A meggyőzés

mesterfogásai
Pozitív befolyásolási m
technikák

Terry Gillen
 Terry Gillen

A meggyőzés
mesterfogásai
Pozitív befolyásolási
technikák

0 017200 076708
A fordítás alapjául szolgáló eredeti kiadás:
Terry Gillen: Positive Influencing Skills
IPD House, London, 1995

Fordította: Doubravszky Sándor

ISBN 963 9197 54 8

Copyright © 1995 Terry Gillen

This translation of Positive Influencing Skills

first published in 1995 is published by arrangement
with the Institute of Personnel and Development

All rights reserved

Hungarian translation © 1999 Doubravszky Sándor

Minden jog fenntartva, beleértve a sokszorosítás,

a nyilvános előadás, a rádió- és tévéadás jogát,
az egyes fejezetekre is.

Kiadja: Bagolyvár Könyvkiadó

Felelős kiadó: a Bagolyvár Kft. igazgatója
Budapest, 1999
 Tartalom

ELŐSZÓ
Mit mondott egy biliárdbajnok, avagy a Steve Davis-elv 9

1. BEVEZETÉS 13
Emberek és forradalmak 13
Milyen ez a forradalom? 14
Mi hasznom van nekem belőle? 17
Mik a pozitív befolyásolási jártasságok? 19
Összefoglalás 20

Miért befolyásolási jártasságok? 21

2. ALAPELVEK 23
Áttekintés 23
„Húzd”, ne pedig „told” a másikat! 25
Bevezetés * Példa * Eredményromboló magatartás * A
következmények * Miért csináljuk mégis rosszul? * Mit jelent
húzni a másikat?
A részvétel jobb eredményt hoz, mint a passzivitás 29
Bevezetés * Példa * Előnyök * Miért csináljuk mégis rosszul?
* Mit jelent mások bevonása?
Meggyőzés, nem pedig manipuláció 32
Szándékos manipuláció * Példa * Akaratlan manipuláció *
Példa * Miért alkalmazzuk a manipulációt? * Miben
különbözik a meggyőzés?
A magatartást nézzük, ne pedig a személyt minősítsük! 37
Bevezetés * Példa *2.1 táblázat: Magatartáskiváltók és
válaszreakciók * Miért nem alkalmazzuk a helyes módszert
gyakrabban?
Igyekezzünk először megérteni a másikat, aztán akarjuk
megértetni magunkat! 42
Bevezetés * Példa * Következmények * Nézetek — de miről?
Összefoglalás 45
2.2 táblázat: Az öt alapelv — összefoglalás
Gondolkozási szünet 47
2.3 táblázat: Alapelvek— kérdőív

ALAPJÁRTASSÁGOK 49
Megjegyzés * Kérdezés és figyelmes hallgatás * Ráhangolódni
ugyanarra a hullámhosszra * Meggyőző eladás * A testbeszéd
ismerete * Önérvényesítő magatartás
Kérdezés és figyelmes hallgatás 51
A kérdések leghasznosabb típusai * Kérdések, melyeket
megfontoltan kell alkalmaznunk * Eredményromboló kérdések
* Figyelmes hallgatás *3.1 táblázat: Hallgatási magatartások
Összefoglalás 65
Azonos hullámhosszra hangolódni 65
3.1 ábra: Mit látunk a képen... * 1. Irányjelzés * 2. Annak
pontosítása, helyesen értettük-e a másikat * 3. Kérdezés *
4. Érzelmek kimutatása * 5. Az érzelmekkel telített beszéd
semlegesítése * Értekezletek és csoportos megbeszélések *
Összefoglalás
Meggyőzésre alapozott eladás 74
Az élet tényei * Hogyan reagálnak az eredményes üzletkötők?
*3.2 ábra: A meggyőzésre alapozott eladás menetrendje *
Áttekintés * Mit tanulhatunk mindebből? * A következtetések
hasznosítása * Összefoglalás és előzetes * Információgyűjtés *
A másik „üzenetének”pontosítása * Az érzelmek kimutatása *
Irányjelzés * Hipotetikus kérdések * Megoldás-orientált
megközelítés * Összefoglalás
Jártasság a testbeszédben 90
A szem * Hanghordozás * Testtartás * Testközelség *
Gesztusok * Első példa * Második példa * Harmadik példa *
Összefoglalás
Önérvényesítő magatartás 105
Agresszív magatartás * Behódoló magatartás * Önérvényesítő
magatartás * Önérvényesítő gondolkozás * Önérvényesítési
technikák * összefoglalás
 Dolgok, amiket nem szabad csinálnunk 116
Többet beszélünk, mint amennyit hallgatjuk a másikat *
„ Vörös posztó ” szavak használata * Ellenjavaslatok *
A védelem-támadás ördögi köre * Érveink halmozása *
A királyi többes használata * Hivatalos nyelvezet *
Összefoglalás
Hogyan védekezzünk a manipuláció ellen? 121
Várakoztatás * A legjobb ajánlat * A „láthatatlan főnök” *
Az alárendelt döntés * Bűntudat ébresztése *
Alkalmatlanságérzés keltése * Logikai furfang alkalmazása
Összefoglalás 127
Rövid gondolkozási szünet 129
3.2. táblázat: Felmérési ív az alapjártasságokról

4. AHOGY AZ ÉLETBEN MINDEN EGYÜTT VAN 131

Első példa 132
Második példa 136
Harmadik példa 141
Összefoglalás 148

5. JÁTSZMATERVEK 149
Bevezetés 149
T evékenységértékelés 150
Bevezetés * Problémák * 1. Felkészülés * 2. Helyesen
indítsunk! * 3. Helyesen válasszuk meg a stílust! * 4. Zárjunk
eredményesen! * 5. Röviden arról, mi helyes és mi rossz *
Összefoglalás * 5 . 1 táblázat: Tevékenységértékelés
Dicséret 157
Bevezetés * Problémák * 1. Legyünk gyorsak a dicséretben! *
2. Legyünk konkrétak! * 3. Dicsérjünk hatásosan! *
4. Aknázzuk ki, de ne vigyük túlzásba! * 5. Zárjunk elegánsan!
* Két további észrevétel * Összefoglalás *
5.2 táblázat: Dicséret
Elmarasztalás és építő bírálat 162
Problémák * 1. Legyünk gyorsak az elmarasztalásban vagy a
bírálatban! * 2. Legyünk konkrétak! * 3. Ellenőrizzük a másik
bevonásával, hogy jól látjuk-e a dolgot! * 4. Törekedjünk
pozitív hatásra! * 5. Zárjunk hangsúlyosan! * Összefoglalás *
5.3 táblázat: Elmarasztalás és építő bírálat
Tanácsadás személyes probléma megoldásában 171
Bevezetés * Problémák * 1. Nyitás * 2. Mi a szerepünk, amikor
tanácsot adunk? * 3. Elkötelezettség egy megoldás mellett *
Összefoglalás * 5 . 4 táblázat: Tanácsadás személyes probléma
megoldásában
Rossz hírek közlése 176
Bevezetés * Problémák * 1. Készüljünk fel! * 2. Jelezzük az
irányt! * 3. Világítsuk meg az okokat, aztán a következményt! *
4. Hallgassuk meg a másikat! * 5. Ne veszítsük el a fókuszt! *
6. Kezdjük el a szükségterv végrehajtását! * Összefoglalás *
5.5 táblázat: Rossz hírek közlése
Segítő közreműködés a másik teljesítményének javításában
(edzősködés) 180
Bevezetés * Problémák * 1. Módszeresen járjunk el! *
2. Vessük be a jártasságokat! * 3. Az edzősködés legyen
tevékenységünk természetes része! * Feladatátruházás
Összefoglalás * 5 . 6 táblázat: Edzősködés a teljesítmény
javítására
Együttműködési problémákat okozó személyek kezelése 189
Bevezetés * Problémák * 1. írjuk le! * 2. Hivatkozzunk a
tisztességre! * 3. Alkalmazzuk a „megvesztegetés”finom
módszereit! * 4. Magyarázzuk meg az előnyöket! *
5. Köszönjük meg a segítségét! * összefoglalás * 5 . 7 táblázat:
Együttműködési problémákat okozó személyek kezelése
Tárgyalás 191
Bevezetés * Problémák * 1. Kérdezzünk, hogy bővítsük a
mozgásteret! * 2. Alkotó „árukapcsolás” * 3. Következetesen
vessük be az alapjártasságokat! * összefoglalás * 5 . 8 táblázat:
Tárgyalás
Nézeteltérések feloldása 196
Bevezetés * Problémák * 5.9. táblázat: Véleményeltérések és a
megfelelő reakciók * 5.10 táblázat: Véleményeltérések
feloldása —példa az érdekek átfedésére * 1. Kérdezzünk, és
figyelmesen hallgassuk a másikat! * 2. Keressük az érdekek
átfedését! * 3. Dicsérjük a másikat! * Összefoglalás *
5.11 táblázat: Nézeteltérések feloldása
Hogyan győzzük meg a másikat, hogy vegye igénybe a
szolgáltatásainkat? 202
Bevezetés * Problémák * 5 . 1 ábra: Meggyőző eladási lépések
* 1. Informálódás * 2. Okfeltárás * 3. Eredmény *
Összefoglalás * 5.12 táblázat: Hogyan győzzük meg a másikat,
hogy használja a szolgáltatásunkat?
 Eredményes értekezletek, megbeszélések 208
Bevezetés * Problémák * 1. Az értekezlet előtt * 2. Az
értekezlet alatt * 3. Az értekezlet végén * Összefoglalás *
5.13 táblázat: Eredményes értekezletek, megbeszélések
A megfelelő jelölt kiválasztása 212
Bevezetés * Problémák * 1. Készüljünk fel! * 2. A fogadtatás *
3. A nyitás * 4. Információszerzés * 5.14 táblázat: Felkészülési
terv felvételi beszélgetésre * 5. Adjunk információt! * Zárjunk
szakszerűen! * Összefoglalás * 5.15 táblázat: A megfelelő
jelölt kiválasztása
6. ALKALMAZÁS 220
Beállítottság és a probléma meghatározása 220
6.1 ábra: A befolyásolási körünk és a célkörünk
A lépésről lépésre technika 221
6.2 ábra: A lépésről lépésre technika —példa
Lelki próbák, visszajátszás a képzeletben 222
Jártasságfejlesztési terv 223
6.1 táblázat: Jártasságfejlesztési terv
Segítség a főnökünktől 224

7. NÉHÁNY ZÁRÓ GONDOLAT 226

T árgymutató 230
Mint mindig, a családomnak
 ELŐSZÓ
Mit mondott egy biliárdbajnok,
avagy a Steve Davis-elv

Emlékszem, hogy Charles Handy egyik cikkében azt olvastam,

hogy Steve Davis, a biliárdbajnok, egyszer azt mondta: a biliárdo-
zónak nem elsősorban arra kell összpontosítania, hogy a golyókat
belökje a lyukba. A mozdulatai — ezek a fontosak. Az, hogy a go­
lyók beesnek a lyukakba, csupán annak bizonyítéka, hogy a megfe­
lelő mozdulatokat végezte! Ezért egy biliárdos teljesítménye akkor
lesz jó, ha a kézmozdulataira összpontosít, nem pedig közvetlenül
az eredményre, vagyis hogy a golyókat belökje a lyukakba.
Ez az elv könnyen átvihető a munkára, de bármilyen tevékeny­
ségre. A munkában elért teljesítményünk egyenesen abból követke­
zik, amit csináltunk. Ezért figyelmünket nem közvetlenül az ered­
ményre, hanem arra kell összpontosítanunk, amit a kívánatos ered­
mény érdekében tennünk kell. Ez nyilvánvalónak tűnhet, ám azt ta­
pasztaltam, hogy
• vannak vezetők, akik közvetlenül a célok hangsúlyozásával szo­
rítják embereiket jobb teljesítményre, miközben jobb eredményt
érnének el, ha azzal foglalkoznának, mit kell a beosztottaiknak
tenniük, hogy elérjék a célokat.
• vannak üzletkötők, akik a megrendelések csökkenésén rágód­
nak, holott jobban tennék, ha eladási módszereik javításán mun­
kálkodnának,
• vannak szakemberek, akik arra panaszkodnak, hogy vezetőik
nem értik őket, holott jobban tennék, ha jobb meggyőzési tech­
nikákat keresnének elképzeléseik elfogadtatására.
Nemrég dolgom volt két vállalattal — egy kisebbel és egy na­
gyobbal. Mindkettő vezetői úgy döntöttek, írásban is megfogalmaz­
zák filozófiájukat: kidolgozzák küldetési nyilatkozatukat, és írásban
rögzítik, milyen értékeket tartanak fontosnak — azaz megfogal­
mazzák, mik a legfontosabb céljaik, és milyen értékek tisztelete ve­
zérli őket tevékenységükben. Hosszú előkészítés után (jelentős költ­
ségekkel) elkészültek az írások. A kisebb vállalat kitette a nyilatko­
zatokat a hirdetőtáblára, a nagyvállalat több ezer színes prospektust
nyomatott, és szétosztotta a dolgozók között. Mindkét helyen
ugyanaz volt az eredmény: cinikus reakciók az alkalmazottak részé­
ről. Egyik vállalat vezetői sem gondolták végig, hogy egy dolog
akarni valamit, más dolog meg is csinálni, amit akarnak. Vagyis
egyáltalán nem foglalkoztak azzal, konkrétan mit kellene a dolgo­
zóknak tenniük, hogy a nyilatkozatokban foglalt célok megvalósul­
janak. így aztán nem is valósulhattak meg. Ehelyett a dolgozók még
egy példát láttak arra, hogy a vezetés csak általánosságban beszél,
de fogalma nincs, hogy valójában mit kellene tenni. Az ismertetett
Steve Davis-elv messze nem olyan elfogadott, mint gondolhatná az
ember.
A változásmenedzseléssel, konfliktuskezeléssel, vezetési stílus­
sal, motivációval, ügyfélszolgálattal, minőségellenőrzéssel és ha­
sonlókkal foglalkozó tanfolyamaimon, vagy ugyanilyen témában
folytatott tanácsadói tevékenységem során általában arra kény­
szerülök, hogy újból és újból az emberek viselkedésével, konkrét
tetteivel foglalkozzam, ha el akarom érni, hogy az alapelvek és el­
méletek érthetővé váljanak, és ismeretük eredményt hozzon. A vi­
selkedés, a konkrét cselekvés — láncszem a szándék és az ered­
mény között, de sajnos ezt a kapcsolatot igen gyakran teljesen fi­
gyelmen kívül hagyják.
Van egy másik dolog is, amire felfigyeltem. A személyes, szem-
től-szembeni kapcsolatokban mutatott jártasságról beszélek, ami­
ben szintén gyakran tapasztaltam súlyos hiányosságokat. Ahogy
csökken a szervezeteken belüli hierarchiák szintje — vagyis aho­
gyan „laposodik” az irányítási struktúra —, úgy növekedik az em­
berek közötti kommunikáció szerepe. Ezzel párhuzamosan: ahogy
a régi, „utasítás—ellenőrzés” központú irányítási módszer veszít je­
lentőségéből, a vezetők lehetősége, hogy másokat megnyetjenek
szándékaiknak, egyre kevésbé függ a hierarchiában elfoglalt he­
lyüktől, és egyre jobban függ a meggyőzés mesterségében, a befo­
lyásolásban mutatott jártasságuktól.
Pénzügyeseknek, marketingeseknek, és a termelésben közvetle­
nül nem résztvevő szakembereknek meg kell győzniük a termelés­
ben dolgozó kollégáikat, hogy tevékenységükkel ők is értéket te­
remtenek, vagyis nem felesleges „léhűtők”. Ha ez nem sikerül, ők
10
lesznek az elsők, akiknek a következő létszámleépítésnél menniük
kell. Kapcsolatokra, melyek valamikor világosak, átláthatók voltak,
melyeket senki sem kérdőjelezett meg, új szabályok születnek, és
eredményes ápolásuk új megközelítést, új jártasságokat igényel.
Ennek ellenére sokan vannak, akikben sajátos „beépített akadá­
lyok” működnek, melyek gátolják, hogy eredményesebbek legye­
nek a szemtől szembeni kommunikációs és befolyásolási helyzetek­
ben. Hajlamosak vagyunk arra, hogy beskatulyázzunk tevékenysé­
geket, egyoldalúan közelítve hozzájuk. Úgy gondoljuk, olyan, egy­
mástól élesen elhatárolt területek vannak, mint „értékesítés”, „telje­
sítmény-értékelési megbeszélés”, „tanácsadás”. Ennek aztán az az
eredménye, hogy nem viszünk át jártasságokat, taktikákat, kommu­
nikációs tapasztalatokat az egyik területről a másikra. Ez baj. Érté­
kelve tanfolyamaim résztvevőinek teljesítményét a szerepjátszási
gyakorlatokon, újból és újból ugyanazokra a hibákra kell rámutat­
nom, ugyanazokat az alapjártasságokat kell a figyelmükbe ajánla­
nom. Ezek alkalmazása hihetetlenül megnövelheti kommunikációs
hatékonyságukat, függetlenül attól, milyen területről van szó.
Arra is rájöttem, hogy ha azt akarom, hogy az ilyen szerepjátszá­
si teljesítményre vonatkozó visszacsatolás (vagyis az általam adott
értékelés) eredményt hozzon, mindannak, amit mondok, összhang­
ban kell lennie a józan ésszel. Egészen pontosan: a résztvevőknek
úgy kell érezniük, kézre álló, könnyen megvalósítható dolgokról
hallanak, amelyek működése eddigi tapasztalataik alapján is szinte
garantált. Ha nem így látják, elfogadhatják, amit a tanfolyamokon,
a tréningeken tanultak, de az új ismeretek ritkán teszik meg az utat
a tanfolyamról a munkahelyre. Másrészt, ha az új ismeretek össz­
hangban vannak a józan ésszel, értelmesen hangzanak, jelentősen
megnő annak valószínűsége, hogy a gyakorlatban is alkalmazni
fogják.
Könyvem azzal foglalkozik, hogyan javíthatják az emberek
szemtől szembeni kapcsolataik eredményességét. Szándékom az,
hogy segítsek az olvasóknak, hogy világosan lássák, milyen maga­
tartással építhetnek hidat az általuk kívánatos és a ténylegesen elért
eredmény között interperszonális kapcsolataikban. Ez messze nem
egyszerű feladatat, különösen változások idején.
Tréner kollégáimhoz hasonlóan én is rengeteg információhoz ju­
tottam beszélgetésekből, könyvekből, cikkekből és más források­
ból. Ezek egy része ismert, egy részüket már nem tudnám felidézni.
11
 Mindenesetre, ahol ez lehetséges volt, utaltam a forrásra, kifejezve
hálámat a megfelelő személyeknek. Ha ebben bármilyen mulasztás
történt részemről, semmiképpen sem volt szándékos.
Mindent, amiről könyvemben olvasni lehet, kipróbáltam. Sok
éven át dolgoztam együtt különböző emberekkel — vezetőkkel,
mérnökökkel, bankárokkal, tudósokkal, nőkkel, férfiakkal, fiatalok­
kal, öregekkel. Voltak, akik magánvállalatoknál, voltak, akik állami
vállalatoknál, kis cégnél, nagy cégnél dolgoztak. E könyv minden
módszere és elve kiállta a gyakorlat próbáját mind az ügyfeleimnél,
mind pedig személyes tevékenységemben. A visszajelzések azt mu­
tatják, hogy alkalmazásuk ugrásszerűen javíthatja az egyén meg­
győzőerejét, befolyásolási hatékonyságát, legyen szó termékek mi­
nőségének javításáról vagy kellemesebb munkahelyi légkör kiala­
kításáról.
Nincs kétségem, hogy e könyvben ismertetett elvek és módsze­
rek segíteni fogják az Olvasót, hogy eredményesebb legyen inter­
perszonális kapcsolataiban. Az már más kérdés, hogy javítani fog­
ja-e a biliárdban mutatott teljesítményét.

1994 novemberében

12
 —1—

BEVEZETÉS

Mások befolyásolása, méghozzá pozitív módon, olyan valami, amit

mindnyájan csinálhatnánk jobban. Az eredményből mindenki pro­
fitálna.
Az igazság persze az, hogy nem igazán ösztönöznek minket erre.
(Még az olyan professzionális befolyásolok sem csinálják mindig
pozitívan, mint az üzletkötők.) Sem az iskolai oktatás, sem a családi
nevelés nem fektet rá megfelelő hangsúlyt. Pedig olyan jártasságról
van szó, amely lehetővé teszi, hogy eredményesebbek legyünk az
együttműködésben, és jelentősen hozzájárulhat személyes hitelünk,
tekintélyünk erősítéséhez. Mit értünk pozitív befolyásolási jártassá­
gon? Hogyan profitálhatunk belőle? Miért olyan fontos e jártasság
elsajátítása? E fejezetben ezekkel a kérdéssekkel foglalkozom.
Különösnek tűnhet, de könnyebb lesz, ha fordított sorrendben
kezdem a dolgot. Ezért először kifejtem arra vonatkozó személyes
véleményemet, hogyan reagálnak az emberek a társadalmi forradal­
makra.

EMBEREK ÉS FORRADALMAK

Kétszáz évvel ezelőtt a mezőn dolgozó parasztok láthatták, amint

barátaik, szemszédaik felpakolják ingóságaikat, és elindulnak a
gyorsan fejlődő városokba, hogy egy gyárnak nevezett helyen kezd­
jenek dolgozni. Akik maradtak, talán azt gondolták magukban, Is­
ten akaratával ellentétes, hogy valaki egész nap ugyanazon a helyen
dolgozzon, ezért aztán az elvándorlást csak mellékes epizódként ke­
zelték az élet tényleges dolgai mellett. Nem tudták, hogy olyan kor­
ban élnek, melyet ma ipari forradalomnak nevezünk. A társadalmi
forradalmaknak az a sajátja, hogy beköszöntüket csak jóval az után
vesszük észre, hogy már elkezdődtek.
Az ipari forradalom óta megéltük az imperializmus hanyatlását,
a szolgáltatási szektor kiemelkedését, a szilícium chipek tömeg-
gyártását és a világméretű verseny kialakulását — a globalizációt.
13
Egy sor nehézséggel kellett szembenéznünk: a korábbi gyarmatok
már nem fogadták el a rájuk kiosztott szerepet, felmondták a „meg­
állapodást”, miszerint feladatuk az, hogy olcsó nyersanyagokat szál­
lítsanak és könnyen manipulálható piacokat biztosítsanak; nehéz
volt a dolgozókat átképezni és kiépíteni a szervizszolgáltatásokat a
nagy ipari központok visszaszorításával; a számítógép megjelené­
sével egy sor szakma eltűnt, más szakmák gyökeresen átalakultak;
a világméretű verseny pedig sok vállalatot a költségek drasztikus
csökkentésére kényszerített és arra, amit „áramvonalasításnak”,
„karcsúsításnak” és hasonlóknak nevezünk.
Most hasonló forradalmat élünk át. Olyat, amelynek gyökeres
hatása van a munkahelyi kapcsolatokra, és azokra a jártasságokra,
amelyekre szükségünk van a sikerhez. Még mindig sokan vannak,
akik nem értették meg, hogy forradalmat élünk át, és addig nem éb­
rednek ennek tudatára, amíg kínos tapasztalataik nem nyitják fel a
szemüket. Ezt a mulasztást természetesen megsínyli az eredmé­
nyességük, a versenyképességük, és ha vezetők, rövidlátásuknak a
beosztottjaik is kárát látják.

MILYEN EZ A FORRADALOM?

A hatékonyság és a versenyképesség növelése sok szervezetet arra

bírt, hogy fontos kérdésként kezdjék kezelni az ügyfélszolgálatot, a
minőségbiztosítást, a vezetési szintek csökkentését, a mátrix mun­
kacsoportokat, az átszervezést, a beleszólási jog kitérj esztését és ha­
sonlókat. Az új módszereket nagy igyekezettel próbálták meghono­
sítani az állami szektorban is — legalábbis az Egyesült Királyság­
ban, ahol a piaci realitások szintén éreztetni kezdték hatásukat.
Ezeknek a változásoknak két sajátossága van. Az első, hogy meg­
változik az emberek együttműködésének módja. Másodszor olyan
jártasságokra van szükség, melyek merőben mások, mint azok,
amelyek a múltban biztosították a sikert. Ez a kettő együtt a munka­
helyi kapcsolatok forradalmát jelenti. Vizsgáljuk meg közelebbről
e két változást!
Még nem is olyan régen stabil környezetben éltünk. A vevők
nem voltak olyan igényesek, és a munkások minimális iskolázott­
sággal rendelkeztek. Ezért a tipikus vezetési stratégia a költségköz­
pontú irányítás volt. Ez azt jelentette, hogy egyszerű elemekre bon­
tották a gyártási műveleteket és növelték a termelés volumenét,
14
hogy megmutatkozzon a lépték-gazdaságosság, a dolgozókat pedig
a jutalmazás és büntetés sajátos elegyével irányították. A huszadik
század második felében a jutalmazás alapját a hosszú távú alkalma­
zás képezte. Ide tartoztak a nem jelentős, de gyakori előléptetések,
a nyugdíjbefizetés és más jutalmak (az elvégzett munka eredmé­
nyességétől függetlenül): az egészségbiztosítási befizetés, a vállala­
ti sportlétesítmények, üdülők és hasonlóak. A büntetést gyakran a
csoportból való kizárás jelentette, elbocsátással vagy áthelyezéssel
egy Szibériával egyenértékű szervezeti egységbe. Mindezek olyan
vezetési kultúra kialakulására vezettek, amelynek lényege az utasí­
tás és az ellenőrzés. Ennek lényege: a feletteseid mindent jobban
tudnak, hiszen ők felelnek az eredményért, ezért kockázatos dolog
vitatni az igazukat.
Ma már kevésbé stabil környezetben élünk. A vevők igényeseb­
bek lettek és a dolgozók is tanultabbak, műveltebbek — annak kell
lenniük, ha munkát akarnak kapni. A tipikus üzleti stratégia: szako­
sodás, kemény verseny a minőségben és az alkalmazkodásban vagy
mindkettőben. Az ilyen stratégiát követő szervezetekben igénylik
az innovációt, a felelősségvállalást az egyének és a munkacsoportok
részéről, és a dolgozóknak állandóan képezniük kell magukat. A ju­
talmazás súlypontja áthelyeződik a munkából nyert elégedettségre,
és az emberek közötti kapcsolatok többlethozamára (szinergizmu-
sára). Az új körülményeknek köszönhetően kialakult az ellenőr­
zésnek egy új stílusa, a „csoportos felelősségvállalás”, és olyan te­
vékenységek decentralizálása, melyek korábban kizárólag a vezetés
hatáskörébe tartoztak. A Nissan UK munkaelemzői például kimu­
tatták, hogy üzemi munkások ma már rutinszerűen végeznek olyan
feladatokat, melyek nem is olyan régen még a menedzsment hatás­
körébe tartoztak. A satus quo megkérdőjelezése nemcsak elfoga­
dott, de egyenesen bátorítanak rá. A dolgozók aktív közreműködése
nemcsak megengedett, de egyenesen elengedhetetlen az olyan új
módszerek sikeréhez, amilyen a TQM (Totál Quality Management
— teljes körű minőségbiztosítás) vagy az ügyfélszolgálat.
Ez a lényege a most lejátszódó forradalomnak. A sikeres szerve­
zetek korábbi modelljének helyét a sikernek egy új modellje foglalta
el. Mi jellemezte a régi gigantikus vállalatokat? Sokszintes szerve­
zeti struktúra, mindentudó és mindenható vezetés, munkájuktól el­
idegenedett dolgozók. Mi jellemzi napjaink sikeres vállalatait? Kis
egységek, lapos vezetési struktúra, nyitott, nemhivatalos és a dolgo­
15
 zók közreműködésére építő részvételi vezetési stilus. A dolgozókat
be kell vonni, mert a mai üzleti életben akkora szerepe van a kezde­
ményezésnek, hogy a siker legalább annyira függ a kamion sofőrök­
től és az üzletkötőktől, mint a felső vezetőktől.
Napjaink piaci realitásai gyökeresen megváltoztatják az embe­
rek munkahelyi kapcsolatait. A régi szervezeti modellben a veze­
tőknek olyan jártasságokra volt szükségük, melyek alkalmassá tet­
ték őket az utasításra és az ellenőrzésre. Mik voltak ezek? Az ösz­
tönzés, a döntés, a problémamegoldás. E feladatok végrehajtásáért
kizárólag ők feleltek. A dolgozóknak csupán a technikában kellett
otthon lenniük (vagyis figyelni arra, amit csinálnak, és végrehajtani
az utasításokat). Az új szervezeti modellben mindenkinek jártasnak
kell lennie a csapatmunkában, a problémamegolásban, a közös dön­
tésekben, az alkotói energiák hasznosításában — de mindenekelőtt
jól kell kommunikálniuk, jártasnak kell lenniük a meggyőzésben és
a befolyásolásban.
Kétségtelen, hogy ezeket a folyamatokat egyfajta végletességük­
ben mutattam be. Ezzel az volt a célom, hogy hangsúlyozzak bizo­
nyos dolgokat:
• A jövő sikeres szervezetei nem fognak hasonlítani a múlt sikeres
szervezeteire, és a változás sebessége és léptéke alapján inkább
beszélhetünk forradalomról, mint egyszerű fejlődésről.
• A mai szervezetekben alkalmazott újítások többségének sikere
nem a döntéshozó felső vezetéstől függ, hanem azoktól, akikre
korábban csupán utasításvégrehajtóként tekintettek.
• Ha azt akaijuk, hogy az alkalmazottak támogassák a változáso­
kat, úgy kell őket vezetni, hogy lehetőségük legyen használni a
fejüket.
• Ahhoz, hogy megnyerjék egy magasan képzett dolgozói és alkal­
mazotti állomány szívét és fejét, a vezetőknek a tekintélyelvű irá­
nyításról át kell térnie a részvételi irányításra. (Kétségtelen, hogy
egy ilyen átállás veszélyeket is rejt, ám ez megfelelő beállított­
sággal és jártassággal minimalizálható.)
A reális szervezetek valahol a két szélsőséges modell között he­
lyezkednek el. Ezt azért hangsúlyozom, mert egyrészt azok a cégek,
amelyek kizárólag csak a költség-központú irányításra épülnek,
egyre inkább vesztésre állnak felvilágosultabb versenytársukkal
szemben, másrészt a másik szélső modellt képviselő vállalatokból
16
— amilyen a W. Gore és Társa és a Ricardo Semler Semcója —
meglehetősen kevés van még.
Néhány szót erről a két cégről azoknak, akiknek még nem volt
dolguk velük. Ezek olyan szervezetek, amelyekben nincsenek veze­
tők a szó hagyományos értelmében, és amelyek hihetetlenül nyitot­
tak a kommunikációra, és ami még hihetetlenebb, eddig sosem ta­
pasztalt szabadságot biztosítanak a cselekvésre. Például sok alkal­
mazott maga állapíthatja meg a fizetését, a szabadság időtartamát.
A munkacsoportok maguk állapítják meg, kiket vesznek fel, léptet­
nek elő vagy küldenek el. A hagyományos vezetés sok képviselőjé­
nek nagy meglepetésére mindkét cég igen sikeres.
Az a vállalat, amelyik a két szélső modell közé esik, részese egy
forradalomnak, és vezetői még nem ismerték fel, milyen mélyreha­
tóak a változások.
Akik nem ismerik fel a változás szükségességét, olyan makacsul
ragaszkodnak a status quóhoz, hogy akaratlanul is megszűrik a hoz­
zájuk eljutó információkat, elvetve mindent, ami nem egyezik a né­
zeteikkel. Jelszavuk: „Ez nálunk nem fog működni!”, és a válságok,
melyeknek menedzseléséhez valóban nélkülözhetetlen a tekintély-
elvi stílus, csak erősítik ezeket a beidegződéseket. Ahol az új mód­
szerek — a TQM, az új stílusú ügyfélkapcsolatok és hasonlóak —
nem tudnak gyökeret ereszteni, ennek oka az, hogy a középvezetők
stílusában nem következnek be érdemi változások. Az újítások ku­
darcaiban annak bizonyítékát látják, hogy csupán rövid életű veze­
tési divatokról van szó, és a felső vezetés előbb-utóbb észre tér. Az
ilyen középvezetők jobban tennék, ha feltennék maguknak a kér­
dést: „Mit hozhat számomra a változás, és mit a változatlanság?”

Ml HASZNOM VAN NEKEM BELŐLE?

A társadalmi problémákkal az a gond, hogy az egyén szemszögéből

nézve túlságosan is lassúak, hogy érzékeljék, mi történik valójában.
Tudjuk, hogy változnak a dolgok, de egy szervezet tagjaként dolgo­
zunk, és úgy gondoljuk, tempónkat ahhoz kell igazítani, ami ott el­
fogadott. A pozitív befolyásolási szokások elsajátítása azonban
olyan erőfeszítés, ami busásan megtérül: megnyithatja előttünk a si­
ker útját.
Lehetsz vezető vagy beosztott mérnök, pénzügyes, marketinges,
tekintélyednek három forrása van:
17
• Az első a vezetési ranglétrán elfoglalt hely. Egy középvezető pél­
dául nagyobb hatalommal rendelkezik, hogy dicsérjen és elma­
rasztaljon, mint mondjuk a helyettese. A felső vezető még kiter­
jedtebb jogokkal rendelkezik. A hierarchián felfelé haladva nő a
formális hatalom és fordítva.
• A második a szakmai ismeret. Egy számítógépekről folyó vitá­
ban az adatfeldolgozóknak nagyobb a tekintélye. Ha a megbe­
szélés témája a reklám, a marketing szakemberek szava jobban
számít. Ha a munkaköri kötelességek teljesítésére váltanak, a
személyzeti szakember véleménye nyom többet a latba.
• Végül a személyes hitel, a kiérdemelt tisztelet. Ez nem olyasmi,
ami egy szervezethez való tartozásból fakad. Nem is olyasmi,
amire formálisan készülni lehet, és vizsgát lehet belőle tenni. Ez
olyasmi, mint az emberek vélekedése rólad. Véleményük pedig
döntően attól függ, miként viselkedtél velük. Ha nem tartanak hi­
telesnek, ha nem tisztelnek, figyelmen kívül hagyják a vélemé­
nyedet, látszólag fogadják csak el a szempontjaidat, az igényei­
det, nem lesznek irántad hűségesek. Másrészt, ha hiteles vagy
számukra, ha tisztelnek, odafigyelnek arra, amit mondasz és ve­
zetőjükként fognak követni.
Melyik a tekintély e három forrása közül a legfontosabb? Magam
úgy látom, hogy a hierarchiában elfoglalt pozíció manapság nem
annyira fontos. Részben azért, mert az emberek egyre kevésbé haj­
lanak csupán a pozíció miatt tisztelni valakit, részben azért, mert a
szervezeti hierarchia laposodásával az ilyen vagy olyan pozíció már
nem vált ki akkora csodálatot senkiben, mint korábban. A szakmai
ismeretek szerepe is csökken, hiszen a számítógépek mellett egyre
könnyebb megkapni a szükséges információkat. így aztán a szemé­
lyes hitel, a megbízhatóság lép az első helyre, és mint korábban már
mondtam, ez attól függ, miként viselkedik valaki az emberekkel —-
kollégáival, főnökeivel, beosztottjaival.
A kapcsolatépítésben mutatott pozitív jártasság elősegíti, hogy
az emberek jó véleménnyel legyenek rólunk, ami személyes hite­
lünk, befolyásunk legfontosabb pillére. Javítja esélyünket, hogy si­
keresen oldjunk meg feladatokat mások bevonásával, ezért valószí­
nűbb, hogy a felső vezetők felfigyelnek ránk. Ezért aztán akár aktív
résztvevője akar lenni valaki napjaink vezetési forradalmának, akár
csak vár és figyeli, mi történik a munkahelyén, pozitív befolyásolási
jártasságának fejlesztése csak hasznára lehet.
18
 MIK A POZITÍV BEFOLYÁSOLÁSI JÁRTASSÁGOK?

Ezek nem manipulativ meggyőzési technikák, magatartásformák.

Segítségükkel úgy érhetjük el másoknál, amit akarunk, hogy az
érintettek kedvezően fogadják a közreműködésünket és örülnek a
kapcsolatnak.
Fontosságukat nem lehet eltúlozni az egyén és a szervezet ered­
ményessége szempontjából. Végtére is a vezetők ma már kevésbé
építhetnek a hierarchiában elfoglalt pozíciójukra, mert ma már na­
gyobb súlya van a személyes hitelüknek. Ugyanez vonatkozik a kü­
lönböző szakmák képviselőire a szakmai tudás fontosságáttekintve.
Ma az eredményt elsősorban a dolgozók aktív közreműködése, nem
pedig utasítások egyszerű végrehajtása határozza meg. Vezetőnek,
szakembernek egyre inkább jártasnak kell lennie az emberi kapcso­
latok építésében és ápolásában.
Mivel a vezetők szerepe sok szervezetben döntően meghatároz­
za, hogyan gondolkoznak és éreznek az emberek, vegyük példaként
őket. Ha egy mai szervezetben a vezetők kevesebb időt töltenek az­
zal, hogy utasításokat adnak, ellenőrzik a műveleteket és beosztott­
jaik munkáját, akkor mit csinálnak? Feltételezhetjük, hogy a követ­
kezőket:
• elplántálják az emberekben a megfelelő értékeket,
• célokat egyeztetnek velük,
• alkotó módon értékelik embereik munkáját (pozitív visszacsato­
lás),
• segítik embereik fejlődését,
• segítenek beosztottjaiknak, hogy kiaknázzák a tanulási lehetősé­
geket,
• feloldják a véleményeltéréseket,
• biztosítják az oda-vissza kommunikációt.
Ezeknek a tevékenységeknek nem sok köze van ahhoz, amit ko­
rábban vezetői ösztönzésnek neveztünk. Ehelyett inkább kell be­
szélnünk emberek befolyásolásáról.
Itt van egy másik példa. Valamikor egy cég oktatási vezetője
(személyzetise, tréningmenedzsere stb.) különböző tanfolyamokat
szervezett annak alapján, milyen utasításokat kapott a felső veze­
tőktől, és a költségeket az oktatási keretből fedezte. Ma ugyanez az
oktatási vezető (mivel már nem ő diszponál a képzési keretek felett,
hanem a termelési egységek vezetői) egy értekezleten feltehetően
19
 arról próbálja meggyőzni a középvezetőket, hogy korlátozott költ­
ségkeretük nagyobb részét fordítsák az alkalmazottak képzésére, ők
viszont inkább költenék ezt a pénzt egy kézzelfogható eredményt
hozó programra.
Végül az utolsó példa. A régi szervezetekben egy felső vezető
összehívhatta a szakembereket, azzal, hogy megmondta nekik, mit
kell csinálniuk. Az új típusú szervezetben ugyanez a vezető elmond­
ja, mit kell elérniük, és a szakemberek véleményét váija arra nézve,
mit kell ehhez tenniük. Eltérhet a véleményük, de a vita eredménye­
ként olyan megoldásra jutnak, melyet mindenki támogat.

ÖSSZEFOGLALÁS

• Azok a módszerek, melyek néhány évtizeddel ezelőtt még bizto­

sították az üzleti sikert, ma már nem igazán eredményesek. Egy­
re nagyobb szerepe van az alkalmazkodóképességnek és a belső
kezdeményezéseknek. A minőségbiztosítás, az új típusú ügyfél-
kapcsolat, a részvételi irányítás egy-egy példa erre az új megkö­
zelítésre.
• Az új megközelítés egyik sajátossága, hogy ezek a kezdeménye­
zések csak akkor hoznak eredményt, ha élvezik a dolgozók és al­
kalmazottak széleskörű támogatását. Ma az üzleti siker jelentős
részben olyan emberektől függ, akik még nem is olyan régen
egyszerű utasításvégrehajtók voltak. A vállalatoknak meg kell
nyerniük ezeknek az embereknek a szívét és fejét, nem pusztán
feladatvégrehajtóként kell tekinteni rájuk.
• A dolgozók széles körének megnyerése nehezen képzelhető el
tekintélyelvű irányítás mellett, ezért egyre inkább a részvételi
irányítás módszerei kerülnek előtérbe. Ennek több oka van. Az
első, hogy a tanultabb és műveltebb alkalmazottak többet várnak
a munkától, mint puszta megélhetést, és kevésbé fogadják el a te­
kintélyuralmi irányítást. A második ok az, hogy a soklépcsős irá­
nyítás, melynek az ügyfel szempontjából oly kevés hozama volt,
sok vállalatnál egyre „laposodik”. Ez még az állami szektorra is
igaz, ahová szintén betörnek a piaci hatások.
• A részvételi vezetés nem csupán a vezetőktől igényel új típusú
jártasságokat, hanem minden dolgozótól. A szélesebb körű rész­
vétel aktívabb kommunikációt, több vitát, több nyílt vélemény-
különbséget jelent, és nagyobb igényt a befolyásolásra, szemben
20
 a korábbi gyakorlattal, amikor a vezetők egyszerűen csak közöl­
ték a dolgokat. A befolyásolás eredménye az önkéntes együttmű­
ködés, a lakonikus közlés eredménye viszont legtöbbször burkolt
szembeszegülés. Az ilyen befolyásolásnak azonban pozitívnak
kell lennie, nem pedig manipulatívnak.
• Ezek a változások olyan jelentősek, hogy a májdani történelem-
könyvek alighanem forradalomként fognak róluk írni. A társa­
dalmi forradalmak egyik problémája az, hogy csak utólag látható
világosan, mi is történik valójában. Akik átélik, nem veszik ész­
re. Részben azért, mert legtöbbünk érzelmileg erősen tapad a
megszokotthoz, részben pedig azért, mert a változtatás, a válto­
zás nagyon kockázatos, különösen ha nem mindenki tart velünk.
• A pozitív befolyásolási jártasságok elsajátítása azonban csak
előnyöket jelenthet számunkra. Megváltoztatja viselkedésünket
mások iránt, ami előnyösen befolyásolja mások rólunk kialakult
véleményét. Személyes hitelünk javul, jobban fognak tisztelni,
ami csak a javunkra válhat, dolgozzunk bármilyen szervezetben.

MIÉRT BEFOLYÁSOLÁSI JÁRTASSÁGOK?

Megkérdezheti valaki, „Miért befolyásolási jártasságok? Miért nem

ilyen vagy olyan konkrét területen mutatott interperszonális jártas­
ságok?” Ennek két oka van.
Az első, hogy legtöbbünk akkor érzi jól magát, ha az információ­
kat megfelelően beskatulyáztuk. Ugyanez igaz a jártasságokra is.
így például általában üzletkötési, személykiválasztási, tanácsadói,
tárgyalási és hasonló jártasságokról beszélünk. Jártasságfejlesztési
trénerként szerzett tapasztalataim szerint azonban csak néhány iga­
zán fontos szemtől szembeni (befolyásolási) jártasság van. Csupán
arról van szó, hogy ezeket eltérő helyzetekben eltérő módokon al­
kalmazzuk. A tanulás szempontjából ezért sokkal hatékonyabb és
kevesebb ismétlésre kényszerülünk, ha az alapjártasságok elsajátí­
tására összpontosítunk, nem pedig azokra a konkrét helyzetekre,
amikor ezeket alkalmazzuk.
A második ok. Akár egy beosztott tevékenységének értékelésé­
ről, akár fejlődését segítő közreműködésről („edzői” tevékenység),
akár elmarasztalásról vagy tanácsadásról legyen is szó, valójában
befolyást igyekszünk kifejteni a másikra. Megpróbáljuk megváltoz­
tatni a nézeteit, az előítéleteit, a beállítottságát, a döntéseit stb. A be­
21
folyásolási jártasságoknak meghatározó szerepük van mindazokban
a szemtől-szembeni helyzetekben, melyek hatással lehetnek szemé­
lyes hitelünkre.

ELŐZETES

Bízom abban, sikerült megvilágítanom, miért olyan fontosak a be­

folyásolásijártasságok. Mielőtt azonban rátérnék ezek tárgyalására,
vannak bizonyos alapok, melyeket meg kell világítanom. A követ­
kező fejezetben ezekkel foglalkozom.

22
 2-------------
ALAPELVEK

Nem hiszem, hogy bárki számára is meglepetést jelent, ha azt mon­

dom, hogy nézeteink, hiedelmeink, értékeink és beállítottságunk ha­
tással van a viselkedésünkre. A befolyásolási jártasságok szempont­
jából ez egyebek mellett a következőt jelenti. Ha vezetőként az a
meggyőződésünk, hogy beosztottjaink azért vannak, hogy minket
szolgáljanak, nem fog kínozni a lelkiismeret, ha manipulatív eszkö­
zökkel befolyásoljuk őket. Ha azonban meggyőződésünk szerint jo­
guk van arra, hogy értelmes felnőttként kezeljék őket, nyíltabb, tisz­
tességesebb módszereket alkalmazunk, hogy megnyerjük őket
szándékainknak.
A könyvben ismertetett technikák alapját meghatározott nézetek
képezik arra vonatkozóan, milyenek az emberek, és milyen befolyá­
solási technikák tekinthetők produktívnak és kontraproduktívnak.
Mielőtt a jártasságokkal foglalkoznék, feltétlenül ki kell térnem
ezekre, mert csak így érhető el, hogy azonos hullámhosszon le­
gyünk a tisztelt Olvasóval. Tekintve, hogy jártasságok alapját ké­
pező elvekről van szó, ezeket a nézeteket alapelveknek nevezem.
Most röviden áttekintem az alapelveket, aztán részletesen is fog­
lalkozom velük.

ÁTTEKINTÉS

Amikor befolyásolni igyekszünk másokat, a következő alapelvek­

ből kell kiindulnunk:
1. Jobb eredményt érünk el, ha óvatosan „húzzuk” a másikat —
méghozzá az ő tempójában —, mintha saját tempónkban akarjuk őt
„ tolni Gyakran abból indulunk ki, hogy mivel mi világosan láljuk
álláspontunk logikáját, a másik esetében is ez a helyzet. Ez arra csá­
bít, hogy saját tempónkban haladjunk, az általunk megszokott stí­
lusban, ezért az általunk ismert összefüggésekbe ágyazva mutatjuk
be a tényeket és információkat, sőt, gyakran nyomást alkalmazunk
(igaz, csak enyhe formában), ha a másik részéről „makacsságot” ta­
23
pasztalunk. Még ha „nyerünk” is, az eredmény gyakran rövid életű,
és nem kívánt mellékhatásokkal jár. Többet érünk el, ha ott „fogad­
juk” a másikat, ahol tart, és tapintatos bátorítással, ösztönzéssel
igyekszünk rábírni, hogy abba az irányba haladjon, amerre szeret­
nénk.
2. Jobb eredményt érünk el, ha a másikat bevonjuk a beszélgetés­
be, mintha hagyjuk, hogy passzív maradjon. Vannak, akik túlságo­
san szeretik hallani a hangjukat. Aztán vannak, akik azt hiszik, ha
hagyják beszélni a másikat, elvesztik az irányítást, és képtelenek
lesznek befolyásolni őt. Az igazság ezzel szemben az, hogy ha a má­
sikat megfelelő módon bevonjuk, nagyobb esélyünk van, hogy szán­
dékunknak megnyerjük. A „megfelelő mód” azt jelenti, hogy arra
bátorítjuk, maga dolgozza fel az érveinket, és önállóan jusson el az
általunk kívánt következtetésekre. (Ez a következő 3. pont témája.)
3. A meggyőzés jobb eredményeket hoz, mint a manipuláció, a ket­
tőt azonban könnyű összekeverni. A meggyőzés olyan megközelí­
tést jelent, amelynek alapja a másik személy iránti tisztelet. Ez meg­
könnyíti neki szempontjaink megértését, és azt, hogy elfogadja gon­
dolkozásunk logikáját. A manipuláció alapja ezzel szemben egyfaj­
ta lopakodás, amelynek célja, hogy a másikat fortélyok alkalmazá­
sával biijuk rá álláspontunk elfogadására. A manipuláció nem min­
dig tudatos. Öntudatlanul is alkalmazhatunk olyan taktikákat, me­
lyek alapja az, hogy a másikban bűntudatot ébrsszünk, ha nem fo­
gadja el az álláspontunkat.
4. Helyesebb mindig magatartásról, mint emberi tulajdonságok­
ról beszélni. Mindnyájan hajlamosak vagyunk arra, hogy címkéz­
zünk, beskatulyázzunk másokat. Megfigyeljük a viselkedésüket, és
következtetéseket vonunk le gondolkozásmódjukra, személyisé­
gükre vonatkozóan. Azt mondjuk például, hogy lusták, makacsak
vagy összeférhetetlenek. Valójában csupán a magatartásukat ismer­
jük és minden, ami ezen túl van, merő feltételezés — még akkor is,
ha esetleg véletlenül igazunk van. Ám ha a másik magatartásra össz­
pontosítunk, ennek komoly haszna lehet. Helyesen választhatjuk
meg saját magatartásunkat, ami növeli az esélyt, hogy a másik vi­
selkedése számunkra kedvező irányban változzon. Valójában csu­
pán saját viselkedésünket tudjuk irányítani, ezért aztán a legjobb
taktika, ha mindig ezzel kezdjük.
5. Mindig emlékeznünk kell arra, hogy a magatartásunkat befo­
24
lyásoló nézetek különböznek mások nézeteitől. Ez azért fontos, mert
az emberek nézeteinek és feltételezéseinek gyakran olyan mélyek a
gyökerei, hogy a felületet érintve semmit sem érhetünk el: mélyebb­
re kell ásnunk. Általános szabályként kell ezért kezelnünk, hogy ha
a másik nézeteinek megértésével kezdjük, jobb az esélyünk, hogy
megértessük vele magunkat.
Ez az az öt alapelv, amelyeken a befolyásolási jártasságok nyug­
szanak. Hogyan vélekedik róluk a tisztelt Olvasó? A pozitív befo­
lyásolási technikákkal foglalkozó tréningjeimen azt tapasztaltam,
hogy a résztvevők többsége számára ezek megismerése lehetővé
tette, hogy korábbi kommunikációs tapasztalataik egységes rend­
szerbe álljanak össze.
Most rátérek az alapelvek részletes tárgyalására.

„HÚZD”, NE PEDIG „TOLD” A MÁSIKAT!

Bevezetés
Ha nyomással, manipulálással vagy megtévesztéssel érjük el,
hogy a másik azt tegye, amit akarunk, aligha érünk el tartós és va­
lóban kielégítő eredményt. Másrészt, ha a másik önként teszi, amit
akarunk, az eredmény jobb. Ebben a részben bemutatom az első
alapelv ésszerűségét igazoló érveket. Foglalkozom azzal is, miért
vannak olyan kevesen, akik nem aknázzák ki az alkalmazásában rej­
lő lehetőségeket.

Példa
Képzeljünk el, hogy egy üzletkötő el akar adni valamit egy po­
tenciális vevőnek. Az üzletkötő (eladó) tudja, hogy a termék elő­
nyös a vevőnek. Pontosan látja, milyen előnyöket jelenthet számára.
Tudja azt is, hogy az ár tisztességes, és ha a vevő helyesen használja
a terméket, egy éven belül megtérül a kiadása. Annak azonban a vi­
lágon semmi jelentősége sincs, hogy az üzletkötő mindezt világosan
látja. A vevőnek kell látnia mindezt, mert neki kell eldöntenie, hogy
vesz vagy nem.
Az viszont egy sor tényezőtől függ, hogy a vevő milyen gyorsan
jut el az üzletkötővel azonos következtetésekre. Néhány ezek közül.
Rendelkezik-e a vevő azokkal az ismeretekkel, amelyekkel az el­
adó? Nyitott az információkra vagy kétkedő? Először találkoztak
vagy korábban is volt már üzleti kapcsolatuk? Egy valamit bizonyo-
25
san állíthatunk: ha az üzletkötő feltételezi, hogy csak azért, mert ő
világosan látja az üzlet ésszerűségét, ezt a vevő is átlátja, keserű csa­
lódás vár rá!
Mégis sokan pontosan ezt a hibát követik el: magától értetődő­
nek tartják azt, ami nem magától értetődő. Amikor befolyásolni aka­
runk valakit, könnyen elfeledkezünk arról, hogy az üzletkötőhöz ha­
sonló helyzetben vagyunk. Lehet, hogy szó szerinti értelmében nem
akarunk eladni semmit, ennek ellenére azt akarjuk, hogy a másik
„megvegye” a következtetésünket — ami csupán egy másféle meg­
fogalmazása annak, hogy szeretnénk, ha őszintén és önszántából ér­
tene egyet velünk. Ebből az következik, hogy nem csupán nekünk,
hanem neki is meg kell győződnie érvelésünk logikus voltáról.

Eredményromboló magatartás
Ha nem látjuk be a fentiek igazságát, magatartásunkkal magunk
gátoljuk, hogy eredményesen befolyásoljunk másokat. Az ered­
ményromboló, kontraproduktív magatartásnak különböző formái
vannak:
• Túl sokat beszélünk, feltételezve, hogy minél fajsúlyosabbak az
érveink, annál valószínűbb, hogy a másik a mi következtetése­
inkre jut.
• Olyan fogalmakkal érvelünk, melyek számunkra érthetők és vi­
lágosak, ám egyáltalán nem biztos, hogy világosak a másik szá­
mára is. Jó példa erre a szakkifejezésekkel teletűzdelt érvelés.
• Nincs kedvünkre, hogy meghallgassuk a másik szempontjait.
Halljuk, amit mond, ám amikor véleménye eltér a miénktől, nem
igyekszünk kideríteni az okot. Ehelyett egyszerűen saját vélemé­
nyünket szegezzük szembe vele.
• „Utasításos” nyelvezetet használunk. Olyan szavakat, hogy
„kell”, „nem lehet” és hasonlókat. Számunkra lehet világos,
hogy a másiknak meg kell tennie valamit, de az olyan kijelentés
például, hogy „Önnek a következőket kell tennie . . . ” messze
nem olyan hatásos a befolyásolásban, mint ha ezt kérdezzük: „Mi
lenne annak hatása, ha ö n . . . ?” (Az „utasításos” nyelvezet álta­
lában eredményességrontó, mert a másikban szembenállást pro­
vokál. Túlságosan is emlékeztet arra, ahogyan a tanítók és a szü­
lők beszéltek velünk, amikor gyerekek voltunk. Bár nem va­
gyunk ennek tudatában, még felnőtt korban is hatása van ezek­
nek a régi, tudat alatt élő emlékeknek.)
26
• Amikor valaki nem érti, ami számunkra nyilvánvaló, rögtön arra
következtetünk, hogy a másik a hibás, és manipulációval, gyak­
ran nyomással próbáljuk letörni „ostoba makacsságát”. Trükkö­
ket alkalmazunk. Például saját érvelésük logikájának csapdájába
ejtjük őket, bűntudatot ébresztünk bennük, mert ellenállnak, bur­
kolt fenyegetéshez folyamodunk, ha nem fogadják el a vélemé­
nyünket. Az eredmény: a másik morogva elfogadja, amit mon­
dunk, de aligha fog azonosulni a nézeteinkkel, a céljainkkal. A
közreműködése is ennek megfelelő lesz — vagyis gyatra.

A következmények
Esetenként elérhetjük a kívánt egyetértést kemény technikákkal
is: lyukat beszélünk a másik hasába, olyan szavakat használunk,
amelyeket nem ért, nem figyelünk rá, „utasításos” nyelvezetet hasz­
nálunk, manipulativ technikákat alkalmazunk, győzelmünk azon­
ban rövid életű lesz, mert a másiknak egyre kevésbé fog tetszeni az
eredmény, és ez komoly problémák forrása. Az így „meggyőzött”
személyek együttműködési hajlama csökken, nem végzik legjobb
tudásuk szerint a munkájukat, fontos szempontokat figyelmen kívül
hagynak, nem kezdeményeznek, mindig a szabályokra figyelnek.
Ezek tükrében a meggyőzésben mutatott sikerünk sokat veszít a fé­
nyéből.

Miért csináljuk mégis rosszul?

Azt hiszem, elég nyilvánvaló, miért eredményességromboló, ha
nem az alapelvvel összhangban járunk el. Miért tesszük mégis
gyakran pontosan ezt? A legfőbb okok a következők:
• Ritkán látunk igazán jó szerepmodellt. Szüléink úgy próbálták
megváltoztatni viselkedésünket, hogy lyukat beszéltek a hasunk­
ba, ugyanígy próbáltak tanítani az iskolában a tanítóink, motivál­
ni a munkahelyen a vezetőink. Nem is akarták megérteni, hogyan
látjuk mi a dolgot.
• Mi aztán átvettük a rossz gyakorlatot. Ugyanabból a feltételezés­
ből indulunk ki, mint a rossz üzletkötők. Úgy gondoljuk, mivel
számunkra olyan logikus a dolog, a másik számára sem jelenthet
nehézséget megérteni.
• Nem értjük, hogy mindig a saját magatartásunk vált ki ilyen vagy
olyan reakciót a másikban, ezért azt sem érthetjük, hogy a másik
kontraproduktiv válaszának saját magatartásunk az oka!
27
Mit jelent húzni a másikat?
„Húzni” olyan magatartást jelent, ami a másikat arra serkenti,
hogy maga gondolja végig a helyzetet, maga mérlegelje az érveket,
majd maga jusson el az általunk kívánt következtetésekre. A „hú­
záshoz” kapcsolódó magatartás azt jelenti, hogy információt ké­
rünk, arra kérjük a másikat, hogy segítsen nekünk „megérteni, mér­
legelni” az álláspontját, figyelembe vesszük az észrevételeit, javas­
latait, és mindezt nyitott, laza testbeszéd kíséri. Ez szöges ellentéte
a „tolásnak”, ami olyan (általában manipulatív és nyomásra alapo­
zott) magatartást jelent, amely nem ad lehetőséget a másiknak a vá­
lasztásra, mert csupán két dolgot tehet: vagy (magában morogva) el­
fogadja az álláspontunkat, vagy mereven elutasítja — ezzel minket
is elutasítva. A „tolás” azt jelenti, hogy rávezető és minősítő (vá­
laszkikényszerítő) kérdések teszünk fel, ellenjavaslattal válaszo­
lunk a másik javaslatára, testbeszédünk zárt, támadó. A végered­
mény lehet ugyanaz, de — és ez egy igen hangsúlyos DE — a „hú­
zás” eredménye tartós, míg a „tolás” következményei — amint erről
már szóltam — egyértelműen hátrányosak.
Többet érünk el, ha ott „találkozunk” a másikkal, ahol „tart”, és
gyengéden abban az irányban „húzzuk” őt, amerre szeretnénk, hogy
menjen. Segít, ha analógiaként elképzeljük, hogy egy vékony fona­
lat kötünk a másikhoz: ha erősen és hirtelen megrántjuk, elszakad,
és elveszítjük a kapcsolatot. Ha gyengén, óvatosan húzzuk, módunk
van őt arra vezetni, amerre szeretnénk.
A „húzó” megközelítés türelmet és jártasságot igényel. Az elfog­
lalt és öntelt személyek nem kedvelik! Az ilyen magatartással kap­
csolatban két dolgot mondhatok. Az egyik. Ha nincs idejük, hogy
rendesen elvégezzék a feladatot első próbálkozásra (megnyerjék a
másikat), lesz idejük arra, hogy másodszor, harmadszor is megpró­
bálkozzanak vele? Mert ez lesz az eredménye annak, ha nem sikerül
sikeresen befolyásolni a másikat. A második észrevételem: ha nem
függ a másiktól, amit célul tűztem ki, miért akarom őt befolyásolni?
De ha már erre adtam a fejem, miért ne próbálkozzam meg vele a
helyes módon?
A lényeg a következő: ha valakit meg akarsz nyerni az álláspon­
todnak, nagyobb esélyed van a sikerre, ha gyengéden „húzod" őt,
az őt tempójában, mintha „tolni" próbálnád a saját tempódban.

28
 A RÉSZVÉTEL JOBB EREDMÉNYT HOZ,
MINT A PASSZIVITÁS

Bevezetés
Néha nem könnyű megérteni, miért jobb, ha embereket bevo­
nunk, mintha passzívak maradnak. Tapasztalataink ugyanis látszó­
lag ellentmondanak ennek. Amint korábban említettem, legtöb­
bünknek kiadós tapasztalataink vannak olyan szülőkkel, tanítókkal,
üzletkötőkkel és vezetőkkel, akik szavak özönével igyekeztek min­
ket befolyásolni, ahelyett hogy bevontak volna bennünket, meghall­
gatva az álláspontunkat. A vita kikerülésének ésszerűsége szegé­
nyes logikára épül, és valahogy így hangzik: ha engedjük a másikat,
hogy kifejtse a miénkével ellenkező álláspontját, ez megnehezíti
számunkra, hogy szándékunkat elérjük. Az igazság ennek pontosan
az ellenkezője: ha a másiknak a miénktől eltérő véleménye van,
jobb, ha meghallgatjuk őt. Ellenkező esetben nehéz lesz elérnünk a
célunkat. Az ellenvetései hatnak, függetlenül attól, halljuk őket
vagy nem. Ha nem halljuk őket, kevés esélyünk van arra, hogy sem­
legesítsük őket. Ha viszont halljuk őket, látni fogjuk az akadályokat,
és leküzdésük módjait.
A hatvanas és a hetvenes években Neil Rackham, a Huthwaite
Research Group munkatársa kutatásokat folytatott a témával kap­
csolatban. Magatartáselemzési módszerek alkalmazásával tanul­
mányozta a hivatásos befolyásolókat (adott esetben tárgyalókat), és
egyebek mellett megállapította, hogy azok a tárgyalók, akik aktívan
bevonták a másikat, sokkal eredményesebbek voltak.

Példa
Emlékezzünk a korábban már említett üzletkötős példára! Ha a
vevő azért nem akaija megvenni a terméket, mert drágának, nagy­
nak, rossz színűnek találja, vagy mert már van neki, akkor mi van?
E fontos információ nélkül az üzletkötő nem tudhatja, hogy porté­
kájának milyen előnyös vonásait hangsúlyozza.
Képzeljünk el egy műszakvezetőt, aki változtatni akar a beosztá­
son. Úgy gondolja, ezzel a dolgozók egy sor utazással kapcsolatos
gondját megoldja és a szolgáltatást sokkal vonzóbbá teszi az ügyfe­
lek számára. Beosztottjai azonban meglehetősen közömbösen fo­
gadják az ötletet. Mit érdemesebb hangsúlyozni a vezetőnek: a köny-
nyebb utazást, a kompetitív előnyöket vagy mit? Ha az alkalmazot­
29
takat olyan dolgok nyugtalanítják, mint személyes biztonságuk az
utazás során a hideg téli estéken, vagy gyermekeik elhelyezése, hi­
ába győzködi az embereit, nem sokat ér el, ha nem hallgatja meg
őket, nem vonja be őket a vitába.

Előnyök
A másik bevonásának egyik előnye az, hogy megismeijük, mi­
lyen akadályokat kell leküzdenünk.
Egy másik előny, hogy megtudjuk, mit talál előnyösnek a javas­
latunkban. Az előbbi üzletkötési példa itt is jó illusztrációként szol­
gálhat. Ha egy dealer el akar adni egy kocsit, az egyik vevőjelöltet
a motor teljesítménye, a másikat a takarékos üzemeltetés, a harma­
dikat a tévéreklám által közvetített imázs ragadja meg. Ha nem von­
ja be a vevőt, a dealer nem tudhatja, melyik szempontot hangsúlyoz­
za. Folytassuk ezt a példát a harmadik előny illusztrálására.
A másikat könnyebb megnyerni a véleményünknek, ha világo­
san látja, képzeletében fel tudja idézni, milyen előnyöket jelenthet
számára az üzlet. Ezt kérdésekkel segíthetjük. Az autó dealer meg­
kérdezheti a takarékos üzemeltetés iránt érdeklődő vevőt, mit kezd
azzal a pénzzel, amit e kocsinak köszönhetően megtakarít a benzi­
nen. Az imázsban érdekelt vevőt megkérdezheti, hogy fog mutatni
a kocsi a háza előtt, vagy a munkahely parkolójában. Az új munka-
beosztást bevezetni szándékozó vezető megkérdezheti beosztottjait,
hogyan használják fel azt az időt, amit a gyorsabb utazásnak kö­
szönhetően megtakarítanak, vagy a jobb vevőszolgálati teljesít­
mény negyedévi jutalomtöbblete mit jelent számukra.
Ez a vizualizálási módszer összhangban van Charles Margerison
közös látvány koncepciójával. A Cranfield School of Management
munkatársaként Margerison elemezte vezetők befolyásolási techni­
káit, és azt találta, hogy az egyik leghatékonyabb módszer az a va­
lami, amit ő „közös látványnak” nevezett el. Ezt alkalmazzák a leg­
kiválóbb szónokok és a karizmatikus vezetők. A módszer lényege:
olyan élénk, leíró nyelvezet alkalmazása, ami lehetővé teszi a hall­
gatóság számára, hogy szinte lássák maguk előtt azt, amit a beszélő
javasol.
A másik bevonásának egy következő előnyét legjobban egy
pénzügyi cég példáján illusztrálhatom, ahol egy ideig tanácsadó­
ként tevékenykedtem. Az eset röviddel azt megelőzően történt,
hogy munkámat a cégnél elkezdtem, és az egyik alkalmazottól hal­
30
lottam. A korábbi londoni regionális részleg idővel szűknek bizo­
nyult az alkalmazottak kényelmes elhelyezésére, és a cég új helyet
keresett. Ugyanakkor a londoni központban az elhelyezés felhábo­
rítóan nagyvonalú volt. A felső vezetés ezért úgy döntött, hogy a re­
gionális részleget ott helyezi el. A központ a Temze pariján épült új
hivatali negyedben volt, amelyet a régi raktárak helyén emeltek. Az
irodák szépek voltak, az elhelyezés kényelmes. A vezetők számára
nem jelentett gondot az utazás. A tömegközlekedési eszközöket
használó alkalmazottak számára azonban, akik ebédidőben szokták
intézni a bevásárlásaikat, az új elhelyezés komoly gondokat jelen­
tett. Az utazás hosszabb időt vett igénybe és kevésbé volt „kényel­
mes” (a személyes biztonság tekintetében), és túl messze voltak az
áruházak, hogy ebédidőben elérhetők legyenek. Ezért aztán nem
örültek az új megoldásnak. Leginkább az nem volt az ínyükre, hogy
nem kérték ki a véleményüket egy számukra nagyon fontos döntés
előtt. Az egyik alkalmazott így fogalmazott: „Terry, mi nem va­
gyunk ostobák. Ha tájékoztatnak előre a tényekről, feltehetően mi
is ugyanarra a következtetésre jutunk. Nekünk az nem tetszik, hogy
a helyzetünket alapvetően befolyásoló döntéseket úgy hoznak, hogy
még csak meg sem kérdeznek. Ez neheztelést vált ki az emberek­
ben. Sokan már új helyet keresnek.”
Az üzenet egyszerű. Az emberek szeretik, ha bevonják őket
olyan döntésekbe, amelyek hatással vannak rájuk. Nem szeretik, ha
csupán egyetlen lehetőségük van: elfogadni a kész tényeket.

Miért csináljuk mégis rosszul?

Ugyanazért, amiről az előző példában beszéltem: nincsenek jó
szerepmodelljeink, és helytelen elképzeléseink vannak arról, mi­
lyen módon lehet eredményesen befolyásolni embereket.

Mit jelent mások bevonása?

Pontosan ezt. Párbeszédet, nem pedig monológot. Azt, hogy hoz­
záértően alkalmazzuk a kérdezés technikáját. Ennek köszönhetően

• megtudjuk, amit tudnunk kell. Ilyen kérdéseket teszünk fel: „Mi

a véleménye egy ilyen javaslatról?” vagy „Miért jelentene ez
problémát az ön számára?” vagy „Mit tenne, ha önnek kellene
döntenie?” Az ilyen kérdésekre adott válaszok rengeteg informá­
ciót szolgáltatnak.
31
• segítünk a másiknak felidézni lelki szemeivel (vizualizálni), mit
jelentene számára javaslatunk megvalósítása. A műszakbeosztá­
si rend megváltoztatásával kapcsolatos példára visszatérve a ve­
zető például ezt kérdezheti: „Mit kezd a felszabaduló szabad ide­
jével?” vagy „Hamarosan itt a karácsony. Mit vesz a plusz pén­
zen, amit a nagyobb jutalom jelent?”
Néha segít, ha átgondoljuk a beszédarányt: mennyi ideig viszi a
szót a másik, és mennyi ideig mi. Egy fegyelemsértési megbeszélé­
sen esetleg az idő 70 százalékában mi beszélünk—és ez így helyes.
Egy teljesítményértékelési megbeszélésen ez az arány már csak 40
százalék. Tanácsadásnál pedig legfeljebb 10 százalék. (A kérdezési
technikával a 3. fejezetben foglalkozom részletesen.)
A lényeg a következő: ha segítünk a másiknak „ látni ” azokat az
előnyöket, melyeket javaslatunk megvalósulása jelenthet számára,
nagyobb az esélye a sikeres befolyásolásnak. Ellenvetései, melye­
ket ez a folyamat felszínre hozhat, ott vannak, akár tudunk róluk,
akár nem. Ha megismeijük őket, könnyebb megtalálni azokat a mó­
dokat, ahogyan semlegesíthetők.

MEGGYŐZÉS, MÉM PEDIG MANIPULÁCIÓ

Korábban a manipulációt olyan lopakodó technikaként írtam le,

melynek során a másikat fondorlatok alkalmazásával bújuk rá állás­
pontunk elfogadására. A manipuláció lehet szándékos vagy akarat­
lan. Noha abból indulok ki, hogy e könyv olvasói inkább a második­
ra hajlanak, mégis szükségesnek tartom, hogy mindkettővel foglal­
kozzam.

Szándékos manipuláció
Ilyennel találkozunk az agresszív biztosítási ügynököknél, a
mellébeszélő üzletkötőknél és hasonlóknál. A technika lényege,
hogy a manipuláló azzal a hamis logikával igyekszik sarokba szorí­
tani áldozatát, hogy csak egy ésszerű út van számára: ha aláírja a
szerződést. Eszközei a következők: rávezető kérdések alkalmazása,
figyelmen kívül hagyja, amit a másik mond, állandóan félbeszakítja
őt, olyan szavakat ad a szájába, melyeket sosem mondott, érvként
szegezve szembe vele.

32
Példa
— Mr. Smith! Mikor nézte meg utoljára, hogyan áll az életbizto­
sításával?
— Vagy úgy 10 évvel ezelőtt — gondolom.
— Hát ez nem kevés idő, Mr. Smith. Tudja ön azt, hogy még egy
szerény infláció is mit tesz a pénzével ennyi idő alatt?
— Nem. Nem igazán gondolkoztam el ezen. Az ön kollégája azt
mondta, legalább 15 évig értékálló a szerződés.
— Sajnálom, már nem dolgozik nálunk az illető. De feltétele­
zem, ön szereti a családját? Ugye, Mr. Smith?
— Természetesen, de . . .
— És önt természetesen riasztja a gondolat, hogy esetleg szűköl­
ködniük kellene, ha önnel netalán történne valami?
-— Igen, de mi. . .
— Aztán ott vannak az oktatás költségei. Van önnek elkülönített
biztosítása az oktatási költségekre?
— Nem. Úgy gondoltam, hogy . . .
— Ha az infláció tizedére csökkenti az ön biztosításának értékét,
nem sok fog maradni a gyerekek taníttatására. Azt javaslom, hogy
ha ön valóban szereti a családját, kössön velünk szerződést. Van egy
új formánk: a Lelkinyugalom Biztosítás. Pontosan ilyen szerződésre
van önnek szüksége.
Előfordulhat, hogy mi is hasonló taktikát alkalmazunk embere­
inkkel, kollégáinkkal a munkahelyen, különösen ha fíatalabbakkal
van dolgunk.
—-Wendy! Az a jelentés, amit kértem öntől. . . Előre kellett
hoznom az utazásomat, ezért a jelentést holnap reggelre kérem.
Kendben?
— Holnap reggel?! Képtelen leszek addigra megcsinálni.
— Sajnálom, meg kell csinálnia. Szükségem van rá.
— De ön azt mondta, hogy a gyártásbeindításról is információkat
kér.
— Igen. Akkor hát mindkettőt meg kell csinálnia. Rendben?
— De. . .
— Nem látja, hogy mindnyájunkra nyomás nehezedik?
— Igen, de . ..
— És nem azt mondta nekem, hogy ön tud keményen dolgozni?
— Igen, de . . .
33
 — És a legutóbbi teljesítményértékelési megbeszélésünkön nem
azt mondta, hogy szeretne előrejutni?
— Igen, de . ..
— Akkor meg nem az lenne a helyes válasz, ha azt mondaná:
„Igen. Időre kész lesz,” Vagy másként látja?
A szándékos manipuláció kellemetlen dolog. Indokoltan tartják
sokan tisztességtelenségnek, erőszakosságnak és hasonlónak. A
manipulált személy utána úgy érzi, becsapták, tisztességtelenül bán­
tak vele, ezért bosszús. Ha következetesen manipulálunk másokat,
ezzel aláássuk személyes hitelünket.

Akaratlan manipuláció
Bár kevésbé agresszív, ez is hamis logikára épül, és rávezető kér­
désekre, melyek a másikat bezavarják a sarokba. Akik ezt teszik,
nincsenek tudatában, hogy amit művelnek — manipuláció. Talán
sosem hallották még, hogy ha el akarnak érni valamit egy embertár­
suknál, nyitottnak és tisztességesnek kell lenniük. Manipulációt lát­
tak maguk körül, és természetesnek tartják a manipulatív módszerek
alkalmazását.

Példa
A következő történet egy programozóval esett meg, aki műszak­
vezetőként dolgozott, és ennek megfelelő volt a fizetése. Néhány
hónappal a kinevezése után átszervezték a vállalatot, és a műszak­
vezetői poszt megszűnt. A programozó azonban valamilyen oknál
fogva továbbra is kapta a műszakvezetői pótlékot. Tizennyolc hó­
nappal később a személyzeti osztályon valaki észrevette a tévedést.
Tájékoztatták a számítógépes osztály vezetőjét, hogy a pótlék kifi­
zetését le fogják állítani. A vezetőnek mindössze az volt a feladata,
hogy a számítógépkezelővel közölje a rossz hírt. A beszélgetés így
zajlott:
—. . . amikor megszüntettük a műszakvezetői posztot, le kellett
volna állítanunk a pótlék kifizetését. Sajnálom, de a kifizetést azon­
nal le kell állítanunk.
— Miért csökkentik a fizetésemet, csak azért, mert már nem va­
gyok műszakvezető?
— Ez nem fizetéscsökkenés. Egyszerűen a pótlék nem fizethető
tovább.
34
 — Igen. De én mégis úgy érzem, hogy ez fizetéscsökkenés. Szá­
mítok erre a pénzre, hogy fizethessem a lakásvásárlási részleteket.
Kölcsönt kértem a banktól, most döntenek róla, és a jövede­
lemkimutatásomban szerepel az összeg.
— Igen, de hát én sajnos . . .
— Lehet, hogy most nem fogom megkapni a hitelt. Mit fogok a
menyasszonyomnak mondani?
— Biztos vagyok benne, hogy. . .
— Minden jól megy, aztán egyszerre csak jön valaki, aki kihúzza
a lábad alól a talajt! Mit szólna hozzá, ha ezt tennék önnel?!
— Én nem tudom, de .. .
— Rendben . . . Jobb, ha váltok néhány szót a személyzetissei!
Nem nehéz észrevenni a programozó által bevetett hamis logi­
kát: fizetéscsökkenésnek nevezte a pótlék megvonását, behozta a
képbe a menyasszonyát, és ütőkártyaként azt, hogy a vezetője cser­
ben hagyta őt. Mindez azt a célt szolgálta, hogy a főnöke felelősnek
érezze magát helyzetének rosszabbodása miatt, és bűntudat ébred­
jen benne, hogy nincs varázspálcája, amivel megoldhatná a problé­
mát. A programozó logikája a maga meztelenségében a következő:
„Nem hitelesíttettem önnel a jövedelemkimutatásomat, mielőtt le­
adtam a banknak — ez az ön hibája; a menyasszonyom ki fog bo­
rulni — ez az ön hibája; nem örülne, ha ez történne önnel, mégis ezt
csinálja velem — ez nem tisztességes; amit csinál a fizetésemmel,
egyet jelent azzal, hogy nem támogat engem — pedig egy vezető­
nek támogatnia kell a beosztottjait.”
Nem valószínű, hogy a programozó szándékosan akarja manipu­
lálni a vezetőjét. Érthető módon dühös (persze más oldalról nézve,
az is eszébe juthatott volna, hogy több mint egy éven át fizettek neki
olyan pótlékot, ami jog szerint nem járt neki). Ez a bosszúság hozza
ki belőle a számára természetesnek tartott manipulációs technikát.
Naponta találkozunk hasonló esetekkel. A vezető, aki általában
megengedi kollégájának, hogy sürgős munka esetén igénybe vegye
titkárnőjének segítségét, de nemet mond, amikor magának is renge­
teg a teendője, ilyen választ kap: „De hát mindig kisegítettél, ha
szükségem volt rá!” A rejtett üzenet: „Miért változtál meg hirtelen?
Az ember legyen következetes!” Egy vezető megkéri beosztottját,
írja meg helyette a jelentést. Aztán közli vele, hogy két nappal ha­
marabb várja tőle, mint megállapodtak. Ilyen érveket hoz fel: „De
hát megígértem a nagyfőnöknek, hogy akkorra megleszek vele!
35
Csak nem kényszerít arra, hogy megszegjem a szavam?!” Az üzenet
ez: „Irreálisan ígértem, de az ön hibája lenne, ha fajankónak néznék
ki a főnököm szemében.” A beosztott, aki további információkat kér
főnökétől a sebtében kapott feladatra vonatkozóan, ilyen választ
kap: „Remélem, nem akarja, hogy elkéssem egy fontos értekezlet­
ről!” A rejtett üzenet: „Ön a felelős, hogy nem tudok jól gazdálkodni
az időmmel!”
Időről időre áldozatul esünk az ilyen manipulativ logikának,
ugyanakkor lelkünk mélyén tudjuk, hogy a bennünk ébredő bűntu­
dat indokolatlan, és nem kell, hogy része legyen a csomagnak. Ezért
amikor zavarunk megszűnik, rájövünk, hogy rászedtek, és ennek
megfelelően érezzük magunkat.

Miért alkalmazzuk a manipulációt?

Már kisgyerekként megtanuljuk, hogy vannak kellemes és kelle­
metlen érzések, és az utóbbiakat jobb elkerülni. Szülők, idősebb tár­
saink és más tekintély-figurák kihasználják ezt, hogy akaratuk sze­
rint befolyásoljanak minket. Gondosan megválasztott szavakkal és
testbeszéddel elérik, hogy elégedettek legyünk magunkkal, vagy
éppenséggel elégedetlenek. Általában a negatív érzések hatnak ránk
erősebben, ezek maradnak meg bennünk emlékezetes élményként.
Hamar megtanuljuk, mit kell tennünk, hogy elkerüljük a bűntudat
és a zavar érzését. Aztán kísérletezni kezdünk, hogy a rajtunk kipró­
bált manipulativ módszerek bevethetők-e saját érdekünkben. Az
eredmény: fokozatosan megtanuljuk alkalmazni ezeket a másokkal
való napi kapcsolatainkban. Bevált manipulációs technikáinkat az­
tán megtartjuk felnőtt korban is.

Miben különbözik a meggyőzés?

Akár manipulálunk, akár meggyőzünk, célunk az, hogy a mási­
kat úgy befolyásoljuk, hogy azt tegye, amit szeretnénk. A különbség
az, hogy a manipuláció olyan taktikák alkalmazását jelenti, amelyek
magját a hamis, fortélyokra épülő logika, a negatív érzések együtte­
se képezi, míg a meggyőzést, mint módszert a nyitottság, őszinteség
és tisztesség jellemzi. Feltételezve, hogy vannak, akik nem akarják,
hogy meggyőzzék őket, még az ő esetükben is jobb a meggyőzés,
mint a manipuláció módszerét alkalmazni. A manipuláció ellensé­
ges érzelmeket ébreszt a másikban a személyünkkel és a szándéka­
inkkal szemben. Ahogy ráébred, hogy mi történt, a másik egyre ke­
36
vésbé lesz hajlandó a „megállapodás” szerint cselekedni. A meg­
győzés ugyanakkor — mivel nyitott, tisztességes kommunikáción,
a másik tiszteletén alapszik — megkönnyíti számára, hogy elfogad­
ja álláspontunkat. Egyetértése önkéntes, ezért közreműködése tar­
tós és őszinte lesz. (A 3. fejezetben bemutatom a meggyőzésnek
azokat a technikáit, melyek feleslegessé teszik a manipuláció alkal­
mazását.)
A lényeg: a meggyőzés olyan technikák alkalmazását jelenti, me­
lyek alapja a másik személy tisztelete, ezért a befolyásolásban jobb
eredményekre vezet, mint a manipuláció.

A MAGATARTÁST NÉZZÜK,
NE PEDIG A SZEMÉLYT MINŐSÍTSÜK!

Bevezetés
Régi szokások — mint mondják — nehezen halnak ki, és az
egyik ilyen, amelyik mindegyikünkben él, hogy szeretjük jelzőkkel
ellátni az embereket. Megfigyeljük a viselkedésüket, és ebből kö­
vetkeztetést vonunk le a személyiségükre, a gondolkozásmódjukra,
indítékaikra. Feltételezéseink lehetnek helyesek, de tévedhetünk is.
Ezt hangsúlyozni kell, hiszen következtetéseink — feltételezé­
sek, és ha nem vagyunk elég körültekintők, olyan megfontolások
alapján közelíthetünk a másikhoz, melyek egy tárgyilagos elemzés
tükrében hamisnak bizonyulnak.

Példa
Egy viszonylag új alkalmazottat részlegvezetővé léptettek elő.
Ez volt az első vezetői posztja, és mindenkit meglepett a kinevezése.
Mindenki azt hitte, a részleg legrégebbi dolgozója lesz a vezető, egy
középkorú hölgy, aki egyfajta anyai funkciókat lát el a jórészt fiata­
lokból álló részlegben. A részleg igencsak rászorul egy kis megújí­
tásra, és az új vezetőnek egy sor elképzelése van, melyeket szeretne
megvalósítani. A munkaértekezleten az idősebb hölgy semmit sem
tart jónak, amit az új vezető javasol.
Mit célszerű tennie az új vezetőnek? Megfeddni az idősebb kol­
léganőt? Lekezelően bánni vele, hogy bedühödjön, robbanjon és ez­
zel egyszer s mindenkorra lejárassa magát? Nos a válasz attól függ,
mi is valójában a probléma. A dologról mindössze annyit tudunk,
37
hogy az idős hölgy rossznak tartja az új vezető javaslatait. Feltéte­
lezhetjük, hogy azért ilyen makacs, mert fiatal kolléganője kapta
meg a „nekijáró” posztot. Lehet, hogy makacs, de — és ez a „de”
igen nyomatékos — lehet perfekcionista, mozgathatja az is, hogy
nagyobb biztonságot akar, lehet, hogy meg akarja óvni a kezdő ve­
zetőt a tévedésektől, de egy sor más oka is lehet a viselkedésének.
Ha az új vezető csak abból indul ki, hogy a makacsság az ok, és
egész erejét ennek letörésére veti be, aligha lesz sikeres. Az új ve­
zetőnek — és hozzá hasonlóan nekünk is — óvakodnunk kell attól,
hogy feltételezések alapján minősítsünk embereket. Jobb megoldá­
sokat kell keresnünk.
Mi a helyes eljárás? Az, hogy abból indulunk ki, amit teljes bi­
zonyossággal tudunk. És mi az amit teljes biztonsággal tudhatunk?
Azt, amit megfigyelünk, amit tapasztalunk. Példánkban csak az tud­
juk, hogy az idősebb hölgy rossznak tartja az új vezető javaslatait.
Ezt tudjuk, és ezzel kell foglalkoznunk. Általános tapasztalat, hogy
egy bizonyos típusú viselkedés, egy bizonyos típusú (kalkulálható)
viselkedést vált ki a másikban.
Itt van egy példa. Tegyük fel, hogy beszélgetek önnel, kedves Ol­
vasóm, és ön meglehetősen passzív. Mivel ennek a kitalált beszél­
getésnek célja az, hogy információkat kapjak öntől, az ön passzivi­
tása gátja ennek. Ezek után magamban minősíthetem önt félénknek,
nem együttműködőnek, önzőnek (és ezek még meglehetősen ártat­
lan jelzők), vagy viselkedhetem úgy, ami önben az általam kívánt
magatartást váltja ki. Ami azt jelenti, hogy felteszek önnek egy kér­
dést, mert a megfelelő vizsgálatok azt mutatják, hogy ha kérdezek,
60-90 százalékos esélye van annak, hogy ön válaszolni fog. Ha vá­
laszt kapok, további kérdésekkel mélyebbre áshatok, és kiindulha­
tok abból, amit hallottam öntől. Ellenálltam a csábításnak, hogy fel-
tételezések alapján jelzőkkel minősítsem önt. Ehelyett megváltoz­
tatva a viselkedésemet számomra kedvező magatartást váltottam ki
önnél.
Ez az a módszer, amelyet Peter Honey magatartásmódosításnak
nevez. Peter neves és széles körben ismert tanácsadó pszichológus.
Munkatársaival megfigyelték és katalogizálták, hogy bizonyos vi­
selkedések milyen viselkedést váltanak ki a másikban. Már tíz éve
gyűjtik az információkat, és feltehető, hogy e témában a legnagyobb
adatbankjuk van a világon. Eredményeiket a 2.1 táblázatban foglal­
tam össze.
38
 2.1 táblázat Magatartáskiváltók és válaszreakciók

Saját magatartásunk A másik viselkedése válaszként

Nagy való- Elég valószínű
színűséggel
Ötletek kidolgozásával kapcsolatos viselkedés:
• Ötletek keresése Javasolnak Elképzelésekkel
(ötletek kérése másoktól) ötleteket jönnek elő
• Ötlet javaslata A nehézségeket Tisztázni akarnak
(kijelentésként bemutatva hangsúlyozzák; dolgokat
az elképzelésünket) Támogatják az
ötletünket
o Javaslatot teszünk Támogatnak Hangsúlyozzák a
(kérdésként megfo­ nehézségeket;
galmazva az Tisztázni akarnak
elképzelésünket) dolgokat;
Továbbfejlesztik
az ötletünket
Válaszok arra, amit mások mondtak vagy csináltak:
• Az ötletükből Tisztázni akarnak Arra építenek, amit
indulunk ki dolgokat; hallottak tőlünk;
(Továbbfejlesztjük az Támogatnak Hangsúlyozzák a
ötletüket) nehézségeket
• Támogatjuk őket Pontosítanak, Nincs
(Egyetértünk azzal, amit magyaráznak;
valaki mondott) Javasolnak
• Nem értünk velük Pontosítanak, Tisztázni akarnak
egyet magyaráznak; dolgokat
Nem értenek
egyet velünk
• Hangsúlyozzuk a Nincs Pontosítás; Javaslatok;
nehézségeket Ellenvélemény;
Tisztázni akarnak
dolgokat;
Ötleteket várnak;
Javasolnak dolgokat
Információk pontosításával és
értékelésével kapcsolatos magatartások:
• Tisztázni akarunk Tisztázás Nehézségek
dolgokat hangsúlyozása;
Támogatás
• Véleményünk Pontosítják a Nincs
pontosítása (további véleményüket;
információkat adunk, További tisztázó
megmagyarázunk információkat
dolgokat stb)________ kérnek tőlünk

39
 Mit mutat a 2.1-es táblázat a napi gyakorlat szempontjából néz­
ve? Láthatjuk belőle, hogy egy adott magatartásunk milyen maga­
tartást vált ki a másikban (nagy valószínűséggel). Vannak pozitív és
kevésbé pozitív magatartások, és nyilván célszerű a másikat pozitív
magatartásra ösztönözni.
így:
Ha azt akarjuk, hogy valaki a legjobb viselkedési mód a
részünkről az, hogy
ötletekkel jöjjön elő, javaslatokat ötleteket kérünk;
tegyen,
továbbfejlessze elképzeléseinket, ér­
deklődünk, hogyan fejlesztené
tovább az elképzeléseinket;
támogassa a javaslatunkat, az ötletére alapozva, javasla­
tokkal állunk elő;
tisztázni akaijon számára homá­ elképzeléseire alapozunk és
lyos kérdéseket megvilágítjuk álláspontunkat;
megvilágítsa az álláspontját, megkéqük, hogy pontosítsa
álláspontját.
Tudnunk kell azonban a következőket:
Ha a másik teheti azt, hogy
- nem értünk egyet, egyszerűen ő sem ért egyet;
- kész elképzeléssel állunk elő, a nehézségeket hangsúlyozza;
- a nehézségeket hangsúlyozzuk, bármit tehet!

A felsoroltak ellenére a legtöbb ember nem tud ellenállni a csábítás­

nak, hogy véleményre azonnal ellenvéleményt mondjon, ahelyett
hogy igyekezne mélyebbre ásni, pontosítani; kész ötletekkel áll elő,
ahelyett hogy lehetséges megoldásokat javasolna; a nehézségeket
hangsúlyozza, ahelyett hogy igyekezne pontosítani bizonyos dolgo­
kat.
A második megközelítésnek van egy óriási előnye: megóv attól,
hogy egyszerűen kijelentsük, mi az, amit mi akarunk, mielőtt kide­
rítenénk, mit akar a másik. Ez egyben megóv attól is, hogy negatí­
vak legyünk. Ehelyett olyan magatartásra ösztönöz, ami pozitív vá­
laszt vált ki a másikban. Semmi garancia nincs persze arra, hogy ez
a pozitív válasz az lesz, amit várunk, de ha a másik megmagyarázza,
40
miért nem ért velünk egyet — ahelyett, hogy egyszerűen közölné:
„Ez az egész, úgy ahogy van, rossz!” —jobb esélyünk van rá, hogy
megnyeijük őt a szándékainknak.

Miért nem alkalmazzuk a helyes módszert gyakrabban?

Agyunk kiváló felismerőgép. Például munkába menet rendsze­
resen találkozol egy ismeretlennel. Aztán egyik vasárnap, egy me­
rőben más környezetben, ahol nem számítasz rá, hogy találkozol ve­
le, amikor egészen más ruha van rajta, rátéved a pillantásod — és
máris megismerted. Látsz egy színészt a tévében. Aztán látod őt a
színpadon — erős sminkkel, egészen más ruhákban —, a hangjáról
és a mozgásáról, a gesztusairól mégis felismered.
Ugyanilyen gyorsan vagyunk képesek felismerni a hasonló hely­
zeteket. Tudjuk például, hogy ha egy autószerelő kocsinkat vizsgál­
va váratlanul a fogán keresztül kezdi szívni a levegőt, dörzsölni kez­
di az állát, ez legalább 20 százalék többletköltséget jelent ahhoz ké­
pest, amit a telefonban mondott. Tudjuk azt is, hogy ha valaki több­
ször is elmondja, miért nem tudja teljesíteni, amit ígért, ez azt jelen­
ti, nem az igazi okokat mondja. Tudjuk, hogy ha egy kolléga feláll,
amikor belépünk az irodájába, ezzel azt a reményét fejezi ki, hogy
csak rövid ideig maradunk.
Természetes adottságunk van rá, hogy „felismeijünk” dolgokat,
és ennek megfelelően minősítsük, skatulyázzuk őket. Ez az egyik
leghasznosabb tanulási mechanizmus, amely segít, hogy gyorsan
értelmezzük, ami történik körülöttünk, hogy megértsük a világot. E
nélkül túl sok dolgot kellene túl gyakran újból megtanulnunk. Van
azonban hátránya is a dolognak. Több is. Az első, hogy nagyon ke­
vés információ is elégséges, hogy beinduljon agyunkban a felisme­
rés folyamata, ami megkönnyíti, hogy rossz következtetésre jus­
sunk. A második az, hogy amikor például valakit lustának minősí­
tünk, ez megnyugtat minket, mert felment attól a felelősségtől, hogy
tegyünk valamit a dologban. Végül is, mint oly gyakran halljuk,
„Akarata ellenére senkit sem lehet megváltoztatni!” A harmadik,
hogy ha egyszer már beskatulyáztunk, minősítettünk valamit, öntu­
datlanul is működésbe lép egy információszűrő: azt fogjuk észre­
venni, ami alátámasztja a véleményünket, és ami annak ellentmond,
azt elvetjük. A kapott információt sem őrizzük meg eredeti állapo­
tában, átformáljuk az előítéletünkkel összhangban. (Azért beszélek
előítéletről, mert minden vélemény, melyet előzőleg nem bizo-
41
nyitottunk, valójában előítélet.) így ha most példaként visszatérünk
az új részlegvezetőnkhöz, egy kedvelt alkalmazott részéről elhang­
zó kérdésről mondhatja azt, hogy „ez egy jó kérdés”, míg ugyanaz
a kérdés egy „makacs” beosztott részéről tűnhet „tipikus kötekedés-
nek”.
Összefoglalva: a probléma valójában a magatartás. Nem számít,
hogy valakinek negatív a beállítottsága, amíg ez nem tükröződik a
viselkedésében. A beállítottsága nincs ránk hatással, amíg ez a ma­
gatartásában nem vehető észre. Még csak nem is tudunk a negatív
beállítottságáról addig, amíg a másik nem mutatja ki azzal, ahogyan
viselkedik. Ezért egy személy jellemzésére a jelzők messze nem
olyan alkalmasak, mint magatartásának pontos leírása. A lényeg
ezért: a magatartást nézzük, és ne minősítsük a személyt. Ha ezt
tesszük, jobb esélyünk van az emberek befolyásolására.

IGYEKEZZÜNK ELŐSZÖR MEGÉRTENI A MÁSIKAT,

AZTÁN AKARJUK MEGÉRTETNI MAGUNKAT!

Bevezetés
Itt van egy analógia. Képzeljük el, hogy valakinek telefonon
akarjuk elmondani, hogyan juthat el valahová. Mindkettőnk előtt ott
a térkép. A mi térképünk új, az övé régi. Nincsenek rajta az új sztrá­
dák, az egyirányú utak, a csak gyalogosok számára fenntartott ut­
cák. Nem tudjuk, hogy nem ugyanaz a térkép van előttünk. Nem ne­
héz elképzelni, mekkora lesz a zavar. Hasonló dolog történik, ami­
kor két, merőben eltérő nézetekkel, értékrenddel rendelkező sze­
mély ugyanarról a témáról kezd beszélni. Egyik sem érti, mit mond
valójában a másik.

Példa
Képzeljük el, hogy egy új ügyfél próbamegrendelést ad. Ha elé­
gedett a teljesítéssel, további, igen jelentős megrendeléseket helyez
kilátásba. A vállalat lemaradásban van, ezért a kiszállításért felelős
személy szombaton be akar menni dolgozni. Különben is mindig
igyekszik kiválóan teljesíteni a feladatait, és büszke, ha ez sikerül
neki. Tisztában van azzal is, hogy más cégek is versengenek a meg­
rendelésért, ezért tudja, mennyire fontos a próbarendelés kifogásta­
lan teljesítése. Szüksége van azonban egyik kollégájának a segítsé­
42
gére is, aki viszont úgy látja, a vezetés hajlamos visszaélni a dolgo­
zók lelkesedésével, ezért csak megfelelő díjazás ellenében hajlandó
a túlórára. A két ember csak futólag ismeri egymást, ezért nem tud­
ják, mi mozgatja a másikat. A beszélgetésük lehet ilyen:
— Le vagyok kicsit maradva ennek a rendelésnek a teljesítésé­
vel. Holnap reggel be szeretnék jönni, hogy befejezzem. Bejönnél
segíteni nekem?
— Holnap reggel? Szombaton? Ki adott erre utasítást?
— Senki.
— Akkor nem fognak érte fizetni.
— Önként jövök be.
— Önként?! De hiszen ez őrültség! Én bizony ilyet nem teszek!
— Különben nem sikerül időre teljesítenünk a megrendelést —
szükségem van segítségre.
— Akkor küldd el később az árut. Mit számít?!
— De nem akarok késni.
— Jó fiú akarsz lenni, mi?
— Nézd, a múltkor én is segítettem neked ebédidőben.
— Az ebédidő volt. Hallgasd meg a tanácsomat! Vigyázz, mert
ha a kisujjadat mutatod nekik, bekapják a kezed. Ne gyere be hol­
nap, különben minden második szombaton be kell majd jönnöd.
A lelkiismeretes alkalmazottnak azért nem sikerült meggyőznie
kollégáját, mert nem ismerte fel, hogy más módon néznek a világra,
merőben eltérő nézeteket vallanak dolgokról.

Következmények
A nézeteink hatással vannak a magatartásunkra. Ha hiszek ab­
ban, hogy a csapatmunka és az együttműködés fontos, a magatartá­
som különbözni fog azétól, aki mindig első akar lenni. Ha az a vé­
leményed, hogy egy hierarchiában elfoglalt poszt tiszteletet paran­
csol, súrlódásaid lesznek azzal, aki lazábban közelít a főnök-beosz­
totti viszonyhoz. Ha meggyőződésed, hogy még a legjelentéktele­
nebb feladatot is tökéletesen kell teljesíteni, problémáid lesznek, ha
olyan beosztottat akarsz valamivel megbízni, aki úgy véli, az „elég
jó” teljesítés hatékonyabb időgazdálkodást tesz lehetővé, mint a
mindenben megnyilvánuló perfekcionizmus.
A nézeteink, hiedelmeink nagyon mélyen élnek bennünk. Néha
nem is gondolunk rájuk, mégis meghatározzák a viselkedésünket.
43
Ritkán nyitunk vitát róluk másokkal. Ezért aztán, ha véleményelté­
résünk van valakivel, akaratlanul is csak a felszínt érintjük, és nem
ásunk le a nézetkülönbségek igazi okaiig. Egy kezdő vezetővel fe­
lesleges arról vitatkozni, milyen gyakorisággal célszerű értékelni a
beosztottak munkáját, ha te mondjuk a gyakori, nem hivatalos érté­
kelésben hiszel, neki pedig csak az évenkénti, hivatalos értékelésre
vonatkozó tapasztalatai vannak — méghozzá rosszak. Te hiszel ab­
ban, hogy az értékelés hasznos, ő pedig úgy gondolja, hogy haszon­
talan és rossz. Mielőtt vitába kezdtek az értékelés gyakoriságáról,
először az alapvető nézetekben lévő különbségről kell beszélni, és
meg kell nyerned őt a szempontjaidnak.

Nézetek — de miről?
Milyen messzire kell mennünk, amikor a másik nézeteit mérle­
geljük? Amatőr pszichológusoknak kell lennünk, hogy kiderítsük,
milyen érzelmeket táplál az anyja iránt? Természetesen nem. Azt
azonban nem szabad elfelejtenünk, hogy a nézetek mélyen belevé­
sődnek az emberbe. Fejlődésünk korai éveiben egy sor elképzelés
alakul ki bennünk önmagunkról, másokról, arról, hogy milyen egy
jó kapcsolat, milyen a helyes viselkedés és sorolhatnám. Vannak,
akik meggyőződéssel hiszik, hogy a véleményeltérés a kapcsolat
rosszaságának jele, és minden módon igyekeznek elkerülni. Aztán
vannak, akik szerint a véleményeltérés természetes kísérője az
egészséges kapcsolatnak és kérdések tisztázásának. Vannak, akik
meggyőződéssel hiszik, hogy nekik nem sok esélyük van a felemel­
kedésre, és természetesnek veszik, ha lekezelik őket. Vannak vi­
szont olyanok, akik éberen vigyázzák, hogy senki se sérthesse meg
a jogaikat. Vannak, akik szerint az udvariasság és a tisztelet minden­
kit megillet, mások viszont úgy gondolják, hogy főnökként akár go­
rombák is lehetnek, ha csak így érhetik el a beosztottaknál, hogy el­
végezzék a munkát.
Mindnyájunkban élnek hiedelmek önmagunkról, másokról,
helyzetekről és arról, hogyan kell csinálni dolgokat. Ezek a nézetek,
hiedelmek emberenként változnak, de mivel általában olyanokkal
szeretünk együtt lenni, akik hozzánk hasonlóan gondolkoznak,
mindaddig nem vesszük észre, hogy nézetek és hiedelmek gyökere­
sen különbözhetnek, amíg nem találkozunk olyanokkal, akik egé­
szen másként gondolkoznak, mint mi. Amikor egy távoli kis faluban
találkozót rendeznek a rock-zene képviselői, tanúi lehetünk annak,
amiről az újságok úgy írnak, hogy „két kultúra összeütközése”.
44
 Az eltérések azonban nem mindig olyan élesek, hogy problé­
mákra vezessenek. Nyugodt időkben a szervezetekben kifejlődik
egy sajátos kultúra, és a legfontosabb nézetek természetessé válnak
a tagok számára. Gyors változások idején azonban az emberek né­
zeteinek szinkronja megbomlik. Az egyik ragaszkodik a régi eljárá­
si rendhez, egy másik úgy érzi, elfogadhatók az átvágások a gyors
eredmény érdekében. Van, aki még mindig tapad a pozícióból faka­
dó hatalmához, miközben vezető kollégái már szabadulnak a fenn­
tartott parkolóhelyektől és a vezetői különétteremtől. Az egyik ve­
zető embereire puszta erőforrásként tekint, akiknek egyetlen felada­
tuk elvégezni a munkát, egy másik úgy tekint rájuk, mint akik segí­
tik őt feladatának elvégzésében.
A nézetek és hiedelmek szerepe különösen fontos akkor, amikor
véleménykülönbségeket kell feloldani. A nézetkülönbségek külö­
nösen a gyors változások idején okoznak problémát. Ennek magya­
rázata egyszerű: a régi feltételezések és értelmezések már nem felel­
nek meg az új helyzetnek — hasonlóan ahhoz, amikor valaki egy
elavult térképet használ. Mindez különös hangsúlyt kap korunkban,
amikor a munka világában már eddig is hatalmas változások voltak
és még nagyobb változások várhatók.
A nézetek és hiedelmek szerepének megértése segít, hogy türel­
mesebbek legyünk másokkal — anélkül hogy fontos elvi kérdések­
ben megalkudnánk. Segít abban is, hogy megkülönböztessük, mi
fontos és mi nem, milyen kérdések érdemelnek kiemelt figyelmet,
és melyek nem. Arra ösztönöz, hogy őszinte érdeklődéssel hallgas­
suk a másikat, vagyis olyan magatartásra, amely tapasztalataim sze­
rint mindig növeli a hitelünket a másik szemében.
A lényeg tehát az, hogy először igyekezzünk megérteni a mási­
kat, és aztán próbáljuk megértetni magunkat.

ÖSSZEFOGLALÁS

• A befolyásolásról vallott nézeteink kihatnak arra, milyen módon

próbálunk befolyásolni embereket. Jó ezért, ha ezek tényszerűek
és tárgyilagosak.
• A befolyásolásról vallott nézeteim öt alapelvben foglalhatók
össze. Ezek a 2.2 táblázatban láthatók.
• Ezek az elvek erkölcsösek, amennyiben tisztelik mások jogait.
Kielégítik a józan ész követelményeit is (lásd 11. oldal). Gyakor­
lati alkalmazásuk eredményes befolyásolási magatartásra ösztö­
nöz. 45
 2.2
Az öt alapelv — összefoglalás
Az alapelv
1. „Húzz, és ne’’tolj”!
2. Ha bevonjuk a másikat,
ez jobb eredményt biztosít,
mintha passzív marad
3. A meggyőzésre, ne pedig
a manipulációra
támaszkodjunk!
4. A magatartást figyeljük,
ne pedig a személyt
minősítsük!
5. Először értsük meg a
másikat, és utána próbáljuk
megértetni magunkat vele!
táblázat
Jellemzők
• Nem csak nekünk kell látnunk el­
képzelésünk logikus voltát, ha­
nem a másiknak is.
• A megbeszélés során ezért az ő
tempójában kell haladnunk, nem
pedig a miénkben.
• Vonjuk be a másikat: ne sajátít­
suk ki a megbeszélést!
• Ösztönözzük arra, hogy maga
gondolja végig a dolgot!
• Ösztönözzük arra, hogy „vizuali-
zálja”, amit javaslunk!
• Tiszteljük a másikat!
• Figyeljük magunkat, és kerüljük
el az akaratlan manipulációt!
• A magatartást figyeljük, és kerül­
jük el a minősítő jelzőket!
• Mivel a viselkedés megfigyelhe­
tő, nem pedig feltételezés, befo­
lyásolási taktikánk célszerűbb és
hatékonyabb lesz.
• Megfelelően megválasztott ma­
gatartással megjósolható maga­
tartást válthatunk ki a másiknál.
• A nézeteink és hiedelmeink befo­
lyásolják magatartásunkat.
• Emberek nézetei különböznek ar­
ra vonatkozóan, milyennek kell
lennie a dolgoknak.
• Gyors változások idején az em­
berek nézeteinek szinkronja meg­
bomlik.
• Igyekezzünk feltárni a másik hie­
delmeit és nézeteit!
46
 GONDOLKOZÁS! SZÜNET

Mielőtt továbbmegyünk, szeretném, ha megállnánk, és a tisztelt Ol­

vasó megvizsgálná, milyen mértékben tükröződnek ezek az alapel­
vek napi tevékenységében. A 2.3 táblázatban 10 kérdés olvasható.
Válaszoljon őszintén ezekre, és látni fogja, mit mutatnak a válaszok.

2.3 táblázat
Alapelvek — kérdőív

Amikor befolyásolni próbál másokat, Tegyen X-et

milyen gyakran csinálja a következőket: a megfelelő helyre:
Ritkán, Néha, Gyakran
1. Úgy érzi, hogy a másik szándékosan
makacskodik, ostoba vagy lassú
felfogású.
□ Ű □
2. „Előíró” nyelvezetet használ, javaslatait
úgy adja elő, mintha utasítások
lennének.
12 □ □
3. Nem érti, miért nem képes a másik
felfogni, hogy előnyös számára, amit
ön javasol.
0 □ □
4. Többet beszél, mint a másik. □ 0 □
5. Úgy ítéli meg, gyorsabb, ha fortélyos
trükkökkel bírja rá a másikat, hogy azt
tegye, amit ön akar.
□ □
6. Olyan szavakat (szakzsargont)
használ, melyeket a másik nem biztos,
hogy ért.
0 □ □
7. Azon kapja magát, hogy olyan
szavakkal jellemzi a másikat, mint
„makacs”, „ostoba”?
□ □
8. Úgy érzi, mintha a másik „most jött
volna a Marsról”. 0 □ □
9. Vitába bonyolódik, védelmezve saját
álláspontját, anélkül hogy többet
próbálna megtudni a másikról.
□ □
10. Egyre inkább úgy érzi, hogy a nézetei
eltérnek a többiekétől. 0 □ □
Azok számára, akik kitöltötték az ívet:
• Ha a legtöbb pontra a válasz az, hogy „ritkán”, ez jó (noha nem
47
 árt, ha kikéri valakinek a véleményét, hátha túlságosan is elnéző
volt önmaga iránt).
• Ha a legtöbb pontra a válasz „néha”, jó hasznát veheti majd az új
alapjártasságoknak, hogy befolyásolási stílusában nagyobb he­
lyet kapjon a „húzás”.
• Ha a legtöbb pontnál a válasza az, hogy „gyakran”, akkor elis­
merésem az őszinteségéért! Érdemes azért feltennie magának a
kérdést, milyen mértékben ért egyet az előző részben kifejtett
gondolatokkal? Ha nem sikerült önt megnyernem a nézeteimnek,
milyen ellenvetései vannak? Tetszik másoknak az ön stílusa? Az
ön által ismert eredményes befolyásolok milyen válaszokat ad­
nának a tesztkérdésekre? Mit csinálnak másként, mint ön?

ELŐZETES
A 3. fejezetben megismerkedünk az öt alapjártassággal, melyek le­
hetővé teszik az öt alapelv átültetését a gyakorlatba.

48
 ----------- 3------------
ALAPJÁRTASSÁGOK

Ebben a fejezetben öt alapjártasságot mutatok be, melyek segítik,

hogy a gyakorlatban alkalmazzuk az öt alapelvet. Ezekkel olyan tré­
ningeken is találkozhatunk, amelyeknek témái a kapcsolatépítés, a
felvételi beszélgetés, az üzletkötés vagy a tárgyalási technikák. Eb­
ben a fejezetben azonban nem ilyen osztályozás szerint mutatom be
a jártasságokat. Azokra a szempontokra összpontosítok, melyek
sokéves tapasztalataim szerint valóban elősegítik, hogy szemtől-
szembeni kapcsolatainkban ugrásszerűen javuljon az eredményes­
ségünk.

Megjegyzés
Szeretném nyomatékosan figyelmeztetni a tisztelt Olvasót, hogy
az öt alapjártasság nem az öt alapelv egyszerű megfelelője. Vagyis
szó sincs arról, hogy az első jártasság az első alapelvnek, a második
jártasság a második alapelvnek felelne meg és így tovább. Ez arra
vezetne, hogy hibásan közelít mindahhoz, amit e fejezetben olvas­
hat. Mind az öt jártasság kapcsolatban van mind az öt alapelvvel.
Most röviden ismertetem ezeket, aztán rátérek részletesebb kifejté­
sükre.

Kérdezés és figyelmes hallgatás

Néha külön tárgyalják a két jártasságot. Tapasztalataim szerint
azonban ezek ugyanazon érem két oldala. Lehetetlen aktívan hall­
gatni a másikat, ha nem tudjuk, hogyan kérdezzünk, és a kérdezés­
nek kevés haszna van, ha nem tudjuk, hogyan hallgassuk a választ.
Ez magyarázza talán azt, hogy sosem találkoztam még olyan ember­
rel, aki jól tudott kérdezni, de nem volt jó hallgató és fordítva. A kér­
dezésnek és a figyelmes hallgatásnak alapvető szerepe van abban,
hogy bevonjuk a másikat, arra ösztönözzük, hogy végiggondolja a
javaslatunkat, mérlegelje, milyen hatása lenne rá, ha elfogadná, és
természetesen abban is, hogy megértsük a másikat, mielőtt nekilá­
tunk, hogy megértessük magunkat vele.
49
Ráhangolódni ugyanarra a hullámhosszra
Ez az a jártasság, amely lehetővé teszi, hogy „húzzuk”, ne pedig
„toljuk” a másikat. A ráhangolódásnak köszönhetően gondolataink
szinkronba kerülnek, ugyanúgy a beszélgetés tempója is. Csökkenti
annak veszélyét is, hogy a másik félreérti, amit mondunk, és elveszti
a fonalat.

Meggyőző eladás
A tanfolyamaimon találkoztam olyanokkal, akik viszolyognak,
hogy megtanuljanak bizonyos eladási technikákat. Szerintük az üz­
letkötő olyan személy, aki arról győz meg, hogy megválj nem létező
pénzedtől egy olyan valami fejében, amire nincs szükséged. Nyil­
ván jórészt manipulativ üzletkötőkkel volt dolguk, innen a rossz ta­
pasztalat. Azonban nem minden üzletkötő ilyen. Vannak közöttük,
akiknek módszerei segítenek megállapítani, mi fontos számunkra,
és segítenek felismernünk az igényeink és az általuk értékesített ter­
mék vagy szolgáltatás közötti kapcsolatot. Röviden: nem kell üzlet­
kötőnek lennünk, hogy hasznosítsuk a bevált pozitív eladási techni­
kákat. Ezek is segítenek, hogy inkább „húzzunk”, mint „toljunk”,
hogy bevonjuk a másikat, és először őt igyekezzünk megérteni, és
csak azután akarjuk megértetni magunkat.

A testbeszéd ismerete
A testbeszéd ismerete több okból is fontos jártasság.
Először azért, mert az emberek nincsenek tudatában saját testbe­
szédüknek. így aztán sok információhoz jutunk, melyet nem cenzú­
ráz a tudat. Figyelve a másik gesztusait, mozdulatait, arcj átékát, jób­
ban megérthetjük a gondolatait és érzéseit.
Másodszor azért, mert meg kell tanulnunk irányítani a testbeszé­
dünket. El kell érnünk, hogy üzenete összhangban legyen a szavaink­
kal. A megfelelő testbeszéd növeli érveink meggyőző erejét, vagyis
jobb az esélyünk, hogy a másikat megnyeijük elképzeléseinknek.

Önérvényesítő magatartás
Ez önmagában is külön téma. Vannak azonban bizonyos vonat­
kozásai, melyek hasznosak a pozitív befolyásolásban. Növelik bizo­
nyos jártasságok eredményességét, mert segítenek, hogy meggyő­
zőbbek legyünk, hogy a viselkedésre, ne pedig a személyre figyel­
jünk, és türelmesebbek legyünk, amikor nézetekben alapvető kü­
50
lönbségek vannak. Bizonyos önérvényesítési technikáknak kifeje­
zetten az a funkciója, hogy védekezzünk a manipulativ technikák el­
len, amikor ellenünk vetik be őket.
E jártasságokon túl bemutatok olyan magatartásokat és taktiká­
kat, melyek első pillanatra hasznosnak tűnhetnek, de végső hoza­
mukat tekintve eredményrombolók.

KÉRDEZÉS ÉS FIGYELMES HALLGATÁS

A kérdezés képessége — hasonlattal élve — olyan, mint egy univer­

zális csavarkulcs az interperszonális „szerszámkészletünkben”. Vi­
tathatatlanul a leghasznosabb és legsokoldalúbb jártasság. Sok elő­
nye van, ha magas szinten elsajátítottuk.
• Bevonjuk vele a másikat. Ha a megfelelő kérdéseket tesszük fel,
a másik szinte biztos, hogy válaszolni fog rájuk.
• A kérdéseinkre adott válaszok hasznos információt szolgáltat­
nak.
• Kérdésekkel irányíthatjuk a beszélgetést és meghatározhatjuk a
tempóját.
• Tekintélyt kölcsönöz nekünk. Különös, de aki érdeklődő kérdé­
seket tesz fel, általában nagyobb tudású, hitelesebb ember be­
nyomását kelti, mint aki válaszol a kérdésekre.
• A kérdések időt adnak nekünk a gondolkozásra. Miközben a má­
sik percenként úgy 160 szavas sebességgel beszél, sok ezer sza­
vas sebességgel gondolkozhatunk, anélkül hogy elveszítenénk a
fonalat.
• A kérdések utalhatnak arra, hogy mit gondolunk, anélkül hogy
vjtathatatlan megállapításként fogalmaznánk meg álláspontun­
kat. Vannak esetek, amikor jobb ezt tenni, mint egyenesen fogal­
mazni. Ha például laposan elutasítjuk a másik javaslatát, negatí­
van reagálhat, és ennek hátrányos következménye lehet a beszél­
getésre. Másrészt ha ezt mondjuk például: „Miből gondolja,
hogy elfogadhatónak fogom találni a javaslatát?” ezzel jelezzük,
hogy nem fogadjuk el, ugyanakkor lehetőségünk van további
hasznos információkat szerezni és mozgásban tartani a beszélge­
tést.
• Végül magatartásunk azt mutalja, hogy őszintén érdekel a másik.
Ennek eredményeként úgy fogja látni, hogy kellemes velünk tár­
gyalni, ügyeket intézni.
51
 Ezek világos és kézzelfogható előnyei a kérdezésnek — ha jár­
tasak vagyunk benne. Most a kérdezés különböző típusait mutatom
be. Három kategóriába soroltam őket. Az egyikbe azok tartoznak,
amelyek majdnem mindig hasznosak, ezért nyugodtan használhat­
juk őket minden helyzetben. A másikba azok tartoznak, amelyek
nem megfelelő használat mellett eredményrontók lehetnek, ezért al­
kalmazásuk körültekintést igényel. Végül vannak azok, melyek rit­
kán hoznak eredményt, ezért jobb elkerülni őket.

A kérdések leghasznosabb típusai

Nyitott kérdés. Nyitott végűnek nevezzük azokat a kérdéseket,
amelyekre nehéz egyszerű „igennel” vagy „nemmel” válaszolni.
Példák: „Mit gondol erről a dologról?” vagy „Milyen megoldást ja­
vasolna?” Ezek arra ösztönzik a másikat, hogy beszéljen, értékes in­
formációkat nyújtva. Mutatják, hogy érdekel minket a másik véle­
ménye és általában a személye. Mivel a beszéd arányát a másik ja­
vára billenti, úgy fogja érezni, hozzájárulása fontos volt az eszme­
cseréhez. Persze nincs garancia arra, hogy a másik beszélni fog. A
félénk személyek módot találnak arra, hogy zárt választ adjanak egy
nyitott kérdésre. Később be fogom mutatni, hogy a különböző típu­
sú kérdésekkel hogyan tudjuk szóra bírni még a legfélénkebbeket is.
Tükörkérdések. Ezeknél visszaigazoljuk a másik szavait. Elő­
ször egy rövid példát mutatok be, aztán részletesen ismertetem al­
kalmazásuk módjait. A példában egy nődolgozó segítséget szeretne
kapni a kolléganőjétől:
— Van egy perced, Jean?
— Igen. Miben segíthetek?
— Hm. Nem is tudom, hogyan kezdjem.
— Bonyolult a dolog?
— Igen. Elő akarnak léptetni az ügyfélszolgálati osztály vezető­
jének, és nem vagyok biztos, vállaljam-e.
— Bizonytalan vagy?
— Hát igen. Szeretném a posztot, de . . . nem vagyok biztos,
hogy jó nekem.
— Előnyei meg hátrányai is vannak a dolognak?
—Igen. Ez komoly előmenetel a karrierben, és a nagyobb fizetés
is jól jön, de biztos, hogy több órámat viszi el a munka, mint eddig.
— Az idő akkor a probléma?
52
 — Igen. Kicsik még a gyerekeim, és félek, hogy nem lesz időm
elhozni őket az iskolából. Nem tudom, milyen segítséget tud nyúj­
tani az iskola azoknak a szülőknek, akik nem tudják időben haza­
vinni a gyerekeiket.
— Ha az iskolában van tanulószoba, és a gyerekek délután is ott
maradhatnak, akkor a dolog megoldott. Ha pedig nincs, esetleg va­
lami más megoldást találhatsz.
— Ez igaz . . . Azt hiszem, az első, hogy beszélek az iskolával,
aztán ha nem tudnak segíteni, megnézem, milyen egyéb lehetőségek
vannak. Jean, sokat segítettél. Segítettél, hogy végiggondoljam a
dolgot. Köszönöm.
Az igazság az, hogy Jean csupán annyival járult hozzá a beszél­
getéshez, hogy mintegy „viszatükrözte” a szavaival azt, amit kollé­
ganője mondott. Ez azonban arra ösztönözte a másikat, hogy végig
gondolja a problémát, és maga vonja le a következtetéseket.
Carl Rogers amerikai pszichológus részletesen vizsgálta az ilyen
segítési helyzetekben mutatott magatartásokat. Megfigyelte, hogy
általában ötféle magatartásra hajiunk. Az első az értékelés: vélemé­
nyeket mondunk arról, amit hallottunk. A második az értelmezés:
feltételezéseket teszünk az elhangzottakkal kapcsolatban, anélkül
hogy ellenőriznénk a tényeket. A harmadik az együttérzés: kifejez­
zük megértésünket, anélkül hogy konkrét segítséget ajánlanánk. A
negyedik a kérdezés: további információkat kérünk a másiktól. Az
ötödik a visszatükrözés: visszamondjuk a másik szavait. Carl Ro­
gers szerint a legtöbbünk inkább hajlamos értékelni, értelmezni és
együtt érezni, és kevésbé hajiunk a kérdezésre és a visszatükrözésre,
holott éppen ez a két magatartás jelentheti a legnagyobb segítséget
a másik számára. Jean például válaszolhatott volna így:

Értékelés: „Én a helyedben nem fogadnám el. Többet vesz­

tesz, mint amennyit nyersz.”
Értelmezés: „Nyilván azért vagy bizonytalan, mert nem tudsz
választani két dolog között. Az egyik a karriered, a
másik a hagyományos anyai szerep.”
Együttérzés: „Megértelek. Nem olyan egyszerű a dolgozó anya
helyzete.”
Kérdezés: „Mi az oka a bizonytalankodásodnak?”
Tükrözés: „Nem tudod, hogy mit csinálj, ugye?”
53
 Amint a példából látjuk, a tükrözés segített a bizonytalankodó
hölgynek, hogy végig gondolja a problémáját. Ennek kézzelfogha­
tó, tartós előnyei vannak — a megoldást maga az érintett személy
dolgozza ki, ezért energikusabban fog tenni érte, mintha Jean tálcán
szolgáltatta volna.
Noha a tükrözést leginkább tanácsadási helyzetekben használ­
ják, más alkalmazásai is vannak. Amikor például munkatársaknak
segítünk, a tükrözés arra ösztönzi őket, hogy gondolják végig a ja­
vasolt lépések következményeit, és saját megoldásokat dolgozza­
nak ki. Felvételi beszélgetések esetén a tükrözés arra serkenti a je­
löltet, hogy több információt adjon önmagáról. Itt egy példa:
— Amikor a főnököm kórházban volt, én vezettem a részleget.
— Ön volt egyedül felelős az ügyekért?
— Először nem. A divízió vezetője ragaszkodott ahhoz, hogy
mindent egyeztessek vele, de amikor látta, hogy magam is boldogu­
lok, hagyta, hogy csináljam.
— Szabad kezet adott önnek?
— Igen. Minden rutinkérdésben, mint amilyen a határidők meg­
határozása, a költségek ellenőrzése, új emberek felvétele, de ha va­
lakit el akartam küldeni, vagy ha egy drágább eszközt akartam be­
szerezni, tájékoztatnom kellett őt.
— Egyszerűen csak tájékoztatta őt?
— Nem. Indokolnom kellett a dolgot, de a fél év során, amíg a
főnököm a kórházban volt, minden javaslatomat elfogadta. Ezért
akarom ezt a munkát. Úgy érzem, bizonyítottam, és most, hogy a
főnököm visszajött, be kell érnem a régi munkakörrel.
Még egy általános témájú beszélgetés során is ugyanaz a hozam:
több és mélyebb információ.
Hipotetikus kérdés. Egy lehetséges vagy elképzelt helyzettel
kapcsolatosan kérdezzük a másikat. A módszer legegyszerűbben
néhány példával illusztrálható. Ezek azt is mutatják, milyen helyze­
tekben célszerű feltennünk hipotetikus kérdéseket.
Az első példa egy felvételi beszélgetés. Amikor egy jelölttel be­
szélgetünk, minőségi információra van szükségünk. Tudnunk kell,
mi van a másik fejében, mihez ért, hogyan képes megbirkózni mun­
kahelyi problémákkal. Ajelölt azonban szeretne jó fényben feltűn­
ni, ezért azt igyekszik válaszként mondani, amit szerinte várunk tő­
le. A hipotetikus kérdések segítik, hogy minőségi információkhoz
jussunk, anélkül hogy ajelölt kitalálhatná, mit várunk tőle.
A vállalat képviselőjeként azt akaijuk kideríteni, milyen vezetői
képességekkel rendelkezik a jelölt. Feltehetjük például a következő
kérdést: „Tegyük fel, hogy átveszi egy 20 főből álló csoport vezeté­
sét egy nagyvállalat telefonos megrendeléseket intéző részlegén.
Korábban a csoportot egy szabályzathoz ragaszkodó, tekintélyelvű
főnök irányította, aki vaskézzel intézte az ügyeket. A munkaerkölcs
igen gyatra, a teljesítmény egyre romlik. Három üres hely van, mert
senki sem akar ott dolgozni. Mit tenne az első hónapban, hogy rend­
be tegye a dolgokat?” A jelölt ebből nem olvashatja ki, milyen vá­
laszt várnak tőle, így valószínű, hogy őszinte véleményt fog mon­
dani. A hallottak alapján sok mindent megtudhatunk a hozzáértésé­
ről és tapasztalatairól. Mit tenne jelölt? Értékelné minden beosztott
tudását és jártasságát? Két vagy három csoportba szervezné őket, és
versenyt indítana közöttük? Elbeszélgetne az emberekkel, hogy ki­
derítse, mik a problémák, aztán nekilátna, hogy megoldja őket,
egyiket a másik után? Újra áttekintené velük a célokat, és inkább
ösztönzéssel, mint fenyegetéssel próbálná őket jobb teljesítményre
sarkallni? Vagy valami mást tenne? A jelöltről annak alapján is sok
mindent megtudhatunk, hogy válaszadás előtt milyen további infor­
mációkat kér a csoport dolgozóinak kor, nem szerinti megoszlásá­
ról, mióta vannak a részlegnél, milyen módon tűzik ki számukra a
célokat, hogyan értékelik a munkájukat, milyen tréningeken vettek
részt stb.
Megfelelő hipotetikus kérdések alkalmazásával a felvételi (veze­
tő-kiválasztási) interjúk során nem csupán hasznos információkhoz
jutunk, de érdekesebbé, tartalmasabbá tesszük a megbeszélést a je­
lölt számára is. Ez azért fontos, mert általában kevesebb személyt
vehetünk fel, mint amennyit meghallgatunk, jó ezért, ha mindenki
kellemes benyomásokkal távozik, és úgy érzi, tisztességesen bántak
vele.
A második példa az önképzés segítése. Erre az angolban a coa-
ching szót használják, ami oktatót, trénert, edzőt, korrepetitort je­
lent. Az ilyen vezetői „edzősködés” nem azt jelenti, hogy megtaní­
tunk valakit egy feladat elvégzésére, hanem segítjük őt abban, hogy
maga tanulja meg elvégezni a feladatot. Mivel a tanulás végső soron
agyban lejátszódó folyamatok sokasága, ha önálló gondolkozásra
ösztönözzük a másikat, eredményesebben tanul. [A „coaching” szó­
55
nak ezért leginkább a „tanulás-segítés” felelne meg a magyarban, de
mivel ez elég nehézkes, a továbbiakban az „edzés”, „edzősködés”
kifejezéseket fogom használni —A fordító megjegyzése]
A hipotetikus kérdések gondolkozásra ösztönzik a másikat. Mint
példa, képzeljük el, hogy egy vezető segíti a tanulásban — „edzi”
— egyik beosztottját. A cél az, hogy az átvegye a szerepét azokon
a rendszeresen tartott értekezleteken, amelyeken a részlegek mun­
kájának összehangolásával foglalkoznak. Egy ilyen edzés menete
lehet például a következő:
—Rendben. Ha így teij eszted elő a javaslatod, a pénzügyi vezető
negatívan reagálhat. Ha te lennél felelős a pénzügyekért, mi okozna
neked leginkább gondot?
— Lássuk csak . .. Gondolom az, hogy a kiadások ne haladják
meg a tervezettet.
— Igen. Hogyan építheted be ezt az elemet a javaslatodba?
A hipotetikus kérdések óriási előnye az edzésben nem csupán az,
hogy most gondolkozására ösztönzi a másikat, hanem rászoktatja,
hogy a jövőben is gondolkozzék. A tanuló maga dolgozza ki a meg­
oldásokat. Ez eredményesebbé és élvezetesebbé teszi a tanulást, és
arra bátorítja, hogy a jövőben is önállóan keresse a helyes megoldá­
sokat.
Az utolsó példa a befolyásolásra vonatkozik. Ha mondjuk, meg
akarjuk kérni valamire a másikat, és úgy gondoljuk, nem különöseb­
ben fog lelkesedni dologért, választhatunk. Megkérhetjük egyene­
sen: „Megtennéd számomra ezt?” ami jól megjósolhatóan nemleges
választ hoz. De feltehetünk neki hipotetikus kérdést:
— John, mi lenne a véleményed arról, ha megkérnélek, csináld
meg ezt a munkát?
— Szeretnék hallani valami nyomós érvet, miért kellene ezt ten­
nem.
— Jó. Akkor most próbálom megmagyarázni.
Hipotetikus jellegéből fakadóan John kevésbé érzi fenyegetőnek
kérésünket, válasza pedig megmutatja, hogyan nyerhetjük meg. Ja­
vaslatunkat elfogulatlanabbul, tárgyilagosabban fogja mérlegelni,
mint direkt kérés esetén. Tudatja velünk azt is, hogy mit gondol. Ez
növeli esélyünket a sikerre. Amit teszünk, nem manipulatív. Mind­
össze biztosítja, hogy a kommunikáció nyitott legyen, és kevesebb
akadálya legyen.
56
 A szünet. Ezzel kapcsolatban két dologról kell beszélni. Az em­
berek a beszélgetések során nem szeretik a szüneteket, és ha túlsá­
gosan hosszúak, igyekeznek beszéddel kitölteni. A másik, hogy a
beszélgetés közben látható jelzéseket küldünk a másiknak — álta­
lában a szemünkkel. A tekintetünk például azt üzeni: „Hamarosan
befejezem, és önön a sor, hogy beszéljen.” (Érdekességként meg­
jegyzem, hogy telefonbeszélgetésnél hiányoznak ezek a látható je­
lek, ezért néha egy-két másodperc is eltelik, amíg megértjük, hogy
a másik befejezte, és ugyanez az oka, hogy néha akaratlanul is fél­
beszakítjuk őt, holott csupán azért tartott szünetet, hogy levegőt ve­
gyen.)
Ezt a két körülményt felhasználhatjuk arra, hogy a másikat be­
szédre ösztönözzük. Például további információt adjanak. Nem
mondunk semmit, csak nézünk a másikra, kicsit tágabbra nyitjuk a
szemünket, közbe bátorító hangokat hallatunk, ösztönzően kérde­
zünk („Igen?”), fejünket enyhén előre döntjük. Ilyenkor a másik ál­
talában további részletekkel egészíti ki azt, amit mondott.

Kérdések, melyeket megfontoltan kell alkalmaznunk

Zárt kérdés. Sok kommunikációs tréningen hallhatjuk, hogy a
nyitott kérdések jók, a zárt kérdések rosszak. Ez olyasmi, mintha azt
mondanám, hogy a kalapács jó, a csavarhúzó pedig rossz. Ha a tisz­
telt Olvasó egyszer is próbálkozott azzal, hogy kalapáccsal távolít-
son el egy csavart, bizonyára tudja, mennyire helytelen ez a megál­
lapítás. Ugyanígy van a nyitott és a zárt kérdésekkel is: ezek eltérő
célokat szolgálnak. A zárt kérdéseket azonban a megfontoltan alkal­
mazandó kérdések csoportjába sorolom, mert könnyű rosszul alkal­
mazni őket.
Á problémát az jelenti, hogy agyunk hihetetlenül gyorsan dolgo­
zik — sokkal gyorsabban, mint ahogyan másik beszél. Ezért aztán
könnyen előfordulhat, hogy előreszalad, és megpróbálja kitalálni,
mit gondol a másik. Téijünk vissza az edzési példához! Az értekez­
let után, amikor a beosztott arról tájékoztatja főnökét (az edzőjét),
miként válaszolt a pénzügyi vezető kérdéseire, az edző a következő
két kérdés valamelyikét teheti fel: „Azért mondtad ezt, mert nem
voltál biztos a válaszodban?” vagy „Miért válaszoltad ezt?” Az első
kérdés zárt, és arra bátorítja a beosztottat, hogy egyetértsen azzal,
amit a főnöke gondol. A második kérdés nyitott, és arra ösztönöz,
hogy a beosztott elmondja, mit gondol ő a dologról.
57
 Nyitott kérdés esetén jó esélye van, hogy a főnök megkapja a
számára szükséges információt. Zárt kérdéssel ennek esélye jóval
kisebb. Mi több, a nyitott kérdés ezt az üzenetet közvetíti: „Engem
őszintén érdekel, mit gondolsz te. Figyelmesen hallgatlak.” A zárt
kérdés üzenete ez: „Engem inkább érdekel, hogy mit gondolok én;
nem igazán figyelek rád.”
Miért javaslom ennek ellenére zárt kérdések alkalmazását?
Először azért, mert kiváló eszközt jelentenek olyan információk
ellenőrzésére, melyek arra vonatkoznak, hogyan kell eljárni egy
ügyben. Ha a példaként idézett értekezlet utólagos értékelését
vesszük, a zárt kérdés lehet valami ilyen:
— Úgy válaszolt a pénzügyi vezető, ahogyan várható volt?
— Pontosan.
Ebből a tanulást segítő beszélgetés irányának egyik módja követke­
zik. A másik változat:
— Úgy válaszolt a pénzügyi vezető, ahogyan várható volt?
— Nem.
Ebben az esetben nyilván egészen más irányt vesz a tanuló—edző
véleménycsere. Ezek a példák egy beszélgetés induló fázisára vo­
natkoznak. Szükségünk lehet viszont arra is, hogy a beszélgetés vé­
gén ellenőrizzük az információt. Ha a felvételi beszélgetés példájá­
hoz térünk vissza, a beszélgetésvezető a következőkkel zárhatja az
inteijú egyik szakaszát:
— Szeretnék valamit pontosítani. A kórházból való visszatérése
után a főnökétől kapott valami elismerést azért, hogy fél évig ön ve­
zette a részleget?
A zárt kérdések egy másik előnye az, hogy segítségükkel egy fé­
lénk ember könnyebben szóra bírható, mint nyitott kérdésekkel.
Válaszkikényszerítő kérdés. Ez a zárt kérdés egyik fajtája, így
mindaz, amit annak előnyéről és hátrányáról elmondtam, erre is ér­
vényes. Kicsit hasonlít az olyan tesztek kérdéseire, melyekre több
válasz adható. Kiválasztjuk a szerintünk helyes választ, vagy az ah­
hoz legközelebb állót, és úgy kérdezünk, hogy a válasz kiolvasható
a kérdésünkből. Ez rossz. Azért teszünk fel válaszkikényszerítő kér­
déseket, mert előre szaladunk a gondolkozásban, és kíváncsiak va­
gyunk, mi a másik véleménye a mi elképzelésünkről. Vagyis ahe­
58
lyett, hogy türelmesen meghallgatnánk az ő véleményét, saját állás­
pontunk visszaigazolását akarjuk hallani tőle.
Gyakran egy remek nyitott kérdéssel indítunk, de nem állunk
meg, hanem folytatjuk, és ezzel mindent elrontunk, mert a másikat
két válasz közötti döntésre kényszerítjük. Például: „Mi a véleménye
arról, ami történt?. . . Valóban felháborította, vagy csupán megját­
szottá, hogy dühös?” A zárt kérdések vonatkozásában tudjuk, hogy
a kérdezőt inkább foglalkoztatja a saját, mint a másik véleménye —
hacsak nem az a kérdés célja, hogy pontosítson valamit, vagy szó­
lásra bírjon egy félénk személyt.
Itt van egy példa, amelyik egyesíti a zárt és a válaszkikényszerítő
kérdéseket. Képzeljünk el egy vezetőt, aki munkaértékelő megbe­
szélést tart egy félénk beosztottal. Olvasva a beszélgetést, figyeljük
meg, hogy az indító kérdésre adott válasz szinte semmi, és a vezető
zárt kérdéseket alkalmaz, hogy beindítsa a beszélgetést, és megkap­
ja a másiktól az információkat.
— Hogyan ítéli meg a teljesítményét az elmúlt félévben?
— Rendben volt.
— Hogyan jellemezné a teljesítményét?
— Oké volt.
— Azt mondaná, hogy javult?
— Azt hiszem.
— Tevékenységének minden oldalát tekintve?
— Lehet, de nem tudom.
— Hogyan bánik az ügyfelekkel? Jobb vagy rosszabb ebben?
— Jobb ... azt hiszem.
—Egyetértek önnel. Magabiztosabbnak tűnik. Mi a magyaráza-
ta?
* — Jobban megismertem a terméket. És a telefonálási techniká­
kat. A tréningen, amire elküldött, rengeteget tanultam. És Jean: segít
nekem, hogy jobb legyek dolgokban. Esténként hazavittem a köny­
veket, hogy még jobban értsem a dolgokat.
Ebben a példában az indító nyitó kérdés zárt választ eredményez
(annak ellenére, hogy a kommunikációs tréningeken gyakran hall­
juk, hogy nyitott kérdésre mindig hosszabb választ kapunk). Ezért a
vezető átfogalmazza a kérdést és megismétli. Ez a taktika általában
eredményes. Nem így ebben a példában. Ezért a vezető egy zárt kér­
dést tesz fel, amire könnyű válaszolni a félénk beosztottnak. Ez már
hoz valami csekély választ. Ezután a vezető egy válaszkikényszerítő
59
kérdéssel próbálkozik (olyannal, amelyről a tréningeken általában
azt hallják a részvevők, hogy el kell kerülni), de a zárt kérdésekhez
hasonlóan erre is könnyű válaszolni, és az eredmény nem is marad
el: a vezető hasznos információhoz jut. Oldva a beosztott feszültsé­
gét, a vezető most már egy második nyitott kérdéssel próbálkozik,
amire válaszként megkapja a kívánt információt.

Eredményromboló kérdések
A kérdéseknek van további két típusa, melyek csak nagyon rit­
kán hoznak pozitív eredményt — ha egyáltalán hoznak, ezért jobb
őket elkerülni. Ezeket olyan alkalmakkor használják, amikor embe­
rek megpróbálják a másikat „tolni”. Az ilyen kérdések olyan érzést
ébresztenek a kérdezettben, hogy manipulálják őt.
Rávezető kérdések. Egy rávezető kérdés magába foglalja azt a
választ, amit a kérdezettől várnak. Ha így kérdezünk: „Mit érezne,
ha ez történne?” — igazi nyitott kérdés. Ez viszont: „Ugye borzasz­
tóan nem tetszene önnek, ha ez történne?”—világosan mutatja, mi­
lyen választ vár a kérdező. Egy másik példa. „Mi a véleménye a ja­
vaslatról?” — igazi nyitott kérdés. „Helyesen tételezem fel, hogy
mindenki egyetért a javaslattal?” — mutatja, milyen választ vár a
kérdező.
Noha vannak esetek, amikor a rávezető kérdések sikeresen alkal­
mazhatók egy beszélgetés beindítására. Például ha a kisgyerek ele­
sik, a szülő megkérdezi: „Ugye nagyon fáj?” Valójában azonban ez
nem kérdés, hanem kijelentés. Azonkívül mindennek, amire hivat­
kozunk, nyilvánvalónak kell lennie (például a horzsolás a gyerek
térdén). Ellenkező esetben a rávezető kérdés a legjobb esetben is
megalapozatlan feltételezés, rosszabb esetben pedig goromba száj­
barágós. Ezért ha megfelelően akaquk alkalmazni — például egy
zárkózott személlyel való beszélgetés indítására—, akkor járunk el
helyesen, ha nyitott kérdéssel indítunk, tükrözzük, amit a másik
mondott, vagy mondunk valamit arról, hogyan érzünk. (Ez utóbbi­
val a következő alapjártasság kapcsán foglalkozom részletesebben.)
Értékelő kérdés. Az értékelő kérdés tartalmazza a kérdező ér­
tékítéletét. „Meddig fogsz még ragaszkodni ezekhez az idejétmúlt
nézetekhez?” Ez csupán egy más megfogalmazása annak, hogy „El­
avultak a nézeteid.” Vagy: „Nem gondolod, hogy kicsit naiv dolog
így nézni erre?” Ami valójában ezt jelenti: „Naiv lélek vagy te!”
60
 Az értékelő kérdések manipulativ természetűek. Ha úgy látjuk, a
másik személy naiv, miért nem mondjuk ezt meg neki egyenesen?
Vagy miért nem mondjuk azt, hogy nekünk más a véleményünk,
megkérve őt, hogy magyarázza meg, mire alapozza véleményét? Az
értékelő kérdésekkel csupán a szembenállásunkat demonstráljuk,
ezzel kiprovokálva a másik szembenállását. Aligha várható, hogy
ilyen kérdések tüzében a másik kedvet érez a tárgyilagos beszélge­
tésre. Beállítottságától függően vagy agresszív ellentámadásba
megy át, vagy passzívan visszahúzódik.
Ezt olvasva valaki mondhatja: „De hát pontosan ez az a stílus,
ahogyan a rádió- és tévériporterek kérdezik az embereket, mégis
szóra bírják őket!” Hadd tegyek ezzel kapcsolatban néhány észre­
vételt. Először is a tévé- és rádióriporterek gyakran—hajói csinál­
ják a dolgukat — olyan kérdéseket tesznek fel, amelyek a közt fog­
lalkoztatják. Másodszor: néha provokatívaknak kell lenniük. Har­
madszor: általában olyan személlyel beszélgetnek, akinek nem esik
nehezére, hogy beszéljen. Az igazság az, hogy a riporternek gyak­
ran éppen az okoz gondot, hogyan állíthatják meg a másikból folyó
szóözönt, vagy hogyan bírhatja rá, hogy a kérdésre válaszoljon, és
ne beszéljen mellé. Ezért aztán az a tanácsom a tisztelt Olvasónak,
hogy ne kezelje követendő példaként a riporterek stílusát.
Bizonyos típusú kérdéseket tehát jobb elkerülni. Aztán vannak
kérdések, amelyek megfontolt alkalmazás mellett hozhatnak ered­
ményt. Végül vannak, amelyek szabadon alkalmazhatók és mindig
produktívak. Ám ha valóban hasznos információkhoz akarunk jutni,
figyelmesen kell hallgatnunk a másikat.

Figyelmes hallgatás
A figyelmes hallgatás mesterségével kapcsolatban több dolgot is
szeretnék kiemelni.
Az első, hogy mindnyájan szeretjük azokat, akik meghallgatnak
minket, mert ez növeli az önbecsülésünket. Valahányszor megkér­
deztem embereket, milyen tulajdonságokat tisztelnek leginkább a
főnökükben, a figyelmes hallgatás mindig az első három hely vala­
melyikén szerepelt. Amikor arról kérdeztem őket, milyen tulajdon­
ságai voltak a legkedveltebb főnökeiknek, kollégáiknak, beosztott­
jainak, barátaiknak, ismerőseiknek, a figyelmes hallgatás mindig a
legfontosabb vonások között szerepelt.
A második dolog, amit ki akarok emelni, megerősíti, amiről már
61
korábban beszéltem. A kérdezés és a figyelmes hallgatás egyazon
érem két oldala. Hajók akarunk lenni az egyikben, jóknak kell len­
nünk a másikban is. Ennek magyarázata az, hogy a figyelmes hall­
gatás aktív, nem pedig passzív folyamat. (Nemsokára részletesen is
foglalkozom ezzel.)
Végül az utolsó, amit hangsúlyozni akarok: ha látszik rajtad,
hogy figyelsz, ez arra bátorítja a másikat, hogy még többet mondjon
(vizsgálatok szerint kétszer annyira, mintha az látszik rajtad, hogy
nem figyelsz). Ebben a részben ezért azzal foglalkozom, mit jelent
a figyelmes, aktív hallgatás.
Aktív hallgatás. Amikor a másikat hallgatjuk, lehetünk aktívak
és passzívak. A kettő megkülönböztetését megkönnyíti, ha ponto­
san értjük, mit jelent meghallgatni. Általában úgy képzeljük, hogy
ez csupán egyféle magatartás. Az igazság ezzel szemben az, hogy a
magunkfajták számára, akik híján vagyunk a telepátia képességé­
nek, sokkal inkább események sora. Amikor a másikat hallgatjuk, a
következőket tesszük:
• Felfogjuk a másik által kibocsátott hangokat és jeleket, és ezeket
optikai illetve hangérzékelő szerveken és idegeken keresztül to­
vábbítjuk az agyba.
• Felismerjük a kódokat (szavakat, zsargonokat, szóíuzést, mo­
solyt, gesztusokat stb), melyeket a másik alkalmaz gondolatai­
nak közvetítésére.
• Integráljuk ezeket a kódokat, méghozzá kétféle módon. Először
úgy, hogy a részinformációk egységes üzenetbe állnak össze.
Másodszor integráljuk az új üzeneteket a memóriánkban már tá­
rolt adatokkal, ami lehetővé teszi, hogy elemezzünk, bíráljunk,
egyetértsünk, ne értsünk egyet stb.
• Elraktározzuk az új információt, méghozzá úgy, hogy tetszés
szerint újra felidézhessük, és összekapcsolhassuk más informá­
ciókkal, különböző célú felhasználásra.

Gondoljuk végig, mit jelent mindezek szempontjából, hogy hall­

gatjuk a másikat. Hallgathatjuk őt passzívan, vagyis anélkül, hogy
párbeszédbe bocsátkoznánk. Ebben az esetben nem tudjuk pontosí­
tani az üzenet bizonyos részeit, nem ellenőrizhetjük, helyesen értet-
tük-e, amit hallottunk, nincs szilárd kiindulópont, aminek alapján
kialakíthatjuk saját véleményünket.
62
 Felfogni egy részinformációt nem jelent problémát (ha nem za­
var a zaj vagy figyelemelvonó látvány).
A felismerés már problémát jelenthet, ha a beszélő számunkra is­
meretlen kódokat használ. Például az olyan kifejezések, hogy egy
„686-os chippel” rendelkező számítógép, vagy „66 Mhz-es” sebes­
ség, sokat mond az olyanoknak, akik jártasak a szakmában, ám egy
laikusnak semmit. A „reakciókinetika” szónak világos jelentése van
egy kutató vegyész számára, de egy könyvelő aligha tud vele mit
kezdeni.
Az integrálás is problémát jelenthet, ha a beszélő gondolatai nem
rendszerezettek, vagy a miénktől eltérő vonatkoztatási rendszerben
gondolkozik.
Az elraktározás és afelidézés is problémát jelenthet, ha az üzenet
tartalma nem világos számunkra.
Egy előadás hallgatása jó példa erre. Ha tudjuk, hogyan illesz­
kedik a téma egy átfogó témakörbe, és ha az előadás szerkezete vi­
lágos, érhető kifejezéseket használ az előadó, és jól megjegyezhető
formában tálalja a dolgokat, nem sok problémát fog jelenteni a
passzív hallgatás. Másrészt ha ezek a feltételek nem teljesülnek,
jobban örülnél, ha időnként kérdéseket tehetnél fel, és az előadó ért­
hetőbb szavakkal, rendszerezettebben, összefogottabban adná elő a
témát.
Az aktív hallgatás azt jelenti, hogy párbeszédben vagy a beszé­
lővel, és magatartásoddal el akarod érni, hogy jobban értsd az üze­
netet, a szavakat — vagyis a szó igazi értelmében figyelmesen hall­
gatsz. A 3.1 táblázatban azokat a magatartásokat láthatjuk, melyek
világosan mutatják, mi a különbség az aktív és a passzív hallgatás
között, és ha egyáltalán nem hallgatj uk a másikat. Ez utóbbi semmi­
képpen sem hanyagolható el.
A táblázat harmadik sorában leírtakból kitűnik, mik mutatják, ha
valaki nem hallgatja a másikat. A középső sorban lévő magatartás-
formák megfigyelhetők olyanoknál is, akik figyelnek. A lényeg,
amire emlékeznünk kell: ezek olyan benyomást tesznek a másikra,
mintha nem figyelnénk rá., nem hallgatnánk őt.
Viselkedésünkkel akaratlanul is megnehezíthetjük magunk szá­
mára a figyelmes hallgatást. A részletekbe menő jegyzetelés például
lassúbb, mint ahogy a másik beszél, ezért elveszíthetjük a fonalat.
A firkálgatás azt jelenti, hogy a fülünkkel figyelünk, a szemünkkel
azonban nem. Mivel a szem az agyhoz vezető információs csator­
63
nák között az egyik legfontosabb, csökken a képességünk, hogy
megértsük a beszélőt.
Ezért hangsúlyozom az aktív hallgatás fontosságát. Nem elég
csupán úgy tenni, mint aki hallgatja a másikat. Mutatnunk kell neki.
Azzal, hogy kérdéseket teszünk fel, összefoglalunk, ellenőrizzük,
helyesen értettük-e, amit mondott. Az ilyen hallgatásnak számtalan
előnye van. A másik szívesen fog beszélni, mert látja, hogy érdek­
lődünk — és hallgatj uk őt. Amint már mondtam, mindenki szereti,
ha meghallgatják. Mindnyájan szeretjük azokat, akik érdeklődést
mutatnak irántunk, nem vonnak le elhamarkodott következtetése­
ket, igyekeznek megérteni a szempontjainkat és sorolhatnám. Eltá­
volítunk minden akadályt a felismerés, az integrálás, az elraktározás
útjából. A beszélő üzenetének feldolgozása tökéletes lesz. Mi ma­
gunk is több elégedettséget merítünk az aktív hallgatásból, mert
részvetői, nem pedig passzív elviselői vagyunk az információcseré­
nek. Végül olyan kapcsolat alakul ki közöttünk, ami passzív hallga­
tás esetén lehetetlen.

3.1 táblázat
Hallgatási magatartások

Az aktív • Segítő szem- • Minimális jegy­ • Összefoglalás.

hallgatás kontaktus. zetelés. • Érdemi • Az elhangzottak
látható jelei • Laza, fogadó­ kérdések feltéte­ megértésének el­
kész testhelyzet. le. • Érdemi ész­ lenőrzése.
• Bátorító han­ revételek.
gok és gesztusok.
A passzív • Segítő szem- • Bátorító hangok • Minimális jegy-
hallgatásra kontaktus. • La­ és gesztusok. zetelés.
utaló jelek za, befogadási
készséget mutató
testhelyzet.
Annak jelei, • Részletes jegy­ • Szórakozott­ • Nézzük az órát,
hogy nem zetelés. • Negatív ság. • Firkálga- miközben a má­
hallgatjuk a arcmozdulatok: tás, pöszmötölés. sik beszél. • Sie­
másikat homlokráncolás, • Messze állunk tős mozdulatok.
felhúzott szemöl­ vagy ülünk a be­ • Félbeszakítjuk
dök. «Túl közel szélőtől. • Szem- a másikat. • Vá­
vagy túl távoli he­ kontaktus hiánya. ratlanul megvál­
lyet foglalunk el. • Bezárjuk a sze­ toztatjuk a témát.
• Figyelmetlensé­ münket. • Ásítunk,
get tükröző test­
tartás.

64
 ÖSSZEFOGLALÁS

A kérdezés és a figyelmes hallgatás egymást kiegészítő jártasságok.

Különösen a kérdezés tekinthető olyan egyetemesen használható
eszköznek, amely nagy hasznunkra lehet, ha mesterei vagyunk.
Azonban körültekintőnek kell lennünk, mert a gondolkozás termé­
szetes sebessége néha eredményromboló kérdezésre csábít.
A másik hallgatása bonyolultabb folyamat, mint sokan hinnénk.
Jobb eredményre vezet a kommunikációban, ha aktívan hallgatjuk
a másikat. Ez nem azt jelenti, hogy hegyezzük a fülünket, hanem
azt, hogy aktívan részt veszünk az információcserében: kérdéseket
teszünk fel, összegezzük a hallottakat, ellenőrizzük, helyesen értet­
tük-e a másikat, és testbeszédünk üzenete is az, hogy figyelmesen
hallgatjuk a beszélőt. Az aktiv hallgatás segít, hogy integráljuk és
elraktározzuk az új információt, és pozitív benyomást tegyünk a
másikra.

AZONOS HULLÁMHOSSZRA HANGOLÓDNI

Nagyon nehéz olyan valakit befolyásolni, aki nincs egy hullám­

hosszon velünk. A befolyásolás könnyebb, ha megvan a szükséges
összhang. Ebben a részben bemutatom azokat a jártasságokat, me­
lyek segítségével eltávolíthatjuk a szükségtelen akadályokat, és
megteremthetjük a szinkront. Ennek eredményeként felgyorsul a
kommunikáció, és csökken annak valószínűsége, hogy a másik fél­
reérti szavainkat. Mindez hozzájárul ahhoz is, hogy hitelesebbek,
megbízhatóbbak legyünk mások szemében.
Miért fontos, hogy azonos hullámhosszon legyünk? Az agyunk
olyasmi, mint egy sajátos felismerőgép. Látunk valamit, ellenőriz­
zük az adatbankunkban, és már tudjuk, mi az. Ez lehet egy veszé­
lyesen közeledő autó, ami hirtelen felbukkan a kanyarban, de lehet
egy üzletkötő tekintete, amiből sugárzik, hogy olyasmiről akar meg­
győzni, amiben maga sem hisz. Az ilyen felismerés az esetek több­
ségében a hasznunkra van.
Ám amikor ösztönösen osztályozunk, a folyamatnak két mellék-
terméke is van:
• Az egyik az, hogy az osztályozással, a besorolással egy időben
megszüljük az információkat. Egy kórház előtt lévő zajongó ré­
szeget csak zajongó részegnek látjuk, és ennek megfelelően rea­
65
 gálunk. (Eszünkbe sem jut, hogy esetleg józan életű tisztességes
ember, aki most tudta meg, hogy élettársa meghalt, és bánatában
az alkoholba menekült.)
• A második, hogy nehéz az egyik gondolkozásmódból (belénk
rögződött gondolkozási mintából) egy másik gondolkozásmódba
átlépni úgy, hogy ez ne jelentene egyfajta lelki sokkot.
Aki már látta azt a jól ismert képet az öreg hölgyről, amelyik
ugyanakkor egy fiatal, csinos hölgyet is ábrázol, az tudja, miről be­
szélek. Még ha meg is mutatják valakinek a „másik” képet, akkor is
igen nehéz átkapcsolnia az egyik látványáról a másikra.
Ez a „felismerés” jelenség, és a „mellékhatásként” bekövetkező
szűrés és belénk rögződött gondolkozási minta, mind együtt van egy
beszélgetés során. Egy őszinte érdeklődéssel feltett kérdést értel­
mezhetünk ellenvéleményként; ha a másik rámutat egy nehézségre,
szavait tekinthetjük kötekedésnek. Ez azt mutatja, hogy a párbeszé­
det folytató személyek eltérő a hullámhosszokon varrnak. Gondola­
taik nincsenek szinkronban. Egyre távolabb kerülnek egymástól,
ahelyett hogy közelednének.

3.1 ábra

Mit látunk a képen: egy gyönyö­

rű fiatal hölgyet vagy egy öreg
banyát?

Az azonos hullámhosszra történő ráhangolódást segítő magatar­

tásokat két csoportba oszthatjuk. Az egyik a beszélgetésnél mutatott
magatartásformák. A másik a formálisabb viselkedésmódok, me­
lyek különösen a csoportos megbeszéléseken lehetnek hasznosak. A
beszélgetést segítő magatartásnak öt formája van.

66
1. Irányjelzés
Az irányjelzés meglepően egyszerű és rendkívül hasznos mód­
szer. Világossá teszi a kommunikációs folyamat irányát, ezzel mu­
tatva a másiknak, mire figyeljen, és megkíméli őt attól a nem egy­
szerű feladattól, hogy maga osztályozza a kapott információt. Ezért
egész figyelmét annak szentelheti, amit hall, így minimális a veszé­
lye annak, hogy rosszul értelmezi az „üzenetet”.
Az irányjelzés esetében olyasmiről van szó, amit sokan öntudat­
lanul is csinálnak. Először egy rövid meghatározás: az irányjelzés
azt jelenti, hogy tudatj uk a másikkal, milyen típusú üzenetet fogunk
küldeni. Ez figyelemkoncentrációra készteti, felkészíti őt, fogéko­
nyabbá teszi arra, amit hall, és növeli annak esélyét, hogy azonos
hullámhosszra kerülünk vele. Itt van néhány példa:
• Ha egy mondatot azzal kezdünk, hogy „Egyrészt...” a hallga­
tónk tudja, hogy az első szempontot hamarosan egy másik szem­
pont kifejtése követi, azzal a bevezetővel, hogy „ . . . másrészt

• Ha azt mondjuk: „Hadd tegyek fel önnek egy kérdést! ”, a hallga­

tónk máris fülel, és váija a kérdést. Tudja, hogy nem egy ellen­
vetés, nem egy „ördög ügyvédje” manőver vagy valami hasonló
következik.
• Ha azt mondjuk: „Itt van egy példa ... ”, mindenki tudja, hogy
annak illusztrációja következik, amiről az imént beszéltünk, nem
pedig egy új téma.
• Ha azt mondjuk: „Nézzük csak! Hajói értettem, ön azt mondja,
hogy. .. ”, a másik tudja, hogy pontosítani akarjuk, helyesen ér-
telmezzük-e, amit mondott.
• Ha azt mondjuk: „Foglaljuk össze, hogy miben értettünk eddig
egyet!”, a másik tudja, hogy lehetősége lesz ellenőrizni, egyetér­
tés van-e abban, miben sikerült eddig megállapodnunk.
Ezek könnyű példák, de az irányjelzés módszere bonyolultabb
helyzetekben is jól működik. Néha olyanok is vannak a tanfolyama­
imon, akik azt szeretnék tudni, hogyan hozzanak szóba egy kényes
témát. Igen gyakori probléma, hogy egy részleg élére új embert ne­
veznek ki, méghozzá a részlegnek nem azt az alkalmazottját, aki
úgy gondolta, ő a poszt várományosa. A hoppon maradt alkalmazott
általában bosszús, nem kooperatív, ellenséges az-új vezetővel szem­
ben. A vezető szeretné megbeszélni vele a dolgot, de nem tudja, ho­
gyan kezdje el. Nem szeretne sem túl harcos, sem pedig túl engedé-
67
kény lenni. A konkrét helyzettől függően a tanácsom legtöbbször
ez: egy rutin megbeszélés után a vezető tegye le a tollát, csukja be
a füzetét vagy az aktát, ezzel jelezve, hogy a megbeszélésnek ez a
része befejeződött. Aztán mondja nyugodtan, semleges hangon:
„Van valami, amit szeretnék önnel megbeszélni. Egy kényes témá­
ról van szó, ezért szeretném először elmondani, hogyan látom én a
dolgot.” A beosztott megérti, hogy a megbeszélés most más irányt
vesz; hogy kényes témáról lesz szó; és hogy a vezető elmondja, mi­
ként látja ő a dolgot (tehát nem kíván sem ítélkezni, sem pedig vá­
dolni). Ahogy felvetette a témát—vagyis mintegy a másik engedé­
lyét kérte —, azt mutatja a beosztottnak, hogy tiszteli őt. Aztán kö­
vetkezik néhány egyszerű mondat, melyet könnyű megjegyezni és
elmondani a megfelelő helyzetben. Ezért valószínűtlen, hogy go­
rombán vagy bocsánatkérően fog hangzani, amit a vezető mond.
Az irányjelzés egyszerű, hatásos módszer, mégsem alkalmazzuk
eléggé. Elfelejtjük, hogy mi végiggondoltuk a dolgot; értelmesnek
tartjuk, amit akarunk; ismerjük a ,játszmatervünket”. Itt van egy
analógia. (Mellesleg ez egy irányjelzés a tisztelt Olvasó számára,
mert tudja, hogy most egy analógia következik.) Képzeljük el, hogy
valakinek bizonyos időközönként odadobjuk egy mozaikrejtvény
egyes darabjait. Szinte biztos, hogy súlyos nehézségei lesznek a ki­
rakással, vagy dühösen feladja, mondván, hogy lehetetlenre nem
vállalkozik. Másrészről (egy másik irányjelzés) ha megmutatjuk az
összerakott rejtvény képét, és azt mondjuk neki: „Ez a halom itt a
jobb felső sarokhoz tartozik”, érdekesnek fogja találni a feladatot.
Mi tudjuk, hová való az adott halom mozaikrész. A másiknak is se­
gít, ha tudja ezt. Egy beszélgetés során mi tudjuk, hová illenek sza­
vaink egy nagyobb képben. Az irányjelzés segít a másiknak, hogy
ő is tudja ezt.
Néhány figyelmeztető szó ... A véleményeltérést ne konferál ­
juk be irányjelzéssel! „Nem értek önnel egyet, méghozzá a követ­
kező okok m i a t t . . . ” Az ilyen indítás problémákat okoz. Egy vé­
leményeltérést bevezető irányjelzés után a másik arra fog figyelni,
mivel nem értünk egyet. Azon fogja tömi a fejét, hogyan cáfolhatja
az érveinket, milyen hátrányos következménye lehet rá nézve an­
nak, amit mondunk. Ezért aztán nem fog figyelni az érveinkre, ha­
nem működésbe lépnek gondolkozásának védekező reflexei. Sok­
kal jobb, hogy véleményeltérés esetén egyszerűen kijelentjük, hogy
nem értünk egyet, aztán mondjuk el az érveinket.
68
 2. Annak pontosítása, helyesen értettük-e a másikat
Egy csekély félreértés a beszélgetés elején elkerülheti a figyel­
münket, de ahogyan a véleménycsere folytatódik (különösen ha egy
megállapodás megvalósításának kérdéseiről van szó) az aprócska
véleménykülönbségek hatalmasakká válhatnak. Ha időről időre el­
lenőrizzük, helyesen értettük-e a másik szavait, megértettük-e a
szempontjait, azt, hogy mi izgatja, mik a szándékai, elkerülhetjük
ezt a kellemetlenséget. Pontosítási szándékunk azt is mutatja másik­
nak, hogy tiszteljük őt, és fontosnak tartjuk, hogy pontosan értsük,
amit mondott.
Még egy észrevétel. Az ellenőrzés akkor a leghasznosabb, ha
egyfajta összefoglalás formájában történik. Ez egyben hatékony
eszköze annak, hogy a beszélgetés, a megbeszélés különböző fázi­
sait elválasszuk egymástól, strukturálttá tegyük a kommunikációt.
A megbeszélés végén mindig jó, ha összegezzük azokat a pontokat,
amelyekben megegyezésre jutottunk.

3. Kérdezés
Korábban már említettem, hogy a kérdések a pozitív befolyáso­
lás leghasznosabb, legsokoldalúbb eszközei. Egyik előnyük, hogy
segítségükkel a másik figyelmét az általunk kívánt témára irányít­
hatjuk. Ennek gyakori alternatívája az, hogy mondunk valamit, az­
tán a másik mond valamit, aztán mi mondunk valamit, aztán megint
a másik mond valamit — és mindez egyfajta szópingpong jellegét
ölti. A másik szabadon elszakadhat a témától, melyekkel foglalkoz­
ni szeretnénk. Ám ha kérdésekre kell válaszolnia, nem tud olyan
könnyen eltérni a témától.

4. Érzelmek kimutatása
A lényeg a címben van: megmutatjuk a másiknak, hogyan ér­
zünk. Megmutatunk magunkból valamit, hagyjuk, hogy lássa, kel­
lemetlenül érezzük magunkat, zavarban vagyunk, tétovázunk, vagy
örülünk, büszkék, elégedettek vagyunk.
Általában készségesebbek vagyunk a pozitív, mint a negatív ér­
zelmeink kimutatásában, ezért a téma tárgyalásánál inkább az utób­
biakkal foglalkozom. A negatív érzelmek kimutatása nem olyasmi,
amit gyakran teszünk, különösen a munkahelyen. Úgy gondoljuk,
az érzelmek nem elfogadható beszédtémák, vagy ha kimutatjuk má-
69

L___________________________________________________________
soknak, mit érzünk (például látja, hogy zavarba jöttünk), ez sebez­
hetővé tesz minket. Az igazság ennek pontosan az ellenkezője.
Ha valakinek azt mondjuk: „Kellemetlenül számomra, ha így be­
szél velem” vagy „Sajnálom, hogy így látja a dolgot” vagy „Kicsit
félek azt mondani, hogy, de . . . ”, ez megmutatja, mit érzünk, ami
jó, mert csak így tehetünk valamit a probléma megoldásáért. Egy to­
vábbi szempont, hogy az éizelmek hatással vannak ránk — akár
nyíltan beszélünk róluk, akár nem. Egyszerűbb ezért, ha legitim té­
maként bevonjuk őket a beszélgetésbe.
Ennek több előnye is van. Az első az, hogy a másik szinkronba
kerül velünk. Ráhangolódik a hullámhosszunkra. Jobban érti, amit
mondunk, és amiért mondjuk. Kapaszkodót nyújtunk számára,
hogy jobban megértsen minket. A második előny az, hogy általában
csak olyan emberek mernek nyíltan beszélni az érzéseikről, akiknek
szilárd az önbecsülése. Ha tehát ezt tesszük, kimutathatjuk maga-
biztosságunkat, anélkül hogy a másik arrogánsnak ítélne. A harma­
dik előny az, hogy olyan témák is fókuszba kerülnek, melyeket leg­
többünk hajlamos figyelmen kívül hagyni. Mindnyájunkra befo­
lyással vannak az érzéseink, ezt azonban titkolni akarjuk, mert úgy
gondoljuk, az érzelmek kimutatása gyengének mutat minket.
Végül azokat, akik jártasak abban, hogyan mutassák ki érzései­
ket, általában nyitottnak, megbízhatónak tartják. Ez különösen igaz
olyan esetben, amikor dicsérünk valakit. Ha például ezt mondjuk
egy beosztottunknak: „Ügyesen intézte annak a dühös ügyfélnek a
panaszát”, ennek nincs olyan mély hatása, mint például ennek:
„Ügyesen foglalkozott azzal az ügyféllel. Öröm számomra látni,
hogy amit a tréningen tanult, azt ilyen hozzáértően tudja alkalmaz­
ni.” Ám amint mondtam, az érzelmek kimutatása csak akkor ered­
ményes, ha hozzáértően csináljuk. Lássuk, mit értek azon, hogy
„hozzáértően”!
Ahogy egy kevés fűszer ízletesebbé teszi az ételt, a túladagolás
élvezhetetlenné teszi. Az érzelmek kimutatásával is takarékosan
kell bánnunk. Meg kell őriznünk hanghordozásunk és arckifejezé­
sünk érzelem-mentességét (hacsak nem arról van szó, hogy dicsé­
rünk valakit), fontos a szemkontaktus és a természetes gesztusok.
Egy aggódó arckifejezés, egy siránkozó hang, egy tétova, riadt te­
kintet és védekezésre utaló gesztusok eredményrombolóvá teszik az
érzelmek kimutatását.

70
5. Az érzelmekkel telített beszéd semlegesítése
Mindnyájan voltunk már olyan helyzetben, amikor a túlfűtött ér­
zelmek uralták a terepet, holott a szándékunk az volt, hogy világo­
san, félreérthetetlenül tudassunk valamit a másikkal. Sajnos az ér­
zelmek ilyenkor súlyos problémákat okoznak.
Az első az, hogy a túlfűtöttség egyfajta „harcolni vagy menekül­
ni” reflexet válthat ki bennünk. Ennek az lesz a következménye,
hogy támadóan próbáljuk eljuttatni üzenetünket a másikhoz, vagy
túl engedékenyen fogalmazunk. Az engedékenység oka az, hogy
félünk az összeütközéstől. Az eredmény: olyan mértékben felhígít­
juk a mondandónkat, hogy hatása már egyenlő a nullával. Utána az­
tán gyávának fogjuk tartani magunkat, ami kellemetlen. Ha viszont
a támadás útját választjuk, általában eltúlozzuk a dolgot, és olyan
nyelvezetet használunk, aminek következményeként a másik nem
arra fog emlékezni, amit mondtunk, hanem ahogyan mondtuk.
A második probléma az, hogy az érzelmek a másikban válthat­
nak ki „harcolni vagy menekülni” reakciót, és őt lökik a támadás
vagy a teljes megadás útjára. Még olyankor is számolhatunk ilyen
reakcióval, ha akaratlanul mondunk néhány szót, ami a másiknál
egyfajta „riasztógombként” működik. Tűnhet érthetetlennek a má­
sik heves reakciója, de ne feledjük: „húzni” őt az ő tempójában min­
dig jobb eredményt hoz, mint ha „tolni” akarnánk a mi tempónkban.
Arra kell törekednünk, hogy amit meg akarunk beszélni, ne tűn­
jék szem elől az érzelmek füstfellegeiben. Ezért egyszerűen, világo­
san, de megfontoltan kell fogalmaznunk. Úgy, hogy szavaink ne
hordozzanak érzelmeket. így kisebb az esélye, hogy feszültséget fo­
gunk magunkban érezni, és a másikban heves reakciót vált ki, amit
mondunk. Nézzük példaként a táblázatban felsorolt megfogalmazá­
sokat! Vezetőként egy beosztottunk munkáját véleményezzük. A
két változat közül melyik utal higgadt tárgyilagosságra a részünk­
ről, melyik vált ki kevesebb érzelmet a másikban?
„Ön gyengén teljesít.” „Problémáim vannak az ön munkájával.
Szeretném megbeszélni önnel a dolgot.”
„Ön lusta.” „Tudja, hogy kívülről nézve úgy tűnik,
mintha ön lusta lenne?”
„Önnek a következőket „Mi lenne, ha ön megpróbálkozna a kö-
kell tennie . . . ” vetkezővel...?
,A beosztottjai szerint ön „Tudja, hogy beosztottjainak az a benyo-
túlságosan részlehajló.” mása, ön részrehajló?”

71
 Aki hajlik a keménységre, a baloldali megfogalmazásokat tatja
jobbnak. Am biztos vagyok benne, hogy ezek ellentámadást fognak
kiváltani. A jobb oldalon lévő megfogalmazások nyitott témaindí-
tások, és a másiknak is lehetősége van kifejteni álláspontját.

Értekezletek és csoportos megbeszélések

Eddig az irányjelzésről, a másik által elmondottak pontosításá­
ról, a kérdezésről, az érzelmek kimutatásáról és az érzelmi töltetű
megfogalmazások negatív hatásának semlegesítéséről beszéltünk.
Ezek ugyanolyan hasznos jártasságok a csoportos megbeszélése­
ken, mint a négyszemközti eszmecseréken. Ilyenkor azonban továb­
bi gondot jelent, hogy több a résztvevő, ezért aztán több a lehetséges
hullámhossz is, melyet szinkronba kell hozni.
Képzeljünk el egy értekezletet, ahol valaki előáll egy javaslattal,
ami lehet messze nem tökéletes, de vannak szempontok, melyek
mellette szólnak. A résztvevők reakciója lehet nagyon eltérő. Az
egyik meglátja benne a lehetőséget, és igyekszik továbbfejleszteni.
A másik a gyengéit emeli ki, és a nehézségeket hangsúlyozza. A
harmadik a költségekről beszél, a negyedik a megvalósítás ütemé­
ről, az ötödik a kapcsolódó munkaerőigényekről, a hatodik az esz­
közigényről és sorolhatnám. Van, akinek érzelmi okokból nem tet­
szik, és azt mondja, az egész csak változtatás a változtatás kedvéért,
és hogy a javaslat érdekeket sért, ezért ellenállást váltana ki a dol­
gozókban. Mindnyájan ugyanarról a javaslatról beszélnek, de nin­
csenek azonos hullámhosszon. Ez magyarázza, hogy sok remek ja­
vaslat és ötlet kimúlik, mielőtt egyáltalán megszületne.
Tegyük fel azonban, hogy a levezető elnök (aki lehet bárki, po­
zíciótól függetlenül) javasolja, hogy a résztvevők bizonyos eljárási
szabályokat követve mondják el a gondolataikat. Mondhatja példá­
ul ezt: „Jean ismertette a javaslatát. Az elkövetkező néhány percet
szenteljük annak, hogy megbeszéljük. Próbáljuk először sorra venni
az előnyeit, és azt, hogy milyen irányban lenne továbbfejleszthető.
Ezután beszéljünk a tényekről: mennyibe kerülne a megvalósítása,
fel kellene-e vennünk embereket, milyen berendezésekre lenne
szükség. Ezután foglalkozzunk azzal, milyen hátrányai vannak a ja­
vaslatnak, milyen problémákat látunk. Végül kötetlenül mondja el
mindenki, mit gondol róla. Nos, ki akarja kezdeni?”
Az ilyen megközelítés segít, hogy mindenki azonos hullám­
hosszra hangolódjon. Az értekezleteken, csoportos megbeszélése­
72
ken nem az jelenti a problémát, hogy mindenki el akarja mondani a
véleményét. Ez jó. A baj az, hogy hiányzik a koordináció, az össz­
hang, Olyan ez, mintha egy zenekarban mindenki onnan kezdene
játszani egy kottából, ahol neki tetszik. Mindenki a helyes hangokat
játssza, csak nem a megfelelő időben. Az eredmény szörnyű lesz. A
levezető elnök feladata az összhang megteremtése.

20 Személyes tapasztalat alapján sajnos azt kell mondanom, hogy

éves tanácsadói tevékenységem során alig találkoztam olyanok­
kal, akik így értelmezték volna a vitavezetői teendőiket. Amikor az­
tán elmondtam, mit javaslok, általában meglepetéssel fogadták sza­
vaimat. A meglepetés oka talán az volt, hogy miután megértették,
miről van szó, annyira magától értetődőnek tűnt a dolog.
Valahányszor zátonyra fut egy vita, érdemes feltennünk ma­
gunknak a kérdést: Lehet, hogy nincsenek azonos hullámhosszon az
emberek? Ha így van, javasoljuk a szellemi erőfeszítések összehan­
golását. Ha valaki előáll egy ötlettel, egy javaslattal, az első lépés
legyen az, hogy igyekszünk továbbfejleszteni. Ha valaki olyan meg­
jegyzést tesz, ami érzelmeket vált ki másokban, a legjobb, ha a kö­
vetkező lépésben megbeszéljük, kinek mi róla a véleménye.
A vita koordinálására célszerű vitavezetőt kijelölni. O nem vesz
részt a témák érdemi tárgyalásában. Feladata az, hogy gondoskod­
jék a véleménycsere rendezett menetéről, és témánál tartsa a részt­
vevőket. Azért nem szabad bekapcsolódnia a vitába, mert nehéz
egyszerre figyelni a témára és a folyamat irányítására. Csupán olyan
észrevételeket szabad tennie, amelyek elősegítik az érdemi véle­
ménycserét. Például: „Úgy látom, egy helyben topogunk, és csak a
költségekről beszélünk, de még egyetlen szót sem hallottunk a vár­
ható hozamról.” Vagy: „John, mindig ugyanarról az egyetlen javas­
latodról beszélsz, holott néhány perce abban állapodtunk meg, hogy
mindenki annyi ötlettel áll elő, amennyi csak eszébe jut.” Vagy:
„Úgy tűnik, mintha a vita vesztett volna a lendületéből. Hadd fog­
laljam akkor össze, milyen érvek szólnak a javaslat mellett, és mi­
lyen érvek szólnak ellene, aztán talán módunk lesz dönteni.”
Ez a vitavezető szerepe. Ehelyett legtöbbjük túlságosan is bele­
ártja magát a vitába, kardoskodik valami mellett, és kihasználva
helyzetét, mindenkinél többet beszél. Szükségtelen mondanom,
hogy ha valaki vezetője egy részlegnek, ez még nem jelenti, hogy a
legalkalmasabb személy egy vita levezetésére. Gyakran jobb meg­
oldás, ha más látja el a vitavezetői teendőket. Olyan, aki nem érde­
kelt abban, hogy ilyen vagy olyan eredmény szülessen a végén.
73
Összefoglalás
A figyelmes hallgatás összetett folyamat. Azt is tudjuk, hogy em­
berek könnyen félreértik egymást, vagy heves érzelmekkel reagál­
nak. Mi ismeijük azt az átfogóbb üzenetet, amelybe az egyes mon­
dataink illenek. Mi tudjuk, hová akarunk eljutni az érvelésünkkel. A
másik viszont nem tudhatja, hacsak nincs megáldva a gondolatolva­
sás képességével. Egy ártatlan kérdésünket értelmezheti úgy, hogy
nem értünk egyet vele, vagy kételkedünk benne, vagy az ördög ügy­
védjének szerepét játsszuk.
Csoportos megbeszélés esetén még több problémával kell szá­
molnunk, mert vannak, akik pozitívan, vannak, akik negatívan áll­
nak hozzá dolgokhoz; vannak, akik tényekben, vannak, akik érzel­
mekben gondolkoznak — vagyis a résztvevők nincsenek azonos
hullámhosszon.
Jelentősen javítja a kommunikációt, ha jelezzük az irányt; ha el­
lenőrizzük, helyesen értettük-e a másikat; kérdéseket teszünk fel,
hogy figyelmét a témára irányítsuk; érthető nyelvet beszélünk; cso­
portos megbeszéléseken pedig gondoskodunk a vita hozzáértő leve­
zetéséről. Ez biztosítja, hogy azonos hullámhosszon maradjunk, és
a befolyásolás is könnyebb. Végül is ha a másik látja, hová tartunk,
könnyebb követnie.

MEGGYŐZÉSRE ALAPOZOTT ELADÁS

E fejezet bevezetésében már szóltam arról, hogy ha a tisztelt Olva­

sónak eddig csak olyan üzletkötőkkel volt dolga, akik kiadósán al­
kalmaznak manipulativ eszközöket, esetleg nem érti, miért foglal­
kozom a meggyőző eladással egy olyan könyvben, amely a pozitív
befolyásolási technikákról szól. A válaszom egyszerű. Azért, mert
vannak üzletkötők, akik nem manipulativ technikákat használnak,
és sokat tanulhatunk tőlük. Először az üzletkötés néhány gyakorlati
oldalával foglalkozom — „az élet tényeivel”. Azzal, hogyan reagál­
nak ezekre az eredményes üzletkötők. Ezután rátérek arra, milyen
pozitív befolyásolási technikákat tanulhatunk el tőlük.

Az élet tényei
Minden üzletkötő szeretne több üzletet kötni. Vannak azonban
olyanok, akik elfogadják az élet bizonyos tényeit, és ezeket figye­
lembe veszik a munkájukban. Lássuk, mik ezek!
74
Könnyebb és költségtakarékosabb megtartani egy ügyfelet, mint
újat szerezni. Ezért az üzletkötőnek érdeke, hogy az ügyfél elé­
gedett legyen, és kitartson mellette.
Az ügyfelek döntik el, hogy vesznek-e, nem pedig az üzletkötők.
Az üzletkötőnek éppen ezért úgy kell viselkednie, hogy a vevő
elégedett legyen a döntésével, mi több, elégedett legyen magával
a folyamattal, ami elvezetett döntéséhez.
Az ügyfelek, amikor vesznek bizonyos igényüket (szükségletüket)
kívánják kielégíteni. Régi mondás, hogy egy ember nem azért
vesz elektromos fúrót, mert elektromos fúrót akar. A falban lévő
lyukra van szüksége! Ugyanígy senki sem vesz betörésriasztót,
csak azért, mert szüksége van betörésriasztóra. Tulajdonának vé­
delmére veszi meg és szerelteti be. Az emberek ritkán vesznek
autót csak azért, mert szükségük van az alkatrészek és a kerekek
bizonyos módon összeszerelt együttesére. Közlekedési eszközre
van szükségük. Ha most a tisztelt Olvasó azt gondolja: „Igen, de
akarhatják azt, amit a marketing emberek »életstílusnak« nevez­
nek!”, akkor a fején találta a szöget. Igen! Sok vásárlási döntés a
logika és az érzelmek együttes hatásának eredménye. Képzel­
jünk el például egy fiatal vezetőt, amikor kocsit vásárol. Tudja,
hogy elég tágasnak kell lennie, hogy kényelmesen elférjen benne
a felesége, két pici gyereke, a játékok, a gyerekkocsik, a napi be­
vásárlás és hasonlók. Egy tágas kombira lenne szüksége, neki
azonban egy sportkupéra fáj a foga, mert ez felel meg az énké­
pének, ezzel villoghat a kollégái, a barátai előtt. Ám a lényeg: az
igény mögött állhat józan számítás vagy éppenséggel érzelem, ez
azonban nem változtat azon, hogy a vásárlással az emberek bi­
zonyos szükségleteket elégítenek ki.
A termékek és paraméterek meghatározott szolgáltatásokat nyúj­
tanak az ügyfél azonban előnyöket, számára kedvező megoldá­
sokat vásárol. Paraméteren adott esetben a termék vagy a szol­
gáltatás sajátosságait értem. Előny az, ami a vevőnél jelentkezik.
Egy iskolában a tanuló/tanító arány lehet 15 : 1, de a szülők azért
fizetnek, hogy a gyerekük egyéni elbánásban részesüljön, és az
ebből következő gyorsabb okosodásért. Egy számítógépgyártó
cég ajánlhat 12 hónapos, garanciális helybeni karbantartást, de a
vevő nem karbantartást, hanem rendeltetésszerű működést akar.
Ennek a paraméter/előny viszonynak messzemenő következmé­
nyei vannak. Új kutatások fényében a McDonald’s vásárlói a hi­
75
 telességet, a megbízhatóságot veszik meg! Tudják, hogy miből
állnak az ételek, hogyan szolgálják fel őket, milyen lesz az íz és
sorolhatnám. Sok üzletkötő feledkezik meg a paraméter és az
előny közötti fontos különbségről. Ismerik termékük, szolgálta­
tásuk paramétereit, és úgy gondolják, a vevő ugyanúgy fog eze­
kért lelkesedni, mint ők.
• Az előnyök személyes természetűek Ugyanaz a paraméter, ter­
mék vagy szolgáltatási tulajdonság eltérő előnyöket jelenthet
más-más vevő számára. Egy sok lóerős luxusautó (paraméter) je­
lentheti azt, hogy nagy távolságokat gyorsan meg lehet tenni ve­
le. Ez előny egy olyan vevő számára, aki sokat van úton. Más­
résztjelenthet megbízhatóságot a városi forgalomban olyan vevő
számára, aki gyakran kerül dugóba, amellett egy ilyen kocsi van
összhangban az énképével. Egy személyi számítógép CD-ROM-
mal (paraméter) jelenthet könnyű információtárolást és adathoz­
záférést (előny) egy pénzügyi elemző számára, aki óriási meny-
nyiségű számhalmazzal dolgozik, de jelentheti az oktatási prog­
ramok izgalmas birodalmát (előny) egy kisgyerekes szülő szá­
mára. Ismét csak, túl sok üzletkötő gondolja, hogy mindenkinél
ugyanaz az előny, és feltételezik, hogy amit az egyik vevő von­
zónak talál, vonzónak fogja találni a másik is.
Ezeket az alapokat kiegészíthetjük még néhány információval az
emberekre vonatkozóan. Nos, általában szívesebben beszélünk,
mint hallgatjuk a másikat. Rokonszenvezünk azokkal, akik figyel­
mesen hallgatnák minket, és mások irántunk mutatott érdeklődését
hízelgőnek találjuk magunkra nézve.

Hogyan reagálnak az eredményes üzletkötők?

A sikeres üzletkötők bevonják a vevőt. Kiderítik, mi fontos szá­
mára, és koponyájában ok-okozati kapcsolatot teremtenek két dolog
között: mire van neki (a vevőnek) szüksége, és mit nyújt az üzletkö­
tő által ajánlott termék vagy szolgáltatás. Ennek eredményeként a
vevő úgy érzi, tisztességesen és udvariasan bántak vele, az üzletkö­
tés folyamata ésszerű volt, ezért logikusan döntött a vétel mellett,
vagyis jó üzletet csinált.
Figyelmeztetnék azonban valamire, és ehhez egy hasonlattal sze­
retnék élni. Ha mondjuk küzdősportot űzök, ennek lehet az a célja,
hogy veszélyes helyzetekben megvédjem magam. Ám tudásomat
arra is felhasználhatom, hogy megtámadjak másokat. Ezt mindig
76
hangsúlyozom, amikor önérvényességi jártasságokat oktatok.
Ugyanez érvényes a meggyőző eladásra is. Ha önös érdekek vezé­
relnek, jártasságunkat arra is felhasználhatjuk, hogy ügyesebben
manipuláljunk másokat. Ha a kölcsönös előnyöket tartjuk szem
előtt — és a tisztelt Olvasó esetében nyilván ez a helyzet —■, akkor
nem manipulativ módon alkalmazzuk tudásunkat.
Lássuk most, mik azok a taktikák, amelyeket üzletkötők arra
használnak, hogy meggyőzzék, ne pedig manipulálják a vevőt?
Ezek alapját az üzletkötéssel és a tárgyalással kapcsolatban végzett
viselkedéskutatások képezik, és néhány jól ismert alapelv, melyek­
ről gyakran elfeledkezünk. A megközelítés lényege a kérdezés és a
figyelmes hallgatás — méghozzá egy meghatározott menetrend
szerint, melyet később ismertetek.
A sorrendet könnyebben megértjük, ha magunk elé képzelünk
egy céltáblát. Képletesen szólva, a meggyőzést annak külső szélén
kezdjük, és fokozatosan haladunk a középpontja felé. A folyamatot
illusztrálhatjuk egy olyan tölcsérrel is, amelynek a széles végén kez­
dünk és fokozatosan haladunk a szűk rész felé.

3.2 ábra
A meggyőzésre alapozott eladás menetrendje

Informálódás

Okfeltárás

Eredmény

A folyamat azzal kezdődik, hogy az üzletkötő információkat

gyűjt az ügyfélről, annak helyzetéről. Ez a felkészülés szakasza. Le­
hetnek információk, melyeknek nincs jelentősége az eladás szem­
pontjából (vagy utalhatnak arra, hogy a vevőjelöltnek nincs szüksé­
ge az adott termékre vagy szolgáltatásra). Egy-egy részük azonban
77
jól mutatja a szükségleteit, és ezek elvezethetnek az „okhoz”, ami­
nek alapján az üzletkötő és a vevő közösen megvizsgálhatja az üzlet
megkötésének indokoltságát. Mivel a vevő előnyöket vásárol (va­
gyis nem paramétert), az eladónak további kérdéseket kell feltennie
annak kiderítésére, mi lesz a vétel eredménye a vevő számára. Ezzel
segíti őt, hogy lelki szemeivel meglássa mindazt a többletet, amit a
termék vagy a szolgáltatás jelenthet számára — vagyis az „ered­
ményt”, amit meg fog venni.
Itt van két példa, ami illusztrálja a folyamatot. Az elsőben az
egyes szakaszok egymásutániságát figyelmen kívül hagytam, a má­
sikban a menetrend szerinti tranzakciót mutatom be. A helyzet
mindkettőnél ugyanaz. Az üzletkötő egy számítógépes rendszert
akar eladni egy kis vállalat pénzügyi igazgatójának. (A megbeszé­
lést az üzletkötő kezdi.)
— Köszönöm, hogy fogadott, Mr. Smith
— Rendben, rendben. De hálás lennék, ha röviden végeznénk.
Még el kell intéznem egy fontos ügyet. Szeretnék önnek az új szá­
mítógépünkről beszélni. A feljegyzéseinkből azt láttam, hogy önök
az Egyes márkát használj ák. A Kettes márka éppen most jelent meg
a piacon. Sokkal jobb gép, és szeretnék beszélni róla önnek.
— Nem akarok új számítógépet venni.
—De ez sokkal jobb, mint a régi modell. A legújabb chipek van­
nak benne, és a memóriája gigabytokkal mérhető.
— Elég bajom van a mostani számítógéppel is.
— Ezt az újat egyéves helyben történő karbantartási garanciával
adjuk.
— Csodálatos gépnek tűnik, de nekem nincs szándékomban egy
újat venni.
— Nem kell önnek újat vennie, Mr. Smith. A pénzügyi részle­
günk kész önnel egy lízing-szerződésről tárgyalni.
—Nem akarom magam újabb kiadásokba verni, köszönöm. Ke­
ressen meg egy év múlva. Akkor talán jobb helyzetben leszek.
Ez az üzletkötő nem jutott túl messzire. Túl sokat foglalkozott a
számítógép paramétereivel, és még csak meg sem próbálkozott az­
zal, hogy kiderítse, mire van szüksége a vevőjelöltnek. A másik,
hogy nem igazán vonta be őt a beszélgetésbe. Lássuk most a máso­
dik példát. (Most is az üzletkötő kezdi a beszélgetést.)
— Köszönöm, hogy hajlandó fogadni, Mr. Smith.
78
 — Rendben, rendben. De nem bánnám, ha röviden végeznénk,
mert van még egy fontos ügy, amit el kell intéznem.
— Akkor igyekszem nagyon gyors lenni. Egy új típusú számító­
gépet árulok .. .
— Mielőtt folytatná, szeretném megmondani, hogy nincs szán­
dékomban új számítógépet venni.
— Rendben van, Mr. Smith. Megkérdezhetném, milyen típusú
gépük van?
— Az Első márka.
— Mire használják?
— Az embereim szerint beszerzési nyilvántartásra, számlázásra,
adószámításokra — a szokásos dolgokra.
— És mi a véleménye róla?
— Nem sok jót mondhatok. Megbízhatatlan, és túl sok manuális
munkát igényel a működtetése. Ez nem tetszik.
— Milyen problémákat okoz ez?
— A hónapvégi zárások mindig zűrösek. Gyakran kell felven­
nünk külső bedolgozókat, hogy a számlák időben kimenjenek. A
külsők nem ismerik az ügyfeleket, ezért gyakran rosszul mernek ki
a számlák. Kis családi vállalkozás a miénk, és büszkék vagyunk ar­
ra, hogy személyes kapcsolatokat ápolunk ügyfeleinkkel. Vannak
azonban telefoni megállapodások, melyeket bedolgozóknak kell in­
tézniük, és mivel nem tudják miről van szó, máris megvan a baj, és
a vevő bosszús. Ezért intézek minden számlával kapcsolatos kifo­
gást személyesen. Csak így mutathatom meg az ügyfeleinknek,
hogy fontosak számunkra. És mondhatom önnek, a mai gazdasági
viszonyok mellett ezzel nem lehet viccelni! Valamit tennem kell,
hogy a cégünknél megfelelően intézzék a panaszokat.
— Miért tart ki a számítógépe mellett, ha egyszer rossz?
— Költségek. Mint tudja, gazdasági recesszió van. Nincsenek
nagy tartalékaink, és hitelt felvenni pedig nem a k a r o k . . . a mai ka­
matok mellett ez öngyilkosság.
— Hadd összegezzem, amit hallottam öntől, hogy biztos legyek,
mindent megértettem. Egy Első típusú számítógépe van, és elége­
detlen a működésével. Lassúnak tartja, és túl sok kézi beavatkozást
igényel. Emiatt gyakran kell külső embereket alkalmaznia idősza­
kos munkákra, ami többletkiadást jelent. Ön kész lenne egy jobb
számítógépet venni, ha rendelkezne a megfelelő pénzzel. Legin­
79
kább azonban a vevők panaszai nyugtalanítják, mert igen gyakoriak
a számlázási hibák.
— Igen. Ön helyesen értette, amit mondtam.
— Jó. Ha én most megmutatnám önnek, hogyan takaríthatná
meg a bedolgozók alkalmazására kiadott pénzeket, és a vevők sem
bosszankodnának a rossz számlázás miatt, sőt még idejének egy ré­
sze is felszabadulna — anélkül, hogy több pénzt kellene kiadnia —
érdekelné önt a megoldás?
— Maga akkor nem számítógépet akar nekem eladni?
— De. Csak nézzük először, hogy egy új gép mellett szüksége
lenne-e arra, hogy havonta alkalmazzon külső bedolgozókat? Egy
olyan gép mellett, amelyik nemcsak nyilvántartj a az egyes ügyfelek
sajátos igényeit, de mindent kétszer olyan gyorsan végezne, mint a
mostani?
—Nem lenne szükségem arra, hogy minden hónap végén külső­
söket alkalmazzak.
— Ez ugye megtakarítást jelentene az ön számára?
— Természetesen.
— És ha ennek a pénznek egy részét ön a Kettes típus lízingelé­
sére fizetné ki, ennek nem lenne hátrányos hatása vállalatának pénz­
ügyeire?
— Természetesen nem, mert megtakarítanám a szerződtetett be­
dolgozók bérét.
— Akkor hadd mondjam meg önnek, hogy a Kettes típus mind­
ezt szolgáltatja az ön számára.
— Rendben, akkor lássuk a részleteket!
A második példában az üzletkötő messzebbre jutott, mert nem
arra összpontosított, amit el akar adni, hanem arra, mit akar venni
Mr. Smith — és ez nem egy számítógép volt! Az informálódás sza­
kaszában egy sor problémát derített ki: lassú és megbízhatatlan a
mostani gép; bedolgozókat kell alkalmazni; a vállalat mindig büsz­
ke volt arra, hogy kielégíti vevőinek sajátos igényeit is, és szemé­
lyes kapcsolatot ápol velük, de most sok a számlázási panasz; a
pénzügyi igazgató nem akar pénzt kiadni új berendezésre. A bedol­
gozók alkalmazása központi problémaként emelkedett ki. Alkalma­
zásuk megszüntetésének lehetősége volt az „ok”, az „eredmény”
pedig az, hogy a pénzügyi igazgató kész „megvenni” az ügyfelek
elégedettségét, amit egy magasabb szintű személyes szolgáltatás
biztosíthatna. Az új számítógép csupán eszköz volt e cél eléréséhez.
80
 Ez a megközelítés működik. Itt van egy személyes sztorim. Sok
évvel ezelőtt úgy döntöttem, hogy egy betörésriasztó rendszert sze­
reltetek a házamra, és több szakember is eljött, hogy tárgyaljunk.
Ketten arról beszéltek nekem, milyen csodálatosak a riasztórend­
szereik, milyen érzékenyek a detektorok, hány decibellel üvölt a szi­
réna. A harmadik először is nagyon keveset beszélt. Helyette ezt
mondta: „Szeretném a megbeszélésünket három szakaszra bontani.
Szeretném megnézni a házát, hogy meg tudjam állapítani, melyik a
legjobb konfiguráció az ön számára. Aztán szeretnék beszélni a ri­
asztórendszereinkről, mert meggyőződésem, hogy igen kiválóak.
Először azonban szeretném megkérdezni öntől, mit vár a rendszer
beszerelésétől?” Miután válaszoltam, feltett még egy kérdést, aztán
még egy kérdést, aztán még egy kérdést — vagyis kérdezett és kér­
dezett. A válaszokra nyilván azért volt szüksége, hogy megkapja a
szükséges információkat. Mire befejeztük, egy valamiben biztos
voltam: nem riasztórendszert kellett vennem. Lelki nyugalmat kel­
lett vennem! A megbeszélés azzal zárult, hogy még olyan szobákba
is tetettem detektorokat, amelyekbe szerinte nem kellettek, pedig ez
többletköltséget jelentett számomra (neki pedig növelte a jutalékát)
— vagyis kész voltam többet fizetni, mint amennyit az eladó szük­
ségesnek tartott.
Semmit sem próbált eladni nekem a hagyományos értelemben,
de a kérdései segitettek, hogy tisztázzam a szándékaimat, és világo­
san lássam az „eredményt”, amit akartam — a tiltakozása ellenére.
Boldogan ajánlottam őt ismerőseimnek és barátaimnak is, mert nem
egy „rámenős” eladó volt. A másik két üzletkötő a hagyományos
módon akart nekem eladni. Én az „ajánlati szövegük” legvégén vol­
tam — egy pici pötty. Nem vontak be, ezért magas gátakkal véde­
keztem ellenük.

Áttekintés
Álljunk meg itt, és tekintsük át az eddigieket! A hivatásos üzlet­
kötők két utat követhetnek. Lehetnek manipulatívak vagy pedig
meggyőzőek.
A manipulatív típus úgy igyekszik eladni neked a termékét,
hogy mellékszereplőként kezel: az ajánlati szövegének a végére he­
lyez téged. Passzivitásra vagy ítélve a folyamat során, időnként
csapdába húz, vagy fortélyokat alkalmaz, ezért kényelmetlenül ér­
zed magad.
81
 A meggyőzésre alapozó típus ugyanúgy szeretne üzletet kötni,
de mivel érti az élet eladással kapcsolatos tényeit, azt akarja, hogy
elégedett légy a vételi döntéseddel, és magával a folyamattal is.
Ezért bevon, őszintén meg akaija ismerni az igényeidet, a szükség­
leteidet, a helyzetedet, és olyan tempóban halad, amely lehetővé te­
szi, hogy meglásd a kapcsolatot az igényeid és az általa ajánlott ter­
mék vagy szolgáltatás között. Bevon az eladási folyamatba, mert se­
gít döntened, és nem akar mindenáron döntést kikényszeríteni belő­
led.
A két véglet könnyen felismerhető, az üzletkötők többsége azon­
ban egy köztes helyzetben van. Ezért ha nem látod világosan, mi­
lyen típusú üzletkötővel van dolgod, itt van két teszt, ami segíthet a
döntésben.
Először tedd fel magadnak a kérdést, melyikőtök beszél többet.
Ha az eladó, akkor te csak az ajánlati mondókájának a végén vagy.
Ne feledd, ha nem azzal kezdi, hogy meghallgat téged, nem tudhat
az igényeidről, a helyzetedről, arról, hogy mire van szükséged. A
két példa jól illusztrálja ezt. Hasonlítsd össze, hogyan aránylik a két
résztvevő beszédének mennyisége a két példában: a különbség óri­
ási.
A második teszt, hogy azt figyeled, milyen kérdéseket tesz fel az
eladó: nyitottakat vagy zártakat. Ha zömmel zárt kérdéseket hallasz,
légy óvatos. A zárt kérdések célja az információk helyességének el­
lenőrzése, nem pedig információgyűjtés. A manipulativ üzletkötők
arra használják, hogy „bezavarjanak a sarokba”. Előírás szerint fog­
nak következni a kérdéseik. Az egyikre adott válaszodból követke­
zik a másik kérdés, és így tovább. A „logikus” végkimenet az, hogy
meg kell venned, amit eladásra kínálnak. A nyitott kérdések túlsúlya
viszont azt mutatja, hogy az üzletkötő nem egy előre kidolgozott és
begyakorolt manipulativ játszmaterv szerint jár el.

Mit tanulhatunk mindebből?

Ha most az „ügyfél”, illetve „vevő” helyére azt íijuk, hogy „be­
osztott”, „csoporttag”, „kolléga” vagy bárki, akit befolyásolni szán­
dékozunk, azonnal világossá válik, hogy a meggyőzésre alapozott
eladás elemei jól használhatók a pozitív meggyőzésben is. Ha vala­
kit meg akarunk nyerni nézeteinknek, „el akarjuk neki adni az ötle­
tünket”, és a jövőben is gyümölcsöző kapcsolatot akarunk vele
ápolni, nagyon fontos, hogy elégedett legyen a döntésével és azzal
82
a folyamattal, ahogyan meghozta. Ez csak akkor lehetséges, ha be­
vonjuk ők, ha látja, hogy igyekszünk megismerni és megérteni a
szempontjait, hogy nem csaljuk őt csapdába, nem fordítjuk szembe
vele saját logikáját, és nem alkalmazzuk a manipuláció más eszkö­
zeit.
Röviden, még ha nem is alkalmazhatjuk ezeket a módszereket
pontosan úgy, ahogyan az eredményes üzletkötők, tanulhatunk tő­
lük abban, hogy helyesebb „húznunk”, mint „tolnunk”, be kell von­
nunk, igyekeznünk kell megérteni őt, és el kell kerülnünk a manipu­
lációt. Itt van két példa. Mint korábban is, az első azt mutatja, ho­
gyan futhat tévútra a befolyásolási szándék, ha nem a meggyőzésre
alapozott taktikákat alkalmaznak. A második példa azt mutatja,
hogy a megfelelő taktikák mellett a siker nem marad el.
A példában egy vállalat oktatási igazgatója arról igyekszik meg­
győzni a fejlesztésért felelős vezetőt, hogy fordítson több időt, pénzt
és energiát beosztottjainak képzésére, legyen mindegyiknek szemé­
lyes továbbképzési terve. Profitorientált cégről van szó, és a fejlesz­
tés az egyik értékesítési részleghez tartozik. Itt van az első változat.
(Az oktatási igazgató kezdi a beszélgetést.)
-— Kösz John, hogy szakítottál rám időt. Amint tudod, szeret­
ném, hogyha az év végén már minden divíziónál lennének szemé­
lyekre lebontott képzési tervek.
— Ez lehet egy elképzelés, de egyelőre nemet mondok a dologra.
— Alaposan végiggondoltam a dolgot. Az emberek továbbkép­
zése sokat jelenthet a vállalatnak a jelenlegi helyzetben.
— Tudom, és nem mondom, hogy nem fogom csinálni. Pusztán
azt mondom, hogy most nem vagyok vevő a dologra. Van elég ba­
jom a konkurenciával. Vannak diplomás embereik, akik igyekeznek
elhorgászni az ügyfeleinket, nem minden siker nélkül.
— De a te számodra is fontos, hogy az embereid megismerjék és
elsajátítsák a legújabb technikákat, jártasságokat.
— Persze, hogy fontos, de ahogy mondtam, most fontosabb,
hogy megtartsuk a vevőinket.
— De mit fognak gondolni az embereid, ha látják, hogy más
részlegeknél vannak éves képzési tervek, nálad pedig nincsenek?
— És mit fognak szólni ahhoz, ha el kell őket bocsátanom, mert
csökken a forgalom? Azt hiszem, maguk is úgy fogják látni, hogy
inkább legyen munkájuk, mint éves képzési tervük.
— Ez nagyon rövid távú szemlélet, John.
83
 — Csak akkor csapolhatom le a mocsarat, ha megöltem a kroko­
dilokat. Egyelőre semmit sem tehetek ezekért a képzési tervekért.
Majd jövőre.
Következik a második változat. (Ismét az oktatási igazgató kezdi
a beszélgetést.)
— Kösz John, hogy szakítottál rám időt. Amint tudod, a szemé­
lyes továbbképzési tervekről akarok veled beszélni. Telefonon em­
lítetted, hogy jelenleg fontosabb teendőid vannak. Szeretném meg­
érteni a helyzetedet. Feltehetnék neked néhány kérdést?
— Rendben van. Mit akarsz tudni?
— Kezdjük fontosabb teendőkkel. Mi pillanatnyilag a legfonto­
sabb feladatotok?
— A válasz könnyű: valahogy legyőzni a konkurenciát.
— Megváltozott a piaci helyzet?
—Nagyon nehéz mostanában. Az egyetemek költségvetését úgy
lefaragták, hogy agresszíven rávetették magukat fejlesztési megbí­
zások megszerzésére. Mivel még mindig kapnak pénzeket az állam­
tól, árban alánk tudnak vágni.
— Milyen válaszotok van erre?
— Az egyetemieknél nagyobb gyakorlati tapasztalatainkat hang­
súlyozzuk. Az embereink járatosabbak az ipari fejlesztésben.
— Milyen előnyt jelent ez?
—Gyorsabban kiszóljuk, mi a probléma. Azonnal alkalmazható,
működő megoldásokat tudunk találni. Ez időt és pénzt takarít meg
a vállalatnak.
— Várható, hogy ez megváltozik a jövőben?
—Azt hiszem, hogy el fogunk veszteni néhány zsíros megbízást.
A költségekben nem tudunk versenyezni. Ez azt jelenti, a nagyobb
volumenű projektek irányában kell elmozdulnunk.
— És mi segítheti ezt?
— Rendelkeznünk kell a megfelelő szakmai ismeretekkel és ta­
pasztalatokkal, tisztában kell lennünk a technológiai fejlődés leg­
újabb eredményeivel, és úgy kell bemutatnunk tudásunkat, jártassá­
gunkat, tapasztalatainkat, hogy látható legyen: több fejjel a konku­
rencia felett állunk.
— Tehát versenyelőnyként kell bemutatnotok ismereteiteket,
jártasságotokat?
— Pontosan.
— És mit tesztek annak érdekében, hogy embereitek tudása, jár­
84
tassága és tapasztalata úgy fejlődjön a jövőben is, hogy versenyké­
pesek maradjatok?
— Nos ... én úgy gondolom, hogy az emberek sokat tanulnak
abból, ahogyan csinálják a dolgokat. . . aztán ott van a posztgra­
duális képzés. . . aztán ott vannak a megfelelő tanfolyamok. Ilyes­
mire gondolok.
— A megfelelő szakmai tapasztalatokat szerzik meg az embe­
rek?
— Nem vagyok biztos benne.
— Hogyan mutatjátok be ezeket a tapasztalatokat az ügyfelek­
nek?
— Megkapja azok szakmai önéletrajzát, akik a szerződésen dol­
goznak.
— Az ügyfelek hogyan reagálnak ezekre az önéletrajzokra?
— Valahogy pofásabban kellene összeállítani őket. Tudom.
— És hogy állnak a dolgok az állománnyal?
— Pillanatnyilag minden rendben van. Nemrég végeztünk egy
felmérést. De azt is tudom, hogy ha a jövőben nem menedzseljük
jobban az emberek karrieijét, problémákra számíthatunk.
— Ez azt jelenti, úgy kell terveznetek az emberek továbbképzé­
sét, hogy elégedettek legyenek a helyzetükkel, és az ügyfelek is
nyugodt szívvel bízzanak rájuk nagy volumenű fejlesztéseket.
—Netán van valami varázsmegoldásod?
— Nem, csupán egy javaslat. Amiről beszéltél, az pontosan fedi
azt, ami az éves személyes továbbképzési tervek célja.
— Jobb lenne, ha ezt kicsit részletesebben is megmagyaráznád.
— Örömmel. Kezdjük az üzleti forgalommal kapcsolatos dol­
gokkal . . .
Az első változatban az oktatási igazgató nem kíváncsi a fejlesz­
tési igazgató igényeire, nem akaija megismerni részlegének helyze­
tébe. Csak azzal foglalkozik, hogy rábírja a másikat szándékának el­
fogadására. A kollégájának nem nehéz leráznia őt. A második vál­
tozatban a fejlesztési igazgatónak nincs minek ellenállnia, hiszen az
oktatási igazgató csupán a legfontosabb teendők iránt érdeklődik.
Mivel ezek nyitott kérdések, manipulációs szándék gyanúja fel sem
merülhet. Az oktatási igazgató azonban fontos információkhoz jut
(informálódás szakasza). Kideríti az „okot”, ami arra indíthatja a
fejlesztési vezetőt, hogy vevő legyen az elképzelésére, és megláttas­
sa vele az „eredményt”, amit érdemes „megvennie”. Egy másik
85
szempont, hogy a fejlesztési vezető sokkal többet beszél, mint az
oktatási igazgató.
Az elmondottakból világosan kitűnik, hogy ha valakit befolyá­
solni akarunk, két választásunk van. Manipulálhatjuk, vagy a meg­
győzésre alapozott eladás taktikáit alkalmazzuk. Az első megköze­
lítés még akkor is elégedetlenséget szül a másikban, ha sikerül elfo­
gadtatnunk vele, amit akarunk. A második megközelítés esetén job­
bak az esélyeink a másik befolyásolására, és a gyümölcsöző kapcso­
lat megmarad. A meggyőzésre alapozott eladási taktikák alkalma­
zása esetén azonban mindig emlékeznünk kell a következőkre:
• A másiknak kell döntenie, nem pedig nekünk (végül is mi akar­
juk megnyerni őt az elképzelésünknek).
• Emberek azért „vesznek” dolgokat, mert meghatározott igénye­
ket akarnak kielégíteni.
• Az általunk ajánlott termékeknek vagy szolgáltatásoknak van­
nak „paraméterei” és „előnyei”. A paraméterek az ajánlatunk jel­
lemzői, míg az előnyök azokat a dolgokat jelentik, melyek a má­
sik igényeinek kielégítését szolgálják.
• Ha kérdezünk és figyelmesen hallgatjuk a másikat, elég informá­
ciót szerezhetünk, hogy kiderítsük, milyen okok alapján számít­
hatunk az egyetértésére, így ajánlatunkat a számára hasznos
eredmények bemutatásával fogalmazhatjuk meg. Ez jobban fog
tetszeni neki, mintha a hagyományos módon akarnánk elfogad­
tatni vele az elképzelésünket.

A következtetések hasznosítása
Miként hasznosíthatók az elmondottakból levont következteté­
sek? Ezzel kapcsolatban négy dolgot szeretnék kiemelni.
Az első az, hogy nem könnyű ott ülni és kérdéseket feltenni, ha
meggyőződésünk szerint a másik akkor jár el ésszerűen, ha egyetért
a javaslatunkkal. („Hiszen a megoldás mindenki számára világos,
akinek egy kis sütnivalója van.”) Ilyen gondolatok esetén emlékez­
zünk a legutóbbi esetre, nagyon ellenszenvesnek találtuk az eladót,
ezért üres kézzel távoztunk, noha a termék vagy a szolgáltatás tet­
szett. Az érzelmeinkre hallgatva cselekedtünk. Irracionálisán csele­
kedtünk. És akkor mi van? Végül is a mi pénzünkről van szó! Az
eladás folyamatának olyannak kell lennie, hogy a vevőben az elége­
dettség érzése ébredjen. Figyeljük meg, hogy a számítógép-eladás
86
második példájában az üzletkötő kérdés formájában javasolta a
megoldást, csakhogy a pénzügyi igazgató tempójában haladjanak.
A második az, hogy a bemutatott lépések sorrendjében kell ha­
ladnunk. Ha megrekedünk az „informálódás” szakaszában, a másik
összezavarodik, és nem fogja érteni, hová tart a beszélgetés. Ezért
célszerű úgy eljárnunk, hogy kérdéseinkkel néha átugrunk az „in-
formálódás” szakaszából az „okfeltárás” szakaszába, majd visszalé­
pünk, de közben fokozatosan haladunk „céltáblánk” közepe felé.
A harmadik az, hogy előfordulhat: az „informálódás” és az „ok­
feltárás” szakaszában nem sikerül használható információhoz jut­
nunk! A számítógép-értékesítő megbizonyosodik, hogy a gazdasági
igazgatónak tényleg nincs szüksége számítógépére, az oktatási
igazgató pedig meggyőződik arról, hogy a fejlesztési vezető nem
hajlandó foglalkozni a személyes továbbképzési tervekkel. Mind­
ketten próbálkozhatnak még, hogy „megkössék az üzletet”, de alig
van rá esélyük. Ám még ha sikerülne is, a vevőjük elégedetlen lenne
a történtekkel, és ennek kapcsolatuk látná kárát.
A negyedik észrevétel az, hogy mint minden eszközt, a meggyő­
zésre alapozott eladást is csak a megfelelő helyzetekben szabad al­
kalmazni. Ha rutinfeladattal bízunk meg egy beosztottat, elég, ha
csupán ennyit mondunk: „Megcsinálná ezt kérem?” Ha nem tehet
mást, mint hogy engedelmeskedik, minek színlelni, hogy dönthet a
dologban? A módszert olyan helyzetekre kell fenntartanunk, ami­
kor a másik dönthet, és meg kell nyernünk őt az elképzelésünknek.
Vagyis olyankor, amikor lehetősége van nemet mondani nekünk, és
amikor az önkéntes egyetértése nélkülözhetetlen a hosszú távú si­
kerhez.

Összefoglalás és előzetes
Ezzel zárom is a meggyőzésre alapozott eladásnak ezt a részét.
Sorra a vettük az „élet tényeit” az üzletkötésben, megvizsgáltuk, mi­
ként reagálnak ezekre a nem manipulatív eladók, és mit tanulhatunk
a tapasztalataikból. Túl azon, hogy meghatározott sorrendben alkal­
mazzák a kérdezés és a figyelmes hallgatás technikáj át, vannak ma­
gatartásformák, melyeket rendszeresen megfigyelhetők náluk, és
vannak, melyeket következetesen kerülnek.
Vannak magatartások, melyek elősegítik a meggyőzést, és van­
nak, melyeket meggyőzőnek tartunk, holott kontraproduktívak.
Ezeket először Neil Rackham és John Carlisle vizsgálta rend­
87
szeresen, a hetvenes évek közepén. A következőkben sorra veszem
a legeredményesebb magatartási formákat. Az eredményromboló
magatartásokkal később, a „Nem szabad” cím alatt foglalkozom.

Információgyűjtés
A sikeres befolyásolok több időt fordítanak információk gyűjté­
sére mint információk adására. Többnyire nyitott kérdéseket tesz­
nek fel, és figyelmesen hallgatják a válaszokat. A kérdezéssel fog­
lalkozó részben (lásd 47—57. oldal) rámutattam, hogy kérdéseinkkel
irányíthatjuk a beszélgetés témáját és tempóját, a választ hallgatva
van időnk gondolkozni, kérdéseink arra ösztönzik a másikat, hogy
maga gondolja végig a dolgokat stb. További előny, hogy a másik
elégedett lesz a döntésével és a döntéshozatal folyamatával.

A másik „üzenetének” pontosítása

A sikeres befolyásolok sajátja, hogy rendszeresen összefoglalják
amit hallottak, és ellenőrzik, helyesen értették-e a másikat. Ez segít,
hogy azonos hullámhosszon maradjunk, és azonos tempóban halad­
junk. Az összefoglalás azt is mutatja, hogy őszintén érdekel a másik
véleménye. Lehetővé teszi azt is, hogy a beszélgetés egyes szaka­
szait világosan elválasszuk egymástól.

Az érzelmek kimutatása
Nem titkolják a másik előtt, mit gondolnak és mit éreznek. Ez se-
giti a kölcsönös megértést, egyben láttatja a másikkal, hogy szemé­
lyünkben tisztességes, nyílt emberrel van dolga.

Irányjelzés
Előre figyelmezteti a másikat, milyen típusú információt várhat.
Figyelme erre irányul, és csökken a félreértés veszélye.

Hipotetikus kérdések
Ez a módszer több okból is nagyon eredményes.
Először is lehetővé teszi, hogy anélkül teszteljük egy javaslatunk
fogadtatását, hogy ténylegesen előterjesztenénk. Például mondhat­
juk: „Mi lenne az ön válasza, ha azt javasolnám, hogy . . . ?” vagy
„Mit érezne, ha azt javasolnám, hogy . . . ?”
A hipotetikus kérdések második előnye, hogy vizualizálásra ser­
88
kenti a másikat, meglássa azokat az előnyöket, melyeket javasla­
tunk elfogadása jelenthet számára. Például: „Hogyan befolyásolná
a bedolgozók alkalmazásával kapcsolatos igényét, ha egy gyorsabb
és megbízhatóbb számítógépe lenne?” vagy, „Milyen hatással lenne
beosztottjainak munkamoráljára, ha mindegyiknek lenne egy terve,
ami mutatná, milyen szakmai jártasságokat és ismereteket kell elsa­
játítania, mondjuk az elkövetkező két évben?”
Végül a hipotetikus kérdések elősegítik, hogy eredményesebben
alkudjunk, mert minden javaslatunkat „Ha én igent mondanék erre,
akkor ön igent mondana arra?” stílustban teijesztjük elő. „Ha elfo­
gadom ezt, ön elfogadja ezt?” vagy „Csak akkor van lehetőség to­
vábbi árcsökkentésre, ha ön nagyobb mennyiséget vesz tőlem.”

Megoldás-orientált megközelítés
Végül hangsúlyozni szeretném, hogy az eredményes befolyáso­
lok megoldás-, nem pedig problémaorientáltak. Arra összpontosíta­
nak, hogyan tisztázható egy helyzet, nem pedig arra, miért nem si­
került valami. Arra összpontosítanak, hogyan javítható ki valami,
nem pedig arra, kit lehet okolni a bajért. Ez kizárja a kommunikáci­
óból a vádaskodást, amivel csupán azt lehet elérni, hogy a másik
még jobban megmakacsolja magát.

Összefoglalás
Ebben a részben a hivatásos befolyásolok—az üzletkötők és tár­
gyalók— módszereiről olvashattunk. Megállapítottuk, hogy a ma­
nipulativ technikák rövid távon hozhatnak sikert, de hosszú távon
visszaütnek. Hosszú távon csak az olyan meggyőzés lehet eredmé­
nyes, aminek végeredményével — vagyis saját döntésével — a má­
sik elégedett, ugyanígy elégedett magával a döntési folyamattal is.
Informálódással kell kezdenünk, mert csak így deríthetjük ki
azokat az okokat, melyek alapján a másik elfogadhatja javaslatun­
kat. Láttatnunk kell vele azokat az előnyöket, melyekre megegye­
zésünk után számíthat. A meggyőzés során meghatározott „forgató-
könyv” szerint kell eljárnunk. Informálódunk, jelezzük az irányt, hi­
potetikus kérdéseket teszünk fel. A folyamat során végig megoldás­
orientáltnak kell lennünk. Mindezek segítik, hogy eredményesek le­
gyünk a befolyásolásban.
Ám ami a legfontosabb, mindig emlékeznünk kell arra, hogy ha
meg akarunk nyerni valakit a javaslatunknak, neki magának kell
89
meggyőződnie logikánk helyességéről, hiszen mi már meg vagyunk
róla győződve. Neki kell döntenie, nem pedig nekünk, hogy „vevő”
arra, amit ajánlunk vagy nem.

JÁRTASSÁG A TESTBESZÉDBEN

Testbeszédnek, vagy másként nem verbális kommunikációnak ne­

vezzük az üzenetek azon formáit, melyeket az emberek nem szavak­
kal, hanem a testükkel küldenek egymásnak. Jelentős szerepe van a
befolyásolásban, mert már csekély változása is lényegesen növelhe­
ti vagy csökkentheti annak esélyét, hogy a másikat megnyeqük el­
képzelésünknek. Ismernünk kell hát, melyek azok a testbeszéd-ele­
mek, amelyek növelik, és melyek azok, amelyek csökkentik esé­
lyünket a sikeres befolyásolásra. Ebben a részben azzal foglalko­
zom, mit célszerű és mit nem célszerű csinálni a nem verbális kom­
munikációban. Először azonban néhány általános észrevételt szeret­
nék tenni.
Az első az, hogy sokan misztikus dolognak tartják a testbeszédet.
Csodálkoznak azon, hogyan lehetséges, hogy apró, látszólag jelen­
téktelen mozdulatok olyan sokat árulnak el. Ha valaki hazudik, és
fél, hogy rajtakapják őt, ideges lesz. Ilyenkor a nyakban bizonyos
izomreakciók következnek be, melyek arra bírják, hogy lazítson az
ingnyakán—ismert mozdulat. A profi nyomozók lesik, milyen kér­
déseknél figyelhető meg ez a mozdulat a gyanúsítottnál. Vannak
azonban, akik nyugodtabb helyzetekben is igazítanak az ingnyaku­
kon — egyszerűen azért, mert szorítja őket. Bizonyos szakmákban
elengedhetetlen, hogy művelői kiválóan értsék a testbeszédet, ezért
tanfolyamokon, tréningeken mélyítik el ismereteiket. Legtöbbünk­
nek azonban nincs szüksége ilyen felkészítésre. Számunkra elég,
amit magunktól megtanultunk. Ezek pontosítása és rendszerezése
azonban hasznunkra lehet. Végül is a testbeszédolvasás nagyon
egyszerű dolog.
Ezt a megállapítást nehéz elfogadni annak, aki azt hiszi, a testbe­
széd bonyolult, misztikus dolog. De tegyük fel magunknak a kér­
dést: honnan tudjuk, hogy valaki boldog, szomorú, szorongó, maga­
biztos, jól vagy rosszul érzi magát, elégedett a javaslatunkkal vagy
nem, esetleg még több részletet akar tudni vagy beéri azzal, amit
hallott? Ha elgondolkozunk a válaszokon, egy sor nem verbális jelet
fogunk leírni. A boldog ember mosolyog, a szorongó, aggódó ember
90
ráncolja a homlokát, kerüli a tekintetünket. Minél többet tűnődünk
rajta, annál több finomságot veszünk észre a testbeszédben: tekinte-
tetkerülő szemek, összeszorított ajkak, kézdörzsölés, karkulcsolás
és hasonlóak. Élethelyzetekben meglepetéssel tapasztaljuk, hogy
helyesen olvassuk az olyan jeleket, melyeknek korábban tudatában
sem voltunk. Elutasítunk egy üzletet, mert „volt a dealer tekinteté­
ben valami”. Először találkozunk valakivel, és ösztönösen is rokon-
szenvet vagy ellenszenvet érzünk iránta: „Volt valami a nézésében,
a mozdulataiban, ami tetszett.” Vagy éppen nem tetszett.
Egyszer tanúja voltam egy érdekes kísérletnek, ami bizonyította,
hogy akkor is rendelkezünk a „nem verbális” látás képességével, ha
ténylegesen nem látjuk a dolgot. Egy tréningen a résztvevők egy-
egy fényképet kaptak — két huszonéves hölgyről. Mint a tréner
mondta, ikrekről van szó. A résztvevőknek nyilatkozniuk kellett,
melyik vonzóbb. Noha egyhangú volt a döntés, senki sem tudta
megmagyarázni, miért rokonszenvesebb az egyik, mint a másik. Ez­
után a tréner elmondta, hogy ugyanarról a hölgyről készült mind a
két kép. Mindössze azt csinálták, hogy mielőtt másolatot készítet­
tek, az egyik „iker” pupilláját kicsit megnagyobbították. Róla
mondta mindenki, hogy vonzóbb (noha megokolni nem tudták).
Másként fogalmazva: látták és értelmezték a nagyobb pupülákat,
anélkül hogy ennek tudatában lettek volna. Ez is mutatja, milyen fi­
gyelmesek vagyunk a testbeszédre, még ha nem is vagyunk ennek
tudatában.
Nem kell megtanulnunk a testbeszéd apró finomságait, hogy
eredményesebbek legyünk a befolyásolásban. Mindössze arra van
szükségünk, hogy tudatára ébredjünk az általunk küldött és a másik­
tól érkező jeleknek.
Egy második észrevétel. A különálló gesztusoknak—ritka kivé­
teltől eltekintve — nincs fontosságuk. A csokroknak és a változás
időzítésének van szerepe. A csokor több azonos üzenetet hordozó
gesztust egyesít. A testbeszéd megváltozását pedig azért kell figyel­
nünk, mert „időzítésük” az érzelmek erősödésére vagy gyengülésé­
re utal.
Itt van egy példa. Képzeljük el, hogy egy felvételi inteijút veze­
tünk. A jelölt arról beszél, milyen sikeres átalakításban vett részt
vállalatának egyik részlegénél. Mit mutat a testbeszéde? Nyugod­
tan, kicsit oldalasán hátradől a karosszékben; miközben termé­
szetesen módon gesztikulál az egyik kezével, a másikkal a szék kar­
91
fájára támaszkodik; lába szabadon keresztbe téve (az egyik boka a
másik láb térdén nyugszik); mosolyog, hangja határozott és világos.
A gesztuscsokor alapján ítélve, mit gondolunk, mit érez? A legtöb­
ben azt mondanák, fesztelen, magabiztos, és igazuk is van. Mond­
juk, most felteszünk neki egy kérdést — egy konkrét kérdést arra
vonatkozóan, milyen szerepe volt neki az átszervezésben. Még min­
dig hátradől, de kiegyenesedik, kezének szabad gesztikulációja
megszakad, helyette kezét összekulcsolja, méghozzá úgy, hogy fél
keze takarja a hasát, a másikkal pedig még mindig a karfára támasz­
kodik. Lábtartása is megváltozik, most már zárt módon teszi ke­
resztbe (a térd mögötti rész a másik láb térdén nyugszik), mosolya
bizonytalan, hangja tétovázó, keresi a szavakat, amikor válaszol.
Ezt a gesztuscsokrot látva milyen következtetésre jutunk? Legtöb­
ben azt mondanák, ideges lett, és igazuk van. És mit mondanánk a
változás időzítéséről? A szerepével kapcsolatos kérdés érzékenyen
érintette. Vagyis amit korábban mondott, esetleg nem mindenben
fedi a valóságot.
A harmadik észrevétel az, hogy mivel az emberek nem sokat fog­
lalkoznak a testbeszédükkel (nem „cenzúrázzák”, mint a szavaikat),
üzenete őszinte. Ezért a csokrokat és a változásokat figyelve sok
mindent tudhatunk meg arról, mi játszódik le a másikban, hiába
igyekszik más benyomást tenni.
A negyedik észrevétel az, hogy a testbeszédünket figyelve a má­
sik is megtudhatja, mi játszódik le bennünk. Ha mozdulataink alá­
támasztják szavainkat, üzenetünk hiteles. Ha ellentét van közöttük,
a testbeszéd hatása a nagyobb, és szavaink elvesztik hitelességüket.
Végül utolsó észrevételként hangsúlyozni szeretném, hogy a
testnyelv bizonyos formái a világon mindenütt ugyanazok. Egy mo­
soly a legjobb példa erre. Minden kultúrában ismert. Vannak azon­
ban a testbeszédnek formái, melyek nem lépik át az eltérő kultúrák
határait. Ha szemben állunk valakivel, karba tesszük a kezünket, és
egyenesen a másik szemébe nézünk, ez Európában egyfajta kihí­
vást, sőt fenyegetést jelent. Vietnámban azonban a tisztelet jele. Ha
valaki elkerüli a szemkontaktust, azt gondolhatjuk, hogy gyáva
vagy őszintéden. Japánban azonban a tisztelet jele. Ha pedig telje­
sen össze akarunk zavarodni, próbáljuk úgy kimutatni egy India déli
részén élő személynek egyet nem értésünket, hogy rázzuk a fejün­
ket. A boldogságtól ugrálni fog, mert ott ez annak jele, hogy igent
92
mondtunk. Ezért amiről a következőkben olvashatunk, jórészt az
európaiakra és az észak-amerikaiakra vonatkozik.
Legtöbbünk már elég sokat tud a témában—még a finomságok­
ról is. Mindössze arra van szükségünk, hogy jobban figyeljük a
gesztuscsokrokat, és a gesztusnyelv változásait — a másikét és a sa­
játunkét. A továbbiakban azzal foglalkozom, a testbeszéd mely for­
mái segítenek, és melyek akadályozzák, hogy sikeresen befolyásol­
junk másokat. Az egyes formákat külön-külön tárgyalom, de ismét
emlékeztetnék arra, hogy ezek együttese, a „csokrok” lényegesen
több információt adnak, mint az elkülönült gesztusok.

A szem
A szem sokféle üzenetet közvetíthet. Ha egyenesen a másik sze­
mébe nézünk, ez jelenthet érdeklődést, magabiztosságot vagy táma­
dó beállítottságot. Ha elfordítjuk a tekintetünket, ez jelentheti az ér­
deklődés hiányát, az elutasítást, a kishitűséget, a behódolást. Van­
nak finomságok is. Ha olyasmit nézünk, ami tetszik, pupillánk kitá­
gul. Nagy-Britanniában a szemünkkel is szoktuk jelezni, hogy mon­
dandónkat befejeztük, és várjuk a másik véleményét. A szem igazi
üzenetét azonban az hordozza, hogy nézünk valakit vagy elfordítjuk
a tekintetünket.
Normális távolságról hallgatva valakit, az arcát nézzük, és tekin­
tetünk a szemöldökök és a száj által bezárt háromszög valamely
pontjára irányul. Ha megszokott környezetben beszélünk valakihez,
ugyanerre a háromszögre nézünk. Ha valami fontosat akarunk neki
mondani, és biztosak vagyunk a dolgunkban, tekintetünk a szemöl­
dökök fölötti homlokrészre irányul. Ha idegesek vagyunk, ha kelle­
metlenül érezzük magunkat, ha engedtünk valamiben, lesütjük vagy
elfordítjuk a tekintetünket. Érdemes szólni arról, mi ennek a szokás­
nak az eredete.
Á kutatások szerint a szülők akkor létesítenek állhatatos szem-
kontaktust a gyerekeikkel, ha megfeddik vagy bírálják őket. A gyer­
mek számára mindkettő kényelmetlen és fenyegető. Legkönnyeb­
ben úgy csökkentheti magában a feszültséget és jelezheti, hogy en­
gedelmeskedik, ha lesüti a szemét. Mivel még a legkedvesebb szü­
lők által nevelt gyerekeket is megszidják időnként, legtöbbünk szá­
mára az állhatatos tekintet kényelmetlen érzések forrása már gye­
rekkorban, és ezt a beidegződést magunkkal visszük a felnőtt korba
is. Ha kellemetlenül érezzük magunkat, lesütjük a szemünket, vagy
93
elfordítjuk a tekintetünket—például ha a főnökünk bírál egy rossz
munkáért. Akkor is elfordítjuk a tekintetünket, ha nem értünk egyet
a másikkal, ha követelünk tőle valamit vagy kemény (dühös) el­
szántsággal kiállunk a jogainkért.
Tekintetünk elfordítása gyengíti a pozíciónkat. Ha nehéznek tart­
juk, hogy a másik szemébe nézzünk, tekintetünket szegezzük a két
szem és a száj által bezárt háromszög valamely pontjára, és amikor
befejezzük a mondatunkat, emeljük fel a homlok közepére. A másik
nem fogja érzékelni, hogy nem a szemébe nézünk. Mindössze azt
fogja érzékelni, hogy komolyan beszélünk. Az állandó szemkontak­
tust azonban tanácsos elkerülni — különösen ha félénk személlyel
beszélünk. Megfélemlítési szándékként értelmezheti. Elég, ha az
idő 50. . . 70 százalékában létesítünk szemkontaktust. Ez már mu­
tatja a másiknak, hogy figyelmesen hallgatjuk őt. Ha pedig egy ko­
moly érvet direkt szemkontaktussal kísérünk, sokkal jobb az esé­
lyünk, hogy a másik komolyan veszi szavainkat.
Ugyanígy a velünk létesített szemkontaktusának hosszából kö­
vetkeztethetünk a másik magabiztosságára. Ha csak ritkán keresi a
tekintetünket, lesüti a szemét, amikor rá nézünk, ez a kishitűségét
mutatja, azt, hogy nem hisz abban, amit mond (ami persze nem
ugyanazt jelenti, hogy nincs határozott meggyőződése). Ha viszont
tartósan a szemünkbe néz, ez vagy elfojtott haragot mutat, vagy pe­
dig azt, hogy meg akar félemlíteni.

Hanghordozás
A hanghordozás ugyanolyan fontos, mint a szemkontaktus. Az
emberek rengeteget kiolvasnak belőle, anélkül hogy ennek tudatá­
ban lennének. A túlbonyolítást elkerülendő elég, ha a hanghordozá­
son a következőket értjük: milyen szavakat hangsúlyozunk, milyen
magas a hangunk; milyen hangosan beszélünk; és milyen sebesség­
gel.
Ha nyugodtak, összeszedettek vagyunk, mindezekben mértékle­
tesség figyelhető meg. Az egyes szavak kiemelt hangsúlyozása a
kommunikáció eredményességét segíti. Általában a tényleíró szava­
kat emeljük ki, nem pedig azokat, melyek érzelmeket közvetítenek.
Hangmagasságunk kellemes. Nem beszélünk sem túl hangosan,
sem túl halkan, és a tempónk is megfelelő.
Ha dühösek vagyunk, minden megváltozik. Az érzelmeket köz­
94
vetítő szavakat hangsúlyozzuk; hangszínünk (általában) mélyebbre
vált; hangosabban és gyorsabban beszélünk.
Ha idegesek vagyunk, hangunk általában reszketni kezd, maga­
sabb hangon és gyorsabban beszélünk, és a békítő, bocsánatot kérő,
együttérzést kereső szavakat hangsúlyozzuk. Gyakran összefüggés­
telenek vagyunk, többet beszélünk, mint kellene, mintha attól fél­
nénk, hogy amikor befejezzük, kitör a háború, amit minél jobban
szeretnénk elodázni, ezért beszülünk, beszélünk, beszélünk.
Ha magabiztosnak akarunk látszani, semleges hangon kell be­
szélnünk. A hangsúlyt a ténymegállapító szavakra kell tennünk, a
hangszín, a hangerő és a sebesség legyen természetes, megszokott.
A testtartás és a hanghordozás között szoros kapcsolat van.

Testtartás
A testtartással két részletben foglalkozom. Először azt tárgya­
lom, miként befolyásolja a hanghordozást. Azután rátérek arra, mi­
lyen testtartások segítik, és milyen testtartások akadályozzák a be­
folyásolást.
Először a hanghordozással való kapcsolatáról. Ahhoz, hogy be­
széljünk, a levegőnek meg kell rezegtetni a hangszálakat — két
izomköteget, amelyek a torokban helyezkednek el. A hangszalago­
kon áthatoló levegő hangot geijeszt, ami aztán a szájban és az orr­
üregben rezonálva felerősödik. A hang minősége persze függ a száj
formájától és a nyelv helyzetétől is, ám a lényeg: a hang úgy jön lét­
re, hogy a levegő megrezegteti a hangszálakat. A levegő a tüdőből
jön, és a hasfal mozgásával szívjuk be és fújjuk ki. A hasfal izmok
együttese, amely elválasztja a hasi és a mellkasi részt. Ha a testtar­
tásunk nem megfelelő, a hasfal mozgása gátolt, így nem tudjuk be­
szívni a szükséges mennyiségű levegőt, hogy aztán kifújva megre-
zegtessék a hangszálakat. A képlet ezért nagyon egyszerű: a rossz
testtartás eredménye rossz hang, a jó testtartás eredménye a jó hang.
Milyen testtartás vezet rossz hanghoz, és milyen testtartás vezet jó
hanghoz? Nos pontosan az, ami akadályozza vagy segíti a befolyá­
solást.
A testtartás rengeteget elárul az érzéseinkből. Ha sebezhetőnek
érezzük magunkat, hajlamosak vagyunk „bezárkózni”, mintha fizi­
kailag akarnánk magunkat védeni. A test legfontosabb része, melyet
védeni akarunk, a hasi rész. Tipikus mozdulat, hogy egy hamisan
laza pózban kezünket összekulcsoljuk a hasunk előtt. Sokak számá­
95
ra természetes, ha összekulcsolt karral ülnek, és ennek nincs sem­
milyen üzenete. De ne feledjük: mi csokrokat figyelünk, és a fe­
szültséget közvetítő csokor része az is, ha a kéz össze van kulcsolva
a hasunk előtt — laza, relaxált állapotban általában magasabban
tartva. Amikor feszültek vagyunk, hajlamosak vagyunk úgy tenni
keresztbe a lábunkat, hogy térd a térden van, nem pedig boka a tér­
den. Kisebbnek altatjuk mutatni magunkat, ezért hátunkat behajlít­
juk, vállunkat leeresztjük.
Támadó hangulatban mindennek pont az ellenkezőjét tesszük.
Nagyobbnak akarunk látszani. Akár ülünk, akár állunk, kihúzzuk
magunkat, kidüllesztjük mellünket (mellünkön keresztbe fonva ka­
runkat, azt mintegy nagyobbnak mutatjuk). Merevek vagyunk. Ez
azt jelenti, hogy miután felfújtuk magunkat, a mellkas ebben az ál­
lapotban marad, akadályozva a ki és belégzést.
Mindkét testtartás megnehezíti a hasfal mozgását, és a tüdő sem
tágulhat, szűkülhet kielégítő mértékben. Zárt testtartásban a hasfal
hozzászorul az emésztőrendszerhez, és a mellkas is össze van zsu­
gorodva. Amikor kihúzzuk magunkat, mellkasunkat felfújt állapot­
ban akaijuk tartani, és ez akadályozza a szabad légzést. A legké­
nyelmesebben akkor tudunk lélegezni, ha a hasfalnak van elég helye
lefelé mozogni, a tüdőnek pedig tágulni és összehúzódni. Akár ál­
lunk, akár ülünk, ez viszonylag egyenes testtartást jelent, és minde­
nekelőtt laza, relaxált állapotot. Az ilyen testtartás nem csupán azt
mutatja, hogy nyugodtak vagyunk, de az ilyen testtartás meg is
nyugtat.
Testtartásunkat lazának mutathatjuk, (elősegítve ezzel azt, hogy
fesztelenül érezzük magunkat), ha aszimmetrikusan állunk vagy
ülünk. Ha valakinek az alakját figyelve annak közepén elképzelünk
egy függőleges vonalat, és attól jobbra és balra a két oldal azonos,
ez a személy vagy kicsit ideges, vagy nagyon komoly, vagy hivata­
los, vagy agressziv. Figyeljük meg a tévében a hírbemondókat.
Szimmetrikusan ülnek, pontosan szemben a kamerával. Ez össz­
hangban van üzenetük hivatalos és komoly jellegével. Hasonlítsuk
össze ezt annak a politikusnak a testtartásával, aki mondjuk egy esti
programban beszélget egy riporterrel. Aszimmetrikusan ülnek.
Gondoljunk egy ideges személyre, aki egy vitafórumon vesz részt.
Szimmetrikusan ül, de ahogy ellazul, testtartása aszimmetrikussá
válik.
A laza vagy nem hivatalos testtartás egy másik formája — akár
96
ülünk, akár állunk —, hogy csak ritkán foglalunk el „teljesen fron­
tális” pozíciót. Vagyis nem mutatjuk minden testrészünket egyfor­
manyitottsággal a másiknak. Fejünk iránya lehet frontális, sőt lehet,
hogy testünk felső része is az, de a lábunk, a csípőnk ferde. A precíz
frontális pozíció gyakran hivatalosságot, konfrontációt, (sőt) ag­
ressziót mutat.
Gondoljunk a két végletre: egy tanulást segítő „edző” beszélge­
tésre, és egy fegyelemsértéssel foglalkozó megbeszélésre. Az első
esetben többet érünk el, ha lazán, aszimmetrikus pózban ülünk, tes­
tünk alsó része elfelé mutat a másiktól. Egy fegyelemsértéssel fog­
lalkozó megbeszélésen hivatalosabbak vagyunk, ha szimmetrikus
pózban ülünk, egyenesen szemben a másikkal.
Ahhoz, hogy eldönthessük, milyen testtartás előnyösebb a befo­
lyásoláshoz, ismernünk kell a kommunikációs helyzetet. Hivatalos,
nem hivatalos? A legtöbb helyzetben jobb, ha „nem hivatalos” a
testtartásunk. Egyrészt azért, mert nyugodtabbnak, lazábbnak lát­
szunk, másrészt valószínűleg ez a megfelelőbb. Hacsak egy befo­
lyásolási helyzet nem kifejezetten komoly és hivatalos, a laza, nyu­
godt testtartás növeli a hitelünket. Azok burkolóznak mindig a hi­
vatalos formalitások ködébe, akik bizonytalanok a pozíciójukban és
nem hisznek a képességeikben. Az ilyen viselkedéssel saját hitelü­
ket ássák alá.
Végül még valamiről a testtartással kapcsolatban. A visszatükrö-
zésről van szó. Ha két beszélgető egyetért, általában tükrözik egy­
más testtartását. Akár a bárpultnál, akár egy étterem asztalánál ül­
nek, akár futballról, akár politikáról, akár a vállalati tervekről be­
szélgetnek, azonos vélemény esetén hajlamosak ugyanolyan test­
helyzetet elfoglalni. Ez az egyformaság azonban megszűnik, amint
vége az egyetértésnek.

Testközelség
Általában mindenki számára az a kényelmes, ha bizonyos nagy­
ságú szabad tér van körülötte. Azonnal nyugtalanná válik, ha valaki
abba „betör”. A sajátunkénak érzett tér mérete két dologtól függ:
először a helyzettől, másodszor a megszokástól.
Ami a helyzetet illeti, mindnyájunknak több testközeli „zónája”
van. A legtávolabbi a közéleti zóna. Ez durván 3,5 méteres távolsá­
got jelent a többiektől. Ez az, melyet kényelmesnek találunk, ami­
97
kor emberek nagyobb csoportjához szólunk. Ha ennél kisebb a tá­
volság, kényelmetlenül érezzük magunkat.
A következő a társasági zóna. Ez 1,0-3,5 méter között van Ilyen
távolságban szeretjük tartani azokat, akiket nem ismerünk jól: pél­
dául a gázszerelőt, a bolti eladót, egy új beosztottat és sorolhatnám.
Ezután jön a személyes zóna, ami 0,5-1,0 méter között van. Ez a
távolság az, melyet kényelmesnek érzünk baráti és társasági össze­
jöveteleken.
A következő az intim zóna, ami 15-50 centiméter között van. Ez
a legfontosabb számunkra. Gondosan vigyázzuk és nagyon kelle­
metlenül érint, fenyegetésként értékeljük, ha valaki hívatlanul lép
be ide. Ez a tér a szeretetteknek, a szülőknek, az élettársnak, a gyer­
mekeknek, a jó barátoknak és a közeli rokonoknak van fenntartva.
0-15 centiméteren belül van a közeli intim zóna, ami már fizikai
kapcsolatot jelent. Figyeljük, amikor két szerelmes csókolózik. Lát­
ni fogjuk, hogy a lábujjuktól a fejük búbjáig ezen a zónán belül van­
nak. Aztán figyeljük meg, amikor barátok, barátnők megpuszilják
egymást, mondjuk egy osztálytalálkozón vagy partin. A felső testü­
ket tudatosan 10-15 centi távolságra tartják.
Ezen általános irányelvektől természetesen lehetséges az eltérés,
attól függően, mihez szoktunk. Ha zsúfolt városban nőttünk fel, sző­
kébb térben is kényelmesen érezzük magunkat, szemben azzal, aki
mondjuk egy kis vidéki településen nevelkedett.
Vannak esetek, amikor a zónák szabálya nem érvényes—példá­
ul zsúfolt buszon, villamoson, metróban. Ennek ellenére kényelmet­
lenül érezzük magunkat, ha a tér lehetővé tenné, de mások mégis be­
hatolnak ezekbe a zónákba. Ha egy adott helyzetben nagyobb távol­
ságot tartunk másoktól, ez azt jelenti, kicsit idegesek vagyunk. Ha
túl közel megyünk valakihez, idegessé tesszük.
Láttam üzletkötőket termékbemutatót tartani, vezetőket előadni,
akiknek azért nem sikerült kapcsolatot teremteniük a hallgatóság­
gal, mert túl közel mentek hozzájuk. Láttam, amikor inteijúvezetők
és inteijút adók idegesek voltak, mert széküket a közéleti, nem pe­
dig a társasági zónában helyezték el. Láttam embereket, akik egy új
beosztottat üdvözölve barátságosnak akartak látszani, és átkarolták
a vállát — ami észrevehetően kényelmetlen volt a másik számára.
Találkoztam olyan esetekkel is, amikor emberek úgy akarták mani­
pulálni a másikat, hogy behatoltak a zónájába, agresszív testtartást
vettek fel, és farkasszemet néztek vele.
98
Gesztusok
Hasonlóan a testbeszéd más formáihoz, gesztusokkal is lehet po­
zitív és negatív üzeneteket küldeni, és a másik gesztusaiból követ­
keztetni tudunk arra, hogyan fogad minket. Most a gesztusok leg­
fontosabb típusait veszem sorra.
• A másikkal kapcsolatos idegességünkre utal, ha védekezőén kar­
ba tesszük a kezünket, miközben időről időre megszorítjuk az al­
kart. A biztonságnak ugyanezt az érzését nyújtja, ha oldalt lelógó
kezünket megmarkoljuk a másikkal, méghozzá úgy, hogy a mar­
koló kéz takarja a mellünket. Az ölben nyugvó összekulcsolt kéz
is magabiztosabbá tesz szorongást kiváltó helyzetekben. Ez álta­
lánosan elterjed kéztartás olyanoknál, akiket éppen bemutatni
készülnek egy csoportnak.
• Az idegeskedés, különösen ha fenyegetést érzünk, tenyérizza-
dást vált ki. Ilyenkor a verejtéket úgy igyekszünk eltávolítani,
hogy dörzsöljük a kezünket.
• A düh és az agresszió érzése arra serkent, hogy „támadjuk” a má­
sikat a mutatóujjunkkal — vagy úgy, hogy rázzuk feléjük, vagy
úgy, hogy feléjük böködünk vele. Ez a szülők és tanítók kedvenc
gesztusa, amikor megfeddnek egy gyereket. Sajnos vannak, akik
olyankor is használják, amikor nyomatékot akarnak adni egy
megállapításuknak. Ezt a mozdulatot nem szeretik a gyerekek,
de nem szeretik a felnőttek sem, vezérelje bármilyen indíték a
gesztikulálót.
• Előfordul, hogy véleményeltérés esetén úgy emelünk magunk és
a másik közé falat, hogy karba tesszük, a kezünket. Ezzel társul
egy enyhe fejmozdulat hátrafelé, és a tekintet megemelése.
• Amikor hallgatunk valakit, és mérlegeljük, amit mondott, gyak­
ran az állunkhoz, vagy az arcunkhoz tesszük a tenyerünket.
• Ha ki akaijuk mutatni őszinteségünket, gyakran a tenyerünket
mutatjuk a másiknak. (Ha a tisztelt Olvasó nem hisz ebben, álljon
a tükör elé, és „adjon” el saját magának egy használt kocsit,
mondván: „Egyetlen tulajdonosa volt, egy nagyon gondos öreg
hölgy.” Sajnálatos körülmény, hogy ezzel a gesztussal sokan
visszaélnek, köztük politikusok, használtkocsi-eladók, amikor
meg akarnak győzni valakit. Ez persze ne gátoljon abban, hogy
szükség esetén használjuk a gesztust, csak ne vigyük túlzásba!)
• Ha nem értünk egyet valamivel, de félünk megmondani a véle­
ményünket, gyakran elterelő mozdulatokat végzünk. Például el­
99 „
 fordítjuk a fejünket a beszélőtől, vagy nem létező pihéket kez­
dünk leszedni a zakónkról, a nadrágunkról, a ruhánkról. Ha a be­
szélő nem érti a testbeszédet, nem veszi a jelzést, ám aki figyel­
mes, azonnal tesz valamit, hogy a másikat bevonja a beszélgetés­
be.
• Ha beszélünk valakihez, és magabiztosnak, a másik felett álló­
nak érezzük magunkat, gyakran „tornyozzuk” az ujjainkat.
Összeszorítva a két tenyér ujjainak végét, egyfajta „tornyot” for­
málunk a kezünkből. Ezzel a gesztussal gyakran találkozunk ve­
zetőknél, szakértőknél, könyvelőknél, jogászoknál, amikor taná­
csot adnak egy beosztottnak vagy ügyfélnek.
Ezek a legfontosabb gesztusok, melyeket ismernünk kell. Most,
hogy áttekintettük a szemkontaktust, a hanghordozást, a testtartást,
a közelséget és a gesztusokat, vizsgáljunk meg, hogyan értelmezhe­
tők ezek konkrét élethelyzetekben. <

Első példa
Jack együtt dolgozik Biliéi egy feladaton. Bili egy másik részleg­
hez tartozik, és beosztásuk szintje azonos. A vállalat most kezdi al­
kalmazni a feladatcsoportok módszerét. Ez azt jelenti, hogy egy-egy
munkacsoport különböző szervezeti egységek dolgozót egyesíti. A
régi vezetési hierarchia azonban még erősen érezteti hatását az em­
beri kapcsolatokban. Jacket és Bilit is szorítja a munka. Jack, felis­
merve a projekt fontosságát, rutinfeladatainak jó részét rábízta be­
osztottjaira. Bili az ellenkező irányba ment, és a projekt bizonyos
elemeit delegálta néhány beosztottjának. Jack úgy gondolja, hogy
Bili személyes közreműködése nélkül nem fognak boldogulni. Bili
irodájában vannak, az íróasztal két oldalán ülnek és a teendőkről be­
szélgetnek. Jack szóba hozza Bili döntését, és arról kezd beszélni,
milyen hátrányt jelent ez a projekt sikere szempontjából. Amikor
Jack beszélni kezd, Bili szemben ül vele, és simogatni kezdi az állát.
Egy perc múlva enyhán hátradől, összekulcsolja a lábát (térd a térd­
re) és elfordítja Jacktől, közben mellén karba fonja a kezét. Jack azt
is észreveszi, hogy Bili összeszorította az ajkát, és verejtékezni
kezd. Mit jelez Bili testbeszéde, mit tanácsos Jacknek tennie?
Bili hallgatni kezdte Jacket (arccal felé fordulva), aztán mérle­
gelte, amit hallott (dörzsölni kezdte az állát). Jack ezek szerint mon­
dott valamit, amire Bili nem számított, mert váratlanul az eltávolo­
dás jeleit mutatja, (hátradőlt), zárt testtartást vesz fel (összekulcsolta
100
a lábát, térdet a térdre, mellén karba fonta kezét; ez a gesztus szintén
azt jelzi, hogy Bili kitart a véleménye mellett), elfojt valamit, amit
mondani szeretne (összeszorítja az ajkát), és dühöt érez (verejtékez­
ni kezd). Jack számára célszerű lenne figyelni saját testbeszédét is.
Például bököd az ujjával, hangvétele szarkasztikus, bűntudatot éb­
resztő. Tennie kellene valamit, hogy tesbeszéde nyugodtabb, la­
zább, nyitottabb legyen, és hogy bevonja Bilit. Bili nyilván mondani
akar valamit, és Jack bevonhatja őt egy ilyen vagy hasonló mondat­
tal: „Bili! Látom, nem tetszik, amit mondok. Lehet, hogy kicsit sze­
rencsétlenül fogalmaztam. A lényeg, amit mondani akarok: problé­
másnak látom, hogy bizonyos teamfeladatokat a beosztottjaidra bíz­
tál. Megbeszélhetnénk a dolgot?”

Második példa
Jill (egy hölgy) energikus és egyenes beszédű vezető, aki egy
ügyfélszolgálati részleget vezet. Péterrel, egyik beosztottjával be­
szél az irodájában. A férfi a látogató székében ül, a főnöke pedig író­
asztalának sarkán, a férfival egy oldalon. A havi statisztikát tanul­
mányozzák, és a megbeszélés simán folyik, amíg Peter nem említi
meg, hogy a pénzügyi részlegen megüresedett egy vezetői poszt.
Megkérdezte, mit szólna hozzá Jill, ha megpályázná. Eddig mind­
ketten az adatokat tartalmazó lapokat nézegették, melyeket Peter
hozott, ezért a férfi valamelyest előre dőlt, hogy magyarázatot fűz­
zön az adatokhoz. Amikor felvetette az üresedést, csak egy pillan­
tást vetett főnöknőjére, tekintete többnyire a szőnyeget pásztázta.
Keresztbe tette a lábát—térd a térden —, úgy, hogy az egyik lábfő
a másik mögé került. Behúzta a nyakát, verejtékezni kezdett, és
hangja bizonytalanná vált. Dörzsölni kezdte a tenyerét (hogy letö­
rölje a verejtéket). Mit jelez Peter testbeszéde, és mit tanácsos tennie
dilinek?
Amikor Peter a statisztikáról beszélt, nyugodt volt, de amikor té­
mát váltottak, viszonyuk gyökeresen megváltozott. A férfi behódo­
ló jelzéseket küldött (kerülte a nő tekintetét, lesütötte a szemét,
összekulcsolta a lábát, összehúzta magát), látszott, hogy szorong
(verejtékezni kezdett — ami a hangjára is hatással volt, mert össze­
húzódott, miközben izzadó tenyerét törölgette). Mindez arra muta­
tott, hogy csak félve meri felvetni a pályázat kérdését, és igencsak
erőt kellett vennie magán, hogy megtegye.
Az első, amit Jillnek tennie kell, hogy mosolyog, ezzel jelezve a
101
férfinak, hogy nem idegesíti a kérdés, és örül, hogy a másik őszintén
felvetette. A következő, hogy meg kell változtatni a fizikai domi­
nanciát sugalló pozícióját (az íróasztal sarkán ülve magasabbnak
látszik Peteméi) — esetleg át kell ülnie egy másik székbe, ami a
vendégek számára van. Ha saját székét választja, a megszokott mó­
don kell ülnie, noha az íróasztal elválaszt)' a őket (ha kihozza a székét
az íróasztal mögül, ez még idegesebbé teheti Pétért). Akárhogyan is
ül, csak testének felső részével célszerű Peter felé fordulnia, a má­
siknak a férfitól elfelé kell mutatnia. Ez az a pozíció, amit öntudat­
lanul is felveszünk, amikor egy baráttal beszélgetünk. Aszimmetri­
kusan kell ülnie, ezzel is laza, nem hivatalos jelleget kölcsönözve a
beszélgetésnek. Szerencsés esetben a férfi „tükrözni” kezdi a nő
testtartását és lazább lesz. Végül Jill kérdéseket tehet fel neki: miért
pályázza meg a posztot? mit szeretne elérni vele? miben segíthet ne­
ki? stb. Mindezt mosolyogva kell tennie, nehogy Peter szemében
vallatásnak tűnjék az érdeklődése, hiszen a férfi nagyon ideges. Jill-
nek mosolyognia kell, és a beszélgetés mintegy 50 százalékában
kell szemkontaktust létesítenie, közben állandóan bátorítani a be­
osztottját, hogy mondja el véleményét. Ezt segítik az olyan ösztönző
hangok, hogy „Ühüm”, „Igen” stb.

Harmadik példa
George-ot nemrég nevezték ki személyzeti tanácsadónak a cég
felső vezetői mellé. Egy nagyvállalatról van szó, amely önálló diví­
ziókból áll. Első alkalommal látogat meg egy divíziót, és Charles-
szal, a helyi személyzeti igazgatóval beszélget, annak irodájában.
Charles úgy rendezte, hogy később a divízió vezetője is beugorjon
majd egy pillanatra, hogy George-ot bemutassa neki. Ahogy a be­
szélgetés halad, Charles fokozatosan felenged, lazán hátradől a szé­
kében, szabadon gesztikulál, többnyire nyitott tenyérrel. Egyenes
szemkontaktust tart a másikkal, megállapításai tényszerűek, hang­
hordozása kellemes. Láthatóan jól megértik egymást, és George
„tükrözi” Charles testbeszédét.
Kinyílik az ajtó, és bejön a divízió vezetője. Mutatja, hogy ma­
radjanak ülve. Bemutatkozik George-nak, kezet ráznak. Charles
testtartása azonnal megváltozik. Kihúzza magát, összekulcsolja ke­
zét és maga elé helyezi az asztalon. Hol George-ra, hol a vezetőre
nézve elmondja, meddig jutottak George-dzsal, aztán hátradől, mi­
közben a vezető George-al beszél. George észreveszi, hogy Charles
102
egyik kezével az állát dörzsöli, a másikkal átkarolja a hasát. Tekin­
tete gyors egymásutánban váltakozik a másik két ember között. Ho­
gyan értékelné a helyzetet a tisztelt Olvasó, és mit tenne George he­
lyében?
A vezető megjelenése lényegesen megváltoztatta Charles maga­
tartását. Mindeddig a testtartása, a gesztusai, a hangja, a tekintete
(szemkontaktus) nyugodt, laza volt, látszott, hogy élvezi a beszél­
getést. Amikor megjött a vezető, gyorsan hivatalosra váltott, átadta
a terepet a főnökének és George-nak, elmélkedővé vált (dörzsölte
az állát), ideges lett (fél kaijával átfogta a hasát). Láthatóan érdekel­
te, milyen benyomást tesznek egymásra George és a divízió vezető­
je (tekintete állandóan a kettő között váltakozik, ahelyett, hogy a be­
szélőt figyelné, mint várható lenne).
George bizonyos következtetéseket vonhat le ebből a változás­
ból. Az első, hogy Charles kapcsolata főnökével hivatalos és hierar­
chikus. A másik, hogy Charles számára sok múlik azon, milyen vé­
lemény alakul ki főnökében a találkozásról. George reagálhat ezek­
re a felismerésekre úgy, hogy kihúzza magát, szimmetrikusabb test­
tartást vesz fel, miközben laza marad és nyitott: például egyik kezét
az asztalra, másik kezét a szék karfájára helyezi. A szemkontaktus­
nak teljesnek kell lenni, amikor a divízióvezetőt hallgatja, és amikor
beszél hozzá (néha persze Charlesra is pillantania kell). Mormogó
hangokkal -— „ühüm”, „aha” — mutatnia kell, hogy figyel. Néha
össze kell foglalnia, amit hallott, hogy pontosítson, és kérdeznie
kell, hogy mutassa érdeklődését. Helyesebb, ha a divízióvezető be­
szél többet—kivéve, ha kérdezni akar. Röviden: Charles magatar­
tásának változásából látnia kell George-nak, milyen irányban kell
módosítania saját testbeszédét és viselkedését.

Összefoglalás
A testbeszéd egyike azoknak a témáknak, melyek nagyon eltérő
szinteken tárgyalhatok — a felszínestől egészen a mélyrétegekig.
Ha a felszínt tekintjük, tudatában kell lennünk a szemkontaktus és
a testtartás szerepének, míg a mélyebb megközelítés esetén ismer­
nünk kell, milyen szerepe van akár az ujjak mozdulatának.
Ebben a részben áttekintettem a fontosabb szempontokat, és bár
nem foglalkoztam a kéz-a-fiilhöz és a kéz-az-orrhoz gesztusok je­
lentésével, igyekeztem felhívni a tisztelt Olvasó figyelmét a testbe­
széd rendkívüli fontosságára — beleértve mások és saját testbeszé­
103
dét is. Azokra a dolgokra helyeztem a hangsúlyt, melyeknek kiemelt
szerepe lehet befolyásolási helyzetekben.
Fontos tudnunk, hogy az információk jelentős része a szeműn­
kön keresztüljut el az agyba. A vizuális jeleket nagyon gyorsan ész­
leljük, gyakran anélkül, hogy ennek tudatában lennénk. Amikor el­
lentmondás van a szavak és az ösztönös testbeszéd között, az utób­
binak hiszünk. Ezért a megfelelő szemkontaktus, testtartás, testi kö­
zelség, kézmozdulatok nem csupán megerősíthetik szavainkat, de
csökkentik annak esélyét, hogy akaratlanul is szembenállást vált­
sunk ki a másikban. Megfigyelve mások testbeszédét, következtet­
hetünk arra, hogyan fogadták szavainkat, és mit kell változtatnunk,
hogy eredményesebben befolyásoljuk őket. A testbeszédről több jó
könyv is kapható, melyeket a tisztelt Olvasó figyelmébe ajánlok.
Ezt a részt néhány általános irányelvvel fejezem be.
• Igyekezzünk egyenesen (nem mereven) ülni, enyhén hátra dőlve,
aszimmetrikus testhelyzetben. Ez azt mutatja, hogy nyugodtak
vagyunk, lazák és figyelünk a másikra.
• Az idő 50-70 százalékában létesítsünk szemkontaktust, különö­
sen akkor, ha olyan megállapítást vagy kérést fogalmazunk meg,
melynek hatnia kell. (Erre nézve lásd a következő részt, amely
az önérvényesítéssel foglalkozik.)
• Hanghordozásunk legyen semleges (de ne monoton), de a kulcs-
fontosságú szavak ne veszítsék el érzelmi töltetüket.
• Ha ösztönösen gesztikulálunk, használjunk nyitott tenyerű gesz­
tusokat, ne rázzuk a mutatóujjunkat, ne böködjünk vele.

* A Bagolyvár Könyvkiadó gondozásában megjelent:

Nierenberg-Calero: Testbeszéd-kalauz
Majcsky-Butler: Hazugságvizsgáló könyv
104
 ÖNÉRVÉNYESÍTŐ MAGATARTÁS

Az önérvényesítő magatartás olyan téma, melyhez sokféle oldalról

közelíthetünk. Bár hagyományosan az önbecsülés megszilárdításá­
nak módszerét látják benne — olyan jártasságot, amely segíti, hogy
emberek megbirkózzanak a nehézségeikkel —, a vezetésben, az üz­
letkötésben, a tárgyalásokban és természetesen a befolyásolás ered­
ményességében is nagy szerepe van. Miért segít az önérvényesítő'
magatartás a pozitív befolyásolásban? íme egy rövid lista:
• Meggyőzőbbek vagyunk
• A magatartásra összpontosítunk, nem pedig a személyre
• Nézeteltérés esetén toleránsabbak vagyunk másokkal
• Védeni tudjuk magunkat mások manipulativ taktikáival szem­
ben.
Ebben a részben az önérvényesítés rövid áttekintését adom, és
igyekszem megvilágítani, milyen kapcsolatban áll a felsorolt té­
mákkal.
Az önérvényesítéshez különböző oldalakról közelíthetünk, de az
illusztrációra a harc vagy menekülés reakciója a legalkalmasabb. Ez
szervezetünk ösztönös válasza a fenyegetettség érzésére, ami sok
millió éves biológiai fejlődés eredményeként alakult ki. Képzeljük
el egy barlanglakó ősünket, aki váratlanul szembe találja magát egy
kardfogú tigrissel. Ha emberünk nem megfelelően reagál a veszély­
re, vége van. Másrészt, ha doronggal fejbe tudja ütni az állatot vagy
gyorsan el tud menekülni, életben marad. A harc vagy menekülés
ösztöne az a mechanizmus, ami veszélyhelyzetben megfelelő maga­
tartásra bírja az egyént.
Amikor fenyegetést érzünk, adrenalin jut a vérünkbe, ami sajátos
láncreakciót indít el. Megnő a gyomorsav mennyisége, hogy gyor­
san kinyerjük a táplálékból a szükséges energiát. Szívünk szaporáb­
ban kezd verni, izzadni kezdünk. Izmainkban kitágulnak a véredé­
nyek, ami növeli erőnket és mozdulataink sebességét. A tenyerünk
izzadni kezd, hogy erősebben tudjunk markolni. A bőrön lévő ka­
pillárisok és más nyílások összehúzódnak, hogy seb esetén gyen­
gébb legyen a vérzés. A fájdalomérzet is csökken. Felerősödnek bi­
zonyos szellemi képességeink is. Például a döntésünk sebessége.
Mindez nagyon hasznos, ha egy kardfogú tigrissel találkozunk.
Mint mondtam, ez a harc vagy menekülés ösztön mindnyájunkban
megvan. Akkor is működésbe lép, ha konfliktusba kerülünk mások-
105
kai. (Napjainkban már nem sok esélyünk van rá, hogy kardfogú tig­
rissel találkozzunk.)
Van egy másik mechanizmusunk is, hogy megbirkózzunk a ne­
hézségekkel — a gondolkozás képessége. Agyunkat és szavainkat
is bevethetjük, hogy megoldjunk egy konfliktust (verbális techni­
kák). Sajnos a dolog nem olyan egyszerű. Van egy probléma. A csa­
lád az a hely, ahol legtöbb lehetősége lenne, hogy elsajátítsuk a sze­
mélyes ütközések hozzáértő kezelésének verbális technikáit. Korai
éveinkben azonban három dolog is akadályozza ezt.
Az első az, hogy piciként nem vagyunk túl jók a beszédben, így
a szülőknek és a nagyobbaknak komoly előnye van velünk szem­
ben.
A második az, hogy a szülők szeretnek mindenható óriásokként
viselkedni — legalábbis kisgyerekként ez a benyomásunk. Az tör­
ténik, amit ők mondanak. Ha összeütközésbe kerülünk velük, ők
nyernek, és elsősorban azért, mert nagyobbak nálunk, lehengerel­
nek a szavaikkal, fizikai erejükkel megfélemlítenek, behatolnak
személyes területünkre, kihasználják a merev szemkontaktus fenye­
gető hatását és sorolhatnám.
A harmadik akadályt a sok-sok írott és íratlan szabály képezi,
melyek meghatározzák a felnőttek viselkedését a gyerekekkel. Eze­
ket a gyerek nem ismeri, vagy nem ért vele egyet, ami számtalan
konfliktus forrása. Az eredmény aztán az, hogy egy krónikus ellen­
tét esetén a mindenható, szabályalkotó óriásoknak fenyegetése mel­
lett jártasabbak leszünk a harc vagy menekülés ösztönös taktikájá­
ban, mint a verbális szellemi küzdelemben.
Tény, hogy még szerető szülők esetén is általában a gyerek húzza
a rövidebbet a szülőkkel való összeütközésnél. Ez annyira így van,
hogy hétéves korunkra szinte egyedüli repertoárunk a konfliktusok
kezelésére a harc vagy menekülés reakció, és a verbális érvelésben
igen csak gyengék vagyunk. A helyzet felnőtt korunkra sem sokat
változik. Ezért aztán felnőttek esetén a magatartásnak három típusát
különböztethetjük meg. Ezek a következők: támadó (agresszív
harc), behódoló (menekülés) és önérvényesítő (verbális érvelés) vi­
selkedés.
(Egy kis kitérő. Amikor az önérvényesítési tréningjeimen az em­
berek az iránt érdeklődnek, „milyen repertoárra teszünk szert hété­
ves korunkig”, általában két dolgot teszek. Az egyik: rámutatok ar­
ra, hogy nemcsak a magatartásnak van szokásformáló ereje, hanem
106
a gondolkozásnak is. A másik, hogy megkérem őket, meséljenek el
egy nemrég történt esetet, amikor támadóan vagy behódolóan visel­
kedtek, és próbálják felidézni a viselkedésüket közvetlenül megelő­
ző gondolataikat. Aztán mondják meg, miben különbözne egy hét­
éves gondolkozása hasonló helyzetben. Általában kiderül, hogy
semmiben. Egy negyvenhét éves felnőtt ugyanúgy azt mondj a, hogy
„Ez nem tisztességes!” vagy „Nem barátkozom veled többé!”, mint
egy hétéves. A különbség csupán annyi, hogy a szóhasználat felnőt-
tesebb lesz.)

Agresszív magatartás
Az agresszív személy nyerni akar, akár a másik kárán is. A sport­
ban vagy az üzletkötésben ez természetes, sőt kívánatos, ám hétköz­
napi kapcsolatokban elidegenítő, főleg a magatartás mögött húzódó
beállítottság miatt. Az agresszíven viselkedő személyek úgy érzik,
több joguk van érdekeik érvényesítésére, mint másoknak. Gúnyo­
lódnak, szitkozódnak, ócsárolnak, csak megkapják, amit akarnak.
Taktikáik néha jól láthatóak, néha rejtettek. Testbeszédüket arra
használják, hogy másokat megfélemlítsenek. Fizikailag dominálni
akarnak, behatolnak a másik személyes terébe, kellemetlen érzést
váltva ki benne, tekintetüket tartósan a másik tekintetébe mélyesz-
tik, hangosan beszélnek, fenyegető hanghordozással, rázzák a mu­
tatóujjukat stb. Sokszor elérik, amit akarnak, de sikerük rövid életű.
Mások megvonják tőlük az együttműködésüket, hacsak nem elen­
gedhetetlen a közös eredményhez.

Behódoló magatartás
A behódolásra hajlamos személy minden módon el akarja kerül­
ni az összeütközést másokkal, akár még saját kárára is. Az ilyenek
általában úgy érzik, kevesebb joguk van, mint másoknak, ezért nem
látnak más lehetőséget, csupán azt, hogy engedjenek a nyomásnak.
Könnyen manipulálhatók. Nyomással, hízelgéssel, hamis dicsére­
tekkel rábírhatok, hogy azt tegyék, amit a másik akar. Saját igénye­
iket mindig mások igényei mögé helyezik. Ha nagyon szeremének
valamit, általában mások együttérzését próbálják elnyerni. Ala­
csony a konfliktusküszöbük, és a legkisebb összeütközés lehetősé­
gét látva összehúzzák magukat, védekezésbe vonulnak. Egész test­
beszédük erről árulkodik: nehezen állják a másik tekintetét; hangjuk
bizonytalan és csendes. Általában el is kerülik a konfliktust, ám
107
ezért súlyos árat fizetnek. Elveszítik mások tiszteletét, de minde­
nekelőtt az önbecsülésüket.

Önérvényesítő magatartás
Ez a magatartás kiegyensúlyozott. Az önérvényesítő személy ki­
áll a jogaiért, ugyanakkor elismeri mások jogait. Aki valóban önér­
vényesítő, úgy érzi, joga van arra, hogy meghallgassák őt, de kész
meghallgatni a másikat. Az ilyenek nem könnyen félemlíthetők
meg. Egyenesek, nyitottak és tisztességesek. Ha szükségesnek lát­
ják, félelem nélkül beszélnek az érzéseikről. Testbeszédük nyugal­
mat, magabiztosságot sugároz. Hanghordozásuk, gesztusaik össz­
hangban van azzal, amit mondanak. Az igazság az, hogy minden,
amiről a testbeszéd kapcsán korábban szóltam — szemkontaktus,
testtartás, hanghordozás és a többi — megfelelő alkalmazás mellett
az önérvényesítő magatartás fontos technikái. Az önérvényesítő
személyek sokat kérdeznek, figyelmesen hallgatnak, ha indokolt­
nak tartják, kitartanak véleményük mellett, de nem vetik be kiváló
kommunikációs technikáikat, hogy másokat kisemmizzenek a joga­
ikból. Végül meggyőződéssel hiszik, hogy az esetek többségében a
nyer/nyer kimenet a legjobb megoldás. Ennek eredményeként hite­
lesek az emberek szemében, élvezik a bizalmukat.
Ahhoz, hogy önérvényesítő módon viselkedjünk, két dolgot kell
tennünk: önérvényesítő módon kell gondolkoznunk, és önérvényesí­
tő technikákat kell alkalmaznunk. Először az önérvényesítő gondol­
kozással foglalkozom.

Önérvényesítő gondolkozás
Egy adott viselkedést két elkülönült esemény előz meg. Az első
egy indító lökés. Ez általában olyasmit, amit valaki mond vagy tesz.
Az esemény lehet komoly — például megjelenik egy dühös ügyfél,
és kiabál, hogy becsaptuk —, de lehet valami apróság is. Például
egy jó szándékú személy nem érti, milyen hatása van ránk, ha a mu­
tatóujjával bököd felénk. Az indító lökés bizonyos gondolatokat éb­
reszt — ez a második esemény. Legtöbbünk esetében a gondolatok
támadó vagy behódoló jellegűek. Például: „Ez nem tisztességes!
Mindig kiborulok, ha a főnök így beszél velem!” vagy „Senki sem
beszél velem így, és nem fogom engedni, hogy szárazon elvigye!”
Gondolataink gyakran tartalmaznak túlzásokat, vagy indokolatlan
általánosításokat. Ez megnehezíti az önérvényesítő magatartást,
108
mert ilyenkor nem az elérendő eredményre figyelünk—viselkedé­
sünket zaklatott gondolataink irányítják. Ezt nyomatékosan szeret­
ném hangsúlyozni. Ezért van, hogy konfliktushelyzetekben a maga­
tartásunk inkább egyfajta önmagát beteljesítő jóslat, nem pedig egy
cél megvalósítására gondosan kidolgozott és megvalósított terv
eredménye.
Ha nem vagyunk urai a gondolatainknak, és gondolataink meg­
határozzák a magatartásunkat, nem viselkedünk célszerűen. Az
önérvényesítő személyek képesek irányítani a gondolataikat, ezért
magatartásukban az elérendő eredmény vezérli őket. Tervezett mó­
don járnak el. Bár e bolygón csupán a gondolatainkról mondhatók
el, hogy tökéletesen uralhatjuk őket, ám gyakorolni ezt az uralmat
egyáltalán nem egyszerű. Éveken, évtizedeken át úgy gondolkoz­
tunk, ahogy most gondolkozunk, és régi szokásokat nehéz megvál­
toztatni — különösen akkor, ha nézeteink mélyen belénk ivódtak.
Mindnyájunknak vannak alapvető nézetei önmagunkról, helyze­
tekről, arról, milyennek kellene lennie a világnak, dolgoknak, em­
bereknek. Ezeket még gyerekkorban isszuk magunkba, és ritkán
kérdőjelezzük meg őket, mert számunkra ezek jelentik a valóságot.
A régi gondolkozási szokásaink—beprogramozott nézeteink—fe­
lülvizsgálata új lehetőségeket nyit meg előttünk. Másként tekintünk
önmagunkra, képességeinkre, lehetőségeinkre, az életben játszott
szerepünkre és egy sor dologra, melyeket korábban az élet „tényei-
ként” kezeltünk. Ezek a nézetek hatással vannak a gondolatainkra,
a gondolataink pedig befolyással vannak a magatartásunkra. Ami­
kor irányításunk alá vonjuk gondolatainkat, ezzel irányításunk alá
vonjuk a viselkedésünket, és tetteink célszerűek lesznek. Kezdetben
az a legfontosabb, hogy elkerüljük a két szélsőséges viselkedést: az
agresszivitást és abehódolást—vagyis önérvényesítők maradjunk.

Önérvényesítési technikák
Mielőtt sorra vennénk ezeket, szeretném ismét hangsúlyozni a
testbeszéd fontosságát. Egy rossz hanghordozás például önérvénye­
sítő szavainkat agresszív támadásnak mutatja. Ha egy önérvényesí­
tő megállapításunk során elfordítjuk vagy lesütjük a tekintetünket,
ez behódolást jelent. Ezért a technikák alkalmazásával összefüggés­
ben mindig emlékeznünk kell arra, hogy a megfelelő szavakat meg­
felelő testbeszédnek kell kísérnie. És most lássuk a legfontosabb
technikákat!
109
 Határozott kijelentés. Ez azt jelenti, megmondjuk, hogy mit
akarunk, mi a véleményünk, mit érzünk—világosan, félreérthetet­
lenül. Hangsúlyozni kívánom azt a szót, hogy „világosan”, mert a
legtöbb ember itt követi el a hibát. Hajlanak érzelmi töltetű kifeje­
zések használatára, és gyakran elkalandoznak a témától. Úgy vélik,
a becsületesség azt jelenti, mindent elmondanak, ami eszükbejut az
adott pillanatban. Ez nem így van. A határozott kijelentés azt jelenti,
hogy őszinték vagyunk abban, ami fontos, ami érdemi. A másik sze­
mély emlékeztethet minket Albert nagybácsira egy kellemetlen na­
pon, vagy Attilára, a hun vezérre, vagy egy ideges kamaszra. Nem
számít. Ha ez a benyomás inkább akadályozza, mint segíti a helyzet
tisztázását, véleményünket tartsuk meg a magunknak. „Apám is ezt
szokta csinálni” — mondhatjuk, de ennek nincs köze a lényeghez.
Ám ha azt mondjuk: „Sajnálom, hogy nem mondta ezt korábban.
Az, hogy most mondja, problémákat okozhat”, már fontos. Ragasz­
kodjunk a lényeghez! Ez tömörségre sarkall, ami a világos és érthe­
tő nyelvezet másik feltétele.
Néha panaszkodunk, célozgatunk, vagy a konfliktus halogatása
céljából (akár csak néhány percre) mellébeszélünk. Minél kevesebb
szó! — ez legyen a vezérlő elvünk. Ez garantálni fogja, hogy vilá­
gosak legyünk. Meglepő módon nem csupán a fogalmazást könnyíti
meg, de megérteni is könnyebb az elhangzottakat.
Átszakadt hanglemez. A régi mondás, miszerint ha először nem
sikerült, próbálkozz újra, jól visszaadja e technika lényegét. Ugyan­
olyan hasznos a behódolásra hajlamosak számára a védelemben,
mint az agresszívak számára a támadásban. A lényege az, hogy ami­
kor észrevesszük, hogy a másik manipulálni akar, újból és újból
megismételjük a véleményünket. Vegyünk egy példát. Tételezzük
fel, egy üzletkötő találkozót kér, amit feleslegesnek tartunk. Az „át­
szakadt hanglemez” technikájának alkalmazása egy ilyen típusú be­
szélgetést jelenthet:
— Jó napot kívánok! Rámenős Róbert vagyok a VadiMenő
Computer cégtől. Szeretnék önnel találkozni. Megbeszélhetnénk
egy időpontot?
— Sajnos nincs időm önt fogadni. Sajnálom.
— A számítógépeink a legmodernebbek, és az áraink is fantasz­
tikusak. Tetszeni fog önnek az ajánlatunk.
— Biztosan, de nekem nincs szándékomban találkozni önnel.
— Nem rabolnám hosszan az idejét. Kedden egyébként is arra­
110
felé van dolgom, beugranék önhöz néhány percre. Délelőtt vagy
délután lenne jobb?
— Biztos önnek nem gond beugrani hozzám, de én nem kívánok
önnel találkozni.
— Nagyon előnyös ajánlatom lenne, komoly árcsökkenéssel.
— Biztos így van, de én nem kivánok találkozni önnel.
— Miért nem?
— Azért, mert nincs szándékomban megállapodni semmilyen
időpontban.
— Aha .. . Értem. Elküldhetek akkor önnek néhány prospek­
tust?
—Természetesen. Köszönöm, de személyes találkozót nem aka­
rok.

Mint látjuk, a példában szereplő vezető nem próbálta megmagya­

rázni az üzletkötőnek, miért nem akar személyes találkozót, de nem
is volt goromba. Mindössze újból és újból megismételte álláspontját
— világosan, félreérthetetlenül, indoklás és mentegetőzés nélkül.
Vannak, akik számára kellemetlen ugyanazt mondani újból és új­
ból, ezért szeretnék három megjegyzést tenni.
Az első. Ha valaki azt akarja, hogy egyetértsünk valamivel,
amellyel nem akarunk egyetérteni, az „átszakadt hanglemez” tech­
nikája kivédhetetlen, és még csak gondolkoznunk sem kell, hogy
mit mondjunk, hogyan érveljünk. Senki sem tud egy csupasz kije­
lentésbe belekapaszkodni.
A második. Nem kell feltétlenül ugyanazokat a szavakat ismétel­
nünk. Mondhatjuk, hogy szívesen segítenénk, javasolhatunk egy al­
ternatívát, de utána meg kell ismételnünk az „átszakadt” részt —
minden alkalommal. Ezzel reteszeljük el a másik előtt a lehetőséget,
hogy behatoljon védelmi vonalunk mögé.
A harmadik. A módszert nem csupán arra használhatjuk, hogy
megvédjük a területünket, hanem arra is, hogy a másikat kompro­
misszumra bírjuk, és ha látjuk, hogy kész lépni, léphetünk mi is.
Ilyen eset például, ha a főnök azt akarja, hogy munkaidő után is dol­
gozzunk egy feladaton:
— Ezt meg kell csinálnia még ma, bármikor is végez.
— Ma időre otthon kell lennem. Van más mód, ahogy elvégez­
hető a munka?
— Még ma szükségem van a kimutatásra.
111
 — Megcsinálnám, de ma időre otthon kell lennem. Nem lehetne
arról beszélnünk, hogyan lehetne másként megcsinálni?
— Mi olyan fontos önnek pontban ötkor elmenni?
—Programom van, ezért nem maradhatok, de ha van valamilyen
alternatív megoldás, benne vagyok
— Lássuk csak, mit lehetne csinálni!
Az ellentmondás hangsúlyozása. Tegyük fel, hogy a vezető ar­
ra kéri beosztottját, hogy négyre legyen kész egy jelentéssel —■ egy
kéziratot kell véglegesre szerkeszteni. Négy után tíz perccel a jelen­
tés még nem érkezekett meg. Egy agresszív vezető átmenne az al­
kalmazotthoz, behatolna személyes terébe, és számon kémé, hogy
hol a jelentés. A „bűnös” feltehetően több okot is felhozna, miért
nem készült el a munka. Egy behódoló, beletörődő vezető várna fél
ötig, aztán megkeresné emberét: „Helló! Csak én vagyok. Remélem
nem kényelmetlenkedek . . . Volt ideje foglalkozni azzal a jelen­
téssel, amit ma reggel szerkesztésre adtam önnek?” Egy önérvénye­
sítő vezető—megfelelő szemkontaktus mellett, kellemes testtartás­
sal és semleges hangon megkérdezné: „Helló! Ma reggel megálla­
podtunk, hogy négykor megkapom a jelentést szerkesztett állapot­
ban. Most tíz perccel múlt négy. Valami probléma van?”
Ez a megközelítés rámutat az ellentmondásra. Ez három elemből
áll: „Abban állapodtunk meg, hogy ez fog történni. Ehelyett ez tör­
tént. Miért?” Az ellentmondás lehet abban, ahogyan dolgokat hasz­
nálni kellene, és ahogyan használják, vagy amit reméltünk, hogy
történni fog, és ami ténylegesen történt és sorolhatnám. Ez a techni­
ka lehetővé teszi, hogy egyenesen a tárgyra térjünk, anélkül hogy
támadóan vagy vádlóan viselkednénk.
A következmények hangsúlyozása. Arról beszélünk a másik­
nak, mi fog történni, ha valami nem a megállapodás szerint alakul.
„Ha nem hajlandó segíteni nekem, tájékoztatnom kell a főnökét.”
Ez valójában fenyegetés, de nem támadó stílusban előadva. A test­
beszédünknek nem szabad agresszivitást mutatnia. Általában sok­
kal hatásosabb, ha megfogalmazzuk az okot és okozatot. „Ha nem
hajlandó segíteni nekem, tájékoztatnom kell a főnökét. Jobban sze­
retném, ha sikerülne megállapodnunk.”
Ezek a legfontosabb önérvényesítési technikák. Szükség esetén
egymás után is alkalmazhatók, egyre határozottabb módszcrckc^é-
ve elő. Itt van egy példa. Két vezető beszélget, akik együtt dolgoz­
112
nak egy teamben. Az egyik szerint meg kellene beszélni az ütemter­
vet, a másik szerint még korai:
-— ... Mivel a nyári szabadságolások a végrehajtás időszakára
esnek, szeretném, ha összejönnénk ezen a héten, hogy egyeztessük
a részhatáridőket. Találkozhatunk ezen a héten?
— Nagyon el vagyok mostanában foglalva. Néhány héttel ké­
sőbb jobb lenne.
—Úgy érzem, ez problémákat okozhat. Szeretném, ha ezen a hé­
ten megbeszélnénk a dolgokat.
—Hónapok állnak rendelkezésre a feladat végrehajtására. Miért
ez a sietség?
— Engem idegesít, hogy az emberek elmennek szabadságra,
ezért szeretném egyeztetni a részhatáridőket. Találkozhatnánk a hé­
ten?
— Tényleg nincs rá időm.
— Mindenkinek problémája van az idővel, de úgy gondolom, ez
a feladat van olyan fontos, hogy prioritásként kezeljük. Úgy látom
te nem így kezeled. Azért, mert még ezen a héten szeretnék egy
megbeszélést?
— Egyszerűen nem tartom olyan sürgősnek a dolgot.
— Sajnos én annak tartom, és még mindig szeretném, ha ezen a
héten leülnénk megbeszélni a dolgokat.
— Legkorábban a jövő hét utáni héten tudok időt szakítani rá.
— Ez nagy kár, mert én úgy gondolom, ez a projekt nagyon fon­
tos. Ha nem találsz időt a megbeszélésre, tájékoztatnom kell a főnö­
köt, hogy nem tudunk még határidőket mondani neki, és azt is, hogy
miért. Nem szeretném ezt tenni. Lehetne mégis találkoznunk ezen a
héten?
— Hmm ... Jó. Nem bánom.

Az önérvényesítő magatartás több módon is segít befolyásol­

nunk a másikat. Ezek közül a legfontosabbak:

• Meggyőzőbbé tesz minket. Ha egyenesen és őszintén meg­

mondjuk, amit fontosnak tartunk, ez nagyobb hatással van a vo-
nakodókra, mintha érzelmileg minősítünk, mellébeszélünk vagy
halasztgatjuk az összeütközést. Az „átszakadt hanglemez” sok
ajtót képes megnyitni, éppen az állhatatosság eredményeként.
Ha rámutatunk az ellentmondásra, és a következményekre, lehe­
113
 tőségünk van köntörfalazás nélkül, lényegre törően foglalkozni
a témával.
• Elősegíti, hogy a magatartásra, ne pedig a személyre összponto­
sítsuk figyelmünket. Az önérvényesítő személyek jobban értik
az indító lökés/gondolat/magatartás hámas kapcsolatot, mint
akik nem önérvényesítők. Következésképpen egy olyan helyzet­
ben, amikor meg akarják változtatni a másik a magatartását, ma­
guk úgy viselkednek, hogy önérvényesítő magatartásra ösztö­
nözzék a másikat.
• Növeli mások iránti toleranciánkat. A toleránsabb viselkedés­
nek több forrása van. Az egyik az, hogy az emberi kapcsolatokra
nem erőpróbaként tekintünk. Előnyben részesítjük a nyer/nyer
kimenetelt, szemben a nyer/veszít kimenetellel. Az önérvényesí­
tési tréning után kevesebb dologhoz ragaszkodunk mereven, és
kevésbé vagyunk hajlamosak fekete—fehér véleményekre. To­
leranciánk egy másik forrása, hogy nem próbálkozunk negatív
befolyásolásra a „csomagoláson” keresztül (testbeszéd, kifejezé­
sek stb.) Tudjuk, hogy mindnyájan emberek vagyunk, és a konf­
liktusok érzelmeket váltanak ki bennünk, és ilyen helyzetekben
óvatosan válogatjuk meg a szavainkat és a megfelelő testbeszé­
det alkalmazzuk. Ezért a nem verbális üzeneteink nem váltanak
ki a másikban negatív reakciót. Ehelyett egyenesen az üzenetre
összpontosítunk. Végül, mivel tudjuk, hogy bár az alapvető né­
zetekben lehetnek megfelelések, emberek életfilozófiájában, ér­
tékrendjében lényeges különbségek szoktak lenni, és a világról
alkotott képünk ugyanúgy gyermekkori programozás eredmé­
nye, mint másoknál. Ez türelmessé tesz minket a témák széles
skálájában, anélkül hogy lényeges dolgokban megalkudnánk.
• Véd minket mások manipulációs próbálkozásaival szemben.
Tudjuk, hogy vannak, akik a meggyőzés eszközeként nem a po­
zitív befolyásolást, hanem a manipulációt választják. A cél az,
hogy érzelmeket ébresszenek másokban, elködösítsék gondolko­
zásukat, agresszív vagy behódoló magatartásra bírják őket. Az
önérvényesítési tréningek egyik előnye az, hogy falat emel a má­
sok által mondottak és az érzelmeink közé. A határozott kijelen­
tés és a többi technika pontosan ezt teszi, ugyanígy a kérdezés és
vélemény-visszaigazolás is. Gondoljunk vissza a legutóbbi eset­
re, amikor valaki megpróbált minket megfélemlíteni! Hogy an re­
agáltunk. Úgy éreztük, hogy sérelem ért, tisztességtelenül J^ántak
114
 velünk? Vagy érzelmileg hasonlóan kemény támadással vertük
vissza a próbálkozást? Most képzeljük el, hogy higgadtak mara­
dunk, testtartásunk nyitott, hanghordozásunk nyugodt és semle­
ges, ugyanígy a szemkontaktus, és kérdésekkel igyekszünk tisz­
tázni, mit mondott valójában a másik. A hatás általában pozitív
szokott lenni.

Összefoglalás
A testbeszédhez hasonlóan az önérvényesítés is olyan magatar­
tási forma, amelynek nagy szerepe van a szemtől-szembeni kom­
munikációban. A legtöbbünk, még felső vezetők is, általában nem
eléggé önérvényesítők. Legtöbbünk az esetek többségében behódo­
ló, vagy pedig agresszív. Ezek inkább hátrányos, mint előnyös vi­
selkedések, mert alapját olyan vonások képezik, melyeket nem sze­
retünk másokban.
Az önérvényesítés alapját képező tulajdonságok ezzel szemben
a legtöbb emberben tiszteletet váltanak ki. Ha a legjobb főnökünkre,
kollégánkra, beosztottunkra, barátunkra, ismerősünkre gondolunk,
olyan vonásokat fedezünk fel bennük, melyek az önérvényesítés
alapjai. Ha valaki egyenes, nyitott és becsületes, és mindez párosul
azzal, hogy figyelmesen tudja hallgatni a másikat, toleráns, és gon­
dosan megválogatja a szavait — mindezek olyan tulajdonságok,
melyeket nagyra értékelünk másokban. Ebből következik, hogy má­
sok is becsülni fogják bennünk ezeket a vonásokat.
Korai neveltetésünk sajnos nem sokat segít az önérvényesítő ma­
gatartás elsajátításában. Noha rendelkezünk azzal a képességgel,
hogy verbális úton rendezzük konfliktusainkat, olyan korban rög­
zülnek bennünk bizonyos reakciók, amikor a gondolkozási és kife­
jezési képességünk még elég fejletlen. Ehhez tegyük hozzá, hogy az
agyunk, amikor adrenalint pumpál a véráramba, nem tesz különbsé­
get a fizikai és az érzelmi fenyegetés között, ami magyarázza, miért
vagyunk olyan hajlamosak a harc vagy menekülés reakcióra. Ez az­
tán szokásunkká válik már gyerekkorban, és felnőttként is így visel­
kedünk. Ilyen szokás mellett nehéz másokat pozitív módon befolyá­
solni.
Az önérvényesítés ezzel szemben megkönnyíti a befolyásolást,
és a másik elégedettséget fog érezni akár az eredmény, akár a folya­
mat láttán. Az önérvényesítés, megfelelő alkalmazás mellett, nem
115
manipulativ. Azt is megkönnyíti, hogy visszaverjük mások manipu­
lációs próbálkozásait.

DOLGOK, AMIKET NEM SZABAD CSINÁLNUNK

Hasznunkra van, ha ismerjük azokat a magatartásokat, melyek se­

gítségünkre vannak mások pozitív befolyásolásában. Ám legalább
ennyire fontos tudnunk, milyen dolgokat nem szabad csinálnunk,
mert ezek többet ártanak, mint használnak. Most azokkal a vonások­
kal foglalkozom, melyek rossz befolyásolóvá tehetnek minket.

Többet beszélünk, mint amennyit hallgatjuk a másikat

Ez két ok miatt is eredményromboló.
Először. Aki többet beszél, mint amennyit hallgat, kevesebbet
tud meg a másikról. Nem érti meg a helyzetét, nem látja világosan
a prioritásait, mozgásterének korlátait. Nem látja világosan, mire
vevő a másik, ezért aztán nem tudhatja azt sem, hogyan adja el neki
a termékét vagy az ötletét.
Másodszor. Amikor valaki dominálni akar egy befolyásolási
helyzetet, általában manipulációval próbálkozik. Rossz esetben
trükkökkel próbálkozik, jobb esetben halálosan untat. Egy kikap­
csolódást szolgáló partin nyilvánvalóan nem célja az embernek,
hogy bárkit befolyásoljon, de még ilyenkor is ritkán érzünk rokon-
szenvet az olyan személy iránt, aki uralja a beszélgetést (hacsak
nem ragyogó társalgó és érdekes dolgokról beszél). Jobb, ha kérde­
zünk és figyelünk. Bánjunk takarékosabban a szavakkal, és válogas­
suk meg, amit mondunk!

„Vörös posztó” szavak használata

Vannak szavak és mondatok, melyeknek nincs meggyőző ere­
jük, és ami még rosszabb, ingerük, dühítik a másikat. A legtöbben
ismerik a mondást: „Vörös posztót lenget a bika előtt.” Ismert, hogy
a bika igencsak nem szereti ezt. A rossz befolyásolok állandóan
„vörös posztós” szavakat, mondatokat „lengetnek” a befolyásolan­
dó személy előtt, ezért gyakran a legjobb szándék esetén is pont az
ellenkezőjét érik el annak, amit szeretnének. Ha valaki így kezd egy
mondatott: „Minden tiszteletem m e l l e t t . . . ”, jó esély van arra,
hogy sértegetni fog minket. Ha azzal kezdi: „Az önnek kijáró leg­
nagyobb tisztelet m e l l e t t . . . ”, akkor biztos, hogy sértegetni fog!
116
Aztán ott van ez: „Értem, amit mond, de. . . ”, ami általában azt je­
lenti, hogy egyáltalán nincs szándékában meghallgatni minket. Ha
azt halljuk a másiktól: „Ez igen nagylelkű ajánlat az ön részéről”,
vagy „Éz igen nagyvonalúnak t ű n i k . . . ”, a mondottak meggyőző­
ereje szinte nulla. Ha a másik valóban nagylelkűnek, vagy nagyvo­
nalúnak tartaná ajánlatunkat, nem említené. így aztán e szavak
hangsúlyozása pontosan az ellenkező üzenetet hordozza: az ajánlat
nem nagylelkű és nem nagyvonalú. Még az olyan szó is, hogy „nyil­
vánvaló”, rejt valami irritáló felhangot. „Nyilvánvalóan mindenki
egyetért ezzel az állásponttal” vagy „Nyilvánvalóan nem tudunk
ennyit fizetni” — kissé túldíszítettek ezek a mondatok. A „nyilván­
való” nem csupán felesleges, de érzelmi töltetével ingerli a másikat.
Ha valóban mindenki egyetért az állásponttal, akkor a mondat úgy
ahogy van felesleges, a „nyilvánvaló” pedig kiváltképpen. Ha pedig
valaki nem tud annyit fizetni, akkor nem tud annyit fizetni — és
kész. Ám ha tudna, de nem akar, akkor másként kell fogalmaznia,
és felesleges ingerelni, sőt sértegetni a másikat az ilyen szarkaszti­
kus finomkodással.
A másik nevében megfogalmazott feltételezések is ellenérzést
váltanak. „Ön úgy látszik, nem érti, h o g y . . . ” vagy „Ön figyelmen
kívül hagyta, hogy . . . ” Ezek a mondatok csak arra jók, hogy dü­
hítsék a másikat, és az érvek — még ha vannak is —, elveszítsék
erejüket. A „vörös posztó” szavakat és mondatokat el kell kerülni.
Van, aki már nem is veszi észre, amikor használja őket. Jobb ezért
figyelni arra, amit mondunk, és ha megvan ez a rossz szokásunk,
tennünk kell ellene.

Ellenjavaslatok
A legrosszabb olyankor előállni ellenjavaslattal, amikor a másik
azon tűnődik, miért nem foglalkozunk javaslatának érdemi mérle­
gelésével. Könnyű beleesnünk ebbe a csapdába. Ennek két oka is
van. Az első, hogy nem tetszik a másik javaslata, ezért előrukkolunk
a sajátunkéval. A második, hogy hallva a másik javaslatát egy jó öt­
let jufceszünkbe, és azonnal el akarjuk mondani. Akár így van, akár
úgy, eltérő hullámhosszon vagyunk. Ő ugyanis azt várja, hogy azt
mérlegeljük, amit mondott, és arról folytassunk véleménycserét.
Legyen bármilyen jó is az ellenjavaslatunk, hatása olyan, mintha
sziklára próbálnánk magot vetni. A véleménycsere még verbális
pingponggá is alakulhat. Jobb ezért, ha a javaslatára figyelünk, arról
117
beszélünk. Tegyünk fel neki kérdéseket, ösztönözzük arra, hogy vé­
giggondoljon bizonyos szempontokat, és így jelezzük, hogy nem
tudjuk elfogadni, amit ajánl. Ezután adjuk elő javaslatunkat, még­
hozzá hipotetikus kérdés formájában.

A védelem-támadás ördögi köre

Ha úgy érezzük, támadnak minket, általában két dolgot teszünk:
védekezünk, vagy ellentámadásba megyünk át. Ez természetes em­
beri reakció, de problémát okozhat, ha befolyásolni igyekszünk má­
sokat. Az egyik probléma az, hogy mivel egyetemes emberi vonás­
ról van szó, ösztönösen következik be a válasz: a másik támad, mi
védekezünk. Védekezésünket a másik ellentámadásként értékeli, és
védekezéssel (ellentámadással) válaszol. És máris záródott az ördö­
gi kör. A másik probléma az, hogy még egy (részünkről elhangzott)
állítás tagadását is ellentámadásként értékelheti a másik. A lényeg:
mielőtt észrevennénk, máris benn vagyunk az ördögi körben! Az
egyetlen járható út a megoldásorientált megközelítés. Még ha olyas­
mit tulajdonítanak is nekünk, amit nem mondtunk, akkor is jobb, ha
csupán röviden reagálunk a ferdítésre, és utána azonnal áttérünk ar­
ra, milyen megoldás képzelhető el.

Érveink halmozása
A logika azt súgja, hogy minél több érvet tudunk felhozni állás­
pontunk, magatartásunk védelmére, annál erősebb lesz a pozíciónk.
A valóságban pont fordított a helyzet. Ennek több oka van. Az első:
a sok érv úgy hangzik, mintha mentegetőznénk. Ha annyi érvre van
szükségünk — mondja a logika —, akkor nem állhat jól a szénánk,
különben nem kellene ennyire buzgólkodni. A második ok az, hogy
a másik bele fog kapaszkodni a leggyengébb érvünkbe, és ha meg­
ingatja, a többi is elveszti erejét. Képzeljük el, hogy megkéijük
egyik kollégánkat, vigyen haza kocsival — számtalanszor megtette
eddig. Most azonban a válasza: „Sajnálom, ma nem megy. Megígér­
tem, hogy időben otthon leszek, és kevés a benzinem. A motor is
hülyéskedik. Szervizbe kell vinnem minél hamarabb. Kicsit félek,
hogy ha megteszem a kerülőt, nem tudok időben hazajutni.” Nem
lett volna egyszerűbb, ha csupán ezt mondja: „Sajnálom, ma nem
megy, megígértem, hogy ma korán otthon leszek”? Végül is ez a
legerősebb érv, a többi csupán mentegetőzésként hat.

118
A királyi többes használata
Kezdjük talán azzal, hogy vannak esetek, amikor megengedett a
többes szám első személy használata. Ha például a szervezetünket
képviseljük egy tárgyaláson, a „mi” természetes és elfogadható. Ha
egy közösen meghozott döntésről beszélünk, ugyanígy. Ha a „min”
önmagunkat és a beszélgető partnerünket értjük, az már más kérdés.
A többes szám első személy ugyanis itt úgy hangzik, mintha a másik
egyetértene velünk: a szájába adunk dolgokat, hogy ezzel nagyobb
súlyt adjunk szavainknak. Ilyenkor az „én” jobb, mert ez a nem ma­
nipulativ, ez a korrekt.
A munkaértékelési megbeszélések jó példák erre. Néha hallom,
amikor egy vezető ezt mondja: „Úgy látjuk, hogy ön rendelkezik az
előléptetéshez szükséges jártassággal és tapasztalattal”, vagy „Úgy
látjuk, ön nem igazán értette meg a feladat fontosságát”. A hatások
mindig ugy anazok. Az első, hogy falat emel az értékelő és az érteit
közé. Az ilyen mondatok üzenete valami ilyesmi: „Én vagyok a fő­
nök, te pedig egy mezítlábas indián, és ne is próbálj nem egyetérteni
az értékelésemmel!” A modem szervezetekben pontosan az ilyen
falak rontják a teljesítményt: nehezítik, hogy az alkalmazottak azo­
nosuljanak a közös célokkal. Második negatív hatásként a királyi
többes a következő gondolatsort indítja el az értékelt fejében: ha az
értékelő a szervezeti „mi” mögé bújik, akkor gyenge lábakon áll az
egész, vagy nincs meggyőződve arról, amit mond.
Az emberek akkor is a szervezeti „mi” mögé szoktak bújni, ha
nem akarnak megcsinálni valamit. A „Mi nem érthetünk egyet ez­
zel” általában azt jelenti: „Nekem kellene döntenem, de nincs hozzá
merszem.”
Ha szavainkkal olyan benyomást keltünk, hogy el akarunk bújni
valami mögé, vagy nagyon igyekszünk aládúcolni álláspontunkat,
ezzel furcsa módon a másik magabiztosságát növeljük, és csökkent­
jük esélyünket a befolyásolására. Ezért aztán akár azért használunk
királyi többest, mert megszoktuk, akár azért, hogy elrejtőzzünk mö­
gé, jobb, ha olyan alkalmakra hagyjuk, amikor alkalmazása megfe­
lelő.

Hivatalos nyelvezet
Vannak, akik egy merev, hivatalos nyelvezetben keresnek mene­
déket. Itt egy példa. Képzeljük el, hogy van egy barátunk, egy tipi­
kus brit rendőr, egy „bobby”. Elmeséli a legutóbbi letartóztatást.
119
„Járőröztem a High Streeten, amikor felfigyeltem a fickóra. »Hé! —
mondtam magamnak—furcsán viselkedik ez az ember.« Figyeltem
egy ideig, aztán nem vitás, a bank volt a célja. Már indult is. Elcsíp­
tem őt.” Ez egy szokásos előadása az esetnek, amikor egy barátnak,
ismerősnek meséli. Aztán megjelenik a bíróságon, hogy tanúskod­
jon, és ilyeneket hallunk: „A High Streeten teljesítettem járőr-szol­
gálatot, amikor észrevettem, hogy a vádlott gyanúsan viselkedik.
Folytattam a megfigyelést, hogy megbizonyosodjam gyanúm meg­
alapozottságáról, aztán lépéseket tettem, hogy foganatosíthassam az
őrizetbe vételt.” Miért nem beszél a rendőr így a barátjával? A dolog
egyszerű: azért, mert ez a hivatalos nyelvezet teljesen más színeze­
tet adna a beszélgetésnek.
Megfigyeltem, hogy sokan, ha stresszes helyzetbe kerülnek, a
nem hivatalos nyelvről áttérnek a hivatalos nyelvre. Példa erre az a
személyzetis, aki a felvételi beszélgetés minden kérdését azzal kez­
di: „Tudna nekem mondani valamit arról, hogy . . . ?”, ahelyett
hogy egyenesen feltenné a kérdést; az a szakszervezetis, aki azt
mondja: „A tagság arra utasított, hogy az előzőekben taglalt tényál­
lással kapcsolatosan olyan értelemben nyilatkozzam, hogy ... ”,
ahelyett, hogy ezt mondaná: „Mi azt akarjuk, hogy . . . példa az
olyan könyvelő, aki így fogalmaz: „A költségek és a bevétel száma­
iban megmagyarázhatatlan ellentmondások vannak”, ahelyett hogy
azt mondaná, „Nem egyeznek a számok”. Legyen bármi is az oka
az ilyen hivatalos nyelvnek, a hatása mindig ugyanaz. Távolságtar­
tást sugall, ami csökkenti a megértést. Mutatja azt is, hogy a beszélő
ideges, bizonytalan, amit a másik előnyére használhat ki.
Végül egy utolsó észrevétel. A hivatalos beszéd szinte észrevét­
len apróságokban is megmutatkozhat. Egy ritkábban használt szó,
egy „tudományosabban ” hangzó megállapítás, melynek sem a be­
szélő, sem a hallgató nincs tudatában, megfagyaszthatja az eszme­
csere légkörét. Egyikük sem tudja, mi történt, csak valahogy kelle­
metlenebbé vált a helyzet. Előfordul aztán, hogy ha videóra vették
a beszélgetést, utólag kimutatható, amikor van idő az elemzésre,
melyek voltak azok az apró megjegyzések, melyek eltávolították
egymástól a feleket.

Összefoglalás
Igyekeznünk kell tudatosan eredményre vezető magatartásfor­
mákat alkalmazni. Ám legalább ilyen fontos, hogy kerüljük azokat,
120
melyek rontják az eredmény esélyét. Fontos, hogy inkább figyeljük
a másikat, m i n t hogy beszéljünk. Kerüljük a „vörös posztó” kifeje­
zéseket és mondatokat. Ne siessünk az ellenjavaslatokkal, és óva­
kodjunk attól, hogy a véleménycserét bevigyük a támadás/védeke­
zés ördögi körébe. Jobb, ha egy alapos érvet hozunk fel, mintha hal­
mozzuk az érveket. Kerüljük a királyi többes és a hivatalos nyelve­
zet használatát!

HOGYAN VÉDEKEZZÜNK A MANIPULÁCIÓ ELLEN?

Vannak esetek, amikor semlegesítenünk kell a mások által bevetett

manipulativ taktikákat. Mindnyájunkkal előfordult már, hogy elfo­
gadtunk olyan döntést, vagy beleegyeztünk valamibe, amiről ké­
sőbb megváltozott a véleményünk: úgy éreztük, szándékosan sarok­
ba szorított a másik, és kényszer alatt engedtünk. Abban a pillanat­
ban javaslata tűnhetett az egyetlen elfogadható megoldásnak, ám
utána egyre erősödött az érzésünk, hogy ha megismétlődne a hely­
zet, ma másként döntenénk. Az ilyen utólagos érzés általában arra
utal, hogy manipuláltak minket.
A 2. fejezetben már szóltam arról, hogy a manipuláció rövid tá­
von lehet nagyon eredményes a befolyásolásban, ám később elke­
rülhetetlenül ellenérzést vált ki a manipulált személyben. Ezért az­
tán nem elég, ha magunk nem alkalmazzuk ezeket a taktikákat. Arra
kell ösztönöznünk a másikat, hogy ő se éljen velük. Mondja meg
egyenesen, mit akar, mert ez mindkettőnknek csak előnyére van.
A következőkben felsorolom a leggyakrabban alkalmazott mani­
pulációs taktikákat, és a hatékony ellenlépéseket. Az első néhány az
üzleti világban gyakori, ezért üzletkötési példákkal illusztrálom, no­
ha más helyzetekben is találkozhatunk velük.

Várakoztatás
A magasabb beosztású személyek alkalmazzák az alacsonyabb
beosztásúak vagy üzletkötők esetében. Van egy mondás: „Itt úgy
táncolnak, ahogyan én fütyülök, mert én vagyok itt a legfontosabb
ember.” A megvárakoztatás célja részben az, hogy a várakozó meg­
puhuljon. Idegesebb lesz, más teendőivel csúszik, ezért időzavara
kihasználható, hogy elfogadjon egy számára nem előnyös ajánlatot.
Hatékony ellenlépés—feltéve, hogy nem akarjuk áttenni a meg­
beszélést egy másik időpontra —, ha viszünk magunkkal valami
121
munkát. (Én mindig magamnál hordok cikkeket, melyeket már át­
futottam, de alaposabban is tanulmányozni akarok. Az ilyen cikk-
gyűjtemény akkor is hasznos, ha vámunk kell a villamosra, a busz­
ra, vagy dugóba kerülünk a kocsival és sorolhatnám.) így a nyomás-
gyakorlás szándéka célt téveszt, és az időt hasznosan tudjuk eltölte­
ni. A várakozási időt felhasználhatjuk a felkészülésre is. Én például
hasznosnak találtam, hogy ilyenkor mintegy elképzelem a várható
beszélgetést, és képzeletben főpróbát tartok: mivel indítok, bizo­
nyos felvetésekre hogyan válaszolok stb.
Végül, ha a van egy kö vetkező kötött programunk és már nem
várakozhatunk tovább, kéijünk egy új időpontot. Ha a másik saját
hibáján kívül várakoztatott, kérésünket meg fogja érteni. Ha viszont
manipulatív szándékkal csinálta, látni fogja, hogy nálunk nem érde­
mes ilyesmivel próbálkoznia.

A legjobb ajánlat
Képzeljük magunk elé a következő jelenetet. Egy fiatal üzletkötő
belép Mr. Nagymenő irodájába. Fél éjszakán át készült az ajánlati
szövegével. Minden mondatát, minden érvét tökéletesre csiszolta.
Végiggondolta a gesztusait—egyszóval kész volt, hogy tökéleteset
produkáljon. Ám alig beszél fél percet, amikor bejön Mr. Nagyme­
nő titkárnője, és tájékoztatja őt az előre megbeszélt „váratlan” üze­
netről: „Mr. Nagymenő, most jött a belső intercomon, hogy Mr.
Legnagyobbmenő két percen belül váija önt az irodájában.” Mit te­
het ilyenkor Mr. Nagymenő, mint hogy elnézést kér, és ezt mondja:
„Sajnos nincs időnk az alkudozásra. Adja meg nekem a legjobb árat,
és mindketten boldogok leszünk.” Mellesleg megjegyzi, hogy a
konkurencia egyik üzletkötőjét várja délután. Mit tehet az üzletkö­
tő? Megadja a számára még elfogadható legalacsonyabb árat.
Akár árról, akár egy projekt indításának határidejéről, akár rész­
legünk létszámának bővítéséről, csökkentéséről, akár költségkere­
tekről tárgyalunk, mindig számítanunk kell arra, hogy a másik meg­
próbálja az időzavarunkat kihasználni, hogy nyomást gyakoroljon
ránk.
Az üzletkötő válaszolhatja például ezt: „Szeretném magam is
minél hamarabb megadni önnek a legjobb áramat, de nem tehetem,
amíg nem ismerem világosan az igényeit.” Egy ilyen válasz legjobb
esetben ráébreszti Mr. Nagymenőt, hogy manipulatív nyomással
nem bírhatja rá a másikat számára kedvező ajánlatra, de mint legke­
122
vesebb, jelzi, hogy az adott üzletkötőnél nem érdemes próbálkoznia
ilyen trükkel. Ha üzletkötőként figyelmen kívül hagyjuk a sürgetést,
utalva arra, hogy további információra van szükségünk, ez legtöbb­
ször megfelelő ellenlépés. És elegáns, hiszen nem mondunk ellent
a másiknak. Sőt: egyetértünk vele, mert mi is a számára legjobb árat
szeretnénk megadni. De hát ez nem lehetséges ilyen kutyafuttában.

A „láthatatlan főnök”
Üzletkötési helyzetekben az egyik kedvenc trükk, hogy amikor
az üzletkötő már közel kerül a még elfogadható árhoz, meglepetés­
sel értesül, hogy akivel tárgyalt, nem rendelkezik felhatalmazással
a döntésre. A vevő néhány percre távozik az irodából, hogy öt perc
múlva visszatérjen azzal, hogy a főnöke csak további X százalékos
árcsökkenés esetén hajlandó aláírni a megrendelést. Megkapja az X
százalékos engedményt, újból eltűnik, öt perc múlva visszatér azzal,
hogy a megállapodott négyheti szállítási határidő helyett a főnöke
két hét múlva szeretné megkapni az árut. A láthatatlan főnök mindig
picivel többet akar. Néha már az is elég, ha a tárgyaló bejelenti,
hogy konzultálni akar a főnökével. A munkaadók és a szakszerve­
zetek közötti tárgyaláson gyakran hallunk ilyen mondatokat: „A
tagság nem fog belemenni ebbe.” Vagy: „Az igazgatótanács ezt
aligha fogadja el.”
Egy több szakma képviselőjét egyesítő munkacsoporton belüli
vitában, ha a pénzügyes egy neki nem tetsző dolgot hall, bejelenti,
hogy a dolgot meg kell beszélnie a pénzügyi igazgatóval. Hasonló
taktikát alkalmaz a marketing menedzser—neki a marketing igaz­
gatóval kell egyeztetnie. Mindenki a főnökére hivatkozva kifogásol
dolgokat.
Milyen módon semlegesíthető az ilyen taktika? Az egyik megol­
dás, hogy kezdettől fogva ragaszkodunk ahhoz, hogy a döntésre jo­
gosult személlyel tárgyaljunk. A másik, hogy újra bevonunk a tár­
gyalásba olyan kérdéseket, amelyekről a manipuláló úgy gondolja,
már megállapodtunk. A példánál maradva: „Ha két héter belül akar­
ják a szállítást, és X százalékos árcsökkenés mellett, újból beszél­
nünk kell a mennyiségről.”
Ugyanez a módszer nem üzletkötési helyzetekben is működik.
Előnye nem csupán az, hogy kitérünk a másik nyomása elől, de ta­
pintatosan arra figyelmeztetjük, hogy legyen őszinte és tisztességes,
123
mert csak így lehetséges olyan megállapodásra jutnunk, ami köl­
csönösen előnyös.

Az alárendelt döntés
Egy példa. Ha tétovázunk, megvegyünk-e egy bizonyos típusú
kocsit, az üzletkötő felteszi a kérdést: „És milyen színben szeret­
né?” Ha választ kap, már sínen van: „Metálzöldben? Akkor meg
kell néznem, van-e raktáron . . . Lássuk csak! [Buzgón lapozni
kezd egy kimutatásban, vagy pötyög a számítógépen.] Igen. Holnap
már szállítani tudjuk. Reggel szeretné megkapni vagy délután?”
Alárendelt fontosságú döntésekre serkentve olyan benyomást akar
kelteni, hogy az alapkérdésben már megállapodtunk — nevezete­
sen, hogy veszek tőle és egy adott márkát.
Ha egy boltban ingadozunk, megvegyünk-e egy árut, az eladó
gyorsan megkérdezi: „Csekkel fizet vagy készpénzzel, esetleg rész­
letre akaija megvenni? . . . Részletre? Lássuk csak, mekkora lesz a
havi törlesztés!” Nyilvánvaló módja a manipulációnak, és a „hatá­
rozott” üzletkötők egyik kedvenc módszere.
De nemcsak adás-vételnél találkozunk vele. Megkeres egy veze­
tő kolléga: „Szükségem lenne az egyik emberedre, mert megszorul­
tam a határidővel. Kit adnál szívesebben: Bilit vagy Sallyt?” Úgy
tesz, mintha az alkalmazott kölcsönadásában már megállapodtunk
volna. Az ilyen erőszakos módszer ellen csak úgy védekezhetünk,
ha éberek vagyunk, és sosem feledkezünk meg arról, hogy másod­
rendű dolgokban csak az után lehet dönteni, hogy a fő kérdésben
már megállapodtunk. Ez nem jelenti, hogy nem vagyunk hajlandók
segíteni. Csak magunk akarjuk eldönteni, hogy miként és mikor. Fo­
galmazzunk határozottan, nézzünk a másik szemébe, és semleges
hangon közöljük vele, hogy megfontoljuk a dolgot, és visszatérünk
az ügyre. Néhány ilyen lecke, és a másik meg fogja tanulni, hogy
sürgetéssel nem ér el eredményt. Meg fogja érteni azt is, hogy tisz­
tességes, őszinte módszerekkel többre megy nálunk, mint trükkös
manipulációkkal.
Ez a négy manipulációs taktika (várakoztatás, a legjobb ajánlat,
a „láthatatlan főnök” és az alárendelt döntés) általánosan megfigyel­
hető az adás-vétel világában, de más helyzetekben is találkozunk
velük. A most következő taktikák nem annyira az üzleti életben,
mint inkább más helyzetekben fordulnak elő.

124
Bűntudat ébresztése
Mondjuk, hogy egy kolléga szeretné, ha munka után hazavinném
a kocsimmal. Az övé javításban van, és nem akarja lekésni kislánya
születésnapi partiját. Nem tudom vállalni a fiivart, mert nekem is
időben otthon kell lennem. Miután néhányszor már elutasítottam a
kérését, ilyesmit mond: „Miattad nem leszek ott a kislányom szüle­
tésnapi partiján. Istenem! Milyen szomorú lesz emiatt!”
Az emberek állandóan — akarva, akaratlanul — igyekeznek
bűntudatot ébreszteni másokban. „Ha nem kapom meg tőled sürgő­
sen az adatokat, csúszni fogok a határidőmmel. Hogy mit kapok a
főnökömtől!” Nyilván én vagyok a hibás. A másik arra kér, hogy
segítsek neki — számított a segítségemre —, aztán most nemet
mondok, ezzel felborítom a terveit. Nyilvánvaló, hogy én vagyok a
hibás.
Az ilyen taktika legjobb ellenszere, ha önérvényesítően gondol­
kozunk, és nem hagyjuk, hogy mások bűntudatot ébresszenek ben­
nünk csak azért, mert saját érdekeinkből kiindulva döntöttünk. Két­
ségtelen: a másiknak joga van tőlünk segítséget kérni — ám nekünk
ugyanígy jogunk van kérésére nemet mondani. Anélkül, hogy emi­
att bűntudatot éreznénk. Ha nem ezt tesszük, mások kezébe adjuk a
kulcsot, hogy tetszésük szerint befolyásolják, mit érzünk, mi a vé­
leményünk magunkról. Egy ilyen függőségért az önbecsülésünkkel
kell fizetnünk.

Alkalmatlanságérzés keltése
A bűntudatébresztéssel rokon taktika. A másik szavaival és ma­
gatartásával azt akaija elérni, hogy alkalmatlannak érezzük magun­
kat. Ennek általánosan elfogadott módszerei a gúnyolódás, az atyás-
kodás, a ledorongolás. A másik önbecsülésünk támadásával akar
megpuhítani, hogy eléije nálunk, amit akar. Itt is az önérvényesítő
gondolkozás és az önérvényesítési technikák jelentik a megoldást.
Az első, hogy eldöntjük magunkban: senkinek sem engedjük
meg, hogy meghatározza, milyen véleménnyel vagyunk önmagunk­
ról, milyen érzéseket táplálunk önmagunk iránt. A gondolataink —
ez az egyetlen valami ezek a bolygón, amely felett rajtunk kívül sen­
ki sem uralkodhat a beleegyezésünk nélkül. A második lépés két
egyszerű technika bevetése.
Az egyik a kérdezés. Ez a könnyebb. Rákérdezünk, hogy mit
mondott valójában a másik: „Ez a szin kicsit hülyén néz ki rajtad!”
125
 Egy ilyen észrevételt hallva előfordulhat, hogy többet sosem
vesszük fel azt a bizonyos ruhát (menekülés), vagy közöljük a má­
sikkal, hogy ami a színeket illeti, az ízlése vetekszik egy színvak go­
rilláéval (harc). Sokkal eredményesebb, ha kérdezünk. Például:
„Hogyan érted ezt?” Ha a megjegyzése komoly, csupán kicsit udva­
riatlanul fogalmazott, pontosíthatja a dolgot, és hasznos informáci­
óhoz juthatunk. Ha manipulálni akart, ha az alkalmatlanság érzését
akarta kelteni bennünk, vissza fog vonulni.
A másik technika a lakonikus egyetértés. Az előbbi példánál ma­
radva: „Igen. Biztos így van.” Ennyit mondunk és nem többet. Talán
különösnek tűnhet, de az ilyen hozzáállás nagyon eredményes. Va­
lójában sajátos szellemi judoról van szó: a másik „lendületét” ellene
aknázzuk ki. Látva, hogy nem érdekel a véleménye, felhagy a pró­
bálkozásaival.
A lakonikus egyetértésnek más haszna is van. Képzelj ük el, hogy
egy ügyfél vagy vevő panaszát kell hallgatnunk. Dühös, túlzó kife­
jezéseket használ a probléma ecsetelésére, és személyesen minket
tesz felelőssé a kellemetlenségért. Egyetérthetünk azzal, amit mond,
csupán tárgyilagosabb szavakat használunk, kevesebb érzelemmel.
Aztán kérdezünk, máj d rátérünk a lehetséges megoldásokra. Ez sok­
kal jobb, mintha védekezni kezdünk, vagy ellentámadásba me­
gyünk. Magatartásunkkal azt mutatjuk, hogy figyelünk rá, fontos­
nak tartjuk, amit mond, és arra bátorítjuk, keressük közösen a meg­
oldást.
A kérdezés és egyetértés taktikájának egy másik előnye is van,
amikor valaki az alkalmatlanság érzését akarja bennünk ébreszteni.
Egyfajta gátat emel a másik szavai és az érzéseink közé. A „gát”
megkönnyíti, hogy megőrizzük higgadtságunkat, és ésszerűen vi­
selkedjünk. Vagyis a problémára, ne pedig a másik személyére
összpontosítsuk figyelmünket.

Logikai furfang alkalmazása

Egyszer hallottam egy mondást, mi szerint a logika annak eszkö­
ze, hogy mások bebizonyítsák a tévedésed. Nos, a manipuláció vo­
natkozásában bizonyosan így van. Tegyük fel, hogy átszerveznek
egy részleget. Az egyik művezető arra kényszerül, hogy az eddigi­
eknél több rutinfeladatot végezzen. Próbálja meggyőzni vezetőjét,
hogy változtassa meg a döntését. Miután ésszerű érveivel nem ment
semmire, megkérdezi: „Tetszene önnek, ha valaki csak úgy jönne,
126
és egyik napról a másikra sokkal unalmasabbá tenné a munkáját?”
Erre a vezető csak azt mondhatja, hogy nem tetszene neki. Ezzel
egyben elismeri, hogy a másiknak igaza van.
Az eset „logikája” az, hogy ha a vezető nem szeretné, hogy a
munkája megváltozzon, akkor nem változtathatja meg a művezető
munkáját sem. A következtetés alapja az a hibás feltételezés, hogy
egyenlőség jelet tesz a két munkakör közé. Egy érzelmektől fűtött
vita esetén az ilyen érvelés lehet eredményes. Csak utána jövünk rá,
hogy csőbe csaltak.
A legjobb ellenszer a kérdezés. Ez nem csupán arra kényszeríti a
másikat, hogy igazolja logikáját, de jelzi, hogy csak a tények, nem
pedig az érzelmek bázisán vagyunk haj landók tárgyalni. A kérdezés
egy másik előnye, hogy időt nyerünk a gondolkozásra, így nagyobb
az esélye, hogy felismeijük a logikai fondorlatot.

ÖSSZEFOGLALÁS

A fejezetet a kérdezés és figyelmes hallgatás témájával kezdtük.

A kérdezést a leghasznosabb, legrugalmasabban alkalmazható
egyetemes eszközként írtam le, amely az interperszonális „szer­
számkészletünk” legértékesebb darabja. Bizonyos típusai — példá­
ul a nyitott kérdések — rendkívül eredményesek és általánosan
használhatók. A zárt és a válaszkikényszerítő kérdések alkalmazása
csak sajátos helyzetekben tanácsos, és óvatosabban kell velük bán­
nunk. A rávezető és az értékelő kérdések általában eredményrom­
bolók, ezért jobb kerülnünk őket.
A figyelmes hallgatás és a kérdezés egyazon érem két oldala,
ipert az aktív hallgatás eredményesebb, mint a passzív. Az aktív
hallgatás azt jelenti, hogy kérdezünk; ellenőrizzük, helyesen értet­
tük-e a másikat; összefoglalunk, és egész viselkedésünkkel azt mu­
tatjuk, hogy érdekel, amit a másik mond.
Beszéltem arról, hogy nagyon fontos ugyanarra a hullámhosszra
hangolódni, mert az agy hatékony felismerő szerkezet, és az infor­
mációt ennek megfelelően szűri meg. Ezért nehéz olyan személyt
befolyásolnunk, akivel rossz a kommunikációnk. Minden módon
segítenünk kell ezért, hogy az oda-vissza információk világosak le­
gyenek, torzítástól mentesen jussanak el a befogadóhoz. A legfon­
tosabb módszerek ebben az irányjelzés; annak pontosítása, helyesen
értettük-e a másikat; kérdezés; érzelmek kimutatása (ügyelve, hogy
127
ne vigyük túlzásba); az érzelmekkel telített beszéd semlegesítése.
Csoportos megbeszéléseken egy vitavezető kijelölésével teremthe­
tő kedvező légkör e technikák alkalmazásához. Az ő feladata arról
gondoskodni, hogy a résztvevők ugyanabban az időben ugyanolyan
módon közelítsenek egy adott kérdéshez (pozitívan, negatívan, té­
nyeket hangsúlyozva, érzelmeiket kimutatva stb.).
A meggyőző eladással foglalkozó részt annak megállapításával
kezdtem, hogy az ügyfelek, nem pedig az üzletkötők döntenek arról,
hajlandók-e venni; hogy a vevők megoldást keresnek valamely
szükségletük kielégítésére; hogy megoldásokat (előnyöket), nem
pedig termék- vagy szolgáltatási paramétereket vesznek.
Megvilágítottam, hogy a sikeres üzletkötők (a nem manipulativ
típusok), meghatározott sorrendben teszik fel kérdéseiket, hogy ki­
derítsék, mit akar az ügyfél venni, és mivel lehet meggyőzni őt,
hogy a vétel mellett döntsön. Ezután rámutattam, hogy ha mi — ha­
sonlóan az üzletkötőkhöz — pozitív módon akarjuk befolyásolni
társainkat, és a jövőben is gyümölcsöző kapcsolatokat akarunk ve­
lük, úgy kell eljárnunk a befolyásolás során, hogy ne csupán a dön­
tésükkel legyenek elégedettek, hanem azzal a folyamattal is, aminek
eredményeként döntöttek. Éppen ezért ugyanolyan eredményesen
alkalmazhatjuk az informálódás/okfeltárás/eredmény eljárási sort,
mint a nem manipulativ üzletkötők.
A testbeszéddel foglalkozó részben megállapítottam, hogy a nem
verbális kommunikációnak azt kell alátámasztania, amit a szavaink­
kal mondunk. Ha a verbális és nem verbális üzenetünk ellentmon­
dásban van, a beszélgető partnerünk az utóbbit tartja igaznak. Utal­
tam arra is, hogy mivel az emberek nincsenek tudatában testbeszé­
düknek, az a szavaiknál jobban mutatja, mit gondolnak, mit érez­
nek. Ezért ha tudjuk olvasni a testbeszédet, sók mindent észrevehe-
tünk, ami különben elkerülné a figyelmünket. Ez azonban csak ak­
kor igaz, ha csokrokat és a változást figyeljük. Ahhoz, hogy befo­
lyásolni tudjunk másokat, figyelmet kell fordítanunk a szemkontak­
tusra, a hanghordozásra, a testtartásra, a térbeli közelségre és a gesz­
tusokra.
Az önérvényesítéssel kapcsolatosan megái lapítottuk, hogy a va­
lóban önérvényesítő személyek nem csupán saját érdekeikre vannak
tekintettel. Figyelmesen hallgatják a másikat, és toleránsak az övé­
kétől eltérő nézetekkel. Ez részben azzal magyarázható, hogy ha
igénylik maguknak a jogot a meghallgatásra, elismerik mások jogát
128
is erre. A másik ok az, hogy önbecsülésük szilárd, ezért nem érzik
szükségét a védekezésnek.
Az önérvényesítés szempontjából a tudatos szokásformálásnak
meghatározó szerepe van. Sajnos gyerekkorban, amikor a verbális
képességeink még nem fejlődtek ki teljesen, legtöbbször a harc
vagy menekülés ösztöne válik konfliktusaink megoldásának egyet­
len útjává. Mivel gyermekként óriások világában élünk, és egy sor
szabálynak kell engedelmeskednünk, gyakran kerülünk konfliktus­
ba másokkal, és a harc vagy menekülés, mint megoldás átitatja
egész lényünket. Ezt a szokást aztán átvisszük a felnőtt korba, és
amint valamit fenyegetésnek érzékelünk, azonnal működésbe lép.
Az eredmény az, hogy a konfliktushelyzetek többségében érzel­
meinkre, nem pedig az eszünkre hallgatunk. Magatartásunk, egyfaj­
ta önmagát beteljesítő jóslatként, pont az ellenkező eredményre ve­
zet, mint ami kívánatos lenne. Ahhoz, hogy irányítani tudjuk visel­
kedésünket, először irányítanunk kell a gondolatainkat. Ha szo-
kásszerűen önérvényesítő módon gondolkozunk, hatékonyan tud­
juk alkalmazni az önérvényesítési technikákat.
Végül sorra vettük azokat a viselkedési módokat, melyeket el
kell kerülnünk. Ezekről gyakran hisszük, tévesen, hogy meggyőző­
ek, vagy úgy érezzük, jobban kézre állnak számunkra befolyásolási
helyzetekben. Hatásukat tekintve azonban eredményrombolók, és
jobb kerülnünk őket. Sorra vettünk néhány tipikus helyzetet, amikor
emberek manipulálni próbálnak minket, és azokat a módszereket,
ahogyan visszaverhetjük az ilyen próbálkozásokat.

RÖVID GONDOLKOZÁSI SZÜNET

Mielőtt folytatjuk, szeretném megkérni a tisztelt Olvasót, hogy te­
gye félre a könyvet, és vizsgálja meg, milyen mértékben használta
már eddig is az előzőekben tárgyalt alapjártasságokat. A 3.2 táblázat
tíz kérdést tartalmaz. Válaszoljon ezekre őszintén, és elemezze, me­
lyek azok a jártasságai, melyeket fejlesztenie kell.

129
 3.2. táblázat
Felmérési ív az alapjártasságokról

Milyen gyakran csinálja a következőket: Ritkán, Néha, Gyakran

1. Többet beszélek, mint amennyit
hallgatom a másikat. □ □ □
2. Úgy érzem, a másik olyasmiről beszél,
ami nem fontos. □ □ □

3. Úgy érzem, hogy a másik egyre

kevésbé érti, amit mondok neki. □ □ □
4. Elmondom a másiknak, mit érzek és mit
gondolok. □ □ □
5. Őszintén igyekszem megérteni a
másikat, hogy úgy tudjam előadni neki
elképzeléseimet, melyeknek □ □ □
helyességét saját következtetésként
fogja elismerni.
6. Tudatosan alakítom a testbeszédemet,
és figyelem a másikét. □ □ □

7. Elszigetelt mozdulatból vagy gesztusból

vonok le következtetéseket. □ □ □

8. Magatartásom inkább tükrözi az

érzelmeimet, mint. egy célra irányuló □ □ □
tudatos szándékot.
9. Segítem, hogy a másik világosan
kifejthesse álláspontját, még ha azzal □ □ □
nem is értek egyet.
10. Úgy érzem, hogy a másik „tol”,
nyomással, manipulativ trükkökkel □ □ □
próbálkozik.

ELŐZETES
A következő fejezetben három példát mutatok be olyan helyzetekre,
amikor emberek befolyásolni igyekeznek egymást. Közben kom­
mentálni fogom az alapjártasságok szerepét.

130
 ~—4—------------------------------------------------------
AHOGY AZ ÉLETBEN
MINDEN EGYÜTT VAN

Az előző fejezetekben öt alapelwel és öt alapjártassággal foglal­

koztam. A könnyebb bemutatás céljából ezeket külön-külön tár­
gyaltam. A gyakorlati életben azonban ezek általában együtt jelent­
keznek. A kérdezésnek például, melyet önálló jártasságként tárgyal­
tunk, a meggyőző eladásban kiemelt szerepe van. A szemkontaktust
a testbeszéddel összefüggésben tárgyaltam, de nagy szerepe van az
önérvényesítő magatartásban és a figyelmes hallgatásban. Ebben a
fejezetben be kívánom mutatni, miként néznek ki a tárgyalt alapel­
vek és alapjártasságok a gyakorlatban.
Három példa következik. Az első konfliktusmegoldással foglal­
kozik. A második nem hivatalos teljesítményértékeléssel. A harma­
dik azzal, hogyan közöljünk valakivel egy rossz hírt. A párbeszé­
dekhez kommentárokat fűzök, hogy megmutassam, milyen kapcso­
latban van egy-egy elhangzott mondat vagy magatartás az alapel­
vekkel és az alapjártasságokkal.
A példák tanulmányozása előtt szeretnék rávilágítani, milyen elő­
nyökkel és milyen hátrányokkal jár az általam alkalmazott ismeret-
átadási módszer. Az előnye az, hogy mintegy valós „elegykénf ’ tar­
talmazza mindazt, amit illusztrálni akarok. Más oldalról az olvasot­
tak értékelése erősen függ az olvasó személy tapasztalataitól. A
most következő helyzeteket mindenki ösztönösen is saját eddigi be­
nyomásaival fogja összevetni, eszébe jutnak ismerősök, helyzetek.
A példámban mondhatja valaki telefonon: „Jenkins, zavarhatnám
egy pillanatra? Lenne számomra néhány perce? Szeretnék néhány
szót váltani magával — kettesben, ha nincs ellene kifogása.”
Ugyanakkor, ha a tisztelt Olvasó főnöke gyakrabban fogalmaz így:
„Hé, Jenkins! Söpörjön ide hozzám! Mi az ördögöt művelt maga ez­
zel az üggyel?!”, a megfogalmazásomat kicsit mesterkéltnek ítélhe­
ti. Ezért az a kérésem, hogy a példákat tekintse inkább az elvek és a
jártasságok illusztrációnak, nem pedig merev ajánlásoknak arra
nézve, hogyan viselkedjen, mit mondjon az adott típusú helyzetben.
131
 ELSŐ PÉLDA

Az ABC Metals egy hatalmas ipari komplexum, 10 telephellyel és

sok ezer alkalmazottal. Az utóbbi években jelentősen csökkentették
a központ alkalmazotti létszámát, és mindenki tele van munkával.
Két éve a vállalat beindított egy „minőségjavítási” programot,
amely alapvetően a külföldi megrendelők igényeire fókuszál. A
kezdeti eredmények jobbak voltak a vártnál, de t ö b b j e i mutatja,
hogy a dolog kezd kifújni. Phil, aki a hatalmas cég termelési igaz­
gatója és minden telephelyért felel, megkéri Jane-t, az oktatási osz­
tály vezetőjét, hogy dolgozzon ki javaslatokat a minőségbiztosítási
program revitalizálására. Mivel mind a munkaerőt, mind a pénzke­
reteket tekintve szűkös helyzetben vannak, Jane egy sajátos tovább­
képzési megoldást javasolt. Azt ajánlotta, kapcsolják össze a távok­
tatást a gyárvezetőkön, üzemvezetőkön keresztül megszervezett
kaszkád tréninggel. Ez nem vág egybe Phil elképzelésével, aki azt
szeretné, ha az oktatási osztály emberei tartanák a tanfolyamokat az
egyes telephelyeken. Az irodáj ába kérette Jane-t, hogy közölje vele,
nem tartja elfogadhatónak a javaslatát.

Phil egy hatalmas íróasztal mögött ül, és Jane javaslatát olvassa.

Szándékosan várakoztatja az oktatási vezetőt. A nő az asztallal
szemben lévő, vendégeknek fenntartott székben ül. Végül Phil meg­
szólal. „Jane—mondja, könyökével az asztalra támaszkodva, és uj­
jait »feltomyozva« —, köszönöm a javaslatod. Látszik, hogy sokat
dolgoztál rajta. Alaposan tanulmányoztam, és végül arra jutottam,
hogy mégis inkább az oktatási osztálynak kellene megcsinálni a tré­
ningeket . . . végül is ezért fizetjük az ott dolgozó embereket.”
Ha valakit megvárakoztatunk, ezzel tudatosan pszichológiai
nyomásnak tesszük ki. Az igazgató testbeszéde — ahogy ül, aho­
gyan maga előtt „feltomyozza” az ujjait—> arra utal, hogy Phil
úgy tekint magára, mint aki pozicionálisan jóval a másik felett
van. Jane-nek ezért óvatosan kell navigálnia.
Jane megőrzi semleges arckifejezését. Szemben ül Phillel, térdét
a másik térdén nyugtatva. Lába valamelyest elfelé mutat Philtől.
Kezében egy jegyzettömböt tart. „Köszönöm Phil. Valóban sokat
dolgoztam a javaslaton. Mi az, ami nem tetszik neked benne?”
Jane testhelyzete laza, figyelmességet tükröz, nem kihívást. Meg-
132
 köszöni Phil dicséretét, nem enged a csábításnak, hogy védeni
kezdje a javaslatát. Ehelyett további információkat akar.
Phil hátradől magas támlájú, presztízst sugárzó igazgatói széké­
ben, tarkóján összekulcsolja a kezét, keresztbe teszi a lábát—bokát
térdre. „A gyári vezetőim nagyon elfoglaltak, tudod. De ettől elte­
kintve, egyikük sem tréner. Mérnökök. Nem igazán jártasak az ok­
tatásiban, tréningek szervezésében, tartásában. Ez a ti területetek.
Ezekben a dolgokban ti nők sokkal jobbak vagytok. Ezért azt sze­
retném, ha magad szerveznéd meg és bonyolítanád az oktatási prog­
ramokat” — fejezi be mosolyogva.
Phil felveszi a tipikus „ erősebb kutya "pozitúrát, és atyáskodóan
beszél Jane-nel (ami az agresszivitás álcázott formája). A nő
most sem kapja be a horgot.
„Mindenki, aki részt vesz a tréningen, képes lesz arra is, hogy ok­
tatóként végigcsinálja a programot—válaszolja Jane.—Ez a kivá­
lasztás kritériuma. Szeretnék azonban biztos lenni abban, hogy he­
lyesen értettelek-e? Mi a célod ezekkel a tréningekkel?”
Mutatja, hogy figyelt arra, amit a másik mondott, és irányjelzés­
sel utal arra, hogy szeretné pontosítani, helyesen értette-e Philt.
Ez segíti, hogy Phil megmaradjon a hullámhosszán.
Phil előrehajol, összekulcsolt kezét az íróasztalra fekteti. „Sze­
retném, ha újra lendületet kapna a minőségbiztosítási program. Ki­
válóan indult, de most valahogy leült. Ha céljainkat el akaijuk érni,
újra lelkesedést kell öntenünk az emberekbe. Ugyanúgy, mint ami­
kor elkezdtük.”
„Tehát fontos célokról van szó?” — kérdezi Jane.
„Pontosan! — válaszolja Phil. — A holding ott liheg a tarkónk­
nál. Arról suttognak, hogy ha nem sikerül javítanunk piaci pozíció­
inkon, eladják a céget, és csak a jó ég tudja, mit jelenthet ez a mun­
kahelyek számát tekintve.”
Jane ellenáll a kísértésnek, hogy a harc vagy menekülés útját vá­
lassza. Megőrzi higgadtságát, és egyre inkább ő irányítja a be­
szélgetést. Kérdéseivel és visszatükröző mondataival informáló­
dik. Kideríti, milyen előnyökre lehet vevő Phil, ha sikerül meg­
láttatni vele azt az ok—okozati kapcsolatot, ami igényei és Jane
javaslata között van.
133
 „Igen. Ez mindnyájunknak rossz lenne. De hadd kérdezzem
meg: szerinted miért lenne sikeresebb a program, ha az oktatási osz­
tály bonyolítaná le, mintha az általam javasolt módon csinálnánk?”
Mindeddig Jane egyetlen megállapítást sem tett a javaslatáról.
Még mindig információt gyűjt.
„Nekem az okoz gondot, hogy a menedzsereim nem oktatók. Elő­
adásaik gyengék lennének, és ezzel lejáratnák magát a minőségbiz­
tosítási programot. Nem hiszem, hogy ezt megengedhetjük ma­
gunknak.” Phil hosszan Jane szemébe néz, miközben véleményét
kifejti.
„Összefoglalhatom, hogy biztos legyek, jól értettelek?” — kér­
dezi Jane.
„Természetesen” — így Phil.
„A minőségbiztosítási programban te az ABC olyan válaszát lá­
tod, ami megfelel a kemény kihívásnak, figyelembe véve a holding
szándékairól szóló suttogásokat. Vagyis új lendületet akarsz adni a
minőségbiztosítási programnak. Attól félsz azonban, hogy a tanfo­
lyamok nem érik el a kívánt hatást. Azt akarod, hogy a gyárak és
üzemek dolgozói hitelesnek tartsák, amit hallanak. Ez jobban garan­
tálható, ha az oktatási osztály munkatársai tartják a tanfolyamokat,
nem pedig saját menedzsereid.”
Philen látszik, hogy kezdi magát kényelmetlenül érezni. Hivata­
losabban kezd fogalmazni. Jane érzékeli a változást, és irányjel­
zésként utal arra, hogy pontosítani akarja, helyesen értette-e a
férfit. Philt megnyugtatja, hog)> a nő nem akar vitatkozni vele.
Jane az összefoglalás módszerét használja, hogy átfogalmazza
Phil szavait, méghozzá úgy, hogy amit mond, egyszerre legyen
pontos, és előkészítse a talajt ahhoz, amit később akar mondani.
Jane összefoglalója alatt Phil állhatatosan nézi a nőt, helyeslőén
bólogat a fejével, egyetértő szavakat mormol: „Ühüm”, „aha” stb.
Aztán ezt mondja: „Igen. Pontosan így látom a dolgot.”
Jane a férfi testbeszéde alapján látja, hogy Phil elfogadta az
összefoglalóját, és szavaival is megerősíti ezt.
„Mit szólnál ahhoz — kérdezi Jane —, ha azt mondanám, hogy
az ilyen tanfolyamok és tréningek gyakran pontosan azért sikertele­
nek, mert a dolgozók úgy vélekednek róluk, hogy a központ nagy­
134
okosainak produkciói? Másrészt, ha azt látják, hogy a saját főnökeik
komolyan veszik őket, lényegesen nagyobb esélye van a sikernek.”
Phil most hátradől, és jobb kezével megfogja az állát. Jane foly­
tatja. „Egyetértek, hogy az előadók hitelessége fontos. De úgy gon­
dolom, hogy a tanfolyamok hitelessége még ennél is fontosabb. És
ez csak úgy biztosítható, ha a termelésirányítási osztály a magáénak
tekinti. A javaslatom az, hogy ha valóban azt akarjuk, hogy a kép­
zési program sikeres legyen, akkor azt a kérdést kellene megvizs­
gálnunk, hogyan segíthetj ük a menedzsereket, hogy megfelelő súly-
lyal és eredménnyel tudjanak beszélni a minőségbiztosítási prog­
ramról beosztottjaiknak. Meggyőződésem, hogy ez az egyetlen út,
ha olyan eredményeket akarunk, melyek láthatók lesznek a holding
számára is.”
Jane elő szeretne állni egy javaslattal, de tudja, hogy először be
kell vonnia Philt, hogy javasoljon valamit. Részben azért, mert ő
a magasabb beosztású, részben azért, mert szeretné, ha végig­
gondolná, amit mondott.
Phil kézmozdulata, ahogyan megfogta az állát, azt mutatja,
hogy elgondolkozott azon, amit Jane mondott. A nő most már úgy
érzi, hogy határozottabban is közelíthet céljához.
Jane az utolsó mondatoknál direkt szemkontaktust létesít Phillel,
aki tovább dörzsöli az állát, és végül ezt mondja: „Mondd el, hogyan
csinálnád ezt!”
A szemkontaktus jelentősen megnöveli Jane mondatainak súlyát.
Abból, ahogyan Phil dörzsöli az állát, arra következtethetünk,
hogy komolyan érdekli Jane véleménye, és szeretne többet halla­
ni a dologról.
A példaként felhozott esetben könnyen előfordulhatott volna az
is, hogy Jane-t elijeszti Phil indulásnál mutatott „megfélemlítési
játszmája”—ahogy ült a hatalmas asztal mögött, ahogy várakoztat­
ta a nőt, az atyáskodó viselkedés. Választhatta volna a menekülés
útját, azonnal beadva a derekát, vagy választhatta volna a harcot, az
ellentámadást, védve a javaslatát. Ehelyett figyelmen kívül hagyta
a férfi manipulatív próbálkozásait, kikerülte a csapdákat és informá­
ciókat gyűjtött. Ez hozzásegítette, hogy kiderítse, milyen előnyre
harapna Phil. Ezután hozzálátott, hogy a férfival megláttassa az igé­
nyei és sajátjavaslata közötti ok-okozati összefüggést. Ehhez a férfi
tempójában kellett haladnia, nem pedig a sajátjáéban. Nagy gondot
135
fordított ezért arra, hogy egyazon hullámhosszon legyenek, és tem­
póját mindig azokhoz az „üzenetekhez” igazította, melyeket Phil
küldött a testbeszédével.

MÁSODIK PÉLDA

Jack egy 12 alkalmazottat foglalkoztató, három különálló csoport­

ból álló adminisztrációs osztályt irányít. A részegységek élén cso­
portvezetők állnak. A csoportok munkája jórészt rutinjellegű admi­
nisztratív teendőkből áll, és a munkakedv, a teljesítmény jelentős
mértékben a csoportvezetőktől függ. Az egyiküket, Sarah-t, fél éve
nevezték ki. A csoportból emelték ki, és bár sokkal idősebb, mint a
beosztottjai, kinevezése sikeres döntésnek tűnt. Ennek az a magya­
rázata, hogy mindig is egyfajta „anyafigura” szerepét töltötte be a
fiatalabbakból álló csoportban, ő volt a szószólójuk. További ok,
hogy éveken át végezte, ezért maga is jól ismeri a feladatokat, min­
denkinél többet tudott. Sajnos az utóbbi hónapokban csoportjában
nagyon megromlott a munkamorál. Gyakran késnek a beosztottjai,
gyakori az igazolatlan távolmaradás, jelentősen csökkent a csoport
teljesítménye. Jack csak most vette észre, hogy bajok vannak, mert
két hónapon át egy vállalati szintű projekten dolgozott, és kevés ide­
je maradt saját osztályára. Azt hallotta, hogy azért romlott meg a
csoport munkafegyelme, azért csökkent a teljesítménye, mert Sarah
autokratikusan vezet, ragaszkodik ahhoz, hogy mindent úgy csinál­
janak, ahogyan ő mondja, és túl pedáns az apró, felesleges részle­
tekben.
Jack három hónaponként rendszeresen leül a csoportok vezetői­
vel, hogy értékelje a munkájukat. Most éppen Sarah van soron.
Jack és Sarah egy kerek asztalnál ülnek, a vállalat egyik tanács­
termében. Ha az asztalt óralapként képzeljük el, Jack ülne a kilenc­
nél, Sarah pedig a tizenkettőnél. A nő egyenesen ül, tenyerét össze­
szorítja, keze az ölében nyugszik. Testtartása szimmetrikus. Jack
enyhén hátradől a székében, lába keresztbe téve: boka a térden. Ő
nyitja meg a beszélgetést. „Köszönön, hogy eljött, Sarah. Ez a má­
sodik találkozásunk, amelyen a munkájáról beszélünk. Mit gondol,
lenne értelme, hogy röviden összefoglaljam, miért tartom hasznos­
nak ezeket az időnkénti értékeléseket?”
Noha egy munkaértékelési megbeszélés színhelye lehet a főnök
136
 irodája is, semleges területet választva - különösen, ahol az asz­
talnak nincs természetes pólus-pozíciója — Jack azt jelzi, hogy
egyenlőek közötti beszélgetésként kezeli a véleménycserét.
„Kérem!” — válaszol Sarah kicsit idegesen.
„Rendben. Röviden csak a két legfontosabb okról. Az első: fon­
tosnak tartom, hogy mindnyájan hozzájáruljunk a vállalat sikeré­
hez, és a megfelelő információcsere, munkaértékelés segíti, hogy
teljesítményünk állandóan javuljon. A második: a munkára a tanu­
lás és fejlődés kimeríthetetlen lehetőségeként tekintek mindnyájunk
számára. Ezért minden harmadik hónapban szükségesnek tartom,
hogy leüljünk, megbeszéljük a munkát, azt, hogy milyen segítséget
vár tőlem. Mi a véleménye minderről?”
Sarah kicsit idegesnek tűnik. Jack úgy dönt, hogy egy hosszabb
bevezető csak még idegesebbé tenné, ezért azonnal belevág a sű­
rűjébe. Világos irányjelzést ad, merre fog haladni a megbeszélés,
és megvilágítja az okokat, melyek indokolják a rendszeres mun­
kaértékeléseket. Kérdésével azonnal bevonj a a nőt a beszélgetés­
be.
„Egyetértek”—mondja Sarah, és kicsit lazít a testhelyzetén, egy
pillanatra elfordítja és lesüti a tekintetét.
Sarah-tól véleményt kér a főnöke, ő azonban igen szűkszavúan
válaszol. Tekintenének vándorlása, és ez a szűkszavúság mutat­
ja, hogy kellemetlenül érzi magát. . .
„Normálisan — folytatja Jack — általában arra kérem a csoport-
vezetőket, hogy készítsenek nekem egy rövid írásos jelentést, de az
elmúlt két hónapban más feladattal voltam elfoglalva, nem voltam
itt, ezért nem kérhettem meg erre. Van valamilyen különösen fontos
kérdés, melyet úgy gondolja, meg kellene beszélnünk?”
„Nem. Nem hiszem” — válaszolja Sarah, és közben elfordítja a
tekintetét, lesüti a szemét.
... ez még inkább mutatja, hogy kellemetlenül érzi magát.
„Ebben az esetben elkezdhetem — mondja Jack, felemelve
szemöldökét. A nő jelzi, hogy rendben, így a férfi folytatja. — Ami­
kor csoportvezető lett, jó volt az emberek teljesítménye, nem volt
baj a munkamorállal. Most pedig az a benyomásom, hogy az utolsó
hónapokban megváltozott a helyzet. Jól látom?” Miközben beszél,
137
testhelyzetén nem változtat, hangja kellemes, arckifejezése nyu­
godt.
Jack nagyon gyorsan a lényegre tér, anélkül hogy nyers lenne.
Az ellentmondás hangsúlyozásának önérvényesítési technikáját
veti be. Ez segíti, hogy amit mond, ne hangozzék vádként. Test­
beszéde alátámasztja a szavait
„Nos—mondja Sarah—nem dolgoznak olyan jól az embereim,
mint kezdetben, de megoldom a problémát.”
„Milyen értelemben rosszabbak a korábbinál?” — kérdezi Jack
nyugodt, kellemes hangon.
Jack igyekszik többet megtudni a problémákról.
„Azt hiszem, bosszúsak az előléptetésem miatt” — mondja Sa­
rah, és kezét szorosan összekulcsolja a hasán.
Jack a hüvelyk és mutatóujja között tartja az állát. Nyugodt han­
gon megérdezi Saraht: „Miből gondolja ezt?”
Sarah testtartása zárttá válik, jelezve, hogy ideges, ezért Jack jel­
zi, hogy figyelmesen hallgatja őt, és további kérdésekkel próbál­
kozik.
„Hanyagok kezdtek lenni, figyelmetlenek. Hibáznak, és nem ér­
dekli őket a munka. Nem ellenőrzik, amit csinálnak. Hosszú ebéd­
szüneteket tartanak, még ha vár is rájuk a munka.” Sarah megáll, és
lábát még erősebben összeszorítja, miközben válla kiegyenesedik,
mintha még jobban akarná magát védeni.
Sarah mutatja, hogy nagyon sok negatív következtetésre jutott
beosztottjainak viselkedésével kapcsolatban. És ez még idege­
sebbé teszi.
„Kevésbé lelkiismeretesek és több hibát vétenek, mint koráb­
ban?” — összegezi Jack a hallottakat.
„Igen, noha én állandóan rajtuk tartom a szemem. Helyettük is
ellenőrzőm a munkájukat, nehogy hibásak legyenek a számok.”
Jack megismétli, amit Sarah mondott, hogy mutassa, figyelmesen
hallgatja őt, majd ellenőrzi, helyesen értette-e a nőt. Átfogalmaz­
va a Sarah által mondottakat, kirostálja az érzelmeket hordozó
szavakat, segítve a másiknak, hogy azonos hullámhosszon ma­
radjanak.
138
 „És erőfeszítései ellenére nincs javulás?” — kérdezi Jack.
„Nincs.”
Jack kérdez . . .
„Hogyan »tartja rajtuk a szemét«, ahogyan ön fogalmaz?”
„Állandóan figyelmeztetem őket, hogy mindig ellenőrizni kell,
jól megcsináltak-e egy munkát”—válaszolja Sarah.
„Hogyan csinálja ezt? Meg tudná nekem világítani egy példá­
val?”
Jack kérdez . . .
Sarah kicsit felenged. Előrehajol és gesztikulál. „Nos, ha látom,
hogy valaki ebédelni megy, pedig sürgős feladata van, ezt mondom
neki: »Azt hiszem, valakinek várnia kell egy kicsit az ebéddel, és
megcsinálni a munkát.« De nem hederítenek arra, amit mondok,
mennek ebédelni. Vagy ha valakinél látom, hogy nem ellenőrzött
egy számítást, ezt mondom: »Valaki nem ellenőrizte a számait. Azt
hiszem, nekem kell megtennem helyette.« És ez sem hat. Nem ér­
dekli őket. Nekem kell gondoskodnom arról, hogy minden rendben
legyen, őket pedig nem érdekli. Dühösek rám.” Ézzel a záró mon­
dattal egy időben Sarah ismét összekulcsolja a kezét a hasa előtt.
Sarah belemelegedik a témába. Testbeszéde kevésbé feszült, sza­
badabban gesztikulál. Jack hagyja őt, mert neki pontosan ezekre
az információkra van szüksége.
Jack kicsit kihúzza magát, és ezt mondja: „Hadd ellenőrizzem,
helyesen értem-e önt. Ha azt látja, valamit nem úgy csinálnak meg,
ahogy ön szerint kellene, egy általános megjegyzést tesz, amit min­
denki magára vehet, és szavait nem konkrét személyhez intézi.
Azonkívül úgy érzi, csak ön érez felelősséget azért, hogy a dolgok
rendben menjenek, és ha helyesen értettem, úgy látja, a csoport tag­
jai nem segítik önt.
„Igen. Pontosan erről van szó.”
Jack összefoglalása ismét azt mutatja, hogy figyelmesen hallgat­
ta a másikat, és meg akar bizonyosodni arról, hogy helyesen ér­
tette őt.
„És mit szeretne elérni?” — kérdezi Jack
„Hát — itt Sarah egy pillanatra elgondolkozik —, azt akarom,
139
hogy úgy dolgozzanak, mint régen. Szívükön viseljék a dolgokat.
És szeretném, ha tisztelnének engem, ahogy elvárhatom tőlük.”
Végezve az informálódással Jack nekilát, hogy kiderítse, milyen
eredmény lenne vonzó Sarah számára.
„Az eddig alkalmazott módszerekkel nem sikerült elérnie, amit
akart.”
„Nem” — válaszolta Sarah, lesütve a szemét.
„Hadd kérdezzek meg öntől valamit — mondja Jack. Sarah fel­
néz. — Ha nekem problémám lenne önnel, és célzásokat tennék rá,
ahelyett hogy egyenesen megmondanám önnek a véleményem, mit
gondolna róla?”
„Azt hiszem, elgondolkoznék azon, miért nem mondja meg
egyenesen, amit akar.”
„Miket tételezne fel rólam?”
Sarah elgondolkozik a válaszon. „Azt, hogy ön félénk, talán azt,
hogy kívülállóként viselkedik.”
„És mit érezne ezzel kapcsolatban?”
„Kellemetlen lenne számomra, mert úgy érezném, bűntudatot
akar bennem ébreszteni.” Sarah váratlanul felnéz. „Úgy gondolja,
azzal taszítottam el magamtól a kolléganőimet, hogy nem voltam
velük elég egyenes? Én úgy gondoltam, ha egyenesen megmondom
az érintettnek a véleményem, ez vitákra vezethet.”
Jack irányjelzése Sarah figyelmét ráirányítja kommunikációs
módszereire. Hipotetikus kérdései gondolkozásra ösztönzik Na­
gyobb esély van rá, hogy változtat a magatartásán, ha maga jut
el a megfelelő következtetésekre. A férfi tehetné azt is, hogy egy­
szerűen közli vele, mit kellene másként csinálnia, de Sarah mos­
tani beállítottsága mellett aligha fogadná meg főnökének taná­
csát.
„Ez attól függ, hogyan teszi — válaszolja Jack. — Hadd össze­
gezzem! Tudjuk, mit szeretne elérni a csoportjával. Tudjuk azt is,
hogy az a módszer, amivel eddig próbálkozott, nem működik. Be­
széljünk most arról, milyen megoldások lehetségesek.”
Jack összefoglalja az elhangzottakat, és mintegy lezárja az eddi­
gieket. Most már készek arra, hogy továbblépjenek és megvizs­
gálják az alternatív megoldásokat. Már csak egy kis lépés van
hátra, hogy Sarah-val együtt megtanácskozzák, miként alkal­
mazza az új és várhatóan eredményes módszert.
140
 Nagyon könnyű lenne Jack számára hibásan eljárni egy ilyen
helyzetben. A legtöbben azt tartanák természetesnek, hogy meg­
mondják Sarah-nak, hogy a bajt maga okozza a viselkedésével. A
beszélgetés elején megfigyelhető testbeszéd jelzi, hogy egy ilyen
megközelítés legfeljebb arra ösztönözné a nőt, hogy még jobban be­
zárkózzék. Ha nyitottabb, magabiztosabb, nyíltabb lett volna, tapin­
tatos fogalmazás mellett feltehetően eredményt hozna az őszinte be­
széd. Ám szinte biztos, hogy még egy magabiztosabb Sarah eseté­
ben is jobb, ha maga gondolja végig a dolgot és jut el a megfelelő
következtetésre.
Jack tudja, hogy ha Sarah-t „meg akarja nyitni”, nagyon óvato­
san kell eljárnia. Ügyelnie kell, nehogy vádaskodásként hangozzék,
amit mond. Ezért tapintatos módszert alkalmaz: rámutat az ellent­
mondásra. Ügyel a testbeszédére: végig laza, nyitott. Kérdez,
visszamondja, amit hallott (visszatükröz), összefoglal. így segíti,
hogy Sarahval azonos hullámhosszon maradjanak, így mutatja neki,
hogy hallgatja őt, és szeretné megérteni. A kérdései hasznos infor­
mációkhoz juttatják, és feltételezett magyarázatai (hipotetikus kér­
dések) segítenek Sarah-nak, hogy maga értékelje viselkedését, és
jusson el a helyes következtetésekre. Ez a módszer sokkal hatéko­
nyabb és eredményesebb, mintha egyszerűen közölte volna vele,
mit kell tennie. Jack ebben a szellemben folytatja, ezzel lehetővé te­
szi beosztottjának, hogy maga jöjjön rá a megoldásra. így az na­
gyobb odaadással fogja alkalmazni, mintha főnöke egyszerűen köz­
li vele, mit célszerű tennie.

HARMADIK PÉLDA

Bili 34 éves. Tudományos kutató. Egy kutatóintézetben dolgozik,

amely csak nemrég kezdett kísérletezni az üzleti tevékenységgel.
Várható, hogy hamarosan privatizálják, és ezzel gyakorlatilag meg­
szűnik a garantált állami finanszírozás. Ennek egyik következmé­
nye, hogy az előléptetések inkább függ majd a vezetői alkalmasság­
tól, mint mondjuk a szakmai felkészültségtől, a tudományos kuta­
tásban mutatott eredményességtől. Eddig mindenki, aki kielégítően
teljesített, munkaviszonyának hosszától függően automatikusan
számíthatott az előléptetésre, és folytathatta, amivel addig foglalko­
zott. Ez a rendszer háromévenként szinte garantálta az előre lépést.
Most ehhez üresedésre van szükség a posztokon, és akit érdekel egy
hely, nyilvános pályázaton kell bizonyítania, hogy ő a legalkalma-
 Bilit eddig ötször léptették elő az automatikus rendszerben, és
már háromszor pályázott belső posztra, sikertelenül. George hat hó­
napja a vezetője, és csak most értesült Bili harmadik, sikertelen pá­
lyázatáról. George egyike az „új kultúrát” megtestesítő vállalkozó
szellemű kutatóknak, és egy évvel idősebb Bilinél. Bili régi vágású
elméleti tudós, aki nem örül az új szeleknek. Nem ért az emberek­
hez, ami legfőbb oka, hogy pályázatai sikertelenek. Bili előző főnö­
ke mindig csak annyit közölt vele, hogy más nyerte el a pályázaton
kiírt posztot. Nem tett semmit, hogy kiderítse az okot.
Mivel nincs üres tárgyalóterem, a megbeszélést George irodájá­
ban tartják. Itt szokta a munkamegbeszéléseit is tartam az emberei­
vel. A helyiség elég szűk, és nincs máshol helye a vendégek széké­
nek, csak az íróasztal előtt. George telefonált Bilinek, és kérte, hogy
jöjjön be hozzá. George már a székében ül, az íróasztal mögött.

Bili kopogtat az ajtón, aztán belép. „Beszélni akartál velem?

Egyenesen odamegy az egyik székhez és leül. Kezében jegyzettömb
és toll. Laza. Arra számít, hogy a munkáról fognak beszélni.
Általánosan elfogadott tény, hogy egy íróasztal, amely elválaszt­
ja a két beszélgetőt, szimbolikus gátja az őszinte véleménycseré­
nek. Az igazság ezzel szemben az, hogy ha mindig az íróasztal
mögül beszélünk az embereinkkel és csak „személyes ” megfon­
tolásokból változtatunk ezen a gyakorlaton, a hatás inkább lesz
negatív, mint pozitív.
George feltekint, szemkontaktust létesít és mosolyog. Bezárja az
aktát, amelyet tanulmányozott. Asztala rendezett, tiszta. A rajta lévő
akták zárva vannak, és szépen rendbe rakva fekszenek.
„Igen. Beszélni szeretnék veled. Kösz, hogy azonnal jöttél.” —
Felhagy a mosollyal, és ezt mondja: „George, a pályázatodról sze­
retnék beszélni veled, melyet egy belső megüresedett posztra nyúj­
tottál be. Sajnos rossz hírem van. A bizottság mást javasolt. . . va­
lakit a G2-es részlegről. Egy órával ezelőtt kaptam meg a feljegy­
zést, és minél hamarabb tudatni akartam veled a hírt.”
George szemkontaktusa, és mosolya az tükrözi, hogy szívesen
látja munkatársát. íróasztalának állapota mutatja, hogy kész a
beszélgetésre, és előtte heverő papírok nem fogják elvonni a fi­
gyelmét. Egyenesen a tárgyra tér, anélkül hogy nyers lenne.
Irányjelzése gyors, de eredményes.
142
 George mélyet lélegzik, hangosan kifújja a levegőt. Szemét az
egyik sarokra szegezi. Összevonja a szemöldökét, és összeszorítja
az ajkát. Láthatóan elsápad.
A mély levegővétel és a sápadás azt mutatja, hogy Bili szerveze­
tében adrenalin szabadul fel. Összevont szemöldöke idegességre
utal, az összeszorított ajak pedig arról árulkodik, hogy nem akar­
ja kimondani, amit gondol.
George egy ideig semmit sem mond. Aztán megszólal: „Az el­
múlt órában gondosan átolvastam a bizottság jelentését. Nincs en­
gedélyem arra, hogy adjak belőle neked egy másolatot, de szívesen
megmutatom, és megbeszélem veled a dolgot. Megtehetjük ezt
most, vagy egy számodra alkalmasabb időpontban.” George hangja
nyugodt, nincs benne semmi sürgetés.
George időt ad Bilinek, hogy összeszedje magát, és lehetővé teszi
számára, hogy maga döntsön, folytassák vagy pedig ne.
„Mi az ördög a problémájuk velem?!” — mondja Bili elfojtott
hangon, mereven a falat bámulva.
„Ez a harmadik eset, hogy a bizottság elutasította a pályázatodat.
Mondott neked valamit az okokról az előző két alkalommal a főnö­
köd?” — kérdezi George.
Bili hangja és szavai világosan mutatják, mit érez. George reto­
rikai kérdésként kezeli beosztottja szavait, és óvatosan puhato­
lózni kezd.
„Abszolúte semmit”—mondja Bili. Bár ez alkalommal George-
ra néz, testbeszédének üzenete nem változott.
„Mit gondolsz erről?”—kérdezi George.
Bili először semmit sem mond. George-ra néz, aki viszonozza te­
kintetét, valamivel tágabbra nyitja a szemét, felhúzza a szemöldökét
és alig észrevehetően bólint a fejével. Bili válaszol: „Úgy gondol­
tam, ez a szokásos. Az illetékesek sosem magyarázzák meg az em­
bernek, miért léptették elő vagy miért nem.”
Most, hogy Bili nem szakította meg vele a szemkontaktust, Geor­
ge úgy érzi, bevonhatja beosztottját a beszélgetésbe. Szünetet
tart, hogy a hallgatásával beszédre bátorítsa őt.
„És hogyan vélekedsz most a dologról?”
143
 „Hogy az ördögbe vélekedhetnék?”—válaszolja Bili jól hallha­
tó dühvei a hangjában.
George feltartja a kezét Bili felé, és bólint a fejével. „Rendben,
rendben. Tudom, hogy ez ostoba kérdés volt. De mi jár most a fe­
jedben?” George még mindig nyugodt és laza.
Bilijól láthatóan felkészületlen a válaszra, de George figyelmen
kívül hagyja a másik testbeszédének üzenetét. Ismét kérdez, átfo­
galmazva szavait.
„Hát tudod ... — Bili küszködik a szavakkal —, egyszerűen
nem tudom elképzelni, mit kell tennem, hogy előléptessenek. Min­
dig kiválónak értékelték a munkámat. Már évekkel ezelőtt olyan mi­
nősítést kaptam, hogy alkalmas vagyok az előléptetésre, és senki
sem mondja meg nekem, mikor léptetnek végre elő. Kezdek arra
gondolni, hogy valami nem tetszik nekik a pofámban.”
„Ismered az előléptetés kritériumait?”
Bili jó minőségű információt ad George-nak, de az nem válaszol
rá. Ehelyett egy kérdést tesz fel a másiknak, ami arra ösztönzi őt,
hogy gondolkozzék. Könnyű lenne direkt módon reagálni Bili
szavaira, de ez szópingponggá változtathatná a beszélgetést,
vagy behajtaná a támadás—védekezés ördögi körébe.
„Nyilvánvalóan jól kell végezni a munkádat. Mindig is ez volt
fontos. Én jól végzem a munkámat. Nézd meg a minősítéseimet!”
— Bili most egyenesen George-ra néz, kihúzza magát a székében,
és mindkét lába szilárdan a földön. A kiváló minősítésekre vonatko­
zó észrevételét erős gesztussal kíséri: mindkét keze George irányá­
ban mozdul, tenyerek nyitottak, lefelé fordulva.
Bili testbeszéde most nyitottabb, de egy sajátos kombinációja a
védekezésnek, és a kérésnek, hogy George segítsen neki. Mintha
két ellentétes érzelem munkálna benne. Az is valószínű, hogy még
mindig a „ régi kultúra ” nézetei uralják a gondolkozását, és nem
vette észre, hogy közben változtak a dolgok, és már egy „ új kul­
túrának” kell megfelelnie.
„Ezek már nem a mai kritériumok — válaszolja George. — Az
új kritériumok a pozícióval kapcsolatos elvárásokra épülnek. Mit
tudsz azokról a posztokról, melyek mostani posztod felett vannak?”
Bili hangosan kifújja a levegőt, és ezt mondja: „Gondolom, jól
kell tudnod bánni az emberekkel és üzleti szellemben kell tevékeny­
144
 kedned. De én évekig jól végeztem a munkámat. Ez már egyáltalán
nem számít?”
Logikus kérdés, de Bili hangos sóhajtása azt mutatja, hogy nincs
örömére a téma.
„Csak akkor számít, ha kapcsolódik ahhoz a poszthoz, melyet
megpályáztál. Érdekel, hogy mit mondott rólad a bizottság?”
„Rendben.”
George válaszol Bili észrevételére, de nem enged a csábításnak,
hogy ennyiben maradjanak Tovább akar lépni a beszélgetésben.
George átnyújtja Bilinek az asztalán lévő dossziét, és megváija,
amíg a másik elolvassa a jelentést. Aztán megkérdezi: „Mi a véle­
ményed arról, amit írnak?”
„Örömmel látom, hogy elismerik a korábbi teljesítményemet és
a szakmai felkészültségemet” — mondja Bili kicsit morogva.
„És amiben gyenge vagy?”
„Hát azt mondják, amit említettem” — válaszolja Bili. — „Ta­
pasztalatok emberek irányításában, több üzleti szellem, vállalkozói
megközelítés. És akkor mi van?” — Bili most kicsit hangosabb lett.
— „Még ha jobb is lennék ezekben a dolgokban, meg tudod nekem
mondani, mikor léptetnek elő?” — Bili keményen George szemébe
néz, és előrehajol az asztal felett.
Bili testbeszéde azt mutatja, hogy dühe fokozódik. . .
George megőrzi higgadságát, és nyugodtan ezt mondja: „Bili!
Ezt senki sem mondhatja meg neked. Éz az üresedésektől függ.” —
Bili hátradől a székében, egymásra teszi lábát (térd a térden), kaiját
szorosan összekulcsolja a mellén. Enyhén elfordul George-tól. Ge­
orge folytatja: „De ha tudod, miben kell jónak lenni, ha tisztességes
esélyt akarsz adni magadnak az előléptetésre, ha valóban akarod az
előléptetést, kidolgozhatunk közösen egy tervet, hogyan sajátítha­
tod el a megfelelő jártasságokat.”
George figyelmen kívül hagyja Bili testbeszédének üzenetét,
megőrzi nyugalmát, még akkor is, amikor a másik jelzi, hogy ré­
széről akár be is fejezhetik a beszélgetést.
„Hogy érted azt, hogy »valóban akarom« az előléptetést?” —
kérdezi Bili némi gúnnyal a hangjában, és még mindig elforduló
testtartásban.
145
 „Nem mindenki akaija az előléptetést — válaszolja George. —
Persze mindenki szeretne többet keresni, de a nagyobb felelősség és
a szerep nem igazán kedvükre való.
„Hogy érted ezt?” — kérdezi Bili, George felé fordulva.
„Például örülnél annak, ha több időt kellene fordítanod az admi­
nisztrációra, mint a tudományos kutatásra, ha döntened kellene pén­
zekről, keretekről, ha több időt kellene foglalkoznod szerződések
felhajtásával és az embereiddel, mint a kémcsöveiddel?”
George tudja, hogy Bilinek inkább van szüksége arra, hogy maga
gondolja végig a dolgot, mint hogy megállapításként közöljön
vele tényeket. Még ezeket is kérdések formájában fogalmazza
meg.
„Aha, értem, mire célzol” — mondja Bili csendesen.
„Azt tehetjük, hogy nyugodtan megbeszéljük ezeket a dolgokat.
Neked kell döntened, de én segíthetek, hogy jobban lásd a fától az
erdőt. Ha ismét pályázni akarsz egy posztra, segíthetek neked, hogy
megszerezd a szükséges jártasságokat és tapasztalatokat. Hogy az­
tán akarod, vagy nem — ezt magadnak kell eldöntened. — Itt Ge­
orge enyhén előre dől, egyenesen Bili szemébe néz, és lehalkítja a
hangját. — Neked magadnak kell akarnod a dolgot. Kívülről nem
ösztönözhetlek erre.”
George látja, hogy Bili fogékonyabb lett, és most már megálla­
pításként is fogalmazhat, nem kell kérdéseknek álcáznia, amit
mondani akar.
Bili feszültsége enged, de azért még mindig bizonytalan: „Mit
kellene szerinted tennem?” — kérdezi csendesen.
„Elfogadni, hogy te is ember vagy, és egy kellemetlen hírt kell
megemésztened. Érthető, ha ilyenkor nem repes az ember az öröm­
től és csalódást érez. És ne vádold magad vagy az intézetet. Az idők
megváltoztak, és mindnyájunknak alkalmazkodnunk kell. Gondold
végig, mit vársz a munkától. Mi lenne kellemes, és mi lenne kelle­
metlen számodra. Ami pedig azt illeti, együtt érzek veled, hogy nem
kaptad meg a posztot, de — teszi hozzá mosolyogva —, annak vi­
szont örülök, hogy nem vesztettelek el. . . legalább is egyelőre.”
George hangsúlyozza a tolerancia fontosságát.
Szerencsére nem sokan vannak, akik örülnek a rossz híreknek.
Legtöbbünk számára az ilyesmi kellemetlen élmény. Már maga a
146
kilátása is aktivizálja bennünk a harc vagy menekülés ösztönét.
Ezért aztán vannak, akik felhúzzák magukat, mielőtt tájékoztatnák
a másikat, és olyan nyers őszinteséggel vágnak bele, mintha így kí­
vánnának védőfalat emelni maguk köré, amelyen nem hatolhatnak
át az érzelmek, de még az együttérzés sem. Mások halogatják a
rossz hír bejelentését, mellébeszéléssel, erőltetett humorizálással.
Ez két olyan megközelítés, aminek eredménye ritkán pozitív. Sok­
kal jobb egy rövid irányjelzéssel ráhangolni a másikat a hullám­
hosszunkra, aztán tárgyilagosan közölni vele a rossz hírt. Ez azt je­
lenti, hogy legyünk tömörek, pontosak és kerüljük az érzelmi töltetű
szavakat. „A bizottság mást javasolt — valakit a G2-es részlegről”
természetesen azt jelenti, hogy „Ismét elbuktál”. Ám az első meg­
fogalmazásban sokkal kevesebb az érzelem.
Egy másik szempont George íróasztalára vonatkozik. Vannak,
akik talán nem értenek velem egyet, de az íróasztal nem feltétlenül
jelent egyfajta barikádot a beszélgetők között. Ha George státus-
szimbólumként marad mögötte, saját fontosságát hangsúlyozva, pá-
váskodva menedzser fotelében, akkor az íróasztal — barikád lenne.
Nem kevesen mondták nekem azt, hogy ha a főnökük kijön az író­
asztal mögül, ez számukra csupán azt bizonyítja, hogy nemrég járt
egy interperszonális kapcsolatfejlesztő tréningre.
Bili testbeszéde világos és kifejezett. Mutatja, hogy elkeseredett.
Következésképpen George figyelembe veszi, hogy Bili érzelmileg
feldúlt: szavait óvatosan válogatja, és számol azzal is, hogy beosz­
tottja esetleg rajta akarja ledolgozni a „sérelmet”. Akikkel közlik a
rossz hírt, gyakran ezt teszik. Feldúlja őket a hír, és a hírhozón töltik
ki a mérgüket. George kérdéseket tesz fel Bilinek, hogy segítsen le­
vezetni neki a feszültségét. Világosan jelzi azt is, hogy kész megbe­
szélni a dolgot, ha Bili is hajlandó erre.
Van egy másik dolog is, amire vigyáznunk kell. Hogyan visel­
kedjünk, amikor hallva a rossz hírt, a másik támad? Támadhatja a
vállalatot, a döntéshozót, a döntést és minket magunkat is. Támadá­
sának célja azonban az, hogy levezesse a feszültségét, nem pedig az,
hogy ésszerű vitát kezdeményezzen. Ha a bírálatra kemény védeke­
zéssel válaszolunk, könnyen a támadás-védelem ördögi körében ta­
lálhatjuk magunkat.

147
 ÖSSZEFOGLALÁS
Jane, Jack és George vigyáznak arra, hogy ne hatoljanak be a másik
személyes terébe. Sokkal hamarabb is rátérhetnének a lényegre, de
bizonyára más lenne beszélgetésük hatásfoka. Gyakran használják
az irányjelzést, az összefoglalást, a másik által mondottak pontosí­
tását, hogy ugyanazon a hullámhosszon maradjanak.
Mind a három beszélgetést az jellemzi, hogy a másik aktívan
közreműködik benne. Figyeljük meg a felek beszédhosszának ará­
nyát! Miközben a másik beszél többet, Jane, Jack és George hatá­
rozzák meg a megbeszélés tempóját és irányát. Sokat kérdeznek, fi­
gyelmesen hallgatnak. Az információk megszerzésének egyik fon­
tos útja a sok-sok hipotetikus kérdés. Ezek többségének másik ren­
deltetése, hogy elgondolkoztassák a másikat és arra ösztönözzék,
hogy maga jusson érdemi következtetésekre. Egyszerűbb lenne eze­
ket egyszerűen közölni velük, de nem lenne annyira eredményes.
Nem próbálják manipulálni a másikat, és azt sem engedik, hogy
a másik manipulálja őket. Több alkalommal is sikeresen semlegesí­
tenek ilyen próbálkozásokat. Felhasználják az önérvényesítő gon­
dolkozást és magatartást, hogy szándékaik szerint irányítsák a be­
szélgetést, elhárítva a manipulációs csapdákat. Ugyanakkor tudják,
hogy a másik is ember, és reagálhat eredményrontó módon. Ezt
azonban nem tekintik olyan oknak, ami igazolhatná, ha elvesztik
higgadtságukat. Szándékaik, nem pedig az érzelmeik vezérlik őket
magatartásukban.
A másiktól kapott információkat arra használják, hogy a másik
számára elfogadható formában közöljék az elképzeléseiket. Mi
több, tudatosan viselkednek úgy, hogy a másik pozitívan reagáljon
kezdeményezéseikre, és gondosan kerülik az olyan magatartást, ami
zsákutcába viheti az eszmecserét.
Figyelik és irányítják testbeszédüket, hogy ezzel is alátámasszák
szavaikat. Veszik a másik testbeszédének üzeneteit, és ezeknek
megfelelően módosítják viselkedésüket.
Röviden, úgy viselkednek, hogy az általuk tervezett eredményre
jussanak, és azt nem bízzák a véletlenre. Tudják persze, hogy nincs
garancia arra, hogy a másik a „tankönyvben” leírt módon reagál, és
előfordulhat, hogy más eredményre jutnak, mint szeretnék. De Jane,
Jack és George tudják azt is, hogy a megfelelő elvek és befolyáso­
lási technikák hozáértő alkalmazása esetén van legtöbb esélyük a si­
kerre.

148
 5-------------------
JÁTSZMATERVEK

BEVEZETÉS

Lássunk egy hasonlatot! Ha egy szakácsnak van egy halom alap­

anyaga, ezek különböző arányú és mennyiségű keverésével a legkü­
lönbözőbb ételeket tudja készíteni. Ugyanígy az alapjártasságok kü­
lönböző mennyiségű és eltérő alkalmazásával egymástól jelentősen
eltérő helyzetekben tudunk eredményesen befolyásolni másokat. Ez
a fejezet megmutatja, miként csináljuk ezt. Az egyes , játszmater­
vek” olyan helyzetekkel foglalkoznak, melyekben sokan nehéznek
találják, hogy szándékaikhoz megnyerjenek másokat.
A, játszmaterv” valójában taktikák együttese, amely „stratégia­
ként” alkalmazható egy konkrét helyzetben. Olyan helyzeteket fo­
gok tárgyalni, melyek a tanfolyamaimon résztvevő személyek ta­
pasztalatai alapján gyakoriak és kezelésük nem könnyű. Ezek a kö­
vetkezők:
• tevékenységértékelés;
• dicséret—elismerjük, hogy a másik kiválóan oldott meg egy fel­
adatot, és arra ösztönözzük, hogy ugyanígy folytassa;
• elmarasztaljuk a másikat vagy építő módon bíráljuk, így szorítva
arra, hogy hagyjon fel bizonyos magatartással;
• tanácsot adunk a másiknak, hogyan oldja meg valamilyen sze­
mélyes problémáját;
• rossz hirt közlünk;
• segítjük a másikat teljesitményének javításában („edzősködés”);
• együttműködésben fegyelmezetlen személyek kezelése (rend­
szeresen csúsznak a határidővel, és ezzel akadályoznak, hogy
időben és eredményesen teljesítsünk);
• tárgyalás;
• nézeteltérések feloldása;
• mások meggyőzése, hogy vegyék igénybe a szolgáltatásunkat;
• értekezletek, megbeszélések eredményes levezetése;
• a megfelelő jelölt kiválasztása.
149
 Minden helyzetre vonatkozóan ismertetem a fő kérdéseket és
problémákat, majd egy jól áttekinthető és könnyen alkalmazható
játszmaterwel fejezem be a tárgyalást. A helyzetek persze külön­
böznek, ezért az egyikkel esetleg részletesebben foglalkozom, mint
a másikkal. A tárgyalás logikája azonban ugyanaz. A játszmaterve­
ket felhasználhatjuk arra, hogy bővítsük a befolyásolási jártassá­
gokra vonatkozó ismereteinket, de használhatjuk egyfajta útmutató­
ként is. Például, ha otthonosabban akarunk mozogni olyan helyze­
tekben, melyek korábban mindig feszélyeztek, vagy eredményesen
akarunk megbirkózni eddig nehezen kezelhető problémákkal. De
összpontosíthatunk olyan helyzetekre, melyekkel eddig nem volt
dolgunk. A játszmatervet használhatjuk segédanyagként, hogy fel­
készüljünk egy különösen nehéznek ígérkező tárgyalásra.

TEVÉKENYSÉGÉRTÉKELÉS

Bevezetés
A különböző célú szervezetek—legyen szó gazdasági, politikai
vagy civil szervezetekről — egyre nagyobb hangsúlyt fektetnek a
teljesítményre. Amikor írom ezt a könyvet (1994), az egészségügyi
reform kapcsán széles körű viták folynak arról, hogy a kórházi dol­
gozók esetében szükség van-e személyes munkaköri leírásokra, sze­
mélyre szóló feladatok kitűzésére. A teljesítményértékelés központi
fontosságú eseménye a főnök és a beosztott (vagy más hierarchikus
viszonyban álló személyek) közötti megbeszélés. Ennek célja: a be­
osztott teljesítményének javítása.
A beosztottak számára igen fontos, hogy tudják, miként véleke­
dik főnökük a munkájukról — vagyis minőségi visszajelzéseket
kapjanak. Ennek ellenére sok vezető csak akkor ül le a beosztottjá­
val, ha már muszáj (vagyis amikor valami baj van a munkával, vagy
valaki kiemelkedően teljesített és a tisztesség azt kívánja, hogy di­
cséretet kapjon). Az ilyen esetleges visszajelzések éppen ezért leg­
többször negatívak — vagyis a hibákkal foglalkoznak. Nem vélet­
lenül kellemetlenek mind a főnök mind a beosztott számára.
Néha egy külön részleg foglalkozik az értékelésekkel (általában
a személyzeti osztály). Itt megfelelő nyilvántartás van mindenkiről,
és évenként egyszer ülnek le az emberekkel teljesítményük értéke­
lésére. Az így megszületett írásos értékelést gyakran minősítésnek
is nevezik és lefűzik az illető dossziéjába. A személyzeti (vagy más
150
néven a humánpolitikai) osztály bizonyos szintű munkatársai lesz­
nek a „minősítők” és a rendszeres „minősítések” lebonyolításáért
felelős személyek. Ezért aztán az értékelések túlságosan is ritkák, és
hatásuk annyira csekély, hogy nem is tekintik az eredményközpontú
vezetői tevékenység szerves részének. Ezt a bürokratikus hozzáál­
lást a főnök és a beosztott (no és a teljesítmény) kapcsolata szenvedi
meg.
A legtöbb szervezetben azonban a teljesítmény és annak értéke­
lése olyannyira a figyelem központjában áll, hogy a vezetők több­
sége megfelelő súllyal kezeli.

Problémák
A minőségi visszajelzésekkel kapcsolatosan a következő problé­
mák merülhetnek fel:
• Túl általános, nincs fókusza. Általában a főnök kezdeményezi
a beszélgetést, és logikusan úgy tekintenek rá, mint ami az ő
megbeszélése. Néha még „interjúként” is beszélnek róla! A cél
általában ritkán világos. (Tapasztalataim szerint nagyon kevesen
tekintik ezeket a megbeszéléseket a teljesítménynövelés fontos
eszközeinek. Néha a vezető előtt világos, milyen teljesítménynö­
vekedést szeretne (vagyis a beosztott milyen magatartását szeret­
né megváltoztatni), de összezavarja a dolgokat, mert a beosztott
személyes tulajdonságairól (nem pedig a konkrétan megfigyelhe­
tő viselkedéséről, tetteiről) beszél. Ha például a beosztott egyre
gyakrabban késik, a vezető azt mondja: „Mintha csökkent volna
a lelkesedése a munkája iránt”. Ha egy vevő konkrét panasszal
élt, a vezető az érintett alkalmazottnak valami ilyesmit mond:
„Úgy tűnik, ön nem elég tapintatos a vevőinkkel.”
• Az őszinte vitát gátolja a résztvevők alá-fölérendeltségi viszonya.
A vezetők úgy érzik, nekik kell dominálniuk, a beosztottak fe­
nyegetőnek érzik a helyzetet és védekezőek. Az olyan próbálko­
zások, hogy oldják a beosztottban lévő feszültséget, gyakran visz-
szaütnek, mert ezek általában kétperces főnöki csevegések egy
jelentéktelen témáról—például az időjárásról, meg hasonlókról.
Az eredmény: a beosztott még idegesebb lesz, látva, hogy a fő­
nök mellébeszél, és a fejében ilyesmi jár: „Valami rosszat akar
közölni vele, különben nem akarna ennyire fesztelenné tenni.”
• A vezetők számára kényelmetlen beosztottjaik munkájának érté­
kelése, különösen ha baj van a teljesítménnyel. Félnek, hogy
151
 megromlik a munkakapcsolatuk, nem biztosak, hogy sikerülni
fog nekik hitelesen és meggyőzően kifejteni álláspontjukat.
Ha egy vezető a kapcsolat megromlásától fél, hajlamos olyan
mértékben felhígítani a bírálatot, hogy a másik tehet úgy, mintha
nem hallott volna semmit. Az elfogadhatatlan munka átnemesül,
és a beosztott ilyen észrevételeket hall: „Nem olyan jó a teljesít­
mény, mint remélhetnénk” vagy „Reméltem, hogy jobban fog si­
kerülni” és hasonlókat. A második esetben — ahol a hitelesség
és a meggyőzőerő miatt idegeskedik a vezető -— hajlamos lesz
eltúlozni a problémát. Várakozástól elmaradó teljesítmény ese­
tén „elfogadhatatlan” vagy „mélyen kiábrándító” eredményről
beszél. A beosztott ezért inkább arra fog emlékezni, hogy igaz­
ságtalan volt vele a főnöke, mint arra, hogy bizonyos dolgokon
változtatnia kell.
• A vezetők hajlamosak arra, hogy túl sokat beszéljenek, és keveset
hallgassanak. Vagy attól való félelmükben, hogy kicsúszik a
kezükből a megbeszélés irányítása, vagy azért, mert „uralni akar­
ják a terepet”, akkor is beszélnek, amikor kérdezniük kellene, és
figyelmesen hallgatni a másikat. Az eredmény: a beosztott úgy
fogja érezni, nem kapott lehetőséget álláspontjának kifejtésére,
nem maga jut el a vezető által fontosnak tartott következtetések­
re, megállapításokként hallja ezeket főnökétől, ezért aztán nem
is tud azonosulni velük.
E problémák leküzdésében sokat segíthet az itt következő játsz­
materv.

1. Felkészülés
• Segítsük beosztottainkat a felkészülésben! Tájékoztassuk őket a
megbeszélés céljáról (ami munkakapcsolataik fejlődésének, tel­
jesítményük javításának segítése, nem pedig az, hogy egyszerű­
en közöljék velük, mit gondol róluk a vállalat). Tudatni kell ve­
lük, hogy egyenrangú résztvevői lesznek az eszmecserének, és
szerepük nem korlátozódik arra, hogy meghallgatnak minket.
Erősítsük bennük azt a meggyőződést, hogy teljesítményük szín­
vonaláért mindenekelőtt ők felelnek — mi, mint a vezetőik, csu­
pán segíthetjük őket, hogy hatékonyabban és eredményesebben
dolgozzanak.
• Készüljünk fel! Milyen célokban és teljesítménynormákban ál­
lapodtunk meg korábban, vagy amelyek (számukra is ismert mó­
152
 dón) várhatók el tőlük? Milyen a teljesítményük ezek tükrében?
Melyek a teljesítmény szempontjából lényeges magatartásfor­
mák (vagyis nem személyes tulajdonságok, hanem konkrét tet­
tek, viselkedésmódok), amelyekről beszélnünk kell. Valóban he­
lyesen látjuk a dolgokat?
• Vezetőként jogunk van elvárni egy meghatározott szintű teljesít­
ményt, és jelezni a konkrét teljesítménnyel kapcsolatos értékelé­
sünket. A beosztottnak viszont joga van arra, hogy meghallgas­
sák, tisztességesen járjanak el vele. Joga van arra is, hogy elége­
dett legyen a megbeszélés lefolyásával és eredményével.
• Ügyeljünk a helyszínre! Olyan helyet kell választanunk, ahol
mindketten fesztelenül érezhetjük magunkat és őszintén beszél­
hetünk. Ehhez legjobb egy „semleges terület”, például egy vál­
lalati tárgyalóterem.

2. Helyesen indítsunk!
Miként csupán egyetlen alkalmunk van, hogy első benyomást te­
gyünk valakire, a nyitás nagyon fontos alkalom az irányjelzésre, a
figyelem összpontosítására. Nem szabad ezért elmulasztanunk a le­
hetőséget. Az első néhány másodpercében tett benyomás alapvető­
en befolyásolja a beosztott gondolkozásmódját végig a megbeszélés
során.
Az időjárásról, a közlekedési gondokról, a családról csak akkor
célszerű beszélgetni, ha köze van a témához. (Ha például a beosz­
tottnak két órát kellett autókáznia, hogy ideéljen egy másik telep­
helyről.) Jobb azzal indítani, hogy elmondjuk a megbeszélés célját,
milyen menetrend szerint akarunk haladni, és megkérdezni a mási­
kat, egyetért-e vele. (Ez segít abban is, hogy már az első 15 másod­
percben bevonjuk őt a véleménycserébe. Ezt végig fontos célként
kell kezelnünk.)

3. Helyesen válasszuk meg a stílust!

Igyekezzünk a vita minden szakaszában a következő menetrend
szerint eljárni:
• Irányjelzés — vagyis röviden megvilágítjuk, miről szeretnénk
beszélni a másikkal és miért.
• Tegyünk fel kérdéseket, ezzel ösztönözve a beosztottat, hogy
gondolkozzon és beszéljen; a kérdéseknek végig központi szere­
pet kell kapniuk.
153
• Testbeszédünk, hanghordozásunk tükrözze, hogy higgadtak, tár­
gyilagosak, lazák, ugyanakkor figyelmesek vagyunk. Ami a leg­
fontosabb: kerüljük, hogy vallatóként viselkedjünk, akinek már
az elején megvolt a véleménye mindarról, amiről szó lesz.
• Ellenőrizzük, helyesen értettük-e a másikat, különösen ha a
problémáiról beszél.
• Összegezzük, meddig jutottunk, miben jutottunk egyetértésre
stb.
Általában egy ilyen megbeszélést az jellemez, hogy a főnök leg­
alább kétszer annyit hallgat, mint amennyit beszél — sőt lehet, hogy
még nagyobb ez az arány. Ezért egy sor olyan technikát kell bevet­
nünk, melyek mutatják, hogy figyelmesen hallgatjuk a beosztottat,
ezzel bátorítva arra, hogy beszéljen. Állandóan emlékeznünk kell
arra, hogy a kérdezés, a másik szavainak „visszatükrözése”, az
összefoglalás — mind, mind az aktív hallgatás fontos elemei. Ne
feledjük: a cél az, hogy javuljon a beosztott teljesítménye, és ebből
a szempontból döntő, hogy a megoldásokat sajátjaiként kezeli-e.
Éppen ezért kérdéseket kell használnunk arra, hogy álláspontja, né­
zeteinek felülvizsgálatára ösztönözzük őt.
Ha azt akarjuk, hogy az értékelő megbeszélés eredményes le­
gyen, őszintének kell lennünk. A másik nemkívánatos reakciójának
úgy vehetjük elejét, hogy gondosan kerüljük az érzelmi töltetű sza­
vakat, megőrizzük semleges hanghordozásunkat, de egyenes szem-
kontaktussal nyomatékot adunk annak, amit mondunk.

4. Zárjunk eredményesen!
A megbeszélést a konkrét teendők összegezésével zárjuk. Az
olyan megfogalmazások nem sokat érnek, hogy „próbálja meg job­
ban csinálni” vagy „ilyen és ilyen irányban lenne érdemes halad­
nia”. Legyünk konkrétak. Mondjuk például ezt: „Elmegyek önnel
három üzleti megbeszélésre a következő két hétben. Kérem, hogy
holnapig adja meg nekem a találkozók listáját. Figyelni fogom, ho­
gyan tárgyal, anélkül hogy megszólalnék. Azután megbeszéljük a
tapasztalatokat, és azt, miként lehetne növelni a forgalmat. Egyetért
a j avaslatommal?”
Elegáns és időtakarékos megoldás — különösen ha a megbeszé­
lés hosszú volt —, ha a beosztottat megkérjük, újon másnapra egy
emlékeztetőt. Ez már csak azért is jó, mert módja van az ő változa­
tában megfogalmazni, ami történt. Ha az emlékeztetőt látva értei-
mezési eltérést látunk, ezt meg kell beszélnünk, és egyetértésre kell
jutnunk.

5. Röviden arról, mi helyes és mi rossz

Ezeket a dolgokat tegyük:
• Kezeljük a másikat egyenrangú partnerként, legyen bármilyen a
kölcsönös helyzetünk a vállalati (intézményi) ranglétrán.
• Legyünk konkrétak, akár számszerűsíthető eredményekről van
szó, akár bizonyos magatartásformákról.
• Fordítsunk figyelmet a sikerekre. Különösen arra, hogyan lehet
egy sikeres területen mutatott magatartást egy kevésbé sikeres
területen alkalmazni.
Ezeket a dolgokat ne tegyük:
• Ne használjunk „vörös posztó” fordulatokat, mint amilyenek
például a következők: „Azért hívattam, hogy megvitassuk . . . ”
Iskolaigazgatók szokták „magukhoz hívatni” a tanulókat. A ve­
zetők megkérik beosztottjaikat, hogy jöjjenek be hozzájuk.
• Ne jellemezzük olyan szavakkal a beosztott teljesítményét, hogy
„kielégítő” vagy „átlagos”. Csak a kifejezetten rosszul teljesítők
szeretik ezt hallani. Mindenki más számára megalázó az ilyen ér­
tékelés, még ha nagyjában és egészében igaz is.
• Ne rejtőzzünk el a „vállalati mi” mögé. A megbeszélés konkrét
témája a beosztottunk és a köztünk lévő viszony, nem pedig a
vállalat egészének és a beosztottnak a viszonya.

Összefoglalás
Általában csak kevés vezető ad a beosztottjainak könnyen és jól
használható értékelést a munkájukról. Ez rossz, mert az építőjellegű
visszajelzés nem csupán fontos ösztönző, de a leginkább költségta­
karékos módja a teljesítmény javításának. A vezetők több okból is
elhanyagolják ezt a feladatukat. Az egyik az, hogy nem sorolják a
produktív időbefektetési formák közé. Á másik, hogy kényelmetlen.
De előfordul, hogy nem tartják szükségesnek, mert mint mondják:
„Minden nap találkozunk és beszélgetünk.” Ha mégis tartanak tel­
jesítményértékelő megbeszéléseket, ezeket legtöbbször a követke­
zők jellemzik: túl általánosak; a hiányosságokra összpontosítanak;
erős véleménykülönbségek; egyoldalúan csak a vezető beszél; még
ha egyetértésre is jutottak, mit kell tenni, a vezető nem követi figye­
155
lemmel, mit tesz a beosztott munkájának megállapodás szerinti ja­
vítására.
Az itt következő játszmaterv bemutatja, hogyan tehetjük haté­
konnyá és eredményessé a folyamatot, ezzel növelve vezetői tekin­
télyünket és hitelünket.

5.1 táblázat
T evékenységértékelés

1. Felkészülés Tekintsük át a beosztott feladatait (munkakö­

ri leírását, stb.), a korábban kitűzött célokat,
a problémákat stb.
Készítsünk feljegyzést; ne hagyatkozzunk az
emlékezetünkre!
Ösztönözzük beosztottainkat arra, hogy ők is
készüljenek az értékelő beszélgetésre!
2. Indítsunk Minimális indító csevegés!
helyesen!
Vázoljuk a megbeszélés szándékaink szerin­
ti menetét!
Már az első másodpercekben vonjuk be a
másikat!
Megfelelő testbeszéddel alapozzuk meg a
véleménycsere megfelelő hangvételét!
3. Válasszuk meg A beosztott munkában mutatott magatartásá­
helyesen a ra, tetteire összpontosítsunk, ne pedig sze­
stílust! mélyestulajdonságaira, beállítottságára!
Legyünk lényegre törők, pontosak és tömö­
rek; kerüljük az érzelmi töltetű szavakat, for­
dulatokat; legyünk határozottak, önérvényesí­
tők!
Kérdezzünk, „igazoljuk vissza" a másik vála­
szait, így bátorítsuk arra, hogy gondolkoz­
zon, és maga jusson fontos következtetések­
re!
Törekedjünk arra, hogy az időnek legalább a
kétharmadában a másik beszéljen, mi pedig
hallgassuk őt figyelmesen!
4. Zárjunk Mit kell tennie a beosztottnak, hogy javuljon
eredményesen! a teljesítménye? Állapodjunk meg vele konk­
rét lépésekben!
Foglaljuk össze a megbeszélés eredményét!
 DICSÉRET

Bevezetés
Az elmúlt években sok vállalat éves beszámolóját olvastam el.
Nem a pénzügyi kimutatás és a mérleg érdekelt, hanem az elnök
megállapításaiban foglalt információk. Ez mindig jó kezdés, ha az
ember meg akar ismerni egy vállalatot. Az elnöki értékelés tömören
tartalmazza az év áttekintését, az elkövetkező időszak legfontosabb
feladatait és prioritásait. Észrevettem, hogy majdnem mindegyikük
köszönetét mond „minden dolgozónknak, akik sikereink legfonto­
sabb forrásai”. Egyik-másik vállalatot látva eltűnődöm azon, miért
van akkor, hogy a vállalat ügyfelei viszont ugyanezekben a dolgo­
zókban gyakran kellemetlenségeik legfontosabb forrásait látják?
Tóm Peters és Róbert Waterman könyve már több mint egy év­
tizede jelent meg.* A szerzők élesen ráirányították a figyelmet arra,
milyen kapcsolat áll fenn a vállalati teljesítmény és a dolgozók ma­
gatartása között. Vegyük például a következőket:
• Mindazt, amiből ma összeáll a kiváló teljesítmény, jórészt az al­
kalmazottak, dolgozók magatartása határozza meg.
• Az emberek magatartását egy sor tényező befolyásolja. Ezek kö­
zött ott van a fizetés, az alkalmazottak közötti informális kapcso­
latok jellege, az elvégzendő feladatok. Ez utóbbin azt értem,
hogy szeretik a munkájukat vagy nem, örülnek a sikereiknek
vagy nem.
• Noha az emberek magatartása jelentősen befolyásolható (kondi­
cionálható) a jutalmazás és büntetés módszerével, általában job­
ban teljesítünk, ha teljesíteni akarunk, mintha úgy érezzük, má­
sok szorítanak a j óbb telj esítményre.
• Az eredményes dicséret, noha önmagában nem elégséges, fontos
szerepet játszik abban, hogy az emberekben felébredjen és meg­
maradjon a vágy, hogy kiválóan teljesitsenek.
Vezetőként mindnyájan kiváló teljesítményt szeretnénk kapni a be-
osztottainktól, a munkatársainktól. Éppen ezért akkor járunk el he­
lyesen, ha szándékaink és magatartásunk között olyan kapcsolat
van, amely meghozza a kívánt eredményt.
Mindnyájunkra érvényes, hogy a dicséret növeli a bizton­
• Tóm Peters és Róbert Waterman: A siker nyomában, Kossuth és
Közgazdasági Kiadó, 1986
157
ságérzetünket, fontosságtudatunkat, értékességünk érzését. Javítja
véleményünket önmagunkról, elősegíti azt is, hogy még jobb kap­
csolatokat ápoljunk másokkal. Szeretjük ezeket az érzéseket, ezért
igyekszünk olyan dolgokat csinálni, melyekkel kiérdemelhetjük a
dicséretet, még ha csak időnként van is részünk benne.

Problémák
Helyesen dicsérni azonban nem könnyű, és számos problémával
találkozhatunk.
• Sokaknak nehezére esik másokat dicsérni. Ez különösen igaz a
vezetőkre. Amikor Charles Margerison befejezte a vezetők be­
folyásolási módszereivel kapcsolatos kutatásait, a módszereket
négy csoportba sorolta: (1) Jutalom—büntetés, (2) Részvétel és
bizalom; (3) Közös jövőkép; (4) Önérvényesítő meggyőzés (amit
én inkább „agresszív meggyőzésnek” neveznék, mert jórészt
csak a vezető beszél.) Kimutatta, hogy a vezetők a , jutalom—
büntetés” módszerét alkalmazzák a leggyakrabban, méghozzá
úgy, hogy a büntetés nagyobb hangsúlyt kap, mint a jutalmazás!
Sokaknak azért esik nehezükre dicsérni, mert könnyebben ész­
reveszik a normálistól való eltérést, mint amikor rendben men­
nek a dolgok. Mi több, mindnyájan hajlamosak vagyunk arra,
hogy az olyan eltéréseken akadjon meg a szemünk, amelyek
problémákat okoznak nekünk. Másként fogalmazva: könnyebb
rajtakapnunk beosztottainkat azon, hogy valamit rosszul csinál­
nak, mint azon, hogy kiemelkedően jól végzik dolgukat!
• Amikor rajtakapunk valakit, hogy kiemelkedően jól csinál vala­
mit, hajlamosak vagyunk „ elmaszatolni ” a dicséretünket. „El­
maszatoláson” azt értem, hogy vegyes benyomás marad a másik­
ban arról, amit hallott. Például őszintétlenséget mutat, ha dicsé­
rünk valakit, közben pedig egy aktát keresünk az íróasztalunk­
ban. Nincs szemkontaktus, a másik világosan látja, hogy máshol
jár az eszünk, és mellékes csekélységként kezeljük a vele való
beszélgetést. Előfordulhat, hogy a dicséretet bírálattá változtat­
juk: „Nagyon jól csinálta. Milyen kár, hogy csak ritkán teljesít
ilyen kiválóan”, vagy „Kiválóan intézte azt az ügyet a beszállí­
tóval. Bár a beosztottjaival is ilyen ügyesen tudna bánni.” Meg­
vesztegetésnek tűnik a másik számára, ha olyankor dicsérjük a
teljesítményét, amikor el akarunk nála érni valamit. Egyfajta
„árukapcsolást” fog látni a dologban. Például: „Kiválóan intézte
158
 azt az ügyet a beszállítóval... Össze tudna állítani nekem egy táb­
lázatot arról, hogy. .. ?” Végül jelentősen csökkenthetjük a ha­
tást, ha tartózkodóak vagyunk. „Láttam, hogyan tárgyalt azzal a
beszállítóval. Egészen jó volt.” (Sok száz embernél próbáltam ki
a mondatot, és minden esetben azt tapasztaltam, hogy az „egé­
szen” szó beszúrása hihetetlenül lerontja a dicséret hatását.) Az
„elmaszatolt” dicséretnek vagy nincs hatása, vagy ha van, az ki­
fejezetten negatív.

E problémák leküzdésében sokat segíthet a következő játszmaterv.

1. Legyünk gyorsak a dicséretben!

Nagyon igaza van a régi mondásnak, hogy kétszer ad, aki gyor­
san ad. A dicsérettel befolyásolni akaijuk a másik viselkedését, és
annál nagyobb lesz a hatása, minél közelebb van időben az ese­
ményhez. Ezért dicsérjünk minél gyorsabban, de mint legkevesebb,
amint hallottunk a kiváló teljesítményről.
Kivételek lehetnek a dicséret olyan formái, amelyek versenyek­
hez kapcsolódnak. Példa erre az ilyen címek elnyerése, mint „A hó­
nap üzletkötője”, vagy „A negyedév legjobb csapatjátékosa” stb.
Ezek azonban kivételek. Ha konkrét teljesítmények dicséretét a ne­
gyedéves vagy a féléves munkaértékelésekhez kötjük, hatásuk cse­
kély lesz.

2. Legyünk konkrétak!
Mivel azért dicsérünk, mert azt akarjuk, hogy a beosztott gyak­
rabban viselkedjen vagy cselekedjen bizonyos módon, szavainkból
pontosan ki kell derülnie, milyen viselkedésről, milyen cselekvésről
van szó. Ezért konkrétan, szabatosan és világosan kell fogalmaz­
nunk. Például ha azt mondjuk: „Ez jó volt”, túl általános. Sokkal vi­
lágosabb például ez: „Minden elismerést megérdemel, ahogy állta a
vevő goromba támadásait és megőrizte nyugalmát. Aztán ahogyan
különböző kérdésekkel fokozatosan visszahozta a tárgyilagosság
szintjére, és tisztázták, mi is valójában a panasza. Remekül csinálta.”
Sokat segít, ha tisztázzuk magunkban, mire akarjuk ösztönözni a
másikat. Nagyobb erőfeszítésre, odaadásra, figyelmességre, csapat­
munkára, rendszerességre, nyitottságra, kockázatvállalásra és sorol­
hatnám. Szabályként az mondanám: akkor járunk el helyesen, ha
magatartásunk tükrözi azokat az értékeket, beállítottságot, cselek­
159
vési módokat, melyeket erősíteni akarunk beosztottainkban — va­
gyis szavaink és tetteink között összhang van.

3. Dicsérjünk hatásosan!
Azt akarjuk, hogy a másikban jó érzéseket ébresszen a dicséret.
Ezt segíti, ha a következőket tesszük:
• Miután beszéltünk a dicséretes magatartásról, cselekvésről, né­
hány szóval szóljunk arról, milyen érzéseket ébresztett bennünk
a kiváló teljesítmény. Ez hitelesebbé, őszintébbé teszi, amit mon­
dunk.
• Tártsunk rövid szünetet, hogy a másiknak ideje legyen elgondol­
kozni azon, amit hallott.
• Végig tartsuk fenn a szemkontaktust.
• Mosolyogjunk, legyünk lazák, fesztelenek.

4. Aknázzuk ki, de ne vigyük túlzásba!

A hatásos dicséret eredménye lehet annyira pozitív, hogy igye­
keznünk kell maradéktalanul kiaknázni a benne rejlő lehetőségeket.
Ennek két módja van.
Az első, hogy kérdéseket teszünk fel a másiknak. Arról, amit el­
ért, arról, hogyan csinálta. „Mire gondolt, amikor a dühös vevő ki­
abálni kezdett?” „Hogyan tudta megőrizni a nyugalmát? Könnyű
volt megtanulni, hogy ilyen hozzáértően foglalkozzon vevői pana­
szokkal? Hogyan használhatja ezt a technikát, amikor Bicepses
John bedühödik a raktárban?” Ilyen módon a dicséret egy minikon­
zultáció jellegét ölti.
Nem árt azonban óvatosnak lennünk. A dicséret akkor alakítja
legeredményesebben a másik magatartását, ha időnkénti. Ha állan­
dóan, és minden apróságot dicsérünk, ez aláássa szavaink hitelét és
ezzel együtt a dicséret eredményességét is.

5. Zárjunk elegánsan!
Mosolyogjunk, és fenntartva a szemkontaktust röviden ismétel­
jük meg, mi az a magatartás és mi az a cselekvés, ami fontos az ered­
ményességhez és a közös sikerhez.

Két további észrevétel

Dicsérhetjük a beosztottainkat, a kollégáinkat, hogy így ösztö­
160
 nözzük őket a kölcsönösen előnyökre vezető magatartásra. Még a
főnökünket is dicsérhetjük! Természetesen nem alázatoskodó, hízel­
gő módon („Főnök! Maga aztán tényleg tudja, mit kell csinálni egy
igazgatónak. Érti a dolgát!”). De tegyük fel, hogy főnökünknek az
a szokása, hogy több feladattal is megbíz egyszerre, de nem beszél
ezek fontossági sorrendjéről. Ez időnkénti félreértésekre vezet. Szó­
vá tesszük a dolgot, és sikerül elérnünk nála, hogy rangsorolva kap­
juk meg a feladatokat. Dicsérhetjük így: „Köszönöm. Segít, ha tu­
dom, mi a legfontosabb. így biztosabb vagyok abban, hogy a meg­
felelő dologgal foglalkozom. Megkönnyíti a munkámat, ha megje­
löli a prioritásokat. Köszönöm!” Szavainkat megfelelő szemkontak­
tussal kiséijük. Mosolygunk, hanghordozásunk természetes. Jó esé­
lyünk van arra, hogy a következő alkalommal már nem kell kémünk
őt, hogy a teendőinket fontosságuk szerint sorolja.
A dicséret eredménye fokozatosan érik meg. Bátorítsuk a mási­
kat, hogy az általunk kívánt irányban induljon el. Ez azt jelenti, nem
kell vámunk a dicsérettel, amíg tökéletesen úgy csinálja, ahogyan
szeretnénk. Emlékszem egy bankigazgatóra, aki egy fiatal alkalma­
zottról mesélt nekem. (A történetben Michaelnak hívom.) Michael
borzasztóan rendetlen volt. Az asztala és a fiókjai szemétdombhoz
hasonlítottak. Rendetlen volt az iratokkal, különböző ügyek papír­
jait kapcsolta össze és fűzte le egyazon aktába és sorolhatnám. A ve­
zető mindent megtett, hogy rendre szoktassa őt. Megmutatta neki,
hogyan kell rendszerezni az iratokat, tanácsokat adott neki négy-
szemközt, üvöltött vele mások előtt, írásban figyelmeztette. Ez ho­
zott valami javulást, de csak rövid időre, aztán Michael visszatért a
megszokott káoszba.
Egy nap elkésett, és nem volt ideje megteremteni asztalán a szo­
kásos káoszt, mielőtt bejön a főnöke. Az igazgató ez alkalommal
emlékezett arra, amit a dicséretről mondtam, és megdicsérte az asz­
talon uralkodó rendet (noha tudta, hogy ez csak a véletlennek kö­
szönhető). A trükk hatásosnak bizonyult, mert Michael asztalán na­
gyobb lett a rend, bár még most sem nyert volna vele díjat.

Összefoglalás
A teljesítményt jelentősen befolyásolja, hogyan vélekedünk az
eredményeinkről, mit érzünk velük kapcsolatban. Vezetőként kiak­
názhatjuk ezt. Arra ösztönözhetjük beosztottainkat, hogy bizonyos
módon viselkedjenek, cselekedjenek. E befolyásolás fontos eszköze
161
a dicséret. Ha rosszul dicsérünk, hátrányos lesz a következmény. A
megfelelő dicséret hatása azonban szinte mindig pozitív.

5.2 táblázat
Dicséret

1. Legyünk gyorsak a Minél kevesebb idő telik el az esemény

dicséretben! és az eredmény dicsérete között, annál
nagyobb lesz a hatás.
2. Legyünk konkrétak! Fogalmazzunk pontosan, világosan.
3. Dicsérjünk Fokozzuk a hatást azzal, hogy
hatásosan! — kérdezünk
— kifejezzük örömünket (fenntartva a
szemkontaktust, mosolyogva, rövid szü­
nettel időt hagyva, hogy a másikban le­
ülepedjen, amit hallott).
Szóljunk arról, hogyan alkalmazható az
adott magatartás (módszer) egy másik
területen.
4. Aknázzuk ki, de ne Dicséretünk ne legyen túlzó.
vigyük túlzásba!
Kérdezzünk, mutassunk érdeklődést.
A jelen sikerből vonjuk le a jövőre vonat­
kozó következtetéseket.
5. Zárjunk elegánsan! • Ismételjük meg a magatartást, cselek­
vést, amit dicsérünk.
Mosolyogjunk, tartsuk fenn a szemkon­
taktust.
• Mondjunk köszönetét.

ELMARASZTALÁS ÉS ÉPÍTŐ BÍRÁLAT

Az egyik igazán felfrissítő élmény, ami az elmúlt 15 évben a munka

világában történt, hogy egyszerűen olvasható, nem tudálékoskodó
könyvek jelentek meg a vezetésről. Az egyik ilyen, amelyik joggal
hódította meg a világot a nyolcvanas évek elején, Az egyperces me­
nedzser, Kenneth Blanchard és Spencer Johnson tollából. Ez és a ki­
egészítő kötete, Az egyperces menedzsment a gyakorlatban két na­
gyon egyszerű, de fontos üzenetet fogalmaz meg a vezetők számá­
ra.*
* Mindkét könyv magyarul is megjelent 1998-ban, a Bagolyvár
Könyvkiadó gondozásában
162
 Az első üzenet. Ha azt akarod, hogy a dolgozóid kiemelkedően
teljesítsenek, világos célokat kell eléjük tűznöd. Ha a megfelelő
irányban haladnak, dicsérned kell őket, ha pedig rosszul teljesíte­
nek, el kell őket marasztalnod. Mint már említettem, vezetőként
nem aknázzuk ki eléggé a dicséretben rejlő lehetőségeket, nem di­
csérünk eleget. Gyorsabbak vesszük észre a rossz teljesítményt.
A második üzenet. Ha hatást akarsz elérni, meghatározott módon
kell dicsérned és elmarasztalnod.
Az előző részben a dicsérettel foglalkoztam, és kiegészítettem a
fenti szerzők által mondottakat mindazzal, ami tanfolyamaim részt­
vevőinek tapasztalatai szerint értelmesnek és hatékonynak tűnik.
Most ugyanezt teszem az elmarasztalás témájában.
Az elmarasztalást összekapcsoltam az építő bírálat témájával,
mert tapasztalataim szerint ezek közel állnak egymáshoz. Ugyanaz
a céljuk: mindkettővel azt akaijuk elérni, hogy a másik magatartása,
cselekvése a kivánt irányban változzon. Annyiban különböznek,
hogy az elmarasztalás lehet hivatalos vagy nem hivatalos. Egyenru­
hás szakmákban, különösen a rendőrségnél vagy a tűzoltóságnál, a
hivatalos elmarasztalás olyan formában történik, melyet csak keve­
sen tolerálnának nem egyenruhás szakmákban. Ezért a hivatalos el­
marasztalással csupán a játszmaterv kiegészítéseként foglalkozom.

Problémák
Az elmarasztalás és a bírálat, hasonlóan a dicsérethez, több prob­
lémát is felvet:
• Legtöbben örömmel veszik a dicséretet, de kevesen örülnek az el­
marasztalásnak vagy a bírálatnak Akik örülnek a bírálatnak,
azok vagy mazochisták, vagy nagyon ingatag az önbecsülésük.
(Meglepőnek tűnhet, ám ilyen esetekben a bírálat azért tetszik a
megbíráltnak, mert igazolva látja önmagáról kialakult rossz vé­
leményét. Ez megszabadítja attól a kötelességtől, hogy próbáljon
változni, próbálja fejleszteni magát. Végül is, ha valakit meg­
győznek arról, hogy képtelen valamire, könnyen belátja, hogy
nem érdemes próbálkoznia, hiszen „lehetetlenre vállalkozik”,
így aztán nyugodtan maradhat olyan, amilyen. Még ha nem is
szereti ilyennek magát, inkább lemond arról, hogy vállalja a vál­
tozás kockázatát. Ha a tisztelt Olvasó így vélekedik magáról, egy
önérvényesítéssel foglalkozó jó könyv segítheti, hogy kiszaba­
duljon a csapdából.)
163
 A legtöbbünkben a bírálat hatására beindulnak a gyerekkori
reflexek, és rossz érzések ébrednek bennünk. Hadd magyaráz­
zam meg, mire gondolok. Emlékezzünk arra, mit mondtak az
önérvényesítés témájánál arról, hogy a gyerekek olyan világban
élnek, melyet óriások és megváltoztathatatlan szabályok ural­
nak! Aki megszegi a szabályokat, az azonnali elmarasztalásra,
bírálatra számíthat az óriások részéről. Ezzel kapcsolatban két
észrevételt kívánok tenni.
Az első. Csak nagyon kevés óriás tudja, hogyan kell eredmé­
nyesen elmarasztalni és bírálni. Általában nem tesznek különb­
séget az általuk megváltoztatni kívánt viselkedés, és az így vagy
úgy viselkedő személy tulajdonságai között. Másként fogalmaz­
va, minket marasztalnak el vagy bírálnak, nem pedig a magatar­
tásunkat. Ez nagyon rossz érzéseket ébreszt bennünk.
A második. A szabályok általában nagyon egyoldalúak, mert
jórészt csak az óriások szempontjait veszik figyelembe, a gyere­
keké nem számít. Ezért aztán gyakran azért kapunk elmaraszta­
lást, mert ötévesek vagyunk, nem pedig huszonöt évesek. Vagyis
azért, mert természetes módon kíváncsiak vagyunk, szeretünk
nevetni, örülni, ahelyett, hogy „természetes módon” komolyak
lennénk és sorolhatnám. A következmény az, hogy a negatív ér­
zéseink egyre erősebbek. Úgy látjuk, igazságtalanok velünk,
bosszúsak vagyunk, dühösek, szégyent érzünk stb. Mindezek ér­
zelmi szokásokként rögzülnek bennünk, és amikor felnövünk,
nem sok kell, hogy a „felvételeket visszajátsszuk”. Ennek követ­
keztében csökken bennünk a haj lám, hogy elmarasztalás vagy bí­
rálat hatására változtassunk a magatartásunkon, a módszerein­
ken.
Amikor elmarasztaljuk vagy bíráljuk a másikat, két módon is be­
indíthatjuk a másikban a „ visszajátszást ”. Mindkettő abból fa­
kad, hogy a bírálat, az elmarasztalás ritkán vált ki örömet az érin­
tettben. Tegyünk most ezzel kapcsolatban egy kis kitérőt!
A tranzakciós analízis általánosan elismert elmélete sze­
rint lelki beállítódásunknak három összetevője van. Az egyik
mindazokat a „közlekedési szabályokat” foglalja magába, me­
lyeket gyerekként a tekintélyt sugárzó felnőttektől lestünk el. Ezt
az összetevőt a tranzakciós analízis szülőnek nevezi. A második
összetevő azokat a tulajdonságokat egyesíti, melyeket a gyer­
mekkorral hozunk kapcsolatba: nevetés, alkotókészség, sponta­
neitás, érzelmek stb. Ezt az összetevőt a tranzakciós elemzés el­
164
mélete gyereknek nevezi. Lelki beállítódásunk harmadik össze­
tevője a racionális, elemző, érzelmektől mentes, problémameg­
oldó oldal, melyet az elmélet felnőttnek nevez. Egy jól kiegyen­
súlyozott felnőttben e három összetevő megfelelő arányban van
jelen, és mindig az dominál, amelynek az adott helyzetben érde­
mi szerepe van.
Sajnos sokunknál baj van ezzel az egyensúllyal. Dominálhat
bennünk a gyerek, ami felelőtlenné, meggondolatlanná, kiszá­
míthatatlanná, érzelmileg labilissá és manipulatíwá tesz. Domi­
nálhat bennünk a felnőtt. Az eredmény: hidegek, érzelmileg hű­
vösek, számítók leszünk, hajlamosak arra, hogy másokat puszta
eszközként kezeljünk. Dominálhat bennünk a szülő. Az ered­
mény: túlzottan atyáskodók, anyáskodók leszünk, vagy túlzottan
is hajlamosak a bírálatra, mivel mások viselkedését állandóan a
fejünkben hemzsegő szabályokkal hasonlítjuk össze, mindig az
jár a fejünkben, hogyan kellene, jól” és ,.helyesen” csinálni, vi­
selkedni. Az ilyenek szemében egy dolgot csak két módon lehet
csinálni: rosszul, és ahogyan ők mondják. Ezért aztán állandóan
bírálnak. Nem azért, mert meg akaiják keseríteni bárkinek is az
életét, hanem mert segíteni akarnak másoknak, hogy előnyükre
változzanak, jobban csinálják stb. (Itt vége a kitérőnek.)
Akár dominál bennünk a túlságosan kritikus felnőtt, akár csu­
pán örömünket leljük abban, hogy hibát találunk másokban, ál­
talában két módszert alkalmazunk, hogy igazoljuk magunk előtt,
amit teszünk.
Az egyik az, hogy betúrázzuk magunkat, hogy kemények le­
gyünk. Ennek eszköze a túlzás. Ahelyett, hogy azt mondjuk:
„Kétszer elkésett ezen a héten”, így támadunk a másikra: „Ele­
gem van abból, hogy az utóbbi időben állandóan elkésik!” Vagy
nem azt mondjuk: „Tíz százalékkal visszaesett a teljesítménye”,
hanem: „Teljességgel elfogadhatatlan teljesítményt nyújt!” Az
indokolatlan általánosítással és túlzással mintegy igazolni akar­
juk, hogy indokolt keményen eljárnunk.
A másik, hogy az esetleges összeütközést, vitát elkerülendő,
minimalizáljuk a. problémát. Vegyük a példákat! A „Kétszer el­
késett ezen a héten” átváltozik ilyesmire: „Ugye nem haragszik,
ha megjegyzem, hogy . . . nos, valahogy a pontossága nem
olyan, mint korábban volt.” A „tíz százalékkal visszaesett a tel­
jesítménye” „egy icipicit elmaradt a várttól” lesz.
165
 A következmény: a másik inkább figyel az „üzenet” módjára
(„csomagolására”), mint a tartalmára, így aligha fog a kívánt
irányban változni a magatartása.
• Az,, üzenet csomagoláséival ’’ kapcsolatos probléma visszatér, ha
nem a konkrét magatartásról beszélünk, hanem feltételezésekbe
bocsátkozunk Nem a megváltoztatandó viselkedésről beszé­
lünk, hanem a másik személyes tulajdonságairól elmélkedünk.
Ezzel nem csupán az a baj, hogy ilyenkor feltételezésekre kény­
szerülünk, hanem a személyt, nem pedig a magatartását bíráljuk,
ami ellenérzéseket vált ki benne, és ez érthető.
• Végül komoly problémát jelent a következetlenség. Legtöb­
bünk akkor hajlik leginkább az elmarasztalásra és a bírálatra, ha
érzelmileg fel van dúlva. Ha lerámolt a főnökünk, úgy érezzük,
ki kell adnunk a mérgünket, és legtöbbször találunk megfelelő
célszemélyt. Ha idegesek vagyunk, hajlamosak vagyunk leszólni
másokat. Észreveszünk olyan apróságokat, melyek felett normá­
lis esetben elsiklunk. Kétségtelen, hogy mi is emberek vagyunk,
és nem mindig tudunk parancsolni az érzelmeinknek, ám az ilyen
érzelem-geijesztette bírálat jelentősen rontja annak esélyét, hogy
ha máskor megfontoltan és érdemben bírálunk, ez elérje célját.
A kiszámíthatatlan, hangulattól függő elmarasztalás devalválja
bíráló szavainkat, és hitelünket veszítjük beosztottaink szemé­
ben.
E problémák leküzdésében segít, ha a következő játszmaterv szerint
járunk el.

1. Legyünk gyorsak az elmarasztalásban vagy a bírálatban!

Mint a dicséretnél, minél kevesebb idő telik el az esemény és a
bírálat között, annál nagyobb a hatás. Ezért ne késlekedjünk, és
amint hallottunk a hiányosságról vagy észleltük azt, azonnal lép­
jünk. Egy feltétellel! Ha az eset feldühített, várjunk vele, amíg le­
higgadunk! Sokkal ésszerűbben fogunk eljárni. Kevésbé leszünk
hajlamosak a túlzásra, az általánosításra, az érzelmi töltetű megfo­
galmazásra, a megalapozatlan feltételezésekre és sorolhatnám.

2. Legyünk konkrétak!
Azért marasztalunk el vagy bírálunk, mert szeretnénk, hogy a
másik ritkábban csináljon egy bizonyos dolgot. Fontos hát, hogy
pontosan értse, mi ez a valami. Ezért világosan, egyértelműen,
166
konkrétan kell fogalmaznunk. Ezt segíti, ha tisztázzuk magunkban,
milyen magatartástól, cselekvéstől akarjuk a másikat eltanácsolni.
Lustaság, lelketlen munka, figyelmetlenség, rossz együttműködés a
csapatmunkában, rendetlenség, lassú és rossz információk, minden
esetben biztosra akar menni? Itt is, hasonlóan a dicsérethez, akkor
járunk el helyesen, ha magatartásunk tükrözi azokat az értékeket,
beállítottságot, cselekvési módokat, melyeket erősíteni akarunk be-
osztottainkban — vagyis szavaink és tetteink között összhang van.
A konkrét megközelités egyik módja, hogy a magatartásra össz­
pontosítunk, és érzelmeinket félretéve rámutatunk az ellentmondás­
ra, ahogy erről az önérvényesítő magatartás kapcsán beszéltem.
Visszatérve a késéssel kapcsolatos példához, ezt mondjuk: „Ön
mindig időben itt volt, az elmúlt héten viszont kétszer is elkésett.
Miért?” Az ellentmondás kiemelése komolyabb esetekben is hatá­
sos. Például: „E feladat határidős teljesítéséhez több osztály közre­
működésére is szükségem volt. Minden osztályvezető segített, még
bizonyos kényelmetlenségeket is vállalva, kivéve önt. Miért van ez?”
Az ilyen fogalmazás leíró, ténymegállapító és nem vádló. Azon­
nal bevonjuk a másikat, ezzel elérve, hogy ne kezdjen védekezni,
vagy ami még rosszabb, támadni. Persze így is védekezik, de őszin­
tébben, ésszerűbben.

3. Ellenőrizzük a másik bevonásával, hogy jól látjuk-e a

dolgot!
Még ha száz százalékosan biztosak vagyunk is a tényekben, ak­
kor is érdemes ellenőrizni a másik bevonásával, jól látjuk-e a dolgot.
Például: „Mindenki hajlandó túlórázni, hogy időben teljesítsük ezt
a megrendelést, csak ön nem akar tovább maradni. így van?” Vagy:
„Azt hallottam, hogy gorombáskodik másokkal. így van?” Az ilyen
ellenőrzésnek két célja van.
Az első. Mindig fennáll annak esélye, hogy egyoldalúan látjuk
a dolgot. Egyszer olvastam egy alkalmazottról, aki felpofozott egy
ügyfelet. Az ügyfél panaszt tett, egy független tanúra hivatkozva. A
dolgozót elbocsátották, anélkül hogy meghallgatták volna. Később
kiderült, hogy az ügyfél ököllel a dolgozó arcába vágott, és már ké­
szült a második ütésre, amikor az védekezésként visszaütött. A töb­
biek csak ezt látták. így amit támadásként elítéltek, valójában önvé­
delem volt. Szerencsére ritkák az ilyen szélsőséges esetek, de egy
utolsó ellenőrzés sosem árt. Ha a másik információja gyökeresen
167
változtat a helyzeten, köszönjük meg neki, és álljunk le. Ne ragasz­
kodjunk eredeti elképzelésünkhöz csak azért, mert félünk, hogy a
„meghátrálás” árt a tekintélyünknek. Sokkal többet ártunk vezetői
hitelünknek, ha tekintet nélkül a tényekre, ragaszkodunk ahhoz,
hogy végig csináljuk, amit elkezdtünk.
A második előny az, hogy tények ellenőrzésével lehetőséget
adunk a másiknak, hogy saját szemszögéből mondja el a dolgot, így
elkerülhetjük a megalapozatlan feltételezéseket. Ez növeli a tekin­
télyünket, és szavaink hatását.
Ügyeljünk arra, hogy amikor a másik beszél, megfelelő szem-
kontaktussal, bólogatással, szavainak ismétlésével, összefoglalással
mutassuk, hogy figyelmesen hallgatjuk őt, és pontosan értjük, amit
mondott.
Ha hivatalos elmarasztalásról van szó, különösen egyenruhás
foglalkozások esetén, ügyelnünk kell a lebonyolítás formai oldalára
is. A legegyszerűbb megoldás, ha a főnök (felettes) és beosztott
(alárendelt) egymással szemben ülnek az asztalnál. (Testtartásunk­
nak is tükröznie kell az esemény hivatalos jellegét: egyenesen
ülünk, enyhén előre dőlve, kezünk összefogva az asztalon nyug­
szik.) Hallottam, hogy az egyenruhás foglalkozásoknál a hivatalos
jelleget erősíti, ha a megrovandó áll. Magam nem igazán lelkesedek
az ilyen megoldásért. Túl régimódinak, eredményrombolónak tűnik
számomra.
Tudatában kell lennünk annak is, hogy minél hivatalosabb a
helyzet, annál több szervezést igényel. A másiknak valami jogot
azért kapnia kell, hogy véleményt mondjon, vagy kíséretként magá­
val hozzon egy kollégát vagy szakszervezeti bizalmit, és ha nem ért
egyet velünk, joga legyen magasabb szinten fellebbezni. Valószínű,
hogy a procedúráról jegyzőkönyvet kell készítenünk.
Amikor elmarasztalunk vagy bírálunk, a pozitív célt kell szem
előtt tartanunk, és csak legvégső esetben szabad a hivatalos fegyel­
mi eljárás eszközéhez nyúlnunk.

4. Törekedjünk pozitív hatásra!

Az elmarasztalás és a bírálat akkor eredményes, ha hatásában in­
kább pozitív, mint negatív. A negatív hatásnak több oka is lehet. Ha
például nyilvánosan bírálunk valakit, ez általában nagyon kellemet­
len számára, és bezárkózik, vagy támadni fog. Mindkét esetben ke­
vesebb esélyünk van magatartásának kívánt befolyásolására, mini
egyébként.
168
 Tömömek kell lennünk—de nem bántóan szűkszavúnak. Minél
többet beszélünk, annál ködösebb lesz a másik számára, hogy mit
akarunk mondani. Az ellentmondás hangsúlyozása itt is segít. Ha
kimutatjuk érzéseinket (mértéktartóan, pontosan fogalmazva), el­
mondjuk, milyen hatással van ránk, ami történt, ez szintén erősíti a
pozitív hatást.
A testtartásunk legyen egyenes, nyitott, laza. Ha idegesek va­
gyunk, előfordulhat, hogy „bezárkózunk”, amit testünk világosan
tükröz: szorosan összezárjuk lábunkat, kicsit behúzzuk magunkat,
hasunkon összekulcsoljuk a kezünket, kerüljük a szemkontaktust,
szánk elé tesszük a kezünket. Ha dühösek vagyunk az ügy miatt, ezt
a „frontális” testtartásunk mutatja (a fej, a felsőtest, a láb, mind a
másik felé mutat), mellünket kitoljuk, gesztusaink támadóak (példá­
ul mutatóujjunkat lengetjük, a másik felé böködünk vele), ajkunkat
összeszorítjuk, összehúzzuk a szemöldökünket, mereven bámuljuk
a másikat. Hanghordozásunk legyen semleges. Nem jó, ha reszket a
hangunk az idegességtől. Szemkontaktusunk legyen állandó, de ne
mereven támadó, ne szorítsuk össze a szánkat. Mint már utaltam rá,
jobb ha akkor bírálunk, dorgálunk, amikor már lehiggadtunk.
Előfordulhat, hogy az „átszakadt hanglemez” technikáját kell al­
kalmaznunk, hogy elszántságunkat világossá tegyük a másik szá­
mára. Tudatnunk kell vele, milyen következményei lehetnek, ha
nem változtat kifogásolt magatartásán. Ilyenkor különösen ügyel­
nünk kell a hanghordozásunkra. Gondoskodnunk kell arról, hogy a
másik ne fenyegetésként, hanem ok-okozati kapcsolatként fogja fel,
amit mondunk.

5. Zárjunk hangsúlyosan!
Ne feledjük, a másikban nem maradhat semmi kétség arra nézve,
mit kell másként csinálnia. Ezért a végén ismételjük meg ezt. Fontos
az is, hogy az üzenetre, ne pedig a „csomagolásra” emlékezzen.
Ezért tudassuk vele, hogy nem a személyével van problémánk, ha­
nem azzal, ahogy viselkedett, amit tett.
Ez egyformán érvényes mindenkire, akit bírálunk: beosztottra,
kollégára, a gyermekünkre, az élettársunkra vagy éppen a szomszé­
dunkra. Azért szólunk, hogy eléljük, amit szeretnénk, és el akaijuk
nyerni a másik egyetértését. Minél jobban sikerül ez, annál nagyobb
az esélye, hogy magatartása jó irányban változik. Ismétlem: a visel­
kedéséről, a tetteiről kell beszélnünk, nem pedig a személyéréről, és
hangsúlyozni kell a gyümölcsöző kapcsolatok fontosságát.
169
Összefoglalás
Vezetőként jogunk és kötelességünk véleményezni beosztotta-
ink teljesítményét. Kollégaként, beosztottként, ügyfélként stb. jo­
gunk van arra kérni a másikat, hogy változzon. Az elmarasztalás és
a bírálat, ha nem hozzáértő, sok érzelmet kavarhat a bírálóban és a
bíráltban egyaránt. Ezért hajói csináljuk, nem csupán elérjük, amit
akarunk, de erősítjük a tekintélyünket, vezetői hitelünket.

5.3 táblázat
Elmarasztalás és építő bírálat

1. Csak akkor bíráljunk, • — ha már lehiggadtunk.

akkor marasztaljunk el,
2. Legyünk konkrétak!
3. Ellenőrizzük a másik
bevonásával, jól
látjuk-e a dolgot!
4. Törekedjünk pozitív
hatásra!
5. Zárjunk hangsúlyosan! •
• Fogalmazzunk pontosan:
— túlzások nélkül,
— nem kisebbítve a problémát,
— ne támaszkodjunk feltételezé­
sekre a személyre vagy az indíté­
kokra vonatkozóan.
Testbeszédünk legyen semleges;
mutassunk rá az ellentmondásokra.
Ügyeljünk a szemkontaktusra, a
testtartásunkra és a hanghordozá­
sunkra.
• Hallgassuk figyelmesen a másikat.
• Tartsunk szünetet, fenntartva a
szemkontaktust.
Ha szükséges, alkalmazzuk az „át­
szakadt hanglemez” taktikáját, és
mutassunk rá, milyen következmé­
nyekkel jár, ha a másik nem változ­
tat.
A másik magatartására, ne pedig a
személyére összpontosítsunk.
Testbeszédünk és szavaink pozitív
tartalmat hordozzanak.

170
 TANÁCSADÁS SZEMÉLYES PROBLÉMA
MEGOLDÁSÁBAN

Bevezetés
Két okból is részesei lehetünk egy ilyen beszélgetésnek. Megke­
reshet valaki, hogy segítségünket kéije, vagy minket aggaszt valami
a másik viselkedésében, és mi kéijük arra, hogy üljünk le és beszél­
jük meg.
Mi a tanácsadás? Kezdjük azzal, hogy mi nem. Nem mások se­
gítése ismeretek és jártasságok megszerzésében. Nem elmarasztalás
vagy bírálat, amivel tudatjuk a másikkal, miben marad el magatar­
tása vagy telj esítménye az elvárttól, és mi történik, ha nem változtat.
A tanácsadás olyan helyzet, amikor valakinek problémája van —
gyakran személyes természetű —, melyre magának kell megoldást
találnia, még pontosabban, más nem is oldhatja meg helyette. Ezek
skálája igen széles. Lehet szó otthoni bajokról, pénzügyi nehézség­
ről, átszervezéssel kapcsolatos ellenérzésekről, feszült emberi kap­
csolatokról. Amikor tanácsot adunk, nemcsak segítünk a másiknak
megoldást találni, hanem cselekvésre is ösztönözzük.
A személyes tanácsadás igényét gyakran a stresszel hozzák
összefüggésbe. Az emberekben leginkább a változások idéznek elő
stresszt — különösen ha ezeket hátrányosnak tartják. Tanfolyama­
im résztvevői közül sokan nyilatkoztak úgy, hogy félnek minden
változástól. Sajnos a szervezetek, ha el akarják kerülni az összeom­
lást, rákényszerülnek a változtatásra, az alkalmazkodásra. Ugyanez
igaz az emberekre is. Hallgatóim gyakran beszéltek arról, mennyire
nyugtalanítja őket egy esetleges áthelyezés, elbocsátás, költségve­
tési megszorítás, a követelmények növekedése, a feszültebb munka­
helyi légkör. Ha mindehhez hozzátesszük, hogy állandóan változik
a munka jellege, változnak a munkahelyi kapcsolatok, érthető, ha
egyre bővül a személyes problémák forrása, és az igény a tanács­
adásra ezek megoldásában.
így hát akár a másik keres meg minket (egy kollégánk, egy be­
osztottunk), akár mi kezdeményezzük a beszélgetést, mert észrevet­
tük, hogy gondjai vannak—például ingerültebb a szokásosnál, töb­
bet dohányzik, esetleg néha érezni lehet rajta, hogy ivott —, jó, ha
jártasak vagyunk a tanácsadás nem könnyű mesterségében.

171
Problémák
Mielőtt rátérnék a játszmatervre, vegyük sorra, milyen problé­
mákkal kell számolnunk a tanácsadás során!
• A tanácsra szorulók gyakran falakat emelnek maguk köré. Ter­
mészetüket tekintve ezek igen különbözők lehetnek. Tagadhat­
ják a probléma létét, mást hibáztatva. Vélekedhetnek úgy, hogy
csak ők látják vagy csinálják helyesen, mindenki más téved stb.
• Ha látjuk, hogy valakinek problémája van, rögtön értékelni, ér­
telmezni kezdünk. Véleményt alkotunk, feltételezünk dolgokat
csupán annak alapján, amit hallottunk, anélkül hogy ellenőriz­
nénk a tényeket. Egy másik változat, hogy együttérzésünkről
biztosítjuk a másikat, de nem segítünk neki. Ezek a reakciók
agyunk „felismerési” hajlamából fakadnak. Az eredmény az,
hogy nem megfelelő megoldást javaslunk, vagy ha még jó is a
javaslatunk, maga a tény, hogy „a falakon kívülről” jött, csök­
kenti annak esélyét, hogy a másik elfogadja. Ezt a szempontot
nem lehet eléggé hangsúlyozni. Ha valaki olyan helyzetben van,
hogy tanácsra szorul, mások javaslatait csak nagyon ritkán fo­
gadja meg. Mindig talál okot, hogy meggyőzze magát: a másik
megoldása az ő esetében nem működik.
Ezért sajátos megközelítést kell alkalmaznunk. Ki kell deríte­
nünk a probléma okát, sorra kell vennünk a lehetőségeket, és egy
érintett által kikövetkeztetett megoldást kell produkálnunk. A most
következő játszmaterv e lépésekkel van összhangban.

1. Nyitás
A nyitás módja attól függ, hogy a másik keresett meg, vagy mi
kerestük meg őt.
Ha a másik keres meg, idegességét a testbeszéde is tükrözni fog­
ja: szorongó arckifejezés, lesütött tekintet, fáradt hang. Ha a prob­
léma súlyos, előfordulhat, hogy látszik rajta a fáradtság, válla gör­
nyedt — az idegeskedés ugyanis rengeteg energiát emészt fel. Je­
leznünk kell, hogy készségesen meghallgatjuk: letesszük a tollat, be-
záijuk a könyvet vagy dossziét, amelyet tanulmányozunk, kikapcsol­
juk a számítógép képernyőjét. Hátradőlünk a székünkben, lazán,
aszimmetrikus testhelyzetben, és figyelmesen hallgatjuk, amit mond.
Ha viszont mi keressük meg, nekünk kell szóba hoznunk a témát.
Messzemenően kerülnünk kell, hogy amit mondunk, vádaskodás­
172
ként hangozzék. Kerülnünk kell az érzelmeket is. Jó az is, ha tömö­
ren fogalmazunk.
Az első feladat az irányjelzés. Utalnunk kell arra, hogy kényes
témáról szeretnénk beszélni. Például: „John, valami nyugtalanít en­
gem. Kényes dologról van szó. Megengeded, hogy beszéljek róla?”
Ez felkelti a figyelmét, anélkül hogy védekezővé tenné őt. Ezután
az önérvényesítésnél leírt két technika valamelyike következik. Rá­
mutatva az ellentmondásra úgy hozhatjuk szóba a témát, hogy sza­
vaink nem vádlóak: „John, észrevettem, hogy többet iszol és többet
dohányzol, mint korábban. Beszélhetnénk róla?” Vagy érzelmeink
kimutatása a helyesebb: „John, az a benyomásom, hogy az utóbbi
időben többet dohányzol és többet iszol, mint korábban. Ez nyugta­
lanít. Beszélhetnénk a dologról?”
Helyesen kell megválasztanunk a helyet és az időpontot. A má­
siknak úgy kell éreznie, semmi sem akadályozza, hogy őszintén be­
széljen. Előnyös a semleges terep. Ez hangsúlyozza, hogy egyenran­
gúak beszélgetéséről van szó. Másik előny, hogy a beszélgetést nem
szakítják félbe telefonok és ügyekkel irodába benyitó beosztottak.
Testbeszédünknek is mutatnia kell, hogy nem vádoljuk semmi­
vel a másikat: semleges testtartás és hanghordozás. Am azt is mu­
tatnunk kell, hogy komoly beszélgetésre készülünk, ezért szükség
esetén az „átszakadt hanglemez” technikáját kell alkalmaznunk. Ha
például John tagadja, hogy többet dohányzik vagy iszik, mint koráb­
ban, mondhatunk valami ilyesmit: „Lehet, de nekem mégis az a be­
nyomásom, hogy mostanában többet dohányzol és iszol, mint ré­
gebben. Nem bánnám, ha megbeszélnénk a dolgot.” Ne akaijuk ér­
vekkel legyőzni őt! Csupán jelezzük, hogy nem könnyen rázhat le.

2. Mi a szerepünk, amikor tanácsot adunk?

Akár a másik keresett meg minket, akár mi kezdeményeztünk, ha
már megkezdődött a beszélgetés, vállalnunk kell a tanácsadó szere­
pét. Ennek lényege az, hogy a másikat arra ösztönözzük, beszéljen
és gondolja végig ésszerűen a dolgokat.
Ha a másik keresett meg, várható, hogy fesztelenül fog beszélni.
Tapintatos kérdésekkel, szavainak „tükrözésével” többet tudhatunk
meg a problémájáról, és ez segíti abban is, hogy átgondolja helyzetét.
Ha mi kezdeményeztünk, néhány zárt, vagy válaszkikényszerítő
kérdéssel kell nyitnunk, hogy szóra bújuk a másikat. Aztán tovább
kell kérdeznünk és visszatükröznünk a szavait. Ez arra ösztönzi,
hogy végiggondolja a megoldási lehetőségeket. Ám mivel szeret­
173
nénk, ha a mi megoldásunkat fogadná el, célszerű a kérdezés infor­
málódás/okfeltárás/eredmény módszerét alkalmaznunk (lásd a 47-
61. oldalon!). így világosabb lesz számára, milyen lehetőségei van­
nak, és melyik biztosíthat]'a a kívánt eredményt. Alkalmazhatunk hi­
potetikus kérdéseket is, hogy lássa, milyen előnyökkel jár, ha egy
bizonyos megoldás mellett dönt. Ha például John azért dohányzik
és iszik többet, mert anyagi gondjai vannak, megkérdezhetjük tőle:
„Mi lenne a hatása, ha egy költségvetési terv alapján gazdálkodnál
a pénzeddel, és nem költenél többet, mint amennyit keresel?” Vagy:
„Mit éreznél egy év múlva, ha a pénzügyeid rendbe jönnének?”
John és csak John ösztönözheti magát, hogy cselekedjen. Ezért
olyan fontos, hogy maga jöjjön elő a megoldással. Ám a megfelelő
kérdésekkel irányíthatjuk, hogy eljusson ehhez.
A tanácsadási beszélgetés csak megfelelő légkör mellett lehet
eredményes, és tanácsadóként egyik legfontosabb feladatunk éppen
ennek megteremtése. Ezt részben a megfelelő jelzések biztosítják
(ezért kell letenni a tollat, becsukni az aktát stb.) részben a helyesen
alkalmazott testbeszéd. De fontos szerepe van annak is, hogy mi­
lyen stílusban és milyen tempóban kérdezünk. Nagyon fontos, hogy
érdeklődésünket ne érezze fenyegetőnek. Ne érezzen sürgetést. Az
ő tempójában kell haladnunk. „Húznunk” kell őt, nem pedig „tol­
nunk”, ahogy erről korábban már szóltam.

3. Elkötelezettség egy megoldás mellett

Ahhoz, hogy a tanácsadás eredményes legyen, két dologra van
szükség. Egy megoldásra, és a megoldás melletti elkötelezettségre.
Egyszerű lenne a feladat, ha befejezhetnénk a dolgot, amint a másik
eljutott egy jó megoldáshoz. Azonban a játszmaterv fontos része,
hogy mindaddig folytassuk a beszélgetést, amíg nem látható, hogy
a másik egyértelműen elkötelezte magát a megoldás mellett.
Visszatérve John anyagi nehézségeihez, tegyük fel, hogy segítsé­
günkkel eljutott egy helyes megoldáshoz: rendszeresen készít költ­
ségvetési tervet, aztán felkeresi a bankálját, hogy megbeszélje vele,
milyen ütemben egyenlíti ki a hitelkártyáján lévő adósságot. To­
vábbra is folytatnunk kell a tapintatos kérdezést. Mikor kezdi a költ­
ségvetés szerinti gazdálkodást? Miként akar eljárni? Milyen segít­
ségre van szüksége és kiktől? Mikor hívja fel a bankigazgatót, hogy
megbeszéljen vele egy találkozót? Mivel akaija kezdeni a beszélge­
tést? Tájékoztatni fog arról, hogyan alakulnak a dolgai? Mikor? Ho­
gyan akaija elkerülni, hogy visszatéijen a régi, rossz gyakorlathoz?
174
 Nagyon óvatosan kell feltennünk ezeket a kérdéseket. Ha gyors
egymásutánban kérdezünk, ez „vallatásnak” tűnik, és a másik véde­
kezésbe vonul. Legyünk tapintatosak, de állhatatosak. Ha kell, fo­
galmazzuk át többször is a kérdéseket. Ha kell, álljunk meg, tart­
sunk szünetet, várjunk nyugodtan a válaszra. Ez mutatja, hogy áll­
hatatosak vagyunk. Elengedhetetlen, hogy a másik elkötelezze ma­
gát a megoldás mellett. Segítsünk neki a célt apró, könnyen elvégez­
hető feladatokra bontani. Ez az egyik legjobb módja annak, hogy
ösztönzést érezzen magában a cselekvésre.
A megbeszélés vége felé tegyünk fel hipotetikus kérdéseket. Pél­
dául: „Hogy fogod magad érezni, ha túl leszel a pénzügyi problémá­
idon?” Ez az a cél, amit a másik el akar érni. Aztán emlékeztessük
őt arra, hogy bármikor itt vagyunk, ha segítségre van szüksége,
majd néhány bátorító szóval befejezzük.

Összefoglalás
Induljunk ki abból, hogy a megoldás és az ösztönzés ott van a
másikban. A mi feladatunk segíteni őt, hogy ezeket megtalálja ma­
gában. Ehhez megfelelő légkört kell teremtenünk, figyelmesen kell
őt hallgatnunk, miközben testbeszédünk őszinte érdeklődésünket
tükrözi. Ezután kérdezünk, visszatükrözzük a szavait, ezzel beszéd­
re bátorítjuk, míg végül nyitott és hipotetikus kérdéseink elvezetik
őt a megoldáshoz.

5.4 táblázat Tanácsadás személyes probléma megoldásában

1. Nyitás • Jelezzük az irányt; mutassuk ki az érzésünket,
vagyis mondjuk, hogy „nem közömbös szá­
munkra", vagy „gondot okoz nekünk, h o g y . . . ”
• Legyünk tömörek; mutassunk rá az ellentmon­
dásokra.
• Ügyeljünk a szemkontaktusra, és ha szüksé­
ges, alkalmazzuk az „átszakadt hanglemez”
technikáját.
2. Tanácsadói • Vlsszatükrözés, tapintatos kérdezés,
szerepünk a Hallgatjuk és bátorítjuk a másikat.
• Laza, érdeklődést tükröző testtartás.
3. Elkötele- • Tegyünk fel hipotetikus kérdéseket.
zettség a # Felkészülés—érvek—eredmény; az előny hang-
mXtt súlyozása.
• Cselekvési terv; tapintatos állhatatosság.
• Dicséret, bátorítás.

175
 ROSSZ HÍREK KÖZLÉSE

Bevezetés
Egy vezető legkellemetlenebb feladatai közé tartozik, ha valaki­
vel rossz hírt kell közölnie. Félünk a várható reakciótól, a konflik­
tustól.
Egyre több az olyan esetek száma, amikor egy vezető rossz hír
közlésére kényszerül. Amikor könyvemet írom (1994), a vállalatok
egymás után hajtanak végre létszámcsökkentést még olyan munka-
területeken is, melyek korábban a „garantált állás” kategóriájába tar­
toztak. Van, amikor ennek oka az üzlet visszaesése, van, amikor de­
centralizálás, van, amikor átszervezés és sorolhatnám. Egyre nehe­
zebb feladat megtervezni egy karriert, mert a szervezetek hierarchi­
ája egyre laposodik, és ez kiábrándulást jelent azok számára, akik
rendszeres előléptetésben gondolkoztak. A pénznek ma nagyobb
szerepe van, mint egy évtizede. Nem csak abszolút értelemben. Mi­
vel egyre több helyen vezetnek be teljesítményarányos díjazást,
egyre több vezetőnek kell megtanulni nemet mondania a beosztott­
jainak, és egyre gyakrabban kell ezt tennie. Ma már nem termé­
szetes az évenkénti emelés, mint régen volt. Vagyis vezetőként meg
kell tanulnunk hozzáértően közölni a rossz hírt a beosztottakkal.

Problémák
A következő problémákkal kell számolnunk:
• A gondolat, hogy rossz hírt kell közölnünk a másikkal, eleve ré­
mülettel tölt el minket. Az ilyen belsőbeszéd nem mentes a túl­
zásoktól, és a ténylegesnél szörnyűbbnek mutatja a feladatot. Az
önmagát beteljesítő jóslat aztán gondoskodik arról, hogy az leg­
alább olyan szörnyű legyen, mint elképzeltük!
• A negatív belsőbeszéd arra ösztönöz, hogy próbáljuk sztaniolba
csomagolni mondandónkat. Ennek egyik módja, hogy kerül­
getjük a forró kását, halogatjuk a hír közlését. Ez aztán még job­
ban kikészíti a másikat, mintha egyenesen közölnénk vele, miről
van szó.
• Néha egyszerűen nem tudjuk abbahagyni. Csak beszélünk, csak
beszélünk. Egy lélegzettel közöljük a hírt, kifejtjük az okokat,
hozzátesszük, hogy megértjük, mit érez, és mit kell most tennie,
anélkül hogy a másiknak módja lenne akár egyetlen szót is szól­
ni. Mintha rettegnénk attól, hogy amint megállunk, kezdődik a
176
 konfrontáció, és ha nem állunk meg, elkerülhetjük a bajt. Halo­
gatjuk, aminek úgy is be kell következnie, sürgetjük a másikat,
amivel csak erősítjük a rossz érzést magunkban és a másikban.
• Olyan mondatok védelmébe menekülünk, amelyek elködösítik
mondandónk üzenetét. Gyakran fogalmaznak vezetők így:
„Végül el kell önt engednünk.” Mintha a szerencsétlen alkalma­
zott egyebet sem tett volna eddig, mint arról álmodott, hogy vég­
re szabad legyen. Valójában persze ezt akarjuk mondani: „El­
küldjük önt. Tudom, hogy ez kellemetlen az ön számára. Egysze­
rűen nincs lelkierőm, hogy világosan közöljem önnel a rossz
hírt.” A kása kerülgetésének más módjai is vannak. Például: „A
legújabb felmérések alapján korszerűsítenünk kell vállalatunk
szakmastruktúráját...” vagy: „ ... új kihívásokkal kell szem­
benéznünk, melyek arra kényszerítenek, hogy nagyon kényel­
metlen döntéseket hozzunk . . . ” Az eredmény: a másik zavart
és bosszús lesz.
Ha rossz hírt kell közölnünk, az eredmény sosem lehet kellemes.
Ám jobb, ha nem tesszük ki a másikat felesleges kínoknak, és saját
szenvedéseinket is megpróbáljuk minimalizálni.
Most pedig lássuk a játszmatervet!

1. Készüljünk fel!
A rossz hír, a súlyosságától függően, akár sokkolhatja is a mási­
kat. Ezért mielőtt elkezdjük, dolgozzunk ki egy szükségtervet. Lét­
számcsökkentés miatti elbocsátás esetén például nem sok értelme
lenne visszaküldeni a munkahelyére, hogy folytassa, mintha mi sem
történt volna. Számíthat a másik valakinek a segítségére a kilépés
intézésében és egyéb ügyekben, miután közöltük vele a hírt? Ki fog­
ja átvenni a munkáját? Hogyan történjék az átadás? Mindezt gon­
doljuk végig, mielőtt leülünk vele.

2. Jelezzük az irányt!
Ha szokatlanul viselkedünk, a másik ki fogja olvasni a gesztusa­
inkból, a testtartásunkból, hogy valami baj van. Gondolatai kerge-
tőzni kezdenek, hogy mire számíthat. Ezért jobb, ha mindjárt az ele­
jén ráirányítjuk a figyelmét a lényegre. Kimehetünk hozzá, és
mondhatjuk neki ezt: „Sandra, beszélnem kell önnel. Fontos dolog­
ról van szó. Bejönne hozzám?” Arckifejezésünk, hanghordozásunk
mutatni fogja, hogy számunkra is kellemetlen a téma.
177
3. Világítsuk meg az okokat, aztán a következményt!
„Mint tudja, felmérés készült az üzleti forgalom várható alakulá­
sáról, és a szükséges létszámról. Kiderült, hogy tíz százalékos leépí­
tésre van szükség, hogy a vállalat nyereséges maradjon. Sajnos nem
volt elég jelentkező, akik végkielégítés mellett hajlandók elmenni,
így arra kényszerülünk, hogy embereket elküldjünk. Mindenkit, aki
öt évvel van nyugdíj előtt, korkedvezménnyel nyugdíjba küldünk.
Ön ebbe a kategóriába esik. Sajnos ezért közölnöm kell önnel, hogy
a következő hónap végétől nem tudjuk önt foglalkoztatni.” Ha elő­
ször a hírt közöljük a másikkal, és csak aztán az okokat, az okokat
nem fogja hallani. Az ilyen kezdés úgy hat, mint a véleményeltérési
irányjelzés: úgysem érdekel senkit sem az ok. Egy másik előnye, ha
az okokkal kezdjük, hogy mivel mindnyájan gyorsabban gondolko­
zunk, mint beszélünk, a másik eljut a következtetéshez, mielőtt még
beszélnénk róla.
Nem kell hosszúnak lenni az okok felsorolásának. A példában lé­
vő szöveg elmondása mindössze 12 másodpercet igényel. Hasonlít­
suk össze ezt azzal, amikor vezetők percekig motyognak, kerülgetik
a forró kását, és halogatják, hogy közöljék a rossz hírt.

4. Hallgassuk meg a másikat!

A rossz hír akár sokkolhatja a másikat. Gondolatai kergetőznek.
Nem tudja, mit mondjon, ezért aztán nem mond semmit. Nekünk
sem kell beszélnünk. Adjunk időt neki. Végül megszólal majd.
Ilyenkor az a teendőnk, hogy hallgassuk őt, de inkább passzívan,
mint aktívan. A hírtől függően lehet dühös, szomorú, egy sor más
érzelem munkálhat benne. Szabadjára engedheti az érzelmeit, és le­
het, hogy kellemetlen dolgokat fog mondani. Ügyeljünk ezért na­
gyon, hogy ne veszítsük el a higgadtságunkat, és ne vegyük ma­
gunkra, amit mond.

5. Ne veszítsük el a fókuszt!
Előfordulhat az is, hogy vitát akar nyitni a kérdésben. Összpon­
tosítsunk a célra, ne veszítsük el a fókuszt. Ha kell, vessük be az „át­
szakadt hanglemez” taktikáját. „Igen. Már régóta nálunk dolgozik,
de hát nekünk döntenünk kellett, és az ön munkakörét megszüntet­
jük.” Vagy: „Tudom, hogy úgy érzi, nem vagyunk önnel tisztessé­
gesek, de döntenünk kellett, és az ön munkakörét megszüntetjük. A
döntés mindenkire hatással van a csoportban.”
178
 Tapintatos kérdésekkel elérhetjük, hogy inkább a jövővel foglal­
kozzék. Ha valamivel segíteni tudjuk, beszéljünk erről. Ez arra ösz­
tönzi, hogy a jövővel foglalkozzék, és ne rágódjék a múlton.

6. Kezdjük el a szükségterv végrehajtását!

Intézkedjünk, hogy beinduljon a szükségterv végrehajtása.

Összefoglalás
Mindig kellemetlen feladat, ha valakivel rossz hirt kell közöl­
nünk. Fontos, hogy megfelelő tapintattal, ugyanakkor hatékonyan
járjunk el. Ezzel megkönnyítjük a másiknak is, hogy ne a múlton rá­
gódjék, hanem a jövőjével foglalkozzék.

5.5 táblázat
Rossz hírek közlése

1. Készüljünk fel! • Állítsunk össze szükségtervet!

2. Jelezzük az irányt! • Magatartásunkkal jelezzük, hogy nem
szokásos megbeszélés lesz; a helyzet
komolyságát tükröző testbeszéd.
• Legyünk rövidek!
3. Az okokkal • Legyünk tömörek!
kezdjük, csak
azután beszéljünk • Semleges hanghordozás és testtartás;
a következményről! szemkontaktus.
• Figyeljük a testbeszédüket!
4. Hallgassuk a • Aktívan, és ne passzívan.
másikat!
• Uralkodjunk az érzelmeinken, mondjon
bármit a másik!
5. Ne veszítsük el a • Ismerjük el, amit a másik mond!
fókuszt!
• Használjuk az „átszakadt hanglemez"
technikáját!
• Tegyünk fel tapintatos kérdéseket!
6. Kezdjük el a • Adjuk ki az utasításokat, ellenőrizzük a
szükség-terv végrehajtást!
megvalósítását!

179
 SEGÍTŐ KÖZREMŰKÖDÉS A MÁSIK TELJESÍT­
MÉNYÉNEK JAVÍTÁSÁBAN (EDZŐSKÖDÉS)

Bevezetés
A sportban ez a szerepe az edzőnek. Elmagyarázni és megmutat­
ni, majd gyakoroltatni, hogyan kell valamit jól csinálni.
Gondolkozzunk el rajta: egy futballmeccsen ki kapja a gólokat?
A játékosok vagy pedig az edző? Bármilyen más sporttal kapcsolat­
ban feltehetjük ezt a kérdést. Ha a játék elkezdődött, az edző, a me­
nedzser és a többiek ott ülnek a kispadon, és a játékosokon múlik
minden. Ugyanez igaz napjainkban egy sor tevékenységre. A beve­
zetőben (1. fejezet) utaltam arra, hogy a siker ma azokon az embe­
reken múlik, akik még nem is olyan régen egyszerű utasításvégre­
hajtók voltak. Egy vállalat ügyfélszolgálatának színvonala például
jobban függ egy kiszállító sofőrtől, mint a vezérigazgatótól. Ennek
ellenére még mindig sokan gondolkoznak a régi módon. Elfeled­
keznek arról, hogy a füttyszó után már a csapaton múlik minden.
A modem vezetés nem az ellenőrzésre, hanem az egyéni kezde­
ményezés elősegítésére helyezi a hangsúlyt. Napjainkban a sikeres
vezetés lényege nem egy karizmatikus és tévedhetetlen főnök kisu­
gárzása, hanem gyors alkalmazkodás a változásokhoz, a gyü­
mölcsöző együttműködés elősegítése a szervezet minden szintjén.
Ebből a szempontból a vezetők „edzői” szerepének most jött el az
ideje. Akár felsővezetőként dolgozunk, akinek egy jövőképet kell
valósággá változtatnia, akár középvezetőként tevékenykedünk, aki­
nek fő feladata az, hogy költséges tréningek és tanfolyamok nélkül
javítsa beosztottjainak teljesítményét, akár szakemberként azt vár­
ják tőlünk, hogy betanítsuk a tapasztalatlanabbakat, ez a segítő,
„edzői” tevékenység komoly eredményeket hoz.
Az edzősködés lényege az, hogy segítjük jobban teljesíteni a má­
sikat. E tevékenység alapját a következő elvek képezik:
• Minden munka, helyes megközelítés mellett, számtalan lehető­
séget nyújt a tanulásra.
• A közös tanulás általában eredményesebb, és könnyebben is
megy, mint az egyéni.
• Nem taníthatunk meg senkit semmire: mindössze segíthetünk
neki, hogy tanuljon.
Helyes módszerek alkalmazásával az ilyen tanulás garantáltan
javítja a teljesítményt. Nem kerül pénzbe, csupán egy kis időbe. Az
180
igazság az, hogy csak ritkán igényel többlet időt. Mindössze arra
van szükség, hogy meg kell változtatni a beszélgetések stílusát, me­
lyekre egyébként is sor kerülne. Az ilyen segítés javítja a kapcsola­
tokat, erősíti a kölcsönös bizalmat, és állandó tanulásra ösztönöz. A
kérdés most már az, hogy ha ilyen nagy az edzősködés hozama, mi­
ért foglalkozik vele olyan kevés vezető? A választ azok a problémák
adják meg, melyek útját állják.

Problémák
íme a legfontosabbak:
• Nem tekintik munkaköri feladatuknak. Még mindig abból in­
dulnak ki, hogy a beosztottak legfőbb kötelessége az, hogy segít­
sék a vezetőt feladatainak megoldásában. Olyan ez, mintha a fut­
balledző úgy vélekedne, hogy a valódi munka a tréningeken fo­
lyik, amiért a drukkerek fizetnek, az nem olyan fontos. A mun­
kák jó része manapság ezzel ellentétes megközelítést igényel. A
beosztottak teljesítenek, és a vezetőknek az a feladata, hogy em­
bereiket segítsék az erőfeszítéseikben.
• A vezetők félreértik az edzősködés természetét. Ez aligha meg­
lepő, hiszen sok hivatásos edzővel ugyanez a helyzet. Ügy gon­
dolják, az edzősködés tanítást jelent, nem pedig a másik segíté­
sét, hogy tanuljon. Pedig a különbség óriási. Az egyik megköze­
lítés mellett a tanulóra üres edényként tekintenek, amit az edző
megtölt a tanácsaival. A másik megközelítésnél a tanulót olyan
magként kezelik, amely megfelelő gondozás mellett képes az
önálló fejlődésre. A két megközelítés gyökeresen eltér egymás­
tól. Az első esetben az edzőre témaszakértőként tekintenek. A
második esetben folyamatszakértőként.
Hadd világítsam meg ezt néhány történettel. Egy olyan vállalat­
nál vezettem tanfolyamot, ahol a fő társas tevékenység a versenyho­
ki volt. A csapat az utóbbi időben nem játszott valami jól, de a me­
nedzser ismerte Dávid Whitackert, a neves teljesítménytanácsadót,
és megkérte, hogy tartson náluk egy edzést. (Dávid volt az, aki fel­
hozta az angol hokizókat az ismeretlenségből, hogy aztán a szöuli
olimpián aranyérmet szerezzenek.) Lássuk, hogyan ment a dolog.
— Soha eddig nem volt még ilyen különös edzésünk — mondta
nekem az egyik játékos.
— Milyen értelemben? — kérdeztem.
181
 — Legalább 20 percig figyelte a játékunkat, aztán behívott az öl­
tözőbe.
— Aztán elmondta, mit kell jobban csinálni — így én.
— Nem. Csak kérdezett és kérdezett.
— Mennyi ideig?
— Úgy másfél órát.
— Milyen kérdéseket tett fel?
— Hogy miért csináltuk, amit csináltunk, hogyan csinálhattuk
volna másként, mire gondoltunk, amikor játszottunk, milyen hatása
volt ezeknek a gondolatoknak. . . meg hát ilyeneket.
— És volt valami eredménye a dolognak?
— Azóta egyetlen meccset sem vesztettünk!
Nos, Dávid Whitacker hivatásos hokis — de egyben hivatásos
edző is. Tudta ezért, hogy a játékosoknak maguknak kell rájönniük,
hogyan javíthatják teljesítményüket. Ezért azt tekintette feladatá­
nak, hogy segítse őket ebben.
Az egyik ilyen edzési tanfolyamomon elmagyaráztam az edzés
lényegét, utána megkértem a résztvevőket, hogy alkossanak páro­
kat, és segítsék egymást olyan dolgokban, melyekben az „edző” já­
ratlan, a tanuló viszont jártas. (így akartam elérni, hogy az „edző” a
játszmatervre támaszkodjék, ne pedig szakmai ismereteire.) Az
egyik résztvevő tapasztalt sportbúvár volt, aki hétvégeken kezdőket
oktatott. A tanfolyami „edzője” életében nem búvárkodott, mégis
segíteni tudta őt abban, hogyan taníthatja jobban a víz alatt betartan­
dó biztonsági intézkedéseket.
Az edzés lényege az, hogy segítjük a másikat a tanulásban, nem
pedig az, hogy tanítjuk őt. Ez azt jelenti, az edzőnek az edzés folya­
matában, és nem az adott témában vagy tevékenységben kell jártas­
nak lennie. Persze nem árt, ha ehhez is ért.
• Türelmetlenség. Sokkal gyorsabb megoldásnak tűnik, ha valaki­
nek átnyújtjuk a megoldást, mintha segítjük őt, hogy maga jöjjön
rá. A probléma az, hogy az időt a vezetők általában első számú
prioritásként kezelik. Nem ismerik fel azokat az előnyöket, me­
lyek abból fakadnak, ha valaki maga jut el egy megoldáshoz.
Aki másként látja ezt, jól teszi, ha tanul két ismert vezető pél­
dájából. Az egyik John de Lorean, az egykori autógyáros. O volt
a legfiatalabb elnökhelyettes a General Motors történetében.
Amikor felemelkedett a vállalati vezetés szédítő magaslatára,
meglepve tapasztalta, hogy képtelen végezni a dolgát, mert a
182
 munkatársai állandóan problémákkal bombázzák, és tőle váiják
a megoldást. Erre az volt a válasza, hogy mindegyiknek küldött
egy feljegyzést, amelyben az állt, hogy a mai naptól csak akkor
kereshetik meg őt problémával, ha legalább két lehetséges meg­
oldást hoznak magukkal. Amint az emberek kezdtek maguk gon­
dolkozni a megoldásokon, főnökhöz eljutott problémák száma a
felére csökkent. A második példa Sir John Harvey-Jones, az ICI
korábbi elnöke. O úgy gondolkozott, hogy ha maga ad megoldá­
sokat a munkatársai által felvetett problémákra, ezek tegnapi
megoldások lesznek, hiszen sok idő eltelt azóta, hogy szakem­
berként csinálta azt, amit a beosztottjai. Ha viszont segíti őket,
hogy maguk keressenek válaszokat, ezek a holnap megoldásai
lehetnek.
Lehetnek esetek, amikor célszerű tálcán átnyújtanunk a másik­
nak a megoldást. Legtöbbször azonban jobb, ha segítjük, hogy
maga találjon rá. Nem csupán azért, mert ez nagyobb öröm szá­
mára, hanem mert a jövőben más problémák kapcsán is felhasz­
nálhatja a tapasztalatait. Ez ugyanúgy előnyös számukra, mint
számára.
• Jártasság hiánya. Ahhoz, hogy gondolkozásra bátorítsuk a
másikat, hogy elemezzünk és vizualizáljunk, bizonyos jártassá­
gokat követel, melyekről könyvemben már szóltam — kérdezés,
figyelmes hallgatás, a testbeszéd-üzenet helyes megfejtése stb.
Ezekben nem minden vezető jó.
Ha eredményesen akaijuk segíteni embereinket az önfejlesztés­
ben, vagyis sikeresen akarunk „edzősködni”, meggyőződéssel kell
hinnünk, hogy ez jó időbefektetés. Aztán el kell sajátítanunk a meg­
felelő jártasságokat, mert az edzői szerep meghatározott gondolko­
dásmódot igényel. Segítőként vagyunk jelen, nem pedig a bölcses­
ség forrásaként. Megfelelő rendszer szerint kell eljárnunk. Több
ilyen van. Közülük azt ismertetem könyvemben, melyet John Whit­
more írt le a könyvében {Coaching for Performance — A teljesít­
ménynövelés segítése, London, Nicholas Brealey, 1992).
íme az edzés játszmaterve.

1. Módszeresen járjunk el!

A módszeresség azt jelenti, hogy rendszerbe foglalt lépések sze­
rint járunk el. Az általam javasolt rendszer elemei és ezek sorrendje
a következő: cél, valóság, választás, indulás az úton.
 Kezdjük a céllal. Legyen valami, ami felé törekszünk. Ez lehet
egy projekt költségvetésének elkészítése; egy hozzászólás fontos
értekezleten; jobb termékbemutató tartása; szakmai minősítés el­
nyerése és sok minden más. Ha nincs cél, ezt a tervezés és az ösz­
tönzés szenvedi meg. Ezek végcélok: az, amit „edzői” közreműkö­
désünk eredményeként akarunk elérni. Vannak folyamatcélok is.
Ezek részcélok, melyeket az út során el kell érnünk. Egy költségve­
tés elkészítésénél a tanulónak be kell szereznie a bedolgozókra,
anyagköltségekre, finanszírozásra, hitelezésre és hasonlókra vonat­
kozó információkat. A szakmai minősítés megszerzése jelentheti
azt, hogy cikkeket kell megjelentetni szakfolyóiratokban, tanul­
mányoznia kell a szakirodalmat, konzultálnia kell ismert szakem­
berekkel, el kell dönteni, milyen szintű minősítést kíván megszerez­
ni stb. Aztán vannak megbeszélési (foglalkozási) célok. El kell dön­
teni, milyen eredményt vámnk egy adott konzultációs foglalkozás­
tól. Ez biztosítja, hogy az edző és a tanuló figyelme ugyanarra irá­
nyuljon.
Mint általában minden cél, az edzői céloknak is konkrétaknak
kell lenniük. „Jobb termékbemutatókat tartani” például nem jó cél.
Jobb ez; „Olyan termékbemutatókat tartani, melyeket a következők
jellemeznek: magabiztosan, fesztelenül beszélek; látszik, hogy is­
merem a területet; meggyőzően tudom bemutatni azokat az előnyö­
ket, melyeket a termékem (szolgáltatásom) igénybe vétele jelenthet
a vevőknek.” A konkrétság segít vizualizálni a célt, ami a tartós ösz­
tönzés egyik fontos előfeltétele.
Ha már van célunk, tanulmányozhatjuk a vele kapcsolatos való­
ságot. Mi a helyzet most? A célok azt mutatják, hová akar eljutni a
tanuló. Ehhez azonban fontos tudnia, hol tart most. A termékbemu­
tató javításával kapcsolatos célnál például a következő kérdéseket
tehetjük fel: „Eddig hogyan készült a termékbemutatókra?” Vagy:
„Hogyan reagálnak az ügyfelek, amikor ezt mondja?” A teljesít­
ménynövelési konzultáció során végig tudatában kell lennünk, hogy
a gondolkozás a kulcs. Ezért edzőként állandóan kérdéseket kell fel­
tennünk, hogy lássuk, miként gondolkozik, érez a tanuló. Például:
„Mit gondol magában, amikor egy potenciális vevő ellenvetéseket
tesz egy termékbemutató során?” Vagy: „Milyen érzéseket vált ki
önben ez a gondolat?”
Kérdezzünk, aztán figyelmesen hallgassunk. A magatartásra és a
gondolkozásra összpontosítsunk, ne pedig személyes tulaj donsá-
184
gokra. A tanuló a vágyait akaija valósággá változtatni. A kettő kö­
zött a magatartás és a cselekvés az egyedüli kapocs. Ahhoz, hogy
tudja, mit tegyen, elemeznie kell a választási lehetőségeket.
Egy célt általában több módon is el lehet érni. Számos előnye
van, ha segítjük a tanulót, hogy maga tárja fel és elemezze az utakat.
Az első az, hogy megtanul konkrétumokban gondolkozni. Szo­
kásává válik, hogy végiggondolja a dolgokat, különösen, ami egy-
egy cselekvési sor következményeit illeti. Hipotetikus kérdéseinkkel
segíthetjük ebben: „Ha ön túlságosan is magabiztosnak látszik a ter­
mékbemutatókon, hogyan reagálhat erre a potenciális vevő?” Vagy:
„Ha ebben a szakaszban mond egy árat, min fognak az emberek
gondolkozni, amikor az előnyökről kezd beszélni?”
A második az, hogy a tanuló elkötelezi magát az általa feltárt és
választott út mellett.
Nagyon fontos, hogy kérdéseinkkel állandóan gondolkozásra
ösztönözzük a másikat. Kérdezzünk és kerüljük a megállapításokat,
mert ezek elfojtják benne a gondolkozás igényét. Hallottam, amikor
valaki az ilyen edzői munkáról azt mondta, hogy „felfedező utazás”.
Nem vitás, a felnőttek többet és gyorsabban tanulnak, ha a megol­
dásokat maguk dolgozzák ki. A kérdezés segíti ezt a folyamatot.
Gyakran szókratészi módszerként említik, mert a nagy görög filo­
zófus így oktatta tanítványait.
Újból szeretném hangsúlyozni annak fontosságát, hogy a tanuló
elkötelezze magát a megoldás mellett. Ha edzőként segítünk valakit
a tanulásban (vagyis nem tanítjuk, hanem segítjük őt önálló tanulá­
sában), három dolgot kell csinálnunk: figyelmét rá kell irányítanunk
a témára; aktív gondolkozásra kell őt serkentenünk, bátorítanunk
kell, hogy vállalja a cél elérésének felelősségét. Mint az eladásban
a vevőnek, itt is a tanulónak kell döntenie és elköteleznie magát. A
kérdezés segíti ezt a folyamatot.
Végül segítenünk kell a tanulót, hogy elinduljon az úton. Hason­
lóan a tanácsadáshoz, itt is jók az olyan kérdések, hogy mi történik,
ha ezt csináljuk, azt csináljuk, ha ez történik, az történik? Milyen
segítségre van szükség és kiktől? Az ilyen és hasonló kérdések erő­
sítik a másikban a cselekvés iránti elkötelezettséget. További előny,
hogy lehetővé teszi nagy, bonyolult feladatok felbontását apró,
könnyen végrehajtható teendőkre.

185
2. Vessük be a jártasságokat!
Mindezek alapján az Olvasóban már bizonyosan megfogalmazó­
dott a gondolat, hogy a kérdezés és a figyelmes hallgatás — kulcs-
fontosságú edzői jártasságok. A kérdések egész sorát kell felten­
nünk és sokat, nagyon sokat kell hallgatnunk a másikat. Szükségünk
van egy jó adag önuralomra is. Nem könnyű ott ülni, és hallgatni a
másikat, miközben igyekszik eljutni saját megoldásához, amikor
tudjuk, hogy rengeteg időt takaríthatnánk meg, ha egyszerűen kö­
zölnék vele, mi a helyes. Ezért mindig emlékeznünk kell egy fontos
dologra: minél több segítséget kap tőlünk most, hogy megtanuljon
lényegre törően, tényekben gondolkozni, annál sikeresebben fogja
alkalmazni ezt a jártasságát új helyzetekben. Ez az, amivel mérhető
egy vezető edzői tevékenységének eredményessége.
Figyelnünk kell a másik testbeszédét, hogy észrevegyük, mikor
idegesebb, vagy mikor magabiztosabb, hogy ennek megfelelően re­
agálhassunk. Saját testbeszédünkkel alá kell támasztanunk a kérdé­
seinket és a figyelmes hallgatásunkat.

3. Az edzősködés legyen tevékenységünk természetes

része!
Rendszeresen segítsük beosztottainkat a tanulásban, az edzőskö­
dés váljék tevékenységünk természetes részévé. A munkaértékelé­
sek sok szervezetnél azért nem hozzák meg a kívánt eredményt,
mert csak egyszer vannak évenként. A vezetői edzősködés lehető­
séget ad arra, hogy javítsuk saját tevékenységünk eredményességét.
Magam fontosnak tartanám, hogy a vezetők több időt szenteljenek
az edzősködésre, ugyanakkor úgy ítélem meg, hogy még többet le­
hetne nyerni azzal, ha megváltoztatnák a már most is szokásos be­
szélgetések, megbeszélések stílusát.
A legtöbb vezető rendszeresen beszélget beosztottj aival a felada­
tok állásáról, helyzetjelentéseket hallgat meg, figyeli a havi adato­
kat. Együtt utazik beosztottjaival konferenciákra, megbeszélésekre,
sétál velük folyosón. Ezek mind természetes alkalmak a vezetői
edzősködésre. Ha egy beosztott megkeres minket valamivel, akkor
is próbálkozzunk először ezzel a három kérdéssel:
Hogyan lehetne világosan megfogalmazni a problémát?
Milyen alternatívák vannak?
Melyiket javasolná és miért?
186
 Ezek a kérdések akkor is hasznosak, amikor külső ügyfelekkel
történő megbeszélésre készülünk munkatársainkkal.

Feladatátruházás
Van még egy téma, amit az edzői tevékenység kapcsán tárgyalni
szeretnék. A feladatátruházásról van szó. Noha az edzői tevékeny­
ség nem korlátozódik a delegált feladatokra, a feladatátruházás sok­
kal eredményesebb, ha a vezető érti az edzői segítés lényegét. Ért­
hető, ha vezetőként kicsit idegesek vagyunk, amikor először ruhá­
zunk át egy fontos feladatot valamelyik beosztottunkra. Sajnos van­
nak vezetők, akik ezt az idegességet arra használják fel, hogy meg­
győzzék magukat: a delegálás bonyolult és kockázatos dolog. Az
eredmény aztán az, hogy beosztottjaik nem fejlődnek, és a vezető
sokkal több mindennel foglalkozik, mint kellene. Ha ön is ilyen,
tisztelt Olvasó, akkor figyelmébe ajánlom a következő feladat-osz­
tályozást. Ezt akár Vezetői Útmutatóként is kezelheti.
1. osztály Az én feladatom. Ne foglalkozz vele! Csak én tu­
dom megoldani.
2. osztály Az én feladatom. Megpróbálkozhatsz vele. Megbe­
széljük a problémákat, az alternatív lehetőségeket
és a követendő utat.
3. osztály A te feladatod, de még tanulnod kell, ezért üljünk
le, mielőtt dolgokban döntesz és belevágsz a meg­
valósításba.
4. osztály A te feladatod, de rendszeres és gyakori jelentést
várok az ügyek állásáról.
5. osztály A te feladatod. Rád bízom. Csupán azt kérem,
hogy rendkívüli esetekben jelents.

Ennek a megközelítésnek két előnye van. Az első, hogy a dele­

gálás nem válik „vagy mindent, vagy semmit” típusú lépéssé. A má­
sodik, hogy megtervezhető, ahogyan egy feladat az egyik osztályból
a másikba emelhető. Ez világos célt ad a tanulónak.

Összefoglalás
A vezető edzői tevékenysége világos elveken nyugszik: minden
munka, helyes megközelítés mellett, számtalan lehetőséget nyújt a
tanulásra; a közös tanulás általában eredményesebb, és könnyebben
187

._________________________________________________________
is megy, mint az egyéni; az emberek szívesebben veszik, ha tanul­
hatnak, mintha okítják őket. Az eredményes edzők nem a téma, ha­
nem az edzési folyamat szakértői. Megfelelő kérdésekkel a témára
irányíthatjuk a tanuló figyelmét, érdeklődést ébreszthetünk benne
fejlődésének értékelése iránt, a maguk által kidolgozott megoldás
melletti elkötelezettségük pedig ösztönzi őket a jobb teljesítményre.

5.6 táblázat
Edzősködés a teljesítmény javítására

1. Módszeresen
járjunk el!
Cél A szókratészi módszer gondolkozásra ser­
kenti a tanulót.
Legyenek végcéljaink, folyamatcéljaink és
foglalkozási céljaink!
Valóság • Aktívan hallgassuk a másikat, kérdezzünk!
Ébresszük fel a tanuló érdeklődését és fi­
gyelmét!
Választási • Tegyünk fel hipotetikus kérdéseket!
lehetőségek
Álljunk ellen a csábításnak, hogy egyszerű­
en közöljük a megoldást!
Segítsük a tanulót, hogy maga vonja le a
következtetéseket abból, amit mond!
Testbeszédünkkel mutassuk, hogy nem
sürgetjük őt!
Indulás az úton • Hasonlóan a tanácsadáshoz, segítsünk a
másiknak cselekvési tervet készíteni, és ér­
jük el, hogy elkötelezze magát a végrehaj­
tása mellett.
Tegyünk fel hipotetikus kérdéseket!
Dicsérjünk!
2. Rendszeresen • Legyen része vezetői tevékenységünknek!
csináljuk!
Emlékezzünk a feladatok osztályozására,
és a delegálással való kapcsolatára!

188
 EGYÜTTMŰKÖDÉSI PROBLÉMÁKAT OKOZÓ
SZEMÉLYEK KEZELÉSE

Bevezetés
A szervezeti tevékenység egyik sajátja, hogy vannak idők, ami­
kor olyanoktól függünk, akik nem a beosztottaink, és nem teljesítik,
amit vállaltak. Itt van egy rövid játszmaterv arra, hogy mit tehetünk
ilyen esetekben.

Problémák
Több is van:
• Gyakori figyelmeztetéseink sem segítenek. Mintha a másik sü­
ket lenne.
• Együttérzéssel közelítünk hozzá, remélve, hogy ezzel elnyerhet­
jük az együttműködését. Az eredmény az, hogy dühösek va­
gyunk magunkra erélytelenségünk miatt, a másik magatartása vi­
szont marad a régi.
• Utolsó figyelmeztetéskéntfeljegyzést írunk neki arról, mifog tör­
ténni, ha továbbra sem lehet számítani rá. Minden marad a ré­
giben, mi viszont nem váltjuk be a fenyegetésünket, mert félünk,
hogy ezzel ártunk a tekintélyünknek.
• Végül, bár szükségünk van az együttműködésére, elveszítve türel­
münket robbanunk. Átmenetileg elégedettséget érzünk, de ez
nem változtat azon, hogy továbbra sem kapjuk meg, amit várunk.
Itt van egy játszmaterv. Nem biztos, hogy minden esetben műkö­
dik, de alkalmazásával jók a tapasztalatok, ezért érdemes próbál­
kozni vele.

1. írjuk le!
Üljünk le négyszemközt a problémás személlyel, és amikor meg­
állapodtunk, milyen együttműködést várunk tőle, leírjuk, méghozzá
úgy, hogy lássa. Az írott megállapodásnak mindig nagyobb súlya
van, mint a szóbelinek.

2. Hivatkozzunk a tisztességre!
Egyenesen szegezzük neki a kérdést: „Számíthatok önre ebben?”
Nézzünk a szemébe, és bólintsunk, miközben feltesszük a kérdést.
189
Ugyanúgy, ahogyan mi is hajlamosak vagyunk tükrözni a másik
testbeszédét, ő is hajlamos erre, és feltehetően bólintani fog, mutat­
va, hogy számíthatunk rá.

3. Alkalmazzuk a „megvesztegetés” finom módszereit!

A tárgyalással kapcsolatosan van egy mondás, amely így szól:
„Ne engedj, hanem alkudj!” Ezért hallhatjuk, amikor tárgyalók
ilyesmiket mondanak: „Ha ön [ezt teszi], én [ezt teszem]”, vagy
„Csak abban az esetben fogadhatom el [ezt meg ezt], ha ön elfogad­
ja [ezt meg ezt].” Ezt a módszert felhasználhatjuk arra, hogy „meg­
vesztegessük” a másikat. „Ha ön két hét múlva szállítja nekem eze­
ket az információkat, veszek önnek [egy üveg sört, kávét vagy bár­
mit, ami megéri, hogy megkapjuk az adatokat], (Fontos, hogy a pon­
tos dátumot is megadjuk, amikor várjuk tőle a szállítást.)

4. Magyarázzuk meg az előnyöket!

Általában azért csinálunk meg valamit, mert személyes előnyünk
származik belőle. Elképzelhető, hogy örömet érzünk, ha segíthe­
tünk valakinek, vagy érezhetünk bűntudatot, ha nem segítünk. Álta­
lában ismerjük a személyt, akitől együttműködést várunk. Ha a hoz­
zájárulása valóban fontos és érdemi, esetleg nagyobb jutalmat érde­
mel, mint egy üveg sör vagy pedig egy kávé. Zárhatjuk a megbeszé­
lést azzal is, hogy „El fogom mondani a főnökének, milyen sokat
segített nekem.” Ebben benne van az is, hogy ha nem szállít az adott
határidőre, akkor erről tájékoztatjuk a főnökét.

5. Köszönjük meg a segítségét!

Ha fontosabb dologról van szó, néhány dicsérő szó helyénvaló.
(Jó érzés tudni, hogy számíthatunk a másikra, hogy a jelentés ered­
ményes csapatmunkát fog tükrözni, hogy az ügyfél becsülni fogja a
befektetett munkát stb.) Ezért a másik megérdemel egy őszinte kö­
szönetét. A testbeszéd ilyenkor is nagyon fontos: mosoly, szemkon­
taktus, figyelmet tükröző testtartás (nem csak úgy hátraszólva mon­
dunk köszönetét, miközben az irodánk felé tartunk).

Összefoglalás
Ez a megközelítés tűnhet kiagyaltnak. Azonban még mindig
jobb, mint ha támadunk, vagy beletörődünk, vagy ha panaszkodunk
190
a főnöküknek. A módszereket igazolta a gyakorlat. Próbálkozzunk
velük, és látni fogjuk az eredményt.

5.7 táblázat
Együttműködési problémákat okozó személyek kezelése

1. írjuk le! Mutatja az elszántságunkat.

2. Hivatkozzunk a Szemkontaktus, és bólintsunk,
tisztességre! hogy „tükrözze” a testbeszédünket.
3. Alkalmazzunk finom „Ha ön ... akkor én ... ”
„ megvesztegetést”!
4. Magyarázzuk meg, Legyünk tömörek.
milyen előnyöket jelent
számára!
5. Mondjunk nekik • Szemkontaktus, mosoly.
köszönetét!
• Mondjunk néhány szót arról, mit ér­
zünk.
• Utána várjuk a másik reakcióját.

TÁRGYALÁS

Bevezetés
A tanfolyamaim résztvevői elmondják, hogy egyre többet kell
tárgyalniuk, vagy korábban nem kellett, most azonban már csinál­
niuk kell, és még kezdők. Több ok is magyarázza a tárgyalások gya­
koriságának növekedését. A beszerzés jórészt a gyárvezetők, üzem­
vezetők kezébe került, ők tárgyalnak a szállítókkal. Szigorodott a
költséggazdálkodás, ezért az üzletkötők (a vevők) nagyobb áren­
gedményeket akarnak elérni, ugyanakkor a szervezeteken belül is
kemény harc folyik az erőforrások megszerzéséért. Végül a lapo­
sabb szervezeti hierarchia feltételezi változó összetételű munkacso­
portok működését, és az embereknek állandóan tárgyalniuk kell
kollégáikkal a létszámról, a határidőkről, a közreműködési időtarta­
mokról, a költségekről és még sok mindenről.

Problémák
A tárgyalás sokak számára új jártasság, amelyhez nagyon
191
könnyű a rossz oldalról közelíteni. Itt vannak a leggyakrabban elő­
forduló problémák:
• Gondolkozási szokások. Ezek a forrásai minden problémának.
Az emberek egyfajta csataként tekintenek tárgyalásra, feltételez­
ve, hogy amit az egyik fél nyereségként elkönyvelhet, az a másik
számára automatikusan veszteség. Ez különböző taktikákra ösz­
tönzi őket:
— Megpróbálnak manipulációval túljárni a másik eszén. Ha pél­
dául üzletkötővel van dolguk, várakoztatják, váratlanul (de előre
megfontolt szándékkal) félbeszakítják a megbeszélést halasztha­
tatlan ügyre hivatkozva, jól látható helyre kiteszik a konkurencia
prospektusát, és felszólítják a másikat, hogy „adja meg a legjobb
árat!” Ha belső emberrel tárgyalnak, kihasználhatják magasabb
rangjukat, esetleg hízelegnek, vagy logikus érvekkel bizonygat­
ják, hogy az ő munkájuk fontosabb a szervezet számára, mint a
másiké. (A pénzügyesek és értékesítők gyakran keverednek
ilyen vitába.)
— Különböző trükkökkel próbálkoznak, hogy engedményeket
csikarjanak ki a másiktól. Fenyegetnek, hogy megszakítják a tár­
gyalásokat, ha a másik nem fogadja el „méltányos ajánlatukat”.
Hazudnak. Egy kollégám egyszer elmesélt egy esetet. Bértárgya­
láson vett részt. A személyzeti igazgató mellett ült, ő volt a ve­
zető tárgyaló. A légkör fokozatosan felforrósodott, és a szakszer­
vezet képviselője azzal fenyegetőzött, hogy távozik. A személy­
zeti igazgató ijedten előkapta a zsebszámítógépét, és buzgón
nyomkodni kezdte a billentyűket. Mindennek tetejében verejté­
kezni kezdett, közben olyasmit motyogott, hogy az állása kerül
veszélybe, ha nem sikerül megállapodnia. Mutatóujja sebesen
mozgott a gombok felett, miközben bizonytalanul azt mondta,
hogy közelíthet a szakszervezeti követeléshez, de elfogadni nem
tudja, és reméli, ezért nem rúgja ki a főnöke. A szakszervezet
képviselője elfogadta az ajánlatát, és a tárgyalás befejeződött. A
kollégám észrevette, hogy a színjáték alatt a személyzeti igazga­
tó számítógépe be sem volt kapcsolva!
Ez a hetvenes évek szelleme. A nyolcvanas évek vége felé már
más szelek fűjdogáltak, amikor abban a megtiszteltetésben volt
részem, hogy egy multinacionális vállalatnak dolgozhattam. Az
alkalmazotti kapcsolatokkal foglalkozó igazgató elmondta, hogy
a bértárgyalások általában több napon át folytak, gyakran késő
192
 éjszakákba nyúlóan, támadásokkal, visszavonulásokkal, sörrel,
szendvicsekkel, éjféli erősítővel. Utoljára azonban a vezetés
képviselője, amikor leült a szakszervezet képviselőivel, ezt
mondta: „Mi elmondjuk, mit jelent számunkra »nyerni«, és azt is
megmagyarázzuk, miért — ha önök is elmondják, mit jelent az
önök számára »nyerni«, és megmagyarázzák, miért.” A tárgyalás
még aznap megegyezéssel végződött.
• Emberek jó szándékú engedményeket tesznek, feltételezve, hogy
a másik viszonozza. Általában a fordítottja történik. A másik
megmakacsolja magát, és további engedményeket követel.
Ezért olyan játszmatervre van szükségünk, amely elősegíti az
együttműködést, anélkül hogy egyoldalúan engednünk kellene.

1. Kérdezzünk, hogy bővítsük a mozgásteret!

Minden tárgyalásra igaz, hogy négyféle végeredménnyel lehet
számolni. A felek vonatkozásában ezek a következők: nyer/veszít,
veszít/nyer, veszít/veszít, nyer/nyer. Hacsak nem túszok szabadon
engedéséről tárgyalunk, vagy más extrém helyzetben, csupán egyet­
len végeredmény van, melyre valóban érdemes törekednünk. Ez a
nyer/nyer. A tárgyalások egyik fontos alapelve, hogy alkudjunk in­
kább, mint engedjünk. Ha ügyesen, alkotó módon alkuszunk, elér­
hetjük, hogy a tárgyalás kölcsönösen előnyös megoldással (nyer/
/nyer) végződik, még akkor is, ha a másik nyer/veszít taktikára ját­
szik. Mielőtt azonban tárgyalni kezdenénk, ki kell bővíteni a tárgya­
lásba bevont témákat, ehhez pedig kérdeznünk, kérdeznünk és újból
csak kérdeznünk kell.
Az informálódás/okfeltárás/eredmény módszer alkalmazásával
kideríthetjük, mi fontos a másik számára. Ez két dolgot tesz lehető­
vé számunkra.
Az első, hogy pontosíthatjuk, mi jelent értéket a másik számára.
Ha van valamink, amit a másik értéknek tart, erősebb lesz a tárgya­
lási pozíciónk, különösen ha ez a valami nekünk nem kerül sokba.
Például ha a másik számára fontos a gyors szállítás, és a szállítónk
másnap már nála lehet. Ha a téma szakértőjét jövő hétre várják tő­
lünk, és a feladatot e hét péntekig el kell végezni, ugyanez a helyzet.
Ha egy új rendelet biztonságtechnikai részei fontosak a másik szá­
mára, és nálad dolgozik a vállalat egyetlen biztonságtechnikai szak­
embere, ismét csak erős a tárgyalási pozíciód.
Ahhoz azonban, hogy kiderítsük ezeket a dolgokat, kérdeznünk
193
kell, egyre szélesítve a témát. Ebben fontos szerepe van a hozzáértő
irányjelzésnek. Próbálkozhatunk ilyen kérdésekkel: „Szeretném
megismerni a témánkkal kapcsolatos háttér információkat. Feltehe­
tek önnek néhány általános kérdést?” Ez a fogás általában beválik.

2. Alkotó „árukapcsolás”
Tárgyalási pozíciónk erősítéséhez gyakran alkotó módon kell
közelítenünk ahhoz, miket kapcsolunk össze, amikor alkudozni
kezdünk. Az üzletkötők például általában az árat és a szállított meny-
nyiséget kapcsolják össze. „Nagyobb engedményt tudok adni, ha
nagyobb megrendelést ad.” Ezt kiegészíthetik a megállapodás más
elemeivel. Ilyenek a szállítási határidő, az áruk raktározása, garan­
ciák, garanciális szolgáltatások, pénz-visszafizetési garanciák. Még
olyan dolgok is szerepet játszhatnak, mint a műszaki tanácsadás, al­
kalmazottak kiképzése, marketing együttműködés, referenciák, be­
vezetési ár stb. Egy kis alkotó gondolkozásra van szükség, hogy ki­
derítsük, milyen megoldások jelentenek igazi előnyt a másik számá­
ra.

3. Következetesen vessük be az alapjártasságokat!

A tárgyalás egyike azoknak a tevékenységeknek, melyeknél
mind az öt alapjártasság bevetésére szükségünk van, méghozzá vé­
gig a folyamat során. Kérdeznünk kell és figyelmesen hallgatnunk.
Minden kérdésnek fontos szerepe van a tárgyaláson, és aktívan kell
hallgatnunk a másikat. A nyitott kérdések, a tükrözés és a szünetek
(váijuk a másik reakcióját, időt adunk neki, hogy megfontolja, amit
hallott stb.) arra serkentik a másikat, hogy beszéljen. A hipotetikus
kérdések különösen hasznosak az alku során. A zárt kérdések segí­
tenek, hogy ellenőrizzük, helyesen értettük-e, amit hallottunk. Az
összefoglalás, és ez az ellenőrzés, különösen irányjelzéssel és érzel­
meink kimutatásával társítva nemcsak abban segítenek, hogy azo­
nos hullámhosszon maradjunk, de mutatják, hogy nyitottak va­
gyunk és őszinték.
Mindig emlékezzünk az alapelvek kapcsán ismertetett magatar­
tásokra és válaszokra (lásd a 2.1 táblázatot!) Amennyire csak lehet,
kerüljük a merev kijelentéseket, ne hangsúlyozzuk, hogy miben
nem értünk egyet, ne beszéljünk a nehézségekről. Ehelyett pozití­
vabb ösztönzőket használjunk: keressünkúj megoldásokat, javasol­
junk, fejlesszük tovább a másik gondolatait, hangsúlyozzuk, amivel
egyetértünk.
194
 Figyeljünk a testbeszédünkre és a másikéra is. Ez nagyon fontos.
Nem akarunk sokat elárulni magunkról nem verbális úton, és el
akarjuk érni, hogy a másik egyetértsen azzal, amit mondunk. Egy
alkalommal megfigyeltem egy tárgyalási szerepjátszást egy fiatal
tudós hölgy és egy ingatlanügynök között. Az ügynök könnyedén
győzött, noha a hölgy mindent a könyv szerint csinált-— kivéve egy
dolgot. Tíz perc után megállítottam a gyakorlatot, és félrevonva a
hölgyet elmondtam neki, hogy valahányszor valami fontosat készült
mondani, lesüti a tekintetét, és az asztalt nézi. Megkértem, hogy a
komoly mondatainál tartsa a szemkontaktust. A gyakorlat folytató­
dott, és az ingatlanügynök két perc után feladta. Amikor megkér­
deztem, miért adta fel ilyen gyorsan érdekes dolgot mondott. „Ez al­
kalommal komolyan gondolta, amit mondott.” Még érdekesebb
volt, hogy nem tudta megmondani, miből következtetett erre —
egyszerűen tudta! Szemkontaktusunk, hanghordozásunk, testtartá­
sunk és gesztusaink legyenek ezért pozitívak.
Amikor a másik testbeszédét figyeljük, összpontosítsunk az el­
utasítási csokorra (hátradől, mellén összefonja a karját, fejét enyhén
hátradönti), a hazugság csokorra (bolyongó tekintet, kéz a tarkón),
a türelmetlenségi csokorra (összeszorított száj, erős kilégzés, gyors
légzés), a mérlegelési csokorra (ajaksimogatás, felfelé irányuló te­
kintet) és sorolhatnám.
Ne feledkezzünk meg az önérvényesítési technikákról. Ügyel­
jünk a hanghordozásunkra, a szemkontaktusra. Legyünk tömörek,
azt mondjuk, amit szándékoztunk, és ha szükséges, vessük be az
„átszakadt hanglemez” technikáját, közben ösztönözzük a másikat,
hogy tegyen javaslatokat.

121 Kerüljük azokat a dolgokat, melyekről korábban szóltam (116—

. oldal): a „vörös posztó” kifejezéseket, az ellenjavaslatokat, ke­
rüljük a támadás-védekezés ördögi körét, ne halmozzuk a mellet­
tünk szóló érveket, ne használjunk királyi többest és hivatalos nyel­
vet.

Összefoglalás
A tárgyalás nem csata. Ha azzá válik, a kapcsolatok látják kárát.
Sokkal jobb, ha alkotó együttműködésnek, alkunak tekintjük. Ez le­
hetővé teszi, hogy mindkét fél jobb eredménnyel zárjon, mint külön
külön elképzelték.

195
 5.8 táblázat
Tárgyalás

1. Kérdezzünk, hogy • Kérdezzünk, aztán hallgassunk fi­

kibővftsük a témát!
2. Kapcsoljunk össze •
dolgokat, hogy
alkudhassunk!
3. Következetesen vessük •
be az alapjártasságokat!
gyelmesen.
Szedjünk össze minél több informá­
ciót.
Olyan dolgokat kutassunk, melyek
előnyt jelentenek a másik számára,
számunkra viszont nem kerülnek
sokba.
Aknázzuk ki tárgyalási pozíciónk
erejének növekedését.
Gondolkozzunk alkotóan; a kapcso­
latot ugyanúgy vegyük figyelembe,
mint a terméket vagy a szolgálta­
tást.
Kérdezzünk, hogy kideríthessük,
mit akar a másik.
Építsünk az elképzeléseire.
Javasoljunk inkább, mint határozot­
tan ajánljunk.
Alkalmazzunk hipotetikus kérdése­
ket, hogy teszteljük az előnyöket:
„Ha én . .. akkor ön .. . ?”
Testtartásunk legyen laza; szem-
kontaktus — különösen ha fontos
dolgot mondunk.
Vessük be az „átszakadt hangle­
mez” technikáját, hogy a másikat ki­
mozdítsuk merev álláspontjából.

NÉZETELTÉRÉSEK FELOLDÁSA

Bevezetés
Ez a helyzet sokban hasonlít a tárgyaláshoz, ezért a felesleges is­
métlések elkerülésére feltételezem, hogy az Olvasó már ismeri az
előző rész tartalmát. Ugyanúgy, mint a tárgyalásnál, az emberek kö­
zötti nézeteltérések mind számukat, mind témájukat illetően egyre
nőnek. Az okok hasonlóak azokhoz, melyekről a tárgyalásoknál be­
széltem. Van azonban egy, melyet érdemesnek tartok hangsúlyozni.
196
 A változások mindig bizonytalanságot jelentenek, és alig van
szervezet, amelyik ne élt volna megjelentős változásokat az elmúlt
években. Sok régi módszer, munkatevékenység eltűnt, vagy más lé­
pett a helyébe. Ilyen környezetben az emberek közötti nézetel­
térések érthetően sokkal gyakoribbak, mert a véleményeket nem
egységesítette a szokás, a hagyomány és a sok éves gyakorlat.
Véleményeltérés lehet a beosztottak és a főnökök, a megrende­
lők és a szállítók, a hivatalnokok és a polgárok, de két bármilyen ál­
lású, rangú ember között. Ha a nézetkülönbségek és a következmé­
nyeik nem súlyosak, probléma nélkül lehet együtt élni velük. Ellen­
kező esetben viszont foglalkozni kell velük, és megoldást kell rájuk
találni, különben nem lehet továbblépni.
Magam úgy gondolom, hogy a nézetek különbsége nem jelenthet
problémát. Sőt, gyakran nagyon is hasznos. Ha az emberek nem ítél­
nének meg másként dolgokat, hogyan lehetne megkérdőjelezni bi­
zonyos módszereket és magatartásokat? A problémát valójában az
jelenti, ahogyan a véleménykülönbségeket igyekeznek feloldani és
a konfliktusokat menedzselni.

Problémák
Ismét a problémákkal kezdem. Közülük sok ugyanaz, mint a tár­
gyalás esetében, van azonban kettő, ami sajátosan a nézeteltérések­
kel kapcsolatos:
• Vannak, akik szokás szerűen nyerés/vesztés beállítottsággal köze­
lítenek dolgokhoz. Csurig át vannak itatva versenyszellemmel,
és még akkor is ilyenek, ha a másik történetesen „ugyanazon az
oldalon áll”. Nem sok értelme van a másik rovására nyerni. Le­
gyen szó kollégáról, ügyfélről vagy beszállítóról, mindnyájan
ugyanannak a nagy csapatnak a tagjai. Ha fontos elvekről van szó,
egy szívós megközelítés lehet elismerésre méltó, ám ha szerve­
zeti eredményességről van szó, az ilyen magatartás egocentrikus.
• Vannak, akik szokásszerűen megegyezésre törekednek, és sosem
akarják „ billegtetni a csónakot Állandóan azon igyekeznek,
hogy elkerüljék a konfliktusokat, és nem látják, hogy ezek új
erők forrásai, és megfelelő kezelés mellett pozitív eredményeket
hoznak. Igaz, a konszenzusközpontú megközelítés bizonyos ese­
tekben lehet helyes, ám előfordulhat, hogy végeredményként te­
vét kapunk, holott versenylovat akartunk. Ha ügyeket a legki­
sebb közös többszörös színijére hozunk le, ezzel csak középszerű
eredményre juthatunk.
197
 Olyan gondolkozásmódra van szükségünk, amely lehetővé teszi,
hogy világosan felismerjük a véleménykülönbségek természetét, és
ennek megfelelően reagáljunk.

5.9. táblázat
Véleményeltérések és a megfelelő reakciók

A vélemény- jelentéktelen, követ-................................ nagy, elvi

eltérés típusa: kezmények nélkül különbségek

A reakciónk: talán vitával tárgyalással állhatatosan

semmilyen feloldjuk rendezzük kitartunk
véleményünk
mellett

A vélemények csekély eltérése esetén csupán arra van szükség,

hogy figyelmesen hallgassuk és megértsük a másikat. Nagyobb kü­
lönbségek esetén, vitába bocsátkozhatunk. Meghallgatjuk a másik
álláspontját, megmagyarázzuk saját álláspontunkat. Ahogy a skálán
jobb felé mozgunk, lehetnek olyan témák, melyekben hajthatatla­
noknak kell lennünk, közben igyekeznünk kell minél világosabban
megmagyarázni álláspontunkat. Ezek a reakciótípusok mind előfor­
dulhatnak egyazon vitában, de lehet, hogy egy vita csak egyfajta re­
akciót igényel tőlünk.
Úgy gondolom, hogy helyesebb így tekintenünk a nézetel­
térésekre, nem pedig csataként vagy konszenzuskeresési kény­
szerként közelítenünk hozzájuk. Van egy további szempont is, ami
segíti a pozitív megközelítést.
Szinte minden véleménykülönbséggel jellemezhető helyzetre
igaz, hogy vannak bizonyos területek, ahol közösek az érdekek. Már
az is jó az induláshoz, ha a felek egyetértenek abban, hogy a meg­
oldáshoz mindkettőjükre szükség van.
Itt egy példa. Mondjuk egy vállalat gazdasági igazgatója csök­
kenteni akarja a költségeket, és szigorítja a kifizetéseket. Az egyik
terület, amely gondot okoz neki, az üzletkötők költségei. Az értéke­
sítési igazgató szerint viszont egy jól ösztönzött csapat — eredmé­
nyes csapat, ezért mindig nagyvonalúan kezelte a költségeket, és
még kisebb csalafintaságokat is elnézett. Bevezette például azt a
gyakorlatot, hogy a költségeket egy bizonyos értékhatárig nem kell
igazolni. Azt akarja, hogy az emberei eladjanak, és ne amiatt ide­
geskedjenek, kapnak-e parkolókártyát. A vállalat nehéz helyzetben
198
van, és növelni kell a forgalmat. Számít ilyenkor, ha kicsivel többet
számolnak el költségként, mint indokolt lenne? Keményen dolgoz­
nak, és az üzletkötők hagyományosan lecsalnak itt egy kicsit, ott
egy kicsit. A gazdasági igazgató viszont a tisztesség híve a pénz­
ügyekben, és jobban örülne a magasabb jutalékoknak, ahelyett hogy
elnézze a költségek nagyvonalú elszámolását. Azért vették fel őt,
hogy rendbe tegye a pénzügyeket, és szigorú szabályokat akar élet­
beléptetni a költségelszámolásban.
A két felfogás merőben ellentétes, ám ha alaposabban szemügyre
vesszük —- összhangban az 5 .1 táblázattal — láthatjuk, hogy a két
vezető véleményében sok átfedés van.

5.10 táblázat
Véleményeltérések feloldása — példa az érdekek átfedésére

Gazdasági igazgató Mindketten akarják Értékesítési igazgató

• Meg van győződ­ • Növelni az eladást. • Jónak tartja a költ­
ve, hogy a tisztes­ • Jó vállalati teljesít­ ségelszámolás ha­
ség és a pontos­ ményt. gyományos rend­
ság minden pénz­ jét.
kérdésben alapve­ • Kölcsönös bizal- • Hisz abban, hogy
tő fontosságú mát. az elnéző költsé­
• Szigorítani akarja gelszámolás ösz­
a költségelszámo­ tönző hatással van
lást, mindenről az üzletkötőkre.
számlát akar kap­ • Elégedett üzletkö­
ni, tisztességes el­ tőket akar, nem
számolást vár, akar felesleges el­
hogy megbízhas­ lenőrzést, beavat­
son az üzletkötők­ kozást.
ben.

Ha a példában szereplő gazdasági és értékesítési igazgató tipikus

lenne, véleményeltérésüket erőpróbaként kezelnék, és igyekezné­
nek maguknak megnyerni a vezérigazgatót. Az eredmény egy
nyer/veszít helyzet lenne, megromlott munkatársi kapcsolat, rosz-
szabb szervezeti eredményesség. A lehetséges alternatíva az lehet,
hogy valamelyikük kérdezni kezd, szélesíti a témát, minél több in­
formációt gyűjt, hogy kiderítse, miért akarja a másik, amit akar, mi­
lyen nézetek rejlenek a véleménye mögött, milyen előnyt lát abban,
ha álláspontja érvényre jut. Aztán a válaszok alapján javaslatokat
dolgoz ki, hipotetikusácérdéseket tesz fel, hogy a másik meglássa a
199
javasolt megoldás és a szándékai közötti ok-okozati kapcsolatot.
Ebben a példában az értékesítési igazgató meggyőzheti a kollégáját,
hogy a szigorú költségelszámolásnak az lesz az eredménye, hogy az
üzletkötők kevesebbet lesznek úton, ami viszont hátrányos lesz a
forgalomra.
Egy véleményeltérés feloldásának az a kulcsa, hogy először meg
kell értenünk a másikat, és csak azután kell azzal próbálkoznunk,
hogy megértessük magunkat. Ezért a játszmaterv a következő:

1. Kérdezzünk, és figyelmesen hallgassuk a másikat!

Hallgassuk meg a másik javaslatát. Tegyünk fel kérdéseket,
hogy kiderítsük, mit vár tőle, milyen módon gondolja, hogy javas­
latának megvalósítása meghozza a kívánt eredményt, milyen néze­
tek rejlenek javaslata mögött? Kérdéseink legyenek nyitottak, ha in­
formációt akarunk kapni, és zártak, ha ellenőrizni akarjuk, helyesen
értettük-e a másikat. Figyeljünk a testbeszédünkre, nehogy úgy tűn­
jék, hogy vallatjuk a másikat, vagy akaratlanul is egyet nem értésün­
ket mutassuk. Az irányjelzés segít ebben.
A legkevesebb, amit elérhetünk, hogy ha végül mégsem fogad­
hatjuk el a másik javaslatát, magatartásunk tárgyilagosabbnak tű­
nik, hiszen figyelmesen meghallgattuk a másikat és mérlegeltük az
érveit.

2. Keressük az érdekek átfedését!

Keressük azokat a területeket, ahol az érdekek azonosak. Igye­
kezzünk elérni, hogy a másik meglássa a kapcsolatot saját célja és a
mi célunk között. Javaslatunkat úgy fogalmazzunk meg, hogy lássa,
milyen előnyöket jelent számára a megvalósítás. Az ő érdekeire, ne
pedig saját érdekünkre összpontosítsunk, amikor érvelünk javasla­
tunk mellett.

3. Dicsérjük a másikat!
Ha sikerül megállapodni, találjuk módot néhány dicsérő szóra.
Meghallgatott minket, vitázott, aztán felülvizsgálta az elképzelését.
Szeretnénk, ha ilyen magatartás jellemezné őt az együttműködé­
sünkben. Ezért dicsérjük, hogy meghallgatott, hogy a vállalat érde­
keit előtérbe helyezi, az ügyfelek szempontjait fontosnak tartja és
sorolhatnám. Ha így járunk el, lehetőséget adunk neki, hogy érdemi
200
véleménycsere alapján felülvizsgálja elképzeléseit, mielőtt azok
merev szándékká keményednének.

Összefoglalás
Hasonlóan a tárgyaláshoz, a szembenállást hangsúlyozó megkö­
zelítés ritkán produktív. A konszenzuskeresés sem hoz eredményt,
ha ez csak a legkisebb közös többszörös szintjén biztosítható. Ha az­
zal kezdjük, hogy igyekszünk megérteni a másik indítékait és prio­
ritásait, valószínű, hogy találunk olyan területeket, ahol közösek az
érdekeink. Ezekre építve olyan megoldásra juthatunk, amely köl­
csönösen előnyös.

5.11 táblázat
Nézeteltérések feloldása

1. Kérdezzünk, és • Gyűjtsünk információt.

figyelmesen
hallgassunk! • Kérdezzünk, hogy lássuk a részleteket
és a nézeteket.
• Derítsük ki, milyen előnyöket vár a má­
sik javaslatának megvalósításától.
• Ellenőrizzük, helyesen értettük-e őt.
Keressük az • Építsünk arra, amit a másik elérni sze­
érdekek átfedését! retne.
• Javaslatainkat a másik előnyeinek
szem előtt tartásával fogalmazzuk meg.
• Alkudjunk.
• Testtartásunk legyen laza; szemkontak­
tus különösen fontos, ha komoly megál­
lapítást teszünk.
• Szükség esetén alkalmazzuk az „átsza­
kadt hanglemez” technikáját, hogy ki­
mozdítsuk a másikat merev pozíciójából.
3. Dicsérjük őt • Köszönjük meg neki, hogy együttműkö­
dött egy olyan megoldás keresésében,
amely előnyös a vállalatnak, az ügyfe­
leknek vagy más előnyöket biztosít.

201
 HOGYAN GYŐZZÜK MEG A MÁSIKAT, HOGY
VEGYE IGÉNYBE A SZOLGÁLTATÁSAINKAT?

Bevezetés

10 Az egyik ügyfelemnél, egy nagyvállalatnál, amelynek vagy úgy

000 alkalmazottja volt, az oktatási osztály gazdálkodott a kép­
zésre fordítható pénzekkel és szervezte a tanfolyamokat. Ma csak
fele annyi dolgozójuk van, az üzemvezetők gazdálkodnak a képzési
keretekkel, és az oktatási osztály „profitcentrumként” működik, el­
adva szolgáltatásait a vállalat egyes részlegeinek.
Ugyanilyen trendek figyelhetők meg a személyzeti osztályok, a
marketing, az adatfeldolgozó, a biztonsági és más részlegek tevé­
kenységében. Vannak esetek, amikor a vállalat valamely részlegé­
nek egy külső szolgáltatóval kell versenyeznie, gyakran külső ten­
dereket írnak ki, hogy így méljék, milyen értékű szolgáltatásokat
nyújtanak belső részlegek azonos pénzért. Néha egyszerűen az üz­
leti szemlélet kívánja, hogy a belső szolgáltatók megmutassák vál­
lalati részlegeknek és embereknek, mit ér az általuk nyújtott szol­
gáltatás. Többen foglalkoznak eladással, mint tudnák, hogy valójá­
ban eladnak.
Ez a rész összefoglalja és kiegészíti a meggyőző eladásra, mint
alapjártasságra vonatkozó ismereteket. Mindenki profitálhat belőle,
aki szó szerint vagy átvitt értelemben szolgáltatásának eladásával
foglalkozik. Hasznos lesz azok számára is, akik a másikat javaslatuk
elfogadásának célszerűségéről akarják meggyőzni. Ez is egyfajta el­
adás — a tanácsunkat adjuk el egy másik embernek.

Problémák
Vannak itt is problémák. Ezekkel a 3. fejezetben már foglalkoz­
tam a meggyőző eladás kapcsán. Itt elég, ha röviden összefoglalom
őket.
• Feltételezzük, hogy mivel mi látjuk a dolog logikáját, a másik is
világosan látja. Ez a legsúlyosabb tévedés, és az összes többi
ebből fakad.
• Elfeledkezünk arról, hogy az emberek azért vesznek valamit,
hogy kielégítsenek egy szükségletet. Akár a saját pénzüket köl­
tik, akár a vállalatét, ha nem ismeijük a szükségleteiket, vagy
nem látjuk, hogyan elégítheti ki ezeket az a termék vagy szolgál­
tatás, amit eladásra kínálunk nekik, nem győzhetjük meg őket.
202
• Saját nézőpontunkból, saját logikánk szerint foglalkozunk a kér­
déssel. Arról beszélünk, ami számunkra logikus, vagy ami tet­
szik nekünk, abban a téves hitben, hogy a másik is logikusnak
találja, és ugyanazok a dolgok tetszenek neki, mint nekünk. A
termék vagy a szolgáltatás jellemzőiről beszélünk, és nem azok­
ról az előnyökről, melyeket ezek jelenthetnek a másiknak. Szak-
kifejezéseket használunk, ahelyett hogy a másik nyelvét beszél­
nénk. Ezzel növeljük a közöttünk lévő kommunikációs szakadé­
kot.
• Sokat beszélünk, és keveset hallgatunk. Azt hisszük, hogy az
információadás a befolyásolás hatékony eszköze, holott a meg­
felelő kérdésekkel és figyelmesen hallgatva a válaszokat, kide­
ríthetjük, milyen módon nyerhetjük meg a másikat szándékaink­
nak.
• Nem vesszük észre azokat az apró jeleket, melyek mutatják, hogy
a másikat érdekli a dolog. Az olyan kérdések: „Kapható piros­
ban?”, „Mikor tudnák szállítani?” „Ha megállapodunk, mennyi
időt venne igénybe a bevezetés?” — mind az érdeklődés jelei.
• Az ellenvetések kivetnek az egyensúlyunkból. Amint a másik
valamivel nem ért egyet, nem tudunk mit kezdeni a helyzettel.
Az eredményes befolyásolok ismerik ezeket a problémákat, és
elkerülésükre igyekeznek megismerni a másik helyzetét, gondjait,
bevonva őt a beszélgetésbe. Segítik őt abban is, hogy megismerje
mindazokat az előnyöket, melyeket termékük vagy szolgáltatásuk
jelenthet számára. Ennek technikája az, hogy az 5.1-es ábrán meg­
adott sorrendben teszik fel kérdéseiket.

5.1 ábra
Meggyőző eladási lépések

Informálódás

Okfeitárás

Eredmény

203
1. Informálódás
Az eredményes befolyásolok először információkat gyűjtenek a
másik helyzetéről, prioritásairól, mozgásteréről. Ez az adatgyűjtési
szakasz, amelyben nagy szerepe van az irányjelzésnek, hogy azonos
hullámhosszon legyünk a másikkal. Feltehetünk ilyen kérdést: „Mi­
előtt ismertetném az ajánlatomat, feltehetek önnek néhány kérdést,
hogy jobban megismeijem a helyzetét?”
Ha a másiknak kevés az ideje vagy sürget, hogy „végezzünk az
üggyel”, bevethetjük az „átszakadt hanglemez” technikáját. Például:
— Hagyjuk a kérdéseit! Egyszerűen mondja el, amit el akar mon­
dani!
— Örömmel megteszem, de szeretném látni, mi az, ami fontos
az ön szemszögéből, ezért engedje meg, hogy feltegyek önnek né­
hány kérdést!
— Magam is el tudom dönteni, mi fontos számomra.
— Tudom. De ugyanazt a dolgot sokféleképpen lehet elmagya­
rázni, és azt hiszem, az ön érdeke, hogy helyzetét figyelembe véve
mutassam be a termékemet [szolgáltatásomat], ezért engedje meg,
hogy feltegyek önnek néhány kérdést.
A kérdés természete attól függ, mit „adunk el”, és mennyit tu­
dunk a másik helyzetéről. Ha semmit, általános kérdésekkel kell in­
dulni: a szervezeti felépítéssel, az üzleti folyamatokkal, a célokkal,
a tervekkel, a mozgástérrel. Ha már ismerjük a helyzetét, összpon­
tosíthatunk a konkrét témára. Akár így, akár úgy, egy sor indító kér­
désünk lesz. Figyelmesen kell hallgatnunk a másikat, ellenőriznünk
kell, helyesen értettük-e, amit mondott, össze kell foglalnunk, amire
jutottunk.
Szeretném hangsúlyozni, hogy az ügyfelek gyakran maguk is
meggyőződnek arról, hogy ez az informálódási folyamat komoly se­
gítség számukra. Világosabban látják saját helyzetüket, és meggyő­
ződnek, hogy javaslataink érdemiek és őszinték.

2. Okfeltárás
Az információgyűjtés, ha sikeres, megmutatja számunkra, mi­
lyen területeken érdemes tovább vizsgálódnunk. A 3. fejezetben egy
számítógépes üzletkötőt említettem példának, aki kiderítette, hogy
a potenciális ügyfél számítógépe lassú, megbízhatatlan és nagyon
sok kézi beavatkozást igényel. Az eladó ezután továbbkérdezett,
204
hogy pontosítsa a problémákat. Ebben az esetben ezek a hektikus
hónapvégi zárások, a költséges bedolgozók és az elégedetlen ügy­
felek voltak. Ezek voltak azok a potenciális okok, melyek indokol­
ják az új számítógép beszerzését.
Ebben a szakaszban az összefoglalás különösen gyümölcsöző,
mert a másik figyelmét ráirányíthatjuk a problémákra és ezek követ­
kezményeire.

3. Eredmény
„Eredményen” azokat az előnyöket értem, melyekre az ügyfél
számíthat, ha megveszi a termékünket vagy szolgáltatásunkat. Vagy
ha egyetért a javaslatunkkal. Két fontos szempontra kell ügyelni eb­
ben a szakaszban.
Az első, hogy egyetlen nyomós ok nagyobb hatású, mint okok
halmaza. Ha túl sok okot sorolunk fel, amiért a másiknak érdemes
lépnie, ez azt mutathatja neki, hogy elkeseredetten harcolunk az üz­
letért. Azonkívül valószínűtlen, hogy minden ok egyformán nyo­
mós, és ezzel lehetőséget adunk a másiknak, hogy megtámadja a
leggyengébbet. Éppen ezért tartsunk ki az egyetlen, valóban nyo­
mós ok mellett. A többi mindig ott lehet tartalékban, hogy ha kell,
elővegyük egyiket vagy másikat.
A második. El kell érnünk a másiknál, hogy vizualizálja azokat
az előnyöket, melyekre számíthat, ha megköti velünk az üzletet. A
vizualizálás a meggyőzés hatékony eszköze. Ezért van, hogy sok
cég nem csupán a terméket mutatja be a tévében vagy színes folyó­
iratokban, hanem a termékhez tartozó „életstílust” is. Ha ilyen meg
ilyen rágógumit rágsz, gondtalanabb leszel, ha ilyen meg ilyen ci­
garettát szívsz, jobban fogod élvezni a természetet, vagy ha ilyen
meg ilyen kocsit vezetsz, a sikeres vezető imázsát fogod sugározni.
A hipotetikus kérdések segítik a másikat ebben a vizualizálás-
ban. Visszatérve a számítógépes üzletkötőnkhöz, megkérdezheti a
potenciális ügyfelet: „Milyen hatása lenne a bedolgozók időszakos
alkalmazására, ha megbízható lenne a számítógépe?” Tudja, hogy a
szerződéses bedolgozók gondot jelentenek potenciális ügyfelének,
és egy másik nagy gondja a költségek. Tud ezekről, mert a kérdései­
re kapott válaszokból kiderültek. Ezért fog tőle venni az ügyfél, még
ha fizetnie kell is a számítógépért.
Ha tudjuk, mi tetszik a potenciális ügyfélnek, könnyebb észre­
vennünk a vételi szándékra utaló jelzéseket. Ezek lehetnek olyan
205
 kérdések, amilyeneket korábban példaként már említettem: „Meny­
nyi időt vesz igénybe a bevezetése?” Ez azért utal érdeklődésre,
mert valaki csak akkor érdeklődik a bevezetés üteméről, ha a beve­
zetésről már döntött. Vannak azonban nehezebben érzékelhető vé­
telijelzések. Ha kifejtve egy vételi okot, bemutatva a vétel előnyeit
azt látjuk, hogy a másik dörzsölni kezdi az állát, enyhén félredől,
felemeli a tekintetét, vagyis testbeszéd-csokra arra utal, hogy mér­
legel, érdemes megbizonyosodnunk, hogy közelebb jutottunk-e a
célunkhoz.
Ebben az utolsó szakaszban a másik különböző kifogásokkal él­
het. Üzletkötőket gyakran oktatnak arra, hogyan győzzék le a kifo­
gásokat. Ez olyan szemléletre utal, mintha a kifogások egyfajta gá­
tat, falat jelentenének köztünk és az üzlet megkötése között. Egy ár­
ral kapcsolatos kifogás például beindíthatja a „csökkentsd az ab­
szurdumig” taktikát. Egy számítógép, ami több ezer fontba kerül, le­
het „túlságosan drága”, de csak „napi egy fontba kerül”, ha négy­
éves üzemeltetést tételezünk fel.
Helyesebb, ha a kifogásokat lépcsőfokoknak tekintjük. Ha egy
bizonyos vonatkozásban megfeleltünk a vevő igényeinek, közelebb
jutottunk a döntéshez. Ez a megközelítés segít, hogy határozottab­
ban járjunk el. Ha például a másik ezt mondja: „Meg kell még gon­
dolnom”, mondhatjuk ezt: „Milyen szempontokat kíván még mér­
legelni?” így a valódi kifogásra fény derülhet, és mód van rá, hogy
ésszerűen megbeszéljük. Például:
— Nem vagyok még biztos a dologban. Meg kell még gondol­
nom.
— Rendben. Örülök, hogy érdemesnek tartja a megfontolásra.
De pontosan milyen szempontokat akar még mérlegelni? Megálla­
pítottuk, hogy a szerződéses bedolgozók számának csökkentése fe­
dezi az új számítógép vételárát, így önnek nem kerül plusz pénzébe
a dolog.
— Pillanatnyilag rengeteg változás van a vállalaton belül. Nem
tudom, hogy a beosztottaimnak lesz-e ideje, hogy megtanulják az új
gép kezelését.
— Ez az egyik kérdés, amit mérlegelni akar?
— Igen.
— Ha ez könnyen megoldható, van még valami, ami gondot
okoz önnek?
— Nemigen.
206
 — Akkor megengedi, hogy elmondjam, mennyiben más ez az új
számítógép — már ami a kezelését illeti?
— Nem bánnám.
Ha ravaszkodással és fondorlatokkal győzünk le egy kifogást, az
ügyf él később elégedetlen lesz az üzlettel, és az üzletkötés folyama­
tával is. Jobb, ha tárgyilagos vitában próbáljuk meggyőzni őt. Ez
jobban szolgálja a hosszú távú együttműködést.

Összefoglalás
Azt akarjuk, hogy a másik elégedett legyen mind a döntésével,
mind a döntés folyamatával. Ha kérdéseinkkel bevonjuk a másikat,
hogy kiderítsük, mi fontos számára, testre szabhatjuk a termék
(szolgáltatási) bemutatónkat. Ez előnyösen fog megkülönböztetni
minket más befolyásolóktól, mert mutatni fogja őszinteségünket,
azt, hogy készek vagyunk figyelni a másikra. Vagyis az ő érdekét
legalább olyan fontosnak tartjuk, mint a sajátunkét.

5.12 táblázat
Hogyan győzzük meg a másikat, hogy használja
a szolgáltatásunkat?

1. Informálódás • Ez az adatgyűjtés szakasza.

• Irányjelzéssel mutassuk a másiknak,
hogy több kérdést is szeretnénk feltenni
neki.
• Használjunk nyitott kérdéseket, tükröz­
zünk.
2. Okfeltárás • Folytassuk a kérdezést, hogy pontosan
lássuk a problémákat, és a megbeszé­
lendő témákat.
• Hallgassuk figyelmesen a másikat: elő­
fordulhat, hogy maga sem tudja, milyen
fontos dolgokat mond nekünk.
3. Eredmény • Használjunk hipotetikus kérdéseket,
hogy segítsünk neki meglátni az álta­
lunk kínált termék, szolgáltatás előnyeit.
• Figyeljüka v é t e l i j e l e k e t .
• Kérdésekkel tisztázzuk az ellenvetések
pontos okait.

207
 EREDMÉNYES ÉRTEKEZLETEK, MEGBESZÉLÉSEK

Bevezetés
Egy felmérés szerint a vezetők minden héten átlagosan 16,5 órát
töltenek el olyan értekezleteken, megbeszéléseken, melyeknek har­
mada felesleges, eredménytelen, vagy egyéb okok miatt merő idő-
pocsékolás. (Ez évenként több mint hat hét elvesztegetett idő!) Le­
het, hogy e tekintetben az Olvasó is az átlagos vezetők csoportjához
tartozik. Lehet az is, hogy tisztában van a kérdés fontosságával, és
igyekszik is tenni valamit. Mindegy: a lényeg, hogy az értekezletek
és megbeszélések szervezését és levezetését mindig lehet még job ­
ban csinálni.
A megbeszélések hozzáértő szervezésének van egy másik előnye
is. Ezek bizonyos mértékig „kirakatok”, különösen ha egy maga­
sabb szintű vezető is jelen van. Vannak, akik ilyenkor igyekeznek
megmutatni magukat, hogy észrevegye őket a „nagyfőnök”. Ennek
az a legjobb módja, ha szakszerűen vezetnek le egy megbeszélést,
vagy pozitív módon járulnak hozzá annak eredményességéhez.
Az utóbbi időben ritkulnak az állandó bizottságok, így ezek rend­
szeres ülései is, de nem hiszem, hogy tévednék, amikor megállapí­
tom: a minőségi körök megjelenése óta jelentősen szaporodott az ér­
tekezletek és az értekezleten résztvevők száma. Ma már nem csupán
a vezetők tanácskoznak. Tanácskoznak a hivatali alkalmazottak és
az üzemi dolgozók is. Ezért ha levezetőként veszünk részt egy érte­
kezleten, minden fontos lehet számunkra, amiről a következőkben
olvashatunk. Ha résztvevőként vagyunk jelen, akkor is találunk
olyan tippeket, melyek eredményesebbé tehetik közreműködésün­
ket.

Problémák
Az értekezletekkel kapcsolatban sok probléma merülhet fel. Itt
van néhány:
• Nem értesítik időben a résztvevőket, ezért nincs idejük felkészül­
ni.
• Halogatják a kezdést, hogy a későn jövők is jelen legyenek. Ez
kiváló módja annak, hogy idővel egyre később kezdjünk, mert
egyre többen jutnak arra a következtetésre, hogy nem érdemes
meddő várakozásra pocsékolni az idejüket. Ezért akkor jönnek,
amikor úgy gondolják, már elkezdődött a megbeszélés.
208
• A véleménycserének nincs fókusza, az emberek szem elől té­
vesztik a célt és a témát. Előfordulhat, hogy nem is ismerik pon­
tosan, mert nem kaptak megfelelő tájékoztatást a kezdéskor.
• A napirendi pontokra való felkészülés sok időt igényel, az embe­
rek különben sem képesek túl sok dolgot fejben tartani.
• Nagyon költségesek. Ha kiszámolnánk, mennyibe kerül a részt­
vevők idejében mérve egy-egy értekezlet, megdöbbennénk.
Itt van egy játszmaterv, amely segít, hogy sokkal eredményeseb­
bek legyenek az értekezleteink és a megbeszéléseink. Ez arra az
esetre vonatkozik, amikor szervezői és levezetői vagyunk egy érte­
kezletnek.

1. Az értekezlet előtt
Időben küldjük szét a megbeszélési tervet a résztvevőknek. Ter­
melési értekezlet esetében megfelel, ha ezt három-öt nappal előbb
tesszük. Egy stratégiai súlyú téma esetén három-öt hét a megfelelő.
Az írásos anyagban elsőként a megbeszélés célját kell megjelöl­
nünk. Ha ez még nem kristályosodott ki, halasszuk későbbre a talál­
kozót.
Aztán az következik, kik vesznek részt, és milyen közreműködést
várnak tőlük. Ha valaki nem működik közre az eredményben, minek
van ott? Ha megjelenésüket az indokolja, hogy informálódjanak,
megkaphatják a jegyzőkönyvet, vagy az értekezlet magnófelvételét
is. Célszerű, ha becsüljük a részvétel költségeit. Kiindulhatunk a
bérből és a rezsiből, plusz az értekezlet szervezési költségeiből. Ez
óvatosságra fog inteni, és nem fogunk meghívni olyanokat, akiknek
hozzájárulása csupán annyi, hogy mivel ott vannak, úgy érzik, mon­
daniuk kell valamit.
Végül jön a napirend. Minden témánál utaljunk arra, miért kívá­
nunk foglalkozni vele. Például „Értékelni kívánjuk a marketing osz­
tály arra vonatkozó javaslatát, hogy . . . ” . Vagy: „Kiválasszuk a
legalkalmasabb tréning céget.” Vagy: „Az új teljesítménybérezési
rendszer véglegesítése.”

2. Az értekezlet alatt
Először. Hacsak nincs valami rendkívüli ok, kezdjünk ponto­
san. Ne várjunk a későn jövőkre. Ne is foglaljuk össze számukra,
ami addig történt. Kezdjük a fontos döntésekkel. Ez általában pon­
tos megjelenésre ösztönöz.
209
 Másodszor. Maradjunk a témánál. Ebben sokat segíthetnek a
könyvben tárgyalt alapjártasságok. Például az irányjelzés. „Először
vegyük sorra, milyen előnyei vannak a javaslatnak. Aztán foglal­
kozzunk a hátrányaival.” Lehetséges kérdések, amikor valaki eltér
a tárgytól: „Milyen kapcsolatban van ez a tárgyalt témával?” Vagy:
„Miben segítheti a döntésünket, amit mondott?” Tisztességes eljá­
rás, hogy lehetőséget adunk a beszélőknek, hogy igazolják viselke­
désüket. Ha képtelenek erre, kérdésünk mégis udvariasabban hang­
zik, mintha azt mondjuk: „Fogja be a száját!” Az összefoglalás na­
gyon hatásos módja, hogy egységben mutassuk be a vita különböző
vonatkozásait akár azért, hogy ellenőrizzük, helyesen értettük-e a
hozzászólókat, akár azért, hogy előkészítsük a döntést. Emlékez­
zünk arra is, hogy bizonyos magatartásformák bizonyos típusú re­
akciókat váltanak ki. Jobb ezért, ha javasolunk, nem pedig kijelen­
tünk, jobb, ha tisztázni akarunk, nem pedig a ellenvéleményt fogal­
mazzuk meg. Ha ezt kell tennünk, ne vezessük be irányjelzéssel.
Először mondjuk el az indokainkat, aztán mondjuk el az ellenveté­
sünket.
Lehetőleg úgy ültessük le a résztvevőket, hogy mindegyiknek
láthassuk a testbeszédét. így észrevehetjük, ha valaki szeretne mon­
dani valamit, de fél megszólalni; ha nem biztos a dolgában és kér­
dezni akar; ha nem ért egyet, de hallgat.
Harmadszor. Aktívan hallgassunk. Nemcsak azért, hogy job­
ban értsük, amit mondanak, hanem ezzel azt is segítjük, hogy a ke­
vésbé beszédesek is elmondják észrevételeiket. Kerüljük a rávezető
kérdéseket! Például: „Van valaki, aki nem ért velem ebben egyet?”
Ez rossz!
Negyedszer. Ne felejtsük: szerepünk ugyanaz, mint a karmes­
teré. Ha a résztvevők egy időben beszélnek új ötletekről, ezek to­
vábbfejlesztéséről, a lehetséges hátrányokról, egy-egy javaslattal,
hozzászólással kapcsolatos érzéseikről, nem lesz összhang. Kar­
mesterként biztosíthatjuk a harmóniát — biztosítanunk kell a har­
móniát, hiszen ez a feladatunk! Ezért gondoskodnunk kell arról,
hogy egyszerre csak egy témával kapcsolatban szóljanak a résztve­
vők.
Jó megoldás, ha egy-egy értekezleten más és más a levezető el­
nök. Az ő feladata biztosítani, hogy rendben menjenek a dolgok,
meglegyen az összhang. Ám semmiképpen sem az, hogy érdemi
észrevételekkel befolyásolja a résztvevők témával kapcsolatos ál­
210
láspontját! (Tapasztalataim szerint nagyon sokan ezt teszik, ami
rendkívül súlyos hiba.) A levezető elnök feladata ez, és nem más:
megfelelő észrevételekkel segíteni, hogy az értekezlet rendben ha­
ladjon a kitűzött cél felé. Például: „Jane-nek volt egy érdekes észre­
vétele, ami valahogy elveszett az általános hangzavarban. Szeret­
ném ezért megismételni.” Vagy: „Úgy látom, egyre inkább önma­
gunkat ismételjük, és körbe-körbe járunk a kérdésben. Megengedik,
hogy összefoglaljam a szemben álló álláspontokat, hogy utána dönt-
hessünk?”
Végül — figyeljük az időt. Az idő — pénz, és ha szükséges, em­
lékeztessük erre a résztvevőket.

3. Az értekezlet végén
Kivéve, hogy nincs szükség szó szerinti jegyzőkönyvre, az em­
lékeztető legyen minél rövidebb. A lényeg: milyen döntések szület­
tek, kik felelnek a végrehajtásért, milyen határidőkkel? Már az érte­
kezlet alatt írjuk meg, a végén készíttessünk róla másolatokat, és
osszuk szét az emberek között, mielőtt távoznának. Ez igen haté­
kony, de túl ezen, erősíti a résztvevőkben azt a meggyőződést, hogy
nem töltötték felesleges szócsépléssel az időt.

Összefoglalás
Az értekezletek száma egyre nő. Mivel gyakran eredménytele­
nek, ugyanakkor sokba kerülnek, célszerű, ha szakszerűen szervez­
zük és vezetjük le őket. Különösen nagy hozzáértést igényel a fo­
lyamat irányítása, ami a levezető elnök feladata. Megfelelő napiren­
di terv mellett, alkalmazva a könyvben tárgyalt alapjártasságokat,
elérhetjük, hogy megbeszéléseink hatékonyak és eredményesek le­
gyenek.

211
 5.13 táblázat
Eredményes értekezletek, megbeszélések
1. Az értekezlet Osszuk szét a napirendi tervet, amely tartal­
előtt mazza a megbeszélés célját; a résztvevőket;
milyen közreműködést várunk tőlük; az
egyes napirendek célját.
2. Az értekezlet Kezdjünk pontosan.
alatt
A fontos döntésekkel kezdjünk.
Mindig az adott témával összhangban ves­
sük be az alapjártasságokat.
Levezető elnökként alkalmazzunk irányjel­
zést, kérdezzünk, időnként foglaljuk össze az
elhangzottakat, ellenőrizzük, helyesen értet­
tünk-e dolgokat.
Figyeljük a résztvevők testbeszédét.
Mindig legyen levezető elnök.
3. Az értekezlet Rövid jegyzőkönyv (emlékeztető), ami tartal­
végén mazza a döntéseket, a végrehajtásért felelős
személyeket, határidőket.
Az értekezlet után sokszorosítsuk le és osz-
szuk szét a résztvevők között, mielőtt még tá­
voznának.

A MEGFELELŐ JELÖLT KIVÁLASZTÁSA

Bevezetés
Egyszer láttam egy gondolatébresztő hirdetést, melyet egy fejva­
dászcég adott fel. Ez állt benne: „Ha úgy gondolja, hogy az odavaló
személy megkeresése nagyon költséges, számolja ki, mibe fog Ön­
nek kerülni, ha nem a megfelelő személyt veszi fel az adott poszt­
ra!” Nem csupán arról van szó, hogy az emberek egy szervezet leg­
fontosabb eredményhozói. Gyakrabban a legköltségesebb „termelé­
si tényezők”, különösen a szolgáltatási szektorban, ahol a felhasz­
nált nyersanyagok és gépek mennyisége gyakorlatilag elhanyagol­
ható. Ha valaki szenet bányász, mérhetjük, naponta mennyit termel
ki. Ha valaki egy feldolgozó gépet kezel, mérhetjük, mennyi bügyőt
készít el bizonyos idő alatt, és hány felel meg a minőségi követel­
ményeknek. Ám ha valaki az eszével dolgozik, vagy tevékenységé-
212
nek „tárgyai” gyümölcsöző kapcsolatok, nehéz számszerűsíteni a
teljesítményét. Ezért olyan fontos, hogy az ilyen helyekre megfelelő
emberek kerüljenek. A kiválasztás ma már nem elsősorban a sze­
mélyzeti osztályok feladata. Üzemvezetők, gyárvezetők maguk vá­
lasztanak ki embereket fontos posztokra. Ezért kell minden vezető­
nek elsajátítani azokat a jártasságokat, melyek segítik őt, hogy a
megfelelő embert tegye a megfelelő helyre.

Problémák
A felvételi beszélgetéseknél és a kiválasztásnál több problémá­
val is találkozunk
• Úgy ülünk le beszélgetni a jelölttel, hogy előzőleg nem informá­
lódunk addigi tevékenységéről, eredményeiről, munkastílusáról,
még a pályázati anyagát sem olvastuk el.
• A beszélgetést hosszú „lazító” csevegéssel kezdjük.
• Nem mutatunk rá az ellentmondásokra, kerüljük a kényes témá­
kat, mert nem akaijuk kellemetlen helyzetbe hozni a pályázót.
• Túl sokat adunk az első benyomásra, vagy mellékes dolgok be­
folyásolnak: például a vonzó megjelenés, az életkor, a szárma­
zás, a hobbi stb.
• Sajátos „inteijúnyelvet” beszélünk. Minden kérdésünket azzal
kezdjük: „Mondana nekem valamit arról, hogy .. . ?”
• Túl hivatalos jelleg, különösen ha bizottság értékel. A feszült
légkör csökkenti annak esélyét, hogy megkapjuk a szükséges in­
formációkat.
• Szó szerint jegyzetelünk. Lehetetlen egy időben figyelnünk és ír­
nunk.
• Túl sokat beszélünk, és keveset hallgatjuk a másikat.
A következő játszmaterv segít, hogy elkerüljük a szokásos hibákat.

1. Készüljünk fel!
A felkészülésnek meghatározó szerepe van. Tanulmányozva a
szakmai önéletrajzot és más anyagokat, látni fogjuk, milyen terüle­
tekre kell összpontosítanunk, és azt is, miként kaphatjuk meg a
szükséges információkat. Előre végezzük el ezt a munkát. Nem jó,
ha a pályázati anyagot a felvételi beszélgetésen olvassuk először. Ez
rossz nekünk és rossz a pályázónak. Készüljünk fel alaposan. Ennek
hiányában szubjektív benyomásokra kell hagyatkoznunk.
213
 Ne feledkezzünk meg arról sem, hogy a legújabb felmérések
alapján egy alkalmazott teljesítménye nem csupán szakmai hozzá­
értésétől függ. Vannak nem mérhető jártasságok, melyek gyakran
még fontosabbak. Például a következők: összpontosítás, rugalmas­
ság, lelkesedés, alkalmazkodóképesség, odaadás, cselekvési kedv.
Gyakran éppen ezeknek köszönhető a kiemelkedő teljesítmény.
Ezeket nem könnyű bemérni egy felvételi beszélgetésen, de azért
érdemes megpróbálkozni vele.
Az 5.14 táblázat segíthet, hogy lássuk, milyen információkra van
szükségünk, és hogyan kaphatjuk meg ezeket.

2. A fogadtatás
Azzal a pillanattal kezdődik, hogy a pályázó válaszolt a hirdetés­
re. Az udvarias fogadtatásnak tükröződnie kell a levelezésben, a te­
lefonokban. Amikor beszélgetésre jön, a recepciósnak már várnia
kell őt. Minden adminisztratív ügyet ilyenkor kell rendezni, udvari­
asan, eredményesen. A recepciósnak tudnia kell, ha egy másik je­
lölttel még nem fejezték be a beszélgetést, ezért az érkezőnek várni
kell. Üdítővel, kávéval kell kínálnia őt. A helyiségben már ott kell
lennie minden anyagnak, ami a felvételi beszélgetéshez szükséges.

3. A nyitás
Az első benyomásnak nagy szerepe van, és csak egyszer van rá
lehetősége mindenkinek— nekünk is! Ha a pályázó jó, feltehetően
több ajánlata is van, ezért előnyös, ha olyan benyomással távozik,
hogy szívesen jönne vállalatunkhoz. (Még ha nem is ajánlunk neki
állást, akkor is előnyösebb, ha jó benyomással távozik a beszélge­
tésről.) Üdvözöljük őt mosollyal. Szemkontaktus, meleg, barátsá­
gos kézfogás. Szorítsuk az udvarias minimumra a bevezető cseve­
gést. Az általános hiedelemmel ellentétben a hosszú csevegés nem
oldja ajelölt feszültségét. Mondjuk el, kik vagyunk, hogyan szeret­
nénk lebonyolítani az interjút, várhatóan mennyi időt vesz igénybe.

4. Információszerzés
Először mi szerezzük be az információt, és csak utána informál­
junk mi. Vannak inteijúvezetők, akik azért beszélnek, hogy leplez­
zék idegességüket, vannak, akik azért beszélnek sokat, mert jobb
nem jut eszükbe, aztán vannak, akik imádják hallani a hangjukat.
Ezért aztán túlságosan sok információt adnak a jelöltnek már a ta­
lálkozó elején.
214
 5.14 táblázat
Felkészülési terv felvételi beszélgetésre
Munkakör(beosztás):
Munkaköri leírás Személyes Információk
tulajdonságok beszerzése
Melyek a fontos Milyen képzettség­ Hogyan deríthetjük
tevékenységek, a gel, adottságokkal ki, hogy a jelölt meg-
fő feladatok, a rendelkezik, aki be felel-e a kívánalmak­
munkakör fő jel­ fogja tölteni az állást? nak? Elég tanul­
lemzői? mányozni a szakmai
Minek alapján fog­ Milyen dolgokban önéletrajzot, pályáza­
ják munkáját mi­ kell jónak lennie? Mi­ ti anyagot, vagy
nősíteni az ügyfe­ lyen személyes voná­ olyan kérdéseket kell
lek (belsők, kül­ sokkal kell rendelkez­ feltennünk, melyek­
sők)? nie? Milyen dolgokat ből nem derül ki, mit
kész örömmel csinál­ akarunk megtudni?
ni, vagy nem zavar­ Volt munkaadójától
ja, ha csinálnia kell? célszerű megkérdez­
ni?
Példa: Számítógél j-k arbantartó technikus
Műszaki-számF Lelkesen old meg Figyeljük, hogyan vá­
tás-technikai prob­ számítógépes problé­ laszol műszaki prob­
lémákat old meg. mákat. lémákkal kapcsola­
tos kérdésekre, és ar­
ra a kérdésre, milyen
problémák megoldá­
sa jelentett igazi örö­
met számára eddigi
tevékenysége során.
Megnyugtat elé­ Megnyerő és jól bá­ Tegyünk fel kérdése­
gedetlen ügyfele­ nik az ügyfelekkel. ket arra vonatkozó­
ket. an, milyen viszony­
ban van jelenlegi
ügyfeleivel. Kérjünk
tőle példákat arra,
hogyan szerzett örö­
met ügyfeleknek;
esettanulmány-kérdé­
sek valós helyzetek­
kel kapcsolatban.

215
 Nem célszerű sokat beszélni a jelöltnek a vállalatról és a posztról.
Ennek három oka is van.
Az első az, hogy így az eszes jelölteknek szinte szájába adjuk,
mit kell majd válaszolniuk egy-egy kérdésünkre. Ez csökkenti an­
nak esélyét, hogy valóban megtudjuk, amit akarunk. Például: „Nos,
Mr. Smith, ez nem könnyű vállalat. Túl sokan vannak itt, akik úgy
képzelik, a munka nyugis tevékenység, amivel két teázás között el­
bíbelődhetnek. Kemény vezetőkre van szükségünk, akik értik, ho­
gyan lehet eredményt kapni az emberektől. Tudna mondani nekem
valamit arról, miként vélekedik ön a vezető feladatairól?” Nyilván­
való, hogy a jelölt azt fogja mondani, amit az inteijúvezető hallani
akar.
A második ok az, hogy az információk jó része annyira új ajelölt
számára, hogy úgysem fog rá emlékezni. Inkább unni fogja. A fe­
szültsége azonban nem enged fel.
Végül az ilyen nyitás üzenete az, hogy „Én beszélek, ön pedig
hallgassa, amit mondok!”.
Kezdjük könnyű témákkal, hogy ajelölt felengedjen — különö­
sen ha a testbeszédéből arra következtetünk, hogy ideges. Feltehe­
tünk neki egy olyan területtel kapcsolatos kérdést, amelyben felte­
hetően járatos.
Aztán térjünk át fontosabb témákra. Ne feledjük, hogy a jelölt
magában elpróbálta már a válaszokat az olyan kérdésekre: „Miért
akarja otthagyni jelenlegi munkáját?” „Mit tart vonzónak a meghir­
detett állásban?” Tegyük fel ugyanezeket a kérdéseket, csak más
megfogalmazásban. A kérdezés a beszélgetésvezető legfontosabb
fegyvere, de egyben a legtöbb probléma forrása is. Tudnunk kell,
milyen kérdésekre várhatunk érdemi információt tartalmazó vála­
szokat. A következőkben ezek listája látható.
Nyitott kérdés: nem lehet rá válaszolni egyszerű igennel vagy
nemmel. Példa: „Mi a véleménye arról, hogy . . . ?” „Milyen mó­
don gondolja . . . ?”
Viszonyító kérdés: nyitott kérdések, melyek alapján megállapít­
ható, hogyan kapcsolódnak egymáshoz bizonyos információk. Pél­
dául: „Miként vélekedett akkor a dologról?” „Mit szeretett volna
ténylegesen elérni?” Ezek betekintést adnak a másik gondolkozás­
módjába, ellenőrizhetjük vele kapcsolatos feltételezéseinket.
Zárt kérdés: egyszerű igennel és nemmel lehet rá válaszolni.
Pontosító kérdés: zárt kérdés, a jelölttől kapott információ pon­
216
tosítására. Például: „Konkrétan mennyi?” „Pontosan hogyan?” „So­
ha?” „Minden esetben?” Ezek hasznos kérdések, ha precíz részlete­
ket akarunk megtudni tényekről, cselekvésről, vagy amikor a jelölt
olyan általános kifejezéseket használ, hogy „mindenki”, „ők”,
„több”, „kevesebb” stb.
Kihívó kérdés: ezekkel mintegy „bizonyításra” kényszerítjük a
másikat. Például: „Abban a sikerben mekkora része volt önnek?”
Ezek igen hasznos kérdések, ha az adott munkakör azt igényli, hogy
a betöltője higgadt maradjon stresszes helyzetekben is, vagy ha fel­
merül a gyanú, hogy teljesítményéről beszélve kicsit túlzott. „Ez a
válasz nincs összhangban azzal, amit ön az életrajzában ír. Pontosí­
taná nekem azt, hogy . . . ” Vagy: „Ön fiatalabb, mint a többi jelölt.
Mit mondana arra a felvetésre, hogy az ön korában még nem rendel­
kezhet valaki azzal az élettapasztalattal, ami szükséges egy ilyen
poszt betöltéséhez?”
Hipotetikus kérdés: van, aki ezeket esettanulmány-kérdéseknek,
esetleg szcenárió-kérdéseknek nevezi. Jövőre vonatkozó kérdések.
Például: „Mit tenne, ha . . . ?” Vagy: „Hogyan intézne el egy olyan
ügyet, amikor . . . ?” A jelölt válaszából sok mindenre következtet­
hetünk. A kérdés vonatkozhat konkrét munkahelyi esetre, de lehet
„elvi” síkú, egy merőben más helyzetet feltételezve. Alkalmazásuk
különösen akkor ajánlatos, ha ki akarjuk deríteni, meg tud-e oldani
hozzáértően ajelölt bizonyos típusú problémákat, kezelni bizonyos
típusú helyzeteket, anélkül hogy tudatnánk vele, pontosan mi érde­
kel minket. Felmérések szerint a szcenárió-kérdések alapján nagy
valószínűséggel megjósolható ajelölt magatartása és teljesítménye.
Egy másik előnyük, hogy érdekessé teszik a beszélgetést mindkét
fél számára.
Szünet: nem mondunk semmit. Ehelyett testbeszédet alkalma­
zunk, így bátorítjuk a másikat, hogy beszéljen. Hasznos módszer,
hogy szóra bíijunk olyanokat, akik nehezen beszélnek.
Tükrözés: segíti fenntartani a beszélgetést. Átfogalmazzuk, amit
a másik mondott, megismételjük az utolsó szavait: „Azt mondja,
hogy nagyon élvezte?”
Emlékeznünk kell mindig arra, hogy az határozza meg a beszél­
getés irányát és tempóját, aki kérdez, és nem az, aki válaszol. Töre­
kedjünk arra, hogy ajelölt legalább kétszer annyit beszéljen, mint
mi (javasolt arány: 30 : 70 százalék). Tekintsünk az interjúra úgy,
mint ami olyan beszélgetés, amelynek pontos célja van. Ez meg­
217
könnyíti, hogy természetes módon kérdezzünk, és ne változtassuk a
találkozót egy kérdés-válasz szópingponggá. Segít abban is, hogy
fesztelen légkört teremtsünk, ami növeli annak esélyét, hogy őszinte
és érdemi válaszokat kapunk a másiktól.
Itt egy rövid összefoglalás. Szemkontaktus. Legyünk lazák. Dől­
jünk enyhén előre vagy hátra. Mutassuk ki érdeklődésünket — bó­
logassunk, néha mondjuk: „Aha, értem”, stb. Tegyünk fel fontos
kérdéseket, fejtsük ki álláspontunkat, ellenőrizzük, helyesen értjük-
e a másikat, és időnként foglaljuk össze, amire jutottunk.
A felvételi interjúkon a jelölt testbeszéde is sokat elárul. Figyel­
jük a feszültség, a bátortalanság, az idegesség, a túlzott magabiztos­
ság, esetleg a hazugság jeleit, amikor egy kérdésre válaszol. A test­
beszéd egy másik vonatkozása, melyet felvételi beszélgetés kapcsán
hangsúlyozni kell, a gesztuscsokor. Egy kéz a fülhöz mozdulat ön­
magában semmit sem mond, de egy bezárkózást jelző mozdulattal
együtt arra utal, hogy érzékeny pontot érintett a kérdésünk, ezért ér­
demes tovább vizsgálódnunk. Figyeljük a testbeszéd hirtelen válto­
zásait, melyek kérdéseinket, vagy információinkat kísérik. Figyel­
jünk a jelölt szavai és nem verbális jelzései között tapasztalható
disszonanciákra.
Ügyeljünk saját testbeszédünkre. Különösen ha egy kérdésünkre
váratlan választ kapunk. Minél kevesebbet árulunk el akaratlanul a
gondolatainkból, annál jobb. Ha a másik testbeszédét tükrözzük, ez­
zel segítjük, hogy felengedjen. Ám ezzel legyünk nagyon óvatosak.
Ne készítsünk szó szerinti feljegyzéseket, csupán néhány kulcs­
mondatot írjunk le. Ilyenkor kéijük meg a jelöltet, hogy álljon meg
egy pillanatra. Ne próbáljuk eltitkolni, hogy jegyzetelünk. Ez udva­
riatlan, és gyanakvóvá teszi a másikat. Legyen előttünk a jegyzet­
tömbünk, hogy a másik láthassa. Végül is azt írjuk le, amit mondott,
nem pedig azt, amit szavairól gondolunk.

5. Adjunk információt!
Függetlenül attól, a beszélgetés közben kérdezett-e a jelölt, he­
lyes, ha az inteijú elkülönített szakaszaként lehetőséget adunk neki,
hogy feltegyen kérdéseket. Ezek szintén sokat megmutathatnak a
gondolkozásmódjáról, a fókuszáról. Például érdekelheti, hogy hol
lehet cigarettázni; milyen számítógépes rendszerünk van; hogyan
fizetjük a túlórákat; milyen karrier lehetőségek vannak; a béren fe­
lüli juttatások és sorolhatnám.
218
Zárjunk szakszerűen!
Az utolsó benyomás legalább olyan fontos, mint az első. Ezért
mondjuk meg a jelöltnek, mi a következő lépés, és mikor várható.
Vagyis legyünk itt is konkrétak. Például túl ködös, ha csupán ezt
mondjuk: „Majd tudatjuk önnel az eredményt.” Jobb ez: „Holnap
befejezzük a felvételi beszélgetéseket a jelöltekkel, és másnap dön­
tünk. Ez azt jelenti, a hét végéig megkapja a levelünket.” Ez szak­
szerű és pontos. Emlékezzünk: mosoly, szemkontaktus, meleg kéz­
fogás.

Összefoglalás
Megtalálni a megfelelő embert nem egyszerű, ugyanakkor na­
gyon fontos feladat. Érdemes ezért gondot fordítani rá. Ugyanakkor
könnyen elkerülhetik a figyelmünket fontos információk. A jól elő­
készített és lefolytatott felvételi beszélgetések azonban lehetővé te­
szik, hogy jó közelítéssel megjósoljuk, hogyan fog teljesíteni ez
vagy az a pályázó egy bizonyos poszton.

5.15 táblázat
A megfelelő jelölt kiválasztása

1. Készüljünk! • Készítsük el a háromoszlopos anyagot, ame­

lyik egységbe foglalja a munkakört, a személy
jellemzőit és az információgyűjtési stratégiát.
• Olvassuk el a jelölt szakmai életrajzát és más
anyagait.
2. A fogadtatás • Mosolyogjunk, szemkontaktus.
3. A nyitás • Irányjelzéssel tájékoztassuk a beszélgetés me­
netéről és várható időtartamáról.
4. Szerezzünk • Tegyünk fel zárt kérdéseket, hogy ellenőriz-
információkat! zünk adminisztratív adatokat; aztán vessük be
a kérdések széles fegyvertárát; ne feledjük, a
hipotetikus kérdések különösen hasznosak.
• Aktívan hallgassuk a másikat!
• Figyeljük a testbeszédét!
• Csak kulcsszavakat írjunk le!
5. Adjunk • A másik kérdései szintén fontos Információs for-
információt! rások.
6. Zárjunk • Ismertessük a továbbiakat!
szakszerűen! # Mosolyogjunk, szemkontaktus, kézfogás.
 6-------------
ALKALMAZÁS

Hasznos dolog új jártasságokat megismerni és begyakorolni, de

még hasznosabb, ha ezeket alkalmazni tudjuk a munkában és a ma­
gánéletünkben. Ebben a fejezetben néhány ötletet ismertetek, me­
lyeket tanfolyamaim résztvevőitől hallottam arra nézve, milyen
módszerekkel sikerült gyorsítaniuk a könyvben foglaltak gyakorlati
alkalmazását.

BEÁLLÍTOTTSÁG ÉS A PROBLÉMA MEGHATÁROZÁSA

Az alkalmazás útjában álló egyik legnagyobb akadály legtöbbször

a koponyánkban van: könnyen beleesünk a negatív gondolkozás
csapdájába. Ez erősen korlátozza arra vonatkozó nézeteinket, mire
tartjuk képesnek magunkat. Ezért bemutatom a pozitív gondolkozás
általam ismert leghatékonyabb technikáját. Részletes leírása Step-
hen R. Covey könyvében található meg. A legegyszerűbb, ha a dol­
got egy példán illusztrálom.
Képzeljünk el egy mindnyájunk számára ismerős helyzetet.
Rossz napunk volt a munkában, idegesítő volt az út hazafelé, egy
őrült veszélyesen előzött minket, lila lett a fejünk, villogni és dudál­
ni kezdtünk rá. Még forr bennünk a düh, amikor hazaérünk, és az
egészért azt az ámokfutót hibáztatjuk: „Ha nincs ez az állat, jó han­
gulatban térek haza!” — mondjuk magunkban. Az igazság az, hogy
ezzel a megállapítással egy mély szakadékot robbantottunk két do­
log között: (1) ami fontos számunkra, vagyis a célunk (milyen a
hangulatunk, amikor hazaérünk); (2) ahogyan erre befolyással lehe­
tünk (az autós ámokfutó magatartása).
Ahhoz, hogy visszanyerjük higgadtságunkat, újra kell definiál­
nunk a problémát. Vagyis úgy kell megfogalmaznunk, hogy ne le­
gyen szakadék a célunk és a befolyásolási lehetőségeink között. „Ha
* Magyarul megjelent: Stephen R. Covey: A sikeres élet hét
aranyszabálya, Édesvíz Kiadó, 1994
220
nyugodt tudok maradni, amikor egy ilyen ámokfutóval akadok
össze az úton, jó hangulatban térek haza.” A 6.1 ábra ezt mutatja

6.1 ábra
A befolyásolási körünk és a célkörünk

Befolyásolási körünk Befolyásolási körünk

Láttam, hogy az egyszerű illusztráció hatására hogyan változott

meg emberek hozzáállása. Korábban ezt mondták: „Nem figyelnek
rám.” Megismerve a felsorolt technikát, már így gondolkoztak: „El
kell érnem, hogy figyeljenek rám, úgy kell beszélnem a dologról,
hogy lássák, személyes érdekük a megoldás.”
Az ilyen megközelítés ereje abban van, hogy azzal foglalkozunk,
amire befolyásunk van. Végül is a cselekvés számít, nem pedig az,
hogy panaszkodunk. Segít, hogy vállaljuk a cselekvés kockázatát,
és állandóan azt vizsgáljuk, mire van befolyásunk, és ne foglalkoz­
zunk azzal, amire nincs. Ez az alapja a pozitív gondolkozásnak, a
stresszmenedzselésnek és a személyes hatékonyságnak.

A LÉPÉSRŐL LÉPÉSRE TECHNIKA

Néha egy feladat nyomasztóan hatalmasnak tűnik. Óriási távolság

választja el a két pontot: ahol vagyunk, és ahová el akarunk jutni.
Meg sem érdemes próbálkozni azzal, hogy egyetlen lendülettel cél­
ba éljünk. Tanácsom az: ne is próbálkozzunk vele! Alkalmazzuk in­
kább a lépésről lépésre technikát.
221
 Ez lehetővé teszi, hogy megvalósítsuk, ami első pillanatra meg-
valósíthatatlannak látszik. Mindössze az a feladatunk, hogy egy­
szerre csak egy lépést tegyünk meg. Kérdezzük magunktól: „Ha el
akarom távolítani ezt az akadályt, mi az első lépés? Mi a második
lépés? Mi a harmadik lépés?” stb. Például el akaijuk érni, hogy Bili
bizonyos módon viselkedjen velünk. Az egyes lépések lehetnek
azok, melyek a 6.2 ábrán láthatók.

6.2 ábra
A lépésről lépésre technika — példa

C73 <&
Kiválasztjuk Megmond- Megmagya- Elmondjuk, Megkérdez­
a megfelelő juk, hogy rázzuk, ho- milyennek zük, mi a
helyet és egy kényes gyan nem szeretnénk véleménye
időt. kérdésről szeretnénk, látni a kap- arról, amit
szeretnénk ha viselked- csolatunkat. hallott.
beszélgetni ne velünk,
vele.

Legyen bármi a feladat, ez a technika lehetővé teszi, hogy meg­

tehető lépésekre bontsuk. Segít abban is, hogy megőrizzük önérvé­
nyesítő lelki beállítottságunkat.

LELKI PRÓBÁK, VISSZAJÁTSZÁS A KÉPZELETBEN

Az „edzői” tevékenységgel foglalkozó részben említettem, hogy a

kulcs a gondolkozás — az agy.
Agyunk gyakorlatilag nem tud különbséget tenni a képzeletünk
segítségével, valósághűen, részleteiben „előállított” helyzetek, és a
ténylegesen átélt helyzetek között. Ezt a pszichológiai törvényt elő­
nyünkre használhatjuk ki. Ennek két jól ismert módja van.
Az első, hogy lelki próbákat tartunk. Elképzeljük azokat a hely­
zeteket, melyek várhatóan megtörténnek: miként indítunk majd el
egy beszélgetést; hogyan fog reagálni a másik; milyen elégedettsé­
get fogunk érezni, ha nyugodtak maradunk; hogyan fogjuk kama­
toztatni alapjártasságainkat. Ez megfelel annak, mintha valóságos
helyzetben gyakorolnánk. Sőt, még jobb, mert képzeletünkben min­
dent úgy tehetünk, ahogyan szeretnénk. Amikor aztán az életben ta­
222
lálkozunk hasonló helyzettel, már megtapasztaltuk, begyakoroltuk,
hogyan viselkedjünk, miként küzdhetjük le a nehézségeket.
A második az, hogy gondolatban ötvözzük a valóságot és a kép­
zeletet: visszajátszunk eseményeket, melyek már megtörténtek ve­
lünk. Nem mindenkor van lehetőségünk felkészülni, de még ha fel
is készültünk, nem mindig mennek úgy a dolgok, ahogyan szerettük
volna. Ezért ha képzeletünkben visszajátsszuk, ami történt, meg tud­
juk állapítani, mit csináltunk jól és mit kell másként csinálnunk. Ez­
után lelki próbákat végzünk, és képzeletünkben többször is végig­
csináljuk úgy, ahogyan csinálnunk kellett volna.
Mellesleg megyjegyezve ez nem üres fantáziálás. Kiemelkedő
sportolók már rég megtanulták kiaknázni a pozitív lelki képeknek
ezt az erejét. Mielőtt belevágnak — például golfosok, magasugrók,
gerelyvetők, futók stb. — lelki szemük előtt lejátsszák az eseményt
pozitív kimenettel. Ezt a technikát vizualizálásnak nevezik, és már
régóta alkalmazzák a professzionális sportban, méghozzá kiemelke­
dő sikerrel.

JÁRTASSÁGFEJLESZTÉSI TERV

Az e könyvben foglat módszereknek csak akkor vehetjük hasznát,

ha a napi gyakorlatban is alkalmazzuk az új ismereteket. Ebben se­
gíthet, ha
• rendszeresen áttekintjük az egyes fejezetek legfontosabb megál­
lapításait, gyakorlati tanácsait, pontosítjuk az elsajátítandó jár­
tasságokat (kiemelt pontok);
• felidézzük magunkban azokat az előnyöket, melyeket az új jár­
tasságok elsajátítása jelenthet számunkra;
Minden fontos jártasságra vonatkozóan
• leíijuk, milyen előnyökre számíthatunk sikeres gyakorlati alkal­
mazásuk esetén;
• mit akarunk tenni a gyakorlati alkalmazás érdekében;
• sorra vesszük, milyen segítségre lesz szükségünk és kitől;
• pontosítjuk a célt, melyet el akarunk érni — konkrétan, mérhe­
tően;
• megjelöljük a kezdés idejét, és a cél elérésének tervezett időpont­
ját. Legyünk konkrétak — x napon ezt és ezt fogjuk tenni, vagy
223
 naponta ennyi és ennyi órát fordítunk erre és erre, vagy egy fel­
adatot elvégzünk egy pontosan megadott határidőre;
• megjelöljük haladásunk ellenőrzésének időpontjait;
• észrevételeinket jegyezzük fel határidőnaplóban;
• adjunk egy másolatot a főnökünknek, hogy tudjon segíteni
(„edzés”).
A 6.1 táblázat egy alkalmazási terv sémáját mutatja.

6.1 táblázat
Jártasságfejlesztési terv

Téma Cél A kezdés Segítség a

(jártasság) időpontja és főnöktől
a határidő,
ellenőrzési
időpontok

SEGÍTSÉG A FŐNÖKÜNKTŐL

Befolyásolási jártasságunk fejlesztésében sokat segíthet egy tapasz­

talt mentor „edzői” közreműködése. Ez lehet bárki, akivel jó kap­
csolatban vagyunk, és rendelkezik a megfelelő ismeretekkel és gya­
korlati tapasztalatokkal. Ha a munkahelyi tevékenységünk kapcsán
kívánjuk fejleszteni befolyásolási technikáinkat, sok segítséget kap­
hatunk a főnökünktől. Feltéve, hogy olyan főnökünk van, aki ren­
delkezik a megfelelő tapasztalatokkal és ismeretekkel, és vezetői te­
vékenységének fontos részeként kezeli az „edzősködést”. Szeren­
csére e tekintetben ma már előnyösen változnak az idők.
Sok vezető nemcsak azért vállalja az „edző” szerepét beosztotta­
inak önképzésénél, mert jobb lesz a kapcsolatuk, hanem azért is,
mert az emberek önfejlesztésének eredményeként jobb lesz részle-
224
gének teljesítménye. Itt van néhány javaslat, hogyan fejleszthetjük
jártasságunkat a befolyásolásban főnökünk segítségével.

1 . Állítsuk össze jártasságfejlesztési tervünket.

2. Beszéljük meg a főnökünkkel.
3. Határozzuk meg tervünk azon részeit, melyekben igényelni
fogjuk főnökünk
• segítségét,
• „edzői” közreműködését egy bizonyos időn át,
• egyetértését konkrét célok esetében.
4. Állapodjunk meg vele, hogy rendszeresen leülünk (az első
hónapban mondjuk hetenként, a következő negyedévben ha­
vonként). Ezeken a „tréningeken”
• beszéljük meg, hogyan haladunk tervünk végrehajtásával.
• hol tartunk kiemelt (munkahelyi magatartással kapcso­
latos) célok megvalósításával.
• állapodjunk meg a következő „tréningig” elvégzendő
fontosabb feladatokban.
5. Kérjük meg a főnökünket, hogy érdeklődjön másoknál, érzé-
kelhető-e, hogy jártasabbak lettünk a befolyásolásban. A kö­
vetkező megbeszélésen elemezzük a tapasztalatokat.

225
 ---------------7---------------
NÉHÁNY ZÁRÓ GONDOLAT

Kezdjük az utolsó fejezetet egy rövid összefoglalással. Itt vannak

könyvem legfontosabb megállapításai:
• Szándékaink és az eredményeink között a magatartásunk (cse­
lekvésünk) teremt kapcsolatot. Ha el akarjuk érni céljainkat, he­
lyesen kell megválasztanunk mit kell csinálnunk, és jártasnak
kell lennünk abban, hogyan csináljuk. Mivel sok mindent csak
mások közreműködésével érhetünk el, jártasaknak kell lennünk
az interperszonális kapcsolatok fejlesztésében és ápolásában.
• Csupán néhány valóban fontos interperszonális jártasság van.
Ahogy egy szakács néhány alapanyagból különböző ételeket tud
készíteni, az alapjártasságok megfelelő elegyének alkalmazása
lehetővé teszi számunkra, hogy különböző helyzetekben ered­
ményesen tudjunk befolyásolni másokat.
• Az interperszonális jártasságok kétféle módon vethetők be: ma-
nipulatívan és pozitívan. A pozitív alkalmazás jobb eredménye­
ket hoz. A pozitív alkalmazás azt jelenti, elfogadjuk az emberek
befolyásolásának öt legfontosabb alapelvét. Ezek között szere­
pel, hogy mindenkinek joga van arra, hogy határozottan véde­
kezzen, ha puszta eszközként (manipulatívan) akarják őt hasz­
nálni.
• Mivel a változások egyre gyakoribbak a munka világában, az
emberek befolyásolásának egyre nagyobb szerepe van a munka­
helyeken. Napjainkban egy társadalmi forradalom játszódik le,
és ennek legfontosabb eleme, hogy változik az emberek munka­
helyi kapcsolata. Ahhoz, hogy eredményesek tudjunk lenni egy
ilyen állandóan változó közegben, jártasaknak kell lennünk a po­
zitív befolyásolási technikák alkalmazásában.
A 2. fejezetben foglalkoztam a legfontosabb alapelvekkel. A 3.
fejezetben leírtam az öt alapjártasságot. Bemutattam, hogyan ele-
gyíthetők ezek megfelelő játszmatervekkel összhangban. (4. és 5.
fejezet). Bízom benne, hogy javaslataim segíteni fogják az Olvasót,
hogy sikeresen alkalmazza a tanultakat (6. fejezet). Szeretném
226
azonban, ha még többet profitálna az olvasottakból. Szeretnék né­
hány szót szólni arról, hogyan alkalmazhatók a pozitív befolyásolá­
si technikák nem munkahelyi környezetben, vagyis az élet hétköz­
napjaiban. Hadd kezdjem egy rövid történettel!
Sok évvel ezelőtt részt vettem egy ügyfélszolgálati tanfolyamon.
Az előadó azt mondta, ha megfogadjuk a tanácsait, egy ügyféllel
foglalkozva mindig azt kérdezzük magunktól, mit tehetünk, hogy
később örömmel gondoljon vissza a velünk való találkozásra. Ez­
után megkérdezte, miként alkalmaznánk ezt az elvet az élet más te­
rületein. Mit teszünk például aznap este, hogy a családunk örüljön
hazaérkezésünknek?
Nem hiszem, hogy a hallgatók között sokan lettek volna, akiknek
ez akkor eszébe jutott. Nem gondolkoztunk el azon, hogy egy adott
területre vonatkozó ismereteink hogyan hasznosíthatók egy másik
területen. Hány könyvelő foglalkozik olyan gondosan a háztartás
számaival, mint a vállalati számokkal? Hányán tervezik olyan kö­
vetkezetesen és gondosan magánéletük dolgait, ahogyan munkahe­
lyi tevékenységüket? ,Edzési” tréningek résztvevői közül hányán
hasznosítják gyermekeik „edzőjeként” a tanultakat?
A gyerekek a legjobb példák. Ha figyelembe vesszük, hogy éle­
tünk legtöbb problémájának forrása másokkal való kapcsolataink
minősége, akkor egy ember boldogsága és sikere szempontjából
döntő fontosságú, milyen korán sajátítja el a pozitív befolyásolás
technikáit. A legértékesebb ajándék, amit egy szülő adhat gyereke­
inek, hogy megfelelő „edzői” közremőködéssel segíti őket ezek fej­
lesztésében.
Szeretnék két példát felhozni saját gyerekeimmel kapcsolatban.
Az első a lányomra, Alexre vonatkozik. A történet idején olyan ba­
rátnője volt, akiknek háza egy nagy mező szélén állt. A barátnő
gyakran kérte Alexet, hogy menjenek sétálni és játszani a mezőre.
Én azonban úgy gondoltam, még túl fiatalok, hogy kíséret nélkül le­
gyenek. A barátnője büszke volt önállóságára és függetlenségére,
meggyőzően tudott érvelni, és kiválóan alkalmazta Alex megnyeré­
sére azokat a manipulativ technikákat, melyekben a gyerekek olyan
jók. Amikor hallottam a dologról, beavattam Alexet az „átszakadt
hanglemez” technikájába, melyet aztán szerepjátszáson gyakorol­
tunk be. A két lány közötti beszélgetés ezután valahogy így folyt le:
— Gyere Alex, menjünk játszani a mezőre.
— Nem akarok. Inkább a kertben játszom.
227
 — Félsz ugye?
— Nem. Egyszerűen csak nem akarok a mezőre menni.
— De senki sem fogja megtudni, hogy oda mentünk.
— Lehet, de akkor sem akarok oda menni.
— Önző vagy.
— Én inkább maradok a kertben.
— Mi a baj? Többé már nem vagy a barátnőm?
— De. Szeretek veled játszani, de nem akarok kimenni a mezőre.
— Rendben. Akkor játszunk a kertben.
Alex nem érzett bűntudatot, nem szégyellte magát, nem is volt
kellemetlen számára, amit csinált — egyszerűen kiállt a jogai mel­
lett.
A második példa a fiamra, Edwardra vonatkozik. Már hétévesen
kiváló interperszonális jártasságokat mutatott! Egy alkalommal ne­
kem kellett őt elhoznom az iskolából. Siettem, mert gyorsan haza
akartam érni. Késett az öltözködéssel, és én kicsit türelmetlenül ki­
vonszoltam őt a tanteremből, a játszótéren át a kocsiba. Miközben a
biztonsági öveket csatoltuk be, közölte velem, hogy az iskolában
felejtett egy könyvet. Ki kellett szállnunk, be kellett zárnom a ko­
csiajtókat, visszamenni az osztályba, át a játszótéren, megkeresni a
könyvet, aztán vissza a kocsiba stb. stb. Amikor indultunk, türel­
metlen apaként korholni kezdtem Edwardot, hogy jobban kellene fi­
gyelnie a dolgaira, gyorsabban kellene öltözködnie. Amikor egy ki­
lométernyire lehettünk az iskolától, nagyon csendesen ezt mondta:
„Papa, van még valami. .. és ez idegesíteni fog.” Kérdeztem, hogy
mi. „Otthon felejtettem a nyelvtankönyvemet, és ma szükségem van
rá!”
Visszahajtottunk az iskolába, leparkoltunk. Ezután mosolyogva
azt mondtam Edwardnak, hogy most két dolgot csinált, amire büsz­
ke vagyok. Az egyik, hogy bár félt, hogy most már tényleg dühös
leszek, azt tette, amit szerinte tennie kellett. Ez bátorságra vall. A
második, mindezt olyan tapintatos irányjelzéssel tette, ami még fel­
nőtteknél is ritka. Ez jó, mert felkeltette a figyelmemet és felkészí­
tett arra, hogy valami rosszat fogok hallani. Elmondtam azt is, hogy
nem kellett volna vele türelmetlennek lennem, és megköszöntem,
hogy ilyen higgadtan viselkedett. Mindezt a könyvben leírtak sze­
rint csináltam: szemkontaktus, mosoly — szóval, ahogyan dicsérni
kell.
Az interperszonális kapcsolatokban mutatott jártasság nagyon
228
fontos az életünkben. Egyik alapja a szilárd önbecsülésnek, ami
egyben a boldog élet titka. Rájöttem arra is, hogy nincs számomra
nagyobb élvezet annál, mint „edzősködni” gyermekeim önfejlesztő
próbálkozásainál. Ilyenkor azt remélem, hogy mindez kárpótolja
őket azért, hogy néha ideges, türelmetlen vagyok velük. Remélem
azt is, hogy ha hat-hét évesen hallgatnak rám, hallgatni fognak rám
tizenhat évesen is.
Mit kezdünk a pozitív befolyásolási technikáinkkal? Arra vetjük
be őket, hogy jobb kapcsolatunk legyen egy nehéz szomszéddal?
Hogy az autószerelő tisztességes munkát végezzen, és határidőre?
Vagy rekord időben és eredményesen fejeződjék be a következő
szülői értekezlet?
Kiket fogunk tanítani a jártasságokra? Gyermekeinket, élettár­
sunkat, partnerünket, ilyen vagy olyan bizottság társrésztvevőit?
Úgy gondolom, van értelme a jó módszerek elteijesztésének. Mi­
nél többen alkalmazzák életükben a pozitív befolyásolási techniká­
kat, annál nagyobb a valószínűsége, hogy figyelni fogunk egymás­
ra, jobban fogjuk érteni egymást, eredményesebben fogunk együtt­
működni közös célok megvalósításán. Mindezt manipuláció nélkül.
Szerintem ez nagyszerű, és összhangban van a józan ész parancsá­
val is.

229
 Tárgymutató
alapelvek 23-48
alapjártasságok 49-148,
131-148, 149
alkalmazás 220-225
„átszakadt hanglemez” 110-112
beállítottság 220-221
befolyásolási kör 220-221
behódoló magatartás 107-108
beszédarány 32
bevonás 29-32,46
bírálat, építő lásd elmarasztalás
dicséret 157-162
„elmaszatolt” 158
dolgok, amiket nem szabad
csinálni 116-121
edzés (tanulás-segítés) 56, 58,
80-188
eladás
az élet tényei 74-76
meggyőző 50, 74-90, 128
menetrend 77-81
ellenjavaslat 117-118
ellentmondás hangsúlyozása
112
elmarasztalás 162-170
előnyök 30-31
értekezletek 72-73
értelmezés 53, 172
érvek halmozása 118
érzelmek kimutatása 69-70
érzelmekkel telített beszéd
71-72
feltételezések 37
felvételi beszélgetés 54,
212-219
főnök segítsége 224-225
gyerekek 227-228
hallgatás, figyelmes 49, 61-64,
127
aktív 62-64
passzív 64
harc vagy menekülés 101-102
hierarchia, szervezeti 18
hitelesség, személyes 18
hivatalos nyelvezet 119-120
hullámhossz 50, 65-74,127
húzni/tolni 23-24,25-28, 46
indító lökés 108-109
információ megszűrése 65
információgyűjtés 88
informálódás/okfeltárás/eredmény
módszer 76-78,203-207
irányjelzés 67-69, 88
jártasságfejlesztési terv
223-224
játszmaterv 149-219
kezelés, együttműködési
problémákat okozó
személyeké 189-196
képzeletbeli visszajátszás
222-223
kérdezés 49, 51-65
kérdés
értékelő 60-61
hipotetikus 54-55
és irányjelzés 69
nyitott 52
tükör 52-53
válaszkikényszerítő 58-59
zárt 57
királyi többes 119
következmények
megvilágítása 108-109
lelki próbák 222-223
lépésről lépésre technika
221-222
logika, hamis 35-36,126-127
magatartás, viselkedés 10,
37-42,164,165-166
eredményromboló 26-28
magatartáskiváltók és válasz-
reakciók 37-41,108-109
magatartásmódosítás 39-40
manipuláció 32-37,114-115
bűntudat- és alkalmatlanság­
érzés 125-126
„láthatatlan főnök” 123
legjobb ajánlat 122
logikai furfang 126-127
védekezés ellene 121-129
megérteni/megértetni
magunkat 42-45,46
meggyőzés 32-37,46, 202-207
megoldás-orientált
befolyásolás 89
minősítés, személyé 37-38,42
nem verbális kommunikáció
lásd testbeszéd
nézetek 24-25,44-45
nézeteltérés, feloldása 196-201
önbecsülés 163-164
231
önérvényesítés 50-61,
105-116, 128
önérvényesítési technikák
109-113
rossz hír közlése 176-179
szünet 57
tanácsadás 171-175
tárgyalás 191-196
tekintély a munkában 17-18
testbeszéd 50, 90-104, 128
gesztusok 99-100
hanghordozás 94-95
és a kultúrák 92-93
szem 93-94
testközelség 97-99
testtartás 96-97
tevékenységértékelés 59,
150-156
tranzakciós analízis 164-165
tükrözés 52-53
„utasítás—ellenőrzés”
(irányítási típus) 10
védekezés/támadás ördögi kör
118
vitavezető 73
„vörös posztó” szavak 116-117
 Válogatás a Bagolyvár Könyvkiadó eddig megjelent könyveiből:
Menedzsment
W. Steven Brown 13 végzetes hiba, amit menedzserek elkövetnek
Oakley - Krug Korszerű változásmenedzselés
Wess Roberts Attila győzelmi titkai
Geoffrey Moss A vezetői eredményesség ABCje
Mark H.McCormack A szörnyű igazság az ügyvédekről
Andrew S. Grove Csak a paranoidok maradnak fenn
Andrew S. Grove Csúcsteljesítményű vezetés
Gareth Gardiner Vezetés erős kézzel
Kommunikáció
Raimond Hull A sikeres nyilvánosbeszéd alapjai
Houel - Godeffoy Hogyan bánjunk nehéz emberekkel
Milo O. Frank Hogyan érveljünk röviden és hatásosan?
Milo O. Frank Értekezlet, megbeszélés — röviden és
eredményesen
Geoffrey Moss Az eredményes kommunikáció kézikönyve
Joseph Kirschner A manipuláció művészete
Nierenberg - Calero T estbeszéd-kalauz
Majesky - Butler Hazugságvizsgáló könyv
Terry Gillen A meggyőzés mesterfogásai
Fiatalok sikeriskolája
Alexander Oakwood A nagy célok — Mi a siker? Mi a boldogság?
Alexander Oakwood Okos szokások — Mit jelent érettnek lenni?
Alexander Oakwood Te és mások — Hogyan működjünk együtt
eredményesen?
Aforizmák
A.Oakwood szerk. 1011 Aforizma
A.Oakwood szerk Aforizmák könyve I.—II. kötet
A.Oakwood szerk. Gondolatbank — közéleti szereplőknek

Információk
Bagolyvár Könyvkiadó
Tel: 214-5068, Fax: 214-5071, Postacím: 1539 Budapest, Pf. 577
Internet: www.bagolyvar.hu, E-mail: bagolyvar@bagolyvar.hu
Márkakönyvesbolt:
Műszaki Könyváruház Tel: 342-0353, 342-1317
1061 Budapest, Liszt Ferenc tér 9.
Libri vevőszolgálat
zöld szám: 06(80)254 274
Aki ért ahhoz, hogyan nyerjen meg másokat az elképze­
léseinek, mindig eléri célját-akár menedzserként, akár
a magánéletben. A meggyőzés mesterfogásai azokat a
kulcsfontosságú módszereket veszi sorra, amelyek alkal­
mazása ugrásszerűen javítja azt a valamit, amit „meg­
győzőerőnek" nevezünk. A könyv egységes rendszerbe
foglalva tárgyalja a pozitív (nem manipulativ) befolyáso­
lás öt alapelvét és öt alapfogását. Ezután optimális játsz­
matervek keretében mutatja be az alapelvek és alapfo­
gások alkalmazását a leggyakoribb vezetői helyzetekben.

Nemcsak vezetőknek ajánljuk a könyvet, hanem minden­

kinek, aki harmonikusabb és eredményesebb együttmű­
ködésre törekedve másokkal, fejleszteni akarja ismereteit
és jártasságát a modern humán menedzsment területén.

A kiadó