T.

C
BALIKESİR ÜNİVERSİTESİ
ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİĞİ TASARIMI ÇALIŞMASI
2022-2023

Lisans Tezi

DEĞER AKIŞ HARİTALAMA

Barkın TÜRKKUL 201923704030

Firuze Buse ÜNVER 201923704025

Danışman: Prof. Dr. GÜLŞEN AYDIN KESKİN

BALIKESİR, OCAK 2023

 DEĞER AKIŞ HARİTALAMA VE BALYEM FİRMASINDA UYGULAMASI

İÇİNDEKİLER

EK LİSTESİ 3

GİRİŞ 4

BİRİNCİ BÖLÜM

DEĞER AKIŞ HARİTALAMA

1.1. DEĞER 5
1.2. DEĞER AKIŞI 6
1.3. DEĞER AKIŞI HARİTALAMA 8
1.3.1. Değer Akışı Haritalamanın Amacı Ve Önemi 10
1.3.2. Değer Akışı Haritalamanın Avantajları Ve Dezavantajları 11
1.3.3. Değer Akış Haritalamasında Kullanılan Süreç Ve Sistem Ölçümleri 11
1.3.4. Değer Akış Haritalama Yöntemleri 13
1.3.5.Değer Akışının Haritalama Süreci 15
1.3.5.1. Malzeme Ve Bilgi Akışı 16
1.3.5.2. Ürün Ailesinin Seçimi 16
1.3.5.3.Değer Akış Ekibi 17
1.3.5.4. Değer Akışının Özellikleri 18
1.3.5.5. Mevcut Durum Haritasının Çizimi 20
1.3.5.6. Gelecek Durum Haritasının Çizimi 22
1.3.5.7. Uygulama Ve İş Planı 23

İKİNCİ BÖLÜM

UYGULAMA YÖNTEMİ

2.1 ŞİRKET HAKKINDA 24

2.2 BALYEM FİRMASINDA DEĞER AKIŞ HARİTALAMA UYGULAMASI 25
2.3 ÜRÜN AİLESİNİN SEÇİMİ 26
2.4 ÜRETİM BİLGİLERİ
2.5 MEVCUT DURUM ANALİZİ
2.6 GELECEK DURUM DEĞER AKIŞ HARİTASININ OLUŞTURULMASI

SONUÇ 28

KAYNAKÇA 29

2
EKLER LİSTESİ

Ek 1. Değer Akış Haritalarında Kullanılan Semboller

3
 GİRİŞ

Günümüzde üretim ve hizmet sektörlerinin öncelikli amacı piyasada yerini korumak

olmuştur. İşletmeler yeni teknolojiye ve ortaya çıkan yeni yöntemlere hızlı bir şekilde uyum
sağlamalıdır. Aksi durumda rekabet ortamında başarısız olacak ve sürekliliğini
sağlayamayacaklardır. Bu amaca yönelik yapılan çalışmalardan belki de en önemlisi düşük
maliyete ulaşma çalışmalarıdır. İşletmelerde israfın kaldırılması, maliyetleri düşürürken ürün
kalitesini arttırarak hem ekonomik hem de kaliteli ürün ortaya koyar.

Değer akışı haritalama, 20. yüzyılın ikinci yarısında yalın üretimin yükselişiyle sıklıkla tercih
edilen bir uygulama oldu. Daha sonra değer akışı haritalaması Altı Sigma metodolojilerinde
kullanılmaya başlandı. Günümüzde işletmeler tarafından kullanılan popüler bir yöntemdir.

Bu çalışmada yem sektöründe emek yoğun işlerin yapıldığı bir firmada israfın en aza
indirildiği, tedarik sürelerinin kısaltıldığı ve bekleme sürelerinin ortadan kaldırıldığı bir sistem
oluşturmayı amaçlıyoruz.

Tezin birinci bölümünde değer ve değer akışı kavramından bahsedilmiştir. Değer

kavramının yalın üretimde kullanılan anlamları ele alınmıştır. Daha sonra değer akış
haritalama tekniğinden bahsedilip sürecin nasıl işlediği, uygulama basamakları ve uygulama
yaparken dikkat edilecek konulardan söz edilmiştir. Değer akış haritalamasında kullanılan
sembollere de yer verilmiştir.

4
 1.1 DEĞER

Değer; tedarikçilerin ve müşterilerin kesin ve etkili olarak işlevsellik ve performans

hakkında iletişim için güvendikleri özel bir terimdir (James C. Anderson, James A.Narus ve
Wouter Van Rossum, 2006). Değer; problemi çözmek için gerçekten gerekli görünen ve o
yüzden tüketicinin severek karşılığını ödediği faaliyettir (Womack ve Jones, 1998). Değer,
müşterinizin sadakatinin en iyi belirleyicisi, pazar payının ve rekabet gücünün en önemli
göstergesidir (Bob Gardner, 2001).

Değer kavramı, yalın üretimin kilit kavramlarından birisidir. Bu kavram temelde üretici
tarafından üretilen ürünün, müşterilere göre kıymetini belirtir. Herhangi bir ürün veya hizmet
içindeki değer o ürün veya hizmete etkiyen eylemlerin birleşmesiyle üretici tarafından
oluşturulur (Marchwinski ve Shook, 2016).

Değeri üretici oluşturur fakat bu değerin niteliğini, tanımını müşteri belirler. Belirli bir
zaman içinde müşterinin ücret ödemeye katlandığı ürünü değişime uğratan işlemlerin tümü
değerdir. Bu nihai ürün bir hizmet de olabilir. Womack ve Jones’a göre değer belirli bir zaman
içinde, doğru ücretle müşteriye sağlanan yeterliliklerdir. Değer kavramı; problemleri çözmek
için gerçekten gerekli olan ve bu sebepten müşterinin isteyerek fiyat ödediği faaliyettir
(Womack, 2003).

Değerin belirlenmesinden sonra değer yaratan işlemlerin tespitiyle verimlilik arttırılır.

Ayrıca değer katmayan faaliyetler de belirlenmiş olur. Değer katmayan faaliyetlerin ortadan
kaldırılması işgücü ve kaynak israfını önleyerek maliyetleri azaltır. Değerin belirlenmesi ve
israfın önlenmesi adına değerin tanımlama aşamasının önemi de belli olur (Sarı, 2018).

Değerle israfın birbirlerinde ayırt edebilmek için kendinizi müşteri yerine koyun ve eğer
belli bir üretim eyleminden ve onun için gerekli zamandan vazgeçilirse, ürün için daha az
ödemeyi tercih etmeyeceğinizi ya da üründen daha az memnun olup olmayacağınızı kendi
kendinize sorun. Örneğin arabanızın sileceklerinin takılı olması, araba kollarının boyanması,
montajının yapılması değer katan faaliyetlerdir. Bunların aksine ürünün fabrikada sevkiyatı,
ambalajlama, kalite kontrol ve ambarlama eylemlerinden vazgeçilirse daha az mı memnun
olursunuz? Tabi ki hayır. Değer yaratmak bir yana, aslında bunlar ürünün teslim süresini
geciktirmektedir (Daniel T. Jones ve James P. Womack, 2001).

5
 Değer kavramının doğru tanımlanıp uygulanması yalın dönüşümün başarıya ulaşmasında
hayati önem taşır. Bu şekilde satışlarda, müşteri memnuniyetinde, kalitede ve verimlilikteki
artış net bir şekilde gözlemlenebilir. Bu artışlar bir süre sonra zincir olarak birbirini olumlu
etkiyecektir. Proses içerisinde değerleri görebilmek için üretici kendini müşteri yerine
koyabilir. Geleneksel düşüncenin aksine müşteri ve tedarikçilerin de değer zincirine katılıp,
değer oluşturup toplam maliyeti minimize etmek amacıyla beraber çalışması, firmayı
rakiplerine göre çok daha avantajlı bir konuma getirecektir. Eğer yaratılan değer müşteri
yönlü olmazsa işletme için çok da yararlı olmayacaktır. 37 Değer, müşteri sadakatinin iyi bir
belirleyicisidir. Aynı zamanda firmanın günümüz rekabet koşullarında ne kadar güçlü
olduğunun ve pazardan ne kadar pay aldığının göstergesidir (Gardner, 2001).

1.2. DEĞER AKIŞI

“Değer akışı”, her ürün için esas olan ve ana akışlar boyunca bir ürünü meydana getirmek
için ihtiyaç duyulan, katma değer yaratan ve yaratmayan faaliyetlerin bütünüdür (Rother ve
Shook, 1999). Hammadde kaynağından müşteriye kadar olan üretim akışını ve ürün
geliştirme süreçlerinin bütününü, tüm ürünler için geçerli kılan temel akış süreçleri olarak
tanımlanabilir. Bu akış yalın tekniklerin uygulanmaya çalışıldığı kısımdır. Üretim de akış
denince akla ilk olarak malzeme akışı gelmektedir. Ayrıca her prosese ürünü veya hizmeti ne
zaman ve ne kadar miktarda yapacağını söyleyen bilgi akışı da bir değer akışıdır. Bilginin ve
ürünün akışı birbirini tamamlayan iki unsurdur (Rother ve Shook, 1999).

Başka bir deyişle; bir ürünü kavram halinden üretime, sipariş aşamasından müşteriye
teslimatına kadar getirmek için gerekli olan, değer yaratan ve yaratmayan proseslerin
tamamıdır. Bu proseslere müşteriden tedarikçiye kadar olan, üretime ters doğrultuda
ilerleyen bilginin akışı da dahildir (Marchwinski ve Shook, 2016).

Önemli hedeflerimizden biri, iş yaşamımızdaki faaliyetlerin değer katan parçasını

artırmaktır, dolayısıyla bunu yapmanın yollarını düşünmek, bu fikirleri uygulamak ve bu
mesajları bütün şirket çalışanlarına aktarmak zorundayız. Buna göre, böyle bir yönelim
günümüz şirketleri için çok önemli bir stratejik değerdir (Suzaki, 2005).

Değer akışı prosesleri tek tek incelemek yerine büyük resme odaklanarak, parçaları değil
bütünü iyileştirmeye çalışır. Tüm prosesler boyunca değer akışı incelendiğinde, müşteri için

6
değer yaratmayan faaliyetlerin, tüm sürecin büyük bir bölümünü oluşturduğu görülebilir.
Değer akışının analiz edilmesinin en büyük yararı bu israfların kolay bir şekilde tespit
edilmesidir. Yalın üretim teknikleri kullanılarak israflar yok edilmeye çalışılır. Böylece
zamandan ve maliyetten tasarruf edilmiş olunur. Toyota üretim sisteminin de temel mantığı;
fiyatı arttırarak kar elde etmek yerine süreç içerisindeki israfları gidererek maliyeti azaltmak
ve sürekli iyileştirme yoluyla karlılığı arttırmaktır. Taichi Ohno’nun ortaya attığı bu düşünce
sistemi günümüzde birçok büyük işletme tarafından benimsenmiştir. Taichi Ohno “Tüm
yaptığımız müşteri siparişinden parayı tahsil edene kadar geçen süreye yoğunlaşmak, katma
değer yaratmayan işlemleri (israfları) azaltarak, geçen zamanı kısaltmaktır” sözleriyle akışın
önemini vurgulamıştır. Değeri müşteriler tanımlarken onu yaratan işletmelerdir. Gerekli ve
gereksiz faaliyetlerin tümü değer akışı içerisinde bulunur. Yalın üretim teknikleriyle gereksiz
faaliyetlerin giderilmesi, değer akışının incelenip değerlendirmesi sonucunda
gerçekleşmektedir.

Bir akışta ortaya çıkan operasyonlar 3 gruba ayrılabilir.

 Gerekli olmayan ve katma değer yaratmayan operasyonlar

 Gerekli ama katma değer yaratmayan operasyonlar

 Katma değer yaratan operasyonlar. (Monden, 1993)

Gereksiz ve katma değer yaratmayan tüm faaliyetler giderilmelidir. İşletmeye tamamen

ek maliyet ve kayıptır. Bir ürünü iki kere elden geçirme, birden çok taşıma işlemi gibi örnekler
verilebilir. Gerekli olan ama katma değer yaratmayan faaliyetler ise o an için yapılması
gereken işlerdir. Uzun süreli tekrarı durumunda tekrar incelemek gerekir. Mümkün
olduğunca yalınlaştırma yapılmalıdır. Bu yalınlaştırma çalışmaları kapsamında operasyon
sürecinde bazı temel değişiklikler gerekmektedir. Bu yüzden yapılan çalışmalar biraz daha
maliyetli ve uzun süreli olabilmektedir. Katma değer yaratan faaliyetler ise hammaddenin
tedariğinden üretimine siparişine kadar olan akış içerisinde tüm gerekli ve müşterinin ücret
ödemeyi kabul ettiği faaliyetlerdir. Yalın üretimin en büyük yardımcısı değer akışının
tespitidir. Bu sayede işletmeler çok daha hızlı ve doğru yalın dönüşümler gerçekleştirebilir.

Değer akışı kavramında önce, işletmeler üretimi bölümlere ayırıp o bölümleri kendi içinde
mükemmelleştirme çalışmaları yapmaktaydı. Bölüm içinde birinci amaç verimliliği arttırmaktı.
Bu tarz bir felsefeyi benimseyen işletmeler genel akışı göremezler. Bölümlere odaklanmak,

7
müşteri siparişinden teslimine kadar olan süreci olumsuz etkileyebilir. Ayrıca buradaki asıl
sorun, odaklanılan kısmın bütün yerine parçalardaki verimlilikte olmasıdır. Yalın üretime göre
odaklanılması gereken yer bölümlerden ziyade tüm süreçteki akıştır. Değer akışı prensibi
uygulanmaya başlandığında işletmeler kendi içinde malzemenin ve bilginin akışını daha kolay
bir şekilde görebilirler. İyileştirmeler de belirlenen bu akış çerçevesinde daha sağlıklı yapılır.
Tüm süreç bazında olumlu gelişmeler kaydedilir. Değer yaratan tüm aşamalar akış şeklinde
belirtildikten sonra, çekme sistemi uygulanmaya çalışılır. Bunun amacı geleneksel
yöntemlerden ortaya çıkan israfları yok edip mükemmellik yolunda sürekli iyileştirmeler
yapmaktır. Akış içerisindeki gerekli olan verileri sistematik bir şekilde toparlayıp ve analizini
gerçekleştirerek yalın dönüşümler yapmak değer akışını yönetmektir (Özkan, Birgün ve
Kılıçoğulları, 2005).

1.3. DEĞER AKIŞ HARİTALAMA

Değer akış haritalama, ürünlerin izlediği değer akışı boyunca bilgi ve malzeme akışının
anlamlandırılmasına yardımcı olan ve sıklıkla yaygın bir şekilde kullanılan görsel bir yalın
üretim tekniğidir. Değer akışı haritalama tekniği “Toyota Üretim Sistemi” uygulayıcıları
tarafından, yalın sistemleri kurmak için uygulama, planlama, geliştirme, sürecinde mevcut ve
gelecek veya “ideal” durumları göstermek amacıyla kullanılmaktadır. Toyota çalışanları
üretimde 3 akışı öğrenir: malzeme akışı, bilgi akışı ve insan/proses akışı. Değer akışı
haritalama metodu, bu akışlardan ilk ikisini içermekte ve Toyota tarafından kullanılan
Malzeme ve Bilgi Akış Haritalarını temel almaktadır (Rother ve Shook, 2001) .

Bu teknik sayesinde akış görselleştirilebilir ve günümüz rekabet koşullarında rakiplere

karşı hız, verimlilik ve etkenlik gibi konularda büyük avantaj sağlanabilir. İşletme müşteriye
odaklanmış olur. Değer akış haritalama tekniği ile ürünlerin tedarikçiden müşteriye kadar
izlediği yolda katma değer yaratan ve yaratmayan tüm prosesler görsel araçlar ve
sembollerle belli edilir. Yalın uygulamalar için bir plan oluşturulurken kapıdan kapıya bütün
akışı ele alarak tasarlanır. Değer akışının haritalanması ile de süreçteki olumsuzlukların ve
engellerin tespiti de kolaylaşır. Böylece müşteri için daha fazla değer yaratmaya olanak
sağlar. Değer yaratmayan prosesler, temin ve üretim süreleri, 40 alınan mesafe, stokların
seviyeleri gibi farklı nicel değerleri belli eder. Geleneksel yerleşim planı ayarlamaktan daha
verimli sonuçlar verir. Değer akış haritalama eğitim, planlama veya işletmedeki değişim

8
sürecini yönetmeye de olanak sağlayan bir araçtır. Haritalamaya başlarken öncelikle bir ürün
ailesi seçilir. Sonrasında seçilen bu ürün ailesi ile ilgili mevcut durumun analizi ve
haritalaması gerçekleştirilir. Bu veriler ışığında yalın üretim teknikleri kullanılarak gelecek
durum haritası tasarlanmaya başlanır. Son olarak bir plan hazırlanıp mümkün olan en kısa
zamanda uygulamaya konulur (Rother ve Shook, 1999).

Paynaskar, değer akış haritalamayı tüm organizasyondaki mevcudu haritalamak israfları

belirleyip yok etmek fırsatları belirlemek ve iyileştirme çalışmalarına karar verme amacıyla
kullanıldığını görsel araçlarla belirtmektedir (Paynaskar, Gershenson ve Jambekar, 2003).

Değer akış haritalandırmanın düzeyleri bulunmaktadır. Haritalandırma belirli ürünler ve

prosesler arasında olabileceği gibi tüm fabrika düzeyinde de olabilmektedir. Proses
düzeyinde olan bir haritalandırma, belirlenen ürün ailesine göre yapılır ve amaç müşteri
siparişine cevap verebilmektir. Hücre seviyesinde küçük ve daha az karmaşık haritalar
çizilebilir. Görece fabrika düzeyindeki değer akış haritaları daha karmaşık bir yapıya sahip
olabilir. Bir fabrika içerisindeki ürünlerin izlediği tüm yolu kapıdan kapıya olarak ele alan
haritalandırma düzeyi mevcuttur. Bu düzeyde malzeme ve bilgi akışı beraber ele alınır. Değer
akış haritalama bir fabrika içerisinde ürün ve proseslerin haricinde aynı şirkete ait birbirine
bağlı fabrikalardan oluşan karmaşık bir yapıya da sahip olabilir. Aynı şirket çatısı altında farklı
fabrikaları kapsayacağı gibi farklı tedarikçi firmaları da kapsayabilir. Firmalar arası
haritalandırmalar daha genişletilmiş bir haritalandırma düzeyi olarak ifade edilebilir. Bu tip
geniş haritalandırma yapılarında ürünün hammadde halinden son kullanıcıya ulaşana kadar
izlediği tüm süreçler açık bir şekilde görülebilmektedir. Firmalar arası haritalandırmalar ortak
sorunlara daha hızlı aksiyon alabilmeyi kolaylaştırır. Bu da müşteriye hizmet eden tüm
birimlerin daha da 42 esnek ve müşteri odaklı olmasını sağlayıp üretilen değeri arttırır.
Firmaların iletişimini güçlendirir. Modern çağda ideal üretim sistemi de bu şekilde firmaların
ortaklaşa çalıştığı bir yapıyı destekler.

Değer akışı haritalama Ohno’nun 7 temel israfını temel alan değer katmayan aktiviteleri
ve değer katan faaliyetlerin belirlenmesini içerir. (Hines, Rich ve Esasin, 1998). Değer akış
haritamızı oluştururken değer yaratan eylemlerle, mevcut durumda gerekli ama aslında israf
olarak değerlendireceğimiz eylemleri ve değer yaratan zaman ile yine mevcut durumda

9
gerekli ama aslında israf olan zamanı birbirlerinden ayırabilmek son derece önemlidir (Jones
ve Womack, 2006).

Değer akışı haritalama bir eğitim aracı, bir iş planlama aracı ve değişim sürecini
yönettiğiniz bir araç olabilir. Değer akışı haritalama öncelikle bir ürün ailesinin seçimi ile
başlar. Daha sonra mevcut durum haritası çizilir. Bu gelecek durum haritası tasarlamak için
ihtiyaç olunan bilgiyi sağlar. Mevcut ve gelecek durumdaki değişmeler birbirini etkileyen
çalışmalardır. Son adım ise bir uygulama planının hazırlanması ve uygulamaya koyulmasıdır
(Rother ve Shook, 1999).

1.3.1. DEĞER AKIŞ HARİTALAMANIN AMACI VE ÖNEMİ

Değer akış haritalama, daha önceden belirlenen ürün ailesindeki tüm proseslerde değer
akışının görünmesini sağlayan, israfları ortaya çıkarıp giderilmesine yoğunlaşan ve iyileştirme
noktalarında karar vericiye en çok destek olan yalın üretim tekniklerinden biridir. Değer akış
haritalamanın gerekliliği aşağıdaki maddeler ile özetlenmiştir (Rother ve Shook, 1999).

 Üretimde tek bir süreçten, fazlasını görmeyi sağlar. Genel akışı gösterir.
 Sadece israfları değil, değer akışındaki israf kaynaklarının da tespit edilmesine olanak
sağlar.
 Kendine özgü sembolleri ile üretim içerisinde proseslerin birbiri ile ortaklaşa bir
iletişim sistemi kullanmasına katkı sağlar.
 Değer akışı sürecinde alınan kararları görünür kılar. Bu sayede alınan kararların
yerinde olup olmadığı tartışılabilir.
 Yalın kavramların ve tekniklerin birbiriyle bağdaştırılmasını sağlar.
 Yalın uygulama planının temelini oluşturur. Böylece kapıdan kapıya bütün akışın nasıl
olacağının tasarlanmasının planı da oluşmuş olur.
 Diğer tüm yalın üretim araçlarına ek olarak bilgi akışının ve malzeme akışının
arasındaki ilişkiyi net bir şekilde göstermiş olur.
 DAH akışı oluşturmak tüm prosesi detaylı bir biçimde açıklayan ve nasıl olması
gerektiğinin tanımlanmasını sağlayan birçok nicel teknikten daha etkili nitel bir
tekniktir. Değer akış haritalama ne gibi değişikliklerin yapılması gerektiğini açıkça ve
görsel olarak bize gösterir.

10
 Değer akış haritalamanın asıl amacı, yalın dönüşümler uygulayarak işletmenin gelecek
durum haritasının çizilmesine yardımcı olmaktır. Mevcuttaki durum belli olmadan yalın
dönüşümleri uygulamak da bir israftır. Önce problemlerin temel nedenlerinin tespit edilmesi
gerekir. Daha sonra yalın uygulamalar belirli kurallar ve teknikler çerçevesinde
gerçekleştirilmelidir.

1.3.2. DEĞER AKIŞ HARİTALAMANIN AVANTAJLARI VE DEZAVANTAJLARI

Değer akış haritalaması gelişmeye açık işletmeler için birçok avantaj sağlamaktadır. En
önemli faydası parçaya değil bütüne odaklanan felsefesi ile görmeyi kolaylaştırır. Gerçekten
neyin değer yaratıp yaratmadığının tespit edilmesine olanak sağlar. Herhangi bir süreç için
hem malzeme hem de bilgi akışına odaklanarak, bu iki akış arasındaki bağlantıyı belli eden
güçlü bir yalın üretim tekniğidir. Bu sayede hem bilgi akışı hem de malzemelerin akışı aynı
tabloda gösterilmiş olur. Uygulanacak iyileştirmeleri gerçekleştirmek için yalın teknikleri ve
kavramların birbiriyle uyumlu olmasını sağlayarak gelecek durum haritası için hangi 45
faaliyetlere öncelik verileceğinin tespitini de kolaylaştırır. Böylece genel iş yapma ve üretim
süreci daha kolay bir hal alır. Müşteri için değer yaratılan süre artarak israflar ortadan
kaldırılır ve kusurlar iyileştirilir. Böylece maliyetler düşer, müşteri teslim süreleri iyileşir,
müşteri memnuniyeti artar ve işletmenin karlılığı artar.

Bir yandan da değer akış haritalamanın dezavantajları vardır. Aynı üretim rutinleri veya
montaj işlemi akışı olmayan birden fazla ürünü haritalamada başarısızdır. Ulaşım ve sıralama
gecikmelerini ve kötü tesis düzeni ve/veya malzeme taşıma nedeniyle transfer parti
büyüklüklerinde meydana gelen değişiklikleri, çalışma parametreleriyle ve performans
üretim sisteminin önlemleriyle ilişkilendirmede başarısız olur.

1.3.3. DEĞER AKIŞ HARİTALAMASINDA KULLANILAN SÜREÇ VE SİSTEM ÖLÇÜMLERİ

Değer akış haritalamada bir ürünün müşteri siparişinden başlayıp hammaddenin

tedarikine kadar geçen süreç resmedilir. Bu tekniğin kendine özgü bir takım ölçüm araçları ve
sembolleri bulunmaktadır. Değer akış haritalamanın ölçüm araçları sayesinde hem
malzemenin ilerleyişi hem de bilginin akışı net bir şekilde 46 görülebilir hale gelmektedir.
Karar vericiler bu verilerden yola çıkarak yalın dönüşümler ile daha etkili sonuçlar elde
ederler.

11
 Değer akış haritalama tekniğinde kullanılan ölçütler aşağıdaki gibidir:

 Çevrim Süresi (C/T) (Cycle time); Bir prosesin parça veya ürünü üretme
tamamlama süresidir. Bu prosesteki operasyonun başlangıcından bitimine kadar
geçen süredir. Ayrıca bir operatör veya makine tarafından proses içinde işi
gerçekleştirmesi için geçen süre olarak tanımlanabilir.
 Takt zamanı (T/T) (Takt time); Müşterinin ürünü talep etme sıklığıdır. Takt zamanı
satış ile doğrudan ilişkilidir. Gelen siparişleri üretime belirterek ne kadar sürede bir
ürün çıkarması gerektiğini belirterek takt zamanını belirlemiş olur. Genellikle
saniye cinsinden hesaplanır. Takt zamanı kullanılarak üretim hızı ile müşteriye satış
hızı senkronize edilir.

Net Çalışılabilir Süre

Takt Zamanı=
MüşteriTalebi

 Katma değer süresi (V/A) (Value added time); Ürünü dönüştürmek için müşterinin
para ödemeyi göze aldığı süredir.
 Tedarik süresi (L/T) (Lead time); Bir parçanın değer akışında başlangıcından
bitişine kadar geçirdiği tüm süredir.

Genellikle V/A < C/T < L/T. (Rother ve Shook, 1999)

 Değer yaratmayan süre; Müşteriye göre bir fayda sağlamayan fakat ürünün
maliyetini arttıran süre. Bir çeşit israf olarak da sınıflandırılabilir.
 Model değiştirme süresi (C/O) (Changeover time); bir ürün çeşidinin üretimini
durdurup diğer bir çeşide veya modele geçmek için gereken süre. Bu sürenin
başlangıcı en son uygun üretiminin tamamlanışı olup yeni ürünün ilk parçasının
üretilmesi ile sona erer.
 Üretim parti büyüklüğü (EPE) (Every part every); Üretimin parti büyüklüğüdür.
Belirli bir ürünün ne sıklıkla üretildiğinin göstergesidir.
 Uptime; Makinelerin kullanım oranıdır.
 Çalışılabilir süre; Bir vardiya süresinden veya toplam iş yerinin çalışma
saatlerinden mola, toplantı vs gibi aktivitelerin çıkartılması ile elde edilen net
süredir.

12
  Kusurlu üretim oranı; Üretim süreci içinde hurdaya ayrılan, fire olan veya yeniden
işlenen ürünlerin tüm işlenen ürünlerine olan oranıdır (Nash ve Poling , 2008).

( Kullanılabilir toplam süre−Duruş kayıpları) x 100

Kullanılabilirlik Oranı=
Kullanılabilir Tolam Süre

Üretim miktarı x Çevrim Süresi x 100

Performans Oranı=
Üretim Süresi

Kusursuz üretim miktarı x 100

Kalite Oranı=
Toplam Üretim Miktarı

 Toplam ekipman etkinliği (OEE) (Overall Equipment Effectiveness); bir üretim

faaliyetinin ne kadar verimli olduğunun ölçüsüdür.
 OEE = (Kullanılabilirlik oranı) x (Performans oranı) x (Kalite oranı)

1.3.4. DEĞER AKIŞ HARİTALAMA YÖNTEMLERİ

Bir ürün ailesi için değer akışı haritalamanın dört seviyesi bulunmaktadır. Bunlar proses
düzeyi, tek bir işletme, birden fazla işletme, farklı işletmeler arasında yapılan haritalama
yöntemleridir.

Proses düzeyi; Pacemaker proseste sürekli akış yaratılmasına yönelik haritalama sürecidir.
Pacemaker Proses; belirli bir ürün ailesine ait olan ve dış müşteriden gelen siparişleri
karşılayan üretim adımıdır. Bu düzey genellikle hücre seviyesinde haritalamadır. Hücre,
parçaların bir sürekli akış içinde işlendiği her işlem adımının ardı ardına dizildiği, insan,
makina, malzeme ve metotların bir düzenlemesidir. En iyi bilinen fiziksel hücre biçimi “U”
şeklindedir, ancak pek çok başka şekil de mümkündür (Rother ve Harris, 2001).

Tek bir işletmede; Fabrika içerisindeki “ kapıdan- kapıya” üretim akışını ele alır. Bu akış
fabrika müşterisine teslimatı ve yan sanayi parçalarının ve malzemelerinin teminini de
kapsar. Değer akışı haritalandırma, tek bir ürün ailesi için fabrika içinde kapıdan-kapıya,

13
malzeme ve bilgi akışı ile ilgili proses adımları boyunca yürümek ve onları çizmek demektir
(Rother ve Harris, 2001).

Birden fazla işletmede ve farklı işletmeler arasında; Bu yöntemler genellikle genişletilmiş

değer akış haritası olarak değerlendirilmektedir. Genişletilmiş değer akış haritası; bir ürünün
ham madde halinden nihai ürün olarak müşterinin eline ulaşmasına kadar geçen sürede
yapılan tüm aktiviteleri kapsar. Genişletilmiş değer akış haritası firmalar arasında, ortak
problemleri olan maliyet, kalite, müşteriye yanıt verme ve iletişim problemleri üzerinde
zekice bilgi alışverişi yapabilecekleri açık ve tutarlı bir dil sunmaktadır. Gerçek kazanç, ortak
değer akışı yönteminin öğrettiği pratik dersleri, her bir firmanın kendi müşterileri ve yan
sanayicileriyle ilişkilerinde uygulamasıyla ortaya çıkacaktır (Jones ve Womack, 2001).

İdeal durum haritası ürünü kullanan müşteri ile başlamalı, daha sonra ürünü tersi
yönünde, en başta yer altındaki moleküllere kadar takip etmeli ve bu arada tüm israfları ve
bilgi kayıplarını gösterebilmelidir. İdeal harita aslında bütünü göstermelidir (Jones ve
Womack, 2001). Mevcut durumdaki değer akışı boyunca her bir stok noktasında standart
stok miktarını hesaplanır ve standarttan fazla olan stokları hemen elimine edilir. Sonra da
değişkenlik ve yeterlilik konuları halledilince yeni gelecek durum haritalarında söz konusu
standartlar düşürülür ve stokları da yeni standartlara göre azaltılır (Jones ve Womack, 2001).

Yalın girişim, bir ürün ailesini yaratan, satan ve bakımını yapan bir grup birey, işlev ve
yasal olarak ayrı ama işleyiş olarak senkronize şirketten oluşur. Grubun görevi; bir malı veya
hizmeti müşteriye en fazla değeri sağlayacak şekilde sunmanın içerdiği her şeyi yapacağı
şekilde, değer akışını analiz etmek ve odaklanmaktır. Önemli olan yöneticilerin olayı değer
akışı açısından düşünmelerini sağlamaktır. Değer akışının yukarısında ve aşağısındaki
partnerlerin bütün görevlerin gerektiği gibi yapıldığını onaylayabilmesi için her şirketin
faaliyetleri şeffaf olmalıdır. Şirketler farklı şekillerde düşünen şirketlerden öğrenmek için
ürün veya hizmet alanlarını içeren akış alanlarına girerek sürekli iyileştirmeye katkıda
bulunurlar (Jones ve Womack, 2001) .

Genişletilmiş değer akış haritası oluşturulurken öncelikle değer akış ekibi oluşturulur daha
sonra değer akışı dolaşılarak gerekli bilgiler toplanır. Akıştaki değer katan ve katmayan
faaliyetler tespit edilir. Firmalar arasındaki ulaşım bağlantıları ve sevkiyatları belirlenir.
Genişletilmiş değer akış haritası oluşturmak için oluşturulan ekipte her firmanın temsilcisi

14
bulunmalıdır. Genişletilmiş değer akışı haritasında gereğinden fazla ayrıntıya inilmesi değer
akışının nasıl iyileştirilebileceği konusunda berrak bir düşünce sürecini engeller. Onun için
genişletilmiş haritalar mümkün olduğunca basit tutulmalıdır (Jones ve Womack, 2001).

Genişletilmiş değer akış haritasında maliyetlerin azaltılmasından ziyade ana nokta olan
israf türleri ve talep genişlemesinin akışa katılan tüm firmalardan geçen her bir ürün grubu
içinde söz konusu olduğudur. Birincil amaç tek bir spesifik ürünün bir kısım maliyetini
azaltarak zafer ilan etmek değil, sistematik problemler hakkında bir bilinç uyandırmak ve
fonksiyonların daha iyi performans göstermeleri için sistematik çözümler geliştirmektir
(Jones ve Womack, 2001).

1.3.5. DEĞER AKIŞ HARİTALAMA SÜRECİ

Değer akış haritalamanın amacı müşteriden başlayıp tedarikçiye doğru ürünün üretim
yolunun izlenip malzeme ve bilgi akışında yer alan proseslerin doğru bir şekilde sembollerle
ifade edilmesidir. Sonrasında bazı kilit sorular sorarak akışın nasıl olması gerektiğini belirten
bir gelecek durum haritası oluşturulur. Ürün ailesinin seçimi, mevcut durum haritasının
çizilmesi, gelecek durumun planlanması ve faaliyet planının hazırlanması değer akış
haritalamanın temel adımlarıdır (Birgün, Güven, ve Özkan, 2006).

Kaynak: Dan Jones ve Jim Womack, Bütünü Görmek Genişletilmiş Değer Akışı Haritalama,
Ayperi Okur, Ülkü Kulaç ve Bülent Kılınç (çev.), İstanbul: Yalın Enstitü Yayınları, Versiyon 1.0,
2002, s.1

15
 1.3.5.1. MALZEME VE BİLGİ AKIŞI

Üretim akışı içinde, ilk akla gelen akış fabrika içindeki malzeme hareketidir. Fakat her
prosese daha sonra ne yapacağını söyleyen bilgi akışıdır. Yalın üretimde bilgi akışı da
malzeme akışı da aynı öneme sahiptir. Kendimize sormamız gereken soru şudur: “Bir
prosesin yalnızca bir sonraki prosesin istediği şeyi, istediği zamanda üretmesi için bilgiyi nasıl
aktarmalıyız?” (Rother ve Shook, 1999) .

İşletmedeki fiziksel işlemler inceleme yapılırken değer katan ve israf olarak kategorize
edilir. Bilgi akışında ise nihai müşterinin bakış açısından bakıldığında bilgi işlem prosesler
hiçbir değer yaratmaz. Müşteri aldığı ürünün lojistiği hakkında bilgi verilmediğinde daha az
tatmin olmaz. Operasyonları yönetmek için kullanılan bilgi olsa olsa gerekli bir israftır.
Yöneticiler bilgi edilebilirliği maksimize etmek yerine, bu bilgiyi A3 raporlarında olduğu gibi
minimize etmeye çalışmalıdır (Jones ve Womack, 2001 ).

1.3.5.2. ÜRÜN AİLESİNİN SEÇİMİ

Ürün ailesi ortak ekipmanlar tarafından benzer süreç aşamalarından geçen ürünler
grubuna verilen addır. Seçilen ürün ailelerinin ne olduğu, hangi ürünleri içerdiği, kaç tane
farklı üründen oluştuğu, müşterinin talep sıklığı gibi değerler ürün ailesinin seçimi sırasında
açıkça belirlenmelidir.

Değer akış haritalamasının oluşturulması ürün ağacı seçimi ile başlar. Müşteriler, bir
fabrikada üretilen tüm ürünlerle değil, kendi spesifik ürünleriyle ilgilenmeleri nedeni ile
haritalandırma için tek bir ürün ailesi üzerinde odaklanılması gerekmektedir. Küçük ve tek
ürünlü bir fabrika olmadıkça, bütün ürün akışlarının tek bir haritada gösterilmesi oldukça
karmaşık olmaktadır. Tüm ürünlerinizi tek bir harita üstünde göstermeye çalışmayın.
Organizasyonunuz içinden geçen ürünlerin akışlarını ayrı ayrı haritalandırın (Rother ve Shook,
1999).

Ürün ailesinin seçiminde kullanılabilecek birçok farklı yöntem mevcuttur. Çok çeşitli
ürün gruplarına hitap eden işletmelerde Pareto Diyagramı ürün ailesini 50 seçmek için
başvurulan yöntemlerden birisidir. Tapping ve diğerleri de ürün ailesi seçiminde bu yöntemi

16
önermektedir. Pareto diyagramı, çok çeşitli ürünler içerisinde ürün dağılımlarını gösterir. Bu
sayede miktar olarak daha az ürünler elenebilir (Tapping ve diğerleri, 2002).

Değer akış ekibi hangi ürün ailesinin seçileceği konusunda karar vermek için;
ilerlemede en büyük sıçrama sağlayan, ürün geliştirme de ya da üretim zamanında en büyük
azalma, müşteride en büyük etki, başarı için yüksek olabilirlik, yeni üretim hattı, hacim ya da
miktar gibi konulara dikkat edilmelidir (Manos, 2006).

1.3.5.3. DEĞER AKIŞ EKİBİ

Şirketleri, ürün aileleri için değer yaratan adımların akışına göre değil, departman ve
fonksiyonlara göre organize etmeye eğilimli olduğumuz için, genellikle değer akışından
sorumlu kimse yoktur. Fabrikada bir ürünün tüm malzeme ve bilgi akışını bilen bir kişi bulmak
çok nadirdir. Böyle biri olmaksızın, gerçek akışın sağlanabilmesi şansa bırakılacaktır (Rother
ve Shook, 1999).

Değer Akışı haritalama yaklaşımını uygulamak için; organizasyonların farklı

bölümlerinden oluşan ve üretim, mühendislik, satın alma, üretim kontrol konularında kritik
bilgi ve tecrübeye sahip olan insanlardan bir tasarım timi biraraya getirilir. Bu ekibin görevi,
üretim hattı için mevcut durum ve istenilen gelecek durumu tanımlamaktır (McDonald,
Rentes, 2002). İyi bir ekip genellikle 7 ile 10 üye arasındadır.

Değer akış yöneticisi; yalın uygulamaları üst yönetime raporlar, mevcut durum ve
gelecek durum değer akış haritalarının çizilmesini ve bugünden geleceğe götürecek uygulama
planının hazırlanmasını yönlendirir. Değer akışı boyunca yürür, denetim yapar. Uygulama
planını periyodik olarak günceller ve sürekliliğini sağlar. Sonuçlara göre hareket eder. Değer
akış yöneticisi ürünün teslimatı, kalitesi ve maliyeti ile ilgili sorumluluğu üstlenir (Rother ve
Shook, 1999).

17
1.3.5.4. DEĞER AKIŞININ ÖZELLİKLERİ

Yalın üretimde yapmaya çalıştığımız tek şey; bir prosesin sadece bir sonraki prosesin
ihtiyacı olan ürünü, onun ihtiyacı olduğu zaman üretmesini sağlamaktır. Bütün prosesleri en
kısa akış süresini, en yüksek kaliteyi ve en düşük maliyeti sağlayan düzgün bir akış ile
bağlamaya çalışılır (Rother ve Shook, 1999). Değer akışının başlıca özellikleri şunlardır;

 Takt Zamanına Göre Üretim Yapmak

Takt zamanı üretim hızını satış hızı ile senkronize etmede kullanılır. Takt zamanı; müşteri
isteklerini karşılamak için, satış seviyesine bağlı olarak bir parça veya ürünü hangi sıklıkla
üretmeniz gerektiğini belirtir. Bir üretimin hangi hızda üretim yapacağı hakkında referans
verir. Takt’a göre üretim basit görünür fakat problemlerde, plansız duruşlarda ve model
değişimlerinde yoğun çaba harcanması gerekir (Rother ve Shook, 1999).

 Mümkün Olan Her Yerde Sürekli Akış Sistemi Kurun

Sürekli akış, bir seferde bir parça üretip arada bekleme yapılmaksızın bir sonraki sürece
gönderilmesidir. Sürekli akışı göstermek için kullanılan haritalama sembolü, proses
kutusudur. Sürekli akışı sınırlandırmak isteyebilirsiniz çünkü prosesleri birleştirmek aynı
zamanda akış sürelerini ve duruş sürelerini de birleştirmektir. Sürekli akış ve çekme/FIFO
sistemlerinin bir kombinasyonu ile başlanabilir. Daha sonra proses güvenirliliği iyileştirlidikçe,
model değişim süreleri kısaldıkça vb. sürekli akışın alanı genişletilebilir (Rother ve Shook,
1999).

Sürekli akışı oluşturulurken bilgi, malzeme ve operatör akışı önemlidir. Bilgi akışında;
herkesin saatlik üretim hedefini bilmesi, problemlerin hemen farkına varılması, problem
olduğunda ne yapılacağının bilmesi vb. hususlara dikkat edilir. Malzeme akışında; iş
parçasının bir işlemden diğerine doğrudan geçmesine, operatör akışında ise her çevrimde
operatör aynı işi aynı biçimde yaptığı, operatörun değer katmayan hareket ve işlemlerden
arındırılmasına dikkat edilir (Rother ve Harris, 2001).

 Üretim Çizelgesini Sadece Bir Üretim Prosesine Gönderin

18
 Süpermarket çekme sistemleri kullandığınızda yalnızca bir noktayı çizelgelendirmeniz
gerekir. Bu nokta pacemaker proses olarak isimlendirilir. Pacemaker prosesin temposu daha
önceki proseslerin kapasite ihtiyaçlarını belirler. Pacemaker prosesten sonra bir süpermarket
veya çekme sistemi yoktur. Genellikle en sondaki sürekli akış prosesidir. Gelecek durum
haritasında pacemaker, müşteri siparişleri ile kontrol edilen prosestir (Rother ve Shook,
1999). Pacemaker’ın çalışma şekli sizin müşterinize ne kadar iyi hizmet sunduğunuzu ve
önceki proseslere ait talebi belirler. Pacemaker prosesteki istikrarlı üretim ritmi, dengelenmiş
ürün karması ve malzemelerin sürekli akışı tüm değer akışınızda düzenli ve kararlı talepler
yaratır (Rother ve Harris, 2001).

 Farklı Ürünlerin Üretimini Zamana Düzgün Yayın.

Montajdaki yığın üretim aynı zamanda, işlenmiş parçalarında yığınlar halinde

tüketilmesi anlamına gelir. Bu da, bütün değer akışı boyunca süpermarketlerin ihtiyaç
duyulan üretim içi stokların dolmasına neden olur. Son montaj çizelgesindeki dalgalanma,
akışın başına doğru hareket ettikçe şiddetini arttıracağından stoklar baş tarafa doğru
artacaktır (Rother ve Shook, 1999).

Ne kadar çok ürün karması seviyelendirirseniz, o kadar çok farklı müşteri isteklerine,
daha az bitmiş ürün stoğu tutarak ve daha kısa akış süresi ile cevap verilir. Problemlere
derhal çözüm bulabilmek için problem oluşur oluşmaz haberdar olmanız gerekir. Ne kadar
sıklıkla haberdar olacağınız, üretimi ne sıklıkla yüklediğiniz ile ilgilidir. İhtiyacınız olan daha
kısa yönetim periyotlarıdır. İş yükleme diliminin büyüklüğü ve müşteri talebine yönelik
performansın hangi sıklıkla izlendiği yönetim periyodunuz hakkında bilgi verir (Rother ve
Harris, 2001).

 Üretim Hacmini Seviyelendirin

İşletmeler büyük partiler halinde üretim yaptıklarında takt zamanlarında değişiklikler,

makina, işgücü ve süpermarketlerde aşırı yüklenmeye neden olur. Mevcut üretim durumunu
takip etmek karmaşık bir hal alır, sipariş sıralarında karışıklıklar ortaya çıkar ve müşteri
ihtiyaçlarına yanıt vermek zorlaşır. Tutarlı ve dengeli bir üretim temposu sağlanması, doğası
gereği size problemleri gösteren ve hızlı bir şekilde düzeltici önlem almanıza imkân veren
öngörülebilir bir üretim akışı yaratır. Düzenli olarak küçük, tutarlı miktarda üretim emri

19
göndermek ve eş zamanlı olarak eşit miktarda ürün çekmektir. Bu uygulamayı “tempolu
çekiş” olarak isimlendirilir (Rother ve Shook, 1999).

Üretim hücresindeki işin seviyelendirilmesi ve hücreden bitmiş ürünlerin alınacağı

zamanı belirlemek için takt zamanı ile her kutudaki uygun parça sayısının çarpımından elde
edilen sayıdır. Her 20 dakikada bir malzeme taşıyıcı bir sonraki 20 dk. üretim programını
getirir ve yapılan 30 parçalık bir kutu alır. Bu tempolu çekiş tekniği yöneticilere her 20 dk. bir
problem olup olmadığını anlama fırsatı verir (Rother ve Harris, 2001).

Her kutuda 30 adet parça X Her parça için 40 saniye (takt zamanı) = 1200 sn.= 20 dakika

1.3.5.5. MEVCUT DURUM HARİTASININ ÇİZİMİ

Gerekli veriler toplandıktan sonraki aşama mevcut durumun analizidir. Gelecek

durumun oluşturulması için mevcut durumun doğru bir şekilde analiz edilmesi gereklidir.
Haritada prosesleri ve akışları göstermek için bir dizi sembol/ikon kullanırız. Fabrika içindeki
akışı bir sefer gördükten sonra, çalışmanın seviyesini değiştirebilirsiniz; proses grupları
içindeki her bir adım detayına inebilir veya değer akışının fabrika dışındaki akışı seviyesine
çıkabilirsiniz (Rother ve Shook, 1999). Değer akış haritalarında kullanılan semboller ekler
bölümünde verilmiştir.

Mevcut durum ile ilgili bilgileri, malzeme ve bilgi akış yolları boyunca yürürken bizzat
kendiniz toplayın. Akış ve prosesle ilgili genel bir kanıya sahip olmak için kapıdankapıya değer
akışı boyunca hızlı bir yürüyüşle başlayın. Yürüyüşten sonra geri dönün her prosesle ilgili bilgi
toplayın. Değer akış haritasını kuşun kalem ile yapın. Elle çizim yaparak işi kendiniz
yapabilirsiniz. Elle çizim, bilgisayarın nasıl kullanılacağından ziyade malzeme ve bilgi akışına
odaklanmanızı sağlar (Rother ve Shook, 1999). Mevcut durum haritası oluşturmak için akış
boyunca yürüyerek ve görevi uygulayan insanlarla yüz yüze görüşerek bilgi ve veri toplanır
(Manos, 2006).

20
 Mevcut durum haritalama işlemini beş aşamada ele alabiliriz. Bunlardan ilki; üretilen
ürünün müşterisi ve bu müşteriye ait bilgilerin çizimidir. İkinci aşama; bizim mevcut
proseslerimiz ve bunlara ait bilgilerin gösterilmesidir. Üçüncü aşama ürün için ihtiyaç
duyduğumuz tedarikçilerin kimler olduğu, tedarik şekilleri ve sıklığının gösterilmesidir.
Dördüncü aşama üründeki bilgi akışının yansıtılmasıdır. Son olarak ürünün tedarikçilerden
müşteriye ulaşana kadar yapılan işlemlerin süresi ve bu sürenin ne kadarının değer katan
faaliyet olduğunun belirlenmesidir. Ürün akışındaki harcanan zamanı sınıflandırılmasından
sonra ortaya çıkan değer katmayan faaliyetler, bizim gelecek durum haritamıza temel
oluşturacaktır.

Mevcut durum haritası oluşturulurken müşteriler daima haritanın sağ üst köşesine
konumlandırılır. Tedarikçi fabrikalar değer akış haritasının sol üst köşesine yerleştirilir.
Müşteri ve tedarikçilerle yapılan sevkiyatların sıklığı da haritada belirtilir. Üretim planlama
birimi haritada müşteri ve tedarikçi arasına üst ortaya konumlandırılır. Tedarikçiye doğru
giden satın alma ve müşteriden planlamaya doğru sipariş verileri haritada oklarla sembolize
edilir. Üretim aşamaları proses kutucukları kullanılarak haritanın alt tarafına yerleştirilir.
Proses kutularına önceden toplanan veriler yazılır. Üretim planlama ve prosesler arası bilgi
akışı da haritada oklar yardımıyla gösterilir. Prosesler arasında mevcut ise üçgen sembol ile
stok miktarları belirtilir. Stok seviyelerini bu kadar net ortaya çıkarması değer akış
haritalarının çok yararlı bir özelliğidir. Bu sayede darboğazlar belirlenebilir. Hangi proseslerin
öncesinde ve sonrasında stoklar biriktiği mevcut durum haritasında kolayca tespit edilebilir.
Bir sonraki süreç ile bir önceki süreç arasındaki ilişkiyi göstermek için itme ve çekme
sembolleri kullanılır. Bu sayede iki proses arasında malzeme akışının ne şekilde yapıldığı
değer akış haritasında kolayca görünür hale gelir. Gelecekte yapılacak olan iyileştirmelere bu
proseslerden başlarken bu semboller sayesinde israflar kendi kendini belli etmiş olacaktır.

Haritanın en alt kısmında bir zaman çizelgesi eklenerek prosesler boyunca elde edilen
veriler bu çizgi üzerine yazılır. Bu zaman verileri oldukça kullanışlıdır. Bu veriler prosesler
arasında aktarma, işleme gibi sürelerden oluşabilir. Bu sayede katma değer yaratmayan süre
belli olur. Sağ alt köşeye bu çizgi üzerindeki verilerin toplamı yazılır. Bu sayede toplam
tedarik süresi(L/T) ve işlem süresi bulunur. Bu iki süre ile ürüne katma değer katan ve
katmayan faaliyetler ortaya çıkmış olur.

21
1.3.5.6. GELECEK DURUM HARİTASININ ÇİZİMİ

Gelecek durum haritaları, önceden oluşturulan mevcut durum haritalarından yola

çıkarak mevcuttaki israflardan yalın teknikler kullanılarak arındırılıp uygulamasının nasıl
olacağını belirten haritalardır. Değer akış haritalama tekniğinin asıl amacı gelecek durum
haritasını oluşturmaktır. Bu yüzden gelecek durum haritasının oluşturulma süreci çok
kritiktir. Gelecek durum haritaları sayesinde israflar direkt olarak kaynaktan çözüme ulaşır.
Mevcut durum haritaları karar vericiler tarafından veya yalın yöneticiler tarafından
incelendikten sonra gerekli görülen yerlerde iyileştirmeler planlanır. Gelecek durum haritası
bu planların net olarak görünmesini sağlar. Mevcut durum haritasını hazırlayan kişi veya
kişiler gelecek durum haritasını oluşturmalıdır. Aksi takdirde gelecek durum haritasının
hazırlanması çok daha uzun sürebilir. İki haritalama arasındaki süre mümkün olduğunca kısa
tutulmalıdır çünkü mevcut durum haritasını oluşturma sürecinde edinilen bilgiler uzun
zaman içinde unutulabilir.

Gelecek durum haritası sürekli iyileştirme felsefesini benimsemiş bir işletme için
uygulanmaya başladığı andan itibaren mevcut durum haritasına dönüşür. Gelecek durum
haritaları mevcut durumu gösterir hale gelir. Böylece mevcut durum ve gelecek durum
haritaları sürekli olarak yenilenen bir döngüye girer.

Mevcut durum haritasında belirlenen katma değer yaratmayan işler gelecek durum
haritasında iyileştirilir. Böylece planlanan yeni değer akışı çizilmiş olur. Gelecek durum
haritası ile planlanan; uygulanacak olan değişimlerin ne derece yararlı olacağını daha net bir
şekilde görselleştirilmesidir. Önceden yapılan varsayımlardan ve tahmin edilen
iyileştirmelerden oluşabilecek muhtemel sonuçlar açıkça görülebilir hale gelir .

22
1.3.5.7. UYGULAMA VE İŞ PLANI

Bu aşamada işletmeler gelecek durum haritasını oluşturduktan sonra bunu nasıl

uygulamaya alacağını planlar ve uygulama çalışmaları başlar. Yalın dönüşümün başarısı
uygulamanın kalitesi ile doğrudan ilgilidir. Bu süreçte yalın yöneticilere büyük sorumluluk
düşmektedir. Dönüşüm süreci uzun soluklu olabileceği gibi bazı kısa süreli adımlardan da
oluşabilir. İş planı yapılmaya başlandığında gelecek durum haritasında belirlenen
dönüşümlerin hangi sırayla izleneceği belirlenir. Düzenli olarak bu planı gözden geçirmek ve
kontrol etmek yalın dönüşümün uygulamasının daha kalıcı olmasını sağlar. Görev yalın
yöneticilere düşmektedir. Bu sayede engeller hızlıca aşılarak dönüşüm hızlanmış olur.
Uygulama sayesinde mevcut durumda ortaya çıkan israfların yok edilerek prosesler arası iş
birliğinin gelecek duruma dönüşmesi sağlanır.

23
 İKİNCİ BÖLÜM

UYGULAMA YÖNTEMİ

2.1 ŞİRKET HAKKINDA

Şekil 1: Şirketin Logosu

Bu uygulamada ele alınan imalat şirketi Balıkesir’in merkezinde ve İzmir’in Tire ilçesinde
fabrikaları bulunan, yem sektöründe faaliyet gösteren BALYEM isimli firmadır. 1968 yılında,
YIRCALI ailesinin önderliğinde kurulan BALYEM, Türkiye’nin kurulan ilk yem fabrikalarından
biridir. BALYEM, Türkiye’de modern ve ekonomik hayvancılığın gelişmesine her zaman destek
olmuş ve bu yönde her türlü yatırımı zamanında yapmıştır. Dinamik ve tecrübeli bir ekip,
yetenekli idari kadro ve personel yapılanmasını da oluşturarak kurumsallaşma sürecini
başlatmıştır. Sektörden edindiği tecrübeler ile müşteri istek ve beklentilerini hizmet
kalitesinin odağı haline getirerek kaliteli ürün ve hizmeti yine sektöre kanalize eden anlayışı
ile sürekli bir gelişim süreci içerisinde olan firma, makine parkı ve kalifiye teknik ekibi ile

sektörüne hizmet etmenin haklı gururunu yaşamaktadır. Profesyonel yönetim anlayışıyla

sektöründe birçok ilke imza atma başarısını göstermiş ve 2002 yılında karma yem üretiminde
TSE ISO 9001 kalite yönetim sistem belgesini alan ilk firma olmuştur.

Bünyesinde; süt yemleri, besi yemleri, kuzu ve buzağı yemleri, kanatlı yemleri gibi
ürünlerin üretimini gerçekleştirmektedir.

Yukarıda da bahsedildiği gibi firmanın 2 adet tesisi bulunmaktadır. Balıkesir fabrikası 1968
yılında faaliyete geçmiştir. İlk kurulduğunda 2 ton/saat toz yem üretim kapasitesine sahipken
yapılan revizyonlar ile 55 ton / saat toz ve pelet yem üretim kapasitesine ulaşmıştır. Yatayda
20.000 ton hammadde depolama kapasitesine sahip olan tesis, 1200 ton yem 48 ayrı çeşit

24
ürün halinde depolanabilmektedir. Yem yükleme kapasitesi olarak 1000 ton/gün ile sevkiyat
yapılmaktadır.

Tire’de bulunan Tesis 26 nisan 2019 tarihinde açılmıştır. Yatayda 30.000 ton hammadde
depolama kapasitesine sahip olan tesis 2200 ton yem 45 ayrı çeşit ürün halinde
depolanabilmektedir. Otomasyon ve teknolojik sistemler açısında daha gelişmiş olan bu tesis

70 ton/saat üretim ve 1250 ton/gün yem yükleme kapasitesine sahiptir.

Prosesler genel anlamda otomasyon sistemleri tarafından gerçekleştirildiği için çalışanlar

bazında küçük ölçekli olsa da deneyimli ve işinde usta ekibiyle yem sektöründe önde gelen
bir firmadır. Aynı zamanda sektörde en yüksek kapasiteli tesise sahiptir.

İşletme stoklu çalışmak yerine sipariş üzerine atölye tipi imalat yapmayı tercih eden bir
firmadır. Siparişler günlük gelmekte ve ertesi gün teslim edilmektedir. Üretim sürelerinin çok
uzun sürmemesinden kaynaklı firma teslim tarihlerinin kısa olmasına ve müşteri
memnuniyetine çok önem vermektedir.

Müşterilerinin büyük çoğunluğu çok uzun sürelerdir BALYEM firmasından alışveriş

yapmaktadır. Bu da hizmetin kaliteli olduğunu kanıtlamaktadır. Genelde satışlarını iç
piyasada gerçekleştirmektedir. Yurtiçi pazarda öncü kuruluşlardan olan Balyem kendi
alanında rekabet gücünün artırılması ve pazar payının artırılması için ürün bazlı inovasyonlara
ek olarak süreçlerinde verimliliğin sağlanması için güncel teknolojilerin kullanımı alanında
yatırımlar büyük önem arz etmektedir

Firma içinde üretilen ürünlerin bazı görsellerine, ekler kısmında yer verilmiştir.

2.2 BALYEM FİRMASINDA DEĞER AKIŞ HARİTALAMA UYGULAMASI

Uygulama mısır, buğday, melas vb. gibi hammaddeleri kullanarak üretim yapan
BALYEM firmasında yalın yöntemler kullanılarak üretim verimliliğini arttırıp, üretimi
iyileştirmeyi amaçlamıştır. Bu amaca ulaşarak üretim süreçlerini kısaltıp, daha az zamanda
daha çok üretim yapılabilir. Sonucunda şirketin satışları artırıp, daha fazla kar elde edebilir.
İyileştirmeler yalın dönüşüm tekniklerinden birisi olan değer akış haritalama yöntemi

25
kullanılarak uygulanmıştır. Uygulamanın ilk etabında üretimle ilgili genel bilgiler toplanmış;
üretim, depolama ve tedarik aşamaları incelenmiştir. Üretimle ilgili gerekli bilgiler
toplandıktan sonra ürün ailesinin seçimi yapılmıştır. Seçilen ürün ailesine uygun veriler
toplanmış, gerekli incelemeler yapılmıştır. Bu inceleme üretimin en başından başlayarak
teslim sürecine kadar gözlem yapılarak gerçekleştirilmiştir. Üretim aşamaları incelenirken
süresi kısalabilecek işlemler tespit edilmiştir. Toplanan bu veriler mevcut durum haritası ve
işletme içinde mevcut durumu gösterir bir spagetti diyagramı çizilmesinde kullanılmıştır.
Yapılabilecek iyileştirmeler için mevcut durum haritası üzerinden görüşmeler yapılmıştır.
Görüşmeler sonucu alınan kararlar ile gelecek durum haritası oluşturulmuştur. Yapılan
iyileştirmeler gelecek durum haritasında gösterilmiştir.

Şekil2: Uygulama Süreci Akış Şeması

Kaynak: Yazar tarafından oluşturulmuştur

2.3 ÜRÜN AİLESİNİN SEÇİMİ

Balyem firmasında siparişe dayalı üretim uygulanmaktadır. Ürün çeşitliliği açısından geniş bir
kapasiteye sahiptir. Değer akış haritalamanın oluşturulması, bir ürün ailesinin seçimi ile
başlar. Bir ürün ailesi, benzer süreç aşamalarından ve akış sürecinde ortak ekipman
üzerinden geçen bir ürün grubudur (Rother and Shook, 2009). İşletmede üretilen ürünleri
sınıflandırmak ve spesifik bir ürün ya da ürün ailesinden yararlanarak değer akış haritasını
oluşturmak faaliyetlerdeki katma değer yaratan ve yaratmayan işlemleri belirlememizde
daha etkili olacaktır.

26
 Firmada 30’dan fazla hayvansal yem üretimi gerçekleştirilmektedir. Ürünler siparişe
göre üretilmektedir ve üretim aşamalarında bazı değişiklikler olmaktadır. Firma stoksuz
çalışmaktadır. Balyem firması bünyesinde bulunan ürünler arasından haritalamada
kullanılacak ürün PQPR ( Parça Miktar Süreç Yönlendirme Analizi, Part Quantitiy Process
Routing) analizi ile seçilmiştir. Bu analiz ile firma bünyesinde üretim ve satış hacmi en yüksek
olan ürünün seçilmesi sağlanmıştır. Firma gizlilik kapsamında satışları temsili değerler ile
paylaşmıştır. PQPR analizi sonuçları aşağıdadır.

Tablo 1: Parça Miktar Süreç Yönlendirme Analiz

Parça Miktarı Süreç Yönlendirme Süreçler

Analizi - PQPR Hammadde
Sıvı
ÜRÜ Silolarının Dozajlama Öğütme Karıştırma Presleme
Ürün Adı Talep Toplam Beslenmesi Püskürtme
N#
1 Süt Yemleri 110.000 40% X X X X X X

2 Besi Yemleri 90.000 33% X X X X X X

3 Kanatlı Yemleri 75.000 27% X X X X X X

Toplam 275.000 100%

Kaynak: Yazar tarafından oluşturulmuştur

Bu çalışmada süreçler ve analizler incelendiğinde üretilen ürünlerden ‘Süt yemleri’

grubunun haritalama yönteminde kullanılacağı belirlenmiştir. Süt yemleri grubu iş akışı
aşağıda gösterilmiştir.

Şekil3: Süreç Akışı

27
 Kaynak: Yazar tarafından oluşturulmuştur

Genel iş akışı şu şekildedir; yem üretim prosesinin temeli parti taşıma ile
gerçekleştirilir. Parti miktarları 3, 4, 5 ve 6 tonluk karışımlar halinde hazırlanmaktadır. Proses
adımları hammadde silolarının beslenmesi, dozajlama (tartma), öğütme, karıştırma, sıvı
püskürtme ve presleme aşamalarından oluşmaktadır. Partiler proses aşamaları sırasında
götürücüler (zincirli konveyör, helezon), kovalı elevatörler (dikey taşıyıcılar) ve pnömatik
kapaklar vasıtası ile taşınır. Balıkesir Fabrikasında mevcut otomasyon sisteminde parti taşıma
işlemi manueldir. Çalışanın prosesteki tüm partileri takip ederek ve butonlara basarak
elevatörleri, kapakları ve götürücüleri çalıştırması ile parti taşıma gerçekleşmektedir.

28
 Sonuç olarak değer akış haritalama uygulamasında kullanılmak üzere seçilen ürün Süt
Yemleri grubu olmuştur.

2.4 ÜRETİM BİLGİLERİ

İşletmede üretimle ilgili bilgiler toplamak amacıyla çeşitli gözlemler yapılmıştır.

Balyem, aracı bir firma olmadan, direkt olarak siparişlerini müşterilerinden almaktadır.
Müşteriler bireysel yani küçük ölçekli bazen de büyük ölçekli siparişler olabilmektedir. Belirli
bir müşteri kitlesi olmasına rağmen elbette değişiklikler göstermektedir. Siparişler
müşterilerden günlük olarak gelir ve aynı gün içinde üretime başlanılıp çok büyük çoğunlukla
aynı gün içinde teslime hazır hale gelir. Aşağıda firmanın 3 aylık temsili satış miktarları yer
almaktadır.

Tablo 2: Temsili Müşteri Sipariş Adetleri

1. Ay 140.000
2. Ay 185.000
3. Ay 110.000

Aylık ortalama sipariş (140000+185000+11000)/3

hesabından 145.000 olarak hesaplanmıştır

Kaynak: Yazar tarafından oluşturulmuştur

Firma mısır, buğday, melas vb. gibi hammaddeleri işleyerek büyük ve küçük baş
hayvan yemlerine dönüştürmektedir. Ürünlerin üretimden sevkiyata kadar olan kısımlarında
kalite kontroller yapılmaktadır. Böylece üretim sırasında oluşabilecek herhangi bir kalite
problemi de çözülmektedir.

Firmadan her gün sevkiyat tırları yola çıkmakta, yem yükleme kapasitesi olarak 1000
ton/gün ile sevkiyat yapılmaktadır. Günlük ortalama sipariş 500 ton olarak saptanmıştır.
Müşteri siparişini verdikten en geç 1 hafta içinde siparişler teslim edilmekte hatta çoğunlukla
teslim tarihi 3 günü geçmemektedir.

29
 Müşterilerin taleplerinin ortalama değerleri tahmin edilebilmekte olduğu ve çalışma
saatlerinde herhangi bir değişiklik olmadığı için takt zamanı hesaplanabilir. Firmada haftanın
5 günü çalışılmaktadır ve günde iki vardiya sistemi vardır. Günde 8.5 saatlik bir mesai söz
konusudur. Yemek ve çay molalarını düştüğümüzde toplamda 7.5 saatlik bir net çalışma
süresi vardır.

Tablo 3: Takt Zamanı Ve Üretim Süreleri

Günlük vardiya 2 Vardiya

Saat/vardiya 8.5 Saat

Kullanılabilir zaman/ vardiya 510 dakika

Molalar/ vardiya 30 dakika

Yemek molası/vardiya 30 dakika

Hazırlık süresi/ vardiya 5 dakika

Net çalışılabilir süre/ vardiya 445 dakika

Net çalışılabilir süre/ vardiya 26.700 saniye

Günlük talep 500 ton

Takt Zamanı = 26700 / 500 = 53.4 saniye

Kaynak: Yazar tarafından oluşturulmuştur

30
 Tablodan çıkan sonuca göre müşterilerin ürün talebi sıklığı (takt zamanı) 53.4 saniye
olarak bulunmuştur. Buna göre firma bu talepleri karşılayabilmek için 53.4 saniyede bir

üretim yapmalıdır. Bu değer üretimin temposunu belirler. Aynı zamanda üretimi yavaşlatan,
darboğaz yaratan işlemlerin de tespit edilmesini sağlamaktadır. Değer akış haritalama
oluştururken takt zamanı hesabı çok önemlidir.

Spagetti diyagramı, iş süreçlerini analiz etmek ve iyileştirmek için kullanılan bir yalın
üretim aracıdır. Sürecin karmaşıklığını, atıkları ve iyileştirme alanlarını belirlemek için bu
diyagram kullanılmıştır. Sürecin adımlarını, malzeme hareketlerini ve işçilerin yollarını
göstermektedir. Spagetti diyagramı oluşturmak için firmada belirli bir süre işlemler takip
edilmiştir. Seçilen ürünün fabrikada gördüğü işlemler şema edilmiştir. Çizimler firma
gizliliğinden dolayı detaylandırılmamıştır.

Şekil 4: Spagetti Diyagramı

Kaynak: Yazar tarafından oluşturulmuştur

31
2.5 MEVCUT DURUM ANALİZİ

Sistemi iyileştirmek için yapılması gereken adımlardan biri de mevcut durum

analizidir. Mevcut durumdaki sorunların bulunması ve iyileştirme yapılabilmesi için sistemin
şimdiki hali detaylarıyla analiz edilip, sorunlu adımlar tespit edilmiştir. Bu aşamadaki amaç
israfların tespit edilip süreçten çıkarmaktır.

Mevcut durumun en iyi şekilde tespiti için mevcuttaki bilgiler toplanmış, ürün ailesi
seçilmiş, takt zamanı hesaplanmış ve gerekli ölçümler yapılmıştır. Mevcut durum haritasının
çizilmesi için bilgi toplama formu doldurulması gerekmektedir.

Tablo 4: Bilgi Toplama Formu

MÜŞTERİ BİLGİLERİ
Tarımsal kalkınma kooperatifi
1 Müşteri Kimdir?
çiftlikler, bayiler
Ürün ailesi olarak Süt yemleri grubu,
2 Müşterinin gerçek talebi nedir?
ortalama aylık 145000 adet.
3 Müşteri ne sıklıkla sipariş verir?  Aylık
4 Müşteri bir tahmin verir mi? Hayır
Müşteriye ürün teslimatı ne Bayiler her gün, Taban müşterisi ayda
5
sıklıkla yapılır? bir
TEDARİKÇİ BİLGİLERİ
Gıda fabrikaları, un fabrikaları,
6 Tedarikçi kimdir?
yağ fabrikaları
Tedarikçiye ne sıklıkla sipariş
7 Her gün
verilir?
Tedarikçiye bir tahmin verilir
8 Hayır
mi?
Tedarikçi teslimatları ne sıklıkla İthalatçılara 20-60 gün
9
yapar? Yerli alımlarda her gün
DEĞER AKIŞ BİLGİLERİ
Üretimde kaç vardiya
10 2 vardiya
çalışılmaktadır?
11 Bir vardiya süresi nedir? 8.5 saat
Yemek molası 30 dk
12 Kaç mola vardır? Süreleri nedir?
2 Çay molası 15dk
Molalar sırasında otomatik Yemek molalarında durur
13
işlemler durur mu? Çay molalarında durmaz.
Molalar sırasında manuel
14 Evet
işlemler durur mu?
Vardiya öncesi ve sonrası
15 toplantı yapılır mı? Süreleri Hayır yapılmaz.
nedir?

32
 Vardiya süresince temizlik Aksi bir durum olmadığı sürece vardiya
16
yapılır mı? Süreleri nedir? sonralarında temizlik yapılır.

17 Yemek molası ne kadar sürer? 30 dakika

Otomatik işlemler yemek
18 Evet
molasında durur mu?
Manuel işlemler yemek
19 Evet
molasında durur mu?
DEĞER AKIŞ KONTROL BİLGİLERİ
Üretimi kim veya ne kontrol Proses kontrolcü ve Kalite güvence
20
eder? kontrol eder.
Kontrol noktasında kişi mi
21 Kişiler var.
departman mı var?

Kaynak: Yazar tarafından oluşturulmuştur

Balyem işletmesinin seçilen ürün ailesine yönelik üretim proseslerin akış şeması aşağıda
verilmiştir.

Şekil 5: İş Akış Şeması

Kaynak: Yazar tarafından oluşturulmuştur

Balyem firmasında haftada beş gün çalışma yapmaktadır. Toplam çalışılabilir süre
günlük 510dk olarak hesaplanmıştır. Aylık müşteri talebi değişken olmakla birlikte, mevcut
durum haritasında işlemlerin daha kolay yapılabilmesi adına ortalama 1000 ton olacak
şekilde incelenmiştir. Takt zamanı 26700 / 500 = 53.4 saniye olarak hesaplanmıştır.
33
 İlgili ürün ailesine ait proseslerin teslimat aşamasına kadar olan süreç yarı
otomasyonlu bir sistemle gerçekleşmektedir. Operatör kumanda odasından kontrol
sağlamaktadır. Mevcut otomasyon sisteminde parti taşıma işlemi manueldir. Çalışanın
prosesteki tüm partileri takip ederek ve butonlara basarak elevatörleri, kapakları ve
götürücüleri çalıştırması ile parti taşıma gerçekleşmektedir. Proseste parti akışı için 4 adet
butona basılmaktadır. Bu nedenle her aşamada 1 operatör yeterli olmaktadır. Proseslerin
detaylı ölçüm bilgileri aşağıda verilmiştir.

Tablo 5: Proseslere Ait Detaylı Ölçüm Bilgileri

Çevrim Süresi 60 sn.

DOZAJLAMA Operatör Sayısı 1
Kapasite 1 ton
Çevrim Süresi 60 sn.
ÖĞÜTME Operatör Sayısı 1
Kapasite 1 ton
Çevrim Süresi 60 sn.
KARIŞTIRMA Operatör Sayısı 1
Kapasite 1 ton
Çevrim Süresi 60 sn.
SIVI İLAVESİ Operatör Sayısı 1
Kapasite 1 ton
Çevrim Süresi 82 sn./ ton
PELETLEME
Kontrol 75sn. / ton
NEM ALMA Çevrim Süresi 82 sn./ ton
DEPOLAMA Çevrim Süresi 82 sn./ ton
Çevrim Süresi 82 sn./ ton
ÇUVALLAMA
Son Kontrol 60sn. / ton

Kaynak: Yazar tarafından oluşturulmuştur

Detaylı ölçüm bilgileri alındıktan sonra proseslerin çevrim süreleri ve takt zamanının
karşılaştırılması aşağıdaki grafik üzerinde gösterilmiştir.

34
Kaynak: Yazar tarafından oluşturulmuştur

Mevcut durum analizinin amacı mevcuttaki problem ve aksaklıkların tespit edilmesi

ve giderilmesidir. Bu aşamada zaman kaybına ve israfa yol açan süreçler ortadan kaldırılmaya
çalışılmıştır. Bu nedenle öncelikle mevcut durum haritası oluşturulmuştur.

Mevcut durumdaki proseslerin aşamaları incelenmiş, çevrim süreleri, molalar,

bekleme süreleri, arızalar saptanmıştır. Mevcut sistemde parti taşımaları manuel olarak
yapılmaktadır. Operatör tüm prosesi takip ederek kumanda odasında bastığı butonlarla
işlemlere yön vermektedir. Bu butonlara basarak elevatörleri, kapakları ve götürücüleri
çalıştırır ve parti taşıma gerçekleştirilir. Bu durum insan hata yapma olasılığını arttırmaktadır.
Butonlara basmada gecikme yaşanması üretim kapasitesini düşürmektedir.

Yukarıda detaylı bilgi verilen mevcut durumun değer akış haritalaması aşağıda
gösterilmiştir.

35
36
37
 2.7 GELECEK DURUM DEĞER AKIŞ HARİTASININ OLUŞTURULMASI

Mevcut durum değer akış haritası tamamlanmıştır. Haritada, seçilen ürün ailesine ait
üretim aşamaları ve bilgi akışı gösterilmiştir. Proseslere ait ölçülen süreler belirtilmiş ve
böylelikle israf ve kayıplar belirgin hale gelmiştir. Gelecek durum değer akış haritası
tasarlanırken tespit edilen israfların giderilmesi, üretimin daha hızlı ve daha yalın hale
getirilmesi amaçlanmıştır. Mevcut durumda iyileştirilmesi tespit edilen durumlar genellikle
proseslerin süreleriyle ilgili olmuştur. Prosesler takt zamanının üzerinde kalmaktadır ve
manuel olarak yönetilen kumanda ile gerçekleştirilmektedir.

İşletme stoksuz çalışmakta ve günlük olarak tedarikçisine sipariş vermektedir.

Müşterisinden de siparişleri günlük olarak almaktadır. Bu durumda israf edilen hammaddeye
rastlanmamıştır.

Mevcut durum üzerinde çalışmalar yaparken parti taşıma işleminin manuel

gerçekleştiği saptanmıştı. Operatör prosesteki tüm partileri takip ederek ve butonlara
basarak elevatörleri, kapakları ve götürücüleri çalıştırması ile parti taşıma gerçekleşmektedir.
Bu durum proseslerin süresini arttırmakta, gecikmelere sebep olmaktadır. Butonlara
basmada gecikme yaşanması üretim kapasitesini düşürmektedir. Proseste parti akışı için 4
adet butona basılmaktadır. Her buton için 10 sn gecikmeli basıldığını düşünürsek günlük 140
parti üretim için 23 dk/gün duruşa sebep olur. Bu da aylık 400 ton yem üretim kaybı
anlamına gelmektedir. Bu üretim kaybı üretim prosesinde çalışan elektrikli motorların ve
üretimde kullanılan buharın boşta kullanma sürelerini arttırdığından yem üretimi için ton
başına düşen maliyetleri arttırmaktadır.

Önerilen yeni otomasyon sisteminde ise parti taşımaları otomatik olarak

gerçekleşecek; elevatörler, kapaklar, götürücüler ve kapaklar yeteri kadar çalışacak ve açık
kalacaktır. Götürücüleri ve makineleri çalıştıran motorların amperleri ve sıcaklıkları,
götürücülerin çalışıp çalışmadığı, kapakların hangi pozisyonda olduğu izlenebilecek ve bu
sayede makineler aşırı yüklenmelere karşı korunacaktır. Tüm sistemdeki makineler ve çalışan
elemanları aşırı yüklenmelere karşı korunacağından bakım maliyetleri azalacaktır. Üretim
kaybına neden olan plansız duruş süreleri azalacaktır. Kronik arıza noktaları ve üretimde

38
darboğaz yaratan noktaların tespit edilmesi elde edilen veriler sayesinde kolaylaşacaktır. Ve
en önemli kazanç insan hatasının en aza indirilmesi olacaktır.

39
 SONUÇ

Yalın üretim teknikleriyle birlikte dünyamızda; kalite, müşteri memnuniyeti, üretim

hızı, düşük maliyet gibi durumlar ve tekniklerinin kullanımı oldukça yaygınlaşmıştır. Bunun
sonucunda işletmeler arası rekabet artmıştır. Kaynaklara ulaşım kolaylaşsa da piyasada kalıcı
olarak yer etmek zorlaşmıştır. Şirketler bu durumla ilgili sürekli olarak çalışmalar yaparken
müşteri memnuniyeti konusu giderek önemli bir hal almıştır.

Müşteri memnuniyeti, üretimdeki karlılık ve verimlilik artışıyla doğrudan

ilişkilendirilebilir. Müşteri memnuniyetini arttırmanın yolu müşteri için katma değer yaratan
işlemlerden geçer. İsrafların ortadan kaldırılmasıyla müşteri için değer yaratan faaliyetler
oluşur. Böylece üretimde verimlilik ve dolayısıyla karlılık artar. İsrafların ortadan kaldırılması
da yalın üretim prensiplerinin uygulanmasıyla mümkün olmaktadır.

Araştırmanın ilk bölümünde yalın üretim tekniklerinden olan Değer Akış Haritalama
metodunun kapsamı, amacı, yöntemi ve uygulama adımları anlatılmıştır.

40
 KAYNAKÇA

Anderson, C. James, James A.Narus ve Wouter Van Rossum, “Custumer Value

Propositions in Business Markets”. Harvard Business Review. March 2006

Gardner, Bob. “What Do Customers Value? ”. Quality Progress. November 2001.

Hines, Peter, Nick Rich ve Ann Esasin, “Creating a Lean Supplier Network: a Distribution
Industry Case”, European Journal of Purchasing&Supply Management. No:4 1998.

Jones, T. Daniel ve P.James Womack. Bütünü Görmek. Ayperi Okur, Bülent Kılınç, Ülkü Kulaç
(çev.), İstanbul: Yalın Enstitü Yayınları, Versiyon 1.0, 2001.

Manos, Tony. “Value Stream Mapping-an Introduction ”. Harvard Business Review, June
2006.

Marchwinski, C., ve Shook, J. (2016). Yalın Kavramlar Sözlüğü, Yalın Düşünürler için Şekilli
Sözlük (çev. Ayşe Soydan ve Regaip Baran). İstanbul: Yalın Enstitü Derneği Yayınları.

Monden, Yasuhiro. Toyota Production System. New York: Industrial Engineering and
Management Press, 1983.

Nash, M., ve Poling , S. (2008). Value Stream Mapping: The Complete Guide to Production
and Transactional Mapping.

Özkan, K., Birgün, S., ve Kılıçoğulları, P. (2005). Müşteriden tedarikçiye değer yaratma:
otomotiv endüstrisinde değer akış haritalandırma uygulaması.

Paynaskar, S., Gershenson, J., ve Jambekar, A. (2003). Classification scheme for lean
manufacturing tools. International Journal of Productivity Research.

Rother, Mike ve Rick Harris, Sürekli Akış Yaratmak Ülkü Kulaç (çev.), İstanbul: Yalın Enstitü
Yayınları, Versiyon 1.0, 2001.

Rother, M., ve Shook, J. (1999). Görmeyi Öğrenmek Versiyon 1.2. İstanbul: Yalın Enstitü
Derneği.

Rother, M. Shook, J. (2009). Learning to See: Value Stream Mapping to create value and
eliminate muda. Cambridge: Lean Enterprise Institute, Inc.

Sarı, E. B. (2018). Üretim Hattı Tasarımında Değer Akış Haritalama Tekniğinin Kullanılması .
Dumlupınar Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi 56. Sayı.

41
Suzaki, Kiyoshi. İmalatta Mükemmellik Yolu Sürekli İyileştirme Teknikleri. Saadet Özkal (çev.).
İstanbul: Otoyol Sanayi Yayınları, 2005.

Womack, P.James, Dan Jones ve Daniel Ross. Dünyayı Değiştiren Makina. Osman
Kobak(çev.). İstanbul: Otomotiv Sanayi Derneği Yayınları, 1992.

Womack, P.James ve Daniel T. Jones. “Lean Consumption ”. Harvard Business Review, March
2005.

Womack, P.James ve Dan Jones. Yalın Düşünce. Nesime Aras (çev.). İstanbul: Sistem
Yayınları, 1998.

Womack, P.James ve Daniel T.Jones, “From Lean Production to the Lean Enterprise”, Harvard
Business Review. March-April 1994.

Womack, P.James ve Dan Jones. Yalın Çözümler. Saadet Özkal (çev.). İstanbul: Petrol Ofisi
Yayınları, 2006.

Tapping, D., Luyster, T., ve Shuker T. (2002). Value Stream Management Eight Steps to
Planning, Mapping and Sustaining Lean Improvements. New York: Productivity Inc.

Thomas McDonald, Eileen M. Van Aken ve Antonio F. Rentes, “Utilising Simulation to

Enhance Value Stream Mapping: A Manufacturing Case Application”, International Journal of
Logistic: Research and Applications, Vol:5, No:2, 2002, s.217.

42
 EK

Ek 1. Değer Akış Haritalarında Kullanılan Semboller

Ek 2. BALYEM Firmasında Üretilen Bazı Ürünler

43
44