PENGARUH TURBULENSI LINGKUNGAN, KEPEMIMPINAN

STRATEGIS DAN BUDAYA ORGANISASI TERHADAP STRATEGI

HUMAN CAPITAL (SHC) DAN KINERJA UNIT BISNIS (KUB) DI PT
TRANSPORTASI JAKARTA

Oleh: KELOMPOK 2
1. Ika Farhana 219113015
2. Dhini Eka Tania 219112015
3. Ratih Woro Anggraini 219114009
4. Muh Ashar Rumi 219115007
5. Eddy Burmansyah 218112001
6. Cikning 219114025

POST GRADUATE SCHOOL OF BUSINESS

Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Paramadina

Jl. Gatot Subroto Kav. 97, Mampang, DKI Jakarta 12790
Indonesia

Email: kelompok2strategic@gmail.com

ABSTRACT
Transjakarta is a DKI Jakarta government-owned company established since 2004. Since the
establishment of Transjakarta, this company has often changed its leadership. Therefore, a change in
Human Resources strategy is inevitable. From the external side, because Transjakarta is a state-
owned company, the political transition also participates in Transjakarta journey. Environmental
turbulence such as regulations from the central government and DKI will be seen in this research as
an effect on Transjakarta's performance. The purpose of this research is to find out the impact of the
environmental turbulence, strategic leadership, culture of the organization to the Human Capital
Strategy. The unit of analysis in this study is the Transjakarta Company. Observations were made on
54 survey results determined by Smart PLS. The results of this study are that the human capital
strategy affects the performance of the business unit but is not significant. In forming human capital
strategies, organizational culture variables and strategic leadership have a significant effect.
However, the external factors examined here are environmental turbulence which does not affect the
human capital strategy. Of the 3 Variables X, only 1 has a direct effect on the variable Z (unit
performance), namely the organizational culture variable.
Keyword: Environmental turbulence; Strategic leadership; Organizational Cuture; Human Capital
Strategy; Business Performance.

ABSTRAK

Transjakarta adalah perusahaan milik pemerintah DKI Jakarta yang berdiri sejak tahun 2004. Sejak
berdirinya Transjakarta, perusahaan ini sering berganti kepemimpinan. Karena itu perubahan
strategi Human Capital tidak terhindarkan. Dari sisi eksternal, karena Transjakarta adalah sebuah
perusahaan milik pemerintah, maka dinamika politikpun tampaknya ikut berpengaruh pada
perjalanan Transjakarta. Turbulensi lingkungan seperti regulasi dari pemerintah pusat maupun DKI

1
akan dilihat pengaruhnya terhadap kinerja Transjakarta. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk
mengetahui dampak turbulensi lingkungan, kepemimpinan strategis, budaya organisasi terhadap
Strategi Human Capital. Unit analisis dalam penelitian ini adalah Perusahaan Transjakarta.
Pengamatan dilakukan terhadap 54 hasil survei yang ditentukan dengan Smart PLS. Hasil dari
penelitian ini adalah bahwa strategi human capital berpengaruh pada kinerja unit bisnis namun tidak
signifikan. Dalam membentuk strategi human capital, variabel budaya organisasi dan kepemimpinan
strategis berpengaruh signifikan. Namun faktor eksternal yang diteliti disini yaitu turbulensi
lingkungan tidak berpengaruh terhadap strategi human capital. Dari 3 Variabel X, hanya 1 yang
berpengaruh langsung terhadap variabel Z (Kinerja unit) yaitu variabel budaya organisasi.

Kata kunci: Turbulensi Lingkungan; Kepemimpinan Strategis; Budaya Organisasi; Strategi Human
Capital (SHC); Kinerja Unit Bisnis (KUB)

PENDAHULUAN Perbaikan sistem angkutan umum di DKI

Latar Belakang
Dalam lingkungan Bisnis yang turbulen,
organisasi dituntut untuk melakukan berbagai
langkah strategis agar mampu meningkatkan
daya saing dan kinerja. Peningkatan daya saing
dan kinerja tersebut salah satunya melalui
strategi inovasi yang merupakan wujud dari
kreativitas yang dihasilkan oleh pengelola
usaha. Terjadinya pergolakan lingkungan yang
begitu cepat, kompleksitas yang tinggi karena
tantangan yang dihadapi dunia bisnis semakin
besar, dan harus dijadikan alasan utama untuk
terus menerus berinovasi.
Jakarta melalui kebijakan prioritas revitalisasi
angkutan umum, maka perlu dibangun suatu
sistem angkutan umum yang dapat
mengakomodasi pengguna dari segala
golongan. Pemerintah Provinsi DKI Jakarta
menyusun Pola Transportasi Makro (PTM)
sebagai perencanaan umum pengembangan
sistem transportasi di wilayah DKI Jakarta
yang ditetapkan melalui Peraturan Gubernur
Provinsi DKI Jakarta Nomor 103 Tahun 2007.
Berdasarkan pada PTM tersebut, untuk tahap
awal realisasinya dibangun suatu jaringan
sistem angkutan umum massal yang
menggunakan bus pada jalur khusus.

Tantangan yang lebih besar lagi ketika

perusahaan tidak memiliki kemampuan
beradaptasi dalam lingkungan bisnis yang
semakin digital dan global dengan tingkat
persaingan yang sangat tinggi, tidak mampu
mengikuti meningkatnya intensitas kompetisi,
serta tidak mampu merespon perubahan pasar
dan ekspektasi pelanggan yang tinggi terlebih
ketika perubahan lingkungan bisnis tersebut
lebih cepat dari sebelumnya.
Gambar 1. Transjakarta dalam Angka
Transjakarta adalah angkutan massal yang
memberikan pelayanan berbasis sistem transit Sistem angkutan massal Transjakarta terdiri
yang cepat, nyaman, dan murah untuk dari sarana dan prasarana yang memadai,
memenuhi mobilitas penduduk perkotaan. sistem operasi dan pengendalian bus yang
Transjakarta menggunakan jalur khusus efektif, sistem tiket terkomputerisasi, sistem
(busway) yang menyediakan akses jalan untuk pengamanan yang handal dan petugas yang
pejalan kaki serta infrastrukturnya untuk terlatih. Sistem angkutan massal ini dibangun
mempermudah akses dari satu wilayah ke melalui proses perencanaan pembangunan dan
wilayah lain sehingga dapat mengurangi pengelolaan sistem Transjakarta disediakan
pergerakan transportasi. oleh Pemerintah Daerah DKI Jakarta,
sementara kegiatan operasional bus,
operasional tiket dan kegiatan penunjang

2
lainnya dilaksanakan bekerja sama dengan bisnis dengan kesiapan internal perusahaan
pihak operator. Transjakarta mulai beroperasi dalam mengantisipasi dampak perubahan
pada tangal 15 Januari 2004. Pada saat itu lingkungan yang terjadi.
mempunyai 8 koridor yang sudah dioperasikan
dengan 7 koridor baru dalam masa konstruksi Rumusan Masalah
atau pembangunan. Jalur pertama yang di buka
untuk umum adalah koridor I (Blok M-Kota) Adapun rumusan masalah untuk penelitian ini
pada tanggal 15 Januari 2004. Periode minggu adalah sebagai berikut :
pertama, pelayanan Transjakarta adalah gratis,
1. Bagaimana pengaruh turbulensi
sedangkan untuk pelayanan komersial dimulai
lingkungan, kepemimpinan strategis,
pada tanggal 1 Pebruari 2004.
budaya organisasi terhadap strategi Human
Berikut ini koridor Transjakarta yang sudah Capital, baik secara simultan maupun
beroperasi adalah sebagai berikut: parsial pada unit bisnis PT Transportasi
Jakarta?
1. Koridor 1 (Blok M-Kota) 2. Bagaimana pengaruh turbulensi
2. Koridor 2 (Pulogadung-Harmoni) lingkungan, kepemimpinan strategis,
3. Koridor 3 (Kalideres-Harmoni) budaya organisasi terhadap kinerja unit
4. Koridor 4 (Pulogadung-Dukuh Atas) bisnis, baik secara simultan maupun
5. Koridor 5 (Ancol-Kampung Melayu) parsial pada unit bisnis PT Transportasi
6. Koridor 6 (Ragunan-Dukuh Atas) Jakarta?
7. Koridor 7 (Kp. Rambutan-Kp. Melayu) 3. Bagaimana pengaruh strategi Human
8. Koridor 8 (Lebak Bulus-Harmoni) Capital terhadap kinerja unit bisnis pada
9. Koridor 9 (Pinang Ranti-Pluit) unit bisnis PT Transportasi Jakarta?
10. Koridor 10 (Tanjung Priok-Cililitan) 4. Bagaimana pengaruh turbulensi
11. Koridor 11 (Pulo Gebang-Kp. Melayu) lingkungan, kepemimpinan strategis, dan
12. Koridor 12 (Pluit-Tanjung Priok) budaya organisasi terhadap kinerja unit
13. Koridor 13 (Blok M-Pondok Kelapa) bisnis baik secara simultan maupun parsial
14. Koridor 14 (Manggarai-UI) melalui strategi Human Capital pada unit
15. Koridor 15 (Ciledug-Blok M) bisnis PT Transportasi Jakarta?

Turbulensi lingkungan yang begitu cepat

berubah perlu disikapi oleh perusahaan dengan TINJAUAN PUSTAKA
melakukan beberapa perubahan terhadap
kemampuan kapabilitas internalnya dan Landasan teori (grand theory) yang digunakan
melakukan strategi untuk dapat melakukan dalam penelitian ini adalah manajemen
adaptasi terhadap perubahan yang terjadi. strategik, yang merupakan serangkaian proses
Perubahan lingkungan bisnis yang begitu pengambilan keputusan dan tindakan
disruptive atau yang dapat merubah tatanan manajerial yang dapat menentukan kinerja unit
bisnis yang sudah ada, menjadi tantangan para bisnis dalam jangka panjang.
leaders penyelenggara moda transportasi
dalam menyusun strategi untuk dapat
meningkatkan competitive advantage sehingga
perusahaan dapat survive dan sustain.

Penyelenggara moda transportasi di Indonesia

belum terlihat mempersiapkan karyawannya
dalam menghadapi perubahan (turbulensi)
lingkungan, sebagai contoh PT Transportasi
Jakarta dengan komposisi jumlah pegawai
Gambar 2. Landasan Teori Penelitian
yang memiliki kompetensi dan kapabilitas di
bidang digital masih di bawah rata-rata. Hal ini
Manajemen strategis adalah proses dimana
merupakan gap antara perubahan lingkungan
organisasi menganalisis dan belajar dari

3
lingkungan internal dan eksternal mereka,
menetapkan arah strategis, membuat strategi
yang dimaksudkan untuk membantu mencapai
tujuan yang telah ditetapkan, dan
melaksanakan strategi tersebut, semuanya
dalam upaya untuk memuaskan pemangku
kepentingan utama organisasi. (Harrison & St.
John, 2010)
Dalam penelitian ini lingkungan eksternalnya
adalah lingkungan makro yang berupa
turbulensi lingkungan, sedangkan lingkungan
internalnya adalah kepemimpinan strategis dan
budaya organisasi.
Turbulensi Lingkungan
Turbulensi lingkungan menurut Egan (2011)
dibangun dari gabungan aspek kemampuan
berubah (changeability) dan kemampuan
memprediksi (predictability) dan didefinisikan
oleh empat atribut sebagai berikut:
1. Kemampuan berubah (changeability)
dengan 2 atribut yaitu: Kompleksitas dari
lingkungan perusahaan dan Kebaruan
relatif dari tantangan suksesif yang
dihadapi perusahaan di lingkungan
2. Prediktabilitas dengan 2 atribut yaitu
Kecepatan perubahan dan Visibilitas masa
depan yang memerlukan kecukupan akeses
dan informasi tentang masa depan.
Kepemimpinan Strategis
Kepemimpinan strategis adalah bentuk khusus
dari pengambilan keputusan dan tindakan yang
dilakukan oleh para pemimpin senior. (Carnall
& Roebuck, 2015)
Kepemimpinan strategis adalah kemampuan
untuk mengantisipasi, membayangkan,
mempertahankan fleksibilitas, dan
memberdayakan orang lain untuk membuat
perubahan strategis yang diperlukan. (Hitt,
Ireland, & Hoskisson, 2009)
Penelitian oleh Centre for Creative Leadership
(2004) menunjukkan kepemimpinan strategis
adalah tentang kemampuan seorang pemimpin
mengubah orang melalui visi dan nilai-nilai,
budaya dan iklim kerja, serta struktur dan
sistem. Kepemimpinan strategis lebih jauh
berarti kemampuan yang dimiliki pemimpin
untuk mengelola, mengkoordinasikan,
memengaruhi serta memotivasi dan
4
meningkatkan kinerja orang-orang yang
dipimpinnya untuk mencapai tujuan organisasi.
Hughes dan Beatty (2005) menulis dalam buku
mereka “Becoming a Strategic Leader” bahwa
fokus dari kepemimpinan strategis adalah
“sustainable competitive advantages” yaitu
mendorong dan menggerakkan segenap
kemampuan karyawan sehingga akan
berkembang. Lebih lanjut bahwa
kepemimpinan strategis adalah kapasitas dan
kapabilitas yang dimiliki seseorang atau
kelompok yang bertanggungjawab dan
memiliki pengaruh penting untuk menjamin
organisasi itu tetap bertahan hidup.
Karakteristik kepemimpinan strategis adalah:
1. Visioner, misioner dan strategis yakni
memiliki, memahami dan
mengkomunikasikan visi dan misi, mampu
merumuskan dan merealisasikan strategi
serta memiliki pengetahuan, terampil dan
berwawasan luas,
2. Berorientasi pada perubahan menunjukkan
bahwa pemimpin menyukai dan selalu
terlibat dalam perubahan, memiliki tujuan
dan arah yang jelas, future-oriented dan
suka menetapkan prioritas,
3. Mampu membangun relasi yang kuat
tergambar dari selalu bertindak bijaksana,
melibatkan bawahan dalam
mengembangkan ide, memberi kesempatan
kepada bawahan untuk membuat keputusan,
selalu menyelesaikan tanggungjawab
dengan segera dan memiliki jejaring sosial
luas dengan berbagai pihak,
4. Memiliki personal style dan personal
skills seperti proaktif, pengendalian emosi,
bersemangat, peduli terhadap bawahan,
bekerja melampaui uang dan kekuasaan
serta berani mengambil resiko.
Budaya Organisasi
Budaya organisasi adalah seperangkat norma
dan nilai bersama oleh orang dalam sebuah
organisasi. (Sulaksono, 2015). Budaya
organisasi adalah tentang bagaimana
konsensus dicapai di antara anggota organisasi
dan nilai-nilai serta norma yang mendasari
yang memandu perilaku orang. (Pfister, 2009)

Strategi Human Capital (SHC)
Strategi Human Capital didefinisikan sebagai
seperangkat pilihan prioritas yang unik tentang
investasi orang yang memungkinkan
organisasi untuk mencapai strategi bisnis dan
sasaran kinerja. (Thomas, Smith, & Diez,
2013)
Kinerja Unit Bisnis (KUB)
Kinerja unit bisnis idealnya merupakan
perwujudan dari semua program kerja
karyawan dalam satu unit. (Purwanti,
Pasaribu, & Lumbantobing, 2011). Kinerja
Unit Bisnis hadir untuk mengatasi kelemahan
metode tradisional dimana pada metode
tradisional kinerja perusahaan hanya dinilai
dari kinerja keuangannya saja.
Di tahun 1996, Norton dan Kaplan hadir
dengan metode Balance Scorecard untuk
mengukur Kinerja Unit Bisnis dimana
balanced scorecard menerjemahkan misi dan
strategi ke dalam tujuan dan ukuran,
diorganisasikan ke dalam empat perspektif
berbeda: keuangan, pelanggan, proses bisnis
internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan.
(Kaplan & Norton, 1996)
Penelitian Terdahulu
Berikut adalah penelitian terdahulu yang
menguatkan tentang judul penelitian yang
diangkat oleh peneliti.
Pengaruh Turbulensi Lingkungan terhadap
Strategi Human Capital
Perubahan pada pasar, teknologi dan regulasi
dapat menjadi driver perubahan strategi
organisasi, termasuk di dalamnya strategi
Human Capital. (Stone & Deadrick, 2015)
Turbulensi lingkungan yang bergejolak secara
luas memiliki efek yang merusak kinerja unit
bisnis suatu perusahaan. Turbulensi
lingkungan memiliki hubungan negatif pada
kinerja perusahaan yang artinya semakin besar
turbulensi lingkungan maka kinerja unit
bisnisakan semakin menurun. Perubahan pada
pasar, teknologi dan regulasi dapat menjadi
driver perubahan strategi organisasi, termasuk
di dalamnya strategi Human Capital (Stone
dan Deadrick, 2015).
Pengaruh Kepemimpinan Strategis
terhadap Stratgegi Human Capital
Penelitian terdahulu telah dilakukan oleh Intan
Widya Anugrah dan Tintin Suhaeni yang
dimuat di Jurnal Riset Bisnis dan Investasi
tahun 2017 menyimpulkan bahwa berdasarkan
hasil analisis korelasi dan uji hipotesis dapat
disimpulkan bahwa kontribusi
kepemimpinan stratejik terhadap strategi
bersaing pada UKM cafe dan restoran di
Kecamatan Bandung Wetan Kota Bandung
berkontribusi sebesar 16,08% terhadap
strategi bersaing. (Anugrah & Suhaeni,
2017)
Pengaruh Budaya Organisasi terhadap
Strategi Human Capital
Strategi Human Capital memberikan arahan
yang terstruktur dalam implementasi budaya
perusahaan untuk mencapai kinerja yang
diharapkan (Bowen dan Ostroff, 2004; Anne S.
Tsui et al., 1997).
Pengaruh Turbulensi Lingkungan terhadap
Kinerja Unit Bisnis.
Hasil penelitian terdahulu menunjukkan bahwa
terdapat pengaruh ketidakpastian lingkungan
terhadap kinerja bisnis secara parsial. Secara
keseluruhan hasil studi ini mengindikasikan
bahwa bila ketidakpastian lingkungan sebagai
kombinasi antara state uncertainty, effect
uncertainty dan response uncertainty dapat
dijadikan dasar oleh UKM developer dalam
membentuk strategic flexibility, maka UKM
Developer akan mampu memperbaiki atau
meningkatkan kinerja bisnisnya. (Fahmia,
2017)
Menurut Jiao et al. (2013), dalam lingkungan
yang mengalami turbulensi, perusahaan dalam
hal ini kepemimpinan strategis atau pimpinan
unit bisnis harus terus menerus melakukan
konfigurasi ulang terhadap sumber daya dan
kapabilitas internalnya untuk menjaga
keberlanjutan keunggulan bersaing sehingga
didapatkan kinerja yang unggul.
Pengaruh Kepemimpinan strategis
terhadap kinerja unit bisnis
Dalam penelitian terdahulu, Kepemimpinan,
Struktur Organisasi, dan Budaya Organisasi
5
berpengaruh terhadap Kinerja Dinas-dinas
Kota / Kabupaten di Propinsi Jawa Barat, baik
secara parsial maupun simultan. (Hadian,
2015)

Pengaruh Budaya Organisasi terhadap

Kinerja Unit Bisnis.
Dalam penelitian berjudul Variabel Anteseden
Budaya Budaya Organisasi dan pengaruh
Strategi Bisnis terhadap Kinerja organisasi,
maka kesimpulan penelitinannya adalahdapat
dikemukakan lebih detilbahwa (1) Budaya
Organisasi sebagai anteseden Stragegi Bisnis;
(2) Strategi Bisnis berpengaruh terhadap
Kinerja organisasi. (Purwanto, 2013)
Pengaruh Strategi Human Capital terhadap
Kinerja Unit Bisnis
Strategic human resource management
memiliki pengaruh yang positif dan tidak
signifikan terhadap kinerja usaha. Itu adalah
kesimpulan penelitian terdahulu yang
dilakukan Titik Inayati tahun 2018 terhadap
UKM sepatu kulit di Mojokerto. (Inayati,
2018)
Dari keseluruhan penelitian terdahulu yang
diangkat maka peneliti membuat hipotesis
sebagai berikut:
Hipotesis
Berdasarkan judul penelitian terdapat 5
variabel dalam penelitian ini:
a. Variabel Turbulensi Lingkungan, variabel
independen pertama (X1);
b. Variabel Kepemimpinan Strategis,
variabel independen kedua (X2);
c. Variabel Budaya Organisasi, sebagai
variabel independen ketiga (X3);
d. Variabel Strategi Human Capital, sebagai
variabel intervening (Y);
e. Variabel Kinerja Unit Bisnis, sebagai
variabel dependen (Z).
Hipotesis yang diajukan adalah sebagai
berikut.
Gambar 3. Model Penelitian
Hipotesis yang dibangun sebagai berikut:
Ho1. Terdapat hubungan yang positif dan
signifikan antara variabel Turbulensi
Lingkungan dan Strategi Human Capital.
Ho2. Terdapat hubungan yang positif dan
signifikan antara variabel Kepemimpinan
Strategis dan Strategi Human Capital.
Ho3. Terdapat hubungan yang positif dan
signifikan antara variabel Budaya Organisasi
dan Stratgegi Human Capital.
Ho4. Terdapat hubungan yang positive dan
signifikan antara variabel Turbulensi
Lingkungan dan Kinerja Unit Bisnis.
Ho5. Terdapat hubungan yang positif dan
signifikan antara variabel Human Capital dan
Kinerja Unit Bisnis
Ho6. Terdapat hubungan yang positif dan
signifikan antara variabel Budaya Organisasi
dan Kinerja Unit Bisnis.
Ho7. Terdapat hubungan yang positif dan
signifikan antara kepemimpinan strategis dan
kinerja unit bisnis
METODOLOGI
Penelitian ini menggunakan metode kuantitatif
dimana penelitian bertujuan untuk menguji
teori atau hipotesis. Penelitian ini dilakukan
untuk menguji hipotesis dengan menggunakan
statistik, untuk memperoleh faktor signifikan
yang mempengaruhi variabel Kinerja Unit
Bisnis (KUB) pada PT Transportasi Jakarta.

6
Unit analisis dalam penelitian ini adalah PT
Transportasi Jakarta. Cakupan waktu
penelitiannya adalah bersifat one shoot, yaitu
data dikumpulkan sekaligus dalam waktu
tertentu, dalam hal ini pengambilan data
dilakukan pada bulan Mei-Juni 2020.
Penelitian kuantitatif menggunakan dua jenis
analisis, yaitu analisis deskriptif dan
verifikatif. Analisis deskriptif adalah penelitian
yang bertujuan untuk memperoleh gambaran
atau deskripsi tentang keadaan atau kondisi
variabel penelitian dengan melihat dari
variabel turbulensi lingkungan, kepemimpinan
strategis, budaya organisasi, strategi Human
Capital dan kinerja unit bisnis pada perusahaan
Transjakarta. Sedangkan analisis verifikatif
adalah penelitian untuk mengetahui hubungan
antar variabel melalui pengujian hipotesis
berdasarkan data di lapangan. (Cooper &
Schindler, 2008)
Unit analisis dalam penelitian ini, adalah
Perusahaaan Transjakarta, dimana
respondennya adalah karyawan back office
Transjakarta. Untuk mendapatkan data, metode
pengumpulan datanya adalah dengan
menyebarkan kuesioner kepada karyawan
Transjakarta melalui google form.
Untuk setiap indikator dalam operasionalisasi
variabel pada digunakan skala Likert. Skala
Likert yang digunakan menggunakan skor 1-5.
Alat ukur penelitian yang digunakan adalah
beberapa kuesioner yang disusun terstruktur
berdasarkan indikator yang sudah ditentukan.
Berikut variabel dan dimensi indikator yang
digunakan:
1. Turbulensi lingkungan (X1), dimensinya
adalah:
 Turbulensi lingkungan pasar
 Turbulensi lingkungan teknologi
 Turbulensi lingkungan regulasi
 Turbulensi lingkungan kompetisi
 Turbulensi lingkungan disruptive
2. Kepemimpinan strategis (X2), dimensinya
adalah:
 Envisioning
 Engaging
 Governing
 Digital Leadership
 Disruptive innovation
3. Budaya organisasi (X3), dimensinya
adalah:
 People culture
 Proses culture
 Strategi culture
 Operasional culture
4. Strategi human capital (Y), dimensinya
adalah:
 People strategy
 Culture strategy
 Organization strategy
 HC measurement and metrics
 HC Effective communication
5. Kinerja Unit Bisnis (Z), dimensinya
adalah:
 Financial
 Customer
 Internal business process
 Learning and growth
Model penelitan ditunjukkan pada Gambar 1,
dimana tampak hubungan antara variabel yang
diteliti, yaitu Turbulensi Lingkungan,
Kepemimpinan Strategis, Budaya Organisasi,
Stratregi Human Capital dan Kinerja Unit
Bisnis. Bagian selanjutnya akan menjelaskan
penelitian yang dilakukan dari pengumpulan
data, profil responden dan hasil analisis data
menggunakan perangkat Path Analysis dan
Structural Equation Modeling.
Penelitian ini menggunakan dua jenis sumber
data; data primer dan data sekunder. Data
primer merupakan informasi yang diperoleh
secara langsung dari sumber asli atas variabel-
variabel yang menjadi objek penelitian
(Sekaran dan Bougie, 2009). Dalam penelitian
ini data primer diperoleh langsung dari
kuesioner yang diisi oleh responden penelitian.
Sementara data sekunder, yaitu informasi yang
dikumpulkan dari sumber-sumber informasi
yang tersedia seperti: laporan-laporan, jurnal,
textbook, dan media lainnya (Sekaran dan
Bougie, 2009).
Uji Validitas dan Reabilitas
Pada tahap seleksi item, yaitu hanya
melibatkan item-item yang valid dalam
kuesioner akhir, maka penelitian ini
menggunakan pendekatan content validity dan
construct validity. Content validity dilakukan
dengan membuat instrumen berdasarkan teori
7
yang relevan dan mengecek konsistensi secara responden. Semua kuesioner diisi dengan baik,
subyektif setiap item dengan konstruk yang artinya tidak terdapat missing data.
diukur.
Profil Responden
AVE (Average Variance Extracted)
Rata-rata varian ekstrak dengan nilai > 0,15 Pada Gambar 4, dapat dilihat profil responden
digunakan sebagai penentu validitas berdasakan jenis kelamin (gender), dimana
konvergen. Jadi jika < 0,15 maka tidak valid 46% responden adalah perempuan dan 54%
secara konvergen. adalah laki-laki

Cross-loadings digunakan untuk pengecekan

validitas diskriminan selain kriteria di atas.
Jika suatu indikator mempunyai korelasi yang
lebih tinggi dengan variabel laten lainnya
daripada dengan variabel latennya sendiri
maka kecocokan model harus dipertimbangkan
ulang. Gambar 4. Profil Responden Berdasarkan Jenis
Kelamin
Uji reliabilitas dilakukan terhadap pertanyaan-
pertanyaan yang sudah valid dan digunakan Pada gambar 5, dapat dilihat profil responden
untuk mengetahui sejauh mana hasil berdasakan pendidikan. Dimana sebanyak
pengukuran tetap konsisten bila dilakukan sebanyak 3,6% adalah Strata-2, Strata-1
dengan teknik belah dua (split half) dengan sebanyak 34,63%, Diploman-3 sebanyak
langkah kerja sebagai berikut : (1) membagi 10,18%, dan SMA/SMK sebanyak 7,13%
pertanyaan-pertanyaan dengan menjadi dua
belah; (2) skor untuk masing-masing
pertanyaan pada tiap belah dijumlahkan
sehingga menghasilkan dua skor total untuk
masing-masing responden; (3) melakukan
korelasi antara total skor belahan pertama
dengan skor belahan kedua menggunakan
korelasi product moment; (4) mencari
reliabilitas untuk keseluruhan pertanyaan
menggunakan rumus Spearman Brown sebagai Gambar 5. Profil Responden Berdasarkan
berikut: Pendidikan
Reliabilitas indikator menggunakan loading Pada gambar 6, dapat dilihat profil responden
baku absolut bagian luar dengan nilai > 0,7. berdasarkan usia. Sebanyak 14,26% usia 31-40
Jadi jika < 0,7 maka tidak reliabel. tahun, usia 20-30 tahun sebanyak 38,7%, dan
usia 40-50 tahun sebanyak 2,4%.
HASIL DAN PEMBAHASAN

Pengumpulan Data
Data terdiri dari data Kuantitatif yang
dikumpulkan melalui instrument kuesioner
yang disebarkan kepada karyawan PT.
Transportasi Jakarta pada bulan Juni 2020.
Kuesioner disebarkan melalui google Form
dan diinformasikan melalui email dan melalui Gambar 6- Profil Reseponden Berdasarkan
Departement HRD PT. Transportasi Jakarta. Usia
HInggal berakhirnya batas pengumpulan data
tanggal 25 Juni 2020, terkumpul sebanyak 54

8
Kemudian pada gambar 7, dapat dilihat profil
responden berdasarkan divisi kerjanya. Divisi
Integerasi Bus Kecil sebanyak 1 orang, Divisi
Manajemen Rantai Pasok sebanyak 18 orang,
Divisi Manajemen Strategi dan Risiko 3 orang,
Divisi Operasional sebanyak 1 orang, Divisi
Pembayaran dan Akuntansi sebanyak 6 orang,
Divisi Pemeliharaan Prasarana sebanyak 1
orang, Perencanaan dan Evaluasi Operasi
sebanyak 3 orang, Divisi Sekper dan Humas
sebanyak 6 orang, Sumber Daya Manusia
sebanyak 8 orang, Swakelola Teknik sebanyak
4 orang, Teknologi Informasi sebanyak 1
orang, dan Divisi UB Swakelola (Operasi)
sebanyak 2 orang.
Gambar 7. Profil Responden Berdasarkan
Divisi
Hasil Evaluasi Pembahasan
Untuk menstrukturkan model penelitian ini
digunakan pendekatan Component Based
Structural Equation Modeling (SEM) atau
Partial Least Square (PLS). Dalam hal ini
program yang digunakan adalah Smart PLS.
PLS merupakan metode alternative dengan
pendekatan model persamaan structural
berbasis varian atau komponen yang
berorientasi yang dikembangkan oleh World
sebagai suatu metode umum untuk mentaksir
model jalur diantara hubungan variabel laten
atau konstruk yang secara tidak langsung dikur
oleh berbagai indicator (Yamin & Kurniawan,
2009)
Dimensionality Reduction
Variabel penelitan yang digunakan memiliki
indikaor yang cukup banyak. Untuk
melakukan simplifikasi analisis, dilakukan
dimensionality reduction agar jumlah indicator
berkurang, tanpa berpengaruh terlalu banyak
terhadap validitas analisis data. Peneliti
menggunakan metode DR berbasis koefisien
korelasi untuk melakukan rangkuman terhadap
indikator-indikator dalam satu dimensi yang
memiliki korelasi koefisien yang kuat.
Dilakukan perhitungan koefiesiene correlation
matrix dan hasilnya ditampulkan di gambar 8.
Untuk perhitungan indikator pada dimensi
Human Capital. Hubungan antara indikator
yang memiliki koefisien korelasi >0.6 ditandai
dengan latar belakang hijau dan di rangkum
sebagai indikator baru.
Gambar 8. Perhitungan Koefiesiene
Correlation Matrix
Pembuatan Model dengan SmartPLS
Reliabilitas Model
Setelah indikator dapat disederhanakan,
dilakukan analisis jalur (path-analysis) dengan
menggunakan perangkat lunak SmartPLS.
Untuk memastikan bahwa model valid dan fit
untuk penelitian serta memiliki reliabilitas,
dilakukan perhitungan Cronbach-alpha
coefficient. Indikator yang memiliki nilai
koesfisien rendah akan di buang dari model
dan model akan dihitung ulang. Gambar 9.
Menujukkan Model dengan indicator yang
masih meiliki nilai Cronbach-alpha coefficient
yang tidak sesuai dengan batasan reliabilitas,
yaitu indiktaro Q1, Q4,Q5 sehiungga indiktaor
harus harus dihilangkan.
9

Gambar 9. Perhitungan Cronbach-Alpha
Coefficient
Path Analysis Computation
Langkah berikutnya adalah melakukan analisis
untuk menguji hipotesis yang telah di bangun
di atas. Dilakukan bootstrapping computation
dengan Smart PLS dan memberikan hasil
seperti pada table 2. Dan ditunjukkan pada
Gambar 8.
Digunakan signifikan level 0.15 sehingga
ambang batas untuk nilai standar adalah
1.036.1
Gambar 10. Perhitungan Bootstrapping
Computation
Hipotesis yang diuji dibahas sebagai berikut:
Ho1. Terdapat hubungan yang positif dan
signifikan antara variabel Turbulensi
Lingkungan dan Strategi Human Capital.
Hasil analisis menunjukkan nilai 0.175 untuk
T-Statistics dan p-value 0.230, dengan level
signifikansi 0.15 mensyaratkan T-Statistik
diatas nilai 1.036 sehingga Hipotesis Ho1
dinyatakan ditolak.
Ho2. Terdapat hubungan yang positif dan
signifikan antara variabel Kepemimpinan
Strategis dan Strategi Human Capital. Hasil
analisis menunjukkan nilai 1.222 untuk T-
1
Pada penelitian ini digunakan Level Siginifikansi
0.15 lebih besar dari yang biasa digunakan yaitu
0.05,
10
Statistics dan p-value 0.111, dengan level
signifikansi 0.15 mensyaratkan T-Statistik
diatas nilai 1.036 sehingga Hipotesis Ho2
dinyatakan diterima.
Ho3. Terdapat hubungan yang positif dan
signifikan antara variabel Budaya Organisasi
dan Stratgegi Human Capital. Hasil analisis
menunjukkan nilai 1.040 untuk T-Statistics dan
p-value 0.149. dengan level signifikansi 0.15
mensyaratkan T-Statistik diatas nilai 1.036
sehingga Hipotesis Ho3 dinyatakan diterima.
Ho4. Terdapat hubungan yang positif dan
signifikan antara variabel Turbulensi
Lingkungan dan Kinerja Unit Bisnis. Hasil
analisis menunjukkan nilai 1.005 untuk T-
Statistics dan p-value 0.158. dengan level
signifikansi 0.15 mensyaratkan T-Statistik
diatas nilai 1.036 sehingga Hipotesis Ho4
dinyatakan ditolak.
Ho5. Terdapat hubungan yang positif dan
signifikan antara variabel Human Capital dan
Kinerja Unit Bisnis Hasil analisis
menunjukkan nilai 3.258 untuk T-Statistics dan
p-value 0.001. dengan level signifikansi 0.15
mensyaratkan T-Statistik diatas nilai 1.036
sehingga Hipotesis Ho5 dinyatakan diterima.
Ho6. Terdapat hubungan yang positif dan
signifikan antara variabel Budaya Organisasi
dan Kinerja Unit Bisnis. Hasil analisis
menunjukkan nilai 3.502 untuk T-Statistics dan
p-value 0.000. dengan level signifikansi 0.15
mensyaratkan T-Statistik diatas nilai 1.036
sehingga Hipotesis Ho6 dinyatakan diterima.
Ho7. Terdapat hubungan yang positif dan
signifikan antara variabel Kepemimpinan
strategis dan Kinerja Unit Bisnis. Hasil
analisis menunjukkan nilai 3.258 untuk T-
Statistics dan p-value 0.001. dengan level
signifikansi 0.15 mensyaratkan T-Statistik
diatas nilai 1.036 sehingga Hipotesis Ho7
dinyatakan diterima.
 tidak berpengaruh terhadap strategi human
capital.
3. Dari 3 Variabel X, hanya 1 yang
berpengaruh langsung terhadap variabel Z
(Kinerja unit) yaitu variabel budaya
organisasi.

Keterbatasan Penelitian

1. Jumlah sampling kurang banyak, sehingga

data yang dihasilkan tidak maksimal,
2. Pertanyaan-pertanyaan pada kuesioner
KESIMPULAN untuk setiap indikator yang digunakan
untuk mengukuran dimensi tidak mudah
dipahami oleh responden,
Berikut adalah kesimpulan yang dapat diambil
3. Keterbatasan waktu saat penelitian.
dari penerlitian ini.
1. Hasil empiris memberikan dukungan
Rekomendasi/ Saran Penelitian Lanjutan
terhadap model penelitian. Hasil uji
1. Pertanyaan-pertanyaan pada kuesioner
hipotesis menunjukkan bahwa 4 dari 7
untuk setiap indikator yang digunakan
hipotesis awal diterima dan 3 ditolak.
untuk mengukuran dimensi harus
2. Strategi human capital berpengaruh pada
disederhanakan sehingga mudah dipahami
kinerja unit bisnis namun tidak signifikan.
oleh responden,
Dalam membentuk strategi human capital,
2. Penelitian dicoba pada perusahaan yang
variabel budaya organisasi dan
turbulensi lingkungannya lebih tinggi
kepemimpinan strategis berpengaruh
seperti perusahaan IT atau perusahaan
signifikan. Namun faktor eksternal yang
telekomunikasi.
diteliti disini yaitu turbulensi lingkungan

DAFTAR PUSTAKA
Anugrah, I. W., & Suhaeni, T. (2017). Pengaruh Kepemimpinan Stratejik terhadap Strategi Bersaing
UKM Cafe dan Restoran. Jurnal Riset Bisnis dan Investasi , 3, 78-88.

Carnall, C., & Roebuck, C. (2015). Strategic Leadership Development. London: Palgrave.

Centre for Creative Leadeship. (2004). Strategic Leadership: An Organizational Imperative. Retrieved
June 30, 2020, from www.ccl.org:
https://myccl.ccl.org/leadership/pdf/general/cclstrategicwhitepaper.pdf

Cooper, D. R., & Schindler, P. S. (2008). Business Research Method. New York: Mc-Graw Hill.

Egan, C. (2011). Creating Organizational Advantage. New York: Routledge.

Fahmia, N. (2017). Pengaruh Ketidakpastian Lingkungan terhadap Kinerja Bisnis dengan Strategic
Flexibility sebagai Variabel Mediasi. Jurnal Manajemen dan Kewirausahaan , 5 (1), 71-85.

Hadian, D. (2015). Pengaruh Kepemimpinan, Struktur Organisasi, dan Budaya Organisasi terhadap
Kinerja Dinas serta Implikasinya pada Pelayanan Publik. Kontingensi , 3 (1), 26-43.

Harrison, J. S., & St. John, C. H. (2010). Foundation in Strategic Management. Mason: South Western
Cengage Learning.

11
Hitt, M., Ireland, R. D., & Hoskisson, R. (2009). Strategic Management Concepts. Mason: South-
Western Cengage Learning.

Hughes, R. L., & Beatty, K. M. (2005). 1st Edition Becoming a Strategic Leader: Your Role in Your
Organization's Enduring Success. San Fransisco: Jossey Bass.

Inayati, T. (2018). Strategi Manajemen SDM, Orientasi Pasar, dan Kinerja UKM. Jurnal Organisasi
dan Manajemen , 14 (2), 120-131.

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action.
Boston, Massachussets, USA: Harvard Business School Press.

Pfister, J. A. (2009). Managing Organizational Culture for Effective Internal Control. Berlin: Physica-
Verlag.

Purwanti, Y., Pasaribu, N. R., & Lumbantobing, P. (2011). Harmonization Process Between Individual
Performance Appraisal and Business Unit Performance Appraisal Without Decreasing Employee
Engagement. Proceedings of The 3rd European Conference of Intellectual Capital (p. 577). Reading:
Academic Publishing International Limited.

Purwanto, A. (2013). Variabel Anteseden Budaya Organisasi dan Pengaruh Strategi Bisnis terhadap
Kinerja Organisasi: Pendekatan Konsep. Jurnal Akuntansi Aktual , 2 (1), 46-56.
Sulaksono, H. (2015). Budaya Organisasi dan Kinerja. Sleman: Deepublish.

Thomas, H., Smith, R. R., & Diez, F. (2013). Human Capital and Global Business Strategy. London:
Cambridge University Press.

Yamin, S., & Kurniawan, H. (2009). Strucrutal Equation Modeling Belajar Lebih Mudah Teknik
Analisis Data Kuesioner dengan Lisler - PLS. Salemba Infotek.

12