Simon Sinek - Pocnite Sa ZASTO

ПОЧНИТЕ
СА ЗАШТО
КАКО ВЕЛИКИ ЛИДЕРИ
ИНСПИРИШУ СВЕ ДА ПРЕДУЗЕТЕ
АКЦИЈУ
СИМОН СИНЕК
Има лидера и има оних који воде. Лидери имају позицију
моћи или утицаја. Они који воде нас инспиришу.
Било појединци или организације, пратимо оне који воде не зато

што морамо, већ зато што желимо. Пратимо оне који воде не због
њих, већ због нас самих.
Ово је књига за оне који желе да инспиришу друге и за оне који

желе да пронађу некога ко ће их инспирисати.
УВОД
ЗАШТО ПОЧЕТИ СА ЗАШТО?
Ова књига говори о природном обрасцу, начину размишљања,

деловања и комуникације који неким лидерима даје могућност да
инспиришу оне око себе. Иако су ови „природно рођени лидери“
можда дошли на свет са предиспозицијом да инспиришу, та
способност није резервисана искључиво за њих. Сви можемо
научити овај образац. Уз мало дисциплине, сваки вођа или
организација може инспирисати друге, како унутар тако и изван
своје организације, да помогну у унапређењу њихових идеја и
визије. Сви можемо научити да водимо.
Циљ ове књиге није само да покуша да поправи ствари које не
функционишу. Уместо тога, написао сам ову књигу као водич да се
фокусирам и појачам ствари које раде. Немам за циљ да пореметим
решења која нуде други. Већина одговора које добијамо, када се
заснивају на чврстим доказима, савршено су валидни. Међутим, ако
почнемо са погрешним питањима, ако не разумемо узрок, онда ће
нас чак и прави одговори увек водити погрешним ... на крају.
Истина се, видите, увек открије... на крају.
Приче које следе су о оним појединцима и организацијама које
природно отелотворују овај образац. Они су ти који почињу са
Зашто.
ПОЧНИТЕ СА ЗАШТО
1.
Циљ је био амбициозан. Интерес јавности је био велики.

Стручњаци су били жељни да дају свој допринос. Новац је био лако
доступан.
Наоружан свим састојцима за успех, Самуел Пиерпонт Ланглеи
је почетком 1900-их кренуо да буде први човек који је управљао
авионом. Веома цењен, био је виши официр на Смитхсониан
институту, професор математике који је такође радио на Харварду.
Међу његовим пријатељима су били неки од најмоћнијих људи у
влади и бизнису, укључујући Ендруа Карнегија и Александра Грема
Бела. Ленгли је добио грант од 50.000 долара од Министарства рата
за финансирање свог пројекта, огромну количину новца за то
време. Он је окупио најбоље умове дана, прави тим из снова,
талента и знања. Ленгли и његов тим користили су најфиније
материјале, а штампа га је свуда пратила. Људи широм земље били
су приковани за причу, чекајући да прочитају да је постигао свој
циљ. Са тимом који је окупио и богатим ресурсима, успех му је био
загарантован.
Или је било?
Неколико стотина миља даље, Вилбур и Орвил Рајт су радили на
сопственој летећој машини. Њихова страст за летењем била је
толико интензивна да је инспирисала ентузијазам и посвећеност
посвећене групе у њиховом родном граду Дејтону у Охају. Није
било средстава за њихов подухват. Нема државних грантова. Нема
веза високог нивоа. Ниједна особа у тиму није имала вишу диплому
или чак факултетско образовање, чак ни Вилбур или Орвил. Али
тим се удружио у скромној продавници бицикала и своју визију
остварио. Дана 17. децембра 1903. године, мала група је видела да
је човек први пут у историји полетео.
Како су браћа Рајт успела тамо где није могао боље опремљен,
боље финансиран и образованији тим?
ЗАШТО ЗВЕЗДА СА ЗАШТО
То није била срећа. И браћа Рајт и Ленгли били су веома

мотивисани. Обојица су имали јаку радну етику. Обојица су имали
истанчан научни ум. Они су тежили потпуно истом циљу, али само
су браћа Рајт била у стању да инспиришу оне око себе и истински
наведу свој тим да развије технологију која ће променити свет.
Само су браћа Рајт почела са Зашто.
2.
1965. године, студенти на кампусу Универзитета Калифорније,
Беркли, први су јавно спалили своје радне карте у знак протеста
против америчке умешаности у Вијетнамски рат. Северна
Калифорнија је била легло антивладиних и антиестаблишмент
осећања; снимци сукоба и нереда у Берклију и Оукленду
емитовани су широм света, што је подстакло саосећајне покрете
широм Сједињених Држава и Европе. Али тек 1976. године, скоро
три године након завршетка америчког војног учешћа у сукобу у
Вијетнаму, избила је другачија револуција.
Они су имали за циљ да направе утицај, веома велики утицај,
чак и изазову начин на који људи перципирају како свет
функционише. Али ови млади револуционари нису бацали камење
или се наоружавали против ауторитарног режима. Уместо тога,
одлучили су да победе систем у сопственој игри. За Стива
Вознијака и Стива Џобса, суоснивача Аппле Цомпутер-а, бојно
поље је био посао, а оружје избора био је лични рачунар.
Револуција персоналних рачунара почела је да се развија када
је Вознијак направио Аппле И. Тек што је почела да привлачи
пажњу, технологија је првенствено виђена као алатка за
пословање. Рачунари су били превише компликовани и ван
ценовног ранга просечног појединца. Али Вознијак, човек који није
мотивисан новцем, замислио је племенитију сврху за технологију.
Лични рачунар је видео као начин да мали човек преузме
корпорацију. Кад би могао
смисли начин да га добије у рукама појединца, мислио је, компјутер

би скоро свакоме дао могућност да обавља многе исте функције
као компанија са знатно бољим ресурсима. Персонални рачунар би
могао да изједначи терен и промени начин на који свет
функционише. Воз је дизајнирао Аппле И и побољшао технологију
са Аппле ИИ, како би био приступачан и једноставан за коришћење.
Без обзира колико је визионарска или бриљантна, одлична
идеја или одличан производ не вреде много ако их нико не купи.
Вознијаков најбољи пријатељ у то време, двадесетједногодишњи
Стив Џобс, тачно је знао шта да ради. Иако је имао искуства у
продаји вишкова електронских делова, Џобс би се показао много
више од доброг продавца. Желео је да уради нешто значајно у
свету, а изградња компаније је начин на који је то хтео да уради.
Аппле је био алат који је користио да запали своју револуцију.
У првој години пословања, са само једним производом, Аппле је
зарадио милион долара прихода. До друге године остварили су
продају од 10 милиона долара. У својој четвртој години продали су
рачунаре у вредности од 100 милиона долара. А за само шест
година, Аппле Цомпутер је била компанија вредна милијарду
долара са преко 3.000 запослених.
Џобс и Воз нису били једини људи који су учествовали у
револуцији персоналних компјутера. Они нису били једини
паметни момци у послу; у ствари, уопште нису много знали о послу.
Оно што је Аппле чинило посебним није њихова способност да
изграде тако брзо растућу компанију. То није била њихова
способност да другачије размишљају о персоналним рачунарима.
Оно што је Аппле учинило посебним је то што су могли да
понављају образац изнова и изнова. За разлику од било ког од
својих конкурената, Аппле је успешно изазвао конвенционално
размишљање у компјутерској индустрији, малој индустрији
електронике, музичкој индустрији, индустрији мобилних
телефона и широј индустрији забаве. А разлог је једноставан.
Аппле инспирише. Аппле почиње са Зашто.
3.
Није био савршен. Имао је своје сложености. Он није био једини
који је патио у Америци пре грађанских права, а било је и доста
других харизматичних говорника. Али Мартин Лутер Кинг млађи
је имао дар. Знао је да инспирише људе.
Др Кинг је знао да ако покрет за грађанска права треба да успе,
ако треба да дође до стварне, трајне промене, биће потребно више
од њега и његових најближих савезника. Било би потребно више од
узбудљивих речи и елоквентних говора. Били би потребни људи,
десетине хиљада просечних грађана, уједињени једном визијом, да
промене земљу. У 11:00 часова 28. августа 1963. послали би поруку
Вашингтону да је време да Америка крене новим курсом.
Организатори покрета за грађанска права нису послали хиљаде
позива, нити је постојао веб сајт на којем би се проверио датум. Али
народ је дошао. И стално су долазили и долазили. Све у свему,
четврт милиона људи сишло је у главни град нације на време да
чује речи овековечене историјом, које је изговорио човек који ће
предводити покрет који ће заувек променити Америку: „Имам сан“.
Способност да се привуче толико људи из целе земље, свих боја
и раса, да се удруже у правом дану, у право време, захтевала је
нешто посебно. Иако су други знали шта се мора променити у
Америци да би се остварила грађанска права за све, Мартин Лутер
Кинг је био тај који је био у стању да инспирише земљу да се
промени не само за добро мањине, већ и за добро свих. Мартин
Лутер Кинг је почео са Зашто.
...
Има лидера и има оних који воде. Са само 6 процената тржишног

удела у Сједињеним Државама и око 3 процента широм света,
Аппле није водећи произвођач кућних рачунара. Ипак, компанија
води рачунарску индустрију и сада је лидер у осталим
индустрије такође. Искуства Мартина Лутера Кинга нису била

јединствена, али је он инспирисао нацију да се промени. Браћа Рајт
нису били најјачи кандидати у трци за први лет са људском
посадом, али су нас увели у нову еру авијације и на тај начин
потпуно променили свет у коме живимо.
Њихови циљеви се нису разликовали од нечијих других, а
њихови системи и процеси су се лако реплицирали. Ипак, браћа
Рајт, Епл и Мартин Лутер Кинг, истичу се међу својим вршњацима.
Они се издвајају од норме и њихов утицај није лако копирати. Они
су чланови веома одабране групе лидера који раде нешто веома,
веома посебно. Они нас инспиришу.
Скоро свака особа или организација треба да мотивише друге
да делују из неког или другог разлога. Неки желе да мотивишу
одлуку о куповини. Други траже подршку или глас. Други пак желе
да мотивишу људе око себе да раде више или паметније или да се
само придржавају правила. Способност мотивисања људи сама по
себи није тешка. Обично је везан за неки спољни фактор.
Примамљиви подстицаји или претња казном често ће изазвати
понашање које желимо. Генерал Моторс је, на пример, толико
успешно мотивисао људе да купују њихове производе да су
продали више аутомобила него било који други произвођач
аутомобила на свету више од седамдесет седам година. Иако су
били лидери у својој индустрији, нису водили.
Велики лидери, насупрот томе, умеју да инспиришу људе да
делују. Они који су у стању да инспиришу дају људима осећај сврхе
или припадности који нема много везе са било каквим спољним
подстицајима или користима које треба да стекну. Они који
истински воде у стању су да створе следбенике људи који делују не
зато што су били поколебани, већ зато што су били инспирисани.
За оне који су инспирисани, мотивација за деловање је дубоко
лична. Мање је вероватно да ће бити под утицајем подстицаја. Они
који су инспирисани спремни су да плате премију или да поднесу
непријатности, чак и личну патњу. Они који су у стању да
инспиришу створиће следбенике – присталице, гласаче, купце,
раднике – који
делују за добро целине не зато што морају, већ зато што желе.
Иако релативно мали број, организације и лидери са природном
способношћу да нас инспиришу долазе у свим облицима и
величинама. Могу се наћи иу јавном иу приватном сектору. Они су
у свим врстама индустрија – продају потрошачима или другим
предузећима. Без обзира на то где постоје, сви они имају
несразмерно велики утицај у својим индустријама. Имају
најлојалније купце и најлојалније запослене. Они имају тенденцију
да буду профитабилнији од других у својој индустрији. Они су
иновативнији, и што је најважније, у стању су да издрже све ове
ствари на дужи рок. Многи од њих мењају индустрију. Неки од њих
чак мењају свет.
Браћа Рајт, Епл и др Кинг су само три примера. Харлеи-Давидсон,
Диснеи и Соутхвест Аирлинес су још три. Џон Ф. Кенеди и Роналд
Реган су такође били у стању да инспиришу. Без обзира одакле
потичу, сви имају нешто заједничко. Сви инспиративни лидери и
компаније, без обзира на величину или делатност, размишљају,
делују и комуницирају потпуно исто.
И то је сушта супротност од свих осталих.
Шта ако бисмо сви могли да научимо да размишљамо, делујемо
и комуницирамо као они који инспиришу? Замишљам свет у коме
способност инспирисања практикује не само неколицина
изабраних, већ и већина. Студије показују да преко 80 одсто
Американаца нема посао из снова. Када би више људи знало како
да изграде организације које инспиришу, могли бисмо да живимо
у свету у коме је та статистика обрнута – свету у којем преко 80
одсто људи воли свој посао. Људи који воле да иду на посао су
продуктивнији и креативнији. Одлазе кући срећнији и имају
срећније породице. Боље се опходе према својим колегама и
клијентима и купцима. Инспирисани запослени стварају јаче
компаније и јачу економију. Зато сам написао ову књигу. Надам се
да ћу инспирисати друге да раде ствари које их инспиришу тако
заједно можемо изградити компаније, економију и свет у коме су

поверење и лојалност норма, а не изузетак. Ова књига није
дизајнирана да вам каже шта да радите или како да то урадите.
Његов циљ није да вам да правац деловања. Његов циљ је да вам
понуди узрок акције.
За оне који имају отворен ум за нове идеје, који желе да створе
дуготрајан успех и који верују да је за ваш успех потребна помоћ
других, нудим вам изазов. Од сада, почните са Зашто.
ПРЕТПОСТАВИ ДА ЗНАШ
ДЕО И
С ВЕ Т КОЈ И
НЕ ПОЧИЊЕ
ОД З АШТО
1
Једног хладног јануарског дана,

четрдесеттрогодишњи мушкарац положио је
заклетву као извршни директор своје земље. Уз њега
је стајао његов претходник, познати генерал који је
петнаест година раније командовао оружаним
снагама своје нације у рату који је резултирао
поразом Немачке. Млади вођа је васпитаван у
римокатоличкој вери. Провео је наредних пет сати
гледајући параде у његову част и остао будан славећи
до три сата ујутру.
Знате кога описујем, зар не?

Данас је 30. јануар 1933. и описујем Адолфа Хитлера, а не, како
би већина људи претпоставила, Џона Ф. Кенедија.
Поента је да ми правимо претпоставке. Ми правимо
претпоставке о свету око нас на основу понекад непотпуних или
лажних информација. У овом случају, информације које сам
понудио биле су непотпуне. Многи од вас су били убеђени да
описујем Џона Ф. Кенедија све док нисам додао један мањи детаљ:
датум.
Ово је важно јер на наше понашање утичу наше претпоставке
или наше перципиране истине. Ми доносимо одлуке на основу
онога што мислимо да знамо. Не тако давно већина
људи су веровали да је свет раван. Ова перципирана истина је

утицала на понашање. Током овог периода, било је врло мало
истраживања. Људи су се плашили да би, ако отпутују предалеко,
могли пасти са ивице земље. Тако да су углавном остали на месту.
Тек када је откривен тај мањи детаљ - свет је округао - понашање
се променило у огромним размерама. Након овог открића, друштва
су почела да обилазе планету. Успостављени су трговачки путеви;
трговало се зачинима. Нове идеје, попут математике, делиле су
друштва која су покренула све врсте иновација и напретка.
Исправка једноставне погрешне претпоставке покренула је људску
расу напред.
Сада размотрите како се формирају организације и како се
доносе одлуке. Да ли заиста знамо зашто неке организације
успевају, а зашто друге не, или само претпостављамо? Без обзира
на вашу дефиницију успеха – достизање циљне цене акција, зарада
одређене суме новца, постизање циља прихода или профита,
велико унапређење, покретање сопствене компаније, храњење
сиромашних, освајање јавних функција – како да постигнемо наши
циљеви су веома слични. Неки од нас то само крију, али већина нас
покушава да прикупи барем неке податке како бисмо могли да
доносимо образоване одлуке. Понекад је овај процес окупљања
формалан — попут спровођења анкета или истраживања
тржишта. А понекад је то неформално, као да питамо наше
пријатеље и колеге за савет или се осврнемо на своје лично
искуство да бисмо пружили неку перспективу. Без обзира на
процес или циљеве, сви желимо да доносимо образоване одлуке.
Што је још важније, сви желимо да доносимо исправне одлуке.
Међутим, као што сви знамо, не испадају све одлуке исправне,
без обзира на количину података које прикупљамо. Понекад је
утицај тих погрешних одлука мали, а понекад може бити
катастрофалан. Без обзира на резултат, ми доносимо одлуке
засноване на перцепцији света која можда није потпуно тачна. Баш
као што су многи били сигурни да описујем Џона Ф.
Кенедија на почетку овог одељка. Био си сигуран да си у праву.

Можда сте се чак кладили у новац на то - понашање засновано на
претпоставци. Сигурно, односно док нисам понудио тај мали
детаљ датума.
Не само да се лоше одлуке доносе на основу лажних
претпоставки. Понекад, када ствари крену како треба, мислимо да
знамо зашто, али да ли заиста? То што је резултат прошао онако
како сте желели не значи да га можете понављати изнова и изнова.
Имам пријатеља који улаже нешто свог новца. Кад год му иде добро,
то је због његовог мозга и способности да бира праве акције, барем
према њему. Али када изгуби новац, увек криви тржиште. Немам
проблем ни са једном другом линијом логике, али или његов успех
и неуспех зависе од његовог сопственог предвиђања и слепила или
зависе од добре и лоше среће. Али не може бити обоје.
Дакле, како можемо осигурати да ће све наше одлуке дати
најбоље резултате из разлога који су у потпуности под нашом
контролом? Логика налаже да је више информација и података
кључно. И управо то радимо. Читамо књиге, присуствујемо
конференцијама, слушамо подкастове и питамо пријатеље и колеге
– све са циљем да сазнамо више како бисмо могли да схватимо шта
да радимо или како да поступимо. Проблем је што смо сви били у
ситуацијама у којима имамо све податке и добијамо много добрих
савета, али ствари и даље не иду како треба. Или је можда удар
трајао само кратко, или се догодило нешто што нисмо могли да
предвидимо. Кратка напомена свима вама који сте тачно погодили
Адолфа Хитлера на почетку одељка: детаљи које сам дао исти су и
за Хитлера и за Џона Ф. Кенедија, могло је бити и једно и друго.
Морате пазити шта мислите да знате. Претпоставке, видите, чак и
када су засноване на поузданим истраживањима, могу да нас
одведу на криви пут.
Интуитивно разумемо ово. Разумемо да чак и уз брдо података
и добрих савета, ако ствари не иду како се очекивало, то је
вероватно зато што смо пропустили један, понекад мали, али
витални детаљ. У овим случајевима, враћамо се на све наше изворе,
можда тражимо
неке нове, и покушајте да смислите шта да радите, и цео процес

почиње изнова. Више података, међутим, не помаже увек, посебно
ако је погрешна претпоставка покренула цео процес на првом
месту. Постоје и други фактори који се морају узети у обзир,
фактори који постоје изван нашег рационалног, аналитичког,
мозга гладног информација.
Постоје тренуци у којима нисмо имали податке или смо
одлучили да игноришемо савете или информације које су нам при
руци и једноставно смо ишли са својом муком и ствари су
функционисале сасвим добро, понекад чак и боље од очекиваног.
Овај плес између храбрости и рационалног доношења одлука
прилично покрива начин на који водимо посао, па чак и живимо
своје животе. Можемо да наставимо да делимо све опције у сваком
правцу, али на крају свих добрих савета и свих убедљивих доказа,
остали смо тамо где смо почели: како да објаснимо или одлучимо
о правцу деловања који доводи до жељеног ефекат који је
поновљив. Како можемо имати предвиђање 20/20?
Постоји дивна прича о групи америчких директора аутомобила
који су отишли у Јапан да виде јапанску монтажну траку. На крају
реда, врата су стављена на шарке, као у Америци. Али нешто је
недостајало. У Сједињеним Државама, линијски радник би узео
гумени чекић и куцнуо по ивицама врата како би се уверио да
савршено пристају. У Јапану тај посао као да није постојао.
Збуњени, амерички директори аутомобила су питали у ком
тренутку су се уверили да врата савршено пристају. Њихов
јапански водич их је погледао и стидљиво се осмехнуо. "Уверавамо
се да се уклапа када га дизајнирамо." У јапанској фабрици
аутомобила, нису испитали проблем и акумулирали податке да би
открили најбоље решење – они су од почетка осмислили резултат
који су желели. Ако нису постигли жељени исход, схватили су да је
то због одлуке коју су донели на почетку процеса.
На крају дана, чинило се да су врата на аутомобилима америчке
и јапанске производње пристајала када су сваки сишао са
сембли лине. Осим што Јапанци нису морали да запосле некога да

чекиће по вратима, нити да купују маљеве. Што је још важније,
јапанска врата ће вероватно трајати дуже и можда чак бити
структурално чвршћа у случају несреће. Све то ни због чега другог
него су осигурали да се комади уклапају од почетка.
Оно што су амерички произвођачи аутомобила урадили са
својим гуменим чекићима је метафора како толики људи и
организације воде. Када се суочимо са резултатом који не иде по
плану, користи се низ савршено ефикасних краткорочних тактика
док се не постигне жељени исход. Али колико су та решења
структурално здрава? Толико организација функционише у свету
опипљивих циљева и алата за њихово постизање. Они који
постижу више, они који добијају више од мањег броја људи и мање
ресурса, они са огромним утицајем, међутим, граде производе и
компаније, па чак и регрутују људе који се сви уклапају на основу
првобитне намере. Иако исход може изгледати исто, велики
лидери схватају вредност ствари које не можемо да видимо.
Свака инструкција коју дамо, сваки начин деловања који
одредимо, сваки резултат који желимо, почиње са истом ствари:
одлуком. Има оних који одлучују да манипулишу вратима како би
се уклопили како би постигли жељени резултат, а постоје и они
који почињу однекуд сасвим другачије. Иако оба правца деловања
могу донети сличне краткорочне резултате, оно што не можемо да
видимо чини дугорочни успех предвидљивијим само за једног. Онај
који је разумео зашто врата треба да одговарају дизајну, а не
подразумевано.
2
ШАРГАПЕ И ШТАПОВИ
Ма нип у л а ц и ј а п р о т ив
инс п ир а ц иј е
Једва да данас на тржишту постоји производ или услуга коју купци
не могу купити од неког другог по приближно истој цени,
приближно истом квалитету, приближно истом нивоу услуге и
приближно истим карактеристикама. Ако заиста имате предност
првог покретача, вероватно је изгубљена за неколико месеци. Ако
понудите нешто заиста ново, неко други ће ускоро смислити нешто
слично, а можда и боље.
Али ако питате већину предузећа зашто су њихови клијенти
њихови купци, већина ће вам рећи да је то због супериорног
квалитета, карактеристика, цене или услуге. Другим речима,
већина компанија нема појма зашто су њихови купци њихови
купци. Ово је фасцинантно сазнање. Ако компаније не знају зашто
су њихови купци њихови купци, велика је вероватноћа да ни они
не знају зашто су њихови запослени њихови запослени.
Ако већина компанија заиста не зна зашто су њихови купци
њихови купци или зашто су њихови запослени њихови запослени,
онда
како знају како да привуку више запослених и подстакну лојалност

међу онима које већ имају? Реалност је таква да већина предузећа
данас доноси одлуке на основу скупа непотпуних или, још горе,
потпуно погрешних претпоставки о томе шта покреће њихово
пословање.
Постоје само два начина да утичете на људско понашање:
можете манипулисати њиме или га можете инспирисати. Када
помињем манипулацију, ово није нужно пежоративно; то је врло
уобичајена и прилично бенигна тактика. У ствари, многи од нас то
раде од малих ногу. „Бићу ти најбољи пријатељ“ је веома ефикасна
преговарачка тактика коју користе генерације деце да добију
нешто што желе од вршњака. И као што ће вам рећи свако дете које
је икада предало слаткише надајући се новом најбољем пријатељу,
функционише.
Од бизниса до политике, манипулације су распрострањене у
свим облицима продаје и маркетинга. Типичне манипулације
укључују: спуштање цене; вођење промоције; коришћење страха,
притиска вршњака или порука аспирација; и обећавајуће
иновације које ће утицати на понашање - било да се ради о
куповини, гласању или подршци. Када компаније или
организације немају јасан осећај зашто су њихови купци њихови
купци, склони су да се ослањају на несразмеран број манипулација
да би добили оно што им је потребно. И то са добрим разлогом.
Манипулације раде.
Це на
Многе компаније оклевају да играју игру цена, али то чине јер знају
да је ефикасна. У ствари, толико ефикасно да искушење понекад
може бити огромно. Мало је фирми за професионалне услуге које,
када су суочене са могућношћу да остваре велики посао, нису само
спустиле цену да би се посао остварио. Без обзира на то како су то
рационализовали себи или својим клијентима, цена је веома
ефикасна манипулација. Спустите цене довољно ниско и људи ће
куповати од вас. Видимо то код
крај малопродајне сезоне када се производи „цене померају“.

Спустите цену довољно ниско и полице ће се врло брзо очистити
да би се направило места за производе следеће сезоне.
Играње цене, међутим, може имати огромне трошкове и може
створити значајну дилему за компанију. За продавца, продаја по
цени је као хероин. Краткорочни добитак је фантастичан, али што
више то радите, теже је одбацити навику. Када се купци навикну
да плаћају цену нижу од просечне за производ или услугу, веома је
тешко натерати их да плате више. А продавци, суочени са
огромним притиском да цене све ниже и ниже како би се
такмичили, сматрају да су њихове марже све мање и мање. Ово
само покреће потребу да се прода више ради компензације. А
најбржи начин да то урадите је поново цена. И тако почиње
силазна спирала зависности од цене. У свету дроге, ови зависници
се називају наркоманима. У пословном свету, ми их називамо
робом. Осигурање. Кућни рачунари. Услуга мобилног телефона.
Било који број упаковане робе. Листа роба створена игром цена се
наставља и даље. У скоро свим околностима, компаније које су
принуђене да своје производе третирају као робу су то саме навеле.
Не могу да расправљам о томе да спуштање цене није савршено
легитиман начин покретања пословања; изазов је остати
профитабилан.
Чини се да је Вал-Март изузетак од правила. Они су изградили а
феноменално успешан посао играјући игру цена. Али то је такође
коштало високу цену. Скала је помогла Вал-Марту да избегне
инхерентне слабости стратегије цена, али опсесија компаније
ценом изнад свега оставила је скандала и повредила њену
репутацију. И сваки од скандала компаније настао је из њених
покушаја да смањи трошкове како би могла да приушти да понуди
тако ниске цене.
Цена увек нешто кошта. Питање је колико сте спремни да
платите за новац који зарадите?
Пр о мо ц иј е
Генерал Моторс је имао храбар циљ. Да предводи америчку
аутомобилску индустрију у тржишном уделу. Педесетих година
прошлог века постојала су четири избора произвођача аутомобила
у Сједињеним Државама: ГМ, Форд, Цхрислер и АМЦ. Пре него што
су страни произвођачи аутомобила ушли на терен, ГМ је
доминирао. Нова конкуренција је, као што се и очекивало, отежала
одржавање тог циља. Не треба да износим никакве податке да
објашњавам колико се променило у аутоиндустрији за педесет
година. Али Генерал Моторс се чврсто држао већи део прошлог
века и задржао своју цењену доминацију.
Од 1990. године, међутим, Тоиотин удео на америчком
тржишту се више него удвостручио. До 2007. Тојотин удео се попео
на 16,3 одсто, са само 7,8 одсто. Током истог периода, ГМ је
приметио да је његов удео на америчком тржишту драматично пао
са 35 процената у 1990. на 23,8 процената у 2007. А почетком 2008.
догодило се незамисливо: амерички потрошачи куповали су више
аутомобила произведених у иностранству него оних произведених
у Америци.
Од 1990-их, суочени са овом најездом конкуренције из Јапана,
ГМ и други амерички произвођачи аутомобила су се борили да
понуде подстицаје који имају за циљ да им помогну да задрже свој
све мањи удео. У великој мери промовисан рекламом, ГМ је, на
пример, понудио поврат новца у износу између 500 и 7.000 долара
купцима који су купили њихове аутомобиле и камионе. Дуго
времена промоције су функционисале сјајно. ГМ-ова продаја је
поново била у порасту.
Али дугорочно, подстицаји су само помогли да се ГМ-ове
профитне марже драматично смање и гурну у дубоку рупу. У 2007.
ГМ је изгубио 729 долара по возилу, великим делом због
подстицаја. Схвативши да је модел неодржив, ГМ је најавио да ће
смањити износ подстицаја за повраћај новца које је понудио, а са
тим смањењем продаја је опала. Нема готовине, нема купаца. Ауто-
индустрија је ефективно створила од купаца овиснике о поврату
новца, стварајући очекивање да не постоји таква ствар као што је
пуна цена.
Било да је у питању „два за једног” или „бесплатна играчка

унутра”, промоције су толико уобичајене манипулације да често
заборављамо да смо уопште изманипулисани. Када следећи пут
будете на тржишту за дигитални фотоапарат, на пример, обратите
пажњу на то како ћете донети одлуку. Лако ћете пронаћи две или
три камере са спецификацијама које су вам потребне—величина,
број мегапиксела, упоредива цена, добар бренд. Али можда неко
има промоцију — бесплатну торбицу за ношење или бесплатну
меморијску картицу. С обзиром на релативни паритет
карактеристика и предности, то мало нешто додатно је понекад
све што је потребно да се преокрене вага. У пословном свету,
промоције се називају „додатом вредношћу“. Али принципи су
исти — дајте нешто бесплатно да бисте смањили ризик да би неко
пословао са вама. Као и цена, промоције раде.
Манипулативна природа промоција је толико добро
успостављена у малопродаји да је индустрија чак навела један од
принципа. Они то зову лом. Прекид мери проценат купаца који не
успеју да искористе промоцију и уместо тога плате пуну цену за
производ. Ово се обично дешава када се купци не труде да изврше
неопходне кораке да би затражили своје рабате, што је процес који
се намерно одржава компликованим или незгодним како би се
повећала вероватноћа грешака или неактивности како би се тај
број квара одржао на висини.
Попусти обично захтевају од купца да пошаље копију рачуна,
изреже бар код из паковања и пажљиво попуни образац за рабат
са детаљима о производу и начину на који је купљен. Слање
погрешног дела кутије или изостављање детаља у апликацији
може одложити рабат недељама, месецима или га потпуно
поништити. Индустрија рабата такође има име за број купаца који
се једноставно не труде да се пријаве за рабат или који никада не
уновче чек за рабат који добију. То се зове клизање. За предузећа,
краткорочне користи од рабата и других манипулација су јасне:
рабат мами купце да плате пуну цену за производ за који су
можда размишљали да га купе само због
могућност делимичног повраћаја новца. Али скоро 40 одсто тих

купаца никада не добије нижу цену за коју су мислили да плаћају.
Назовите то порезом на неорганизоване, али трговци се ослањају
на то.
Регулатори су појачали свој надзор над индустријом рабата, али
са само ограниченим успехом. Процес рабата остаје тежак и то
значи бесплатан новац за продавца. Манипулација у свом
најбољем издању. Али по коју цену?
Бо ј а т и с е
Ако би неко држао банку са бананом у џепу, био би оптужен за
оружану пљачку. Јасно је да ниједна жртва није била у опасности
од упуцавања, али је по закону веровање да пљачкаш има прави
пиштољ. И то са добрим разлогом. Знајући добро да ће их страх
мотивисати да испуне његове захтеве, разбојник је предузео
кораке да уплаши своје жртве. Страх, стваран или опажен, је
вероватно најмоћнија манипулација. „Нико никада није добио
отказ јер је ангажовао ИБМ“, каже стара пословица, описујући
понашање које је у потпуности произашло из страха. Запослени у
одељењу набавке, који има задатак да пронађе најбоље добављаче
за компанију, одбија бољи производ по бољој цени само зато што
је из мање компаније или мање познатог бренда. Страх, стваран
или уочен, да ће његов посао бити на коцки ако нешто крене
наопако био је довољан да занемари изричиту сврху свог посла,
чак и да уради нешто што није најбоље у компанији
камата.
Када се користи страх, чињенице су успутне. Дубоко укорењена
у нашем биолошком нагону за преживљавањем, та емоција се не
може брзо избрисати чињеницама и бројкама. Овако
функционише тероризам. Није статистичка вероватноћа да би
некога могао повредити терориста, већ страх да би се то могло
десити осакаћује становништво.
Снажан манипулатор, страх се често користи са далеко мање
подлим мотивима. Користимо страх да одгајамо своју децу.
Користимо страх да по-
мотивисати људе да поштују етички кодекс. Страх се редовно

користи у огласима јавних служби, рецимо да се промовише
безбедност деце или свест о СИДИ, или потреба за везом
сигурносних појасева. Свако ко је 1980-их гледао телевизију добио
је велику дозу рекламирања против дрога, укључујући и један
често опонашан оглас за јавни сервис из федералног програма за
борбу против злоупотребе дрога међу тинејџерима: „Ово је твој
мозак“, рекао је мушки глас док је подигао чисто бело јаје. Затим је
разбио јаје у тигањ на прсканом врелом уљу. "Ово је твој мозак на
дрогама. Има ли питања?"
И још један оглас који је имао намеру да уплаши сваког дрског
тинејџера: „Кокаин те не чини секси... он те чини мртвим“.
Исто тако, када политичари кажу да ће њихов противник
подићи порезе или смањити трошкове за спровођење закона, или
вас вечерње вести упозоре да су ваше здравље или безбедност у
опасности осим ако се не укључите у једанаест, обоје покушавају
да унесу страх међу гласаче и гледање... ерс, респективно.
Предузећа такође користе страх да би изазвала несигурност коју
сви имамо да бисмо продали производе. Идеја је да ако не купите
производ или услугу, може вам се догодити нешто лоше.
„Сваких тридесет и шест секунди неко умре од срчаног удара“,
наводи се у огласу за локалног кардиолога. „Имаш ли радон? Твој
комшија има!“ гласи оглас са стране камиона за неку компанију
која продаје услугу инспекције кућног загађења. И, наравно,
индустрија осигурања би желела да вам прода терминско животно
осигурање „пре него што буде прекасно“.
Ако вам је неко икада продао нешто са упозорењем да се
плашите последица ако то не купите, они користе пословичну
пушку у вашу главу да вам помогну да видите „вредност“ избора
њих у односу на њиховог конкурента. Или је то можда само банана.
Али ради.
Ас п ир а ц иј е
„Престанак пушења је најлакша ствар коју сам икада урадио“, рекао
је Марк Твен. "Учинио сам то стотине пута."
Ако нас страх мотивише да се удаљимо од нечег ужасног,

аспиративне поруке нас маме да ка нечему пожељном.
Маркетиншки стручњаци често говоре о важности аспирације,
нудећи некоме нешто што желе да постигну и могућности да
лакше до тога дође са одређеним производом или услугом. "Шест
корака до срећнијег живота." „Уради те трбушњаке до величине
хаљине из снова!“ "За шест кратких недеља можете бити богати."
Све ове поруке манипулишу. Искушавају нас стварима које желимо
да имамо или да будемо особе какве бисмо желели да будемо.
Иако позитивне по природи, аспиративне поруке су
најефикасније код оних који немају дисциплину или имају мучан
страх или несигурност да немају способност да сами остваре своје
снове (што је, у различитим временима из различитих разлога,
сви). Увек се шалим да некога можете натерати да купи чланство у
теретани са жељном поруком, али да бисте га натерали да иде три
дана у недељи потребно је мало инспирације. Неко ко води здрав
начин живота и има навику да вежба, не реагује на „шест лаких
корака до губитка тежине“. Најподложнији су они који немају
начин живота. Није новост да многи људи покушавају дијету за
дијетом за дијетом у покушају да добију тело својих снова. И без
обзира на режим који изаберу, сваки долази са квалификацијом да
ће редовна вежба и уравнотежена исхрана помоћи у побољшању
резултата. Другим речима, дисциплина. Чланства у теретани имају
тенденцију да порасту за око 12 одсто сваког јануара, јер људи
покушавају да испуне своје новогодишње тежње да живе здравије.
Ипак, само делић оних амбициозних љубитеља фитнеса и даље иде
у теретану до краја године. Аспиративне поруке могу подстаћи
понашање, али за већину то неће трајати.
Поруке аспирација нису ефикасне само на потрошачком
тржишту, оне такође функционишу прилично добро у
трансакцијама између предузећа. Менаџери компанија, великих и
малих, сви желе да раде добро, па доносе одлуке, ангажују
консултанте и имплементирају системе за
помоћи им да постигну жељени исход. Али сувише често системи

не покваре, већ способност да се одрже. Овде могу да говорим из
личног искуства. Током година имплементирао сам много система
или пракси да ми помогну да „постигнем успех коме тежим“, да бих
се две недеље касније вратио старим навикама. Тежим систему
који ће ми помоћи да избегнем примену система да испуним све
моје тежње. Али вероватно не бих могао дуго да га пратим.
Овај краткорочни одговор на дугорочне жеље је жив и здрав иу
корпоративном свету. Мог пријатеља консултанта за менаџмент
ангажовала је компанија вредна милијарду долара да јој помогне
да испуни своје циљеве и тежње. Проблем је, објаснила је, без
обзира на то што су менаџери компаније увек били привучени
бржом и јефтинијом опцијом у односу на боље дугорочно решење.
Баш као и они који обично држе дијету, „они никада немају
времена или новца да то ураде како треба први пут“, рекла је за
свог клијента, „али увек имају времена и новца да то ураде поново“.
Пр ит ис а к ч а с т и
„Четири од пет зубара преферирају Тридент“, рекла је реклама за
жвакаће гуме у покушају да вас наведе да испробате њихов
производ. „Двоструко слепа студија спроведена на врхунском
универзитету је закључила...“ гура касноноћну рекламу. „Ако је
производ довољно добар за професионалце, довољно је добар и за
вас“, истиче се у рекламама. „Са преко милион задовољних
муштерија и све више“, задиркује други оглас. Све су то облици
притиска вршњака. Када трговци пријаве да већина популације
или група стручњака преферира њихов производ у односу на друге,
они покушавају да наведу купца да верује да је оно што продају
боље. Притисак колега функционише јер верујемо да већина или
стручњаци можда знају више од нас. Притисак вршњака не
функционише зато што су већина или стручњаци увек у праву, већ
зато што се бојимо да можда грешимо.
Препоруке познатих личности се понекад користе да би се

повећао притисак вршњака на продајну презентацију. "Ако га
користи", требало би да мислимо, "мора бити добро." Ово има
смисла када чујемо да Тигер Воодс подржава Нике производе за
голф или Титлеист лоптице за голф. (Воодсов уговор са Никеом је
заправо заслужан за то што је компанију ставио на мапу у свету
голфа.) Али Тигер је такође подржао аутомобиле Генерал Моторса,
консултантске услуге за менаџмент, кредитне картице, храну и сат
Таг Хеуер дизајниран „посебно за голфер." Сат, узгред, може да
издржи удар од 5000 г, ниво шока који је вероватније доживео
лоптица за голф него играч голфа. Али Тигер је то одобрио, тако да
мора да је добро. Препоруке познатих личности се такође користе
да би се привукле наше тежње и наше жеље да будемо попут њих.
Најексплицитнији пример била је Гаторадеова кампања „Желим да
будем као Мајк“, која је доводила у искушење младе да одрасту и
буду као Мајкл Џордан ако пију Гатораде. Са многим другим
примерима признања славних, међутим, теже је уочити везу. Сем
Вотерстон са славе Лав & Ордер , на пример, продаје онлајн трговину
од ТД Америтраде. Али за његову славну личност, неизвесно је шта
глумац познат по осуђивању манијака за убиства ради за бренд.
Претпостављам да је „достојан поверења“.
Упечатљиви млади нису једини који су подложни притиску
вршњака. Већина нас је вероватно имала искуство притиска од
стране продавца. Да ли сте икада имали представника продаје који
је покушао да вам прода неко „канцеларијско решење“ говорећи
вам да 70 одсто ваших конкурената користи њихову услугу, па
зашто не? Али шта ако су 70 одсто ваших конкурената идиоти? Или
шта ако би тих 70 одсто добило толику додату вредност или
понудило тако ниску цену да не би могли да одоле прилици?
Пракса је осмишљена да уради само једну ствар - да вас изврши
притисак да купите. Да осетите да можда нешто пропуштате или
да сви други осим вас знају. Боље је ићи са већином, зар не?
Да цитирам моју мајку, "Ако би твоји пријатељи ставили главу у

рерну, да ли би и ти то урадио?" Нажалост, ако би Мајкл Џордан или
Тајгер Вудс били плаћени да ураде управо то, то би заправо могло
покренути тренд.
Но в о с т (а к а и но в а ц иј а )
„У великој иновацији у дизајну и инжењерингу, [Моторола] је
створила први телефон“, наводи се у саопштењу за штампу из 2004.
у којем је најављено лансирање најновијег уласка произвођача
мобилних телефона на ултраконкурентно тржиште мобилних
телефона. „Комбинација метала, попут алуминијума за авионе, са
новим напретком, као што су унутрашња антена и хемијски
урезана тастатура, довела је до формирања уређаја који је танак
само 13,9 мм.
И успело је. Милиони људи су пожурили да га набаве. Познате
личности бљеснуле су својим РАЗР-овима на црвеном тепиху. Чак
је и премијер или два виђена како разговарају на једном. Пошто је
продато преко 50 милиона јединица, мало ко би могао да тврди да
РАЗР није био велики успех. „Превазилазећи тренутна очекивања
од мобилних уређаја, РАЗР представља Моторолину историју
испоручивања револуционарних иновација“, рекао је бивши
извршни директор Мотороле Ед Зандер о свом новом вундер-
производу, „док поставља нову летвицу за будуће производе који
долазе из бежичне индустрије“.
Овај производ је био огроман финансијски успех за Моторолу. Ово
је заиста била иновација монументалних размера.
Или је било?
Мање од четири године касније, Зандер је био приморан. Акције
се трговале за 50 процената своје просечне вредности од
лансирања РАЗР-а, а Моторола-ини конкуренти су лако
надмашили карактеристике и функционалности РАЗР-а са једнако
иновативним новим телефонима. Моторола је поново постала само
још један произвођач мобилних телефона који се бори за свој део
колача. Као и многе раније, компанија је побркала иновацију са
новином.
Права иновација мења ток индустрије или чак друштва.

Сијалица, микроталасна рерна, факс, иТунес. Ово су истинске
иновације које су промениле начин на који водимо посао,
промениле начин на који живимо своје животе и, у случају иТунес-
а, изазвале су индустрију да потпуно преиспита свој пословни
модел. Додавање камере мобилном телефону, на пример, није
иновација – одлична карактеристика, свакако, али не и мењање
индустрије. Имајући на уму ову ревидирану дефиницију, чак и
Моторола-ин опис свог новог производа постаје само листа
неколико сјајних карактеристика: метално кућиште, скривена
антена, равна тастатура и танак телефон. Тешко да је то
„револуционарна иновација“. Моторола је успешно дизајнирала
најновији сјајни објекат за људе да се узбуде... бар док се нови сјајни
објекат не појави. И то је разлог зашто су ове карактеристике више
новина него иновација. Додају се у покушају да се разликују, али не
и изнова. То није лоша ствар, али се не може рачунати да ће додати
неку дугорочну вредност. Новост може да подстакне продају –
РАЗР је то доказао – али утицај не траје. Ако компанија превише
често додаје превише нових идеја, то може имати сличан утицај на
производ или категорију као игра цена. У покушају да се разликују
са више карактеристика, производи почињу да изгледају и осећају
се више као роба. И, као и цена, потреба за додавањем још једног
производа у линију да би се компензовала комодизација завршава
у силазној спирали.
Седамдесетих година прошлог века постојале су само две врсте
Цолгате пасте за зубе. Али како је конкуренција расла, Цолгате-ова
продаја је почела да опада. Тако је компанија представила нови
производ који је укључивао нову функцију, можда додавање
флуорида. Онда још један. Онда још један. Бељење. Контрола
зубног каменца. Спарклес. Стрипес. Свака иновација је свакако
помогла у повећању продаје, барем на неко време. И тако се циклус
наставио. Погодите колико различитих врста пасте за зубе Цолгате
данас можете изабрати? Тридесет два. Данас постоје тридесет и
две различите врсте Цолгате пасте за зубе (осим четири које праве
за
клинци). А с обзиром на то како свака компанија реагује на

„иновације“ друге, то значи да Цолгате-ови конкуренти такође
продају сличан број варијанти које нуде приближно исти квалитет,
приближно исте предности, по приближно истој цени. Постоје
буквално десетине и десетине паста за зубе које можете изабрати,
али нема података који би показали да Американци перу зубе више
него што су били 1970-их. Захваљујући свим овим „иновацијама“,
постало је готово немогуће знати која је паста за зубе права за вас.
Толико да чак и Цолгате нуди везу на својој веб локацији под
називом „Треба ли вам помоћ при одлучивању?“ Ако Цолгате треба
да нам помогне да изаберемо један од њихових производа јер има
превише варијација, како да одлучимо када идемо у супермаркет
без њихове веб локације да нам помогну?
Још једном, ово је пример најновијег скупа сјајних предмета
дизајнираних да подстакну пробу или куповину. Оно што
компаније вешто прикривају као „иновације“ је у ствари новост. И
није само упакована роба та која се ослања на новост да би
привукла купце; то је уобичајена пракса иу другим индустријама.
То функционише, али ретко, ако икада, стратегија учврсти било
какве лојалне односе.
Апплеов иПхоне је од тада заменио Моторола РАЗР као
популарни нови мобилни телефон који морате имати. Међутим,
уклањање свих дугмади и постављање екрана осетљивог на додир
није оно што иПхоне чини иновативним. То су сјајне нове
карактеристике. Али други могу да копирају те ствари и то не би
редефинисало категорију. Постоји још нешто што је Аппле урадио
што је много значајније.
Аппле не само да предводи како су мобилни телефони
дизајнирани, већ, на типичан Аппле начин, и како функционише
индустрија. У индустрији мобилних телефона, добављач услуга, а
не произвођач телефона, одређује све карактеристике и предности
које телефон може да понуди. Т-Мобиле, Веризон Вирелесс,
Спринт, АТ&Т диктирају Моторола, Нокиа, Ерицссон, ЛГ и другима
шта ће телефони радити. Онда се појавио Аппле. Најавили су да ће
реците провајдеру шта би телефон урадио, а не обрнуто. АТ&Т је

био једини који је пристао, чиме је компанија добила ексклузивни
уговор да понуди нову технологију. То је врста померања која ће
утицати на индустрију дуги низ година и прошириће се далеко
више од неколико година повећања залиха за сјајни нови
производ.
Роман, а?
Це на к о ј у п л а ћ а т е з а но в а ц к о ј и
з а ра дит е
Не могу да оспорим да манипулације раде. Сваки од њих заиста
може помоћи да утиче на понашање и сваки од њих може помоћи
компанији да постане прилично успешна. Али постоје компромиси.
Ни један од њих не рађа лојалност. Временом су коштали све више
и више. Добици су само краткорочни. И повећавају ниво стреса и за
купца и за продавца. Ако имате изузетно дубоке џепове или
желите да постигнете само краткорочну добит без обзира на
дугорочну, онда су ове стратегије и тактике савршене.
Изван пословног света, манипулације су норма иу данашњој
политици. Као што манипулације могу покренути продају, али не
и лојалност, тако и оне могу помоћи кандидату да буде изабран,
али не стварају основу за лидерство. Лидерство захтева да се људи
држе уз вас кроз све то. Лидерство је способност да окупите људе
не за један догађај, већ годинама. У послу, лидерство значи да ће
купци наставити да подржавају вашу компанију чак и када
погрешите. Ако је манипулација једина стратегија, шта се дешава
следећи пут када буде потребна одлука о куповини? Шта се дешава
након победе на изборима?
Постоји велика разлика између поновљених послова и
лојалности. Поновити посао је када људи послују са вама више
пута. Лојалност је када су људи спремни да одбију бољи производ
или бољу цену да би наставили да послују са вама. Одан
купци се често ни не труде да истраже конкуренцију или да се

забављају другим опцијама. Лојалност се не осваја лако. Поновити
посао, међутим, јесте. Све што је потребно је више манипулација.
Манипулативне технике су данас постале такав ослонац у
америчком пословању да је некима постало практично немогуће
да се одрекну те навике. Као и свака зависност, нагон није да се
отрезни, већ да се брже и чешће пронађе следећи лек. И колико год
краткорочни максимуми били добри, они имају штетан утицај на
дугорочно здравље организације. Зависан од краткорочних
резултата, посао данас је у великој мери постао низ брзих
поправки које се додају једна за другом. Краткорочне тактике су
постале толико софистициране да се читава економија развила да
опслужује манипулације, опремљена статистиком и квази-науком.
Компаније за директни маркетинг, на пример, нуде калкулације о
томе које речи ће дати најбоље резултате на сваком комаду
директне поште коју пошаљу.
Они који нуде рабате за слање путем поште знају како
подстицај функционише и знају да што је рабат већи, то је
ефикаснији. Они такође знају цену која иде уз те попусте. Да би
били профитабилни, произвођачи се ослањају на то да бројеви
лома и клизања остају изнад одређеног прага. Баш као и наш
поуздани наркоман, чије понашање је појачано тиме колико се
добро осећа краткорочно високо, искушење да се квалификације
рабата учини нејаснијим или гломазнијим како би се смањио број
квалификованих кандидата може бити огромно за неке. .
Самсунг, електронски гигант, овладао је уметношћу врсте
финог штампе која чини рабате тако профитабилним за
компаније. Почетком 2000-их, компанија је нудила попусте до 150
долара на разне електронске производе, наводећи ситним словима
да је рабат ограничен на један по адреси – услов који би свима у то
време звучао довољно разумно. Ипак, у пракси, то је ефективно
дисквалификовало све купце који су живели у стану
зграде у којима је више од једног станара поднело захтев за исти

рабат. Више од 4.000 Самсунг купаца намамљених повратом
готовине примило је обавештења у којима им се одбијају попусти
по том основу. На ову праксу скренута је пажња њујоршком
државном тужиоцу, а 2004. године Самсунгу је наложено да плати
200.000 долара на име рабата станарима станова. Ово је екстреман
случај компаније која је ухваћена. Али игра рабата исецања УПЦ
симбола, попуњавања образаца и све то ради пре рока је жива и
здрава. Како компанија може тврдити да је фокусирана на купца
када им је тако удобно да мере број купаца који неће успети да
остваре било какво обећање уштеде?
Ма нип у л а ц и ј е д о в о д е д о
т р а нс а к ц иј а , а не д о л о ј а л но с т и
„Једноставно је“, објашњава ТВ реклама, „једноставно ставите свој
стари златни накит у унапред плаћену, осигурану коверту и
послаћемо вам чек вредности злата за само два дана“.
Миголденвелопе .цом је један од лидера у овој индустрији, који
служи као брокер за злато које се шаље у рафинерију, претопи и
поново уводи на тржиште робе.
Када су Доуглас Феирстеин и Мицхаел Моран основали
компанију, желели су да буду најбољи у послу. Желели су да
трансформишу индустрију са репутацијом залагаонице у уличици
и да јој дају мало Тифанијевог сјаја. Уложили су новац како би
искуство било савршено. Радили су на томе да корисничко
искуство буде идеално. Обојица су били успешни предузетници и
знали су вредност изградње бренда и снажног корисничког
искуства. Потрошили су много новца покушавајући да исправе
равнотежу, и побринули су се да објасне своју разлику у
рекламирању директног одговора на разним локалним и
националним кабловским станицама. „Боље од сличних понуда“,
рекли би. И били су у праву. Али инвестиција се није исплатила
како се очекивало.
Неколико месеци касније, Феирстеин и Моран су направили

значајно откриће: скоро сви њихови клијенти пословали су са
њима само једном. Имали су трансакцијски посао, али су
покушавали да га направе много више од тога. Тако су престали да
покушавају да своју услугу учине „бољом од сличних понуда“, и
уместо тога су се намирили добрим. С обзиром на то да већина
људи неће постати стални корисници, неће бити директних
поређења са другим услугама. Све што је требало да ураде је да
донесу одлуку о куповини и понуде довољно пријатно искуство да
би га људи препоручили пријатељу. Више је било непотребно.
Једном када су власници миголденвелопе.цом схватили да не
морају да улажу у ствари које граде лојалност ако је све што желе
да раде је да подстакну трансакције, њихово пословање је постало
знатно ефикасније и профитабилније.
За трансакције које се дешавају у просеку једном, шаргарепа и
штап су најбољи начин да се изазове жељено понашање. Када
полиција понуди награду, она не жели да негује однос са сведоком
или типстером; то је само једна трансакција. Када изгубите своје
маче и понудите награду да га вратите, не морате да имате трајну
везу са особом која га враћа; ти само желиш своју мачку назад.
Манипулације су савршено валидна стратегија за покретање
трансакције или за било које понашање које је потребно само
једном или у ретким приликама. Награде које полиција користи су
осмишљене да подстакну сведоке да иступе и дају савете или
доказе који могу довести до хапшења. И, као и свака промоција,
манипулација ће функционисати ако је подстицај довољно висок
да ублажи ризик.
У било којој ситуацији у којој особа или организација жели
више од једне трансакције, међутим, ако постоји нада за лојалну,
трајну везу, манипулације не помажу. Да ли политичар жели ваш
глас, на пример, или он или она жели доживотну подршку и
лојалност од вас? (Судећи по томе како се воде избори
ових дана, чини се, све што желе је да победе на изборима. Огласи
који дискредитују противнике, фокус на појединачна питања и
непријатно ослањање на страх или аспиративне жеље су све
показатељи. Те тактике побеђују на изборима, али не стварају
лојалност међу бирачима.)
Америчка аутомобилска индустрија је на тежи начин научила
високу цену ослањања на манипулације за изградњу бизниса када
је лојалност била оно што им је заиста требало да негују. Док
манипулације могу бити одржива стратегија када су времена
добра и новац је у току, промена тржишних услова их је учинила
прескупим. Када је ударила нафтна криза 2008. године, промоције
и подстицаји аутоиндустрије постали су неодрживи (исто се
догодило 1970-их). У овом случају, колико дуго би манипулације
могле произвести краткорочне добитке било је дефинисано
дужином времена у којем је економија могла да одржи стратегију.
Ово је суштински слаба платформа на којој се може изградити
посао, претпоставка бескрајног процвата. Иако су лојални купци
мање искушени другим понудама и подстицајима, у добрим
временима слободан ток пословања отежава препознавање
њихове вредности. У тешким временима лојални купци су
најважнији.
Манипулације раде, али коштају. Много новца. Када новац није
толико доступан за финансирање те тактике, недостатак лојалног
пратиоца заиста боли. После 11. септембра, било је купаца који су
слали чекове Соутхвест Аирлинесу да покажу своју подршку. Једна
белешка која је пратила чек на 1.000 долара гласила је: „Био си тако
добар према мени током година, у овим тешким временима желео
сам да ти кажем хвала помажући ти.“ Чекови које је Соутхвест
Аирлинес добијао свакако нису били довољни да би имали
значајан утицај на резултат компаније, али су били симболични за
осећај који су купци имали према бренду. Имали су осећај за
партнерство. Лојално понашање оних који нису слали новац готово
је немогуће измерити, али његов утицај је био непроцењив на дужи
рок, помажући Соутхвесту да одржи своју позицију
најпрофитабилније авио компаније у историји.
Сазнање да имате лојалне купце и базу запослених не само да

смањује трошкове, већ пружа и огроман мир. Као лојални
пријатељи, знате да ће ваши клијенти и запослени бити ту за вас
када су вам најпотребнији. Осећај „заједно смо у овоме“, који деле
клијент и компанија, гласач и кандидат, шеф и запослени,
дефинише велике лидере.
Насупрот томе, ослањање на манипулације ствара огроман
стрес и за купца и за продавца. За купца је постало све теже да зна
који је производ, услуга, бренд или компанија најбољи. Шалим се о
пролиферацији врста пасте за зубе и потешкоћама у одабиру праве.
Али паста за зубе је само метафора. Скоро свака одлука од које се
тражи да донесемо сваки дан је као да бирамо пасту за зубе.
Одлучивање коју адвокатску канцеларију унајмити, колеџ који
ћете похађати, аутомобил за куповину, компанију за коју ћете
радити, кандидата за бирање—превише је избора. Све рекламе,
промоције и притисци који се користе да нас на овај или онај начин
доведу у искушење, при чему сваки покушава да гурне јаче од
другог да нам се удвара за наш новац или нашу подршку, на крају
даје један доследан резултат: стрес.
И компанијама, чија је обавеза да нам помогну да се одлучимо,
њихова способност да то учине је све тежа. Сваки дан конкуренција
ради нешто ново, нешто боље. Константно морате смишљати нову
промоцију, нову герилску маркетиншку тактику, нову функцију
коју треба додати, тежак је посао. У комбинацији са дугорочним
ефектима година краткорочних одлука које су еродирале
профитне марже, ово подиже нивое стреса и унутар организација.
Када су манипулације норма, нико не побеђује.
Није случајно да је пословање данас, а данас радна снага,
стресније него што је некада било. Питер Вајбров, у својој књизи
Америцан Маниа: Вхен Море Ис Нот Еноугх, тврди да многе болести
од којих данас патимо немају много везе са лошом храном коју
једемо или делимично хидрогенизованим уљима у нашој исхрани.
Уместо тога, каже Вајбров, то је начин на који корпоративна
Америка
развила се која је повећала наш стрес на толико висок ниво да се

буквално разболимо због тога. Американци пате од чира,
депресије, високог крвног притиска, анксиозности и рака на
рекордном нивоу. Према Вајброуу, сва та обећања о више, више,
више заправо преоптерећују кругове награђивања нашег мозга.
Краткорочни добици који данас покрећу пословање у Америци
заправо уништавају наше здравље.
С а мо з а т о шт о фу нк ц ио н ише не
з на ч и д а ј е ис п р а в но
Опасност од манипулација је у томе што раде. А пошто
манипулације функционишу, постале су норма, коју практикује
велика већина компанија и организација, без обзира на величину
или делатност. Сама та чињеница ствара системски притисак
вршњака. Са савршеном иронијом, нама, манипулаторима,
манипулише наш сопствени систем. Са сваким падом цена,
промоцијом, поруком заснованом на страху или тежњама и
новинама које користимо да бисмо постигли своје циљеве,
откривамо да наше компаније, наше организације и наши системи
постају све слабији и слабији.
Економска криза која је почела 2008. само је још један, иако
екстреман, пример шта може да се деси ако се погрешна
претпоставка дозволи да траје предуго. Колапс тржишта
некретнина и каснији колапс банкарске индустрије настали су због
одлука које су донете унутар банака на основу низа манипулација.
Запослени су изманипулисани бонусима који су подстицали
кратковидо доношење одлука. Отворено срамотење сваког ко је
проговорио обесхрабрило је одговорно неслагање. Слободан
проток зајмова подстакао је амбициозне купце да купују више него
што су могли да приуште по свим нивоима цена. Било је врло мало
лојалности. Све је то био низ трансакцијских одлука —
делотворних, али по високој цени. Мало је њих радило за добробит
целине. Зашто би? — за то није било разлога. Није било разлога или
веровања осим тренутног задовољства. Банкари нису били први
које су помеле своје
успех. Амерички произвођачи аутомобила деценијама се понашају

на исти начин—манипулација за манипулацијом, краткорочна
одлука изграђена на краткорочној одлуци. Извијање или чак
колапс је једини логичан закључак када су манипулације главни
ток акције.
Реалност је да су у данашњем свету манипулације норма.
Али постоји алтернатива.

ДЕО 2
АЛТЕ Р НАТИВНА
ПЕ Р С ПЕ КТИВА
3
ЗЛАТНИ КРУГ
Постоји неколико лидера који бирају да инспиришу радије него да

манипулишу како би мотивисали људе. Било да су појединци или
организације, сваки од ових инспиративних лидера размишља,
делује и комуницира на потпуно исти начин. А то је потпуна
супротност од нас осталих. Свесно или не, они то раде пратећи
природни образац који ја зовем Златни круг.
Концепт Златног круга инспирисан је златним пресеком —
једноставним математичким односом који је фасцинирао
математичаре, биологе, архитекте, уметнике, музичаре и
натуристе од почетка историје. Од Египћана преко Питагоре до
Леонарда да Винчија, многи су тражили златни пресек да би
пружили математичку формулу за пропорцију, па чак и лепоту.
Такође подржава идеју да у природи постоји више реда
него што мислимо, као у симетрији листова и геометријском

савршенству пахуљица.
Међутим, оно што сам сматрао тако привлачним у вези златног
пресека је то што је имао толико примена у толико области. И што
је још важније, понудио је формулу која би могла да произведе
поновљиве и предвидљиве резултате на местима где би се за такве
резултате могло претпоставити да су случајна појава или срећа.
Чак је и мајка природа — за већину људи симбол
непредвидљивости — показала више реда него што смо раније
признавали. Попут златног пресека, који нуди доказ реда у
привидном нереду природе, Златни круг проналази ред и
предвидљивост у људском понашању. Једноставно речено, помаже
нам да разумемо зашто радимо то што радимо. Златни круг пружа
убедљиве доказе колико више можемо да постигнемо ако се
подсетимо да све што радимо започнемо тако што ћемо прво
питати зашто.
Златни круг је алтернативна перспектива постојећих
претпоставки о томе зашто су неки лидери и организације
постигли тако несразмеран степен утицаја. Нуди јасан увид у то
како је Аппле у стању да иновира у толико различитих индустрија
и никада не изгуби своју способност да то учини. То објашњава
зашто људи тетовирају Харлеи-Давидсон логотипе на својим
телима. Пружа јасније разумевање не само како је Соутхвест
Аирлинес створила најпрофитабилнију авио-компанију у
историји, већ и зашто су ствари које је урадила функционисале. Чак
даје извесну јасноћу зашто су људи следили др Мартина Лутера
Кинга млађег у покрету који је променио нацију и зашто смо
прихватили изазов Џона Ф. Кенедија да ставимо човека на Месец
чак и након што је умро. Златни круг показује како су ови лидери
били у стању да инспиришу акцију уместо да манипулишу људима
да делују.
Ова алтернативна перспектива није корисна само за промену
света; постоје и практичне примене за способност инспирисања.
Може се користити као водич за значајно унапређење лидерства,
корпоративне културе, запошљавања, развоја производа, продаје
и маркетинга. Чак је
објашњава лојалност и како створити довољан замах да се идеја

претвори у друштвени покрет.
И све почиње изнутра ка споља. Све почиње са Зашто.
Пре него што истражимо његове примене, дозволите ми да
прво дефинишем појмове, почевши од спољашње стране круга и
крећући се ка унутра.
ШТА: Свака компанија и организација на планети знају ШТА
раде. Ово је истина без обзира колико велика или мала, без обзира
на индустрију. Свако може лако да опише производе или услуге
које компанија продаје или радну функцију коју има у том систему.
ШТА је лако идентификовати.
КАКО: Неке компаније и људи знају КАКО раде ШТА раде. Без
обзира да ли их називате „предлог вредности диференцијације“,
„власнички процес“ или „јединствена продајна понуда“, КАКО се
често дају да објасне како је нешто другачије или боље. Нису
толико очигледни као ШТА, многи мисле да су то фактори који
разликују или мотивишу одлуку. Било би погрешно
претпоставити да је то све што је потребно. Недостаје један детаљ:
ЗАШТО: Веома мали број људи или компанија може јасно да
артикулише ЗАШТО раде ШТА раде. Када кажем ЗАШТО, не мислим
да зарадим новац — то је резултат. Под ЗАШТО мислим која је ваша
сврха, узрок или уверење? ЗАШТО ваша компанија постоји? ЗАШТО
свако јутро устајеш из кревета? И ЗАШТО би било кога брига?
Када већина организација или људи размишља, делује или
комуницира, они то раде споља ка унутра, од ШТА до ЗАШТО. И са
добрим разлогом - они иду од најјасније ствари до најнејасније
ствари. Кажемо ШТА радимо, понекад кажемо КАКО то радимо, али
ретко кажемо ЗАШТО радимо ШТА радимо.
Али не и надахнуте компаније. Не надахнутих вођа. Сваки од
њих, без обзира на величину или делатност, размишља, делује и
комуницира изнутра.
Често користим Аппле Инц. као пример једноставно зато што су
они широко препознатљиви и њихови производи су лаки за
разумевање и
упореди са другима. Штавише, успех компаније Аппле током

времена није типичан. Њихова способност да из године у годину
остану једна од најиновативнијих компанија, у комбинацији са
њиховом необичном способношћу да привуку следбенике сличне
култу, чини их одличним примером за демонстрирање многих
принципа Златног круга.
Почећу са једноставним маркетиншким примером.
Да је Аппле попут већине других компанија, њихова
маркетиншка порука би се преселила споља у Златни круг. Почело
би са неком изјавом о томе ШТА компанија ради или прави, након
чега би следило КАКО мисле да су другачији или бољи од
конкуренције, након чега би следио неки позив на акцију. Уз то,
компанија би заузврат очекивала неко понашање, у овом случају
куповину. Маркетиншка порука од Аппле-а, да су као сви остали,
могла би звучати овако:
Правимо сјајне рачунаре.

Лепо су дизајнирани, једноставни за употребу и лаки за
употребу. Хоћеш да купиш једну?
То није баш убедљив продајни предлог, али већина компанија

нам тако продаје. Ово је норма. Прво почну са ШТА раде - "Ево
нашег новог аутомобила." Онда нам кажу како то раде или како су
бољи—„Има кожна седишта, велику километражу бензина и
одлично финансирање“. А онда позивају на акцију и очекују
понашање.
Видите овај образац на тржиштима од бизниса до потрошача,
као иу пословном окружењу: „Ево наше адвокатске фирме. Наши
адвокати су ишли у најбоље школе и ми представљамо највеће
клијенте. Унајмите нас.“ Овај образац је такође жив и здрав у
политици—„Ево кандидата, ево њених ставова о порезима и
имиграцији. Видите у чему је другачија? Гласајте за њу“. У сваком
случају, комуникација је организована у покушају да се неко убеди
у разлику или супериорну вредност.
Али то није оно што инспиративни лидери и организације раде.

Сваки од њих, без обзира на величину или делатност, размишља,
делује и комуницира изнутра.
Погледајмо поново тај Аппле пример и препишимо пример
редоследом којим Аппле заправо комуницира. Овај пут, пример
почиње са ЗАШТО.
Све што радимо, верујемо у оспоравање статуса кво. Верујемо

у другачије размишљање.
Начин на који изазивамо статус кво је тако што наше производе
чинимо лепо дизајнираним, једноставним за коришћење и
прилагођеним корисницима.
И случајно правимо одличне рачунаре.
Хоћеш да купиш једну?
То је сасвим друга порука. Заправо се осећа другачије од првог.

Много смо жељнији да купимо рачунар од Аппле-а након што смо
прочитали другу верзију—и све што сам урадио је обрнуо редослед
информација. Нема преваре, нема манипулације, нема бесплатних
ствари, нема аспиративних порука, нема познатих личности.
Аппле не мења само редослед информација, њихова порука
почиње са ЗАШТО, сврхом, узроком или веровањем који немају
никакве везе са ШТА раде. Оно што раде – производи које праве, од
компјутера до мале електронике – више не служи као разлог за
куповину, они служе као опипљив доказ њиховог циља. Дизајн и
кориснички интерфејс Аппле производа, иако су важни, сами по
себи нису довољни да генеришу тако запањујућу лојалност међу
својим купцима. Ти важни елементи помажу да се циљ учини
опипљивим и рационалним. Други могу да ангажују врхунске
дизајнере и бриљантне инжењере и праве прелепе производе лаке
за коришћење и копирају ствари које Аппле ради, а могли би чак и
да украду Аппле запослене да то ураде, али резултати не би били
исти. Једноставно копирање ШТА Аппле ради или КАКО ради неће
радити. Постоји нешто више, нешто што је тешко описати и скоро
немогуће
копија која Апплеу даје тако несразмеран ниво утицаја на

тржишту. Пример почиње да доказује да људи не купују оно што
радите, они купују ЗАШТО то радите.
Вреди поновити: људи не купују оно што радите, они купују
ЗАШТО то радите.
Аппле-ова способност да тако доследно дизајнира такве
иновативне производе и њихова способност да заповедају тако
запањујућу лојалност својим производима произилазе из више од
онога што раде. Проблем је у томе што организације користе
опипљиве карактеристике и предности како би изградиле
рационалан аргумент зашто су њихова компанија, производ или
идеја бољи од других. Понекад се та поређења праве директно, а
понекад се извлаче аналогије или метафоре, али ефекат је исти.
Компаније покушавају да нам продају ШТА раде, али ми купујемо
ЗАШТО то раде. То је оно на шта мислим када кажем да
комуницирају споља унутра; воде са ШТА и КАКО.
Међутим, када комуницирате изнутра ка споља, ЗАШТО се нуди
као разлог куповине, а ШТА служе као опипљив доказ тог уверења.
Ствари на које можемо да укажемо да рационализујемо или
објаснимо разлоге због којих смо привучени једном производу,
компанији или идеји у односу на други.
ШТА компаније раде су спољни фактори, али ЗАШТО то раде је
нешто дубље. У практичном смислу, Аппле нема ништа посебно. То
је само компанија као и свака друга. Не постоји стварна разлика
између Аппле-а и било ког од његових конкурената—Делл, ХП,
Гатеваи, Тосхиба. Изаберите једну, није важно. Све су то
корпоративне структуре. То је све што је компанија. То је
структура. Сви они праве компјутере. Сви они имају неке системе
који раде, а неки не. Сви имају једнак приступ истим талентима,
истим ресурсима, истим агенцијама, истим консултантима и истим
медијима. Сви они имају неке добре менаџере, неке добре
дизајнере и паметне инжењере. Сви они праве неке производе који
добро функционишу, а неке не. . . чак и Аппле. Зашто онда Аппле
има
тако несразмеран ниво успеха? Зашто су иновативнији? Зашто су

стално профитабилнији? И како су успели да изграде тако култне
лојалне следбенике — нешто што је врло мало компанија икада
могло да постигне?
Људи не купују оно што радите, они купују ЗАШТО то радите. Ово
је разлог зашто је Аппле зарадио изузетан ниво флексибилности.
Људима је очигледно пријатно да купују рачунар од Аппле-а. Али
људима је такође савршено пријатно да од њих купују мп3 плејер,
мобилни телефон или ДВР. Потрошачи и инвеститори су потпуно
опуштени јер Аппле нуди толико различитих производа у толико
различитих категорија. Не разликује их оно што Аппле ради. То је
ЗАШТО то раде. Њихови производи дају живот њиховом циљу.
Нисам толико безобразан да предлажем да њихови производи
нису битни; наравно да раде. Али разлог зашто су они важни је у
супротности са конвенционалном мудрошћу. Њихови производи,
сами за себе, нису разлог зашто се Аппле сматра супериорним;
њихови производи, ШТА Аппле прави, служе као опипљив доказ
онога у шта верују. Управо та јасна корелација између ШТА раде и
ЗАШТО то раде је оно по чему се Аппле истиче. То је разлог зашто
сматрамо да је Аппле аутентичан. Све што раде ради да покажу
своје ЗАШТО, да изазову статус кво. Без обзира на производе које
производе или индустрију у којој послују, увек је јасно да Аппле
„размишља другачије“.
Када је Аппле први пут изашао са Мацинтосх-ом, поседовање
оперативног система заснованог на графичком корисничком
интерфејсу, а не на компликованом рачунарском језику,
представљало је изазов како су рачунари радили у то време.
Штавише, тамо где је већина технолошких компанија видела своју
највећу маркетиншку прилику међу предузећима, Аппле је желео
да појединцу који седи код куће пружи исту моћ као било којој
компанији. Аппле-ово ЗАШТО, да изазове статус куо и да оснажи
појединца, је образац у којем се понавља у свему што говоре и раде.
То
оживљава у њиховом иПод-у, а још више у иТунес-у, сервису који је

довео у питање статус куо модела дистрибуције музичке
индустрије и био је боље прилагођен начину на који појединци
конзумирају музику.
Музичка индустрија је била организована да продаје албуме,
модел који је еволуирао у време када је слушање музике углавном
била активност коју смо радили код куће. Сони је то променио
1979. увођењем Валкман-а. Али чак и Валкман, а касније и
Дисцман, били су ограничени на број касета или ЦД-ова које
можете носити поред уређаја. Развој музичког формата мп3 све је
то променио. Дигитална компресија је омогућила складиштење
веома велике количине песама на релативно јефтиним и веома
преносивим дигиталним музичким уређајима. Наша способност да
изађемо из куће са само једним уређајем који је лак за ношење
претворила је музику у нешто што смо углавном слушали ван куће.
А мп3 није само променио место где смо слушали музику, већ нас
је трансформисао из културе сакупљања албума у културу
сакупљања песама. Док је музичка индустрија још увек била
заузета покушавајући да нам прода албуме, модел који више није
одговарао понашању потрошача, Аппле је представио свој иПод
понудивши нам „1.000 песама у вашем џепу“. Са иПод-ом и иТунес-
ом, Аппле је урадио много бољи посао у саопштавању вредности и
мп3 и мп3 плејера у односу на то како смо живели своје животе.
Њихово оглашавање није нудило исцрпне описе детаља
производа; није се радило о њима, него о нама. И разумели смо
ЗАШТО то желимо.
Аппле није измислио мп3, нити су измислили технологију која
је постала иПод, али су заслужни за трансформацију музичке
индустрије са њим. Мултигигабајтни преносиви музички плејер са
чврстим диском је заправо изумео Цреативе Тецхнологи Лтд.,
технолошка компанија са седиштем у Сингапуру, која је постала
истакнута стварањем аудио технологије Соунд Бластер која
омогућава кућним рачунарима да имају звук. У ствари, Аппле је
представио иПод тек двадесет два месеца након уласка Цреативе-
а на тржиште. Само овај детаљ
доводи у питање претпоставку предности првог покретача. С

обзиром на њихову историју дигиталног звука, Цреативе је био
квалификованији од Аппле-а да представи дигитални музички
производ. Проблем је био у томе што су свој производ рекламирали
као „мп3 плејер од 5 ГБ“. То је потпуно иста порука као Аппле-ова
„1.000 песама у вашем џепу“. Разлика је у томе што нам је Цреативе
рекао ШТА је њихов производ, а Аппле нам је рекао ЗАШТО нам је
потребан.
Тек касније, када смо одлучили да морамо да имамо иПод,
постало је важно ШТА - и ми смо изабрали верзију од 5 ГБ, верзију
од 10 ГБ и тако даље, опипљиви детаљи који су доказали да
можемо имати 1.000 песама у џепу. Наша одлука је почела са
ЗАШТО, као и са Аппле-овом понудом.
Колико нас може са сигурношћу рећи да је иПод заиста бољи од
Цреативе-овог зена? иПод-и, на пример, и даље имају проблеме са
трајањем батерије и заменом батерије. Они имају тенденцију да
само умру. Можда је зен бољи. Реалност је да нас није ни брига да
ли јесте. Људи не купују оно што радите, они купују ЗАШТО то
радите. А Аппле-ова јасноћа ЗАШТО им даје тако изузетну
способност да иновирају, често се такмиче са компанијама које су
наизглед квалификованије од њих, и успевају у индустријама ван
свог основног пословања.
Исто се не може рећи за компаније са нејасним осећајем
ЗАШТО. Када се организација дефинише према ономе што ради, то
је све што ће икада моћи да уради. Аппле-ови конкуренти, пошто
су се дефинисали својим производима или услугама, без обзира на
њихову „пропозицију различите вредности“, немају исту слободу.
Гатеваи је, на пример, почео да продаје телевизоре са равним
екраном 2003. Пошто су годинама правили мониторе са равним
екраном, били су подједнако квалификовани за производњу и
продају телевизора. Али компанија није успела да стекне
кредибилно име међу брендовима потрошачке електронике и
одустала је од посла две године касније како би се фокусирала на
свој „основни посао“. Делл је изашао са ПДА уређајима 2002. и мп3
плејерима 2003. године, али
трајао само неколико година на сваком тржишту. Делл производи

производе доброг квалитета и потпуно је квалификован за
производњу ових других технологија. Проблем је био у томе што
су се дефинисали оним ШТА су радили; правили су компјутере и
једноставно нам није имало смисла да од њих купујемо ПДА или
мп3 плејер. Није било добро. Шта мислите, колико би људи стајало
на линији шест сати да купи нови мобилни телефон од Делла, као
што су то урадили за издавање Апплеовог иПхоне-а? Људи нису
могли да виде Делл као ништа више од компјутерске компаније. То
једноставно није имало смисла. Слаба продаја брзо је окончала
Деллову жељу да уђе на тржиште мале електронске робе; уместо
тога су одлучили да се „фокусирају на свој основни посао“. Осим
ако Делл, као и многи други, не може поново да открије своју
оснивачку сврху, узрок или уверење и почне са ЗАШТО у свему што
говоре и раде, све што ће икада радити је да продају рачунаре. Они
ће бити заглављени у свом „основном послу“.
Аппле се, за разлику од својих конкурената, дефинисао према
томе ЗАШТО ради ствари, а не ШТА ради. То није компјутерска
компанија, већ компанија која оспорава статус куо и нуди
појединцима једноставније алтернативе. Аппле је чак променио
свој правни назив 2007. из Аппле Цомпутер, Инц. у Аппле Инц., како
би одражавао чињеницу да су били више од рачунарске компаније.
Практично говорећи, није битно који је правни назив компаније. За
Аппле, међутим, то што су имали реч „Рачунар“ у свом имену није
ограничавало ШТА могу да ураде. Ограничавало је како су мислили
о себи. Промена није била практична, била је филозофска.
Аппле-ов ВХИ је формиран при свом оснивању касних 1970-их и
није се променио до данас. Без обзира на производе које производе
или индустрије у које мигрирају, њихов ЗАШТО и даље остаје
константа. А Апплеова намера да изазове прихваћено
размишљање показала се пророчком. Као компјутерска компанија,
преусмерили су ток индустрије персоналних рачунара. Као мала
електронска компанија, они су довели у питање традиционалну
доминацију компанија као што су Сони и Пхилипс. Као добављач
мобилних телефона они
гурнуо старе руке—Моторолу, Ерицссон и Нокију—да преиспитају

своје пословање. Аппле-ова способност да уђе и чак доминира у
толико различитих индустрија чак је довела у питање шта уопште
значи бити компјутерска компанија. Без обзира на то ШТА ради,
знамо ЗАШТО Аппле постоји.
Исто се не може рећи за њихове конкуренте. Иако су сви у неком
тренутку имали јасан осећај ЗАШТО – то је био један од примарних
фактора који је помогао сваком од њих да постане компаније
вредне милијарде долара – током времена, сви Аппле-ови
конкуренти су изгубили ЗАШТО. Сада се све те компаније
дефинишу према ономе што раде: ми правимо рачунаре. Од
компанија са разлогом су се претвориле у компаније које су
продавале производе. А када се то догоди, цена, квалитет, услуга и
карактеристике постају примарна валута која мотивише одлуку о
куповини. У том тренутку компанија и њени производи су наводно
постали роба. Као што свака компанија принуђена да се такмичи
само по цени, квалитету, услузи или карактеристикама може да
потврди, веома је тешко разликовати у било ком временском
периоду или изградити лојалност само на тим факторима. Осим
тога, кошта новац и стресно је буђење сваки дан покушавајући да
се такмичиш само на том нивоу. Знати ЗАШТО је од суштинског
значаја за трајни успех и способност да се избегне мешање са
другима.
Свака компанија која се суочава са изазовом како да се
разликује на свом тржишту је у суштини роба, без обзира на то
ШТА и КАКО раде. Питајте произвођача млека, на пример, и он ће
вам рећи да заправо постоје варијације међу брендовима млека.
Проблем је што морате бити стручњак да бисте разумели разлике.
За спољни свет, сво млеко је у основи исто, тако да само здружимо
све брендове и зовемо га робом. Као одговор, индустрија се тако
понаша. Ово је углавном образац за скоро сваки други производ
или услугу на данашњем тржишту, од предузећа до потрошача или
од предузећа до предузећа. Они се фокусирају на оно ШТА раде и
КАКО то раде без обзира на ЗАШТО;
ми их скупљамо заједно и они се понашају као роба. Што их више

третирамо као робу, они се више фокусирају на ШТА и КАКО то
раде. То је зачарани круг. Али само компаније које се понашају као
роба су оне које се сваки дан буде са изазовом како да се разликују.
Компаније и организације са јасним осећајем ЗАШТО никада не
брину о томе. Они о себи не мисле да су као било ко други и не
морају никога да „убеђују“ у своју вредност. Не требају им сложени
системи шаргарепе и штапа. Они су различити, и сви то знају. Они
почињу са ЗАШТО у свему што говоре и раде.
Има оних који и даље верују да Апплеова разлика долази од
његове маркетиншке способности. Аппле „продаје стил живота“,
рећи ће вам маркетиншки професионалци. Како онда ови
маркетиншки професионалци нису намерно поновили Аппле-ов
успех и дуговечност за другу компанију? Називати то „стилом
живота“ је признање да људи који живе на одређени начин
одлучују да уграде Аппле у своје животе. Аппле није измислио стил
живота, нити продаје стил живота. Аппле је једноставно један од
брендова који привлачи оне који живе одређеним животним
стилом. Ти људи користе одређене производе или брендове током
живота у том начину живота; односно делимично како
препознајемо њихов начин живота на првом месту. Производи које
изаберу постају доказ ЗАШТО раде ствари које раде. Само зато што
је Аппле-ово ЗАШТО толико јасно да они који верују у оно у шта
верују су привучени њима. Како се Харлеи-Давидсон уклапа у
начин живота одређене групе људи, а ципеле Прада уклапају се у
животни стил друге групе, животни стил је био на првом месту. Као
и производи које компанија производи који служе као доказ
ЗАШТО компаније, тако и бренд или производ служи као доказ
ЗАШТО појединца.
Други, чак и неки који раде за Аппле, рећи ће да је оно што Аппле
истински разликује у ствари само квалитет њихових производа.
Наравно, важно је имати производе доброг квалитета. Без обзира
колико вам је јасно ЗАШТО, ако оно што продајете не ради, све
ствар пада у воду. Али компанија не мора да има најбоље

производе, они само морају да буду добри или веома добри. Боље
или најбоље је релативно поређење. Без претходног разумевања
ЗАШТО, само поређење нема вредност за доносиоца одлуке.
Концепт "бољег" поставља питање: на основу којег стандарда? Да
ли је спортски аутомобил Феррари Ф430 бољи од минивана Хонда
Одиссеи? Зависи зашто вам треба ауто. Ако имате шесточлану
породицу, Ферари са два седишта није бољи. Међутим, ако тражите
одличан начин да упознате жене, Хонда миниван вероватно није
бољи (у зависности од тога какву жену желите да упознате,
претпостављам; ни ја не треба да правим претпоставке). Мора се
прво размотрити зашто производ постоји и зашто неко жели да се
подудара. Могао бих да вам кажем о свим инжењерским чудима
Хонде Одисеје, од којих су нека можда и боља од Ферарија. То
свакако добија бољу километражу гаса. Шансе су да нећу убедити
некога ко заиста жели тај спортски аутомобил да купи било шта
друго. То што су неки људи висцерално привучени Ферраријем
више него Хонда Одиссеи говори више о особи него о инжењерству
производа. Инжењеринг би, на пример, једноставно био једна од
опипљивих тачака које би љубитељ Ферарија могао да истакне да
докаже како се осећа према аутомобилу. Упорна одбрана
супериорности Ферарија од особе чија је личност предиспонирана
да фаворизује све карактеристике и предности Ферарија не може
бити објективан разговор. Зашто мислите да је већина људи који
купују Феррари спремна да плати премију да би била у црвеној
боји, док већина оних који купују Хонда Одиссеи вероватно уопште
не маре много за боју?
За све оне који ће покушати да вас убеде да су Аппле рачунари
само бољи, не могу да оспорим ниједну тврдњу. Све што могу да
понудим је да их већина фактора за које верују да боље испуњавају
њихов стандард онога што рачунар треба да ради. Имајући то на
уму, Мацинтошеви су у пракси бољи само за оне који верују у оно у
шта Аппле верује. Они људи који деле Еплово ЗАШТО верују да
Еплово
производи су објективно бољи и сваки покушај да их се убеди у

супротно је бесмислен. Чак и са објективном метриком у руци,
аргумент о томе шта је боље, а шта горе без претходног
успостављања заједничког стандарда не ствара ништа више од
дебате. Лојалисти за сваки бренд ће указати на различите
карактеристике и предности које су им важне (или им нису битне)
у покушају да убеде друге да су у праву. И то је један од примарних
разлога зашто толико компанија осећа потребу за разликовањем –
на основу погрешне претпоставке да само једна група може бити у
праву. Али шта ако су обе стране биле у праву? Шта ако је Аппле за
неке људе, а рачунар за друге? То више није расправа о бољем или
горем, то је расправа о различитим потребама. И пре него што се
дискусија уопште и деси, мора се прво утврдити ЗАШТО за сваку од
њих.
Једноставна тврдња о бољем, чак и са рационалним доказима
који то подржавају, може створити жељу, па чак и мотивисати
одлуку о куповини, али не ствара лојалност. Ако се купац осећа
инспирисаним да купи производ, а не изманипулисаним, моћи ће
да вербализује разлоге зашто мисли да је оно што је купио боље.
Добар квалитет и карактеристике су битни, али нису довољни да
произведу упорну лојалност којој су у стању да владају сви
најинспиративнији лидери и компаније. То је узрок који
представља компанија, бренд, производ или особа која инспирише
лојалност.
Ниј е ј е д ини на ч ин, с а мо ј е д а н

на ч ин
Познавање свог ЗАШТО није једини начин да будете успешни, али
је једини начин да одржите трајни успех и имате већи спој
иновација и флексибилности. Када питање ЗАШТО постане
нејасно, постаје много теже одржати раст, лојалност и инспирацију
који су помогли у покретању првобитног успеха. Под тешким,
мислим да манипулација, а не брзо надахнуће, постаје стратегија
избор за мотивисање понашања. Ово је ефикасно краткорочно, али

има високу цену на дужи рок.
Размотримо класични случај железнице пословне школе. У
касним 1800-им, железнице су биле највеће компаније у земљи.
Постигавши тако монументалан успех, чак и променивши пејзаж
Америке, сећајући се ЗАШТО им је престало да буде важно. Уместо
тога, постали су опседнути ШТА су радили - бавили су се
железничким послом. Ово сужавање перспективе утицало је на
њихово доношење одлука — сав свој новац уложили су у шине,
кравате и моторе. Али почетком двадесетог века уведена је нова
технологија: авион. И све те велике железничке компаније су на
крају престале са радом. Шта да су себе дефинисали као да се баве
масовним транспортом? Можда би њихово понашање било
другачије. Можда би видели прилике које су иначе пропустили.
Можда би данас поседовали све авио компаније.
Поређење поставља питање дугорочне опстојности толиких
других компанија које су себе и своје индустрије дефинисале оним
ШТА раде. Они то раде на исти начин толико дуго да њихова
способност да се такмиче са новом технологијом или виде нову
перспективу постаје застрашујући задатак. Прича о железници има
језиве сличности са случајем музичке индустрије о коме смо раније
говорили. Ово је још једна индустрија која није урадила добар
посао прилагођавања свог пословног модела како би се уклопила у
промену понашања изазвану новом технологијом. Али друге
индустрије чији су пословни модели еволуирали у другачијем
времену показују сличне пукотине - новинска, издавачка и
телевизијска индустрија, да споменемо само три. Ово су данашње
железнице које се боре да дефинишу своју вредност док гледају
како се њихови купци обраћају компанијама из других индустрија
да би задовољиле њихове потребе. Можда би, да су музичке
компаније имале јаснији осећај ЗАШТО, виделе прилику
да измислите еквивалент иТунес-у уместо да га препустите лошој

компјутерској компанији.
У свим случајевима, враћање првобитној сврси, узроку или
веровању помоћи ће овим индустријама да се прилагоде. Уместо да
се питамо: „ШТА треба да радимо да бисмо се такмичили?“ морају
се поставити питања: "ЗАШТО смо уопште почели да радимо ОНО
што радимо и ШТА можемо да урадимо да оживимо наш циљ с
обзиром на све технологије и тржишне могућности које су данас
доступне?" Али немојте ме веровати на реч. Ништа од овога није
моје мишљење. Све је то чврсто утемељено на принципима
биологије.
4
ОВО НИЈ Е МИШЉЕ ЊЕ , ОВО Ј Е
БИОЛОГ ИЈ А
Сада, Стар-Белли Снеетцхес су имали стомаке са

звездама. Плаин-Тругасти Снеетцхес нису имали ни
на таре. Те звезде нису биле тако велике. Заиста су
били тако мали. Можда мислите да тако нешто
уопште не би било важно.
Онда, брзо, Силвестер МцМонкеи МцБеан

саставио је врло чудну машину.
А он је рекао: "Хоћеш звезде као Звездасто-Белли
Снеетцх? Пријатељи моји, можете их имати за три
долара за сваку!"
У својој причи о Снеетцхесима из 1961. др. Сеусс нас је упознао са

две групе Снеетцхес-а, једна са звездама на стомаку, а друга без
икаквих. Они без звезда су очајнички желели да добију звезде како
би се осећали као да се уклапају. Били су вољни да иду до крајњих
граница и плаћају све веће и веће суме новца једноставно да би се
осећали као да су део групе. Али само Силвестер МекМонкеи
МекБин, човек чија машина ставља „звезде на таре“, профитирао је
од жеље Снитцхевих да се уклопе.
Као и са многим стварима, др Сеус је то најбоље објаснио.
Снеетцхес савршено обухватају веома основну људску потребу -
потребу да припадате. Наша потреба да припадамо није
рационална, али је константа која постоји код свих људи у свим
културама. То је осећај који имамо када људи око нас деле наше
вредности и уверења. Када се осећамо као да припадамо, осећамо
се повезани и осећамо се безбедно. Као људи, жудимо за осећањем
и тражимо га.
Понекад је наш осећај припадности случајан. Нисмо пријатељи
са свима из нашег родног града, али путујемо широм државе и
можда сретнете некога из свог родног града и одмах имате везу са
њим. Нисмо пријатељи са свима из наше матичне државе, већ
путујте широм земље и осетићете посебну везу са неким кога
упознате а који је из ваше матичне државе. Идите у иностранство
и одмах ћете успоставити везе са другим Американцима које
сретнете. Сећам се путовања у Аустралију. Једног дана сам био у
аутобусу и чуо амерички нагласак. Окренуо сам се и започео
разговор. Одмах сам се осетио повезаним са њима, могли смо да
говоримо истим језиком, разумемо исти жаргон. Као странац у
страном граду, у том кратком тренутку сам се осећао као да
припадам, и због тога сам тим странцима у аутобусу веровао више
него било ком другом путнику. У ствари, касније смо проводили
време заједно. Где год да идемо, верујемо онима са којима смо у
стању да уочимо заједничке вредности или уверења.
ОВО НИЈЕ МИШЉЕЊЕ, ОВО ЈЕ БИОЛОГИЈА
Наша жеља да се осећамо као да припадамо је толико моћна да

ћемо се трудити, радити ирационалне ствари и често трошити
новац да бисмо стекли тај осећај. Попут Снеетцхес-а, желимо да
будемо око људи и организација који су попут нас и деле наша
уверења. Када компаније говоре о томе ШТА раде и колико су
њихови производи напредни, можда имају привлачност, али не
представљају нужно нешто чему ми желимо да припадамо. Али
када компанија јасно саопшти своје ЗАШТО, у шта они верују, а ми
верујемо у оно у шта они верују, онда ћемо понекад ићи изузетно
далеко да укључимо те производе или брендове у своје животе. То
није зато што су бољи, већ зато што постају маркери или симболи
вредности и уверења која су нам драга. Ти производи и брендови
чине да се осећамо као да припадамо и осећамо сродство са
другима који купују исте ствари. Клубови навијача, које су
покренули купци, често се формирају без помоћи саме компаније.
Ови људи формирају заједнице, лично или онлајн, не само да би
поделили своју љубав према производу са другима, већ и да би
били у друштву људи попут њих. Њихове одлуке немају никакве
везе са компанијом или њеним производима; имају све везе са
самим појединцима.
Наша природна потреба да припадамо такође нас чини добрим
у уочавању ствари које не припадају. То је осећај који имамо.
Осећање. Нешто дубоко у нама, нешто што не можемо да изразимо
речима, омогућава нам да осетимо како се неке ствари једноставно
уклапају, а неке не. Делл продаје мп3 плејере једноставно није у
реду јер Делл себе дефинише као компјутерску компанију, тако да
једине ствари које припадају су рачунари. Аппле себе дефинише
као компанију са мисијом и тако све што раде што се уклапа у ту
дефиницију осећа се као да припада. Године 2004. произвели су
промотивни иПод у партнерству са иконокластичним ирским рок
бендом У2. То има смисла. Никада не би произвели промотивни
иПод са Селин Дион, иако је продала много више плоча од У2 и
можда има већу публику.
У2 и Аппле припадају заједно јер деле исте вредности и уверења.

Обојица померају границе. Не би имало смисла да је Аппле издао
посебан иПод са Целине Дион. Колико год њена публика била
велика, партнерство једноставно није усклађено.
Не тражите даље од Аппле-ових ТВ реклама „Ја сам Мац и ја сам
ПЦ“ за савршену представу о томе ко корисник Мац-а треба да буде
да би се осећао као да припада. У реклами, Мац корисник је млад
момак, увек у фармеркама и мајици, увек опуштен и увек са
смислом за хумор који се подсмева „систему“. Рачунар, како је
дефинисао Аппле, је у оделу. Старији. Досадан. Да бисте се
уклопили са Мац-ом, морате бити као Мац. Мицрософт је
одговорио Аппле-у својом кампањом „Ја сам ПЦ“, која приказује
људе из свих сфера живота који се идентификују као „ПЦ“.
Мицрософт је у своје огласе укључио много више људи —
наставника, научника, музичара и деце. Као што би се очекивало
од компаније која испоручује 95 одсто рачунарских оперативних
система, да припадате тој гомили, морате бити сви остали. Један
није ни бољи ни гори; зависи од тога где се осећате као да
припадате. Да ли сте разбојник или сте у већини?
Привлаче нас лидери и организације које су добре у
комуникацији у шта верују. Њихова способност да се осећамо као
да припадамо, да се осећамо посебно, безбедно и да нисмо сами део
је онога што им даје могућност да нас инспиришу. Сви они које
сматрамо великим вођама имају способност да нас зближе и да
заповедају нашој лојалности. И осећамо снажну везу са онима који
су такође привучени истим лидерима и организацијама.
Корисници Аппле-а осећају повезаност једни са другима. Јахачи
Харлија су повезани једни са другима. Свако кога је привукло да
чује др Мартин Лутер Кинг млађи како држи свој говор „Имам сан“,
без обзира на расу, веру или пол, стајали су заједно у тој гомили као
браћа и сестре, везани заједничким вредностима и уверењима.
Знали су да припадају заједно јер су то могли да осете у својој
утроби.
Од л у к е ц р е в а с е не д е ша в а ј у у в а ше м
с т о ма к у
Принципи Златног круга су много више од хијерархије
комуникација. Њени принципи су дубоко утемељени у еволуцији
људског понашања. Моћ ЗАШТО није мишљење, то је биологија.
Ако погледате пресек људског мозга, одозго надоле, видећете да
нивои Златног круга тачно одговарају три главна нивоа мозга.
Најновија област мозга, наш Хомо сапиен мозак, је
неокортекса, што одговара нивоу ШТА. Неокортекс је одговоран за

рационално и аналитичко мишљење и језик.
Средња два дела чине лимбички мозак. Лимбички мозак је
одговоран за сва наша осећања, као што су поверење и лојалност.
Она је такође одговорна за свако људско понашање и све наше
одлуке, али нема способност за језик.
Када комуницирамо споља изнутра, када комуницирамо ШТА
прво урадимо, да, људи могу да разумеју огромне количине
компликованих информација, попут чињеница и карактеристика,
али то не покреће понашање. Али када комуницирамо изнутра ка
споља, разговарамо директно са делом мозга који контролише
одлуке-
доношење, а наш језички део мозга нам омогућава да те одлуке

рационализујемо.
Део мозга који контролише наша осећања нема способност за
језик. Управо та неповезаност чини тако тешким да изразимо своја
осећања речима. Имамо проблема, на пример, да објаснимо зашто
смо се венчали са особом са којом смо се венчали. Трудимо се да
речима изразимо праве разлоге зашто их волимо, па причамо о
томе или рационализујемо. „Смешна је, паметна је“, почињемо. Али
има много смешних и паметних људи на свету, али ми их не волимо
и не желимо да их венчамо. Очигледно је да се заљубљује више од
саме личности и компетенције. Рационално, знамо да наше
објашњење није прави разлог. Тако се осећамо наши вољени, али
та осећања је заиста тешко описати речима. Дакле, када нас гурну,
почињемо да причамо око тога. Можемо чак рећи ствари које
немају никаквог рационалног смисла. „Она ме употпуњује“, могли
бисмо рећи, на пример. Шта то значи и како тражите некога ко то
ради да бисте се удали за њега? То је проблем са љубављу; знамо
само када смо га пронашли јер се „напросто осећа како треба“.
Исто важи и за друге одлуке. Када се чини да је одлука исправна,
тешко нам је да објаснимо зашто смо урадили то што смо урадили.
Опет, део мозга који контролише доношење одлука не
контролише језик, па ми рационализујемо. Ово компликује
вредност анкета или истраживања тржишта. Питати људе зашто
су изабрали баш тебе уместо другог може пружити диван доказ о
томе како су рационализовали одлуку, али не баца много светла на
праву мотивацију за одлуку. Није да људи не знају, већ им је тешко
да објасне зашто раде то што раде. Доношење одлука и способност
да се те одлуке објасне постоје у различитим деловима мозга.
Одатле долазе „источне одлуке“. Они се једноставно осећају
исправно. Не постоји део стомака који контролише доношење
одлука, све
се дешава у лимбичком мозгу. Није случајно ни да користимо ту

реч „осећај“ да објаснимо те одлуке. Разлог зашто се одлуке у
стомаку чине исправним је тај што део мозга који их контролише
такође контролише наша осећања. Без обзира да ли се повинујете
свом стомаку или једноставно следите своје срце, без обзира на то
који део тела мислите да доноси одлуку, стварност је да је све у
вашем лимбичком мозгу.
Наш лимбички мозак је моћан, довољно моћан да покреће
понашање које је понекад у супротности са нашим рационалним и
аналитичким разумевањем ситуације. Често верујемо у своју
интуицију чак и ако се одлука не суочи са свим чињеницама и
бројкама. Ричард Рестак, познати неуронаучник, говори о томе у
својој књизи Голи мозак. Када натерате људе да доносе одлуке само
рационалним делом свог мозга, они готово увек на крају
„претерају у размишљању“. Доношење ових рационалних одлука
обично траје дуже, каже Рестак, и често могу бити слабијег
квалитета. Насупрот томе, одлуке донете са
лимбички мозак , цревне одлуке, имају тенденцију да буду брже и
квалитетније
де цисионс. Ово је један од примарних разлога зашто
наставници говоре ученицима да полажу свој први инстинкт када
полажу тест са вишеструким одговорима , да верују својој
инстинкти. Што више времена проведете у размишљању о
одговору, то је већи ризик да он може бити погрешан. Наш
лимбички мозак је паметан и често зна шта треба да уради. Наша
неспособност да вербализујемо разлоге је оно што нас може
довести до тога да сумњамо у себе или да верујемо емпиријским
доказима када нам наш стомак каже да то не чинимо.
Размислите о искуству куповине телевизора са равним екраном
у локалној продавници електронике. Стојите у пролазу и слушате
стручњака који вам објашњава разлику између ЛЦД-а и плазме.
Представник продаје вам пружа све рационалне разлике и
предности, али још увек нисте ништа мудрији у погледу тога који
је најбољи за вас. После сат времена, још увек немате појма. Ваш ум
је преоптерећен јер претерано размишљате о одлуци. На крају
направите избор и изађете из њега
продавница, још увек нисте 100 посто уверени да сте изабрали

праву. Онда одеш код пријатеља и видиш да је купио „оног другог“.
Он непрестано говори о томе колико воли свој ТВ. Одједном си
љубоморан, иако још увек не знаш да је његов бољи од твог. Питате
се: "Да ли сам купио погрешну?"
Компаније које не успевају да саопште осећај ЗАШТО нас терају
да доносимо одлуке само са емпиријским доказима. Због тога те
одлуке одузимају више времена, чине се тешким или нас остављају
несигурним. У овим условима веома добро функционишу
манипулативне стратегије које искориштавају наше жеље,
страхове, сумње или фантазије. Принуђени смо да доносимо ове
одлуке које не надахњују из једног једноставног разлога —
компаније нам не нуде ништа друго осим чињеница и бројки,
карактеристика и предности на којима ћемо заснивати наше
одлуке. Компаније нам не говоре ЗАШТО.
Људи не купују оно што радите; купују ЗАШТО то радите.
Неуспех у комуникацији ЗАШТО не ствара ништа осим стреса или
сумње. Насупрот томе, многи људи који су привучени да купују
Мацинтосх рачунаре или Харлеи-Давидсон мотоцикле, на пример,
не морају ни са ким да разговарају о томе који бренд да изаберу.
Осећају највеће поверење у своју одлуку и једино питање које
постављају је који Мек или који Харли. На том нивоу, рационалне
карактеристике и бенефиције, чињенице и бројке су апсолутно
важне, али не да доводе до одлуке да се да новац или лојалност
компанији или бренду. Та одлука је већ донета. Опипљиве
карактеристике су једноставно да помогну у усмеравању избора
производа који најбоље одговара нашим потребама. У овим
случајевима, одлуке су се дешавале у савршеном реду. Те одлуке су
почеле са ЗАШТО – емоционалном компонентом одлуке – а затим
су рационалне компоненте омогућиле купцу да вербализује или
рационализује разлоге за своју одлуку.
На то мислимо када говоримо о освајању срца и умова. Срце
представља лимбички, осећајни део мозга, а ум је рационални,
језички центар. Већина компанија је прилично
вешт у освајању умова; све што је потребно је поређење свих

карактеристика и предности. За освајање срца, међутим, потребно
је више посла. С обзиром на доказе о природном редоследу
доношења одлука, не могу а да се не запитам да ли је редослед
израза „срца и умови“ случајност. Зашто нико не иде да освоји
„умове и срца“?
Способност освајања срца пре умова није лака. То је деликатан
баланс уметности и науке — још једна случајна граматичка
конструкција. Зашто ствари нису баланс науке и уметности, већ
увек уметност пре науке? Можда је то суптилан траг који нам наш
лимбички мозак са оштећеним језиком шаље да нам помогне да
видимо да је уметност вођења у томе да следимо своје срце. Можда
наш мозак покушава да нам каже да ЗАШТО мора бити на првом
месту.
У недостатку ЗАШТО, одлуку је теже донети. А када смо у
недоумици, гледамо у науку, податке, да водимо одлуке. Компаније
ће вам рећи да је разлог зашто почињу са ШТА раде или КАКО то
раде зато што су то њихови купци тражили. Квалитет. Услуга. Цена.
Карактеристике. Тако су објавили подаци. Али с обзиром на
чињеницу да се део мозга који контролише доношење одлука
разликује од дела мозга који је у стању да извести ту одлуку, био
би сасвим ваљан закључак да се људима да оно што траже.
Нажалост, постоји више доказа да продаја не расте значајно и да се
везе лојалности не формирају једноставно када компаније кажу
или раде све што њихови купци желе. Хенри Форд је то најбоље
сумирао. „Да сам питао људе шта желе“, рекао је, „рекли би бржег
коња“.
Ово је геније великог вођства. Велики лидери и сјајне
организације су добри у томе да виде оно што већина нас не може
да види. Они су добри у томе да нам дају ствари које никада не
бисмо помислили да тражимо. Када је компјутерска револуција
била у току, корисници рачунара нису могли да траже графички
кориснички интерфејс. Али то је оно што нам је Аппле дао. Суочени
са све већом конкуренцијом у авио индустрији, већина путника
никада не би помислила да тражи мање уместо више. Али то је
шта је урадио Југозапад. И суочени са тешким временима и

огромним изгледима, мало ко би питао своју земљу, шта могу да
учиним за вас у односу на оно што ви можете учинити за мене? Сам
разлог због којег је Џон Ф. Кенеди увео своје председништво.
Велики лидери су они који верују свом стомаку. То су они који
разумеју уметност пре науке. Они освајају срца пре умова. Они су
ти који почињу са ЗАШТО.
Одлуке доносимо по цео дан, а многе од њих су емоционално
вођене. Ретко прегледамо све доступне информације да бисмо
били сигурни да знамо сваку чињеницу. И не требамо. Све је у
степену сигурности. „Могу да донесем одлуку са 30 одсто
информација“, рекао је бивши државни секретар Колин Пауел. „Све
више од 80 одсто је превише. Увек постоји ниво на коме верујемо
себи или онима око нас да ће нас водити, и не осећамо увек да су
нам потребне све чињенице и бројке. А понекад једноставно не
верујемо себи да ћемо донети одређену одлуку. Ово може
објаснити зашто се осећамо (поново постоји та реч) тако
непријатно када нам други заврну руку да бисмо донели одлуку
која нам не лежи добро. Верујемо да ће нам наше срце помоћи да
одлучимо за кога да гласамо или који шампон да купимо. Пошто
наша биологија компликује нашу способност да вербализујемо
праве разлоге зашто доносимо одлуке које доносимо, ми
рационализујемо на основу опипљивијих фактора, као што су
дизајн или услуга или бренд. Ово је основа за погрешну
претпоставку да су цена или карактеристике важније од њих. Те
ствари су важне, оне нам пружају опипљиве ствари на које можемо
указати да бисмо рационализовали наше доношење одлука, али не
одређују курс и не инспиришу понашање.
Ва жно ј е о н о шт о не мо же т е д а
в ид ит е
„Учиниће ваше бело бело, а ваше светлије светлије“, рекла је ТВ
реклама за најновији детерџент за веш. Ово је била вредносна
понуда за толико година у пословању детерџената за веш.
Савршено легитимна тврдња. То је оно што је истраживање
тржишта открило
жељени купци. Подаци су били тачни, али истина о томе шта су

људи желели била је другачија.
Произвођачи детерџента за веш питали су потрошаче ШТА желе
од детерџента, а потрошачи су рекли да су беле боје и светлије. Није
тако изванредан налаз, ако размислите о томе, да су људи који перу
веш желели да њихов детерџент помогне да њихова одећа буде не
само чиста, већ и веома чиста. Тако су брендови покушали да
разликују КАКО су ваше бело и светлије учинили тако што су
покушавали да убеде потрошаче да је један адитив ефикаснији од
другог. Протеин, рекао је један бренд. Појачивачи боја, рекао је
други. Нико није питао купце ЗАШТО желе да им одећа буде чиста.
Тај мали грумен је откривен тек много година касније када је група
антрополога које је ангажовала једна од компанија за производњу
паковане робе открила да сви ти адитиви заправо нису покретачки
фактори. Приметили су да када су људи извадили веш из машине
за сушење веша, нико га није подигао ка светлу да види колико је
бело или га упоредио са новијим стварима да види колико је сјајан.
Прво што су људи урадили када су извукли веш из машине за
сушење веша било је да га помиришу. Ово је било невероватно
откриће. Осећати се чисто је људима важније од чистоће. Постојала
је претпоставка да сви детерџенти чисте вашу одећу. То је оно што
детерџент треба да ради. Али да њихова одећа мирише на свеж и
чист био је много важнији од нијансираних разлика између којих
детерџент заправо чини одећу мерљиво чистијом.
Да је погрешна претпоставка навела читаву индустрију да следи
погрешан правац није јединствена за детерџенте. Компаније
мобилних телефона веровале су да људи желе више опција и
дугмади све док Аппле није представио свој иПхоне са мање опција
и само једним дугметом. Немачки произвођачи аутомобила
веровали су да је само њихов инжењеринг важан за америчке купце
аутомобила. Били су запањени и збуњени када су сазнали да сјајан
инжењеринг није довољан. Један по један, немачки произвођачи
луксузних аутомобила су нерадо додавали држаче за чаше
фини аутомобили. То је била карактеристика која је била веома

битна Американцима који воле да путују на посао, али се ретко
помињала у било ком истраживању о томе који фактори су утицали
на одлуке о куповини. Ни на тренутак не предлажем да држачи за
чаше учине људе лојалним БМВ-има. Све што предлажем је да чак
и за рационално настројене купце аутомобила, постоји више у
доношењу одлука него што се на први поглед чини. Буквално.
Моћ лимбичког мозга је запањујућа. Она не само да
контролише наше одлуке, већ може утицати на нас да радимо
ствари које изгледају нелогично или ирационално. Напуштање
сигурности дома да бисте истражили далека места. Прелазак
океана да видим шта је на другој страни. Оставите стабилан посао
да бисте започели посао из свог подрума без новца у банци. Многи
од нас гледају на ове одлуке и кажу: "То је глупо, ти си луд. Можеш
изгубити све. Можеш погинути. О чему размишљаш?" Нису логика
или чињенице, већ наше наде и снови, наша срца и наша храброст,
оно што нас тјера да покушамо нове ствари. Да смо сви
рационални, не би било малих предузећа, не би било
истраживања, било би врло мало иновација и не би било великих
лидера који би инспирисали све те ствари. Бескрајна вера у нешто
веће и боље је оно што покреће такво понашање. Али такође може
да контролише понашање настало из других емоција, попут
мржње или страха. Зашто би иначе неко планирао да повреди
неко кога никада нису срели?
Количина истраживања тржишта која открива да људи желе да
послују са компанијом која им нуди најквалитетније производе, са
највише карактеристика, најбољом услугом и све по доброј цени је
запањујућа. Али узмите у обзир компаније са највећом лојалношћу
- оне ретко имају све те ствари. Ако сте хтели да купите
прилагођени Харлеи-Давидсон, чекали сте шест месеци на
испоруку (да им дате признање, они су то смањили са годину дана).
То је лоша услуга! Аппле-ови рачунари су најмање 25 посто скупљи
од упоредивих рачунара. За њих је доступно мање софтвера
Оперативни систем. Имају мање периферних уређаја. Саме машине

су понекад спорије од упоредивог рачунара. Када би људи
доносили само рационалне одлуке и извршили сва истраживања
пре куповине, нико никада не би купио Мац. Али наравно људи
купују Мацове. А неки их не купују само – воле их, осећај који
долази директно из срца. Или лимбички мозак.
Сви знамо некога ко је заљубљеник у Мац. Питајте их ЗАШТО
воле свој Мац. Неће вам рећи: „Па, ја себе видим као некога ко воли
да оспорава статус кво, и важно ми је да се окружим људима,
производима и брендовима који доказују спољном свету ко сам ја.
" Биолошки, то се догодило. Али та одлука је донета у делу мозга
који контролише понашање, али не и језик. Дакле, они ће дати
рационализацију: „То је кориснички интерфејс. То је
једноставност. То је дизајн. То је висок квалитет. То су најбољи
рачунари. Ја сам креативна особа.“ У стварности, њихова одлука о
куповини и њихова лојалност су дубоко личне. Није им баш стало
до Апплеа; све је о њима.
Исто се чак може рећи и за људе који воле да раде у Аппле-у. Чак
ни запослени то не могу да пренесу речима. У њиховом случају,
њихов посао је један од ШТА за њихово ЗАШТО. И они су уверени
да је само квалитет производа оно што стоји иза Аппле-овог
успеха. Али дубоко у себи, сви они воле да буду део нечега већег од
њих самих. Најоданији Аппле запослени, као и најлојалнији Аппле
купци, сви воле добру револуцију. Велика повишица и додатне
бенефиције нису могле да убеде лојалног Аппле запосленог да
ради за Делл, а никакви подстицаји и попусти за поврат новца не
би могли да убеде лојалног корисника Мац-а да пређе на ПЦ (многи
већ плаћају дуплу цену). Ово је изнад рационалног. Ово је
веровање. Није случајно што се култура у Аппле-у често описује као
култ. То је више од само производа, то је разлог за подршку. То је
ствар вере.
Сећате се Хонде и Ферарија? Производи нису само симболи

онога у шта компанија верује, они служе и као симболи онога у шта
верују верни купци. Људи са Аппле лаптоп рачунарима, на пример,
воле да их отварају док седе на аеродрому. Свиђа им се што сви
знају да користе Мац. То је амблем, симбол ко су они. Тај блистави
Аппле лого говори нешто о њима и како виде свет. Да ли неко
примети када неко отвори поклопац свог ХП или Делл рачунара?
Не! Чак ни људи који користе компјутере не маре. ХП и Делл имају
нејасно осећање ЗАШТО, тако да њихови производи и њихови
брендови не симболизују ништа о корисницима. За кориснике
компаније Делл или ХП, њихов рачунар, без обзира колико брз или
елегантан, није симбол више сврхе, разлога или веровања. То је
само компјутер. У ствари, најдуже је логотип на поклопцу Делл
рачунара био окренут према кориснику, тако да би, када би га
отворио, био наопако за све остале.
Производи са јасним осећајем ЗАШТО дају људима начин да
кажу спољашњем свету ко су и у шта верују. Запамтите, људи не
купују оно што радите, они купују ЗАШТО то радите. Ако компанија
нема јасан осећај ЗАШТО онда је немогуће да спољни свет
перципира било шта више од ШТА компанија ради. А када се то
догоди, манипулације које се ослањају на померање цене,
карактеристика, услуге или квалитета постају примарна валута
диференцијације.
5
Ј АС НОС Т, ДИС ЦИПЛИНА И

КОНС ИС ТЕ НЦИЈ А
Природа се гнуша вакуума. Како би промовисала живот, мајка

природа покушава да пронађе равнотежу кад год је то могуће. Када
је живот уништен због шумског пожара, на пример, природа ће
увести нови живот да га замени. Постојање ланца исхране у било
ком екосистему, у којем свака животиња постоји као храна за другу,
начин је одржавања равнотеже. Златни круг, заснован на
природним принципима биологије, такође се повинује потреби за
равнотежом. Као што сам већ говорио, када је ЗАШТО одсутно,
ствара се неравнотежа и манипулације напредују. А када
манипулације напредују, повећава се неизвесност за купце,
повећава нестабилност за продавце и расте стрес за све.
Почети са ЗАШТО је само почетак. Има још посла који треба да
се уради пре него што особа или организација стекну право или
способност да инспиришу. Да би Златни круг функционисао, сваки
од делова мора бити у равнотежи и у правом редоследу.
Ј а с но ћ а З АШТ О
Све почиње са јасноћом. Морате знати ЗАШТО радите ШТА радите.
Ако људи не купују ШТА радиш, они купују ЗАШТО то радиш, па из
тога следи да ако не знаш ЗАШТО радиш ШТО радиш, како ће неко
други? Ако лидер организације не може јасно да артикулише
ЗАШТО организација постоји у смислу изван њених производа или
услуга, како онда очекује да запослени знају ЗАШТО да долазе на
посао? Ако политичар не може да артикулише ЗАШТО тражи
јавне функције мимо стандарда „да служи народу” (минимални

рационални стандард за све политичаре), како ће онда бирачи
знати кога да следе? Манипулације могу мотивисати исход избора,
али не помажу у одабиру ко треба да води. За вођство су потребни
они који вољно следе. То захтева оне који верују у нешто веће од
једног питања. Инспирисати почиње са јасноћом ЗАШТО.
Дис ц ип л ина КАКО

Једном када знате ЗАШТО радите то што радите, поставља се
питање КАКО ћете то учинити? КАКО су ваше вредности или
принципи који воде КАКО да оживите свој циљ. КАКО радимо
ствари манифестује се у системима и процесима унутар
организације и културе. Разумевање КАКО радите ствари и, што је
још важније, поседовање дисциплине да организацију и све њене
запослене држи одговорним за те водеће принципе повећава
способност организације да ради до својих природних снага.
Разумевање КАКО даје већу могућност, на пример, да запослите
људе или пронађете партнере који ће природно напредовати када
раде са вама.
Иронично, најважније питање са најнеухватљивијим одговором
— ЗАШТО радите то што радите? — је заправо прилично
једноставно и ефикасно за откривање (и поделићу га у каснијим
поглављима). То је дисциплина да никада не скрећете са свог циља,
да сматрате себе одговорним за то КАКО радите ствари; то је
најтежи део. Отежавајући себи још више, подсећамо се на своје
вредности исписујући их на зид... као именице. Интегритет.
Искреност. Иновација. Комуникација, на пример. Али именице
нису радњи. Оне су ствари. Не можете градити системе или
развијати подстицаје око тих ствари. Скоро је немогуће позвати
људе на одговорност за именице.
ЈАСНОСТ, ДИСЦИПЛИНА И КОНСИСТЕНЦИЈА
„Данас мало више иновација, Бобе.“ А ако морате да напишете

"поштење" на свом зиду да вас подсети да то урадите, онда
вероватно имате веће проблеме.
Да би вредности или водећи принципи били заиста делотворни,
они морају бити глаголи. То није „интегритет“, то је „увек уради
праву ствар“. То није „иновација“, то је „погледајте на проблем из
другог угла“. Артикулисање наших вредности као глагола даје нам
јасну представу ... имамо јасну представу како да поступимо у било
којој ситуацији. Можемо једни друге сматрати одговорнима да их
измеримо или чак изградимо подстицаје око њих. Рећи људима да
имају интегритет не гарантује да ће њихове одлуке увек имати на
уму најбољи интерес купаца или клијената; говорећи им да увек
раде праву ствар. Питам се које вредности је Самсунг написао на
зиду када је развио тај рабат који није био применљив на људе који
живе у стамбеним зградама.
Златни круг нуди објашњење за дугорочни успех, али
инхерентна природа дугорочних послова често укључује
инвестиције или краткорочне трошкове. То је разлог зашто је
дисциплина да останете фокусирани на ЗАШТО и останете верни
својим вредностима толико важна.
Ко нз ис т е нт но с т ШТА
Све што кажете и све што радите мора да докаже у шта верујете.
ЗАШТО је само уверење. То је све. КАКО су акције које предузимате
да бисте остварили то уверење. И ШТА су резултати тих акција—
све што кажете и радите: ваши производи, услуге, маркетинг, ПР,
култура и кога запошљавате. Ако људи не купују ШТА радите већ
ЗАШТО то радите, онда све ове ствари морају бити доследне. Са
доследношћу људи ће видети и чути, без икакве сумње, оно у шта
верујете. На крају крајева, ми живимо у опипљивом свету. Једини
начин на који ће људи знати у шта верујете је по томе
ствари које говорите и радите, и ако нисте доследни у стварима

које говорите и радите, нико неће знати у шта верујете.
На КОЈЕ се нивоу дешава аутентичност. „Аутентичност“ је та реч
која се тако често користи у корпоративном и политичком свету.
Сви говоре о важности аутентичности. „Морате бити аутентични
“, кажу стручњаци. „Сви подаци о трендовима показују да људи
више воле да послују са аутентичним брендовима. „Људи гласају
за аутентичног кандидата. Проблем је у томе што је та инструкција
потпуно неупотребљива.
Како да уђете у нечију канцеларију и кажете: "Од сада, молим
вас, мало више аутентичности." „Тај маркетиншки део на коме
радите“, могао би да упути извршни директор, „молим вас да га
учините мало аутентичнијим“. Шта компаније раде да би њихов
маркетинг или продаја или било шта што раде били аутентични?
Уобичајено решење ми је смешно. Они излазе и раде
истраживање купаца и питају купце, шта бисмо морали да вам
кажемо да бисмо били аутентични? Ово потпуно промашује поенту.
Не можете питати друге шта морате да урадите да бисте били
аутентични. Бити аутентичан значи да већ знате. Шта политичар
каже када му се каже да буде „аутентичнији“? Како лидер делује
„аутентичније“? Без јасног разумевања ЗАШТО, упутство је потпуно
бескорисно.
Оно што аутентичност значи је да је ваш златни круг у
равнотежи. То значи да све што кажете и све што радите заправо
верујете. Ово важи и за менаџмент као и за запослене. Тек када се
то догоди, ствари које говорите и радите могу се сматрати
аутентичним. Аппле је веровао да његов оригинални Аппле
рачунар и његов Мацинтосх изазивају доминантне ИБМ ДОС
платформе. Аппле верује да његови иПод и иТунес производи
изазивају статус кво у музичкој индустрији. И сви разумемо ЗАШТО
Аппле ради то што ради. Управо због тог међусобног разумевања
те Аппле производе сматрамо аутентичним. Делл је представио
мп3
плејера и ПДА уређаја у покушају да уђу у мали бизнис

електронике. Не знамо шта је Делл ЗАШТО, немамо никакву
сигурност у то шта компанија верује или ЗАШТО је произвела те
производе мимо личне добити и жеље да капитализује нови
сегмент тржишта. Ти производи нису аутентични. Није да Делл не
би могао да уђе на друга тржишта – он свакако има знање и
способност да прави добре производе – али његова способност да
то уради без јасног разумевања ЗАШТО је оно што га чини много
тежим и много скупљим. Само производња висококвалитетних
производа и њихово пласирање не гарантује успех. Аутентичност
се не може постићи без јасноће ЗАШТО. А аутентичност је битна.
Питајте најбоље продавце шта је потребно да бисте били
одличан продавац. Увек ће вам рећи да помаже када заиста верујете
у производ који продајете. Какве везе веровање има са послом
продаје? Симпле. Када продавци заиста верују у ствар коју продају,
онда су речи које излазе из њихових уста аутентичне. Када вера уђе
у једначину, страст одише из продавца. Управо та аутентичност
производи односе на којима се заснивају све најбоље продајне
организације. Односи такође граде поверење. А са поверењем
долази и лојалност. Одсуство уравнотеженог златног круга значи
да нема аутентичности, што значи да нема јаких веза, што значи да
нема поверења. И поново сте на почетку продаје по цени, услузи,
квалитету или карактеристикама. Вратили сте се као сви остали.
Што је још горе, без те аутентичности, компаније прибегавају
манипулацији: цене, промоције, притисак вршњака, страх, бирајте
сами. Ефективно? Наравно, али само краткорочно.
Бити аутентичан није услов за успех, али јесте ако желите да тај
успех буде трајан успех. Опет се враћа на ЗАШТО. Аутентичност је
када кажете и радите ствари у које заиста верујете. Али ако не знате
ЗАШТО организација или производи постоје на нивоу изван онога
што радите, онда је немогуће знати да ли су ствари које кажете или
радите у складу са
ваше ЗАШТО. Без ЗАШТО, сваки покушај аутентичности ће скоро

увек бити неаутентичан.
Пр а в и п о р е д а к
Након што вам буде јасно ЗАШТО, будете дисциплиновани и
одговорни према сопственим вредностима и водећим принципима,
и доследни у свему што говорите и чините, последњи корак је да
све то држите у правом редоследу. Баш као и онај мали Аппле
маркетиншки пример који сам раније користио, једноставном
променом редоследа информација, почевши са ЗАШТО, променио
се утицај поруке. ШТА је важно – они пружају опипљив доказ
ЗАШТО – али ЗАШТО мора бити на првом месту. ЗАШТО пружа
контекст за све остало. Као што ћете видети изнова и изнова у свим
случајевима и примерима у овој књизи, било да се ради о
лидерству, доношењу одлука или комуникацији, почевши од
ЗАШТО има дубок и дуготрајан утицај на резултат. Почевши од
ЗАШТО је оно што инспирише људе да делују.
Ак о не з на т е З АШТО, не мо же т е
з на т и КАКО
Ролин Кинг, бизнисмен из Сан Антонија, смислио је идеју да
узме оно што је Пацифиц Соутхвест радио у Калифорнији и доведе
то у Тексас — да покрене авио-компанију која је летела на кратким
летовима између Даласа, Хјустона и Сан Антонија. Недавно је
прошао кроз дуг и неуредан развод и обратио се једном човеку
коме је веровао да му помогне да покрене своју идеју. Његов
адвокат за разводе, Херб Келехер, који пије дивљу ћурку и стално
пуши.
У скоро сваком погледу, Кинг и Келехер су били супротности.
Кинг, тип за бројке, био је познат као груб и неспретан, док је
Келлехер био друштвени и симпатичан. У почетку је Келехер
назвао Кингову идеју глупом, али до краја вечери Кинг га је
успешно инспирисао својом визијом и Келехер је пристао да
размисли о уласку у њега. Међутим, требало би четири године пре
Југозапада
Аирлинес би обавио свој први лет од Даласовог Лове Фиелда до

Хјустона.
Соутхвест није измислио концепт нискотарифне авио-
компаније. Пацифиц Соутхвест Аирлинес је био пионир у
индустрији - Соутхвест је чак копирао њихово име. Соутхвест није
имао предност првог покретача — Бранифф Интернатионал
Аирваис, Текас Интернатионал Аирлинес и Цонтинентал Аирлинес
су већ опслуживали тржиште Тексаса, и нико није желео да се
одрекне било чега. Али Соутхвест није изграђен да буде авио
компанија. Саграђена је да заступа циљ. Случајно су користили
авио-компанију да то ураде.
Почетком 1970-их, само 15 посто путничке популације путовало
је авионом. По тој брзини, тржиште је било довољно мало да
уплаши већину потенцијалних конкурената великим авио-
компанијама. Али Југозапад није био заинтересован да се такмичи
са свима осталима за 15 процената путујуће популације. Југозападу
је стало до осталих 85 посто. Тада, да сте питали Соутхвест ко је
њихова конкуренција, они би вам рекли: "Ми се такмичимо против
аутомобила и аутобуса." Али оно што су мислили је: "Ми смо
шампион за обичног човека." Зато су покренули авио-компанију.
То је био њихов узрок, њихова сврха, њихов разлог постојања. КАКО
су кренули да граде своју компанију није стратегија коју је развила
скупа консултантска кућа за управљање. То није била збирка
најбољих пракси коју су виделе друге компаније. Њихови водећи
принципи и вредности произилазе директно из њиховог ЗАШТО и
били су више здрав разум од било чега другог.
Седамдесетих година прошлог века, авио-саобраћај је био скуп,
а ако је Соутхвест желео да буде шампион за обичног човека,
морало је да буде јефтино. То је био императив. И у доба када је
путовање авионом било елитистичко – тада су људи носили
кравате у авионима – као шампион за обичног човека, Југозапад је
морао да буде забаван. То је био императив. У време када је
путовање авионом било компликовано, са различитим ценама у
зависности од тога када сте резервисали, Југозапад је морао да буде
једноставан. Ако
требало је да буду доступни за осталих 85 процената, тада је

једноставност била императив. У то време, Југозапад је имао две
категорије цена: ноћу/викендом и дању. То је било то.
Јефтино, забавно и једноставно. Тако су то урадили. Тако је требало
да се залажу за ствар обичног човека. Резултат њихових акција је
био опипљив у стварима које су говорили и радили— њихов
производ, људи које су запослили, њихова култура и њихов
маркетинг. „Сада сте слободни да се крећете по земљи“, рекли су у
свом оглашавању. То је много више од слогана. То је разлог. И то је
разлог који тражи следбенике. Они који су могли да се односе на
Соутхвест, они који су себе видели као просечне Џоове, сада су
имали алтернативу великим авио-компанијама. А они који су
веровали у оно у шта је веровао Соутхвест постали су жестоко
лојални компанији. Сматрали су да је Соутхвест компанија која се
обраћа директно њима и директно за њих. Што је још важније,
осећали су да летећи југозапад говори нешто о томе ко су они као
људи. Лојалност која се развила код њихових купаца није имала
никакве везе са ценом. Цена је једноставно била један од начина на
који је авио-компанија оживела свој циљ.
Хауард Путнам, један од бивших председника Југозапада, воли
да исприча причу о вишем извршном директору велике компаније
који му је пришао након неког догађаја. Извршни директор је
рекао да је увек летио једном од великих авио-компанија када је
путовао пословно. Морао је, то је био мандат компаније. И иако је
на другој авио-компанији нагомилао много миља честих летова и
новац није био предмет, када је летео за себе или са својом
породицом, увек је летео на југозапад. „Он воли Југозапад“, каже
Путнам са осмехом када прича причу. Само зато што је Соутхвест
јефтин не значи да је привлачан само онима са мање новца.
Јефтино је само једна од ствари које Соутхвест ради и која нам
помаже да разумемо у шта они верују.
Оно што је Соутхвест постигао је ствар пословног фолклора. Као
резултат ЗАШТО раде оно што раде, и зато што су високо
дисциплиновани у томе КАКО то раде, они су најпрофитабилнија
авиокомпанија
у историји. Није било године да нису остварили профит,

укључујући после 11. септембра и током нафтне кризе 1970-их и
раних 2000-их. Све што Југозапад каже и ради је аутентично. Све у
вези са њима одражава првобитни циљ који су Кинг и Келехер
кренули да се боре деценијама раније. Никада није скренула.
Премотај унапред око тридесет година. Унитед Аирлинес и
Делта Аирлинес су погледали успех Соутхвеста и одлучили да им
је потребан јефтин производ да би се такмичили и учествовали у
успеху Соутхвеста. „Морамо да набавимо један од њих“, помислили
су. У априлу 2003. Делта је лансирала своју јефтину алтернативу,
Сонг. Мање од годину дана касније Јунајтед је покренуо Теда. У оба
случаја су копирали КАКО је то урадио Југозапад. Учинили су Теда
и Сонга јефтиним, забавним и једноставним. А за свакога ко је
икада летео Тедом или Сонгом, били су јефтини, забавни и
једноставни. Али оба нису успела.
Јунајтед и Делта су били стари у пословању авио-компанија и
били су квалификовани да додају све производе које су желели да
прилагоде тржишним условима или искористе прилике. Проблем
није био у томе ШТА су урадили, проблем је био у томе што нико
није знао ЗАШТО Сонг или Тед постоје. Можда су чак били и бољи
од југозапада. Али није било важно. Наравно, људи су летели њима,
али увек постоје разлози због којих људи послују са вама који
немају никакве везе са вама. То што људи могу бити мотивисани да
користе ваш производ није проблем; проблем је био у томе што је
премало било лојално брендовима. Без осећаја ЗАШТО, Сонг и Тед
су били само још пар авио-компанија. Без јасног осећаја ЗАШТО, све
по чему су људи морали да им суде била је цена или погодност. То
су биле робе које су се морале ослањати на манипулације да би
изградиле своје пословање, скупа понуда. Јунајтед је одустао од
уласка у посао нискотарифних авио-компанија само четири године
након што је почео, а Делта'с Сонг је такође отишао на свој
последњи лет само четири године након што је лансиран.
Погрешна је претпоставка да се диференцијација дешава у томе
КАКО и ШТА радите. Једноставно нудите производ високог
квалитета са више
карактеристике или боља услуга или боља цена не стварају

разлику. То не гарантује успех. Диференцијација се дешава у томе
ЗАШТО и КАКО то радите. Соутхвест није најбоља авио-компанија
на свету. Нити су увек најјефтинији. Имају мање рута од многих
конкуренције и чак не лете ван континенталних Сједињених
Држава. Оно што раде није увек значајно боље. Али ЗАШТО то раде
је кристално јасно и све што раде то доказује. Постоји много начина
да мотивишете људе да раде ствари, али лојалност долази из
способности да инспиришете људе. Само када је ЗАШТО јасно и
када људи верују у оно у шта верујете, може се развити истинска
лојална веза.
Ма нип у л а ц и ј а и инс п ир а ц иј а с у с л ич ни,

а л и нис у ис т и
И манипулација и инспирација голицају лимбички мозак. Поруке
аспирација, страх или притисак вршњака све нас гурају да
одлучимо на овај или онај начин позивајући се на наше
ирационалне жеље или играјући се на наше страхове. Али када тај
емоционални осећај сеже дубље од несигурности или
неизвесности или снова, емоционална реакција се усклађује са
начином на који гледамо на себе. У том тренутку понашање
прелази са мотивисаног на надахнуто. Када смо инспирисани,
одлуке које доносимо имају више везе са оним ко смо, а мање са
компанијама или производима које купујемо.
Када наше одлуке буду исправне, спремни смо да платимо
премију или да трпимо непријатности за те производе или услуге.
Ово нема никакве везе са ценом или квалитетом. Цена, квалитет,
карактеристике и услуга су важни, али су данас цена уласка у посао.
Та висцерална лимбичка осећања стварају лојалност. И управо та
лојалност даје Апплеу или Харлеи-Давидсону или Соутхвест
Аирлинесу или Мартину Лутеру Кингу или било ком другом
великом лидеру који има сљедбеника тако огромну предност. Без
јаке базе лојалних следбеника, повећава се притисак да се
манипулише — да се такмичи или
"диференцирати" на основу цене, квалитета, услуге или

карактеристика. Лојалност, права емоционална вредност, постоји
у мозгу купца, а не продавца.
Тешко је некоме рећи да су ваши производи или услуге важни у
њиховим животима на основу спољашњих рационалних фактора
које сте дефинисали као вредне (сетите се Ферарија против Хонде).
Међутим, ако се ваши ЗАШТО и ЗАШТО подударају, онда ће ваше
производе и услуге видети као опипљиве начине да докажу у шта
верују . Када су ЗАШТО, КАКО и ШТА у равнотежи, постиже се
аутентичност и купац се осећа испуњеним. Када су ван равнотеже,
постоји стрес или неизвесност. Када се то догоди, одлуке које
доносимо такође ће бити ван равнотеже. Без ЗАШТО, купац је лако
мотивисан тежњом или страхом. У том тренутку, купац је тај који
је у највећем ризику да на крају буде неаутентичан. Ако купе нешто
што не отеловљује јасно њихов осећај ЗАШТО, онда они око њих
имају мало доказа да дају јасну и тачну слику о томе ко су.
Људска животиња је друштвена животиња. Веома смо добри у
осећању суптилности у понашању и да у складу са тим оцењујемо
људе. Имамо добра и лоша осећања о компанијама, баш као што
имамо добра и лоша осећања према људима. Постоје неки људи
којима једноставно осећамо да можемо да верујемо, а други за које
једноставно осећамо да не можемо. Та осећања се такође
манифестују када организације покушавају да нам се удварају.
Наша способност да се осећамо на овај или онај начин према особи
или организацији је иста. Оно што се мења је ко нам говори, али
увек је један појединац тај који нас слуша. Чак и када компанија
емитује своју поруку на ТВ-у, на пример, без обзира колико људи
види рекламу, увек и само појединац може да прими поруку. Ово је
вредност Златног круга; пружа начин комуникације у складу са
начином на који појединци примају информације. Из тог разлога
организација мора бити јасна у вези са својом сврхом, узроком или
уверењем и осигурати да све што говоре и раде буде у складу са и
аутентично са тим уверењем. Ако су нивои Златног круга у
баланс, сви они који деле поглед организације на свет биће

привучени њој и њеним производима као мољац према сијалици.
По с л о в а ње ј е к а о из л а з а к
Желео бих да вам представим нашег имагинарног пријатеља
Бреда. Бред вечерас иде на састанак. То је први састанак и он је
прилично узбуђен. Он мисли да је жена коју ће ускоро упознати
заиста лепа и да има велику перспективу. Бред седе за вечеру и
почиње да прича.
„Изузетно сам богат.

„Имам велику кућу и возим прелеп ауто.
"Познајем много познатих људи."
"Стално сам на ТВ-у, што је добро јер добро изгледам."
"Заправо сам урадио прилично добро за себе."
Питање је да ли Бред добија други састанак?

Начин на који комуницирамо и начин на који се понашамо је све
ствар биологије. То значи да можемо да направимо нека поређења
између ствари које радимо у нашем друштвеном животу и ствари
које радимо у свом професионалном животу. На крају крајева,
људи су људи. Да научите како да се пријавите. ЗАШТО на пословну
ситуацију, не морате тражити много даље од тога како се
понашамо на састанку. Јер, у стварности, нема разлике између
продаје и забављања. У обе околности, седите преко пута некога и
надате се да ћете рећи довољно правих ствари да бисте закључили
посао. Наравно, увек можете да се одлучите за манипулацију или
две, фенси вечеру, испуштајући наговештаје карата које имате или
које познајете. У зависности од тога колико јако желите да
закључите посао, можете им рећи све што желе да чују. Обећајте им
свет и шансе су добре да ћете закључити посао. Једном.
Можда двапут. Међутим, с временом ће одржавање тог односа

коштати све више и више. Без обзира на манипулације које
одаберете, ово није начин да се изгради однос поверења.
У Бредовом случају, очигледно је да датум није добро прошао.
Нису добре шансе да ће добити други састанак, а он сигурно није
добро урадио посао постављања темеља за изградњу везе.
Иронично, женино почетно интересовање је можда било
генерисано на основу тих елемената. Пристала је да иде на
састанак јер су јој пријатељи рекли да Бред добро изгледа и да има
добар посао и да познаје много познатих људи. Иако све те ствари
могу бити истините, ШТА не покрећу доношење одлука, ШТА би
требало користити као доказ ЗАШТО, а датум је очигледно пао.
Хајде да поново пошаљемо Бреда напоље, али овај пут ће почети
са ЗАШТО.
"Знаш шта волим у свом животу?" овај пут почиње. „Сваког дана
се будим да радим нешто што волим. Могу да инспиришем људе да
раде ствари које их инспиришу. То је најлепша ствар на свету. У
ствари, најбољи део је покушај да схватим све разлике - Различите
начине на које то могу да урадим. Заиста је невероватно. И
веровали или не, заправо сам успео да зарадим много новца од
тога. Купио сам велику кућу и леп ауто. Упознао сам много познати
људи и ја смо стално на ТВ-у, што је забавно, јер добро изгледам.
Срећан сам што радим нешто што волим, заправо сам успео да
радим прилично добро због тога."
Овог пута шансе да Бред добије други састанак, под
претпоставком да ко год седи преко пута њега верује у оно у шта
верује, експоненцијално су порасле. Што је још важније, он такође
поставља добре темеље за везу, засновану на вредностима и
веровањима. Рекао је све исте ствари као на првом састанку; једина
разлика је што је почео са ЗАШТО, а све ШТА, све опипљиве користи,
послужиле су као доказ тога ЗАШТО.
Сада размислите како већина компанија послује. Неко седне

преко пута вас, чују да сте добар потенцијални клијент и почну да
причају.
„Наша компанија је изузетно успешна.

„Имамо прелепе канцеларије, требало би да свратите и
проверите их некада.
„Ми послујемо са свим највећим компанијама и брендовима.
„Сигуран сам да сте видели нашу рекламу.“
"Заправо нам иде прилично добро."
У послу, попут лошег датума, многе компаније раде толико

напорно да докажу своју вредност, а да уопште не кажу ЗАШТО
постоје. Међутим, мораћете да урадите више од само да покажете
свој животопис пре него што вас неко сматра привлачним. Али то
је управо оно што компаније раде. Они вам пружају дугачку листу
свог искуства – ШТА су радили, кога познају – све са идејом да ћете
их сматрати толико пожељнима да ћете морати да одустанете од
свега да бисте пословали са њима.
Људи су људи и биологија доношења одлука је иста, без обзира
да ли се ради о личној или пословној одлуци. Очигледно је да је у
сценарију за састанке то био лош састанак, па зашто бисмо
очекивали да ће бити другачије у пословном сценарију?
Као на састанку, изузетно је тешко започети изградњу односа
поверења са потенцијалним купцем или клијентом покушавајући
да их убедите у све рационалне карактеристике и предности. Те
ствари су важне, али служе само да дају кредибилитет продајној
представи и омогућавају купцима да рационализују своју одлуку о
куповини. Као и код свих одлука, људи не купују ШТА радите, они
купују ЗАШТО то радите, а ШТА радите служи као опипљив доказ
ЗАШТО то радите. Али ако не почнете са ЗАШТО, све што људи
морају наставити су рационалне користи. И велике су шансе да
нећете добити други састанак.
Ево алтернативе:
„Знате шта волим у нашој компанији? Свако од нас долази на

посао сваки дан да ради нешто што волимо. Успевамо да
инспиришемо људе да раде ствари које их инспиришу. То је нешто
најдивније на свету. У ствари, забавни део покушава да схватимо
све различите начине на које то можемо да урадимо. То је заиста
невероватно. Најбољи део је што је добро и за посао. Ми заиста
добро радимо. Имамо прелепе канцеларије, ви требало би да
свратите некада да видите. Радимо са неким од највећих
компанија. Сигуран сам да сте видели наше огласе. У ствари нам
иде прилично добро."
Колико сте сигурни да је други меч био бољи од првог?
Тр и с т е п е на с иг у р но с т и
Када можемо само да обезбедимо рационалну основу за одлуку,
када можемо само да укажемо на опипљиве елементе или
рационална мерења, највиши ниво поверења који можемо дати је:
„Мислим да је ово права одлука “ . То би било биолошки тачно јер
активирамо неокортекс, део нашег мозга који „размишља“. На
неокортикалном нивоу можемо вербализовати своје мисли. То је
оно што се дешава када све то време проводимо пребирајући
предности и недостатке, слушајући све разлике између плазме или
ЛЦД-а, Делл-а и ХП-а.
Када доносимо одлучне одлуке, највиши ниво самопоуздања
који можемо да понудимо је: „Одлука је исправна“, чак и ако је у
супротности са свим чињеницама и бројкама. Опет, ово је
биолошки тачно, јер се одлуке у цревима дешавају у делу мозга
који контролише наше емоције, а не језик. Питајте најуспешније
предузетнике и лидере шта је њихова тајна и сви ће увек рећи исто:
„Верујем свом стомаку“. Када су ствари пошле наопако, они ће вам
рећи: "Слушао сам шта су ми други говорили, иако се то није
чинило у реду. Требало је да верујем свом стомаку." То је добра
стратегија, само што није скалабилна. Чврсту одлуку може донети
само једна особа.
То је савршено добра стратегија за појединца или малу

организацију, али шта се дешава када успех захтева да више људи
буде у стању да доноси одлуке које су исправне?
Тада се моћ ЗАШТО може у потпуности реализовати. Способност
да се објасни ЗАШТО у речима пружа емоционални контекст за
одлуке. Нуди веће самопоуздање од „Мислим да је у реду“. То је
скалабилније од „осећам да је исправно“. Када знате своје ЗАШТО,
највиши ниво самопоуздања који можете да понудите је: „Знам да
је исправно“. Када знате да је одлука исправна, не само да се осећа
исправно, већ је можете и рационализовати и лако пренети речима.
Одлука је потпуно избалансирана. Рационални ШТА нуде доказ за
осећај ЗАШТО. Ако можете вербализовати осећај који је довео до
одлуке, ако можете јасно да кажете ЗАШТО, пружићете јасан
контекст онима око вас да разумеју зашто је та одлука донета. Ако
је одлука у складу са чињеницама и бројкама, онда те чињенице и
бројке служе за јачање одлуке – ово је равнотежа. А ако одлука не
буде суочена са свим чињеницама и бројкама, онда ће истаћи друге
факторе које треба узети у обзир. Може претворити контроверзну
одлуку из дебате у дискусију.
Мој бивши пословни партнер, на пример, би се узнемирио када
бих одбио посао. Рекао бих му да се потенцијални клијент не
„осећа“ како треба. То би га бескрајно фрустрирало јер је „новац
клијента био добар као и сви остали“, рекао би ми. Није могао да
разуме разлог моје одлуке и, што је још горе, нисам могао да то
објасним. То је био само осећај који сам имао. Насупрот томе, ових
дана могу лако да објасним ЗАШТО сам у послу — да инспиришем
људе да раде ствари које их инспиришу. Ако бих сада донео исту
одлуку из истог разлога, нема расправе јер је свима јасно ЗАШТО је
одлука донета. Одбијамо посао јер ти потенцијални клијенти не
верују у оно у шта ми верујемо и не занима их ништа што има везе
са инспиративним људима. Са јасним осећајем ЗАШТО, дебата о
преузимању лошег клијента претвара се у
дискусију о томе да ли је неравнотежа вредна краткорочне добити

коју нам могу дати.
Циљ пословања не би требало да буде пословање са било ким ко
једноставно жели оно што ви имате. Требало би да се фокусирате
на људе који верују у оно у шта верујете ви. Када смо селективни у
пословању само са онима који верују у наше ЗАШТО, јавља се
поверење.
ДЕО 3
ЛИДЕРИМ
А ТРЕБА
СЛЕДЕЋЕ
6
ПОВЕРЕЊЕ ОС
НАСТАНАК
Рећи да је већини запослених у компанији било непријатно да

раде тамо било је потцењивање. Није била тајна да су се запослени
осећали малтретираним. А ако компанија малтретира своје људе,
само гледајте како се запослени понашају према својим купцима.
Блато се котрља низ брдо, а ако си ти онај који стоји на дну, бићеш
погођен пуним ударом. У компанији је то обично купац. Током
1980-их, ово је био живот у Цонтинентал Аирлинесу — најгорој
авио-компанији у индустрији.
„Могао сам да видим највећи проблем Цонтинентала чим сам
ушао на врата у фебруару 1994. године“, написао је Гордон Бетхуне
у Од најгорег до првог, извештају из прве руке извршног директора
о преокрету Цонтинентала. "Било је то лоше место за рад."
Запослени су били
„Криви према муштеријама, једни према другима, и стиде се своје

компаније. А не можете имати добар производ без људи који воле
да долазе на посао. То једноставно не може да се уради“, прича он.
Херб Келехер, шеф Југозапада двадесет година, сматран је
јеретиком јер је поставио идеју да је одговорност компаније да се
прво брине о запосленима. Задовољни запослени осигуравају
срећне купце, рекао је он. А срећни купци обезбеђују срећне
акционаре — тим редоследом. На срећу, Бетхуне је делила ово
јеретичко уверење.
Неки би тврдили да је разлог због којег је Цонтиненталова
култура била толико отровна тај што се компанија мучила. Рекли
би вам да је руководиоцима тешко да се фокусирају на било шта
осим на опстанак када се компанија суочава са тешким временима.
„Када поново будемо профитабилни”, следила је логика, „онда ћемо
погледати све остало”. И без сумње, током 1980-их и раних 1990-
их, Цонтинентал се борио. Компанија је поднела захтев за заштиту
од стечаја у складу са Поглављем 11 два пута у осам година —
једном 1983. и поново 1991. године — и успела је да прође кроз
десет извршних директора за деценију. Године 1994., када је
Бетхуне преузео место најновијег извршног директора, компанија
је изгубила 600 милиона долара и била на последњем месту у
свакој мерљивој категорији учинка.
Али све то није дуго трајало када је Бетхуне стигла. Већ следеће
године Цонтинентал је зарадио 250 милиона долара и убрзо је био
рангиран као једна од најбољих компанија за рад у Америци. И док
је Бетхуне направио значајне промене како би побољшао
пословање, највећи добици су били у категорији учинка коју је
готово немогуће измерити: поверењу.
Поверење се не појављује само зато што продавац рационално
образлаже зашто би купац требало да купи производ или услугу,
или зато што извршни директор обећава промену. Поверење није
контролна листа. Испуњавање свих ваших обавеза не ствара
поверење. Поверење је осећај, а не рационално искуство. Чак и
неким људима и компанијама верујемо
ПОЈАВА ПОВЕРЕЊА
када ствари крену наопако, а ми не верујемо другима иако је све

могло да буде баш онако како је требало. Попуњена контролна
листа не гарантује поверење. Поверење почиње да се јавља када
имамо осећај да другу особу или организацију покрећу ствари које
нису сопствене личне користи.
Са поверењем долази и осећај вредности — стварне вредности,
а не само вредности изједначене са новцем. Вредност је, по
дефиницији, пренос поверења. Не можете убедити некога да имате
вредност, као што не можете убедити некога да вам верује.
Поверење морате да стекнете комуницирањем и демонстрирањем
да делите исте вредности и уверења. Морате да причате о свом
ЗАШТО и да то докажете оним ШТА радите. Опет, ЗАШТО је само
веровање, КАКО су акције које предузимамо да бисмо то уверење
остварили, и ШТА су резултати тих акција. Када су сва три у
равнотежи, гради се поверење и перципира се вредност. То је оно
што је Бетхуне успела да уради.
Постоји много талентованих руководилаца са способношћу да
управљају операцијама, али одлично вођство се не заснива само на
великој оперативној способности. Водити није исто што и бити
вођа. Бити лидер значи да имате највиши ранг, било тако што ћете
га зарадити, срећу или се кретати унутрашњом политиком.
Вођење, међутим, значи да вас други вољно следе — не зато што
морају, не зато што су плаћени, већ зато што то желе. Франк
Лоренцо, извршни директор пре Бетхунеа, можда је био лидер
Цонтинентала, али Гордон Бетхуне је знао како да води компанију.
Они који воде то могу да ураде јер они који следе верују да одлуке
донете на врху имају најбољи интерес групе у срцу. Заузврат, они
који верују вредно раде јер се осећају као да раде за нешто веће од
њих самих.
Пре Бетхунеовог доласка, двадесети спрат седишта компаније,
извршни спрат, био је забрањен за већину људи. Извршни
апартмани су били закључани. Само онима са чином вишег
потпредседника или вишим било је дозвољено да посете. Кључне
картице су биле потребне
да би се попели на под, сигурносне камере су биле свеприсутне и

наоружани чувари су лутали по поду како би отклонили сваку
сумњу да обезбеђење није шала. Очигледно је да је компанија
патила од проблема са поверењем. Једна предата прича је била да
Френк Лоренцо не би попио ни сок у авиону Цонтинентала да сам
не отвори конзерву. Никоме није веровао, па није велики искорак
да му нико није веровао. Тешко је водити када они које треба да
водите нису склони да их следе.
Бетхуне је била веома другачија. Схватио је да изван структуре
и система компанија није ништа друго до скуп људи. „Не лажете
свог доктора“, каже он, „и не можете лагати своје запослене.“
Бетхуне је кренуо да промени културу дајући свима нешто у шта
могу да верују. И шта им је, конкретно, дао да верују у шта би могло
да претвори најгору авио-компанију у индустрији у најбољу авио-
компанију у индустрији са свим истим људима и сва иста опрема?
На колеџу сам имао цимера по имену Ховард Јеруцхимовитз.
Сада као адвокат у Чикагу, Хауард је од малих ногу учио о врло
једноставној људској жељи. Одрастао у предграђу Њујорка, играо је
ван терена у најгорем тиму у Малој лиги. Изгубили су скоро сваку
утакмицу коју су играли—и то не са малом разликом; редовно су
уништавани. Њихов тренер је био добар човек и желео је да младим
спортистима унесе позитиван став. Након једног од њихових
најсрамнијих пораза, тренер је окупио тим и подсетио их: „Није
важно ко победи или губи, важно је како играте игру.“ У том
тренутку млади Хауард је подигао руку и упитао: "Зашто онда
водимо рачун?"
Хауард је од малих ногу разумео људску жељу за победом. Нико
не воли да губи, а већина здравих људи живи свој живот да би
победила. Једина варијација је резултат који користимо. За неке је
то новац, за друге слава или награде. За неке је то моћ, љубав, а
породично или духовно испуњење. метрика је релативна, али жеља

је иста. Милијардер не мора да ради. Новац постаје начин да се води
резултат — релативан приказ како ствари иду. Чак и милијардер
који изгуби милионе због лоших одлука може пасти у депресију.
Иако новац може имати никакав утицај на његов животни стил,
нико не воли да губи.
Сама жеља за победом није лоша ствар. Проблеми настају,
међутим, када метрика постане једино мерило успеха, када оно
што постигнете више није везано за то ЗАШТО сте уопште
намеравали да то постигнете.
Бетхуне је кренуо да докаже свима у Цонтиненталу да ако желе да
победе, могу да победе. И већина запослених се заглавила да сазна
да ли је у праву. Било је неколико изузетака. Један руководилац
који је једном задржао авион јер је каснио замољен је да оде, као и
још тридесет девет од шездесет најбољих руководилаца који нису
веровали. Без обзира колико су били искусни или шта су донели за
сто, од њих је затражено да оду ако нису тимски играчи и нису били
у стању да се прилагоде новој култури коју је Бетјун покушавао да
изгради. Није било места за оне који нису веровали у нови
Цонтинентал.
Бетхуне је знао да стварање тима за победу значи више од
одржавања неколико рах-рах говора и бонуса за врхунске кадрове
ако постигну одређене циљеве прихода. Знао је да ако жели да
изгради прави, трајни успех, људи морају да победе не за њега, не
за акционаре, па чак ни за купца. Да би успех потрајао, запослени у
Цонтиненталу морали су сами да желе да победе.
Све о чему је говорио односило се на то како је то користило
запосленима. Уместо да им каже да авионе одржавају чистим за
купце, он је истакао нешто очигледније. Сваки дан су долазили на
посао авионом. Путници су отишли након лета, али
многе од стјуардеса морале су да остану на бар још једном

путовању. Само је лепше доћи на посао када је средина чистија.
Бетхуне се такође ослободила свих обезбеђења на двадесетом
спрату. Увео је политику отворених врата и учинио се
невероватно доступним. Било му је уобичајено да се појави и да
пребаци торбе са неким од руковалаца пртљагом на аеродрому.
Од сада је ово било
породица и сви су морали да раде заједно.
Бетхуне се фокусирао на ствари за које су знали да су важне, а за
авиокомпанију је најважније да авиони крену на време. Почетком
1990-их, пре него што је Бетхуне стигао, Цонтинентал је имао
најнижу оцену на време од десет највећих авио-компанија у земљи.
Тако је Бетхуне рекао запосленима да ће сваког месеца
Цонтиненталов проценат на време рангиран у првих пет, сваки
запослени добити чек за
65 долара. Када узмете у обзир да је Цонтинентал имао 40.000
запослених 1995. године, сваки месец на време коштао је авио-
компанију огромних 2,5 милиона долара, али Бетхуне је знао да
добија договор: хронично кашњење коштало га је 5 милиона
долара месечно у трошковима као што су пропуштене везе и
стављање путници устали преко ноћи. Али најважније за Бетхуне
је било шта је бонус програм учинио за културу компаније:
десетине хиљада запослених, укључујући менаџере, по први пут
после неколико година, сви су указали у истом правцу.
Прошли су дани када су само месингани уживали у предностима
успеха. Сви су добили својих 65 долара када је авио-компанија
добро пословала, а нико их није добио када је авио-компанија
промашила своје циљеве. Бетхуне је чак инсистирала да се пошаље
посебан чек. То није само додато њиховом чеку за плате. Ово је
било другачије. Ово је био симбол победе. И на сваком чеку порука
их је подсећала ЗАШТО су дошли на посао: „Хвала вам што сте
помогли да Цонтинентал буде један од најбољих.“
„Измерили смо ствари које запослени заиста могу да
контролишу“, рекла је Бетјун. „Направили смо улог у нешто што ће
запослени добити или изгубити заједно, а не одвојено.
Све што су урадили учинило је да се људи осећају као да су

заједно. И били су.
Ј е д ина р а з л и к а из ме ђ у в а с и
п е ћ инс к о г ч о в е к а ј е
а у т о мо б ил к о ј и в о з и т е
Разлог зашто је људска раса била тако успешна није зато што
смо ми најјаче животиње — далеко од тога. Сама величина и моћ
не гарантују успех. Успели смо као врста због наше способности да
формирамо културе. Културе су групе људи које се окупљају око
заједничког скупа вредности и веровања. Када са другима делимо
вредности и уверења, формирамо поверење. Поверење у друге нам
омогућава да се ослонимо на друге да нам помогну да заштитимо
нашу децу и обезбедимо наш лични опстанак. Могућност да
напустите јазбину да ловите или истражујете са поверењем да ће
заједница заштитити вашу породицу и ваше ствари док се не
вратите један је од најважнијих фактора у опстанку појединца и
напретку наше врсте.
То што верујемо људима са заједничким вредностима и уверењима
није само по себи дубока тврдња. Постоји разлог зашто нисмо
пријатељи са свима које сретнемо. Пријатељи смо са људима који
виде свет онако како га ми видимо, који деле наше ставове и наша
уверења. Колико год неко добро изгледао на папиру, то не
гарантује пријатељство. Можете размишљати о томе и на макро
скали. Свет је испуњен различитим културама. Бити Американац
није боље него бити Француз. То су само различите културе - не
боље или горе, само другачије. Америчка култура снажно цени
идеале предузетништва, независности и самопоуздања. Своје
ЗАШТО зовемо амерички сан. Француска култура снажно цени
идеале уједињеног идентитета, групног ослањања и радости
живота. (Примијетите да користимо француску ријеч да опишемо
животни стил који доноси радост живота. Случајност? Можда.)
Неки људи се добро уклапају у француску културу и
неки људи се добро уклапају у америчку културу. Није ствар боље

или горе, само су другачији.
Већина људи који су рођени и одрасли у једној култури ће, из
очигледних разлога, завршити да се прилично добро уклапају у ту
културу, али не увек. Постоје људи који су одрасли у Француској
који се никада нису осећали као да припадају; били су
неприлагођени својој култури. Па су се преселили, можда у
Америку. Привучени осећањима која су гајили према америчком
ЗАШТО, следили су амерички сан и емигрирали.
Увек се говори да Америку у великој мери подстичу имигранти.
Али потпуно је погрешно да сви имигранти чине продуктивне
чланове друштва. Није тачно да сви имигранти имају
предузетнички дух — само они које висцерално привлачи
Америка. То је оно што чини ЗАШТО. Када се јасно разуме,
привлачи људе који верују у исту ствар. И под претпоставком да се
добро уклапају у оно у шта Американци верују и како раде ствари,
ти имигранти ће за Америку рећи „Волим овде“ или „Волим ову
земљу“. Ова висцерална реакција има мање везе са Америком, а
више са њима. То је начин на који они осећају своју прилику и
сопствену способност да напредују у култури у којој се осећају као
да припадају у односу на ону из које су дошли.
А унутар великог ЗАШТО је то Америка, оно се још више распада.
Неки људи боље пристају у Њујорку, а неки у Минеаполису. Једна
култура није боља или гора од друге, само су различите. Многи
људи сањају да се преселе у Њујорк, на пример, привучени
гламуром или перцепцијом прилика. Долазе са тежњама да
постану велики, али не размишљају да ли ће се уклопити у културу
пре него што крену. Неки успевају. Али многи то не раде. Изнова и
изнова, видео сам људе како долазе у Њујорк са великим надама и
сновима, али или нису могли да нађу посао који су желели или су
га нашли, али нису могли да поднесу притисак. Они нису глупи,
лоши или сиромашни радници. Они
само лоше пристајале. Или остају у Њујорку и улажу више напора

него што је потребно, мрзећи свој посао и живот, или се селе. Ако
се преселе у град у ком им боље пристају — Чикаго или Сан
Франциско или негде другде — често на крају буду много срећнији
и успешнији. Њујорк није рационално бољи од других градова,
само није за свакога. Као и сви градови, прикладан је само за оне
који се добро уклапају.
Исто се може рећи за свако место које има јаку културу или
препознатљиву личност. Боље нам иде у културама у које се добро
уклапамо. Боље радимо на местима која одражавају наше
вредности и уверења. Као што циљ није пословати са било ким ко
једноставно жели оно што ви имате, већ пословати са људима који
верују у оно у шта верујете, тако је корисно живети и радити на
месту где ћете природно напредовати јер су ваше вредности и
уверења у складу са вредностима и веровањима те културе.
Сада размислите шта је компанија. Компанија је култура. Група
људи окупљена око заједничког скупа вредности и веровања. Нису
производи или услуге оно што повезује компанију. Није величина
и моћ оно што чини компанију јаком, већ култура—снажан осећај
веровања и вредности које сви, од генералног директора до
рецепционара, деле. Дакле, логика следи, циљ није да запослите
људе који једноставно имају вештину која вам је потребна, циљ је
да запослите људе који верују у оно у шта верујете.
Пр о на л а же ње љу д и к о ј и в е р у ј у у
о но шт о в и в е р у ј е т е
Почетком двадесетог века, енглески авантуриста Ернест
Шеклетон кренуо је да истражује Антарктик. Роалд Амундсен,
Норвежанин, тек је постао први истраживач који је икада стигао до
Јужног пола, остављајући једно преостало освајање: прелазак
континента преко најјужнијег врха земље.
Копнени део експедиције би започео у хладном Веделовом
мору, испод Јужне Америке, и путовао 1700 миља преко пола до
Росово море, испод Новог Зеланда. Трошак, Шеклтон је тада

проценио, износио би око 250.000 долара. „Прелазак јужног
поларног континента биће највеће поларно путовање икада
покушано“, рекао је Шеклтон новинару Њујорк тајмса 29.
децембра 1913. „Непозната поља у свету која су још увек
неосвојена сужавају се, али постоје и даље остаје ово велико дело."
Дана 5. децембра 1914. Шеклтон и посада од двадесет седам
људи кренули су ка Веделовом мору на Ендјуренсу , броду од 350
тона који је изграђен средствима приватних донатора, британске
владе и Краљевског географског друштва. До тада је у Европи
беснео Први светски рат, а новац је постајао све оскуднији.
Донације енглеских школараца плаћене су за псеће запреге.
Али посада Ендјуренса никада не би стигла до континента
Антарктика.
Само неколико дана од острва Јужна Џорџија у јужном
Адантику, брод је наилазио миљу за миљом на грудни лед, и убрзо
је био заробљен јер је зима почела рано и са бесом. Лед се затворио
око брода „као бадем у парчету карамела“, написао је члан посаде.
Шеклтон и његова посада били су насукани на Антарктику десет
месеци док је Ендјуренс лагано плутао ка северу, све док притисак
ледених плоха коначно није сломио брод. Дана 21. новембра 1915,
посада је посматрала како тоне у хладним водама Веделовог мора.
Насукана на леду, посада Ендјуренса се укрцала на своја три
чамца за спасавање и слетела на мало Слоново острво. Тамо је
Шеклтон оставио све осим петоро својих људи и кренуо на опасно
путовање преко 800 миља узбурканог мора да пронађе помоћ. Што
су на крају и урадили.
Оно што причу о Ендуранцеу чини тако изузетном, међутим, није
експедиција, већ то што током читавог искушења нико није умро,
Није било прича да су људи јели друге и није било побуне.
Ово није била срећа. То је било зато што је Шеклтон ангажовао

добре играче. Нашао је праве људе за посао. Када испуните
организацију добрим уклапањем, онима који верују у оно у шта
верујете, успех се једноставно деси. И како је Шеклтон пронашао
ову невероватну екипу? Са једноставним огласом у Лондон Тимесу.
Упоредите то са начином на који запошљавамо људе. Као и
Шеклтон, ми приказујемо огласе у новинама, или на модерним
еквивалентима, Цраигслист или Монстер.цом. Понекад
ангажујемо регрутера да пронађе некога за нас, али процес је
углавном исти. Дајемо листу квалификација за посао и очекујемо
да ће најбољи кандидат бити онај који испуњава те услове.
Питање је како пишемо те огласе. Они су све о ШТА, а не о
ЗАШТО. Оглас за тражење може да каже, на пример, „Потребан је
руководилац за рачуне, најмање пет година искуства, мора да има
радно знање о индустрији. Дођите да радите у фантастичној,
брзорастућој компанији са великом платом и великим
бенефицијама“. Оглас може произвести гомилу кандидата, али
како да знамо који је прави избор?
Шеклтонов оглас за чланове посаде био је другачији. Његов
није рекао ШТА је тражио. У његовом огласу није писало:
"Потребни људи за експедицију. Минимално пет година
искуства. Мора знати како да подигне главно једро. Дођите да
радите за фантастичног капетана."
Уместо тога, Шеклтон је тражио оне са нечим више. Тражио је
посаду која је припадала таквој експедицији. Његов стварни оглас
је изгледао овако:
"Мушкарци тражени за опасно путовање. Мале плате, љута
хладноћа, дуги месеци потпуног мрака, стална опасност, сигуран
повратак под сумњом. Част и признање у случају успеха."
Једини људи који су се пријавили за посао били су они који су
прочитали оглас и мислили да звучи одлично. Волели су
непремостиве шансе. Једини људи који су се пријавили за посао
били су преживели. Схацклетон
унајмљивао само људе који су веровали у оно у шта је он веровао.

Њихова способност да преживе била је загарантована. Када
запослени припадају, они ће гарантовати ваш успех. И неће се
трудити и тражити иновативна решења за вас, већ ће то радити
сами.
Оно што је заједничко свим великим лидерима је способност да
пронађу добре услове да се придруже њиховим организацијама –
онима који верују у оно у шта верују. Соутхвест Аирлинес је сјајан
пример компаније са вештином за запошљавање доброг квалитета.
Њихова способност да пронађу људе који оличавају њихов циљ
чини им много лакшим да пруже сјајну услугу. Као што је Херб
Келлехер чувено рекао: "Не запошљавате због вештина,
запошљавате због става. Увек можете подучавати вештине." Ово је
све у реду и добро; проблем је који став? Шта ако њихов став није
онај који одговара вашој култури?
Волим да питам компаније кога воле да запошљавају, а један од
најчешћих одговора који добијам је: „Запошљавамо само
страствене људе.“ Али како знати да ли је неко страствен за
интервјуисање, али не толико страствен за рад? Истина је да је
скоро свака особа на планети страствена, само нисмо сви
страствени за исте ствари. Почевши од ЗАШТО када запошљавате,
драматично повећава вашу способност да привучете оне који су
страствени за оно у шта верујете. Једноставно запошљавање људи
са солидном биографијом или одличном радном етиком не
гарантује успех. Најбољи инжењер у Аппле-у, на пример, вероватно
би био јадан када би радио у Мајкрософту. Исто тако, најбољи
инжењер у Мицрософту вероватно не би успео у Апплеу. Обојица су
веома искусни и вредно раде. Обоје се могу веома препоручити.
Међутим, сваки инжењер се не уклапа у културу компаније другог.
Циљ је да запослите оне који су страствени за ваше ЗАШТО, вашу
сврху, циљ или веровање и који имају став који одговара вашој
култури. Када се то успостави, тек тада треба проценити њихове
вештине и искуство. Шеклтон је могао да има најискуснију посаду
купити, али да нису били у стању да се повежу на нивоу много

дубљем од њихове способности, њихов опстанак не би био готов
закључак.
Годинама, Соутхвест није имао одељење за жалбе — није им било
потребно. Иако је Келлехер с правом говорио о потреби да се
ангажује због става, авио-компанија у ствари заслужује више
заслуга за ангажовање оних који су одговорни за пружање одличне
услуге. Келлехер није био једини који је доносио одлуке о
запошљавању, а тражити од свих да једноставно верују свом
стомаку је превише ризично. Њихова генијалност произишла је из
откривања зашто су неки људи тако добро пристајали, а затим од
развијања система да их пронађе више.
Седамдесетих година прошлог века, Соутхвест Аирлинес је
одлучио да своје стјуардесе обуче у вруће панталоне и го-го чизме
као део својих униформи (хеј, то су биле 1970-те). То није била
њихова идеја; Пацифиц Соутхвест, калифорнијска авиокомпанија
по којој се Соутхвест моделирао, то је урадила прва, Соутхвест их је
једноставно копирао. Међутим, за разлику од Пацифиц Соутхвест-
а, Соутхвест је смислио нешто што би се показало непроцењивим.
Схватили су да су, када су регрутовали стјуардесе, једини људи који
су се пријавили за посао биле навијачице и мажореткиње. То је зато
што су они једини људи којима није сметало да носе нове
униформе. Навијачице и мажореткиње се, међутим, савршено
уклапају у Југозапад. Они нису имали само сјајан став, читав њихов
став је био да бодре људе. Ширење оптимизма. Навести публику да
верује да „можемо да победимо“. Савршено су се уклапали у
компанију која је била шампион обичног човека. Схвативши ово,
Соутхвест је почео да регрутује само навијачице и мажореткиње.
Велике компаније не запошљавају квалификоване људе и не
мотивишу их, оне запошљавају већ мотивисане људе и инспиришу
их. Људи су или мотивисани или нису. Осим ако мотивисаним
људима дате нешто у шта могу да верују, нешто веће од њиховог
посла да раде
према, они ће се мотивисати да нађу нови посао, а ви ћете остати са

оним ко је остао.
Да ј т е им к а т е д р а л у
Размотрите причу о два клесара. Приђете првом клесару и питате:
"Да ли волите свој посао?" Подиже поглед на вас и одговара:
„Градио сам овај зид откад знам за себе. Посао је монотон. Радим на
врелом сунцу по цео дан. Камење је тешко и диже га из дана у дан.
бити тежак. Нисам чак ни сигуран да ли ће овај пројекат бити
завршен за мог живота. Али то је посао. Он плаћа рачуне."
Захвалите му на издвојеном времену и идите даље.
На тридесетак стопа, долазите до другог клесара. Постављате
му исто питање: "Да ли волите свој посао?" Он подиже поглед и
одговара: „Волим свој посао. Градим катедралу. Наравно, радим на
овом зиду откако се сећам, и да, посао је понекад монотон. Радим у
ужарено сунце цео дан. Камење је тешко и подизање га из дана у
дан може бити тешко. Нисам чак ни сигуран да ли ће овај пројекат
бити завршен за мог живота. Али градим катедралу."
ШТА ова два клесара раде је потпуно исто; разлика је у томе што
човек има осећај сврхе. Осећа се као да припада. Он долази на посао
да би био део нечега већег од посла који ради. Једноставно осећање
ЗАШТО мења његов цео поглед на посао. То га чини
продуктивнијим и свакако лојалнијим. Док би први клесар
вероватно прихватио други посао за већу плату, надахнути клесар
ради дуже и вероватно би одбио лакши, боље плаћен посао да би
остао и био део вишег циља. Други клесар себе не види више или
мање важним од типа који прави витраже или чак архитекте. Сви
заједно раде на изградњи катедрале. Управо та веза ствара
другарство. И
да је другарство и поверење оно што доноси успех. Људи који раде

заједно за заједнички циљ.
Компаније са јаким осећајем ЗАШТО су у стању да инспиришу своје
запослене. Ти запослени су продуктивнији и иновативнији, а осећај
који уносе на посао привлачи и друге људе жељне посла. Није тако
тешко видети зашто су компаније са којима волимо да послујемо
уједно и најбољи послодавци. Када људи унутар компаније знају
ЗАШТО долазе на посао, људи ван компаније ће много вероватније
разумети ЗАШТО је компанија посебна. У овим организацијама, од
менаџмента па наниже, нико себе не види ни више ни мање од било
кога другог. Сви су потребни једни другима.
Ка д а с т е мо т ив и с а ни З АШТО, у с п е х с е
ј е д но с т а в н о д е ша в а
Била је то верзија дот-цом бума са почетка века. Обећање
револуционарне нове технологије мењало је начин на који су људи
замишљали будућност. И била је трка ко ће то први да уради. Био
је крај деветнаестог века и нова технологија је био авион. Један од
најпознатијих људи у овој области био је Семјуел Пиерпонт Ленгли.
Као и многи други проналазачи његовог времена, он је покушавао
да направи прву летећу машину на свету тежу од ваздуха. Циљ је
био да будемо први који ће остварити лет на машински погон,
контролисан и са посадом. Добра вест је била да је Ленгли имао све
праве састојке за огроман задатак; имао је, оно што би већина
дефинисала као, рецепт за успех.
Ленгли је стекао извесну репутацију у академској заједници као
астроном, што му је донело високе и престижне позиције. Био је
секретар Смитсонијан института. Био је асистент на опсерваторији
Харвард Цоллегеа и професор математике на Поморској академији
Сједињених Држава. Ленгли је био веома добро повезан. Његови
пријатељи укључивали су неке од најмоћнијих људи у влади и
бизнису, укључујући Ендруа
Карнеги и Александар Грејем Бел. Такође је био изузетно добро

финансиран. Ратно министарство, претеча Министарства одбране,
дало му је 50.000 долара за пројекат, много новца у то време. Новац
није био предмет.
Ленгли је окупио неке од најбољих и најсјајнијих умова дана.
Његов тим снова укључивао је тест пилота Чарлса Менлија,
бриљантног машинског инжењера школованог у Корнелу, и
Стефана Балзера, програмера првог аутомобила у Њујорку. Ленгли
и његов тим користили су најфиније материјале. Услови на
тржишту су били савршени и његов ПР је био одличан. Њујорк
тајмс га је свуда пратио. Сви су познавали Ленглија и навијали за
његов успех.
Али постојао је проблем.
Ленгли је имао храбар циљ, али није имао јасан осећај ЗАШТО.
Његова сврха жеље да направи авион била је дефинисана у смислу
ШТА је радио и ШТА је могао да добије. Имао је страст за
аеронаутику још од малих ногу, али није имао разлога да шампион.
Више од свега, Ленгли је желео да буде први. Желео је да буде богат
и желео је да буде славан. То је била његова покретачка
мотивација.
Иако већ добро цењен у својој области, жудео је за оном врстом
славе Томаса Едисона или Александра Грејема Бела, оне врсте која
долази само ако измисли нешто велико. Ленгли је видео авион као
своју карту за славу и богатство. Био је паметан и мотивисан. Имао
је оно што још увек претпостављамо да је рецепт за успех: обиље
готовине, најбоље људе и идеалне тржишне услове. Али мало нас
је икада чуло за Семјуела Пирпонта Ленглија.
Неколико стотина миља даље у Дејтону, Охајо, Орвил и Вилбур
Рајт су такође правили летећу машину. За разлику од Ленглија,
браћа Рајт нису имала рецепт за успех. Што је још горе, чинило се
да имају рецепт за неуспех. Није било средстава за њихов подухват.
Нема државних грантова. Нема веза високог нивоа. Браћа Рајт су
финансирала свој сан приходима од својих
продавница бицикала. Ниједна особа која ради у тиму, укључујући

Орвила и Вилбура, није имала факултетско образовање; неки нису
ни завршили средњу школу. Оно што су браћа Рајт радила није се
разликовало од Ленглија или свих осталих који су покушавали да
направе летећу машину. Али браћа Рајт су имала нешто веома
посебно. Имали су сан. Знали су ЗАШТО је важно изградити ову
ствар. Веровали су да ће, ако успеју да схвате ову летећу машину,
променити свет. Замишљали су користи за све остале ако буду
успешни.
„Вилбур и Орвил су били прави научници, дубоко и искрено
забринути због физичког проблема који су покушавали да реше
— проблема равнотеже и лета“, рекао је Џејмс Тобин, биограф
браће Рајт. Ленгли је, с друге стране, био опседнут стицањем
нивоа престижа својих сарадника као што је Александар Грејем
Бел, слава за коју је знао да ће доћи само са великим научним
открићем. Ленгли, рекао је Тобин, „није имао страст Рајтових
према летењу, већ је тражио достигнућа“.
Орвил и Вилбур су проповедали оно у шта су веровали и
инспирисали друге у заједници да им се придруже у њиховом циљу.
Доказ њихове привржености је био очигледан. Са неуспехом за
неуспехом, већина би одустала, али не и тим браће Рајт. Тим је био
толико инспирисан да би се, без обзира на неуспехе, појавили за
још. Сваки пут када би браћа Рајт изашла на пробни лет, како
причају, понели би пет комплета делова са собом, јер су знали
колико пута ће вероватно покварити пре него што одлуче да се
врате кући на тај дан.
Онда се десило. 17. децембра 1903. године, на пољу у Кити Хоку
у Северној Каролини, браћа Рајт су се подигла на небо. Лет од
педесет девет секунди на висини од 120 стопа брзином џогирања
било је све што је било потребно да се уведе нова технологија која
ће променити свет.
Колико год достигнуће било изванредно, прошло је релативно

незапажено. Њујорк тајмс није био ту да покрије причу. Вођени
нечим већим од славе и славе, браћа Рајт су била задовољна да
чекају да кажу свету. Схватили су њен прави значај за свет.
Оно што су Ленгли и браћа Рајт покушавали да створе било је
потпуно исто; обоје су правили исти производ. И браћа Рајт и
Ленгли били су веома мотивисани. Обојица су имали јаку радну
етику. Обојица су имали истанчан научни ум. Оно што је тим браће
Рајт имао што је Ленгли урадио није била срећа. То је била
инспирација. Један је био мотивисан изгледом за славу и богатство,
други веровањем. Браћа Рајт су узбудила људски дух оних око себе.
Ленгли је платио таленат како би му помогао да се обогати и
прослави. Браћа Рајт су почела са ЗАШТО. Још један доказ да је
Ленгли био мотивисан ШТА, неколико дана након што су Орвил и
Вилбур побегли, Ленгли је дао отказ. Изашао је из посла. Могао је
да каже: "То је невероватно, сада ћу побољшати њихову
технологију." Али није. Сматрао је да је пораз понижавајући —
његов сопствени пробни лет је слетео у реку Потомак, а све новине
су га исмевале. Било му је толико стало до тога шта други мисле о
њему, толико је био заокупљен тиме да постане познат. Није био
први, па је једноставно дао отказ.
Ино в а ц иј е с е д е ша в а ј у на ив и ц и
Тимови снова нису увек тако сањиви. Када се тим стручњака окупи,
они често раде за себе, а не за добробит целине. То се дешава када
компаније осете потребу да исплаћују мега-плате да би „добиле
најбоље таленте“. Ти људи се не појављују нужно јер верују у ваше
ЗАШТО, они се појављују због новца. Класична манипулација.
Плаћати некоме много новца и тражити од њих да смисле сјајне
идеје осигурава врло мало. Међутим, окупљање тима
истомишљеника
а давање им повода за даље бављење осигурава већи осећај

тимског рада и другарства. Ленгли је окупио тим снова и обећао им
богатство. Браћа Рајт су инспирисала групу људи да им се
придруже у потрази за нечим већим од сваког члана тима.
Просечне компаније дају својим људима нешто на чему да раде.
Насупрот томе, најиновативније организације дају својим људима
нешто на чему могу да раде.
Улога лидера није да смисли све сјајне идеје. Улога лидера је да
створи окружење у којем се могу десити велике идеје. Људи унутар
компаније, они на првим линијама, су ти који су
најквалификованији да пронађу нове начине за обављање ствари.
Људи који се јављају на телефоне и разговарају са клијентима, на
пример, могу вам рећи више о врстама питања која добијају него
било ко ко седи у извршном апартману миљама далеко. Ако се
људима унутар компаније каже да дођу на посао и само раде свој
посао, то је све што ће учинити. Међутим, ако их стално подсећају
ЗАШТО је компанија основана и говоре да увек траже начине да тај
циљ оживе док раде свој посао, онда ће радити више од свог посла.
Стив Џобс, на пример, није лично смислио иПод или иТунес или
иПхоне. Други у компанији јесу. Послови су људима дали филтер,
контекст, вишу сврху око које могу да иновирају: пронађу постојеће
постојеће индустрије, оне у којима се компаније боре да заштите
своје старомодне пословне моделе и изазову их. Ево ЗАШТО је
Аппле основан, то је оно што су Џобс и Вознијак радили када су
основали компанију, и то је оно што Апплеови људи и производи
раде од тада. То је образац који се понавља. Аппле-ови запослени
једноставно траже начине да оживе свој циљ на што више места. И
ради.
У многим другим компанијама није тако. Компаније које се
дефинишу према томе ШТА раде уместо ЗАШТО то раде упућују
своје људе да буду иновативни у вези са производом или услугом.
„Учините то бољим“, упућују им се. Они који раде за Апплеове

конкуренте, компаније које су себе дефинисале као „произвођаче
рачунара“, долазе да раде на развоју „иновативнијих“ рачунара.
Најбоље што могу да ураде је да додају више РАМ-а, додају једну
или две функције, или, као што је то урадио један произвођач
рачунара, дају људима могућност да прилагоде боју кућишта свог
рачунара. Ово се тешко квалификује као идеја са потенцијалом да
промени ток индустрије. Лепа карактеристика, свакако, али не и
иновација. Ако сте знатижељни како се Цолгате данас налази са
тридесет и две различите врсте паста за зубе, то је зато што сваки
дан његови људи долазе на посао да развију бољу пасту за зубе, а
не, на пример, да траже начине да помогну људима да се осећају
боље. сигурни у себе.
Аппле нема кључ за добре идеје; у већини компанија постоје
паметни, иновативни мислиоци. Али велике компаније дају својим
људима сврху или изазов око којих могу да развију идеје, а не да их
једноставно упућују да направе бољу мишоловку. Компаније које
проучавају своје конкуренте у нади да ће им додати
карактеристике и предности које ће њихове производе учинити
„бољима“ само раде на томе да укоре компанију у оно што ради.
Компаније са јасним осећајем ЗАШТО имају тенденцију да
игноришу своју конкуренцију, док су оне са нејасним осећајем
ЗАШТО опседнуте оним што други раде.
Способност компаније да иновира није корисна само за развој
нових идеја, она је од непроцењиве вредности за вођење борбе.
Када људи дођу на посао са вишим осећајем сврхе, лакше им је да
преброде тешка времена или чак да пронађу прилику у тим
тешким временима. Људи који долазе на посао са јасним осећајем
ЗАШТО су мање склони одустајању након неколико неуспеха јер
разумеју виши узрок. Томас Едисон, човек који је дефинитивно
вођен вишим циљем, рекао је: "Нисам нашао начин да направим
сијалицу, нашао сам хиљаду начина како да је не направим."
Соутхвест Аирлинес је познат по томе што је увео
десетоминутну преокрету—способност силаска, припреме и
укрцавања у авион за десет
минута. Ова способност помаже авио-компанији да заради више

новца, јер што су авиони више на небу, то компанија ради боље. Оно
што мало људи схвата јесте да је ова иновација настала из борбе.
Године 1971. Соутхвест је био на измаку новца и морао је да прода
један од својих авиона да би остао у послу. Ово им је оставило три
авиона да лете по распореду који је захтевао четири. Имали су два
избора: могли су да смање своје операције или су могли да смисле
како да преокрену своје авионе за десет минута. И тако је рођен
десетоминутни преокрет.
Док би већина запослених у авио-компанијама једноставно
рекла да се то не може урадити, људи са Соутхвеста су се окупили
да схвате како да изврше задатак без преседана и наизглед
немогућ. Данас њихова иновација још увек исплаћује дивиденде.
Због повећане гужве на аеродрому и већих авиона и терета,
Југозападу је сада потребно око двадесет пет минута да преокрену
своје авионе. Међутим, ако би покушали да задрже исти распоред,
али додају чак пет минута на време преокрета, требало би им
додатних осамнаест авиона у њиховој флоти по цени од скоро
милијарду долара.
Изванредна способност Соутхвеста да решава проблеме, Аппле-
ова изузетна способност за иновације и способност браће Рајт да
развију технологију са тимом који су имали били су могући из
истог разлога: веровали су да могу и веровали су својим људима да
то ураде.
Де фини ц иј а п о в е р е ња
Основао ју је Сир Францис Баринг 1762. године, Барингс Банка је
била најстарија трговачка банка у Енглеској. Банка, која је
преживела Наполеонове ратове, Први светски рат и Други светски
рат, није била у стању да преживи склоност ка ризику једног
самопроглашеног трговца лоповом. Ницк Леесон је сам срушио
Барингс банку 1995. изводећи неке неовлашћене, изузетно
ризичне трговине. Да су пословични ветрови наставили да дувају
у правом смеру, Лисоне
учинио би себе и банку изузетно богатим и био би слављен као

херој.
Али таква је природа непредвидивих ствари као што су
временске прилике и финансијска тржишта. Мало ко оспорава да
је оно што је Леесон радио било нешто више од коцкања. А
коцкање се веома разликује од израчунатог ризика. Израчунати
ризик прихвата да може доћи до великих губитака, али се
предузимају кораци како би се спречио или реаговао на мало
вероватан, али могућ исход. Иако је принудно слетање на воду
„мало вероватно“, како нам кажу авиокомпаније, и даље нам
обезбеђују прслуке за спашавање. И само због мира, драго нам је да
то раде. У супротном је коцка коју би неколико авио-компанија
спремно прихватило, иако су актуарске табеле веома оптерећене
њиховој страни.
Леесон је на чудан начин био на две позиције у Барингсу,
наводно служећи и као трговац и као сопствени супервизор, али та
чињеница није интересантна с обзиром на предмет. Није
интересантно ни да је један човек имао толику толеранцију на
ризик да је могао да направи толику штету. И једно и друго су
краткорочни фактори. И једно и друго би се завршило да је Леесон
или напустио компанију или променио посао, или да је Барингс
доделио новог супервизора да надгледа његове операције. Оно
што је интересантније је култура у банци која би уопште могла да
омогући постојање ових услова. Барингс је изгубио ЗАШТО.
Култура у Барингсу више није била она у којој су људи долазили
на посао инспирисани. Мотивисан, да, али не инспирисан.
Манипулисан обећањем огромних исплата за учинак, сигурно, али
не инспирисан да ради у најбољем интересу целине. Како је Леесон
у свом сопственом извештају о томе како се тако дуго извлачио са
тако ризичним понашањем, рекао је да није да други нису
препознали да је оно што је радио потенцијално опасно. Било је
горе од тога. Постојала је стигма против излагања. „Људи на
лондонском крају Барингса“, објаснио је Лисон, „сви су били
толико свесни да се нико није усудио да постави глупо питање у
случају да изгледају глупо у
испред свих осталих." Недостатак јасног скупа вредности и

веровања, заједно са слабом културом која је резултирала, створио
је услове за окружење "свако за себе", чији дугорочни утицај није
могао донети ништа друго. него катастрофа. Ово су ствари
пећинског човека. Ако људи не пазе на заједницу, онда ће
предности заједнице нагризати. Многе компаније имају запослене
звезде и звезде продавце и тако даље, али мало њих има културу
која производи сјајне људе као што су правило а не изузетак.
Поверење је изузетна ствар. Поверење нам омогућава да се
ослонимо на друге. Ослањамо се на оне којима верујемо за савете
који ће нам помоћи да донесемо одлуке. Поверење је основа за
напредак наших живота, наших породица, наших компанија,
наших друштава и наше врсте. Верујемо онима у нашој заједници
да брину о нашој деци како бисмо могли да изађемо на вечеру. С
обзиром на избор између две дадиље, већа је вероватноћа да ћемо
веровати дадиљи са мало искуства из комшилука него оној са
много искуства из даљине. Не бисмо веровали некоме споља јер не
знамо ништа о њима, кажемо. Реалност је да ни ми не знамо ништа
о локалној дадиљи, осим чињенице да је она из комшилука. У овом
случају, верујемо познавању а не искуству са нечим веома важним
— безбедношћу наше деце. Верујемо да је неко ко живи у заједници
и вероватније дели наше вредности и уверења боље квалификован
да брине о највреднијим стварима у нашим животима у односу на
некога ко има дугу биографију, али са непознатог места. То је
прилично невероватно. То изазива извесну паузу када размислимо
како запошљавамо људе: шта је важније, њихов животопис и
искуство, или да ли ће одговарати нашој заједници? Наша деца су
вероватно важнија од позиције коју желимо да попунимо у
организацији, али изгледа да примењујемо сасвим другачији
стандард.
Да ли је овде у игри лажна претпоставка о томе ко је најбољи
радник?
Историјски гледано, поверење је играло већу улогу у

унапређењу компанија и друштава него сама вештина. Попут пара
који остављају своју децу док излазе на вечерњи састанак, групе из
друштва би одлазиле са самопоуздањем, знајући да ће њихови
домови и породице бити безбедни по повратку. Да нема поверења,
онда нико не би ризиковао. Без ризика не би значило никакво
истраживање, никакво експериментисање и никакав напредак
друштва у целини. То је изванредан концепт: само када појединци
могу да верују култури или организацији, они ће преузети лични
ризик како би унапредили ту културу или организацију у целини.
Ни због чега другог него, на крају, то је добро за њихово лично
здравље и опстанак.
Без обзира колико искусан, колико год вешт, уметник на
трапезу неће покушати да направи потпуно нови скок који пркоси
смрти, а да то претходно не покуша са мрежом испод себе. И у
зависности од тога колико је трик пркосан смрти, он може
инсистирати на томе да увек има мрежу када изводи трик. Поред
очигледне предности да вас ухвати ако паднете, мрежа пружа и
психолошку корист. Сазнање да је ту даје уметнику на трапезу
самопоуздање да покуша нешто што никада раније није урадио,
или да то ради изнова и изнова. Уклоните мрежу и он ће изводити
само сигурне трикове, оне за које зна да може да слети. Што више
верује у квалитет мреже, више ће преузимати лични ризик да би
свој чин учинио бољим. Поверење које му даје управа циркуса
пружајући му мрежу вероватно је приуштено и другим извођачима.
Ускоро ће сви извођачи осећати самопоуздање да испробавају нове
ствари и гурају се даље. Тај скуп личног поверења и личног ризика
резултира тиме да цео циркус прави много бољу представу.
Свеукупно боља емисија значи више купаца. И систем напредује.
Али не без поверења. За оне унутар заједнице или организације,
они морају веровати да њихови лидери пружају мрежу – практичну
или емоционалну. Са тим осећањем подршке, они у
већа је вероватноћа да ће организација уложити додатни напор

који ће на крају имати користи за групу у целини.
Признаћу да увек има оних који ће ризиковати, први пут или
више пута, без мреже. Увек ће бити оних који ће истраживати без
обзира ко је код куће и држи тврђаву. Ови људи понекад заслуже
своја права места као иноватори. Они који су гурали даље, они који
су радили ствари које нико други не би урадио. Неки од њих могу
унапредити посао или чак друштво. А неки од њих заврше мртви
пре него што ишта постигну.
Велика је разлика између искакања из авиона са падобраном и
скока без њега. Обе производе изванредна искуства, али само једно
повећава вероватноћу да ћете моћи поново да покушате други пут.
Уметник на трапезу са личношћу склоном преузимању изузетних
ризика без мреже може бити главна атракција у иначе осредњој
емисији. Али ако умре или оде у други циркус, шта онда? Ово је
парадигма у којој је неко мотивисан сопственом добити без обзира
на последице или користи за организацију за коју ради. У таквом
случају, труд може бити добар за појединца и може бити добар за
групу, али користи, посебно за групу, долазе са временским
ограничењем. Временом ће се овај систем покварити, често на
штету организације. Развијање поверења како би се подстакли
људи који нису склони ризику, као што је Ник Лисон, боља је
дугорочна стратегија.
Велике организације постају велике јер се људи унутар
организације осећају заштићено. Снажан осећај за културу ствара
осећај припадности и делује као мрежа. Људи долазе на посао
знајући да ће њихови шефови, колеге и организација у целини
пазити на њих. Ово резултира реципрочним понашањем.
Појединачне одлуке, напори и понашања која подржавају, користе
и штите дугорочне интересе организације као целине.
Соутхвест Аирлинес, компанија позната по свом фокусу на купце,

не верује да је клијент увек у праву. Соутхвест неће толерисати
купце који злостављају своје особље. Радије би да ти клијенти лете
другом авио-компанијом. Суптилна је иронија да се једна од
најбољих компанија за корисничку подршку у земљи фокусира на
своје запослене пре својих купаца. Поверење између менаџмента и
запослених, а не догма, је оно што производи одличну услугу
корисницима. Предуслов је, дакле, да неко верује да култура у којој
ради дели вредности и веровања те културе. Без тога, тај
запослени је, на пример, једноставно лош и вероватно ће радити
само за личну корист без обзира на веће добро. Али ако се они
унутар организације добро уклапају, прилика да се „пређу
додатним корацима“, да истражују, измишљају, иновирају,
напредују и, што је још важније, да то раде изнова и изнова,
драматично се повећава. Само уз међусобно поверење једна
организација може постати велика.
Пр а в о п о в е р е ње д о л а з и из с т в а р и
к о ј е не мо же т е в ид е т и
„Рамбо 2“, рекао је глас преко радија бригадног генерала Јумпера,
упућујући на њега позивним знаком. "Ваша група 180, двадесет пет
миља, брзо се приближава."
„Барниард радарски контакт“, одговорио је Рамбо 2,
извештавајући да је покупио непријатељску групу на сопственом
радару. Генерал са једном звездицом, Џон Џампер је био искусан
пилот Ф-15 са хиљадама сати лета и преко хиљаду борбених сати.
По свим мерилима био је један од најбољих. Рођен у Паризу у
Тексасу, имао је истакнуту каријеру. Летео је скоро свиме што је
америчко ваздухопловство имало, од теретних авиона до борбених
авиона. Одликован и угледан, командант сопственог борбеног
крила, био је оличење онога што је значило бити борбени пилот.
Паметан и самоуверен.
Али тог дана, Јумперова реакција није одговарала ситуацији са

којом се суочио. До двадесет пет миља очекивало се да ће испалити
оружје или предузети неки други офанзивни покрет. Плашећи се
да је Јумпер закључан на погрешном контакту на његовом радару,
капетан Лори Робинсон је мирно поновила оно што је могла да
види на миљама: „Рамбо 2 потврди радарски контакт са ВАШОМ
групом сада 190 двадесет миља.“
Као контролорка ваздушног оружја која је посматрала акцију на
свом радарском екрану из оближњег командно-контролног
центра, посао Лори Робинсон је био да усмери пилота према
непријатељским авионима како би он могао да употреби своје
оружје да их пресретне и уништи. За разлику од контролора
летења, чији је посао да раздваја ваздушни саобраћај, контролор
наоружања мора да приближи авионе. Са тачке гледишта
радарског екрана, само контролер оружја има велику слику, јер
пилотов систем за навигацију показује само оно што је директно
испред авиона.
Капетан Робинсон је, међутим, видео свој посао као нешто веће,
од пуког буљења у радар, нешто дубље од тога да буде само очи и
уши за пилоте који су јурили у опасност при брзини од 1500 миља
на сат. Капетан Робинсон је знао ЗАШТО је њен посао важан. Она је
себе видела као одговорну за отварање пута за пилоте о којима се
брине како би могли да ураде оно што треба, како би могли да
гурају себе и своје авионе даље са већим самопоуздањем. И из тог
разлога, била је необично добра у свом послу. Робинсон није могао
да погреши. Да јесте, изгубила би поверење својих пилота и, што је
још горе, изгубили би поверење у себе. Видите, самопоуздање чини
пилоте борбених авиона тако добрим у свом послу.
И онда се то догодило. Капетан Робинсон је по мирном
Скакачевом гласу преко радија могао да закључи да није свестан
претње која му долази. У дану без облака, 20.000 стопа изнад
пустиње, зашкрипио је аларм у Рамбо 2, 25 милиона долара
вредном, врхунском борбеном авиону. Подигао је поглед са свог
радарског екрана и видео непријатеља
ангажујући га. "ЛОМИ ДЕСНО! СЛОМИ ДЕСНО!" вриснуо је у свој

радио. 9. октобра 1988. убијен је бригадни генерал Џон Р. Џампер.
Капетан Робинсон је чекао. Наступила је језива смиреност. Пре
предуго, Јумпер је улетео у собу за испитивање у ваздухопловној
бази Нелис. "Убио си ме!" лајао је на капетана Робинсона. Смештен
у пустињи Неваде, Нелис је дом Школе ловачког наоружања
Ваздухопловних снага, а тог дана је генерал Џон Џампер директно
погођен симулираним пројектилом из другог авиона америчког
ваздухопловства који је играо улогу непријатељског борца.
„Господине, нисам ја крив“, мирно је одговорио капетан
Робинсон. "Погледајте снимак. Видећете." Генерал Јумпер, тада
командант 57. крила, дипломац Школе за борбено оружје УСАФ-а и
бивши инструктор у Нелису, рутински је процењивао сваки детаљ
сваке мисије обуке којом је летео. Пилоти су се често ослањали на
видео да би научили из својих вежби. Видео није лагао. А није ни
тог дана. Открило је да је грешка заиста била његова, а не капетана
Робинсона. Била је то класична грешка. Заборавио је да је део тима.
Заборавио је да оно што га чини тако добрим у свом послу није само
његова способност. Јумпер је био један од најбољих јер је било
других који су пазили на њега. Огромна инфраструктура људи које
није могао да види.
Без сумње је генерал Јумпер добио најбољу опрему, најбољу
технологију и најбољу обуку коју је новац могао купити. Али
механичари, наставници, његови колеге пилоти, култура
ваздухопловства и капетан Робинсон су били ти који су обезбедили
да може да верује себи да ће обавити посао. Генерал Јумпер је
заборавио ЗАШТО је био тако добар и донео је одлуку у делићу
секунде која га је коштала живота. Али ово је оно чему служи обука,
да научите ове лекције.
Неких шеснаест година након лекције о пустињи Неваде,
генерал Јумпер је прешао на велике ствари. Сада пензионисани
генерал са четири звездице, служио је као начелник штаба
америчких ваздухопловних снага од 2001.
2005, униформисана канцеларија највишег ранга у целом

ваздухопловству, одговорна за организацију, обуку и опремање
скоро 700.000 активних, гардијских, резервних и цивилних снага
које служе у Сједињеним Државама и иностранству. Као члан
Здруженог генералштабова, он је, заједно са осталим начелницима
служби, саветовао секретара одбране, Савет за националну
безбедност и председника.
Ово, међутим, није прича о генералу Јумперу. То је прича о Лори
Робинсон. Сада и сама бригадни генерал у Ваздухопловним
снагама, она више није окренута лицем према доле. У њеном
животу више нема баула и разбојника, надимка Ваздухопловства
за добре и лоше момке. Иако се њен посао променио, генерал
Робинсон и даље сваки дан почиње подсећањем себе ЗАШТО је
дошла на посао.
Колико год јој недостају „њена деца“, како је називала оне који
су служили под њеном командом, генерал Робинсон још увек тражи
начине на које може да отвори пут другима како би они могли да
погурају себе и организацију даље. „Време за размишљање о себи је
прошло, не ради се о вама, већ о поручницима иза вас“, подсећала је
она своје ученике док је била инструктор у Школи за борбено
оружје. „Ако нас довољно уради ово“, наставља она, говорећи о томе
ЗАШТО ради то што ради, „онда остављамо ову војску и ову земљу
у бољем стању него што смо је затекли. И зар то није поента?“ И
управо тај осећај сврхе, јасна идеја ЗАШТО долази на посао, био је
камен темељац успеха генерала Робинсона. И то је, узгред, било
изузетно.
Напоран рад на чишћењу пута другима како би они са
сигурношћу могли да раде веће и боље ствари је заузврат
инспирисао друге да рашчисте пут за генерала Робинсона да ураде
потпуно исту ствар. Као жена у веома мушком свету војске, она даје
пример како да води. Велико вођство не значи савијање и
застрашивање; велике вође, као што доказује генерал Робинсон,
води са ЗАШТО. Они оличавају осећај сврхе који инспирише оне око
њих.
Генерал Робинсон је био толико верован као контролор оружја
да није било необично да пилоти на обуци траже да им се она
додели. „Највећи комплимент који сам икада добила је када би
људи рекли: 'Када идем у рат, желим Лори на радију', каже она. Она
је прва жена у историји ратног ваздухопловства која је
командовала 552. ваздушним контролним крилом из
ваздухопловне базе Тинкер, једним од највећих крила у ваздушној
команди (крило које управља ваздушним контролним авионом
АВАЦС - флотом Боеинга 707 са огромним ротирајућим радарским
антенама на врху). Она је први командант борбеног крила који није
прошао кроз пилотске чинове. Била је прва жена инструктор
Школе за оружје која је предавала у школи борбеног оружја
Ваздухопловства, где Ваздухопловство обучава све своје врхунско
оружје. Тамо је постала најпрослављенија учитељица у редовима
— победивши за најбољег наставника седам часова заредом. Она је
прва жена директорка секретара Ваздухопловства и начелника
штаба Извршне акционе групе Ваздухопловства. 2000. године,
председавајући Заједничког начелника штабова рекао је за
генерала Робинсона, у то време још увек капетана, да је она
посебно утицала на његове идеје о ваздушним снагама. И листа се
наставља.
У сваком случају, генерал Лори Робинсон је изузетан вођа. Неки
на руководећим позицијама раде као да су на стаблу мајмуна. Они
се постарају да сви на врху дрвета који гледају доле виде само
осмехе. Али пречесто, они на дну који гледају горе виде само
гузице. Велике вође попут генерала Робинсона поштују и они
изнад и испод. Они у њеној команди јој имплицитно верују јер знају
да је посвећена бризи о њима. „Не постоји ништа што не можете да
урадите што ја не могу да поправим“, често се чула како говори
ученицима у школи борбеног оружја. А они којима она извештава
показују изузетно поштовање према њој. „Не знам како се извлачи
са половином ствари које ради“, кажу они
који је познају. Што је још важније, то се каже са осмехом и

поштовањем. Способност генерала Робинсона да води се развила
не зато што је најпаметнија или најфинија. Она је сјајан вођа јер
разуме да задобивање поверења организације не долази од намере
да импресионира све, већ од тога да служи онима који јој служе. То
је невидљиво поверење које лидеру даје оно што им је потребно да
би обавили ствари. А у случају Лори Робинсон, ствари се заврше.
Користим војску јер преувеличава поенту. Поверење је важно.
Поверење долази из тога што сте део културе или организације са
заједничким скупом вредности и веровања. Поверење се одржава
када се вредностима и веровањима активно управља. Ако
компаније не раде активно на одржавању равнотеже свог Златног
круга – јасноће, дисциплине и доследности – онда поверење
почиње да се руши. Компанија, као и свака организација, мора
активно да ради како би подсетила свакога ЗАШТО компанија
постоји. ЗАШТО је уопште основана. Оно што верује. Они морају да
држе све у компанији одговорним према вредностима и водећим
принципима. Није довољно само их написати на зиду - то је
пасивно. Бонуси и подстицаји морају да се врте око њих. Компанија
мора да служи онима којима жели да јој служи.
Уз баланс, они који се добро уклапају могу веровати да су сви на
броду из истих разлога. То је уједно и једини начин на који сваки
појединац у систему може да верује да други делују како би
„напустили организацију на бољи начин него што смо је ми
нашли“, да поново цитирам генерала Робинсона. Ово је корен
страсти. Страст долази из осећања као да сте део нечега у шта
верујете, нешто веће од вас самих. Ако људи не верују да је
компанија организована да унапреди ЗАШТО, онда је страст
разводњена. Без управљаног поверења, људи ће се појавити да
раде свој посао и бринуће првенствено о себи. Ово је корен
канцеларијске политике—људи који делују унутар система ради
сопствене добити често на
трошак других, чак и компаније. Ако компанија не управља

поверењем, онда они који раде за њу неће веровати компанији, а
лични интерес постаје огромна мотивација. Ово може бити добро
краткорочно, али временом ће организација постајати све слабија.
Херб Келехер, визионар иза компаније Соутхвест Аирлинес,
разумео је ово боље од већине. Препознао је да му је потребно да би
извукао најбоље из својих запослених да би створио окружење у
коме су се осећали као да компанија брине о њима. Знао је да ће се
природно истаћи ако осете да је посао који су урадили донео
разлику. Када је новинар упитао Келехера ко му је први, његови
акционари или запослени, његов одговор је у то време био јерес (и
у великој мери и даље јесте). „Па, то је лако“, рекао је он, „запослени
су на првом месту и ако се према запосленима поступа исправно,
они се понашају исправно према спољном свету, спољни свет
поново користи производ компаније, и то чини акционаре
срећним. То је заиста начин на који функционише и уопште није
загонетка."
Ут иц а ј Др у г и х
Коме више верујете, некоме кога познајете или некоме кога не
познајете? Чему више верујете, тврдњи изнетој у реклами или
препоруци пријатеља? Коме више верујете, конобару који вам
каже „Све на менију је одлично“ или конобару који вам каже да
избегавате тепсију са пилетином? Да ли су ова питања превише
лака? Шта је онда са овим: зашто би вам неко веровао?
Личне препоруке иду далеко. Верујемо у суд других. То је део
ткива јаких култура. Али ми не верујемо у суд било кога. Већа је
вероватноћа да ћемо веровати онима који деле наше вредности и
уверења. Када верујемо да неко има на уму наше најбоље интересе
јер је то у њиховој користи, цела група има користи. Напредак
друштава заснивао се на а
много о поверењу између оних са заједничким скупом вредности и

уверења.
Осећај поверења се налази на истом месту као и ЗАШТО –
лимбички мозак – и често је довољно моћан да надмаши
емпиријска истраживања, или барем да унесе сумњу. То је разлог
зашто су многе манипулације ефикасне; верујемо да, у добру и злу,
други знају више од нас. Јасно је да четири од пет стоматолога знају
више од нас када бирају жваку (али шта је са једним који се држи...
шта је он знао а остали нису?). Наравно, верујемо у подршку
славних. Те познате личности су богате и могу да користе било
који производ који желе. Мора да је добро ако своју репутацију
стављају на коцку да би је промовисали, зар не?
Вероватно сте већ одговорили на то питање у својој глави. Јасно
је да они подржавају производ јер су плаћени. Али да признања
славних не раде, компаније их не би користиле. Или је можда страх
да би они „могли“ да раде оно што подстиче намигивање од
милион долара и осмех који нас подстиче да изаберемо један
аутомобил уместо другог или један руж за усне уместо другог.
Чињеница је да нико од нас није имун на утицај на наше одлуке
некога кога познајемо или сматрамо да му верујемо.
Потврде славних се користе имајући на уму овај концепт.
Коришћењем препознатљивог лица или имена, претпоставља се,
људи ће вероватније веровати тврдњама које се износе. Мана у овој
претпоставци је да сам статус славне личности може утицати на
понашање, али на овом нивоу то је само притисак вршњака. Да би
то функционисало, славна личност треба да представља неки јасан
узрок или уверење. На пример, спортиста позната по својој радној
етици може имати неку вредност за компанију са истим уверењем.
Или би глумац познат по свом добротворном раду био добар за
компанију познату по томе што чини добро. У овим случајевима,
јасно је да и компанија и славна личност раде заједно на
унапређењу истог циља. Недавно сам видео оглас за ТД
Америтраде који је представљао водитеља јутарњих емисија
Региса Филбина
и Кели Рипа. Још увек покушавам да схватим узрок који два

водитеља ток шоуа представљају и колико је то важно када је у
питању одабир једне банке у односу на другу. Када компанија каже
да славна личност представља „врсту квалитета које желимо да
наши купци повезују са нама“, промашују поенту. Славна личност
је још једно ШТА за компанију ЗАШТО. Славна личност мора да
оличава квалитете који већ постоје у компанији. Без јасноће пре
свега ЗАШТО, свака корист ће се сводити на једноставно повећање
признања.
Толико одлука (и заиста преговора о уговору) се заснива на
мерењу рекламне индустрије званом К-сцоре – количнику колико
је позната личност позната, колико је позната, да тако кажем. Што
је резултат већи, то је боља свест о славној личности без помоћи.
Сама ова информација није довољна. Што је јасније
гласноговорниково ЗАШТО, то они могу бити бољи амбасадори за
бренд или компанију истомишљеника. Али тренутно нема мерења
ЗАШТО славне личности, тако да је резултат очигледан. Вредност
превеликог броја признања славних је сама привлачност славних.
Осим ако публика на коју покушавате да апелујете не добије осећај
у шта тај портпарол верује, осим ако тај портпарол није „један од
нас“, примена може да доведе до препознавања, чак може да
подстакне продају у кратком року, али ће не успевају да изграде
поверење.
Препорука од поверења је довољно моћна да надмаши
чињенице и бројке, па чак и вишемилионске маркетиншке буџете.
Помислите на младог оца који жели да уради све како треба за своје
новорођено дете. Одлучује да ће набавити нови ауто — нешто
безбедно, нешто да заштити своје дете. Проводи недељу дана
читајући све часописе и извештаје, видео је све рекламе и одлучује
да у суботу купује Волво. Чињенице су ту и он је одлучен. У петак
увече он и његова жена крећу на вечеру. Поред посуде за пунч стоји
њихов пријатељ, локални ентузијаста аутомобила. Наш
неустрашиви нови отац прилази свом пријатељу и поносно
објављује да је, као нови отац, одлучио да купи Волво. Без

размишљања његов пријатељ одговара: „Зашто би то урадио?
Мерцедес је најбезбеднији ауто на путу. Ако ти је стало до свог
детета, добићеш мерцедес“.
Играјући на његову жељу да буде добар отац, али и верујући
мишљењу свог пријатеља, десиће се једна од три ствари. Наш
млади отац или ће се предомислити и купити Мерцедес; он ће
наставити са својом првобитном одлуком, али не без сумње да ли
заиста ради праву ствар; или ће се вратити на таблу за цртање да
понови сва своја истраживања како би се уверио у своју одлуку. Без
обзира колико рационалних информација има на дохват руке, осим
ако и та одлука не буде исправна, стрес ће порасти, а самопоуздање
ће пасти. Како год да га исечете, мишљења других су битна. А
мишљење оних којима верујемо је најважније.
Питање није како би аутомобилске компаније требало да
разговарају са оцем који је купио ауто. Питање није чак ни како се
удварају веома утицајном мишљењу његовог пријатеља, момка из
аутомобила. Концепт купца и утицајних није нов. Питање је, како
натерати довољно утицајних људи да причају о вама да бисте
могли да дате савет система?
7
КАКО С АВЕ ТИ З А
ПР Е КР Е ТНУ ТАЧКУ
Да вам кажем да знам за компанију која је измислила невероватну

нову технологију која ће променити начин на који конзумирамо
ТВ, да ли би то изазвало ваше интересовање? Можда бисте били
заинтересовани да купите њихов производ или уложите у њихову
компанију. Постаје боље. Имају најбољи производ који је доступан.
Њихов квалитет је изванредан, много бољи од било чега другог на
тржишту. А њихови ПР напори су били тако изузетни, да су чак
постали и име у домаћинству. Заинтересовани?
Ово је случај ТиВо-а. Компанија којој се чинило да им све иде,
али се испоставило да је пропала у комерцијалном и финансијском
смислу. Пошто се чинило да имају рецепт за успех, ТиВов промашај
пркосио је конвенционалној мудрости. Њихове борбе се, међутим,
лако могу разумети ако узмете у обзир да су мислили ШТА су
урадили
важније од ЗАШТО. Такође су игнорисали Закон о ширењу

иновација.
Малколм Гладвел је 2000. године створио сопствену
прекретницу када је са нама поделио како се преломне тачке
дешавају у послу и друштву. У својој књизи „Тхе Типпинг Поинт“
прикладног имена , Гледвел идентификује групе неопходних
популација које он назива повезивачима и утицајним особама. Без
сумње, Гледвелове идеје су на месту. Али и даље се поставља
питање, зашто би инфлуенсер било коме причао о вама?
Маркетери увек покушавају да утичу на инфлуенсере, али мало ко
заиста зна како. Не можемо оспорити да се преломне тачке
дешавају и да су услови које Гладвел артикулише исправни, али
може ли се преломна тачка десити намерно? Они не могу бити само
случајна појава. Ако постоје, требало би да будемо у могућности да
дизајнирамо један, а ако можемо да дизајнирамо један, требало би
да будемо у могућности да дизајнирамо онај који траје дуже од
почетног савета. То је разлика између хира и идеје која заувек мења
индустрију или друштво.
У својој књизи Диффусион оф Инноватионс из 1962. године,
Еверетт М. Рогерс је био први који је формално описао како се
иновације шире кроз друштво. Тридесет година касније, у својој
књизи Цроссинг тхе Цхасм, Џефри Мур је проширио Роџерсове
идеје да примени принцип на маркетинг производа високе
технологије. Али Закон о ширењу иновација објашњава много
више од пуког ширења иновација или технологије. То објашњава
ширење идеја.
Ако не познајете закон, вероватно сте већ упознати са његовом
терминологијом. Наша популација је подељена на пет сегмената
који падају преко звонасте криве: иноватори, рани усвојиоци, рана
већина, касна већина и заостали.
КАКО САВЕТИ ЗА ПРЕКРЕТНУ ТАЧКУ
Како се наводи у закону, првих 2,5 одсто становништва чине

иноватори, а следећих 13,5 одсто су рано усвојиоци. Иноватори,
каже Мур, теже новим производима или идејама агресивно и
заинтригирани су сваким фундаменталним напретком; бити први
је централни део њихових живота. Као што им име говори,
иноватори су мали проценат популације који изазива нас остале да
видимо и ! размишљати о свету мало другачије.
Рани корисници су слични иноваторима по томе што цене
предности које доносе нове идеје или технологије. Они су рано да
препознају вредност нових идеја и прилично су спремни да
поднесу несавршеност јер могу да виде потенцијал. Иако брзо
увиђају потенцијал и спремни су да ризикују да би испробали нове
технологије или идеје, они који рано усвајају нису генератори идеја
као иноватори. Али обе групе су сличне, како Мур каже, по томе
што се у великој мери ослањају на своју интуицију. Они верују у
своју нутрину.
Рани корисници, попут иноватора, али у мањем степену,
спремни су да плате премију или трпе одређени ниво
непријатности да би поседовали производ или заступали идеју
која се чини исправном. Они са леве стране криве дифузије су они
који су стајали у реду шест сати да међу првима купе иПхоне, што
је Апплеов улазак на тржиште мобилних телефона, иако су могли
да уђу у продавницу недељу дана касније и купио један без чекања.
Њихова спремност да претрпе непријатности или плате премију
имала је мање везе са тим како
производ је био сјајан и више се односио на њихов осећај ко су они.

Хтели су да буду први.
Ово су такође типови личности који су купили телевизоре са
равним екраном када су се први пут појавили иако су коштали
више од 40.000 долара, а технологија је још увек била далеко од
савршене. Мој пријатељ Натхан одговара овом профилу. Једном сам
обишао његову кућу и избројао најмање дванаест Блуетоотх
слушалица за његов мобилни телефон које су лежале око његове
куће. Питао сам га зашто их има толико. „Јесу ли се сви разбили?
питао сам. „Не“, одговорио је, „изашли су са новим“. (Такође је било
око пет лаптопова, разних модела БлацкБерри паметних телефона
и кутија других геџета који су лагали о томе никада није тако добро
функционисало.) Нејтан је рано усвојио.
Следећих 34 процента становништва је рана већина, затим
касна већина и коначно заостали на крајњој десној страни спектра.
Заостали су они који купују тонске телефоне само зато што више
не производе ротационе телефоне. Рана и касна већина су
практичније. За њих су важнији рационални фактори. Раној већини
је мало пријатније са новим идејама или технологијама, док касној
већини није.
Што више идете удесно на кривини, то ћете више наићи на
клијенте и купце којима је можда потребно оно што имате, али не
морају нужно да верују у оно у шта верујете. Као клијенти, они су
ти којима, колико год се трудили, никад није довољно. Код њих се
обично све своди на цену. Ретко су лојални. Они ретко дају
препоруке и понекад се чак можете наглас запитати зашто још увек
послујете са њима. "Они то једноставно не схватају", каже нам наш
стомак. Важност идентификовања ове групе је да бисте избегли
пословање са њима. Зашто улагати добар новац и енергију да
кренете за људима који ће, на крају крајева, ионако пословати са
вама ако испуните њихове практичне захтеве, али никада неће
бити лојални ако то не учините? Није
претешко је препознати где људи спадају у спектру када сте у вези

са њима; прилика је да схватите шта је шта пре него што одлучите
да радите са њима.
Сви седимо на различитим местима у овом спектру у зависности
од производа или идеје. Већина нас је жестоко лојална одређеним
производима и идејама у различитим временима и показује
понашање са леве стране криве. А за друге производе или идеје
показујемо понашање са десне стране криве. Када седимо на једној
страни спектра, често нам је тешко да разумемо оне са друге стране
јер нам њихово понашање нема смисла. Моја сестра је рано
усвојила модне трендове, док сам ја чврсто у касној већини. Тек
недавно сам коначно попустио и купио пар прескупих
дизајнерских плавих фармерки. Признајем да изгледају добро, али
и даље мислим да нису вредни новца и не могу да разумем зашто
моја сестра мисли да јесу.
Насупрот томе, ја сам рано усвојио неке технологије. Купио сам
Блуе-раи ДВД плејер пре него што су усавршили технологију.
Платио сам га четири или пет пута више у поређењу са обичним
ДВД плејером. Моја сестра не може да разуме зашто трошим свој
новац на све те "бескорисне ствари", како она то каже. Никада се
нећемо срести око ових ствари.
Свако од нас различитим стварима приписује различите
вредности и наше понашање следи у складу са тим. Ово је један од
главних разлога зашто је скоро немогуће "убедити" некога у
вредност ваших производа или идеја на основу рационалних
аргумената и опипљивих користи. Поново је стара дебата о
Ферарију и Хондиној Одисеји. Дизајнерске џинс компаније (или
моја сестра) могу да разговарају са мном док не буду плаве у лицу
о важности квалитета тканине, дизајна и израде — то иде на једно
уво и излази на друго. Слично, може се доказати, ван сваке сумње,
рационалне предности избора ДВД плејера од 500 УСД у односу на
онај од 100 УСД; моја сестра неће чути ни реч о томе. И тако долази
до игре манипулације. Опет, ал-
иако увек делотворне, манипулације не стварају лојалност и

повећавају трошкове и стрес за све укључене стране.
Већина људи или организација које имају нешто да продају,
било да је у питању производ, услуга или идеја, надају се да ће
постићи неки ниво успеха или прихватања на масовном тржишту.
Већина се нада да ће продрети у звоно кривине. Међутим, лакше је
рећи него учинити. Када питате мала предузећа о њиховим
циљевима, многи од њих ће вам рећи да желе да буду бизнис
вредан милијарду долара за Кс година. Шансе да се то догоди,
нажалост, не изгледају добро. Од 27 милиона предузећа
регистрованих у Сједињеним Државама, мање од 2.000 икада
достигне милијарду долара годишњег прихода. А 99,9 одсто свих
предузећа у Америци има мање од 500 запослених. Другим речима,
успех на масовном тржишту је заиста тешко постићи.
Велике компаније имају сличне изазове понављајући свој успех
на масовном тржишту. Само зато што су то урадили једном или два
пута не значи да знају како да то ураде сваки пут. Зуне,
Мицрософтов улазак на тржиште мултигигабајтних мп3 плејера,
на пример, био је везан за „преузимање иПод-а“. Није се десило. Чак
и ако је квалитет супериорнији, успех је много више од самог
производа и маркетинга. Не заборавите, супериорна Бетамак
технологија није надмашила подстандардну ВХС технологију као
стандардни формат за видео касете 1980-их. Не побеђује увек
најбољи. Као и сваки природни закон, закон дифузије се мора
узети у обзир ако вам је важно прихватање масовног тржишта.
Одбијање да се то учини коштаће много новца и може резултирати
осредњим успехом, ако не и потпуним неуспехом.
Како се испоставило, постоји иронија успеха на масовном
тржишту. То је скоро немогуће постићи ако свој маркетинг и
ресурсе усмерите на средину звона, ако покушате да придобијете
оне који представљају средину криве, а да претходно не привучете
прве кориснике. То се може урадити, али уз велике трошкове. То је
зато што рана већина, према Роџерсу, неће покушати нешто док
неко не жели
други је прво пробао. Првој већини, односно целој већини,

потребна је препорука неког другог ко је већ пробао производ или
услугу. Морају да знају да је неко други то тестирао. Потребна им је
та лична препорука од поверења.
Према Закону дифузије, успех на масовном тржишту може се
постићи само након што продрете између 15 и 18 процената
тржишта. То је зато што рана већина неће покушати нешто ново
док неко други то не проба први. Због тога морамо да смањимо
цену или понудимо услуге са додатном вредношћу. Покушавамо да
смањимо толеранцију на ризик ових људи са практичним
размишљањем док се не осећају пријатно за куповину. Ето шта је
манипулација. Можда купују, али неће бити лојални. Не
заборавите, лојалност је када су људи спремни да трпе неке
непријатности или да плате премију да би пословали са вама.
Можда чак и одбију бољу понуду од неког другог — нешто што
касна већина ретко ради. Способност да се систем подстакне је
тачка у којој раст пословања или ширење идеје почиње да се креће
изузетном брзином. Такође у овом тренутку производ постаје
прихваћен на масовном тржишту. Тачка у којој идеја постаје
покрет. Када се то деси, раст није само експоненцијалан, већ је
аутоматски. Само иде.
Циљ пословања онда не би требало да буде једноставно продати
свакоме ко жели оно што ви имате – већини – већ радије пронаћи
људе који верују у оно у шта ви верујете, лева страна криве звона.
Они схватају већу вредност у ономе што радите и радо ће платити
премију или трпети неку врсту непријатности да буду део вашег
циља. Они су ти који ће, својом вољом, причати другима о вама. Тих
15 до 18 одсто не чине људи који су једноставно вољни да купе
производ. То је проценат људи који деле ваша уверења и желе да
уграде ваше идеје, ваше производе и услуге у своје животе као ШТА
у своје ЗАШТО. Они гледају на ШТА радите као на опипљив елемент
који
показују своју сопствену сврху, узрок или веровање спољашњем

свету. Њихова спремност да плате премију или трпе непријатности
да користе ваш производ или услугу говори више о њима него о
вама и вашим производима. Њихова способност да лако виде
ЗАШТО им је потребно да уграде ваше производе у своје животе
чини ову групу најлојалнијим купцима. Они су и најлојалнији
акционари и најлојалнији запослени. Без обзира где седе у спектру,
то су људи који не само да вас воле, већ и говоре о вама. Набавите
довољно људи на левој страни кривине на вашој страни и они
подстичу остале да следе.
Волим да питам предузећа која је њихова конверзија у новим
пословним напорима. Многи с поносом одговарају: „Десет одсто“.
Чак и ако занемарите принципе Златног круга, закон просека каже
да можете освојити око 10 посто посла. Баци довољно шпагета уза
зид и нешто се залепи. Да бисте унапредили посао, све што треба
да урадите је више истраживања, због чега је развој вашег
пословања циљањем на средину криве тако скуп. Иако би посао
могао да расте, просек ће остати отприлике исти, а 10 процената
није довољно да систем падне.
Исто тако, 10 процената ваших постојећих купаца или клијената
ће вам природно показати лојалност. Али зашто су тако лојални?
Попут наше неспособности да објаснимо зашто волимо своје
супружнике, најбоље што можемо да прикупимо да објаснимо шта
их чини тако одличним клијентима је: „Они то једноставно схвате“.
И иако се ово објашњење може чинити исправним, потпуно је
неупотребљиво. Како натерати више људи да га „схвате“? Ово је
оно што Мур назива „провалијем“, прелазом између раних
усвојитеља и ране већине, и тешко га је прећи. Али не ако знате
ЗАШТО.
Ако имате дисциплину да се фокусирате на ране усвојитеље,
већина ће се на крају појавити. Али мора почети са ЗАШТО. Није
довољно само фокусирање на такозване инфлуенсере. Изазов је
који утицајни људи? Има оних који изгледају као инфлуенсери
профил више од других, али у стварности сви смо утицајни у

различито време из различитих разлога. Не желите само утицајне
особе, желите некога ко верује у оно у шта ви верујете. Тек тада ће
причати о вама без икаквих подстицаја и подстицаја. Ако истински
верују у оно у шта верујете и ако су истински на левој страни
кривине, неће их морати подстицати; они ће то учинити јер то
желе. Читав чин подстицања инфлуенсера је манипулативан. То
чини инфлуенсера потпуно неаутентичним за његову или њену
групу. Групи неће требати много времена да открије да препорука
није дата имајући на уму најбоље интересе групе, већ радије личне
интересе једне особе. Поверење еродира и вредност утицајног лица
постаје бескорисна.
Од б иј а ње д а у з ме т е у о б з ир з а к о н
д ифу з и ј е ћ е в а с к о шт а т и
Године 1997. ТиВо је јурио на тржиште са изванредним новим
уређајем. Мало ко би расправљао о томе да је од тренутка када је
производ представљен до данас, ТиВо имао једини производ
највишег квалитета у својој категорији. ПР компаније је био
изванредан. Постигли су свест без помоћи о којој већина брендова
може само да сања. Они су постали више од генеричких термина,
као што су Клеенек, фластери и К-типс. У ствари, успели су да
постигну више од генеричког статуса; они су глагол у енглеском
језику, „то ТиВо“.
Били су добро финансирани ризичним капиталом и имали су
технологију која је заиста могла да измисли како ми конзумирамо
телевизију. Проблем је био у томе што су своју технологију
пласирали директно на средину криве звона. Видевши
привлачност производа за масовно тржиште, игнорисали су
принципе закона дифузије и циљали на масе. Умањујући тај лош
циљ, покушали су да се додворе циничној већини објашњавајући
ШТА је производ урадио уместо да наводе ЗАШТО компанија или
производ уопште постоји. Покушали су да убеде карактеристике и
предности.
У основи су рекли масовном тржишту:
Имамо нови производ.

Паузира ТВ уживо.
Прескаче рекламе.
Премотава ТВ уживо.
Памти ваше навике гледања и снима емисије у ваше име без
потребе да то подешавате.
Аналитичари су били заинтригирани изгледима ТиВо-а, као и

његовог конкурента, Реплаи, добро финансираног старт-уп-а
подржаног ризичним капиталом. Један истраживач тржишта је
проценио да ће ови такозвани лични ТВ пријемници достићи
760.000 претплатника до краја прве године.
ТиВо је коначно испоручен 1999. Мајк Ремзи и Џим Бартон,
двојица бивших колега који су основали ТиВо, били су сигурни да
је публика која гледа ТВ спремна. А можда и јесу само да је ТиВо
знао како да разговара са њима. Али упркос узбуђењу међу
аналитичарима и технофилима, продаја је била веома
разочаравајућа. ТиВо је продао око 48.000 јединица прве године. У
међувремену, Реплаи, чији су подржаваоци били и оснивачи
Нетсцапе-а, није успео да придобије следбенике и уместо тога се
уплео у спор са телевизијским мрежама око начина на који је
дозвољавао гледаоцима да прескачу рекламе. 2000. године
компанија је усвојила нову стратегију и неколико месеци касније
продата је компанији СоницБлуе, која је касније поднела захтев за
банкрот.
Аналитичари су били збуњени зашто се ТиВо машине не
продају боље. Чинило се да компанија има све за то. На крају
крајева, имали су рецепт за успех: квалитетан производ, новац и
идеалне тржишне услове. Године 2002, након што је ТиВо био на
тржишту скоро три године, наслов у Адвертисинг Аге- у је то
најбоље сумирао: „Више америчких кућа има вањске куће него
ТиВо-а“. (У то време, у Сједињеним Државама је било 671.000 кућа
са помоћним објектима, у поређењу са 504.000 до 514.000 кућа са
ТиВо-ом.) Не само да је продаја била лоша, већ се компанија није
добро снашла ни за своје акционаре. У време иницијалне јавне
понуде у јесен 1999. год.
Акције ТиВо-а трговале су се за нешто више од 40 долара по акцији.

Неколико месеци касније достигао је свој максимум на нешто више
од 50 долара. Акције су стално опадале до краја године, и осим у
три кратка периода од 2001. године, од тада се никада није
трговало преко 10 долара.
Ако примените принципе Златног круга, одговор је јасан – људи
не купују ШТА ви радите, они купују ЗАШТО то радите, а ТиВо је
покушао да убеди потрошаче да купују говорећи им само ШТА је
производ учинио. Карактеристике и рационалне предности.
Практични, технофобични одговор масовног тржишта био је
предвидљив. "Не разумем то. Не треба ми. Не свиђа ми се. Плашиш
ме." Постојао је мали број лојалиста ТиВо-у, вероватно око 10 одсто,
оних који су тек „схватили“, којима није била потребна
експлицитна артикулација ЗАШТО. Постоје до данас, али их није
било довољно да створе прекретницу коју је ТиВо требао и
предвидео.
Оно што је ТиВо требало да уради јесте да прича о томе у шта су
веровали. Требало је да разговарају о томе ЗАШТО је производ
измишљен, а затим да се усуде да поделе свој изум са иноваторима
и раним усвојитељима који су веровали у оно у шта су веровали. Да
су своју продајну презентацију започели са ЗАШТО је производ
уопште постојао, сам производ би постао доказ вишег узрока –
доказ ЗАШТО. Да је њихов Златни круг био у равнотежи, исход би
могао бити сасвим другачији. Упоредите оригиналну листу
функција и предности са ревидираном верзијом која почиње са
ЗАШТО:
Ако сте особа која воли да има потпуну контролу над сваким
аспектом свог живота, момче, имамо ли производ за вас.
Паузира ТВ уживо.
Прескаче рекламе.
Премотава ТВ уживо.
Памти ваше навике гледања и снима емисије у ваше име без

потребе да то подешавате.
У овој верзији, све карактеристике и рационалне предности

служе као опипљив доказ ЗАШТО производ уопште постоји, а не
разлози за куповину, сами по себи. ЗАШТО је уверење које покреће
одлуку, а ШТА оно чини нам пружа начин да рационализујемо
привлачност производа.
Потврђујући њихов неуспех да искористе прави сегмент
тржишта, ТиВо је понудио веома рационално објашњење шта се
дешава. „Док се људи не дочепају тога“, рекла је Ребека Бер,
портпаролка ТиВо-а, за Њујорк тајмс 2000. „они не разумеју зашто
им је ово потребно“. Ако је ова логика била тачна, онда ниједна
нова технологија никада не би завладала. Чињеница која је
очигледно неистинита. Иако је госпођа Баер била у праву у вези
неуспеха масовног тржишта да разуме вредност, био је неуспех
ТиВо-а да правилно комуницира и окупи леву страну криве звона
да образује и подстакне усвајање, што је био разлог зашто се тако
мало људи „дошло у руке то." ТиВо није почео са ЗАШТО.
Занемарили су леву страну кривине и потпуно нису успели да
пронађу прекретницу. И из тих разлога, „људи се нису дочепали“, а
масовно тржиште га није купило.
Премотајте унапред скоро деценију. ТиВо наставља да има
најбољи производ за дигитално видео снимање на тржишту. Њена
самосвесна свест и даље је преко крова. Сада скоро сви знају шта је
производ и шта ради, али будућност компаније никако није
сигурна.
Док милиони гледалаца могу рећи да су "ТиВо" ствари све
време, на жалост за ТиВо, они не користе ТиВо систем. Уместо тога,
"ТиВо" приказује користећи дигитални видео рекордер који
обезбеђује кабловска или сателитска компанија. Многи
покушавају да изнесу аргумент да је неуспех ТиВо-а настао због
надређених кабловских компанија
дистрибуција. Али знамо да људи често дају све од себе, плаћају

премију или трпе непријатности да купе производ који им
одговара на висцералном нивоу. До недавно, људи који су желели
прилагођени Харлеи-Давидсон мотоцикл чекали су више од шест
месеци до годину дана да преузму испоруку свог производа. По
сваком стандарду, то је само лоша услуга. Потрошачи су могли само
да уђу у продавницу Кавасакија и изађу са потпуно новим
бициклом. Могли су да пронађу веома сличан модел са сличном
снагом, а можда чак и за мање новца. Али они су добровољно
трпели непријатности, не зато што су тражили мотоцикл, већ зато
што су желели Харли.
ТиВо није први који је игнорисао ове здраве принципе и неће
бити последњи. Оскудан успех сателитске радио технологије као
што су Сириус или КСМ Радио прати сличан пут. Понудили су добро
објављену, добро финансирану нову технологију која је покушала
да убеди кориснике обећањем рационалних карактеристика и
предности – без реклама и више канала од конкуренције. Убаците
импресивну лепезу познатих личности, укључујући реп звезду
Снуп Дога и поп икону из 1970-их Дејвида Боувија, и технологија се
и даље није задржала. Када почнете са ЗАШТО, они који верују у оно
у шта верујете привлаче вас из врло личних разлога. Они који деле
ваше вредности и уверења, а не квалитет ваших производа, ће
изазвати пад система. Ваша улога у том процесу је да будете
кристално јасни у вези са којом сврхом, разлогом или уверењем
постојите за шампиона, и да покажете како ваши производи и
услуге помажу у унапређењу тог циља. У недостатку ЗАШТО, нове
идеје и технологије брзо се нађу у игри цене и карактеристика —
сигуран знак одсуства ЗАШТО и клизања у статус робе. Није
технологија пропала, већ начин на који су компаније покушале да
је продају. Сателитски радио није истиснуо комерцијални радио ни
на који начин. Чак и када су се Сириус и КСМ спојили, надајући се
да ће удружене снаге њихових компанија помоћи да им се срећа
промени, дели за
комбинована компанија продата за мање од 50 центи по комаду. И,

последњи пут када сам проверио, КСМ је нудио попуст, промоцију,
бесплатну доставу и тврдњу да је „америчка услуга сателитског
радија број 1 са преко 170 канала“ да би промовисао свој производ.
Да ј т е љу д има не шт о у шт а д а в е р у ј у
Дана 28. августа 1963. године, 250.000 људи из целе земље сишло
је у тржни центар у Вашингтону, да чује како др Мартин Лутер
Кинг Млађи држи свој чувени говор „Имам сан“. Организатори нису
послали 250.000 позивница и није било веб странице на којој би се
проверио датум. Како су навели да се четврт милиона људи појави
на прави дан у право време?
Током раних 1960-их, земљу су распарчале расне тензије. Само
1963. било је нереда у десетинама градова. Америка је била земља
са ожиљцима неједнакости и сегрегације. Како је покрет за
грађанска права подигао идеју да су сви људи створени једнаки да
постану покрет који има моћ да промени земљу, засновано је на
принципима Златног круга и Закона дифузије.
Др Кинг није био једина жива особа у то време која је знала ШТА
мора да се промени да би се остварила грађанска права у Америци.
Имао је много идеја о томе ШТА је требало да се деси, али и други.
И нису све његове идеје биле добре. Он није био савршен човек;
имао је своје сложености.
Али др Кинг је био апсолутан у свом уверењу. Знао је да се
промена мора догодити у Америци. Његова јасноћа ЗАШТО, његов
осећај сврхе дали су му снагу и енергију да настави своју борбу
против често наизглед непремостивих прилика. Било је и других
попут њега који су делили његову визију Америке, али многи од
њих су одустали после превише пораза. Пораз је болан. А
способност да се настави директно, дан за даном, захтева нешто
више од знања које законе треба донети. Да би грађанска права
заиста завладала у земљи,
његови организатори су морали да окупе све. Можда су могли да

донесу законе, али им је требало више од тога, морали су да
промене државу. Само ако би могли да окупе нацију да се придружи
акцији, не зато што су морали, већ зато што су то желели, могла би
да издржи било каква значајна промена. Али нико не може сам да
утиче на трајну промену. Били би потребни други који су веровали
у оно што је Кинг веровао.
Детаљи КАКО постићи грађанска права или ШТА је требало да
се уради били су дискутабилни, а различите групе су покушавале
различите стратегије. Једни су користили насиље, други
смиривање. Без обзира на то КАКО или ШТА се радило, свима је
постојала једна заједничка ствар — ЗАШТО су то радили. Није само
непоколебљиво уверење Мартина Лутера Кинга било у стању да
узбурка популацију, већ и његова способност да своје ЗАШТО
изрази речима. Др Кинг је имао дар. Говорио је о ономе у шта је
веровао. И његове речи су имале моћ да инспиришу:
"Верујем."
"Верујем."
"Верујем."
"Постоје две врсте закона", рекао је он, "они који су праведни и

они који су неправедни. Праведан закон", објаснио је др Кинг, "је
кодекс који је направио човек који је у складу са моралним
законом. Неправедни закон је кодекс који није у складу са
моралним законом Сваки закон који уздиже
људска личност је праведна. Сваки закон који деградира људску
личност је неправедан. Сви статути о сегрегацији су неправедни јер
сегрегација искривљује душу и штети личности." Његово уверење
је било веће од покрета за грађанска права. Радило се о целом
човечанству и о томе како се односимо једни према другима.
Наравно, као резултат тога се развило и његово ЗАШТО. времена и
места у коме је рођен и боје његове коже, али покрет за грађанска
права је послужио као идеална платформа за др Кинга да оживи
своје ЗАШТО, своје веровање у једнакост.
Људи су чули његова веровања и његове речи су их дубоко

дирнуле. Они који су веровали у оно у шта је он веровао узели су тај
циљ и учинили га својим. И рекли су људима у шта верују. И ти
људи су рекли другима у шта верују. Неки су се организовали да
ефикасније извуку то уверење.
А у лето 1963. четврт милиона људи појавило се да чује Др Кинга
како држи свој говор „Имам сан“ на степеницама Линколновог
меморијала.
Али колико се људи појавило за Др. Кинга?
Нула.
Појавили су се за себе. То је било оно у шта су веровали. То је било
оно што су видели као прилику да помогну Америци да постане
боља верзија себе. Управо су они желели да живе у земљи која
одражава њихове сопствене вредности и уверења која су их
инспирисала да уђу у аутобус и путују осам сати да би стајали на
сунцу Вашингтона средином августа и чули како говори др Кинг.
Бити у Вашингтону је једноставно била једна од ствари које су
урадили да докажу у шта верују. Појављивање тог дана било је
једно од ШТА за њихово сопствено ЗАШТО. Ово је био узрок и то је
био њихов узрок.
Сам говор др Кинга послужио је као висцерални подсетник на
уверење које су делили сви који су стајали и слушали. И тај говор
је био о томе шта је он веровао, а не о томе како ће они то да ураде.
Одржао је говор „Имам сан“, а не говор „Имам план“. То је била
изјава о сврси, а не свеобухватан план од дванаест тачака за
постизање грађанских права у Америци. Др Кинг је понудио
Америци место где треба да иде, а не план који треба следити. План
је имао своје место, али не на степеницама Линколновог
меморијала.
Др Кингова артикулација његовог уверења била је нешто
довољно снажно да окупи оне који деле то уверење чак и ако на
њих лично не утичу неједнакости. Скоро четвртина људи који су
тог дана дошли на митинг били су белци. Ово је било веровање не
о црној Америци, ово је било веровање о заједничкој Америци. др.
Краљ је био вођа циља. Повод за све оне који су веровали у оно што
је веровао без обзира на боју коже.
Нису му детаљи његових планова донели право да води. Људи
су следили оно у шта је веровао и његову способност да то јасно
саопшти. У суштини, он је, као и сви велики вође, постао симбол
веровања. Др Кинг је дошао да персонификује узрок. До данас
градимо његове статуе да бисмо то веровање одржали живим и
опипљивим. Људи су га пратили не због његове идеје о
промењеној Америци. Људи су га пратили због своје идеје о
промењеној Америци. Део мозга који утиче на наше понашање и
одлуке нема капацитет за језик. Имамо проблема да јасно кажемо,
у емоционалном смислу, зашто радимо то што радимо, и понудимо
рационализације које, иако валидне и истините, нису довољно
моћне да инспиришу друге. Дакле, када су их питали зашто су се
појавили тог дана, људи су показивали на др Кинга и једноставно
рекли: "Зато што верујем."
Више од свега другог, оно што нам је Мартин Лутер Кинг дао је
јасноћа, начин да објаснимо како се осећамо. Дао нам је речи које су
нас инспирисале. Дао нам је нешто у шта можемо да верујемо,
нешто што бисмо лако могли да поделимо са нашим пријатељима.
Сви у тржном центру тог дана су делили скуп вредности и уверења.
И сви су тамо тог дана, без обзира на боју коже, расу или пол,
веровали једни другима. Било је то поверење, та заједничка веза,
то заједничко уверење које је подстакло покрет који ће променити
једну нацију.
Веровали
смо.
Веровали
смо.
Веровали
смо
.
ДЕО 4
КАКО
ОБР АТИ
ОНЕ КОЈ И
ВЕ Р УЈ У
8
ПОЧНИТЕ ОД З АШТО, АЛИ

З НАЈ ТЕ КАКО
Е не р г и Е к ц ит е с . Цх а р ис ма Инс п ир е с .
РАХ!!!! Уз урлик, Стив Балмер, човек који је заменио Била Гејтса на
месту генералног директора Мајкрософта, упада на бину
годишњег глобалног самита компаније. Балмер воли Мајкрософт
— он то каже без сумње. Он такође зна како да напумпа гомилу.
Његова енергија је скоро фолклорна. Пумпа песницама и трчи с
краја на крај бине, вришти и зноји се. Изванредан је за гледање и
публика га воли. Као што Балмер доказује, без сумње, енергија
може мотивисати гомилу. Али може ли то инспирисати
становништво? Шта се дешава следећег дана или следеће недеље
када Балмерова енергија не буде ту да мотивише своје запослене?
Да ли је енергија довољна да задржи фокус компаније од око 80.000
људи?
Насупрот томе, Бил Гејтс је стидљив и неспретан, друштвено

неприлагођен. Он се не уклапа у стереотип лидера вишемилионске
корпорације. Он није најенергичнији јавни говорник. Међутим,
када Бил Гејтс говори, људи слушају са заустављеним дахом. Држе
се сваке његове речи. Када Гејтс говори, он не окупља просторију,
он је инспирише. Они који га чују узимају оно што каже и носе
његове речи са собом недељама, месецима или годинама. Гејтс
нема енергију, али Бил Гејтс инспирише.
Енергија мотивише, али харизма инспирише. Енергија се лако
види, лако се мери и лако се копира. Харизму је тешко дефинисати,
скоро немогуће измерити и превише неухватљива за копирање.
Сви велики лидери имају харизму јер сви велики лидери имају
јасноћу ЗАШТО; и бесконачно веровање у сврху или узрок већи од
њих самих. Не инспирише нас страст Била Гејтса према
рачунарима, већ његов бескрајни оптимизам да се чак и
најкомпликованији проблеми могу решити. Он верује да можемо
пронаћи начине да уклонимо препреке како бисмо осигурали да
свако може да живи и ради у свом највећем потенцијалу. То је његов
оптимизам који нас привлачи.
Живећи кроз компјутерску револуцију, видео је компјутер као

савршену технологију која ће нам свима помоћи да постанемо
продуктивнији и остваримо свој највећи потенцијал. То уверење је
инспирисало његову визију рачунара на сваком столу да заживи.
Иронично с обзиром да Мицрософт никада није направио рачунаре.
Није се радило само о томе КОЈИ су рачунари то урадили; Гејтс је
видео утицај нове технологије, зато су нам биле потребне. Данас,
посао који ради са Фондацијом Била и Мелинде Гејтс нема никакве
везе са софтвером, али је то још један начин на који је пронашао да
оживи своје ЗАШТО. Он тражи начине да реши проблеме. Он још
увек има бесконачно веровање. И даље: верује да ако можемо да
помогнемо људима, овог пута онима са мање привилегија, да
уклоне неке наизглед једноставне препреке, онда ће и они имати
прилику да буду продуктивнији и да се уздигну да постигну своје
велике
СТАТУС АЛИ ЗАШТО, АЛИ ЗНАЈТЕ КАКО
потенцијал. За Гејтса, све што се променило је ШТА он ради да

оживи свој циљ.
Харизма нема никакве везе са енергијом; долази из јасноће
ЗАШТО. Долази из апсолутног уверења у идеал већи од себе.
Енергија, насупрот томе, долази од доброг сна или пуно кофеина.
Енергија може узбудити. Али само харизма може да инспирише.
Харизма налаже лојалност. Енергија не.
Енергија се увек може убризгати у организацију да мотивише људе
да раде ствари. Бонуси, промоције, друге шаргарепе, па чак и
понеки штап могу да натерају људе да раде више, сигурно, али
добици су, као и све манипулације, краткорочни. Временом, такве
тактике коштају више новца и повећавају стрес и за запослене и за
послодавце, и на крају ће постати главни разлог зашто се људи
свакодневно појављују на послу. То није лојалност. То је верзија
поновљеног посла за запослене. Лојалност међу запосленима је
када одбију више новца или бенефиција да би наставили да раде у
истој компанији. Лојалност компанији надмашује плату и
бенефиције. И осим ако нисте астронаут, посао који радимо није
оно што нас инспирише. То је разлог за који долазимо да радимо.
Не желимо да дођемо на посао да бисмо подигли зид, желимо да
дођемо на посао да бисмо изградили катедралу.
Из а б р а ни п у т
Одрастао у Охају, шездесет миља од Дејтона, Нил Армстронг је
одрастао на здравој исхрани из прича о браћи Рајт. Од раног
детињства сањао је да лети. Правио је моделе авиона, читао
часописе о летењу и гледао у небо кроз телескоп постављен на
кров његове куће. Чак је добио и своју пилотску дозволу пре него
што је добио возачку дозволу. Са страшћу из детињства која је
постала стварност, Армстронг је био предодређен да постане
астронаут. За нас остале, међутим, путеви у нашој каријери више
личе на путеве Џефа Самптера.
Док је Самптер био у средњој школи, његова мајка му је

организовала летњу праксу у банци у којој је она радила. Четири
године након што је завршио средњу школу назвао је банку да
види да ли може да ради на пола радног времена и на крају су му
понудили посао са пуним радним временом. Вхамо, Јефф има
каријеру банкара. У ствари, након петнаест година у индустрији,
он и његов колега по имену Треи Мауст су основали сопствену
банку, Левис & Цларк Банк у Портланду, Орегон.
Сумптер је веома добар у ономе што ради — био је један од
најбољих кредитних службеника током своје каријере. Веома је
омиљен и поштован међу својим колегама и клијентима. Али чак и
Џеф ће признати да он сам по себи нема велику страст за
банкарством. Иако не живи свој сан из детињства, он је страствен
за нешто. Свако јутро га не диже из кревета оно што ради. Зато то
ради.
Наши путеви у каријери су углавном успутни. Никада нисам
планирао да радим ово што сада радим. Као дете желео сам да
будем ваздухопловни инжињер, али на факултету сам намеравао
да постанем кривични тужилац. Међутим, док сам био на правном
факултету, разочарао сам се идејом да будем адвокат. Једноставно
није било у реду. Био сам на правном факултету у Енглеској, где је
право једна од последњих истински „енглеских“ професија; не
носити одело на пруге на интервју би могло да угрози моје шансе
да добијем посао. Ово није била моја шоља чаја.
Случајно сам излазио са младом женом која је студирала
маркетинг на Универзитету Сиракуза. Могла је да види шта ме
инспирише, а шта фрустрира у вези са законом и предложила ми је
да се окушам на терену. И шта, стекао сам себи нову каријеру у
маркетингу. Али то је само једна од ствари које сам урадио — то
није моја страст и није начин на који дефинишем свој живот. Мој
разлог — да инспиришем људе да раде ствари које их инспиришу
— је ЗАШТО сваки дан устајем из кревета. Узбуђење покушава да
пронађе нове начине, различите ШТА да оживим свој циљ, од којих
је ова књига једна.
Без обзира на то ШТА радимо у својим животима, наш ЗАШТО –

наша покретачка сврха, узрок или веровање – никада се не мења.
Ако је наш златни круг у равнотежи, оно што радимо је једноставно
опипљив начин на који пронађемо да удахнемо живот том циљу.
Развој софтвера био је само једна од ствари које је Бил Гејтс урадио
да оживи свој циљ. Једна авио-компанија дала је Хербу Келлехеру
савршен излаз за ширење своје вере у слободу. Стављање човека на
Месец био је један од циљева које је Џон Ф. Кенеди користио да
окупи људе да оживе своје уверење да ће служење нацији — а не да
је служи нација — довести Америку да напредује и напредује. Аппле
је дао Стиву Џобсу начин да изазове статус кво и учини нешто
велико у свету. Све ствари које су ови харизматични лидери
урадили били су опипљиви начини на које су пронашли да оживе
своје ЗАШТО. Али нико од њих није могао да замисли шта ће радити
када су били млади.
Када је ЗАШТО јасно, они који деле то уверење ће бити привучени
и можда желе да учествују у његовом оживљавању. Ако се то
уверење појача, оно може имати моћ да окупи још више верника да
дигну руке и кажу: „Желим да помогнем“. Са групом верника који
се окупља око заједничког циља, разлога или веровања, могу се
десити невероватне ствари. Али потребно је више од инспирације
да бисте постали сјајни. Инспирација само покреће процес;
потребно вам је нешто више да бисте покренули покрет.
По ј а ч а ј т е из в о р инс п ир а ц иј е
Златни круг није само средство комуникације; такође пружа
известан увид у то како су организоване велике организације. Како
почињемо да додајемо димензију концепту Златног круга, више
није од помоћи гледати на њега као на чисто дводимензионални
модел. Ако жели да пружи било какву стварну вредност у томе како
изградити сјајну организацију у нашем веома тродимензионалном
свету, Златни круг треба да буде тродимензионалан. Добра вест је
да јесте. То је, у ствари, поглед на конус одозго надоле. Окрените га
на страну и видећете његову пуну вредност.
Конус представља компанију или организацију — инхерентно

хијерархијски и организован систем. Седећи на врху система,
представљајући ЗАШТО, је лидер; у случају компаније, то је обично
генерални директор (или се барем надамо да јесте). Следећи ниво
ниже, ниво КАКО, обично укључује више руководиоце који су
инспирисани визијом лидера и знају КАКО да је оживе. Не
заборавите да је ЗАШТО само веровање, КАКО су акције које
предузимамо да бисмо схватили то веровање и ШТА су резултати
тих радњи. Без обзира колико је лидер харизматичан или
инспиративан, ако у организацији нема људи који су инспирисани
да ту визију остваре, да изграде инфраструктуру са системима и
процесима, онда у најбољем случају влада неефикасност, ау
најгорем резултату неуспеха.
У овом приказу ниво КАКО представља особу или малу групу
одговорну за изградњу инфраструктуре која може учинити ЗАШТО
опипљивим. То се може десити у маркетингу, операцијама,
финансијама, људским ресурсима и свим другим одељењима Ц-
суите. Испод тога, на нивоу ШТА, налази се место где се гума спаја
са путем. На овом нивоу седи већина запослених и где се све
опипљиве ствари заправо дешава.
Ј а има м с а н (а о н има п л а н)
Др Кинг је рекао да је имао сан и инспирисао је људе да његов
сан учине својим. Оно што је Ралпх Абернатхи позајмио покрету
било је нешто друго: знао је шта је потребно да се тај сан оствари,

и показао је људима КАКО се то ради. Он је дао структуру сна. Др
Кинг је говорио о филозофским импликацијама покрета, док би
Абернати, некадашњи ментор др Кинга, дугогодишњи пријатељ и
финансијски секретар и благајник Јужнохришћанске
конференције лидера, помогао људима да схвате конкретне кораке
које треба да предузму. „Сада“, рекла би Абернатхи публици након
узбудљивог обраћања др Кинга, „да вам кажем шта то значи за
сутра ујутру“.
Др Мартин Лутер Кинг млађи је био вођа, али он није сам
променио Америку. Иако је др Кинг инспирисао покрет, да би се
људи заиста померили, потребно је организовање. Као што је
случај са скоро свим великим вођама, око др Кинга је било и других
који су боље знали КАКО то учинити. За сваког великог лидера, за
сваки тип ЗАШТО, постоји инспирисани КАКО тип или група КАКО
типова који преузимају нематеријалну ствар и граде
инфраструктуру која му може дати живот. Та инфраструктура је
оно што заправо чини могућом сваку мерљиву промену или успех.
Вођа седи на врху конуса – на почетку, тачка ЗАШТО – док
типови КАКО седе испод и одговорни су за то да се ствари догоде.
Вођа замишља одредиште, а типови КАКО проналазе пут до тамо.
Дестинација без руте води ка вијугању и неефикасности, нечему
што ће многи типови ЗАШТО искусити без помоћи других да их
приземље. Рута без одредишта, међутим, може бити ефикасна, али
у ком циљу? Све је у реду и добро је знати да возиш, али је
испуњеније када имаш где да одеш. За др Кинга, Ралпх Абернатхи
је био један од оних које је инспирисао и који су знали КАКО да тај
циљ учини делотворним и опипљивим. „Посао др Кинга је био да
тумачи идеологију и теологију ненасиља“, рекао је Абернати. „Мој
посао је био једноставнији и приземнији. Рекао бих [људима]:
'Немојте се возити тим аутобусима.'
У сваком случају великог харизматичног вође који је икада

постигао било шта значајно, увек је постојала особа или мала група
која је вребала у сенци и која је знала КАКО да преузме визију и да
је претвори у стварност. Др Кинг је сањао. Али колико год сан био
инспиративан, сан који не може да оживи остаје сан. Др Кинг је
сањао о многим истим стварима као и небројени други
Афроамериканци који су одрасли на југу пре грађанских права.
Говорио је о многим истим темама. Осећао је исто згражање које је
починио неправедан систем. Али Кингов непоколебљиви
оптимизам и његове речи инспирисале су становништво.
Др Кинг није сам променио Америку. Он, на пример, није био
законодавац, али закон је створен да свим људима у Сједињеним
Државама да једнака права без обзира на боју коже. Није др Кинг
променио Америку; покрет милиона других које је он инспирисао
променио је ток историје. Али како организовати милионе људи?
Заборавите милионе, како организовати стотине или десетине
људи? Визија и харизма лидера довољни су да привуку иноваторе
и оне који ране усвајају. Верујући својој храбрости и својој
интуицији, ови људи ће поднети највеће жртве да би помогли да
визија постане стварност. Са сваким успехом, са сваком опипљивом
демонстрацијом да визија заправо може постати стварност, већина
практичнија већина почиње да се интересује. Оно што је раније био
само сан убрзо постаје доказива и опипљива стварност. А када се то
догоди, може се постићи прекретница и онда се ствари заиста
крећу.
Они к о ј и з н а ј у З АШТО т р е б а ј у о н и
к о ј и з на ј у КАКО
Песимисти су обично у праву, да парафразирам Томаса Фридмана,
аутора Света је раван, али оптимисти су ти који мењају свет. Бил
Гејтс је замислио свет у коме би компјутер могао да нам помогне да
сви остваримо свој највећи потенцијал. И десило се. Сада замишља
свет у коме маларија не постоји. И десиће се-
хемијска оловка. Браћа Рајт су замишљала свет у коме бисмо сви

полетели у небо исто тако лако као што ухватимо аутобус. И десило
се. ЗАШТО типови имају моћ да промене ток индустрије или чак
света... кад би само знали КАКО.
ЗАШТО-типови су визионари, они са преактивном маштом. Они
имају тенденцију да буду оптимисти који верују да се све ствари
које замишљају заиста могу остварити. КАКО-типови више живе
овде и сада. Они су реалисти и имају јаснији осећај за све практичне
ствари. ЗАШТО-типови су фокусирани на ствари које већина људи
не може да види, попут будућности. Типови КАКО су фокусирани
на ствари које већина људи може да види и имају тенденцију да
буду бољи у изградњи структура и процеса и обављању ствари.
Једно није боље од другог, то су само различити начини на који
људи природно виде и доживљавају свет. Гејтс је тип ЗАШТО. Као и
браћа Рајт. И Стив Џобс. И Херб Келлехер. Али то нису урадили
сами. Нису могли. Требали су им они који знају КАКО.
„Да није било мог старијег брата, био бих у затвору неколико
пута због одбијања чекова“, рекао је Волт Дизни, само напола у
шали, публици у Лос Анђелесу 1957. „Никад нисам знао шта је у
обалу. Држао ме је на правој и уској." Волт Дизни је био тип ЗАШТО,
сањар чији се сан остварио захваљујући помоћи његовог
разумнијег старијег брата Роја, тип КАКО.
Волт Дизни је започео своју каријеру стварајући цртеже из
цртаних филмова за рекламе, али је брзо прешао на снимање
анимираних филмова. Била је 1923. и Холивуд се појавио као срце
филмског бизниса, а Волт је желео да буде део тога. Рој, који је био
осам година старији, радио је у банци. Рој је увек био одушевљен
талентом и маштом свог брата, али је такође знао да је Волт склон
да ризикује и да занемари пословне послове. Као и сви ЗАШТО
момци, Волт је био заузет размишљањем о томе како изгледа
будућност и често је заборављао да живи у садашњости. „Волт
Дизни је сањао, цртао и замишљао, Рој је остао у сенци,
формирајући
царство“, написао је Боб Томас, Дизнијев биограф. „Бриљантан

финансијер и бизнисмен, Рој је помогао да се снови Волта Дизнија
претворе у стварност, изградивши компанију која носи име
његовог брата.“ Рој је био тај који је основао компанију Буена Виста
Дистрибутион која је направила Дизни снима централни део
америчког детињства. Рој је био тај који је створио мерцхандисинг
бизнис који је трансформисао Дизнијеве ликове у позната имена.
И, као скоро сваки тип КАКО, Рој никада није желео да буде главни
човек, радије је да остане у позадини и фокусирати се на КАКО да
изгради визију свог брата.
Већина људи на свету је КАКО. Већина људи је прилично
функционална у стварном свету и могу да раде свој посао и раде
веома добро. Неки могу бити веома успешни, па чак и зарадити
милионе долара, али никада неће изградити милијарде долара или
променити свет. КАКО-типовима није потребан ЗАШТО-типови да
би добро радили. Али ЗАШТО момци, уз сву своју визију и машту,
често добијају кратак крај штапа. Без некога ко је инспирисан
њиховом визијом и знањем да је претвори у стварност, већина
типова ЗАШТО заврши као изгладњели визионари, људи са свим
одговорима, али који сами никада не постижу много.
Иако многи од њих себе сматрају визионарима, у стварности су
најуспешнији предузетници КАКО. Питајте предузетника шта воли
да буде предузетник и већина ће вам рећи да воли да гради ствари.
То што причају о изградњи је сигуран знак да знају КАКО да заврше
ствари. Бизнис је структура—системи и процеси које треба
саставити. Типови КАКО су вештији у изградњи тих процеса и
система. Али већина компанија, без обзира на то колико су добро
изграђене, не постају предузећа вредна милијарду долара нити
мењају ток индустрије. Да би се достигао статус од милијарду
долара, да би се променио ток индустрије, потребно је веома
посебно и ретко партнерство између оних који знају ЗАШТО и оних
који знају КАКО.
У скоро сваком случају особе или организације која је наставила

да инспирише људе и учини велике ствари, постоји ово посебно
партнерство између ЗАШТО и КАКО. Билл Гатес је, на пример,
можда био визионар који је замислио свет са рачунаром на сваком
столу, али Пол Ален је изградио компанију. Херб Келехер је био у
стању да персонификује и проповеда ствар слободе, али је Ролин
Кинг дошао на идеју за Соутхвест Аирлинес. Стив Џобс је
еванђелиста побуњеника, али Стив Вознијак је инжењер који је
омогућио да Аппле функционише. Џобс је имао визију, Воз је имао
робу. Партнерство визије будућности и талента да се то оствари,
чини организацију сјајном.
Овај однос почиње да појашњава разлику између изјаве о визији
и изјаве о мисији у организацији. Визија је јавно саопштење о
намери оснивача, ЗАШТО компанија постоји. То је буквално визија
будућности која још не постоји. Изјава о мисији је опис руте, водећи
принципи – КАКО компанија намерава да створи ту будућност.
Када су обе те ствари јасно наведене, тип ЗАШТО и тип КАКО су
сигурни у погледу своје улоге у партнерству. Обојица раде заједно
са јасноћом сврхе и планом да се тамо стигне. Међутим, да би то
функционисало, потребно је више од скупа вештина, потребно је
поверење.
Као што је детаљно објашњено у трећем делу, односи поверења
су од непроцењиве вредности да бисмо се осећали безбедно. Наша
способност да верујемо људима или организацијама омогућава
нам да ризикујемо и осећамо подршку у нашим напорима. А можда
најповерљивији однос који постоји је између визионара и
градитеља, момка ЗАШТО и момка КАКО. У организацијама које
могу да инспиришу, најбољи извршни директори су ЗАШТО – људи
који се буде сваки дан да би водили циљ, а не само да воде
компанију. У овим организацијама, најбољи финансијски
службеници и главни оперативни директори су типови КАКО са
високим учинком, они са снагом ега да признају да нису визионари
али су инспирисани визијом лидера и знају како да изграде

структуру која може да је оживи. Најбољи типови КАКО генерално
не желе да проповедају визију; они више воле да раде иза кулиса
како би изградили системе који могу да претворе визију у
стварност. Потребна је комбинована вештина и труд и једног и
другог да би се десиле велике ствари.
Није случајно што ови синдикати ЗАШТО и КАКО тако често
потичу из породица или старих пријатељстава. Заједничко
васпитање и животно искуство повећавају вероватноћу
заједничког скупа вредности и уверења. У случају пријатеља из
породице или детињства, васпитање и заједничка искуства су
скоро потпуно исти. То не значи да не можете наћи доброг
партнера негде другде. Само што одрастање са неким и заједничко
животно искуство повећавају вероватноћу заједничког погледа на
свет.
Волт Дизни и Рој Дизни су били браћа. Бил Гејтс и Пол Ален су
заједно ишли у средњу школу у Сијетлу. Херб Келлехер је био
адвокат за развод Роллин Кинга и стари пријатељ. Мартин Лутер
Кинг млађи и Ралф Абернати проповедали су у Бирмингему, много
пре него што се формирао покрет за грађанска права. А Стив Џобс
и Стив Вознијак су били најбољи пријатељи у средњој школи.
Листа се наставља.
Да т р ч и ил и д а в о д и
За све талентоване КАКО-типове који воде данашње организације,
они могу постићи успех који ће трајати до краја живота, али ће
своје животе провести водећи своје компаније. Постоји много
начина да будете успешни и остварите профит. Било који број
манипулација, само неке од којих сам се дотакао у овој књизи,
функционише прилично добро. Чак је и могућност стварања
прекретнице могућа без стварања трајне промене. То се зове мода.
Али велике организације функционишу баш као и сваки
друштвени покрет. Они инспиришу људе да причају о производу
или идеји, укључе тај производ у контекст свог животног стила,
деле идеју или чак пронађу начине да унапреде просперитет
саме организације. Велике организације не само да узбуђују

људски дух, оне инспиришу људе да учествују у помагању у
унапређењу циља без потребе да их плаћају или да их подстичу на
било који посебан начин. Нису потребни подстицаји за поврат
новца или рабати за слање поштом. Људи се осећају принуђеним
да шире вест, не зато што морају, већ зато што то желе. Они вољно
узимају оружје да поделе поруку која их инспирише.
На п р а в ит е ме г а фо н к о ј и р а д и
Након тромесечног процеса селекције, БЦИ је коначно изабрао
нову огласну агенцију која ће помоћи у развоју кампање за
лансирање њихове нове линије производа. Биг Цомпани
Инцорпоратед је добро познат бренд који послује на прилично
претрпаном тржишном простору. Као произвођач, њихови
производи се продају преко продајног особља треће стране, често
на полицама великих продаваца, тако да немају директну
контролу над процесом продаје. Најбоље што могу да ураде је да
покушају да утичу на продају са дистанце — маркетингом. БЦИ је
добра компанија са јаком културом. Запослени поштују
руководство и генерално компанија ради добар посао. Али током
година конкуренција је постала прилично јака. И иако БЦИ има
добар производ и конкурентне цене, и даље је тешко одржати
снажан раст из године у годину. Ове године, менаџмент БЦИ-ја је
посебно узбуђен јер компанија лансира нови производ за који
заиста мисле да ће се БЦИ истаћи. Да би помогла у њеном
промовисању, БЦИ-јева агенција је покренула велику нову
рекламну кампању.
„Од водећег произвођача“, каже се у новом огласу, „долази
најновији, најиновативнији производ који сте икада видели“.
Оглас наставља да говори о свим новим карактеристикама и
предностима, и укључује нешто о „квалитету који сте очекивали од
БЦИ-ја“, нешто што су руководиоци БЦИ-ја прилично снажно
сматрали укључивањем. Руководиоци БЦИ-а су напорно радили на
изградњи репутације своје компаније и желе да је искористе.
Веома су узбуђени због своје нове кампање
и заиста рачунају на успех овог производа који ће помоћи у

повећању продаје уопште. Они знају да раде добар посао и желе да
пренесу поруку. Треба им да буде гласно. А са буџетом од милион
долара за рекламирање свог новог производа, БЦИ успева у том
погледу.
Али постоји проблем.
БЦИ и њихова агенција су добро обавили посао говорећи
људима о свом новом производу. Рад је био прилично креативан.
Били су у могућности да објасне шта је ново и посебно у њиховој
најновијој иновацији, а фокус групе су се сложиле да је нови
производ много бољи од конкурентског. Милиони долара у
медијима осигурали су да многи људи виде њихову рекламу и
често је виде. Њихов домет и учесталост, мерење које обично
користе рекламне агенције за мерење броја људи изложених
оглашавању, били су веома добри. Нема сумње да је њихова порука
била гласна. Проблем је био у томе што није било јасно. Све је било
ШТА и КАКО, а не ЗАШТО. Иако су људи научили шта производ
ради, нико није знао у шта БЦИ верује. Добра вест је да то није
потпуни губитак; производи ће се продавати све док су огласи у
етру и док су промоције конкурентне. То је ефикасна стратегија,
али скуп начин да зарадите новац.
Шта ако је Мартин Лутер Кинг дао свеобухватан план од
дванаест тачака о постизању грађанских права у Америци, план
свеобухватнији од било ког другог плана за грађанска права који
је икада понуђен? Када је тог летњег дана 1963. грмљао кроз
звучнике, његова порука би била гласна. Микрофони, попут
реклама и ПР-а, су фантастични за осигуравање да се порука чује.
Као и БЦИ, Кингова порука би ипак стигла до хиљада људи. Али
његово уверење не би било јасно.
Обим је релативно лако постићи. Све што је потребно је новац
или вратоломије. Новац се може платити да би порука била испред
и у центру. А рекламни трикови су добри за добијање вести. Али ни
биљке
семе лојалности. Многи који ово читају можда се сећају да је Опра

Винфри једном поклонила бесплатан аутомобил сваком члану
публике свог студија. Десило се то пре неколико година, 2004.
године, а људи се још увек позивају на штос. Али колико њих може
да се сети модела аутомобила који је поклонила? У томе је проблем.
Понтиац је донирао аутомобиле вредне 7 милиона долара, тачније
276 њиховог новог модела Г6. А Понтиац је тај штос видео као
начин да пласира свој нови аутомобил. Ипак, иако је акробација
добро функционисала да би се ојачала Оприна великодушна
природа, нешто са чиме смо сви упознати, мало ко се сећа да је
Понтиац био део догађаја. Што је још горе, штос није учинио ништа
да ојача неку сврху, узрок или уверење које Понтиац представља.
Нисмо имали појма шта је Понтиац-ов ЗАШТО пре него што је
кренуо, тако да је тешко за публицитет да уради много више од, па,
да буде штос да би добио неки публицитет. Без осећаја ЗАШТО, не
ради ништа друго.
Да би порука имала прави утицај, утицала на понашање и
лојалност, потребно јој је више од публицитета. Она треба да
објави неку вишу сврху, узрок или уверење са којима се они са
сличним вредностима и веровањима могу повезати. Тек тада
порука може створити трајни успех на масовном тржишту. Да би
штос привукао леву страну кривине Закона дифузије, мора бити
јасно ЗАШТО се штос изводи, мимо жеље да се генерише штампа.
Иако може бити краткорочних користи без јасноће, гласно није
ништа друго до претерана јачина звука. Или на пословном језику:
неред. И компаније се питају зашто је диференцијација толики
изазов ових дана. Да ли сте чули јачину звука од неких од њих?1
Насупрот томе, какав би утицај имао говор др Кинга да није
имао микрофон и звучнике? Његова визија не би била ништа мање
јасна. Његове речи не би биле ништа мање инспиративне. Знао је у
шта верује и са страшћу и харизмом је говорио о том веровању. Али
само неколико људи са седиштима у првом реду би били
инспирисани тим речима. Лидер са циљем, било да се ради о
појединцу или организацији, мора имати а
мегафона преко којег преноси своју поруку. И мора бити јасно и

гласно да ради. Јасноћа сврхе, узрока или веровања је важна, али је
подједнако важно да вас људи чују. Да би ЗАШТО имало моћ
покретања људи, не само да мора бити јасно, већ мора бити
појачано да би досегло довољно људи да преокрену вагу.
Није случајно што је тродимензионални златни круг конус. То
је, у пракси, мегафон. Организација ефективно постаје посуда кроз
коју особа са јасним циљем, разлогом или веровањем може да
разговара са спољним светом. Али да би мегафон радио, јасноћа
мора бити на првом месту. Без јасне поруке, шта ћете појачати?
Р е ц и с а мо а к о в е р у ј е ш
Др Кинг је користио свој мегафон да окупи мноштво људи да га
прате у потрази за социјалном правдом. Браћа Рајт су користила
свој мегафон да окупе своју локалну заједницу да им помогну да
изграде технологију која би могла да промени свет. Хиљаде људи
чуло је веру Џона Ф. Кенедија у службу и окупило се да би човека
поставили на Месец за мање од једне деценије. Способност да
узбуђује и инспирише људе да дају све од себе да допринесу нечему
већем од њих самих није јединствена за друштвене узроке. Свака
организација је способна да направи мегафон који може постићи
огроман утицај. У ствари, то је један од одлучујућих фактора који
организацију чини сјајном. Сјајне организације не доносе само
профит, оне воде људе и мењају ток индустрије, а понекад и наше
животе у том процесу.
Јасан осећај ЗАШТО поставља очекивања. Када не знамо ЗАШТО
организације, не знамо шта да очекујемо, па очекујемо минимум –
цену, квалитет, услугу, карактеристике – робу. Али када имамо
осећај за ЗАШТО, очекујемо више. За оне којима није пријатно да се
држе виших стандарда, изричито саветујем да не покушавају да
сазнају ЗАШТО или да задрже свој Златни
Круг у равнотежи. Више стандарде је тешко одржати. Захтева

дисциплину да се стално прича и подсећа свакога ЗАШТО уопште
постоји организација. Захтева да сви у организацији буду
одговорни за то КАКО радите ствари—за своје вредности и водећи
принципи. А потребно је време и труд да се осигура да све што
кажете и радите буде у складу са вашим ЗАШТО. Али за оне који су
спремни да уложе напоре, постоје неке велике предности.
Ричард Брансон је прво изградио Виргин Рецордс у музички
бренд вредан више милијарди долара. Тада је покренуо успешну
издавачку кућу. Касније је покренуо авио-компанију која се данас
сматра једном од водећих авио-компанија у свету. Затим је
покренуо бренд газираних пића, компанију за планирање
венчања, осигуравајућу компанију и услугу мобилне телефоније.
И листа се наставља. Исто тако, Аппле нам продаје рачунаре,
мобилне телефоне, ДВР и мп3 плејере, и понавља њихов
капацитет за иновације изнова и изнова. Способност неких
компанија не само да успеју, већ и да понове свој успех,
захваљујући лојалним следбеницима које имају, мноштву људи
који подржавају њихов успех. У пословном свету кажу да је Аппле
бренд стила живота. Они потцењују Апплеову моћ. Гуцци је бренд
стила живота— Аппле мења ток индустрије. По било којој
дефиницији ових неколико компанија не функционишу као
корпоративни ентитети. Они постоје као друштвени покрети.
По на в ља ње в е л ич и не
Рон Брудер није познато име, али је велики вођа. Године 1985.
стајао је на пешачком прелазу са своје две ћерке чекајући да се
промени светло како би могле да пређу улицу. Савршена прилика,
помислио је, да младе девојке научи вредној животној лекцији.
Показао је преко пута на црвени сјај сигнала „Не ходај“ и упитао их
шта мисле да тај знак значи. „То значи да ми
"Морамо да стојимо овде", одговорили су. "Јесте ли сигурни?"

упитао је реторички. "Како знате да нам то не говори да бежимо?"
Блага говора и скоро увек у добро скројеном троделном оделу када
дође на посао, Брудер изгледа као да бисте замислили да изгледа
конзервативни директор. Али немојте претпостављати да знате
како ствари функционишу само на основу онога што видите.
Брудер је све само не стереотип. Иако је уживао у замкама успеха,
они га не мотивишу. Они су увек били ненамерни нуспроизвод
његовог рада. Брудер је вођен јасним осећајем ЗАШТО. Он види свет
у коме људи прихватају живот који живе и раде ствари које раде не
зато што морају, већ зато што им нико никада није показао
алтернативу. Ово је лекција коју је тог дана учио својим ћеркама на
пешачком прелазу — увек постоји друга перспектива коју треба
размотрити. То што Брудер увек почиње са ЗАШТО му је омогућило
да постигне велике ствари за себе. Али још важније, његова
способност да подели своје ЗАШТО кроз ствари које ради
инспирише оне око њега да учине велике ствари за себе.
Као и већина нас, пут каријере који је Брудер следио је случајан.
Али ЗАШТО он ради ствари се никада није променило. Све што је
Брудер икада урадио почиње са његовим ЗАШТО, његовим
непоколебљивим уверењем да ако можете једноставно некоме
показати да је алтернативни пут могућ, то може отворити
могућност да се такав пут може пратити. Иако посао који данас
обавља мења свет, Брудер није увек био у светском мировном
послу. Као и многи инспиративни лидери, он је променио ток
индустрије. Али Рон Брудер није једно чудо. Био је у стању да
понови свој успех и промени курс вишеструких индустрија, више
пута.
Један виши руководилац у великом прехрамбеном
конгломерату који је продавао поврће, конзерве и месо одлучио је
да купи туристичку агенцију за свог нећака. Замолио је Брудера,
као тадашњег главног финансијског директора компаније, да
погледа финансије агенције
пре него што је прошао са куповином. Видевши прилику коју други

нису, Брудер је одлучио да се придружи малој туристичкој агенцији
како би помогао у њеном вођењу. Тамо је видео како раде све
остале туристичке агенције и узео алтернативни курс. Греенвелл је
постала прва туристичка агенција на источној обали која је
искористила предности нових технологија и у потпуности
компјутеризовала своје пословање. Не само да су постале једна од
најуспешнијих компанија у региону, већ је после само годину дана
њихов пословни модел постао стандард за целу индустрију. Онда је
Брудер то поново урадио.
Бивши Брудеров клијент, Сем Розенгартен, бавио се неким
прљавим пословима—угљем, нафтом и гасом; све индустрије које
су створиле браунфилде, земљиште које је било контаминирано
њиховим радом. Мало се могло урадити са браунфилдима. Били су
превише загађени да би се развили, а обавеза њиховог чишћења
била је толика да су саме премије осигурања учиниле да чак и
покушај није превише. Али Брудер не види изазове на исти начин
као сви остали. Већина је избегавала браунфилде јер су могли да
виде само трошкове њиховог чишћења. Брудер се уместо тога
фокусирао на стварно чишћење. Његова алтернативна
перспектива открила је савршено решење.
Брудер је већ основао своју компанију за развој некретнина,
Броокхилл, и са осамнаест запослених, ишло му је прилично добро.
Знајући шта треба да уради да би искористио прилику, обратио се
Дамес & Мооре, једној од највећих компанија за инжењеринг
заштите животне средине на свету, и поделио са њима своју нову
перспективу. Они су волели његову идеју и основали су
партнерство да би је остварили. Са инжењерском компанијом са
18.000 људи на броду, уочени ризик је био у великој мери
минимизиран и осигуравајуће компаније су радо понудиле
приступачно осигурање. Уз приступачно осигурање, Цредит Суиссе
Фирст Бостон је понудио финансирање које је Броокхиллу дало
могућност да купи, санира, преуреди и прода скоро 200 милиона
долара вредних 200 милиона долара некадашњих еколошки
контаминираних имања. Броокхилл, тзв
јер Брудер долази из Бруклина и, како он то каже, „дуг је успон

узбрдо да се изађе из Бруклина“, био је пионир индустрије
преуређења браунфилда. Индустрија која напредује до данас.
Брудерово ЗАШТО не само да је усмеравало пут који је био добар за
пословање, већ је у том процесу такође помогао у чишћењу
животне средине.
Није важно ШТА Рон Брудер ради. Индустрије и изазови су
случајни. Оно што се никада не мења јесте ЗАШТО он ради ствари.
Брудер зна да, ма колико добра прилика изгледала на папиру, без
обзира на то колико је паметан и без обзира на његов стаж, никада
не би могао ништа да постигне осим ако није било других који би
му помогли. Он зна да је успех тимски спорт. Он има изузетну
способност да привуче оне који верују у оно у шта он верује.
Талентовани људи привлаче му се једним захтевом: "Како да
помогнем?" Након што је пркосио прихваћеним перспективама и
направио револуцију у више од једне индустрије, Брудер је сада
поставио свој циљ на већи изазов: светски мир. Основао је
Фондацију за образовање за запошљавање, мегафон који ће му
помоћи у томе.
Фондација ЕФЕ прави значајан напредак у помагању младићима и
девојкама на Блиском истоку да значајно промене ток својих
живота и заиста ток региона. Само што је своје ћерке на пешачком
прелазу научио да увек постоји алтернативна рута, он доноси
алтернативну перспективу на проблеме на Блиском истоку. Као и
од свих досадашњих Брудерових успеха, ЕФЕ фондација ће
покретати пословање и учинити огромну количину добра у том
процесу. Брудер не води компаније, он води покрете.
С в и п о к р е т и с у л ич ни
Почело је 11.09.2001. Као и многи од нас, Брудер је скренуо пажњу
на Блиски исток након напада да би се запитао зашто се тако
нешто може догодити. Схватио је да ако се такав догађај једном
догоди, може се поновити, а за животе својих ћерки је желео да
пронађе начин да то спречи.
У покушају да схвати шта би могао да уради, дошао је до

изузетног открића које је ишло много дубље од заштите његових
ћерки или чак спречавања тероризма у Сједињеним Државама. У
Америци се, схватио је, огромна већина младих пробуди ујутру са
осећајем да за њих постоји прилика у будућности. Без обзира на
економију, већина младих дечака и девојчица који одрастају у
Сједињеним Државама имају инхерентни осећај оптимизма да
могу да постигну нешто ако желе – да живе амерички сан. Дечак
који одраста у Гази или девојка која живи у Јемену не буде се сваки
дан са истим осећајем. Чак и да имају жељу, исти оптимизам нема.
Превише је лако указати и рећи да је култура другачија. То није
делотворно. Прави разлог је то што постоји изразит недостатак
институција које би младим људима у региону дале осећај
оптимизма за своју будућност. Факултетско образовање у Јордану,
на пример, може да понуди неки друштвени статус, али не мора
нужно да припреми младу особу за оно што је пред нама.
Образовни систем, у оваквим случајевима, одржава системски
културни песимизам.
Брудер је схватио да проблеми са којима се суочавамо са
тероризмом на Западу имају мање везе са оним што млади момци
и девојке на Блиском истоку мисле о Америци, а више са оним што
мисле о себи и сопственој визији будућности. Преко ЕФЕ
фондације, Брудер успоставља програме широм Блиског истока
како би научио младе људе чврстим и меким вештинама које ће им
помоћи да се осећају као да имају прилику у животу. Да се осећају
као да могу да контролишу своју судбину. Брудер користи ЕФЕ
фондацију да подели своје ЗАШТО на глобалном нивоу — да научи
људе да увек постоји алтернатива путу којим мисле да су.
Фондација за образовање за запошљавање није америчка
добротворна организација која се нада да ће учинити добро у
далеким земљама. То је глобални покрет. Свака ЕФЕ операција се
одвија независно, а локални становници чине већину њихових
локалних одбора. Локални лидери преузимају лични одговор
способност да се младићима и девојкама пружи осећај могућности

дајући им вештине, знање и, што је најважније, самопоуздање да
изаберу алтернативни пут за себе. Мајада Абу-Џабер предводи
покрет у Јордану. Мохамед Наја шири ствар у Гази и на Западној
обали. А Маеен Алериани доказује да узрок може чак променити
културу у Јемену.
У Јемену деца могу очекивати да добију деветогодишње
образовање; Ово је једна од најнижих стопа на свету. У Сједињеним
Државама деца могу да очекују шеснаест година. Инспирисан
Брудером, Алеријани види тако невероватну прилику за младиће и
девојке да промене своју перспективу и преузму већу контролу над
сопственом будућношћу. Кренуо је да пронађе капитал како би
покренуо своју ЕФЕ операцију у Сани, главном граду Јемена, и за
недељу дана успео је да прикупи 50.000 долара. Брзина којом је
подигао тај износ је прилично добра чак и за наше филантропске
стандарде. Али ово је Јемен, а Јемен нема културу филантропије,
што његово достигнуће чини много значајнијим. Јемен је такође
једна од најсиромашнијих нација у региону. Али када људима
кажете ЗАШТО радите то што радите, дешавају се изузетне ствари.
Широм региона, сви који су укључени у ЕФЕ верују да могу
помоћи да своју браћу и сестре и синове и ћерке науче вештинама
које ће им помоћи да промене пут којим мисле да иду . Они раде на
томе да помогну младима широм региона да верују да је њихова
будућност светла и пуна могућности. И не раде то због Брудера, већ
због себе. То је разлог зашто ће ЕФЕ променити свет.
Седећи на врху мегафона, на месту ЗАШТО, Брудерова улога је
да инспирише, да покрене покрет. Али они који верују ће утицати
на стварну промену и одржати покрет. У овом покрету може
учествовати свако, без обзира где живи, чиме се бави или
националност. Ради се о осећају да припадамо. Ако верујете да
постоји алтернативни пут за један
ми смо на, и све што треба да урадимо је да покажемо на њега,

затим посетимо веб локацију ефефоундатион.орг и придружимо се
покрету. За промену света потребна је подршка свих оних који
верују.
9
З НАМ З АШТО.
З НАТЕ КАКО, ШТА
ОНДА?
Умарширали су, један фајл. Није проговорила ни реч. Нико није

успоставио никакав контакт очима ни са ким другим. Сви су
изгледали исто. Главе су им обријане, одећа сива и отрцана. Чизме
су им прашњаве. Један по један, испуњавали су велику, пећинску
собу, као хангар из научнофантастичног филма. Једина боја је била
сива. Зидови су били сиви. Прашина и дим су испунили простор
чинећи чак и ваздух сивим.
Стотине, можда и хиљаде ових дронова седели су на уредно
организованим клупама. Ред за редом за редом. Море сивог
конформизма. Сви су гледали пројекцију огромне главе која говори
на екрану испред собе која је испуњавала цео зид. Овај очигледни
вођа је рецитовао догме и пропаганду, поносно изјављујући да они
имају потпуну контролу. Постигли су савршенство, били су
ослобођени штеточина. Или су бар тако мислили.
Трчећи низ један од тунела који су водили у пећински хангар,

усамљена плава жена. Носила је јарко црвене шортсове и оштру
белу мајицу. Као светионик, њен тен и боја хеи одеће као да су
сијали кроз сиви ваздух. Прогоњена од обезбеђења, оградила се
маљем. Ово се не би добро завршило за статус кво.
22. јануара 1984. Аппле је лансирао свој Мацинтосх рачунар са
својом сада познатом рекламом која приказује орвеловску сцену
тоталитарног режима који контролише становништво и обећао да
„1984. неће бити као 1984.“ Али ово оглашавање је било много више
од оглашавање. Није се радило о карактеристикама и предностима
новог производа. Није се радило о „пропозицији вредности
диференцијације“. Био је то, за све намере и сврхе, манифест.
Поетска ода Епловом ЗАШТО, била је то филмска верзија појединца
који се побунио против статуса кво, запаливши револуцију. И иако
су се њихови производи променили и мода, ова реклама је данас
релевантна као и пре двадесет пет година када је први пут
емитована. А то је зато што се ЗАШТО никада не мења. Оно што
радите може да се промени са временом, али ЗАШТО то радите
никада.
Реклама је једна од многих ствари које је компанија урадила или
рекла током година да би показала или рекла спољном свету у шта
верује. Сва Аппле-ова реклама и комуникације, њихови производи,
партнерства, њихово паковање, дизајн њихове продавнице, све су
то ШТА за Аппле-ово ЗАШТО, доказ да активно изазивају статус куо
размишљања како би оснажили појединца. Да ли сте икада
приметили да њихово оглашавање никада не приказује групе које
уживају у њиховим производима? Увек појединци. Њихова
кампања Тхинк Дифферент приказивала је појединце који мисле
другачије, а никада групе. Увек појединци. А када нам Аппле каже
да „Мислимо другачије“, они не описују само себе. Огласи су
приказивали слике Пабла Пикаса, Марте Грејем, Џима Хенсона,
Алфреда Хичкока, да споменемо само неке, са цртом
ЗНАТЕ ЗАШТО, ЗНАТЕ КАКО, ШТА ОНДА?
„Мисли другачије“ у горњем десном углу странице. Аппле не

оличава бунтовнички дух јер су се повезивали са познатим
побуњеницима. Изабрали су познате бунтовнике јер оличавају
исти бунтовнички дух. ЗАШТО је дошло испред креативног
решења у оглашавању. Ни један оглас није приказао групу. Ово није
случајно. Оснаживање индивидуалног духа је ЗАШТО Аппле
постоји. Аппле зна ЗАШТО, а знамо и ми. Слагали се са њима или не,
ми знамо у шта они верују јер нам говоре.
Г о в о р и т е ј а с но и б ић е т е ј а с н о
с х в а ћ е ни
Организација је представљена конусом у тродимензионалном
приказу Златног круга. Овај организовани систем се налази изнад
другог
систем: тржиште. Тржиште чине сви купци и потенцијални купци,
сва штампа, акционари, сва конкуренција, добављачи и сав новац.
Овај систем је
инхерентно хаотичан и неорганизован. Једини контакт који

организовани систем има са неорганизованим системом је у
основи – на нивоу ШТА. Све што организација каже и ради преноси
визију лидера спољном свету. Сви производи и услуге које
компанија продаје, сав маркетинг и оглашавање, сви контакти са
спољним светом то комуницирају. Ако људи не купују ШТА ви
радите, они купују ЗАШТО то радите, и ако све ствари које се
дешавају на нивоу ШТА не представљају јасно ЗАШТО компанија
постоји, онда је способност инспирисања озбиљно компликована.
Када је компанија мала, то није проблем јер оснивач има доста
директног контакта са спољним светом. Поузданих типова КАКО
можда нема довољно, а оснивач одлучује да донесе већину великих
одлука. Оснивач или вођа заправо излази и разговара са купцима,
продаје производ и запошљава већину, ако не и све запослене.
Међутим, како компанија расте, додају се системи и процеси и
други људи ће се придружити. Узрок оличен од стране појединца
полако се претвара у структурисану организацију и конус почиње
да се обликује. Како расте, улога вође се мења. Он више неће бити
најгласнији део мегафона; он ће постати извор поруке која треба
да тече мегафоном.
Када је компанија мала, она се врти око личности оснивача.
Нема расправе да је личност оснивача личност компаније. Зашто
онда мислимо да се ствари мењају само зато што је компанија
успешна? Која је разлика између човека Стива Џобса и компаније
Аппле? Ништа. Која је разлика између личности Сер Ричарда
Брансона и личности Девице? Ништа. Како компанија расте, посао
генералног директора је да персонификује ЗАШТО. Да се исцедим
из тога. Да причам о томе. Да га проповедају. Да буде симбол онога
у шта компанија верује. Они су намера и оно што компанија каже и
ради је њихов глас. Као Мартин Лу-
за Краља и његовог друштвеног покрета, посао вође више није да

склапа све послове; то је да инспирише.
Како организација расте, лидер постаје физички удаљен, све
даље и даље од ШТА компанија ради, и још даље од спољног
тржишта. Волим да питам директоре шта је њихов највећи
приоритет, и, у зависности од њихове величине или структуре,
генерално добијам један од два одговора: клијенти или акционари.
Нажалост, више нема много извршних директора компанија било
које разумне величине који имају свакодневни контакт са купцима.
И купци и акционари подједнако постоје ван организације у
хаотичном свету тржишта. Баш као што конус показује, посао
извршног директора, одговорност лидера, није да се фокусира на
спољно тржиште – већ да се фокусира на слој директно испод:
КАКО. Вођа мора да обезбеди да у тиму постоје људи који верују у
оно у шта верују и знају КАКО да то изграде. Типови КАКО су
одговорни за разумевање ЗАШТО и морају сваки дан долазити на
посао да би развили системе и запослили људе који су на крају
одговорни за оживљавање ЗАШТО. Генерални запослени су
одговорни да покажу ЗАШТО спољном свету у свему што компанија
каже и ради. Изазов је у томе што су у стању да то ураде јасно.
Сетите се биологије Златног круга. ЗАШТО постоји у делу мозга
који контролише осећања и доношење одлука, али не и језик. ШТА
постоје у делу мозга који контролише рационално мишљење и
језик. Поређење биологије мозга са тродимензионалним приказом
Златног круга открива дубок увид.
Лидер који седи на врху организације је инспирација, симбол

разлога зашто радимо оно што радимо. Они представљају
емоционални лимбички мозак. Оно што компанија каже и ради
представља рационалну мисао и језик неокортекса. Као што је
људима тешко да изнесу своја осећања, као што неко покушава да
објасни зашто воле свог супружника, једнако је тешко за
организацију да објасни ЗАШТО. Део мозга који контролише
осећања и део који контролише језик нису исти. С обзиром да је
конус једноставно тродимензионални приказ Златног круга, који је
чврсто утемељен на биологији људског доношења одлука, следи
логика да ће се организације било које величине борити да јасно
саопште своје ЗАШТО. Преведено на пословне термине, ово значи
да је покушај да саопштите своју диференцирајућу понуду
вредности заиста тежак.
Искрено речено, борба коју толико компанија морају да
разликују или саопште своју праву вредност спољном свету није
пословни проблем, то је биолошки проблем. И баш као пер-
сина који се труди да своје емоције преточи у речи, ослањамо се на

метафоре, слике и аналогије у покушају да пренесемо како се
осећамо. У недостатку одговарајућег језика да поделимо наше
дубоке емоције, нашу сврху, узрок или уверење, причамо приче.
Користимо симболе. Стварамо опипљиве ствари за оне који верују
у оно на шта верујемо да указује и кажу: "Зато сам инспирисан." Ако
се уради како треба, то постају маркетинг, брендирање и
производи и услуге; начин да организације комуницирају са
спољним светом. Комуницирајте јасно и бићете схваћени.
10
КОМУНИКАЦИЈ А НИЈ Е
Г ОВОР Е ЊЕ , ВИШЕ
С ЛУШАЊЕ
Мартин Лутер Кинг млађи, човек који ће постати симбол читавог

покрета за грађанска права, изабрао је да одржи свој чувени говор
„И Хаве 0 Дреам” испред другог симбола: Линколнов меморијал,
Лике Кинг, Линколн стоји (или у случај споменика, седи) као
симбол америчке вредности слободе за све. Велика друштва
схватају важност симбола као начина јачања својих вредности,
захватања њихових веровања. Диктатори сувише добро разумеју
важност симбола. Али у њиховом случају, симболи су обично од
њих, а не од већег веровања. Симболи нам помажу да оно што је
нематеријално учинимо опипљивим. И једини разлог зашто
симболи имају значење је тај што им ми уносимо значење. То
значење живи у нашим мислима, а не у самој ствари. Само када су
сврха, узрок или веровање јасни, симбол може имати велику моћ.
Застава, на пример, није ништа друго до симбол вредности и
веровања наше нације. И пратимо заставу у бој. То је нека озбиљна
моћ. Да ли сте икада приметили закрпу америчке заставе на десној
руци војника? То је уназад. Није направљена грешка, намерно је
тако. Застава која се вијори на штапу, док је војска јурила у битку,
изгледала би уназад ако би се посматрала са десне стране,
ставите га обрнуто на десно раме би се свидело као да је војник у

повлачењу.
Наша застава има толико значења да су неки покушали да
донесу законе који забрањују њено скрнављење. Ови родољуби не
желе да штите материјал од којег је сашивена застава. Закони које
предлажу немају везе са уништавањем имовине. Њихов циљ је да
заштите значење које симбол представља: ЗАШТО. Закони које су
израдили покушали су да заштите нематеријални скуп вредности
и веровања штитећи симбол тих вредности и уверења. Иако је
Врховни суд поништио законе, они су подстакли спорне и
емоционално набијене расправе. Они спајају нашу жељу за
слободом изражавања са нашом жељом да заштитимо симбол те
слободе.
Роналд Реган, велики комуникатор, превише је добро познавао
моћ симбола. Године 1982. био је први председник који је позвао
"хероја" да седи на балкону одаје Дома током обраћања о стању у
Унији, што је традиција која се од тада наставља сваке године.
Човек који је одисао оптимизмом, Реган је знао колико вреди
симболизовати вредности Америке уместо да само прича о њима.
Његов гост, који је седео са првом дамом, био је Лени Скутник,
владин службеник који је само неколико дана пре тога заронио у
ледени Потомак да спасе жену која је пала из хеликоптера који је
покушавао да је спасе након што се авион Ер Флориде срушио на
река. Реган је покушавао да каже да су речи шупље, али су дела и
вредности дубоке. Након што је испричао Скутникову причу, рекао
је: „Не дозволите никоме да вам каже да су најбољи дани Америке
иза ње, да је амерички дух побеђен. Пречесто смо га видели да
тријумфује у нашим животима да бисмо престали да верујемо у
њега Сада." Скутник је постао Реганов симбол храбрости.
Већина компанија има логотипе, али мало њих је успело да те
логотипе претвори у значајне симболе. Зато што је већина
компанија лоша у саопштавању онога у шта верују, па из тога следи
већина
КОМУНИКАЦИЈА НИЈЕ ГОВОРЕЊЕ, НЕГО СЛУШАЊЕ
логотипи су лишени сваког значења. У најбољем случају служе као

иконе за идентификацију компаније и њених производа. Симбол
не може имати никакво дубоко значење док не сазнамо ЗАШТО
постоји у већим терминима од једноставног идентификације
компаније. Без јасноће ЗАШТО, лого је само лого.
Рећи да лого означава квалитет, услугу, иновацију и слично
само појачава његов статус само логотипа. Ови квалитети се
односе на компанију, а не на узрок. Не заборавите диктаторе. Они
разумеју моћ симбола, осим што су симболи често од њих. Исто
тако, многе компаније се понашају као диктатори—све је о њима и
ономе што желе. Говоре нам шта да радимо, говоре нам шта нам
треба, говоре нам да имају одговоре, али нас не инспиришу и не
захтевају нашу лојалност. И да аналогију направимо корак даље,
начин на који диктатори одржавају своју моћ је кроз страх, награду
и сваку другу манипулацију која им падне на памет. Људи следе
диктаторе не зато што желе, већ зато што морају. Да би компаније
биле перципиране као велике вође, а не диктатори, сви њихови
симболи, укључујући и логотипе, морају представљати нешто у
шта сви можемо да верујемо. Нешто што сви можемо подржати. За
то је потребна јасноћа, дисциплина и доследност.
Да би лого постао симбол, људи морају бити инспирисани да
користе тај лого како би рекли нешто о томе ко су. Цоутуре модне
етикете су најочигледнији пример овога. Људи их користе да
покажу статус. Али многи од њих су донекле генерички у ономе
што симболизују. Постоји дубљи пример: Харлеи-Давидсон.
Има људи који ходају около са Харлеи-Давидсон тетоважама на
телима. То је сулудо. Тетовирали су корпоративни лого на својој
кожи. Неки од њих чак и не поседују производ! Зашто би
рационални људи тетовирали корпоративни лого на своја тела?
Разлог је једноставан. Након година када је Харли био кристално
јасан у шта верују, након година дисциплиновања у вези са тим
вредности и водећих принципа и након година упорне

доследности у свему што говоре и раде, њихов лого је постао
симбол. Више не идентификује само компанију и њене производе;
идентификује веровање.
Истина, већина људи који тетовирају Харлеи-Давидсон
логотипе на својим телима немају појма колика је цена акција
Харлија. Немају појма о неким променама у руководству претходне
недеље. Тај симбол се више не односи на Харлија. Лого оличава
читав скуп вредности—њихов сопствени. Симбол се више не
односи на Харлеи, већ на њих. Ренди Фаулер, бивши амерички
маринац, а сада генерални директор заступства Харлеи-Давидсон
у Калифорнији, поносно носи велику Харлијеву тетоважу на својој
левој руци. „То симболизује ко сам ја“, каже он. „Углавном пише да
сам Американац. Клијент и компанија су сада једно те исто.
Значење Харлеи-Давидсон-а има вредност у животима људи јер, за
оне који верују у Харлеи-ово ЗАШТО, помаже им да изразе смисао
сопственог живота.
Због Харлијеве јасноће, дисциплине и доследности, већина ће
знати шта тај симбол значи, чак и ако се сами не претплатите на
њега. То је разлог зашто када неко уђе у бар са великим Харлеи
логом на руци, ми се повучемо корак уназад и пружимо му широки
лежај. Симбол је постао толико значајан, у ствари, да 12 процената
Харлеи-Давидсон прихода долази искључиво од продаје. То је
изванредно.
Међутим, не само логотипи могу послужити као симболи.
Симболи су сваки опипљиви приказ јасног скупа вредности и
веровања. Прст умрљан мастилом за Ирачане је био симбол новог
почетка. Лондонски аутобус на спрат или каубојски шешир —
обоје су симболи националних култура. Али национални симболи
су лаки јер већина народа има јасан осећај за културу који је
појачан и понављан генерацијама. Није компанија или
организација та која одлучује шта, то значе симболи, одлучује
група ван мегафона, на хаотичном тржишту. Ако, на основу
ствари које виде и чују, аутсајдери могу јасно и доследно извести

оно у шта организација верује, тада, и тек тада, симбол може да
почне да добија значење. То је најистакнутији тест колико је
мегафон ефикасан - када је јасноћа у стању да филтрира читаву
организацију и оживи у свему што из ње произлази.
Вратите се на Аппле-ову рекламу „1984“ на почетку поглавља 9.
За оне који су је видели, да ли вас то тера да размишљате о Аппле-
у и његовим производима или вам се једноставно свиђа осећај?
Или стих "Мисли другачије", да ли вам говори?
Ако сте корисник Мац-а, вероватно сте волели ову рекламу;
може вам чак и најежити када га гледате — сигуран тест да се
ЗАШТО повезује с вама на висцералном или лимбичком нивоу. У
ствари, ова реклама, након што сте сазнали да је од Аппле-а,
можда је ојачала вашу одлуку да купите Мац, било први или
десети пут. Ова реклама, као и сва Апплеова реклама, једна је од
ствари које је Аппле рекао или урадио, а која јача оно у шта они
верују. То је сасвим у складу са јасним веровањем за које знамо да
они оличавају. А ако вам реклама говори и нисте љубитељ Аппле-
а, вероватно вам се и даље свиђа идеја да размишљате другачије.
Порука тог огласа је једна од ствари које Аппле чини да исприча
своју причу. То је један од ШТА за њихово ЗАШТО. То је симбол.
Управо из ових разлога ми кажемо за рекламу; "Заиста ми
говори." То се заправо не обраћа вама, већ милионима људи који
су видели оглас. Када кажемо да тако нешто „говори са мном“, оно
што заправо говоримо је да кроз сав овај неред и буку то могу да
чујем. Могу да чујем и слушаћу. То је оно што значи да порука која
излази из мегафона одјекне.
Све што излази из базе мегафона служи као начин да
организација артикулише оно у шта верује. Оно што компанија
каже и ради су средства помоћу којих компанија говори. Превише
компанија ставља непропорционалну количину
тежину на њихове производе или услуге једноставно зато што су то

ствари које доносе новац. Али постоји много више ствари у основи
мегафона које играју једнаку улогу у обраћању спољном свету.
Иако производи могу повећати продају, они сами не могу створити
лојалност. У ствари, компанија може створити лојалност међу
људима који чак нису ни купци. Говорио сам позитивно о Аппле-у
много пре него што сам га купио. И са омаловажавањем сам говорио
о одређеном бренду рачунара иако сам годинама куповао њихове
производе.
Апплеова јасноћа, дисциплина и доследност – њихова
способност да изграде мегафон, а не компанију, која је јасна и
гласна – је оно што им је дало способност да заповедају такву
лојалност. Оптужени су да имају следбенике сличне култу. Они
унутар компаније често су оптужени да следе „култ Стива“. Сви ови
комплименти или увреде су показатељи да су други преузели ствар
и учинили је својим. То што стручњаци описују своје производе и
маркетинг као „стил живота“ потврђује да људи који воле Аппле
производе користе ШТА Аппле ради да покажу свој лични
идентитет. Ми то зовемо „лајфстиле маркетинг“ јер су људи
интегрисали комерцијалне производе у стил свог живота. Аппле је,
са великом ефикасношћу, направио савршено јасан мегафон,
искористио је закон дифузије и позвао друге да помогну у ширењу
јеванђеља. Не за компанију, за себе.
Чак и њихове промоције и партнерства служе као опипљив
доказ у шта верују. Током 2003. и 2004. године, Аппле је водио
промоцију за иТунес са Пепси-јем—цола брендирана као „избор
следеће генерације“. Било је логично да ће Аппле склопити договор
са Пепсијем, главним изазивачем Цоца-Цоле, статус кво. Све што
Аппле ради, све што кажу и раде, служи као опипљив доказ у шта
верују. Разлог зашто користим Аппле тако широко у овој књизи је
тај што је Аппле толико дисциплинован у томе КАКО раде ствари и
толико доследан у томе ШТА то раде, воле их или мрзе, да сви
имамо осећај за њихово ЗАШТО. Знамо у шта они верују.
Већина нас није читала књиге о њима. Ми лично не познајемо

Стива Џобса. Нисмо провели време лутајући халама Аппле-овог
седишта да бисмо упознали њихову културу. Јасноћа коју имамо за
оно у шта Аппле верује долази са једног места и само са једног
места: Аппле. Људи не купују оно што радите, они купују ЗАШТО то
радите, а Аппле говори и ради само оно у шта верују. Ако ОНО што
радите не доказује оно у шта верујете, онда нико неће знати шта је
ваше ЗАШТО и бићете приморани да се такмичите у цени, услузи,
квалитету, карактеристикама и предностима; роба. Аппле има
јасан и гласан мегафон и изузетно је добар у преношењу своје
приче.
Те с т ц е л е р а
Да бисмо побољшали КАКО и ШТА радимо, стално гледамо шта
други раде. Посећујемо конференције, читамо књиге, разговарамо
са пријатељима и колегама да добијемо њихов допринос и савет, а
понекад смо и они који их дају. У потрази смо за разумевањем
најбољих пракси других који ће нам помоћи у вођењу. Али
погрешна је претпоставка да ће оно што функционише за једну
организацију радити и за другу. Чак и ако су индустрије, величине
и услови на тржишту исти, идеја да „ако је добро за њих, добро је и
за нас“ једноставно није тачна.
Знам за компанију са невероватном културом. На питање;
Запослени кажу да им се допада што све конференцијске сале имају
столове за пинг-понг. Да ли то значи да би се ваша култура
побољшала ако бисте поставили столове за пинг-понг у све своје
конференцијске сале? Наравно да не. Али ово је пример „најбоље
праксе“. Идеја да ће копирање ШТА или КАКО ствари раде у
организацијама са високим учинком сама по себи радити за вас и$
једноставно није тачна. Као Феррари и Хонда, оно што је добро за
на<ф
компанија није нужно добра за другог. Једноставно речено,

најбоље праксе нису увек најбоље.
Није важно само ШТА или КАКО радите ствари; оно што је
важније је да ШТА и КАКО радите ствари у складу са вашим ЗАШТО.
Само тада ће ваше праксе заиста бити најбоље. Не постоји ништа
лоше у томе да гледате на друге да науче шта; они то раде, изазов
је знати које праксе или савете треба следити. Срећом, постоји
једноставан тест који можете применити да бисте сазнали ШТА и
КАКО је тачно за вас. То је једноставна метафора која се зове тест
целера.
Замислите да идете на вечеру и неко вам приђе и каже: "Знате
шта вам треба у вашој организацији? М&М. Ако не користите М&М
у свом послу, остављате новац на столу."
Неко други вам приђе и каже: "Знате шта вам треба? Пиринчано
млеко. Подаци показују да сви људи ових дана купују пиринчано
млеко. Требало би да продајете пиринчано млеко у овој
економији."
Док стојите изнад посуде за пунч, још једна особа вам даје
савете. „Орео колачићи“, каже он. "Зарадили смо милионе; од
имплементације Орео колачића у нашу организацију. Морате то да
урадите."
Ипак, неко други вам прилази и каже: "Целери. Мораш да уђеш
у целер."
Све ове сјајне савете добијате од свих ових врхунских људи.
Неки од њих су у истој индустрији. Неки од њих су успешнији од
вас. Неки од њих су са великим успехом понудили сличне савете
другима. Шта радиш сада?
Одете у супермаркет и купите целер, пиринчано млеко, Ореос и
М&М'с. Проводите доста времена у супермаркету шетајући
пролазима. Трошите много новца јер купујете све. Али можете или
не морате добити никакву вредност од неких или свих ових
производа; нема гаранција. Још горе, ако сте буџет-
стегнути, морали сте поново да смањите своје изборе. И шта онда

бираш?
Али једно је сигурно: када стојите у реду у супермаркету са свим
овим артиклима у рукама, целером, пиринчаним млеком, Ореос и
М&М, нико не може да види у шта верујете. Оно што радите
требало би да послужи као опипљив доказ онога у шта верујете, а
све сте купили.
Али шта ако сте знали ЗАШТО пре него што сте отишли у
супермаркет? Шта ако је ваше ЗАШТО да радите само оно што је
здраво? Да увек радите ствари које су добре за ваше тело?
Добићете исте добре савете од свих истих људи, једина разлика је
у томе што ћете следећи пут када одете у супермаркет, купити само
пиринчано млеко и целер. То су једини производи који имају
смисла. Није да други савет није добар, само није добар за тебе.
Савет се не уклапа.
Филтрирајући своје одлуке кроз ЗАШТО, проводите мање
времена у супермаркету и трошите мање новца, тако да постоји и
предност у ефикасности. Гарантовано ћете добити вредност од
свих производа које сте купили. И, што је најважније, када стојите
у реду са својим производима у наручју, сви могу да виде у шта
верујете. Са само млеком од целера и пиринча, очигледно је
људима који иду поред онога у шта верујете. „Видим да верујете у
бригу о свом здрављу“, могу вам рећи. "И ја се исто осећам|Имам
питање за тебе." Честитам. Управо си привукао
^ купац, запослени, партнер или препорука једноставним
доношењем исправних одлука. Једноставно осигуравање да ОНО
што радите доказује оно у шта верујете олакшава онима који верују
у оно у шта верујете да вас пронађу. Успешно сте саопштили своје
ЗАШТО* на основу ШТА радите.
Ово је идеалистички концепт и у стварном свету тај ниво
дисциплине није увек могућ. Разумем да понекад морамо да
доносимо краткорочне одлуке да платимо рачуне или да добијемо
нешто краткорочно
предност. То је у реду. Тест целера и даље важи. Ако желите комад

чоколадне торте, само напред. Разлика је*; када почнете са ЗАШТО,
добро знате да је чоколадна торта краткорочна одлука која се не
уклапа у ваша уверења. Немате илузија. Знате да то радите само
због краткотрајне навале шећера и мораћете мало више да радите
да бисте га избацили из свог система. Запањујући је број предузећа
која видим прилику као ону која ће их поставити на пут ка слави,
само да би она експлодирала или полако спласнула током
времена.; Виде чоколадну торту и не могу да одоле. Почевши од
ЗАШТО не само да вам помаже да знате који је прави савет који
треба да следите, већ и да знате које одлуке ће вас довести у
неравнотежу. Можете; свакако доносите те одлуке ако је потребно,
али немојте и ви! многи од њих, иначе током времена, нико неће
знати шта ти; веровати.
Али ево најбољег дела. Чим сам вам рекао ЗАШТО, знали сте да
ћемо куповати само млеко од целера и пиринча и пре него што сте
га прочитали. Чим сам ти дао филтер, чим сам рекао ЗАШТО, знао
си тачно које одлуке треба да донесеш пре него што сам то рекао.
То се зове скала.
Са ЗАШТО је јасно наведено у организацији, свако у
организацији може донети одлуку јасно и тачно као и оснивач.
ЗАШТО пружа јасан филтер за доношење одлука. Све одлуке –
запошљавање, партнерства, стратегије и тактике – требало би да
прођу Целери Тест.
Шт о в ише ц е л е р а к о р ис т ит е , в ише
п о в е р е ња з а р а ђ у ј е т е
Марк Рубин је добар родитељ. Проводи доста времена са своје две
ћерке, Луси и Софи. Једног суботњег поподнева, његова жена,
Клодин, одвела је Луси код пријатеља на састанак и Марк је
остављен кући да се брине о петогодишњој Софи. Осећајући се
помало уморно, Марк је заиста желео да има мало времена да се
опусти на каучу, а не
морати поново играти кућицу на дрвету по девети пут тог дана. Да

би Сопхие била заузета, одлучио се за ТВ као дадиљу. Марк је имао
два потпуно нова ДВД-а на избор. Није видео ниједног од њих и
није чуо ништа о њима у штампи или од неког од својих пријатеља
са малом децом. Марку се није допадало да сам гледа цртани филм
— план је био да пусти Софи да ужива у филму у једној просторији,
док он гледа нешто у другој соби. Један од ДВД-ова је био неке
компаније за коју никада није чуо, а други је био Дизнијев. Који је
ставио у ДВД плејер? Који бисте ставили у ДВД плејер?
Одговор је толико јасан да се граничи са глупим питањем, али
хајде да размотримо чињенице из забаве. Оба ДВД-а су била цртани
филмови. Обе су биле прилагођене узрасту детета. Обоје су имали
неколико добрих рецензија о паковању. Једина разлика је у томе
што верујемо Дизнијевом ДВД-у. Дизни није савршена компанија.
Повремено имају проблеме са управљањем и вођством. Њихова
цена акција понекад пада. Против њих се стално воде тужбе. Неки
би их спојили са свим другим гадним корпорацијама које раде на
смиривању Волстрита. Па зашто бисмо им веровали?
Дизни ради са јасним осећајем ЗАШТО—они постоје да
промовишу добру, чисту породичну забаву и све што говоре и раде
деценијама је радило да то докаже. Разлог зашто верујемо Дизнију
је једноставан; знамо у шта они верују. Полажу тест целера. Они су
током времена били толико доследни у свему што говоре и раде да
им родитељи верују довољно да своју децу изложе Дизнијевим
садржајима без претходног проверавања. Ово нема никакве везе са
квалитетним производима. Ово није рационално.
Соутхвест Аирлинес такође пролази тест целера. Компанија је била
толико доследна током времена да скоро знамо шта да очекујемо
од њих. Авиокомпанија нуди само отворена седишта на својим
летовима, на пример. То је једна од ствари које раде да докажу да
верују у слободу. То једноставно има смисла. Компанија која служи
заједничку
човек и толико цени једнакост за све никада не би могли имати

класну структуру. Ако би Делта или Јунајтед или Континентал
покушали да ураде исто, то не би имало смисла, отворена седишта
не одговарају њиховом начину.
У к р ше њу ц е л е р а
Биркенстоцк сандале, мајице са краватом, ланчићи и комби ВВ. Сви
су симболи хипи идеала мира, љубави и свега вегетаријанског.
Тако да је било мало изненађење 2004. године када је Волксваген
представио луксузни модел од 70.000 долара у своју линију.
Компанија позната по томе што је поставила вазу за свеже цвеће на
контролну таблу своје нове бубе представила је Пхаетон у
покушају да се такмичи са луксузним аутомобилима високе класе,
укључујући Мерцедес-Бенз С-класу и БМВ серије 7. Аутомобил са В-
8.335 коњских снага могао је да се похвали неким од
најнапреднијих карактеристика у индустрији, као што је систем
суспензије ваздушног компресора и контрола климе у четири зоне
без пропуха. Чак је укључивао и електронски контролисан систем
за шиацу масажу у седиштима. Аутомобил је био запањујуће
достигнуће. Био је веома удобан и био је чудовиште на путу,
надмашујући друге етаблиране луксузне аутомобиле у својој
класи. Критичари су то волели. Али постојао је мали проблем.
Упркос свим чињеницама и бројкама, карактеристикама и
предностима, и без обзира на светски познат немачки
инжењеринг, мало људи га је купило. То једноставно није имало
смисла. Оно што је ВВ урадио није у складу са оним у шта смо знали
да верују.
Фолксваген, што у преводу значи „народни аутомобил“, провео
је генерације правећи аутомобиле за тебе и мене. Сви су знали шта
ВВ представља — моћ људима. Свој узрок је оживео у производима
који су били у знаку квалитета који је просечна особа могла да
приушти. У једном налету немачке домишљатости, ВВ је потпуно
избачен из равнотеже. Ово није као да Делл излази са мп3 плејером
или да Јунајтед покреће нискотарифну авио-компанију Тед. У тим
случајевима нисмо имали појма шта су компаније ЗАШТО. Одсутан
било који
знање или осећај за њихово ЗАШТО, нисмо могли да се натерамо да

од њих купимо производе који су превазилазили оно што раде. У
овом случају, ВВ има јасно ЗАШТО, али оно што су произвели било
је потпуно неусклађено. Пали су на тесту целера.
Тојота и Хонда су то знали боље од Фолксвагена. Када су
одлучили да својим линијама додају луксузне моделе, креирали су
нове брендове, Лекус и Ацура, да то ураде. Тоиота је постала симбол
ефикасности и приступачности за општу популацију. Свој посао су
изградили на низу јефтиних аутомобила. Знали су да тржиште неће
платити премију за луксузни аутомобил са истим именом или са
истим логом на хауби. Иако луксузни аутомобил, Лекус је још једно
ШТА Тојотином ЗАШТО. Још увек оличава исти циљ као и
аутомобили марке Тојота, а вредности компаније су исте. Једина
разлика је ШТА раде да оживе тај циљ.
Добра вест је да ВВ није поново направио исту грешку, а њихово
ЗАШТО остаје јасно. Али ако компанија превише пута покуша да
„искористи тржишне прилике“ које није у складу са њиховим
ЗАШТО током времена, њихово ЗАШТО ће постати нејасно и
њихова способност да инспирише и заповеда лојалност ће се
погоршати.
Важно је шта компаније говоре и раде. Много. На КАКВОМ нивоу
се узрок оживљава. На овом нивоу компанија разговара са спољним
светом и тада можемо научити у шта компанија верује.
ДЕО 5
НАЈ ВЕ ЋИ
ИЗ АЗ ОВ
ЈЕ
УС ПЕ Х
11
КАДА З АШТО С Е З АМЕ ТНИ
Г о л иа т х Фл ин ц х е д
„Много од онога што се ових дана дешава са компанијама високог
раста и овим преплаћеним извршним директорима, који заправо
само пљачкају са врха и не пазе ни на кога осим на себе, заиста ме
узнемирава. То је једна од главних ствари која није у реду са
америчким бизнисом данас“. Ово је мишљење пренето од оснивача
једне од најугроженијих компанија у новијој историји.
Одрастао на фарми у срцу Америке, постао је пунолетан током
Велике депресије. Ово је вероватно објаснило његову
предиспозицију за штедљивост. Док је играо фудбал у средњој
школи, висок пет стопа девет инча и само 130 фунти, Сем Волтон,
оснивач Вол-Марта, рано је научио вредност напорног рада.
Напоран рад води до победе. И као квотербек у свом
средњошколском фудбалском тиму, освојио је много. У ствари, они
су постали државни шампиони. Било кроз напоран рад, срећу или
само непоколебљив оптимизам, Волтон се толико навикао на
победу све време да није могао у потпуности да замисли како је
губитак изгледао. Он то једноставно није могао да замисли. Волтон
је чак филозофирао да је увек размишљање о победи за њега
вероватно постало самоиспуњавајуће пророчанство. Чак
током депресије, имао је веома успешан папирни пут који му је

донео пристојну плату за оно време.
У време када је Сем Волтон умро, он је узео Вал-Март од а; једну
продавницу у Бентонвилу, Арканзас, и претворио је у
малопродајног колоса са 44 милијарде долара годишње продаје са
40 милиона људи који недељно купују у продавницама. Али
потребно је више од такмичарске природе, јаке радне етике и
осећаја оптимизма да би се изградила компанија довољно велика
да се изједначи са двадесет и трећом највећом економијом на
свету.
Волтон није био прва особа са великим сновима која је
покренула мали бизнис. Многи власници малих предузећа сањају
да постану велики. Упознао сам много предузетника и
невероватно је колико ми њих каже да им је циљ да изграде
компанију вредну милијарду долара. Шансе; међутим, значајно су
наслагани против њих. Данас у Сједињеним Државама има 27,7
милиона регистрованих предузећа и само хиљаду њих су на листи
ФОРТУНЕ 1000 компанија, што ових дана захтева око 1,5
милијарди долара годишњег прихода. Тај 1 значи да је мање од .004
процента свих компанија доспело на славну листу. Да би се
постигао такав утицај, да би се изградила компанија до величине у
којој може да покрене тржишта, потребно је нешто више.
Сем Волтон није измислио модел јефтине куповине. Концепт
разноврсних продавница од пет и центи постојао је деценијама и
Кмарт и Таргет су отворили своја врата исте године када и Вал-
Март, 1962. Дисконтирање је већ представљало индустрију од 2
милијарде долара када је Волтон одлучио да изгради свој први
Вал-Март. Било је доста конкуренције изван Кмарта и Таргета, од
којих су неке биле много боље финансиране и са бољим
локацијама и наизглед бољим приликама за успех од Вал-Марта.
Сем Волтон није чак ни измислио бољи начин да се ради од свих
осталих. Признао је да је многе своје идеје о пословању „позајмио“
од Сол Прајса, оснивача ФедМарта, малопродајног дисконта
основаног у Јужној Калифорнији током 1950-их.
КАДА ЗАШТО СЕ ЗАМЕТНИ
Вал-Март такође није био једини малопродајни објекат који је

могао да понуди ниске цене. Цена је, као што смо већ утврдили,
веома ефикасна манипулација. Али то само по себи не инспирише
људе да навијају за вас и да вам даје бесконачну лојалност
потребну да створите прекретницу да нарасте до огромних
размера. Бити јефтин не инспирише запослене да дају своју крв,
зној и сузе. Вал-Март није имао кључ за јефтине цене и јефтине
цене нису оно што га је учинило тако вољеним и на крају тако
успешним.
За Сема Волтона, постојало је нешто друго, дубља сврха, узрок
или уверење које га је водило. Више од свега, Волтон је веровао у
људе. Веровао је да ако се брине о људима, људи ће се бринути о
њему. Што више Вал-Март може дати запосленима, купцима и
заједници, то ће више запослени, купци и заједница вратити Вал-
Марту. "Сви радимо заједно; то је тајна", рекао је Волтон.
Ово је био много већи концепт од једноставног „преношења
уштеђевине“. Волтону инспирација није дошла само из корисничке
подршке, већ из саме услуге. Вал-Март је оно ШТО је Валтон
изградио да служи својим ближњима. Да служи заједници, да служи
запосленима и да служи клијентима. Служба је била виши узрок.
Проблем је био у томе што његов узрок није био јасно изнет
након што је умро. У пост-Сам ери, Вал-Март је полако почео да
збуњује ЗАШТО постоји – да служи људима – са КАКО је пословао –
да нуди ниске цене. Заменили су инспиративни циљ служења
људима за манипулацију. Заборавили су Волтоново ЗАШТО и
њихова мотивација за вожњу постала је „јефтина“. У потпуној
супротности са основама које је Вал-Март првобитно оличавао,
ефикасност и маргине су постале назив игре. „Компјутер вам може
рећи до цента шта сте продали, али вам никада не може рећи
колико сте могли да продате“, рекао је Волтон. Увек постоји цена
коју треба платити за новац који зарадите, а с обзиром на саму
величину Вал-Марта, тај трошак није плаћен само у доларима и
центима. У Вал-Марту
У случају, заборављајући зашто је њихов оснивач дошао по веома

високу људску цену. Иронично, с обзиром на разлог оснивања
компаније.
Компанија која је некада била позната по томе како се односила
према запосленима и купцима била је оптерећена скандалима већ
скоро деценију. Скоро сваки скандал је усредсређен на то колико
лоше поступају са својим клијентима и запосленима. Од децембра
2008. Вал-Март се суочио са седамдесет и три групне тужбе у вези
са кршењем плата и „већ је платио стотине милиона долара у
прошлим пресудама и нагодбама. Компанија која је веровала у
симбиотски однос између корпорације и заједнице успела је да
забије клин између себе и многих заједница којима управљају. Било
је времена када су законодавци помогли у доношењу закона који
би омогућили Вал-Марту да уђе у нове заједнице; сада се посланици
окупљају како би их спречили. Борбе за спречавање Вал-Марта да
отвори нове продавнице избиле су широм земље. У Њујорку, на
пример, представници града у Бруклину удружили су снаге са
синдикатима како би блокирали радњу због репутације Вол-Марта
за непоштене радне праксе.
У једном од ироничнијих кршења Волтонових оснивачких
уверења, Вал-Март није био у стању да се смеје сам себи нити да учи
из својих скандала. „Прославите своје успехе“, рекао је Волтон.
"Пронађите мало хумора у својим неуспесима. Не схватајте себе
тако озбиљно. Опустите се и сви око вас ће се опустити." Уместо да
призна да ствари више нису оно што су биле, Вал-Март је учинио
супротно.
Начин на који Вал-Март размишља, делује и комуницира од
смрти њиховог надахнутог вође такође није резултат тога што их
је конкурент надмудрио. Кмарт је 2002. поднео захтев за заштиту
од банкрота у складу са Поглављем 11, а затим се три године
касније спојио са Сирсом. Са око 400 милијарди долара годишње
продаје, Вал-Март и даље продаје више од шест пута више од
Таргет-а сваке године. У ствари, гледајући даље од малопродаје с
попустима, Вал-Март је сада највећи супермаркет на свету и
продаје више ДВД-а, бицикала и играчака него било који други
компанија у Америци. Спољна конкуренција није оно што штети

њиховој компанији. Највећи изазов са којим се Вал-Март суочио
током године долази са једног места: самог себе.
За Вал-Март, ШТА раде и КАКО то раде; није се променило. И
то нема никакве везе са Вал-Мартом као „корпорацијом“; били су
једни од оних пре него што је љубав почела да опада. Оно што се
променило је да је њихов ЗАШТО постао нејасан. И сви то знамо.
Једном вољено друштво једноставно више није толико вољено - 1
више. Негативна осећања која имамо према компанији су стварна,
али део мозга који је у стању да објасни зашто се осећамо тако
негативно према њима има проблема да објасни шта се променило.
Зато рационализујемо и указујемо на најопипљивије ствари које
можемо да видимо — величину и новац. Ако смо ми, као аутсајдери,
изгубили јасноћу у Вал-Мартовом ЗАШТО, то је добар знак да је
ЗАШТО постало нејасно и унутар компаније. Ако није јасно
изнутра, никада неће бити јасно споља. Оно што је јасно јесте да
данашњи Вал-Март није Вал-Март који је Сам Валтон изградио. И
шта се десило?
Превише је лако рећи да им је све до чега стало. Све компаније
послују да би зарадиле новац, али успех у томе није разлог зашто
се ствари тако драстично мењају. То само указује на симптом. Без
разумевања разлога зашто се то догодило, образац ће се поновити
за сваку другу компанију која је чини великом. Није судбина или
неки мистични пословни циклус оно што успешне компаније
претвара у безличне голијате. То су људи.
Бит и у с п е ша н на с п р а м о с е ћ а т и с е
у с п е шн им
Сваке године група предузетника са високим учинком окупља
се у кући МИТ-а Ендицотт недалеко од Бостона. Ово окупљање
титана, како сами себе називају, није ваша просечна
предузетничка конференција. То није боондоггле. Нема голфа,
нема бање и нема скупих вечера. Сваке године четрдесет
до педесет власника предузећа проведе четири дана слушајући, од

раног јутра до дубоко увече. Позива се низ гостујућих говорника да
изнесу своја размишљања и идеје, а затим следи дискусија коју
воде неки од присутних.
Имао сам част да присуствујем окупљању титана као гост пре
неколико година. Очекивао сам да ће то бити још једна група
предузетника која се окупља да разговарају. Очекивао сам да чујем
дискусије и презентације о максимизирању профита и побољшању
система. Али оно чему сам присуствовао било је потпуно другачије.
У ствари, било је потпуно супротно.
Првог дана неко је питао групу колико њих је постигло своје
финансијске циљеве. Око 80 одсто руку је порасло. Мислио сам да
је само то прилично импресивно. Али то је био одговор на следеће
питање које је било тако дубоко. Са рукама у ваздуху, група је тада
упитана: "Колико вас је успешно хранило?" И 80 одсто руку је пало.
Ово је била просторија пуна неких од најпаметнијих америчких
предузетника, многи од њих мултимилионери, од којих неки више
не морају да раде ако не желе, али већина њих се још увек није
осећала као да је успела. . У ствари, многи од њих су пријавили да
су нешто изгубили откако су започели свој посао. Присећали су се
дана када нису имали новца и радили су из својих подрума,
покушавајући да покрену ствари. Чезнули су за осећањем које су
некада имали.
Ови невероватни предузетници били су у тренутку свог живота
када су схватили да је њихов посао много више од продаје ствари
или зарађивања новца. Схватили су дубоку личну везу која постоји
између ШТА раде и ЗАШТО то раде. Ова група предузетника се
окупила да разговара о питањима ЗАШТО, а понекад је било
прилично интензивно.
За разлику од типичних предузетника типа А, Титани нису били
ту да једни другима нешто доказују. Постојао је осећај
огромног поверења уместо немилосрдне конкуренције. И због овог

осећања, сваки члан групе је био вољан да изрази рањивост коју су
вероватно ретко дозвољавали да покаже до краја године. Током
догађаја, свака особа у просторији би бар једном пустила сузу или
две.
Не занима ме да пишем о идеји да новац не купује срећу, или у
овом случају, осећај успеха. Ово није ни дубока ни нова идеја. Оно
што ме занима, међутим, јесте транзиција кроз коју су прошли ови
предузетници. Како су њихове компаније расле и постајале све
успешније, шта се променило?
Лако је видети шта су стекли током своје каријере – лако можемо
да пребројимо новац, величину канцеларије, број запослених,
величину њихових домова, тржишни удео и број исечака из
штампе. Али ствар коју су изгубили много је теже идентификовати.
Како је њихов опипљив успех растао, нешто неухватљивије је
почело да се распршује. Сваки од ових успешних власника
предузећа знао је ШТА раде. Знали су КАКО су то урадили. Али за
многе више нису знали ЗАШТО.
По с т иг ну ћ е н а с п р а м у с п е х а
За неке људе постоји иронија успеха. Многи људи који постижу
велики успех не осећају то увек. Неки који стекну славу говоре о
усамљености која то често прати. То је зато што успех и постигнуће
нису иста ствар, а ипак пречесто погрешно схватамо једно за друго.
Постигнуће је нешто што постигнете или постигнете, попут циља.
То је нешто опипљиво, јасно дефинисано и мерљиво. Успех је,
насупрот томе, осећај или стање бића. „Она се осећа успешно. Она је
успешна“, кажемо, користећи глагол бити да бисмо сугерисали ово
стање бића. Док лако можемо поставити пут до циља, постављање
пута до тог нематеријалног осећаја успеха је неухватљивије. На мом
народном језику, достигнуће долази када ти
тежите и постигнете ШТА желите. Успех долази када сте јасни у

потрази за ЗАШТО то желите. Прво је мотивисано опипљивим
факторима, док друго нечим дубљим у мозгу, где нам недостаје
капацитет да та осећања изразимо речима.
Успех долази када се будимо сваки дан у тој бескрајној потрази
за питањем ЗАШТО радимо ОНО ШТО радимо. Наша достигнућа,
ШТА радимо, служе као прекретнице које показују да смо на
правом путу. То није или/или — потребно нам је обоје. Један мудар
човек је једном рекао: „Новац не може купити срећу, али се исплати
да јахта вуче поред ње. Има велике истине у овој изјави. Јахта
представља достигнуће; лако се види и, уз прави план, потпуно
достижно. Оно што повлачимо уз себе представља онај тешко
дефинисан осећај успеха. Очигледно, ово је много теже видети и
постићи. То су различити концепти и понекад иду заједно, а
понекад не. Што је још важније, неки људи, док су у потрази за
успехом, једноставно погреше оно што постигну као коначно
одредиште. То је разлог зашто се никада не осећају задовољнима
колико год да је велика њихова јахта, колико год постигли.
Погрешна претпоставка коју често износимо је да ако једноставно
постигнемо више, следи осећај успеха. Али то се ретко дешава.
У току изградње бизниса или каријере, постајемо сигурнији у
оно што радимо. Постајемо већи стручњаци у томе КАКО то
учинити. Са сваким достигнућем повећавају се опипљива мерења
успеха и осећај напретка. Живот је добар. Међутим, већина нас,
негде на путовању заборавимо ЗАШТО смо уопште кренули на пут.
Негде у току свих тих достигнућа долази до неизбежног разлаза.
Ово важи и за појединце и за организације. Оно што су Ендицотт
предузетници искусили као појединци била је иста транзиција
кроз коју су Вал-Март и друге велике компаније или прошли или
кроз које пролазе. Зато што Вал-Март ради на тако огромном нивоу
скали, утицај њиховог нејасног ЗАШТО се осећа у већем обиму. То

ће осетити и запослени, купци и заједница.
Они који имају способност да никада не изгубе из вида ЗАШТО,
без обзира колико мало или колико постигли, могу нас
инспирисати. Они који имају способност да никада не изгубе из
вида ЗАШТО и такође постигну прекретнице које држе све
фокусиране у правом смеру су велики лидери. За велике вође,
Златни круг је у равнотежи. Они траже ЗАШТО, сматрају се
одговорним за то КАКО то раде и ШТА раде служи као опипљив
доказ онога у шта верују. Али већина нас, нажалост, дође до места
где ШТА радимо и ЗАШТО то радимо на крају испадне из
равнотеже. Долазимо до тачке када ЗАШТО и ШТА нису усклађени.
Раздвајање опипљивог и нематеријалног је оно што означава
расцеп.
12
ДЕ ШАВА С Е Р АЗ ВОЈ
Вал-Март је почео са малим. Као и Мицрософт. Као и Аппле. Као и

Генерал Елецтриц и Форд и скоро свака друга компанија која је
учинила велику. Нису започели аквизицијом или спин-оффом,
нити су преко ноћи достигли масовни обим. Скоро свака компанија
или организација почиње на исти начин: са идејом. Без обзира да
ли организација прерасте у корпорацију од више милијарди долара
као што је Вал-Март или пропадне у првих неколико година,
већина њих је почела са једном особом или малом групом људи
који су имали идеју. Чак су и Сједињене Америчке Државе почеле
на исти начин.
На почетку, идеје су подстакнуте страшћу — том веома
убедљивом емоцијом која нас тера да радимо прилично
ирационалне ствари. Та страст тера многе људе да се жртвују како
би ствар која је већа од њих самих могла да се оживи. Неки напусте
школу или напусте савршено добар посао са добром платом и
бенефицијама да би покушали да иду сами. Неки раде изузетно
дуго без размишљања, понекад жртвујући стабилност својих
односа или чак своје лично здравље. Ова страст је толико опојна и
узбудљива да може утицати и на друге. Инспирисани визијом
оснивача, многи рани запослени показују класично понашање
раног усвајања. Ослањајући се на своју храброст, ови први
запослени су такође дали отказ
савршено добре послове и прихватите ниже плате да бисте се

придружили организацији са 90 посто статистичких шанси за
неуспех. Али статистика није битна; владају страст и оптимизам, а
енергија је велика. Као и сви рани корисници, понашање оних који
се рано придруже говори више о њима него о изгледима компаније.
Међутим, разлог зашто толико малих предузећа пропадне је тај
што страст сама по себи не може то да смањи. Да би страст опстала,
потребна јој је структура. ЗАШТО без КАКО, страст без структуре,
има веома велику вероватноћу неуспеха. Сећате се бума дот-кома?
Много страсти, али не толико структуре. Титани у кући Ендицотт,
међутим, нису се суочили са овим проблемом. Знали су како да
изграде системе и процесе да би видели како њихове компаније
расту. Они су међу статистичких 10 одсто малих предузећа која
нису пропала у прве три године. У ствари, многи од њих су прошли
прилично добро. Њихов изазов је био другачији. Страсти је можда
потребна структура да би преживела, али да би структура расла,
потребна јој је страст.
Ово је оно чему сам присуствовао на окупљању Титана: видео
сам просторију пуну људи који имају довољно страсти да започну
посао, и довољно знања да изграде системе и структуре да
преживе, па чак и да раде веома добро. Али након што су толико
година провели фокусирани на претварање визије у одржив посао,
многи су почели да се фиксирају на то ШТА је организација урадила
или КАКО то учинити. Размишљајући о финансијском или неком
другом лако мерљивом резултату и фиксирајући се на то КАКО ће
постићи те опипљиве резултате, престали су да се фокусирају на то
ЗАШТО су уопште започели посао. То се такође догодило у Вал-
Марту. Компанија опседнута служењем заједници постала је
опседнута постизањем својих циљева.
Као и Вал-Март, предузетници Ендицотт-а су мислили,
деловали и комуницирали изнутра из Златног круга— 5 од ЗАШТО
до ШТА. Али како су постајали успешнији, процес се обрнуо. ШТА је
сада на првом месту и сви њихови системи и процеси су у потрази
за тим опипљивим резултатима. Разлог промене
ДЕШАВА СЕ РАЗВОЈ
догодило је једноставно — претрпели су расцеп и њихово ЗАШТО

је постало нејасно.
Једини највећи изазов са којим ће се свака организација суочити је

. . . успех. Када је компанија мала, оснивач ће се ослонити на своју
храброст да донесе све главне одлуке. Од маркетинга до производа,
од стратегије до тактике, запошљавања и отпуштања, одлуке које
оснивач доноси ће се, ако верује свом стомаку, осећати исправним.
Али како организација расте, како постаје успешнија, постаје
физички немогуће да једна особа донесе сваку значајну одлуку. Не
само да се другима мора веровати и на њих се треба поуздати у
доношењу великих одлука, већ ће ти људи такође почети да бирају
запошљавање. И полако али сигурно, како мегафон расте, јасноћа
ЗАШТО почиње да се разводњава.
Док је црева била филтер за ране одлуке, рационални случајеви
и емпиријски подаци често служе као једина основа за касније
одлуке. За све организације које пролазе кроз расцеп, више нису
инспирисане циљем већим од њих самих. Они једноставно долазе
на посао, управљају системима и раде на достизању одређених
унапред постављених циљева. Нема више катедрале за изградњу.
Страст је нестала, а инспирација је на минимуму. У том тренутку, за
већину који се појављују сваки дан оно што раде је само посао. Ако
се тако осећају људи изнутра, замислите како се осећају они споља.
Није ни чудо што
манипулације почињу да доминирају не само како компанија

продаје своју робу, већ чак и како задржава запослене. Бонуси,
унапређења и други мами, чак и уливање страха људима, постају
једини начин да се задржи таленат. То није инспиративно.
Овај дијаграм приказује живот организације. Горња линија
представља раст ШТА организација ради. За компанију, то мерење
је обично новац—профит, приход, ЕБИТА, цена акција или раст
тржишног удела. Али метрика може бити било која, у зависности
од тога шта организација ради. Ако организација спасава
изгубљене штенце, онда би метрика била број успешно спашених
штенаца. Инхерентно је једноставно измерити раст ШТА
организација ради. ШТА је, на крају крајева, опипљиво и лако је
пребројати.
Други ред представља ЗАШТО, јасноћу оснивања; сврха, узрок
или веровање. Циљ је да се обезбеди да како мерење ШТА расте,
јасноћа ЗАШТО остане блиско усклађена. Другим речима, како се
јачина звука мегафона повећава, порука која путује кроз њега мора
остати јасна.
Јачина звука мегафона долази искључиво од раста од
ШТА. Како ова метрика расте, свака компанија може постати
„водећа“ компанија. Али способност да се инспирише, да се одржи
јасноћа ЗАШТО, даје само неколицини људи и организација
способност да воде. Тренутак у коме јасноћа ЗАШТО почиње да
постаје нејасна је подела. У овом тренутку организације могу бити
гласне, али више нису јасне.
Када су организације мале, ШТА раде и ЗАШТО то раде су у
блиској паралели. Рођени из личности оснивача, релативно је лако
за ране запослене да то „добију“. Јасноћа ЗАШТО се разуме јер је
извор страсти близу—у ствари, физички долази на посао сваки дан.
У већини малих предузећа сви запослени су збијени у истој
просторији и друже се заједно. То дозвољава само постојање
харизматичног оснивача
осећај да сте део нечега посебног за цветање. Иако то може бити

одређена ефикасност коју треба постићи, за мала предузећа којима
је савршено удобно остати мала, потреба да се артикулише ЗАШТО
није толико важна. За организације које желе да положе тест
школског аутобуса, да постану организације вредне милијарде
долара или да раде у довољно великом обиму да промене тржишта
или друштво, потреба да се избори са поделом је најважнија.
Тест школског аутобуса је једноставна метафора. Ако би
оснивача или вођу организације ударио школски аутобус, да ли би
организација наставила да напредује истим темпом без њих на
челу? Толико је организација изграђено на снази једне личности да
њихов одлазак може изазвати значајан поремећај. Питање није да
ли се то догоди—сви оснивачи на крају оду или умру— већ је само
питање када и колико је организација спремна за неизбежни
одлазак. Изазов није држати се вође; то је проналажење ефикасних
начина да се визија оснивача заувек одржи живом.
Да би положили тест школског аутобуса, да би организација
наставила да инспирише и води даље од живота свог оснивача,
оснивачево ЗАШТО мора бити издвојено и интегрисано у културу
компаније. Штавише, снажан план сукцесије треба да има за циљ
проналажење лидера инспирисаног оснивачким циљем и спремног
да га води у следећу генерацију. Будући лидери и запослени морају
бити инспирисани нечим већим од снаге личности оснивача и
морају да виде даље од профита и вредности акционара.
Мицрософт је доживео расцеп, али није тако далеко да се не
може вратити на прави пут. Не тако давно било је време када су се
људи у Мицрософту свакодневно појављивали на послу како би
променили свет. И јесу. Оно што је Мицрософт постигао, стављајући
рачунар на сваки сто, драматично је променило начин на који
живимо. Али онда је њихово ЗАШТО постало нејасно. Мало људи у
компанији данас има упутства да учине све што могу да помогну
људима да буду продуктивнији како би то учинили
могу остварити свој највећи потенцијал. Уместо тога, Мицрософт је

постао само софтверска компанија.
Ако посетите Мајкрософтово седиште у Редмонду у
Вашингтону, видећете да, иако је њихов ЗАШТО постао нејасан,
није изгубљен. Тај осећај узрока, та жеља да се свет поново
промени, још увек постоји, али је постао нефокусиран, умотан у
КАКО и ШТА раде. Мицрософт има изузетну прилику да разјасни
своје ЗАШТО и поврати инспирацију која их је одвела тамо где су
данас. Ако то не ураде, ако је све што раде је да управљају ШТА и
наставе да игноришу ЗАШТО, на крају ће изгледати као Америца
Онлине, компанија која је толико прошла поделе да је њихов
ЗАШТО заиста изгубљен. Једва да је више остао наговештај
оригиналног ЗАШТО.
Америца Онлине је некада инспирисала. Као и Гугл данас, то је
била врућа компанија за коју је требало радити. Људи су тражили
да се преселе у Вирџинију да раде за ову невероватну компанију
која је мењала правила пословања. И било је тачно да је, као и све
инспиративне компаније, АОЛ покренуо промене које су дубоко
промениле начин на који радимо скоро све. Они су инспирисали
нацију да се повеже на интернет. Њихов узрок је био јасан и њихове
одлуке су биле вођене њиховим ЗАШТО. Њихов циљ је био да
повежу више људи на мрежи, чак и ако су њихове одлуке у потрази
за тим циљем краткорочно изазвале хаос у њиховом пословању. Са
својим фокусом ЗАШТО, АОЛ је повукао предност у односу на
конкуренцију тако што је одлучио да промени цену за приступ
Интернету по сату на неограничене месечне цене, што је одлука
која је створила толико саобраћаја да је затворила њихове сервере.
С обзиром на утицај, одлука није била ни практична ни
рационална, али је био прави избор који је помогао да се њихов циљ
оживи. То што су се њихови системи искључили због додатног
саобраћаја само их је нагнало да раде више како би се изборили са
њим, како би осигурали да Америка, у ствари, може да буде и
остане на мрежи.
У то време, поседовање АОЛ адресе е-поште представљало је
понос — знак да сте један од оних који су били део Интернет
револуције. Ових дана, још увек имати АОЛ адресу е-поште је сим-
бол од остављеног. Да се значење нечега тако једноставног као што

је @аол.цом тако драматично променило је додатни доказ да је циљ
компаније одавно отишао. У недостатку јасног ЗАШТО, величина и
замах су све што АОЛ има да би их одржао. Компанија више није
инспиративна, ни за оне који тамо раде, ни за оне споља. Не
причамо о њима као некада и сигурно не осећамо исто према њима.
Не поредимо их са Гоогле-ом или Фацебоок-ом или било којом
другом компанијом која мења индустрију данашњице. Попут
масивног теретног воза са притегнутим кочницама, и даље ће бити
потребне километре да се овај воз потпуно заустави. То је
једноставна физика. У најбољем случају, величина АОЛ-а ће им
помоћи да се снађу, али без убедљивије сврхе, разлога или уверења,
компанија је једноставно колекција ствари. Вероватно ће се на
крају исецкати и продати у отпад (технологија или купци), што је
тужна реалност с обзиром на то колико је АОЛ некада био
инспиративан.
Није случајно што успешни предузетници чезну за раним
данима. Није случајно што велике компаније говоре о „повратку
основама“. Оно на шта алудирају је време пре раскола. И били би у
праву. Они заиста морају да се врате у време када је оно што су
урадили било савршено паралелно са ЗАШТО су то урадили. Ако
наставе путем фокусирања на свој раст ШТА на рачун ЗАШТО –
више обима и мање јасноће – њихова способност да напредују и
инспиришу у годинама које долазе је у најбољем случају сумњива.
Компаније као што су Вал-Март, Мицрософт, Старбуцкс, Тхе Гап,
Делл и многе друге које су некада биле посебне, све су прошле кроз
подјелу. Ако не могу да поврате свој ЗАШТО и реинспиришу оне
унутар и изван своје организације, свако од њих ће на крају више
личити на АОЛ него на компаније које су били.
Шт а с е ме р и , т о с е и р а д и
У јесен прве године на колеџу, Кристина Харбриџ је кренула да
нађе посао са скраћеним радним временом. Заинтригирана
перспективом да ради у послу са антиквитетима, одговорила је на
оглас у новинама у Сакраменту да ради канцеларијски посао за
„колекционара“. Међутим, Харбридге је убрзо сазнала да је посао
подношење докумената за агента за наплату, а чак ни тада није
била сасвим сигурна шта то значи.
Канцеларија за наплату се састојала од огромне собе са
десетинама телефонских станица, од којих је свака била запослена
утеривачем дугова који је позивао за позивом дугачкој листи
предузећа и појединаца који су дуговали новац. Постављање собе
значило је да није било приватности - сви су могли чути туђе
позиве. Харбриџ је одмах био обузет грубошћу тона који су сви
инкасанти користили према онима од којих су намеравали да
наплате неплаћене дугове. „Прогонили би их и практично им
претили“, рекла је она. „Учинили би све што је потребно да од њих
добију информације.
Харбридге је препознао да су власник компаније и
колекционари сви љубазни, љубазни људи. Помагали су једни
другима, слушали проблеме једни других, па чак и заједно
спонзорисали породицу бескућника током празника. Али када
чекају телефоном да наплате дуг, ти исти људи постају пасивни –
агресивни, груби и често зли. Није зато што су били лоши људи, већ
зато што су били подстакнути да буду такви.
Њихово службено понашање имало је савршеног смисла. „Оно
што се мери, то се и ради“, како каже познати тренер продаје Џек
Дејли. И ии| У свету наплате дугова, позиваоцима су давани бонуси
за колико новца су прикупили. Ово је резултирало било којом
индустријом која прети, јазавцима, псима и провоцира. Прошло је
много времена док се Харбриџ није нашла да усваја исти став кад
год би разговарала са дужницима. „Почела сам да третирам људе
телефоном као што су се сви други у канцеларији понашали према
њима“, рекла је
Осећајући да је оно што је радила потпуно ван равнотеже са

њеним ЗАШТО, Харбриџ је одлучила да мора да постоји други
начин да ми уђе у главу да ћу покренути агенцију која прикупља
тако што сам љубазна“, рекла је она. Људи у колекцијама посао
иако Харбриџ наиван, ако не и луд, а можда је и била.
Године 1993. Харбриџ се преселила у Сан Франциско и покренула
сопствену фирму за наплату, Бридгепорт Финанциал, огрезнута у
уверењу да ће агенти имати више успеха у поступању према
људима са поштовањем него што их је мучило. Харбриџ је
изградила своју компанију на њеном ЗАШТО—да свако има причу
и да свако заслужује да буде саслушан. Њен приступ је био да њени
агенти покушају да успоставе однос са дужником на другој страни
телефона у току троминутног разговора. Циљ је био да сазнају све
што су могли о околностима те особе: да ли су имали средства да
отплате дуг? Да ли би поштовали план плаћања? Да ли је разлог
неплаћања одражавао краткорочну ситуацију? „Натерали бисмо
људе да нам кажу истину“, рекла је она. „Наравно, имали смо
правно одељење, али смо покушали да га избегнемо. Харбриџ је,
међутим, знала да без обзира на њене намере, ако мери резултате
као и други, резултираће исто ужасно понашање. Тако је дошла са
потпуно новим начином да подстакне свој народ. Нашла је начин
да измери ЗАШТО.
У Бридгепорт Финанциал-у, бонуси нису давани за износ новца
који је прикупљен; дате су на основу тога колико су честитки
„хвала“ послали њени агенти. Ово је теже него што звучи. Слање
честитке којом се некоме захваљује за време које је провео
разговарајући телефоном захтева неколико ствари. Прво,
Харбридге је морала да запосли људе који верују у оно у шта она
верује. Морала је да ангажује добре особе. Да њени запослени не
верују да сви заслужују да буду саслушани, не би успело. Само
добри запослени би могли да створе окружење на телефону које би
заправо оправдавало слање честитке, иако је сврха позива била
да тражи новац. Харбриџ је мерила ЗАШТО постоји њена компанија,

а не ШТА су они радили, а резултат је била култура у којој се
саосећање ценило изнад свега.
Али шта је са осталим резултатима? Шта је са њеним
финансијским резултатима, онима којима већина предузећа тежи
прво? Бридгепорт Финанциал је прикупио 300 посто више од
просека у индустрији. Штавише, већина људи и компанија који су у
почетку били прогањани завршили су више послова са
првобитном компанијом која је послала агенцију за наплату за
њима. Ово је готово без преседана у индустрији колекција.
Харбридгеов посао је успео не само зато што је знала ЗАШТО
ради то што ради, већ зато што је нашла начин да измери ЗАШТО.
Раст компаније је био гласан, а њен узрок јасан. Почела је са ЗАШТО,
а остало је уследило.
Већина организација данас користи веома јасне метрике за
праћење напретка и раста онога што раде – обично је то новац.
Нажалост, имамо веома лоша мерења како бисмо осигурали да
ЗАШТО остане јасан. Двејн Хоноре је последњих десет година водио
сопствену комерцијалну грађевинску компанију у Батон Ружу у
Луизијани, занат који је научио од свог оца. Лидер са дубоким
осећајем за сврху, он је пре неколико година осмислио бриљантан
систем како би осигурао да његове вредности буду ојачане у
култури његове компаније. Схватио је како да измери нешто чему
већина људи може само да плати: равнотежу између посла и
приватног живота. Хоноре верује да људи не би требало да проводе
све своје време на послу, већ би требало да раде како би више
времена проводили са својим породицама.
Од сваког запосленог у Хонорс Цонструцтион-у се тражи да ради
ујутро и изађе увече. Али постоји квака . Морају да уђу између 8:00-
8:30 ујутро и изађу до 5:00-5:3|ј П. М. _ Останите касније и они ће
бити извучени из фонда бонуса. Пошто запослени знају да морају
да оду до 17:30, изгубљено време је сведено на минимум.
Продуктивност је висока, а обрт низак. Размислите како
много тога урадите дан пре одласка на одмор. Сада замислите да је

сваки дан такав. То је оно што је Двејн Хоноре смислио како да
уради. Пошто је схватио како да измери вредност која му је драга,
та вредност је прихваћена. Што је најважније, пошто Хонореове
акције пролазе тест целера, други могу јасно видети у шта он
верује.
Новац је савршено легитимно мерило продате робе или
пружених услуга. Али то није калкулација вредности. Само зато
што неко зарађује много новца не значи да он нужно даје велику
вредност. Исто тако, само зато што неко зарађује мало новца не
значи нужно да даје само малу вредност. Само мерење броја
продате робе или унетог новца није показатељ вредности.
Вредност је осећај, а не калкулација. То је перцепција. Могло би се
тврдити да производ са више звона и звиждаљки који се продаје за
мање има већу вредност. Али по чијем стандарду?
Мој ујак је правио тениске рекете. Његови рекети су
направљени у истој фабрици као и рекети са познатим
брендовима. Направљени су од истог материјала на истој машини.
Једина разлика у томе када су стричеви рекети сишли са монтажне
траке, нису ставили лого познатог бренда на производ. Рекети мог
ујака се продају за мање новца, у истој продавници великих кутија,
поред рекета познатог бренда. Месец за месецом, рекети са
познатим брендовима су продавали више од оних генеричких
брендова. Зашто? Зато што су људи приметили већу вредност од
рекета са именима и осећали су се сасвим добро да плаћају премију
за тај осећај. У строго рационалној скали, генерички рекети су
нудили бољу вредност. Али опет, вредност је перцепција, а не
калкулација, што је разлог зашто компаније чине тако велики
посао око улагања у свој бренд. Али јак бренд, као и сви други
нематеријални фактори који доприносе перцепцији вредности,
почиње са јасним осећајем ЗАШТО.
Ако они изван мегафона деле ваше ЗАШТО и ако сте у стању да
јасно пренесете то веровање у све што кажете и радите, појављује
се поверење и примећује се вредност. Када се то догоди, лојални
купци ће увек рационализовати премију коју плаћају или
непријатности које трпе да би стекли тај осећај. За њих, жртва
времена или новца је вредна тога. Они ће покушати да објасне да
њихов осећај вредности потиче од квалитета или карактеристика
или неког другог елемента који се лако може указати, али није. То
су спољни фактори и осећај који добијају долази потпуно из њих.
Када људи могу да укажу на компанију и јасно артикулишу у шта
компанија верује и користе речи које нису повезане са ценом,
квалитетом, услугом и карактеристикама, то је доказ да је
компанија успешно прешла кроз поделе. Када људи описују
вредност коју доживљавају висцералним, узбуђеним речима попут
„љубав“, то је сигуран знак да постоји јасан осећај ЗАШТО.
До б р а с у к ц е с иј а Од р жа в а ј т е З АШТ О
жив им
У опроштајном говору Била Гејтса када је званично напустио
Мајкрософт у јуну 2008. недостајале су три речи. То су три речи за
које вероватно ни не схвата да морају да буду тамо.
"Вратићу се."
Иако је Гејтс препустио своју улогу генералног директора
Мајкрософта Стиву Балмеру 2000. како би дао више времена и
енергије Фондацији Била и Мелинде Гејтс, и даље је задржао улогу
и присуство у седишту Мајкрософта у Редмонду, Вашингтон. Његов
план је увек био да потпуно препусти компанију на бригу других,
али као и многи оснивачи, Гејтс је заборавио да уради једну ствар
која би омогућила да његов план функционише. Овај један превид
могао би имати разоран утицај на Мицрософт и чак би могао
захтевати да се једног дана врати да исправи брод који је направио.
Билл Гатес је посебан. Не само због његовог мозга или његовог
стила управљања. Иако важне, те две ствари су саме
није формула за изградњу корпорације од 60 милијарди долара од

нуле. Као и сви визионарски лидери, Бил Гејтс је посебан јер
оличава оно у шта верује. Он је персонификација Мицрософтовог
ЗАШТО. И из тог разлога он служи као физички светионик,
подсетник ЗАШТО сви долазе на посао.
Када је Гејтс основао Мајкрософт са Полом Аленом 1975. године,
учинио је то да унапреди виши циљ: ако људима дате праве алате
и учините их продуктивнијима, онда ће свако, без обзира на свој
животни удео, имати прилику да постигне свој прави потенцијал,
„ПЦ у сваком дому и на сваком столу“, замислио је; изванредно од
компаније која чак није ни производила рачунаре. Он је ПЦ видео
као сјајан еквилајзер. Најуспешнији Мицрософтов софтвер,
Виндовс, омогућио је свакоме да има приступ моћној технологији.
Алати као што су Ворд, Екцел и ПоверПоинт дали су свима моћ да
остваре обећање нове технологије – да постану ефикаснији и
продуктивнији. Мала предузећа, на пример, могу изгледати и
деловати као велика предузећа. Мицрософтов софтвер помогао је
Гејтсу да унапреди свој циљ да оснажи „сваког човека“.
Не будите забуне, Мицрософт је учинио више да промени свет
од Аппле-а. Иако нас привлачи заслужена репутација компаније
Аппле за иновације и изазове пословних модела више од једне
индустрије, Мицрософт је тај који је био одговоран за унапређење
персоналног рачунара. Гејтс је ставио рачунар на сваки сто и на тај
начин променио свет. Као физичко отелотворење ЗАШТО
компаније, „сваког човека“ који је испунио невероватан
потенцијал, шта се дешава сада када га више нема?
Сам Гејтс је одувек сматрао да добија „непропорционалну“
количину пажње за своју улогу у Мицрософту, углавном због свог
изузетног богатства. Као и сви надахнути лидери, он препознаје да
је његова улога да води ствар, али други су ти који ће бити физички
одговорни за оживљавање тог циља. Мартин Лутер Кинг млађи
није могао да промени Америку ходајући преко а
мост у Селми, Алабама, са пет истакнутих лидера грађанских права.

Било је потребно да хиљаде људи марширају иза њих да подстакну
промене. Гејтс препознаје потребу да људи произведу стварну
промену, али је занемарио да се сети да је сваком ефикасном
покрету, друштвеном или пословном, потребан вођа који ће
марширати испред, проповедајући визију и подсећајући људе
ЗАШТО су се уопште појавили. Иако је Кинг морао да пређе мост од
Селме у свом маршу до Монтгомерија, важно је било шта значи
прећи мост. Исто тако, у пословању, иако су профит и акционарска
вредност валидне и битне дестинације, они не инспиришу људе да
дођу на посао.
Иако је Мајкрософт прошао кроз расцеп пре много година,
мењајући се из компаније која је намеравала да промени свет у
компанију која производи софтвер, Гејтс који се мотао около је
помогао Мицрософт-у да задржи барем лабав осећај ЗАШТО
постоје. Пошто је Гејтс отишао, Мицрософт више нема довољно
система за мерење и проповедање ЗАШТО. Ово је питање које ће
имати експоненцијални утицај како време буде пролазило.
Такав одлазак као Гејтсов није без преседана међу компанијама
са једнако визионарским лидерима. Стив Џобс, физичко оличење
револуционара који подиже руљу, човек који такође
персонификује ЗАШТО своје компаније, напустио је Аппле 1985.
након легендарне борбе за моћ са Апплеовим председником
Џоном Скалијем и управним одбором компаније Аппле. Утицај на
Аппле је био дубок.
Првобитно ангажован од стране Џобса 1983. године, Скали је
био савршено способан руководилац са доказаним искуством. Он
зна ШТА и КАКО да ради. Сматран је једним од најталентованијих
маркетиншких руководилаца у околини, након што се брзо
уздигао кроз редове ПепсиЦо-а. У Пепсију је креирао изузетно
успешну рекламну кампању за тестирање укуса Пепси Цхалленге,
што је довело до тога да Пепси по први пут претекне Цоца-Цолу.
Али проблем је био у томе што је Сцуллеи био лош
фит у Аппле. Водио је компанију као посао и није био ту да води

ствар.
Вреди размислити о томе како је тако лош човек као Скали
уопште добио посао у Апплеу. Једноставно - био је изманипулисан.
Скали није пришао Џобсу и тражио да буде део Апплеовог циља.
Начин на који се права прича одвијала довео је до пада готово
предвидљиво. Џобс је знао да му је потребна помоћ. Знао је да му
треба тип КАКО да му помогне да повећа своју визију. Пришао је
Скалију, човеку са солидном сумом6, и рекао: "Да ли желиш да
продајеш шећерну воду цео живот или желиш да промениш свет?"
Изигравајући Скалијеве его аспирације и страхове, Џобс је завршио
савршено изведену манипулацију. Уз то, Џобс је избачен из
сопствене компаније неколико година касније.
Аппле је успевао на испарењима Стива Џобса неколико година
када су компаније почеле да купују Мацинтосхеве, а програмери
софтвера наставили да стварају нови софтвер. Али неће проћи дуго
док компанија не почне да посустаје. Аппле једноставно није био
оно што је био. Прошло је кроз цепање и игнорисало га. ЗАШТО је
сваке године постајало све нејасније и нејасније. Инспирација је
нестала. Буквално.
Са способним руководиоцем као што је Скали који је водио посао,
није било никога да води ствар. Нови производи би били „мање
револуционарни и више еволутивни“, објавио је часопис ФОРТУНЕ
у то време, „неки би их чак могли назвати досадним“. Уморан од
Аппле-овог „десног мозга“, Скали је реорганизовао компанију у
више наврата, сваки пут покушавајући да врати оно што је Аппле
очигледно изгубио. Довео је ново извршно особље да помогне. Али
све што су радили било је покушај да управљају КАКО је компанија
функционисала када је требало обратити пажњу на ЗАШТО.
Непотребно је рећи да је морал био тужан. Тек када се Џобс вратио
1997. године, сви унутар и изван компаније су се подсетили ЗАШТО
Аппле постоји. Са јасноћом назад, компанија је брзо поново
успоставила своју моћ за иновације, за другачије размишљање
и, још једном, за редефинисање индустрија. Са Џобсом поново на

челу, вратила се култура за оспоравање статуса кво, за оснаживање
појединца. Свака одлука је филтрирана кроз ЗАШТО и
функционисала је. Као и већина инспиративних лидера, Џобс је
веровао свом стомаку у односу на спољне савете. Редовно је био
критикован што није доносио одлуке на масовном тржишту, као
што је допуштање људима да клонирају Мац. Није могао; те радње
су прекршиле оно у шта је веровао. Пали су на тесту целера.
Када особа која персонификује ЗАШТО оде, а да није јасно
артикулисала ЗАШТО је компанија уопште основана, она не
оставља јасан разлог свом наследнику да води. Нови извршни
директор ће доћи да води компанију и фокусираће пажњу на раст
ШТА са мало пажње на ЗАШТО. Што је још горе, они могу
покушати да спроведу сопствену визију без разматрања узрока
који је првобитно инспирисао већину људи да се појаве. У овим
случајевима, лидер може да ради против културе компаније
уместо да води или гради на њој. Резултат је смањен морал,
масовни егзодус, лош учинак и спор и постојан прелазак на
културу неповерења и свако за себе. Десило се у Деллу. Мајкл Дел
је такође имао разлог када је основао своју компанију. Од почетка
се фокусирао на ефикасност као начин да се више рачунарске
снаге добије у више руку. Нажалост, то је био разлог који је и он
заборавио, а затим није довољно добро комуницирао пре него
што је одступио са места генералног директора Делл Цорп. у јулу
2004. Након што је компанија почела да слаби — услуга за
кориснике,
за један, нагло пао — вратио се за мање од три године.
Мајкл Дел је препознао да је без његовог присуства да би енергија
била фокусирана на разлог оснивања компаније Делл Цорп.,
компанија постала опседнута ШТА на рачун ЗАШТО. „Компанија је
била превише фокусирана на краткорочни период, а равнотежа
приоритета је била превише нагињала стварима које дају
краткорочне резултате — то је био главни узрок“, рекао је Дел за
Њујорк тајмс у
Септембра 2007. Компанија је у ствари постала толико

нефункционална да су неки менаџери били приморани да
фалсификују извештаје о заради између 2003. и 2006. како би
испунили циљеве продаје, што сугерише корпоративну културу
која је вршила непримерен притисак на менаџере да испуне крајње
циљеве. У међувремену, компанија је пропустила значајне промене
на тржишту, пре свега потенцијал потрошачког тржишта, и
изгубила је предност и код добављача компоненти. А 2006. године,
Хевлетт-Пацкард је престигао Делл као највећи продавац рачунара
широм света. Делл је прошао кроз цепање и није успео да препозна
разлог зашто није била компанија каква је била.
Старбуцкс је још један добар пример. Године 2000. Хауард Шулц
је дао оставку на место генералног директора Старбакса, и по први
пут у својој историји и упркос 50 милиона купаца недељно,
компанија је почела да пуца.
Ако се осврнете на историју Старбуцкс-а, он није успео због
своје кафе, већ због искуства које је понудио купцима. Шулц је тај
ЗАШТО донео у компанију када је стигао 1982. године, десет година
након што су Гордон Боукер, Џери Болдвин и Зев Сигл први почели
да продају зрна кафе у Сијетлу. У првим данима радило се о кафи.
Шулц, фрустриран што оснивачи Старбакса нису могли да виде
ширу визију, кренуо је да постави компанију на нови курс, курс који
је на крају претворио Старбуцкс у компанију какву данас
познајемо. Шулц је био заљубљен у еспресо барове у Италији, а
његова визија изградње удобног окружења између посла и куће,
„трећег простора“, како га је назвао, омогућила је Старбуцксу да
сам створи културу кафића. у Сједињеним Државама које су до тада
постојале само у кампусима колеџа.
То је било време када се Старбуцкс залагао за нешто. То је
одражавало основно веровање о свету. Људи су купили ту идеју, а
не кафу. И било је инспиративно. Али Старбуцкс, као и многи пре
њега, прошао је кроз неизбежни поделе. И они су заборавили
о томе ЗАШТО је компанија основана и почела да се фокусира на

резултате и производе. Било је времена када је Старбуцкс нудио
опцију да испијете кафу из керамичке шоље и поједете свој дански
са керамичког тањира. Два савршена детаља који су помогли да се
оживи вера компаније на месту између посла и куће. Али
керамичко посуђе је скупо за одржавање и Старбуцкс га је укинуо,
фаворизујући ефикасније папирне чаше. Иако је уштедело новац,
то је имало цену: ерозију поверења. Ништа не говори купцу
„Волимо те, сада излази“ као папирна чаша. Више се није радило о
трећем простору. Почело је са кафом. Старбуцкс-ово ЗАШТО је
постало нејасно. Срећом, Шулц је био ту, физичко оличење ЗАШТО,
да подсети људе на виши узрок. Али 2000. је отишао и ствари су се
погоршале.
Компанија је порасла са мање од 1.000 продавница на 13.000 за
само десет година. Осам година и два извршна директора касније,
компанија је била опасно преоптерећена управо у тренутку када је
била суочена са налетом конкуренције из МцДоналд'са, Дункин'
Донутса и других неочекиваних места. У сада познатом
меморандуму који је Шулц написао свом наследнику Џиму
Доналду, само неколико месеци пре него што се вратио да преузме
кормило, он је преклињао Доналда да „учини промене неопходне
како би призвао наслеђе, традицију и страст коју сви имамо према
истинском Старбуцкс искуство." Разлог зашто је компанија
посустала није био тај што је пребрзо расла, већ тај што Шулц није
на прави начин унео своје ЗАШТО у организацију како би
организација могла да управља ЗАШТО без њега. Почетком 2008.
Шулц је Доналда заменио лидером који би могао боље да врати
компанију у време пре поделе: њега самог.
Ниједан од ових руководилаца се не сматра Божјим даром за
управљање. Параноја Стива Џобса је, на пример, добро
документована, а Бил Гејтс је друштвено незгодан. Њихове
компаније су хиљаде људи дубоко и они сами не могу повући све
конце или притиснути сва дугмад да би све функционисало како
треба. Они се ослањају на мозак
и вештине управљања тимовима људи који ће им помоћи да

направе своје мегафоне. Ослањају се на људе који деле њихов циљ.
У том погледу, они се не разликују од осталих руководилаца. Али
оно што им је заједничко, нешто што не поседују сви извршни
директори, јесте да физички оличавају циљ око којег су изградили
своје компаније. Њихово физичко присуство подсећа сваког
руководиоца и сваког запосленог ЗАШТО се појављују на послу.
Једноставно речено: они инспиришу. Ипак, попут Била Гејтса, сви
ови надахнути лидери нису успели да правилно артикулишу свој
циљ речима које би други могли да се окупе у њиховом одсуству.
Неуспех да опише покрет тешким речима оставља их као једине
који могу да предводе покрет. Шта се дешава када Јобс или Делл
или Сцхултз поново оду?
За компаније било које величине, успех је највећи изазов. Како је
Мицрософт растао, Гејтс је престао да прича о томе у шта верује и !
како ће да промени свет и почео да прича о томе шта компанија
ради. Мицрософт се променио. Основан као компанија која је
веровала у то да људи буду продуктивнији како би могли да
остваре свој највећи потенцијал, Мицрософт је постао компанија
која једноставно прави софтверске производе. Таква наизглед
суптилна промена утиче на понашање. То мења одлуке. И утиче на
то како се компанија структурира за будућност. Иако се Мајкрософт
променио од свог оснивања, утицај никада није био тако
драматичан јер је ту био барем Бил Гејтс, физичко оличење циља
који је инспирисао његове руководиоце и запослене.
Мицрософт је само једна од опипљивих ствари које је Гејтс
урадио у свом животу да оживи свој циљ. Компанија је један од ШТА
за његово ЗАШТО. А сада одлази да уради нешто друго што такође
оличава његов циљ — да користи Гејтс фондацију да помогне
људима широм света да се пробуде сваког дана и превазиђу
препреке како би и они имали прилику да остваре свој потенцијал.
Једина разлика је што то више не ради са софтвером. Стив Балмер,
паметан човек по свему судећи, физички не оличава Гејтсову
визију
свет. Има имиџ моћног руководиоца који види бројке, конкуренте

и тржишта. Он је човек са даром за управљање линијом ШТА. Попут
Џона Скали из Аппле-а, Џима Доналда у Старбуцкс-у и Кевина
Роллинса из Делла—свих извршних директора који су заменили
визионарске осниваче или извршне директоре—Баллмер би могао
бити савршен човек за рад заједно са визионаром, али да ли је он
савршен човек да га замени?
Целокупна култура свих ових компанија изграђена је око визије
једног човека. Једини план сукцесије који ће успети је да се пронађе
извршни директор који верује и жели да настави да води тај
покрет, а не да га замени сопственом визијом будућности. Балмер
зна како да окупи компанију, али може ли да је инспирише?
Успешна сукцесија је више од одабира некога са одговарајућим
вештинама – ради се о проналажењу некога ко је у корак са
првобитним циљем око којег је компанија основана.
Сјајни други или трећи извршни директори не преузимају
кормило да имплементирају сопствену визију будућности;
преузимају оригинални банер и воде компанију у следећу
генерацију. Зато то називамо сукцесијом, а не заменом. Постоји
континуитет визије.
Један од разлога зашто је Соутхвест Аирлинес био тако добар у
сукцесији је тај што је њен циљ толико укоријењен у његовој
култури, а извршни директори који су преузели дужност од Херба
Келлехера такође су оличили узрок. Хауард Путнам је био први
председник Југозапада после Келехера. Иако је био тип из авио-
превозника у каријери, његов животопис није га учинио тако
погодним да води компанију. Био је добар. Путнам препричава
време када се састао са Келлехером на интервјуу за посао. Путнам
се завалио у столицу и приметио да је Келехер извукао ципеле
испод стола. Још важније, Путнам је приметио рупу на једној од
Келлехерових чарапа. У том тренутку Путнам је осетио да је прави
човек за тај посао. Волео је што је Келехер био као и сви остали. И
он је имао рупе на чарапама.
Иако је Путнам сматрао да је Соутхвест прави за њега, како да
знамо да ли је био прави за Соутхвест? Имао сам прилику да
потрошим пола
дан са Путнамом да разговарамо. У једном тренутку поподне сам

предложио да направимо паузу и узмемо Старбуцкс. Сама сугестија
га је разбеснела. "Не идем у Старбуцкс!" он је напукао. "Не плаћам
пет долара за шољицу кафе. А шта је уопште фрапућино?" У том
тренутку сам схватио колико је Путнам савршен за Соутхвест. Био
је обичан човек. Тип из Дункин' Донутса. Био је савршен човек да
узме бакљу од Келехера и крене напред. Југозапад га је инспирисао.
У случају Хауарда Путнама, Келехер је ангажовао некога ко би
могао да представља ствар, а не да је поново измисли.
Данас је тамо постало толико акултурирано да је готово
аутоматски. Исто би се могло рећи и за Колин Барет, која је постала
председница Југозапада 2001. године, тридесетак година након
што је радила као Келехерова секретарица у његовој адвокатској
канцеларији у Сан Антонију. До 2001. године компанија је имала
скоро 30.000 запослених и флоту од 344 авиона. У време када је
преузела дужност, Барет каже да је управљање компанијом
постало „веома колективан напор“. Келехер је прекинуо своје
свакодневно ангажовање у компанији, али је оставио
корпоративну културу толико јаку да његово присуство у
ходницима више није било потребно. Физичку особу је у великој
мери заменио фолклор Келехера. Али фолклор је тај који је
помогао да ЗАШТО остане живим. Барет слободно признаје да није
најпаметнији извршни директор. Она је у личној процени, заправо,
самозатајна. Али као вође компаније, није био њен посао бити
најпаметнија. Њен посао је био да води ствар. Да персонификује
вредности и подсети све ЗАШТО су ту.
Добра вест је да ће бити лако знати да ли наследник носи праву
бакљу. Једноставно примените тест целера и видите да ли оно што
компанија говори и ради има смисла. Тестирајте да ли оно што
раде ефективно доказује ЗАШТО су основани. Ако не можемо лако
да проценимо ЗАШТО компаније једноставно гледајући њихову
производа, услуга, маркетинга и јавних изјава, онда су велике

шансе да ни они не знају шта је то. Да јесу, и ми бисмо.
Ка д а п р о ђ е З АШТ О, ШТА Ј Е С ВЕ ОС ТАЋЕ

5. априла 1992, отприлике у осам ујутро, Вал-Март је изгубио
ЗАШТО. Тог дана, Сем Волтон, Вол-Мартов надахнути вођа, човек
који је отелотворио узрок око којег је изградио највећу светску
трговину на мало, умро је у Медицинској научној болници
Универзитета Арканзас у Литл Року од рака коштане сржи. Убрзо
након тога, Валтонов најстарији син, С. Робесон Валтон, који је
наследио свог оца на месту председника компаније, дао је јавну
изјаву. „Не очекују се никакве промене у корпоративном правцу,
контроли или политици“, рекао је он. Нажалост за запослене у Вал-
Марту, купце и акционаре, то се није догодило.
Сем Волтон је био оличење сваког човека. Иако га је магазин
Форбс 1985. године прогласио најбогатијим човеком у Америци ,
титулу коју је држао све док није умро, никада није схватио значај
који други придају новцу. Наравно, Волтон је био конкурент, а
новац је био добро мерило успеха. Али то није оно што је Волтону
или онима који су радили у Вал-Марту дало осећај успеха. Волтон
је ценио људе изнад свега. Људи.
Чувајте људе и људи ће се бринути о вама било је његово
уверење, а све што су Волтон и Вол-Март урадили су то доказали.
У првим данима, на пример, Волтон је инсистирао да се појави на
послу суботом из фер према запосленима у продавници који су
морали да раде викендом. Сетио се рођендана и годишњица, па чак
и тога да је мајка благајника управо била подвргнута операцији
жучне кесе. Он је прекорио своје руководиоце што возе скупе
аутомобиле и одупирао се коришћењу корпоративног авиона дуги
низ година. Ако просечан Американац није имао те ствари, не би
смели ни они који би требало да буду њихови шампиони.
Вал-Март никада није прошао кроз расцеп под Волтоновом

командом, јер Волтон никада није заборавио одакле је дошао. „Још
увек не могу да верујем да је вест да сам се ошишала у берберници.
Где бих је иначе ошишала?“ рекао је. "Зашто возим камионет? У
чему да вучем своје псе, Ролс-Ројс?" Често виђен у свом
препознатљивом сакоу од твида и качкету камионџије, Волтон је
био оличење оних којима је намеравао да служи — просечног
Американца Џоа.
Са компанијом коју су толико волели запослени, купци и
заједнице, Волтон је направио само једну велику грешку. Своју
ствар није изразио довољно јасним речима да би други могли да
наставе да воде ствар након што је он умро. Није у потпуности
његова кривица. Део мозга који контролише ЗАШТО не
контролише језик. Дакле, као и многи други, најбоље је Волтон
могао да артикулише КАКО да оживи свој циљ. Говорио је о томе
да производи буду јефтини како би ствари биле приступачније
просечном запосленом Американцу. Говорио је о изградњи
продавница у руралним срединама како окосница америчке радне
снаге не би морала да путује у урбане центре. Све је имало смисла.
Све његове одлуке су прошле тест целера. Међутим, остало је
неизречено зашто је компанија изграђена. Волтон је био укључен
у компанију све до пред саму смрт, када га је болесно здравље
спречило да више учествује. Као и све организације са
оснивачима-лидерима чије физичко присуство помаже да се
ЗАШТО одржи живим, његова континуирана укљученост и|ј
компанија је све подсетила ЗАШТО долазе на посао сваког
дан. Инспирисао је све око себе. Баш као што је Аппле покренуо оиј
тхе
Испарења Стива Џобса неколико година након што је напустио
компанију пре него што су почеле да се појављују значајне
пукотине, па се Вол-Март сетио Сама
Волтон и његово ЗАШТО кратко време након што је умро. Али као
ЗАШТО
почела да постаје све нејаснија, компанија је променила правац. Од
тада ће бити нова мотивација на тх<! компанија,
и то је било нешто на шта је сам Волтон упозоравао: јурњава за

новцем.
Цостцо су 1983. основали Јим Синегал типа ЗАШТО и Џефри
Бротман типа КАКО. Синегал је сазнао за малопродају са попустима
од Сол Прајса, исте особе од које је Сем Волтон признао да је
„позајмио“ велики део онога што је знао о послу. И, попут Волтона,
Синегал прво верује у људе. „Бићемо компанија која се са свима
односи на само име“, рекао је он у интервјуу за емисију 20/20 АБЦ-
јевог новинског магазина. Пратећи исту формулу као и други
инспиративни лидери, Цостцо верује да се прво брине о својим
запосленима. Историјски гледано, они су плаћали своје људе око 40
посто више од оних који раде у Сам'с Цлубу, складишту с попустима
у власништву Вал-Марта. А Цостцо нуди натпросечне бенефиције,
укључујући здравствено осигурање за више од 90 процената својих
запослених. Као резултат тога, њихов промет је константно пет
пута мањи од Семовог клуба.
Као и све компаније изграђене око циља, Цостцо се ослањао на
свој мегафон да им помогне да расту. Они немају ПР одељење и не
троше новац на рекламирање. Закон дифузије је све што је Цостцо
требало да прочује. „Замислите да имате 120.000 лојалних
амбасадора који стално говоре добре ствари о вама“, добацује
Синегал, препознајући вредност поверења и лојалности својих
запослених у односу на оглашавање и ПР.
Аналитичари са Волстрита годинама су критиковали стратегију
Цостцо-а да троши толико на своје људе уместо на смањење
трошкова како би повећали марже и помогли у подели вредности.
Волстрит би више волео да се компанија фокусира на ШТА су
радили на рачун ЗАШТО су то урадили. Аналитичар Дојче банке
рекао је за магазин ФОРТУНЕ : „Цостцо наставља да буде компанија
која је боља у пружању услуга члановима клуба и запосленима него
акционарима.
На срећу, Синегал више верује свом стомаку него
аналитичарима са Волстрита. „Волстрит се бави зарадом новца
између
сада и следећег уторка“, рекао је он у интервјуу за 20/20 . „Ми смо у

послу изградње организације, институције за коју се надамо да ће
бити овде за педесет година. А плаћати добре плате и задржати
људе да раде са вама је веома добар посао."
Невероватан увид у све ово није само колико је Синегал
инспиративан, већ и то да скоро све што он каже и ради одјекује
Саму Волтону. Вал-Март је постао велики као што је учинио радећи
потпуно исту ствар – фокусирајући се на ЗАШТО и осигуравајући да
ШТО су урадили то докаже. Новац никада није узрок, он је увек
резултат. Али тог судбоносног дана у априлу 1992. Вал-Март је
престао да верује у њихово ЗАШТО.
Од смрти Сема Волтона, Вал-Март је претучен скандалима
малтретирања запослених и купаца све у име вредности за
акционаре. Њихово ЗАШТО је постало толико нејасно да чак и када
раде добро, мало ко жели да им ода признање. Компанија је, на
пример, била међу првим великим корпорацијама које су развиле
политику заштите животне средине са циљем смањења отпада и
подстицања рециклаже. Али Вал-Мартови критичари постали су
толико скептични према мотивима компаније да је тај потез у
великој мери одбачен као позерство. „Вал-Март већ неколико
година ради на побољшању свог имиџа и ублажавању утицаја на
животну средину“, наводи се у колумни објављеној на веб локацији
Њујорк тајмса 28. октобра 2008. године. „Вал-Март и даље продаје
конзумеризам иако се обавезује да ће смањити друштвене и
еколошке трошкове производње ствари у својим продавницама. С
друге стране, Цостцо је касније од Вал-Марта објавио политику
заштите животне средине, али је ипак добио несразмерно велику
пажњу. Разлика је у томе што људи верују у то када Цостцо то ради.
Када људи знају ЗАШТО радите ШТА радите, спремни су да вам
одају признање за све што може послужити као доказ ЗАШТО. Када
им није јасно ЗАШТО, ШТА радите нема контекст. Иако су ствари
које радите или одлуке које доносите можда добре, другима неће
имати смисла без јасног разумевања ЗАШТО.
А шта је са резултатима? Још увек у сећању на Сема Волтона,

Вал-Мартова култура је у почетку остала нетакнута, а вредност две
акције била је отприлике чак и неколико година након Волтонове
смрти. Али како је Вал-Март наставио да води своје пословање на
начин након Сема, након раздвајања, док је Цостцо задржао јасноћу
ЗАШТО, разлика у вредности се драматично променила.
Инвестиција у Вал-Март на дан када је Сем Волтон умро донела би
акционарима добитак од 300 одсто до тренутка када је ова књига
написана. Инвестиција направљена у Цостцо истог дана би
остварила добит од 800 посто.
Предност Цостцо-а је што је отелотворење њиховог ЗАШТО, Јим
Синегал, још увек ту. Ствари које говори и ради помажу свима око
њега да учврсте оно за шта се компанија залаже. Остајући веран
томе ЗАШТО, Синегал добија плату од 430.000 долара, што је
релативно мали износ с обзиром на величину и успех компаније.
На Вал-Мартовом врхунцу, Сем Волтон никада није примао плату
већу од 350.000 долара годишње, што је такође у складу са оним у
шта је веровао. Дејвид Глас, први човек који је преузео функцију
генералног директора после Сема Волтона, човека који је провео
доста времена у Волтону, рекао је: „Много тога што се ових дана
дешава са компанијама које се баве великим растом и овим
преплаћеним извршним директорима, који су заиста само
пљачкање са врха и не пазећи ни на кога осим на себе, заиста ме
узнемирује. То је једна од главних ствари која није у реду са
америчким бизнисом данас."
Још три извршна директора су покушала да понесу бакљу коју
је Валтон запалио. И са сваким узастопом та бакља, тај јасан осећај
сврхе, узрока и веровања, бивао је све слабији. Нова нада лежи у
Мицхаелу Т. Дукеу, који је преузео функцију генералног директора
почетком 2009. Дукеов циљ је да врати сјај и јасноћу Вал-Мартовог
ЗАШТО.
А да би то урадио, почео је тако што је себи плаћао годишњу плату
од
5,43 милиона долара.
ДЕО 6
ОТКР ИТИ З АШТО

13
ПОР Е КЛО З АШТО
Почело је у северној Калифорнији из доба рата у Вијетнаму, где су

беснели антивладини идеали и противљење великим центрима
моћи. Два младића виде моћ владе и корпорација као непријатеља,
не зато што су сами по себи велики, већ зато што су згњечили дух
појединца. Замишљали су свет у коме појединац има глас.
Замишљали су време када би се појединац могао успешно
супротставити актуелној моћи, старим претпоставкама и статус-
кво размишљањима и успешно их оспорити. Чак их преусмерите.
Дружили су се са хипи типовима који су делили њихова уверења,
али су видели другачији начин да промене свет који није захтевао
протесте или ангажовање у било чему незаконитом.
У то време су Стив Вознијак и Стив Џобс постали пунолетни. Не
само да је револуционарни дух владао у северној Калифорнији, већ
је то било и време и место компјутерске револуције. И у овој
технологији су видели прилику да започну сопствену револуцију.
„Епл је дао појединцу моћ да ради исте ствари као и свака
компанија“, прича Вознијак. „Први пут икада, једна особа је могла
да преузме корпорацију једноставно зато што је имала могућност
да користи технологију. Вознијак је конструисао Аппле И и
касније Аппле ИИ да буде довољно једноставан да људи

искористе моћ технологије. Џобс је знао како да га прода. Тако је
рођен Аппле Цомпутер. Компанија са сврхом — да појединцу да
моћ да се супротстави успостављеној моћи. Да оснажимо сањаре и
идеалисте да изазову статус кво и успеју. Али њихов узрок,
њихово ЗАШТО, почело је много пре него што је Аппле рођен.
Године 1971., радећи у Возниаковој студентској соби на УЦ
Беркелеи, двојица Стива су направили нешто што су назвали
Плава кутија. Њихов мали уређај је хаковао телефонски систем да
би људима дао могућност; избегавају да плаћају међуградске
тарифе на своје телефонске рачуне. Аппле рачунари још нису
постојали, али Џобс и Воз су већ изазивали моћ типа Великог
брата, у овом случају Ма Белл, Америцан Телепхони анд Телеграпх,
монополску телефонску компанију. Технички, оно што је Плава
кутија урадила било је незаконито и без жеље да оспори моћ;
кршећи закон, Џобс и Воз никада нису сами користили уређај. Али
њима се допала идеја да се другим појединцима дају могућност да
избегну да морају да играју по правилима монополистичког
принуде теме која ће се поновити много пута у Апплеовој
будућности. '
1. априла 1976. поново су поновили свој образац. Они су се
борили против гиганта компјутерске индустрије, пре свега Биг
Блуе ИБМ-а. Пре Аппле-а, рачунарство је и даље значило
коришћење бушене картице за давање инструкција огромном
мејнфрејму који се налазио негде у компјутерском центру. ИБМ је
своју технологију усмерио на корпорације, а не, како је Аппле
намеравао, као алат за циљање појединаца на корпорације. Са
јасноћом сврхе и невероватном дисциплином, чинило се да успех
Аппле Цомпутер-а следи закон дифузије готово по дизајну. У својој
првој години пословања, компанија је продала компјутере у
вредности од милион долара онима који су веровали у оно што су
веровали. До друге године продали су 10 милиона долара. До своје
треће године пословања били су компанија од 100 милиона
долара, а за само шест година стекли су статус вредан милијарду
долара.
ПОРЕКЛО ЗАШТО
Већ познато име, Аппле је 1984. лансирао Мацинтосх са својом

чувеном рекламом "1984" која је емитована током Супер Бовла. У
режији Ридлија Скота, познатог редитеља култних класика попут
Бладе Руннера, реклама је такође променила ток рекламне
индустрије. Прва "Супер Бовл реклама", покренула је годишњу
традицију високобуџетног, биоскопског Супер Бовл рекламирања.
Са Мацинтосх-ом, Аппле је још једном променио традицију начина
на који су се ствари радиле. Они су довели у питање стандард
Мицрософтовог ДОС-а, стандардног оперативног система који је
користила већина персоналних рачунара у то време. Мацинтосх је
био први рачунар масовног тржишта који је користио графички
кориснички интерфејс и миш, омогућавајући људима да
једноставно „покажу и кликну“ уместо да уносе код. Иронично,
управо је Мицрософт био тај који је Аппле-ов концепт однео у масе
са Виндовсом, Гејтсовом верзијом графичког корисничког
интерфејса. Аппле-ова способност да подстакне револуције и
Мицрософт-ова способност да пренесе идеје на масовно тржиште
савршено илуструју ЗАШТО сваке компаније и њихових оснивача.
Послови су одувек били изазов, а Гејтс је увек желео да дође до
већине људи.
Аппле би наставио са изазовима са другим производима који су
пратили исти образац. Недавни примери укључују иПод и, што је
још важније, иТунес. Са овим технологијама, Аппле је довео у
питање статус кво пословни модел музичке индустрије —
индустрију која је толико растресена покушавајући да заштити
своју интелектуалну својину и њихов застарели пословни модел да
је била заузета тужбама против тринаестогодишњих музичких
пирата, док је Аппле редефинисао онлајн музичко тржиште.
Образац се поново поновио када је Аппле представио иПхоне.
Статус кво је налагао да мобилни оператери, а не произвођач
телефона, одлучују о карактеристикама и могућностима стварних
телефона. Т-Мобиле, Веризон Вирелесс и Спринт, на пример,
говоре Мотороли, ЛГ-у и Нокији шта да раде. Аппле је све то
променио када су објавили да ће са иПхоне-ом рећи
провајдера шта би телефон урадио. Иронично, компанија коју је

Аппле изазвао са својим Блуе Бок деценијама раније, овог пута је
показала класично понашање раног усвајања. АТ&Т је једини
пристао на овај нови модел и тако је запаљена још једна
револуција.
Аппле-ова оштра склоност за иновације се рађа из ЗАШТО и,
осим оних година у којима је Јобс недостајао, никада се није
променио од оснивања компаније. Индустрије које се држе
наслијеђених пословних модела треба унапријед упозорити; ти би
могао бити следећи. Ако Аппле остане веран свом ЗАШТО,
телевизијска и филмска индустрија ће вероватно бити следећа.
Аппле-ова способност да ради оно што раде нема никакве везе са
стручношћу у индустрији. Све компјутерске и технолошке
компаније имају отворен приступ талентима и ресурсима и
једнако су квалификоване да производе све производе које Аппле
ради. То има везе са сврхом, узроком или веровањем које је почело
пре много година са пар идеалиста у Купертину у Калифорнији.
„Желим да унесем ударац у универзум“, како је то рекао Стив
Џобс. А то је управо оно што Аппле ради у индустријама у којима
се такмичи. Аппле је рођен из ЗАШТО својих оснивача. Нема
разлике између једног или другог. Аппле је само један од ШТА за
Јобсово и Возово ЗАШТО. Личности Џобса и Епла су потпуно исте.
У ствари, личности свих оних који су висцерално привучени
Апплеом су сличне. Нема разлике између Аппле купца и Аппле
запосленог. Један верује у Еплово ЗАШТО и бира да ради за
компанију, а други верује у Еплово ЗАШТО и бира да купи његове
производе. То је само разлика у понашању. Ни лојални акционари
се не разликују. Оно што купују је другачије, али разлог зашто
купују и остају лојални је исти. Производи компаније постају
симболи сопственог идентитета. Каже се да су тврдокорни људи
изван компаније део Епловог култа. Каже се да су тврдокорни у
компанији део „култа Стива“. Њихови симболи су различити, али
њихова оданост циљу је иста. Да смо ми
употреба речи "култ" имплицира да можемо препознати да постоји

, дубока вера, нешто ирационално, што сви они који верују деле* И
били бисмо у праву. Џобс, његова компанија, његови лојални
запослени и његови лојални купци постоје да померају границе.
Сви они воле добру револуцију.
Само зато што је Аппле-ово ЗАШТО тако јасно не значи да је то

свима привучено. Неки људи их воле, а неки не. Неки људи их грле,
а неки се одбијају од њих. Али то се не може порећи: они се залажу
за нешто. Закон дифузије каже да само 2,5 одсто становништва има
иноваторски менталитет— они су група људи која је спремна да
верује својој интуицији и да преузме већи ризик од других. Можда
није случајно што се Мицрософт Виндовс налази на 96 одсто
светских рачунара, док Аппле држи око 2,5 одсто. Већина људи не
жели да оспори статус кво.
Иако ће вам запослени у Аппле-у рећи да успех компаније лежи
у њеним производима, чињеница је да многе компаније праве
квалитетне производе. И иако Аппле-ови запослени можда и даље
инсистирају да су њихови производи бољи, то зависи од стандарда
по коме их оцењујете. Аппле-ови производи су заиста најбољи за
оне који се односе на Аппле-ово ЗАШТО. Аппле-ово веровање је оно
што их чини оним што јесу. Толико су ефикасни у томе да су у стању
да јасно идентификују сопствене производе једноставним словом
„и“ испред назива производа. Али они не поседују само слово, они
поседују реч " ја". Они су компанија која подржава креативни дух
појединца, а њихови производи, услуге и маркетинг то једноставно
доказују.
З АШТО д о л а з и из г л е д а ња у на з а д
Конзервативне процене наводе бројке три према један. Али неки
историчари кажу да је енглеска војска била бројчано надјачана
шест према један. Без обзира у које процене одлучите да верујете,
изгледи за Хенрија В, енглеског краља, нису изгледали добро. Био
је крај октобра 1415. године и енглеска војска је била спремна за
битку против много већих француских снага код Аженкура у
северној Француској. Али бројеви су били само један од Хенријевих
проблема.
Енглеска војска је прешла преко 250 миља, што им је требало
скоро три недеље, и изгубила је скоро 40 процената свог
првобитног броја због болести. Французи су, у потпуној
супротности, били одморнији и много боље расположени. Боље
обучени и искуснији Французи такође су били узбуђени због
могућности да се освете Енглезима како би надокнадили
понижење претходних пораза. И као врх свега, Французи су били
знатно боље опремљени; Енглези су били лако оклопљени, али
какву год заштиту да су имали није се могла мерити са
супериорном тежином француског оклопа, али свако ко познаје
њихову средњовековну европску историју већ зна исход битке код
Аженкура. Упркос огромним квотама, Енглези су победили.
Енглези су имали једну виталну технологију која је била у стању
да збуни Французе и покрене ланац догађаја који би на крају
резултирали француским поразом. Енглези су имали дуги лук,
оружје са запањујућим дометом за своје време. Стојећи далеко од
бојног поља, довољно далеко да тешки оклоп није био потребан;
Енглези су могли да погледају доле у долину и да засипају
Французе стрелама. Али технологија и домет нису оно што стрели
даје моћ. Сама по себи, стрела је слабашан дрвени штап са
наоштреним врхом и неким перјем. Сама по себи, стрела се не може
супротставити мачу или пробити оклоп. Оно што стрели даје
способност да преузме искуство, обуку, бројеве и оклоп је замах. Тај
слабашни дрвени штап, када јури кроз ваздух, постаје само сила
када се брзо креће у једном правцу. Али какве везе има битка код
Агинкура са проналажењем вашег ЗАШТО?
Пре него што може да добије било какву снагу или да постигне
било какав удар, стрела се мора повући уназад, 180 степени од
мете. И ту такође добија своју моћ ЗАШТО. ЗАШТО не долази од
гледања унапред у оно што желите да постигнете и од смишљања
одговарајуће стратегије да то постигнете. Ни из једног се не рађа!
истраживање тржишта. Не долази из опсежних интервјуа са
купцима или чак запосленима. То долази од гледања у потпуно
супротном смеру од онога где сте сада. Проналажење ЗАШТО је
процес откривања, а не проналаска.
Баш као што се Аппле-ов ЗАШТО развијао током бунтовних
1960-их и 70-их година, ЗАШТО за сваког другог појединца или
организацију долази из прошлости. Рађа се из васпитања и
животног искуства појединца или мале групе. Свака појединачна
особа има ЗАШТО, а свака организација га такође има.
Организација је, не заборавите, једно од ШТА, једна од опипљивих
ствари коју је оснивач или група оснивача урадио у свом животу да
би доказао своје ЗАШТО.
Свака компанија, организација или група са способношћу да
инспирише почиње од особе или мале групе људи који су били
инспирисани да ураде нешто веће од њих самих. Постизање
јасноће ЗАШТО, иронично, није тежак део. То је дисциплина да
верујете свом цреву, да останете верни својој сврси, циљу или
уверењима. Остати потпуно у равнотежи и аутентичности је
најтежи део. Оно мало који је у стању да изгради мегафон, а не само
компанију, око свог циља су они који зарађују способност да
инспиришу. Чинећи то, они користе моћ покретања људи коју мало
ко може да замисли. Учење ЗАШТО компаније или организације
или разумевање ЗАШТО било ког друштвеног покрета увек
почиње са једном ствари: ви.
Ј а с а м не у с п е х
Три су месеца неизбрисиво утиснута у мом сећању — од септембра
до децембра 2005. Тада сам дотакнуо дно.
Почео сам свој посао у фебруару 2002. и било је невероватно
узбудљиво. Био сам „пун мокраће и сирћета“, како би рекао мој
деда. Од малих ногу, циљ ми је био да покренем сопствени бизнис.
То је био амерички сан, и ја сам га живео. Читав мој осећај
самопоштовања произашао је из чињенице да сам то урадио,
одважио сам се и осећао се невероватно. Ако би ме неко икада
питао шта сам урадио, позирао бих као Џорџ Ривс из старе ТВ
серије о Супермену . Ставио бих руке на кукове, испружио груди,
стајао нагнуто и са високо подигнутом главом изјавио: „Ја сам
предузетник“. Оно што сам урадио је како сам себе дефинисао и
осећао сам се добро. Нисам био као Супермен, био сам Супермен.
Као што свако ко започне посао зна, то је фантастична трка.
Постоји статистика која вам виси над главом — преко 90 одсто
свих нових предузећа пропадне у прве три године. За свакога ко
има макар мало такмичарског духа у себи, посебно за некога ко
себе дефинише као предузетника (руке на боковима, груди ван,
стојећи под благим углом), ове огромне шансе за неуспех нису
застрашујуће, оне само долијте уље на ватру. Глупост размишљања
да сте део мале мањине оних који ће заиста преживети протекле
три године и пркосити изгледима је део онога што предузетнике
чини таквима какви јесу, вођени страшћу и потпуно ирационални.
После прве године славили смо. Нисмо изашли из посла.
Побеђивали смо шансе. Живели смо сан. Прошле су две године.
Затим три године. Још увек нисам сигуран како смо то урадили —
никада нисмо правилно имплементирали ниједан добар систем и
процес. Али, дођавола, победили смо шансе. Постигао сам свој циљ
и то је све што је било важно. Сада сам био поносан члан веома мале
групе
људи који би могли рећи, са статистичким доказом, да сам

амерички власник малог предузећа.
Четврта година би се показала веома другачијом. Новина бити
предузетник је нестала. Нисам више стајао као Џорџ Ривс. На
питање шта сам урадио, сада бих људима рекао да сам радио
„консалтинг о позиционирању и стратегији“. Било је много мање
узбудљиво и сигурно се више није осећало као велика трка. То
више није била страствена потрага, то је био само посао. А
реалност је била да посао није изгледао тако ружичасто.
Никада нисмо били безначајни успех. Зарађивали смо за живот,
али не много више. Имали смо неких ФОРТУНЕ 500 клијената и
урадили смо добар посао. Био сам кристално јасан шта смо
урадили. И могао бих да вам кажем у чему смо били другачији -
како смо то успели. Као и сви остали у игри, покушао сам да убедим
будуће клијенте како смо то урадили, како смо били бољи, како је
наш начин био јединствен... и био је тежак посао. Истина је да смо
победили због моје енергије, а не због моје пословне способности,
али нисам имао енергије да одржим ту стратегију до краја живота.
Био сам довољно свестан да знам да су нам потребни бољи системи
и процеси ако је посао желео да се одржи.
Био сам невероватно деморалисан. Интелектуално, могао бих
да вам кажем шта треба да урадим, једноставно нисам могао. До
септембра 2005. био сам најближи коме сам икада био, ако већ
нисам био, потпуно депресиван. Цео живот сам био прилично
срећан момак, тако да је било довољно лоше бити само несрећан.
Али ово је било горе.
Депресија ме је учинила параноичним. Био сам убеђен да ћу
престати са послом. Био сам убеђен да ћу бити исељен из свог
стана. Био сам сигуран да ме нико ко је радио за мене не воли и да
су моји клијенти знали да сам преварант. Мислио сам да су сви које
сам срео паметнији од мене. Мислио сам да су сви које сам срео
бољи од мене. Сва енергија која ми је остала да одржим посао сада
је отишла у подупирање и претварање да ми иде добро.
Ако би се ствари промениле, знао сам да морам да научим да

применим више структуре пре него што се све сруши.
Присуствовао сам конференцијама, читао књиге и питао успешне
пријатеље за савет како да то урадим. Све је то био добар савет, али
нисам могао да га чујем. Без обзира шта ми је речено, све што сам
могао да чујем је да све радим погрешно. Покушај да решим
проблем није ми учинио да се осећам боље, него да се осећам још
горе. Осећао сам се беспомоћније. Почеле су ми очајне мисли, мисли
које су за предузетника скоро горе од самоубиства: размишљао сам
о томе да добијем посао. Било шта. Било шта што би зауставило
осећај пада имао сам скоро сваки дан.
Сећам се да сам те године посетио породицу мог будућег зета за
Дан захвалности. Сео сам на кауч у дневној соби куће његове мајке,
људи су ми причали, али нисам чуо ни реч. Ако су ми постављали
питања, одговарао сам само флоскулама. Нисам више желео нити
сам имао способност да водим разговор. Тада сам схватио истину.
Без обзира на статистику, био сам промашај.
Као студент антропологије на факултету и стручњак за
стратегију у свету маркетинга и оглашавања, одувек сам био
радознао зашто људи раде оно што раде. Раније у својој каријери
почео сам да постајем радознао о истим темама у стварном свету—
у мом случају, корпоративном маркетингу. Постоји стара изрека у
индустрији да 50 посто свих маркетинга ради, проблем је којих 50
посто? Увек сам био запањен да би толико компанија пословало са
таквим нивоом неизвесности. Зашто би било ко желео да успех
нечега што толико кошта, са толико улогом, препусти бацању
новчића? Био сам убеђен да ако неки маркетинг успе, да се може
схватити зашто.
Све компаније са једнаким ресурсима имају једнак приступ
истим агенцијама, истим талентима и истим медијима, па зашто
неки маркетинг ради, а неки не? Радећи у огласној агенцији, видео
сам то све време. Са релативно једнаким условима, иста екипа
могли да развију кампању која би била изузетно успешна једне

године, а затим да развију нешто следеће године што неће учинити
ништа. Уместо да се фокусирам на ствари које нису
функционисале, одлучио сам да се фокусирам на ствари које су
функционисале како бих открио шта је све то заједничко. Добра
вест за мене је била да није било много за проучавање.
Како је Аппле успео да тако доследно надмашује своју
конкуренцију изнова и изнова? Шта је Харли-Дејвидсон урадио
тако добро да су успели да створе следбенике толико лојалних да
би тетовирали корпоративни лого на своја тела? Зашто су људи
толико волели Соутхвест Аирлинес — они заправо и нису толико
посебни... зар не? У покушају да кодификујем зашто ово
функционише, развио сам једноставан концепт који сам назвао
Златни круг. Али моја мала теорија била је закопана у мојим
компјутерским датотекама. Био је то мали пројекат за кућне
љубимце без праве апликације, само нешто што ми је било
занимљиво.
Проћи ће месеци касније да сам на једном догађају срео жену
која се заинтересовала за моје перспективе у маркетингу.
Викторија Дафи Хопер одрасла је у академској породици и такође
има доживотну фасцинацију људским понашањем. Она ми је прва
рекла о лимбичком мозгу и неокортексу. Моју радозналост
подстакла оним што ми је говорила, почео сам да читам о
биологији мозга и тада сам дошао до правог открића.
Биологија људског понашања и Златни круг савршено су се
преклапали. Док сам покушавао да схватим зашто је неки
маркетинг успео, а неки не, саплео сам се о нешто много дубље.
Открио сам зашто људи раде то што раде. Тада сам схватио шта је
прави узрок мог стреса. Проблем није био у томе што нисам знао
шта да радим или како да то урадим, проблем је био што сам
заборавио ЗАШТО. Прошао сам кроз оно што сада знам да је раскол,
и морао сам поново да откријем ЗАШТО.
Да инс п и р ише љу д е д а р а д е с т в а р и
к о ј е их инс п ир и шу
Хенри Форд је рекао: "Ако мислите да можете или мислите да не
можете, у праву сте." Био је бриљантан ЗАШТО-момак који је
променио начин рада индустрије. Човек који је оличавао све
карактеристике великог вође, који је разумео важност
перспективе. Нисам био ништа глупљи него када сам започео свој
посао, вероватно управо супротно. Оно што сам изгубио је
перспектива. Знао сам шта радим, али сам заборавио ЗАШТО.
Постоји разлика између трчања свим срцем са затвореним очима и
трчања свим срцем са широм отвореним очима. Три године ми је
срце лупало, али су ми очи биле затворене. Имао сам страст и
енергију, али ми је недостајао фокус и правац. Морао сам да се
сетим шта је инспирисало моју страст.
Постао сам опседнут концептом ЗАШТО. Био сам заокупљен
идејом о томе. То је било све о чему сам причао. Када сам се осврнуо
на своје одрастање, открио сам изузетну тему. Било међу
пријатељима, у школи или професионално, увек сам био вечити
оптимиста. Ја сам био тај који је инспирисао све да верују да могу
да раде шта год желе. Овај образац је моје ЗАШТО. Да инспирише.
Није било важно да ли то радим у маркетингу или консалтингу.
Није било важно са којим типовима компанија сам радио или у
којим индустријама сам радио. Да инспиришемо људе да раде
ствари које су их инспирисале, како бисмо, заједно, могли да
променимо свет. То је пут коме је мој живот и мој рад сада потпуно
посвећен. Хенри Форд би био поносан на мене. После месеци
размишљања да не могу, сада сам знао да могу.
Направио сам себи заморчића за концепт. Ако је разлог што сам
дотакнуо дно тај што је мој златни круг био ван равнотеже, онда
сам морао да га вратим у равнотежу. Да је било важно почети са
ЗАШТО, онда бих у свему што сам радио почео са ЗАШТО. Не постоји
ниједан концепт у овој књизи који ја не практикујем. Стојим на
устима свог мегафона и говорим ЗАШТО свакоме ко
слушаће. Они рани корисници који чују мој циљ виде ме као оруђе
у свом арсеналу за постизање сопственог ЗАШТО. И упознали су ме
са другима за које су веровали да могу да инспиришем. И тако је
Закон дифузије почео да ради свој посао.
Иако су Златни круг и концепт ЗАШТО радили за мене, желео
сам да то покажем другима. Морао сам да донесем одлуку: да ли да
покушам да га патентирам, заштитим и искористим да зарадим
много новца, или да га поклоним? Ова одлука је требало да буде мој
први тест целера. Моје ЗАШТО је да инспиришем људе да раде
ствари које их инспиришу, и ако желим да будем аутентичан у том
циљу, требало је донети само једну одлуку — да је поклоним, да
причам о томе, да је поделим. Никада не би постојао тајни сос или
посебна формула за које сам само ја знао састојке. Визија је да свака
особа и свака организација знају своје ЗАШТО и да то користе у
корист свега што раде. Дакле, то је оно што радим, и потпуно се
ослањам на концепт ЗАШТО и природни образац који је Златни
круг да ми помогне да стигнем тамо.
Експеримент је почео да функционише. Пре него што сам почео
са ЗАШТО, био сам позван да одржим један јавни говор у свом
животу. Сада добијам између тридесет и четрдесет позива
годишње, из свих врста публике, из целог света, да говорим о
Златном кругу. Обраћам се публици предузетника, великих
корпорација, непрофитних организација, у политици и влади.
Разговарао сам у Пентагону са шефом штаба и секретаром
ваздухопловних снага. Пре Златног круга, нисам ни познавао
никога у војсци. Пре него што сам почео са ЗАШТО, никада нисам
био на телевизији; за мање од две године почео сам да добијам
редовне позиве да се појављујем на МСНБЦ-у. Радио сам са
члановима Конгреса, никада нисам радио никакав владин или
политички посао пре него што сам почео са ЗАШТО.
Ја сам иста особа. Знам исте ствари које сам радио раније. Једина
разлика је у томе што сада почињем са ЗАШТО. Као Гордон Бетхуне
који се окренуо око Цонтинентала са истим људима и истим
опреме, могао сам да преокренем ствари са стварима које сам већ

знао и радио.
Нисам боље повезан од свих осталих. Немам бољу радну етику.
Немам образовање из Иви Леагуе и моје оцене на колеџу су биле
просечне. Најсмешније је то што још увек не знам како да изградим
посао. Једина ствар коју већина људи не ради је да сам научио како
да почнем са ЗАШТО.
14
НОВИ КОНКУР С
Ак о п р а т ит е с в о ј е З АШТ О, о нд а ћ е
в а с и д р у г и п р а т ит и
"БАНГ!" Пуцај и трка је у току. Тркачи полећу преко поља.
Претходног дана је падала киша, а земља је још влажна.
Температура је хладна. Савршен је дан за трчање. Линија тркача
брзо формира чопор. Као јато риба, они се окупљају као једно.
Крећу се као једно. Чопор поставља темпо да максимизира своју
енергију за целу трку. Као и код сваке трке, за кратко време ће јачи
почети да вуку напред, а слабији да заостају. Али не и Бен Комен.
Бен је остављен чим се огласио стартер пиштољ. Бен није најбржи
тркач у тиму. У ствари, он је најспорији. Никада није победио ни у
једној трци све време док је био у тиму за трчање средње школе
Хана. Бен, видите, има церебралну парализу.
Церебрална парализа, стање које је често узроковано
компликацијама код. рођења, утиче на нечије кретање и
равнотежу. Физички проблеми трају цео живот. Неправилне кичме
стварају уврнуто држање. Мишићи су често исцрпљени, а моторни
рефлекси спори. Затегнутост у мишићима и зглобовима такође
утиче на равнотежу. Они са ЦП често
имају несигуран ход, куцају им колена и вуку стопала. За

аутсајдера, они могу изгледати неспретни. Или чак сломљена.
Чопор вуче све даље и даље напред док Бен пада све даље и
даље. Оклизне се на мокру траву и падне напред у меку земљу.
Полако се подиже и наставља даље. Опет иде доле. Овај пут боли.
Устаје и наставља да трчи. Бен неће одустати. Чопор је сада ван
видокруга и Бен трчи сам. Тихо је. Може да чује своје отежано
дисање. Осећа се усамљено. Поново се спотакне о сопствене ноге, и
још једном сиђе доле. Без обзира на његову менталну снагу, не
може се сакрити бол и фрустрација на његовом лицу. Он прави
гримасу док користи сву своју енергију да се врати на ноге и
настави да трчи. За Бена, ово је део рутине. Сви остали завршавају
трку за око двадесет пет минута. Бену обично треба више од
четрдесет пет минута.
Када Бен на крају пређе циљну линију, осећа бол и исцрпљен је.
Требало му је све снаге да то направи. Тело му је у модрицама и
крваво. Прекривен је блатом. Бен нас инспирише, заиста. Али ово
није прича о томе „када је тешко, тешко ће кренути“. Ово није
прича о томе „кад паднеш, подигни се“. То су сјајне лекције које
треба научити, без сумње, али не треба нам Бен Комен да нас научи
тим лекцијама. Постоји на десетине других од којих можемо да
тражимо то, као што је олимпијски спортиста, на пример, који је
доживео повреду само неколико месеци пре игара само да би се
вратио да освоји медаљу. Бенова лекција је дубља.
Нешто невероватно се дешава после отприлике двадесет пет
минута. Када сви други заврше са својом трком, сви се враћају да
трче са Беном. Бен је једини тркач који ће, када падне, помоћи да га
подигне. Бен је једини тркач који, када заврши, има стотину људи
који трче иза себе.
Оно чему нас Бен учи је посебно. Када се такмичите са свима
осталима, нико не жели да вам помогне. Али када се такмичите
против
НОВИ КОНКУРС
себе, сви желе да ти помогну. Олимпијски спортисти не помажу

једни другима. Они су конкуренти. Бен почиње сваку трку са врло
јасним осећајем ЗАШТО трчи. Он није ту да победи било кога осим
себе. Бен то никада не губи из вида. Његов осећај ЗАШТО трчи даје
му снагу да настави даље. Да наставим да гурам. Да стално устајем.
Да наставим. И да то ради поново и поново и поново. И сваки дан
када трчи, једини пут када Бен крене да победи је његов.
Сада размислите о томе како послујемо. Увек се такмичимо
против неког другог. Увек се трудимо да будемо бољи од неког
другог. Бољи квалитет. Више функција. Боља услуга. Увек се
поредимо са другима. И нико не жели да нам помогне. Шта ако
бисмо се сваки дан појавили на послу само да бисмо били бољи од
себе? Шта ако је циљ био да радимо боље ове недеље него
претходне? Да би овај месец био бољи од прошлог месеца? Ни због
чега другог него зато што желимо да оставимо организацију у
бољем стању него што смо је затекли?
Све организације почињу са ЗАШТО, али само оне велике из
године у годину јасно постављају своје ЗАШТО. Они који забораве
ЗАШТО су основани појављују се у трци сваки дан да надмаше
неког другог уместо да надмаше себе. Потера за оне који изгубе из
вида ЗАШТО трче у трци је за медаљу или да победе неког другог.
Шта ако следећи пут када неко пита: „Ко је твоја конкуренција?“
ми смо одговорили: "Немам појма." Шта ако следећи пут неко
гурне: "Па, шта те чини бољим од конкуренције?" ми смо
одговорили: „Нисмо бољи од њих у свим случајевима“. А шта ако
следећи пут неко пита: "Па зашто бих онда пословао са тобом?" ми
са поверењем одговарамо: „Зато што је посао који сада радимо
бољи од посла који смо радили пре шест месеци. А посао који ћемо
радити за шест месеци биће бољи од посла који радимо данас. Зато
што се сваки дан будимо са а
осећај ЗАШТО долазимо на посао. Долазимо на посао да

инспиришемо људе да раде ствари које их инспиришу. Да ли смо
бољи од конкуренције? Ако верујете у оно у шта ми верујемо и
верујете да ствари које радимо могу да вам помогну, онда смо
бољи. Ако не верујете у шта ми верујемо и не верујете да ће вам
ствари које можемо да урадимо помоћи, онда нисмо бољи. Наш циљ
је да пронађемо купце који верују у оно у шта ми верујемо и радимо
заједно како бисмо сви успели. Тражимо људе који ће стати раме уз
раме са нама у потрази за истим циљем. Нисмо заинтересовани да
седимо једно преко пута другог стола у потрази за слађим
договором. А ево ствари које радимо да унапредимо нашу ствар...“
А затим следе детаљи КАКО и ШТА радите. Али овог пута је почело
са ЗАШТО.
Замислите да свака организација почиње са ЗАШТО. Одлуке би
биле једноставније. Лојалност би била већа. Поверење би било
заједничка валута. Када би наши лидери били марљиви да почну са
ЗАШТО, владао би оптимизам и иновације би напредовале. Као што
ова књига илуструје, овај стандард има предност. Без обзира на
величину организације, без обзира на индустрију, без обзира на
производ или услугу, ако сви преузмемо одговорност да почнемо
са ЗАШТО и инспиришемо друге да учине исто, онда, заједно,
можемо променити свет.
И то је прилично инспиративно.
..
Ако вас је ова књига инспирисала, пренесите је некоме кога желите

да инспиришете

Simon Sinek - Pocnite Sa ZASTO

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Simon Sinek - Pocnite Sa ZASTO

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

ПОЧНИТЕ

Било појединци или организације, пратимо оне који воде не зато

Ово је књига за оне који желе да инспиришу друге и за оне који

ЗАШТО ПОЧЕТИ СА ЗАШТО?

Ова књига говори о природном обрасцу, начину размишљања,

Циљ је био амбициозан. Интерес јавности је био велики.

То није била срећа. И браћа Рајт и Ленгли били су веома

смисли начин да га добије у рукама појединца, мислио је, компјутер

Има лидера и има оних који воде. Са само 6 процената тржишног

индустрије такође. Искуства Мартина Лутера Кинга нису била

заједно можемо изградити компаније, економију и свет у коме су

Једног хладног јануарског дана,

Знате кога описујем, зар не?

људи су веровали да је свет раван. Ова перципирана истина је

Кенедија на почетку овог одељка. Био си сигуран да си у праву.

неке нове, и покушајте да смислите шта да радите, и цео процес

сембли лине. Осим што Јапанци нису морали да запосле некога да

како знају како да привуку више запослених и подстакну лојалност

крај малопродајне сезоне када се производи „цене померају“.

Било да је у питању „два за једног” или „бесплатна играчка

могућност делимичног повраћаја новца. Али скоро 40 одсто тих

мотивисати људе да поштују етички кодекс. Страх се редовно

Ако нас страх мотивише да се удаљимо од нечег ужасног,

помоћи им да постигну жељени исход. Али сувише често системи

Препоруке познатих личности се понекад користе да би се

Да цитирам моју мајку, "Ако би твоји пријатељи ставили главу у

Права иновација мења ток индустрије или чак друштва.

клинци). А с обзиром на то како свака компанија реагује на

реците провајдеру шта би телефон урадио, а не обрнуто. АТ&Т је

купци се често ни не труде да истраже конкуренцију или да се

зграде у којима је више од једног станара поднело захтев за исти

Неколико месеци касније, Феирстеин и Моран су направили

Сазнање да имате лојалне купце и базу запослених не само да

развила се која је повећала наш стрес на толико висок ниво да се

успех. Амерички произвођачи аутомобила деценијама се понашају

Али постоји алтернатива.

Постоји неколико лидера који бирају да инспиришу радије него да

него што мислимо, као у симетрији листова и геометријском

објашњава лојалност и како створити довољан замах да се идеја

упореди са другима. Штавише, успех компаније Аппле током

Правимо сјајне рачунаре.

То није баш убедљив продајни предлог, али већина компанија

Али то није оно што инспиративни лидери и организације раде.

Све што радимо, верујемо у оспоравање статуса кво. Верујемо

То је сасвим друга порука. Заправо се осећа другачије од првог.

копија која Апплеу даје тако несразмеран ниво утицаја на

тако несразмеран ниво успеха? Зашто су иновативнији? Зашто су

оживљава у њиховом иПод-у, а још више у иТунес-у, сервису који је

доводи у питање претпоставку предности првог покретача. С

трајао само неколико година на сваком тржишту. Делл производи

гурнуо старе руке—Моторолу, Ерицссон и Нокију—да преиспитају

ми их скупљамо заједно и они се понашају као роба. Што их више

ствар пада у воду. Али компанија не мора да има најбоље

производи су објективно бољи и сваки покушај да их се убеди у

Ниј е ј е д ини на ч ин, с а мо ј е д а н

избор за мотивисање понашања. Ово је ефикасно краткорочно, али

да измислите еквивалент иТунес-у уместо да га препустите лошој

Сада, Стар-Белли Снеетцхес су имали стомаке са

Онда, брзо, Силвестер МцМонкеи МцБеан

У својој причи о Снеетцхесима из 1961. др. Сеусс нас је упознао са

Наша жеља да се осећамо као да припадамо је толико моћна да

У2 и Аппле припадају заједно јер деле исте вредности и уверења.

неокортекса, што одговара нивоу ШТА. Неокортекс је одговоран за

доношење, а наш језички део мозга нам омогућава да те одлуке