PMP考试技巧总结

一、题型应对

如何应对概念题和输入输出工具的题
这部分题目基本都能从PMBOK指南中找到答案
如何把握这部分题
牢记小册子上的内容
理解49个过程的逻辑顺序
通过对每个过程的理解，反推输入、输出和工具
三遍PMBOK指南
如何应对计算题
出题趋势
计算简单化
计算概念和图形的融合
对策
概念的掌握，图形的识别
避免去做繁杂的运算难题
考试前3分钟用草稿写下所有公式
如何应对情景题
只要能抓住考点，答案就不会错的离谱
如何从混乱繁杂的提干抓到考点
从题干推出考点
从答案推出考点，针对难度大的题
结合题干和答案推出考点，针对难度大的题
尤其注意题目中最后两句话，倒数第2句往往是“画龙点
睛”的考点，最后一句是问题
阅读时用笔标注重点语句
题干超过5行，建议先不做，避免把头搞晕了
二、解题要点
项目经理要积极推广PMBOK，要遵守PMI道德与专业行为准则
项目经理在工作中要主动积极，特别针对风险和变更时再了解分
析具体情况后，要主动制定应对方案
范围变更都属于机动变更，其审批由变更控制委员会负责
进度精准的变更必须由CCB来批准，但注意并非进度基本的任何
数据改变都可看作基准变更进度，基准变更更特指影响到项目完
成日期的改变。不影响项目最终完工日期的进度改变，可被称为
进度信息改变，项目经理就有权批准
项目管理过程的顺序，根据范围说明书创建WBS → 估算活动资
源 → 估算活动持续时间 → 产生进度基准
变更流程
客户提出变更请求 → 项目经理与团队需要对变更进行风险评
估和影响分析 → 提交CCB审批 → 所有变更请求的内容以及结
果必须记录在变更请求日志 → 更项目管理计划或项目文件 →
执行正式的变更，并通知相关干系人
项目管理的三大核心技术
工作分解结构、网络计划技术、挣值管理技术
根据章程理解有疑问，就应该去询问发起人
项目经理有责任管理实现好项目，所以在pmp考试中，任何有关
此项目最终结果绩效不好或不能完成项目的选项都是不能选择的
进度偏差需要与关键路径法和风险管理一起使用，纯粹以进度偏
差值SPI或SV不能说明进度问题
成本超支，最有可能是范围没有定义好
变更是不可避免的，变更状态的更新是写在变更日志中记录，而
不是在经验教训文档中，所有的变更都要通知干系人
提交变更 → 评估、分析变更影响 → 提交CCB审查批准 → 变
更批准之后必须跟相关人沟通
基层员工在项目工作中遇到无法解决的问题时，应按沟通管理计
划中的问题升级流程来处理
项目经理必备的促进沟通的人际关系技能包括：建立信任、解决
冲突、积极聆听、以及克服对变化的抗拒
已发生的风险可视为问题，以问题来解决，记录到问题日志
项目存在的问题应该记录在问题日志或行动日志，并指定行动负
责人，解决问题
项目敏感、机密信息不应出现在公开文件中，同时对于干系人的
敏感信息也不应该写入干系人管理策略中
PMI很强调历史资料的作用，所以一些处理措施的制定都是依赖
类似的经验教训
对于风险类题目，一般的处理顺序是
首先确认是否发生 → 然后更新风险登记册 → 评估选择应对
措施 → 最后提出变更请求
项目基准没有获得干系人批准，可进行审查评估，在未批准之
前，发生的变化，不属于变更过程，而属于文件更新
计算挣值管理完后，下一步应是进行偏差分析，寻找引起正面或
负面偏差的原因，以决定是否需要采取纠正措施
发生冲突，合作或面对面解决是首选方式
项目发起人是项目出资人，负责
为项目筹资
澄清范围问题
为项目利益对他人施加影响
批准最终项目管理计划
批准章程变更
职能经理：是组织中各专业职能部门的负责人，掌握资源，负
责：
分配部门成员到项目中去
参与初始计划编制工作
批准最后项目管理计划
批准最后进度
讨论团队成员绩效问题
某项目经理刚刚完成了项目的风险应对计划，他下一步该做什
么？因为风险应对计划会增加工作，所以要在WBS上增加任务
 项目是否终止是由发起人或高层决定的，项目经理无权决定
纠正措施属于变更，要通过整体变更控制过程管理
相关的同义词
依据 = 过程的输入
实现 = 过程的工具和技术
层次 = 程度，详细层次 = 详细程度
标准语对照
赶时间线 = 赶工
缓解 = 减轻
增强 = 提高
实现值 = 挣值
基线 = 基准
基准参照 = 标杆对照
启动大会 = 开工大会
推动式研讨会 = 引导式研讨会
二次风险 = 次生风险
提升有价值 = 挣值
磨合期 = 震荡期
有效期、执行期 = 绩效期
利害关系者期望 = 干系能参与
团队工作 = 团队协作
圆滑、安抚 = 缓和、包容
权力 = 职权
直线经理 = 职能经理
挣值管理的基本缺点是对完工的百分比（EV）很难准确评估，挣
值是无法对质量绩效进行测量的
挣值管理主要用于监测和控制项目工作、风险监控和成本监控，
但在预计完工进度方面用处不大
三、解题思路
项目管理概述
不同项目有不同的制约因素，同一项目在不同阶段有不同的
制约因素和目标
项目型中项目经理权力最大，职能型中权力最小，炬阵中从
弱到强，权力加大
项目一开始风险最大，变更代价最小；项目后期风险变小，
变更代价变大
项目经理可以选择、控制的是组织过程资产，剩下的是事业
环境因素
五大过程组和十大知识领域
启动
新项目或项目新阶段或新项目经理一定要项目章程，没有的
话项目经理可以参与编写，但是要发起人来发布，做项目必
须有工作说明书
干系人要全部识别，重点管理，尽早参与
有任何人质疑项目经理，用项目章程
规化
项目管理计划的制定是渐进明细的，根据项目的制约因素和
特点来决定
首先明确需求，然后确定范围，最后分解制工作包。看到工
作内容和制约因素，想到范围说明书
关键路径不唯一，是历时最长的，总时差为0的是关键路径
看到资源数量有限、或只在特定时间可用或资源负债太重，
用资源平衡
看到如果……就……，选假设情景分析
进度压缩：赶工和快速跟进，看到并行和成本是首要制约因
素，选快速跟进，其他都是赶工
自上而下（专家判断、类比、参数）
三点估算的计算公式、标准差和正态分布
储备分析：应急储备和管理储备
 质量规划是制定标准、成本效益、质量成本、标杆对照、实
验设计是专用
看到规格，是质量测量指标
看到有人对沟通不满意，首先审查沟通管理计划
看到责任不清，选择责任分配矩阵
风险要走流程，就是识别、定性、定量分析和应对
看到概率和影响相关的、优先排序的、待观察的就是定性分
析
看到决策、建模、敏感性分析，就是定量分析
看到计算平均结果的统计方法，选预期货币价值分析
看到采购中甲方希望风险小选总价合同，看到没有范围选工
料合同
看到完全消除风险选回避，看到风险合同选转移，看到降低
概率选减轻
看到不知道变更找谁，选变更管理计划
干系人管理计划要去除敏感信息
执行
定时或随机使用、查看变更的效果，用质量审计
看到项目还没有开始就有人了，这是预分配，项目人员要谈
判
团队建设五阶段，看到信任、规则是正规阶段
冲突管理5方法，看到有人撤选撤退，看到互相进退选妥协，
看到解决选面对，紧要关头选强制
干系人对结果不满意，选管理干系人期望（管理干系人参
与），这时问依据什么，选干系人管理策略（干系人管理计
划）
看到卖方不清楚，选招标人大会
看到过程改进，选质量保证
监控
 看到变更一定要走流程，根据当前的状况，选择流程中最合
适的步骤
看到验收，选确认范围；看到验证，选质量控制
看的过程稳定、有无失控，改进效果如何，选控制图，没有
就选趋势图
找根本原因选因果图、鱼骨图、石川图
看下一步怎么做，用怕累托图
新风险用风险再评估，风险是否有效用风险审计，风险应对
由风险管理员
采购变更用合同变更控制系统，避免卖方低绩效，用卖方绩
效审查（采购绩效审查）
有干系人的任何变化，首先要更新干系人登记册
收尾
项目要进入收尾，必须有可交付成果的验收
项目要收尾结束，必须要移交可交付成果
项目结束要有组织过程资产的更新，经验教训的总结
看到对采购过程的得失，或为未来采购，选采购审计
四、提示与总结

需要记忆的公式
三点估算，期望值、标准差、方差
关键路径计算。总浮动时间，自由浮动时间
挣值计算。CPI SPI ETC EAT TIPC
决策树模型计算
沟通渠道计算
合同计算
需要记忆的数值
3点估算概率：68.28%，95.46%，99.73%
WBS：4~6层，80小时
控制图：7点原则
应急储备：10%
 沟通：项目经理占75%~90%时间，55%通过非语言传递信息
谁主要负责什么
谁负责制定项目计划 → 由项目团队制定，项目经理进行综合
集成
虽是项目可交付成果的主要负责人 → 项目团队成员或个人
谁负责同意拒绝变更请求？决定基准变更？ → CCB
谁负责项目章程的批准 → 项目发起来
谁负责核准项目范围 → 所有的关键的项目相关人
谁负责确定项目成本偏差可接受的范围 → 项目经理
谁负责设计与规范的基本责任 → 项目工程师
谁负责承担项目风险及项目管理中的主要风险 → 项目发起人
谁对项目的风险负责 → 项目经理
谁对项目实施中各项活动的质量一致性负责 → 质量经理
谁负责促使合同符合项目的具体要求 → 项目管理团队
谁负责实施质量控制 → 由机构中的质量控制部门或名称相似
的部门组织
谁负责识别缺陷推荐缺陷补救 → 质量控制部门或类似部门进
行处理
谁负责利害关系者的管理 → 项目经理
谁负责做出申请和增加项目资源的决策 → 项目经理
谁负责质量和等级的确定及交付 → 项目经理和项目管理团队
在项目质量控制中，谁负责采取纠正措施 →， 公司里每一位
职员
谁负责项目团队的绩效评估 → 项目管理团队
谁对项目中部门的风险负责 → 职能经理
谁负责实施质量保证 → 全员参与，质量保证部与此名称相似
的单位提供监督
项目质量管理的最终责任谁来承担 → 项目经理
过失修复审核通常由谁实施 → 项目控制部门
 谁负责将合同收尾的正式通知提供给卖方 → 合同管理负责
人/，合同管理员
谁负责活动定义 → 负责工作包的个人或集体
谁负责活动持续的时间估算 → 项目团队最熟悉具体计划活动
工作内容性质的个人或集体
谁制定WBS → 项目团队

看到什么选什么
看到“限值”选控制图
干系人出问题，选管理干系人期望
信息出问题，选沟通管理计划或规划沟通、或沟通需求分析
看到变更题目，选择：最符合流程的
回避针对风险事件，回避改变计划，减轻针对风险概率和影
响
开拓 —— 分派最有能力支援，缩短时间和节约成本；
提高 —— 增加资源，缩短时间
看到项目收尾，找可交互成果的验收/，总结经验教训
看到新任项目经理找：章程
看到计划或章程完成了，找：批准
看到恢复进度找：进度压缩，假设情景分析，调整时间提前
量和滞后量
看到资源不足找：支援平衡或关键链
看到要执行风险应对措施找：变更请求
看到最佳谈判：积极倾听
看到风险出问题了：更新风险登记册