Beroepsproduct:

Motivatie advies Albert Heijn

Namen: Jos Neerhof 650486

Sven Brouwer 647598
Lars Hulsebosch 657298
Jessy Scheermeijer 647742
Thomas den Daas 642474
Klas: Business Studies 1A
Vak: Beroepsproduct Thema Mens motivatie
Docent: Irma Ansems
Datum: 28-02-2020
Bedrijf: BattiBoys Consultancy BV
Voorwoord
In dit onderzoek wordt de motivatie van de Nederlandse medewerkers onderzocht in 2020.
Dit onderzoek is gedaan voor een fictieve opdracht vanuit het bedrijf Albert Heijn. Albert
Heijn wil weten hoe zij de motivatie onder de huidige medewerkers kan verbeteren.

Het schrijven van de probleemanalyse ging ons makkelijk af. Dit omdat groepsleden bij de
Albert Heijn werken en zo problemen bij hun winkel konden gebruiken als probleemanalyse.
Dit geeft een duidelijk beeld wat er speelt in de winkels.

Voor het onderzoek moesten acht interviews worden afgenomen, vanwege het coronavirus
en de maatregelen van de overheid zijn er 7 interviews afgenomen. Voor de interviews
hebben wij een vragenlijst opgesteld. Deze vragenlijst is opgesteld op de drie verschillende
niveaus. Dit vonden wij lastig om te doen, omdat wij ons moesten houden aan de regels van
het opstellen van een vragenlijst. Daarnaast moest het doel zijn om de motivatie te
verbeteren. Hier moesten wij dus rekening mee houden in het opstellen van de vragen.

Het analyseren van de interviews was lastig. Dit omdat vanwege het coronavirus de
interviews via de mail zijn gedaan. Hierdoor zijn antwoorden korter gegeven dan als je het
face to face had gedaan. Uiteindelijk hebben wij een opzet gekozen dat het meest geschikt
leek en de beste resultaten gaf.

De communicatie was ook lastig voor dit project omdat de scholen gesloten waren. Dit
zorgde ervoor dat wij geen fysieke contacturen hadden. Dit maakt het overleggen lastiger
en de begeleiding vanuit de docent.

Tot slot willen wij onze docent Irma Ansems bedanken voor de hulp en tijd die zij heeft
gegeven en de respondenten voor de tijd voor de interviews.

2
Inhoudsopgave
1 Inleiding ......................................................................................................................... 5

2 Probleem achtergrond .................................................................................................... 6

2.1 Probleemanalyse ............................................................................................................ 6
2.2 Doelstelling ..................................................................................................................... 7
2.3 Hoofdvraag en deelvragen ............................................................................................. 7
2.4 Op te leveren producten ................................................................................................. 7

3 Theoretisch kader ........................................................................................................... 8

3.1 Individueel niveau ........................................................................................................... 8
3.2 Groepsniveau ................................................................................................................ 10
3.3 Organisatieniveau ........................................................................................................ 12
3.4 begrippen...................................................................................................................... 14

4 Methodologie ............................................................................................................... 15
4.1 Onderzoeksopzet .......................................................................................................... 15
4.2 Uitwerking per deelvraag ............................................................................................. 15
4.3 Kwaliteit van het onderzoek ......................................................................................... 16

5 Analyse ......................................................................................................................... 18
5.1 Motivatie ...................................................................................................................... 18
5.2 Loopbaan ...................................................................................................................... 19
5.3 Demotivatie .................................................................................................................. 21
5.4 Sociaal contact ............................................................................................................. 22
5.5 Salaris ........................................................................................................................... 23
5.6 Competenties ................................................................................................................ 24
5.7 Werkdruk ...................................................................................................................... 25
5.8 Antwoord deelvragen ................................................................................................... 26

6 conclusie....................................................................................................................... 28
6.1 conclusie ....................................................................................................................... 28
6.2 Antwoord hoofdvraag .................................................................................................. 29

3
7 advies ........................................................................................................................... 30

Bibliografie ...................................................................................................................... 31

Bijlage 1: Transcriptie interviews ..................................................................................... 32

Bijlage 2: Schema respondenten ...................................................................................... 32

Bijlage 3: Indivudeule reflectieverslagen.......................................................................... 32

4
1 Inleiding
In het beroepsproduct wordt het bedrijf Albert Heijn behandeld. De keuze voor Albert Heijn
is gekomen omdat er veel informatie over te vinden is en het een erg bekend bedrijf is. Er is
eerst een plan van aanpak gemaakt.

Dit onderzoek wordt gemaakt om eerst een duidelijk overzicht te krijgen van de
motivatieproblemen bij Albert Heijn. Om tot deze problemen te komen zal eerst een
probleemanalyse gemaakt worden. Deze analyse geeft een overzicht van de problemen die
Albert Heijn heeft. Uit deze analyse komen een aantal doelstellingen. De doelstellingen
zullen worden vertaald in een bepaalde hoofdvraag en deelvragen.
Verder zal het plan van aanpak bestaan uit het theoretische kader en methodologie. In de
methodologie wordt besproken hoe het project wordt onderzocht, hoe de deelvragen
worden behandeld en de kwaliteit van het onderzoek.

Hierna zal er een analyse gemaakt worden over de resultaten die uit de interviews zijn
gekomen. Hierin wordt er per vraag uitgelegd wat de antwoorden zijn van de respondenten.
Daarna zal er antwoord worden gegeven op de deelvragen. Dit is mogelijk, omdat de
resultaten uit de interviews bekend zijn.

Als laatst zal er een conclusie worden gegeven en vanuit deze conclusie worden er
aanbevelingen geven voor Albert Heijn. Daarin zal het antwoord van de hoofdvraag ook ter
sprake komen.

5
2 Probleem achtergrond
In hoofdstuk 2 is de probleem achtergrond beschreven door middel van het doen van een
probleemanalyse en de doelstelling hiervan. Hierdoor ontstaat een hoofdvraag en
deelvragen en hier komen de op te leveren producten uit.

2.1 Probleemanalyse
Albert Heijn heeft op het moment een paar problemen met motivatie bij hun medewerkers.
Dit is gebleken uit de verschillende gesprekken die is gevoerd met medewerkers en directie.

Uit de gesprekken werd geconstateerd dat fulltime medewerkers vooral moeite hebben met
het huidige bestuur bij de Albert Heijn. Zij voelen zich minder gehoord dan vroeger.
Voorheen werd meer gevraagd wat de medewerkers vonden bij beslissingen die met hun
afdeling te maken had. Daarnaast is het samen winnen gevoel over de jaren heen steeds
minder geworden. Medewerkers vinden ook dat het bestuur steeds cijfermatiger gaat en
niet meer gaat om de klant in de winkel. De parttime medewerkers geven vooral aan dat zij
zich minder gewaardeerd voelen en dat de uren die zij overwerken niet altijd volledig
uitbetaald krijgen. Het overwerken is bij veel parttimers vooral een probleem. Het komt
namelijk vaker voor dat zij moeten overwerken dan niet.

De directie ondervindt deze problemen door te kijken naar de cijfers van 2019. Zij zien dat
het aantal uren is gestegen over de jaren heen en dat de medewerkers steeds vaker hun
norm niet halen. Hieruit trekken hun dat de motivatie om hard te werken achteruit is
gegaan. Daarnaast merken de teamleiders en supermarktmanagers dat hun medewerkers
steeds minder gemotiveerd er uit zien als zij aan het werk zijn en dat zij zich minder
aanbieden om te werken. Uit de klanttevredenheidsonderzoek komt ook dat klanten dit
opvalt en minder enthousiast worden begroet als voorheen.

Deze trend van motivatie is terug te zien in de hele supermarktbranche. Er kan

tegenwoordig minder makkelijk personeel gevonden worden dan voorheen. Het
vakkenvullen in de supermarkt wordt nu vaker gezien als werk voor “mindere”. De
maatschappij is aan het veranderen en jongeren zijn nu vooral aan het werk voor het geld
en bouwen geen band meer op met een winkel. Dit is goed te zien in de doorstroom van
medewerkers naar teamleiders. Deze doorstroom is over de jaren heen flink gedaald.

Al deze problemen komen door de afnemende motivatie die Albert Heijn nu ondervind bij
haar medewerkers.

6
2.2 Doelstelling
hieronder worden de doelstelling van het onderzoek weergeven. Een doelstelling voor het
bedrijf en een doelstelling voor het onderzoek.

Het doel van het onderzoek voor Albert Heijn is om de motivatie van de medewerkers te
verhogen. Door dit te doen hopen we dat bij Albert Heijn de omloop van werknemers te
verminderen. Als de motivatie van werknemers verbetert zullen er minder werknemers
ontslag nemen en zal de roulering van werknemers verminderen. Dit is een goed teken voor
Albert Heijn omdat mensen met ervaring voor Albert Heijn meer opleveren als elke keer
nieuwe mensen in te werken.

Het doel voor het onderzoek is om erachter te komen wat werknemers motiveert en hoe dit
verbeterd kan worden.

2.3 Hoofdvraag en deelvragen

In deze paragraaf wordt de hoofdvraag en de verschillende deelvragen benoemt.

Hoofdvraag:
Welke maatregelen kunnen er genomen worden om medewerkers te motiveren op hun
werk in Nederland?

Deelvragen:
Wat betekent het begrip motivatie?
Welke factoren zijn er om motivatie te bevorderen?
Welke individuele motivatiefactoren vinden medewerkers belangrijk tijdens hun werk?
Welke motivatiefactoren zijn er op groepsniveau die een rol spelen binnen de organisatie?
Welke motivatie factoren spelen een rol op organisatieniveau?

2.4 Op te leveren producten

Aan het einde van het onderzoek zal er een beroepsproduct in de vorm van een
adviesrapport worden opgeleverd. Hierin staat het advies voor Albert Heijn welke
maatregelen er genomen kunnen worden om medewerkers te motiveren op hun werk.

7
3 Theoretisch kader
Om een beter beeld te krijgen over motivatie van medewerkers is er onderzoek gedaan naar
welke factoren hier invloed op hebben. Dit onderzoek is uitgevoerd door middel van
deskresearch.
Motivatie is datgene wat een individu tot bepaald gedrag drijft. Motivatie heeft invloed op
de initiatie, richting, intensiteit en volharding van het menselijk gedrag.
Motivatie is opgedeeld in intrinsieke en extrinsieke motivatie. Intrinsieke motivatie is de
motivatie die vanuit jezelf komt. Als je intrinsiek gemotiveerd bent, doe je iets omdat je het
graag wilt, niet omdat je van buitenaf wordt gemotiveerd dit te doen. Bij extrinsieke
motivatie doe je iets omdat dit van een ander moet of omdat er een andere externe prikkel
is die je drijft. Een externe prikkel kan bijvoorbeeld een beloning of geld zijn. Of de dreiging
van straf als je iets niet doet (Wij-leren, 2005).
Om te kijken welke factoren invloed hebben op motivatie is er onderscheid gemaakt tussen
individueel niveau, groepsniveau en organisatieniveau.

3.1 Individueel niveau

Interne krachten
Het ontstaan van motivatie bij een individu wordt door drie verschillende stromingen
bepaald, namelijk externe krachten, interne krachten en betekenisgeving aan de situatie en
behoeften. Externe krachten hebben betrekking op de situatie en interne krachten zijn de
behoeften van het individu. Onder externe krachten valt één theorie, namelijk die van
Skinner. Onder interne krachten vallen drie theorieën: de theorie van Maslow, Alderfer en
McClelland. Onder de betekenisgeving van de situatie en en behoeften vallen de attributie-
en verwachtingstheorie (Wijsman, 2019).

Maslow gaat ervan uit dat het gedrag van het individu bestaat uit vijf verschillende
behoeftes. In de eerste laag van de piramide liggen de fysiologische behoeftes. Dit zijn de
basisbehoeften die elk mens nodig heeft om te overleven, namelijk water en eten etc. In de
tweede laag ligt de behoefte aan veiligheid en zekerheid. Daarna komt de behoefte aan
sociaal contact, vriendschap en liefde. Daarna volgt de behoefte aan erkenning en
waardering, en als laatste de behoefte aan zelfrealisatie. Deze laatste is de behoefte aan het
vergaren van kennis en wijsheid voor persoonlijke groei. Maslows theorie heeft twee
uitgangspunten.
1- Deprivatie van behoeften leidt tot activatie. Als er een tekort (deprivatie) is aan
verschillende behoeften, zal het individu zijn best doen om aan deze behoeften te voldoen
(activatie).
2- Behoeften zijn hiërarchisch geordend. Eerst komen de primaire levensbehoeften, daarna
volgen de secundaire en tertiaire levensbehoeften (Wijsman, 2019).

8
Volgens Alderfer zijn er drie levensbehoeften, namelijk existentiële-, relationele- en
groeibehoeften. Existentiële behoeften zijn behoeften aan materiële zekerheid. Relationele
behoeften zijn de behoeften aan relaties met andere mensen, zowel vriendschappelijk als
liefde. Groeibehoeften zijn de behoeften aan persoonlijke groei. Alderfer stelt ook de
frustratie-agressie-hypothese: Hoe meer de bevrediging van hogere behoeften gefrustreerd
wordt, des te belangrijker de behoeften van een lager niveau worden (Wijsman, 2019).

Volgens de theorie van McClelland ontwikkelt het individu in zijn/haar eerste levensjaren
een eigen behoefteprofiel. In dit profiel is er één behoefte dominant aanwezig, en deze
bepaald de gedragsnorm van de persoon. Volgens deze theorie zijn er drie behoeften:
prestatie-, macht- en affiliatiebehoeften. Als de eerste dominant is, zal het individu vooral
gericht zijn op het leveren van goede prestaties. Als de tweede dominant is, zal het individu
gericht zijn op het verkrijgen van macht. Als de derde dominant is, zal het individu vooral
gericht zijn op het scheppen van relaties met anderen (Wijsman, 2019).

Externe krachten
Voordat een individu doelgericht kan functioneren moet hij/zij veel ontdekken en leren. Dit
kan onder andere door het begrip ‘trial and error’. Dit betekent dat je leert door fouten te
maken. Skinner noemt dit de wet van het effect: de gevolgen van een handeling bepalen of
iemand de neiging heeft om die handeling te herhalen of juist niet. Zijn de gevolgen goed,
zal er herhaling plaatsvinden, zijn de gevolgen negatief dan zal er geen herhaling
plaatsvinden. Als er vaak achter elkaar positieve gevolgen zijn, zal dit gedrag na verloop van
tijd automatisch gaan (Wijsman, 2019).

Welk gedrag wel of niet wordt uitgelokt door de situatie, hangt samen met het proces van
bekrachtiging. Gedragingen bestaan uit positieve en negatieve reacties. Deze reacties
kunnen gewenst gedrag stimuleren of ongewenst gedrag tegengaan.
Door een systematische manier te bekrachtigen kan het gewenste gedrag worden
geconditioneerd. Dit leerproces kan je bijvoorbeeld gebruiken om ervoor te zorgen dat
nieuwe medewerkers zich op de gewenste manier gedragen en op die manier een goede
bijdrage aan de samenwerking leveren (Wijsman, 2019).

Betekenisgeving aan situatie en behoeften

Het gedrag dat een individu laat zien kan ontstaan door een externe of interne kracht. Bij
een externe kracht past het individu zijn gedrag aan aan de situatie die zich voordoet, en bij
interne kracht wil het individu zijn eigen behoeften vervullen. Hierover zijn twee theorieën
geschreven, namelijk de verwachtingstheorie en de attributietheorie (Wijsman, 2019).

De verwachtingstheorie van Vroom gaat ervan uit dat de keuze voor een bepaald bedrag
afhangt van drie verschillende overwegingen: het verband tussen prestatie en opbrengst, de
waarde van de opbrengst en het verband tussen inspanning en prestatie. Wanneer iemand

9
een goede prestatie verwacht te leveren waar een bepaalde opbrengst aan vast zit die
hoger is dan de daarvoor geleverde inspanning, zal het individu beter zijn/haar best doen
om deze opbrengst te bahalen (Wijsman, 2019).

In de attributietheorie van Vroom en Kelley wordt de reden dat mensen zich willen
inspannen, verklaard. Mensen spannen zich in als ze als ze daarmee een gewenst resultaat
kunnen behalen. Door te attribueren komen ze tot deze inschatting. Attribueren is een
proces waarin mensen gaan zoeken naar de reden van hun persoonlijke gedrag, en ook het
gedrag van anderen. Ze zoeken naar de reden van falen of slagen (Wijsman, 2019).

Als er sprake is van interne attributie zoekt de persoon de reden van falen of slagen
voornamelijk bij zichzelf. Falen of slagen heeft dan dus gevolgen voor het zelfbeeld. Als er
sprake is van externe attributie zoekt de persoon de reden juist bij de omstandigheden. Als
een individu geneigd is om positieve dingen bij zichzelf toe te schrijven en negatieve dingen
bij de omstandigheden, is er sprake van een zelfdienende vertekening (Wijsman, 2019).

Werk intrinsieke en extrinsieke motieven

Werk intrinsieke motieven om goed te presteren hebben te maken met de uitdaging van en
plezier in het werk. Intrinsieke motivatie hangt samen met zelfontplooiing, de behoefte aan
verantwoordelijkheid/zelfstandigheid en de behoefte om goed te zijn in een bepaalde zaak.
Extrinsieke motieven hebben te maken met de opbrengsten die behaald worden, zoals
bijvoorbeeld geld (Wijsman, 2019).

3.2 Groepsniveau
Der wordt van een groep gesproken als aan de volgende voorwaarden is voldaan:
verzameling van twee of meer personen die met elkaar omgaan. Dit kan zijn omdat zij zich
met elkaar identificeren of omdat zij een gezamenlijk doel hebben (Wikipedia, 2016). Het
groepsniveau kan worden opgedeeld in de volgende categorieën normen, cohesie en
functies.

Normen
Normen zijn te beschouwen als informele regels die het groepsgedrag bepalen. Anders dan
rolverwachtingen, die voor specifiek personen of posities gelden, zijn normen van
toepassing op alle groepsleden. Normen moeten onderscheiden worden van de formele
regels die in organisaties bestaan. Die formele regels zijn meestal vastgelegd in allerlei
bepalingen bepalingen en voorschriften die van bovenaf worden opgelegd. Daarentegen
ontwikkelen groepsnormen zich in de groep zelf door wat niet kan en wel kan in de groep
(Wijsman, 2019).

10
Feldman schrijft deze groepsnormen aan volgende factoren:
- Beginsituatie: dit gebeurt tijdens de eerste bijeenkomst van de groep, hier wordt de toon
gelijk gezet.
- Verleden: groepsleden brengen normen uit vorige groepen met zich mee.
- Expliciete uitspraken: leidinggevende of collega doet duidelijke uitspraak over hoe het
ergens altijd wordt gedaan.
- Kritieke gebeurtenissen: als een groepslid gevoelige informatie deelt met andere mensen
kan dit kwalijk worden genomen door andere groepsleden. Hierdoor kan de norm ontstaan
dat informatie binnen de groep blijft (Wijsman, 2019).

Groepsnormen zijn vaak niet gelijk aan de regels en voorschriften in de organisatie. Dit
omdat vaak de regels en voorschriften niet passen onder de groepsleden (Wijsman, 2019).

Cohesie
De mate waarin de groepsleden een geheel vormen, zich tot
elkaar voelen aangetrokken, graag bij de groep willen blijven en
de groep belangrijk vinden, bepaalt de cohesie van de groep.
De volgende factoren versterken de cohesie van een groep:
succes met de groepstaak, goede interpersoonlijke relaties,
omvang van de groep, gemeenschappelijke vijand (Wijsman,
2019).

Functies
Mensen brengen een groot deel van hun leven in
groepsverband door, omdat groepen voor hen verschillende
functies hebben zie figuur 1. In eerste plaats is er een evolutionaire en biologische functie.
In tweede plaats is er een psychologische functie. In derde plaats is er een cognitieve
functie.

Evolutionaire en biologische functie:

Volgens de evolutietheorie van Darwin is er bij levende organismen sprake van natuurlijke
selectie. Levende organismen die over eigenschappen beschikken die hun voortbestaan
beter waarborgen, geven die eigenschappen door aan de volgende generaties. Mensen die
de neiging hebben om met andere in groepsverband samen te leven, overleven beter in
bedreigende omstandigheden dan mensen die deze eigenschap niet hebben. Ze zullen deze
eigenschap doorgeven aan hun nageslacht en deze op de lange duur biologisch verankeren
in de mens (Wijsman, 2019).

11
Psychologische functie:
Mensen leven in groepen omdat daardoor een aantal psychologische behoeften bevredigd
kunnen worden. Het gaat hier om sociale steun, verlenen van identiteit en status en
informatie (Wijsman, 2019).

Sociale steun kan verschillende manieren worden onderverdeeld. Emotionele steun bestaat
uit het laten zien van medeleven met iemand anders. Advies en hulp bestaat uit het geven
van raad en bijstand. Positieve feedback is het laten zien van waardering in gedrag en
kwaliteit. Mensen hebben behoefte aan positiviteit.
Verlenen van identiteit en status kan door lid worden van een bepaalde groep. Een persoon
kan nu bij een groep horen die belangrijk is. Het gedeelte van de identiteit die iemand aan
zijn sociale omgeving ontleent, wordt ook wel sociale identiteit genoemd.
Groepen zijn een belangrijke rol voor informatie. Er wordt veel verteld in een groep over
reorganisatie, geruchten, werk wat iemand doet en de samenleving (Wijsman, 2019).

3.3 Organisatieniveau
Naast groeps- en individueel niveau zorgt de organisatie ook voor een grote invloed op de
motivatie van de medewerkers.

Communicatie in de organisatie
Communiceren in een organisatie is een van de belangrijkste factoren voor een goede
werksfeer. Zo communiceren leidinggevenden met werknemers via vaste kanalen en bij
grote bedrijven wordt er zelfs op een indirecte manier gecommuniceerd. Er wordt dus als
het ware gebruik gemaakt van tussenstations, hierbij geldt hoe groter het bedrijf hoe meer
tussenstations er zijn. Wanneer een bedrijf te veel tussenstations heeft kunnen er
problemen ontstaan zoals: vertraging van informatie en vervorming van informatie maar
ook gebrek aan feedback. Gelukkig zijn hier oplossingen voor zoals: de onderneming platter
maken of de onderneming op te splitsen in meer delen.
De communicatie kan ook informeel lopen. Dat wordt over het algemeen op 4 verschillende
manieren gedaan. Bij manier 1 geven alle mensen die meedoen hun informatie door aan
een ander persoon en die geeft het weer door aan de volgende. Bij de tweede manier wordt
er eigenlijk gewoon geroddeld hierbij wordt er informatie over 1 persoon verteld aan
iedereen. Bij manier 3 wordt de informatie willekeurig verspreid. En bij manier 4 wordt er
informatie aan bepaalde mensen doorgegeven en die mensen kunnen zelf beslissen aan wie
zei die informatie weer kunnen doorgeven (Wijsman, 2019).

12
Organisatiestructuur
Het is belangrijk om te zorgen dat er in een bedrijf werk niet dubbel wordt gemaakt en zeker
dat er geen werk blijft liggen. Daarom is een goede werkverdeling erg belangrijk.
Er zijn verschillende manieren om de werkzaamheden te verdelen. Als de werkzaamheden
van hetzelfde niveau worden verdeeld in groepen dan noem je dat horizontale specialisatie.
Wanneer er bestuurlijke werkzaamheden worden verdeeld noem je dat verticale
differentiatie. Als je meer taken toevoegt aan een functie noem je dat taakverruiming.
Bij de inrichting van communicatiekanalen horen er drie verschillende kanalen, dat zijn
verticale communicatie, laterale communicatie en horizontale communicatie.
Bij verticale communicatie wordt er informatie aan elk niveau doorgegeven. Bij laterale
communicatie wordt er informatie doorgegeven aan zowel medewerkers van het zelfde
niveau als aan andere niveaus. Bij horizontale communicatie wordt er alleen informatie
doorgegeven aan hetzelfde niveau (Wijsman, 2019).

Organisatiecultuur
Een bedrijf is een mini samenleving, bij elk bedrijf zijn er zo hun eigen normen en waarden.
Deze normen en waarden bepalen dan hun organisatiecultuur. Deze cultuur is het meest
zichtbaar als er veranderingen komen dan kunnen bepaalde normen en waarden met elkaar
botsen.
Bedrijfscultuur verschilt sterk per organisatie en belangrijk is dat er culturele gelijkheid is en
dat werknemers het goed met elkaar kunnen vinden (Wijsman, 2019).

Besluitvorming in de organisatie
Elk management van een organisatie moet wel eens ergens over besluiten of het nou over
kleine of grote dingen gaat. Bij deze besluiten gaat het om: strategische besluitvorming,
organisatorische besluitvorming en operationele besluitvorming.
Een aantal problemen bij een besluit zijn de aard van de problematiek, de aard van de
beslissers en de aard van de organisatie.
Deze problemen kunnen een rol spelen in 4 fasen van het besluitvormingsproces 1. De
probleemsignalering 2. Het vaststellen van het aard van het probleem 3. Ontwerpen van
een oplossing 4. Beoordelen van de bruikbaarheid van de oplossing (Wijsman, 2019).

13
3.4 begrippen
Nu worden een paar begrippen uitgelegd die in het rapport wat anders betekenen dan
normaal.

Directie
Hiermee worden de teamleiders, supermarktmanagers, operationele managers en chief
officers mee bedoeld.

Full time medewerker

Een werknemer die 20 - 40 uur per week werkt.

Parttime medewerkers
Werknemers die minder dan 20 uur werken.

14
4 Methodologie
In het hoofdstuk methodologie wordt het onderzoeksopzet vertaalt, hoe de deelvragen zijn
uitgewerkt en de betrouwbaarheid van het onderzoek.

4.1 Onderzoeksopzet
Het onderzoek kan gedaan worden door middel van kwalitatief en kwantitatief onderzoek.
Hiertussen zijn grote verschillen.

Het kwalitatief onderzoek is onderzoek waarbij wordt gekeken naar de waarnemingen en

achterliggende overtuiging van mensen. Hierdoor kunnen niet dezelfde vragen worden
gesteld. In kwalitatief onderzoek worden geen vaststaande antwoorden gegeven. De
resultaten van dit onderzoek worden meestal weergegeven in woorden (Wijsman, 2019).

Bij kwantitatief onderzoek is de onderzoeksvraag kort en bondig, deze onderzoeken zijn

vaak met meer vragen als bij kwalitatief onderzoek. Bij deze vorm van onderzoek wordt aan
elke respondent dezelfde vraag gesteld, hierdoor worden meer respondenten bevraagd als
bij kwalitatief onderzoek. Het doel van kwantitatief onderzoek is om vastgestelde ideeën te
toetsen (Wijsman, 2019).

In dit onderzoek is wordt er gebruikt gemaakt van een open hoofdvraag: ‘Welke
maatregelen kunnen er genomen worden om medewerkers te motiveren op hun werk in
Nederland?’ Het doel van het onderzoeken is om een advies te geven aan Albert Heijn op
het gebied van het motiveren van de werknemers.

4.2 Uitwerking per deelvraag

De beschreven deelvragen uit 2.3 zijn:
- Wat betekent het begrip motivatie?
- Welke factoren zijn er om motivatie te bevorderen?
- Welke individuele motivatiefactoren vinden medewerkers belangrijk tijdens hun
werk?
- Welke motivatiefactoren zijn er op groepsniveau die een rol spelen binnen de
organisatie?
- Welke motivatie factoren spelen een rol op organisatieniveau?

Deelvraag 1: Wat betekent het begrip motivatie?

Om dit te weten te komen moeten wij online op zoek gaan naar de betekenis hiervan. Dit
gaan wij doen door deskresearch toe te passen. Maar ook zullen we dit onderzoeken door
middel van fieldresearch om te kijken wat de respondenten hier van denken.

15
Deelvraag 2: Welke factoren zijn er om motivatie te bevorderen?
Deze deelvraag moeten wij kunnen beantwoorden na fieldresearch. wij denken dat hier niet
1 antwoord voor is op internet, dus daarom hebben wij gekozen voor fieldresearch.

Deelvraag 3: Welke individuele motivatiefactoren vinden medewerkers belangrijk tijdens

hun werk?
Deze deelvraag gaan wij beantwoorden met fieldresearch. Wij hebben gekozen om de
medewerkers van Albert Heijn te ondervragen.

Deelvraag 4: Welke motivatiefactoren zijn er op groepsniveau die een rol spelen binnen
de organisatie?
Deze deelvraag gaan wij beantwoorden met deskresearch. Wij verwachten dat er hier al
meer onderzoek naar gedaan is. In de interviews zijn ook nog vragen gesteld die deze
deelvraag kan beantwoorden door middel van fieldresearch.

Deelvraag 5: Welke motivatie factoren spelen een rol op organisatieniveau?

Deze deelvraag gaan wij ook beantwoorden met deskresearch. Naar verwachting is hier al
meer onderzoek naar gedaan. Dit gaan wij online uitzoeken. Ook zullen we naar de
antwoorden in de interviews kijken dus ook een deel zal beantwoord worden door middel
van fieldresearch.

4.3 Kwaliteit van het onderzoek

Om de kwaliteit van het onderzoek te verbeteren worden verschillende manieren gebruikt.
Zo worden de interviews die zijn afgenomen opgenomen en direct overgeschreven zodat er
geen informatie wordt weggelaten.

De keuze voor dit onderzoek is om het een kwalitatief onderzoek te maken. Dit komt omdat
er motieven moeten worden gezocht achter bepaalde redenen hoe mensen worden
gemotiveerd. Met een kwalitatief onderzoek kan hier verder op doorgevraagd worden.

Om het beste resultaat te halen uit de interviews wordt er een zorgvuldige selectie gemaakt
van de respondenten. De verschillende selecties zijn dat de respondenten uit dezelfde
branche komt of gelijksoortig, de managers hebben een groot team onder zich en
medewerkers zijn geselecteerd op slechte motivatie.

Wanneer de interviews zijn uitgeschreven worden deze nog bij de respondenten voorgelegd
om te vragen of zij het eens zijn met de antwoorden die zij hebben geschreven en of alles

16
nog klopt. De interviews zullen eerst nog beoordeeld worden door het eigen
onderzoeksteam.

Vanwege de huidige omstandigheden met het corona virus zijn de interviews niet
mondeling afgenomen, maar via de mail. Hierdoor is er niet altijd volledig antwoord
gegeven op de vragen of doorgevraagd bij antwoorden.

17
5 Analyse
In dit hoofdstuk wordt er een analyse gemaakt van de interviews die zijn afgenomen. Hier
wordt gekeken naar de belangrijkste punten om motivatie te verbeteren.

5.1 Motivatie
Hier wordt gekeken wat de respondenten vinden wat motivatie is, hoe ze worden
gemotiveerd, of er complimenten worden uitgedeeld en of de motivatie veranderd is ten
opzichte van hun eerste werkdag.

De meeste respondenten verstaan onder motivatie hetgeen om iets te beginnen en af te

maken en de reden om iets te doen. Dit blijkt uit de volgende citaten:
“Wat je drijft voor het afmaken van de werkzaamheden die je hebt.”
“Motivatie is voor mij de reden waarvoor ik het werk doe.”
“Het gevoel dat je aanzet tot het beginnen en afmaken van een taak.”

De respondenten worden gemotiveerd door hun leidinggevende door middel van

complimenten of laten weten als het werk goed gaat. Daarnaast worden de respondenten
gemotiveerd door de mensen met wie zij werken. Zie volgende citaten:
“Het laten weten waarom je je werk goed doet. Hierdoor krijg ik extra motivatie omdat er
wordt laten zien dat mijn werkzaamheden gewaardeerd worden.”
“Ik word op werk gemotiveerd door de mensen om mij heen. Ik ben veel in contact met
mensen, wat ik heel erg leuk vind. Ook merk ik naarmate ik hier langer werk dat ik meer
vrijheid kreeg en verschillende dingen mag doen. Meer klusjes, meer taken op mij nemen.
Dat motiveert mij heel erg.”
“Ik word natuurlijk gemotiveerd door mijn bazen om het werk goed uit te voeren, maar ook
door de medewerkers waar ik boven sta. Door hun plezierige enthousiasme tijdens het werk
word ik ook meer gemotiveerd en heb ik altijd zin om te werken. “

Uit de interviews blijkt dat veel respondenten weinig tot geen complimenten krijgt. Zij geven
wel aan dat wanneer dit gebeurt het gemeend is en helpt bij de motivatie. Dit blijkt uit de
volgende antwoorden:
“Ja, dat je je werk goed doet en dat je netjes bezig bent. Maar ook dat je goed de klanten
helpt zijn complimenten die ik vaker te horen krijg. Hierdoor ga ik harder werken. En word ik
meer gemotiveerd als hiervoor.”
“Soms, het gebeurt niet vaak, maar als het gebeurt is het welgemeend. Dan gaan deze
complimenten bijvoorbeeld over dat ze blij zijn met hoe het achter gelaten is. Een ander
recentelijk voorbeeld is dat de bedrijfsleider zo blij was met de beschikbaarheid van de
werknemers in deze moeilijke, drukke periode.”

18
“Ja heel soms bijvoorbeeld dat je lekker bezig bent maar niks bijzonders meestal van me
teamleider maar eigenlijk bijna niet.”

De respondenten geven aan dat hun motivatie over de jaren heen wel minder is geworden.
Veel geven aan dat dit komt door leidinggevende of collega’s daarnaast ook dat ze er al
langer werken. Zie volgende antwoorden:
“Nee, dit komt door de hiërarchie die heerst binnen deze vestiging. De hiërarchie is de
laatste 2 jaar toegenomen in vergelijking met toen ik daarnet kwam werken. Het gedrag van
de ‘hogere’ mensen is minder aardig geworden, er wordt meer gekeken naar het geld dan
naar de werknemers heb ik het idee.”
“Nee komt door mijn collega's die lieten mij veel over werken daardoor is mijn motivatie
een stuk verminderd.”

Andere respondenten geven juist aan dat hun motivatie is verbeterd of veranderd in de
jaren. Dit komt dan door verandering in werkzaamheden. Dit laten de volgende antwoorden
zien:
“Ik ben nu eigenlijk nog meer gemotiveerd als dat ik eerst was. Ik merk dat ik meerdere
dingen begrijp en ook steeds meer dingen onder de knie krijg, waaronder de servicebalie
binnen de Albert Heijn.”
“Ik denk van wel, maar dan op een andere manier! Toen ik begon met werken bij het bedrijf
was ik 15 jaar en wilde ik laten zien dat ik wel wat kon. Nu heb ik meer verantwoordelijkheid
en ben ik gemotiveerd om goed het voorbeeld te geven aan de andere werknemers.”

De meeste respondenten zien motivatie als de wil om je begonnen werk goed af te maken,
de wil om je ergens toe aan te zetten. Daarnaast geven zij aan dat ze worden gemotiveerd
door hun leidinggevenden en collega’s. Ook blijkt dat er weinig complimenten worden
gegeven, maar als deze gegeven worden zijn ze wel gemeend en helpen ze om gemotiveerd
te blijven. De respondenten geven aan dat hun motivatie over de jaren heen minder is
geworden door leidinggevende. Terwijl andere weer aangeven dat zij meer gemotiveerd zijn
door verandering van werkzaamheden.

5.2 Loopbaan
In deze paragraaf wordt er gekeken hoe de respondenten denken over de loopbaan. Als
eerst is aan de respondenten gevraagd of zij altijd dezelfde functie hebben gehad in hun
loopbaan. Hierin zijn verschillende antwoorden gekomen.

De eerste vraag die gesteld werd is of de respondenten ooit een andere functie hebben
gehad. Hier zijn verschillende antwoorden op gegeven. Een deel heeft altijd dezelfde functie
gehad, maar een ander deel is ook doorgegroeid van bijvoorbeeld vulploegmedewerker
naar kassamedewerker. Voor eigenlijk iedereen is het antwoord of er

19
doorgroeimogelijkheden precies hetzelfde en kunnen de respondenten allemaal
doorgroeien naar teamleider of manager. Dit blijkt uit de volgende antwoorden die zijn
gegeven:
“Ik begon als aankomend vulploegmedewerker met een proefmaand. Vervolgens werd ik
vulploegmedewerker. Op mijn 16e begon ik leiding te geven, maar pas op mijn 17e kreeg ik
ook echt een verandering in mijn contract naar vulploegleider.
Er zijn mogelijkheden om door te groeien. Zo wordt er de komende tijd overlegd of ik een 1e
verkoper contract ga krijgen.”
“Ik was eerst vulploegmedewerker daarna doorgegroeid naar vulploegleider.”

Hierna is de vraag gesteld “ bent u gedreven om jezelf te ontwikkelen”. Hieruit kwamen de

volgende resultaten.
De meeste respondenten willen allemaal doorgroeien richting de teamleider functie. Ook
zijn er een aantal die dit als tijdelijke bijbaan zien om geld te verdienen. “Er is altijd kans om
door te groeien, de vraag is alleen of ik dit wil aangezien ik de Dirk als een bijbaantje zie. Ik
zie geen verre toekomst bij de Dirk.”

Hierna is de vraag gesteld of er genoeg uitdaging is binnen de functie. Bijna alle

respondenten vinden dit van wel. De respondenten zeggen dat er genoeg uitdaging is
binnen de functie, zij kunnen altijd wat nieuws doen. Dit blijkt uit het volgende citaat: “Ja
want je hebt elke dag andere klanten en een ander team, dus elke dag weer een uitdaging”
Opmerkelijk is dat de derde respondent nee antwoordde. Nhino vindt dat hij altijd hetzelfde
moet doen en het werk niet echt heel leuk vindt. Dit blijkt uit de volgende citaat: “Nee vind
ik niet omdat ik bijna altijd hetzelfde moet doen en het werk zelf ook niet heel leuk is of
moeilijk ofzo.”

Hierna is de vraag gesteld wat de meest favoriete ervaring is tijdens het werken, ook werd
er doorgevraagd wat hierin de bijdrage was van de respondent.
Veel respondenten antwoordde op deze vraag dat sociale contacten belangrijk zijn als
favoriete bezigheid tijdens het werk. Het tevreden houden van de klanten komt hieruit ook
naar voren. Een aantal respondenten vonden de uitjes die geregeld waren met werk het
leukst. Denk hieraan de kerstborrel tot karten met het personeel.

Daarna is er aan de respondenten gevraagd wat zij de 3 belangrijkste dingen op werk

vinden. Hieruit kwam dat veel de gezelligheid belangrijk vinden, ook de omgang met klanten
en het vertrouwen. Ook vinden veel respondenten het geld belangrijk.
Aan alle respondenten werd gevraagd of er ooit overwogen is om te switchen van baan.
Hieruit blijkt dat alle respondenten dit overwogen hebben. Veel vanwege studie en een
enkele vanwege het soort baan dat zij hebben. dit blijkt uit deze citaten
“Ja, om persoonlijke redenen en omdat er verbouwd gaat worden maar ook omdat de
horeca mij erg trekt.”

20
“Ja wel eens. Ik studeer ondertussen Computer Science aan de TU in Delft en dan lijkt me
een baan in die branche wel handig voor mijn CV ook.”

Als laatst is de vraag gesteld wat de droombaan van de respondent is. Hieruit kwamen
allemaal verschillende antwoorden. Veel van deze antwoorden heeft betrekking op de
studie die zij nu doen. Een enkeling wilt graag profvoetballer worden.

Hieruit is te concluderen dat bijna alle respondenten doorgroeimogelijkheden binnen het

bedrijf zien. Ook vinden zij allemaal het geld, de sociale contacten en de gezelligheid
belangrijk. De respondenten hebben ook nagedacht om van baan te wisselen. Een enkeling
vindt de uitdaging niet genoeg en wilt ook niet doorgroeien binnen het bedrijf.

5.3 Demotivatie
In deze paragraaf kijken we naar wat onze respondenten demotiveert tijdens het uitvoeren
van hun werk en waarom dit zo is. Ook kijken we naar de arbeidsomstandigheden, wat daar
goed of juist slecht aan is en hoe dit eventueel verbeterd kan worden.

De meeste respondenten vinden dat eentonig werk erg demotiveert, omdat het dan snel
saai wordt. Ook worden veel respondenten gedemotiveerd door zeurende medewerkers of
klanten. Zo antwoordde een respondent over zeurende klanten “alsof ik daar wat aan kan
doen”. Ook vond een respondent het demotiverend als teamleiders zeuren dat er
doorgewerkt moet worden, terwijl de teamleider zelf dan niks uitvoert. Ook vond een
respondent dat te weinig waardering voor het geleverde werk heel erg demotiverend kan
werken. “Zo krijg je niet het gevoel krijgt dat je een goede bijdrage levert aan de doelstelling
van de organisatie.” Ook was er een respondent die het werk an sich gewoon saai en
eentonig vindt, en dus eigenlijk altijd gedemotiveerd is.

Alle respondenten vinden de werkomstandigheden goed genoeg. Het is overal altijd gezellig,
maar er wordt ook altijd hard doorgewerkt. Niet elke respondent vind het harde werken
altijd even leuk en bij sommigen werkt het soms ook demotiverend als het echt teveel is,
maar dat hoort er natuurlijk ook bij. Een respondent merkt wel dat teamleiders voorkeur
hebben voor andere collega’s en deze dan ook voortrekken, door ze bijvoorbeeld vaker in te
roosteren op fijne werktijden. Verder vond deze respondent wel dat de sfeer prima is, er
wordt goed rekening gehouden met de pauzes en er wordt vrijwel nooit overgewerkt. Een
respondent gaf wel een opvallend antwoord. Deze respondent vindt de werkkleding niet
goed. “Het enige minpuntje is misschien de kleding. We lopen rond met een veel te grote
broek en een Mario pet.”

Er kan dus geconcludeerd worden dat de meeste respondenten gedemotiveerd worden van
eentonig werk en vervelende klanten/medewerkers. Ook vinden ze allemaal de werksfeer

21
wel prima, op een paar respondenten na die kleine minpuntjes hebben, zoals bijvoorbeeld
de werkkleding.

5.4 Sociaal contact

In de paragraaf sociaal contact wordt gekeken wat de respondenten hebben geantwoord bij
de paragraaf ‘sociaal contact.’ Deze paragraaf gaat voornamelijk over het sociaal contact
tijdens het werk en contact met collega’s

Uit de vraag hoe contact met collega’s is blijkt dat de meeste goed contact hebben met
collega’s. Dit komt ook door de bedrijfsuitjes blijkt uit de antwoorden van de respondenten.
“Ik heb goed contact met veel collega’s en wat ik daarnet ook zei is dat een reden dat ik hier
blijf werken. ja we hebben af en toe wel een uitje en dat is dan ook altijd erg gezellig.ja het
motiveert wel omdat je beter contact gaat krijgen met collega’s waardoor je met meer
plezier gaat werken.”
Het blijkt ook dat een aantal wel goed contact hebben met collega’s maar botsen met de
teamleiders: “Met de teamleiders heb ik vanaf het begin geen goede klik gehad dus dat
contact is minder. Maar met de rest van mijn collega’s heb ik goed contact en is het altijd
gezellig. Er zijn geen bedrijfsuitjes. Denk dat dat geen invloed heeft op de motivatie, denk
dat het wel zou helpen voor teambuilding. Dan ben je meer een team en werk je echt met
elkaar ipv ieder voor zich dus dat helpt met motivatie.”

Op de vraag hoe de bedrijfscultuur is en de samenwerking tussen de verschillende

afdelingen is heel verschillend geantwoord. de antwoorden lopen tussen dat er goed wordt
samengewerkt tussen de verschillende afdelingen totdat er een hele erge hiërarchie heerst
in het bedrijf: “Zoals eerder gezegd is de hiërarchie in deze vestiging erg groot. Dat je
bijvoorbeeld als cassiere de opdrachten van bovenaf moet opvolgen, zonder hier een
mening over te kunnen geven. Wanneer dit niet gebeurt wordt er ‘gedreigd’ met sancties
als het terug moeten naar kassa etc.“ Ook dit verschilt dus heel erg per winkel en bedrijf.

De beste leidinggevende was voor velen een goed gemotiveerde en goed spraakzaam
persoon. Omdat alle respondenten het zien als bijbaan en niet helemaal als vaste baan is
gezelligheid voor velen een grote factor.’”Deze persoon was mega gezellig, we kunnen leuke
gesprekken hebben. We deden ondertussen goed ons werk. Als alle klusjes etc gewoon
goed werden gedaan en we deden ons werk goed vond ze alles prima.”

De communicatie tussen werkgevers en en werknemers is heel verschillend. Voor een deel

van de respondenten is het niet goed: “Ik vind van niet omdat er heel erg van bovenaf
gestuurd wordt en beslissingen gemaakt worden die niet nodig zijn. Bijvoorbeeld op de
zelfscan precies opschrijven waarom er steekproeven gemist worden om hier later een
gesprek over te krijgen, terwijl het soms heel druk is en je dan meerdere opdrachten op je

22
terminal krijgt. Dit kan opgelost worden door de bezetting beter te verdelen, maar dit wordt
niet gedaan omdat er zo veel mogelijk uren bespaard moeten worden.” en “Meestal niet. Ik
hoor meestal van andere dat ik een dag daarna een cursus heb.” maar aan de andere kant
zijn er ook respondenten die wel blij zijn met de communicatie. “Jazeker! Zelfs buiten
werktijden om spreek ik aardig wat werknemers.” hier wordt dus verschillend op
gereageerd.

De manier van communicatie op de werk is over het algemeen gelijk. Veel bedrijven
communiceren via WhatsApp, telefonisch en E-mail. “We hebben een groepsapp waarin
eigenlijk alles wordt besproken. Dit werkt prima.“ Ook wordt veel gedaan met face to face
contact.

De meeste respondenten hebben in ieder geval een keer per jaar een
functioneringsgesprek, en bij de meesten motiveert dit dan ook. Alleen bij de derde
respondent niet, die is vaak te laat en moet dan op gesprek komen. Respondent 1 en 2
vertellen ons dat zij nooit functioneringsgesprekken hebben, maar ze denken alle twee wel
dat dit zou helpen om gemotiveerd te blijven. Opvallend is wel dat de tweede respondent
alleen denkt dat deze gesprekken zouden helpen als er nieuwe teamleiders komen, omdat
er geen goede klik is tussen de respondent en de huidige teamleiders.

Te concluderen valt dat respondenten een goed contact met hun collega’s hebben en
sommige botsen met hun teamleider. Zij gaven ook aan dat er over het algemeen goede
communicatie tussen de verschillende afdelingen is. De beste leidinggevende was voor de
respondenten iemand die goed spraakzaam en gemotiveerd is. De communicatie tussen
collega’s is heel verschillend per respondent bij een paar is dit goed bij andere juist niet. De
manier waarop wordt gecommuniceerd is bij elk bedrijf wel gelijk via whatsapp, mail of face
to face. Dit vindt iedereen ook een prettige manier van communiceren. De meeste
respondenten hebben een keer per jaar wel een functioneringsgesprek dit motiveert hen
ook.

5.5 Salaris
In de paragraaf sociaal contact wordt bekeken of de respondenten tevreden zijn over hun
salaris en wat ze belangrijk vinden naast salaris.

In het respondenten schema is te zien dat de meeste respondenten tevreden zijn over hun
salaris, er zijn een aantal die natuurlijk niet helemaal tevreden zijn. Dit blijkt uit het
volgende citaat: “Nou ik zou liever meer betaald krijgen natuurlijk maar het werk dat ik doe
is iets wat bijna iedereen kan doen dus ik snap wel dat het niet heel veel is.” Een opvallend
punt is dat een van de respondenten nu een jaar lang de roosters maakt maar hier nog geen
compensatie voor krijgt. Dit is wel een opvallend punt.

23
Veel van de respondenten vinden naast salaris, contact met collega’s en klanten maar ook
de gezelligheid op de werkvloer belangrijk. Dit is natuurlijk erg begrijpelijk want dit is ook
waar het meeste plezier uit wordt gehaald. Dit blijkt uit de volgende citaten: “Gezelligheid,
dat ik het naar me zin heb op me werk.” “Gezelligheid, dat zorgt voor een leuke werksfeer.”

Bij vakantiedagen is te zien dat er veel verschillende antwoorden gegeven worden. Dit komt
omdat de respondenten natuurlijk allemaal bij een ander bedrijf werken. De antwoorden
variëren van: “Ja, ik vind dat ik er voldoende krijg.’ tot ‘Ik heb geen vakantiedagen, ik krijg
wel een bonus op mijn loon om dit te vergoeden.” maar er zijn ook respondenten die niet
weten of ze vakantiedagen krijgen.

Uit deze paragraaf is gebleken dat veel van de respondenten tevreden zijn over hun salaris
maar natuurlijk zouden ze graag meer willen verdienen. Naast salaris vinden de meeste
respondenten sociaal contact met collega’s en klanten erg belangrijk. De vakantiedagen
verschillen per respondent, de ene is hier tevreden over en de ander weet niet of ze van
toepassing zijn voor zijn contract.

5.6 Competenties
Hier wordt er gekeken naar de waardering vanuit organisatie, begeleiding en ondersteuning
en of er feedback wordt gegeven.

Over waardering in de organisatie is het heel verschillend. Een paar respondenten geven
aan dat zij dit wel merken en andere niet. De meeste respondenten vinden wel dat zij
gewaardeerd worden door de organisatie. Dit blijkt uit de volgende antwoorden die zij
hebben gegeven:
“Met goede maten. Wat ik al eerder zei mag er best vaak gezegd worden wat ik goed doe of
wat er beter kan.”
“Redelijk. In functioneringsgesprekken krijg ik positieve dingen te horen, maar op de
werkvloer gebeurt het niet zo vaak.”

De respondenten geven aan dat de begeleiding en ondersteuning prima is bij hun

organisatie op een respondent na. Die geeft aan dat er geen begeleiding of ondersteuning
dit kan verbetert worden door middel van gesprekken te voeren. Dit blijkt uit volgende
citaten:
“Als ik nieuwe dingen wil leren krijg ik hier ook de kans voor en zullen ze me hier in
ondersteunen “
“Aan het begin werd ik goed geholpen met alles. Nu is het vooral zelfstandig werken.”
“Die ervaar ik niet. Door gesprekjes voeren met mensen wat zij precies nodig hebben qua
begeleiding en ondersteuning en hier als bedrijf gehoor aan geven.”

24
Feedback is verschillend per respondent zo krijgen een paar respondenten genoeg feedback
en andere helemaal niet. Ook is de mening over feedback verschillend. Positieve feedback
vindt iedereen fijn en helpt bij motivatie. Negatieve feedback proberen de respondenten
van te leren. Dit blijkt uit de volgende citaten:
“Aan het einde van de werkdag heb je feedback momenten en hier krijgen we te horen wat
we goed en niet zo goed hebben gedaan, dit vind ik zelf een fijn iets omdat ik hierdoor weet
wat ik de volgende keer anders kan doen.”
“Bijna geen feedbackmomenten, alleen als het even minder gaat. Wordt even snel
tussendoor als er geen klanten zijn, of op kantoor gebracht.”
“Nee wat ik al eerder aangaf is dat ik het fijn vind als ik meer feedback krijg.”
“Ik krijg heel veel feedback, ik vind positieve feedback altijd leuk en van negatieve feedback
probeer ik te leren”
“Niet altijd genoeg. Soms als ik iets nieuws moet doen verwacht ik een terugkoppeling of
het dan goed is gegaan, maar die volgt niet altijd. Als ik feedback krijg probeer ik dat wel om
te zetten in verbeteringen.”

Er kan dus geconcludeerd worden dat de waardering per organisatie verschilt. Sommige
respondenten voelen veel waardering, anderen weinig of niet. Alle respondenten vinden de
begeleiding en ondersteuning vanuit de organisatie goed, op een respondent na. Fie denkt
dat dit verbeterd kan worden door het voeren van gesprekken. Feedback verschilt heel erg.
Zo krijgen sommige respondenten vaak feedback en anderen zelden.

5.7 Werkdruk
In deze paragraaf wordt er geanalyseerd hoe de respondenten denken over de werkdruk.
Hierin werd de vraag gesteld of de respondent werkdruk ervaart.

Hieruit blijkt dat veel respondenten wel werkdruk ervaren, echter is dit niet altijd zo, alleen
wanneer het erg druk in de winkel is of wanneer er een nieuwe lading binnen komt. De
respondenten vinden dit redelijk te doen.
“Als er veel colli (handel) binnenkomt op een laat tijdstip dan ervaar ik werk- en tijdsdruk.”

Daarna is er doorgevraagd over wat dan de oorzaak is van de werkdruk. Hieruit blijkt dat dit
komt door de drukke dagen of als er een dag slecht gevuld is dat er extra veel gevuld moet
worden.
“Door drukke dagen of als er een dag slecht is bijgevuld dus je extra moet vullen als
normaal”

Er werd ook gevraagd hoe de respondenten omgaan met deze werkdruk. Hieruit kan het
volgende geanalyseerd worden.

25
“Vaak negeer ik het maar als het echt heel druk is dan vind ik dit wel vervelend.”
“Door je zoveel mogelijk proberen te focussen om door te werken kan ik goed omgaan met
de werkdruk”

Als laatst werd aan de respondenten gevraagd “in hoeverre heeft werkdruk invloed op uw
motivatie”. De respondenten antwoordde het volgende: “Op drukke dagen vind ik het juist
leuker omdat ik hier juist kan laten zien dat ik meer kan dan vele andere.”, “Dit heeft geen
invloed op mijn motivatie, want dan ben je lekker bezig en gaat de tijd snel voorbij”.

Er is dus te concluderen dat veel werknemers wel werkdruk ervaren, maar dit is niet altijd
zo. Er ontstaat vooral werkdruk als er op een laat tijdstip nog veel handel binnenkomt
waardoor er ineens heel veel te doen is. De respondenten dealen met deze werkdruk door
bijvoorbeeld zoveel mogelijk te focussen om door te werken. Veel respondenten vinden het
vaak juist fijn om op drukke dagen te werken, omdat de tijd dan lekker snel gaat.

5.8 Antwoord deelvragen

In deze paragraaf wordt er antwoordt gegeven op de deelvragen.de antwoorden worden
gebaseerd op de analyse die is gebaseerd op de afgenomen interviews. Er wordt antwoordt
gegeven op op invidueel-, groeps en organisatieniveau.

Eerste deelvraag is: wat betekent het begrip motivatie?

Aan de hand van de geanalyseerde interviews komt er uit dat het begrip motivatie voor de
medewerkers over het algemeen betekent wat je drijft voor het afmaken van de
werkzaamheden die je hebt. De definitie voor het begrip motivatie is volgens de website
leren.nl “Motivatie is het gevoel dat je aanzet tot het beginnen én afmaken van een taak”
(Leren, 2015).

De tweede deelvraag is: welke factoren zijn er om motivatie te bevorderen?

Het antwoordt op deze deelvraag liep er uit een maar het kwam er op neer dat
medewerkers gemotiveerd worden als ze merken dat hun werk dat ze doen gewaardeerd
wordt. Bij de een is dat richting klanten en bij de ander waardering van hun bazen of
medewerkers.

De derde deelvraag is: welke individuele motivatiefactoren vinden medewerkers

belangrijk tijdens hun werk?
Bijna alle medewerkers vinden het wel is fijn om een complimentje te krijgen en dat bleek
ook uit het interview, dat je als medewerker toch wat harder gaat werken als je bijvoorbeeld
een compliment krijgt van je baas of van een klant of zelfs een collega.

26
De vierde deelvraag is: welke motivatiefactoren zijn er op groepsniveau die een rol spelen
binnen de organisatie?
Aan de hand van de interviews blijkt dat de medewerkers erg veel motivatie halen uit
sociaal contact met hun collega's en hun leidinggevende. Door dat sociale contact geven ze
aan dat ze dan met meer plezier naar hun werk toe gaan.
Bij de website monsterboardblog.nl geven ze meerdere tips voor om je medewerkers te
motiveren “Benader elke medewerker anders” is goed omdat elke medewerker natuurlijk
anders is, de een heeft veel stimulans nodig terwijl de ander meer losgelaten wilt worden.

De vijfde en laatste deelvraag is: welke motivatie factoren spelen een rol op
organisatieniveau?
In de interviews wordt duidelijk dat sociaal contact erg belangrijk is met name sociaal
contact tussen medewerkers. Ook is een goede leidinggevende belangrijk. het belangrijkst
aan een goede leidinggevende is volgens de geïnterviewde dat het een relaxt, sociaal
persoon die veel complimentjes geeft. Ook geven ze aan dat bijvoorbeeld een uitje met
werk al snel een betere werksfeer kan geven.
bij monsterboardblog.nl geven ze ook een goede tip voor motivatie op organisatieniveau. En
dat is “Zorg voor goede werkomstandigheden” dat is belangrijk omdat medewerkers met
slechte computers en achterhaalde software niet optimaal kunnen werken en zich dan ook
niet volwaardig voelen en daarom minder motivatie hebben (Monsterboard, 2018).

27
6 conclusie
Uit dit onderzoek kunnen een aantal punten geconcludeerd worden. Ook wordt er
antwoord gegeven op de hoofdvraag. De respondenten zijn ondervraagd, hieruit zijn de
volgende punten gekomen.

6.1 conclusie
De meeste respondenten zien motivatie als de wil om je begonnen werk goed af te maken,
de wil om je ergens toe aan te zetten. Daarnaast geven zij aan dat ze worden gemotiveerd
door hun leidinggevenden en collega’s. Ook blijkt dat er weinig complimenten worden
gegeven, maar als deze gegeven worden zijn ze wel gemeend en helpen ze om gemotiveerd
te blijven. De respondenten geven aan dat hun motivatie over de jaren heen minder is
geworden door bijvoorbeeld leidinggevenden, terwijl andere weer aangeven dat zij meer
gemotiveerd zijn door verandering van werkzaamheden.

Verder zien bijna alle respondenten doorgroeimogelijkheden binnen het bedrijf. Ook vinden
zij allemaal het geld, de sociale contacten en de gezelligheid belangrijk. Sommige
respondenten hebben ook nagedacht om van baan te switchen. Een enkeling vindt de
uitdaging niet genoeg en wilt ook niet doorgroeien binnen het bedrijf.

De meeste respondenten worden gedemotiveerd door eentonig werk en vervelende

klanten/medewerkers. Ook vinden ze allemaal de werksfeer wel prima, op een paar
respondenten na die kleine minpuntjes hebben, zoals bijvoorbeeld de werkkleding.

Respondenten hebben goed contact met hun collega’s hebben. Sommigen botsen met hun
teamleiders. Ze gaven ook aan dat er over het algemeen goede communicatie tussen de
verschillende afdelingen is. De beste leidinggevende was voor de respondenten iemand die
goed spraakzaam en gemotiveerd is. De communicatie tussen collega’s is verschillend per
respondent. Bij een paar is dit goed, bij andere juist niet. De manier waarop wordt
gecommuniceerd is bij elk bedrijf wel gelijk. Er wordt veel gecommuniceerd via WhatsApp,
mail of face to face. Dit vindt iedereen ook een prettige manier van communiceren. De
meeste respondenten hebben een keer per jaar wel een functioneringsgesprek en dit
motiveert hen ook.

Veel van de respondenten zijn tevreden over hun salaris, maar ze zouden natuurlijk graag
meer willen verdienen. Naast salaris vinden de meeste respondenten sociaal contact met
collega’s en klanten erg belangrijk. De vakantiedagen verschillen per respondent, de ene is
hier tevreden over en de ander weet niet of ze van toepassing zijn voor zijn contract.

28
De waardering per organisatie is ook erg verschillend. Sommige respondenten voelen veel
waardering, anderen weinig of niet. Alle respondenten vinden de begeleiding en
ondersteuning vanuit de organisatie goed, op een respondent na. Die denkt dat dit
verbeterd kan worden door het voeren van gesprekken. Het geven van feedback op het
geleverde werk verschilt ook per respondent. Zo krijgen sommige respondenten vaak
feedback en anderen zelden.

Als laatst kunnen wij concluderen dat veel werknemers wel werkdruk ervaren, maar dit is
niet altijd zo. Er ontstaat vooral werkdruk als er op een laat tijdstip nog veel handel
binnenkomt waardoor er ineens heel veel te doen is. De respondenten dealen met deze
werkdruk door bijvoorbeeld zoveel mogelijk te focussen om door te werken. Veel
respondenten vinden het vaak juist fijn om op drukke dagen te werken, omdat de tijd dan
lekker snel gaat.

6.2 Antwoord hoofdvraag

In deze paragraaf wordt de hoofdvraag uitgewerkt. Vooraf is er een hoofdvraag opgesteld.
Deze hoofdvraag luidt als volgt “Welke maatregelen kunnen er genomen worden om
medewerkers te motiveren op hun werk in Nederland?”

Uit dit onderzoek zijn de volgende antwoorden gekomen. De werkgever kan richting de
werknemer meer waardering uitspreken in hun beroep. Dit kunnen zij doen vanuit de
organisatie. Deze waardering kan makkelijk worden geuit in complimenten geven richting de
werknemer. Het is een kleine moeite en het kost geen geld.

Naast het uitspreken van waardering en het geven van complimenten is afwisseling in werk
ook een belangrijke motivatiefactor. Wanneer werknemers meer taken krijgen om te doen
neemt hun motivatie ook toe. Zij hoeven dan niet altijd hetzelfde constante werk te doen
waardoor het niet saai of eentonig wordt.

Uit het onderzoek is gebleken dat het sociale contact ook een belangrijk punt is in de
motivatie. Werknemers vinden het ook belangrijk om het gezellig op werk te hebben.
Daarnaast is goed contact met de klanten ook belangrijk.

29
7 advies
In dit hoofdstuk is een advies geschreven voor de Albert Heijn om de motivatie van
werknemers te verbeteren. Albert Heijn wilt graag weten wat zij kunnen verbeteren wat er
uiteindelijk voor kan zorgen dat de medewerkers meer gemotiveerd zijn.

Aanbeveling 1: Uit dit onderzoek blijkt dat de meeste supermarkten geen

functioneringsgesprekken voeren. Hierdoor kunnen ze niet de mening van hun
medewerkers inzien. Als Albert Heijn dit zou gaan kunnen ze de medewerker helpen met
problemen waar ze tegenaan lopen en als dit bij meerdere medewerkers voorkomt kan de
supermarkt hier wat aan doen.

Aanbeveling 2: De motivatie van werknemers wordt erg beïnvloed door middel van de
waardering vanuit het bedrijf. Op het moment blijkt uit het onderzoek dat er geen tot
weinig waardering vanuit het bedrijf komt, door de waardering te vergroten kunnen de
bedrijven werknemers makkelijker motiveren. Dit kost geen geld en maar een klein beetje
moeite, het uitspreken van waardering kan door middel van het een compliment tijdens het
werk maar ook door bijvoorbeeld aan het einde van de dag een kleine afsluiting te houden
met wat goed ging die dag of shift.

Aanbeveling 3: Een andere optie is om de eentonigheid van het werk te spreiden, dit is
natuurlijk voor een supermarkt lastig omdat er bijvoorbeeld iemand is opgeleid voor kassa
en niet een vakkenvuller hier zomaar mee kan laten draaien. Maar een vakkenvuller kan
natuurlijk verschillende dingen doen als bijvoorbeeld: spiegelen, laden & lossen maar ook
het bijvullen, door hier afwisseling in te houden blijft het werk uitdagend voor de
werknemers. Hierdoor zal de motivatie ook hoger blijven.

30
Bibliografie
Leren. (2015). Motiveren. Opgehaald van Leren: www.leren.nl › cursus › management ›
motiveren › wat-is-motivatie
Wij-leren. (2005, februari 1). intrinsieke waarde. Opgehaald van wij-leren: https://wij-
leren.nl/intrinsieke-motivatie.php
Wijsman, G. A. (2019). Gedrag in organisaties. Noordhoff.
Wikipedia. (2016). Wikipedia. Opgehaald van wikipedia:
https://nl.wikipedia.org/wiki/Groep_(sociologie)

31
Bijlage 1: Transcriptie interviews
Zie bijlage bestand.

Bijlage 2: Schema respondenten

Zie bijlage bestand.

Bijlage 3: Indivudeule reflectieverslagen

Zie bijlage bestand.

32