ST R AT E J İ

İşinizi Yeni
Gerçekliğe
Adapte
Edin
Önce
alışkanlıkların
nasıl değiştiğini
anlayın.
YA Z A R L A R

Michael G. Jacobides Martin Reeves

London Business School’da BCG Henderson
Profesör Insititute’un Başkanı

İ L LÜ ST R ATÖ R TIM BOELAARS

 Covid-19 pandemisinin tüm etkilerini anlamamız zaman
alacak. Ancak geçmişte yaşanan benzer şoklar bize iki ders verdi.
Birincisi, yoğun ekonomik çalkantı ve resesyon dönemlerinde bile
şirketlerin avantaj elde edebileceklerini gördük. Son dört çalkantı
döneminde faaliyet gösteren büyük ölçekli şirketlerin yüzde 14’ünün
hem satış büyümesi oranı ve hem de EBIT marjları açısından bir
büyüme gerçekleştirdikleri görüldü.
İkinci olarak krizler sadece geçici değişimlere (genelde zemin hazırladı. Alışkanlıklara dair bir araştırmaya göre bir
talepteki kısa vadeli değişimler) ortam hazırlamakla kalmaz, alışkanlığın oluşması için en az 21 gün, ortalamada 66 gün
uzun vadeli değişimleri de tetikler. Örneğin, 11 Eylül saldı- geçmesi gerekli. Bu makale kaleme alındığı sırada birçok ülke-
rıları havayolu taşımacılığı alanında kısa süreli bir düşüşe deki kapanma, arz ve talebin temelini oluşturan alışkanlıkları
neden oldu. Bunun ötesinde insanların güvenlik ve gizlilik ciddi biçimde değiştirecek kadar uzun sürmekteydi.
dengesinin ciddi biçimde değişmesini tetikledi ve böylelikle Krizden daha güçlü çıkmak isteyen şirketler değişen
izleme ve güvenlik seviyeleri arttı. Benzer şekilde, Çin’de alışkanlıkları anlamak için sistematik bir yaklaşım geliştir-
2003 yılında patlak veren SARS salgınının e-ticaret kültürünü meli. Bunun için birçok şirket, değişimleri aşikar olmadan
artırdığı, Alibaba ve diğer teknoloji devlerinin bu dinamik belirlemek ve değerlendirmek için yeni süreçler ortaya
sayesinde geliştiği söylenir. koymalı. Burada ilk adım, gelişmeler sonucunda büyüme
İlerleyen sayfalarda şirketlerin yeni normalde büyüme ya da daralma gösterecek olan belirli ürün, hizmet ve iş
fırsatlarını nasıl değerlendirebileceklerini, bu fırsatları fırsatlarına dair davranışsal eğilimlerin potansiyel etkilerini
yakalamak için iş modellerini nasıl yeniden konfigüre belirlemektir. (“Büyüme Fırsatları Nasıl Belirlenir?” başlıklı
edebileceklerini ve sermayelerini nasıl daha etkin biçimde kutuya bakınız.) Pandeminin insanları evlere nasıl hapset-
kullanabileceklerini tartışacağız. tiğini bir düşünün. Bundan dolayı ev ofis ihtiyaçları ciddi
biçimde arttı ve boyadan yazıcılara kadar birçok ürüne talep
de yükseldi. Kendimizi yeni alışkanlıklara ve onların biriken
BÜYÜME FIRSATLARINI YENİDEN DEĞERLENDİRMEK dolaylı etkilerine hazırlamadığımız sürece zayıf sinyalleri
Covid-19 küresel tüketimi ciddi biçimde artırdı, insanların yakalama şansını kaybederiz ve piyasaları şekillendiren
bazı alışkanlıklarını unutmalarına ve yenilerini kazanmalarına fırsatları kaçırabiliriz.
 ST R AT E J İ

Bir sonraki adım basit bir 2x2 matris kullanarak talepteki
değişimleri kategorize etmektir. Bunu yaparken talebin
kısa veya uzun vadeli olmasına ve krizden önce de var
mıydı yoksa krizle birlikte mi oluştu sorusuna odaklan-
mak gerekir. Ortaya çıkan dört kuadrantta iticiler (mevcut
trendlerden geçici sapmalar), yer değiştiriciler (geçici yeni
trendler), hızlandırıcılar (mevcut trendlerin ivmelenmesi)
ve inovasyonlar (yeni ve kalıcı trendler) yer alır. “Evde
kalmanın” oluşturduğu davranışsal değişimin perakende
alışverişi nasıl etkilediğini bir düşünün. Burada soru şu:
Mağazalardan çevrimiçine geçiş geçici mi olacak yoksa ticari
emlak gibi alanları bile etkileyecek kadar yapısal ve kalıcı bir
değişimden mi söz ediyoruz?
Alışverişi hızlandırıcılar kuadrantına koyuyoruz. Pandemi
yeni bir trend oluşturmadı, aksine mevcut bir trendin ivme-
lenmesine imkan sağladı. Zaten insanlar kapanma sürecin-
den önce de e-ticarete kayıyordu. Ancak bu değişim geçici
olmaktansa yapısal bir özellik sergiliyor çünkü bu zorunlu
geçişin süresi ile ölçeği düşünüldüğünde ve bu, çevrimiçi
kanalların genelde pozitif performansıyla birleştirildiğinde
birçok alışveriş kategorisinde müşterilerin eskiye dönmesi
için bir neden olmadığı görülüyor. Yani perakendeciler stra-
tejilerini yeni normale göre revize etmek zorunda. Gerçekten
de kapanmadan önce birçok perakendeci dijital rüzgarına
cevap vermek için fiziksel mağazalarının amacını yeniden
tanımlama noktasına gelmişti. Birçok şirket alışverişi sıradan
bir günlük iş değil bir deneyim olarak görmeye başlamıştı.
Bu çerçeve yaklaşım, hangi trendleri izlemek gerektiğini
belirlemek ve hangisinin daha belirleyici olacağını anlamak
için kullanılabilir. Şirketler tüm olasılıkları takip edemez
ve takip etmemelidir de. Hangi gelişmelerin desteklenmesi
gerektiğini belirlemek için talepteki hangi değişimlerin
geçici, hangilerinin kalıcı olduğunu sorgulayın. Covid-19
döneminin ilk aşamalarında görülen değişimlerden bir
kısmı genelde enfeksiyon korkusu veya resmi yönergelerle
düzenlenen uyuma dair aksiyonlardan kaynaklanmıştı. Bu
nedenle çoğu geçici oldu. Daha kolay hizmet almaya veya
ekonomik faydaya odaklanan diğer değişimlerin kalıcı olma
olasılığı çok daha fazla.
Büyüme fırsatlarına dair herhangi bir analiz bildiğiniz
şeylerin basit bir kategorizasyonunun ötesine geçmeli.
Verilere yeni ve dikkatli bir gözle bakarak geleneksel iş
alanlarınızda neler olduğuna dair fikirlerinizi değiştirmeniz
gereklidir. Bunun için de sürekli anomalileri ve sürprizleri
belirlemeye çalışmalısınız.
Verilere yakından bakın. Anomaliler genelde hem granü-
ler (ortalamaların içinde saklanan örüntüleri ortaya çıkaran)
hem de yüksek frekanslı (yeni örüntülerin hızlıca belirlen-
mesine imkan veren) verilerde kendini daha net gösterir.
Covid-19’un patlamasıyla birlikte davranışların değişmesi
sonucunda örneğin, insanların yürüyerek ulaşımları ve kredi
kartı kullanmaları konularında ciddi anlamda zengin veriler
birikmeye başladı. Analizlere göre ABD’de sinema salonları
kapanmadan önce de sinema ziyaretçilerinin sayısında bir
düşüş eğilimi başlamıştı. Bu da aslında bu değişimin tüketici
temelli olduğunu ve herhangi bir inovasyon yapılmazsa kalıcı
olacağını gösteriyor. Buna karşın canlı spor müsabakalarına
katılım ancak bu müsabakalar resmi olarak iptal edildikten

ÖZ E T L E

ZORLUK KAZANANLAR YAKLAŞIM

Ciddi ekonomik çalkantılarda
ve resesyonlarda bile bazı
şirketlerin avantaj sağladığı
görülür. Son dört çalkantı
döneminde şirketlerin yüzde
14’ü hem satış büyümesi hem
de EBIT artışı sağlayabildi.
Covid-19 gibi bir şok,
davranışlarda kalıcı değişimler
oluşturabilir ve bu değişimleri
hızlıca görüp iş modellerini
bunlara göre değiştiren ve
yatırım yapmaktan çekinmeyen
şirketler avantaj elde eder.
İnsanların zamanlarını ve paralarını harcama
yöntemlerindeki değişimleri inceleyin ve bunların iş
modeli üzerindeki etkilerine bakın. Ardından değer
üretmek ve sunmak için ne tür değişimler yapmanız,
kimlerle işbirliğine gitmeniz ve müşterilerinizin kimler
olması gerektiğini analiz edin. Son olarak da analizlerin
size gösterdiği noktaya para koymaya hazır olun.
Büyüme Fırsatları Nasıl Belirlenir? Potansiyel artış Potansiyel düşüş

ADIM 1
Yenileme Boyama, zemin kaplama
Alışkanlıklardaki değişimlere bakın
Büyük davranışsal değişimlerden başlayın ve
pandemi nedeniyle büyümesi veya daralması Ekipman Yazıcılar, masalar
mümkün olan spesifik ürün veya iş fırsatlarına
Ev ofis alanları
kadar derine inin. Dijital koordinasyon İşbirliği platformları

Geleneksel ofis alanları Ticari mülkler Ağ genişliği, bağlantı

Evden çalışma

Havayolları, oteller
İş seyahati ve işe gidip
Evde gelme
daha çok Toplu ulaşım
zaman
geçirme
E-ödemeler
Yemek söyleme
Evde yemek yeme
Teslimat hizmetleri
Dışarıda yeme

Restoranlar

Streaming TV,
Dijital video oyunları
Evde
Eğlence Fiziksel Kitaplar, puzzlelar

Canlı
Sinema, spor
müsabakaları
Kaynak: BCG Henderson Institute

sonra düşmeye başladı. Yani burada davranışsal olarak geri
dönmeye yatkın bir trend söz konusu.
Çoklu perspektifler oluşturun. Askeriyede bilmediğiniz
şeyleri keşfetmek için bir teknik kullanılır: “Olaya düşmanın
gözünden bakmak.” Askeri liderler kendilerine “Düşman
neye önem veriyor?” sorusunu sorarlar, ardından olası kör
noktaları ve alternatif perspektifleri belirmeye çalışırlar. Bu
teknik sektördeki öncülere ve rakiplere de uyarlanabilir: Kim
başarılı işler yapıyor? Rakipleriniz hangi pazar segmentlerine
odaklanıyor? Rakipler hangi ürün ve hizmetleri çıkarıyor?
Aynı yaklaşım müşteriler için de kullanılabilir: Hangi müşte-
riler yeni davranışlar sergiliyor? Hangileri sadık kaldı? Müş-
terilerde krizle birlikte hangi yeni beklentiler ile ihtiyaçlar
oluştu ve neye önem veriyorlar? Hatta bu yaklaşım ülkelere
bile uygulanabilir: Hem salgının hem de düzelmenin Batı’dan
önce gerçekleştiği Çin’de hangi örüntüler görülüyor? Kendi
organizasyonunuzda da benzer sorular sorabilirsiniz: Önde
gelen şirketlerde iş yeri ve çalışma konusunda hangi inovas-
yonlar gerçekleştiriliyor? Çalışanlar hangi yeni ihtiyaçlara
cevap veriyor? Hangi fırsatlar geliştirilebilir ve dışa açılabilir?
Fırsatların nerede olduğunu görmenin avantajıyla bir
sonraki adım olan ve bu fırsatları yakalamanızı sağlayan, iş
modelinizi yeniden şekillendirme aşamasına geçebilirsiniz.
İŞ MODELİNİZİ YENİDEN ŞEKİLLENDİRMEK
Yeni iş modeliniz sektörünüze uygun arz ve talep değişimleri
tarafından şekillendirilir. Örneğin birçok üretim şirketi pande-
minin küreselleşmeye vurduğu ağır darbeden önemli biçimde
etkilenecek. ABD gibi bazı büyük pazarlar ticari engelleri artır-
dıkça birçok şirket Ar-Ge’den imalata birçok noktada tedarik
zincirinin yapısını gözden geçirmek durumunda kalacak.
Yeni normalin ne tür iş modelleri gerektirdiğini anlamak
için değeri nasıl oluşturduğunuz ve sunduğunuzla ilgili temel
sorular sormalı, kiminle işbirliği yaptığınıza ve müşterileri-
nizin kimler olduğuna bakmalısınız. Örnek olması açısından
gelin, bir perakende alışveriş şirketinin dijitale kayma
trendine nasıl cevap verebileceğine bakalım.
Vadettiğiniz değeri çevrimiçinde sunabilecek misiniz?
Genelde bir perakendecinin müşterilerine sunduğu değer
 ADIM 2
Yeni trendlerin türünü ve süresini belirleyin
Davranışsal değişimleri kısa veya uzun vadeli olmalarına ve
pandemi öncesi var olup olmadıklarına göre kategorize edin.
Örneğin eğlence sektörü her dört kuadrantta da fırsat içerir.
Mevcut trend
İtici Hızlandırıcı
Geçici ivmelenme Kalıcı ivmelenme
(örneğin video oyunları) (örneğin streaming platformları)
Yapısal
Geçici
Yer değiştirici İnovasyon
Geçici değişim Yeni trend
(örneğin puzzlelar) (örneğin D2C’nin yeni teatrik içerikleri)
Yeni trend
mağazadaki deneyimin kalitesinden kaynaklanır. Çinli
kozmetik şirketi Lin Qingxuan’ı ele alalım. Bu şirket salgın
sonrasında mağazaların kapanması ve müşteri akışının dur-
ması nedeniyle satışlarının yüzde 90’ını kaybetti. Buna cevap
vermek için müşterilerin mağaza deneyiminin yerini alacak
bir dijital deneyim kurgulamaya karar verdi. Şirket, mağaza-
larda hizmet veren güzellik uzmanlarını çevrimiçi influencer
haline getirmeye başladı. Bu hamlenin başarısı dijital kanala
daha fazla yatırım yapılmasına imkan verdi. Bu tür değişim-
ler sayesinde şirketin çevrimiçi satışları Wuhan’ı vuran kriz
nedeniyle yaşanan düşüşten daha fazla gerçekleşti.
Hangi platformlarla birlikte çalışmalısınız? Pandeminin
dijital alışverişi öne çıkarmasıyla birlikte müşteriler ve şirket-
ler Google, Amazon ve Apple gibi Batılı; Alibaba, Tencent gibi
Asyalı ve Çinli Meituan, Rus Yandex ve Singapurlu Grab gibi
büyük dijital platformlara çok daha bağımlı hale geldiler. Bu
platformlar şirketlerin başarısını belirlemede her geçen gün
daha da öne çıkıyor. Perakendeciler kendileri için ayrıştı-
rıcı bir pozisyon aradıkça değer tekliflerini geliştirmek ve
inovasyon yapmak için bu platformlarla çalışmak durumunda
ST R AT E J İ
kalıyor. Örneğin Lin Qingxuan’ın mazağa asistanlarını
çevrimiçi influencer’lara dönüştürmesi sürecinde Alibaba ile
yakın çalışıldı. Ortak çalışılmak istenecek platformun sizlere
stratejik dijital yetkinlikler geliştirme ve çevrimiçinde değer
oluşturma noktasında destek sağlaması önemli.
Niş müşterilerinizi genişletebiliyor musunuz? Dijital-
leşme niş şirketlerin pazarlarını genişletmelerine, sınırların
ötesine veya iyi hizmet alamayan diğer segmentlere eriş-
melerine imkan sağlar. Çin’deki unicorn şirketlerden biri
olan ve İngilizce öğrenmek isteyen Çinli çocuklar ile diğer
ülkelerdeki İngilizce öğretmenlerini buluşturan VIPKid’i
ele alalım. Eğitim fizikselden çevrimiçine geçerken şirket
burada bir fırsat gördü ve hem Çin’deki öğrenciler hem
de ABD, Kanada ve İngiltere’deki öğretmenlere yönelik
bağlantılarını derinleştirip genişletti. Diğer sektörlerdeki
niş şirketler de halihazırda güçlü dijital hizmet sağlayıcılar
tarafından hizmet sunulan segmentlere erişmeyi deneye-
bilir zira kriz döneminde büyük teknoloji şirketlerine karşı
duyulan şüpheler daha da artış gösterdi. Örneğin dağıtım
platformu Bookshop.org, Amazon tarafından görmez-
den gelinmekten veya kandırılmaktan korkan bağımsız
kitabevlerine hizmet vermeye başladı. My Local Token da
yerel tüccarların işlem maliyetlerini azaltmalarına, müşteri
bağlılığı sağlamalarına ve KOBİ’leri geliştirmeye yardımcı
olan bir kripto para çıkararak büyük teknoloji şirketle-
rine alternatif oluşturdu. Büyük teknoloji şirketlerinin
network’lerini maksimize etmeye yönelik yaklaşımlarına
karşı çıkan bir değer önermesi sunan bu tür girişimler Alt-
Tech olarak adlandırılabilir.
Şirketlerin büyük çoğunluğunun, talepteki değişime yanıt
vermesi için en azından bir miktar dijital dönüşüm gerekiyor.
Hatta belki de ciddi bir miktar gerekli… Microsoft’un CEO’su
Satya Nadella Nisan sonunda şu gözlemini paylaşıyordu:
“Dijital dönüşümde iki yılda beklediğimiz büyümeyi iki ayda
gördük.” Bunlar kurumsal müşterilerdi ve bu yatırımların
sonuçları krizden sonra da kalıcı olacak. Birçok şirketteki
çalışanlar uzaktan çalışmaya ve videokonferansla işbirliği
yapmaya alıştılar. Bu alışkanlıkların ve örüntülerin çoğu
kalıcı olacak.
Tüm bu faktörler birlikte düşünüldüğünde Fortune 500
CEO’larının yüzde 63’ünün, Covid-19 krizinin teknolojik
yatırımlarını artıracağını, finansal baskılara rağmen bunun
gerçekleşeceğini söylemeleri sürpriz olmaz. Bu araştırmaya
 CEO’lar belirli bir sektör veya segment için para musluklarını
açıp sonra pişman olmaktansa daha agresif sermaye yatırımı
yaklaşımları benimsemeliler.
ST R AT E J İ
katılan CEO’ların sadece yüzde 6’sı yatırımların yavaşlaya-
cağını belirtmiş. Ancak bu IT yatırımlarının fark oluşturması
için genel dijital teknolojilerin kullanımını artırmaya değil
yeni fırsatları yakalamaya yönelik spesifik iş modeli inovas-
yonlarına odaklanmaları önemli.
SERMAYEYİ YENİDEN DAĞITMAK
Nakit akışının baskı altında kaldığı bir dönem olan krizlerde
risk almak pek kolay olmayabilir ancak bugünler iyi düşü-
nülmüş riskleri almak için ideal zamanlar. Araştırmalara göre
başarılı şirketler sadece rakiplerine kıyasla yeni fırsatlara
daha fazla yatırım yapmakla kalmıyor, yumurtalarını daha
az sepete bölüştürüyor. Bu şirketler net harcamalarının
yüzde 90’ından fazlasını yüksek getiri ve büyüme sergileyen
alanlara yapıyor. Bu şirketler bir krizin yeni bir rekabetçi
pozisyona da zemin hazırladığını biliyor.
Ne yazık ki birçok şirket yeni fon kaynaklarını “bilindik
biçimde” dağıtmaya ve kesinti yapmak gerektiğinde hedefli
kesintiler yerine yatay kesintiler yapmaya devam ediyor.
BCG’nin önde gelen şirketlerle gerçekleştirdiği bir araştır-
maya göre Mayıs 2020 itibarıyla şirketlerin sadece yüzde 39’u
yeni büyüme noktalarını hedefleyecek biçimde yatırım ve
kaynak alokasyonunu değiştirmiş. Bunların da ancak yarısı
yeni iş modellerine yatırım yapmış.
Bu tuzaktan kaçınmak için sermaye yatırımı projelerinizi
iki boyutta inceleyin: Yatırımların yarına dair tahmini değeri
(talep değişimlerinin etkisini de dikkate alarak) ve yatırımları
bugün canlı tutmak için gereken para miktarı (genelde baskı-
lanmış operasyonel nakit akışının gerçeklerini de gözeterek).
Bunu iş birimi seviyesinde yapabilirsiniz ancak idealde
spesifik operasyonları veya inisiyatifleri incelemek için daha
derine inmeniz gerekir. Bu egzersizi tamamladıktan sonra
sermaye yatırımlarınızı yeniden düzenlemeniz gerektiğini
net biçimde görebilirsiniz.
Mevcut ortamda bazı riskleri almaya hevesli olan şirketler,
en fazla faydayı elde etme şansına sahip yapılar olacaktır.
Finansal piyasalar ve kurumların küçük şirketlere veya
startup’lara kaynak verme imkanı şu an daha sınırlanmış
durumda. Bunun anlamı şu: Göreceli olarak güçlü nakit akı-
şına sahip olan yani sermayeye erişimi daha fazla olan köklü
şirketlerin talepteki değişimlerden avantaj elde etme şansları
daha yüksektir.
Büyük ölçekli şirketler de bu riskleri almak için hazırlık
yapmalı. CEO’lar, para musluklarını açıp daha sonrasında
yakınmak yerine daha agresif ve dinamik sermaye yatırımı
yaklaşımları benimsemeliler. Belirsizliğin artması şirketlerin
yarın hangi işlerde başarılı olabileceklerini tahmin etme
ihtimallerini de azaltır. Bu nedenle şirketlerin deneysel
adımlar atması ve olası bazı alanlara dair kumar oynayarak
portföylerini genişletmesi gerekir. Değişimin hızının artması
şirketlerin portföylerini sürekli güncellemelerini, gerekti-
ğinde fonları yeniden dağıtırken bir yandan da zaman içinde
dengeli ve şirketin uzun vadeli stratejik önceliklerine uygun
hareket etmeleri önemlidir.
American Express bu konuda standardı belirleyen bir
şirkettir. 2008 krizi sırasında iflas edenler, müşterilerin har-
camalarındaki azalmalar ve fonlamaya erişimin sınırlanması
Amex’i ciddi bir tehdit altına sokmuştu. Şirket organizasyonu
hızlandırmak ve azalan nakdi artırmak için bir yeniden yapı-
landırma programı başlattı ve daha fazla sermaye oluşturmak
için mevduat toplama alanına girdi. Amex, bu hamleler
sonunda oluşan nakdi yeni iş ortaklıkları ve teknoloji alan-
larındaki uzun dönemli yatırımlara aktardı. Böylelikle şirket
sadece bir kredi kartı şirketi değil platform destekli bir hizmet
şirketi olarak görülmeye başladı. Şirketin o dönemki CEO’su
Ken Chenault şöyle diyordu: “Operasyonel giderleri kıssak da
büyümeye dair ana inisiyatifleri fonlamaya devam ettik.”
KRİZ ZAMANLARINDA şirketlerin eski alışkanlıklarını sürdürme-
leri kolaydır. Anacak genelde bu dönemlerde ortaya koyulan
yeni yaklaşımlar çok değerlidir. Şirketler kendilerini yeni
normale göre yeniden konumlandırırken geleneksel bilgi
kaynakları, iş modelleri ve sermaye dağılım davranışlarıyla
kısıtlanmamalıdır. Aksine şirketler, anomalileri belirlemeli ve
mental modellere meydan okumalı, iş modellerini geliştirmeli
ve sermayelerini sadece krizi atlatmak için değil kriz sonra-
sında ivmelenmek için harcamalılar. 
MICHAEL G. JACOBIDES, London Business School’da Sir Donald
Gordon Girişimcilik ve İnovasyon kürsüsü başkanı ve strateji
profesörüdür. Aynı zamanda HBR Türkiye’nin Eylül 2019 sayısında
yayımlanan “Ekosistem Ekonomisinde Stratejiniz Ne Olmalı?”
makalesinin yazarıdır. MARTIN REEVES, San Francisco’daki BCG
Henderson Insititute’un başkanı ve The Imagination Machine
(Harvard Business Press, henüz yayımlanmadı) kitabının eş yazarıdır.