“解放思想”大讨论“献一计”

作为经历过内地老牌央企、阿尔及利亚、杭州本地、深圳特区、广西欠发达地区项目管理工作的
老海外部员工，本人结合本次大讨论宗旨和“献一计”主题，建议如下：
1、深化企业改革，坚持导向的关键在于真实的查摆问题、理性的分析机遇、合理的制定目标，要有
人有团队来做这些事情，要有分管领导带队沉到项目中去，全面了解了各项目自身和其周边环境特
点之后才可能提供出真实的信息供决策。
2、我们集团要发展，就必然面临着竞争，我们的核心竞争力到底是什么？在没有明显优于别人的技
术能力和管理能力状态下，在现在的市场环境下，我们怎样可以在不违规的前提下跟别人竞争?我
们的部门怎样才能激发基层的积极性和创造性？由这些问题，我们要有企划部门分析研究我们不同
阶段不同地域的核心竞争力并光大之，我们要有技术科研部门总结提炼我们的先进工艺工法和管理
套路，要有能参加甚至主导法规、规范编撰的专家团队，要有在海外特定区域形成实际垄断的野心
和对策。
3、机构岗位的设置、岗位人员配备的前提是集团的部门建制发展方向是什么，是重总部轻项目，还
是重项目轻总部，我个人的意见是国内项目在我们行业还处在劳动密集型阶段，还没有形成区域规
模优势前，在项目经理责任终身制法律面前，合适的模式应该是轻总部重项目。项目是成本和利润
中心，优秀项目经理品牌甚至高于企业品牌，总部应该想法设法理顺流程、快速高效为项目解决问
题，服务于项目，而不是制度、流程一刀切，设关设卡阻碍项目进展。当然，项目经理的选择和监管
必然是放在总部管理首位的。而成熟的海外项目点则满足了重总部（指海外公司）清项目的模式条
件，总部岗位设置全而精，项目配置以执行力为第一选人要素。
4、关于人才的引进和培养，本人稍偏激地说，凡是在求职应聘中强调企业对个人的培训、学习的人
员可以一概不予选择。我们的经常性工作门槛很低，而我们所需要掌握的知识点又非常广泛，这不
是靠公司组织几次培训学习就能全盘掌握的，连我们的行业需要什么样的人都不清楚、自己将要做
什么都迷茫的人要之无益。所以引进合适人才的判断点在于是否表现出强烈的自学欲望和独立解决
问题的信心。培养人才的重点应该放在提供发展平台、引导发展方向、弥补性格缺陷和淘汰上，淘汰
才是培养人才的最有效激励方法。留住人才必须要做到奖罚言而有信，淘汰废材。
5、风险有系统风险和偶然风险，系统风险在境外点设立或项目承接之初就应有充分评估，能否承受
由公司决策，系统风险大的在选择实施团队时就应考虑善于成本控制、二次经营、签证索赔的的管理
班子，在发生系统风险时可以尽量降低损失。而偶然风险则需要管理团队具有较高的技术水平和较
强的执行力，可以最大程度避免偶然风险的发生或积极应对。
6、项目的信息化管理在目前阶段的本行业来说，建立好顺畅的信息往来沟通通道即可，其他的升级
拓展本人认为都是画蛇添足：受制于平台建设的外行和不稳定、硬件缺乏、基层人员的文化水平和工
作作息安排，纸质的文件资料不可替代等因素，复杂的信息化管理不但增加了基层工作强度和成本
投入，实际上还降低了管理效率。
7、安全管理没有捷径可走，只能保证投入，不受干扰、黑脸碎嘴。
8、绩效考核在现行体制下，仅只希望能够兑现承诺，收入增长不低于物价增长。
9、年度评优要真正评优，不搞轮流坐庄。
10、与大业主长期合作的唯一基础就是经营出品牌项目经理和管理团队，不断提供质优价廉的产品。
11、要打造“具有一定竞争力的国际经营公司”，首先还是要剖析我们到底有什么或者有希望有什
么核心竞争力，这个问题能够解决，顺势而为，保持竞争力，适时调整，强者恒强。
12、引领子公司走向海外以个人经验来看，首先，解决子公司出海的被动心态，海外部要放开心胸，
我们是引领，不是控制，子公司出海后是要让其能开枝散叶，而不是被囿于一隅成为变相包工头。
子公司能看到发展前景才会有主动性，而不是完成政治任务。其次，处理好子公司出海后的依赖心
态，海外部要适时给其“断奶”，要让其自己学着走路。第三、加强大局观教育和风险监督，避免
“一管就死，一放就乱”，避免互相恶性竞争，要监督子公司断奶后不能吃错，自己走路但不能走
偏。

集团公司
项目经理部
2023 年 8 月 20 日