CHƯƠNG 5

QUẢN TRỊ NHÀ CUNG CẤP & KHÁCH HÀNG

MANAGING SUPPLIERS & CUSTOMERS

TS. Lê Hoàng Oanh

Bộ môn Kế toán Quản trị
LOGO Khoa Kế toán - UEH
NỘI DUNG

1 4 QUẢN TRỊ KHÁCH HÀNG

QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG

2 QUẢN TRỊ NHÀ CUNG CẤP 5 QUẢN TRỊ THỜI GIAN

3 QUẢN TRỊ HÀNG TỒN KHO

QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG

LOGO
QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG

v Chuỗi cung ứng

v Quản trị chuỗi cung ứng
v Sử dụng công nghệ thông tin để nâng cao hiệu quả
trong quản trị chuỗi cung ứng
v Hệ thống phần mềm trong chuỗi cung ứng

4
CHUỖI CUNG ỨNG

CHUỖI CUNG ỨNG

Sự liên kết tất cả các Thể hiện sự dịch chuyển

DN tham gia trực tiếp NVL xuyên suốt quá trình
hay gián tiếp trong việc từ nhà cung cấp ban đầu
đáp ứng nhu cầu KH đến KH cuối cùng.

5
QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG

Quản lý các quy trình trong chuỗi cung ứng từ nhà cung
ứng ban đầu đến khách hàng cuối

6
VÍ DỤ VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG

7
SỬ DỤNG CÔNG NGHỆ THÔNG TIN ĐỂ NÂNG CAO HIỆU
QUẢ TRONG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG

Thương mại điện tử

gắn kết
việc mua/bán hàng
Sử dụng giao dịch điện tử
hóa (dịch vụ) thông
qua phương thức
điện tử

8
PHẦN MỀM TRONG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG

Chức năng English Viết tắt

Hoạch định nguồn lực DN Enterprise Resource Planning ERP

Hệ thống thu mua Procurement Systems PS

Hđịnh và điều độ nâng cao Advanced Planning & Scheduling APS
Hệ thống hoạch định vận tải Transportation Planning Systems TPS
Hoạch định nhu cầu Demand Planning DP
Quản lý mối quan hệ KH Customer Relationship CRM
Management
Bán hàng tự động Sales Force Automat SFA
Quản trị chuỗi cung ứng Supply Chain Management SCM
Hệ thống quản lý tồn kho Inventory Management Systems IMS
Hệ thống thực hiện sản xuất Manufacturing Execution Systems MES
Hệ thống điều độ vận tải Transportation Scheduling Systems TSS
Hệ thống quản lý nhà kho Warehouse Management Systems WMS
QUẢN TRỊ NHÀ CUNG CẤP

LOGO
QUẢN TRỊ NHÀ CUNG CẤP

v Quản trị mối quan hệ với nhà cung cấp

v Chọn lựa nhà cung cấp
v Phân tích chi phí nhà cung cấp
v Tính toán chi phí sở hữu (TCO)
v Đánh giá hiệu quả nhà cung cấp
v Các tiêu chí đo lường hiệu quả nhà cung cấp

11
QUẢN TRỊ MỐI QUAN HỆ VỚI NHÀ CUNG CẤP

MỤC TIÊU
Hạn chế tối đa CP liên quan đến nhà CC Chiến lược cạnh
Giảm thiểu CP liên quan đến HTK tranh về giá

Nâng cao chất lượng sản phẩm

Chiến lược cạnh
Cải thiện thời gian chu trình sx tranh về chất lượng

à phát triển và tăng cường mối quan hệ với nhà cung cấp

12
CHỌN LỰA NHÀ CUNG CẤP

Các tiêu chuẩn để chọn lựa nhà cung cấp

§ Giá
§ Chất lượng
§ Chuyển giao
§ Lịch sử cung cấp hàng hóa hiệu quả
§ Năng lực sx
§ Hệ thống thông tin liên lạc
§ Vị trí địa lý

Nên ký hợp đồng dài hạn với nhà cung cấp uy tín

13
PHÂN TÍCH CHI PHÍ NHÀ CUNG CẤP

CP SỞ HỮU – COST OF
OWNERSHIP
CP gây ra bởi hoạt động
mua hàng hay bởi nhà
cung cấp
ü CP mua hàng
ü CP tồn trữ HTK
ü CP hàng kém chất
lượng
ü CP giao hàng chậm
trễ
14
PHÂN TÍCH CHI PHÍ NHÀ CUNG CẤP

CP SỞ HỮU – COST OF
OWNERSHIP
CP gây ra bởi hoạt động
mua hàng hay bởi nhà CP NVL, CP đặt
cung cấp hàng, giao hàng,
nhận và kiểm tra
ü CP mua hàng hàng
ü CP tồn trữ HTK
ü CP hàng kém chất
lượng
ü CP giao hàng chậm
trễ
15
PHÂN TÍCH CHI PHÍ NHÀ CUNG CẤP

CP SỞ HỮU – COST OF
OWNERSHIP
CP gây ra bởi hoạt động
CP lưu kho, bảo
mua hàng hay bởi nhà hiểm, CP phát sinh
cung cấp do nguyên vật liệu
bị lỗi thời, CP cơ
ü CP mua hàng hội phát sinh do
lưu trữ hàng tồn
ü CP tồn trữ HTK
kho.
ü CP hàng kém chất
lượng
ü CP giao hàng chậm
trễ
16
PHÂN TÍCH CHI PHÍ NHÀ CUNG CẤP

CP SỞ HỮU – COST OF
OWNERSHIP
CP gây ra bởi hoạt động CP sửa chữa, phế
liệu, CP trả lại NVL
mua hàng hay bởi nhà hỏng cho nhà cung
cung cấp cấp, CP phát sinh
trong thời gian
ü CP mua hàng ngừng SX do NVL
kém chất lượng.
ü CP tồn trữ HTK
ü CP hàng kém chất
lượng
ü CP giao hàng chậm
trễ
17
PHÂN TÍCH CHI PHÍ NHÀ CUNG CẤP

CP SỞ HỮU – COST OF
OWNERSHIP CP xúc tiến (CP xử lý
ĐĐH hoặc lệnh sx
CP gây ra bởi hoạt động nhanh hơn bình
mua hàng hay bởi nhà thường), CP nhân
công phát sinh thêm
cung cấp do nhận hàng trễ
hoặc sớm hơn bình
ü CP mua hàng thường, SDĐP bị mất
đi do nhà cung cấp
ü CP tồn trữ HTK giao hàng trễ nên
ü CP hàng kém chất mất doanh thu.

lượng
ü CP giao hàng chậm
trễ
18
PHÂN TÍCH CHI PHÍ NHÀ CUNG CẤP

CPloại
-Nhiều SỞ HỮU – COST
CP kể OF hạch toán vào CPSXC trong
trên được
OWNERSHIP
hệ thống KT truyền thống mặc dù chúng rất lớn và phát
sinh khác biệt ở các nhà cung cấp khác nhau. Điều này có
thể làm cho các nhà QL chỉ quan tâm đến giá mua, dẫn
đến sai lầm khi chọn lựa nhà cung cấp giá rẻ nhưng các
CP quản lý nhà cung cấp này khá cao.

19
TÍNH TOÁN CHI PHÍ SỞ HỮU

3 cấp độ HĐ liên quan đến nhà CC & CP phát sinh tương ứng

Các HĐ Các HĐ
Các HĐ liên quan liên quan
cấp đơn vị đến đặt đến nhà
hàng cung cấp
- Do vấn đề chất - Mỗi lần đặt hàng - Mỗi khi ký HĐồng
lượng hoặc giao à Nhận & kiểm tra à CP kiểm toán quy
hàng trễ hàng, xử lý Hóa đơn trình chất lượng nhà
à CP thiệt hại nội - Không phụ thuộc CC, CP R&D để hiểu
bộ hoặc bên ngoài vào SL hàng đặt quy trình sx 20
VÍ DỤ TÍNH TOÁN CHI PHÍ SỞ HỮU

Ví dụ 1 – file word

21
ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ NHÀ CUNG CẤP

ChỈ số hiệu quả nhà cung cấp SPI

(Supplier Performance Index)

Tổng chi phí hoạt động

SPI =
Tổng giá mua

So sánh các SPIs để

biết cần thương lượng
với nhà cung cấp nào

22
ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ NHÀ CUNG CẤP

Nhựa Chợ Lớn

SPI = =

Nhựa An Thịnh

SPI = =

23
CÁC TIÊU CHÍ ĐO HIỆU QUẢ NHÀ CUNG CẤP

Tiêu chí Ví dụ
Giao nhận % đơn hàng giao đúng hẹn
Thời gian chờ trung bình cho việc giao hàng
Chất lượng % đơn hàng bị hỏng, lỗi
Đạt được các chứng chỉ về chất lượng
Chi phí Đạt được mục tiêu giảm giá bán hằng năm
Đạt được mục tiêu giảm CPSX
Thay đổi về mặt - Triển khai tổ chức đội nhóm
tổ chức quản lý - Áp dụng hệ thống EDI
Mối quan hệ Khảo sát sự hài lòng đối với nhà cung cấp
Số tranh luận được giải quyết giữa bên mua và nhà
cung cấp trong vòng 7 ngày

24
CÁC TIÊU CHÍ ĐO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NHÀ
CUNG CẤP VÀ PHÁT TRIỂN NHÀ CUNG CẤP
Tiêu chí
Số lượng các nhà cung cấp đáng tin cậy
Số lượng các nhà cung cấp mới ký hợp đồng
Số lượng nhà cung cấp/doanh nghiệp có cải tiến, đổi mới sp
Thời gian phản hồi những thắc mắc từ nhà cung cấp

Cung cấp thông tin đặt hàng đúng lúc cho nhà cung cấp
% đặt hàng thông qua thương mại điện tử
Giảm số lượng nhà cung cấp
Số đơn đặt hàng được xúc tiến nhanh

25
QUẢN TRỊ HÀNG TỒN KHO

LOGO
QUẢN TRỊ HÀNG TỒN KHO
Tại sao cần tồn trữ hàng tồn kho
Cách tiếp cận quản trị tồn kho truyền thống - Mức
kiểm soát hàng tồn kho
Cách tiếp cận quản trị hàng tồn kho hiện đại - JIT

27
QUẢN TRỊ HÀNG TỒN KHO

Đặc tính của sản Đặc tính của mua

xuất JIT hàng JIT

Just in time (JIT)

JIT quá rủi ro? Hiệu quả và chi

phí của JIT

28
TẠI SAO CẦN PHẢI TỒN TRỮ HÀNG TỒN KHO?

Đối phó với những điều không

chắc chắn về nhu cầu của khách
hàng và quá trình sản xuất, nhà
cung cấp không đáng tin cậy
Tận dụng chiết khấu số lượng

Tránh tăng giá nguyên vật liệu trong

tương lai
Tránh các chi phí liên quan đến
việc đặt nhiều đơn đặt hàng nhỏ
với các nhà cung cấp 29
TẠI SAO CẦN PHẢI TỒN TRỮ HÀNG TỒN KHO?

Rủi ro bị
Lãi vay cao hỏng cao Rủi ro lỗi thời
cao

Mức tồn kho cao

à CP tồn trữ cao

CP tồn kho và CP
CP bảo hiểm
vận hành kho cao Rủi ro bị mất cao
cắp cao

CP TỒN TRỮ
TẠI SAO CẦN PHẢI TỒN TRỮ HÀNG TỒN KHO?

CP ĐẶT HÀNG Mức tồn kho thấp

Đặt hàng thường xuyên hơn

CP đặt hàng tăng

CP xử lý, quản lý CP vận CP vận hành

tăng chuyển sản xuất tăng
CP phát sinh do mua
hàng, ghi chép kế toán,
và nhận hàng
TẠI SAO CẦN PHẢI GIỮ HÀNG TỒN KHO?

CP DO THIẾU HỤT
CP tăng thêm do đặt Công nhân thất
HÀNG
bổ sung hàng gấp vọng do sản xuất
Mất SDĐP do với số lượng nhỏ bị gián đoạn
mất DT hiện tại

Mức tồn kho quá thấp

à CP do hàng bị thiếu hụt tăng

Mất doanh số các kỳ

Mất lợi thế Thiệt hại ngừng
tương lai do KH
thương mại sản xuất
không hài lòng
khách hàng
CÁCH TIẾP CẬN QUẢN TRỊ HÀNG TỒN KHO
TRUYỀN THỐNG – MỨC KIỂM SOÁT HTK
Không tồn hàng quá
Tránh cạn kiệt mức làm tốn thêm diện
NVL và sự gián Các Mức kiểm tích kho à tốn thêm CP
tồn trữ, CP hư hỏng, lạc
đoạn sản xuất soát HTK
hậu do tồn trữ lâu

Xem xét sự cân bằng giữa ba loại chi phí:

§ Chi phí đặt hàng

§ Chi phí tồn kho

§ Chi phí do thiếu hụt hàng

33
CÁCH TIẾP CẬN QUẢN TRỊ HÀNG TỒN KHO
TRUYỀN THỐNG – MỨC KIỂM SOÁT HTK
Duy trì mức tồn kho tại
mức tối ưu

4 mức kiểm soát HTK

Mức tái Số lượng Mức tồn kho Mức tồn kho

tối thiểu tối đa
đặt hàng hàng đặt/lần
tối ưu - EOQ

Khi nào tái đặt hàng?

Đặt 1 lần bao nhiêu?
EOQ

§ EOQ = Lượng hàng đặt hoặc sx/lần tối ưu

Giúp giảm thiểu CP đặt

hàng và CP tồn trữ

Q =

Q: EOQ
h: Chi phí tồn trữ cho 1 đơn vị HTK (nguyên liệu)/năm
c: Chi phí đặt hàng
d: Lượng cầu hàng năm 35
EOQ

Công ty An Thái sản xuất bàn mài dùng để làm phomat.

Bàn mài gồm 2 bộ phận – 1 thân hình trụ bằng nhựa và 1
tay cầm có gắn lưỡi mài bằng thép không rỉ. Một trong
những nguyên liệu chính để làm thân hình trụ là viên hạt
nhựa.
Hạt nhựa được mua trong các túi với trọng lượng 25
kg/túi và 4.800 túi được mua mỗi năm. Giá mua mỗi túi là
200 ngđ. Chi phí đặt và nhận 1 đơn đặt hàng là 1.200 ngđ
và chi phí tồn trữ hạt nhựa trong kho là 50 ngđ/túi/năm.

Xác định EOQ cho Nguyên liệu hạt nhựa

36
EOQ

Q =

= ……… túi

37
EOQ

15-38
EOQ

Tổng chi Lượng cầu hàng năm x CP/lần

phí đặt = đặt hàng
hàng và tồn Số lượng NVL/lần đặt hàng
trữ hàng
hằng năm + CP tồn trữ 1 Số lượng
x
đơn vị NVL NVL/1 lần
đặt/2

39
EOQ

Ví dụ: tính tổng chi phí đặt hàng và tồn trữ hàng hằng năm
của công ty Happy Cook đối với nguyên liệu hạt nhựa

Tổng CP đặt và
tồn trữ hạt =
nhựa hằng năm
=

40
EOQ

Chi phí đặt hàng: Hàng tồn Chi phí tồn trữ HTK
được mua (ordering cost-
inventory that is purchased)
Chi phí tìm kiếm nhà cung cấp Chi phí lưu trữ (ví dụ: chi
phù hợp phí kho bãi)
Chi phí chuẩn bị đơn hàng Chi phí sắp xếp kho
Chi phí vận chuyển Bảo hiểm
Chi phí tiếp nhận đơn hàng (ví Hư hỏng và lỗi thời
dụ bốc dỡ và kiểm tra)
Chi phí xử lý hóa đơn Trộm cắp

Chi phí xúc tiến đơn đặt hàng CP cơ hội do đồng vốn bị
đọng vào HTK 41
EOQ
Chi phí đặt lệnh sản xuất: Hàng
tồn kho tự sản xuất (ordering
cost – inventory is
manufactured in-house
Chi phí chuẩn bị lệnh sản xuất
Chi phí khởi động máy cho sản
xuất
Chuẩn bị trang thiết bị để sản xuất Tiền lương của người lao
mặt hàng
Tiền lương của người lao động
nhàn rỗi trong khi khởi động máy
sx
Chi phí máy móc nhàn rỗi trong
khi chuẩn bị cho sản xuất
Chi phí chạy thử nghiệm
Chi phí phát sinh do thiếu
hụt hàng
Mất DT (hiện tại và tương lai)
Chi phí sản xuất bị gián đoạn
khi nguyên liệu không có sẵn
động khi nhàn rỗi
CP khởi động máy móc mà
được tăng cường thêm
Chi phí xúc tiến đơn hàng
42
MỨCTÁI ĐẶT HÀNG

MỨC TÁI ĐẶT HÀNG (ĐIỂM TÁI ĐẶT HÀNG) – ROP

Mức tồn kho cần tái đặt hàng từ nhà cung cấp

Mức tái = Mức sử dụng Thời gian chờ

x
đặt hàng trung bình trung bình

43
MỨC TÁI ĐẶT HÀNG

THỜI GIAN CHỜ – LEAD TIME

Hàng Hóa/NVL: Khoảng thời gian từ lúc đặt hàng đến khi
nhận được hàng
Thành phẩm: Khoảng thời gian lên kế hoạch sản xuất đến
khi hoàn thành sản phẩm

44
MỨC TÁI ĐẶT HÀNG

Giả sử thời gian chờ từ lúc đặt hàng đến lúc nhận
được hàng là 2 tuần. Giả sử 1 năm có 50 tuần sản xuất
(2 tuần nghỉ lễ)

ROP =

45
MỨC TÁI ĐẶT HÀNG
TỒN KHO AN TOÀN

ü Lượng tồn kho trên mức trung bình để có thể bù đắp mức
sử dụng trên mức trung bình

ü Tăng hàng tồn kho – Chi phí vận chuyển

ü Giảm thiểu chi phí tiềm năng gây ra khi thiếu hàng

Mức tái đặt Mức sử dụng Thời gian

Tồn kho
hàng = trung bình x chờ trung +
an toàn
bình

Mức tồn kho tăng thêm để

dự phòng khi sử dụng trên
mức bình thường 47
TỒN KHO AN TOÀN

ü Giả sử nhu cầu sử dụng NL hạt nhựa hằng tuần biến động
từ 86 túi đến 106 túi. Hãy xác định lại mức tái đặt hàng

48
TỒN KHO AN TOÀN

Mức tái đặt hàng =

49
MỨC KiỂM SOÁT TỒN KHO TỐI THIỂU
– TỐI ĐA

Mức kiểm soát HTK Mức tái - (mức sử dụng TB

=
tối thiểu đặt hàng x thời gian chờ TB)

Múc kiểm Mức tái Số lượng - (Mức sử dụng tối thiểu

= +
soát HTK tối đặt hàng đặt x Thời gian chờ tối thiểu)
đa hàng/lần
GiẢ ĐỊNH CỦA EOQ

v Xác định được nhu cầu và lượng cầu ổn định

v Xác định được chi phí đặt hàng và cố định cho mỗi đơn
hàng

v Chi phí mua hàng cho 1 đơn vị không đổi

v Toàn bộ đơn hàng được giao cùng lúc

v Xác định được chi phí tồn trữ và cố định cho mỗi đơn vị

v Trung bình, ½ hàng tồn kho có sẵn trong kho tại bất kỳ
thời điểm nào

51
HỆ THỐNG TỒN KHO ĐÚNG LÚC - JIT

Hệ thống toàn diện cho

việc kiểm soát SX trong
môi trường SX nhiều giai
đoạn
HỆ THỐNG TỒN KHO ĐÚNG LÚC - JIT

Đơn giản hóa quá trình

sản xuất bằng cách loại
bỏ các hoạt động không
tạo giá trị tăng thêm
HỆ THỐNG TỒN KHO ĐÚNG LÚC - JIT

Các HĐ không tạo giá trị tăng

thêm là các HĐ mà không tạo
giá trị tăng thêm cho sản phẩm
từ quan điểm của khách hàng
hoặc cho doanh nghiệp
HỆ THỐNG TỒN KHO ĐÚNG LÚC - JIT

Hệ thống SX và mua hàng đúng lúc là hệ thống kéo (pull

system), tức chỉ sản xuất và mua hàng khi có nhu cầu của
khách hàng cuối cùng à hàng tồn kho có thể giảm đáng kể

55
 HỆ THỐNG TỒN KHO ĐÚNG LÚC - JIT
Nhu cầu NL thô chỉ được xđ Mua NL viên
khi có nhu cầu các thành hạt nhựa
phần trong gđ đúc khuôn
à khởi sự HĐ mua hàng
Nhu cầu SX các thành phần Sản xuất giai đoạn I
bằng nhựa chỉ được xđ khi Đúc khuôn
có nhu cầu các thành phần
trong gđ lắp ráp à khởi sự
HĐ sx trong gđ đúc khuôn Sản xuất giai đoạn II Mua thép
Lắp ráp không rỉ
Nhu cầu SX bàn mài phomat
chỉ được xđ khi có nhu cầu
về các thành phần trong gđ Đóng gói Nhu cầu NL này chỉ
đóng gói sp à khởi sự HĐ sx
được xđ khi có nhu cầu
ở gđ lắp ráp
các thành phần trong
Nhu cầu sx bàn mài phomat gđ lắp rápà khởi sự
Bán bàn HĐ mua hàng
chỉ được xđ khi hoạt động
mài phomat
bán hàng chứng nhận cần
nhiều sản phẩm hơn. à khởi
56
sự HĐ đóng gói
ĐẶC TÍNH CỦA SẢN XUẤT JIT

§ Hệ thống kéo có sự phối hợp nhịp nhàng giữa sản xuất

và mua hàng
§ Đơn giản hóa quy trình sản xuất
§ Mua nguyên liệu, sản xuất chi tiết sản phẩm và sản
phẩm theo từng lô nhỏ.
§ Khởi động máy móc nhanh chóng và ít tốn kém
§ Nguyên vật liệu, chi tiết sản phẩm và thành phẩm chất
lượng cao
§ Bảo dưỡng máy móc hiệu quả
§ Nhóm làm việc linh hoạt
57
ĐẶC TÍNH CỦA MUA HÀNG JIT
Mua nguyên liệu chỉ khi cần thiết,
để tránh chi phí tồn kho.

Giảm số lượng các nhà cung cấp

Giao kết hợp đồng dài hạn
- thiết lập các nhà cung cấp phù hợp
QĐ cụ thể tiêu chuẩn chất lượng
trong hợp đồng với nhà cung cấp
để giảm việc kiểm tra chất lượng
Sử dụng thương mại điện tử để đặt
hàng với nhà cung cấp, cho nhà cung
cấp quyền truy cập trực tuyến để xem
các tập tin tồn kho và các HĐ cần thanh
58
toán của công ty
HIỆU QUẢ VÀ CHI PHÍ CỦA JIT

Chi phí

§ Tăng nguy cơ phát sinh chi phí thiếu hụt hàng tồn kho

§ Sản xuất có thể bị gián đoạn, phát sinh thêm chi phí do
đặt vật liệu gấp, và mất doanh số.

59
HIỆU QUẢ VÀ CHI PHÍ CỦA JIT

Hiệu quả:
§ Tiết kiệm chi phí vận chuyển hàng tồn kho
§ Loại bỏ tất cả các hoạt động không tạo giá trị tăng thêm,
không chỉ các hàng tồn kho quá mức
§ Nâng cao năng suất, thời gian sản xuất và chất lượng
sản phẩm
§ Nhu cầu của khách hàng được thỏa mãn một cách
nhanh chóng hơn và hiệu quả hơn

60
VAI TRÒ CỦA KẾ TOÁN QuẢN TRỊ TRONG
QUẢN TRỊ HÀNG TỒN KHO
JIT yêu cầu xây dựng và đưa các chỉ số phi tài chính vào
chiến lược kinh doanh ngoài các chỉ số tài chính truyền
thống

61
JIT QUÁ RỦI RO?

62
 QUẢN TRỊ
KHÁCH HÀNG

LOGO
QUẢN TRỊ KHÁCH HÀNG

ü Quản lý hiệu quả KH

ü Cải thiện mối quan hệ
KH và nâng cao giá trị KH
ü Hiểu rõ để đáp ứng
yêu cầu của khách hàng

64
QUẢN TRỊ MỐI QUAN HỆ KHÁCH HÀNG (CRM)

Thu thập và phân tích dữ liệu để hiểu hành

vi và nhu cầu của KH
Phát triển mối quan hệ tốt với khách hàng
Hệ thống CRM hiệu quả giúp cải thiện dịch
vụ KH, giữ chân khách hàng cũ, có thêm
khách hàng mới, có HĐ bán hàng và tiếp thị
hiệu quả à tăng DT, tăng LN khách hàng

65
THƯƠNG MẠI ĐIỆN TỬ: DƯỚI GÓC NHÌN TỪ
KHÁCH HÀNG
Quan hệ điện tử với KH

giao dịch giữa công ty và KH được xử lý qua internet

KH không phải chịu chi phí liên quan

đến đặt hàng và xử lý đơn hàng

66
VÍ DỤ VỀ THƯƠNG MẠI ĐIỆN TỬ

67
PHÂN TÍCH LỢI NHUẬN KHÁCH HÀNG (CPA)

v Sử dụng ABC để xác định lợi

Phân tích chi phí KH
nhuận của KH
là phân tích những CP
v Ước tính chi phí cho KH hay khi KH mua SP + CP
nhóm KH khác
v Khách hàng được phân
nhóm theo quy mô, ngành nghề,
thị trường, kênh phân phối.

68
PHÂN TÍCH LỢI NHUẬN KHÁCH HÀNG

Phân tích lợi nhuận KH là

Lợi nhuận của từng
so sánh CP tích lũy của
khách hàng hoặc một
tất cả các hoạt động được
nhóm khách hàng cụ thể
sử dụng để hỗ trợ KH hay
có thể được xác định và
một nhóm KH và doanh
được sử dụng để lựa
thu được tạo ra bởi KH
chọn chiến lược
hoặc nhóm KH đó
.
69
TẠI SAO LN KHÁCH HÀNG KHÁC NHAU
Khác biệt doanh thu:

ü Giá bán khác nhau (thị trường khác nhau)

ü Sản lượng tiêu thụ khác nhau

ü Loại SP khác nhau

Khác biệt CP:

ü SP được sx theo yêu cầu

ü HĐ bán hàng và tiếp thị khác nhau

ü Kênh phân phối khác nhau

ü Các HĐ hỗ trợ KH khác nhau 70

TẠI SAO CẦN TÍNH LỢI NHUẬN KHÁCH HÀNG?
ü KH nào tạo ra LN lớn nhất? Làm thế nào để duy trì
những KH này?
ü KH nào tạo ra LN thấp nhất? Và cần làm gì để làm cho
những KH này có LN nhiều hơn?
ü Loại KH nào chúng ta nên tập trung để tối đa hóa LN?

2
1

71
TẠI SAO CẦN TÍNH LỢI NHUẬN KHÁCH HÀNG?

§ Giúp công ty cải thiện hiệu quả chi phí cho tương xứng
với đối thủ cạnh tranh

§ Cung cấp một cái nhìn khác về lợi nhuận của các doanh
nghiệp, cho phép các nhà quản lý tập trung vào việc ra
các quyết định chiến lược cho khách hàng, thị trường,
kênh phân phối

§ Xác định nơi nào cần kiểm soát CP và cắt giảm CP

72
TÍNH TOÁN CHI PHÍ KHÁCH HÀNG
Tính CP phục vụ khách hàng

Sử dụng ABC

Phân cấp hoạt động phục vụ khách hàng

nhằm giúp phân bổ CP cho từng nhóm
khách hàng chính xác và hiệu quả hơn

q Hoạt động cấp độ ĐĐH

q Hoạt động cấp độ khách hàng
q Hoạt động cấp độ thị trường
73
VÍ DỤ LỢI NHUẬN KHÁCH HÀNG

q Năm ngoái, Supor bán 2 sản phẩm cho 3 nhóm khách hàng:
khách hàng trực tiếp, điểm bán lẻ nhỏ, điểm bán lẻ lớn. Hệ
thống kế toán chi phí dựa trên hoạt động được sử dụng để
phân tích hoạt động sản xuất và xác định giá thành sản
phẩm cho 2 sản phẩm – bộ chảo tiêu chuẩn và bộ chảo đặc
biệt. Giá bán và chi phí sản xuất 2 loại sp này như sau:
Giá bán CP SX
Bộ chảo chuẩn 320ngđ/bộ 60 ngđ/bộ
Bộ chảo đặc biệt 480ngđ/bộ 120 ngđ/bộ

74
VÍ DỤ LỢI NHUẬN KHÁCH HÀNG
q Hoạt động liên quan đến khách hàng được chia thành 7
hoạt động với chi phí tương ứng như sau:
Hoạt động Chi phí
Cấp độ đặt hàng
Xử lý đơn đặt hàng 1.123.080
Giao hàng 539.000
Cấp độ khách hàng
Gọi điện thoại để bán hàng 272.000
Xử lý phàn nàn, khiếu nại của khách hàng 48.000
Cấp độ thị trường
Nghiên cứu thị trường – Thị trường bán lẻ 160.000
Quảng cáo trên tạp chí thương mại bán lẻ 140.000
Quảng cáo trên tạp chí tiêu dùng 50.000
Tổng chi phí hoạt động 2.332.080
75
VÍ DỤ LỢI NHUẬN KHÁCH HÀNG
q Số hoạt động sử dụng cho 3 nhóm khách hàng được thu
thập như sau:
KH trực tiếp Điểm bán lẻ Điểm bán lẻ
nhỏ lớn
Số khách hàng 50 25 4
Sản lượng tiêu thụ - Bộ chảo 1.800 600 3.600
tiêu chuẩn
Sản lượng tiêu thụ - Bộ chảo 1.200 3.000 5.800
đặc biệt
Số đơn đặt hàng 2.100 72 120
Số lần giao hàng 2.200 110 140
Số lần gọi để bán hàng - 100 70
Số lần KH phàn nàn 95 80 25

q Yêu cầu: Xác định chi phí ứng với từng nhóm khách hàng76
VÍ DỤ LỢI NHUẬN KHÁCH HÀNG
CPHĐ
Hoạt động Chi phí Đơn giá pbổ KHTT Lẻ nhỏ Lẻ lớn
Cấp độ đặt hàng
Xử lý ĐĐH 1.123.080
Giao hàng 539.000
Cấp độ KH
Gọi điện thoại để 272.000
bán hàng
Xử lý phàn nàn, 48.000
khiếu nại của KH
Cấp độ thị trường
Nghiên cứu TT– lẻ 160.000
QC tạp chí TM – lẻ 140.000
(p bổ theo DT)
QC trên tạp chí TD 50.000
77
Tổng CPHĐ 2.332.080
VÍ DỤ LỢI NHUẬN KHÁCH HÀNG

Lập bảng phân tích lợi nhuận khách hàng

KH trực Điểm bán Điểm bán Tổng cộng

tiếp lẻ nhỏ lẻ lớn
Doanh thu
GVHB
Lãi gộp
CP khách hàng
Phần đóng góp vào LN
công ty
% đóng góp vào LN
côngt y

78
VÍ DỤ LỢI NHUẬN KHÁCH HÀNG

Lập đồ thị lợi nhuậnkhách hàng

Đóng góp vào lợi nhuận công ty

1.600.000
3.200.000
$1.318.500
1.400.000
2.800.000
1.200.000
2.400.000
1.000.000
2.000.000
1.600.000
800.000
1.200.000
600.000 $438.360

400.000
800.000
200.000
400.000
0 KH trựcCus
Direct tiếp
-200.0000 Small Re Large Re
-400.0000 Điểm bán Điểm bán
-400.000 $(342.900) lẻ nhỏ lẻ lớn
-600.000
-800.000
79
-1.200.000
ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ KHÁCH HÀNG
Tiêu thức đo Định nghĩa Cách đo
lường KH
Thị phần Tỷ lệ doanh số bán Tỷ lệ KH, doanh thu bán
hàng trong một thị hàng hoặc khối lượng bán
trường cụ thể hàng so với thị trường

KH có được Tỷ lệ mà DN thu hút ü Số lượng KH mới

và giành được KH ü Tổng doanh số KH mới
mới ü Tỷ trọng DT khách hàng
mới so với tổng DT

80
ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ KHÁCH HÀNG

Tiêu thức đo Định nghĩa Cách đo

lường KH
Duy trì KH Tỷ lệ KH mà DN ü Tỷ trọng DT của KH cũ so
giữ lại, hoặc duy với tổng DT
trì mối quan hệ ü Lòng trung thành Khách
hàng : % tăng trưởng kinh
doanh từ khách hàng hiện
tại
Sự hài lòng Sự hài lòng của ü Khảo sát sự hài lòng của
của KH khách hàng về 1 khách hàng về mặt nào đó
giá trị cụ thể của sản phẩm hay dịch vụ
thông qua: điện thoại, khảo
sát qua email, phỏng vấn
81
ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ KHÁCH HÀNG

Tiêu thức đo Định nghĩa Cách đo

lường KH
Lợi nhuận Lợi nhuận thuần ü Sự thay đổi lợi nhuận
khách hàng của từng khách của khách hàng theo
hàng từng hay từng quý
nhóm khách ü Tỷ lệ giữa khách hàng
hàng mang lại lỗ so với KH
mang lại lãi

82
QUẢN TRỊ
THỜI GIAN

LOGO
QUẢN TRỊ THỜI GIAN

§ Quản lý dựa trên thời gian

§ Đo lường thời gian

§ Phát triển sản phẩm và dịch vụ mới

§ Thời gian hoàn thành đơn đặt hàng

§ Độ tin cậy trong việc đáp ứng ngày giao hàng dự kiến

§ Xác định và quản lý các yếu tố gây trì trệ

84
QUẢN TRỊ THỜI GIAN

Thời gian biểu thị tốc độ Thời gian biểu thị

nguồn lực bị đưa vào
mà SP hay DV được
sx bao lâu
tạo ra và DT mang về

Thời gian có MQH gì

với DT và CP???

Thời gian chậm trễ Thời gian cần thiết

thường làm tăng hàng cho quá trình phát
tồn kho và tăng các triển sản phẩm mới
chi phí tồn trữ 85
QUẢN TRỊ THỜI GIAN

QUẢN TRỊ THỜI GIAN

Tập trung giảm thiểu Xem thời gian là nhân

thời gian cần thiết để tố chính cho việc ra
thực hiện tất cả các quyết định
quá trình KD: từ phát
triển SP, SX, đến phân
phối
86
QUẢN TRỊ THỜI GIAN

QUẢN TRỊ THỜI GIAN

Dẫn đến chi phí thấp hơn

và chất lượng tốt hơn

87
ĐO LƯỜNG THỜI GIAN

Đo lường và quản lý thời gian

§ Phát triển sản phẩm hay dịch vụ mới

§ Hoàn thành các đơn hàng

Sự đổi mới là lợi thế

cạnh tranh của DN

88
THỜI GIAN PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM/DỊCH VỤ
MỚI
Thời gian phát triển SP/DV mới

thời gian để đưa ra thị trường (time to market) = thời gian

từ khi có khái niệm ban đầu về sản phẩm (dịch vụ) đến
khi đưa sản phẩm (dịch vụ) ra thị trường.

89
THỜI GIAN PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM/DỊCH VỤ
MỚI
Thời gian hòan vốn (BET)

Thời gian từ khi có ý tưởng ban đầu cho đến khi

sản phẩm được đưa ra thị trường và tạo ra đủ lợi
nhuận để hoàn vốn đầu tư ban đầu

Đo lường mức độ hiệu quả của quá trình

phát triển Sp mới

90
PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM/DỊCH VỤ MỚI
Ví dụ:
Công ty TNHH Supor Việt Nam sản xuất các thiết bị sử
dụng trong nhà bếp với tình hình cạnh tranh trên thị trường
rất khắc nghiệt; trong đó có mặt hàng chảo cao cấp. Những
sản phẩm này liên tục được thiết kế lại và được tung ra thị
trường với những đặc tính ưu việt chẳng hạn chống trầy,
chống dính, và bền. Để có thể cạnh tranh, chảo Supor phải
cạnh tranh cả về mặt đổi mới lẫn giá cả. Công ty đang phát
triển sản phẩm chảo nướng không dính với nhiều cải tiến
mới – Super Grill. Sản phẩm này nếu được đưa ra thị
trường càng sớm thì sẽ tạo lợi thế cạnh tranh rất lớn. Để
đảm bảo Super Grill được đưa ra thị trường sớm, cũng như
đảm bảo kế hoạch sản xuất và chiến lược marketing được
thực hiện đúng lúc, đội thiết kế sản phẩm cũng như đội thiết
kế quy trình sản xuất được cho thời hạn là 2 năm. 91
PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM/DỊCH VỤ MỚI

Vòng đời sp gồm 4 giai đoạn:

v Lên kế hoạch và thiết kế ý niệm ban đầu sp
v Thiết kế và phát triển sp
v Sản xuất
v Phân phối sp và hỗ trợ khách hàng
2 giai đoạn đầu kéo dài gần 2 năm, giai đoạn sản xuất chỉ
có thể bắt đầu ở cuối năm thứ 2 và sp được tiêu thụ đến
cuối năm thứ 4

Thông tin về Chi phí và Lợi nhuận các năm được cho ở
bảng sau:
92
PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM/DỊCH VỤ MỚI

Vốn đầu tư Vốn đầu tư ban LN Vốn đầu tư

ban đầu đầu lũy kế (DT – CPSX và chưa được
Phân phối) bù đắp
Năm 1 800.000 -
Năm 2 1.700.000 750.000
Năm 3
- Tháng 1 265.250
- Tháng 2 238.000
- Tháng 3 250.200
- Tháng 4 375.000
- Tháng 5 373.000
- Tháng 6 382.000

Xác định thời gian hoàn vốn

93
THỜI GIAN PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM/DỊCH VỤ
MỚI
Thời gian hòan vốn (BET)

Có thể khuyến khích những dự án sinh lãi hơn là

những dự án có những đổi mới

- CP phát triển sp thấp

- Thu nhập đạt được
nhanh, dễ dàng, có thể - Vòng đời SP dài
dự đoán được - DT ở cuối vòng
đời SP lớn hơn rất
nhiều DT ở đầu
vòng đời SP
94
THỜI GIAN THỰC HIỆN ĐỂ HOÀN THÀNH
ĐƠN HÀNG
ĐĐH được Nhận Chuẩn bị SX SX đơn Giao
gửi đến ĐĐH đơn hàng hàng hàng

Thời Thời gian Thời

gian chu trình sx gian
Nhận giao
ĐĐH Thời Thời hàng
gian SX
chờ

95
XÁC ĐỊNH VÀ QUẢN LÝ CÁC YẾU TỐ GÂY
TRÌ TRỆ
Yếu tố gây trì trệ Cách kiểm soát
Quy trình đặt hàng, - Tiến hành phân tích giá trị để nhận diện
sản xuất và phân
và loại bỏ những hoạt động không tạo giá trị
phối kém
tăng thêm
- Thực hiện các quy trình cải tiến liên tục
- Tái cấu trúc doanh nghiệp để thiết kế lại
các quy trình
Nguồn lực giới hạn ü Nhận diện và giải quyết nguồn lực giới
trong quá trình hạn
nhận đặt hàng, sx ü Giảm thiểu các yếu tố làm cho DN không
& giao hàng thể dự đoán nhu cầu của KH
96
XÁC ĐỊNH VÀ QUẢN LÝ CÁC YẾU TỐ GÂY
TRÌ TRỆ
Yếu tố gây trì trệ Cách kiểm soát
Chất lượng thấp Phát triển văn hóa quản trị chất
lượng toàn diện (TQM) thông qua
các đo lường CP chất lượng và các
yếu tố gây ra vấn đề chất lượng
Quản lý hàng tồn kho Cải thiện quản lý chuỗi cung ứng để
thiếu hiệu quả giảm thiểu chậm trễ gây ra như
thiếu hàng hoặc hàng chất lượng
không đảm bảo
Quy trình nghiên cứu Sử dụng chi phí mục tiêu để quản
và phát triển cho sản lý quy trình thiết kế sản phẩm và
phẩm (dịch vụ) kém phát triển sản phẩm. Đảm bảo thời
gian sản xuất và chi phí là tối thiểu
97
XÁC ĐỊNH VÀ QUẢN LÝ CÁC YẾU TỐ GÂY
TRÌ TRỆ
§ Hệ thống kế toán chi phí có thể sử dụng để quản lý thời
gian
§ Tiêu thức phân bổ CPSXC: thời gian chu trình sản xuất
(production lead time)

98
HẾT CHƯƠNG 5

Bài tập chương 5:

Bài 4, 5, 6, 10, 15; Bài tập tình huống