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‫‪ ‬‬
‫ﻋﻨﻭﺍﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪ ) :‬ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺃﺜﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﺩﻯ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ‬
‫ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﻤﺸﺭﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﺔ ﻭﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻤﻴﻥ ﺒﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﺼﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﺴﺔ ( ‪١٤٢٩ .‬ﻫـ‪ ٢٠٠٨ /‬ﻡ‬
‫ﺍﺴﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ‪ :‬ﻓﻬﺩ ﺒﻥ ﻋﻭﺽ ﺍﷲ ﺯﺍﺤﻡ ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ ‪ .‬ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ‪ :‬ﺩ‪ /‬ﻤﺴﻌﻭﺩ ﺒﻥ ﺨﻀﺭ ﻤﺒﺎﺭﻙ ﺍﻟﻘﺭﺸﻲ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ‪ :‬ﺍﻟﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ‪ .‬ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ‪ :‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻘﺴﻡ ‪ :‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ‪ .‬ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ ‪ .‬ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ‪ :‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﻡ ﺍﻟﻘﺭﻯ ﺒﻤﻜﺔ ﺍﻟﻤﻜﺭﻤﺔ ‪.‬‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺒﺎﻟﻌﺎﺼﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﺴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﻲ ﻤﻬﺎﻡ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ‪ .‬ﻭﻜﺫﻟﻙ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﺩﻯ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺒﺎﻟﻌﺎﺼﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﺴـﺔ ‪ .‬ﻭﺘﺤﺩﻴـﺩ‬
‫ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﺩﻯ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺒﺎﻟﻌﺎﺼـﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺩﺴﺔ ‪ .‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﻭﻓﻘﺎﹰ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﻴﻤﻭﻏﺭﺍﻓﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬
‫) ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤل " ﻤﺸﺭﻑ ﺘﺭﺒﻭﻱ – ﻤﺩﻴﺭ ﻤﺩﺭﺴﺔ – ﻤﻌﻠﻡ "‪ ،‬ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ‪ ،‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ‪ ،‬ﻨﻭﻉ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ " ﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ‪-‬‬
‫ﺃﻫﻠﻴﺔ " ( ‪.‬‬
‫ﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪ :‬ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ‪ .‬ﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪ :‬ﺠﻤﻴﻊ ﻤﺸﺭﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺠﻤﻴﻊ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ‬
‫‪ ،‬ﻭﻋﻴﻨﺔ ﻤﻜﻭﻨﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪ ١٦‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺒﻤﺩﻴﻨﺔ ﻤﻜﺔ ﺍﻟﻤﻜﺭﻤﺔ ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺒﻠﻎ ﻋﺩﺩﻫﻡ )‪ (٣٦٨‬ﻤﻭﺯﻋﻭﻥ ﺇﻟﻰ‬
‫)‪ (٢٠‬ﻤﺸﺭﻓﺎﹰ ﻭ )‪ (٤٨‬ﻤﺩﻴﺭﺍﹰ ﻭ ) ‪ ( ٣٠٠‬ﻤﻌﻠﻤﺎﹰ ‪ .‬ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪ :‬ﺍﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻤﻜﻭ‪‬ﻨﺔ ﻤﻥ ﺴﺒﻊ ﻭﺃﺭﺒﻌﻴﻥ ﻋﺒـﺎﺭﺓ ‪ .‬ﺍﻷﺴـﻠﻭﺏ‬
‫ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ‪ :‬ﺍﻹﺤﺼﺎﺀ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ )ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻨﺴﺏ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﻟﺤﺴـﺎﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓـﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻴـﺔ( ﺒﺠﺎﻨـﺏ‬
‫ﺍﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺕ )‪ (T-test‬ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻷﺤﺎﺩﻱ )‪ (ANOVA‬ﻭﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺸﻴﻔﻴﻪ ) ‪. ( Scheffe‬‬
‫ﺃﻫﻡ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪:‬‬
‫ﺩل ﺘﺤﻠﻴل ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴـﺔ ﺒﺎﻟﻌﺎﺼـﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﺴـﺔ‬
‫ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﻲ ﻤﻬﺎﻡ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺓ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻜﺎﻨﺕ ﺒﺩﺭﺠﺔ )ﻏﺎﻟﺒﺎ( ﺤﻴﺙ ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻌﺎﻡ )‪ .(٣,٩٣‬ﻭﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻜﺎﻨﺕ ﺒﺩﺭﺠﺔ )ﻏﺎﻟﺒﺎ( ﺤﻴﺙ ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴـﻁ ﺍﻟﻌـﺎﻡ )‪ .(٣,٩٣‬ﻭﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﺩﻯ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻴـﺔ ﻤﻭﺠﺒـﺔ‬
‫ﻗﻭﻴﺔ‪ .‬ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺩﺭﺠﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ) ‪ . ( ٪ ٧٢‬ﻭﺃﻨﻪ ﻴﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺩﺭﺠـﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴـﺔ ﻤـﺩﻴﺭﻱ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﻲ ﻤﻬﺎﻡ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺩﺭﺠﺔ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﻌﻤل‬
‫ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ‪ .‬ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺒﻴﻥ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﻴﻥ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤـﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴـﺔ ‪ ،‬ﻭﺒـﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﻴﻥ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﻴﻥ‪ .‬ﻭﺃﻨﻪ ﻴﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺩﺭﺠﺔ ﺘـﻭﺍﻓﺭ ﻤﻬـﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﺩﻯ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻨﻭﻉ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ‪ ،‬ﻭﻜﺎﻨﺕ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﺃﻫﻡ ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﻭﺁﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ‪:‬‬
‫‪ .١‬ﻋﻘﺩ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﻤﻜﺜﹼﻔﺔ ﻟﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻤﺠﺎل ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﻴﺠﺏ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﹰ ﺃﻤﺜل ﻷﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ؛ ﻟﺩﻭﺭﻩ ﺍﻟﻔﺎﻋل ﻭﺍﻟﻤﺅﺜﺭ ﻓـﻲ ﺘﻨﻤﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ .٣‬ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺒﻴﺌﺔ ﺇﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﺨﺼﺒﺔ ‪ ،‬ﻭﺇﻋﻼﻨﻬﺎ ﻜﻤﺩﺍﺭﺱ ﻤﺒﺩﻋﺔ ﻭﻤﺘﻤﻴ‪‬ﺯﺓ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺘﺭﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺒﺎﻟﻌﺎﺼﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﺴﺔ ‪ ،‬ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤﺨﺼﺹ ﻤﺎﻟﻲ ﺘﺤﻔﻴﺯﻱ ﻟﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ .٤‬ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﻤﻨﺴﻭﺒﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻋﻤﻭﻤﺎﹰ ‪ ،‬ﻭﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺨﺼﻭﺼﺎﹰ ‪.‬‬
‫‪ .٥‬ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻌﻲ ﻨﺤـﻭ ﺍﻟﺘﻁـﻭﻴﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ‪.‬‬
‫‪ .٦‬ﻋﻠﻰ ﻤﺸﺭﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﺔ ﻗﻀﺎﺀ ﻭﻗﺕ ﻜﺎﻑٍ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﺎﻟﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻠﻤﺩﺍﺭﺱ ‪ ،‬ﻹﺜﺭﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻱ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻲ ‪.‬‬
‫‪ .٧‬ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺩﺍﺭﺴﻨﺎ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﻨﻭﻁﺔ ﺒﻬﻡ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻤـل‬
‫ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺠﺎﺯﻫﺎ ﺒﺄﺴﺎﻟﻴﺏ ﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ‪.‬‬
‫) ﻭﺼﻠﻰ ﺍﷲ ﻭﺴﻠﻡ ﻭﺒﺎﺭﻙ ﻋﻠﻰ ﻨﺒﻴﻨﺎ ﻤﺤﻤﺩ ﻭﻋﻠﻰ ﺁﻟﻪ ﻭﺼﺤﺒﻪ ﻭﺴﻠﻡ ‪( ...‬‬

‫ج‬
 Abstract of the study
Title of study: Time management practicing and its trace in administrative creativeness skills development to
secondary school headmasters from school management advisors, school headmasters and teachers destination in
holly metropolis education .(1429H / 2008)

Name of researcher: Fahd bin Awadullah Zahim Alsolamy

Education range : MSC in educative management and planning .
Name of supervisor of study: Dr. Masoud bin Khedr Moubarak Alqurashe .
Section: Educative management and planning/College :Educating college / university : Om-Al-Qura university .

Objectives of study:
Knowledge of secondary school headmasters practice range to time management in their working tasks in
holly metropolis , also knowledge administrative creativeness skills availability range to secondary school
headmasters in holly metropolis and Rationing the relationship between time management professing and
administrative creativeness skills development to secondary school headmasters in holly metropolis at last To
limit the statistical guidance leagues between the average sample responds according to the follow study
changeable ( work physicality – educative advisor - school headmaster – teacher ) educational qualification –
experience –education type -- (Government/ national) .

Methodology of Study: Descriptive methodology.

Society and Study sample: School management advisors, school headmasters & teachers in secondary
schools in Makkah, they are (368) as the follow (20) advisors – (48) headmasters – (300) teachers.
Study tool: : A questionnaire consisted of two axis they are (Time management- Administrative creativeness) .
Statistical methods : Descriptive statistics (frequencies, percentages, arithmetic means, standard deviations)
along with the use of T-test, ANOVA, and Scheffe- test.

Most important results of study:

Study data analyzing proof that the agreement to the secondary school headmasters practice range to time
management in their working tasks in this study was ( Often ) . The median was (3.93),It also proof that the
agreement to administrative creative creativeness skills availability rang to secondary school headmasters in
holly metropolis in this study was (often) the median was (3.93), The relationship between time management
professing & administrative creativeness skills development with secondary school headmasters in holly
metropolis was very strong positive relationship & it was (72%),There are statistical guidance leagues for the
secondary school headmasters practice range in there working tasks return to the current working. & the leagues
between secondary school headmasters & educative advisor was favor of secondary school headmasters and the
statistical guidance leagues for the administrative creativeness skills availability range to secondary school
headmasters return to current work & the leagues between secondary school headmasters & educative advisors
was favor of secondary school headmasters & this leagues between the teachers & educative advisors was favor
of the teachers .at last the study proof that There are statistical guidance leagues for the administrative
creativeness skills availability range to the secondary school headmasters return to education type & these
leagues was favor of national education .

Most important recommendations:

1- Make suppressor terms for school managers in time management field and administrative
creativeness skills development
2- Time must be compassed in an effective way as it is effective in the administrative
creativeness skills development and it is an important revenue in life .
3- Inviting the government secondary school on the ministry of educating and education
level in holly metropolis and present money as a catalyzing for it.
4- Working for planning to arrange the time for management creativeness skills gaining in
high grade from education affiliate generally and school managers specially
5- Making benefit from national school experience in time management to school
creativeness and making for development, renew and devising.
6- School management advisor must spend enough time in communication with the really
school manner and make the really education working wealthy.
7- Making guidance for the workers to creative behavior in the appointing time in
performing their works and making for achieving their tasks in a creativeness way

( praying of Allah be upon of the prophet Mohamed )

‫د‬
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 

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 
 

‫ه‬
 ‫‪ ‬‬
‫‪‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜﺭ ﻜﻠﻪ ﷲ ﺃﻭﻻﹰ ﻭﺃﺨﺭﺍﹰ ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻭﻓﻘﻨﻲ ﻭﺃﻋﺎﻨﻨﻲ ﻭﻴﺴﺭ ﻟﻲ ﺇﺨﺭﺍﺝ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﻤل ‪ ،‬ﺜـﻡ ﺍﻟﺸـﻜﺭ‬
‫ﻟﺠﺎﻤﻌﺘﻲ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﻡ ﺍﻟﻘﺭﻯ ﻤﻤﺜﻠﺔ ﺒﻤﻌﺎﻟﻲ ﻤﺩﻴﺭﻫﺎ ﺃ‪.‬ﺩ‪.‬ﻋﺩﻨﺎﻥ ﺒﻥ ﻤﺤﻤﺩ ﻭﺯ‪‬ﺍﻥ ‪ ،‬ﻭﻭﻜﻼﺌﻪ ﺍﻟﻜﺭﺍﻡ ‪ ،‬ﻜلﱟ ﻤـﻥ‬
‫‪ :‬ﺃ‪ .‬ﺩ‪.‬ﻫﺎﺸﻡ ﺒﻥ ﺒﻜﺭ ﺤﺭﻴﺭﻱ ﻭﻜﻴل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ‪ ،‬ﻭﺃ‪ .‬ﺩ‪.‬ﻏﺎﺯﻱ ﺒﻥ ﻴﺤﻴﻰ ﺩﻫﻠﻭﻱ ‪ ،‬ﻭﻜﻴل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ‪ ،‬ﻭﻋﻤﺎﺩﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻤﻤﺜﻠﺔ ﺒﺴﻌﺎﺩﺓ ﻋﻤﻴﺩﻫﺎ ﺍﻟﺴـﺎﺒﻕ ﺩ‪ .‬ﺜـﺎﻤﺭ ﺒـﻥ ﺤﻤـﺩﺍﻥ‬
‫ﺍﻟﺤﺭﺒﻲ ‪ ،‬ﻭﺴﻌﺎﺩﺓ ﻋﻤﻴﺩﻫﺎ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﺩ‪ .‬ﺴﻤﻴﺭ ﺒﻥ ﺴﻠﻴﻤﺎﻥ ﻨﺘﻭ ‪ ،‬ﻭﻋﻤﺎﺩﺓ ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ ﻤﻤﺜﻠﺔ ﺒﺴﻌﺎﺩﺓ ﻋﻤﻴـﺩﻫﺎ‬
‫ﺩ‪ .‬ﺯﻫﻴﺭ ﺒﻥ ﺃﺤﻤﺩ ﺍﻟﻜﺎﻅﻤﻲ ‪ ،‬ﻭﻗﺴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻤﻤﺜل ﺒﺴﻌﺎﺩﺓ ﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﻘﺴﻡ ﺩ‪ .‬ﻤﺤﻤﺩ ﺒـﻥ‬
‫ﻤﻌﻴﺽ ﺍﻟﻭﺫﻴﻨﺎﻨﻲ ‪ ،‬ﻭﻜﺎﻓﺔ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﺒﺎﻟﻘﺴﻡ ‪.‬‬
‫ﻭﺃﺘﻘﺩﻡ ﺒﺎﻟﺸﻜﺭ ﺍﻟﻌﻤﻴﻕ ﺇﻟﻰ ﺃﺴﺘﺎﺫﻱ ﺍﻟﻔﺎﻀل ﺴﻌﺎﺩﺓ ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ‪ /‬ﻤﺴﻌﻭﺩ ﺒﻥ ﺨﻀﺭ ﻤﺒـﺎﺭﻙ ﺍﻟﻘﺭﺸـﻲ ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﻨﻅﻴﺭ ﻤﺎ ﻗﺩﻡ ﻤﻥ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﺇﺭﺸﺎﺩ ﻭﻨﺼﺢ ﻭﺤﺴﻥ ﻀﻴﺎﻓﺔ ﻭﻁﻭل ﺼﺒﺭ ﻁـﻭﺍل‬
‫ﻓﺘﺭﺓ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺤﺘﻰ ﺍﻻﻨﺘﻬﺎﺀ ﻤﻨﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﺘﻘﺩﻡ ﺒﺎﻟﺸﻜﺭ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﻷﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﺴﻌﺎﺩﺓ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻟﺠﻨﺔ ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺨﻁﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ ﺍﻟـﺩﻜﺘﻭﺭ‪/‬‬
‫ﻤﺤﻤﺩ ﺒﻥ ﺃﺤﻤﺩ ﺍﻟﻤﻨﺸﻲ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ‪ /‬ﻋﺒﻴﺩ ﺍﷲ ﺒﻥ ﺼﻼﺡ ﺍﻟﻠﺤﻴﺎﻨﻲ ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺃﺒﺩﻴﺎﻩ ﻤﻥ ﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﺴـﺩﻴﺩﺓ‬
‫ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺘﺤﻜﻴﻤﻬﻤﺎ ﻟﺨﻁﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ‪.‬‬
‫ﻭﺃﻗﺩﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﺸﻜﺭ ﺃﺠﺯﻟﻪ ﻷﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﺴﻌﺎﺩﺓ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻟﺠﻨﺔ ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻜـلﱟ ﻤـﻥ ﺴـﻌﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ‪ /‬ﻤﺤﻤﺩ ﺒﻥ ﺃﺤﻤﺩ ﺍﻟﻤﻨﺸﻲ ‪ ،‬ﻭﺴﻌﺎﺩﺓ ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ‪ /‬ﺭﻤﻀﺎﻥ ﺒﻥ ﺃﺤﻤﺩ ﻋﻴﺩ ؛ ﻟﻤﺎ ﺒﺫﻻﻩ ﻤـﻥ ﺠﻬـﺩ ﻓـﻲ‬
‫ﻗﺭﺍﺀﺓ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪ ،‬ﻭﻤﺎ ﺃﺒﺩﻴﺎﻩ ﻤﻥ ﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﻜﺎﻥ ﻟﻬﺎ ﺃﻜﺒﺭ ﺍﻷﺜﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻤﺘﺩ ﺍﻟﺸﻜﺭ ﺇﻟﻰ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ ﻤﺸﺭﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﺔ ﻭﻤـﺩﻴﺭﻱ ﻭﻤﻌﻠﻤـﻲ ﺍﻟﻤـﺩﺍﺭﺱ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺒﻤﺩﻴﻨﺔ ﻤﻜﺔ ﺍﻟﻤﻜﺭﻤﺔ‪ ،‬ﻭ ﺇﻟﻰ ﺴﻌﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻜﻤﻴﻥ ﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟـﺫﻴﻥ ﺃﺴـﻬﻤﻭﺍ ﻤﻌـﻲ‬
‫ﺒﺂﺭﺍﺌﻬﻡ ﻭﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺘﻬﻡ ﻭﻨﻘﺩﻫﻡ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ‪ ،‬ﺍﻟﺫﻱ ﻜﺎﻥ ﺨﻴﺭ ﻋﻭﻥ ﻟﻲ ﺒﻌﺩ ﺍﷲ ﻓﻲ ﺇﺨﺭﺍﺝ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﺘﻘﺩﻡ ﺒﺎﻟﺸﻜﺭ ﺃﻴﻀﺎﹰ ﻟﻜل ﻤﻥ ﺃﻋﺎﻨﻨﻲ ﻭﻭﻗﻑ ﻤﻌﻲ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺴﻭﺍﺀ‪ ‬ﺒﺎﻟﺩﻋﺎﺀ ﺃﻭ ﺒﺎﻟﻨﺼﺢ ﺃﻭ‬
‫ﺒﺫل ﺍﻟﺠﻬﺩ ﺃﻭ ﺒﺫل ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺴﻭﺍﺀ‪ ‬ﻜﺎﻥ ﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺎﺕ ﺃﻭ ﻓﻲ ﺠﻤﻌﻬﺎ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺃﻋﻤـﺎل ‪.‬‬
‫ﻭﺃﺴﺄل ﺍﷲ ﺃﻥ ﻴﺠﺯﻱ ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ ﺨﻴﺭ ﺍﻟﺠﺯﺍﺀ ﺇﻨﻪ ﻭﻟﻲ‪ ‬ﺫﻟﻙ ﻭﺍﻟﻘﺎﺩﺭ ﻋﻠﻴﻪ‪.‬‬
‫ﻭﺼﻠﻰ ﺍﷲ ﻭﺴﻠﻡ ﻭﺒﺎﺭﻙ ﻋﻠﻰ ﻨﺒﻴﻨﺎ ﻤﺤﻤﺩ ﻭﻋﻠﻰ ﺁﻟﻪ ﻭﺼﺤﺒﻪ ﻭﺴﻠﻡ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‬
‫ﻓﻬﺩ ﻋﻭﺽ ﺍﷲ ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ‬

‫و‬
 ‫‪ ‬‬
‫‪‬‬
‫ﺭﻗﻢ ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﺍﳌﻮﺿـــــــــــــــــــﻮﻉ‬
‫ﺏ‬ ‫‪ Ÿ‬ﺁﻳــﺔ ﻗﺮﺁﻧﻴـﺔ‬
‫ﺝ‬ ‫‪ Ÿ‬ﻣﻠﺨﺺ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‬
‫ﺩ‬ ‫‪ Ÿ‬ﻣﻠﺨﺺ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻹﳒﻠﻴﺰﻳﺔ‬
‫ﻫـ‬ ‫‪ Ÿ‬ﺍﻹﻫـــــﺪﺍﺀ‬
‫ﻭ‬ ‫‪ Ÿ‬ﺷﻜﺮ ﻭﺗﻘﺪﻳــﺮ‬
‫ﺯ‬ ‫‪ Ÿ‬ﻓﻬـﺮﺱ ﺍﳌﻮﺿﻮﻋﺎﺕ‬
‫ﻁ‬ ‫‪ Ÿ‬ﻓﻬـﺮﺱ ﺍﳉﺪﺍﻭﻝ‬
‫ﻱ‬ ‫‪ Ÿ‬ﻓﻬﺮﺱ ﺍﻷﺷﻜﺎﻝ‬
‫ﻱ‬ ‫‪ Ÿ‬ﻓﻬﺮﺱ ﺍﳌﻼﺣﻖ‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺪﺭﺍﺳﺔ‬
‫‪٢‬‬ ‫‪ Ÿ‬ﺍﳌﻘﺪﻣﺔ‬
‫‪٣‬‬ ‫‪ Ÿ‬ﻣﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‬
‫‪٦‬‬ ‫‪ Ÿ‬ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‬
‫‪٦‬‬ ‫‪ Ÿ‬ﺃﺳﺌﻠﺔ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‬
‫‪٧‬‬ ‫‪ Ÿ‬ﺃﳘﻴﺔ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‬
‫‪٨‬‬ ‫‪ Ÿ‬ﺣﺪﻭﺩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‬
‫‪٨‬‬ ‫‪ Ÿ‬ﻣﺼﻄﻠﺤﺎﺕ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ ‪ :‬ﺃﺩﺑﻴﺎﺕ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‬
‫ﺃﻭﻻ ‪ :‬ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ‬
‫‪١١‬‬ ‫‪ Ÿ‬ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻮﻗﺖ‬
‫‪٥٣‬‬ ‫‪ Ÿ‬ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﱐ ‪ :‬ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫‪٩٧‬‬ ‫‪ Ÿ‬ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺍﻟﺜﺎﻧﻮﻱ‬

‫‪‬‬

‫ز‬
 ‫‪ ‬‬
‫ﺭﻗﻢ ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﺍﳌﻮﺿـــــــــــــــــــﻮﻉ‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎﹰ ‪ :‬ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬
‫‪١١٧‬‬ ‫‪ Ÿ‬ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻮﻗﺖ‬
‫‪١٣٨‬‬ ‫‪ Ÿ‬ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻹﺑﺪﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫‪١٤٨‬‬ ‫‪ Ÿ‬ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺑﺎﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﳊﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭﺇﺟﺮﺍﺀﺍ‪‬ﺎ ﺍﳌﻴﺪﺍﻧﻴﺔ‬
‫‪١٥١‬‬ ‫‪ Ÿ‬ﲤﻬﻴﺪ‬
‫‪١٥١‬‬ ‫‪ Ÿ‬ﻣﻨﻬﺞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‬
‫‪١٥١‬‬ ‫‪ Ÿ‬ﳎﺘﻤﻊ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‬
‫‪١٥١‬‬ ‫‪ Ÿ‬ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‬
‫‪١٥٢‬‬ ‫‪ Ÿ‬ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‬
‫‪١٥٤‬‬ ‫‪ Ÿ‬ﺇﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‬
‫‪١٥٩‬‬ ‫‪ Ÿ‬ﺍﳌﻌﺎﳉﺔ ﺍﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ‪ :‬ﻋﺮﺽ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭﺗﻔﺴﲑﻫﺎ‬
‫‪١٦١‬‬ ‫‪ Ÿ‬ﲤﻬﻴﺪ‬
‫‪١٦٢‬‬ ‫‪ Ÿ‬ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﺆﺍﻝ ﺍﻷﻭﻝ‬
‫‪١٦٥‬‬ ‫‪ Ÿ‬ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﺆﺍﻝ ﺍﻟﺜﺎﱐ‬
‫‪١٦٩‬‬ ‫‪ Ÿ‬ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﺆﺍﻝ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‬
‫‪١٧٠‬‬ ‫‪ Ÿ‬ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﺆﺍﻝ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﳋﺎﻣﺲ ‪ :‬ﻣﻠﺨﺺ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭﺍﻟﺘﻮﺻﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﳌﻘﺘﺮﺣﺔ‬
‫‪١٧٨‬‬ ‫‪ Ÿ‬ﻣﻠﺨﺺ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‬
‫‪١٨٠‬‬ ‫‪ Ÿ‬ﺃﻫﻢ ﺍﻟﺘﻮﺻﻴﺎﺕ ﻭﺁﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪١٨٣‬‬ ‫‪ Ÿ‬ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﳌﻘﺘﺮﺣﺔ‬
‫‪١٨٤‬‬ ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻣﺮﺍﺟﻊ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‬
‫‪٢٠٢‬‬ ‫ﺍﳌﻼﺣﻖ‬

‫‪‬‬

‫ح‬
 ‫‪ ‬‬
‫‪‬‬
‫ﺭﻗﻢ ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﺍﻟﺒﻴــــــــــــــــــﺎﻥ‬ ‫ﺭﻗﻢ ﺍﳉﺪﻭﻝ‬
‫‪١٥١‬‬ ‫ﳎﺘﻤﻊ ﻭﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ‪.‬‬ ‫)‪(١‬‬
‫‪١٥٣‬‬ ‫ﻗﻴﻢ ﻣﻌﺎﻣﻞ ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ﻟﻠﻤﺴﺘﺠﻴﺒﲔ ﻟﻠﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﺳﺘﻄﻼﻋﻴﺎﹰ ‪.‬‬ ‫)‪(٢‬‬
‫‪١٥٤‬‬ ‫ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﳌﺴﺘﺠﻴﺒﲔ ﺑﻌﺪ ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‪ ‬‬ ‫)‪(٣‬‬
‫‪١٥٥‬‬ ‫ﺗﻮﺯﻳﻊ ﻋﺪﺩ ﺍﳌﺴﺘﺠﻴﺒﲔ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﺣﺴﺐ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﳊﺎﱄ ‪.‬‬ ‫)‪(٤‬‬
‫‪١٥٦‬‬ ‫ﺗﻮﺯﻳﻊ ﻋﺪﺩ ﺍﳌﺴﺘﺠﻴﺒﲔ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﺣﺴﺐ ﻧﻮﻉ ﺍﳌﺪﺭﺳﺔ ‪.‬‬ ‫)‪(٥‬‬
‫‪١٥٧‬‬ ‫ﺗﻮﺯﻳﻊ ﻋﺪﺩ ﺍﳌﺴﺘﺠﻴﺒﲔ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﺣﺴﺐ ﺍﳌﺆﻫﻞ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ‪.‬‬ ‫)‪(٦‬‬
‫‪١٥٨‬‬ ‫ﺗﻮﺯﻳﻊ ﻋﺪﺩ ﺍﳌﺴﺘﺠﻴﺒﲔ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﺣﺴﺐ ﺍﳋﱪﺓ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﳊﺎﱄ ‪.‬‬ ‫)‪(٧‬‬

‫ﺍﳌﺘﻮﺳﻄﺎﺕ ﺍﳊﺴﺎﺑﻴﺔ ﻭﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﺍﳌﻌﻴﺎﺭﻳﺔ ﻹﺟﺎﺑﺎﺕ ﺍﳌﺴﺘﺠﻴﺒﲔ‬

‫‪١٦٢‬‬ ‫ﺣﻮﻝ ﺩﺭﺟﺔ ﳑﺎﺭﺳﺔ ﻣﺪﻳﺮﻱ ﻣﺪﺍﺭﺱ ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ ﺑﺎﻟﻌﺎﺻﻤﺔ‬ ‫)‪(٨‬‬
‫ﺍﳌﻘﺪﺳﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﰲ ﻣﻬﺎﻡ ﺃﻋﻤﺎﳍﻢ ‪.‬‬
‫ﺍﳌﺘﻮﺳﻄﺎﺕ ﺍﳊﺴﺎﺑﻴﺔ ﻭﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﺍﳌﻌﻴﺎﺭﻳﺔ ﻹﺟﺎﺑﺎﺕ ﺍﳌﺴﺘﺠﻴﺒﲔ‬
‫‪١٦٥‬‬ ‫ﺣﻮﻝ ﺩﺭﺟﺔ ﺗﻮﺍﻓﺮ ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﺪﻯ ﻣﺪﻳﺮﻱ ﻣﺪﺍﺭﺱ‬ ‫)‪(٩‬‬
‫ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ ﺑﺎﻟﻌﺎﺻﻤﺔ ﺍﳌﻘﺪﺳﺔ ‪.‬‬
‫‪١٦٩‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ ﺍﻻﺭﺗﺒﺎﻁ ﺑﲔ ﳏﺎﻭﺭ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭﺩﻻﻟﺘﻪ ﺍﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ‪.‬‬ ‫) ‪( ١٠‬‬
‫ﺍﺧﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺘﺒﺎﻳﻦ )‪ (ANOVA‬ﺣﻮﻝ ﺃﺛﺮ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﳊﺎﱄ ﻋﻠﻰ‬
‫‪١٧٠‬‬ ‫) ‪( ١١‬‬
‫ﻭﺟﻬﺎﺕ ﻧﻈﺮ ﺍﳌﺴﺘﺠﻴﺒﲔ ‪.‬‬
‫ﺍﺧﺘﺒﺎﺭ )ﺕ( ‪ T-test‬ﺣﻮﻝ ﺃﺛﺮ ﻧﻮﻉ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﻭﺟﻬﺎﺕ ﻧﻈﺮ‬
‫‪١٧٢‬‬ ‫) ‪( ١٢‬‬
‫ﺍﳌﺴﺘﺠﻴﺒﲔ ‪.‬‬
‫ﺍﺧﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺘﺒﺎﻳﻦ )‪ (ANOVA‬ﺣﻮﻝ ﺃﺛﺮ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﳊﺎﱄ ﻋﻠﻰ‬
‫‪١٧٣‬‬ ‫) ‪( ١٣‬‬
‫ﻭﺟﻬﺎﺕ ﻧﻈﺮ ﺍﳌﺴﺘﺠﻴﺒﲔ ‪.‬‬
‫ﺍﺧﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺘﺒﺎﻳﻦ )‪ (ANOVA‬ﺣﻮﻝ ﺃﺛﺮ ﺍﳋﱪﺓ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﳊﺎﱄ‬
‫‪١٧٥‬‬ ‫) ‪( ١٤‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﻭﺟﻬﺎﺕ ﻧﻈﺮ ﺍﳌﺴﺘﺠﻴﺒﲔ ‪.‬‬

‫ط‬
 ‫‪‬‬
‫‪ ‬‬

‫ﺭﻗﻢ ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﺍﻟﺒﻴــــــــــــــــــﺎﻥ‬ ‫ﺭﻗﻢ ﺍﻟﺸﻜﻞ‬

‫‪٣١‬‬ ‫ﻫﺮﻡ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ‪.‬‬ ‫)‪(١‬‬
‫‪٤٨‬‬ ‫ﻣﻀﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻮﻗﺖ ‪.‬‬ ‫)‪(٢‬‬
‫‪١٥٥‬‬ ‫ﺗﻮﺯﻳﻊ ﻋﺪﺩ ﺍﳌﺴﺘﺠﻴﺒﲔ ﺣﺴﺐ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬ ‫)‪(٣‬‬
‫‪١٥٦‬‬ ‫ﺗﻮﺯﻳﻊ ﻋﺪﺩ ﺍﳌﺴﺘﺠﻴﺒﲔ ﺣﺴﺐ ﻧﻮﻉ ﺍﳌﺪﺭﺳﺔ ‪.‬‬ ‫)‪(٤‬‬
‫‪١٥٧‬‬ ‫ﺗﻮﺯﻳﻊ ﻋﺪﺩ ﺍﳌﺴﺘﺠﻴﺒﲔ ﺣﺴﺐ ﺍﳌﺆﻫﻞ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ‪.‬‬ ‫)‪(٥‬‬
‫‪١٥٨‬‬ ‫ﺗﻮﺯﻳﻊ ﻋﺪﺩ ﺍﳌﺴﺘﺠﻴﺒﲔ ﺣﺴﺐ ﺍﳋﱪﺓ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﳊﺎﱄ ‪.‬‬ ‫)‪(٦‬‬

‫‪ ‬‬

‫ﺭﻗﻢ ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﺍﻟﺒﻴــــــــــــــــــﺎﻥ‬ ‫ﺭﻗﻢ ﺍﳌﻠﺤﻖ‬

‫‪٢٠٣‬‬ ‫ﺍﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﰲ ﺻﻮﺭ‪‬ﺎ ﺍﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ‪.‬‬ ‫)‪(١‬‬
‫‪٢٠٧‬‬ ‫ﺃﲰﺎﺀ ﳏﻜﻤﻲ‪ ‬ﺍﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ‪.‬‬ ‫)‪(٢‬‬
‫ﺍﳌﺪﺍﺭﺱ ﺍﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ ﺍﳊﻜﻮﻣﻴﺔ ﻭﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﲟﺪﻳﻨﺔ ﻣﻜﺔ ﺍﳌﻜﺮﻣﺔ ﺍﻟﱵ ﻃﺒﻘﺖ‬
‫‪٢٠٨‬‬ ‫)‪(٣‬‬
‫ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ‪.‬‬
‫ﺇﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻣﺸﺮﰲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺪﺭﺳﻴﺔ ﺑﺘﻌﻠﻴﻢ ﺍﻟﻌﺎﺻﻤﺔ ﺍﳌﻘﺪﺳﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺬﻳﻦ‬
‫‪٢١٠‬‬ ‫)‪(٤‬‬
‫ﻃﺒﻘﺖ ﻋﻠﻴﻬﻢ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ‪.‬‬
‫‪٢١١‬‬ ‫ﺻﻮﺭﺓ ﻣﻦ ﺧﻄﺎﺏ ﻋﻤﻴﺪ ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﺍﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ‪.‬‬ ‫)‪(٥‬‬
‫ﺻﻮﺭﺓ ﻣﻦ ﺧﻄﺎﺏ ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻡ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠـﻴﻢ ﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻣﺮﺍﻛـﺰ‬
‫‪٢١٢‬‬ ‫)‪(٦‬‬
‫ﺍﻹﺷﺮﺍﻑ ﻭﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﳌﺪﺍﺭﺱ ﺍﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ‪.‬‬

‫ي‬
 





 

 

 

 

 

 

 

 








-١-
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل ‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺤﻤﺩ ﷲ ﺭﺏ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﻥ ﻭﺍﻟﺼﻼﺓ ﻭﺍﻟﺴﻼﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺸﺭﻑ ﺍﻷﻨﺒﻴﺎﺀ ﻭﺴﻴﺩ ﺍﻟﻤﺭﺴﻠﻴﻥ ‪ ،‬ﺴﻴﺩﻨﺎ‬

‫ﻭﻨﺒﻴﻨﺎ ﻤﺤﻤﺩ ﺼﻠﻰ ﺍﷲ ﻋﻠﻴﻪ ﻭﺴﻠﻡ ‪ ،‬ﻭﺒﻌﺩ ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺁﻴﺔ ﻤﻥ ﺁﻴﺎﺕ ﺍﷲ ﺍﻟﺩﺍﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺤﻜﻤﺘﻪ ‪ ،‬ﻭﺒﺩﻴﻊ ﺼﻨﻌﻪ ‪ ،‬ﻗﺎل ﺘﻌﺎﻟﻰ ‪ ﴿ :‬ﻭ‪‬ﻫ‪‬ﻭ‪ ‬ﺍﻟﱠﺫِﻱ‬

‫ﺠ‪‬ﻌ‪‬لَ ﺍﻟﻠﱠﻴ‪‬لَ ﻭ‪‬ﺍﻟﻨﱠﻬ‪‬ﺎﺭ‪ ‬ﺨِﻠﹾﻔﹶﺔﹰ ﻟﱢﻤ‪‬ﻥ‪ ‬ﺃَﺭ‪‬ﺍﺩ‪ ‬ﺃَﻥ ﻴ‪‬ﺫﱠﻜﱠﺭ‪ ‬ﺃَﻭ‪ ‬ﺃَﺭ‪‬ﺍﺩ‪ ‬ﺸﹸﻜﹸﻭﺭﺍﹰ ﴾‪ )،‬ﺴﻭﺭﺓ ﺍﻟﻔﺭﻗـﺎﻥ ‪. (٦٢ :‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﻓﺴﺭﻫﺎ ﺍﺒﻥ ﻜﺜﻴﺭ ﺭﺤﻤﻪ ﺍﷲ ) ﻁ ‪١٤٢٤ ، ٦‬ﻫـ ( ﺒﻘﻭﻟﻪ ‪ " :‬ﺃﻱ ‪ :‬ﺠﻌﻠﻬﻤـﺎ ﻴﺘﻌﺎﻗﺒـﺎﻥ‬

‫ﻻﻴﻔﺘﺭﺍﻥ ‪ ،‬ﺘﻭﻗﻴﺘﺎﹰ ﻟﻌﺒﺎﺩﺓ ﻋﺒﺎﺩﻩ ﻟﻪ ﻋﺯ ﻭﺠل ‪ ،‬ﻓﻤﻥ ﻓﺎﺘﻪ ﻋﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻠﻴل ﺍﺴﺘﺩﺭﻜﻪ ﺒﺎﻟﻨﻬـﺎﺭ ‪،‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﻓﺎﺘﻪ ﻋﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻬﺎﺭ ﺍﺴﺘﺩﺭﻜﻪ ﺒﺎﻟﻠﻴل " ‪ .‬ﺹ ‪٢٠٣٩‬‬

‫ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻤﻭﺭﺩﺍﹰ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﹰ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺴﺨﺭﻩ ﺍﷲ‬

‫ﻟﻺﻨﺴﺎﻥ ﻟﻴﺴﺘﺜﻤﺭﻩ ﺒﻤﺎ ﻴﻔﻴﺩﻩ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ ﻭﺍﻵﺨﺭﺓ ﻭﻫﻭ ﺃﻤﺎﻨﺔ ﻴﺴﺄل ﻋﻨﻬﺎ ﻴﻭﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﻤـﺔ ‪ ،‬ﻟﻘـﻭل‬

‫ﺍﻟﺭﺴﻭل ﺼﻠﻰ ﺍﷲ ﻋﻠﻴﻪ ﻭﺴﻠﻡ ‪ )) :‬ﻟﻥ ﺘﺯﻭل ﻗﺩﻤﺎ ﻋﺒﺩ ﻴﻭﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﻤﺔ ﺤﺘﻰ ﻴﺴﺄل ﻋﻥ ﺃﺭﺒـﻊ ‪:‬‬

‫ﻋﻥ ﻋﻤﺭﻩ ﻓﻴﻡ ﺃﻓﻨﺎﻩ ‪ ،‬ﻭﻋﻥ ﺸﺒﺎﺒﻪ ﻓﻴﻡ ﺃﺒﻼﻩ ‪ ،‬ﻭﻋﻥ ﻤﺎﻟﻪ ﻤﻥ ﺃﻴﻥ ﺍﻜﺘﺴﺒﻪ ﻭﻓﻴﻡ ﺍﻨﻔﻘﻪ ‪ ،‬ﻭﻋﻥ‬

‫ﻋﻠﻤﻪ ﻤﺎﺫﺍ ﻋﻤل ﻓﻴﻪ (( ‪ ).‬ﺼﺤﻴﺢ ﺍﻟﺘﺭﻤﺫﻱ ‪( ٢٤١٧ /‬‬

‫ﺍﻟﻭﻗﺕ ‪ -‬ﺸﺄﻨﻪ ﻜﺄﻱ ﻤﻭﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ‪ -‬ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺠﻴﺩﺓ ﺘﺴﺘﺜﻤﺭﻩ ﺒﻜﻔـﺎﺀﺓ ﻋﺎﻟﻴـﺔ ‪،‬‬

‫ﻭﺫﻟﻙ ﻷﻨﻪ ﻤﻭﺭﺩ ﻤﺤﺩﻭﺩ ‪ ) .‬ﺴﻼﻤﺔ ‪١٩٨٨‬ﻡ ‪ ،‬ﺹ‪.( ١٢‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﺴﻤﺔ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﺒﻴﻥ ﻜل ﺍﻟﻨﺎﺠﺤﻴﻥ ﻫﻭ ﻗﺩﺭﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﻤﺎﺒﻴﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ‬

‫ﻴﺭﻏﺒﻭﻥ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻭﺍﻟﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﺘﺠﺎﻩ ﻋﺩﺓ ﻋﻼﻗﺎﺕ ‪ ،‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺘﺄﺘﻲ ﻤـﻥ‬

‫ﺨﻼل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺭﺸﻴﺩﺓ ﻟﺫﻭﺍﺘﻬﻡ ﻭﻭﻗﺘﻬﻡ ﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ‪.‬‬

‫ﻭﻴﺠﻤﻊ ﻜﺘﺎﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﺍﻟﻴﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﺘﻌﻴﺵ ﻓﻲ ﻅﺭﻭﻑ‬

‫ﻤﺘﻐﻴﺭﺓ ﻭﻤﻌﻘﺩﺓ ﺒﺴﺒﺏ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴـﺔ ﻓـﻲ ﺒﻴﺌﺘﻬـﺎ‬

‫‪-٢-‬‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻟﻬﺫﺍ ﻅﻬﺭﺕ ﺤﺎﺠﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻟﻠﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻅـﺭﻭﻑ ‪ .‬ﻭﻴﺅﻜـﺩ‬

‫ﺒﻴﺘﺭ ﺩﺭﺍﻜﺭ ﺒﻘﻭﻟﻪ ‪ " :‬ﺇﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﻌﻠﻤﻭﺍ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺒﻁﺭﻴﻘـﺔ ﺇﺒﺩﺍﻋﻴـﺔ " ‪.‬‬

‫) ﺍﻟﻬﻴﺠﺎﻥ ‪ ١٤٢٠‬ﻫـ ‪ ،‬ﺹ‪( ١٧‬‬

‫ﻭﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻟﻨﺎ ﺃﻥ ﻨﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻱ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﻤﺩﻴﺭ‬

‫ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﺃﻥ ﻴﻔﻜﺭ ﻭﻴﺒﺘﻜﺭ ﻓﻲ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺩﺍﺌﻪ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻲ ﻤﻤﺎ ﻴﻨﻌﻜﺱ ﻋﻠﻰ ﺘﻁـﻭﻴﺭ‬

‫ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﻴﻥ ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻤﺴﺎﻋﺩﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻁﻭﺭ ﺃﺩﺍﺀﻫـﻡ ‪.‬‬

‫ﻭﻋﻠﻴﻪ ﺃﻥ ﻴﺄﺨﺫ ﺯﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻭﻗﻊ ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺤﺩﺙ ‪ ،‬ﻭﻴﻔﻜﺭ ﻭﻴﺒﺩﻉ ﻓﻲ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﻼﻓﻲ‬

‫ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻭﺘﻬﻴﺌﺔ ﺍﻷﺠﻭﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﺘﻔﺠﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﻫﺏ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻋﺎﺕ ‪ ) .‬ﺍﻟﺒﻜﺭ ‪ ١٤١٩‬ﻫــ ‪،‬‬

‫ﺹ ‪. ( ٢٤‬‬

‫ﻭﺒﻨﺎﺀ‪ ‬ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻓﺈﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻨﺎﺠﺤﺔ ﻟﻠﻭﻗﺕ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴـﺎﻋﺩ ﻋﻠـﻰ‬

‫ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺒﻴﻥ ﺘﻨﻤﻴـﺔ‬

‫ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺄﻜﻴﺩﻫﺎ ﺇﻻ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻤﻴﺔ‪ .‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓـﺈﻥ‬

‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺤﺎﻭل ﺃﻥ ﺘﻠﻘﻲ ﺍﻟﻀﻭﺀ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺇﺴﻬﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴـﺔ ﻤﻬـﺎﺭﺍﺕ‬

‫ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﺩﻯ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺒﺎﻟﻌﺎﺼﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﺴﺔ ‪.‬‬

‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﻓﻲ ﺤﻴﺎﺓ ﻭﻋﻤل ﻜل ﻓﺭﺩ ‪ .‬ﻭﺘﻅﻬﺭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻭﻗـﺕ‬

‫ﻓﻲ ﺃﻨﻪ ﻴﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻷﺨﺭﻯ ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻴﻌﺩ ﻭﻋـﺎﺀ‪‬‬

‫ﻟﻜل ﺇﻨﺘﺎﺝ ‪ ،‬ﻭﺒﻬﺫﺍ ﻻ ﻴﺸﻙ ﻓﻲ ﺃﻨﻪ ﻴﻤﺜل ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻟﺩﻯ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﻴﺨﺘﻠﻔﻭﻥ ﻓﻲ ﻨﻅﺭﺘﻬﻡ ﺇﻟـﻰ ﻗﻀـﻴﺔ ﺍﻟﻭﻗـﺕ ‪ ،‬ﻭﻫـﺫﺍ‬

‫ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﻨﺎﺒﻊ ﻤﻥ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﺩﻭﺍﻓﻊ ﻭﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻬﻤﺎﺕ ﻭﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒـﺔ ‪،‬‬

‫ﻭﺘﺒﻌﺎ ﻻﺨﺘﻼﻑ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﻟﻠﻭﻗﺕ ﻴﺨﺘﻠﻑ ﺤﺘﻤﺎ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻪ ‪.‬‬

‫‪-٣-‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﻴﻘﻭل ﺍﻟﺠﺭﻴﺴﻲ ) ‪١٤٢٧‬ﻫـ ( ‪ " :‬ﺇﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻨﻅﺭﻭﻥ ﺇﻟـﻰ ﺍﻟﻭﻗـﺕ‬

‫ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻫﻡ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺤﻘﻘﻭﻥ ﺇﻨﺠﺎﺯﺍﺕ ﻜﺜﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﺤﻴﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻭﻫﻡ ﺍﻟـﺫﻴﻥ‬

‫ﻴﻌﻠﻤﻭﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻗﻠﻴل ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻜل ﻤﺎ ﻴﺭﻴﺩﻭﻥ ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻜﺱ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﺭﺀ ﺍﻟﺫﻱ ﻻ‬

‫ﻴﻬﺘﻡ ﻜﺜﻴﺭﺍﹰ ﺒﺎﻹﻨﺠﺎﺯﺍﺕ ﻴﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﺫﻭ ﻗﻴﻤﺔ ﻗﻠﻴﻠﺔ "‪ .‬ﺹ‪٢٠‬‬

‫ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﺘﻭﻀﻊ ﻓـﻲ ﺍﻟﺤﺴـﺒﺎﻥ ﺒﺎﻋﺘﺒـﺎﺭﻩ‬

‫ﻋﻨﺼﺭﺍﹰ ﺤﺎﻜﻤﺎﹰ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺍﻻﺭﺘﻘﺎﺀ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴـﺔ‬

‫ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﻴﺔ ﺒﺼﻔﺔ ﺨﺎﺼﺔ ‪.‬‬

‫ﺃﻀﻑ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﻜﻤﺎ ﻴﻘﻭل ﺍﻟﻌﺩﻴﻠﻲ ) ‪١٤١٥‬ﻫـ ( " ﺃﻥ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻟﻪ ﺨﺎﺼﻴﺔ ﺘﻤﻴﺯﻩ ﻋـﻥ‬

‫ﻏﻴﺭﻩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺘﺠﻌﻠﻪ ﻋﻨﺼﺭﺍﹰ ﻓﺭﻴﺩﺍﹰ ﻤﺅﺜﺭﺍﹰ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ ﺍﻷﺨـﺭﻯ ﻓـﻲ ﺃﻱ‬

‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ .‬ﻓﻬﻭ ﻤﺘﺎﺡ ﻟﻠﺠﻤﻴﻊ ﺒﺎﻟﺘﺴﺎﻭﻱ ﻟﻜﻨﻪ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺨﺯﻴﻨﻪ ﺃﻭ ﺍﺩﺨﺎﺭﻩ ﻭﺇﺫﺍ‬

‫ﺫﻫﺏ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻌﻭﻴﻀﻪ " ‪ .‬ﺹ ‪١٠٢‬‬

‫ﻭﻟﻘﺩ ﺃﻭﺩﻉ ﺍﷲ ﺘﻌﺎﻟﻰ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻁﺎﻗﺎﺕ ﻋﻅﻴﻤﺔ ﻭﻤﺘﻨﻭﻋﺔ ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﻜﺜﻴﺭﺍﹰ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﻻ‬

‫ﻴﻠﺘﻔﺘﻭﻥ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻭﻻ ﻴﺴﻌﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺘﻨﻤﻴﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﺒل ﻴﻬﻤﻠﻭﻨﻬﺎ ﺤﺘﻰ ﺘﻀﻤﺭ ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﺘﻀﻴﻊ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ‬

‫ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻭ ﺘﻡ ﺘﻨﻤﻴﺘﻬﺎ ﺒﺈﻋﻁﺎﺌﻬﺎ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻟﺤﻘﻘﺕ ﺨﻴﺭﺍﹰ ﻜﺜﻴﺭﺍﹰ ﻟﻠﻔﺭﺩ ﻭﻷﻤﺘﻪ ‪.‬‬

‫ﻭﻴﺸﻴﺭ ﺇﺴﻤﺎﻋﻴل ) ‪٢٠٠٢‬ﻡ ‪ ،‬ﺹ ‪ ( ١٥‬ﺇﻟﻰ ﺇﻥ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻋﻨﺩ ﻜـل‬

‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﻨﺴﺏ ﻤﺘﻔﺎﻭﺘﺔ ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺒﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﻴﻘﺎﻅ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻟﻜـﻲ ﺘـﺅﺘﻲ ﺜﻤﺎﺭﻫـﺎ ‪ .‬ﻭﺇﻥ‬

‫ﺍﻟﻨﻤﻁﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺘﻌﻴﻕ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﻭﻻ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺃﻓـﺭﺍﺩ ﻴﻤﺘـﺎﺯﻭﻥ‬

‫ﺒﺎﻟﻔﻜﺭ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻲ ﻭﻗﺎﺩﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺘﻨﻭﻉ ﻭﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺒﻼ ﺸـﻙ ﻴـﺩﻋﻡ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴـﺔ‬

‫ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺘﻨﺎ ‪.‬‬

‫ﻭﺤﻴﺙ ﺇﻥ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻴﺘﺄﺜﺭ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﺒﻘﺩﺭ ﻤﺎ ﻴﺤﺩﺜﻪ ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﻤﻥ ﺘﻁﻭﺭ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ‬

‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﺎﺭﺴﻬﺎ ﻴﻭﻤﻴﺎﹰ ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻨﺠﺎﺡ ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﻓـﻲ‬

‫ﺃﺩﺍﺀ ﺭﺴﺎﻟﺘﻪ ﻴﺘﻭﻗﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺘﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠـﻰ ﺘﻨﻤﻴـﺔ ﺍﻹﺒـﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫‪-٤-‬‬
‫ﻭﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻘﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻜل ﻤﺎ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﻌﻴﻕ ﺍﻹﺒـﺩﺍﻉ ﺒـﺄﻱ ﺸـﻜل ﻤـﻥ‬

‫ﺍﻷﺸﻜﺎل ‪.‬‬

‫ﻟﺫﺍ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻨﻁﻠﻕ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤـﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼـﺔ‬

‫ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ‪ ،‬ﻷﻨﻬﻡ ﻫﻡ ﺍﻷﺩﺍﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﺭ‬

‫ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺘﻤﻭﻥ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻭﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺭﻗﻴﻬﺎ ﻭﻤﻭﺍﻜﺒﺘﻬﺎ ﻟﻠﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺭﻴﻌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺸﻬﺩﻫﺎ‬

‫ﺍﻟﻌﺼﺭ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ‪.‬‬

‫ﻭﺤﺴﺏ ﻋﻠﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻪ ﻴﻭﺠﺩ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴ‪‬ﺔ ﻭﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻭﺍﻷﺠﻨﺒﻴـﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ‪ .‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﻤﺎﺜﻠـﺔ ﺘﻨﺎﻭﻟـﺕ ﻤﻭﻀـﻭﻉ‬

‫ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪ ،‬ﻤﻥ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﻜﺜﻴﺭﺓ ‪ .‬ﻭﻟﻜﻥ ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺃﻱ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺴﺎﺒﻘﺔ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ‬

‫ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪.‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﺠﺎﺀﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺤﻘﻴﻘﺎﹰ ﻟﺒﻌﺽٍ ﻤﻤﺎ ﺃﻭﺼﺕ ﺒﻪ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺴﺎﺒﻘﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻤﺜل ﻓـﻲ‬

‫ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻋﻥ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺘﻠـﻙ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺎﺕ‬

‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺯﻫﺭﺍﻨﻲ ) ‪١٤٢٧‬ﻫـ ( ‪ ،‬ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻐﻴﻴﺜﻲ ) ‪١٤٢٢‬ﻫـ ( ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬

‫ﺃﻭﺼﺕ ﺒﺈﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺒـﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻡ ) ‪١٤٢٣‬ﻫـ ( ‪.‬‬

‫ﻟﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺤﺎﻭل ﺃﻥ ﺘﻠﻘﻲ ﺍﻟﻀﻭﺀ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠـﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴـﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗـﺕ‬

‫ﻭﺃﺜﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﺩﻯ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴـﺔ ﺒﺘﻌﻠـﻴﻡ‬

‫ﺍﻟﻌﺎﺼﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﺴﺔ ‪.‬‬

‫‪-٥-‬‬
 ‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪:‬‬
‫ﺘﺴﻌﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺒﻠﻭﻍ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬

‫‪ o‬ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺒﺎﻟﻌﺎﺼﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﺴـﺔ‬

‫ﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﻲ ﻤﻬﺎﻡ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ‪.‬‬

‫‪ o‬ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﺩﻯ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠـﺔ‬

‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺒﺎﻟﻌﺎﺼﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﺴﺔ ‪.‬‬

‫‪ o‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﺩﻯ‬

‫ﻤﺩﻴﺭﻱ ﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺒﺎﻟﻌﺎﺼﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﺴﺔ ‪.‬‬

‫‪ o‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﻭﻓﻘﺎﹰ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴـﺭﺍﺕ‬

‫ﺍﻟﺩﻴﻤﻭﻏﺭﺍﻓﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪ ) :‬ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤل " ﻤﺸﺭﻑ ﺘﺭﺒﻭﻱ – ﻤﺩﻴﺭ ﻤﺩﺭﺴﺔ – ﻤﻌﻠـﻡ "‪،‬‬

‫ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ‪ ،‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ‪ ،‬ﻨﻭﻉ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ " ﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ‪ -‬ﺃﻫﻠﻴﺔ " ( ‪.‬‬

‫ﺃﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪:‬‬

‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪ ،‬ﻴﺒﺩﻭ ﺃﻥ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺼﻠﺔ ﺒﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪:‬‬

‫‪ .١‬ﻤﺎ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺒﺎﻟﻌﺎﺼﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﺴـﺔ ﻟﻤﻬـﺎﺭﺍﺕ‬

‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﻲ ﻤﻬﺎﻡ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ؟‬

‫‪ .٢‬ﻤﺎ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﺩﻯ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠـﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴـﺔ‬

‫ﺒﺎﻟﻌﺎﺼﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﺴﺔ ؟‬

‫‪ .٣‬ﻤﺎ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﺩﻯ ﻤـﺩﻴﺭﻱ‬

‫ﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺒﺎﻟﻌﺎﺼﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﺴﺔ ؟‬

‫‪-٦-‬‬
‫‪ .٤‬ﻫل ﻴﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴــﺔ ﺍﻟﺩﻴﻤﻭﻏﺭﺍﻓﻴـﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴـﺔ‬

‫)ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤل " ﻤﺸﺭﻑ ﺘﺭﺒﻭﻱ – ﻤﺩﻴﺭ ﻤﺩﺭﺴﺔ – ﻤﻌﻠﻡ "‪ ،‬ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ‪ ،‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‬

‫ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ‪ ،‬ﻨﻭﻉ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ " ﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ‪ -‬ﺃﻫﻠﻴﺔ " ( ﺒﻴﻥ ﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ؟‬

‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪:‬‬

‫ﺘﻅﻬﺭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬

‫‪ .١‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﻭﺠﻭﺏ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﻩ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻷﻤﺜل ‪ ،‬ﻟﻜل ﻓﺭﺩ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻷﻤـﺔ‬

‫ﻭﺨﺎﺼﺔ ﻤﻥ ﻜﺎﻥ ﻓﻲ ﻤﻭﻗﻊ ﻗﻴﺎﺩﻱ ‪ ،‬ﻤﺜل ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ‪.‬‬

‫‪ .٢‬ﺠﻤﻴﻊ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﻁﻠﻊ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻟﻡ ﺘﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟﻰ ﺃﺜﺭ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ‬

‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻭﺍﻀـﺤﺔ‬

‫ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻌﺎﻤل ‪.‬‬

‫‪ .٣‬ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺒﻌﻀﺎﹰ ﻤﻤﺎ ﺃﻭﺼﺕ ﺒﻪ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺴﺎﺒﻘﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤـﻥ‬

‫ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻋﻥ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺘﻠـﻙ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺎﺕ ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴـﺔ‬

‫ﺍﻟﺯﻫﺭﺍﻨﻲ ) ‪١٤٢٧‬ﻫـ ( ‪ ،‬ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻐﻴﻴﺜﻲ ) ‪١٤٢٢‬ﻫـ ( ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬

‫ﺃﻭﺼﺕ ﺒﺈﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺒـﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬

‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ‪ :‬ﺍﻟﻤﻌﻠﻡ ) ‪١٤٢٣‬ﻫـ ( ‪.‬‬

‫‪ .٤‬ﻗﺩ ﺘﺜﻴﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﻤﺎﺜﻠﺔ ﺃﻭ ﺫﺍﺕ ﻋﻼﻗـﺔ‬

‫ﻭﺜﻴﻘﺔ ﺒﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﺍﻟﻤﺘﺎﺡ ﻓﻲ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻤﻤﺎ ﻗﺩ ﻴﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ‬

‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻓﻲ ﺒﻼﺩﻨﺎ ‪.‬‬

‫‪ .٥‬ﻴﻤﻜﻥ ﺒﺤﻭل ﺍﷲ ﺘﻌﺎﻟﻰ ﺃﻥ ﺘﻘﺩﻡ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺇﺴﻬﺎﻤﺎﹰ ﻓﻌﺎﻻﹰ ﻟﻠﻤﻌﻨﻴﻴﻥ ﺒﻤﺠـﺎل‬

‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻋﻠﻰ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻟﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤـﺩﺍﺭﺱ ﻟﺭﻓـﻊ ﻗـﺩﺭﺍﺘﻬﻡ‬

‫ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﻭﺘﻭﻅﻴﻔﻬﺎ ﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪-٧-‬‬
 ‫ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪:‬‬
‫ﺘﻡ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻓﻕ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻲ ‪ :‬ﺍﻗﺘﺼﺭﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﻴﻀﺎﺡ ﻤﺩﻯ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺃﺜﺭﻫﺎ ﻓﻲ‬

‫ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﺩﻯ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﻤـﻥ ﻭﺠﻬـﺔ ﻨﻅـﺭ‬

‫ﻤﺸﺭﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﺔ ﻭﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻤﻴﻥ ﺒﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﺼﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﺴﺔ ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺯﻤﺎﻨﻲ ‪ :‬ﺘﻡ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﺠﺯﺌﻬﺎ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻲ ﺒﺤﻤﺩ ﺍﷲ ﺘﻌﺎﻟﻰ ﻓـﻲ ﺍﻟﻔﺼـل‬

‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﻲ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻟﻌﺎﻡ ‪ ١٤٢٨‬ﻫـ ‪١٤٢٩ /‬ﻫـ ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﻲ ‪ :‬ﺍﻗﺘﺼﺭﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻜﺸﺎﻑ ﻭﺠﻬﺎﺕ ﻨﻅﺭ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﻤﺸﺭﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬

‫ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﺔ ﻭﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ‪ ،‬ﻭﻋﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺒﺎﻟﻌﺎﺼـﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﺴـﺔ‬

‫)ﺒﻨﻴﻥ( ﺩﻭﻥ ﻫﺠﺭﻫﺎ ﺃﻭ ﻗﺭﺍﻫﺎ ‪.‬‬

‫ﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪:‬‬

‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ‪:‬‬

‫ﻴﻘﺼﺩ ﺒﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪:‬‬

‫ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻨﻅﻴﻤﻪ ﺒﺸﻜل ﻓﻌـﺎل ﻓﻴﻤـﺎ‬

‫ﻴﻌﻭﺩ ﺒﺎﻟﻔﺎﺌﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺫﺍﺘﻪ ﻭﻋﻠﻰ ﻤﺅﺴﺴﺘﻪ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺘﻭﺯﻴـﻊ ﺍﻟﻭﺍﺠﺒـﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻴﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻟﻸﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺤـﺩﺩﺓ ﻓـﻲ ﺍﻟﻔﺘـﺭﺓ‬

‫ﺍﻟﺯﻤﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻴﻨﺔ ﻟﺫﻟﻙ ‪.‬‬

‫‪-٨-‬‬
 ‫ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪:‬‬
‫ﻴﻘﺼﺩ ﺒﺎﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪:‬‬

‫ﻗﺩﺭﺓ ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺨﺒﺭﺍﺘﻪ ﻭﻤﻌﺎﺭﻓﻪ ﻭﻤﺎ ﻟﺩﻴﻪ ﻤﻥ ﺇﻤﻜﺎﻨـﺎﺕ ﻟﺘﻘـﺩﻴﻡ ﺃﻓﻜـﺎﺭ‬

‫ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻋﻤل ﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﺠﺎﻭﺏ ﺍﻟﻤﺒﺩﻉ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﻤﺘﻐﻴـﺭﺍﺕ‬

‫ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺤﻠﻭل ﻤﺒﺘﻜـﺭﺓ ﻭﺭﻓـﻊ ﻜﻔـﺎﺀﺓ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴـﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬

‫ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﺤﺩٍ ﺴﻭﺍﺀ ‪.‬‬

‫ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪:‬‬

‫ﻴﻘﺼﺩ ﺒﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪:‬‬

‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﺴﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﻬﺎ ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩﻩ ﻓﻲ ﺭﻓﻊ ﻜﻔﺎﺀﺓ‬

‫ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﺤﺩٍ ﺴﻭﺍﺀ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺇﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪-٩-‬‬
 
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 
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  w

 w

 w

 

 o

 o

  o
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- ١٠ -
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ‪ :‬ﺃﺩﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ) ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ (‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ‬

‫ﺘﻤﻬﻴﺩ ‪:‬‬
‫ﻗﺩﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﻋﺭﻀﺎﹰ ﺸﺎﻤﻼﹰ ﻟﻠﻤﻭﻀﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﺒﺘﺩﺍﺀ‪‬‬

‫ﺒﺈﻴﻀﺎﺡ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺃﻫﻤﻴﺘﻪ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺍﻟﺘﻁﺭﻕ ﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺃﻫﻤﻴﺘﻬـﺎ ‪ ،‬ﻭﻜـﺫﻟﻙ‬

‫ﻋﺭﺽ ﻤﻭﺠﺯ ﻟﻶﻴﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺁﻨﻴﺔ ﺍﻟﻜﺭﻴﻤﺔ ﻭﺍﻷﺤﺎﺩﻴﺙ ﺍﻟﻨﺒﻭﻴﺔ ﺍﻟﺸﺭﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺩل ﻋﻠـﻰ ﻗﻴﻤـﺔ‬

‫ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺘﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻐﻼﻟﻪ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻴﻪ ‪ ،‬ﻭﺒﻌﺩ ﺫﻟﻙ ﻋﺭﺽ ﻤﻭﺠﺯ ﻟﺤﺭﺹ ﺍﻟﺴـﻠﻑ‬

‫ﺍﻟﺼﺎﻟﺢ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺒﻤﺎ ﻴﻨﻔﻌﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ ﻭﺍﻵﺨﺭﺓ ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻭﻗـﺕ ﻜﻤـﺎ‬

‫ﻗﺴﻤﻬﺎ ﺍﻟﻤﻬﺘﻤﻭﻥ ﺒﻪ ﻭﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻋﻥ ﻏﻴﺭﻩ ﻤﻥ ﺍﻷﺸـﻴﺎﺀ ﺜـﻡ ﺒﻴـﺎﻥ‬

‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﻭﺜﻴﻘﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻭﻅﺎﺌﻔﻬﺎ ‪.‬‬

‫ﻭﻓﻲ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﻌﺭﺍﺽ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺠﻌل ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻴﺫﻫﺏ ﺴـﺩﻯ ﺩﻭﻥ‬

‫ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺭﺸﻴﺩ ‪ ،‬ﻭﺠﺎﺀ ﻤﺴﻙ ﺍﻟﺨﺘﺎﻡ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻋﺭﺽ ﻷﻫﻡ ﺍﻟﻔﻭﺍﺌﺩ ﻭﺍﻟﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﺘـﻲ ﻴﺠﻨﻴﻬـﺎ‬

‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﻌﻴﺩ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﻌﻴﺩ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺇﺩﺍ ﺃﺤﺴﻥ ﺇﺩﺍﺭﺘﻪ ﻟﻭﻗﺘﻪ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘﻌﺘﺒـﺭ‬

‫ﺍﻟﻠﺒﻨﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺫﺍﺕ ‪.‬‬

‫ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻭﻗﺕ ‪:‬‬

‫ﺠﺎﺀ ﻓﻲ ﻟﺴﺎﻥ ﺍﻟﻌﺭﺏ ﻟﻠﻌﻼﻤﺔ ﺍﺒﻥ ﻤﻨﻅﻭﺭ ) ‪١٣٧٥‬ﻫـ ‪ ،‬ﺠـ ‪ ، ١٣‬ﺹ ‪ (١٠٧‬ﻓـﻲ‬

‫ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻭﻗﺕ ‪ " :‬ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻤﻘﺩﺍﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺯﻤﻥ ﻤﻌﻠﻭﻡ " ‪ .‬ﻭﻗﺎل ﺍﺒﻥ ﺴﻴﺩﺓ ‪ " :‬ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻤﻘﺩﺍﺭ ﻤـﻥ‬

‫ﺍﻟﺩﻫﺭ ﻤﻌﺭﻭﻑ " ‪ ،‬ﻭﻗﺎل ﺍﻟﻔﻴﺭﻭﺯ ﺁﺒﺎﺩﻱ ‪ " :‬ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻤﻘﺩﺍﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﻫﺭ " ) ﺍﻟﻔﻴﺭﻭﺯ ﺁﺒـﺎﺩﻱ ‪،‬‬

‫‪١٤٠٧‬ﻫـ ‪ ،‬ﺠـ ‪ ، ١٠‬ﺹ ‪ ، (١٦٦‬ﻭﻜل ﺸﻲﺀ ﻗﺩﺭﺕ ﻟﻪ ﺤﻴﻨﺎﹰ ﻓﻬﻭ ﻤﺅﻗﺕ ‪ ،‬ﻭﺠـﺎﺀ ﻓـﻲ‬

‫‪- ١١ -‬‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺁﻥ ﺍﻟﻜﺭﻴﻡ ‪ ﴿:‬ﺇِﻥ‪ ‬ﺍﻟﺼ‪‬ﻼﹶﺓﹶ ﻜﹶﺎﻨﹶﺕﹾ ﻋ‪‬ﻠﹶﻰ ﺍﻟﹾﻤ‪‬ﺅْﻤِﻨِﻴﻥ‪ ‬ﻜِﺘﹶﺎﺒﺎﹰ ﻤ‪‬ﻭ‪‬ﻗﹸﻭﺘﺎﹰ ﴾ ) ﺴﻭﺭﺓ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ ‪( ١٠٣ :‬‬

‫‪ ،‬ﺃﻱ ﻤﺅﻗﺘﺎﹰ ﻤﻘﺩﺭﺍﹰ ‪ ،‬ﻭﻗﻴل ‪ :‬ﺃﻱ ﻜﺘﺒﺕ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﻓﻲ ﺃﻭﻗﺎﺕ ﻤﺅﻗﺘﺔ ‪.‬‬

‫ﻗﺎل ﺍﺒﻥ ﺍﻷﺜﻴﺭ ‪ :‬ﺍﻟﺘﻭﻗﻴﺕ ﻭﺍﻟﺘﺄﻗﻴﺕ ﺃﻥ ﻴﺠﻌل ﻟﻠﺸﻲﺀ ﻭﻗﺕ ﻴﺨﺘﺹ ﺒﻪ ‪ ،‬ﻭﻫـﻭ ﺒﻴـﺎﻥ‬

‫ﻤﻘﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺩﺓ ‪ .‬ﻭﺠﺎﺀ ﻓﻲ ﻟﺴﺎﻥ ﺍﻟﻌﺭﺏ ‪ " :‬ﻭﻜل ﺸﻲﺀ ﻗﺩﺭﺕ ﻟﻪ ﺤﻴﻨﺎﹰ ﻓﻬﻭ ﻤﺅﻗﺕ " ‪ ) .‬ﺍﺒـﻥ‬

‫ﻤﻨﻅﻭﺭ ‪١٣٧٥ ،‬ﻫـ‪ ،‬ﺠـ ‪ ،١٣‬ﺹ ﺹ ‪ ، (١٠٨ ،١٠٧‬ﻟﺫﻟﻙ ﻴﺘﺒﻴﻥ ﻟﻨـﺎ ﻤﻤـﺎ ﺴـﺒﻕ ﺃﻥ‬

‫ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻫﻭ ﺠﺯﺀ ﻤﻌﺭﻑ ﻤﻥ ﺍﻟﺯﻤﻥ ‪.‬‬

‫ﻭﻴﺅﻜﺩ ﺴﻼﻤﺔ ) ‪١٩٨٨‬ﻡ ( ﻋﻠﻰ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻤﻌﻴﻥ ﻟﻠﻭﻗﺕ ‪ ،‬ﻭﻴﺭﻯ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ‬

‫ﺇﺩﺭﺍﻜﻪ ﺒﺎﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﻴﺔ ﻷﻱ ﻨﺸﺎﻁ ﺃﻭ ﺤﺩﺙ ﻤﻌﻴﻥ ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻨﻪ ﺒﺼﻴﻐﺔ ﺍﻟﻤﺎﻀﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﺤﺎﻀﺭ‬

‫ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ‪ .‬ﺹ ‪١٠‬‬

‫ﻭﻟﻜﻥ ﺍﻟﺒﺭﻋﻲ ﻭﻋﺎﺒﺩﻴﻥ ) ‪١٤٠٨‬ﻫـ ( ﻴﺭﻭﻥ ﺃﻥ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺠﺭﺩ ﺸـﻲﺀ ﺜﻤـﻴﻥ‬

‫ﻴﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺃﻋﻤﺎﻟﻨﺎ ﻭﻴﻘﺴﻤﻬﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺭﺍﺤﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤل ‪ .‬ﺹ ‪٢٧‬‬

‫ﻭﻴﺭﻯ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻫﻭ ﻋﻤﺭ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻪ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﺃﻏﻠـﻰ ﺸـﻲﺀ‬

‫ﻴﻤﻠﻜﻪ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻁﻼﻕ ‪ ،‬ﻭﺃﻨﻪ ﻜﻤﺎ ﻗﺎل ﺍﻟﺸﻬﻴﺩ ﺤﺴﻥ ﺍﻟﺒﻨﺎ ‪ " :‬ﻫﻭ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ‪ ،‬ﻭﻤـﺎ‬

‫ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﺇﻻ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻀﻴﻪ ﻤﻥ ﺴﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﻴﻼﺩ ﺇﻟﻰ ﺴﺎﻋﺔ ﺍﻟﻭﻓـﺎﺓ" ) ﺍﻟﻘﺭﻀـﺎﻭﻱ‬

‫‪١٤٢٤‬ﻫـ ‪ ،‬ﺹ‪. ( ١٤‬‬

‫ﻓﻜل ﺩﻗﻴﻘﺔ ﺒل ﻜل ﺜﺎﻨﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﻋﻤﺭﻩ ﺍﻟـﺫﻱ ﻴﻤﻀـﻲ ﺒـﻼ‬

‫ﺭﺠﻌﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻫﻭ ﺴﺒﺏ ﺍﻟﺴﻌﺎﺩﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﺸﻘﺎﻭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ ﻭﺍﻵﺨﺭﺓ ‪ ،‬ﻟﺫﻟﻙ ﻜﺎﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﻡ ﺠـﺩﺍﹰ‬

‫ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻓﻴﻪ ﺒﻌﻤﻕ ﻭﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻟﻪ ﺒﺩﻗﺔ ﻭﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﺴﺘﻐﻼﻟﻪ ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل ﺍﻷﻤﺜل ﻟﺘﺘﺤﻘـﻕ ﺃﻫـﺩﺍﻓﻨﺎ‬

‫ﻭﻤﻁﺎﻟﺒﻨﺎ ﻓﻲ ﺤﻴﺎﺘﻨﺎ ﺍﻟﺩﻨﻴﻭﻴﺔ ﻭﺍﻷﺨﺭﻭﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﻭﺒﻨﺎﺀ‪ ‬ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻨﺼﺭﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﻴﻥ ﻫﻤﺎ ﺍﻟﺯﻤﻥ ﻭﻋﻤل ﻴﺠﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ‬

‫ﺒﻪ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺯﻤﻥ ‪ .‬ﻓﺈﺫﺍ ﻟﻡ ﻴﻨﺠﺯ ﻋﻤل ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺯﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﺩﻭﺩ ﺃﺼﺒﺢ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺯﻤﻥ ﻭﻗﺕ‬

‫‪- ١٢ -‬‬
‫ﻓﺭﺍﻍ ﻟﻡ ﻴﺘﻡ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻨﻪ ‪ ،‬ﻭﺇﻥ ﺠﻭﻫﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﻬﻡ ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﻘـﺩﺍﺭ ﺍﻟﻘﻴﻤـﺔ ﺍﻟﺘـﻲ ﻴـﺘﻡ‬

‫ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺴﺘﻐﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ ‪.‬‬

‫ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ‪:‬‬

‫ﺘﺸﻴﺭ ﺃﺩﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻋﺩﻴـﺩﺓ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗـﺕ ‪،‬‬

‫ﻤﻨﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬

‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻜﻤﺎ ﻴﻭﻀﺤﻬﺎ ﻜﻭﻓﻲ ) ‪١٩٩٨‬ﻡ ( ‪ :‬ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻔﺭﻭﺽ‬ ‫‪o‬‬

‫ﺃﻨﻙ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻤﻠﻙ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺘﺼﺒﺢ ﻤﺘﻤﻜﻨﺎﹰ ﻤﻥ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺤﻴـﺎﺓ ‪ ،‬ﻷﻥ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴـﺔ‬

‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺘﺤﻘﻕ ﺒﺎﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ‪ .‬ﺹ‪٣٠‬‬

‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻟﺩﻯ ﺯﻴﺩﺍﻥ ) ‪١٩٩٢‬ﻡ ( ﻫﻲ ‪ :‬ﺤﺼـﺭ ﺍﻟﻭﻗـﺕ ﻭﺘﺤﺩﻴـﺩﻩ ﻭﺘﻨﻅﻴﻤـﻪ‬ ‫‪o‬‬

‫ﻭﺘﻭﺯﻴﻌﻪ ﺘﻭﺯﻴﻌﺎﹰ ﻤﻨﺎﺴﺒﺎﹰ ﻭﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻜل ﻟﺤﻅﺔ ﻓﻴﻪ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻷﻤﺜل ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﻤﺨﻁﻁـﺎﺕ‬

‫ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﺘﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻭﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﻭﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﻴﺘﻡ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ‬

‫‪ ،‬ﻭﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺩﻭﻥ ﻫﺩﺭ ‪ ،‬ﻭﺇﺨﻀﺎﻉ ﺫﻟﻙ ﻜﻠﻪ ﻟﻌﻤﻠﻴـﺎﺕ ﻤﺘﺎﺒﻌـﺔ ﻭﺘﻘـﻭﻴﻡ‬

‫ﻤﺴﺘﻤﺭ ‪ .‬ﺹ ‪١٧٩‬‬

‫‪ o‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺘﻌﻨﻲ ﻟﺩﻯ ﻋﻴﺴﺎﻥ ) ‪١٩٩٢‬ﻡ ( " ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻓﻲ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺫﻱ‬

‫ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻴﻪ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻪ ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻟﺤل ﻤﺸﻜﻼﺕ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﻓﻨﻴﺔ ﻤﻌﻘﺩﺓ ﻤـﻥ ﺃﺠـل‬

‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ " ‪ .‬ﺹ ‪٤‬‬

‫ﻭﻴﻘﺼﺩ ﺒﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻋﻨﺩ ﻓﻴﺭﻨﺭ ) ‪ ١٩٩٤‬ﻡ ( ‪ " :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻭﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘـﻲ‬ ‫‪o‬‬

‫ﺘﺅﺩﻯ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺘﻌﻨﻲ ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻷﻓﻀل ﻟﻠﻭﻗﺕ ‪ ،‬ﻭﻟﻺﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘـﻭﻓﺭﺓ ‪ ،‬ﻭﺒﻁﺭﻴﻘـﺔ‬

‫ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻫﺎﻤﺔ " ‪ .‬ﺹ ‪١٢‬‬

‫ﻭﻴﺫﻜﺭ ﺘﻴﻤﺏ )‪١٩٩١‬ﻡ ( ﺃﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻤﺭﺍﺩﻓﺔ ﻟﻠﺘﺭﺘﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻋﻤل‬ ‫‪o‬‬

‫ﻴﻭﻤﻴﺔ ﻤﺒﺭﻤﺠﺔ ﻭﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺫﺍﺕ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻟـﺒﻌﺽ ﺍﻵﺨـﺭ‬
‫‪- ١٣ -‬‬
‫ﻴﺭﻯ ﺃﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﻌﻘﻴﺩﺍﹰ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ‪ ،‬ﻭﺃﻨﻬﺎ ﺤﺎﻟﺔ ﻨﻔﺴﻴﺔ ﻭﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﻟﻼﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ‬

‫ﻭﺃﻫﻡ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﺃﻨﻬﺎ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺭﺘﻴﺏ ﻟﻸﻭﻟﻭﻴﺎﺕ ﻭﻟﻌﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪ .‬ﺹ ‪١١‬‬

‫ﻭ ﻴﻘﻭل ﻤﺎﻜﻴﻨﺯﻱ ) ‪ ١٩٩١‬ﻡ ( ‪ " :‬ﻗﺩ ﻴﻔﻬﻡ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻤﺼﻁﻠﺢ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﻨـﻪ‬ ‫‪o‬‬

‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺫﺍﺕ ﺤﻴﺙ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻻﻨﻀﺒﺎﻁ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ ﻤﻔﺘﺎﺡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ " ‪ .‬ﺹ ‪٤٩٧‬‬

‫ﻭﺘﻌﻨﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻟﺩﻯ ﻁﻪ ) ‪ ١٩٩٦‬ﻡ ( ‪ " :‬ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻟﻠﻭﻗﺕ ﻭﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ‬ ‫‪o‬‬

‫ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻬﺩﻑ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺨﻼل ﺇﻁﺎﺭ ﺯﻤﻨـﻲ‬

‫ﻤﺤﺩﺩ " ‪ .‬ﺹ ‪٣٢‬‬

‫ﻭﻴﺭﻯ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺃﻨﻪ ﻜﻠﻤﺎ ﻗﺎﻤﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻜﻠﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺴﺭﻋﺔ‬

‫ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ ﻭﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺼﺤﻴﺤﺔ ‪ .‬ﻭﺃﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻤﺎ ﻫﻲ ﺇﻻ ﺘﺨﻁﻴﻁ‬

‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﺴﺘﻐﻼﻟﻪ ﺒﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻟﺠﻌل ﺤﻴﺎﺘﻨﺎ ﻤﻨﺘﺠﺔ ﻭﺫﺍﺕ ﻤﻨﻔﻌﺔ ﺃﺨﺭﻭﻴﺔ ﻭﺩﻨﻴﻭﻴﺔ‬

‫ﻟﻨﺎ ﻭﻟﻤﻥ ﺃﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺤﻭﻟﻨﺎ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﻤﻥ ﻫﻡ ﺘﺤﺕ ﺭﻋﺎﻴﺘﻨﺎ ﻭﻨﺤﻥ ﻤﺴﺌﻭﻟﻭﻥ ﻋﻨﻬﻡ ‪.‬‬

‫ﻓﺈﺫﺍ ﻋﺭﻑ ﻜل ﻓﺭﺩ ﻤﻨﺎ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻭﺍﺠﺏ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻴﻭﻡ ﻭﻋﺭﻑ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ ﻹﻨﺠﺎﺯﻩ ‪،‬‬

‫ﻓﻌﻠﻴﻪ ﺃﻥ ﻻ ﻴﺒﺩﺃ ﻤﺘﺄﺨﺭﺍﹰ ﻭﻻ ﻴﻨﺼﺭﻑ ﻤﺒﻜﺭﺍﹰ ﻭﻻ ﻴﺒﺎﻟﻎ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻟﻘﻀﺎﺀ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘـﻪ‬

‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﻭﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺃﻥ ﻨﻘﻴﺱ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺒﻤﺩﻯ ﻗﺩﺭﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﺯﻴـﻊ ﻭﻗﺘـﻪ ﻋﻠـﻰ ﺍﻷﻨﺸـﻁﺔ‬

‫ﻭﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻁﺒﻘﺎﹰ ﻷﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻭﺃﻭﻟﻭﻴﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﺒﻤﺩﻯ ﻨﺠﺎﺤﻪ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻤﺔ‬

‫ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻓﻲ ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻨﺠﺯﻫﺎ ‪.‬‬

‫ﻭﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻟﻨﺎ ﻟﻴﺴﺕ ﻫﻲ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﻤﻬﻡ ﺒﻘﺩﺭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬

‫ﻭﻗﺘﻨﺎ ﺒﺸﻜل ﺃﻓﻀل ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﺫﻱ ﺃﺸﺎﺭ ﺇﻟﻴﻪ ﻋﺼﻔﻭﺭ ) ‪١٤٠٢‬ﻫـ ( ﺤﻴﻨﻤـﺎ ﻗـﺎل ‪ " :‬ﺇﻥ‬

‫ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻟﻴﺴﺕ ﻓﻲ ﻤﻘﺩﺍﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺘﻭﻓﺭ ﻟﻠﻨﺎﺱ – ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ – ﻓﻬﻡ ﺠﻤﻴﻌﺎﹰ ﻤﺘﺴﺎﻭﻭﻥ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ‬

‫ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺘﻭﻓﺭ ﻟﺩﻴﻬﻡ ‪ ،‬ﻭﻫل ﻴﺴﺘﺨﺩﻤﻭﻨﻪ ﺒﺸﻜل ﻓﻌـﺎل‬

‫‪- ١٤ -‬‬
‫ﻭﻤﻔﻴﺩ ﻓﻲ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻤﻨﻬﻡ ‪ ،‬ﺃﻡ ﻴﻬﺩﺭﻭﻨﻪ ﻭﻴﻀﻴﻌﻭﻨﻪ ﻓﻲ ﺃﻤﻭﺭ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﺍﻟﻔﺎﺌﺩﺓ " ‪.‬‬

‫ﺹ ‪١١٧‬‬

‫ﻟﺫﻟﻙ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﺤﻘﺎﺌﻕ ﻭﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺒﻤﺎ ﻓﻴﻬـﺎ‬

‫ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺒﺄﻓﻀل ﺼﻭﺭﺓ ﻤﻤﻜﻨﺔ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﻤﻬﺎﻤﻪ ﻭﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺎﺘﻪ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﻨﻅﻤﺘﻪ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻤـل‬

‫ﻓﻴﻬﺎ ‪ .‬ﻭﻜل ﺇﺩﺍﺭﻱ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻪ ﺇﻟﻰ ﻭﻗﺕ ﺃﻜﺒﺭ ﺘﺤﺕ ﺘﺼﺭﻓﻪ ﻴﻤﻜـﻥ ﺃﻥ ﻴﺴـﺘﻔﻴﺩ ﻤﻨـﻪ‬

‫ﻭﻴﺘﺤﻜﻡ ﻓﻴﻪ ﻟﻠﺘﻔﻜﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺒﺄﺴﻠﻭﺏ ﻤﺒﺩﻉ ‪ ،‬ﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻘﻴـﺎﻡ ﺒﻤﻬﺎﻤـﻪ‬

‫ﻭﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺎﺘﻪ ﻭﻫﺫﺍ ﻻ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﺇﻻ ﺒﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺇﺩﺍﺭﺘﻪ ﺒﺸﻜل ﻓﻌـﺎل ﻓـﻲ ﻜﺎﻓـﺔ ﻋﻨﺎﺼـﺭ‬

‫ﻭﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪ ،‬ﻭﺴﻭﻑ ﻴﺄﺘﻲ ﻟﻬﺫﺍ ﺘﻔﺼﻴل ﻻﺤﻕ ‪.‬‬

‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻭﻗﺕ ‪:‬‬

‫ﺘﻨﻁﻠﻕ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻤﻥ ﻜﻭﻨﻪ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺒﻐـﻲ ﺃﻥ ﺘﻭﻀـﻊ ﻓـﻲ‬

‫ﺍﻟﺤﺴﺒﺎﻥ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﻋﻨﺼﺭﺍﹰ ﺤﺎﻜﻤﺎﹰ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺍﻻﺭﺘﻘﺎﺀ ﺒﻜﻔـﺎﺀﺓ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴـﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﻴﺔ ﺒﺼﻔﺔ ﺨﺎﺼﺔ ‪.‬‬

‫ﻭﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻫﻭ ﺃﺤﺩ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﻋﺘﻤﺩﺕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﺭﺤﻠـﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬

‫ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻭﻀﻊ ﺃﺴﺎﺴﻬﺎ ﺭﺍﺌﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻓﺭﻴﺩﺭﻴﻙ ﺘـﺎﻴﻠﻭﺭ ﻓـﻲ ﺍﻟﻘـﺭﻥ‬

‫ﺍﻟﻌﺸﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺘﻪ ﻋﻥ ﺍﻟﺤﺭﻜﺔ ﻭﺍﻟﻭﻗﺕ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻓﻀل ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ‪ ،‬ﻭﻤﺎ ﺘﺒﻊ ﺫﻟﻙ‬

‫ﻤﻥ ﻤﺭﺍﺤل ﺘﻁﻭﻴﺭﻴﺔ ﻤﺭ ﺒﻬﺎ ﻋﻠﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪ .‬ﻓﻘﺩ ﺴﺎﻫﻡ ﺘﺎﻴﻠﻭﺭ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻨﻅﻴﻡ‬

‫ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺘﻁـﻭﻴﺭ‬

‫ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﻭﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺘﺤﻔﻴﺯﻫﻡ ﻤﺎﺩﻴﺎﹰ ﻭﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻀﺎﺌﻊ ﺃﻭ ﺘﻘﻠﻴﻠﻪ ﻋﻠﻰ ﺃﻗل ﺘﻘﺩﻴﺭ‬

‫‪ ،‬ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻤﻭﻗﻊ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﺘﻀﻤﻥ ﺴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﺩﻭﻥ ﻤﻌﻭﻗـﺎﺕ )ﻋﻴﺴـﺎﻥ‬

‫‪١٩٩٢‬ﻡ ‪ ،‬ﺹ‪. ( ٧‬‬

‫‪- ١٥ -‬‬
‫ﻭﻤﻤﺎ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﻩ ﺇﻟﻰ ﺃﻗﺼﻰ ﺤﺩ ﺃﻨـﻪ ﻤـﻥ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ‬

‫ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻜﻠﻔﺔ – ﺇﻻ ﺇﺫﺍ ﺘﻡ ﺇﻫﺩﺍﺭﻩ ﺃﻭ ﺃﺴﺊ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻪ ﻓﻴﻜﻭﻥ ﻤﻜﻠﻔﺎﹰ ﺠﺩﺍﹰ – ﻟﺫﻟﻙ ﻓﻬﻭ‬

‫ﻻ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﺍﺕ ﻤﺎﻟﻴﺔ ﺃﻭ ﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﻓﻭﻗﻴﻪ ﻟﺩﻋﻡ ﻤﺨﺼﺼﺎﺘﻪ ‪ ،‬ﺒل ﻫﻭ ﻤـﻭﺭﺩ ﻴﻜـﺎﺩ‬

‫ﻴﻜﻭﻥ ﺜﺎﺒﺘﺎﹰ ﻭﻤﺘﺠﺩﺩﺍﹰ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺫﺍﺘﻪ ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﻭﺒﺈﻟﺤﺎﺡ ﺇﻟـﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺘﺤـﺩﺩﻩ ﻭﺘﺴـﺘﺜﻤﺭﻩ‬

‫ﻭﺘﺤﺴﻥ ﺘﻭﺯﻴﻌﻪ ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻪ ﻭﺘﺭﺸﻴﺩﻩ ‪ ،‬ﻭﺘﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻪ ﺒﻤﺎ ﻴﻨﻌﻜﺱ ﻋﻠﻰ ﺯﻴـﺎﺩﺓ ﻜﻔـﺎﺀﺓ‬

‫ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺫﺍﺘﻬﺎ ‪.‬‬

‫ﺃﻀﻑ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﻜﻤﺎ ﻴﻘﻭل ﺍﻟﻌﺩﻴﻠﻲ ) ‪١٤١٥‬ﻫـ ( " ﺃﻥ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻟﻪ ﺨﺎﺼﻴﺔ ﺘﻤﻴﺯﻩ ﻋـﻥ‬

‫ﻏﻴﺭﻩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺘﺠﻌﻠﻪ ﻋﻨﺼﺭﺍﹰ ﻓﺭﻴﺩﺍﹰ ﻤﺅﺜﺭﺍﹰ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ ﺍﻷﺨـﺭﻯ ﻓـﻲ ﺃﻱ‬

‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ .‬ﻓﻬﻭ ﻤﺘﺎﺡ ﻟﻠﺠﻤﻴﻊ ﺒﺎﻟﺘﺴﺎﻭﻱ ﻟﻜﻨﻪ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺨﺯﻴﻨﻪ ﺃﻭ ﺍﺩﺨﺎﺭﻩ ﻭﺇﺫﺍ‬

‫ﺫﻫﺏ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻌﻭﻴﻀﻪ " ‪ .‬ﺹ ‪١٠٢‬‬

‫ﻭﻴﺫﻜﺭ ﺸﺤﺎﺩﺓ ) ‪١٤٢٧‬ﻫـ ( ﺃﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻠﺨﻴﺼﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬

‫‪ .١‬ﺇﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺘﻨﺒﻊ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺤﻴﺎﺘﻙ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻴﺵ ‪ ،‬ﻓﺤﻔﻅﻪ ﺤﻔﻅ ﻟﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﻗﺘﻠﻪ ﻗﺘل‬

‫ﻟﻬﺎ ﻭﻟﻜﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺱ ‪ ،‬ﻟﺫﻟﻙ ﻜﺎﻨﺕ ﺇﻀﺎﻋﺔ ﺍﻟﺴﺎﻋﺎﺕ ﺘﻠﻭ ﺍﻟﺴـﺎﻋﺎﺕ‬

‫ﺇﻀﺎﻋﺔ ﻟﻌﻤﺭ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﺤﻴﺎﺘﻪ ‪.‬‬

‫‪ .٢‬ﺇﻥ ﺍﻟﺴﺎﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺯﻤﻥ ﻫﻲ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﻟﻜل ﺍﻟﺒﺸﺭ ‪ ،‬ﻟﻜﻨﻬﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴـﺒﺔ ﻟﻺﻨﺴـﺎﻥ ﺍﻟﻔﻌـﺎل‬

‫ﻟﺤﻅﺎﺕ ﺘﻨﺒﺽ ﺒﺎﻟﺤﻴﻭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻭﺍﻹﻨﺠﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﻤﻤﻴﺯﺓ ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻐﻴﺭ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻓﻤﺎ‬

‫ﻫﻲ ﺴﻭﻯ ﻟﺤﻅﺎﺕ ﺨﺎﻤﺩﺓ ﻤﻴﺘﺔ ﻻ ﺃﺜﺭ ﻟﻬﺎ ﺒﻌﺩ ﻤﻀﻴﻬﺎ ﺇﻻ ﺍﻟﺤﺴﺭﺓ ﻭﺍﻟﻨﺩﺍﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ‬

‫ﻭﺍﻵﺨﺭﺓ ‪.‬‬

‫‪ .٣‬ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻻ ﻴﺜﻤﻥ ﺒﺄﻱ ﻤﺎﺩﺓ ‪ ،‬ﻭﻻ ﻴﻤﻠﻙ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﺃﺜﻤﻥ ﻤﻨﻪ ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻷﻥ ﺃﺠﺯﺍﺀﻩ ﻤـﻥ‬

‫ﺃﻴﺎﻡ ﻭﺃﺸﻬﺭ ﻭﺃﻋﻭﺍﻡ ﺘﺸﻜل ﻋﻤﺭ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ‪ ،‬ﻭﺇﻥ ﺇﻫﺩﺍﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺇﻫﺩﺍﺭ ﻟﻠﺤﻴﺎﺓ ‪ ،‬ﻭﺍﻏﺘﻨﺎﻡ‬

‫ﺴﺎﻋﺎﺘﻪ ﻭﺃﻴﺎﻤﻪ ﺍﻏﺘﻨﺎﻡ ﻟﻔﺴﺤﺔ ﺍﻟﻌﻤﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﻫﺒﻬﺎ ﺍﷲ ﺘﻌﺎﻟﻰ ﻟﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﺒﺸﺭ ‪.‬‬

‫‪- ١٦ -‬‬
‫‪ .٤‬ﻟﻺﻨﺴﺎﻥ ﺍﻹﺭﺍﺩﺓ ﻭﺍﻟﻤﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻓﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﻭﻗﺘﻪ ‪ ،‬ﻓﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺇﻨﻤﺎ ﺘﺘﺄﺘﻰ ﻤـﻥ‬

‫ﺍﻏﺘﻨﺎﻤﻪ ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﻭﻋﺎﺀ ﻜل ﻋﻤل ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﻜل ﻋﻁﺎﺀ ﻭﻫﻭ ﺍﻟﻨﻌﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺨﻠﻘﻬـﺎ ﺍﷲ‬

‫ﺘﺴﺨﻴﺭﺍﹰ ﻟﻺﻨﺴﺎﻥ ﻟﻴﻌﻤﺭ ﺍﻷﺭﺽ ‪ .‬ﺹ‪٤٤‬‬

‫ﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺃﻥ ﻋﻨﺼﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤﻌﻴﺎﺭﺍﹰ ﻟﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴـﺎﻨﻴﺔ ﺃﻭ‬

‫ﺘﺨﻠﻔﻬﺎ ‪ ،‬ﻓﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺤﺭﻴﺼﺎﹰ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﹰ ﺠﻴﺩﺍﹰ ﻜﻠﻤﺎ ﻜـﺎﻥ ﺫﻟـﻙ‬

‫ﻤﺅﺸﺭﺍﹰ ﺠﻴﺩﺍﹰ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺩﻤﻪ ﻭﺭﻗﻴﻪ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻜﺱ ﺼﺤﻴﺢ ‪ .‬ﻭﺍﻟﺸﻭﺍﻫﺩ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭﻤﺎﺜﻠـﺔ‬

‫ﻟﻠﻌﻴﺎﻥ ‪ ،‬ﻭﻨﻼﺤﻅﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﻓﻀﻼﹰ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ‪.‬‬

‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ‪:‬‬

‫ﺘﺘﻀﺢ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﻭ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻡ ﺒﻪ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻤﻥ ﻗﺒل‬

‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﻴﺤﺩﺩ ﻫﻭﻴﺘﻬﻡ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺅﻤﻨﻭﻥ ﺒﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺘﻬﻡ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻌﻤـل ‪،‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻓﻬﻤﻬﻡ ﻟﻠﻭﻗﺕ ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺘﻬﻡ ﻨﺤﻭﻩ ﻫﻭ ﺃﻤﺭ ﺤﺎﺴﻡ ﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺘﻪ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺍﺘﻬﻡ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ‬

‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﻡ ‪ ،‬ﻭﻻ ﺘﻨﺼﺭﻑ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺇﻟـﻰ ﺴـﺭﻋﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻓﻘﻁ ﺒل ﺘﺭﺠﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﻭ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺩﺍﺭ ﺒﻪ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺃﻴﻀﺎﹰ ‪.‬‬

‫ﻭ ﻴﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﺭﻨﻲ ) ‪١٤١٨‬ﻫـ( ﺃﻥ ‪ " :‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﺎ ﻫﻲ ﺇﻻ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻑ ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﻬـﺩﻑ‬

‫ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﻭﻗﺕ ‪ ،‬ﻓﺎﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺘﻭﻗﻴﺕ ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬

‫ﻭﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ‪ ،‬ﻭﺒﺫﻟﻙ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻜل ﻋﻨﺼﺭ ﻤﻥ ﻋﻨﺎﺼـﺭ‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ " ‪ .‬ﺹ ‪٢٤‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﺃﺸﺎﺭ ﻤﻨﺼﻭﺭ ) ‪ ١٩٩٣‬ﻡ ( ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﻗﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﺃﺼـﺒﺢ‬

‫ﻴﻤﺜل ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﻓﻲ ﺩﻓﻊ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ‬

‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ‪ .‬ﺹ ‪٣٥‬‬

‫‪- ١٧ -‬‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻻ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﻗﺘﻪ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﺇﻻ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺩﺭﻙ ﺃﻥ ﻟﻠﻭﻗﺕ ﻨﻔﻘﺔ ﺃﻭ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻭﻋﻨﺩﺌﺫ‬

‫ﻴﺤﺎﻭل ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﻩ ﺇﻟﻰ ﺃﻗﺼﻰ ﺤﺩ ﻤﻤﻜﻥ ‪ .‬ﻭﺘﺠﺩﻩ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﻴﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘـﻭﻓﺭ‬

‫ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺃﻋﻠﻰ ﻓﻲ ﻭﻗﺕ ﺃﻗل ‪.‬‬

‫ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺼﺩﺩ ﻴﺸﻴﺭ ﺯﻴﺩﺍﻥ ) ‪ ١٩٩٢‬ﻡ ( ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‬

‫ﺘﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﻤﻨﻁﻠﻕ ﺃﻥ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﺠﺩﺩﺓ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﺃﻨﻪ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺃﺤﺩ ﻋﻨﺎﺼـﺭ‬

‫ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﻀﻊ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻋﻨﺩ ﺤﺴﺎﺏ ﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﻩ‬

‫ﻭﺤﺴﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻜﻜل ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﻤﻥ ﺇﻨﻔـﺎﻕ ﻫـﺫﺍ‬

‫ﺍﻟﻭﻗﺕ ‪ ،‬ﺒﻤﺎ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻡ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ ﻭﺒﻤﺎ ﻴﺴﻬﻡ ﻓـﻲ ﺯﻴـﺎﺩﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬

‫ﻟﻠﻤﺩﻴﺭ ﻭﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﺫﺍﺘﻬﺎ ‪ .‬ﺹ ‪١٧٧‬‬

‫ﻭﻴﺫﻜﺭ ﺃﺒﻭ ﺸﻴﺨﺔ ) ‪ ١٤٢٢‬ﻫـ ( ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻴﺭﺠـﻊ ﺇﻟـﻰ ﻋـﺩﺓ‬

‫ﺃﺴﺒﺎﺏ ﻤﻨﻬﺎ ‪:‬‬

‫‪ .١‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻟﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺤﻘﻘﻪ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻓﻴﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪ .٢‬ﺘﻌﻘﺩ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﺒﻌﺎﺩﻫﺎ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪ .٣‬ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺴﻨﻭﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪ .٤‬ﺍﻟﻨﺯﻋﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺴﺘﻘﻼل ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ ﻜﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻌﻭﺍﻤل ﻜﺜﻴﺭﺓ ﻤﻨﻬﺎ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‬

‫ﻭﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﺯﺩﻴﺎﺩ ﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ‪ .‬ﺹ ‪٢١‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺘﻀﻴﻑ ﺍﻟﻤﻬﺩﻱ ) ‪١٩٩٧‬ﻡ ( ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ‪:‬‬

‫• ﺃﻥ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻤﻭﺭﺩ ﻨﺎﺩﺭ ‪ ،‬ﻭﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﻴﺴﺘﻐل ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ‪.‬‬

‫• ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻟﻪ ﻗﻴﻤﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﻷﻨﻪ ﻴﻤﺜل ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺤﺎﻜﻡ ﻓـﻲ ﻜﻴﻔﻴـﺔ ﺍﺴـﺘﺨﺩﺍﻤﻨﺎ‬

‫ﻟﻤﻭﺍﺭﺩﻨﺎ ﺍﻷﺨﺭﻯ ‪.‬‬

‫• ﺃﻥ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﻟﻠﺘﻨﺒﺅ ﺒﺎﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺫﻱ ﺴﻴﻜﻭﻥ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ‪.‬‬

‫ﺹ‪٤٧‬‬
‫‪- ١٨ -‬‬
‫ﻭﻴﺭﻜﺯ ﺴﻼﻤﺔ ) ‪١٩٨٨‬ﻡ ( ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻨﺎﺩﺭﺓ ﻭﺍﻟﺜﻤﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻴـﺎﺓ‬

‫ﻷﻱ ﺇﻨﺴﺎﻥ ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﻭﺍﻷﻤﺜﺎل ﺍﻟﻤﺘﺩﺍﻭﻟﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻭﻗﺕ ‪ ،‬ﻤﻨﻬﺎ‬

‫‪ ) :‬ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻤﻥ ﺫﻫﺏ ( ‪ ) ،‬ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻜﺎﻟﺴﻴﻑ ﺇﻥ ﻟﻡ ﺘﻘﻁﻌﻪ ﻗﻁﻌﻙ ( ‪ ) ،‬ﻻ ﺘﺅﺠل ﻋﻤل ﺍﻟﻴﻭﻡ‬

‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻐﺩ ( ‪ .‬ﺹ‪٢٢‬‬

‫ﻭﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﺃﻥ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﻱ ﻴﺸﺘﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﻭﻗﺕ ﺍﻟﻌﻤل‬

‫‪ ،‬ﻭﻜل ﻤﻨﻬﻤﺎ ﻤﻜﻤل ﻟﻶﺨﺭ ﻭﻤﺅﺜﺭ ﻓﻴﻪ ‪ ،‬ﻓﻨﺠﺎﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻪ ﻻ ﺘﻘﺘﺼﺭ ﻋﻠـﻰ ﻨﺠﺎﺤـﻪ‬

‫ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﺤﺴﺏ ‪ ،‬ﺒل ﺘﺘﻌﺩﺍﻩ ﺨﺎﺭﺝ ﻤﻭﻗﻊ ﺍﻟﻌﻤل ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ‬

‫ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﻤﺩﻯ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﻭﻗﺘﻪ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ‪.‬‬

‫ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﻲ ﺍﻹﺴﻼﻡ ‪:‬‬

‫ﻟﻘﺩ ﻋﻨﻰ ﺍﻹﺴﻼﻡ ﺒﺎﻟﻭﻗﺕ ﺃﻴﻤﺎ ﻋﻨﺎﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺤﺙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻏﺘﻨﺎﻤـﻪ ﺒﻤـﺎ‬

‫ﻴﻌﻭﺩ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﺒﺎﻟﺨﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ ﻭﺍﻵﺨﺭﺓ ‪ .‬ﻭﺍﻟﻭﻗﺕ ﻨﻌﻤﺔ ﻤﻥ ﻨﻌﻡ ﺍﷲ ﻋﻠﻰ ﻋﺒﺎﺩﻩ ‪ ،‬ﻷﻨﻪ ﻤﻴﺩﺍﻥ‬

‫ﺍﻟﻜﺴﺏ ﺍﻟﺤﻼل ﻭﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﺸﺭﻴﻑ ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺩﻟﺕ ﺁﻴﺎﺕ ﻜﺜﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﻜﺘﺎﺏ ﺍﷲ ﻋﻠﻰ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻭﻗـﺕ‬

‫ﻭﺃﻫﻤﻴﺘﻪ ‪ ،‬ﻤﻨﻬﺎ ‪:‬‬

‫ﻗﺎل ﺘﻌﺎﻟﻰ ‪ ﴿ :‬ﻭ‪‬ﺴ‪‬ﺨﱠﺭ ﻟﹶﻜﹸﻡ‪ ‬ﺍﻟﺸﱠﻤ‪‬ﺱ‪ ‬ﻭ‪‬ﺍﻟﹾﻘﹶﻤ‪‬ﺭ‪ ‬ﺩ‪‬ﺁﺌِﺒ‪‬ﻴﻥ‪ ‬ﻭ‪‬ﺴ‪‬ﺨﱠﺭ‪ ‬ﻟﹶﻜﹸﻡ‪ ‬ﺍﻟﻠﱠﻴ‪‬لَ ﻭ‪‬ﺍﻟﻨﱠﻬ‪‬ﺎﺭ‪ {٣٣}‬ﻭ‪‬ﺁﺘﹶﺎﻜﹸﻡ ﻤ‪‬ﻥ‬

‫ﻜﹸلﱢ ﻤ‪‬ﺎ ﺴ‪‬ﺄَﻟﹾﺘﹸﻤ‪‬ﻭﻩ‪ ‬ﻭ‪‬ﺇِﻥ ﺘﹶﻌ‪‬ﺩ‪‬ﻭﺍﹾ ﻨِﻌ‪‬ﻤ‪‬ﺕﹶ ﺍﻟﻠﹼﻪِ ﻻﹶ ﺘﹸﺤ‪‬ﺼ‪‬ﻭﻫ‪‬ﺎ ﺇِﻥ‪ ‬ﺍﻹِﻨﺴ‪‬ﺎﻥ‪ ‬ﻟﹶﻅﹶﻠﹸﻭﻡ‪ ‬ﻜﹶﻔﱠﺎﺭ‪ ) ﴾{٣٤} ‬ﺴﻭﺭﺓ‬

‫ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ‪(٣٤ - ٣٣ :‬‬

‫ﻭﻗﺎل ﺘﻌﺎﻟﻰ ‪ ﴿ :‬ﻜﹸلﱡ ﻨﹶﻔﹾﺱٍ ﺫﹶﺁﺌِﻘﹶﺔﹸ ﺍﻟﹾﻤ‪‬ﻭ‪‬ﺕِ ﴾ )ﺴﻭﺭﺓ ﺁل ﻋﻤﺭﺍﻥ ‪. ( ١٨٥ :‬‬

‫ﻭﻗﺎل ﺘﻌﺎﻟﻰ ‪ ﴿ :‬ﻓﹶﺈِﺫﹶﺍ ﺠ‪‬ﺎﺀ ﺃَﺠ‪‬ﻠﹸﻬ‪‬ﻡ‪ ‬ﻻﹶ ﻴ‪‬ﺴ‪‬ﺘﹶﺄْﺨِﺭ‪‬ﻭﻥ‪ ‬ﺴ‪‬ﺎﻋ‪‬ﺔﹰ ﻭ‪‬ﻻﹶ ﻴ‪‬ﺴ‪‬ﺘﹶﻘﹾﺩِﻤ‪‬ﻭﻥ‪ ) ﴾ ‬ﺴﻭﺭﺓ ﺍﻷﻋﺭﺍﻑ ‪:‬‬

‫‪. ( ٣٤‬‬

‫ﻭﻗﺎل ﺘﻌﺎﻟﻰ ‪ ﴿ :‬ﻓﹶﺫﹶﺭ‪‬ﻫ‪‬ﻡ‪ ‬ﻴ‪‬ﺨﹸﻭﻀ‪‬ﻭﺍ ﻭ‪‬ﻴ‪‬ﻠﹾﻌ‪‬ﺒ‪‬ﻭﺍ ﺤ‪‬ﺘﱠﻰ ﻴ‪‬ﻠﹶﺎﻗﹸﻭﺍ ﻴ‪‬ﻭ‪‬ﻤ‪‬ﻬ‪‬ﻡ‪ ‬ﺍﻟﱠﺫِﻱ ﻴ‪‬ﻭﻋ‪‬ـﺩ‪‬ﻭﻥ‪ ) ﴾ ‬ﺴـﻭﺭﺓ‬

‫ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﺝ ‪( ٤٢ :‬‬

‫‪- ١٩ -‬‬
‫ﻭﻗﺎل ﺘﻌﺎﻟﻰ ‪ ﴿ :‬ﻭ‪‬ﺍﻟﺸﱠﻤ‪‬ﺱِ ﻭ‪‬ﻀ‪‬ﺤ‪‬ﺎﻫ‪‬ﺎ}‪ {١‬ﻭ‪‬ﺍﻟﹾﻘﹶﻤ‪‬ﺭِ ﺇِﺫﹶﺍ ﺘﹶﻠﹶﺎﻫ‪‬ﺎ}‪ {٢‬ﻭ‪‬ﺍﻟﻨﱠﻬ‪‬ﺎﺭِ ﺇِﺫﹶﺍ ﺠ‪‬ﻠﱠﺎﻫ‪‬ﺎ}‪ {٣‬ﻭ‪‬ﺍﻟﻠﱠﻴ‪‬ـلِ‬

‫ﺇِﺫﹶﺍ ﻴ‪‬ﻐﹾﺸﹶﺎﻫ‪‬ﺎ}‪ ) ﴾{٤‬ﺴﻭﺭﺓ ﺍﻟﺸﻤﺱ ‪. ( ٤-١ :‬‬

‫ﻭﻗﺎل ﺘﻌﺎﻟﻰ ‪ ﴿ :‬ﺍﻟﺸﱠﻤ‪‬ﺱ‪ ‬ﻭ‪‬ﺍﻟﹾﻘﹶﻤ‪‬ﺭ‪ ‬ﺒِﺤ‪‬ﺴ‪‬ﺒ‪‬ﺎﻥٍ ﴾ ) ﺴﻭﺭﺓ ﺍﻟﺭﺤﻤﻥ ‪. ( ٥ :‬‬

‫ﻭﻗﺎل ﺘﻌﺎﻟﻰ ‪ ﴿ :‬ﻴ‪‬ﺴ‪‬ﺄَﻟﹸﻭﻨﹶﻙ‪ ‬ﻋ‪‬ﻥِ ﺍﻷﻫِﻠﱠﺔِ ﻗﹸلْ ﻫِﻲ‪ ‬ﻤ‪‬ﻭ‪‬ﺍﻗِﻴﺕﹸ ﻟِﻠﻨﱠﺎﺱِ ﻭ‪‬ﺍﻟﹾﺤ‪‬ﺞ‪ ) ﴾ ‬ﺴﻭﺭﺓ ﺍﻟﺒﻘـﺭﺓ ‪:‬‬

‫‪. ( ١٨٩‬‬

‫ﻭﻗﺎل ﺘﻌﺎﻟﻰ ‪ ﴿ :‬ﻭ‪‬ﺍﻟﹾﻌ‪‬ﺼ‪‬ﺭِ}‪ {١‬ﺇِﻥ‪ ‬ﺍﻟﹾﺈِﻨﺴ‪‬ﺎﻥ‪ ‬ﻟﹶﻔِﻲ ﺨﹸﺴ‪‬ﺭٍ}‪ {٢‬ﺇِﻟﱠﺎ ﺍﻟﱠﺫِﻴﻥ‪ ‬ﺁﻤ‪‬ﻨﹸﻭﺍ ﻭ‪‬ﻋ‪‬ﻤِﻠﹸﻭﺍ ﺍﻟﺼ‪‬ﺎﻟِﺤ‪‬ﺎﺕِ‬

‫ﻭ‪‬ﺘﹶﻭ‪‬ﺍﺼ‪‬ﻭ‪‬ﺍ ﺒِﺎﻟﹾﺤ‪‬ﻕﱢ ﻭ‪‬ﺘﹶﻭ‪‬ﺍﺼ‪‬ﻭ‪‬ﺍ ﺒِﺎﻟﺼ‪‬ﺒ‪‬ﺭِ}‪ ) ﴾ {٣‬ﺴﻭﺭﺓ ﺍﻟﻌﺼﺭ ‪. ( ٣-١ :‬‬

‫ﻴﻘﻭل ﺍﻹﻤﺎﻡ ﺍﺒﻥ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﺭﺤﻤﻪ ﺍﷲ ﺘﻌﺎﻟﻰ ﻓﻲ ﺘﻔﺴﻴﺭﻩ ﻟﺴﻭﺭﺓ ﺍﻟﻌﺼﺭ ‪ " :‬ﻭﺍﻟﻌﺼـﺭ ﻫـﻭ‬

‫ﺍﻟﺩﻫﺭ – ﺃﻱ ﺍﻟﺯﻤﻥ – ﻋﻠﻰ ﻗﻭل ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻟﻤﻔﺴﺭﻴﻥ ﻭﻫﻭ ﺍﻟﺭﺍﺠﺢ ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺘﺴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﻫﺭ ﻋﺼـﺭﺍﹰ‬

‫ﺃﻤﺭ ﻤﻌﺭﻭﻑ ﻓﻲ ﻟﻐﺔ ﺍﻟﻌﺭﺏ " ‪ ) .‬ﺍﺒﻥ ﻜﺜﻴﺭ ‪١٤٢٤‬ﻫـ ‪ ،‬ﺹ ‪( ٣٠٨٩‬‬

‫ﻭﻴﺫﻜﺭ ﺍﻟﻘﺭﻀﺎﻭﻱ ) ‪١٤٢٤‬ﻫـ ( ﺃﻨﻪ " ﻭﻟﺒﻴﺎﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻭﻗﺕ ‪ ،‬ﺃﻗﺴﻡ ﺍﷲ ﺘﻌـﺎﻟﻰ ﻓـﻲ‬

‫ﻤﻁﺎﻟﻊ ﺴﻭﺭ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺭﺁﻥ ﺍﻟﻤﻜﻲ ﺒﺄﺠﺯﺍﺀ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻤﻨﻪ ‪ ،‬ﻤﺜل ﺍﻟﻠﻴل ﻭﺍﻟﻨﻬﺎﺭ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻔﺠـﺭ ‪،‬‬

‫ﻭﺍﻟﻀﺤﻰ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﺼﺭ ‪ ... ،‬ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﺭﻭﻑ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﻔﺴﺭﻴﻥ ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺤﺱ ﺍﻟﻤﺴـﻠﻤﻴﻥ ‪ :‬ﺃﻥ ﺍﷲ‬

‫ﺇﺫﺍ ﺃﻗﺴﻡ ﺒﺸﻲﺀ ﻤﻥ ﺨﻠﻘﻪ ‪ ،‬ﻓﺫﻟﻙ ﻟﻴﻠﻔﺕ ﺃﻨﻅﺎﺭﻫﻡ ﺇﻟﻴﻪ ‪ ،‬ﻭﻴﻨﺒﻬﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺠﻠﻴل ﻤﻨﻔﻌﺘﻪ ﻭﺁﺜﺎﺭﻩ "‬

‫‪ .‬ﺹ‪٩‬‬

‫ﻭﻴﻀﻴﻑ ﻤﻼﺌﻜﺔ ) ‪ ١٤١٢‬ﻫـ ( ‪ " :‬ﻭﺍﻟﻭﻗﺕ ﻋﻤﻭﻤﺎﹰ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻥ ﺩﻫﺭﺍﹰ ﺃﻭ ﺤﻴﻨﺎﹰ ﻭﺭﺩ ﻓﻲ‬

‫ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺨﻤﺱ ﻭﻋﺸﺭﻴﻥ ﺴﻭﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺭﺁﻥ ﺍﻟﻜﺭﻴﻡ ﻭﻓﻲ ﻤﻭﺍﻗﻊ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻭﻜﺜﻴﺭﺓ" ‪ .‬ﺹ ‪٦‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺠﺎﺀﺕ ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺍﻟﻨﺒﻭﻴﺔ ﻟﺘﺅﻜﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﻗﻴﻤﺘﻪ ﻭﺘﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻐﻼﻟﻪ ‪ ،‬ﻭﻤﻥ‬

‫ﺘﻠﻙ ﺍﻷﺤﺎﺩﻴﺙ ﺍﻟﻨﺒﻭﻴﺔ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬

‫ﻗﺎل ﺍﻟﺭﺴﻭل ﺼﻠﻰ ﺍﷲ ﻋﻠﻴﻪ ﻭﺴﻠﻡ ‪ " :‬ﺍﻏﺘﻨﻡ ﺨﻤﺴﺎﹰ ﻗﺒل ﺨﻤﺱ ‪ :‬ﺸﺒﺎﺒﻙ ﻗﺒل ﻫﺭﻤـﻙ ‪،‬‬

‫ﻭﺼﺤﺘﻙ ﻗﺒل ﺴﻘﻤﻙ ‪ ،‬ﻭﻏﻨﺎﻙ ﻗﺒل ﻓﻘﺭﻙ ‪ ،‬ﻭﻓﺭﺍﻏﻙ ﻗﺒل ﺸﻐﻠﻙ ‪ ،‬ﻭﺤﻴﺎﺘـﻙ ﻗﺒـل ﻤﻭﺘـﻙ "‬

‫)ﺼﺤﻴﺢ ﺍﻟﺘﺭﻤﺫﻱ ‪. ( ١٠٧٧ /‬‬

‫‪- ٢٠ -‬‬
‫ﻓﺎﻟﻔﺭﺍﻍ ﻻ ﺒﺩ ﺃﻥ ﻴﻤﻸ ﻭﻴﺸﻐل ﺒﻤﺎ ﻴﻌﻭﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺒﺎﻟﺨﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻴـﺎﺓ ﺍﻟـﺩﻨﻴﺎ ﻭﻓـﻲ‬

‫ﺍﻵﺨﺭﺓ ‪ ) .‬ﺍﻟﻘﺎﺴﻡ ‪١٤١٤‬ﻫـ ‪ ،‬ﺹ ‪.( ٨‬‬

‫ﻭﺍﻟﻭﻗﺕ ﻨﻌﻤﺔ ﻤﻥ ﻨﻌﻡ ﺍﷲ ﺘﻌﺎﻟﻰ ﺘﺴﺘﻠﺯﻡ ﺍﻟﺸﻜﺭ ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﻋﺩﻡ ﺘﻀﻴﻴﻌﻬﺎ ﺨﺸﻴﺔ ﺍﻟﺴﺅﺍل‬

‫ﻋﻨﻬﺎ ﻭﺍﻟﺤﺴﺎﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪ .‬ﻗﺎل ﺭﺴﻭل ﺍﷲ ﺼﻠﻰ ﺍﷲ ﻋﻠﻴﻪ ﻭﺴﻠﻡ ‪ " :‬ﻨﻌﻤﺘﺎﻥ ﻤﻐﺒﻭﻥ ﻓﻴﻬﻤﺎ ﻜﺜﻴﺭ‬

‫ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺱ ‪ :‬ﺍﻟﺼـﺤﺔ ﻭﺍﻟﻔﺭﺍﻍ " ‪ ) .‬ﺍﻷﺩﺏ ﺍﻟﻤﻔﺭﺩ ﻟﻠﺒﺨﺎﺭﻱ ‪. ( ٦٤١٢ /‬‬

‫ﻭﺭﻭﻯ ﺍﻟﺼﺤﺎﺒﻲ ﺍﻟﺠﻠﻴل ﻤﻌﺎﺫ ﺒﻥ ﺠﺒل ﺭﻀﻲ ﺍﷲ ﻋﻨﻪ ﻋﻥ ﺭﺴﻭل ﺍﷲ ﺼﻠﻰ ﺍﷲ ﻋﻠﻴﻪ ﻭﺴﻠﻡ‬

‫ﺃﻨﻪ ﻗﺎل ‪ " :‬ﻟﻥ ﺘﺯﻭل ﻗﺩﻤﺎ ﻋﺒﺩ ﻴﻭﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﻤﺔ ﺤﺘﻰ ﻴﺴﺄل ﻋﻥ ﺃﺭﺒﻊ ‪ :‬ﻋﻥ ﻋﻤﺭﻩ ﻓﻴﻤﺎ ﺃﻓﻨـﺎﻩ ‪،‬‬

‫ﻭﻋﻥ ﺸﺒﺎﺒﻪ ﻓﻴﻤﺎ ﺃﺒﻼﻩ ‪ ،‬ﻭﻋﻥ ﻤﺎﻟﻪ ﻤﻥ ﺍﻜﺘﺴﺒﻪ ﻭﻓﻴﻤﺎ ﺃﻨﻔﻘﻪ ‪ ،‬ﻭﻋﻥ ﻋﻠﻤﻪ ﻤﺎﺫﺍ ﻋﻤـل ﻓﻴـﻪ "‬

‫)ﺼﺤﻴﺢ ﺍﻟﺘﺭﻤﺫﻱ ‪ . ( ٢٤١٧ /‬ﺃﻱ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﺒﺩ ﻜﻤﺎ ﻴﻘﻭل ﻋﺒﺩﺍﻟﻌﺎل ) ‪١٤١٨‬ﻫـ ( ﻓﻲ ﺫﻟـﻙ‬

‫ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ ﺍﻟﻌﺼﻴﺏ ﻴﻭﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﻤﺔ ﻟﻥ ﺘﺯﻭل ﻗﺩﻤﺎﻩ ﻭﻟﻥ ﻴﺒﺭﺡ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻤﻜﺎﻥ ﺤﺘﻰ ﻴﺴﺄل ﻭﻴﺤﺎﺴـﺏ‬

‫ﻋﻥ ﻤﺩﺓ ﻋﻤﺭﻩ ﻜﻴﻑ ﻗﻀﺎﻫﺎ ﻭﻋﻥ ﺸﺒﺎﺒﻪ ﺨﺎﺼﺔ ﻜﻴﻑ ﺃﻤﻀﺎﻩ ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻷﻥ ﺍﻟﺸﺒﺎﺏ ﻫﻭ ﻤﺤﻭﺭ‬

‫ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟﺤﻴﻭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻭﻋﻠﻴﻪ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻏﻴـﺭﻩ ﻤـﻥ ﻤﺭﺍﺤـل ﺍﻟﻌﻤـﺭ‬

‫ﺍﻷﺨﺭﻯ ‪ ،‬ﻟﺫﻟﻙ ﻴﺴﺄل ﻋﻥ ﻋﻤﺭﻩ ﻋﺎﻤﺔ ﻭﻋﻥ ﺸﺒﺎﺒﻪ ﺨﺎﺼﺔ ‪ .‬ﺹ ‪١١‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﻭﺭﺩﺕ ﺁﺜﺎﺭ ﻋﻅﻴﻤﺔ ﻭﺃﻗﻭﺍل ﺜﻤﻴﻨﺔ ﻟﻠﺼﺤﺎﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﺎﺒﻌﻴﻥ ﺘﺩل ﻋﻠﻰ ﺤﺭﺼـﻬﻡ ﻋﻠـﻰ‬

‫ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻴﻪ ﻭﻋﻤﺎﺭﺘﻪ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﺍﻟﻨﺎﻓﻊ ‪ ،‬ﻭﻓﻴﻬﺎ ﺇﺸﺎﺭﺓ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﻔﺭﻴﻁ ﻓﻴﻪ‬

‫‪ ،‬ﻭﻤﻨﻬﺎ ﻤﺎ ﺫﻜﺭﻩ ﻤﻴﻘﺎ ) ‪ ١٤١٤‬ﻫـ ( ‪:‬‬

‫ﻤﻥ ﻭﺼﻴﺔ ﺃﺒﻲ ﺒﻜﺭ ﺍﻟﺼﺩﻴﻕ ﺭﻀﻲ ﺍﷲ ﻋﻨﻪ ﺇﻟﻰ ﻋﻤﺭ ﺒﻥ ﺍﻟﺨﻁﺎﺏ ﺭﻀﻲ ﺍﷲ ﻋﻨـﻪ‬

‫ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺤﻀﺭﺘﻪ ﺍﻟﻭﻓﺎﺓ ﻗﻭﻟﻪ ‪ " :‬ﺇﻨﻲ ﺃﻭﺼﻴﻙ ﺒﻭﺼﻴﺔ ﺇﻥ ﺃﻨﺕ ﻗﺒﻠﺘﻬﺎ ﻋﻨﻲ ‪ ،‬ﺇﻥ ﷲ ﻋﺯ ﻭﺠـل‬

‫ﺤﻘﺎﹰ ﺒﺎﻟﻠﻴل ﻻ ﻴﻘﺒﻠﻪ ﺒﺎﻟﻨﻬﺎﺭ ‪ ،‬ﻭﺇﻥ ﷲ ﻋﺯ ﻭﺠل ﺤﻘﺎﹰ ﺒﺎﻟﻨﻬﺎﺭ ﻻ ﻴﻘﺒﻠﻪ ﺒﺎﻟﻠﻴـل ‪ ،‬ﻭﺇﻥ ﺍﷲ ﻋـﺯ‬

‫ﻭﺠل ﻻ ﻴﻘﺒل ﺍﻟﻨﺎﻓﻠﺔ ﺤﺘﻰ ﺘﺅﺩﻯ ﺍﻟﻔﺭﻴﻀﺔ " ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻋﻤﺭ ﺒﻥ ﺍﻟﺨﻁﺎﺏ ﺭﻀﻲ ﺍﷲ ﻋﻨﻪ ﻓﻬﻭ ﺼﺎﺤﺏ ﺍﻟﻘﻭل ﺍﻟﻤﺸﻬﻭﺭ ‪ " :‬ﺤﺎﺴﺒﻭﺍ ﺃﻨﻔﺴﻜﻡ‬

‫ﻗﺒل ﺃﻥ ﺘﺤﺎﺴﺒﻭﺍ ‪ ،‬ﻭﺯﻨﻭﺍ ﺃﻨﻔﺴﻜﻡ ﻗﺒل ﺃﻥ ﺘﻭﺯﻨﻭﺍ " ‪.‬‬

‫‪- ٢١ -‬‬
‫ﻭﻴﻘﻭل ﺍﺒﻥ ﻤﺴﻌﻭﺩ ﺭﻀﻲ ﺍﷲ ﻋﻨﻪ ‪ " :‬ﺇﻨﻲ ﻷﻤﻘﺕ ﺍﻟﺭﺠل ﺃﺭﺍﻩ ﻓﺎﺭﻏﺎﹰ ﻟﻴﺱ ﻓﻲ ﺸـﻲﺀ‬

‫ﻤﻥ ﻋﻤل ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ ﻭﻻ ﺍﻵﺨﺭﺓ " ‪ .‬ﺹ‪١٩‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺸﻬﺩ ﻟﻪ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﺒﺎﻟﺨﻴﺭ ﻭﺍﻟﺼﻼﺡ ﻭﺤﺏ ﺍﻟﻤﺩﺍﻭﻤـﺔ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻌﻤـل‬

‫ﻭﺍﻻﺸﺘﻐﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺤﺴﻥ ﺍﻟﺒﺼﺭﻱ – ﺭﺤﻤﻪ ﺍﷲ – ﻭﻫﻭ ﻴﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﺍﻏﺘﻨﺎﻡ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﻲ‬

‫ﺃﻴﺎﻡ ﺍﻟﻌﻤﺭ ﻭﺍﻟﺤﺭﺹ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻨﻪ ﺒﻘﻭﻟﻪ ‪ " :‬ﺍﺒﻥ ﺁﺩﻡ ﺇﻨﻤﺎ ﺃﻨﺕ ﺃﻴﺎﻡ ‪ ،‬ﻜﻠﻤﺎ ﺫﻫﺏ ﻴﻭﻡ ‪،‬‬

‫ﺫﻫﺏ ﺒﻌﻀﻙ " ‪ ) .‬ﺍﻟﺜﺒﻴﺘﻲ ‪١٤١٢ ،‬ﻫـ ‪ ،‬ﺹ‪. ( ٧٥‬‬

‫ﻭﺭﺤﻡ ﺍﷲ ﻋﻤﺭ ﺒﻥ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﻴﻭﻡ ﺃﻥ ﻗﺎل ﻟﻪ ﺒﻌﺽ ﺇﺨﻭﺘﻪ ‪ :‬ﻴﺎ ﺃﻤﻴﺭ ﺍﻟﻤـﺅﻤﻨﻴﻥ ﻟـﻭ‬

‫ﺭﻜﺒﺕ ﻭﺘﺭﻭﺤﺕ ‪ ،‬ﻗﺎل ‪ :‬ﻭﻤﻥ ﻴﺠﺯﻱ ﻋﻨﻲ ﻋﻤل ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻴﻭﻡ ؟ ﻗﺎﻟﻭﺍ ‪ :‬ﺘﺠﺯﻴﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻐﺩ ‪ .‬ﻗﺎل‬

‫‪ :‬ﻓﺩﺤﻨﻲ ﻋﻤل ﻴﻭﻡ ﻭﺍﺤﺩ ‪ ،‬ﻓﻜﻴﻑ ﺇﺫﺍ ﺍﺠﺘﻤﻊ ﻋﻠﻲ ﻋﻤل ﻴﻭﻤﻴﻥ ‪ ) .‬ﺍﻷﺤﺩﺏ ‪١٤١٠ ،‬ﻫــ ‪،‬‬

‫ﺹ ‪. ( ٦٦‬‬

‫ﻭﻴﻘﻭل ﺍﺒﻥ ﺍﻟﺠﻭﺯﻱ ﺭﺤﻤﻪ ﺍﷲ ﺘﻌﺎﻟﻰ ‪ " :‬ﻴﻨﺒﻐﻲ ﻟﻺﻨﺴﺎﻥ ﺃﻥ ﻴﻌﺭﻑ ﺸـﺭﻑ ﺯﻤﺎﻨـﻪ ‪،‬‬

‫ﻭﻗﺩﺭ ﻭﻗﺘﻪ ‪ ،‬ﻓﻼ ﻴﻀﻴﻊ ﻤﻨﻪ ﻟﺤﻅﺔ ﻤﻥ ﻏﻴﺭ ﻗﺭﺒﺔ " ‪ ) .‬ﺍﻟﻤﻁﻭﻉ ‪١٤١٢‬ﻫـ ‪ ،‬ﺹ‪. ( ٧٦‬‬

‫ﻭﻴﻘﻭل ﺍﻹﻤﺎﻡ ﺤﺴﻥ ﺍﻟﺒﻨﺎ ﺭﺤﻤﻪ ﺍﷲ ﺘﻌﺎﻟﻰ ﻋﻥ ﺃﻨﺎﺱ ﺃﻀﺎﻋﻭﺍ ﺃﻭﻗﺎﺘﻬﻡ ‪ " :‬ﻭﻤﺎ ﺩﺭﻯ ﻫﺫﺍ‬

‫ﺍﻟﻤﺴﻜﻴﻥ ﺃﻥ ﻤﻥ ﻴﻘﺘل ﻭﻗﺘﻪ ﺇﻨﻤﺎ ﻴﻘﺘل ﻨﻔﺴﻪ ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻤـﺎ ﺍﻟﻭﻗـﺕ ﻫـﻭ ﺍﻟﺤﻴـﺎﺓ " ‪ ) .‬ﺍﻟﻤﻁـﻭﻉ‬

‫‪١٤١٢‬ﻫـ ‪ ،‬ﺹ ‪. ( ٩٩‬‬

‫ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻴﻪ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺴﻠﻑ ﺍﻟﺼﺎﻟﺢ ﻜﺎﻥ ﺃﺤـﺩ ﻫﻤـﻭﻤﻬﻡ ‪،‬‬

‫ﻭﺸﻐﻠﻬﻡ ﺍﻟﺸﺎﻏل ‪ .‬ﻭﻋﻨﺩﻤﺎ ﺃﺩﺭﻜﻭﺍ ﺃﻫﻤﻴﺘﻪ ﻋﻜﻔﻭﺍ ﻋﻠﻴﻪ ﻭﺴﺨﺭﻭﻩ ﻟﺼـﺎﻟﺤﻬﻡ ﻭﺒﻤـﺎ ﻴـﻨﻔﻌﻬﻡ‬

‫ﻭﻴﻔﻴﺩﻫﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ ﻭﻓﻲ ﺍﻵﺨﺭﺓ ‪.‬‬

‫‪- ٢٢ -‬‬
 ‫ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻭﻗﺕ ‪:‬‬
‫ﺃﺸﺎﺭ ﺃﺒﻭ ﺸﻴﺨﺔ ) ‪ ١٤٢٢‬ﻫـ ( ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﻌﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﻭﺍﻟﺨﺼـﺎﺌﺹ‬

‫ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﺠﺩﻫﺎ ﻓﻲ ﻏﻴﺭﻩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻷﺨﺭﻯ ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﺫﻜﺭ ﺒﻌﻀﺎ ﻤﻨﻬﺎ ﻓـﻲ ﺍﻟﻨﻘـﺎﻁ‬

‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬

‫‪ .١‬ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺃﻨﻔﺱ ﻤﺎ ﻴﻤﻠﻙ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ‪ ،‬ﻷﻥ ﻤﺎ ﻤﻀﻰ ﻤﻨﻪ ﻻ ﻴﻌﻭﺩ ﻭﻻ ﻴﻌﻭﺽ ﺒﺸـﻲﺀ ‪،‬‬

‫ﻓﻬﻭ ﺃﺜﻤﻥ ﻭﺃﻏﻠﻰ ﻤﻤﺘﻠﻜﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ‪ .‬ﻓﻬﻭ ﻟﻴﺱ ﻤﻥ ﺫﻫﺏ ﻜﻤﺎ ﻴﻘﻭل ﺍﻟﻤﺜل ﺍﻟﺸـﺎﺌﻊ‬

‫ﺒل ﻫﻭ ﺃﻏﻠﻰ ﻤﻥ ﺍﻟﺫﻫﺏ ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻠﺅﻟﺅ ﻭﻜل ﺠﻭﻫﺭ ﻨﻔﻴﺱ ﻭﺤﺠﺭ ﻜﺭﻴﻡ‪.‬‬

‫‪ .٢‬ﺴﺭﻋﺔ ﺍﻨﻘﻀﺎﺌﻪ ‪ :‬ﻓﻬﻭ ﻴﻤﺭ ﻤﺭ ﺍﻟﺴﺤﺎﺏ ﻭﻴﺠﺭﻱ ﺠﺭﻱ ﺍﻟﺭﻴﺎﺡ ﺒﻐﺽ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻋـﻥ‬

‫ﺤﺎل ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻓﻲ ﻓﺭﺡ ﻜﺎﻥ ﺃﻭ ﻓﻲ ﺘﺭﺡ ‪.‬‬

‫‪ .٣‬ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺃﻁﻭل ﺸﻲﺀ ﻷﻨﻪ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﺨﻠﻭﺩ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﺃﻗﺼﺭ ﺸﻲﺀ ﻷﻨﻪ ﻻ ﻴﻜﻔﻲ ﺍﻟﻔﺭﺩ‬

‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻜل ﺃﻤﻨﻴﺎﺘﻪ ﻭﻫﻭ ﻴﻤﺘﺩ ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﻻ ﻨﻬﺎﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻻ ﺃﺤﺩ ﻴﺴﺘﻐﻨﻲ ﻋﻨﻪ ﻓـﻲ ﺠﻤﻴـﻊ‬

‫ﺍﻷﻋﻤﺎل ‪ ،‬ﻭﻴﻨﺩﻤﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻀﻴﺎﻋﻪ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺘﺠﺎﻫﻠﻭﻨﻪ ‪.‬‬

‫‪ .٤‬ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻀﺩ ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ ﻭﻤﻊ ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺩﺨﺎﺭﻩ ﺃﻭ ﺘﺤﻭﻴﻠﻪ ﺃﻭ ﺘﺄﺨﻴﺭﻩ ﻓﻬﻭ‬

‫ﻴﺴﻴﺭ ﺒﺴﺭﻋﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻭﻤﺘﻭﺍﺯﻨﺔ ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻴﺨﺩﻡ ﻤﻥ ﻴﺴﺘﻐﻠﻪ ﻭﻴﺤﺎﻓﻅ ﻋﻠﻴﻪ ﻭﻴـﺩﻴﺭﻩ‬

‫ﺒﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪ .٥‬ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻤﻭﺭﺩ ﻨﺎﺩﺭ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺠﻤﻴﻌﻪ ﻭﻟﻪ ﺘﻜﺎﻟﻴﻔﻪ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺤﺴﺎﺒﻬﺎ ﺒﺩﻗﺔ ﻭﺒﺸـﻜل‬

‫ﻤﺴﺘﻤﺭ ﺤﺘﻰ ﻻ ﻴﻀﻴﻊ ﺴﺩﻯ ‪.‬‬

‫‪ .٦‬ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻟﻴﺱ ﻜﺒﻘﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻷﺨﺭﻯ ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺸﺭﺍﺅﻩ ﻭﻻ ﺒﻴﻌﻪ ﻭﻻ ﺍﺴﺘﻌﺎﺭﺘﻪ‬

‫ﻭﻻ ﻤﻀﺎﻋﻔﺘﻪ ‪ .‬ﺹ ﺹ ‪٢٠ ، ١٩‬‬

‫‪- ٢٣ -‬‬
 ‫ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻭﻗﺕ ‪:‬‬
‫ﻴﺭﻯ ﺍﻟﻨﻤﺭ ) ‪١٤١٤‬ﻫـ ( ﺃﻥ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻴﻨﻘﺴﻡ ﺇﻟﻰ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﺃﻗﺴﺎﻡ ‪:‬‬

‫¯ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻲ ‪ :‬ﻭﻫﻭ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻀﻴﻪ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻭﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬

‫ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﺒل ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﻭﺘﻭﺠﻴﻬﻪ ‪ .‬ﺜـﻡ ﻭﻀـﻊ‬

‫ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻭﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ‪.‬‬

‫¯ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺘﺤﻀﻴﺭﻱ ‪ :‬ﻭﻴﺸﻤل ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺍﻟﺯﻤﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺒﻕ ﺍﻟﺒﺩﺀ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺘﺘﻀﻤﻥ‬

‫ﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻌﻤل ‪.‬‬

‫¯ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻲ ‪ :‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺴﺘﻐﺭﻗﻪ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺫﻱ ﺤﻀﺭ ﻟﻪ ‪.‬‬

‫¯ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ‪ :‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺴﺘﻐﺭﻗﻪ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﻭﺃﻋﻤﺎل ﻓﺭﻋﻴـﺔ‬

‫ﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﺎﻟﻌﻤل ‪ .‬ﺹ ‪٤٠٥‬‬

‫ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻴﺭﻯ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺭﻨـﻲ ) ‪١٤١٨‬ﻫــ ‪ ،‬ﺹ ‪ ( ١٥‬ﻭﺍﻟﻘﻌﻴـﺩ )‪١٤٢١‬ﻫــ ‪،‬‬

‫ﺹ ‪ ( ١١٠‬ﺃﻥ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻴﻨﻘﺴﻡ ﻓﻲ ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻋﻤﻭﻤﺎﹰ ﺇﻟﻰ ﻗﺴﻤﻴﻥ ‪:‬‬

‫‪ .١‬ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻘﺎﺒل ﻟﻠﺘﺤﻜﻡ ‪ :‬ﻭﻫﻭ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻨﻅﻴﻤﻪ ﻭﺇﺩﺍﺭﺘـﻪ ‪ ،‬ﻭﻤـﻥ ﺘﻠـﻙ‬

‫ﺍﻷﻭﻗﺎﺕ ﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺨﺼﺼﺎﹰ ﻟﻠﻌﻤل ﺃﻭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻭ ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ‪ ،‬ﻓﻔـﻲ‬

‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻐﻼﻟﻪ ‪.‬‬

‫‪ .٢‬ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻘﺎﺒل ﻟﻠﺘﺤﻜﻡ ‪ :‬ﻭﻫﻭ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺼﻌﺏ ﺘﻨﻅﻴﻤـﻪ ﺃﻭ ﺇﺩﺍﺭﺘـﻪ ﺃﻭ‬

‫ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻨﻪ ﻓﻲ ﻏﻴﺭ ﻤﺎ ﺨﺼﺹ ﻟﻪ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﺍﻷﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻀﻴﻬﺎ ﺍﻹﻨﺴـﺎﻥ‬

‫ﻓﻲ ﺤﺎﺠﺎﺘﻪ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻤﺜل ﺍﻟﻨﻭﻡ ﻭﺍﻷﻜل ﻭﺍﻟﺭﺍﺤﺔ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻷﺴﺭﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻭﻗﺕ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻨﻪ ﻜﺜﻴﺭﺍﹰ ﻓﻲ ﻏﻴﺭ ﻤﺎ ﺨﺼﺹ ﻟﻪ ‪ ،‬ﻟﺤﻔﻅ‬

‫ﺘﻭﺍﺯﻥ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻓﻲ ﺤﻴﺎﺘﻪ ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﻓﻤﻥ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻭﻗﺕ‬

‫ﻓﻲ ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﻤﻌﻘﻭل ‪.‬‬

‫‪- ٢٤ -‬‬
 ‫ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪:‬‬
‫ﻟﻴﺴﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺇﻻ ﺤﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﺯﻤﻥ ‪ ،‬ﻭﻋﻤل ﺩﺅﻭﺏ ﺘﺤﺕ ﻤﻅﻠـﺔ ﺍﻟﻭﻗـﺕ ‪ ،‬ﻭﻻ‬

‫ﻴﻭﺠﺩ ﻋﻤل ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﺸﺨﺹ ﺇﻻ ﻭﺍﻟﻭﻗﺕ ﻴﺼﺎﺤﺒﻪ ‪ ،‬ﻭﻤﺎ ﻤﻥ ﺤﺭﻜﺔ ﺃﻱ ﻜﺎﻨﺕ ﺇﻻ ﻀﻤﻥ ﺇﻁﺎﺭ‬

‫ﺯﻤﻨﻲ ﻤﺤﺩﺩ ‪.‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﺍﻫﺘﻤﺕ ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻟﻭﻗﺕ ﻤﻨﺫ ﺃﻭﺍﺌل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﺭﻥ ‪ ،‬ﻭﺘﺭﺠـﻊ ﺠـﺫﻭﺭ ﻫـﺫﺍ‬

‫ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﺇﻟﻰ ﺃﻋﻤﺎل ﻭﺠﻬﻭﺩ ﻓﺭﻴﺩﺭﻴﻙ ﺘﺎﻴﻠﺭ )‪ (F.Taylor‬ﺃﺒﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ) ﺼـﺎﺤﺏ‬

‫ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ ( ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻭﻟﺘﻪ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺼﺎﻨﻊ ﻤﻥ ﺨـﻼل ﺍﻻﻫﺘﻤـﺎﻡ‬

‫ﺒﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ‪ ،‬ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﺭﻜﺔ ﻭﺍﻟﺯﻤﻥ ‪ ،‬ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻓﻀل ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ‪ ،‬ﻨﻅﺭﺍﹰ ﻷﻨـﻪ‬

‫"ﻤﺎ ﻤﻥ ﺤﺭﻜﺔ ﺘﺅﺩﻯ ﺇﻻ ﻀﻤﻥ ﻭﻗﺕ ﻤﺤﺩﺩ ‪ ،‬ﻭﻤﺎ ﻤﻥ ﻋﻤل ﻴﺅﺩﻯ ﺇﻻ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺒﻪ‬

‫‪ ،‬ﻓﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﺤﺭﻜﺔ ﻭﺯﻤﻥ ﺃﻭ ﻋﻤل ﻭﻭﻗﺕ "‪ ) .‬ﻭﺘﺭ ‪ ،‬ﺩ‪٠‬ﺕ ‪ ،‬ﺹ ‪(٢٠‬‬

‫ﻭﺘﺘﻤﺜل ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﺭﻜﺔ ﻭﺍﻟﺯﻤﻥ )‪ (Time and Motion Study‬ﻓﻲ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﺇﻟﻰ‬

‫ﺠﺯﺌﻴﺎﺕ ﺒﺴﻴﻁﺔ‪ ،‬ﺇﺫ ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺤﺭﻜﺘﻬﺎ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻤﻥ ﻤﻜﺎﻥ ﻵﺨﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺯﻤﻥ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴـﺘﻐﺭﻗﻪ‬

‫ﺫﻟﻙ ﺒﻬﺩﻑ ﺭﺒﻁ ﺍﻷﺠﺯﺍﺀ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺒﺒﻌﺽ ﺒﺄﺴﺭﻉ ﻭﺃﻓﻀل ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻭﻓﻲ ﺃﻗل ﻭﻗﺕ ﻤﻤﻜﻥ‪.‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﺴﺎﻫﻡ ﺘﺎﻴﻠﺭ )‪ (Taylor‬ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬

‫ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﺜﻠﻰ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺇﺯﺍﻟﺔ ﺃﻭ ﺘﻘﻠﻴل ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻀـﺎﺌﻊ‪ ،‬ﺃﻭ‬

‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻤﻭﻗﻊ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﺘﻀﻤﻥ ﺍﻨﺴﻴﺎﺒﻪ ﺒﺸﻜل ﺴﻬل ﺩﻭﻥ ﺃﻱ ﻋﻭﺍﺌﻕ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺴﻌﻰ ﻫﻨﺭﻱ ﺠﺎﻨﺕ )‪ (H.Gant‬ﺇﻟﻰ "ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﺠﺭ ﺍﻟﻴﻭﻤﻲ ﺒﺸـﻜل ﺜﺎﺒـﺕ‪ ،‬ﻓـﺈﺫﺍ‬

‫ﺍﺴﺘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ ﻟﻪ ﻓﻲ ﻭﻗﺕ ﺃﻗل ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺴﺘﺤﻕ ﺃﺠﺭﺍﹰ ﻴﻌﺎﺩل ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟـﺫﻱ‬

‫ﺍﺨﺘﺼﺭﻩ"‪ ) .‬ﻭﺘﺭ ‪ ،‬ﺩ‪٠‬ﺕ ‪ ،‬ﺹ ‪(١٧‬‬

‫ﻭﺘﺎﺒﻊ ﻓﺭﺍﻨﻙ ﺠﻠﺒﺭﺙ ﻭﺯﻭﺠﺘﻪ ﻟﻴﻠﻴـﺎﻥ )‪ (Frank and Lillian Gilberth‬ﺩﺭﺍﺴـﺔ‬

‫ﺍﻟﺤﺭﻜﺔ ﻭﺍﻟﺯﻤﻥ ﺒﺸﻜل ﺃﻜﺜﺭ ﺘﻔﺼﻴﻼﹰ‪ ،‬ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺘﻭﺼﻼ ﺇﻟﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺄﻓﻀل ﺍﻟﻁـﺭﻕ ﻓـﻲ‬

‫ﺯﻤﻥ ﻗﺼﻴﺭ‪ ،‬ﻭﺼﻭﻻﹰ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻤﺜﻠﻰ )‪ (The best way‬ﺍﻟﺘﻲ ﺍﺴﺘﻁﺎﻋﺎ ﻤـﻥ ﺨﻼﻟﻬـﺎ‬
‫‪- ٢٥ -‬‬
‫ﺇﺩﺨﺎل ﻓﻥ ﺍﻟﺘﺨﺼﺼﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺩﺍﺌﻪ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﻋﻤﺩﺍ ﺇﻟﻰ ﻭﻀﻊ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﻟﻠﻌﻤـل ﺒـﺄﻥ‬

‫ﻗﺴﻤﺎﻩ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﺓ ﺃﻗﺴﺎﻡ‪ ،‬ﻭﻜل ﻗﺴﻡ ﺇﻟﻰ ﺨﻁﻭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺤﺩﺩﺍ ﻟﻜل ﺨﻁﻭﺓ ﺠﺯﺀﺍﹰ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟـﻼﺯﻡ‬

‫ﻟﻸﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺴﻡ ﻜﻠﻪ‪ ،‬ﻭﺭﺘﺒﺎ ﺨﺭﺍﺌﻁ ﺘﺨﺩﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻐﺭﺽ‪ ،‬ﺃﻁﻠﻘﺎ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺨﺭﺍﺌﻁ ﺍﻟﺘﺩﻓﻕ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ‬

‫ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻭﺘﻔﺼﻴﻼﺘﻬﺎ‪ ) .‬ﻋﺴﻜﺭ ‪ ١٩٨٧‬ﻡ ‪ ،‬ﺹ‪( ٣٨‬‬

‫ﻭﻨﺸﺭ ﻫﺎﺭﻨﺠﺘﻭﻥ ﺇﻴﻤﺭﺴﻭﻥ )‪ (H.Emerson‬ﻜﺜﻴﺭﺍﹰ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﻜﻤﺎ ﺃﻭﺭﺩﻫـﺎ ﻭﺘـﺭ‬

‫) ﺩ‪٠‬ﺕ ‪ ،‬ﺹ ‪ (١٨‬ﻤﻨﻬﺎ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺜل ﺃﻭ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ‪ :‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻜل ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺘﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬـﺎ ﻓـﻲ‬

‫ﺃﺴﺭﻉ ﻭﻗﺕ ﻤﻤﻜﻥ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺤﺴﻥ ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ ‪ :‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺃﻻ ﺘﻨﻤﻭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺠﺯﺍﻓﺎﹰ ﺒل ﺘﻘﻭ‪‬ﻡ ﻜل ﺠﺩﻴﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺠﻬﻴـﺯﺍﺕ‬

‫ﺃﻭ ﻓﻲ ﻨﻤﻭﻫﺎ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻹﺭﺴﺎل ‪ :‬ﻭﻴﻌﻨﻲ ﺒﻪ ﺇﺼﻼﺡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺼﻴﺎﻨﺘﻬﺎ ﻭﻓﻕ ﺠﺩﺍﻭل ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﻁ ‪ :‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻜل ﻋﻤل ﺇﺩﺍﺭﻱ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻤﺜﺎﻟﻲ ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺍﻫﺘﻡ ﻫﻨﺭﻱ ﻓﺎﻴﻭل )‪ (H. Fayol‬ﺒﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻪ ﺸﺎﻤل ‪،‬‬

‫ﻓﻭﻀﻊ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﻭﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺘﻤﺸﻰ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠـﻰ ﺃﻫـﺩﺍﻑ‬

‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻊ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺫﻱ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺒﺄﻗل ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻭﺒﺄﻗﺼﺭ ﻭﻗﺕ ﻤﻤﻜﻥ‪ ،‬ﻭﻜل ﺫﻟـﻙ‬

‫ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺭﺼﺩﺍﹰ ﻭﺘﺴﺠﻴﻼﹰ ﻟﻺﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ‪ ،‬ﻭﻭﻀﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻓﻲ ﻅـل ﺇﺩﺍﺭﺓ‬

‫ﺫﺍﺕ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﻘﺼﻴﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺍﻟﺴﺭﻋﺔ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ‬

‫ﻋﺎﻟﻴﺔ‪ ) .‬ﺍﻟﻬﻭﺍﺭﻱ ‪١٩٧٧‬ﻡ ‪ ،‬ﺹ ‪( ٢٩٦‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﻤﺤﺎﻭﻻﺕ ﺘﺎﻴﻠﺭ )‪ (Taylor‬ﻭﺃﺘﺒﺎﻋﻪ ﻟﻡ ﺘﻌﺒﺭ ﻋـﻥ ﺍﻟﻤﻔﻬـﻭﻡ ﺍﻟﺤـﺩﻴﺙ‬

‫ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ‪ ،‬ﺇﺫ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﻫﺩﻑ ﺭﺌﻴﺱ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺜﻡ ﺍﻷﺭﺒـﺎﺡ ‪ ،‬ﻤـﻥ‬

‫ﺨﻼل ﺍﻹﻟﺤﺎﺡ ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﻭﺒﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤل ‪ ،‬ﻭﺒـﺫﻟﻙ‬

‫ﻫﺩﻓﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌـﺔ‪،‬‬
‫‪- ٢٦ -‬‬
‫ﻟﺌﻼ ﻴ‪‬ﻬﺩﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﻲ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﺭﺘﺠﺎﻟﻴﺔ ﻻ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﺤﺭﻜﺎﺕ ﻗﻴﺎﺴﻴﺔ ﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺯﻤﻥ ﻜل ﺤﺭﻜـﺔ‬

‫ﻤﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫" ﺃﻋﻘﺒﺕ ﺤﺭﻜﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ ﻨﻅﺭﻴـﺔ ﺃﻁﻠـﻕ‬

‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻨﻅﺭﻴﺔ )ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ( ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻟﺤ‪‬ﺕ ﻋﻠﻰ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺠﻬـﺔ‬

‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﺒﻌﻀـﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻋﻼﻗـﺎﺘﻬﻡ ﺒﺭﺅﺴـﺎﺌﻬﻡ‬

‫ﻭﻏﻴﺭﻫﻡ ﻤﻥ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻭ ﺨﺎﺭﺠﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺃﻋﻁﺕ ﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺔ ﻟﺠﻤﺎﻋـﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤـل‬

‫ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺸﺠﻌﺕ ﻋﻠﻰ ﻅﻬﻭﺭﻫﺎ‪ ،‬ﻭﺭﺃﺕ ﺃﻥ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻏﻴﺭ‬

‫ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﺘﺅﺩﻱ ﺘﻠﻘﺎﺌﻴﺎﹰ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ‪ ،‬ﻭﺃﻭﻟﺕ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜﺒﻴـﺭﺓ‬

‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺭﺠل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻻ ﺍﻟﺭﺠل ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴـﺔ ﺍﻟﻜﻼﺴـﻴﻜﻴﺔ‪،‬‬

‫ﻭﺒﺎﺨﺘﺼﺎﺭ ﻓﻘﺩ ﺃﻟﺤﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ " ‪ ).‬ﻭﺘـﺭ ‪،‬‬

‫ﺩ‪٠‬ﺕ ‪ ،‬ﺹ ‪. (٢٢‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﺒﺩﺍ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻭﻗﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﻨﺎﺩﺍﺘﻬﺎ ﺒﻀﺭﻭﺭﺓ ﺇﻋﻁﺎﺀ‬

‫ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻓﺘﺭﺓ ﻟﻠﺭﺍﺤﺔ ﻭﺃﺨﺭﻯ ﻟﻠﻌﻤل ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﺴﻴﻨﻌﻜﺱ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺎﹰ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻨﻭﻴﺎﺘﻪ ‪ ،‬ﺜﻡ‪ ‬ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺘﻪ‬

‫‪ ،‬ﻓﺎﻹﻨﺴﺎﻥ – ﻓﻲ ﺭﺃﻱ ﺭﻭﺍﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ – ﻟﻴﺱ ﺁﻟﺔ ﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﻤـﺩﻯ ﺃﺭﺒـﻊ ﻭﻋﺸـﺭﻴﻥ‬

‫ﺴﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﻓﺘﺭﺍﺕ ﺭﺍﺤﺔ ﺘﻘﺘﻁﻊ ﻤﻥ ﻭﻗﺕ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻴﻌﻭﺩ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺒﻌـﺩﻫﺎ‬

‫ﺒﻨﺸﺎﻁ ﻭﻫﻤﺔ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻤﻨﻪ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ‪ ) .‬ﻋﺴﻜﺭ ‪ ١٩٨٧‬ﻡ ‪. ( ٤٠ ،‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﺃﻜﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺇﻟﺘﻭﻥ ﻤﺎﻴﻭ )‪ (E.Mayo‬ﺭﺍﺌﺩ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺠﺎﺭﺒـﻪ‬

‫ﺍﻟﻤﺴﻤﺎﺓ ﺘﺠﺎﺭﺏ ﺍﻟﻬﺎﻭﺜﻭﺭﻥ )‪ (The Howthorne Studies‬ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺠﺭﺍﻫﺎ ﻓـﻲ ﻤﺼـﺎﻨﻊ‬

‫ﻭﻴﺴﺘﺭﻥ ﺇﻟﻴﻜﺘﺭﻴﻙ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ‪ ،‬ﺃﻜﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻻﻋﺘﻨﺎﺀ ﺒﺎﻟﻌﺎﻤل ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﻥ ﻭﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻓﺘـﺭﺍﺕ‬

‫ﺍﻟﺭﺍﺤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺤﺘﻤﺎﹰ ﻋﻠﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻷﻨﻬﺎ ﺘﻌﺩ ﻤﻨﺸﻁﺎﹰ ﻭﻤﺠﺩﺩﺍﹰ ﻟﻠﺤﻴﻭﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠـل‬

‫ﺍﺴﺘﺌﻨﺎﻑ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﺒﺸﺭﻁ ﺃﻻ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻷﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﺎﺭﺓ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﻭﻏﻴﺭ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪ ،‬ﻷﻥ ﻫـﺫﻩ‬

‫ﺍﻷﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺯﻤﻨﻴﺔ ﺴﺘﻜﻭﻥ ﻋﺒﺌﺎﹰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺴﺒﺒﺎﹰ ﻓﻲ ﺘﺭﺍﺠﻊ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ) .‬ﻫﺎﺸـﻡ ‪١٩٧٥‬ﻡ ‪،‬‬

‫ﺹ ‪(١٢٦‬‬
‫‪- ٢٧ -‬‬
‫ﺘﻠﺕ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺤﺩﻴﺜﺔ ‪ ،‬ﺃﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ )ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻟﻠﺘﻨﻅﻴﻡ(‬

‫‪ ،‬ﺍﺴﺘﻔﺎﺩﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ‪ ،‬ﻭﺃﻀﺎﻓﺕ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻭﻁﻭﺭﺕ ﻤﻥ ﻤﻔﺎﻫﻴﻤﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﺤﺘل‬

‫ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻤﻜﺎﻨﺎﹰ ﺒﺎﺭﺯﺍﹰ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺘﻀﻤﻨﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻋﺩﺓ ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺒﺂﻥ ﻭﺍﺤﺩ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺭﻴﺎﻀﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺒﻴﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻜﺘﺏ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ‬

‫ﺍﻟﻌﻠﻤﺎﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﺤﻭل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴـﺎﺕ ‪ ،‬ﺃﺸـﻬﺭﻫﻡ ﺒﺭﻨـﺎﺭﺩ )‪ (Bernard‬ﻭﺃﺭﺠﻴـﺭﺱ‬

‫)‪ (Argyris‬ﻭﺭﻨﺴﻴﺱ ﻟﻴﻜـﺭﺕ )‪ (R. Likert‬ﻭﻫﺭﺒـﺭﺕ ﺴـﻴﻤﻭﻥ )‪ (H. Simon‬ﻓﻘـﺩ‬

‫ﺍﺴﺘﻌﺎﻨﺕ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺒﺎﻟﻭﻗﺕ ﻓﻲ ﺤل ﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻹﻨﺘـﺎﺝ‪ ،‬ﻭﺍﻋﺘﻤـﺩﺕ‬

‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﺍﹰ ﻜﻠﻴﺎﹰ ﺇﺫ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺤﺩﺍﺙ ﺍﻟﻤﺎﻀﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺴﺘﺸﻑ ﺍﻟﺯﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﻤـﻥ‬

‫ﺍﻟﻤﺎﻀﻲ‪ ،‬ﻭﺘﺴﺘﻨﺩ ﺇﻟﻴﻪ‪ ،‬ﻭﺘﺭﺍﻋﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺍﻟﺘﻭﻗﻴﺕ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﻤﺭﺍﺤل ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺴـﻭﺍﺀ‬

‫ﺃﻜﺎﻨﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺘﺨﻁﻴﻁﻴﺔ ﺃﻡ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﺩﻴـﺩ ﺍﻟﻭﻗـﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴـﺏ ﻻﺘﺨـﺎﺫ‬

‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻭﻗﻑ‪ ) .‬ﻋﻘﻴﻠﻲ ‪ ١٩٩٧‬ﻡ ‪ ،‬ﺹ ‪( ١٣١‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺍﻋﺘﻤﺩﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﻗﺕ ‪ ،‬ﻓﺎﻓﺘﺭﻀﺕ ﺃﻥ " ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻜﺎﺌﻥ ﺤـﻲ‬

‫ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻭﻟﺩ ﺜﻡ ﺘﻨﻤﻭ ﺜﻡ ﺘﺘﻬﺎﻭﻯ ﺜﻡ ﺘﻤﻭﺕ "‪ .‬ﻭﻤﺠﻤل ﺍﻟﻘﻭل ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬

‫ﻭﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻌﺎﻤل ﺍﻟﻭﻗﺕ ‪ ،‬ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺒﻜل ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻁـﻭﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟـﻭﺠﻲ‬

‫ﻭﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺨﻁﻁﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﻗﺕ‪ ،‬ﻭﺍﺘﺨـﺎﺫ ﺍﻷﻭﻟﻭﻴـﺎﺕ‬

‫ﻤﻨﻬﺠﺎﹰ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ‪ ) .‬ﺴﻠﻴﻤﺎﻥ ‪١٩٧٨‬ﻡ ‪ ،‬ﺹ ‪( ١٦١‬‬

‫ﺒﻌﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﺭﺽ ﺍﻟﺴﺭﻴﻊ ﻟﺒﻌﺽ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻴﻅﻬـﺭ ﺠﻠﻴـﺎﹰ ﺍﺭﺘﺒـﺎﻁ ﻫـﺫﻩ‬

‫ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺒﺎﻟﻭﻗﺕ ﻭﺍﻫﺘﻤﺎﻤﻬﺎ ﺒﻪ ﻭﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﻤﺭﺍﺤﻠﻬﺎ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ‪ ،‬ﻷﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﺎ ﻫﻲ ﺇﻻ‬

‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻑ ‪ ،‬ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﻭﻗﺕ ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﻭﻗﺕ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‬

‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ‪ ،‬ﻭﺒﺫﻟﻙ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﻻﺭﺘﺒﺎﻁـﻪ‬

‫ﺒﻜل ﻋﻨﺼﺭ ﻤﻥ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻓﻜل ﻋﻤل ﺇﺩﺍﺭﻱ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﻭﻗﺕ‪ ،‬ﻭﻴﺤﺘﺎﺝ ﺃﻴﻀـﺎﹰ ﺇﻟـﻰ‬

‫‪- ٢٨ -‬‬
‫ﺘﻭﻗﻴﺕ ﻤﻨﺎﺴﺏ ﺤﺘﻰ ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﻤﻨﺸﻭﺩ ﻤﻨﻪ‪ ،‬ﻭﻭﻗﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﺤﺩﻭﺩ ﺒﺴـﺎﻋﺎﺕ ﻴﺠـﺏ ﺃﻥ‬

‫ﻴﻌﻤل ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﻫﺎ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻟﻠﻭﻗﺕ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻫﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻑ ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﻭﻗﺕ ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻭﻗـﺕ ﻤـﺭﺘﺒﻁ ﺒﻜـل‬

‫ﻋﻨﺼﺭ ﻤﻥ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪ ،‬ﻭﻜل ﻋﻤل ﺇﺩﺍﺭﻱ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺘﻭﻗﻴﺕ ﻤﻨﺎﺴـﺏ ﺤﺘـﻰ ﻴﺤﻘـﻕ‬

‫ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﻤﺭﺍﺩ ﻤﻨﻪ‪.‬‬

‫"ﺇﻥ ﻟﻡ ﻴﻜﻥ ﺒﺎﻹﻤﻜﺎﻥ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻜل ﺍﻟﻭﻗﺕ ‪ ..‬ﻓﻌﻠﻰ ﺍﻷﻗل ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺃﻜﺒﺭ ﻗﺩﺭ ﻤﻨﻪ‪،‬‬

‫ﻭﺤﺘﻰ ﺘﻜﻭﻥ ﻨﻘﻁﺔ ﺍﻟﺒﺩﺍﻴﺔ ﺼﺤﻴﺤﺔ ﻭﻓﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻴﻠﺯﻡ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼـﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴـﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴـﺔ‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ" ‪ ) .‬ﺴﻼﻤﺔ ‪١٩٨٨ ،‬ﻡ ‪ ،‬ﺹ ‪. ( ٧٩‬‬

‫‪ -١‬ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﻭﻗﺕ‪:‬‬
‫ﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﺘﺘﺤﺩﺩ ﻨﻘﻁﺔ ﺍﻟﺒﺩﺍﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺒﺸﻜل ﻓﻌـﺎل‪" ،‬ﻓﺎﻟﻭﻗـﺕ ﻴﺭﺍﻓـﻕ‬

‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻪ‪ ،‬ﻭﻴﺭﺘﺒﻁ ﺒﺸﻜل ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻤﻌﻪ‪ ،‬ﺇﺫ ﻴﺭﺒﻁ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺒـﻴﻥ ﺃﺠـﺯﺍﺀ‬

‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺸﺘﻤل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ"‪ ) .‬ﻭﺘﺭ‬

‫‪ ،‬ﺩ‪.‬ﺕ ‪ ،‬ﺹ ‪. ( ٣٧‬‬

‫ﺇﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﺃﻥ ﻴﺭﺍﻋﻲ ﺍﻟﺘﺴﻠﺴـل ﺍﻟﺯﻤﻨـﻲ ﻓـﻲ‬

‫ﻤﺭﺍﺤل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﻁﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻷﺯﻤﻨﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺃﺯﻤﻨﺔ ﺘﺘﻨﺎﺴـﺏ ﻤـﻊ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤـل‬

‫ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺯﻤﻨﺔ ﺍﻟﻤﻭﺯﻋﺔ ﻤﺴﺎﻭﻴﺎﹰ ﻟﻠﺯﻤﻥ ﺍﻟﻜﻠـﻲ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﻴﺨﺘـﺎﺭ‬

‫ﺍﻟﺯﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻟﻜل ﻤﺭﺤﻠﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﺃﻥ ﻴﺩﺭﻙ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻀﻤﻥ ﺍﻟﺯﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻁﻰ‬

‫ﻟﻪ ‪ ) .‬ﻭﺘﺭ ‪ ،‬ﺩ‪.‬ﺕ ‪ ،‬ﺹ ‪. ( ٣٨‬‬

‫‪- ٢٩ -‬‬
‫"ﻓﻤﻥ ﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻟﻨﺎﺠﺤﺔ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺒﻔﺘﺭﺓ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨـﺔ‪ ،‬ﺴـﻭﺍﺀ ﺃﻜﺎﻨـﺕ‬

‫ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺃﻡ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﺃﻡ ﻗﺼﻴﺭﺓ ﺍﻷﺠل‪ ،‬ﻭﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﻌﻴﻥ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﺎﻟﻭﻀﻭﺡ ﺍﻟﻜﻤﻲ‬

‫ﻭﺍﻟﺯﻤﻨﻲ‪ ،‬ﻭﺨﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﻱ ﺘﻌﺎﺭﺽ ﺃﻭ ﺘﻨﺎﻗﺽ‪ ،‬ﻭﻤﺭﻨﺔ ﺘﺄﺨﺫ ﺒﺎﻟﺤﺴـﺒﺎﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴـﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴـﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻓﻀﻼﹰ ﻋﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴـﺎﻋﺩﻫﺎ ﺒﺸـﺘﻰ ﺍﻟﻭﺴـﺎﺌل‬

‫ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ‪ ،‬ﻭﻀﻤﻥ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ" ‪ ) .‬ﺴﻼﻤﺔ‬

‫‪١٩٨٨ ،‬ﻡ ‪ ،‬ﺹ ‪. ( ٨٠‬‬

‫ﻭﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻴﺄﺨﺫ ﻭﻗﺘﺎﹰ ﻁﻭﻴﻼﹰ ﺃﻭل ﺍﻷﻤﺭ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻪ ﻴﻌﻭﺽ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻷﻨـﻪ‬

‫ﻴﺜﻤﺭ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﻓﻀل ﻭﻴﻭﻓﺭ ﻭﻗﺘﺎﹰ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻟﻠﻨﺸﺎﻁﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻲ ﻴﺨﻁﻁ ﺍﻟﻤـﺩﻴﺭ ﺠﻴـﺩﺍﹰ‬

‫ﻭﻴﺤﺩﺩ ﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺎﺕ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻴﻪ "ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺠﻴﺩﺍﹰ ﻭﺘﺭﺘﻴﺒﻬﺎ ﺤﺴﺏ ﺃﻭﻟﻭﻴﺎﺘﻬﺎ ﻟﺘﺼﺒﺢ ﻁﺭﻕ‬

‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻀﺤﺔ" ) ﺘﻴﻤﺏ ‪١٩٩١‬ﻡ ‪ ،‬ﺹ ‪ ، ( ٥٠٠‬ﺇﺫ ﺘﺒﺩﺃ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬

‫ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل "ﻭﻀﻊ ﺨﻁﺔ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﻤﺘﺠﺎﻨﺴﺔ ﺫﺍﺕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﺤﺩﺩﺓ‪ ،‬ﻟﻜـﻲ ﻴﻌـﺭﻑ‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﻭﺍﻟﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﻴﺭ ﻓﻴﻪ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻤـﺩﻯ‬

‫ﺍﻟﺒﻌﻴﺩ ﻭﺍﻟﻘﺭﻴﺏ"‪ ).‬ﺴﻼﻤﺔ ‪١٩٨٨‬ﻡ ‪ ،‬ﺹ ‪( ٨١‬‬

‫ﺇﻥ ﻭﻀﻊ ﺠﺩﻭل ﺯﻤﻨﻲ ﻟﻸﻫﺩﺍﻑ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻜﺜﻴﺭﺍﹰ ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴـﻕ‬

‫ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺨﻼل ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻴﻔﺘﺭﺽ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻨﺸﻁﺎﺕ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺘـﺭﺓ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤـﺔ‬

‫ﺘﺒﻌﺎﹰ ﻷﻭﻟﻭﻴﺎﺕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺃﻭ ﺠﺯﺌﻴﺎﺘﻬﺎ ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻴﺘﺴﻨﻰ ﻟﻺﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﻓﻕ‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺯﻤﻨﻲ ﺍﻟﻤﻌﺩ ﻟﺫﻟﻙ‪.‬‬

‫ﻭﺘﺘﺤﺩﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻋﺎﺩﺓ ﺒﺸﻜل ﻫﺭﻤﻲ‪ ،‬ﻗﺎﻋﺩﺘﻪ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻴﻭﻤﻴـﺔ ﺘﻌﻠﻭﻫـﺎ ﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ‬

‫ﺍﻷﺴﺒﻭﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺸﻬﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻨﻭﻴﺔ ﻟﻨﺼل ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻤﺔ ﺇﺫ ﺘﹸﻌﺩ‬

‫ﻤﺼﺩﺭ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻭﻜل ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻴ‪‬ﻌﺩ ﻤﺼﺩﺭﺍﹰ ﻟﻸﻫﺩﺍﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﻨﻰ ﻤﻨﻪ‪،‬‬

‫ﻭﺫﻟﻙ ﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﺒﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ‪:‬‬

‫‪- ٣٠ -‬‬
 ‫ﺸﻜل ﺭﻗﻡ ) ‪ : ( ١‬ﻫﺭﻡ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬

‫‪ -٢‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻟﻭﻗﺕ‪:‬‬
‫ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺒﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ ﻟﻠﻭﻗﺕ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﺎﹰ ﻭﺜﻴﻘﺎﹰ‪ ،‬ﺇﺫ "ﺩﻟﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺠـﺎﺭﺏ‬

‫ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﻋﻠﻤﺎﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻴﻘﻠﺹ ﺍﻟﺯﻤﻥ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻟﻺﻨﺘﺎﺝ‪،‬‬

‫ﺇﺫ ﺘﺒﺩﻭ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺠﻴﺩ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻨﻌﻜﺎﺴﻪ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬

‫ﺘﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﻜل ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﻜﺎﻟﻤﻴل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻟﻭﻻﺀ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋـﺔ‬

‫ﻭﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻴﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ‪ ،‬ﻓﻴﻌﺭﻑ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩ ﻤﻬﻤﺘﻪ ﺒﻜل ﺩﻗـﺔ ﻭﺘﻭﺍﻓـﻕ‬

‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ"‪ ) .‬ﻭﺘﺭ ‪ ،‬ﺩ‪.‬ﺕ ‪ ،‬ﺹ ‪( ١١٧‬‬

‫ﻭﻴﺭﺘﺒﻁ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺒﺎﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻤﻥ ﻨـﻭﺍﺡٍ ﻋـﺩﺓ‪ ،‬ﻤﻨﻬـﺎ ﺘﺤﺩﻴـﺩ ﻤﻬـﺎﻡ‬

‫ﻭﺍﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻴﻨﻬﻡ ﺒﺸﻜل ﻤﻭﻀﻭﻋﻲ ﻭﻋﺎﺩل‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺭﺘﺒﻁ ﻤﻥ ﺨﻼل‬

‫ﺘﺠﺩﻴﺩ ﻭﺘﺒﺴﻴﻁ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ‪ ،‬ﺒﺎﺴﺘﺒﻌﺎﺩ ﻤﺎ ﻫﻭ ﻏﻴﺭ ﻀﺭﻭﺭﻱ ﻭﺫﻟﻙ ﻤـﻥ ﺨـﻼل‬

‫ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ‪ ،‬ﺇﺫ ﻴﺅﺩﻱ ﻁﻭل ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﺘﻌﻘﻴﺩﻫﺎ ﻭﻁـﻭل ﺍﻟﻔﺘـﺭﺓ‬

‫ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻁﻠﺒﻬﺎ ﺇﻨﻬﺎﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺫﻤﺭ ﺍﻟﺸﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ‪" ،‬ﻭﻟﺫﻟﻙ‬

‫ﻭﻤﻥ ﺃﺠل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺒﺸﻜل ﻓﻌﺎل‪ ،‬ﻴﻔﻀل ﺘﺠﺩﻴﺩ ﻭﺘﺒﺴﻴﻁ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺘﺒﻌـﺔ ﻤـﻥ‬

‫ﺨﻼل ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ‪ ،‬ﻻﺴﺘﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻻﺴﺘﻌﺎﻨﺔ‬

‫‪- ٣١ -‬‬
‫ﺒﺎﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺴﺭﻴﻌﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻌﻤل ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﻤﻌﺩﺓ ﺴﻠﻔﺎﹰ ﻤـﻥ ﻗﺒـل‬

‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻭﻗﺕ ﻜﺒﻴﺭ‪ ،‬ﻜﺎﻥ ﻴﻀﻴﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﺒﺴﺒﺏ ﺍﻟﺸﺭﺡ ﺍﻟﻁﻭﻴل ﻭﺍﺯﺩﻭﺍﺠﻴـﺔ‬

‫ﻜﺘﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ " ‪ ).‬ﺴﻼﻤﺔ ‪١٩٨٨‬ﻡ ‪ ،‬ﺹ ‪( ٨٥-٨٣‬‬

‫ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ‪ ،‬ﻓﺈﻥ "ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﺎﹰ ﺒﻴﻥ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺒﺎﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬

‫ﻤﻥ ﻋﺩﺓ ﻨﻭﺍﺡٍ ﻤﻨﻬﺎ‪ :‬ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬

‫ﺒﺎﻻﺴﺘﺜﻨﺎﺀ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﻨﺤﻭ ﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪ ،‬ﻷﻥ ﻤﻥ ﺸﺄﻥ ﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﻴﻌﻤﻕ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﺨﺼـﺹ‬

‫ﻭﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﻜﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﻴﻴﺴﺭ ﻗﻴﺎﻡ ﻜل ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﺒﻤﻬﺎﻤﻪ‪ ،‬ﻓﻴﻐـﺩﻭ ﺍﻟﻭﻗـﺕ‬

‫ﺍﻟﻤﻭﺯﻉ ﻓﻲ ﻜل ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﻤﺘﻨﺎﺴﺒﺎﹰ ﻤﻊ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﻜل ﻤﺴـﺘﻭﻯ"‪ .‬ﺇﺫ‬

‫ﺘﻬﺘﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺒﺎﻟﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓـﻲ ﺍﺨﺘﺼﺎﺼـﻬﺎ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘﺘﻤﺜـل ﻓـﻲ ﺍﻟﻨﺸـﺎﻁﺎﺕ‬

‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻤﺴﺘﻘﺒل ﻭﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻭﺴـﻁﻰ‬

‫ﺒﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ﺃﻴﻀﺎﹰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﻭﺒﻬﺫﺍ ﻴﺘﺎﺡ ﻟﻬـﺎ ﺍﻟﻭﻗـﺕ ﺍﻟﻜـﺎﻓﻲ ﻟﻼﻫﺘﻤـﺎﻡ‬

‫ﺒﺎﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﻭﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺒﺘﻨﻔﻴﺫ ﻤﺎ ﻭﺼـﻠﺕ‬

‫ﺇﻟﻴﻪ ﺍﻹﺩﺍﺭﺘﺎﻥ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﻭﺴﻁﻰ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ ﻟﺘﺯﻭﻴﺩﻫﻤﺎ ﺒﺎﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﺘﻨﻔﻴـﺫ ‪.‬‬

‫) ﺃﺒﻭﺸﻴﺨﺔ ‪ ، ١٩٩٣‬ﺹ ‪. (١١٥‬‬

‫‪ -٣‬ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﺍﻟﻭﻗﺕ‪:‬‬
‫ﻴﺸﻜل ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﺠﺯﺀﺍﹰ ﻜﺒﻴﺭﺍﹰ ﻤﻥ ﻭﻗﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ‪ ،‬ﺇﺫ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺠـﻪ ﺃﻥ‬

‫ﻴﻜﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻋﻠﻡ ﻭﺩﺭﺍﻴﺔ ﺒﺘﻭﻗﻴﺕ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ‪ ،‬ﻭﺒﻨﻔﺴﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺒﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺇﻻ ﻜـﺎﻥ‬

‫ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻓﻲ ﻏﻴﺭ ﻤﻜﺎﻨﻪ ﻭﺨﺎﺭﺠﺎﹰ ﻋﻥ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻤﺜل ﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺇﺭﺸﺎﺩ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﺇﻟـﻰ‬

‫ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺄﺩﻴﺔ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺠﺎﻨﺏ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﺸﻜﺎﻟﻬﺎ ﺍﻟﺸﻬﻔﻴﺔ ﻭﺍﻟﻜﺘﺎﺒﻴـﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﻨﻴـﺔ‪،‬‬

‫ﻭﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﻗﺒل ﺍﻟﺒﺩﺀ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺃﻭ ﺍﻹﺭﺸﺎﺩ ﻤـﻥ ﺘﺤﻀـﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻭﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻀﻼﹰ ﻋﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻼﺘﺼﺎل‪ ،‬ﻭﺒﺨﺎﺼﺔ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﺭﺴل‬

‫‪- ٣٢ -‬‬
‫ﺇﻟﻴﻪ ﻓﻲ ﻤﻭﻗﻊ ﺠﻐﺭﺍﻓﻲ ﺒﻌﻴﺩ ﻋﻥ ﻤﻭﻗﻊ ﻋﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻘﺘﻀﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﻤﺯﻴﺩﺍﹰ ﻤﻥ‬

‫ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺍﻟﺠﻬﺩ ‪ ).‬ﺴﻼﻤﺔ ‪١٩٨٨‬ﻡ ‪ ،‬ﺹ ‪( ٨٨‬‬

‫"ﺇﻥ ﺇﻁﺎﻟﺔ ﺯﻤﻥ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﺘﺠﻌل ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﻠل ﻓﻼ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﻔﺎﺌﺩﺓ ﺍﻟﻤﺭﺠﻭﺓ ﻭﺍﻷﻤل‬

‫ﺍﻟﻤﻨﺸﻭﺩ‪ ،‬ﻟﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻓﻲ ﺯﻤﻥ ﻗﺼﻴﺭ ﺨﻼل ﻓﺘﺭﺍﺕ ﻤﺘﻔﺎﻭﺘﺔ ﻴﻌﻁـﻲ ﺜﻤـﺎﺭﺍﹰ ﻴﺎﻨﻌـﺔ"‪.‬‬

‫) ﻭﺘﺭ ‪ ،‬ﺩ‪.‬ﺕ ‪ ،‬ﺹ ‪. ( ٢٠٢‬‬

‫ﻭﻟﻜﻲ ﺘﺤﻘﻕ ﺃﻗﺼﻰ ﻓﺎﺌﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﻲ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻪ ﻴﻔﺘﺭﺽ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺜﺎﺒﺘﺔ‬

‫ﻭﺴﻠﻤﻴﺔ ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻓﻨﺠﺎﺡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼـﺎﻻﺕ ﺘﻌﺘﻤـﺩ‬

‫ﺒﺸﻜل ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﺔ ﻟﻠﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴـﺔ ﺍﻟﺤـﺎﻓﺯﺓ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟـﺔ‪،‬‬

‫ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﻬﻡ ﺍﻟﻭﺍﻀﺢ ﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺃﺜﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻋﻼﻗﺎﺕ‬

‫ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻁﻴﺒﺔ ﻭﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺜﻘﺔ ﻤﺘﺒﺎﺩﻟﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺠﻭ ﻨﻔﺴﻲ ﻤﺭﻴﺢ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ‬

‫ﺘﺄﺩﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺩﻭﻥ ﺸﻙ ﺘﺘﻴﺢ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﺭﺼﺎﹰ ﺠﻴﺩﺓ ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ‬

‫ﺍﻟﺘﻔﺎﻫﻡ‪ ،‬ﻭﺩﻋﻡ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺤﻔﺯﻫﻡ ﻋﻠﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ) .‬ﺩﻴﻔﻴﺯ ‪،‬‬

‫‪١٩٧٤‬ﻡ ‪ ،‬ﺹ ‪(٥١٢‬‬

‫"ﻭﻴﻤﻜﻥ ﻟﻺﺩﺍﺭﻱ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺸﻔﻬﻴﺔ ﻤﺎ ﺃﻤﻜﻥ ﺫﻟﻙ‪ ،‬ﺒﻬﺩﻑ‬

‫ﺘﻘﻠﻴل ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﺒﻜﺘﺎﺒﺔ ﺍﻟﺨﻁﺎﺒﺎﺕ ﻭﻁﺒﻌﻬﺎ ﻭﺘﻭﻗﻴﻌﻬﺎ‪ ،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺩﺨﻭل ﻭﺨـﺭﻭﺝ‬

‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﻤﻜﺘﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﻭﺘﻨﻅﻴﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﻭﺘﺭﺘﻴﺏ ﺃﻓﻜـﺎﺭﻩ ﻭﺘﺤﺩﻴـﺩ‬

‫ﻫﺩﻓﻪ ﻤﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻬﺎﺘﻔﻲ ﻤﺜﻼﹰ ﻗﺒل ﺍﻟﺒﺩﺀ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻟﺘﻘﻠﻴـل ﻭﻗـﺕ ﺍﻟﻤﻜﺎﻟﻤـﺔ‬

‫ﺍﻟﻬﺎﺘﻔﻴﺔ ﻤﺎ ﺃﻤﻜﻥ"‪ ) .‬ﺴﻼﻤﺔ ‪١٩٨٨‬ﻡ ‪ ،‬ﺹ ‪( ٩٠‬‬

‫ﺇﻥ ﻜل ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺴﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ‪ ،‬ﻭﺍﺴـﺘﻐﻼل‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﻠﻭﻗﺕ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻟﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﻓﻌ‪‬ﺎل‪.‬‬

‫‪- ٣٣ -‬‬
 ‫‪ -٤‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺍﻟﻭﻗﺕ‪:‬‬
‫ﺘﻼﺯﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺇﺫ ﻻﺒﺩ ﻟﻠﻤﺭﺍﻗﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻋﻠـﻰ ﻋﻠـﻡ‬

‫ﺒﺎﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﻴﺘﺴﻨﻰ ﻟﻪ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻤﻬﺎﻤﻪ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﻭﻓﻘﺎﹰ ﻟﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﺨﻁﻁ‪ ،‬ﻭﻤﻌﺭﻓـﺔ ﻤـﺩﻯ‬

‫ﺍﻟﺨﺭﻭﺝ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻤﺘﻰ ﻴﺤﺼل ﺫﻟﻙ‪.‬‬

‫"ﻭﺘﻅﻬﺭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﺃﻭ ﻤﻨﻊ ﻭﻗﻭﻉ ﺤﺩﻭﺜﻬﺎ ﻓﻲ‬

‫ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‪ ،‬ﻭﻴﻁﻭل ﺯﻤﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺘﻬﺎ ﺸﺩﻴﺩﺓ ﻭﺼﺎﺭﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻡ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ﻤﻥ‬

‫ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩ‪ ،‬ﻭﻴﻘﺼﺭ ﺯﻤﻨﻬﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻨﺎﺒﻌﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺫﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻭﺍﻟﺤﺭﺹ ﻋﻠﻰ‬

‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ" ‪ ) .‬ﻭﺘﺭ ‪ ،‬ﺩ‪.‬ﺕ ‪ ،‬ﺹ ‪( ٢٣٠‬‬

‫‪ -٥‬ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻭﻗﺕ‪:‬‬

‫ﺘﺤﺘﺎﺝ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺇﻟﻰ ﻓﺘﺭﺓ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻭﻻ ﺸﻙ ﺃﻥ ﺍﺨـﺘﻼﻑ ﻨﻭﻋﻴـﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻭﺍﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻭﺍﺠﻬﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﻓﻀﻼﹰ ﻋﻥ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬

‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻟﻪ ﺘﺄﺜﻴﺭﻩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻜﺫﻟﻙ ﻴﺨﺘﻠﻑ ﻫـﺫﺍ‬

‫ﺘﺒﻌﺎﹰ ﻻﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ‪ ) .‬ﺍﻟﺨﻭﻟﻲ ‪ ١٩٩٤‬ﻡ ‪ ،‬ﺹ ‪. ( ٧٧‬‬

‫"ﻭﻗﺩ ﺍﻫﺘﻤﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﺒﺎﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻓـﻲ ﺍﺘﺨـﺎﺫ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ‬

‫ﺍﻟﻤﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩﻫﺎ‪ ،‬ﻭﻭﻀﻊ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴـﺒﺔ ﻟﺤﻠﻬـﺎ‬

‫ﻭﺘﻘﻭﻴﻤﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻤﻨﻬﺎ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫﻩ‪ ،‬ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻨﺘﺎﺌﺠﻪ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺠﺎﺀ ﻫﺫﺍ‬

‫ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻤﻥ ﻤﻨﻁﻠﻕ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺭﺘﻘﺎﺀ ﺒﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ‬

‫ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺓ ﺨﻼل ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺍﻟﺯﻤﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﻟﺫﻟﻙ‪ ،‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻓﻘﺩ ﻗـل ﺍﻻﻋﺘﻤـﺎﺩ ﻋﻠـﻰ‬

‫ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻤﺜل ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺇﻻ ﻓﻲ ﺤﺩﻭﺩ ﻀﻴﻘﺔ‬

‫ﺠﺩﺍﹰ ﻗﺩ ﻻ ﺘﺘﻌﺩﻯ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻴﻭﻤﻴﺎﹰ ﻭﻻ‬

‫ﺘﺘﻁﻠﺏ ﻤﻨﻪ ﺠﻬﺩﺍﹰ ﺃﻭ ﺇﺒﺩﺍﻋﺎﹰ " ‪ ) .‬ﺴﻼﻤﺔ ‪١٩٨٨ ،‬ﻡ ‪ ،‬ﺹ ‪( ٨٦‬‬

‫‪- ٣٤ -‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺒﻜل ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﻭﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻟﻬﺎ ﺃﺜﺭ ﻜﺒﻴـﺭ‬

‫ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻻﺭﺘﻘﺎﺀ ﺒﻨﻭﻋﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺍﻟﺠﻬﺩ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ‪.‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﺘﻅﻬﺭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﻲ ﺠﻤﻴـﻊ ﻭﻅـﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻜﺄﻨﻬﻤـﺎ ﺸـﻴﺌﺎﻥ‬

‫ﻤﺘﻼﺯﻤﺎﻥ ﺃﻭ ﺃﺸﻴﺎﺀ ﻤﺘﻼﺯﻤﺔ ﻻ ﻴﺴﺘﻐﻨﻲ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﻋﻥ ﺒﻌﺽ ﻋﻨﺩ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺃﻱ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ‪،‬‬

‫ﻋﻠﻰ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺫﻟﻙ ﻴﻌﺩ ﻤﻥ ﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﻨﺠﺎﺡ ﺃﻱ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫـﺩﺍﻓﻬﺎ ﺘﺤـﺕ‬

‫ﺃﻓﻀل ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ‪.‬‬

‫ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺩﺍﺨل ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ‪:‬‬

‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻟﻬﺎ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻜﺜﻴﺭﺓ ﻭﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺴﺘﺨﺩﻤﻬﺎ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺍﺘﻬـﻡ ‪،‬‬

‫ﻭﻫﻲ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺎﻋﺩﺘﻬﻡ ﻭﺘﻭﺠﻴﻬﻬﻡ ﻻﺴﺘﻐﻼل ﺃﻭﻗﺎﺘﻬﻡ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل ﺍﻷﻤﺜل ﺒﻤـﺎ‬

‫ﻴﺤﻘﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺃﻓﻀل ﻭﺠﻪ ﻭﺒﺄﻗل ﻗﺩﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﻭﺍﻟﻭﻗﺕ ‪.‬‬

‫ﻭﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻴﺭﻯ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻁﺭﻕ ﻟﺒﻌﺽ ﺃﺴـﺎﻟﻴﺏ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗـﺕ ﺩﺍﺨـل‬

‫ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻜﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ‪:‬‬

‫ﺃﻭﻻﹰ ‪ /‬ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻟﺘﻔﻭﻴﺽ ‪:‬‬

‫" ﻴﻌﺩ ﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺃﺤﺩ ﺃﻫﻡ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ‪ ،‬ﻭﻻ ﻏﻨﻰ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭ‬

‫ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻭﺨﺼﻭﺼﺎﹰ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻠﺠﻭﺀ ﺇﻟﻰ ﺘﻔـﻭﻴﺽ ﺠـﺯﺀ ﻤـﻥ‬

‫ﺴﻠﻁﺎﺘﻪ ﺇﻟﻰ ﻤﻥ ﻫﻡ ﺩﻭﻨﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ " ) ﺍﻟﻌﻀﺎﻴﻠﺔ ‪١٩٩٨‬ﻡ ‪ ،‬ﺹ ‪. ( ١١٥‬‬

‫ﻭﺘﻌﺭﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻟﺘﻔﻭﻴﺽ ﺒﺄﻨﻬﺎ " ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺇﻨﺠﺎﺯﺍﺕ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﻔﻴـﺯ ﻭﺘﻁـﻭﻴﺭ‬

‫ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺒﻌﺽ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘـﻲ ﻴﻘـﻭﻡ ﺒﻬـﺎ‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ " ) ﺴﻼﻤﺔ ‪ ١٩٨٨‬ﻡ ‪ ،‬ﺹ ‪. (١٥٧‬‬

‫‪- ٣٥ -‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻔﻭﻴﺽ ﻴﻌﻨﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺘﻔﻭﻴﺽ ﺒﻌﻀﺎﹰ ﻤﻥ ﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴـﻴﻥ‬

‫ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻌﺩﻡ ﺇﻀﺎﻋﺔ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺱ ﻋﻤﻠﻬﺎ ﺒﺩﻻﹰ ﻤـﻥ ﺍﻟﻤـﺩﻴﺭ ‪،‬‬

‫ﻭﺒﺫﻟﻙ ﻴﺴﺘﻔﻴﺩ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻤﻥ ﻤﻭﺍﻫﺏ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻭﺨﺒﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ‪.‬‬

‫ﻭﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺔ ﻓﻲ ﺒﻌـﺽ ﺍﻷﻋﻤـﺎل ﻻ ﻴﻌﻨـﻲ ﺇﻋﻁـﺎﺀ ﺍﻟﻤﻭﻅـﻑ‬

‫ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺎﺕ ﻜﺎﻤﻠﺔ ‪ ،‬ﺒل ﻴﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﻔﻭﺽ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻁﻠﻕ‬

‫ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺃﻥ ﻴﺨﺘﺎﺭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻭﻴﻬﺘﻡ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺘﻪ ﻭﻗﺩﺭﺍﺘﻪ ﻟﻜﻲ ﻴﻘـﻭﻡ‬

‫ﺒﺎﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻭﻜﻠﺔ ﺇﻟﻴﻪ ﺒﺸﻜل ﺃﻓﻀل ‪.‬‬

‫ﻭﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﻔﻭﺽ ﻟﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﻤﻬﺎﻤﻪ ﻭﺼﻼﺤﻴﺎﺘﻪ ﻻ ﻴﻌﻨﻲ ﻓﻘﺩﺍﻨﻪ ﻟﺴﻠﻁﺘﻪ ﻭﺼﻼﺤﻴﺎﺘﻪ ﺒل‬

‫ﻴﻅل ﻤﺤﺘﻔﻅﺎﹰ ﺒﻜﺎﻤل ﺴﻠﻁﺘﻪ ‪.‬‬

‫ﻭﺒﺫﻟﻙ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻤﻥ ﺃﻓﻀل ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ‪ ،‬ﻭﻫﻭ‬

‫ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻤﻥ ﺃﻨﺠﺢ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺴﺘﺨﺩﻤﻬﺎ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤـﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺘﺤﺴـﻴﻥ‬

‫ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻭﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺘﻬﻡ ﻭﺍﺴﺘﻐﻼل ﻭﻗﺘﻬﻡ ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﺴﻨﺎﺩ ﺃﻜﺒﺭ ﻗﺩﺭ ﻤﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻷﻨﺸـﻁﺔ‬

‫ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻜﺜﻴﺭﺍﹰ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﺎﺼﻴل ﺍﻟﺠﺯﺌﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤـل ﻟﻤﻌﺎﻭﻨﻴـﻪ ﻭﺘﻔﻭﻴﻀـﻬﻡ‬

‫ﺒﺴﻠﻁﺎﺕ ﻷﺩﺍﺌﻬﺎ ‪ ،‬ﺤﺘﻰ ﻴﺘﺴﻨﻰ ﻟﻪ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﻭﺍﻟﺭﺌﻴﺴـﺔ ﻭﺘﻜـﺭﻴﺱ‬

‫ﺠﻬﻭﺩﻩ ﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻭﻅﺎﺌﻔﻪ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﻤﺜل ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﺭﺴﻡ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅـﻴﻡ‬

‫ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﻤﻌﻘﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺭﺽ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺭﺴـﻭﻤﺔ ‪.‬‬

‫) ﺴﻼﻤﺔ ‪ ١٩٨٨‬ﻡ ‪ ،‬ﺹ ‪. (١٥٨‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎﹰ ‪ /‬ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ ‪:‬‬

‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﺍﻟﻤﺘﻁﻭﺭﺓ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ ﻴﺘﻡ‬

‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺍﻟﺯﻤﻨﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ‪ .‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻭﻀـﻊ ﺍﻟﺒـﺭﺍﻤﺞ‬

‫ﻭﺍﻟﺨﻁﻁ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺫﻟﻙ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻭﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ‪ ،‬ﺇﺫ ﺘﻘﺩﻡ ﻓﻲ ﺸﻜل ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ‬

‫ﺇﻟﻰ ﺭﺌﻴﺴﻬﻡ ﻭﻴﺘﻡ ﻤﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ ﻭﺇﻗﺭﺍﺭﻫﺎ ‪.‬‬

‫‪- ٣٦ -‬‬
‫" ﻟﻘﺩ ﻗﺎﻡ ﺒﻴﺘﺭ ﺩﺭﺍﻜﺭ ﻓﻲ ﻋﺎﻡ ‪١٩٥٥‬ﻡ ﺒﺼﻴﺎﻏﺔ ﻤﺼﻁﻠﺢ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ ‪ ،‬ﻭﻨـﺎﺩﻯ‬

‫ﺒﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺒﺩﻻﹰ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ‪ ،‬ﺃﻱ ﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺇﻨﺠـﺎﺯ‬

‫ﺍﻷﺸﻴﺎﺀ ﺒﺩﻻﹰ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻜﻴﻑ ﻴﺘﻡ ﻋﻤل ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺸﻴﺎﺀ " ) ﻓﻭﻨﺘﺎﻨﺎ ‪١٩٩٥‬ﻡ ‪ ،‬ﺹ‬

‫‪. ( ٧٠‬‬

‫ﻭﻴﺸﻴﺭ ﺤﺭﻴﺭﻱ ) ‪ ( ١٤٢٠‬ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ ﻫﻲ ﺃﺴـﻠﻭﺏ ﻤـﻥ ﺍﻷﺴـﺎﻟﻴﺏ‬

‫ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻴﻘﺼﺩ ﺒﻪ ﺍﻟﺭﺒﻁ ﺍﻟﻭﺜﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻤﺎ ﻴﻭﻀـﻊ‬

‫ﻟﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ‪ ،‬ﺃﻭ ﻫﻲ ﻨﻅﺎﻡ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻘﻪ ﺃﻥ ﺘﺤﺩﺩ ﻤﺎ ﺘﺭﻴﺩ ﺘﺤﻘﻴﻘـﻪ ‪ ،‬ﻤـﻊ‬

‫ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺇﻨﺠﺎﺯﻩ ﻗﻴﺎﺴﺎﹰ ﺇﻟﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩﻩ ﻤﺴﺒﻘﺎﹰ ‪ ،‬ﻭﺍﻋﺘﺒﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴـﻠﻭﺏ‬

‫ﺃﻴﻀﺎﹰ ﻨﻅﺎﻤﺎﹰ ﻟﻠﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻤﻌﺎﹰ ‪ .‬ﺹ‪٤٣‬‬

‫ﻭﻴﺘﻔﻕ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺘﺤﺩﻴـﺩ‬

‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻴﺴﻌﻰ ﻤﻨﺴﻭﺒﻭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﺨﻼل ﻓﺘﺭﺓ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﺔ ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ‪.‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﻘﻘﻬﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﺴﺘﻐﻼل‬

‫ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺘﺎﻤﺔ ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻤﻊ ﺭﻓﻊ ﺍﻟـﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴـﺔ ﻟﻸﻓـﺭﺍﺩ ﻭﺘﻘﻭﻴـﺔ‬

‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﻌﻤـل ﻭﻭﻀـﻊ‬

‫ﺍﻟﺤﻠﻭل ﻟﻬﺎ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪.‬‬

‫ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺭﺌﻴﺴﺔ ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺤﺩﺩﻫﺎ ﺴﻼﻤﺔ ) ‪١٩٨٨‬ﻡ ( ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪ .١‬ﻴﻁﻠﺏ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺱ ﻭﺭﻗﺔ ﻤﻜﺘﻭﺒﺔ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺘﺼﻭﺭﺍﺘﻪ ﻋﻥ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‬

‫ﻗﺼﻴﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﻯ ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﺘﺸﻤل ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪ .٢‬ﻴﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺱ ﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﺼﻭﺭﺍﺕ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﻌﺩﻴﻼﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤـﺔ‬

‫ﻟﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪- ٣٧ -‬‬
‫‪ .٣‬ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﺍﻟﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺭﺽ‬

‫ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ‪.‬‬

‫‪ .٤‬ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﺒﻌﺩ ﺍﻨﺘﻬﺎﺀ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺍﻟﺯﻤﻨﻴﺔ ﻹﻨﺠـﺎﺯ ﺍﻟﻤﻬـﻡ ﺍﻟﻤﺤـﺩﺩﺓ ﻤﺴـﺒﻘﺎﹰ‪.‬‬

‫ﺹ‪١٦١‬‬

‫ﻭﺨﻼﺼﺔ ﺍﻟﻘﻭل ﺃﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ ﺘﺸﺭﻙ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻭﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬

‫ﻭﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺍﻟﺯﻤﻨﻴﺔ ﻭﻴﺅﺩﻱ ﻫﺫﺍ ﺇﻟﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺠﻴﺩﺓ ﻟﻠﻭﻗﺕ ﺘﻌﻤـل‬

‫ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻷﻤﺜل ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻟﺜﺎﹰ ‪ /‬ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ‪:‬‬

‫ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻜﺜﺭ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﻓـﻲ ﺍﻵﻭﻨـﺔ‬

‫ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﺒﺴﺒﺏ ﻤﺎ ﺘﺭﻜﺘﻪ ﻤﻥ ﺁﺜﺎﺭ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﺤﻴﻥ ﻴﺘﻡ ﺇﺸﺭﺍﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ‬

‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻤل ﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ‪ ،‬ﻭﻓﻜﺭﺓ ﺍﺸـﺘﺭﺍﻙ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓـﻲ‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻗﺩ ﺭﻭﺝ ﻟﻬﺎ ﻤﻥ ﺩﻭل ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺘﻭﺴﻴﻊ ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴﺔ ﺤﺘﻰ ﺘﺸﻤل ﻤﺠﺎل‬

‫ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪.‬‬

‫ﻭﻴﻘﻭل ﻋﻨﻬﺎ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﺠﻴﺩ ﻭﻓﻬﻤﻲ ) ‪١٩٧٦‬ﻡ ( ‪ " :‬ﺍﺸﺘﺭﺍﻙ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓـﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺫﻭ‬

‫ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻤﻠﻤﻭﺴﺔ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺴﻠﻴﻤﺔ " ‪ .‬ﺹ ‪٥‬‬

‫ﻭﻴﺨﺘﻠﻑ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻭﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﻭﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺘﻬﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴـﺔ‬

‫ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺫﻜﺭ ﺸﻬﺎﺏ ) ‪١٩٩٥‬ﻡ ( ﺃﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻫﻲ ﻤﻔﻬـﻭﻡ‬

‫ﺇﺩﺍﺭﻱ ﻴﺸﺠﻊ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠـﻰ ﻭﻅـﺎﺌﻔﻬﻡ ‪.‬‬

‫ﺹ ‪٤٠‬‬

‫ﻭﺘﻌﺭﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻜﻤﺎ ﻴﺫﻜﺭ ﺍﻟﺨﻀﺭﺍﺀ ) ‪١٩٨٦‬ﻡ ( ﺒﺄﻨﻬﺎ ﺍﻨـﺩﻤﺎﺝ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ‬

‫ﻋﻘﻠﻴﺎﹰ ﻭﻋﺎﻁﻔﻴﺎﹰ ﻓﻲ ﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺸﺠﻌﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬

‫ﻭﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻭﻁﺔ ﺒﻬﺎ ‪.‬ﺹ ‪. ٦٣‬‬

‫‪- ٣٨ -‬‬
‫ﻭﻴﺘﻀﺢ ﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺃﻥ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﺒﺸﻜل ﺃﺴﺎﺴـﻲ ﻋﻠـﻰ ﻋﻤﻠﻴـﺔ‬

‫ﺇﺸﺭﺍﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﻠﻡ ﺒﻪ ﺃﻥ ﺼـﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭ ﻋﻤﻠﻴـﺔ‬

‫ﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻴﺸﺘﺭﻙ ﻓﻴﻬﺎ ﻤﻊ ﺼﺎﺤﺏ ﺴﻠﻁﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺁﺨﺭﻭﻥ ‪ .‬ﻓﺎﻟﻌﻘل ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻤﻬﻤـﺎ‬

‫ﻜﺎﻥ ﻨﻀﺠﻪ ﻭﺫﻜﺎﺅﻩ ﻻ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﻓﻲ ﻏﺎﻟﺏ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﺃﻥ ﻴﺤﻴﻁ ﺒﻜل ﺠﻭﺍﻨﺏ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻤﺸـﻜﻼﺕ‬

‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺭﺽ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ‪ .‬ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﺘﻌﺩ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻷﺴﺱ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘـﻭﻡ‬

‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ‪.‬‬

‫ﻭﻴﺸﻴﺭ ﺸﻬﺎﺏ ) ‪١٩٩٥‬ﻡ ( ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻜﺜﻴﺭﺍﹰ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﻬﺎ ﺃﺒﻌـﺎﺩ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴـﺔ‬

‫ﻭﺇﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻭﻗﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻭﺒﻴﺌﺔ ﻭﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﻫﻭ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺩﻋﻭ ﺇﻟﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻭﺠـﻭﺩ ﻤﺴـﺎﻫﻤﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﺸﺎﺭﻴﻥ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﻴﻥ ﺒﺄﺒﻌﺎﺩ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﺃﺜﺎﺭﻫﺎ ‪ ،‬ﻓﻀﻼﹰ‬

‫ﻋﻤﻥ ﻴﻌﻨﻴﻬﻡ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ‪ .‬ﺹ ‪٤٢‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺜﻤﺎﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻨﻤﻲ ﻭﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ‬

‫ﻭﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺤﺏ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺘﻔﺎﻨﻲ ﻓﻴﻪ ‪ ،‬ﻭﺘﺨﻠﻕ ﺠﻭﺍﹰ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺩﺓ ﻭﺍﻟﺘﻔﺎﻫﻡ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺠﻤﻴﻌـﺎﹰ‬

‫ﺒﻤﺎ ﻓﻴﻬﻡ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ‪ ،‬ﻭﺘﺨﺘﺼﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﻲ ﺇﺼﺩﺍﺭ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﻬﻭ ﺃﺴـﻠﻭﺏ‬

‫ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺒﺩﻭﺭﻫﺎ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺭﺸﻴﺩﺓ ﻟﻠﻭﻗﺕ ‪.‬‬

‫ﺭﺍﺒﻌﺎﹰ ‪ /‬ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﻭﺃﺨﻴﺭﺍﹰ ﻓﺈﻥ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻴﺩﻓﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻨﻔﺴﻪ ﻭﺫﻟﻙ ﻤـﻥ ﺨـﻼل‬

‫ﻤﻌﺭﻓﺘﻪ ﺒﺎﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﺘﻠﻜﻬﺎ ﻭﻴﻘﻴﻤﻬﺎ ﻭﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭﻫﺎ ‪.‬‬

‫ﻭﻴﺭﻜﺯ ﻋﻼﻗﻲ ) ‪١٤١٢‬ﻫـ ‪ ،‬ﺹ ‪ ( ١١٣‬ﻋﻠﻰ ﻨﻘﻁﺔ ﻓﻲ ﻏﺎﻴﺔ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻓـﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬

‫ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﺤﻴﻨﻤﺎ ﻴﻘﻭل ‪ " :‬ﻗﺒل ﺍﻟﺒﺩﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻻ ﺒﺩ ﺃﻥ ﻴﺘﻌﺭﻑ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺫﺍﺘﻪ ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﻌﺭﻑ‬

‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺫﺍﺕ ﺃﻤﺭ ﻀﺭﻭﺭﻱ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺒﺒﺎﻗﻲ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺒﻜﻔـﺎﺀﺓ‬

‫ﻭﺍﻗﺘﺩﺍﺭ ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻟﻭﻀﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻨﻤﻭ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺫﺍﺕ‬
‫‪- ٣٩ -‬‬
‫ﺒﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﺘﻠﻜﻬﺎ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻤﺜل ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﺩﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻘﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ‬

‫ﻭﺍﻟﻔﻨﻴﺔ "‪.‬‬

‫ﺃﻭﻀﺢ ﺴﻼﻤﺔ ) ‪١٩٨٨‬ﻡ ( ﺃﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻜﻭﺴﻴﻠﺔ ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ‬

‫ﺍﻟﻭﻗﺕ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺭﻜﺯ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻓﻬﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﻸﻫـﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘـﻲ ﻴﺴـﻌﻰ‬

‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﻭﺃﻫﻡ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﻭﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺴﺘﺨﺩﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﺴﺒﻴل‬

‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﺴﻠﻔﺎﹰ ‪ .‬ﺹ ‪١٦٤‬‬

‫ﻭﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ ﻭﻫﻭ ﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺫﺍﺘﻴـﺔ ‪،‬‬

‫ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺘﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﺍﻟﻌﻘل ﺍﻟﻤﺩﺒﺭ ﻟﻬﺎ ﺃﻥ ﻴﺨﺼﺹ ﺠﺯﺀﺍﹰ ﻤﻥ ﻭﻗﺘﻪ‬

‫ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﺒﺠﺎﻨﺏ ﻭﻗﺘﻪ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻪ ﻭﺍﻹﻁﻼﻉ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻭﺍﻜﺘﺴـﺎﺏ‬

‫ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺒﻐﻴﺔ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻡ ﻭﺍﺴـﺘﻐﻼل ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴـﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﺒﺸﻜل ﺃﻓﻀل ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﺘﺘﻴﺢ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻤـﻥ‬

‫ﺨﻼل ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻜﺎﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻘﺒﻪ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟـﺫﺍﺘﻲ ‪،‬‬

‫ﺃﻭ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺘﺠﺎﺭﺏ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺒﺩﻭﺭﻫﺎ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺭﻓﻊ ﻤﺴـﺘﻭﻯ‬

‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻌﻤل ‪ ،‬ﻭﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭﺍﻷﻋﻤﺎل ‪ ،‬ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟـﻰ‬

‫ﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺤـﺩﺩﺓ ﺒﺄﻗل ﻭﻗﺕ ﻭﺘﻜﻠﻔﺔ ﻭﺠﻬﺩ ﻤﻤﻜﻥ ‪.‬‬

‫ﻤﻨﺎﻫﺞ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻟﻠﻭﻗﺕ‪:‬‬

‫ﻋﻨﺩ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﺩﺒﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ‪ ،‬ﻴﺘﻀﺢ ﻟﻠﺒﺎﺤﺙ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺜﻤﺎﻨﻴﺔ ﻤﻨﺎﻫﺞ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺘﻘـﻭﻡ‬

‫ﻋﻠﻰ ﺍﻓﺘﺭﺍﻀﺎﺕ ﻭﻤﺒﺎﺩﺉ ‪ ،‬ﻭﻟﻜل ﻤﻨﻬﺞ ﻤﻨﻬﺎ ﻗﻴﻤﺘﻪ ﻭﺇﻀﺎﻓﺘﻪ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﺎﻫﺞ ﺍﻟﺜﻤﺎﻨﻴـﺔ‬

‫ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﻜﻤﺎ ﺃﻭﺭﺩﻫﺎ ﻜﻭﻓﻲ ) ‪١٩٩٨‬ﻡ ‪ ،‬ﺹ ‪: ( ٤٩٠ - ٤٧٩‬‬

‫‪- ٤٠ -‬‬
 ‫‪ -١‬ﻤﻨﻬﺞ )ﻨﻅﻡ ﻨﻔﺴﻙ( ‪:‬‬
‫ﻴﻔﺘﺭﺽ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺃﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺘﺄﺘﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﻭﻀﻰ‪ ،‬ﺃﻭ ﻤـﻥ ﻏﻴـﺎﺏ‬

‫ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻻ ﻴﺠﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻤﺎ ﻴﺭﻴﺩﻩ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺤﺘﺎﺠﻪ‪ ،‬ﻭﻴﺼﺒﺢ ﺍﻟﺤل ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﻲ ﻓـﻲ ﺒﻨـﺎﺀ‬

‫ﺍﻟﻨﻅﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺎﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻓﻲ ﺜﻼﺜﺔ ﻤﺠﺎﻻﺕ‪:‬‬

‫• ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻷﺸﻴﺎﺀ‪:‬‬

‫ﺃﻱ ﻀﺒﻁ ﻜل ﺸﻲﺀ ﺒﺩﺀﺍﹰ ﺒﻤﻔﺎﺘﻴﺢ ﺍﻷﺒﻭﺍﺏ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺤﺎﺴﺒﺎﺕ ﻭﺍﻷﺭﻓﻑ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﻠﻔـﺎﺕ‬

‫ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﺤﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺎﺘﺏ‪.‬‬

‫• ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‪:‬‬

‫ﺃﻱ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻗﻭﺍﺌﻡ ﺃﻭ ﺨﺭﺍﺌﻁ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺃﻭ ﺤﺘـﻰ‬

‫ﺒﺭﺍﻤﺞ ﻜﻤﺒﻴﻭﺘﺭ ﻤﻌﻘﺩﺓ ﺘﺨﻁﻁ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ‪.‬‬

‫• ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪:‬‬

‫ﺃﻱ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﻤﻥ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻤﻌﻪ ﺜﻡ ﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻟـﺩﻴﻬﻡ‪،‬‬

‫ﺜﻡ ﺒﻨﺎﺀ ﻨﻅﺎﻡ ﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﺤﺘﻰ ﻴﺘﻤﻜﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺠﺭﻱ‪.‬‬

‫ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻴﻭﻓﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺍﻟﻜﻠﻔـﺔ ﻭﺍﻟﺠﻬـﺩ‪ ،‬ﺇﺫ ﻻ‬

‫ﻴﻀﻴﻊ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺃﻭ ﻜﺘﺎﺒﺔ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﻤﺜﻼﹰ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻴﻌﻁﻲ ﺍﻟﻤﺭﺀ ﺍﻟﺫﻫﻥ ﺍﻟﺼﺎﻓﻲ ﻭﺤﻴﺎﺓ‬

‫ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻨﻀﺒﺎﻁﺎﹰ ﻭﻟﻜﻥ ﺍﻹﺴﺭﺍﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻴﺘﺤﻭل ﺇﻟﻰ ﻋﺎﺌﻕ ﻭﻨﻘﻁـﺔ ﻀـﻌﻑ‪ ،‬ﺇﺫ ﻴﺼـﺒﺢ‬

‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻫﺩﻓﺎﹰ ﻓﻲ ﺤﺩ ﺫﺍﺘﻪ ﺒﺩﻻﹰ ﻤﻥ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻷﻫﺩﺍﻑ ﺃﻫﻡ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﻴﻀـﻴﻊ ﺍﻟﻭﻗـﺕ ﻓـﻲ‬

‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻤﺎ ﻴﻀﻴﻊ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺜﻡ ﻻ ﻴﺠﺩ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﻭﻗﺘﺎﹰ ﻟﻠﻌﻤل ﻷﻨﻪ ﻤﺸﻐﻭلٌ ﻓﻲ ﺘﺭﺘﻴـﺏ‬

‫ﺍﻷﻤﻭﺭ‪.‬‬

‫‪- ٤١ -‬‬
 ‫‪ -٢‬ﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻤﺤﺎﺭﺏ )ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻭﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ(‪:‬‬
‫ﺍﻟﻔﻠﺴﻔﺔ ﻭﺭﺍﺀ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﻫﻲ ﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻀـﻴﺎﻉ ﺤﺘـﻰ ﻴﺘﺤﻘـﻕ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴـﺯ‬

‫ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺠﻤﻴﻊ ﻤﺤﺎﺼﺭ ﺒﻁﻠﺒﺎﺕ ﻀﺎﻏﻁﺔ ﻤﻥ ﺒﻴﺌﺔ ﻤﺯﺩﺤﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻴﺭﻯ ﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻤﺤﺎﺭﺏ‬

‫ﺃﻨﻪ ﺇﺫﺍ ﻟﻡ ﻴﺘﺼﺭﻑ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺒﺤﺯﻡ ﺤﻴﺎل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻬﺠﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﻭﻗﺘﻪ ﻓﺴﻴﻨﻬﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﻜﻠـﻪ‪ ،‬ﻭﻤـﻥ‬

‫ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﺘﺭﺤﻬﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ‪:‬‬

‫• ﺍﻟﻌﺯل ‪:‬‬

‫ﺃﻱ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﺤﻤﺎﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺴﻜﺭﺘﺎﺭﻴﺔ ﻭﺃﺒﻭﺍﺏ ﻤﻐﻠﻘﺔ ﻭﺃﺠﻬﺯﺓ ﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻬﺎﺘﻑ ﻭﻨﺤـﻭ‬

‫ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل‪.‬‬

‫• ﺍﻻﻨﻌﺯﺍل ‪:‬‬

‫ﻭﻫﻭ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎل ﺇﻟﻰ ﺒﻴﺌﺔ ﺒﻌﻴﺩﺓ ﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﻌﺯﻟﺔ ﺤﻴﺙ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺎﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻭﺩﻭﻥ ﻤﻘﺎﻁﻌﺔ‪.‬‬

‫• ﺍﻟﺘﻔﻭﻴﺽ‪:‬‬

‫ﺘﺭﺤﻴل ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺇﻟﻰ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺤﺘﻰ ﻴﺘﺎﺡ ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻟﻸﻋﻤﺎل ﺍﻷﻫﻡ‪.‬‬

‫ﺘﻨﺒﻊ ﻗﻭﺓ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻫﻭ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺸﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺴﻴﻨﺘﺞ ﻭﻴﺒـﺩﻉ‬

‫ﻤﺘﻰ ﺃﺘﻴﺢ ﻟﻪ ﻭﻗﺕ ﻫﺎﺩﺉ ﺩﻭﻥ ﻤﻘﺎﻁﻌﺔ‪ .‬ﻭﻟﻜﻥ ﺍﻓﺘﺭﺍﺽ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺃﻥ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻫﻡ ﻋـﺩﻭ‪،‬‬

‫ﻋﻠﻴﻙ ﺇﺯﺍﺤﺘﻬﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻁﺭﻴﻕ ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻤﻥ ﺨـﻼل ﺍﻟﻌـﺯل ﻭﺍﻻﻋﺘـﺯﺍل‬

‫ﻭﻭﻀﻊ ﺍﻟﺤﻭﺍﺠﺯ‪ ،‬ﻫﻭ ﺃﻤﺭ ﻤﺒﺎﻟﻎ ﻓﻴﻪ‪ ،‬ﺇﺫ ﻴﻨﺴﻰ ﺃﻥ ﻤﺎ ﻴﻭﺩ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺇﻨﺠﺎﺯﻩ ﻴﺘﻭﻗﻑ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ‬

‫ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻴﺼﺒﺢ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻌﺏ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺘﻌـﺎﻭﻨﻬﻡ ﻭﻨﺤـﻥ ﻨﻌﺘـﺯﻟﻬﻡ‪،‬‬

‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﻴﻘﻭﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﺴﻠﺒﻲ ﺍﻟﺩﻓﺎﻋﻲ ﺇﻟﻰ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻨﻁﻭﺍﺌﻲ ﻗﺎﺌﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ‬

‫ﺍﻟﻜﺎﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺫﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻹﺸﺒﺎﻉ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺫﻟﻙ‪ .‬ﻋﻨﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺤﺩ ﻴﺸـﻌﺭ ﺍﻟﺒـﺎﻗﻭﻥ ﺃﻨﻬـﻡ‬

‫ﻤﻌﺯﻭﻟﻭﻥ ﻭﻟﺫﻟﻙ ﺴﻴﺤﺎﻭﻟﻭﻥ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺇﻤﺎ ﺒﺈﻴﺠﺎﺩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺸـﻜل‬

‫ﻤﻨﻔﺭﺩ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎ ﻗﺩ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﻭﻗﺕ ﺃﻜﺜﺭ ﻟﺤل ﻤﺸﻜﻼﺘﻬﻡ ‪.‬‬

‫‪- ٤٢ -‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻻﻨﻌﺯﺍﻟﻲ ﺍﻟﻭﻗﺎﺌﻲ ﻴﺘﺠﺎﻫل ﺤﻘﻴﻘـﺔ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩﻴـﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻟـﺔ ﺒـﻴﻥ ﺠﻤﻴـﻊ‬

‫ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ‪ ،‬ﻭﺃﺜﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻌﻘﺩ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﺄﻜﺜﺭ‪.‬‬

‫‪ -٣‬ﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻬﺩﻑ )ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ( ‪:‬‬

‫ﻴﻘﻭل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ‪ :‬ﺍﻋﺭﻑ ﻤﺎ ﺘﺭﻴﺩﻩ ﺜﻡ ﺭﻜﺯ ﺠﻬﺩﻙ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻪ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﺴـﺎﻟﻴﺏ‬

‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﻭﻀﻊ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ ،‬ﻭﺤﻔﺯ ﺍﻟﺫﺍﺕ ﻭﺍﻟﺤﻤﺎﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺤﺎﻟﺔ ﺫﻫﻨﻴﺔ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻟﻘﺩ ﺃﺜﺒﺕ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﺃﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻀﻊ ﺃﻫﺩﺍﻓﺎﹰ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻟﻠﻭﺼـﻭل ﺇﻟﻴﻬـﺎ‬

‫ﺘﺤﻘﻕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﻓﻀل‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﻴﺜﺒﺕ ﺃﻴﻀﺎﹰ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻭﻀﻊ ﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﻘـﺎﺩﺭﻴﻥ‬

‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻴﺤﻘﻘﻭﻥ ﻤﺎ ﻴﺤﻤﻠﻭﻥ ﺒﺎﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻴﻪ‪.‬‬

‫ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻤﻥ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﻟﺼﻌﻭﺩ ﺴﻠﻡ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﺴﺭﻋﺎﻥ ﻤﺎ‬

‫ﻴﻜﺘﺸﻔﻭﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﺴﻠﻡ ﻴﺴﺘﻨﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺤﺎﺌﻁ ﺍﻟﺨﻁﺄ‪ ،‬ﻤﻨﻬﻡ ﻤﻥ ﻴﻀﻌﻭﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﻴﺒﺫﻟﻭﻥ ﺍﻟﺠﻬـﻭﺩ‬

‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻭﻴﺼﻠﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﻴﺭﻏﺒﻭﻥ ﻭﻟﻜﻥ ﻟﻴﻜﺘﺸﻔﻭﺍ ﺃﻥ ﺍﻟﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺠﻨﻭﻫﺎ ﻟﻴﺴﺕ ﺍﻟﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﺘـﻲ‬

‫ﻴﺤﻠﻤﻭﻥ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻌﻨﺩﻤﺎ ﻻ ﺘﺴﺘﻨﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺇﻟﻰ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﻭﺤﺎﺠﺎﺕ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻴﺼﺒﺢ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻭﺍﻹﻨﺠﺎﺯ‬

‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺒﺒﺎﺕ ﻟﻌﺩﻡ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺤﻴﺎﺓ ﻤﺘﻭﺍﺯﻨﺔ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﻴﻜﺴﺏ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﺍﻟﻤﻼﻴﻴﻥ ﻭﻟﻜﻨﻬﻡ ﻴﻌﻴﺸﻭﻥ ﺤﻴـﺎﺓ‬

‫ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﺌﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻘﺭﺍﺀ ﺒﺎﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻭﺍﻟﻌﻭﺍﻁﻑ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﻤﻨﻬﺞ ﺩﻓﻊ ﺍﻟﺜﻤﻥ ﺍﻟﻐـﺎﻟﻲ ﻟﻠﻭﺼـﻭل ﺇﻟـﻰ‬

‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬

‫‪ -٤‬ﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﺘﺴﻠﺴل )ﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺎﺕ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻘﻴﻡ( ‪:‬‬

‫ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻬﺩﻑ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻨﻪ ﻴﻀﻴﻑ ﺇﻟﻴﻪ ﻤﺒﺩﺀﺍﹰ ﻫﺎﻤﺎﹰ ﻫﻭ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺘﺴﻠﺴل‬

‫ﻭﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺍﻹﻟﺤﺎﺡ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‪ ،‬ﻭﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﻓﻲ ﺴﺒﻴل ﺫﻟﻙ ﻋﺩﺓ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ‪ ،‬ﻤﻨﻬـﺎ‬

‫ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻭﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‪ ،‬ﻓﻴﻘﻭل ﺃﺼﺤﺎﺏ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ‪ :‬ﻴﻤﻜﻨﻜﻡ ﺃﻥ ﺘﻔﻌل ﻤﺎ ﺘﺭﻴـﺩ‬

‫ﻭﻟﻜﻥ ﻟﻴﺱ ﻜل ﻤﺎ ﺘﺭﻴﺩ‪ ،‬ﻓﺎﻓﺘﺭﺍﻀﻪ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻫﻭ ﺇﺫﺍ ﻜﻨﺕ ﺘﻌﺭﻑ ﻤﺎ ﺘﺭﻴﺩﻩ ﻭﺘﹸﻠﺢ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺠﺎﺯ‬

‫ﺍﻟﻤﻬﻡ ﺃﻭﻻﹰ ﻓﺈﻨﻙ ﺴﺘﺼﺒﺢ ﻓﻌﺎﻻﹰ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺘﻙ ﻟﻭﻗﺘﻙ‪.‬‬

‫‪- ٤٣ -‬‬
‫ﻭﻟﻜﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺠﻠﺴﻭﻥ ﻋﻨﺩ ﻗﻤﺔ ﺴﻠﻡ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻴﻘﻭﻟـﻭﻥ ﺇﻨﻬـﻡ ﻭﻀـﻌﻭﺍ‬

‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺃﻟﺤﻭﺍ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﺤﺩﺩﻭﺍ ﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺎﺕ ﻭﻟﻜﻥ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻭﺼﻠﻭﺍ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻟﻡ ﻴﺠﺩﻭﺍ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬

‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﻗﻌﻭﻫﺎ‪ ،‬ﻭﻟﺫﻟﻙ ﺇﻥ ﻟﻡ ﺘﻜﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻨﺎﺒﻌﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻓﻠﻥ ﻴﺼل ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺇﻟـﻰ‬

‫ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﻀﻤﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ‪.‬‬

‫‪ -٥‬ﻤﻨﻬﺞ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﻴﻘﻭﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﻋﻠﻰ ﻓﺭﺽ ﺃﻥ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ )ﻤﺜل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺯﻤﻨﻲ ﻭﺍﻟﻤﻔﻜـﺭﺓ‬

‫ﺍﻟﻴﻭﻤﻴﺔ ﻭﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺤﺎﺴﺏ ﻭﻨﺤﻭﻫﺎ( ﺴﺘﻌﻁﻲ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻗﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻔﻀﻠﻰ‪ ،‬ﺇﺫ ﻴﻘﻭﻡ ﻫـﺫﺍ‬

‫ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺘﻀﻤﻥ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻭﺼـﻭل ﺇﻟـﻰ‬

‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﺴﻬﻭﻟﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻔﺭﺽ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﻅﻡ ﻭﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺠﻌـل ﺍﻷﺩﺍﺓ ﺃﻜﺜـﺭ‬

‫ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻨﺎﻙ ﻤﻴﺯﺓ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺎﺕ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻭﻀﻊ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﻨﻅﻡ ﺴﺭﻴﻊ ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪.‬‬

‫ﻭﻟﻜﻥ ﻜﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﻴﺴﺘﺨﺩﻤﻭﻥ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻫﺫﻩ ﻜﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ؟ ﻓﻬﻨﺎﻙ‬

‫ﻤﻥ ﻴﺸﺘﺭﻱ ﺍﻟﺘﻘﺎﻭﻴﻡ ﻟﺘﺘﺤﻭل ﺇﻟﻰ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺯﻴﻨﺔ ﺘﺘﺭﻙ ﻏﻴﺭ ﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺒﻌﻀﻬﻡ ﺘﻌـﺩ‬

‫ﺍﻟﺘﻘﺎﻭﻴﻡ ﺍﻟﻴﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﺃﻤﺭﺍﹰ ﻤﻘﻴﺩﺍﹰ ﺃﻭ ﺠﺎﻤﺩﺍﹰ‪ ،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ‬

‫ﺇﻥ ﻟﻡ ﺘﻜﻥ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺘﺎﻤﺔ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻤﻥ ﺃﺠﻠﻬـﺎ ﻻ ﺘﻌﻁـﻲ‬

‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺒﺸﻜﻠﻬﺎ ﺍﻟﻤﻁﻠﻕ‪ ،‬ﻭﺇﻨﻤﺎ ﺘﻌﻁﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠـﻭﺩﺓ ﻓﻘـﻁ‪ ،‬ﻓﺂﻟـﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﺼﻭﻴﺭ ﺍﻟﻔﻭﺘﻭﻏﺭﺍﻓﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﺔ ﻻ ﺘﻨﺸﺊ ﻤﺼﻭﺭﺍﹰ ﻨﺎﺠﺤﺎﹰ‪.‬‬

‫‪- ٤٤ -‬‬
 ‫‪ -٦‬ﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ‪:‬‬
‫ﻴﻘﻭﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺃﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻤﻬﺎﺭﺓ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺇﺘﻘﺎﻥ ﻋـﺩﺓ‬

‫ﺃﺸﻴﺎﺀ ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺘﻘﺎﻭﻴﻡ ﻭﻤﻔﻜﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﺍﻋﻴﺩ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﻤﻬﺎﻡ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﻔﻭﻴﺽ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﻨﻅﻴﻡ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻭﻀﻊ ﺃﻭﻟﻭﻴﺎﺕ‪.‬‬

‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺸﺎﺌﻊ ﻭﻗﺎﺌﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻏﻴﺎﺏ ﻤﻬﺎﺭﺓ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﻭﻀﻊ ﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ‬

‫ﻭﺍﻟﺘﻔﻭﻴﺽ ﺴﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻴﻠﺠﺄ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﻭﺴﺎﺌل ﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻟﺘﻌﻠـﻴﻡ‬

‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺎﺕ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻨﻘﺎﻁ ﻀﻌﻑ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺘﻜﻤﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻤﺎ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺘﻌﻠﻴﻤﻬﺎ؟‬

‫‪ -‬ﻫل ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺼﺤﻴﺤﺔ؟‬

‫‪ -‬ﺃﻭ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺩﻋﻭ ﻟﻔﺭﻭﺽ ﻏﻴﺭ ﺼﺤﻴﺤﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ؟‬

‫‪ -٧‬ﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﺘﺩﻓﻕ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻲ )ﺍﻻﻨﺴﺠﺎﻡ ﻭﺍﻟﻨﻐﻤﺔ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻴﺔ( ‪:‬‬

‫ﻴﻘﻭﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﻋﻠﻰ ﻓﺭﻭﺽ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﻭﺍﻟﻭﻗﺕ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻋﻥ ﺍﻟﻔﺭﻭﺽ ﺍﻟﺘﻲ‬

‫ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒﺎﻗﻲ ﻤﻨﺎﻫﺞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﻤﺴﺘﻤﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﻀﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺸﺭﻗﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺘﺼﻠﺔ ﺒﺎﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻠﺫﺍﺕ ﻭﺍﻻﻨﺴﺠﺎﻡ ﻤﻊ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﺔ‪ ،‬ﺒﻌﻴﺩﺍﹰ ﻋﻥ ﺇﻟﺤﺎﺡ ﺍﻟﻅـﺭﻭﻑ ﺍﻟﺘـﻲ‬

‫ﺘﻀﻐﻁ ﻋﻠﻴﻨﺎ‪ ،‬ﻓﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺤﺭﻜﺔ ﻤﻀﺎﺩﺓ ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗـﺕ‪ ،‬ﺃﻭ‬

‫‪- ٤٥ -‬‬
‫ﺍﻨﺴﺤﺎﺏ ﻷﻭﻟﺌﻙ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺸﻌﺭﻭﻥ ﺒﺎﻟﻬﺯﻴﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻨﻅﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨـﺎﻫﺞ‬

‫ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.‬‬

‫ﻭﻟﻜﻥ ﻴﻨﺴﻰ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺃﻥ ﺍﻟﺴﺒﺎﺤﺔ ﻀﺩ ﺍﻟﺘﻴﺎﺭ ﺒـﺩﻻﹰ ﻤـﻥ ﺍﻟـﺫﻫﺎﺏ ﻤـﻊ‬

‫ﺍﻟﻁﻭﻓﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﻴﻨﺴﺠﻡ ﻤﻊ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﻴﻌﻨﻲ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺭﺅﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﺘﻴﺠـﺔ‬

‫ﻭﺍﻟﻬﺩﻑ ﻭﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻫﺎﻤﺔ ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻔﻘﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ‪.‬‬

‫‪ -٨‬ﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﺸﻔﺎﺀ )ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﺫﺍﺕ( ‪:‬‬

‫ﻴﻬﺘﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺒﺎﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻜل ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ‪ ،‬ﻓﻴﻘﻭﺩ ﺇﻟﻰ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟـﺫﺍﺕ ﻭﻤـﻥ ﺜـﻡ‬

‫ﺘﻁﻭﻴﺭﻫﺎ ﺇﺫ ﻴﻌﺘﻘﺩ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺅﺜﺭﺍﺕ ﺘﺄﺘﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﻴﺌـﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴـﺔ ﻭﺍﻟﻤﻭﺭﻭﺜـﺎﺕ ﻤﺴـﺒﺒﺔ‬

‫ﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﺍﻟﻬﺯﻴﻤﺔ ﻭﻏﻴﺎﺏ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ‪ .‬ﻭﻟﻜﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﻻ ﻴﻌـﺎﻟﺞ ﺇﻻ ﺠﺎﻨﺒـﺎﹰ‬

‫ﻭﺍﺤﺩﺍﹰ ﻤﻥ ﻤﺸﻜﻼﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ‪ ،‬ﻓﻔﻬﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﺫﺍﺘﻪ ﻫﻭ ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺃﺠﺯﺍﺀ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻓﻲ‬

‫ﺇﺩﺍﺭﺘﻪ ﻟﻭﻗﺘﻪ ﻓﻘﻁ‪.‬‬

‫ﻭﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺍﻹﻀﺎﻓﺎﺕ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﺎﻫﺞ ﺇﻻ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻨﺒﻊ ﻤﻥ ﺭﺅﻴﺔ ﺍﻟﻭﻗﺕ‬

‫ﺒﻤﻌﻨﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﺩﻱ ﻭﻟﻴﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺒﻭﺼﻔﻪ ﻋﻨﺼﺭﺍﹰ ﻤﻥ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻭﻟﺫﻟﻙ ﺠﺎﺀ ﻜل ﻤﻨﻬﺞ ﻤﻠﺤﺎﹰ‬

‫ﻋﻠﻰ ﺠﺯﺌﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺩﻭﻥ ﺃﺨﺫﻩ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺒﺸﻤﻭﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ﺘﺘﻌﻠـﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬

‫ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺒﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﻜل ﻤﺩﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﻴﻜـل‬

‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻤﻥ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﺭﻗﺎﺒﺔ‪ ،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫‪- ٤٦ -‬‬
 ‫ﻤﻀﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪:‬‬
‫ﺘﺘﻌﺭﺽ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺇﻟﻰ ﺃﺸﻜﺎل ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻬﺩﺭ ﻭﺍﻟﻀﻴﺎﻉ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻭﻗـﺕ ﻟﻴﺱ ﻓـﻲ‬

‫ﻤﻨﺄﻯ ﻋﻨﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻴﺼﻴﺒﻪ ﻤﺎ ﺃﺼﺎﺒﻬﺎ ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻀـﻴﺎﻉ ﺍﻟﻭﻗـﺕ‬

‫ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ﻜﻤﺎ ﺃﻭﻀـﺤﻬﺎ ‪ (1966) Peter Drucker‬ﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪ .١‬ﺴﻭﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻋﺩﻡ ﻜﻔﺎﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ‪.‬‬

‫‪ .٢‬ﺘﻀﺨﻡ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪.‬‬

‫‪ .٣‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﺩﺩ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻟﺤﺩ ﺍﻟﻤﻌﻘﻭل ‪.‬‬

‫‪ .٤‬ﻋﺩﻡ ﻜﻔﺎﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ‪.‬‬

‫‪ .٥‬ﺍﻟﺯﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻔﺎﺠﺌﺔ ‪.‬‬

‫‪ .٦‬ﺍﻟﻤﻜﺎﻟﻤﺎﺕ ﺍﻟﻬﺎﺘﻔﻴﺔ ﺍﻟﺯﺍﺌﺩﺓ ‪ ،‬ﻭﻗﺭﺍﺀﺓ ﺍﻟﺼﺤﻑ ﻭﺍﻟﻤﺠﻼﺕ ‪.‬‬

‫‪ .٧‬ﺍﻟﺒﺩﺀ ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺃﻱ ﻤﻬﻤﺔ ﻗﺒل ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻟﻬﺎ ‪PP. 34-39 .‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﺫﻜﺭ ﺍﻟﺫﻭﻴﺒﻲ ) ‪١٤١٩‬ﻫـ ( ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻀﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻭﻗﺘﻴﺔ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪ .١‬ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ‪.‬‬

‫‪ .٢‬ﺍﻟﻤﻜﺎﻟﻤﺎﺕ ﺍﻟﻬﺎﺘﻔﻴﺔ ﺍﻟﻬﺎﻤﺸﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪ .٣‬ﺍﻟﺘﻔﻭﻴﺽ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻔﻌﺎل ‪.‬‬

‫‪ .٤‬ﺘﻌﺩﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪ .٥‬ﻋﺩﻡ ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩﻫﺎ ‪.‬‬

‫‪ .٦‬ﺍﻟﺯﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻔﺎﺠﺌﺔ ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﻟﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪ .٧‬ﺍﻟﺘﺄﺠﻴل ﻟﻠﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ‪.‬‬

‫‪ .٨‬ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪ .٩‬ﺇﻁﺎﻟﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﻜﺜﺭﺘﻬﺎ ‪ .‬ﺹ‪٢٤‬‬

‫‪- ٤٧ -‬‬
‫ﻭﻴﺠﻤل ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻤﺎﻜﻨﺯﻱ )‪ (Mackenzie‬ﻤﻀﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﻲ ‪ ٣٥‬ﺴﺒﺒﺎﹰ ‪ ،‬ﻤﻭﺯﻋـﺔ ﻋﻠـﻰ‬

‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﺔ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻭﻀﺢ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﺸﻜل ﺭﻗﻡ ) ‪ : ( ٢‬ﻤﻀﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻭﻗﺕ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺒﺘﺼﺭﻑ ﻤﻥ ‪R. Alec Mackenzie Time Trap. P. 86‬‬

‫ﻭﻓــﻲ ﻤﻘﺎﺒﻠــﺔ ﺃﺠﺭﺍﻫــﺎ ﺭﻭﺩﺍ ﺒــﺎﺭﺠﺭ )‪ (R. Barger‬ﻤــﻊ ﺃﻟﻴــﻙ ﻤــﺎﻜﻨﺯﻱ‬

‫)‪ (A. Mackenzie‬ﺒﻌﻨـﻭﺍﻥ‪(Self Management : Key to Managing Your :‬‬

‫)‪ Time‬ﻋﺎﻡ )‪١٩٨٠‬ﻡ( ﻴﺴﺄﻟﻪ ﻓﻴﻬﺎ ﻋﻥ ﺃﻫﻡ ﻤﻀﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﻱ؟ ﻓﺫﻜﺭﻫﺎ ﻟـﻪ‬

‫ﻤﺭﺘﺒﺔ ﺤﺴﺏ ﺘﺴﻠﺴﻠﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ‪ " :‬ﺍﻟﻤﻘﺎﻁﻌﺎﺕ ﺍﻟﻬﺎﺘﻔﻴﺔ‪ ،‬ﺜﻡ ﻜﺜﺭﺓ ﺠﺩﻭﻟﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‪ ،‬ﻓﺎﻷﻋﻤﺎل‬

‫ﺍﻟﻭﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻜﺘﺏ ﺍﻟﻤﺯﺩﺤﻡ ﺒﺎﻷﻭﺭﺍﻕ‪ ،‬ﺜﻡ ﺍﻟﺯﺍﺌﺭﻭﻥ ﺍﻟﻤﻔﺎﺠﺌﻭﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻨﺎﻗﺼﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻷﺯﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻌﺏ‪ ،‬ﻭﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﻭﻗﺕ ﻭﺍﺤﺩ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺀﺓ‪ ،‬ﻓﺎﻷﺯﻤـﺎﺕ‬

‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩ‪ ،‬ﺜﻡ ﺍﻻﻨﻬﻤﺎﻙ ﺍﻟﺯﺍﺌﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل"‪ ) .‬ﺘﻴﻤﺏ ‪١٩٩١‬ﻡ ‪ ،‬ﺹ ‪. ( ٤٩٤‬‬

‫‪- ٤٨ -‬‬
‫ﻭﺃﻭﻀﺤﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺠﺭﺍﻫﺎ ﻋﺼﻔﻭﺭ ) ‪ ١٤٠٢‬ﻫـ ( ﻋﻠﻰ ﻤﺴـﺘﻭﻯ ﺍﻷﺠﻬـﺯﺓ‬

‫ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ ﺃﻥ ﺃﻫﻡ ﻤﻀﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻜﺎﻨﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ‪:‬‬

‫ﻤﻌﺩل ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻀﺎﺌﻊ ﺃﺴﺒﻭﻋﻴﺎﹰ‬ ‫ﺃﻫﻡ ﻤﻀﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻭﻗﺕ ‪:‬‬

‫‪ ٧٥,٥‬ﺩﻗﻴﻘﺔ‬ ‫‪ .١‬ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ‪.‬‬

‫‪ ٦١,٨‬ﺩﻗﻴﻘﺔ‬ ‫‪ .٢‬ﺍﻟﺘﺄﺨﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﺒﺎﺡ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ‪.‬‬

‫‪ ٤٩,٤‬ﺩﻗﻴﻘﺔ‬ ‫‪ .٣‬ﻗﺭﺍﺀﺓ ﺍﻟﻤﺠﻼﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻌﻤل ‪.‬‬

‫‪ ٤٦,٦‬ﺩﻗﻴﻘﺔ‬ ‫‪ .٤‬ﺘﻨﺎﻭل ﺍﻟﺸﺎﻱ ﻭﺍﻟﻘﻬﻭﺓ ‪.‬‬

‫‪ ٤٢,٥‬ﺩﻗﻴﻘﺔ‬ ‫‪ .٥‬ﻤﻐﺎﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﻜﺘﺏ ﻗﺒل ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﺍﻡ ‪.‬‬

‫‪ ٣٥,٤‬ﺩﻗﻴﻘﺔ‬ ‫‪ .٦‬ﺍﻟﻤﻜﺎﻟﻤﺎﺕ ﺍﻟﻬﺎﺘﻔﻴﺔ ﻷﻏﺭﺍﺽ ﺨﺎﺼﺔ ‪.‬‬

‫ﺹ ‪٣٥‬‬ ‫‪ ١٣٢,٥‬ﺩﻗﻴﻘﺔ‬ ‫‪ .٧‬ﻤﻀﻴﻌﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ ‪.‬‬

‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺇﺘﺒﺎﻉ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺸﺎﺭ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺃﺒﻭ ﺸﻴﺨﺔ ) ‪ (١٤٢٢‬ﻟﻠﺴﻴﻁﺭﺓ‬

‫ﻋﻠﻰ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻀﻴﻌﺎﺕ ‪:‬‬

‫‪ .١‬ﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻟﻔﻬﻡ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻤﻀﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻭﻗﺕ ‪.‬‬

‫‪ .٢‬ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻟﻜل ﻤﻀﻴﻌﺔ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩﻫﺎ ‪ ،‬ﻫل ﻫﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻨﻔﺴﻪ ﺃﻡ‬

‫ﻤﻥ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺃﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ ‪.‬‬

‫‪ .٣‬ﻭﻀﻊ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﻤﻤﻜﻨﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻜل ﻤﻀﻴﻌﺔ ﻋﻠـﻰ ﺤـﺩﺓ ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺴـﺘﻌﺎﻨﺔ‬

‫ﺒﺎﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺘﺸﺠﻴﻊ ﺠﻠﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺼﻑ ﺍﻟـﺫﻫﻨﻲ ﻟﻠﺘﻌـﺭﻑ ﻋﻠـﻰ ﻤﻘﺘﺭﺤـﺎﺕ ﺍﻟﺤـل‬

‫ﻭﺘﻁﻭﻴﺭﻫﺎ ﺇﻟﻰ ﺤﻠﻭل ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﺘﻁﺒﻴﻕ ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻀﻴﻌﺎﺕ ‪.‬‬

‫‪ .٤‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺠﺩﻭﻯ ‪.‬‬

‫‪ .٥‬ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺤل ﺍﻟﻤﺨﺘﺎﺭ ﺜﻡ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺤل ‪ .‬ﺹ ‪١١٥‬‬

‫‪- ٤٩ -‬‬
‫ﻭﻟﻜﻥ ﻫﻼل ) ‪١٩٩٥‬ﻡ ( ﺃﺸﺎﺭ ﺇﻟﻰ ﺃﻨﻪ ﺒﺈﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺃﻥ ﻴﺴﻴﻁﺭ ﻋﻠـﻰ ﻜﺜﻴـﺭ ﻤـﻥ‬

‫ﻤﻀﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺃﺴﻠﻭﺒﻴﻥ ﻫﻤﺎ ‪ :‬ﺘﺠﺯﺌﺔ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺜﻡ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺫﻟﻙ ﻜﻤـﺎ‬

‫ﻴﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪ .١‬ﺘﺠﺯﺌﺔ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺇﻟﻰ ‪:‬‬

‫• ﻭﻗﺕ ﻴﻤﻜﻥ ﻀﺒﻁﻪ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﺤﻜﹼﻡ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ‪.‬‬

‫• ﻭﻭﻗﺕ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﻀﺒﻁﻪ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻭﻗﺕ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻸﺤﺩﺍﺙ ﻭﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪.‬‬

‫ﻭﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺎﻭل ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺨﺎﻀﻊ ﻟﻠﻀﺒﻁ‪ ،‬ﺇﺫ ﺃﻥ ﺍﻟﻭﻗـﺕ ﺍﻟـﺫﻱ‬

‫ﻴﻤﻜﻥ ﻀﺒﻁﻪ ﻴﻘﺩﺭ ﺒﺤﻭﺍﻟﻲ ‪ %٧٥‬ﻋﻨﺩ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺫﻟـﻙ ﻋـﻥ ﻁﺭﻴـﻕ‬

‫ﺍﻟﺘﺒﺴﻴﻁ‪ ،‬ﻓﻤﺜﻼﹰ ﻗﺩ ﻴﺨﺼﺹ ﻭﻗﺕ ﻤﺤﺩﺩ ﻜل ﻴﻭﻡ ﺨﺎﺹ ﺒﻌﻤل ﻤﻌﻴﻥ ﻤﺜـل ﺍﻹﻁـﻼﻉ ﻋﻠـﻰ‬

‫ﺍﻟﻤﻜﺎﺘﺒﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺘﻠﻘﻲ ﺍﻟﻤﻜﺎﻟﻤﺎﺕ ﺍﻟﻬﺎﺘﻔﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺍﻟﻔﻭﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺭﺍﺴـﻼﺕ‪ ،‬ﻭﻜـﺫﻟﻙ ﻭﻗـﺕ‬

‫ﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻭﻓﺘﺭﺓ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻟﻠﺯﻴﺎﺭﺍﺕ ﻭﻫﻜﺫﺍ‪.‬‬

‫‪ .٢‬ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﻭﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻭﺍﻀﺢ ﻟﻠﻌﻤل‪ ،‬ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺃﻫﺩﺍﻓﻪ ﻭﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺘﻪ‪ ،‬ﻟـﻴﻤﻜﻥ‬

‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻭﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺎﺕ ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺍﻷﻓﻀـل ﺍﻟﻘﻴـﺎﻡ‬

‫ﺒﻌﻤل ﻭﺍﺤﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩ ﺒﺩﻻﹰ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺸﺘﺕ ﻓﻲ ﺃﻤﻭﺭ ﻜﺜﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻨﻔﺴﻪ‪ ،‬ﻭﻴﺴـﺘﻌﺎﻥ‬

‫ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺎﺕ ﺒﺜﻼﺙ ﺨﻁﻭﺍﺕ‪:‬‬

‫• ﺘﺭﺘﻴﺏ ﻭﺭﻭﺩ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ )ﻤﺒﻜﺭﺍﹰ – ﻤﺘﺄﺨﺭﺍﹰ(‪.‬‬

‫• ﺍﻻﺴﺘﻌﺠﺎل )ﻋﺎﺠل – ﺁﺠل(‪.‬‬

‫• ﻤﺩﻯ ﺇﺴﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ .‬ﺹ ‪٥٦‬‬

‫ﻭﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻴﺠﺏ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ‪ ،‬ﺇﺫ ﻴﺠـﺏ ﺘﺤﻘﻴـﻕ ﺃﻓﻀـل‬

‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﻤﻜﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﻭﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﻤـل ‪ .‬ﺇﺫ ﺘﻌﺘﻤـﺩ‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻟﻠﻭﻗﺕ ‪ ،‬ﻀﻤﻥ ﻤﺎ ﺘﻌﺘﻤﺩﻩ ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴـﺔ‬
‫‪- ٥٠ -‬‬
‫ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﻤﻀﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻭﻗﺕ ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﻓﺈﻥ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺇﺫﺍ ﻟﻡ ﻴﺼﺎﺤﺒﻪ ﺍﺘﺨـﺎﺫ ﺇﺠـﺭﺍﺀﺍﺕ‬

‫ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻟﻠﺤﻴﻠﻭﻟﺔ ﺩﻭﻥ ﻀﻴﺎﻋﻪ ‪ ،‬ﻴﺼﺒﺢ ﺒﻼ ﻤﻌﻨﻰ‪ ) .‬ﺃﺒﻭﺸﻴﺨﺔ ‪ ١٩٩٣‬ﻡ ‪ ،‬ﺹ ‪. (٢٧‬‬

‫ﻭﻟﻜﻲ ﻴﺴﺘﻔﻴﺩ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﻤﻥ ﺃﻭﻗﺎﺘﻬﻡ ﻭﺍﻟﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﻤﻀﻴﻌﺎﺕ ﻭﻗﺘﻬﻡ ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﺇﺩﺭﺍﻙ‬

‫ﺃﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﺎﹰ ﻭﺜﻴﻘﺎﹰ ﺒﺎﻟﻨﻤﻁ ﺃﻭ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴـﺘﺨﺩﻤﻪ ﻤـﺩﻴﺭ‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺘﻪ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺩﻴﺭﻫﺎ ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﻓـﺈﻥ ﻋﻠﻴـﻪ ﺃﻥ ﻴﻘــﻭﻡ ﺒﺎﺴﺘﺨــﺩﺍﻡ‬

‫ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻷﻤﺜل ﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻗﺘﻪ ‪.‬‬

‫ﺜﻤﺭﺍﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ‪:‬‬

‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻟﻬﺎ ﺜﻤﺭﺍﺕ ﻴﺎﻨﻌﺔ ‪ ،‬ﻭﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ‪ .‬ﻭﻜﻠﻤﺎ ﻨﺠﺢ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﻗﺘﻪ ‪،‬‬

‫ﻭﺃﺤﺴﻥ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﻫﺎ ﻜﻠﻤﺎ ﺘﺤﻘﻘﺕ ﻟﻪ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﺤﺎﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺜﻤﺭﺍﺕ ‪.‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﻗﺴﻡ ﺍﻟﺸﺭﻤﺎﻥ ) ‪١٤٢٥‬ﻫـ ‪ ،‬ﺹ ‪ (١٨٨ -١٨٥‬ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺜﻤـﺭﺍﺕ ﺇﻟـﻰ ﻗﺴـﻤﻴﻥ‬

‫ﺭﺌﻴﺴﻴﻥ ‪ ،‬ﻭﻫﻤﺎ ‪:‬‬

‫ﺃﻭﻻﹰ ‪ /‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ‪:‬‬

‫‪ .١‬ﺤﺴﻥ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﻭﻋﻨﺎﺼﺭﻫﺎ ‪ ،‬ﻭﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﻨﻔﻊ ﺍﻷﻜﺒﺭ ﻟﺨﻴﺭﺍﺘﻬـﺎ ﻭﻤﺠﺎﻻﺘﻬـﺎ‬

‫ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪.‬‬

‫‪ .٢‬ﺍﻟﻌﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻁﺎﻋﺔ ﺍﷲ ﺘﺒﺎﺭﻙ ﻭﺘﻌﺎﻟﻰ ‪ ،‬ﻭﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺤﻘﻭﻕ ﻜﻤﺎ ﺃﺭﺍﺩ ﺴﺒﺤﺎﻨﻪ ﻭﺘﻌﺎﻟﻰ ﺩﻭﻨﻤﺎ‬

‫ﺘﺄﺨﻴﺭ ﺃﻭ ﺘﻘﺼﻴﺭ ‪.‬‬

‫‪ .٣‬ﻀﻤﺎﻥ ﺤﺴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺼﻴل ﺃﻋﻠﻰ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻤﻤﻜﻨﺔ ﻟﻺﻨﺴﺎﻥ ﻓﻲ ﻅل‬

‫ﻅﺭﻭﻓﻪ ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺘﻪ ﻭﻁﺎﻗﺎﺘﻪ ‪.‬‬

‫‪ .٤‬ﻋﺩﻡ ﺘﺭﺍﻜﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻤﻤﺎ ﻴﻘﻠل ﺍﻟﻌﺏﺀ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻭﺍﻟﺠﺴﺩﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﻴـﺩﻓﻊ ﻋﻨـﻪ‬

‫ﺍﻟﺴﺂﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﻠل ﻭﺍﻟﺭﺘﺎﺒﺔ ‪.‬‬

‫‪ .٥‬ﺇﻨﺠﺎﺯ ﻗﺩﺭ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻟﻤﻬﻤﺎﺕ ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﻊ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﺩﻭﻨﻤـﺎ ﺘﻨﻅـﻴﻡ‬

‫ﺍﻟﻭﻗﺕ ‪.‬‬
‫‪- ٥١ -‬‬
‫‪ .٦‬ﺘﺠﺩﻴﺩ ﻤﻌﺎﻨﻲ ﺍﻷﻤل ﻭﺍﻟﺘﻔﺎﺅل ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻔﺱ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻭﻟﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻔﺱ ﻋﻨﺩ‬

‫ﻤﻼﺤﻅﺔ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﺘﺯﻥ ﻭﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺭﻥ ﻟﺸﺅﻭﻥ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ‪.‬‬

‫‪ .٧‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻟﻤﺴﻴﺭﺓ ﺍﻟﺤﻴﺎﺘﻴﺔ ﻭﺍﻟﻴﻭﻤﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎﹰ ‪ /‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻡ ‪:‬‬

‫‪ .١‬ﺍﺤﺘﺭﺍﻡ ﺃﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﻭﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﺍﻟﻘﺼﻭﻯ ﻤﻨﻬﺎ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻷﻤﺔ ﻭﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺜﺭﻭﺓ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ‬

‫ﻭﺍﻟﻨﺎﺘﺞ ﺍﻟﻌﺎﻡ ‪.‬‬

‫‪ .٢‬ﻋﺩﻡ ﺫﻫﺎﺏ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻭﻗﺎﺕ ﻫﺩﺭﺍﹰ ﺩﻭﻨﻤﺎ ﻓﺎﺌﺩﺓ ‪.‬‬

‫‪ .٣‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺩﺨل ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻌﻴﺸﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻨﺎﺱ ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺄﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ‬

‫ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻤﺜﻤﺭﺍﹰ ﻭﻓﻌﺎﻻﹰ ‪.‬‬

‫‪ .٤‬ﺘﻨﻌﻜﺱ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻨﺎﺱ ‪ ،‬ﻓﻤﺜﻼﹰ ﺘﻘﺘﻀـﻲ ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬

‫ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺍﺤﺘﺭﺍﻤﻪ ﺃﻥ ﻻ ﻴﺫﻫﺏ ﺇﻨﺴﺎﻥ ﻟﺯﻴﺎﺭﺓ ﺁﺨﺭ ﺇﻻ ﺒﻌﺩ ﺃﺨﺫ ﻤﻭﻋﺩ ﻤﻨـﻪ ﻤﺴـﺒﻘﺎﹰ ‪،‬‬

‫ﻭﻫﺫﺍ ﻤﻨﻬﺞ ﺇﺴﻼﻤﻲ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻗﻲ ﻭﺍﻟﺴﻤﻭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺸﺎﻋﺭ ﻭﺍﻷﺤﺎﺴﻴﺱ ﻭﺍﻟﻤﻌـﺎﻤﻼﺕ‬

‫ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪ .٥‬ﺤﺴﻥ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻨﺎﺱ ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺸﺒﺎﻥ ﻴﻭﺠﻬﻭﻥ ﻓﻲ ﻤﺠـﺎﻻﺕ ﻤﻌﻴﻨـﺔ ‪،‬‬

‫ﻭﺍﻟﻜﻬﻭل ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺃﺨﺭﻯ ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺎﺴﺒﻬﻥ ‪ ،‬ﻭﺍﻟـﻨﺵﺀ‬

‫ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻬﻡ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺁﺨﺭ ‪ ،‬ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺃﻥ ﻴﺴﺘﻐل ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻓﺘﺭﺍﺕ ﻋﻤﺭﻩ ﻓﻲ ﻜل ﻤﺎ ﻴﻘﺭﺒـﻪ‬

‫ﺇﻟﻰ ﺍﷲ ﺘﻌﺎﻟﻰ ﻭﻴﻀﻤﻥ ﻟﻪ ﺘﺤﺼﻴل ﺍﻟﻨﻔﻊ ﺍﻟﺩﻨﻴﻭﻱ ﻭﺍﻷﺨﺭﻭﻱ ﻋﻠـﻰ ﺼـﻌﻴﺩ ﻨﻔﺴـﻪ‬

‫ﻭﻤﺠﺘﻤﻌﻪ ﻭﺃﻤﺘﻪ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﺒﺄﻜﻤﻠﻪ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺼﻠﺏ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺴﻠﻡ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ‪.‬‬

‫‪ .٦‬ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻴﺩﻓﻊ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﺒﺎﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺴـﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﻭﺍﻷﻋﻤـﺎل‬

‫ﺍﻟﺘﺎﻓﻬﺔ ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﻬﻠﻙ ﻭﻗﺘﺎﹰ ﺩﻭﻨﻤﺎ ﻜﺜﻴﺭ ﻓﺎﺌﺩﺓ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺘﺠﻪ ﺍﻟﻨـﺎﺱ ﻨﺤـﻭ‬

‫ﺤﺴﻥ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﺒﺄﻭﻗﺎﺘﻬﻡ ‪.‬‬

‫‪- ٥٢ -‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ‪ :‬ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫ﺘﻤﻬﻴﺩ ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﻗﻀﻴﺔ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺨﺫﺕ ﺠل ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻤﻨـﺎ‬

‫ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭ ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺍﺘﺴﻤﺕ ﺒﺎﻟﺘﻌﻘﻴﺩ ﻭﺍﻟﺘﺸﺎﺒﻙ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻤﺎﻫﻴﺘﻬﺎ ﻭﻤﻨﻬﺠﻴﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﻤﺎ ﻴﺅﺜﺭ ﻓﻴﻬﺎ ﻤﻥ‬

‫ﺩﻭﺍﻓﻊ ﻨﻔﺴﻴﺔ ﻭﻋﻭﺍﻤل ﺒﻴﺌﻴﺔ ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ‪ .‬ﻭﻟﻘﺩ ﺘﻨﺎﻭل ﺍﻟﻌﻠﻤﺎﺀ ﻭﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻭﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﺒﺎﻟﺒﺤﺙ‬

‫ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻨﺫ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻁﻭﻴﻠﺔ ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻓـﻲ ﺩﺭﺍﺴـﺘﻪ ﻟـﻡ ﻴﻅﻬـﺭ ﺇﻻ ﻓـﻲ‬

‫ﺍﻟﺨﻤﺴﻴﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻴﻼﺩﻴﺔ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺍﻫﺘﻡ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺴﻴﻜﻭﻟﻭﺠﻴﻴﻥ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎﹰ ﺒﺎﻟﻐﺎﹰ ﺒﺩﺭﺍﺴـﺔ ﺍﻟﻘـﺩﺭﺍﺕ‬

‫ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﺭﺘﺎﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻥ ﻨﺨﺒﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻭﻤﺭﺍﻜـﺯ ﺍﻟﺒﺤـﻭﺙ‬

‫ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﻨﺤﺎﺀ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ‪ ) .‬ﺍﻟﺒﺭﻴﺩﻱ ‪ ١٩٩٩‬ﻡ ‪ ،‬ﺹ‪. ( ٤٩‬‬

‫ﻭﻟﻘﺩ ﺃﻭﺩﻉ ﺍﷲ ﺘﻌﺎﻟﻰ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻁﺎﻗﺎﺕ ﻋﻅﻴﻤﺔ ﻭﻤﺘﻨﻭﻋﺔ ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﻜﺜﻴﺭﺍﹰ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﻻ‬

‫ﻴﻠﺘﻔﺘﻭﻥ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻭﻻ ﻴﺴﻌﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺘﻨﻤﻴﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﺒل ﻴﻬﻤﻠﻭﻨﻬﺎ ﺤﺘﻰ ﺘﻀﻤﺭ ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﺘﻀﻴﻊ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ‬

‫ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻭ ﺘﻡ ﺘﻨﻤﻴﺘﻬﺎ ﻟﺤﻘﻘﺕ ﺨﻴﺭﺍﹰ ﻜﺜﻴﺭﺍﹰ ﻟﻠﻔﺭﺩ ﻭﻷﻤﺘﻪ ‪.‬‬

‫ﻭﻴﺸﻴﺭ ﺇﺴﻤﺎﻋﻴل ) ‪٢٠٠٢‬ﻡ ‪ ،‬ﺹ ‪ ( ١٥‬ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻋﻨﺩ ﻜـل‬

‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﻨﺴﺏ ﻤﺘﻔﺎﻭﺘﺔ ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺒﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﻴﻘﺎﻅ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻟﻜـﻲ ﺘـﺅﺘﻲ ﺜﻤﺎﺭﻫـﺎ ‪ .‬ﻭﺇﻥ‬

‫ﺍﻟﻨﻤﻁﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺘﻌﻴﻕ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﻭﻻ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺃﻓـﺭﺍﺩ ﻴﻤﺘـﺎﺯﻭﻥ‬

‫ﺒﺎﻟﻔﻜﺭ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻲ ﻭﻗﺎﺩﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺘﻨﻭﻉ ﻭﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺒﻼ ﺸـﻙ ﻴـﺩﻋﻡ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴـﺔ‬

‫ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺘﻨﺎ ‪.‬‬

‫ﻭﻴﺠﻤﻊ ﻜﺘﺎﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﺍﻟﻴﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﺘﻌﻴﺵ ﻓﻲ ﻅﺭﻭﻑ‬

‫ﻤﺘﻐﻴﺭﺓ ﻭﻤﻌﻘﺩﺓ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺴﺒﺏ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴـﺔ ﻓـﻲ‬

‫ﺒﻴﺌﺘﻬﺎ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ‪ .‬ﻟﻬﺫﺍ ﻅﻬﺭﺕ ﺤﺎﺠﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻟﻠﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻅـﺭﻭﻑ ‪.‬‬

‫‪- ٥٣ -‬‬
‫ﻭﻴﺅﻜﺩ ﺒﻴﺘﺭ ﺩﺭﻜﺭ ﻋﻠﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺃﻥ ﻴﺘﻌﻠﻡ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺒﻁـﺭﻕ ﺇﺒﺩﺍﻋﻴـﺔ ‪.‬‬

‫) ﺍﻟﺤﻘﺒﺎﻨﻲ ‪١٤١٨‬ﻫـ ‪ ،‬ﺹ‪. ( ٢‬‬

‫ﻟﺫﻟﻙ ﺃﺼﺒﺢ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﺃﻥ ﻴﻔﻜﺭ ﻭﻴﺒﺘﻜﺭ ﻓﻲ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﻁﻭﻴﺭ‬

‫ﺃﺩﺍﺌﻪ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻲ ﻤﻤﺎ ﻴﻨﻌﻜﺱ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻌﻪ ﻭﺫﻟـﻙ ﺒﺘﺯﻭﻴـﺩﻫﻡ ﺒﺎﻟﻤﻬـﺎﺭﺍﺕ‬

‫ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩﻫﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻓﻲ ﺤﻴﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﻓﻲ ﺤﻴـﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﺨﺎﺼـﺔ ﺃﻴﻀـﺎﹰ ‪.‬‬

‫ﻭﻋﻠﻴﻪ ﺃﻥ ﻴﺄﺨﺫ ﺯﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﻭﻴﺘﻭﻗﻊ ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺤﺩﺙ ﻭﻴﻔﻜﺭ ﻭﻴﺒﺩﻉ ﻓﻲ ﻜﻴﻔﻴـﺔ ﺘﻼﻓـﻲ‬

‫ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻭﺘﻬﻴﺌﺔ ﺍﻷﺠﻭﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻠﺘﻼﻤﻴﺫ ﻟﺘﻔﺠﻴﺭ ﻤﻭﺍﻫﺒﻬﻡ ﻭﺇﺒﺩﺍﻋﺎﺘﻬﻡ ‪ ) .‬ﺍﻟﺒﻜـﺭ ‪١٤١٩‬‬

‫ﻫـ ‪ ،‬ﺹ ‪. ( ٢٤‬‬

‫ﻭﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻴﺘﺄﺜﺭ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﺒﻘﺩﺭ ﻤﺎ ﻴﺤﺩﺜﻪ ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﻤﻥ ﺘﻁﻭﺭ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ‬

‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﺎﺭﺴﻬﺎ ﻴﻭﻤﻴﺎﹰ ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻨﺠﺎﺡ ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﻓـﻲ‬

‫ﺃﺩﺍﺀ ﺭﺴﺎﻟﺘﻪ ﻴﺘﻭﻗﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺘﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠـﻰ ﺘﻨﻤﻴـﺔ ﺍﻹﺒـﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬

‫ﻭﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻘﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻜل ﻤﺎ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﻌﻴﻕ ﺍﻹﺒـﺩﺍﻉ ﺒـﺄﻱ ﺸـﻜل ﻤـﻥ‬

‫ﺍﻷﺸﻜﺎل ‪.‬‬

‫ﻟﺫﺍ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻨﻁﻠﻕ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤـﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼـﺔ‬

‫ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ‪ ،‬ﻷﻨﻬﻡ ﻫﻡ ﺍﻷﺩﺍﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﺭ‬

‫ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺘﻤﻭﻥ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻭﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺭﻗﻴﻬﺎ ﻭﻤﻭﺍﻜﺒﺘﻬﺎ ﻟﻠﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺭﻴﻌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺸﻬﺩﻫﺎ‬

‫ﺍﻟﻌﺼﺭ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ‪.‬‬

‫ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪:‬‬

‫ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﻠﻐﺔ ﻫﻭ‪ :‬ﺍﺒﺘﻜﺎﺭ ﺸﻲﺀ ﻏﻴﺭ ﻨﻤﻁﻲ ﻭﻏﻴﺭ ﻤﺘﻜﺭﺭ ‪ ،‬ﻭﻴﻌﻭﺩ ﺍﻟﻤﺼﻁﻠﺢ ﺇﻟـﻰ‬

‫ﺍﻟﻔﻌل ) ﺒﺩﻉ ( ‪ ،‬ﻭﺒﺩﻉ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻭﺠﺩﻩ ﻋﻠﻰ ﻏﻴﺭ ﻤﺜﺎل ﺴﺎﺒﻕ ‪ ،‬ﻭﻟﻔﻅ ﻤﺒﺩﻉ ﺍﺴـﻡ ﻤـﻥ‬

‫ﺃﺴﻤﺎﺀ ﺍﷲ ﺍﻟﺤﺴﻨﻰ ‪ ) .‬ﺍﻟﻠﺠﻤﻲ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ ‪ ١٩٩٤‬ﻡ ‪ ،‬ﺹ ‪. ( ٢٢٨‬‬

‫‪- ٥٤ -‬‬
‫ﻓﺈﺫﺍ ﻨﻅﺭ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻓﻲ ﻨﻔﺴﻪ ﻭﻤﻥ ﺤﻭﻟﻪ ﻭﺠﺩ ﻋﻅﻤﺔ ﺍﻟﺨﺎﻟﻕ ﺍﻟﻤﺒﺩﻉ ﺘﺘﺠﻠﻰ ﻓﻲ ﻜل ﺸﻲﺀ‬

‫‪ ،‬ﻭﻭﺠﺩ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺁﻴﺎﺕ ﺇﺒﺩﺍﻋﻪ ﻭﺩﻻﺌل ﻗﺩﺭﺘﻪ ﻭﻋﻅﻤﺘﻪ ﻭﺇﻋﺠﺎﺯﻩ ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﺒﺤﻕ ﻜﻤﺎ ﻗﺎل ﻓـﻲ‬

‫ﻜﺘﺎﺒﻪ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ‪ ﴿ :‬ﺒ‪‬ﺩِﻴﻊ‪ ‬ﺍﻟﺴ‪‬ﻤ‪‬ﺎﻭ‪‬ﺍﺕِ ﻭ‪‬ﺍﻷَﺭ‪‬ﺽِ ﻭ‪‬ﺇِﺫﹶﺍ ﻗﹶﻀ‪‬ﻰ ﺃَﻤ‪‬ﺭﺍﹰ ﻓﹶﺈِﻨﱠﻤ‪‬ﺎ ﻴ‪‬ﻘﹸﻭلُ ﻟﹶﻪ‪ ‬ﻜﹸﻥ ﻓﹶﻴ‪‬ﻜﹸـﻭﻥ‪﴾ ‬‬

‫) ﺴﻭﺭﺓ ﺍﻟﺒﻘﺭﺓ ‪ . ( ١١٧ :‬ﺃﻱ ‪ :‬ﺨﺎﻟﻘﻬﺎ ﻭﻤﺒﺩﻋﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻏﻴﺭ ﻤﺜﺎل ﺴﺎﺒﻕ ) ﺍﺒﻥ ﻜﺜﻴﺭ ‪١٤٢٤‬‬

‫ﻫـ ‪ ،‬ﺹ ‪ ، ( ٢٣١‬ﻭﺠﻌل ﺴﺒﺤﺎﻨﻪ ﻭﺘﻌﺎﻟﻰ ﺇﺒﺩﺍﻋﻪ ﺁﻴﺔ ﻟﻜل ﺫﻱ ﻋﻘل ﺤﺼﻴﻑ ﻟﻴﺩﺭﻙ ﻤـﻥ‬

‫ﺨﻼﻟﻬﺎ ﻋﻅﻤﺘﻪ ﻭﻗﺩﺭﺘﻪ ﺠل ﻭﻋﻼ ‪ ،‬ﻓﻘﺎل ﺴﺒﺤﺎﻨﻪ ﻭﺘﻌﺎﻟﻰ ‪ ﴿ :‬ﻭ‪‬ﻓِﻲ ﺃَﻨﻔﹸﺴِﻜﹸﻡ‪ ‬ﺃَﻓﹶﻠﹶﺎ ﺘﹸﺒ‪‬ﺼِﺭ‪‬ﻭﻥ‪﴾ ‬‬

‫)ﺴﻭﺭﺓ ﺍﻟﺫﺍﺭﻴﺎﺕ ‪. ( ٢١ :‬‬

‫ﻭﻟﻘﺩ ﺘﻌﺩﺩﺕ ﺘﻌﺭﻴﻔﺎﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻭﻓﻘﺎﹰ ﻟﺭﺅﻴﺔ ﻜل ﺒﺎﺤﺙ ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ‬

‫ﻴﺭﻯ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻜﻅﺎﻫﺭﺓ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭﻩ ‪ .‬ﻭﺘﺨﺘﻠﻑ ﺘﻠﻙ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻓﻲ ﺘﻨﺎﻭﻟﻬﺎ ﻟﻤﻔﻬـﻭﻡ ﺍﻹﺒـﺩﺍﻉ ‪،‬‬

‫ﻓﻤﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜﺎل ﻻ ﺍﻟﺤﺼﺭ ﻤﺎ ﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻟﻤﺒﺩﻉ ‪ ،‬ﻭﻤﻨﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﺭﻜﺯ‬

‫ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻨﻔﺴﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﻤﻨﺎ ﻤﺎ ﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺍﻹﺒـﺩﺍﻋﻲ ‪ ،‬ﻭﻤﻨـﺎ ﻤـﺎ‬

‫ﻴﻌﺭﻑ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﻓﻘﺎﹰ ﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺃﻭ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﺃﻭ ﻜﻤﺩﺨل ﻟﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ‪.‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﺘﻨﺎﻭل ﻋﺴﺎﻑ ) ‪ ١٩٩٥‬ﻡ ‪ ،‬ﺹ‪ ( ٣١‬ﻋﺩﺩﺍﹰ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩﻤﻬﺎ ﻋـﺩﺩ ﻤـﻥ‬

‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺒﺩﻭﺭﻫﺎ ﺘﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﺘﻔﺎﻭﺕ ﺍﻵﺭﺍﺀ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻻﺘﻔـﺎﻕ ﻋﻠـﻰ ﻤﻔﻬـﻭﻡ ﻭﺍﺤـﺩ‬

‫ﻟﻺﺒـﺩﺍﻉ ‪ ،‬ﻭﻫـﻲ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬

‫• ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺸﺘﺎﻴﻥ ‪ " :‬ﺇﻥ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻴﻨﺘﺞ ﻋﻨﻬﺎ ﻋﻤل ﺠﺩﻴﺩ ‪ ،‬ﻴﺭﻀﻲ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺘﻘﺒﻠﻪ‬

‫ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﻤﻔﻴﺩ "‪.‬‬

‫• ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺴﻤﻴﺙ ‪ ":‬ﺃﻥ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻫﻭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺃﺸـﻴﺎﺀ‬

‫ﻟﻡ ﻴﺴﺒﻕ ﺃﻥ ﻗﻴل ﺃﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻋﻼﻗﺎﺕ "‪.‬‬

‫• ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻤﺎﻜﻨﻴﻭﻥ ‪ ":‬ﺇﻥ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺘﺼﺭﻑ ﻴﺴﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴـﻕ ﺇﻨﺘـﺎﺝ ﻴﺘﻤﻴـﺯ ﺒﺎﻟﺤﻴﻭﻴـﺔ‬

‫ﻭﺍﻟﻤﻼﺀﻤﺔ ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ "‪.‬‬

‫‪- ٥٥ -‬‬
‫• ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻭﺍﻻﺱ ‪ ":‬ﺇﻥ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻲ ﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﺭ ﺒﺄﺭﺒﻊ ﻤﺭﺍﺤل ﻭﻫﻲ ‪ :‬ﻤﺭﺤﻠـﺔ‬

‫ﺍﻹﻋﺩﺍﺩ – ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻻﺨﺘﻤﺎﺭ – ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻹﺸﺭﺍﻕ – ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﺤﻘﻕ " ‪.‬‬

‫ﻭﻴﻌﺭﻓﻪ ﺍﻟﺴﻠﻴﻡ ) ‪ ١٤٢٣‬ﻫـ ‪ ،‬ﺹ ‪ ( ٢١‬ﺒﺄﻨﻪ ‪ " :‬ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻨﺘـﺎﺝ ﺇﻨﺘﺎﺠـﺎﹰ‬

‫ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﺄﻜﺒﺭ ﻗﺩﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻁﻼﻗﺔ ﻭﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﻭﺍﻷﺼﺎﻟﺔ ﻭﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭﺓ ﻭﺍﻟﺤﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺸﻜﻼﺕ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ‬

‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻭﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﻤﻐﺎﻴﺭ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻅﻬﺭ ﻜﺎﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺃﻭ ﻤﻭﻗﻑ ﻤﺜﻴﺭ ‪ ،‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ‬

‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﺘﻨﻤﻴﺘﻬﺎ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭﻫﺎ ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻗﺩﺭﺓ ﻋﺎﻤﺔ ﻟﻴﺴﺕ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺄﻓﺭﺍﺩ ﺩﻭﻥ ﻏﻴﺭﻫﻡ "‪.‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﺠﻤﻌﺕ ﺃﻴﻭﺏ )‪٢٠٠٠‬ﻡ ‪ ،‬ﺹ‪ ( ٧‬ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻓﻲ ﺘﻌﺭﻴﻔﻬﺎ ﻟﻺﺒﺩﺍﻉ ﺤﻴﺙ ﻋﺭﻓﺘـﻪ‬

‫ﺒﺄﻨﻪ " ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺃﺸﻴﺎﺀ ﺠﺩﻴﺩﺓ ‪ ،‬ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﺃﻓﻜﺎﺭﺍﹰ ﺃﻭ ﺤﻠﻭﻻﹰ ﺃﻭ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﻭ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺃﻭ‬

‫ﻁﺭﻕ ﺃﻭ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻋﻤل ﻤﻔﻴﺩﺓ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺒﻨﻰ – ﺃﻱ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ – ﻋﻠﻰ ﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓـﻲ‬

‫ﺭﺅﻴﺘﻪ ﻟﻠﻤﺸﻜﻼﺕ ﻭﺤﻠﻬﺎ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﺍﹰ ﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭﺍﺘﻪ ﺍﻟﻌﻘﻠﻴﺔ ﻭﻁﻼﻗﺘﻪ ﺍﻟﻔﻜﺭﻴﺔ ﻭﻤﻌﺎﺭﻓﻪ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜـﻥ‬

‫ﺘﻨﻤﻴﺘﻬﺎ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭﻫﺎ ﺒﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻘﺩﻭﺓ ﻭﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺘﻔﺎﻋﻠـﺔ ﺍﻟﺘـﻲ‬

‫ﺘﻨﻤﻲ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﺒﺘﻜﺭﺓ "‪.‬‬

‫ﻭﺤﻴﻨﻤﺎ ﺃﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﻁﻴﺭﻱ ) ‪١٤٢٦‬ﻫـ ‪ ،‬ﺹ ‪ ( ٤٢‬ﺃﻥ ﻴﻌﺭﻑ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻨﻅﺭ ﺇﻟﻴﻪ‬

‫ﺒﻨﻅﺭﺓ ﺸﻤﻭﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﻓﻘﺎل ‪ " :‬ﺇﻥ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠـﻰ‬

‫ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺒﻔﻜﺭ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺸﻜل ﻤﻨﺎﺨﺎﹰ ﻭﺒﻴﺌـﺔ ﻋﻤـل‬

‫ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻭﻤﻭﺍﺘﻴﺔ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻜل ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﻋﻤﻠﻪ ﻟﻠﺘﻭﻟﻴـﺩ ﺍﻟﻤﺴـﺘﻤﺭ‬

‫ﻟﻸﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯ ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﺒﻨﺎﺀﺓ ﻟﻠﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ ﺃﻭ‬

‫ﺨﺎﺭﺠﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﺨﺭﻭﺝ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺄﻟﻭﻑ ﻓﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﻭﺘﺠﺎﻭﺯ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴـﺔ ﻓـﻲ ﺍﻟﻔﻜـﺭ‬

‫ﻭﺍﻟﻌﻤل ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺴﻌﻴﺎﹰ ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻨﻤﻭﻫﺎ ﻭﺒﻘﺎﺌﻬـﺎ ﻭﺯﻴـﺎﺩﺓ‬

‫ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ " ‪.‬‬

‫‪- ٥٦ -‬‬
‫ﻭﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻔﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺃﻥ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻷﻓﻜﺎﺭ ﺠﺩﻴـﺩﺓ ﻭﻤﻔﻴـﺩﺓ ﺃﻭ ﺍﺨﺘـﺭﺍﻉ‬

‫ﻷﺸﻴﺎﺀ ﺘﻘﻊ ﺨﺎﺭﺝ ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻟﻤﺄﻟﻭﻑ ﻭﺘﺤﻘﻕ ﻓﺎﺌﺩﺓ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺃﻭ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠـﻰ ﻗـﺩﺭﺍﺕ‬

‫ﻋﻘﻠﻴﺔ ﻭﻓﻜﺭﻴﺔ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﻨﻔﻊ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ ‪.‬‬

‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪:‬‬

‫ﻴﺸﻴﺭ ﻋﺴﻴﺭﻱ ) ‪١٤٢٠‬ﻫـ ‪ ،‬ﺹ ‪ ( ١٢‬ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺘﻨﺒﻊ ﻤﻥ ﻜﻭﻨﻪ‬

‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﺭﻜﺒﺔ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺍﻹﺤﺴﺎﺱ ﺒﻤﺸﻜﻠﺔ ﺘﺴﺘﻭﺠﺏ ﺤﻼﹰ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻘـﺩﺭﺓ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴـﺭ ﻭﻓـﻕ‬

‫ﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺒﻬﺩﻑ ﺍﺒﺘﻜﺎﺭ ﺍﻟﺤل ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ ‪ ،‬ﻭﻋﻤﻠﻴﺔ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﻤﻭﻀﻊ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭﺍﻟﺘﺜﺒﺕ‬

‫ﻤﻥ ﺠﺩﻭﺍﻫﺎ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻬﺎ ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﺎﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺇﺘﺎﺤﺔ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺴـﺎﻟﻴﺏ‬

‫ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺠﻌل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺘﺴﺘﺠﻴﺏ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ ﺒﻬـﺎ ‪ ،‬ﻴﺒـﺭﺯ‬

‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻼﺯﻡ ﺒﻴﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ‪.‬‬

‫ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻋﻨﺼﺭﺍﹰ ﻫﺎﻤﺎﹰ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻌﻠـﻰ‬

‫ﻀﻭﺌﻪ ﺘﺘﺤﺩﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﻘﺩﻡ ﺍﻷﻤﻡ ﻭﺭﻗﻴﻬﺎ ﻭﻴﺭﺘﺒﻁ ﺫﻟﻙ ﺒﻤﺩﻯ ﺘﺸﺠﻴﻌﻬﺎ ﻟﻠﻘـﺩﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻁﺎﻗـﺎﺕ‬

‫ﻟﺘﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﻨﻔﺴﻬﺎ ‪ .‬ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻨﺎﻤﻴﺔ ﺒﺄﻤﺱ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﻁـﻭﻴﺭ ‪ ،‬ﻓﺎﺒﺘﻜـﺎﺭ‬

‫ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺃﻤﺭﺍﹰ ﻫﺎﻤﺎﹰ ﺒﺎﻟﻨﺴـﺒﺔ ﻟﻬـﺎ ‪ .‬ﻭﻋﻠـﻰ ﻤﺴـﺘﻭﻯ‬

‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻨﺸﺎﻁﺎﹰ ﺭﺌﻴﺴﺎﹰ ﻓﻲ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﻭﻋﻨﺼﺭﺍﹰ ﺃﺴﺎﺴﻴﺎﹰ ﻓﻲ ﻨﺠﺎﺤـﻪ‬

‫ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ‪.‬‬

‫ﻭﻴﺅﻜﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺃﻥ ﻴﺴﻭﺩ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺎﺕ ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﻴﻌﻁـﻰ‬

‫ﻤﺯﻴـﺩﺍﹰ ﻤـﻥ ﺍﻟﻌﻨﺎﻴﺔ ﻭﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ‪ .‬ﻭﺃﻥ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺒﺘﻭﻅﻴﻑ ﻜﺎﻓﺔ ﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺘﻬـﺎ‬

‫ﻟﻠﺘﺸﺠﻴﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻤﻊ ﺭﻋﺎﻴﺘﻪ ﻭﺘﻨﻤﻴﺘﻪ ﻟﺩﻯ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪ .‬ﻭﺃﻥ ﻜل ﻤﺎ ﻴﻨﻔﻕ ﻤﻥ ﻭﻗـﺕ‬

‫‪- ٥٧ -‬‬
‫ﻭﺠﻬﺩ ﻭﻤﺎل ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﹰ ﻨﺎﺠﺤﺎﹸ ﺘﻔﻭﻕ ﻋﺎﺌﺩﺍﺘﻪ ﺘﻜﺎﻟﻴﻔـﻪ ﻭﺘﺘﺤﻘـﻕ‬

‫ﻤﻨﻪ ﻓﻭﺍﺌﺩ ﻤﺘﺠﺩﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﺍﺭ ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﺎﺭﻴﺨﻲ ﻟﻺﺒﺩﺍﻉ ‪:‬‬

‫ﻴﺤﺘل ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻟﻤﺒﺩﻋﻭﻥ ﻤﻨﺫ ﺍﻟﻘﺩﻡ ﻤﺭﻜﺯﺍﹰ ﺒﺎﺭﺯﺍﹰ ﻓﻲ ﺤﺭﻜﺔ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻜل‬

‫ﻤﺭﺍﺤل ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻓﻌﻼﹰ ﻏﻴﺭ ﻤﺄﻟﻭﻑ ﻭﺩﻋﻭﺓ ﻟﻼﺨﺘﻼﻑ ﻤﻊ ﺍﻟﻔﻜـﺭ ﺍﻟﺴـﺎﺌﺩ‬

‫ﻭﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﻟﻸﻓﻀل‪ ،‬ﻭﻴﻜﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﻤﺒﺩﻋﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺘﻬﻡ‪ .‬ﻭﻗـﺩ‬

‫ﺸﻬﺩﺕ ﺍﻟﺤﻀﺎﺭﺓ ﺍﻟﻴﻭﻨﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﻘﺩﻴﻤﺔ ﺸﻬﺩﺕ ﺘﻔﺠﺭ ﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﻔﻠﺴﻔﻲ ﻭﺠﺴـﺩﺕ ﺍﻟﻜﻠﻤـﺔ‬

‫ﺤﻜﻤﺔ ﺍﻟﻌﻘل ﻓﻲ ﻤﺫﺍﻫﺏ ﻓﻠﺴﻔﻴﺔ ﻜﺒﺭﻯ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻋﺒﺭﺕ ﻓﻨﻭﻥ ﺃﺨﺭﻯ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻋﻥ ﺇﺒﺩﺍﻋﺎﺕ ﻀﺎﻗﺕ‬

‫ﺒﻬﺎ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﻤﻨﻁﻕ ﺃﺭﺴﻁﻭ ﺃﻭ ﻤﺤﺎﻭﺭﺍﺕ ﺃﻓﻼﻁﻭﻥ ﺍﻟﻤﺜﺎﻟﻴﺔ‪ .‬ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻌﺒﻘﺭﻴﺔ ﻭﺍﻹﺒـﺩﺍﻉ ﻓـﻲ‬

‫ﻤﺼﺭ ﺍﻟﻘﺩﻴﻤﺔ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﺎﻹﻨﺠﺎﺯ‪ ،‬ﻭﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﺒﺩﻉ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﻴﻜﺎﻓـﺄ ﻤـﻥ ﺍﻟﻤﻠـﻙ‬

‫ﻭﻴﺘﺭﻗﻰ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﺼﺏ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻟﻠﺩﻭﻟﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺨﻠﺩﺕ ﺍﻟﻤﻌﺎﺒﺩ ﻭﺍﻟﻤﺴﻼﺕ ﺃﺴﻤﺎﺀ ﻤﺒﺩﻋﻲ ﻤﺼـﺭ‬

‫ﺍﻟﻘﺩﻴﻤﺔ ) ﺍﻟﺩﻤﺭﺩﺍﺵ ‪١٩٩٨‬ﻡ ‪ ،‬ﺹ‪.(١٨١‬‬

‫ﻭﻨﺠﺩ ﻓﻲ ﺍﻹﺴﻼﻡ ﺨﻴﺭ ﻤﻌﻴﻥ ﻟﻠﺘﺤﻔﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺃﻤﺭﻨﺎ ﺍﷲ ﻓﻲ ﻜﺘﺎﺒـﻪ ﺍﻟﻜـﺭﻴﻡ‬

‫ﺒﺎﻟﺘﺩﺒﺭ ﻭﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻭﺍﻟﻨﻅﺭ‪ ،‬ﻭﻓﺘﺢ ﺍﻟﺸﺭﻉ ﺃﻤﺎﻤﻨﺎ ﺒﺎﺏ ﺍﻻﺠﺘﻬﺎﺩ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﻭﻏﻴﺭ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺍﻷﻤﻭﺭ‬

‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﺠﻊ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺭﺘﻘﺎﺀ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﻫﻲ ﺨﺎﺼﻴﺔ ﺇﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺘﺤﻘﻕ ﺒﺠﻌل ﺍﻹﻨﺴـﺎﻥ‬

‫ﺇﻨﺴﺎﻨﺎﹰ ﺘﺤﻘﻴﻘﺎﹰ ﺍﺭﺘﻘﺎﺌﻴﺎﹰ ﻭﻟﻴﺱ ﺘﺤﻘﻴﻘﺎﹰ ﺘﻜﺭﺍﺭﻴﺎﹰ‪ ،‬ﻭﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩ ﻨﺼﻴﺏ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﻨﺴـﺎﻨﻴﺔ ﺯﺍﺩ‬

‫ﻨﺼﻴﺒﻪ ﻤﻥ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ )ﻋﺜﻤﺎﻥ ‪١٩٩٨‬ﻡ ‪ ،‬ﺹ‪.(١٦١‬‬

‫ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻘﺭﻨﻴﻥ ﺍﻟﺜﺎﻤﻥ ﻋﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﺎﺴﻊ ﻋﺸﺭ ﺭﺒﻁﺕ ﺍﻟﺘﻔﺴﻴﺭﺍﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻟﻌﺒﻘﺭﻴﺔ ﺒﺎﻹﻟﻬﺎﻡ‬

‫ﺍﻹﻟﻬﻲ‪ ،‬ﻭﺠﺎﺀ ﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﻜﺘﺎﺒﺎﺕ ﻜل ﻤﻥ ﻴﻭﻫﺎﻥ ﺠﻭﺭﺝ ﻫﺎﻤﺎﻥ ‪١٧٥٩‬ﻡ ‪ ،‬ﻭﻜﺘﺎﺏ ﻴﻭﻨﺞ ﻴﺤﺘﻭﻱ‬

‫ﺁﺭﺍﺀ ﺤﻭل ﻤﺩﻟﻭل ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻷﺼﻠﻲ ‪ ،‬ﻜﺫﻟﻙ ﻜﺘﺎﺏ ﻟﻭﻴﺱ ﻓﺭﺍﻨﺴـﻭﺍ ﻟﻴﺒـﻭ ‪١٧٣٦‬ﻡ ‪ ،‬ﻭﻗـﺩ‬

‫ﺃﺴﻬﻤﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻔﺴﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺘﺄﺨﺭ ﺍﻟﺘﺩﻗﻴﻕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﻤﻌﻨﻰ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻤﺩﺓ ﻁﻭﻴﻠﺔ‪ ،‬ﻭﻗـﺩ ﻭﺼـﻑ‬

‫‪- ٥٨ -‬‬
‫)‪ (Kant‬ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺒﺄﻨﻪ‪" :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻁﺒﻴﻌﻴﺔ ﺘﺨﻠﻕ ﻗﻭﺍﻨﻴﻨﻬﺎ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﻓﻌـل ﺍﻹﺒـﺩﺍﻉ ﺘﻌﻠـﻴﻡ‬

‫ﻤﻨﺘﻅﻡ" )ﻋﺒﺩﺍﻟﺴﺘﺎﺭ ‪١٤١٥‬ﻫـ ‪ ،‬ﺹ‪.(٢٧‬‬

‫ﺇﻥ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻟﻡ ﺘﺘﻡ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﻤﻨﻬﺠﻲ ﺇﻻ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﻤﺴﻴﻨﻴﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﻌﺸـﺭﻴﻥ‪،‬‬

‫ﻋﻠﻰ ﻴﺩ ﺠﻴﻠﻔﻭﺭﺩ ﻭﺘﻴﻠﻭﺭ ﻭﺘﻭﺭﻨﺱ ﻭﻓﺭﻭﻡ ﻭﺭﻭﺠﺭﺯ ﻭﻏﻴﺭﻫﻡ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺴﺒﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺤـﺎﻭﻻﺕ‬

‫ﻤﺤﺎﻭﻻﺕ ﺠﺎﺩﺓ ﻭﻤﺨﻠﺼﺔ ﻭﺭﺍﺌﺩﺓ ﻗﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﻋﻠﻤﺎﺀ ﺃﻤﺜﺎل ﺴﺒﻴﺭﻤﺎﻥ ﻭﺠﺎﻟﺘﻭﻥ ﻭﺘﻴﺭﻤﺎﻥ ﻭﻏﻴﺭﻫﻡ‪.‬‬

‫ﻓﻔﻲ ﻋﺎﻡ ‪١٩٣١‬ﻡ ﺃﻟﻑ ﺴﻴﺒﺭﻤﺎﻥ ﻜﺘﺎﺒﻪ )ﺍﻟﻌﻘل ﺍﻟﻤﺒﺩﻉ( ﻭﻓﻴﻪ ﺤﺎﻭل ﺃﻥ ﻴﺤﻠل ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻘﻠﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﺫﻱ ﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺼﻭﺭﺓ ﺍﻜﺘﺸﺎﻓﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺃﻋﻁـﻰ ﺃﺩﻟـﺔ ﻋـﻥ‬

‫ﻤﺒﺩﻋﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﻭﺍﻟﺭﻴﺎﻀﻴﺎﺕ ﻭﺍﻨﺘﻬﻰ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺒﺎﺴﺘﻨﺒﺎﻁ ﺍﻟﻌﻼﻗـﺎﺕ‬

‫ﻭﺍﺴﺘﻨﺒﺎﻁ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺎﺕ‪ .‬ﻭﺘﺤﺩﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﺒﻘﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺠﺎﻟﺘﻭﻥ‬

‫ﻓﻘﺩ ﺍﻋﺘﻘﺩ ﺃﻥ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺭﺍﺜﻲ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺍﻷﺒﻨﺎﺀ ﺘﺭﺙ ﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻵﺒﺎﺀ ﻤﻥ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﻋﻘﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﻫﻨـﺎﻙ‬

‫ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺒﻘﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻴﻨﺎﺕ ﺍﻟﻭﺭﺍﺜﻴﺔ‪ .‬ﻭﺍﻟﻤﺘﺘﺒﻊ ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻴﺭﻤﺎﻥ ﻭﻤﻌﺎﻭﻨﻴﻪ ﻓـﻲ ﻤﺠـﺎل‬

‫ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻴﺠﺩ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺘﺼﻑ ﺒﺎﻟﺩﻗﺔ ﻭﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﻭﺍﻀﺢ ‪ .‬ﻭﻟﻌل ﺃﻫﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺘﻠﻙ‬

‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﺴﺘﻤﺭﺕ ﺨﻤﺴﺔ ﻭﺜﻼﺜﻴﻥ ﻋﺎﻤﺎﹰ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨـﺔ ﻗﻭﺍﻤﻬـﺎ )‪ (١٥٠٠‬ﻁﻔـل‬

‫ﻴﺘﻤﺘﻌﻭﻥ ﺒﻘﺩﺭﺍﺕ ﻋﻘﻠﻴﺔ ﻓﺎﺌﻘﺔ ﻭﻓﻘﺎﹰ ﻟﻤﻘﻴﺎﺱ )ﺴﺘﺎﻨﻔﻭﺭﺩ ﺒﻴﻨﻴﻪ( ﻟﻠﺫﻜﺎﺀ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺘﺎﺒﻊ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻭﻥ ﺤﺎﻟﺔ‬

‫ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻭﺃﺴﻔﺭﺕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻋﻥ ﺃﻥ ﺃﻭﻟﺌﻙ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﺃﻓﻀل ﻤﻥ ﻏﻴـﺭﻫﻡ ﻨﻔﺴـﻴﺎﹰ ﻭﺠﺴـﻤﻴﺎﹰ‬

‫ﻭﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺎﹰ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺃﻟﻔﻭﺍ ‪ ٩٠‬ﻜﺘﺎﺒﺎﹰ ﻭﻤﻨﺤﺕ ﻟﻬﻡ ‪ ١٠٠‬ﺒﺭﺍﺀﺓ ﺍﺨﺘﺭﺍﻉ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺸﺎﻕ‬

‫ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻁﺒﻴﻌﺘﻪ ﻭﺍﻟﻁﻭﻴل ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻤﺩﺘﻪ ﺍﻟﺯﻤﻨﻴﺔ‪) .‬ﻋﻴﺩ ‪٢٠٠٢‬ﻡ ‪ ،‬ﺹ ﺹ‪.(٣٢ – ٢٩‬‬

‫ﻭﻴﺭﻯ ﺭﻭﺠﺭﺯ ‪١٩٥٩‬ﻡ " ﺃﻥ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻴﺭﺠﻊ ﺇﻟﻰ ﻤﻴل ﺍﻟﻤﺒﺩﻉ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺫﺍﺘﻪ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ‬

‫ﺃﻗﺼﻰ ﻤﺎ ﻟﺩﻴﻪ ﻤﻥ ﺇﻤﻜﺎﻨﺎﺕ "‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺘﻭﺭﻨﺱ ‪١٩٧٧‬ﻡ ﻓﻴﺭﻯ ﺃﻥ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻫﻭ‪ " :‬ﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ ﺍﻟﺘـﻲ‬

‫ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺍﻹﺤﺴﺎﺱ ﺒﺎﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻭﺍﻟﻔﺠﻭﺍﺕ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﻤﺎ‪ .‬ﺜﻡ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﻔﺭﻭﺽ‬

‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺎﻟﺞ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻭﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻭﺽ ﺜﻡ ﺇﻴﺼﺎل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺇﻟﻰ ﺍﻵﺨـﺭﻴﻥ "‪ .‬ﻭﺃﺸـﺎﺭ‬
‫‪- ٥٩ -‬‬
‫ﻤﺎﺴﻠﻭ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ " ﺇﻨﺠﺎﺯﺍﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﺍﻟﺤﻀﺎﺭﻴﺔ ﺘﺭﺠﻊ ﺇﻟﻰ ﻗﺩﺭﺘﻪ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﻭﻤﻴﻠﻪ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴـﻕ‬

‫ﺫﺍﺘﻪ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﻨﺘﺎﺠﻪ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻲ" )ﻋﻴﺩ ‪٢٠٠٢‬ﻡ ‪ ،‬ﺹ‪.(٣٤‬‬

‫ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻭﺴﻤﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺒﺩﻋﻴﻥ ‪:‬‬

‫ﺃﺸﺎﺭ ﺍﻟﻤﻐﺭﺒﻲ ) ‪ ١٩٩٥‬ﻡ ‪ ،‬ﺹ ‪ ( ٣٤٩ – ٣٤٥‬ﺇﻟﻰ ﺃﻨﻪ ﻟﻴﺱ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻴﺴـﺘﻁﻴﻊ‬

‫ﻭﻀﻊ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺒﺩﻋﻴﻥ ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻴﻭﺠﺩ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺩل ﻋﻠﻰ‬

‫ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪ .١‬ﺍﻟﻌﻘل ﺍﻟﻤﺘﺴﺎﺌل ﻭﺍﻟﺨﻼﻕ ‪:‬‬

‫ﻭﻫﻲ ﺼﻔﺔ ﺘﻭﻟﺩ ﻤﻊ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﺘﻌﺯﺯﻫﺎ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﺒﻜﺭ ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺒﺤﻕ ﺼـﻔﺔ‬

‫ﻤﺤﻴﺭﺓ ﻷﻨﻬﺎ ﺘﺘﺤﺩﻯ ﻓﻀﻭل ﺍﻷﺴﺭﺓ ﺤﻴﺙ ﻴﻨﺘﻤﻲ ﺸﺨﺼﺎﻥ ﺇﻟﻰ ﻨﻔﺱ ﺍﻷﺴﺭﺓ ﺇﻻ ﺃﻥ ﺃﺤـﺩﻫﻤﺎ‬

‫ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﻌﻘل ﻤﺘﺴﺎﺌل ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻻ ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﻪ ﺍﻵﺨﺭ ‪ .‬ﻓﻬﻭ ﻋﻘل ﺨﻼﻕ ﻻ ﻴﻘﺒل ﺒﺈﺠﺎﺒﺔ ﻤﻭﺤﺩﺓ ﻭﺴﻬﻠﺔ‬

‫ﺒل ﻴﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﺍﻷﻋﻤﺎﻕ ﻹﻴﺠﺎﺩ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ‪ ،‬ﻭ ﻻ ﻴﻘﺘﺼﺭ ﺍﻟﻌﻘل ﺍﻟﻤﺘﺴﺎﺌل ﺍﻟﺨﻼﻕ ﻋﻠـﻰ ﻤﻴـﺩﺍﻥ‬

‫ﻋﻠﻤﻲ ﻭﺍﺤﺩ ﻜﺎﻟﺭﻴﺎﻀﻴﺎﺕ ﻤﺜﻼﹰ ﺒل ﺇﻨﻪ ﻗﺩ ﻴﻤﺘﺩ ﺇﻟﻰ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻜﺎﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﻨﺴـﺎﻨﻴﺔ‬

‫ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪ .٢‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻭﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ‪:‬‬

‫ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻬـﺎ ﺃﻭ ﺘﺠﻤﻴﻌﻬـﺎ ﺜـﻡ ﺘﻘﻭﻴﻤﻬـﺎ‬

‫ﻭﺍﻻﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﻤﻨﻅﻡ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﻭﺍﻀﻌﻬﺎ ﺍﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ‪.‬‬

‫‪ .٣‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺨﻴل ﻭﺍﻟﺤﺩﺱ ‪:‬‬

‫ﻭﻫﻲ ﺼﻔﺔ ﻤﻥ ﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﺘﺭﺍﺒﻁ ﺍﻟﻼﺸﻌﻭﺭﻱ ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺭﺒـﻁ ﺍﻷﻓﻜـﺎﺭ‬

‫ﻭﻤﺯﺠﻬﺎ ﻭﺘﺸﻜﻴﻠﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻓﻜﺭﺓ ﺠﺩﻴﺩﺓ ‪.‬‬

‫‪ .٤‬ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺒﺎﻟﻨﻔﺱ ﺃﻭ ﺍﻟﺸﺠﺎﻋﺔ ‪:‬‬

‫ﻭﻫﻲ ﺼﻔﺔ ﺍﻟﺠﺭﺃﺓ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻠﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﺭﺃﻱ ﻭﺍﻟﺩﻓﺎﻉ ﻋﻥ ﻩ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻻﺴﺘﺴﻼﻡ ﻟﻠﻭﺍﻗﻊ‬

‫ﺃﻭ ﺍﻟﻅﻭﺍﻫﺭ ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺸل ‪.‬‬

‫‪- ٦٠ -‬‬
 ‫‪ .٥‬ﺍﻟﺘﻤﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ‪:‬‬

‫ﻴﻤﻴل ﺍﻟﻤﺒﺩﻉ ﻋﺎﺩﺓ ﺇﻟﻰ ﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺃﺤﻜﺎﻡ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻭﻤﻘﺎﻴﻴﺴﻬﻡ ﻭﺍﻨﺘﻘـﺎﺩﺍﺘﻬﻡ ﺇﻻ ﺇﺫﺍ‬

‫ﻜﺎﻥ ﻴﺤﺘﺭﻡ ﻤﺴﺎﻫﻤﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ‪ .‬ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﻤﻴل ﺇﻟﻰ ﺘﺠﺎﻫل ﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺭﺅﺴـﺎﺌﻪ ﺇﺫﺍ‬

‫ﻜﺎﻨﺕ ﻤﺴﺘﻤﺩﺓ ﻓﻘﻁ ﻤﻥ ﻤﺭﺍﻜﺯﻫﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪ .٦‬ﺍﻟﻨﻘﺩ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﻤﺒﺩﻉ ﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺘﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﺫﺍﺕ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻨﻘﺩ ﻭﺍﻟﺘﻬﺫﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﻘـﻭﻴﻡ‬

‫ﻟﻸﻓﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ‪.‬‬

‫‪ .٧‬ﺍﻟﻨﺯﻭﻉ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺠﺭﻴﺏ ‪:‬‬

‫ﻴﻤﻴل ﺍﻟﻤﺒﺩﻉ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﺍﻻﻗﺘﻨﺎﻉ ﺒﺎﻷﻤﻭﺭ ﻭﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻤﺴﻠﻤﺎﺕ ﺒﺤـﺩ‬

‫ﺫﺍﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﺒل ﻴﻤﻴل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺸﻙ ﻭﺍﻨﺘﻘﺎﺩ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﻨﺴﺒﻴﺔ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﺒﺎﻟﺩﺭﺠـﺔ ﺍﻷﻭﻟـﻰ ﻋﻠـﻰ‬

‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺍﻨﻁﻠﻕ ﻤﻨﻪ ﺍﻟﻔﺭﺩ ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺼﻴﺭﻓﻲ ) ‪ ١٤٢٣‬ﻫـ ( ﻓﻘﺩ ﺃﻭﺭﺩ ﺍﻟﺴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺒﺩﻋﻴﻥ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻭﺍﻟﻭﻋﻲ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺃﻱ ﻤﻭﻀﻭﻉ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻵﺨﺭﻴﻥ ﻭﺤﺎﺠﺎﺘﻬﻡ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻭﺤﺼﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﻲ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﻋﻤل ﺃﺸﻴﺎﺀ ﻤﺘﻤﻴﺯﺓ‬

‫ﻓﻴﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻤﻬﺎﺭﺓ ﺍﻟﺼﺒﺭ ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻟﺫﺍﺕ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ‪ .‬ﺹ‪٥١‬‬

‫‪- ٦١ -‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺃﺸﺎﺭ ﻜل ﻤﻥ ﺭﻭﺸﻜﺎ ) ‪١٩٨٩‬ﻡ ‪ ،‬ﺹ ‪ ، (٢٠‬ﻭﺍﻟﺭﻤﻴﺤﻲ ) ‪٢٠٠٠‬ﻡ‪ ،‬ﺹ‪ (١٠٩‬ﺇﻟـﻰ‬

‫ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﺼﻨﻴﻑ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻤﺒﺩﻋﻴﻥ ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪ w‬ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻔﻜﺭﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻟﻤﺒﺩﻉ ﻜﺸﻜل ﺭﺍﻕ ﻟﻠﺴﻠﻭﻙ ﻴﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ‪ ،‬ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﺇﺒـﺩﺍﻋﺎﹰ ﺇﺫﺍ ﻤـﺎ‬

‫ﺤﻘﻕ ﺘﻭﺍﻓﻘﺎﹰ ﻤﻊ ﻭﺍﺤﺩ ﺃﻭ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ ú‬ﺃﻥ ﻴﻤﺜل ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺠﺩﺓ ﻭﻗﻴﻤﺔ )ﺴﻭﺍﺀ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻔﺭﺩ ﺃﻭ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺜﻘﺎﻓﺔ(‪.‬‬

‫‪ ú‬ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻟﻼﺍﺘﻔﺎﻗﻲ ﺃﻱ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻐﻴﺭ ﺃﻭ ﻴﻨﻔﻲ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﻤﻘﺒﻭﻟﺔ ﻤﺴﺒﻘﺎﹰ‪.‬‬

‫‪ ú‬ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺜﺎﺒﺭﺓ ﻭﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻅﻬﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺎﺭ‬

‫ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺸﻜل ﻤﺘﻘﻁﻊ ﺃﻭ ﻤﺴﺘﻤﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺘﻜﻤﻥ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻤﺭ ﻤﺎ ‪.‬‬

‫‪ w‬ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻌﻘﻠﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻌﻘﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺒﺩﻉ ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻤﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪ ú‬ﺍﻟﻁﻼﻗﺔ‪ :‬ﻭﺘﻌﻨﻲ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻤـﺱ ﻤﻬﻤـﺔ ﻤﻌﻴﻨـﺔ ﺃﻭ‬

‫ﻤﻭﻀﻭﻉ ﻤﺤﺩﺩ‪.‬‬

‫‪ ú‬ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻔﻜﺭﻱ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻅﻬﺭ ﺘﺤﺭﻙ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻤـﻥ ﻤﺴـﺘﻭﻯ‬

‫ﻓﻜﺭﻱ ﺇﻟﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻓﻜﺭﻱ ﻤﻐﺎﻴﺭ‪.‬‬

‫‪ ú‬ﺍﻷﺼﺎﻟﺔ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﻟﻡ ﻴﺘﻭﺼل ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺴـﺎﺒﻘﺎﹰ‪ ،‬ﻭﻴﻜـﺎﺩ ﺃﻥ‬

‫ﻴﻜﻭﻥ ﺼﺎﺤﺒﻬﺎ ﻤﻨﻔﺭﺩﺍﹰ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺘﻜﺸﻑ ﺒﺫﻟﻙ ﻋﻥ ﺫﻜﺎﺌﻪ ﻭﺍﺘﺴﺎﻉ ﻤﺩﻯ ﻓﻜﺭﻩ‪.‬‬

‫‪ ú‬ﺍﻟﺘﻭﺴﻊ‪ :‬ﻭﻴﻌﻨﻲ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﻀﻔﺎﺀ ﺍﻟﺘﻔﺎﺼﻴل ﻋﻠﻰ ﺼﻠﺏ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ‪ ،‬ﻭﻓﻜﺭﻩ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ‬

‫ﺤﺘﻰ ﻴﺒﺭﺯ ﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﻭﺤﺩﺓ ﺇﻨﺘﺎﺠﻪ‪.‬‬

‫‪- ٦٢ -‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻌﻘﻠﻴﺔ ﺃﻴﻀﺎﹰ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺘﺭﺍﺒﻁﺎﺕ ﻭﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺤﻴـﺙ‬

‫ﺘﺅﺩﻱ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﺎﺼﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻓﺎﺌﺩﺓ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻭﺸﺨﺼﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻬـﺎ‬

‫ﺘﺨﺘﻠﻑ ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﺤﻅ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﻤﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺘﺯﺩﺍﺩ ﻓﺭﺼﺘﻪ ﻟﻺﺒـﺩﺍﻉ ﻜﻠﻤـﺎ ﺯﺍﺩﺕ ﺘﻠـﻙ ﺍﻟﻘـﺩﺭﺓ‬

‫)ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ‪١٩٩٠‬ﻡ ‪ ،‬ﺹ‪.(٢٨‬‬

‫ﺇﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺘﺸﻴﺭ ﻓﻲ ﻤﺠﻤﻠﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺃﻭ ﻤﻐﺎﻴﺭﺓ ﺃﻭ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬

‫ﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻌﻘﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻜل ﺃﻫﻡ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻲ ﻟﻴﺴـﺕ‬

‫ﻫﻲ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﺔ ﻭﺤﺩﻫﺎ ﻋﻥ ﻓﻌل ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﺒﺩﻉ ﻻ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺒﺩﻋﺎﹰ ﻷﻨﻪ ﻴﻤﻠﻙ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺨﺼـﺎﺌﺹ‬

‫ﻭﺤﺩﻫﺎ‪ ،‬ﺒل ﺇﻥ ﺍﻟﻤﺒﺩﻉ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺒﺩﻋﺎﹰ ﻷﻨﻪ ﻴﻤﻠﻙ ﻤﺜل ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻘﻠﻴﺔ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﻤﻊ ﻗﺩﺭﺍﺕ‬

‫ﻋﻘﻠﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ )ﻤﺜل ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﺩﻻل ﻭﺍﻟﻔﻬﻡ ﺍﻟﻠﻔﻅﻲ ﻭﺍﻟﺘﺫﻜﺭ ﻭﺍﻻﺴﺘﺒﺼﺎﺭ( ‪ ،‬ﻫﺫﺍ‬

‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺴﻠﺤﻪ ﺒﻌﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻤﺜل‪ :‬ﺍﻟﺠﺭﺃﺓ ﻭﺍﻟﻤﻐﺎﻴﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺭﻏﺒﺔ‬

‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻔﻭﻕ ﻭﺍﻹﻨﺠﺎﺯ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺜﻘﺔ ﺒﺎﻟﻨﻔﺱ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺠﺎﺫﺒﻴﺔ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺠـﺏ ﻋﻠـﻰ‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺩﻉ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻗﺎﺩﺭﺍﹰ ﻋﻠﻰ ﺼﺏ ﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﻓﻲ ﻗﻭﺍﻟﺏ ﺠﻤﺎﻟﻴﺔ ﻤﻨﺎﺴـﺒﺔ ﻟﻠﺴـﻴﺎﻕ‪،‬‬

‫ﻭﻤﻘﺒﻭﻟﺔ ﻟﻤﻥ ﻴﺘﻠﻘﻰ ﻋﻨﻪ ﺠﻬﺩﻩ ﺃﻭ ﻨﺘﺎﺠﻪ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻲ‪ ،‬ﺜﻡ ﺒﻌﺩ ﺫﻟـﻙ ﻻﺒـﺩ ﺃﻥ ﻴﻜـﻭﻥ ﺍﻟﻤﺒـﺩﻉ‬

‫ﻤﺘﻭﺍﺼﻼﹰ ﻤﻊ ﺠﻤﺎﻋﺘﻪ ﻤﻘﺒﻭﻻﹰ ﻤﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻗﺎﺩﺭﺍﹰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﻤﻌﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻤﺴﺘﻁﻴﻌﺎﹰ ﻗـﺭﺍﺀﺓ‬

‫ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻭﻤﻠﺒﻴﺎﹰ ﻟﻬﺎ )ﺤﻨﻭﺭﺓ ‪١٩٩٧‬ﻡ ‪ ،‬ﺹ‪.(٩٢‬‬

‫ﻭﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺍﺴﺘﻌﺭﺍﻀﻪ ﻤﻥ ﺴﻤﺎﺕ ﻭﺨﺼﺎﺌﺹ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺒﺩﻋﻴﻥ ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺠﺏ‬

‫ﺃﻥ ﺘﺤﺭﺹ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻅﻴﻑ ﻫﺅﻻﺀ ‪ ،‬ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺼﻘل ﻗـﺩﺭﺍﺘﻬﻡ‬

‫ﺍﻟﻜﺎﻤﻨﺔ ؛ ﻟﻼﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻨﻬﻡ ﻓﻲ ﺭﻓﻊ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻓﻲ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﻤﻭﻗـﻑ‬

‫ﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﺃﻓﻀل ‪.‬‬

‫‪- ٦٣ -‬‬
 ‫ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‪:‬‬
‫ﻴﺘﻤﺜل ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻓﻲ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ‪ ،‬ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ .١‬ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﺍﻟﻤﺒﺩﻉ ‪:‬‬

‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﺍﻟﻤﺒﺩﻉ ﻫﻭ ﻤﻥ ﻴﺼل ﺇﻟﻰ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺫﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺒﺩﻋﻴﻥ ﻫﻡ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺤﻘﻘﻭﻥ‬

‫ﺫﻭﺍﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻫﻡ ﺍﻟﻤﺘﻜﻴﻔﻭﻥ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺤﺴﻨﺔ ﻤﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺇﺒﺩﺍﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻗـﺩ‬

‫ﻴﻜﻭﻨﻭﻥ ﻤﻤﻥ ﻴﻤﺘﻠﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﻭﻫﺒﺔ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﺃﻭ ﻻ ﻴﻤﻠﻜﻭﻨﻬﺎ‪ .‬ﻭﻋﻠـﻰ ﺍﻟـﺭﻏﻡ ﻤـﻥ ﺍﺨـﺘﻼﻑ‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺩﻋﻴﻥ ﻓﻲ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺇﺒﺩﺍﻋﺎﺘﻬﻡ ﻭﺍﺨﺘﻼﻑ ﻅﺭﻭﻓﻬﻡ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻓﺈﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﻤﺸـﺘﺭﻜﺔ ﺒـﻴﻥ‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺩﻋﻴﻥ ﻭﻫﻲ ﺍﺘﺴﺎﻤﻬﻡ ﺒﺎﻟﻭﺍﻗﻌﻴﺔ )ﺍﻟﻘﺭﻴﻭﺘﻲ ‪١٩٨٩‬ﻡ ‪ ،‬ﺹ‪.(١٩‬‬

‫ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﻭﺨﺼﺎﺌﺹ ﻤﻌﺭﻓﻴﺔ ﻭﺭﺩﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻤﺜل‪:‬‬

‫ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺤﺏ ﺍﻟﻤﻐﺎﻤﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺤﺏ ﺍﻻﺴﺘﻁﻼﻉ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻤـل ﺍﻟﻤﻨﻔـﺭﺩ‪،‬‬

‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺤﻭﺍﺱ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻴل ﻟﻠﻔﻥ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎل‪ ،‬ﻋـﺩﻡ ﺍﻟﺨـﻭﻑ ﻤـﻥ ﺍﻟﻨﺘـﺎﺌﺞ‬

‫ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺍﻻﻨﺠﺫﺍﺏ ﻟﻸﻤﻭﺭ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﺍﻟﻤﻌﻘﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﺍﻟﻜﻼﻤﻲ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ‪ ،‬ﺘﺤﻤل ﺍﻟﻀﻐﻭﻁ‪،‬‬

‫ﻗﺩﺭﺍﺕ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺨﻴل ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻭﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ‪ ،‬ﻭﺒﻌـﺩ ﺍﻟﺭﺅﻴـﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻤﻴـﺯ ﺒـﺎﻟﺘﻔﻜﻴﺭ‬

‫ﺍﻟﻤﺠﺎﺯﻱ‪ ،‬ﻗﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺠﻭل ﻭﺍﻟﺘﻭﺴﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺩﻭﺩ‪ ،‬ﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻹﺘﻘﺎﻥ‪ ،‬ﺤﺴﺎﺴـﻴﺔ‬

‫ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺸﻜﻼﺕ‪ ،‬ﺘﻨﺒﺅ ﻭﺤﺩﺱ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﻤﺒﺩﻋﻭﻥ ﺒﺄﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺕ ﻜﺜﻴـﺭﺓ ﺠﻤﺎﻟﻴـﺔ‬

‫ﺒﺸﻜل ﺨﺎﺹ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻤﻴﺯﻭﻥ ﺒﺎﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺭﺅﻴﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻭﺠﻪ ﻟﻸﺸﻴﺎﺀ ﻴﻨﻘﺩﻭﻥ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﻐﺒﻴـﺔ‬

‫ﻭﻴﺘﻤﻴﺯﻭﻥ ﺒﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔﻜﺎﻫﺔ‪ .‬ﻭﻴﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﻤﺒﺩﻋﻭﻥ ﺒﻌﺩﺓ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺃﻭ ﺴﻤﺎﺕ ﻭﻫﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘـﻭﺍﻟﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻷﺼﺎﻟﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺤﺩﺱ ﺍﻟﻔﻨﻲ‪ ،‬ﺘﻔﻜﻴﺭ ﻤﻨﻔﺘﺢ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻐﺎﻤﺭﺓ‪ ،‬ﺤﻴﻭﻱ‪ ،‬ﻓﻀﻭﻟﻲ‪ ،‬ﻤﺴﺘﻘل‪ ،‬ﺭﻭﺡ ﺍﻟﺩﻋﺎﺒـﺔ‬

‫ﻭﺍﻟﻤﺭﺡ ﻭﺍﻟﺴﺨﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻨﺠﺫﺏ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴـﺩ‪ ،‬ﻭﻤـﺩﺭﻙ ﻟﻺﺒﺩﺍﻋﻴـﺔ ‪) .‬ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻁـﺔ ‪٢٠٠٠‬ﻡ ‪،‬‬

‫ﺹ‪.(١٧٢‬‬

‫‪- ٦٤ -‬‬
 ‫‪ .٢‬ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻤﻅﻬﺭ ﻨﻔﺴﻲ ﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻠﻨﺸﺎﻁ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﻠﺤﻅﺎﺕ ﻭﺍﻵﻟﻴﺎﺕ‬

‫ﻭﺍﻟﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻨﺎﺕ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﺒﺩﺀﺍﹰ ﻤﻥ ﻭﻻﺩﺓ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺃﻭ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻻﻓﺘﺭﺍﻀـﺎﺕ ﺍﻷﻭﻟﻴـﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻨﺘﻬـﺎﺀ‬

‫ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺝ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻲ"‪ .‬ﻭﻅﻬﺭﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﻵﺨﺭﻴﻥ ﻋﻠـﻰ ﺸـﻜل ﺴﻠﺴـﻠﺔ ﻤـﻥ‬

‫ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﻤﺒﺩﻉ ﻭﺘﺤﺩﺙ ﺒﻤﺠﻤﻠﻬﺎ ﺘﻐﻴﻴﺭﺍﹰ ﺇﺩﺭﺍﻜﻴﺎﹰ ﺴﺭﻴﻌﺎﹰ ﻨﺴـﺒﻴﺎﹰ‪ ،‬ﺤﻴـﺙ‬

‫ﺘﻌﺭﻑ ﺒﺄﻨﻬﺎ‪ :‬ﺤﺎﻟﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺸﻙ ﻭﺍﻟﺤﻴﺭﺓ‪ ،‬ﻴﻨﺸﺄ ﻤﻌﻪ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ‪ ،‬ﻭﺘﺘﺒﻊ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺒﺎﻟﺒﺤﺙ ﻹﻴﺠﺎﺩ ﻤﻭﺍﺩ‬

‫ﺘﺒﺩﺩ ﺍﻟﺸﻙ ﻭﺍﻟﺤﻴﺭﺓ ‪ ) .‬ﺃﺒﻭ ﻓﺨﺭ ‪٢٠٠٢‬ﻡ ‪ ،‬ﺹ‪.( ٣٧‬‬

‫‪ .٣‬ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻲ )ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺒﺩﻋﺔ‪ /‬ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻲ(‪:‬‬

‫ﻴﻌﺭﻑ ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻲ ﺒﺄﻨﻪ‪" :‬ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻭﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻠﻑ ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﺍﻹﻨﺘـﺎﺝ‬

‫ﺍﻟﻌﻘﻠﻲ ﺍﻟﻤﺒﺩﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﻟﻐﺯ ﻤﺎ‪ ،‬ﺃﻭ ﺒﺯﻭﻍ ﺤل ﻤﺎ ﺃﻭ ﻭﻻﺩﺓ ﻓﻜـﺭﺓ ﻤـﺎ‪ ،‬ﺃﻭ ﺸـﻌﻭﺭ‬

‫ﺍﻟﺸﺨﺹ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩﻩ ﺃﻭ ﻤﻘﺩﺭﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﺭﻭﻉ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺒـﺩﻉ" )ﺍﻟﺴـﺭﻭﺭ ‪١٩٩٨‬ﻡ‪،‬‬

‫ﺹ‪ .(٢١٤‬ﻭﻴﻘﺼﺩ ﺒﺎﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺒﺩﻋﺔ ‪ :‬ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻀﻤﻨﻪ ﻤﻥ ﻅﺭﻭﻑ ﻭﻤﻭﺍﻗﻑ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺘﻴﺴﺭ‬

‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺃﻭ ﺘﺤﻭل ﺩﻭﻥ ﺇﻁﻼﻕ ﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻨﻘﺴﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺇﻟـﻰ‬

‫ﻗﺴﻤﻴﻥ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻭﺭﺩﻫﺎ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﻴﻨﻲ ) ‪١٩٨٢‬ﻡ ‪ ،‬ﺹ‪ (٨١‬ﻭ ﺤﻨﻭﺭﺓ ) ‪١٩٩٧‬ﻡ ‪ ،‬ﺹ‪(٩٧‬‬

‫ﻭﻫﻤﺎ‪:‬‬

‫ﺃ ‪ -‬ﻅﺭﻭﻑ ﻋﺎﻤﺔ‪.‬‬

‫ﺏ ‪ -‬ﻅﺭﻭﻑ ﺨﺎﺼﺔ ‪.‬‬

‫)ﺃ( ﺍﻟﻘﺴﻡ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ :‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﺎﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺜﻘﺎﻓﺘـﻪ ﺒﺼـﻔﺔ ﻋﺎﻤـﺔ‪،‬‬

‫ﻓﺎﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻴﻨﻤﻭ ﻭﻴﺘﺭﻋﺭﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﺘﻬﻴﺊ ﺍﻟﻔﺭﺼـﺔ ﻭﺍﻟﺘﺭﺒﻴـﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻷﺒﻨﺎﺌﻬﺎ ﻟﻠﺘﺠﺭﻴﺏ ﺩﻭﻥ ﺨﻭﻑ ﺃﻭ ﺘﺭﺩﺩ ﻭﺘﺴﻤﺢ ﺒﺎﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻻﺤﺘﻜﺎﻙ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻲ ﻭﺍﻷﺨﺫ‬

‫ﻭﺍﻟﻌﻁﺎﺀ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﺘﻘﺩﻡ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﻤﺒﺩﻋﺔ ﻤﻥ ﺃﺒﻨﺎﺌﻬﺎ ﻟﻴﻜﻭﻨﻭﺍ ﻗﺩﻭﺓ ﻟﻠﺠﻴل ﺍﻟﺤـﺎﻟﻲ‬

‫ﻟﻴﺴﻴﺭﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﺨﻁﺎﻫﻡ‪ .‬ﻭﺘﺸﻴﺭ ﺍﻷﺩﺒﻴﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻥ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻓﻲ ﻋﺩﺩ ﻜﺒﻴـﺭ‬
‫‪- ٦٥ -‬‬
‫ﻤﻥ ﻤﻅﺎﻫﺭ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻲ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺃﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻥ )‪ (١١٥‬ﻤﻠﻴﻭﻨﺎﹰ ﻤﻥ‬

‫ﻓﺎﺌﻘﻲ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ‪ ،‬ﻭﺘﻔﺴﺭ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺫﻟﻙ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﺎﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻨﻲ ﻭﻤﺎ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﻪ ﻤﻥ ﺘﻴﺴـﻴﺭ‬

‫ﻟﻺﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻭﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻲ ‪ ،‬ﻭﻴﺒﺩﻭ ﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺍﻵﺘﻲ ‪:‬‬

‫ﻤﻅﺎﻫﺭ ﺍﻟﺠﺩﺓ ﻭﺍﻟﺩﻗﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﺍﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﻤﻜﺜﻑ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻤﻨﺫ ﺍﻟﺼﻐﺭ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﺘﻌﻤﻴﻕ ﺍﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺍﺤﺘﺭﺍﻡ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻋﻠﻰ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﺴﻴﺔ ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﻭﺍﻟﺼﺭﺍﻤﺔ ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫)ﺏ( ﺍﻟﻘﺴﻡ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪ :‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﺎﻟﺘﺭﺒﻴﺔ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﻗـﺩﺭﺍﺕ‬

‫ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻓﻲ ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﺒﺎﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﻭﺩﻭﺭ ﻜل ﺍﻟﻤﺤﻴﻁـﻴﻥ ﻓـﻲ‬

‫ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺫﻟﻙ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺍﻟﺨﻁﺄ ﺃﻥ ﻨﻘﺼﺭ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻹﺒـﺩﺍﻉ ﻭﺍﻟﻅـﺎﻫﺭﺓ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴـﺔ ﻋﻠـﻰ‬

‫ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺤﻀﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺭﺍﻗﻴﺔ ﺃﻭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺩﻭﻥ ﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ‬

‫ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ‪ .‬ﻓﺎﻹﺒﺩﺍﻉ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﻜﻠﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﺠﺩﻫﺎ ﻓﻲ ﻜل ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﺭﺍﺤل‬

‫ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻲ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻲ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﺓ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺸﻤﻭﻻﹰ ﻭﻋﻤﻘﺎﹰ ﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻹﺒـﺩﺍﻉ‬

‫ﺘﺠﻌﻠﻨﺎ ﻨﻘﺭ ﺃﻥ ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻋﺒﺭ ﻤﺭﺍﺤﻠﻪ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌﻴﺔ ﻭﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﺸـﻬﺩﺕ‬

‫ﺇﺒﺩﺍﻋﺎﺕ ﺇﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﺕ ﻓﺭﺩﻴﺔ ﺃﻭ ﺠﻤﺎﻋﻴﺔ" )ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ‪١٩٩٠‬ﻡ‪ ،‬ﺹ‪.(١٣١‬‬

‫ﻭﻴﺸﻴﺭ ﻤﺴﻠﻡ ) ‪١٩٩٤‬ﻡ ( ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻨﺴﺒﻲ ﻴﺨﺘﻠﻑ ﺒـﺎﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﺯﻤـﺎﻥ‬

‫ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﻥ ﻓﻤﺎ ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﺇﺒﺩﺍﻋﺎﹰ ﻓﻲ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﻤﺎ ﻗﺩ ﻻ ﻴﻜﻭﻥ ﻜﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺁﺨﺭ‪ ،‬ﻭﻤﺎ ﻗﺩ ﻴﻌﺘﺒﺭ‬

‫ﺇﺒﺩﺍﻋﺎﹰ ﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺘﺎﺭﻴﺨﻴﺔ ﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻤﻌﻴﻥ ﻻ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻜﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺘﺎﺭﻴﺨﻴﺔ ﻤﺘﻘﺩﻤﺔ‪ ،‬ﺒل ﻗـﺩ‬

‫ﻴﺼﺒﺢ ﻋﺎﺌﻘﺎﹰ ﻓﻲ ﺴﺒﻴل ﺘﻁﻭﺭ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ‪ .‬ﺹ‪٧٧‬‬

‫‪- ٦٦ -‬‬
 ‫‪ .٤‬ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻲ ‪:‬‬

‫ﺍﺘﻔﻕ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻠﻤﺎﺀ ﻭﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻴﻌﻨﻲ‪ :‬ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ‪ ،‬ﻭﺤﻴﻨﻤﺎ ﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻰ‬

‫ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻤﺎ ﺒﺄﻨﻪ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺇﺒﺩﺍﻋﻲ ﻓﻬﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻨﻪ ﻴﺘﺴﻡ ﺒﺨﺼـﺎﺌﺹ ﻤﻤﻴـﺯﺓ ﻋـﻥ ﺒﻘﻴـﺔ ﺃﺸـﻜﺎل‬

‫ﻭﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻷﺨﺭﻯ ) ﺍﻟﺴﺭﻭﺭ ‪١٤٢١‬ﻫـ ‪ ،‬ﺹ‪.(٧٤‬‬

‫ﻭﻴﻌﺭﻑ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻲ ﺒﺄﻨﻪ‪" :‬ﺍﻹﺘﻴﺎﻥ ﺒﺎﻟﺸﻲﺀ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﺃﻭ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﺫﻱ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‪،‬‬

‫ﺃﻭ ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺤل ﺍﻟﻨﺎﺠﺢ ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻔﻴﺩﺓ ﻭﺃﺼﻴﻠﺔ" )ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻁـﺔ ‪٢٠٠٠‬ﻡ‪ ،‬ﺹ‪.(١٧٨‬‬

‫ﻭﻴﻌﺭﻑ ﺨﻴﺭ ﺍﷲ )‪١٩٨١‬ﻡ ( ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺒﺄﻨﻪ‪ " :‬ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ‪ ،‬ﺇﻨﺘﺎﺠﺎﹰ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒـﺄﻜﺒﺭ‬

‫ﻗﺩﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻁﻼﻗﺔ ﺍﻟﻔﻜﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﺍﻟﺘﻠﻘﺎﺌﻴﺔ ﻭﺍﻷﺼﺎﻟﺔ ﻭﺒﺎﻟﺘﺩﺍﻋﻴﺎﺕ ﺍﻟﺒﻌﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻜﺎﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‬

‫ﺃﻭ ﻤﻭﻗﻑ ﻤﺜﻴﺭ" ‪ .‬ﺹ‪١٢٣‬‬

‫ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﻜﻤﺎ ﻴﺼﻔﻬﺎ ﻤﺴﻠﻡ )‪١٩٩٤‬ﻡ ( ﻟﻴﺴﺕ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺃﻭ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﻋﻤل ﺇﺒﺩﺍﻋﻲ‬

‫ﻤﻌﻴﻥ ﻤﺜل ﻗﺼﻴﺩﺓ ﺸﻌﺭ ﺃﻭ ﺭﺴﻡ ﻟﻭﺤﺔ ﺯﻴﺘﻴﺔ ﺃﻭ ﻜﺘﺎﺒﺔ ﻗﺼﺔ ﺃﻭ ﻤﺴﺭﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ‬

‫ﺍﻟﺫﻫﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻘﻬﺎ ﺘﺼﻭﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻲ ﻜﻭﺤﺩﺓ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﻗﺒل ﺍﻟﺸـﺭﻭﻉ ﻓـﻲ‬

‫ﺇﻨﺠﺎﺯﻩ ﺃﻭ ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﺒﺎﻟﻔﻌل" ‪ .‬ﺹ‪٨٠‬‬

‫ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ‪:‬‬

‫ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﺘﻤﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺭﺍﺤل ﻤﺘﺴﻠﺴﻠﺔ ﻭﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺇﺤﺴﺎﺱ ﺍﻟﻤﺒﺩﻉ‬

‫ﺒﻭﺠﻭﺩ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺘﺴﺒﺏ ﻟﻪ ﻨﻭﻋﺎﹰ ﻤﻥ ﺤﺎﻟﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻻﺘﺯﺍﻥ ‪ ،‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺘﺩﻓﻌﻪ ﺇﻟﻰ ﺇﻴﺠـﺎﺩ‬

‫ﺤل ﻟﻬﺎ ‪ ،‬ﻹﻋﺎﺩﺓ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺫﻜﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻡ ) ‪ ١٤٢٣‬ﻫــ ‪ ،‬ﺹ‪ ( ٢٥-٢٣‬ﺃﻗـﻭﺍﻻﹰ‬

‫ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻟﺒﻌﺽ ﺍﻟﻌﻠﻤﺎﺀ ﻭﺍﻟﻤﻬﺘﻤﻴﻥ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ‪ ،‬ﻜﻠﻬﺎ ﺘﺘﺤﺩﺙ ﻋﻥ ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ‪،‬‬

‫ﻭﻟﻌﻠﻨﺎ ﻨﺴﺘﻌﺭﻀﻬﺎ ﺇﺠﻤﺎﻻﹰ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪ w‬ﻴﺭﻯ ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻟﻨﻔﺱ ﻭﺍﻻﺱ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺒﺩﻉ ﻴﻤﺭ – ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺇﺤﺴﺎﺴﻪ ﺒﺎﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻭﻭﺼﻭﻟﻪ‬

‫ﺇﻟﻰ ﺤل ﺠﺫﺭﻱ ﻟﻬﺎ – ﺒﻤﺭﺍﺤل ﺃﺭﺒﻊ ‪ ،‬ﻨﺫﻜﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ‪:‬‬

‫‪ .١‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻹﻋﺩﺍﺩ ‪ :‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﻤﻁﺭﻭﺤﺔ ‪.‬‬

‫‪- ٦٧ -‬‬
 ‫‪ .٢‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ‪ :‬ﻭﺘﻜﻤـﻥ ﻓﻲ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﻭﻗﻑ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻟﺩﺅﻭﺏ ﺒﺎﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‬

‫‪ .٣‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻹﺸﺭﺍﻕ ‪ :‬ﺍﻟﻅﻬﻭﺭ ﺍﻟﻔﺠﺎﺌﻲ ﻟﻠﺤل ﺒﻌﺩ ﻋﺩﺓ ﻤﺤﺎﻭﻻﺕ ﻴﺎﺌﺴﺔ ‪.‬‬

‫‪ .٤‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ‪ :‬ﻭﺘﻜﻤﻥ ﻓﻲ ﺘﻨﻘﻴﺢ ﻭﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﻤﺎ ﻅﻬﺭ ﻓﺠﺄﺓ ) ﺍﻟﺤل ( ‪.‬‬

‫‪ w‬ﺃﻤﺎ ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻟﻨﻔﺱ ﻫﺎﺭﻴﺱ ‪١٩٥٩‬ﻡ ‪ ،‬ﻓﻴﺭﻯ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺘﻤـﺭ ﺒﺴـﺕ ﻤﺭﺍﺤـل‬

‫ﻨﻭﺭﺩﻫﺎ ﻜﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ‪:‬‬

‫‪ .١‬ﻅﻬﻭﺭ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺤل ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﺎ ‪.‬‬

‫‪ .٢‬ﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ‪.‬‬

‫‪ .٣‬ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ‪.‬‬

‫‪ .٤‬ﺘﺨﻴل ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﻤﻤﻜﻨﺔ ‪.‬‬

‫‪ .٥‬ﺇﺜﺒﺎﺕ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﻭﺘﺠﺭﺒﺘﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪ .٦‬ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ‪.‬‬

‫‪ w‬ﺃﻤﺎ ﻤﻭﺭﻴﺱ ﺸﺘﺎﻴﻥ ﻓﻴﺭﻯ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺘﻤﺭ ﺒﺜﻼﺙ ﻤﺭﺍﺤل ﻓﻘﻁ ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ‪:‬‬

‫‪ .١‬ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ‪ :‬ﻭﺘﺒﺩﺃ ﺒﺎﻹﻋﺩﺍﺩ ﻭﺘﻨﺘﻬﻲ ﺒﺎﺨﺘﻴـﺎﺭ ﺒـﺩﻴل ﻤﻼﺌـﻡ ﻤـﻥ ﺍﻷﻓﻜـﺎﺭ‬

‫ﺍﻟﻤﻁﺭﻭﺤﺔ ‪.‬‬

‫‪ .٢‬ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻔﺭﺽ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺼﻼﺤﻴﺘﻪ ‪.‬‬

‫‪ .٣‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﺎﻵﺨﺭﻴﻥ ﻟﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻡ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻴﻪ ‪.‬‬

‫‪ w‬ﺃﻤﺎ ﺩﺍﻨﻴﺎل ﺭﻭﺒﻲ ) ‪١٩٨٢‬ﻡ ( ﻓﻴﺭﻯ ﺃﻥ ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﻜﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ‪:‬‬

‫‪ .١‬ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺠﻴﺩﺍﹰ ‪.‬‬

‫‪ .٢‬ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﺎﻹﺒﺩﺍﻉ ﻟﺤل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ‪.‬‬

‫‪ .٣‬ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﺒﺎﻟﻌﻤل ‪.‬‬

‫‪ .٤‬ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ‪.‬‬

‫‪- ٦٨ -‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺃﺸﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﺼﻭﺭ) ‪ ١٩٨٥‬ﻡ ( ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺩﺍﹰ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻴﺭﻭﻥ ﺃﻥ ﺍﻹﺒـﺩﺍﻉ‬

‫ﻟﻴﺱ ﻟﻪ ﻤﺭﺍﺤل ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻫﻭ ﻟﺤﻅﺔ ﺇﻟﻬﺎﻡ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻨﺸﺄ ﺍﻟﻔﻜﺭﺓ ﻓﺠﺄﺓ ﻭﺒـﺫﻟﻙ ﻴﻜـﻭﻥ ﺍﻹﺒـﺩﺍﻉ ‪.‬‬

‫ﻓﻠﺤﻅﺔ ﺍﻹﻟﻬﺎﻡ ﺃﻭ ﺍﻹﺸﺭﺍﻕ ﺇﻨﻤﺎ ﻫﻲ ﻟﺤﻅﺔ ﻤﻥ ﻟﺤﻅﺎﺕ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺼل ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻓﻜﺭ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ‬

‫ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ‪ ،‬ﻭﻴﻜﻭﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻗﺩ ﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻐﺎﻴـﺔ ﻓـﻲ ﻜﻤـﺎل ﺍﻷﺩﺍﺀ‬

‫ﻭﺍﻟﻌﻁﺎﺀ ﻟﻡ ﻴﺼل ﺇﻟﻴﻪ ﻏﻴﺭﻩ ﻤﻥ ﻗﺒل ‪ ،‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻠﺤﻅﺔ ﻗﺩ ﺘﺴﺘﻐﺭﻕ ﺃﺠﺯﺍﺀ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴـﺔ ‪،‬‬

‫ﻭﻜﺜﻴﺭﺍﹰ ﻤﺎ ﺘﺄﺘﻲ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻋﻔﻭﻴﺔ‪ .‬ﺹ‪١١١‬‬

‫ﻭﺃﺨﻴﺭﺍﹰ ﻻ ﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻲ ﻗﺩ ﻴﺴﺘﻐﺭﻕ ﻤﻥ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻹﺸﺭﺍﻕ ﺇﻟﻰ‬

‫ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻋﺩﺓ ﺴﻨﻭﺍﺕ ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﻅل ﻨﻴﻭﺘﻥ ﺇﺤﺩﻯ ﻭﻋﺸﺭﻴﻥ ﺴﻨﺔ ﻭﻫﻭ ﻴﻔﻜـﺭ ﻓـﻲ‬

‫ﻨﻅﺭﻴﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﺫﺒﻴﺔ ﻗﺒل ﺃﻥ ﻴﻨﺸﺭ ﻗﻭﺍﻨﻴﻨﻪ ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺘﻅﻬﺭ ﺃﻫﻤﻴـﺔ ﻜﺜﻴـﺭ ﻤـﻥ‬

‫ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻌﻘﻠﻴﺔ ‪ .‬ﻓﺎﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺫﻜﺎﺌﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠـﻰ ﺘﻐﻴﻴـﺭ ﺍﻻﺘﺠـﺎﻩ‬

‫ﺍﻟﻌﻘﻠﻲ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﻭﺍﻟﺤﻜﻡ ﻭﺍﻻﺴﺘﻨﺘﺎﺝ ‪ ،‬ﻭﻤﻭﺍﺼﻠﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻌﻘﻠـﻲ ‪،‬‬

‫ﻜﻠﻬﺎ ﺘﺘﻀﺎﻓﺭ ﻤﻌﺎﹰ ﻓﻲ ﻨﺴﻕ ﻤﻨﺘﻅﻡ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺃﻥ ﻴﺼل ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻲ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻜﻭﻥ‬

‫ﻓﻴﻪ ﻤﻘﺒﻭﻻﹸ ﻭﻴﻤﻜﻥ ﻨﺸﺭﻩ ‪ ) .‬ﺍﻟﻤﻨﺼﻭﺭ ‪ ١٩٨٥‬ﻡ ‪ ،‬ﺹ‪. ( ١١٥‬‬

‫ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻴﻅﻬﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬

‫‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﺼﻭﺭ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺜﻼﺜﺔ ﻜﻤﺎ ﺃﻭﺭﺩﺘﻬﺎ ﺸﻘﻴﺭ ) ‪٢٠٠٢‬ﻡ ‪ ،‬ﺹ ‪:( ٢٢٨‬‬

‫ﺃﻭﻻﹰ ‪ /‬ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ ‪:‬‬

‫ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﺩﻉ ﺍﻷﻭل ﻟﻺﺒﺩﺍﻉ ﺃﻭ ﻗﺎﻋﺩﺓ ﺍﻷﺴﺎﺱ ‪ ،‬ﻭﻴﺒﺩﺃ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﺍﻷﻭﻟـﻰ ﻤـﻥ‬

‫ﺍﻟﻌﻤﺭ ‪ ،‬ﻭﻓﻴﻪ ﻴﺤﺎﻭل ﺍﻟﻤﺒﺩﻉ ﺴﺩ ﺍﻟﻔﺠﻭﺓ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻌﺭﻭﻑ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻬـﻭل ﻋـﻥ‬

‫ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﺃﻭ ﺍﻻﻨﻁﻼﻕ ﺍﻟﻔﻜﺭﻱ ﻭﺍﻟﺨﻴﺎﻟﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎﻭﺯ ‪ ،‬ﻜﺭﺴـﻭﻡ ﺍﻷﻁﻔـﺎل ﺃﻭ‬

‫ﻤﺤﺎﻭﻻﺕ ﺍﻟﻁﻼﺏ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺤﻠﻭل ﻏﻴﺭ ﻤﻁﺭﻭﻗﺔ ﻟﻤﺴﺎﺌل ﺃﻭ ﻤﺸـﻜﻼﺕ ﻤـﺎ ﺘﻌﺘﺭﻀـﻬﻡ ﻓـﻲ‬

‫ﻤﺴﻴﺭﺘﻬﻡ ﺍﻟﺤﻴﺎﺘﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪- ٦٩ -‬‬
 ‫ﺜﺎﻨﻴﺎﹰ ‪ /‬ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﻨﺎﻗﺩ ‪:‬‬

‫ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺠﺎﻭﺯ ﺍﻟﺘﺒﺼﻴﺭ ﺍﻟﺤﺭ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻨﺘﻘﺩ ﺃﺴﺱ‬

‫ﺍﻟﻨﻅﻡ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﻟﻸﺸﻴﺎﺀ ﻭﻴﺴﻭﻕ ﺤﺠﺠﺎﹰ ﻤﻀﺎﺩﺓ ﺘﺴﺘﻨﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻨﻁﻕ ﻓﻲ ﺭﻓﻀﻪ ‪ ،‬ﻓﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ‬

‫ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺠﺴﺭ ﻴﻌﺒﺭ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ ﻨﺤﻭ ﺇﺒﺩﺍﻉ ﺃﻜﺜﺭ ﻨﻀﺠﺎﹰ ﻭﺘﻤﻴﺯﺍﹰ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻟﺜﺎﹰ ‪ /‬ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﺨﻼﻕ ‪:‬‬

‫ﻭﻫﻭ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺃﻜﺜﺭﻫﺎ ﻨﻀﺠﺎﹰ ﻭﺃﺼﺎﻟﺔ ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﻻ ﻴﺘﻭﻗﻑ ﻋﻨـﺩ ﻤﺠـﺭﺩ‬

‫ﺘﺠﻤﻴﻊ ﻭﺭﻓﺽ ﺍﻟﻨﻅﻡ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ‪ ،‬ﺒل ﻴﺴﻌﻰ ﻟﻼﻨﻁﻼﻕ ﻤﻨﻬﺎ ﺃﻭ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻅﻡ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﺼﻭﺭﻫﺎ‬

‫ﺍﻟﻤﻨﻁـﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘـﻘﺒل ‪ ،‬ﻓﻴﺘﺒﻊ ﺴﺒﻴﻼﹰ ﻟﻡ ﻴﻁﺭﻗﻪ ﺃﺤﺩ ﻤﻥ ﻗﺒل ‪ ،‬ﻭﻴﺘﺨﺫ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺠﺫﺭﻴﺔ ﺘﺨﺘﻠﻑ‬

‫ﻋﻥ ﺍﻟﺤﺎﻀﺭ ﻭﻜل ﻤﺎ ﻴﺘﻭﻗﻌﻪ ﺍﻟﻨﺎﺱ ‪.‬‬

‫ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺘﻭﺭﺩ ﺍﻟﺴﻴﺩ ) ‪٢٠٠٠‬ﻡ ( ﺘﻘﺴﻴﻤﺎﹰ ﺁﺨﺭ ﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤـﻥ ﺨﻤﺴـﺔ‬

‫ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻜﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ‪:‬‬

‫‪ .١‬ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺭﻱ ‪ :‬ﻭﻴﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻓﻜﺭﺓ ﺃﻭ ﻨﻭﺍﺘﺞ ﻓﺭﻴﺩﺓ ﺒﻐﺽ ﺍﻟﻨﻅـﺭ ﻋـﻥ‬

‫ﻨﻭﻋﻴﺘﻬﺎ ﺃﻭ ﺠﻭﺩﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﻤﺜﺎل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﺭﺴﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﻔﻭﻴﺔ ﻟﻸﻁﻔﺎل ‪.‬‬

‫‪ .٢‬ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻲ ‪ :‬ﻭﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺒﺭﺍﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﻨﻭﺍﺘﺞ ﻤﻥ ﺍﻟﻁـﺭﺍﺯ ﺍﻷﻭل‬

‫ﺩﻭﻨﻤﺎ ﺸﻭﺍﻫﺩ ﻗﻭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻔﻭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺒﺭﺓ ﻋﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻭﺍﺘﺞ ﻭﻤﺜﺎل ﺫﻟﻙ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻟﻭﺤـﺔ‬

‫ﻓﻨﻴﺔ ﺃﻭ ﻤﺴﺭﺤﻴﺔ ﺸﻌﺭﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪ .٣‬ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭﻱ ‪ :‬ﻭﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺒﺭﺍﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﻟﺘﻁـﻭﻴﺭ ﺍﺴـﺘﻌﻤﺎﻻﺕ‬

‫ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻬﺎ ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﻴﻤﺜل ﺫﻟﻙ ﺇﺴﻬﺎﻤﺎﹰ ﺠﻭﻫﺭﻴﺎﹰ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﺃﻭ ﻤﺼﺎﺭﻑ ﺃﺴﺎﺴـﻴﺔ‬

‫ﺠﺩﻴﺩﺓ ‪ ،‬ﻭﻤﺜﺎل ﺫﻟﻙ ﺍﺒﺘﻜﺎﺭ ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻠﻡ ﺃﻭ ﺍﻟﻔﻥ ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﻤﺴﺘﻨﺩﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﻓﻜـﺎﺭ‬

‫ﻭﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﺴﺎﺒﻘﺎﹰ ‪.‬‬

‫‪- ٧٠ -‬‬
‫‪ .٤‬ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩﻱ ‪ :‬ﻭﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﺨﺘﺭﺍﻕ ﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﻤﺒـﺎﺩﺉ ﺃﻭ ﻤـﺩﺍﺭﺱ‬

‫ﻓﻜﺭﻴﺔ ﺜﺎﺒﺘﺔ ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤﻨﻁﻠﻘﺎﺕ ﻭﺃﻓﻜﺎﺭ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻜﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩﻤﻬﺎ ﻜﻭﺒﺭﻨﻴﻜﺱ ﻓﻲ ﺇﻀﺎﻓﺎﺕ‬

‫ﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻭﺴﻴﻌﻪ ﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺒﻁﻠﻴﻤﻭﺱ ﻓﻲ ﻋﻠﻡ ﺍﻟﻔﻠﻙ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻔﺴﻴﺭﻫﺎ ‪.‬‬

‫‪ .٥‬ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﺘﺨﻴﻠﻲ ‪ :‬ﻭﻫﻭ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺃﻨﺩﺭﻫﺎ ﻭﻴﺘﺤﻘﻕ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟـﻰ‬

‫ﻤﺒﺩﺃ ﺃﻭ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻓﺘﺭﺍﺽ ﺠﺩﻴﺩ ﻜﻠﻴﺎﹰ ‪ ،‬ﻭﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﺯﺩﻫﺎﺭ ﺃﻭ ﺒـﺭﻭﺯ ﻤـﺩﺍﺭﺱ‬

‫ﻭﺤﺭﻜﺎﺕ ﺒﺤﺜﻴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ‪ .‬ﺹ ‪٩٢‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﺃﺸﺎﺭﺕ ﺍﻟﺴﺭﻭﺭ)‪١٤٢١‬ﻫـ ( ﺇﻟﻰ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﺜﻼﺜﺔ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻟﻺﺒﺩﺍﻉ ‪:‬‬

‫§ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻔﺭﺩ‪ :‬ﻫﻭ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺃﺤﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪،‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺍﻟﺴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﻤﺒﺩﻉ ﻭﺘﻤﻴﺯﻩ ﻋﻥ ﻏﻴﺭﻩ‪ :‬ﺤﺏ ﺍﻻﺴـﺘﻁﻼﻉ‪،‬‬

‫ﺍﻟﻤﺜﺎﺒﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺒﺎﻟﻨﻔﺱ‪ ،‬ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻜﻡ‪ ،‬ﺘﺄﻜﻴﺩ ﺍﻟﺫﺍﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺫﻜﺎﺀ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﻭﻨـﺔ‪ ،‬ﺤـﺏ‬

‫ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﻁﻤﻭﺡ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل‪.‬‬

‫§ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ :‬ﻫﻭ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻡ ﺘﻘﺩﻴﻤﻪ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻴﻪ ﻤﻥ ﻗﺒل‬

‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻭﺇﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ ﻹﺒﺩﺍﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩﻫﺎ‪.‬‬

‫ﻭﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺈﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪:‬‬

‫ﺃﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺠﻨﺱ ﺘﺘﻴﺢ ﺤﻠﻭﻻﹰ ﺃﺤﺴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺃﺤﺎﺩﻴـﺔ‬ ‫‪-‬‬

‫ﺍﻟﺠﻨﺱ‪.‬‬

‫ﺃﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺸﺩﻴﺩﺓ ﺍﻟﺘﻨﻭﻉ ﺘﺘﻴﺢ ﺤﻠﻭﻻﹰ ﺃﻓﻀل‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺍﻟﺤل ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻲ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﻴﺘﻁﻠـﺏ‬ ‫‪-‬‬

‫ﺃﻥ ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺃﺸﺨﺎﺹ ﻟﻬﻡ ﺸﺨﺼﻴﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﺘﻤﺎﺴﻜﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩﺍﹰ ﺃﻭ ﺤﻤﺎﺴﺎﹰ ﻭﻨﺸﺎﻁﺎﹰ ﻟﻠﻌﻤل ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋـﺔ ﺍﻷﻗـل‬ ‫‪-‬‬

‫ﺘﻤﺎﺴﻜﺎﹰ‪.‬‬

‫ﺃﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﻨﺴﺠﻤﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻴﻼﹰ ﻟﻺﺒﺩﺍﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻴﺱ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﺍﻨﺴﺠﺎﻡ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﺃﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺤﺩﻴﺜﺔ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﺘﻤﻴل ﺇﻟﻰ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻘﺩﻴﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪- ٧١ -‬‬
‫ﺃﻥ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻴﺯﺩﺍﺩ ﻤﻊ ﺍﺯﺩﻴﺎﺩ ﻋﺩﺩ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺤﻴﺙ ﺘﺘﻭﺴﻊ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻓـﺔ‬ ‫‪-‬‬

‫ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫§ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ :‬ﻫﻭ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻴﻪ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺠﻬﺩ‬

‫ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻨﻲ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺩﻋﺔ ﺒﺎﻟﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻲ ﻭﺍﻟﻤﻴل ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺠﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﻤﺭﻴﻥ ﺭﻏﻡ ﺍﻟﻔﺸل‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﻗﻭﺓ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﻭﺠﻭﺩ ﺃﻨﺼﺎﺭ ﻭﻤﺅﻴﺩﻴﻥ ﻟﻺﺒﺩﺍﻉ ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻤﺒﺩﻋﻴﻥ ﻭﺘﻭﺠﻴﻬﻬﻡ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﻭﻗﻴﻡ ﻭﺃﺨﻼﻗﻴﺎﺕ ﻟﻠﻌﻤل ﻴﻌﺭﻓﻬﺎ ﺍﻟﺠﻤﻴـﻊ ﻭﻴﻌﻤﻠـﻭﻥ ﻋﻠـﻰ ﺍﺤﺘﺭﺍﻤﻬـﺎ‬ ‫‪-‬‬

‫ﻭﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺎﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﺍﻷﺼﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﺒﺩﻋﺔ‪ ،‬ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴل ﺇﻟﻰ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﻋﻤل ﻟـﻴﺱ‬ ‫‪-‬‬

‫ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻬﺎﺭﺓ ﻤﺘﺄﺼﻠﺔ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺒﺴﺎﻁﺔ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺴـﺘﻭﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻭﺤـﺩﺍﺕ‬ ‫‪-‬‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺸﺩﺓ ﻭﺍﻟﻠﻴﻥ ﻤﻌﺎﹰ‪ .‬ﺹ‪٢٢٥‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﺃﻜﺩ ﺤﺭﻴﻡ ) ‪٢٠٠٢‬ﻡ ( ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻹﺒـﺩﺍﻉ ﻋﻠـﻰ ﻤﺴـﺘﻭﻯ‬

‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ‪ .‬ﻓﺎﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻬﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺘﺴﺘﺩﻋﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺠﻤﺎﻋـﺎﺕ ﻋﻤـل‬

‫ﻤﺒﺩﻋﺔ ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺼﺩﺩ ﺃﺸﺎﺭ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺇﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻴﺘﺄﺜﺭ ﺒﺎﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻷﺭﺒﻌﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺒﺼﻴﺭﺓ‪ /‬ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ‪ :‬ﻭﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻭﺘـﺯﺩﺍﺩ‬ ‫‪-‬‬

‫ﺍﺤﺘﻤﺎﻻﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺤﻴﻨﻤﺎ ﻴﺸﺎﻁﺭ ﺃﻓﺭﺍﺩﻫﺎ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻗﻴﻡ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺄﻫـﺩﺍﻑ‬

‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻵﻤﻨﺔ‪ :‬ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﺭﻭﻑ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺘﻘﻠل ﻤﻥ ﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﺍﻟﺘﺤﻴﺯ‪ ،‬ﻟﺫﺍ ﻓﺎﻟﺒﻴﺌـﺔ‬ ‫‪-‬‬

‫ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﻠﺫﺍﻥ ﻴﺸﺠﻌﺎﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺭ ﺒﺤﺭﻴﺔ ﻋﻥ ﺃﻓﻜﺎﺭﻫﻡ )ﺒﺩﻭﻥ ﺍﺘﻬﺎﻡ ﻤﻀﺎﺩ(‬
‫‪- ٧٢ -‬‬
 ‫ﻫﻲ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺍﺤﺘﻤﺎﻻﹰ ﺒﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﻨﺎﺠﺢ‪.‬‬

‫ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺎﻟﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ :‬ﻓﺎﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺎﻟﺘﻤﻴﺯ ﻭﺍﻟﺘﻔﻭﻕ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻴﺸﺠﻊ ﻋﻠـﻰ ﺇﻴﺠـﺎﺩ‬ ‫‪-‬‬

‫ﻤﻨﺎﺥ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﺘﻘﻴﻴﻡ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺘﺤﺩﻴﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﻤﺴﺘﻤﺭ ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﺜﺎﺭﺓ‬

‫ﺍﻟﺠﺩل ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺘﻅﻬﺭ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﺠﺩﻴﺩﺓ ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻨﻌﺩﺍﻡ ﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻻ ﺘﻘـﻭﻡ‬

‫ﺒﻔﺤﺹ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﻘل ﺍﺤﺘﻤﺎﻻﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‪.‬‬

‫ﺩﻋﻡ ﻭﻤﺅﺍﺯﺭﺓ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ‪ :‬ﻓﻤﺘﻰ ﻴﺤﺩﺙ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‪ ،‬ﻴﺠﺏ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺎﻨﺩﺓ ﻭﺍﻟﺩﻋﻡ ﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ‬ ‫‪-‬‬

‫ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﺄﺘﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﻤﻥ ﺯﻤﻼﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻭﻗـﺕ‬

‫ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ‪ .‬ﺹ‪٤٨١‬‬

‫ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪:‬‬

‫ﻟﻘﺩ ﻟﺠﺄ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺘﺴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴـﺔ ﺒﺎﻟﻤﻬـﺎﺭﺍﺕ‬

‫ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﺇﻻ ﺃﻥ )‪ (Davis, 1995‬ﺃﻜﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺴﻤﻴﺘﻬﺎ ﺒﺎﻟﻘـﺩﺭﺍﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴـﺔ‪ ،‬ﻭﻭﺭﺩﺕ ﻓـﻲ‬

‫ﺍﻷﺩﺏ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻱ ﺘﺤﺕ ﻤﺴﻤﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ‪ ،‬ﺍﻷﺼﺎﻟﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻁﻼﻗﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻬﺎﺏ ‪ ،‬ﺍﻟﺨﺭﻭﺝ ﻤﻥ ﻤﺭﺤﻠﺔ‬

‫ﺍﻹﻏﻼﻕ‪ ،‬ﺍﻟﺨﻴﺎل‪ ،‬ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ﻴﺭﻯ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻭﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺃﻨـﻪ ﻻ ﻤﺠـﺎل ﻟﻼﻋﺘـﺭﺍﻑ‬

‫ﺒﺎﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﺍﻟﻜﺎﻤﻨﺔ ﺇﻥ ﻟﻡ ﺘﻜﻥ ﻤﻀﻤﻨﺔ ﺘﻔﻜﻴﺭﺍﹰ ﺇﺒﺩﺍﻋﻴﺎﹰ ﻭﺨﺎﺼـﺔ ﻓـﻲ ﻤﺠـﺎل ﺤـل‬

‫ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ )ﺍﻟﺴﺭﻭﺭ‪١٤٢١‬ﻫـ‪ ،‬ﺹ‪.(٢٣٣‬‬

‫ﻭﺤﺩﺩﺕ ﺍﻷﺩﺒﻴﺎﺕ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺭﻭﺽ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﻭﺭﺍﺀ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ‬

‫ﺒﺎﻹﺒﺩﺍﻉ‪ ،‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻭﺽ ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻤﺴﻠﻤﺔ ﻤﻔﺎﺩﻫﺎ ﺃﻥ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺃﻴﺎﹰ ﻜﺎﻥ ﻤﺠﺎﻟـﻪ ﻟـﻴﺱ‬

‫ﺒﺎﻟﻌﺎﻤل ﺍﻟﻭﺍﺤﺩ ﻭﻟﻜﻨﻪ ﺒﺎﻷﺤﺭﻯ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺤﺩﺩﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻵﺘﻲ‪ :‬ﺍﻟﻁﻼﻗﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ‪،‬‬

‫ﺍﻷﺼﺎﻟﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺤﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺸﻜﻼﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ‪ .‬ﻜﻤـﺎ‬

‫ﺘﺸﻴﺭ ﺍﻷﺩﺒﻴﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﻟﻔﺔ ﺍﻟﺫﻜﺭ ﺘﻭﺠﺩ ﺃﺭﺒـﻊ ﻗـﺩﺭﺍﺕ ﺫﺍﺕ‬

‫ﻭﻀﻭﺡ ﺒﺎﺭﺯ ﻫﻲ ﺍﻟﻁﻼﻗﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ‪ ،‬ﺍﻷﺼﺎﻟﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺤﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺸـﻜﻼﺕ )ﺤﺴـﻴﻥ ‪١٩٨٢‬ﻡ‪،‬‬

‫‪- ٧٣ -‬‬
‫ﺹ‪ .(٥٢‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﺜل ﺍﻻﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﺎﻻﺘﺠﺎﻩ )ﺍﺘﺠـﺎﻩ ﺍﻟﻔﻜـﺭ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻤـل ﺘﺤـﺕ‬

‫ﺍﻟﻀﻐﻭﻁ(‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺘﺯﻜﻴﺔ ﺍﻻﻨﺘﺒﺎﻩ ﻭﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺼل "ﺍﻟﻤﺜـﺎﺒﺭﺓ" )ﺨﻴـﺭ‬

‫ﺍﻟﺩﻴﻥ ﻭﺍﻟﻜﻨﺎﻨﻲ ‪١٩٨٥‬ﻡ ‪ ،‬ﺹ‪.(١٧‬‬

‫ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﻋﺭﺽ ﻤﻭﺠﺯ ﻷﻫﻡ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ) ﺍﻟﻘـﺩﺭﺍﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴـﺔ ( ‪،‬‬

‫ﻭﻫﻲ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻁﻼﻗﺔ‪ :‬ﻴﻘﺼﺩ ﺒﻬﺎ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺃﻜﺒﺭ ﻋﺩﺩ ﻤﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻋﻥ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﻤﻌﻴﻥ ﻓﻲ ﻭﺤﺩﺓ‬ ‫‪-‬‬

‫ﺯﻤﻨﻴﺔ ﺜﺎﻨﻴﺔ )ﺍﻟﻌﻤﺭﻱ ‪١٤٢٣‬ﻫـ‪ ،‬ﺹ‪ ،(٨٥‬ﻭﻴﻘﺼﺩ ﺒﻬﺎ ﺃﻴﻀﺎﹰ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺃﻜﺒﺭ‬

‫ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﻋﻥ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﻤﻌﻴﻥ ﻓﻲ ﻭﺤﺩﺓ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﺜﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺜﺒﺕ ﻭﺠﻭﺩ‬

‫ﺃﺭﺒﻊ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻟﻠﻁﻼﻗﺔ‪ :‬ﺍﻟﻁﻼﻗﺔ ﺍﻟﻠﻔﻅﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻁﻼﻗﺔ ﺍﻟﺘﺩﺍﻋﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻁﻼﻗﺔ ﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻜﺭﻴﺔ‬

‫)ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ‪١٩٩٣‬ﻡ‪ ،‬ﺹ‪.(٢٠‬‬

‫ﺍﻷﺼﺎﻟﺔ‪ :‬ﻴﻘﺼﺩ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﺒـﺩﻉ ﻻ ﻴﻜـﺭﺭ ﺃﻓﻜـﺎﺭ‬ ‫‪-‬‬

‫ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﻴﻥ ﺒﻪ ﻭﻻ ﻴﻠﺠﺄ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ )ﺍﻟﻌﻤﺭﻱ ‪١٤٢٣‬ﻫـ ‪ ،‬ﺹ‪.(٨٥‬‬

‫ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ‪ :‬ﻴﻘﺼﺩ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺫﻫﻨﻴﺔ ﺒﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺜﺒﺕ ﻟـﺩﻯ‬ ‫‪-‬‬

‫ﺠﻴﻠﻔﻭﺭﺩ ﻭﺠﻭﺩ ﺜﻼﺜﺔ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻟﻠﻤﺭﻭﻨﺔ‪ :‬ﻫﻲ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﺍﻟﺘﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺸﻜﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﺍﻟﺘﻜﻴﻔﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﺍﻟﺘﻠﻘﺎﺌﻴﺔ )ﺤﺴﻴﻥ ‪١٩٨٢‬ﻡ ‪ ،‬ﺹ‪.(٥٣‬‬

‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺸﻜﻼﺕ ‪ :‬ﺘﻌﻨﻲ ﺭﺅﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺭﺅﻴﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩﻫﺎ ﺘﺤﺩﻴﺩﺍﹰ ﺩﻗﻴﻘـﺎﹰ‬ ‫‪-‬‬

‫ﻭﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺤﺠﻤﻬﺎ ﻭﺠﻭﺍﻨﺒﻬﺎ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩﻫﺎ ﻭﺁﺜﺎﺭﻫﺎ ﻤﻊ ﺍﻟﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻁﺭﺡ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ‬

‫ﻭﺭﺅﻴﺔ ﺍﻟﺤﻘﺎﺌﻕ ﻜﻤﺎ ﻫﻲ ﻭﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻌﻨﻲ ﻓﻲ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﻨـﻭﺍﺤﻲ‬

‫ﺍﻟﻘﺼﻭﺭ ﻭﺍﻟﻨﻘﺹ ﻭﺭﺅﻴﺔ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﻗـﻑ ﺍﻟﻭﺍﺤـﺩ ) ﺇﺒـﺭﺍﻫﻴﻡ ‪،‬‬

‫‪١٩٩٣‬ﻡ ‪ ،‬ﺹ‪.( ٩٣‬‬

‫‪- ٧٤ -‬‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭﺓ‪ :‬ﻴﻘﺼﺩ ﺒﻬﺎ ﺍﻻﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﻟﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﺍﻟﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬـﺎ‬ ‫‪-‬‬

‫ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻋﻨﺩ ﺘﺒﻨﻲ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺃﻭ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﺘﺒﻨـﻲ ﻤﺴـﺅﻭﻟﻴﺔ ﻨﺘﺎﺌﺠﻬـﺎ )ﺍﻟﻨﻤـﺭ‪،‬‬

‫‪١٤١٠‬ﻫـ‪ ،‬ﺹ‪. (٦٤‬‬

‫ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل‪ :‬ﻴﻘﺼﺩ ﺒﻪ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺠﺯﺌﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺸﺎﻜل ﻓﺭﻋﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ‬ ‫‪-‬‬

‫ﻋﻠﻰ ﺘﻔﺘﻴﺕ ﺃﻱ ﻋﻤل ﺃﻭ ﻤﻭﻗﻑ ﺇﻟﻰ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺒﺴﻴﻁﺔ ﻟﻴﻌﺎﺩ ﺘﻨﻅﻴﻤﻬﺎ ﻭﻟﻴﺴﻬل ﺍﻟﺘﻌﺎﻤـل‬

‫ﻤﻌﻬﺎ )ﻤﻌﻭﺽ ‪١٩٨٤‬ﻡ ‪ ،‬ﺹ‪. (٥٣‬‬

‫ﺍﻻﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﺎﻻﺘﺠﺎﻩ ‪ :‬ﻴﻘﺼﺩ ﺒﻪ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻟﻔﺘﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺯﻤﻥ ﻓﻲ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‬ ‫‪-‬‬

‫ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﺘﺤﻭل ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺒﻴﻨﻪ ﻭﺒﻴﻨﻬﺎ ) ﺍﻟﻜﻨﺎﻨﻲ ‪١٤١٦‬ﻫـ ‪ ،‬ﺹ‪. (١١٧‬‬

‫ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪:‬‬

‫ﻴﺸﻴﺭ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻨﻭﺭ ) ‪ ١٩٩٨‬ﻡ ( ﺇﻟﻰ ﺃﻨﻪ ﻴﻜﺎﺩ ﻴﺠﻤﻊ ﻋﻠﻤﺎﺀ ﺍﻟﻨﻔﺱ ﻓﻲ ﻤﺠـﺎل ﺍﻟﺘﻔﻜﻴـﺭ‬

‫ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻘﻠﻴﺔ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﻭﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻭﻥ ﻓـﻲ ﻤﻴـﺩﺍﻥ‬

‫ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺘﻨﻤﻴﺘﻪ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻋﻠﻴﻪ ﻭﻓﻕ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻋﺩﻴﺩﺓ ‪ ،‬ﺁﻤﻠﻴﻥ ﻤـﻥ‬

‫ﺫﻟﻙ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻋﻠﻰ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻋﻘﻭل ﻤﻔﻜﺭﺓ ﻭﻤﺒﺩﻋﺔ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ‬

‫ﺍﻟﻜﺜﻴﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺘﻨﻭﻋﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻘﺩﺓ ﺒﺄﺴﺎﻟﻴﺏ ﻏﻴﺭ ﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ‪ ،‬ﺃﻭ ﺨﻠﻕ ﻤﺸﺎﻜل ﻟﻸﻤﻡ ﻭﺍﻟﺸﻌﻭﺏ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬

‫‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺴﺘﻨﺩﻭﻥ ﻓﻲ ﺇﺠﻤﺎﻋﻬﻡ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪ .١‬ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺒﺩﻋﻭﻥ ﻫﻡ ﺼﺎﻨﻌﻭ ﺍﻟﺤﻀﺎﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﻌﻡ ﻭﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻵﻥ ) ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺈﺭﺍﺩﺓ‬

‫ﺍﷲ ﺴﺒﺤﺎﻨﻪ ﻭﺘﻌﺎﻟﻰ ﻭﻓﻀﻠﻪ ( ‪.‬‬

‫‪ .٢‬ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻟﻤﺒﺩﻋﻴﻥ ﻭﺭﺠﺎل ﺍﻟﻔﻜﺭ ﻓﻲ ﻜل ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﻫﻲ ﻤﺴﺄﻟﺔ ﺤﻴﺎﺓ‬

‫ﺃﻭ ﻤﻭﺕ ﻷﻱ ﺃﻤﺔ ﻜﻤﺎ ﻴﻘﻭل ﺍﻟﻤﻔﻜﺭ ﺍﺭﻨﻭﻟﺩ ﺘﻭﻴﻨﻲ ‪.‬‬

‫‪ .٣‬ﻜﺎﻥ ﻭﻻ ﻴﺯﺍل ﻭﺴﻴﺒﻘﻰ ﺍﻟﻤﺒﺩﻋﻭﻥ ﻫﻡ ﺍﻟﺜﺭﻭﺓ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟﻸﻤﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻭﻁﻥ ﻓـﻲ ﺤﺎﺠـﺔ‬

‫ﻤﺎﺴﺔ ﻟﺭﻋﺎﻴﺘﻬﻡ ﻭﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺇﺒﺩﺍﻋﺎﺘﻬﻡ ‪.‬‬

‫‪- ٧٥ -‬‬
‫‪ .٤‬ﺍﻟﺩﻭل ‪ -‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻷﻤﻡ ﺃﻭ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ‪ -‬ﺍﻷﻗﻭﻯ ﻫﻲ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﺘﻲ ﻟـﺩﻴﻬﺎ‬

‫ﺃﻜﺒﺭ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺒﺩﻋﻴﻥ ﻓﻲ ﻜل ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ‪ .‬ﺹ ‪١٨‬‬

‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺇﺒﺩﺍﻉ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﺨـﻼل ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺸﺎﺭ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺤﻤﻭﺩ ) ‪١٤٢٢‬ﻫـ ( ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻤﻨﺎﺥ ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺒﻴﺌﺔ ﻤﻼﺌﻤﺔ ﻟﺩﻋﻡ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺸﻜل ﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﻜﻲ ﻴﻜﻭﻨﻭﺍ ﻤﻨﻔﺘﺤﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺃﻋﻤﺎل ﻤﺜﻴﺭﺓ ﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺘﺴﺎﻋﺩﻫﻡ ﻋﻠﻰ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻟﻨﻤﻭ ﺍﻟﺸﺨﺼـﻲ‬

‫ﻟﻬﻡ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺴﻤﺎﺡ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺄﻭﻗﺎﺕ ﻜﺎﻓﻴﺔ ﻟﻠﺭﺍﺤﺔ ﻭﺍﻻﺴﺘﺭﺨﺎﺀ ﺒﻌﺩ ﺍﻷﻋﻤﺎل ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﻓﺭﺹ ﻟﻠﺘﻌﻠﻡ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺴﻤﺎﺡ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﻓﻜﺎﺭﻫﻡ ﻭﺘﺠﺎﺭﺒﻬﻡ ﻭﺍﻟﺴﻤﺎﺡ ﻟﻬﻡ ﺒﻬﺎﻤﺵ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﻁﺄ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺩﻋﻡ ﺴﺒل ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺒﺩﻋﻴﻥ ﺃﻨﻔﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺭﺤﻴﺏ ﺒﺎﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﺍﻵﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﻴﻨﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻲ ﻭﺘﺤﻔﻴﺯﻩ ﻤﺎﺩﻴﺎﹰ ﻭﻤﻌﻨﻭﻴﺎﹰ ‪ .‬ﺹ ‪٢١٣‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﻴﺘﺠﻠﻰ ﺃﻥ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻬﺎﺩﻓﺔ‬

‫ﻓﻲ ﺘﻐﺫﻴﺔ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪ ،‬ﻟﻜﻲ ﻴﻌﻡ ﺍﻟﻌﻁﺎﺀ ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ ﺒﺭﻤﺘﻬـﺎ‬

‫ﻭﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺫﺍﺘﻪ ‪.‬‬

‫‪- ٧٦ -‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻴﺘﻨﺎﻭل ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻔﺘﺎﺡ ) ‪١٩٩٥‬ﻡ ( ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴـﺎﻋﺩ ﻋﻠـﻰ‬

‫ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭﻱ ‪ ،‬ﻭﺩﻋﻡ ﺍﻟﻤﺒﺩﻋﻴﻥ ﻭﺘﺒﻨﻲ ﺃﻓﻜﺎﺭﻫﻡ ﻭﺩﺭﺍﺴﺘﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﺠـﺎﺩ ‪،‬‬

‫ﺤﺘﻰ ﻟﻭ ﺒﺩﺕ ﻏﺭﻴﺒﺔ ﻷﻭل ﻭﻫﻠﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻘﺩﺓ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘﺤـﻭل ﺩﻭﻥ ﺍﻨﻁـﻼﻕ ﺍﻷﻓﻜـﺎﺭ‬

‫ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻭﻀﻊ ﺍﻟﺭﺠل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻭﺘﻜﻠﻴﻔﻪ ﺒﺄﻋﻤﺎل ﺘﻤﺜل ﺘﺤـﺩﻴﺎﺕ ﻟﻔﻜـﺭﻩ‬

‫ﻭﻗﺩﺭﺍﺘﻪ ﻟﻜﻲ ﺘﺫﻜﻲ ﻓﻴﻪ ﺭﻭﺡ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﺤﺩﻱ ﺍﻟﻤﺠﻬـﻭل ﺩﻭﻥ ﻤﺒﺎﻟﻐـﺔ ﺃﻭ‬

‫ﺘﻔﺭﻴﻁ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻤﺴﺎﻨﺩﺓ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﻥ ﻟﻸﻓﻜﺎﺭ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﻭﺘﻘﺒﻠﻬﻡ ﻭﺩﻋﻤﻬﻡ ﻟﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺒﺙ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺒﺎﻟﻨﻔﺱ ‪ ،‬ﻭﺒﺄﻥ ﻜل ﺇﻨﺴﺎﻥ ﻗﺎﺩﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻁﺎﻟﻤﺎ ﺘـﻭﺍﻓﺭﺕ ﻟـﻪ ﻋﻭﺍﻤـل‬

‫ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻟﻪ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺭﻓﻊ ﺸﻌﺎﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻟﻴﺱ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻭﻟﻜﻨﻪ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻫﺩﻓﺎﹰ ﺘﺴﻌﻰ ﺇﻟﻴﻪ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‬

‫ﻭﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻋﻠﻰ ﺤﺩ ﺴﻭﺍﺀ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﻨﻙ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺘﺘﻭﻟﻰ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻴﻪ ﺠﻬـﺔ ﻤﺭﻜﺯﻴـﺔ‬

‫ﻋﻠﻴﺎ ‪ ،‬ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺘﺸﺠﻴﻊ ﻜل ﻓﻜﺭﺓ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﺘﺘﺒﻨﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﻫﺏ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﻜل ﻤﺠﺎل ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺇﺜﺎﺭﺓ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﻭﺨﻠﻕ ﺭﻭﺡ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ‪.‬‬

‫ﻭﻻ ﺸﻙ ﺃﻥ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺴﻭﻑ ﺘﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻬﺎﺌﻠﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﺒﺸﺭ‬

‫ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻜﺜﻴﺭﺍﹸ ﻤﺎ ﻴﻤﻠﻜﻭﻥ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺇﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﻭﻟﻜﻨﻬﻡ ﻻ ﻴﻌﻠﻤﻭﻥ ﻋﻨﻬـﺎ ﺸـﻴﺌﺎﹰ ‪ ،‬ﺃﻭ ﻻ ﻴﻭﻅﻔﻭﻨﻬـﺎ‬

‫ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﺍﻷﻤﺜل ﻨﻅﺭﺍﹰ ﻟﻌﺩﻡ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻟﻬﺎ ‪ .‬ﺹ ‪٧١‬‬

‫ﻭﺤﺘﻰ ﺃﻥ ﺘﻨﺠﺢ ﺃﻱ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ‪ ،‬ﻻ ﺒﺩ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ‬

‫ﻋﻤل ﺘﺩﻋﻡ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻟﻤﺒﺩﻋﻴﻥ ‪ ،‬ﻭﺘﻬﻴﺊ ﻟﻬﻡ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺼﺎﻟﺤﺔ ﻟﻨﻤﻭ ﺇﺒﺩﺍﻋﺎﺘﻬﻡ ﻭﻤﻭﺍﻫﺒﻬﻡ ‪.‬‬
‫‪- ٧٧ -‬‬
 ‫ﻭﻗﺩ ﺃﺸﺎﺭ ﺍﻟﺤﻤﺎﺩﻱ ) ‪١٩٩٩‬ﻡ ( ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ‪ ،‬ﻨﺫﻜﺭ ﻤﻨﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪ .١‬ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﺘﺩﺍﺭ ﻭﺒﻌﻨﺎﻴﺔ ﻓﺎﺌﻘﺔ ﻤـﻥ ﻗﺒـل‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪ ،‬ﻭﻋﺩﻡ ﺘﺭﻙ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﻟﻠﺼﺩﻓﺔ ‪.‬‬

‫‪ .٢‬ﺍﻻﻋﺘﻘﺎﺩ ﺒﺄﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ‪.‬‬

‫‪ .٣‬ﺠﻌل ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭﺴﻬﻠﺔ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ‪ ،‬ﻤﻊ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺇﻗﻨﺎﻋﻬﻡ ﺒﻘﺩﺭﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ‬

‫ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺘﺩﺭﻴﺒﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ‪.‬‬

‫‪ .٤‬ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﻟﺘﻜﻭﻥ ﺇﺤﺩﻯ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺤﺎﺠﺎﺘﻪ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﺔ ‪.‬‬

‫‪ .٥‬ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺒﻴﺌﺔ ﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﺘﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﻤﻜﺎﻨﺔ ﻭﻗﻴﻤﺔ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل‬

‫ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺠﻴﺩﺓ ‪ ،‬ﻭﻜـﺫﻟﻙ ﻤﺴـﺎﻭﺍﺓ ﺍﻟﻤﻬـﺎﺭﺓ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴـﺔ‬

‫ﺒﺎﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺃﺤﺩ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻜﻔـﺎﺀﺓ‬

‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺤﺎﻓﺯ ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ ﻭﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻱ ﻟﻠﻤﺒﺩﻋﻴﻥ ‪ .‬ﺹ ‪٤١‬‬

‫ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﺘﺴﻌﻰ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﻭﺘﺩﺭﻴﺒﻬﺎ ﻋﻠـﻰ ﺘﻭﻟﻴـﺩ‬

‫ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺄﻟﻭﻓﺔ ‪ ،‬ﻭﺘﺭﻜﺯ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﺸﻴﻁ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘـﻲ‬

‫ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻘﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻤل ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ ﻭﺍﻟﺘﺨﻴـل ﻭﺍﻟﺘـﺫﻜﺭ‬

‫ﻭﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ‪ ...‬ﺍﻟﺦ ‪.‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﺃﺸﺎﺭ ﺍﻟﻬﻴﺠﺎﻥ ) ‪١٤٢٠‬ﻫـ ( ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻟﺩﻯ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﺜﻠﻪ ﻤﺜـل ﺃﻱ ﻗـﺩﺭﺓ‬

‫ﻋﻘﻠﻴﺔ ﻭﻤﻬﺎﺭﻴﺔ ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﻨﻤﻭ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﺤﺘﺎﺝ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺃﻥ ﺘﺒﺫل ﺠﻬﻭﺩﺍﹰ ﻤﻜﺜﻔﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل‬

‫ﺘﻨﻤﻴﺘﻪ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭﻩ ﻟﺩﻯ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﺘﻠﻙ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘـﺩﺭﻴﺏ‬

‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ‪ .‬ﺹ‪٣٠٦‬‬

‫‪- ٧٨ -‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﻨﺴﺘﻁﻴﻊ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﻜﻤـﺎ‬

‫ﺃﺸﺎﺭ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﻫﻼل ) ‪١٩٩٧‬ﻡ ‪ ،‬ﺹ‪ ، (١٠٦ – ١٠٣‬ﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬

‫ﺃ‪ -‬ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ‪:‬‬

‫ﻴﻔﺘﺭﺽ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺫﺍ ﺇﺭﺍﺩﺓ ﻗﻭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺼﺎﺤﺏ ﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﺫﻫﻨﻲ ﻤﺘﻤﻴﺯ‪ ،‬ﻭﻤﺴﺘﻌﺩﺍﹰ‬

‫ﻟﻠﺘﻔﺎﻋل ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ‪ ،‬ﻤﻭﺠﻬﺎﹰ ﻟﻬﺎ ﺒﺎﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺠﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻋﺎﻤﻼﹰ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﻡ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ‬

‫ﺤﺴﻤﺎﹰ ﻨﻬﺎﺌﻴﺎﹰ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻷﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺼﺎﻓﻲ ﺍﻟﺫﻫﻥ ﻤﺘﻔﺭﻏﺎﹰ ﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻓﻘﻁ‪ ،‬ﻤﻁﺒﻘـﺎﹰ‬

‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻴﻨﻪ ﻋﻠﻰ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﻨﻔﺴﻪ ﻭﺍﻻﺭﺘﻘﺎﺀ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﻀﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺘﻌﻭﻴﺩ ﺍﻟﺫﻫﻥ ﻭﺘﺩﺭﻴﺒﻪ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻤﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﻭﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل‬

‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﺸﻴﺎﺀ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﻤﻤﻜﻨﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻭﻅﻭﺍﻫﺭﻫﺎ‪ ،‬ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻹﺴـﺭﺍﻉ ﻓـﻲ ﻤﻭﺍﺠﻬـﺔ‬

‫ﺍﻟﻅﻭﺍﻫﺭ ﻭﺘﺭﻙ ﺠﺫﻭﺭ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﺇﻟﻰ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺒﻜل‬

‫ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﻤﻜﻨﺔ‪ ،‬ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﺴﻤﻭﻋﺔ ﺃﻭ ﻤﺭﺌﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﺸﺎﻭﺭ ﻤـﻊ ﺃﻭﻟﺌـﻙ ﺍﻟـﺫﻴﻥ‬

‫ﻭﺍﺠﻬﻭﺍ ﻤﺸﻜﻼﺕ ﻤﺸﺎﺒﻬﺔ‪ ،‬ﺜﻡ ﻋﺭﻀﻬﺎ ﻓﻲ ﺼﻭﺭﺓ ﻓﺭﻭﺽ ﺃﻭ ﻨﻘﺎﻁ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺤﺘﻰ ﻴـﺘﻡ‬

‫ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﻤﻊ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻤﻤﺜﻠﺔ ﻟﺠﻭﻫﺭ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻹﻗﺒﺎل ﻋﻠﻰ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻔﻜﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻭﺇﻥ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﺒﺩﻭ ﻏﺭﻴﺒﺔ ﻟﻤﻥ ﻫﻡ ﺨـﺎﺭﺝ ﻨﻁـﺎﻕ‬

‫ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‪ ،‬ﻓﻼﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﻹﻗﺩﺍﻡ ﻭﺍﻟﻤﻐﺎﻤﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻋﺩﻡ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﻓﺭﺼﺔ ﻟﻠﺨﻭﻑ ﺃﻭ ﺍﻟﺤـﺫﺭ‬

‫ﺍﻟﺯﺍﺌﺩ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻤﻥ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺫﻫﻠﺔ ﺍﻟﺘﺤﺩﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻜﻼﻡ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺴﺎﻋﺩ‬

‫ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻟﻴﺩ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ‪ ،‬ﻓﻌﻨﺩﻤﺎ ﻴﺠﺒﺭ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻨﻔﺴﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﺩﺙ ﻟﻔﺘﺭﺓ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻗﺕ )ﻓﻲ‬

‫ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻷﻤﺭ ﺩﻗﻴﻘﺔ ﺜﻡ ﺜﻼﺙ ﺩﻗﺎﺌﻕ ﺜﻡ ﺨﻤﺱ ﺩﻗﺎﺌﻕ( ﻓﺈﺫﻥ ﺫﻟﻙ ﺴﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻏﻴـﺭ‬

‫ﻤﺘﻭﻗﻌﺔ‪.‬‬

‫‪- ٧٩ -‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻠﺠﻭﺀ ﺇﻟﻰ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻀﻐﻁ ﻋﻨﺩ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﻤﺎ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻟﻨﻔﺴﻪ ﺃﺴـﺒﻭﻋﺎﹰ‬

‫ﻟﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻓﺈﻨﻪ ﺴﻴﺴﺘﻐﺭﻕ ﺃﺴﺒﻭﻋﺎﹰ‪ ،‬ﻭﺇﺫﺍ ﻭﻀﻊ ﺴﺎﻋﺔ ﻓﺴﻴﺴﺘﻐﺭﻕ ﺴﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻓﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﻡ‬

‫ﻭﻀﻊ ﻭﻗﺕ ﻜﺎﻑ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻡ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﺍﻟﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﻀﻐﻁ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻓﻌﺎﻻﹰ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎﹰ‪،‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﺘﻨﺸﻴﻁ ﺍﻟﻤﺦ ﺒﺎﻷﻟﻌﺎﺏ ﻭﺍﻟﻔﻭﺍﺯﻴﺭ‪ ،‬ﻓﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻷﻟﻌﺎﺏ ﺍﻟﻭﺭﻗﻴﺔ ﻤﻔﻴﺩﺓ ﻟـﺒﻌﺽ‬

‫ﺍﻟﻨﺎﺱ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻘﺼﺹ ﺍﻟﺒﻭﻟﻴﺴﻴﺔ ﻤﻔﻴﺩﺓ ﻟﻠﺒﻌﺽ ﺍﻵﺨﺭ‪ ،‬ﻭﺤﺘﻰ ﺍﻟﻜﻠﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻘﺎﻁﻌﺔ ﺘﻔﻴﺩ ﻓﻲ‬

‫ﺍﺭﺘﺨﺎﺀ ﻋﻀﻼﺕ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻤﺼﺎﺤﺒﺔ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﺍﻟﻤﺒﺩﻋﻴﻥ ﻭﺘﻌﻠﻡ ﺃﻓﻜﺎﺭﻫﻡ ﻭﻁﺭﻗﻬﻡ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺇﻋﻁﺎﺀ ﻓﺭﺼﺔ ﻟﻠﻌﻘل ﺒﺄﻥ ﻴﺴﺘﺭﻴﺢ ﻤﻥ ﺃﻱ ﺸﻲﺀ ﻤﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﻓﺘﺭﺓ ﻭﺃﺨﺭﻯ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻌﻭﺩ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺃﻥ ﻴﺴﻠﻜﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﺫﻫﺎﺏ ﻭﺍﻟﻌﻭﺩﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻨﺯل‪ ،‬ﺃﻭ ﺘﻐﻴﻴﺭ‬

‫ﻤﻜﺎﻥ ﺠﻠﻭﺴﻪ ﺍﻟﻤﻌﺘﺎﺩ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺘﻨﺎﻭل ﺍﻟﻁﻌﺎﻡ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻋﺩﻡ ﻗﺼﺭ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ‪ ،‬ﻓﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻷﺤﻼﻡ ﻭﺍﻟﺨﻴﺎﻻﺕ ﻟﻬﺎ ﻤﻜﺎﻨﺔ ﻤﻬﻤـﺔ ﻟـﺩﻯ‬

‫ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﻤﺒﺩﻉ ‪.‬‬

‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻭﺫﻟـﻙ‬

‫ﺒﺈﺘﺒﺎﻉ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺸﺎﺭ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻔﺘﺎﺡ ) ‪١٩٩٥‬ﻡ ‪ ،‬ﺹ ‪: ( ٧٧-٧٥‬‬

‫‪ .١‬ﺸﻌﻭﺭ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺒﺄﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺒﺩﻋﻴﻥ ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻌﺘﻘﺩ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺒﺄﻨﻪ ﻏﻴﺭ ﻤﺒﺩﻉ ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺴﻤﺎﺡ ﻟﻠﻔﺭﺩ ﺒﺄﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺒﺩﻋﺎﹰ‬

‫ﻭﺍﻻﻋﺘﻘﺎﺩ ﺒﺫﻟﻙ ﻫﻭ ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻟﺘﺄﺴﻴﺱ ﻨﻤﻁﺎﹰ ﻟﻠﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻲ ﻟﺩﻴﻪ ‪.‬‬

‫‪ .٢‬ﺘﺯﻭﻴﺩ ﺍﻟﻌﻘل ﺒﻤﺩﺨﻼﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻴﻭﻤﻴﺎﹰ ‪:‬‬

‫ﻟﻜﻲ ﻴﺼﺒﺢ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻤﺒﺩﻋﺎﹰ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﻋﻘﻠﻪ ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﻴﺴﺘﺜﻴﺭﻩ ‪ ،‬ﻟﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺃﻥ ﻴﻘـﻭﻡ‬

‫ﺒﺸﻲﺀ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻜل ﻴﻭﻡ ‪ -‬ﺃﻭ ﻓﻲ ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻷﻴﺎﻡ – ﻤﺜل ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﻉ ﺇﻟﻰ ﻤﺤﻁﺔ ﺭﺍﺩﻴﻭ ﻟﻡ ﻴﺴـﺘﻤﻊ‬

‫ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﻗﺒل ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻨﺯﻩ ﻓﻲ ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻟﺤﺩﺍﺌﻕ ﻭﺍﻟﻤﺘﻨﺯﻫﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﻴﻠﺔ ﺃﻭ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ‬
‫‪- ٨٠ -‬‬
‫ﻴﻤﻜﻨﻪ ﻗﺭﺍﺀﺓ ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻟﻤﺠﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻡ ﻴﻘﺭﺃﻫﺎ ﻤﻥ ﻗﺒل ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻬﻡ ﺃﻥ ﻴﺯﻭﺩ ﻨﻔﺴﻪ ﺒﻌﻤـل ﺠﺩﻴـﺩ‬

‫ﻭﻤﻤﺘﻊ ﻭﻤﺘﻨﻭﻉ ‪.‬‬

‫‪ .٣‬ﺍﻻﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﻤﻔﻜﺭﺓ ﺼﻐﻴﺭﺓ ﻟﺘﺩﻭﻴﻥ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﺨﻭﺍﻁﺭ ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻫﻲ ﺫﺍﺕ ﻗﻴﻤﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ‪ ،‬ﻓﻌﻠﻰ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒﺩﻻﹰ ﻤﻥ ﻫـﺩﺭﻫﺎ‬

‫ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﻻﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﻤﻔﻜﺭﺓ ﻟﺘﺴﺠﻴﻠﻬﺎ ﺤﻴﻨﻤﺎ ﺘﺄﺘﻴﻪ ﺍﻟﻔﻜﺭﺓ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ‪.‬‬

‫‪ .٤‬ﺍﻟﻘﺭﺍﺀﺓ ﻓﻲ ﻜﺘﺏ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺤﻀﻭﺭ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻲ ﻫﻭ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻴﻤﻜﻥ ﻷﻱ ﺸﺨﺹ ﺘﻌﻠﻤﻪ ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻓﻬﻡ ﻭﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﺒـﺎﺩﺉ‬

‫ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺤﺴﻥ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﺍﻟﻤﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﻓﺭﺍﺯ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﻤﺒﺘﻜﺭﺓ ‪.‬‬

‫‪ .٥‬ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺍﻟﻨﻔﺱ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻟﻠﺭﺍﺤﺔ ﻭﺍﻻﺴﺘﺭﺨﺎﺀ ‪:‬‬

‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺨﺎﺀ ﻭﺍﻹﺠﺎﺯﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺤﻴﻭﻴـﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴـﺔ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴـﺔ ‪،‬‬

‫ﻓﺎﻻﺒﺘﻌﺎﺩ ﻋﻥ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﺎ ﻴﻌﻁﻲ ﺍﻟﻌﻘل ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻟﻠﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺒﺎﻻﺒﺘﻌﺎﺩ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‬

‫ﺃﻥ ﻴﻭﻟﺩ ﺍﻟﻌﻘل ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﻤﺒﺩﻋﺔ ﻟﺘـﻠﻙ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ‪.‬‬

‫ﺏ‪ -‬ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪:‬‬

‫ﺘﺘﻌﺩﺩ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻹﺒـﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟـﺩﻯ‬

‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻤﺜل ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻌﺼﻑ ﻟﺫﻫﻨﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺄﻟﻴﻑ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺸﺘﺎﺕ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻤﻬﺎﺭﺓ ﺍﻟﻤـﺦ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﺌﻤـﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﻌﺩﺓ ﻤﺴﺒﻘﺎﹰ‪ ،‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺤﻠﻴـل ﺍﻟﻤﻭﺭﻓﻭﻟـﻭﺠﻲ‪،‬‬

‫ﻗﻭﺍﺌﻡ ﺘﺩﺍﻋﻴﺎﺕ ﻓﻴﺸﺭ‪ ،‬ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺠﺎﺌﺯﺓ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‪ ،‬ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻟـﻺﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﺒﺼـﺭﻱ‪ ،‬ﻟﻌـﺏ‬

‫ﺍﻟﺩﻭﺭ‪ ،‬ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺼﻔﺎﺕ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ‪ ،‬ﻭﺴﻴﻘﺘﺼﺭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻓﻲ ﻋﺭﺽ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻭﺍﻓـﻕ ﻤـﻊ‬

‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ‪:‬‬

‫‪- ٨١ -‬‬
 ‫‪ -١‬ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻌﺼﻑ ﺍﻟﺫﻫﻨﻲ‪:‬‬

‫ﻴﻌﺭﻑ ﺍﻟﻌﺼﻑ ﺍﻟﺫﻫﻨﻲ ﺒﺄﻨﻪ‪ " :‬ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺃﻭ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺘﻜﻨﻴﻜﻲ ﻟﺤل ﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﻌﻤل ‪،‬‬

‫ﺃﻭ ﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﻨﻬﺞ ﻤﺤﺩﺩ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠـﻰ ﺇﺜـﺭﺍﺀ ﺍﻷﻓﻜـﺎﺭ ﻭﺍﻵﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔـﺔ‬

‫ﻭﺘﻭﻅﻴﻔﻬﺎ‪ ،‬ﺇﻤﺎ ﻤﻨﻔﺭﺩﺓ ﺃﻭ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺩﻤﺠﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻤـل ﻋﻠـﻰ ﺍﻗﺘـﺭﺍﺡ‬

‫ﺤﻠﻭل ﻟﻬﺎ" ) ﺍﻟﺒﻜﺭ ‪١٤١٩‬ﻫـ‪ ،‬ﺹ‪.(١١‬‬

‫ﻭﻴﻌﺩ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻌﺼﻑ ﺍﻟﺫﻫﻨﻲ ﻓﻲ ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻥ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﻔﻀـﻴﺔ‬

‫ﺇﻟﻰ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺅﺩﻱ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻌﺼﻑ ﺇﻟﻰ ﺘﻭﻅﻴﻑ ﻗﺩﺭﺍﺕ‬

‫ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﺨﻴل ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺇﻟﻰ ﺃﻗﺼﻰ ﺤﺩ ﻤﻥ ﻁﺎﻗﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻀﻭﺍﺒﻁ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻭﻀﺤﻬﺎ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤـل ﻋﻨـﺩ‬

‫ﺘﻭﻅﻴﻑ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻌﺼﻑ ﺍﻟﺫﻫﻨﻲ ﻓﻲ ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ‪ ،‬ﻭﺃﻫﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻀـﻭﺍﺒﻁ ﻜﻤـﺎ‬

‫ﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﺒﻜﺭ ) ‪١٤١٩‬ﻫـ( ‪:‬‬

‫§ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﻨﻘﺩ ‪ :‬ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻨﻘﺩ ﺍﻟﺴﺭﻴﻊ ﻟﻶﺭﺍﺀ ﻭﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﻤﻁﺭﻭﺤﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘﻌﻴـﻕ‬

‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻠﺠﺄ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺤﻔﻅ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺭﺩﺩ‬

‫ﻓﻲ ﻁﺭﺡ ﺃﻓﻜﺎﺭﻫﻡ ﻭﺁﺭﺍﺌﻬﻡ‪ ،‬ﻤﻊ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﺤﺘﻤﺎل ﻜﺒﻴﺭ ﻷﻫﻤﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻨﻬﻡ ﻴﺅﺜﺭﻭﻥ ﻋـﺩﻡ‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﺸﻌﺭﻭﺍ ﺒﺄﻨﻬﻡ ﻤﻭﻀﻊ ﻨﻘﺩ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪ .‬ﻭﻟﻠﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﻫـﺫﻩ‬

‫ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻋﻨﺩ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻌﺼﻑ ﺍﻟﺫﻫﻨﻲ ﻴﺠﺏ ﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴـﻕ ﻋﻠـﻰ‬

‫ﺤﻘﻴﻘﺔ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﻭﻫﻲ ﺃﻨﻪ ﻟﻴﺱ ﻫﻨﺎﻙ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﻏﻴﺭ ﺠﻴﺩﺓ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﻤﻘﺒﻭﻟﺔ‪،‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻟﻴﺱ ﻫﻨﺎﻙ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﻋﺩﻴﻤﺔ ﺍﻟﺼﻠﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ‪.‬‬

‫§ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻷﻤﺎﻥ‪ :‬ﻴﻌﺩ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻷﻤﺎﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﺎﹰ ﻓﻲ ﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻌﺼﻑ ﺍﻟﺫﻫﻨﻲ‪ ،‬ﻏﺫ ﺘﺜـﺭﻱ‬

‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻁﺭﺡ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﺍﻵﺭﺍﺀ ﺒﺤﺭﻴﺔ ﺘﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘﺒـﺩﻭ ﺸـﺎﺫﺓ ﺃﻭ‬

‫ﻏﺭﻴﺒﺔ )ﻟﺩﻯ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ( ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻋﺎﻤﻼﹰ ﻤﻬﻤﺎﹰ ﻓﻲ ﺸﺤﺫ ﻭﺇﺸﻌﺎل ﺍﻟﺫﻫﻥ‬

‫ﻤﻤﺎ ﻗﺩ ﻴﻌﺯﺯ ﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﺜﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻲ ﻟﺩﻯ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫‪- ٨٢ -‬‬
‫§ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ‪ :‬ﻋﻨﺩ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻌﺼﻑ ﺍﻟﺫﻫﻨﻲ ﻴﺠﺏ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ‬

‫ﻋﺩﻡ ﺤﺠﺏ ﺃﻭ ﺇﻋﺎﻗﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻭﺍﺴﻌﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴـﻕ‪ ،‬ﻭﺫﻟـﻙ‬

‫ﺒﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﺍﻵﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﻁﺭﻭﺤﺔ‪ ،‬ﺒل ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻨـﺎﻙ ﺘﺸـﺠﻴﻊ‬

‫ﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺒﺄﻜﺒﺭ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤـﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺒﺼـﺭﻑ‬

‫ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻋﻥ ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ ﻭﺇﺭﺠﺎﺀ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﺤﻴﺙ ﻴﻌﻤﺩ ﺇﻟﻰ ﺘﺨﺼﻴﺹ ﻭﻗﺕ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ‬

‫ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻐﺭﺒﻠﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻘﻴﺢ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻠﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤـﺎﺕ‬

‫ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﻭﺼﻼﺤﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻹﺴﻬﺎﻡ ﻓﻲ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‪.‬‬

‫§ ﺘﺠﻨﺏ ﺍﻟﺠﻤل ﺍﻟﻤﻌﺘﺭﻀﺔ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﻘﺎﺌﺩ ﻭﺍﻟﻤﻭﺠﻪ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺼﻑ ﺍﻟﺫﻫﻨﻲ‬

‫ﺃﻥ ﻴﺅﻜﺩ ﻋﻠﻰ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺘﺠﻨﺏ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺠﻤـل ﺍﻟﻤﻌﺘﺭﻀـﺔ ﻋﻨـﺩ ﻤﻨﺎﻗﺸـﺔ ﺃﻭ‬

‫ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺠﻠﺴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺔ ﻟﺫﻟﻙ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺼﻑ ﺍﻟﺫﻫﻨﻲ ﻓﻲ ﺤل‬

‫ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺘﻜﻤﻥ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺠﻠﺴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺔ ﻟﺫﻟﻙ‪ ،‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﺘﻌﺘﻤـﺩ‬

‫ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻁﺭﺡ ﺁﺭﺍﺌﻬﻡ ﻭﺃﻓﻜﺎﺭﻫﻡ‪ ،‬ﻏﺫ ﻗﺩ ﻴﻤﺘﻨﻊ‬

‫ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺒﺴﺒﺏ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻀﻭ ﺃﻭ ﺃﻜﺜﺭ ﻴﻤﺎﺭﺱ ﻋﻠﻰ ﻨﺤﻭ ﻤﺴﺘﻤﺭ ﻗﺘـل‬

‫ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺇﻁﻼﻕ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﺃﻭ ﺠﻤل ﻤﺜﺒﻁﺔ ﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ‪،‬‬

‫ﻓﺈﺫﺍ ﻟﻡ ﻴﺄﺨﺫ ﻗﺎﺌﺩ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻗﻀﻴﺔ ﺘﺠﻨﺏ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺩﻭﻨﻤﺎ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺁﺭﺍﺀ ﻭﺤﻠﻭل ﺠﻴﺩﺓ‬

‫ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻘﻀﻴﺔ ﻤﻭﻀﻊ ﺍﻟﺒﺤﺙ ‪ .‬ﺹ‪١٤ -١٢‬‬

‫ﻭﻫﺫﻩ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺜﺒﻁﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﺼﺩﺭ ﻤﻥ ﺒﻌﺽ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻜﻤـﺎ‬

‫ﺃﺸﺎﺭ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﻬﻴﺠﺎﻥ ) ‪١٤٢٠‬ﻫـ ‪ ،‬ﺹ‪: (٢٩٠‬‬

‫ﻟﻡ ﻴﺴﺒﻕ ﻟﻨﺎ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻨﺎ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻜﺭﺓ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﻟﻴﺱ ﻟﺩﻴﻨﺎ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻜﺎﻓﻲ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪- ٨٣ -‬‬
 ‫ﻋﺩﻡ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻜﻭﺍﺩﺭ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺫﻟﻙ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻟﻬﺎ ﺒﻨﻭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﻫﺫﻩ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﻭﺁﺭﺍﺀ ﻤﺘﻘﺩﻤﺔ ﺠﺩﺍﹰ ﻋﻠﻰ ﻭﺍﻗﻌﻨﺎ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﻟﻨﻜﻭﻥ ﻟﺠﻨﺔ ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺡ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﻗﻨﺎﻉ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﺨﻁﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﺍﻨﺘﻅﺭﻭﺍ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﻨﺭﻯ ﻤﺎ ﺴﻭﻑ ﻴﺤﺩﺙ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫§ ﺍﻟﺘﻭﻓﻴﻕ )ﺍﻟﺩﻤﺞ(‪ :‬ﻴﻘﺼﺩ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻤﺞ ﺃﻥ ﻴﻌﻤل ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﺴﺘﻨﺒﺎﻁ ﺃﻭ‬

‫ﺍﺴﺘﺨﺭﺍﺝ ﻓﻜﺭﺓ ﺃﻭ ﻤﻘﺘﺭﺡ ﻓﻌﺎل ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻭﺍﻟﺘﻭﻓﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﻓﻜﺭﺘﻴﻥ ﺃﻭ ﺃﻜﺜﺭ‬

‫ﻤﻥ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﺍﻵﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﻁﺭﻭﺤﺔ ﺨﻼل ﺠﻠﺴﺔ ﺍﻟﻌﺼﻑ ﺍﻟﺫﻫﻨﻲ‪.‬‬

‫ﻭﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺠﻠﺴﺔ ﺍﻟﻌﺼﻑ ﺍﻟﺫﻫﻨﻲ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺒﺤﻴﺙ ﻻ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻘﻴﺩﺓ ﻟﺩﺭﺠﺔ‬

‫ﺍﻻﺴﺘﻌﺠﺎل ﻓﻲ ﻁﺭﺡ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﺍﻵﺭﺍﺀ‪ ،‬ﻭﻻ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﻟﺩﺭﺠﺔ ﺃﻥ ﻴﺸﻌﺭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﺎﻟﻤﻠل‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‬

‫ﺒﺎﻟﺨﻤﻭل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻴﻕ ﻁﺭﺡ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ )ﺍﻟﻬﻴﺠﺎﻥ ‪١٤٢٠‬ﻫـ‪ ،‬ﺹ‪.(٢٩١‬‬

‫ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﻌﺼﻑ ﺍﻟﺫﻫﻨﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻜﻤﺎ ﺃﺸﺎﺭﺕ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﻭﺍﺼﻠﻲ‬

‫) ‪١٤٢٦‬ﻫـ( ‪ ،‬ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ )ﺍﻟﺘﺠﺯﺌﺔ(‪ :‬ﻭﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺒﺘﻔﺘﻴﺕ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ‬ ‫‪-‬‬

‫ﺇﻟﻰ ﻋﻨﺎﺼﺭﻩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺒﺸﻜل ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﻴﻥ ﻓـﻲ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋـﺎﺕ‬

‫ﻋﺼﻑ ﺍﻟﺫﻫﻥ ﻋﻠﻰ ﺘﺩﺍﻋﻲ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﺍﻻﻨﻁﻼﻕ ﺇﻟﻰ ﺘﺼـﻭﺭ ﺍﻟﺤﻠـﻭل ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗـﻑ‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﺍﻟﻤﺒﺘﻜﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺠﺯﺌﺔ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﻋﻠﻰ ﻤﻬﺎﺭﺓ ﺍﻟﻘﺎﺌﻡ ﺒﺭﻴﺎﺩﺓ ﻋﻤﻠﻴـﺔ‬

‫ﺍﻟﻌﺼﻑ ﺍﻟﺫﻫﻨﻲ ﺃﻭ ﻗﻴﺎﺩﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻓﺭﺩﻴـﺔ ﺃﻭ ﺸﺨﺼـﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻱ ﻴﻤﺎﺭﺴـﻬﺎ‬

‫ﺍﻟﺸﺨﺹ ﻤﻊ ﻨﻔﺴﻪ ﻓﻌﻠﻴﻪ ﺃﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺘﺠﺯﺌﺔ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻭﺘﺴﺠﻴل ﺫﻟﻙ ﻜﺘﺎﺒﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ )ﺘﻭﻟﻴﺩ ﻭﻋﺭﺽ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ(‪ :‬ﻭﺘﺭﻜﺯ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﺘﺎﺤﺔ ﺍﻟﻔﺭﺼـﺔ‬ ‫‪-‬‬

‫ﻟﻠﻔﺭﺩ ﺃﻭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻟﻼﻨﻁﻼﻕ ﻟﺘﻭﻟﻴﺩ ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤﺎ ﻴﺠﻭل ﺒﺫﻫﻨﻪ ﺃﻭ ﺒﺄﺫﻫﺎﻨﻬﻡ ﻤﻥ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﺘﻤﺱ‬
‫‪- ٨٤ -‬‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﺃﻭ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺤﻠﻭﻻﹰ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻭ ﻴﺼﻌﺏ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ‪ ،‬ﻭﺃﻫﻡ ﻤﺎ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠـﺔ ﻫـﻭ‬

‫ﺘﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻟﺫﻟﻙ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻴﺼﻌﺏ ﻋﻠﻴﻪ ﺃﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺼﻑ ﺍﻟـﺫﻫﻨﻲ‬

‫ﺒﻤﻔﺭﺩﻩ‪ ،‬ﺫﻟﻙ ﻷﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻭﻟﻴﺩ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺭﺼﺔ ﻟﺘﺘﻼﻗﻰ ﻓﻴﻬﺎ‬

‫ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻤﻊ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﺃﺨﺭﻯ ﺤﻴﺙ ﺘﺘﺭﺍﻭﺡ ﻤﻌﻬﺎ ﻹﻨﺘﺎﺝ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺘـﻨﻅﻡ ﺠﻠﺴـﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻌﺼﻑ ﺍﻟﺫﻫﻨﻲ ﺒﺤﻴﺙ ﺘﻀﻡ ﺃﻓﺭﺍﺩﺍﹰ ﻴﺘﺭﺍﻭﺡ ﻋﺩﺩﻫﻡ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ‪ ١٥ – ١٠‬ﻓﺭﺩﺍﹰ ‪ ،‬ﻭﻴﺠﺏ‬

‫ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﺠﻠﺴﺔ ﻤﺩﺭﺒﺎﹰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻤﻬﺎﻤﻪ ﻤﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﺇﺫ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﻲ‬

‫ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﺠﻠﺴﺔ ﺃﻥ ﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﻘﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻠﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ )ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﻭﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭ(‪ :‬ﻴﺅﺨﺫ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻋﻨﺩ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻌﺼﻑ‬ ‫‪-‬‬

‫ﺍﻟﺫﻫﻨﻲ ﻋﺩﺓ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﻭﻫﻲ ﻜﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﻴﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺠﻠﺴﺔ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻔﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻤﺜل ﺘـﻭﻓﺭ‬ ‫‪-‬‬

‫ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺨﻠﻕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‪ ،‬ﻭﺇﺜﺎﺭﺓ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻟﺘﻘﺩﻴﻡ ﻭﻋﺭﺽ ﺃﻓﻜـﺎﺭﻫﻡ‪،‬‬

‫ﻭﺍﻟﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻨﻘﺩ ﻭﺍﻟﺘﺜﺒﻴﻁ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﺌﻕ‪ ،‬ﻭﺍﻟـﺭﺒﻁ ﺒـﻴﻥ ﺍﻷﻓﻜـﺎﺭ‬

‫ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻻﻨﺘﻘﺎل ﻤﻥ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﻵﺨﺭ ﺒﺴﻬﻭﻟﺔ ﺩﻭﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﺤﺭﺝ‪،‬‬

‫ﻭﺘﺠﻨﺏ ﻓﺭﺽ ﺭﺃﻴﻪ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ‪ ،‬ﺃﻭ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺎﺕ ﻗﺼﺭﺍﹰ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺭﻴﺩﻩ‪.‬‬

‫ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﺤﺩ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻟﻴﻘﻭﻡ ﺒﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﺴﺠل ﻟﻠﻤﻨﺎﻗﺸﺎﺕ ﻭﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻓﻘـﻁ ﺩﻭﻥ ﺘﺤﺩﻴـﺩ‬ ‫‪-‬‬

‫ﺃﺴﻤﺎﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺜﻴﻥ ﺃﻭ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻘﺩﻤﻭﻥ ﺍﺒﺘﻜﺎﺭﺍﺘﻬﻡ‪.‬‬

‫ﻴﻜﺘﻔﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺒﻴﻨﻬﻡ ﺍﺜﻨﺎﻥ ﺃﻭ ﺜﻼﺜﺔ ﻤﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﻬﻡ‬ ‫‪-‬‬

‫ﺼﻠﺔ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺒﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺒﻘﻴﺔ ﺍﻷﻋﻀـﺎﺀ ﻓﻴﻜﻭﻨـﻭﻥ ﻏﻴـﺭ‬

‫ﻤﺭﺘﺒﻁﻴﻥ ﻭﺒﻌﺩﻴﻥ ﻋﻥ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺠﻠﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻜﻭﻥ ﺩﻭﺭﻫﻡ ﻫـﻭ ﺍﻟﺘﻘـﺩﻴﻡ ﺃﻭ ﺍﻹﻴﺤـﺎﺀ‬

‫ﺒﺎﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﻘﺭﻴﺒﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‪ .‬ﺹ‪٤٢-٤١‬‬

‫‪- ٨٥ -‬‬
‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻋﻘﺩ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ‬

‫ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﻀﻭﺍﺒﻁ ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ‪ ،‬ﺤﺘﻰ ﻴﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ‬

‫ﻤﻥ ﻋﺼﻑ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻌﻪ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺤﻠﻭل ﻭﺃﻓﻜﺎﺭ ﻤﺒﺩﻋـﺔ ﺨﻼﻗـﺔ )ﻭﺍﺼـﻠﻲ‪،‬‬

‫‪١٤٢٦‬ﻫـ‪ ،‬ﺹ‪.(٤٣‬‬

‫‪ -٢‬ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺘﺄﻟﻴﻑ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺸﺘﺎﺕ‪:‬‬

‫ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺘﺄﻟﻴﻑ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺸﺘﺎﺕ ﺃﺸﻜﺎل ﺍﻻﺴﺘﻌﺎﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺠﺎﺯ ﻭﺍﻟﺘﻤﺜﻴل ﺒﺼـﻭﺭﺓ‬

‫ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﻠﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺤﻠﻭل ﻤﺒﻜﺭﺓ ﻟﻠﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻨﻬﺽ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴـﻠﻭﺏ ﻋﻠـﻰ‬

‫ﺜﻼﺙ ﻤﺴﻠﻤﺎﺕ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﺩﻤﺭﺩﺍﺵ ) ‪١٩٩٨‬ﻡ ( ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﻭﺼﻑ ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺇﻤﻜـﺎﻥ ﺘﻨﺸـﻴﻁﻬﺎ‬ ‫ﺃ‪-‬‬

‫ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺏ‪ -‬ﺇﻥ ﻜل ﻅﻭﺍﻫﺭ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻠﻡ ﻭﺍﻟﻔﻥ ﺃﻭ ﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻭﺭ ﺍﻟﺤﻀﺎﺭﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺎﻁ‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺩﻉ ﻤﺘﺸﺎﺒﻬﺔ‪.‬‬

‫ﺝ‪ -‬ﺇﻥ ﻜل ﺍﻟﺤﻴل ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻟﻬﺎ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻌﺎﺌﺩ‪ ،‬ﺴﻭﺍﺀ ﺒﺎﻟﻨﺴـﺒﺔ ﻟﻠﻨﺸـﺎﻁ‬

‫ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻲ ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ ﺃﻭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪ .‬ﺹ‪٢٤‬‬

‫ﻭﻴﻘﻭﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭﺍﻟﺠﻤﻊ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﺍﻷﺸﻴﺎﺀ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔـﺔ ﺍﻟﺘـﻲ ﻻ‬

‫ﻴﺒﺩﻭ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻭﺒﻴﻥ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺒﻌﻀﺎﹰ ﺼﻠﺔ ﺃﻭ ﺭﺍﺒﻁﺔ ﻤﺎ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﻫﻲ‬

‫ﻓﻲ ﺍﻷﺼل ﻨﺸﺎﻁ ﻋﻘﻠﻲ ﻴﻤﺎﺭﺴﻪ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﻓﻬﻡ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻓﻲ ﺒﺎﺩﺉ ﺍﻷﻤﺭ‪ ،‬ﺜﻡ ﻓﻲ ﺤل‬

‫ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺒﻌﺩ ﺫﻟﻙ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻀﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻠﻰ ﻨﻭﻋﻴﻥ ﺭﺌﻴﺴﻴﻴﻥ ﻤـﻥ‬

‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‪ ،‬ﺃﻭﻟﻬﻤﺎ‪ :‬ﻴﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺠﻌل ﻤﺎ ﻫﻭ ﻏﺭﻴﺏ ﻤﺄﻟﻭﻓﺎﹰ‪ ،‬ﻭﻴﺘﺤﻘﻕ ﺫﻟﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴـﻕ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴـل‬

‫ﻭﺍﻟﺘﻌﻤﻴﻡ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺸﺎﺒﻬﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻜﻭﻥ ﺒﺎﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺘﺼﻭﺭ ﻋﻘﻠﻲ ﻴﻀﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺍﻟﻐﺭﻴﺏ‪ ،‬ﺒﺤﻴـﺙ‬
‫‪- ٨٦ -‬‬
‫ﻴﻭﻀﺢ ﻁﺒﻴﻌﺘﻪ ﻭﻴﻌﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻠﻴل ﻋﻨﺎﺼﺭﻩ‪ ،‬ﻭﺜﺎﻨﻴﻬﻤﺎ‪ :‬ﻴﺴﺘﻬﺩﻑ ﺠﻌل ﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﺄﻟﻭﻑ ﻏﺭﻴﺒﺎﹰ‪،‬‬

‫ﻭﻟﻴﺱ ﺍﻟﻤﻘﺼﻭﺩ ﺒﻬﺫﺍ ﻓﻘﻁ ﺍﻟﺴﻌﻲ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻐﺭﺍﺒﺔ ﻭﺍﻟﺸﺫﻭﺫ‪ ،‬ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﻭﺍﻋﻴﺔ ﻤﻥ ﺠﺎﻨـﺏ‬

‫ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺘﺘﻴﺢ ﻟﻪ ﺭﺅﻴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻠﻌﺎﻟﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻋﺭ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻀﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﻁﺭﻗﺎﹰ ﻋﺩﻴﺩﺓ‬

‫ﻟﻠﺭﺅﻴﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻠﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﺤﻭﻟﻨﺎ ) ﻭﺍﺼﻠﻲ ‪١٤٢٦‬ﻫـ‪ ،‬ﺹ‪.(٤٤‬‬

‫ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻬﻭﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺘﺩﺭﻴﺒﻪ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺒﻪ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﻴﺴﺘﻠﺯﻡ ﻤﻌﺎﻴﺸـﺔ‬

‫ﻭﺘﻔﺎﻋﻼﹰ ﻨﻔﺴﻴﺎﹰ ﻜﺒﻴﺭﺍﹰ ‪ ،‬ﻭﻟﺫﺍ ﺘﺘﺤﻘﻕ ﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻪ ﺒﻤﺠﻤﻭﻋﺘﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﻭﻫﻤﺎ ‪:‬‬

‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺘﻠﻌﺏ ﺩﻭﺭﺍﹰ ﻫﺎﻤﺎﹰ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺸﻤل ﺤﺎﻟﺔ‬ ‫‪-‬‬

‫ﻴﺘﺫﺒﺫﺏ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺒﺩﻉ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ‪ ،‬ﻭﻴﻜﻭﻥ ﺒﺎﻻﻟﺘﺼﺎﻕ ﺍﻟﻭﺜﻴـﻕ ﺒﺎﻟﻤﺸـﻜﻠﺔ ﻭﺍﻻﻨﻔﻌـﺎل‬

‫ﻭﻴﻌﻨﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﻥ ﺒﻌﺩ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﺸﻲﺀ ﻤﺴﺘﻘل ﻋﻨﻪ ﺘﻤﺎﻤﺎﹰ‪،‬‬

‫ﺤﺎﻟﺔ ﺘﺄﺠﻴل ﺍﻹﺸﺒﺎﻉ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﻁﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺼﺒﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﻻﺕ ﺍﻟﻤﺘﻜـﺭﺭﺓ‬

‫ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻴﺼل ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺃﻓﻀل ﺤل ﻤﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ ﻋﻥ ﺍﻗﺘﻨـﺎﻉ ﻭﺸـﻌﻭﺭ ﻜﺎﻤـل‬

‫ﺒﺎﻟﺭﻀﺎ‪ ،‬ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺘﺄﻤل‪ ،‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺇﺘﺎﺤﺔ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻟﻠﻌﻘل ﺃﻥ ﻴﻨﻁﻠﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻤﺘﺤﺭﺭﺍﹰ‬

‫ﻤﻥ ﺃﻱ ﻗﻴﺩ ﺃﻭ ﻤﻨﻁﻕ‪ ،‬ﺤﺎﻟﺔ ﻴﻌﺎﻴﺵ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺒﺩﻉ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻻﺴﺘﻘﻼل ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ ﻟﻠﻔﻜﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ‬

‫ﺨﺭﺠﺕ ﻋﻨﻪ ﻓﻴﻨﻅﺭ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻭﻴﺘﺎﺒﻊ ﻨﻤﻭﻫﺎ ﻭﻫﻲ ﺒﻌﻴﺩﺓ ﻋﻨﻪ‪ ،‬ﺤﺎﻟـﺔ ﺇﺤﺴـﺎﺱ ﺒﺎﻟﺭﻀـﺎ‬

‫ﻭﺍﻟﺒﻬﺠﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻓﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﻬﺎ ﺤﺎﻟﺔ ﻤﺸﺎﺒﻬﺔ ﻟﻤﺎ ﻴﺼﺎﺤﺏ ﻟﺤﻅﺎﺕ ﺍﻹﻟﻬﺎﻡ ﺃﻭ ﺍﻟﺤـﺩﺱ‪،‬‬

‫ﻭﻫﻭ ﺸﻌﻭﺭ ﻴﺴﺒﻕ ﺃﻱ ﺒﺭﻫﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺤل ﺃﻭ ﺴﻼﻤﺔ ﺍﻟﻔﻜﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺘﻤﺜـل ﺃﺤـﺩ‬

‫ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﻨﺸﻴﻁ ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ) ﺍﻟﺩﻤﺭﺩﺍﺵ ‪١٩٩٨‬ﻡ ‪ ،‬ﺹ‪.(٢٦‬‬

‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﺤﻴل ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻹﺠﺭﺍﺌﻴﺔ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺘﻠﻌﺏ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﺜﻴﺭ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅ ﻟﻠﺤـﺎﻻﺕ‬ ‫‪-‬‬

‫ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺸﺠﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻨﻁﻼﻕ ﺍﻟﺤﺭ ﻟﻸﻓﻜﺎﺭ ﻭﺘﻌﻴﻥ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﺘﺨﻔﻴـﻑ ﻤـﻥ‬

‫ﺍﻟﺠﻤﻭﺩ ﺍﻟﺫﻫﻨﻲ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻠﺨﺹ ﻓﻲ ﺜﻼﺙ ﺤﻴل ﺘﻤﺜﻴﻠﻴﺔ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻫﻲ‪ :‬ﺍﻟﺘﻤﺜﻴـل ﺍﻟﺸﺨﺼـﻲ‪:‬‬

‫ﻭﻫﻭ ﺃﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺴﻌﻴﻪ ﻟﺤـل ﺒﻌـﺽ ﺍﻟﻤﺸـﺎﻜل‬

‫ﺍﻟﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﺍﻟﺤﻴﺎﺌﻴﺔ ﺒﺎﻹﻴﺤﺎﺀ ﻟﻨﻔﺴﻪ ﺃﻨﻪ ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻘﻴﺱ ﻋﻠﻰ ﻨﻔﺴـﻪ ﺍﻟﻨﺘـﺎﺌﺞ‬
‫‪- ٨٧ -‬‬
‫ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻤﺜل ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ‪ ،‬ﻴﻁﺒﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻓﻲ ﻓﻬـﻡ‬

‫ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﺠﻤﻴﻊ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻤﻌﺎﻨﺎﺓ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺴﺘﺸﻌﺭ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻱ ﺃﻨﻪ ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺃﻭ‬

‫ﺃﻨﻪ ﻫﻭ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻘﻊ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻘﻴﺱ ﻋﻠﻰ ﻨﻔﺴﻪ ﺍﻟﻀﻐﻭﻁ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻊ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﻲ‬

‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻭﻜﻴﻑ ﻴﻔﻀل ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ ﺇﺯﺍﺀﻩ‪ ،‬ﻭﻋﻠﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﺘﻅﻬﺭ ﻨﺘـﺎﺌﺞ‬

‫ﺃﻓﻀل ﻤﺴﺘﻨﺒﻁﺔ ﻤﻥ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻹﺤﺴﺎﺱ ﺍﻟﻔﻌﻠـﻲ ﺒﺎﻟﻤﺸـﻜﻠﺔ )ﻫـﻼل ‪١٩٩٧‬ﻡ‪ ،‬ﺹ‪.(٤٦‬‬

‫ﻭﺍﻟﺘﻤﺜﻴل ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ‪ :‬ﻭﻴﻌﺭﻑ ﺒﺄﻨﻪ‪" :‬ﺤﻴﻠﺔ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﺘﻌﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺸـﻜﻠﺔ‬

‫ﻓﻲ ﺴﻴﺎﻗﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﺃﻱ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻪ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻴﻘﺩﻡ ﺃﻓﻜﺎﺭﺍﹰ ﺘﻜﺸﻑ ﻋﻥ‬

‫ﺍﻟﺘﺸﺎﺒﻪ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﺤﻠﻬﺎ ﻭﺒﻴﻥ ﺼﻭﺭ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻟﻬـﺎ ﺤﻠﻭﻟﻬـﺎ‬

‫ﺍﻟﺭﺍﻫﻨﺔ ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ) ﺍﻟﺩﻤﺭﺩﺍﺵ ‪١٩٩٨‬ﻡ ‪ ،‬ﺹ‪ ..(٢٩‬ﻭﺍﻟﺘﻤﺜﻴل ﺍﻟﺭﻤﺯﻱ‪" :‬ﻓـﻲ‬

‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻤﺜﻴل ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﺼﻭﺭ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻼﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻭﺼﻑ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‪،‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻭﺼﻑ ﻓﻲ ﺼﻭﺭﺓ ﺘﻌﺒﻴﺭ ﻤﺭﻜﺯ ﻟﺠﻭﻫﺭ ﺍﻟﺸـﻲﺀ ﺃﻭ ﺃﻫـﻡ‬

‫ﺨﺼﺎﺌﺼﻪ‪" ،‬ﻓﻬﻭ ﻻ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺎﻟﻀﺭﻭﺭﺓ ﺒﺎﻟﺭﻤﺯ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ ﻤﻨﻁﻘﻴﺎﹰ‪ ،‬ﺒل ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ‬

‫ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺘﻌﺒﻴﺭﺍﺕ ﻤﺘﻨﺎﻗﻀﺔ ﻅﺎﻫﺭﻴﺎﹰ ) ﺍﻟﺩﻤﺭﺩﺍﺵ ‪١٩٩٨‬ﻡ ‪ ،‬ﺹ‪ ،(٣٠‬ﻭﻴﻌﺘﻤﺩ ﺍﻟﺘﻤﺜﻴل‬

‫ﺍﻟﺭﻤﺯﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﺒﺩﺍل ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﺒﺎﻟﺨﻴﺎل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻠﻐﻲ ﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﻭﻴﺼل ﺇﻟﻰ ﺩﺭﺠـﺔ‬

‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻐﻴﺒﻴﺔ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﻘﻭﻟﺔ )ﻫـﻼل ‪١٩٩٧‬ﻡ‪ ،‬ﺹ‪ ،(٤٧‬ﻭﻴﻤﻜـﻥ‬

‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺘﻤﺜﻴل ﺍﻟﺭﻤﺯﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﺘﺭﺒـﻭﻱ ﺘﻤﺜﻴـل‬

‫ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﺎﻨﻲ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﻁﻼﺏ ﻋﻠﻰ ﺃﺸﻜﺎل ﺼﻭﺭ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﺃﻭ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻭﺼﻑ‬

‫ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﻟﻭﻀﻊ ﺤل ﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﻴﻌﺭﻓﻬﺎ ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺼﻭﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺤـﻭﺍﺌﻁ‬

‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ ﺘﻤﺜل ﻨﻭﻋﺎﹰ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻌﺩﻴل ﻟﻠﺴﻠﻭﻙ ﻭﻤﺨﺎﻁﺒﺔ ﺍﻟﻨﻔﺱ ﺒﺘﻭﺠﻴـﻪ‬

‫ﺘﺭﺒﻭﻱ ﻻ ﻴﺨل ﺒﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ )ﻭﺍﺼﻠﻲ ‪١٤٢٦‬ﻫـ‪ ،‬ﺹ‪.(٤٧‬‬

‫ﻭﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺘﺄﻟﻴﻑ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺸﺘﺎﺕ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﻟﻤﻥ ﻴﺴﺘﺨﺩﻤﻪ ﺃﻥ ﻴﺒﺫل ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻥ‬

‫ﻴﺜﺎﺒﺭ ﺒﺎﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﻌﻘﻠﻲ ﻭﺍﻟﻨﻔﺴﻲ‪ ،‬ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻓﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﺘﺎﺩ ﺃﻥ ﻴﺸﻌﺭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺠﻠﺴﺎﺕ ﺤـل‬
‫‪- ٨٨ -‬‬
‫ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺒﺎﻹﻨﻬﺎﻙ ﺍﻟﻭﺍﻀﺢ‪ ،‬ﻷﻨﻬﻡ ﻁﺎﻓﻭﺍ ﻓﻲ ﻤﺠـﺎﻻﺕ ﻋﺩﻴـﺩﺓ ﻻ ﺘﺘﺼـل‬

‫ﺒﺎﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺒﺫﻟﻭﺍ ﺠﻬﺩﺍﹰ ﻋﻘﻠﻴﺎﹰ ﻓﻲ ﺘﺼﻭﻴﺭ ﻤﺎ ﺘﻤﺜﻠﻭﻩ ﻤﻥ ﺼﻭﺭ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻭﺠﻪ ﺍﻹﻓﺎﺩﺓ‬

‫ﻤﻥ ﺼﻭﺭ ﺍﻟﺘﻤﺜﻴل ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ) ﺍﻟﺩﻤﺭﺩﺍﺵ ‪١٩٩٨‬ﻡ ‪ ،‬ﺹ‪.(٣٢‬‬

‫‪ -٣‬ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻤﻬﺎﺭﺓ ﺍﻟﻤﺦ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻤﻬﺎﺭﺓ ﺍﻟﻤﺦ ﻴﻨﺎﺩﻱ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺤﺩﺴـﻲ‬

‫ﺠﺩﺍﹰ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺤﺩﺴـﺎﹰ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﺴـﺘﻘﺒل‪،‬‬

‫ﻭﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻤﻬﺎﺭﺓ ﺍﻟﻤﺦ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺜﻼﺙ ﻤﺭﺍﺤل‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ :‬ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻬﺎﻡ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﺍﻟﺤﺩﺴﻲ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ‪ :‬ﻴﺘﻡ ﻓﻴﻬﺎ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﺍﻟﻤﻔﻜﺭ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ‪ :‬ﻴﺘﻡ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺘﻴﻥ ﻤﻌﺎﹰ ﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻲ‪.‬‬

‫ﻭﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻤﻬﻤﺔ ﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻤﺜل ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤـﺩﻴﺭﻴﻥ ﻤـﻥ ﺍﻟﻨـﻭﻉ‬

‫ﺍﻟﺤﺩﺴﻲ ﺍﻟﻤﻔﻜﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻨﻘﻁﺔ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻫﻲ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﻤـﺎﻫﺭ ﻓـﻲ ﺘﺴـﻬﻴل‬

‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺍﻟﻔﻌﺎل ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻟﺩﻴﻪ ‪ ) .‬ﻓﻘﻴﻪ ‪١٤٢٠‬ﻫـ‪ ،‬ﺹ‪.(٢٢ – ٢١‬‬

‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﻀﺎﻓﺭ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺴﺘﻔﺎﺩ‬

‫ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﻲ ﻓﻲ ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺤﻘﺎﺌﻕ ﻭﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺘﺒﻭﻴﺒﻬﺎ‪ ،‬ﺜﻡ ﻴﺴﺘﻔﺎﺩ‬

‫ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻟﺤﺩﺴﻲ ﻓﻲ ﻭﻀﻊ ﺘﺼﻭﺭﺍﺕ ﻭﺍﺤﺘﻤـﺎﻻﺕ ﺘﺴـﻬﻡ ﻓـﻲ ﻨﺠـﺎﺡ‬

‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻗﻴﺩ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‪ ،‬ﻓﻴﺤﺩﺙ ﺒﺫﻟﻙ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﻓﻲ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ‪ ،‬ﻭﺇﺸـﻌﺎﺭ ﻜـﻼ ﺍﻟﻔـﺭﻴﻘﻴﻥ‬

‫ﺒﺄﻫﻤﻴﺘﻬﻤﺎ ﻭﻤﻜﺎﻨﺘﻬﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﻭﺫﺍﺕ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ )ﻭﺍﺼﻠﻲ‪،‬‬

‫‪١٤٢٦‬ﻫـ‪ ،‬ﺹ‪.(٤٨‬‬

‫ﻭﺒﺎﻹﻤﻜﺎﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ‪ ،‬ﺒﻌﺩ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ‬

‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺘﻘﺴﻴﻤﻬﻡ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﻥ ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭﻴﻥ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﻋﺭﺽ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻬـﺎ‬
‫‪- ٨٩ -‬‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ ﺃﻭﻻﹰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺍﻟﺤﺩﺴﻲ ﺜﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺍﻟﻤﻔﻜﺭ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﻲ‪ ،‬ﻭﺒـﺫﻟﻙ ﻴـﺘﻡ‬

‫ﺇﺸﻌﺎﺭ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺄﻫﻤﻴﺘﻬﻡ ﻭﻓﺎﺌﺩﺘﻬﻡ ﻭﺒﺘﻜﺎﻤل ﺍﻟﻌﻤل )ﻭﺍﺼﻠﻲ ‪١٤٢٦‬ﻫـ‪ ،‬ﺹ‪.(٤٩‬‬

‫‪ -٤‬ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ‪:‬‬

‫ﻟﻘﺩ ﺘﻡ ﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻤﻥ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻤﻥ ﻗﺒل ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻟـﻨﻔﺱ ﺍﻻﺠﺘﻤـﺎﻋﻲ‬

‫)ﻜﻴﺭﺕ ﻟﻴﻔﻥ(‪ ،‬ﻭﻴﻌﻭﺩ ﺍﺴﻤﻪ ﺇﻟﻰ ﻗﺩﺭﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺤل ﺍﻟﻤﺸـﻜﻠﺔ ﺃﻭ‬

‫ﺘﻌﻴﻘﻬﺎ ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻪ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻥ ﻴﺜﻴﺭ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻲ ﻟﻠﺸﺨﺹ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻥ ﺃﺠﻠﻪ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺯﻴﺎﺩﺘﻬﺎ ﺃﻭ ﺘﺩﻋﻴﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﻤﺭﺍﺩ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻘﻠﻴﺼﻬﺎ ﺃﻭ ﺇﻟﻐﺎﺌﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﻤﺭﺍﺩ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﻭﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻤﻭﻗﻑ ﻤﺎ ﻴﻭﺩ ﺃﻥ ﻴﺤﺩﺙ ﻓﻴﻪ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻤﺜل‬

‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﻀﻐﻭﻁ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺃﻭ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻲ ﻓـﻲ‬

‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻏﻴﺭ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻭﺒﻌﺩ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻴـﺘﻡ ﺍﻟﺴـﻴﺭ ﻭﻓـﻕ‬

‫ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻜﺘﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﺨﺘﺼﺭﺓ ﻭﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﻭﺼﻑ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺤﺩﻭﺙ ﺃﺯﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﻭﺼﻑ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻔﻀل ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ‪ ،‬ﻭﻴﻌﺘﻘﺩ ﺃﻨﻪ ﻤﺜﺎﻟﻲ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﻴﻔﺭﺽ ﺃﻥ ﺨﻁ ﺍﻟﻤﻨﺘﺼﻑ ﻴﻤﺜل ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﺭﺍﻫﻥ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻔﺼل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﻀـﻊ ﺍﻟﺴـﻴﺊ‪،‬‬

‫ﻭﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﻤﺜﺎﻟﻲ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻔﺘﺭﺽ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺸﺩ ﻭﺠﺫﺏ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﻥ‪ ،‬ﺜﻡ ﻴﺩﻭﻥ ﺘﺤـﺕ ﻜـل‬

‫ﻭﻀﻊ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﻥ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﻴﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺃﻭ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﺇﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﻭﻀﻊ‬

‫ﻨﺤﻭ ﺍﻷﺯﻤﺔ ﺃﻭ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﻤﺜﺎﻟﻲ )ﺍﻟﻬﻴﺠﺎﻥ ‪١٤٢٠‬ﻫـ‪ ،‬ﺹ‪.(٥٤‬‬

‫ﻭﻨﻅﺭﺍﹰ ﻷﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻴﻤﺜل ﻨﻭﻋﺎﹰ ﻤﻥ ﺍﻟﺸﺩ ﻭﺍﻟﺠﺫﺏ ﺒﻴﻥ ﻭﻀﻌﻴﻥ‪ ،‬ﻟـﺫﻟﻙ ﻴﻭﺠـﺩ‬

‫ﺜﻼﺙ ﻁﺭﻕ ﻟﺘﺤﺭﻴﻙ ﺨﻁ ﺍﻟﻭﺴﻁ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﺜل ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﺭﺍﻫﻥ ﻓﻲ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟـﺫﻱ ﺘﺭﻏـﺏ ﺃﻥ‬
‫‪- ٩٠ -‬‬
 ‫ﺘﻜﻭﻥ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﻭﻫﻲ‪:‬‬

‫ﺘﻘﻭﻴﺔ ﺃﻭ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﺭﺍﻫﻥ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﺇﻀﻌﺎﻑ ﺃﻭ ﺍﻟﺤﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﺭﺍﻫﻥ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺃﻱ ﻋﻭﺍﻤل ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﺅﺜﺭﺓ ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻘﻭﺩ ﻨﺤﻭ ﺍﻷﻓﻀل‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻤﺤﻔﺯﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‪ ،‬ﺇﺫ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺃﻴﺎﹰ ﻜﺎﻥ‬

‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻟﻴﺩ ﺃﻓﻜـﺎﺭ‬

‫ﺇﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﻤﻼﺌﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻓﻲ‬

‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺸﺎﻜل ﻜﺜﻴﺭﺓ ﻗﺩ ﺘﺘﻌﺭﺽ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﺜل ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺘﻜﺩﺱ ﺍﻟﻁﻼﺏ‬

‫ﺃﻤﺎﻡ ﺒﻭﺍﺒﺔ ﺍﻟﺨﺭﻭﺝ‪ ،‬ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﺯﺩﺤﺎﻡ ﺍﻟﻁﻼﺏ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﻘﺼﻑ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻲ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺘﺤﻠﻴﻠـﻲ‬

‫ﻴﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻱ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ ﺘﻘﻭﻴﺔ ﻭﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺤﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻭﺼل ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺈﻀﺎﻓﺔ ﺃﻴﺔ ﻋﻭﺍﻤل ﺃﺨﺭﻯ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ‬

‫ﻴﺭﻯ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻱ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻌﺯﺯ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﻭﺘﻭﺠﻬﻪ ﻨﺤﻭ ﺍﻷﻓﻀـل ‪) .‬ﻭﺍﺼـﻠﻲ ‪١٤٢٦‬ﻫــ‪،‬‬

‫ﺹ‪.(٥٠‬‬

‫‪ -٥‬ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﻭﺭﻓﻭﻟﻭﺠﻲ )ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﻅﺎﻫﺭ(‪:‬‬

‫ﻴﺴﺘﻬﺩﻑ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻴﻕ‬

‫ﻭﺍﻟﺘﺒﺎﺩﻴل ﺍﻟﻤﻤﻜﻨﺔ ﻟﻠﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺩﺨل ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﻤﺤـل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ ﺃﻭ ﺍﻻﻫﺘﻤـﺎﻡ‪ ،‬ﻭﻴﻘـﻭﻡ‬

‫ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻠﻴل ﺃﻱ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﺒﻌﺎﺩﻫﺎ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ‪ ،‬ﺜﻡ ﻴﺘﻡ ﺒﻌﺩ ﺫﻟﻙ ﺘﺤﻠﻴل ﻜل ﺒﻌـﺩ ﻤـﻥ‬

‫ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺇﻟﻰ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺘﻪ ﺍﻟﺠﺯﺌﻴﺔ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﻴﻤﻜﻥ ﺒﻌﺩ ﺫﻟﻙ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻨﺎﺕ ﺍﻟﻔﻜﺭﻴـﺔ‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺃﻭ ﺩﻤﺞ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺠﺯﺌﻴﺔ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺒﺒﻌﺽ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ‪ ) .‬ﺘﻭﻓﻴﻕ ﺩ‪.‬ﺕ ‪،‬‬

‫ﺹ‪.(١٩‬‬

‫ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﻓﻜﺭﺓ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻟﺒﻨﻴﺔ ﺃﻱ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﺒﻌﺎﺩﻫﺎ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ‪ ،‬ﺜﻡ ﺘﺤﻠﻴل‬

‫ﻜل ﺒﻌﺩ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻨﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘـﻲ ﺘﻤﺜـل ﻋﻨﺎﺼـﺭ‬
‫‪- ٩١ -‬‬
‫ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﻓﻴﻪ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻨﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻨﻬﺎ ﺤﻠﻭل ﻏﻴـﺭ‬

‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺒل ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺴﺘﺤﻴﻠﺔ ﺍﻟﺘﺤﻘﻴﻕ‪ ،‬ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﺁﺨﺭ ﺨﻁﻭﺓ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻫـﻭ ﺘﻘﻴـﻴﻡ‬

‫ﺍﻟﺤﻠﻭل‪ ،‬ﻭﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺤل ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻨﻁﺒﻕ ﻋﻠﻴﻪ ﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﻤـﻥ ﺍﻟﺠـﺩﺓ‬

‫ﻭﺍﻷﺼﺎﻟﺔ ‪ ) .‬ﺍﻟﺩﻤﺭﺩﺍﺵ ‪١٩٩٨‬ﻡ ‪ ،‬ﺹ‪..(٢٦‬‬

‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﺃﺴﻠﻭﺒﺎﹰ ﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺎﹰ ﻴﻌﺘﻤـﺩ‬

‫ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﻟﺘﻲ ﺘﺴﺒﺏ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﺒﻌﺎﺩﻫﺎ ﺍﻟﺠﺯﺌﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺭﺅﻴﺔ ﺩﺍﺨﻠﻴـﺔ‬

‫ﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﻗﻴﺩ ﺍﻟﻨﻅﺭ‪ ،‬ﻭﺇﻴﺠﺎﺩ ﺘﻜﻭﻴﻨﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺘﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺴـﻴﻥ ﺍﻟﻭﻀـﻊ ﺍﻟﻘـﺎﺌﻡ‬

‫ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل‪ ) .‬ﺘﻭﻓﻴﻕ ‪١٩٨٣‬ﻡ ‪ ،‬ﺹ‪.(٣٦‬‬

‫‪ -٦‬ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻗﻭﺍﺌﻡ ﺘﺩﺍﻋﻴﺎﺕ ﻓﻴﺸﺭ‪:‬‬

‫ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻗﻭﺍﺌﻡ ﺘﺩﺍﻋﻴﺎﺕ ﻓﻴﺸﺭ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻭﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫـﺎ‬

‫ﻨﻅﺎﻤﺎﹰ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﻤﺒﻴﻭﺘﺭ ﻟﺘﺩﺍﻋﻴﺎﺕ ﺍﻟﻜﻠﻤﺎﺕ ﻭﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻘﻭﺍﺌﻡ‬

‫ﺍﻟﻤﻔﺤﻭﺼﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺘﺼﻭﺭﺍﺕ ﻻ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﺩﻱ ﺒﺎﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﺤﻁ ﺍﻻﻫﺘﻤـﺎﻡ‪،‬‬

‫ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻴﺘﻡ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺘﺩﺍﻋﻴﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺒﺎﺴـﺘﺨﺩﺍﻡ ﻫـﺫﻩ ﺍﻟﺘﺼـﻭﺭﺍﺕ )ﺍﻟﻬﻴﺠـﺎﻥ‬

‫‪١٤٢٠‬ﻫـ‪ ،‬ﺹ‪.(٥٦‬‬

‫ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻨﺎﺴﺒﺎﹰ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻤﺎ ﻴﺤﻘﻘﻪ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﻤﺨﻴﻠـﺔ‬

‫ﻭﺍﻀﺤﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻘﺩﻡ ﻟﻬﺎ ﺘﺩﺍﻋﻴﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻜﻠﻤﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻁﺒﻴﻘﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ ﻤﻥ‬

‫ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻪ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﻭﻴﺴﻬل ﺍﻻﺴﺘﻁﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺒﻭﺍﺴﻁﺘﻪ ﺍﺴﺘﺩﻋﺎﺀ ﺃﻜﺜﺭ ﻤـﻥ‬

‫ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻟﻤﻌﻨﻰ ﻭﺍﺤﺩ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻱ ﺃﺼﺒﺢ ﻴﻌﻤل ﺩﺍﺨل ﺇﻁـﺎﺭﺍﹰ ﻤـﻥ ﺍﻟﻭﺍﺠﺒـﺎﺕ ﺍﻟﻴﻭﻤﻴـﺔ‬

‫ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﺨﺭﻭﺝ ﻤﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻻ ﻴﺭﻯ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﻓﻬﻭ ﺒﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ‬

‫ﺍﻻﺴﺘﻌﺭﺍﺽ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻘﻭﺍﺌﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻔﺘﺢ ﻟﻪ ﺁﻓﺎﻕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻥ ﻴﺭﻯ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ‬

‫ﺇﻟﻰ ﺘﻐﻴﺭ ﺴﻠﻭﻜﻪ )ﻭﺍﺼﻠﻲ ‪١٤٢٦‬ﻫـ‪ ،‬ﺹ‪.(٥٥‬‬

‫‪- ٩٢ -‬‬
‫ﻭﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﻫﻨﺎﻙ ﻁﺭﻕ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻲ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻅﻬﺭﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺴـﻨﻭﺍﺕ‬

‫ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻋﺩﺓ ﻁﺭﻕ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻓﻲ ﺃﻏﺭﺍﺽ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻲ ﻭﺃﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬

‫ﺫﻜﺭ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﺒﺘﻜﺭﺕ ﻓﻲ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﺨﻤﺴﻴﻨﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺃﻭل ﺨﻁﻭﺓ ﻓﻴﻬﺎ ﻫﻲ‬ ‫‪-‬‬

‫ﺘﻌﺩﺍﺩ ﻭﺤﺼﺭ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﺸﻲﺀ ﻭﺍﺤﺩ ﻭﻤﻭﻀﻭﻉ ﺃﻭ ﻤﻭﻗﻑ ﺃﻭ ﻓﻜﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺒﻌﺩ‬

‫ﻫﺫﺍ ﻴﺒﺩﺃ ﻓﻲ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻜل ﺨﺎﺼﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺤﺩﺓ‪.‬‬

‫ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﻘﺴﺭﻴﺔ‪ :‬ﻭﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻓﺘﻌﺎل ﻋﻼﻗﺔ‬ ‫‪-‬‬

‫ﺒﻴﻥ ﺸﻴﺌﻴﻥ ﺃﻭ ﻤﻭﻗﻔﻴﻥ ﺃﻭ ﻓﻜﺭﺘﻴﻥ ﺃﻭ ﺃﻜﺜﺭ ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻷﺼل ﻋﻼﻗـﺔ‪ ،‬ﻭﻗـﺩ‬

‫ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﻓﻲ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﻔﻨﻭﻥ ﺒﻐﺭﺽ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻘﻭﺍﺌﻡ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻁﺭﺡ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﺘﻤل ﻋﻠﻰ ﻤﺠﺎل‬ ‫‪-‬‬

‫ﻭﺍﺴﻊ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻜل ﺴﺅﺍل ﻴﻁﻠﺏ ﺘﻌﺩﻴﻼﹰ ﺃﻭ ﺘﻐﻴﻴﺭﺍﹰ ﻤـﻥ ﻨـﻭﻉ ﻤﻌـﻴﻥ ﻓـﻲ‬

‫ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺃﻭ ﻓﻜﺭﺓ ‪ ) .‬ﺃﺒﻭ ﺤﻁﺏ ﻭﺼﺎﺩﻕ ‪١٩٩٦‬ﻡ ‪ ،‬ﺹ‪.(٦٥‬‬

‫ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ‪:‬‬

‫ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻜﻐﻴﺭﻩ ﻤﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺫﻫﻨﻴﺔ ﻟﻺﻨﺴﺎﻥ ‪ ،‬ﻻ ﺒﺩ ﺃﻥ ﻴﺴﺘﺜﺎﺭ ﺼﺎﺤﺒﻪ ﻭﻴﻭﺠﻪ ﻭﻓـﻕ‬

‫ﺃﺴﺱ ﺘﺭﺒﻭﻴﺔ ﻭﻨﻔﺴﻴﺔ ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻌﻭﺍﺌﻕ ﻭﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺼﺩ ﻗﻁﺎﻋﺎﹰ ﻋﺭﻴﻀﺎﹰ ﻤﻥ‬

‫ﺍﻟﻨﺎﺱ ﻋﻥ ﻭﻟﻭﺝ ﺒﺎﺏ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﻗﺩ ﺃﺸﺎﺭﺕ ﻤﺭﺍﺠﻊ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻘﺒﺎﺕ ﻜﺜﻴﺭﺓ ﻭﻤﺘﻨﻭﻋﺔ‬

‫ﺘﻘﻑ ﻓﻲ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻲ ﺍﻟﻔﻌﺎل ‪ ،‬ﻭﻟﻌل ﻤﻥ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺘﺤﺩﻴـﺩ ﻫـﺫﻩ‬

‫ﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ ﺤﺘﻰ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﺠﻬـﻭﺩ ﻨﺤـﻭ ﻤﻌﺎﻟﺠـﺔ ﻫـﺫﻩ‬

‫ﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ ‪.‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﺃﻭﺭﺩﺕ ﺍﻟﺴﻴﺩ ) ‪٢٠٠٠‬ﻡ ‪ ،‬ﺹ ‪ ( ١١٥ - ١١٠‬ﺘﺼﻨﻴﻔﻴﻥ ﻟﻤﻌﻭﻗـﺎﺕ ﺍﻹﺒـﺩﺍﻉ ‪،‬‬

‫ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﺍﻥ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻔﺎﻥ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﺘﺼﺎﻨﻴﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﻀﺤﺕ ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺒﺄﺴﻠﻭﺏ ﺴـﻬل‬

‫ﻭﻤﺒﺴﻁ ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺃﻟﻤﺤﺕ ﺇﻟﻰ ﻜل ﻤﺎ ﻴﺤﻴﻁ ﺒﺎﻟﻔﺭﺩ ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﻤﺎ ﻴﺅﺜﺭ ﻓﻴﻬﻤﺎ ‪.‬‬
‫‪- ٩٣ -‬‬
‫¯ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﻷﻭل ‪ :‬ﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﺘﺭﻓﻨﺠﺭ ﻭﺇﺴﺎﻜﺎﺴﻥ ﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻲ ﻓـﻲ‬

‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺘﻴﻥ ﺭﺌﻴﺴﺘﻴﻥ ﻨﻭﺠﺯﻫﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬

‫ﺃﻭﻻﹰ ‪ :‬ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﻭﻫﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻔﺭﺩ ﺫﺍﺘﻪ ﻭﺒﻨﺎﺀ ﺸﺨﺼﻴﺘﻪ ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻜﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ‪:‬‬

‫‪ .١‬ﻀﻌﻑ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺒﺎﻟﻨﻔﺱ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻭﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺨﻭﻑ ﻤﻥ ﺍﻹﺨﻔﺎﻕ ﻭﺘﺠﻨﺏ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭﺓ ‪.‬‬

‫‪ .٢‬ﺍﻻﻤﺘﺜﺎل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻀﻊ ﺤﺩﻭﺩﺍﹰ ﻟﻠﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻲ ‪.‬‬

‫‪ .٣‬ﺍﻟﺤﻤﺎﺱ ﺍﻟﻤﻔﺭﻁ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﻌﺠﺎل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ‪.‬‬

‫‪ .٤‬ﺍﻟﺘﺸﺒﻊ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺇﻨﻘﺎﺹ ﺍﻟﻭﻋﻲ ﺒﺤﻴﺜﻴﺎﺕ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﺭﺍﻫﻥ ‪.‬‬

‫‪ .٥‬ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻟﻨﻤﻁﻲ ﺍﻟﻤﻘﻴﺩ ﺒﺎﻟﻌﺎﺩﺓ ‪.‬‬

‫‪ .٦‬ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺤﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺸﻜﻼﺕ ‪.‬‬

‫‪ .٧‬ﺍﻟﺘﺴﺭﻉ ﻓﻲ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺤﻠﻭل ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎﹰ ‪ :‬ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﻅﺭﻓﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﻭﻫﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻤﻭﻗﻑ ﺫﺍﺘﻪ ﺃﻭ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨـﺏ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴـﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴـﺔ‬

‫ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ‪:‬‬

‫‪ .١‬ﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﺎﺘﻠﺔ ﻷﻱ ﻓﻜﺭ ﺠﺩﻴﺩ ﻤﺜل ‪ ) :‬ﻟـﻥ ﺘـﻨﺠﺢ‬

‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﻓﻲ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ‪ ،‬ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻜﺭﺓ ﺴﻭﻑ ﺘﻜﻠﻑ ﻜﺜﻴﺭﺍﹰ ﺠﺩﺍﹰ ‪ ،‬ﻟﻡ ﻴﺴـﺒﻕ ﺃﻥ‬

‫ﻓﻌﻠﻨﺎ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﻗﺒل ( ‪.‬‬

‫‪ .٢‬ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﺩ ﻭﺍﻟﻔﻜﺎﻫﺔ ‪ ،‬ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ‪.‬‬

‫‪- ٩٤ -‬‬
 ‫ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ‪ :‬ﻴﻭﺭﺩ ﻟﻨﺎ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺜﻼﺙ ﻓﺌﺎﺕ ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ‪:‬‬

‫‪ w‬ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﺭﺓ ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺃﺒﺭﺯﻫﺎ ‪:‬‬

‫) ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺍﻟﻤﺘﺩﻨﻲ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﺜﻘـﺎﻓﻲ ﺍﻟﻤـﻨﺨﻔﺽ ‪،‬‬

‫ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻟﻸﺴﺭﺓ ‪ ،‬ﻭﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺘﻨﺸﺌﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺴـﻠﻁ ﻭﺍﻟﺴـﻴﻁﺭﺓ‬

‫ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻭﺍﻟﻨﻤﻁﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻷﺒﻨﺎﺀ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺠﻨﺱ ( ‪.‬‬

‫‪ w‬ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺃﺒﺭﺯﻫﺎ ‪:‬‬

‫) ﻁﺭﺍﺌﻕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﺍﻟﺘﻠﻘﻴﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻫﺞ ﺍﻟﻤﻜﺘﻅﺔ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤـﺩﺓ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﺤﻔـﻅ‬

‫ﻭﺍﻻﺴﺘﺭﺠﺎﻉ ‪ ،‬ﻨﻘﺹ ﺍﻻﻤﻜﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻱ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ ﻭﺭﻤﺯﻩ ﺍﻟﻤﻌﻠـﻡ‬

‫ﺍﻟﻤﺘﺴﻠﻁ ﻭﺍﻵﻤﺭ ﻭﺍﻟﻨﺎﻫﻲ ( ‪.‬‬

‫‪ w‬ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺃﺒﺭﺯﻫﺎ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻭﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ‪ ،‬ﻤﺜل ﻗﻴﻡ ﺍﻟﻁﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﺨﻀﻭﻉ ﻭﺍﻻﻤﺘﺜﺎل ﻭﺍﻹﻗﺘﺩﺍﺀ‬

‫ﻭﺍﻟﻤﺒﺎﻟﻐﺔ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺎﻀﻲ ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻠﻁﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟـﻨﻅﻡ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴـﺔ‬

‫ﻭﺍﻻﺴﺘﺒﺩﺍﺩﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﻨﺴﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺼﺎﺭﻡ ﻷﺩﻭﺍﺭ ﻜل ﺠﻨﺱ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺩﻫﻭﺭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ‪ ،‬ﻭﺘﻔﺎﻗﻡ ﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺩﻴﻭﻥ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻨﻘﺹ ﺍﻟﻐـﺫﺍﺀ‬

‫ﻭﺍﻟﺘﻔﺠﺭ ﺍﻟﺴﻜﺎﻨﻲ ‪ ،‬ﻭﻤﺎ ﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺁﺜﺎﺭ ﺴﻠﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺨﺎﺼﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻌﻨﻑ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻲ ﻭﺍﻻﻀﻁﺭﺍﺒﺎﺕ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺤﺭﻭﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﺎﺩ ﺘﺸﻜل ﻅﺎﻫﺭﺓ ﻤﺯﻤﻨﺔ ﻓﻲ‬

‫ﺍﻟﻭﻁﻥ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﺭﻓﺎﻕ ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﺒﻁﺔ ﻟﻺﺒﺩﺍﻉ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﻓـﻲ ﺴـﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠـﺔ‬

‫ﺍﻻﺒﺘﺩﺍﺌﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪- ٩٥ -‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﺨﺘﺎﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻨﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻥ ﻨﻘﻭل ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎﹰ ﻤﺘﺯﺍﻴﺩﺍﹰ ﺒﺎﻹﺒﺩﺍﻉ‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺴﻭﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺃﻭ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻜﻜل ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻌﻨـﻲ‬

‫ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺤﺼﺭ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺎﺴـﺏ‬

‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﺤﻭﻻﺕ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤـﺔ ‪.‬‬

‫ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺭﺠـﻭﺓ ﻤـﻥ‬

‫ﺼﻘل ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﻜﻭﺍﻤﻥ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺤﺼل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺭﺩﻭﺩﺍﺕ ﺘﺤﻭﻟﻬﺎ‬

‫ﺇﻟﻰ ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺩﻋﺔ ‪.‬‬

‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬

‫‪- ٩٦ -‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻱ‬
‫‪ v‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﺔ ﺤﺠﺭ ﺍﻟﺯﺍﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻱ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻲ‪،‬ﻭﻤﺘﻰ ﻤـﺎ‬

‫ﻜﺎﻥ ﻜل ﻤﻥ ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﻭﻭﻜﻴﻠﻬﺎ ﺤﺭﻴﺼﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻨـﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬

‫ﻤﺘﻤﻴ‪‬ﺯﺓ‪ .‬ﻭﻫﻲ ﺘﻤﺜﹼل ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ؛ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺘﻬﺎ ﻋـﻥ ﺘﻨﻔﻴـﺫ‬

‫ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪.‬‬

‫ﻭﺘﺯﻴﺩ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴـﻴﺔ ﻓـﻲ ﺍﻟﻌﺼـﺭ ﺍﻟﺤـﺩﻴﺙ ﻋﺼـﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴـﺎ‬

‫ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ؛ ﻟﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﺍﻟﺘﻘﺩ‪‬ﻡ ﺍﻟﺘﻘﻨﻲ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ؛ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻟﻘﺩ ﺍﺴﺘﺤﻭﺫﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺼﺭ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ؛ ﻭﻤﺎ ﺫﻟـﻙ‬

‫ﺇﻻ ﻟﺩﻭﺭﻫﺎ ﺍﻟﻬﺎﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻁﻠﻕ ﺘﻌﺩ‪‬ﺩﺕ ﺘﻌﺭﻴﻔﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻴﺭﻯ ﺴﻠﻴﻤﺎﻥ )‪ ١٩٨٧‬ﻡ ( ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﺔ ﺒﺄﻨﻬﺎ " ﺍﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺩﺍﺭ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤـﺩﺍﺭﺱ‬

‫ﺤﺘﻰ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺃﺠﻴﺎل ﻨﺎﺸﺌﺔ ﻨﺎﻓﻌﺔ ﻟﻨﻔﺴﻬﻡ ﻭﻟﻤﺠﺘﻤﻌﻬﻡ "‪ .‬ﺹ‪١٤١‬‬

‫ﻭﻴﻌﺭﻓﻬﺎ ﻋﺒﺩﺍﻟﻌﺯﻴﺯ )‪١٣٩٨‬ﻫـ ( ﺒﺄﻨﻬﺎ ‪ " :‬ﺍﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺩﺍﺭ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤـﺩﺍﺭﺱ ﺤﺘـﻰ‬

‫ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺃﺠﻴﺎل ﻨﺎﺸﺌﺔ ﻨﺎﻓﻌﺔ ﻷﻨﻔﺴﻬﻡ ﻭﻟﻤﺠﺘﻤﻌﻬﻡ"‪ .‬ﺹ‪١١٦‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻴﻌﺭﻓﻬﺎ ﺍﻟﻔﻘﻲ )‪١٤١٥‬ﻫـ ( ﺒﺄﻨﻬﺎ ‪:‬‬

‫"ﺘﻭﺠﻴﻪ ﻨﺸﺎﻁ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻼﻤﻴﺫ ﻭﺍﻵﺒﺎﺀ ﻨﺤﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻑ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻙ ﻤﻥ‬

‫ﺨﻼل ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ ﻭﺘﻨﺴﻴﻘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻭﻅﻴﻔـﺔ ﻗﻴﺎﺩﻴـﺔ ﺇﻨﺴـﺎﻨﻴﺔ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌـﺎﺕ ‪،‬‬

‫ﻭﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻑ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺸﻭﺩ‪ ،‬ﻭﻭﻅﻴﻔﺘﻬـﺎ ﺍﺴـﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨـﺎﺕ ﻭﺍﻟﻘـﺩﺭﺍﺕ‬

‫ﻭﺍﻟﺘﺴﻬﻴﻼﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴـﺔ‪ ،‬ﻟﻐﺭﺽ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻬﺩﻑ‬

‫ﻤﻨﻬـﺎ "‪ .‬ﺹ‪٢٣‬‬

‫‪- ٩٧ -‬‬
‫ﻭﻴﻌﺭﻓﻬﺎ ﺩﻴﺎﺏ )‪٢٠٠١‬ﻡ ( ﺒﺄﻨﻬﺎ ‪ " :‬ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺠﻬـﻭﺩ ﻭﺍﻷﻨﺸـﻁﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺎﺕ )ﻤـﻥ‬

‫ﺘﺨﻁﻴﻁ‪ ،‬ﻭﺘﻨﻅﻴﻡ ‪ ،‬ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ( ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻌـﻪ ﻤـﻥ‬

‫ﻤﺩﺭﺴﻴﻥ ﻭﺇﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻭﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﺒﻐﺭﺽ ﺒﻨـﺎﺀ ﻭﺇﻋـﺩﺍﺩ ﺍﻟﻁﺎﻟﺒـ ﻤﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻨﻭﺍﺤﻲ ﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺘﻪ‬

‫ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻴﺘﻜﻴﻑ ﺒﻨﺠﺎﺡ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ"‪ .‬ﺹ‪٩٩‬‬

‫ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻋﺭﻓﻬﺎ ﺒﺎﻤﺸﻤﻭﺱ )‪٢٠٠٢‬ﻡ ( ﺒﺄﻨﻬﺎ " ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﻤﻨﺴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﻓﺭﻴﻕ‬

‫ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴـﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴـﻴﻥ ﻭﻓﻨﻴﻴﻥ‪،‬ﺒﻐﻴـﺔ ﺘﺤﻘﻴـﻕ ﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴـﺔ ﺩﺍﺨـل‬

‫ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ‪،‬ﺘﺤﻘﻴﻘﺎﹰ ﻴﺘﻤﺎﺸﻰ ﻤﻊ ﻤﺎ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻴﻪ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻤﻥ ﺘﺭﺒﻴﺔ ﺃﺒﻨﺎﺌﻬﺎ ﺘﺭﺒﻴﺔ ﺼـﺤﻴﺤﺔ ﻭﻋﻠـﻰ‬

‫ﺃﺴﺱ ﺴﻠﻴﻤﺔ " ‪ .‬ﺹ‪٥٨‬‬

‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﻻ ﻴﺨﻔﻰ ﻋﻠﻰ ﺫﻱ ﻟﺏ‪ ‬ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﺼﻭﻯ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺃﻭﻀـﺢ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘـﻲ‬

‫)‪١٤٢١‬ﻫـ ( ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻻﺯﻤﺔ ﻟﻜل ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺭﺒﻭﻴﺔ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻻ ﻴﺴﺘﻐﻨﻰ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻤـل‬

‫ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻭﻏﺎﻴﺎﺘﻬﺎ‪ .‬ﺹ‪١٦‬‬

‫ﻭﻴﺅﻜﺩ ﺍﻟﺭﺍﻭﻱ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻨﺒﻭﻱ )‪٢٠٠٢‬ﻡ ( ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل‬

‫ﺍﻟﺤﺎﺴﻤﺔ ﻓﻲ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻹﺼﻼﺡ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻷﻗﻭﻯ ﻓﻲ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻭﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ‪ ،‬ﻷﻨﻬﺎ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﺔ ﺩﻭﻥ ﻏﻴﺭﻫﺎ ﻋﻥ ﺤﺸﺩ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﺎﺕ ‪ ،‬ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻓﻲ‬

‫ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴـﺔ ﺍﻟﻤﻨﺸـﻭﺩﺓ ‪.‬‬

‫ﺹ‪٤‬‬

‫ﻭﻴﻀﻴﻑ ﻤﺼﻁﻔﻰ )‪٢٠٠٢‬ﻡ ( ﺒﺄﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﺔ ﺘﻨﺒﻊ ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬـﺎﻡ‬

‫ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ‪ ،‬ﻭﻤﻨﻬﺎ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻭﻀﻊ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ‪ ،‬ﻭﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﺍﻟﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ ‪،‬‬

‫ﻭﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ‪ ،‬ﻭﺘﻭﺠﻴﻪ ﺠﻬﻭﺩ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪.‬‬
‫‪- ٩٨ -‬‬
 ‫‪ -‬ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻷﻤﺜل ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻹﺸﺒﺎﻉ ﺍﻟﻜﺎﻤل ﻟﻠﺤﺎﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﻭﺨﺎﺭﺠﻬﺎ‪ .‬ﺹ ﺹ‪٤٠-٣٩‬‬

‫ﻤﻬﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﻴﺼﻨﹼﻑ ﺍﻟﻌﻤﺎﻴﺭﺓ ) ‪٢٠٠٢‬ﻡ ( ﻤﻬﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﺔ ﺇﻟﻰ ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪:‬‬ ‫‪.١‬‬

‫ﻭﺘﺸﻤل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺸﺅﻭﻥ ﺍﻟﻁﻼﺏ‪،‬ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺸﺅﻭﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﻴﻥ‪،‬ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻤـﻊ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤـﻊ‬

‫ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ‪،‬ﻭﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺘﺴﻬﻴﻼﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﺔ‪،‬ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺸﺅﻭﻥ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪،‬ﻭﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻻﺘﺼـﺎﻻﺕ‬

‫ﻤﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻟﺨﺘﺎﻤﻲ‪،‬ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪،‬ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ‪:‬‬ ‫‪.٢‬‬

‫ﻭﺘﺸﻤل ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﻴﻥ ﻤﻬﻨﻴﺎﹰ‪،‬ﻭﺇﺜﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﻬﺎﺝ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﻲ ﻭﺘﺤﺴـﻴﻥ ﺘﻨﻔﻴـﺫﻩ ﻭﺇﺠـﺭﺍﺀ‬

‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ‪،‬ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺨﻁﻁ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﻴﺔ‪،‬ﻭﺘﻭﻅﻴﻑ ﺃﺴـﺎﻟﻴﺏ ﻭﺃﺩﻭﺍﺕ‬

‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﻨﻤﻭ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ‪،‬ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﻓﺭﺹ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﺍﻟﻤﺘﻜﺎﻤل ﻟﻠﻤﻌﻠﻤﻴﻥ‪،‬ﻭﺇﻴﺠـﺎﺩ ﻨﻅـﺎﻡ ﻟﻠﺘﻘـﻭﻴﻡ‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﻌﻤل ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ‪،‬ﻭﺘﺤﺴـﻴﻥ ﻭﺘﻁـﻭﻴﺭ ﺃﺴـﺎﻟﻴﺏ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴـﺎﺱ‬

‫ﻭﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ‪،‬ﻭﺇﻗﺎﻤﺔ ﻨﻅﺎﻡ ﻓﻌﺎل ﻟﻠﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻨﻲ‪ .‬ﺹ‪١١٨‬‬

‫ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺫﻜﺭ ﻓﻬﻤﻲ ﻭﻋﺒﺩﺍﻟﻤﺎﻟﻙ )‪١٩٩٣‬ﻡ ( ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪ :‬ﻭﻴﺸﺘﻤل ﻋﻠـﻰ ﺘﺤﺩﻴـﺩ ﺍﻟﺒـﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴـﺔ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘﻘـﺩﻤﻬﺎ‬

‫ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻟﺘﻘﻭﻴﻤﻬﺎ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭﻫﺎ‪،‬ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻤﻘـﺭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﻴﺔ‪،‬ﻭﺍﻷﻨﺸـﻁﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ﻟﻠﻤﻌﻠﻤﻴﻥ‪ :‬ﻭﻴﺸﺘﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﻴﻥ‪،‬ﻭﺇﺘﺎﺤﺔ ﻓﺭﺹ ﺍﻟﻨﻤﻭ‬

‫ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻲ ﻭﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ﻟﻠﻤﻌﻠﻤﻴﻥ‪،‬ﻭﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﺔ ﻋﻠﻴﻬﻡ‪.‬‬

‫‪- ٩٩ -‬‬
‫‪ -‬ﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻟﻁﻼﺏ‪ :‬ﻭﻴﺸﺘﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻌﻠﻡ ﺍﻟﻁـﻼﺏ‬

‫ﻭﺘﻘﺩﻤﻬﻡ ﻭﻨﻤﻭﻫﻡ ﺍﻟﺸﺎﻤل ﺍﻟﻤﺘﻜﺎﻤل‪ ،‬ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﺤﺼﻴﻠﻬﻡ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬ﻭﺤل ﻤﺸـﻜﻼﺘﻬﻡ‪،‬‬

‫ﻭﻤﺴﺎﻋﺩﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺼﺩﻱ ﻟﻠﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻬﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻹﺭﺸﺎﺩ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ﻟﻠﻤﺘﻌﻠﻡ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﺔ ﻭﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﻭﻴﺸﺘﻤل ﻋﻠـﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺒﻨـﻰ‬

‫ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻲ‪،‬ﻭﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺘﻪ‪،‬ﻭﻤﺭﺍﻓﻘﻪ ﺍﻟﻤﺘﻨﻭﻋﺔ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﺍﻟﻘﺼﻭﻯ ﻤﻨﻪ ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ‬

‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪،‬ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ‪،‬ﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺘﻭﻅﻴﻑ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨـﺩﻡ ﺘﻠـﻙ‬

‫ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ :‬ﻴﺸﺘﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﺎﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪،‬ﻭﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﻤﻭﺍﺭﺩﻩ ﻓـﻲ‬

‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺩﺭﺴـﻲ‪،‬ﻭﺘﻭﺜﻴﻕ ﺍﻟﺼـﻠﺔ ﺒـﻴﻥ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴـﺔ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴـﺎﺕ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴـﺔ‬

‫ﺍﻷﺨﺭﻯ‪،‬ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻷﻤﻨﻴﺔ‪ .‬ﺹ ﺹ‪٨٢-٨١‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﺃﻭﺭﺩ ﺍﻟﻌﺠﻤﻲ)‪٢٠٠١‬ﻡ ( ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﻭﺍﻷﻓﻌﺎل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺼﺩﺭ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺃﻋﻀﺎﺀ‬

‫ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ‪،‬ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺸـﺎﻤﻠﺔ ﻟﻠﺘﻠﻤﻴـﺫ ﻤـﻥ ﺠﻤﻴـﻊ‬

‫ﺍﻟﻨﻭﺍﺤﻲ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺈﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ)ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪،‬ﻭﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ‪،‬ﻭﺍﻹﺸﺭﺍﻑ(‬

‫ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﻬـﺎﻡ ﻭﺍﻟﻤﺴـﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﺒـﻴﻥ ﺠﻤﻴـﻊ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴـﺔ‪،‬ﺒﻤﺎ‬

‫ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ‪،‬ﻭﻗﺩﺭﺍﺕ ﻭﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩﺍﺕ‪،‬ﻭﻤﻴﻭل‪،‬ﻭﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺕ ﻜل ﻓﺭﺩ ﻤـﻥ ﺃﻓـﺭﺍﺩ ﺠﻤﺎﻋـﺔ ﺍﻟﻌﻤـل‬

‫ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‪،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﻭﺍﻟﻌﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺤﻤﻴـﺩﺓ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤـﻊ ﺩﺍﺨـل ﺍﻟﻤﺠﺘﻤـﻊ‬

‫ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻲ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺠﻴﺩ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﻴﻥ ﻭﺍﻟﻁﻼﺏ‪.‬‬

‫‪- ١٠٠ -‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺭﺒﻁ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺒﺎﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ‪،‬ﻟﺘﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﻤﻥ ﺤﺴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺩﻭﺭﻫـﺎ ﻓـﻲ‬

‫ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺘﻠﻤﻴﺫ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻥ ﻴﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﻤﺠﺘﻤﻌﻪ ﺒﻨﺠﺎﺡ‪ .‬ﺹ ﺹ‪٣٣-٣٢‬‬

‫ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ‪:‬‬

‫ﻟﻘﺩ ﺃﻭﺭﺩ ﺤﺴﻴﻥ )‪٢٠٠٤‬ﻡ ( ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ‪ ،‬ﻭﺃﻨﻬﺎ ﻴﻨﺒﻐـﻲ ﺃﻥ‬

‫ﺘﻜﻭﻥ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻫﺎﺩﻓﺔ ﺒﺤﻴﺙ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﺴﻠﻴﻡ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻬﺎ ﺩﻭﺭ ﻗﻴﺎﺩﻱ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻴـﻪ‪،‬ﻭﻻ ﺘـﺭﻜﻥ ﺇﻟـﻰ‬

‫ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﺠﺎﻤﺩﺓ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺒﺤﻴﺙ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﻭﺭﺓ‪،‬ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓـﻲ ﺼـﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪،‬ﻭﻤﺩﺭﻜـﺔ‬

‫ﺍﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻌﺎﻡ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺇﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺒﺤﻴﺙ ﺘﻨـﺘﻬﺞ ﺍﻟﺴـﻠﻭﻙ ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﻱ ﺍﻟـﺫﻱ ﻴﻘـﻭﻡ ﻋﻠـﻰ ﺤﺴـﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻠـﺔ‬

‫ﻟﻠﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ‪،‬ﻭﺘﻘﺩﻴﺭﻫﻡ‪،‬ﻭﺍﻻﺴﺘﻤﺎﻉ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻬﺎﺕ ﻨﻅﺭﻫﻡ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴﺔ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻓﻴﻪ ﺘﻨﺴﻴﻕ ﺠﻬﻭﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪،‬ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓـﻲ‬

‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪،‬ﻭﺘﻜﻭﻥ ﻓﻠﺴﻔﺘﻪ ﻤﺘﻤﺸﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻔﻠﺴﻔﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ‪ .‬ﺹ‪٣٠‬‬

‫ﻭﺃﻀﺎﻑ ﺍﻟﺒﻭﻫﻲ)‪٢٠٠١‬ﻡ ( ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺱ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜـﺔ‬

‫ﻭﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻲ ﻨﺤﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺒـﺭﺍﻤﺞ‬

‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻻﺘﺴﺎﻕ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺇﻀﻔﺎﺀ ﺠﻭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪،‬ﻭﺭﻓﻊ ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺨﻠﻕ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴـﺔ‬

‫ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ‪.‬‬

‫‪- ١٠١ -‬‬
‫‪ -‬ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻥ ﺨﻼل ﺨﻠﻕ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻭﺩ ﻭﺍﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﻟﻠﻤﺩﺭﺴﺔ‪،‬ﻭﺇﻴﺠﺎﺩ‬

‫ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻓﻘﺎﹰ ﻟﻘﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺘﻬﻡ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻋﻨﺩ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﺒﺩﺀﺍﹰ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﻭﺍﻨﺘﻬﺎﺀ‪ ‬ﺒﺎﻟﻁﺎﻟﺏ‪ .‬ﺹ ‪٩٨-٩١‬‬

‫ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﺔ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ‪،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻜﹼﺩﺘﻪ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ‪ ،‬ﻤﻨﻬﺎ‬

‫ﻤﺎ ﺃﻭﺭﺩﻩ ﻤﺼﻁﻔﻰ ﻭﻋﻤﺭ) ‪٢٠٠٥‬ﻡ ( ‪:‬‬

‫‪ .١‬ﻋﺩﻡ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻠﻌﻤل ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻲ‪.‬‬

‫‪ .٢‬ﻋﺩﻡ ﺍﻟﻭﻀﻭﺡ ﺍﻟﻜﺎﻓﻲ ﻟﺒﻌﺽ ﺍﻟﻨﻅﻡ ﻭﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﻌﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ .٣‬ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴ‪‬ﺔ ﻭﻀﺭﻭﺭﺓ ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ ﻭﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﻤﻭﺭ‬

‫ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ .٤‬ﻋﺩﻡ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺍﻟﺼﻼﺤﻴ‪‬ﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺎﻟﻤﺩﺭﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ .٥‬ﻀﻌﻑ ﺍﻟﻜﻔﺎﻴﺎﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺒﻌﺽ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ‪.‬‬

‫‪ .٦‬ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻟﻭﺍﺌﺢ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺸﺎﻤﻠﺔ ﺘﻨﻅﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺒﺎﻟﻤﺩﺭﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ .٧‬ﻀﻌﻑ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﻠﻌﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ‪.‬‬

‫ﺹ‪٣٣‬‬

‫ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﺼﺭ ﻓﺭﻀﺕ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴـﻴﺔ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﻤﻠﻜـﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴـﺔ‬

‫ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ ﻓﻬﻲ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻗﺎﺌﺩ ﺴﻌﻭﺩﻱ ﻨﺎﺠﺢ ﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻤﺴـﺘﻘﺒل ﻴﻭﺍﻜـﺏ ﺍﻟﺘﻘـﺩﻡ‬

‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ‪،‬ﻗﺎﺩﺭﺍﹰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺩﻭﺭ ﺇﻴﺠﺎﺒﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﺍﻟﺘﻨﻤﻭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ‪.‬‬

‫‪- ١٠٢ -‬‬

‫ﻓﺎﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﻤﺘﻨﻭﻋـﺔ ﻓـﻲ‬

‫ﻋﺼﺭ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﺴﺭﻴﻊ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻋﻭﺍﻤل ﻋﺩﺓ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ‪ ،‬ﻭﻤﻤﺎ ﺃﺸﺎﺭ ﺇﻟﻴﻪ ﻓـﻲ‬

‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺼﺩﺩ ﻨﻭﻓل ) ‪٢٠٠٣‬ﻡ ( ﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﻻﻨﻔﺠﺎﺭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻲ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻁﺎﻟﺏ ﺒﺘﺤﺩﻴﺙ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﺔ ﻟﺘﻜﻭﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻼﺀﻤـﺔ ﻤـﻊ‬

‫ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻋﺼﺭ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﻨﺎﺴﺏ ﻓﻲ ﺍﻹﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﻱ ﻟﻠﻁﻠﺒﺔ ﺍﻟﺨﺭﻴﺠﻴﻥ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒـﺔ‬

‫ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻱ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﻨﻭﻉ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘـﻲ ﺘﺭﺘﻜـﺯ ﻋﻠـﻰ ﺘﻨـﻭﻉ‬

‫ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﺎ ﺘﻔﺭﻀﻪ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ‪،‬ﻭﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﻭﻫﺫﺍ ﺒﺤﺎﺠـﺔ‬

‫ﺇﻟﻰ ﻗﻭﻯ ﻋﺎﻤﻠﺔ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻌﻪ ﻭﻭﻓﻕ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻤﺤﺩﺩﺓ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺜﻭﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺘﺠﺒﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺠﺩﻴﺩ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻬـﺎ ﻭﺘﻨـﻭﻉ ﺍﻟﺘﺨﺼﺼـﺎﺕ‬

‫ﻭﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻁﻼﺏ‪،‬ﻭﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻗﻴﻭﺩ ﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﻭﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ‬

‫‪ -‬ﻭﺠﻭﺩ ﺤﻠﻘﺔ ﻤﻔﻘﻭﺩﺓ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁﻴﻥ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﻭﻥ ﻭﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ‬

‫ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻤﺜﻠﻪ ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ‪ .‬ﺹ ‪٤٥‬‬

‫ﻭﺫﻟﻙ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﺤﺴﺏ ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ )‪٢٠٠١‬ﻡ ( ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺜﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‪،‬ﻭﺍﻻﺴﺘﻴﻌﺎﺏ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﻠﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻨﻭﻋﺔ ﻭﺘﻁﻭﻴﻌﻬـﺎ‬

‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻱ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻌﻤﻴﻕ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺤﺎﺴﻭﺏ‪،‬ﻭﺍﻤﺘﻼﻙ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﻘﻨﻲ‬

‫ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﺌﺩ‪.‬‬

‫‪- ١٠٣ -‬‬

‫‪ -‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎﻤل ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻲ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ‪،‬ﻤﻥ ﺨـﻼل ﺘﻁـﻭﻴﺭ ﻨﻅـﻡ‬

‫ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ‪،‬ﻨﻅﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪،‬ﻨﻅﻡ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺩﻤﺞ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓﻲ ﻨﻅﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﺩﻗﻴﻘﺔ ﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﻘﻨﻲ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻤﺒﺘﻜﺭﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺠﺩﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺘﻘﻨﻲ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻻﺘﺘﻔﻬﻡ ﺍﻟﺩﻭﺭ‬

‫ﺍﻟﺤﺎﺴﻡ ﻟﻠﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ‪ .‬ﺹ ﺹ‪٣٤٣-٣٤٢‬‬

‫ﻭﻫﻜﺫﺍ ﻓﺎﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻔﻌﻴـل ﺍﻟﺘﻘﻨﻴـﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜـﺔ‬

‫ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﺎ ﺒﻤﺎ ﻴﺨﺩﻡ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻭﻴﻴﺴ‪‬ﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ .‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺩﺭﻙ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل‬

‫ﻤﻊ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺒﺩﻻﹰ ﻤﻥ ﻤﻘﺎﻭﻤﺘﻪ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻗﺎل ﺘﻭﻡ ﺒﻴﺘﺭﺱ‪":‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻫﻲ ﺘﻌﻠﻡ ﺤﺏ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ"‪ .‬ﻭﺫﻟـﻙ‬

‫ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺘﺤﻭل ﻓﻲ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﺩ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻭﺘﻭﺠﻬﻪ‪ ) .‬ﺩﻱ ﻜﺎﻤﺏ ‪٢٠٠٠‬ﻡ ‪،‬‬

‫ﺹ ‪.(٦٧‬‬

‫ﺁﻟﻴﺎﺕ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﺔ ﻭﻓﻕ ﻤﻘﺘﻀﻴﺎﺕ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻌﺼﺭ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﺔ ﻜﻲ ﺘﻭﺍﻜﺏ ﺍﻟﺘﻁﻭ‪‬ﺭ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﺍﻟﺤﺎﺼل‪،‬ﻭﺤﺘﻰ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ‬

‫ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﺄﻤﻭل‪،‬ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﺘﺴﻴﺭ ﻭﻓﻕ ﺁﻟﻴﺎﺕ ﻤﻨﻬﺎ ﻤﺎ ﺃﻭﺭﺩﻩ ﺍﻟﺴﻨﺒل )‪٢٠٠٤‬ﻡ ( ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺘﻭﻅﻴﻑ ﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺤﻔﻅ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﺴﻴﺏ ﻓﻲ ﺘﺴـﻴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤـل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪ ،‬ﻭﺭﺒـﻁ‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺒﺸﺒﻜﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻗﺼﻴﺭﺓ‪،‬ﺒﺤﻴﺙ ﺘﻭﺍﻜﺏ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ‪ ،‬ﻭﺘﺭﻜﺯ ﻜل‬

‫ﻤﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺒﻨﺎﺀ ﻤﻬﺎﺭﺓ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻤﺤﺩﺩﺓ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻤﻜﻥ ﻗﺎﺌﺩ ﻤﺩﺭﺴـﺔ ﺍﻟﻤﺴـﺘﻘﺒل ﻤـﻥ ﺍﻜﺘﺴـﺎﺏ‬

‫ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻤﺘﻁﻭﺭﺓ ﺘﻤﻜﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺭﻗﻲ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻪ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﺭﺸﻴﺢ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﻟﻠﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻨﻭﻋﺔ ﻤﻊ ﺍﻻﻫﺘﻤـﺎﻡ ﺒﺒـﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺴـﻠﻭﻙ‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪.‬‬
‫‪- ١٠٤ -‬‬
 ‫‪ -‬ﺘﺤﻔﻴﺯ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﻋﻠﻰ ﺤﻀﻭﺭ ﺍﻟﻨﺩﻭﺍﺕ ﻭﻭﺭﺵ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﺸﺠﻴﻊ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﻋﻠﻰ ﺍﻗﺘﻨﺎﺀ ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻗﺎﻋﺩﺓ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ)ﺍﻟﺠﻬﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ( ﻭﺍﻟﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﺸـﺭﻓﺔ‬

‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪ ،‬ﺘﻤﻜﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻓﻲ‪ :‬ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴـﺔ ‪ ،‬ﻭﺘﻭﺯﻴـﻊ ﺍﻟﺨـﺩﻤﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﺒﺭﻴﺩ ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ‪،‬ﻭﺍﻟﺼﻭﺘﻲ‪،‬ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﻓﻕ ﺍﻟﺘﺨﺼﺼﺎﺕ‬

‫ﻭﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﻤﺤﺩﺩﺓ‪،‬ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﺸﺒﻜﺎﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺘﻨﻅـﻴﻡ ﻭﺘﻭﺯﻴـﻊ‬

‫ﺍﻷﻋﻤﺎل ‪ ،‬ﺍﻟﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﻔﺴﺎﺭﺍﺕ‪،‬ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴـﺔ‪،‬ﺒﻨﻙ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ ﻋـﻥ‬

‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻭﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻬﺎ‪،‬ﺒﻨﻙ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻫﺞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﺒﻨﻙ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻥ‬

‫ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﺴﻨﻭﻴﺔ ﻭﻓﻕ ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺨﺼﺹ‪ .‬ﺹ ﺹ‪٣٣٨-٣٣٧‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﺃﻀﺎﻑ ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ ) ‪٢٠٠١‬ﻡ ( ﺒﻌﻀﺎﹰ ﻤﻥ ﺁﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻨﻬﺎ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻭﺘﻤﺜل ﻨﻤﻭﺫﺠﺎ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺎ ﻴﺘﻤﺎﺸﻰ ﻤﻊ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﺼـﺭ‪،‬ﺤﻴﺙ‬

‫ﻴﺘﻡ ﺘﺸﻜﻴل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺱ ﻭﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺘﻀﻤﻥ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﺴـﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻜﻔـﺎﺀﺓ ﻓـﻲ‬

‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻴﻤﺘﺎﺯ ﺒﺎﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺁﻟﻴـﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴـﺔ ﻓـﻲ ﻭﻅـﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬

‫ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻋﻥ ﺒﻌﺩ ﺒﺎﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﺸﺒﻜﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴـﺔ)ﻜﺎﻹﻨﺘﺭﻨـﺕ( ﻋﻠـﻰ ﻤﺨﺘﻠـﻑ‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻤﻤﺎ ﻴﻔﺘﺢ ﻤﺠﺎل ﺃﻭﺴﻊ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ‪ .‬ﺹ ‪٣٢٤‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﺃﺸﺎﺭ ﺍﻟﻤﺒﻴﻀﻴﻥ ﻭﺠﺭﺍﺩﺍﺕ )‪٢٠٠١‬ﻡ( ﺇﻟﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﻭﺠﻪ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ‬

‫ﻷﻨﻪ ﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﺘﺎﺠﻬﺎ ﻗﺎﺌﺩ ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﻓﻌﻠﻴﺎﹰ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺩﺍﺌﻪ‬

‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ .‬ﺹ ‪٥٢‬‬

‫‪- ١٠٥ -‬‬

 ‫‪ v‬ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻱ ‪:‬‬

‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻱ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻤﻬﻤﺔ ﻓﻲ ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻁﺎﻟـﺏ ‪ ،‬ﻓﻠﻘـﺩ ﺃﻭﺭﺩ ﺍﻟﺴـﻨﺒل‬

‫ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ )‪١٤١٧‬ﻫـ ( ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻫﻲ ﻓﺘﺭﺓ ﺍﻟﻤﺭﺍﻫﻘﺔ ﻭﻤﺎ ﻴﺼﺎﺤﺒﻬﺎ ﻤﻥ ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺠﺴﻤﻴﺔ ﻭﻋﻘﻠﻴـﺔ‬

‫ﻭﻨﻔﺴﻴﺔ‪،‬ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﻫﻘﺔ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻓﻲ ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻔﺭﺩ‪،‬ﻭﻟﺸﺩﺓ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻟﺘﻌﻠـﻴﻡ‬

‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻱ ﺒﺄﺤﻭﺍل ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻭﻡ ﻓﻴﻪ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺘﺄﺜﺭ ﺒﻤﺎ ﻴﺠﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻤﻥ ﺃﺤﺩﺍﺙ ﻭﻤـﺎ‬

‫ﻴﺴﻭﺩﻩ ﻤﻥ ﻓﻠﺴﻔﺎﺕ‪،‬ﻭﻴﺭﺘﺒﻁ ﺘﺎﺭﻴﺦ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻱ ﻓﻲ ﻅل ﻤﺠﺘﻤﻊ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﻓـﻲ ﺩﻭل‬

‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﻗﺎﻁﺒﺔ ﺒﺤﺭﻜﺎﺕ ﺍﻹﺼﻼﺡ ﻭﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪ .‬ﺹ‪١٨٣‬‬

‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺤﺩﺩﺘﻬﺎ ﻭﺜﻴﻘﺔ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠـﻴﻡ ﻓـﻲ‬

‫ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ )‪١٤١٦‬ﻫـ ( ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ‪:‬‬

‫‪ -١‬ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻭﻻﺀ ﷲ ﻭﺤﺩﻩ ﻭﺠﻌل ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺨﺎﻟﺼﺔ ﻟﻭﺠﻬﻪ ﻭﻤﺴﺘﻘﻴﻤﺔ ﻓﻲ ﻜﺎﻓـﺔ‬

‫ﺠﻭﺍﻨﺒﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺸﺭﻋﻪ‪.‬‬

‫‪ -٢‬ﺩﻋﻡ ﺍﻟﻌﻘﻴﺩﺓ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﻘﻴﻡ ﺒﻬﺎ ﻨﻅﺭﺓ ﺍﻟﻁﺎﻟﺏ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻜﻭﻥ ﻭﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﺍﻟﺤﻴـﺎﺓ‬

‫ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ ﻭﺍﻵﺨﺭﺓ‪،‬ﻭﺘﺯﻭﻴﺩﻩ ﺒﺎﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺠﻌﻠﻪ ﻤﻌﺘﺯﺍﹰ‬

‫ﺒﺎﻹﺴﻼﻡ ﻗﺎﺩﺭﺍﹰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﻋﻭﺓ ﺇﻟﻴﻪ ﻭﺍﻟﺩﻓﺎﻉ ﻋﻨﻪ‪.‬‬

‫‪ -٣‬ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﺍﻟﺤﻲ ﻷﻤﺔ ﺍﻹﺴﻼﻡ ﺍﻟﺤﺎﻤﻠﺔ ﻟﺭﺍﻴﺔ ﺍﻟﺘﻭﺤﻴﺩ‪.‬‬

‫‪ -٤‬ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻭﻓﺎﺀ ﻟﻠﻭﻁﻥ ﺍﻹﺴﻼﻡ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﻟﻠﻭﻁﻥ ﺍﻟﺨﺎﺹ)ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ( ﺒﻤﺎ‬

‫ﻴﻭﺍﻓﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺴﻥ ﻤﻥ ﺘﺴﺎﻡ ﻓﻲ ﺍﻷﻓﻕ ﻭﺘﻁﻠﻊ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎﺀ ﻭﻗﻭﺓ ﺍﻟﺠﺴﻡ‪.‬‬

‫‪ -٥‬ﺘﻌﻬﺩ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻁﺎﻟﺏ‪،‬ﻭﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩﺍﺘﻪ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﻭﺘﻭﺠﻴﻬﻬﺎ ﻭﻓﻕ‬

‫ﻤﺎ ﻴﻨﺎﺴﺒﻪ ﻭﻤﺎ ﻴﺤﻘﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻔﻬﻭﻤﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻡ‪.‬‬

‫‪ -٦‬ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻁﺎﻟﺏ ﻭﺘﻌﻤﻴﻕ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﺠﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﺘﺒﻊ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻲ‬

‫‪- ١٠٦ -‬‬

 ‫ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﻭﺍﻟﺘﻌﻭﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﻴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻴﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ -٧‬ﺇﺘﺎﺤﺔ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻟﻁﻼﺏ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭﻴﻥ ﻭﺇﻋﺩﺍﺩﻫﻡ ﻟﻤﻭﺍﺼـﻠﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ ﺒﻤﺴـﺘﻭﻴﺎﺘﻬﺎ‬

‫ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﺎﻫﺩ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﻜﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺘﺨﺼﺼﺎﺕ‪.‬‬

‫‪ -٨‬ﺘﻬﻴﺌﺔ ﺴﺎﺌﺭ ﺍﻟﻁﻼﺏ ﻟﻠﻌﻤل ﻓﻲ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﻻﺌﻕ‪.‬‬

‫‪ -٩‬ﺘﺨﺭﻴﺞ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﻫﻠﻴﻥ ﻤﺴﻠﻜﻴﺎﹰ ﻭﻓﻨﻴﺎﹰ ﻟﺴﺩ ﺤﺎﺠﺔ ﺍﻟﺒﻼﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ‬

‫ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺩﻴﻨﻴﺔ ﻭﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﺍﻟﺯﺭﺍﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ‪.‬‬

‫‪ -١٠‬ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻭﻋﻲ ﺍﻷﺴﺭﻱ ﻟﺒﻨﺎﺀ ﺃﺴﺭﺓ ﺇﺴﻼﻤﻴﺔ ﺴﻠﻴﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ -١١‬ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻁﻼﺏ ﻟﻠﺠﻬﺎﺩ ﻓﻲ ﺴﺒﻴل ﺍﷲ ﺭﻭﺤﻴﺎﹰ ﻭﺒﺩﻨﻴﺎﹰ‪.‬‬

‫‪ -١٢‬ﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻟﺸﺒﺎﺏ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻹﺴﻼﻡ ﻭﻋـﻼﺝ ﻤﺸـﻜﻼﺘﻬﻡ ﺍﻟﻔﻜﺭﻴـﺔ ﻭﺍﻻﻨﻔﻌﺎﻟﻴـﺔ ‪،‬‬

‫ﻭﻤﺴﺎﻋﺩﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﺠﺘﻴﺎﺯ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺍﻟﺤﺭﺠﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺎﺘﻬﻡ ﺒﻨﺠﺎﺡ ﻭﺴﻼﻡ‪.‬‬

‫‪ -١٣‬ﺇﻜﺴﺎﺒﻬﻡ ﻓﻀﻴﻠﺔ ﺍﻟﻤﻁﺎﻟﻌﺔ ﺍﻟﻨﺎﻓﻌﺔ ﻭﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﺯﺩﻴﺎﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻠﻡ ﻭﺍﻟﻌﻤـل ﺍﻟﺼـﺎﻟﺢ‬

‫ﻭﺍﺴﺘﻐﻼل ﺃﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﺍﻍ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻪ ﻤﻔﻴﺩ ﺘﺯﺩﻫﺭ ﺒـﻪ ﺸﺨﺼـﻴﺔ ﺍﻟﻔـﺭﺩ ﻭﺃﺤـﻭﺍل‬

‫ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬

‫‪ -١٤‬ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻭﻋﻲ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻭﺍﺠﻪ ﺒﻪ ﺍﻟﻁﺎﻟـﺏ ﺍﻷﻓﻜـﺎﺭ ﺍﻟﻬﺩﺍﻤـﺔ ﻭﺍﻻﺘﺠﺎﻫـﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻤﻀﻠﻠﺔ‪ .‬ﺹ‪٢١-١٩‬‬

‫ﻨﺒﺫﺓ ﻋﻥ ﺒﺩﺍﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻱ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻱ ‪:‬‬

‫ﻴﺫﻜﺭ ﺍﻟﺴﻠﻭﻡ )‪١٤١١‬ﻫـ ( ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﻌﻬﺩ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻱ ﺍﻟﺫﻱ ﻗﺎﻤﺕ ﺒﺘﺄﺴﻴﺴﻪ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﻋﺎﻡ ‪١٣٤٥‬ﻫـ ﻴﻤﺜل ﺍﻟﻨﻭﺍﺓ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻟﻠﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ‪ ،‬ﻭﻜﺎﻨﺕ ﻤﻬﻤﺔ ﻫﺫﺍ‬

‫ﺍﻟﻤﻌﻬﺩ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻤﻌﻠﻤﻲ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻻﺒﺘﺩﺍﺌﻴﺔ ﻭﻜﺎﻨﺕ ﻤﺩﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻪ ﺃﺭﺒﻊ ﺴﻨﻭﺍﺕ ‪ ،‬ﻭﻓـﻲ ﻋـﺎﻡ‬

‫‪١٣٦٦‬ﻫـ ﺯﻴﺩﺕ ﻤﺩﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺨﻤﺱ ﺴﻨﻭﺍﺕ‪.‬‬

‫‪- ١٠٧ -‬‬

‫ﻭﻓﻲ ﻋﺎﻡ ‪١٣٥٥‬ﻫـ ﺘﻡ ﺍﻓﺘﺘﺎﺡ ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺘﺤﻀﻴﺭ ﺍﻟﺒﻌﺜﺎﺕ ﻭﺒﺩﺃﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻬـﺎ ﻓـﻲ‬

‫ﺍﻟﻌﺎﻡ‪١٣٥٦‬ﻫـ ﻭﻜﺎﻨﺕ ﻤﺩﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻬﺎ ﺨﻤﺱ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺒﻌﺩ ﺇﻜﻤﺎل ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻻﺒﺘﺩﺍﺌﻴﺔ‪،‬ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ‬

‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺃﻭل ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺤﺩﻴﺜﺔ ﺘﹸﻌِﺩ‪ ‬ﻁﻼﺒﻬﺎ ﻟﻼﻟﺘﺤﺎﻕ ﺒﺎﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴـﺔ‬

‫ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺎﺭﺝ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺘﺨﺼﺼﺎﺕ ‪ .‬ﺹ‪١٥٩‬‬

‫ﻭﻓﻲ ﻋﺎﻡ ‪١٣٦٤‬ﻫـ ﻴﺫﻜﺭ ﺍﻟﺴﻨﺒل ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ )‪١٤١٧‬ﻫـ ( ﺃﻨﻪ ﺘـﻡ ﺘﻌـﺩﻴل ﺍﻟﺴـﻠﹼﻡ‬

‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻓﺄﺼﺒﺤﺕ ﻤﺩﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻬﺎ ﺨﻤﺱ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺘﻨﻘﺴﻡ ﺇﻟﻰ ﻤـﺭﺤﻠﺘﻴﻥ ﻤﺭﺤﻠـﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎﻴـﺔ‬

‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﻭﻤﺩﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻬﺎ ﺜﻼﺙ ﺴﻨﻭﺍﺕ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﻭﻤﺩﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻬـﺎ ﻋﺎﻤـﺎﻥ ‪،‬‬

‫ﻭﺃﺼﺒﺢ ﺸﺭﻁ ﺍﻻﻟﺘﺤﺎﻕ ﺒﺎﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺤﺼﻭل ﺍﻟﻁﺎﻟﺏ ﻋﻠﻰ ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﻜﻔﺎﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺜﻡ ﺃﻀﻴﻑ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺴﻨﺔ ﺜﺎﻟﺜﺔ ﻴﻤﻨﺢ ﻤﻥ ﻨﺠﺢ ﻓﻴﻬﺎ ﺸـﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻬﻴـﺔ ‪،‬‬

‫ﻭﻓﻲ ﻋﺎﻡ ‪١٣٧٣‬ﻫـ‪،‬ﻋﺩﻟﺕ ﺨﻁﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻴﺙ ﺃﺼﺒﺢ ﺍﻟﻁﺎﻟﺏ ﻋﻨﺩ ﻨﺠﺎﺤﻪ ﻤـﻥ ﺍﻟﺼـﻑ‬

‫ﺍﻷﻭل ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻱ ﻴﺘﻭﺠﻪ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻘﺴﻡ ﺍﻷﺩﺒﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﻘﺴﻡ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﻤﺩﺓ ﻋﺎﻤﻴﻥ ﻗﺒـل ﺤﺼـﻭﻟﻪ ﻋﻠـﻰ‬

‫ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ .‬ﺹ‪١٧٧‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﺃﺸﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﻴﻊ )‪١٤١٠‬ﻫـ ( ﺇﻟﻰ ﺃﻨﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ‬

‫ﻟﻡ ﺘﺨﻀﻊ ﻷﻱ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎﺭ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﻨﻅﺎﻤﻬﺎ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻜﺎﻥ ﻤﺘﺄﺜﺭﺍﹰ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﺒﻨﻅﻡ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻓـﻲ‬

‫ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺠﺎﻭﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﺘﺄﺜﺭﺓ ﺒﺩﻭﺭﻫﺎ ﺒﻨﻅﻡ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻓﻲ ﺍﻟـﺩﻭل ﺍﻟﺘـﻲ ﻜﺎﻨـﺕ‬

‫ﺘﺴﺘﻌﻤﺭﻫﺎ ﻤﺜل ﻓﺭﻨﺴﺎ ﻭﺒﺭﻴﻁﺎﻨﻴﺎ‪.‬‬

‫ﻭﻴﺒﺭﺭ ﺍﻟﻤﻨﻴﻊ ﺴﺒﺏ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺘﺄﺜﺭ ﺒﺎﻟﺒﻌﺜﺎﺕ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺠـﺎﻭﺭﺓ ‪،‬‬

‫ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﺴﺘﻘﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺀ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻤﻴﻥ ﻤﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺩﻭل ﻟﻠﻤﺴـﺎﻫﻤﺔ ﻓـﻲ ﺒﻨـﺎﺀ ﺍﻟﺘﻌﻠـﻴﻡ‬

‫ﻭﺘﻁﻭﻴﺭﻩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻴﺸﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﻴﻊ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﻋﻬﺩﻫﺎ ﺃﺩﺕ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﻨﻭﻁ ﺒﻬﺎ ﻓـﻲ‬

‫ﺤﺩﻭﺩ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺘﻬﺎ‪ .‬ﺹ ‪٢‬‬

‫‪- ١٠٨ -‬‬

 ‫ﺘﺠﺎﺭﺏ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻱ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻱ‪:‬‬

‫ﻤﺭ‪ ‬ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻱ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻱ ﺒﻌﺩﺓ ﺘﺠﺎﺭﺏ ﺘﻬﺩﻑ ﻟﻠﺘﻁﻭﻴﺭ ‪ ،‬ﻤﻨﻬﺎ ‪:‬‬

‫ﺃ‪-‬ﺘﺠﺭﺒﺔ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻱ ﺍﻟﺸﺎﻤل ‪:‬‬

‫ﺃﻭﺼﺕ ﺨﻁﺔ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﺒﺘﺠﺭﻴﺏ ﻟﻭﻥ ﻤﻥ ﺃﻟﻭﺍﻥ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﺸﺎﻤل ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠـﺔ‬

‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺨﻼل ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﻁﺔ ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺃﺸﺎﺭ ﺍﻟﺤﺼﻴﻥ )‪١٣٩٦‬ﻫـ ( ﺇﻟﻰ ﺍﺘﻔﺎﻕ ﺁﺭﺍﺀ ﺍﻟﺨﺒـﺭﺍﺀ‬

‫ﻋﻠﻰ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻲ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﺸﺎﻤل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﺘﻨﺩ ﺇﻟﻰ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺴﺎﻋﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻻﺭﺘﻔﺎﻉ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﺤﺘﻤﺎﻻﺕ ﻨﺠﺎﺤﻪ‪ .‬ﺹ‪٩١‬‬

‫ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺼﺩﺩ ﻴﻘﻭل ﺍﻟﺯﻴﺩ )‪١٤١٠‬ﻫـ ( ﺇﻥ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻗﺭﺭﺕ ﺍﻟﺒﺩﺀ‬

‫ﺒﺘﺠﺭﺒﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻱ ﺍﻟﺸﺎﻤل ﻋﺎﻡ ‪١٣٩٥‬ﻫـ ﺒﺈﻨﺸﺎﺀ ﻤﺩﺭﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ ﻭﻫـﻲ‪ :‬ﺜﺎﻨﻭﻴـﺔ‬

‫ﺍﻟﻴﺭﻤﻭﻙ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ‪ ،‬ﺘﺒﻌﻬﺎ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﻤﺩﺭﺴﺔ ﻓﻲ ﻤﻜﺔ ﺍﻟﻤﻜﺭﻤﺔ ﻋﺎﻡ ‪١٣٩٧‬ﻫـ ‪ ،‬ﻭﻤﺩﺭﺴـﺔ ﻓـﻲ‬

‫ﺠﺩﺓ ﻋﺎﻡ ‪١٣٩٨‬ﻫـ‪ .‬ﺹ‪١٢‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﺃﺸﺎﺭ ﺍﻟﺴﻠﻭﻡ )‪١٤١١‬ﻫـ ( ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺘﺠﺭﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺘﻌﺘﺒـﺭ‬

‫ﺨﻁﻭﺓ ﺠﺭﻴﺌﺔ ﻋﻠﻰ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻫﻴﻜل ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻱ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻤﻠﻜـﺔ‪ .‬ﻭﻨﻅـﺎﻡ‬

‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻴﻪ ﻫﻭ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺒﻠﻎ ﻤﺠﻤﻭﻋﻬـﺎ )‪ (١٥٠‬ﺴـﺎﻋﺔ ﻤﻌﺘﻤـﺩﺓ‬

‫ﻴﺘﺨﺭﺝ ﺍﻟﻁﺎﻟﺏ ﺒﻌﺩ ﺍﺠﺘﻴﺎﺯﻫﺎ ‪ ،‬ﻭﻴﺤﻭﻱ ﻋﺩﺩﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺨﺼﺼﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﺭﺍﺕ‪ .‬ﺹ ‪١٨٤‬‬

‫ﺏ‪-‬ﺘﺠﺭﺒﺔ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻱ ﺍﻟﻤﻁﻭ‪‬ﺭ‪:‬‬

‫ﻴﺫﻜﺭ ﺍﻟﺴﻨﺒل ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ )‪١٤١٧‬ﻫـ (ﺃﻥ ﺍﻟﻠﺠﻨﺔ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠـﻴﻡ ﻗـﺭﺭﺕ ﻋـﺎﻡ‬

‫‪١٤٠٣‬ﻫـ ﺘﺒﻨﻲ ﻓﻜﺭﺓ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﻭﺭﺓ ﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻜﺘﻁﻭﻴﺭ‬

‫ﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻱ ﺍﻟﺸﺎﻤل ‪ ،‬ﻟﻴﺼﺒﺢ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻱ ﺍﻟﻤﻁﻭ‪‬ﺭ‪ .‬ﺹ‪٢١٥‬‬

‫ﻭﺒﻌﺩ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻀـﻭﻉ ﺼـﺩﺭ ﻗـﺭﺍﺭ ﺍﻟﻠﺠﻨـﺔ ﺍﻟﻌﻠﻴـﺎ ﻟﺴﻴﺎﺴـﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠـﻴﻡ ﻓـﻲ‬

‫‪١٤٠٥/٣/١١‬ﻫـ ‪ ،‬ﺒﺄﻥ ﻴﺘﻡ ﺘﻌﻤﻴﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺘﺩﺭﻴﺠﻴﺎﹰ ﻓﻲ ﻤﺩﺓ ﻻ ﺘﺘﺠﺎﻭﺯ ﻋﺸـﺭ ﺴـﻨﻭﺍﺕ‬

‫ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﺍﹰ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﻲ ‪١٤٠٦/١٤٠٥‬ﻫـ ‪،‬ﻜﻤﺎ ﻨﺹ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﺸﻜﻴل ﻟﺠﻨﺔ ﻤﺭﻜﺯﻴـﺔ‬
‫‪- ١٠٩ -‬‬
 ‫ﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻭﺘﻘﻭﻴﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ )ﺍﻟﺘﻭﺜﻴﻕ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻱ ‪١٤١٩‬ﻫـ ‪ ،‬ﺹ‪.( ١٣٠‬‬

‫ﻭﻴﺸﻴﺭ ﺍﻟﺒﺎﺘﻊ )‪١٤٠٨‬ﻫـ ( ﺇﻟﻰ ﺃﻨﻪ ﺘﻡ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻱ ﺍﻟﻤﻁﻭﺭ ﻜﺒـﺩﻴل‬

‫ﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻱ ﺍﻟﺸﺎﻤل ﺩﻭﻥ ﺩﻟﻴل ﻭﺍﻀﺢ ﻋﻠﻰ ﻨﺠـﺎﺡ ﺃﻭ ﻓﺸـل ﺍﻟﻤﺩﺭﺴـﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴـﺔ‬

‫ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪ .‬ﻭﻨﻅﺭﺍﹰ ﻟﻠﺴﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺼﺎﺤﺒﺕ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﺒﺎﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﻭ‪‬ﺭﺓ‬

‫ﻗﺭﺭﺕ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﻭﻗﻑ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﺍﹰ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﻲ‬

‫‪١٤١٢‬ﻫـ ‪ ،‬ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺘﺩﺭﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺤﺼﺹ ﻭﻓﻕ ﺍﻟﺨﻁـﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻠﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻀﻡ ﺃﺭﺒﻊ ﺘﺨﺼﺼﺎﺕ ﻴﻠﺘﺤﻕ ﺍﻟﻁﺎﻟﺏ ﺒﺄﺤﺩﻫﺎ ﺒﻌﺩ ﻨﺠﺎﺤـﻪ‬

‫ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻑ ﺍﻷﻭل ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻱ ﻭﻫﻲ‪ :‬ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻟﺸﺭﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪،‬‬

‫ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ )ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ( ‪ .‬ﺹ‪٣٤٢‬‬

‫ﺝ‪-‬ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺩ‪‬ﻟﺔ ﻟﻠﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻨﻅﺭﺍﹰ ﻹﻴﻘﺎﻑ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﺍﹰ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﻲ ‪١٤١٢‬ﻫــ‬

‫ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺘﺩﺭﻴﺠﻴﺔ ﻓﻘﺩ ﺼﺩﺭ ﻗﺭﺍﺭ ﻤﻌﺎﻟﻲ ﻭﺯﻴﺭﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺤﺎﻟﻴﺎﹰ )ﻭﺯﻴﺭﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﺴﺎﺒﻘﺎﹰ(‪،‬‬

‫ﺭﻗﻡ ‪ ٤٩/٥٧/١٠/٧/٣٢‬ﻓﻲ ‪١٤١٢/٣/١٠‬ﻫـ‪،‬ﻤﺘﻀﻤﻨﺎﹰ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺩﻟﺔ ﻟﻠﻤﺭﺤﻠـﺔ‬

‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻤﺭﺍﺤل ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﺒﺩﺀ ﺒﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﻴﺔ ﻟﻠﺼـﻑ‬

‫ﺍﻷﻭل ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻱ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﺍﹰ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﻲ ‪١٤١٢‬ﻫـ‪،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﻴﺔ ﻟﻠﺼﻑ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻓﻴﺒﺩﺃ‬

‫ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﺍﹰ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﻲ ‪١٤١٣‬ﻫـ‪،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻴﺘﻡ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﻴﺔ ﻟﻠﺼـﻑ‬

‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻱ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﺍﹰ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﻲ ‪١٤١٤‬ﻫـ‪.‬‬

‫‪- ١١٠ -‬‬

‫ﻭﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺩﻟﺔ ﻟﻠﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻌﻤﻭل ﺒﻬـﺎ‬

‫ﺍﻵﻥ ﻓﻲ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺩﻟﺔ ﻟﻠﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ *‬

‫ﻗﺴﻢ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‬
‫ﻗﺴﻢ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ‬ ‫ﻗﺴﻢ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻟﺸﺮﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺼﻒ‬ ‫ﻓﺮﻭﻉ ﺍﳌﻮﺍﺩ‬
‫ﻧﻮﻉ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬
‫ﺍﻟﺼﻒ‬ ‫ﺍﻟﺼﻒ‬ ‫ﺍﻟﺼﻒ‬ ‫ﺍﻟﺼﻒ‬ ‫ﺍﻷﻭﻝ‬ ‫ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺼﻒ ﺍﻟﺜﺎﱐ‬ ‫ﺍﻟﺼﻒ ﺍﻟﺜﺎﱐ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﱐ‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‬
‫‪١‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪١‬‬ ‫ﺍﻟﻘﺮﺁﻥ ﺍﻟﻜﺮﱘ‬
‫‪١‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪١‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻔﺴﲑ‬
‫ـﻮﻡ‬
‫ﺍﻟﻌﻠـــ‬
‫‪١‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪١‬‬ ‫ﺍﳊﺪﻳﺚ‬
‫ﺍﻟﺸﺮﻋﻴﺔ‬
‫‪١‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪١‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻮﺣﻴﺪ‬
‫‪١‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪١‬‬ ‫ﺍﻟﻔﻘﻪ‬
‫‪٢‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺤﻮ ﻭﺍﻟﺼﺮﻑ‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺍﻟﺒﻼﻏﺔ ﻭﺍﻟﻨﻘﺪ‬
‫ﻋﻠﻮﻡ ﺍﻟﻠﻐـﺔ‬
‫‪١‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫ﺍﻷﺩﺏ‬
‫ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪١‬‬ ‫ﺍﳌﻄﺎﻟﻌﺔ‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪١‬‬ ‫ﺍﻹﻧﺸﺎﺀ‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ـﻮﻡ ﺍﶈﺎﺳﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻠـــ‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪١‬‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻳـــﺔ ﺍﻟﺘﺎﺭﻳﺦ‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪١‬‬ ‫ﻭﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﳉﻐﺮﺍﻓﻴﺎ‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﻟﻨﻔﺲ‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻉ‬

‫‪- ١١١ -‬‬

 ‫ﻗﺴﻢ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‬
‫ﻗﺴﻢ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ‬ ‫ﻗﺴﻢ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻟﺸﺮﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺼﻒ‬ ‫ﻓﺮﻭﻉ ﺍﳌﻮﺍﺩ‬
‫ﻧﻮﻉ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬
‫ﺍﻟﺼﻒ‬ ‫ﺍﻟﺼﻒ‬ ‫ﺍﻟﺼﻒ‬ ‫ﺍﻟﺼﻒ‬ ‫ﺍﻷﻭﻝ‬ ‫ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺼﻒ ﺍﻟﺜﺎﱐ‬ ‫ﺍﻟﺼﻒ ﺍﻟﺜﺎﱐ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﱐ‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‬
‫‪٤‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫ﺍﻟﻔﻴﺰﻳﺎﺀ‬
‫‪٤‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫ﺍﻟﻜﻴﻤﻴﺎﺀ‬
‫ﻣﻮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ‬
‫‪٤‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫ﺍﻷﺣﻴﺎﺀ‬
‫‪١‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻋﻠﻢ ﺍﻷﺭﺽ‬
‫‪٦‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫ﺍﻟﺮﻳﺎﺿـﻴﺎﺕ ﺍﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺎﺕ‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺍﻹﺣﺼﺎﺀ‬ ‫ﻭﺍﻹﺣﺼﺎﺀ‬

‫‪٤‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫ﺍﻟﻠﻐﺔ ﺍﻹﳒﻠﻴﺰﻳﺔ‬

‫‪١‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪١‬‬ ‫ﺍﳊﺎﺳﺐ ﺍﻵﱄ‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪١‬‬ ‫ﺍﳌﻜﺘﺒﺔ ﻭﺍﻟﺒﺤﺚ‬
‫‪١‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪١‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﺍﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ‬
‫‪١‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪١‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬
‫‪١‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪١‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﺍﻟﻮﻃﻨﻴﺔ‬
‫‪٣٥‬‬ ‫‪٣٥‬‬ ‫‪٣٣‬‬ ‫‪٣٣‬‬ ‫‪٣٣‬‬ ‫‪٣٣‬‬ ‫‪٣٣‬‬ ‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬

‫* ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﺘﻭﺜﻴﻕ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻱ ‪١٤١٩) ،‬ﻫـ( ‪ ،‬ﺹ‪.١٦٥‬‬

‫ﺩ‪-‬ﺘﺠﺭﺒﺔ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻱ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ)ﺍﻟﻤﺭﻥ(‪:‬‬

‫ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻡ ‪١٤٢٥‬ﻫـ ﻁﹸﺭﺤﺕ ﺨﻁﺔ ﺘﺒﻨﺘﻬﺎ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠـﻴﻡ ﺘﺘﻌﻠـﻕ ﺒـﺎﻟﺘﻌﻠﻴﻡ‬

‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻱ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﺠﻬﺕ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺒﻌﺽ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺒﺎﻟﻤﻨﺎﻁﻕ ﻟﻠﻌﻤـل‬

‫ﺒﻬﺎ ﻭﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﻤﺩﺍﺭﺴﻬﺎ ﺒﺤﻴﺙ ﻻ ﺘﺘﺠـﺎﻭﺯ ﺜـﻼﺙ ﻤـﺩﺍﺭﺱ ﻤـﻥ ﻤﺠﻤـﻭﻉ‬

‫ﻤﺩﺍﺭﺴﻬﺎ‪،‬ﻭﺭﻓﻊ ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﻓﺼﻠﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﻭﻤﺩﻯ ﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻪ ﻭﻤﺩﻯ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻘﻪ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴـﻊ‬
‫‪- ١١٢ -‬‬
‫ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﻴﻘﻭﻡ ﻓﺭﻴﻕ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻥ ﺒـﺎﻟﻭﺯﺍﺭﺓ‬

‫ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﻭﺒﻴﺎﻥ ﺴﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﻭﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺎﺘﻪ ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻜﻤﺎ ﻭﺭﺩ ﻓﻲ ﻨﺸﺭﺓ ﺍﻟـﻭﺯﺍﺭﺓ‬

‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻔﻴﺔ ﺒﺎﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ )‪١٤٢٥‬ﻫـ( ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺼﺩﺭﻫﺎ ﻗﺴﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌﻠـﻴﻡ ﺍﻟﺜـﺎﻨﻭﻱ ﺒـﺈﺩﺍﺭﺓ‬

‫ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻱ ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻷﺴﺱ ﻭﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ‪ :‬ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﻭﺒﻬﺩﻑ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻡ)ﺍﻟﻁﺎﻟﺏ‪ /‬ﺍﻟﻁﺎﻟﺒﺔ(‬

‫ﺒﺸﻜل ﺸﻤﻭﻟﻲ‪ :‬ﻤﻌﺭﻓﻴﺎﹰ‪ ،‬ﻭﺠﺴﺩﻴﺎﹰ ‪ ،‬ﻭﻨﻔﺴﻴﺎﹰ‪ ،‬ﻭﻤﻬﺎﺭﻴﺎﹰ ‪ ،‬ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻱ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺩ‬

‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﻫﻲ‪:‬‬

‫‪-١‬ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ‪ :‬ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﻋﻠﻰ ﻁﺭﺡ ﺨﻁﺔ ﺩﺭﺍﺴﻴﺔ ﺘﻭﺯﻉ ﻋﻠﻰ ﺸﻜل ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺩﺭﺍﺴﻴﺔ ﻜـل‬

‫ﻭﺤﺩﺓ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺨﻤﺱ ﺴﺎﻋﺎﺕ‪،‬ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺨﺘﺎﺭ ﺍﻟﻁﺎﻟﺏ ﺃﻭ ﺍﻟﻁﺎﻟﺒﺔ ﻓﻲ ﻜل ﻓﺼل ﺩﺭﺍﺴﻲ ﺴﺒﻊ‬

‫ﻭﺤﺩﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻜﺜﺭ‪،‬ﺒﻁﺭﺡ ﻋﺩﺩ ﻜﺎﻑ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺜﺭﻱ ﺩﺭﺍﺴـﺔ ﺍﻟﻁـﻼﺏ‬

‫ﻭﺍﻟﻁﺎﻟﺒﺎﺕ‪،‬ﻭﺘﺼﻘل ﺸﺨﺼﻴﺘﻬﻡ‪،‬ﻭﺘﺴﺎﻋﺩﻫﻡ ﻓﻲ ﺇﺒﺭﺍﺯ ﻁﺎﻗﺎﺘﻬﻡ ﻭﻤﻴﻭﻟﻬﻡ ﻭﻤﻭﺍﻫﺒﻬﻡ‪.‬‬

‫‪-٢‬ﺍﻟﻤﺭﻭﻨـﺔ‪ :‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺕ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﻟﻠﻁﺎﻟﺏ ﻭﺍﻟﻁﺎﻟﺒﺔ ﻓـﻲ ﺘﺤﺩﻴـﺩ ﺤﺠـﻡ‬

‫ﺍﻟﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺩﺭﺴﻬﺎ ﺃﺤﺩﻫﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﻲ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩ‪،‬ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﻲ ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫ﻤﻘﺭﺭ ﻤﻌﻴﻥ ﻭﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﺎﻋﺎﺕ ﺒﺤﺴﺏ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﻜل ﻁﺎﻟﺏ ﻭﻁﺎﻟﺒﺔ ﻓﻲ ﺤﺩﻭﺩ ﻤـﺎ ﺘﺘﻴﺤـﻪ‬

‫ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ‪.‬‬

‫‪-٣‬ﺍﻹﺭﺸﺎﺩ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻲ‪ :‬ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﺍﻹﺭﺸﺎﺩ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻲ ﺤﻕ ﻟﻠﻁﺎﻟﺏ ﻭﺍﻟﻁﺎﻟﺒﺔ ﻟﻠﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻋﻠـﻰ‬

‫ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻴﻭل‪،‬ﻭﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ‪،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻤﻬﻨﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪،‬ﻭﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫـﺫﻩ‬

‫ﺍﻟﻐﺎﻴﺔ‪،‬ﻴ‪‬ﻨﺸﺄ ﻤﻜﺘﺏ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﺇﺭﺸﺎﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻓﺎﻋل ﻓﻲ ﻜل ﻤﺩﺭﺴﺔ ﻴﻁﺒﻕ ﻓﻴﻬﺎ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ‬

‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻱ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ‪.‬‬

‫‪-٤‬ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ‪ :‬ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﻋﻠﻰ ﻓﻙ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻷﻓﻘﻲ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻘﺭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ‬

‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻁﺎﻟﺏ ﺃﻭ ﺍﻟﻁﺎﻟﺒﺔ‪،‬ﻓﺎﻟﺭﺴﻭﺏ ﻓﻲ ﻤﻘﺭﺭ ﻤﻌﻴﻥ ﻻ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺴﻨﺔ‪،‬ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺩﺭﺍﺴـﺔ‬

‫‪- ١١٣ -‬‬
‫ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻘﺭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺩﺭﺴﻬﺎ‪،‬ﻭﺍﻟﺠﻠﻭﺱ ﻟﻼﻤﺘﺤﺎﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﻤﺭﺓ ﺃﺨﺭﻯ‪،‬ﻓﺎﻟﻨﻅﺎﻡ ﻴﺴـﻤﺢ ﻟﻠﻁﺎﻟـﺏ‬

‫ﻭﺍﻟﻁﺎﻟﺒﺔ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻘﺭﺭﺍﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺨﺭ ﺃﻋﻠﻰ‪،‬ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺭﺴﺏ ﻓﻴـﻪ‬

‫ﻓﻲ ﻓﺼل ﺁﺨﺭ‪،‬ﺃﻭ ﻗﺩ ﻴﺩﺭﺱ ﻤﻘﺭﺭ ﺁﺨﺭ ﺒﺩﻻﹰ ﻤﻨﻪ‪.‬‬

‫‪-٥‬ﺍﻟﻤﻌﺩل ﺍﻟﺘﺭﺍﻜﻤﻲ ‪ :‬ﻴﻘﻭﻡ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﺩل ﺍﻟﺘﺭﺍﻜﻤﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺴﺏ ﻓـﻲ ﻀـﻭﺀ‬

‫ﺍﻟﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻟﻔﺼﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻴﺠﺘﺎﺯ ﺍﻟﻁﺎﻟﺏ ﺃﻭ ﺍﻟﻁﺎﻟﺒﺔ ﺍﻟﻤﻘﺭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺤﻘﻕ ﻓﻴﻬـﺎ ﺍﻟﺩﺭﺠـﺔ‬

‫ﺍﻟﺼﻐﺭﻯ ﻟﻠﻨﺠﺎﺡ)‪ (%٥٠‬ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻟﻠﻤﻘﺭﺭ ﻭﻴﻌﻴﺩ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻘـﺭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘـﻲ ﻟـﻡ‬

‫ﻴﺤﺼل ﻓﻴﻬﺎ ﻋﻠﻰ)‪ (%٥٠‬ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼﻭل ﺍﻟﻼﺤﻘﺔ‪.‬‬

‫ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬

‫‪ -١‬ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﻁﺎﻟﺏ ﻭﺍﻟﻁﺎﻟﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺇﻟﻰ ‪ ٦‬ﻓﺼﻭل ﺩﺭﺍﺴﻴﺔ ﻤﺘﺘﺎﺒﻌـﺔ ﻹﻨﻬـﺎﺀ ﺩﺭﺍﺴـﺘﻪ‬

‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -٢‬ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﻴﺔ ﺘﻨﻘﺴﻡ ﻟﻔﺼﻠﻴﻥ ﺩﺭﺍﺴﻴﻴﻥ ﻤﺩﺓ ﻜل ﻓﺼل)‪ ١٦‬ﺃﺴﺒﻭﻋﺎﹰ( ﺘﺘﻀـﻤﻥ ﻓﺘـﺭﺓ‬

‫ﺍﻟﺘﺴﺠﻴل ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫‪ -٣‬ﻤﺩﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻟﻠﻔﺼل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﻲ)‪ ٨٠‬ﻴﻭﻤﺎﹰ ﺩﺭﺍﺴﻴﺎﹰ( ﺒﺤﻴﺙ ﻻ ﻴﺯﻴﺩ ﺍﻟﻴﻭﻡ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﻲ‬

‫ﻟﻠﻁﺎﻟﺏ ﻭﺍﻟﻁﺎﻟﺒﺔ ﻋﻥ)‪ ٧‬ﺤﺼﺹ(‪.‬‬

‫‪ -٤‬ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﻴﺔ)ﺍﻟﻤﻘـﺭﺭﺍﺕ(‪،‬ﻭﺘﻜـﻭﻥ ﺃﻭﺯﺍﻨﻬـﺎ ‪٥‬‬

‫ﺴﺎﻋﺎﺕ ﻟﻜل ﻤﻘﺭﺭ‪.‬‬

‫‪ -٥‬ﺘﺤﺩﺩ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻤﺩﻯ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﻟﺘﻘﺩﻴﻡ ﻓﺼل ﺼﻴﻔﻲ ﻭﺍﻟﻤـﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴـﺒﺔ‬

‫ﺒﻭﺍﻗﻊ)‪ ٨‬ﺃﺴﺎﺒﻴﻊ( ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺘﻀﺎﻋﻑ ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﻟﻜل ﻤﻘﺭﺭ ﺩﺭﺍﺴﻲ‪.‬‬

‫ﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻱ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻱ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻱ ﺭﻏﻡ ﻜل ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﻤﺒﺫﻭﻟﺔ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭﻩ ﻤﺎ ﺯﺍل ﻴﻌﺎﻨﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ‬

‫ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺃﻜﹼﺩ ﺍﻟﺤﺎﻤﺩ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ )‪١٤٢٣‬ﻫـ ( ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ‬

‫‪- ١١٤ -‬‬

‫ﻭﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﺯﺍل ﺘﻌﺘﺭﺽ ﻜل ﻤﺭﺤﻠﺔ ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺘﺩﻋﻲ ﺒﺫل ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻟﺘﺤﺩﻴﺙ‬

‫ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭﻩ ؛ ﻟﻴﻭﺍﻜﺏ ﺍﻟﺘﻘﺩ‪‬ﻡ ﺍﻟﺘﻘﻨﻲ ﻭﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺸـﻬﺩﻩ ﺍﻟﻘـﺭﻥ ﺍﻟﺤـﺎﺩﻱ‬

‫ﻭﺍﻟﻌﺸﺭﻭﻥ ‪ .‬ﺹ‪١٢٥‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﺫﻜﺭ ﺍﻟﻐﺎﻤﺩﻱ )‪٢٠٠٢‬ﻡ ( ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻱ ‪ ،‬ﻭﺃﻭﺭﺩ ﻤﻨﻬﺎ ‪:‬‬

‫‪ .١‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻱ ﻏﻴﺭ ﻤﺴﺘﻘﺭ‪.‬‬

‫‪ .٢‬ﺍﻟﻬﺩﺭ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻱ‪.‬‬

‫‪ .٣‬ﻟﻡ ﻴﻌﺩ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻱ ﺒﻭﻀﻌﻪ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻤﻨﺎﺴﺒﺎ‪.‬‬

‫‪ .٤‬ﺘﺸﻌﻴﺏ ﻏﻴﺭ ﻤﺒﺭ‪‬ﺭ ﻭﻏﻴﺭ ﻓﻌ‪‬ﺎل‪.‬‬

‫‪ .٥‬ﺍﻟﻤﺒﺎﻨﻲ ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪ .‬ﺹ ‪٧٧‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻤﺎ ﺃﻭﺭﺩﻩ ﺍﻟﺴﻨﺒل ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ )‪١٤١٧‬ﻫـ (‪:‬‬

‫‪ .١‬ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﻠﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻱ‪.‬‬

‫‪ .٢‬ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﻓﻲ ﻗﺒﻭل ﺍﻟﻁﻼﺏ ﺒﺄﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻱ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫‪ .٣‬ﻨﻤﻁﻴﺔ ﺘﺸﻌﻴﺏ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻱ‪.‬‬

‫‪ .٤‬ﻓﻲ ﻋﺼﺭ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺘﻅﻬﺭ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻴﺘﻴﺢ ﻗﺩﺭﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﻭﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ؛‬

‫ﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﻭﺍﻟﺘﻜﻴ‪‬ﻑ ﻤﻊ‪:‬‬

‫• ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴ‪‬ﺭﺓ‪.‬‬

‫• ﺍﻟﻤﻨﺠﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻁﻭ‪‬ﺭﺓ‪.‬‬

‫• ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺤﺎﺠﺎﺘﻬﻡ ﺒﺜﻘﺎﻓﺔ ﻋﺭﻴﻀﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺎﺕ ‪ .‬ﺹ‪٢٣٦-٢٣١‬‬

‫‪- ١١٥ -‬‬

 ‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‬
‫ﺘﻤﻬﻴﺩ ‪:‬‬

‫ﻟﻡ ﻴﻌﺜﺭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﺃﻱ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺴﺎﺒﻘﺔ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﺎﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺴﻭﺍﺀ‬

‫ﻜﺎﻨﺕ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺤﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﻋﺭﺒﻴﺔ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﻋﺭﺒﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﻭﻟﻜﻥ ﻴﻭﺠﺩ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴ‪‬ﺔ ﻭﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻭﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﻤﻭﻀﻭﻉ‬

‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪.‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﻗﺴ‪‬ﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺘﻴﻥ‪:‬‬

‫ﺃﻭﻻﹰ ‪ :‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ‪:‬‬

‫• ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ‪.‬‬

‫• ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ‪.‬‬

‫• ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎﹰ ‪ :‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪:‬‬

‫• ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ‪.‬‬

‫• ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ‪.‬‬

‫• ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﻗﺎﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺒﺘﺭﺘﻴﺒﻬﺎ ﺯﻤﻨﻴﺎ ﻤﻥ ﺍﻷﺤﺩﺙ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻗﺩﻡ‪.‬‬

‫‪- ١١٦ -‬‬

 ‫ﺃﻭﻻﹰ ‪ :‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ‪:‬‬

‫• ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ‪:‬‬

‫‪ .١‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺯﻫﺭﺍﻨﻲ ) ‪ ١٤٢٧‬ﻫـ ( ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻌﻨﻭﺍﻥ ‪ " :‬ﻤﺩﻯ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻭﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺒﻤﻨﻁﻘﺔ ﺍﻟﺒﺎﺤﺔ ﻷﺴﺎﻟﻴﺏ‬

‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ " ‪.‬‬

‫ﻭﻫﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻟﺩﻯ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‬

‫ﻭﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﻭﻜﺎﻥ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬

‫• ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﻤﻤﺎﺭﺴﺘﻬﻡ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ) ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻟﺘﻔﻭﻴﺽ ‪ ،‬ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ ‪،‬‬

‫ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ( ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪.‬‬

‫• ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﻤﻤﺎﺭﺴﺘﻬﻡ ﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﻌﺯﻯ‬

‫ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ )ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ( ﻋﺩﺍ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺠﻨﺱ‪.‬‬

‫• ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﻗﻭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻋﻼﻗﺎﺕ‬

‫ﻤﺘﺒﺎﺩﻟﺔ ﻓﻼ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻔﺼل ﺒﻴﻨﻬﺎ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﻤﻤﺎﺭﺴﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﻗﺒل ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ‪.‬‬

‫• ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻊ‬

‫ﺒﻌﻀﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ‬

‫ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﺎ ﻋﺩﺍ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ‪.‬‬

‫‪- ١١٧ -‬‬

‫• ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴﻥ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﻫل ﻭﺒﺎﻗﻲ‬

‫ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪.‬‬

‫‪ .٢‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺠﺒﺭ ) ‪١٩٩٨‬ﻡ ( ‪:‬‬

‫ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ‪ " :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻟﺩﻯ ﻤﺩﻴﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﻭﺭﺓ )ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ( " ‪.‬‬

‫ﻭﻫﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺄﺨﺫ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻷﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻤﺩﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ‬

‫) ﻤﺩﻴﺭﺍﺕ ﻴﻌﻤﻠﻥ ﻓﻲ ﻤﺩﺍﺭﺱ ﺘﺠﺭﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﻭﺭﺓ ( ﺨﻼل ﺍﻟﺩﻭﺍﻡ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﻤﻜﺘﻭﺒﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺼﺭﻑ ﻓﻴﻬﺎ ﻤﺩﻴﺭﺍﺕ ﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ ﺠل‬

‫ﺃﻭﻗﺎﺘﻬﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺩﻭﺍﻡ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻜﺘﻭﺒﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺼﺭﻑ ﻓﻴﻬﺎ ﻤﺩﻴﺭﺍﺕ ﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ‬

‫ﺠل ﺃﻭﻗﺎﺘﻬﻥ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﺩﻭﺍﻡ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻲ‪.‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻜﺎﻨﺕ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻀﻲ ﻓﻴﻬﺎ ﻤﺩﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺠل ﺃﻭﻗﺎﺘﻬﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﺏ‪ %١٧ -‬ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺭﺴﻤﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺃ‪ %٣٧ -‬ﺃﻋﻤﺎل ﻜﺘﺎﺒﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺩ‪ %١٠ -‬ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻤﻬﺎﻡ ﻤﻭﻜﻠﺔ ﺒﺄﻤﻴﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ‪.‬‬ ‫ﺝ‪ %١٠ -‬ﻤﻜﺎﻟﻤﺎﺕ ﻫﺎﺘﻔﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭ‪ %٧ -‬ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺠﻭﻻﺕ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ‪.‬‬ ‫ﻫـ – ‪ %٣‬ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺭﺴﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﺴﺘﻐﺭﻗﺕ ﺃﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﺍﺕ ﻜﺎﻨﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﺏ‪ %٢٣ -‬ﺨﻁﺎﺒﺎﺕ ﺨﺎﺼﺔ‪.‬‬ ‫ﺃ‪ %٣٠ -‬ﻨﺸﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫ﺩ‪ %٢١ -‬ﻤﺭﺍﺴﻼﺕ ﺃﺨﺭﻯ‪.‬‬ ‫ﺝ‪ %١٦ -‬ﻓﺎﻜﺴﺎﺕ‪.‬‬

‫ﻭ – ‪ %١٠‬ﺘﻌﻤﻴﻤﺎﺕ‪.‬‬ ‫ﻫـ‪ %١٠ -‬ﻤﺭﺍﺴﻼﺕ ﻤﻁﺒﻭﻋﺔ‪.‬‬

‫‪- ١١٨ -‬‬

 ‫ﺃﻤﺎ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻜﺘﻭﺒﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﺴﺘﻐﺭﻗﺕ ﺃﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﺍﺕ ﻜﺎﻨﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﺏ‪ -‬ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺃ‪ -‬ﺍﻟﻤﻜﺎﻟﻤﺎﺕ ﺍﻟﻬﺎﺘﻔﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺝ‪ -‬ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ .٣‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻁﻪ )‪١٩٩٦‬ﻡ( ‪:‬‬

‫ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ‪" :‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﺔ ﺒﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺠﻤﻬﻭﺭﻴﺔ ﻤﺼﺭ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻓﻲ‬

‫ﻀﻭﺀ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ" ‪.‬‬

‫ﻭﻫﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻲ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺎﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭ ﻓﻲ‬

‫ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻻﺒﺘﺩﺍﺌﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺭﺼﺩ ﻭﻗﺎﺌﻊ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻻﺒﺘﺩﺍﺌﻴﺔ ﻤﻥ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ‬

‫ﻤﺼﺭ‪.‬‬

‫ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺘﺼﻭﺭ ﻤﻘﺘﺭﺡ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻻﺒﺘﺩﺍﺌﻴﺔ ﻤﻥ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ‬

‫ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﻤﺼﺭ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ‪.‬‬

‫ﻭﻜﺎﻥ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺘﺩﺍﺨل ﺍﻻﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺸﻜل ﻋﺎﻤل‬

‫ﻤﻥ ﻋﻭﺍﻤل ﻫﺩﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﻫﻭ ﻨﺎﺘﺞ ﻤﻥ ﻜﺜﺭﺓ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺤﺩ ﺍﻟﺯﺍﺌﺩ ﻋﻥ‬

‫ﺤﺎﺠﺔ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻴﻪ ﺘﻜﺭﺍﺭ ﺠﻬﻭﺩ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻀﻴﺎﻉ‬

‫ﻗﺩﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺍﻟﺠﻬﺩ‪.‬‬

‫‪- ١١٩ -‬‬

‫‪ -‬ﻋﺩﻡ ﻭﻀﻭﺡ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻻﺒﺘﺩﺍﺌﻴﺔ ﻤﻤﺎ‬

‫ﻴﺸﻜل ﻋﺎﻤل ﺃﺴﺎﺴﻲ ﺁﺨﺭ ﻤﻥ ﻋﻭﺍﻤل ﻫﺩﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻷﻥ ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻴﻤﺜل‬

‫ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻟﺤﺴﻥ ﺘﻭﻅﻴﻑ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺘﺎﺡ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﺭﻜﻴﺯ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺒﻴﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﻋﺩﻡ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﺔ ﻜﺠﻬﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ‬

‫ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺃﻱ ﻗﺭﺍﺭ ﻴﻬﻤﻬﺎ‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﺴﺘﻐﺭﺍﻕ ﻗﺩﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻗﺕ‬

‫ﻓﻲ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬

‫‪ -‬ﺃﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﻫﻭ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻓﻲ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﻭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻟﻴﺱ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬

‫ﺍﻟﺘﻲ ﺼﻤﻡ ﻤﻥ ﺃﺠﻠﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻲ ﻭﺒﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﻤﻌﺩل ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻻ ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺒﺎﻟﻭﻗﺕ‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻐﺭﻕ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫‪ -‬ﻗﻠﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﺃﻤﺎﻡ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺙ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻻﺒﺘﺩﺍﺌﻴﺔ‬

‫ﻭﺘﺴﺘﻨﻔﺫ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﻭﻗﺕ ﻭﺠﻬﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻗﻠﺔ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺔ ﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﺔ ﺍﻻﺒﺘﺩﺍﺌﻴﺔ ﻋﻠﻰ‬

‫ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻨﻌﻡ ﻤﻌﻪ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ ﻟﺫﻟﻙ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻤﺤﺩﻭﺩﻴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻤﻤﻨﻭﺤﺔ ﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺘﻌﺩﺩ ﻭﺘﻨﻭﻉ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻤﻜﻠﻑ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﺴﺘﻐﺭﺍﻕ ﻗﺩﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﻲ ﺘﺄﺩﻴﺔ‬

‫ﺍﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬

‫‪ -‬ﻋﺩﻡ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﻷﻱ ﺠﺩﻴﺩ ﻴﻁﺭﺃ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ‬

‫ﻤﺠﺎل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻜﺜﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﻜﻠﻑ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ‪ ،‬ﻭﻋﺩﻡ ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻟﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻤﻜﻠﻑ ﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫‪- ١٢٠ -‬‬
 ‫‪ .٤‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻴﺩﺱ )‪١٩٩٥‬ﻡ ( ‪:‬‬

‫ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ ‪ " :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻟﺩﻯ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﻭﻤﺩﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻓﻅﺔ‬

‫ﻋﻤﺎﻥ " ‪.‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﻫﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻟﺩﻯ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﻭﻤﺩﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻬﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺒﻴﺎﻥ ﺃﺜﺭ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻨﺱ ﻭﺍﻟﻤﺅﻫل ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺘﻬﻡ ﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻌﻤل‬

‫ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ‪.‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺇﻥ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺔ ﻤﻥ ﺜﻼﺜﺔ ﻤﺤﺎﻭﺭ ﻜﺎﻨﺕ ﻜﻤﺎ‬

‫ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪) :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ‬

‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ – ﺘﻔﻘﺩ ﺍﻷﺒﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﺔ – ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ(‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﻔﻨﻲ ﻓﻜﺎﻨﺕ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺯﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺼﻔﻴﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻓﻘﺩ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‪،‬‬

‫ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺘﻨﻅﻴﻤﻪ ﻓﻲ‬

‫ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﻔﻨﻲ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ )‪ (٠,٠٥‬ﺒﻴﻥ ﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺔ‬

‫ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﻭﻤﺩﻴﺭﺍﺘﻬﺎ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺠﻨﺱ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﻤﺩﻴﺭﺍﺕ‬

‫ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫‪- ١٢١ -‬‬

‫‪ -‬ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ )‪ (٠,٠٥‬ﺒﻴﻥ ﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺩﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺘﻌﺯﻯ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ )‪ (٠,٠٥‬ﺒﻴﻥ ﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺩﻴﺭﺍﺕ ﺘﻌﺯﻯ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ .٥‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﻤﻴﺩﻱ ) ‪ ١٤١٥‬ﻫـ ( ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻌﻨﻭﺍﻥ ‪ " :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻟﺩﻯ ﻁﻼﺏ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﻡ ﺍﻟﻘﺭﻯ " ‪.‬‬

‫ﻭﻫﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻭﺍﻗﻊ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻁﻼﺏ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﻡ ﺍﻟﻘﺭﻯ ﻷﻭﻗﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻭﺃﻭﻗﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪.‬‬

‫ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﻡ ﻭﺘﻭﺯﻴﻌﻬﻡ ﻟﻠﻭﻗﺕ ‪.‬‬

‫ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺩﻯ ﺍﻟﺭﺸﺩ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻁﻼﺏ ﻟﻠﻭﻗﺕ ‪.‬‬

‫ﻭﻜﺎﻥ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺃﻥ ﺤﻭﺍﻟﻲ ﺜﻠﺜﻲ ﺍﻟﻁﻼﺏ ﻴﻀﻌﻭﻥ ﺨﻁﺔ ﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﻟﻜﻥ ﺃﻏﻠﺒﻬﻡ ﻻ ﻴﻠﺘﺯﻤﻭﻥ ﺒﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺒﻠﻎ ﻤﺎ ﻴﺨﺼﺼﻪ ﺍﻟﻁﻼﺏ ﻷﻭﻗﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﺤﺭﺓ ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ) ‪ ( ٥٨‬ﺴﺎﻋﺔ ﺃﺴﺒﻭﻋﻴﺎﹰ‬

‫‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻤﺎ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺘﺨﺼﻴﺼﻪ ﺒﻤﻘﺩﺍﺭ ‪ ٣٧‬ﺴﺎﻋﺔ ﺃﺴﺒﻭﻋﻴﺎﹰ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺃﻅﻬﺭﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻁﻼﺏ ﺤﺴﺏ ﻜﻠﻴﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺠﻠﺔ ﻭﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺎ ﻴﺨﺼﺼﻭﻨﻪ ﻤﻥ ﻭﻗﺕ ﻟﻠﻨﻭﻡ‬

‫ﻭﻟﻸﺴﺭﺓ ﻭﺍﻷﺼﺩﻗﺎﺀ ﺃﻭ ﻟﻸﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺤﺭﺓ ﻭﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻭﻗﺕ ﺍﻻﺴﺘﺫﻜﺎﺭ ﻟﺩﻯ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻁﻼﺏ ) ﺤﻭﺍﻟﻲ ‪ ( % ٨٠‬ﻤﻨﻬﻡ ﻫﻭ ﻭﻗﺕ‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺎﺀ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﺘﺭﺓ ﺍﻟﻠﻴل ‪.‬‬

‫‪- ١٢٢ -‬‬

‫‪ -‬ﻴﺸﻌﺭ ﺍﻟﻁﻼﺏ ﺒﻌﺩﻡ ﺍﺴﺘﻔﺎﺩﺘﻬﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺒﺎﻟﺸﻜل ﺍﻟﻜﺎﻓﻲ ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ‪ %٩٠‬ﻤﻨﻬﻡ‬

‫ﻴﺭﻭﻥ ﺍﺴﺘﻔﺎﺩﺘﻬﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ . %٨٠‬ﻭ ﺃﻥ ‪ %٥٢,٥‬ﻤﻥ ﺍﻟﻁﻼﺏ ﻴﺭﻭﻥ ﺃﻥ‬

‫ﺍﺴﺘﻔﺎﺩﺘﻬﻡ ﻤﻥ ﺃﻭﻗﺎﺘﻬﻡ ﺒﻠﻐﺕ ‪. %٦٠‬‬

‫‪ .٦‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻠﺤﻴﺎﻨﻲ ) ‪ ١٤١٥‬ﻫـ ( ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻌﻨﻭﺍﻥ ‪ " :‬ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻟﻁﻼﺏ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻠﻙ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﺒﺠﺩﺓ " ‪.‬‬

‫ﻭﻫﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻟﺩﻯ ﻁﻼﺏ ﻜﻠﻴﺎﺕ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻠﻙ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬

‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪ :‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﺎﻟﻜﻠﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻻﻨﺘﻘﺎل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺫﺍﻜﺭﺓ‪ ،‬ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻴﻭﻤﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻗﺕ ﺍﻟﻨﻭﻡ ‪ ،‬ﻭﻗﺕ ﺍﻟﻔﺭﺍﻍ‪.‬‬

‫ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺃﺩﺍﺓ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻟﻁﻼﺏ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻠﻙ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ‪.‬‬

‫ﻭﻜﺎﻥ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻗﻠﺔ ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺫﺍﻜﺭﺓ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻁﻼﺏ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺯﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﺌﻠﻴﺔ ﺒﻠﻐﺕ ‪ % ٤,٢‬ﻤﻥ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻷﺴﺒﻭﻉ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻅﻬﻭﺭ ﻭﻗﺕ ﻓﺭﺍﻍ ﻴﻘﺩﺭ ﺒﺜﻼﺙ ﺴﺎﻋﺎﺕ ﻭﻨﺼﻑ ﺘﻘﺭﻴﺒﺎﹰ ﻓﻲ ﺍﻟﻴﻭﻡ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺃﻥ ﻤﻌﺩل ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻨﻭﻡ ﻟﺩﻯ ﻁﻼﺏ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻴﻜﺎﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺘﺴﺎﻭﻴﺎﹰ ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺒﻠﻐﺕ ﻨﺴﺒﺔ‬

‫ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻨﻭﻡ ﺤﻭﺍﻟﻲ ‪ % ٣٢,٥١‬ﻤﻥ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﻋﺩﺩ ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻷﺴﺒﻭﻉ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩ ﻭﺒﻠﻎ‬

‫ﺃﻗﺼﺎﻩ ﻓﻲ ﻴﻭﻤﻲ ﺍﻟﺨﻤﻴﺱ ﻭﺍﻟﺠﻤﻌﺔ ‪.‬‬

‫‪- ١٢٣ -‬‬

 ‫‪ .٧‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺠﻤل ) ‪ ١٤١٤‬ﻫـ ( ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻌﻨﻭﺍﻥ ‪ " :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻟﺩﻯ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤـﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴـﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻤـﻠﻜـﺔ ﺍﻷﺭﺩﻨـﻴـﺔ‬

‫ﺍﻟﻬﺎﺸﻤﻴﺔ "‪.‬‬

‫ﻭﻫﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻭﻟﻰ ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ‪.‬‬

‫ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻜﻴﻑ ﻴﺩﺍﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻴﻭﻡ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﻲ ﻓﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﻤﻥ ﻗﺒل ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺼﺭﻓﻪ ﻤﺩﻴﺭﻭ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻜل ﻤﻬﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‬

‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻁﺔ ﺒﻬﻡ ‪.‬‬

‫ﻭﻜﺎﻥ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺃﻥ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻤﻬﺎﻡ ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺠﻤﻊ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﻭﺍﻟﻤﺩﻴﺭﺍﺕ ﻜﺎﻨﺕ‬

‫ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪ ) :‬ﺍﻹﻁﻼﻉ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺴﻴﺔ ‪ /‬ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﻬﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻬﻴﺌﺘﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺴﻴﺔ‬

‫ﻭﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪ /‬ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺸﺅﻭﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺤﺎﺠﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤل‬

‫ﻋﻠﻰ ﺘﻠﺒﻴﺘﻬﺎ ‪ /‬ﺍﻟﺯﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺼﻔﻴﺔ ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﻴﻥ ( ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﺴﺘﻨﺘﺞ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺃﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺃﻥ ﻴﺴﺘﻐل ﻭﻗﺘﻪ ﻭﻴﻭﺍﺌﻡ ﺒﻴﻥ ﺃﻭﻟﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‬

‫ﺒﺎﺩﺌﺎﹰ ﺒﺎﻷﻫﻡ ﻓﺎﻟﻤﻬﻡ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺃﻭﻀﺢ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﺯﻤﻥ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺴﺘﻐﺭﻗﻪ ﻜل ﻤﻬﻤﺔ ﻤﻥ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﺍﻟﻴﻭﻤﻲ ﻜﺎﻨﺕ ﻋﻠﻰ‬

‫ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ‪ ) :‬ﺍﻟﺯﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺼﻔﻴﺔ ‪ /‬ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﻥ – ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﺴﺘﻐﻼل‬

‫ﻤﺭﺍﻓﻕ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ – ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺸﺅﻭﻥ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ( ‪.‬‬

‫‪- ١٢٤ -‬‬

 ‫‪ .٨‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺴﻠﻴﻤﺎﻥ ) ‪١٩٩٣‬ﻡ ( ‪:‬‬

‫ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ‪ " :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﻗﺕ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺒﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﺍﻟﺩﻗﻬﻠﻴﺔ " ‪.‬‬

‫ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﻭﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻨﻤﻁ ﺍﺴﺘﻬﻼﻙ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﻲ‬

‫ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﺼﺭﻱ‪.‬‬

‫ﺒﻴﺎﻥ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻀﻲ ﻤﺩﻴﺭﻭ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭﻗﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻲ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﺘﺴﻠﻴﻁ‬

‫ﺍﻟﻀﻭﺀ ﻋﻠﻰ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻀﻴﻊ ﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻗﺕ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﻟﻠﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻴﻪ ﻭﺘﻨﻅﻴﻤﻪ ﺒﺸﻜل ﻓﻌﺎل‪.‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﺃﻅﻬﺭﺕ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺇﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺨﺼﺹ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻫﻲ ‪ %٥٣‬ﻤﻥ ﻭﻗﺕ ﺍﻟﻴﻭﻡ‬

‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﻲ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﻭﺃﻨﺸﻁﺔ ﺘﺘﺴﻡ ﺒﺎﻟﻁﺎﺒﻊ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻀﻴﺎﻉ ﻗﺴﻁ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ‬

‫ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺒﺩﻭﻥ ﻓﺎﺌﺩﺓ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻭﻤﻥ ﺃﺒﺭﺯ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻀﻴﻊ ﻓﻴﻬﺎ‬

‫ﻭﻗﺕ ﺍﻟﺩﻭﺍﻡ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻋﺩﻡ ﺍﻻﻨﺘﻅﺎﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻲ ﻭﻤﻐﺎﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﻗﺒل ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﺍﻡ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﺤﻴﺙ‬

‫ﻴﺴﺘﻬﻠﻙ ﺫﻟﻙ ‪ %١٦‬ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻗﺕ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻴﺴﺘﻬﻠﻙ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ‪ %١٣‬ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻲ ﻓﻲ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺘﻘﻀﻲ ﺨﺎﺭﺝ‬

‫ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﺘﺄﺜﺭ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻀﺎﺌﻊ ﻟﻜل ﻤﺩﻴﺭ ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺒﺎﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻴﻭﻤﻴﺔ‬

‫ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﺎﻨﻭﻥ ﻤﻨﻬﺎ‪.‬‬

‫‪- ١٢٥ -‬‬

 ‫‪ .٩‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻐﺎﻤﺩﻱ ) ‪١٤١٠‬ﻫـ ( ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻌﻨﻭﺍﻥ ‪ " :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻟﺩﻯ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻹﺒﺘﺩﺍﺌﻴﺔ ﺒﻤﺩﻴﻨﺔ ﺠﺩﺓ "‪.‬‬

‫ﻭﻫﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬

‫ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﻟﻭﻗﺘﻬﻡ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﺩﻭﺍﻡ ﺍﻟﻴﻭﻤﻲ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل‬

‫ﻤﻼﺤﻅﺎﺘﻬﻡ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺘﻬﻡ ﻷﻨﺸﻁﺘﻬﻡ ﺍﻟﻴﻭﻤﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﻴﻥ ﻭﺍﻟﻁﻼﺏ ﻭﺃﻭﻟﻴﺎﺀ ﺍﻷﻤﻭﺭ‬

‫ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻼﺼﻔﻴﺔ ﻭﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻜﺘﺎﺒﺔ ﻭﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﻴﻥ ‪.‬‬

‫ﻭﻜﺎﻥ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻴﻘﻀﻲ ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻻﺒﺘﺩﺍﺌﻴﺔ ﺒﺠﺩﺓ ‪ % ٣١,٨١‬ﻤﻥ ﻭﻗﺘﻪ ﻴﻭﻤﻴﺎﹰ ﻓﻲ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻜﺘﺎﺒﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻴﻘﻀﻲ ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻻﺒﺘﺩﺍﺌﻴﺔ ﺒﺠﺩﺓ ‪ % ٢٠‬ﻤﻥ ﻭﻗﺘﻪ ﻴﻭﻤـﻴﺎﹰ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﻴﻥ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻴﻘﻀﻲ ﻤﺩﻴﺭﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻻﺒﺘﺩﺍﺌﻴﺔ ﺒﺠﺩﺓ ‪ % ١٥,٤٥‬ﻤﻥ ﻭﻗﺘﻪ ﻴﻭﻤـﻴﺎﹰ ﻤﻊ ﺍﻟﻁﻼﺏ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻴﻘﻀﻲ ﻤﺩﻴﺭﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻻﺒﺘﺩﺍﺌﻴﺔ ﺒﺠﺩﺓ ‪ % ١٩,٩٧‬ﻤﻥ ﻭﻗﺘﻪ ﻴﻭﻤـﻴﺎﹰ ﻤﻊ ﺃﻭﻟﻴﺎﺀ ﺍﻷﻤﻭﺭ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻴﻘﻀﻲ ﻤﺩﻴﺭﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻻﺒﺘﺩﺍﺌﻴﺔ ﺒﺠﺩﺓ ‪ % ٦,٣٧‬ﻤﻥ ﻭﻗﺘﻪ ﻴﻭﻤـﻴﺎﹰ ﻤﻊ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ‬

‫ﺍﻟﻼﺼﻔﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻴﻘﻀﻲ ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻻﺒﺘﺩﺍﺌﻴﺔ ﺒﺠﺩﺓ ‪ % ٢,١٢‬ﻤﻥ ﻭﻗﺘﻪ ﻴﻭﻤـﻴﺎﹰ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ‬

‫ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﻴﻥ ‪.‬‬

‫‪- ١٢٦ -‬‬

 ‫• ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ‪:‬‬

‫‪ .١٠‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻐﻴﻴﺜﻲ ) ‪١٤٢٢‬ﻫـ ( ‪:‬‬

‫ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ ‪ " :‬ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ‬

‫ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ " ‪.‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﻫﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺒﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ ﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ ﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﺇﺠﺭﺍﺌﻴﺔ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻬﺎ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ ﻟﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ‬

‫ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﻡ ﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ‪.‬‬

‫ﺃﻫﻡ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬

‫ﺃﻅﻬﺭﺕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺃﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ ﻟﺒﻌﺽ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬

‫ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻬﺎ ﻗﺩ ﺘﺤﻘﻕ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺃﻓﻀل ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﻓﻲ‬

‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﻡ ﻟﺒﻌﺽ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﻤﺎ ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺒﻬﺎ ﻤﻥ ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺘﺭﺒﻭﻴﺔ‬

‫ﻭﺫﻟﻙ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﺒﻌﺽ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺃﻭﺠﻪ ﺍﻟﻘﺼﻭﺭ ﻭﺍﻟﻀﻌﻑ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ‪.‬‬

‫‪ .١١‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻘﺭﻨﻲ ) ‪١٤١٨‬ﻫـ ( ‪:‬‬

‫ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ‪ " :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻋﻥ ﻤﺩﻯ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻱ ﻟﻠﻭﻗﺕ ﻓﻲ‬

‫ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺒﻤﺩﻴﻨﺔ ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ " ‪.‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﻫﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻨﻅﺭﺓ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ‪.‬‬

‫‪- ١٢٧ -‬‬

‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻱ ﻓﻲ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﻗﺕ ﺍﻟﺩﻭﺍﻡ‬

‫ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ‪.‬‬

‫ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﻗﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻱ ﻓﻲ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻭﻗﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻁﺭﻕ‬

‫ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻟﻠﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺴﻭﺀ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻟﺩﻴﻪ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻱ ﻓﻲ‬

‫ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﻗﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻭ ﺘﻭﺯﻴﻌﻪ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﻗﻀﺎﺀﻩ‪.‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﺄﻨﻪ ﻟﻴﺱ ﻟﻠﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻭﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺃﻱ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻨﻅﺭﺓ‬

‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻱ ﻟﻠﻭﻗﺕ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻭﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ‬

‫ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻱ ﻓﻲ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ )ﺘﺤﺩﻴﺩ‬

‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ‪ ،‬ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ(‪.‬‬

‫‪ -‬ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺭﺌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻭﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻤﻤﺎ‬

‫ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻨﻪ ﻜﻠﻤﺎ ﺍﺭﺘﻔﻌﺕ ﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻜﻠﻤﺎ ﺍﺘﺠﻪ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻟﻴﺱ ﻟﻠﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ﺃﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻗﻀﺎﺀ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﻲ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺫﺍﺕ‬

‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﺎﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫‪ -‬ﻟﻴﺱ ﻟﻠﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻐﺭﻕ ﻓﻲ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺫﺍﺕ‬

‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﺎﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫‪- ١٢٨ -‬‬

 ‫‪ .١٢‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻁﺭﺍﻭﻨﺔ ﻭﺍﻟﻠﻭﺯﻱ ) ‪١٩٩٦‬ﻡ ( ‪:‬‬

‫ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ ‪ " :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺍﺴﺘﻁﻼﻋﻴﺔ " ‪.‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﻫﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬

‫ﺘﻬﺩﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﻁﻼﻉ ﺁﺭﺍﺀ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭﺍﺌﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﺴﺘﻐﻼل‬

‫ﻭﻗﺕ ﺍﻟﺩﻭﺍﻡ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻭﺘﻭﺯﻴﻌﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﻭﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻴﻭﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻐل ﻤﻌﻅﻡ ﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ‪.‬‬

‫ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻭﺠﺩ ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻓﻅﺎﺕ ﺍﻟﻜﺭﻙ ﻭﺍﻟﻁﻔﻴﻠﺔ‬

‫ﻭﻤﻌﺎﻥ ﻭﺍﻟﺤﻘﺒﺔ ﻤﻥ ﺃﺒﻨﺎﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺎﺕ ﻭﻜﺎﻨﺕ ﻨﺴﺒﺘﻬﻡ ‪ %٥٨,٨‬ﻭﻋﺩﺩﻫﻡ ‪٧٧‬‬

‫ﻤﺩﻴﺭﺍﹰ ﻤﻥ ﺃﺼل ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺎﻟﻎ ‪ ١٣١‬ﻤﺩﻴﺭﺍﹰ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺘﺴﻬﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﻀﻴﺎﻉ‬

‫ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﻗﺎﺭﺏ ﻭﺍﻷﺼﺩﻗﺎﺀ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻭﺠﺩ ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﻤﻥ ﻴﺤﻤﻠﻭﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺒﻜﺎﻟﻭﺭﻴﻭﺱ ﻓﻤﺎ ﻓﻭﻕ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻗﺩ ﺒﻠﻐﺕ‬

‫‪ %٨٤,٨‬ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺒﻤﺎ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺤﻤﻠﺔ ﺍﻟﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻭﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭﺍﻩ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻭﺠﺩ ﺃﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺜﻼﺜﺔ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺃﻜﺜﺭ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﻥ ﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ‬

‫ﺍﻟﻤﺨﺼﺹ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻤﺭﺘﺒﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻫﻲ ‪ ) :‬ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺠﻭﻻﺕ ﺍﻟﺘﻔﺘﻴﺸﻴﺔ ‪،‬‬

‫ﻨﺸﺎﻁ ﺘﺩﻗﻴﻕ ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﻭﺍﻟﺴﺠﻼﺕ ‪ ،‬ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺩﺍﺌﺭﺓ ﻭﻤﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻌﻤل‬

‫ﺍﻷﺨﺭﻯ ( ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻭﺠﺩ ﺃﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺜﻼﺜﺔ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻫﺎﻤﺔ ﻤﺭﺘﺒﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻭﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ‬

‫ﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺨﺼﺹ ﻟﻠﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﻫﻲ‪ ) :‬ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﻴﻥ‬

‫ﺒﺄﻋﻤﺎل ﺭﺴﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ‬

‫ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ (‪.‬‬

‫‪- ١٢٩ -‬‬

‫‪ -‬ﻭﺠﺩ ﺃﻥ ﻤﻌﺩل ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ ﺒﻠﻎ ‪ %٣٨,٩‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻤﻌﺩل‬

‫ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ‪ %٤٢,٣٤‬ﻤﻥ ﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ‪ ،‬ﻭﺒﻠﻎ ﺍﻟﻭﻗﺕ‬

‫ﺍﻟﻀﺎﺌﻊ ‪ %١٨,٦٧‬ﻤﻥ ﻭﻗﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻭﻴﻌﺎﺩل ‪ ٦٧‬ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻴﻭﻤﻴﺎﹰ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﺍﺭ‬

‫ﺍﻟﺴﻨﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﻜل ﻤﻥ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬

‫ﻭﻤﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻭﻋﻤﺭ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ‪.‬‬

‫‪ .١٣‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻠﻭﺍﻨﻲ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ ) ‪١٩٩٥‬ﻡ ( ‪:‬‬

‫ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ‪ " :‬ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﻡ ﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺩﻭﺍﻡ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ" ‪ ...‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻋﻠﻰ‬

‫ﻋﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﻴﻥ ‪.‬‬

‫ﻭﻫﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻀﻲ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﻭﻗﺕ ﺍﻟﺩﻭﺍﻡ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﻐﺭﻕ ﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﺘﺤﺩ ﻤﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﻡ ﻟﻠﻭﻗﺕ ﺒﻔﺎﻋﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺇﺭﺴﺎﺀ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻭﻗﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺸﻜل ﺃﻓﻀل‪.‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺃﺒﺭﺯ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻴﺨﻁﻁ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﻷﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﺒﺸﻜل ﻤﺴﺒﻕ ﻓﻲ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻴﻌﺎﻨﻲ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﻤﺎ ﻤﻥ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﻔﻭﻴﺽ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ‬

‫ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﻭﻥ ﻓﺈﻨﻬﻡ ﻻ ﻴﻌﺎﻨﻭﻥ ﻤﻨﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻻ ﻴﻤﻠﻙ ﻋﺩﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﻭﻥ ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ‬

‫ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﻴﻥ ﻓﺈﻨﻬﻡ ﻴﺘﻤﺘﻌﻭﻥ ﺒﺎﻟﻘﺩﺭ ﺍﻟﻜﺎﻓﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ‬

‫ﺒﺸﻜل ﻤﻁﻠﻕ‪.‬‬

‫‪- ١٣٠ -‬‬

‫‪ -‬ﻴﻀﻴﻕ ﻭﻗﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﻴﻥ ﺒﺴﺒﺏ ﺴﻭﺀ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﻜﺒﻴﺭ‬

‫ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻴﻨﺩﺭ ﺤﺩﻭﺙ ﺫﻟﻙ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﺎﻥ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻻ ﺘﺅﺩﻱ ﺍﻟﻤﺠﺎﻤﻼﺕ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﻴﻥ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﻭﻥ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺒﺎﺏ ﺍﻟﻤﻔﺘﻭﺡ ﺒﺸﻜل ﻤﻘﻨﻥ ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ‬

‫ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﻭﻥ ﻓﺈﻥ ﺘﻘﻨﻴﻨﻬﻡ ﻟﻬﺎ ﻴﺘﻡ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﻤﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻻ ﺘﺘﺴﺒﺏ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻓﻲ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﻨﻴﻴﻥ ﺇﻻ ﻓﻲ ﺤﺩﻭﺩ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬

‫‪ .١٤‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺨﻁﻴﺏ ) ‪١٤١٢‬ﻫـ ( ‪:‬‬

‫ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ‪" :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺠﻬﺎﺯ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺭﺩﻥ"‪.‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﻫﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻭﻗﺕ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻀﺎﺌﻊ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻫﺩﺭ ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﻭﻗﺕ ﺍﻟﺩﻭﺍﻡ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻭﻜﻠﻔﺘﻪ‬

‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﻋﺩﻡ ﺍﻨﺘﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﻭﻗﺕ ﺍﻟﺩﻭﺍﻡ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻀﻴﻊ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﻗﺕ ﺍﻟﺩﻭﺍﻡ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ‪.‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺃﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﻟﻌﺩﻡ ﺍﻻﻨﺘﻅﺎﻡ ﺒﻭﻗﺕ ﺍﻟﺩﻭﺍﻡ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﺘﻌﻭﺩ ﺇﻟﻰ‪:‬‬

‫ﺘﺩﻨﻲ ﺍﻟﺭﺍﺘﺏ ﻭﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺤﻭﺍﻓﺯ ﻤﺎﺩﻴﺔ ﻜﺎﻓﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ )‪(%٦٥‬‬

‫ﻭﻫﻲ ﻨﺴﺒﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﺩﻟﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﺎﺭﺴﻬﺎ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻜﺎﻟﻤﺤﺎﺒﺎﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﻜﺎﻨﺕ‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ )‪.(%٤٨‬‬

‫‪- ١٣١ -‬‬

 ‫ﺍﻻﻓﺘﻘﺎﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻋﻠﻰ ﻤﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺴﺒل ﺇﺩﺍﺭﺍﺘﻪ ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ )‪.(%٤٧,٩‬‬

‫ﻋﺩﻡ ﺘﻘﻴﺩ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻫﻡ ﺍﻟﻘﺩﻭﺓ‪ ،‬ﺒﻭﻗﺕ ﺍﻟﺩﻭﺍﻡ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ )‪.(%٤٧,٩‬‬

‫ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﺎﻋﻠﺔ ﻭﻜﺎﻓﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ )‪.(%٢٤,٣‬‬

‫‪ -‬ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﻔﺎﻭﺘﺎﹰ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻁﺭﻕ ﻫﺩﺭ ﻭﻗﺕ ﺍﻟﺩﻭﺍﻡ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ )ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ – ﺍﻟﺴﻥ – ﺍﻟﺠﻨﺱ – ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ – ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ –‬

‫ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ – ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ(‪.‬‬

‫‪ -‬ﻋﺩﻡ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺨﺫﺓ ﺒﺤﻕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﻤﻴﻥ ﺒﻭﻗﺕ ﺍﻟﺩﻭﺍﻡ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ‪.‬‬

‫‪ .١٥‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻌﺘﻴﺒﻲ ) ‪١٤١٢‬ﻫـ ( ‪:‬‬

‫ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ ‪ " :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺭﺸﻴﺩﺓ ﻟﻠﻭﻗﺕ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻟﻸﺠﻬﺯﺓ‬

‫ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺩﻴﻨﺔ ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ"‪.‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﻫﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬

‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺩﻯ ﺍﻻﻨﻀﺒﺎﻁ ﺍﻟﻭﻗﺘﻲ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ ﺒﻤﺩﻴﻨﺔ ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪.‬‬

‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺤﺎﻟﺔ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ‬

‫ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ‪.‬‬

‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﻭﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ‪.‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺒﺎﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﻭﻗﺕ ﺍﻟﺩﻭﺍﻡ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻭﺍﺴﺘﻐﻼﻟﻪ ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل‬

‫ﺍﻷﻤﺜل ﻟﺤل ﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ ﻭﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺃﻭﻗﺎﺘﻬﻡ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻟﻪ ﺍﻷﺜﺭ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻲ ﻋﻠﻰ ﺴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫‪- ١٣٢ -‬‬

‫‪ -‬ﺃﻫﻡ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﻭﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻴﻕ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﻲ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪) :‬‬

‫ﺍﻟﺯﻤﻼﺀ ﻭﺍﻷﻗﺎﺭﺏ ﻭﺍﻷﺼﺩﻗﺎﺀ ‪ ،‬ﺍﻟﻭﺴﺎﻁﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﺒﺎﺓ ‪ ،‬ﻗﻠﺔ ﻭﻋﻲ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ ‪ ،‬ﺴﻴﺎﺴﺔ‬

‫ﺍﻟﺒﺎﺏ ﺍﻟﻤﻔﺘﻭﺡ ‪ ،‬ﻗﻠﺔ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ‪ ،‬ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﻔﻭﻴﺽ ﻭﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل(‪.‬‬

‫‪ -‬ﻋﺩﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﺸﻜل ﻭﺍﻀﺢ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻋﺸﻭﺍﺌﻴﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺯﻴﺩ ﻋﺏﺀ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺍﻵﺨﺭ‬

‫ﻭﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻫﺩﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺃﺜﺒﺘﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺠﻭﺩ ﻗﺼﻭﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻘﺼﻭﺭ‬

‫ﺁﺜﺎﺭﻩ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫‪ .١٦‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻼﺌﻜﺔ ) ‪ ١٤١٢‬ﻫـ ( ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻌﻨﻭﺍﻥ ‪ " :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﻲ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺒﺎﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ " ‪.‬‬

‫ﻭﻫﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬

‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻨﻪ ﺒﺎﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻠل ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺇﺩﺍﺭﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﻋﻤل ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﻴﻥ ﻭﺍﻟﻐﺭﺒﻴﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺤﻭل ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ‬

‫ﺃﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﺍﻡ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻭﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ‪.‬‬

‫ﻭﻜﺎﻥ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺃﻥ ‪ %٦٦‬ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﻴﻥ ‪ ،‬ﻭ ‪ %١٩‬ﻤﻥ ﺍﻟﻐﺭﺒﻴﻴﻥ ﻴﻘﻀﻭﻥ ﺃﻭﻗﺎﺕٍ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﺃﻭﻗﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﻟﻘﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﺯﻭﺍﺭ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺃﻥ ﺴﺒﻌﺔ ﻋﺸﺭ ﺴﻌﻭﺩﻴﺎﹰ ﻴﻘﻀﻭﻥ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺃﻭﻗﺎﺕ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﻓﻲ ﺤل ﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬

‫ﻭﺒﻨﺎﺀ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻟﻤﺤﺒﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﺴﺘﻘﺒﺎل ﺍﻟﺯﻭﺍﺭ ﻭﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻭﺍﻟﺭﺩ ﻋﻠﻰ‬

‫ﺍﻟﻤﺤﺎﺩﺜﺎﺕ ﺍﻟﻬﺎﺘﻔﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺯﻤﻼﺀ ﻭﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻭﺍﻷﻫل ﻭﺍﻷﺼﺩﻗﺎﺀ ‪.‬‬

‫‪- ١٣٣ -‬‬
‫‪ -‬ﺃﻥ ﺴﺒﻌﺔ ﻋﺸﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻐﺭﺒﻴﻴﻥ ﻴﻘﻀﻭﻥ ﺠﺯﺀﺍﹰ ﻜﺒﻴﺭﺍﹰ ﻤﻥ ﺃﻭﻗﺎﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ‬

‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻓﻲ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﻊ ﺯﻤﻼﺌﻬﻡ ‪.‬‬

‫‪.١٧‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺒﺴﻴﻭﻨﻲ ) ‪١٩٩٠‬ﻡ ( ‪:‬‬

‫ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ‪ " :‬ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻀﺎﺌﻊ ﺒﺎﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺒﺴﻠﻁﻨﺔ ﻋﻤﺎﻥ " ‪.‬‬

‫ﻫﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻀﻴﻊ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻓﻲ ﺃﻤﻭﺭ ﺨﺎﺼﺔ ﻻ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻌﻤل‪،‬‬

‫ﻭﻜﻤﻴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻀﺎﺌﻊ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﺍﻡ ﺴﻭﺍﺀ‪ ‬ﺩﺍﺨل ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﺨﺎﺭﺠﻬﺎ‪،‬‬

‫ﺍﻟﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻟﺴﻭﺀ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻪ ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻷﻤﺜل ﻤﻥ‬

‫ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻀﺎﺌﻊ‪.‬‬

‫ﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﻘﻠل ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻀﺎﺌﻊ ﻭﺘﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﻭﻗﺕ ﺍﻟﻌﻤل‬

‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‪ ،‬ﻟﻠﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺴﺭﻋﺔ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻜﻤﺎﹰ ﻭﻜﻴﻔﺎﹰ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻜﺒﺭ‬

‫ﺍﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﻭﻗﺕ ﺍﻟﺩﻭﺍﻡ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ‪.‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺃﻥ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻀﺎﺌﻊ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﺩﻭﺍﻡ ﺩﺍﺨل ﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻜﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪ ) :‬ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ‬

‫ﻟﺒﻌﺽ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻟﻼﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﻓﻲ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﺍﻡ ‪ ،‬ﺘﻨﺎﻭل ﺍﻟﻔﻁﻭﺭ ﻭﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺄﻜﻭﻻﺕ ‪ ،‬ﺸﺭﺏ‬

‫ﺍﻟﺸﺎﻱ ﻭﺍﻟﻘﻬﻭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺭﻁﺒﺎﺕ ‪ ،‬ﻗﺭﺍﺀﺓ ﺍﻟﺠﺭﺍﺌﺩ ﻭﺍﻟﻤﺠﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻌﻤل ‪،‬‬

‫ﺍﻟﻤﻜﺎﻟﻤﺎﺕ ﺍﻟﻬﺎﺘﻔﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﺯﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ( ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺃﻥ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻀﺎﺌﻊ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﺩﻭﺍﻡ ﺨﺎﺭﺝ ﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻜﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪ ):‬ﺍﻟﺘﺄﺨﻴﺭ‬

‫ﻋﻥ ﺍﻟﺩﻭﺍﻡ ﺍﻟﺼﺒﺎﺤﻲ ‪ ،‬ﻤﻐﺎﺩﺭﺓ ﺍﻟﺩﻭﺍﻡ ﻭﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻗﺒل ﺍﻨﺘﻬﺎﺀ ﺍﻟﺩﻭﺍﻡ ‪ ،‬ﺍﻟﺨﺭﻭﺝ‬

‫ﻭﺘﺭﻙ ﺍﻟﻤﻜﺎﺘﺏ ﻭﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﺩﻭﺍﻡ (‪.‬‬

‫‪- ١٣٤ -‬‬

 ‫• ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ‪:‬‬

‫‪ .١٨‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ‪١٩٩٤ ) Diaz‬ﻡ ( ‪:‬‬

‫ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ‪ " :‬ﺩﻭﺭ ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ‪ :‬ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺎﺕ – ﻗﻴﻭﺩ ﺍﻟﻭﻗﺕ – ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ "‪.‬‬
‫‪( The Role of the Principle: Responsibilities, time constraints and‬‬
‫) ‪challenges‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﻫﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬

‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺩﻭﺭ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻻﺒﺘﺩﺍﺌﻴﺔ ﻭﺍﻹﻋﺩﺍﺩﻴﺔ ﻜﻘﺎﺩﺓ ﺘﺭﺒﻭﻴﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻤﺠﺎﻻﺕ‬

‫ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﻓﻴﻬﺎ‬

‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺇﻟﻰ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺃﻜﺜﺭ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﻜﺘﺏ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻱ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﻓﻀل‬

‫ﻤﻥ ﺘﻐﻁﻴﺔ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺩﻴﻤﻭﺠﺭﺍﻓﻴﺔ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﻤﺩﺍﺭﺴﻬﻡ‪.‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺼﻨﻑ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺃﻭﻟﻭﻴﺎﺕ ﻤﻬﺎﻤﻬﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﺎﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ‪ ،‬ﻴﻠﻴﻬﺎ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻁﻼﺏ‪ ،‬ﺜﻡ ﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻫﺞ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ‬

‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺃﻅﻬﺭﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻥ ﻗﻠﻴﻼﹰ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻴﺴﺘﺨﺩﻤﻭﻥ ﻭﻗﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺤﺴﺏ‬

‫ﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺭﻭﻨﻬﺎ ‪ ،‬ﻓﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺫﻜﺭﻭﺍ ﺃﻥ ﺃﻫﻡ‬

‫ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻁﻼﻕ ﻫﻭ ﺩﻭﺭﻫﻡ ﻜﻘﺎﺩﺓ ﺘﺭﺒﻭﻴﻴﻥ ﺇﻻ ﺃﻨﻬﻡ ﻻ ﻴﺠﺩﻭﻥ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻜﺎﻓﻲ‬

‫ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل‪ ،‬ﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻜﺘﺎﺒﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﺴﺘﻨﺯﻑ ﻤﻌﻅﻡ ﻭﻗﺘﻬﻡ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻜﻤﺎ ﺒﻴﻨﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻴﻌﺎﻨﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺤﺒﺎﻁ ﻟﻌﺩﻡ ﻤﻘﺩﺭﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺇﻋﻁﺎﺀ‬

‫ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻟﻠﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺼﻨﻔﺔ ﻋﻠﻰ ﺭﺃﺱ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻬﻡ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺤﺩﺩﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺃﻜﺜﺭ ﻭﻫﻲ‬

‫ﻜﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪ :‬ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﻴﻥ ﻭﺘﻘﻭﻴﻤﻬﻡ ‪ ،‬ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫‪- ١٣٥ -‬‬

‫‪ -‬ﻴﺭﻯ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﺃﻨﻪ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻜﺘﺏ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻱ ﺃﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺎﻟﺩﻭﺭ ﺍﻷﻜﺒﺭ ﻓﻲ ﺠﻤﻊ‬

‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫‪.١٩‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ‪١٩٩١) Edward‬ﻡ ( ‪:‬‬

‫ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ‪ " :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺩﻴﻤﻭﺠﺭﺍﻓﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﺎﺭﺓ ﻟﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﻓﻲ‬

‫ﻭﻻﻴﺔ ﻜﻭﻨﻴﻜﺘﻴﻜﺕ ﻜﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻟﻠﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ " ‪.‬‬

‫‪( Time Management and Selected Demographic Factors of Secondary‬‬
‫) ‪School Principals in Connecticut as Predictors of Job Satisfaction‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﻫﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬

‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﻴﻤﻭﺠﺭﺍﻓﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‬

‫ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻋﺩﺩ ﺍﻟﻁﻼﺏ‪ ،‬ﻭﻤﻭﻗﻊ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺠﻨﺱ‪" :‬ﺫﻜﺭ‪ ،‬ﺃﻨﺜﻰ"‪ ،‬ﻭﺘﻜﻠﻔﺔ‬

‫ﺍﻟﻁﺎﻟﺏ‪.‬‬

‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻜل ﻤﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺤﻴﺙ ﻴﻠﻌﺏ ﻜل ﻤﻨﻬﺎ ﺩﻭﺭﺍﹰ ﻓﻲ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫ﺍﺨﺘﺒﺭﺕ ﻓﺭﻭﺽ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘل‪ :‬ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬

‫ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﻴﻤﻭﺠﺭﺍﻓﻴﺔ ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭﺓ ﺴﺎﺒﻘﺎﹰ‪.‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻟﺩﻯ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻨﻅﺭﺍﹰ ﻟﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﺈﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺡ‬

‫ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺌﻭﻟﻲ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺇﺩﺨﺎل ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﺩﺭﻴﺱ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‬

‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﺸﻴﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﺴﺎﻟﺒﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺤﺎﺠﺔ ﻟﻸﺸﺨﺎﺹ‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﻥ ﻋﻥ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﺎﺒﻌﻭﻥ ﺒﻬﺎ‬

‫ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ‪.‬‬

‫‪- ١٣٦ -‬‬

 ‫‪.٢٠‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ‪١٩٩٠) Atkins‬ﻡ ( ‪:‬‬

‫ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ ‪ " :‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻀﻐﻁ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻓﻲ‬

‫ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ "‪.‬‬

‫‪( The Relationships Among Uses of Time Management Techniques‬‬
‫) ‪and Sources of Stress in High School Principals‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﻫﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺍﺭﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬

‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﺎﺕ ﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻤﻥ ﻗﺒل ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ‪،‬‬

‫ﻭﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻀﻐﻁ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﺩﻴﻬﻡ‪.‬‬

‫ﺒﻴﺎﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ‪ ،‬ﻭﻤﺼﺎﺩﺭﻩ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﻀﻐﻁ ﻟﺩﻯ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ‬

‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺴﺒﺔ ﺍﻟﻀﻐﻁ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻌﻤل ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ‪.‬‬

‫ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺴﺎﻟﺒﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﻀﻐﻁ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﺩﻯ‬

‫ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ‪ ،‬ﻓﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺃﻜﺜﺭ ﻜﻠﻤﺎ‬

‫ﻜﺎﻨﺕ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻀﻐﻁ ﺃﻗل‪.‬‬

‫‪ -‬ﻭﺠﺩﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻴﻀﺎﹰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻻ ﻴﺴﺘﺨﺩﻤﻭﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻭﺃﻥ‬

‫ﻋﻠﻴﻬﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﻗﺘﻬﻡ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﻓﻀل‪.‬‬

‫‪ -‬ﺃﻅﻬﺭﺕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻀﻐﻁ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭ ﺘﺘﺼل ﺒﻤﺸﻜﻼﺕ‬

‫ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﻋﺏﺀ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫‪ -‬ﺇﻥ ﺍﻟﻀﻐﻁ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﺩﻯ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﻴﺸﻜل ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل ‪ %٧٥‬ﻤﻥ ﺍﻟﻀﻐﻁ ﻓﻲ‬

‫ﺤﻴﺎﺘﻬﻡ‪.‬‬

‫‪- ١٣٧ -‬‬

 ‫ﺜﺎﻨﻴﺎﹰ ‪ :‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪:‬‬

‫• ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ‪:‬‬

‫‪.٢١‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻌﻭﻓﻲ ) ‪ ١٤٢٦‬ﻫـ ( ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻌﻨﻭﺍﻥ ‪ " :‬ﻤﺩﻯ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻷﺯﻤﺎﺕ ﻟﺩﻯ ﺭﺅﺴﺎﺀ‬

‫ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﻡ ﺍﻟﻘﺭﻯ " ‪.‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﻫﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻷﺯﻤﺎﺕ ﻟﺩﻯ ﺭﺅﺴﺎﺀ‬

‫ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﻡ ﺍﻟﻘﺭﻯ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭﻫﻡ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻷﺯﻤﺎﺕ ﻟﺩﻯ ﺭﺅﺴﺎﺀ‬

‫ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﻡ ﺍﻟﻘﺭﻯ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ‬

‫ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ‪.‬‬

‫ﻭﻜﺎﻥ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺃﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻟﻸﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻤﻁﺒﻘﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻌﻅﻤﻬﺎ‬

‫‪ ،‬ﻭﺒﺎﺴﺘﻁﺎﻋﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﻤﺒﺩﻉ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻟﺩﻯ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺃﺜﺒﺘﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﻪ ﺩﻭﺭ ﺒﺎﺭﺯ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺘﻨﻤﻴﺔ‬

‫ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺠﻴﺩﺓ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺒﺤﺴﺏ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﻘﺴﻡ‬

‫ﻭﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺒﺤﺴﺏ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل‬

‫ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪- ١٣٨ -‬‬

 ‫‪.٢٢‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﺼﻠﻲ ) ‪ ١٤٢٦‬ﻫـ ( ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻌﻨﻭﺍﻥ ‪ " :‬ﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﺩﻯ ﻤﺩﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺒﻤﺩﻴﻨﺘﻲ ﻤﻜﺔ ﺍﻟﻤﻜﺭﻤﺔ‬

‫ﻭﺠﻴﺯﺍﻥ " ‪.‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﻫﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﺩﻯ ﻤﺩﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ‬

‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺸﺭﻓﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻤﺎﺕ ‪.‬‬

‫ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺼﻭﺭ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺒﻌﺎﹰ ﻟﻁﺒﻴﻌﺔ‬

‫ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻭﻨﻭﻉ ﺍﻹﻋﺩﺍﺩ ﻭﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺤﻭل ﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﺩﻯ ﻤﺩﻴﺭﺍﺕ‬

‫ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﻭﻜﺎﻥ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺎﺕ ﻤﻥ ﻤﺩﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﻴﻌﺘﻘﺩﻥ ﺒﺘﻭﺍﻓﺭ‬

‫ﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ‬

‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﻤﺩﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻤﺎ‬

‫ﻴﻌﺘﻘﺩﻨﻪ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﺎﺕ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺎﺕ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺇﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺩﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻴﻌﺘﻘﺩﻥ ﺒﺘﻭﺍﻓﺭ‬

‫ﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻤﺎ ﻴﻌﺘﻘﺩﻨﻪ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺎﺕ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺇﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺩﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻴﻌﺘﻘﺩﻥ ﺒﺘﻭﺍﻓﺭ‬

‫ﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻤﺎ ﻴﻌﺘﻘﺩﻨﻪ‬

‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﺎﺕ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺎﺕ ‪.‬‬

‫‪- ١٣٩ -‬‬

‫‪ -‬ﺇﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺩﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻴﻌﺘﻘﺩﻥ ﺒﺘﻭﺍﻓﺭ‬

‫ﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻤﺎ ﻴﻌﺘﻘﺩﻨﻪ‬

‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﺎﺕ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺎﺕ ‪.‬‬

‫‪.٢٣‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻡ ) ‪ ١٤٢٣‬ﻫـ ( ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻌﻨﻭﺍﻥ ‪ " :‬ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻜﻤﺎ ﻴﺩﺭﻜﻬﺎ ﻤﺩﻴﺭﻭ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻹﺒﺘﺩﺍﺌﻴﺔ ﻭﺩﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ‬

‫ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻲ " ‪.‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﻫﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻻﺒﺘﺩﺍﺌﻴﺔ ﻭﺩﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ‬

‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻲ ‪ ،‬ﻭﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻻﺒﺘﺩﺍﺌﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻤﻥ ﺨﻼل‬

‫ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﺩﻴﻬﻡ ‪.‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺘﻭﺠﺩ ﻤﺸﻜﻼﺕ ﺇﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺤﺴﺏ ﺭﺃﻱ ﻤﺸﺭﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﺔ‬

‫ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻤﻴﻥ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻴﻭﺠﺩ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻟﻠﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻲ ﻟﺩﻯ ﻤﺩﻴﺭﻱ‬

‫ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﻭﺠﺩ ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺘﺤﺩ ﻤﻥ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻋﻴﻨﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ) ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ‪،‬‬

‫ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻤﻴﻥ ( ﺘﺠﺎﻩ ﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ ‪ ) :‬ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ‪ ،‬ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩ ﻤﻥ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ( ‪.‬‬

‫‪- ١٤٠ -‬‬

 ‫‪.٢٤‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﺴﻴﺭﻱ ) ‪ ١٤٢٠‬ﻫـ ( ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻌﻨﻭﺍﻥ ‪ " :‬ﻤﺩﻯ ﺘﻭﻓﺭ ﺴﻤﺎﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﺩﻯ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﻭﻤﺩﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﻓﻲ‬

‫ﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺒﻤﺩﻴﻨﺔ ﺍﻟﻁﺎﺌﻑ " ‪.‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﻫﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺘﻭﻓﺭ ﺴﻤﺎﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ‪.‬‬

‫ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺩﻴﺭﺍﺕ ﺤﻭل ﻤﺩﻯ‬

‫ﺘﻭﻓﺭ ﺴﻤﺎﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭﻱ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﺨﺼﺹ‪.‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺇﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﻭﻓﺭ ﺴﻤﺎﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺩﻴﺭﺍﺕ‬

‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ‪ ٢,٥٧‬ﺃﻱ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٦٤,٢٥‬ﻤﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺇﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺴﻤﺎﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺘﻭﺍﻓﺭﺍﹰ ﻫﻲ ﺍﻟﺤﻤﺎﺱ ﻭﺍﻟﺜﻘﺔ ﺒﺎﻟﻨﻔﺱ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭﺓ ‪،‬‬

‫ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﻭﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺇﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻴﺘﻤﺎﻴﺯﻭﻥ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺴﻤﺎﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺤل‬

‫ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻭﻜﺎﻥ ﺍﻟﺘﻤﺎﻴﺯ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﺍﺕ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﺭ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻤﺎﺕ‬

‫ﺤﻭل ﻤﺩﻯ ﺘﻭﻓﺭ ﺴﻤﺎﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﺩﻯ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺤل‬

‫ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺘﺒﻌﺎﹰ ﻟﺨﺒﺭﺓ ﻭﺘﺨﺼﺹ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪.‬‬

‫‪- ١٤١ -‬‬

 ‫‪.٢٥‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻘﻴﻪ )‪١٤٢٠‬ﻫـ ( ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻌﻨﻭﺍﻥ ‪ " :‬ﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺕ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ ﺍﻟﻨﺴﺎﺌﻴﺔ‬

‫ﻓﻲ ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺒﻤﻨﻁﻘﺔ ﻤﻜﺔ ﺍﻟﻤﻜﺭﻤﺔ " ‪.‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﻫﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ‪:‬‬

‫ﺘﺤﻠﻴل ﻭﺍﻗﻊ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ ﺍﻟﻨﺴﺎﺌﻴﺔ ﺒﻤﻨﻁﻘﺔ ﻤﻜﺔ ﺍﻟﻤﻜﺭﻤﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻬﺎ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺎﺌﻴﺔ ﺒﺎﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺒﻤﻨﻁﻘﺔ ﻤﻜﺔ ﺍﻟﻤﻜﺭﻤﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺇﻥ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﻠﺠﻬﺎﺯ ﺍﻹﺸﺭﺍﻓﻲ ) ﻤﺩﻴﺭﺍﺕ ﻭﻤﺴﺎﻋﺩﺍﺕ‬

‫ﺒﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﻟﻌﺎﻡ ‪ ١٤١٩‬ﻫـ ( ﻴﻌﺎﻨﻲ ﻤﻥ ﻗﺼﻭﺭ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺇﺩﺨﺎل ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪ ،‬ﺤﺘﻰ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻬﺎﺌﻠﺔ ﻭﺍﻟﺤﺎﺩﺜﺔ ﻤﻥ ﺤﻭﻟﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ ﺍﻟﻨﺴﺎﺌﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻴﺤﻘﻕ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﻬﻥ ﻓﻲ‬

‫ﻤﺠﺎﻻﺕ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺘﺒﻌﺎﹰ ﻟﻨﻭﻉ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻋﻠﻴﻪ ‪.‬‬

‫‪.٢٦‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ )‪١٩٩٣‬ﻡ( ‪:‬‬

‫ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ‪ " :‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﺔ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ "‪.‬‬

‫ﻫﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ‪ :‬ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﻓﻲ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺼﺭ‬

‫ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﺘﻼﻤﻴﺫ‪.‬‬

‫‪- ١٤٢ -‬‬

 ‫ﻭﻜﺎﻨﺕ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻤﻨﺫ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻴﺨﻀﻊ‬

‫ﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺘﻔﺭﺽ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ‪ ،‬ﻭﻻ ﺘﻁﺭﻕ ﻤﺠﺎﻻﹰ ﻤﺫﻜﻭﺭﺍﹰ‬

‫ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﻟﻴﻔﻜﺭﻭﺍ ﺃﻭ ﻴﻨﻁﻠﻘﻭﺍ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﺤﺩﺩ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻱ ﺒﻭﻀﻭﺡ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺇﻴﺠﺎﺯﻩ ﻓﻲ ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ‬

‫ﺍﻟﺘﻼﻤﻴﺫ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻨﻁﻼﻕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺭﻭﺭ ﺒﺎﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺒﺘﻠﻘﺎﺌﻴﺔ ﻭﺤﺭﻴﺔ ﺘﻔﺘﺢ ﺍﻟﻤﺠﺎل‬

‫ﻟﻠﻌﻤل ﻭﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻭﺍﻟﺨﻴﺎل ﻭﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﺒﺤﺭﻴﺔ ﻀﺭﻭﺭﻱ‬

‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻬﺩﻑ‪.‬‬

‫• ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ‪:‬‬

‫‪.٢٧‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺴﻤﻴﺭﻱ ) ‪ ١٤٢٤‬ﻫـ ( ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻌﻨﻭﺍﻥ ‪ " :‬ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ‪ ..‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ‬

‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﺠﺩﺓ " ‪.‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﻫﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ‪:‬‬

‫ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﺴﻠﺒﺎﹰ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ‪.‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﺘﻤﺜﻠﺕ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺎﻨﻲ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺃﺒﺭﺯﻫﺎ ‪ :‬ﻋﺩﻡ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ ﻟﻺﺒﺩﺍﻉ ﺒﺴﺒﺏ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل‬

‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻑ ﻋﺎﺌﻘﺎﹰ ﺃﻤﺎﻡ ﺇﻅﻬﺎﺭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻟﻘﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﻭﺘﻭﻅﻴﻔﻬﺎ ﻓﻲ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬

‫ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻲ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﻭﺍﻟﺭﺌﻴﺴﺔ ﻟﺤل‬

‫ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ‪.‬‬

‫‪- ١٤٣ -‬‬

 ‫ﻭﻜﺎﻥ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺃﻅﻬﺭﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻥ ﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ‪ ،‬ﻭﻋﺩﻡ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ‪،‬‬

‫ﻭﻋﺩﻡ ﻭﻀﻭﺡ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺨﻭﻑ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺸل ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ‬

‫ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻤﻭﻀﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺃﻅﻬﺭﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻥ ﻏﻴﺎﺏ ﺍﻟﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﻺﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﺩﻯ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻭﻓﻘﺩﺍﻥ‬

‫ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ‪ ،‬ﻻ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‬

‫ﻤﻭﻀﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪.‬‬

‫‪.٢٨‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﻘﺒﺎﻨﻲ ) ‪ ١٤١٨‬ﻫـ ( ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻌﻨﻭﺍﻥ ‪ " :‬ﺁﺜﺎﺭ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ " ‪.‬‬

‫ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻘﺭﻴﺭ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﺩﻯ‬

‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﻫﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﺒﻤﺩﻴﻨﺔ‬

‫ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﺜﺭ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ) ﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ‪ ،‬ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ‪ ،‬ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ‬

‫ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ‪ ،‬ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ( ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻜﻤﺎ ﻴﺭﺍﻫﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻓﻲ‬

‫ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺇﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ‬

‫ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺇﻟﻰ ﺤﺩٍ ﻤﺎ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺇﻥ ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺒﻤﻘﻴﺎﺱ ﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻴﻌﺩ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻥ‬

‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﻗﻠﻴﻼﹰ ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻨﺨﻔﺎﻀﺎﹰ ﻓﻲ ﻋﻨﺼﺭ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ‪.‬‬
‫‪- ١٤٤ -‬‬
 ‫‪ -‬ﺇﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻓﻲ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻴﻌﺩ ﺃﻋﻠﻰ ﻗﻠﻴﻼﹰ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺇﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬

‫ﻫﻲ ‪ ) :‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ‪ ،‬ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ( ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻟﻡ ﺘﺜﺒﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺠﻭﺩ‬

‫ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪.‬‬

‫• ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪:‬‬

‫‪.٢٩‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻨﻭﺭﻴﺱ ) ‪١٩٩٦) ( Norris‬ﻡ( ‪:‬‬

‫ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ‪ " :‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻗﺎﺩﺓ ﻤﺒﺩﻋﻴﻥ ﻟﻠﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ "‪.‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﻫﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ‪:‬‬

‫ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ‪ ،‬ﻭﺍﺴﺘﻜﺸﺎﻑ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻤﻥ‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺠﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ‪ ،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻭﺼﻑ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻜﻭﻫﻭﺭﺕ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﻤﻡ ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﺇﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻜﺎﻨﺕ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺇﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺤﻔﻭﻓﺎﹰ ﺒﺎﻟﻤﺨﺎﻁﺭﺓ‪ ،‬ﻻﺴﻴﻤﺎ ﻭﺃﻥ‬

‫ﺍﻟﺘﺤﺭﻙ ﻓﻴﻪ ﻜﺎﻥ ﺒﻌﻴﺩﺍﹰ ﻋﻥ ﺇﻟﻘﺎﺀ ﺍﻟﻤﺤﺎﻀﺭﺍﺕ ﻤﺩﻓﻭﻋﺎﹰ ﺒﺎﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬ﺴﺎﻋﻴﺎﹰ ﻨﺤﻭ ﺇﻟﻐﺎﺀ‬

‫ﺍﻻﻤﺘﺤﺎﻨﺎﺕ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻟﻠﺩﺍﺭﺴﻴﻥ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺃﻥ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﻜﻭﻫﺭﻭﺕ ﺘﻡ ﺘﺼﻤﻴﻤﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻤﺠﺎﺒﻬﺔ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﻓﻼﺒﺩ ﺃﻥ ﺘﻭﺠﻪ ﻨﺤﻭ‬

‫ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪- ١٤٥ -‬‬

 ‫‪.٣٠‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﺎﻨﺩﻴﻨﺒﺭﺝ ) ‪١٩٩٥) ( Vandenberghe‬ﻡ( ‪:‬‬

‫ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ‪ " :‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺒﺩﻋﺔ ﻟﻠﻤﺩﺭﺴﺔ‪ :‬ﻤﺴﺄﻟﺔ ﺭﺅﻴﺔ ﻭﺘﺩﺨﻼﺕ ﻴﻭﻤﻴﺔ "‪.‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﻫﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ‪:‬‬

‫ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﺴﻠﻴﻤﺔ ﻋﻥ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺒﻭﺠﻪ ﻋﺎﻡ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺒﺩﻋﺔ ﺒﻭﺠﻪ ﺨﺎﺹ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻜﻴﻔﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺅﺜﺭ ﺒﻬﺎ ﺴﻠﻭﻙ ﺘﺩﺨل ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺒﻭﺠﻪ ﻋﺎﻡ ﺃﻭ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﺒﺘﻜﺎﺭ‬

‫ﺒﻭﺠﻪ ﺨﺎﺹ‪.‬‬

‫ﻭﻜﺎﻨﺕ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ )ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﺼل ﺒﺎﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ( ﻫﻭ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻘﻬﺎ ﺇﻋﺎﺩﺓ‬

‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻤﻥ ﻤﻨﻅﻭﺭ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﻭﺍﻹﻤﻜﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻨﻪ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﺘﻲ‬

‫ﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺤﻠﻭل ﻟﻠﻤﺸﺎﻜل ﻭﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺃﻓﺭﺍﺩ‬

‫ﺍﻟﻤﻨﺸﺄﺓ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ )ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﺼل ﺒﺎﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ( ﻫﻭ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ‬

‫ﺒﻴﻥ ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺘﻭﻗﻌﺎﺕ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺇﻥ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﻴﺘﺼﺭﻓﻭﻥ ﺒﺸﻜل ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻋﻥ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﺍﻟﺒﻌﺽ‪ ،‬ﻭﺃﻨﻬﻡ ﻴﺨﺘﻠﻔﻭﻥ‬

‫ﺍﺨﺘﻼﻓﺎﹰ ﻜﺒﻴﺭﺍﹰ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﺼل ﺒﺎﻹﺒﺩﺍﻉ‪.‬‬

‫‪ .٣١‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻫﺎﻴﻨﺯ ﻭﻟﻴﻜﺎﺘﺎ ) ‪١٩٩٥) ( Haynes , and Licata‬ﻡ( ‪:‬‬

‫ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ‪ " :‬ﺍﻟﻌﺼﻴﺎﻥ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻲ ﻟﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﻭﺸﺭﻋﻴﺔ ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺒﺭﻴﺭﻩ " ‪.‬‬

‫ﻫﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ‪:‬‬

‫ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﻌﺘﻘﺩﺍﺕ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺒﺸﺄﻥ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺘﻜﺭﺍﺭ‬

‫ﻋﺼﻴﺎﻨﻬﻡ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻲ‪ .‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻨﺒﺂﺕ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﺒﺎﻟﻌﺼﻴﺎﻥ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻲ‪.‬‬

‫‪- ١٤٦ -‬‬

 ‫ﻭﻜﺎﻨﺕ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺘﺸﻜل ﻤﻨﺒﺂﺕ ﻫﺎﻤﺔ ﺒﺎﻟﻌﺼﻴﺎﻥ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻲ ﻭﻴﺭﺠﺢ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺇﻥ ﺍﻟﻌﺼﻴﺎﻥ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻲ ﻴﻤﺎﺭﺱ ﺒﻴﻥ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻻﺒﺘﺩﺍﺌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﻀﺭﻤﻴﻥ ﻭﺍﻟﺫﻴﻥ‬

‫ﻴﺭﻭﻥ ﺃﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺘﻔﻭﻕ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﺩﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ‬

‫ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻌﺘﺒﺭﻭﻨﻬﻡ ﻤﺸﺭﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺏ ﻗﺎﺩﺓ ﺘﻌﻠﻴﻤﻴﻴﻥ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺃﻥ ﻋﺩﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻜﻤﺩﻴﺭ ﻤﺩﺭﺴﺔ ﻴﺒﺩﻭ ﻤﺅﺸﺭﺍﹰ ﺃﻓﻀل ﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻻﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﻟﻠﻌﺼﻴﺎﻥ‬

‫ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻲ ﺒﺸﻜل ﻤﺘﻜﺭﺭ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺃﻥ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺃﻋﻁﺎﻫﻡ ﻤﺸﺭﻓﻭ ﺍﻟﻤﻜﺘﺏ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻱ ﺘﻘﺩﻴﺭﺍﺕ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ‬

‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﺼﻴﺎﻥ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻲ ﻫﻡ ﺃﻨﻔﺴﻬﻡ ﻴﺤﻅﻭﻥ ﺒﻨﻔﺱ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫‪- ١٤٧ -‬‬

 ‫ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺒﺎﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻟﻡ ﻴﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺜﻭﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﻱ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﻤﺤﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﻋﺭﺒﻴﺔ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﻋﺭﺒﻴﺔ ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ‬

‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺒﺄﻱ ﺸﻜل ﻤﻥ ﺍﻷﺸﻜﺎل ﺴﻭﺍﺀ‬

‫ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻱ ﺃﻭ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ‬

‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻜﻭﻨﻬﺎ ﺘﻁﺭﻗﺕ ﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﻟﻡ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟﻴﻪ ﻤﻥ ﻗﺒل ‪.‬‬

‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤﻭﻀﻭﻉ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ؛ ﻓﻠﻘﺩ ﺭﻜﺯﺕ ﻓﻲ ﻤﺠﻤﻠﻬﺎ ﻋﻠﻰ‬

‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻤﻔﻬﻭﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ‪ ،‬ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ‪ ،‬ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‬

‫ﻭﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺄﺨﺫ ﺍﻟﻨﺼﻴﺏ ﺍﻷﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻗﺕ ‪ ،‬ﻭﻤﺩﻯ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬

‫ﺍﻟﻭﻗﺕ ‪ ،‬ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻠل ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺇﺩﺍﺭﺘﻪ ‪.‬‬

‫ﻭﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﺘﻡ‬

‫ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﻭﻤﺩﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ‪ ،‬ﻤﺎﻋﺩﺍ ﺩﺭﺍﺴﺔ ) ﺍﻟﺤﻤﻴﺩﻱ ‪ ١٤١٥ ،‬ﻫـ ( ﺍﻟﺘﻲ‬

‫ﺘﻡ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻁﻼﺏ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﻡ ﺍﻟﻘﺭﻯ ‪ ،‬ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ ) ﺍﻟﻠﺤﻴﺎﻨﻲ ‪١٤١٥ ،‬ﻫـ ( ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ‬

‫ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻁﻼﺏ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻠﻙ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ‬

‫ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ﻓﻲ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻷﻋﻤﺎل ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ؛ ﻓﻠﻘﺩ ﺭﻜﺯﺕ ﻋﻠﻰ‬

‫ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪ ،‬ﻭﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺩﻴﺭﺍﺕ ‪،‬‬

‫ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﺠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﺔ ﻟﻺﺒﺩﺍﻉ ﻟﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺼﺭﻴﺔ ﺍﻟﺴﺭﻴﻌﺔ ‪ .‬ﻭﻟﻡ ﺘﺘﻨﺎﻭل‬

‫ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺍﻟﻤﺎﺴﺔ ﻟﺘﻨﻤﻴﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﻤﺎ ﻋﺩﺍ ﺩﺭﺍﺴﺔ ) ﺍﻟﻤﻌﻠﻡ ‪١٤٢٣ ،‬ﻫـ (‬

‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻜﻤﺎ ﻴﺩﺭﻜﻬﺎ ﻤﺩﻴﺭﻭ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻹﺒﺘﺩﺍﺌﻴﺔ ﻭﺩﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ‬
‫‪- ١٤٨ -‬‬
‫ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻲ ‪ .‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺩﺭﺍﺴﺔ ) ﻋﺴﻴﺭﻱ ‪١٤٢٠ ،‬ﻫـ ( ﺍﻟﺘﻲ ﺒﺤﺜﺕ ﻋﻥ ﻤﺩﻯ‬

‫ﺘﻭﻓﺭ ﺴﻤﺎﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﺩﻯ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﻭﻤﺩﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ‬

‫ﺒﻤﺩﻴﻨﺔ ﺍﻟﻁﺎﺌﻑ ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺘﺤﺎﻭل ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺇﺴﻬﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‬

‫ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﺩﻯ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺩﻴﻨﺔ ﻤﻜﺔ ﺍﻟﻤﻜﺭﻤﺔ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ‬

‫ﻨﻅﺭ ﻤﺸﺭﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻤﻴﻥ ‪.‬‬

‫ﺍﺴﺘﻔﺎﺩﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻋﺩﺓ ﻓﻭﺍﺌﺩ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﺠﻤﺎﻟﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪ .١‬ﻭﻀﻊ ﺘﺼﻭﺭ ﻋﺎﻡ ﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺎﺕ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ‪.‬‬

‫‪ .٢‬ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻹﻀﺎﻓﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻭﺘﺠﻨﺏ ﺘﻜﺭﺍﺭ ﻤﺎ ﻭﺭﺩ ﻓﻴﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪ .٣‬ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻭﺒﻨﺎﺀ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ) ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ( ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﺭ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬

‫ﺍﻟﺩﻴﻤﻭﻏﺭﺍﻓﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪ .٤‬ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻭﻁﺭﻕ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻬﻜﺫﺍ ﻤﻭﻀﻭﻋﺎﺕ ‪.‬‬

‫‪ .٥‬ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻤﺎ ﺫﻜﺭ ﻤﻥ ﻤﺭﺍﺠﻊ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﺍﺴﺘﻨﺩﺕ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺎﺩﺘﻬﺎ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪ .٦‬ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﻟﻬﺎ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ‪.‬‬

‫‪ .٧‬ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺒﺎﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﻟﻬﺎ‬

‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ‪.‬‬

‫‪ .٨‬ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺇﻟﻰ ﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻏﻴﺭ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺩﺭﺍﺴﺘﻪ ‪.‬‬

‫‪- ١٤٩ -‬‬

 



 

 

 





 

- ١٥٠ -
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ‪ :‬ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ‬
‫ﺘﻤﻬﻴﺩ ‪:‬‬

‫ﻴﺘﻨﺎﻭل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﻭﺼﻑ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤـﺕ ﻟﺘﺤﻘﻴـﻕ ﺃﻫـﺩﺍﻑ‬

‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻀﻤﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ‪،‬‬

‫ﻭﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺼﺩﻗﻬﺎ ﻭﺜﺒﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓـﻲ ﺘﺤﻠﻴـل‬

‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪.‬‬

‫ﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨـﺩﻡ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻫﻭ ﺍﻟﻤﻨﻬـﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ‪.‬‬

‫ﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪:‬‬

‫ﺘﻜﻭﻨﺕ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪١٦‬ﻤﻥ ﺃﺼل )‪ (١٨٥٥‬ﻤﻌﻠﻤﺎﹰ ‪ ،‬ﻭﻜـﺫﻟﻙ ﺠﻤﻴـﻊ‬

‫ﻤﺸﺭﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﺔ ﺒﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺘﺭﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺒﺎﻟﻌﺎﺼﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﺴﺔ ﻭﺍﻟﺒﺎﻟﻎ ﻋﺩﺩﻫﻡ‬

‫)‪ (٢٠‬ﻤﺸﺭﻓﺎﹰ ‪ ،‬ﻭﺠﻤﻴﻊ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒـﺎﻟﻎ ﻋـﺩﻫﻡ )‪(٤٨‬‬

‫ـﺎﻨﻲ‬
‫ـﻲ ﺍﻟﺜـ‬
‫ـل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـ‬
‫ـﻼل ﺍﻟﻔﺼـ‬
‫ـل ﺨـ‬
‫ـﻰ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻌﻤـ‬
‫ـﻡ ﻋﻠـ‬
‫ـﺫﻴﻥ ﻫـ‬
‫ـﻥ ﺍﻟـ‬
‫ـﺩﻴﺭﺍ ً‪ ،‬ﻤـ‬
‫ﻤـ‬

‫‪١٤٢٨‬ﻫـ‪١٤٢٩/‬ﻫـ‪ ) .‬ﺍﻨﻅﺭ ﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ ‪ ٣‬ﻭﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ ‪( ٤‬‬

‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬

‫ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻥ‬

‫‪-‬‬ ‫‪٢٠‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻭﻥ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﻭﻥ‬

‫‪-‬‬ ‫‪٤٨‬‬ ‫ﻤﺩﻴﺭﻭ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ‬

‫‪٣٠٠‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﻭﻥ‬

‫‪٣٠٠‬‬ ‫‪٦٨‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫‪- ١٥١ -‬‬

 ‫ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪:‬‬

‫ﻟﻘﺩ ﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺃﺩﺍﺓﹰ ﻟﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ‪.‬‬

‫)ﺃ( ﺒﻨﺎﺀ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪:‬‬

‫ﺘﻡ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻭﻓﻕ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ .١‬ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻷﺩﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻭﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺒﻨﺎﺀ‬

‫ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ .٢‬ﻗﺎﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻗﺒل ﻜﺘﺎﺒﺔ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﻭﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ ﺇﻟـﻰ ﺘﻁﺒﻴـﻕ‬

‫ﺍﺴﺘﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﺴﺘﻁﻼﻋﻴﺔ ﺒﻠﻎ ﻋﺩﺩﻫﺎ )‪ (١٠‬ﺍﺴﺘﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺯﻋﺕ ﻋﻠـﻰ ﻤﺸـﺭﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬

‫ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﺔ ﺒﺎﻟﻌﺎﺼﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﺴﺔ ﻭﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴـﺔ ‪ ،‬ﻭﻜـﺎﻥ‬

‫ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺍﻻﺴﺘﻁﻼﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺁﺭﺍﺀ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻴﺅﺨﺫ ﺒﻬﺎ‬

‫ﻋﻨﺩ ﺒﻨﺎﺀ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻤﺤﺎﻭﺭﻫﺎ ﻭﻓﻘﺭﺍﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ .٣‬ﻋﺭﺽ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺒﻌﺩ ﺫﻟﻙ ﺒﺼﻴﻐﺘﻬﺎ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫ﻭﻜﺎﻥ ﻟﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺘﻪ ﺩﻭﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻭﺘﻌﺩﻴل ﺼﻴﺎﻏﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ .٤‬ﻭﺒﻌﺩ ﺫﻟﻙ ﺘﻡ ﻋﺭﺽ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺨﺘﺼﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺃﺒـﺩﻭﺍ ﻤﻼﺤﻅـﺎﺘﻬﻡ‬

‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﻭﻀﻊ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻭﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﺒﺎﺤـﺙ ‪ ) .‬ﺍﻨﻅـﺭ ﺃﺴـﻤﺎﺀ‬

‫ﻤﺤﻜﻤﻲ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻓﻲ ﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ ‪.(٢‬‬

‫)ﺏ( ﻭﺼﻑ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪:‬‬

‫ﺘﻀﻤﻨﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻓﻲ ﺼﻴﻐﺘﻬﺎ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪ -١‬ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻔﺤﻭﺹ ﺘﻤﺜﻠﺕ ﻓﻲ ‪ :‬ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ‪ ،‬ﻨـﻭﻉ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴـﺔ ‪،‬‬

‫ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ‪.‬‬

‫‪ -٢‬ﻜﻤﺎ ﺍﺸﺘﻤﻠﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻓﻲ ﺼﻭﺭﺘﻬﺎ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺤﻭﺭﻴﻥ ﺘﻀﻤﻨﺎ )‪ (٤٧‬ﻓﻘﺭﺓ‪.‬‬

‫‪- ١٥٢ -‬‬

‫‪ -٣‬ﺃﻋﻁﻰ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻟﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﻭﺯﻨﺎ ﻤﺩﺭﺠﺎﹰ ﻭﻓﻕ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﻟﻴﻜﺭﺕ ﺍﻟﺨﻤﺎﺴـﻲ‪ ،‬ﻭﺍﺴـﺘﺨﺩﻡ‬

‫ﺍﻟﻌﺒـﺎﺭﺍﺕ )ﺩﺍﺌﻤﺎ‪ ،‬ﻏﺎﻟﺒﺎ‪ ،‬ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ‪ ،‬ﻨﺎﺩﺭﺍ‪ ،‬ﺃﺒﺩﺍ( ﻭﺘﻤﺜل ﺭﻗﻤﻴـﺎ )‪(١ ، ٢ ، ٣ ، ٤ ، ٥‬‬

‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺍﻟﻲ‪ ) .‬ﺍﻨﻅﺭ ﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ ‪. ( ١‬‬

‫)ﺝ( ﺼﺩﻕ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪:‬‬

‫ﻴﻌﺩ ﺍﻟﺼﺩﻕ ﻤﻥ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﺘﻭﺍﻓﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﺒﻴﺎﻥ ﻤﺩﻯ ﻗﺩﺭﺓ ﻜل ﻋﺒﺎﺭﺓ‬

‫ﻤﻥ ﻋﺒﺎﺭﺍﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻗﻴﺎﺱ ﻤﺎ ﻭﻀﻌﺕ ﻟﻘﻴﺎﺴﻪ‪ ،‬ﻭﻟﻠﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺼـﺩﻕ ﺍﻷﺩﺍﺓ ﻭﻤﻌﺭﻓـﺔ ﻤـﺩﻯ‬

‫ﺼﻼﺤﻴﺔ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺇﺴﻬﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬

‫ﻟﺩﻯ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﻤﺸﺭﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﺔ ﻭﻤـﺩﻴﺭﻱ‬

‫ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻤﻴﻥ ﺒﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﺼﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﺴﺔ ‪ ،‬ﺘﻡ ﺍﻻﻋﺘﻤـﺎﺩ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﺼـﺩﻕ ﺍﻟﻅـﺎﻫﺭﻱ‬

‫ﻭﻋﺭﻀﺕ ﺍﻷﺩﺍﺓ ﻓﻲ ﺼﻭﺭﺘﻬﺎ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺨﺘﺼﻴﻥ ﻹﺼﺩﺍﺭ ﺤﻜﻤﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ‬

‫ﺼﻼﺤﻴﺔ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﻭﺴﻼﻤﺔ ﺼﻴﺎﻏﺘﻬﺎ ﻭﻤﻼﺀﻤﺘﻬـﺎ ﻟﻤﻭﻀـﻭﻉ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪.‬‬

‫)ﺩ( ﺜﺒﺎﺕ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪:‬‬

‫ﻴﻌﺩ ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ﻤﻥ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ﻴﻌﻁﻲ ﺍﺘﺴﺎﻗﺎﹰ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻁﺒـﻕ‬

‫ﺍﻷﺩﺍﺓ ﻤﺭﺍﺕ ﻋﺩﻴﺩﺓ ‪) .‬ﺍﻟﻐﺭﻴﺏ ‪١٩٨٥‬ﻡ ‪ ،‬ﺹ‪.(٥٦١‬‬

‫ﻭﻟﺤﺴﺎﺏ ﻗﻴﻡ ﻤﻌﺎﻤل ﺜﺒﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺓ ﻗﺎﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺒﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨـﺔ ﺍﺴـﺘﻁﻼﻋﻴﺔ‬

‫ﺒﻠﻐﺕ )‪ (١٥‬ﻤﺴﺘﺠﻴﺒﺎﹰ ‪ ،‬ﻭﺘﻡ ﺤﺴﺎﺏ ﻗﻴﻡ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﺴﻕ ﺍﻟـﺩﺍﺨﻠﻲ ﺒﺎﺴـﺘﺨﺩﺍﻡ‬

‫ﻤﻌﺎﻤل ﺃﻟﻔﺎ ﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ ‪.Alpha – Cornpach‬‬

‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬

‫ﻗﻴﻤﺔ ﺃﻟﻔﺎ ﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ‬ ‫ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ‬

‫‪٠,٨٩‬‬ ‫‪٢٣‬‬ ‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ‬
‫‪٠,٩١‬‬ ‫‪٢٤‬‬ ‫ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫‪٠,٩٠‬‬ ‫‪٤٧‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻌﺎﻡ‬

‫‪- ١٥٣ -‬‬

‫ﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (٢‬ﺃﻥ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒﻘﻴﻤﺔ ﺜﺒﺎﺕ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﺒﻠﻎ ﺍﻟﺜﺒـﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻸﺩﺍﺓ )‪.(٠,٩٠‬‬

‫)ﻫـ( ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬

‫ﺘﻡ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺨﻼل ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﻲ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﻲ ‪١٤٢٨‬ﻫــ‪/‬‬

‫‪١٤٢٩‬ﻫـ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﻤﺸﺭﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﺔ ﺒﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺘﺭﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺒﺎﻟﻌﺎﺼﻤﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﻘﺩﺴﺔ ﺍﻟﻤﻜﻭﻥ ﻤﻥ )‪ (٢٠‬ﻤﺸﺭﻓﺎﹰ ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻜـﻭﻥ ﻤـﻥ‬

‫)‪ (٤٨‬ﻤﺩﻴﺭﺍﹰ ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ ﻤﻜﻭﻨﺔ ﻤﻥ )‪ (٣٠٠‬ﻤﻌﻠﻤﺎﹰ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪١٦‬ﻤـﻥ ﻤﻌﻠﻤـﻲ ﻤـﺩﺍﺭﺱ‬

‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ‪ .‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻌﺩ ﺃﺨﺫ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺎﻤﻴﺔ )ﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ ‪ ٥‬ﻭ ﺭﻗﻡ ‪. ( ٦‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬

‫ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺎﺕ‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺎﺕ‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺎﺕ‬

‫ﻋﻴﻨﺔ‬ ‫ﻤﺠﺘﻤﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻓﺎﺓ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺒﻌﺩﺓ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺭﺠﻌﺔ‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻥ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫‪٪‬‬ ‫ﺕ‬ ‫‪٪‬‬ ‫ﺕ‬ ‫‪٪‬‬ ‫ﺕ‬
‫‪٩٠‬‬ ‫‪١٨‬‬ ‫‪١٠‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪١٠٠‬‬ ‫‪٢٠‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪٢٠‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻭﻥ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﻭﻥ‬
‫‪٩٣,٦‬‬ ‫‪٤٤‬‬ ‫‪٦,٤‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪٩٨‬‬ ‫‪٤٧‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪٤٨‬‬ ‫ﻤﺩﻴﺭﻭ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ‬
‫‪٧٤,٣‬‬ ‫‪٢١١‬‬ ‫‪٢٥,٧‬‬ ‫‪٧٣‬‬ ‫‪٨٢,٧‬‬ ‫‪٢٨٤‬‬ ‫‪٣٠٠‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﻭﻥ‬
‫‪٧٧,٨‬‬ ‫‪٢٧٣‬‬ ‫‪٢٢,٢‬‬ ‫‪٧٨‬‬ ‫‪٩٥,٤‬‬ ‫‪٣٥١‬‬ ‫‪٣٠٠‬‬ ‫‪٦٨‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (٣‬ﺃﻥ ﻋﺩﺩ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺭﺠﺎﻋﻬﺎ ﺒﻠﻐـﺕ )‪ (٣٥١‬ﺘﻤﺜـل‬

‫ﻨﺴﺒﺔ )‪ (٪٩٥,٤‬ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺘﻭﺯﻴﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺒﻠﻎ ﻋـﺩﺩ ﺍﻻﺴـﺘﺒﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﻔﻘـﻭﺩﺓ‬

‫)‪ (٪٤,٦‬ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺘﻭﺯﻴﻌﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻭﺒﻌﺩ ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺎﺕ ﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﻋﺩﺩ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻓﺎﺓ )‪ (٢٧٣‬ﺍﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺘﻤﺜل ﻨﺴﺒﺔ‬

‫)‪ (٪٧٧,٨‬ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺭﺠﻌﺔ‪ ،‬ﻭﺒﻠﻎ ﻋﺩﺩ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺒﻌﺩﺓ )‪ (٧٨‬ﺍﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺘﻤﺜـل‬

‫ﻨﺴﺒﺔ )‪ (٪٢٢,٢‬ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺭﺠﻌﺔ‪.‬‬

‫‪- ١٥٤ -‬‬

 ‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪‬‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻥ‬

‫‪٦,٦‬‬ ‫‪١٨‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻭﻥ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﻭﻥ‬
‫‪١٦,١‬‬ ‫‪٤٤‬‬ ‫ﻤﺩﻴﺭﻭ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ‬
‫‪٧٧,٣‬‬ ‫‪٢١١‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﻭﻥ‬
‫‪١٠٠‬‬ ‫‪٢٧٣‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫‪‬‬

‫ﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ) ‪ ( ٤‬ﻭﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ ) ‪ ( ٣‬ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﺠﻴﺒﻴﻥ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﺤﺴـﺏ‬

‫ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺠﺎﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﻭﻥ ﺒﻨﺴﺒﺔ )‪ ، (٪٧٧,٣‬ﺘﻼﻫـﻡ ﻤـﺩﻴﺭﻭ‬

‫ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺒﻨﺴﺒﺔ )‪ ، (٪١٦,١٠‬ﺜﻡ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻭﻥ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﻭﻥ ﺒﻨﺴﺒﺔ )‪.(٪٦,٦‬‬

‫‪‬‬
‫‪211‬‬

‫‪44‬‬
‫‪18‬‬

‫اﻟﻤﺸﺮﻓﻮن‬ ‫اﻟﻤﺪﻳﺮون‬ ‫اﻟﻤﻌﻠﻤﻮن‬

‫ﺸﻜل ﺭﻗﻡ ) ‪( ٣‬‬

‫‪- ١٥٥ -‬‬

 ‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪‬‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻥ‬

‫‪٧٩,١‬‬ ‫‪٢١٦‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬
‫‪٢٠,٩‬‬ ‫‪٥٧‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ‬
‫‪١٠٠‬‬ ‫‪٢٧٣‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ) ‪ ( ٥‬ﻭﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ ) ‪ ( ٤‬ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﺠﻴﺒﻴﻥ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﺤﺴـﺏ‬

‫ﻨﻭﻉ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺠﺎﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺒﻨﺴـﺒﺔ )‪ ، (٪٧٩,١‬ﺜـﻡ‬

‫ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ )‪.(٪٢٠,٩‬‬

‫‪‬‬

‫‪216‬‬

‫‪57‬‬

‫اﻷﻫﻠﻲ‬ ‫اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ‬

‫ﺸﻜل ﺭﻗﻡ ) ‪( ٤‬‬

‫‪- ١٥٦ -‬‬

 ‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪‬‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻥ‬

‫‪٧٩,١‬‬ ‫‪٢١٦‬‬ ‫ﺒﻜﺎﻟﻭﺭﻴﻭﺱ‬
‫‪١٦,٨‬‬ ‫‪٤٦‬‬ ‫ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‬
‫‪١,٥‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫ﺩﻜﺘﻭﺭﺍﻩ‬
‫‪٢,٦‬‬ ‫‪٧‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﺫﻟﻙ‬
‫‪١٠٠‬‬ ‫‪٢٧٣‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ) ‪ ( ٦‬ﻭﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ ) ‪ ( ٥‬ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﺠﻴﺒﻴﻥ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﺤﺴـﺏ‬

‫ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺠﺎﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺍﻟﺤﺎﺼـﻠﻭﻥ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﺒﻜـﺎﻟﻭﺭﻴﻭﺱ ﺒﻨﺴـﺒﺔ‬

‫)‪ ،(٪٧٩,١‬ﺘﻼﻫﻡ ﺍﻟﺤﺎﺼﻠﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﺒﻨﺴـﺒﺔ )‪ ،(٪١٦,٨‬ﺜـﻡ ﺍﻟﺤﺎﺼـﻠﻭﻥ ﻋﻠـﻰ‬

‫ﺍﻟﻤﺅﻫﻼﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺒﻨﺴﺒﺔ )‪ ،(٪٢,٦‬ﺜﻡ ﺍﻟﺤﺎﺼﻠﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭﺍﻩ ﺒﻨﺴﺒﺔ )‪.(٪١,٥‬‬

‫‪216‬‬
‫‪‬‬

‫‪46‬‬

‫‪4‬‬ ‫‪7‬‬

‫ﺑﻜﺎﻟﻮرﻳﻮس‬ ‫ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ‬ ‫دﻛﺘﻮراه‬ ‫ﻏﻴﺮ ذﻟﻚ‬

‫ﺸﻜل ﺭﻗﻡ ) ‪( ٥‬‬

‫‪‬‬

‫‪- ١٥٧ -‬‬

 ‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪‬‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻥ‬

‫‪١١,٤‬‬ ‫‪٣١‬‬ ‫ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ ٥‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‬
‫‪٢١,٢‬‬ ‫‪٥٨‬‬ ‫ﻤﻥ ‪ ٥‬ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ ١٠‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‬
‫‪٢٦,٧‬‬ ‫‪٧٣‬‬ ‫ﻤﻥ ‪ ١٠‬ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ ١٥‬ﺴﻨﺔ‬
‫‪٤٠,٧‬‬ ‫‪١١١‬‬ ‫‪ ١٥‬ﺴﻨﺔ ﻓﺄﻜﺜﺭ‬
‫‪١٠٠‬‬ ‫‪٢٧٣‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ) ‪ ( ٧‬ﻭﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ ) ‪ ( ٦‬ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﺠﻴﺒﻴﻥ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﺤﺴـﺏ‬

‫ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺠﺎﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺨﺒـﺭﺘﻬﻡ ‪ ١٥‬ﺴـﻨﺔ‬

‫ﻓﺄﻜﺜﺭ ﺒﻨﺴﺒﺔ )‪ ، (٪٤٠,٧‬ﺘﻼﻫﻡ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺍﻤﺘﺩﺕ ﺨﺒﺭﺘﻬﻡ ﻤﻥ ‪ ١٠‬ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ ١٥‬ﺴﻨﺔ ﺒﻨﺴـﺒﺔ‬

‫)‪ ، (٪٢٦,٧‬ﺜﻡ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻜﺎﻨﺕ ﺨﺒﺭﺘﻬﻡ ﻤﻥ ‪ ٥‬ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ ١٠‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺒﻨﺴﺒﺔ )‪ ، (٪٢١,٢‬ﺜـﻡ‬

‫ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺒﻠﻐﺕ ﺨﺒﺭﺘﻬﻡ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ ٥‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺒﻨﺴﺒﺔ )‪. (١١,٤٠‬‬

‫‪111‬‬
‫‪‬‬

‫‪73‬‬

‫‪58‬‬

‫‪31‬‬

‫أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ ٥‬ﺳﻨﻮات‬ ‫ﻣﻦ ‪ ١٠‬إﱃ أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ ١٥‬ﺳﻨﺔ ﻣﻦ ‪ ٥‬إﱃ أﻗﻞ ﻣﻦ ‪١٠‬ﺳﻨﻮات‬ ‫ﻣﻦ ‪ ١٥‬ﺳﻨﺔ اﻛﺮ‬

‫ﺸﻜل ﺭﻗﻡ ) ‪( ٦‬‬

‫‪- ١٥٨ -‬‬

 ‫ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﺘﻡ ﺇﺩﺨﺎل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﺴﺏ ﺍﻵﻟﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ )‪ ، (SPSS‬ﻭﺒﻌﺩ ﺫﻟـﻙ‬

‫ﺘﻡ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺎﺕ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬

‫‪ -١‬ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺃﻟﻔﺎ ﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ ﻟﺤﺴﺎﺏ ﻗﻴﻡ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻻﺴﺘﻁﻼﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -٢‬ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﺴﺏ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻨﺴﺏ ﺘﻜﺭﺍﺭ ﺍﻹﺠﺎﺒـﺎﺕ ﻟـﺩﻯ‬

‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﺠﻴﺒﻴﻥ ‪.‬‬

‫‪ -٣‬ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻴﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻠﺘﻌـﺭﻑ‬

‫ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﻭﺠﻭﺩ ﺘﺸﺘﺕ ﻓﻲ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﺠﻴﺒﻴﻥ ﻤﻥ ﻋﺩﻤﻪ ‪.‬‬

‫‪ -٤‬ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻷﺤﺎﺩﻱ ‪ ANOVA‬ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ‬

‫ﺒﻴﻥ ﺁﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺴﺘﺠﻴﺒﻴﻥ ﺒﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﻴﻤﻭﻏﺭﺍﻓﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪ ) :‬ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺤـﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺅﻫـل‬

‫ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ( ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻭﺠـﻭﺩ ﺜـﻼﺙ ﻤﺴـﺘﻭﻴﺎﺕ ﻓـﺄﻜﺜﺭ ﻟﻬـﺫﻩ‬

‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴ‪‬ﺭﺍﺕ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺸﻴﻔﻴﻪ ‪. Scheffe‬‬

‫‪ -٥‬ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ )ﺕ( ‪ T-test‬ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺁﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺴﺘﺠﻴﺒﻴﻥ‬

‫ﺒﺘﺄﺜﻴﺭ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺃﻡ ﺃﻫﻠﻴﺔ ؛ ﻟﻭﺠﻭﺩ ﻤﺴﺘﻭﻴﻴﻥ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴ‪‬ﺭ‪.‬‬

‫‪- ١٥٩ -‬‬

 

 


 
 
 
 

- ١٦٠ -
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﻋﺭﺽ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻭﺘﻔﺴﻴﺭﻫﺎ‬

‫ﺘﻤﻬﻴﺩ ‪:‬‬

‫ﺘﻨﺎﻭل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﻋﺭﻀﺎﹰ ﻟﻠﻨﺘﺎﺌـﺞ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺴﻔﺭﺕ ﻋﻨﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ ﺤﻭل ﺇﺴﻬﺎﻡ‬

‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﺩﻯ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﻤـﻥ‬

‫ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﻤﺸﺭﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﺔ ﻭﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻤﻴﻥ ﺒﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﺼﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﺴﺔ‬

‫؛ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﻓﻕ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻭﺭﻭﺩﻫﺎ ﻤﻊ ﻤﻘﺎﺭﻨﺘﻬﺎ ﺒﻤﺎ ﺠﺎﺀ ﻓﻲ ﺃﺩﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫ﻭﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﻋﺭﺽ ﻭﺘﻔﺴﻴﺭ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺤﺴﺏ ﻤﺎ ﻨﺼـﺕ ﻋﻠﻴـﻪ ﺃﺴـﺌﻠﺔ‬

‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﻘﻴﺎﺱ ﻟﻴﻜﺭﺕ ﺍﻟﺨﻤﺎﺴﻲ ﺫﻱ ﺍﻟﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ ﻭﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺘﻡ ﺤﺴﺎﺏ‬

‫ﺍﻟﻤﺩﻯ ﻤﻥ )‪ (٤=١-٥‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﻘﺴﻴﻤﻪ ﻋﻠﻰ ﺃﻜﺒﺭ ﻗﻴﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻘﻴﺎﺱ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠـﻰ ﻁـﻭل‬

‫ﺍﻟﺨﻠﻴﺔ ﺃﻱ )‪ (٠,٨= ٥÷٤‬ﻭﺒﻌﺩ ﺫﻟﻙ ﺘﻡ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻗﻴﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻘﻴﺎﺱ )ﺒﺩﺍﻴـﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﻘﻴﺎﺱ ﻭﻫﻲ ﻭﺍﺤﺩ ﺼﺤﻴﺢ( ﻭﺫﻟﻙ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺤﺩ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺨﻠﻴﺔ ﻭﻫﻜﺫﺍ ﺃﺼـﺒﺢ ﻁـﻭل‬

‫ﺍﻟﺨﻼﻴﺎ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪ ‬‬

‫ﺍﻟﺤﺩ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ )ﻁﻭل ﺍﻟﺨﻠﻴﺔ(‬ ‫ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ‬

‫ﺍﻷﺩﻨﻰ‬ ‫ﻤﻥ ‪ ١‬ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪١,٨‬‬ ‫ﺃﺒﺩﺍﹰ‬
‫ﻤﻥ ‪ ١,٨‬ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪٢,٦‬‬ ‫ﻨﺎﺩﺭﺍﹰ‬
‫ﻤﻥ ‪ ٢,٦‬ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪٣,٤‬‬ ‫ﺃﺤﻴﺎﻨﺎﹰ‬
‫ﻤﻥ ‪ ٣,٤‬ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪٤,٢‬‬ ‫ﻏﺎﻟﺒﺎﹰ‬
‫ﺍﻷﻋﻠﻰ‬ ‫ﻤﻥ ‪ ٤,٢‬ﺇﻟﻰ ‪٥‬‬ ‫ﺩﺍﺌﻤﺎﹰ‬

‫‪- ١٦١ -‬‬

 ‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺍﻷﻭل ‪:‬‬
‫ﻴﻨﺹ‪ ‬ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺍﻷﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ‪ ) :‬ﻤﺎ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﻤـﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠـﺔ‬

‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺒﺎﻟﻌﺎﺼﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﺴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﻲ ﻤﻬﺎﻡ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ؟ (‬

‫ﻭﻟﻺﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺘﻡ‪ ‬ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓـﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻴـﺔ‬

‫ﻹﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﺠﻴﺒﻴﻥ ﺤﻭل ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻤـﺩﻴﺭﻱ ﻤـﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠـﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴـﺔ‬

‫ﺒﺎﻟﻌﺎﺼﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﺴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﻲ ﻤﻬﺎﻡ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺭﺘﺒﺕ ﺘﻨﺎﺯﻟﻴﺎ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴـﻁﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫‪‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪‬‬

‫ﺘﺭﺘﻴﺒﻬﺎ ﺤﺴﺏ‬ ‫ﺭﻗﻡ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ‬

‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ‬

‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬

‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫ﻓﻲ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‬
‫‪٠,٧٤‬‬ ‫‪٤,٥٦‬‬ ‫ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺨﻁﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻟﻠﻌﻤل ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻲ ‪.‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪١‬‬
‫‪٠,٨٤‬‬ ‫‪٤,٣٧‬‬ ‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺒﺩﻗﺔ ﻭﻭﻀﻭﺡ ‪.‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٩‬‬
‫‪٠,٧٧‬‬ ‫‪٤,٣٤‬‬ ‫ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ‪.‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪٢١‬‬
‫‪٠,٨٧‬‬ ‫‪٤,٢٩‬‬ ‫ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺤﺴﺏ ﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪١٠‬‬
‫‪٠,٧٩‬‬ ‫‪٤,٢٥‬‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﺍﻟﻘﺼﻭﻯ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺘﺎﺡ ‪.‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫‪٢٢‬‬
‫‪٠,٨٧‬‬ ‫‪٤,١٧‬‬ ‫ﻭﻀﻊ ﺨﻁﺔ ﺸﻬﺭﻴﺔ ﻭﺃﺴﺒﻭﻋﻴﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ‪.‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪٢‬‬
‫‪٠,٨٧‬‬ ‫‪٤,١٧‬‬ ‫ﺍﻟﺤﺭﺹ ﻋﻠﻰ ﻋﻘﺩ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﺔ ﻟﻠﺘﻭﺠﻴﻪ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ‬ ‫‪٧‬‬ ‫‪٨‬‬
‫‪٠,٨٦‬‬ ‫‪٤,١٧‬‬ ‫ﺇﻨﻬﺎﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺒﻌﺩ ﺍﻨﺘﻬﺎﺀ ﻤﺩﺍﻭﻻﺕ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ‪.‬‬ ‫‪٨‬‬ ‫‪١١‬‬
‫‪٠,٨٢‬‬ ‫‪٤,١٦‬‬ ‫ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻓﻀل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ‪.‬‬ ‫‪٩‬‬ ‫‪١٨‬‬
‫‪٠,٧٩‬‬ ‫‪٤,١٣‬‬ ‫ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻭﺭﺍﹰ‪.‬‬ ‫‪١٠‬‬ ‫‪١٤‬‬
‫‪٠,٨٨‬‬ ‫‪٤,١٠‬‬ ‫ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﻤﻬﺎﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﻜﻤل ﻭﺠﻪ ‪.‬‬ ‫‪١١‬‬ ‫‪٦‬‬
‫‪٠,٩٣‬‬ ‫‪٤,٠٨‬‬ ‫ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﻓﻭﺭﺍﹰ ‪.‬‬ ‫‪١٢‬‬ ‫‪١٦‬‬
‫‪٠,٨٨‬‬ ‫‪٤,٠٣‬‬ ‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻜﺎﻓﻲ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺃﻫﻤﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪١٣‬‬ ‫‪٥‬‬
‫‪١,٠٢‬‬ ‫‪٣,٨٩‬‬ ‫ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻴﻭﻤﻴﺔ ﺤﺴﺏ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻭﺃﻭﻟﻭﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪١٤‬‬ ‫‪٤‬‬
‫‪‬‬

‫‪- ١٦٢ -‬‬

 ‫‪‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪‬‬

‫ﺘﺭﺘﻴﺒﻬﺎ ﺤﺴﺏ‬ ‫ﺭﻗﻡ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ‬

‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ‬

‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬

‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫ﻓﻲ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‬
‫‪٠,٩٨‬‬ ‫‪٣,٨٨‬‬ ‫ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺒﺎﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻴﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﺇﻨﺠﺎﺯﻫﺎ‪.‬‬ ‫‪١٥‬‬ ‫‪٣‬‬
‫‪٠,٩٥‬‬ ‫‪٣,٨٧‬‬ ‫ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻤﺎ ﻴﺴﺘﺠﺩ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ‪.‬‬ ‫‪١٦‬‬ ‫‪٢٣‬‬
‫‪١,٠٠‬‬ ‫‪٣,٨٢‬‬ ‫ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ‪.‬‬ ‫‪١٧‬‬ ‫‪١٢‬‬
‫‪١,٠٨‬‬ ‫‪٣,٧٥‬‬ ‫ﺍﻟﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻜﺎﻟﻤﺎﺕ ﺍﻟﻬﺎﺘﻔﻴﺔ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻟﺤﻅﺔ‪.‬‬ ‫‪١٨‬‬ ‫‪١٥‬‬
‫‪١,٠٢‬‬ ‫‪٣,٦١‬‬ ‫ﺃﺩﺍﺀ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ ﻴﺴﺘﻐﺭﻕ ﻭﻗﺘﺎﹰ ﻁﻭﻴﻼﹰ‪.‬‬ ‫‪١٩‬‬ ‫‪٧‬‬
‫‪١,٠٣‬‬ ‫‪٣,٦٠‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺄﺴﻠﻭﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻟﺘﻔﻭﻴﺽ ﺇﻥ ﺃﻤﻜﻥ ‪.‬‬ ‫‪٢٠‬‬ ‫‪١٩‬‬
‫‪١,١١‬‬ ‫‪٣,٠٨‬‬ ‫ﺃﺨﺫ ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻨﺯل ﻹﻨﺠﺎﺯﻫﺎ ‪.‬‬ ‫‪٢١‬‬ ‫‪١٧‬‬
‫‪٠,٩٢‬‬ ‫‪٣,٠٠‬‬ ‫ﺘﺄﺠﻴل ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻟﻭﻗﺕ ﺁﺨﺭ ‪.‬‬ ‫‪٢٢‬‬ ‫‪٢٠‬‬
‫‪١,٠١‬‬ ‫‪٢,٩٩‬‬ ‫ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻴﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪٢٣‬‬ ‫‪١٣‬‬
‫‪٣,٩٣‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﺍﻟﻌﺎﻡ‬

‫ﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (٨‬ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻴـﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼـﺔ‬

‫ﺒﻭﺠﻬﺎﺕ ﻨﻅﺭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﺠﻴﺒﻴﻥ ﺤﻭل ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠـﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴـﺔ‬

‫ﺒﺎﻟﻌﺎﺼﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﺴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﻲ ﻤﻬﺎﻡ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺘﺭﺍﻭﺤﺕ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ ﻤﻥ‬

‫)‪ (٤,٥٦‬ﺇﻟﻰ )‪.(٢,٩٩‬‬

‫ﻭﺒﺎﺴﺘﻌﺭﺍﺽ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﺠﻴﺒﻴﻥ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻨﺠـﺩﻫﺎ ﻋﻠـﻰ‬

‫ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻭﺭﺩﺕ ﺨﻤﺱ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺩﺍﺌﻤﺎﹰ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻭﺭﺩﺕ ﺨﻤﺱ ﻋﺸﺭﺓ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻏﺎﻟﺒﺎﹰ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻭﺭﺩﺕ ﺜﻼﺙ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎﹰ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻭﻟﻡ ﻴﺭﺩ ﺃﻱ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻨﺎﺩﺭﺍﹰ ﺃﻭ ﺃﺒﺩﺍﹰ ‪.‬‬

‫‪- ١٦٣ -‬‬

 ‫ﻭﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺃﻋﻠﻰ ﺨﻤﺱ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻜﺎﻨﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ‪:‬‬

‫‪ .١‬ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺨﻁﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻟﻠﻌﻤل ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻲ ‪ ،‬ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ )‪.(٤,٥٦‬‬

‫‪ .٢‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺒﺩﻗﺔ ﻭﻭﻀﻭﺡ ‪ ،‬ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ )‪.(٤,٣٧‬‬

‫‪ .٣‬ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ‪ ،‬ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ )‪.(٤,٣٤‬‬

‫‪ .٤‬ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺤﺴﺏ ﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺔ ‪ ،‬ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ )‪.(٤,٢٩‬‬

‫‪ .٥‬ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﺍﻟﻘﺼﻭﻯ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺘﺎﺡ ‪ ،‬ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ )‪.(٤,٢٥‬‬

‫ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺃﺩﻨﻰ ﺨﻤﺱ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ‪:‬‬

‫‪ .١‬ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ )‪.(٢,٩٩‬‬

‫‪ .٢‬ﺘﺄﺠﻴل ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻟﻭﻗﺕ ﺁﺨﺭ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ )‪.(٣,٠٠‬‬

‫‪ .٣‬ﺃﺨﺫ ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻨﺯل ﻹﻨﺠﺎﺯﻫﺎ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ )‪.(٣,٠٨‬‬

‫‪ .٤‬ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺄﺴﻠﻭﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻟﺘﻔﻭﻴﺽ ﺇﻥ ﺃﻤﻜﻥ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ )‪.(٣,٦٠‬‬

‫‪ .٥‬ﺃﺩﺍﺀ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ ﻴﺴﺘﻐﺭﻕ ﻭﻗﺘﺎﹰ ﻁﻭﻴﻼﹰ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ )‪.(٣,٦١‬‬

‫ﻭﻴﺩل ﺘﺤﻠﻴل ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴـﺔ ﻤـﺩﻴﺭﻱ ﻤـﺩﺍﺭﺱ‬

‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺒﺎﻟﻌﺎﺼﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﺴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﻲ ﻤﻬﺎﻡ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺓ ﻫـﺫﻩ‬

‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻜﺎﻨﺕ ﺒﺩﺭﺠﺔ )ﻏﺎﻟﺒﺎ( ﺤﻴﺙ ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻌﺎﻡ )‪ .(٣,٩٣‬ﻭﻫـﺫﺍ ﻴـﺩل ﻋﻠـﻰ ﺃﻥ‬

‫ﻤﺩﻴﺭﻱ ﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺒﺎﻟﻌﺎﺼﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﺴﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ‬

‫ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺒﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﻲ ﻤﻬﺎﻡ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻔﺴـﺭ‬

‫ﻭﺠﻭﺩ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺨﻁﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻟﻠﻌﻤل ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻲ ‪ ،‬ﻭﺇﺩﺭﺍﻙ ﺃﻫﻤﻴـﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗـﺕ ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺴـﺘﻔﺎﺩﺓ‬

‫ﺍﻟﻘﺼﻭﻯ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺘﺎﺡ ﻜﺄﻫﻡ ﺜﻼﺙ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﺃﺨﺫﺕ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ ﻋﺎلٍ ﻓﻲ ﻋﺒـﺎﺭﺍﺕ‬

‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﻤﻥ ﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺍﻟﻤﻁﺒﻘﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪.‬‬

‫‪- ١٦٤ -‬‬
 ‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ‪:‬‬
‫ﻴﻨﺹ‪ ‬ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ‪ ) :‬ﻤﺎ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺒـﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟـﺩﻯ‬

‫ﻤﺩﻴﺭﻱ ﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺒﺎﻟﻌﺎﺼﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﺴﺔ ؟ (‬

‫ﻭﻟﻺﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓـﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻴـﺔ‬

‫ﻹﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﺠﻴﺒﻴﻥ ﺤﻭل ﺩﺭﺠﺔ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺒـﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟـﺩﻯ ﻤـﺩﻴﺭﻱ‬

‫ﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺒﺎﻟﻌﺎﺼﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺭﺘﺒـﺕ ﺘﻨﺎﺯﻟﻴـﺎ ﺤﺴـﺏ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴـﻁﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫‪‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪‬‬

‫ﺘﺭﺘﻴﺒﻬﺎ ﺤﺴﺏ‬ ‫ﺭﻗﻡ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ‬

‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ‬

‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬

‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫ﻓﻲ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‬
‫‪٠,٧٥‬‬ ‫‪٤,٤٨‬‬ ‫ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪٣٨‬‬
‫‪٠,٨٢‬‬ ‫‪٤,٤٣‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺸﺠﻴﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩ ‪.‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٤١‬‬
‫‪٠,٧٤‬‬ ‫‪٤,٣٨‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺴﻬﻭﻟﺔ ‪.‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪٣٩‬‬
‫‪٠,٧٥‬‬ ‫‪٤,٣٣‬‬ ‫ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ‪.‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪٢٨‬‬
‫‪٠,٩٠‬‬ ‫‪٤,٢٩‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﺨﻼﻓﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﻴﻥ ﺃﻭﻻﹰ ﺒﺄﻭل ‪.‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫‪٤٢‬‬
‫‪٠,٨٠‬‬ ‫‪٤,٢٦‬‬ ‫ﺍﻻﺘﺼﺎﻑ ﺒﺎﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ‪.‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪٢٤‬‬
‫‪٠,٨٩‬‬ ‫‪٤,٢١‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﻴﻥ ﻗﺩﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻁﺎﻉ ‪.‬‬ ‫‪٧‬‬ ‫‪٤٣‬‬
‫‪٠,٨٦‬‬ ‫‪٤,٢٠‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺭﻭﻱ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ‪.‬‬ ‫‪٨‬‬ ‫‪٣١‬‬
‫‪٠,٧٦‬‬ ‫‪٤,١٩‬‬ ‫ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﻻﺴﺘﻔﺴﺎﺭ ﻋﻥ ﻜل ﻤﺎ ﻴﺩﻭﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ‪.‬‬ ‫‪٩‬‬ ‫‪٣٠‬‬
‫‪٠,٩٣‬‬ ‫‪٤,١٦‬‬ ‫ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪١٠‬‬ ‫‪٤٦‬‬
‫‪٠,٨٣‬‬ ‫‪٤,١٤‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻴل ﺇﻟﻰ ﺘﻔﻭﻴﺽ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﻟﻠﻭﻜﻼﺀ ‪.‬‬ ‫‪١١‬‬ ‫‪٤٠‬‬
‫‪٠,٨٠‬‬ ‫‪٤,١٠‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻴل ﻨﺤﻭ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺤل ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ‪.‬‬ ‫‪١٢‬‬ ‫‪٢٦‬‬
‫‪٠,٨٤‬‬ ‫‪٤,٠٨‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺍﻻﻨﻔﻌﺎﻻﺕ ﻋﻨﺩ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﺎ‪.‬‬ ‫‪١٣‬‬ ‫‪٢٥‬‬
‫‪٠,٨١‬‬ ‫‪٤,٠٣‬‬ ‫ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻭﺍﻻﺴﺘﺩﻻل ‪.‬‬ ‫‪١٤‬‬ ‫‪٢٩‬‬
‫‪‬‬

‫‪- ١٦٥ -‬‬

 ‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬

‫ﺘﺭﺘﻴﺒﻬﺎ ﺤﺴﺏ‬ ‫ﺭﻗﻡ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ‬

‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ‬

‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬

‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫ﻓﻲ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‬

‫‪١,٠٠‬‬ ‫‪٤,٠٠‬‬ ‫ﺘﺒﻨﻲ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺓ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﻴﻥ ‪.‬‬ ‫‪١٥‬‬ ‫‪٣٧‬‬

‫‪١,٠١‬‬ ‫‪٤,٠٠‬‬ ‫ﺍﻹﻁﻼﻉ ﻋﻠﻰ ﻜل ﺠﺩﻴﺩ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪.‬‬ ‫‪١٦‬‬ ‫‪٤٧‬‬
‫‪٠,٩٠‬‬ ‫‪٣,٩٤‬‬ ‫ﺘﻔﻬﻡ ﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ‪.‬‬ ‫‪١٧‬‬ ‫‪٣٥‬‬
‫‪١,٠٦‬‬ ‫‪٣,٧٨‬‬ ‫ﺘﺯﻭﻴﺩ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﻴﻥ ﺒﺄﻓﻜﺎﺭ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺘﺴﺎﻋﺩﻫﻡ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ‪.‬‬ ‫‪١٨‬‬ ‫‪٣٣‬‬
‫‪١,٠٦‬‬ ‫‪٣,٧٥‬‬ ‫ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺠﻭ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﻴﻥ ‪.‬‬ ‫‪١٩‬‬ ‫‪٣٤‬‬
‫‪١,٠٣‬‬ ‫‪٣,٤٦‬‬ ‫ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﻟﻠﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪.‬‬ ‫‪٢٠‬‬ ‫‪٤٥‬‬
‫‪١,٠٣‬‬ ‫‪٣,١٧‬‬ ‫ﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﺘﺩﺨل ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪.‬‬ ‫‪٢١‬‬ ‫‪٣٦‬‬
‫‪١,٣٤‬‬ ‫‪٣,٠٩‬‬ ‫ﺍﻟﺨﻭﻑ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻘﺩ ﻋﻨﺩ ﺘﺒﻨﻲ ﺃﻓﻜﺎﺭﺍﹰ ﺠﺩﻴﺩﺓ ‪.‬‬ ‫‪٢٢‬‬ ‫‪٤٤‬‬
‫‪١,٠٦‬‬ ‫‪٣,٠٠‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻴل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻤﺴﻙ ﺒﺎﻟﺭﺃﻱ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﺇﻟﻰ ﺃﺒﻌﺩ ﺤﺩ ﻤﻤﻜﻥ‪.‬‬ ‫‪٢٣‬‬ ‫‪٢٧‬‬
‫‪١,١٨‬‬ ‫‪٢,٨١‬‬ ‫ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﺄﻟﻭﻓﺔ ‪.‬‬ ‫‪٢٤‬‬ ‫‪٣٢‬‬
‫‪٣,٩٣‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﺍﻟﻌﺎﻡ‬

‫ﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (٩‬ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻴـﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼـﺔ‬

‫ﺒﻭﺠﻬﺎﺕ ﻨﻅﺭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﺠﻴﺒﻴﻥ ﺤﻭل ﺩﺭﺠﺔ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺒـﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟـﺩﻯ‬

‫ﻤﺩﻴﺭﻱ ﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺒﺎﻟﻌﺎﺼﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺘﺭﺍﻭﺤﺕ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴـﻁﺎﺕ ﻤـﻥ‬

‫)‪ (٤,٤٨‬ﺇﻟﻰ )‪.(٢,٨١‬‬

‫‪- ١٦٦ -‬‬

‫ﻭﺒﺎﺴﺘﻌﺭﺍﺽ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﺠﻴﺒﻴﻥ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻨﺠـﺩﻫﺎ ﻋﻠـﻰ‬

‫ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻭﺭﺩﺕ ﺜﻤﺎﻥ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺩﺍﺌﻤﺎﹰ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻭﺭﺩﺕ ﺍﺜﻨﺘﺎ ﻋﺸﺭﺓ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻏﺎﻟﺒﺎﹰ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻭﺭﺩﺕ ﺃﺭﺒﻊ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎﹰ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻭﻟﻡ ﻴﺭﺩ ﺃﻱ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻨﺎﺩﺭﺍﹰ ﺃﻭ ﺃﺒﺩﺍﹰ ‪.‬‬

‫ﻭﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺃﻋﻠﻰ ﺨﻤﺱ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻜﺎﻨﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ‪:‬‬

‫‪ -١‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ )‪.(٤,٤٨‬‬

‫‪ -٢‬ﺍﻟﺘﺸﺠﻴﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩ ‪ ،‬ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ )‪.(٤,٤٣‬‬

‫‪ -٣‬ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺴﻬﻭﻟﺔ ‪ ،‬ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ )‪.(٤,٣٨‬‬

‫‪ -٤‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ‪ ،‬ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ )‪.(٤,٣٣‬‬

‫‪ -٥‬ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﺨﻼﻓﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﻴﻥ ﺃﻭﻻﹰ ﺒﺄﻭل ‪ ،‬ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ )‪.(٤,٢٩‬‬

‫ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺃﺩﻨﻰ ﺨﻤﺱ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ‪:‬‬

‫‪ -١‬ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﺄﻟﻭﻓﺔ ‪ ،‬ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ )‪.(٢,٨١‬‬

‫‪ -٢‬ﺍﻟﻤﻴل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻤﺴﻙ ﺒﺎﻟﺭﺃﻱ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﺇﻟﻰ ﺃﺒﻌﺩ ﺤﺩ ﻤﻤﻜﻥ ‪ ،‬ﺒﻤﺘﻭﺴـﻁ ﺤﺴـﺎﺒﻲ‬

‫)‪.(٣,٠٠‬‬

‫‪ -٣‬ﺍﻟﺨﻭﻑ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻘﺩ ﻋﻨﺩ ﺘﺒﻨﻲ ﺃﻓﻜﺎﺭﺍﹰ ﺠﺩﻴﺩﺓ ‪ ،‬ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ )‪.(٣,٠٩‬‬

‫‪ -٤‬ﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﺘﺩﺨل ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪ ،‬ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ )‪.(٣,١٧‬‬

‫‪ -٥‬ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﻟﻠﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ )‪.(٣,٤٦‬‬

‫‪- ١٦٧ -‬‬

‫ﻭﻴﺩل ﺘﺤﻠﻴل ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬

‫ﻟﺩﻯ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺒﺎﻟﻌﺎﺼﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﺴﺔ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺓ ﻫـﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ‬

‫ﻜﺎﻨﺕ ﺒﺩﺭﺠﺔ )ﻏﺎﻟﺒﺎ( ﺤﻴﺙ ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻌﺎﻡ )‪. (٣,٩٣‬‬

‫ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺩﻻﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺒﺎﻟﻌﺎﺼﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﺴﺔ ﻴﺘـﻭﺍﻓﺭ‬

‫ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺇﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻔﺴﺭ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪ ) :‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ‬

‫ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺸﺠﻴﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﺠﻤﺎﻋـﺔ‬

‫ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺴﻬﻭﻟﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ( ﻋﻠﻰ ﺭﺃﺱ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺨﺫﺕ ﻤﺘﻭﺴﻁ‬

‫ﺤﺴﺎﺒﻲ ﻋﺎلٍ ﻓﻲ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﻤﻥ ﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺍﻟﻤﻁﺒﻘﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪.‬‬

‫‪- ١٦٨ -‬‬

 ‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ‪:‬‬
‫ﻴﻨﺹ‪ ‬ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ‪ ) :‬ﻤﺎ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ‬

‫ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﺩﻯ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺒﺎﻟﻌﺎﺼﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﺴﺔ ؟ (‬

‫ﻭﻟﻺﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺘﻡ ﺤﺴﺎﺏ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ‬

‫ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﺩﻯ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺒﺎﻟﻌﺎﺼﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬

‫ﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل‬
‫ﻤﻼﺤﻅﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﺤــــــــــــﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ‬
‫ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﻲ ﻤﻬﺎﻡ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ‪.‬‬
‫ﺩﺍﻟﺔ‬ ‫‪٠,٠٠‬‬ ‫‪٠,٧٢‬‬
‫ﺩﺭﺠﺔ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﺩﻯ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﻤﺩﺍﺭﺱ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (١٠‬ﺃﻥ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﻤﻭﺠﺏ ﻭﻟﻪ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬

‫)‪ (٠,٠٠‬ﻭﻫﻲ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻴﺔ ﻗﻭﻴﺔ ؛ ﻨﻅﺭﺍﹰ ﻷﻥ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﻗﻴﻤﺘﻪ ﺘﻘﺘﺭﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺍﺤـﺩ‬

‫ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬـﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺒـﺩﺍﻉ‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﺩﻯ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺒﺎﻟﻌﺎﺼﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﺴﺔ ﻫﻲ ﻋﻼﻗـﺔ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻴـﺔ‬

‫ﻤﻭﺠﺒﺔ ﻗﻭﻴﺔ‪ .‬ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺩﺭﺠﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ) ‪. ( ٪ ٧٢‬‬

‫‪- ١٦٩ -‬‬

 ‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪:‬‬
‫ﻴﻨﺹ‪ ‬ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ‪) :‬ﻫل ﺘﻭﺠـﺩ ﻓـﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟـﺔ ﺇﺤﺼـﺎﺌﻴﺔ ﺒـﻴﻥ‬

‫ﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻓﻘﺎﹰ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪ :‬ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ‪ ،‬ﻨـﻭﻉ‬

‫ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ‪ ،‬ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ؟ (‬

‫ﺇﺠﺎﺒﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺘﻜﻭﻥ ﻜﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ‪:‬‬

‫ﺃﻭﻻﹰ ‪ :‬ﺃﺜﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ‪:‬‬

‫ﻟﻠﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﻠﻔﺭﻭﻕ ﺒﻴﻥ ﻤﺘﻭﺴ‪‬ﻁﺎﺕ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺴـﺘﺠﻴﺒﻴﻥ‬

‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺩﺭﺠﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺒﺎﻟﻌﺎﺼﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﺴﺔ ﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬

‫ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﻲ ﻤﻬﺎﻡ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ‪ ،‬ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﺩﻯ ﻤـﺩﻴﺭﻱ ﻤـﺩﺍﺭﺱ‬

‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺒﺎﻟﻌﺎﺼﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﻌﻤل ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ‪ ،‬ﺘﻡ‪ ‬ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ‬

‫ﺍﻷﺤﺎﺩﻱ )‪.(ANOVA‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪  (ANOVA)‬‬

‫ﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ‬

‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫)ﻑ(‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺒﻌﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺒﻌﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ‬
‫‪٠,٠١‬‬ ‫‪٤,٥٩‬‬ ‫‪٤٧١,٨١‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٩٤٣,٦٢‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫ﺩﺍﻟﺔ‬ ‫‪١٠٢,٧٩‬‬ ‫‪٢٧٠‬‬ ‫‪٢٧٧٥٢,٩٢‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫‪٢٧٢‬‬ ‫‪٢٨٦٩٦,٥٤‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺘﻭﺍﻓﺭ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫‪٠,٠٠‬‬ ‫‪١٠,٤٥‬‬ ‫‪١٥١٧,٧٤‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٣٠٣٥,٤٦‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫ﺩﺍﻟﺔ‬ ‫‪١٤٥,٢١‬‬ ‫‪٢٧٠‬‬ ‫‪٣٩٢٠٥,٥٤‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫‪٢٧٢‬‬ ‫‪٤٢٢٤١,٠٠‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫‪- ١٧٠ -‬‬

‫ﻭﺒﺎﻟﻨﹼﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺎﺕ ﺍﻟﺒﻌﺩﻴ‪‬ﺔ ﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﺠﻴﺒﻴﻥ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬

‫ﻟﺩﺭﺠﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺒﺎﻟﻌﺎﺼﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﺴﺔ ﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ‬

‫ﻓﻲ ﻤﻬﺎﻡ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﺩﻯ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠـﺔ‬

‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺒﺎﻟﻌﺎﺼﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﻌﻤل ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ‪ ،‬ﻴ‪‬ﻼﺤ‪‬ﻅ ‪:‬‬

‫‪ -١‬ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺩﺭﺠﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ‬

‫ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﻲ ﻤﻬﺎﻡ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﻌﻤل ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ‪ .‬ﻭﻋﻨﺩ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺸـﻴﻔﻴﻪ‬

‫‪ Scheffe‬ﻟﻠﻤﻘﺎﺭﻨﺎﺕ ﺍﻟﺒﻌﺩﻴﺔ ﺍﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻜﺎﻨﺕ ﺒﻴﻥ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ‬

‫ﻭﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﻴﻥ ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -٢‬ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺩﺭﺠﺔ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﻤﻬـﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺒـﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬

‫ﻟﺩﻯ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﻌﻤل ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ‪ .‬ﻭﻋﻨﺩ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺨﺘﺒـﺎﺭ ﺸـﻴﻔﻴﻪ‬

‫‪ Scheffe‬ﻟﻠﻤﻘﺎﺭﻨﺎﺕ ﺍﻟﺒﻌﺩﻴﺔ ﺍﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻜﺎﻨﺕ ﺒﻴﻥ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ‬

‫ﻭﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﻴﻥ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ‪ .‬ﻭﺃﻥ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤـﻴﻥ‬

‫ﻭﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﻴﻥ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﻴﻥ‪.‬‬

‫ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺩﻻﻟﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻤﻥ ﻴﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻱ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻲ ﻤـﻥ ﺍﻟﻤـﺩﻴﺭﻴﻥ‬

‫ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻤﻴﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﻜﺒﻴﺭ ﺒﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪ ،‬ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ‬

‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺒﺘﻌﺩﻭﻥ ﻗﻠﻴﻼﹰ ﻋﻥ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻲ ‪.‬‬

‫ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺘﺘﻔﻕ ﻤﻊ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﺼﻠﻲ ) ‪١٤٢٦‬ﻫـ ( ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺘﺘﻔﻕ ﻤـﻊ ﻨﺘـﺎﺌﺞ‬

‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻡ ) ‪١٤٢٣‬ﻫـ ( ‪ .‬ﻭﻟﻡ ﻨﺠﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻤﺎ ﻴﺨﺎﻟﻔﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺎﺭﻨﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻤﻴﻥ ‪.‬‬

‫‪- ١٧١ -‬‬

 ‫ﺜﺎﻨﻴﺎﹰ ‪ :‬ﺃﺜﺭ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ‪:‬‬

‫ﻟﻠﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﻠﻔﺭﻭﻕ ﺒﻴﻥ ﻤﺘﻭﺴ‪‬ﻁﺎﺕ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺴـﺘﺠﻴﺒﻴﻥ‬

‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺩﺭﺠﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺒﺎﻟﻌﺎﺼﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﺴﺔ ﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬

‫ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﻲ ﻤﻬﺎﻡ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﺩﻯ ﻤـﺩﻴﺭﻱ ﻤـﺩﺍﺭﺱ‬

‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺒﺎﻟﻌﺎﺼﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻨﻭﻉ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ‪ ،‬ﺘﻡ‪ ‬ﺍﺴﺘﺨـﺩﺍﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ )ﺕ(‬

‫‪.T-Test‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ T-Test‬‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻷﻫﻠﻲ‬ ‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ‬ ‫)ﻥ=‪(٥٧‬‬ ‫)ﻥ=‪(٢١٦‬‬
‫ﻡ‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫)ﺕ(‬ ‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬
‫‪٠,٤٢‬‬
‫‪٠,٦٤‬‬ ‫‪٩,٥٣‬‬ ‫‪٩٤,٨٤‬‬ ‫‪١٠,١٥‬‬ ‫‪٨٩,١٢‬‬ ‫ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ‬ ‫‪١‬‬
‫ﻏﻴﺭ ﺩﺍﻟﺔ‬
‫‪٠,٠١‬‬
‫ﺘﻭﺍﻓﺭ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺩﺍﻟﺔ‬ ‫‪٧,٨٠‬‬ ‫‪٩,٦٣‬‬ ‫‪٩٨,٦٠‬‬ ‫‪١٢,٨٩‬‬ ‫‪٩٣,١٢‬‬ ‫‪٢‬‬
‫ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬

‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺩﺭﺠﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺒﺎﻟﻌﺎﺼﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﺴﺔ ﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬

‫ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﻲ ﻤﻬﺎﻡ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ‪ ،‬ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﺩﻯ ﻤـﺩﻴﺭﻱ ﻤـﺩﺍﺭﺱ‬

‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺒﺎﻟﻌﺎﺼﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻨﻭﻉ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ‪ ،‬ﻴ‪‬ﻼﺤ‪‬ﻅ ‪:‬‬

‫‪ -١‬ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺩﺭﺠﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤـﺩﺍﺭﺱ‬

‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﻲ ﻤﻬﺎﻡ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻨﻭﻉ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ‪.‬‬

‫ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻤﻨﺴﻭﺒﻲ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻴﺘﻔﻘﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴـﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬

‫ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﻲ ﻤﺩﺍﺭﺴﻬﻡ ‪.‬‬

‫‪- ١٧٢ -‬‬

‫‪ -٢‬ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺩﺭﺠﺔ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﻤﻬـﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺒـﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬

‫ﻟﺩﻯ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻨﻭﻉ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ‪ ،‬ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﻤﺩﻴﺭﻱ‬

‫ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺇﺒﺩﺍﻉ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺃﻜﺜـﺭ ﻤـﻥ‬

‫ﻭﺠﻭﺩﻩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻟﻌل ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ﻟﻪ ﺩﻭﺭ ﻓﻲ ﻭﺠـﻭﺩ‬

‫ﻫﺫﺍ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻟﺜﺎﹰ ‪ :‬ﺃﺜﺭ ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ‪:‬‬

‫ﻟﻠﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﻠﻔﺭﻭﻕ ﺒﻴﻥ ﻤﺘﻭﺴ‪‬ﻁﺎﺕ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺴـﺘﺠﻴﺒﻴﻥ‬

‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺩﺭﺠﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺒﺎﻟﻌﺎﺼﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﺴﺔ ﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬

‫ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﻲ ﻤﻬﺎﻡ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﺩﻯ ﻤـﺩﻴﺭﻱ ﻤـﺩﺍﺭﺱ‬

‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺒﺎﻟﻌﺎﺼﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬ﺘﻡ‪ ‬ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ‬

‫ﺍﻷﺤﺎﺩﻱ )‪.(ANOVA‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ (ANOVA)‬‬

‫ﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ‬

‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫)ﻑ(‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺒﻌﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺒﻌﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ‬
‫‪٠,٤٧‬‬ ‫‪٠,٨٤٢‬‬ ‫‪٨٨,٩٦‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪٢٦٦,٨٧‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫ﻏﻴﺭ ﺩﺍﻟﺔ‬ ‫‪١٠٥,٦٩‬‬ ‫‪٢٦٩‬‬ ‫‪٢٨٤٩٢,٦٦‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫‪٢٧٢‬‬ ‫‪٢٨٦٩٦,٥٣‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺘﻭﺍﻓﺭ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫‪٠,٠٦‬‬ ‫‪٢,٥٥‬‬ ‫‪٣٨٨,٧٥‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪١١٦٦,٢٥‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫ﻏﻴﺭ ﺩﺍﻟﺔ‬ ‫‪١٥٢,٦٩‬‬ ‫‪٢٦٩‬‬ ‫‪٤١٠٧٤‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫‪٢٧٢‬‬ ‫‪٤٢٢٤٠,٩٩‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫‪- ١٧٣ -‬‬

‫ﻭﺒﺎﻟﻨﹼﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺎﺕ ﺍﻟﺒﻌﺩﻴ‪‬ﺔ ﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﺠﻴﺒﻴﻥ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬

‫ﻟﺩﺭﺠﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺒﺎﻟﻌﺎﺼﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﺴﺔ ﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ‬

‫ﻓﻲ ﻤﻬﺎﻡ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ‪ ،‬ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﺩﻯ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠـﺔ‬

‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺒﺎﻟﻌﺎﺼﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ‪ ،‬ﻴ‪‬ﻼﺤ‪‬ﻅ ‪:‬‬

‫‪ -١‬ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺩﺭﺠﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻤـﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤـﺩﺍﺭﺱ‬

‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﻲ ﻤﻬﺎﻡ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪ .‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺘﺘﻔـﻕ‬

‫ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻴﺩﺱ )‪١٩٩٥‬ﻡ ( ‪ ،‬ﻭﺘﺨﺘﻠﻑ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺯﻫﺭﺍﻨﻲ ) ‪١٤٢٧‬ﻫـ (‬

‫‪ -٢‬ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺩﺭﺠﺔ ﺘـﻭﺍﻓﺭ ﻤﻬـﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺒـﺩﺍﻉ‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﺩﻯ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪ .‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺘﺘﻔـﻕ‬

‫ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻌﻭﻓﻲ ) ‪١٤٢٦‬ﻫـ (‬

‫ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺘﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ‬

‫ﻤﻬﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻴﺘﻔﻘﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗـﺕ ﻭﺘﻨﻤﻴـﺔ ﻤﻬـﺎﺭﺍﺕ‬

‫ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﻤﺩﺍﺭﺴﻬﻡ ‪.‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﻜﺎﺩ ﻤﺤﻭﺭ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﺩﻯ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺃﻥ ﻴﻜـﻭﻥ‬

‫ﺴﺎﺤﺔ ﻟﻠﻔﺭﻭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺤﻤﻠﻭﻥ ﻤﺅﻫﻼﺕ ﻋﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﺫﻴﻥ ﻻ ﻴﺤﻤﻠﻭﻨﻬـﺎ؛ ﺤﻴـﺙ ﺇﻥ ﻤﺴـﺘﻭﻯ‬

‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﻴﺴﺎﻭﻱ)‪ (٠,٠٦‬ﻭﻫﻭ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻗﺭﻴﺏ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﺍﻟﻌﺭﻓﻴـﺔ )‪ ، (٠,٠٥‬ﻭﻋﻠﻴـﻪ‬

‫ﺘﻜﺎﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺭﻭﻕ ﺘﺫﻜﺭ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴ‪‬ﻨﺔ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻻﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ‪.‬‬

‫‪- ١٧٤ -‬‬

 ‫ﺭﺍﺒﻌﺎﹰ ‪ :‬ﺃﺜﺭ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ‪:‬‬

‫ﻟﻠﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﻠﻔﺭﻭﻕ ﺒﻴﻥ ﻤﺘﻭﺴ‪‬ﻁﺎﺕ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺴـﺘﺠﻴﺒﻴﻥ‬

‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺩﺭﺠﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺒﺎﻟﻌﺎﺼﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﺴﺔ ﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬

‫ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﻲ ﻤﻬﺎﻡ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ‪ ،‬ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﺩﻯ ﻤـﺩﻴﺭﻱ ﻤـﺩﺍﺭﺱ‬

‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺒﺎﻟﻌﺎﺼﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ‪ ،‬ﺘـﻡ‪ ‬ﺍﺴـﺘﺨﺩﺍﻡ‬

‫ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻷﺤﺎﺩﻱ )‪.(ANOVA‬‬

‫‪ ‬‬
‫‪ (ANOVA)‬‬

‫ﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ‬

‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫)ﻑ(‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺒﻌﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺒﻌﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ‬
‫‪٠,٤٦‬‬ ‫‪٠,٨٦١‬‬ ‫‪٩٠,٩٧‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪٢٧٢٧,٩٠‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫ﻏﻴﺭ ﺩﺍﻟﺔ‬ ‫‪١٠٥,٦٦‬‬ ‫‪٢٦٩‬‬ ‫‪٢٨٤٢٣,٦٣‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫‪٢٧٢‬‬ ‫‪٢٨٦٩٦,٥٤‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺘﻭﺍﻓﺭ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫‪٠,٩٩‬‬ ‫‪٠,٠١٤‬‬ ‫‪٢,٢٧‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪٦,٨١‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫ﻏﻴﺭ ﺩﺍﻟﺔ‬ ‫‪١٥٧,٠٠‬‬ ‫‪٢٦٩‬‬ ‫‪٤٢٢٣٤,٢٠‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫‪٢٧٢‬‬ ‫‪٤٢٢٤١,٠١‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﻭﺒﺎﻟﻨﹼﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺎﺕ ﺍﻟﺒﻌﺩﻴ‪‬ﺔ ﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﺠﻴﺒﻴﻥ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬

‫ﻟﺩﺭﺠﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺒﺎﻟﻌﺎﺼﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﺴﺔ ﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ‬

‫ﻓﻲ ﻤﻬﺎﻡ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﺩﻯ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠـﺔ‬

‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺒﺎﻟﻌﺎﺼﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ‪ ،‬ﻴ‪‬ﻼﺤ‪‬ﻅ ‪:‬‬

‫‪ -١‬ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺩﺭﺠﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻤـﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤـﺩﺍﺭﺱ‬

‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﻲ ﻤﻬﺎﻡ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤـل ﺍﻟﺤـﺎﻟﻲ‪ .‬ﻭﻫـﺫﻩ‬
‫‪- ١٧٥ -‬‬
‫ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺘﺘﻔﻕ ﻤﻊ ﻜل ﻤـﻥ ﺩﺭﺍﺴـﺔ ﺒﻴـﺩﺱ ) ‪١٩٩٥‬ﻡ ( ‪ ،‬ﻭﺩﺭﺍﺴـﺔ ‪Edward‬‬

‫)‪١٩٩١‬ﻡ ( ﻭﺘﺨﺘﻠﻑ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺯﻫﺭﺍﻨﻲ ) ‪١٤٢٧‬ﻫـ ( ‪.‬‬

‫‪ -٢‬ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺩﺭﺠﺔ ﺘـﻭﺍﻓﺭ ﻤﻬـﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺒـﺩﺍﻉ‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﺩﻯ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺤـﺎﻟﻲ ‪ .‬ﻭﻫـﺫﻩ‬

‫ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻤﻊ ﻤﺎ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻴﻪ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻌﻭﻓﻲ ) ‪١٤٢٦‬ﻫـ ( ‪.‬‬

‫ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺘﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺴـﺘﺠﻴﺒﻴﻥ‬

‫ﺴﻭﺍﺀ ﻤﻥ ﻜﺎﻨﺕ ﺨﺒﺭﺘﻬﻡ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﺃﻭ ﻜﺜﻴﺭﺓ ‪ ،‬ﻤﺘﻔﻘﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺘﻨﻤﻴـﺔ‬

‫ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﻤﺩﺍﺭﺴﻬﻡ ‪.‬‬

‫‪- ١٧٦ -‬‬

 ‫‪ ‬‬
‫‪‬‬
‫‪ ‬‬

‫ﺃﻭﻻﹰ ‪ :‬ﻤﻠﺨﺹ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴــــﺔ‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎﹰ ‪ :‬ﺃﻫﻡ ﺍﻟﺘﻭﺼﻴــــــــﺎﺕ‬

‫ﺜﺎﻟﺜﺎﹰ ‪ :‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤـــــﺔ‬

‫‪- ١٧٧ -‬‬

 ‫‪ v‬ﻤﻠﺨﺹ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪:‬‬

‫ﻴﻌﺭﺽ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺨﻼﺼﺎﺕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪:‬‬

‫ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ‪ :‬ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺒﺎﻟﻌﺎﺼـﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﺴـﺔ‬

‫ﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﻲ ﻤﻬﺎﻡ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ‪:‬‬

‫ﺩل ﺘﺤﻠﻴل ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻤـﺩﻴﺭﻱ ﻤـﺩﺍﺭﺱ‬

‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺒﺎﻟﻌﺎﺼﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﺴﺔ ﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﻲ ﻤﻬﺎﻡ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ‬

‫ﺃﺩﺍﺓ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻜﺎﻨﺕ ﺒﺩﺭﺠﺔ )ﻏﺎﻟﺒﺎﹰ( ﺤﻴﺙ ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻌﺎﻡ )‪.(٣,٩٣‬‬

‫ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ‪ :‬ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﺩﻯ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﻤـﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠـﺔ‬

‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺒﺎﻟﻌﺎﺼﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﺴﺔ ‪:‬‬

‫ﺩل ﺘﺤﻠﻴل ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺘـﻭﺍﻓﺭ ﻤﻬـﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺒـﺩﺍﻉ‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﺩﻯ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺒﺎﻟﻌﺎﺼﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﺴﺔ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺓ ﻫـﺫﻩ‬

‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻜﺎﻨﺕ ﺒﺩﺭﺠﺔ )ﻏﺎﻟﺒﺎﹰ( ﺤﻴﺙ ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻌﺎﻡ )‪.(٣,٩٣‬‬

‫ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ‪ :‬ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬

‫ﻟﺩﻯ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺒﺎﻟﻌﺎﺼﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﺴﺔ ‪:‬‬

‫ﺩل ﺘﺤﻠﻴل ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬـﺎﺭﺍﺕ‬

‫ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﺩﻯ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺒﺎﻟﻌﺎﺼﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﺴـﺔ ﻫـﻲ ﻋﻼﻗـﺔ‬

‫ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻴﺔ ﻤﻭﺠﺒﺔ ﻗﻭﻴﺔ ‪ .‬ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺩﺭﺠﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ) ‪. ( ٪ ٧٢‬‬

‫‪- ١٧٨ -‬‬

‫ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ‪ :‬ﺒﺎﻟﻔﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺘﻭﺴـﻁﺎﺕ ﺍﺴـﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺠﻴﺒﻴﻥ ﻭﻓﻘﺎﹰ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﻴﻤﻭﻏﺭﺍﻓﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪ :‬ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺤـﺎﻟﻲ ‪ ،‬ﻨـﻭﻉ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴـﺔ ‪،‬‬

‫ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ‪ ،‬ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ؟‬

‫ﺃﻭﻻﹰ ‪ :‬ﺃﺜﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ‪:‬‬

‫‪ -١‬ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺩﺭﺠﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ‬

‫ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﻲ ﻤﻬﺎﻡ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﻌﻤل ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ‪ .‬ﻭﻋﻨﺩ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺸـﻴﻔﻴﻪ‬

‫‪ Scheffe‬ﻟﻠﻤﻘﺎﺭﻨﺎﺕ ﺍﻟﺒﻌﺩﻴﺔ ﺍﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻜﺎﻨﺕ ﺒﻴﻥ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ‬

‫ﻭﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﻴﻥ ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -٢‬ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺩﺭﺠﺔ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﻤﻬـﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺒـﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬

‫ﻟﺩﻯ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﻌﻤل ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ‪ .‬ﻭﻋﻨﺩ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺨﺘﺒـﺎﺭ ﺸـﻴﻔﻴﻪ‬

‫‪ Scheffe‬ﻟﻠﻤﻘﺎﺭﻨﺎﺕ ﺍﻟﺒﻌﺩﻴﺔ ﺍﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻜﺎﻨﺕ ﺒﻴﻥ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ‬

‫ﻭﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﻴﻥ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ‪ .‬ﻭﺃﻥ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤـﻴﻥ‬

‫ﻭﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﻴﻥ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﻴﻥ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎﹰ ‪ :‬ﺃﺜﺭ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ‪:‬‬

‫‪ -١‬ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺩﺭﺠﺔ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺒـﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬

‫ﻟﺩﻯ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻨﻭﻉ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ‪ ،‬ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﻤﺩﻴﺭﻱ‬

‫ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻟﺜﺎﹰ ‪ :‬ﺃﺜﺭ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻭﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ‪:‬‬

‫ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺩﺭﺠﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤـﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴـﺔ‬

‫ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﻲ ﻤﻬﺎﻡ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﺩﻯ ﻤـﺩﻴﺭﻱ‬

‫ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻬﺫﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﻴﻥ ‪.‬‬

‫‪- ١٧٩ -‬‬

 ‫‪ v‬ﺃﻫﻡ ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﻭﺁﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ‪:‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻭﺼل ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﺩٍ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ؛ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﺭﻯ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ‬

‫ﻤﺎ ﻴﻠﺯﻡ ﻨﺤﻭﻫﺎ ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻜﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ‪:‬‬

‫‪ .١‬ﻋﻘﺩ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﻤﻜﺜﹼﻔﺔ ﻟﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻤﺠﺎل ﺘﻨﻤﻴﺔ‬

‫ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪.‬‬

‫ﺁﻟﻴﺔ ﻤﻘﺘﺭﺤﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺔ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻋﻘﺩ ﺍﻟﻭﺭﺵ ﻭﺍﻟﻨﺩﻭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺘﺎﻟﻴﺔ ﻟﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ‪ ،‬ﻭﻴﻔﻀ‪‬ل ﺃﻥ‬

‫ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻨﻔﺫﻭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﻬﻡ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻋﻤﻴﻘﺔ ﺒﻬﻜﺫﺍ ﻤﺠﺎل ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺇﻁﻼﻉ ﻤﺴﺘﻤﺭ ﺒﻤﺎ‬

‫ﻴﺴﺘﺠﺩ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻤﻥ ﻤﻌﺎﺭﻑ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ‪ ،‬ﺃﻭﻤﻥ ﻤﺸﺭﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴـﻴﺔ‬

‫ﻭﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴ‪‬ﺯﻴﻥ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺘﻬﻡ ﻟﻠﻭﻗﺕ ‪ ،‬ﻭﻴﺘﺤﻠﻭﻥ ﺒﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺇﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﻓـﻲ‬

‫ﺘﺄﺩﻴﺔ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﺤﻔﻴﺯ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﻟﺤﻀﻭﺭﻫﺎ ﻭﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﺍﻟﻘﺼﻭﻯ ﻤﻤﺎ ﻴﻁﺭﺡ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪ .٢‬ﻴﺠﺏ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﹰ ﺃﻤﺜل ﻷﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ؛ ﻟـﺩﻭﺭﻩ‬

‫ﺍﻟﻔﺎﻋل ﻭﺍﻟﻤﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﺁﻟﻴﺔ ﻤﻘﺘﺭﺤﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺔ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﻟﻠﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻲ ﻤﻥ ﻗﺒل ﻤﺩﻴﺭﻭ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻤﻴﻥ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺇﺘﺒﺎﻉ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﻟﻤﺒﺩﺃ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻟﺘﻔﻭﻴﺽ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺩﻴﺭﻭﻨﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻋﻘﺩ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻟﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻤﻴﻥ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺸﻌﺎﺭ ) ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺭﺸﻴﺩﺓ ﻟﻠﻭﻗﺕ ‪ ...‬ﻁﺭﻴﻘﻙ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ( ‪.‬‬

‫‪- ١٨٠ -‬‬

‫‪ .٣‬ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺒﻴﺌﺔ ﺇﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﺨﺼﺒﺔ ‪ ،‬ﻭﺇﻋﻼﻨﻬـﺎ‬

‫ﻜﻤﺩﺍﺭﺱ ﻤﺒﺩﻋﺔ ﻭﻤﺘﻤﻴ‪‬ﺯﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺘﺭﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺒﺎﻟﻌﺎﺼﻤﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﻘﺩﺴﺔ ‪ ،‬ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤﺨﺼﺹ ﻤﺎﻟﻲ ﺘﺤﻔﻴﺯﻱ ﻟﻬﺎ ‪.‬‬

‫ﺁﻟﻴﺔ ﻤﻘﺘﺭﺤﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺔ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻭﻀﻊ ﺁﻟﻴﺔ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﻴﻜﻭﻥ ﺸﻌﺎﺭﻫﺎ ) ﺘﻭﻁﻴﻥ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻲ ( ﻟﻴـﺘﻡ‬

‫ﻭﻓﻘﻬﺎ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺭﻴﺭ ﻟﺠﻨﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤﺘﺎﺒﻌـﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﺘﻘﺭﻴﺭ ﺘﻤﻨﺢ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻔﺎﺌﺯﺓ ﻤﻥ ﻜل ﻤﺭﻜﺯ ﺇﺸﺭﺍﻑ ﻟﻘﺏ‬

‫) ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻤﺒﺩﻋﺔ ( ﻭﺘﻌﻁﻰ ﻤﺒﻠﻐﺎ ﻤﺎﻟﻴﺎ ﻤﺠﺯﻴﺎ ﻭﻤﺘﻭﺍﻓﻘﺎ ﻤﻊ ﺠﻬﻭﺩﻫﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺴﻌﻲ ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺠﻭ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﻴﻥ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﺒﻨﻲ ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺓ ﻤﻥ ﻗﺒـل ﺍﻟﻤﻌﻠﻤـﻴﻥ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﻴﻥ‬

‫ﻭﺍﻟﻁﻼﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ‪.‬‬

‫‪ .٤‬ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻜﺘﺴـﺎﺏ ﻤﻬـﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺒـﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬

‫ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﻤﻨﺴﻭﺒﻲ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻋﻤﻭﻤﺎﹰ ‪ ،‬ﻭﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺨﺼﻭﺼﺎﹰ ‪.‬‬

‫ﺁﻟﻴﺔ ﻤﻘﺘﺭﺤﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺔ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻋﻘﺩ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﻜﺭﻴﻡ ﺍﻟﻤﺒﺩﻋﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯﻴﻥ ﻤﻥ ﻤﻨﺴﻭﺒﻲ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺸﺤﺫﺍﹰ ﻟﻠﻬﻤﻡ ﻭﺘﻭﺍﺼﻼﹰ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﻤﻴـﺯ‬

‫ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺒﻨﺩ ﻤﻥ ﺒﻨﻭﺩ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﻴﻥ ﻭﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺨﺎﺹ ﺒﺎﻟﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻋﻘﺩ ﻟﻘﺎﺀﺍﺕ ﻤﺘﺒﺎﺩﻟﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻜﺘﺴﺒﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺇﺠﺭﺍﺀ ﻤﺴﺎﺒﻘﺎﺕ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻭﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﺎﻹﺒﺩﺍﻉ ﻋﻠﻰ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪- ١٨١ -‬‬

‫‪ .٥‬ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﻓـﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗـﺕ ﻟﺼـﺎﻟﺢ ﺍﻹﺒـﺩﺍﻋﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻌﻲ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ‪.‬‬

‫ﺁﻟﻴﺔ ﻤﻘﺘﺭﺤﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺔ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻋﻘﺩ ﺯﻴﺎﺭﺍﺕ ﻭﻟﻘﺎﺀﺍﺕ ﻤﺘﺒﺎﺩﻟﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﻨﺴﻭﺒﻲ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﻭﻤﻨﺴـﻭﺒﻲ‬

‫ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﻭﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻟﺘﺸﺠﻴﻊ ﻤﻨﺴﻭﺒﻲ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴـﺔ ﻋﻠـﻰ‬

‫ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺭﺒﻁ ﺍﻟﻌﻼﻭﺓ ﺍﻟﺴﻨﻭﻴﺔ ﻟﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻤﻴﻥ ﺒﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ؛ ﻟﻴﻜـﻭﻥ‬

‫ﺫﻟﻙ ﺤﺎﻓﺯﺍﹰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻋﻠﻰ ﻏﺭﺍﺭ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﺔ ﺒﻜﺎﻓﺔ ﺃﻨﻭﺍﻋﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴـﺔ ﻤﺯﻴـﺩﺍﹰ ﻤـﻥ‬

‫ﺍﻟﻌﻨﺎﻴﺔ ﻭﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻟﺘﻭﻓﻴﺭ ﺒﻴﺌﺔ ﻤﺩﺭﺴﻴﺔ ﺘﺤﺘﻀﻥ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ‪.‬‬

‫‪ .٦‬ﻋﻠﻰ ﻤﺸﺭﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﺔ ﻗﻀﺎﺀ ﻭﻗﺕ ﻜﺎﻑٍ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﺍﻻﺘﺼـﺎل ﺒـﺎﻟﻭﺍﻗﻊ‬

‫ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻠﻤﺩﺍﺭﺱ ‪ ،‬ﻹﺜﺭﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻱ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻲ ‪.‬‬

‫ﺁﻟﻴﺔ ﻤﻘﺘﺭﺤﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺔ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺘﻜﺜﻴﻑ ﻭﺘﻔﻌﻴل ﺯﻴﺎﺭﺍﺕ ﻤﺸﺭﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺩﺍﺭﺱ ‪ ،‬ﻭﺍﻹﻁﻼﻉ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺘﺎﺝ‬

‫ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﻓﻲ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻜل ﻤﺎ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺍﻟﺭﻗﻲ ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﺩﺍﺭﺴﻨﺎ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﻜﻠﻴﻑ ﻤﺸﺭﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﺔ ﺒﻘﻀﺎﺀ ﻴﻭﻡ ﺇﺸﺭﺍﻓﻲ ﻜﺎﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ‪ ،‬ﻟﻺﻁﻼﻉ‬

‫ﻋﻥ ﻗﺭﺏ ﻋﻠﻰ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻋﻘﺩ ﻟﻘﺎﺀﺍﺕ ﻤﺘﺒﺎﺩﻟﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺸﺭﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﺔ ﻤـﻥ ﺃﺠـل ﺘﺒـﺎﺩل ﺍﻟﺨﺒـﺭﺍﺕ‬

‫ﺍﻟﻤﻜﺘﺴﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺏ ﺍﻟﻤﺜﻤﺭﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻱ ‪.‬‬

‫‪- ١٨٢ -‬‬

‫‪ .٧‬ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺩﺍﺭﺴﻨﺎ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻲ ﻓـﻲ ﺍﻟﻭﻗـﺕ ﺍﻟﻤﺤـﺩﺩ ﻷﺩﺍﺀ‬

‫ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﻨﻭﻁﺔ ﺒﻬﻡ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺠﺎﺯﻫﺎ ﺒﺄﺴﺎﻟﻴﺏ ﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ‪.‬‬

‫ﺁﻟﻴﺔ ﻤﻘﺘﺭﺤﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺔ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺤﺙ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻜﺒﺭ ﻗﺩﺭٍ ﻤﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺒﺄﻗل ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻭﺃﻗل ﺯﻤﻥ ﻤﻤﻜﻥ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯ ‪.‬‬

‫‪ v‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺔ‪:‬‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ‪ ،‬ﻴﻘﺘﺭﺡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴ‪‬ﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬

‫‪ -١‬ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻭل ﺇﺴﻬﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺒـﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟـﺩﻯ‬

‫ﻤﺩﻴﺭﺍﺕ ﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺒﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﺼﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﺴﺔ ﻟﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ‬

‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺘﻴﻥ ﻤﻌﺎ‪.‬‬

‫‪ -٢‬ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻭل ﺇﺴﻬﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺒـﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟـﺩﻯ‬

‫)ﻤﺩﻴﺭﻱ‪ /‬ﻤﺩﻴﺭﺍﺕ( ﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﺒﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﺼﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -٣‬ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻭل ﺇﺴﻬﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺒـﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟـﺩﻯ‬

‫)ﻤﺩﻴﺭﻱ‪ /‬ﻤﺩﻴﺭﺍﺕ( ﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻻﺒﺘﺩﺍﺌﻴﺔ ﺒﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﺼﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -٤‬ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻭل ﺇﺴﻬﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺒـﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟـﺩﻯ‬

‫)ﻤﺩﻴﺭﻱ‪ /‬ﻤﺩﻴﺭﺍﺕ( ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺒﻜﺎﻓﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ‬

‫ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ‪.‬‬

‫‪- ١٨٣ -‬‬

 ‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﻤﺭﺍﺠﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫ﺃﻭﻻﹰ ‪ :‬ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ‪:‬‬

‫‪ .١‬ﺍﻟﻘﺭﺁﻥ ﺍﻟﻜﺭﻴﻡ ‪.‬‬

‫‪ .٢‬ﺍﻟﺒﺨﺎﺭﻱ ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ ﺒﻥ ﺇﺴﻤﺎﻋﻴل ‪ .‬ﺍﻷﺩﺏ ﺍﻟﻤﻔﺭﺩ ‪ ،‬ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺴﻤﻴﺭ ﺒﻥ ﺃﻤﻴﻥ ﺍﻟﺯﻫﻴـﺭﻱ ‪،‬‬

‫ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ ‪ :‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ‪١٤١٩ ،‬ﻫـ ‪.‬‬

‫‪ .٣‬ﺍﺒﻥ ﻜﺜﻴﺭ ‪ ،‬ﺇﺴﻤﺎﻋﻴل ﺒﻥ ﻋﻤﺭ ‪ ،‬ﺘﻔﺴﻴﺭ ﺍﻟﻘﺭﺁﻥ ﺍﻟﻌﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﻌﺭﻭﻑ ﺒﺘﻔﺴﻴﺭ ﺍﺒﻥ ﻜﺜﻴﺭ ‪،‬‬

‫ﻁ‪ . ٦‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺴﻼﻡ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ‪١٤٢٤ ،‬ﻫـ ‪.‬‬

‫‪ .٤‬ﺍﺒﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﺭ ‪ ،‬ﺃﺒﻭ ﺍﻟﻔﻀل ﺠﻤﺎل ﺍﻟﺩﻴﻥ ﻤﺤﻤﺩ ﺒﻥ ﻤﻜﺭﻡ ‪ ،‬ﻟﺴـﺎﻥ ﺍﻟﻌـﺭﺏ ‪ ،‬ﻁ‪. ٢‬‬

‫ﺒﻴﺭﻭﺕ ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺇﺤﻴﺎﺀ ﺍﻟﺘﺭﺍﺙ ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ ‪ ١٤١٧ .‬ﻫـ ‪.‬‬

‫‪ .٥‬ﺍﻟﺘﺭﻤﺫﻱ ‪ ،‬ﺃﺒﻭ ﻋﻴﺴﻰ ‪ ،‬ﺼﺤﻴﺢ ﺴﻨﻥ ﺍﻟﺘﺭﻤﺫﻱ ‪ ،‬ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺸﻴﺦ ﻤﺤﻤﺩ ﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟـﺩﻴﻥ‬

‫ﺍﻷﻟﺒﺎﻨﻲ ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ ‪ :‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ‪١٤٢٠ .‬ﻫـ ‪.‬‬

‫‪ .٦‬ﺍﻟﻔﻴﺭﻭﺯ ﺃﺒﺎﺩﻱ ‪ ،‬ﻤﺠﺩ ﺍﻟﺩﻴﻥ ﻤﺤﻤﺩ ﺒﻥ ﻴﻌﻘﻭﺏ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻤﻭﺱ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ‪ ، ،‬ﻁ‪ ،٢‬ﺒﻴـﺭﻭﺕ ‪:‬‬

‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ‪١٤٠٧ ،‬ﻫـ ‪.‬‬

‫‪ .٧‬ﺍﻟﻠﺠﻤﻲ ‪ ،‬ﺃﺩﻴﺏ ‪ ،‬ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ ‪ .‬ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﻤﻌﺠﻡ ﺍﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠـﺩ ﺍﻷﻭل ‪ ،‬ﻁ‪، ٢‬‬

‫ﺒﻴﺭﻭﺕ ‪ ١٩٩٤ ،‬ﻡ ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎﹰ ‪ :‬ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ‪:‬‬

‫‪ .٨‬ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ‪ ،‬ﺃﺤﻤﺩ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ ‪ :‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ ﻭﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻟﻔﻨﻲ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ‬

‫‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ‪١٩٩٠ ،‬ﻡ ‪.‬‬

‫‪ .٩‬ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﺴﻴﺩ‪ :‬ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ‪ :‬ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻟﻜﺘﺏ ‪١٩٨٥ ،‬ﻡ‪.‬‬

‫‪ .١٠‬ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ‪ ،‬ﻨﺠﻴﺏ ﺍﺴﻜﻨﺩﺭ‪ " .‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﺔ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ " ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ‪ :‬ﻭﺭﻗـﺔ ﻋﻤـل‬

‫ﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻠﻨﺩﻭﺓ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻓﻲ ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻨﺩﻭﺍﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ‪ ٣١ – ٢٩ ،‬ﺃﻜﺘﻭﺒﺭ ‪١٩٩٣ ،‬ﻡ‪.‬‬

‫‪- ١٨٤ -‬‬

‫‪ .١١‬ﺃﺒﻭ ﺤﻁﺏ‪ ،‬ﻓﺅﺍﺩ‪ ،‬ﺼﺎﺩﻕ ‪ ،‬ﺃﻤﺎل‪ :‬ﻋﻠﻡ ﺍﻟـﻨﻔﺱ ﺍﻟﺘﺭﺒـﻭﻱ ‪ ،‬ﻁ‪ ،٥‬ﻤﻜﺘﺒـﺔ ﺍﻷﻨﺠﻠـﻭ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ‪١٩٩٦ ،‬ﻡ‪.‬‬

‫‪ .١٢‬ﺃﺒﻭ ﺸﻴﺨﺔ ‪ ،‬ﻨﺎﺩﺭ ﺃﺤﻤﺩ ‪ .‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ‪ .‬ﻁ ‪ ، ٢‬ﺍﻷﺭﺩﻥ ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﻤﺠـﺩﻻﻭﻱ‬

‫ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ‪ ١٤٢٢ .‬ﻫـ ‪.‬‬

‫‪ .١٣‬ﺃﺒﻭ ﺸﻴﺨﺔ ‪ ،‬ﻨﺎﺩﺭ ﺃﺤﻤﺩ ‪ .‬ﺍﻟﻘﺭﻴﻭﺘﻲ ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ ﻗﺎﺴﻡ ‪ " .‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓـﻲ ﺍﻷﺠﻬـﺯﺓ‬

‫ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ " ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ – ﻤﺠﻠﺔ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻌـﺩﺩ‬

‫ﺍﻷﻭل ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺩ ‪١٩٩٣ ، ٢٠‬ﻡ‪.‬‬

‫‪ .١٤‬ﺃﺒﻭ ﻓﺨﺭ‪ ،‬ﺭﻋﺩ ﺤﺴﻴﻥ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌل ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪٢٠٠٢ ،‬ﻡ‪.‬‬

‫‪ .١٥‬ﺍﻷﺤﺩﺏ ‪ ،‬ﺨﻠﺩﻭﻥ ‪ .‬ﺴﻭﺍﻨﺢ ﻭﺘﺄﻤﻼﺕ ﻓﻲ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﺯﻤﻥ ‪ .‬ﻁ‪ . ٣‬ﺠـﺩﺓ ‪ :‬ﻤﻜﺘﺒـﺔ ﺩﺍﺭ‬

‫ﺍﻟﻭﻓﺎﺀ ‪١٤١٠ .‬ﻫـ ‪.‬‬

‫‪ .١٦‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺘﺭﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺒﺎﻟﻌﺎﺼﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﺴﺔ‪ .‬ﺍﻟﺩﻟﻴل ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ‪ .‬ﻤﻜﺔ ﺍﻟﻤﻜﺭﻤﺔ‬

‫‪ :‬ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺤﺎﺴﺏ ﺍﻵﻟﻲ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ‪١٤٢٨ .‬ﻫـ ‪.‬‬

‫‪ .١٧‬ﺇﺴﻤﺎﻋﻴل ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ ﺤﻔﻨﻲ ‪ " .‬ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺼﻑ ﺍﻟﺫﻫﻨﻲ " ‪ .‬ﺍﻟﺒﺎﺤﺔ‬

‫‪ :‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﻴﻥ ﺒﺎﻟﺒﺎﺤﺔ – ﻭﺭﻗﺔ ﻋﻤل ﻤﻘﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺤﻠﻘﺔ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺼﻑ ﺍﻟﺫﻫﻨﻲ‬

‫‪ ٢٠٠٢ .‬ﻡ ‪.‬‬

‫‪ .١٨‬ﺃﻴﻭﺏ ‪ ،‬ﻨﺎﺩﻴﺎ ﺤﺒﻴﺏ ‪ " .‬ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭﻱ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻓﻲ‬

‫ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ " ‪ .‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ ‪ :‬ﻤﻌﻬﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ – ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬

‫ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ‪ .‬ﺍﻟﻌﺩﺩ‪ . ١‬ﺃﺒﺭﻴل ‪ ٢٠٠٠‬ﻡ ‪.‬‬

‫‪ .١٩‬ﺍﻟﺒﺎﺘﻊ ‪ ،‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﻋﺯﻭﺯ‪ " .‬ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻤﻠﻜـﺔ‬

‫ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ‪ .‬ﺘﻁﻭﺭﻫﺎ ﻭﻤﺸﻜﻼﺘﻬﺎ ﻭﺍﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﺘﺤﺴﻴﻨﻬﺎ "‪ .‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ ‪ :‬ﺠﺎﻤﻌـﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﻠﻙ ﺴﻌﻭﺩ ‪ -‬ﻤﺠﻠﺔ ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺘﺭﺒﻭﻴﺔ ‪،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺩ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪١٤٠٨ .‬ﻫـ ‪.‬‬

‫‪- ١٨٥ -‬‬

‫‪ .٢٠‬ﺒﺎﻤﺸﻤﻭﺱ ‪ ،‬ﺴﻌﻴﺩ ﻤﺤﻤﺩ ‪ .‬ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﺔ ‪ ،‬ﺠﺩﺓ ‪ :‬ﻜﻨﻭﺯ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓـﺔ‪.‬‬

‫‪ ٢٠٠٢‬ﻡ ‪.‬‬

‫‪ .٢١‬ﺍﻟﺒﺭﻋﻲ ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ ﺒﻥ ﻋﺒﺩ ﺍﷲ ‪ .‬ﻭ ﻋﺎﺒﺩﻴﻥ ‪ ،‬ﻋﺩﻨﺎﻥ ﺤﻤـﺩﻱ ‪ .‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓـﻲ ﺍﻟﺘـﺭﺍﺙ‬

‫ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ – ﺤﻜﻡ ﻭﺃﻤﺜﺎل‪ .‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ‪ ١٤٠٨ .‬ﻫـ‪.‬‬

‫‪ .٢٢‬ﺍﻟﺒﺭﻴﺩﻱ ‪ ،‬ﻋﺒﺩ ﺍﷲ ‪ .‬ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻴﺨﻨﻕ ﺍﻷﺯﻤﺎﺕ ‪ .‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ ‪ :‬ﺒﻴﺕ ﺍﻷﻓﻜـﺎﺭ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴـﺔ ‪.‬‬

‫‪ ١٩٩٩‬ﻡ ‪.‬‬

‫‪ .٢٣‬ﺍﻟﺒﺴﻴﻭﻨﻲ ‪ ،‬ﻤﺼﻁﻔﻰ ﻋﺎﺼﻡ ‪ " .‬ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻀﺎﺌﻊ ﺒﺎﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺒﺴـﻠﻁﻨﺔ‬

‫ﻋﻤﺎﻥ " ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ ‪ :‬ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴـﺔ ﻋـﺵ ﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻌـﺩﺩ ‪ ، ٤١‬ﻴﻭﻨﻴـﻭ‬

‫‪١٩٩٠‬ﻡ‪.‬‬

‫‪ .٢٤‬ﺍﻟﺒﻜﺭ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩﺍﷲ ‪ " .‬ﻤﺩﺨل ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ " ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴـﺎﺽ ‪ :‬ﻤﻌﻬـﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬

‫ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ‪ -‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ‪ ،‬ﻭﺭﻗﺔ ﻋﻤل ﻤﻘﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺤﻠﻘـﺔ ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﺓ ﻭﺍﻹﺒـﺩﺍﻉ ‪،‬‬

‫‪١٤١٩‬ﻫـ‪.‬‬

‫‪ .٢٥‬ﺍﻟﺒﻭﻫﻲ ‪ ،‬ﻓﺎﺭﻭﻕ ﺸﻭﻗﻲ ‪ .‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﺔ‪ .‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﻗﺒﺎﺀ ﻟﻠﺒﺎﻋـﺔ‬

‫ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ‪٢٠٠١) .‬ﻡ( ‪.‬‬

‫‪ .٢٦‬ﺒﻴﺩﺱ ‪ ،‬ﻫﺎﻟﺔ ﺤﺴﻨﻲ ﻤﺤﻤﺩ ‪ " .‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻟﺩﻯ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﻭﻤﺩﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻤ‪‬ﺎﻥ " ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ ‪ .‬ﺍﻷﺭﺩﻥ ‪ :‬ﺠﺎﻤﻌـﺔ‬

‫ﺍﻟﻴﺭﻤﻭﻙ ‪ -‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ ‪١٩٩٥ ،‬ﻡ‪.‬‬

‫‪ .٢٧‬ﺘﻭﻓﻴﻕ ‪ ،‬ﻋﺒﺩﺍﻟﺭﺤﻤﻥ ‪ :‬ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻲ ﻭﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ‪ :‬ﻤﺭﻜﺯ‬

‫ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ‪ ، ،‬ﺩ‪ .‬ﺕ‪.‬‬

‫‪ .٢٨‬ﺘﻭﻓﻴﻕ‪ ،‬ﻋﺒﺩﺍﻟﺭﺤﻤﻥ‪ :‬ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ‪ :‬ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺨﺒـﺭﺍﺕ‬

‫ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ‪١٩٩٦ ، ،‬ﻡ‪.‬‬

‫‪- ١٨٦ -‬‬

‫‪ .٢٩‬ﺘﻴﻤﺏ ‪ ،‬ﺩﺍﻴل ‪ .‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ‪ -‬ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻓﻥ ﻭﻋﻠﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل ‪) .‬ﺘﺭﺠﻤﺔ ﻭﻟﻴﺩ ﻋﺒﺩ‬

‫ﺍﻟﻠﻁﻴﻑ ﻫﻭﺍﻨﺔ( ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪ :‬ﻤﻌﻬﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ١٩٩١ .‬ﻡ‪.‬‬

‫‪ .٣٠‬ﺍﻟﺜﺒﻴﺘﻲ ‪ ،‬ﻋﻠﻲ ﺠﺭﺩﺍﻥ ‪ " .‬ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻭﺘﻘﺩﻴﺭ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻭﻗﺕ " ‪ .‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‬

‫ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ ‪ .‬ﻤﻜﺔ ‪ :‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﻡ ﺍﻟﻘﺭﻯ ‪١٤١٢ .‬ﻫـ ‪.‬‬

‫‪ .٣١‬ﺍﻟﺠﺒﺭ ‪ ،‬ﺯﻴﻨﺏ ﻋﻠﻲ ‪ " .‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻟﺩﻯ ﻤﺩﻴﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴـﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁـﻭﺭﺓ ‪،‬‬

‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ " ‪ ،‬ﺍﻟﻜﻭﻴﺕ‪ :‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻜﻭﻴﺕ ‪ -‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ‬

‫ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ ﻭﺍﻷﺭﺒﻌﻭﻥ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺩ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻋﺸﺭ‪١٩٩٨ ،‬ﻡ‪.‬‬

‫‪ .٣٢‬ﺍﻟﺠﺭﻴﺴﻲ ‪ ،‬ﺨﺎﻟﺩ ﺒﻥ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﻥ ‪ .‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﺭ ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬

‫‪ .‬ﻁ‪ ، ٣‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ ‪ :‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺠﺭﻴﺴﻲ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ‪ ١٤٢٧ .‬ﻫـ‪.‬‬

‫‪ .٣٣‬ﺍﻟﺠﻤل ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩﺍﷲ ‪ " .‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻟﺩﻯ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻤﻠﻜـﺔ‬

‫ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ ﺍﻟﻬﺎﺸﻤﻴﺔ " ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ ‪ :‬ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ ‪-‬‬

‫ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ‪١٤١٤ ،‬ﻫـ‪.‬‬

‫‪ .٣٤‬ﺍﻟﺤﺎﻤﺩ ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ ﻤﻌﺠﺏ ‪ .‬ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ‪ ،‬ﻤﺼﻁﻔﻰ ﻋﺒﺩﺍﻟﻘﺎﺩﺭ ‪ .‬ﻭﺍﻟﻌﺘﻴﺒﻲ ‪ ،‬ﺒﺩﺭ ﺒﻥ ﺠﻭﻴﻌﺩ‬

‫‪ .‬ﻭﻤﺘﻭﻟﻲ ‪ ،‬ﻨﺒﻴل ﻋﺒﺩﺍﻟﺨﺎﻟﻕ ‪ .‬ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ ‪ ،‬ﺭﺅﻴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻀﺭ‬

‫ﻭﺍﺴﺘﺸﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ ‪ :‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺭﺸﺩ ‪١٤٢٣ .‬ﻫـ ‪.‬‬

‫‪ .٣٥‬ﺤﺭﻴﺭﻱ ‪ ،‬ﻫﺎﺸﻡ ﺒﻜﺭ‪ .‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ ‪.‬ﻤﻜﺔ ﺍﻟﻤﻜﺭﻤﺔ ‪ :‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻷﻓﻕ‪ ١٤٢٠ ،‬ﻫـ ‪.‬‬

‫‪ .٣٦‬ﺤﺭﻴﻡ‪ ،‬ﺤﺴﻴﻥ‪ :‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ‪ ،‬ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺎﺕ ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ ‪ :‬ﺩﺍﺭ‬

‫ﺯﻫﺭﺍﻥ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪٢٠٠٢ ، ،‬ﻡ‪.‬‬

‫‪ .٣٧‬ﺤﺴﻴﻥ ‪ ،‬ﺜﺎﺌﺭ ‪ .‬ﻭﻓﺨﺭﻭ ‪ ،‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻨﺎﺼﺭ ‪ .‬ﺩﻟﻴل ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ‪ .‬ﺍﻷﺭﺩﻥ ‪ :‬ﺠﻬﻴﻨـﺔ‬

‫ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ‪ ٢٠٠٤ .‬ﻡ ‪.‬‬

‫‪ .٣٨‬ﺍﻟﺤﺼﻴﻥ ‪ ،‬ﺴﻌﺩ ‪ " .‬ﻨﻤﻁ ﺠﺩﻴﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻱ " ‪ .‬ﺍﻟﺭﻴـﺎﺽ‪ :‬ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴـﺔ‬

‫ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ‪ -‬ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﺘﻭﺜﻴﻕ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻱ ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺤﺎﺩﻱ ﻋﺸﺭ‪ ١٣٩٦ .‬ﻫـ ‪.‬‬
‫‪- ١٨٧ -‬‬
‫‪ .٣٩‬ﺍﻟﺤﻘﺒﺎﻨﻲ ‪ ،‬ﺘﺭﻜﻲ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﻥ ‪ " .‬ﺃﺜﺭ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺒـﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬

‫ﻓﻲ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﺭﻴﺎﺽ " ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺸـﻭﺭﺓ ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴـﺎﺽ ‪:‬‬

‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻠﻙ ﺴﻌﻭﺩ ‪ ١٤١٨ .‬ﻫـ ‪.‬‬

‫‪ .٤٠‬ﺤﻠﻭﺍﻨﻲ ‪ ،‬ﺍﺒﺘﺴﺎﻡ ﻋﺒﺩﺍﻟﺭﺤﻤﻥ ‪ .‬ﻭﺍﻟﺼﺒﺎﻥ ‪ ،‬ﻋﻴﺩﺭﻭﺱ ﻋﺒﺩﺍﷲ ‪ .‬ﻭﺯﻜـﻲ ‪ ،‬ﺨﺩﻴﺠـﺔ‬

‫ﻤﺤﻤﻭﺩ ‪ " .‬ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﻡ ﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺩﻭﺍﻡ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ‪ ..‬ﺩﺭﺍﺴـﺔ ﺘﻁﺒﻴﻘﻴـﺔ‬

‫ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﻴﻥ " ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻠﻙ‬

‫ﻋﺒﺩﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ‪ -‬ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺩ ﺍﻟﺜﺎﻤﻥ ‪١٩٩٥ ،‬ﻡ‪.‬‬

‫‪ .٤١‬ﺍﻟﺤﻤﺎﺩﻱ ‪ ،‬ﻋﻠﻲ ‪ .‬ﺸﺭﺍﺭﺓ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ‪ –.‬ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻻﺒﺘﻜـﺎﺭﻱ ) ‪. ( ١‬‬

‫ﺒﻴﺭﻭﺕ ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﺒﻥ ﺤﺯﻡ ‪ ١٩٩٩ .‬ﻡ ‪.‬‬

‫‪ .٤٢‬ﺤﻤﻭﺩ ‪ ،‬ﺨﻀﻴﺭ ﻜﺎﻅﻡ ‪ .‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺼﻔﺎﺀ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴـﻊ ‪،‬‬

‫‪ ١٤٢٢‬ﻫـ ‪.‬‬

‫‪ .٤٣‬ﺍﻟﺤﻤﻴﺩﻱ ‪ ،‬ﻋﺒﺩ ﺍﷲ ﻤﺤﻤﺩ ‪ " .‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻟﺩﻯ ﻁﻼﺏ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﻡ ﺍﻟﻘﺭﻯ " ‪ .‬ﻤﻜـﺔ ‪:‬‬

‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﻡ ﺍﻟﻘﺭﻯ – ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ‪ ١٤١٥ .‬ﻫـ ‪.‬‬

‫‪ .٤٤‬ﺤﻨﻭﺭﺓ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺼﺭﻱ ‪ .‬ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻤﻥ ﻤﻨﻅﻭﺭ ﺘﻜﺎﻤﻠﻲ ‪ ،‬ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻋﻠﻡ ﺍﻟـﻨﻔﺱ ﺍﻹﺒـﺩﺍﻋﻲ‪،‬‬

‫ﻁ‪ ،٢‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ‪ :‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻷﻨﺠﻠﻭ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ‪١٩٩٧ ، ،‬ﻡ‪.‬‬

‫‪ .٤٥‬ﺍﻟﺨﻀﺭﺍﺀ ‪ ،‬ﺒﺸﻴﺭ ‪ " .‬ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻤﻥ ﻨﻅﻡ ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‬

‫ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ " ‪ .‬ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺩ ‪ ١٩٨٦ . ١٣‬ﻡ ‪.‬‬

‫‪ .٤٦‬ﺍﻟﺨﻁﻴﺏ ‪ ،‬ﺴﻤﺭ ﺤﺎﻜﻡ ﻋﺒﺩﺍﷲ ‪ " ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓـﻲ ﺠﻬـﺎﺯ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬

‫ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺭﺩﻥ " ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ ‪ .‬ﻋﻤ‪‬ﺎﻥ ‪ :‬ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ ‪،‬‬

‫ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪١٤١٢ ، ،‬ﻫـ ‪.‬‬

‫‪ .٤٧‬ﺍﻟﺨﻭﻟﻲ ‪ ،‬ﺴﻴﺩ ﻤﺤﻤﻭﺩ ‪ ،‬ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ‪:‬‬

‫ﻤﻜﺘﺒﺔ ﻋﻴﻥ ﺸﻤﺱ ‪١٩٩٤ ، ،‬ﻡ‪.‬‬

‫‪- ١٨٨ -‬‬
‫‪ .٤٨‬ﺨﻴﺭ ﺍﷲ ‪ ،‬ﺴﻴﺩ ‪ " .‬ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻲ " ‪ ،‬ﺒﺤﻭﺙ ﻨﻔﺴﻴﺔ ﻭﺘﺭﺒﻭﻴﺔ ‪،‬‬

‫ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﻀﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ‪١٩٨١ ،‬ﻡ‪.‬‬

‫‪ .٤٩‬ﺨﻴﺭ ﺍﷲ ‪ ،‬ﺴﻴﺩ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻜﻨﺎﻨﻲ ‪ ،‬ﻤﻤﺩﻭﺡ ‪ .‬ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﺭﺓ ﻭﺍﻟﻔﺼـل‬

‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﻲ ‪ ،‬ﻤﻁﺒﻌﺔ ﺍﻟﻨﻬﻀﺔ ‪١٩٨٥ ،‬ﻡ‪.‬‬

‫‪ .٥٠‬ﺍﻟﺩﺭﻴﻨﻲ ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ ﺨﺎﻟﺩ ‪ .‬ﺘﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻔﻭﻗﻴﻥ ﻋﻘﻠﻴﺎﹰ ﻓـﻲ ﺍﻟـﺒﻼﺩ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴـﺔ ‪ ،‬ﺘـﻭﻨﺱ ‪،‬‬

‫‪١٩٨٢‬ﻡ‪.‬‬

‫‪ .٥١‬ﺍﻟﺩﻤﺭﺩﺍﺵ ‪ ،‬ﺃﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩﺍﻟﺭﺯﺍﻕ ‪ " .‬ﺍﻟﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻱ " ‪،‬‬

‫ﻤﺠﻠﺔ ﻤﺴﺘﻘﺒل ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ‪ ،‬ﺝ‪ ، ٤‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪١٩٩٨ ، ١٥‬ﻡ‪.‬‬

‫‪ .٥٢‬ﺩﻱ ﻜﺎﻤﺏ‪ .‬ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩ ﻭﺍﻟﻌﺸﺭﻴﻥ ‪ ،‬ﺘﺭﺠﻤﺔ ‪ :‬ﺨﺎﻟـﺩ ﻋﺒـﺩﺍﷲ ﺍﻟﺸـﻘﺭﻱ ‪،‬‬

‫ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ ‪ :‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺸﻘﺭﻱ‪٢٠٠٠ .‬ﻡ ‪.‬‬

‫‪ .٥٣‬ﺩﻴﺎﺏ ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ ﺇﺴﻤﺎﻋﻴل ‪ .‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻻﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴـﺩﺓ‬

‫ﻟﻠﻨﺸﺭ‪٢٠٠١ .‬ﻡ ‪.‬‬

‫‪ .٥٤‬ﺩﻴﻔﺯ‪ ،‬ﻜﻴﺙ ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ‪ ،‬ﺘﺭﺠﻤﺔ ﺴﻴﺩ ﻋﺒﺩﺍﻟﺭﺤﻤﻥ ﻤﺭﺴﻲ‪ ،‬ﻭﻤﺤﻤﺩ‬

‫ﺇﺴﻤﺎﻋﻴل ﻴﻭﺴﻑ ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﻨﻬﻀﺔ ﻤﺼﺭ‪١٩٧٤ ، ،‬ﻡ‪.‬‬

‫‪ .٥٥‬ﺍﻟﺫﻭﻴﺒﻲ ‪ ،‬ﺴﻬل ﺒﻥ ﻋﻠﻲ ‪ " .‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻌﻠﻡ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺘﻌﺩﺩ ﺃﺩﻭﺍﺭﻩ ﻭﻭﺍﺠﺒﺎﺘﻪ " ‪.‬‬

‫ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ ‪ .‬ﻤﻜﺔ ﺍﻟﻤﻜﺭﻤﺔ ‪ :‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﻡ ﺍﻟﻘﺭﻯ ‪١٤١٩ .‬ﻫـ‪.‬‬

‫‪ .٥٦‬ﺍﻟﺭﺍﻭﻱ ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ ﺨﻠﻔﺎﻥ ‪ .‬ﻭﺍﻟﻨﺒﻭﻱ ‪ ،‬ﺃﻤﻴﻥ ﻤﺤﻤﺩ ‪ " .‬ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓـﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬

‫ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﺔ ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﺔ ﺒﺩﻭﻟﺔ ﺍﻹﻤﺎﺭﺍﺕ " ‪.‬‬

‫ﺩﺒﻲ ‪ :‬ﻭﺭﻗﺔ ﻋﻤل ﻤﻘﺩﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺅﺘﻤﺭ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻱ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻟﺠﺎﺌﺯﺓ ﺨﻠﻴﻔﺔ ﺒﻥ ﺯﺍﻴﺩ ﻟﻠﻌﻠﻡ ‪.‬‬

‫‪٢٠٠٢‬ﻡ ‪.‬‬

‫‪ .٥٧‬ﺍﻟﺭﻤﻴﺤﻲ ‪ ،‬ﻁﺎﻴل ‪ :‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺒﻴﺎﻥ ‪ ،‬ﺍﻟﻜﻭﻴﺕ ‪٢٠٠٠ ،‬ﻡ‪.‬‬

‫‪- ١٨٩ -‬‬

‫‪ .٥٨‬ﺭﻭﺸﻜﺎ ‪ ،‬ﺇﻟﻜﺴﻨﺩﺭ ‪ " .‬ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﺍﻟﺨﺎﺹ " ‪ ،‬ﺘﺭﺠﻤﺔ ﻏﺴﺎﻥ ﺃﺒﻭ ﻓﺨﺭ‪ ،‬ﺴﻠﺴـﻠﺔ‬

‫ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻜﻭﻴﺕ ‪ :‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﺜﻘﺎﻓﺔ ﻭﺍﻟﻔﻨﻭﻥ ‪ ،‬ﻋﺩﺩ ‪١٩٨٩ ،١٤٤‬ﻡ‪.‬‬

‫‪ .٥٩‬ﺍﻟﺯﻫﺭﺍﻨﻲ ‪ ،‬ﺒﺸﻴﺭ ﺒﻥ ﻤﺴﻔﺭ ‪ " .‬ﻤﺩﻯ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻭﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ‬

‫ﺒﻤﻨﻁﻘﺔ ﺍﻟﺒﺎﺤﺔ ﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﻲ ﻀـﻭﺀ ﺍﻟﻭﻅـﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ " ‪ .‬ﺭﺴـﺎﻟﺔ‬

‫ﺩﻜﺘﻭﺭﺍﻩ ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ ‪ .‬ﺍﻟﺴﻭﺩﺍﻥ ‪ :‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻨﻴﻠﻴﻥ ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ – ﻗﺴـﻡ‬

‫ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ ‪١٤٢٧ ،‬ﻫـ‪.‬‬

‫‪ .٦٠‬ﺯﻴﺩﺍﻥ ‪ ،‬ﻫﻤﺎﻡ ﺒﺩﺭﺍﻭﻱ ‪ ) .‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ – ﻤﺩﺨل ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ( ‪،‬‬

‫ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ‪ :‬ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻫﺞ ﻭﻁﺭﻕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺩ ‪ ١٩٩٢ . ٢‬ﻡ ‪.‬‬

‫‪ .٦١‬ﺍﻟﺯﻴﺩ ‪ ،‬ﻋﺒﺩ ﺍﷲ ﻤﺤﻤﺩ ‪ .‬ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ ﺃﻨﻤﻭﺫﺝ ﻤﺨﺘﻠﻑ‪ .‬ﺠﺩﺓ‪:‬‬

‫ﺩﺍﺭ ﻋﻜﺎﻅ ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ‪١٤١٠ .‬ﻫـ‪.‬‬

‫‪ .٦٢‬ﺍﻟﺴﺭﻭﺭ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ ‪ " .‬ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﻴﻥ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺩﻭل ﺍﻟﺨﻠﻴﺞ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ‪ ..‬ﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫ﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ " ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ ‪ :‬ﻤﻜﺘﺏ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ﻟﺩﻭل ﺍﻟﺨﻠﻴﺞ ‪١٩٩٨ ،‬ﻡ‪.‬‬

‫‪ .٦٣‬ﺍﻟﺴﺭﻭﺭ‪ ،‬ﻨﺎﺩﻴﺎ ﻫﺎﻴل ‪ :‬ﻤﻘﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻔﻜﺭ ‪١٤٢١ ،‬ﻫـ‪.‬‬

‫‪ .٦٤‬ﺴﻼﻤﺔ ‪ ،‬ﺴﻬﻴل ﻓﻬﺩ ‪ ) .‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ‪ :‬ﻤﻨﻬﺞ ﻤﺘﻁﻭﺭ ﻟﻠﻨﺠﺎﺡ ( ‪ .‬ﻋﻤﺎﻥ ‪ :‬ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ‬

‫ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪١٩٨٨ .‬ﻡ‪.‬‬

‫‪ .٦٥‬ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ ‪ ،‬ﻋﻠﻲ ‪ .‬ﺨﻭﺍﻁﺭ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﻏﺭﻴﺏ‪ ٢٠٠١ .‬ﻡ‪.‬‬

‫‪ .٦٦‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻡ ‪ ،‬ﺤﻤﺩ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪ .‬ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ ‪ ،‬ﻁ ‪،٢‬‬

‫ﻭﺍﺸﻨﻁﻥ ‪ :‬ﻤﻁﺎﺒﻊ ﺃﻨﺘﺭﻨﺎﺸﻨﺎل ﻜﺭﺍﻓﻴﻜﺱ ‪ ١٤١١ .‬ﻫـ ‪.‬‬

‫‪ .٦٧‬ﺍﻟﺴﻠﻴﻡ ‪ ،‬ﻋﺒﺩ ﺍﷲ ﻴﻭﺴﻑ ﺯﺍﻤل ‪ " .‬ﺃﺜﺭ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺒـﺩﺍﻉ‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ " ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‬

‫‪ :‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻨﺎﻴﻑ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ _ ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ‪ ١٤٢٣ ،‬ﻫـ ‪.‬‬

‫‪- ١٩٠ -‬‬

‫‪ .٦٨‬ﺴﻠﻴﻤﺎﻥ ‪ ،‬ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﻤﺤﻤﺩ ﻋﻠﻲ ‪ " .‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﻗﺕ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺍﻟﺼـﻨﺎﻋﻴﺔ‬

‫ﺒﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﺍﻟﺩﻗﻬﻠﻴﺔ " ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ :‬ﺭﺍﺒﻁﺔ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﺒﺎﻻﺸﺘﺭﺍﻙ ﻤﻊ ﻜﻠﻴـﺔ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴـﺔ‬

‫ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﻋﻴﻥ ﺸﻤﺱ ‪ ،‬ﻤﺅﺘﻤﺭ ﻤﺴﺘﻘﺒل ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻔﻨﻲ ﻓﻲ ﻤﺼﺭ ‪ ،‬ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﻤـﻥ ‪١٣‬‬

‫– ‪ ١٥‬ﻴﻭﻟﻴﻭ ‪١٩٩٣‬ﻡ‪.‬‬

‫‪ .٦٩‬ﺴﻠﻴﻤﺎﻥ ‪ ،‬ﺤﻨﻔﻲ ﻤﺤﻤﻭﺩ ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪ :‬ﻤﻨﻬﺞ ﺸـﺎﻤل ‪ ،‬ﺍﻹﺴـﻜﻨﺩﺭﻴﺔ ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌـﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ ‪١٩٧٨ ،‬ﻡ‪.‬‬

‫‪ .٧٠‬ﺴﻠﻴﻤﺎﻥ ‪ ،‬ﻋﺭﻓﺎﺕ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ‪ .‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ‬

‫ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭ ‪ .‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ‪ :‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻷﻨﺠﻠﻭ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ ‪١٩٨٧ .‬ﻡ ‪.‬‬

‫‪ .٧١‬ﺍﻟﺴﻤﻴﺭﻱ ‪ ،‬ﺤﺎﻤﺩ ﺒﻥ ﻋﺎﺘﻕ ‪ " .‬ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤـﺔ‬

‫‪ ..‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﺠﺩﺓ " ‪ .‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻏﻴﺭ‬

‫ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ ‪ .‬ﺠﺩﺓ ‪ :‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻠﻙ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ – ﻗﺴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬

‫ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ‪١٤٢٤ ،‬ﻫـ‪.‬‬

‫‪ .٧٢‬ﺍﻟﺴﻨﺒل ‪ ،‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﺒﻥ ﻋﺒﺩ ﺍﷲ ‪ .‬ﻭﺍﻟﺨﻁﻴﺏ ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ ﺸﺤﺎﺕ ‪ .‬ﻭﻤﺘﻭﻟﻲ ‪،‬ﻤﺼﻁﻔﻰ‬

‫ﻤﺤﻤﺩ ‪ .‬ﻭﻋﺒﺩﺍﻟﺠﻭﺍﺩ ‪ ،‬ﻨﻭﺭ ﺍﻟﺩﻴﻥ ﻤﺤﻤﺩ‪ .‬ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻁ ‪ ، ٥‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺨﺭﻴﺠﻲ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ١٤١٧) .‬ﻫـ( ‪.‬‬

‫‪ .٧٣‬ﺍﻟﺴﻨﺒل ‪ ،‬ﻋﺒﺩﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﺒﻥ ﻋﺒﺩﺍﷲ ‪ .‬ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻁﻥ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ﻋﻠﻰ ﻤﺸـﺎﺭﻑ‬

‫ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﺤﺎﺩﻱ ﻭﺍﻟﻌﺸﺭﻴﻥ ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺭﻴﺦ ﻟﻠﻨﺸﺭ‪٢٠٠٤) .‬ﻡ( ‪.‬‬

‫‪ .٧٤‬ﺍﻟﺴﻴﺩ ‪ ،‬ﻤﺎﺠﺩﺓ ‪ .‬ﺘﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻔﻭﻗﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻭﻫﻭﺒﻴﻥ ‪ .‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ‪ :‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﻨﻬﻀﺔ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ ‪،‬‬

‫‪ ٢٠٠٠‬ﻡ ‪.‬‬

‫‪ .٧٥‬ﺸﺤﺎﺩﺓ ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ ﺃﻤﻴﻥ ‪ .‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﺭﺍﺙ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ‪ .‬ﺩﺍﺭ ﺍﺒـﻥ ﺍﻟﺠـﻭﺯﻱ‬

‫ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ‪ ١٤٢٧ .‬ﻫـ ‪.‬‬

‫‪- ١٩١ -‬‬

‫‪ .٧٦‬ﺍﻟﺸﺭﻤﺎﻥ ‪ ،‬ﻋﺒﺩ ﺍﷲ ﻋﻠﻲ ‪ .‬ﻓﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺤﻔﻅ ﺍﻟﺯﻤﺎﻥ ‪ .‬ﺍﻷﺭﺩﻥ ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﻔﺎﺌﺱ‬

‫ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ‪١٤٢٥ .‬ﻫـ ‪.‬‬

‫‪ .٧٧‬ﺸﻘﻴﺭ ‪ ،‬ﺯﻴﻨﺏ ﻤﺤﻤﻭﺩ ‪ .‬ﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻔﻭﻗﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻭﻫﻭﺒﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺒﺩﻋﻴﻥ ‪ .‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ‪ :‬ﻤﻜﺘﺒﺔ‬

‫ﺍﻟﻨﻬﻀﺔ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ ‪ ٢٠٠٢ .‬ﻡ ‪.‬‬

‫‪ .٧٨‬ﺸﻬﺎﺏ ‪ ،‬ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﺒﺩﺭ ‪ " ،‬ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ " ‪ .‬ﻤﺴﻘﻁ ‪:‬‬

‫ﻤﻌﻬﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪ .‬ﺍﻟﺴﻨﺔ ‪ ، ١٧‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪ – ٦١‬ﻴﻭﻨﻴﻭ ‪ ١٩٩٥‬ﻡ ‪.‬‬

‫‪ .٧٩‬ﺍﻟﺼﻴﺭﻓﻲ ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻔﺘﺎﺡ ‪ .‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺭﺍﺌـﺩﺓ ‪ ،‬ﻋﻤـﺎﻥ ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺼـﻔﺎﺀ ﻟﻠﻨﺸـﺭ‬

‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ‪ ١٤٢٣ ،‬ﻫـ ‪.‬‬

‫‪ .٨٠‬ﺍﻟﻁﺭﺍﻭﻨﺔ ‪ ،‬ﺤﺴﻴﻥ ﺃﺤﻤﺩ ‪ .‬ﻭﺍﻟﻠﻭﺯﻱ ‪ ،‬ﺴﻠﻴﻤﺎﻥ ﺃﺤﻤﺩ ‪ " .‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗـﺕ ‪ ..‬ﺩﺭﺍﺴـﺔ‬

‫ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺍﺴﺘﻁﻼﻋﻴﺔ " ‪ ،‬ﻤﺅﺘﺔ ﻟﻠﺒﺤﻭﺙ ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺩ ﺍﻟﺤﺎﺩﻱ ﻋﺸﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻌـﺩﺩ‬

‫ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪١٩٩٦ ،‬ﻡ‪.‬‬

‫‪ .٨١‬ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﻲ ‪ ،‬ﺼﺎﻟﺢ ﺍﺤﻤﺩ‪ .‬ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻭﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻲ ‪ .‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪ :‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺭﺸـﺩ‬

‫ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ‪١٤٢١.‬ﻫـ ‪.‬‬

‫‪ .٨٢‬ﻁﻪ ‪ ،‬ﻨﻬﻠﺔ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭ ﻫﺎﺸﻡ ‪ " .‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﺔ ﺒﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻷﺴﺎﺴـﻲ‬

‫ﻓﻲ ﺠﻤﻬﻭﺭﻴﺔ ﻤﺼﺭ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ " ‪ .‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺩﻜﺘﻭﺭﺍﻩ ﻏﻴﺭ‬

‫ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ‪ :‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻋﻴﻥ ﺸﻤﺱ – ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ ‪ ١٩٩٦ ،‬ﻡ ‪.‬‬

‫‪ .٨٣‬ﻋﺒﺩﺍﻟﺴﺘﺎﺭ ‪ ،‬ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ‪ .‬ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﻋﻠﻡ ﺍﻟﻨﻔﺱ ‪ ،‬ﺍﻟﻜﻭﻴﺕ ‪ :‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟـﻭﻁﻨﻲ ﻟﻠﺜﻘﺎﻓـﺔ‬

‫ﻭﺍﻟﻔﻨﻭﻥ‪١٤١٥ ، ،‬ﻫـ‪.‬‬

‫‪ .٨٤‬ﻋﺒﺩﺍﻟﻌﺎل ‪ ،‬ﺸﻌﺒﺎﻥ ﺠﺒﺭﻴل ‪ .‬ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺃﻏﻠﻰ ﻤﻥ ﻜﻨﻭﺯ ﺍﻷﺭﺽ ‪ .‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﺒـﻥ‬

‫ﺨﺯﻴﻤﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ‪ ١٤١٨ .‬ﻫـ ‪.‬‬

‫‪ .٨٥‬ﻋﺒﺩﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ‪ ،‬ﻋﺭﻓﺎﺕ‪ .‬ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ‪ :‬ﻤﻜﺘﺒـﺔ ﺍﻷﻨﺠﻠـﻭ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ‪١٣٩٨ .‬ﻫـ ‪.‬‬

‫‪- ١٩٢ -‬‬
‫‪ .٨٦‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻔﺘﺎﺡ ‪ ،‬ﻨﺒﻴل ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺤﺎﻓﻅ ‪ " .‬ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻲ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ‬

‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ " ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻨﺔ ) ‪ ( ١٧‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ) ‪ ، ( ٦٠‬ﻤﺎﺭﺱ ‪ ١٩٩٥ ،‬ﻡ ‪.‬‬

‫‪ .٨٧‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﺠﻴﺩ ‪ ،‬ﻋﻠﻲ ‪ .‬ﻭﻓﻬﻤﻲ ‪ ،‬ﻤﻨﺼﻭﺭ ‪ " .‬ﺍﺸﺘﺭﺍﻙ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬

‫‪ ..‬ﻓﻠﺴﻔﺔ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ " ‪ .‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ‪ :‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴـﺔ‬

‫ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪ ١٩٧٦ ،‬ﻡ ‪.‬‬

‫‪ .٨٨‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻨﻭﺭ‪ ،‬ﻜﺎﻅﻡ‪ " .‬ﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ " ‪ ،‬ﺒﻐﺩﺍﺩ ‪ :‬ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﻌﺭﺍﻗﻴـﺔ ﻟﻠﻌﻠـﻭﻡ‬

‫ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ – ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ‪١٩٩٨ ،‬ﻡ‪.‬‬

‫‪ .٨٩‬ﻋﺒﻴﺩﺍﺕ ‪ ،‬ﺫﻭﻗﺎﻥ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ ‪ .‬ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤـﻲ ‪ -‬ﻤﻔﻬﻭﻤـﻪ ‪ ،‬ﺃﺩﻭﺍﺘـﻪ ‪ ،‬ﺃﺴـﺎﻟﻴﺒﻪ ‪،‬‬

‫ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺃﺴﺎﻤﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ ‪٢٠٠٣ ،‬ﻡ ‪.‬‬

‫‪ .٩٠‬ﺍﻟﻌﺘﻴﺒﻲ ‪ ،‬ﻨﺎﻴﻑ ﺯﺭﺍﻕ ‪ " .‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﻲ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ " ‪ ،‬ﺭﺴـﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴـﺘﻴﺭ‬

‫ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪ :‬ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ ‪١٤١٢ ،‬ﻫـ‪.‬‬

‫‪ .٩١‬ﻋﺜﻤﺎﻥ ‪ ،‬ﺃﺤﻤﺩ ‪ " .‬ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ " ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻋﻴﻥ ﺸﻤﺱ ‪ -‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﻤﺴـﺘﻘﺒل‬

‫ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ ‪ ،‬ﻡ‪ ، ٤‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪١٩٩٨ ، ١٥‬ﻡ‪.‬‬

‫‪ .٩٢‬ﺍﻟﻌﺠﻤﻲ ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ ﺤﺴﻨﻴﻥ‪ .‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴـﻴﺔ ؛ ﺍﻟﻘـﺎﻫﺭﺓ ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻔﻜـﺭ ﺍﻟﻌﺭﺒـﻲ ‪،‬‬

‫‪٢٠٠١‬ﻡ‪.‬‬

‫‪ .٩٣‬ﺍﻟﻌﺩﻴﻠﻲ ‪ ،‬ﻨﺎﺼﺭ ﻤﺤﻤﺩ ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ‪ ..‬ﺩﻟﻴﻠﻙ ﻟﻠﻨﺠﺎﺡ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ ‪ ١٤١٥ ،‬ﻫـ ‪.‬‬

‫‪ .٩٤‬ﻋﺴﺎﻑ ‪ ،‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﻌﻁﻲ ‪ " .‬ﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼـﺭﺓ " ‪.‬‬

‫ﻤﺴﻘﻁ ‪ :‬ﻤﻌﻬﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ – ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻨـــﺔ ) ‪ ، ( ١٧‬ﺍﻟﻌـــﺩﺩ‬

‫‪ ١٩٩٥ ، ٦٢‬ﻡ ‪.‬‬

‫‪ .٩٥‬ﻋﺴﻜﺭ ‪ ،‬ﺴﻤﻴﺭ ﺃﺤﻤﺩ ‪ .‬ﺍﻷﺼﻭل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﺩﺒﻲ ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻘﻠﻡ ‪١٩٨٧ ،‬ﻡ‪.‬‬

‫‪- ١٩٣ -‬‬

‫‪ .٩٦‬ﻋﺴﻴﺭﻱ ‪ ،‬ﻴﺤﻴﻰ ﻋﻠﻲ ‪ " .‬ﻤﺩﻯ ﺘﻭﻓﺭ ﺴﻤﺎﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺤل ﻤﺸﻜﻼﺕ ﻟﺩﻯ‬

‫ﻤﺩﻴﺭﻱ ﻭﻤﺩﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺒﻤﺩﻴﻨﺔ ﺍﻟﻁﺎﺌﻑ " ‪ .‬ﺭﺴـﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴـﺘﻴﺭ ﻏﻴـﺭ‬

‫ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ ‪ ،‬ﻤﻜﺔ ﺍﻟﻤﻜﺭﻤﺔ ‪ :‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﻡ ﺍﻟﻘﺭﻯ – ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ – ﻗﺴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ‬

‫ﻭﺍﻟﺘﺨـﻁﻴﻁ ‪ ١٤٢٠ ،‬ﻫـ‪.‬‬

‫‪ .٩٧‬ﻋﺼﻔﻭﺭ ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ ﺸﺎﻜﺭ ‪ " .‬ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺇﺸﻐﺎل ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺩﻭﺍﻡ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ‪ ..‬ﺩﺭﺍﺴـﺔ‬

‫ﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﺴﻁﻰ ﺒﺎﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ " ‪ .‬ﺍﻟﺭﻴـﺎﺽ ‪:‬‬

‫ﻤﻌﻬﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ‪ ،‬ﻨـﺩﻭﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴـﺔ ﻓـﻲ ﺍﻟﻘﻁـﺎﻉ‬

‫ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ ﻭﻤﻌﻭﻗﺎﺘﻬﺎ ‪ ١٤٠٢ .‬ﻫـ ‪.‬‬

‫‪ .٩٨‬ﺍﻟﻌﻀﺎﻴﻠﺔ ‪ ،‬ﻋﻠﻲ ﻤﺤﻤﺩ ‪ " .‬ﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴـﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤـﺔ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴـﺔ ‪..‬‬

‫ﺩﺭﺍﺴـﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ " ‪ ،‬ﻗﻁﺭ ‪ :‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻗﻁﺭ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻜﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‬

‫‪ ،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺘﺎﺴﻊ ‪ ١٩٩٨ ،‬ﻡ ‪.‬‬

‫‪ .٩٩‬ﻋﻘﻴﻠﻲ ‪ ،‬ﻋﻤﺭ ﻭﺼﻔﻲ ‪ .‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﺼﻭل ﻭﺃﺴﺱ ﻭﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺯﻫـﺭﺍﻥ ‪.‬‬

‫‪١٩٩٧‬ﻡ‪.‬‬

‫‪ .١٠٠‬ﻋﻼﻗﻲ ‪ ،‬ﻤﺩﻨﻲ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭ ‪ " ،‬ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴـﺔ " ‪،‬‬

‫ﺠﺩﺓ‪ :‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻠﻙ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ‪ ،‬ﺩﻭﺭﺓ ﺘﻨﻤﻴـﺔ ﺍﻟﻤﻬـﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ ﻟﻠﻘﻴـﺎﺩﺍﺕ‬

‫ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ‪ ٢٣-١٩ .‬ﺸﻌﺒﺎﻥ ‪١٤١٢‬ﻫـ‪.‬‬

‫‪ .١٠١‬ﺍﻟﻌﻤﺎﻴﺭﺓ ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ ﺤﺴﻥ‪ .‬ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﺔ ‪ ،‬ﻁ ‪ ، ٣‬ﻋﻤﺎﻥ ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺴـﻴﺭﺓ‬

‫ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﻭﺍﻟﻁﺒﺎﻋﺔ‪٢٠٠٢ .‬ﻡ ‪.‬‬

‫‪ .١٠٢‬ﺍﻟﻌﻤﺭﻱ ‪ ،‬ﻋﻭﺽ ﺴﻌﻴﺩ ‪ " .‬ﺃﺜﺭ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ " ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ ‪ :‬ﻤﺠﻠﺔ ﻜﻠﻴـﺔ ﺍﻟﻤﻠـﻙ ﺨﺎﻟـﺩ ﺍﻟﻌﺴـﻜﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻌـﺩﺩ ‪،٧١‬‬

‫‪١٤٢٣‬ﻫـ‪.‬‬

‫‪- ١٩٤ -‬‬

‫‪ .١٠٣‬ﺍﻟﻌﻭﻓﻲ ‪ ،‬ﻓﻭﺯﻴﺔ ﺒﻨﺕ ﻋﻴﺩ ‪ " .‬ﻤﺩﻯ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ‬

‫ﺍﻷﺯﻤﺎﺕ ﻟﺩﻯ ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﻡ ﺍﻟﻘﺭﻯ ﺒﻤﺩﻴﻨﺔ ﻤﻜـﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﻜﺭﻤﺔ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭﻫﻡ ﻭﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘـﺩﺭﻴﺱ " ‪ .‬ﺭﺴـﺎﻟﺔ‬

‫ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ ‪ .‬ﻤﻜﺔ ﺍﻟﻤﻜﺭﻤﺔ ‪ :‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﻡ ﺍﻟﻘﺭﻯ ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ – ﻗﺴـﻡ‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ‪١٤٢٦ ،‬ﻫـ‪.‬‬

‫‪ .١٠٤‬ﻋﻴﺩ ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻴﺩ ﺃﺤﻤﺩ ‪ .‬ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ‪ ،‬ﺒﻴـﺭﻭﺕ ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺒﻴـﺎﻥ ‪،‬‬

‫‪٢٠٠٢‬ﻡ‪.‬‬

‫‪ .١٠٥‬ﻋﻴﺴﺎﻥ ‪ ،‬ﺼﺎﻟﺤﺔ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻠﻁﻴﻑ ﻴﻭﺴﻑ ‪ .‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺠﻪ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻱ ﻟﻭﻗﺘﻪ ﻭﻤﺴـﺎﻋﺩﺓ‬

‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺃﻭﻗﺎﺘﻬﻡ ‪ .‬ﺴﻠﻁﻨﺔ ﻋﻤﺎﻥ ‪ :‬ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴـﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠـﻴﻡ‬

‫‪١٩٩٢‬ﻡ‪.‬‬

‫‪ .١٠٦‬ﺍﻟﻐﺎﻤﺩﻱ ‪ ،‬ﺤﻤﺩﺍﻥ ﺃﺤﻤﺩ‪ .‬ﺘﻁﻭ‪‬ﺭ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻤﻠﻜـﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴـﺔ ﺍﻟﺴـﻌﻭﺩﻴﺔ ‪،‬‬

‫ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ ‪ :‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺘﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﻐﺩ ‪٢٠٠٢ .‬ﻡ ‪.‬‬

‫‪ .١٠٧‬ﺍﻟﻐﺎﻤﺩﻱ ‪ ،‬ﻤﻌﻴﺽ ﺒﻥ ﺴﻌﻴﺩ ‪ " :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻟﺩﻯ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤـﺩﺍﺭﺱ ﺍﻹﺒﺘﺩﺍﺌﻴـﺔ‬

‫ﺒﻤﺩﻴﻨﺔ ﺠﺩﺓ " ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ ‪ ،‬ﻤﻜﺔ ﺍﻟﻤﻜﺭﻤﺔ ‪ :‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﻡ ﺍﻟﻘﺭﻯ ‪،‬‬

‫‪١٤١٠‬ﻫـ‪.‬‬

‫‪ .١٠٨‬ﺍﻟﻐﺭﻴﺏ ‪ ،‬ﺭﻤﺯﻴﺔ ‪ .‬ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﻀﺔ‬

‫ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ‪١٩٨٥ ،‬ﻡ‪.‬‬

‫‪ .١٠٩‬ﺍﻟﻐﻴﻴﺜﻲ ‪ ،‬ﻓﻬﺩ ﺒﻥ ﻤﺤﻤﺩ ‪ " .‬ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﻤﻤﺎﺴﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ ﻤﻥ ﻭﺠﻬـﺔ‬

‫ﻨﻅﺭ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ " ‪ .‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ ‪ .‬ﻤﻜﺔ ﺍﻟﻤﻜﺭﻤﺔ ‪:‬‬

‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﻡ ﺍﻟﻘﺭﻯ ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ – ﻗﺴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ‪١٤٢٢ ،‬ﻫـ‪.‬‬

‫‪ .١١٠‬ﺍﻟﻔﻘﻲ ‪ ،‬ﻋﺒﺩﺍﻟﺭﺤﻤﻥ ﻓﺭﺝ ‪ .‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ‪ ،‬ﺒﻨﻐﺎﺯﻱ ‪ ،‬ﻤﻨﺸـﻭﺭﺍﺕ‬

‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻗﺎﺭﻴﻭﻨﺱ ‪١٤١٥ .‬ﻫـ ‪.‬‬

‫‪- ١٩٥ -‬‬
‫‪ .١١١‬ﻓﻘﻴﻪ ‪ ،‬ﺴﻨﺎﺀ ﻤﺤﻤﺩ ‪ " .‬ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﺒـﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓـﻲ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴـﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ‬

‫ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ ﺍﻟﻨﺴﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺒﻤﻨﻁﻘﺔ ﻤﻜﺔ ﺍﻟﻤﻜﺭﻤﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ "‬

‫‪ .‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ ‪ .‬ﻤﻜﺔ ﺍﻟﻤﻜﺭﻤﺔ ‪ :‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﻡ ﺍﻟﻘﺭﻯ – ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ‬

‫– ﻗﺴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ‪ ١٤٢٠ ،‬ﻫـ ‪.‬‬

‫‪ .١١٢‬ﻓﻬﻤﻲ ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ ﺴﻴﻑ ﺍﻟﺩﻴﻥ ‪ .‬ﻭﺤﺴﻥ ‪ ،‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻙ‪ .‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﺔ ﻓـﻲ‬

‫ﺩﻭل ﺍﻟﺨﻠﻴﺞ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪ .‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻜﺘﺏ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒـﻲ ﻟـﺩﻭل ﺍﻟﺨﻠـﻴﺞ‬

‫ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ‪١٩٩٣ .‬ﻡ ‪.‬‬

‫‪ .١١٣‬ﻓﻭﻨﺘﺎﻨﺎ ‪ ،‬ﺩﻴﻔﻴﺩ ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ‪ ) ،‬ﺘﺭﺠﻤﺔ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﻥ ﺃﺤﻤﺩ ﻫﻴﺠﺎﻥ (‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ ‪:‬‬

‫ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻔﺭﻗﺎﻥ ‪١٩٩٥ ،‬ﻡ ‪.‬‬

‫‪ .١١٤‬ﺍﻟﻘﺎﺴﻡ ‪ ،‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﻠﻙ ﺒﻥ ﻤﺤﻤﺩ ‪ .‬ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺃﻨﻔﺎﺱ ﻻ ﺘﻌﻭﺩ ‪ .‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻘﺎﺴـﻡ ‪.‬‬

‫‪ ١٤١٤‬ﻫـ ‪.‬‬

‫‪ .١١٥‬ﺍﻟﻘﺭﻀﺎﻭﻱ ‪ ،‬ﻴﻭﺴﻑ ‪ ،‬ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﻲ ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﺴﻠﻡ ‪ ،‬ﻁ ‪ ، ٤‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ‪ :‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﻭﻫﺒـﺔ ‪،‬‬

‫‪ ١٤٢٤‬ﻫـ ‪.‬‬

‫‪ .١١٦‬ﺍﻟﻘﺭﻨﻲ ‪ ،‬ﻋﻠﻲ ﺴﻌﻴﺩ ‪ " .‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻋﻥ ﻤﺩﻯ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻱ ﻟﻠﻭﻗﺕ‬

‫ﻓﻲ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺒﻤﺩﻴﻨﺔ ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ " ‪ .‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴـﺘﻴﺭ ﻏﻴـﺭ ﻤﻨﺸـﻭﺭﺓ ‪،‬‬

‫ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ ‪ :‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻠﻙ ﺴﻌﻭﺩ ‪ ١٤١٨ ،‬ﻫـ ‪.‬‬

‫‪ .١١٧‬ﺍﻟﻘﺭﻴﻭﺘﻲ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ ﻗﺎﺴﻡ ‪ .‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﻨﺴـﺎﻨﻲ ﺍﻟﻔـﺭﺩﻱ‬

‫ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﻁ‪ ،٢‬ﻋﻤﺎﻥ ‪١٩٨٩ ،‬ﻡ‪.‬‬

‫‪ .١١٨‬ﺍﻟﻘﻌﻴﺩ ‪ ،‬ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ‪ " .‬ﻭﻗﺘﻙ ‪ ...‬ﺤﻴﺎﺘﻙ ‪ .‬ﻫل ﺘﺩﻴﺭﻩ ﺃﻡ ﻴـﺩﻴﺭﻙ ؟ " ‪ .‬ﺍﻟﺭﻴـﺎﺽ ‪:‬‬

‫ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ – ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ – ﺍﻟﻌﺩﺩ )‪١٤٢١ ، ( ٦٣‬ﻫـ‪.‬‬

‫‪ .١١٩‬ﺍﻟﻜﻨﺎﻨﻲ ‪ ،‬ﻴﺎﺴﺭ ﻤﺤﻤﻭﺩ ‪ .‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ‪ ،‬ﻁ‪ ،١‬ﺒﻴـﺭﻭﺕ ‪ :‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴـﺔ‬

‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ ‪١٤١٦ ،‬ﻫـ‪.‬‬

‫‪- ١٩٦ -‬‬
‫‪ .١٢٠‬ﻜﻭﻓﻲ ‪ ،‬ﺴﺘﻴﻔﻥ ‪ ) .‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺎﺕ ‪ ..‬ﺍﻷﻫﻡ ﺃﻭﻻﹰ ( ‪ ،‬ﺘﺭﺠﻤﺔ ﺍﻟـﺩﻜﺘﻭﺭ ﺍﻟﺴـﻌﻴﺩ‬

‫ﺍﻟﻤﺘﻭﻟﻲ ﺤﺴﻥ ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ ‪ :‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺠﺭﻴﺭ ‪ ١٩٩٨ ،‬ﻡ ‪.‬‬

‫‪ .١٢١‬ﺍﻟﻠﺤﻴﺎﻨﻲ ‪ ،‬ﻋﺒﻴﺩ ﺍﷲ ﺒﻥ ﺼﻼﺡ ﺒﻥ ﺤﺎﺴﻥ ‪ " .‬ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻟﻁﻼﺏ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻠﻙ‬

‫ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﺒﺠﺩﺓ " ‪ .‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ ‪ .‬ﻤﻜﺔ ﺍﻟﻤﻜﺭﻤﺔ ‪ :‬ﺠﺎﻤﻌـﺔ ﺃﻡ‬

‫ﺍﻟﻘﺭﻯ ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ – ﻗﺴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ‪١٤١٥ ،‬ﻫـ‪.‬‬

‫‪ .١٢٢‬ﻤﺎﻜﻴﻨﺯﻱ ‪ ،‬ﺃﻟﻴﻙ ‪ ) .‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴـﻕ ( ‪ ،‬ﻤـﻥ ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ‬

‫ﺍﻟﻭﻗﺕ ‪ -‬ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻓﻥ ﻭﻋﻠﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل ‪ .‬ﺘﺭﺠﻤﺔ ﻭﻟﻴﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻠﻁﻴﻑ ﻫﻭﺍﻨـﺔ ‪،‬‬

‫ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ ‪ :‬ﻤﻌﻬﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪١٩٩١ .‬ﻡ ‪.‬‬

‫‪ .١٢٣‬ﺍﻟﻤﺒﻴﻀﻴﻥ ‪ ،‬ﻋﻘﻠﺔ ﻤﺤﻤﺩ ﻴﻭﺴﻑ ‪ .‬ﻭﺠﺭﺍﺩﺍﺕ ‪ ،‬ﺃﺴﺎﻤﺔ ﻤﺤﻤﺩ‪ .‬ﺍﻟﺘـﺩﺭﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬

‫ﺍﻟﻤﻭﺠﻪ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ‪ :‬ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪٢٠٠١ .‬ﻡ ‪.‬‬

‫‪ .١٢٤‬ﻤﺴﻠﻡ ‪ ،‬ﺤﺴﻥ ﺃﺤﻤﺩ ‪ " .‬ﻭﻀﻊ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﻟﻺﺒﺩﺍﻉ ﻓـﻲ ﺍﻟﻠﻐـﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴـﺔ " ‪ ،‬ﺭﺴـﺎﻟﺔ‬

‫ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ ‪ ،‬ﻤﺼﺭ ‪ :‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺯﻗﺎﺯﻴﻕ ‪١٩٩٤ ،‬ﻡ‪.‬‬

‫‪ .١٢٥‬ﻤﺼﻁﻔﻰ ‪ ،‬ﺼﻼﺡ ﻋﺒﺩﺍﻟﺤﻤﻴﺩ‪ .‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﺔ ﻓـﻲ ﻀـﻭﺀ ﺍﻟﻔﻜـﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬

‫ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭ‪ .‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺭﻴﺦ‪٢٠٠٢ .‬ﻡ ‪.‬‬

‫‪ .١٢٦‬ﻤﺼﻁﻔﻰ ‪ ،‬ﺼﻼﺡ ﻋﺒﺩﺍﻟﺤﻤﻴﺩ ‪ .‬ﻭﻋﻤـﺭ ‪ ،‬ﻓـﺩﻭﻯ ﻓـﺎﺭﻭﻕ‪ .‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴـﺔ‬

‫ﻭﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻱ ‪ .‬ﻁ‪ ، ٢‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ ‪ :‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺭﺸﺩ ‪٢٠٠٥ .‬ﻡ ‪.‬‬

‫‪ .١٢٧‬ﺍﻟﻤﻁﻭﻉ ‪ ،‬ﺠﺎﺴﻡ ﻤﺤﻤﺩ ﺒﺩﺭ ‪ .‬ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻋﻤﺎﺭ ﺃﻭ ﺩﻤﺎﺭ ‪ .‬ﻁ‪ . ٧‬ﺍﻟﻜﻭﻴﺕ ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺩﻋﻭﺓ‬

‫‪١٤١٢ ،‬ﻫـ ‪.‬‬

‫‪ .١٢٨‬ﺍﻟﻤﻁﻴﺭﻱ ‪ ،‬ﻨﻭﺍﻑ ﺒﻥ ﺒﺠﺎﺩ ‪ " .‬ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ "‬

‫‪ .‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ ‪ .‬ﻤﻜﺔ ﺍﻟﻤﻜﺭﻤﺔ ‪ :‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﻡ ﺍﻟﻘﺭﻯ – ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ‬

‫– ﻗﺴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ‪١٤٢٦ .‬ﻫـ ‪.‬‬

‫‪ .١٢٩‬ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻁﺔ ‪ ،‬ﺴﻌﻴﺩ ﺤﺴﻴﻥ ‪ .‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﺔ ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﻤﺠﺩﻻﻭﻱ ‪٢٠٠٠ ،‬ﻡ‪.‬‬
‫‪- ١٩٧ -‬‬
‫‪ .١٣٠‬ﺍﻟﻤﻌﻠﻡ ‪ ،‬ﻁﻪ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭ ‪ " .‬ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻜﻤﺎ ﻴﺩﺭﻜﻬﺎ ﻤﺩﻴﺭﻭ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ‬

‫ﺍﻻﺒﺘﺩﺍﺌﻴﺔ ﻭﺩﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻲ " ‪ .‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ ‪.‬‬

‫– ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ – ﻗﺴـﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴـﺔ‬ ‫ﻤﻜﺔ ﺍﻟﻤﻜﺭﻤﺔ ‪ :‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﻡ ﺍﻟﻘﺭﻯ‬

‫ﻭﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ‪ ١٤٢٣ .‬ﻫـ ‪.‬‬

‫‪ .١٣١‬ﻤﻌﻭﺽ ‪ ،‬ﺨﻠﻴل ‪ .‬ﻗﺩﺭﺍﺕ ﻭﺴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻫﻭﺒﻴﻥ ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ‬

‫‪١٩٨٤ ،‬ﻡ‪.‬‬

‫‪ .١٣٢‬ﺍﻟﻤﻐﺭﺒﻲ ‪ ،‬ﻜﺎﻤل ﻤﺤﻤﺩ ‪ .‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ – ﻤﻔـﺎﻫﻴﻡ ﻭﺃﺴـﺱ ﺴـﻠﻭﻙ ﺍﻟﻔـﺭﺩ‬

‫ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ‪ .‬ﻁ‪ ، ٢‬ﻋﻤﺎﻥ ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻔﻜﺭ ‪١٩٩٥ .‬ﻡ ‪.‬‬

‫‪ .١٣٣‬ﻤﻼﺌﻜﺔ ‪ ،‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﻤﺤﻤﺩ ‪ .‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﻲ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺒﺎﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ‬

‫‪ ،‬ﺠﺩﺓ ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻌﻠﻡ ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ ‪١٤١٢ ،‬ﻫـ ‪.‬‬

‫‪ .١٣٤‬ﺍﻟﻤﻨﺼﻭﺭ ‪ ،‬ﺯﻫﻴﺭ ‪ .‬ﻤﻘﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﻤﻨﻬﺞ ﺍﻹﺒـﺩﺍﻉ ‪ .‬ﺍﻟﻜﻭﻴـﺕ ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺴﻼﺴـل‬

‫ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ ‪ ١٩٨٥ .‬ﻫـ ‪.‬‬

‫‪ .١٣٥‬ﻤﻨﺼﻭﺭ ‪ ،‬ﻓﺎﺭﻭﻕ ﺤﻠﻤﻲ ‪ " .‬ﺍﻹﺠﺎﺯﺓ ﺍﻷﺴﺒﻭﻋﻴﺔ ﻭﺘﻨﻅﻴﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﻲ ﻭﺤﺩﺍﺕ‬

‫ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ " ‪ .‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ‪ :‬ﺍﺘﺤﺎﺩ ﺠﻤﻌﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﻤﺠﻠـﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪،‬‬

‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ‪ ،‬ﺃﻜﺘﻭﺒﺭ ‪ ١٩٩٣‬ﻡ ‪.‬‬

‫‪ .١٣٦‬ﺍﻟﻤﻨﻴﻊ ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﷲ‪ " .‬ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﻨﻅﺎﻤﻲ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻱ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻱ ﻭﺍﻟﻤﻁـﻭﺭ‬

‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ ‪ ..‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ " ‪ .‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪ :‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻠﻙ ﺴﻌﻭﺩ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ)ﺠﺴﺘﻥ( ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ ﻭﻋﻠﻡ ﺍﻟﻨﻔﺱ ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻌﺩﺩ )‪١٤١٠ ، (١‬ﻫـ ‪.‬‬

‫‪ .١٣٧‬ﺍﻟﻤﻬﺩﻱ ‪ ،‬ﺴﻭﺯﺍﻥ ﻤﺤﻤﺩ ‪ " ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ – ﻤﺩﺨل ﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﻓﻲ‬

‫ﻤﺼﺭ ‪ ..‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ " ‪ .‬ﻤﺼﺭ ‪ :‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻋﻴﻥ ﺸﻤﺱ ‪ -‬ﻤﺠﻠﺔ ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴـﺔ ‪،‬‬

‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺤﺎﺩﻱ ﻭﺍﻟﻌﺸﺭﻭﻥ ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ‪ ١٩٩٧ ،‬ﻡ ‪.‬‬

‫‪- ١٩٨ -‬‬
‫‪ .١٣٨‬ﻤﻴﻘﺎ ‪ ،‬ﺃﺒﻭ ﺒﻜﺭ ﺇﺴﻤﺎﻋﻴل ﻤﺤﻤﺩ ‪ .‬ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻹﺴﻼﻡ ﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻔﺭﺍﻍ ﻭﻭﺴـﺎﺌل ﺸـﻐل‬

‫ﺃﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﺍﻍ ﻓﻲ ﺍﻹﺴﻼﻡ ‪ .‬ﻁ‪ . ٢‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ ‪ :‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺘﻭﺒﺔ ﻟﻠﻨﺸـﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴـﻊ ‪.‬‬

‫‪١٤١٤‬ﻫـ ‪.‬‬

‫‪ .١٣٩‬ﺍﻟﻨﻤﺭ ‪ ،‬ﺴﻌﻭﺩ ﺒﻥ ﻤﺤﻤﺩ ‪ ،‬ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ ‪ .‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ‪ -‬ﺍﻷﺴﺱ ﻭﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ‪ ،‬ﻁ‪٣‬‬

‫‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ ‪ ١٤١٤ ،‬ﻫـ ‪.‬‬

‫‪ .١٤٠‬ﺍﻟﻨﻤﺭ ‪ ،‬ﺴﻌﻭﺩ ‪ .‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻠﻙ ﺴﻌﻭﺩ ‪ :‬ﻋﻤﺎﺩﺓ ﺸﺅﻭﻥ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ‪،‬‬

‫‪١٤١٠‬ﻫـ‪.‬‬

‫‪ .١٤١‬ﺍﻟﻨﻬﺎﺭﻱ ‪ ،‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ‪ .‬ﻭﺍﻟﺴﺭﻴﺤﻲ ‪ ،‬ﺤﺴﻥ ﻋﻭﺍﺩ ‪ .‬ﻤﻘﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﻤﻨـﺎﻫﺞ ﺍﻟﺒﺤـﺙ‬

‫ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ‪ ،‬ﺠﺩﺓ ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺨﻠﻭﺩ ‪٢٠٠٢ ،‬ﻡ ‪.‬‬

‫‪ .١٤٢‬ﻨﻭﻓل ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ ﺤﺴﻥ ‪٢٠٠٣‬ﻡ ‪ " .‬ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﺩﻴﻨﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴـﺔ ﺒـﻴﻥ‬

‫ﺍﻟﻁﻤﻭﺤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﺫﻴﺭ " ‪ .‬ﺴﻠﻁﻨﺔ ﻋﻤﺎﻥ ‪ :‬ﻤﺅﺘﻤﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ‪ :‬ﺍﻟﻭﺍﻗـﻊ‬

‫ﻭﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻌﻘﺩ ﻓﻲ ﻤﺴﻘﻁ ‪ ،‬ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﻤﺎﺒﻴﻥ ‪ ١٢-١٠‬ﻤﺎﻴﻭ‪٢٠٠٣‬ﻡ‪.‬‬

‫‪ .١٤٣‬ﻫﺎﺸﻡ ‪ ،‬ﻫﻴﺜﻡ ‪ .‬ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪ .‬ﺩﻤﺸﻕ ‪ :‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺩﻤﺸﻕ ‪ ،‬ﻤﻁﺒﻌﺔ ﺨﺎﻟﺩ ﺒﻥ ﺍﻟﻭﻟﻴﺩ ‪.‬‬

‫‪ ١٩٧٥‬ﻡ ‪.‬‬

‫‪ .١٤٤‬ﻫﻼل ‪ ،‬ﻋﺒﺩﺍﻟﻐﻨﻲ ﺤﺴﻥ ‪ .‬ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ‪ :‬ﻤﺭﻜﺯ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬

‫ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ‪١٩٩٥ ،‬ﻡ‪.‬‬

‫‪ .١٤٥‬ﻫﻼل ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩﺍﻟﻐﻨﻲ ‪ .‬ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭﻱ ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ‪ :‬ﻤﺭﻜﺯ ﺘﻁـﻭﻴﺭ‬

‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪١٩٩٧ ،‬ﻡ‪.‬‬

‫‪ .١٤٦‬ﺍﻟﻬﻭﺍﺭﻱ ‪ ،‬ﺴﻴﺩ ﻤﺤﻤﺩ ‪ ،‬ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ‪ :‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﻋﻴﻥ ﺸﻤﺱ ‪١٩٧٧ ،‬ﻡ‪.‬‬

‫‪ .١٤٧‬ﺍﻟﻬﻴﺠﺎﻥ ‪ ،‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﻥ ﺃﺤﻤﺩ ‪ " ،‬ﻤﻘﻭﻤـﺎﺕ ﺍﻹﺒـﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ " ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ ‪ :‬ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ – ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻷﻭل ‪ ١٤٢٠ ،‬ﻫـ ‪.‬‬

‫‪- ١٩٩ -‬‬

‫‪ .١٤٨‬ﻭﺍﺼﻠﻲ ‪ ،‬ﻓﺎﻁﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺤﺴﻥ ‪ " .‬ﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﺩﻯ ﻤﺩﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ‬

‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺒﻤﺩﻴﻨﺘﻲ ﻤﻜﺔ ﺍﻟﻤﻜﺭﻤﺔ ﻭﺠﻴﺯﺍﻥ " ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ ‪ .‬ﻤﻜـﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﻜﺭﻤﺔ ‪ :‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﻡ ﺍﻟﻘﺭﻯ ‪ -‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ ‪١٤٢٦ ،‬ﻫـ‪.‬‬

‫‪ .١٤٩‬ﻭﺘﺭ ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ ﻀﺎﻫﺭ ‪ ،‬ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺯﻤﻥ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪ ،‬ﺩﻤﺸﻕ‪ :‬ﺍﻟﻤﻁﺒﻌﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﺩ‪ .‬ﺕ‪.‬‬

‫‪ .١٥٠‬ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ) ﺴﺎﺒﻘﺎﹰ ( ‪ " ،‬ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺩﻟﺔ ﻟﻠﻤﺭﺤﻠـﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴـﺔ " ‪،‬‬

‫ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ ‪ :‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ ﺒﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ – ﻤﺭﻜﺯ‬

‫ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻱ ‪ .‬ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﺘﻭﺜﻴﻕ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻱ ‪ .‬ﺍﻟﻌﺩﺩ )‪١٤١٩ ، (٣٤‬ﻫـ ‪.‬‬

‫‪ .١٥١‬ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ) ﺴﺎﺒﻘﺎﹰ ( ‪ .‬ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻤﻠﻜـﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴـﺔ ﺍﻟﺴـﻌﻭﺩﻴﺔ ‪،‬‬

‫ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪ :‬ﻤﻁﺎﺒﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻥ ‪ .‬ﻁ ‪١٤١٦ ، ٤‬ﻫـ ‪.‬‬

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- ٢٠١ -
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- ٢٠٢ -
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- ٢٠٣ -
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- ٢٠٤ -
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- ٢٠٥ -
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- ٢٠٦ -
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‫ﻋﻤﻴﺩ ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﻡ ﺍﻟﻘﺭﻯ ﺒﻤﻜﺔ ﺍﻟﻤﻜﺭﻤﺔ‪.‬‬ ‫ﺩ‪ .‬ﺯﻫﻴﺭ ﺒﻥ ﺃﺤﻤﺩ ﺍﻟﻜﺎﻅﻤـﻲ‬ ‫‪١‬‬

‫ﺭﺌﻴﺱ ﻗﺴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﻡ ﺍﻟﻘﺭﻯ‪.‬‬ ‫ﺩ‪ .‬ﻤﺤﻤﺩ ﺒﻥ ﻤﻌﻴﺽ ﺍﻟﻭﺫﻴﻨﺎﻨﻲ‬ ‫‪٢‬‬

‫ﻋﻀﻭ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﺒﻘﺴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ‪.‬‬ ‫ﺩ‪ .‬ﻤﺴﻌﻭﺩ ﺒﻥ ﺨﻀﺭ ﺍﻟﻘﺭﺸﻲ‬ ‫‪٣‬‬

‫ﻋﻀﻭ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﺒﻘﺴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔﻭﺍﻟﻤﺭﺸﺩ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻲ ﺒﺎﻟﻘﺴﻡ‪.‬‬ ‫ﺩ‪ .‬ﺃﺴﻌﺩ ﺒﻥ ﺤﺴﻥ ﻤﻜـﺎﻭﻱ‬ ‫‪٤‬‬

‫ﻋﻀﻭ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﺒﻘﺴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﻡ ﺍﻟﻘﺭﻯ‪.‬‬ ‫ﺩ‪ .‬ﻋﺒﺩﺍﷲ ﺒﻥ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﺤﻤﻴﺩﻱ‬ ‫‪٥‬‬

‫ﻋﻀﻭ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﺒﻘﺴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﻡ ﺍﻟﻘﺭﻯ‪.‬‬ ‫ﺩ‪ .‬ﺭﻤﻀﺎﻥ ﺒﻥ ﺃﺤﻤﺩ ﻋــﻴﺩ‬ ‫‪٦‬‬

‫ﻋﻀﻭ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﺒﻘﺴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﻡ ﺍﻟﻘﺭﻯ‪.‬‬ ‫ﺩ‪ .‬ﻋﺒﻴﺩ ﺍﷲ ﺒﻥ ﺼﻼﺡ ﺍﻟﻠﺤﻴﺎﻨﻲ‬ ‫‪٧‬‬

‫ﻋﻀﻭ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﺒﻘﺴﻡ ﺍﻟﻤﻨﺎﻫﺞ ﻭﻁﺭﻕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﺒﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﻴﻥ ﺒﻤﻜﺔ‬ ‫ﺩ‪ .‬ﻋﻠﻲ ﺠﺎﺒﺭ ﺍﻟﺜﺒﻴﺘﻲ‬ ‫‪٨‬‬

‫ﻤﺴﺎﻋﺩ ﻤﺩﻴﺭ ﻋﺎﻡ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺒﺎﻟﻌﺎﺼﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﺴﺔ ﻟﺸﺅﻭﻥ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ‪.‬‬ ‫ﺩ‪ .‬ﻤﺤﻤﺩ ﺒﻥ ﺤﺴﻥ ﺍﻟﺸﻤﺭﺍﻨﻲ‬ ‫‪٩‬‬

‫ﻤﺩﻴﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻱ ﺒﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﺼﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﺴﺔ‪.‬‬ ‫ﺩ‪ .‬ﻤﺸﺒﺏ ﺒﻥ ﻋﺒﺩﺍﷲ ﺍﻟﺸﺭﻴﻑ‬ ‫‪١٠‬‬

‫ﻤﺩﻴﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺒﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﺼﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﺴﺔ‪.‬‬ ‫ﺩ‪ .‬ﻀﻴﻑ ﺍﷲ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﺜﺒﻴﺘﻲ‬ ‫‪١١‬‬

‫ﻤﺩﻴﺭ ﻤﺭﻜﺯ ﺇﺸﺭﺍﻑ ﺍﻟﺸﺭﻕ ﺒﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﺼﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﺴﺔ‪.‬‬ ‫ﺩ‪ .‬ﻋﻠﻲ ﺸﺒﺎﺏ ﺍﻟﻐﺎﻤﺩﻱ‬ ‫‪١٢‬‬

‫‪‬‬
‫‪‬‬
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‫‪- ٢٠٧ -‬‬

 ‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪١٣‬‬ ‫ﺃﰊ ﺯﻳﺪ ﺍﻷﻧﺼﺎﺭﻱ‬ ‫‪١‬‬
‫‪٣٧‬‬ ‫ﺍﻹﻣﺎﻡ ﺍﻟﺒﻴﻬﻘﻲ‬ ‫‪٢‬‬
‫ﻣﺮﻛﺰ ﺇﺷﺮﺍﻑ ﺍﻟﺸﻤﺎﻝ‬

‫‪٤٩‬‬ ‫ﺍﳋﻨﺪﻕ‬ ‫‪٣‬‬

‫‪٤٥‬‬ ‫ﺍﻟﻘﺪﺱ‬ ‫‪٤‬‬
‫‪٥٨‬‬ ‫ﺍﳌﺪﺍﺋﻦ‬ ‫‪٥‬‬
‫‪٥٦‬‬ ‫ﻣﻜﺔ ﺍﳌﻜﺮﻣﺔ‬ ‫‪٦‬‬
‫‪١٣‬‬ ‫ﺃﰊ ﻣﻮﺳﻰ ﺍﻷﺷﻌﺮﻱ‬ ‫‪٧‬‬
‫‪٥٧‬‬ ‫ﺃﰊ ﺃﻳﻮﺏ ﺍﻷﻧﺼﺎﺭﻱ‬ ‫‪٨‬‬
‫‪٣٧‬‬ ‫ﺍﻹﻣﺎﻡ ﺍﻟﻜﺴﺎﺋﻲ‬ ‫‪٩‬‬
‫‪٢١‬‬ ‫ﺍﳉﺎﺣﻆ‬ ‫‪١٠‬‬
‫ﻣﺮﻛﺰ ﺇﺷﺮﺍﻑ ﺍﻟﺸﺮﻕ‬

‫‪٤٠‬‬ ‫ﺍﳊﺪﻳﺒﻴﺔ‬ ‫‪١١‬‬

‫‪٤٦‬‬ ‫ﺍﻟﻘﲑﻭﺍﻥ‬ ‫‪١٢‬‬
‫‪٤٣‬‬ ‫ﺩﻭﻣﺔ ﺍﳉﻨﺪﻝ‬ ‫‪١٣‬‬
‫‪٥٥‬‬ ‫ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺼﻮﺍﺭﻱ‬ ‫‪١٤‬‬
‫‪٤٥‬‬ ‫ﺷﺮﻳﺢ‬ ‫‪١٥‬‬
‫‪٥٥‬‬ ‫ﻋﻜﺮﻣﺔ ﺑﻦ ﺃﰊ ﺟﻬﻞ‬ ‫‪١٦‬‬
‫‪٤٦‬‬ ‫ﺍﳊﻜﻢ ﺑﻦ ﻫﺸﺎﻡ‬ ‫‪١٧‬‬
‫ﻣﺮﻛﺰ ﺇﺷﺮﺍﻑ ﺍﳉﻨﻮﺏ‬

‫‪٣٣‬‬ ‫ﺍﻟﻔﻀﻴﻞ ﺑﻦ ﻋﻴﺎﺽ‬ ‫‪١٨‬‬

‫‪٦٦‬‬ ‫ﺍﳌﻠﻚ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻌﺰﻳﺰ‬ ‫‪١٩‬‬
‫‪٤٥‬‬ ‫ﺻﺎﱀ ﺍﳋﺰﺍﻣﻲ‬ ‫‪٢٠‬‬
‫‪٤٣‬‬ ‫ﻃﻠﺤﺔ ﺑﻦ ﻋﺒﻴﺪ ﺍﷲ‬ ‫‪٢١‬‬

‫‪- ٢٠٨ -‬‬

‫ﻋﺪﺩ ﺍﳌﻌﻠﻤﲔ‬ ‫ﻣﺮﻛﺰ ﺍﻹﺷﺮﺍﻑ‬ ‫ﺍﳌﺪﺭﺳﺔ‬ ‫ﻡ‬
‫‪٤٧‬‬ ‫ﻣﺮﻛﺰ ﺇﺷﺮﺍﻑ ﺍﳉﻨﻮﺏ‬ ‫ﻋﺜﻤﺎﻥ ﺑﻦ ﻋﻔﺎﻥ‬ ‫‪٢٢‬‬
‫‪٣٥‬‬ ‫ﺍﺑﻦ ﺍﻷﺛﲑ‬ ‫‪٢٣‬‬
‫‪٣٦‬‬ ‫ﺃﺟﻨﺎﺩﻳﻦ‬ ‫‪٢٤‬‬

‫ﻣﺮﻛﺰ ﺇﺷﺮﺍﻑ ﺍﻟﻮﺳﻂ‬

‫‪٥٥‬‬ ‫ﺍﳌﻠﻚ ﻓﻬﺪ‬ ‫‪٢٥‬‬
‫‪٣٥‬‬ ‫ﺍﻟﻨﻬﺮﻭﺍﻥ‬ ‫‪٢٦‬‬
‫‪٤٧‬‬ ‫ﺃﻡ ﺍﻟﻘﺮﻯ‬ ‫‪٢٧‬‬
‫‪٣٢‬‬ ‫ﻣﺆﺗﺔ‬ ‫‪٢٨‬‬
‫‪٤٦‬‬ ‫ﺍﻹﻣﺎﻡ ﺍﻟﺴﺨﺎﻭﻱ‬ ‫‪٢٩‬‬
‫‪٦٣‬‬ ‫ﺍﳊﺴﲔ ﺑﻦ ﻋﻠﻲ‬ ‫‪٣٠‬‬
‫ﻣﺮﻛﺰ ﺇﺷﺮﺍﻑ ﺍﻟﻐﺮﺏ‬

‫‪٤٤‬‬ ‫ﺍﻟﺸﻴﺦ ﻋﺒﺪ ﺍﷲ ﺍﳋﻠﻴﻔﻲ‬ ‫‪٣١‬‬

‫‪٤٢‬‬ ‫ﺍﳌﻠﻚ ﻓﻴﺼﻞ‬ ‫‪٣٢‬‬
‫‪١٩‬‬ ‫ﺟﻌﻔﺮ ﺍﻟﺼﺎﺩﻕ‬ ‫‪٣٣‬‬
‫‪٤٧‬‬ ‫ﻋﲔ ﺟﺎﻟﻮﺕ‬ ‫‪٣٤‬‬
‫‪‬‬
‫‪٤٦‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺮﻗﺎﻥ‬ ‫‪٣٥‬‬
‫ﻣﺮﻛﺰ ﺇﺷﺮﺍﻑ ﺍﻟﺸﻤﺎﻝ‬
‫‪٢٤‬‬ ‫ﻃﻼﺋﻊ ﺍﻟﻔﻜﺮ‬ ‫‪٣٦‬‬
‫‪٥٢‬‬ ‫ﻣﺮﻛﺰ ﺇﺷﺮﺍﻑ ﺍﻟﺸﺮﻕ‬ ‫ﺍﻟﻔﺮﻗﺎﻥ‬ ‫‪٣٧‬‬
‫‪٢٨‬‬ ‫ﺍﻟﺒﺸﺮﻯ‬ ‫‪٣٨‬‬
‫ﻣﺮﻛﺰ ﺇﺷﺮﺍﻑ ﺍﳉﻨﻮﺏ‬

‫‪٢٧‬‬ ‫ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‬ ‫‪٣٩‬‬

‫‪٢١‬‬ ‫ﺷﻌﺎﻉ ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ‬ ‫‪٤٠‬‬
‫‪٢٣‬‬ ‫ﻣﻨﺎﺭﺍﺕ ﻣﻜﺔ‬ ‫‪٤١‬‬
‫‪٢١‬‬ ‫ﺍﺑﻦ ﺍﻟﺼﻼﺡ‬ ‫‪٤٢‬‬
‫ﻣﺮﻛﺰ ﺇﺷﺮﺍﻑ ﺍﻟﻐﺮﺏ‬

‫‪٢٢‬‬ ‫ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ‬ ‫‪٤٣‬‬

‫‪٢٨‬‬ ‫ﺍﻷﳒﺎﻝ‬ ‫‪٤٤‬‬
‫‪٣٢‬‬ ‫ﺍﻟﻔﻀﻞ‬ ‫‪٤٥‬‬

‫‪- ٢٠٩ -‬‬

 ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪‬‬
‫‪٥٣‬‬ ‫ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ‬ ‫‪٤٦‬‬

‫ﻣﺮﻛﺰ ﺇﺷﺮﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﻐﺮﺏ‬
‫‪٢٢‬‬ ‫ﺻﺮﻭﺡ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ‬ ‫‪٤٧‬‬
‫‪٥‬‬ ‫ﻋﺒﺪ ﺍﻟﺮﲪﻦ ﻓﻘﻴﻪ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺟﻴﺔ‬ ‫‪٤٨‬‬
‫ﻋﺪﺩ ﺍﳌﻌﻠﻤﲔ ‪ ١٨٥٥ /‬ﻣﻌﻠﻤﺎﹰ‬ ‫ﻋﺪﺩ ﺍﳌﺪﺍﺭﺱ ‪ ٤٨ /‬ﻣﺪﺭﺳﺔ ﺛﺎﻧﻮﻳﺔ‬
‫ﺍﳌﺼﺪﺭ ‪ /‬ﺍﻟﺪﻟﻴﻞ ﺍﻹﺣﺼﺎﺋﻲ ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺑﺎﻟﻌﺎﺻﻤﺔ ﺍﳌﻘﺪﺳﺔ ) ‪ ١٤٢٩ / ١٤٢٨‬ﻫـ (‬

‫‪ ‬‬
‫‪‬‬
‫‪ ‬‬
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‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪‬‬
‫‪٤‬‬ ‫ﻣﺮﻛﺰ ﺇﺷﺮﺍﻑ ﺍﻟﺸﻤﺎﻝ‬ ‫‪١‬‬
‫‪٤‬‬ ‫ﻣﺮﻛﺰ ﺇﺷﺮﺍﻑ ﺍﻟﺸﺮﻕ‬ ‫‪٢‬‬
‫‪٣‬‬ ‫ﻣﺮﻛﺰ ﺇﺷﺮﺍﻑ ﺍﻟﻮﺳﻂ‬ ‫‪٣‬‬
‫‪٣‬‬ ‫ﻣﺮﻛﺰ ﺇﺷﺮﺍﻑ ﺍﳉﻨﻮﺏ‬ ‫‪٤‬‬
‫‪٤‬‬ ‫ﻣﺮﻛﺰ ﺇﺷﺮﺍﻑ ﺍﻟﻐﺮﺏ‬ ‫‪٥‬‬
‫‪٢‬‬ ‫ﺷﻌﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺪﺭﺳﻴﺔ ﺑﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬ ‫‪٦‬‬
‫ﺇﲨﺎﱄ ﻋﺪﺩ ﻣﺸﺮﰲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺪﺭﺳﻴﺔ ﺑﺘﻌﻠﻴﻢ ﺍﻟﻌﺎﺻﻤﺔ ﺍﳌﻘﺪﺳﺔ ‪ ٢٠ /‬ﻣﺸﺮﻓﺎﹰ ‪.‬‬
‫ﺍﳌﺼﺪﺭ ‪ /‬ﺍﻟﺪﻟﻴﻞ ﺍﻹﺣﺼﺎﺋﻲ ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺑﺎﻟﻌﺎﺻﻤﺔ ﺍﳌﻘﺪﺳﺔ ) ‪ ١٤٢٩ / ١٤٢٨‬ﻫـ (‬
‫‪‬‬
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‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪- ٢١٠ -‬‬
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- ٢١١ -
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- ٢١٢ -
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- ٢١٣ -