ΕΛΛΗΝΙΚΟ ΑΝΟΙΚΤΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ

ΚΑΙ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΛΕΥΚΩΣΙΑΣ

ΣΧΟΛΗ ΚΟΙΝΩΝΙΚΩΝ ΕΠΙΣΤΗΜΩΝ

ΚΟΙΝΟ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥΔΩΝ

«ΤΡΑΠΕΖΙΚΗ, ΛΟΓΙΣΤΙΚΗ ΚΑΙ ΧΡΗΜΑΤΟΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ»

ΔΙΠΛΩΜΑΤΙΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ

«Οικονομική κρίση και οι επιπτώσεις της στο

σύγχρονο εργασιακό τραπεζικό περιβάλλον στην Ελλάδα»

ΦΟΙΤΗΤΡΙΑ: ΑΜΑΛΙΑ Γ. ΜΠΕΡΕΔΗΜΑ

ΕΠΙΒΛΕΠΩΝ ΚΑΘΗΓΗΤΗΣ:

ΜΙΧΙΩΤΗΣ ΑΘΑΝΑΣΙΟΣ

ΑΘΗΝΑ

Μάιος 2018
©Ελληνικό Ανοικτό Πανεπιστήμιο, Πανεπιστήμιο Λευκωσίας, 2018

Η παρούσα Διπλωματική Εργασία (Δ.Ε.) η οποία εκπονήθηκε στα πλαίσια του κοινού
μεταπτυχιακού προγράμματος σπουδών «Τραπεζική, Λογιστική και Χρηματοοικονομική»
και τα αποτελέσματά της αποτελούν συνιδιοκτησία του Ε.Α.Π., του Πανεπιστημίου
Λευκωσίας και του φοιτητή, ο καθένας από τους οποίους έχει το δικαίωμα ανεξάρτητης
χρήσης, αναπαραγωγής και αναδιανομής τους (στο σύνολο ή τμηματικά) για διδακτικούς και
ερευνητικούς σκοπούς, σε κάθε περίπτωση αναφέροντας τον τίτλο και τον συγγραφέα της
Εργασίας καθώς και το όνομα του Ε.Α.Π. και του Πανεπιστημίου Λευκωσίας όπου
εκπονήθηκε η Δ.Ε., του επιβλέποντα και της επιτροπής κρίσης.
ΕΥΧΑΡΙΣΤΙΕΣ

Στο σημείο αυτό θα ήθελα να ευχαριστήσω τον επιβλέποντα καθηγητή μου κύριο
Μιχιώτη Αθανάσιο για τη βοήθειά του και την καθοδήγησή του στη διάρκεια εκπόνησης της
εργασίας αυτής. Επίσης, θα ήθελα να ευχαριστήσω και όλους τους καθηγητές του Ε.Α.Π.
και του Πανεπιστημίου Λευκωσίας για τη γνώση που μου μετέδωσαν σε όλες τις ενότητες
του κοινού μεταπτυχιακού προγράμματος σπουδών «Τραπεζική, Λογιστική και
Χρηματοοικονομική».

Ακόμα, θέλω να ευχαριστήσω τον σύζυγό μου Γεώργιο για την κατανόηση, την
υπομονή αλλά και τη βοήθεια που μου παρείχε κατά τη διάρκεια του μεταπτυχιακού
προγράμματος σπουδών, καθώς και όλους όσους συμμετείχαν στην έρευνά μου απαντώντας
στο ερωτηματολόγιό μου.

Η εργασία αυτή είναι αφιερωμένη

στον σύζυγό μου Γεώργιο

iv
 ΠΕΡΙΛΗΨΗ

Η Διοίκηση Ανθρωπίνου Δυναμικού (Δ.Α.Δ.) είναι μια από τις πιο βασικές
λειτουργίες σε μία επιχείρηση, καθώς από αυτήν εξαρτώνται η απόδοση και η ευημερία της,
μιας και το ανθρώπινο δυναμικό είναι το κύριο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα που μπορεί να
διαθέτει. Οι επιπτώσεις της οικονομικής κρίσης στο εργασιακό τραπεζικό περιβάλλον είναι
αρκετές (άμεσες και έμμεσες) και επηρεάζουν την απόδοση, ειδικά όταν δεν υπάρχει σωστή
αντιμετώπιση από το τμήμα της Δ.Α.Δ..
Η παρούσα διπλωματική εργασία έχει σαν στόχο, αναφέροντας και αναλύοντας
αρχικά το περιεχόμενο και τις βασικές λειτουργίες του τμήματος Διοίκησης Ανθρωπίνου
Δυναμικού των επιχειρήσεων, να κάνει μια αναφορά στις επιπτώσεις της οικονομικής
κρίσης στο σύγχρονο εργασιακό τραπεζικό περιβάλλον, καθώς και στους τρόπους πρόληψης
και αντιμετώπισης αυτών των επιπτώσεων από το τμήμα της Διοίκησης Ανθρωπίνου
Δυναμικού, παρουσιάζοντας και μια ποιοτική έρευνα για την επαλήθευση των θεωριών και
για τον τρόπο δράσης του τμήματος Διοίκησης Ανθρωπίνου Δυναμικού σε μία από τις
συστημικές τράπεζες της Ελλάδος.
Αρχικά, σημειώνεται ότι οι λειτουργίες της Δ.Α.Δ. περιλαμβάνουν την περιγραφή και
ανάλυση της κάθε θέσης εργασίας, τον προγραμματισμό ανθρωπίνου κεφαλαίου, τη
στελέχωση προσωπικού, τη διοίκηση της απόδοσης και τα συστήματα αμοιβών.
Στη συνέχεια, από τη διπλωματική αυτή εργασία προκύπτει ότι η οικονομική κρίση
έχει δημιουργήσει άγχος και ανασφάλεια στους εναπομείναντες εργαζομένους των
τραπεζών, εξαιτίας της μείωσης του προσωπικού, της μείωσης των μισθών και της αύξησης
του φόρτου εργασίας. Οι συνέπειες αυτών των επιπτώσεων είναι η ύπαρξη επιθετικότητας, η
έλλειψη συνεργασίας, η μειωμένη απόδοση και η ανάγκη για ενέργειες από την πλευρά της
Δ.Α.Δ. προκειμένου να αποφευχθεί η μείωση της απόδοσης. Η Δ.Α.Δ. έχει σαν τρόπους
αντιμετώπισης αυτών των προβλημάτων την εκπαίδευση, την επικοινωνία και την παροχή
διαφόρων ειδών κινήτρων. Όλα με στόχο την εργασιακή ικανοποίηση και το άριστο
εργασιακό περιβάλλον.
Από την έρευνα που έγινε, επαληθεύτηκε η θεωρητική προσέγγιση των επιπτώσεων
και η συστημική τράπεζα όπου έγινε η έρευνα έδειξε να έχει διατηρήσει την ισορροπία στο
εργασιακό τραπεζικό περιβάλλον της, μέσα από την αντιμετώπιση του μεγαλύτερου μέρους
του άγχους και της ανασφάλειας του προσωπικού της με την εκπαίδευση και την
επικοινωνία. Τα αποτελέσματα αναδεικνύουν τη σημασία του τμήματος Διοίκησης

v
Ανθρωπίνου Δυναμικού για την ομαλή πορεία μιας επιχείρησης σε περίοδο οικονομικής
κρίσης.
Από την παρούσα εργασία φαίνεται ότι ένα εξαιρετικό εργασιακό τραπεζικό
περιβάλλον, μέσα σε περίοδο οικονομικής κρίσης, μπορεί να υπάρξει με τη συμβολή της
Δ.Α.Δ.. Το καλό εργασιακό περιβάλλον και η εργασιακή ικανοποίηση των εργαζομένων στις
τράπεζες συντελούν στη γρήγορη ανάκαμψη της οικονομίας που είναι το επόμενο στάδιο
του οικονομικού κύκλου. Η μείωση των μισθών, η μείωση των πρόσθετων παροχών, καθώς
και η μείωση του προσωπικού των τραπεζών δεν έχουν τόση αρνητική επίδραση στο
εργασιακό τραπεζικό περιβάλλον, όσο η κακή ψυχολογία που μπορεί να δημιουργηθεί από
έλλειψη εμπιστοσύνης στον εργοδότη, έλλειψη επικοινωνίας, έλλειψη αναγνώρισης της
συνεισφοράς και της προσπάθειας που καταβάλλει ο εργαζόμενος. Η εργασιακή
ικανοποίηση δεν επιτυγχάνεται μόνο μέσα από τον μισθό και τις παροχές, αλλά και μέσω
των ψυχικών και συναισθηματικών κινήτρων.
Τέλος, είναι σημαντικό να αναφερθεί ότι η οικονομική κρίση είναι ένα μέρος του
οικονομικού κύκλου και δεν είναι δυνατόν να αποφευχθεί, αλλά το μόνο που είναι δυνατόν
να γίνει είναι να μειωθεί η χρονική της διάρκεια μέσα από τις κατάλληλες ενέργειες στην
οικονομία. Οι έμμεσες επιπτώσεις της (άγχος, ανασφάλεια, κτλ) στο εργασιακό τραπεζικό
περιβάλλον είναι και αυτές αναπόφευκτες, αλλά μπορούν να αντιμετωπιστούν σε σημαντικό
βαθμό μέσα από ενέργειες του τμήματος της Δ.Α.Δ. (ενημέρωση του προσωπικού για τις
αλλαγές, επανατροφοδότηση μετά από κάθε αξιολόγηση, συνεχής εκπαίδευση, επικοινωνία,
εμπιστοσύνη ανάμεσα στον εργοδότη και τον εργαζόμενο, κ.ά.). Οι άμεσες επιπτώσεις
(μείωση μισθών, μείωση προσωπικού, κτλ) δυστυχώς μπορούν να αντιμετωπιστούν μόνο
μέσω της αποδοχής και της ενσωμάτωσής τους στην εργασιακή ζωή των εργαζομένων. Η
ανάκαμψη της οικονομίας θα επαναφέρει τους μισθούς και την απασχόληση στο σωστό
επίπεδο και η υπομονή είναι ο μόνος σύμμαχος των εργαζομένων.

vi
 SUMMARY

Human Resources Management (H.R.M.) is one of the most basic functions in a

business, as the performance and prosperity of the business depend on it, since human capital
is the main competitive advantage it can have. The impacts of the economic crisis on the
working banking environment is numerous (direct and indirect) and affect performance,
especially when there is no proper treatment by the H.R.M. department.
The aim of this diploma thesis is, by initially reporting and analyzing the content and
basic functions of the Human Resources Management Department of businesses, to report on
the impacts of the economic crisis on the modern working banking environment, as well as
on the ways that Human Resources Management Department used to prevent and deal with
these issues, by also presenting a qualitative research to verify the theories and how the
Human Resources Management Department acted in one of the systemic banks in Greece.
Initially, it is noted that the functions of H.R.M. include job description and analysis,
human capital planning, staffing, performance management and payment systems.
This diplomatic work then shows that the economic crisis has created anxiety and
insecurity for the remaining bank employees, due to staff cuts, wage cuts and increased
workload. The consequences of these effects are aggression, lack of cooperation, reduced
performance and the need for action on the part of the H.R.M. in order to avoid a reduction
in performance. H.R.M. has ways to address these problems with education, communication
and the provision of various kinds of incentives. All aiming at job satisfaction and the
excellent work environment.
From the survey, the theoretical impact approach was verified and the systemic bank
where research was conducted showed that it has maintained the balance in its working
banking environment by addressing most of the stress and insecurity of its staff with
education and communication. The results highlight the importance of the Human Resources
Management Department for the smooth running of a business in times of economic crisis.
From the present work it appears that an excellent working banking environment
during a period of economic crisis can exist with the contribution of H.R.M.. The good
working environment and the work satisfaction of the employees in the banks contribute to
the rapid recovery of the economy which is the next stage of the economic cycle. Wage cuts,
the reduction of additional benefits, as well as the reduction of bank staff do not have such a
negative impact on the working banking environment, as poor psychology that can be
created by lack of trust in the employer, lack of communication, lack of recognition of the

vii
contribution and the effort paid by the employee. Job satisfaction is not only achieved
through salary and benefits, but also through mental and emotional motivation.
Finally, it is important to be mentioned that the economic crisis is a part of the
economic cycle and it is not possible to be avoided, but all that is possible to be done is for
its duration to be reduced through appropriate actions in the economy. Its indirect effects
(stress, insecurity, etc.) in the working banking environment are also inevitable, but can be
addressed to a significant extent through actions of the Human Resources Management
Department. (informing staff of changes, feedback after each evaluation, continuous
education, communication, trust between employer and employee, etc.). Direct effects (wage
reduction, staff reduction etc.) unfortunately can only be addressed by accepting and
integrating them into the working life of workers. The recovery of the economy will restore
wages and employment to the right level and patience is the only ally of the workers.

viii
 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ

ΕΙΣΑΓΩΓΗ ............................................................................................................................. 10

ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΚΗ ΑΝΑΣΚΟΠΗΣΗ .................................................................................... 12

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 : Διοίκηση Ανθρωπίνου Δυναμικού………………………………………...17

1.1 Η έννοια της Διοίκησης Ανθρωπίνου Δυναμικού ........................................................ 17

1.2 Οι κύριες λειτουργίες της Διοίκησης Ανθρωπίνου Δυναμικού .................................... 19

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 : Οικονομική κρίση, επιπτώσεις στο σύγχρονο εργασιακό τραπεζικό

περιβάλλον στην Ελλάδα και ο ρόλος της Διοίκησης Ανθρωπίνου Δυναμικού…………… 34

2.1 Οικονομική κρίση και οι επιπτώσεις στο σύγχρονο εργασιακό τραπεζικό

περιβάλλον της Ελλάδας ..................................................................................................... 34

2.2 Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού και οικονομική κρίση ............................................ 40

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 : Ποιοτική έρευνα με δομημένο ερωτηματολόγιο…………………………. 53

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4 : Συμπεράσματα…………………………………………………………….58

ΛΙΣΤΑ ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΚΩΝ ΑΝΑΦΟΡΩΝ ........................................................................ 60

ΠΡΟΣΑΡΤΗΜΑ ..................................................................................................................... 65

ix
 ΕΙΣΑΓΩΓΗ

Η οικονομική κρίση στην Ελλάδα, η οποία άρχισε να αποκαλύπτει το μέγεθός της

σιγά σιγά, μέσα από τις επιπτώσεις της σε κάθε τομέα του κράτους, της κοινωνίας και της
οικονομίας, από το έτος 2008 και έχει διαρκέσει μέχρι και σήμερα, έχει επηρεάσει το
σύγχρονο εργασιακό τραπεζικό περιβάλλον.
Ο τραπεζικός τομέας παίζει σημαντικό ρόλο στην πορεία της οικονομίας αφού από
αυτόν εξαρτάται η χρηματοδότηση μέσω δανεισμού των επιχειρήσεων και η διακίνηση του
χρήματος. Επομένως, αφού το ανθρώπινο κεφάλαιο των τραπεζών είναι κύριος παράγοντας
για την αποτελεσματική τους λειτουργία, είναι σημαντική η αντιμετώπιση των επιπτώσεων
της οικονομικής κρίσης πάνω στους εργαζόμενους του τραπεζικού τομέα. Σε αυτό μπορεί να
συντελέσει μόνο το τμήμα της Διοίκησης Ανθρωπίνου Δυναμικού των τραπεζών, το οποίο
παίζει καθοριστικό ρόλο στην απόδοση του προσωπικού μέσα από τη σωστή επιλογή των
εργαζομένων, τη σωστή εκπαίδευση και τα κατάλληλα κίνητρα απόδοσης.
Για το θέμα της επίδρασης της οικονομικής κρίσης στο σύγχρονο εργασιακό
τραπεζικό περιβάλλον, το οποίο και αποτελεί βασικό αντικείμενο της παρούσας
διπλωματικής εργασίας, υπάρχουν εκθέσεις από την Τράπεζα της Ελλάδος, την Ευρωπαϊκή
Κεντρική Τράπεζα, καθώς και άρθρα σε έγκριτα επιστημονικά περιοδικά και άλλες
διπλωματικές εργασίες. Στη βιβλιογραφία τονίζεται μια εξέλιξη του τομέα της Διοίκησης
Ανθρωπίνου Δυναμικού καθώς και η σημαντικότητα του ανθρώπινου κεφαλαίου στην
ανάκαμψη των επιχειρήσεων.
Σκοπός της διπλωματικής αυτής εργασίας είναι να αποτυπώσει τη σχέση ανάμεσα
στην οικονομική κρίση και το σύγχρονο εργασιακό τραπεζικό περιβάλλον στην Ελλάδα, και
να δείξει τη λειτουργία και την απόδοση των εργαζομένων, όπως και τις δυσκολίες που
πρόκειται να αντιμετωπίσει το τμήμα της Διοίκησης Ανθρωπίνου Δυναμικού της κάθε
τράπεζας, στην περίοδο της ύφεσης στην οικονομία της χώρας.
Στο πρώτο κεφάλαιο της διπλωματικής αυτής εργασίας γίνεται ανάλυση της έννοιας
και του περιεχομένου του τμήματος διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού, καθώς είναι
απαραίτητο να παρουσιαστεί το πόσο σημαντικό είναι το ανθρώπινο κεφάλαιο μιας
επιχείρησης για την καλή επιχειρηματική πορεία της. Σε αυτό το κεφάλαιο αναφέρονται
αναλυτικά οι δράσεις του τμήματος διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού για τη συνεχή
βελτίωση της λειτουργίας της επιχείρησης σε όλες τις οικονομικές συνθήκες, μέσα δηλαδή
από την περιγραφή και ανάλυση κάθε θέσης εργασίας, τον προγραμματισμό του ανθρώπινου

10
κεφαλαίου, τη στελέχωση προσωπικού, τη διοίκηση της απόδοσης και τα συστήματα
αμοιβών.
Στο δεύτερο κεφάλαιο η διπλωματική εργασία επικεντρώνεται στην κατάσταση της
Ελλάδας μετά από την εμφάνιση της οικονομικής κρίσης και συγκεκριμένα παρουσιάζονται
οι επιπτώσεις της οικονομικής κρίσης στην κοινωνία, στις επιχειρήσεις και κατ’ επέκταση
στο εργασιακό τραπεζικό περιβάλλον στην Ελλάδα. Επίσης, στο δεύτερο κεφάλαιο
αναφέρεται και η σημασία της Διοίκησης Ανθρωπίνου Δυναμικού στην οικονομική κρίση.
Στο τρίτο κεφάλαιο γίνεται η παρουσίαση των συνεντεύξεων με στελέχη της
διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού μίας από τις συστημικές τράπεζες, διερευνούνται
περαιτέρω οι επιπτώσεις της οικονομικής κρίσης σε εργασιακό επίπεδο καθώς και η
λειτουργία του τμήματος διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού κατά την περίοδο των
τελευταίων χρόνων.
Στο τέταρτο κεφάλαιο αναλύονται τα δεδομένα των απαντήσεων στις συνεντεύξεις
και βγαίνουν τα συμπεράσματα για τις οριστικές επιπτώσεις της οικονομικής κρίσης στο
εργασιακό τραπεζικό περιβάλλον στην Ελλάδα μετά και από τη δράση του τμήματος
διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού της συγκεκριμένης τράπεζας.

11
 ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΚΗ ΑΝΑΣΚΟΠΗΣΗ

Σύμφωνα και με το εισαγωγικό κεφάλαιο, η συγκεκριμένη διπλωματική εργασία έχει

σαν στόχο την παρουσίαση των επιπτώσεων της οικονομικής κρίσης στο σύγχρονο
εργασιακό τραπεζικό περιβάλλον. Πιο συγκεκριμένα, σκοπός της εργασίας αυτής είναι ο
προσδιορισμός και η ανάλυση του τρόπου αντιμετώπισης αυτών των επιπτώσεων από το
τμήμα της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού, μέσα από τις συνεντεύξεις με στελέχη του
τραπεζικού τομέα.
Υποστηρίζεται (Νικολάου, 2010), ότι η μείωση του κόστους δεν δημιουργείται μόνο με
τις απολύσεις, αλλά κυρίως με την αύξηση της αποτελεσματικότητας όλου του εργατικού
δυναμικού και γενικότερα των επιχειρήσεων - κοινωνίας. Κατά την περίοδο της οικονομικής
κρίσης όμως, είναι απαραίτητες κάποιες μειώσεις στο προσωπικό, όπως και μειώσεις
μισθών, για την ελαχιστοποίηση του κόστους, όπως και η παροχή περισσότερων κινήτρων
για αύξηση της αποτελεσματικότητας των υπαλλήλων. Και ειδικά στον κλάδο των τραπεζών
έχουν γίνει αρκετές αποχωρήσεις, μέσω εθελουσίας εξόδου κυρίως, καθώς και μειώσεις
μισθών, σύμφωνα με στοιχεία της Ο.Τ.Ο.Ε..
Όμως, όπως φάνηκε μετά από έρευνα (Ποιμενίδης, 2016), η σταδιακή μείωση του
προσωπικού των τραπεζών έχει δημιουργήσει έντονη εργασιακή ανασφάλεια μεταξύ των
εργαζομένων. Παράλληλα, η οικονομική κρίση έχει επιφέρει σημαντική αλλαγή στη
συμπεριφορά των εργαζομένων με αρκετούς να δηλώνουν πλέον ουδετερότητα ως προς την
ικανοποίηση που εισπράττουν από την εργασία και δυσαρέσκεια ως προς τις μισθολογικές
τους απολαβές.
Με βάση άλλη έρευνα (Φωτιάδου, 2017), οι εργαζόμενοι στις τράπεζες κατά την
περίοδο της οικονομικής κρίσης έχουν άγχος που επηρεάζει την απόδοσή τους και υπάρχει
έλλειψη εμπιστοσύνης και συνεργασίας.
Άλλοι ερευνητές υποστηρίζουν (Καζόγλου, 2016), ότι η οικονομική κρίση, μέσα από
την εξαγορά και συγχώνευση των τραπεζών, έχει οδηγήσει σε αύξηση του φόρτου εργασίας,
αύξηση του ανταγωνισμού, έλλειψη χρόνου προσαρμογής, άνιση κατανομή αμοιβών και
παροχών, έλλειψη αξιοκρατίας, όπως επίσης και σε αισθητή μείωση των οικονομικών
απολαβών.
Αναφέρεται (ΙΝΕ – ΓΣΕΕ, 2015), ότι οι ψυχοκοινωνικοί δηλαδή παράγοντες (άγχος)
και το εργασιακό κλίμα, είναι παράγοντες που δημιουργούν προβλήματα υγείας στην
εργασία. Επίσης, έρευνες έχουν δείξει (Μπούρας και Λύκουρας, 2011), ότι η σχέση μεταξύ
εργασίας και δεικτών υγείας του πληθυσμού είναι ιδιαίτερα δυνατή.

12
 Υποστηρίζεται ότι (Χυτήρη, 2017), παρά τα οικονομικά προβλήματα που μπορεί να
δημιουργήσει η οικονομική κρίση στις επιχειρήσεις, δεν θα πρέπει να μειωθεί η δαπάνη στις
πρακτικές της Δ.Α.Δ., γιατί οι επιχειρήσεις που αυξάνουν την επένδυσή τους σε πρακτικές
Δ.Α.Δ. φαίνεται να κατορθώνουν καλύτερα να επιβιώσουν και να σημειώσουν σημαντικά
αποτελέσματα σε περιόδους κρίσης, μέσω της οργανωσιακής απόδοσης.
Όσον αφορά την αντιμετώπιση του εργασιακού άγχους, προτείνονται (Βακόλα, 2016)
αύξηση της υποστήριξης και βελτίωση της καθοδήγησης, σαφής ορισμός ρόλων και
καθηκόντων, εκπαίδευση στη διαχείριση άγχους, προγράμματα υποστήριξης εργαζομένων,
mentoring, κ.ά. Σημαντικός είναι και ο ρόλος του/ης προϊσταμένου/ης καθώς συνιστάται η
ανοιχτή συζήτηση με τον εργαζόμενο για εύρεση λύσεων, όπως η εναλλαγή καθηκόντων ή η
υποστήριξη από συναδέλφους.
Σύμφωνα με άλλες έρευνες (HR Professional, 2014), σημαντική είναι και η σωστή
αντίδραση στις οργανωσιακές αλλαγές, όπως και η σωστή συμπεριφορά στις απολύσεις ή
στις μειώσεις του προσωπικού. Οι απολύσεις θα πρέπει να γίνονται με ένδειξη σεβασμού σε
όσους απολύονται καθώς και σε όλους όσους συνεχίζουν στην επιχείρηση, όπως μπορεί να
γίνει με επικοινωνία, πακέτα αποδοχών, επιπλέον παροχές, ψυχολογική υποστήριξη,
διαφάνεια και καλλιέργεια εμπιστοσύνης. Όμως, όπως υποστηρίζεται (Ο.Τ.Ο.Ε., 2015), ένα
από τα σημαντικότερα προβλήματα του τραπεζικού κλάδου, την περίοδο της οικονομικής
κρίσης, είναι η προστασία της απασχόλησης. Για αυτό, σύμφωνα με έρευνες (Βακόλα,
2017), ο τρόπος και ο λόγος της απόλυσης είναι κάτι που πρέπει να γίνεται μετά από σκέψη,
και όχι βιαστικά, καθώς επηρεάζουν την ψυχολογία, όχι μόνο του απολυόμενου αλλά και
των εναπομεινάντων εργαζομένων.
Σχετικά με το ψυχολογικό συμβόλαιο υποστηρίζεται (Θεοδωροπούλου, 2017), ότι ένας
εργοδότης θέλει αφοσιωμένους εργαζόμενους, έτοιμους να συνδράμουν στην ευημερία του
οργανισμού και να δουλέψουν ακολουθώντας πιστά τους στρατηγικούς του στόχους, ενώ
ένας εργαζόμενος μπορεί να επιθυμεί να νιώθει ότι χαίρει εκτίμησης, ότι η γνώμη του
μετράει και ότι η συμβολή του έχει απτά αποτελέσματα στην αυτοβελτίωση και στην
επαγγελματική του εξέλιξη. Πολλά δηλαδή από αυτά που επιθυμεί ένας εργαζόμενος δεν
αναφέρονται σε καθαρά οικονομικά οφέλη, οπότε η εκπλήρωσή τους βασίζεται κατά κύριο
λόγο στην ίδια την κουλτούρα της εταιρείας. Επίσης, ουσιαστική είναι και η ανάπτυξη
μεθόδων που θα οδηγήσουν στην προσωπική ανάπτυξη των εργαζομένων. Σε ένα
συνεργατικό πλαίσιο με το εργατικό δυναμικό, ο εργοδότης καλείται να ανακαλύψει με
καθέναν από τους εργαζόμενους ποια είναι τα βήματα για την αξιοποίηση των εσωτερικών
τους χαρισμάτων. Η συνεχής πρόοδος, μέσω εκπαιδεύσεων και νέων αρμοδιοτήτων, μπορεί

13
να γίνει ο βασικός άξονας για την αυτοπραγμάτωση των εργαζομένων και τη στήριξη του
ψυχολογικού συμβολαίου.
Σύμφωνα με έρευνα (Μητσιοπούλου και Κούσουλα, 2014), η επικοινωνία κρίνεται ως
αρκετά βασικός παράγοντας για τους υπαλλήλους και επηρεάζει την απόδοσή τους.
Όσον αφορά τον τρόπο με τον οποίο αξιολογείται η απόδοση των υπαλλήλων και τις
αμοιβές - παροχές οι οποίες παρέχονται σε αυτούς προκειμένου να αυξήσουν την απόδοσή
τους, έρευνα που έγινε πάνω στο ανθρώπινο δυναμικό των τραπεζών (Γριντάκης, 2013),
έδειξε ότι το 68% των υπαλλήλων πίστευε ότι θα πρέπει το σύστημα αξιολόγησης να
συνδέει την αμοιβή με την απόδοση του υπαλλήλου σε κάθε περίπτωση, θετική ή αρνητική.
Στην περίπτωση που ο υπάλληλος δεν κρίνει ικανοποιητικό το αποτέλεσμα της αξιολόγησης,
η πλειοψηφία των υπαλλήλων είπε πως θα πρέπει να βρεθούν οι αιτίες, ενώ αν το
αποτέλεσμα στην αξιολόγηση του υπαλλήλου θεωρείται αρκετά ικανοποιητικό, η
πλειοψηφία είπε πως θα πρέπει η τράπεζα να τον επιβραβεύει. Οι μισοί υπάλληλοι
επιθυμούσαν σαν επιβράβευση να αυξηθεί ο βασικός μισθός τους και να συμμετέχουν στα
κέρδη της τράπεζας, ενώ σχεδόν όλοι πίστευαν πως θα πρέπει ο υπάλληλος να ενημερώνεται
για τα αποτελέσματα που είχε στην αξιολόγηση. Το 60% θεωρούσε πως η ικανοποίηση από
τις αμοιβές - παροχές επηρεάζει πάρα πολύ την αποδοτικότητά τους.
Από την άλλη πλευρά όμως υποστηρίζεται (Καζόγλου, 2016), ότι η μείωση του
ανταγωνισμού στον ελληνικό τραπεζικό κλάδο είχε ως αποτέλεσμα οι διοικήσεις των
τραπεζών να ελαττώσουν αισθητά τα κίνητρα παραγωγικότητας και επίτευξης στόχων που
προσέφεραν. Η δημιουργία τεσσάρων μόνο συστημικών τραπεζών στον ελληνικό τραπεζικό
κλάδο δημιουργεί κατάσταση ολιγοπωλίου που βοηθάει στη μείωση του ανταγωνισμού
μεταξύ των τραπεζών.
Για τη διαχείριση των αλλαγών, μετά από έρευνα (Συνοδινού, 2017), βγήκαν τα
ακόλουθα συμπεράσματα:
Οι παράγοντες που επηρεάζουν το θετικό ή αρνητικό πρόσημο των ατομικών στάσεων
απέναντι στην αλλαγή είναι η αντιλαμβανόμενη δικαιοσύνη στη διαδικασία της αλλαγής, οι
επιπτώσεις σε χαρακτηριστικά της εργασίας, όπως η αυτονομία και η σχέση με συνεργάτες,
και η αβεβαιότητα σχετικά με τις συνέπειες.
Σύμφωνα με τον Lines (2005) λύση στην αβεβαιότητα και τον φόβο αποτελεί η έγκαιρη
επικοινωνία για το περιεχόμενο, τη φύση και τις διαδικασίες που θα περιλαμβάνει η αλλαγή.
Η εσωτερική επικοινωνία αναδεικνύεται σε σημαντικό ρυθμιστικό παράγοντα κατά τη
διάρκεια μιας οργανωσιακής αλλαγής (Saruhan, 2014) και θεωρείται κρίσιμος παράγοντας
για την ομαλή υλοποίησή της (Lewis, 1999). Εάν δηλαδή οι οργανισμοί επιθυμούν να
μειώσουν τα επίπεδα αντίστασης και αμφιθυμίας που βιώνουν οι οργανισμοί εξαιτίας της
14
αβεβαιότητας και του φόβου που ενέχει πάντα η έναρξη μιας οργανωσιακής αλλαγής, θα
ήταν ωφέλιμο να βρουν τρόπους και στρατηγικές ώστε να αυξήσουν την εργασιακή
δέσμευση και ικανοποίηση όσων εμπλέκονται στην υλοποίηση της αλλαγής και
επηρεάζονται από αυτήν. Η παροχή κινήτρων εκ μέρους των φορέων της αλλαγής αποτελεί
κρίσιμο παράγοντα στο σχεδιασμό του προγράμματος και της διαδικασίας των αλλαγών.
Η εργασιακή ικανοποίηση των μελών του οργανισμού και η επιθυμία τους για τη
συμμετοχή τους στη διαδικασία των αλλαγών συσχετίζονται θετικά (Alas, 2007). Οι
εργαζόμενοι που είναι ευχαριστημένοι από την παροχή πληροφοριών εκ μέρους της
διοίκησης για τον τρόπο διαχείρισης της αλλαγής σημειώνουν πιο θετικές αντιδράσεις
απέναντι στην αλλαγή. Εάν ο στόχος του οργανισμού είναι να αποκτήσουν τα μέλη του
μεγαλύτερη εργασιακή ικανοποίηση θα πρέπει οι φορείς των αλλαγών να συμπεριλάβουν
τον διάλογο με τους αποδέκτες της αλλαγής (Weick & Quinn, 1999).
Για την ενίσχυση της εργασιακής δέσμευσης με στόχο την αποφυγή αντιδράσεων όπως
η αντίσταση και η αμφιθυμία, οι φορείς των αλλαγών μπορούν να προσφέρουν πολύτιμους
εργασιακούς πόρους, όπως η εποικοδομητική ανατροφοδότηση και η παροχή χρήσιμων
συμβουλών από τους προϊσταμένους σχετικά με τη διαχείριση της νέας κατάστασης. Τέλος,
σημαντικοί εργασιακοί πόροι είναι και οι ευκαιρίες για περαιτέρω εξέλιξη και ανάπτυξη του
ανθρώπινου δυναμικού μέσω της παροχής εκπαιδευτικών προγραμμάτων, ενώ παράλληλα
μέσω της εκπαίδευσης θα υποστηριχθούν οι νέοι τρόποι συμπεριφοράς που επιβάλλει η
αλλαγή.
Ακόμα, υποστηρίζεται (Αναγνωστοπούλου, 2018), ότι είναι σημαντική η ύπαρξη των
Employee Assistance Programs (Προγράμματα Υποστήριξης Εργαζομένων), τα οποία είναι
προγράμματα που υποστηρίζονται από εργοδότες και σχεδιάζονται για την ανακούφιση
εργαζομένων με προβλήματα ψυχικής υγείας, προσωπικά ζητήματα, θέματα που αφορούν
τον χώρο εργασίας κ.ά. και που προσπαθούν να βελτιώσουν την παραγωγικότητα των
εργαζομένων και την οργανωτική τους απόδοση διαχειρίζοντας αρνητικά φαινόμενα και
συμπεριφορές στο εργασιακό περιβάλλον, προλαμβάνοντας την επιδείνωσή τους και
ταυτόχρονα περιορίζοντάς τα, μειώνοντας και τα τεράστια σχετικά κόστη. Αρκετές φορές
αυτά τα προγράμματα δεν περιορίζονται στην παροχή βοήθειας μόνο προς τους
εργαζομένους αλλά και στα μέλη των οικογενειών τους. Αυτά τα προγράμματα έχουν
αποδείξει διαχρονικά ότι η υλοποίησή τους στον εργασιακό χώρο είναι ξεκάθαρα μια
επικερδής επένδυση και όχι απλά μια παροχή.
Σε όλα όσα αναφέρθηκαν παραπάνω γίνεται αντιληπτή η σημαντικότητα του τμήματος
Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού σε μια τράπεζα για την εξάλειψη των επιπτώσεων της
οικονομικής κρίσης πάνω στο εργασιακό τραπεζικό περιβάλλον. Όλα τα παραπάνω θα
15
συντελέσουν στην ολοκληρωμένη παρουσίαση, όχι μόνο των επιπτώσεων της οικονομικής
κρίσης στο ανθρώπινο δυναμικό των τραπεζών, αλλά και των τρόπων αντιμετώπισής τους
από τη Δ.Α.Δ., στην διπλωματική εργασία που ακολουθεί.

16
 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1
Διοίκηση Ανθρωπίνου Δυναμικού

1.1 Η έννοια της Διοίκησης Ανθρωπίνου Δυναμικού

Αρχικά, η Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού (Δ.Α.Δ.) ή Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων

(Δ.Α.Π.), όπως ήταν αρχικά ο συνήθης όρος, είναι μια βασική επιχειρησιακή λειτουργία που
αποτελείται, σύμφωνα με το μέγεθος και το είδος της εταιρείας, από κάποιες δραστηριότητες
που έχουν ως κύρια βάση τη διαχείριση του ανθρωπίνου κεφαλαίου. (Παπαλεξανδρή και
Μπουραντάς, 2016)
Ποικίλοι ορισμοί έχουν παρουσιαστεί για τη Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού.
Οι 3 παρακάτω ορισμοί δείχνουν τις κύριες προσεγγίσεις (Παπαλεξανδρή και
Μπουραντάς, 2016):
1) Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού (Δ.Α.Δ.) ή Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων
(Δ.Α.Π.) λέγεται η λειτουργία της διοίκησης που μελετά, εφαρμόζει και εποπτεύει
δραστηριότητες που σχετίζονται άμεσα με τη διοίκηση και ανάπτυξη του
ανθρώπινου κεφαλαίου μιας επιχείρησης ή ενός οργανισμού.
Εδώ εμφανίζεται η Δ.Α.Δ. ως ένα βασικό μέρος της διοίκησης που στοχεύει στην καλύτερη
διαχείριση και εξέλιξη των εργαζομένων.
2) Η Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού συμπεριλαμβάνει την προσέλκυση, επιλογή,
εξέλιξη, αξιοποίηση και προσαρμογή των εργαζομένων με στόχο να αυξηθεί η
ικανοποίησή τους από την εργασία και η αποτελεσματικότητα της κάθε επιχείρησης.
Ο συγκεκριμένος ορισμός δίνει έμφαση στο τι περιέχει ή αλλιώς στις επιμέρους δράσεις που
περιλαμβάνονται στη Δ.Α.Δ., με το να τις συνδέει και με τους δύο σκοπούς της, που είναι η
ικανοποίηση των υπαλλήλων και τα θετικά αποτελέσματα της εταιρείας.
3) Δ.Α.Δ. είναι η λειτουργία της διοίκησης μιας εταιρείας που εξειδικεύεται στη
διαχείριση του ανθρώπινου κεφαλαίου, δείχνοντας ενδιαφέρον στα παρακάτω:
 Οι υπάλληλοι είναι σημαντικό να έχουν ουσιαστικό ρόλο στην ύπαρξη διαρκούς
ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος
 Οι πρακτικές Δ.Α.Δ. είναι σημαντικό να εναρμονίζονται με τη στρατηγική της
επιχείρησης
 Οι αρμόδιοι της Δ.Α.Δ. οφείλουν να συντελούν στο να καλύπτονται οι στόχοι, τόσο της
αποτελεσματικότητας, όσο και της κοινωνικής δικαιοσύνης, από την ανώτατη διοίκηση.
Ο συγκεκριμένος ορισμός τονίζει τις νέες τάσεις στη Δ.Α.Δ. που συμπεριλαμβάνουν τη
σημαντικότητα του ανθρώπινου κεφαλαίου σαν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα για την
εταιρεία, την αναγκαιότητα ένωσης της Δ.Α.Δ. με τη στρατηγική της επιχείρησης και τον
17
διπλό ρόλο που οφείλουν να επιτύχουν οι υπεύθυνοι Δ.Α.Δ., αφού πολλές φορές είναι
απαραίτητο να επιτυγχάνουν αντικρουόμενους στόχους, να στοχεύουν δηλαδή ταυτοχρόνως
στα συμφέροντα της εταιρείας, αλλά και στην ικανοποίηση των υπαλλήλων.
Και οι τρεις ορισμοί αναδεικνύουν τη σημασία του ανθρώπινου δυναμικού και την αξία που
έχει η σωστή αντιμετώπισή του μέσα στην εταιρεία.
Σύμφωνα με τα παραπάνω, ένας προτεινόμενος ορισμός είναι αυτός που ακολουθεί:
Η Δ.Α.Δ. είναι η διοικητική λειτουργία μιας επιχείρησης που σχεδιάζει και εφαρμόζει όλες
τις δράσεις που σχετίζονται με τη διαχείριση του ανθρώπινου κεφαλαίου της, τονίζοντας τη
σημασία των ανθρώπων ως το βασικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα για την επίτευξη των
επιχειρησιακών στόχων.
(Παπαλεξανδρή και Μπουραντάς, 2016)
Ξεκινώντας από τον ορισμό για τη Διοίκηση Ανθρωπίνου Δυναμικού (Δ.Α.Δ.), ή αλλιώς
Διοίκηση Προσωπικού (Δ.Π.), ως η λειτουργία της διοίκησης που μελετά, εφαρμόζει και
εποπτεύει έναν αριθμό δραστηριοτήτων που σχετίζονται άμεσα με τη διοίκηση και την
εξέλιξη του ανθρώπινου κεφαλαίου μέσα σε μια επιχείρηση ή έναν οργανισμό
(Παπαλεξανδρή, 2008), θα δούμε ότι στόχος της είναι η αποτελεσματική διαχείριση και
εξέλιξη των ανθρώπων, με κύριο στόχο να αυξηθεί η ικανοποίησή τους από την εργασία και
η αποτελεσματικότητα της επιχείρησης.
Κάνοντας μια αναδρομή στο παρελθόν, διαπιστώνεται ότι αρχικά (από το έτος 1900 και
μετά) ο ρόλος των Δ.Α.Δ. (πρώην Διοικήσεων Προσωπικού) είχε να κάνει μόνο με την
πρόσληψη και απόλυση εργαζομένων και τη διαχείριση των συστημάτων πληρωμών. Με
την τεχνολογική ανάπτυξη, ο ρόλος τους επεκτάθηκε και στη διαχείριση, επιλογή και
εκπαίδευση των εργαζομένων. (Dessler, 2009)
Κάθε επιχείρηση επιθυμεί να αυξήσει την ανταγωνιστικότητά της, να βελτιώσει την
ποιότητα και την παραγωγικότητά της, να τηρεί τις νομικές και κοινωνικές υποχρεώσεις
της, να ικανοποιεί και να αναπτύσσει τους εργαζομένους της και να επιτυγχάνει τους
επιχειρησιακούς της στόχους. Η Διοίκηση Ανθρωπίνου Δυναμικού συντελεί σε όλα όσα
αναφέρθηκαν, μέσα από τη δημιουργία ενός μη εύκολα αντιγραφόμενου συγκριτικού
πλεονεκτήματος, μέσα από την επένδυση σε εκπαίδευση και ανάπτυξη του προσωπικού και
την εφαρμογή άλλων συστημάτων αμοιβής που προσδίδουν πρόσθετες δεξιότητες και
γνώσεις και ενίσχυση του ηθικού των εργαζομένων, μέσα από τη συμμόρφωση της
επιχείρησης με τις κοινωνικές και νομικές υποχρεώσεις που προκύπτουν από τις ανάγκες
των υπαλλήλων της, καθώς και μέσα από την προσφορά ουσιαστικής εκπαίδευσης και
ανάπτυξης που σχετίζεται με τη θέση του κάθε εργαζόμενου. Ο λόγος για την ύπαρξη της
Δ.Α.Δ. τελικά είναι η αποτελεσματική επίτευξη των στόχων και η ευημερία της επιχείρησης.
18
(Παπαλεξανδρή, 2008). Για τον λόγο αυτό, είναι ένα πολύ σημαντικό, αν όχι το
σημαντικότερο, τμήμα μιας επιχείρησης.
Επιπλέον, η Δ.Α.Δ. βοηθά την επιχείρηση να εκμεταλλεύεται τις ευκαιρίες και να
εξουδετερώνει ό,τι την απειλεί από το εξωτερικό περιβάλλον μέσα από την ορθή στελέχωση,
ανάπτυξη και διαχείριση του ανθρώπινου κεφαλαίου. Ακόμα, τη βοηθάει στην ενίσχυση της
ατομικής ευημερίας του προσωπικού μέσα από τη συμμετοχή σε διάφορες εκδηλώσεις
(αθλητικές, πολιτιστικές, ψυχαγωγικές, αλλά και που συντελούν στην καλλιέργεια του
πνεύματος των υπαλλήλων). (Παπαλεξανδρή, 2008). Επίσης, μέσα από την ανάπτυξη, στόχο
έχει να υπάρχει διατήρηση της απασχολησιμότητας των υπαλλήλων, αφού σε περίπτωση
απώλειας της εργασίας τους αυτοί θα πρέπει να είναι ικανοί να εργαστούν κάπου αλλού.
Η Διοίκηση Ανθρωπίνου Δυναμικού, ενώ περιλαμβάνει τα βασικά του όρου Διοίκηση
Προσωπικού, δηλαδή προσέλκυση, επιλογή, εκπαίδευση, αμοιβές, κίνητρα για
ικανοποιητική απόδοση και αποχώρηση των υπαλλήλων, επικεντρώνεται και στην
αλληλεπίδραση ανάμεσα στο άτομο, την εργασία και την εταιρεία με στόχο να δημιουργήσει
ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, τόσο μέσα από τη δημιουργία ικανών και αφοσιωμένων
εργαζομένων, όσο και μέσα από τη χρήση τεχνικών διοίκησης ανθρώπινου κεφαλαίου που
επιδρούν στην κουλτούρα και στη δομή μιας εταιρείας, προσφέροντας έτσι στην εναρμόνισή
του με την επιχειρησιακή στρατηγική και το περιβάλλον. (Παπαλεξανδρή, Γαλανάκη και
Παναγιωτοπούλου, 2016) Αυτό συμβαίνει γιατί οι νέες απαιτήσεις για την αξιοποίηση των
εργαζομένων χρειάζονται περισσότερες υπηρεσίες που να βοηθούν στη διαμόρφωση και τη
στήριξη της οργανωτικής κουλτούρας, της διάθεσης για απόδοση και της ομαδικής
συνεργασίας των υπαλλήλων, του οργανωτικού κλίματος, της οργανωτικής δομής, της
ολικής ποιότητας και του στυλ ηγεσίας των προϊσταμένων. (Παπαλεξανδρή, 2008)

1.2 Οι κύριες λειτουργίες της Διοίκησης Ανθρωπίνου Δυναμικού

Οι κύριες λειτουργίες της Διοίκησης Ανθρωπίνου Δυναμικού, οι οποίες θα

παρουσιαστούν παρακάτω, είναι η περιγραφή και ανάλυση κάθε θέσης εργασίας, ο
προγραμματισμός του ανθρώπινου κεφαλαίου, η στελέχωση του προσωπικού, η διοίκηση
της απόδοσης και τα συστήματα αμοιβών.

Περιγραφή και ανάλυση των θέσεων εργασίας

Η ανάλυση της θέσης εργασίας αποτελεί μια από τις κύριες λειτουργίες του τμήματος
της διοίκησης ανθρωπίνου δυναμικού και περιλαμβάνει τη συγκέντρωση και την καταγραφή
19
πληροφοριών σχετικά με τις δραστηριότητες οι οποίες γίνονται σε μια θέση εργασίας, με τις
απαιτήσεις και άλλα δεδομένα της θέσης, όπως και με το σύνολο των προσόντων, των
γνώσεων, των ικανοτήτων και των υπευθυνοτήτων που οφείλει να διαθέτει ο υπάλληλος στη
συγκεκριμένη θέση εργασίας για τη σωστή διεξαγωγή της. (Παπαλεξανδρή, 2008)
Η ανάλυση της θέσης εργασίας περιλαμβάνει επιμέρους αναλύσεις, οι οποίες είναι οι
ακόλουθες:
Η πρώτη είναι η περιγραφή της θέσης εργασίας, οι πληροφορίες δηλαδή που αφορούν
το τι περιέχει η θέση εργασίας, η οποία είναι δυνατό να διαφοροποιείται ανάλογα με τους
βασικούς στόχους που πρέπει να εξυπηρετεί, όπως για κάθε σκοπό οργάνωσης,
προσέλκυσης ή διαμόρφωσης της σύμβασης απασχόλησης, για σκοπούς αξιολόγησης της
απόδοσης, για σκοπούς εκπαίδευσης και ανάπτυξης. Με αυτήν την επιμέρους ανάλυση
προσδιορίζονται κυρίως οι δράσεις που αναμένονται να αναπτύξουν οι εργαζόμενοι στις
συγκεκριμένες θέσεις, καθορίζονται οι σκοποί κάθε θέσης, η ένταξή της στο οργανόγραμμα
της εταιρείας (τίτλος της θέσης), οι ευθύνες για τον κάθε εργαζόμενο καθώς και το τι
αναμένεται από αυτόν.
Η δεύτερη επιμέρους ανάλυση είναι η ανάλυση του ρόλου, η οποία δεν επικεντρώνεται
τόσο στα συγκεκριμένα καθήκοντα της θέσης, όσο στην ευρύτερη αναμενόμενη
συμπεριφορά ώστε οι εργαζόμενοι να ανταποκριθούν στον αντικειμενικό σκοπό της θέσης.
Η τρίτη επιμέρους ανάλυση ονομάζεται προδιαγραφές θέσης ή προσώπου και ορίζει
το μορφωτικό επίπεδο, τα προσόντα, την εμπειρία, την εκπαίδευση, τα ιδιαίτερα
χαρακτηριστικά και τις δραστηριότητες που απαιτεί η κάθε θέση προκειμένου το άτομο που
θα την καλύψει να είναι αποτελεσματικό στην εργασία του. Τα συγκεκριμένα στοιχεία
χρειάζονται για την προσέλκυση προσωπικού και είναι βασικά για τη δημιουργία αγγελίας ή
την αναγγελία μιας θέσης εργασίας.
Η τέταρτη επιμέρους ανάλυση λέγεται ανάλυση απόδοσης και αναφέρεται στις
απαιτήσεις για απόδοση των εργαζομένων, στο τι δηλαδή θα οφείλουν να είναι ικανοί να
κάνουν οι άνθρωποι, και στο μέγεθος της απόδοσης που οι εργαζόμενοι στις συγκεκριμένες
θέσεις εργασίας αναμένεται να επιτύχουν.
Η πέμπτη και τελευταία επιμέρους ανάλυση είναι οι προδιαγραφές μάθησης ή
εκπαίδευσης, οι οποίες καθορίζουν τις γνώσεις και τις δεξιότητες οι οποίες είναι
απαραίτητες για την επίτευξη ενός αποδεκτού επιπέδου απόδοσης. Οι προδιαγραφές
μάθησης ή εκπαίδευσης είναι βασικά στοιχεία για την κατάρτιση των προγραμμάτων
εκπαίδευσης και ανάπτυξης, καθώς και για τον προσδιορισμό των αναγκών για εκπαίδευση
που είναι δυνατό να σχεδιαστούν βάσει των χαρακτηριστικών, των επαγγελματικών
δεξιοτήτων και των δραστηριοτήτων που περιλαμβάνονται στη θέση.
20
(Παπαλεξανδρή, 2008)
Από το σύνολο των προαναφερθέντων αναλύσεων, μια εταιρεία θα πρέπει να διαλέξει
αυτές που της αρμόζουν περισσότερο και να αποφασίσει ποιο θα είναι ακριβώς το
περιεχόμενό τους.
Οι χρήσεις της ανάλυσης της θέσης εργασίας είναι πολλαπλές και είναι δυνατό να
αξιοποιηθεί σε κάθε λειτουργία της Διοίκησης Ανθρωπίνου Δυναμικού. Οι μέθοδοι της
ανάλυσης της θέσης εργασίας εξαρτώνται από το είδος των πληροφοριών που χρειάζεται να
συγκεντρωθούν, από τις πηγές από όπου αντλούνται οι πληροφορίες και από τη
συγκεκριμένη μέθοδο ανάλυσης της θέσης εργασίας που θα εφαρμοστεί. (Παπαλεξανδρή,
2008)

Προγραμματισμός ανθρώπινου δυναμικού

Προγραμματισμός ανθρώπινου δυναμικού είναι η διαδικασία η οποία εξασφαλίζει τον

κατάλληλο αριθμό και την κατάλληλη κατηγορία εργαζομένων στις κατάλληλες θέσεις και
στον κατάλληλο χρόνο με το πιο μικρό δυνατό κόστος για την επιχείρηση. (Παπαλεξανδρή,
2008)
Άρα, τον προγραμματισμό ανθρώπινου δυναμικού τον χαρακτηρίζει τόσο η ποσότητα
όσο και η ποιότητα. Επιπλέον, εξετάζει και τομείς σωστής τοποθέτησης και εξέλιξης των
εργαζομένων, με σκοπό την αξιοποίηση και αναβάθμισή τους, ενώ κρίσιμος είναι και ο
παράγοντας του κόστους, αφού τα έξοδα για μισθούς είναι μεγάλο μέρος του κόστους στο
σύγχρονο επιχειρηματικό περιβάλλον. (Μπουραντάς και Παπαλεξανδρή, 2003)
Ο προγραμματισμός ανθρώπινου δυναμικού πλέει παράλληλα με τον κάθε στόχο της
επιχείρησης, έτσι ώστε να ανταποκρίνεται στις ανάγκες της μακροχρόνια και βραχυχρόνια ή
εποχικά. (Βαξεβανίδου και Ρεκλείτης, 2008)
Βασικούς στόχους, λειτουργίες και δραστηριότητες του προγραμματισμού ανθρώπινου
δυναμικού αποτελούν:
 Η ανάλυση της προσφοράς και της ζήτησης εργαζομένων στην αγορά εργασίας.
 Ο προσδιορισμός των αναγκών σε ανθρώπινο κεφάλαιο σύμφωνα με τους
επιχειρηματικούς στόχους και σχέδια.
 Η σύνταξη σχεδίου για την εξασφάλιση του αναγκαίου ποσοτικά και ποιοτικά
αριθμού εργαζομένων.
 Η επιτυχημένη επίλυση των προβλημάτων που είναι δυνατό να εμφανιστούν είτε από
τον πλεονασμό, είτε από την ανεπάρκεια εργαζομένων.
(Παπαλεξανδρή, 2008)
21
 Για την επιτυχία στους παραπάνω στόχους, ο προγραμματισμός ανθρώπινου δυναμικού
πρέπει να μπορεί να έχει γνώση της κείμενης κατάστασης μέσα στην εταιρεία, δηλαδή να
γνωρίζει επαρκώς τα προσόντα, τις δυνατότητες και τις επιδιώξεις των εργαζομένων που
ήδη απασχολούνται στην εταιρεία. Ακόμα, θα πρέπει να ενημερώνεται για τις εξελίξεις στο
εξωτερικό περιβάλλον της εταιρείας, δηλαδή στην αγορά εργασίας, και να προβλέπει τη
μελλοντική προσφορά και ζήτηση των διαφόρων ειδικοτήτων. (Μπουραντάς και
Παπαλεξανδρή, 2003). Επιπλέον, είναι σημαντικό να προγραμματίζονται οι αναγκαίες
δράσεις έτσι ώστε να εξασφαλίζεται το απαραίτητο ανθρώπινο κεφάλαιο που χρειάζεται για
την επίτευξη των κοντινών και μελλοντικών στόχων της εταιρείας, με την άμεση κάλυψη
των αναγκών ή τη μείωση των εργαζομένων σε περίπτωση που αυτό κρίνεται απαραίτητο.
(Παπαλεξανδρή, 2008).
Επειδή το κόστος των διαφόρων εναλλακτικών πολιτικών παίζει σημαντικό ρόλο στον
σχεδιασμό του προγράμματος, θα πρέπει ταυτόχρονα να καταρτίζεται και ο σχετικός
προϋπολογισμός των οικονομικών μέσων. (Παπαλεξανδρή, 2008). Τέλος, θα πρέπει να
γίνεται αξιολόγηση του προγράμματος και να γίνονται οι διορθωτικές αλλαγές
(επανασχεδιασμός, τροποποιήσεις, βελτιώσεις του προγράμματος) με ενέργειες όπου
κρίνεται απαραίτητο, έτσι ώστε να ανταποκρίνεται και στο μεταβαλλόμενο επιχειρησιακό
περιβάλλον. (Corbridge & Pilbeam, 1998).
Τον προγραμματισμό ανθρώπινου δυναμικού τον καθορίζει και τον επηρεάζει άμεσα η
γενικότερη στρατηγική της εταιρείας, αφού οι ανάγκες της σε ανθρώπινο κεφάλαιο
προσδιορίζονται από τη γενική κατεύθυνση της εταιρείας και τις δραστηριότητές της. Για το
λόγο αυτό χρειάζεται στενή συνεργασία μεταξύ των υπευθύνων για τη χάραξη στρατηγικής
και των υπευθύνων προγραμματισμού του ανθρώπινου δυναμικού. (Μπουραντάς και
Παπαλεξανδρή, 2003)
Ο προγραμματισμός ανθρώπινου δυναμικού είναι μια διαδικασία η οποία είναι δυνατό
να διαφέρει από εταιρεία σε εταιρεία. Για διαφορετικές εταιρείες, ο προγραμματισμός είναι
δυνατό να επικεντρώνεται σε διαφορετικούς παράγοντες, ενώ δεν υφίσταται μία κοινά
αποδεκτή βέλτιστη πρακτική για τον προγραμματισμό ανθρώπινου δυναμικού.
(Παπαλεξανδρή, 2008)
Κυρίως όμως, ο προγραμματισμός ανθρώπινου δυναμικού επικεντρώνεται στον
περιορισμό των λαθών κατά τη διαδικασία πρόσληψης των εργαζομένων, καθώς και στη
σωστή πρόβλεψη για πιθανές ελλείψεις. Έχει ως στόχο τη μείωση στο κόστος πρόσληψης
ανθρώπινου δυναμικού, δίνοντας έμφαση στις προσλήψεις ατόμων που διαθέτουν τις
κατάλληλες ικανότητες και δεξιότητες. Επίσης, στοχεύει στη σωστή αξιοποίηση και στη

22
μείωση της αβεβαιότητας του υφιστάμενου ανθρώπινου κεφαλαίου, αναπτύσσοντας και
εκπαιδεύοντάς το. (Ξένος, 2003).

Στελέχωση προσωπικού

Μια άλλη λειτουργία της Δ.Α.Δ. είναι η στελέχωση προσωπικού. Η πλειοψηφία των
επιχειρήσεων έχει τη διαρκή ανάγκη να προσλαμβάνει καινούργιους εργαζομένους για να
αντικαθιστώνται εκείνοι που αποχωρούν ή προάγονται σε άλλη θέση, αλλά και για να
αποκτήσουν περισσότερες ειδικότητες οι οποίες θα ενισχύσουν την ανάπτυξή τους. Η
διαδικασία στελέχωσης εξαρτάται από την επιχείρηση, το μέγεθός της, τον κλάδο
δραστηριοποίησης, την αγορά εργασίας, το ανταγωνιστικό περιβάλλον, καθώς και από τον
τρόπο δράσης της διοίκησης, αλλά κάποια στάδια είναι δυνατό να θεωρηθεί ότι ισχύουν για
το σύνολο των εταιρειών οι οποίες έχουν ως κύριο στόχο την αποτελεσματική στελέχωσή
τους με τους πλέον ικανούς και κατάλληλους εργαζομένους. (Παπαλεξανδρή, 2008)
Τα στάδια της στελέχωσης προσωπικού είναι η προσέλκυση και η επιλογή.
Όσον αφορά την προσέλκυση εργαζομένων, αυτή είναι η διαδικασία με την οποία οι
επιχειρήσεις εντοπίζουν και προσελκύουν άτομα για την κάλυψη των κενών θέσεων
εργασίας. Στόχος της προσέλκυσης είναι να εξασφαλιστεί για την κάθε κενή θέση προς
πλήρωση ο κατάλληλος, ποιοτικά και ποσοτικά, αριθμός υποψηφίων, για να επιλεχθεί ο πιο
κατάλληλος για την κάλυψη της κενής θέσης. (Παπαλεξανδρή, 2008)
Συμπληρωματικά, είναι άξιο αναφοράς το γεγονός ότι η διαδικασία της προσέλκυσης το
τελευταίο χρονικό διάστημα δείχνει μια αλλαγή μη βασιζόμενη πια μόνο στις γνώσεις, τις
δεξιότητες και τις ικανότητες των υποψηφίων (Knowledge, Skills, Abilities, K.S.A.s), αλλά
και στο ταίριασμα του υποψηφίου με την κουλτούρα της συγκεκριμένης επιχείρησης.
(Bowen et al, 1991).
Μια επιχείρηση έχει τη δυνατότητα να προσελκύσει υποψηφίους είτε από το εσωτερικό
της περιβάλλον, μέσω προαγωγών ή μεταθέσεων, είτε από το εξωτερικό περιβάλλον, μέσω
της αγοράς εργασίας. Αν μετά από αξιολόγηση των ήδη εργαζομένων της κρίνει ότι αυτοί
δεν ικανοποιούν τα κριτήρια της προς πλήρωση θέσης, τότε στρέφεται στην εξωτερική
αγορά εργασίας προβάλλοντας αξιόλογες υλικές και ηθικές αμοιβές παρεχόμενες από έναν
καλό εργοδότη. Καθώς όμως τα πιο συνήθη κριτήρια για την αξιολόγηση της προσπάθειας
προσέλκυσης είναι το κόστος ανά πρόσληψη και ο χρόνος κάλυψης των κενών θέσεων, και
καθώς, κατά κανόνα, οι συστάσεις τείνουν να είναι και γρηγορότερες και με χαμηλότερο
κόστος, αυτές προτιμούνται. (Παπαλεξανδρή, 2008)

23
 Μια σειρά ερευνών έχει δείξει ότι οι συστημένοι από υπαλλήλους υποψήφιοι, ή αυτοί
που έχουν στείλει αίτηση χωρίς να έχει ανακοινωθεί άνοιγμα θέσης εργασίας, μένουν στις
νέες τους δουλειές για σημαντικά μεγαλύτερο χρονικό διάστημα συγκριτικά με αυτούς που
έχουν προσληφθεί μέσω γραφείων ή αγγελιών. (Παπαλεξανδρή, 2008). Τα άτομα εκείνα
όμως που από μόνα τους κάνουν υποβολή αιτήσεων - βιογραφικών για την περίπτωση που
υπάρξει κενή θέση στην εταιρεία, μπορεί να υπολογιστούν ως εσωτερική πηγή προσέλκυσης
μόνο αν η εταιρεία κρατάει πλήρες και ενημερωμένο αρχείο ανθρώπινου δυναμικού.
(Χυτήρης, 2001)
Όσον αφορά τις τράπεζες, η φιλοσοφία τους ενισχύει την κάλυψη μεμονωμένων
θέσεων μέσω εσωτερικών μετακινήσεων, εφόσον κάτι τέτοιο είναι εφικτό, καθώς δίνουν
ιδιαίτερη βαρύτητα στην ανάπτυξη του προσωπικού τους. Η ανεύρεση και προσέλκυση των
πιο κατάλληλων στελεχών αποτελεί για τις τράπεζες μία θεμελιώδη αξία και βασικό κομμάτι
για την ανταγωνιστικότητά τους. (Νικολάου, 2006)
Η διαδικασία της επιλογής των εργαζομένων, η οποία ακολουθεί τη διαδικασία
προσέλκυσης, είναι μια αξιόλογη διαδικασία για την εταιρεία, αφού οι λανθασμένες
αποφάσεις προσλήψεων μπορεί να προκαλέσουν σοβαρές συνέπειες. (Μπουραντάς και
Παπαλεξανδρή, 2003). Ως διαδικασία για την επιλογή υποψηφίων ορίζεται μια σειρά από
συγκεκριμένες δράσεις, οι οποίες σχετίζονται με την αξιολόγηση και τη συγκέντρωση
πληροφοριακών δεδομένων, για καθέναν από τους υποψηφίους, ώστε να παρθεί η απόφαση
επιλογής, δηλαδή ποιος θα καλύψει τη θέση εργασίας. Ο χρόνος για την ολοκλήρωση της
διαδικασίας εξαρτάται από το μέγεθος της εταιρείας, από τις απαιτήσεις της θέσης εργασίας
καθώς και από το σύνολο των υποψηφίων, και μπορεί να διαρκέσει από μία ημέρα έως και
μήνες. (Χυτήρης, 2013)
Κύριος στόχος της διαδικασίας επιλογής, εκτός από το να προσληφθεί ο πιο
κατάλληλος υποψήφιος για την κάθε κενή θέση και την εταιρεία γενικότερα, είναι και το να
παραμείνει σε αυτή και να αποδίδει ανάλογα με αυτά που απαιτεί η θέση, αλλά και με όρους
που θα δίνουν ικανοποίηση στον ίδιο τον υποψήφιο, αλλά και την εταιρεία. Στην περίπτωση
μίας λάθος πρόσληψης, το κόστος είναι τόσο οικονομικό, όσο και ψυχολογικό.
(Παπαλεξανδρή, 2008)
Υπάρχουν δύο τρόποι για τη λήψη της τελικής απόφασης επιλογής από τα στελέχη. Ο
ένας είναι ο υποκειμενικός και στηρίζεται στην ατομική κρίση / εκτίμηση. Ο άλλος τρόπος
είναι ο αντικειμενικός και στηρίζεται σε αποτελέσματα από στατιστική ανάλυση. (Gatewood
& Field, 1998)
Το μεγαλύτερο πρόβλημα σε ό,τι έχει να κάνει με την επιλογή είναι ότι συνήθως
βασίζεται στην υποκειμενική κρίση, και έτσι είναι αναγκαία η προσοχή των υπευθύνων. Η
24
επιλογή μη κατάλληλων για τη θέση εργαζομένων δρα αρνητικά στο εργασιακό περιβάλλον
ενώ παράλληλα χάνεται αρκετός χρόνος και χρήμα. (Παπαλεξανδρή, 2008)
Όμως, όταν καλούνται οι υποψήφιοι για επιλογή, η εταιρεία έχει να αντιμετωπίσει και
την αξιολόγηση των ίδιων των υποψηφίων για την ίδια σε όλα τα στάδια της επιλογής. Για
τον λόγο αυτό χρειάζεται προσοχή στην επιλογή και σεβασμός στον υποψήφιο. Εκτός από
το ότι οι υποψήφιοι τίμησαν την εταιρεία με τη θέλησή τους να εργαστούν σε αυτή, θα
πρέπει να αντιμετωπίζονται ως πιθανοί πελάτες και ως φορείς σχολίων για την εικόνα και τη
σοβαρότητά της. (Χυτήρης, 2013)
Παρά το ότι υπάρχει σημαντικό κόστος το οποίο συνδέεται με την επιλογή και την
πρόσληψη του πιο κατάλληλου υπαλλήλου για τη θέση, μακροχρόνια, το κόστος το οποίο
μπορεί να εξοικονομηθεί με το να γίνει ο πιο σωστός διορισμός είναι σημαντικό, και είναι
δυνατό να είναι μεγαλύτερο από το αρχικό κόστος το οποίο σχετίζεται με την εύρεση του
κατάλληλου υπαλλήλου. (Univercity of Otago, 2004). Αντίθετα, σε περίπτωση μίας λάθος
πρόσληψης, το κόστος είναι αρκετά μεγάλο, με δεδομένο ότι διαπιστώνεται πολύ αργότερα,
συνήθως ύστερα από αρκετούς μήνες. Η επιλογή μη κατάλληλου ατόμου είναι πιθανό να
προξενήσει προστριβές ανάμεσα στους εργαζομένους, αφού οι υπόλοιποι υπάλληλοι
δυσανασχετούν όταν εμφανίζεται η ανάγκη να ισορροπήσουν οι ίδιοι τη χαμηλή απόδοση
των συναδέλφων τους. Οι λάθος προσλήψεις είναι πιθανό ακόμα και να ωθήσουν άλλους,
καλύτερους υπαλλήλους, να ψάξουν για εργασία σε άλλη επιχείρηση. Και φυσικά, όλες οι
παραπάνω επιπτώσεις έχουν επίδραση και στο οικονομικό τμήμα. (Τερζίδης και
Τζωρτζάκης, 2004)

Διοίκηση απόδοσης

Η συμβολή της Δ.Α.Δ. στη διοίκηση και βελτίωση της απόδοσης γίνεται μέσα από δύο
βασικές της λειτουργίες, οι οποίες είναι η αξιολόγηση και η εκπαίδευση / ανάπτυξη των
εργαζομένων. Ένας ουσιαστικός παράγοντας που έχει να κάνει με την επιτυχία μιας
εταιρείας μακροχρόνια είναι η ικανότητά της να εκτιμά την απόδοση των εργαζομένων σε
αυτή και στη συνέχεια να κάνει χρήση αυτών των πληροφοριών έτσι ώστε να εξασφαλιστεί
ότι η εκτέλεση των εργασιών ταιριάζει με τα σύγχρονα πρότυπα και καλυτερεύει με το
πέρασμα των ετών. (Παπαλεξανδρή, 2008)
Αξιολόγηση εργαζομένου είναι η διαδικασία αξιολόγησης - εκτίμησης του
εργαζομένου, με κύριο στόχο να καθοριστεί ο βαθμός αποδοτικότητας αυτού στη δουλειά
του. (Παπαλεξανδρή, 2008). Ένας άλλος ορισμός για την αξιολόγηση εργαζομένου την
ορίζει ως ένα μέτρο για τον έλεγχο του πόσο ο υπάλληλος έχει προσφέρει στο να
25
επιτευχθούν οι στόχοι που έχουν τεθεί από την επιχείρηση και τους οποίους είναι
υποχρεωμένος να επιτύχει. (Hall, 2008)
Οι λόγοι οι οποίοι κρίνουν απαραίτητη την αξιολόγηση είναι:
- Η επαλήθευση της καταλληλότητας ενός υπαλλήλου για μια θέση εργασίας, αν δηλαδή,
χρησιμοποιεί σωστά τις δεξιότητες και τα ταλέντα του στη θέση στην οποία βρίσκεται
- Η ανακάλυψη αφανούς δυναμικού στους υπαλλήλους
- Ο καθορισμός του μέλλοντος του υπαλλήλου στην επιχείρηση
- Ο εντοπισμός ενός αξιόλογου έργου, που έγινε σε συγκεκριμένη χρονική περίοδο
- Ο εντοπισμός των σημείων όπου η απόδοση είναι πιο χαμηλή από αυτό που επιδιώκει η
επιχείρηση, αλλά είναι πιθανή η βελτίωσή τους με την παροχή κατάλληλης εκπαίδευσης
- Ο εντοπισμός των εκπαιδευτικών αναγκών για τον κάθε εργαζόμενο (το σύνολο των
οποίων θα συμβάλλει στη διαμόρφωση του εκπαιδευτικού προγράμματος της εταιρείας)
- Η ενθάρρυνση και η παροχή κινήτρων προς τους υπαλλήλους με σκοπό τη βελτίωση της
εργασιακής τους απόδοσης
- Ο εντοπισμός και η καταγραφή κάθε πιθανώς μη εντοπισμένης και μη καταγεγραμμένης
ακόμα ειδικής δυσκολίας σχετικής με μια θέση εργασίας
- Η βελτίωση στην επικοινωνία μεταξύ στελεχών και εργαζομένων
- Η παροχή βοήθειας στη διοίκηση έτσι ώστε να αποφασιστεί το μέγεθος της ανόδου του
μισθού που θα πρέπει να γίνει ή να προταθεί αξιοκρατικά
- Η ανακάλυψη και η αξιοποίηση δεδομένων για τη δημιουργία μίας περισσότερο
αποτελεσματικής εταιρείας. Σε μια τέτοια εταιρεία, οι υπάλληλοι θα έχουν γνώση όχι μόνο
των εργασιών που οφείλουν να γίνονται, αλλά και των λόγων για τους οποίους γίνονται,
όπως επίσης και του πόσο καλοί είναι οι ίδιοι στην εκτέλεση των καθηκόντων τους. Ακόμα,
στην εταιρεία αυτή, τα στελέχη θα έχουν αρκετά καλή γνώση του τι θα οφείλουν να κάνουν
οι εργαζόμενοί τους, όπως και της πραγματικής απόδοσης του ανθρώπινου αυτού
κεφαλαίου. (Τερζίδης και Τζωρτζάκης, 2004)
Έτσι, λοιπόν, στην αξιολόγηση, θα πρέπει να γίνεται αξιολόγηση των υπαλλήλων ως
προς την εργασία που παρέχουν και τις δυνατότητές τους για εξέλιξη, προκειμένου να
υφίστανται διορθώσεις και βελτιώσεις, σε σημεία που κρίνονται απαραίτητες. (Μουζά –
Λαζαρίδη, 2006)
Η αξιολόγηση θα πρέπει να ακολουθείται από την ενημέρωση των υπαλλήλων για τα
αποτελέσματα της αξιολόγησης και την επίδοσή τους, γιατί έτσι επιτρέπεται η γνώση του
εργαζομένου για το πόσο καλά εργάστηκε σε ένα συγκεκριμένο χρονικό διάστημα
συγκριτικά με τα πρότυπα της εταιρείας ή την απόδοσή του σε προηγούμενα χρονικά
διαστήματα. (Παπαλεξανδρή, 2008). Η αξιολόγηση, σαν διαδικασία αναγνώρισης,
26
αποτίμησης και ανάπτυξης της απόδοσης του υπαλλήλου, ωφελεί τον υπάλληλο σε ό,τι
σχετίζεται με την αναγνώριση, την ενημέρωση και την εξέλιξη της σταδιοδρομίας του.
(Polychroniou, 2008). Είναι μια διαδικασία με δομή που έχει ως στόχο την εκτίμηση και την
επίδραση στη συνεισφορά του υπαλλήλου για την αποτελεσματική εκτέλεση της εργασίας.
Επιπλέον, είναι ένας χρήσιμος παράγοντας στην προσπάθεια της τυπικής οργάνωσης να
οργανώνει συστήματα προαγωγών, μεταθέσεων, αμοιβών, προγραμματισμό ανθρώπινου
δυναμικού. (Ξηροτύρη, 2001)
Επειδή η αξιολόγηση της απόδοσης γίνεται από ανθρώπους οι οποίοι κρίνουν την
ποιότητα και την ποσότητα της απόδοσης άλλων ανθρώπων στη θέση εργασίας τους, η
διαδικασία έχει συχνά και συναισθηματικό περιεχόμενο, αφού εμφανίζονται οι απόψεις και
οι αντιλήψεις για δικαιοσύνη και ίση μεταχείριση. Το ανθρώπινο στοιχείο σε κάθε
αξιολόγηση της απόδοσης είναι καλό να λαμβάνεται υπόψη, για την καλύτερη εξυπηρέτηση
τόσο των ατομικών επιδιώξεων, όσο και των στόχων της επιχείρησης. (Τερζίδης και
Τζωρτζάκης, 2004)
Το στάδιο που ακολουθεί την αξιολόγηση των εργαζομένων είναι η εκπαίδευση -
ανάπτυξη των εργαζομένων. «Εκπαίδευση» είναι η οργανωμένη διαδικασία μάθησης που
έχει ως στόχο την απόκτηση γνώσεων και ικανοτήτων πάνω σε ένα ή περισσότερα
αντικείμενα για έναν ορισμένο σκοπό. «Εκπαίδευση Ανθρώπινου Δυναμικού» είναι η
διαδικασία μάθησης που έχει ως στόχο τη βελτίωση της απόδοσης των υπαλλήλων.
Πρόκειται για μία προγραμματισμένη διαδικασία η οποία στοχεύει στην απόκτηση και στη
βελτίωση των γνώσεων, στην ανάπτυξη ικανοτήτων και επαγγελματικών δεξιοτήτων, και
στην αλλαγή της συμπεριφοράς και της στάσης των εργαζομένων. (Παπαλεξανδρή, 2008)
Στην Ευρώπη έχει παρατηρηθεί μια επικέντρωση στην εκπαίδευση μέσα στην
επιχείρηση και στη χρήση της εκπαίδευσης στη θέση εργασίας, στο 59% των επιχειρήσεων.
Η ανάπτυξη του εργαζόμενου και της επιχείρησης αντιμετωπίζονται σαν δύο
αλληλοϋποστηριζόμενες διαδικασίες, που τελικά εξασφαλίζουν την επιβίωση της
επιχείρησης και την ικανότητα για απασχόληση του υπαλλήλου. Αυτή η αλληλεξάρτηση και
ανάπτυξη είναι εντονότερη σε εταιρείες παροχής υπηρεσιών, στις οποίες το συγκριτικό
πλεονέκτημα σχετίζεται με τις ικανότητες των υπαλλήλων. (Παπαλεξανδρή, Γαλανάκη,
Παναγιωτοπούλου, 2016)
Τα οφέλη για την εταιρεία από την εκπαίδευση των υπαλλήλων είναι η μεγαλύτερη
παραγωγικότητα, η ανύψωση του ηθικού, η λιγότερη επίβλεψη, τα λιγότερα ατυχήματα, η
μεγαλύτερη σταθερότητα και ευελιξία της επιχείρησης, η μεγαλύτερη ελκυστικότητα της
εταιρείας ως εργοδότη, η μεγαλύτερη αφοσίωση των υπαλλήλων και η ανάπτυξη
κουλτούρας προσανατολισμένης στην καλύτερη απόδοση. (Παπαλεξανδρή, 2008). Η
27
εκπαίδευση οφείλει να γίνεται για περισσότερη εξειδίκευση του υφιστάμενου εργατικού
δυναμικού, αλλά και εκείνων στους οποίους αναμένεται να γίνει πρόσληψη. (Μουζά –
Λαζαρίδη, 2006)
Η συστηματική εκπαίδευση των υπαλλήλων συντελεί στη μεγαλύτερη
παραγωγικότητα, στη βελτίωση των ικανοτήτων τους, ενώ ακόμα βελτιώνει την απόδοση
του κάθε υπαλλήλου και συμβάλλει στη γενική ανάπτυξη της επιχείρησης. Το κόστος για το
εκπαιδευτικό πρόγραμμα δεν πρέπει να αντιμετωπίζεται από την εταιρεία ως πρόσθετο
έξοδο αλλά ως επένδυση που θα κάνει καλό στην εταιρεία, μόνο όμως αν η εκπαίδευση είναι
σχεδιασμένη έτσι ώστε να ανταποκρίνεται στις ανάγκες της επιχείρησης. (Μπουραντάς και
Παπαλεξανδρή, 2003). Σε επιχειρήσεις στις οποίες παρέχεται κατάλληλη εκπαίδευση, η
ευελιξία και η προσαρμοστικότητα γίνονται τρόπος λειτουργίας και βίωμα, με το να βοηθάει
τους ανθρώπους να μαθαίνουν τον τρόπο γρηγορότερης αντίδρασης και αντιμετώπισης των
αλλαγών, ή και να προβλέπουν τις αλλαγές που είναι πιθανό να γίνουν και να
προσαρμόζονται σύμφωνα με το περιβάλλον. Οι έννοιες της αλλαγής και της εκπαίδευσης
συνδέονται σε μεγάλο βαθμό. (Παπαλεξανδρή, 2008)
Η οργάνωση της εκπαίδευσης προσωπικού συνήθως συμπεριλαμβάνει τον εντοπισμό
των αναγκών για εκπαίδευση, τον σχεδιασμό του προγράμματος για εκπαίδευση, την
επιλογή των εκπαιδευτικών μεθόδων, καθώς και την εφαρμογή και αξιολόγηση της
εκπαίδευσης. (Παπαλεξανδρή, 2008)
Τα περισσότερα τραπεζικά ιδρύματα θεωρούν τη λειτουργία της εκπαίδευσης και
ανάπτυξης των εργαζομένων ως την πιο βασική λειτουργία που έχουν να επιτελέσουν σε ένα
ταχύτατα εξελισσόμενο οικονομικό και τραπεζικό περιβάλλον. Η εκπαίδευση είναι μία
συνεχόμενη διαδικασία στη Διοίκηση Ανθρωπίνου Δυναμικού των τραπεζών και σκοπός της
είναι η βελτίωση στις διαπροσωπικές δεξιότητες των υπαλλήλων, η ώθησή τους και η
βελτίωση της αποδοτικότητας αυτών και της επιχείρησης. Παράλληλα, και οι ίδιοι οι
τραπεζοϋπάλληλοι θεωρούν ότι η σωστή και συστηματική εκπαίδευσή τους τους δίνει τα
αναγκαία εφόδια για να ανταπεξέλθουν στις πελατειακές απαιτήσεις, τους ανυψώνει το
ηθικό, όντας γνώστες των διαδικασιών και των υπηρεσιών, και τους παρέχει τη δυνατότητα
ανέλιξής τους στον εργασιακό τους χώρο. (Κέκη, 2016)

Συστήματα αμοιβών

Η αμοιβή, σαν πρακτική του τμήματος Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού, είναι μια
σύνδεση ανταμοιβής και εργασιακής ικανοποίησης. Τα συστήματα αμοιβής συσχετίζονται
με δύο μεγάλα θέματα: την απόδοση και την ανταμοιβή. Η απόδοση περιλαμβάνει τον
28
καθορισμό, την αποτίμηση της απόδοσης και τον εφοδιασμό των υπαλλήλων με
επαναπληροφόρηση. Η ανταμοιβή ορίζεται από τις πρόσθετες πληρωμές, τις αυξήσεις στον
μισθό, τις προαγωγές και τα επιδόματα. (Polychroniou, 2007). Η αμοιβή των υπαλλήλων
είναι βασικός και κύριος καθοριστικός παράγοντας για την προσέλκυση ικανών –
κατάλληλων υποψηφίων και την παραμονή αυτών στην εταιρεία, αλλά και για το μέγεθος
απόδοσης και τη γενική συμπεριφορά τους. Ως αμοιβή, η οποία προσφέρεται από τις
εταιρείες, θεωρείται η κάθε είδους πληρωμή στον υπάλληλο ως ανταπόδοση στην
απασχόληση και στη συνεισφορά του για την επίτευξη των στόχων τους.
Η αμοιβή αυτή περιλαμβάνει την άμεση οικονομική παροχή, η οποία ορίζεται από τον
μισθό, ή το ημερομίσθιο (δηλαδή τη βασική αποζημίωση) και τα κίνητρα - βραβεία (δηλαδή
την πρόσθετη ανταμοιβή η οποία δίνεται για την προσπάθεια και τα αποτελέσματα που
καταφέρνει ο υπάλληλος), και την έμμεση οικονομική παροχή, η οποία ορίζεται από τα
επιπλέον οφέλη, τα μη σχετιζόμενα άμεσα με την απόδοση στη θέση εργασίας, όπως είναι
για παράδειγμα οι άδειες, απουσίες, διακοπές, ασφάλεια ζωής. (Χυτήρης, 2001).
Με βάση τις δυνατότητες μιας εταιρείας και τις παρούσες συνθήκες στην αγορά
εργασίας, όπως και της σχετικής νομοθεσίας, είναι ανάγκη να γίνεται σωστός σχεδιασμός
για μια αντικειμενική και δίκαιη πολιτική αμοιβών, παροχών και κινήτρων, έτσι ώστε να
ικανοποιούνται οι υπάλληλοι, με κύριο στόχο τη μεγαλύτερη αποδοτικότητα και
παραγωγικότητα. (Μουζά – Λαζαρίδη, 2006)
Κάποιες θεμελιακές αρχές οφείλεται να υπάρχουν στη διαμόρφωση των αμοιβών.
Ειδικότερα, οι αμοιβές οφείλουν να συνδέονται με την αυξημένη παραγωγικότητα στην
εργασία, με τα αυξημένα κέρδη της εταιρείας και με το αυξημένο κόστος ζωής. Οι
σύγχρονες, δυτικού τύπου χώρες, κατά την άσκηση της εισοδηματικής και εργασιακής
πολιτικής, ενδιαφέρονται για τη θέσπιση ορθολογικών κατώτατων μισθών και αφήνουν στις
συλλογικές διαπραγματεύσεις και τις συλλογικές συμβάσεις εργασίας, την πιο ειδική
ρύθμιση των μισθών, χωρίς να βάζουν άμεσα περιορισμούς στα ανώτερα επίπεδα μισθών, τα
οποία διαμορφώνουν η προσφορά και η ζήτηση στην αγορά εργασίας. (Παπαλεξανδρή,
2008)
Σύμφωνα με τα προαναφερθέντα, η αμοιβή της εργασίας είναι το πιο σημαντικό και το
πιο αποτελεσματικό μέσο αύξησης της απόδοσης των υπαλλήλων, το οποίο χρησιμεύει ως
κίνητρο για τους υπαλλήλους, ως μέσο για την προσέλκυση και διατήρηση υπαλλήλων στην
εταιρεία, ως παράγοντας για την αυξημένη παραγωγικότητα και την εξοικονόμηση κόστους,
ενώ συνεισφέρει στην πραγματοποίηση των επιχειρηματικών στόχων και στη διαμόρφωση
της επιχειρησιακής κουλτούρας. Ταυτόχρονα, αποκαλύπτει άμεσα την εργασιακή

29
ικανοποίηση, καθώς και την ικανοποίηση των προστατευόμενων μελών της οικογένειας των
εργαζομένων. (Παπαλεξανδρή, 2008)
Όμως, για να είναι η αμοιβή κίνητρο, θα πρέπει να συσχετίζεται με την απόδοση.
Αρκετές μελέτες έχουν αναδείξει ότι οι ατομικές και ομαδικές επιδόσεις είναι πιο υψηλές
όταν η πληρωμή εξαρτάται από την απόδοση, σε σχέση με όταν δεν εξαρτάται. Ακόμα, οι
εργασιακές σχέσεις επηρεάζονται άμεσα από τον τρόπο με τον οποίο η κάθε εταιρεία
αμείβει το εργατικό δυναμικό της. (Παπαλεξανδρή, 2008)
Όσον αφορά το περιεχόμενο των συστημάτων αμοιβών, οι ανταμοιβές του κάθε
υπαλλήλου είναι δυνατό να είναι οικονομικές και μη οικονομικές. Οι μη οικονομικές
αμοιβές συνίστανται σε εργασιακούς παράγοντες που σχετίζονται με το περιεχόμενο και το
περιβάλλον της εργασίας. Οι οικονομικές αμοιβές διακρίνονται στις άμεσες ή σταθερές, που
δίνονται στον κάθε υπάλληλο για την εργασία που παρέχει σε συγκεκριμένο χρονικό
διάστημα (μισθός), στις μεταβλητές αμοιβές ή κίνητρα, οι οποίες αποτελούν οικονομικές
αμοιβές του υπαλλήλου και σχετίζονται με την απόδοσή του, και στις άλλες οικονομικές
παροχές που παρέχονται στους υπαλλήλους, είτε από τη νομοθεσία (π.χ. επίδομα αδείας,
επίδομα τέκνου, ασφάλιση), είτε από την εταιρεία (π.χ. πρόσθετη ασφάλιση, σίτιση,
μεταφορά, αυτοκίνητο). (Μπουραντάς και Παπαλεξανδρή, 2003)
Ένα καλά σχεδιασμένο σύστημα αμοιβών, το οποίο είναι εύκολα διαχειρίσιμο και
προσιτό στους υπαλλήλους, είναι δυνατό να χρησιμοποιηθεί για την προσφορά κινήτρων για
καταβολή μεγαλύτερης προσπάθειας από τη μεριά τους. Ακολούθως, οδηγεί σε αυξημένη
απόδοση χωρίς να αλλάζει ο υφιστάμενος αριθμός εργαζομένων. Κίνητρα για την επίτευξη
στόχων είναι κατά κύριο λόγο τα συστήματα μεταβλητών αμοιβών. Το σύστημα αμοιβών
και τα δομικά του στοιχεία, είτε αυτά είναι σταθερές, είτε είναι μεταβλητές αποδοχές,
επιδρούν στην εργασιακή ικανοποίηση και συνεπώς στην ίδια την εταιρεία συνολικά.
(Polychroniou, 2007)

Νέες τάσεις στη Δ.Α.Δ.

Τα τελευταία χρόνια, παράλληλα με την αλλαγή στη φιλοσοφία και τη θεωρητική

προσέγγιση, ένας αριθμός βασικών θεμάτων συγκεντρώνει το ενδιαφέρον όσων σχετίζονται
με τη Διοίκηση Ανθρωπίνου Δυναμικού στην πράξη. (Παπαλεξανδρή, Γαλανάκη και
Παναγιωτοπούλου, 2016). Η ανάγκη για πιο στενή σύνδεση της στρατηγικής της εταιρείας
με τη Διοίκηση Ανθρωπίνου Δυναμικού, ο νέος ρόλος των στελεχών Δ.Α.Δ., η βελτίωση
των ικανοτήτων για την εξέλιξη των εργαζομένων, οι περισσότερες ευέλικτες μορφές

30
απασχόλησης, η μεγαλύτερη προσοχή στην απόδοση και τα εξατομικευμένα προγράμματα
βελτίωσης ικανοτήτων, είναι θέματα συζήτησης σε όλες τις ευρωπαϊκές χώρες. Τελευταία,
προτεραιότητα της Δ.Α.Δ. είναι και η ανάπτυξη και διαχείριση ταλέντων, η σύνδεση της
οργανωσιακής κουλτούρας με τους στόχους της εταιρείας και η δημιουργία μιας κουλτούρας
για όλους τους υπαλλήλους που διαχειρίζεται αποτελεσματικά την ποικιλομορφία των
εργαζομένων. Οι υπεύθυνοι της Δ.Α.Δ. έρχονται παράλληλα αντιμέτωποι με τις εξελίξεις
από την «έκρηξη» της ψηφιακής τεχνολογίας, την ανάγκη για μικρότερο κόστος, συχνά
μέσα από τη μείωση του εργατικού δυναμικού, όπως και τις επιλογές που παρέχουν οι
ευέλικτες μορφές απασχόλησης και οι δυνατότητες εξωτερικής ανάθεσης. Οι υπεύθυνοι της
Δ.Α.Δ. πολλές φορές καλούνται να γνωρίζουν την οικονομική πορεία της εταιρείας και την
αγορά και να θέτουν δείκτες παρακολούθησης της απόδοσης της κάθε επιμέρους
λειτουργίας της Δ.Α.Δ. (HR Metrics), λειτουργώντας ως επιχειρηματικοί εταίροι.
(Παπαλεξανδρή, Γαλανάκη και Παναγιωτοπούλου, 2016)
Σημαντική τέλος, είναι και η αναφορά σε μια έρευνα 25 χρόνων (CRANET) πάνω
στη Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού στην Ελλάδα και την Ευρώπη, η οποία παρουσιάζει
τις τάσεις που υπάρχουν στο συγκεκριμένο τμήμα των επιχειρήσεων.
Η έρευνα CRANET (Διεθνές ερευνητικό πρόγραμμα) τόσο στις υπόλοιπες
ευρωπαϊκές χώρες, όσο και στη χώρα μας, σύμφωνα με στοιχεία είκοσι πέντε ετών (1990-
2015) φανερώνει ότι η Δ.Α.Δ. έχει διανύσει μια πορεία σταθερής εξέλιξης και ανάπτυξης
αναγνωρισμένη ως μια βασική λειτουργία της διοίκησης η οποία συνεισφέρει ισάξια και έχει
ουσιαστικό ρόλο στην ευημερία της κάθε επιχείρησης. (Παπαλεξανδρή, Γαλανάκη και
Παναγιωτοπούλου, 2016)
Στη Ελλάδα σύμφωνα με τα διαχρονικά στοιχεία του CRANET, η Δ.Α.Δ. έχει πια
στρατηγική σημασία για τους ακόλουθους λόγους: (α) Ανταποκρίνεται σε αυτά που ορίζει το
εξωτερικό περιβάλλον το οποίο απαιτεί πιο καλά επιλεγμένους, εκπαιδευμένους και
υποκινημένους υπαλλήλους. (β) Έχει αναβαθμιστεί ο ρόλος και η συμμετοχή των
υπευθύνων Δ.Α.Δ. στη διοίκηση των εταιρειών, με τη συμμετοχή στα διοικητικά συμβούλια,
στη χάραξη της στρατηγικής της εταιρείας, ή με τη στενή συνεργασία με τα στελέχη
γραμμής. (γ) Έχει διευρύνει τη χρήση διαφόρων τεχνικών στις οποίες απαιτείται
εξειδικευμένη τεχνογνωσία και οι οποίες είναι ικανές να ανεβάσουν την αξία της εταιρείας,
όπως είναι η ύπαρξη ευέλικτων μορφών απασχόλησης, τα εξατομικευμένα συστήματα
αμοιβών και παροχών, οι νέες μέθοδοι ενημέρωσης και επικοινωνίας με τους υπαλλήλους,
τα συστήματα διοίκησης της απόδοσης. (Παπαλεξανδρή, Γαλανάκη και Παναγιωτοπούλου,
2016)

31
 Από το 2009, πολλές χώρες της Ευρώπης, αλλά κυρίως η Ελλάδα, έχουν έρθει
αντιμέτωπες με μια μεγάλη οικονομική κρίση. Οι τωρινές συνθήκες απαιτούν μεγαλύτερη
παραγωγικότητα, καλύτερη ποιότητα και δημιουργία καινούργιων προϊόντων. Ταυτόχρονα,
συντελούν στην αναγνώριση του πόσο σημαντικοί είναι οι υπάλληλοι, ως ο κύριος
συντελεστής ο οποίος είναι ικανός να συνεισφέρει στην επιτυχία, αλλά και να
πρωταγωνιστήσει με καινούργιες ιδέες και πρωτοβουλίες στην αντιμετώπιση της κρίσης.
Από τους υπεύθυνους της Δ.Α.Δ. ζητείται να καταβληθεί πιο πολλή προσπάθεια για
καλύτερη ποιότητα, μεγαλύτερη παραγωγικότητα, ανάπτυξη των ηγετικών προσόντων,
περισσότερη δημιουργικότητα και αφοσίωση στην οργάνωση. Ταυτόχρονα, έχουν να
αντιμετωπίσουν έναν αριθμό προκλήσεων οι οποίες είναι εξαιρετικά σημαντικές για την
ευημερία των εταιρειών και των εργαζομένων. Σε αυτές συμπεριλαμβάνονται
(Παπαλεξανδρή, Γαλανάκη και Παναγιωτοπούλου, 2016) :
 Η διατήρηση των θέσεων εργασίας
Είναι αρκετά σημαντικό να εξαντλούνται όλες οι άλλες λύσεις πριν αποφασιστεί η απόλυση
υπαλλήλων. Η επανεκπαίδευση, η αλλαγή θέσης μέσα στην εταιρεία και η αναμόρφωση
καθηκόντων είναι λύσεις άξιες προσοχής. Σε περιπτώσεις απόλυσης, η εξωτερική
τοποθέτηση θα πρέπει να παρέχεται έτσι ώστε να βοηθηθεί ο υπάλληλος στην
επανατοποθέτησή του στην αγορά εργασίας.
 Η μέτρηση της αποτελεσματικότητας όλων των δραστηριοτήτων της Δ.Α.Δ.
(HR Metrics)
Οι υπεύθυνοι της Δ.Α.Δ. είναι σημαντικό να είναι ικανοί να ποσοτικοποιούν τις ενέργειές
τους αποδεικνύοντας έτσι τη συνεισφορά τους στην αποτελεσματικότητα της εταιρείας. Η
θέσπιση δεικτών θεωρείται βασική για να το επιτύχουν.
 Η συνεχής επικοινωνία με στελέχη γραμμής για την καλύτερη οργάνωση και
εξοικονόμηση πόρων
Η επικοινωνία ανάμεσα στους εργαζομένους είναι ικανή να δημιουργήσει προτάσεις για
εξοικονόμηση πόρων, για εντοπισμό νέων ευκαιριών ή καινοτομικών λύσεων. Η κρίση δεν
πρέπει να στενεύει, αλλά να διευρύνει τους διαύλους επικοινωνίας. Οι υπεύθυνοι Δ.Α.Δ.
οφείλουν να συνεισφέρουν σε αυτή την προσπάθεια.
 Η δημιουργία κλίματος συνεργασίας και οικειοθελούς εμπλοκής εργαζομένων
Η συμμετοχή σε δράσεις Εταιρικής Κοινωνικής Ευθύνης και σε Προγράμματα εθελοντισμού
και αλληλεγγύης ενισχύει τη συνοχή και βελτιώνει το πνεύμα συνεργασίας ανάμεσα στους
υπαλλήλους. Η δημιουργία εθελοντικών ομάδων με κοινωνικό χαρακτήρα σε περιόδους
κρίσης είναι ικανή να τονώσει το ηθικό και να παρακινήσει τους υπαλλήλους.

32
 Ο ρόλος που καλείται να διαδραματίσει η Δ.Α.Δ. στα πλαίσια της ελληνικής οικονομίας
είναι αρκετά κρίσιμος και καθοριστικός. Τα θέματα εργαζομένων, είτε χειριζόμενα από
μεγάλα και εξειδικευμένα τμήματα μαζί με τα στελέχη γραμμής στις μεγάλες εταιρείες, είτε
όντας ευθύνη του επιχειρηματία / μάνατζερ στις μικρές, είτε ανατεθειμένα σε
εξειδικευμένους συμβούλους, είναι η λύση για την επιτυχία στη σύγχρονη επιχείρηση.
(Παπαλεξανδρή, Γαλανάκη και Παναγιωτοπούλου, 2016)
Ο ρόλος αυτών που σχετίζονται με τους εργαζομένους είναι να δώσουν βοήθεια στην
εταιρεία έτσι ώστε να ενστερνιστεί τη φιλοσοφία / νοοτροπία της Δ.Α.Δ. η οποία δεν είναι
κάτι άλλο παρά η αναγνώριση της στρατηγικής σημασίας των εργαζομένων, η κατανόηση
των αναγκών και της συμπεριφοράς τους, η αξιοποίηση των δυνατοτήτων τους και παροχή
δυνατοτήτων για ανάπτυξη, συμμετοχή και αμφίδρομη επικοινωνία. (Παπαλεξανδρή,
Γαλανάκη και Παναγιωτοπούλου, 2016)
Είναι καλό οι προσπάθειες των τελευταίων ετών που έγιναν στο χώρο της Δ.Α.Δ. να
αποδώσουν και σύντομα η Ελλάδα να εξέλθει από την κρίση αξιοποιώντας τους
εργαζομένους της οι οποίοι είναι, όπως δείχνει και η έρευνα, από τους πλέον
εκπαιδευμένους στην Ευρώπη. (Παπαλεξανδρή, Γαλανάκη και Παναγιωτοπούλου, 2016)

33
 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2
Οικονομική κρίση, επιπτώσεις στο σύγχρονο εργασιακό τραπεζικό περιβάλλον στην
Ελλάδα και ο ρόλος της Διοίκησης Ανθρωπίνου Δυναμικού

2.1 Οικονομική κρίση και οι επιπτώσεις στο σύγχρονο εργασιακό τραπεζικό

περιβάλλον της Ελλάδας

Τα τελευταία χρόνια, η υγεία όλων των εργαζομένων και η ποιότητα της εργασιακής
τους ζωής έχουν επηρεαστεί από πολλούς παράγοντες, πολλούς από τους οποίους
δημιούργησε η οικονομική κρίση.
Μέσα στους παράγοντες που επιδρούν στην υγεία και στην ποιότητα της εργασιακής
ζωής των εργαζομένων, συμπεριλαμβανομένων και αυτών στις τράπεζες, είναι οι ακόλουθοι:
 Ο φόρτος εργασίας, δηλαδή η ποσότητα της εργασίας που πρέπει να εκτελεστεί στον
διαθέσιμο χρόνο που έχει οριστεί. Εδώ περιλαμβάνεται η ένταση της εργασίας σε
συνδυασμό με τις επιχειρησιακές και γνωστικές προϋποθέσεις για την εκτέλεσή της.
 Η δυνατότητα των εργαζομένων να επηρεάζουν τον τρόπο που ασκείται η εργασία
τους, συμπεριλαμβανομένης της ικανότητας επίδρασης, είτε ατομικά είτε συλλογικά
(μέσω του συνδικαλισμού), στην εργασία και την πολυπλοκότητά της.
 Οι κοινωνικές σχέσεις, δηλαδή η ποιότητα των τυπικών και άτυπων κοινωνικών
σχέσεων, όπως είναι οι διαπροσωπικές σχέσεις των εργαζομένων μεταξύ τους αλλά
και με τους άλλους συντελεστές που εμπλέκονται με την εργασία τους (π.χ.
συνάδελφοι, υφιστάμενοι - προϊστάμενοι, συνδικάτα, γιατροί εργασίας κ.ο.κ.) καθώς
και οι σχέσεις του με τους δρώντες που δεν ανήκουν στο προσωπικό της επιχείρησης
(π.χ. προμηθευτές) και οι οικογενειακές σχέσεις.
 Η αναγνώριση της ατομικής τους προσπάθειας στην εργασία, δηλαδή οι προοπτικές
αναγνώρισης της ατομικής συμβολής του εργαζομένου και της αξίας της εργασίας
του με βάση οικονομικούς όρους (π.χ. μπόνους), με όρους επαγγελματικής εξέλιξης
και με όρους κοινωνικής αποδοχής (αναγνώριση από την κοινωνία).
 Οι εργασιακές δεξιότητες, δηλαδή η δυνατότητα να μετατρέψει τις ατομικές του
δεξιότητες σε δεξιότητες που «μετράνε» στην άσκηση των καθηκόντων του, την
πρόοδό του και την θεωρητική και πρακτική ανάδραση για το αποτέλεσμα της
εργασίας του.
 Προσωπική συμμετοχή αναφορικά με τους παράγοντες που προσδιορίζουν το
περιεχόμενο και το νόημα της εργασίας από τη σκοπιά του εργαζομένου:
ενδιαφέροντα, επιθυμίες, ανάγκες. (ΙΝΕ-ΓΣΕΕ, 2015)

34
 Οι στρατηγικές των επιχειρήσεων για τη διατήρηση ή αύξηση της κερδοφορίας, μέσω
της διαφοροποίησης, των συγχωνεύσεων και των ξένων επενδύσεων ή/και μέσω του
εξορθολογισμού και της αναδιάρθρωσης της παραγωγικής διαδικασίας, επιδρούν σε
ιδιαίτερο βαθμό στην υγεία και την ασφάλεια των εργαζομένων. Οι παραπάνω στρατηγικές
οδηγούν σε ανεργία και υπεραπασχόληση που με τη σειρά τους επιβαρύνουν την υγεία και
την ασφάλεια των εργαζομένων, οδηγώντας σε πόλωση μεταξύ αυτών που προστατεύονται
και αυτών που εκτίθενται όλο και περισσότερο στους επαγγελματικούς κινδύνους (Clayson
and Halpern, 1983) (ΙΝΕ-ΓΣΕΕ, 2015). Το ίδιο συνέβη και στις τράπεζες.
Επίσης, η ανάγκη για μείωση του αριθμού των εργαζομένων σε αρκετές εταιρείες
εξαιτίας της οικονομικής κρίσης έχει κάνει τους εργοδότες λιγότερο ανεκτικούς, απολύοντας
γρηγορότερα τους μη αποδοτικούς εργαζόμενους, χωρίς τη σκέψη για την εκπαίδευσή τους
που θα μπορούσε να οδηγήσει στην μεγαλύτερη απόδοση. (Μπούρας και Λύκουρας, 2011).
Αυτό οδηγεί ακόμα και τους εργαζομένους στις τράπεζες στην ανασφάλεια.
Η οικονομική κρίση δηλαδή, εκτός από την ανεργία, έχει οδηγήσει και σε επισφαλή
εργασία. Οι εναπομείναντες στις δουλειές τους έρχονται αντιμέτωποι με μειώσεις μισθού,
μειώσεις επιδομάτων, αλλαγές στο συνταξιοδοτικό - ασφαλιστικό, διαταραχή στις
εργασιακές σχέσεις, άγχος και στρες εξαιτίας των απαιτήσεων των εργοδοτών για αύξηση
της αποδοτικότητας και πιο αυστηρή αξιολόγηση. Τελευταίο, αλλά πολύ σημαντικό, είναι
και το γεγονός ότι, λόγω της φύσης του ανθρώπου, κατά μεγάλο ποσοστό, να αντιδρά και να
μη δέχεται εύκολα τις αλλαγές, αυτό να του δημιουργεί νευρικότητα, επιθετικότητα και
έλλειψη συνεργασίας. Ο τραπεζικός τομέας είναι ο πρώτος τομέας που αντιμετώπιση την
οικονομική κρίση. Προχώρησε σε συρρίκνωση για να επιβιώσει και προκάλεσε όλα όσα
προαναφέρθηκαν στους εργαζομένους. (Φωτιάδου, 2017)

35
 Σύμφωνα με στοιχεία της Ομοσπονδίας Τραπεζοϋπαλληλικών Οργανώσεων Ελλάδος
(Ο.Τ.Ο.Ε., 2015), ως τα τέλη του 2014, οι εργαζόμενοι των τραπεζών στην Ελλάδα
μειώθηκαν σε 45.654, έναντι των 66.163 το 2008, εμφανίζοντας συνολική μείωση κατά 31%
ή κατά 20.509 έναντι του 20081.
Στις περισσότερες περιπτώσεις, η μείωση του αριθμού των εργαζομένων στις τράπεζες
έγινε μέσα από προγράμματα συνταξιοδότησης ή πρόωρης αποχώρησης. Μόνη εξαίρεση οι
υπάλληλοι των 6 συνεταιριστικών τραπεζών2, των οποίων ανακλήθηκε η άδεια, 231 εκ των
οποίων είναι άνεργοι και η Ο.Τ.Ο.Ε. συνεχίζει να διεκδικεί την πρόσληψή τους από τις
τράπεζες. (Ο.Τ.Ο.Ε., 2015)
Επιπλέον, οι νέες προσλήψεις είναι λίγες και σποραδικές (λ.χ. Ε.Τ.Ε.), με κυριότερη
συνέπεια τη σοβαρή εντατικοποίηση της εργασίας, ιδιαίτερα στα τραπεζικά καταστήματα
του δικτύου. (Ο.Τ.Ο.Ε., 2015)
Μεταξύ Οκτωβρίου 2011 και Απριλίου 2015, έγινε αναδιάρθρωση, μεταβίβαση και
εξυγίανση 12 συνολικά εμπορικών τραπεζών, στις οποίες το 2012 απασχολούνταν 22.659
άτομα. Στο ίδιο διάστημα έγινε ανάκληση της άδειας λειτουργίας 6 συνεταιριστικών
τραπεζών με 406 άτομα προσωπικό (226 το 2013, 180 το 2012), ενώ σε 8 ξένες τράπεζες
διακόπηκε η λειτουργία τους στην Ελλάδα. Ήδη την 1/1/2015, από τους 45.654 τραπεζικούς
υπαλλήλους, οι περισσότεροι (44.001 ή 96,3%) απασχολούνταν σε 5 τράπεζες3.
Οι συγκεκριμένες αναδιαρθρώσεις δεν ήταν μια καλά οργανωμένη από τις αντίστοιχες
διοικήσεις των συγχωνευόμενων τραπεζών επιθετική κίνηση αναδιάρθρωσης, στη βάση
συγκεκριμένων και καλά μελετημένων συνεργειών, όπως θα ήταν δυνατό να γίνει στη φάση
της ανάπτυξης. Αντίθετα, ήταν μια αμυντική κίνηση για τη συνένωση δυνάμεων,
συνδεδεμένη με τη διαδικασία ανακεφαλαιοποίησης των τραπεζών. (Ο.Τ.Ο.Ε., 2015)

1. Εθελούσιες αποχωρήσεις 2011 - 2014: 12.050, που συμπεριλαμβάνουν (περίπου 1.100) τους
εργαζομένους των ξένων τραπεζών που διέκοψαν τις δραστηριότητές τους στην Ελλάδα.
2. Πρόκειται για τις Τράπεζες Δωδεκανήσου, Αχαϊκή, Ευβοίας, Λαμίας, Λέσβου - Λήμνου και Δυτικής
Μακεδονίας.
3. Εθνική: 10.073, Alpha bank: 9.648, Πειραιώς 14.418, Eurobank: 8.971, Αττικής: 891

36
 Το κόστος εργασίας δεν ήταν η κρίσιμη παράμετρος για τη διάσωση των τραπεζών,
ούτε για τα σημερινά τους προβλήματα. Ωστόσο οι αναδιαρθρώσεις, σε μια εποχή
αυξανόμενης ανεργίας και ουσιαστικά ναρκοθετημένων συλλογικών διαπραγματεύσεων και
εργασιακών θεσμών, από τις προηγούμενες ανατροπές στην εργασιακή νομοθεσία,
προσφέρονταν σαν μια πολύ καλή ευκαιρία για την ανατροπή του επιχειρηματικού, αλλά και
του εργασιακού τοπίου στον κλάδο. (Ο.Τ.Ο.Ε., 2015)
Οι Έλληνες τραπεζοϋπάλληλοι εργάζονται ετησίως πολύ περισσότερες ώρες,
συγκριτικά με την πλειοψηφία των ευρωπαίων συναδέλφων τους. Οι διαφορές αυτές δεν
απορρέουν τόσο από το συμβατικό ωράριο – αυτό που προβλέπουν οι Σ.Σ.Ε. των τραπεζών -
, όσο από την πραγματική συνολική απασχόληση του κάθε εργαζομένου σε τράπεζα, ο
οποίος επιβαρύνεται με μαζική χρήση υπερεργασίας και υπερωριών, στην οποία
καταφεύγουν οι εργοδότες, αντί να γίνει κάλυψη των αναγκών τους με ορθολογική
αναδιάταξη και διατήρηση μεγαλύτερου αριθμού εργαζομένων με νέες προσλήψεις.
(Ο.Τ.Ο.Ε., 2015)
Η ανασφάλεια στον χώρο εργασίας και το κακό εργασιακό κλίμα είναι παράγοντες
έντονης φόρτισης, ιδιαίτερα σε μια περίοδο όπου οι οικονομικοί και κοινωνικοί δείκτες
έχουν σχεδόν καταρρεύσει. (ΙΝΕ-ΓΣΕΕ, 2015)
Σε ό,τι αφορά στις αποδοχές των τραπεζοϋπαλλήλων στην Ελλάδα, το 2012 βρίσκονταν
ήδη στα χαμηλότερα επίπεδα της Ευρωζώνης και, όπως έδειξαν συγκριτικές μελέτες της
Ο.Τ.Ο.Ε., είναι ιδιαίτερα ανταγωνιστικές σε σχέση με την παραγωγικότητα. (Ο.Τ.Ο.Ε.,
2015)
Όσον αφορά το εργασιακό στρες, αυτό προκαλεί επιδείνωση της κατάστασης της
υγείας και μείωση της παραγωγικής ικανότητας των εργαζομένων (OECD, 2012). Η
εργασιακή ανασφάλεια ή η εργασιακή αναδιοργάνωση θεωρούνται ως η πιο συνηθισμένη
αιτία εργασιακού άγχους, με δεύτερη σε σειρά αιτία να είναι το ωράριο ή ο φόρτος
εργασίας, οι απαράδεκτες συμπεριφορές, όπως ο εκφοβισμός, η έλλειψη στήριξης από
συναδέλφους ή προϊσταμένους, η έλλειψη σαφών ρόλων και αρμοδιοτήτων ή οι
περιορισμένες δυνατότητες διαχείρισης των εργασιακών προτύπων. Επιπλέον, ο φόβος της
ανεργίας αποτελεί τον κυριότερο ρυθμιστή της εργασιακής συμπεριφοράς. (ΙΝΕ-ΓΣΕΕ,
2015)
Το εργασιακό στρες αποτελεί βίωμα για τη συντριπτική πλειοψηφία των εργαζομένων
και προκαλείται από πολλούς και διαφορετικούς παράγοντες σε επαγγελματικό, ατομικό και
κοινωνικό επίπεδο. Η υπερβολική πίεση και οι κάθε είδους απαιτήσεις στον χώρο εργασίας
προκαλούν αντιδράσεις στους εργαζόμενους και διαμορφώνουν μια κατάσταση στην
ψυχολογία τους πολύ επιβαρυντική για την υγεία τους, αλλά και τη δυνατότητά τους να
37
ανταποκριθούν με επάρκεια στα εργασιακά τους καθήκοντα. Οι ρυθμοί εργασίας, ο
περιορισμός της δυνατότητας έκφρασης του εργαζόμενου για την επίλυση των προβλημάτων
που προκύπτουν κατά την εργασία, οι περιορισμένες ευκαιρίες που έχουν οι εργαζόμενοι για
την ανάληψη πρωτοβουλιών, οι δυσκολίες στην μεταξύ τους επικοινωνία, ο ανεπαρκής
χρόνος ολοκλήρωσης της εργασίας, η επισφάλεια στην εργασία και η επικινδυνότητα αυτής
είναι βασικοί παράγοντες στρεσογόνων καταστάσεων για τους εργαζόμενους. (ΙΝΕ-ΓΣΕΕ,
2015)
Η μεγάλη ψυχολογική πίεση και το υπερβολικό στρες συμβάλλουν στη δημιουργία
προβλημάτων υγείας, όπως είναι η υψηλή πίεση, οι κρίσεις πανικού και τα καρδιολογικά
προβλήματα. (ΙΝΕ-ΓΣΕΕ, 2015). Αυτοί λοιπόν είναι κίνδυνοι που αντιμετωπίζει και η
πλειοψηφία των εργαζομένων στις τράπεζες την περίοδο της οικονομικής κρίσης. Άλλωστε,
σύμφωνα με τον Παγκόσμιο Οργανισμό Υγείας ως υγεία δεν είναι μόνο η έλλειψη νόσου,
αλλά και η ύπαρξη πλήρους σωματικής, ψυχικής και κοινωνικής ευεξίας. Επειδή υπάρχει
μεγάλη σύνδεση ανάμεσα στην εργασία και στους δείκτες υγείας των ανθρώπων, η
εργασιακή ανασφάλεια που έχει δημιουργήσει η οικονομική κρίση εντείνει το άγχος και
αυξάνει τον κίνδυνο ψυχικών και σωματικών ασθενειών. Αντίθετα, η εργασιακή ασφάλεια
συντελεί θετικά στην υγεία, στην ευημερία και στην ικανοποίηση των εργαζομένων.
(Μπούρας και Λύκουρας, 2011)
Η έλλειψη εργασιακής ασφάλειας, ο φόβος της απόλυσης, η αξιολόγηση της
απόδοσης, οι περικοπές στο προσωπικό, ειδικά σε περιόδους οικονομικών κρίσεων,
προκαλούν πιέσεις και δημιουργούν άγχος (Arnold, et al., 2005). Σε περιόδους οικονομικής
κρίσης, τα επίπεδα του εργασιακού άγχους αυξάνονται ιδιαίτερα ως αποτέλεσμα της
εργασιακής ανασφάλειας και του φόβου που νιώθουν οι εργαζόμενοι με τον κίνδυνο να
χάσουν την εργασία τους και να αντιμετωπίσουν μεγάλες δυσκολίες να βρουν άλλη
απασχόληση. (Βακόλα και Νικολάου, 2012)
Η πλειοψηφία των εργαζομένων αντιμετωπίζει το πρόβλημα του άγχους. Οι αλλαγές
στην οργάνωση, τη δομή και τους στόχους της εταιρείας, όπως και η επέκταση ή
συρρίκνωσή της, είναι παράγοντες που προκαλούν άγχος στους υπαλλήλους, φοβούμενοι για
την ύπαρξη πιθανών αρνητικών επιπτώσεων, και έχουν δυσκολία στην προσαρμογή στη νέα
κατάσταση. Η έλλειψη ενημέρωσης, η αίσθηση της απομόνωσης και της αδιαφορίας, η
υποχρέωση λειτουργίας με νέους κανονισμούς, οδηγούν σε συγκρούσεις και απογοήτευση.
Οι διαταραγμένες σχέσεις ανάμεσα στους εργαζομένους, ο ανταγωνισμός, η υπονόμευση, οι
διαμάχες εκνευρίζουν, αναστατώνουν, καταστρέφουν τη συνεργασία, τη γαλήνη και την
οργάνωση, και εξαφανίζουν τη συναδελφικότητα και την αλληλεγγύη.

38
 Η διαφορετική αντίληψη του υπαλλήλου για τους σκοπούς και τον τρόπο λειτουργίας
της επιχείρησης, η ύπαρξη ηθικών και ιδεολογικών διαφορών, η υποχρέωση να υπηρετήσει
ή να προωθήσει σκοπούς, υπηρεσίες ή προϊόντα τα οποία θεωρεί ξένα ή υποδεέστερα κατά
τη δική του άποψη, τον καταπιέζουν σαν προσωπικότητα και του δημιουργούν διλήμματα
και συνειδησιακές συγκρούσεις. Η επέκταση της εταιρείας, η δημιουργία νέων προϊόντων, η
ανάπτυξη καινούργιων υπηρεσιών, αλλά και η μείωση των δραστηριοτήτων της εταιρείας,
καθώς και οι ανακατατάξεις δοκιμάζουν την προσαρμοστική ικανότητα και διαταράσσουν
την ισορροπία του ατόμου μέσα στην εταιρεία. Η εργασία και το εργασιακό περιβάλλον
είναι για τους περισσότερους μέσο και πεδίο προόδου, καταξίωσης και ανελικτικής
σταδιοδρομίας. Όταν υπάρχει έλλειψη σε προοπτικές και ευκαιρίες, υπάρχει καθήλωση και
στέρηση των κινήτρων και του ζήλου για βελτίωση και ανέλιξη.
Η ανάθεση καινούργιων καθηκόντων και η ανάληψη υποχρεώσεων, για τις οποίες ο
υπάλληλος πιστεύει ότι δεν του έχει παρασχεθεί η κατάλληλη εκπαίδευση ή ότι είναι έξω
από το δικό του αντικείμενο εργασίας, δημιουργούν αίσθηση ανεπάρκειας και ανησυχία. Οι
μεταβατικές περίοδοι στην εργασιακή ζωή θεωρούνται ότι είναι αγχωτικές καταστάσεις. Οι
εργασιακές αλλαγές, η προαγωγή, η υποβάθμιση, η μετάθεση, η παύση, η απόλυση, η
πρόσληψη σε άλλη εταιρεία, οι υποχρεώσεις της νέας εργασίας, οι διαψευσμένες
επαγγελματικές προσδοκίες, η απόρριψη και η εντύπωση της άδικης μεταχείρισης είναι
ισχυρές αιτίες άγχους. Ο όγκος και η δυσκολία της εργασίας, που ξεπερνούν τις ικανότητες
και τις δυνατότητες του υπαλλήλου, τον αγχώνουν και τον αδρανοποιούν. Οι ανεπαρκείς
πόροι και η έλλειψη μέσων για την εκτέλεση της εργασίας, καθώς και η περιορισμένη
δικαιοδοσία, τον αποθαρρύνουν. Η επιφόρτιση με μεγαλύτερο αριθμό καθηκόντων ή με
υποχρεώσεις που υπερβαίνουν τις δυνατότητές του, φέρουν την αίσθηση της έλλειψης
χρόνου ή ικανότητας.
(Κέκη, 2016)
Το άγχος είναι ικανό να προκαλέσει ενοχλητικές και ασυνήθιστες συμπεριφορές στον
εργασιακό χώρο, καθώς και προβλήματα στο σώμα και στην ψυχή του υπαλλήλου. Κάποια
προβλήματα που είναι δυνατό να προκαλέσει στο σώμα είναι η υψηλή αρτηριακή πίεση, οι
δυνατοί σφυγμοί, ο έντονος ρυθμός αναπνοής και η υπερένταση. Το εργασιακό άγχος
σχετίζεται με την έλλειψη κινήτρων, τη μείωση της απόδοσης στην εργασία, τα ατυχήματα,
τη μειωμένη ικανοποίηση από την εργασία, τη μη αποτελεσματική επικοινωνία, τις
συγκρούσεις και την αρνητική στάση προς τις αλλαγές στο εργασιακό περιβάλλον, κλπ.
(Βακόλα και Νικολάου, 2012)
Με δεδομένο ότι η καλύτερη αντιμετώπιση είναι η πρόληψη, είναι σημαντικό να
ανιχνεύονται έγκαιρα τα σημάδια που δείχνουν την ύπαρξη άγχους, πριν αυτά φτάσουν σε
39
βαθμό να επηρεάσουν σοβαρά την υγεία του υπαλλήλου. Τα συμπτώματα του έντονου
άγχους εκδηλώνονται σε τέσσερα επίπεδα: στο σώμα (φυσικά), στη σκέψη (γνωστικά), στο
συναίσθημα (συναισθηματικά) και στη συμπεριφορά (συμπεριφοριστικά). Στα φυσικά
συμπτώματα περιλαμβάνονται, οι κεφαλαλγίες, οι πόνοι στον αυχένα, η δύσπνοια, η αύξηση
ή μείωση βάρους. Στα γνωστικά συμπτώματα βρίσκονται τα προβλήματα στη μνήμη, η
έλλειψη αποφασιστικότητας, η αδυναμία στη συγκέντρωση και οι αγχωτικές σκέψεις. Στα
συναισθηματικά συμπτώματα παρουσιάζεται η οξυθυμία, η απαισιοδοξία, το αίσθημα
νευρικότητας και αγωνίας, η υπερένταση και η δυσφορία. Τέλος, τα συμπεριφοριστικά
συμπτώματα εκδηλώνονται με άσκοπη κατανάλωση τροφής ή με ανορεξία, με υπνηλία ή με
αϋπνία, με έλλειψη οργανωτικής ικανότητας και κατ’ επέκταση παρορμητικότητα κινήσεων,
με άσκοπη χρήση πολλών τσιγάρων ή με νευρικές συνήθειες. (Κέκη, 2016)
Είναι σημαντικό να σημειωθεί πως η βίωση του άγχους είναι υποκειμενική. Αυτό
σημαίνει πως κάτω από τις ίδιες συνθήκες είναι δυνατόν κάποιοι άνθρωποι να έχουν άγχος,
ενώ κάποιοι άλλοι να μην έχουν καμία αγχωτική επίδραση. Η υποκειμενική βίωση του
άγχους έχει σχέση με τον τρόπο που προσλαμβάνει κάθε άτομο την εκάστοτε κατάσταση ή
γεγονός. Η αξιολόγηση της κατάστασης αυτής ως λιγότερο ή περισσότερο απειλητικής
καθώς και η παράλληλη αξιολόγηση των μέσων ή των δυνατοτήτων που έχει το άτομο για
να την αντιμετωπίσει, καθορίζουν το βαθμό αίσθησης του άγχους. (Κέκη, 2016)
Επίσης, η συσχέτιση άγχους - απόδοσης είναι θετική μέχρι ένα επίπεδο άγχους. Όσο
δηλαδή αυξάνεται το άγχος, τόσο αυξάνεται και το επίπεδο απόδοσης του εργαζομένου. Σε
αυτήν την περίπτωση το άγχος λειτουργεί ευεργετικά. Όταν ξεπερνιέται όμως ένα επίπεδο
άγχους, τότε οι συνέπειές του είναι σταδιακά αρνητικές, καθώς οδηγεί σε μειωμένη
απόδοση. (Βακόλα και Νικολάου, 2012)

2.2 Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού και οικονομική κρίση

Οι ραγδαίες αλλαγές στο εξωτερικό περιβάλλον, έχουν ωθήσει τα τμήματα Διοίκησης

Ανθρώπινου Δυναμικού των επιχειρήσεων να εφαρμόσουν νέα συστήματα και πρακτικές.
Για την αποτελεσματική αντιμετώπιση του μεταβαλλόμενου περιβάλλοντος, σε όλες τις
ιεραρχικές βαθμίδες μιας επιχείρησης απαιτούνται ηγετικές ικανότητες, δυνατότητα σωστής
και επιχειρηματικής κρίσης, διοικητική αυτονομία και δυνατότητα ανάληψης κινδύνου.
Σύμφωνα με τη Θεωρία των πόρων και των ικανοτήτων (Resource - based view theory), για
την ύπαρξη ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος σε μια εταιρεία, είναι απαραίτητη η
δημιουργία ενός μηχανισμού για την εκπαίδευση και την ανάπτυξη των ικανοτήτων των
εργαζομένων στην εταιρεία, σε κάθε βαθμίδα ιεραρχίας. (Δαλακούρα, 2012)
40
 Σε ό,τι αφορά το παλιό ψυχολογικό συμβόλαιο (τις αντιλήψεις των δύο μερών,
εργοδότη και υπαλλήλου, σχετικά με τις αμοιβαίες άτυπες υποχρεώσεις τους, CIPD, 2009),
αυτό βασιζόταν στην πίστη μεταξύ εργοδότη και υπαλλήλου, ενώ το νέο ψυχολογικό
συμβόλαιο το χαρακτηρίζει η μικρότερη δέσμευση μεταξύ εργοδότη και υπαλλήλου και
βασίζεται στα προσόντα του υπαλλήλου. (Δαλακούρα, 2012)
Οι οικονομικές κρίσεις πρέπει να διαχειρίζονται με τρόπο που να δημιουργείται η
μικρότερη δυνατή αναστάτωση μέσα στην εταιρεία, με δεδομένο ένα ελάχιστο επίπεδο
επικέντρωσης στους εταιρικούς στόχους παράλληλα με επενδύσεις στην εκπαίδευση και την
παρακίνηση. Προσηλωμένοι στους στόχους και στις στρατηγικές επιλογές, όλοι έχουν τη
δυνατότητα να βοηθήσουν την εταιρεία να αντιμετωπίσει με επιτυχία τα προβλήματα. Η
σύγχρονη εταιρεία καταλαβαίνει το γεγονός ότι το ανθρώπινο κεφάλαιο είναι ο κύριος
συντελεστής για την επιτυχία, και ακόμη περισσότερο για την επιβίωσή της.
(Πολυχρονόπουλος, 2010)
Στον τραπεζικό κλάδο παρατηρείται μια τάση να καλύπτονται οι θέσεις εργασίας με τη
χρήση εσωτερικών μετακινήσεων. Είναι αναμφισβήτητο το γεγονός ότι οι ενέργειες των
τραπεζών για μείωση του λειτουργικού κόστους σε καμία περίπτωση δεν πρέπει να έχουν
επίπτωση στην εικόνα που δίνουν στους πελάτες. Επομένως, η πληροφόρηση ότι κάποια
τράπεζα προχωρεί σε απολύσεις εργαζομένων, δεν θα είχε θετική επίδραση στην αντίληψη
των πελατών για την πορεία της τράπεζας. Οι εσωτερικές μετακινήσεις ενδείκνυνται στην
δράση της τραπεζικής διοίκησης για την εκμετάλλευση πλεονάζοντος αριθμού εργαζομένων
και μάλιστα έχουν ως αποτέλεσμα την αύξηση της αποδοτικότητας. Όταν λοιπόν, μια
επιχείρηση δεν επιθυμεί να καταφύγει στη λύση των απολύσεων, έχει τη δυνατότητα να
μετακινήσει έναν αριθμό υπαλλήλων σε τμήματα που έχουν μεγαλύτερη ανάγκη για
εργαζόμενους, αλλά εξαιτίας περικοπών η επιχείρηση δεν έχει τη δυνατότητα να καλύψει.
Τα πλεονεκτήματα από μια τέτοια ενέργεια είναι ότι οι υπάλληλοι αποκτούν νέες ικανότητες
και δεξιοτεχνίες, συνεχίζουν να προσφέρουν στην τράπεζα και παράλληλα εξακολουθούν να
έχουν απασχόληση. Ακόμα, οι εργαζόμενοι έχουν περισσότερη αφοσίωση στην επιχείρηση,
αφού τους παρέχεται η δυνατότητα παραμονής, ενώ είναι γρηγορότεροι και
αποτελεσματικότεροι, γνωρίζοντας καλύτερα τις ανάγκες και τους στόχους των τμημάτων
που μετακινούνται και αποκτώντας περισσότερες γνώσεις. (Κέκη, 2016)
Όσον αφορά στα συστήματα αμοιβών των εργαζομένων, οι τάσεις που επικρατούν
στον τραπεζικό χώρο και οι οποίες έχουν σκοπό τη μείωση του λειτουργικού κόστους είναι
(Κέκη, 2016) :
- Μισθοί: Στο δύσκολο οικονομικό περιβάλλον που βρισκόμαστε, οι διοικήσεις των
τραπεζών, έχουν αρχίσει η μία μετά την άλλη να καλούν τους συλλόγους εργαζομένων για
41
να διαπραγματευτούν νέες επιχειρησιακές συμβάσεις με μείωση στους μισθούς, στα
επιδόματα και στις πρόσθετες παροχές. Ήδη, έχουν ξεκινήσει να βάζουν και όρια στους
μεικτούς μισθούς των διευθυντικών στελεχών. Είναι χαρακτηριστικό, ότι οι διοικήσεις
κάποιων τραπεζών έχουν ενημερώσει τους συλλόγους εργαζομένων για περικοπές των
αποδοχών τους από 10% μέχρι 20%.
- Τετραήμερη εργασία: Αξίζει να αναφερθεί αυτό που έγινε στην Τράπεζα Πειραιώς, η οποία
ανακοίνωσε ότι προχωρά σε μείωση μισθών από 10% έως 20% και μεσοσταθμικά 12%,
προκειμένου να περιορίσει κατά 50 εκατομμύρια ευρώ το ετήσιο μισθολογικό κόστος.
Επίσης, να σημειωθεί ότι εναλλακτικά έγινε συμφωνία με τον σύλλογο εργαζομένων, σε
περίπτωση που δεν είναι δυνατό να γίνει μείωση στους μισθούς, επειδή διαμορφώνονται
κάτω από τα κατώτατα όρια της συλλογικής σύμβασης της Ο.Τ.Ο.Ε., να υιοθετείται η λύση
των τεσσάρων ημερών εργασίας.
- Προγράμματα εθελούσιας εξόδου: Έχει διαπιστωθεί ότι σχεδόν όλες οι ελληνικές τράπεζες
έχουν εφαρμόσει προγράμματα εθελουσίας εξόδου με σκοπό τη μείωση του λειτουργικού
τους κόστους.
- Ιατροφαρμακευτική δαπάνη: Η πλειοψηφία των τραπεζών παρέχει στους υπαλλήλους της,
ομαδικά προγράμματα ιατροφαρμακευτικής και νοσοκομειακής περίθαλψης. Τα
προγράμματα αυτά, στο πλαίσιο της οικονομικής κρίσης, είναι από τα πρώτα που
περιορίζονται, προκειμένου να ανταπεξέλθουν οι εργοδότες στις υποχρεώσεις τους, ακόμα
και με ασυνήθιστες πρακτικές. Οι τράπεζες διαπιστώθηκε ότι ενθαρρύνουν τους
εργαζομένους τους να δίνουν την απαραίτητη προσοχή στην υγεία τους για να μην
επιβαρύνουν την επιχείρηση με κόστος για την ιατροφαρμακευτική τους περίθαλψη. Για
παράδειγμα, έδιναν ένα χρηματικό ποσό στους υπαλλήλους τους για να τους βοηθήσουν να
διακόψουν το κάπνισμα. Ακόμα, εργαζόμενοι που είχαν να αντιμετωπίσουν προβλήματα
παχυσαρκίας, τσιγάρου, καρδιολογικά προβλήματα κ.ά., ακολουθούσαν ειδική αγωγή για να
θεραπευτούν και ως αντάλλαγμα για το όφελος που αποκόμιζε η εταιρεία, τους παρεχόταν
ένα χρηματικό ποσό. Οι πρακτικές αυτές, όσο παράξενες και αν δείχνουν στην αρχή, είχαν
θετική επίδραση, αφού οι υπάλληλοι άρχισαν να δείχνουν ενδιαφέρον για την υγεία τους και
έτσι μειωνόταν το κόστος των ομαδικών προγραμμάτων ιατροφαρμακευτικής και
νοσοκομειακής περίθαλψης. (Κέκη, 2016)
Διαπιστώνεται ότι η οικονομική κρίση έχει επηρεάσει τον μεγαλύτερο αριθμό των
λειτουργιών της Διοίκησης Ανθρωπίνου Δυναμικού στον τραπεζικό κλάδο. Οι νέες τάσεις
που επικρατούν διαμορφώνονται στο πλαίσιο αυτό και καταλήγουν στον επανασχεδιασμό
και στην επαναξιολόγηση της κάθε λειτουργίας, προκειμένου να εφοδιαστούν οι

42
εργαζόμενοι με επιπλέον εφόδια που θα τους βοηθήσουν να ανταπεξέλθουν στις όποιες
δυσκολίες. (Κέκη, 2016)
Στον Όμιλο Πειραιώς, για παράδειγμα, επιβραβεύονται οι υπάλληλοι ανάλογα με τις
ικανότητες και τη συμβολή τους. Για να προσελκύονται στο ανθρώπινο κεφάλαιο άτομα με
τις αναγκαίες γνώσεις και δεξιότητες και να ενθαρρύνονται για την εξέλιξή τους στον
Όμιλο, προσφέρονται ανταγωνιστικά πακέτα αποδοχών και παροχών. Ταυτόχρονα,
παρέχονται κίνητρα και επιβραβεύονται ηθικά και υλικά οι άνθρωποι που συντελούν με
ξεχωριστό τρόπο στην ανάπτυξη του Ομίλου. Γίνεται παρακολούθηση των εξελίξεων και
των τάσεων στην αγορά εργασίας στον τομέα δραστηριοποίησης, ώστε οι αμοιβές και οι
παροχές να είναι ανταγωνιστικές. Εφαρμόζεται πολιτική για την παροχή ίσων ευκαιριών, γι’
αυτό δεν υπάρχει διάκριση στο βασικό μισθό μεταξύ γυναικών και αντρών, τόσο στα
διάφορα επίπεδα ιεραρχίας, όσο και στις διάφορες ηλικιακές ομάδες. Το μέγεθος των
αποδοχών και παροχών κάθε υπαλλήλου καθορίζεται από τον εργασιακό του ρόλο, τον
βαθμό ευθύνης, τις ικανότητές του και την εμπειρία του. Η επαγγελματική εξέλιξη, η
συνεισφορά και η αποδοτικότητα του κάθε υπαλλήλου ανεβάζουν κι εξελίσσουν ταυτόχρονα
και το επίπεδο των αποδοχών και παροχών του. Να σημειωθεί ότι οι αμοιβές των στελεχών
και η παροχή κινήτρων διαμορφώνονται συνεκτιμώντας την αρχή της αποφυγής παροχής
κινήτρων για την ανάληψη υπερβολικών κινδύνων ή τη συγκέντρωση βραχυπρόθεσμης
ωφέλειας σε βάρος των μακροπρόθεσμων στόχων. (Κέκη, 2016)
Για να επιτευχθεί ένα άριστο εργασιακό τραπεζικό περιβάλλον σε συνθήκες
οικονομικής κρίσης, θα πρέπει το τμήμα της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού της κάθε
τράπεζας να εξαλείψει μία προς μία όλες τις έμμεσες επιπτώσεις της οικονομικής κρίσης,
μιας και οι άμεσες επιπτώσεις της οικονομικής κρίσης είναι αναπόφευκτες. Οι άμεσες
επιπτώσεις είναι η μείωση των μισθών-αμοιβών και η μείωση του προσωπικού. Οι πιθανές
έμμεσες επιπτώσεις είναι η ψυχολογική πίεση, το άγχος, το στρες, η ανασφάλεια, η έλλειψη
συνεργασίας και η μείωση της ικανοποίησης από την εργασία. Όλες οι επιπτώσεις στο
εργασιακό περιβάλλον επηρεάζουν την απόδοση στην εργασία και για αυτόν τον λόγο η
συνεισφορά της Δ.Α.Δ. είναι απαραίτητη για την κάθε τράπεζα.
Οι επιπτώσεις στο εργασιακό τραπεζικό περιβάλλον από την οικονομική κρίση είναι
πιθανό να ωθήσουν ένα μέρος των υπαλλήλων σε αλλαγή εργασιακής, αλλά και κοινωνικής
συμπεριφοράς, υπό την επίδραση του stress των αλλαγών. Κάποιες από τις αναμενόμενες
συμπεριφορές είναι η μειωμένη απόδοση στην εργασία, οι μη δικαιολογημένες απουσίες, το
αίσθημα αδικίας και τα παράπονα. Αυτές οι συμπεριφορές, εκτός από τη μείωση της
παραγωγικότητας, αν δεν αντιμετωπιστούν σωστά από την αρχή, είναι ικανές να οδηγήσουν
σε απεργίες και να δημιουργήσουν προβλήματα στην επιχείρηση. Για την αντιμετώπιση και
43
την πρόληψη των προβλημάτων θα πρέπει να δίνεται από τη διοίκηση ιδιαίτερη προσοχή
στα προβλήματα των εργαζομένων, με ορθή και δίκαιη επικοινωνιακή πολιτική, καθώς και
με δίκαιη αξιολόγηση. (Παπουτσής, 2017)

Σε αυτό το σημείο κρίνεται απαραίτητη μια αναφορά στους πιθανούς τρόπους

αντιμετώπισης των επιπτώσεων της οικονομικής κρίσης στο εργασιακό τραπεζικό
περιβάλλον από τη Δ.Α.Δ.:

Αντιμετώπιση του εργασιακού άγχους με πρακτικές Δ.Α.Δ.

Για την αντιμετώπιση του εργασιακού άγχους, το τμήμα της Δ.Α.Δ. θα πρέπει να
αυξήσει την υποστήριξη και να βελτιώσει την καθοδήγηση, να δώσει σαφή ορισμό ρόλων
και καθηκόντων, να προχωρήσει σε εκπαίδευση για τη διαχείριση του άγχους, να
δημιουργήσει προγράμματα υποστήριξης εργαζομένων, mentoring κ.ά. (Βακόλα, 2016)
Ιδιαίτερα σε ό,τι αφορά το άγχος στην εργασία είναι πολύ σημαντικό η ίδια η εταιρεία
που απασχολεί υπαλλήλους που έχουν στρες να φροντίσει να γίνουν οι κατάλληλες
ενέργειες για ενδυνάμωση και υποστήριξη αυτών των ανθρώπων. Παρόλα αυτά, η καλύτερη
αντιμετώπιση του στρες είναι η πρόληψη μέσω της εκπαίδευσης και της πληροφόρησης
αλλά και με συμβουλευτική στρες. Η πρόληψη μπορεί να αρχίσει από το ίδιο το άτομο, με
το να αλλάξει κάποια πράγματα στον τρόπο ζωής του, όπως για παράδειγμα κακές συνήθειες
που επιβαρύνουν το ανθρώπινο σώμα και συμβάλλουν στην εμφάνιση του στρες. Ακόμα,
είναι σημαντική η ύπαρξη αυτογνωσίας, η αναγνώριση και η επισήμανση των θετικών
στοιχείων ενός ανθρώπου. Αν στο περιβάλλον εργασίας υπάρχουν συγκρούσεις είναι καλό
να αναγνωρίζουν όλοι τις ευθύνες τους. Επίσης, πρέπει να θέτονται βραχυπρόθεσμοι στόχοι
και να γίνεται ιεράρχησή τους με βάση τη σημαντικότητά τους, να βρίσκονται τα όρια κάθε
υπαλλήλου και να προσαρμόζονται με βάση αυτά οι απαιτήσεις που έχει η εργοδοσία από
αυτούς. Τέλος, αρκετά ωφέλιμο θα είναι ο καθένας να έχει τον προσωπικό του χρόνο και να
τον αξιοποιεί με ευχάριστες δραστηριότητες. (Γιαννακόπουλος, 2012)
Κάποια αποτελεσματικά μέτρα για να αντιμετωπιστεί το άγχος στον χώρο εργασίας
είναι τα ακόλουθα: η παροχή αρκετού χρόνου στους υπαλλήλους για την εκτέλεση των
καθηκόντων τους, η σαφής περιγραφή της εργασίας, η παροχή της δυνατότητας στους
υπαλλήλους να εκφράζουν τα παράπονά τους και να έχουν σοβαρή αντιμετώπιση, η
ελαχιστοποίηση πιθανών φυσικών κινδύνων, η κατανόηση των παραγόντων άγχους εκτός
του χώρου εργασίας, η ανταπόκριση του φόρτου εργασίας στις δυνατότητες και τους πόρους
κάθε υπαλλήλου, η οργάνωση σεμιναρίων και η εκπαίδευση των εργαζομένων από ειδικούς
44
στη διαχείριση του άγχους, ο σχεδιασμός των καθηκόντων με τρόπο που να παρέχει κίνητρα,
ο σαφής καθορισμός εργασιακών ρόλων και αρμοδιοτήτων, η παροχή ευκαιριών για
κοινωνική αλληλεπίδραση, και η απουσία αμφιβολιών σε θέματα εργασιακής ασφάλειας και
επαγγελματικής σταδιοδρομίας. (Γιαννακόπουλος, 2012)
Ιδιαίτερη βαρύτητα θα πρέπει να δοθεί στην υιοθέτηση πολιτικών ίσης μεταχείρισης
και αντιμετώπισης των εργαζομένων, στη θέσπιση αντικειμενικών κριτηρίων προαγωγών
και εξέλιξης και στην υιοθέτηση αξιοκρατικού συστήματος αξιολόγησης της απόδοσης, που
αναδεικνύουν αίσθημα δικαιοσύνης και αξιοκρατίας, αυξάνοντας την παρακίνηση, την
αποδοτικότητα και την οργανωσιακή δέσμευση των εργαζομένων. Ευρύτερη επιδίωξη θα
πρέπει να είναι η συνεχής ανάπτυξη της γνώσης της εταιρείας και των εργαζομένων της,
ώστε να αξιοποιεί όσο καλύτερα γίνεται τις δεξιότητες του ανθρώπινου δυναμικού της,
προκειμένου να βελτιώσει την απόδοσή της. Σε κάθε περίπτωση, βασικό μέλημα της
εταιρείας θα πρέπει να είναι η παρακολούθηση, η μέτρηση και αξιολόγηση των δεξιοτήτων
του ανθρώπινου δυναμικού της, αλλά και όλων των επενδύσεών της σε πρακτικές HR και η
συμπερίληψη των αποτελεσμάτων στον επιχειρησιακό και οικονομικό σχεδιασμό και
στρατηγική της εταιρείας. (Μπενέτου, 2015)

Αντιμετώπιση της ανασφάλειας με παρακίνηση

Η ύπαρξη ανασφάλειας στο ανθρώπινο δυναμικό των τραπεζών μπορεί να

αντιμετωπιστεί με παρακίνηση. Ως προς τη διατήρηση και παρακίνηση του ανθρώπινου
κεφαλαίου σε περίοδο κρίσης, σημαντικός παράγοντας αναδεικνύεται η ανώτατη διοίκηση,
που μπορεί να δημιουργήσει ένα κλίμα αισιοδοξίας και θετικής ενέργειας, ειδικά σε έναν
καινούργιο υπάλληλο ο οποίος έρχεται αντιμέτωπος με ένα περιβάλλον στο οποίο επικρατεί
η απογοήτευση. (7ο Συνέδριο Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού του Ο.Π.Α., 2014). Η
ενίσχυση της εσωτερικής επικοινωνίας, η υιοθέτηση σαφών διοικητικών πρακτικών, η
αποφυγή εξαιρέσεων και διακρίσεων και η ρητή ενσωμάτωση στις αξίες της επιχείρησης της
ειλικρίνειας και της οργανωσιακής αρετής και η υιοθέτηση αυτών, όχι μόνο στα λόγια αλλά
και στην πράξη, συμβάλλουν στην παρακίνηση των υπαλλήλων. (Κατσουλιέρη, 2014)
Είναι δύσκολο όμως να δοθεί απάντηση στο ερώτημα τι είναι αυτό που είναι ικανό να
παρακινήσει τους υπαλλήλους. Αποτελέσματα ερευνών δείχνουν ότι οι συνηθέστεροι
παράγοντες για την παρακίνηση ενός υπαλλήλου είναι η εταιρεία στην οποία εργάζεται, το
περιβάλλον εργασίας, ο εργοδότης, τα χρήματα, η ικανοποίηση για τον ρόλο που έχει στην
εταιρεία, η αναγνώριση, η δύναμη που προέρχεται από τη θέση στην οποία βρίσκεται, η
κοινωνική θέση που του δίνεται από την εργασία, οι συνάδελφοι, οι προκλήσεις -
45
προοπτικές και το πρόγραμμα εργασίας. Κάθε ένας όμως από αυτούς τους παράγοντες
βαρύνει διαφορετικά τον κάθε υπάλληλο, και είναι δυνατό να μεταβάλλεται το βάρος αυτό
ανάλογα με τη χρονική στιγμή και την κατάσταση στην οποία βρίσκεται. (Κέκη, 2016)
Σύμφωνα με έρευνες υπάρχουν δύο τύποι παρακίνησης (Aldag & Brief, 1979) :
Η εσωτερική παρακίνηση, η οποία διακρίνεται από μια εσωτερική ώθηση για εργασία,
μια επιθυμία με μοναδικό σκοπό την ευχαρίστηση που προκύπτει από την ολοκλήρωση του
έργου, που αποτελεί δηλαδή στην πραγματικότητα μια παρακίνηση από την ίδια την
εργασία. Η ποικιλία στην εργασία, η υπευθυνότητα και οι προκλήσεις που προέρχονται από
αυτήν αποτελούν παράγοντες εσωτερικής παρακίνησης.
Η εξωτερική παρακίνηση, από την άλλη μεριά, είναι η παρακίνηση η οποία βασικά
πηγάζει, όχι μέσα από την εργασία, αλλά από τις ανταμοιβές που έρχονται από την εκτέλεση
της εργασίας. Η προαγωγή, ο μισθός, οι πρόσθετες παροχές και οι επιθυμητές εργασιακές
συνθήκες αποτελούν παράγοντες εξωτερικής παρακίνησης.

Αντιμετώπιση της μείωσης της απόδοσης με εργασιακή ικανοποίηση

Η μείωση της απόδοσης μπορεί να αντιμετωπιστεί με την αύξηση της εργασιακής

ικανοποίησης. Με τον όρο εργασιακή ικανοποίηση εννοούνται τα μικρά πράγματα που κάνει
μια εταιρεία για να διαδώσει ότι οι εργαζόμενοι είναι σημαντικοί και οι ιδέες τους είναι
χρήσιμες. Οι εταιρείες θα πρέπει να επενδύουν στους εργαζομένους για να επενδύσουν και
αυτοί με τη σειρά τους στην εταιρεία. (Γούβα, 2012)
Στις τωρινές συνθήκες της αγοράς οι οποίες είναι το αποτέλεσμα του ανταγωνισμού, οι
εταιρείες για να επιβιώσουν καταφεύγουν στη λύση της μείωσης του λειτουργικού τους
κόστους, όπως για παράδειγμα με τη μείωση των εργαζομένων με απολύσεις, με τη μείωση
των εξόδων κάνοντας περικοπές στα προνόμια των υπαλλήλων, με την ελαχιστοποίηση των
ωρών εργασίας από οκτώ σε τέσσερις ή δύο. Δε γίνεται όμως λόγος για τα αποτελέσματα
των παραπάνω στην εργασιακή ικανοποίηση και παραγωγικότητα. (Παρούτης, 2005)
Από μια μελέτη των Bowen και Schneider (1985) είναι απαραίτητη η ύπαρξη ικανού
και εξειδικευμένου προσωπικού, με μεγάλο βαθμό εργασιακής ικανοποίησης. Συνεπώς, μια
τράπεζα, όπως και κάθε εταιρεία, και ιδιαίτερα αυτές του τριτογενούς τομέα της οικονομίας,
έχει ανάγκη από ικανοποιημένους υπαλλήλους. (Παρούτης, 2005)
Η εργασιακή ικανοποίηση μπορεί να θεωρηθεί ως η διαφορά μεταξύ του ποσού που το
άτομο πραγματικά εισπράττει και αυτού που θεωρεί ότι θα έπρεπε να εισπράττει. Όσο πιο
μεγάλη είναι η διαφορά μεταξύ αυτών των δύο, τόσο μεγαλύτερη είναι η ένταση από την
έλλειψη ισορροπίας που βιώνει ο υπάλληλος. Όσο για τις δυνατότητες προαγωγής, έχει
46
παρατηρηθεί ότι όταν αυτές είναι πολλές, αυξάνεται η εργασιακή ικανοποίηση και αυτό
γιατί οι προαγωγές εμπεριέχουν έναν αριθμό σημαντικών ενδείξεων για την αυτοεκτίμηση
ενός υπαλλήλου, τόσο υλικές (όπως π.χ. μια παράλληλη αύξηση μισθού) όσο και κοινωνικής
φύσεως (όπως αναγνώριση μέσα στην εταιρεία και υψηλό κοινωνικό γόητρο). (Κέκη, 2016)
Παράγοντες που επηρεάζουν αρνητικά την εργασιακή ικανοποίηση είναι το άγχος και η
επαγγελματική εξάντληση, η σωματική και ψυχική κυρίως κούραση που βιώνουν οι
υπάλληλοι καθημερινά, παράγοντες οι οποίοι πηγάζουν και οι δύο από την ένταση και τον
αριθμό των απαιτήσεων. Το άγχος στην εργασία σχετίζεται κάπως με την επαγγελματική
εξουθένωση και αυτό γιατί το άγχος προκύπτει από τις απαιτήσεις που έχει από τον
υπάλληλο μια θέση, όπως οι ευθύνες, και η επαγγελματική εξουθένωση προκαλείται από την
υπερβολική προσπάθεια του υπαλλήλου προκειμένου να επιτύχει με την εργασία του τα
επιθυμητά αποτελέσματα. (Κέκη, 2016)

Αντιμετώπιση της μειωμένης εργασιακής ικανοποίησης με την παροχή κινήτρων

Όσον αφορά την αύξηση της ικανοποίησης των εργαζομένων και συνεπώς της
απόδοσης, το βασικό είναι η υποκίνηση ή αλλιώς η παροχή κινήτρων. Υποκίνηση είναι η
προσπάθεια για τη δημιουργία κατάλληλων κινήτρων και ερεθισμάτων, ικανών να
ενεργοποιήσουν τις δυνατότητες των υπαλλήλων, έτσι ώστε να υπάρχει συνεργασία, εξέλιξη
και κοινή προσπάθεια για την πραγματοποίηση των στόχων της επιχείρησης. Μέσα από την
υποκίνηση – παροχή κινήτρων οι υπάλληλοι δρουν με τη δική τους θέληση και
ικανοποιούνται από αυτά που κάνουν. Για την υποκίνηση όμως χρειάζονται κίνητρα τα
οποία πρέπει να προέρχονται από μέσα τους. Τα άτομα υποκινούνται βασικά ή καταλήγουν
να συμπεριφέρονται με τρόπο που τους δημιουργεί το αίσθημα της ανταπόδοσης. Με το να
υποκινείται έτσι κάποιος είναι πιθανώς εύκολο και απλό να βρεθεί αυτό που θέλει το άτομο
και να του προσφερθεί ως ανταμοιβή ή κίνητρο. (Αναγνώστου και Βασιλακάκη, 2009)
Η απόδοση των υπαλλήλων σε μια εταιρεία δεν εξαρτάται μόνο από την υποκίνηση,
αλλά και από άλλους παράγοντες - προϋποθέσεις για τη υψηλή απόδοση, όπως η ικανότητα
των υπαλλήλων, η ύπαρξη του κατάλληλου εργασιακού εξοπλισμού, η κατάλληλη
καθοδήγηση κλπ. οι οποίοι επίσης επηρεάζουν σημαντικά τη συνολική απόδοση του
υπαλλήλου και της επιχείρησης. Η υποκίνηση είναι ένας πιθανός τρόπος για τη βελτίωση
αυτής της απόδοσης. Τα οικονομικά κίνητρα είναι δυνατό να ενεργοποιήσουν τους
υπαλλήλους, ώστε να γίνουν πιο παραγωγικοί. Η παροχή όμως, μόνο οικονομικών κινήτρων
είναι μια στενή αντιμετώπιση της διαδικασίας της υποκίνησης. Βασίζεται μάλιστα σε μια
συνολική αρνητική στάση, απέναντι σε κάθε είδους εργασία. Η παροχή κοινωνικών
47
κινήτρων, ή πιο απλά, η προσπάθεια για τη δημιουργία περισσότερο ευχάριστων συνθηκών
εργασίας, είναι ο δεύτερος παραδοσιακός τρόπος για την παροχή κινήτρων. (Αναγνώστου
και Βασιλακάκη, 2009)
Στη συνέχεια γίνεται μια αναφορά στον ορισμό και στα βασικά χαρακτηριστικά των
κινήτρων:
Σαν κίνητρο είναι η στοχευμένη προσπάθεια να αναπτυχθεί το ενδιαφέρον του
υπαλλήλου για την εργασία, με απώτερο σκοπό την καλύτερη απόδοση. Οδηγείται δηλαδή,
ο εργαζόμενος σε μια συναισθηματική κατάσταση, η οποία τον παρακινεί να ενεργήσει με
έναν συγκεκριμένο τρόπο. Η συναισθηματική αυτή κατάσταση προκαλείται από τα διάφορα
ερεθίσματα που προσλαμβάνει από το εσωτερικό ή από το εξωτερικό του περιβάλλον.
(Κάντας, 1998)
Τα κίνητρα καθορίζουν σε μεγάλο βαθμό την ανθρώπινη συμπεριφορά. Επομένως, το
σύστημα κινήτρων, το οποίο είναι δυνατόν να εφαρμοστεί για την αύξηση της
παραγωγικότητας, πρέπει να είναι παραγωγικό, έτσι ώστε να ωθεί τους υφισταμένους να
εργάζονται αποδοτικά και αποτελεσματικά. (Κέκη, 2016)
Το κάθε άτομο αντιλαμβάνεται ως κίνητρα διαφορετικά πράγματα ανάλογα με τις
απόψεις που έχει και αυτά τα οποία πιστεύει. Και αυτό φαίνεται από το ότι σε μια εταιρεία
για κάποιον υπάλληλο μπορεί να αποτελεί κίνητρο το να πάρει προαγωγή σε μια καλύτερη
θέση μέσα σε αυτή, ενώ αντίθετα για κάποιον άλλο μπορεί να μην θεωρείται η προαγωγή
κίνητρο για αύξηση της απόδοσής του, αλλά να θεωρείται ως κίνητρο η ύπαρξη κάποιων
πρόσθετων παροχών / bonus που θα λάβει επιπλέον στη λήξη του μήνα. (Κέκη, 2016)
Η εξασφάλιση δίκαιης ανταμοιβής, καθώς και η παροχή ευκαιριών για οικονομική
ανάπτυξη είναι βασικά χαρακτηριστικά του συστήματος κινήτρων. Είναι βασικό να μην
διαπιστώνεται ανισότητα γιατί προκαλείται απογοήτευση και αρνητική αντίδραση του
εργαζομένου. (Κέκη, 2016)
Όσον αφορά την προαγωγή, αυτή δίνει την αίσθηση της δικαιοσύνης και αποτελεί
αλάνθαστο σημάδι των σταθερών αξιών της εταιρείας, όταν βασίζεται σε κριτήρια που
εξασφαλίζουν τη δίκαιη μεταχείριση. Ακόμα, είναι σημαντικό να εξασφαλίζονται ευκαιρίες
ανάπτυξης και έξω από τον οικονομικό τομέα, όπως ανάπτυξη πρωτοβουλιών στις
δραστηριότητες της εταιρείας και συμμετοχή κατά ένα ποσοστό στον κίνδυνο της αποτυχίας
των πρωτοβουλιών. Με αυτόν τον τρόπο τονώνεται η ευθύνη και μεγιστοποιείται η
ικανοποίηση των εργαζομένων στην πιθανή επιτυχία. Ένα ανταγωνιστικό σύστημα κινήτρων
βοηθά ώστε τα οφέλη να υπερτερούν του κόστους του και να καλύπτεται ένα μεγάλο μέρος
των αναγκών των εργαζομένων. (Κέκη, 2016)
Μια βασική διάκριση των κινήτρων είναι σε εσωτερικά και εξωτερικά κίνητρα:
48
 Εξωτερικά είναι τα κίνητρα τα οποία δραστηριοποιούν τον οργανισμό εξαιτίας
εξωτερικών ανταποδόσεων (χρήματα, προνόμια, αύξηση, προαγωγή, κύρος, κοινωνική θέση
κτλ.). Συνήθως, παρέχονται από άλλα άτομα, όπως για παράδειγμα από τον καθηγητή στον
μαθητή έτσι ώστε να έχει καλή επίδοση στα μαθήματα. (Καψάλης, 1996)
Εσωτερικά είναι τα κίνητρα που δραστηριοποιούν τον οργανισμό όπως είναι, με την
έλλειψη εξωτερικής ανταμοιβής. Αναφέρονται σε ένα μεγάλο ενδιαφέρον και απόλαυση για
τη δραστηριότητα που κάνει κάποιος και του προκαλούνται αισθήματα ολοκλήρωσης και
μεγάλης ικανοποίησης από το γεγονός ότι κάνει κάτι που έχει αξία για αυτόν. Έτσι
εξηγούνται, π.χ., η απόλαυση για τη λογοτεχνία, τα διάφορα χόμπι (π.χ. συλλογή
αντικειμένων) και άλλες παρόμοιες διανοητικές ή αισθητικές απολαύσεις. Η μετατροπή των
εξωτερικών κινήτρων, που εξελικτικά εμφανίζονται αρχικά σε μικρές ηλικίες, σε εσωτερικά,
τα οποία θεωρούνται ισχυρότερα και θεμελιώνουν την αυτόβουλη μάθηση και συμπεριφορά,
είναι ένα από τα βασικά ζητούμενα στην εκπαιδευτική διαδικασία. (Καψάλης, 1996)
Υπάρχουν πολλές κατηγορίες κινήτρων. Μια κατηγορία κινήτρων είναι τα ομαδικά
κίνητρα. Σύμφωνα με τον Γεωργακόπουλο (1989), ομαδικά κίνητρα είναι τα συστήματα
μέσα από τα οποία γίνεται ο υπολογισμός και η κατανομή αμοιβών στα άτομα που
αποτελούν την ομάδα των εργαζομένων. Η απόδοση της ομάδας μετράται κάθε ημέρα, κάθε
εβδομάδα, ή σε κάθε χρονικό διάστημα πληρωμής. Τα ομαδικά κίνητρα εφαρμόζονται όταν
υπάρχει ποικιλία ενδιαφερόντων στα μέλη της ομάδας. Η εργασία είναι ανάγκη να είναι
τέτοια ώστε να μην είναι δυνατό να μετρηθεί η απόδοση του καθενός ξεχωριστά.
Οι κύριες προϋποθέσεις για να υπάρχουν ομαδικά κίνητρα εργασίας είναι:
- Η σωστή κατανομή εργασίας
- Οι καλές σχέσεις ανάμεσα στα μέλη της ομάδας
- Οι αναπτυγμένες ικανότητες σε επίπεδο των μελών της ομάδας
- Η εφαρμογή του συστήματος σε ομάδα με λίγα μέλη
Για παράδειγμα, ένα ομαδικό κίνητρο το οποίο εφαρμόζεται από πολλές εταιρείες τα
τελευταία χρόνια, είναι τα προγράμματα ομαδικής ασφάλισης. Τα προγράμματα αυτά είναι
ένα βασικό εργαλείο για την προσέλκυση και διατήρηση των εργαζομένων. Επιπλέον, με
αυτά καλλιεργείται ένα δημιουργικό και φιλικό κλίμα στην εταιρεία μεταξύ υπαλλήλων και
εταιρείας, διατηρείται και βελτιώνεται η καλή θέληση των εργαζομένων, ενώ ταυτόχρονα
αυξάνεται η παραγωγικότητα.
Τα προγράμματα αυτά κρίνονται αναγκαία:
- για τον επιχειρηματία και τη διοίκηση της εταιρείας που αναζητούν μεθόδους για
μεγαλύτερη παραγωγικότητα
- για τον υπάλληλο που αναζητεί προστασία και σιγουριά για τον ίδιο και την οικογένειά του
49
 Η ομαδική ασφάλιση έχει συνήθως χαμηλότερο κόστος για την εταιρεία από το κόστος
των ατομικών ασφαλειών για κάθε έναν από τους υπαλλήλους, και επιπλέον, υλοποιώντας
αυτό το πρόγραμμα η εταιρεία μπορεί να βελτιώσει την εικόνα της προς το κοινωνικό
σύνολο και να βοηθηθεί στην προώθηση των προϊόντων και υπηρεσιών της.
(Γεωργακόπουλος, 1989)
Δύο άλλες κατηγορίες κινήτρων είναι τα κίνητρα ανταγωνισμού και τα κίνητρα ηθικού.
Τα κίνητρα ανταγωνισμού συνήθως χρησιμοποιούνται από τις εταιρείες για την
πραγματοποίηση μεγάλων ρυθμών παραγωγικότητας. Το σύστημα αυτό μπορεί να δώσει
καλά αποτελέσματα βραχυπρόθεσμα, όχι όμως μακροπρόθεσμα εξαιτίας των ψυχολογικών
αντιθέσεων που μπορεί να δημιουργηθούν ανάμεσα στα διάφορα άτομα και ομάδες, με
επιπτώσεις στο ηθικό των υπαλλήλων. Στη συνέχεια, τα κίνητρα ηθικού είναι τρόποι που
χρησιμοποιεί η διοίκηση για την αύξηση της παραγωγικότητας, της ενότητας της
επιχείρησης και του ηθικού των εργαζομένων. (Γεωργακόπουλος, 1989)
Είναι προφανές ότι τα κίνητρα του ηθικού είναι πολύ σημαντικά, αφού αυξάνουν το
ενδιαφέρον των υπαλλήλων για την εργασία, εξασφαλίζουν ενότητα στην εταιρεία και
συντελούν στην αύξηση της παραγωγικότητας. Ένας κύριος τρόπος για να βοηθηθούν τα
άτομα είναι η καθοδήγηση. (Γεωργακόπουλος, 1989)
Τέλος, σύμφωνα με τον Adam Smith κάθε κοινωνικό όφελος που προέκυψε είναι
απλά αποτέλεσμα της προσπάθειας για προσωπική ανταμοιβή. (Κέκη, 2016)
Θα πρέπει να δοθεί έμφαση στο ότι υπάρχει μια στενή σχέση ανάμεσα στις
παραμέτρους κίνητρα - απόδοση - εργασιακή ικανοποίηση. Η αλλαγή σε μία από αυτές έχει
επιρροή και στις άλλες (Berry & Houston, 1993). Οι επιδράσεις της εργασιακής
ικανοποίησης επηρεάζουν την προσωπική ζωή, αλλά και τη διάθεση του ατόμου απέναντι
στη συνταξιοδότηση (όσο μεγαλύτερη εργασιακή ικανοποίηση έχει κάποιος, τόσο λιγότερο
πρόθυμος είναι να συνταξιοδοτηθεί). (Καψάλης, 1996)

Αντιμετώπιση των επιπτώσεων με εκπαίδευση και ενημέρωση προσωπικού

Σημαντικός είναι και ο ρόλος της εκπαίδευσης και ενημέρωσης του προσωπικού από
τη διοίκηση. Η εταιρεία είναι υποχρεωμένη να ενημερώνει / πληροφορεί συνεχώς τους
εργαζομένους για ό,τι έχει σχέση με τη συνολική συμπεριφορά τους μέσα στην εταιρεία. Η
ενημέρωση / πληροφόρηση ξεκινάει από τον τρόπο άσκησης του καθήκοντος κάθε
εργαζόμενου και τις αλλαγές. Έτσι, η εταιρεία είναι υποχρεωμένη να διανέμει ενημερωτικά
φυλλάδια και εγκυκλίους με τις αλλαγές ή τις προόδους, να οργανώνει συγκεντρώσεις σε
στυλ σεμιναρίων με ομιλητές κάποια από τα στελέχη της και να προσκαλεί, από άλλες
50
σύγχρονες εταιρείες, ειδικούς σε διάφορα θέματα, για την ενημέρωση των εργαζομένων για
σύγχρονες και εφαρμόσιμες μεθόδους που σχετίζονται με τη δραστηριότητα της εταιρείας. Η
πληροφόρηση για κάποια καινοτομία, αλλαγή, είναι δυνατό να γίνει και στους χώρους
εργασίας, εξασφαλίζοντας και την πρακτική εφαρμογή, χωρίς να σπαταλούνται πόροι, κόπος
και χρόνος. (Κέκη, 2016)

Αντιμετώπιση των επιπτώσεων με προώθηση της συνεργασίας

Η εταιρεία, για να είναι ικανή να καθοδηγήσει τους υπαλλήλους προς το συμφέρον της
και να επιτυγχάνει άριστα αποτελέσματα σε όλο το εύρος της πολιτικής της, είναι ανάγκη να
εξασφαλίζει τη συμφιλίωση, την ομόνοια και την πλήρη συνεργασία όλων - από τον
τελευταίο εργάτη έως και τον διευθυντή. Σημαντική προϋπόθεση, για να εξασφαλιστεί η
αναγκαία σύμπνοια και συνεργασία των εργαζομένων, είναι η δημοκρατική, ορθή,
ανθρώπινη μεταχείριση του κάθε εργαζομένου από το σύνολο των ανωτέρων και σε
ολόκληρη την ιεραρχική κλίμακα και τους χώρους εργασίας. Είναι απαραίτητο να
συνειδητοποιήσει η διοίκηση την ανάγκη αυτή και να την υλοποιήσει (με συμμετοχή των
υπαλλήλων στα συμβούλια κορυφής, με προαγωγές, πειθαρχικές ποινές). Η δημιουργία των
προϋποθέσεων για συμμετοχή των υπαλλήλων στα κέρδη της εταιρείας αποτελεί τον κύριο
παράγοντα συμφιλίωσης, συνένωσης και συνεργασίας, μαζί με τον σεβασμό και την τήρηση
του χρόνου ανάπαυσης (20΄ - 30΄). (Κέκη, 2016)

Αντιμετώπιση των επιπτώσεων με ύπαρξη σεβασμού και αμοιβαίας εμπιστοσύνης

Ο σεβασμός θα πρέπει να είναι αμοιβαίος, αλλά αυτός είναι ένας παράγοντας που θα
πρέπει να ξεκινά από τον εργοδότη ή τον προϊστάμενο για να μπορεί στη συνέχεια ο
υπάλληλος να ανταποδώσει τον σεβασμό σε αυτόν και τους συναδέλφους του. Για
παράδειγμα, η εταιρεία είναι απαραίτητο να σέβεται τα δικαιώματα των υπαλλήλων της και
να φροντίζει για την υπεράσπισή τους. Με αυτόν τον τρόπο καλλιεργείται ένα κλίμα
εμπιστοσύνης ανάμεσα στις δύο πλευρές και υπάρχει παρακίνηση των υπαλλήλων για
μεγαλύτερη απόδοση. (Κέκη, 2016)

Συμπερασματικά, όπως αναφέρεται και σε μια έρευνα (Great Place to Work Institute
Hellas, 2009), σε περιόδους οικονομικής κρίσης, ένα καλό περιβάλλον εργασίας για όλους
στο εσωτερικό μιας εταιρείας, εργοδότη και εργαζόμενους, βοηθάει την επιχείρηση να

51
πετυχαίνει διαχρονικά καλύτερα οικονομικά αποτελέσματα, συμβάλλοντας ουσιαστικά στη
βιωσιμότητά της.
Ο εργοδότης, από τη μεριά του, οφείλει να φροντίζει ώστε να υπάρχει ένα ευχάριστο
περιβάλλον στο εσωτερικό, με σωστό φωτισμό, εξοπλισμό, ωραία επίπλωση, σωστό
χωροταξικό σχεδιασμό, αλλά και στο εξωτερικό της εταιρείας, με δένδρα, λουλούδια κλπ
για την καλή ψυχολογία του προσωπικού. Επιπλέον, είναι σημαντικό να παρέχει συνεχώς
κίνητρα στους υπαλλήλους, για να διατηρεί το ενδιαφέρον τους σε εγρήγορση και να
αυξάνεται η απόδοσή τους, να έχει φροντίσει να διαθέτει μηχανήματα εξελιγμένης
τεχνολογίας για να μπορούν να εργάζονται οι υπάλληλοι πιο ξεκούραστα, να αναγνωρίζει τα
προσπάθειές τους και να υπάρχει αξιοκρατία, καθώς επίσης και να δίνει προοπτικές
εξέλιξης. Τέλος, ο εργοδότης θα πρέπει να δείχνει ενδιαφέρον για τους υπαλλήλους του, σε
επαγγελματικό επίπεδο, λαμβάνοντας υπόψη τις ικανότητες κάθε υπαλλήλου και με βάση
αυτές να εξελίσσεται, αλλά και σε προσωπικό επίπεδο, με το να συμπαραστέκεται σε
κάποιον υπάλληλο που αντιμετωπίζει κάποιο πρόβλημα υγείας. (Κέκη, 2016)
Ο εργαζόμενος, από τη δική του μεριά, έχει τη δυνατότητα να κάνει αρκετά πράγματα
για να μπορέσει να έχει ένα καλό περιβάλλον εργασίας. Για αρχή, είναι βασικό στον χώρο
εργασίας να υπάρχει φιλικό κλίμα και επικοινωνία ανάμεσα στους υπαλλήλους, όπως επίσης
σεβασμός και εχεμύθεια ώστε να αποφεύγονται οι εντάσεις. Τέλος, είναι αναγκαίο να έχουν
όλοι οι εργαζόμενοι ομαδικό πνεύμα και πνεύμα συνεργασίας, ενδιαφερόμενοι ο ένας για
την κατάσταση του άλλου. (Κέκη, 2016)
Τέλος, αναφερόμενοι στον τραπεζικό κλάδο, οι τράπεζες διαθέτουν πληθώρα ικανών
εργαζομένων και είναι απαραίτητο να βρουν τρόπους για να τους ξεχωρίσουν, να τους
ενθαρρύνουν και να τους παροτρύνουν μέσα από ένα συστηματικό σχέδιο, έτσι ώστε οι
υπάλληλοι να αποδεχτούν και να ανταπεξέλθουν στις προκλήσεις. Οι Δ.Α.Δ. οφείλουν να
πράξουν κάθε τι ώστε να ενισχυθεί η δυναμική των υπαλλήλων και ο τρόπος ικανοποίησής
τους. Ο υπάλληλος είναι το επίκεντρο της επιχείρησης και για το λόγο αυτό είναι σημαντική
η δημιουργία γύρω του ενός περιβάλλοντος που θα στηρίζεται στην αλήθεια, την
εμπιστοσύνη και τη διαφάνεια, και όπου οι εργοδότες και οι υπάλληλοι θα είναι υπόλογοι ο
ένας στον άλλον. Η απάντηση σε όλες τις σύγχρονες προκλήσεις είναι η ενθάρρυνση των
εργαζομένων. (Κέκη, 2016)

52
 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3

Ποιοτική έρευνα με δομημένο ερωτηματολόγιο

Υλικό έρευνας - Δείγμα

Στην παρούσα εργασία διεξάγεται ποιοτική έρευνα. Ποιοτική έρευνα είναι η

συστηματική μεθοδολογία συλλογής δεδομένων από ένα μικρό και ιδιαίτερο δείγμα του
πληθυσμού και η μετατροπή και ερμηνεία τους, μέσω της ανάλυσης, σε πληροφορίες.
Τα δεδομένα μας συλλέχθηκαν μέσω δομημένου ερωτηματολογίου. Το
ερωτηματολόγιο, το οποίο απευθύνθηκε σε στελέχη τραπεζικών καταστημάτων της Αττικής,
προωθήθηκε μέσω ηλεκτρονικού ταχυδρομείου αλλά και χειρόγραφα. Επίσης, το
ερωτηματολόγιο αποτελείται από 45 ερωτήσεις κλειστού τύπου και μία ανοιχτή ερώτηση
στο τέλος. Οι ερωτήσεις κλειστού τύπου περιλαμβάνουν κάποιες πολλαπλής επιλογής και
κάποιες ερωτήσεις κλίμακας. Οι πρώτες επτά (7) ρωτούν δημογραφικά στοιχεία, ενώ οι
επόμενες είκοσι μία (21) έχουν να κάνουν με τις επιπτώσεις της οικονομικής κρίσης (άμεσες
και έμμεσες). Ακολουθούν δέκα επτά (17) ερωτήσεις για την αντιμετώπιση των επιπτώσεων
από τη Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού της τράπεζας και τέλος, στην ερώτηση 46 ζητείται
να συμπληρωθεί κάποια παρατήρηση που θα μπορούσε να βοηθήσει την έρευνα.
Τέλος, πρέπει να αναφερθεί ότι η έρευνα είναι ανώνυμη και εμπιστευτική. Το δείγμα
μας είναι από 7 στελέχη στους τομείς υπευθύνων κεντρικού ταμείου και υπευθύνων
επαγγελματικών συμβούλων 5 τραπεζικών υποκαταστημάτων μίας από τις συστημικές
τράπεζες και συλλέχθηκε την περίοδο από 05/03/2018 μέχρι 09/03/2018.

Περιορισμοί

Το δείγμα μας έχει έναν περιορισμό: ο χρόνος που συλλέχθηκαν οι απαντήσεις ήταν
αρκετά σύντομος, κάτι που σημαίνει πως πιθανώς το δείγμα θα ήταν μεγαλύτερο και θα
γινόταν ποσοτική ανάλυση εάν ο χρόνος συλλογής απαντήσεων ήταν μεγαλύτερος. Το
δείγμα μπορεί να είναι μικρό αλλά είναι αντιπροσωπευτικό γιατί περιέχονται απαντήσεις
από ανώτερα στελέχη της συστημικής αυτής τράπεζας.

53
Στόχοι έρευνας

Στόχοι της έρευνας αρχικά, είναι να επαληθευθούν τα δημοσιευμένα στοιχεία, δηλαδή

τα όσα αναφέρθηκαν στο δεύτερο κεφάλαιο της παρούσας εργασίας, αλλά και να εξεταστεί
κατά πόσο και πώς οι επιπτώσεις της οικονομικής κρίσης έχουν επηρεάσει το εργασιακό
τραπεζικό περιβάλλον της συστημικής αυτής τράπεζας.
Πιο συγκεκριμένα, στόχοι της έρευνας αυτής είναι:
- Να καταδείξει τις επιπτώσεις της οικονομικής κρίσης στους τραπεζικούς υπαλλήλους.
- Να παρουσιάσει το ρόλο της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού σε αυτή την κρίσιμη
περίοδο και να εντοπίσει αν και σε ποιες ενέργειες προχώρησε για την αντιμετώπιση αυτών
των επιπτώσεων.
- Να επιβεβαιώσει την ενότητα της θεωρητικής ανάλυσης για τη σημασία του ανθρώπινου
κεφαλαίου στην έξοδο από την κρίση των τραπεζών και κατ’ επέκταση της οικονομίας της
Ελλάδας.
- Να συγκριθούν κάποιες πιθανές ερωτήσεις με διαφοροποίηση για να εντοπιστούν οι
παράγοντες που τις διαμορφώνουν.

Ευρήματα – Παρουσίαση δεδομένων

Ξεκινώντας από τα δημογραφικά στοιχεία, τα στελέχη της συστημικής αυτής τράπεζας

που απάντησαν στο ερωτηματολόγιο ήταν άντρες κυρίως, ηλικίας 36-45 ετών και έγγαμοι.
Στη συγκεκριμένη τράπεζα και στη συγκεκριμένη θέση εργάζονταν 0-5 χρόνια, στον
τραπεζικό τομέα στη συγκεκριμένη θέση εργάζονταν 0-5 χρόνια, ενώ στη συγκεκριμένη
τράπεζα σε άλλη θέση εργάζονταν 06-10 χρόνια. Τα παραπάνω δημογραφικά στοιχεία μας
δείχνουν ότι τα τελευταία χρόνια έχουν γίνει προαγωγές ή και αλλαγές θέσεων εργασίας.
Αυτό μπορεί να οφείλεται και στο γεγονός ότι οι εσωτερικές μετακινήσεις ενδείκνυνται στη
συγκεκριμένη τράπεζα προκειμένου να αποφευχθούν οι απολύσεις.
Συνεχίζοντας με τις άμεσες επιπτώσεις της οικονομικής κρίσης, τα αποτελέσματα
δείχνουν ότι οι μισθοί στη συγκεκριμένη τράπεζα έχουν μειωθεί λίγο, ενώ αρκετά έχουν
μειωθεί οι πρόσθετες παροχές λόγω της οικονομικής κρίσης. Όσον αφορά τη μείωση
μισθών, αυτή οδήγησε σε μείωση της έντασης και της ποιότητας της εργασίας των
εργαζομένων μετά την οικονομική κρίση. Όμως, η μείωση των πρόσθετων παροχών δεν
συνέβαλε τόσο στη μείωση της έντασης και της ποιότητας της εργασίας των εργαζομένων
μετά την οικονομική κρίση, όσο η μείωση των μισθών. Αυτό σημαίνει ότι σημαντικότερο

54
ρόλο για τους εργαζόμενους παίζει ο μισθός από ότι οι πρόσθετες παροχές. Για το λόγο αυτό
και δεν επιθυμούν τα στελέχη να μειωθούν οι μισθοί των τραπεζικών υπαλλήλων περαιτέρω.
Σύμφωνα με τις απαντήσεις των στελεχών, η μείωση του προσωπικού με το κίνητρο
της εθελουσίας εξόδου ήταν αρκετά μεγάλη, ενώ η μείωση του προσωπικού από
παραιτήσεις ή απολύσεις ήταν μικρή. Αυτό συμβάλλει στην μερική εργασιακή ασφάλεια και
ικανοποίηση που νιώθουν οι εργαζόμενοι αφού αποζημιώνονται αρκετά σε περίπτωση που
κινδυνεύσει η θέση εργασίας τους και επιλέξουν να αποχωρήσουν με το κίνητρο της
εθελουσίας εξόδου.
Τέλος, στις άμεσες επιπτώσεις της οικονομικής κρίσης στο εργασιακό τραπεζικό
περιβάλλον βρίσκεται και η μείωση της συνολικής αποδοτικότητας μετά από τη μείωση του
προσωπικού. Αυτό ίσως να οφείλεται στον υπερβολικό φόρτο εργασίας που μπορεί να έχει
αναλάβει ο κάθε τραπεζικός υπάλληλος προκειμένου να αντισταθμίσει την έλλειψη του
υπαλλήλου που αποχώρησε.
Για τις έμμεσες επιπτώσεις της οικονομικής κρίσης στο εργασιακό τραπεζικό
περιβάλλον στην Ελλάδα, οι απαντήσεις έδειξαν ότι υπάρχει αρκετός θυμός και
επιθετικότητα των εργαζομένων στο εργασιακό περιβάλλον λόγω της οικονομικής κρίσης
στη χώρα μας. Επίσης, το άγχος και η ανασφάλεια των εργαζομένων έχουν αυξηθεί πολύ
εξαιτίας της οικονομικής κρίσης, όπως επίσης έχουν αυξηθεί αρκετά και τα προβλήματα στη
συνεργασία μεταξύ των εργαζομένων μετά από την οικονομική κρίση. Τα προβλήματα αυτά
είναι αλληλένδετα αφού το ένα επηρεάζει το άλλο. Το άγχος και η ανασφάλεια επιδρούν στη
συμπεριφορά των εργαζομένων και έτσι είναι λογικό να επηρεάζεται και η συνεργασία.
Όσον αφορά την αποδοτικότητα των εργαζομένων μετά από την οικονομική κρίση
του 2008 με τη μείωση των μισθών, τη μείωση του προσωπικού και την εργασιακή
ανασφάλεια, αυτή παρέμεινε αμετάβλητη. Το εργασιακό άγχος όμως έχει επηρεάσει αρκετά
την απόδοση και τη συγκέντρωση των εργαζομένων και επικρατεί πολλές φορές άγχος που
επηρεάζει την απόδοση στην εργασία, όπως επίσης και άγχος που επηρεάζει τη συνεργασία
μεταξύ των υπαλλήλων. Συνεπώς, είναι σημαντική η διαχείριση του άγχους, και η ύπαρξη
εσωτερικής επικοινωνίας μεταξύ των εργαζομένων και του τμήματος Διοίκησης
Ανθρωπίνου Δυναμικού συμβάλλει σε αυτό σε μεγάλο βαθμό, όπως επίσης και τα κίνητρα
από πλευράς της Δ.Α.Δ. για τη μεγαλύτερη εργασιακή ικανοποίηση.
Επίσης, υπάρχει περισσότερη εργασιακή πίεση από τους ανωτέρους μετά την
οικονομική κρίση και έχει αυξηθεί ο φόρτος εργασίας μετά από την οικονομική κρίση και τη
μείωση του προσωπικού των τραπεζών. Ακόμα, υπάρχει ο φόβος στους εργαζομένους ότι θα
χάσουν την εργασία τους λόγω της οικονομικής κρίσης και των μέτρων που λαμβάνονται,
όπως και αβεβαιότητα για το εργασιακό τους μέλλον. Το τμήμα Διοίκησης Ανθρωπίνου
55
Δυναμικού της συγκεκριμένης συστημικής τράπεζας δεν έκανε κάτι παραπάνω από αυτά
που ήδη έκανε για να εμποδίσει δυσάρεστες συνέπειες και να διατηρήσει τις ισορροπίες και
δεν υπάρχει περισσότερη θετική υποστήριξη των εργαζομένων από τους προϊσταμένους τους
μετά από την οικονομική κρίση. Αυτό συμβαίνει γιατί η εργασιακή πίεση, ο φόρτος
εργασίας, ο φόβος και η αβεβαιότητα πολλές φορές δεν εξαρτώνται τόσο από τη Διοίκηση,
όσο από το γενικότερο οικονομικό περιβάλλον.
Συνεχίζοντας με την αντιμετώπιση των επιπτώσεων από τη Δ.Α.Δ., και
συγκεκριμένα με την αντιμετώπιση της μείωσης των μισθών και των πρόσθετων παροχών, η
συγκεκριμένη τράπεζα εφαρμόζει κάποιο σύστημα αμοιβής εκτός του μισθού, καθώς και
συστήματα αμοιβής με βάση την αποδοτικότητα. Δηλαδή υπάρχουν κάποια συστήματα
αμοιβών εκτός του μισθού ως κίνητρα αποδοτικότητας αλλά και με βάση την
αποδοτικότητα. Σε περίπτωση όμως μείωσης ή κατάργησης κάποιων από τα παραπάνω
συστημάτων αμοιβών στη συγκεκριμένη τράπεζα λόγω της οικονομικής κρίσης, δεν υπάρχει
μεγάλη πιθανότητα επαναφοράς τους για τη βελτίωση της αποδοτικότητας των
εργαζομένων. Με τα κίνητρα αποδοτικότητας ενισχύεται η εργασιακή ικανοποίηση των
τραπεζικών υπαλλήλων και παράλληλα ευνοείται και η τράπεζα από τη μεγαλύτερη
απόδοση των εργαζομένων της. Για το λόγο αυτό, καλό είναι να υπάρχουν οικονομικά
κίνητρα αποδοτικότητας, όσο το επιτρέπει βέβαια και το οικονομικό τμήμα της τράπεζας με
δεδομένη την οικονομική συγκυρία της χώρας. Αλλά τα κίνητρα αυτά δεν είναι τόσο κόστος
για την τράπεζα όσο κερδοφόρα επένδυση που αν δεν απέδιδε δεν θα υπήρχε λόγος να
εφαρμόζεται, και άλλωστε στην περίπτωση των συστημάτων αμοιβής με βάση την
αποδοτικότητα, αυτά είναι σε ανταμοιβή του εργαζομένου για την απόδοση που έχει ήδη
προσφέρει. Επιπροσθέτως, στη συγκεκριμένη τράπεζα περισσότερη έμφαση έχει δοθεί στη
μείωση του προσωπικού από ότι στη μείωση των μισθών για τη μείωση του κόστους λόγω
της οικονομικής κρίσης. Αυτό γίνεται και λόγω των συγχωνεύσεων των τραπεζών και της
ύπαρξης πλεονάζοντος προσωπικού.
Όσον αφορά στην εκπαίδευση, τα στελέχη της συστημικής αυτής τράπεζας
επισήμαναν ότι υπάρχει η ίδια εκπαίδευση των υφισταμένων, αλλά και των προϊσταμένων
όπως και πριν την κρίση, έχει αλλάξει όμως η μορφή εκπαίδευσης των εργαζομένων μετά
την οικονομική κρίση, με e-learning. Η εξέλιξη της τεχνολογίας έχει θετική συμβολή στην
εκπαίδευση των εργαζομένων και η χρησιμοποίησή της αποτελεί απαραίτητο στοιχείο στις
σύγχρονες επιχειρήσεις αφού δίνει τη δυνατότητα στους εργαζομένους να εκπαιδευτούν σε
χώρο και σε χρόνο που οι ίδιοι επιθυμούν.
Στο θέμα της αξιολόγησης, υποστηρίζεται ότι υπάρχει μια επιβράδυνση στις
προαγωγές λόγω της οικονομικής κρίσης που κάποιοι ίσως να τη θεωρούν και πάγωμα.
56
Επιπλέον, γίνεται πιο συχνά αξιολόγηση της απόδοσης των εργαζομένων τώρα σε σχέση με
πριν την οικονομική κρίση και έχει αλλάξει λίγο ο τρόπος αξιολόγησης των εργαζομένων
μετά την οικονομική κρίση. Για την ακρίβεια, ειπώθηκε ότι υπάρχει παρόμοιο σύστημα
αξιολόγησης αλλά διαφοροποιείται λίγο ως προς το ότι είναι περισσότερο επικεντρωμένο
στη στοχοθεσία και στις πωλήσεις. Όσο περισσότερη αξιολόγηση γίνεται τόσο περισσότερο
γίνονται αντιληπτά τα προβλήματα που πιθανόν να υπάρχουν και δίνεται ο χρόνος για τη
γρήγορη αντιμετώπισή τους. Στη συγκεκριμένη τράπεζα οι εργαζόμενοι ενημερώνονται για
τα αποτελέσματα της αξιολόγησης όσο ενημερώνονταν και πριν από την οικονομική κρίση.
Η ανατροφοδότηση σίγουρα συμβάλλει και αυτή στη γρηγορότερη επίλυση των
προβλημάτων καθώς και στην ικανοποίηση των εργαζομένων. Ωστόσο, σημειώθηκε ότι
δίνεται έμφαση τόσο σε ατομικούς στόχους αποδοτικότητας όσο και σε συνολικούς στόχους
του καταστήματος που είναι δυσκολότερα επιτεύξιμοι.
Ως κίνητρα αποδοτικότητας στη συγκεκριμένη τράπεζα δίνονται περισσότερο τα
bonus. Το τμήμα Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού της τράπεζας αντιμετωπίζει την ύπαρξη
εργασιακού άγχους κυρίως με επικοινωνία και ψυχολογική υποστήριξη. Δεν παρέχεται
κάποιου είδους υποστήριξη (ψυχολογική, εκπαιδευτική ή άλλη) για την πρόληψη του
εργασιακού άγχους, αλλά προωθείται η συνεργασία μεταξύ των εργαζομένων. Τέλος, τα
στελέχη του τμήματος Διοίκησης Ανθρωπίνου Δυναμικού της συστημικής αυτής τράπεζας
πιστεύουν ότι το εργασιακό τραπεζικό περιβάλλον δύναται να χαρακτηριστεί πλέον λίαν
ευμετάβλητο, αφού στόχος των τραπεζών είναι η άμεση μείωση του αριθμού των
τραπεζοϋπαλλήλων μέσω προγραμμάτων εθελουσίας εξόδου. Άλλωστε η αυξημένη χρήση
των τραπεζικών υπηρεσιών μέσω ATM και διαδικτύου συμβάλλει σε αυτό και βοηθά στη
μείωση του τραπεζικού κόστους. Η ανεργία που θα προκύψει όμως θα οδηγήσει μέσω
φαύλου κύκλου σε χειροτέρευση της οικονομίας της χώρας και των τραπεζών αργότερα. Η
λύση ίσως να ήταν η ύπαρξη περισσότερων τραπεζικών οργανισμών που θα απορροφούσαν
τραπεζικούς υπαλλήλους και θα βελτίωναν μέσω νέων τραπεζικών υπηρεσιών την οικονομία
των επιχειρήσεων αλλά και της χώρας μας γενικότερα.

57
 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4

Συμπεράσματα

Από τις απαντήσεις που έδωσαν τα στελέχη της συστημικής τράπεζας στην οποία
απευθυνθήκαμε, αρχικά διαπιστώνουμε πως η Δ.Α.Δ. της συγκεκριμένης τράπεζας τα
τελευταία χρόνια προωθεί τις εσωτερικές μετακινήσεις, αφού η διάρκεια εργασίας των
στελεχών στη συγκεκριμένη θέση ήταν λιγότερη από 5 χρόνια, ενώ τα χρόνια εργασίας στη
συγκεκριμένη τράπεζα ήταν περισσότερα. Στις άμεσες επιπτώσεις της οικονομικής κρίσης
φαίνεται ότι και στη συγκεκριμένη τράπεζα ισχύει η μείωση στους μισθούς, στις πρόσθετες
παροχές και στο προσωπικό. Η μείωση των μισθών συνέβαλε περισσότερο από ότι η μείωση
των πρόσθετων παροχών στη μείωση της έντασης και της ποιότητας της εργασίας των
εργαζομένων στη συγκεκριμένη τράπεζα. Ακόμα, η μείωση του προσωπικού έγινε σε
μεγάλο βαθμό μέσω του προγράμματος εθελουσίας εξόδου. Η μεγάλη μείωση όμως του
προσωπικού έχει οδηγήσει σε μείωση της συνολικής αποδοτικότητας στη συγκεκριμένη
τράπεζα.
Στις έμμεσες επιπτώσεις της οικονομικής κρίσης στο εργασιακό τραπεζικό
περιβάλλον της συγκεκριμένης τράπεζας ανήκουν ο θυμός, η επιθετικότητα, το άγχος, η
ανασφάλεια και η έλλειψη συνεργασίας, σύμφωνα με την έρευνα. Όσον αφορά την
αποδοτικότητα των εργαζομένων, αυτή δεν μειώθηκε λόγω της μείωσης των μισθών, της
μείωσης του προσωπικού ή της εργασιακής ανασφάλειας. Πολλές φορές όμως η ύπαρξη του
εργασιακού άγχους επηρεάζει την απόδοση στην εργασία, καθώς και τη συνεργασία μεταξύ
των υπαλλήλων. Επίσης, οι απαντήσεις έδειξαν ότι, μετά την οικονομική κρίση και τη
μείωση του προσωπικού των τραπεζών, υπάρχει περισσότερη εργασιακή πίεση από τους
ανωτέρους και αύξηση του φόρτου εργασίας. Ακόμα, ο φόβος και η αβεβαιότητα για το
εργασιακό τους μέλλον, κατακλύζει τους εργαζομένους στην τράπεζα.
Για τις δράσεις της Δ.Α.Δ., τα στελέχη αποφάνθηκαν ότι εφαρμόζονται συστήματα
αμοιβών εκτός του μισθού ως κίνητρα αποδοτικότητας, αλλά και με βάση την
αποδοτικότητα. Η έμφαση, για τη μείωση του κόστους μετά από την οικονομική κρίση, έχει
δοθεί περισσότερο στη μείωση του προσωπικού, παρά στη μείωση των μισθών, με τα θετικά
και τα αρνητικά στοιχεία. Όσον αφορά την εκπαίδευση του προσωπικού της συγκεκριμένης
τράπεζας, αυτή δεν έχει μεταβληθεί σε ποσότητα, αλλά έχει αλλάξει μορφή μετά από την
οικονομική κρίση και γίνεται κυρίως με e-learning. Ακόμα, παρατηρείται ένα πάγωμα στις
προαγωγές και συχνότερη αξιολόγηση της απόδοσης των εργαζομένων. Η ανατροφοδότηση
σε σχέση με την αξιολόγηση δεν έχει αλλάξει μετά την οικονομική κρίση. Ως κίνητρα
58
αποδοτικότητας στη συγκεκριμένη τράπεζα δίνονται περισσότερο τα bonus και το τμήμα της
Δ.Α.Δ. της συστημικής αυτής τράπεζας αντιμετωπίζει την ύπαρξη εργασιακού άγχους
κυρίως με επικοινωνία και ψυχολογική υποστήριξη. Ακόμα, δεν παρέχεται κάποιου είδους
υποστήριξη για την πρόληψη του εργασιακού άγχους, αλλά προωθείται η συνεργασία
μεταξύ των εργαζομένων.
Εν κατακλείδι, η οικονομική κρίση έχει προκαλέσει άγχος, ανασφάλεια, εργασιακή
πίεση, συχνότερη αξιολόγηση, καθώς και μείωση αποδοχών και πρόσθετων παροχών, σε
όλους τους εργαζομένους στον τραπεζικό τομέα.
Όσον αφορά τη δράση της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού, στόχος της θα πρέπει
να είναι η αναγνώριση και η ικανοποίηση όλων των υπαλλήλων. Εφόσον τα οικονομικά
κίνητρα εκλείπουν, η δράση της θα πρέπει να επικεντρωθεί στην εσωτερική επικοινωνία και
στην εμπιστοσύνη μεταξύ εργοδότη και εργαζόμενου για την καλή λειτουργία της
επιχείρησης, ειδικά σε περιόδους οικονομικής κρίσης.
Τελικά, απαντώντας στον εισαγωγικό σκοπό της διπλωματικής αυτής εργασίας, ο
οποίος αρχικά ήταν να αποτυπώσει τη σχέση ανάμεσα στην οικονομική κρίση και το
σύγχρονο εργασιακό τραπεζικό περιβάλλον στην Ελλάδα, αυτή η σχέση φάνηκε ότι τελικά
είναι ισχυρή, αλλά αντιμετωπίσιμη σε κάποιο βαθμό. Όσο για τη λειτουργία και την
απόδοση των εργαζομένων, αυτή φάνηκε ότι έχει επηρεαστεί, και τα προβλήματα που έχει
να αντιμετωπίσει το τμήμα της Διοίκησης Ανθρωπίνου Δυναμικού της κάθε τράπεζας, στην
περίοδο της ύφεσης στην οικονομία της χώρας, είναι η ανασφάλεια, το άγχος και η
δυσαρέσκεια των εργαζομένων.
Κλείνοντας, μπορούμε να πούμε πως όσον αφορά το ανθρώπινο κεφάλαιο, είναι
ευρέως αποδεκτή η σημασία του. Αποδείχτηκε όμως, ότι ο τομέας της Διοίκησης
Ανθρώπινου Δυναμικού δεν πρέπει να χαλαρώνει καθόλου τα μέτρα για την ικανοποίηση
των εργαζομένων, καθώς, ειδικά σε περιόδους οικονομικής κρίσης, θα πρέπει να αποφευχθεί
ένα κακό εργασιακό περιβάλλον το οποίο οδηγεί σε μείωση της αποδοτικότητας. Μια
μελλοντική περαιτέρω έρευνα επί του θέματος με μεγαλύτερο δείγμα, θα μπορούσε να
συμπληρώσει την παρούσα εργασία και να δώσει ακριβέστερα στοιχεία για τη σχέση
διοίκησης και ανθρώπινου κεφαλαίου.

59
ΛΙΣΤΑ ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΚΩΝ ΑΝΑΦΟΡΩΝ

Ελληνόγλωσσες

Αναγνωστοπούλου, Τ. (2018), «Employee Assistance Programs: στη «διάθεση» του

ανθρώπινου δυναμικού!», HR Professional.

Αναγνώστου, Δ. και Βασιλακάκη, Α. (2009) Ενίσχυση του ηθικού των εργαζομένων –

κίνητρα. ΤΕΙ Κρήτης.

Βακόλα, Μ. (2016) «Αντιμετώπιση Εργασιακού Άγχους». Ο.Π.Α. HR Case Study Series, 2ο

case study.

Βακόλα, Μ. (2017) «Απολύσεις». Ο.Π.Α. HR Case Study Series 5ο case study.

Βακόλα, Μ. και Νικολάου, Ι. (2012) Οργανωσιακή ψυχολογία και συμπεριφορά. Αθήνα:

Εκδόσεις Rosili.

Βαξεβανίδου, Μ. και Ρεκλείτης, Π. (2008) Management Ανθρωπίνων Πόρων. Αθήνα:

Εκδόσεις Προπομπός.

Γεωργακόπουλος, Γ. (1989) Ανθρώπινες σχέσεις στην εργασία: εργασιακές σχέσεις. Αθήνα:

Εκδόσεις Σμπίλιας.

Γιαννακόπουλος, Κ. (2012) Η επίδραση του άγχους (θετικού ή αρνητικού) στην

επιχειρηματικότητα. ΤΕΙ Κρήτης.

Γούβα, Γ. (2012) Πώς το εργασιακό περιβάλλον επηρεάζει την απόδοση και συμπεριφορά των
εργαζομένων στις επιχειρήσεις. ΤΕΙ Κρήτης.

Γριντάκης, Ε. (2013) Διοίκηση και αξιοποίηση του ανθρώπινου δυναμικού στο τραπεζικό
σύστημα. Τ.Ε.Ι. Κρήτης.

Δαλακούρα, Α. (2012) Οι σύγχρονες προκλήσεις για το HRM. Σημειώσεις για το μάθημα

Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού.

Θεοδωροπούλου, Ν. (2017), «Ο ρόλος του HR στο ψυχολογικό συμβόλαιο εργαζομένου –

εργοδότη». HR Professional.

ΙΝΕ – ΓΣΕΕ (2015) Εργασία και προβλήματα υγείας στην Ελλάδα, σελ. 48-49

Καζόγλου, Χ. (2016) Οι συγχωνεύσεις και οι εξαγορές στο ελληνικό τραπεζικό σύστημα και οι
επιπτώσεις στο ανθρώπινο δυναμικό. Ε.Α.Π.

60
Κάντας, Α. (1998) Οργανωτική βιομηχανική ψυχολογία: μέρος 1ο κίνητρα – επαγγελματική
ικανοποίηση – ηγεσία. Αθήνα: Εκδόσεις Ελληνικά Γράμματα.

Κατσουλιέρη, Α. (2014), 7ο Συνέδριο διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού του Ο.Π.Α., HR

Professional.

Καψάλης, Α. (1996). Παιδαγωγική ψυχολογία. Γ’ έκδοση. Θεσσαλονίκη: Εκδόσεις

Κυριακίδη.

Καψάλης, Α. (2005). Οργάνωση και διοίκηση σχολικών μονάδων. Θεσσαλονίκη: Εκδόσεις

Πανεπιστημίου Μακεδονίας.

Κέκη, Γ. (2016) Διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού στον τραπεζικό χώρο. Μελέτη περίπτωσης:
Τράπεζα Πειραιώς. Πανεπιστήμιο Πατρών.

Μητσιοπούλου, Θ. – Κούσουλα, Λ. (2014) Τα δίκτυα σχέσεων στον εργασιακό χώρο και

εργασιακή δέσμευση. Ο.Π.Α.

Μουζά – Λαζαρίδη, Α. – Μ. (2006), Διοίκηση ανθρώπινων πόρων. Αθήνα: Εκδόσεις

Κριτική Α.Ε.

Μπενέτου, Β. (2015) Η συνεισφορά των δεξιοτήτων του ανθρώπινου δυναμικού στην

απόδοση του οργανισμού – Εφαρμογή στην ΑΔΜΗΕ Α.Ε.. Ο.Π.Α.

Μπούρας, Γ. και Λύκουρας, Λ. (2011) Η οικονομική κρίση και οι επιπτώσεις της στη ψυχική
υγεία. Εγκέφαλος 48, 54-61.

Μπουραντάς, Δ. και Παπαλεξανδρή, Ν. (2003), Διοίκηση ανθρωπίνων πόρων. Αθήνα:

Εκδόσεις Γ. Μπένου.

Νικολάου, Ι. (2006) Διοικώντας το ανθρώπινο κεφάλαιο: ελληνικές μελέτες περίπτωσης.

Αθήνα: Εκδόσεις Ι. Σιδέρης.

Νικολάου, Γ. (2010) Οργανωσιακή Συμπεριφορά και Ηγεσία. HR Professional.

Ξένος, Δ. (2003), Συστήματα διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού για εφαρμογή σε επιχειρήσεις

και δημόσιους οργανισμούς. Αθήνα: Εκδόσεις Παπαζήση.

Ξηροτύρη – Κουφίδου, Σ. (2001), Διοίκηση ανθρωπίνων πόρων: η πρόκληση του 21ου αιώνα
στο εργασιακό περιβάλλον. Θεσσαλονίκη: Εκδόσεις Ανικούλα.

Ο.Τ.Ο.Ε., (2015) Οι εργασιακές σχέσεις στις τράπεζες - το παρόν και το μέλλον, με σχέδιο και
όραμα, χωρίς διακρίσεις.

61
Παπαλεξανδρή, Ν. (2008), Τραπεζική διοίκηση: τόμος Β, διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού.
Πάτρα: Εκδόσεις Ε.Α.Π.

Παπαλεξανδρή, Ν. και Μπουραντάς, Δ. (2016) Διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού. Αθήνα:

Εκδόσεις Ε. Μπένου.

Παπαλεξανδρή, Ν., Γαλανάκη, Ε. και Παναγιωτοπούλου, Λ. (2016) 25 Χρόνια έρευνας στη

διοίκηση ανθρωπίνου δυναμικού στην Ελλάδα και την Ευρώπη: τάσεις, συγκρίσεις, προτάσεις,
έκθεση αποτελεσμάτων διεθνούς ερευνητικού προγράμματος Cranet. Αθήνα: Ο.Π.Α.

Παπουτσής, Ν. (2017) Δυσκολίες, συνέπειες και αποτελέσματα του τμήματος ανθρώπινου

δυναμικού κατά τη συγχώνευση των τραπεζών Alpha Bank και Εμπορικής Τράπεζας. Α.Τ.Ε.Ι.
Πειραιά.

Παρούτης, Σ. (2005) Ικανοποίηση από την εργασία: αναγκαιότητα ή πολυτέλεια;

http://www.pspa.uoa.gr/fileadmin/pspa.uoa.gr/uploads/Research/EDE/Conferences/SDE_20
05/Proposals/Paroutis_Spyridon.pdf

Ποιμενίδης, Ι. (2016) Οικονομική κρίση και οι επιπτώσεις της στο σύγχρονο εργασιακό
τραπεζικό περιβάλλον στην Ελλάδα. Ε.Α.Π.

Πολυχρονόπουλος, Π. (2010) Η διοίκηση ανθρώπινων πόρων σε συνθήκες οικονομικής

κρίσης: συμβατικοί και εναλλακτικοί τρόποι προσαρμογών. Ε.Α.Π.

Συνοδινού, Κ. (2017) Ατομικές στάσεις, αμφιθυμία και αντίσταση απέναντι στην οργανωσιακή
αλλαγή. Ο ρόλος της εργασιακής ικανοποίησης και της εργασιακής δέσμευσης. Ο.Π.Α.

Τερζίδης, Κ. και Τζωρτζάκης, Κ. (2004). Διοίκηση ανθρωπίνων πόρων. Αθήνα: Εκδόσεις

Rosili.

Φωτιάδου, Χ. (2017) Οι επιπτώσεις της οικονομικής κρίσης στο ανθρώπινο δυναμικό των
τραπεζών και ο ρόλος της Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων. Το ανθρώπινο κεφάλαιο αντίδοτο
στην κρίση. Ε.Α.Π.

Χυτήρη, Α. – Π. (2017) Η σχέση πρακτικών Δ.Α.Δ. και οργανωσιακής απόδοσης στην κρίση.
HR Professional.

Χυτήρης, Λ. (2001), Διοίκηση ανθρωπίνων πόρων. Αθήνα: Εκδόσεις Interbooks.

Χυτήρης, Λ. (2013), Διοίκηση ανθρωπίνων πόρων. Αθήνα: Εκδόσεις Φαίδιμος.

62
Ξενόγλωσσες

Berry, L., M., & Houston, J. P. (1993). Psychology at work. Madison: Brown & Benchmark.

“Best Workplaces Hellas 2009” research (2009), Great Place to Work Institute Hellas.

http://www.in2life.gr/everyday/career/article/167088/best-workplaces-hellas-2009-
ergasiaka-hamogela-aisiodoxias.html

Bo H., (2003) «Company - based determinants of training and the impact of training on
company performance: Results from an international HRM survey». The Institute for
Employee and Corporate Development. Uppsala University.

https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=481123

Bowen D., Ledford G., Nathan B., (1991), Hiring for the organization not for the job,
Academy of Management executive Vol.5, No 4, pp 35-50.

Clayson, Z. and Halpern, J. (1983) “Changes in the Workplace: Implications for

Occupational Safety and Health”. Journal of Public Health Policy, 4(30), pp 279 – 297.

Corbridge M., Pilbeam S. (1998) Employment Resourcing, UK: Prentice Hall.

Dessler, G. (2009), A Framework of Human Resource Management. Εκδόσεις Pearson

Education International, 5th Edition.

Gatewood, R., Field, H., (1998) Human Resource Selection, United States.

Geare A. (2004) HRM Best practice, Otago management graduate review. V2. University of
Otago.

http://www.otago.ac.nz/management/research/otago-graduate-management-
review/otago632115.pdf

Hall, B. W. (2008), The new Human Capital Strategy, Improving the value of your most
important investment – year after year. New York: Amacom.

Polychroniou, P. (2008) “Styles of handling conflict in greek organizations: The impact of

transformational leadership and emotional intelligence”, International Journal of
Organizational Behavior Vol. 13, No.1, p.p. 52-67.

Polychroniou, P. (2007), HR practices in greek organizations: financial participation,

compensation system and employee satisfaction. European reward management conference –
The european institute for advanced studies in management, 17-19 December.

63
Ramon J. A. and Arthur P. B. (1979) Task design and employee motivation Glenview, III:
Scott, Foresman.

64
ΠΡΟΣΑΡΤΗΜΑ

ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ ΣΥΝΕΝΤΕΥΞΕΩΝ

«Οικονομική κρίση και οι επιπτώσεις της στο σύγχρονο εργασιακό τραπεζικό περιβάλλον
στην Ελλάδα»

Το παρόν ερωτηματολόγιο αποτελεί το ερευνητικό κομμάτι της διπλωματικής μου εργασίας

με θέμα «Οικονομική κρίση και οι επιπτώσεις της στο σύγχρονο εργασιακό τραπεζικό
περιβάλλον στην Ελλάδα» στα πλαίσια του μεταπτυχιακού προγράμματος «Τραπεζική
Λογιστική και Χρηματοοικονομική» του Ελληνικού Ανοικτού Πανεπιστημίου σε
συνεργασία με το Πανεπιστήμιο Λευκωσίας. Απευθύνεται σε στελέχη του τμήματος
Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων τραπεζικών ιδρυμάτων με σκοπό τη διερεύνηση των
επιπτώσεων της κρίσης σε εργασιακό επίπεδο. Εξετάζεται κατά πόσο ο ανθρώπινος
παράγοντας μπορεί να λειτουργήσει ευεργετικά στην κρίσιμη αυτή περίοδο.

Όπως επιβάλλεται δεοντολογικά, οι απαντήσεις είναι ανώνυμες και απόλυτα εμπιστευτικές

και θα χρησιμοποιηθούν μόνο για τις ανάγκες της έρευνας. Τα αποτελέσματα θα αφορούν το
σύνολο των τραπεζών και όχι κάθε τράπεζα χωριστά.

Σας ευχαριστώ εκ των προτέρων για την πολύτιμη βοήθειά σας.

Με εκτίμηση,

Μπερεδήμα Αμαλία

ΔΗΜΟΓΡΑΦΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ

1. Φύλο

Άντρας

Γυναίκα

2. Ηλικία

18-25
26-35
36-45
46-55
56+

3. Οικογενειακή κατάσταση

Άγαμος/η
Έγγαμος/η
Διαζευγμένος/η
65
 Χήρος/α

4. Τράπεζα στην οποία εργάζεστε

Πειραιώς

Εθνική

Alpha Bank

Eurobank

Άλλη

5. Χρόνια εργασίας στη συγκεκριμένη τράπεζα και στη συγκεκριμένη θέση

0-5
6-10
11-15
16-20
21-25
26-30
31+

6. Χρόνια εργασίας στον τραπεζικό τομέα στη συγκεκριμένη θέση

0-5
6-10
11-15
16-20
21-25
26-30
31+

7. Χρόνια εργασίας στη συγκεκριμένη τράπεζα σε άλλη θέση

0-5
6-10
11-15
16-20
21-25
26-30
31+

66
ΕΠΙΠΤΩΣΕΙΣ ΤΗΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΚΡΙΣΗΣ ΣΤΟ ΣΥΓΧΡΟΝΟ ΕΡΓΑΣΙΑΚΟ
ΤΡΑΠΕΖΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ

ΑΜΕΣΕΣ ΕΠΙΠΤΩΣΕΙΣ

ΜΙΣΘΟΔΟΣΙΑ

8. Πόσο έχουν μειωθεί οι μισθοί λόγω της οικονομικής κρίσης;

Πολύ λίγο Λίγο Παρέμειναν αμετάβλητοι Αρκετά Πολύ

9. Πόσο έχουν μειωθεί οι πρόσθετες παροχές λόγω της οικονομικής κρίσης;

Πολύ λίγο Λίγο Παρέμειναν αμετάβλητες Αρκετά Πολύ

10. Η μείωση των μισθών οδήγησε σε μείωση της έντασης και της ποιότητας της
εργασίας των εργαζομένων;

Πολύ λίγο Λίγο Καθόλου Αρκετά Πολύ

11. Η μείωση των πρόσθετων παροχών οδήγησε σε μείωση της έντασης και της
ποιότητας της εργασίας των εργαζομένων;

Πολύ λίγο Λίγο Καθόλου Αρκετά Πολύ

ΑΠΟΛΥΣΕΙΣ

12. Πόση ήταν η μείωση του προσωπικού με το κίνητρο της εθελουσίας εξόδου;

Πολύ μικρή Μικρή Ούτε μικρή ούτε μεγάλη Μεγάλη Πολύ μεγάλη

13. Πόση ήταν η μείωση του προσωπικού από παραιτήσεις;

67
 Πολύ μικρή Μικρή Ούτε μικρή ούτε μεγάλη Μεγάλη Πολύ μεγάλη

14. Πόση ήταν η μείωση του προσωπικού μέσω των απολύσεων;

Πολύ μικρή Μικρή Ούτε μικρή ούτε μεγάλη Μεγάλη Πολύ μεγάλη

15. Πόσο έχει μειωθεί η αποδοτικότητα μετά από τη μείωση του προσωπικού;

Πολύ λίγο Λίγο Παρέμεινε αμετάβλητη Αρκετά Πολύ

ΕΜΜΕΣΕΣ ΕΠΙΠΤΩΣΕΙΣ

ΑΝΤΙΔΡΑΣΗ, ΑΓΧΟΣ, ΕΛΛΕΙΨΗ ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑΣ

16. Υπάρχει θυμός και επιθετικότητα των εργαζομένων στο εργασιακό

περιβάλλον λόγω της οικονομικής κρίσης στη χώρα μας;

Πολύ λίγο Λίγο Καθόλου Αρκετά Πολύ

17. Σε τι βαθμό έχει αυξηθεί το άγχος και η ανασφάλεια των εργαζομένων

εξαιτίας της οικονομικής κρίσης;

Πολύ λίγο Λίγο Καθόλου Αρκετά Πολύ

18. Υπάρχουν προβλήματα στη συνεργασία μεταξύ των εργαζομένων μετά από
την οικονομική κρίση;

Πολύ λίγα Λίγα Καθόλου Αρκετά Πολλά

ΑΠΟΔΟΤΙΚΟΤΗΤΑ

19. Μετά την οικονομική κρίση του 2008, με τη μείωση των μισθών, τη μείωση
68
 του προσωπικού και την εργασιακή ανασφάλεια, έχουν οι εργαζόμενοι την
ίδια αποδοτικότητα με πριν;

Πολύ μικρότερη Μικρότερη Την ίδια Μεγαλύτερη Πολύ μεγαλύτερη

20. Κατά πόσο έχει επηρεάσει το εργασιακό άγχος την απόδοση και τη
συγκέντρωση των εργαζομένων;

Πολύ λίγο Λίγο Καθόλου Αρκετά Πολύ

ΕΡΓΑΣΙΑΚΟ ΣΤΡΕΣ

21. Επικρατεί πολλές φορές άγχος που επηρεάζει την απόδοση στην εργασία;

Σίγουρα ναι Μάλλον ναι Ούτε ναι ούτε όχι Μάλλον όχι Σίγουρα όχι

22. Επικρατεί άγχος που επηρεάζει τη συνεργασία μεταξύ των υπαλλήλων;

Σίγουρα ναι Μάλλον ναι Ούτε ναι ούτε όχι Μάλλον όχι Σίγουρα όχι

23. Υπάρχει περισσότερη εργασιακή πίεση από τους ανωτέρους μετά την
οικονομική κρίση;

Σίγουρα ναι Μάλλον ναι Ούτε ναι ούτε όχι Μάλλον όχι Σίγουρα όχι

24. Έχει αυξηθεί ο φόρτος εργασίας μετά από την οικονομική κρίση και τη
μείωση του προσωπικού των τραπεζών;

Σίγουρα ναι Μάλλον ναι Ούτε ναι ούτε όχι Μάλλον όχι Σίγουρα όχι

69
 ΕΤΑΙΡΙΚΟ ΚΛΙΜΑ ΚΑΙ ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑ

25. Υπάρχει φόβος στους εργαζόμενους ότι θα χάσουν την εργασία τους λόγω της
οικονομικής κρίσης και των μέτρων που λαμβάνονται;

Σίγουρα ναι Μάλλον ναι Ούτε ναι ούτε όχι Μάλλον όχι Σίγουρα όχι

26. Υπάρχει αβεβαιότητα στους εργαζομένους για το εργασιακό τους μέλλον;

Σίγουρα ναι Μάλλον ναι Ούτε ναι ούτε όχι Μάλλον όχι Σίγουρα όχι

27. Η Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού στην τράπεζα στην οποία εργάζεστε,

έλαβε δράση για να εμποδίσει δυσάρεστες συνέπειες και να διατηρήσει τις
ισορροπίες;

Σίγουρα ναι Μάλλον ναι Ούτε ναι ούτε όχι Μάλλον όχι Σίγουρα όχι

Αν ναι, αναφέρετε σε ποιες ενέργειες προχώρησε:

………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………

28. Υπάρχει περισσότερη θετική υποστήριξη των εργαζομένων από τους

προϊσταμένους τους μετά από την οικονομική κρίση;

Σίγουρα ναι Μάλλον ναι Ούτε ναι ούτε όχι Μάλλον όχι Σίγουρα όχι

70
 ΑΝΤΙΜΕΤΩΠΙΣΗ ΤΩΝ ΕΠΙΠΤΩΣΕΩΝ ΑΠΟ ΤΗ ΔΑΔ

ΣΤΗ ΜΙΣΘΟΔΟΣΙΑ

29. Εφαρμόζει η τράπεζα κάποιο σύστημα αμοιβής εκτός του μισθού;

Σίγουρα ναι Μάλλον ναι Ούτε ναι ούτε όχι Μάλλον όχι Σίγουρα όχι

30. Εφαρμόζει η τράπεζα συστήματα αμοιβής με βάση την αποδοτικότητα;

Σίγουρα ναι Μάλλον ναι Ούτε ναι ούτε όχι Μάλλον όχι Σίγουρα όχι

31. Αν έχει γίνει μείωση ή κατάργηση των παραπάνω συστημάτων αμοιβών λόγω
της οικονομικής κρίσης, υπάρχει πιθανότητα επαναφοράς τους για τη
βελτίωση της αποδοτικότητας των εργαζομένων;

Σίγουρα ναι Μάλλον ναι Ούτε ναι ούτε όχι Μάλλον όχι Σίγουρα όχι

32. Έχει δοθεί περισσότερη έμφαση στη μείωση μισθών ή στις απολύσεις λόγω
της οικονομικής κρίσης;

Μείωση μισθών

Απολύσεις

ΣΤΗΝ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ

33. Υπάρχει μεγαλύτερη εκπαίδευση των υφισταμένων;

Σίγουρα ναι Μάλλον ναι Ούτε ναι ούτε όχι Μάλλον όχι Σίγουρα όχι

71
34. Υπάρχει μεγαλύτερη εκπαίδευση των προϊσταμένων;

Σίγουρα ναι Μάλλον ναι Ούτε ναι ούτε όχι Μάλλον όχι Σίγουρα όχι

35. Έχει αλλάξει η μορφή εκπαίδευσης των εργαζομένων μετά την οικονομική
κρίση;

Σίγουρα ναι Μάλλον ναι Ούτε ναι ούτε όχι Μάλλον όχι Σίγουρα όχι

Αν ναι, πώς;

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

ΣΤΗΝ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ

36. Έχει γίνει πάγωμα προαγωγών λόγω της οικονομικής κρίσης;

Σίγουρα ναι Μάλλον ναι Ούτε ναι ούτε όχι Μάλλον όχι Σίγουρα όχι

37. Έχει γίνει επιβράδυνση προαγωγών λόγω της οικονομικής κρίσης;

Σίγουρα ναι Μάλλον ναι Ούτε ναι ούτε όχι Μάλλον όχι Σίγουρα όχι

38. Γίνεται πιο συχνά αξιολόγηση της απόδοσης των εργαζομένων τώρα σε σχέση με
πριν την οικονομική κρίση;

72
 Σίγουρα ναι Μάλλον ναι Ούτε ναι ούτε όχι Μάλλον όχι Σίγουρα όχι

39. Έχει αλλάξει ο τρόπος αξιολόγησης των εργαζομένων μετά την οικονομική
κρίση;

Σίγουρα ναι Μάλλον ναι Ούτε ναι ούτε όχι Μάλλον όχι Σίγουρα όχι

Αν ναι, αναφέρετε πώς:

………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………

40. Ενημερώνονται οι εργαζόμενοι για τα αποτελέσματα της αξιολόγησης όσο

ενημερώνονταν και πριν από την οικονομική κρίση;

Σίγουρα ναι Μάλλον ναι Ούτε ναι ούτε όχι Μάλλον όχι Σίγουρα όχι

ΣΤΗΝ ΑΠΟΔΟΣΗ

41. Τι έχει αλλάξει στα κίνητρα αποδοτικότητας σε σχέση με πριν την κρίση;

…………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………
73
42. Τι κίνητρα αποδοτικότητας παρέχονται στους εργαζομένους;

Παροχές

Προαγωγή

Bonus

Κάτι άλλο

Αναφέρατε………………………………...

Όλα τα παραπάνω

Τίποτα από τα παραπάνω

ΣΤΟ ΕΡΓΑΣΙΑΚΟ ΑΓΧΟΣ

43. Πώς αντιμετωπίζει το τμήμα Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού την ύπαρξη

εργασιακού άγχους;

Με ψυχολογική υποστήριξη

Με επιπλέον εκπαίδευση

Με πρόσθετες παροχές

Με κάτι άλλο
Αναφέρατε………………………

Με όλα τα παραπάνω

Με τίποτα από τα παραπάνω

44. Παρέχεται κάποιου είδους υποστήριξη (ψυχολογική, εκπαιδευτική ή άλλη) για

την πρόληψη του εργασιακού άγχους;

Σίγουρα ναι Μάλλον ναι Ούτε ναι ούτε όχι Μάλλον όχι Σίγουρα όχι
74
 ΣΤΗ ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑ

45. Προωθείται η συνεργασία μεταξύ των εργαζομένων;

Σίγουρα ναι Μάλλον ναι Ούτε ναι ούτε όχι Μάλλον όχι Σίγουρα όχι

46. Συμπληρώστε, εάν επιθυμείτε, τα προσωπικά σας σχόλια που θα μπορούσαν

να βοηθήσουν στην εκπόνηση της παρούσας έρευνας:

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

75
 ΠΡΟΦΙΛ ΔΕΙΓΜΑΤΟΣ

ΔΗΜΟΓΡΑΦΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ

Φύλο Ηλικία Οικογενειακή Χρόνια εργασίας στη Χρόνια εργασίας Χρόνια εργασίας
κατάσταση συγκεκριμένη στον τραπεζικό στη συγκεκριμένη
τράπεζα και στη τομέα στη τράπεζα σε άλλη
συγκεκριμένη θέση συγκεκριμένη θέση θέση

1 Άνδρας 36-45 Έγγαμος 11-15 11-15 11-15

2 Άνδρας 36-45 Έγγαμος 11-15 11-15 6-10
3 Άνδρας 36-45 Άγαμος 0-5 0-5 6-10
4 Άνδρας 36-45 Άγαμος 0-5 0-5 11-15
5 Γυναίκα 36-45 Έγγαμη 0-5 0-5 6-10
6 Γυναίκα 26-35 Έγγαμη 0-5 0-5 0-5
7 Άνδρας 26-35 Έγγαμος 6-10 6-10 0-5

76
 ΕΠΙΠΤΩΣΕΙΣ ΤΗΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΚΡΙΣΗΣ ΣΤΟ ΣΥΓΧΡΟΝΟ
ΕΡΓΑΣΙΑΚΟ ΤΡΑΠΕΖΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ

ΑΜΕΣΕΣ ΕΠΙΠΤΩΣΕΙΣ

ΜΙΣΘΟΔΟΣΙΑ

8. Πόσο έχουν μειωθεί

οι μισθοί λόγω της
οικονομικής
κρίσης; 5 2

Πολύ Λίγο Παρέμειναν Αρκετά Πολύ

λίγο αμετάβλητοι
9. Πόσο έχουν μειωθεί
οι πρόσθετες
παροχές λόγω της
οικονομικής 2 4 1
κρίσης;
Πολύ Λίγο Παρέμειναν Αρκετά Πολύ
λίγο αμετάβλητες
10. Η μείωση των
μισθών οδήγησε σε
μείωση της έντασης
και της ποιότητας 1 3 3
της εργασίας των
εργαζομένων;
Πολύ Λίγο Καθόλου Αρκετά Πολύ
λίγο
11. Η μείωση των
πρόσθετων
παροχών οδήγησε
σε μείωση της 2 2 3
έντασης και της
ποιότητας της
εργασίας των
εργαζομένων;
Πολύ Λίγο Καθόλου Αρκετά Πολύ
λίγο

77
 ΑΠΟΛΥΣΕΙΣ
12. Πόση ήταν η
μείωση του
προσωπικού με το
κίνητρο της 1 2 2 2
εθελουσίας εξόδου;
Πολύ Μικρή Ούτε μικρή Μεγάλη Πολύ
μικρή ούτε μεγάλη μεγάλη
13. Πόση ήταν η
μείωση του
προσωπικού από 2 3 2
παραιτήσεις;
Πολύ Μικρή Ούτε μικρή Μεγάλη Πολύ
μικρή ούτε μεγάλη μεγάλη
14. Πόση ήταν η
μείωση του
προσωπικού μέσω 3 3 1
των απολύσεων;
Πολύ Μικρή Ούτε μικρή Μεγάλη Πολύ
μικρή ούτε μεγάλη μεγάλη
15. Πόσο έχει μειωθεί η
αποδοτικότητα μετά
από τη μείωση του 1 3 3
προσωπικού;
Πολύ Λίγο Παρέμεινε Αρκετά Πολύ
λίγο αμετάβλητη

78
 ΕΜΜΕΣΕΣ ΕΠΙΠΤΩΣΕΙΣ

ΑΝΤΙΔΡΑΣΗ, ΑΓΧΟΣ, ΕΛΛΕΙΨΗ ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑΣ

16. Υπάρχει θυμός και

επιθετικότητα των
εργαζομένων στο
εργασιακό
περιβάλλον λόγω 1 1 2 2 1
της οικονομικής
κρίσης στη χώρα
μας;
Πολύ Λίγο Καθόλου Αρκετά Πολύ
λίγο
17. Σε τι βαθμό έχει
αυξηθεί το άγχος
και η ανασφάλεια
των εργαζομένων 3 4
εξαιτίας της
οικονομικής
κρίσης;
Πολύ Λίγο Καθόλου Αρκετά Πολύ
λίγο
18. Υπάρχουν
προβλήματα στη
συνεργασία μεταξύ
των εργαζομένων 1 1 2 3
μετά από την
οικονομική κρίση;
Πολύ Λίγα Καθόλου Αρκετά Πολλά
λίγα

79
 ΑΠΟΔΟΤΙΚΟΤΗΤΑ
19. Μετά την
οικονομική κρίση
του 2008, με τη
μείωση των μισθών,
τη μείωση του
προσωπικού και την
εργασιακή
ανασφάλεια, έχουν 1 5 1
οι εργαζόμενοι την
ίδια αποδοτικότητα
με πριν;
Πολύ Μικρότερη Την ίδια Μεγαλύτερη Πολύ
μικρότερη μεγαλύτερη
20. Κατά πόσο έχει
επηρεάσει το
εργασιακό άγχος
την απόδοση και τη
συγκέντρωση των 1 4 2
εργαζομένων;
Πολύ λίγο Λίγο Καθόλου Αρκετά Πολύ

80
 ΕΡΓΑΣΙΑΚΟ ΣΤΡΕΣ

21. Επικρατεί πολλές

φορές άγχος που
επηρεάζει την 2 5
απόδοση στην
εργασία;
Σίγουρα Μάλλον Ούτε ναι Μάλλον Σίγουρα
ναι ναι ούτε όχι όχι όχι
22. Επικρατεί άγχος
που επηρεάζει τη
συνεργασία μεταξύ 1 5 1
των υπαλλήλων;
Σίγουρα Μάλλον Ούτε ναι Μάλλον Σίγουρα
ναι ναι ούτε όχι όχι όχι
23. Υπάρχει
περισσότερη
εργασιακή πίεση
από τους ανωτέρους 5 1 1
μετά την
οικονομική κρίση;
Σίγουρα Μάλλον Ούτε ναι Μάλλον Σίγουρα
ναι ναι ούτε όχι όχι όχι
24. Έχει αυξηθεί ο
φόρτος εργασίας
μετά από την
οικονομική κρίση 6 1
και τη μείωση του
προσωπικού των
τραπεζών;
Σίγουρα Μάλλον Ούτε ναι Μάλλον Σίγουρα
ναι ναι ούτε όχι όχι όχι

81
 ΕΤΑΙΡΙΚΟ ΚΛΙΜΑ ΚΑΙ ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑ

25. Υπάρχει φόβος

στους εργαζόμενους
ότι θα χάσουν την
εργασία τους λόγω 2 5
της οικονομικής
κρίσης και των
μέτρων που
λαμβάνονται;
Σίγουρα Μάλλον Ούτε ναι Μάλλον Σίγουρα
ναι ναι ούτε όχι όχι όχι
26. Υπάρχει
αβεβαιότητα στους
εργαζομένους για 3 4
το εργασιακό τους
μέλλον;
Σίγουρα Μάλλον Ούτε ναι Μάλλον Σίγουρα
ναι ναι ούτε όχι όχι όχι
27. Η Διεύθυνση
Ανθρώπινου
Δυναμικού στην
τράπεζα στην οποία
εργάζεστε, έλαβε 4 3
δράση για να
εμποδίσει
δυσάρεστες
συνέπειες και να
διατηρήσει τις
ισορροπίες;
Σίγουρα Μάλλον Ούτε ναι Μάλλον Σίγουρα
ναι ναι ούτε όχι όχι όχι
28. Υπάρχει
περισσότερη θετική
υποστήριξη των
εργαζομένων από 4 3
τους προϊσταμένους
τους μετά από την
οικονομική κρίση;
Σίγουρα Μάλλον Ούτε ναι Μάλλον Σίγουρα
ναι ναι ούτε όχι όχι όχι

82
 ΑΝΤΙΜΕΤΩΠΙΣΗ ΤΩΝ ΕΠΙΠΤΩΣΕΩΝ ΑΠΟ ΤΗ ΔΑΔ

ΣΤΗ ΜΙΣΘΟΔΟΣΙΑ

29. Εφαρμόζει η
τράπεζα κάποιο
σύστημα αμοιβής 3 2 2
εκτός του μισθού;
Σίγουρα Μάλλον Ούτε ναι Μάλλον Σίγουρα
ναι ναι ούτε όχι όχι όχι
30. Εφαρμόζει η
τράπεζα συστήματα
αμοιβής με βάση 4 2 1
την αποδοτικότητα;
Σίγουρα Μάλλον Ούτε ναι Μάλλον Σίγουρα
ναι ναι ούτε όχι όχι όχι
31. Αν έχει γίνει
μείωση ή
κατάργηση των
παραπάνω
συστημάτων
αμοιβών λόγω της
οικονομικής κρίσης, 1 2 4
υπάρχει πιθανότητα
επαναφοράς τους
για τη βελτίωση της
αποδοτικότητας των
εργαζομένων;
Σίγουρα Μάλλον Ούτε ναι Μάλλον Σίγουρα
ναι ναι ούτε όχι όχι όχι
32. Έχει δοθεί
περισσότερη
έμφαση στη μείωση
μισθών ή στις 2 5
απολύσεις λόγω της
οικονομικής
κρίσης;
Μείωση Απολύσεις
μισθών

83
 ΣΤΗΝ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ

33. Υπάρχει
μεγαλύτερη
εκπαίδευση των 2 3 2
υφισταμένων;
Σίγουρα ναι Μάλλον Ούτε ναι Μάλλον Σίγουρα
ναι ούτε όχι όχι όχι
34. Υπάρχει
μεγαλύτερη
εκπαίδευση των 2 3 2
προϊσταμένων;
Σίγουρα ναι Μάλλον Ούτε ναι Μάλλον Σίγουρα
ναι ούτε όχι όχι όχι
35. Έχει αλλάξει η
μορφή εκπαίδευσης
των εργαζομένων 3 2 1 1
μετά την
οικονομική κρίση;
Αν ναι, πώς; E-learning
Σίγουρα ναι Μάλλον Ούτε ναι Μάλλον Σίγουρα
ναι ούτε όχι όχι όχι

84
 ΣΤΗΝ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ

36. Έχει γίνει πάγωμα

προαγωγών λόγω 1 1 4 1
της οικονομικής
κρίσης;
Σίγουρα ναι Μάλλον Ούτε ναι Μάλλον Σίγουρα
ναι ούτε όχι όχι όχι
37. Έχει γίνει
επιβράδυνση
προαγωγών λόγω 3 3 1
της οικονομικής
κρίσης;
Σίγουρα ναι Μάλλον Ούτε ναι Μάλλον Σίγουρα
ναι ούτε όχι όχι όχι
38. Γίνεται πιο συχνά
αξιολόγηση της
απόδοσης των
εργαζομένων τώρα 3 2 2
σε σχέση με πριν
την οικονομική
κρίση;
Σίγουρα ναι Μάλλον Ούτε ναι Μάλλον Σίγουρα
ναι ούτε όχι όχι όχι
39. Έχει αλλάξει ο
τρόπος
αξιολόγησης των
εργαζομένων μετά 2 3 2
την οικονομική
κρίση;
Αν ναι, αναφέρετε Επικεντρωμένη
πώς: στις πωλήσεις
Σίγουρα ναι Μάλλον Ούτε ναι Μάλλον Σίγουρα
ναι ούτε όχι όχι όχι
40. Ενημερώνονται οι
εργαζόμενοι για τα
αποτελέσματα της
αξιολόγησης όσο 2 3 2
ενημερώνονταν
και πριν από την
οικονομική κρίση;
Σίγουρα ναι Μάλλον Ούτε ναι Μάλλον Σίγουρα
ναι ούτε όχι όχι όχι

85
 ΣΤΗΝ ΑΠΟΔΟΣΗ

41. Τι έχει αλλάξει

στα κίνητρα
αποδοτικότητας σε Δεν έχει αλλάξει κάτι.
σχέση με πριν την
κρίση;
42. Τι κίνητρα
αποδοτικότητας
παρέχονται στους 1 1 6 1
εργαζομένους;
Παροχές Προαγωγή Bonus Όλα τα Τίποτα
προηγούμενα

ΣΤΟ ΕΡΓΑΣΙΑΚΟ ΑΓΧΟΣ

43. Πώς αντιμετωπίζει

το τμήμα Διοίκησης
Ανθρώπινου
Δυναμικού την 5 2
ύπαρξη εργασιακού
άγχους;
Με Με Με Με κάτι Με
ψυχολογική επιπλέον πρόσθετες άλλο τίποτα
υποστήριξη εκπαίδευση παροχές από αυτά
44. Παρέχεται κάποιου
είδους υποστήριξη
(ψυχολογική,
εκπαιδευτική ή
άλλη) για την 2 2 2 1
πρόληψη του
εργασιακού άγχους;
Σίγουρα Μάλλον Ούτε ναι Μάλλον Σίγουρα
ναι ναι ούτε όχι όχι όχι

86
 ΣΤΗ ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑ

45. Προωθείται η 3 2 2
συνεργασία μεταξύ
των εργαζομένων;
Σίγουρα Μάλλον Ούτε ναι Μάλλον Σίγουρα
ναι ναι ούτε όχι όχι όχι
46. Συμπληρώστε, εάν
επιθυμείτε, τα Το εργασιακό τραπεζικό περιβάλλον δύναται να
προσωπικά σας χαρακτηριστεί πλέον λίαν ευμετάβλητο, αφού στόχος των
σχόλια που θα Τραπεζών είναι η άμεση μείωση του αριθμού των
μπορούσαν να τραπεζοϋπαλλήλων μέσω προγραμμάτων εθελουσίας εξόδου.
βοηθήσουν στην
εκπόνηση της
παρούσας έρευνας

87
Δηλώνω ρητά ότι, σύμφωνα με το άρθρο 8 του Ν. 1599/1986 και τα άρθρα 2,4,6 παρ. 3 του
Ν. 1256/1982, η παρούσα εργασία αποτελεί αποκλειστικά προϊόν προσωπικής εργασίας και
δεν προσβάλλει κάθε μορφής πνευματικά δικαιώματα τρίτων και δεν είναι προϊόν μερικής ή
ολικής αντιγραφής, οι πηγές δε που χρησιμοποιήθηκαν περιορίζονται στις βιβλιογραφικές
αναφορές και μόνον.

Αμαλία Γ. Μπερεδήμα

88