1.

Mô hình SWOT của Vietjet Air

1.1. Điểm mạnh
Việt Nam là một trong những thị trường hàng không phát triển nhất thế giới
Việt Nam là một trong những thị trường phát triển nhanh nhất ở châu Á và trên thế giới
kể tử khi Vietjet ra mắt ( 2013) : GDP mỗi năm tăng trung bình ít nhất 5%. Kéo theo đó,
tầng lớp trung lưu trẻ tuổi cũng phát triển không ngừng tạo cho hãng hàng không này một
nguồn khách hàng rất lớn.
Tốc độ phục hồi của thị trường sau dịch bệnh của Việt Nam nằm trong top 10 nước có thị
trường hàng không nội địa phục hồi mạnh mẽ nhất thế giới và đứng thứ nhất trong khu
vực Đông Nam Á. Chỉ trong tháng 6/2022, các hãng hàng không tại Việt Nam cung ứng
ra thị trường hơn 6,5 triệu ghế ở các chặng bay nội địa, tăng hơn 32% so với cùng kì năm
2019, đứng thứ 6 trong khu vực Đông Nam Á.
Bên cạnh đó, Việt Nam cũng sở hữu nhiều chặng bay trong nước bận rộn nhất khu vực
như chặng TP.HCM – HN, Đà Nẵng – TP.HCM, Đà Nẵng – HN, Phú Quốc – HN. Đặc
biệt, chặng bay Hà Nội- TP. HCM là chặng bay bận rộn thứ 2 trên thế giới.
Global Top 10 Busiest Domestic Airline Routes

( Nguồn : https://www.oag.com/busiest-routes-right-now )
Khả năng chiếm lĩnh thị trường ấn tượng
Sau khi thành lập khoảng vài năm, Vietjet đã nhanh chóng lên lãnh đạo thị trường. Trong
năm 2016, thị phần nội địa của họ đã ngang ngửa Vietnam Airlines, mỗi hãng nắm 42%.
Với một thị trường trung bình như Việt Nam (20 triệu hành khách), việc Vietjet chỉ mất 5
năm để dẫn đầu là một thành quả đáng ngạc nhiên.
Chi phí hoạt động thấp 
Vietjet Air là một trong những hãng hàng không có giá rẻ nhất châu Á và thế giới. 6
tháng đầu năm 2017, chi phí trên mỗi ghế kilomet sẵn có (CSKA) thấp hơn 4 cent (909
đồng). Trên thế giới, chỉ có vài hãng máy bay giá rẻ, có CSKA thấp giống Vietjet Air:
AirAsia, Wizz Air, Ryanair và Cebu Pacific. Chi phí thấp đã cho phép Vietjet thiết lập lợi
nhuận ở giai đoạn rất sớm. Vietjet đã có lời từ giữa năm 2013 và lợi nhuận từ đó đã tăng
đều đặn.
Doanh thu phụ trợ tốt 
Doanh thu phụ trợ của Vietjet, thứ làm nên sức mạnh của các hãng hàng không giá rẻ
cũng rất ấn tượng. Dịch vụ hậu cần hiện chiếm hơn 23% doanh thu của Vietjet trong 6
tháng đầu năm 2017. Một số nhỏ hãng hàng công giá rẻ có thu nhập ấn tượng nhờ dịch vụ
hậu cần chiếm hơn 30% tổng doanh thu. Nhưng, với một công ty tương đối mới như
Vietjet Air, 23% đã rất tốt. Trong 6 tháng đầu năm 2017, Vietjet thu dịch vụ hậu cần
trung bình 13,6 USD/khách, tăng 20% so với cùng kỳ năm ngoái.
Khoảng 80% chi phí cho nhân công được lấy từ các phụ phí. 20% còn lại từ bán hàng hóa
trên máy bay và các khu miễn thuế, quảng cáo trên máy bay. Vietjet tin rằng, họ có thể
tiếp tục tăng doanh thu phụ phí thông qua việc mở rộng mặt hàng hoặc nền tảng thương
mại điện tử, mãng xã hội với các đối tác như Facebook hoặc Google.
Thương hiệu mạnh ở Việt Nam 
Vietjet là một trong những thương hiệu mạnh nhất Việt Nam. Một nghiên cứu năm 2015
cho thấy, 96% người Việt nhận biết cái tên Vietjet, 88% khách hàng của hãng cảm thấy
hài lòng. Tất cả là nhờ sản phẩm tốt và những chương trình marketing thông minh (như
chiến dịch bikini trên không). Hiện tại, Vietjet đang xây dựng chương trình khách hàng
trung thành, điều này sẽ càng nâng cao vị thế của họ trong thị trường nội địa.
Ngoài ra, Vietjet còn có 1.300 đại lý bán vé khắp cả nước. Từ năm 2014, Vietjet đã
ngừng trả tiền hoa hồng cho các đại lý, chỉ trả tiền thưởng chiếm 0,3 % tổng chi phí. Đó
là một trong những lý do khiến Vietjet dù bán vé máy bay rất rẻ nhưng vẫn lời nhiều.
1.2. Điểm yếu
Chiến thuật liên doanh 
Kể từ những ngày đầu, Vietjet đã thảo luận với các đối tác tiềm năng để thành lập liên
minh với các hãng hàng không giá rẻ khác khắp châu Á. Tuy nhiên, Vietjet đã thất bại
trong hầu hết cuộc đàm phán liên doanh và chỉ thành công ở Thái Lan.
Thai VietJet được thành lập vào năm 2013 nhờ hợp tác với Kan Air, nhưng phải đến
tháng 9 năm 2016 mới chính thức hoạt động. Năm 2015, Kan Air đã bán phần lớn cổ
phần của mình cho một nhóm các nhà đầu tư Thái Lan. Trong đầu năm 2016, Vietjet
cũng bán phần lớn cổ phần của mình cho một nhà đầu tư Việt Nam mới. Vietjet hiện chỉ
có 9% cổ phần trong Thai Vietjet.
Hiện Vietjet vẫn đang tìm kiếm những đối tác ở các thị trường lớn ở châu Á khác. Mong
muốn của Vietjet là muốn được hợp tác với những hãng hàng không giá rẻ hàng đầu
Đông Nam Á như AirAsia và Lion, nhằm tăng cường sự hiện diện của bản thân đồng thời
sử dụng hết gần 200 chiếc máy bay mà họ đã đặt hàng.
Giá vé luôn rẻ và quản lý năng suất thiếu hiệu quả 
Giá vé nội địa của Việt Nam đang rẻ nhất thế giới. Năm 2015, giá vé của Vietjet rớt
xuống 17%, chỉ còn trung bình 815.725 đồng, năm 2016, giá vé có tăng thêm 1 ít nhưng
vẫn còn rất thấp. Do nhiều lý do khác nhau, Vietjet luôn phải duy trì mức giá rẻ không
tưởng, ngay cả khi vào dịp lễ tết hoặc đặt cận thời gian bay. Thế nên, có thể thấy là giá vé
của của Vietjet Air không theo quy luật của thị trường mà đang o ép để vừa lòng người
dùng. Điều này về lâu về dài rất nguy hiểm.
Và cũng như các hãng hàng không Việt Nam khác, Vietjet Air không quan tâm đến đến
chuyện cải thiện hay cải tiến những kỹ năng, kỹ thuật quản lý để năng suất hiệu quả hơn.
Họ có một hệ thống đặt chỗ hết sức đơn giản, hạn chế khả năng tối ưu hóa doanh thu vé.
Ngoài biệt danh "bikini airlines", một bộ phận khách hàng gọi Vietjet Air là "Delay
Airlines" vì rất nhiều chuyến bay của hãng khởi hành muộn so với thời gian dự kiến.
Trong gần như toàn bộ năm 2020, Vietjet Air, cùng với Jetstar Pacific (nay đã đổi tên
thành Pacific Airlines) là hai hãng có tỷ lệ bay đúng giờ thấp nhất thị trường, và thấp hơn
con số trung bình ở mức 90% của toàn ngành.
Theo lý giải của các chuyên gia trong ngành, nguyên nhân sự chậm trễ này đến từ chính
mô hình giá rẻ, khi hãng tối ưu chi phí bằng cách sử dụng đội máy bay đa phần là cỡ nhỏ;
một máy bay được khai thác nhiều khung giờ, khiến thời gian quay đầu của máy bay
Vietjet Air rất ngắn.
"Chỉ một vấn đề từ chuyến bay trước, có thể dẫn tới hiệu ứng domino trong các chuyến
bay cùng ngày sau đó, thậm chí là sang cả ngày hôm sau. Thời gian quay đầu càng ngắn,
ảnh hưởng dây chuyền càng dễ xảy ra", một chuyên gia nhận xét.
Tuy nhiên, vấn đề này cho đến nay đã được doanh nghiệp cải thiện đáng kể. Liên quan
đến chỉ số ROE, chỉ số này thể hiện mức độ hiệu quả khi sử dụng vốn của doanh nghiệp,
hay nói cách khác 1 đồng vốn bỏ ra thu được bao nhiêu đồng lời. Chỉ số ROE của Vietjjet
Air là ( âm ) 0.59 %, trong khi của Vietnam Airline là 2.630 %. Đồng thời, chỉ số ROA –
liên quan đến khả năng sinh lời của tài sản của Vietjet Air được công bố thời điểm tháng
5/ 2022 là ( âm ) 0.19 %.
Tuy vậy, Vietjet vẫn được cho cho là hãng hàng không giá rẻ và không được đánh giá cao
về mặt chất lượng dịch vụ và hình ảnh.
Thương hiệu yếu và khả năng phân phối hạn chế bên ngoài Việt Nam
Ở Việt Nam, Vietjet là nhất, song ở thị trường quốc tế thương hiệu Vietjet Air còn chưa
được nhiều người biết đến. Thiết lập thương hiệu và phát triển một mạng lưới phân phối
tại các thị trường nước ngoài sẽ tốn kém và đầy thử thách. Nó sẽ cần phải dựa nhiều hơn
vào Hệ thống phân phối toàn cầu – GDSs, vốn đắt tiền.
Họ cũng sẽ phải vượt qua cạnh tranh gay gắt từ các hãng hàng không nước ngoài, cũng
đang mở rộng nhanh chóng ở Việt Nam. Các hãng hàng không nước ngoài đã đưa khoảng
12 triệu hành khách đến và đi từ Việt Nam năm 2016, tăng hơn 20% so với năm 2015.
Một số trong đó đang có kế hoạch xâm nhập vào Việt Nam, họ có lợi thế thương hiệu
mạnh hơn – tại thị trường nhà của họ
Bán và cho thuê lại máy bay – gây tăng chi phí
Để sống tốt, Vietjet dựa dẫm rất nhiều vào việc bán – cho thuê máy bay và các cơ sở vật
chất khác. 
Việc bán và thuê lại máy bay thường khá hấp dẫn đối với các hãng máy bay giá rẻ mới,
bởi nó tạo ra lợi nhuận ngay lập tức. Tuy nhiên, về lâu dài chúng có thể trở thành một
điểm yếu vi “chỉ cần một đợt giá nhiên liệu tăng giá, hay một đối thủ lớn xuất hiện tại thị
trường hoặc biến động về kinh tế vĩ mô khiến chi tiêu của hành khách sụt giảm, Vietjet
Air sẽ ngay lập tức gặp khó khăn. Các hãng hàng không thu được lợi nhuận từ việc thuê
lại sẽ phải trả mức giá thuê cao hơn trung bình, do tuổi thọ của máy bay ngắn, gánh nặng
chi phí khá cao vào thời điểm đến hạn phải trả lại máy bay.
Lợi nhuận của Vietjet đã tăng cao từ năm 2015 khi số lượng hợp đồng thuê và bán đã
hoàn thành. Năm 2015, việc bán – cho thuê lại mang về cho Vietjet 518 tỷ đồng lợi
nhuận, chiếm 33% tổng lợi nhuận hoạt động; 6 tháng đầu năm 2016 là 581 tỷ đồng,
chiếm 41% tổng lợi nhuận hoạt động.
Sở dĩ, trong 3 năm qua, Vietjet có lợi nhuận lớn là nhờ giá nhiên liệu và chi phí bảo trì
thấp, cộng với lợi nhuận khổng lồ từ việc bán – cho thuê lại máy bay. Tuy nhiên, trong
vài năm tới, chi phí bảo trì sẽ tăng đáng kể theo thời gian, cùng với chi phí cho thuê máy
bay và chi phí nhiên liệu.
1.3. Cơ hội 
Vị trí địa lý của Việt Nam, Du lịch và lượng khách quốc tế tăng
Việt Nam nằm ở khu vực châu Á – Thái Bình Dương, số lượng dân cư đông nhất, tiềm
lực kinh tế mạnh. Lợi thế nằm trên trục giao thông thông – Tây và Bắc – Nam, là trục
giao thông quan trọng và đông đúc nhất trên thế giới, Việt Nam có tiềm năng rất lớn hàng
không.
 Nước ta có nguồn tài nguyên du lịch lớn: danh lam thắng cảnh, văn hóa lịch sử
=> Thu hút khách du lịch trong và ngoài nước. Thúc đẩy du lịch phát triển kéo theo các
dịch vụ ‘ăn theo’ trong đó có vận tải hàng không
Hiện tại, Vietjet đã khai thác các đường bay tới Trung Quốc, Hàn Quốc, Nhật Bản, Hong
Kong, Macau, Đài Loan, Indonesia, Malaysia, Myanmar, Thái Lan, Ấn Độ và Singapore–
tất cả đều nằm trong top các thị trường tiềm năng nhất giúp ngành du lịch Việt Nam phát
triển nhanh.
Các chuyến bay liên danh
Vietjet đang có chiến thuật theo đuổi mô hình xuất vé liên hãng (interline) và bay liên
doanh (codeshare). Trong vài năm gần đây, số lượng hãng máy bay nước ngoài vào Việt
Nam tăng đáng kể. Với quy mô và cơ sở hạ tầng mà mình có, Vietjet chính là lựa chọn
liên kết số 1. Với việc là thành viên của Skyteam, Vietjet có thể dễ dàng hợp tác với các
thành viên khác trong Oneworld hay liên minh Star và các hãng máy bay đơn lẻ tốt khác.
Phương thức bán vé liên doanh sẽ giúp Vietjet mở rộng mạng lưới của mình ra khỏi khu
vực Đông Á. Trong tương lai gần, Vietjet có kế hoạch sẽ gắn kết tất cả các đội bay nhỏ
và tin mình có thể bán được vé ở các chặng bay đường dài do các hãng hàng không khác
khai thác. Việc phát triển mô hình xuất vé liên hãng bay liên doanh sẽ giúp Vietjet đa
dạng hóa nguồn thu cũng như cải thiện năng suất
Mở rộng mạng lưới kinh doanh
Vietjet đang quyết tâm theo đuổi thương quyền vận tải hàng không thứ 6 (quyền lấy hành
khách, hàng hoá, thư tín từ một quốc gia thứ hai đến một quốc gia thứ ba qua lãnh thổ
thuộc nước của nhà khai thác). 
Điển hình là việc thành lập công ty vận chuyển hàng hóa VietJet cargo và liên kết với
UPS tập đoàn vận chuyển và hậu cần hàng đầu thế giới, mở ra một giai đoạn phát triển
mới khi thị trường nội địa đang dần trở nên bão hòa. Việt Nam có vị trí địa lí lý tưởng
cho việc đi lại giữa Đông Nam và Đông Bắc Á
 1.4. Thách thức
Cạnh tranh từ những đối thủ mới
Ngoài việc cạnh tranh với các hãng hàng không đang có mặt ở Việt Nam hiện nay như
Vietnamairlines, Bamboo airways, Pacific airlines… Việt Nam còn là điểm đến lý tưởng
của các hãng hàng không trên thế giới, trong quá trình hội nhập quốc tế đặt ngành hàng
không Việt Nam trước những thách thức không nhỏ, đặc biệt khi Hiệp định Bầu trời mở
cửa ASEAN (ASEAN Open Skies) hướng đến một thị trường hàng không thống nhất
trong khối ASEAN, bắt đầu có hiệu lực từ năm 2016. Hiệp định này loại bỏ các rào cản
về số đường bay, tần suất chuyến bay, ... giữa các sân bay quốc tế ở các quốc gia
ASEAN, khiến cạnh tranh sẽ ngày càng gay gắt giữa các doanh nghiệp hàng không nội
địa lẫn nước ngoài.  đối thủ: Turkish airlines, Malaysia air asia…
Tăng trưởng nội địa chậm lại
Tăng trưởng của thị trường nội địa đã chậm lại trong năm 2017 và dường như sẽ ngày
càng giảm, có khả năng rơi xuống chỉ còn một con số. Tăng trưởng trong nước chậm hơn
sẽ gây áp lực lên Vietjet, buộc họ phải dựa chủ yếu vào thị trường quốc tế đầy thử thách.
Khả năng tăng trưởng trong nước chậm hơn đặc biệt đáng lo ngại, vì sự cạnh tranh, kể cả
từ những doanh nghiệp mới thành lập, sẽ tăng lên đáng kể
Sân bay quá tải
hạn chế cơ sở hạ tầng bay và kiểm soát không lưu: những năm gần đây thị trường hàng
không Việt Nam đang trong giai đoạn phát triển, sự hình thành và phát triển các hãng
hàng không mới, giá cạnh tranh làm nhu cầu vận tải bằng đường hàng không tại các cảng
khác tăng nhanh. Các sân bay đã và đang được đầu tư nâng cấp hạ tầng nhằm đáp ứng
nhu cầu. Tuy nhiên, mức độ đầu tư hạ tầng sân bay chưa theo kịp tốc độ tăng trưởng khai
thác hàng không, đã và đang tạo áp lực cho các hãng hàng không nói riêng và cho ngành
nói chung, các sân bay chính đang đối mặt với tình trạng quá tải cả trên không và mặt đất,
điều này có thể ảnh hưởng đến an toàn bay
Biến động giá nhiên liệu
Chi phí nhiên liệu chiếm tỷ trọng lớn nhất trong tổng chi phí của Công ty. GIá nhiên liệu
phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố kinh tế, chính trị trên toàn thế giới và hoàn toàn nằm ngoài
sự kiểm soát của Công ty
Trong trường hợp giá nhiên liệu gia tăng với sự cạnh tranh tư các đối thủ cùng ngành,
Công ty không dễ dàng thực hiện việc tăng giá vé để bù đắp cho chi phí nhiên liệu. Do đó
sự biến động về giá nhiên liệu có thể ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của
Công ty.
Rủi ro về luật pháp
 có thể trực tiếp hoặc gián tiếp tác động đến chi phí, tính linh hoạt, chiến lược tiếp thị, mô
hình kinh doanh và khả năng mở rộng hoạt động của Công ty, ví dụ: cơ quan quản lý có
thể hạn chế hoạt động của các sân bay được khai thác bởi Công ty, như hạn chế về giờ cất
hạ cánh, hạn chế mức độ tiếng ồn, đường bay bắt buộc, hạn chế đường băng, giới hạn về
số lượt khởi hành trung bình hàng ngày. Ngoài ra, đối với những hãng hàng không cung
cấp dịch vụ quốc tế thì ngoài việc chịu sự chi phối của pháp luật Việt Nam, hãng sẽ chịu
sự chi phối của pháp luật một số nước mà hãng định hướng khai thác đến. Trong một số
trường hợp, giá vé và lịch bay phải được phê duyệt của Chính phủ các nước liên quan
Dịch bệnh
Đại dịch COVID-19 xuất hiện đã gây ảnh hưởng nghiêm trọng tới kinh tế toàn cầu,
nhưng ít ngành nào chịu ảnh hưởng nặng nề như hàng không, với hàng triệu việc làm
biến mất và hàng tỉ USD doanh thu “bốc hơi”. Trong bối cảnh hàng loạt đội máy bay phải
ở yên dưới đất, ngành hàng không đã buộc phải định hướng lại tương lai của mình.
Trong thời gian dịch bệnh từ cuối năm 2019 đến giữa năm 2021, hầu hết đều tất cả các
hãng bay đều cho năm không và tạm dừng hoạt động chuyến bay gần như toàn bộ máy
bay. Giãn cách xã hội cũng khiến ngành hàng không không thể hoạt động và hạn chế khả
năng lây lan dịch bệnh trừ trường hợp cấp bách, người dân cũng không có nhu cầu đi lại
trong lúc bệnh dịch hoành hành.
Sau đại dịch, hoạt động của hãng cũng đã phục hồi, tuy nhiên đó vẫn là một tổn thất
nghiêm trọng đối với Vietjet và toàn ngành.
Sự biến động giá xăng dầu
Năm 2022, Vietjet xây dựng kế hoạch sản xuất dựa trên cơ sở giá dầu ở mức bình quân
80 USD/thùng. Tuy nhiên, bình quân giá xăng dầu từ đầu năm 2022 dao động ở mức 95 –
130 USD/thùng, và dự kiến sẽ tiếp tục biến động trong năm 2023 do cuộc chiến giữa Nga
và Ukraina chưa có dấu hiệu chấm dứt.
2. Chiến lược kinh doanh quốc tế của Vietjet Air. 
Là một hãng hàng không trẻ, gia nhập thị trường vào năm 2007 và chính thức khai trương
chuyến bay thương mại đầu tiên vào năm 2011. Vietjet định vị mình là một doanh nghiệp
hàng không giá rẻ, tuy nhiên khác với những hãng hàng không giá rẻ khác trên thị trường
lúc bấy giờ là Jetstar Pacific, hãng đầu tư vào cơ sở vật chất, độ bay và chất lượng dịch
vụ để mang đến trải nghiệm tốt nhất cho người tiêu dùng. Đối tượng hướng đến của
Vietjet là những khách hàng trẻ trung, có nhu cầu đi lại cao với một mức thu nhập trung
bình. Chiến lược của hãng tập trung nhiều vào kinh doanh và truyền thông marketing.
Đồng thời, hãng cũng kinh doanh cho thuê máy bay va dịch vụ vận tải. Việc định vị
doanh nghiệp và thiết lập phân khúc khách hàng khác biệt đã giúp cho Vietjet mở ra đại
dương xanh cho doanh nghiệp. Đến nay, Vietjet đa chiến hơn 40% thị phần của ngành
hàng không trong nước, là hãng hàng không thứ 2 chỉ sau Vietnam Airline.

1.1. Chiến lược giá.

Vietjet Air hoạt động theo mô hình hàng không giá rẻ (Low cost Carrier) với tiêu chí
cung cấp sản phẩm cốt lõi là sản phẩm vận chuyển ở các mức giá vé thấp và cạnh tranh
hơn các hãng hàng không truyền thống. Hãng này cung cấp sản phẩm với chất lượng dịch
vụ cao, tập trung vào nhu cầu của các nhóm khách hàng khác nhau và đảm bảo, đáp ứng
các yêu cầu về an toàn, an ninh của các cơ quan quản lý: ICAO, IATA, Cục hàng không
Việt Nam. Hãng chỉ phục vụ các dịch vụ theo yêu cầu của khách hàng, giảm thời gian
quay vòng máy bay, nâng cao năng suất lao động của từng nhân viên nhằm tối ưu hoá chi
phí vận hành và chuyển giá trị gia tăng trở lại cho khách hàng.
Vietjet dùng chiến lược giá cạnh tranh kết hợp với chiến lược giá dựa vào chi phí. Đưa ra
mức giá cạnh tranh với các hãng hàng không giá rẻ khác, tạo lợi thế cạnh tranh cho hãng,
ngoài ra hãng còn giảm giá vé bằng cách giảm chi phí không cần thiết để tạo mặt bằng
giá vé rẻ, cạnh tranh tốt hơn cho người tiêu dùng trên thị trường hiện nay.
Để có chiến lược giá rẻ, Vietjet đã cắt giảm các chi phí mà khách hàng không cần thiết.
 Cắt giảm chi phí in vé máy bay
 Chỉ dùng một loại máy bay (chỉ khai thác duy nhất thể loại tàu bay thân hẹp A320
và A321)
 Tối thiểu thiết bị chọn thêm trên máy bay
 Các dịch vụ ăn uống, báo chí miễn phí được loại bỏ
 Giảm bớt các chi phí tại sân bay
 Đa dạng dịch vụ tăng thêm như dịch vụ chuyển hành lý,...
Hãng đưa ra một thông điệp khá ấn tượng với cộng đồng hành khách đi lại bằng đường
hàng không tại Việt Nam. Theo thông cáo báo chí, cam kết giá rẻ nhất được hãng này thể
hiện bằng một chính sách thương mại cụ thể, sẵn sàng bán cho khách hàng giá vé thấp
hơn 10% so với giá vé của hãng hàng không khác nếu tìm thấy giá vé trên internet của
hãng hàng không này và booking online nay trực tiếp tại trang web Vietjetair.com. Mỗi
lần mua khách hàng có thể mua đến 10 vé máy bay. Tính ra giá vé bình quân cho 100
dặm bay (160km) của Vietjet Air chỉ khoảng hơn 10 euro. Đây là một trong những yếu tố
hàng đầu khi khách hàng đặt vé giúp khách hàng chọn các hãng có vé rẻ nhất. 
Tất cả những yếu tố chính liên quan tới chi phí của các hãng hàng không như thuê máy
bay (16%), kỹ thuật bảo dưỡng (14%), nhiên liệu (64%) đều như nhau, không phân biệt
giá thấp hay giá truyền thống. Vì vậy, để có thể hoạt động theo mô hình giá thấp, phải
giảm tối đa các chi phí cho khoảng 30% còn lại như phí phục vụ sân bay, phí phục vụ
trên không, hoa hồng cho đại lý, quảng cáo, nhân sự,....
1.2. Chiến lược định vị phân khúc khách hàng.
Phân khúc khách hàng mục tiêu của VietJet là khách hàng trẻ trung, năng động, mong
muốn du lịch khắp mọi kênh để tìm tòi, là những đối tượng mới đi máy bay lần đầu, có
doanh thu tầm trung. Khách hàng của VietJet Air sử dụng thành thạo  công nghệ và
Internet như: điện thoại thông minh, email, mạng xã hội, các phương thức thanh toán trực
tuyến (Visa, Mastercard,…). Đồng thời có sở thích thường xuyên khám phá và du lịch
với lý do bình dân. Nhóm đối tượng khách hàng chủ yếu của Vietjet là những người sáng
tạo, thích thay đổi, và thích kết nối. Chính thành ra ngay từ đầu họ đang tự định vị mình
là “hãng hàng không giá tốt”. Việc xác định đúng đối tượng khách hàng mục đích của
VietJet là một thành công lớn bởi tại thời điểm mới ra mắt. Đặc biệt, trào lưu “xách vali
lên và đi” ngày càng tăng trưởng trong thời gian hiện nay trong giới trẻ – những người k
có thu nhập cao khiến cho VietJet Air ngày một trở nên gần gũi và dần chiếm lĩnh thị
trường nội địa.
Slogan “Bay là thích ngay”, VietJet mang đến trải nghiệm với các chuyến bay “vừa túi
tiền” nhất, các chuyến bay 0 đồng, đội ngũ tiếp viên trẻ trung, năng động và trẻ đẹp. Như
vậy, VietJet đang rất thành công trong việc định vị thương hiệu của mình trong mắt
những khách hàng tiềm năng Việt, để trở thành hãng hàng không được nhiều người Việt
Nam nhìn thấy, xét trước tiên mỗi khi cần phải di chuyển bằng máy bay.
1.3. Chiến dịch xây dựng thương hiệu.
Hãng hàng không này đã rất thành công khi xây dựng một thương hiệu “giá rẻ”. Nhưng
không giống như nhiều thương hiệu chỉ định vị một brand duy nhất thì VietJet còn được
biết đến như một hãng hàng không “sexy nhất Việt Nam”, hãng hàng không tai tiếng
nhất. 
Được mệnh danh là hãng hàng không “sexy” đã có những chiến lược quảng cáo ấn tượng.
Khởi đầu cho chuỗi câu chuyện ấy là hình ảnh Ngọc Trinh cùng những cô bạn người mẫu
của mình khoe body nóng bỏng bên VietJet Air với những bộ bikini quét cảm hứng từ 2
màu chủ đạo của hãng hàng không này “đỏ, vàng”. Hứng chịu gạch đá nhưng cũng là lúc
VietJet nổi như cồn. Theo tính toán của CAPA mức độ nhận diện brand của VietJet tại
Việt Nam là 98%.
Được biết VietJet Air là hãng hàng không cùng tiến cùng đội tuyển bóng đá U23 VN
trong giải AFC Cup. Và thành công của đội tuyển bóng đá nước nhà là điều mà người
dân cả nước quan tâm, chính vì thế mà mọi cử chỉ của đoàn bóng đá đều nhận được sự
quan tâm quá lớn của người hâm mộ. Tuy nhiên, trong ngày đón đoàn bóng đá VN trở về
nước, hình ảnh những cô người mẫu của Vietjet ăn mặc phản cảm xuất hiện đón những
tuyển thủ U23 khiến nhiều người cảm thấy bất bình. Nhiều người cho rằng đây là hình
thức PR rẻ tiền, PR không đúng chỗ. Nhưng đại diện hãng hàng không lại cho rằng đó là
hành vi thiếu tổ chức của một bộ phận người mẫu. 
Có lẽ một phần là do văn hóa bikini đã đưa Vietjet đi lên trong những ngày đầu. Vietjet
đã nhiều lần đưa bikini vào truyền thông và dần trở thành một trong những bản sắc của
hãng nên mới để xảy ra vụ việc đáng tiếc. Việc thống nhất văn hóa doanh nghiệp trong
các chiến dịch truyền thông là điều nên làm. Nhưng trong trường hợp này có vẻ văn hóa
bikini của Vietjet đã không được vận dụng đúng thời điểm và bối cảnh. 
1.4. Chiến lược tiết kiệm chi phí.
Bay chặng ngắn:
- Phần lớn chuyến bay của các hãng hàng không giá rẻ chỉ kéo dài 4 tiếng là tối đa, nó
cho phép hãng giữ nguyên phi hành đoàn bay và trở về trong cùng 1 ngày với 1 ca làm
việc 8-10 tiếng, từ đó giảm chi phí ăn ở và chi phí lương cho phi hành đoàn.
- Vì là đường bay ngắn nên có thể tiết kiệm các chi phí giải trí như tivi, tạp chí, chỗ ngồi
chật hơn để tăng số lượng ghế tuy nhiên hành khách vẫn chấp nhận được với giá vé rẻ,
khách hàng được khuyến khích mua vé qua internet và tự in ra để tiết kiệm chi phí quầy
vé.
Dùng máy bay cỡ nhỏ:
- Dòng máy bay A318-A321 (180 - 220 chỗ), rất phù hợp cho những đường bay nội địa
hay quốc tế gần với khả năng lấp đầy ghế cao hơn những dòng máy bay lớn khác.
- Quan trọng hơn, dòng máy bay này giúp tiết kiệm 3,5%-4% nhiên liệu so với thông
thường. Với các hãng máy bay, kiểm soát nhiên liệu là yếu tố sống còn, vì giá nhiên liệu
là yếu tố đầu vào không thể kiểm soát, có thể dao động rất mạnh do ngoại cảnh (chiến
tranh, vỡ ống dẫn dầu, chính sách cắt bớt nguồn cung,...)
Sử dụng tài sản và đồng bộ hiệu quả
- Ngành hàng không có đặc điểm là chi phí cố định rất lớn. Chi phí thuê cộng với khấu
hao máy bay, một số chi phí dịch vụ sân bay, chi phí sửa chữa là những chi phí cố định.
Tổng tỷ trọng ba chi phí này của Vietjet trong năm 2016 là 48% trong khi tỷ trọng nhóm
này ở Vietnam Airlines là 61%. Có thể thấy rõ ràng Vietjet Air đã sử dụng tài sản hiệu
quả hơn Vietnam Airlines. 
Máy bay được huy động ở hiệu suất cao và tỷ lệ lấp đầy tốt.
Vietjet Air duy trì tỷ lệ lấp đầy ở mức cao so với bình quân ngành (88%), ngoài ra máy
bay được huy động với hiệu suất sử dụng ở mức cao nhất trong các hãng LCC Châu Á
Thái Bình Dương, với số giờ bay bình quân ngày là 14,06 giờ, theo đó có thể giảm các
chi phí cố định bình quân/chuyến bay.
Chi phí nhân công ở mức thấp so với khu vực.
Đây là một trong các lợi thế lớn nhất của các hãng hàng không tại Việt Nam, khi lương
nhân viên ngành hàng không thấp hơn nhiều so với khu vực. Ngoài ra, số lượng nhân
viên/máy bay của Vietjet cũng thấp hơn so với các hãng hàng không LCC thuộc Đông
Nam Á, giúp cho chi phí nhân viên/ASK gần như thấp nhất trong khu vực.

Đội bay duy trì độ tuổi thấp giúp tiết giảm chi phí sửa chữa bảo dưỡng
Lợi thế là hãng hàng không giá rẻ ra đời sau giúp Vietjet Air có đội bay gần như là trẻ
nhất trong khu vực Châu Á Thái Bình Dương, với độ tuổi đội bay bình quân là 2,7 năm,
thấp hơn nhiều so với mức bình quân của các hãng LCC trong khu vực là 6,5 năm. Đội
bay trẻ giúp Vietjet Air duy trì được chi phí bảo dưỡng ở mức thấp, khi từ 6 năm trở ra
chi phí bảo dưỡng của máy bay sẽ tăng mạnh.
 2. Cấu trúc tổ chức kinh doanh quốc tế của Vietjet Air. 

Vietjet Air lựa chọn cấu trúc phân nhánh chức năng: là loại hình cơ cấu tổ chức trong
đó từng chức năng quản lý được tách riêng do một bộ phận một cơ quan đảm nhận. Lý do
nhóm định hướng cấu trúc của VietJet theo hướng cấu trúc phân nhánh chức năng do
chiến lượng sản phẩm và marketing hầu như không thay đổi giữa các chi nhánh. Vietjet
định hướng hoạt động là hãng hàng không tiêu dùng, do đó sức ép giảm chi phí của
VietJet cao, đồng thời các tiêu chuẩn được đưa ra tại các chi nhánh đều tương tự nhau.
Công ty xây dựng một hệ thống mà theo đó bộ máy quản lý sẽ dưới sự lãnh đạo của Hội
đồng quản trị và chịu trách nhiệm trước Đại hội đồng cổ đông về kết quả quản trị, điều
hành công ty.
Công ty được tổ chức và hoạt động theo mô hình: Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng quản
trị, Ban kiểm soát và Tổng Giám đốc/ Giám đốc điều hành và Ban điều hành bao gồm các
Phó Tổng Giám Đốc và Kế Toán trưởng. Ba người đại diện theo pháp luật gồm: Chủ tịch
HĐQT, Tổng giám đốc và Giám đốc điều hành.
 
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Cuộc đua trên bầu trời : Nhìn từ những chỉ số tài chính ( 15/05/2022) ,
https://congthuong.vn/cuoc-dua-tren-bau-troi-nhin-tu-nhung-chi-so-tai-chinh-
177798.html
2. Ngành hàng không đang tăng trưởng mạnh mẽ ( 07/07/2022 ), Báo Lao Động.
3. Vietjet, Báo cáo thường niên 2021