻫداف ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ‬

‫‪4‬‬
‫‪P42F‬‬ ‫ﺘﺴﻌﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴق ﻤﺠﻤوﻋﺔ أﻫداف ﻨذﻛر ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫زﻴﺎدة وﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤردودﻴﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ واﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻸﻓراد؛‬
‫ﺘﺤﺴﻴن اﻷداء اﻟﻛﻠﻲ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﻋن طرﻴق ﺘﺤﺴﻴن أداء اﻷﻓراد؛‬
‫إﻛﺴﺎب اﻷﻓراد ﻤﻴزة ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﺎﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴن؛‬
‫ﻫﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋن ﻤﻔﺘﺎح ﺘﻬدف ﻟزﻴﺎدة درﺠﺔ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻹﺒداع؛‬
‫اﻛﺘﺸﺎف اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺨﻔﻴﺔ وﻏﻴر اﻟظﺎﻫرة وﻤﺤﺎوﻟﺔ اﺴﺘﻐﻼﻟﻬﺎ ﻷﻗﺼﻰ اﻟﺤدود؛‬

‫‪1‬‬
‫أﺤﻤد ﻤﺼﻨوﻋﺔ‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺒق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.08‬‬
‫‪2‬‬
‫ﺨﻀﻴر ﻛﺎظم ﺤﻤود‪ ،‬روان ﻤﻨﻴر اﻟﺸﻴﺦ‪ ،‬إدارة اﻟﻤواﻫب واﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪ ،‬زﻤزم ﻨﺎﺸرون وﻤوزﻋون‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬اﻟطﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪،‬‬
‫‪ ،2013‬ص‪.283‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻤﺤﻤد ﻟﻤﻴن ﺒن ﺠدو‪ ،‬دور إدارة اﻟﻛﻔﺎءات ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴق اﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻤﻴز‪ ،‬رﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴر ﻓﻲ ﻋﻠوم اﻟﺘﺴﻴﻴر ﻏﻴر ﻤﻨﺸورة‪،‬‬
‫ﺘﺨﺼص اﻹدارة اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺴطﻴف‪ ،1‬ﻛﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ واﻟﺘﺠﺎرﻴﺔ وﻋﻠوم اﻟﺘﺴﻴﻴر‪ ،2013 ،‬ص ‪.27‬‬
‫‪4‬‬
‫ﺤﻤدي أﺒو اﻟﻘﺎﺴم‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺒق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.58‬‬
‫‪52‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫ﺘﻬﻴﺌﺔ اﻷﻓراد وﺘﺤﻀﻴرﻫم ﻟﺘوﻟﻲ ﻤﻨﺎﺼب ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﺘﻔﺎدي اﻻﺼطدام ﺒﺎﻟﺘﻐﻴرات اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﻟﻤﺘﺴﺎرﻋﺔ ﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﻤﻨﻬﺎ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎﺘﻴﺔ واﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺎ وﻫو ﻤﺎ ﻴﺼطﻠﺢ ﻋﻠﻴﻪ" ﺒﺎﻟﻛﻔﺎءات اﻟﻤﺘﻌددة؛‬
‫ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ اﻤﺘﻼك اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻟﺘﻨوع ﺒﺸري وﺘﻌدد ﺜﻘﺎﻓﻲ ﺒﻴن اﻷﻓراد ﻓﺈن ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات ﺘﻬدف إﻟﻰ‬
‫اﻻﺴﺘﻔﺎدة ﻤن ﻤزاﻴﺎ ﻫذا اﻟﺘﻨوع واﻟﺘﻌدد اﻟﺜﻘﺎﻓﻲ ﻋن طرﻴق إﻴﺠﺎد ﻨوع ﻤن اﻟﺘﻌﺎون واﻟﺘواﻓق ﺒﻴن اﻷﻓراد؛‬
‫ﺘﺤﻔﻴز اﻷﻓراد وﺘوﻓﻴر اﻟدواﻓﻊ اﻟذاﺘﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻝ؛‬
‫دﻓﻊ اﻷﻓراد إﻟﻰ اﻟﺘﻌﻠم واﻟﺘﻛﻴف ﻤﻊ ﻛﻝ اﻟﺤﺎﻻت وﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ اﻟظروف؛‬
‫ﺘﻌﻠﻴم اﻷﻓراد وﺨﺎﺼﺔ اﻟﻤدراء ﻛﻴﻔﻴﺔ اﺘﺨﺎذ ﻗ اررات اﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﺼﺎﺌﺒﺔ ودﻗﻴﻘﺔ؛‬
‫ﺘﻘﻠﻴﻝ ﺤوادث اﻟﻌﻤﻝ وﺘﺠﻨب اﻷﺨطﺎء اﻟﻤﻛﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﻛﺜﻴر ﻤن اﻷﺤﻴﺎن ﺒﺎﻋﺘﻤﺎد طرق ﺘدرﻴﺒﻴﺔ ﻤﺤددة؛‬
‫اﻟﺘﻘرب أﻛﺜر ﻤن اﻟﻌﻤﻴﻝ ﺒﺈﻗﺎﻤﺔ ﻋﻼﻗﺎت ﻓوق اﻟﻌﺎدﻴﺔ ﻤﻌﻪ واﺴﺘﻐﻼﻝ وﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻬﺎرات اﻟﻌﻼﺌﻘﻴﺔ وﻤﻬﺎرات‬
‫اﻟﻤﻔﺎوﻀﺎت؛‬
‫اﻟوﺼوﻝ ﺒﺎﻷﻓراد إﻟﻰ اﻟﺸﻌور ﺒﺘﺤﻘﻴق طﻤوﺤﺎﺘﻬم وﺘﺤﻘﻴق ذواﺘﻬم ﻋن طرﻴق ﻤﺴﺎﻋدﺘﻬم ﻋﻠﻰ اﻛﺘﺸﺎف وﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫ﻛﻔﺎءاﺘﻬم‪.‬‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬اﻟﺘﻌﻠم اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻛﺂﻟﻴﺔ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ‬

‫ظﻬر أوﻝ اﺴﺘﺨدام ﻟﻤﺼطﻠﺢ اﻟﺘﻌﻠم اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﻋﺎم ‪ 1978‬ﻤن ﻗﺒﻝ )‪ (Argyris &Séchons‬ﻓﻲ ﻛﺘﺎﺒﻬﻤﺎ‬
‫اﻟﺘﻌﻠم اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪ ،‬إذ ﻗدﻤﺎ ﺴؤاﻻ ﻤﻔﺎدﻩ ﻫﻞ ﻴﺠب ﻋﻠﻰ اﻟﻤؤﺴﺴﺎت أن ﺘﺘﻌﻠم؟ وﺒﻌد ذﻟك ﺘواﻟت اﻟدراﺴﺎت وﺒذﻟت‬
‫اﻟﺠﻬود ﻟﺘﺤدﻴد ﻤﻔﻬوم اﻟﺘﻌﻠم ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺎت واﺴﺘﻛﺸﺎف أﺒﻌﺎدﻩ‪.‬‬
‫أوﻻ‪ :‬ﻤﻔﻬوم اﻟﺘﻌﻠم اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ وﺨﺼﺎﺌﺼﻪ‬
‫‪ (1‬ﻤﻔﻬوم اﻟﺘﻌﻠم اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪:‬‬
‫ﻴﻌرف )‪ (Jean-Marie Peretti‬اﻟﺘﻌﻠم ﺒﺄﻨﻪ "اﻟطرﻴﻘﺔ اﻟﻤوﺠﻬﺔ ﻨﺤو رﻓﻊ ﻗدرة اﻟﺘﻛﻴف ﻤﻊ ﻛﻝ ﻤن وﺴط اﻟﻌﻤﻝ‬
‫واﻟﻤﻨﺼب ٕواﻨﺠﺎز اﻟﻤﻬﺎم"‪ ، 1‬ﻫذﻩ اﻟطرﻴﻘﺔ ﺘﺸﻤﻝ ﺘدرﻴب اﻷﻓراد ﻨظرﻴﺎ وﺘطﺒﻴﻘﻴﺎ ﺒﻐﻴﺔ ﺘﺄﻫﻴﻠﻬم ﻋن طرﻴق زﻴﺎدة وﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫‪P43F‬‬ ‫‪P‬‬

‫ﻛﻔﺎءﺘﻬم ﻟﻠوﺼوﻝ إﻟﻰ اﻟﺘﻛﻴف‪.‬‬

‫وﻫﻨﺎك ﻤن ﻴﻌرﻓﻪ أﻨﻪ "أي ﺘﻐﻴﻴر ﻨﺴﺒﻲ ﻓﻲ اﻟﺴﻠوك اﻟذي ﻴظﻬر ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﺨﺒرة" وﺒذﻟك ﻴﻤﻛن اﻟﻘوﻝ أن اﻟﺘﻐﻴرات ﻓﻲ‬
‫اﻟﺴﻠوك ﺘﺸﻴر أن اﻟﺘﻌﻠم ﻗد ﺘم ‪.2‬‬
‫‪F4‬‬

‫‪1‬‬
‫ﺤﻤدي أﺒو اﻟﻘﺎﺴم‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺒق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.76‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻤﺎﺠدة اﻟﻌطﻴﺔ‪ ،‬ﺴﻠوك اﻟﻤﻨظﻤﺔ ) ﺴﻠوك اﻟﻔرد واﻟﺠﻤﺎﻋﺔ(‪ ،‬دار اﻟﺸروق‪ ،‬اﻷردن‪ ،‬اﻟطﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،2003 ،‬ص ‪.48‬‬
‫‪53‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫ﺤﻴﻨﻤﺎ ﻴﻘوم اﻷﻓراد ﺒﺄداء ﻋﻤﻝ ﻤﻌﻴن ﻓﺘرة ﻤن اﻟزﻤن‪ ،‬ﻓﺈن ﺘﻛرار أداﺌﻪ ﻴزﻴد ﻤن ﻛﻔﺎءﺘﻬم ﻓﻲ إﻨﺠﺎز ﻫذا اﻟﻌﻤﻝ‪ ،‬أي‬
‫أن اﻟوﻗت اﻟﻼزم ﻹﺘﻤﺎم اﻟﻌﻤﻝ ﻴﻨﺨﻔض وذﻟك ﺒﺴﺒب ﻤﺎ ﻴطﻠق ﻋﻠﻴﻪ ﺒظﺎﻫرة اﻟﺘﻌﻠم ‪.1‬‬
‫‪F45‬‬

‫وﻴذﻫب اﻟﺒﻌض إﻟﻰ أن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻌﻠم ﻟﻴﺴت ﻓﻘط اﻛﺘﺴﺎب ﻤﻌﺎرف ﺠدﻴدة ﺒﻝ ﻫو أﻴﻀﺎ ﺤدس وﺘﺨﻴﻝ ﺒﻤﻌﻨﻰ أن‬
‫إﻤﻛﺎﻨﻴﺔ اﻛﺘﺴﺎب اﻟﻤﻌﺎرف ﻟﻴﺴت ﻓﻘط ﺒﺎﻟﺘﺠرﻴب اﻟﻀروري اﻟطوﻴﻝ واﻟﺸﺎق أﺤﻴﺎﻨﺎ‪ٕ ،‬واﻨﻤﺎ ﺒﺎﻹدراك ﻟﺘﺴﻬﻴﻝ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﻘﺎط اﻟﻤوﺠود اﻟذي ﻫو أﺼﻼ ﻤوﺠود وﻨﺤن ﻟم ﻨدرﻛﻪ‪.‬‬
‫إذن ﻓﺎﻟﺘﻌﻠم ﻫو أي ﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ اﻟﺴﻠوك ﺒطرﻴﻘﺔ ﻤوﺠﻬﺔ ﻨﺤو رﻓﻊ ﻗدرة اﻟﺘﻛﻴف ﺒﺎﻋﺘﻤﺎد طرق ﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ وﻴدﻋﻤﻪ‬
‫اﻟﺤدس واﻟﺘﺨﻴﻝ‪.‬‬
‫وطﺎﻟﻤﺎ اﻟﺘﻌﻠم ﻨﺸﺎط ﺘﻤﺎرﺴﻪ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن أﺠﻝ ﺘوﺴﻴﻊ ﻗدراﺘﻬﺎ واﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻟدﻴﻬﺎ ﺴﻤﻲ ﺒﺎﻟﺘﻌﻠم اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫وﻴﻘﺼد ﺒﺎﻟﺘﻌﻠم اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ "ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺴﺘﺜﻤﺎر ﺨﺒرات وﺘﺠﺎرب اﻟﻤؤﺴﺴﺔ واﻷﻓراد اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن ﺒﻬﺎ ورﺼد اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت‬
‫اﻟﻨﺎﺠﻤﺔ ﻋن ﻫذﻩ اﻟﺨﺒرات واﻟﺘﺠﺎرب ﻓﻲ ذاﻛرة اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺜم ﻤراﺠﻌﺘﻬﺎ ﻤن ﺤﻴن ﻵﺨر ﻟﻼﺴﺘﻔﺎدة ﻤﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺤﻝ‬
‫اﻟﻤﺸﻛﻼت اﻟﺘﻲ ﺘواﺠﻬﻬﺎ" ‪.2‬‬
‫‪F46‬‬

‫ﻛﻤﺎ ﻋرف )‪ (Gérard Koenig‬اﻟﺘﻌﻠم اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ أﻨﻪ" ظﺎﻫﺮﺓ ﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻻﻛﺘﺴﺎب وﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات ﺒﺸﻛﻝ‬
‫ﻤﺴﺘﻤر وﻋﻤﻴق ﺒﻬدف ﺘﻐﻴﻴر ﻨﻤط اﻟﺘﺴﻴﻴر ﻟﻠوﻀﻌﻴﺎت وﺘﻐﻴﻴر اﻟوﻀﻌﻴﺎت ﻓﻲ ﺤد ذاﺘﻬﺎ" ‪.3‬‬
‫‪F47‬‬

‫وﻋرف أﻴﻀﺎ أﻨﻪ "ﺘﻠك اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ اﻟﻤؤﺴﺴﺎت ﻤن ﺨﻼﻟﻬﺎ إﻟﻰ ﺘﺤﺴﻴن ﻗدراﺘﻬﺎ اﻟﻛﻠﻴﺔ‪ ،‬وﺘطوﻴر ذاﺘﻬﺎ‬
‫وﺘﻔﻌﻴﻝ ﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﻤﻊ ﺒﻴﺌﺘﻬﺎ‪ ،‬واﻟﺘﻛﻴف ﻤﻊ ظروﻓﻬﺎ اﻟداﺨﻠﻴﺔ واﻟﺨﺎرﺠﻴﺔ وﺘﻌﺒﺌﺔ اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻴﻬﺎ ﻟﻴﻛوﻨوا وﻛﻼء ﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ‬
‫اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬وﺘوظﻴﻔﻬﺎ ﻷﻏراض اﻟﺘطوﻴر واﻟﺘﻤﻴز" ‪.4‬‬
‫‪F48‬‬

‫وﻫﻨﺎك ﻤن ﻴرى أن اﻟﺘﻌﻠم اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻫو "ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻛﺘﺸﺎف وﺘﺼﺤﻴﺢ اﻷﺨطﺎء ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺎت"‪ ،‬وﻴﻔﻴد ﻫذا اﻟﻤﻌﻨﻰ‬
‫أن اﻟﻤؤﺴﺴﺎت ﺘﺘﻌﻠم ﻤن ﺨﻼﻝ اﻷﻓراد ﻓﻬم وﻛﻼء ﻟﻠﺘﻐﻴﻴر ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬وﻗد ﻴﻛوﻨوا ﻗوى ﻤﻴﺴرة أو ﻤﻌوﻗﺔ ﻟﻸداء ‪.5‬‬
‫‪P‬‬ ‫‪P49F‬‬

‫‪1‬‬
‫ﻋﺎطف ﺠﺎﺒر اﻟﻬﺎﺸﻤﻲ‪ ،‬ﻓﺎﺌزة ﻤﺤﻤد اﻟﻌزاوي‪ ،‬اﻟﻤﻨﻬﺞ واﻻﻗﺘﺼﺎد اﻟﻤﻌرﻓﻲ‪ ،‬دار اﻟﻤﻴﺴرة ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوزﻴﻊ‪ ،‬اﻷردن‪،2006 ،‬‬
‫ص‪.138‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻋواطف ﺒﻨت أﺤﻤد ﺤﻤﺎد اﻟﻌﺼﻴﻤﻲ‪ ،‬اﻟﺘﻌﻠم اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ودورﻩ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻤﻌﺎت اﻟﺴﻌودﻴﺔ‪ ،‬رﺴﺎﻟﺔ‬
‫اﻟﻤﺎﺠﻴﺴﺘﻴر ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﺘرﺒوﻴﺔ واﻟﺘﺨطﻴط‪ ،‬اﻟﻤﻤﻠﻛﺔ اﻟﻌرﺒﻴﺔ اﻟﺴﻌودﻴﺔ‪1428/1427 ،‬ﻫـ‪ ،‬ص‪.03‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻋﺒد اﻟﻤﺎﻟك ﺠﺠﻴق‪ ،‬ﺴﺎرة ﻋﺒﻴدات‪ ،‬واﻗﻊ ﻤﻤﺎرﺴﺔ اﻟﺘﻌﻠم اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﺸرﻛﺔ اﻷﺸﻐﺎﻝ اﻟﺒﺤرﻴﺔ ﺒﺸرق اﻟﺠزاﺌرˇ ﻤﺠﻠﺔ اﻟﺒﺎﺤث‪،‬‬
‫اﻟﻌدد ‪ ،14‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻗﺎﺼدي ﻤرﺒﺎح‪ ،‬ورﻗﻠﺔ‪ ،‬اﻟﺠزاﺌر‪ ،2014 ،‬ص ‪.277‬‬
‫‪4‬‬
‫ﺠﻤﺎﻝ ﻴوﺴف ﺒدﻴر‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺒق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.86‬‬
‫‪5‬‬
‫ﻫدى ﺼﻘر‪ ،‬اﻟﻤﻨظﻤﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻤﺔ واﻟﺘﺤوﻝ ﻤن اﻟﻀﻌف اﻹداري إﻟﻰ اﻟﺘﻤﻴز ﻓﻲ إدارة اﻷداء اﻹداري ﻟﻠدوﻟﺔ‪ ،‬اﻟﻤؤﺘﻤر اﻟﺴﻨوي اﻟﻌﺎم‬
‫اﻟراﺒﻊ ﻓﻲ اﻹدارة ‪ 16-13 ،‬اﻛﺘوﺒر‪ ،‬دﻤﺸق‪ ،2003 ،‬ص ‪.131‬‬
‫‪54‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫اﺴﺘﻨﺘﺎﺠﺎ ﻤﻤﺎ ﺴﺒق ﻴﻤﻛن ﺘﻌرﻴف اﻟﺘﻌﻠم اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ أﻨﻪ ﻨﺸﺎط ﻤﺴﺘﻤر ﻴﻌﺒر ﻋن ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻔﺎﻋﻝ ﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻫﻲ ﻨﺘﺎج‬
‫ﺘﺸﺎرك وﺘﺒﺎدﻝ اﻟﻤﻌرﻓﺔ واﻛﺘﺸﺎف اﻷﺨطﺎء وﺘﺼﺤﻴﺤﻬﺎ واﺴﺘﺜﻤﺎر ﻓﻲ ﺘﺠﺎرب وﺨﺒرات اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺒﻬدف ﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫ﻛﻔﺎءاﺘﻬﺎ اﻟﻛﻠﻴﺔ ٕواﺤداث اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟذي ﻴﺠﻌﻠﻬﺎ أﻛﺜر ﻗدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻛﻴف ﻤﻊ ﺒﻴﺌﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪-2‬ﺨﺼﺎﺌص اﻟﺘﻌﻠم اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫‪P50F‬‬ ‫ﻴﻤﺘﺎز اﻟﺘﻌﻠم اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﺒﺎﻟﺨﺼﺎﺌص اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﺴﺘﻤرة ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ؛‬
‫ﻴﻌﺘﺒر وﺠود رؤﻴﺎ ﻤﺸﺘرﻛﺔ ﺒﻴن أﻋﻀﺎء اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺤوﻝ ﻫدف وﻤﺴﺘﻘﺒﻝ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻨﺼ ار أﺴﺎﺴﻴﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﻌﻠم؛‬
‫ﻫو ﻨﺘﺎج اﻟﺨﺒرة واﻟﺘﺠﺎرب اﻟداﺨﻠﻴﺔ واﻟﺨﺎرﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ وﺘوظﻴﻔﻪ ﻓﻲ اﻟﺘﺠﺎرب اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ؛‬
‫ﺘوﺴﻴﻊ ﻗدرات اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺎﻟﺤﺼوﻝ ﻋﻠﻰ ﻤﻌرﻓﺔ ﺠدﻴدة وﺘﺠدﻴد وﺘﻨﻘﻴﺢ ذاﻛرة اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻟﻼﺴﺘﻔﺎدة ﻤﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺤﻝ‬
‫اﻟﻤﺸﻛﻼت اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ واﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ؛‬
‫ﻨﺸﺎط ﻫﺎدف ﻟﻠﺘﻌﻠم اﻟﻤﺴﺘﻤر ‪2‬؛‬
‫‪P‬‬ ‫‪P51F‬‬

‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋن اﻟﺘﻔﺎﻋﻼت اﻟﻔردﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻬدف إﻟﻰ إﻨﺘﺎج ﻤﻌﺎرف ﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ﺠدﻴدة‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪P52F‬‬ ‫وﺘﺒرز أﻫﻤﻴﺔ اﻟﺘﻌﻠم اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻓﻲ ظﻝ اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻟﻤﻌرﻓﻲ اﻟﺠدﻴد ﻓﻲ اﻟﻨﻘﺎط اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻴﺤﺴن ﻗدرة اﻟﻤؤﺴﺴﺔ وﻴﻔﻌﻝ ﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﻤﻊ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﻤﺤﻴطﺔ ﺒﻬﺎ؛‬
‫‪ -‬ﻴﺴﻤﺢ ﺒدوران اﻷﻓﻛﺎر وﻨﺸر اﻟﻤﻤﺎرﺴﺎت اﻟﻤﺸﻛﻠﺔ ﻟﻠﻛﻔﺎءات اﻟﺠدﻴدة وﺨﻠق ﻋﻼﻗﺎت ﺒﺒن اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﻤوﺠودة؛‬
‫‪ -‬ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺈﻋداد اﻟﻤﻌﺎرف اﻟﻀرورﻴﺔ ﻟﺒﻠوغ اﻷﻫﺪاف اﻟﻤرﺠوة ؛‬
‫‪ -‬ﻴﺸﻛﻝ ﻛﻔﺎءات ﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ أﺴﺎس ﻫﻴﻜﻠﺔ ﻤﺴﺎرات ﺘﻌﻠم اﻷﻓراد وﺘطوﻴر ﻤﻌﺎرﻓﻬم اﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺒﺎدﻝ؛‬
‫‪ -‬ﺘﻔﻌﻴﻝ دور إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻤن ﺨﻼﻝ اﻻﺴﺘﺜﻤﺎر ﻓﻲ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت وﺘﺤوﻴﻠﻬﺎ إﻟﻰ ﻤﻌﺎرف؛‬
‫‪ -‬ﻴﻌﺘﺒر ﻛراﻓﻌﺔ اﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻼﺒﺘﻛﺎر ﺤﻴث ﻤن ﺨﻼﻟﻬﺎ ﻴﻤﻛن اﻛﺘﺴﺎب ﻗدرات وﻤﻬﺎرات وﻤﻌﺎرف ﺘﺴﺎﻋد اﻟﻛﻔﺎءات‬
‫اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﺒﺘﻛﺎر ﻤﻨﺘﺠﺎت ذات ﺠودة ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻹرﻀﺎء اﻟزﺒﺎﺌن واﻛﺘﺴﺎب وﻻﺌﻬم‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫وﻓﺎء راﻴس‪ ،‬دور اﻟﺘﻌﻠم اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴن اﻷداء اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻟﻤﻨظﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎﻝ‪ ،‬ﻤداﺨﻠﺔ ﻤﻘدﻤﺔ ﻟﻠﻤﻠﺘﻘﻰ اﻟدوﻟﻲ ﺤوﻝ‪ :‬رأس‬
‫اﻟﻤﺎﻝ اﻟﻔﻛري ﻓﻲ ﻤﻨظﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎﻝ اﻟﻌرﺒﻴﺔ ﻓﻲ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺎت اﻟﺤدﻴﺜﺔ‪ 14-13 ،‬دﻴﺴﻤﺒر ‪ ،2011‬ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻟﺸﻠف‪ ،‬ص ‪.05‬‬
‫‪2‬‬
‫إﺒراﻫﻴم اﻟﺨﻠوف اﻟﻤﻠﻛﺎوي‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺒق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.146‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻋﺒد اﻟﻤﺎﻟك ﺠﺠﻴق‪ ،‬ﺴﺎرة ﻋﺒﻴدات‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺒق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.278‬‬
‫‪55‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺨطوات اﻟﺘﻌﻠم اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ وﻤﺴﺘوﻴﺎﺘﻪ‬

‫‪ (1‬ﺨطوات اﻟﺘﻌﻠم اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫ﻴﻤﻛن إﺠﻤﺎﻝ ﺨطوات اﻟﺘﻌﻠم اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﺒﺎﻟﺨطوات اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪F53‬‬

‫‪ -‬إدراك اﻟﻔﺠوة أو اﻟﺘﻨﺎﻗض ﺒﻴن ﻤﺎ ﻫو ﻗﺎﺌم وﻤطﺒق ﻓﻌﻠﻴﺎ وﺒﻴن ﻤﺎ ﺘدﻋو ﻟﻪ اﻟﻘواﻋد واﻟﻤﻌﺎﻴﻴر اﻟﺘﻲ ﺒﻤوﺠﺒﻬﺎ ﻴﺘم‬
‫ﺘﻘﻴﻴم اﻷداء؛‬
‫‪ -‬إطﻼق ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﻘق واﻟﺘﺤﻘﻴق‪ ،‬وﺘﻌﻨﻲ ﻫذﻩ اﻟﺨطوة ﺘﺤﻠﻴﻝ اﻟواﻗﻊ وﺘﻔﺴﻴر اﻟظواﻫر واﻻﻨﺤراﻓﺎت ﻤن ﺨﻼﻝ ﺠﻤﻊ‬
‫اﻟﺒﻴﺎﻨﺎت وﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ واﺴﺘﺨﻼص اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻹزاﻟﺔ اﻟﻐﻤوض ﺤوﻝ اﻟﻤﺸﻛﻼت واﻷﺨطﺎء؛‬
‫‪ -‬اﻛﺘﺸﺎف أو وﻀﻊ اﻟﻔﻛرة أو اﻟﺤﻝ اﻟﻤﻘﺘرح‪ ،‬وﻴﺘم اﺨﺘﺒﺎر اﻟﺤﻝ أو اﻟﻔﻛرة أو اﻟﻨﻤوذج ﻤن ﺤﻴث اﻟﺼﺤﺔ وﻤدى‬
‫اﻟدﻗﺔ واﻟﻤﻼءﻤﺔ ﻤﻊ اﻟواﻗﻊ ﻹﺤداث اﻟﺘﻐﻴر اﻟﻤﻨﺸود واﻟﺘﺤوﻝ إﻟﻰ اﻟﺼورة اﻟﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻟﻠوﺼوﻝ إﻟﻴﻬﺎ‬
‫ﻟﺠﻌﻝ ﻤﺎ ﻫو ﻗﺎﺌم أﻗرب ﻟﻤﺎ ﻴﻨﺒﻐﻲ أن ﻴﻛون ﻋﻠﻴﻪ اﻟﺤﺎﻝ‪.‬‬
‫‪ (2‬ﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻟﺘﻌﻠم اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪:‬‬
‫ﺘﺘﻔق أﻏﻠب اﻟدراﺴﺎت ﻋﻠﻰ أن اﻟﺘﻌﻠم اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻴظﻬر ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺜﻼث ﻤﺴﺘوﻴﺎت أﺴﺎﺴﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻛﻤﻝ‬
‫وﺘﻌزز ﺒﻌﻀﻬﺎ اﻟﺒﻌض‪ ،‬وﻫﻲ ﻛﺎﻵﺘﻲ‪:‬‬
‫أ( اﻟﺘﻌﻠم اﻟﻔردي‪ :‬ﻫو اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟداﺌم ﻨﺴﺒﻴﺎ ﻓﻲ ﺴﻠوك اﻟﻔرد ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﺨﺒرة اﻟﻤﻛﺘﺴﺒﺔ ﻤن اﻟﺘﺠﺎرب واﻟﻤﻤﺎرﺴﺎت‬
‫اﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻲ ﻴﺘم ﺘدﻋﻴﻤﻬﺎ ﻋن طرﻴق اﻟﺘﻐذﻴﺔ اﻟﻌﻛﺴﻴﺔ ﺒﺸﻛﻝ ﻤﻌﻴن ‪2‬؛‬
‫‪F54‬‬

‫ب( اﻟﺘﻌﻠم اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪ :‬ﻫو اﻟﺘﻌﻠم اﻟذي ﻴﺤدث ﻋن طرﻴق ﻓرق اﻟﻌﻤﻝ ﻓﻲ إطﺎر اﻟﺘﻔﺎﻋﻼت اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ اﻟﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋن‬
‫ﺘﻌﺎون وﺘﺸﺎرك اﻷﻓراد أﺜﻨﺎء اﻟﻘﻴﺎم ﺒﺄﻋﻤﺎﻟﻬم‪ ،‬ﺒﺤﻴث ﺘﺸﺠﻊ ﻋﻠﻰ اﻟﺤوار ﺒﻴن اﻷﻋﻀﺎء وﺘﺒﺎدﻝ اﻷﻓﻛﺎر‬
‫واﻟﻤﻌﺎرف ٕواﺜﺎرة اﻟﻘدرة اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘوﻟﻴد أﻓﻛﺎر ﺠدﻴدة ﻤﺒﺘﻛرة ﻟﻠﺘﻌﺎﻤﻝ ﻤﻊ اﻟﻤﺸﻛﻼت ‪3‬؛‬
‫‪F5‬‬

‫ج( ﺘﻌﻠم اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻛﻛﻝ‪ :‬أي ﺘﺤوﻴﻝ ﻤﺎ ﺘم ﺘﻌﻠﻤﻪ إﻟﻰ ﺴﻴﺎﺴﺎت ٕواﺠراءات وﺜﻘﺎﻓﺔ ﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ وﻫﻴﺎﻛﻝ واﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت‬
‫رﺴﻤﻴﺔ ‪ ،4‬وﺘﺨزﻴن ﻛﻝ ذﻟك ﻓﻲ اﻟذاﻛرة اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ﻤن أﺠﻝ اﻻﺴﺘﺨدام اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﻟﺼﻨﻊ اﻟﻘ اررات‪ ،‬وﻴﺤدث ﻫذا‬ ‫‪F56‬‬

‫اﻟﻤﺴﺘوى ﻋﻨدﻤﺎ ﺘﺘﻌﻠم اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻛﻴف ﺘﻨﻔذ اﻟﺘﻌﻠم ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘوﻴﻴن اﻷوﻝ واﻟﺜﺎﻨﻲ‪.‬‬

‫‪1‬إﺒراﻫﻴم اﻟﺨﻠوف اﻟﻤﻠﻛﺎوي‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺒق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.152‬‬

‫‪2‬‬
‫ﻤؤﻴد ﺴﻌﻴد اﻟﺴﺎﻟم‪ ،‬ﻤﻨظﻤﺎت اﻟﺘﻌﻠم‪ ،‬ﻤﻨﺸورات اﻟﻤﻨظﻤﺔ اﻟﻌرﺒﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ اﻹدارﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪ ،‬اﻟطﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪ ، 2008 ،‬ص‪.42‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻨﺎدﻴﺎ ﺤﺒﻴب أﻴوب‪ ،‬دور اﻟﺘﻌﻠم اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﻤﺴﺎﻨدة اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺸﺎت اﻟﺴﻌودﻴﺔ اﻟﻛﺒرى‪ ،‬دورﻴﺔ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻤﺔ‪،‬‬
‫ﻤﺠﻠد ‪ ، 44‬اﻟﻌدد‪ ،01‬اﻟرﻴﺎض‪ ،‬اﻟﻤﻤﻠﻛﺔ اﻟﻌرﺒﻴﺔ اﻟﺴﻌودﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺎرس ‪ ،2004‬ص ‪.81‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻤؤﻴد ﺴﻌﻴد اﻟﺴﺎﻟم‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺒق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.63‬‬
‫‪56‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫ﺘوﺠد ﻋﻼﻗﺔ ﺘﻔﺎﻋﻝ واﻀﺤﺔ ﺒﻴن اﻟﺘﻌﻠم اﻟﻔردي واﻟﺘﻌﻠم اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ واﻟﺘﻌﻠم ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻛﻛﻝ‪ ،‬ﺤﻴث أن‬
‫ﻫذﻩ اﻷﺨﻴرة ﺘﺘﻌﻠم ﺒواﺴطﺔ أﻓرادﻫﺎ اﻟذﻴن ﻴﺸﻛﻠون اﻟﺘﻌﻠم اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬واﻟﺘﻌﻠم ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى اﻟﻤؤﺴﺴﺔ وﺘﻌﻠم اﻷﻓراد‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺘﺎن ﻤﺘﻛﺎﻤﻠﺘﺎن وﻤﺘراﺒطﺘﺎن أي أن اﻷوﻝ ﻴرﻛز ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺎرف وﺴﻠوﻛﻴﺎت اﻷﻓراد اﻟﺘﻲ ﺘﺸﻛﻝ ﻤﻤﺎرﺴﺎت ﻴوﻤﻴﺔ‬
‫ﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻫﻨﺎك ﺘﻐذﻴﺔ ﻤﺘﺒﺎدﻟﺔ ﺒﻴن ﺠﻤﻴﻊ اﻟﻤﺴﺘوﻴﺎت ﻋن طرﻴق اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ واﻟﺘﻘﺎﺴم‪.‬‬
‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬اﻟرﻛﺎﺌز اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻤﻤﺎرﺴﺔ اﻟﺘﻌﻠم اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‬
‫إن ﻤﻤﺎرﺴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻌﻠم اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﺒﻨﺠﺎح ﺘﺘطﻠب ﺘﻬﻴﺌﺔ ﺒﻴﺌﺔ ﻋﻤﻝ ﻓﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬وﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ أﻫم اﻟرﻛﺎﺌز اﻟﻤؤﺜرة ﻋﻠﻰ‬
‫‪1‬‬
‫‪P57F‬‬ ‫ﺘطﺒﻴق ﻫﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ (1‬ﻤروﻨﺔ اﻟﻬﻴﻛﻝ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪ :‬وﻫذا ﻴﺘطﻠب ﺒﻨﺎء ﻫﻴﻜﻞ ﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻴﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ اﻟﻼﻤرﻛزﻴﺔ واﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ واﺴﺘﺨدام ﻓرق‬
‫اﻟﻤﺸروع واﻟﻤروﻨﺔ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ وﺘﺸﺠﻴﻊ اﻻﺘﺼﺎﻻت ﻏﻴر اﻟرﺴﻤﻴﺔ‪ ،‬واﻟﺘرﻛﻴز ﻋﻠﻰ ﻨظم اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت؛‬
‫‪ (2‬اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﺸﺠﻌﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﻠم‪ :‬ﻟﻘد اﺘﺠﻪ اﻟﺒﺎﺤﺜون ﻨﺤو اﻟﺘرﻛﻴز ﻋﻠﻰ ﻤﻔﻬوم اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﻛﻨﻤط ﻤﻼﺌم ﻟﻘﻴﺎدة‬
‫اﻟﺘﻌﻠم اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻨظ ار ﻟﻛون اﻟﻘﺎدة اﻟﺘﺤوﻴﻠﻴﻴن ﻫﻢ اﻟذﻴن ﻴرﻛزون ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﺴﻬﻝ اﻨﺴﻴﺎب‬
‫اﻟﺘﻌﻠم ﻤن اﻟﻔرد إﻟﻰ اﻟﻤﺠﻤوﻋﺔ ﺜم إﻟﻰ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ وذﻟك ﻷﻨﻬم ﻴﻬﺘﻤون ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ اﻻﺘﺼﺎﻝ؛‬
‫‪ (3‬اﻟﻘﻴم اﻟﻤﺸﺘرﻛﺔ‪ :‬ﻟﻛﻲ ﺘﻨﺠﺢ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻌﻠم اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻴﺠب ﻋﻠﻰ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺘرﺴﻴﺦ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ﻤﺤﺎﺒﻴﺔ ﻟﻠﺘﻌﻠم‪،‬‬
‫ﺘﺘﻤﻴز ﺒﺨﻠق ﻓرص ﻟﻠﺘﻌﻠم اﻟﻤﺴﺘﻤر وﺘﺸﺠﻴﻊ اﻟﺘﻌﺎون واﻟﻌﻤﻝ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ وﺘرﻛز ﻋﻠﻰ ﺘﺼﻤﻴم أﻨظﻤﺔ اﻛﺘﺴﺎب‬
‫وﺘﺒﺎدﻝ اﻟﻤﻌﺎرف وﺘرﻛز ﻋﻠﻰ ﺨﻠق رؤﻴﺔ ﻤﺸﺘرﻛﺔ وﺘﺸﺠﻊ ﻋﻠﻰ اﻻﺘﺼﺎﻻت‪ ،‬وﺘؤﻛد ﻋﻠﻰ ﺘﺼﻤﻴم ﻨظم ﺘرﺒط‬
‫اﻟﺒﻴﺌﺔ ﺒﺎﻟﻤؤﺴﺴﺔ؛‬
‫‪ (4‬اﻟﺘﺸﺎرك اﻟﻤﻌرﻓﻲ ‪ :‬أي ﻤدى اﻫﺘﻤﺎم اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺘﺸﺠﻴﻊ اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻤن ﺨﻼﻝ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ أﺴﻠوب‬
‫ﺠﺴر ﻴرﺒط ﺒﻴن ﺘﻌﻠم اﻷﻓراد وﺘﻌﻠم اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬وذﻟك ﺒﺘﺸﺠﻴﻊ اﻟﺤوار ﺒﻴن أﻋﻀﺎﺌﻬﺎ‬
‫ا‬ ‫ﻓرق اﻟﻌﻤﻝ اﻟذي ﻴﻌﺘﺒر‬
‫وﺘﺒﺎدﻝ اﻷﻓﻛﺎر واﻟﻤﻬﺎرات واﻟﻤﻌﺎرف ٕواﺜﺎرة اﻟﻘدرة اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ اﻟﻤﺸﺘرﻛﺔ ﻋﻠﻰ ﺘوﻟﻴد اﻷﻓﻛﺎر اﻟﺠدﻴدة اﻟﻤﺒﺘﻛرة؛‬
‫‪ (5‬ﺘﻤﻛﻴن اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪ :‬ﻴﻌرف ﺘﻤﻛﻴن اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن ﻋﻠﻰ أﻨﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﻨﺢ اﻷﻓراد اﻟﺤرﻴﺔ واﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‬
‫اﻟﻘ اررات واﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذﻫﺎ‪ ،‬وﻴﺴﺘﻤد ﻫﺬﺍ اﻟﻤﻔﻬوم أﻫﻤﻴﺘﻪ ﻤن ﻤدى ﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻪ ﻓﻲ ﻤﺴﺎﻋدة اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻌﻤﻝ ﺒﺸﻛﻝ ﻤﺴﺘﻘﻝ وﺤر ﻴؤدي إﻟﻰ اﻛﺘﺴﺎﺒﻬم ﺨﺒرة وﺴرﻋﺔ ﻓﻲ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﻤﺸﻛﻼت واﺘﺨﺎذ اﻟﻘ اررات؛‬
‫‪ (6‬ﺘدرﻴب اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪ :‬إن ﻤﻤﺎرﺴﺔ اﻟﺘﻌﻠم اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﺒﺤﺎﺠﺔ إﻟﻰ ﺘدرﻴب اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﺤوﻝ ﻛﻴﻔﻴﺔ اﻟﻌﻤﻝ‬
‫ﻀﻤن ﻓرﻴق‪ ،‬وﻛﻴﻔﻴﺔ ﺨﻠق وﺘﻘﺎﺴم اﻟﻤﻌﺎرف واﻟﺨﺒرات‪ ،‬وﻛﻴﻔﻴﺔ ﺘﺤدﻴد اﻟﻤﺸﻛﻼت وﺘﺴﻴﻴرﻫﺎ وﺤﻠﻬﺎ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ﻋﺒد اﻟﻤﺎﻟك ﺠﺠﻴق‪ ،‬ﺴﺎرة ﻋﺒﻴدات‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺒق ذﻛرﻩ ‪ ،‬ص ص )‪.(280 ،279‬‬
‫‪57‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫‪1‬‬
‫وﺤﺘﻰ ﻴﺤﻘق اﻟﺘﻌﻠم ﻤﺎ ﻫو ﻤرﺠو ﻤﻨﻪ‪ ،‬ﻻﺒد أن ﻴﻘوم ﺒـ‪:‬‬
‫‪F58‬‬

‫‪ ‬ﺘﻌﻠﻴم اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻛﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﻔﻛﻴر ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠف اﻟﻤﺴﺎﺌﻝ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻌﻤﻝ ﺒﺸﻛﻝ ﺼﺤﻴﺢ ﻋن طرﻴق ﺘﺤﻠﻴﻝ‬
‫ﻤﻛوﻨﺎﺘﻬﺎ ٕواﻴﺠﺎد اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﺒﻴﻨﻬﺎ وﻓﻬﻤﻬﺎ ﺒﺸﻛﻠﻬﺎ اﻟﺼﺤﻴﺢ ﻟﺘﺼﻝ إﻟﻰ اﺴﺘﻨﺘﺎﺠﺎت ﺤوﻟﻬﺎ؛‬
‫ﻫﻨﻲ اﻟﺼﺤﻴﺢ اﻟذي ﻴﺴﻤﺢ‬
‫‪ ‬ﺘﻌﻠﻴم اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻛﻴﻔﻴﺔ اﺴﺘﺨدام ﻗدراﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺒداع وﻛذا اﻟﻨﻤوذج اﻟذ ٍ‬
‫ﻟﻬﺎ ﺒﺘﻨظﻴم ﺘﺨﻴﻼﺘﻬﺎ وﺘﺼوراﺘﻬﺎ ﻟﻠﺘﻨﺒؤ ﺒﺎﻟﺸﻛﻝ اﻟﺼﺤﻴﺢ؛‬
‫‪ ‬ﺘﻌﻠﻴم اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ اﻟرؤﻴﺔ اﻟﻤﺸﺘرﻛﺔ ﻟﻸﻤور وﻛﻴﻔﻴﺔ اﻟﻌﻤﻝ ﻀﻤن ﻓرﻴق اﻟﻌﻤﻝ ﻋن طرﻴق اﻟﺘﻔﻛﻴر ﻤﻊ‬
‫اﻵﺨرﻴن‪ ،‬واﻻﺘﺼﺎﻝ ﺒﻬم‪ ،‬واﻟﺘﻌﺎون ﻤﻌﻬم‪...،‬اﻟﺦ؛‬
‫‪ ‬ﺘﻌﻠﻴم اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﻓﻬم اﻷﺸﻴﺎء اﻟﺠدﻴدة وادراك ﻤﺤﺘواﻫﺎ وﻋدم اﻟﺨوف ﻤﻨﻬﺎ‪ ،‬وﻛذا ﻋدم ﻤﻘﺎوﻤﺘﻬﺎ‬
‫ﺒﻝ اﻟﻌﻤﻝ ﻋﻠﻰ ﺘﺤدﻴﻬﺎ‪ ،‬وﻴﻛون اﻟﺘﻌﺎﻤﻝ ﻤﻊ ﻫذﻩ اﻟﻤواﻗف ﺤﺴب اﻟظروف اﻟﻤﺤﻴطﺔ؛‬
‫‪ ‬ﺘﻌﻠﻴم اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻛﻝ ﻤﺎ ﻫو ﺠدﻴد وﻤﺘطور اﻟذي ﻴﺤﺘﺎﺠوﻨﻪ ﻓﻲ أﻋﻤﺎﻟﻬم اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ واﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻊ‬
‫اﻟﺘرﻛﻴز ﻋﻠﻰ اﻷﻤور ذات اﻟﺼﻠﺔ ﺒﻤﺠﺎﻻت أﻋﻤﺎﻟﻬم؛‬
‫‪ ‬أن ﺘﻛون اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻤﻬﻴﺄة ﻨﻔﺴﻴﺎً وﻤﻌﻨوﻴﺎً وﻟدﻴﻬﺎ اﻻﺴﺘﻌداد واﻟﻘﺎﺒﻠﻴﺔ ﻟﺘﻌﻠم اﻷﺸﻴﺎء اﻟﺠدﻴدة واﻟﺤدﻴﺜﺔ ﻛﻤﺎ‬
‫ﻴﺠب أن ﺘﻛون اﻟﻤﺎدة اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﺘطﺒﻴق ﻓﻲ اﻟواﻗﻊ اﻟﻌﻤﻠﻲ‪ ،‬أي ﻻ ﺘﻛون ﻤﺠرد ﻨظرﻴﺎت وﻓرﻀﻴﺎت ﻻ‬
‫ﻴﻤﻛن ﻟﻠﻤﺘﻌﻠم أن ﻴﻨﻘﻠﻬﺎ وﻴطﺒﻘﻬﺎ ﻓﻲ اﻟواﻗﻊ؛‬
‫‪ ‬ﻴﺘوﺠب ﻟﻨﺠﺎح ﺒراﻤﺞ اﻟﺘﻌﻠم أن ﺘوﻓر اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟدﻋم اﻟﻤﺎدي واﻟﻤﻌﻨوي وﻛذا ﺘﻬﻴﺌﺔ اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﻤﻨﺎﺴب ٕواﺘﺎﺤﺔ‬
‫اﻟﻔرﺼﺔ ﻟﻠﻤﺘﻌﻠﻤﻴن وﻤﺴﺎﻋدﺘﻬم ﻋﻠﻰ ﺘطﺒﻴق ﻤﺎ ﺘﻌﻠﻤوﻩ‪.‬‬
‫وﻗد ﺘﻌددت أﺴﺎﻟﻴب ﺤدوث ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻌﻠم اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻓﺎﻟﺘﻌﻠم ﻋﻨد ﺤﻝ ﻤﺸﻛﻠﺔ آﻨﻴﺔ ﻴؤدي إﻟﻰ ﺘراﻛم اﻟﺨﺒرة ﻤن ﺨﻼﻝ‬
‫اﻟﺘﻛرار وﺘﺤﻠﻴﻝ ﺨطط اﻟﻌﻤﻝ اﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺎﻟﺘﺤﺴﻴن‪ ،‬وﻫذا اﻟﻨوع ﻻ ﻴﺸﺠﻊ اﻹﺒداع وﻻ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﻤواﺠﻬﺔ اﻷوﻀﺎع‬
‫اﻟﻤﻌﻘدة ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻝ‪ ،‬واﻟﺘﻌﻠم ﻴﺤدث ﻋﻨدﻤﺎ ﺘﺘﻌﻠم اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺘﻨﻔﻴذ اﻟﺘﻌﻠم ﻓﻲ ﺤﻝ اﻟﻤﺸﻛﻼت اﻟﻤﻌﻘدة ﻤن‬
‫ﺨﻼﻝ اﻹﺒداع واﻻﺒﺘﻛﺎر ووﻀﻊ ﻤﺤﻝ اﻟﺘﻨﻔﻴذ أﻓﻛﺎر ﺠدﻴدة ‪.2‬‬
‫‪F 59‬‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻟث‪ :‬اﻟﺘدرﻴب ﻋﻠﻰ أﺴﺎس اﻟﻛﻔﺎءات‬

‫ﺜﻤﺔ اﺘﺠﺎﻩ ﻤﺘزاﻴد ﻨﺤو اﻟﺘرﻛﻴز ﻋﻠﻰ اﻟﺘدرﻴب ﻟدورﻩ اﻟﻔﻌﺎﻝ ﻓﻲ ﺘﻨوﻴﻊ وﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻬﺎرات واﻟﺨﺒرات وﻤﻌرﻓﺔ وﺘرﺸﻴد‬
‫ﺴﻠوك اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻹﺤداث ﺘﻐﻴﻴرات إﻴﺠﺎﺒﻴﺔ‪ ،‬وﻫو ﻤﺎ ﻴﺠﻌﻝ ﻤﺴﺘوى أداﺌﻬم ٕواﻨﺘﺎﺠﻴﺘﻬم ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻝ أﻓﻀﻝ‪ ،‬ﻛﻤﺎ‬

‫‪1‬‬
‫ﻋﻤر وﺼﻔﻲ ﻋﻘﻴﻠﻲ‪ ،‬إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ اﻟﻤﻌﺎﺼرة)ﺒﻌد اﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ(‪ ،‬دار واﺌﻝ ﻟﻠﻨﺸر‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬اﻟطﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،2005 ،‬ص ص‬
‫)‪.(449 ،448‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻨﺠم ﻋﺒود ﻨﺠم‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ )اﻟﻤﻔﺎﻫﻴم واﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت(‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺒق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.286‬‬
‫‪58‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫ﻴﻬدف اﻟﺘدرﻴب إﻟﻰ زﻴﺎدة اﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ واﻟﺘﺤﺴﻴن اﻟﻤﺴﺘﻤر ﻟﻸداء‪ ،‬وﺘﻘﻊ ﻤﺴؤوﻟﻴﺔ ﺘطﺒﻴق اﻟﺒراﻤﺞ اﻟﺘدرﻴﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺘق‬
‫اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻛﻨﺘﻴﺠﺔ ﻻﻗﺘﻨﺎﻋﻬﺎ ﺒﺄن اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴ ـ ـ ـﺔ واﻟﻛﻔﺎءات ﺘﻌد أﺼوﻻ اﺴﺘراﺘﻴﺠﻴـ ـ ـ ـﺔ ﻟﻠﻤؤﺴﺴـ ـ ـ ـ ـ ـﺔ ﻴﺠب ﺘﻨﻤﻴﺘﻬﺎ‬
‫وﺘطوﻴرﻫﺎ ﺒﺎﺴﺘﻤرار‪.‬‬
‫أوﻻ‪ :‬ﻤﻔﻬوم اﻟﺘدرﻴب‬
‫ﻴﻌرف اﻟﺘدرﻴب ﻋﻠﻰ أﻨﻪ "ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻌدﻴﻝ إﻴﺠﺎﺒﻲ ذو اﺘﺠﺎﻫﺎت ﺨﺎﺼﺔ ﺘﺘﻨﺎوﻝ ﺴﻠوك اﻟﻔرد ﻤن اﻟﻨﺎﺤﻴﺔ اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ أو‬
‫اﻟوظﻴﻔﻴﺔ وذﻟك ﻻﻛﺘﺴﺎب اﻟﻤﻌﺎرف واﻟﺨﺒرات اﻟﺘﻲ ﻴﺤﺘﺎج ﻟﻬﺎ اﻟﻔرد وﺘﺤﺼﻴﻝ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻟﺘﻲ ﺘﻨﻘﺼﻪ‪ ،‬واﻻﺘﺠﺎﻫﺎت‬
‫اﻟﺼﺎﻟﺤﺔ ﻟﻠﻌﻤﻝ وﻟﻺدارة واﻷﻨﻤﺎط اﻟﺴﻠوﻛﻴﺔ واﻟﻤﻬﺎرات اﻟﻤﻼﺌﻤﺔ‪ ،‬واﻟﻌﺎدات اﻟﻼزﻤﺔ ﻤن أﺠﻝ رﻓﻊ ﻤﺴﺘوى ﻛﻔﺎءﺘﻪ ﻓﻲ‬
‫اﻷداء وزﻴﺎدة إﻨﺘﺎﺠﻴﺘﻪ ﺒﺤﻴث ﺘﺘﺤﻘق ﻓﻴﻪ اﻟﺸروط اﻟﻤطﻠوﺒﺔ ﻹﺘﻘﺎن اﻟﻌﻤﻝ وظﻬور ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻪ ﻤﻊ اﻟﺴرﻋﺔ واﻻﻗﺘﺼﺎد ﻓﻲ‬
‫اﻟﺘﻛﻠﻔﺔ وﻛذﻟك ﻓﻲ اﻟﺠﻬود اﻟﻤﺒذوﻟﺔ وﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﻤﺴﺘﻐرق" ‪.1‬‬
‫‪F60‬‬

‫ﻓﺎﻟﺘدرﻴب ﻴؤدي اﻟﻰ ﺘﻐﻴﻴر ﺴﻠوك اﻟﻔرد اﻟوظﻴﻔﻲ وﻴﻬدف ﻹﻛﺴﺎﺒﻪ اﻟﻤﻌﺎرف واﻟﺨﺒرات واﻻﺘﺠﺎﻫﺎت اﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﺒﻤﺎ‬
‫ﻴﺤﺴن أداءﻩ ٕواﻨﺘﺎﺠﻴﺘﻪ وﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻪ‪.‬‬
‫وﻴﻌرف ﻛذﻟك اﻟﺘدرﻴب أﻨﻪ" ﻨﺸﺎط ﻤﺨطط ﻴﻬدف إﻟﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻘدرات واﻟﻤﻬﺎرات اﻟﻔﻨﻴﺔ واﻟﺴﻠوﻛﻴﺔ ﻟﻠﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ‬
‫ﻟﺘﻤﻛﻴﻨﻬم ﻤن أداء ﻓﺎﻋﻝ وﻤﺜﻤر ﻴؤدي ﻟﺒﻠوغ أﻫداﻓﻬم اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ وأﻫداف اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺄﻋﻠﻰ ﻛﻔﺎءة ﻤﻤﻛﻨﺔ" ‪.2‬‬
‫‪F 61‬‬

‫أي أن اﻟﺘدرﻴب ﻨﺸﺎط ﻤﺨطط وﻤﻨظم وﻤﺴﺘﻤر ﻴﻬدف إﻟﻰ رﻓﻊ ﻗدرات اﻟﻔرد واﻤﻛﺎﻨﺎﺘﻪ‪.‬‬
‫اﻟﺘدرﻴب ﻫو "ﻤﺠﻤﻝ اﻟﻨﺸﺎطﺎت واﻟوﺴﺎﺌﻝ واﻟطرق واﻟدﻋﺎﺌم‪ ،‬اﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋد ﻓﻲ ﺘﺤﻔﻴز اﻟﻌﻤﺎﻝ ﻟﺘﺤﺴﻴن ﻤﻌﺎرﻓﻬم‬
‫وﺴﻠوﻛﻬم وﻗد ارﺘﻬم اﻟﻔﻛرﻴﺔ اﻟﻀرورﻴﺔ ﻓﻲ آن واﺤد‪ ،‬ﻟﺘﺤﻘﻴق أﻫداف اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن ﺠﻬﺔ‪ ،‬وﺘﺤﻘﻴق أﻫداﻓﻬم اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬
‫واﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻤن ﺠﻬﺔ أﺨرى‪ ،‬دون أن ﻨﻨﺴﻰ اﻷداء اﻟﺠﻴد ﻟوظﺎﺌﻔﻬم اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ أو اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ" ‪.3‬‬
‫‪F62‬‬

‫ﻴﺘﻀﻤن ﻫذا اﻟﺘﻌرﻴف اﻟﻌﻨﺎﺼر اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﺘدرﻴب واﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻨﺸﺎطﺎت واﻟوﺴﺎﺌﻝ واﻟطرق واﻟدﻋﺎﺌم‪ ،‬اﻟﺘﻲ ﻴؤدي‬
‫ﺘﻔﻌﻴﻠﻬﺎ إﻟﻰ ﺤث اﻟﻌﻤﺎﻝ ودﻓﻌﻬم ﻨﺤو ﺼﻘﻝ ﻤﻌﺎرﻓﻬم وﻤواﻫﺒﻬم واﺴﺘﻨﻬﺎض ﻤﻠﻛﺎﺘﻬم اﻟﻔﻛرﻴﺔ‪ ،‬وﻫذا ﻛﻠﻪ ﻤن أﺠﻝ‬
‫ﺘﺤﻘﻴق اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤﺸﺘرﻛﺔ ﺒﻴن اﻟﻤؤﺴﺴﺔ وأﻋﻀﺎءﻫﺎ اﻟﺘﻲ ﻴﺴﻌﻰ ﻛﻼ اﻟطرﻓﻴن اﻟﻰ ﺘﺠﺴﻴدﻫﺎ واﻻﺴﺘﻔﺎدة ﻤﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻤن ﺨﻼﻝ ﻫذﻩ اﻟﺘﻌﺎرﻴف ﻴﻤﻛن ﺘﻌرﻴف اﻟﺘدرﻴب أﻨﻪ ﻤﺠﻤوع اﻟﻨﺸﺎطﺎت واﻟوﺴﺎﺌﻝ واﻷﺴﺎﻟﻴب اﻟﻤﺨططﺔ و واﻟﻤوﺠﻬﺔ‬
‫ﻹﺤداث ﺘﻐﻴﻴرات إﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺒﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻌﺎرف وﻤﻬﺎرات اﻷﻓراد ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ وﺘرﺸﻴد ﺴﻠوﻛﻬم وﻫو ﻤﺎ ﻴﺠﻌﻝ ﻤﺴﺘوى‬

‫‪1‬‬
‫ﻓرﻴد ﻛورﺘﻝ‪ ،‬ﻤﻨﻴر ﻨوري‪ ،‬إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻛﺘﺒﺔ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﻌرﺒﻲ ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوزﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬اﻟطﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،2011،‬ص‪.232‬‬
‫‪2‬‬
‫أﺤﻤد ﺴﻴد ﻤﺼطﻔﻰ‪ ،‬إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ رؤﻴﺔ اﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﻌﺎﺼرة‪ ،‬دار اﻟﻨﻬﻀﺔ اﻟﻌرﺒﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪ ،‬اﻟطﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪،2008 ،‬‬
‫ص‪.270‬‬
‫‪3‬‬
‫داوي اﻟﺸﻴﺦ‪ ،‬ﺘﺤﻠﻴﻝ أﺜر اﻟﺘدرﻴب واﻟﺘﺤﻔﻴز ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺒﻠدان اﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ اﻟﺒﺎﺤث‪ ،‬اﻟﻌدد ‪ ،06‬ﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫ﻗﺎﺼدي ﻤرﺒﺎح‪ ،‬ورﻗﻠﺔ‪ ،2008 ،‬ص ‪.11‬‬
‫‪59‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫أداﺌﻬم ٕواﻨﺘﺎﺠﻴﺘﻬم ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻝ أﻓﻀﻝ ﻤﻤﺎ ﻛﺎﻨت ﻋﻠﻴﻪ ﻗﺒﻝ اﻟﺘدرﻴب‪ ،‬وﻴرﻓﻊ ﻤن ﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻬم وﻛﻔﺎءﺘﻬم ﺤﺎﻀ ار وﻤﺴﺘﻘﺒﻼ‪،‬‬
‫وﻴﺤﻘق أﻫداف اﻷﻓراد واﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬أﻫﻤﻴﺔ اﻟﺘدرﻴب‬
‫ﺘﺄﺘﻲ أﻫﻤﻴﺔ اﻟﺘدرﻴب ﻤن ﻛوﻨﻪ ﻤدﺨﻼ ﻋﻠﻤﻴﺎ ﻴزﻴد ﻤن ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ اﻷﻓراد وﻴﺴﺎﻋد ﻋﻠﻰ رﻓﻊ ﻛﻔﺎءاﺘﻬم‪ ،‬ﻓﻀﻼ ﻋن‬
‫إﻛﺴﺎﺒﻬم اﻟﻤﻌﺎرف واﻟﻤﻬﺎرات اﻟﻼزﻤﺔ‪ ،‬ﺤﻴث ﻴﺴﺎﻫم ﻓﻲ زﻴﺎدة ﻗدراﺘﻬم ﻓﻲ أداﺌﻬم ﻟﻠوظﺎﺌف اﻟﺘﻲ ﺴﻴﻛﻠﻔون ﺒﻬﺎ‪،‬‬
‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻟﻰ إﺤداث ﺘﻐﻴﻴرات اﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﺴﻠوﻛﻬم واﺘﺠﺎﻫﺎﺘﻬم ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺎﺘﻬم ﺒﺎﻟﻌﻤﻝ وﺒﺎﻟﻌﺎﻤﻠﻴن وﺘﻨﻤﻴﺔ ﻗدراﺘﻬم‬
‫‪2‬‬
‫وﺼﻘﻝ ﻤﻬﺎراﺘﻬم‪ 1 .‬وﻴﻤﻛن ﺘﻘﺴﻴم أﻫﻤﻴﺔ اﻟﺘدرﻴب اﻟﻰ‪:‬‬
‫‪F 64‬‬ ‫‪F63‬‬

‫‪ (1‬أﻫﻤﻴﺔ اﻟﺘدرﻴب ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪ :‬وﺘﺘﻤﺜﻝ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬زﻴﺎدة اﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ واﻷداء اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﺒﺤﻴث ﻴﻛﺴب اﻷﻓراد اﻟﻤﻬﺎرات واﻟﻤﻌﺎرف اﻟﻼزﻤﺔ ﻷداء وﺘﻨﻔﻴذ ﻤﻬﺎﻤﻬم‬
‫واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﻤوﻛﻠﺔ إﻟﻴﻬم ﺒﻛﻔﺎءة وﺘﻘﻠﻴص اﻟوﻗت اﻟﻀﺎﺌﻊ واﻟﻤوارد اﻟﻤﺎدﻴﺔ اﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻓﻲ اﻹﻨﺘﺎج؛‬
‫‪ -‬ﻴﺴﺎﻫم ﻓﻲ ﺨﻠق اﻻﺘﺠﺎﻫﺎت اﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻟدى اﻷﻓراد ﻨﺤو اﻟﻌﻤﻝ واﻟﻤؤﺴﺴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﻴؤدي إﻟﻰ ﺘرﺸﻴد اﻟﻘ اررات اﻹدارﻴﺔ وﺘطوﻴر أﺴﺎﻟﻴب وأﺴس وﻤﻬﺎرات اﻟﻘﻴﺎدة اﻹدارﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﻴﺴﺎﻋد ﻓﻲ ﺘﺠدﻴد اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت وﺘﺤدﻴﺜﻬﺎ ﺒﻤﺎ ﻴﺘواﻓق ﻤﻊ اﻟﺘﻐﻴرات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ اﻟﺒﻴﺌﺔ؛‬
‫‪ -‬ﻴﺴﺎﻋد ﻓﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻻﺘﺼﺎﻻت واﻻﺴﺘﺸﺎرات اﻟداﺨﻠﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺘﺤﻘﻴق وﻀﻤﺎن اﺴﺘﻘرار وﻤروﻨﺔ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬وﻫذا ﺒﺎﻋﺘﺒﺎر أن اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻫﻲ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ أﺼﻝ ﻫﺎم ﻤن أﺼوﻝ‬
‫اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘدرﻴب ﻴﻘود إﻟﻰ ﻗدرة اﻟﻤؤﺴﺴﺎت ﻋﻠﻰ اﻻﺴﺘﻤرار رﻏم اﻟﺘﻐﻴﻴرات اﻟﺤﺎﺼﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺠﻴﺔ‬
‫وﻴﺘﻴﺢ ﻟﻬﺎ اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻛﻴف ﻤﻬﻤﺎ ﻛﺎﻨت اﻟﺘﻬدﻴدات واﻟﻘﻴود اﻟﻤﻔروﻀﺔ ﻤن ﺒﻴﺌﺘﻬﺎ ‪.3‬‬
‫‪F 65‬‬

‫‪ (2‬أﻫﻤﻴﺔ اﻟﺘدرﻴب ﻟﻸﻓراد‪ :‬وﺘﺒرز ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻤﺴﺎﻋدﺘﻬم ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴن ﻓﻬﻤﻬم ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ وﺘوﻀﻴﺢ أدوارﻫم ﻓﻴﻬﺎ؛‬
‫‪ -‬ﻤﺴﺎﻋدﺘﻬم ﻓﻲ ﺤﻝ ﻤﺸﺎﻛﻠﻬم ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻝ وﺘﺤﺴﻴن ﻗ ارراﺘﻬم؛‬
‫‪ -‬ﻴطور وﻴﻨﻤﻲ اﻟداﻓﻌﻴﺔ ﻨﺤو اﻷداء وﻴﺨﻠق ﻓرﺼﺎ ﻟﻠﻨﻤو واﻟﺘطور‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ﻴوﺴف ﺤﺠﻴم اﻟطﺎﺌﻲ وآﺨرون‪ ،‬إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻤدﺨﻝ اﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻤﺘﻛﺎﻤﻝ‪ ،‬اﻟوراق ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوزﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،2006،‬ص‪.272‬‬
‫‪2‬‬
‫ﺴﻬﻴﻠﺔ ﻤﺤﻤد ﻋﺒﺎس‪ ،‬إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪ ،‬دار واﺌﻝ ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوزﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬اﻟطﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،2003 ،‬ص ص)‪.(188-187‬‬
‫‪3‬‬
‫داوي اﻟﺸﻴﺦ‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺒق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.13‬‬
‫‪60‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫إن اﻟﺘدرﻴب ﻴﻬدف إﻟﻰ زﻴﺎدة ﻛﻔﺎءات وﻗدرات اﻟﻤورد اﻟﺒﺸري ٕواﻛﺴﺎﺒﻪ اﻟﻤﻬﺎرات اﻟﻤﺘﻨوﻋﺔ وﻴﺴﻌﻰ إﻟﻰ رﻓﻊ ﻤﺴﺘوى‬
‫أداﺌﻪ اﻟﺤﺎﻟﻲ واﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ‪ ،‬ﻟذﻟك وﺤﺘﻰ ﻴﺘم ﺘﺤﻘﻴق اﻟﻬدف اﻟﺴﺎﺒق ﻻﺒد ﻤن ﺘﺤﻘﻴق ﺠﻤﻠﺔ ﻤن اﻷﻫداف اﻟﻔرﻋﻴﺔ ﺘﺘﻤﺜﻝ‬
‫‪1‬‬
‫‪F6‬‬ ‫ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﻔﻴز اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﺴﺘﻤرار ﻓﻲ اﻟﺘﻌﻠم وﺘدرﻴﺒﻬم ﻋﻠﻰ ﻛﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﻌﻠم؛‬
‫‪ -‬إﻤداد اﻟﻤﺘدرب ﺒﺎﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻛﺎﻟﺨﺒرات اﻟﺘﻲ ﻴﺤﺘﺎﺠﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻪ وﺘﻤﻛﻴﻨﻪ ﻤن اﻟﺘﺄﻗﻠم ﻤﻊ اﻟﻤﺴﺘﺠدات اﻟﺤﺎﺼﻠﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ وﺤﻤﺎﻴﺘﻪ ﻤن اﻟوﻗوع ﻓﻲ اﻷﺨطﺎء؛‬
‫‪ -‬ﻤﺴﺎﻋدة اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺄدﻴﺔ اﻟﻤﺴؤوﻟﻴﺎت واﻟواﺠﺒﺎت اﻟﻤطﻠوﺒﺔ ﻤﻨﻬم ﺒﻛﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ أﻛﺒر‪ ،‬وﺘﺸﺠﻴﻊ‬
‫اﻟﻤﺒﺎدرة؛‬
‫‪ -‬ﺘطوﻴر ﻤﻬﺎرات اﻻﺘﺼﺎﻝ ﺒﻴن اﻷﻓراد‪ ،‬وﺘوﻓﻴر ﻓرص اﻟﺘﻤﻴﻴز واﻟﺘطور‪ ،‬ورﻓﻊ اﻟروح اﻟﻤﻌﻨوﻴﺔ‪ ،‬وﺘﻘﻠﻴﻝ اﻟﺤوادث‪،‬‬
‫وﻤﺴﺎﻋدﺘﻬم ﻋﻠﻰ ﺘﻘوﻴﺔ ﻋﻼﻗﺎﺘﻬم ﺒﺎﻵﺨرﻴن ﺴواء داﺨﻝ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ أو ﺨﺎرﺠﻬﺎ‪.‬‬
‫إن ﺘدرﻴب وﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻴﻌﻤﻼن ﻋﻠﻰ ﺘﻌﻠﻴم أﻋﻀﺎء اﻟﻔرﻴق ﻤﻬﺎرات ﺘﻤﻛﻨﻬم ﻤن اﻟﻌﻤﻝ ﺒﺸﻛﻝ‬
‫ﺠﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬وﻤن أﻫم ﻫذﻩ اﻟﻤﻬﺎرات ﻨذﻛر ﻤﻬﺎرة اﻟﺘﻔﺎﻋﻝ واﻟﺘﻌﺎون واﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻓﻲ وﻀﻊ اﻷﻫداف وﺘﺨطﻴط اﻟﻌﻤﻝ‪،‬‬
‫وﻤﻬﺎرة اﺘﺨﺎذ اﻟﻘرار اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ٕواﺜﺎرة روح اﻟﺘﺤدي وﻗﺒوﻝ اﻟﺘﻐﻴﻴر واﻟﺘﻔﺎﻋﻝ ﻤﻌﻪ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻤﻬﺎرة اﻟﺘوﺼﻝ اﻟﻰ‬
‫أﻓﻛﺎر ﺠدﻴدة وﻤﺒﺘﻛرة ﻤﻊ اﻵﺨرﻴن ‪.2‬‬
‫‪F67‬‬

‫واﻟﺸﻛﻝ رﻗم )‪ (5 ،2‬ﻴوﻀﺢ ﻛﻴف ﻴﻌﻤﻝ اﻟﺘدرﻴب ﻋﻠﻰ رﻓﻊ ﻛﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺸﻛﻝ رﻗم )‪ :(5 ،2‬دور اﻟﺘدرﻴب ﻓﻲ رﻓﻊ اﻟﻛﻔﺎءة واﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ‬

‫اﻟﻤﺼدر‪ :‬ﺴراج وﻫﻴﺒﺔ‪ ،‬اﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻛﻤدﺨﻝ ﻟﺘﺤﺴﻴن اﻷداء اﻟﻤﺴﺘدام ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ‪،‬‬
‫رﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴر‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻓرﺤﺎت ﻋﺒﺎس‪ ،‬ﺴطﻴف‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ واﻟﺘﺠﺎرﻴﺔ وﻋﻠوم اﻟﺘﺴﻴﻴر‪ ،2012 ،‬ص ‪.87‬‬

‫‪1‬‬
‫ﺴراج وﻫﻴﺒﺔ‪ ،‬اﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻛﻤدﺨﻝ ﻟﺘﺤﺴﻴن اﻷداء اﻟﻤﺴﺘدام ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ‪ ،‬رﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴر‪،‬‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻓرﺤﺎت ﻋﺒﺎس‪ ،‬ﺴطﻴف‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ واﻟﺘﺠﺎرﻴﺔ وﻋﻠوم اﻟﺘﺴﻴﻴر‪ ،2012 ،‬ص‪.87‬‬
‫‪2‬‬
‫ﺴراج وﻫﻴﺒﺔ‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺒق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.36‬‬
‫‪61‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫ﻤن ﺨﻼﻝ اﻟﺸﻛﻝ ﻴﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ أن اﻟﺘدرﻴب ﻤن ﺨﻼﻝ اﻟﺘدﻋﻴم ﺒﺎﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت وﺼﻘﻝ اﻟﻤﻬﺎرات وﺘﻔﻌﻴﻝ اﻻﺘﺠﺎﻫﺎت‬
‫ﻴﺴﺎﻫم ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ وﺘطوﻴر ﻗدرات اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ وﺘﺤﺴﻴن ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ أدوارﻫﺎ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴؤدي إﻟﻰ ﺘﺤﺴﻴن‬
‫اﻷﺨﻴرة‪.‬‬
‫َ‬ ‫ورﻓﻊ ﻛﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻫذﻩ‬
‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﻤﻨظوﻤﺔ اﻟﺘدرﻴب ﻋﻠﻰ أﺴﺎس اﻟﻛﻔﺎءات‬
‫ﻴﺘم اﻟﺘطرق ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻌﻨﺼر إﻟﻰ اﻟﺨطوات اﻟﺘﻲ ﺘﻤر ﺒﻬﺎ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘدرﻴﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ أﺴﺎس اﻟﻛﻔﺎءات وﻤﺎﻫﻲ‬
‫اﻷﺴﺎﻟﻴب اﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻟﻠﺘدرﻴب‪:‬‬
‫‪ (1‬ﺨطوات ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘدرﻴب ﻋﻠﻰ أﺴﺎس اﻟﻛﻔﺎءات‪ :‬ﻋﻨدﻤﺎ ﻴﺘم ﺘوﺠﻴﻪ أﻫداف اﻟﺘدرﻴب ﻨﺤو ﺒﻨﺎء وﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات‬
‫وذﻟك ﻟﺘﺤﻘﻴق اﻷداء اﻷﻤﺜﻝ ﺒدﻻ ﻤن ﻤواءﻤﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻤﻊ ﻤﺘطﻠﺒﺎت اﻟﻌﻤﻝ‪ ،‬ﻴﺼﺒﺢ اﻟﺘدرﻴب ﻤﺒﻨﻴﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫أﺴﺎس اﻟﻛﻔﺎءات‪ ،‬وﻴﻤﻛن ﺘﺠﻤﻴﻊ ﺨطوات اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘدرﻴﺒﻴﺔ ﻛﺎﻵﺘﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺠﻤﻊ وﺘﺤﻠﻴﻝ اﻟﺒﻴﺎﻨﺎت‪ :‬وﺘﺘﻌﻠق ﺒﺘوﻓﻴر اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻋن اﻟﺘﻨظﻴم اﻹداري واﻷﻫداف واﻟﺴﻴﺎﺴﺎت وﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻋن‬
‫ﺘطور اﻟﻨﺸﺎط وأﺴﻠوب ﻤﻤﺎرﺴﺔ اﻟوظﺎﺌف واﻟﻨظم واﻹﺠراءات‪ ،‬وﻴﺠب ﺘﺤدﻴد ظروف اﻟﻌﻤﻝ اﻟﻀرورﻴﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎم‬
‫ﺒﺎﻷداء اﻷﻤﺜﻝ وﻤﺎﻫﻲ اﻟﻤﻬﺎرات اﻟﺘﻲ ﺘﻤﻛن اﻷﻓراد ﻤن إﻨﺘﺎج ﻤﺨرﺠﺎت ﺘﺸﺒﻪ ﻤﺨرﺠﺎت ذوي اﻷداء اﻷﻤﺜﻝ؟‬
‫‪1‬‬
‫‪F68‬‬ ‫وﻤن اﻟذﻴن ﺴﻴﺘم اﺴﺘﻬداﻓﻬم ﻟﻠﺘدرﻴب؟ ٕواﻟﻰ أي ﻤدى ﺘﺸﺒﻪ ﺨﺼﺎﺌﺼﻬم ﺨﺼﺎﺌص ذوي اﻷداء اﻷﻤﺜﻝ؟‬
‫‪2‬‬
‫وﻻ ﻴﺘﻌﻠق اﻷﻤر ﺒﺎﻷﻓراد ﻓﻘط ﺒﻝ أﻴﻀﺎ ﺒﻔﺤص أداء اﻟﻔرق وﻤﻘﺎرﻨﺘﻪ ﺒﺎﻷداء اﻷﻤﺜﻝ ﻟﻠﻔرﻴق‪.‬‬
‫‪F69‬‬

‫‪ ‬ﺘﺤدﻴد اﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎت اﻟﺘدرﻴﺒﻴﺔ‪ :‬وﺘﻌد ﻫذﻩ اﻟﺨطوة ﺤﺠر اﻷﺴﺎس ﻓﻲ ﺘﺨطﻴط اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘدرﻴﺒﻴﺔ‪ ،‬وﺘﺘﻀﻤن ﺘﺤدﻴد‬
‫ﻤﺎ ﻫو ﻤطﻠوب ﻤن ﺘﻐﻴﻴرات وﺘطورات ﻴﻨﺒﻐﻲ إﻴﺠﺎدﻫﺎ ﻟدى اﻟﻛﻔﺎءات ﻓﻲ ﻤﻬﺎراﺘﻬم وﺴﻠوﻛﻴﺎﺘﻬم ﻷﺠﻝ رﻓﻊ‬
‫‪3‬‬
‫ﻛﻔﺎءﺘﻬم وﻓﻘﺎ ﻟﻤﺘطﻠﺒﺎت اﻷداء اﻷﻤﺜﻝ‪ ،‬وﻛذﻟك اﻟﺘﻐﻠب ﻋن اﻟﻤﺸﻛﻼت اﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘرض أداءﻫم‪.‬‬
‫‪F70‬‬

‫واﻻﺤﺘﻴﺎج اﻟﺘدرﻴﺒﻲ ﻫو ﻋﺒﺎرة ﻋن اﻟﻔﺠوة ﺒﻴن ﻤﺴﺘوى اﻷداء اﻷﻤﺜﻝ وﻤﺴﺘوى اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ‪.‬‬
‫وﻴﺘﺴﻊ ﻨطﺎق ﻫذﻩ اﻟﺨطوة ﻟﻴﻐطﻲ اﻟﻤﺘﻐﻴرات اﻟﺘﻲ ﺘدﻋم اﻷداء اﻷﻤﺜﻝ‪ ،‬ﻓﻘد ﻴﻌﻨﻲ ذﻟك ﺘﺤدﻴد اﻟﻛﻔﺎءات وﺒﻨﺎﺌﻬﺎ‬
‫ﺒﺸﻛﻝ ﻴﻔوق اﻟﻤﻬﺎرات واﻟﻤﻌﺎرف ﻟﻴﺸﻤﻝ اﻟﺘﺤﻔﻴز واﻟﺼﻔﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ واﻟﺴﻠوﻛﻴﺎت واﻹﻟﻤﺎم ﺒﺠواﻨب اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫اﻟﻛﺎﻤﻠﺔ‪ 4 .‬ﻛﻤﺎ ﺘﺸﻤﻝ ﻫذﻩ اﻟﺨطوة ﺘﺤدﻴد اﻟﺤﺎﺠﺎت اﻟﻔردﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺘدﻋم أداء اﻟﻔرﻴق اﻟﻤﺒدع واﻟﻨﺎﺠﺢ‪.‬‬
‫‪F71‬‬

‫وﻴﺘﻌﻠق ﻤﻔﻬوم اﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎت اﻟﺘدرﻴﺒﻴﺔ ﺒﺒﻌدﻴن زﻤﻨﻴﻴن اﻟﺤﺎﻀر واﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻝ ﺒﺤﻴث ﺘﻌﺘﺒر اﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎت اﻟﺘدرﻴﺒﻴﺔ‬

‫‪1‬‬
‫ﺨﻀﻴر ﻛﺎظم ﺤﻤود‪ ،‬روان ﻤﻨﻴر اﻟﺸﻴﺦ‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺒق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.226‬‬
‫‪2‬‬
‫اﻟﻤرﺠﻊ ﻨﻔﺴﻪ‪ ،‬ص ‪.223‬‬
‫‪3‬‬
‫ﺒن ﺠدو‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺒق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.29‬‬
‫‪4‬‬
‫ﺨﻀﻴر ﻛﺎظم ﺤﻤود‪ ،‬روان ﻤﻨﻴر اﻟﺸﻴﺦ‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺒق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.219‬‬
‫‪62‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫ﻤﺘﺠددة وﻤﺴﺘﻤرة‪ ،‬وﻴﺘم ﺘﺤدﻴد اﺤﺘﻴﺎﺠﺎت اﻟﺘدرﻴب ﻋن طرﻴق اﻟﺘﺤﻠﻴﻝ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ وﺘﺤﻠﻴﻝ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﻟﺘﺤدﻴد ﻤﻀﻤون‬
‫‪1‬‬
‫‪F72‬‬ ‫ﺒراﻤﺞ اﻟﺘدرﻴب وﺘﺤﻠﻴﻝ اﻷﺸﺨﺎص ﻟﺘﺤدﻴد اﻟﻤﻬﺎرات واﻟﻤﻌرﻓﺔ أو اﻻﺘﺠﺎﻫﺎت اﻟﻤطﻠوب ﺘﻨﻤﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ اﻷﻓراد‪.‬‬
‫‪ ‬ﺘﺼﻤﻴم اﻟﺒراﻤﺞ اﻟﺘدرﻴﺒﻴﺔ‪ :‬أي ﺘﺼﻤﻴم اﻟﺒراﻤﺞ اﻟﺘدرﻴﺒﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻔﻲ اﺤﺘﻴﺎﺠﺎت اﻟﺘدرﻴب‪ ،‬وﻋﻨد ﺘﺼﻤﻴم اﻟﺒرﻨﺎﻤﺞ‬
‫اﻟﺘدرﻴﺒﻲ ﻴﺠب اﻋﺘﻤﺎد ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﺘﻘوم ﻋﻠﻰ اﻟﺨطوات اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤدﻴد أﻫداف اﻟﺒرﻨﺎﻤﺞ اﻟﺘدرﻴﺒﻲ؛‬
‫‪ -‬ﺘﺤدﻴد اﻟﻤواد اﻟﺘدرﻴﺒﻴﺔ وﺘﺠﻬﻴز ﻤﺤﺘواﻫﺎ؛‬
‫‪ -‬ﺘﺤدﻴد أﺴﺎﻟﻴب اﻟﺘدرﻴب؛‬
‫‪ -‬ﺘﺤدﻴد اﻟزﻤﺎن واﻟﻤﻛﺎن؛‬
‫‪ -‬اﺨﺘﻴﺎر اﻟﻤدرﺒﻴن؛‬
‫‪ -‬اﺨﺘﻴﺎر اﻟﻤﺘدرﺒﻴن؛‬
‫‪ -‬ﺘﻘدﻴر ﻤوازﻨﺔ اﻟﺘدرﻴب‪.‬‬
‫‪ ‬ﺘﻨﻔﻴذ اﻟﺒرﻨﺎﻤﺞ اﻟﺘدرﻴﺒﻲ‪ :‬وﻫو ﻴﻤﺜﻝ اﻟﺘطﺒﻴق اﻟﻌﻤﻠﻲ ﻟﻤﺎ ﺘم ﺴﺎﺒﻘﺎ ﺤﻴث ﺘﺘﺤدد ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴذ ﻓﻲ ﻀوء ﻤﻌطﻴﺎت‬
‫وﻤﺤﺘوﻴﺎت اﻟﺒرﻨﺎﻤﺞ ذاﺘﻪ وأﻫداﻓﻪ ‪.2‬‬
‫‪F 73‬‬

‫وأﻫم اﻟﺠواﻨب اﻟﺘﻨﻔﻴذﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻴﺘطﻠب اﻷﻤر ﻀرورة اﻹﻋداد ﻟﻬﺎ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘوﻗﻴت اﻟﺒرﻨﺎﻤﺞ؛‬
‫‪ -‬ﺘﻨﺴﻴق اﻟﺘﺘﺎﺒﻊ اﻟزﻤﻨﻲ ﻟﻠﻤوﻀوﻋﺎت اﻟﺘدرﻴﺒﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺘﺠﻬﻴز اﻟﻤطﺒوﻋﺎت؛‬
‫‪ -‬اﻻﺘﺼﺎﻝ ﺒﺎﻟﻤﺘدرﺒﻴن واﻻﺘﺼﺎﻝ ﺒﺎﻟﻤدرﺒﻴن‪.‬‬
‫وﺘﻌﺘﺒر ﻫذﻩ اﻟﻤرﺤﻠﺔ ﻤﻬﻤﺔ وﺨطﻴرة ﻓﻲ اﻟوﻗت ﻨﻔﺴﻪ ﻓﻬﻲ اﻟﻤﺴؤوﻟﺔ ﻋن ﻨﺠﺎح أو ﻓﺸﻝ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘدرﻴﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺘﻘﻴﻴم اﻟﺒرﻨﺎﻤﺞ اﻟﺘدرﻴﺒﻲ‪ :‬ﻴﻌﺘﺒر ﺘﻘﻴﻴم اﻟﺒرﻨﺎﻤﺞ اﻟﺘدرﻴﺒﻲ ﺨطوة ﻫﺎﻤﺔ وﻤﺴﺘﻤرة‪ ،‬وذﻟك ﻟﻀﻤﺎن ﺘﺤﻘﻴق اﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻬدﻓﺔ ﻤن اﻟﺘدرﻴب‪ ،‬وﺒﻨﺎء ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻴﺘم ﺘﺤدﻴد اﻟﺘﻌدﻴﻼت اﻟﻼزﻤﺔ ﺤﺘﻰ ﻨﺠﻌﻝ ﻤن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘدرﻴب ﻓﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬وﺘﺘم‬
‫‪3‬‬
‫‪F74‬‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴم اﻟﺘدرﻴب ﻋﻠﻰ ﺜﻼث ﻤراﺤﻝ ﺘﻛون ﻗﺒﻝ وأﺜﻨﺎء وﺒﻌد اﻟﺘدرﻴب‪ ،‬وذﻟك ﻋﻠﻰ أرﺒﻊ ﻤﺴﺘوﻴﺎت ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫ﻓرﻴد ﻛورﺘﻝ‪ ،‬ﻤﻨﻴر ﻨوري‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺒق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.240‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻋﺒد اﻟرﺤﻤﺎن ﺒن ﻋﻨﺘر‪ ،‬إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ )اﻟﻤﻔﺎﻫﻴم‪ ،‬اﻷﺴس‪ ،‬اﻷﺒﻌﺎد‪ ،‬اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ(‪ ،‬دار اﻟﻴﺎزوري‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬اﻟطﺒﻌﺔ اﻟﻌرﺒﻴﺔ‪،‬‬
‫‪ ،2010‬ص ‪.100‬‬
‫‪3‬‬
‫رﺒﻴﻊ ﺒوﻋرﻴوة‪ ،‬ﺘﺄﺜﻴر اﻟﺘدرﻴب ﻋﻠﻰ اﻨﺘﺎﺠﻴﺔ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ)دراﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ ﺴوﻨﻠﻐﺎز(‪ ،‬رﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴر ﻓﻲ ﻋﻠوم اﻟﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫أﻤﺤﻤد ﺒوﻗرة‪ ،‬ﺒوﻤرداس‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ واﻟﺘﺠﺎرﻴﺔ وﻋﻠوم اﻟﺘﺴﻴﻴر‪ ،2007 ،‬ص ‪.50‬‬
‫‪63‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫‪ -‬اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪ :‬ﻤﺎ ﻤدى ﻨﺠﺎح اﻟﺘدرﻴب ﻓﻲ ﺒﻨﺎء اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﻤرﺘﺒطﺔ ﺒﺎﻟﻨﺘﺎﺌﺞ اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻝ اﻟذي ﻴﺠب أن ﻴﺘم إﻨﺠﺎزﻩ؟‬
‫‪ -‬اﻟﺴﻠوك‪ :‬ﻫﻝ أﺒدى اﻟﻤﺘدرﺒون ﺴﻠوﻛﺎ ﻤﺨﺘﻠﻔﺎ ﺒﻌد اﻟﺘدرﻴب؟ وذﻟك ﺒﺘﻘﻴﻴم اﻟﺘﻐﻴر ﻓﻲ أداﺌﻬم ﻤن ﻗﺒﻝ رؤﺴﺎﺌﻬم؛‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻌﻠم‪ :‬ﻤﺎ ﻫو اﻟﺘﻐﻴر اﻟذي ﺤﺼﻝ ﻋﻠﻴﻪ اﻟﻤﺘدرﺒون ﻓﻲ ﻤﻌﺎرﻓﻬم وﻤﻬﺎراﺘﻬم واﺘﺠﺎﻫﺎﺘﻬم ﺒﻌد اﻨﺨراطﻬم ﻓﻲ اﻟﺒرﻨﺎﻤﺞ‬
‫اﻟﺘدرﻴﺒﻲ؟ وﻨﺴﺘﺨدم ﻟﻺﺠﺎﺒﺔ ﻋن ذﻟك اﻻﺨﺘﺒﺎرات اﻟﻤﻛﺘوﺒﺔ واﺨﺘﺒﺎرات اﻷداء؛‬
‫‪ -‬ردة اﻟﻔﻌﻝ‪ :‬ﻤﺎ ﻫو ﻤوﻗف اﻟﻤﺘدرﺒﻴن ﻤن اﻟﺒرﻨﺎﻤﺞ اﻟﺘدرﻴﺒﻲ؟ وﻨﺘﻌرف ﻋﻠﻰ ذﻟك ﻤن ﺨﻼﻝ اﻻﺴﺘﻤﺎرات‪.‬‬
‫وﺤﺎﻟﻴﺎ ﺘزداد ﺤﺎﺠﺔ اﻟﻤؤﺴﺴﺎت إﻟﻰ ﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻌواﺌد ﻋﻠﻰ اﻻﺴﺘﺜﻤﺎر ﻓﻲ اﻟﺘدرﻴب‪.‬‬
‫‪ (2‬طرق وأﺴﺎﻟﻴب ﺘدرﻴب اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺘدرﻴب اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻴﻤﻛن أن ﻴﻤﺎرس داﺨﻝ أو ﺨﺎرج ﻤﺠﺎﻝ اﻟﻌﻤﻝ‪ ،‬وﻤن اﻟطرق اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ ﻟﻠﺘدرﻴب داﺨﻝ‬
‫ﻤﺠﺎﻝ اﻟﻌﻤﻝ ﻨذﻛر‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﻤﻼﺤظﺔ واﻟﺘوﺠﻴﻪ‪ :‬ﺘرﻛز ﻫذﻩ اﻟطرﻴﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴؤوﻟﻴﺔ ﻛﻝ ﻤدﻴر ذو ﺨﺒرة ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ وﺘطوﻴر ﻤرؤوﺴﻴﻪ‪ ،‬ﺒﺤﻴث‬
‫ﻴوﺠﻬﻬم وﻴرﺸدﻫم وﻴدﻋﻤﻬم ﻓﻲ ﺤﻝ اﻟﻤﺸﻛﻼت اﻟﺘﻲ ﺘواﺠﻬﻬم‪ٕ ،‬واﻋطﺎﺌﻬم ﺨﺒرة وﻤﻤﺎرﺴﺔ ﻤﻴداﻨﻴﺔ ﺜم اﻟﺤﻛم ﻋﻠﻰ‬
‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻗ ارراﺘﻬم‪ ،‬ﺘﺴﺘﻤد ﻫذﻩ اﻟطرﻴﻘﺔ ﻗواﻫﺎ ﻤن ﻋﻤق اﻟﻌﻼﻗﺔ واﻟﺜﻘﺔ ﺒﻴن اﻟطرﻓﻴن ورؤﻴﺔ اﻟﻤدﻴر ﻟﻠﺘﻌﻠم ‪.1‬‬
‫‪F75‬‬

‫‪ ‬اﻟﺨﺒرة‪ :‬وﺘﻌﺘﺒر أﻛﺜر اﻟطرق اﻟﻘﺎدرة ﻋﻠﻰ ﺒﻨﺎء اﻟﻛﻔﺎءات وﺘﻨﻤﻴﺔ ﻫذﻩ اﻟﻛﻔﺎءات ﻴﻛون ﻤﺒﺎﺸرة ﺒﻤﻤﺎرﺴﺔ اﻟﻨﺸﺎط‬
‫اﻟوظﻴﻔﻲ ﺒﺤد ذاﺘﻪ‪ ،‬وﺤﺘﻰ ﺘﻛون اﻟﺨﺒرة ﻤﺜﻤرة ﻻﺒد أن ﺘﻤر ﺒﻤﺼﺎﻋب وﺘﺤوﻻت وﺘﺤدﻴﺎت‪ ،‬وأن ﻴﺘوﻟﻰ اﻷﻓراد‬
‫ﺘﺤﻠﻴﻝ اﻟوﻀﻌﻴﺎت واﻟﺴﻠوﻛﻴﺎت وﺘﺤﻤﻝ اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪ ،‬وﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﻤراﺠﻌﺔ اﻟﻤواﻗف ﻤن أﺠﻝ ﺘﻌﻠم ﻛﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﻌﻠم ‪.2‬‬
‫‪F 76‬‬

‫‪ ‬اﻟﺘﻐﻴر اﻟدوري ﻟﻠوظﻴﻔﺔ‪ :‬وﻓﻘﺎ ﻟﻬذا اﻷﺴﻠوب ﻴﺘم ﻨﻘﻝ اﻟﻛﻔﺎءات داﺨﻝ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن ﻗﺴم إﻟﻰ آﺨر‪ ،‬وﻴﺼﺤب‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﻨﻘﻝ ﺘﻛوﻴن وﺘوﺠﻴﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻝ اﻟﺠدﻴد‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘوﺴﻊ ﻓﻲ ﺘطﺒﻴق اﻟﺘدوﻴر اﻟوظﻴﻔﻲ واﻻﻫﺘﻤﺎم ﺒﺎﻟﺘدرﻴب أﺜﻨﺎء‬
‫اﻟوظﻴﻔﺔ ﻴﻤﻨﺢ اﻟﻛﻔﺎءات ﻤﺠﺎﻻ ﻟﻠﺘﻨوﻴﻊ ﻓﻲ اﻟوظﺎﺌف واﻟﻤﻬﺎرات واﻟﻘدرات اﻟﻤﻛﺘﺴﺒﺔ ﻷداء ﻫذﻩ اﻟوظﺎﺌف ‪.3‬‬
‫‪F7‬‬

‫وﺘﻐﻴﻴر اﻟوظﻴﻔﺔ ﻴﺼﺒﺢ ﺘﺠرﺒﺔ ﻤﺜﻤرة إذا ﻛﺎن اﻻﻨﺘﻘﺎﻝ ﻤن ﻤﻨﺼب إﻟﻰ آﺨر ﻴﻤﺜﻝ ﺘﻐﻴﻴ ار ﻫﺎﻤﺎ ﺤﻴث ﻴﻤﺜﻝ ﻓرﺼﺔ‬
‫ﻟﻤواﺠﻬﺔ ﺘﺠﺎرب وﺘﺤدﻴﺎت ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ اﻛﺘﺴﺎب ﻛﻔﺎءات ﺠدﻴدة‪ ،‬ﻋﻠﻰ أن ﻴﻛون اﻟﺘدوﻴر اﻟوظﻴﻔﻲ ﺒوﺘﻴرة‬
‫ﻏﻴر ﺴرﻴﻌﺔ ﺤﺘﻰ ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻠﻛﻔﺎءات ﺒﺎﻟﺘﻛﻴف ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺼب واﻛﺘﺴﺎب ﻤﺨﺘﻠف اﻟﺨﺒرات ‪.4‬‬
‫‪F78‬‬

‫وﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﻴﺘم ﻋرض ﺒﺈﻴﺠﺎز ﻋدد ﻤن أﺴﺎﻟﻴب اﻟﺘدرﻴب اﻷﻛﺜر ﺸﻴوﻋﺎ‪:‬‬

‫‪ 1‬راوﻴﺔ ﺤﺴن‪ ،‬إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ )رؤﻴﺔ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ(‪ ،‬اﻟدار اﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬اﻹﺴﻛﻨدرﻴﺔ‪ ،2001 ،‬ص ‪.177‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Claude Lévy-Leboyer,, Op.cit. P 127 .‬‬
‫‪ 3‬ﺴﻴد ﻤﺤﻤد ﺠﺎد اﻟرب‪ ،‬اﻻﺘﺠﺎﻫﺎت اﻟﺤدﻴﺜﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪ ،‬ﻤطﺒﻌﺔ اﻟﻌﺸري‪ ،‬ﻤﺼر‪ ،2009 ،‬ص ‪.202‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Claude Lévy-Leboyer, Op.cit. P118.‬‬
‫‪64‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫‪ ‬أﺴﻠوب اﻟﻤﺤﺎﻀرة‪ :‬ﻫﻲ وﺴﻴﻠﺔ اﺘﺼﺎﻝ رﺴﻤﻲ وﺸﻔﻬﻲ ﻤن ﺠﺎﻨب واﺤد ﺒﻴن ﻓرد)اﻟﻤﺤﺎﻀر( وﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن‬
‫اﻷﻓراد )اﻟﻤﺘدرﺒﻴن(‪ ،‬وﻴﻘوم اﻟﻤﺘﺤدث ﺒﺘﻘدﻴم ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻷﻓﻛﺎر وﺘوﺼﻴﻝ ﺤﻘﺎﺌق ﻤﺤددة أو ﻗواﻋد وطرق‬
‫أداء وﻏﻴرﻫﺎ‪ ،‬وﻴﻌﺘﻤد ﻨﺠﺎح ﻫذا اﻷﺴﻠوب ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺤﺎﻀر وﻋﻠﻰ ﻤﻘدار ﺒراﻋﺘﻪ وﻗدرﺘﻪ ﻓﻲ ﺘﻨظﻴم أﻓﻛﺎرﻩ‬
‫وﻋرﻀﻬﺎ‪ ،‬وﺘزداد ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﻤﺤﺎﻀرة إذا ﻤﺎ ﺼﺎﺤﺒﻬﺎ وﺴﺎﺌﻝ إﻴﻀﺎح ﺴﻤﻌﻴﺔ ﺒﺼرﻴﺔ ‪.1‬‬
‫‪F79‬‬

‫‪ ‬أﺴﻠوب ﺘﻤﺜﻴﻝ اﻷدوار‪ :‬وﻴﺘﻀﻤن ﻫذا اﻷﺴﻠوب ﺨﻠق ﻤواﻗف ﻋﻤﻠﻴﺔ ٕواﺸراك اﻟﻤﺘدرب ﻛطرف ﻤﺒﺎﺸر ﻓﻴﻬﺎ‬
‫ﻟﻴواﺠﻪ ﺼراﻋﺎ أو ﺘﻨﺎﻗﻀﺎ ﻤﻌﻴﻨﺎ‪ ،‬وﻴطﻠب ﻤﻨﻪ ﻋﻼج اﻟﻤوﻗف ﺒﺎﻟﺴﻠوك اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻛﻤﺎ ﻟو ﻛﺎن ﻴﻌﻴﺸﻪ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻝ‬
‫ﻓﻌﻼ‪ ،‬وﻴطﻠب ﻤن ﻛﻝ ﻓرد أن ﻴﺒدي رأﻴﻪ ﻓﻲ اﻟطرﻴﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﺼرف ﺒﻬﺎ زﻤﻴﻠﻪ‪ ،‬وﺘﻨطوي ﻓﻛرة ﻫذﻩ اﻟطرﻴﻘﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺘﻌﻠﻴم اﻟﻤﺘدرب ﻤن ﺨﻼﻝ اﻷدوار اﻟﻤﻛﻠف ﺒﺘﻤﺜﻴﻠﻬﺎ ‪.2‬‬
‫‪F80‬‬

‫‪ ‬أﺴﻠوب اﻟﻤﺒﺎرﻴﺎت اﻹدارﻴﺔ‪ :‬ﻴﺘم ﺒﻤوﺠب ﻫذا اﻷﺴﻠوب ﺘﻘﺴﻴم اﻟﻤﺘدرﺒﻴن إﻟﻰ ﻤﺠﻤوﻋﺘﻴن ﻓﺄﻛﺜر‪ ،‬ﺘﻤﺜﻝ ﻛﻝ‬
‫ﻤﺠﻤوﻋﺔ إدارة ﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﺎ وﻴﺘم إﻋطﺎء أﻋﻀﺎء اﻟﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻋن ظروف ﻋﻤﻝ ﻛﻝ ﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫واﻟﻤﻨﺘﺠﺎت واﻷﺴواق واﻟﻤرﻛز اﻟﻤﺎﻟﻲ‪....‬اﻟﺦ‪ ،‬ﻟﺘﻘوم ﻛﻝ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﺒدورﻫﺎ ﺒﺘوزﻴﻊ اﻻﺨﺘﺼﺎﺼﺎت واﻷﻋﻤﺎﻝ ﺒﻴن‬
‫أﻓرادﻫﺎ‪ ،‬وﺘﻘرر ﻟﻨﻔﺴﻬﺎ أﻫداﻓﺎ وﺴﻴﺎﺴﺎت ﺘﺴﺘرﺸد ﺒﻬﺎ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻟﻘ اررات اﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪ ،‬ﺘﺤﺴب ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻛﻝ ﻗرار‪،‬‬
‫وﺘﻌﻠن ﺒذﻟك اﻟﻤﺠﻤوﻋﺔ اﻟﻔﺎﺌزة ‪.3‬‬
‫‪F81‬‬

‫‪ ‬أﺴﻠوب دراﺴﺔ اﻟﺤﺎﻻت‪ :‬ﺒﻤوﺠب ﻫذا اﻷﺴﻠوب ﻴﻘدم إﻟﻰ اﻟﻤﺘدرﺒﻴن ﺤدث أو ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻷﺤداث ﺘﺘﻌﻠق‬
‫ﺒﻤواﻗف وﻤﺸﻛﻼت إدارﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬وﻴطﻠب ﻤن اﻟﻤﺘدرﺒﻴن دراﺴﺔ وﺘﺤﻠﻴﻝ واﺴﺘﺨراج اﻟﻤؤﺸرات واﻟدﻻﻻت ﻤﻨﻬﺎ‬
‫وﺼوﻻ إﻟﻰ ﺘﻘدﻴر أو ﺤﻛم أو ﻗرار ﻓﻲ ﺸﺄن ﻤﺎ ﺤدث وأﺴﻠوب ﻋﻼﺠﻪ‪.‬‬
‫‪ ‬أﺴﻠوب ﺘدرﻴب اﻟﺤﺴﺎﺴﻴﺔ‪ :‬وﻓﻘﺎ ﻟﻬذا اﻷﺴﻠوب ﻴﻘوم اﻟﻤﺘدرﺒون ﺘﺤت إﺸراف أﺨﺼﺎﺌﻲ ﻨﻔﺴﻲ ﺒﻤﺼﺎرﺤﺔ‬
‫ﺒﻌﻀﻬم ﺒﺂراﺌﻬم ﻓﻲ ﺴﻠوك ﻛﻝ ﻤﻨﻬم اﺘﺠﺎﻩ اﻵﺨر‪ ،‬وﺘﻬدف ﻫذﻩ اﻹﺠراءات إﻟﻰ أن ﻴﺼﺒﺢ ﻛﻝ ﻓرد واﻋﻴﺎ ﻟﺘﺄﺜﻴر‬
‫ﺘﺼرﻓﺎﺘﻪ ﻋﻠﻰ اﻵﺨرﻴن ﺒﻐرض إﺘﺎﺤﺔ اﻟﻔرﺼﺔ أﻤﺎﻤﻪ ﻟﺘﻐﻴﻴر ﺘﻠك اﻷﻨﻤﺎط اﻟﺴﻠوﻛﻴﺔ ‪.4‬‬
‫‪F 82‬‬

‫‪ ‬ﺘﻬﺠﻴن اﻷﻓﻛﺎر‪ :‬ﻴﻌطﻰ ﻟﻤﺠﻤوﻋﺔ ﺼﻐﻴرة ﻤن اﻟﻤﺘﻛوﻨﻴن ﺴؤاﻝ ﻋن ﻛﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﺼرف ﻓﻲ ﻤوﻗف أو ﻤﺸﻛﻠﺔ‬
‫ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﺜم ﻴطﻠب ﻤن أﻓراد اﻟﻤﺠﻤوﻋﺔ ﺘوﻟﻴد أﻛﺒر ﻋدد ﻤن اﻷﻓﻛﺎر واﻟﺤﻠوﻝ‪ ،‬وﺘﻛﺘب اﻷﻓﻛﺎر ﻋﻠﻰ ﺴﺒورة‬
‫ﺒﺎﻟﺴرﻋﺔ اﻟﺘﻲ ﻴﺘم ﻓﻴﻬﺎ ﺨروج ﻫذﻩ اﻷﻓﻛﺎر‪ ،‬وﺘﺴﺘﺨدم ﻫذﻩ اﻟطرﻴﻘﺔ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺤﻠوﻝ ﻤﺒﺘﻛرة ﻟﻠﻤﺸﻛﻼت وﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻻﺒﺘﻛﺎر‪ ،‬ودﻓﻊ اﻟﻤﺘدرﺒﻴن اﻟﻰ اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﻣﺣﻣﺩ ﺳﻌﻳﺩ ﺃﻧﻭﺭ ﺳﻠﻁﺎﻥ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﻟﺟﺩﻳﺩﺓ ﻟﻠﻧﺷﺭ ﻭﺍﻟﺗﻭﺯﻳﻊ‪ ،‬ﺍﻹﺳﻛﻧﺩﺭﻳﺔ‪ ،2003 ،‬ﺹ ‪.198‬‬
‫‪ 2‬راوﻴﺔ ﺤﺴن‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺒق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.192‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻤﺼطﻔﻰ ﻨﺠﻴب ﺸﺎوﻴش‪ ،‬إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ)ادارة اﻷﻓراد(‪ ،‬دار اﻟﺸروق‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬اﻟطﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ ،2005 ،‬ص ‪.242‬‬
‫‪4‬ﻤﺤﻤد ﺤﺎﻓظ ﺤﺠﺎزي‪ ،‬إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪ ،‬دار اﻟوﻓﺎء ﻟدﻨﻴﺎ اﻟطﺒﺎﻋﺔ واﻟﻨﺸر‪ ،‬اﻹﺴﻛﻨدرﻴﺔ‪ ،2005 ،‬ص‪.337‬‬
‫‪65‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫‪ ‬اﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺎت‪ :‬ﻴﺘم ﺘﺒﺎدﻝ اﻟﻤﻌرﻓﺔ واﻷﻓﻛﺎر ﺤوﻝ ﻤوﻀوع ﻤﻌﻴن‪ ،‬وﻴﻘوم اﻟﻤدرب ﺒﺈدارة وﺘوﺠﻴﻪ اﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ‪ ،‬وﺘﺴﻤﺢ‬
‫اﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺎت ﺒﺘﻨﺸﻴط اﻷﻓﻛﺎر‪ ،‬وﺘﻨﻤﻲ ﻋﻨد اﻟﻤﺘدرﺒﻴن اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺤﻠﻴﻝ واﻟﻤﻘﺎرﻨﺔ ٕواﻤﻌﺎن اﻟﻨظر‪ ،‬ﺤﻴث ﻴﺼﺒﺢ‬
‫اﻟﻤﺘدرﺒون أﻛﺜر اﺴﺘﻌدادا ﻟﺘﻐﻴﻴر اﺘﺠﺎﻫﺎﺘﻬم ﺒﻌد اﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺎت ‪.1‬‬
‫‪F83‬‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻟراﺒﻊ‪ :‬اﻟﺘﺤﻔﻴز‬

‫إن ﺠﻬود اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﻠم واﻟﺘدرﻴب ﻏﻴر ﻛﺎﻓﻴﺔ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ وﺘطوﻴر اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ إن ﻟم ﻴﻛن ﻫﻨﺎك ﻋﻤﻠﻴﺎت‬
‫ﺘﺤﻔﻴزﻴﺔ ﺘﺴﻌﻰ إﻟﻰ اﻛﺘﺸﺎف طﻤوﺤﺎت اﻟﻛﻔﺎءات ٕواﺸﺒﺎع ﺤﺎﺠﺎﺘﻬم ﻹﺜﺎرة رﻏﺒﺎت ودواﻓﻊ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻟﻠﺘﻌﻠم‬
‫ٕواﻨﺠﺎح ﺒراﻤﺠﻬﺎ اﻟﺘدرﻴﺒﻴﺔ‪ ،‬وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ اﻛﺘﺴﺎب وﺘﻘﺎﺴم اﻟﻤﻌﺎرف واﻟﻤﻬﺎرات واﻟﺴﻠوﻛﻴﺎت ﻟﻠوﺼوﻝ اﻟﻰ اﻹﺒداع وﺘﺤﻘﻴق‬
‫أﻫداف اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫أوﻻ‪ :‬ﻤﻔﻬوم اﻟﺘﺤﻔﻴز‬
‫ﻫﻨﺎك ﻋدة ﺘﻌﺎرﻴف ﻟﻠﺘﺤﻔﻴز ﻨذﻛر ﻤﻨﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﻴﻤﻛن ﺘﻌرﻴف اﻟﺘﺤﻔﻴز ﺒﺄﻨﻪ" دﻓﻊ اﻷﻓراد ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻔﻴذ اﻟﻤطﻠوب ﻤﻨﻬم ﺒﺸﻛﻝ ﺠﻴد وﻤﻘﺒوﻝ ﻋن طرﻴق ﺒث اﻟﺤﻤﺎس‬
‫ﻓﻴﻬم وﺘﺸﺠﻴﻌﻬم ﺒﺎﻟوﺴﺎﺌﻝ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬وذﻟك ﻟﺘﺤﻘﻴق أﻫداف اﻟﻤؤﺴﺴﺔ" ‪.2‬‬
‫‪F84‬‬

‫وﻴﻌرف ﻋﻠﻰ أﻨﻪ "ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺒﺤث ﻋن اﻟﻌواﻤﻝ اﻟﺨﺎرﺠﻴﺔ اﻟﻤﺤرﻛﺔ ﻟﻠﻔرد‪ ،‬واﻟداﻓﻌﺔ ﻟﻪ ﻻﺘﺨﺎذ ﺴﻠوك ﻤﻌﻴن أو ﺘﻐﻴﻴر‬
‫ﻤﺴﺎرﻩ" ‪.3‬‬
‫‪F85‬‬

‫وﻴﻌرف ﻛذﻟك ﻋﻠﻰ أﻨﻪ" ﺘوﺠﻴﻪ ﺴﻠوك اﻷﻓراد وﺘﻘوﻴﺘﻪ وﻤواﺼﻠﺘﻪ ﺘﺤﻘﻴق أﻫداف ﻤﺸﺘرﻛﺔ‪ ،‬وﻤﺎ اﻟﺤﺎﻓز إﻻ وﺴﻴﻠﺔ‬
‫ﻹﺸﺒﺎع اﻟﺤﺎﺠﺎت اﻟﺘﻲ ﺘﺤرك اﻷﻓراد‪ ،‬واﻷداة اﻟﺘﻲ ﻴﺘم ﺒﻬﺎ اﻹﺸﺒﺎع" ‪.4‬‬
‫‪F 86‬‬

‫‪5‬‬
‫إن اﻟﺘواﻓق ﺒﻴن اﻟﺤﺎﺠﺎت ووﺴﺎﺌﻝ إﺸﺒﺎع ﺘﻠك اﻟﺤﺎﺠﺎت ﻫو اﻟذي ﻴﺤدد ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪F87‬‬

‫‪ -‬اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﻤﻌﻨوﻴﺔ ﻟﻸﻓراد؛‬

‫‪ -‬درﺠﺔ رﻀﺎ اﻟﻔرد ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻪ؛‬
‫‪ -‬اﺴﺘﻘرار اﻟﻔرد ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ؛‬

‫‪1‬‬
‫اﻟﻤرﺠﻊ ﻨﻔﺴﻪ‪ ،‬ص‪.334‬‬
‫‪2‬‬
‫رﺸﻴد ﻤﻨﺎﺼرﻴﺔ‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺒق ذﻛرﻩ ‪ ،‬ص ‪.196‬‬
‫‪3‬‬
‫ﺴﻤﻼﻟﻲ ﻴﺤﻀﻴﺔ‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺒق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.226‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻤﻨﺎﻝ طﻠﻌت ﻤﺤﻤود‪ ،‬أﺴﺎﺴﻴﺎت اﻹدارة‪ ،‬اﻟﻤﻛﺘب اﻟﺠﺎﻤﻌﻲ اﻟﺤدﻴث‪ ،‬اﻹﺴﻛﻨدرﻴﺔ‪ ، 2003،‬ص‪. 26‬‬
‫‪5‬‬
‫ﻛﺎﻤﻝ ﺒرﺒر‪ ،‬إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ وﻛﻔﺎءة اﻷداء اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪ ،‬اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻟﻠدراﺴﺎت واﻟﻨﺸر‪ ،‬ﺒﻴروت‪ ،‬ﻟﺒﻨﺎن‪ ،‬اﻟطﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪،‬‬
‫‪ ،2000‬ص ‪.102‬‬
‫‪.‬‬
‫‪66‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫‪ -‬ﺠودة أداء اﻟﻔرد ٕواﻨﺘﺎﺠﻴﺘﻪ؛‬

‫‪ -‬ﻛﻔﺎءة اﻷداء اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪.‬‬

‫واﻟﺤواﻓز ﻫﻲ أﺴﻠوب ﻴﻬدف إﻟﻰ زﻴﺎدة ﻛﻔﺎءات اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻨﻌﻛس إﻴﺠﺎﺒﺎً ﻋﻠﻰ اﻟﻛﻔﺎءة اﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻟﻬم ﻛﻤﺎً‬
‫وﻨوﻋﺎً‪ ،‬وﻴؤدي ﻓﻲ اﻟﻨﻬﺎﻴﺔ إﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴق أﻫداف اﻟﻤؤﺴﺴﺔ وأﻫداف اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻴﻬﺎ ‪.1‬‬
‫‪F8‬‬

‫‪2‬‬
‫‪P89F‬‬ ‫وﻟﻠﺤواﻓز ﺼور ﻋدﻴدة ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ o‬اﻟﺤواﻓز اﻟﻤﺎدﻴﺔ‪ :‬وﻴﻘﺼد ﺒﻬﺎ ﻤﺠﻤوع اﻟﺤواﻓز اﻟﺘﻲ ﺘﺸﺒﻊ اﺤﺘﻴﺎﺠﺎت اﻷﻓراد اﻟﻤﺎدﻴﺔ ﻛﺎﻷﺠر اﻹﻀﺎﻓﻲ واﻟﻤﻛﺎﻓﺂت‬
‫اﻟﺘﺸﺠﻴﻌﻴﺔ واﻟﻤﻨﺢ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﻷرﺒﺎح‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ أن اﻟﻔرد ﻴرﻴد ﻤن ﻫذﻩ اﻟﺤواﻓز ﻗدرﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺄﻤﻴن ﺤﺎﺠﺎﺘﻪ اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‪ ،‬وﺘﺸﻤﻝ اﻷﺠور وﻤﻠﺤﻘﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ودﻴﻤوﻤﺔ‬
‫اﻟﻌﻤﻝ‪ ،‬واﻟظروف اﻟﻤﺎدﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻝ‪.‬‬
‫‪ o‬اﻟﺤواﻓز اﻟﻤﻌﻨوﻴﺔ‪ :‬وﻫﻲ اﻟﺘﻲ ﺘﺨﺎطب ﻓﻲ اﻟﻔرد ﺤﺎﺠﺎت ﻨﻔﺴﻴﺔ واﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ وذﻫﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺒﺤﻴث ﺘﺴﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺘوﻓﻴر‬
‫اﻹﺸﺒﺎع اﻟﻛﺎﻤﻝ ﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎت اﻷﻓراد ﻏﻴر اﻟﻤﺎدﻴﺔ‪ ،‬ﻛﺎﻟوظﻴﻔﺔ اﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ وﻀﻤﺎن اﺴﺘﻘرار اﻟﻌﻤﻝ وﻓرص اﻟﺘدرﻴب‬
‫واﻟﺘطوﻴر واﻟﺘﻌﻠﻴم واﻟﺘرﻗﻴﺔ واﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻟﻘ اررات‪.‬‬
‫وﻴﺒرز دور اﻟﺤواﻓز ﻓﻲ ﺘﺤرﻴك اﻟداﻓﻌﻴﺔ ﻟدى اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻟﻠﺘﺼرﻴﺢ ﺒﻤﺎ ﻴﻤﺘﻠﻛوﻨﻪ ﻤن أﻓﻛﺎر إﺒداﻋﻴﺔ وﻤﻌرﻓﺔ‬
‫ﻛﺎﻤﻨﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﺤﻤﻝ ﺤﻘﻼً ﻛﺒﻴ ار ﻤن اﻟﻤوارد اﻟداﺨﻠﻴﺔ واﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﺤﻘق اﻟﻨﺠﺎﻋﺔ ﻓﻲ اﻷداء وﺘﺤﺴﻨﻪ وﺘﺤﻘق‬
‫ﻤﻴزة ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﺴﺘداﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬اﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت ﺘﺤﻔﻴز اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ‬
‫ﺘﻬدف اﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺤﻔﻴز اﻟﻛﻔﺎءات إﻟﻰ ﺘﺤدﻴد ﻗﻴﻤﺔ اﻷﺠر اﻟﻤﻤﻨوح ﻟﻠﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪ ،‬ﺒﺤﻴث ﺘﺴﻌﻰ اﻟﻤؤﺴﺴﺎت‬
‫‪3‬‬
‫‪F 90‬‬ ‫إﻟﻰ أن ﺘﺘﺼف ﺤواﻓزﻫﺎ ﺒﺎﻟﻌﺎدﻟﺔ وأن ﺘﻛون ﻤرﻀﻴﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ اﻟﻛﻔﺎءات‪ ،‬وﺘﺼﻨف ﻫذﻩ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ إﻟﻰ‪:‬‬
‫‪ (1‬اﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﺤﻔﻴز ﻋﻠﻰ أﺴﺎس اﻟﻤﻬﺎرة‪ :‬ﻀﻤن ﻫذﻩ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻴﺘم ﺘﺜﻤﻴن ﻤﺎ ﺘﻤﺘﻠﻛﻪ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻤن‬
‫ﻗدرات وﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ أداء اﻟﻌﻤﻝ واﻟﻤﻬﺎرات اﻟﻌﻤﻴﻘﺔ ذات اﻟﺼﻠﺔ ﺒﺎﻟﻤﺠﺎﻝ اﻟﺘﺨﺼﺼﻲ ﻟﻠﻛﻔﺎءات‪ ،‬ﺒﻤﺎ ﻴﺠﻌﻠﻬﺎ ﺨﺒﻴرة‬
‫ﻓﻲ ﺤﻘﻠﻬﺎ وﻫﻨﺎ ﻴﺘم دﻓﻊ اﻟﺤواﻓز ﻋﻠﻰ أﺴﺎس اﻟﻤﻬﺎرات اﻟﺘﻲ ﻴﻤﺘﻠﻛﻬﺎ اﻟﻔرد ﺒﻐض اﻟﻨظر ﻋن طوﻝ اﻟﺨدﻤﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ﻤﺤﻤد ﻓﺎﻟﺢ ﺼﺎﻟﺢ‪ ،‬إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪ ،‬دار ﺤﺎﻤد ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوزﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬اﻟطﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،2004 ،‬ص ‪.113‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻓرﻴد ﻛورﺘﻝ‪ ،‬ﻤﻨﻴر ﻨوري‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺒق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.271‬‬
‫‪3‬‬
‫ﺴﻤﻼﻟﻲ ﻴﺤﻀﻴﺔ‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺒق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ص )‪.(229 ،228‬‬
‫‪67‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫‪ (2‬اﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﺤﻔﻴز ﻋﻠﻰ أﺴﺎس اﻷداء‪ :‬ﻴؤﺜر أداء اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻟﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ﺒﺸﻛﻝ ﺤﺎﺴم ﻓﻲ اﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻟذﻟك‬
‫ﻴﻌد اﻷداء اﻟﻤﻌﻴﺎري اﻷﺴﺎس اﻟذي ﻴﻤﻛن ﺒﻤوﺠﺒﻪ ﺘﻤﻴﻴز اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن واﻟﻛﻔﺎءات‪ ،‬ﺒﺤﻴث ﻴﻤﻛن اﻋﺘﺒﺎر اﻷداء ﻓوق‬
‫اﻟﻌﺎدي أو اﻷداء اﻟﻤﺘﻤﻴز أو اﻟﻨﺎﺘﺞ اﻟﻨﻬﺎﺌﻲ ﻟﻠﻌﻤﻝ أﻫم ﻤﻌﺎﻴﻴر ﺘﻘدﻴر اﻟﺤواﻓز اﻟﻤﻤﻨوﺤﺔ ﻟﻸﻓراد اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن‪.‬‬

‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬أﺜر ﺴﻴﺎﺴﺔ اﻟﺘﺤﻔﻴز ﻋﻠﻰ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ‬

‫‪1‬‬
‫ﻴﻤﻛن ﺘﻠﺨﻴص ﻫذا اﻟﺘﺄﺜﻴر ﻓﻲ اﻟﻨﻘﺎط اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪F91‬‬

‫‪ -‬إﺸﺒﺎع ﺤﺎﺠﻴﺎت اﻟﻛﻔﺎءات ﺒﺸﺘﻰ أﻨواﻋﻬﺎ‪ ،‬وﻋﻠﻰ اﻷﺨص ﻤﺎ ﻴﻤس اﻟﺘﻘدﻴر واﻻﺤﺘرام واﻟﺸﻌور ﺒﺎﻟﻤﻛﺎﻨﺔ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴدﻓﻊ‬
‫ﺒﺎﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻟﻠﺴﻌﻲ ﻨﺤو اﻷداء اﻷﻓﻀﻝ واﻷﻤﺜﻝ؛‬
‫‪ -‬ﺠذب اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ اﻟﻰ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ٕواﺸﻌﺎرﻫم ﺒروح اﻟﻌداﻟﺔ ﻤﻤﺎ ﻴؤدي إﻟﻰ رﻓﻊ روح اﻟوﻻء واﻻﻨﺘﻤﺎء؛‬
‫‪ -‬ﺘﻨﻤﻴﺔ روح اﻟﻔرﻴق واﻟﺘﻀﺎﻤن ﻤﻤﺎ ﻴﺴﻬم ﻓﻲ ﺘﺴﻬﻴﻝ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻌﻠم واﻟﺘﺸﺎرك ﻓﻲ اﻟﻤﻬﺎرات وﺘوﺠﻴﻪ اﻟﺴﻠوك ﻨﺤو‬
‫ﺘﺤﻘﻴق اﻷﻫداف‪.‬‬
‫وﻨﻀﻴف اﻟﻰ ﻤﺎ ﺘﻘدم اﻵﺜﺎر اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘطوﻴر ﺴﻠوك اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ داﺨﻝ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ واﻻﺴﺘﻤرار ﻓﻲ ﺨﻠق ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ﺘﺘواﻓق ﻤﻊ أﺴﺎﻟﻴب ﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬اﻟﺘﺨﻠص ﻤن اﻻﺘﺠﺎﻫﺎت "ﻨﺤن‪ ،‬ﻫم" واﺴﺘﺒداﻟﻬﺎ ﺒﺎﺘﺠﺎﻫﺎت اﻟﺘﻌﺎون واﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ اﻟﺼﺎدﻗﺔ وﺘﻬﻴﺌﺔ اﻟﻤﻨﺎخ ﻟﻼﺘﺠﺎﻩ‬
‫‪2‬‬
‫ﻨﺤو اﻟداﻓﻊ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺒدﻻ ﻤن ﺘﺄﻛﻴد اﻷداء اﻟﻔردي؛‬
‫‪F92‬‬

‫‪ -‬إﺸراك اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺘﺨﺎذ اﻟﻘرار وﺤﺜﻬم ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺒﺎدرة واﻹﺒداع وﺘﻘﺒﻝ اﻟﺘﻐﻴﻴر؛‬
‫‪ -‬ﺘﺸﺠﻴﻊ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻋﻠﻰ إظﻬﺎر ﻤﺎ ﻴﻤﺘﻠﻛوﻨﻪ ﻤن اﻟﻤﻌﺎرف اﻟﻀﻤﻨﻴﺔ وﺘﻘﺎﺴﻤﻬﺎ ﻤﻊ اﻟﻔرﻴق‪.‬‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺨﺎﻤس‪ :‬اﻻﺘﺼﺎﻝ‬

‫ﻴﻌﺘﺒر اﻻﺘﺼﺎﻝ أﺤد اﻟدﻋﺎﺌم اﻟرﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺎت‪ ،‬ﺤﻴث ﻴﺴﺎﻫم ﻓﻲ ﺨﻠق اﻟرواﺒط ﺒﻴن أﻋﻀﺎﺌﻬﺎ وﻓﻲ ﻨﺸر‬
‫اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت واﻟﺤﻘﺎﺌق واﻷﻓﻛﺎر ﺒﻴﻨﻬم‪ ،‬واﻻﺘﺼﺎﻝ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻋن طرﻴﻘﻬﺎ ﺘﺘﻔﺎﻋﻝ اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬وﻴﻤﻛن أن ﻴﺴﺎﻋد‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴق اﻟﺘﻘﺎرب واﻟﺘﻌﺎون ﺒﻴن اﻟﻛﻔﺎءات وﺘﺤﻘﻴق اﻟﺘﺂﻟف اﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬم وﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ اﻻﺘﺠﺎﻫﺎت ﺴواء‬
‫اﻟرﺴﻤﻴﺔ وﻏﻴر اﻟرﺴﻤﻴﺔ‪ ،‬وﻤن ﺜﻤﺔ ﺘﺤﻘﻴق أﻫداف اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ﻛﺎﻤﻝ ﺒرﺒر‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺒق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص‪.25‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻋﺒد اﻟرﺤﻤﺎن ﺒن ﻋﻨﺘر‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺒق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.301‬‬
‫‪68‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫أوﻻ‪ :‬ﻤﻔﻬوم اﻻﺘﺼﺎﻝ‬

‫ﻟﻘد ﺘﺒﺎﻴﻨت اﻵراء واﻟﻤﻔﺎﻫﻴم ﺒﺸﺄن ﺘﺤدﻴد ﻤﻔﻬوم واﻀﺢ ﻟﻼﺘﺼﺎﻝ‪ ،‬ﻓﺒﻌﻀﻬﺎ ﻴرﻛز ﻋﻠﻰ ﻤﻛوﻨﺎت اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‬
‫واﻟﺒﻌض ﻴرﻛز ﻋﻠﻰ رﺒطﻬﺎ ﺒﺎﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ اﻟداﺨﻠﻴﺔ واﻟﺨﺎرﺠﻴﺔ واﻟﺒﻌض اﻵﺨر ﻴرﻛز ﻋﻠﻰ اﻟﻔﻬم واﻷﺜر اﻟذي‬
‫ﺘﺨﻠﻔﻪ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻻﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﻨﻔﺴﻬﺎ‪.‬‬
‫وﻴﻘﺼد ﺒﺎﻻﺘﺼﺎﻝ" ﻤﻘﺎﺴﻤﺔ اﻟﻤﻌﻨﻰ وﺠﻌﻠﻪ ﻋﺎﻤﺎ ﺒﻴن ﺸﺨﺼﻴن أو ﻤﺠﻤوﻋﺔ أو ﺠﻤﺎﻋﺎت"‪. 1‬‬
‫‪P93F‬‬ ‫‪P‬‬

‫وﺘﻌرﻓﻪ اﻟﺠﻤﻌﻴﺔ اﻟﻔرﻨﺴﻴﺔ ﻟﻼﺘﺼﺎﻝ اﻟداﺨﻠﻲ أﻨﻪ "ﻤﺠﻤوع اﻟﻤﺒﺎدئ واﻟﺘطﺒﻴﻘﺎت اﻟﺘﻲ ﺘﻬدف إﻟﻰ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺴﻠوك‬
‫اﻻﺴﺘﻤﺎع وﺘﺴﻬﻴﻝ وﺘﻤرﻴر وﻨﺸر اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت وﺘﺴﻬﻴﻝ اﻟﻌﻤﻝ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ اﻟﻤﺸﺘرك وﺘرﻗﻴﺔ ﻓﻬم اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻤن أﺠﻝ‬
‫ﺘﺤﺴﻴن اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﻔردﻴﺔ واﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻴﻬﺎ" ‪.2‬‬
‫‪F94‬‬

‫ﻛﻤﺎ ﻴﻨظر إﻟﻴﻪ ﻋﻠﻰ أﻨﻪ "ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻴﺘم ﻋن طرﻴﻘﻬﺎ إﻴﺼﺎﻝ ﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻤن أي ﻨوع وﻤن أي ﻋﻀو ﻓﻲ اﻟﻬﻴﻛﻝ‬
‫اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ إﻟﻰ ﻋﻀو آﺨر ﻗﺼد إﺤداث اﻟﺘﻐﻴر‪ ،‬ﻓﻬو أداة أوﻟﻴﺔ ﻤن أدوات اﻟﺘﺄﺜﻴر ﻋﻠﻰ اﻷﻓراد ووﺴﻴﻠﺔ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻹﺤداث اﻟﺘﻌدﻴﻝ ﻓﻲ ﺴﻠوﻛﻴﺎﺘﻬم"‪. 3‬‬
‫‪P95F‬‬ ‫‪P‬‬

‫اﻻﺘﺼﺎﻝ ﻫو "ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻤﺴﺘﻤرة ﺘﺘﻀﻤن ﺘﺒﺎدﻝ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت ﺒﻴن ﺸﺨﺼﻴن أو أﻛﺜر‪ ،‬وﻫذﻩ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻗد‬
‫ﺘﻛون أﻓﻛﺎ ار أو ﻤﻘﺘرﺤﺎت أو ﺘوﺠﻴﻬﺎت أو آراء أو أواﻤر وﻏﻴرﻫﺎ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺘﺘﻀﻤن ﻫذﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺘﺒﺎدﻝ اﻟﻔﻬم وذﻟك‬
‫ﺒﺎﺴﺘﺨدام اﻟﺤرﻛﺎت واﻷﻟﻔﺎظ اﻟﻤﻛﺘوﺒﺔ وﻏﻴر اﻟﻤﻛﺘوﺒﺔ واﻟﺼور واﻟرﺴوم اﻟﺘوﻀﻴﺤﻴﺔ وﻏﻴرﻫﺎ ﻤن اﻟرﻤوز اﻟﻤﻌروﻓﺔ‬
‫ﻟدى أطراف اﻻﺘﺼﺎﻝ"‪. 4‬‬
‫‪P96F‬‬ ‫‪P‬‬

‫‪5‬‬
‫‪F97‬‬ ‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﻤن ﺘﻌرﻴف اﻻﺘﺼﺎﻝ أن ﻫذا اﻷﺨﻴر ﻟﻪ ﻋدة ﺨﺼﺎﺌص أﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ ‬أﻨﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻛوﻨﻪ ﻴﺘﻀﻤن ﻓردﻴن ﻓﻤﺎ أﻛﺜر؛‬
‫‪ ‬ﻀرورة وﺠود ﺒﻌض اﻷﺴﺎﻟﻴب ﻟﺘﺴﻬﻴﻝ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺘﺼﺎﻝ ﻛﺎﻟرﻤوز واﻟﻌﺒﺎرات واﻷﻟﻔﺎظ‪...‬اﻟﺦ؛‬
‫‪ ‬ﻀرورة اﻟﻔﻬم اﻟﻤﺘﺒﺎدﻝ ﺒﻴن اﻷطراف اﻟﻤﺘﺼﻠﺔ ﻟﻀﻤﺎن اﺴﺘﻤرار ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺘﺼﺎﻝ؛‬
‫‪ ‬وﺠود ﻤﻌﻠوﻤﺔ أو ﻓﻛرة أو رﺴﺎﻟﺔ ﻤوﻀوع اﻟﺘﺒﺎدﻝ ﺒﻴن أطراف اﻻﺘﺼﺎﻝ؛‬
‫‪ ‬ﺤدوث اﻟﺘﺄﺜر واﻟﺘﺄﺜﻴر ﺒﻴن اﻷطراف اﻟﻤﺘﺼﻠﺔ وﻫذا ﻫو اﻟﻤﻐزى ﻤن وﺠود اﻻﺘﺼﺎﻝ؛‬

‫‪1‬‬
‫ﺼﻼح اﻟدﻴن ﻤﺤﻤد ﻋﺒد اﻟﺒﺎﻗﻲ‪ ،‬اﻟﺴﻠوك اﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺎت‪ ،‬اﻟدار اﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬اﻹﺴﻛﻨدرﻴﺔ‪ ،2000 ،‬ص ‪،230‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻛﻤﺎﻝ ﺒرﺒﺎوي‪ ،‬دور اﻻﺘﺼﺎﻝ اﻟداﺨﻠﻲ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ أﻤﺎراﺒﺎك‪ ،‬اﻟﻤﺠﻠد ‪ ،04‬اﻟﻌدد ‪ ،2013 ،10‬ص ‪،81‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻤﺤﻤد ﻓﻬﻤﻲ اﻟﻌطروزي‪ ،‬اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹدارﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺎت اﻟﻌﺎﻤﺔ واﻟﺸرﻛﺎت‪ ،‬ﻋﺎﻟم اﻟﻛﺘب‪ ،‬ﻤﺼر‪ ،1989 ،‬ص ‪.35‬‬
‫‪4‬‬
‫رﻴﻤﺔ ﺨﻠوطﺔ‪ ،‬اﻻﺘﺼﺎﻝ داﺨﻝ ﺠﻤﺎﻋﺔ اﻟﻌﻤﻝ وأﺜرﻩ ﻋﻠﻰ رﻀﺎ اﻟﻌﺎﻤﻝ داﺨﻝ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ وﻋﻠوم اﻟﺘﺴﻴﻴر‪،‬‬
‫اﻟﻌدد رﻗم ‪ ،15‬اﻟﺠزاﺌر‪ ،2015 ،‬ص ‪.102‬‬
‫‪5‬‬
‫اﻟﻤرﺠﻊ ﻨﻔﺴﻪ‪ ،‬ص ‪.102‬‬
‫‪69‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫‪ ‬أﻨﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﺴﺘﻤرة ﺘوﺠد ﻓﻲ ﻛﻝ زﻤﺎن وﻤﻛﺎن وﻟﻴﺴت ﻟﻬﺎ ﺒداﻴﺔ وﻻ ﻨﻬﺎﻴﺔ واﻀﺤﺔ‪.‬‬
‫وﻴﻤﻛن ﺘﻌرﻴف اﻻﺘﺼﺎﻝ أﻨﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺒﺎدﻝ ﻟﻠﻤﻌﻠوﻤﺎت ٕوارﺴﺎﻝ ﻟﻠﻤﻌﺎﻨﻲ واﻷﻓﻛﺎر ﺒﻴن أﻋﻀﺎء اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬وذﻟك‬
‫ﺒﻬدف إﻴﺼﺎﻝ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻟﺠدﻴدة ﻟﻶﺨرﻴن‪ ،‬أو اﻟﺘﺄﺜﻴر ﻓﻲ ﺴﻠوﻛﻬم ﺴواء ﻛﺎﻨوا أﻓراد أو ﺠﻤﺎﻋﺎت‪ ،‬أو ﺘﻐﻴﻴر ﻫذا‬
‫اﻟﺴﻠوك وﺘوﺠﻴﻬﻪ وﺠﻬﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬وﻫﻲ ﺘﺤﺎﻓظ ﻋﻠﻰ ﺘدﻓق واﻨﺴﻴﺎب اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت‪ ،‬ﻓﺘرﺘﻔﻊ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻛﻔﺎءة اﻷﻓراد‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﻋﻨﺎﺼر اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻻﺘﺼﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪1‬‬
‫‪F 98‬‬ ‫ﺒﺎﻟرﻏم ﻤن ﺘﻌدد أﺸﻛﺎﻝ اﻻﺘﺼﺎﻝ ٕواﻤﻛﺎﻨﺎﺘﻪ ﺘﻛون ﻫذﻩ اﻟﻌﻨﺎﺼر ﺜﺎﺒﺘﺔ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ وﺘﺘﻠﺨص ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﻤرﺴﻝ‪ :‬ﻫو اﻟﺠﻬﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻨﻘﻝ اﻟرﺴﺎﻟﺔ إﻟﻰ اﻟطرف اﻵﺨر وﻫذا ﻗﺼد إﺜﺎرة ﺴﻠوﻛﻴﺎت ﻤﺤددة ﻟدﻴﻪ؛‬
‫‪ -‬اﻟرﺴﺎﻟﺔ‪ :‬ﺘﺘﻤﺜﻝ ﻓﻲ اﻷﻓﻛﺎر واﻟﻛﻠﻤﺎت واﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت واﻟﺒﻴﺎﻨﺎت اﻟﺘﻲ ﻴﺘم ﺘﻨﺎﻗﻠﻬﺎ‪ ،‬أو ﻫﻲ اﻟﻤﻌﺎﻨﻲ اﻟﺘﻲ ﻴراد‬
‫ﺘوﺼﻴﻠﻬﺎ إﻟﻰ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻬﺎ ﻤن أﺠﻝ ﺘﺤﻘﻴق ﻫدف ﻤﻌﻴن‪ ،‬وﻗد ﺘﺄﺨذ ﺼورة ﻟﻔظﻴﺔ ﺸﻔوﻴﺔ ﻛﺘﺎﺒﻴﺔ أو إﺸﺎرات؛‬
‫‪ -‬ﻗﻨﺎة اﻻﺘﺼﺎﻝ‪ :‬وﻫﻲ اﻟوﺴﻴﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻤر ﺨﻼﻟﻬﺎ اﻟرﺴﺎﻟﺔ ﻤن اﻟﻤرﺴﻝ إﻟﻰ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻝ؛‬
‫‪ -‬اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻝ‪ :‬وﻫو اﻟذي ﻴﺴﺘﻘﺒﻝ اﻟرﺴﺎﻟﺔ ﻤن ﺨﻼﻝ ﺤواﺴﻪ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬وﻴﺨﺘﺎر وﻴﻨظم اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت وﻴﻔﺴرﻫﺎ وﻴﻌطﻲ‬
‫ﻟﻬﺎ اﻟﻤﻌﺎﻨﻲ واﻟدﻻﻻت ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻨﺎﺴب واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﻟﺨﺒرات اﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪ ،‬وﻤﻨﻬﺎ ﻴﺤﺎوﻝ أن ﻴﻌطﻲ اﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻬﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺼورة ﺘطﺒﻴق ﻟﻸواﻤر وﺘﻨﻔﻴذ ﻟﻠﻤﻬﺎم‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪F9‬‬ ‫وﻟﻠﺤﺼوﻝ ﻋﻠﻰ اﺘﺼﺎﻻت ﻓﻌﺎﻟﺔ وﻨﺎﺠﺤﺔ ﻴﺠب ﻤراﻋﺎة اﻟﻌواﻤﻝ واﻻﻋﺘﺒﺎرات اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ o‬وﻀوح ﻤﻀﻤون اﻟرﺴﺎﻟﺔ أو اﻻﺘﺼﺎﻝ‪ ،‬وﺘواﻓﻘﻪ ﻤﻊ ﻤﺴﺘوى ﻓﻬم اﻟﻤرﺴﻝ ٕوادراﻛﻪ؛‬
‫‪ o‬إﻤﻛﺎﻨﻴﺔ اﺴﺘﻴﻌﺎب واﺴﺘﻘﺒﺎﻝ ﻛﻤﻴﺔ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت؛‬
‫‪ o‬أن ﺘﺘم ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺴﺘرﺠﺎع وأن ﻴﺘﺄﻛد اﻟﻤرﺴﻝ ﻤن أن اﻟﻤرﺴﻝ إﻟﻴﻪ ﻗد أدرك اﻟرﺴﺎﻟﺔ واﻨﻔﻌﻝ ﻤﻌﻬﺎ ﻤن ﺨﻼﻝ‬
‫ﻤﻼﺤظﺔ رد ﻓﻌﻠﻪ ﺴواء ﺸﻔوﻴﺎً أو ﻋﻤﻠﻴﺎً؛‬
‫‪ o‬ﺘرﻛﻴز اﻟرﺴﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺤﻘﺎﺌق واﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻟﻤﻬﻤﺔ ﻤﻊ ﺸرح اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻟﻔﻨﻴﺔ وﺘﺒﺴﻴطﻬﺎ واﻟﺘﻌرﻴف‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺼطﻠﺤﺎت أو اﻟﺤﻘﺎﺌق ﻏﻴر اﻟﻤﻌروﻓﺔ وﻤﻘﺎرﻨﺘﻬﺎ ﺒﻤﺎ ﻫو ﻤﻌروف؛‬
‫‪ o‬وﺠود ﺘﻨظﻴم ﺴﻠﻴم ﻟﻼﺘﺼﺎﻻت ﻴﻛون ﻤﺴؤوﻻً ﻋن اﻗﺘراح وﺘﻨﻔﻴذ ﺴﻴﺎﺴﺔ اﻻﺘﺼﺎﻝ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ؛‬
‫‪ o‬ﻗﻨﺎﻋﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ اﻻﺘﺼﺎﻻت‪ ،‬واﻟﻌﻤﻝ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻘﻴﺘﻬﺎ ﻤن اﻟﻤﻌوﻗﺎت اﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤﻝ ﻋﻠﻰ ﺘﺸﺘﻴت‬
‫اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت وﺘﻌﺘرض اﻻﺘﺼﺎﻝ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﻬم ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴق اﻷﻫداف اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‪ٕ ،‬واﺸﺒﺎع اﻟﺤﺎﺠﺎت اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ﺴﻬﻴﻠﺔ ﺒرﻗﻴﺔ‪ ،‬أﺴﺎﻟﻴب اﻻﺘﺼﺎﻝ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ودورﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﻔﻌﻴﻝ اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ اﻟﻌﻠوم اﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ واﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪،‬‬
‫اﻟﻌدد ‪ ،24‬ﺠوان ‪ ،2016‬ص ‪.217‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻋﺒد اﻟﻤﺠﻴد ﺒن ﻋﺒد اﻟﻤﺤﺴن ﺒن ﻤﺤﻤد آﻝ اﻟﺸﻴﺦ‪ ،‬ﻤﻌوﻗﺎت اﻻﺘﺼﺎﻝ اﻹداري اﻟﻤؤﺜرة ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻲ ﺠوازات ﻤدﻴﻨﺔ‬
‫اﻟرﻴﺎض‪ ،‬رﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴر ﻓﻲ اﻟﻌﻠوم اﻹدارﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻨﺎﻴف اﻟﻌرﺒﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠوم اﻷﻤﻨﻴﺔ‪ ،‬اﻟرﻴﺎض‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ اﻟدراﺴﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،2011 ،‬ص‪.30‬‬
‫‪70‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫وﺘﺄﺴﻴﺴﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺘﻘدم ﻴﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ أن ﻟﻼﺘﺼﺎﻝ أﻫﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﻐﺔ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺘظﻬر ﻓﻲ أﺜرﻩ اﻟﻔﻌﺎﻝ ﻋﻠﻰ ﺘﺴﻴﻴر‬
‫اﻟﻌﻤﻝ ﻓﻼ ﻴﻤﻛﻨﻨﺎ ﺘﺼور أي ﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﻬﻤﺎ ﻛﺎن ﺤﺠﻤﻬﺎ وﻨوﻋﻬﺎ وطﺒﻴﻌﺔ ﻨﺸﺎطﻬﺎ ﺨﺎﻟﻴﺔ ﻤن أي ﺸﻛﻝ ﻤن أﺸﻛﺎﻝ‬
‫اﻻﺘﺼﺎﻝ ﻛوﻨﻪ ﺠوﻫر ﻨﺸﺎطﻬﺎ وﻤﺤرﻛﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺄي ﺘﺸوﻩ أو ﻨﻘص ﻓﻲ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺔ ﻴﻌﻨﻲ اﻀطراب وظﺎﺌف اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻻﺘﺼﺎﻝ ﻫو ﻤﺤور ﻛﻝ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﺤﻴث ﺘﺘوﻗف ﻋﻠﻴﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻷداء ﻤن ﺤﻴث اﺘﺨﺎذ اﻟﻘرار و ﺒﻨﺎء اﻟﻬﻴﻛﻝ وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة وﺤرﻛﻴﺔ ﺠﻤﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻝ واﻟداﻓﻌﻴﺔ‪ ،‬واﻻﺘﺼﺎﻝ ﺒﻴن ﻤﺨﺘﻠف اﻟﻤﺴﺘوﻴﺎت واﻟﻤراﻛز أﻓﻘﻴﺎ وﻋﻤودﻴﺎ ﻀرورة ﻤﻠﺤﺔ‬
‫ووﺴﻴﻠﺔ أﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴق أﻫداف اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﻴﺴﻬم اﻻﺘﺼﺎﻝ ﻓﻲ دﻋم ﻤرﻛز اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ وﻴدﻋم اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴن اﻟﻤؤﺴﺴﺔ وﺒﻴن اﻟﻘوى اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ اﻟﺘﻲ‬
‫ﺒﺈﻤﻛﺎﻨﻬﺎ ﻓرض ﺘﺄﺜﻴرﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻴﻬدف إﻟﻰ ﻛﺴب ﺘﺄﻴﻴدﻫﺎ وﺘﺸﺠﻴﻌﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬أﺜر اﻻﺘﺼﺎﻝ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫ﻴﻌﺘﺒر اﻻﺘﺼﺎﻝ ﻀرورة ﻤﻠﺤﺔ ﻓﻲ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻹدارﻴﺔ‪ ،‬ﻛوﻨﻪ وﺴﻴﻠﺔ ﻨﻘﻝ وﺘﺒﺎدﻝ اﻟﻤﻌﺎرف واﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت‬
‫واﻷﻓﻛﺎر اﻟﻤﺘﺼﻠﺔ ﺒﺄﻫداﻓﻬﺎ اﻟﻤﻨﺸودة وأداﺌﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴق اﻟﻛﻔﺎءة واﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻟذﻟك ﺘﺒرز أﻫﻤﻴﺔ اﻻﺘﺼﺎﻝ ﻓﻲ ﻛوﻨﻪ أداة‬
‫ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﻠﺘﺄﺜﻴر ﻓﻲ ﺴﻠوك اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ وﺘوﺠﻴﻪ ﺠﻬودﻫم‪ ،‬وﻴظﻬر أﺜر اﻻﺘﺼﺎﻝ ﻋﻠﻰ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫‪1‬‬
‫اﻟﺠواﻨب اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪F10‬‬

‫‪ o‬ﻓﻬم اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻟطﺒﻴﻌﺔ اﻟﻤﻬﺎم اﻟﻤﺴﻨدة إﻟﻴﻬم‪ ،‬واﻷﻫداف اﻟﺘﻲ ﻴﺴﻌون إﻟﻴﻬﺎ‪ ،‬وﻤدى ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺠﻬودﻫم‬
‫ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪ ،‬وﺘﻌﺎوﻨﻬم ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬم اﻟﺒﻌض ﻤﻤﺎ ﻴﺤﻘق رﻀﺎﻫم وارﺘﻔﺎع ﻤﻌﻨوﻴﺎﺘﻬم؛‬
‫‪ o‬اﻹﺤﺎطﺔ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﻛﻝ اﻟﺘﻲ ﺘواﺠﻬﻬﺎ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻻﺘﺼﺎﻝ ﻴﺴﺎﻋد ﻓﻲ إﺤﺎطﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ‬
‫ﺒﻤﺠرﻴﺎت اﻷﻤور‪ ،‬وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﻤﻛﻨﻬم ﻤن ﺘﻔﻬم وﻤﻌﺎﻴﺸﺔ اﻟظروف اﻟﻤﺤﻴطﺔ ﺒﻬم؛‬
‫‪ o‬ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴث ﻴﺴﻬم اﻻﺘﺼﺎﻝ ﻓﻲ ﺨﻠق وﺤدة اﻟﻤﻔﻬوم واﻟﻬدف ورﻓﻊ اﻟروح اﻟﻤﻌﻨوﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻤﺎ‬
‫ﻴؤدي إﻟﻰ زﻴﺎدة اﻟﺘﻔﺎﻋﻝ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬وﺘﺤﻘﻴق ﻨﺘﺎﺌﺞ إﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ واﻟﻛﻔﺎءات؛‬
‫‪ o‬ﺘﺤﻘﻴق اﻟﺘﻨﺴﻴق ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻝ‪ ،‬إذ ﻴﺤﻘق اﻻﺘﺼﺎﻝ اﻟﻔﻌﺎﻝ ﺘﻘﺎرﺒﺎ ﻓﻲ وﺠﻬﺎت ﻨظر اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺴﻬم‬
‫ﻓﻲ ﺘﺤدﻴد اﻟرؤﻴﺔ اﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻟﻛﻝ ﺠواﻨب اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹدارﻴﺔ وﻴﻘﻠﻝ ﻤن ﺴوء اﻟﺘﻔﺎﻫم واﻻﺨﺘﻼﻓﺎت؛‬
‫‪ o‬وﻋﻲ اﻟﻛﻔﺎءات ﺒﻨﺸﺎط اﻟﻤؤﺴﺴﺔ وأﻫداﻓﻬﺎ ﺤﻴث ﻴﺴﺎﻋد اﻻﺘﺼﺎﻝ اﻟﺠﻴد ﻋﻠﻰ ﺘوطﻴد اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴن اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫واﻟﻌﺎﻤﻠﻴن وﺘﻌرﻴﻔﻬم ﺒﺎﻟظروف اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ واﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤﻝ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻲ إطﺎرﻫﺎ‪ ،‬وﻛﻝ ذﻟك ﻴؤدي‬
‫إﻟﻰ ﻛﺴب ﺘﺄﻴﻴدﻫم ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ واﻟﺤد ﻤن اﻟﺸﺎﺌﻌﺎت؛‬

‫‪1‬‬
‫ﻋﺒد اﻟﻤﺠﻴد ﺒن ﻋﺒد اﻟﻤﺤﺴن ﺒن ﻤﺤﻤد آﻝ اﻟﺸﻴﺦ‪ ،‬ﻤﻌوﻗﺎت اﻻﺘﺼﺎﻝ اﻹداري اﻟﻤؤﺜرة ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻲ ﺠوازات ﻤدﻴﻨﺔ‬
‫اﻟرﻴﺎض‪،‬رﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴر ﻓﻲ اﻟﻌﻠوم اﻹدارﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻨﺎﻴف اﻟﻌرﺒﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠوم اﻷﻤﻨﻴﺔ‪ ،‬اﻟرﻴﺎض‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ اﻟدراﺴﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،2011 ،‬ص‪.18‬‬
‫‪71‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫اﻟﻨزﻋﺎت ﺒﻴﻨﻬم وﻴﻌﻤﻝ ﻋﻠﻰ ﺒﻨﺎء روح اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ؛‬

‫‪ o‬ﻴﺤﻘق اﻻﺘﺼﺎﻝ ﺘﻤﺎﺴك اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ وﺤﻝ ا‬
‫‪ o‬ﺘﺤﺴﻴن إﻨﺘﺎﺠﻴﺔ وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﻌﻤﻝ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺤﺼوﻝ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻴﺨﻠق اﻟداﻓﻌﻴﺔ واﻟرﻀﺎ ﻋﻨد اﻟﻛﻔﺎءات‪.‬‬
‫إذن ﻴرﻓﻊ اﻻﺘﺼﺎﻝ اﻟﻔﻌﺎﻝ ﺒﻴن اﻟﻘﺎﺌد وﻤرؤوﺴﻴﻪ اﻟروح اﻟﻤﻌﻨوﻴﺔ وﻴﻨﻤﻲ ﻟدﻴﻬم روح اﻟﻔرﻴق وﻴﻘوي ﻋﻨدﻫم اﻟﺸﻌور‬
‫ﺒﺎﻻﻨﺘﻤﺎء إﻟﻰ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬وﻴﻌرف اﻟﻘﺎﺌد ﺒﺤﺎﺠﺎت ﻤرؤوﺴﻴﻪ وأﻫداﻓﻬم وردود اﻟﻔﻌﻝ اﺘﺠﺎﻩ ﺴﻴﺎﺴﺔ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‬
‫ﻤﻨﺤﻪ اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺘﻐﻴﻴر اﻟﺴﻠوك ﻋﻨد اﻷﻓراد واﻟﻔرق‪ ،‬واﻟﻘﺎدة اﻟﺘﺤوﻴﻠﻴﻴن ﻴﺘﻤﻴزون ﺒﺎﻟﻛﻔﺎءة وﻤﻬﺎرات اﻻﺘﺼﺎﻝ ﺨﺎﺼﺔ‬
‫‪1‬‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠق ﺒﻨﻘﻝ وﺠﻬﺔ اﻟﻨظر اﻟﺠدﻴدة ﺒطرﻴﻘﺔ ﺘؤدي إﻟﻰ ﺘﺸﺠﻴﻊ اﻵﺨرﻴن وﺘﺤوﻴﻝ اﻟرؤﻴﺔ اﻟﺠدﻴدة إﻟﻰ ﺤﻘﻴﻘﺔ‪.‬‬
‫‪F10‬‬

‫ﻛﻤﺎ ﻴدﻋم اﻻﺘﺼﺎﻝ أﻨﺸطﺔ ﺘدرﻴب وﺘﻌﻠم اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻻﺘﺼﺎﻝ ﻀروري ﻟﻨﻘﻝ اﻷﻓﻛﺎر واﻟﻤﻌﺎرف وﺼﻘﻝ‬
‫اﻟﻤﻬﺎرات وﺘﻐﻴﻴر اﻟﺴﻠوﻛﻴﺎت ﻟﻠﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪ ،‬وﻻ ﻴﻤﻛن اﻻﺴﺘﻐﻨﺎء ﻋﻨﻪ ﻓﻲ ﻛﻝ ﻤراﺤﻝ اﻟﺘدرﻴب ﺒداﻴﺔ ﻤن ﺘﺨطﻴط‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘدرﻴب ﻓﺘﻨﻔﻴذﻫﺎ ﺜم ﺘﻘﻴﻴﻤﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن اﻻﺘﺼﺎﻝ ﻴﻼزم اﻟﺘﻌﻠم طﻴﻠﺔ اﻟﻤﺴﺎر اﻟﻤﻬﻨﻲ ﻟﻠﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪.‬‬
‫وﻴﺴﺎﻋد اﻻﺘﺼﺎﻝ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻘدﻴم اﻷﻓﻛﺎر واﻗﺘراح اﻟﻤﺸﺎرﻴﻊ واﻟﻤﺨططﺎت واﻟﺘوﺼﻝ إﻟﻰ اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬
‫اﻟﺠدﻴدة‪ ،‬وﻫو ﻀروري ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻨﻔﻴذ وﺘطﺒﻴق ﻫذﻩ اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ﻛﻤﺎﻝ ﺒرﺒﺎوي‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺒق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.85‬‬
‫‪72‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫اﻟﻤﺒﺤث اﻟﺜﺎﻟث‪ :‬ﻋﻼﻗﺔ إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﺒﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ‬

‫ﺘﻠﻌب إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ دو ار ﺤﻴوﻴﺎ ﻓﻲ ﺒﻨﺎء اﻟﻤؤﺴﺴﺎت ﺒﺤﻴث ﻟﻬﺎ ﺘﺄﺜﻴ ار ﺒﺎﻟﻐﺎ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﻤؤﺴﺴﺎﺘﻲ ﻓﻲ أﺒﻌﺎدﻩ‬
‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻛﺎﻷﻓراد واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﻟﻤﻨﺘﺠﺎت ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻷداء اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬وﻗد ﻴﻛون ﻫذا اﻟﺘﺄﺜﻴر ﻤﺒﺎﺸر ﺤﻴث‬
‫ﺘؤﺜر إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎت اﻟﻀرورﻴﺔ ﻟﻬذﻩ اﻷﺒﻌﺎد أو ﻏﻴر ﻤﺒﺎﺸر وذﻟك ﻤن ﺨﻼﻝ ﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺘوﻟﻴد‬
‫وﺘطوﻴر اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻫم ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴن أداء اﻟﻌﻨﺎﺼر اﻟﻤذﻛورة أﻨﻔﺎ‪ ،‬وﺒﺎﻋﺘﺒﺎر اﻷﻓراد ﻫم ﺤﺎﻤﻠو اﻟﺠزء اﻟﻤﻬم ﻤن‬
‫اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﺘﺄﺜﻴر إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻋﻠﻰ ﻛﻔﺎءاﺘﻬم ﻟﻪ وزﻨﻪ ﻤن أﺠﻝ إﺤداث اﻟﻔﺎرق ﻓﻲ أداء اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬وﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﻴﺘم‬
‫ﺘﻨﺎوﻝ ﻋﻼﻗﺔ إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﺒﺈدارة اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﺜم اﻟﺘطرق إﻟﻰ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻤن ﺨﻼﻝ ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻷوﻝ‪ :‬ﻋﻼﻗﺔ إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﺒﺈدارة اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ‬

‫إن ﻤن أوﻟوﻴﺎت إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﺒﺤث ﻋن اﻟﺴﺒﻝ اﻟﺘﻲ ﺘﺠﻌﻝ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺘﺘﺤﻛم ﻓﻲ ﺘدﻓﻘﺎت اﻟﻤوارد اﻟﻤﻌرﻓﻴﺔ‪،‬‬
‫وﻀﻤﺎن وﺼوﻟﻬﺎ إﻟﻰ ﺠﻤﻴﻊ اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﻴن ﺒﺸﻛﻝ ﻴﻀﻤن اﻻﺴﺘﻔﺎدة اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻤﻨﻬﺎ‪ٕ ،‬وادارة اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻋن طرﻴق‬
‫إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺎﺘﺒﺎع اﻟوﺴﺎﺌﻝ واﻟﺘﻘﻨﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﻤن ﺸﺄﻨﻬﺎ أن ﺘطﻠق اﻟطﺎﻗﺎت اﻟﻔﻛرﻴﺔ واﻟذﻫﻨﻴﺔ ﻟﻠﻛﻔﺎءات‬
‫اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪ ،‬وﻤن ﺜم ﺘﺸﻛﻝ ﺤﻠوﻝ إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ إطﺎ ار ﻤﻨﺎﺴﺒﺎ ﻹدارة اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ ‪.1‬‬
‫‪P‬‬ ‫‪P102F‬‬

‫واﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴن إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ٕوادارة اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻋﻼﻗﺔ وطﻴدة‪ ،‬وأوﻝ ﻤﻬﺎم إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻫﻲ ﻤﺴؤوﻟﻴﺘﻬﺎ ﻋن‬
‫اﺴﺘﺨراج اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻀﻤﻨﻴﺔ واﻟﺨﺒرات ﻟدى اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ واﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ اﻟﻤﻛﺘﺴﺒﺔ ﻷداء ﻋﻤﻝ‬
‫ﻤﺎ واﻷﺤﻛﺎم اﻟﺘﻲ ﻴﺘوﺼﻝ إﻟﻴﻬﺎ اﻹﻨﺴﺎن وﻴﺘﻤرس ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒﻌد ﻤرور ﻤدة زﻤﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫وﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﺘﺒرز أﻫﻤﻴﺔ إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟﻛﻔﺎءات‪:‬‬
‫‪P103F‬‬

‫‪ ‬إطﻼق اﻟطﺎﻗﺎت اﻟﻔﻛرﻴﺔ واﻟذﻫﻨﻴﺔ ﻟﻠﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻤﺴﺘوﻴﺎت‪ ،‬وﻤن ﺜم اﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ‬
‫ﻓﻲ رﻓﻊ ﻛﻔﺎءة اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت وﺘﺤﺴﻴن اﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺒﺘوﻓﻴر اﻟﺤﻠوﻝ اﻷﻓﻀﻝ ﻟﻠﻤﺸﻛﻼت وﺘرﺸﻴد اﺘﺨﺎذ اﻟﻘ اررات؛‬

‫‪1‬‬
‫ﻋﺒود زرﻗﻴن‪ ،‬ﺸوﻗﻲ ﺠﺒﺎري‪ ،‬إﺸﻛﺎﻟﻴﺔ إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻓﻲ ﻀوء إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﻤداﺨﻠﺔ ﻤﻘدﻤﺔ ﻀﻤن ﻓﻌﺎﻟﻴﺎت اﻟﻤﻠﺘﻘﻰ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫اﻟوطﻨﻲ ﺤوﻝ اﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘدرﻴب ﻓﻲ ظﻝ إدارة اﻟﺠودة اﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻛﻤدﺨﻝ ﻟﺘﺤﻘﻴق اﻟﻤﻴزة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ 11/10 ،‬ﻨوﻓﻤﺒر ‪ ،2009‬ﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫اﻟطﺎﻫر ﻤوﻻي‪ ،‬ﺴﻌﻴدة‪ ،‬ص ‪.18‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻤﺤﻤد ﺤﺒﺎﻴﻨﺔ‪ ،‬دور رأﺴﻤﺎﻝ اﻟﻬﻴﻛﻠﻲ ﻓﻲ ﺘدﻋﻴم اﻟﻤﻴزة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﺠزاﺌرﻴﺔ‪ ،‬أطروﺤﺔ دﻛﺘوراﻩ ﻋﻠوم ﻓﻲ ﻋﻠوم اﻟﺘﺴﻴﻴر‪،‬‬
‫ﺘﺨﺼص إدارة أﻋﻤﺎﻝ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻟﺠزاﺌر ‪ ،3‬ﻛﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ واﻟﺘﺠﺎرﻴﺔ وﻋﻠوم اﻟﺘﺴﻴﻴر‪ ،2012 ،‬ص ص )‪.(106، 102‬‬
‫‪73‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫‪ ‬ﺘﺤﻘﻴق اﻟﺘﻛﺎﻤﻝ ﺒﻴن ﻗدرات اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻤن ﺠﺎﻨب‪ ،‬وﻤﺘطﻠﺒﺎت ﺘﻘﻨﻴﺎت اﻻﺘﺼﺎﻝ واﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻤن ﺠﺎﻨب‬
‫آﺨر‪ ،‬وﺒذﻟك ﻴﺘﺤﻘق ﻟﻠﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻗدرة ﻤﺘﻌﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ رﺼد اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻤن ﻤﺼﺎدرﻫﺎ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ وﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ‬
‫ﺒﺎﻟﺘﺤﻠﻴﻝ واﻟﺘﺤدﻴث‪ٕ ،‬واﺘﺎﺤﺘﻬﺎ ﻟﻼﺴﺘﺨدام اﻟﻔﻌﺎﻝ ﻓﻲ ﺘوﺠﻴﻪ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﻤؤﺴﺴﺔ؛‬
‫‪ ‬ﺘوﻓﻴر ﻤﻨﺎخ إﻴﺠﺎﺒﻲ ﻴﺤﻔز اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻋﻠﻰ إطﻼق ﻤﻌﺎرﻓﻬم اﻟﻛﺎﻤﻨﺔ ٕواﺘﺎﺤﺘﻬﺎ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬وﻛذﻟك دﻓﻌﻬم‬
‫ﻟﺘطوﻴر ﻤﻌﺎرﻓﻬم وﺘﻨﻤﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺤﻴث ﻴﺘﺄﻛد ﻟﻬم أن اﻟﻤﺴﺘوى اﻟﻤﻌرﻓﻲ ﻫو اﻷﺴﺎس ﻓﻲ ﺘﺤدﻴد ﻤراﺘﺒﻬم اﻟوظﻴﻔﻴﺔ وﻤﺎ‬
‫ﻴﺘﻤﺘﻌون ﺒﻪ ﻤن ﺼﻼﺤﻴﺎت وﻤﻤﻴزات؛‬
‫‪ ‬ﺒﻨﺎء وﺘﻨﻤﻴﺔ ﻗدرة اﻟﻛﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﺎﻤﻝ ﻤﻊ اﻟﻤﺘﻐﻴرات وﺘوﻗﻊ اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ وﻗت ﻤﺒﻛر‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺎﻻﺴﺘﻌداد‬
‫ﻟﻠﻤواﺠﻬﺔ ﺴواء ﺒﺎﺴﺘﺜﻤﺎر اﻟﺘﺤوﻻت اﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ وﻤﺎ ﻴﻨﺸﺄ ﻋﻨﻬﺎ ﻤن ﻓرص‪ ،‬أو ﺘﻔﺎدي اﻟﺘﺤوﻻت اﻟﺴﺎﻟﺒﺔ وﻤﺎ ﺘﻔرزﻩ‬
‫ﻤن ﻤﺨﺎطر وﺘﻬدﻴدات؛‬
‫‪1‬‬
‫‪P104F‬‬ ‫ﻛﻤﺎ ﻴظﻬر أﺜر إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟﻛﻔﺎءات ﻓﻲ اﻟﺠواﻨب اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺘﻌزز ﻗدرة اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻟﻼﺤﺘﻔﺎظ ﺒﺄداء اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ وﻤﺴﺘوى اﻟﺨﺒرة واﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻟدﻴﻬﺎ واﻟﻌﻤﻝ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻨﻪ؛‬
‫‪ ‬ﺘوﺜﻴق اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻤﺘوﻓرة وﺘطوﻴرﻫﺎ واﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻓﻴﻬﺎ ﺒﻴن أﻓراد اﻟﻤؤﺴﺴﺔ؛‬
‫‪ ‬ﺘدﻋم اﻻﺴﺘﻔﺎدة ﻤن اﻟﻤﻤﺎرﺴﺎت اﻟﻤوﺠودة واﻟﻤﻛﺘﺴﺒﺔ ﻤن طرف اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﺒوﻀﻊ إطﺎر ﻋﻤﻝ ﻟﺘﻌزﻴز‬
‫اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫وﺘﺴﻌﻰ إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ أﻴﻀﺎ إﻟﻰ‪:‬‬
‫‪P105F‬‬

‫‪ ‬ﺘرﻛﻴز اﻟﻤوارد ﻋﻠﻰ اﻷﻨﺸطﺔ ذات اﻷوﻟوﻴﺎت اﻟﻬﺎﻤﺔ‪ ،‬وﺘﺼﻤﻴم اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﺒﺄﺴﻠوب ﻴﺴﺘﺨدم اﻟطﺎﻗﺎت اﻟﻛﺎﻤﻨﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻌﻨﺼر اﻟﺒﺸري؛‬
‫‪ ‬اﻟﻌﻤﻝ ﻋﻠﻰ ﺘراﻛم اﻟﻤﻌرﻓﺔ واﻟﺨﺒرة اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ٕواﺸراك اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ؛‬
‫‪ ‬ﺘﺸﺠﻴﻊ وﺘﺴﻬﻴﻝ اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﻟﺨﺒرات اﻟﻔردﻴﺔ وﺘﻌظﻴم وﻤﻀﺎﻋﻔﺔ ﻗدرات اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ؛‬
‫‪ ‬ﺘﺴﻬﻴﻝ اﻟﺘﻌﻠم ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫وﺘﻘود إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ إﻟﻰ ﺨﻠق اﻟﺘﻤﻴز وﺘﺤﺴﻴن اﻷداء واﻻﺒﺘﻛﺎر واﻹﺘﻴﺎن ﺒﺄﺸﻴﺎء ﺠدﻴدة وزﻴﺎدة اﻟوﻋﻲ اﻟﺜﻘﺎﻓﻲ ﻟدى‬
‫اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ وﺘﺒﻨﻲ ﻓﻛرة اﻹﺒداع ﻋن طرﻴق ﺘﺸﺠﻴﻊ ﻤﺒدأ ﺘدﻓق اﻷﻓﻛﺎر ﺒﺤرﻴﺔ ﻟزﻴﺎدة اﻟﻘدرة اﻹﺒداﻋﻴﺔ ﻟدﻴﻬم ﻤن‬

‫‪1‬‬
‫ﺤﺒﻴب ﺒن ﺒﺎﻴر‪ ،‬ﻓرﻴد ﺒﻠﻘوم‪ ،‬دور إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪ ،‬ﻤداﺨﻠﺔ ﻤﻘدﻤﺔ ﻀﻤن اﻟﻤﻠﺘﻘﻰ اﻟدوﻟﻲ ﺤوﻝ‪ :‬رأس اﻟﻤﺎﻝ‬
‫اﻟﻔﻛري ﻓﻲ ﻤﻨظﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎﻝ اﻟﻌرﺒﻴﺔ ﻓﻲ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺎت اﻟﺤدﻴﺜﺔ‪ ،‬ﻴوﻤﻲ ‪ 14/13‬دﻴﺴﻤﺒر ‪ ،2011‬ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻟﺸﻠف‪ ،‬ص ‪.10‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻤﻨﻰ ﻤﺴﻐوﻨﻲ‪ ،‬اﻟﺒﻌد اﻻﺴﺘﺜﻤﺎري ﻟﻠﻛﻔﺎءات ودورﻩ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴن أداء اﻟﻤؤﺴﺴﺎت )دراﺴﺔ ﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻤن اﻟﻤؤﺴﺴﺎت اﻟﺼﻐﻴرة‬
‫واﻟﻤﺘوﺴطﺔ ﻓﻲ اﻟﺠزاﺌر(‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ أداء اﻟﻤؤﺴﺴﺎت اﻟﺠزاﺌرﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻌدد ‪ ،2014 ،04‬ص‪.34‬‬
‫‪74‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫ﺨﻼﻝ اﻟﺘدرﻴب واﻟﺘﻌﻠم واﻟﺤوار ‪.1‬‬

‫‪F106‬‬

‫إﻀﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻗﻴﺎم إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﺒﺎﺴﺘﺜﻤﺎر ﻤﻬﺎرة وﺨﺒرة اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ وﺘطﺒﻴﻘﻬﺎ ﺒﺸﻛﻝ ﻤﺒﺎﺸر ﻟﻛﺴب اﻟرﻴﺎدة‬
‫وﺘﺤﻘﻴق اﻷداء اﻟﻨﺎﺠﺢ وﻏﻠق اﻷﺒواب ﺒوﺠﻪ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴن ﻻﺴﺘﺜﻤﺎر ﻫذﻩ اﻟﻤﻌطﻴﺎت ﻤن ﺨﻼﻝ اﻟﻤﺤﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ‬
‫وﺘطوﻴرﻫﺎ‪. 2‬‬
‫‪P107F‬‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺘﺸﺨﻴص اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﺘوﻟﻴدﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ‬

‫ﻴﺘم رﺼد اﻟﻤﻌﺎرف ﻤن ﻤﺼﺎدر داﺨﻠﻴﺔ ﻛﻤﺴﺘودﻋﺎت اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﻗواﻋد اﻟﺒﻴﺎﻨﺎت وﻓرق اﻟﻌﻤﻝ وﺠﻤﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻝ‬
‫اﻟداﻋﻤﺔ ﻤن ﺨﻼﻝ اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﻟﺨﺒرات واﻟﻤﻤﺎرﺴﺎت وﺤﻀور اﻟﻤؤﺘﻤرات واﻟﻨدوات واﻟﻨﻘﺎش واﻟﺤوار واﻻﺘﺼﺎﻝ‬
‫ﺒﻴن ﺠﻤﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻝ واﻟﻤدﻴر اﻷﻗدم واﻟزﺒﺎﺌن واﻟﻌﺎﻤﻠﻴن أو ﻋن طرﻴق ﻤﺼﺎدر ﺨﺎرﺠﻴﺔ ﻛﺎﻟﺘﻌﺎون ﻤﻊ ﻤؤﺴﺴﺎت‬
‫أﺨرى واﻟﻤؤﺘﻤرات اﻟﻔﻴدﻴوﻴﺔ وﺸﺒﻛﺔ اﻹﻨﺘرﻨت أو اﺴﺘﻘطﺎب اﻟﻛﻔﺎءات ﻤن ﺨﺎرج اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬وﺘﺴﺎﻫم ﻫذﻩ اﻟﻤﺼﺎدر‬
‫ﻓﻲ رﺼد اﻟﻤﻌﺎرف وﺘﻌﻤﻴﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﻛﺎﻓﺔ أﻨﺤﺎء اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺘﺴﺎﻫم ﻓﻲ ﺘﻨوع اﻟﻤﻌﺎرف اﻟﻤدﻤﺠﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻝ اﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺴﺎﻫم ﻓﻲ ﺘطوﻴر ﻤﻬﺎرات وﻗدرات اﻟﻛﻔﺎءات واﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋدﻫم ﻋﻠﻰ ﺘﺄدﻴﺔ اﻷﻋﻤﺎﻝ ﺒﺸﻛﻝ أﻓﻀﻝ‪ ،‬وﻋﻠﻴﻪ رﺼد‬
‫اﻟﻤﻌﺎرف ﻴﺴﺎﻫم ﻓﻲ ﺘطوﻴر وﺘﻨوﻴﻊ ﻤﻌﺎرف اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪.‬‬
‫وﻴﻌﺘﻤد اﻟﺘدرﻴب ﻋﻠﻰ ﺘﺸﺨﻴص اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻻﻛﺘﺸﺎف ﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ وﻟﺘﺤدﻴد اﻷﺸﺨﺎص اﻟﺤﺎﻤﻠﻴن ﻟﻬﺎ وﻤواﻗﻌﻬم‬
‫واﻟﺤﻠوﻝ اﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﻟﻠﻤﺸﻛﻼت‪ ،‬ﻤن أﺠﻝ ﺘﺤدﻴد اﺤﺘﻴﺎﺠﺎت اﻟﻛﻔﺎءات‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘدرﻴب ﻫو أﺤد اﻟطرق اﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻫم ﻓﻲ‬
‫ﺘﺤوﻴﻝ اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﻴﻌﻤﻝ ﻋﻠﻰ اﻨﺴﻴﺎب اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت واﻟﻤﻌﺎرف اﻟﺼرﻴﺤﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﻠق ﺒﺎﻷﻨﺸطﺔ ﻟﺼﻘﻝ اﻟﻤﻬﺎرات‬
‫وﺘﺤﺴﻴن اﻟﻘدرات وﺘﺴﺎﻫم ﻓﻲ إﺜراء اﻟﻤﺨزون اﻟﻤﻌرﻓﻲ ﻟدى اﻷﻓراد ﻫذا ﻤﺎ ﻴزﻴد إﺒداﻋﺎﺘﻬم ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻝ وﺘﺤﺴﻴن طرق‬
‫اﻟﻌﻤﻝ ﻛﻤﺎ ﺘﺴﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺘﻘﻠﻴﻝ اﻷﺨطﺎء وﺘﺄدﻴﺔ اﻟﻌﻤﻝ ﺒﺸﻛﻝ أﻓﻀﻝ وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ إﺤداث اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻹﻴﺠﺎﺒﻲ ﻟﺴﻠوك‬
‫واﺘﺠﺎﻫﺎت اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪.‬‬

‫وﺒﺎﻋﺘﺒﺎر ﺘوﻟﻴد اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻴﻌﻨﻲ إﺒداﻋﻬﺎ ﻓذﻟك ﻴﺸﻛﻝ ﻓﻛرة ﻤﺤورﻴﺔ‪ ،‬وﻫو ﻴﻌﺎدﻝ اﻻﺒﺘﻛﺎر أو اﻻﺨﺘراع اﻟﻤﺴﺘﻤر‪ ،‬ﻛﻤﺎ‬
‫ﻴﺴﻬم ﻓﻲ ﺘﻌرﻴـف اﻟﻤﺸﻛﻼت ٕواﻴﺠﺎد اﻟﺤﻠـوﻝ اﻟﺠدﻴـدة ﻟﻬﺎ ﺒﺼـورة اﺒﺘﻛﺎرﻴـﺔ ﻤﺴﺘﻤـرة‪ ،‬وﺘزوﻴـد اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﺒﺎﻟﻘـدرة‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻔـوق ﻓﻲ اﻹﻨﺠﺎز وﺘﺤﻘﻴـق اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﻛﺎﻨـﺔ ﺴوﻗﻴـﺔ ﻋﺎﻟﻴـﺔ‪ ،‬وﺘطوﻴـر اﻟﻤﻬــﺎرات ﻤن ﺨﻼﻝ اﻟﺘﻌرف اﻟﻤﺴﺘﻤر‬

‫‪1‬‬
‫ﺴﻠﻴﻤﺎن اﻟﻔﺎرس‪ ،‬دور إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ رﻓﻊ ﻛﻔﺎءة أداء اﻟﻤﻨظﻤﺎت‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ واﻟﻘﺎﻨوﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ دﻤﺸق‪ ،‬اﻟﻤﺠﻠد‬
‫‪ ،26‬اﻟﻌدد ‪ ،2010 ،02‬ص ‪.73‬‬
‫‪2‬‬
‫ﺤﺎﻛم أﺤﺴوﻨﻲ ﻤﻛرود اﻟﻤﻴﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺒق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.150‬‬
‫‪75‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻛﺎﻤﻨﺔ اﻟﻤﺨﺘزﻨﺔ ﻟدى اﻷﻓراد واﻟﻌﻤﻝ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻤﻴﺘﻬﺎ ﺒﺎﻟﺘدرﻴب واﻟﺘوﺠﻴﻪ واﻟﺘﺤﻔﻴز‪ ،‬واﺴﺘﺨﻼص ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﺘﺤوﻴﻠﻬﺎ إﻟﻰ أﺼوﻝ ﻓﻛرﺒﺔ ﻤﻌﻠﻨﺔ وﻤﻤﻠوﻛﺔ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ ‪.1‬‬
‫‪F108‬‬

‫وﺘوﻟﻴد ﻤﻌرﻓﺔ ذات ﺠودة ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻟﻴس ﻫدﻓﺎً ﺒﺤد ذاﺘﻪ‪ ،‬ﺒﻝ ﻀرورة اﺴﺘﺨدام ﻫذﻩ اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻟﻠﻨﻬوض ﺒﻘدرات اﻟﻛﻔﺎءات‬
‫اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن ﻗدرات اﺒﺘﻛﺎرﻴﺔ ﻓردﻴﺔ وﻓرﻗﻴﺔ وﻤﻨظﻤﻴﺔ‪ ،‬وﻫذا ﻴﻌﻨﻲ وﺠود رﺼﻴد ﻤﻌرﻓﻲ ﺼرﻴﺢ‬
‫وﻀﻤﻨﻲ ﻟدى اﻟﻛﻔﺎءات ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻛﺄﻓراد وﻤﺠﻤوﻋﺎت‪ ،‬وﺘواﻓر رﺼﻴد ﻤﻌرﻓﻲ ﺤﻘﻴﻘﻲ وﻤﻨﺎﺴب ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫ﻴﻌطﻲ ﻗدرات أﺴﺎﺴﻴﺔ ذات أﻫﻤﻴﺔ ﻛﺒﻴرة ﻓﻲ ﺘﻛوﻴن اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ وﻴﺘﻴﺢ ﻟﻬﺎ أن ﺘدﻤﺞ ﺒﺸﻛﻝ ﻓﻌﺎﻝ ﻫذﻩ اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬
‫ﻤﻊ ﻤﺎ ﺘﻤﻠﻛﻪ ﺘﻠك اﻟﻛﻔﺎءات ﻤن ﺨﺒرات وﻗدرات وﻫذا ﺤﺘﻤﺎ ﺴﻴﺴﺎﻫم ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪. 2‬‬
‫‪P109F‬‬ ‫‪P‬‬

‫ﺘﻌﺘﺒر ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘوﻟﻴد اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻤﺼدر اﻟرﺌﻴﺴﻲ ﻟﺨﻠق اﻟﻘﻴﻤﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺘؤﺜر ﻋﻠﻰ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺒطرق‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻤن ﺨﻼﻝ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘوﻟﻴد اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﺘﺴﺘطﻴﻊ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺤﺼوﻝ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﺎرف ﻤن ﻤﺼﺎدر ﺨﺎرﺠﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺘﺴﺎﻋدﻫم ﻋﻠﻰ ﺒﻨﺎء ﻗدراﺘﻬم ﻓﻲ اﻟﺘﻌﻠم واﻻﻨطﻼق ﻨﺤو اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻤﺘﺠددة ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻝ ﺘﺨﺼﺼﺎﺘﻬم اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ وﻴﺘم‬
‫ﺘوﻟﻴد اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﺒطرق ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺒﻤﺎ ﻓﻲ ذﻟك اﻟﺘﺨرﻴﺞ‪ ،‬اﻹدﺨﺎﻝ‪ ،‬اﻟﺘﺠﻤﻴﻊ واﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ‪.3‬‬
‫‪F 10‬‬

‫وﻤﻤﺎرﺴﺔ اﻟﺘﻌﻠم اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﺒﺤﺎﺠﺔ إﻟﻰ ﺘدرﻴب اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﺤوﻝ ﻛﻴﻔﻴﺔ اﻟﻌﻤﻝ ﻀﻤن ﻓرﻴق وﻛﻴﻔﻴﺔ ﺨﻠق وﺘﻘﺎﺴم‬
‫اﻟﻤﻌﺎرف واﻟﺨﺒرات‪ ،‬وﻛﻴﻔﻴﺔ ﺘﺤدﻴد اﻟﻤﺸﻛﻼت وﺘﺴﻴﻴرﻫﺎ وﺤﻠﻬﺎ‪ ،‬وﻋن طرﻴق اﻻﻛﺘﺴﺎب ﻴؤدي اﻟﺘدرﻴب إﻟﻰ ﺼﻴﺎﻨﺔ‬
‫وﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﻤرﺘﺒطﺔ ﺒﺎﻟﻤﻨﺎﺼب واﻟﺘطورات اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ وﺘﺤﺴﻴن اﻟﻤؤﻫﻼت ‪.4‬‬
‫‪F1‬‬

‫وﻴظﻬر أﺜر ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘوﻟﻴد اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﻟﺠواﻨب اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ ‬ﺘؤﺜر اﻟﻤﻌﺎرف اﻟﻀﻤﻨﻴﺔ واﻟﺼرﻴﺤﺔ ﻟدى اﻟﻔرد ﻋﻠﻰ إدراﻛﻪ وﻤﻨﻪ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘوﻟﻴد اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻫم ﻓﻲ‬
‫إﺜراء اﻟرﺼﻴد اﻟﻤﻌرﻓﻲ ﻟﻠﻛﻔﺎءات وذﻟك ﻤن ﺨﻼﻝ اﻟﺘﺸﺎرك اﻟﻤﻌرﻓﻲ وﻛذا اﻟﺘﻔﺎﻋﻝ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺒﻴن أﻋﻀﺎء‬
‫اﻟﻔرﻴق اﻟواﺤد وﺒﻴن ﻓرق اﻟﻌﻤﻝ وﻤﺸﺎرﻛﺔ اﻷﻓراد ﻓﻲ ﻛﺎﻓﺔ أﻨﺤﺎء اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻋن طرﻴق اﻟﺤوار وﺘﻘﻠﻴد اﻵﺨرﻴن‬
‫واﻟﻤﻌﺎرف اﻟﺼرﻴﺤﺔ ﻟدى اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺘﺴﺎﻫم ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘوﻟﻴد اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴن اﺴﺘﺠﺎﺒﺔ اﻷﻓراد ﻓﻲ اﻟﻤواﻗف اﻟﺘﻲ ﻴﺘﻌﺎﻤﻝ ﻤﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ اﻟﻌﻤﻝ‪ ،‬وذﻟك‬
‫ﻤن ﺨﻼﻝ ﺘﺒﺎدﻝ اﻵراء واﻟﻤﻘﺘرﺤﺎت ﺤوﻝ ﻤوﻀوع ﻤﻌﻴن أو ﻤﺸﻛﻠﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ واﻟﺘﺤﺎور واﻟﺘﺸﺎور واﻟﺘﻔﺎﻋﻝ‬

‫‪1‬‬
‫اﻟﻬﻼﻟﻲ اﻟﺸرﺒﻴﻨﻲ اﻟﻬﻼﻟﻲ‪ ،‬إدارة رأس اﻟﻤﺎﻝ اﻟﻔﻛري وﻗﻴﺎﺴﻪ وﺘﻨﻤﻴﺘﻪ ﻛﺠزء ﻤن إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ ﻤؤﺴﺴﺎت اﻟﺘﻌﻠﻴم اﻟﻌﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ‬
‫ﺒﺤوث اﻟﺘرﺒﻴﺔ اﻟﻨوﻋﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻌدد ‪ ،22‬ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻟﻤﻨﺼورة‪ ،‬ﻴوﻟﻴو ‪ ،2011‬ص ‪.52‬‬
‫‪2‬‬
‫طﺎﻫر ﻤﺤﺴن ﻤﻨﺼور اﻟﻐﺎﻟﺒﻲ‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺒق ذﻛرﻩ ‪ ،‬ص ‪.193‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻋﺒد اﷲ ﻋﻠﻲ‪ ،‬ﻨذﻴر ﺒوﺴﻬوة‪ ،‬دور إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ ﺘﻌزﻴز اﻹﺒداع ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ‪ ،‬اﻟﻤﻠﺘﻘﻰ اﻟدوﻟﻲ ﺤوﻝ اﻹﺒداع واﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﻨظﻤﺎت اﻟﺤدﻴﺜﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺴﻌد دﺤﻠب‪ ،‬اﻟﺒﻠﻴدة‪ ، 2011 ،‬اﻟﺠزاﺌر‪ ،‬ص ‪.13‬‬
‫‪4‬ﻋﺒد اﻟﻤﺎﻟك ﺠﺠﻴق‪ ،‬ﺴﺎرة ﻋﺒﻴدات‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺒق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.280‬‬
‫‪76‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺒﻴن اﻷﻓراد وﻛذا ﻓرق اﻟﻌﻤﻝ ﻴﺴﺎﻋدﻫم ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﻠم ﻤن ﺒﻌﻀﻬم‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن ﺘﻘﻠﻴد اﻵﺨرﻴن ﻓﻲ ﻛﻴﻔﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﺼرف ﻓﻲ ﻤوﻗف ﻤﻌﻴن ﻴﺴﺎﻋد اﻷﻓراد ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴق ﻨﺘﺎﺌﺞ إﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻛﺎﺘﺨﺎذ ﻗرار ﺤوﻝ ﻤﺸﻛﻠﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘوﻟﻴد اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﺘﺴﺎﻋد ﻓﻲ زﻴﺎدة ﻤﻌﺎرف اﻟﻛﻔﺎءات ﻤن ﺨﻼﻝ اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﻟﺤوارات واﻟﺘﻔﺎﻋﻝ وﺘﺒﺎدﻝ‬
‫اﻵراء إﻟﻰ ﻏﻴر ذﻟك‪ ،‬وﺒذﻟك ﺘﻠﻌب دو ار أﺴﺎﺴﻴﺎ ﻓﻲ ﺘﻛوﻴن اﺘﺠﺎﻫﺎت اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻛﻤﺎ ﺘؤﺜر أﻴﻀﺎ ﻓرق‬
‫اﻟﻌﻤﻝ واﻟﺠﻤﺎﻋﺎت ﻋﻠﻰ اﺘﺠﺎﻫﺎت اﻟﻔرد ﻫذﻩ اﻷﺨﻴرة ﺘرﺘﺒط ﺒﺎﺘﺠﺎﻫﺎت اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ اﻟﺘﻲ ﻴﻨﺘﻤﻲ إﻟﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻨﻘص‬
‫‪1‬‬
‫‪P12F‬‬ ‫اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت واﻟﻤﻌﺎرف ﻟدى اﻟﻔرد ﻴﻔﺴر ﺠﺎﻨب ﻛﺒﻴر ﻤن اﻻﺘﺠﺎﻫﺎت ﻏﻴر اﻟﺴﻠﻴﻤﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻟث‪ :‬ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺘﺨزﻴن اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﻨﺸرﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ‬

‫أوﻻ‪ :‬ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺘﺨزﻴن اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ‬
‫إن ﺨروج اﻷﻛﻔﺎء ﻤن اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن ﻗد ﻴﻠﺤق ﺒﺎﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺨﺴﺎرة ﻻ ﻴﻤﻛن ﺘﻔﺎدﻴﻬﺎ إﻻ إذا اﺤﺘﻔظت ﺒﻤﻌﺎرﻓﻬم‪ ،‬وﻫذا ﻤﺎ‬
‫ﻴﻌرف ﺒﺘﺨزﻴن اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬وﻷﺠﻝ ذﻟك ﻻﺒد أن ﺘﻛون ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ ذاﻛرة ﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ﺘواﺠﻪ ﺒﻬﺎ ﺨطر ﺘﺴرب اﻟﻛﻔﺎءات‬
‫وﺘوﺜق ﻤن ﺨﻼﻟﻬﺎ ﻤﻌﺎرﻓﻬم ﻤن أﺠﻝ أن ﺘﻛون ﻤﺘﺎﺤﺔ ﻓﻲ ﻛﻝ وﻗت وﻟﻴﺴﺘﻔﻴد ﻤﻨﻬﺎ اﻵﺨرون‪ ،‬واﻟذاﻛرة اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ﻤن‬
‫ﺸﺄﻨﻬﺎ أن ﺘوﻓر ﻗﺎﻋدة ﻤﻌرﻓﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻘد ﺘﺤوي ﻤﻌﺎرف ﻨﺼﻴﺔ وﺘﻘﺎرﻴر‪ ،‬وﻗد ﺘﻛون ﺘوﻟﻴﻔﺎت أو ﻤﻌﺎدﻻت‬
‫ﺘوﺼﻠت إﻟﻴﻬﺎ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن ﺨﻼﻝ اﻷﺒﺤﺎث‪ ،‬ﻛﻝ ﻫذﻩ اﻟﻤﻌﺎرف ﺘﺒﻘﻰ ﻤوﺜﻘﺔ ﻤن أﺠﻝ أن ﺘﺴﺘﻔﻴد ﻤﻨﻬﺎ اﻟﻛﻔﺎءات أو‬
‫ﺤﺘﻰ اﺴﺘﻌﻤﺎﻟﻬﺎ ﻛﻘﺎﻋدة ﻟﻴﻨطﻠﻘوا ﻤﻨﻬﺎ ﻓﻲ أﺒﺤﺎث ﺠدﻴدة وﻴطوروا ﻤن ﺨﻼﻟﻬﺎ ﻤﻌﺎرﻓﻬم وﻛﻝ ﻫذا ﻤن ﺸﺄﻨﻪ أن ﻴﻨﻤﻲ‬
‫ﻛﻔﺎءاﺘﻬم‪. 2‬‬
‫‪P13F‬‬ ‫‪P‬‬

‫وﺘﺨزﻴن اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻴﺸﻤﻝ ﺘﻨظﻴم وﺘﺒﺎدﻝ اﻟﻤﻌﺎرف واﻻﻨﺘﻘﺎﻝ ﻤن اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻔردﻴﺔ إﻟﻰ اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ وﺘﻘﺎﺴم‬
‫أﻓﻀﻝ ﻟﻠﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻤﺘﺎﺤﺔ واﻟﻤﻤﺎرﺴﺎت اﻷﻓﻀﻝ وﺘطوﻴر ﻗواﻋد ﺒﻴﺎﻨﺎت اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻤﻛن ﻤن رﺒط ﻤن ﻴﺤﺘﺎج إﻟﻰ‬
‫اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﺒﺎﻟﺨﺒراء اﻟذﻴن ﻴﻤﺘﻠﻛوﻨﻬﺎ وﺘﺴﻤﺢ ﺒرﺴﻤﻠﺔ اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﺒﺸﻛﻝ ﻤﻨظم‪ ،‬وﺒذﻟك ﺘﻛون ﻟدى اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻗدرة‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﺎﻤﻝ ﻤﻊ اﻟﻤﺘﻐﻴرات‪ ،‬وﺘﺼﺒﺢ أﻛﺜر إدراﻛﺎ وﺘوﻗﻌﺎ ﻟﻤﺨﺘﻠف اﻟﺘﻐﻴرات اﻟﺘﻲ ﻴﻤﻛن أن ﺘؤﺜر ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺘﺴﺘﻌد‬
‫ﻟﻤواﺠﻬﺘﻬﺎ ﻟﻼﺴﺘﻔﺎدة ﻤن اﻟﻔرص اﻟﻨﺎﺸﺌﺔ و ﺘﺠﻨب ﻤﺨﺎطر وﺘﻬدﻴدات ﺘﻠك اﻟﺘﻐﻴرات ‪.3‬‬
‫‪F 14‬‬

‫ﻛﻤﺎ أن ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺨزﻴن اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﺘﺴﺎﻋد ﻓﻲ ﺘﺼﻤﻴم ﻨظم ﻤﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ واﺴﺘﻘطﺎب ﺘﻌﺎوﻨﻬم واﻨﻔﺘﺎﺤﻬم‬
‫ﻋﻠﻰ أﻤور اﻟﻤؤﺴﺴﺔ وﻤﺸﻛﻼﺘﻬﺎ وﺤﻔزﻫم ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ اﻟﺠﺎدة واﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ٕواﺒداء اﻵراء واﻟﻤﻘﺘرﺤﺎت‪ ،‬وﺘﻨﺸﻴط ﺘﺒﺎدﻝ‬

‫‪1‬‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺴﻠﻤﻲ‪ ،‬اﻟﺴﻠوك اﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻓﻲ اﻹدارة‪ ،‬دار ﻏرﻴب‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪ ،‬ﻤﺼر‪ ،1998 ،‬ص ‪.162‬‬
‫‪2‬‬
‫ﺼﺒﺎح ﺘرﻏﻴﻨﻲ‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺒق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.94‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻤﺤﻤد ﺤﺒﺎﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺒق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ص )‪.(103، 102‬‬
‫‪77‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت واﻟﻤﻌرﻓﺔ ﺒﻴﻨﻬم‪ ،‬وﻤن ﺜم إطﻼق اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻛﺎﻤﻨﺔ ودﻋم ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘوﻟﻴد وﻨﺸر وﺘدﻓق اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ أرﺠﺎء‬
‫اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻟﺘﻛوﻴن اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﻤﺤورﻴﺔ وﻤن ﺜم ﺘﺜﺒﻴت ﻤﻴزﺘﻬﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ‪.1‬‬
‫‪P‬‬ ‫‪P15F‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺘوزﻴﻊ اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ‬

‫إن ﺘﻛوﻴن ذاﻛرة ﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ﻗد ﻻ ﻴﻛون ﻛﺎﻓﻴﺎ ﻟﺘﺴﺘﻔﻴد اﻟﻛﻔﺎءات ﻤن اﻟرﺼﻴد اﻟﻤﻌرﻓﻲ اﻟﻤﺨزن‪ ،‬ﻓﺘﻠﺠﺄ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ إﻟﻰ‬
‫أن ﺘﺤﺼﻝ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﺎرف اﻟﻀرورﻴﺔ ﻷﻋﻤﺎﻟﻬم ﻤن ﺨﻼﻝ اﻟﺴﻤﺎح ﻟﻬم ﺒﺎﻻﻨﺘﻘﺎﻝ ﺒﻴن ﻤﺨﺘﻠف‬
‫اﻷﻗﺴﺎم واﻟﻤﺸﺎرﻴﻊ وﻛذا ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺎت اﻟﺤدﻴﺜﺔ واﻟﺘدرﻴب ﺒواﺴطﺔ اﻟﺨﺒراء اﻟﻘداﻤﻰ ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺎﻝ وﻓرق‬
‫اﻟﺘﻌﻠم واﻟوﺜﺎﺌق ﻹﺘﺎﺤﺔ اﻟﻤﺠﺎﻝ ﻟﻨﺸر اﻟﻤﻌﺎرف وﻨﻘﻠﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻤﻛﻨﻬم ﻤن اﻻﺴﺘﻔﺎدة ﻤن اﻟﻤﻌﺎرف اﻟﺠدﻴدة‬
‫واﺴﺘﻐﻼﻟﻬﺎ ﻓﻲ أﻋﻤﺎﻟﻬم وﻴﺴﻬم ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻛﻔﺎءاﺘﻬم‪. 2‬‬
‫‪P16F‬‬ ‫‪P‬‬

‫وﺘﺘﻀﻤن ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘوزﻴﻊ اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻨﺸر واﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ وﻨﻘﻝ اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬وﻗد أﺨذ ﻤوﻀوع اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫‪3‬‬
‫‪P17F‬‬ ‫اﻟﺘﻌﺎون اﻟﺤﻴز اﻷﻛﺒر ﻤن اﻨﺸﻐﺎﻻت ﻤﺴﻴري اﻟﻛﻔﺎءات‪ ،‬وذﻟك ﺒﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﺠواﻨب اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ ‬وﻀﻌﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﺘﺠﺎﻩ وظﺎﺌﻔﻬم واﻟﻤﻬﺎم اﻟﻤوﻛﻠﺔ إﻟﻴﻬم؛‬
‫‪ ‬ﺘﻌﺒﺌﺔ اﻟﻤﻌﺎرف اﻟﻀﻤﻨﻴﺔ ﻤن أﺠﻝ ﺤﻝ اﻟﻤﺸﺎﻛﻝ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬واﻟﺘوﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻝ ﻤﻊ اﻵﺨرﻴن؛‬
‫‪ ‬ﺘﻌﺒﺌﺔ اﻟﻘدرات اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻋن طرﻴق ﺸﺒﻛﺎت اﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻤﺒدؤﻫﺎ اﻟﻌﻤﻝ ﻋﻠﻰ أﺴﺎس اﻟﺘﻌﺎون‪.‬‬
‫وﻓﻲ ﻫذا اﻹطﺎر‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻘوم ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﺴواء ﻓﻲ اﻛﺘﺴﺎﺒﻬﺎ ﻤن اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺠﻴﺔ أو ﻓﻲ ﺘوﻟﻴدﻫﺎ‬
‫داﺨﻝ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺘﺸﺘرط اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺸﺒﻛﻴﺔ واﻟﺘﻲ ﺘﺴﻬﻝ ﻨﺸر اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻋن طرﻴق ﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺎ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت واﻟﺘﻨظﻴم‬
‫اﻟﺸﺒﻛﻲ اﻟﻘﺎﺌم ﺒﻴن اﻟﻔرق اﻟﻤدارة ذاﺘﻴﺎ واﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻘوم ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻘﺎﺴم واﻻﻨﻔﺘﺎح واﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ واﻟﺘﺤﺴﻴن اﻟﻤﺴﺘﻤر ‪.4‬‬
‫‪P‬‬ ‫‪P18F‬‬

‫وﺘﺘم ﻤﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻤن ﺨﻼﻝ ﺘﻨﻤﻴﺔ رﻏﺒﺔ ﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟدى اﻟﻛﻔﺎءات ﻓﻲ اﻟﺘﻌﻠم اﻟذي ﻴﺘطﻠب اﻟﺘﺠرﻴب واﻟﺘدرﻴب ﻤﻤﺎ‬
‫ﻴﺤﺴن ﻤﺴﺘوى اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﻴﻌﻤﻘﻬﺎ ﻤن ﺨﻼﻝ اﻟﺘﻔﺎﻋﻼت اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺒﻴن اﻷﻓراد داﺨﻝ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤؤﺴﺴﺎت ﻏﺎﻟﺒﺎ‬
‫ﺘﻔﻘد اﻟﻛﺜﻴر ﻤن ﻤواردﻫﺎ ﺒﺴﺒب ﺘﻛرار ﻨﻔس اﻷﺨطﺎء وﻋدم اﻟدراﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﺘﻲ ﻴﻤﺘﻠﻛﻬﺎ اﻵﺨرون داﺨﻝ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫ﻨﻔﺴﻬﺎ‪ ،‬وﻤﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻻ ﻴﻌﻨﻲ ﻨﻘﻝ اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻤن ﻤوﻗﻊ إﻟﻰ آﺨر وﻟﻛن اﻟﺘدوﻴر اﻟﻤﺴﺘﻤر ﻟﻬذﻩ اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﺒﻴن‬
‫اﻷﻓراد‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋدﻫم ﻋﻠﻰ اﻛﺘﺴﺎب ﻤﻌﺎرف ﺠدﻴدة ﻤن ﺨﻼﻝ ﺸﺒﻛﺔ اﻷﻨﺘراﻨت واﻹﻨﺘرﻨت وﺠﻠﺴﺎت اﻟدردﺸﺔ ٕوادارة‬

‫‪1‬ﻋﺒود زرﻗﻴن‪ ،‬ﺸوﻗﻲ ﺠﺒﺎري‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺒق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.11‬‬

‫‪2‬‬
‫ﺼﺒﺎح ﺘرﻏﻴﻨﻲ‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺒق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.95‬‬
‫‪3‬‬
‫ﺤﺒﻴب ﺒن ﺒﺎﻴر‪ ،‬ﻓرﻴد ﺒﻠﻘوم‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺒق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.11‬‬
‫‪4‬‬
‫اﻟﻤرﺠﻊ ﻨﻔﺴﻪ‪ ،‬ص ‪.09‬‬
‫‪78‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎت ﻏﻴر اﻟرﺴﻤﻴﺔ واﻟﻤﻨﺘدﻴﺎت اﻹﻟﻛﺘروﻨﻴﺔ وﺴرد اﻟﻘﺼص واﻟﺤوارات وﺘﻘدﻴم اﻗﺘراﺤﺎت وﺤﻠوﻝ ﻤﻔﻴدة‬
‫ﻟﻠﻤﺸﻛﻼت ﻛﻤﺎ ﻫو اﻟﺤﺎﻝ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺘﺨﺎذ اﻟﻘرار‪.‬‬
‫وﻤن ﺠﺎﻨب آﺨر ﻓﺈن وﺠود اﻷﻓراد ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺎت واﺴﻌﺔ وﻤﺘﻨوﻋﺔ ﻴﺠﻌﻠﻬم ﻴﺘﻌﻠﻤون اﻟﺨﺒرات واﻟﺴﻠوﻛﻴﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﻤن ﺨﻼﻝ اﻟﻤﻼﺤظﺔ واﻟﺘﻘﻠﻴد ﻟﻶﺨرﻴن‪ ،‬وﻴﺴﻬﻝ دوران اﻟﻤﻌﺎرف ﺒﻴن اﻷﻓراد واﻟوﺤدات‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺘﻤﺘد آﺜﺎر ﻫذﻩ اﻟﻌﻼﻗﺎت‬
‫إﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴق اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻹﻴﺠﺎﺒﻲ ﻓﻲ ﺘوﺠﻬﺎت اﻟﻛﻔﺎءات وﻤﻌﺘﻘداﺘﻬم ﺒﻤﺎ ﻴﻤﻛن اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن ﺘﺤﻘﻴق اﻻﺴﺘﻘرار واﺴﺘﺒﻌﺎد‬
‫وﺠود ﺘﻀﺎرب ﺒﻴن أﻫداف اﻟﻛﻔﺎءات وأﻫداف اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬وﻛذا ﺘﻨﻤﻴط اﻟﻌﺎدات واﻟﺘﻘﺎﻟﻴد اﻟﺘﻲ ﻴﻤﻛن أن ﺘﺸﻛﻝ اﻷﺒﻌﺎد‬
‫اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻌن طرﻴق ﻨﺴﺞ ﺸﺒﻛﺎت اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺒﻴن اﻷﻓراد ﻴﻤﻛن أن ﺘﺘﺤﻘق اﻟﻤواءﻤﺔ ﺒﻴن اﻟﻔرد‬
‫وﻋﻤﻠﻪ‪ ،‬وﺒﻴن اﻟﻔرد وﻤﺠﻤوﻋﺘﻪ‪ ،‬وﺒﻴن اﻟﻔرد وﻤؤﺴﺴﺘﻪ‪ ،‬واﻟﺘﻲ ﺘﻨﻌﻛس ﺒﺎﻟﻀرورة ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى اﻟﻛﻔﺎءة ‪.1‬‬
‫‪F 19‬‬

‫وﺘﺒرز أﻫﻤﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ ﻤواﻛﺒﺔ اﻟﻤﻌطﻴﺎت اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ واﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻌﻴﺸﻬﺎ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪،‬‬
‫ﻓﺈﻴﺼﺎﻝ اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻟﻠﻛﻔﺎءات ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﻤﻨﺎﺴب وﺒﺎﻟﺸﻛﻝ اﻟﻤﻨﺎﺴب ﻴﺴﺎﻋدﻫم ﻋﻠﻰ ﺘرﺠﻤﺔ ﻤﻌﺎرﻓﻬم اﻟﻀﻤﻨﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫اﺘﺠﺎﻫﺎﺘﻬم وﺴﻠوﻛﻴﺎﺘﻬم‪ ،‬وﻴﻌﻤﻝ ﻋﻠﻰ ﺘطوﻴر ﻛﻔﺎءاﺘﻬم وﻴﺤﻔز ﻟدﻴﻬم اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻹﺒداع واﻻﺒﺘﻛﺎر‪. 2‬‬
‫‪P120F‬‬ ‫‪P‬‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻟراﺒﻊ‪ :‬ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺘطﺒﻴق اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ‬

‫ﺘﺘﻤﺜﻝ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘطﺒﻴق اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻤﺎرﺴﺔ واﻻﺴﺘﺨدام واﻻﺴﺘﻔﺎدة ﻤﻨﻬﺎ ‪ ،‬ﻓﻨﺠﺎح اﻟﻤؤﺴﺴﺎت ﻻ ﻴﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ‬
‫اﻤﺘﻼﻛﻬﺎ ﻟﻠﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬وﻟﻛن اﻷﻫم ﻫو اﺴﺘﺨداﻤﻬﺎ ﻓﻌﻼً ﺒﺸﻛﻝ أﻓﻀﻝ وﻴﺘم ﺘﻌﻠم اﻟﻛﻔﺎءات ﻤن ﺨﻼﻝ اﻟﺘطﺒﻴق اﻟﻔﻌﺎﻝ‬
‫ﻟﻠﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬واﻟذي ﺒﺎﻟﻨﻬﺎﻴﺔ ﻴﻘود إﻟﻰ اﻹﺒداع‪ ،‬وﻟﻛن ﻴﺠب اﻻﻨﺘﺒﺎﻩ إﻟﻰ أن ﺘطﺒﻴق اﻟﻤﻌرﻓﺔ واﻟﻌﻤﻝ ﺒﻬﺎ ﻗد ﻴﻘود إﻟﻰ‬
‫ارﺘﻛﺎب ﺒﻌض اﻷﺨطﺎء‪ ،‬وﻟذا ﻋﻠﻰ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ إﻴﺠﺎد ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ﺘﺸﺠﻊ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺒوﻝ واﻟﺴﻤﺎح ﺒﺎﻷﺨطﺎء واﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ‬
‫ﻤﺼدر ﻟﻠﺘﻌﻠم‪ ،‬ﻟذا ﻴﻤﻛن اﻋﺘﺒﺎر ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘطﺒﻴق ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻟﻨﻘﻝ اﻷﻓﻛﺎر واﻟﻤﻬﺎرات واﻟﺨﺒرات إﻟﻰ ﻤﻤﺎرﺴﺎت ﻤﻨدﻤﺠﺔ‬
‫ًا‬
‫ﺘؤدي إﻟﻰ ﺘﺤﺴﻴن اﻷداء‪ ،‬وﻫذا ﻤﺎ ﻴﺠﻌﻝ اﻟﻤﻌرﻓﺔ ذات ﻗﻴﻤﺔ ﻤﻀﺎﻓﺔ ﺘﺴﺎﻫم ﺒﺘﻐﻴﻴر طﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤﻝ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫وﺘطوﻴرﻫﺎ‪ ،‬وﺠﻌﻝ اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻤرﺘﺒطﺔ ﺒﻤﻔﻬوم اﻟﺘﻌﻠم اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ اﻟﻘﺎدر ﻋﻠﻰ ﺘﺴﺠﻴﻝ وﺘوﺜﻴق اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻤﻛﺘﺴﺒﺔ ﻤن ﺨﻼﻝ‬
‫‪3‬‬
‫‪F 12‬‬ ‫اﻟﺘﺠﺎرب واﻟﺨﺒرات وﺠﻌﻠﻬﺎ ﻤﺘﺎﺤﺔ ﻟﻶﺨرﻴن‪ ،‬وﺘﺘطﻠب ﻫذﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺒﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫ﺼﺒﺎح ﺘرﻏﻴﻨﻲ‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺒق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ص )‪.(94، 93‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻴﺎﺴر ﺒن ﻋﺒد اﷲ ﺒن ﺘرﻛﻲ اﻟﻌﺘﻴﺒﻲ‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ٕواﻤﻛﺎﻨﻴﺔ ﺘطﺒﻴﻘﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻤﻌﺎت اﻟﺴﻌودﻴﺔ)دراﺴﺔ ﺘطﺒﻴﻘﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺠﺎﻤﻌﺔ أم‬
‫اﻟﻘرى(‪ ،‬أطروﺤﺔ دﻛﺘوراﻩ ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﺘرﺒوﻴﺔ واﻟﺘﺨطﻴط‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ أم اﻟﻘرى‪ ،‬اﻟﻤﻤﻠﻛﺔ اﻟﻌرﺒﻴﺔ اﻟﺴﻌودﻴﺔ‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ اﻟﺘرﺒﻴﺔ‪1428،‬ﻫـ‪ ،‬ص‬
‫‪.90‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻋﻠﻲ ﺠﺒران‪ ،‬أﺤﻤد اﻟﻤﻨﺼوري‪ ،‬درﺠﺔ ﺘطﺒﻴق ﻋﻤﻠﻴﺎت إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻟﺴﻠطﺎن ﻗﺎﺒوس ﻓﻲ ﺴﻠطﻨﺔ ﻋﻤﺎن ﻤن وﺠﻬﺔ‬
‫ﻨظر ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘدرﻴس ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻟﺨﻠﻴﻝ ﻟﻠﺒﺤوث‪ ،‬اﻟﻤﺠﻠد ‪ ،10‬اﻟﻌدد ‪ ،2015 ،2‬ص ‪.10‬‬
‫‪79‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫• اﻟﺘطﺒﻴق واﻟﺘﺠرﻴب ﻟﻠﻤﻌﺎرف اﻟﻤﺘوﻓرة وﺘﻌﻤﻴﻘﻬﺎ ﺒﻴن اﻟﻛﻔﺎءات‪.‬‬

‫• ﺘواﻓر ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺎﻷﺨطﺎء ﺨﻼﻝ اﻟﻌﻤﻝ‪.‬‬
‫• ﺘواﻓر ﻗواﻋد اﻟﻤﻌرﻓﺔ واﻟﺸﺒﻛﺎت ﻓﻲ ﺘطﺒﻴق اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪.‬‬
‫• طﻠب اﻻﺴﺘﺸﺎرات واﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت واﻟﻤﻌﺎرف ﻤن ذوي اﻟﺨﺒرات واﻟﻤﺨﺘﺼﻴن‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪P12F‬‬ ‫وﻴﻤﻛن إﻀﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻫذﻩ اﻟﻤﻤﺎرﺴﺎت ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻤﺠﺎﻝ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫• إﻴﺠﺎد أﻗﺴﺎم ﻟﻨﻘﻝ اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﺘﻨﺴﻴق ﺠﻬود اﻛﺘﺴﺎب اﻟﻤﻌرﻓﺔ؛‬
‫• أن ﺘرﺒط اﻹدارة ﺒﻴن اﻟﺘﻌﻠم واﻹﺒداع وﺘوﻓﻴر اﻟﻤﻨﺎخ واﻟدﻋم اﻟﻤﻨﺎﺴﺒﻴن ﻟذﻟك‪.‬‬
‫وﻤﻤﺎرﺴﺔ واﺴﺘﺨدام إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﺘطﺒﻴﻘﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺎت واﻟﻤؤﺴﺴﺎت ﻴﻤﻛن أن ﻴﻐطﻲ أوﺠﻪ ﺒﻨﺎء اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻛﺎﻓﺔ‪،‬‬
‫ﻛﺎﻟﺘﻌﻠم أﺜﻨﺎء اﻟﻌﻤﻝ وﺒراﻤﺞ اﻟﺘدرﻴب واﻟﺒﺤث واﻟﺘطوﻴر‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪F123‬‬ ‫وﺘطﺒﻴق اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻗد ﻴﻛون ﻟﻪ ﺠﺎﻨﺒﺎن‪:‬‬
‫‪ ‬ﻓﺎﻟﺠﺎﻨب اﻷوﻝ ﻴﺘﻌﻠق ﺒﻛﻝ ﻤﺎ ﺴﻌت إﻟﻴﻪ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن ﺘوﻓﻴر اﻟوﺴﺎﺌﻝ ﻟﺠذب اﻟﻤﻌﺎرف وﺘﺨزﻴﻨﻬﺎ وﻛذا‬
‫ﺘوزﻴﻌﻬﺎ‪ ،‬وﻫﻨﺎ ﺘطﺒق اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻫذﻩ اﻟﻤﻌﺎرف ﻓﻲ ﻨﺸﺎطﺎﺘﻬﺎ ﻤن ﺨﻼﻝ ﺤث اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘطﺒﻴق ﻤﺎ‬
‫اﻛﺘﺴﺒوﻩ ﻤن ﺘﻌﻠم وﺘﻛوﻴن ﻓﻲ اﻷﻋﻤﺎﻝ اﻟﻤوﻛﻠﺔ اﻟﻴﻬم؛‬
‫‪ ‬أﻤﺎ اﻟﺠﺎﻨب اﻟﺜﺎﻨﻲ ﻓﻴﺘﻌﻠق ﺒﺎﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻓﻲ ﺤد ذاﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻻﺒد أن ﺘوﻓر ﻟﻬم اﻟظروف اﻟﻀرورﻴﺔ‬
‫ﻟﺤﺜﻬم ﻋﻠﻰ ﺘوظﻴف ﻤﻌﺎرﻓﻬم اﻟﻛﺎﻤﻨﺔ‪ ،‬ﻓﻌﻨد اﻟﻌﻤﻝ ﻓﻲ ﺠو ﻤﻼﺌم ﺒﺎﻋث ﻋﻠﻰ اﻻﺒﺘﻛﺎر ﻓﺈﻨﻪ وﻤن ﻏﻴر ﺸﻌور‬
‫ﻤﻨﻬم ﻴﺘﻔﻨﻨون ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻬم وﻴوظﻔون ﻛﻝ ﻤﺎ ﻴﻤﻠﻛون ﻤن ﻤﻌﺎرف وﻤﻬﺎرات‪.‬‬
‫إن ﻨظﺎم اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻛفء ﻻ ﻴﻛﻔﻲ ﻟﻀﻤﺎن اﻟﻨﺠﺎح ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻟﻛﻨﻪ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺨطوة إﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻟﺘﻌﻠم اﻟﻛﻔﺎءات‬
‫ﺒﺎﻛﺘﺴﺎب اﻟﺠدﻴد ﻤن اﻟﻤﻌرﻓﺔ أي اﻟﺨروج ﻤن اﻹطﺎر اﻟﻔﻛري اﻟﻘدﻴم‪ ،‬ﺜم اﺴﺘﻘﺒﺎﻝ اﻟﻤﻔﺎﻫﻴم واﻟﺨﺒرات واﻟﺘﻘﻨﻴﺎت‬
‫اﻟﺠدﻴدة واﺴﺘﻴﻌﺎﺒﻬﺎ وﺘوظﻴﻔﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬وﻟن ﺘﻘود ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻹﺒداع واﻟﺘﺨزﻴن واﻟﺘوزﻴﻊ اﻟﻤﻌرﻓﺔ إﻟﻰ‬
‫ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻤﺜﻠﻤﺎ ﺘﻘوم ﺒﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘطﺒﻴق اﻟﻔﻌﺎﻝ ﻟﻠﻤﻌرﻓﺔ ‪.3‬‬
‫‪F124‬‬

‫‪1‬‬
‫ﻋﻠﻲ ﺠﺒران‪ ،‬أﺤﻤد اﻟﻤﻨﺼوري‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺒق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.97‬‬
‫‪2‬‬
‫ﺼﺒﺎح ﺘرﻏﻴﻨﻲ‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺒق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.95‬‬
‫‪3‬‬
‫ﺒﺴﻤﺔ ﻤﺤﻤود ﻤوﺴﻰ‪ ،‬درﺠﺔ ﺘطﺒﻴق إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻤن ﻗﺒﻝ ﻤدﻴري ﻤدارس اﻟﻤرﺤﻠﺘﻴن اﻻﺒﺘداﺌﻴﺔ واﻟﺜﺎﻨوﻴﺔ اﻟﺤﻛوﻤﻴﺔ‪ ،‬رﺴﺎﻟﺔ‬
‫ﻤﺎﺠﺴﺘﻴر ﻓﻲ اﻟﺘرﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻟﺸرق اﻷوﺴط‪ ،‬اﻟﻛوﻴت‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠوم اﻟﺘرﺒوﻴﺔ‪ ،2012 ،‬ص ‪.28‬‬
‫‪80‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫ﺨﻼﺼﺔ‬
‫ﺘﻌﺘﺒر اﻟﻛﻔﺎءة ﺘﻔﺎﻋﻝ ﺒﻴن ﻤﺠﻤوع اﻟﻤﻌﺎرف واﻟﻤﻬﺎرات اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ واﻟﺴﻠوﻛﻴﺔ وﺘراﻛم ﻟﻠﺨﺒرات‪ ،‬ﻓﻬﻲ اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺘﺸﻐﻴﻝ‬
‫ﻫذﻩ اﻟﻌﻨﺎﺼر ﻓﻲ وﻀﻌﻴﺎت ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻀﻤن ﺤﻘﻝ ﻤﻬﻨﻲ ﻤﻌﻴن‪ ،‬وﻴﻤﻛن ﺘﺼﻨﻴﻔﻬﺎ إﻟﻰ أﻨواع ﻫﻲ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﻔردﻴﺔ‬
‫واﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ واﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ وﻛﻔﺎءات اﻟﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﻛﻔﺎءات اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ واﻟﻛﻔﺎءات‬
‫اﻟﻤﺤورﻴﺔ‪.‬‬
‫وﻤن أﺠﻝ ﺤﺴن اﺴﺘﻐﻼﻝ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻟﻛﻔﺎءاﺘﻬﺎ ﻴﺘﻤﺤور ﻨﺸﺎط إدارة اﻟﻛﻔﺎءات ﺤوﻝ إﻨﺸﺎء وﺘﻛوﻴن وﺘﻨﻤﻴﺔ ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻛﻔﺎءات واﻟﻤﺤﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ واﺴﺘﺜﻤﺎرﻫﺎ ﺤﻴث ﺘﻤﺜﻝ ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻤﺠﺎﻻ ﻤن اﻟﻤﺠﻼت اﻟﻛﺒرى ﻹدارة‬
‫اﻟﻛﻔﺎءات وﻫﻲ ﺘﺸﻤﻝ ﻤزﻴﺠﺎ ﻤن اﻟطرق واﻟوﺴﺎﺌﻝ واﻟﻨﺸﺎطﺎت اﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻫم ﻓﻲ رﻓﻊ ﻤﺴﺘوى أداء اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺘوﻓر ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻟﺘﻤﻛﻨﻬﺎ ﻤن اﻟﺘﻛﻴف ﻤﻊ ﺘﻐﻴرات اﻟﻤﺤﻴط‪ ،‬وﻤن أﻫم آﻟﻴﺎﺘﻬﺎ اﻟﺘﻌﻠم اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ واﻟﺘدرﻴب ﻋﻠﻰ‬
‫أﺴﺎس اﻟﻛﻔﺎءات واﻟﺘﺤﻔﻴز واﻻﺘﺼﺎﻝ‪.‬‬
‫أوﻟﻰ ﻤﻬﺎم إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻫﻲ اﺴﺘﺨراج اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻀﻤﻨﻴﺔ واﻟﺨﺒرات اﻟﻤﺨزﻨﺔ ﻋﻨد اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻤن ﺨﻼﻝ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ ٕواطﻼق اﻟطﺎﻗﺎت اﻟﻔﻛرﻴﺔ واﻟﻘدرات اﻟذﻫﻨﻴﺔ ﻟﺘﻠك اﻟﻛﻔﺎءات ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ واﻟﺘﺸﺎرك ﻓﻴﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻛﺎﻓﺔ‬
‫اﻟﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫وﻟﺘوﻀﻴﺢ دور إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪ ،‬ﺘم إﺴﻘﺎط اﻟﺠﺎﻨب اﻟﻨظري ﻟﻠدراﺴﺔ ﻤﻴداﻨﻴﺎ ﻤن ﺨﻼﻝ‬
‫ﺘوزﻴﻊ اﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ ﻤن إطﺎرات اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻤﻴﻨﺎﺌﻴﺔ ﻟﺴﻛﻴﻛدة‪.‬‬

‫‪81‬‬
‫اﻟﻔﺼﻝ اﻟﺜﺎﻟث‪ :‬دراﺴﺔ ﻤﻴداﻨﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻤﻴﻨﺎﺌﻴﺔ ﻟﺴﻛﻴﻛدة‬

‫اﻟﻤﺒﺤث اﻷوﻝ‪ :‬ﻟﻤﺤﺔ ﻋن اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻤﻴﻨﺎﺌﻴﺔ ﻟﺴﻛﻴﻛدة‬

‫اﻟﻤﺒﺤث اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬اﻹﺠراءات اﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﻠدراﺴﺔ اﻟﻤﻴداﻨﻴﺔ‬

‫اﻟﻤﺒﺤث اﻟﺜﺎﻟث‪ :‬دراﺴﺔ وﺘﺤﻠﻴﻝ ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‬

 ‫ﺍﻟﻔﺻﻝ ﺍﻟﺛﺎﻟﺙ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻣﻳﺩﺍﻧﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻟﻣﻳﻧﺎﺋﻳﺔ ﻟﺳﻛﻳﻛﺩﺓ‬

‫ﺘﻤﻬﻴد‬
‫ﺒﻌد أن ﺘﻨﺎوﻝ اﻟﻔﺼﻠﻴن اﻟﺴﺎﺒﻘﻴن اﻟﻤﻔﺎﻫﻴم اﻟﻨظرﻴﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻛﻝ ﻤن إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ وﺒﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات‬
‫واﻵﻟﻴﺎت اﻟﻤﻌﺘﻤدة ﻓﻴﻬﺎ وﺘوﻀﻴﺢ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ‪ ،‬ﻛﺎن ﻻ ﺒد ﻤن إﺴﻘﺎط اﻟدراﺴﺔ اﻟﻨظرﻴﺔ ﻋﻠﻰ إﺤدى اﻟﻤؤﺴﺴﺎت‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻟﺠزاﺌرﻴﺔ ﻤﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻤﻴﻨﺎﺌﻴﺔ ﻟﺴﻛﻴﻛدة وذﻟك ﻟﻐرض اﻟﺘﻌرف ﻋﻠﻰ واﻗﻊ إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ودورﻫﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﺤﻝ اﻟدراﺴﺔ ﻤن ﺨﻼﻝ اﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺘم ﺘوزﻴﻌﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ ﻤن أﺠﻝ‬
‫اﺨﺘﺒﺎر ﺼﺤﺔ اﻟﻔرﻀﻴﺎت اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻤوﻀوع اﻟدراﺴﺔ‪.‬‬
‫وﻋﻠﻰ ﻀوء ﻤﺎ ﺴﺒق ذﻛرﻩ ﻴﺘﻨﺎوﻝ ﻫذا اﻟﻔﺼﻝ اﻟﻤﺒﺎﺤث اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫اﻟﻤﺒﺤث اﻷوﻝ‪ :‬ﻟﻤﺤﺔ ﻋن اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻤﻴﻨﺎﺌﻴﺔ ﻟﺴﻛﻴﻛدة‪.‬‬
‫اﻟﻤﺒﺤث اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬اﻹﺠراءات اﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﻠدراﺴﺔ اﻟﻤﻴداﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻤﺒﺤث اﻟﺜﺎﻟث‪ :‬دراﺴﺔ وﺘﺤﻠﻴﻝ ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‪.‬‬

‫‪83‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺻﻝ ﺍﻟﺛﺎﻟﺙ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻣﻳﺩﺍﻧﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻟﻣﻳﻧﺎﺋﻳﺔ ﻟﺳﻛﻳﻛﺩﺓ‬

‫اﻟﻤﺒﺤث اﻷوﻝ‪ :‬ﻟﻤﺤﺔ ﻋن اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻤﻴﻨﺎﺌﻴﺔ ﻟﺴﻛﻴﻛدة‬

‫ﻛﺎن ﻤﻴﻨﺎء ﺴﻛﻴﻛدة ﻋﺒﺎرة ﻋن ﻤرﻓﺄ ﺼﻐﻴر ﻻ ﻴﻤﻛن ﻟﻠﺴﻔن إﻓراغ ﺤﻤوﻟﺘﻬﺎ ﻓﻴﻪ إﻟﻰ ﻏﺎﻴﺔ ‪1890‬م ﺤﻴث ﺒدأ‬
‫اﻻﺤﺘﻼﻝ اﻟﻔرﻨﺴﻲ ﺘﻨﻔﻴذ ﻤﺸروع ﺒﻨﺎء ﻤرﻓﺄ ﺒطوﻝ)‪ (1400‬ﻛﻠم وﺤوض ﻓﻲ اﻟﺠﻬﺔ اﻟﺸرﻗﻴﺔ وأرﻀﻴﺔ ﻟﻠﻤﻴﻨﺎء ﻤن‬
‫اﻟﻨﺎﺤﻴﺔ اﻟﻐرﺒﻴﺔ‪ ،‬وﻤﻊ ذﻟك ﺒﻘﻲ اﻟﻤﻴﻨﺎء ﺜﺎﻨوﻴﺎ‪ ،‬وﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪1969‬م ﺤوﻝ إﻟﻰ ﻤﻴﻨﺎء ﻤﺨﺘﻠط ﺒﺈﻨﺸﺎء أرﺼﻔﺔ ﻋﺎﺌﻤﺔ‬
‫ﻨﻔطﻴﺔ‪ ،‬واﻟﻴوم أﺼﺒﺢ ﻤﻴﻨﺎء ﺴﻛﻴﻛدة ﺜﺎﻨﻲ أﻫم اﻟﻤواﻨﺊ ﻓﻲ اﻟﺠزاﺌر‪.‬‬
‫وﻤن ﺨﻼﻝ ﻫذا اﻟﻤﺒﺤث ﻴﺘم اﻟﺘﻌرف إﻟﻰ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻤﻴﻨﺎﺌﻴﺔ ﻟﺴﻛﻴﻛدة ﻤن ﺨﻼﻝ اﻟﺘﻌرﻴف ﺒﻬﺎ‪ ،‬وﺘوﻀﻴﺢ ﺒﻨﻴﺘﻬﺎ‬
‫اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺸرح اﻟﺠﺎﻨب اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻟﻤدﻴرﻴﺔ اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻤطﻠب اﻷوﻝ‪ :‬اﻟﺘﻌرﻴف ﺒﺎﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﺤﻝ اﻟدراﺴﺔ‬
‫أوﻻ‪ :‬ﻨﺒذة ﺘﺎرﻴﺨﻴﺔ ﻋن اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻤﻴﻨﺎﺌﻴﺔ ﻟﺴﻛﻴﻛدة‬
‫ﺘﺄﺴﺴت اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻤﻴﻨﺎﺌﻴﺔ ﻟﺴﻛﻴﻛدة ﺒﻤﻘﺘﻀﻰ اﻟﻤرﺴوم رﻗم ‪ 284/82‬اﻟذي ﺼدر ﺒﺘﺎرﻴﺦ ‪ 14‬أوت ‪1982‬م‪ ،‬ﻓﻲ‬
‫ﺨﻀم ﺒرﻨﺎﻤﺞ إﻋﺎدة ﻫﻴﻛﻠﺔ اﻟﻤؤﺴﺴﺎت‪ ،‬وأﺼﺒﺤت ﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻤوﻤﻴﺔ اﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ ﺤﺴب اﻟﻘﺎﻨون رﻗم ‪ 01/88‬اﻟﻤؤرخ‬
‫ﻓﻲ ‪1988/01/12‬م‪ ،‬و ﺘﺤوﻟت ﻤﻨذ ‪1982/02/28‬م إﻟﻰ ﺸرﻛﺔ ذات أﺴﻬم ﻤﺴﻴرة ﻋن طرﻴق اﻟﻘﺎﻨون واﻷﻨظﻤﺔ‬
‫اﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ اﻟﻤؤﺴﺴﺎت‪ ،‬ﻴﺒﻠﻎ رأﺴﻤﺎﻟﻬﺎ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ‪ 9.000.000.000.00‬دج ﺒﻤﻠﻛﻴﺔ ﻤﺴﺎﻫم وﺤﻴد‬
‫واﻟﻤﺘﻤﺜﻝ ﻓﻲ ﺸرﻛﺔ ﺘﺴﻴﻴر ﻤﺴﺎﻫﻤﺎت اﻟدوﻟﺔ )‪.(SOGE PORTS‬‬
‫وﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﺜﻼﺜﺔ ﻓروع وﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻤؤﺴﺴﺔ ﺘﺴﻴﻴر ﻤواﻨﺊ اﻟﺼﻴد اﻟﺒﺤري ﺒﺤﺼﺔ ) ‪ (%100‬؛‬
‫‪ ‬ﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻨﺴق اﻟﻠوﺠﺴﺘﻴﻛﻲ ﺒﺤﺼﺔ ) ‪(%66‬؛‬
‫‪ ‬ﺴﻛﻴﻛدة ﺨدﻤﺔ اﻟﺤﺎوﻴﺎت ﺒﺤﺼﺔ ) ‪.(%55.3‬‬
‫وﺘﺸرف اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺨﻤﺴﺔ ﻤواﻨﺊ‪ ،‬ﺘﺘرﺒﻊ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺎﺤﺔ ﻗدرﻫﺎ ‪ 30‬ﻛﻠم وﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤواﻨﺊ اﻟﻘﻝ واﻟﻤرﺴﻰ وﺴطورﻩ واﻟﻤﺨﺘﺼﺔ ﻓﻲ ﻨﺸﺎط اﻟﺼﻴد اﻟﺒﺤري؛‬
‫‪ -‬ﻤﻴﻨﺎء ﻤزدوج ﻴﻌﺘﺒر ﻤن أﻗدم اﻟﻤواﻨﺊ وﻫو اﻟﻤﻴﻨﺎء اﻟﺘﺎرﻴﺨﻲ ﻟﻠﻤدﻴﻨﺔ وﻴﺘﻀﻤن ﻛﻝ اﻷﻨﺸطﺔ اﻟﺘﺠﺎرﻴﺔ‬
‫ﻟﻤﺨﺘﻠف اﻟﺴﻠﻊ إﻟﻰ ﺠﺎﻨب اﻟﻤﺤروﻗﺎت؛‬
‫‪ -‬ﻤﻴﻨﺎء اﻟﻤﺤروﻗﺎت وﻫو ﻤن أﺤدث اﻟﻤواﻨﺊ أﺴس ﺴﻨﺔ ‪1979‬م‪.‬‬

‫‪84‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺻﻝ ﺍﻟﺛﺎﻟﺙ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻣﻳﺩﺍﻧﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻟﻣﻳﻧﺎﺋﻳﺔ ﻟﺳﻛﻳﻛﺩﺓ‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬أﻫداف اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻤﻴﻨﺎﺌﻴﺔ ﻟﺴﻛﻴﻛدة وأﻨﺸطﺘﻬﺎ‬

‫‪ (1‬أﻫداف اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻤﻴﻨﺎﺌﻴﺔ ﻟﺴﻛﻴﻛدة‬
‫ﺘﺴﻌﻰ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻤﻴﻨﺎﺌﻴﺔ ﻟﺴﻛﻴﻛدة إﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴق ﻋدة أﻫداف أﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟرﻓﻊ ﻤن ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻟوطﻨﻲ وزﻴﺎدة اﻟدﺨﻝ اﻟوطﻨﻲ؛‬
‫‪ ‬اﺤﺘﻼﻝ ﻤﻛﺎﻨﺔ ﻫﺎﻤﺔ ﻓﻲ ﻤﻴدان اﻟﻨﺸﺎط اﻟﻤﻴﻨﺎﺌﻲ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ظﻝ اﻗﺘﺼﺎد اﻟﺴوق؛‬
‫‪ ‬ﺘﻘدﻴم اﻟﺨدﻤﺎت ﻓﻲ أﺤﺴن اﻟظروف وﺒﺄﻗﻝ اﻟﺘﻛﺎﻟﻴف؛‬
‫‪ ‬اﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺒﺈﻤداد اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻟوطﻨﻲ ﺒﻤﺎ ﻴﺤﺘﺎﺠﻪ وﻤﺴﺎﻋدة اﻟﻤؤﺴﺴﺎت ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺴﺘﻴراد واﻟﺘﺼدﻴر؛‬
‫‪ ‬اﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ اﻻﺴﺘﺜﻤﺎر اﻟوطﻨﻲ ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ؛‬
‫‪ ‬إﻋطﺎء ﺼورة واﻀﺤﺔ ﻋن اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ اﻟﻤﺘﻌﺎﻤﻠﻴن ﻤﻌﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ (2‬أﻨﺸطﺔ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻤﻴﻨﺎﺌﻴﺔ ﻟﺴﻛﻴﻛدة‬
‫ﺘﻌﺘﺒر اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻤﻴﻨﺎﺌﻴﺔ ﻟﺴﻛﻴﻛدة ﻤؤﺴﺴﺔ ﺨدﻤﻴﺔ ﺘﺴﻌﻰ ﻟﺘﺴﻴﻴر اﻷﻤﻼك اﻟﻌﺎﻤﺔ اﻟﻤﻴﻨﺎﺌﻴﺔ وﻤﻤﺎرﺴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎت‬
‫اﻟﺸرطﺔ واﻷﻤن اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺤرﻛﺔ اﻹﺒﺤﺎر واﻟرﻗﺎﺒﺔ واﻟﻤﺤﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﻤﻼك اﻟﻤﻴﻨﺎﺌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬وأﻫم اﻷﻨﺸطﺔ اﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻤﺎرﺴﻬﺎ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﻘﻴﺎم ﺒﻌﻤﻠﻴﺎت اﻹرﺴﺎء واﻟﺘﺤﻤﻴﻝ واﻟﺸﺤن وﺘﻔرﻴﻎ اﻟﺒﻀﺎﺌﻊ واﻟﺴﺤب اﻟﺒﺤري؛‬
‫‪ ‬اﻻﺴﺘﻴراد واﻟﺘﺼدﻴر؛‬
‫‪ ‬ﺘﺴﻴﻴر اﻻﺴﺘﻐﻼﻝ اﻟﻌﻤوﻤﻲ واﻷﻤﻼك؛‬
‫‪ ‬ﺘﻨﻔﻴذ أﻋﻤﺎﻝ اﻟﺼﻴﺎﻨﺔ وﺘﺴﻴﻴر اﻟﻤﻨﺸﺂت اﻟﻤﻴﻨﺎﺌﻴﺔ؛‬
‫‪ ‬ﺘﻨظﻴم ﺤرﻛﺔ اﻟﻤرور واﻹﺒﺤﺎر ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ؛‬
‫‪ ‬اﻟوﻗﺎﻴﺔ ﻤن ﺤراﺌق اﻟﻤﻨﺸﺂت واﻟﻤﻼﺤﺔ اﻟﺒﺤرﻴﺔ وﻛذا اﻟﺘﻠوث اﻟﺒﺤري؛‬
‫‪ ‬اﻻﺴﺘﻐﻼﻝ اﻟﺠﻴد ﻟﻠﻴد اﻟﻌﺎﻤﻠﺔ واﻟﻤردود اﻟﺠﻴد ﻻﺴﺘﺜﻤﺎرات اﻟﺒﻨﻴﺔ اﻟﺘﺤﺘﻴﺔ‪.‬‬
‫وﻴﻤﺜﻝ ﻨﺸﺎط اﻟﻤﺤروﻗﺎت ) ‪ (%85‬ﻤن ﻨﺸﺎط اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﺴﺘﺤوذا ﺒذﻟك ﻋﻠﻰ أﻛﺒر ﺤﺼﺔ ﻓﻲ ﻨﻘﻝ اﻟﻤﺤروﻗﺎت‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى اﻟﺸرق اﻟﺠزاﺌري‪.‬‬

‫‪85‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺻﻝ ﺍﻟﺛﺎﻟﺙ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻣﻳﺩﺍﻧﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻟﻣﻳﻧﺎﺋﻳﺔ ﻟﺳﻛﻳﻛﺩﺓ‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬اﻟﺠﺎﻨب اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻤﻴﻨﺎﺌﻴﺔ ﻟﺴﻛﻴﻛدة‬

‫اﻟﺸﻛﻝ رﻗم )‪ :(1 ،3‬اﻟﻬﻴﻛﻝ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻤﻴﻨﺎﺌﻴﺔ ﻟﺴﻛﻴﻛدة‬

‫اﻟﻤدﻴرﻴﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ‬

‫ﻤدﻴرﻴﺔ اﻟﺘدﻗﻴق‬

‫ﻤدﻴرﻴﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ واﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻷﻣﺎﻧﺔ‬

‫ﻤدﻴرﻴﺔ اﻷﻤن اﻟداﺨﻠﻲ‬ ‫ﻤﻛﺘب اﻟﺘﻨظﻴم اﻟﻌﺎم‬

‫ﻤدﻴرﻴﺔ اﻟﺠودة وﻨظم اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت‬ ‫اﻟطﺎﻗم اﻟﻤﺴﺎﻋد‬

‫ﻨﺎﺌب اﻟﻤدﻴر اﻟﻌﺎم‬

‫ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﺼﺤﺔ واﻷﻤن واﻟﺒﻴﺌﺔ‬

‫ﻤدﻴرﻴﺔ اﻟﺸﺤن واﻟﺘﻔرﻴﻎ‬ ‫ﻤدﻴرﻴﺔ ﻗﻴﺎدة اﻟﻤﻴﻨﺎء‬

‫ﻤدﻴرﻴﺔ اﻟدراﺴﺎت واﻟﺘﺴوﻴق واﻻﺘﺼﺎﻝ‬ ‫ﻤدﻴرﻴﺔ ﺴﺤب اﻟﺒواﺨر‬

‫ﻤدﻴرﻴﺔ اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ‬ ‫ﻤدﻴرﻴﺔ اﻷﻤﻼك واﻷﺸﻐﺎﻝ‬

‫ﻤدﻴرﻴﺔ اﻟﺸؤون اﻟﻌﺎﻤﺔ واﻟﻘﺎﻨوﻨﻴﺔ‬ ‫ﻤدﻴرﻴﺔ اﻟﺼﻴﺎﻨﺔ‬

‫اﻟﻤﺼدر‪ :‬ﻤدﻴرﻴﺔ اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ‬

‫‪86‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺻﻝ ﺍﻟﺛﺎﻟﺙ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻣﻳﺩﺍﻧﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻟﻣﻳﻧﺎﺋﻳﺔ ﻟﺳﻛﻳﻛﺩﺓ‬

‫ﺘدار اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻤﻴﻨﺎﺌﻴﺔ ﻟﺴﻛﻴﻛدة ﻤن طرف ﻤﺠﻠس إدارة وﻴﺴﻴرﻫﺎ رﺌﻴس ﻤدﻴر ﻋﺎم وﻛﻐﻴرﻫﺎ ﻤن اﻟﻤؤﺴﺴﺎت‬
‫اﻟﻌﻤوﻤﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ ﺘﺘﻀﻤن ﻫﻴﻛﻝ ﺘﻌﻤﻝ ﻤن ﺨﻼﻟﻪ ﻋﻠﻰ ﺘوزﻴﻊ اﻟﻤﻬﺎم واﻟﻤﺴؤوﻟﻴﺎت ﻟﻠﻤدﻴرﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﺘﺘوﻟﻰ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻨﺴﻴق واﻹﺸراف ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬم وﻴﻤﻛن ﺘوﻀﻴﺢ ﻤﻬﺎم ﻛﻝ ﻤدﻴرﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺄﺘﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﻤدﻴرﻴﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ‪ :‬ﺘﻘوم ﺒﺘﺴﻴﻴر وﺘﻨﺴﻴق وﻤراﻗﺒﺔ أﻨﺸطﺔ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻤﻴﻨﺎﺌﻴﺔ ﻟﺴﻛﻴﻛدة ﻤن ﺨﻼﻝ اﻟﻬﻴﺎﻛﻝ اﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺘﻛون ﻤﻨﻬﺎ‪ ،‬واﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻓﻲ ﺘﺤدﻴد اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺸرﻛﺔ ﻤﻊ ﻤﺠﻠس اﻹدارة وﺘوﺠﻴﻪ ﺘﻨﻔﻴذ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫اﻟﻤﻘررة‪ ،‬وﻓﻲ ﻫذا اﻹطﺎر ﻓﺎﻟﻤدﻴر اﻟﻌﺎم ﻤﻛﻠف ﺒﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺘﺤدﻴد ٕواﻋداد اﻟﻤﺨططﺎت اﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻴﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴذ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ؛‬
‫‪ ‬ﺘﻨﻔﻴذ اﻟﻘ اررات اﻟﻤﺘﺨذة ﻤن طرف ﻤﺠﻠس اﻹدارة؛‬
‫‪ ‬ﺘﻨﺸﻴط وﺘﻨﺴﻴق وﻤراﻗﺒﺔ ﺘﺴﻴﻴر اﻟﻤدﻴرﻴﺎت اﻟﺘﻨﻔﻴذﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ إﻟﻰ ﺘطﺒﻴق اﻟﻤﺨططﺎت اﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻴﺔ‪.‬‬
‫وﻴﺴﺎﻋد اﻟﻤدﻴر اﻟﻌﺎم ﻨﺎﺌﺒﻪ وطﺎﻗم ﻤؤﻟف ﻤن‪:‬‬
‫‪ ‬ﻤﻛﺘب اﻟﺘﻨظﻴم اﻟﻌﺎم؛‬
‫‪ ‬اﻷﻤﺎﻨﺔ؛‬
‫‪ ‬ﻤﺴﺎﻋد اﻟدراﺴﺎت واﻟﻴﻘظﺔ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ؛‬
‫‪ ‬ﻤﺴﺎﻋد ﺸﺒﻛﺎت اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎﺘﻴﺔ‪.‬‬
‫إﻟﻰ ﺠﺎﻨب ﻫذا اﻟطﺎﻗم اﻟﻤﺴﺎﻋد ﺘﺸرف اﻟﻤدﻴرﻴﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻤﺒﺎﺸرة ﻋﻠﻰ اﻟﻤدﻴرﻴﺎت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻤدﻴرﻴﺔ اﻟﺘدﻗﻴق‪ :‬ﺘﺴﻬر ﻋﻠﻰ رﻗﺎﺒﺔ اﻟﻤدﻴرﻴﺎت واﻟﺘدﻗﻴق ﻓﻲ اﻟﺤﺴﺎﺒﺎت اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ اﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻨﺸﺎط اﻻﻗﺘﺼﺎدي‬
‫ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ؛‬
‫‪ ‬ﻤدﻴرﻴﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ واﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ‪ :‬وﻫﻲ اﻟﺸرﻴﺎن اﻟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ وﺘﻌﻤﻝ ﻋﻠﻰ ﺘﺴﻴﻴر وﻀﺒط اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫واﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴق اﻟﺘوازن اﻟﻤﺎﻟﻲ وﺘﺤﺼﻴﻝ اﻹﻴرادات وﺘﻐطﻴﺔ اﻟﻨﻔﻘﺎت ٕواﻋداد اﻟﻘواﺌم اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ؛‬
‫‪ ‬ﻤدﻴرﻴﺔ اﻷﻤن اﻟداﺨﻠﻲ‪ :‬ﻴﺴﻬر ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺤﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ أﻤن وﺴﻼﻤﺔ اﻟﺒﻀﺎﺌﻊ اﻟﻤﺘﻨوﻋﺔ اﻟﻤﺨزﻨﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﻴط اﻟﻤﻴﻨﺎء‬
‫وﻤراﻗﺒﺔ اﻟﺤرﻛﺔ داﺨﻝ اﻟﻤﻴﻨﺎء وﺘوﺠﻴﻪ ﺤرﻛﺔ اﻟﻤرﻛﺒﺎت؛‬
‫‪ ‬ﻤدﻴرﻴﺔ اﻟﺠودة وﻨظم اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت‪ :‬ﺘﺴﻬر ﻋﻠﻰ ﺘطﺒﻴق ﻨظﺎم اﻟﻨوﻋﻴﺔ داﺨﻝ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻋن طرﻴق وﻀﻊ ﻤﺠﻤوﻋﺔ‬
‫ﻤن اﻟﻤﻌﺎﻴﻴر ﻟﺘﺤﺴﻴن ﺠودة اﻟﺨدﻤﺔ اﻟﻤﻘدﻤﺔ‪.‬‬
‫وﻴﻛﻠف ﻨﺎﺌب اﻟﻤدﻴر اﻟﻌﺎم ﺒﻤﺘﺎﺒﻌﺔ وﺘﻨﺴﻴق ﻨﺸﺎط اﻟﻤدﻴرﻴﺎت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻤدﻴرﻴﺔ ﻗﻴﺎدة اﻟﻤﻴﻨﺎء‪ :‬ﻤن ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ اﻟﻘﻴﺎم ﺒﺴﺤب اﻟﺒواﺨر ورﺒطﻬﺎ واﻟﻘﻴﺎم ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ إرﺸﺎد اﻟﺴﻔن ووﻀﻊ اﻟزوارق‬
‫ﺘﺤت إﺸراف ﻤﺴؤوﻟﻲ اﻟﺒواﺨر وﻤراﻗﺒﺔ اﻟﺒﻀﺎﺌﻊ اﻟداﺨﻠﺔ واﻟﺨﺎرﺠﺔ ﻤن اﻟﻤﻴﻨﺎء وﺘﺴﻴﻴر اﻟﻤﻨﺎرة ﻟﻺرﺴﺎﻝ؛‬

‫‪87‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺻﻝ ﺍﻟﺛﺎﻟﺙ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻣﻳﺩﺍﻧﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻟﻣﻳﻧﺎﺋﻳﺔ ﻟﺳﻛﻳﻛﺩﺓ‬

‫‪ ‬ﻤدﻴرﻴﺔ ﺴﺤب اﻟﺒواﺨر‪ :‬ﻤن ﻤﻬﺎم ﻫذﻩ اﻟﻤدﻴرﻴﺔ ﺘﻘدﻴم ﻛﻝ اﻟﺨدﻤﺎت اﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺠر واﻟﺴﺤب واﻟدﻓﻊ‬
‫ﻟﻠﺒواﺨر ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹرﺴﺎء واﻹﺒﺤﺎر‪ ،‬وﺘﻘدﻴم اﻟﺴﺎﺤﺒﺎت ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ وﺼﻴﺎﻨﺔ اﻟﻌﺘﺎد وﻀﻤﺎن ﺴﻬوﻟﺔ اﻟﺤرﻛﺔ داﺨﻝ‬
‫اﻟﻤﻴﻨﺎء ﻟﻠﺒواﺨر ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺤدوث ﻋطب ﻓﻲ ﺒﺎﺨرة ﻤﺎ؛‬
‫‪ ‬ﻤدﻴرﻴﺔ اﻟﺼﻴﺎﻨﺔ‪ :‬وﻤن ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ﺘﺴﺨﻴر اﻟوﺴﺎﺌﻝ اﻟﺒﺸرﻴﺔ واﻟﻤﺎدﻴﺔ ﻟﺤﺴﺎب اﻟﺒواﺨر واﻟزﺒﺎﺌن وﺼﻴﺎﻨﺔ اﻟﻌﺘﺎد‬
‫واﻵﻻت واﻟﻤﻌدات اﻟﻤﻴﻨﺎﺌﻴﺔ‪ ،‬وﺘﺘﻀﻤن ﻫذﻩ اﻟﻤدﻴرﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻗﺴم اﻟﺼﻴﺎﻨﺔ وﻗﺴم اﻟﻤﺸﺘرﻴﺎت وﻗﺴم اﻟﺘﺠﻬﻴزات؛‬
‫‪ ‬ﻤدﻴرﻴﺔ اﻟﺸﺤن واﻟﺘﻔرﻴﻎ‪ :‬وﻫﻲ اﻟﻤﺴؤوﻟﺔ ﻋن ﺸﺤن وﺘﻔرﻴﻎ اﻟﺒﻀﺎﺌﻊ وﺘﺨزﻴﻨﻬﺎ وﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺤرﻛﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺘﺴﻬر‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘوﻓﻴر اﻹﻤﻛﺎﻨﻴﺎت اﻟﻤﺎدﻴﺔ واﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻟﺼﺎﻟﺢ اﻟﻌﻤﻼء‪ ،‬وﺘﺤﺼﻴﻝ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ؛‬
‫‪ ‬ﻤدﻴرﻴﺔ اﻷﻤﻼك واﻷﺸﻐﺎﻝ‪ :‬ﺘﻘوم ﻫذﻩ اﻟﻤدﻴرﻴﺔ ﺒﺈﻨﺠﺎز وﻤﺘﺎﺒﻌﺔ اﻷﻋﻤﺎﻝ اﻟﺘﻲ ﺘوﺠﻪ ﻤن طرف اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫ﻛﺈﻨﺠﺎز اﻟﻬﻴﺎﻛﻝ اﻟﻘﺎﻋدﻴﺔ واﻟﻤﺤﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﻤﻼك وﺘرﺘﻴب اﻷﺸﻐﺎﻝ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﻴﻨﺎء وﺘﺄﺠﻴر اﻟﻤﺨﺎزن‬
‫واﻟﻤﺴﺎﺤﺎت ﻟﻠزﺒﺎﺌن اﻟداﺌﻤﻴن ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺘﻨظﻴف اﻟﻤﻴدان اﻟﺒﺤري؛‬
‫‪ ‬ﻤدﻴرﻴﺔ اﻟدراﺴﺎت واﻟﺘﺴوﻴق واﻻﺘﺼﺎﻝ‪ :‬ﺘﺘﻤﺜﻝ ﺼﻼﺤﻴﺎت ﻫذﻩ اﻟﻤدﻴرﻴﺔ ﻓﻲ ﺘطوﻴر وﺴﺎﺌﻝ اﻹﻋﻼم ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫وﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺘطﺒﻴق اﻟﺒراﻤﺞ ٕواﻋداد اﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺎت اﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤؤﺴﺴﺔ وﺘوزﻴﻌﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺒﺎﻗﻲ اﻟﻤدﻴرﻴﺎت اﻟﻤوﺠودة‬
‫داﺨﻝ اﻟﻤﻴﻨﺎء واﻟﺘﻨﺴﻴق ﺒﻴن اﻟﺘﺴوﻴق واﻻﺘﺼﺎﻝ؛‬
‫‪ ‬ﻤدﻴرﻴﺔ اﻟﺸؤون اﻟﻌﺎﻤﺔ واﻟﻘﺎﻨوﻨﻴﺔ‪ :‬وﻤن ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ﺘﺄﻤﻴن اﻟﻠوازم اﻟﻤﻛﺘﺒﻴﺔ وﻤواد اﻟﺼﻴﺎﻨﺔ وﺘوﻓﻴر وﺘﻨظﻴم‬
‫اﻟوﺴﺎﺌﻝ ﻟﻤﺨﺘﻠف اﻟﺘظﺎﻫرات وﺘﻨﻘﻼت اﻷﻓراد وﺘﺴﻴﻴر اﻟﻤﺨﺎزن ﺤﻀﺎﺌر اﻟﻤرﻛﺒﺎت وﺼﻴﺎﻨﺔ وﺘﻨظﻴف اﻟﻤواﻗﻊ‬
‫اﻹدارﻴﺔ‪ ،‬إﻀﺎﻓﺔ إﻟﻰ إﺒرام اﻟﺼﻔﻘﺎت وﻋﻘود اﻟﺘﺄﻤﻴن وﺘﻤﺜﻴﻝ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ أﻤﺎم اﻟﻤﺤﻛﻤﺔ وأﻗﺴﺎم اﻟﺸرطﺔ واﻟدﻓﺎع‬
‫ﻋن ﺤﻘوق اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﺼﺤﺔ واﻷﻤن واﻟﺒﻴﺌﺔ‪ :‬وﺘﻌﻤﻝ ﻋﻠﻰ اﻟوﻗﺎﻴﺔ ﻤن ﺤوادث اﻟﻌﻤﻝ وﻤﺴﺒﺒﺎﺘﻪ واﻟﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻰ أﻤن اﻟﻌﻤﺎﻝ‬
‫وﺴﻼﻤﺘﻬم وﻛذا اﻟﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﻨظﺎﻓﺔ ﻤﺤﻴط اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻤدﻴرﻴﺔ اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪ :‬ﺘﻌﻤﻝ ﻋﻠﻰ ﺘﺴﻴﻴر ﺸؤون اﻷﻓراد ﻤن ﺨﻼﻝ اﻟﺘوظﻴف وﺘﺴﻴﻴر اﻟﻤﺴﺎر اﻟوظﻴﻔﻲ‬
‫واﻷﺠور وﺘﻨﻤﻴﺔ ﻗدراﺘﻬم ﺒﺈﻋداد ﻤﺨطط ﻟﻠﺘدرﻴب وﺘﻨﻔﻴذﻩ وﻤﺘﺎﺒﻌﺘﻪ وﺘﻘﻴﻴﻤﻪ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﻟﻠﺘﻛﻔﻝ ﺒﺎﻟﺨدﻤﺎت‬
‫اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ وﻀﻤﺎن اﻟطب اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬

‫‪88‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺻﻝ ﺍﻟﺛﺎﻟﺙ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻣﻳﺩﺍﻧﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻟﻣﻳﻧﺎﺋﻳﺔ ﻟﺳﻛﻳﻛﺩﺓ‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻟث‪ :‬اﻟﺠﺎﻨب اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻟﻤدﻴرﻴﺔ اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ‬

‫اﻟﺸﻛﻝ رﻗم )‪ :(2 ،3‬اﻟﻬﻴﻛﻝ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻟﻤدﻴرﻴﺔ اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ‬

‫ﻤـدﻴرﻴـــــﺔ اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴــــــﺔ‬

‫اﻷﻤﺎﻨﺔ‬ ‫ﻤﺼﻠﺤﺔ طب اﻟﻌﻤﻝ‬

‫داﺌرة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ‬ ‫داﺌرة اﻟﺘدرﻴب‬ ‫داﺌرة اﻟﺨدﻤﺎت اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬

‫ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻷﺠور‬ ‫ﻤﺼﻠﺤﺔ‬ ‫ﻤﺼﻠﺤﺔ‬ ‫ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﺘدرﻴب‬ ‫ﻤﺼﻠﺤﺔ‬ ‫ﻤﺼﻠﺤﺔ‬

‫واﻟﻌﻼﻗﺎت ﻤﻊ‬ ‫ﺘﺴﻴﻴر اﻷﻓراد‬ ‫اﻟﺘدرﻴب‬ ‫اﻟﺨدﻤﺎت‬ ‫اﻟطب‬
‫اﻟﻤﺘﻨوع‬
‫اﻟداﺨﻠﻲ‬ ‫اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫اﻟﺼﻨﺎدﻴق‬ ‫واﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‬

‫ﻗﺴم ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ‬ ‫ﻗﺴم ﺘﺴﻴﻴر‬ ‫ﻗﺴم ﺘﻘﻴﻴم‬ ‫ﻗﺴم اﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ‬

‫اﻟﻌﻨﺎﺼر اﻟﻤﺘﻐﻴرة‬ ‫وﻤﺘﺎﺒﻌﺔ‬ ‫اﻟﺘدرﻴب‬ ‫واﻟﺘﻐطﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻷﺠر وﺘﺴﻴﻴر‬ ‫اﻟﻤﺴﺎر‬
‫اﻟﺸؤون اﻟﺴﻠوﻛﻴﺔ‬ ‫اﻟوظﻴﻔﻲ‬ ‫ﻗﺴم اﻗﺘطﺎﻋﺎت‬
‫اﻟﺨدﻤﺎت‬

‫ﻗﺴم ﺘﺴﻴﻴر‬ ‫ﻗﺴم اﻟﺘوظﻴف‬ ‫ﻗﺴم اﻟﻨﺸﺎطﺎت‬

‫اﻟﻤﺘﻘﺎﻋدﻴن‬ ‫اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ واﻟرﻴﺎﻀﻴﺔ‬

‫ﻤراﺠﻊ اﻷﺠور‬

‫ﻗﺴم ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ اﻷﺠور‬

‫ﻗﺴم اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ اﻟﺼﻨﺎدﻴق‬

‫اﻟﻤﺼدر‪ :‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺘﺴﻴﻴر اﻷﻓراد‬

‫‪89‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺻﻝ ﺍﻟﺛﺎﻟﺙ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻣﻳﺩﺍﻧﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻟﻣﻳﻧﺎﺋﻳﺔ ﻟﺳﻛﻳﻛﺩﺓ‬

‫أوﻻ‪ :‬اﻟﻤﻬﺎم‬
‫ﻴﻘوم ﻤدﻴر اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﺒﺘﻨﺸﻴط وﻤراﻗﺒﺔ وﺘﻨﺴﻴق وﺘوﺠﻴﻪ ﻤﺠﻤوع اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﻤرﺘﺒطﺔ ﺒﺈدارة اﻷﻓراد وﺒﺘﺴﻴﻴر‬
‫اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ (1‬إدارة اﻷﻓراد‪ :‬ﻓﻲ ﻫذا اﻹطﺎر ﺘﺘﻤﺜﻝ ﻤﻬﺎم اﻟﻤدﻴرﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬إﻋداد وﻤﺴك ﻴوﻤﻲ ﻟﻤﺠﻤوع اﻟوﺜﺎﺌق اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻌﻼﻗﺔ اﻟﻌﻤﻝ إﻀﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻤﺨﺘﻠف اﻟﻤﻌطﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﺘﺘﻀﻤﻨﻬﺎ‬
‫اﻟﻤﻠﻔﺎت واﻟﻘ اررات واﻟﻌﻘود‪....‬اﻟﺦ‪.‬‬
‫‪ ‬إﻋداد اﻟرواﺘب ﺤﺴب اﻟﺼﻴﻎ اﻟﻤﻘررة؛‬
‫‪ ‬ﺘﺴﻴﻴر اﻟﺤﻘوق اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻌطﻝ ﻤدﻓوﻋﺔ اﻷﺠر؛‬
‫‪ ‬ﺘﺄﻤﻴن ظروف اﻟﻌﻤﻝ اﻟﻤواﻓﻘﺔ ﻟﻸﺤﻛﺎم اﻟﺘﺸرﻴﻌﻴﺔ واﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟطﺒﻴﺔ اﻟدورﻴﺔ واﻟظروف‬
‫اﻟﺼﺤﻴﺔ واﻷﻤﻨﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻝ؛‬
‫‪ ‬وﻀﻊ وﺘﺤﻴﻴن اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻌﻼﻗﺎت واﻟﺘﺤﺎور اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ وﺘﻨﻔﻴذ اﻷﺤﻛﺎم اﻟﺘﻲ ﺘﺘﻀﻤﻨﻬﺎ؛‬
‫‪ ‬ﻤراﻗﺒﺔ ﺣﺿﻭﺭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪.‬‬
‫‪ (2‬ﺘﺴﻴﻴر اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪ :‬ﺒﺤﻴث ﻴﺘم اﻟﺒﺤث ﻋن اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ واﻛﺘﺴﺎب ودﻤﺞ اﻟﻤﻬﺎرات ذات اﻟﻤﻼﻤﺢ‬
‫اﻟﻤطﻠوﺒﺔ وذﻟك ﻷﺠﻝ‪:‬‬
‫‪ ‬إﻋداد وﺘﻨﻔﻴذ ﻤﺨطط ﺘﺴﻴﻴر اﻟﻤﺴﺎر اﻟﻤﻬﻨﻲ واﻟﻛﻔﺎءات واﻟﺘوظﻴف وﻨﻘﻝ اﻷﻓراد واﻟﺘرﻗﻴﺔ؛‬
‫‪ ‬إﻗرار وﺘﻨﻔﻴذ ﻤﺨططﺎت اﻷداء واﻟﺘﻛوﻴن ﻋﻠﻰ أﺴﺎس ﺘﺤدﻴد اﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎت ﻤﻊ ﻤراﻗﺒﺔ اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ؛‬
‫‪ ‬اﻋداد ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻟوظﺎﺌف وﺠدوﻝ اﻷﺠور‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬اﻟﺘﻨظﻴم‬
‫ﺘﺘﻛون ﻤدﻴرﻴﺔ اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻷﻤﺎﻨﺔ؛‬
‫‪ ‬ﻤﺼﻠﺤﺔ طب اﻟﻌﻤﻝ؛‬
‫وﺘﺘﻛون ﻛذﻟك ﻤن اﻟدواﺌر اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ (1‬داﺌرة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪ :‬ﺘﺘﻛون ﻤن‪:‬‬
‫أ( ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻷﺠور واﻟﻌﻼﻗﺎت ﻤﻊ اﻟﺼﻨﺎدﻴق‪ :‬ﺘﻛﻠف ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻷﺠور واﻟﻌﻼﻗﺎت ﻤﻊ اﻟﺼﻨﺎدﻴق ﺒﺎﻟﻤﻬﺎم اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ ‬إﻋداد أﺠور اﻷﻓراد وﻤراﺠﻌﺘﻬﺎ ﻗﺒﻝ ﺘﺤوﻴﻠﻬﺎ إﻟﻰ ﻤدﻴرﻴﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﺘﺴوﻴﺘﻬﺎ؛‬
‫‪ ‬إﻋداد وﻀﻌﻴﺎت ﻟﻸﺠور واﻟﺘﻛﺎﻟﻴف وﺘﺤوﻴﻠﻬﺎ إﻟﻰ ﻤدﻴرﻴﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ واﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ؛‬

‫‪90‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺻﻝ ﺍﻟﺛﺎﻟﺙ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻣﻳﺩﺍﻧﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻟﻣﻳﻧﺎﺋﻳﺔ ﻟﺳﻛﻳﻛﺩﺓ‬

‫‪ ‬إﻋداد اﻟﺘﺼرﻴﺤﺎت اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻟﻀرﻴﺒﻴﺔ؛‬

‫‪ ‬إﻋداد ﻛﻝ اﻟوﺜﺎﺌق اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺄﺠور اﻷﻓراد؛‬
‫‪ ‬ﻤﺴك ﻴوﻤﻲ ﻟﺴﺠﻝ اﻷﺠور‪.‬‬
‫وﺘﻀم ﻫذﻩ اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ اﻷﻗﺴﺎم اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻤراﺠﻊ اﻷﺠور؛‬
‫‪ ‬ﻗﺴم ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ اﻷﺠور؛‬
‫‪ ‬ﻗﺴم اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻤﻊ اﻟﺼﻨﺎدﻴق‪.‬‬
‫ب( ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺘﺴﻴﻴر اﻷﻓراد‪ :‬ﻤن ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺘﺴﻴﻴر وﻤﺴك ﻴوﻤﻲ ﻟﻤﻠﻔﺎت اﻷﻓراد؛‬
‫‪ ‬ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺘطور اﻟﻤﺴﺎر اﻟﻤﻬﻨﻲ ﻟﻸﻋوان ﻤن ﺨﻼﻝ اﻟﻤﺨطط اﻹداري )اﻟﻐﻴﺎﺒﺎت‪ ،‬اﻟﻌطﻝ‪ ،‬اﻟﺘﺴﺨﻴر‪،‬‬
‫اﻟﺘرﻗﻴﺔ‪...‬اﻟﺦ(؛‬
‫‪ ‬ﺘطﺒﻴق اﻟﻘواﻨﻴن اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻌﻤﻝ؛‬
‫‪ ‬ﻤﺴك اﻟﺴﺠﻼت اﻹﻟزاﻤﻴﺔ اﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻷﻓراد واﻟﻌطﻝ؛‬
‫‪ ‬ﺘطﺒﻴق اﻟﻘواﻨﻴن ﺴﺎرﻴﺔ اﻟﻤﻔﻌوﻝ اﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺘﻨظﻴم اﻟﻌﻤﻝ؛‬
‫‪ ‬ﻤراﻗﺒﺔ وﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺤﻀور اﻷﻋوان؛‬
‫‪ ‬ﻤراﻗﺒﺔ وﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺤﻀور اﻷﻋوان؛‬
‫‪ ‬إﻋداد ﻟﺤﺴﺎب ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻷﺠور اﻟﻌﻨﺎﺼر اﻟﻤﺘﻐﻴرة اﻟﺘﻲ ﺘﺴﻬﻝ ﺤﺴﺎب اﻷﺠور؛‬
‫‪ ‬ﺘطوﻴق اﻟﻐﻴﺎب وﻤﺴﺒﺒﺎﺘﻪ واﻗﺘراح طرق ووﺴﺎﺌﻝ اﻟﺤد ﻤﻨﻪ؛‬
‫‪ ‬إﻋداد ﻛﺸوف ﻤﺼﺎرﻴف اﻟﻤﻬﻤﺎت اﻟﻤﺘواﻓﻘﺔ ﻤﻊ اﻹﺠراءات اﻟﻤﻌﻤوﻝ ﺒﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫وﺘﻀم اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ أرﺒﻊ أﻗﺴﺎم ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻗﺴم ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﻌﻨﺎﺼر اﻟﻤﺘﻐﻴرة ﻓﻲ اﻷﺠور وﺘﺴﻴﻴر اﻟﺸؤون اﻟﺴﻠوﻛﻴﺔ؛‬
‫‪ ‬ﻗﺴم ﺘﺴﻴﻴر اﻟﻤﺘﻘﺎﻋدﻴن؛‬
‫‪ ‬ﻗﺴم ﺘﺴﻴﻴر وﻤﺘﺎﺒﻌﺔ اﻟﻤﺴﺎر اﻟﻤﻬﻨﻲ؛‬
‫‪ ‬ﻗﺴم اﻟﺘوظﻴف‪.‬‬
‫‪ (1‬داﺌرة اﻟﺘدرﻴب‪ :‬ﺘﺘﻛون ﻤن ﻤﺼﻠﺤﺘﻴن‪:‬‬
‫أ( ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﺘدرﻴب اﻟداﺨﻠﻲ‪ :‬ﺘﺘﻤﺜﻝ ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ﻓﻲ‪:‬‬

‫‪91‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺻﻝ ﺍﻟﺛﺎﻟﺙ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻣﻳﺩﺍﻧﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻟﻣﻳﻧﺎﺋﻳﺔ ﻟﺳﻛﻳﻛﺩﺓ‬

‫‪ ‬ﺘﺨطﻴط اﻟﺘدرﻴب ٕواﻨﺸﺎء ﺒراﻤﺞ وﻤﺨططﺎت اﻟﺘدرﻴب اﻟداﺨﻠﻲ اﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎت اﻟﻤؤﺴﺴﺔ؛‬
‫‪ ‬ﻀﻤﺎن إﻨﺠﺎز ﺒرﻨﺎﻤﺞ اﻟﺘدرﻴب اﻟداﺨﻠﻲ؛‬
‫‪ ‬ﺘﺴﻴﻴر اﻷﻓراد اﻟﻤﺘدرﺒﻴن أﺜﻨﺎء ﻓﺘرة اﻟﺘدرﻴب؛‬
‫‪ ‬ﺘﻘﻴﻴم ﺒراﻤﺞ اﻟﺘدرﻴب اﻟداﺨﻠﻲ؛‬
‫‪ ‬ﺘﺤﻀﻴر ﻋﻘود اﻟﺘﻌﻠم ووﻀﻊ اﻟﻤﺘﻌﻠﻤﻴن ﻓﻲ ﻤﻨﺎﺼﺒﻬم ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ب( ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﺘدرﻴب اﻟﻤﺘﻨوع واﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪ :‬ﻤن ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺘﺠﻤﻴﻊ اﺤﺘﻴﺎﺠﺎت اﻟﺘدرﻴب اﻟﻤﺤوﻟﺔ ﻤن اﻟدواﺌر واﻟﻤﺼﺎﻟﺢ؛‬
‫‪ ‬ﺘﻨﻔﻴذ ﻤﺨططﺎت اﻟﺘدرﻴب اﻟﻤﺘواﻓﻘﺔ ﻤﻊ اﻟﻤﻴزاﻨﻴﺔ واﻟﻤواﻓق ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤن طرف ﻤﺠﻠس اﻹدارة؛‬
‫‪ ‬ﺘﺨطﻴط اﻟﺘدرﻴب؛‬
‫‪ ‬ﺘﺤﻀﻴر اﻟﻤﻬﺎم إﻟﻰ اﻟﺨﺎرج؛‬
‫‪ ‬إﻋداد اﻟﻤﺨطط اﻟﺸﻬري ﻟﻠﺘدرﻴب وﺒطﺎﻗﺔ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺘﻨﻔﻴذ اﻟﺘدرﻴب؛‬
‫‪ ‬ﻗﻴﺎس ﻤﺎ ﻤدى ﺘﺤﻘﻴق اﻷﻫداف وﺘﻘﻴﻴم ﻛﻝ ﺘدرﻴب؛‬
‫‪ ‬ﺘﺤﻠﻴﻝ ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴم اﻟﺸﺎﻤﻝ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘدرﻴﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﺘﻀم ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﺘدرﻴب اﻟﻤﺘﻨوع واﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻗﺴﻤﺎ ﻟﺘﻘﻴﻴم اﻟﺘﻛوﻴن‪.‬‬
‫‪ (1‬داﺌرة اﻟﺨدﻤﺎت اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ :‬وﺘﻀم ﻤﺼﻠﺤﺘﻴن‪:‬‬
‫أ( ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﺨدﻤﺎت اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ :‬ﺘﻌﻤﻝ ﻫذﻩ اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺘﺤت ﻤﺴؤوﻟﻴﺔ اﻟﻠﺠﻨﺔ اﻟﻤﺸﺘرﻛﺔ‪ ،‬واﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن ﺠﻬﺘﻬﺎ أن‬
‫ﺘوﻓر ﻟﻬﺎ اﻟوﺴﺎﺌﻝ اﻟﻤﺎدﻴﺔ واﻟﺒﺸرﻴﺔ اﻟﻀرورﻴﺔ ﺒﺤﻴث ﺘﺘﻛﻔﻝ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺎﻷﻓ ارد اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻲ ﻫذا اﻹطﺎر‪ ،‬وﺘﺴﻴر‬
‫اﻟﻠﺠﻨﺔ اﻟﻤﺸﺘرﻛﺔ أﻨﺸطﺔ اﻟﺨدﻤﺎت اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ اﻵﺘﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻹطﻌﺎم؛‬
‫‪ ‬اﻟﻨﺎدي؛‬
‫‪ ‬ﺘﻌﺎوﻨﻴﺔ اﻻﺴﺘﻬﻼك واﻷﻨﺸطﺔ اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ واﻟرﻴﺎﻀﻴﺔ‪.‬‬
‫وﻤن ﻤﻬﺎم ﻫذﻩ اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﺘﻤوﻴن اﻟدوري ﻟﻠﻨﺎدي وﺘﻌﺎوﻨﻴﺔ اﻻﺴﺘﻬﻼك وﺘﺴﻴﻴر ٕواﻋداد اﻟﺠرد؛‬
‫‪ ‬ﺒرﻤﺠﺔ اﻟوﺠﺒﺎت اﻟﻤﻘدﻤﺔ ﺒﺎﻟﻛﻤﻴﺔ واﻟﺠودة اﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ؛‬
‫‪ ‬اﻟﺴﻬر ﻋﻠﻰ ﻨظﺎﻓﺔ اﻟﻤﺤﻴط واﻻﻟﺘزام ﺒﺎﻟﻤﻌﺎﻴﻴر اﻟﺼﺤﻴﺔ ﻓﻲ إﻋداد اﻟوﺠﺒﺎت؛‬
‫‪ ‬ﺘﻨظﻴم اﻷﻨﺸطﺔ اﻟرﻴﺎﻀﻴﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ اﻟﻤﻘررة وﺘﺴﻴﻴر اﻟﻤﻨﺸﺂت واﻷﺠﻬزة اﻟرﻴﺎﻀﻴﺔ؛‬

‫‪92‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺻﻝ ﺍﻟﺛﺎﻟﺙ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻣﻳﺩﺍﻧﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻟﻣﻳﻧﺎﺋﻳﺔ ﻟﺳﻛﻳﻛﺩﺓ‬

‫‪ ‬اﻟﺴﻬر ﻋﻠﻰ اﺤﺘرام اﻟﻘواﻋد اﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ واﻟﻤﺴك اﻟﻴوﻤﻲ ﻟﻠﺤﺴﺎﺒﺎت ٕواﻋداد اﻟﻤﻴزاﻨﻴﺔ وﺤﺴﺎب اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫ﻟﻠﺨدﻤﺎت اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ؛‬
‫‪ ‬ﺘﺴﻴﻴر ﺨزﻴﻨﺔ اﻟﺨدﻤﺎت اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ٕواﻋداد اﻟﻤﻴزاﻨﻴﺔ وﻀﻤﺎن ﻤﺘﺒﻌﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫وﺘﺘﻛون ﻤن ﺜﻼث أﻗﺴﺎم ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻗﺴم اﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ واﻟﺘﻐطﻴﺔ؛‬
‫‪ ‬ﻗﺴم اﻗﺘطﺎﻋﺎت اﻟﺨدﻤﺎت اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ؛‬
‫‪ ‬ﻗﺴم اﻟﺘﻨﺸﻴط اﻟﺜﻘﺎﻓﻲ واﻟرﻴﺎﻀﻲ‪.‬‬
‫ب( ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟطب اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ :‬وﻤن ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻀﻤﺎن ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ وﺘﻨﻔﻴذ ﺒراﻤﺞ اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟطﺒﻴﺔ اﻹﺠﺒﺎرﻴﺔ ﻤن طرف ﻤرﻛز طب اﻟﻌﻤﻝ؛‬
‫‪ ‬ﻀﻤﺎن اﻟﻔﺤص اﻟطﺒﻲ اﻟدوري ﻟﻸﻓراد؛‬
‫‪ ‬ﻀﻤﺎن ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺘﺴﻴﻴر اﻟﺘﻤرﻴض؛‬

‫‪93‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺻﻝ ﺍﻟﺛﺎﻟﺙ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻣﻳﺩﺍﻧﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻟﻣﻳﻧﺎﺋﻳﺔ ﻟﺳﻛﻳﻛﺩﺓ‬

‫اﻟﻤﺒﺤث اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬اﻹﺠراءات اﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﻠدراﺴﺔ اﻟﻤﻴداﻨﻴﺔ‬

‫ﺘﻌﺘﺒر ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ اﻟدراﺴﺔ ٕواﺠراءاﺘﻬﺎ ﻤﺤو ار رﺌﻴﺴﻴﺎ ﻴﺘم ﻤن ﺨﻼﻟﻪ إﻨﺠﺎز اﻟﺠﺎﻨب اﻟﺘطﺒﻴﻘﻲ‪ ،‬وﻋن طرﻴﻘﻬﺎ ﻴﺘم‬
‫اﻟﺤﺼوﻝ ﻋﻠﻰ اﻟﺒﻴﺎﻨﺎت اﻟﻤطﻠوﺒﺔ ﻹﺠراء اﻟﺘﺤﻠﻴﻝ اﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ﻟﻠﺘوﺼﻝ إﻟﻰ اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟﺘﻲ ﻴﺘم ﺘﻔﺴﻴرﻫﺎ ﻓﻲ ﻀوء‬
‫اﻷدﺒﻴﺎت اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻤوﻀوع اﻟدراﺴﺔ‪ ،‬وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺤﻘﻴق اﻷﻫداف اﻟﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ إﻟﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺒﺤﻴث ﻴﺘم اﻟﺘطرق ﻟﻛﻴﻔﻴﺔ ﺘﺨطﻴط‬
‫وﺘﺼﻤﻴم أداة اﻟدراﺴﺔ وﻫذا ﺒﺈﺒراز ﻤﺠﺘﻤﻊ وﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ وﻨوع اﻷداة اﻟﺘﻲ اﺴﺘﺨدﻤت ﻟﺠﻤﻊ اﻟﺒﻴﺎﻨﺎت‪ ،‬وﻛذا اﻟﻤﺤﺎور‬
‫اﻟﺘﻲ ﺘﻐطﻴﻬﺎ ﺜم اﻟﺘﻨﻘﻝ ﺒﻌدﻫﺎ إﻟﻰ إﺠراء اﺨﺘﺒﺎر ﻷداة اﻟدراﺴﺔ ﻟﻠﺘﺄﻛد ﻤن ﻤدى ﺼدﻗﻬﺎ وﺜﺒﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬وﺨﺎﺘﻤﺔ ﻫذا اﻟﻤﺒﺤث‬
‫ﺘﻛون ﺒﺈﺒراز أﺴﺎﻟﻴب اﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ اﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ اﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻠﻴﻝ اﻟﺒﻴﺎﻨﺎت اﻟﻤﺠﻤﻌﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻤطﻠب اﻷوﻝ‪ :‬ﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟدراﺴﺔ وأدوات ﺠﻤﻊ اﻟﺒﻴﺎﻨﺎت‬
‫أوﻻ‪ :‬ﻤﺠﺘﻤﻊ وﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ‬
‫‪ ‬ﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟدراﺴﺔ‪ :‬ﻴﺘﻛون ﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟدراﺴﺔ ﻤن إطﺎرات اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻤﻴﻨﺎﺌﻴﺔ ﻟﺴﻛﻴﻛدة واﻟﻤﻘدر ﻋددﻫم ﺒـ ‪281‬‬
‫إطﺎر ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ اﻟﻤﺴﺘوﻴﺎت ) ﻤدﻴر‪ ،‬رﺌﻴس داﺌرة‪ ،‬رﺌﻴس ﻤﺼﻠﺤﺔ‪ ،‬ﻤﻛﻠف ﺒﺎﻟدراﺴﺎت(‪.‬‬
‫إطﺎر أي ﻤﺎ ﻴﻌﺎدﻝ ﻨﺴﺒﺔ‬
‫ا‬ ‫‪ ‬ﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ‪ :‬ﺘم اﺨﺘﻴﺎر ﻋﻴﻨﺔ ﻋﺸواﺌﻴﺔ ﻤﻤﺜﻠﺔ ﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟدراﺴﺔ ﺤﺠﻤﻬﺎ ‪51‬‬
‫)‪ (%18.14‬ﻤن اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻷﺼﻠﻲ واﻟﻤﺘﻤﺜﻝ ﻓﻲ ‪ 281‬إطﺎرا‪ ،‬وﻗد ﺘم اﻟﺘوزﻴﻊ ﻋﻠﻰ أﻓراد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻋن طرﻴق‬
‫اﻻﺘﺼﺎﻝ اﻟﻤﺒﺎﺸر‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺤدود اﻟدراﺴﺔ‬
‫اﻟدرﺴﺔ اﻟﻤﻴداﻨﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻗﻤﻨﺎ ﺒﻬﺎ ﻓﻲ‪:‬‬
‫ﺘﺘﻤﺜﻝ ﺤدود ا‬
‫‪ ‬اﻟﺤدود اﻟزﻤﻨﻴﺔ‪ :‬ﺍﻣﺘﺪﺕ ﻣﻥ ﺗﺣﺩﻳﺩ ﺍﻟﻣﻭﺿﻭﻉ ﺇﻟﻰ ﺗﺄﺷﻳﺭ ﺍﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﺣﻳﺙ ﺍﺳﺗﻣﺭﺕ ﻣﻥ ﺍﻟﻔﺗﺭﺓ ‪ 02/2‬ﺇﻟﻰ‬
‫‪.2017/06/2‬‬
‫‪ ‬اﻟﺤدود اﻟﻤﻛﺎﻨﻴﺔ‪ :‬ﺘم ﺘطﺒﻴق اﻟدراﺴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻤﻴﻨﺎﺌﻴﺔ ﻟﺴﻛﻴﻛدة‪.‬‬
‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﻤﺼﺎدر اﻟﺒﻴﺎﻨﺎت‬
‫ﺘم اﻟﺤﺼوﻝ ﻋﻠﻰ اﻟﺒﻴﺎﻨﺎت اﻟﻼزﻤﺔ ﻟﻠدراﺴﺔ ﻤن ﺨﻼﻝ ﻤﺼدرﻴن أﺴﺎﺴﻴﻴن ﻫﻤﺎ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﻤﺼﺎدر اﻟﺜﺎﻨوﻴﺔ‪ :‬ﺘم اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻓﻲ اﻟﺠزء اﻟﺨﺎص ﺒﺎﻟدراﺴﺔ اﻟﻨظرﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺼﺎدر واﻟﻤراﺠﻊ اﻟﻌرﺒﻴﺔ واﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‬
‫ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ‪ ،‬اﻟﻛﺘب واﻟدورﻴﺎت وﻤﺠﻼت اﻷﺒﺤﺎث واﻟﻨﺸرات واﻟرﺴﺎﺌﻝ اﻟﺘﻲ ﺘﻨﺎوﻟت ﻤوﻀوع إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬
‫وﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪.‬‬

‫‪94‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺻﻝ ﺍﻟﺛﺎﻟﺙ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻣﻳﺩﺍﻧﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻟﻣﻳﻧﺎﺋﻳﺔ ﻟﺳﻛﻳﻛﺩﺓ‬

‫‪ ‬اﻟﻤﺼﺎدر اﻷوﻟﻴﺔ‪ :‬ﺘم اﺴﺘﺨدام اﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ وذﻟك ﻟﻘﻴﺎس اﻟﻤﺘﻐﻴرات اﻟﺘﻲ ﺘﻘوم ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟدراﺴﺔ‪ ،‬ﺤﻴث ﺘﻀﻤﻨت‬
‫اﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻟﻌﺒﺎرات اﻟﺘﻲ ﻗﺎﺴت ﻛﻝ ﻤن اﻟﻤﺘﻐﻴر اﻟﻤﺴﺘﻘﻝ اﻟﻤﺘﻤﺜﻝ ﻓﻲ إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ واﻟﻤﺘﻐﻴر‬
‫اﻟﺘﺎﺒﻊ اﻟﻤﺘﻤﺜﻝ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺘطوﻴر أداة اﻟدراﺴﺔ‬

‫ﺒﻨﺎءا ﻋﻠﻰ طﺒﻴﻌﺔ اﻟﺒﻴﺎﻨﺎت اﻟﺘﻲ ﻴراد ﺠﻤﻌﻬﺎ واﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺈدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ودورﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﺘﻌﺘﺒر‬
‫اﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ اﻷداة اﻷﻛﺜر ﻤﻼءﻤﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴق أﻫداف ﻫذﻩ اﻟدراﺴﺔ‪ ،‬وذﻟك ﻟﻌدم ﺘوﻓر اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ اﻟﻤرﺘﺒطﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻤوﻀوع ﻛﺒﻴﺎﻨﺎت ﻤﻨﺸورة‪ ،‬إﻀﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺼﻌوﺒﺔ اﻟﺤﺼوﻝ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻋن طرﻴق اﻟﻤﻘﺎﺒﻼت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ أو اﻟزﻴﺎرات‬
‫اﻟﻤﻴداﻨﻴﺔ أو اﻟﻤﻼﺤظﺔ‪.‬‬
‫أوﻻ‪ :‬أداة اﻟدراﺴﺔ ٕواﺠراءات إﻋدادﻫﺎ‬
‫ﺘم اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻓﻲ ﺒﻨﺎء أداة اﻟدراﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﻷدب اﻟﻨظري وﻋدد ﻤن اﻟدراﺴﺎت اﻟﺴﺎﺒﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻤوﻀوع‬
‫اﻟدراﺴﺔ‪ ،‬وﻗد ﺘم إﻋداد اﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤو اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ (1‬إﻋداد اﺴﺘﺒﺎﻨﺔ أوﻟﻴﺔ ﻤن أﺠﻝ اﺴﺘﺨداﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﺠﻤﻊ اﻟﺒﻴﺎﻨﺎت واﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت؛‬
‫‪ (2‬ﻋرض اﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻟﻤﺤﻛﻤﻴن ﻤن اﻷﺴﺎﺘذة اﻟﻤﺨﺘﺼﻴن ﻓﻲ إدارة اﻷﻋﻤﺎﻝ واﻟذﻴن ﻗﺎﻤوا‬
‫ﺒدورﻫم ﺒﺘﻘدﻴم اﻟﻨﺼﺢ واﻹرﺸﺎد وﺘﻌدﻴﻝ وﺤذف ﻤﺎ ﻴﻠزم؛‬
‫‪ (3‬إﺠراء دراﺴﺔ اﺨﺘﺒﺎرﻴﻪ ﻤﻴداﻨﻴﺔ أوﻟﻴﺔ ﻟﻼﺴﺘﺒﺎﻨﺔ وﺘﻌدﻴﻠﻬﺎ ﺤﺴب ﺼدق اﻟﻌﺒﺎرات وﺜﺒﺎﺘﻬﺎ؛‬
‫‪ (4‬ﺘوزﻴﻊ اﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ اﺴﺘطﻼﻋﻴﺔ وذﻟك ﻗﺒﻝ ﺘﻌﻤﻴم اﺴﺘﺨدام اﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ ﺤﻴث ﺘم‬
‫اﻟﺘﺄﻛد ﻤن ﺼدق وﺜﺒﺎت اﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ؛‬
‫‪ (5‬ﺘوزﻴﻊ اﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻨﺎت ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ أﻓراد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻟﺠﻤﻊ اﻟﺒﻴﺎﻨﺎت اﻟﻼزﻤﺔ ﻟﻠدراﺴﺔ‪ ،‬ﺤﻴث وزﻋت اﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫)‪ (%18.14‬ﻤن ﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟدراﺴﺔ أي ﻤﺎ ﻴﻌﺎدﻝ ‪ 51‬إطﺎر وطﻠب ﻤﻨﻬم اﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ أﺴﺌﻠﺔ اﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ (6‬ﺠﻤﻊ اﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻨﺎت اﻟﻤوزﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ (7‬ﺘﻔرﻴﻎ وﺘﺤﻠﻴﻝ اﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻤن ﺨﻼﻝ ﺒرﻨﺎﻤﺞ )‪.(SPSS‬‬
‫واﻟﺠدوﻝ اﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴوﻀﺢ ﺘداوﻝ اﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‬

‫‪95‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺻﻝ ﺍﻟﺛﺎﻟﺙ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻣﻳﺩﺍﻧﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻟﻣﻳﻧﺎﺋﻳﺔ ﻟﺳﻛﻳﻛﺩﺓ‬

‫اﻟﺠدوﻝ رﻗم )‪ :(1 ،3‬ﺘداوﻝ اﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‬

‫اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻤﺌوﻴﺔ )‪(%‬‬ ‫اﻟﻌدد‬ ‫اﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻨﺎت‬
‫‪100‬‬ ‫‪59‬‬ ‫اﻟﻤوزﻋﺔ‬
‫‪10.17‬‬ ‫‪6‬‬ ‫اﻟﻐﻴر ﻤﺴﺘرﺠﻌﺔ‬
‫‪3.39‬‬ ‫‪2‬‬ ‫اﻟﻤﻠﻐﺎة‬
‫‪86.44‬‬ ‫‪51‬‬ ‫اﻟﺼﺎﻟﺤﺔ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴﻝ‬
‫اﻟﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻟطﺎﻟﺒﺔ‬
‫وﻨظر ﻟﺘﻌﺎون أﻓراد ﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟدراﺴﺔ ﺘم اﺴﺘرﺠﺎع ) ‪ (53‬اﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻤن أﺼﻝ) ‪ ( 59‬ﻛﺎﻨت ﻗد وزﻋت‪ ،‬وﺒذﻟك ﺘﺒﻠﻎ‬
‫ًا‬
‫ﻨﺴﺒﺔ اﻻﺴﺘرداد )‪ ،(%89.83‬وﺒﻌد ﺘدﻗﻴق اﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺎت ﺘم اﺴﺘﺒﻌﺎد )‪ (2‬ﻤﻨﻬﺎ ﻟﻌدم ﺼﻼﺤﻴﺘﻬﺎ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴﻝ ﻛوﻨﻬﺎ ﻏﻴر‬
‫ﻤﻛﺘﻤﻠﺔ وﺨﻀﻌت )‪ (51‬اﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴﻝ اﻹﺤﺼﺎﺌﻲ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﻤﺤﺘوى اﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‬
‫ﺘم ﺘﻘﺴﻴم اﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ إﻟﻰ ﺜﻼث ﻤﺤﺎور‪ ،‬اﻟﻤﺤور اﻷوﻝ ﺨﺎص ﺒﺎﻟﺒﻴﺎﻨﺎت اﻟدﻴﻤﻐراﻓﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ واﻟﻤﺤور اﻟﺜﺎﻨﻲ‬
‫ﺨﺎص ﺒﺎﻟﻤﺘﻐﻴر اﻟﻤﺴﺘﻘﻝ أﻤﺎ اﻟﻤﺤور اﻟﺜﺎﻟث ﻓﻬو ﻴﺘﺘﻌﻠق ﺒﺎﻟﻤﺘﻐﻴر اﻟﺘﺎﺒﻊ‪ ،‬و ﺤﺼﻠﻨﺎ ﻓﻲ اﻷﺨﻴر ﻋﻠﻰ اﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻤﻛوﻨﺔ‬
‫ﻤن ) ‪ (59‬ﻋﺒﺎرة‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺘم ﺸرح اﻟﻤﺼطﻠﺤﺎت اﻟﺘﻲ ﺒدت ﻨوﻋﺎ ﻤﺎ ﻏﺎﻤﻀﺔ ﻤﻊ ﻛﻝ ﻓرد ﻤن أﻓراد اﻟﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬وﻗد اﺤﺘوت‬
‫اﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ (1‬اﻟﻤﺤور اﻷوﻝ‪ :‬ﻴﺘﻤﺜﻝ ﻓﻲ اﻟﺒﻴﺎﻨﺎت اﻟدﻴﻤﻐراﻓﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﺼف ﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ وﻫﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤو اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﻌﻤر؛‬
‫‪ ‬اﻟﻤؤﻫﻝ اﻟﻌﻠﻤﻲ؛‬
‫‪ ‬اﻟﻤرﻛز اﻟوظﻴﻔﻲ؛‬
‫‪ ‬اﻷﻗدﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ (2‬اﻟﻤﺤور اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬وﻴﻘﻴس اﺘﺠﺎﻫﺎت اﻟﻤﺒﺤﺜﻴن ﺤوﻝ إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﻴﺘﻀﻤن ﺨﻤس أﺒﻌﺎد ﺘﻤﺜﻝ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺠوﻫرﻴﺔ‬
‫ﻹدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬وﻴﺤﺘوى ﻫذا اﻟﻤﺤور ﻋﻠﻰ )‪ (30‬ﻋﺒﺎرة ﺘم ﺘوزﻴﻌﻬﺎ ﺤﺴب اﻟﻤﺘﻐﻴرات اﻟﻔرﻋﻴﺔ ﻛﺎﻵﺘﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺘﺸﺨﻴص اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪ :‬وﻴﻀم اﻟﻌﺒﺎرات ﻤن )‪(7-1‬؛‬
‫‪ ‬ﺘوﻟﻴد اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪ :‬وﻴﻀم اﻟﻌﺒﺎرات ﻤن )‪(12-8‬؛‬
‫‪ ‬ﺘﺨزﻴن اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪ :‬وﻴﻀم اﻟﻌﺒﺎرات ﻤن )‪(17-13‬؛‬
‫‪ ‬ﺘوزﻴﻊ اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪ :‬وﻴﻀم اﻟﻌﺒﺎرات ﻤن )‪(24-18‬؛‬
‫‪96‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺻﻝ ﺍﻟﺛﺎﻟﺙ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻣﻳﺩﺍﻧﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻟﻣﻳﻧﺎﺋﻳﺔ ﻟﺳﻛﻳﻛﺩﺓ‬

‫‪ ‬ﺘطﺒﻴق اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪ :‬وﻴﻀم اﻟﻌﺒﺎرات ﻤن)‪.(30-25‬‬

‫‪ (3‬اﻟﻤﺤور اﻟﺜﺎﻟث‪ :‬ﻴﻘﻴس ﻫذا اﻟﻤﺤور اﺘﺠﺎﻫﺎت اﻟﻤﺒﺤﺜﻴن ﺤوﻝ ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪ ،‬وﻴﺘﻀﻤن أرﺒﻊ أﺒﻌﺎد‬
‫ﺘﺤﺘوي ﻋﻠﻰ )‪ (29‬ﻋﺒﺎرة ﺘﻘﻴس ﻤﻤﺎرﺴﺎت اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻤﻴﻨﺎﺌﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨص ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪ ،‬وﺘم ﺘوزﻴﻌﻬﺎ‬
‫ﺤﺴب اﻟﻤﺘﻐﻴرات اﻟﻔرﻋﻴﺔ ﻛﺎﻵﺘﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﺘﻌﻠم اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪ :‬وﻴﻀم اﻟﻌﺒﺎرات ﻤن )‪(39-31‬؛‬
‫‪ ‬اﻟﺘدرﻴب‪ :‬وﻴﻀم اﻟﻌﺒﺎرات ﻤن )‪(47-40‬؛‬
‫‪ ‬اﻟﺘﺤﻔﻴز‪ :‬وﻴﻀم اﻟﻌﺒﺎرات ﻤن )‪(54-48‬؛‬
‫‪ ‬اﻻﺘﺼﺎﻝ‪ :‬وﻴﻀم اﻟﻌﺒﺎرات ﻤن )‪.(59-55‬‬
‫وﻗد ﺘم اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻤﻘﻴﺎس ﻟﻴﻛرت اﻟﺨﻤﺎﺴﻲ ﻟﻘﻴﺎس ﻤﺘﻐﻴرات اﻟدراﺴﺔ ﺤﻴث ﺘم إﻋطﺎء اﻷوزان اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻛﻤﺎ ﻫو‬
‫ﻤوﻀﺢ ﻓﻲ اﻟﺠدوﻝ اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺠدوﻝ رﻗم )‪ :(2 ،3‬ﺘوزﻴﻊ درﺠﺎت اﻟﻌﺒﺎرات وﻓق ﻤﻘﻴﺎس ﻟﻴﻛرت اﻟﺨﻤﺎﺴﻲ‬
‫ﻤواﻓق ﺒﺸدة‬ ‫ﻤواﻓق‬ ‫ﻤﺤﺎﻴد‬ ‫ﻏﻴر ﻤواﻓق‬ ‫ﻏﻴر ﻤواﻓق ﺒﺸدة‬
‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬
‫اﻟﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻟطﺎﻟﺒﺔ‪.‬‬

‫ﻴﺤﺘوي اﻟﻤﻘﻴﺎس ﻋﻠﻰ ﺨﻤس إﺠﺎﺒﺎت ﻤرﺘﺒﺔ ﻤن)‪ (1‬إﻟﻰ )‪ ،(5‬وﻴﻌﺘﺒر ﻫذا اﻟﻤﻘﻴﺎس اﻷﻛﺜر ﺘﻌﺒﻴ ار ﻋن آراء ﻋﻴﻨﺔ‬
‫اﻟدراﺴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻴﻌﺒر ﺒدﻗﺔ ﻋن درﺠﺔ ﻤواﻓﻘﺔ أﻓراد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻋن اﻟﻌﺒﺎرات اﻟﻤﻘدﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺼدق اﻷداة وﺜﺒﺎﺘﻬﺎ‬
‫ﻴﻘﺼد ﺒﺼدق أداة اﻟدراﺴﺔ ﺸﻤوﻝ اﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻟﻛﻝ اﻟﻌﻨﺎﺼر اﻟﺘﻲ ﻴﺠب أ ن ﺘدﺨﻝ ﻓﻲ اﻟﺘﺤﻠﻴﻝ ﻤن ﻨﺎﺤﻴﺔ‪ ،‬ووﻀوح‬
‫ﻋﺒﺎراﺘﻬﺎ وﻤﻔرداﺘﻬﺎ ﻤن ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺜﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺒﺤﻴث ﺘﻛون ﻤﻔﻬوﻤﺔ ﻟﻛﻝ ﻤن ﻴﺴﺘﺨدﻤﻬﺎ‪ ،‬وﻗد ﺘم اﺨﺘﺒﺎر ﺼدق أداة اﻟدراﺴﺔ‬
‫ﻤن ﺨﻼﻝ‪:‬‬
‫‪ (1‬اﻟﺼدق اﻟظﺎﻫري‪ :‬ﺘم ﻋرض اﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻟﻤﺤﻛﻤﻴن ﻤن أﻋﻀﺎء اﻟﻬﻴﺌﺔ اﻟﺘدرﻴﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻛﻠﻴﺔ‬
‫اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ واﻟﺘﺠﺎرﻴﺔ وﻋﻠوم اﻟﺘﺴﻴﻴر ﺒﻬدف اﻟﺘﺄﻛد ﻤن ﻤﺼداﻗﻴﺔ ﻋﺒﺎراﺘﻬﺎ وﻤدى ﺘواﻓﻘﻬﺎ ﻤﻊ ﻤوﻀوع‬
‫اﻟدراﺴﺔ‪ ،‬وﺒﻨﺎءا ﻋﻠﻰ آراء اﻟﺴﺎدة اﻟﻤﺤﻛﻤﻴن ﺘم إﺠراء اﻟﺘﻌدﻴﻼت اﻟﻼزﻤﺔ ﺒﻌد ﺘﺴﺠﻴﻠﻬﺎ ﻓﻲ ﻨﻤوذج ﺘم إﻋدادﻩ‪،‬‬
‫وﺒذﻟك ﺨرﺠت اﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻓﻲ ﺼورﺘﻬﺎ اﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ‪.‬‬

‫‪97‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺻﻝ ﺍﻟﺛﺎﻟﺙ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻣﻳﺩﺍﻧﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻟﻣﻳﻧﺎﺋﻳﺔ ﻟﺳﻛﻳﻛﺩﺓ‬

‫‪ (2‬ﺼدق اﻻﺘﺴﺎق اﻟداﺨﻠﻲ‪ :‬ﺘم ﺤﺴﺎب اﻻﺘﺴﺎق اﻟداﺨﻠﻲ ﻟﻌﺒﺎرات اﻻﺴﺘﺒﻴﺎن ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ اﻟﺒﺎﻟﻐﺔ )‪(51‬‬
‫ﻤﻔردة‪ ،‬وذﻟك ﺒﺤﺴﺎب ﻤﻌﺎﻤﻼت اﻻرﺘﺒﺎط ﺒﻴن ﻛﻝ ﻋﺒﺎرة واﻟدرﺠﺔ اﻟﻛﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺠﺎﻝ اﻟﺘﺎﺒﻊ ﻟﻪ‪.‬‬
‫ﻴوﻀﺢ اﻟﺠدوﻝ اﻟﺘﺎﻟﻲ أن ﻤﻌﺎﻤﻝ اﻻرﺘﺒﺎط ﺒﻴرﺴون ﻟﻘﻴﺎس ﺼدق اﻻﺘﺴﺎق اﻟداﺨﻠﻲ ﻤرﺘﻔﻊ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻛﻝ اﻷﺒﻌﺎد‬
‫ﺒﺤﻴث ﻴﺘراوح ﻤﺎ ﺒﻴن )‪ (0.733‬و)‪ (0.924‬وﻛﺎن أﻛﺒر ﻤﻌﺎﻤﻝ ارﺘﺒﺎط ﻟﻠﻤﺘﻐﻴر ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات‪ ،‬وﻫذا ﻴدﻝ‬
‫ﻋﻠﻰ ارﺘﻔﺎع ﺼدق اﻻﺘﺴﺎق اﻟداﺨﻠﻲ ﻟﻤﺘﻐﻴرات اﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‪ ،‬وﺒﻤﺎ أن ﻤﺴﺘوى اﻟﻤﻌﻨوﻴﺔ ﻴﺴﺎوي) ‪ (0.000‬أﻗﻝ ﻤن‬
‫)‪ (0.01‬ﻓﺼدق اﻻﺘﺴﺎق اﻟداﺨﻠﻲ ذو دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨوﻴﺔ أي أن اﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺘﻘوم ﺒﻤﺎ أﻋدت ﻷﺠﻠﻪ‪.‬‬
‫ﺠدوﻝ رﻗم )‪ :(3،3‬ﻗﻴﺎس ﺼدق اﻻﺘﺴﺎق اﻟداﺨﻠﻲ ﻟﻤﺘﻐﻴرات اﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‬

‫ﺘﺸﺨﻴص‬ ‫ﺘوﻟﻴد‬ ‫ﺘﺨزﻴن‬ ‫ﺘوزﻴﻊ‬ ‫ﺘطﺒﻴق‬ ‫ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات‬

‫**‪.733** .822‬‬ ‫**‪.797‬‬ ‫**‪.897‬‬ ‫**‪.784‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤﻝ اﻻرﺘﺒﺎط ﺒﻴرﺴون **‪.924‬‬

‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫ﻤﺴﺘوى اﻟﻤﻌﻨوﻴﺔ‬

‫٭٭ ذات دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨوﻴﺔ ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى )‪.(α = 0.01‬‬

‫اﻟﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻟطﺎﻟﺒﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻤﺨرﺠﺎت ﺒرﻨﺎﻤﺞ )‪(spss‬‬
‫‪ (3‬ﺜﺒﺎت أداة اﻟدراﺴﺔ‪ :‬ﻟﻘﻴﺎس ﻤدى ﺜﺒﺎت أداة اﻟدراﺴﺔ ﺘم اﺴﺘﺨدام ﻤﻌﺎﻤﻝ أﻟﻔﺎ ﻛروﻨﺒﺎخ ) ‪Alpha de‬‬
‫‪ (Cronbach‬وﻴﻤﻛن ﺘوﻀﻴﺢ اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻓﻲ ﺠدوﻝ اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺠدوﻝ رﻗم )‪ :(4 ،3‬ﻤﻌﺎﻤﻝ اﻟﺜﺒﺎت )اﻟﻔﺎ ﻛروﻨﺒﺎخ(‬
‫ﻤﻌﺎﻤﻝ اﻟﺜﺒﺎت‬ ‫ﻋدد اﻟﻌﺒﺎرات‬ ‫ﻤﺘﻐﻴرات اﻟدراﺴﺔ‬
‫‪0.620‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ﺘﺸﺨﻴص اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬
‫‪0.650‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﺘوﻟﻴد اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬
‫‪0.781‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﺘﺨزﻴن اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬
‫‪0.794‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ﺘوزﻴﻊ اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬
‫‪0.807‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ﺘطﺒﻴق اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬
‫‪0.848‬‬ ‫‪30‬‬ ‫إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬
‫‪0.906‬‬ ‫‪29‬‬ ‫ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ‬
‫‪0.950‬‬ ‫‪59‬‬ ‫اﻟﺜﺒﺎت اﻟﻌﺎم ﻟﻼﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‬
‫اﻟﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻟطﺎﻟﺒﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻤﺨرﺠﺎت ﺒرﻨﺎﻤﺞ )‪(spss‬‬

‫‪98‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺻﻝ ﺍﻟﺛﺎﻟﺙ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻣﻳﺩﺍﻧﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻟﻣﻳﻧﺎﺋﻳﺔ ﻟﺳﻛﻳﻛﺩﺓ‬

‫ﻤن ﺨﻼﻝ اﻟﺠدوﻝ ﻨﻼﺤظ أن ﻤﻌﺎﻤﻝ اﻟﺜﺒﺎت اﻟﻔﺎ ﻛروﻨﺒﺎخ ﻟﻠﻤﻘﻴﺎس وأﺒﻌﺎدﻩ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴث ﺒﻠﻎ ﻤﻌﺎﻤﻝ ﻤﺤور إدارة‬
‫اﻟﻤﻌرﻓﺔ )‪ ، (0.926‬وﻤﻌﺎﻤﻝ ﻤﺤور ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﺒﻠﻎ )‪ ،(0.906‬أﻤﺎ اﻟﺜﺒﺎت اﻟﻌﺎم ﻟﻌﺒﺎرات اﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‬
‫ﻓﺒﻠﻎ )‪ (0.950‬وﻫﻲ دﻻﻟﺔ ﺠﻴدة ﻋﻠﻰ ﺜﺒﺎت اﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻟث ‪:‬اﻷﺴﺎﻟﻴب واﻟﻤﻘﺎﻴﻴس اﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ‬
‫ﺘﺤﻘﻴق أﻫداف اﻟدراﺴﺔ وﺘﺤﻠﻴﻝ اﻟﺒﻴﺎﻨﺎت اﻟﻤﺠﻤﻌﺔ‪ ،‬ﺒﻌد أن ﺘﻤت ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺠﻤﻊ اﻟﺒﻴﺎﻨﺎت وﻤن ﺜم ﻓرزﻫﺎ وﺘرﻤﻴزﻫﺎ‪ ،‬ﺘم‬
‫اﺴﺘﺨدام ﺒرﻨﺎﻤﺞ اﻟﺤزم اﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠوم اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻟذي ﻴرﻤز ﻟﻪ اﺨﺘﺼﺎ ار ﺒـ )‪،(SPSS . Version 20‬‬
‫وﻫو ﺒرﻨﺎﻤﺞ ﻴﺤﺘوي ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻛﺒﻴرة ﻤن اﻻﺨﺘﺒﺎرات اﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻨدرج ﻀﻤن اﻹﺤﺼﺎء اﻟوﺼﻔﻲ ﻤﺜﻝ‪:‬‬
‫اﻟﺘﻛ اررات واﻟﻤﺘوﺴطﺎت واﻻﻨﺤراﻓﺎت اﻟﻤﻌﻴﺎرﻴﺔ‪...،‬اﻟﺦ‪ ،‬وﻀﻤن اﻹﺤﺼﺎء اﻻﺴﺘدﻻﻟﻲ ﻤﺜﻝ ﻤﻌﺎﻤﻼت اﻻرﺘﺒﺎط‪،‬‬
‫اﻟﺘﺒﺎﻴن اﻷﺤﺎدي‪...‬اﻟﺦ‪.‬‬
‫‪ (1‬اﻟﻨﺴب اﻟﻤﺌوﻴﺔ‪ :‬ﻟﺘﻤﺜﻴﻝ اﻟﺨﺼﺎﺌص اﻟدﻴﻤﻐراﻓﻴﺔ واﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻷﻓراد ﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ؛‬
‫‪ (2‬اﻟﻤﺘوﺴطﺎت اﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ‪ :‬ﻴﺴﺎﻋد ﻫذا اﻻﺨﺘﺒﺎر ﻋﻠﻰ ﺘرﺘﻴب اﻟﻌﺒﺎرات ﺤﺴب ﻤﺘوﺴطﻬﺎ اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‪ ،‬واﺴﺘﻌﻤﻠﻨﺎﻩ ﻓﻲ‬
‫ﻫذﻩ اﻟدراﺴﺔ ﻟﻘﻴﺎس ﻤدى دﻻﻟﺔ إﺠﺎﺒﺎت اﻟﻤﺒﺤﺜﻴن ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻤﻴﻨﺎﺌﻴﺔ وﻛذا آﻟﻴﺎت‬
‫ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬وﺤﺴب ﻤﻘﻴﺎس ﻟﻴﻛرت )‪ (Likert‬اﻟﺨﻤﺎﺴﻲ ﻓﺈن اﻟﻤﺘوﺴطﺎت اﻟداﻟﺔ ﻫﻲ ﺘﻠك اﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻔوق اﻟﻤﺘوﺴط اﻟﻔردي واﻟﻤﻘدر ﺒـ )‪ (3‬ﻨظ ار ﻟﻛوﻨﻬﺎ اﻟدرﺠﺔ اﻟﻤﺤﺎﻴدة ﻓﻲ اﻟﻤﻘﻴﺎس‪ ،‬ﻓﺈذا ﻛﺎﻨت ﻗﻴﻤﺔ اﻟﻤﺘوﺴط‬
‫ﺘﺘراوح ﻤﺎ ﺒﻴن )‪ (1‬و )‪ (1.79‬ﻓﺎﻟﻤﺴﺘوى ﻀﻌﻴف ﺠدا ٕواذا ﻛﺎﻨت ﺘﺘراوح ﻤﺎ ﺒﻴن )‪ (1.8‬و)‪ (2.59‬ﻓﺎﻟﻤﺴﺘوى‬
‫ﻀﻌﻴف ٕواذا ﻛﺎﻨت ﺘﺘراوح ﻤﺎ ﺒﻴن )‪ (2.6‬و)‪ (3.39‬ﻓﺎﻟﻤﺴﺘوى ﻤﺘوﺴط ٕواذا ﻛﺎﻨت ﺘﺘراوح ﻤﺎ ﺒﻴن )‪(3.4‬‬
‫و)‪ (4.19‬ﻓﺎﻟﻤﺴﺘوى ﻤرﺘﻔﻊ ٕواذا ﻛﺎﻨت ﺘﺘراوح ﻤﺎ ﺒﻴن )‪ (4.2‬و)‪ (5‬ﻓﺎﻟﻤﺴﺘوى ﻤرﺘﻔﻊ ﺠدا؛‬
‫‪ (3‬اﻻﻨﺤراف اﻟﻤﻌﻴﺎري‪ :‬وﻫو واﺤد ﻤن أﻫم ﻤﻘﺎﻴﻴس اﻟﺘﺸﺘت‪ ،‬ﺤﻴث اﺴﺘﺨدم ﻫذا اﻟﻤﻘﻴﺎس ﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻤدى اﻨﺤراف‬
‫اﺴﺘﺠﺎﺒﺎت أﻓراد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻟﻛﻝ ﻋﺒﺎرة ﻤن ﻋﺒﺎرات ﻤﺘﻐﻴرات اﻟدراﺴﺔ‪ ،‬وﻟﻛﻝ ﻤﺤور ﻤن اﻟﻤﺤﺎور اﻟرﺌﻴﺴﻴﺔ واﻟﻔرﻋﻴﺔ‬
‫ﻋن ﻤﺘوﺴطﻬﺎ اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ؛‬
‫‪ (4‬ﻤﻌﺎﻤﻝ اﻻرﺘﺒﺎط‪ :‬اﺴﺘﺨدم ﻫذا اﻟﻤﻌﺎﻤﻝ ﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻤدى ارﺘﺒﺎط ﻋﻤﻠﻴﺎت إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﺒﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ‬
‫اﺴﺘﺨدم أﻴﻀﺎ ﻟﻤﻌرﻓﺔ ارﺘﺒﺎط اﻟﻤﺘﻐﻴرات اﻟﻔرﻋﻴﺔ اﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﺒﺎﻟﻤﺘﻐﻴرات اﻟﻔرﻋﻴﺔ اﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ‪.‬‬
‫‪.‬‬

‫‪99‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺻﻝ ﺍﻟﺛﺎﻟﺙ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻣﻳﺩﺍﻧﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻟﻣﻳﻧﺎﺋﻳﺔ ﻟﺳﻛﻳﻛﺩﺓ‬

‫اﻟﻤﺒﺤث اﻟﺜﺎﻟث‪ :‬دراﺴﺔ وﺘﺤﻠﻴﻝ ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‬

‫ﺒدرﺴﺔ وﺘﺤﻠﻴﻝ اﻟﺒﻴﺎﻨﺎت اﻟﺘﻲ ﺘم اﻟﺘوﺼﻝ إﻟﻴﻬﺎ ﻤن ﺨﻼﻝ اﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻤن أﺠﻝ دراﺴﺔ دور إدارة‬
‫ﻴﻬﺘم ﻫذا اﻟﻤﺒﺤث ا‬
‫اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻤﻴﻨﺎﺌﻴﺔ ﺒﺴﻛﻴﻛدة‪ ،‬وذﻟك ﺒوﺼف ﺨﺼﺎﺌص ﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ‬
‫ووﺼف اﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺘﻬﺎ ﺤوﻝ ﻤﺘﻐﻴرات اﻟدراﺴﺔ ﻤن ﺨﻼﻝ ﻋﺒﺎرات اﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ وﺒﻨﺎءا ﻋﻠﻰ ﺒﻴﺎﻨﺎﺘﻬﺎ ﻴﺘم ﺘﺤﻠﻴﻝ اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﺒرﻨﺎﻤﺞ )‪ (SPSS‬ﺜم اﺨﺘﺒﺎر ﻓرﻀﻴﺎت اﻟدراﺴﺔ ﺒﺎﺴﺘﺨدام ﻤﻌﺎﻤﻝ اﻻرﺘﺒﺎط ﺒﻴرﺴون‪.‬‬
‫اﻟﻤطﻠب اﻷوﻝ‪ :‬وﺼف ﺨﺼﺎﺌص ﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ‬
‫ﺘم ﺘﺨﺼﻴص اﻟﻤﺤور اﻷوﻝ ﻤن اﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻟﻠﺒﻴﺎﻨﺎت اﻟدﻴﻤﻐراﻓﻴﺔ ﻷﻓراد اﻟﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻲ ﺴﻴﺘم وﺼﻔﻬﺎ ﺤﺴب‬
‫اﻟﻤﺘﻐﻴرات اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ :‬اﻟﺴن‪ ،‬اﻟﻤؤﻫﻝ اﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬اﻟﻤرﻛز اﻟوظﻴﻔﻲ واﻷﻗدﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫أوﻻ‪ :‬اﻟوﺼف ﺤﺴب اﻟﺴن‬
‫ﻴوﻀﺢ اﻟﺠدوﻝ اﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘوزﻴﻊ أﻓراد ﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ ﺤﺴب اﻟﺴن‪.‬‬
‫اﻟﺠدوﻝ رﻗم )‪ :(5 ،3‬ﺘوزﻴﻊ أﻓراد ﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ ﺤﺴب ﻤﺘﻐﻴر اﻟﺴن‬

‫اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻤﺌوﻴﺔ‬ ‫اﻟﺘﻛرار‬ ‫اﻟﻔﺌﺔ‬

‫‪%39.2‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪ 30‬ﺴﻨﺔ ﻓﺄﻗﻝ‬

‫‪%25.5‬‬ ‫‪13‬‬ ‫]‪[40-31‬‬
‫‪%27.5‬‬ ‫‪14‬‬ ‫]‪[50-41‬‬

‫‪%7.8‬‬ ‫‪4‬‬ ‫]‪[51-60‬‬

‫‪%100‬‬ ‫‪51‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤوع‬
‫اﻟﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻟطﺎﻟﺒﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻤﺨرﺠﺎت ﺒرﻨﺎﻤﺞ )‪(spss‬‬

‫اﻟﺠدوﻝ ﻴﺒﻴن أن ﻤﺎ ﻨﺴﺒﺘﻪ )‪ (%39.2‬ﻤن ﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ ﺴﻨﻬم )‪ (30‬ﺴﻨﺔ ﻓﺄﻗﻝ وﻫﻲ أﻋﻠﻰ ﻨﺴﺒﺔ‪ ،‬وأن )‪(%27.5‬‬
‫ﻤﻨﻬم ﻴﺘراوح ﺴﻨﻬم ﻤن)‪ (41‬إﻟﻰ )‪ (50‬ﺴﻨﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴن ﺒﻠﻐت ﻨﺴﺒﺔ اﻟذﻴن ﻴﺘراوح ﺴﻨﻬم ﺒﻴن )‪ (31‬و)‪ (40‬ﺴﻨﺔ‬
‫)‪ ،(%25.5‬وﻓﻲ اﻷﺨﻴر ﺒﻠﻐت ﻨﺴﺒﺔ اﻟذﻴن ﻴﺘراوح ﺴﻨﻬم ﺒﻴن )‪ (51‬و)‪ (60‬ﺴﻨﺔ )‪ (%7.8‬وﻫﻲ أﻗﻝ ﻨﺴﺒﺔ‪ ،‬وﻫذا‬
‫ﻴدﻝ ﻋﻠﻰ أن ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ أﻓراد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻫم ﺸﺒﺎب وﻫذﻩ اﻟﻔﺌﺔ ﺘﻤﺜﻝ أرﻀﻴﺔ ﺨﺼﺒﺔ ﻴﻤﻛن ﺘﻬﻴﺌﺘﻬﺎ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻛﻔﺎءاﺘﻬﺎ اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪،‬‬
‫واﻟﺸﻛﻝ اﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴوﻀﺢ ﺘوزﻴﻊ أﻓراد ﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ ﺤﺴب اﻟﺴن‪.‬‬

‫‪100‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺻﻝ ﺍﻟﺛﺎﻟﺙ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻣﻳﺩﺍﻧﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻟﻣﻳﻧﺎﺋﻳﺔ ﻟﺳﻛﻳﻛﺩﺓ‬

‫اﻟﺸﻛﻝ رﻗم )‪ :(3 ،3‬ﺘﻤﺜﻴﻝ ﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ ﺤﺴب ﻤﺘﻐﻴر اﻟﺴن‬

‫‪ 30‬ﺳﻧﺔ ﻓﺄﻗﻝ‬
‫‪40-31‬‬
‫‪50-41‬‬
‫‪60-50‬‬

‫اﻟﻤﺼدر‪ :‬إﻋداد اﻟطﺎﻟﺒﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﺒرﻨﺎﻤﺞ إﻛﺴﺎﻝ ‪2010‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺍﻟﻮﺻﻒ ﺣﺴﺐ اﻟﻤؤﻫﻝ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬

‫ﻴﻤﻛن ﺘوﻀﻴﺢ ﺘوزﻴﻊ اﻟﻤؤﻫﻼت اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ اﻟدارﺴﺔ ﻓﻲ اﻟﺠدوﻝ اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫اﻟﺠدوﻝ رﻗم )‪ :(6 ،3‬ﺘوزﻴﻊ أﻓراد ﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ ﺤﺴب ﻤﺘﻐﻴر اﻟﻤؤﻫﻝ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬

‫اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻤﺌوﻴﺔ‬ ‫اﻟﺘﻛرار‬ ‫اﻟﻔﺌﺔ‬

‫‪%17.6‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ﺜﺎﻨوي ﻓﺄﻗﻝ‬
‫‪%62.7‬‬ ‫‪32‬‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﻲ‬
‫‪%19.6‬‬ ‫‪10‬‬ ‫دراﺴﺎت ﻋﻠﻴﺎ‬
‫‪%100‬‬ ‫‪51‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤوع‬
‫اﻟﻤﺼدر‪ :‬إﻋداد اﻟطﺎﻟﺒﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻤﺨرﺠﺎت ﺒرﻨﺎﻤﺞ )‪(spss‬‬

‫اﻟﺠدوﻝ ﻴﺒﻴن أن ﻨﺴﺒﺔ اﻟﺤﺎﻤﻠﻴن ﻟﻤؤﻫﻝ ﺠﺎﻤﻌﻲ ﺘﻤﺜﻝ أﻋﻠﻰ ﻨﺴﺒﺔ وﺒﻠﻐت )‪ (%62.7‬ﺘﻠﻴﻬﺎ ﻨﺴﺒﺔ اﻟﻘﺎﺌﻤﻴن‬
‫ﺒدراﺴﺎت ﻋﻠﻴﺎ واﻟﺘﻲ ﺒﻠﻐت )‪ (%19.6‬أﻤﺎ أﻓراد اﻟﻌﻴﻨﺔ اﻟذﻴن ﻤﺴﺘواﻫم ﺜﺎﻨوي ﻓﺄﻗﻝ ﻴﻤﺜﻠون أﻗﻝ ﻨﺴﺒﺔ ﺤﻴث ﺒﻠﻐت‬
‫)‪ ،(%17.6‬ﻤﻤﺎ ﻴﻌﻛس ﻤﺴﺘوى اﻟﺘﺄﻫﻴﻝ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﻬذﻩ اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻟﺘﻘدﻴم إﺠﺎﺒﺎت ﻴﻌوﻝ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬واﻟﺸﻛﻝ اﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴوﻀﺢ‬
‫ﺘوزﻴﻊ أﻓراد ﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ ﺤﺴب اﻟﻤؤﻫﻝ اﻟﻌﻠﻤﻲ‪.‬‬

‫‪101‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺻﻝ ﺍﻟﺛﺎﻟﺙ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻣﻳﺩﺍﻧﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻟﻣﻳﻧﺎﺋﻳﺔ ﻟﺳﻛﻳﻛﺩﺓ‬

‫اﻟﺸﻛﻝ رﻗم )‪ :(4 ،3‬ﺘﻤﺜﻴﻝ ﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ ﺤﺴب ﻤﺘﻐﻴر اﻟﻤؤﻫﻝ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬

‫ﺛﺎﻧﻭﻱ ﻓﺄﻗﻝ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﻲ‬
‫ﺩﺭﺍﺳﺎﺕ ﻋﻠﻳﺎ‬

‫اﻟﻤﺼدر‪ :‬إﻋداد اﻟطﺎﻟﺒﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﺒرﻨﺎﻤﺞ إﻛﺴﺎﻝ ‪2010‬‬

‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺍﻟﻮﺻﻒ ﺣﺴﺐ اﻟﻤرﻛز اﻟوظﻴﻔﻲ‬

‫ﻴوﻀﺢ اﻟﺠدوﻝ اﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘوزﻴﻊ أﻓراد ﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ ﺤﺴب اﻟﻤرﻛز اﻟوظﻴﻔﻲ‪.‬‬

‫اﻟﺠدوﻝ رﻗم )‪ :(7 ،3‬ﺘوزﻴﻊ أﻓراد ﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ ﺤﺴب ﻤﺘﻐﻴر اﻟﻤرﻛز اﻟوظﻴﻔﻲ‬

‫اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻤﺌوﻴﺔ‬ ‫اﻟﺘﻛرار‬ ‫اﻟﻔﺌﺔ‬

‫‪%3.9‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻤدﻴر‬
‫‪%7.8‬‬ ‫‪4‬‬ ‫رﺌﻴس داﺌرة‬
‫‪%31.4‬‬ ‫‪16‬‬ ‫رﺌﻴس ﻤﺼﻠﺤﺔ‬
‫‪%56.9‬‬ ‫‪29‬‬ ‫ﻤوظف‬
‫‪%100‬‬ ‫‪51‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤوع‬
‫اﻟﻤﺼدر‪ :‬إﻋداد اﻟطﺎﻟﺒﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻤﺨرﺠﺎت ﺒرﻨﺎﻤﺞ )‪(spss‬‬

‫ﻴﺒﻴن اﻟﺠدوﻝ أن ﻨﺴﺒﺔ ﻓﺌﺔ اﻟﻤوظﻔﻴن )ﻤﻛﻠﻔﻴن ﺒﺎﻟدراﺴﺎت( ﺒﻠﻐت )‪ (%56.9‬وﻫﻲ أﻋﻠﻰ ﻨﺴﺒﺔ ﺘﻠﻴﻬﺎ ﻓﺌﺔ رﺌﻴس‬
‫ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ )‪ (%31.4‬ﺜم ﻨﺴﺒﺔ اﻟذﻴن ﻴﺸﻐﻠون ﻤرﻛز رﺌﻴس داﺌرة )‪ ،(%7.8‬أﻤﺎ ﻨﺴﺒﺔ أﻓراد اﻟﻌﻴﻨﺔ اﻟذﻴن‬
‫ﻴﺸﻐﻠون ﻤرﻛز ﻤدﻴر ﺒﻠﻐت )‪ ،(%3.9‬واﻟﺸﻛﻝ اﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴوﻀﺢ ﺘوزﻴﻊ أﻓراد ﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ ﺤﺴب اﻟﻤرﻛز اﻟوظﻴﻔﻲ‪.‬‬

‫‪102‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺻﻝ ﺍﻟﺛﺎﻟﺙ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻣﻳﺩﺍﻧﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻟﻣﻳﻧﺎﺋﻳﺔ ﻟﺳﻛﻳﻛﺩﺓ‬

‫اﻟﺸﻛﻝ رﻗم )‪ :(5 ،3‬ﺘﻤﺜﻴﻝ ﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ ﺤﺴب ﻤﺘﻐﻴر اﻟﻤرﻛز اﻟوظﻴﻔﻲ‬

‫ﻣﺩﻳﺭ‬
‫ﺭﺋﻳﺱ ﺩﺍﺋﺭﺓ‬
‫ﺭﺋﻳﺱ ﻣﺻﻠﺣﺔ‬
‫ﻣﻭﻅﻑ‬

‫اﻟﻤﺼدر‪ :‬إﻋداد اﻟطﺎﻟﺒﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﺒرﻨﺎﻤﺞ إﻛﺴﺎﻝ ‪2010‬‬

‫راﺒﻌﺎ‪ :‬اﻟوﺼف ﺤﺴب اﻷﻗدﻤﻴﺔ‬

‫اﻟﺠدوﻝ اﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴوﻀﺢ ﺘوزﻴﻊ أﻓراد ﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ ﺤﺴب اﻷﻗدﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫اﻟﺠدوﻝ رﻗم )‪ :(8 ،3‬ﺘوزﻴﻊ أﻓراد ﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ ﺤﺴب ﻤﺘﻐﻴر اﻷﻗدﻤﻴﺔ‬

‫اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻤﺌوﻴﺔ‬ ‫اﻟﺘﻛرار‬ ‫اﻟﻔﺌﺔ‬

‫‪%29.4‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪ 5‬ﺴﻨوات ﻓﺄﻗﻝ‬
‫‪%27.5‬‬ ‫‪14‬‬ ‫[‪[10-5‬‬
‫‪%27.5‬‬ ‫‪14‬‬ ‫[‪[20-10‬‬
‫‪%13.7‬‬ ‫‪7‬‬ ‫[‪[30-20‬‬
‫‪%2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪ 31‬ﺴﻨﺔ ﻓﺄﻛﺜر‬
‫‪%100‬‬ ‫‪51‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤوع‬
‫اﻟﻤﺼدر‪ :‬إﻋداد اﻟطﺎﻟﺒﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻤﺨرﺠﺎت ﺒرﻨﺎﻤﺞ )‪(spss‬‬

‫ﻴﺒﻴن اﻟﺠدوﻝ أن أﻓراد اﻟﻌﻴﻨﺔ اﻟذﻴن ﻴﻨﺘﻤون إﻟﻰ ﻓﺌﺔ )‪ (5‬ﺴﻨوات أﻗدﻤﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻝ وأﻗﻝ ﺒﻠﻐت ﻨﺴﺒﺘﻬم )‪(% 29.4‬‬
‫وﻫﻲ أﻋﻠﻰ ﻨﺴﺒﺔ ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺒﻠﻐت ﻨﺴﺒﺔ اﻟذﻴن ﻴﻨﺘﻤون إﻟﻰ ﻓﺌﺔ ﻤن )‪ (6‬إﻟﻰ )‪ (10‬ﺴﻨوات أﻗدﻤﻴﺔ )‪ (%27.5‬وﻨﻔس‬
‫اﻟﻨﺴﺒﺔ ﻷﻓراد اﻟﻌﻴﻨﺔ اﻟذﻴن ﻴﻨﺘﻤون إﻟﻰ ﻓﺌﺔ ﻤن )‪ (11‬إﻟﻰ )‪ (20‬ﺴﻨﺔ أﻗدﻤﻴﺔ وﺒﻠﻐت ﻨﺴﺒﺔ أﻓراد اﻟﻌﻴﻨﺔ اﻟذﻴن ﻴﻨﺘﻤون‬
‫ﻓﺌﺔ ﻤن )‪ (21‬إﻟﻰ )‪ (30‬ﺴﻨﺔ أﻗدﻤﻴﺔ )‪ (%13.7‬ﻓﻲ ﺤﻴن أن ﻨﺴﺒﺔ اﻟذﻴن ﻴﺤوزون )‪ (31‬ﺴﻨﺔ أﻗدﻤﻴﺔ ﻓﺄﻛﺜر ﺒﻠﻐت‬
‫)‪ (%2‬وﻫﻲ ﺘﻤﺜﻝ أﻗﻝ ﻨﺴﺒﺔ‪ ،‬واﻟﺸﻛﻝ اﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴوﻀﺢ ﺘوزﻴﻊ أﻓراد ﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ ﺤﺴب اﻷﻗدﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫‪103‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺻﻝ ﺍﻟﺛﺎﻟﺙ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻣﻳﺩﺍﻧﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻟﻣﻳﻧﺎﺋﻳﺔ ﻟﺳﻛﻳﻛﺩﺓ‬

‫اﻟﺸﻛﻝ رﻗم )‪ :(6 ،3‬ﺘﻤﺜﻴﻝ ﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ ﺤﺴب ﻤﺘﻐﻴر اﻷﻗدﻤﻴﺔ‬

‫‪ 5‬ﺳﻧﻭﺍﺕ ﻓﺄﻗﻝ‬
‫‪10-6‬ﺳﻧﻭﺍﺕ‬
‫‪20-11‬ﺳﻧﺔ‬
‫‪30-21‬ﺳﻧﺔ‬
‫‪ 31‬ﺳﻧﺔ ﻓﺄﻛﺛﺭ‬

‫اﻟﻤﺼدر‪ :‬إﻋداد اﻟطﺎﻟﺒﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﺒرﻨﺎﻤﺞ إﻛﺴﺎﻝ ‪2010‬‬

‫وﻴﻤﻛن ﻤﻼﺤظﺔ ﻤن ﺨﻼﻝ وﺼف اﻟﺨﺼﺎﺌص اﻟدﻴﻤﻐراﻓﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ أن ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻤﻴﻨﺎﺌﻴﺔ ﻟﺴﻛﻴﻛدة ﻗﺎﻋدة‬
‫ﺨﺼﺒﺔ ﻤن اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ أﻏﻠﺒﻬﺎ ذات ﻤؤﻫﻝ ﻋﻠﻤﻲ ﻋﺎﻝ وذات ﺨﺒرة ﺘﻘﻝ ﻋن )‪ (10‬ﺴﻨوات‪ ،‬ﻴﻤﻛن ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫اﻟﻌﻤﻝ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻛﻔﺎءاﺘﻬﺎ وﺠﻌﻠﻬﺎ ﻗوة اﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤدى اﻟﻘرﻴب ﻟﺘﺤﻘﻴق أﻫداﻓﻬﺎ‪.‬‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬وﺼف اﺴﺘﺠﺎﺒﺎت اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤوﻝ ﻤﺘﻐﻴرات اﻟدراﺴﺔ‬

‫ﻴﺘم ﻤن ﺨﻼﻝ ﻫذا اﻟﻤطﻠب ﻋرض وﺘﺤﻠﻴﻝ اﻟﺒﻴﺎﻨﺎت اﻟﻤﺘﺤﺼﻝ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺤوﻝ ﻋﻤﻠﻴﺎت إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻤﻘﻴﺎس ﻟﻴﻛرت اﻟﺨﻤﺎﺴﻲ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻴﺘم اﺴﺘﺨدام اﻟﻤﺘوﺴط اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ واﻻﻨﺤراف‬
‫اﻟﻤﻌﻴﺎري ﻟﻠﺘﻌرف ﻋﻠﻰ ﻤدى اﻟﺘﺠﺎﻨس واﻻﻨﺴﺠﺎم ﻓﻲ اﺴﺘﺠﺎﺒﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ‪ ،‬وﻤن ﺠﻬﺔ ﺜﺎﻨﻴﺔ ﺘم اﻋﺘﻤﺎد اﻟﻤﺘوﺴط‬
‫اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ اﻟﻔرﻀﻲ اﻟﺒﺎﻟﻎ )‪ (3‬ﻛﻤﻌﻴﺎر ﻟﻘﻴﺎس درﺠﺔ اﺴﺘﺠﺎﺒﺎت اﻟﻌﻴﻨﺔ وﺘﺤدﻴد اﻻﺘﺠﺎﻩ ﺤوﻝ ﻤﺴﺘوى ﺘطﺒﻴق ﻋﻤﻠﻴﺎت‬
‫إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﻤﻤﺎرﺴﺎت ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪.‬‬
‫أوﻻ‪ :‬وﺼف اﺴﺘﺠﺎﺒﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ ﺤوﻝ ﻋﻤﻠﻴﺎت إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬
‫‪ (1‬ﺘﺸﺨﻴص اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪ :‬ﺘﻌد اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻷوﻟﻰ ﻹدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬وﻗد ﺘﻀﻤﻨت ﺴﺒﻊ ﻋﺒﺎرات ﻤوﺠﻬﺔ إﻟﻰ ﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ‬
‫ﺒﻬدف اﻟﺘﻌرف ﻋﻠﻰ ﻤدى ﺘواﻓرﻫﺎ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻤﻴﻨﺎﻴﺔ ﻟﺴﻛﻴﻛدة‪.‬‬

‫‪104‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺻﻝ ﺍﻟﺛﺎﻟﺙ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻣﻳﺩﺍﻧﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻟﻣﻳﻧﺎﺋﻳﺔ ﻟﺳﻛﻳﻛﺩﺓ‬

‫اﻟﺠدوﻝ رﻗم )‪ :(9 ،3‬وﺼف ﻋﻨﺎﺼر ﻤﺘﻐﻴر ﺘﺸﺨﻴص اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﻓﻘﺎً ﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ‬
‫اﻟﺴﻠم‬
‫اﻻﻨﺤراف اﻟﻤﻌﻴﺎري‬

‫اﻟﻤﺘوﺴط اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬
‫اﺘﺠﺎﻩ اﻟﻤواﻓﻘﺔ‬

‫ﻏﻴر ﻤواﻓق )‪02‬ن(‬

‫ﻏﻴر ﻤواﻓق ﺒﺸدة‬

‫ﻤواﻓق )‪04‬ن(‬
‫ﻤﺤﺎﻴد )‪03‬ن(‬

‫ﻤواﻓق ﺒﺸدة‬
‫اﻟﻌﺒﺎرات‬ ‫اﻟرﻗم‬
‫)‪01‬ن(‬

‫)‪05‬ن(‬
‫‪3.61‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ت‬ ‫ﺘﻀﻊ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺘﻘﺎرﻴر ﻟﻠوﺼوﻝ إﻟﻰ اﻷﺸﺨﺎص‬
‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪1.04‬‬ ‫‪01‬‬
‫‪3.9‬‬ ‫‪11.8‬‬ ‫‪21.6‬‬ ‫‪45.1‬‬ ‫‪17.6‬‬ ‫‪%‬‬ ‫اﻟﺤﺎﻤﻠﻴن ﻟﻠﻤﻌرﻓﺔ وﻤواﻗﻌﻬم ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪3.8‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ت‬ ‫ﺘﻌﺘﻤد اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻟﻠﺤﺼوﻝ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪.82‬‬ ‫‪02‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪5.9‬‬ ‫‪15.7‬‬ ‫‪62.7‬‬ ‫‪13.7‬‬ ‫‪%‬‬ ‫اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻤﺨزﻨﺔ‪.‬‬
‫‪3.86‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪8‬‬ ‫ت‬ ‫ﺘﻌﺘﻤد اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻟﻠﺤﺼوﻝ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪.87‬‬ ‫‪03‬‬
‫‪3.9‬‬ ‫‪9.8‬‬ ‫‪3.9‬‬ ‫‪66.7‬‬ ‫‪15.7‬‬ ‫‪%‬‬ ‫اﻟﻨﻘﺎش واﻟﺤوار وﺤﻀور اﻟﻤؤﺘﻤرات واﻟﻨدوات‪.‬‬
‫‪3.63‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ت‬ ‫ﺘﻌﺘﻤد اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻟﻠﺤﺼوﻝ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪.93‬‬ ‫‪04‬‬
‫‪3.9‬‬ ‫‪9.8‬‬ ‫‪15.7‬‬ ‫‪60.8‬‬ ‫‪9.8‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺘوظﻴف ﻛﻔﺎءات ﺒﺸرﻴﺔ ﻤن ﺨﺎرج اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪3.51‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ت‬ ‫ﺘﻌﺘﻤد اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻟﻠﺤﺼوﻝ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪.94‬‬ ‫‪05‬‬
‫‪3.9‬‬ ‫‪15.7‬‬ ‫‪9.8‬‬ ‫‪66.7‬‬ ‫‪3.9‬‬ ‫‪%‬‬ ‫اﻻﺴﺘﺸﺎرات اﻟﺨﺎرﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ت‬ ‫‪06‬‬
‫‪3.65‬‬ ‫ﺘﺘﻌﺎون اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﻊ ﻤؤﺴﺴﺎت راﺌدة ﻟﺘﺒﺎدﻝ‬
‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪.97‬‬
‫‪2.0‬‬ ‫‪11.8‬‬ ‫‪11.8‬‬ ‫‪45.1‬‬ ‫‪17.6‬‬ ‫‪%‬‬ ‫اﻟﺨﺒرات‪.‬‬

‫‪3.92‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ت‬ ‫ﻴﺴﺘﺨدم اﻷﻓراد اﻷﻨﺘرﻨت واﻷﻨﺘراﻨت ﻟﻠﺒﺤث ﻋن‬
‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪.86‬‬ ‫‪07‬‬
‫‪2.0‬‬ ‫‪5.9‬‬ ‫‪11.8‬‬ ‫‪58.8‬‬ ‫‪21.6‬‬ ‫‪%‬‬ ‫اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪.‬‬

‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪.51‬‬ ‫‪3.71‬‬ ‫اﻟﺒﻌد اﻷوﻝ‪ :‬ﺘﺸﺨﻴص اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬

‫اﻟﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻟطﺎﻟﺒﺔ اﻋﺘﻤﺎدا ﻋﻠﻰ ﻤﺨرﺠﺎت )‪(SPSS‬‬

‫وﻴﺘﻀﺢ ﻤن اﻟﺠدوﻝ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬اﺘﺠﺎﻩ اﻟﻤواﻓﻘﺔ ﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ أﻓراد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻤرﺘﻔﻊ ﻓﻲ ﻛﻝ اﻟﻌﺒﺎرات ﺤﻴث ﺘراوح اﻟﻤﺘوﺴط اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﺒﻴن )‪(3.51‬‬
‫و)‪ ،(3.92‬وﻨﺴب اﻻﺘﻔﺎق ﻟﻬذﻩ اﻟﻌﺒﺎرات ﻤﺘﻘﺎرﺒﺔ وأﻛﺒر ﻨﺴﺒﺔ اﺘﻔﺎق ﺒﻠﻐت )‪ (%82.4‬وﺘﺘﻌﻠق ﺒﺎﻋﺘﻤﺎد‬
‫اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻤﻴﻨﺎﺌﻴﺔ ﻟﻠﺤﺼوﻝ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﻘﺎش واﻟﺤوار وﺤﻀور اﻟﻤؤﺘﻤرات واﻟﻨدوات؛‬
‫‪ -‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻼﻨﺤراف اﻟﻤﻌﻴﺎري ﻓﻬو ﻴﻌﺒر ﻋﻠﻰ ﺘﺸﺘت اﻟﺒﻴﺎﻨﺎت ﺤوﻝ اﻟﻤﺘوﺴط اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ وﻨﺠد أن ﻗﻴﻤﺘﻪ اﻟﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺘﻐﻴر ﺘﺸﺨﻴص اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﺘﺴﺎوي )‪ (0.51‬أﻗﻝ ﻤن اﻟواﺤد ﻤﻤﺎ ﻴدﻝ ﻋﻠﻰ ﺘرﻛز اﺴﺘﺠﺎﺒﺎت أﻓراد اﻟﻌﻴﻨﺔ وﻋدم‬
‫ﺘﺸﺘﺘﻬﺎ ووﺠود ﺘﻘﺎرب ﻓﻲ اﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺎت ﻟدى ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ أﻓراد اﻟﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ اﻟﻤﺘوﺴط ﻤﻌﺒر؛‬
‫‪ -‬أﻓراد ﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ ﺒﺸﻛﻝ ﻋﺎم ﻴواﻓﻘون ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺒﺎرات اﻟﺘﻲ ﺘﻘﻴس ﺘﺸﺨﻴص اﻟﻤﻌرﻓﺔ إذ ﺒﻠﻎ اﻟﻤﺘوﺴط اﻟﻤرﺠﺢ‬
‫)‪ (3.71‬ﻤن )‪ (05‬وﻫو ﻴﻘﻊ ﻀﻤن اﻟﻔﺌﺔ اﻟراﺒﻌﺔ ﻟﺴﻠم ﻟﻴﻛرت ﻤن )‪ (3.4‬إﻟﻰ )‪ ،(4.19‬ﻛﻤﺎ أن ﻤﺴﺘوى‬
‫‪105‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺻﻝ ﺍﻟﺛﺎﻟﺙ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻣﻳﺩﺍﻧﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻟﻣﻳﻧﺎﺋﻳﺔ ﻟﺳﻛﻳﻛﺩﺓ‬

‫اﻟﻤﻌﻨوﻴﺔ )‪ (0.005)>(0.000‬وﻤﻨﻪ اﻟﻤﺘوﺴط ذو دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨوﻴﺔ وﻫذا ﻴﺸﻴر إﻟﻰ أن اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺘﻌﻤﻝ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﺤدﻴد ﻤواﻗﻊ اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘﺎﺠﻬﺎ وﺘﺒذﻝ ﺠﻬودﻫﺎ ﻟﻛﺴﺒﻬﺎ ﻤن ﺠﻤﻴﻊ ﻤﺼﺎدرﻫﺎ؛‬
‫‪ (2‬ﺘوﻟﻴد اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪ :‬ﺘﻌد اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻹدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬وﻗد ﺘﻀﻤﻨت ﺨﻤس ﻋﺒﺎرات ﻤوﺠﻬﺔ إﻟﻰ ﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ‬
‫ﺒﻬدف اﻟﺘﻌرف ﻋﻠﻰ ﻤدى ﺘواﻓرﻫﺎ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻤﻴﻨﺎﺌﻴﺔ ﻟﺴﻛﻴﻛدة‪.‬‬

‫اﻟﺠدوﻝ رﻗم )‪ :(10 ،3‬وﺼف ﻋﻨﺎﺼر ﻤﺘﻐﻴر ﺘوﻟﻴد اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﻓﻘﺎً ﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ‬

‫اﻟﺴﻠم‬
‫اﻻﻨﺤراف اﻟﻤﻌﻴﺎري‬

‫اﻟﻤﺘوﺴط اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬
‫اﺘﺠﺎﻩ اﻟﻤواﻓﻘﺔ‬

‫ﻏﻴر ﻤواﻓق )‪02‬ن(‬

‫ﻏﻴر ﻤواﻓق ﺒﺸدة‬

‫ﻤواﻓق )‪04‬ن(‬
‫ﻤﺤﺎﻴد )‪03‬ن(‬

‫ﻤواﻓق ﺒﺸدة‬
‫اﻟﻌﺒﺎرات‬ ‫اﻟرﻗم‬
‫)‪01‬ن(‬

‫)‪05‬ن(‬
‫‪3.63‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ت‬
‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪.99‬‬ ‫ﻴﺴﺎﻫم ﺠﻤﻴﻊ اﻷﻓراد ﻓﻲ اﻟﺒﺤث ﻋن اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪.‬‬ ‫‪08‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪19.6‬‬ ‫‪15.7‬‬ ‫‪47.1‬‬ ‫‪17.6 %‬‬
‫‪3.71‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ت‬
‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪.85‬‬ ‫ﺘدﻋم اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻷﻓﻛﺎر اﻟﺠدﻴدة وﺘﺘﺎﺒﻌﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪09‬‬
‫‪2.0‬‬ ‫‪7.8‬‬ ‫‪19.6‬‬ ‫‪58.8‬‬ ‫‪11.8 %‬‬
‫‪3.78‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ت‬ ‫ﺘﻌﺘﻤد اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻲ إﻨﺸﺎء اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪.70‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪9.8‬‬ ‫‪7.8‬‬ ‫‪76.5‬‬ ‫‪5.9 %‬‬ ‫اﻟﻤﻌﺎرف اﻟﻤوﺠودة ﻋﻨد اﻷﻓراد‪.‬‬
‫‪3.82‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ت‬ ‫ﻴﻌﺘﻤد اﻷﻓرادﻋﻠﻰ اﻟﺒﺤث واﻟﺘﻔﻛﻴر ﻓﻲ ﺤﻝ‬
‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪.84‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪9.8‬‬ ‫‪15.7‬‬ ‫‪56.9‬‬ ‫‪17.6 %‬‬ ‫اﻟﻤﺸﻛﻼت‪.‬‬
‫‪3.78‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ت‬ ‫ﻴﺘﻌﺎون اﻷﻓراد ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬم اﻟﺒﻌض ﻹﻴﺠﺎد‬
‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪.90‬‬ ‫‪12‬‬
‫‪2.0‬‬ ‫‪5.9‬‬ ‫‪23.5‬‬ ‫‪19.6‬‬ ‫‪19.6 %‬‬ ‫ﺤﻠوﻝ ﻟﻠﻤﺸﺎﻛﻝ وﺘوﻟﻴد أﻓﻛﺎر ﺠدﻴدة‪.‬‬
‫اﻟﺒﻌد اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺘوﻟﻴد اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬
‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪.55‬‬ ‫‪3.74‬‬

‫اﻟﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻟطﺎﻟﺒﺔ اﻋﺘﻤﺎدا ﻋﻠﻰ ﻤﺨرﺠﺎت )‪(SPSS‬‬

‫وﻴﺘﻀﺢ ﻤن اﻟﺠدوﻝ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬اﺘﺠﺎﻩ اﻟﻤواﻓﻘﺔ ﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ أﻓراد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻤرﺘﻔﻊ ﻓﻲ ﻛﻝ اﻟﻌﺒﺎرات ﺤﻴث ﺘراوح اﻟﻤﺘوﺴط اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﺒﻴن )‪(3.63‬‬
‫و)‪ ،(3.82‬وﻨﺴب اﻻﺘﻔﺎق ﻟﻬذﻩ اﻟﻌﺒﺎرات ﻤﺘﻘﺎرﺒﺔ وأﻛﺒر ﻨﺴﺒﺔ اﺘﻔﺎق ﺒﻠﻐت )‪ (%82.4‬وﺘﺘﻌﻠق ﺒﺎﻋﺘﻤﺎد‬
‫اﻟﻤؤﺴﺴﺔاﻟﻤﻴﻨﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ إﻨﺸﺎء اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﺎرف اﻟﻤوﺠودة ﻋﻨد اﻷﻓراد‪،‬‬
‫‪ -‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻼﻨﺤراف اﻟﻤﻌﻴﺎري ﻓﻬو ﻴﻌﺒر ﻋﻠﻰ ﺘﺸﺘت اﻟﺒﻴﺎﻨﺎت ﺤوﻝ اﻟوﺴط اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ وﻨﺠد أن ﻗﻴﻤﺘﻪ اﻟﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺘﻐﻴر ﺘوﻟﻴد اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﺘﺴﺎوي)‪ (0.55‬أﻗﻝ ﻤن اﻟواﺤد ﻤﻤﺎ ﻴدﻝ ﻋﻠﻰ ﺘرﻛز اﺴﺘﺠﺎﺒﺎت أﻓراد اﻟﻌﻴﻨﺔ وﻋدم ﺘﺸﺘﺘﻬﺎ‬
‫ووﺠود ﺘﻘﺎرب ﻓﻲ اﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺎت وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ اﻟﻤﺘوﺴط ﻤﻌﺒر ﻟﻌدم ﺘﺸﺘت اﻟﺒﻴﺎﻨﺎت‪.‬‬

‫‪106‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺻﻝ ﺍﻟﺛﺎﻟﺙ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻣﻳﺩﺍﻧﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻟﻣﻳﻧﺎﺋﻳﺔ ﻟﺳﻛﻳﻛﺩﺓ‬

‫‪ -‬إن أﻓراد ﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ ﺒﺸﻛﻝ ﻋﺎم ﻴواﻓﻘون ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺒﺎرات اﻟﺘﻲ ﺘﻘﻴس ﺘوﻟﻴد اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﺤﻴث ﺒﻠﻎ اﻟﻤﺘوﺴط اﻟﻤرﺠﺢ‬
‫)‪ (3.74‬وﻫو ﻴﻘﻊ ﻀﻤن اﻟﻔﺌﺔ اﻟراﺒﻌﺔ ﻟﺴﻠم ﻟﻴﻛرت ﻤن )‪ (3.4‬إﻟﻰ )‪ (4.19‬ﻛﻤﺎ أن ﻤﺴﺘوى اﻟﻤﻌﻨوﻴﺔ‬
‫)‪ (0.005)>(0.000‬وﻤﻨﻪ اﻟﻤﺘوﺴط ذو دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨوﻴﺔ وﻫذا ﻴﺸﻴر إﻟﻰ أن اﻷﻓراد ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻤﻴﻨﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﺒﺴﻛﻴﻛدة ﻴﺴﺎﻫﻤون ﺠﻤﻴﻌﻬم ﻓﻲ اﻟﺒﺤث ﻋن اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﻴﺘﻌﺎوﻨون ﻹﻴﺠﺎد ﺤﻠوﻝ ﻟﻠﻤﺸﺎﻛﻝ وﺘوﻟﻴد أﻓﻛﺎر ﺠدﻴدة واﻟﺘﻲ‬
‫ﺘدﻋﻤﻬﺎ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ وﺘﺘﺎﺒﻌﻬﺎ وﺘﻌﺘﻤد ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻹﻨﺸﺎء اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪.‬‬
‫‪ (3‬ﺘﺨزﻴن اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪ :‬ﺘﻌد اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻹدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬وﻗد ﺘﻀﻤﻨت ﺨﻤس ﻋﺒﺎرات ﻤوﺠﻬﺔ إﻟﻰ ﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ‬
‫ﺒﻬدف اﻟﺘﻌرف ﻋﻠﻰ ﻤدى ﺘواﻓرﻫﺎ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻤﻴﻨﺎﺌﻴﺔ ﻟﺴﻛﻴﻛدة‪.‬‬

‫اﻟﺠدوﻝ رﻗم )‪ :(11 ،3‬وﺼف ﻋﻨﺎﺼر ﻤﺘﻐﻴر ﺘﺨزﻴن اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﻓﻘﺎً ﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ‬

‫اﻟﺴﻠم‬
‫ااﺘﺠﺎﻩ اﻟﻤواﻓﻘﺔ‬

‫اﻻﻨﺤراف اﻟﻤﻌﻴﺎري‬

‫اﻟﻤﺘوﺴط اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬

‫ﻤواﻓق )‪04‬ن(‬
‫ﻤﺤﺎﻴد )‪03‬ن(‬
‫ﺒﺸدة )‪01‬ن(‬

‫ﻤواﻓق ﺒﺸدة‬
‫ﻏﻴر ﻤواﻓق‬

‫ﻏﻴر ﻤواﻓق‬

‫اﻟﻌﺒﺎرات‬
‫)‪02‬ن(‬

‫)‪05‬ن(‬

‫اﻟرﻗم‬

‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ت‬ ‫ﻴﺘم ﺘدوﻴن ﺨﺒرات وﺘﺠﺎرب اﻷﻓراد وﺤﻔظﻬﺎ‬
‫‪3.78‬‬
‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪.87‬‬ ‫اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬ ‫)ﺘرﻤﻴز‬ ‫اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬ ‫ﻗواﻋد‬ ‫ﻓﻲ‬ ‫‪13‬‬
‫‪2.0‬‬ ‫‪5.9‬‬ ‫‪21.6‬‬ ‫‪52.9‬‬ ‫‪17.6 %‬‬
‫وﺘوﺜﻴﻘﻬﺎ(‪.‬‬
‫‪3.88‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ت‬ ‫ﻗﺒﻝ ﺘﺨزﻴن اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت واﻟﻤﻌﺎرف ﻴﺘم ﻓرزﻫﺎ‬
‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪.86‬‬ ‫‪14‬‬
‫‪2.0‬‬ ‫‪7.8‬‬ ‫‪7.8‬‬ ‫‪64.7‬‬ ‫‪17.6 %‬‬ ‫وﺘﻨﻘﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪3.8‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ت‬ ‫ﺘﻌﺘﻤد اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﺨزﻴن اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻋﻠﻰ‬ ‫‪15‬‬
‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪.77‬‬
‫‪2.0‬‬ ‫‪5.9‬‬ ‫‪11.8‬‬ ‫‪70.6‬‬ ‫‪9.8‬‬ ‫‪%‬‬ ‫اﻟﻤﻠﻔﺎت واﻟﻤﺴﺘﻨدات اﻟورﻗﻴﺔ‪.‬‬
‫‪4.14‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪14‬‬ ‫ت‬ ‫ﺘﻌﺘﻤد اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﺨزﻴن اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪.72‬‬ ‫‪16‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪5.9‬‬ ‫‪2.0‬‬ ‫‪64.7‬‬ ‫‪27.5 %‬‬ ‫اﻟﺤﺎﺴﺒﺎت وﻋﻠﻰ اﻟﺒراﻤﺞ‪.‬‬
‫‪3.9‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪8‬‬ ‫ت‬ ‫ﺒﺼﻔﺔ‬ ‫اﻟﻤﺨزﻨﺔ‬ ‫اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬ ‫ﺘﺤدﻴث‬ ‫ﻴﺘم‬
‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪.72‬‬ ‫‪17‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪5.9‬‬ ‫‪13.7‬‬ ‫‪64.7‬‬ ‫‪15.7 %‬‬ ‫ﻤﺴﺘﻤرة‪.‬‬

‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪.58‬‬ ‫‪3.9‬‬ ‫اﻟﺒﻌد اﻟﺜﺎﻟث‪ :‬ﺘﺨزﻴن اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬

‫اﻟﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻟطﺎﻟﺒﺔ اﻋﺘﻤﺎدا ﻋﻠﻰ ﻤﺨرﺠﺎت )‪(SPSS‬‬

‫وﻴﺘﻀﺢ ﻤن اﻟﺠدوﻝ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬اﺘﺠﺎﻩ اﻟﻤواﻓﻘﺔ ﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ أﻓراد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻤرﺘﻔﻌﺔ ﻓﻲ ﻛﻝ اﻟﻌﺒﺎرات ﺤﻴث ﺘراوح اﻟﻤﺘوﺴط اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﺒﻴن )‪(3.78‬‬
‫و)‪ ،(4.14‬وﻨﺴب اﻻﺘﻔﺎق ﻟﻬذﻩ اﻟﻌﺒﺎرات ﻤﺘﻘﺎرﺒﺔ وأﻗﻝ ﻨﺴﺒﺔ اﺘﻔﺎق ﺒﻠﻐت )‪ (%70.5‬وﺘﺘﻌﻠق ﺒﺘدوﻴن اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫ﺨﺒرات وﺘﺠﺎرب اﻷﻓراد وﺤﻔظﻬﺎ ﻓﻲ ﻗواﻋد اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﺒﻤﺘوﺴط ﺤﺴﺎﺒﻲ ﻗﻴﻤﺘﻪ )‪ ،(3.78‬وأﻛﺒر ﻨﺴﺒﺔ اﺘﻔﺎق ﺒﻠﻐت‬

‫‪107‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺻﻝ ﺍﻟﺛﺎﻟﺙ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻣﻳﺩﺍﻧﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻟﻣﻳﻧﺎﺋﻳﺔ ﻟﺳﻛﻳﻛﺩﺓ‬

‫)‪ (%92.2‬وﺘﺘﻌﻠق ﺒﺎﻋﺘﻤﺎد اﻟﻤؤﺴﺴﺔاﻟﻤﻴﻨﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺨزﻴن اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺤﺎﺴﺒﺎت واﻟﺒراﻤﺞ ﺒﻤﺘوﺴط ﺤﺴﺎﺒﻲ‬
‫ﻗﻴﻤﺘﻪ )‪.(4.14‬‬
‫‪ -‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻼﻨﺤراف اﻟﻤﻌﻴﺎري ﻓﻬو ﻴﻌﺒر ﻋﻠﻰ ﺘﺸﺘت اﻟﺒﻴﺎﻨﺎت ﺤوﻝ اﻟوﺴط اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ وﻨﺠد أن ﻗﻴﻤﺘﻪ اﻟﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺘﻐﻴر ﺘﺨزﻴن اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﺘﺴﺎوي )‪ (0.58‬أﻗﻝ ﻤن اﻟواﺤد ﻤﻤﺎ ﻴدﻝ ﻋﻠﻰ ﺘرﻛز اﺴﺘﺠﺎﺒﺎت أﻓراد اﻟﻌﻴﻨﺔ وﻋدم‬
‫ﺘﺸﺘﺘﻬﺎ ووﺠود ﺘﻘﺎرب ﻓﻲ اﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺎت ﻟدى ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ أﻓراد اﻟﻌﻴﻨﺔ وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ اﻟﻤﺘوﺴط ﻤﻌﺒر ﻨظ ار ﻟﻌدم ﺘﺸﺘت‬
‫اﻟﺒﻴﺎﻨﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬إن أﻓراد ﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ ﺒﺸﻛﻝ ﻋﺎم ﻴواﻓﻘون ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺒﺎرات اﻟﺘﻲ ﺘﻘﻴس ﺘﺨزﻴن اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﺤﻴث ﺒﻠﻎ اﻟﻤﺘوﺴط‬
‫اﻟﻤرﺠﺢ )‪ (3.9‬ﻤن )‪ (05‬وﻫو ﻤﺘوﺴط ﻴﻘﻊ ﻀﻤن اﻟﻔﺌﺔ اﻟراﺒﻌﺔ ﻟﺴﻠم ﻟﻴﻛرت ﻤن )‪ (3.4‬إﻟﻰ )‪ ،(4.19‬ﻛﻤﺎ أن‬
‫ﻤﺴﺘوى اﻟﻤﻌﻨوﻴﺔ )‪ (0.005)>(0.000‬وﻤﻨﻪ اﻟﻤﺘوﺴط ذو دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨوﻴﺔ وﻫذا ﻴﺸﻴر إﻟﻰ أن اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻤﻴﻨﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﺒﺴﻛﻴﻛدة ﺘﻘوم ﺒﺘدوﻴن وﺤﻔظ ﺨﺒرات اﻷﻓراد وﺘﺨزﻴن ﻤﻌﺎرﻓﻬم ﺒﻌد ﺘﻨظﻴﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﻗواﻋد ﻤﻌرﻓﺔ ﻤﻌﺘﻤدة ﺒدرﺠﺔ ﻛﺒﻴرة‬
‫ﻓﻲ ذﻟك ﻋﻠﻰ اﻟﺤﺎﺴﺒﺎت واﻟﺒراﻤﺞ‪.‬‬
‫‪ (4‬ﺘوزﻴﻊ اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪ :‬ﺘﻌد اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟراﺒﻌﺔ ﻹدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬وﻗد ﺘﻀﻤﻨت ﺴﺒﻊ ﻋﺒﺎرات ﻤوﺠﻬﺔ إﻟﻰ ﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ‬
‫ﺒﻬدف اﻟﺘﻌرف ﻋﻠﻰ ﻤدى ﺘواﻓرﻫﺎ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻤﻴﻨﺎﺌﻴﺔ ﻟﺴﻛﻴﻛدة‪.‬‬
‫وﻴﺘﻀﺢ ﻤن اﻟﺠدوﻝ أدﻨﺎﻩ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﺘﺠﺎﻩ اﻟﻤواﻓﻘﺔ ﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ أﻓراد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻤرﺘﻔﻊ ﻓﻲ ﻛﻝ اﻟﻌﺒﺎرات ﻤﺎﻋدا اﻟﻌﺒﺎرة اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘﻘﺒﻝ اﻷﻓراد اﻟﺘﺸﺎرك ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﻋدم اﺤﺘﻛﺎرﻫﺎ ﻛﻤﺼدر ﻗوة ﻟﻬم ﻓﺎﺘﺠﺎﻩ اﻟﻤواﻓﻘﺔ ﻟﻬذﻩ اﻟﻌﺒﺎرة ﻤﺘوﺴط ﺤﻴث ﺒﻠﻎ اﻟﻤﺘوﺴط اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬
‫)‪ (3.35‬ﺒﺄﻗﻝ ﻨﺴﺒﺔ اﺘﻔﺎق ﺒﻠﻐت )‪ ،(%49‬أﻤﺎ أﻛﺒر ﻤﺘوﺴط ﺤﺴﺎﺒﻲ ﻓﺒﻠﻎ )‪ (3.9‬وﻴﺘﻌﻠق ﺒﻘﻴﺎم اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺸﻛﻝ‬
‫ﻤﺘواﺼﻝ ﺒﻨﺸر اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺄداء اﻟﻌﻤﻝ ﺒﻨﺴﺒﺔ اﺘﻔﺎق ﺒﻠﻐت )‪.(%80.4‬‬
‫‪ -‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻼﻨﺤراف اﻟﻤﻌﻴﺎري ﻓﻬو ﻴﻌﺒر ﻋﻠﻰ ﺘﺸﺘت اﻟﺒﻴﺎﻨﺎت ﺤوﻝ اﻟوﺴط اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ وﻨﺠد أن ﻗﻴﻤﺘﻪ اﻟﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺘﻐﻴر ﺘوزﻴﻊ اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﺘﺴﺎوي )‪ (0.59‬أﻗﻝ ﻤن اﻟواﺤد ﻤﻤﺎ ﻴدﻝ ﻋﻠﻰ ﺘرﻛز اﺴﺘﺠﺎﺒﺎت أﻓراد اﻟﻌﻴﻨﺔ وﻋدم‬
‫ﺘﺸﺘﺘﻬﺎ ووﺠود ﺘﻘﺎرب ﻓﻲ اﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺎت وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ اﻟﻤﺘوﺴط ﻤﻌﺒر ﻟﻌدم ﺘﺸﺘت اﻟﺒﻴﺎﻨﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬إن أﻓراد ﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ ﺒﺸﻛﻝ ﻋﺎم ﻴواﻓﻘون ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺒﺎرات اﻟﺘﻲ ﺘﻘﻴس ﺘوزﻴﻊ اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﺤﻴث ﺒﻠﻎ اﻟﻤﺘوﺴط اﻟﻤرﺠﺢ‬
‫)‪ (3.7‬ﻤن )‪ (05‬وﻫو ﻤﺘوﺴط ﻴﻘﻊ ﻀﻤن اﻟﻔﺌﺔ اﻟراﺒﻌﺔ ﻟﺴﻠم ﻟﻴﻛرت ﻤن )‪ (3.4‬إﻟﻰ )‪ ،(4.19‬ﻛﻤﺎ أن ﻤﺴﺘوى‬
‫اﻟﻤﻌﻨوﻴﺔ )‪ (0.005)>(0.000‬وﻤﻨﻪ اﻟﻤﺘوﺴط ذو دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨوﻴﺔ وﻫذا ﻴﺸﻴر إﻟﻰ أن اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻤﻴﻨﺎﺌﻴﺔ ﻟﺴﻛﻴﻛدة‬
‫ﺘﻌﻤﻝ ﻋﻠﻰ ﻨﺸر اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﺒﻴن أﻓرادﻫﺎ وﺘﻌﺘﻤد ﻓﻲ ذﻟك ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻝ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ واﻟﻨﺸرات واﻟﻨدوات وورش اﻟﻌﻤﻝ‬
‫واﻹﻨﺘراﻨت واﻹﻛﺴﺘراﻨت‪.‬‬

‫‪108‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺻﻝ ﺍﻟﺛﺎﻟﺙ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻣﻳﺩﺍﻧﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻟﻣﻳﻧﺎﺋﻳﺔ ﻟﺳﻛﻳﻛﺩﺓ‬

‫اﻟﺠدوﻝ رﻗم )‪ :(12 ،3‬وﺼف ﻋﻨﺎﺼر ﻤﺘﻐﻴر ﺘوزﻴﻊ اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﻓﻘﺎً ﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ‬

‫اﻟﺴﻠم‬
‫اﻻﻨﺤراف اﻟﻤﻌﻴﺎري‬

‫اﻟﻤﺘوﺴط اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬
‫اﺘﺠﺎﻩ اﻟﻤواﻓﻘﺔ‬

‫ﻤواﻓق ﺒﺸدة )‪5‬ن(‬

‫ﻏﻴر ﻤواﻓق )‪2‬ن(‬
‫ﻏﻴر ﻤواﻓق ﺒﺸدة‬

‫ﻤواﻓق )‪4‬ن(‬
‫ﻤﺤﺎﻴد )‪3‬ن(‬
‫اﻟﻌﺒﺎرات‬ ‫اﻟرﻗم‬

‫)‪1‬ن(‬

‫‪3.35‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ت‬ ‫ﻴﺘﻘﺒﻝ اﻷﻓراد اﻟﺘﺸﺎرك ﻓﻲ اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﻻ‬
‫ﻤﺘوﺴط‬ ‫‪.99‬‬ ‫‪18‬‬
‫‪3.9‬‬ ‫‪15.7‬‬ ‫‪31.4‬‬ ‫‪39.2‬‬ ‫‪9.8‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﻴﺤﺘﻛروﻨﻬﺎ ﻛﻤﺼدر ﻗوة ﻟﻬم‪.‬‬

‫‪3.9‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪8‬‬ ‫ت‬ ‫ﺘﻘوم اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺸﻛﻝ ﻤﺘواﺼﻝ ﺒﻨﺸر‬
‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪.70‬‬ ‫‪19‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪3.9‬‬ ‫‪17.6‬‬ ‫‪62.7‬‬ ‫‪15.7‬‬ ‫‪%‬‬ ‫اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺄداء اﻟﻌﻤﻝ‪.‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ت‬
‫‪3.76‬‬ ‫ﺘﺴﺘﺨدم اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻹﻛﺴﺘراﻨت واﻹﻨﺘراﻨت‬
‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪.95‬‬ ‫‪20‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪11.8‬‬ ‫‪11.8‬‬ ‫‪56.9‬‬ ‫‪17.6‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﻓﻲ ﻨﺸر اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪.‬‬

‫‪3.82‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ت‬ ‫ﺘﻌﺘﻤد اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻘﺎرﻴر واﻟﻨﺸرات‬
‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪.81‬‬ ‫‪21‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪11.8‬‬ ‫‪7.8‬‬ ‫‪66.7‬‬ ‫‪13.7‬‬ ‫‪%‬‬ ‫اﻟداﺨﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﻨﺸر اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪.‬‬
‫‪3.76‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ت‬ ‫ﺘﻌﺘﻤد اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻝ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‬
‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪.86‬‬ ‫‪22‬‬
‫‪2.0‬‬ ‫‪7.8‬‬ ‫‪15.7‬‬ ‫‪60.8‬‬ ‫‪13.7‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﻛوﺴﻴﻠﺔ ﻟﺘﺒﺎدﻝ اﻟﺨﺒرة ﺒﻴن أﻋﻀﺎﺌﻬﺎ‪.‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ت‬ ‫ﺘﻨظم اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻨدوات وﻟﻘﺎءات دورﻴﺔ‬ ‫‪23‬‬
‫‪3.84‬‬
‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪.98‬‬ ‫وورش ﻋﻤﻝ ﻤن أﺠﻝ ﺘﺒﺎدﻝ اﻟﻤﻌﺎرف‬
‫‪2.0‬‬ ‫‪13.7‬‬ ‫‪3.9‬‬ ‫‪58.8‬‬ ‫‪21.6‬‬ ‫‪%‬‬
‫واﻷﻓﻛﺎر واﻟﺨﺒرات ﺒﺒن اﻷﻓراد‪.‬‬
‫‪3.49‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ت‬ ‫ﻴﺸﺘرك اﻷﻓراد ﻓﻲ وﻀﻊ ﺨطط اﻟﻌﻤﻝ‬
‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪.88‬‬ ‫‪24‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪17.6‬‬ ‫‪23.5‬‬ ‫‪51.0‬‬ ‫‪7.8‬‬ ‫‪%‬‬ ‫واﺘﺨﺎذ اﻟﻘ اررات‪.‬‬

‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪.59‬‬ ‫‪3.7‬‬ ‫اﻟﺒﻌد اﻟراﺒﻊ‪ :‬ﺘوزﻴﻊ اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬

‫اﻟﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻟطﺎﻟﺒﺔ اﻋﺘﻤﺎدا ﻋﻠﻰ ﻤﺨرﺠﺎت )‪(SPSS‬‬

‫‪ (5‬ﺘطﺒﻴق اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪ :‬ﺘﻌد اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺨﺎﻤﺴﺔ ﻹدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬وﻗد ﺘﻀﻤﻨت ﺴت ﻋﺒﺎرات ﻤوﺠﻬﺔ إﻟﻰ ﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ‬
‫ﺒﻬدف اﻟﺘﻌرف ﻋﻠﻰ ﻤدى ﺘواﻓرﻫﺎ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻤﻴﻨﺎﺌﻴﺔ ﻟﺴﻛﻴﻛدة‪.‬‬
‫وﻴﺘﻀﺢ ﻤن اﻟﺠدوﻝ أدﻨﺎﻩ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﺘﺠﺎﻩ اﻟﻤواﻓﻘﺔ ﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ أﻓراد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻤرﺘﻔﻊ ﻓﻲ ﻛﻝ اﻟﻌﺒﺎرات‪ ،‬ﺤﻴث ﺘراوح اﻟﻤﺘوﺴط اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﺒﻴن )‪(3.43‬‬
‫و)‪ ،(3.92‬أﻤﺎ ﻨﺴب اﻻﺘﻔﺎق ﻟﻬذﻩ اﻟﻌﺒﺎرات ﻓﻬﻲ ﻤﺘﻘﺎرﺒﺔ‪ ،‬وأﻗﻝ ﻨﺴﺒﺔ اﺘﻔﺎق ﺒﻠﻐت )‪ (%56.9‬وﺘﺘﻌﻠق ﺒﺘﻘﻴﻴم‬
‫اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻷﻓﻛﺎر اﻟﺠدﻴدة ﻟﺘﺤوﻴﻠﻬﺎ إﻟﻰ أﺴﺎﻟﻴب ﺠدﻴدة ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻟﻘرار وﺒﻤﺘوﺴط ﺤﺴﺎﺒﻲ ﻗﻴﻤﺘﻪ )‪،(3.43‬‬
‫وأﻛﺒر ﻨﺴﺒﺔ اﺘﻔﺎق ﺒﻠﻐت )‪ (%84.3‬وﺘﺘﻌﻠق ﺒﻤﺴﺎﻫﻤﺔ اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻨﺒؤ واﺘﺨﺎذ اﻟﻘرار ﺒﻤﺘوﺴط‬
‫ﺤﺴﺎﺒﻲ ﻗﻴﻤﺘﻪ )‪.(3.92‬‬

‫‪109‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺻﻝ ﺍﻟﺛﺎﻟﺙ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻣﻳﺩﺍﻧﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻟﻣﻳﻧﺎﺋﻳﺔ ﻟﺳﻛﻳﻛﺩﺓ‬

‫اﻟﺠدوﻝ رﻗم )‪ :(13 ،3‬وﺼف ﻋﻨﺎﺼر ﻤﺘﻐﻴر ﺘطﺒﻴق اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﻓﻘﺎً ﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ‬
‫اﻟﺴﻠم‬
‫اﻟﻤﺘوﺴط اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬
‫اﻻﻨﺤراف اﻟﻤﻌﻴﺎري‬
‫اﺘﺠﺎﻩ اﻟﻤواﻓﻘﺔ‬

‫ﻏﻴر ﻤواﻓق )‪2‬ن(‬

‫ﻋﻴر ﻤواﻓق ﺒﺸدة‬

‫ﻤواﻓق ﺸدة)‪5‬ن(‬
‫ﻤﺤﺎﻴد )‪3‬ن(‬

‫ﻤواﻓق)‪4‬ن(‬
‫اﻟﻌﺒﺎرات‬ ‫اﻟرﻗم‬

‫)‪1‬ن(‬

‫‪3.43‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ت‬ ‫ﺘﻘﻴم اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻷﻓﻛﺎر اﻟﺠدﻴدة ﻟﺘﺤوﻴﻠﻬﺎ إﻟﻰ‬
‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪.98‬‬ ‫‪25‬‬
‫‪2.0‬‬ ‫‪19.6‬‬ ‫‪21.6‬‬ ‫‪47.1‬‬ ‫‪9.8‬‬ ‫‪%‬‬ ‫أﺴﺎﻟﻴب ﺠدﻴدة ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻟﻘرار‪.‬‬

‫‪3.88‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ت‬ ‫ﺘﺴﺘﺨدم اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﺠدﻴدة ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴن‬
‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪.84‬‬ ‫‪26‬‬
‫‪2.0‬‬ ‫‪3.9‬‬ ‫‪17.6‬‬ ‫‪56.9‬‬ ‫‪19.6‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﻨﺸﺎطﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫‪3.92‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ت‬ ‫ﺘﺴﺎﻫم اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻨﺒؤ واﺘﺨﺎذ‬
‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪.89‬‬ ‫‪27‬‬
‫‪3.9‬‬ ‫‪3.9‬‬ ‫‪7.8‬‬ ‫‪64.7‬‬ ‫‪19.6‬‬ ‫‪%‬‬ ‫اﻟﻘرار‪.‬‬

‫‪3.84‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ت‬ ‫ﻴﻀﻊ اﻟﺨﺒراء ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻟﻘواﻋد واﻹﺠراءات‬
‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪.80‬‬ ‫‪28‬‬
‫‪2.0‬‬ ‫‪5.9‬‬ ‫‪11.8‬‬ ‫‪66.7‬‬ ‫‪13.7‬‬ ‫‪%‬‬ ‫واﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت ﻹﻨﺠﺎز اﻟﻤﻬﺎم‪.‬‬
‫‪3.75‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ت‬ ‫ﺘﺴﺘﺨدم اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻓرق ﻋﻤﻝ ﻟﻤواﺠﻬﺔ اﻟﻤﺸﺎﻛﻝ‪.‬‬
‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪.84‬‬ ‫‪29‬‬
‫‪3.9‬‬ ‫‪3.9‬‬ ‫‪15.7‬‬ ‫‪66.7‬‬ ‫‪9.8‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ت‬
‫‪3.47‬‬ ‫ﺘﺴﺘﺨدم اﻟﻤؤﺴﺴﺔ أﻨظﻤﺔ ﺨﺒﻴرة ﻟﺘرﺠﻤﺔ ﻤﻌﺎرف‬
‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪1.02‬‬ ‫‪30‬‬
‫‪5.9‬‬ ‫‪11.8‬‬ ‫‪21.6‬‬ ‫‪51.0‬‬ ‫‪9.8‬‬ ‫‪%‬‬ ‫اﻷﻓراد إﻟﻰ ﺒﻴﺎﻨﺎت آﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺤﻝ اﻟﻤﺸﻛﻼت‪.‬‬

‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪.64‬‬ ‫‪3.71‬‬ ‫اﻟﺒﻌد اﻟﺨﺎﻤس‪ :‬ﺘطﺒﻴق اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬

‫اﻟﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻟطﺎﻟﺒﺔ اﻋﺘﻤﺎدا ﻋﻠﻰ ﻤﺨرﺠﺎت )‪(SPSS‬‬

‫‪ -‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻼﻨﺤراف اﻟﻤﻌﻴﺎري ﻓﻬو ﻴﻌﺒر ﻋﻠﻰ ﺘﺸﺘت اﻟﺒﻴﺎﻨﺎت ﺤوﻝ اﻟوﺴط اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ وﻫﻨﺎ ﻨﺠد أن ﻗﻴﻤﺘﻪ اﻟﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺘﻐﻴر ﺘطﺒﻴق اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﺘﺴﺎوي )‪ (0.64‬أﻗﻝ ﻤن اﻟواﺤد ﻤﻤﺎ ﻴدﻝ ﻋﻠﻰ ﺘرﻛز اﺴﺘﺠﺎﺒﺎت أﻓراد اﻟﻌﻴﻨﺔ وﻋدم‬
‫ﺘﺸﺘﺘﻬﺎ ووﺠود ﺘﻘﺎرب ﻓﻲ اﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺎت ﻟدى ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ أﻓراد اﻟﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ اﻟﻤﺘوﺴط ﻤﻌﺒر ﻨظ ار ﻟﻌدم ﺘﺸﺘت‬
‫اﻟﺒﻴﺎﻨﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬إن أﻓراد ﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ ﺒﺸﻛﻝ ﻋﺎم ﻴواﻓﻘون ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺒﺎرات اﻟﺘﻲ ﺘﻘﻴس ﺘطﺒﻴق اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﺤﻴث ﺒﻠﻎ اﻟﻤﺘوﺴط‬
‫اﻟﻤرﺠﺢ )‪ (3.71‬ﻤن )‪ (05‬وﻫو ﻤﺘوﺴط ﻴﻘﻊ ﻀﻤن اﻟﻔﺌﺔ اﻟراﺒﻌﺔ ﻟﺴﻠم ﻟﻴﻛرت ﻤن )‪ (3.4‬إﻟﻰ )‪ ،(4.19‬ﻛﻤﺎ‬
‫أن ﻤﺴﺘوى اﻟﻤﻌﻨوﻴﺔ )‪ (0.005)>(0.000‬وﻤﻨﻪ اﻟﻤﺘوﺴط ذو دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨوﻴﺔ وﻫذا ﻴﺸﻴر إﻟﻰ أن اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫اﻟﻤﻴﻨﺎﺌﻴﺔ ﻟﺴﻛﻴﻛدة ﺘطﺒق اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻨﺒؤ واﺘﺨﺎذ اﻟﻘرار وﺘﺴﺘﺨدم اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﺠدﻴدة ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴن‬
‫ﻨﺸﺎطﺎﺘﻬﺎ ﺒﺤﻴث ﻴﻀﻊ اﻟﺨﺒراء اﻟﻘواﻋد واﻹﺠراءات ﻹﻨﺠﺎز اﻟﻤﻬﺎم ﻛﻤﺎ ﺘﺴﺘﺨدم ﻓرق ﻋﻤﻝ ﻟﻤواﺠﻬﺔ اﻟﻤﺸﺎﻛﻝ‬
‫وﺘوﻟﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ أﻫﻤﻴﺔ أﻗﻝ ﻻﺴﺘﺨدام اﻷﻨظﻤﺔ اﻟﺨﺒﻴرة وأﻫﻤﻴﺔ أﻗﻝ ﻤﻨﻬﺎ ﻟﺘﻘﻴﻴم اﻷﻓﻛﺎر اﻟﺠدﻴدة ﻟﺘﺤوﻴﻠﻬﺎ اﻟﻰ‬
‫أﺴﺎﻟﻴب ﺠدﻴدة ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻟﻘرار‪.‬‬
‫‪110‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺻﻝ ﺍﻟﺛﺎﻟﺙ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻣﻳﺩﺍﻧﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻟﻣﻳﻧﺎﺋﻳﺔ ﻟﺳﻛﻳﻛﺩﺓ‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬وﺼف اﺴﺘﺠﺎﺒﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ ﺤوﻝ ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ‬

‫ﺘﻀﻤن ﻫذا اﻟﻤﺘﻐﻴر ﺘﺴﻌﺔ وﻋﺸرﻴن ﻋﺒﺎرة ﻤوﺠﻬﺔ إﻟﻰ ﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻤﻴﻨﺎﺌﻴﺔ ﻟﺴﻛﻴﻛدة ﺒﻬدف‬
‫وﺼف ﻤدى إدراﻛﻬم وﻓﻬﻤﻬم ﻟﻠﻌﻨﺎﺼر اﻟﻤﻛوﻨﺔ ﻟﻪ‪ ،‬وذﻟك ﺤﺴب اﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺘﻬم ﻟﻌﺒﺎرات اﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻛﻤﺎ ﻫو ﻤوﻀﺢ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺠدوﻝ أدﻨﺎﻩ‪.‬‬
‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤن اﻟﺠدوﻝ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﺘﺠﺎﻩ اﻟﻤواﻓﻘﺔ ﻤرﺘﻔﻊ ﻓﻲ أﻏﻠب اﻟﻌﺒﺎرات ﺤﻴث ﺘراوح اﻟﻤﺘوﺴط اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﺒﻴن )‪ (3.06‬و)‪ ،(4.24‬ﻓﻘد اﺴﺘﺠﺎب‬
‫أﻓراد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺒﺎﻟﻤواﻓﻘﺔ اﻟﺘﺎﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺒﺎرة اﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﻠق ﺒﺘﺤﻘﻴق اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘدرﻴﺒﻴﺔ ﻟﻬم ﻗدرة ورﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﻷداء اﻟﻤﺘﻤﻴز‬
‫وﺒﺄﻛﺒر ﻨﺴﺒﺔ اﺘﻔﺎق إذ ﺒﻠﻐت )‪ ،(%96.1‬ﻛﻤﺎ اﺴﺘﺠﺎﺒوا ﺒﺎﻟﻤواﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺒﺎرات اﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﻠق ﺒﺎﻟﺘﻌﻠم اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‬
‫وﻛذا اﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﻠق ﺒﺎﻟﺘدرﻴب واﻻﺘﺼﺎﻝ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴن أن اﺘﺠﺎﻩ اﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺘﻬم ﻤﺘوﺴط ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺒﺎرات اﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﻠق ﺒﻤﻨﺢ‬
‫اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻟﻬم اﻟﺤرﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﻤﺸﻛﻼت واﺘﺨﺎذ اﻟﻘرار ﺒﺄﻗﻝ ﻨﺴﺒﺔ اﺘﻔﺎق إذ ﺒﻠﻐت )‪ (%45.1‬وﺒﻤﺘوﺴط‬
‫ﺤﺴﺎﺒﻲ ﺒﻠﻎ )‪ ،(3.06‬وﻛذا ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺒﺎرات اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘﺤﻔﻴزﻫم ﻟﺘﻌﻠم أﺸﻴﺎء ﺠدﻴدة ﻛﻤﺎ أن اﺘﺠﺎﻩ اﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺘﻬم ﻤﺘوﺴط‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺒﺎرات اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘﺸﺠﻴﻊ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻷﻓﻛﺎر اﻟﻤﺒدﻋﺔ وﺘﻘدﻴﻤﻬﺎ ﺤواﻓز ﻋﻠﻰ أﺴﺎس أداء اﻟﻔرﻴق واﻋﺘﻤﺎدﻫﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻛﻔﺎءة اﻷداء اﻟﻔردي ﻓﻲ ﺘوزﻴﻊ اﻟﻤﻛﺎﻓﺂت‪.‬‬
‫‪ -‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻼﻨﺤراف اﻟﻤﻌﻴﺎري ﻓﻬو ﻴﻌﺒر ﻋﻠﻰ ﺘﺸﺘت اﻟﺒﻴﺎﻨﺎت ﺤوﻝ اﻟﻤﺘوﺴط اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ وﻫﻨﺎ ﻨﺠد أن ﻗﻴﻤﺘﻪ ﺘﺴﺎوي‬
‫)‪ (0.46‬أﻗﻝ ﻤن اﻟواﺤد ﻤﻤﺎ ﻴدﻝ ﻋﻠﻰ ﺘرﻛز اﺴﺘﺠﺎﺒﺎت أﻓراد ﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ وﻋدم ﺘﺸﺘﺘﻬﺎ ﻤﻤﺎ ﻴدﻝ أن ﻫﻨﺎك‬
‫ﺘﻘﺎرب ﻓﻲ اﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺎت ﻟدى ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ أﻓراد اﻟﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ اﻟﻤﺘوﺴط ﻴﻌﺒر ﻨظ ار ﻟﻌدم ﺘﺸﺘت ﻟﻠﺒﻴﺎﻨﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬إن أﻓراد ﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ ﺒﺸﻛﻝ ﻋﺎم ﻴواﻓﻘون ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺒﺎرات اﻟﺘﻲ ﺘﻘﻴس ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﺤﻴث ﺒﻠﻎ اﻟﻤﺘوﺴط‬
‫اﻟﻤرﺠﺢ )‪ (3.7‬ﻤن )‪ (05‬وﻫو ﻤﺘوﺴط ﻴﻘﻊ ﻀﻤن ﻓﺌﺔ اﻟﻤﻌﻴﺎر اﻟﺨﻤﺎﺴﻲ ﻟﺴﻠم ﻟﻴﻛرت أﻛﺒر ﻤن )‪ (3.4‬وأﻗﻝ ﻤن‬
‫)‪ ،(4.19‬ﻛﻤﺎ أن ﻤﺴﺘوى اﻟﻤﻌﻨوﻴﺔ )‪ (0.005)>(0.000‬وﻤﻨﻪ اﻟﻤﺘوﺴط ذو دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨوﻴﺔ وﻫذا ﻴﺸﻴر إﻟﻰ أن‬
‫أﻓراد ﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ ﻴﻌﺘﺒرون أن اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻤﻴﻨﺎﺌﻴﺔ ﺘﻌﻤﻝ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻛﻔﺎءاﺘﻬﺎ اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻤن ﺨﻼﻝ اﻟﺘﻌﻠم‬
‫ﺒﺘﺸﺠﻴﻌﻬﺎ اﻟﻌﻤﻝ ﻓﻲ ﻓرق وﻨﻘﻝ اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻤن ذوي اﻟﺨﺒرة إﻟﻰ اﻵﺨرﻴن وﺘﺨﺼﻴﺼﻬﺎ اﻟﻤﺒﺎﻟﻎ اﻟﻛﺎﻓﻴﺔ واﻟﺘﻘﻨﻴﺎت‬
‫اﻟﺤدﻴﺜﺔ ﻟﻠﺘدرﻴب وﻤﺘﺎﺒﻌﺘﻬﺎ ﻤﺴﺘوى ﺘطﺒﻴق اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن ﻟﻤﻌﺎرﻓﻬم اﻟﻤﻛﺘﺴﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﺘدرﻴب ﻛﻤﺎ ﻴﻌﺘﺒرون أن اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫اﻟﻤﻴﻨﺎﺌﻴﺔ ﺘﺴﻌﻰ إﻟﻰ ﺘوﻓﻴر ﻨظم اﻟﻌﻤﻝ اﻹﻟﻛﺘروﻨﻴﺔ اﻟﺤدﻴﺜﺔ وﺘﺤرص ﻋﻠﻰ ﺘﺤدﻴث ﻨظﺎم اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻟﻴﺴﺘﺠﻴب‬
‫ﻟﻤﺘطﻠﺒﺎت اﻟﻌﻤﻝ‪ ،‬ﻏﻴر أﻨﻬم ﻴﻌﺘﺒرون ﺠﻬودﻫﺎ ﻏﻴر ﻛﺎﻓﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻨﺢ اﻷﻓراد ﻨطﺎﻗﺎ ﻤن اﻟﺤرﻴﺔ ﻻﺘﺨﺎذ اﻟﻘرار وﺘﺸﺠﻴﻊ‬
‫اﻷﻓﻛﺎر اﻟﻤﺒدﻋﺔ وﺘﺤﻔﻴز اﻷداء اﻟﻔردي واﻷداء اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬

‫‪111‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺻﻝ ﺍﻟﺛﺎﻟﺙ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻣﻳﺩﺍﻧﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻟﻣﻳﻧﺎﺋﻳﺔ ﻟﺳﻛﻳﻛﺩﺓ‬

‫اﻟﺠدوﻝ رﻗم )‪ :(14 ،3‬وﺼف ﻋﻨﺎﺼر ﻤﺘﻐﻴر ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ وﻓﻘﺎً ﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ‬
‫اﻟﺴﻠم‬
‫اﻻﻨﺤراف اﻟﻤﻌﻴﺎري‬

‫اﻟﻤﺘوﺴط اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬
‫اﺘﺠﺎﻩ اﻟﻤواﻓﻘﺔ‬

‫اﻟﻌﺒﺎرة‬ ‫اﻟرﻗم‬

‫ﻤواﻓق )‪4‬ن(‬
‫ﻤﺤﺎﻴد )‪3‬ن(‬
‫ﺒﺸدة )‪1‬ن(‬
‫ﻏﻴر ﻤواﻓق‬

‫ﻏﻴر ﻤواﻓق‬

‫ﺒﺸدة)‪5‬ن(‬
‫ﻤواﻓق‬
‫)‪2‬ن(‬
‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪1.00‬‬ ‫‪3.59‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪8‬‬ ‫ت‬ ‫ﻴﺘﻌﺎﻤﻝ اﻷﻓراد ﻤﻊ اﻟﻤﺸﻛﻼت ﻋﻠﻰ أﻨﻬﺎ‬ ‫‪31‬‬
‫‪2.0‬‬ ‫‪15.7‬‬ ‫‪19.6‬‬ ‫‪47.1‬‬ ‫‪47.1 %‬‬ ‫ﻓرﺼﺔ ﻟﻠﺘﻌﻠم‪.‬‬
‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪1.00‬‬ ‫‪3.53‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ت‬ ‫ﻴﻨﺎﻗش اﻷﻓراد ﺒﺼراﺤﺔ اﻷﺨطﺎء ﻤن أﺠﻝ‬ ‫‪32‬‬
‫‪5.9‬‬ ‫‪9.8‬‬ ‫‪19.6‬‬ ‫‪54.9‬‬ ‫‪9.8‬‬ ‫‪%‬‬ ‫اﻟﺘﻌﻠم‪.‬‬
‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪.67‬‬ ‫‪3.94‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪8‬‬ ‫ت‬ ‫ﺘﺸﺠﻊ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻌﻤﻝ ﻓﻲ ﻤﺠﻤوﻋﺎت‪.‬‬ ‫‪33‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪3.9‬‬ ‫‪13.7‬‬ ‫‪66.7‬‬ ‫‪15.7 %‬‬
‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪.77‬‬ ‫‪3.61‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ت‬ ‫ﻴﻐﻴر اﻷﻋﻀﺎء أﻓﻛﺎرﻫم ﻛﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ‬ ‫‪34‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪7.8‬‬ ‫‪33.3‬‬ ‫‪49.0‬‬ ‫‪9.8‬‬ ‫‪%‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤوﻋﺔ‪.‬‬
‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪.81‬‬ ‫‪3.69‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ت‬ ‫ﻫﻨﺎك ﺘواﻓق وﺨطﺔ ﻤﺸﺘرﻛﺔ ﺒﺒن اﻹدارة‬ ‫‪35‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪11.8‬‬ ‫‪17.6‬‬ ‫‪60.8‬‬ ‫‪9.8‬‬ ‫‪%‬‬ ‫واﻷﻓراد ﻟﺘﺤﻘﻴق اﻷﻫداف‪.‬‬
‫ﻤﺘوﺴط‬ ‫‪1.04‬‬ ‫‪3.06‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ت‬ ‫ﺘﻤﻨﺢ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻟﻸﻓراد اﻟﺤرﻴﺔ ﻓﻲ‬ ‫‪36‬‬
‫‪7.8‬‬ ‫‪25.5‬‬ ‫‪21.6‬‬ ‫‪43.1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﻤﺸﻛﻼت واﺘﺨﺎذ اﻟﻘ اررات‪.‬‬
‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪.83‬‬ ‫‪3.9‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ت‬ ‫ﻴﺴﺎﻋد اﻷﻓراد ذوي اﻟﺨﺒرة ﻓﻲ ﺘﻌﻠﻴم‬ ‫‪37‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪5.9‬‬ ‫‪9.8‬‬ ‫‪64.7‬‬ ‫‪17.6 %‬‬ ‫اﻵﺨرﻴن طرق اﻟﻘﻴﺎم ﺒﺎﻟﻌﻤﻝ‪.‬‬
‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪1.10‬‬ ‫‪3.45‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ت‬ ‫ﻴﺘﻨﺎﻗش اﻷﻓراد ﻓﻲ ﻓﺘرات اﻟراﺤﺔ‬ ‫‪38‬‬
‫‪5.9‬‬ ‫‪17.6‬‬ ‫‪13.7‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪11.8 %‬‬ ‫وﻴﺘﺒﺎدﻟون اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت واﻟﻤﻌﺎرف ﻋن‬
‫اﻟﻌﻤﻝ‪.‬‬
‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪.89‬‬ ‫‪3.73‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪8‬‬ ‫ت‬ ‫ﻴﻌﺎﻟﺞ اﻷﻓراد اﻟﻤﺸﻛﻼت واﻟﻤواﻗف اﻟﻤﻌﻘدة‬ ‫‪39‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪7.84‬‬ ‫‪21.56‬‬ ‫‪52.9‬‬ ‫‪15.7 %‬‬ ‫ﺒﺎﺴﺘﺨدام أﻓﻛﺎر ﺠدﻴدة‪.‬‬
‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪.51‬‬ ‫‪4.24‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪14‬‬ ‫ت‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘدرﻴﺒﻴﺔ ﺘﺤﻘق ﻟﻸﻓراد ﻗدرة‬ ‫‪40‬‬
‫ﺠدا‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪3.9‬‬ ‫‪68.6‬‬ ‫‪27.5 %‬‬ ‫ورﻏﺒﺔ ﻓﻲ أداء وظﻴﻔﻲ ﻤﺘﻤﻴز‪.‬‬
‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪.88‬‬ ‫‪3.94‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ت‬ ‫ﺘﺨﺼص اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻤﺒﺎﻟﻎ اﻟﻛﺎﻓﻴﺔ ﻟﺒراﻤﺞ‬ ‫‪41‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪7.8‬‬ ‫‪5.9‬‬ ‫‪62.7‬‬ ‫‪21.6 %‬‬ ‫اﻟﺘدرﻴب‪.‬‬
‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪.70‬‬ ‫‪3.98‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ت‬ ‫ﺘﻌﻤﻝ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﺴﺘﺨدام اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت‬ ‫‪42‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪5.9‬‬ ‫‪7.8‬‬ ‫‪68.6‬‬ ‫‪17.6 %‬‬ ‫اﻟﺤدﻴﺜﺔ ﻓﻲ اﻟﺘدرﻴب واﻟﺘطوﻴر‪.‬‬
‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪.77‬‬ ‫‪4.04‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪12‬‬ ‫ت‬ ‫ﻴﺴﺎﻋد اﻟﺘدرﻴب اﻷﻓراد ﻋﻠﻰ ﺘﺄدﻴﺔ‬ ‫‪43‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪9.8‬‬ ‫‪62.7‬‬ ‫‪23.5 %‬‬ ‫اﻟواﺠﺒﺎت اﻟﻤطﻠوﺒﺔ ﺒﻛﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ أﻛﺒر‪.‬‬
‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪.82‬‬ ‫‪3.92‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪12‬‬ ‫ت‬ ‫ﺘﻐﻴﻴر اﻟوظﺎﺌف ﻴﻨﺸﺊ اﻟﺘﻔﻛﻴر اﻹﺒداﻋﻲ‬ ‫‪44‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪5.9‬‬ ‫‪19.6‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪23.5 %‬‬ ‫ﻟدى اﻷﻓراد‪.‬‬
‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪.49‬‬ ‫‪4.14‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ت‬ ‫ﻴﺤدث اﻟﺘدرﻴب ﺘﻐﻴﻴر إﻴﺠﺎﺒﻲ ﻓﻲ ﻤﻌﺎرف‬ ‫‪45‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪5.9‬‬ ‫‪74.5‬‬ ‫‪19.6 %‬‬ ‫اﻷﻓراد وﻓﻲ ﻛﻴﻔﻴﺔ إﻨﺠﺎز اﻟﻌﻤﻝ وﻓﻲ‬
‫اﻟﻘ اررات اﻟﻤﺘﺨذة‪.‬‬
‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪.61‬‬ ‫‪4.16‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪14‬‬ ‫ت‬ ‫أﺼﺒﺤت رؤﻴﺔ اﻷﻓراد ﻟﻠﻌﻤﻝ وﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ‬ ‫‪46‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪11.8‬‬ ‫‪60.8‬‬ ‫‪27.5 %‬‬ ‫إﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺒﻌد اﻟﺘدرﻴب‪.‬‬

‫‪112‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺻﻝ ﺍﻟﺛﺎﻟﺙ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻣﻳﺩﺍﻧﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻟﻣﻳﻧﺎﺋﻳﺔ ﻟﺳﻛﻳﻛﺩﺓ‬

‫اﻟﺴﻠم‬

‫اﻟﻤﺘوﺴط اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬
‫اﻻﻨﺤراف اﻟﻤﻌﻴﺎري‬
‫اﺘﺠﺎﻩ اﻟﻤواﻓﻘﺔ‬

‫ﻏﻴر ﻤواﻓق ﺒﺸدة‬

‫ﻤواﻓق )‪4‬ن(‬
‫ﻤﺤﺎﻴد )‪3‬ن(‬

‫ﻤواﻓق ﺒﺸدة‬
‫ﻏﻴر ﻤواﻓق‬
‫اﻟﻌﺒﺎرات‬ ‫اﻟرﻗم‬

‫)‪1‬ن(‬

‫)‪2‬ن(‬

‫)‪5‬ن(‬
‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪.79‬‬ ‫‪3.92‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ت‬ ‫ﺘﺘﺎﺒﻊ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﺴﺘوى ﺘطﺒﻴق اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن‬ ‫‪47‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪3.9‬‬ ‫‪11.8‬‬ ‫‪64.7‬‬ ‫‪17.6 %‬‬ ‫ﻟﻤﺎ ﺘﻌﻠﻤوﻨﻪ ﻓﻲ اﻟﺘدرﻴب‪.‬‬
‫ﻤﺘوﺴط‬ ‫‪1.21‬‬ ‫‪3.24‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ت‬ ‫ﻴﻛﺎﻓﺄ اﻷﻓراد ﻟﺘﻌﻠﻤﻬم أﺸﻴﺎء ﺠدﻴدة‪.‬‬ ‫‪48‬‬
‫‪7.8‬‬ ‫‪25.5‬‬ ‫‪15.7‬‬ ‫‪37.3‬‬ ‫‪13.7 %‬‬
‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪.70‬‬ ‫‪3.98‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ت‬ ‫ﺘﺤﺴﻴن اﻷداء ﻴﻌود إﻟﻰ رﻏﺒﺔ اﻷﻓراد ﻓﻲ‬ ‫‪49‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪3.9‬‬ ‫‪13.7‬‬ ‫‪62.7‬‬ ‫‪19.6 %‬‬ ‫اﻟﻨﺠﺎح واﻟﺘﻔوق‪.‬‬
‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪1.04‬‬ ‫‪3.59‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ت‬ ‫ﺘﺤﻔز اﻟﻤؤﺴﺴﺔ أﺼﺤﺎب اﻟﺨﺒرة ﻋﻠﻰ‬ ‫‪50‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪17.6‬‬ ‫‪25.5‬‬ ‫‪37.3‬‬ ‫‪19.6 %‬‬ ‫ﺘﻌﻠﻴم اﻵﺨرﻴن وﻨﻘﻝ ﻤﻌﺎرﻓﻬم اﻟﻴﻬم‪.‬‬

‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪1.11‬‬ ‫‪3.45‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ت‬ ‫ظروف اﻟﻌﻤﻝ اﻟﺘﻲ ﺘوﻓّرﻫﺎ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‬ ‫‪51‬‬

‫‪5.9‬‬ ‫‪17.6‬‬ ‫‪15.7‬‬ ‫‪47.1‬‬ ‫‪13.7 %‬‬ ‫ﺘﺤﻔّز اﻷﻓراد ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺎﺴم اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪.‬‬

‫ﻤﺘوﺴط‬ ‫‪1.04‬‬ ‫‪3.2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ت‬ ‫ﺘﻘوم اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺘﺸﺠﻴﻊ اﻷﻓﻛﺎر اﻟﻤﺒدﻋﺔ‪.‬‬ ‫‪52‬‬

‫‪7.8‬‬ ‫‪15.7‬‬ ‫‪31.4‬‬ ‫‪39.2‬‬ ‫‪5.9 %‬‬

‫ﻤﺘوﺴط‬ ‫‪1.22‬‬ ‫‪3.16‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ت‬ ‫ﺘوزع اﻟﻤﻛﺎﻓﺂت وﻓﻘﺎ ﻟﻛﻔﺎءة اﻷداء‬ ‫‪53‬‬

‫‪11.8‬‬ ‫‪21.6‬‬ ‫‪15.7‬‬ ‫‪41.2‬‬ ‫‪9.8 %‬‬ ‫اﻟﻔردي‪.‬‬

‫ﻤﺘوﺴط‬ ‫‪1.24‬‬ ‫‪3.18‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ت‬ ‫ﺘﻘدم ﺤواﻓز ﻋﻠﻰ أﺴﺎس أداء اﻟﻔرﻴق‪.‬‬ ‫‪54‬‬

‫‪9.8‬‬ ‫‪25.5‬‬ ‫‪15.7‬‬ ‫‪35.3‬‬ ‫‪13.7 %‬‬

‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪.77‬‬ ‫‪3.86‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ت‬ ‫ﻴﺴﺘطﻴﻊ اﻷﻓراد ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻹدارﻴﺔ‬ ‫‪55‬‬
‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ اﻻﺘﺼﺎﻝ ﺒﺒﻌﻀﻬم ﺒﺴﻬوﻟﺔ ﻤن أﺠﻝ‬
‫‪0‬‬ ‫‪9.8‬‬ ‫‪7.8‬‬ ‫‪68.6‬‬ ‫‪13.7 %‬‬
‫اﻟﺤﺼوﻝ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻟﻀرورﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪.92‬‬ ‫‪3.47‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪ç‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ت‬ ‫ﺘﺘﻤﻴز ﻗواﻋد ٕواﺠراءات اﻟﻌﻤﻝ ﺒﺎﻟﻤروﻨﺔ‬ ‫‪56‬‬

‫‪2‬‬ ‫‪17.6‬‬ ‫‪17.6‬‬ ‫‪56.9‬‬ ‫‪5.9 %‬‬ ‫اﻟوﻀوح‪.‬‬

‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪.67‬‬ ‫‪3.9‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ت‬ ‫ﺘﺴﻌﻰ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ إﻟﻰ ﺘوﻓﻴر ﻨظم اﻟﻌﻤﻝ‬ ‫‪57‬‬

‫‪0‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪15.7‬‬ ‫‪70.6‬‬ ‫‪11.8 %‬‬ ‫اﻹﻟﻛﺘروﻨﻴﺔ اﻟﺤدﻴﺜﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴذ اﻷﻋﻤﺎﻝ‬
‫اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪.82‬‬ ‫‪3.73‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ت‬ ‫ﺘﺘﻨﺎﺴب ﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺎ اﻻﺘﺼﺎﻻت‬ ‫‪58‬‬

‫‪2‬‬ ‫‪5.9‬‬ ‫‪21.6‬‬ ‫‪58.8‬‬ ‫‪11.6 %‬‬ ‫واﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت )‪ (TIC‬ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﻊ‬
‫اﺤﺘﻴﺎﺠﺎت اﻷﻓراد‪.‬‬
‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪.73‬‬ ‫‪3.98‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ت‬ ‫ﺘﺤرص اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤدﻴث ﻨظﺎم‬ ‫‪59‬‬

‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪9.8‬‬ ‫‪68.6‬‬ ‫‪17.6 %‬‬ ‫اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻟﺘﺠﻌﻠﻪ ﻤﺘطور وﻴﺴﺘﺠﻴب ﻟﻛﻝ‬
‫ﻤﺘطﻠﺒﺎت اﻟﻌﻤﻝ‪.‬‬
‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪.46‬‬ ‫‪3.7‬‬ ‫ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ‬

‫اﻟﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻟطﺎﻟﺒﺔ اﻋﺘﻤﺎدا ﻋﻠﻰ ﻤﺨرﺠﺎت )‪(SPSS‬‬

‫‪113‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺻﻝ ﺍﻟﺛﺎﻟﺙ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻣﻳﺩﺍﻧﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻟﻣﻳﻧﺎﺋﻳﺔ ﻟﺳﻛﻳﻛﺩﺓ‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬اﺨﺘﺒﺎر ﻤﺴﺘوى ﻤﺘﻐﻴرات اﻟدراﺴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻤﻴﻨﺎﺌﻴﺔ ﻟﺴﻛﻴﻛدة‬

‫ﻤن أﺠﻝ اﺨﺘﺒﺎر ﻤﺴﺘوى ﻤﺘﻐﻴرات اﻟدراﺴﺔ ) إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪ ،‬ﺘﺸﺨﻴص اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﺘوﻟﻴد‬
‫اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﺘﺨزﻴن اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﺘوزﻴﻊ اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﺘطﺒﻴق اﻟﻤﻌرﻓﺔ( ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻤﻴﻨﺎﺌﻴﺔ ﻟﺴﻛﻴﻛدة ﻴﺘم اﺴﺘﻌﻤﺎﻝ اﻟﻤﺘوﺴط‬
‫اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‪.‬‬
‫اﻟﺠدوﻝ رﻗم )‪ :(15 ،3‬ﺠدوﻝ اﺨﺘﺒﺎر اﺘﺠﺎﻫﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ‬
‫اﺘﺠﺎﻩ اﻟﻌﻴﻨﺔ‬ ‫اﻟﻤﺘوﺴط‬ ‫اﻟﻤﺘﻐﻴرات‬
‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪3.71‬‬ ‫ﺘﺸﺨﻴص اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬
‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪3.74‬‬ ‫ﺘوﻟﻴد اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬
‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪3.9‬‬ ‫ﺘﺨزﻴن اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬
‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪3.7‬‬ ‫ﺘوزﻴﻊ اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬
‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪3.71‬‬ ‫ﺘطﺒﻴق اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬
‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪3.7‬‬ ‫إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬
‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪3.7‬‬ ‫ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ‬

‫اﻟﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻟطﺎﻟﺒﺔ اﻋﺘﻤﺎدا ﻋﻠﻰ ﻤﺨرﺠﺎت )‪(SPSS‬‬

‫ﻤن ﺨﻼﻝ اﻟﺠدوﻝ ﻨﻼﺤظ أن ﻤﺘﻐﻴرات اﻟدراﺴﺔ ﺘﺘﻘﺎرب ﻗﻴم ﻤﺘوﺴطﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﻘﻴﺎس ﻟﻴﻛرت ﺤﻴث ﺘراوﺤت‬
‫اﻟﻤﺘوﺴطﺎت ﺒﻴن )‪ (3.7‬و)‪ (3.74‬وأﻛﺒر ﻤﺘوﺴط ﻟﺘﺨزﻴن اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﺤﻴث ﺒﻠﻎ )‪ (3.9‬وﻫذﻩ اﻟﻘﻴم ﺘﻨﺘﻤﻲ إﻟﻰ اﻟﻔﺌﺔ‬
‫اﻟراﺒﻌﺔ ﻟﺴﻠم ﻟﻴﻛرت أﻛﺒر ﻤن )‪ (3.4‬وأﻗﻝ ﻤن )‪ ،(4.19‬ﺒﻤﺎ أن ﻤﺴﺘوى اﻟﻤﻌﻨوﻴﺔ ﻓﻲ ﻛﻝ اﻟﻤﺘﻐﻴرات )‪(0.000‬‬
‫>)‪ (0.005‬وﻤﻨﻪ ﻫذﻩ اﻟﻤﺘوﺴطﺎت ذات دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨوﻴﺔ وﻫذا ﻴﺸﻴر إﻟﻰ أن ﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ ﺒﺸﻛﻝ ﻋﺎم ﺘواﻓق ﻋﻠﻰ أن‬
‫اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻤﻴﻨﺎﺌﻴﺔ ﻟﺴﻛﻴﻛدة ﺘﺴﻌﻰ إﻟﻰ ﺘﺸﺨﻴص اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﺘوﻟﻴدﻫﺎ وﻫﻲ ﺘﺤرص أﻛﺜر ﻋﻠﻰ ﺘﺨزﻴن اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎر‬
‫ﻫذﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺠﺴ ار ﺒﻴن اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻷﺨرى‪ ،‬وﺘوزﻴﻊ ﻫذﻩ اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﺒﻴن اﻷﻓراد وﻤﺸﺎرﻛﺘﻬﺎ وﺘطﺒﻴﻘﻬﺎ وﻴواﻓﻘون ﻋﻠﻰ أن‬
‫اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻤﻴﻨﺎﺌﻴﺔ ﺘﻌﻤﻝ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻛﻔﺎءاﺘﻬم ﻤن ﺨﻼﻝ اﻟﺘﻌﻠم واﻟﺘدرﻴب واﻻﺘﺼﺎﻝ وﺘوﻟﻲ ﻓﻲ ذﻟك أﻫﻤﻴﺔ أﻗﻝ‬
‫ﻟﻠﺘﺤﻔﻴز‪.‬‬

‫‪114‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺻﻝ ﺍﻟﺛﺎﻟﺙ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻣﻳﺩﺍﻧﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻟﻣﻳﻧﺎﺋﻳﺔ ﻟﺳﻛﻳﻛﺩﺓ‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻟث‪ :‬اﺨﺘﺒﺎر ﻓرﻀﻴﺎت اﻟدراﺴﺔ‬

‫ﻤن أﺠﻝ اﺨﺘﺒﺎر ﻓرﻀﻴﺎت اﻟدراﺴﺔ واﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﺤور ﺤوﻝ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻤﺎ ﺒﻴن أﺒﻌﺎد إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات‬
‫اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻨﺴﺘﻌﻤﻝ ﻤﻌﺎﻤﻝ ﺒﻴرﺴون‪ ،‬ﺤﻴث ﻴﺒﻴن اﻟﺠدوﻝ رﻗم )‪ (15 ،3‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ارﺘﺒﺎط أﺒﻌﺎد إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﺒﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺠدوﻝ رﻗم )‪ :(16 ،3‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﻌﺎﻤﻝ ارﺘﺒﺎط ﺒﻴرﺴون ﺒﻴن أﺒﻌﺎد إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ‬
‫ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ‬ ‫اﻻرﺘﺒﺎط ‪ /‬اﻟدﻻﻟﺔ‬ ‫أﺒﻌﺎد إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬
‫٭٭‪0.735‬‬ ‫اﻻرﺘﺒﺎط‬
‫إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬
‫‪0.00‬‬ ‫اﻟدﻻﻟﺔ‬
‫٭٭‪0.587‬‬ ‫اﻻرﺘﺒﺎط‬
‫ﺘﺸﺨﻴص اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬
‫‪0.00‬‬ ‫اﻟدﻻﻟﺔ‬
‫٭٭‪0.675‬‬ ‫اﻻرﺘﺒﺎط‬
‫ﺘوﻟﻴد اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬
‫‪0.00‬‬ ‫اﻟدﻻﻟﺔ‬
‫٭٭‪0.616‬‬ ‫اﻻرﺘﺒﺎط‬
‫ﺘﺨزﻴن اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬
‫‪0.00‬‬ ‫اﻟدﻻﻟﺔ‬
‫٭٭‪0.718‬‬ ‫اﻻرﺘﺒﺎط‬
‫ﺘوزﻴﻊ اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬
‫‪0.00‬‬ ‫اﻟدﻻﻟﺔ‬
‫٭٭‪0.571‬‬ ‫اﻻرﺘﺒﺎط‬
‫ﺘطﺒﻴق اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬
‫‪0.00‬‬ ‫اﻟدﻻﻟﺔ‬
‫٭٭ ذات دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨوﻴﺔ ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى )‪.(α = 0.01‬‬
‫اﻟﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻟطﺎﻟﺒﺔ اﻋﺘﻤﺎدا ﻋﻠﻰ ﻤﺨرﺠﺎت )‪(SPSS‬‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤن ﺨﻼﻝ اﻟﺠدوﻝ أﻋﻼﻩ ﻤﺎﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺠﻤﻴﻊ ﻫذﻩ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻤوﺠﺒﺔ وذات دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨوﻴﺔ ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى )‪(0.01=α‬؛‬
‫‪ -‬ﻛﻝ أﺒﻌﺎد إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﺘرﺘﺒط ﺒدرﺠﺎت ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤﻊ ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﺤﻴث أﻗوى اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺒﻴن ﺘوزﻴﻊ‬
‫اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ واﻟﺘﻲ ﺘﺒﻠﻎ)‪ (0.718‬وﻫﻲ ﻋﻼﻗﺔ ﻤوﺠﺒﺔ وذات دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨوﻴﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﻌﻛس‬
‫وﺒدﻻﻟﺔ واﻀﺤﺔ أن ﺘوزﻴﻊ اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻴﻠﻌب دو ار ﻤﻬﻤﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴن ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻟدى اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫اﻟﻤﻴﻨﺎﺌﻴﺔ ﻟﺴﻛﻴﻛدة؛‬

‫‪115‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺻﻝ ﺍﻟﺛﺎﻟﺙ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻣﻳﺩﺍﻧﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻟﻣﻳﻧﺎﺋﻳﺔ ﻟﺳﻛﻳﻛﺩﺓ‬

‫‪ -‬أﻀﻌف اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺒﻴن ﺘطﺒﻴق اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻋﻨد ﻤﻌﺎﻤﻝ ارﺘﺒﺎط )‪ (0.571‬وﻫﻲ ﻋﻼﻗﺔ‬
‫ﻤوﺠﺒﺔ وذات دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨوﻴﺔ وﺘؤﻛد أﻫﻤﻴﺔ ﺘطﺒﻴق اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ دﻋم ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻟدى اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫اﻟﻤﻴﻨﺎﺌﻴﺔ ﻟﺴﻛﻴﻛدة؛‬
‫‪ -‬ﺘوﺠد ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻴن ﺘﺸﺨﻴص اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ وﺘﻘدر ﺒـ )‪ (0.587‬وﻫﻲ ﻋﻼﻗﺔ ﻤوﺠﺒﺔ وذات‬
‫دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨوﻴﺔ وﺘؤﻛد أﻫﻤﻴﺔ ﺘﺸﺨﻴص اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ دﻋم ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻟدى اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻤﻴﻨﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﻟﺴﻛﻴﻛدة؛‬
‫‪ -‬وﻛذﻟك ﺒﻴن ﺘوﻟﻴد اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ وﺘﺼﻝ إﻟﻰ)‪ (0.675‬وﻫﻲ ﻋﻼﻗﺔ ﻤوﺠﺒﺔ وذات دﻻﻟﺔ‬
‫ﻤﻌﻨوﻴﺔ وﺘؤﻛد أﻫﻤﻴﺔ ﺘوﻟﻴد اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ دﻋم ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻟدى اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻤﻴﻨﺎﺌﻴﺔ ﻟﺴﻛﻴﻛدة؛‬
‫‪ -‬ﺘوﺠد ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻴن ﺘﺨزﻴن اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ وﺘﻘدر ﺒـ )‪ (0.616‬وﻫﻲ ﻋﻼﻗﺔ ﻤوﺠﺒﺔ وذات دﻻﻟﺔ‬
‫ﻤﻌﻨوﻴﺔ وﺘؤﻛد أﻫﻤﻴﺔ ﺘﺨزﻴن اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ دﻋم ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻟدى اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻤﻴﻨﺎﺌﻴﺔ ﻟﺴﻛﻴﻛدة؛‬
‫‪ -‬ﺘوﺠد ﻋﻼﻗﺔ ﻗوﻴﺔ وﻤوﺠﺒﺔ وذات دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨوﻴﺔ ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى )‪ (0.01=α‬ﺒﻴن إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات‬
‫اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻋﻨد ﻤﻌﺎﻤﻝ ارﺘﺒﺎط )‪ (0.735‬وﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى اﻷﺒﻌﺎد اﻟﻔرﻋﻴﺔ ﻟﻤﺘﻐﻴر إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻘد ﺤﻘﻘت ﺨﻤس‬
‫ﻋﻼﻗﺎت ارﺘﺒﺎط ذات دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨوﻴﺔ ﻤﻊ ﻤﺘﻐﻴر ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪ ،‬أي ﻤﺎ ﻴﻌﺎدﻝ ﻨﺴﺒﺔ )‪ (%100‬ﻤن‬
‫إﺠﻤﺎﻟﻲ ﻋﻼﻗﺎت اﻻرﺘﺒﺎط‪ ،‬وﻫذﻩ اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘؤﻛد أﻫﻤﻴﺔ إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ودورﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻤﻴﻨﺎﺌﻴﺔ ﻟﺴﻛﻴﻛدة‪.‬‬

‫وﻤﻨﻪ ﻨرﻓض ﻛﻝ اﻟﻔرﻀﻴﺎت اﻟﺼﻔرﻴﺔ وﻨﻘﺒﻝ اﻟﻔرﻀﻴﺎت اﻟﺒدﻴﻠﺔ ﻛﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫• )‪ (H0‬اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟرﺌﻴﺴﻴﺔ ﻻ ﺘوﺠد ﻋﻼﻗﺔ ارﺘﺒﺎط ذات دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨوﻴﺔ ﺒﻴن إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ؛‬
‫• )‪ (H1‬اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟﺒدﻴﻠﺔ اﻟرﺌﻴﺴﻴﺔ ﺘوﺠد ﻋﻼﻗﺔ ارﺘﺒﺎط ذات دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨوﻴﺔ ﺒﻴن إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات‬
‫اﻟﺒﺸرﻴﺔ؛‬
‫• )‪ (H0‬اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟﻔرﻋﻴﺔ اﻷوﻟﻰ ﻻ ﺘوﺠد ﻋﻼﻗﺔ ارﺘﺒﺎط ذات دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨوﻴﺔ ﺒﻴن ﺘﺸﺨﻴص اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ؛‬
‫• )‪ (H1‬اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟﻔرﻋﻴﺔ اﻟﺒدﻴﻠﺔ اﻷوﻟﻰ ﺘوﺠد ﻋﻼﻗﺔ ارﺘﺒﺎط ذات دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨوﻴﺔ ﺒﻴن ﺘﺸﺨﻴص اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ؛‬
‫• )‪ (H0‬اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟﻔرﻋﻴﺔ اﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻻ ﺘوﺠد ﻋﻼﻗﺔ ارﺘﺒﺎط ذات دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨوﻴﺔ ﺒﻴن ﺘوﻟﻴد اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات‬
‫اﻟﺒﺸرﻴﺔ؛‬

‫‪116‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺻﻝ ﺍﻟﺛﺎﻟﺙ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻣﻳﺩﺍﻧﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻟﻣﻳﻧﺎﺋﻳﺔ ﻟﺳﻛﻳﻛﺩﺓ‬

‫• )‪ (H1‬اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟﻔرﻋﻴﺔ اﻟﺒدﻴﻠﺔ اﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﺘوﺠد ﻋﻼﻗﺔ ارﺘﺒﺎط ذات دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨوﻴﺔ ﺒﻴن ﺘوﻟﻴد اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ؛‬
‫• )‪ (H0‬اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟﻔرﻋﻴﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻻ ﺘوﺠد ﻋﻼﻗﺔ ارﺘﺒﺎط ذات دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨوﻴﺔ ﺒﻴن ﺘﺨزﻴن اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات‬
‫اﻟﺒﺸرﻴﺔ؛‬
‫• )‪ (H1‬اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟﻔرﻋﻴﺔ اﻟﺒدﻴﻠﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﺘوﺠد ﻋﻼﻗﺔ ارﺘﺒﺎط ذات دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨوﻴﺔ ﺒﻴن ﺘﺨزﻴن اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ؛‬
‫• )‪ (H0‬اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟﻔرﻋﻴﺔ اﻟراﺒﻌﺔ ﻻ ﺘوﺠد ﻋﻼﻗﺔ ارﺘﺒﺎط ذات دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨوﻴﺔ ﺒﻴن ﺘوزﻴﻊ اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات‬
‫اﻟﺒﺸرﻴﺔ؛‬
‫• )‪ (H1‬اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟﻔرﻋﻴﺔ اﻟﺒدﻴﻠﺔ اﻟراﺒﻌﺔ ﺘوﺠد ﻋﻼﻗﺔ ارﺘﺒﺎط ذات دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨوﻴﺔ ﺒﻴن ﺘوزﻴﻊ اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ؛‬
‫• )‪ (H0‬اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟﻔرﻋﻴﺔ اﻟﺨﺎﻤﺴﺔ ﻻ ﺘوﺠد ﻋﻼﻗﺔ ارﺘﺒﺎط ذات دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨوﻴﺔ ﺒﻴن ﺘطﺒﻴق اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ؛‬
‫• )‪ (H1‬اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟﻔرﻋﻴﺔ اﻟﺒدﻴﻠﺔ اﻟﺨﺎﻤﺴﺔ ﺘوﺠد ﻋﻼﻗﺔ ارﺘﺒﺎط ذات دﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨوﻴﺔ ﺒﻴن ﺘطﺒﻴق اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪.‬‬

‫‪117‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺻﻝ ﺍﻟﺛﺎﻟﺙ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻣﻳﺩﺍﻧﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻟﻣﻳﻧﺎﺋﻳﺔ ﻟﺳﻛﻳﻛﺩﺓ‬

‫ﺨﻼﺼﺔ‬
‫ﻫدف ﻓﺼﻝ اﻟدراﺴﺔ اﻟﻤﻴداﻨﻴﺔ إﻟﻰ ﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﻤوﺠودة ﺒﻴن إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻤﻴﻨﺎﺌﻴﺔ ﻟﺴﻛﻴﻛدة‪ ،‬ﺤﻴث ﺘﻨﺎوﻝ وﺼﻔﺎً ﻟﻤﻨﻬﺞ اﻟدراﺴﺔ واﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﺤﻝ اﻟدراﺴﺔ وﻛذا ﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ‬
‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻟﻰ أداة اﻟدراﺴﺔ اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ وطرق إﻋدادﻫﺎ وﺼدﻗﻬﺎ وﺜﺒﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺜم ﻋرض اﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺎت اﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺘم‬
‫اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﻠﻴﻝ ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟدراﺴﺔ واﺨﺘﺒﺎر اﻟﻔرﻀﻴﺎت‪.‬‬
‫وﻗد أﻛدت اﻟدراﺴﺔ أن دور إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ ذو أﻫﻤﻴﺔ ﻛﺒﻴرة ﺘﺨﺘﻠف ﺒﺎﺨﺘﻼف ﻋﻤﻠﻴﺎت‬
‫إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬وﻫذا ﻤﺎ دﻟت ﻋﻠﻴﻪ اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻓﻤﺜﻼ )‪ (%72.1‬ﺘﻤﺜﻝ ﻨﺴﺒﺔ ﺘوﻟﻴد اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬وﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠق‬
‫ﺒﺘﺨزﻴن اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﺎﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻤﻴﻨﺎﺌﻴﺔ ﻟدﻴﻬﺎ ﻨظﺎم ﺘوﺜﻴق ﻓﻌﺎﻝ ﺒﻨﺴﺒﺔ )‪ ،(%81.1‬أﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات‬
‫اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻓﺈن )‪ (%71.4‬ﻤن ﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ راﻀﻴن ﺒﺸﻛﻝ ﻋﺎم ﻋن ﺠﻬود اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺘوﺴﻴﻊ ﻗﺎﻋدة ﻛﻔﺎءاﺘﻬم ﻤن‬
‫ﺨﻼﻝ اﻟﺘدرﻴب واﻟﺘﻌﻠم ٕوارﺴﺎء ﺸﺒﻛﺔ اﺘﺼﺎﻝ ﺤدﻴﺜﺔ‪.‬‬

‫‪118‬‬
 ‫ﺍﻟﺧﺎﺗﻣﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‬

‫ﺘﻌد إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ أداة اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﻻﺴﺘﺜﻤﺎر اﻟﻤوارد اﻟﻤﻌرﻓﻴﺔ وﺘﺄﻛﻴد اﻹﺒداع ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ أرﺠﺎﺌﻬﺎ ﻤن ﺨﻼﻝ‬
‫ﺠﻌﻝ اﻟوﺼوﻝ إﻟﻰ اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻤﺘوﻟدة ﻋﻨﻬﺎ ﺴﻬﻠﺔ وﻤﻤﻛﻨﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺘﺘﻴﺢ ﻤن ﺨﻼﻝ ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ ﺘﺤدﻴد اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻤطﻠوﺒﺔ‬
‫وﺘوﺜﻴق اﻟﻤﺘواﻓر ﻤﻨﻬﺎ وﺘطوﻴرﻫﺎ واﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﺒﻬﺎ وﺘطﺒﻴﻘﻬﺎ وﺘﻘﻴﻴﻤﻬﺎ ٕواﻨﺘﺎج اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﺠدﻴدة‪ ،‬وﻷن أﻫم ﺠزء ﻤن ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﺘﺤﻤﻠﻪ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻓﻲ ﺼورة ﻤﻌﺎرف وﺨﺒرات وﻤﻬﺎرات وﻤﻌﺎرف ﺴﻠوﻛﻴﺔ ﻓﺎﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺘﻌﻤﻝ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﻨﻤﻴﺘﻬﺎ ﻟﺘﻛون أﻛﺜر ﻗدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻛﻴف ﻤﻊ اﻟﺘﻐﻴرات اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺒﺎﺴﺘﺨدام اﻟﺘﻌﻠم اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ واﻟﺘدرﻴب ﻋﻠﻰ أﺴﺎس‬
‫اﻟﻛﻔﺎءات واﻟﺘﺤﻔﻴز واﻻﺘﺼﺎﻝ وﺘﻌﺘﻤد ﻓﻲ ذﻟك ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎت إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬وﻫذا ﻤﺎ ﺘم ﺘوﻀﻴﺤﻪ ﻓﻲ اﻟﺠزء‬
‫اﻟﻨظري‪ ،‬وﻓﻲ اﻟﺠزء اﻟﺘطﺒﻴﻘﻲ ﺘم دراﺴﺔ دور إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻤﻴﻨﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﻟﺴﻛﻴﻛدة‪ ،‬واﻟﺘﻲ أﻓرزت اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ (1‬وﺠود ﺘﺸﺨﻴص ﻟﻠﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻤﻴﻨﺎﺌﻴﺔ ﻟﺴﻛﻴﻛدة وﻗد ﻋﺒر أﻓراد ﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ ﻋن ذﻟك ﺒﻨﺴﺒﺔ‬
‫)‪ ،(%72.2‬وﻤن أﺒرز ﻤظﺎﻫرﻩ اﺴﺘﺨدام اﻷﻓراد اﻷﻨﺘرﻨت واﻷﻨﺘراﻨت ﻻﻟﺘﻘﺎط اﻟﻤﻌرﻓﺔ ورﺼد اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻟﻠﻤﻌرﻓﺔ‬
‫ﻤن ﻤﺨﺘﻠف ﻤﺼﺎدرﻫﺎ ﻤن ﺨﻼﻝ اﻟﺤوار وﺤﻀور اﻟﻤؤﺘﻤرات وﺘﺤدﻴد ﻤواﻗﻊ اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻤﺨزﻨﺔ ﺴواء ﻟدى اﻷﻓراد‬
‫أو ﻓﻲ اﻟﻤﻠﻔﺎت وﺒراﻤﺞ اﻟﺤﺎﺴوب إﻻ أﻨﻬﺎ ﺘوﻟﻲ أﻫﻤﻴﺔ أﻗﻝ ﻟﻠﺤﺼوﻝ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻤن ﻤﺼﺎدرﻫﺎ اﻟﺨﺎرﺠﻴﺔ؛‬
‫‪ (2‬وﺠود ﺘوﻟﻴد ﻟﻠﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻤﻴﻨﺎﺌﻴﺔ ﻟﺴﻛﻴﻛدة وﻗد ﻋﺒر أﻓراد ﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ ﻋن ذﻟك ﺒﻨﺴﺒﺔ )‪،(%72.1‬‬
‫وﻤن أﺒرز ﻤظﺎﻫرﻩ اﻋﺘﻤﺎد اﻷﻓراد ﻋﻠﻰ اﻟﺒﺤث واﻟﺘﻔﻛﻴر واﻟﺘﻌﺎون ﻓﻲ ﺤﻝ اﻟﻤﺸﻛﻼت ٕواﻨﺸﺎء أﻓﻛﺎر ﺠدﻴدة اﻟﺘﻲ‬
‫ﺘدﻋﻤﻬﺎ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻤﻴﻨﺎﺌﻴﺔ ﻟﺴﻛﻴﻛدة وﺘﻌﺘﻤد ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ إﻨﺸﺎء اﻟﻤﻌرﻓﺔ؛‬
‫‪ (3‬وﺠود ﺘﺨزﻴن ﻟﻠﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻤﻴﻨﺎﺌﻴﺔ ﻟﺴﻛﻴﻛدة وﻗد ﻋﺒر أﻓراد ﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ ﻋن ذﻟك ﺒﻨﺴﺒﺔ‬
‫)‪ ,(%81.1‬وﻤن أﺒرز ﻤظﺎﻫرﻩ اﻋﺘﻤﺎد اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻤﻴﻨﺎﺌﻴﺔ ﻟﺴﻛﻴﻛدة ﻓﻲ ذﻟك وﺒﺸﻛﻝ واﺴﻊ ﻋﻠﻰ اﻟﺤﺎﺴﺒﺎت‬
‫واﻟﺒراﻤﺞ ﺒﺤﻴث ﻴﺘم ﺘﺤدﻴث اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻤﺨزﻨﺔ ﺒﺼﻔﺔ ﻤﺴﺘﻤرة ﻛﻤﺎ ﻴﺘم ﺘرﻤﻴز وﺘوﺜﻴق ﺨﺒرات وﺘﺠﺎرب اﻷﻓراد‬
‫وﺤﻔظﻬﺎ ﻓﻲ ﻗواﻋد اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﻫذا ﻤﺎ ﻴﺴﻬﻝ ﻨﻘﻠﻬﺎ‪ ،‬وﻫذا ﻴدﻝ ﻋﻠﻰ أن ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻤﻴﻨﺎﺌﻴﺔ ﻨظﺎم ﺘوﺜﻴق ﻓﻌﺎﻝ‬
‫ﻴﻨﺴﺠم ﻤﻊ ﻤﺘطﻠﺒﺎت أﻨﺸطﺘﻬﺎ؛‬
‫‪ (4‬وﺠود ﺘوزﻴﻊ ﻟﻠﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻤﻴﻨﺎﺌﻴﺔ ﻟﺴﻛﻴﻛدة وﻗد ﻋﺒر أﻓراد ﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ ﻋن ذﻟك ﺒﻨﺴﺒﺔ )‪،(%70.8‬‬
‫وﻤن أﺒرز ﻤظﺎﻫرﻩ ﻨﺸر اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺸﻛﻝ ﻤﺘواﺼﻝ اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺄداء اﻟﻌﻤﻝ وﺤرﺼﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﻨظﻴم ﻨدوات‬
‫وﻟﻘﺎءات دورﻴﺔ وورش ﻋﻤﻝ ﻤن أﺠﻝ ﺘﺒﺎدﻝ اﻟﻤﻌﺎرف واﻷﻓﻛﺎر واﻟﺨﺒرات ﺒﺒن اﻷﻓراد‪ ،‬إﻻ أن )‪ (%51‬ﻤﻨﻬم‬
‫ﻋﺒروا ﻋن ﻋدم ﺘﻘﺒﻠﻬم اﻟﺘﺸﺎرك ﻓﻲ اﻟﻤﻌرﻓﺔ واﺤﺘﻛﺎرﻫﺎ ﻛﻤﺼدر ﻗوة ﻟﻬم؛‬

‫‪119‬‬
 ‫ﺍﻟﺧﺎﺗﻣﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‬

‫‪ (5‬وﺠود ﺘطﺒﻴق ﻟﻠﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻤﻴﻨﺎﺌﻴﺔ ﻟﺴﻛﻴﻛدة وﻗد ﻋﺒر أﻓراد ﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ ﻋن ذﻟك ﺒﻨﺴﺒﺔ‬
‫)‪ ،(%72.6‬وﻤن أﺒرز ﻤظﺎﻫرﻩ اﺴﺘﺨدام اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻨﺒؤ واﺘﺨﺎذ اﻟﻘرار واﻻﺴﺘﻔﺎدة ﻤن اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬
‫اﻟﺠدﻴدة ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴن ﻨﺸﺎطﺎت اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻛﻤﺎ ﺘﺴﺘﺨدم ﻓرق ﺘﻤﺘﻠك اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻟﻤواﺠﻬﺔ ﻤواﻗف وﻤﺸﺎﻛﻝ ﻤﻌﻘدة؛‬
‫‪ (6‬وﺠود ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻟﻠﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻤﻴﻨﺎﺌﻴﺔ ﻟﺴﻛﻴﻛدة وﻗد ﻋﺒر )‪ (%71.4‬أﻓراد ﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ ﻋن‬
‫رﻀﺎﻫم ﻋن ﺠﻬود اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺘوﺴﻴﻊ ﻗﺎﻋدة ﻛﻔﺎءاﺘﻬم ﻤن ﺨﻼﻝ اﻟﺘدرﻴب واﻟﺘﻌﻠم وﻓﻲ إرﺴﺎء ﺸﺒﻛﺔ اﺘﺼﺎﻝ‬
‫ﺤدﻴﺜﺔ ﺘﻬدف إﻟﻰ ﻨﻘﻝ اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﺒﻴن ﻛﻔﺎءات اﻟﻤؤﺴﺴﺔ وﻨﺸرﻫﺎ وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﻨﻤﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬إﻻ أﻨﻬم ﻏﻴر راﻀون ﻋن‬
‫ﻨطﺎق اﻟﺤرﻴﺔ اﻟﻤﻤﻨوح ﻟﻬم ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻟﻘرار وﻋن ﻛﺒﺢ اﻷﻓﻛﺎر اﻟﻤﺒدﻋﺔ وﻋن اﻟﺘﺤﻔﻴز اﻟذي ﺘﻤﺎرﺴﻪ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻛﻔﺎءاﺘﻬﺎ اﻟﺒﺸرﻴﺔ؛‬
‫‪ (7‬وﺠود ﻋﻼﻗﺔ ارﺘﺒﺎط ﻤوﺠﺒﺔ وﻗوﻴﺔ ﺒﻴن إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ )‪ ،(%73.5‬ﻛﻤﺎ ﺘوﺠد‬
‫أﻴﻀﺎ ﻋﻼﻗﺔ ارﺘﺒﺎط ﻤوﺠﺒﺔ ﺒﻴن أﺒﻌﺎد إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات وﺘظﻬر اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﺸﻛﻝ ﻛﺒﻴر ﻓﻲ ﺘوزﻴﻊ‬
‫اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ )‪ ،(%71.8‬وأﻗﻠﻬﺎ ﻗوة ﻓﻲ ﺘطﺒﻴق اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ )‪ ،(%57.1‬أﻤﺎ ﻋن ﺘوﻟﻴد اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﺘﻘدر‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ )‪ ,(%67.5‬ﺜم ﺘﺨزﻴن اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﺤﻴث ﺘﻘدر ﺒﻨﺴﺒﺔ )‪ (%61.6‬وأﺨﻴ ار ﺘﺸﺨﻴص اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ‬
‫)‪ ،(%58.7‬وﻫذا ﻴؤﻛد ﻋﻠﻰ أﻫﻤﻴﺔ ﻫذﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﻟدور اﻟذي ﺘﻠﻌﺒﻪ إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات‬
‫اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻤﻴﻨﺎﺌﻴﺔ ﻟﺴﻛﻴﻛدة‪.‬‬
‫وﻴﻤﻛن ﺘﻠﺨﻴص اﻗﺘراﺤﺎت اﻟدراﺴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻟﻨﻘﺎط وﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ (1‬ﻋﻠﻰ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻤﻴﻨﺎﺌﻴﺔ ﻟﺴﻛﻴﻛدة ﺒدﻝ ﺠﻬود أﻛﺒر ﻟﺘﺸﺨﻴص ﻤﻌﺎرﻓﻬﺎ واﺴﺘﺨدام اﻟﻤﺼﺎدر اﻟﺨﺎرﺠﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﺘﺒﺎدﻝ اﻟﺨﺒرات ﻤﻊ اﻟﻤؤﺴﺴﺎت اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ اﻟﻨﺎﺸطﺔ ﻓﻲ ﻨﻔس اﻟﻤﺠﺎﻝ؛‬
‫‪ (2‬ﻋﻠﻰ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻤﻴﻨﺎﺌﻴﺔ ﻤﻨﺢ اﻟﻛﻔﺎءات ﺤرﻴﺔ أﻛﺜر ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻟﻘرار وﺘﺸﺠﻴﻌﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺒﺎدرة واﻟﺘﻌﻠم؛‬
‫‪ (3‬ﻋﻠﻰ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻤﻴﻨﺎﺌﻴﺔ ﻟﺴﻛﻴﻛدة اﻟﻨظر ﻓﻲ ﻨظﺎم اﻟﺤواﻓز اﻟﻤﺎدي واﻟﻤﻌﻨوي ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﻌواﻤﻝ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﻤن أﺠﻝ زﻴﺎدة اﻟداﻓﻌﻴﺔ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ؛‬
‫‪ (4‬ﻋﻠﻰ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻤﻴﻨﺎﺌﻴﺔ ﻟﺴﻛﻴﻛدة وﻀﻊ ﻤﻌﺎﻴﻴر ﻟﻸداء اﻟﻔردي وﻛذا اﻷداء اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻴﺘم ﻋﻠﻰ أﺴﺎﺴﻪ ﺘﺤﻔﻴز‬
‫اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻌﺎرﻓﻬﺎ وﻤﻬﺎراﺘﻬﺎ وﻤﻤﺎرﺴﺎﺘﻬﺎ؛‬
‫‪ (5‬ﻋﻠﻰ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻤﻴﻨﺎﺌﻴﺔ ﻟﺴﻛﻴﻛدة ﺘﺤﻔﻴز اﻷﻓراد ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺎﺴم اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﻋدم اﺤﺘﻛﺎرﻫﺎ وﺘﺸﺠﻴﻊ ﺴﻠوﻛﻴﺎت ﻤﺸﺎرﻛﺔ‬
‫اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻀﻤﻨﻴﺔ؛‬
‫‪ (6‬ﻀرورة زﻴﺎدة اﻫﺘﻤﺎم اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻤﻴﻨﺎﺌﻴﺔ ﺒدراﺴﺔ أوﺠﻪ اﻹﻓﺎدة ﻤن إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﺘوظﻴﻔﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴن ﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫ﻛﻔﺎءاﺘﻬﺎ ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ؛‬

‫‪120‬‬
 ‫ﺍﻟﺧﺎﺗﻣﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‬

‫وﻋﻠﻰ ﻀوء ﻤﺎ ﺴﺒق ﻓﺈن ﻹدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ دور ﻛﺒﻴر وﻓﻌﺎﻝ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ إذا أﺤﺴﻨت اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫ﺘوﻓﻴر وﺘطﺒﻴق ﻋﻤﻠﻴﺎت إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪.‬‬
‫وﻋﻠﻰ أﺴﺎس ﻫذﻩ اﻟدراﺴﺔ واﻟدراﺴﺎت اﻷﺠﻨﺒﻴﺔ واﻟﻌرﺒﻴﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻨﻘﺘرح ﺒﻌض اﻟدراﺴﺎت ﻛﺂﻓﺎق ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻠﺒﺤث‪:‬‬
‫• دور إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴن ﺠودة اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت؛‬
‫• دور إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﻟﺒﺤث واﻟﺘطوﻴر؛‬
‫• دور ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻓﻲ اﻻﺒﺘﻛﺎر؛‬
‫• دور ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴق اﻟﺘﻤﻴز‪.‬‬

‫‪121‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤــﺔ ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻊ‬

‫ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻟﻤراﺠﻊ‬
‫أوﻻ‪ :‬اﻟﻛﺘب‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫• اﻟﻛﺘب ﺒﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌرﺒﻴﺔ‬

‫‪ (1‬إﺒراﻫﻴم اﻟﺨﻠوف اﻟﻤﻠﻛﺎوي‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ )اﻟﻤﻤﺎرﺴﺎت واﻟﻤﻔﺎﻫﻴم(‪ ،‬اﻟوراق ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوزﻴﻊ‪ ،‬اﻷردن‪ ،‬اﻟطﺒﻌﺔ‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫اﻷوﻟﻰ‪.2007 ،‬‬
‫‪ (2‬أﺤﻤد ﺴﻴد ﻤﺼطﻔﻰ‪ ،‬إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ رؤﻴﺔ اﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﻌﺎﺼرة‪ ،‬دار اﻟﻨﻬﻀﺔ اﻟﻌرﺒﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪ ،‬اﻟطﺒﻌﺔ‬
‫اﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪.2008 ،‬‬
‫‪ (3‬أﻛرم اﻟﺠﻨﺎﺒﻲ‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ ﺒﻨﺎء اﻟﻛﻔﺎﻴﺎت اﻟﺠوﻫرﻴﺔ‪ ،‬اﻟوراق ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوزﻴﻊ‪ ،‬اﻷردن‪ ،‬اﻟطﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪،‬‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫‪.2013‬‬
‫‪ (4‬إﻴﻤﺎن ﻓﺎﻀﻝ اﻟﺴﺎﻤراﺌﻲ‪ ،‬ﻫﻴﺜم ﻋﻠﻲ اﻟزﻏﺒﻲ‪ ،‬ﻨظم اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻹدارﻴﺔ‪ ،‬دار اﻟﺼﻔﺎء ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوزﻴﻊ‪ ،‬اﻷردن‪،‬‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫اﻟطﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪.2004 ،‬‬

‫‪ (5‬ﺜﺎﺒﺘﻲ اﻟﺤﺒﻴب‪ ،‬ﺒن ﻋﺒو اﻟﺠﻴﻼﻟﻲ‪ ،‬ﺘطوﻴر اﻟﻛﻔﺎءات وﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪ ،‬ﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪،‬‬
‫اﻹﺴﻛﻨدرﻴﺔ‪ ،‬اﻟطﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪.2009 ،‬‬
‫‪ (6‬ﺠﻼﻝ إﺒراﻫﻴم اﻟﻌﺒد‪ ،‬إدارة اﻷﻋﻤﺎﻝ )ﻤدﺨﻝ اﺘﺨﺎذ اﻟﻘ اررات وﺒﻨﺎء اﻟﻤﻬﺎرات اﻹدارة واﻟﻤدﻴرﻴن )وظﺎﺌف اﻹدارة‪-‬‬
‫‪U‬‬

‫اﻟﻤﻬﺎرات اﻹدارﻴﺔ(‪ ،‬دار اﻟﺠﺎﻤﻌﺔ اﻟﺠدﻴدة‪ ،‬ﻤﺼر‪.2003 ،‬‬

‫‪U‬‬

‫‪ (7‬ﺠﻤﺎﻝ ﻴوﺴف ﺒدﻴر‪ ،‬اﺘﺠﺎﻫﺎت ﺤدﻴﺜﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬دار ﻛﻨوز اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوزﻴﻊ‪ ،‬اﻷردن‪،‬‬
‫اﻟطﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪.2009 ،‬‬
‫‪ (8‬ﺤﺴن ﺤﺴﻴن اﻟﺒﻴﻼوي‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﻠﻴم‪ ،‬دار اﻟوﻓﺎء‪ ،‬اﻹﺴﻛﻨدرﻴﺔ‪ ،‬اﻟطﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪.2007 ،‬‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫‪ (9‬ﺨﻀر ﻤﺼﺒﺎح طﻴطﻲ‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ )اﻟﺘﺤدﻴﺎت واﻟﺘﻘﻨﻴﺎت واﻟﺤﻠوﻝ(‪ ،‬دار اﻟﺤﺎﻤد ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوزﻴﻊ‪ ،‬اﻷردن‪،‬‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫اﻟطﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪.2010 ،‬‬

‫‪ (10‬ﺨﻀﻴر ﻛﺎظم ﺤﻤود‪ ،‬روان ﻤﻨﻴر اﻟﺸﻴﺦ‪ ،‬إدارة اﻟﻤواﻫب واﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪ ،‬زﻤزم ﻨﺎﺸرون وﻤوزﻋون‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪،‬‬
‫اﻟطﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪.2013 ،‬‬
‫‪ (11‬راوﻴﺔ ﺤﺴن‪ ،‬إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ )رؤﻴﺔ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ(‪ ،‬اﻟدار اﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬اﻹﺴﻛﻨدرﻴﺔ‪.2001 ،‬‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫‪ (12‬رﺒﺤﻲ ﻤﺼطﻔﻰ ﻋﻠﻴﺎن‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬دار ﺼﻔﺎء ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوزﻴﻊ‪ ،‬اﻷردن‪ ،‬اﻟطﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪.2008 ،‬‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫‪ (13‬زﻴﺎد ﺤﻤد اﻟﻘطﺎرﻨﺔ‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬دار ﺠﻠﻴس اﻟزﻤﺎن ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوزﻴﻊ‪ ،‬اﻷردن‪ ،‬اﻟطﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪.2011 ،‬‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫‪122‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤــﺔ ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻊ‬

‫‪ (14‬ﺴﻌد ﻏﺎﻟب ﻴﺎﺴﻴن‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ )اﻟﻤﻔﺎﻫﻴم‪ ،‬اﻟﻨظم‪ ،‬اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت(‪ ،‬دار اﻟﻤﻨﺎﻫﺞ ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوزﻴﻊ‪ ،‬اﻷردن‪ ،‬اﻟطﺒﻌﺔ‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫اﻷوﻟﻰ‪.2007 ،‬‬
‫‪ (15‬ﺴﻬﻴﻠﺔ ﻤﺤﻤد ﻋﺒﺎس‪ ،‬إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪ ،‬دار واﺌﻝ ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوزﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬اﻟطﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪.2003 ،‬‬
‫‪ (16‬ﺴﻴد ﻤﺤﻤد ﺠﺎد اﻟرب‪ ،‬اﻻﺘﺠﺎﻫﺎت اﻟﺤدﻴﺜﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪ ،‬ﻤطﺒﻌﺔ اﻟﻌﺸري‪ ،‬ﻤﺼر‪.2009 ،‬‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫‪ (17‬ﺼﻼح اﻟدﻴن اﻟﻛﺒﻴﺴﻲ‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬اﻟﻤﻨظﻤﺔ اﻟﻌرﺒﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ اﻹدارﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪ ،‬اﻟطﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪.2005 ،‬‬
‫‪ (18‬ﺼﻼح اﻟدﻴن ﻤﺤﻤد ﻋﺒد اﻟﺒﺎﻗﻲ‪ ،‬اﻟﺴﻠوك اﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺎت‪ ،‬اﻟدار اﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬اﻹﺴﻛﻨدرﻴﺔ‪.2000 ،‬‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫‪ (19‬ﺠﻤﺎﻝ داود ﺴﻠﻤﺎن‪ ،‬اﻗﺘﺼﺎد اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬دار اﻟﻴﺎزوري ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوزﻴﻊ‪ ،‬اﻷردن‪ ،‬اﻟطﺒﻌﺔ اﻟﻌرﺒﻴﺔ‪.2009 ،‬‬
‫‪ (20‬ﻋﺎطف ﺠﺎﺒر اﻟﻬﺎﺸﻤﻲ‪ ،‬ﻓﺎﺌزة ﻤﺤﻤد اﻟﻌزاوي‪ ،‬اﻟﻤﻨﻬﺞ واﻻﻗﺘﺼﺎد اﻟﻤﻌرﻓﻲ‪ ،‬دار اﻟﻤﻴﺴرة ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوزﻴﻊ‪،‬‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫اﻷردن‪ ،‬اﻟطﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪.2006 ،‬‬

‫‪ (21‬ﻋﺒد اﻟرﺤﻤﺎن ﺒن ﻋﻨﺘر‪ ،‬إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪ :‬اﻟﻤﻔﺎﻫﻴم‪ ،‬اﻷﺴس‪ ،‬اﻷﺒﻌﺎد‪ ،‬اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬دار اﻟﻴﺎزوري‪،‬‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫ﻋﻤﺎن‪ ،‬اﻟطﺒﻌﺔ اﻟﻌرﺒﻴﺔ‪.2010 ،‬‬

‫‪ (22‬ﻋﺒد اﻟرﺤﻤن اﻟﺠﺎﻤوس‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ ﻤﻨظﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎﻝ )وﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﺎﻟﻤداﺨﻝ اﻹدارﻴﺔ اﻟﺤدﻴﺜﺔ‪ ،‬ﻤدﺨﻝ‬ ‫‪U‬‬

‫ﺘﺤﻠﻴﻠﻲ(‪ ،‬دار واﺌﻝ ﻟﻠﻨﺸر‪ ،‬اﻷردن‪ ،‬اﻟطﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪.2013 ،‬‬ ‫‪U‬‬

‫‪ (23‬ﻋﺒد اﻟﺴﺘﺎر اﻟﻌﻠﻲ وآﺨرون‪ ،‬اﻟﻤدﺨﻝ إﻟﻰ إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬دار اﻟﻤﻴﺴرة ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوزﻴﻊ واﻟطﺒﺎﻋﺔ‪ ،‬اﻷردن‪ ،‬اﻟطﺒﻌﺔ‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫اﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪.2009 ،‬‬
‫‪ (24‬ﻋﻼء ﻓرﺤﺎن طﺎﻟب‪ ،‬أﻤﻴرة اﻟﺠﻨﺎﺒﻲ‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ )إدارة ﻤﻌرﻓﺔ اﻟزﺒون(‪ ،‬دار اﻟﺼﻔﺎء ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوزﻴﻊ‪ ،‬اﻷردن‪،‬‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫اﻟطﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪.2009 ،‬‬

‫‪ (25‬ﻋﻠﻰ اﻟﺴﻠﻤﻲ‪ ،‬اﻟﺴﻠوك اﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻓﻲ اﻹدارة‪ ،‬دار ﻏرﻴب‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪.1998 ،‬‬
‫‪ (26‬ﻋﻤر وﺼﻔﻲ ﻋﻘﻴﻠﻲ‪ ،‬إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ اﻟﻤﻌﺎﺼرة )ﺒﻌد اﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ(‪ ،‬دار واﺌﻝ ﻟﻠﻨﺸر‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬اﻟطﺒﻌﺔ‬
‫اﻷوﻟﻰ‪.2005 ،‬‬
‫‪ (27‬ﻋواد أﺤﻤد زﻴﺎدات‪ ،‬اﺘﺠﺎﻫﺎت ﻤﻌﺎﺼرة ﻓﻲ إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬دار ﺼﻔﺎء ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوزﻴﻊ‪ ،‬اﻷردن‪ ،‬اﻟطﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪،‬‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫‪.2008‬‬
‫‪ (28‬ﻓﺎﻴز ﺠﻤﻌﺔ اﻟﻨﺠﺎر‪ ،‬ﻨظم اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻹدارﻴﺔ )ﻤﻨظور إداري(‪ ،‬دار اﻟﺤﺎﻤد ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوزﻴﻊ‪ٍ ،‬‬
‫اﻷردن‪ ،‬اﻟطﺒﻌﺔ‬ ‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪.2010 ،‬‬
‫‪ (29‬ﻓرﻴد ﻛورﺘﻝ‪ ،‬ﻤﻨﻴر ﻨوري‪ ،‬إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻛﺘﺒﺔ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﻌرﺒﻲ ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوزﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬اﻟطﺒﻌﺔ‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫اﻷوﻟﻰ‪.2011 ،‬‬

‫‪123‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤــﺔ ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻊ‬

‫‪ (30‬ﻛﺎﻤﻝ ﺒرﺒر‪ ،‬إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ وﻛﻔﺎءة اﻷداء اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪ ،‬اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻟﻠدراﺴﺎت واﻟﻨﺸر‪ ،‬ﺒﻴروت‪،‬‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫اﻟطﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪.2000 ،‬‬

‫‪ (31‬ﻤﺎﺠدة اﻟﻌطﻴﺔ‪ ،‬ﺴﻠوك اﻟﻤﻨظﻤﺔ )ﺴﻠوك اﻟﻔرد واﻟﺠﻤﺎﻋﺔ(‪ ،‬دار اﻟﺸروق‪ ،‬اﻷردن‪.2003 ،‬‬
‫‪ (32‬ﻤﺤﻤد اﻟﺼﻴرﻓﻲ‪ ،‬ﻨظم اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻹدارﻴﺔ‪ ،‬طﻴﺒﺔ ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوزﻴﻊ‪ ،‬ﺤورس اﻟدوﻟﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوزﻴﻊ‪ ،‬ﻤﺼر‪،‬‬
‫اﻟطﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪.2005 ،‬‬
‫‪ (33‬ﻤﺤﻤد ﺤﺎﻓظ ﺤﺠﺎزي‪ ،‬إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪ ،‬دار اﻟوﻓﺎء ﻟدﻨﻴﺎ اﻟطﺒﺎﻋﺔ واﻟﻨﺸر‪ ،‬اﻹﺴﻛﻨدرﻴﺔ‪.2005 ،‬‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫‪ (34‬ﻤﺤﻤد ﺴﻌﻴد أﻨور ﺴﻠطﺎن‪ ،‬إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪ ،‬دار اﻟﺠﺎﻤﻌﺔ اﻟﺠدﻴدة ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوزﻴﻊ‪ ،‬اﻹﺴﻛﻨدرﻴﺔ‪ ،‬طﺒﻌﺔ‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫‪.2003‬‬
‫‪ (35‬ﻤﺤﻤد ﻓﺎﻟﺢ ﺼﺎﻟﺢ‪ ،‬إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪ ،‬دار ﺤﺎﻤد ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوزﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬اﻟطﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪.2004 ،‬‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫‪ (36‬ﻤﺤﻤد ﻓﻬﻤﻲ اﻟﻌطروزي‪ ،‬اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹدارﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺎت اﻟﻌﺎﻤﺔ واﻟﺸرﻛﺎت‪ ،‬ﻋﺎﻟم اﻟﻛﺘب‪ ،‬ﻤﺼر‪.1989 ،‬‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫‪ (37‬ﻤﺼطﻔﻰ ﻨﺠﻴب ﺸﺎوﻴش‪ ،‬إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ )إدارة اﻷﻓراد(‪ ،‬دار اﻟﺸروق‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬اﻟطﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪،2005 ،‬‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫ﻤﻨﺎﻝ طﻠﻌت ﻤﺤﻤود‪ ،‬أﺴﺎﺴﻴﺎت اﻹدارة‪ ،‬اﻟﻤﻛﺘب اﻟﺠﺎﻤﻌﻲ اﻟﺤدﻴث‪ ،‬اﻹﺴﻛﻨدرﻴﺔ‪.2003 ،‬‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫‪ (38‬ﻤؤﻴد ﺴﻌﻴد اﻟﺴﺎﻟم‪ ،‬ﻤﻨظﻤﺎت اﻟﺘﻌﻠم‪ ،‬اﻟﻤﻨظﻤﺔ اﻟﻌرﺒﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ اﻹدارﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪ ،‬اﻟطﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪.2008 ،‬‬
‫‪ (39‬ﻨﺠم ﻋﺒود ﻨﺠم‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ )اﻟﻤﻔﺎﻫﻴم واﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت(‪ ،‬اﻟوراق ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوزﻴﻊ‪ ،‬اﻷردن‪ ،‬اﻟطﺒﻌﺔ‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫اﻷوﻟﻰ‪.2005 ،‬‬
‫‪ (40‬ﻨﺠم ﻋﺒود ﻨﺠم‪ ،‬اﻹدارة واﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻹﻟﻛﺘروﻨﻴﺔ )اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬اﻟوظﺎﺌف‪ ،‬اﻟﻤﺠﺎﻻت(‪ ،‬دار اﻟﻴﺎزوري ﻟﻠﻨﺸر‬
‫واﻟﺘوزﻴﻊ‪ ،‬اﻷردن‪ ،‬اﻟطﺒﻌﺔ اﻟﻌرﺒﻴﺔ‪.2009 ،‬‬
‫‪ (41‬ﻫﻴﺜم ﺤﺠﺎزي‪ ،‬اﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ اﻟﻤﺘﻛﺎﻤﻠﺔ ﻹدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺎت )ﻤدﺨﻝ ﻟﺘﺤﻘﻴق اﻟﺘﻤﻴز اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻷﻟﻔﻴﺔ‬ ‫‪U‬‬

‫اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ(‪ ،‬دار اﻟرﻀوان ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوزﻴﻊ‪ ،‬اﻷردن‪ ،‬اﻟطﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪.2014 ،‬‬ ‫‪U‬‬

‫‪ (42‬ﻴﺎﺴر اﻟﺼﺎوي‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺎ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت‪ ،‬دار اﻟﺴﺤﺎب ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوزﻴﻊ‪ ،‬ﻤﺼر‪ ،‬اﻟطﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪،‬‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫‪.2007‬‬
‫‪ (43‬ﻴوﺴف ﺤﺠﻴم اﻟطﺎﺌﻲ وآﺨرون‪ ،‬إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ )ﻤدﺨﻝ اﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻤﺘﻛﺎﻤﻝ(‪ ،‬اﻟوراق ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوزﻴﻊ‪،‬‬
‫اﻟطﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪.2006 ،‬‬
‫• اﻟﻛﺘب ﺒﺎﻟﻠﻐﺔ اﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‬
‫‪1) Benjamin Cheminade, RH et compétence dans une démarche qualité, édition‬‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫‪AFNOR, Paris, 2005.‬‬

‫‪124‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤــﺔ ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻊ‬

2) Cécile Dejoux, Les compétences au cœur de l’entreprise, édition Organisation,

U U

Paris, 2001.
3) Claude Levey-Leboyer, La gestion des compétences, édition Organisation, Paris,
U U

2 ème édition, 1997.

4) Gille Balmise, Gestion des connaissances (Outils et applications du KM),
U U

édition Vuibert, Paris, 2001.

5) Guy le Boterf, Ingénierie et évaluation des compétences, édition Organisation,
U U

Paris, 4ème édition, 2002.

6) Guy Le Boterf, Repenser la compétence Pour dépasser les idées reçues ( 15
U

propositions), édition Organisation, Paris, 2008.

U

7) Jean-Yves Prax, Le guide de knowledge management, édition Dunod, France,

U U

2000.
8) Lou Van Beirendonck, Tous compétents ! Le management des compétences,
U

dans l’entreprise, édition de Boeck, Belgique, 2006.

U

9) Philipe Zarifian, le modèle de la compétence, édition Liaisons, Paris, 2001.

U U

10) Sandrine Ansart et autre, La VAE Un outil de développement des compétences,

U U U U

édition Dunod, Paris, 2010.

11) Shimon L.Dolon et autres : La Gestions des Ressources Humaines (Rendance
U

en Jeux et Pratiques Actuelles), édition Village mondial, 3ème édition, Canada,

U

2002.

‫ اﻟﻤﺠﻼت‬:‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‬
U U

‫ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﺤﻤد‬،‫ ﻤﺠﻠﺔ اﻟﻌﻠوم اﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‬،(‫ اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ودور اﻟﻛﻔﺎءات )ﻤدﺨﻝ اﻟﻨظم‬،‫( رﺤﻴم ﺤﺴﻴن‬1
.2005 ‫ ﻓﻴﻔري‬،‫ ﺒﺴﻛرة‬،07 ‫ اﻟﻌدد‬،‫ﺨﻴﻀر‬
‫ أﻫﻤﻴﺔ اﻷﺴس اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺘطﺒﻴق إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ )دراﺴﺔ ﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻵراء إطﺎرات اﻟﻤدﻴرﻴﺔ‬،‫( ﺒوﻋزﻴز ﺸﻴﺸون‬2 U

،‫ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﺴﻛرة‬،10 ‫ اﻟﻌدد‬،‫ أﺒﺤﺎث اﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ ٕوادارﻴﺔ‬،(‫اﻟﺠﻬوﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨدوق اﻟوطﻨﻲ ﻟﻠﺴﻛن ﺒوﻻﻴﺔ ﻴﺴﻛرة‬
U

.2011 ‫دﻴﺴﻤﺒر‬
‫ دور إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺴﺘﺜﻤﺎر رأس اﻟﻤﺎﻝ اﻟﺒﺸري ﻟﺘﺤﻘﻴق اﻷداء اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‬،‫( ﺤﺎﻛم أﺤﺴوﻨﻲ اﻟﻤﻴﺎﻟﻲ‬3 U

‫ اﻟﺴﻨﺔ‬،21 ‫ اﻟﻌدد‬،‫ اﻟﻌراق‬،‫ اﻟﻐري ﻟﻠﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ واﻹدارﻴﺔ‬،(‫)دراﺴﺔ ﺘطﺒﻴﻘﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻌﻤﻝ ﺴﻤﻨت اﻟﻛوﻓﺔ‬
U

.‫اﻟﺴﺎﺒﻌﺔ‬
‫ اﻟﻤﺘطﻠﺒﺎت اﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ اﻟﺤدﻴﺜﺔ ﻻﺴﺘﺜﻤﺎر وﺘﺴﻴﻴر ﻛﻔﺎءات اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻓﻲ ظﻝ‬،‫( ﺤرز اﷲ ﻤﺤﻤد ﻟﺨﻀر‬4
،2016 ‫ ﺠﺎﻨﻔﻲ‬،14 ‫ اﻟﻌدد‬،‫ ﻤﺠﻠﺔ دﻓﺎﺘر اﻟﺴﻴﺎﺴﺔ واﻟﻘﺎﻨون‬،‫ﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬

125
 ‫ﻗﺎﺋﻤــﺔ ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻊ‬

‫‪ (5‬اﻟداوي اﻟﺸﻴﺦ‪ ،‬ﺘﺤﻠﻴﻝ أﺜر اﻟﺘدرﻴب واﻟﺘﺤﻔﻴز ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺒﻠدان اﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ‬
‫اﻟﺒﺎﺤث‪ ،‬اﻟﻌدد ‪ ،06‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻗﺎﺼدي ﻤرﺒﺎح‪ ،‬ورﻗﻠﺔ‪.2008 ،‬‬
‫‪ (6‬رﺸﻴد ﻤﻨﺎﺼرﻴﺔ‪ ،‬أﻫﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻓﻲ ﺘطﺒﻴق إدارة اﻟﺠودة اﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﺒﺎﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ اﻟﺒﺎﺤث‪،‬‬
‫اﻟﻌدد‪ ،11‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻗﺎﺼدي ﻤرﺒﺎح‪ ،‬ورﻗﻠﺔ‪.2012 ،‬‬
‫‪ (7‬رﻴﻤﺔ ﺨﻠوطﺔ‪ ،‬اﻻﺘﺼﺎﻝ داﺨﻝ ﺠﻤﺎﻋﺔ اﻟﻌﻤﻝ وأﺜرﻩ ﻋﻠﻰ رﻀﺎ اﻟﻌﺎﻤﻝ داﺨﻝ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫وﻋﻠوم اﻟﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬اﻟﻌدد ‪ ،15‬اﻟﺠزاﺌر‪.2015 ،‬‬

‫‪ (8‬ﺴﻠﻴﻤﺎن اﻟﻔﺎرس‪ ،‬دور إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ رﻓﻊ ﻛﻔﺎءة أداء اﻟﻤﻨظﻤﺎت‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺠﺎﻤﻌﺔ دﻤﺸق ﻟﻠﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ‬
‫واﻟﻘﺎﻨوﻨﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻤﺠﻠد ‪ ،26‬اﻟﻌدد ‪.2010 ،02‬‬
‫‪ (9‬ﺴﻬﻴﻠﺔ ﺒرﻗﻴﺔ‪ ،‬أﺴﺎﻟﻴب اﻻﺘﺼﺎﻝ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ودورﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﻔﻌﻴﻝ اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ اﻟﻌﻠوم‬
‫اﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ واﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻌدد ‪ ،24‬ﺠوان ‪.2016‬‬
‫‪ (10‬طﺎﻫر ﻤﺤﺴن ﻤﻨﺼور اﻟﻐﺎﻟﺒﻲ‪ ،‬دور ﺘوﻟﻴد اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ ﺘﻌزﻴز اﻹﺒداع اﻟﻤﻨظﻤﻲ‪ ،‬دراﺴﺎت إدارﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻤﺠﻠد ‪،4‬‬
‫اﻟﻌدد ‪ ،7‬ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻟﺒﺼرة‪ ،‬أﻴﻠوﻝ ‪.2011‬‬
‫‪ (11‬ﻋﺒد اﻟﻤﺎﻟك ﺠﺠﻴق‪ ،‬ﺴﺎرة ﻋﺒﻴدات‪ ،‬واﻗﻊ ﻤﻤﺎرﺴﺔ اﻟﺘﻌﻠم اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﺸرﻛﺔ اﻷﺸﻐﺎﻝ اﻟﺒﺤرﻴﺔ ﺒﺸرق اﻟﺠزاﺌرˇ‬
‫ﻤﺠﻠﺔ اﻟﺒﺎﺤث‪ ،‬اﻟﻌدد ‪ ،14‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻗﺎﺼدي ﻤرﺒﺎح‪ ،‬ورﻗﻠﺔ‪.2014 ،‬‬
‫‪ (12‬ﻋﻼوي ﻋﺒد اﻟﻔﺘﺎح‪ ،‬اﻟﺘطوﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ واﻻﺴﺘﺜﻤﺎر ﻓﻲ اﻟﻛﻔﺎءات ودورﻫﻤﺎ ﻓﻲ اﺤداث اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻻﻴﺠﺎﺒﻲ‬
‫‪U‬‬

‫ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺎت‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ اﻟﻌﻠوم اﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻌدد ‪ ،05‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﺤﻤد ﺨﻴﻀر ﺒﺴﻛرة‪.2007 ،‬‬ ‫‪U‬‬

‫‪ (13‬ﻋﻠﻲ ﺠﺒران‪ ،‬أﺤﻤد اﻟﻤﻨﺼوري‪ ،‬درﺠﺔ ﺘطﺒﻴق ﻋﻤﻠﻴﺎت إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻟﺴﻠطﺎن ﻗﺎﺒوس ﻓﻲ ﺴﻠطﻨﺔ‬
‫‪U‬‬

‫ﻋﻤﺎن ﻤن وﺠﻬﺔ ﻨظر ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘدرﻴس ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻟﺨﻠﻴﻝ ﻟﻠﺒﺤوث‪ ،‬اﻟﻤﺠﻠد ‪ ،10‬اﻟﻌدد ‪.2015 ،2‬‬
‫‪U‬‬

‫‪ (14‬ﻓﻼح اﻟﻔﻬداوي‪ ،‬إﺴراء ﻋﻼء اﻟدﻴن ﻨوري‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ودورﻫﺎ ﻓﻲ اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﺴﺘداﻤﺔ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻷﻨﺒﺎر‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫ﻟﻠﻌﻠوم اﻟﻘﺎﻨوﻨﻴﺔ واﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻌدد ‪.2012 ،05‬‬

‫‪ (15‬ﻛﻤﺎﻝ ﺒرﺒﺎوي‪ ،‬دور اﻻﺘﺼﺎﻝ اﻟداﺨﻠﻲ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ أﻤﺎراﺒﺎك‪ ،‬اﻟﻤﺠﻠد ‪ ،04‬اﻟﻌدد ‪،10‬‬
‫‪.2013‬‬
‫‪ (16‬ﻛﻤﺎﻝ ﻤﻨﺼوري‪ ،‬ﺴﻤﺎح ﺼوﻟﺢ‪ ،‬ﺘﺴﻴﻴر اﻟﻛﻔﺎءات )اﻹطﺎر اﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻤﻲ واﻟﻤﺠﺎﻻت اﻟﻛﺒرى(‪ ،‬أﺒﺤﺎث اﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ‬
‫ٕوادارﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻌدد ‪ ،07‬ﺠوان ‪.2010‬‬
‫‪ (17‬ﻤﺤﻤد زرﻗون‪ ،‬اﻟﺤﺎج ﻋراﺒﺔ‪ ،‬أﺜر إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻋﻠﻰ اﻷداء ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻤﺠﻠﺔ اﻟﺠزاﺌرﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻌدد ‪ ،01‬اﻟﺠزاﺌر‪ ،‬دﻴﺴﻤﺒر ‪.2014‬‬

‫‪126‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤــﺔ ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻊ‬

‫‪ (18‬ﻤﻨﻰ ﻤﺴﻐوﻨﻲ‪ ،‬اﻟﺒﻌد اﻻﺴﺘﺜﻤﺎري ﻟﻠﻛﻔﺎءات ودورﻩ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴن أداء اﻟﻤؤﺴﺴﺎت )دراﺴﺔ ﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻤن‬
‫اﻟﻤؤﺴﺴﺎت اﻟﺼﻐﻴرة واﻟﻤﺘوﺴطﺔ ﻓﻲ اﻟﺠزاﺌر(‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ أداء اﻟﻤؤﺴﺴﺎت اﻟﺠزاﺌرﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻌدد ‪.2014 ،05‬‬
‫‪ (19‬ﻨﺎدﻴﺎ ﺤﺒﻴب أﻴوب‪ ،‬دور اﻟﺘﻌﻠم اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﻤﺴﺎﻨدة اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺸﺎت اﻟﺴﻌودﻴﺔ اﻟﻛﺒرى‪،‬‬
‫دورﻴﺔ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻤﺠﻠد ‪ ،44‬اﻟﻌدد‪ ،1‬اﻟرﻴﺎض‪ ،‬ﻤﺎرس ‪.2004‬‬
‫‪ (20‬اﻟﻬﻼﻟﻲ اﻟﺸرﺒﻴﻨﻲ اﻟﻬﻼﻟﻲ‪ ،‬إدارة رأس اﻟﻤﺎﻝ اﻟﻔﻛري وﻗﻴﺎﺴﻪ وﺘﻨﻤﻴﺘﻪ ﻛﺠزء ﻤن إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ ﻤؤﺴﺴﺎت‬
‫‪U‬‬

‫اﻟﺘﻌﻠﻴم اﻟﻌﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺒﺤوث اﻟﺘرﺒﻴﺔ اﻟﻨوﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻟﻌدد ‪ ،22‬ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻟﻤﻨﺼورة‪ ،‬ا ﻴوﻟﻴو ‪.2011‬‬ ‫‪U‬‬

‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬اﻟرﺴﺎﺌﻝ واﻷطروﺤﺎت‬ ‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫‪ (1‬آﺴﻴﺎ رﺤﻴﻝ‪ ،‬دور اﻟﻛﻔﺎءات ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴق اﻟﻤﻴزة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ )دراﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟوطﻨﻴﺔ ﻟﻠﻬﻨدﺴﺔ اﻟﻤدﻨﻴﺔ‬
‫واﻟﺒﻨﺎء(‪ ،‬رﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴر ﻓﻲ إدارة اﻷﻋﻤﺎﻝ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ أﻤﺤﻤد ﺒوﻗرة ﺒوﻤرداس‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ واﻟﺘﺠﺎرﻴﺔ‬
‫وﻋﻠوم اﻟﺘﺴﻴﻴر‪.2011،‬‬
‫‪ (2‬ﺒﺴﻤﺔ ﻤﺤﻤود ﻤوﺴﻰ‪ ،‬درﺠﺔ ﺘطﺒﻴق إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻤن ﻗﺒﻝ ﻤدﻴري ﻤدارس اﻟﻤرﺤﻠﺘﻴن اﻻﺒﺘداﺌﻴﺔ واﻟﺜﺎﻨوﻴﺔ‬
‫‪U‬‬

‫اﻟﺤﻛوﻤﻴﺔ‪ ،‬رﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴر ﻓﻲ اﻟﺘرﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠوم اﻟﺘرﺒوﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻟﺸرق اﻷوﺴط‪ ،‬اﻟﻛوﻴت‪.2012 ،‬‬ ‫‪U‬‬

‫‪ (3‬ﺤﻤدي أﺒو اﻟﻘﺎﺴم‪ ،‬ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻛﻔﺎءات اﻷﻓراد ودورﻫﺎ ﻓﻲ دﻋم اﻟﻤﻴزة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺎت )دراﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﺒﻨك‬
‫اﻟﻔﻼﺤﺔ واﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟرﻴﻔﻴﺔ اﻷﻏواط(‪ ،‬رﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴر ﻏﻴر ﻤﻨﺸورة‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ وﻋﻠوم اﻟﺘﺴﻴﻴر‪،‬‬
‫اﻟﺠزاﺌر‪.2004/2003 ،‬‬
‫‪ (4‬رﺒﻴﻊ ﺒوﻋرﻴوة‪ ،‬ﺘﺄﺜﻴر اﻟﺘدرﻴب ﻋﻠﻰ اﻨﺘﺎﺠﻴﺔ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪-‬دراﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ ﺴوﻨﻠﻐﺎز‪ ،-‬رﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴر ﻓﻲ‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫ﻋﻠوم اﻟﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ أﻤﺤﻤد ﺒوﻗرة‪ ،‬ﺒوﻤرداس‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ واﻟﺘﺠﺎرﻴﺔ وﻋﻠوم اﻟﺘﺴﻴﻴر‪.2007،‬‬
‫‪ (5‬ﺴﻤراء ﻛﺤﻼت‪ ،‬ﺘﻤﻛﻴن اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﺠزاﺌرﻴﺔ )دراﺴﺔ ﻤﻴداﻨﻴﺔ ﻟﻤﻛﺘﺒﺎت ﺒﺎﺘﻨﺔ(‪ ،‬رﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴر ﻓﻲ‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫ﻋﻠم اﻟﻤﻛﺘﺒﺎت‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﻨﺘوري‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠوم اﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ واﻟﻌﻠوم اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.2009 ،‬‬
‫‪ (6‬ﺴﻤﻼﻟﻲ ﻴﺤﻀﻴﻪ‪ ،‬أُﺜر اﻟﺘﺴﻴﻴر اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ وﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻴزة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ )ﻤدﺨﻝ اﻟﺠودة واﻟﻤﻌرﻓﺔ(‪ ،‬أطروﺤﺔ دﻛﺘوراﻩ دوﻟﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫اﻟﺠزاﺌر‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ واﻟﺘﺠﺎرﻴﺔ وﻋﻠوم اﻟﺘﺴﻴﻴر‪.2005 ،‬‬
‫‪ (7‬ﺼﺒﺎح ﺘرﻏﻴﻨﻲ‪ ،‬دور إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴن أداء اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن )دراﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻤطﺎﺤن اﻟﻛﺒرى‬
‫‪U‬‬

‫ﻟﻠﺠﻨوب(‪ ،‬رﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴر ﻓﻲ ﻋﻠوم اﻟﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﺤﻤد ﺨﻴﻀر ﺒﺴﻛرة‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ واﻟﺘﺠﺎرﻴﺔ‬ ‫‪U‬‬

‫وﻋﻠوم اﻟﺘﺴﻴﻴر‪.2011 ،‬‬

‫‪127‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤــﺔ ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻊ‬

‫‪ (8‬طﻪ ﺤﺴﻴن ﻨوي‪ ،‬اﻟﺘطور اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﻲ ودورﻩ ﻓﻲ ﺘﻔﻌﻴﻝ إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﺒﻤﻨظﻤﺔ اﻷﻋﻤﺎﻝ )ﺤﺎﻟﺔ اﻟﻤدﻴرﻴﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ‬
‫‪U‬‬

‫ﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﺘﺼﺎﻻت اﻟﺠزاﺌر(‪ ،‬أطروﺤﺔ دﻛﺘوراﻩ ﻓﻲ ﻋﻠوم اﻟﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ واﻟﻌﻠوم اﻟﺘﺠﺎرﻴﺔ‬
‫‪U‬‬

‫وﻋﻠوم اﻟﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻟﺠزاﺌر ‪ ،3‬اﻟﺠزاﺌر‪.2011 ،‬‬

‫‪ (9‬ﻋﺒد اﻟﻤﺠﻴد ﺒن ﻋﺒد اﻟﻤﺤﺴن ﺒن ﻤﺤﻤد آﻝ اﻟﺸﻴﺦ‪ ،‬ﻤﻌوﻗﺎت اﻻﺘﺼﺎﻝ اﻹداري اﻟﻤؤﺜرة ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻲ‬
‫ﺠوازات ﻤدﻴﻨﺔ اﻟرﻴﺎض‪ ،‬رﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴر ﻓﻲ اﻟﻌﻠوم اﻹدارﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻨﺎﻴف اﻟﻌرﺒﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠوم اﻷﻤﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ‬
‫اﻟدراﺴﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬اﻟرﻴﺎض‪.2011 ،‬‬
‫‪ (10‬ﻋذراء ﺒن ﺸﺎرف‪ ،‬اﻟﺘﺴﻴﻴر ﺒﺎﻟﻛﻔﺎءات ودورﻫﺎ ﻓﻲ إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﺒﺎﻟﻤؤﺴﺴﺎت اﻟﺠزاﺌرﻴﺔ )دراﺴﺔ ﻤﻴداﻨﻴﺔ ﻤﻊ‬
‫اﺨﺘﺼﺎﺼﻲ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت ﺒﻤؤﺴﺴﺔ ﺴوﻨﺎطراك(‪ ،‬رﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴر ﻓﻲ ﻋﻠم اﻟﻤﻛﺘﺒﺎت‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﻨﺘوري‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠوم‬
‫اﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ واﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.2009 ،‬‬
‫‪ (11‬ﻋﻤران اﻟﻌرﺒﻲ‪ ،‬دور إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴن اﻷداء اﻟﻤﺴﺘدام ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ )دراﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﺸرﻛﺔ‬
‫‪U‬‬

‫ﻤﻨﺎﺠم اﻟﻔوﺴﻔﺎت ﺒﺘﺒﺴﺔ(‪ ،‬رﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴر ﻓﻲ إدارة اﻷﻋﻤﺎﻝ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻓرﺤﺎت ﻋﺒﺎس ﺴطﻴف "‪ ،"01‬ﻛﻠﻴﺔ‬
‫‪U‬‬

‫اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ واﻟﻌﻠوم اﻟﺘﺠﺎرﻴﺔ وﻋﻠوم اﻟﺘﺴﻴﻴر‪.2013 ،‬‬

‫‪ (12‬ﻋواطف ﺒﻨت أﺤﻤد ﺤﻤﺎد اﻟﻌﺼﻴﻤﻲ‪ ،‬اﻟﺘﻌﻠم اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ودورﻩ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻤﻌﺎت‬
‫‪U‬‬

‫اﻟﺴﻌودﻴﺔ‪ ،‬رﺴﺎﻟﺔ اﻟﻤﺎﺠﻴﺴﺘﻴر ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﺘرﺒوﻴﺔ واﻟﺘﺨطﻴط‪ ،‬اﻟﻤﻤﻠﻛﺔ اﻟﻌرﺒﻴﺔ اﻟﺴﻌودﻴﺔ‪1428/1427 ،‬ﻫـ‪.‬‬ ‫‪U‬‬

‫‪ (13‬ﻛﻤﺎﻝ ﻋﻘﺎب‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ )دراﺴﺔ ﻤﻴداﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺎت اﻟﻌﻤوﻤﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺠزاﺌر(‪،‬‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫رﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴر ﻓﻲ إدارة اﻷﻋﻤﺎﻝ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻟﺠزاﺌر‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ وﻋﻠوم اﻟﺘﺴﻴﻴر‪.2009 ،‬‬
‫‪ (14‬ﻤﺤﻤد ﺤﺒﺎﻴﻨﺔ‪ ،‬دور رأﺴﻤﺎﻝ اﻟﻬﻴﻛﻠﻲ ﻓﻲ ﺘدﻋﻴم اﻟﻤﻴزة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﺠزاﺌرﻴﺔ‪ ،‬أطروﺤﺔ دﻛﺘوراﻩ ﻋﻠوم‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫ﻓﻲ ﻋﻠوم اﻟﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬ﺘﺨﺼص إدارة أﻋﻤﺎﻝ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻟﺠزاﺌر ‪.2012 ،3‬‬
‫‪ (15‬ﻤﺤﻤد ﻟﻤﻴن ﺒن ﺠدو‪ ،‬دور إدارة اﻟﻛﻔﺎءات ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴق اﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻤﻴز‪ ،‬رﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴر ﻓﻲ ﻋﻠوم اﻟﺘﺴﻴﻴر‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫ﻏﻴر ﻤﻨﺸورة‪ ،‬ﺘﺨﺼص اﻹدارة اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ واﻟﺘﺠﺎرﻴﺔ وﻋﻠوم اﻟﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫ﺴطﻴف‪.2013/2012 ،1‬‬
‫‪ (16‬ﻤﻨﻰ ﻤﺴﻐوﻨﻲ‪ ،‬ﺘﺴﻴﻴر اﻟﻛﻔﺎءات واﻷداء اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ اﻟﻤﺘﻤﻴز ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺎت اﻟﺼﻐﻴرة واﻟﻤﺘوﺴطﺔ ﻓﻲ اﻟﺠزاﺌر‪،‬‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫أطروﺤﺔ دﻛﺘوراﻩ ﻓﻲ ﻋﻠوم اﻟﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻗﺎﺼدي ﻤرﺒﺎح‪ ،‬ورﻗﻠﺔ‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ واﻟﺘﺠﺎرﻴﺔ وﻋﻠوم‬
‫اﻟﺘﺴﻴﻴر‪.2013 ،‬‬
‫‪ (17‬ﻨﻀﺎﻝ ﻤﺤﻤد اﻟزطﻤﺔ‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ وأﺜرﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﻤﻴز اﻷداء )دراﺴﺔ ﺘطﺒﻴﻘﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻛﻠﻴﺎت واﻟﻤﻌﺎﻫد اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‬
‫اﻟﻤﺘوﺴطﺔ اﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗطﺎع ﻏزة(‪ ،‬رﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴر‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ اﻟﺘﺠﺎرة‪ ،‬اﻟﺠﺎﻤﻌﺔ اﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻏزة‪.2011 ،‬‬

‫‪128‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤــﺔ ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻊ‬

‫‪(18‬وﻫﻴﺒﺔ ﺴراج‪ ،‬اﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻛﻤدﺨﻝ ﻟﺘﺤﺴﻴن اﻷداء اﻟﻤﺴﺘدام ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ‪،‬‬
‫رﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴر ﻓﻲ إدارة اﻷﻋﻤﺎﻝ واﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﺴﺘداﻤﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻓرﺤﺎت ﻋﺒﺎس ﺴطﻴف‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ‬
‫واﻟﻌﻠوم اﻟﺘﺠﺎرﻴﺔ وﻋﻠوم اﻟﺘﺴﻴﻴر‪.2012 ،‬‬
‫‪(19‬ﻴﺎﺴر ﺒن ﻋﺒد اﷲ ﺒن ﺘرﻛﻲ اﻟﻌﺘﻴﺒﻲ‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ٕواﻤﻛﺎﻨﻴﺔ ﺘطﺒﻴﻘﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻤﻌﺎت اﻟﺴﻌودﻴﺔ )دراﺴﺔ‬
‫‪U‬‬

‫ﺘطﺒﻴﻘﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺠﺎﻤﻌﺔ أم اﻟﻘرى(‪ ،‬أطروﺤﺔ دﻛﺘوراﻩ ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﺘرﺒوﻴﺔ واﻟﺘﺨطﻴط‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ اﻟﺘرﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ أم اﻟﻘرى‪،‬‬
‫‪U‬‬

‫اﻟﻤﻤﻠﻛﺔ اﻟﻌرﺒﻴﺔ اﻟﺴﻌودﻴﺔ‪ 1428/1427 ،‬ﻫـ‪.‬‬

‫راﺒﻌﺎ‪ :‬اﻟﻤﻠﺘﻘﻴﺎت اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‬

‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫‪ (1‬أﺤﻤد طرطﺎر‪ ،‬ﺴﺎرة ﺤﻠﻴﻤﻲ‪ ،‬أﺜر ﺘطﺒﻴق إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻋﻠﻰ وظﻴﻔﺔ اﻹﺒداع ﻓﻲ ﻤﻨظﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎﻝ‪ ،‬ﻤداﺨﻠﺔ‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫ﻤﻘدﻤﺔ ﻀﻤن اﻟﻤﻠﺘﻘﻰ اﻟدوﻟﻲ ﺤوﻝ رأس اﻟﻤﺎﻝ اﻟﻔﻛري ﻓﻲ ﻤﻨظﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎﻝ اﻟﻌرﺒﻴﺔ ﻓﻲ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺎت اﻟﺤدﻴﺜﺔ‪،‬‬
‫ﻴوﻤﻲ ‪ 14/13‬دﻴﺴﻤﺒر ‪ ،2011‬ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻟﺸﻠف‪.‬‬
‫‪ (2‬أﺤﻤد ﻤﺼﻨوﻋﺔ‪ ،‬ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻛﻤدﺨﻝ ﻟﺘﻌزﻴز اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ اﻟﺘﺄﻤﻴﻨﻲ‪ ،‬ﻤداﺨﻠﺔ ﻤﻘدﻤﺔ ﻟﻠﻤﻠﺘﻘﻰ‬
‫اﻟدوﻟﻲ اﻟﺴﺎﺒﻊ ﺤوﻝ اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ اﻟﺘﺄﻤﻴﻨﻴﺔ‪ ،‬اﻟواﻗﻊ اﻟﻌﻤﻠﻲ وآﻓﺎق اﻟﺘطوﻴر )ﺘﺠﺎرب اﻟدوﻝ(‪ ،‬ﻴوﻤﻲ ‪ 03‬و‪04‬‬
‫دﻴﺴﻤﺒر ‪ ،2012‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺤﺴﻴﺒﺔ ﺒن ﺒوﻋﻠﻲ ﺒﺎﻟﺸﻠف‪.‬‬
‫‪ (3‬اﻟﺤﺎج ﻤداح ﻋراﻴﺒﻲ‪ ،‬اﻟﺒﻌد اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤوارد واﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻓﻲ اﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻤداﺨﻠﺔ ﻤﻘدﻤﺔ‬
‫ﻀﻤن اﻟﻤﻠﺘﻘﻰ اﻟدوﻟﻲ اﻟﺨﺎﻤس ﺤوﻝ‪ :‬رأس اﻟﻤﺎﻝ اﻟﻔﻛري وﻤؤﺴﺴﺎت اﻷﻋﻤﺎﻝ اﻟﻌرﺒﻴﺔ ﻓﻲ ظﻝ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺎت‬
‫اﻟﺤدﻴﺜﺔ‪ ،‬دﻴﺴﻤﺒر ‪ ،2011‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺤﺴﻴﺒﺔ ﺒن ﺒوﻋﻠﻲ ﺒﺎﻟﺸﻠف‪.‬‬
‫‪ (4‬ﻤوﺴﺎوي زﻫﻴﺔ‪ ،‬ﺨﺎﻟدي ﺨدﻴﺠﺔ‪ ،‬ﻨظرﻴﺔ اﻟﻤوارد واﻟﺘﺠدﻴد ﻓﻲ اﻟﺘﺤﻠﻴﻝ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺎت‪ ،‬ﻤداﺨﻠﺔ ﻀﻤن‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫اﻟﻤؤﺘﻤر اﻟﻌﻠﻤﻲ اﻟدوﻟﻲ ﺤوﻝ اﻷداء اﻟﻤﺘﻤﻴز ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺎت واﻟﺤﻛوﻤﺎت‪ 09-08 ،‬ﻤﺎرس‪ ،2005 ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ورﻗﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ (5‬ﺼﺎﻟﺢ ﻤﻔﺘﺎح‪ ،‬إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ وﺘﺴﻴﻴر اﻟﻤﻌﺎرف ﻓﻲ ﺨدﻤﺔ اﻟﻛﻔﺎءات‪ ،‬ﻤداﺨﻠﺔ ﻤﻘدﻤﺔ ﻟﻠﻤﻠﺘﻘﻰ اﻟدوﻟﻲ‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫ﺤوﻝ اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﺒﺸرﻴﺔ وﻓرص اﻻﻨدﻤﺎج ﻓﻲ اﻗﺘﺼﺎد اﻟﻤﻌرﻓﺔ واﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪ 10-09 ،‬ﻤﺎرس ‪ ،2004‬ﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫ورﻗﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ (6‬اﻟﺸﻴﺦ طواﻫرﻴﺔ‪ ،‬اﻻﺴﺘﺜﻤﺎر اﻟﺒﺸري ٕوادارة اﻟﻛﻔﺎءات ﻛﻌﺎﻤﻝ ﻟﺘﺄﻫﻴﻝ ﻤؤﺴﺴﺎت اﻷﻋﻤﺎﻝ واﻨدﻤﺎﺠﻬﺎ ﻓﻲ اﻗﺘﺼﺎد‬
‫اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﻤداﺨﻠﺔ ﻤﻘدﻤﺔ ‪:‬ﻟﻠﻤﻠﺘﻘﻰ اﻟدوﻟﻲ‪ ،‬ﺤوﻝ رأس اﻟﻤﺎﻝ اﻟﻔﻛري ﻓﻲ ﻤؤﺴﺴﺎت اﻷﻋﻤﺎﻝ اﻟﻌرﺒﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺎت اﻟﺤدﻴﺜﺔ‪ ،‬ﻴوﻤﻲ ‪ 14-13‬دﻴﺴﻤﺒر ‪ ،2011‬ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻟﺸﻠف‪.‬‬

‫‪129‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤــﺔ ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻊ‬

‫‪ (7‬ﻋﺒد اﻟﻔﺘﺎح ﺒوﺨﻤﺨـم‪ ،‬ﻛـرﻴـﻤﺔ ﺸﺎﺒـوﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺘﺴـﻴـﻴر اﻟـﻛـﻔـﺎءات ودورﻫـﺎ ﻓﻲ ﺒﻨﺎء اﻟﻤﻴزة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻤداﺨﻠﺔ ﻀﻤن‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫اﻟﻤﻠﺘﻘﻰ اﻟدوﻟﻲ اﻟﺜﺎﻟث ﺤوﻝ اﻗﺘﺼﺎد اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪ 13/12 ،‬ﻨوﻓﻤﺒر ‪ ،2005‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﺤﻤد ﺨﻴﻀر ﺒﺴﻛرة‪.‬‬
‫‪ (8‬ﻫدى ﺼﻘر‪ ،‬اﻟﻤﻨظﻤﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻤﺔ واﻟﺘﺤوﻝ ﻤن اﻟﻀﻌف اﻹداري إﻟﻰ اﻟﺘﻤﻴز ﻓﻲ إدارة اﻷداء اﻹداري ﻟﻠدوﻟﺔ‪،‬‬
‫اﻟﻤؤﺘﻤر اﻟﺴﻨوي اﻟﻌﺎم اﻟراﺒﻊ ﻓﻲ اﻻدارة‪ 16-13 ،‬اﻛﺘوﺒر‪ ،2003 ،‬دﻤﺸق‪.‬‬
‫‪ (9‬وﻓﺎء راﻴس‪ ،‬دور اﻟﺘﻌﻠم اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴن اﻷداء اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻟﻤﻨظﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎﻝ‪ ،‬ﻤداﺨﻠﺔ ﻤﻘدﻤﺔ ﻟﻠﻤﻠﺘﻘﻰ‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫اﻟدوﻟﻲ ﺤوﻝ‪ :‬رأس اﻟﻤﺎﻝ اﻟﻔﻛري ﻓﻲ ﻤﻨظﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎﻝ اﻟﻌرﺒﻴﺔ ﻓﻲ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺎت اﻟﺤدﻴﺜﺔ‪ 14-13 ،‬دﻴﺴﻤﺒر‬
‫‪ ،2011‬ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻟﺸﻠف‪ ،‬اﻟﺠزاﺌر‪.‬‬
‫‪ (10‬ﻋﺒود زرﻗﻴن‪ ،‬ﺸوﻗﻲ ﺠﺒﺎري‪ ،‬إﺸﻛﺎﻟﻴﺔ إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻓﻲ ﻀوء إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﻤداﺨﻠﺔ ﻤﻘدﻤﺔ ﻀﻤن‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺎت اﻟﻤﻠﺘﻘﻰ اﻟﻌﻠﻤﻲ اﻟوطﻨﻲ ﺤوﻝ اﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘدرﻴب ﻓﻲ ظﻝ إدارة اﻟﺠودة اﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻛﻤدﺨﻝ ﻟﺘﺤﻘﻴق‬
‫اﻟﻤﻴزة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ 11/10 ،‬ﻨوﻓﻤﺒر ‪ ،2009‬ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻟطﺎﻫر ﻤوﻻي‪ ،‬ﺴﻌﻴدة‪.‬‬
‫‪ (11‬ﺤﺒﻴب ﺒن ﺒﺎﻴر‪ ،‬ﻓرﻴد ﺒﻠﻘوم‪ ،‬دور إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪ ،‬ﻤداﺨﻠﺔ ﻤﻘدﻤﺔ ﻀﻤن اﻟﻤﻠﺘﻘﻰ‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫اﻟدوﻟﻲ ﺤوﻝ‪ :‬رأس اﻟﻤﺎﻝ اﻟﻔﻛري ﻓﻲ ﻤﻨظﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎﻝ اﻟﻌرﺒﻴﺔ ﻓﻲ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺎت اﻟﺤدﻴﺜﺔ‪ ،‬ﻴوﻤﻲ ‪14/13‬‬
‫دﻴﺴﻤﺒر ‪ ،2011‬ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻟﺸﻠف‪.‬‬
‫‪ (12‬ﻋﺒد اﷲ ﻋﻠﻲ‪ ،‬ﻨذﻴر ﺒوﺴﻬوة‪ ،‬دور إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ ﺘﻌزﻴز اﻹﺒداع ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ‪ ،‬ﻤداﺨﻠﺔ ﻤﻘدﻤﺔ ﻀﻤن اﻟﻤﻠﺘﻘﻰ‬
‫اﻟدوﻟﻲ ﺤوﻝ اﻹﺒداع واﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺎت اﻟﺤدﻴﺜﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺴﻌد دﺤﻠب‪ ،‬اﻟﺒﻠﻴدة‪ ،2011 ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫ﺴﻌد دﺤﻠب‪ ،‬اﻟﺒﻠﻴدة‪.‬‬

‫‪130‬‬
‫ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻟﻤﻼﺤق‬
 ‫ﻤﻠﺤق رﻗم )‪(01‬‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ‪ 20‬أ وت ‪ 1955‬ﺴﻛﻴﻛدة‬

‫ﻛﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ واﻟﺘﺠﺎرﻴﺔ وﻋﻠوم اﻟﺘﺴﻴﻴر‬

‫ﻗﺴم ﻋﻠوم اﻟﺘﺴﻴﻴر‬

‫اﻟﺘﺨﺼص إدارة أﻋﻤﺎﻝ‬

‫اﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‬

‫ﺘﺤﻴﺔ طﻴﺒﺔ وﺒﻌد‪:‬‬

‫ﻓﻲ إطﺎر اﻟﺘﺤﻀﻴر ﻹﻋداد ﻤذﻛرة اﻟﻤﺎﺴﺘر ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى ﻛﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ واﻟﺘﺠﺎرﻴﺔ وﻋﻠوم‬
‫اﻟﺘﺴﻴﻴر ﺘﺨﺼص إدارة أﻋﻤﺎﻝ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ‪ 20‬أوت ‪ 1955‬ﻟﻠﺴﻨﺔ اﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،2017/2016 :‬ﻨﻀﻊ ﺒﻴن‬
‫أﻴدﻴﻛم ﻫذﻩ اﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ اﻟﺘﻲ ﻨﻬدف ﻤن ﺨﻼﻟﻬﺎ إﻟﻰ ﻤﻌرﻓﺔ آراﺌﻛم ﺤوﻝ ﻤوﻀوع دور إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪.‬‬

‫اﻟدرﺴﺔ ﻤن ﺨﻼﻝ اﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﺴﺌﻠﺔ‬

‫ﻟذا ﻨرﺠو ﻤن ﺴﻴﺎدﺘﻛم ﺘﻘدﻴم اﻟﻤﺴﺎﻋدة ﻓﻲ إﺘﻤﺎم ﻫذﻩ ا‬
‫اﻟﻤطروﺤﺔ ﻋﻠﻴﻛم وﻨﺤن ﻋﻠﻰ ﺜﻘﺔ أﻨﻬﺎ ﺴﺘﺘﺼف ﺒﺎﻟدﻗﺔ واﻟﻤوﻀوﻋﻴﺔ‪ ،‬وذﻟك ﺒوﻀﻊ إﺸﺎرة )×( أﻤﺎم‬
‫اﻹﺠﺎﺒﺔ اﻟﻤﺨﺘﺎرة‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻨؤﻛد ﺒﺄن إﺠﺎﺒﺘﻛم ﺴﺘﻛون ﺴرﻴﺔ وﻻ ﺘﺴﺘﻌﻤﻝ إﻻ ﻷﻏراض ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻓﻘط‪.‬‬

‫ﺸﺎﻛرﻴن ﻟﻛم ﻤﺴﺒﻘﺎ ﺠﻬودﻛم وﺤﺴن ﺘﻌﺎوﻨﻛم‪.‬‬

‫اﻷﺴﺘﺎذة اﻟﻤﺸرﻓﺔ‪:‬‬ ‫اﻟطﺎﻟﺒﺔ‪:‬‬

‫ﺴﻬﺎم ﺒوﺼﺒﻊ‬ ‫ﺴوﺴن اﻟﻌﻤدة‬

 ‫ﺘﻌﺎرﻴف إﺠراﺌﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪ :‬ﻫﻲ ﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻤﻨظﻤﺔ ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻼﺴﺘﺨدام ﻓﻲ ﺤﻝ ﻤﺸﻛﻠﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﺸﺨﻴص اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪ :‬ﺘﺤدﻴد ﻤوﺠودات اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ وﻤوﺠودات اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻤطﻠوﺒﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﻬدف اﻛﺘﺴﺎﺒﻬﺎ ﻤن ﻤﺼﺎدرﻫﺎ اﻟﻤطﻠوﺒﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘوﻟﻴد اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪ :‬ﻫﻲ اﻛﺘﺸﺎف إﺒداع اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻤن ﺨﻼﻝ ﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻓرق اﻟﻌﻤﻝ ﻟﺘوﻟﻴد رأﺴﻤﺎﻝ ﻤﻌرﻓﻲ‬
‫ﺠدﻴد‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺨزﻴن اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪ :‬وﻴﺘﻤﺜﻝ ﻓﻲ ﺠﻤﻊ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت وﺘﺨزﻴﻨﻬﺎ ﺒطرﻴﻘﺔ ﻴﺴﻬﻝ اﺴﺘﺨداﻤﻬﺎ ﻤن اﻟﺠﻤﻴﻊ‪،‬‬
‫أو ﻗﻴﺎم ﺠﻤﻴﻊ اﻷﻓراد ﺒﺘﻘدﻴم اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻤوﺠودة ﻟدﻴﻬم إﻟﻰ ﺸﺨص أو ﻹدارة ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺤﻴث ﻴﺘم‬
‫ﺘﺤﻠﻴﻝ وﺘﻨﻘﻴﺔ ﻫذﻩ اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﻤن ﺜم ﺘوﺜﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘوزﻴﻊ اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪ :‬وﺘﺘﻀﻤن ﻨﺸر وﻤﺸﺎرﻛﺔ وﻨﻘﻝ وﺘﺒﺎدﻝ اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘطﺒﻴق اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪ :‬ﺘوظﻴف اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﻟﻨﺸﺎطﺎت واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ﻛﺈدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ‬
‫واﻹدارة اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ واﺘﺨﺎذ اﻟﻘ اررات وﺘﺤﺴﻴن ﺠودة اﻟﺨدﻤﺎت واﻟﺴﻠﻊ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘدرﻴب‪ :‬اﻟﺘدرﻴب ﻫو ﻤﺠﻤﻝ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﻘﺎدرة ﻋﻠﻰ ﺠﻌﻝ اﻷﻓراد واﻟﻔرق ﻴؤدون وظﺎﺌﻔﻬم‬
‫اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻲ ﻗد ﻴﻛﻠﻔون ﺒﻬﺎ ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ ﻤن أﺠﻝ اﻟﺴﻴر اﻟﺤﺴن ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﻤﻬﺎرة‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻌﻠم اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﺴﺘﻤرة ﻟﻼﺴﺘﺜﻤﺎر اﻟﻔﻌﺎﻝ ﻓﻲ ﻛﻔﺎءة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ اﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬واﻟﻤﻬﺎرة واﻟﺴﻠوﻛﻴﺎت ﺒﺸﻛﻝ ﻓردي وﺠﻤﺎﻋﻲ ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌﻠﻬﺎ ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ ﻤواﺠﻬﺔ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻝ‪.‬‬
 ‫اﻟﻤﺤور اﻷوﻝ‪ :‬اﻟﺒﻴﺎﻨﺎت اﻟدﻴﻤﻐراﻓﻴﺔ‬

‫‪ .1‬اﻟﺴن‪:‬‬

‫‪40-31‬‬ ‫‪ 30‬ﻓﺄﻗﻝ‬

‫‪60-51‬‬ ‫‪50-41‬‬

‫‪ 60‬ﻓﺄﻛﺜر‬

‫‪ .2‬اﻟﻤؤﻫﻝ اﻟﻌﻠﻤﻲ‪:‬‬

‫ﺠﺎﻤﻌﻲ‬ ‫ﺜﺎﻨوي ﻓﺄﻗﻝ‬

‫دراﺴﺎت ﻋﻠﻴﺎ‬

‫‪ .4‬اﻟﻤرﻛز اﻟوظﻴﻔﻲ‪:‬‬

‫رﺌﻴس ﻤﺼﻠﺤﺔ‬ ‫ﻤدﻴر‬

‫ﻤوظف‬ ‫رﺌﻴس داﺌرة‬

‫‪ .5‬اﻷﻗدﻤﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ 5‬ﺴﻨوات ﻓﺄﻗﻝ‬

‫‪20-11‬‬ ‫‪10-6‬‬

‫‪ 31‬ﺴﻨﺔ ﻓﺄﻛﺜر‬ ‫‪30 -21‬‬

 ‫اﻟﻤﺤور اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺎت إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬

‫درﺠﺔ اﻟﻤواﻓﻘﺔ‬

‫ﻏﻴر‬
‫ﻤﻀﻤون اﻟﻔﻘرة‬ ‫اﻟرﻗم‬
‫ﻤواﻓق‬ ‫ﻏﻴر‬ ‫ﻤﺤﺎﻴد‬ ‫ﻤواﻓق‬ ‫ﻤواﻓق‬
‫ﺒﺸدة‬ ‫ﻤواﻓق‬ ‫ﺒﺸدة‬
‫ﺘﺸﺨﻴص اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬
‫ﺘﻀﻊ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺘﻘﺎرﻴر ﻟﻠوﺼوﻝ إﻟﻰ اﻷﺸﺨﺎص اﻟﺤﺎﻤﻠﻴن ﻟﻠﻤﻌرﻓﺔ وﻤواﻗﻌﻬم ﻓﻲ‬ ‫‪1‬‬
‫اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻌﺘﻤد اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻟﻠﺤﺼوﻝ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻤﺨزﻨﺔ‪.‬‬ ‫‪2‬‬
‫ﺘﻌﺘﻤد اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻟﻠﺤﺼوﻝ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﻘﺎش واﻟﺤوار وﺤﻀور اﻟﻤؤﺘﻤرات‬ ‫‪3‬‬
‫واﻟﻨدوات‪.‬‬
‫ﺘﻌﺘﻤد اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻟﻠﺤﺼوﻝ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻋﻠﻰ ﺘوظﻴف ﻛﻔﺎءات ﺒﺸرﻴﺔ ﻤن ﺨﺎرج‬ ‫‪4‬‬
‫اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻌﺘﻤد اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻟﻠﺤﺼوﻝ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﺴﺘﺸﺎرات اﻟﺨﺎرﺠﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪5‬‬
‫ﺘﺘﻌﺎون اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﻊ ﻤؤﺴﺴﺎت راﺌدة ﻟﺘﺒﺎدﻝ اﻟﺨﺒرات‪.‬‬ ‫‪6‬‬
‫ﻴﺴﺘﺨدم اﻷﻓراد اﻷﻨﺘرﻨت واﻷﻨﺘراﻨت ﻟﻠﺒﺤث ﻋن اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪.‬‬ ‫‪7‬‬
‫ﺘوﻟﻴد اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪:‬‬
‫ﻴﺴﺎﻫم ﺠﻤﻴﻊ اﻷﻓراد ﻓﻲ اﻟﺒﺤث ﻋن اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪.‬‬ ‫‪8‬‬
‫ﺘدﻋم اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻷﻓﻛﺎر اﻟﺠدﻴدة وﺘﺘﺎﺒﻌﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪9‬‬
‫ﺘﻌﺘﻤد اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻲ إﻨﺸﺎء اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﺎرف اﻟﻤوﺠودة ﻋﻨد اﻷﻓراد‬ ‫‪10‬‬
‫ﻴﻌﺘﻤد اﻷﻓراد ﻋﻠﻰ اﻟﺒﺤث واﻟﺘﻔﻛﻴر ﻓﻲ ﺤﻝ اﻟﻤﺸﻛﻼت‪.‬‬ ‫‪11‬‬
‫ﻴﺘﻌﺎون اﻷﻓراد ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬم اﻟﺒﻌض ﻹﻴﺠﺎد ﺤﻠوﻝ ﻟﻠﻤﺸﺎﻛﻝ وﺘوﻟﻴد أﻓﻛﺎر ﺠدﻴدة‪.‬‬ ‫‪12‬‬
‫ﺘﺨزﻴن اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪:‬‬
‫ﻴﺘم ﺘدوﻴن ﺨﺒرات وﺘﺠﺎرب اﻷﻓراد وﺤﻔظﻬﺎ ﻓﻲ ﻗواﻋد اﻟﻤﻌرﻓﺔ )ﺘرﻤﻴز اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬ ‫‪13‬‬
‫وﺘوﺜﻴﻘﻬﺎ(‪.‬‬
‫ﻗﺒﻝ ﺘﺨزﻴن اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت واﻟﻤﻌﺎرف ﻴﺘم ﻓرزﻫﺎ وﺘﻨﻘﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪14‬‬
‫ﺘﻌﺘﻤد اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﺨزﻴن اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻠﻔﺎت واﻟﻤﺴﺘﻨدات اﻟورﻗﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪15‬‬
‫ﺘﻌﺘﻤد اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﺨزﻴن اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺤﺎﺴﺒﺎت وﻋﻠﻰ اﻟﺒراﻤﺞ‪.‬‬ ‫‪16‬‬
‫ﻴﺘم ﺘﺤدﻴث اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻤﺨزﻨﺔ ﺒﺼﻔﺔ ﻤﺴﺘﻤرة‪.‬‬ ‫‪17‬‬
‫ﺘوزﻴﻊ اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪:‬‬
‫ﻴﺘﻘﺒﻝ اﻷﻓراد اﻟﺘﺸﺎرك ﻓﻲ اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﻻ ﻴﺤﺘﻛروﻨﻬﺎ ﻛﻤﺼدر ﻗوة ﻟﻬم‪.‬‬ ‫‪18‬‬
‫ﺘﻘوم اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺸﻛﻝ ﻤﺘواﺼﻝ ﺒﻨﺸر اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺄداء اﻟﻌﻤﻝ‪.‬‬ ‫‪19‬‬
‫ﺘﺴﺘﺨدم اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻹﻛﺴﺘراﻨت واﻹﻨﺘراﻨت ﻓﻲ ﻨﺸر اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪.‬‬ ‫‪20‬‬
 ‫درﺠﺔ اﻟﻤواﻓﻘﺔ‬
‫ﻏﻴر‬ ‫ﻤﻀﻤون اﻟﻔﻘرة‬ ‫اﻟرﻗم‬
‫ﻤواﻓق‬ ‫ﻏﻴر‬ ‫ﻤﺤﺎﻴد‬ ‫ﻤواﻓق‬ ‫ﻤواﻓق‬
‫ﺒﺸدة‬ ‫ﻤواﻓق‬ ‫ﺒﺸدة‬
‫ﺘﻌﺘﻤد اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻘﺎرﻴر واﻟﻨﺸرات اﻟداﺨﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﻨﺸر اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪.‬‬ ‫‪21‬‬
‫ﺘﻌﺘﻤد اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻝ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻛوﺴﻴﻠﺔ ﻟﺘﺒﺎدﻝ اﻟﺨﺒرة ﺒﻴن أﻋﻀﺎﺌﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪22‬‬
‫ﺘﻨظم اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻨدوات وﻟﻘﺎءات دورﻴﺔ وورش ﻋﻤﻝ ﻤن أﺠﻝ ﺘﺒﺎدﻝ اﻟﻤﻌﺎرف واﻷﻓﻛﺎر‬ ‫‪23‬‬
‫واﻟﺨﺒرات ﺒﺒن اﻷﻓراد‪.‬‬
‫ﻴﺸﺘرك اﻷﻓراد ﻓﻲ وﻀﻊ ﺨطط اﻟﻌﻤﻝ واﺘﺨﺎذ اﻟﻘ اررات‪.‬‬ ‫‪24‬‬
‫ﺘطﺒﻴق اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻘﻴم اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻷﻓﻛﺎر اﻟﺠدﻴدة ﻟﺘﺤوﻴﻠﻬﺎ إﻟﻰ أﺴﺎﻟﻴب ﺠدﻴدة ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻟﻘرار‪.‬‬ ‫‪25‬‬
‫ﺘﺴﺘﺨدم اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﺠدﻴدة ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴن ﻨﺸﺎطﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪26‬‬
‫ﺘﺴﺎﻫم اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻨﺒؤ واﺘﺨﺎذ اﻟﻘرار‪.‬‬ ‫‪27‬‬
‫ﻴﻀﻊ اﻟﺨﺒراء ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻟﻘواﻋد واﻹﺠراءات واﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت ﻹﻨﺠﺎز اﻟﻤﻬﺎم‪.‬‬ ‫‪28‬‬
‫ﺘﺴﺘﺨدم اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻓرق ﻋﻤﻝ ﻟﻤواﺠﻬﺔ اﻟﻤﺸﺎﻛﻝ‪.‬‬ ‫‪29‬‬
‫ﺘﺴﺘﺨدم اﻟﻤؤﺴﺴﺔ أﻨظﻤﺔ ﺨﺒﻴرة ﻟﺘرﺠﻤﺔ ﻤﻌﺎرف اﻷﻓراد إﻟﻰ ﺒﻴﺎﻨﺎت آﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺤﻝ‬ ‫‪30‬‬
‫اﻟﻤﺸﻛﻼت‪.‬‬

‫اﻟﻤﺤور اﻟﺜﺎﻟث‪ :‬ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ‬

‫درﺠﺔ اﻟﻤواﻓﻘﺔ‬

‫ﻏﻴر‬ ‫ﻤﻀﻤون اﻟﻔﻘرة‬ ‫اﻟرﻗم‬

‫ﻤواﻓق‬ ‫ﻏﻴر‬ ‫ﻤﺤﺎﻴد‬ ‫ﻤواﻓق‬ ‫ﻤواﻓق‬

‫ﺒﺸدة‬ ‫ﻤواﻓق‬ ‫ﺒﺸدة‬
‫اﻟﺘﻌﻠم اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‬
‫ﻴﺘﻌﺎﻤﻝ اﻷﻓراد ﻤﻊ اﻟﻤﺸﻛﻼت ﻋﻠﻰ أﻨﻬﺎ ﻓرﺼﺔ ﻟﻠﺘﻌﻠم‪.‬‬ ‫‪31‬‬
‫ﻴﻨﺎﻗش اﻷﻓراد ﺒﺼراﺤﺔ اﻷﺨطﺎء ﻤن أﺠﻝ اﻟﺘﻌﻠم‪.‬‬ ‫‪32‬‬
‫ﺘﺸﺠﻊ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻌﻤﻝ ﻓﻲ ﻤﺠﻤوﻋﺎت‪.‬‬ ‫‪33‬‬
‫ﻴﻐﻴر اﻷﻋﻀﺎء أﻓﻛﺎرﻫم ﻛﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ اﻟﻤﺠﻤوﻋﺔ‪.‬‬ ‫‪34‬‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﺘواﻓق وﺨطﺔ ﻤﺸﺘرﻛﺔ ﺒﺒن اﻹدارة واﻷﻓراد ﻟﺘﺤﻘﻴق اﻷﻫداف‪.‬‬ ‫‪35‬‬
‫ﺘﻤﻨﺢ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻟﻸﻓراد اﻟﺤرﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﻤﺸﻛﻼت واﺘﺨﺎذ اﻟﻘ اررات‪.‬‬ ‫‪36‬‬
‫ﻴﺴﺎﻋد اﻷﻓراد ذوي اﻟﺨﺒرة ﻓﻲ ﺘﻌﻠﻴم اﻵﺨرﻴن طرق اﻟﻘﻴﺎم ﺒﺎﻟﻌﻤﻝ‪.‬‬ ‫‪37‬‬
‫ﻴﺘﻨﺎﻗش اﻷﻓراد ﻓﻲ ﻓﺘرات اﻟراﺤﺔ وﻴﺘﺒﺎدﻟون اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت واﻟﻤﻌﺎرف ﻋن اﻟﻌﻤﻝ‪.‬‬ ‫‪38‬‬
‫ﻴﻌﺎﻟﺞ اﻷﻓراد اﻟﻤﺸﻛﻼت واﻟﻤواﻗف اﻟﻤﻌﻘدة ﺒﺎﺴﺘﺨدام أﻓﻛﺎر ﺠدﻴدة‪.‬‬ ‫‪39‬‬
 ‫درﺠﺔ اﻟﻤواﻓﻘﺔ‬
‫ﻏﻴر‬ ‫ﻏﻴر‬ ‫ﻤﺤﺎﻴد‬ ‫ﻤواﻓق‬ ‫ﻤواﻓق‬ ‫ﻤﻀﻤون اﻟﻔﻘرة‬ ‫اﻟرﻗم‬

‫ﻤواﻓق‬ ‫ﻤواﻓق‬ ‫ﺒﺸدة‬

‫اطﻼﻗﺎ‬
‫اﻟﺘدرﻴب‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘدرﻴﺒﻴﺔ ﺘﺤﻘق ﻟﻸﻓراد ﻗدرة ورﻏﺒﺔ ﻓﻲ أداء وظﻴﻔﻲ ﻤﺘﻤﻴز‪.‬‬ ‫‪40‬‬
‫ﺘﺨﺼص اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻤﺒﺎﻟﻎ اﻟﻛﺎﻓﻴﺔ ﻟﺒراﻤﺞ اﻟﺘدرﻴب‪.‬‬ ‫‪41‬‬
‫ﺘﻌﻤﻝ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﺴﺘﺨدام اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت اﻟﺤدﻴﺜﺔ ﻓﻲ اﻟﺘدرﻴب واﻟﺘطوﻴر‪.‬‬ ‫‪42‬‬
‫ﻴﺴﺎﻋد اﻟﺘدرﻴب اﻷﻓراد ﻋﻠﻰ ﺘﺄدﻴﺔ اﻟواﺠﺒﺎت اﻟﻤطﻠوﺒﺔ ﺒﻛﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ أﻛﺒر‪.‬‬ ‫‪43‬‬
‫ﺘﻐﻴﻴر اﻟوظﺎﺌف ﻴﻨﺸﺊ اﻟﺘﻔﻛﻴر اﻹﺒداﻋﻲ ﻟدى اﻷﻓراد‪.‬‬ ‫‪44‬‬
‫ﻴﺤدث اﻟﺘدرﻴب ﺘﻐﻴﻴر إﻴﺠﺎﺒﻲ ﻓﻲ ﻤﻌﺎرف اﻷﻓراد وﻓﻲ ﻛﻴﻔﻴﺔ إﻨﺠﺎز اﻟﻌﻤﻝ وﻓﻲ اﻟﻘ اررات‬ ‫‪45‬‬
‫اﻟﻤﺘﺨذة‪.‬‬
‫أﺼﺒﺤت رؤﻴﺔ اﻷﻓراد ﻟﻠﻌﻤﻝ وﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ إﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺒﻌد اﻟﺘدرﻴب‪.‬‬ ‫‪46‬‬
‫ﺘﺘﺎﺒﻊ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﺴﺘوى ﺘطﺒﻴق اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن ﻟﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻤوﻨﻪ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘدرﻴب‪.‬‬ ‫‪47‬‬
‫اﻟﺘﺤﻔﻴز‬
‫ﻴﻛﺎﻓﺄ اﻷﻓراد ﻟﺘﻌﻠﻤﻬم أﺸﻴﺎء ﺠدﻴدة‪.‬‬ ‫‪48‬‬
‫ﺘﺤﺴﻴن اﻷداء ﻴﻌود إﻟﻰ رﻏﺒﺔ اﻷﻓراد ﻓﻲ اﻟﻨﺠﺎح واﻟﺘﻔوق‪.‬‬ ‫‪49‬‬
‫ﺘﺤﻔز اﻟﻤؤﺴﺴﺔ أﺼﺤﺎب اﻟﺨﺒرة ﻋﻠﻰ ﺘﻌﻠﻴم اﻵﺨرﻴن وﻨﻘﻝ ﻤﻌﺎرﻓﻬم اﻟﻴﻬم‪.‬‬ ‫‪50‬‬
‫ظروف اﻟﻌﻤﻝ اﻟﺘﻲ ﺘوﻓّرﻫﺎ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺘﺤﻔّز اﻷﻓراد ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺎﺴم اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪.‬‬ ‫‪51‬‬
‫ﺘﻘوم اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺘﺸﺠﻴﻊ اﻷﻓﻛﺎر اﻟﻤﺒدﻋﺔ‪.‬‬ ‫‪52‬‬
‫ﺘوزع اﻟﻤﻛﺎﻓﺂت وﻓﻘﺎ ﻟﻛﻔﺎءة اﻷداء اﻟﻔردي‪.‬‬ ‫‪53‬‬
‫ﺘﻘدم ﺤواﻓز ﻋﻠﻰ أﺴﺎس أداء اﻟﻔرﻴق‪.‬‬ ‫‪54‬‬
‫اﻻﺘﺼﺎﻝ‬
‫ﻴﺴﺘطﻴﻊ اﻷﻓراد ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻹدارﻴﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ اﻻﺘﺼﺎﻝ ﺒﺒﻌﻀﻬم ﺒﺴﻬوﻟﺔ ﻤن أﺠﻝ‬ ‫‪55‬‬
‫اﻟﺤﺼوﻝ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻟﻀرورﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺘﻤﻴز ﻗواﻋد ٕواﺠراءات اﻟﻌﻤﻝ ﺒﺎﻟﻤروﻨﺔ اﻟوﻀوح‪.‬‬ ‫‪56‬‬
‫ﺘﺴﻌﻰ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ إﻟﻰ ﺘوﻓﻴر ﻨظم اﻟﻌﻤﻝ اﻹﻟﻛﺘروﻨﻴﺔ اﻟﺤدﻴﺜﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴذ اﻷﻋﻤﺎﻝ اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪57‬‬
‫ﺘﺘﻨﺎﺴب ﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺎ اﻻﺘﺼﺎﻻت واﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت )‪ (TIC‬ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﻊ اﺤﺘﻴﺎﺠﺎت اﻷﻓراد‪.‬‬ ‫‪58‬‬
‫ﺘﺤرص اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤدﻴث ﻨظﺎم اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻟﺘﺠﻌﻠﻪ ﻤﺘطور وﻴﺴﺘﺠﻴب ﻟﻛﻝ‬ ‫‪59‬‬
‫ﻤﺘطﻠﺒﺎت اﻟﻌﻤﻝ‪.‬‬
 ‫ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻟﻤﺤﻛﻤﻴن‪:‬‬

‫اﻟرﺘﺒﺔ‬ ‫اﻷﺴﺘﺎذ اﻟﻤﺤﻛم‬

‫أﺴﺘﺎذة ﻤﺤﺎﻀرة ﻗﺴم )أ(‬ ‫ﻋﻴﺎﺸﻲ زرزار‬
‫أﺴﺘﺎذة ﻤﺴﺎﻋدة ﻗﺴم )أ(‬ ‫ﺼﺎﻟﺢ ﺒﻼﺴﻛﺔ‬
 (SPSS ) ‫ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻭﻣﺨﺮﺟﺎﺕ‬:(02) ‫ﻣﻠﺤﻖ ﺭﻗﻢ‬

‫ ﻗﻴﺎس ﺼدق اﻻﺘﺴﺎق اﻟداﺨﻠﻲ ﻷﺒﻌﺎد اﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‬:(01) ‫ﺠدوﻝ رﻗم‬

Corrélations

tot cha1 ch2 cha3 cha4 cha5 cha6

** ** ** ** ** **
Corrélation de Pearson 1 .733 P .822 P .797P .897 P .784 P .924 P

tot Sig. (bilatérale) .000 .000 .000 .000 .000 .000

N 51 51 51 51 51 51 51
** ** ** ** ** **
Corrélation de Pearson .733 P 1 .569 P .497P .689 P .524 P .587 P

cha1 Sig. (bilatérale) .000 .000 .000 .000 .000 .000

N 51 51 51 51 51 51 51
** ** ** ** ** **
Corrélation de Pearson .822 P .569 P 1 .660P .780 P .689 P .675 P

ch2 Sig. (bilatérale) .000 .000 .000 .000 .000 .000

N 51 51 51 51 51 51 51
** ** ** ** ** **
Corrélation de Pearson .797 P .497 P .660 P 1 .795 P .770 P .616 P

cha3 Sig. (bilatérale) .000 .000 .000 .000 .000 .000

N 51 51 51 51 51 51 51
** ** ** ** ** **
Corrélation de Pearson .897 P .689 P .780 P .795P 1 .758 P .718 P

cha4 Sig. (bilatérale) .000 .000 .000 .000 .000 .000

N 51 51 51 51 51 51 51
** ** ** ** ** **
Corrélation de Pearson .784 P .524 P .689 P .770P .758 P 1 .571 P

cha5 Sig. (bilatérale) .000 .000 .000 .000 .000 .000

N 51 51 51 51 51 51 51
** ** ** ** ** **
Corrélation de Pearson .924 P .587 P .675 P .616P .718 P .571 P 1

cha6 Sig. (bilatérale) .000 .000 .000 .000 .000 .000

N 51 51 51 51 51 51 51

**. La corrélation est significative au niveau 0.01 (bilatéral).

(spss) ‫ ﻤﺨرﺠﺎت ﺒرﻨﺎﻤﺞ‬:‫اﻟﻤﺼدر‬

GET
FILE='C:\Users\samir\AppData\Local\Temp\Rar$DI37.689\Untitled1.sav'.
DATASET NAME Ensemble_de_données1 WINDOW=FRONT.
RELIABILITY
/VARIABLES=Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6 Q7
/SCALE('ALL VARIABLES') ALL
/MODEL=ALPHA
/SUMMARY=TOTAL.
‫ ﻤﻌﺎﻤﻝ اﻟﺜﺒﺎت )اﻟﻔﺎ ﻛروﻨﺒﺎخ( ﻟﺒﻌد ﺘﺸﺨﻴص اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬:(02) ‫ﺠدوﻝ رﻗم‬
Statistiques de fiabilité

Alpha de Nombre
Cronbach d'éléments

.620 7

(spss) ‫ ﻤﺨرﺠﺎت ﺒرﻨﺎﻤﺞ‬:‫اﻟﻤﺼدر‬

RELIABILITY
/VARIABLES=Q8 Q9 Q11 Q10 Q12
/SCALE('ALL VARIABLES') ALL
/MODEL=ALPHA.

‫ ﻤﻌﺎﻤﻝ اﻟﺜﺒﺎت )اﻟﻔﺎ ﻛروﻨﺒﺎخ( ﻟﺒﻌد ﺘوﻟﻴد اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬:(03) ‫ﺠدوﻝ رﻗم‬

Statistiques de fiabilité

Alpha de Nombre
Cronbach d'éléments

.650 5

(spss) ‫ ﻤﺨرﺠﺎت ﺒرﻨﺎﻤﺞ‬:‫اﻟﻤﺼدر‬

RELIABILITY
/VARIABLES=Q13 Q14 Q15 Q16 Q17
/SCALE('ALL VARIABLES') ALL
/MODEL=ALPHA.
‫ ﻤﻌﺎﻤﻝ اﻟﺜﺒﺎت )اﻟﻔﺎ ﻛروﻨﺒﺎخ( ﻟﺒﻌد ﺘﺨزﻴن اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬:(04) ‫ﺠدوﻝ رﻗم‬
Statistiques de fiabilité

Alpha de Nombre
Cronbach d'éléments

.781 5

(spss) ‫ ﻤﺨرﺠﺎت ﺒرﻨﺎﻤﺞ‬:‫اﻟﻤﺼدر‬

RELIABILITY
/VARIABLES=Q18 Q19 Q20 Q21 Q22 Q23 Q24
/SCALE('ALL VARIABLES') ALL
/MODEL=ALPHA.
‫ ﻤﻌﺎﻤﻝ اﻟﺜﺒﺎت )اﻟﻔﺎ ﻛروﻨﺒﺎخ( ﻟﺒﻌد ﺘوزﻴﻊ اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬:(05) ‫ﺠدوﻝ رﻗم‬
Statistiques de fiabilité

Alpha de Nombre
Cronbach d'éléments

.794 7

(spss) ‫ ﻤﺨرﺠﺎت ﺒرﻨﺎﻤﺞ‬:‫اﻟﻤﺼدر‬

RELIABILITY
/VARIABLES=Q25 Q26 Q27 Q28 Q29 Q30
/SCALE('ALL VARIABLES') ALL
/MODEL=ALPHA.
‫ ﻤﻌﺎﻤﻝ اﻟﺜﺒﺎت )اﻟﻔﺎ ﻛروﻨﺒﺎخ( ﻟﺒﻌد ﺘطﺒﻴق اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬:(06) ‫ﺠدوﻝ رﻗم‬
Statistiques de fiabilité

Alpha de Nombre
Cronbach d'éléments

.807 6

(spss) ‫ ﻤﺨرﺠﺎت ﺒرﻨﺎﻤﺞ‬:‫اﻟﻤﺼدر‬

RELIABILITY
/VARIABLES=Q31 Q32 Q33 Q34 Q35 Q36 Q37 Q38 Q39 Q40 Q41 Q42 Q43 Q44 Q45 Q46 Q47
Q48 Q49 Q50 Q51 Q52 Q53 Q54 Q55 Q56 Q57 Q58 Q59
/SCALE('ALL VARIABLES') ALL
/MODEL=ALPHA.
‫ ﻤﻌﺎﻤﻝ اﻟﺜﺒﺎت )اﻟﻔﺎ ﻛروﻨﺒﺎخ( ﻟﻠﻤﺘﻐﻴر ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ‬:(07) ‫ﺠدوﻝ رﻗم‬
Statistiques de fiabilité

Alpha de Nombre
Cronbach d'éléments

.906 29

(spss) ‫ ﻤﺨرﺠﺎت ﺒرﻨﺎﻤﺞ‬:‫اﻟﻤﺼدر‬

RELIABILITY
/VARIABLES=Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6 Q7 Q8 Q9 Q10 Q11 Q12 Q13 Q14 Q15 Q16 Q17 Q18 Q19
Q20 Q21 Q22 Q23 Q24 Q25 Q26 Q27 Q28 Q29 Q30
/SCALE('ALL VARIABLES') ALL
/MODEL=ALPHA.

‫ ﻤﻌﺎﻤﻝ اﻟﺜﺒﺎت )اﻟﻔﺎ ﻛروﻨﺒﺎخ( ﻟﻠﻤﺘﻐﻴر إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬:(08) ‫ﺠدوﻝ رﻗم‬

Statistiques de fiabilité

Alpha de Nombre
Cronbach d'éléments

.926 30

(spss) ‫ ﻤﺨرﺠﺎت ﺒرﻨﺎﻤﺞ‬:‫اﻟﻤﺼدر‬

RELIABILITY
/VARIABLES=Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6 Q7 Q8 Q9 Q10 Q11 Q12 Q13 Q14 Q15 Q16 Q17 Q18 Q19
Q20 Q21 Q22 Q23 Q24 Q25 Q26 Q27 Q28 Q29 Q30 Q32 Q31 Q33 Q34 Q35 Q36 Q41 Q37 Q38
Q39 Q40 Q42 Q43 Q44 Q45 Q46 Q47 Q48 Q49 Q50 Q51 Q52 Q53 Q54 Q55 Q56 Q57 Q58 Q59
/SCALE('ALL VARIABLES') ALL
/MODEL=ALPHA.

‫ ﻤﻌﺎﻤﻝ اﻟﺜﺒﺎت )اﻟﻔﺎ ﻛروﻨﺒﺎخ( اﻟﻌﺎم‬:(09) ‫ﺠدوﻝ رﻗم‬

Statistiques de fiabilité

Alpha de Nombre
Cronbach d'éléments

.950 59

(spss) ‫ ﻤﺨرﺠﺎت ﺒرﻨﺎﻤﺞ‬:‫اﻟﻤﺼدر‬

 ‫اﻟﺠدوﻝ رﻗم )‪ :(10‬ﺘوزﻴﻊ أﻓراد ﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ ﺤﺴب ﻤﺘﻐﻴر اﻟﺴن‬

‫ﺍﻟﺳﻥ‬

‫‪Effectifs‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬

‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬

‫‪30‬ﻓﺄﻗﻝ‬ ‫‪20‬‬ ‫‪39.2‬‬ ‫‪39.2‬‬ ‫‪39.2‬‬

‫‪31 -40‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪25.5‬‬ ‫‪25.5‬‬ ‫‪64.7‬‬

‫‪Valide‬‬ ‫‪41-50‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪27.5‬‬ ‫‪27.5‬‬ ‫‪92.2‬‬

‫‪51-60‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪7.8‬‬ ‫‪7.8‬‬ ‫‪100.0‬‬

‫‪Total‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪100.0‬‬

‫اﻟﻤﺼدر‪ :‬ﻤﺨرﺠﺎت ﺒرﻨﺎﻤﺞ )‪(spss‬‬

‫اﻟﺠدوﻝ رﻗم )‪ :(11‬ﺘوزﻴﻊ أﻓراد ﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ ﺤﺴب ﻤﺘﻐﻴر اﻟﻤؤﻫﻝ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬

‫ﺍﻟﻣﺅﻫﻝ ﺍﻟﻌﻠﻣﻲ‬

‫‪Effectifs‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬

‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬

‫ﺛﺎﻧﻭﻱ ﻓﺄﻗﻝ‬ ‫‪9‬‬ ‫‪17.6‬‬ ‫‪17.6‬‬ ‫‪17.6‬‬

‫ﺟﺎﻣﻌﻲ‬ ‫‪32‬‬ ‫‪62.7‬‬ ‫‪62.7‬‬ ‫‪80.4‬‬

‫‪Valide‬‬
‫ﺩﺭﺍﺳﺎﺕ ﻋﻠﻳﺎ‬ ‫‪10‬‬ ‫‪19.6‬‬ ‫‪19.6‬‬ ‫‪100.0‬‬

‫‪Total‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪100.0‬‬

‫اﻟﻤﺼدر‪ :‬ﻤﺨرﺠﺎت ﺒرﻨﺎﻤﺞ )‪(spss‬‬

‫اﻟﺠدوﻝ رﻗم )‪ :(12‬ﺘوزﻴﻊ أﻓراد ﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ ﺤﺴب ﻤﺘﻐﻴر اﻟﻤرﻛز اﻟوظﻴﻔﻲ‬

‫ﺍﻟﻣﺭﻛﺯ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﻲ‬

‫‪Effectifs‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬

‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬

‫ﻣﺩﻳﺭ‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3.9‬‬ ‫‪3.9‬‬ ‫‪3.9‬‬

‫ﺭﺋﻳﺱ ﻣﺻﻠﺣﺔ‬ ‫‪16‬‬ ‫‪31.4‬‬ ‫‪31.4‬‬ ‫‪35.3‬‬

‫‪Valide‬‬ ‫ﻣﻭﻅﻑ‬ ‫‪29‬‬ ‫‪56.9‬‬ ‫‪56.9‬‬ ‫‪92.2‬‬

‫ﺭﺋﻳﺱ ﺩﺍﺋﺭﺓ‬ ‫‪4‬‬ ‫‪7.8‬‬ ‫‪7.8‬‬ ‫‪100.0‬‬

‫‪Total‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪100.0‬‬

‫اﻟﻤﺼدر‪ :‬ﻤﺨرﺠﺎت ﺒرﻨﺎﻤﺞ )‪(spss‬‬

 ‫اﻟﺠدوﻝ رﻗم )‪ :(13‬ﺘوزﻴﻊ أﻓراد ﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ ﺤﺴب ﻤﺘﻐﻴر اﻷﻗدﻤﻴﺔ‬

‫ﺍﻻﻗﺩﻣﻳﺔ‬

‫‪Effectifs‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬

‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬

‫‪5‬ﺳﻧﻭﺍﺕ ﻓﺄﻗﻝ‬ ‫‪15‬‬ ‫‪29.4‬‬ ‫‪29.4‬‬ ‫‪29.4‬‬

‫‪6-10‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪27.5‬‬ ‫‪27.5‬‬ ‫‪56.9‬‬

‫‪11-20‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪27.5‬‬ ‫‪27.5‬‬ ‫‪84.3‬‬

‫‪Valide‬‬
‫‪21-30‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪13.7‬‬ ‫‪13.7‬‬ ‫‪98.0‬‬

‫‪31‬ﺳﻧﺔ ﻓﺄﻛﺛﺭ‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2.0‬‬ ‫‪2.0‬‬ ‫‪100.0‬‬

‫‪Total‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪100.0‬‬

‫اﻟﻤﺼدر‪ :‬ﻤﺨرﺠﺎت ﺒرﻨﺎﻤﺞ )‪(spss‬‬

‫اﻟﺠدوﻝ رﻗم )‪ :(14‬وﺼف ﻋﻨﺎﺼر اﻟﻤﺘﻐﻴر وﻓﻘﺎً ﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ‬

‫‪Statistiques sur échantillon unique‬‬

‫‪N‬‬ ‫‪Moyenne‬‬ ‫‪Ecart-type‬‬ ‫‪Erreur standard‬‬

‫‪moyenne‬‬

‫ﺗﺿﻊ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺗﻘﺎﺭﻳﺭ ﻟﻠﻭﺻﻭﻝ ﺇﻟﻰ‬

‫ﺍﻷﺷﺧﺎﺹ ﺍﻟﺣﺎﻣﻠﻳﻥ ﻟﻠﻣﻌﺭﻓﺔ ﻭﻣﻭﺍﻗﻌﻬﻡ‬ ‫‪51‬‬ ‫‪3.61‬‬ ‫‪1.041‬‬ ‫‪.146‬‬
‫ﻓﻳﺎﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻌﺗﻣﺩ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻟﻠﺣﺻﻭﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻣﻌﺭﻓﺔ‬
‫‪51‬‬ ‫‪3.80‬‬ ‫‪.825‬‬ ‫‪.116‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻣﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻣﺧﺯﻧﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻌﺗﻣﺩ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻟﻠﺣﺻﻭﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻣﻌﺭﻓﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻧﻘﺎﺵ ﻭﺍﻟﺣﻭﺍﺭ ﻭﺣﺿﻭﺭ‬ ‫‪51‬‬ ‫‪3.86‬‬ ‫‪.872‬‬ ‫‪.122‬‬
‫ﺍﻟﻣﺅﺗﻣﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻧﺩﻭﺍﺕ‪.‬‬
‫ﺗﻌﺗﻣﺩ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻟﻠﺣﺻﻭﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻣﻌﺭﻓﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﻭﻅﻳﻑ ﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺑﺷﺭﻳﺔ ﻣﻥ ﺧﺎﺭﺝ‬ ‫‪51‬‬ ‫‪3.63‬‬ ‫‪.937‬‬ ‫‪.131‬‬
‫ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻌﺗﻣﺩ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻟﻠﺣﺻﻭﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻣﻌﺭﻓﺔ‬
‫‪51‬‬ ‫‪3.51‬‬ ‫‪.946‬‬ ‫‪.132‬‬
‫ﻋﻠﯩﺎﻻﺳﺗﺷﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺧﺎﺭﺟﻳﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺗﻌﺎﻭﻥ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻣﻊ ﻣﺅﺳﺳﺎﺕ ﺭﺍﺋﺩﺓ‬
‫‪51‬‬ ‫‪3.65‬‬ ‫‪.976‬‬ ‫‪.137‬‬
‫ﻟﺗﺑﺎﺩﻝ ﺍﻟﺧﺑﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫ﻳﺳﺗﺧﺩﻡ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻷﻧﺗﺭﻧﺕ ﻭﺍﻷﻧﺗﺭﺍﻧﺕ‬
‫‪51‬‬ ‫‪3.92‬‬ ‫‪.868‬‬ ‫‪.122‬‬
‫ﻟﻠﺑﺣﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﻣﻌﺭﻓﺔ‪.‬‬
‫ﻳﺳﺎﻫﻡ ﺟﻣﻳﻊ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺑﺣﺙ ﻋﻥ‬
‫‪51‬‬ ‫‪3.63‬‬ ‫‪.999‬‬ ‫‪.140‬‬
‫ﺍﻟﻣﻌﺭﻓﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺩﻋﻡ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻷﻓﻛﺎﺭ ﺍﻟﺟﺩﻳﺩﺓ ﻭﺗﺗﺎﺑﻌﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪3.71‬‬ ‫‪.855‬‬ ‫‪.120‬‬
‫ﺗﻌﺗﻣﺩ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﺇﻧﺷﺎء ﺍﻟﻣﻌﺭﻓﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫‪51‬‬ ‫‪3.78‬‬ ‫‪.702‬‬ ‫‪.098‬‬
‫ﺍﻟﻣﻌﺎﺭﻑ ﺍﻟﻣﻭﺟﻭﺩﺓ ﻋﻧﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﻳﻌﺗﻣﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩﻋﻠﻰ ﺍﻟﺑﺣﺙ ﻭﺍﻟﺗﻔﻛﻳﺭﻓﻲ ﺣﻝ‬
‫‪51‬‬ ‫‪3.82‬‬ ‫‪.842‬‬ ‫‪.118‬‬
‫ﺍﻟﻣﺷﻛﻼﺕ‪.‬‬
‫ﻳﺗﻌﺎﻭﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻣﻊ ﺑﻌﺿﻬﻡ ﺍﻟﺑﻌﺽ‬
‫ﻹﻳﺟﺎﺩ ﺣﻠﻭﻝ ﻟﻠﻣﺷﺎﻛﻝ ﻭﺗﻭﻟﻳﺩ ﺃﻓﻛﺎﺭ‬ ‫‪51‬‬ ‫‪3.78‬‬ ‫‪.901‬‬ ‫‪.126‬‬
‫ﺟﺩﻳﺩﺓ‪.‬‬
 ‫ﻳﺗﻡ ﺗﺩﻭﻳﻥ ﺧﺑﺭﺍﺕ ﻭﺗﺟﺎﺭﺏ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﻭﺣﻔﻅﻬﺎ ﻓﻲ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﻣﻌﺭﻓﺔ( ﺗﺭﻣﻳﺯ‬ ‫‪51‬‬ ‫‪3.78‬‬ ‫‪.879‬‬ ‫‪.123‬‬
‫ﺍﻟﻣﻌﺭﻓﺔ ﻭﺗﻭﺛﻳﻘﻬﺎ‪).‬‬
‫ﻗﺑﻝ ﺗﺧﺯﻳﻥ ﺍﻟﻣﻌﻠﻭﻣﺎﺕ ﻭﺍﻟﻣﻌﺎﺭﻑ ﻳﺗﻡ‬
‫‪51‬‬ ‫‪3.88‬‬ ‫‪.864‬‬ ‫‪.121‬‬
‫ﻓﺭﺯﻫﺎ ﻭﺗﻧﻘﻳﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺗﻌﺗﻣﺩ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﺗﺧﺯﻳﻥ ﺍﻟﻣﻌﺭﻓﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫‪51‬‬ ‫‪3.80‬‬ ‫‪.775‬‬ ‫‪.109‬‬
‫ﺍﻟﻣﻠﻔﺎﺕ ﻭﺍﻟﻣﺳﺗﻧﺩﺍﺕ ﺍﻟﻭﺭﻗﻳﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻌﺗﻣﺩ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﺗﺧﺯﻳﻥ ﺍﻟﻣﻌﺭﻓﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫‪51‬‬ ‫‪4.14‬‬ ‫‪.722‬‬ ‫‪.101‬‬
‫ﺍﻟﺣﺎﺳﺑﺎﺕ ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﺑﺭﺍﻣﺞ‪.‬‬
‫ﻳﺗﻡ ﺗﺣﺩﻳﺙ ﺍﻟﻣﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻣﺧﺯﻧﺔ ﺑﺻﻔﺔ‬
‫‪51‬‬ ‫‪3.90‬‬ ‫‪.728‬‬ ‫‪.102‬‬
‫ﻣﺳﺗﻣﺭﺓ‪.‬‬
‫ﻳﺗﻘﺑﻝ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺗﺷﺎﺭﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﻌﺭﻓﺔ ﻭﻻ‬
‫‪51‬‬ ‫‪3.35‬‬ ‫‪.996‬‬ ‫‪.140‬‬
‫ﻳﺣﺗﻛﺭﻭﻧﻬﺎ ﻛﻣﺻﺩﺭ ﻗﻭﺓ ﻟﻬﻡ‪.‬‬
‫ﺗﻘﻭﻡ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺑﺷﻛﻝ ﻣﺗﻭﺍﺻﻝ ﺑﻧﺷﺭ‬
‫‪51‬‬ ‫‪3.90‬‬ ‫‪.700‬‬ ‫‪.098‬‬
‫ﺍﻟﻣﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺄﺩﺍء ﺍﻟﻌﻣﻝ‪.‬‬
‫ﺗﺳﺗﺧﺩﻡ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻹﻛﺳﺗﺭﺍﻧﺕ‬
‫‪51‬‬ ‫‪3.76‬‬ ‫‪.951‬‬ ‫‪.133‬‬
‫ﻭﺍﻹﻧﺗﺭﺍﻧﺕ ﻓﻲ ﻧﺷﺭ ﺍﻟﻣﻌﺭﻓﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻌﺗﻣﺩ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺗﻘﺎﺭﻳﺭ ﻭﺍﻟﻧﺷﺭﺍﺕ‬
‫‪51‬‬ ‫‪3.82‬‬ ‫‪.817‬‬ ‫‪.114‬‬
‫ﺍﻟﺩﺍﺧﻠﻳﺔ ﻓﻳﻧﺷﺭ ﺍﻟﻣﻌﺭﻓﺔ‬
‫ﺗﻌﺗﻣﺩ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﺍﻟﺟﻣﺎﻋﻲ‬
‫‪51‬‬ ‫‪3.76‬‬ ‫‪.862‬‬ ‫‪.121‬‬
‫ﻛﻭﺳﻳﻠﺔ ﻟﺗﺑﺎﺩﻝ ﺍﻟﺧﺑﺭﺓ ﺑﻳﻥ ﺃﻋﺿﺎﺋﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺗﻧﻅﻡ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻧﺩﻭﺍﺕ ﻭﻟﻘﺎءﺍﺕ ﺩﻭﺭﻳﺔ‬
‫ﻭﻭﺭﺵ ﻋﻣﻝ ﻣﻥ ﺃﺟﻝ ﺗﺑﺎﺩﻝ ﺍﻟﻣﻌﺎﺭﻑ‬ ‫‪51‬‬ ‫‪3.84‬‬ ‫‪.987‬‬ ‫‪.138‬‬
‫ﻭﺍﻷﻓﻛﺎﺭ ﻭﺍﻟﺧﺑﺭﺍﺕ ﺑﺑﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪.‬‬
‫ﻳﺷﺗﺭﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﻭﺿﻊ ﺧﻁﻁ ﺍﻟﻌﻣﻝ‬
‫‪51‬‬ ‫‪3.49‬‬ ‫‪.880‬‬ ‫‪.123‬‬
‫ﻭﺍﺗﺧﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫ﺗﻘﻳﻡ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻷﻓﻛﺎﺭ ﺍﻟﺟﺩﻳﺩﺓ ﻟﺗﺣﻭﻳﻠﻬﺎ‬
‫‪51‬‬ ‫‪3.43‬‬ ‫‪.985‬‬ ‫‪.138‬‬
‫ﺇﻟﻰ ﺃﺳﺎﻟﻳﺏ ﺟﺩﻳﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﺗﺧﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬
‫ﺗﺳﺗﺧﺩﻡ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻟﻣﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺟﺩﻳﺩﺓ ﻓﻲ‬
‫‪51‬‬ ‫‪3.88‬‬ ‫‪.840‬‬ ‫‪.118‬‬
‫ﺗﺣﺳﻳﻥ ﻧﺷﺎﻁﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺗﺳﺎﻫﻡ ﺍﻟﻣﻌﺭﻓﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﺳﻳﻥ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﻧﺑﺅ‬
‫‪51‬‬ ‫‪3.92‬‬ ‫‪.891‬‬ ‫‪.125‬‬
‫ﻭﺍﺗﺧﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬
‫ﻳﺿﻊ ﺍﻟﺧﺑﺭﺍء ﻣﺟﻣﻭﻋﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ‬
‫‪51‬‬ ‫‪3.84‬‬ ‫‪.809‬‬ ‫‪.113‬‬
‫ﻭﺍﻹﺟﺭﺍءﺍﺕ ﻭﺍﻟﺗﻌﻠﻳﻣﺎﺕ ﻹﻧﺟﺎﺯ ﺍﻟﻣﻬﺎﻡ‪.‬‬
‫ﺗﺳﺗﺧﺩﻡ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻓﺭﻕ ﻋﻣﻝ ﻟﻣﻭﺍﺟﻬﺔ‬
‫‪51‬‬ ‫‪3.75‬‬ ‫‪.845‬‬ ‫‪.118‬‬
‫ﺍﻟﻣﺷﺎﻛﻝ‪.‬‬
‫ﺗﺳﺗﺧﺩﻡ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺃﻧﻅﻣﺔ ﺧﺑﻳﺭﺓ ﻟﺗﺭﺟﻣﺔ‬
‫ﻣﻌﺎﺭﻑ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺇﻟﻰ ﺑﻳﺎﻧﺎﺕ ﺁﻟﻳﺔﻓﻲ ﺣﻝ‬ ‫‪51‬‬ ‫‪3.47‬‬ ‫‪1.027‬‬ ‫‪.144‬‬
‫ﺍﻟﻣﺷﻛﻼﺕ‪.‬‬
‫ﻳﺗﻌﺎﻣﻝ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻣﻊ ﺍﻟﻣﺷﻛﻼﺕ ﻋﻝ ﯩﺄﻧﻬﺎ‬
‫‪51‬‬ ‫‪3.59‬‬ ‫‪1.004‬‬ ‫‪.141‬‬
‫ﻓﺭﺻﺔ ﻟﻠﺗﻌﻠﻡ‪.‬‬
‫ﻳﻧﺎﻗﺵ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺑﺻﺭﺍﺣﺔ ﺍﻷﺧﻁﺎء ﻣﻥ‬
‫‪51‬‬ ‫‪3.53‬‬ ‫‪1.007‬‬ ‫‪.141‬‬
‫ﺃﺟﻝ ﺍﻟﺗﻌﻠﻡ‪.‬‬
‫ﺗﺷﺟﻊ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﻓﻲ ﻣﺟﻣﻭﻋﺎﺕ‪.‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪3.94‬‬ ‫‪.676‬‬ ‫‪.095‬‬
‫ﻳﻐﻳﺭ ﺍﻷﻋﺿﺎء ﺃﻓﻛﺎﺭﻫﻡ ﻛﻧﺗﻳﺟﺔ ﻟﻣﻧﺎﻗﺷﺔ‬
‫‪51‬‬ ‫‪3.61‬‬ ‫‪.777‬‬ ‫‪.109‬‬
‫ﺍﻟﻣﺟﻣﻭﻋﺔ‪.‬‬
‫ﻫﻧﺎﻙ ﺗﻭﺍﻓﻕ ﻭﺧﻁﺔ ﻣﺷﺗﺭﻛﺔ ﺑﺑﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫‪51‬‬ ‫‪3.69‬‬ ‫‪.812‬‬ ‫‪.114‬‬
‫ﻭﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻟﺗﺣﻘﻳﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬
‫ﺗﻣﻧﺢ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺣﺭﻳﺔ ﻓﻲ‬
‫‪51‬‬ ‫‪3.06‬‬ ‫‪1.047‬‬ ‫‪.147‬‬
‫ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ ﺍﻟﻣﺷﻛﻼﺕ ﻭﺍﺗﺧﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫ﻳﺳﺎﻋﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﺧﺑﺭﺓ ﻓﻲ ﺗﻌﻠﻳﻣﺎ‬
‫‪51‬‬ ‫‪3.90‬‬ ‫‪.831‬‬ ‫‪.116‬‬
‫ﻵﺧﺭﻳﻥ ﻁﺭﻕ ﺍ ﻟﻘﻳﺎﻡ ﺑﺎﻟﻌﻣﻝ‪.‬‬
‫ﻳﺗﻧﺎﻗﺵ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﻓﺗﺭﺍﺕ ﺍﻟﺭﺍﺣﺔ‬
‫ﻭﻳﺗﺑﺎﺩﻟﻭﻥ ﺍﻟﻣﻌﻠﻭﻣﺎﺕ ﻭﺍﻟﻣﻌﺎﺭﻑ ﻋﻥ‬ ‫‪51‬‬ ‫‪3.45‬‬ ‫‪1.101‬‬ ‫‪.154‬‬
‫ﺍﻟﻌﻣﻝ‪.‬‬
‫ﻳﻌﺎﻟﺞ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻣﺷﻛﻼﺕ ﻭﺍﻟﻣﻭﺍﻗﻑ‬
‫‪51‬‬ ‫‪3.73‬‬ ‫‪.896‬‬ ‫‪.125‬‬
‫ﺍﻟﻣﻌﻘﺩﺓ ﺑﺎﺳﺗﺧﺩﺍﻡ ﺃﻓﻛﺎﺭ ﺟﺩﻳﺩﺓ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻌﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺑﻳﺔ ﺗﺣﻘﻕ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﻗﺩﺭﺓ‬
‫‪51‬‬ ‫‪4.24‬‬ ‫‪.513‬‬ ‫‪.072‬‬
‫ﻭﺭﻏﺑﺔ ﻓﻲ ﺃﺩﺍء ﻭﻅﻳﻔﻲ ﻣﺗﻣﻳﺯ‪.‬‬
‫ﺗﺧﺻﺹ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻟﻣﺑﺎﻟﻎ ﺍﻟﻛﺎﻓﻳﺔ ﻟﺑﺭﺍﻣﺞ‬
‫‪51‬‬ ‫‪3.94‬‬ ‫‪.881‬‬ ‫‪.123‬‬
‫ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ‪.‬‬
‫ﺗﻌﻣﻝ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺳﺗﺧﺩﺍﻡ ﺍﻟﺗﻘﻧﻳﺎﺕ‬
‫‪51‬‬ ‫‪3.98‬‬ ‫‪.707‬‬ ‫‪.099‬‬
‫ﺍﻟﺣﺩﻳﺛﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻭﺍﻟﺗﻁﻭﻳﺭ‪.‬‬
‫ﻳﺳﺎﻋﺩ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻋﻠﻰ ﺗﺄﺩﻳﺔ‬
‫‪51‬‬ ‫‪4.04‬‬ ‫‪.774‬‬ ‫‪.108‬‬
‫ﺍﻟﻭﺍﺟﺑﺎﺕ ﺍﻟﻣﻁﻠﻭﺑﺔ ﺑﻛﻔﺎءﺓ ﻭﻓﻌﺎﻟﻳﺔ ﺃﻛﺑﺭ‪.‬‬
‫ﺗﻐﻳﻳﺭ ;ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﻳﻧﺷﺊ ﺍﻟﺗﻔﻛﻳﺭ ﺍﻹﺑﺩﺍﻋﻲ‬
‫‪51‬‬ ‫‪3.92‬‬ ‫‪.821‬‬ ‫‪.115‬‬
‫ﻟﺩﻯ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪.‬‬
‫ﻳﺣﺩﺙ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﺗﻐﻳﻳﺭ ﺇﻳﺟﺎﺑﻲ ﻓﻲ ﻣﻌﺎﺭﻑ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻓﻲ ﻛﻳﻔﻳﺔ ﺇﻧﺟﺎﺯ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﻭﻓﻲ‬ ‫‪51‬‬ ‫‪4.14‬‬ ‫‪.491‬‬ ‫‪.069‬‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻣﺗﺧﺫﺓ‪.‬‬
‫ﺃﺻﺑﺣﺕ ﺭﺅﻳﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻟﻠﻌﻣﻝ ﻭﻟﻠﻣﺅﺳﺳﺔ‬
‫‪51‬‬ ‫‪4.16‬‬ ‫‪.612‬‬ ‫‪.086‬‬
‫ﺇﻳﺟﺎﺑﻳﺔ ﺑﻌﺩ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ‪.‬‬
‫ﺗﺗﺎﺑﻊ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻣﺳﺗﻭﻯ ﺗﻁﺑﻳﻕ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻳﻥ‬
‫‪51‬‬ ‫‪3.92‬‬ ‫‪.796‬‬ ‫‪.111‬‬
‫ﻟﻣﺎﻱ ﺗﻌﻠﻣﻭﻧﻪ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻳﺎﺕ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ‪.‬‬
‫ﻳﻛﺎﻓﺄ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻟﺗﻌﻠﻣﻬﻡ ﺃﺷﻳﺎء ﺟﺩﻳﺩﺓ‪.‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪3.24‬‬ ‫‪1.210‬‬ ‫‪.169‬‬
‫ﺗﺣﺳﻳﻥ ﺍ ﻷﺩﺍء ﻳﻌﻭﺩ ﺇﻟﻰ ﺭﻏﺑﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫‪51‬‬ ‫‪3.98‬‬ ‫‪.707‬‬ ‫‪.099‬‬
‫ﻓﻳﺎ ﻟﻧﺟﺎﺡ ﻭﺍﻟﺗﻔﻭﻕ‪.‬‬
‫ﺗﺣﻔﺯ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺃﺻﺣﺎﺏ ﺍﻟﺧﺑﺭﺓ ﻋﻠﻰ‬
‫‪51‬‬ ‫‪3.59‬‬ ‫‪1.004‬‬ ‫‪.141‬‬
‫ﺗﻌﻠﻳﻣﺎ ﻵﺧﺭﻳﻥ ﻭﻧﻘﻝ ﻣﻌﺎﺭﻓﻬﻡ ﺍﻟﻳﻬﻡ‪.‬‬
‫ﻅﺭﻭﻑ ﺍ ﻟﻌﻣﻝ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﻭﻓّﺭﻫﺎ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‬
‫‪51‬‬ ‫‪3.45‬‬ ‫‪1.119‬‬ ‫‪.157‬‬
‫ﺗﺣﻔّﺯ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺎﺳﻣﺎ ﻟﻣﻌﺭﻓﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻘﻭﻣﺎ ﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺑﺗﺷﺟﻳﻊ ﺍﻷﻓﻛﺎﺭ ﺍﻟﻣﺑﺩﻋﺔ‪.‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪3.20‬‬ ‫‪1.040‬‬ ‫‪.146‬‬
‫ﺗﻭﺯﻉ ﺍﻟﻣﻛﺎﻓﺂﺕ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻛﻔﺎءﺓ ﺍﻷﺩﺍء‬
‫‪51‬‬ ‫‪3.16‬‬ ‫‪1.223‬‬ ‫‪.171‬‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ‪.‬‬
‫ﺗﻘﺩﻡ ﺣﻭﺍﻓﺯ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺃﺩﺍء ﺍﻟﻔﺭﻳﻕ‪.‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪3.18‬‬ ‫‪1.244‬‬ ‫‪.174‬‬
‫ﻳﺳﺗﻁﻳﻌﺎ ﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺳﺗﻭﻳﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‬
‫ﺍﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﺍﻻﺗﺻﺎﻝ ﺑﺑﻌﺿﻬﻡ ﺑﺳﻬﻭﻟﺔ ﻣﻥ‬
‫‪51‬‬ ‫‪3.86‬‬ ‫‪.775‬‬ ‫‪.109‬‬
‫ﺃﺟﻝ ﺍﻟﺣﺻﻭﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻣﻌﻠﻭﻣﺎﺕ‬
‫‪h‬ﻟﺿﺭﻭﺭﻳﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺗﻣﻳﺯ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﻭﺇﺟﺭﺍءﺍﺕ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﺑﺎﻟﻣﺭﻭﻧﺔ‬
‫‪51‬‬ ‫‪3.47‬‬ ‫‪.924‬‬ ‫‪.129‬‬
‫ﻭﻟﻭﺿﻭﺡ‪.‬‬
‫ﺗﺳﻌﯩﺎﻟﻣﻧﻅﻣﺔﺇﻟﯩﺗﻭﻓﻳﺭﻧﻅﻣﺎﻟﻌﻣﻼﻹﻟﻛﺗﺭﻭﻧﻳﺔ‬
‫‪51‬‬ ‫‪3.90‬‬ ‫‪.671‬‬ ‫‪.094‬‬
‫ﺍﻟﺣﺩﻳﺛﺔﻟﺗﻧﻔﻳﺫﺍﻷﻋﻣﺎﻻﻟﻣﻧﻅﻣﺔ‪.‬‬
 ‫ﺗﺗﻧﺎﺳﺏ ﺗﻛﻧﻭﻟﻭﺟﻳﺎ ﺍﻻﺗﺻﺎﻻﺕ‬
‫(ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻣﻊ‬TIC)‫ﻭﺍﻟﻣﻌﻠﻭﻣﺎﺕ‬ 51 3.73 .827 .116
.‫ﺍﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﺗﺣﺭﺹ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﺩﻳﺙ ﻧﻅﺎﻣﺎ‬
‫ﻟﻣﻌﻠﻭﻣﺎﺕ ﻟﺗﺟﻌﻠﻪ ﻣﺗﻁﻭﺭ ﻭﻳﺳﺗﺟﻳﺏ ﻟﻛﻝ‬ 51 3.98 .735 .103
.‫ﻣﺗﻁﻠﺑﺎﺕ ﺍﻟﻌﻣﻝ‬
ch1 51 3.7115 .51149 .07162
ch2 51 3.7451 .55868 .07823
ch3 51 3.9020 .58155 .08143
ch44 51 3.7059 .59550 .08339
ch5 51 3.7157 .64403 .09018
ch6 51 3.7086 .46741 .06545

(spss) ‫ ﻤﺨرﺠﺎت ﺒرﻨﺎﻤﺞ‬:‫اﻟﻤﺼدر‬

‫ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﻌﺎﻤﻝ ارﺘﺒﺎط ﺒﻴرﺴون ﺒﻴن أﺒﻌﺎد إدارة اﻟﻤﻌرﻓﺔ وﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺒﺸرﻴﺔ‬:(15) ‫ﺠدوﻝ رﻗم‬
Corrélations

ch1 ch2 ch3 ch44 ch5 ch6

** ** ** ** **
Corrélation de Pearson 1 .569 P .497
P .689 P .524 P .587 P

ch1 Sig. (bilatérale) .000 .000 .000 .000 .000

N 51 51 51 51 51 51
** ** ** ** **
Corrélation de Pearson .569
P 1 .660
P .780 P .689 P .675 P

ch2 Sig. (bilatérale) .000 .000 .000 .000 .000

N 51 51 51 51 51 51
** ** ** ** **
Corrélation de Pearson .497
P .660 P 1 .795 P .770 P .616 P

ch3 Sig. (bilatérale) .000 .000 .000 .000 .000

N 51 51 51 51 51 51
** ** ** ** **
Corrélation de Pearson .689
P .780 P .795
P 1 .758 P .718 P

ch44 Sig. (bilatérale) .000 .000 .000 .000 .000

N 51 51 51 51 51 51
** ** ** ** **
Corrélation de Pearson .524
P .689 P .770
P .758 P 1 .571 P

ch5 Sig. (bilatérale) .000 .000 .000 .000 .000

N 51 51 51 51 51 51
** ** ** ** **
Corrélation de Pearson .587
P .675 P .616
P .718 P .571 P 1

ch6 Sig. (bilatérale) .000 .000 .000 .000 .000

N 51 51 51 51 51 51

**. La corrélation est significative au niveau 0.01 (bilatéral).

(spss) ‫ ﻤﺨرﺠﺎت ﺒرﻨﺎﻤﺞ‬:‫اﻟﻤﺼدر‬

‫اﻟﻤﻠﺤق رﻗم )‪ :(03‬ﺘوزﻴﻊ اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن ﺤﺴب اﻟﻤدﻴرﻴﺎت ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻤﻴﻨﺎﺌﻴﺔ ﻟﺴﻛﻴﻛدة‬