57-61Boldog.qxd 2008.06.25.
19:42 Page 57
KONRAD WETZKER
Boston Consulting Group Hungary
M
anapság J. K. Rowling és John
Grisham mellett Paulo Coelho a
leggyakrabban olvasott író a vi-
lágon. Õ írta az „Egy nap 2005 januárjá-
ban” címû történetet, amely a következõ
mondattal ér véget: „Nem teszek semmit,
de a legfontosabbat cselekszem egy em-
ber életében: belehallgatok magamba.”
(Paulo Coelho: Légy olyan, mint egy folyó,
mely csendesen átfolyik az éjszakán.
Diogenes, 2006, 118. oldal.) Kövessük az
alábbiakban a szerzõt.
Ha belehallgatunk magunkba, magától
adódik a kérdés: elégedettek vagyunk-e
az életutunkkal? Gondolatébresztõként
két szerzõtõl idézünk ehhez: az egyik
Marcus Aurelius, a római császár és filo-
zófus, aki útravalóul a következõket adja:
„Ne a haláltól féljünk, hanem attól, hogy
sohasem kezdünk el élni.”
A másik John Stuart Mill, a filozófus és
közgazdász, aki választás elé állít bennün-
ket: „Boldogtalan Szókratészek” legyünk,
vagy „boldog disznók”? Mill egyértelmû-
en a „boldogtalan Szókratész-létet” vá-
lasztja. Elmés mondása közismertté vált:
„Legyünk inkább boldogtalan Szókraté-
szek, mint boldog disznók!” Ilyen volt az
akkori korszellem. John Stuart Mill kora
óta természetesen eltelt már 200 év.
Ha manapság hallgatunk magunkba,
FOTÓ: MM
akkor kevésbé a Szókratész versus disz-
nó dilemmája jelentkezik, sokkal inkább
Agyonhajszolt
menedzser
vagy egyszerûen csak egy boldog disznó legyek?
„az agyonhajszolt menedzser vagy a bol-
dogan és szabadon, egy könyvvel és egy
pohár vörösborral a Balaton partján ül-
dögélõ ember” alternatívája. Ez az útel-
ágazás az, ahová egyszer a legtöbben el-
érünk. A Balaton nem a „ringbõl való ki-
szállást” jelenti, hanem az örömet okozó
életet, a tanítást, a könyvírást, egy kis
cég alapítását vagy egyszerûen csak a ta-
nulást. És a bölcs Senecának igaza van:
balgaság lenne az ilyen okos döntést a
hatvanadik születésnapig halogatni.
Mi tehát a teendõ? Szókratész, vagy
disznó; stressz, vagy Balaton? Vagy léte-
zik egy ideális középút, a stressz nélküli
boldog menedzsereké, a boldog Szókra-
tészé, anélkül hogy igénytelen disznóvá
válnánk?
Néhány javaslat, hogyan közelíthe-
tünk az ideális középúthoz:
1 . NE SZÉGYELLD MAGAD AZÉRT,
MERT BÍZOL AZ INTUÍCIÓDBAN!
Sok menedzser szenved amiatt, hogy
intuíciója valami mást mond, mint aho-
gyan végül is dönt. A racionalitás vagy az
elemzõk nyomása, illetve a versenytár-
sak példája olyan irányba vezeti, amely
ellentmond legbensõbb érzésének. Így
azután további bankfiókok épülnek, bár
az intuíciója azt súgja, hogy a differen-
ciálás fontosabb lenne. Görcsösen a Bal-
kánon akar akvirálni, noha az intuíciója
szerint elõbb a saját háza táján kellene
rendet raknia vagy a nyugati piacokon
próbálkoznia. Így azután a konkurenciá-
val folytatott állóháborúban morzsolódik
fel, ahelyett hogy meglepõ innovációkkal
próbálkozna.
Az erõltetett ráció, az állandó összeha-
sonlítás, a formális kezdeményezésben
Trend Stratégia
megnyilvánuló gondolkodás, a számfeti-
sizmus csak korlátozott mértékû örömet
okoz. A menedzser nem elemzõ és nem
tanácsadó. Valódi örömet azok a dönté-
sek okoznak neki, amelyek az átlagostól
eltérnek, amelyeknél az ösztön és az ér-
telem összhangban van.
HÁROM ÉRV AZ ELÕBBIEK MELLETT:
1. Szeretjük a rangsorokat valamennyi
létezõ dologról.
Így vannak listák az újkor legeredmé-
nyesebb menedzsereirõl és vállalkozói-
ról. Egy ilyen listát vettem a kezembe (A
legsikeresebb vállalkozók, Campus Ver-
lag, Frankfurt/New York, 2005), mert ér-
dekelt, hogy milyen a tipikus életút egy
sikeres vállalkozó számára. Az említett
listában 100 olyan vállalkozó szerepel,
akinek üzleti és menedzsmenttevékeny-
sége döntõen meghatározza a mai világot.
A kép meglepõ. Többségük (kb. 60%)
nem rendelkezett jó elõképzettséggel.
Néhányuknak már az iskolába járás sem
okozott különösebb örömet (a legpreg-
nánsabb példaként említendõk olyan le-
gendás nevek mint pl. Johann Jakob As-
tor, Richard Branson, Ingvar Kamprad
vagy éppen Szoicsiro Honda), mások,
mint Bill Gates vagy Michaell Dell, egye-
temi tanulmányaikat szakították félbe. A
sikerhez tehát kell még valami más is a
hagyományos racionális képzésen túl:
kockázatvállalási készség, hit a saját in-
tuícióban, a döntés öröme.
Képzettség és siker
– az összefüggés nem
lineáris.
managermagazin 2008/07–08 57
57-61Boldog.qxd 2008.06.25. 19:42 Page 58

Trend Stratégia

A legsikeresebb vállalkozók félúton

vannak a filozófusok és a mûvészek kö-
zött. A ráció és az intuíció keverékei. Fon-
tos, hogy beismerjük: igazán az tesz bol-
doggá, ha a kettõ összhangban van.

2. Maga Einstein mondta: nála minden

intuíció.
Egyértelmû, hogy autó-, kép- vagy ház-
vásárláskor a pillanatokon belül megszü-
letõ döntést kellene követni. A megvásá-
rolt tárgy iránti hûség, „a hosszú távú sze-
relem” ilyenkor bizonyíthatóan nagyobb.
Egy teszt során diákok két csoportja
képeket választhatott magának, és haza
is vihette azokat. Az egyik csoport sok
idõt kapott, gondosan válogathattak, és
alaposan elemezhették a képeket: me-
lyik illik a legjobban hozzájuk. A másik
csoportban pillanatokon belül, szinte a
hasukra ütve kellett dönteni, hogy me-
lyik képet viszik haza.
Egy év elteltével meglepetésszerûen
meglátogatták otthonukban a diákokat.
Az aprólékosan elemzõ csoport tagjai kö-
zül már senkinek sem volt kép a falán. A
hasra ütés alapján választók falain még
sok kép volt látható.
Tehát mindkettõre szükségünk van: az
intuícióra és a rációra is. Csak éppen fenn-
áll az a valós veszély, hogy a túl sok infor-
máció, a túl sok rendezetlen gondolat alap-
ján helytelenül döntünk. Sigmund Freud
kertelés nélkül, világosan kimondja: kis
döntéseknél mindig mérlegeli az érveket
pró és kontra, alapvetõ döntéseknél vi-
szont azt tanácsolja, hogy bensõnkbõl ki-
indulva döntsünk, válasszunk. Az intuitív
döntések segítenek bennünket a boldog
Szókratészhez vezetõ úton, mert megsza-
badítanak a belsõ ellentmondásoktól.
3. De Vries (Manfred Kets de Vries:
The Leadership Mystique, FT, Prentice
Hall, Glasgow, 2006), az egyik aktuális
menedzserguru és egyben orvosprofesz-
szor részletesen felsorolja a menedzse-
rek és a vezetõk közötti különbségeket. Õ
azt írja: „A vezetõk az intuíciójukat hasz-
nálják, míg a menedzserek a logikájukra
támaszkodnak.” Ezzel azt akarja monda-
ni: az intuícióra hagyatkozni nem baj,
hanem erõsség.
Egy példa: az egyik legnagyobb ma-
gyar cég átfogó projektje során minden a
megszokott módon alakult, a feladat vilá-
gos, a projektterv precíz, az érvelés meg-
gyõzõ volt. Háromhetente prezentáció az
igazgatóságnak. Egy hétfõi napon kap-
tam egy hívást, hogy az igazgatóság elnö-
ke leállította a projektet. Nekem már ko-
rábban feltûnt, hogy rossz érzései voltak
a projekt céljával kapcsolatban. A hét vé-
gén az intuíciója meghozatta vele a vég-
sõ döntést, vagyis hogy õ a dolgot nem
akarja. Helyesen cselekedett. Akié a fele-
lõsség, annak hallgatnia kell az intuíció-
jára, különben elkerülhetetlen lenne a
„boldogtalan Szókratész” esete.
2. FOGADD EL A KREATIVITÁST MINT
SZERENCSÉS MOMENTUMOT
Egy cégnek normális körülmények kö-
zött mindig három alapvetõ célja van: nye-
reséget termelni, növekedni és differenciá-
lódni. A nyereségesség és a növekedés
evidencia, a differenciálódás adja a kü-
lönbséget a versenytársaktól, az külön-
bözteti meg a sikeres céget az átlagostól, az
ad értelmet a vállalkozásnak. Mivel a mai
idõkben minden formalizálható dolgot szá-
mítógépre visznek, egyre nehezebb a folya-
mat- és a költségmenedzsment, az informá-
ciós elõnyök vagy az analitikus perfekció
révén kiemelkedni, differenciálódni.
Éppúgy, mint az intuíció növekvõ elfo-
gadása, a kreativitás erõsödõ kiemelke-
dése is meg fogja változtatni az üzleti vi-
lágot. Paradigmaváltásra kerül sor a gaz-
dasági tudományok oktatásában, illetve
a vezetõi pozíciók betöltéséhez szüksé-
ges képességek értékelésében. Eseten-
ként ez már érzékelhetõ. Azok az idõk,
amelyekben Szókratész precíz és pontos
tételei vagy Michael Porter szisztemati-
kus stratégiaelemzése – „Five forces” –
módot adott a differenciálásra, néhány
évtized múltán eltûnnek. Lao-ce és Sig-
mund Freud jelentõsége viszont növe-
kedni fog. A bölcs Lao-ce kijelentését:
„amit tanítani lehet, azt nem kell megta-
nulnod”, nagyon komolyan kell venni. A
kreativitás, az intuíció elfogadása, az át-
lagosból való kitörés azok az alapértékek,
amelyek által még differenciálódni lehet.
A kreativitás azonban nem következik
a szokásos vállalkozási folyamatokból. A
három pillért, amelyre a kreativitás
épül, inkább megmosolyogják, mintsem
akceptálják.
Az egyik pillért az álmaink jelentik.
Nyilvánvalóan kevés az olyan öntudatos
menedzser, aki egy igazgatósági ülésen
beismeri, hogy ötletét álmodta. Minden-
esetre nem kellene visszariadnia attól,
hogy hivatkozzon Robert Louis Steven-
sonra, Salvador Dalíra, Richard Wagner-
re, Paul McCartney-re, Mengyelejevre,
Kekulére vagy Albert Einsteinre. Isabell
Allende valamennyi elbeszélését álmok-
ra építi. (Manfred Kets de Vries: The
Leadership Mystique, Financial Times,

58 managermagazin 2008/07–08
57-61Boldog.qxd 2008.06.25. 19:42 Page 59
Prentice Hall, 2006, 45. oldal.) Beetho-
ven több mûve álomban fogant.
A kreativitás második pillérét a váratlan
gondolatszikrák adják: a kreatív ötletek-
hez vezetõ koncentrált elmélkedés nem
mûködik. A neurofiziológusok dicsérik a
feszültségmentes ébrenlét lassú alfa-hul-
lámait. Ez az állapot és egy nyitott kérdés-
feltevés, amely az embert elbûvöli, a krea-
tivitás legtermékenyebb talaja. Arkhimé-
dész sokáig gondolkodott, hogy hogyan
oldja meg Szirakuza uralkodójának, II.
Hieronnak a problémáját: meg kellett vizs-
gálnia, valóban színaranyból van-e egy ko-
rona. A híres Heuréka!-ötlet fürdés közben
támadt, szellemileg ellazult állapotban. Az
aranymûvest pedig kivégezték.
A harmadik, a szervezet által ösztön-
zött gondolkodásba már jobban illeszkedõ
pillér a megosztott szerepjáték. Napjaink
elismert kreativitásguruja, az olasz de
Bono sikeres módszereket fejlesztett ki,
amelyek a szervezett csoportdinamika ré-
vén a vitában szinte provokálják a kreatív
gondolatokat. Ismert módszerek a hétka-
laposak vagy a Walt Disney-körök. Az
ilyen kezdeményezések minden vállalko-
zásnál a hétköznapok részei lehetnének.
Egy nagy magyar telekommunikációs
FOTÓ: FOTOLIA
cég 2007-ben egy viszonylag jelentõs
részleget hozott létre, hogy kreatív ötle-
teket találjon és felhasználjon. Csak
drukkolni lehet, hogy a cégnek elég tü-
relme legyen ezen a fontos, ám igen gö-
röngyös úton.
A világon talán a legtöbbet idézett tu-
dós, aki a gazdaság és a pszichológia ha-
tármezsgyéivel foglalkozik, a magyar
Csíkszentmihályi Mihály, két fontos ta-
pasztalatot ad útravalóként: 1. Jobban
érezzük magunkat, ha kreatívak va-
gyunk. 2. A kreativitás mindenki elõtt
nyitva áll, nem kellene elrejtõznünk fel-
tételezett „genetikai korlátok” mögé.
Ez az életérzés egy lépéssel közelebb
visz a „boldog menedzserhez”.
3. TÛZZ KI ELÉRHETÕ CÉLOKAT!
A harmadik szabály az, hogy ne legye-
nek túl nagyok az elvárások. Plutarkhosz
mesélte, hogyan tervezgette hódításait a
szicíliai görög uralkodó, Pürrosz: „Elõ-
ször leigázzuk Görögországot” – mondta.
„És aztán?” – kérdezte Cienas. „Legyõz-
zük Afrikát.” „És Afrika után?” „Átme-
gyünk Ázsiába, és meghódítjuk Kis-Ázsi-
át és Arábiát.” „És azután?” „Utána egé-
szen Indiáig hatolunk.” „És India után?”
„Ó – mondta Pürrosz –, akkor megpihe-
nek.” „Miért nem pihensz inkább most
rögtön?” – hangzott a kérdés.
Sok maximalista van, menedzserek,
akik mindig a legjobbak akarnak lenni, és
Trend Stratégia
akik rendkívül érzékenyek, ha megtudják,
hogy ez lehetetlen. Sokan mély depresz-
szióba zuhannak, amikor kiderül, hogy
csak relatív, nem pedig abszolút módon jók.
Ne engedjünk a csábításnak, hogy a
legjobbak akarjunk lenni. Igényes, de el-
érhetõ célokat tûzzünk ki magunk elé.
A modern neurobiológia egyértelmûen
megállapítja: az ember központi motivá-
ciója a harmonikus, embertársi viszo-
nyokra irányul. Az agy számára a legérté-
kesebb cél az, hogy értékítéletet, rokon-
szenvet és elismerést kapjon és adjon.
Aki csak saját magával szemben maxi-
malista, az nem vesz tudomást saját em-
beri lényérõl, és elõbb vagy utóbb meg
fogja élni az értelmetlenség érzését, élet-
motivációjának összeomlását, kudarcát.
Ezzel függ össze az is, hogy abba kellene
hagyni azt, hogy céljainkat számszerûsít-
hetõ módon értékeljük – kitüntetések,
pénz, elõmenetel, az egészséges évek
száma, vérnyomás –, és mindenekelõtt az
életminõségünkre kellene figyelnünk.
Tehát nem a célok ellen szólok, de
azoknak elfogadható kihívásoknak kel-
lene lenniük, és majdnem naponta hala-
dást biztosítaniuk. Ahhoz, hogy „boldog
Szókratésszé” váljunk, tartsuk magun-
kat Schopenhauerhez, és „óvakodjunk
attól, hogy olyan dologgal kísérletez-
zünk, ami különben sem sikerül”.
4. SZENTELJ IDÕT A NAPI
FELADATOK STRUKTURÁLÁSÁRA!
Egy bölcs tanító egy nagy, üres vizes-
korsóval mutatta meg tanítványainak,
hogyan osszák be napjaikat, sõt életüket.
A széles szájú korsóba nagy köveket tett,
majd megkérdezte: „Tele van?” „Igen” –
hangzott a válasz. „Valóban?” – kérdezte
a tanító, aki erre apró köveket öntött a
korsóba. „Tele van?” „Valószínûleg nem!”
„Jó” – mondta a tanító, aki ezután homo-
kot öntött a korsóba. „Tele van?” – kér-
dezte újra. „Nem!” – kiáltották a tanítvá-
nyok. „Jó” – mondta újra a tanító, és csor-
dultig öntötte vízzel a korsót.
„A példával arra akarlak tanítani ben-
neteket, hogyha elõször nem a nagy kö-
veket tesszük a korsóba, akkor késõbb
már nem lehet õket beletenni” – folytat-
ta. Gondoljuk meg, mik az életünkben a
nagy kövek, és elõször mindig azokkal
foglalkozzunk. Ha felosztjuk az életün-
ket nagy és kis kövekre és homokra, ak-
kor elõször mindig a nagy dolgokkal fog-
lalkozzunk.
managermagazin 2008/07–08 59
57-61Boldog.qxd 2008.06.25. 19:42 Page 60
Trend Stratégia
A történet önmagáért beszél. A prioritá-
sok meghatározása és a szegmentálás
nagy értéket teremt. Gyakran mellõzzük
ezeket, mert gondolkodásra késztetnek,
és az idõvel összefüggõ gazdaságosságuk
nem tûnik azonnal kézenfekvõnek. Hajla-
mosak vagyunk számok után érdeklõdni,
elemzéseket vizsgálni, anélkül hogy pon-
tosan tudnánk, mit is akarunk. A szeg-
mentálás segíti a megértést és a súlypon-
tok kijelölését. A strukturáló gondolko-
dással eltöltött idõ pedig mindig kifizetõ-
dik. A döntési folyamatokban alapsza-
bálynak kellene lennie: az idõ egyharma-
dát strukturálásra és megértésre, a máso-
dik harmadát elemzésre, az utolsó har-
madot pedig kommunikálásra kellene for-
dítani. Ezzel a megközelítéssel jogosan le-
het az az érzésünk, hogy semmit nem vé-
geztünk rosszul, függetlenül attól, hogy
megvalósul-e a javaslatunk, vagy nem.
Az az érzés, hogy semmit sem csinál-
tunk hibásan, és hogy nem felejtettünk
el semmit, egy lépéssel ismét közelebb
visz a boldog Szókratészhez.
5. NE LEGYÜNK HIPERAKTÍVAK!
Epikurosz úgy vélte, hogy koncentrál-
nunk is kell, de az élvezetekre is idõt kell
szakítanunk. Egy darabka sajt lassú és
gondos elfogyasztása több örömet okoz-
hat, mint egy ünnepi bankett – írja
Precht. (Richard David Precht: Wer bin
ich und wenn ja, wie viele, Goldmann
Verlag, München, 2007, 361. oldal.)
Mindig mély benyomást kelt sok me-
nedzser hiperaktivitásának, feszültsé-
gének megfigyelése. A liftben állandóan
nyomkodják az ajtózáró gombokat, a pi-
ros lámpa miatt a kocsiban káromkod-
nak, telefonálás közben e-maileket fo-
galmaznak, és állandóan figyelik a mo-
bil kijelzõjét. Még a gyertyafényes va-
csoránál is telefonálnak. A sztoikusok
vezéralakjai, Marcus Aurelius és Seneca
a polipragmázia lényegnélküliségérõl,
hektikus tevékenységi kényszerrõl be-
szélnek.
Mindenkinek szabad hiperaktívnak
lenni, csak ennek vannak konzekvenciái.
A pszichológiai kutatások és a minden-
napi tapasztalatok az üzleti partnerek-
kel azt mutatják, hogy az akcionizmus, a
hiányzó belsõ béke, a minden másodper-
cet kitöltõ cselekvés olyan magatartás-
mintákat alakít ki, amelyek sem az üzle-
ti sikert, sem a belsõ elégedettséget nem
szolgálják. Magától kialakul az üresjá-
60 managermagazin 2008/07–08
rat, az ember pörög, van dolga, de nem
produktív.
EGÉR A MÓKUSKERÉKBEN
Mint a világon mindenütt, Magyaror-
szágon is vannak hiperaktív menedzse-
rek. A személyes tapasztalatom az, hogy
a hiperaktívak kevésbé elégedettek, ke-
vésbé kiegyensúlyozottak, és végül is ke-
vésbé értékeltek és sikeresek.
Ugyanakkor könnyebb beszélni az ak-
cionizmus leépítésérõl, mint segíteni
megszüntetni azt. Négy dolgot érdemes
megemlíteni:
Fogadd el magad, élvezd, ami érdekel
téged!
Ne próbáld állandóan a deficitjeidet
kompenzálni, játssz azon a hangszeren,
amelyik fekszik neked, de nem minden
hangszeren!
A szabad idõdben ne foglalkozz olyan
dolgokkal, amelyek látszólag segítik a
karriert!
Ápold a kapcsolataidat a valóban fon-
tos személyekkel, a családoddal és a ke-
vés, de jó baráttal!
Talán egy coach segíthet megnyugod-
ni. A topmenedzserek gyakran magá-
nyosak. A cégen belül mindenki tõlük
függ, a külsõ tanácsadók hajlamosak ar-
ra, hogy azt mondják, amit hallani óhaj-
tanak. Van talán néhány barátjuk, de
nem véletlenül ezek legtöbbje régi isko-
latárs és egyetemi ismeretség. Nekik
nincs bepillantásuk a menedzser hétköz-
napjaiba. Magányosságukban a vezetõk
gyakran elveszítik realitásérzéküket,
túlértékelik önmagukat, természetesnek
tekintik tevékenységüket.
Tipikus jelenség, hogy sok fontos kér-
désfeltevést figyelmen kívül hagynak.
Ezek:
a sikertelenség okainak elemzése a
vállalkozásban;
a szabályozott utódlás kérdése;
a személyes érdekek nyílt feltárása,
összevetve a vállalkozás céljaival;
a saját erõsségek és gyengeségek;
a saját példakép hatása a vállalkozás
kultúrájára.
Egy coach, aki a menedzsert meg-
nyugtatja, gondolkodásra készteti ezek-
rõl a kérdésekrõl, fontos impulzus lehet
a boldog Szókratészhez vezetõ úton.
6. VIZSGÁLD MEG, HOGY
A MEGFELELÕ HELYEN VAGY-E
AZ ADOTT ÉLETSZAKASZBAN!
A legtöbb ember számára az életcik-
lusnak négy fázisa van.
A GYERMEKKOR ÉS AZ IFJÚSÁG
A felhõtlen boldogság és felelõsség-
mentesség kora, amikor az ember min-
dig foglalkozik valamivel, és azt követel-
heti, amit akar. A hozzá illõ zene egy
gyermekdal, a hozzá illõ kép egy gyer-
mekrajz.
AZ ÉPÍTKEZÉS KORA
Kialakul a család és a szakma. Felelõs-
séget vállal, a szabadság idomul a szük-
séges döntésekhez. A hozzá illõ zene:
Orff Carmina Buranája vagy Beethoven
Yorki indulója. Picasso képe egy ifjút
mutat felelõsségteljes arccal.
A SZABAD DÖNTÉSEK PERIÓDUSA
A gyerekek felnõnek, a szakmai pálya
a határaihoz érkezik. Ez az a fázis,
amelyben megvizsgálható, van-e értel-
me valami alapvetõ dolgot módosítani.
Úgy tûnik, Louis Armstrong vagy Mozart
képes a szükségszerûség nélküli sza-
badság hangulatát a legjobban visszaad-
ni. A képen egy férfi belsõ békével.
A MEGÉLT HARMÓNIA PERIÓDUSA
Az a korszak, amikor már nincsenek
nagy döntések elõttünk, hanem a napi
harmónia céljával élvezzük a jó napokat.
Meditatív zene vagy egy Beethoven-szo-
náta adja hozzá a legjobb hátteret. Picas-
so Csellistája ragyogóan mutatja ennek a
szakasznak a tartalmát és határait.
A boldog Szókratész mûvészete abban
áll, hogy szerencsés kézzel alakítja az át-
meneteket a négy életszakasz között. A
gyermekkor után a helyes döntés a szak-
mai súlypontra való koncentrálás. Miró
sokat idézett példája hátborzongató: fia-
tal férfiként idegklinikára került, amikor
apja arra kényszerítette, hogy könyvelõ-
ként dolgozzon. Miró az orvos segítségé-
vel válthatott szakmát, és idõsen, igen
megbecsült mûvészként, boldog Szókra-
FOTÓ: FOTOLIA
tészként halt meg. Legyen ez példa arra,
hogy az átmenetnél egy rossz döntés
évekre kínokat okoz.
57-61Boldog.qxd 2008.06.25. 19:42 Page 61
Még nehezebb a második és a harma-
dik szakasz közötti átmenet. Azért olyan
nehéz, mert ekkor rendelkezik az ember
a legnagyobb szabadsággal, és látszólag
ekkor veszítheti a legtöbbet. Valóban fel
kell-e adni a szakmát vagy a házat, hogy
azzal kezdjünk el foglalkozni, ami után
már régen vágyakozunk? Az élet fele el-
telt, tehát ha nem most változtatunk, ak-
kor mikor? Seneca figyelmeztetése ak-
tuális: „Az élet elmúlik, miközben arra
várunk, hogy éljünk.”
A valódi, õszinte, szabad átmenet a
második életfázisból a harmadikba to-
vábbi kulcs, amely ajtót nyit a boldog
Szókratészhez.
7. VIZSGÁLD MEG ALTERNATÍVÁIDAT,
ÉS LÉGY BÁTOR ÉS KÖVETKEZETES!
Hogy bezárjuk a kört, térjünk vissza a
kiinduló kérdéshez. Boldogtalan Szókra-
tész vagyok-e, de racionálisan és emocio-
nálisan meg vagyok gyõzõdve arról, hogy
ez a legjobb számomra? Vagy szíveseb-
ben lennék boldog disznó? Vagy van-e
esélyem, hogy boldog Szókratész legyek?
Alapszabályként megvizsgálandó: szí-
vesen megyek-e dolgozni, és szívesen té-
FOTÓ: FOTOLIA
rek-e ismét haza? Ha mindkettõ adott, ak-
kor megvannak a legjobb feltételek a bol-
dog menedzserléthez, ha nem, akkor
alapvetõ dolgokat kellene megváltoztat-
ni az életünkben.
Nem kiszállásról van szó. A kiszállók
többnyire énközpontú emberek, akik a
jelen szociális szerkezetében nem lelik a
helyüket. Csak kevesek válnak közülük
boldog disznóvá.
A váltásról van szó, ha az valóban
szükséges. Valamennyiünknek három
alternatívája van.
ÚJ LÓRA TESZEK. Valami újat kezdek,
ami esélyt ad, hogy boldog Szókratész
legyek. Ennek nem kell feltétlenül egy
új munkának lenni, a lépés vonatkozhat
a házra és a családra. Lehet pluszfel-
adat: tanítás az egyetemen, sportegye-
sületi tagság vagy szociális elkötelezett-
ség. Még egyszer a sokat olvasott Coe-
lhóra utalva: „Mindig tudni kell, mikor
ér véget az élet egy szakasza. Ha a szük-
ségesnél tovább maradsz, elveszíted a
derût.”
ALKALMAZKODOM. Elfogadom a környe-
zetemet, és megváltozom, például úgy,
Trend Stratégia
hogy szakítok magamnak idõt, hogy be-
lehallgassak magamba.
BEFOLYÁSOLOK. Megkeresem azt, ami a
környezetemben leginkább zavar, és har-
colok ellene. Ezt mindenekelõtt intuíció-
val, kreativitással és pozitív céltudatos-
sággal teszem.
„Helyes a bõgés, oroszlán” – jegyezné
meg Shakespeare. A valóság pedig teljesen
más. A menedzserek nem szakítanak ma-
guknak idõt, hogy az életükrõl gondolkod-
janak, hogy „magukba hallgassanak”. A
Nobel-díjas Kahneman teljesen világosan
fogalmaz: „A menedzserek a legkisebb
összeget sem fektetik be, hogy kiszámít-
sák, mit tettek helytelenül.” (Daniel Kah-
neman: The Thought Leader Interview. In
Strategy and Business, Issue 33, 5. oldal.)
Ha igaza van, nehézkes a meggyõzés,
és csak azt lehet remélni, hogy a leg-
több menedzser megszívlelte Friedrich
Nietzsche gondolatát: „Úgy kell élni,
hogy a sajnálatnak és a lelkifurdalásnak
se helye, se értelme ne legyen többé.”
Nietzschével szemben idézzük végül
Szókratészt: „Aki hiszi, hogy valami, le-
tesz arról, hogy valamivé váljon.”
managermagazin 2008/07–08 61