学习体会

根据海外部关于开展“解放思想”大讨论和“我为海外发展献
一计”活动通知的有关要求，我和项目全体员工一起进一步学习并
深入领会了集团的决策部署、集团及海外部领导的重要讲话精神。结
合之前参加海外部工作会议及在项目部全体员工大会上传达各个重
要讲话内容后的体会，我对项目部如何通过海外部指导帮助及自身
努力，在经济下行的不利形势下稳步发展逆势而上有了进一步的思
考。
作为项目负责人及珠三角党支部书记，首要的是要求全体员工
特别是党员正确理解和认真贯彻集团党委关于海外部领导班子调整
充实的决定，积极支持配合新领导的工作，在工作上尽职尽责，在
新领导的带领下取得更大成绩。要用沈总讲话精神指导全年工作，切
实贯彻“六个坚持”要求，总结项目部的成果与不足，对标学习子
公司先进项目及海外部兄弟项目的管理经验，要求项目部每位员工
要通过学习提高认识，统一思想。
项目是以集团名义施工的，安全管理是重中之重，我作为项目
经理深感责任重大，必须对安全生产工作保持清醒认识。在项目安全
管理中，必须强化安全生产“红线意识”和“底线思维”，坚持
“红线”、守住“底线”，直面安全生产中存在的问题，绝不回避，
采取更有效的措施解决防范各类安全生产事故，确保三项指标零增
长。张书记在安全生产工作会议上的讲话中的五句话概括了现场安全
管理的核心，必将指引我在项目管理中狠抓落实，圆满完成各项安
全生产管理目标。“施工现场是主体，项目经理是核心，关键在落
实”；“要充分认识到建筑施工安全工作的长期性，艰巨性，复杂
性和反复性”；“绝不能为安全事故找借口，找理由，更不能推卸
责任”；“管生产必须管安全，管技术必须管安全，管业务必须管
安全”；要“铁制度，钢执行，动真格，不糊弄”，务求实效。
管理项目首先必须保质保量完成施工任务，要根据“两年治理
行动”有关要求，进一步加强内控建设，利用信息化管控手段，促
进管理提升，强化质量、安全、进度、标化管理，立品牌树形象。更重
要的则要求项目部严控风险，着力增强降本增效能力，提升经营管
理水平，提高项目经济效益。这就要求我们开源节流，加强对成本控
制的动态管理，及时完成竣工决算，尽早收回应收账款，对经济形
势、税务政策等要深入学习研究，如今年 5 月 1 日起，建筑业开始实
施营改增，就需要项目部提前做好谋划，采取有利措施，尽量减少
税务成本，变挑战为机遇。我作为项目经理，更要强化规矩意识和执
行力，在项目上身体力行，要明确责任，利用绩效考核等手段，带
领项目员工及时总结在管理及经营上的经验与教训，注重精细化管
理，针对问题对症下药，狠抓落实，力求做到“凭技术吃饭，以利
润说话，靠管理提升”。
项目已进入工程后期，如何保证项目团队在广西立足，如何保
持项目团队的稳定与延续，是摆在我面前的重要任务。之前，缺乏主
动经营意识，只顾着管好项目的一亩三分地，没有为项目长远发展
考虑，没有立足广西市场的谋划，还停留在以往打游击站的思维定
势上。“成在经营、败在管理、错在不变”，项目部必须创新经营思
路，以新思维适应新常态，树立市场优先的经营理念，要通过原有
业主单位的关系，通过在广西施工多年积累的关系，通过公开招投
标等多种形式开展经营工作，力争今年承接到新项目并确保一定的
利润率。同时结合广西毗邻越南及与东盟国家交流日益密切的优势，
可主动接触有关部门、单位及人员，了解相关信息，为海外部开拓新
的海外市场牵线搭桥。
最后，作为珠三角党支部书记，还要带领支部党员抓好作风建
设，深入开展“三严三实”专题教育，切实加强党章党规党纪教育，
认真学习贯彻《中国共产党廉洁自律准则》、
《中国共产党纪律处分条
例》，把要义内化于心、外化于行，把廉政建设融入管理，嵌入流程，
有效推动项目各项工作的开展。同时，要关心项目上驻外员工、外聘
员工的工作、思想和生活，多听取项目员工的意见建议，维护项目团
结稳定，为顺利完成项目各项指标任务奠定基础。
我相信只要凝心聚力，提振精气神积极应对，发扬成绩，纠正
错误，做到“执行命令，不打折扣；发现问题，及时反馈；贵在自
觉，重在落实”，项目一定能直面房地产行业的不利形势，在全体
员工的共同努力下，逆势而上，取得更大的成绩。

集团公司
项目经理部
2023.7.20

根据海外部关于开展“解放思想”大讨论和“我为海外发展献
一计”活动通知的有关要求，项目利用项目部会议形式展开讨论，
为海外部和项目部的发展提建议献计策，以下是项目部和我本人的
建议：
1、安全管理：从项目实践来看，安全投入还是必须按导则及地
方有关要求落实，与其检查或评优时整改或再落实，不如对照条文
一次性到位，好的现场施工环境会促使施工人员主动落实安全防范
各项措施；
2、加强对年轻员工在思想工作生活上的关心及培养力度，特别
是工作能力强、表现突出的员工，要以业绩为依据，让“想做事、能
做事”的年轻人有机会有平台，而不能只停留在讲话中，书面上；
3、为鼓励人才到施工一线，在薪酬分配上要适当倾斜，制定指
导工资标准，以便项目部参考实施；
4、为培养人才及海内外人员调配休整，考虑海外部海外市场实
际，为海外部更好发展，仍然需要在国内有一定规模的项目支撑，
经过多年的锻炼积累，海外部项目团队完全有能力完成国内各类建
筑施工项目，仍需加大国内项目经营力度，为海外部完成集团考核
指标做出贡献；
 5、以往的质量安全检查及相关活动等多数是例行一个程序，符
合集团、主管部门对各层级检查的要求就可以了，通过资料邮寄签字
等也能实现，实际指导意义不大；建议在国际工程部或总师室设置
熟悉项目安全质量进度管理、成本财务税务管理的专门人才定期赴项
目检查指导工作，既有利于项目部根据海外部有关要求开展工作，
更有利于海外部掌握施工现场各方面的第一手资料，做到事中控制，
动态管理；
6、如何消灭亏损项目：对出现质量问题、安全事故、经营亏损的
项目，要在分析原因后，让项目管理团队承担起应有责任，不能由
公司买单，不了了之；不处理或处理不好，会打消其他项目的工作
积极性，要做到奖惩并举；不能只是为了完成指标，不经过成本和
现金流测算盲目接项目，更不能把测算成果作为一种形式，要做到
动态管控，等项目竣工后才发现亏损已经来不及了；
7、总部要增进与项目部间的相互了解，只有在掌握了项目具体
情况后，才更有利于“协同、指导、服务、监督”；要根据不同项目
的具体情况制定考核指标，同时推行差别化管理，“一刀切”式的
管理体制会打消项目部的工作积极性；
8、海外部已多年未组织项目经理、技术负责人、安全员、质量员
等岗位人员的交流学习，应在质量、安全、标化、成本管控等方面，
组织对子公司先进项目或海外部兄弟项目进行对标学习，有利于项
目部更合理有效的组织现场施工生产并创造更多经济效益；
9、海外部年轻员工考过一级建造师的并不多，最好以海外部的
名义落实奖惩措施，督促和鼓励年轻员工及时考过一级建造师、造价
工程师等执业资格。