从南海石化项目看国内工程公司与国际先进工程公司的差距

米峰光
（AKER KEAERNER 工程管理（中国）有限公司，上海 200122）

关键词： 中海壳牌，南海石化，项目管理, 工程管理承包商, 思考

从 2000 年到 2005 年，经过六年的项目规划及建设，从项目范

围确认(Scope Confirmation)、项目定义阶段(Project Definition)
到项目实施阶段(Project Implementation)，中海壳牌石化联合工
厂（以下称南海石化项目）按照计划在 2005 年年底建成，于 2006
年 1 月成功投产。项目批准预算 43 亿美元,是迄今为止国内最大的
中外合资项目之一。该项目总投资控制在预算目标内，按照原定进度计划顺利完成,各个生
产装置达到预定生产能力和质量指标，不仅是工程技术与项目管理技术的成功结合, 也是中
国海洋石油总公司与壳牌公司中外合作项目的成功典范。
南海石化项目是利用国际工程资源建设的世界级联合化工厂。在项目定义阶段分别在中
国、英国、美国、马来西亚、意大利设立了 5 个工程设计中心，总共有 800 多名工程师和项
目管理人员协同工作。在项目实施阶段，南海石化项目签订了上百个工程承包合同，建设高
峰期有 25000 名建设人员，包括 5000 多名工程师和项目管理人员，这些工程师来自包括美
国、英国、荷兰、意大利、日本、台湾、新加坡、法国、泰国、印度、马来西亚、菲律宾、
香港等几十个国家和地区。项目管理承包商(BSF)高峰期有 1400 名工程师和项目管理人员。
项目工艺装置各承包商来自日本、台湾、新加坡、法国、意大利、西班牙、美国。项目从全
球采购了 4100 多台套主要工艺设备、38000 多台仪表设备,共有 3000 多套系统需要调试、
开车。
这个在国内建设的国际性工程项目，也为国内的工程建设企业提供了一个难得的与国际
先进的同行学习、交流、同场竞技的舞台。但是从最后的结果上看，国内的工程公司得分并
不很多：南海石化项目中所有的工艺技术专利均为国外的工艺专利商提供；从合同价值来看,
工艺装置工艺专利技术合同和工程设计、采购与施工合同大约有 18 亿美元之多，均为国际
工程公司所承担，绝大部分利润被国际工程公司获取，国际工程公司转而将低价值的详细设
计与施工分包给国内工程公司与施工单位；如果从项目直接投资 30 亿美元的数据来看，国
际工程公司合同价和国外采购所占比例大约为 75%。该项目的主要承包商如表 1 所示。

表1 南海石化项目主要工艺装置工艺技术专利商和 EPC 总承包商名单

装置名称 产品 工艺技术 总承包商
低碳烯烃装置 乙烯 80 万 t/a；丙烯 乙稀装置采用美国石伟公司的超 日挥柱式会社和
（包括凝析油处 43 万 t/a；苯 45 万 高选择性转化炉和先进的回收系 石伟公司
理，乙稀裂解， t/a ； 丁 二 烯 统专利技术、裂解汽油加氢/苯抽
裂解汽油加氢/ 135,000t/a 提和丁二稀抽提装置分别采用德
苯抽提、丁二稀 国克虏伯伍德公司和壳牌的技术
抽提等多个装
置）
丙二醇/多元醇 丙二醇 6 万 t/a； 丙二醇和多元醇装置均采用壳牌 千代田化工株式
装置 多元醇 13.5 万 t/a 的技术。丙二醇装置采用环氧丙 会社、德西尼布公
烷热水合技术生产丙二醇 司和三菱商事株
式会社组成的联
 合体
苯乙烯／环氧丙 苯乙烯单体 55 万吨/ 壳牌 SM/PO 专利技术和 ABB-鲁玛 千代田化工株式
烷装置 年；环氧丙烷 25 万 斯乙苯工艺 会社、德西尼布公
t/a 司和三菱商事株
式会社组成的联
合体
高密度聚乙烯装 高密度聚乙烯 20 万 巴塞尔‘Lupotech G’气相技术 泰克尼蒙特国际
置 t/a 公司
高压聚乙烯装置 高密度聚乙烯 25 万 巴塞尔的高压管式反应技术 泰克尼蒙特国际
t/a 公司
环氧乙烷/乙二 乙二醇 32 万 t/a 壳牌国际化工提供工艺设计包， 西班牙联合技术
醇装置 选择先进的壳牌 CRI 高选择性催 公司（TR）和中鼎
化剂 S-882 工程股份有限公
司
聚丙烯装置 聚丙烯 24 万 t/a 巴塞尔公司的环管聚丙稀工艺 泰克尼蒙特国际
公司

从这个名单中人们可以看出，在大型石化项目建设中，中国国内的工程公司的实力与国
际一流工程企业相比仍有相当的差距。南海石化项目仅 PMC 的合同价值就达 4 亿美元之多,
其中大部分为联合体之中的国外公司赢得,国内工程公司的服务还局限于公用工程设计、工
艺装置的详细设计和施工服务这些低价值服务环节。通过对南海石化项目从 1998 年到 2005
年的项目发展、建设过程研究，对比中外工程公司各主要方面的差异，作者认为国内工程公
司的主要不足表现在以下几个方面。
1． 在项目承担和执行能力上的不足
1． 1 缺乏工程项目管理( PMC)的工作经验。
具体表现在对大型复杂项目的执行缺乏从投资机会研究、可行性研究、项目定义、项目
实施、开车准备、到生产整个项目生命周期的整体规划和运作执行能力。主要包括：
（1）从投资方和项目管理承包商之间分工的角度，国内还没有形成将大型项目交给一
个第三方执行的经验和符合市场化运作的合同机制。在国内对 PMC 的定义有“代建制”， “项
目管理承包模式”等不同的理解，没有形成统一的认识和完善的法律法规。
（2）设计与采购、施工、生产、维修、投资收益的集成管理。比如在设计方面,相比较
与国际工程公司，国内公司还不习惯在设计阶段组织采购、施工、生产专业从进行多次的设
计评审,从安全性、可操作性、可维修性、可施工性几个方面对设计能否满足未来生产需要、
设备或者材料的可获得性、施工能否实现、是否具有技术经济合理性等进行设计评审。
（3）从项目管理的水平来看，项目管理承包商之一 Bechtel 公司根据南海项目业主的
需要和项目管理的需要，建立了各个部门、专业的项目管理程序、规定达 100 多项，使得项
目管理工作有章可询。这些程序涵盖了项目的各个方面，是我国工程公司值得学习之处。
1．2 缺乏系统化的工程管理模式。
具体体现在没有完整的、系统的项目程序体系，更多依赖于个别人的经验。还以 Bechtel
公司为例，其在项目管理执行的各个方面都有一套完整的项目管理执行程序体系和工作手
册，在公司有专门的部门负责程序体系的发展、完善和培训。这些程序体系包括项目管理、
工程设计管理、采购管理、招标、合同及分包管理、施工管理、项目控制、质量管理、财务
管理、人事及行政管理，使得每一个项目人员都能根据程序体系很快了解项目的工作流程、
本人的工作范围及职责、其他人员的工作范围及工作职责，便于更加有效的工作和协作。
 如果说小型项目可以依靠个别人的能力来实现的话，而大型项目的运作只能依靠完善的
项目管理系统实现。系统化、程序化尤为重要。通过系统程序，在项目完成后其中的经验教
训也可以系统化、经验化地反馈回公司，从而被公司各个项目学习和分享。南海项目有四份
执行经验教训总结报告，分别是项目定义阶段经验教训、项目实施阶段经验教训、项目完工
报告、项目开车经验教训报告。这些经验教训都以研讨会的形式给公司高层管理人员报告和
分享，并借鉴到全球其它项目执行过程中去。系统化、程序化、经验教训反馈、学习提高、
再对系统和程序进行完善是国际工程公司不断提高管理水平的途径。我国大多数工程公司在
管理的系统化、程序化建设方面需要更多地借鉴国际工程实践。

表 2 南海项目的项目管理系统内容
项目管理 1.组织机构 Organisation
Project Management 2. 职责 Responsibilities
3. 权限及授权 Authorities and Delegation
4. 项目协调 Co-ordination
项目服务 1. 行政管理 Administration
Project Services 2. 财务管理 Finance
3. 进度计划 Scheduling
4. 进度控制 progress control
5. 造价预算 Estimating
6. 费用控制 Cost Control
7. 人工时控制 Man hour control
8. 文档资料资料控制 Document control
9. 项目报告制度 Reporting
招标及合同管理 1. 合同管理 Administration
Contracting 2. 招标工作流程 Tendering process
3. 截标、评标、和授标 Tender receipt, Evaluation and Award process
设计 1. 设计、审核、较对、技术文件批准 Initiation/Review/Check/Approval
Engineering of technical documents
2. 设计变更管理 Engineering Change Control
3. 不吻合报告及控制 Non-conformance reporting and control
采购 1.询价及采购 Enquiries and Purchasing
Procurement 2. 催交 Expediting
3. 材料管理和仓储 Materials Control and Warehousing
4. 清关 Customs
5. 进度检测 Progress Measurement
6. 采购变更管理 Procurement Change Order Control
施工、调试及开车 1. 施工组织机构 Organisation
Construction, Commissioning & 2. 现场变更控制 Field Change Order Control
Start-up 3. 现场管理 Field Administrative Services
4.中国施工标准及规范管理 PRC Regulatory Administration
5. 劳动力协调和人员控制 Labour Co-ordination and Personnel Control
6. 劳动力及员工住宿 Labour and Staff accommodation
7. 施工安全 Construction Safety
8. 安全施工许可证体系 Safety Permit System

质量控制
Quality Assurance and Control
9. 消防 Fire Prevention
1. 项目质量保证计划 Project QA Plan
2. 定义阶段保证计划 Definition Phase QA Plan
3. 设计保证计划 Engineering QA Plan
4. 采购保证计划 Procurement QA Plan
5. 施工保证计划 Construction QA Plan
6. 调试和投产保证计划 Commissioning and Start -up QA Plan

1．3 缺乏特大型项目全球性资源的整合能力。
特大型、技术复杂的项目是利用和管理全球性工程资源的过程。要实现南海石化这样规
模的项目，技术、设备、材料只能依赖全球性的采购。如表 1 所示，南海项目所有的工艺技
术专利均为国际性的工艺专利商提供，由国外公司统筹管理。而国内工程公司和施工单位由
于缺少国际工程运作的经验和我国本身在化工工艺技术方面的不足，缺乏整合全球性工程资
源的能力，更多介入的是详细设计和施工作业服务。
特大型复杂的工程项目也是全球性参与的过程。在南海石化项目执行过程中业主、供货
方、承包商、项目管理承包商具有不同文化背景，没有国际化的工程项目管理执行能力会对
项目成功造成很大的困难和经济损失。在南海项目执行过程中，国内工程公司突出的一点是
缺乏国际化（熟练的英语沟通能力和国际工程实践与执行能力）的项目高级管理人员，尤其
是对待西方的业主，由于文化的差异，国内工程公司在理解业主的要求，贯彻业主意图，满
足合同要求的过程中存在很多困难要想得到外方业主的肯定和信任需要付出额外的努力。

2．在项目管理执行过程中的不足
2．1 中外双方在管理理念上的冲突。
由于国外工程项目执行中有良好的法律环境、合同的严肃性强，外方一旦签订合同，主
要依靠“帮助与促使”的方式使承包商全面履行合同定义的责任和义务。国内工程项目的法
律合同环境还不健全，中方需要通过“严格控制”的方式严格监督承包商履行合同的责任和
义务，往往事无巨细，造成对承包商工作的过多干涉和工作指示的随意性。比如对总承包商
的分包、供货商的过多非合同定义范围内干涉等等。
2．2 缺乏项目管理合同经验。
由于工程项目管理的概念在中国刚刚开始引入 ,大部分国内公司都没有一体化工程项
目管理模式和工作经验,从业主对项目管理模式的理解，到工程公司在投标报价的过程、成
本加酬金的合同形式、合同的工作范围划分、 合同框架结构和核心条款、PMC 的工作方式
等这些方面都比较陌生，需要很长时间的探索和经验积累。
2．3 对先进的项目管理工具、项目软件的掌握。
同样，由于缺乏经验，不能完全掌握和使用项目设计、采购、施工、开车、合同管理、
施工管理、材料管理、进度计划管理、费用控制管理等先进的工具如三维工厂设计模型
(PDMS)、工厂开车管理(WinPCS)、项目风险管理系统(Risk-manager)等等。
2．4 在 HSE 管理方面有很大差距
健康、安全、环境保护 (HSE) 方面的工作方法、深度与国外工程公司比有很大的差距，
缺乏定量分析的手段。另外一方面，国内注重口头宣传，在思维、行动的落实上存在随意性。
在南海， “HSE”的要求是深入到每一个人的心中，落实到每一个细节。每一个进入现场的人
员必须经过安全培训并取得进入许可证；项目总裁自己每星期要进行安全巡视；项目办公室
定期进行灾难演习；每一个项目管理人员都可以报告项目执行过程中潜在的安全风险。各类
许可证包括：脚手架施工及安全许可证、开挖许可证、封闭空间作业许可证、动火许可证、
射线探商许可证、吊装许可证等。交通物流实行严格管理，车辆限速 15km/h，物流人流分
开。项目管理方在 SARS 期间购买设备对每个进入现场人员进行体温探测，在暑期拨出专款
给工人发放防暑降温饮料，每天对进入现场的公共道路洒水维修，移植海底管线经过处珊瑚
（投资 1 百多万人民币） ，修建暴雨收集沟渠和泥渣沉淀池防止海水污染，建立施工固体废
物焚烧炉，建立临时污水处理场，修建工人营地（容纳 7000 人，投资 4 千多万人民币）以
保护当地社区，为搬迁居民提供项目工作机会（写在各交钥匙总包合同条款中）等等。以上
投资大约为 2 亿到 3 亿人民币，这些措施都值得我们思考和借鉴。
图 1 为按照国际惯例国际管理进行管理的南海石化项目健康、环境保护与安全目标与
业绩项目统计曲线。

注：南海石化项目健康、环境保护与安全目标与业绩
¾ 项目消耗总人工共计 1 亿 5 千 6 百万工时
¾ 共计 17 个损失工时工伤事故（LTI）
¾ 损失工时事故率（LTIF）：实际每百万工时 0.11 个,低于项目目标每百万工时 0.5 个
¾ 共计 6 个职业病例
¾ 共计 121 个可报告案例(TRC)
 ¾ 共计 23 个因安全停工整顿工日(RWC)/ 共计 81 个医疗处理案例
¾ 可报告记录在案事故率(TRCF):0.78 个,低于项目目标每百万工时 2.5 个
o 759 个未遂事故案例
o 421 急救处理案例
o 121 环境保护案例
o 293 财产损失损失案例
图1 南海石化项目健康、环境保护与安全目标与业绩项目统计曲线。

3．人力资源管理方面的不足
通过南海项目的执行表现出，国内工程公司缺少大型项目管理规划的专业人才，如设计
经理、采购经理、合同经理、融资、工程谈判、法律、保险和税收等方面的专业人才。而另
一方面，国内工程公司在人才培养和薪酬上与国际工程公司存在很大的差距，很多有经验、
懂管理、外语好的人才很难在国内工程公司得到长久发展，造成国内工程公司人才流失。
在合营公司中，中方缺乏大型复杂项目长期技术管理人才培养和储备的计划。南海石化
这一特大型复杂项目是一个学习和培养高级国际型项目管理人才的宝贵机会，国内公司应该
利用一切有利地位，安排和培养特大型项目运作和管理的国际型项目经理和各类项目管理专
业人才，如项目经理、设计经理，合同经理、项目控制经理、财务经理、采购经理、施工经
理和开车准备经理等等。而实际执行过程中缺乏系统和计划性。
由于以上种种原因，项目领导及大多管理职位由外籍人员担任。项目建设高峰期外籍人
员占到项目人员总体的百分之四十以上，而一个外籍人员平均成本是中方同等人员的二十倍
之多，外方人员成本占到整个人员成本的三分之二。这对投资方来说意味着巨额的投资成本
增加。以南海石化项目管理承包商为例,如果外籍人员比例降低 20%,三年的项目建设期,业
主可以节省投资达九千多万美元。

4． 总结
从南海石化项目和其他大型项目的执行过程来看,大多数国内工程公司的工作范围还集
中在施工阶段,在大型复杂工程项目管理水平同国外先进工程公司相比,还存在很多差距。这
些差距恰恰是综合竞争力和项目管理能力的体现。作者相信，国内工程公司只要脚踏实地，
以诚信为企业经营宗旨，以国际型的项目管理人才为依托，在国家法律法规不断健全的大环
境下，同国际工程公司互相合作学习，在不远的将来，在大型复杂的工程项目设计、采购、
施工、试车管理中担当主要角色的是国内的工程公司。

作者简介
米峰光,1994 年毕业于天津大学,工学学士。先后在中国天辰化学工程公司（原化学工业部第一设计
院），阿克克瓦纳国际工程公司，宝维士项目管理（中国）有限公司，中海壳牌石油化工有限公司工作,任
项目高级管理职务。现任 AKER KEAERNER 工程管理（中国）有限公司项目控制经理。
在中海壳牌石油化工有限公司工作期间任建设部任项目控制主管，负责项目 PMC 合同及费用管理、项
目资金计划管理、进度审查、合同预算审查、项目审计、协助合同招标委员会以及准备董事会项目报告等
工作。