‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬

‫ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬

‫ﻗﺴﻡ ﻋﻠﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ‬

‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬

‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺒﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺏ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺒﻤﺩﻴﻨﺔ ﺒﻭﻓﺎﺭﻴﻙ‬

‫ﻤﺫﻜﺭﺓ ﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻨﻴل ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻓﻲ ﻋﻠﻡ ﺍﺠﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻟﻌﻤل‬

‫ﺘﺤﺕ ﺇﺸﺭﺍﻑ‬ ‫ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻁﺎﻟﺏ‪:‬‬

‫ﺃ‪.‬ﺩ‪.‬ﻤﻘﺭﺍﻨﻲ ﺍﻟﻬﺎﺸﻤﻲ‬ ‫ﺘﻭﻓﻴﻕ ﺩﺭﻭﻴﺵ‬

‫‪2007 - 2006‬‬
 ‫ﺒــﺴـﻡ ﺍﷲ ﺍﻟﺭﺤﻤـــــــﻥ ﺍﻟﺭﺤـــﻴـــﻡ‬

‫ﺏ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﻥ‬
‫" ﻗل ﺇﻥ ﺼﻼﺘﻲ ﻭﻨﺴﻜﻲ ﻭﻤﺤﻴﺎﻱ ﻭﻤﻤﺎﺘﻲ ﷲ ﺭ ‪‬‬
‫)‪(162‬ﻻﺸﺭﻴﻙ ﻟﻪ ﻭﺒﺫﻟﻙ ﺃﻤﺭﺕ ﻭﺃ ﻨﺎ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﻠﻤﻴﻥ)‪"(163‬ﺍﻷﻨﻌﺎﻡ ﺍﻵﻴﺘﺎﻥ ‪ 162‬ـــ ‪163‬‬

‫" ﻓﺒﻤﺎ ﺭﺤﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﷲ ﻟﻨﺕ ﻟﻬﻡ ﻭﻟﻭ ﻜﻨﺕ ﻓﻅﺎ‪ ‬ﻏﻠﻴﻅ ﺍﻟﻘﻠﺏ‬
‫ﻻﻨﻔﻀﻭﺍ ﻤﻥ ﺤﻭﻟﻙ ﻓﺎﻋﻑ ﻋﻨﻬﻡ ﻭﺍﺴﺘﻐﻔﺭ ﻟﻬﻡ ﻭﺸﺎﻭﺭﻫﻡ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻷﻤﺭ ﻓﺈﺫﺍ ﻋﺯﻤﺕ ﻓﺘﻭﻜل ﻋﻠﻰ ﺍﷲ ﺇﻥ ﺍﷲ ﻴﺤﺏ ﺍﻟﻤﺘﻭﻜﻠﻴﻥ" ﺁل‬
‫ﻋﻤﺭﺁﻥ ﺍﻵﻴﺔ ‪.159‬‬
 ‫ﺸـﻜـﺭ ﻭﺘﻘـﺩﻴﺭ‬

‫ﺃﺤﻤﺩ ﺍﷲ ﺃﻭﻻ ﻭﺃﺜﻨﻲ ﻋﻠﻴﻪ ﻻ ﺃﺤﺼﻲ ﺜﻨﺎﺀ‪ ‬ﻜﻤﺎ ﺃﺜﻨﻲ ﻫﻭ ﻋﻠﻰ ﻨﻔﺴﻪ ﺒﻤﺎ ﺃﻤﺩﻨﻲ‬
‫ﻤﻥ ﻗﻭ‪‬ﺓ ﻭﻋﺯﻴﻤﺔ ﻭﻭﻓﻘﻨﻲ ﻹﺘﻤﺎﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﻀﻊ ‪ ،‬ﻭﺃﺤﺘﺴﺒﻪ ﺨﺎﻟﺼﺎ ﻟﻭﺠﻬﻪ‬
‫ﺍﻟﻜﺭﻴﻡ‪.‬ﻭﺃﺼﻠﻲ ﻭﺃﺴﻠﻡ ﻋﻠﻰ ﻨﺒﻲ ﺍﻟﺭﺤﻤﺔ ﺍﻷﻤﻲ ﻤﺤﻤﺩ ﻋﻠﻴﻪ ﺃﺯﻜﻰ ﺍﻟﺼﻠﻭﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻡ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﺘﻘﺩﻡ ﺒﺎﻟﺸﻜﺭ ﻭﺃﺴﻤﻰ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺴﺘﺎﺫ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻜﺭ‪‬ﻡ ﻋﻠﻴﻨﺎ‬
‫ﺒﻘﺒﻭﻟﻪ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ ﺍﻟﻬﺎﺸﻤﻲ ﻤﻘﺭﺍﻨﻲ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﺸﻜﺭﻩ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻨﺼﺎﺌﺢ ﻭﺍﻹﺭﺸﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻡ ﻴﺒﺨل ﺒﻬﺎ ﻋﻠﻴﻨﺎ ﻁﻭﺍل ﺇﻨﺠﺎﺯ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﻤل‪ .‬ﻜﻤﺎ‬
‫ﺃﺸﻜﺭ ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ ﻤﻌﺘﻭﻕ ﺠﻤﺎل ﺍﻟﺫﻱ ﺃﻤﺩﻨﺎ ﺒﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﻭﺍﻟﻨﺼﺎﺌﺢ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻷﺴﺘﺎﺫ ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ ﻜﻤﺎل ﻋﻠﻲ ﻤﺎﺯﻴﻐﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺭﺸﺎﺩﺍﺕ ﻭﻤﻼﺤﻅﺎﺘﻪ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺴﺎﻋﺩﺘﻨﺎ ﻓﻲ ﺘﺼﺤﻴﺢ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﺤﺘﻭﺕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺫﻜﺭﺓ ‪،‬ﻜﻤﺎ‬
‫ﻻﻴﻔﻭﺘﻨﻲ ﺃﻥ ﺍﺸﻜﺭ ﺍﻷﺴﺘﺎﺫﺓ ﺃﻤﻴﻨﺔ ﻗﺎﺩﺭﻱ ﻋﻠﻰ ﻤﻼﺤﻅﺎﺘﻬﺎ ﻭﻴﺸﺭﻓﻨﺎ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ‬
‫ﻀﻤﻥ ﻟﺠﻨﺔ ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺫﻜﺭﺓ ‪.‬‬
 ‫ﺇﻫـــــﺩﺍﺀ‬

‫ﺇﻟﻰ ﺃﻭل ﺸﻌﺎﻉ ﻨﻭﺭ ﺃﻀﺎﺀ ﻟﻲ ﺩﺭﺏ ﺤﻴﺎﺘﻲ ﺇﻟﻲ ﺃﻏﻠﻰ ﺩ ﻤﻭﻉ ﺴﺎﻟﺕ ﻤﻥ ﺃﺠﻠﻲ‬
‫ﺇﻟﻰ ﻤﻥ ﻭﻗﻌﺕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻭل ﻨﻅﺭﺓ ﻓﻲ ﺤﻴﺎﺘﻲ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻡ ﺃﺠﺩ ﻜﻠﻤﺔ ﺘﻭﻓﻴﻬﺎ ﺤﻘﻬﺎ‬
‫ﺴﻭﻯ ﻜﻠﻤﺔ ﺃﻤﻲ‪.‬‬
‫ﺇﻟﻰ ﺃﺒﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﺭﺒﺎﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﻀﻴﻠﺔ ﻭﺍﻷﺨﻼﻕ ﻭﺸﻤﻠﻨﻲ ﺒﺎﻟﻌﻁﻑ ﻭﺍﻟﺤﻨﺎﻥ ‪،‬ﻭﻜﺎﻥ‬
‫ﻟﻲ ﺩﺭﻉ ﺍﻷﻤﺎﻥ ﺃﺤﺘﻤﻲ ﺒﻪ ﻤﻥ ﻨﺎﺌﺒﺎﺕ ﺍﻟﺯﻤﺎﻥ ‪،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺘﺤﻤل ﻋﺒﺊ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﻷﺠﻠﻲ ‪،‬‬
‫ﺇﻟﻲ ﺍﻟﻘﻠﺏ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﺃﺒﻲ‪.‬‬
‫ﻭﺇﻟﻰ ﺇﺨﻭﺘﻲ ﻭﺃﺨﻭﺍﺘﻲ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺇﺫﺍ ﺫﺍﻗﺕ ﻋﻠﻲ‪ ‬ﺍﻷﺭﺽ ﻭﺴﻌﺘﻨﻲ ﻗﻠﻭﺒﻬﻡ ‪.‬‬
‫ﺇﻟﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﺼﺩﻗﺎﺀ ﻭﺍﻟﺯﻤﻼﺀ ﻭﺍﻷﻫل ﻭﺍﻷﻗﺎﺭﺏ‪.‬‬
 ‫اﻟﻔﮭﺮس‬
‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪ :‬اﻹﻃﺎر اﻟﻤﻨﮭﺞ ﻟﻠﻤﻮﺿﻮع‪04....................................................‬‬
‫أوﻻً ‪ :‬أھﻤﯿﺔ اﻟﻤﻮﺿﻮع وأھﺪاف اﻟﺪراﺳﺔ ‪05.................................................‬‬
‫ﺛﺎﻧﯿﺎ ً‪ :‬اﻹﺷﻜﺎﻟﯿﺔ‪06................................................................................‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎ ً‪ :‬اﻟﻔﺮﺿﯿﺎت‪07 ..............................................................................‬‬
‫راﺑﻌﺎً‪ :‬ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﻤﻔﺎھﯿﻢ‪08.........................................................................‬‬
‫ﺧﺎﻣﺴﺎً‪ :‬اﻟﻤﻨﮭﺞ واﻟﺘﻘﻨﯿﺎت اﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺪراﺳﺔ‪15...........................................‬‬
‫ﺳﺎدﺳﺎً‪ :‬ﺗﺤﺪﯾﺪ ﻋﯿﻨﺔ اﻟﺒﺤﺚ وﻛﯿﻔﯿﺔ إﺧﺘﯿﺎرھﺎ‪19.................................................‬‬
‫ﺳﺎﺑﻌﺎً ‪ :‬اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪21......................................................................‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪:‬اﻟﻘﯿﺎدةاﻹدارﯾﺔ‪30..................................................................‬‬
‫أوﻻً ‪ :‬اﻟﻤﻘﺼﻮد ﺑﺎﻟﻘﯿﺎدة اﻹدارﯾﺔ‪32.............................................................‬‬
‫‪ 1‬ـ اﻟﻤﻘﺼﻮد ﺑﺎﻟﻘﯿﺎدة‪32....................................................................‬‬
‫‪ 2‬ـ اﻟﻤﻘﺼﻮد ﺑﺎﻹدارة‪35...................................................................‬‬
‫‪ 3‬ـ اﻟﻤﻘﺼﻮد ﺑﺎﻟﻘﯿﺎدة اﻹدارﯾﺔ‪36..........................................................‬‬
‫ﺛﺎﻧﯿﺎً ‪ :‬اﻟﻔﻜﺮ اﻟﻘﯿﺎدي اﻹداري اﻟﻘﺪﯾﻢ‪38...........................................................‬‬
‫‪ 1‬ـ اﻟﻔﻜﺮ اﻟﻘﯿﺎدي ﻋﻨﺪ اﻟﻤﺼﺮﯾﯿﻦ ‪38.....................................................‬‬
‫‪ 2‬ـ اﻟﻔﻜﺮ اﻟﻘﯿﺎدي ﻋﻨﺪ اﻟﺼﯿﻨﯿﯿﻦ‪39.........................................................‬‬
‫‪3‬ـ اﻟﻔﻜﺮ اﻟﻘﯿﺎدي ﻋﻨﺪ اﻟﯿﻮﻧﺎﻧﯿﯿﻦ‪41.........................................................‬‬
‫‪4‬ـ اﻟﻔﻜﺮ اﻟﻘﯿﺎدي ﻋﻨﺪ اﻟﺮوﻣﺎن‪42...........................................................‬‬
‫‪5‬ـ اﻟﻔﻜﺮ اﻟﻘﯿﺎدي ﻓﻲ اﻟﺪوﻟﺔ اﻹﺳﻼﻣﯿﺔ‪43...................................................‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎً ‪ :‬ﻧﻈﺮﯾﺎت اﻟﻘﯿﺎدة اﻹدارﯾﺔ‪46............................................................‬‬
‫‪1‬ـ ﻧﻈﺮﯾﺔ اﻟﺴﻤﺎت‪46.....................................................................‬‬
‫‪ 2‬ـ اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ اﻟﻮﻇﯿﻔﯿﺔ‪48..................................................................‬‬
‫‪ 3‬ـ اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ اﻟﻤﻮﻗﻔﯿﺔ‪48...................................................................‬‬
‫‪ 4‬ـ ﻧﻈﺮﯾﺔ اﻟﻤﺴﺎر واﻟﮭﺪف‪50............................................................‬‬
‫‪5‬ـ اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ اﻟﻤﻌﯿﺎرﯾﺔ‪51...................................................................‬‬
‫‪ 6‬ـ ﻧﻈﺮﯾﺔ اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ‪54......................................................................‬‬
‫راﺑﻌﺎً ‪ :‬أﻧﻤﺎط اﻟﻘﯿﺎدة‪57.........................................................................‬‬
‫‪ 1‬ـ ﻣﻦ ﺣﯿﺚ اﻟﺸﻜﻞ‪57................................................... ...............‬‬
‫‪ 2‬ـ ﻣﻦ ﺣﯿﺚ اﻟﻤﻀﻤﻮن‪62................................................................‬‬
‫ﺧﺎﻣﺴﺎً ‪ :‬ﻣﺸﺎﻛﻞ وﻣﻌﻮﻗﺎت اﻟﻘﯿﺎدة اﻹدارﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺪول اﻟﻨﺎﻣﯿﺔ‪69..............................‬‬
‫‪1‬ـ اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻹدارﯾﺔ‪69..................................................................‬‬
‫‪ 2‬ـ اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻷﺟﮭﺰة اﻹدارﯾﺔ‪70............................................‬‬
‫‪ 3‬ـ اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺒﯿﺌﺔ‪71.........................................................‬‬
‫‪4‬ـ اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻮﺿﻊ اﻟﻘﯿﺎدة اﻹدارﯾﺔ‪74.........................................‬‬
‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻔﺼﻞ‪77.............................................................................‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻋﻮاﻣﻞ ﺗﺤﺴﯿﻦ اﻷداء‪79........................................................‬‬
‫أوﻻً ‪ :‬اﻷداء‪81..................................................................................‬‬
‫‪1‬ـ أﺑﻌﺎد ﻗﯿﺎس اﻷداء‪81..................................................................‬‬
‫‪2‬ـ ﺗﺤﺪﯾﺪ وﺗﺤﻠﯿﻞ ﻣﻜﻮﻧﺎت اﻷداء‪83.....................................................‬‬
‫‪3‬ـ ﻣﻌﺎﯾﯿﺮ وأﺳﺎﻟﯿﺐ ﻗﯿﺎس اﻷداء‪87.....................................................‬‬
‫ﺛﺎﻧﯿﺎً ‪ :‬اﻟﺘﺪرﯾﺐ‪90.............................................................................‬‬
‫‪1‬ـ اﻟﻤﻘﺼﻮد ﺑﺎﻟﺘﺪرﯾﺐ وأھﺪاﻓﮫ‪91.......................................................‬‬
‫‪2‬ـ أﻧﻮاع ودواﻓﻊ اﻟﺘﺪرﯾﺐ‪93............................................................‬‬
‫‪3‬ـ ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﺪرﯾﺐ‪97..................................................................‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎً ‪ :‬اﻟﺤﻮاﻓﺰ‪100............................................................................‬‬
‫‪1‬ـ اﻟﻤﻘﺼﻮد ﺑﺎﻟﺤﻮاﻓﺰ‪101................................................................‬‬
‫‪2‬ـ أﻧﻮاع اﻟﺤﻮاﻓﺰ‪102.....................................................................‬‬
‫‪3‬ـ ﻧﻈﺮﯾﺎت اﻟﺤﻮاﻓﺰ‪105.................................................................‬‬
‫‪4‬ـ أﺳﺲ وأﻧﻮاع أﻧﻈﻤﺔ اﻟﺤﻮاﻓﺰ وﺷﺮوﻃﮭﺎ‪108.........................................‬‬
‫راﺑﻌﺎً ‪ :‬اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ ﺑﺎﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ‪114................................................................‬‬
‫‪1‬ـ اﻟﻤﻘﺼﻮد ﺑﻌﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ ﺑﺎﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ‪115..............................................‬‬
‫‪2‬ـ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت وﺷﺮوط ﻓﻌﺎﻟﯿﺘﮭﺎ‪116........................................................‬‬
‫‪3‬ـ دراﺳﺎت ﺣﻮل ﻓﻌﺎﻟﯿﺔ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ ﺑﺎﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ‪117........................................‬‬
‫‪4‬ـ أﻧﻤﺎط اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ ﺑﺎﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ‪119........................................................‬‬
‫‪5‬ـ ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ ﺑﺎﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ‪123......................................................‬‬
‫ﺧﺎﻣﺴﺎً ‪ :‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪126.............................................................................‬‬
‫‪1‬ـ ﻣﺎھﯿﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ وﻃﺒﯿﻌﺘﮭﺎ‪127..........................................................‬‬
‫‪2‬ـ أھﺪاف اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ وأھﻤﯿﺔ اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﺒﺸﺮي ﻓﻲ اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺮﻗﺎﺑﻲ‪129....................‬‬
‫‪3‬ـ أﺳﺒﺎب ﻓﺸﻞ اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺮﻗﺎﺑﻲ‪132.......................................................‬‬
‫‪4‬ـ أﺳﺲ وﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ‪133.........................................................‬‬
‫‪5‬ـ ﻣﻤﯿﺰات وﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪135..............................................‬‬
‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻔﺼﻞ‪138...............................................................................‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ ‪ :‬اﻟﺘﻌﺮﯾﻒ ﺑﻤﯿﺪان اﻟﺒﺤﺚ و ﻣﺠﺎﻻت اﻟﺪراﺳﺔ‪140..............................‬‬
‫أوﻻً ‪ :‬اﻟﻤﺠﺎل اﻟﻤﻜﺎﻧﻲ‪141.....................................................................‬‬
‫‪1‬ـ اﻟﺘﻌﺮﯾﻒ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪141................................................................‬‬
‫‪2‬ـ ﺗﺎرﯾﺦ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪142...................................................................‬‬
‫‪3‬ـ اﻟﻤﻮﻗﻊ اﻟﺠﻐﺮاﻓﻲ‪143..................................................................‬‬
‫ﺛﺎﻧﯿﺎً ‪ :‬اﻟﻤﺠﺎل اﻟﺰﻣﻨﻲ‪143......................................................................‬‬
‫‪1‬ـ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﻷوﻟﻰ‪143......................................................................‬‬
‫‪2‬ـ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻧﯿﺔ‪144......................................................................‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎً ‪ :‬اﻟﻤﺠﺎل اﻟﺒﺸﺮي‪145.......................................................................‬‬
‫‪ 1‬ـ ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺒﺤﺚ‪145.....................................................................‬‬
‫‪2‬ـ ﻋﯿﻨﺔ اﻟﺒﺤﺚ‪145.......................................................................‬‬
‫‪3‬ـ اﻟﺘﻌﺮﯾﻒ ﺑﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻌﯿﻨﺔ‪146.........................................................‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ ‪ :‬ﺗﺤﻠﯿﻞ ﻣﻌﻄﯿﺎت اﻟﻔﺮﺿﯿﺔ اﻷوﻟﻰ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻷﻧﻤﺎط اﻟﻘﯿﺎدﯾﺔ‪152.........‬‬
‫‪1‬ـ اﻟﻤﻌﻄﯿﺎت اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺘﺄﺛﯿﺮ اﻟﻘﯿﺎدة اﻹدارﯾﺔ ﻋﻠ ﺄ ﺗﺤﺴﯿﻦ اﻷداء‪153..................‬‬
‫‪2‬ـ اﻟﻤﻌﻄﯿﺎت اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺘﺤﺴﯿﻦ اﻷداء ﺣﺴﺐ اﻷﻧﻤﺎط اﻟﻘﯿﺎدﯾﺔ‪163.......................‬‬
‫‪3‬ـ اﻟﻤﻌﻄﯿﺎت اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺘﺤﺴﯿﻦ اﻷداء ﺣﺴﺐ اﻟﻤﻌﺎﯾﯿﺮ اﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻟﺘﻘﯿﯿﻢ اﻷداء‪183........‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎدس ‪ :‬ﺗﺤﻠﯿﻞ ﻣﻌﻄﯿﺎت اﻟﻔﺮﺿﯿﺔ اﻟﺜﺎﻧﯿﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻌﻮاﻣﻞ ﺗﺤﺴﯿﻦ اﻷداء…‪188‬‬
‫‪ 1‬ـ اﻟﺘﺪرﯾﺐ‪189....................................................................‬‬
‫‪ 2‬ـ اﻟﺤﻮاﻓﺰ‪201...................................................................‬‬
‫اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ ﺑﺎﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ‪211..........................................................‬‬ ‫‪3‬ـ‬
‫اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ‪222......................................................................‬‬ ‫‪ 4‬ـ‬
‫اﻹﺳﺘﻨﺘﺎج اﻟﻌﺎم ﻟﻠﺪراﺳﺔ‪240......................................................................‬‬
‫ﺧﺎﺗﻤﺔ‪243.........................................................................................‬‬
‫اﻟﻤﺮاﺟﻊ‪245.......................................................................................‬‬
‫اﻟﻤﻼﺣﻖ‪251......................................................................................‬‬
‫‪...‬‬
 ‫ﻓﮭﺮس اﻟﺠﺪاول‬

‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﻋﻨﻮان اﻟﺠﺪول‬ ‫رﻗﻢ اﻟﺠﺪول‬

‫‪20‬‬ ‫ﺗﻮزﯾﻊ اﻟﻌﻤﺎل ﺣﺴﺐ اﻷﻗﺴﺎم‬ ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪(1‬‬

‫ﺟﺪاول اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫‪146‬‬ ‫ﺗﻮزﯾﻊ أﻓﺮاد اﻟﻌﯿﻨﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﺠﻨﺲ‬ ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪(2‬‬
‫‪147‬‬ ‫ﺗﻮزﯾﻊ أﻓﺮاد اﻟﻌﯿﻨﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﺴﻦ‬ ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪(3‬‬
‫‪148‬‬ ‫ﺗﻮزﯾﻊ أﻓﺮاد اﻟﻌﯿﻨﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﯿﻤﻲ‬ ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪(4‬‬
‫‪149‬‬ ‫ﺗﻮزﯾﻊ أﻓﺮاد اﻟﻌﯿﻨﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﺸﮭﺎدة اﻟﻤﺤﺼﻞ ﻋﻠﯿﮭﺎ‬ ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪(5‬‬
‫‪150‬‬ ‫ﺗﻮزﯾﻊ أﻓﺮاد اﻟﻌﯿﻨﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﻤﻨﺼﺐ اﻟﻤﺸﻐﻮل‬ ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪(6‬‬
‫‪151‬‬ ‫ﺗﻮزﯾﻊ أﻓﺮاد اﻟﻌﯿﻨﺔ ﺣﺴﺐ اﻷﻗﺪﻣﯿﺔ‬ ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪(7‬‬
‫اﻟﺠﺪاول اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻔﺮﺿﯿﺔ اﻷوﻟﻰ‬
‫‪153‬‬ ‫ﻣﺪى ﺗﺄﺛﯿﺮ اﻟﻘﯿﺎدة اﻹدارﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺴﯿﻦ اﻷداء‬ ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪(8‬‬
‫‪154‬‬ ‫درﺟﺔ ﺗﺄﺛﯿﺮ اﻟﻘﯿﺎدة اﻹدارﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻷداء‬ ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪(9‬‬
‫‪155‬‬ ‫درﺟﺔ ﺗﺄﺛﯿﺮ اﻟﻘﯿﺎدة اﻹدارﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻷداء ﺣﺴﺐ اﻟﺠﻨﺲ‬ ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪(10‬‬
‫‪156‬‬ ‫درﺟﺔ ﺗﺄﺛﯿﺮ اﻟﻘﯿﺎدة اﻹدارﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻷداء ﺣﺴﺐ اﻟﺴﻦ‬ ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪(11‬‬
‫‪158‬‬ ‫درﺟﺔ ﺗﺄﺛﯿﺮ اﻟﻘﯿﺎدة اﻹدارﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻷداء ﺣﺴﺐ‬ ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪(12‬‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﯿﻤﻲ‬
‫‪160‬‬ ‫درﺟﺔ ﺗﺄﺛﯿﺮ اﻟﻘﯿﺎدة اﻹدارﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻷداء ﺣﺴﺐ‬ ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪(13‬‬
‫اﻟﻤﻨﺼﺐ اﻟﻤﺸﻐﻮل‬
‫‪162‬‬ ‫درﺟﺔ ﺗﺄﺛﯿﺮ اﻟﻘﯿﺎدة اﻹدارﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻷداء ﺣﺴﺐ‬ ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪(14‬‬
‫اﻷﻗﺪﻣﯿﺔ‬
‫‪163‬‬ ‫اﻟﻨﻤﻂ اﻟﻘﯿﺎدي اﻟﻤﻼﺋﻢ‬ ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪(15‬‬
‫‪165‬‬ ‫اﻟﻨﻤﻂ اﻟﻘﯿﺎدي اﻟﻤﻼﺋﻢ ﺣﺴﺐ اﻟﺠﻨﺲ‬ ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪(16‬‬
‫‪166‬‬ ‫اﻟﻨﻤﻂ اﻟﻘﯿﺎدي اﻟﻤﻼﺋﻢ ﺣﺴﺐ اﻟﺴﻦ‬ ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪(17‬‬
‫‪168‬‬ ‫اﻟﻨﻤﻂ اﻟﻘﯿﺎدي اﻟﻤﻼﺋﻢ ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﯿﻤﻲ‬ ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪(18‬‬
‫‪169‬‬ ‫اﻟﻨﻤﻂ اﻟﻘﯿﺎدي اﻟﻤﻼﺋﻢ ﺣﺴﺐ اﻟﻤﻨﺼﺐ اﻟﻤﺸﻐﻮل‬ ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪(19‬‬
‫‪170‬‬ ‫اﻟﻨﻤﻂ اﻟﻘﯿﺎدي اﻟﻤﻼﺋﻢ ﺣﺴﺐ اﻷﻗﺪﻣﯿﺔ‬ ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪(20‬‬
‫‪172‬‬ ‫اﻟﻨﻤﻂ اﻟﻘﯿﺎدي اﻟﻤﺘﺒﻊ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪(21‬‬
‫‪173‬‬ ‫اﻟﻨﻤﻂ اﻟﻘﯿﺎدي اﻟﻤﺘﺒﻊ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﺠﻨﺲ‬ ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪(22‬‬
‫‪174‬‬ ‫اﻟﻨﻤﻂ اﻟﻘﯿﺎدي اﻟﻤﺘﺒﻊ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﺴﻦ‬ ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪(23‬‬
‫‪175‬‬ ‫اﻟﻨﻤﻂ اﻟﻘﯿﺎدي اﻟﻤﺘﺒﻊ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺴﺘﻮى‬ ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪(24‬‬
‫اﻟﺘﻌﻠﯿﻤﻲ‬
‫‪176‬‬ ‫اﻟﻨﻤﻂ اﻟﻘﯿﺎدي اﻟﻤﺘﺒﻊ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﻤﻨﺼﺐ‬ ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪(25‬‬
‫اﻟﻤﺸﻐﻮل‬
‫‪177‬‬
‫اﻟﻨﻤﻂ اﻟﻘﯿﺎدي اﻟﻤﺘﺒﻊ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺣﺴﺐ اﻷﻗﺪﻣﯿﺔ‬ ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪(26‬‬
‫‪179‬‬ ‫ﻣﺴﺎھﻤﺔ اﻟﻨﻤﻂ اﻟﻤﺘﺒﻊ ﻓﻲ ﺗﺤﺴﯿﻦ اﻷداء‬ ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪(27‬‬
‫‪180‬‬ ‫درﺟﺔ ﻣﺴﺎھﻤﺔ اﻟﻨﻤﻂ اﻟﻤﺘﺒﻊ ﻓﻲ ﺗﺤﺴﯿﻦ اﻷداء‬ ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪(28‬‬
‫‪181‬‬ ‫رد ﻓﻌﻞ اﻟﻌﻤﺎل ﻣﻦ اﻟﻨﻤﻂ اﻟﻤﺘﺒﻊ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪(29‬‬
‫‪183‬‬ ‫ﻣﻌﺎﯾﯿﺮ ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻷداء ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪(30‬‬
‫‪184‬‬ ‫اﻟﻤﻌﺎﯾﯿﺮ اﻟﺘﻲ ﺳﺎھﻢ اﻟﻨﻤﻂ اﻟﻘﯿﺎدي ﻓﻲ ﺗﺤﺴﯿﻨﮭﺎ‬ ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪(31‬‬
‫اﻟﺠﺪاول اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻔﺮﺿﯿﺔ اﻟﺜﺎﻧﯿﺔ‬
‫‪189‬‬ ‫ﻣﺪى ﻣﺴﺎھﻤﺔ اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻓﻲ ﺗﺤﺴﯿﻦ اﻷداء‬ ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪(32‬‬
‫‪190‬‬ ‫ﻣﺪى ﻗﺪرة اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻏﯿﺮ اﻟﻤﺪرب ﻓﻲ أداﺋﮫ ﻟﻌﻤﻠﮫ ﺟﯿﺪاً‬ ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪(33‬‬
‫‪191‬‬ ‫ﻗﯿﺎم اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﻌﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﺪرﯾﺐ‬ ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪(34‬‬
‫‪192‬‬ ‫ﻗﯿﺎم اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﻌﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﺣﺴﺐ اﻟﻤﻨﺼﺐ‬ ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪(35‬‬
‫اﻟﻤﺸﻐﻮل‬
‫‪193‬‬ ‫ﻗﯿﺎم اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﻌﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﺣﺴﺐ اﻷﻗﺪﻣﯿﺔ‬ ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪(36‬‬
‫‪195‬‬ ‫أﺳﺒﺎب ﻗﯿﺎم اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﻌﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﺪرﯾﺐ‬ ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪(37‬‬
‫‪196‬‬ ‫ﻣﻜﺎن إﻗﺎﻣﺔ اﻟﺘﺪرﯾﺐ‬ ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪(38‬‬
‫‪197‬‬ ‫اﻟﻤﺸﺮﻓﯿﻦ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﺪرﯾﺐ‬ ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪(39‬‬
‫‪198‬‬ ‫ﻣﺴﺎھﻤﺔ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻓﻲ ﺗﺤﺴﯿﻦ اﻷداء‬ ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪(40‬‬
‫‪199‬‬ ‫درﺟﺔ ﻣﺴﺎھﻤﺔ اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻓﻲ ﺗﺤﺴﯿﻦ اﻷداء‬ ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪(41‬‬
‫‪200‬‬ ‫ﻣﻌﺎﯾﯿﺮ ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻷداء اﻟﺘﻲ ﺳﺎھﻤﺖ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻓﻲ‬ ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪(42‬‬
‫ﺗﺤﺴﯿﻨﮭﺎ‬
‫‪201‬‬ ‫ﻣﺴﺎھﻤﺔ اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻓﻲ ﺗﺤﺴﯿﻦ اﻷداء‬ ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪(43‬‬
‫‪202‬‬ ‫ﻧﻮﻋﯿﺔ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻷﻛﺜﺮ ﻓﻌﺎﻟﯿﺔ‬ ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪(44‬‬
‫‪203‬‬ ‫ﻗﯿﺎم اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﺘﺤﻔﯿﺰ اﻟﻌﻤﺎل‬ ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪(45‬‬
‫‪204‬‬ ‫ﻗﯿﺎم اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﺘﺤﻔﯿﺰ اﻟﻌﻤﺎل ﺣﺴﺐ اﻟﻤﻨﺼﺐ‬ ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪(46‬‬
‫اﻟﻤﺸﻐﻮل‬
‫‪205‬‬ ‫ﺗﺤﻔﯿﺰ اﻟﻌﻤﺎل ﺣﺴﺐ اﻷﻗﺪﻣﯿﺔ‬ ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪(47‬‬
‫‪207‬‬ ‫ﻧﻮﻋﯿﺔ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪(48‬‬
‫‪208‬‬ ‫ﻣﺴﺎھﻤﺔ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻣﻦ ﻃﺮف ﻓﻲ ﺗﺤﺴﯿﻦ‬ ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪(49‬‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻷداء‬
‫‪209‬‬ ‫أﺳﺲ وﻣﻌﺎﯾﯿﺮ ﻣﻨﺢ اﻟﺤﻮاﻓﺰ‬ ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪(50‬‬
‫‪210‬‬ ‫درﺟﺔ ﻣﺴﺎھﻤﺔ اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻓﻲ ﺗﺤﺴﯿﻦ اﻷداء‬ ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪(51‬‬
‫‪211‬‬ ‫ﻣﺴﺎھﻤﺔ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ ﺑﺎﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﺴﯿﻦ اﻷداء‬ ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪(52‬‬
‫‪212‬‬ ‫ﻧﻤﻂ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ ﺑﺎﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻤﻼﺋﻢ ﻟﺘﺤﺴﯿﻦ اﻷداء‬ ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪(53‬‬
‫‪213‬‬ ‫ﻗﯿﺎم اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﺎﺳﺘﻌﻤﺎل اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ‬ ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪(54‬‬
‫ﻗﯿﺎم اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﺎﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﻤﻨﺼﺐ اﻟﻤﺸﻐﻮل ‪214‬‬ ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪(55‬‬
‫‪215‬‬ ‫ﻗﯿﺎم اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﺎﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﺣﺴﺐ اﻷﻗﺪﻣﯿﺔ‬ ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪(56‬‬
‫ﻧﻤﻂ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ ﺑﺎﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻤﺘﺒﻊ ﻣﻦ ﻃﺮف اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪216‬‬ ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪(57‬‬
‫ﻣﺴﺎھﻤﺔ اﻟﻨﻤﻂ اﻟﻤﺘﺒﻊ ﻣﻦ ﻃﺮف اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻓﻲ ‪217‬‬ ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪(58‬‬
‫ﺗﺤﺴﯿﻦ اﻷداء‬
‫‪218‬‬ ‫اﻟﻤﻌﺎﯾﯿﺮ اﻟﺘﻲ ﺳﺎھﻢ اﻟﻨﻤﻂ اﻟﻤﺘﺒﻊ ﻓﻲ ﺗﺤﺴﯿﻨﮭﺎ‬ ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪(59‬‬
‫‪219‬‬ ‫ﻧﻮﻋﯿﺔ اﻟﻨﻤﻂ اﻟﻤﺘﺒﻊ ﻣﻦ ﻃﺮف اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪(60‬‬
‫ﺗﺄﺛﯿﺮ اﻟﻨﻤﻂ اﻟﻤﺘﺒﻊ ﻓﻲ ﺗﺤﺴﻦ اﻷداء ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎل ‪220‬‬ ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪(61‬‬
‫اﻟﻤﺸﺎرﻛﯿﻦ وﻏﯿﺮ اﻟﻤﺸﺎرﻛﯿﻦ‬
‫‪221‬‬ ‫درﺟﺔ ﺗﺤﺴﻦ اﻷداء‬ ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪(62‬‬
‫‪222‬‬ ‫ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺴﯿﻦ اﻷداء‬ ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪(63‬‬
‫‪222‬‬ ‫إﺳﺘﻌﻤﺎل ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻣﻦ ﻃﺮف اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪(64‬‬
‫درﺟﺔ ﻣﺴﺎھﻤﺔ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻣﻦ ﻃﺮف ‪223‬‬ ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪(65‬‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﺴﻦ اﻷداء‬
‫‪224‬‬ ‫اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺮّﻗﺎﺑﻲ اﻟﻔﻌﺎل ﺣﺴﺐ رأي اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﯿﻦ‬ ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪(66‬‬
‫‪225‬‬ ‫ﻧﻈﺎم اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ وﻋﻼﻗﺘﮫ ﺑﺘﺤﺴﯿﻦ اﻷداء‬ ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪(67‬‬
‫‪227‬‬ ‫ﻧﻈﺎم اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﻔﻌﺎل ﺣﺴﺐ رأي اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﯿﻦ‬ ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪(68‬‬
‫‪228‬‬ ‫ﻧﻈﺎم اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﻔﻌﺎل ﺣﺴﺐ اﻟﻤﻨﺼﺐ اﻟﻤﺸﻐﻮل‬ ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪(69‬‬
‫‪230‬‬ ‫ﻧﻈﺎم اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﻔﻌﺎل ﺣﺴﺐ اﻷﻗﺪﻣﯿﺔ‬ ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪(70‬‬
‫‪232‬‬ ‫ﻣﺴﺎھﻤﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺗﺼﺤﯿﺢ اﻹﻧﺤﺮاﻓﺎت‬ ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪(71‬‬
‫ﻣﺴﺎھﻤﺔ اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺮﻗﺎﺑﻲ ﻓﻲ ﺗﺼﺤﯿﺢ اﻹﻧﺤﺮاﻓﺎت ‪233‬‬ ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪(72‬‬
‫ﺣﺴﺐ رأي اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﯿﻦ‬
‫اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺮﻗﺎﺑﻲ اﻟﻤﺘﺒﻊ وﻣﺴﺎھﻤﺘﮫ ﻓﻲ ﺗﺤﺴﯿﻦ ‪235‬‬ ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪(73‬‬
‫اﻟﻤﻌﺎﯾﯿﺮ اﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻟﺘﻘﯿﯿﻢ اﻷداء‬
‫رد ﻓﻌﻞ اﻟﻌﻤﺎل ﻣﻦ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻣﻦ ﻃﺮف ‪236‬‬ ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪(74‬‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﻤﻘﺩﻤﺔ‪:‬‬
‫ﻟﻘﺩ ﻋﺭﻓﺕ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻋﺩﺓ ﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﻠﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﻫﺘﻤﺕ ﺒﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻤﻌﻪ‬
‫ﺍﻻﻋﺘﻨﺎﺀ ﺒﺼﻔﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﻋﻤﺎﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻨﺠﺤﺕ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻲ ﺤﺩ ﻜﺒﻴﺭ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺇﻫﺘﻤﺕ ﻓـﻲ‬
‫ﺫﻟﻙ ﺒﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺃﻫﻡ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﺭﻫﺎ ﻭﺘﻘﺩﻤﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﻤﻜﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺇﺤﺘﻼل ﺍﻟﺼﺩﺍﺭﺓ ﻭ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﻭ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻴﻪ‪.‬‬

‫ﻭﻻﺯﺍﻟﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻤﺘﻭﺍﺼﻠﺔ ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﺘﻐﻴـﺭﺍﺕ ﺍﻟﻁﺎﺭﺌـﺔ ‪،‬ﻭ‬
‫ﻜﺫﻟﻙ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻫﻲ ﻭﺍﻗﻌﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﺩﻭل ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻔﻭﻕ ﻭﻤـﺴﺎﻴﺭﺓ ﺍﻟﺘﻘـﺩﻡ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪.‬‬

‫ﻭﺒﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻫﻭ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺇﻫﺘﻤﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻭ ﺨﺎﺼﺔ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﺔ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺇﺜﺎﺭﺓ ﺩﺍﻓﻌﻴﺘﻪ ﻨﺤـﻭ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻨﺸﺎﻁ ﻤﺴﺘﻤﺭ ﻭﺩﺍﺌﻡ ﻭﺇﺜﺎﺭﺓ ﻗﺩﺭﺍﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭ ﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ‪ ،‬ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺴﺒل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩﻩ ﻓﻲ‬
‫ﺘﻔﺠﻴﺭ ﻁﺎﻗﺎﺘﻪ ﺍﻟﺠﺴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻜﺭﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻗﺼﻰ ﺤﺩ ﻤﻤﻜﻥ‪ ،‬ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺒﺄﻓﻀل ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﻤﻜﻨﺔ ﻭ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻋﻠﻰ ﺇﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﻭ ﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻨﺕ‬
‫ﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻗﺎﻤﺕ ﻜﺫﻟﻙ ﺒﺈﺜـﺎﺭﺓ ﺩﺍﻓﻌﻴـﺔ ﺍﻟﻌﻤـﺎل ﺒﺘﻘـﺩﻴﻡ ﺍﻟﺤـﻭﺍﻓﺯ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻜل ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻌﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻟﻠﻌﻤل ﺃﻭ ﻟﻜل ﺍﺒﺘﻜﺎﺭ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻓـﻲ‬
‫ﺃﺩﺍﺌﻪ ﻟﻌﻤﻠﻪ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻜﻤﺎ ﻭﻨﻭﻋﺎ‪ ،‬ﺃﻭ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺠﻴﺩﺓ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﺤﺼﻭل‬
‫ﻋﻠﻰ ﺯﺒﺎﺌﻥ ﺠﺩﺩ ﻭﻫﻜﺫﺍ‪.‬‬

‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻱ ﻭﺇﺤﺘﺭﺍﻡ ﺸﺨﺼﻴﺘﻬﻡ ﻭﻤﻌﺎﻤﻠﺘﻬﻡ ﻜﺒﺸﺭ ﻟﻬﻡ ﻤـﺸﺎﻋﺭ ﻭﺃﺤﺎﺴـﻴﺱ‪،‬‬
‫ﻭﺇﺤﺘﺭﺍﻡ ﺁﺭﺍﺌﻬﻡ ﻭﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺃﺨﺫﻫﺎ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻹﻋﺘﺒﺎﺭ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟـﻙ ﺘـﺭﻙ‬
‫ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺇﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﻓﻀل ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺭﻭﻨﻬـﺎ ﻤﻼﺌﻤـﺔ ﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺘﺸﺠﻴﻌﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ‪ ،‬ﻤﻊ ﺍﻟﺴﻤﺎﺡ ﻟﻬﻡ ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻹﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺭﻭﻨﻬﺎ ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻭﻤﻨﺎﺴـﺒﺔ‬
‫ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺠﻴﺩﺓ‪.‬‬
‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻜل ﻫﺫﺍ ﺴﻌﺕ ﺠﺎﻫﺩﺓ ﻹﻋﺩﺍﺩ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻗﺎﺩﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻤ‪‬ل ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺴﻴﺭ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﺤﻭ ﺍﻹﺯﺩﻫﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻡ‪.‬ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺘﻘﺎﺱ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﺩﻭل ﺒﻤﺎ ﺘﺘـﻭﻓﺭ‬
‫ﻋﻠﻴﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻓﻤﺘﻰ ﺘﻭﻓﺭﺕ ﺍﻟﺩﻭل ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺩ ﻜﺒﻴﺭ‬
‫ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺘﺨﺼﺼﺎﺕ ﻜﺎﻥ ﺫﻟﻙ ﻋﺎﻤﻼ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﻟﻠﺒﻼﺩ‪ ،‬ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻌﻜﺱ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺩﻭل ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﺎ ﻴﻌﻜﺴﻪ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟـﺩﻭل ﺍﻟﻤﺘﺨﻠﻔـﺔ‬
‫ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻌﺩﻡ ﺇﻤﺘﻼﻜﻬﺎ ﻟﻠﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠـﻰ ﺇﺜـﺎﺭﺓ ﺤﻤـﺎﺱ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﻴﻥ ﻟﺒﺫل ﺍﻟﻤﺠﻬﻭﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﻭﺍﻟﻨﻤﻭ‪،‬ﻭﺫﻟـﻙ ﻤـﺎﺃﺩﻯ ﺇﻟـﻰ ﻀـﻌﻑ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ ﻋﻥ ﻀﻌﻑ ﺃﺩﺍﺀ ﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﺇﺫﺍ ﺘﻭﻓﺭﺕ‪-‬ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴـﺔ‪-‬ﻻ ﺘﻠﻘـﻰ ﺍﻟﻌﻨﺎﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻬﺎ ﺒﺘﻔﺠﻴﺭ ﻁﺎﻗﺎﺘﻬﺎ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻻﺒﺩ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﻭل ـ ﺍﻟﻨﺎﻤﻴﺔ ـ ﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻤﺎ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺜـﻡ ﺍﻟﻘﻴـﺎﻡ ﺒﺘﻜـﻭﻴﻥ‬
‫ﻭﺘﺩﺭﻴﺏ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺠﻭ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ ﻟﻬـﺎ ﻟﺘﻔﺠﻴـﺭ‬
‫ﻁﺎﻗﺎﺘﻬﺎ ﺍﻹﺒﺘﻜﺎﺭﻴﺔ ﻤﻊ ﺩﻋﻤﻬﺎ ﺒﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺴﻭﺍﺀ‪ ‬ﻜﺎﻨﺕ ﻤﺎﺩﻴﺔ ﺃﻭ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻌﻤـل‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺭﻴﻙ ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﻼﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺼل ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻭ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻫﻡ ﺒﺼﺩﺩ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﺒﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺘﺩﺭﻴﺒﺎ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻭ ﺘﺤﻔﻴـﺯﻫﻡ ﻭ ﺘـﻭﻓﻴﺭ‬
‫ﺃﺠﺭ ﻤﻨﺎﺴﺏ ﻭ ﻤﻼﺌﻡ ﻤﻊ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﻌﻴﺸﺔ ﻭ ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﺒﻤﺎ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺍﻹﺤﺎﻁﺔ ﺒﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻪ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻓﻌﺎﻟـﺔ‪،‬ﻭ ﻜـﺩﺍﻙ ﺍﻻﻫﺘﻤـﺎﻡ‬
‫ﺒﺎﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭ ﻤﺸﺎﺭﻜﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﺤﺭﻴ‪‬ـﺔ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﻴﺴﻤﺢ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﺤﺴﻥ ﻟﻠﻌﻤل‪،‬ﻤﻊ ﺍﻻﻋﺘﻨﺎﺀ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻀﺠﺭ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺩﻓﻌﻬﻡ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻌﻤـل ﺒﺠـﺩ ﻭﺇﺨـﻼﺹ‬
‫ﻤﺘﻭﺍﺼل ﻭ ﺍﻟﺘﻲ‪-‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪ -‬ﺘﺴﻤﺢ ﺒﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺨﻁﻭﺓ ﺒﺨﻁﻭﺓ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺫﻟﻙ ﻋﻠـﻰ ﺘـﺼﺤﻴﺢ‬
‫ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻭﺍﻹﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻭﺘﻌﺩﻴﻠﻬﺎ ﺤﻴﻥ ﻭﻗﻭﻋﻬﺎ ﻭﻓﻕ ﻤﺎﺨﻁﻁ ﻟﻪ ﻭ ﺤﺩﺩ ﻤﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ‪،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ‬
‫ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻡ ﺘﻜﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺴﺒﺎﻥ ﻭﻟﻡ ﺘﻜﻥ ﻤﺘﻭﻗﻌﺔ‪،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴـﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻜﻴﻴﻑ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻠﻌﻤل ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺘﺠﺎﻭﺯ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻭﻓﻕ ﻤﺎ ﺤﺩﺩ‬
‫ﻤﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬
‫ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﻓﺈﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﺘﻜﻤﻥ ﻓﻲ ﻤﺩﻯ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺇﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭ ﺍﻹﻋﺘﻨﺎﺀ ﺒﻬﺎ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﺘﻭﺍﺼﻠﺔ ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﻭ ﺍﻟﺘﻐﻴـﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﻤﺩﻯ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭ ﺇﺜﺎﺭﺓ ﺩﺍﻓﻌﻴﺘﻬﻡ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻤﺩﻯ ﻗـﺩﺭﺘﻬﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺇﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻨﻤﻁ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻭﻤﺩﻯ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤـل ﻭ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﺎل ﻭ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻪ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ‪.‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﺘﻘﺩﻡ ﺴﻨﻘﻭﻡ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﻫﺫﻩ ﺒﺎﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻤﺩﻯ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻭﻤﺩﻯ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺇﺜﺎﺭﺓ ﺤﻤﺎﺱ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻨﺤﻭ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ‪ ،‬ﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺇﺴـﺘﺠﺎﺒﺘﻬﻡ ﻟﻤـﺎ‬
‫ﻴﻁﻠﺏ ﻤﻨﻬﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻪ ﻤﻥ ﺃﻋﻤﺎل ﻭﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻟﻌﻤﻠﻬﻡ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺠﻴﺩﺓ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻨﻤﻭ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌﻠﻬﺎ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴـﺔ ﻓـﻲ ﻅـل‬
‫ﺍﻹﻨﻔﺘﺎﺡ ﺍﻟﺫﻱ ﻗﺎﻤﺕ ﺒﻪ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﻟﻺﺴـﺘﺜﻤﺎﺭ ﻭﺨﺎﺼـﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻁﺎﺒﻊ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻲ‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺃﺩ‪‬ﻯ ﺒﺎﻟﺩﻭﻟﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﻋﺘﻨﺎﺀ ﺒﺎﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻬﺎ ﺍﻷﺜﺭ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻓﻲ ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻭﻓﻕ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﻫﺫﺍ ﻤـﺎ ﺃﺩﻯ‬
‫ﺒﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﻋﺘﻨﺎﺀ ﺒﺎﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺴﻭﺍﺀ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﻋﻠﻰ ﺃﺤﺴﻥ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ)ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻭﻥ(ﺃﻭ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻺﻁﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺤﺩ ﺴﻭﺍﺀ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ‪ ،‬ﺤﻴﺙ‬
‫ﺃﻨﻪ ﻻﻴﺘﺼﻭﺭﺃﻥ ﺘﺴﻴﺭ ﺒﺎﺨﺭﺓ ﺃﻭ ﺘﺤﻠﻕ ﻁﺎﺌﺭﺓ ﺒﺩﻭﻥ ﻗﺎﺌﺩ ﻤﺎﻫﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻓﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﺤﺎل ﺒﺎﻟﻨـﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻻﺒﺩ ﻭﺍﻥ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻋﻠﻰ ﻗﺎﺌﺩ ﻤﺅﻫل ﺘﺄﻫﻴﻼ ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻪ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻻﻨﺴﺠﺎﻡ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭ ﺒﻴﻥ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺴﻌﺕ ﺍﻟﺩﻭل ﺠﺎﻫﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻗﺎﺩﺓ‬
‫ﺃﻜﻔﺎﺀ ﻗﺎﺩﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺇﺜﺎﺭﺓ ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻟﻠﻌﻤل‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺴـﻌﺕ‬
‫ﻜﺫﻟﻙ ﺒﺘﺩﻋﻴﻡ ﺫﻟﻙ ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﺤﻭﺍﻓﺯ ﻤﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺜﺒﺘﺕ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺇﺜﺎﺭﺓ ﺤﻤﺎﺱ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻟﺒﺫل ﻤﺠﻬﻭﺩﺍﺕ‬
‫ﺃﻜﺒﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺫﻟﻙ ﻤﺎ ﺃﺜﺒﺘﺘﻪ ﺘﺠﺎﺭﺏ ﻓﺭﻴﺩﺭﻴﻙ ﺘﺎﻴﻠﻭﺭ ﻓﻲ ﺃﻭﺍﺨﺭ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﺘﺎﺴﻊ ﻋـﺸﺭ ﻭﺒﺩﺍﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﻌﺸﺭﻴﻥ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻗﺎﻤﺕ ﺒﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺸﻜﺭ ﻭ ﺍﻟﻤﺩﺡ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻜل ﺘﺤﺴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺃﻭ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺃﻓﻀل ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺼﻁﻠﺢ ﻋﻠﻴﻪ ﺒﺎﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺃﺜﺒﺘﺕ ﻨﺠﺎﻋﺘﻬﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‪ ،‬ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻓـﻲ ﺘﺤﺩﻴـﺩ ﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﺩﻴﻤﻭﻗﺭﺍﻁﻲ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﻟﻬﺎ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﻐﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻹﻋﺘﻨﺎﺀ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻻﻴﻤﻜﻥ ﻷﻱ ﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻤﻬﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻨﻬﺎ ﻨﻅﺭ‪‬ﺍ ﻟﻤﺎ ﻟﻬﺎ ﻤﻥ ﺩﻭﺭ ﻓﻌﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻴﺭ ﺍﻟﺤـﺴﻥ ﻟﻠﻤﺅﺴـﺴﺔ ﻭﻤﺘﺎﺒﻌـﺔ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻤﺔ ﻭﻤﺎﺤ‪‬ﺩ‪‬ﺩ ﻤﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺃُﻨﺠﺯ ﻓﻌﻼ ﻤـﻥ ﻋﻤـل‬
‫ﻭﺘﺼﺤﻴﺢ ﺍﻹﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻭﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻗﺕ ﺤﺩﻭﺜﻬﺎ ﺒﻤﺎ ﻴﺴﻤﺢ ﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺏ‪ ،‬ﻭﺤﺘﻰ ﺘﹸﺤﻘﻕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻫﺫﻩ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﻫﻨﺎﻙ ﻋـﺩﺓ ﻁـﺭﻕ ﺭﻗﺎﺒﻴـﺔ ﺃﺜﺒﺘـﺕ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ‪،‬ﻜﺎﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺴﻤﺢ ﻫـﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘـﺔ ﻟﻠﻌﻤـﺎل‬
‫ﺒﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﺒﺄﻨﻔﺴﻬﻡ ﻭﺘﺼﺤﻴﺢ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﻗﻌﻭﺍ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﺘﻤﺎﺸﻰ ﻤﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﻤـل‬
‫ﻭﻤﺎ ﺨﻁﻁ ﻟﻪ‪.‬‬

‫ﻭﺒﻨﺎﺀ‪ ‬ﻋﻠﻰ ﻜل ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺤﻭﺭ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﻨﺭﺍﻫﺎ ﻀـﺭﻭﺭﻴﺔ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻜﺎﻥ ﺘﻘـﺴﻴﻤﻨﺎ ﻟﻬـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺴﺘﺔ ﻓﺼﻭل ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻭﻀﺢ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪:‬ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺎﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻲ ﻟﻠﻤﻭﻀﻭﻉ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻤﺤﻭﺭ ﺤﻭل ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻹﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﻭ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻫﺎ ﻭﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺎﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻘﺼﻭﺩ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﻨﻅﺭﻴـﺎﺕ‬
‫ﻭﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻨﺎﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪:‬ﻋﻭﺍﻤل ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺤﺩﺩﻨﺎﻫﺎ ﻓﻲ‪:‬ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪ ،‬ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺒﺎﻟﻤـﺸﺎﺭﻜﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺒﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪:‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪ :‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل ‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻲ ﻟﻠﻤﻭﻀﻭﻉ‬

‫ﺃﻭﻻ‪-‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﻭ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪-‬ﺍﻹﺸﻜﺎﻟﻴﺔ‬

‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪-‬ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ‬

‫ﺭﺍﺒﻌﺎ‪-‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ‬

‫ﺨﺎﻤﺴﺎ‪-‬ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﻭ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫ﺴﺎﺩﺴﺎ‪ -‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻫﺎ‬

‫ﺴﺎﺒﻌﺎ‪ -‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‬

 ‫ﺃﻭﻻ‪ -‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫ﺃ‪ -‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ‪:‬ﺇﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻟﻤﻭﺍﺠﻬـﺔ ﻭ ﻤﻭﺍﻜﺒـﺔ ﺍﻟﺘﻘـﺩﻡ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻬﺩﻫﺎ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟـﺩﻭل ﺍﻟﻤﺘﺨﻠﻔـﺔ‬
‫ﻭﻋﻠﻰ ﻭﺠﻪ ﺍﻟﺨﺼﻭﺹ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺫﻟﻙ ﻤﺎﻴﺘﺠﻠﻰ ﻓﻲ ﻋﺩﻡ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺴﻭﺍﺀ‪ ‬ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁـﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺃﻭ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ‪ ،‬ﻭﺴﻭﺍﺀ‪ ‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺘﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻔﺴﺭ ﺒﺄﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﻌﺎﻨﻲ ﻤﻥ ﻤﺸﻜﻼﺕ ﺴﺎﻫﻤﺕ ﻓـﻲ ﺘﺨﻠﻔﻬـﺎ ‪،‬ﻭﻤـﻥ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺎﻨﻲ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻋﺩﻡ ﺇﻫﺘﻤﺎﻤﻬﺎ ﺒﺎﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﻋﺩﻡ ﺘـﻭﻓﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﺠﻭ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻟﺘﻔﺠﻴﺭ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﺎ ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺘﻬﺎ ﺒﻤﺎ ﻴﺴﻤﺢ ﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻘـﺩﻡ ﺍﻟﻤﺭﻏـﻭﺏ‬
‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻨﺤﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪ ،‬ﺃﻭﻟﻌﺩﻡ ﺇﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺃﺴﻨﺩ ﻟﻬﺎ ﺃﻤﺭ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‬
‫ﻤﻨﻬﺎ ﺒﺎﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ‪،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﻀﻌﻑ ﺃﺩﺍﺀ ﻜﺜﻴـﺭ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺇﺯﺩﻴﺎﺩ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﺏ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻜﺜﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻐﻴﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻱ ﻭﺍﻹﻀﺭﺍﺒﺎﺕ ‪،‬ﻭﺇﺫﺍ ﺴﺄﻟﺕ ﻋﻥ ﺫﻟﻙ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻓﻲ ﺃﻱ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻬﻤﺎ ﻜـﺎﻥ‬
‫ﻨﻭﻋﻬﺎ ﻴﺠﻴﺒﻙ ﻋﻥ ﻋﺩﻡ ﺃﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ)ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ( ﻟﻠﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﻨﺩﺓ ﺇﻟﻴﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ‬
‫ﻤﺎﻴﻜﻭﻥ ﺇﻫﺘﻤﺎﻤﻬﻡ ﺒﻤﺼﺎﻟﺤﻬﻡ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﺒﺎﻟﻴﻥ ﺒﻤﺸﺎﻋﺭ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟـﺫﻴﻥ ﻴﻌﺘﺒـﺭﻭﻥ ﺍﻟﻤﺤـﺭﻙ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻷﻱ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻬﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻨﻭﻋﻬﺎ ﺇﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻜﺎﻨﺕ ﺃﻭ ﺨﺩﻤﺎﺘﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﻨﺠﺩ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﻴﻨﺹ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻋﺩﻡ ﺇﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ‪،‬ﺤﻴﺙ ﻨﺠﺩ ﺍﻟﺩﺴﺘﻭﺭ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ‬
‫‪ 28‬ﻓﺒﺭﺍﻴﺭ ‪ 1996‬ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ‪ 21‬ﺘﻨﺹ ﻋﻠﻰ))ﻻﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻓﻲ ﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟـﺔ‬
‫ﻤﺼﺩﺭﺍ ﻟﻠﺜﹼﺭﺍﺀ ﻭﻻ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ(()‪،(1‬ﻭﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﺘﻁﺭﺡ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﻨﺤﻥ ﺒﺼﺩﺩ ﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻪ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻨﺎﻭل ﻤﺩﻯ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤـﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻠﻌﻤـﺎل‬
‫ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻹﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺩﻴﺭﻭﻥ ﺸﺅﻭﻨﻬﺎ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻹﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﻤﺠﻤﻭﻋـﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل ‪،‬ﻜﺎﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﻤﺎل ‪،‬ﺍﻟﺤـﻭﺍﻓﺯ ﺒﻨﻭﻋﻴﻬـﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪.‬‬

‫‪(1‬ـ اﻟﺪﺳﺘﻮر اﻟﺠﺰاﺋﺮي ‪ 23 ،‬ﻓﺒﺮاﯾﺮ‪.1996،‬‬

‫ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻓﺎﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﻬﺎ ﺩﻭﺭ ﻓﻌﺎل ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل‬
‫ﺒﺩﺍﺨﻠﻬﺎ ‪،‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻴﺭﻯ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﻋﻠﻤﺎﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻉ ﻭﻋﻠﻡ ﺍﻟـﻨﻔﺱ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻥ ﺘﺤﻘﻴـﻕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌـﺎل‬
‫ﻟﻠﻌﻤﺎل ﻤﺭﻫﻭﻥ ﻭﻤﺭﺘﺒﻁ ﺒﺎﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻭﺒﻤﺩﻯ ﻤﺎﻴﺤﻘﹼﻘﻪ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﻤﻥ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﻟﺤﺎﺠﻴﺎﺕ ﻭﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ‪،‬ﺍﻷﻤـﺭ ﺍﻟـﺫﻱ‬
‫ﻴﻨﻌﻜﺱ ﺇﻴﺠﺎﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭﻩ‪،‬ﻜل ﻫﺫﺍ ﻴﻁﺭﺡ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﺎﻟﻐﺔ ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﻭﺫﻟـﻙ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﻭﺃﻫﻡ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ ﺩﻭﺭ ﻭﺃﻫﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤـﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺍﻟﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺏ‪ -‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﺩﻓﻨﺎ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻴﺘﻤﺤﻭﺭ ﺤﻭل ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻟﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻑ ﻭﺭﺍﺀ ﻀـﻌﻑ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻠﻌﻤـﺎل ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪،‬ﻭﺇﻋﻁﺎﺀ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺜﺒﺘﺕ ﻨﺠﺎ ﻋﺘﻬﺎ ﻋﻨﺩ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﺔ ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺃﻫﻡ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤـل ﺍﻟﺘـﻲ ﻴﻤﻜـﻥ ﺃﻥ‬
‫ﺘﺘﺒﻌﻬﺎ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ -‬ﺍﻹﺸﻜﺎﻟﻴﺔ‬

‫ﻟﻘﺩ ﺸﻬﺩﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﺘﺤﻭﻻﺕ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪،‬ﻭﻋﺭﻓﺕ ﺘﻁﻭﺭ‪‬ﺍ‬
‫ﻤﻠﺤﻭﻅﺎ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺇﻫﺘﻤﺕ ﺒﺎﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ ﻭﺫﻟـﻙ ﻟﻜﻭﻨـﻪ‬
‫ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻭﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﺘﺤﺭﻴﻙ ﺩﻭﺍﻟﻴﺏ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺃﻨﻪ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻨﺠﺎﺡ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻭ ﻓﺸﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ ﻤﻨﺼﺒﺎ ﻭﻻﺯﺍل ﺤﻭل ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺃﻨﺠﻊ ﺍﻟـﺴﺒل ﻟﺘﺤﻘﻴـﻕ‬
‫ﻭﺘﺤﺭﻴﻙ ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﻓﻌﺎل ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺘﻲ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻗﺎﺩﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﻭﺍﻹﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻭﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻓﺭﻀﻬﺎ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﻭﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺤـﺎﺩﺓ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ‪.‬‬
‫ﻭﻷﺠل ﺫﻟﻙ ﺇﻫﺘﻤﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﺩﻭل ﻋﻠﻰ ﺇﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭﻴﻥ ﻋﻠـﻰ ﻤـﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻬﺎ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻨﺤﻭ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ‪،‬ﻭﺒﻤﺎ ﺃﻨـﻪ ﻻﻴﻤﻜـﻥ ﺍﻟﺘﻨﺒـﺅ‬
‫ﺒﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﻟﺠﺄﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺩﻭﺭﺍﺕ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ‪،‬ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻬﺎ ﺩﻭﺭﻓﻲ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ ﻭﺇﺜـﺎﺭﺓ‬
‫ﺩﺍﻓﻌﻴﺘﻬﻡ ﻨﺤﻭ ﺒﺫل ﻤﺠﻬﻭﺩ ﺃﻜﺒﺭ ﻭﺃﺩﺍﺀ ﺠﻴﺩ ﻟﻸﻋﻤﺎل ﻭﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ ‪.‬‬

‫ﻭﺒﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻻﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﺠﺩﺩ ﻤﻨﻬﻡ ﺍﻹﺤﺎﻁﺔ ﺒﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﺘﻘﻭﻡ ﻫـﺫﻩ ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﺓ‬
‫ﺒﺘﺩﺭﻴﺒﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻟﻠﻌﻤل ﻭﺇﺜﺎﺭﺓ ﺩﺍﻓﻌﻴﺘﻬﻡ ﺒﺎﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴـﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴـﺔ ‪،‬ﻭﻤـﺸﺎﻭﺭﺘﻬﻡ‬
‫ﻭﻤﺸﺎﺭﻜﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻭﻅﺎﺌﻔﻬﻡ ‪،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺴﻤﺢ ﺫﻟﻙ ﺒﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ‬
‫ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل ‪،‬ﺒﺩﻭﻥ ﺇﻫﻤﺎل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻟﻤﺎ ﻟﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺤﻠﻭل ﻟﻜﺜﻴـﺭ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻭﺍﻟﻌﻭﺍﺌﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﻭﻥ ﺴﺒﺒﺎ ﻓﻲ ﻋﺩﻡ ﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ‪ ،‬ﻓﺤـﺴﻥ‬
‫ﺇﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﺩﺍﺀ ﺠﻴﺩ ﻭﻓﻌﺎل ﻟﻠﻌﻤﺎل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻜﺱ ﻓـﻲ ﺤﺎﻟـﺔ ﻋـﺩﻡ‬
‫ﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻨﻌﻜﺱ ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻌﺎ ‪.‬‬

‫ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻨﺠﺩ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﻭل ﺘﻬﺘﻡ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﻨﻅﺭ‪‬ﺍ ﻟﻤﺎ ﺃﺜﺒﺘﺘﻪ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺏ ﻋﻨﺩ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴـﻕ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﻤﻨﻪ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻜﺱ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﺘﺨﻠﻔـﺔ ﻭﺨﺎﺼـﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻨﻼﺤﻅ ﻋﺩﻡ ﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﺴﻭﺍﺀ ﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻭﻀﻌﻬﺎ ﻓـﻲ ﻤﻜﺎﻨﻬـﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﺃﻭ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺘﻜﻭﻴﻥ ﻗﺎﺩﺓ ﺃﻜﻔﺎﺀ ﺃﻭ ﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻌﻤﺎل ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺘﺩﺭﻴﺒﻬﻡ ﻭﺘﺤﻔﻴﺯﻫﻡ‬
‫ﻭﺇﻋﻁﺎﺌﻬﻡ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻟﺘﻔﺠﻴﺭ ﻁﺎﻗﺎﺘﻬﻡ ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺘﻬﻡ‪ ،‬ﺃﻭﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺂﺭﺍﺌﻬﻡ ﻭﺇﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺘﻬﻡ ﻭﺤﺘـﻰ‬
‫ﻭﺇﻥ ﺃﻋﻁﻴﺕ ﻟﻬﻡ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻟﺫﻟﻙ ﻓﻼ ﻴﺄﺨﺫ ﺭﺃﻴﻬﻡ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻹﻋﺘﺒﺎﺭ ﻭﻟﻭﻜﺎﻥ ﻟﻪ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻷﺩﺍﺀ ﻓﻌﺎل‪.‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﻌﺎﻴﺸﺘﻨﺎ ﻟﻠﻭﺍﻗﻊ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻨﺠﺩ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻴﺸﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺴﻭﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻠﺔ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﻭﺍﻹﺤﺘﺭﺍﻡ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻋﺩﻡ ﻋﺩﺍﻟﺔ ﺍﻷﺠﺭ ﺒﻤـﺎ‬
‫ﻴﺘﻤﺎﺸﻰ ﻭﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﻌﻴﺸﺔ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﺕ ﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻋﻠﻤﻴـﺔ ﺃﻭ‬
‫ﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻗﻴﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺇﺫﺍ ﺴﺄﻟﺕ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻋﻥ ﺴﺒﺏ ﻀﻌﻑ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﺠﻴﺒﻙ‬
‫ﺒﻌﺩﻡ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﻋﺩﻡ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﻡ ﻟﻤﺎ ﻴﻁﻠﺏ ﻤﻨﻬﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻪ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﻟﻴﺴﺕ ﻟﻪ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺇﺫ ﺃﻨﻪ ﻤﻜﻠﻑ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺴﻠﻁﺔ ﻋﻠﻴﺎ ﺘﻤﻠﻲ ﻋﻠﻴﻪ ﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻪ ‪،‬ﺤﻴـﺙ ﺃﻥ ﻟـﻪ‬
‫ﺴﻠﻁﺎﺕ ﻤﺤﺩﻭﺩﺓ ﻭﺨﺎﻀﻌﺔ ﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻻﻴﻤﻜﻨﻪ ﻤﺨﺎﻟﻔﺘﻬـﺎ ﻭﺇﻻ ﺘﻌـﺭﺽ ﻹﺠـﺭﺍﺀﺍﺕ‬
‫ﻋﻘﺎﺒﻴﺔ ﺃﻭ ﺘﻨﺤﻴﺘﻪ ﻤﻥ ﻤﻨﺼﺒﻪ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ‪.‬‬

‫ﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺴﺎﻫﻤﺕ ﻓﻲ ﺘﹶﺩ‪‬ﻨﱢﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺤﺩ ﺴﻭﺍﺀ ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻭﺠﺏ‬
‫ﺍﻹﻋﺘﻨﺎﺀ ﺒﺎﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ‪،‬ﻭﺍﻹﻋﺘﻨﺎﺀ ﻜﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻬﺎ ﺩﻭﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل‬
‫‪،‬ﻜﺎﻹﻋﺘﻨﺎﺀ ﺒﺎﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﺴﺘﺤﺩﺍﺙ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻌ‪‬ﺎﻟـﺔ‬
‫ﻭﻋﻠﻴﻪ ﺭﺃﻴﻨﺎ ﺃﻥ ﻨﻁﺭﺡ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ـ ﻫل ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺩﻭﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﻤﺎ ﻫﻲ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺒﻌﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻫﻡ‬
‫ﻓﻲ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺤﺴﻴﻨﻪ؟‪.‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅل ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﻭﺤﺘﻰ ﺘﻜﻭﻥ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﺭﺃﻴﻨﺎ ﺃﻥ ﻨﻁﺭﺡ ﺍﻟﺘـﺴﺎﺅﻻﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺴﺘﻜﻭﻥ ﻤﺤﻭﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻤﺎﻫﻭ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻪ ﺩﻭﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل ؟‪.‬‬

‫‪ -2‬ﻤﺎﻫﻲ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻁﺒ‪‬ﻘﻬﺎ ﻭﺘﺘﹼﺒﻌﻬﺎ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺘﻜﻭﻥ ﻟﻬﺎ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ‬
‫ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل ؟‪.‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﻭﻟﻺﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﺭﺩﻨﺎ ﺃﻥ ﻨﻁﺭﺡ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ -‬ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ‪:‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﻫﺫﻩ ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻤﺩﻯ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓـﻲ ﺘﺤـﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻭﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻭﻓﻕ ﺍﻟﻅـﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤـﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻨﺎﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺒﻌﺽ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻬﺎ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻭﺩﻭﺭ ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﺘﺤـﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤـﺎل ﺩﺍﺨـل‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻟﻤﻁﺭﻭﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﺍﺭﺘﺄﻴﻨـﺎ ﺃﻥ ﻨـﻀﻊ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬

‫ـ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪:‬‬

‫ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺩﻭﺭ ﻓﻌﺎل ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻠﻌﻤﺎل‪.‬‬

‫ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺭﺃﻴﻨﺎ ﺃﻥ ﻨﻘﺩﻡ ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﺠﺯﺌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻨﻌﺘﺒﺭﻫﺎ ﺃﺴﺎﺴـﻴﺔ ﻟﺘﺤـﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺩﺍﺨـل‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ـ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺌﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ ﺩﻭﺭ ﻓﻌﺎل ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺇﺘﺒـﺎﻉ ﺍﻟـﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﻱ‬
‫ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ ﻭﻓﻕ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺘﺴﺎﻫﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺒﺎﻹﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﺄﻫﻡ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﻨﺨﺹ ﺒﺎﻟﺫﻜﺭ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪ ،‬ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬

‫ﺭﺍﺒﻌﺎ‪ :‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭﺍﻟﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻨﺎﺒﻌﺔ ﻤﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﻤﺘﻨﺎﻭل ﺒﺎﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻤﻥ ﺍﻹﺸـﻜﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﻓﻲ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺃﻱ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺒﻤﺎ ﺃﻥ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﻴﺘﻤﺤـﻭﺭ ﺤـﻭل‬
‫ﻤﺩﻯ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻹﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟـﺴﺎﺒﻘﺔ‬
‫ﻓﺎﻨﻪ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻤﻨﺎ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫‪ -4‬ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪.‬‬

‫‪ -5‬ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ‪.‬‬

‫‪ -6‬ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‪.‬‬

‫‪ -7‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪.‬‬
 ‫‪ -1‬ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻜﻤﺎ ﻋﺭﻓﻬﺎ ﺴﻌﻴﺩ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﻤﺼﺭﻱ ﻓﻲ ﻜﺘﺎﺒﻪ"ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ" ﺒﺄﻨﻬـﺎ " ﺩﺭﺠـﺔ ﺃﻭ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ .‬ﻭﺘﺘﻤﻴﺯ ﻋﻥ ﺍﻟﻨﺠـﺎﺡ‪ ،‬ﺫﻟـﻙ ﺒـﺄﻥ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﺨﻁﻰ ‪%100‬ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁﺔ‪ ،‬ﻓﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻘﻕ ﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %100‬ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺘﻌﺩ ﺃﺩﺍﺭﺓ ﻨﺎﺠﺤﺔ ﺨﻼل ﺘﻠﻙ ﺍﻟـﺴﻨﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻟﻜﻥ ﻟﻴﺱ ﺒﺎﻟﻀﺭﻭﺭﺓ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﺇﻻ ﺇﺫﺍ ﺤﻘﻘﺕ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻴﻔﻭﻕ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪ %100‬ﺒﺎﻟﻨـﺴﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺴﺘﻤﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﻤﻥ ﻋﺎﻡ ﻵﺨﺭ " ‪(1).‬‬

‫ﻭﻤﺎ ﻴﺅﺨﺫ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺃﻨﻪ ﺤﺼﺭ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓـﻲ ﺘﺠـﺎﻭﺯ ﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺤـﺩﺩﺓ ﻤـﻥ ﻗﺒـل‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻴﺼﻠﺢ ﻫﺫﺍ ﻨﺴﺒﻴﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻓﺈﻥ ﺍﻷﻤﺭ ﻴﺨﺘﻠـﻑ‬
‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺘﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﻴﺼﻌﺏ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻤـﻥ‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻷﺨﺭﻯ ﻭﺤﺘﻰ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﻤﻥ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﻷﺨﺭﻯ ‪،‬ﻓﻬﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤـﻥ‬
‫ﺘﺤﺼﺭ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﻜﻤﻴﺘﻪ ‪.‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﺘﺤﺩﺩ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴـﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﺍﻟﻤﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺤﺼﺭﺍ ﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺩﻯ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺃﻓﻀل ﻟﻠﺯﺒﻭﻥ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﺃﻭﺠﻠﺏ ﺃﻜﺒﺭ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻭﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‪ ،‬ﻭﻫﻨـﺎﻙ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﺘﺤﺼﺭ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ ﻟﻠﻤﻭﺍﻁﻨﻴﻥ ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﺘﺤﺼﺭ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺩﻯ ﺍﻹﻨﺴﺠﺎﻡ ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤـل ﻭﺒـﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠـﻑ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﻏﺏ ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ‪ ،‬ﻭﻤﺩﻯ ﺘﺤﻘﻘﻪ ﻓﻌﻼ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ‬
‫ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻨﺠﺩ ﺠﻴﻤﺱ ﺒﺭﺍﻴﺱ ﻴﻌﺭﻑ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ "ﺒﺄﻨﻬﺎ ﺩﺭﺠﺔ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴـﻕ ﺃﻫـﺩﺍﻓﻬﺎ‪...‬ﻭﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﻤﺩﻯ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺃﻭﺍﻟﻘﺭﺏ ﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻷﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻓﺎﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤـﺴﺄﻟﺔ‬
‫ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺩﻯ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ")‪. (2‬ﻓﻬﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﻭﺇﻥ ﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻬـﺩﻑ ﻭﻀـﺭﻭﺭﺓ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﻓﺈﻨﻪ ﺃﻏﻔل ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﻭﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺴﺘﻤﺭﺍﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ‬

‫‪ -(1‬ﺳﻌﯿﺪ ﻣﺤﻤﺪ اﻟﻤﺼﺮي‪ ،‬ﻣﺪﺧﻞ ﻣﻌﺎﺻﺮ ﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ واﻟﺘﻨﻈﯿﻢ واﻟﻘﯿﺎدة واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ‪ .‬اﻟﺪار اﻟﺠﺎﻣﻌﯿﺔ اﻹﺳﻜﻨﺪرﯾﺔ‬
‫‪،2002،‬ص‪. 333‬‬

‫‪ -( 2‬ﺣﻨﻔﻲ ﻣﺤﻤﻮد ﺳﻠﯿﻤﺎن‪ ،‬ﻓﺎﻋﻠﯿﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬دار اﻟﺘﻀﺎﻣﻦ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ ‪)،‬اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ ﻟﻠﻌﻠﻮم اﻹدارﯾﺔ (‪،‬ﻣﺮﻛﺰ اﻟﺒﺤﻮث‬
‫‪،‬اﻟﻘﺎھﺮة‪، 1978،‬ص‪.5‬‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻬﺩﻑ ‪،‬ﻭﻤﺩﻯ ﻤﺴﺎﻴﺭﺘﻪ ﻟﻠﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ‪،‬ﻭﻤﺭﺍﻋﺎﺕ ﻤﺩﻯ ﺘﺠﺎﻭﺏ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺫﻟﻙ‪.‬‬

‫ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﺭﺃﻴﻨﺎ ﺃﻥ ﻨﻘﺩﻡ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻹﺠﺭﺍﺌﻲ ﻟﻠﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻹﺠﺭﺍﺌﻲ ‪ :‬ﺇﻥ‪ ‬ﺍﻟﻤﻘﺼﻭﺩ ﺒﺎﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﻤﺩﻯ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﺃﻭ ﺘﺠﺎﻭﺯﻫﺎ ﻭﺒﺄﻓﻀل ﺍﻟﻁﺭﻕ ﻭﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺔ ﺒﺤﻴﺙ ﻻﻴﻜﻭﻥ ﻫﻨـﺎﻙ ﺍﺴـﺘﻐﻼل ﺃﻱ‬
‫ﻁﺭﻑ ﻵﺨﺭ‪،‬ﻭﻓﻲ ﻤﺩﻯ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻹﻨﺴﺠﺎﻡ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻭﻅـﺎﺌﻑ ﻭﺍﻷﻗـﺴﺎﻡ ﻟﺘﺤﻘﻴـﻕ ﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ‬
‫‪،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺤﺎﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻤﺎﺸﻰ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺩﻭﻟﺔ ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﻟﻘﺩ ﺍﺨﺘﻠﻁﺕ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻭﻋﻠﻤﺎﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﻴﻥ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺤﻴﺙ‬
‫ﺃﻥ ﻤﺼﻁﻠﺢ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻻﻴﻌﻨﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪،‬ﻭﻤﺼﻁﻠﺢ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻻﻴﻌﻨﻲ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺃﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪،‬ﻓﺎﻟﻘﻴـﺎﺩﺓ‬
‫ﻟﻴﺴﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪،‬ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻟﻴﺴﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ‪،‬ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻫـﻲ ﺸـﺎﻤﻠﺔ ﻟﻜـل ﻤـﻥ ﺨـﺼﺎﺌﺹ‬
‫ﻭﻤﻤﻴﺯﺍﺘﻬﻤﺎ‪،‬ﻤﺠﺘﻤﻌﺘﻴﻥ‪،‬ﻭﻤﻨﻪ ﺴﻴﻜﻭﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩﻨﺎ ﻟﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪،‬ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺃﻭﻻﹰ‪،‬ﺜـﻡ‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻌﻨﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻨﺘﻨﺎﻭل ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬

‫ﺃـ ﺍﻟﻤﻘﺼﻭﺩ ﺒﺎﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ‪:‬ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺓ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺒﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﻤﺘﻘﺎﺭﺒـﺔ ﻤـﻥ ﺤﻴـﺙ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻨﻰ ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺘﻔﻕ ﻜﻠﻬﺎ ﻓﻲ ﺃﻨﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﻴﻥ ﻭﺇﺜﺎﺭﺓ ﺩﺍﻓﻌﻴﺘﻬﻡ ﻨﺤـﻭ ﺘﺤﻘﻴـﻕ‬
‫ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ‪،‬ﻭﻟﺫﻟﻙ ﺴﻨﻘﺘﺼﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻤﻨﻬﺎ ﻓﻘﻁ ﻭﻤـﻥ ﺒـﻴﻥ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻴﻌﺭﻓﻬﺎ ﺇﺭﺩﻭﺍﻱ ﺘﻴﺩ ﺒﺄﻨﻬﺎ "ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﺎﺱ ‪،‬ﻭﺠﻌﻠﻬﻡ ﻴﺘﻌﺎﻭﻨﻭﻥ ﻤﻌﺎ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻌﻤـل‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻑ ﻴﺠﺩﻭﻨﻪ ﻜﻠﻬﻡ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﻟﻬﻡ")‪ .(1‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﻨﺭﻯ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻫـﻲ ﺘﻠـﻙ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺠﻌل ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﻴﻥ ﻴﺘﻌﺎﻭﻨﻭﻥ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻑ ﻤﻌﻴﻥ ﺃﻭ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﻟﻠﺠﻤﻴﻊ ‪،‬ﻓﺭﻏﻡ ﺍﻟﺠﺎﻨـﺏ‬
‫ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻲ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﺇﻻ ﺍﻨﻪ ﻴﺅﺨﺫ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴـﻑ ﺇﻥ ﺘﻠـﻙ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﺘﺨﺩﻡ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺎﺏ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺃﺨﺭﻯ ‪،‬ﻓﻤﺎ ﺘﺭﺍﻩ ﻓﺌﺔ ﺍﻨﻪ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﻗـﺩ‬

‫‪(1‬ــ إردواي ﺗﯿﺪ‪ ،‬ﻓﻦ اﻟﻘﯿﺎدة واﻟﺘﻮﺟﯿﮫ ﻓﻲ إدارة اﻷﻋﻤﺎل‪. .‬ﺗﺮ‪:‬ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﻔﺘﺎح إﺑﺮاھﯿﻢ‪،‬دار اﻟﻨﮭﻀﺔ‬
‫اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ‪،‬اﻟﻘﺎھﺮة‪،1965،‬ص‪.16‬‬
‫ﻻﺘﺭﺍﻩ ﺃﺨﺭﻯ ﻜﺫﻟﻙ ‪،‬ﻜﻤﺎ ﻟﻡ ﻴﻭﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻡ ﺒﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ‪ .‬ﻭﻫﻨـﺎﻙ‬
‫ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺁﺨﺭ ﻟﺠﻭﻥ ﻟﻭﻙ ﺤﻴﺙ ﻴﺭﻯ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻫﻲ "ﻋﻼﻗﺔ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﺎﺌـﺩ ﻭﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴـﻴﻥ‪،‬‬
‫ﻭﺤﺎﻟﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺒﻌﻴﺔ ﺒﺩﻭﻥ ﻤﻘﺎﻭﻤﺔ‪...‬ﺤﻴﺙ ﺘﻜﻭﻥ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﻗﻭﺓ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻠﻘﺎﺌﺩ ﻓﻲ ﻤﻭﻗﻑ ﻤﻌﻴﻥ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻭﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻨﺤﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻑ ﺨﺎﺹ")‪.(1‬‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻫﻲ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﺎﺌـﺩ ﻭﺍﻷﺘﺒـﺎﻉ ﺤﻴـﺙ ﺃﻨـﻪ ﻴﻨﻘـﺎﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻟﻘﺎﺌﺩﻫﻡ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻗﺩﺭﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻑ ﺨﺎﺹ‪.‬ﻭﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻘﺼﻭﺭ ﻓﻲ ﻫـﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﻴﻜﻤﻥ ﻓﻲ ﺃﻨﻪ ﻟﻡ ﻴﻭﻀﺢ ﺃﻭﻴﺤﺩﺩ ﻤﺎﺍﻟﻤﻘﺼﻭﺩ ﺒﺎﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﺨﺎﺹ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻟﻡ ﻴﺤـﺩﺩ ﻟﻨـﺎ ﻤـﺩﻯ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻹﻨﺴﺠﺎﻡ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻭﺍﻷﺘﺒﺎﻉ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻬﺩﻑ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻟﻡ ﻴﺒﻴﻥ ﻟﻨﺎ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻴﺨـﺩﻡ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ ﺃﻡ ﻴﺤﻘﻕ ﻤﺼﺎﻟﺢ ﻷﻁﺭﺍﻑ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺩﻭﻥ ﺃﺨﺭﻯ ﻭﻫل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻘﺒﻭل ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﺃﻡ ﻻ ‪.‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﺤﺩﺩ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻹﺠﺭﺍﺌﻲ ‪:‬ﻴﻘﺼﺩ ﺒﺎﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺇﻨﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻹﺜﺎﺭﺓ ﺩﺍﻓﻌﻴـﺔ ﺍﻷﺘﺒـﺎﻉ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻨﺤﻭ ﺍﻨﺠﺎﺯ ﻤﺎ ﻴﻁﻠﺏ ﻤﻨﻬﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻪ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻹﺸﺒﺎﻉ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻭﺍﻟﻤﺎﺩﻱ‬
‫ﻟﻠﺠﻤﻴﻊ ﻭﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﺸﺭﻭﻋﺔ ‪.‬‬

‫ﺏ ـ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪ :‬ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﻫﺘﻤﺕ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻌﻨﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻨﺠﺩ ‪:‬‬

‫ﻴﻌﺭﻑ ﺼﻼﺡ ﺍﻟﺩﻴﻥ ﺠﻭﻫﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺄﻨﻬﺎ "ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻬﺎ ﺘﻭﺠﻴـﻪ ﺍﻟﻘـﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﺭﻏﻭﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺤـﺴﻥ ﻭﺠـﻪ‬
‫ﻤﻤﻜﻥ ﻭﺒﺄﻗل ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ")‪.(2‬‬

‫ﻭﻴﻌﺭﻓﻬﺎ ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ ﺒﺄﻨﻬﺎ "ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﺍﻟﻬﺎﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺭﻏﻭﺒـﺔ ﻭﻤﺤـﺩﺩﺓ‬
‫ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﺃﻓﻀل ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﻤﻜﻥ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‬

‫ﻭﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﻤﺎ ")‪.(3‬‬

‫‪2‬‬
‫‪)CHARRON- JEN LUC ,ORGANISATION ET GESTION DE L’ENTREPRISE . DUNOD‬‬
‫‪PARIS ,2ed, 2001,P.53.‬‬
‫‪ - (1‬ﺼﻼﺡ ﺍﻟﺩﻴﻥ ﺠﻭﻫﺭ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ ‪:‬ﺃﺴﺴﻬﺎ ﻭﻤﻔﺎﻫﻴﻤﻬﺎ ‪.‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﻋﻴﻥ ﺸﻤﺱ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،‬ﻁ‪،1972 ،1‬‬
‫ﺹ‪.7‬‬
‫‪- (2‬ﻋﻠﻲ اﻟﺴﻠﻤﻲ ‪،‬اﻹدارة اﻟﻤﺼﺮﯾﺔ ‪:‬رؤﯾﺔ ﺟﺪﯾﺪة ‪ .‬اﻟﮭﯿﺌﺔ اﻟﻤﺼﺮﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻜﺘﺎب ‪،‬اﻟﻘﺎھﺮة ‪ ،1979،‬ص‪.75‬‬
‫‪( LIONARD-‬ﻭﻫﻭ ﺇﺴﺘﺎﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺸﻴﻜﺎﻏﻭ ﻭﻭﺍﺤﺩ ﻤﻥ‬ ‫)‪.D-WHITE‬‬ ‫ﻭﻴﻌﺭﻓﻬﺎ ﻟﻴﻭﻨﺎﺭﺩ ﻫﻭﺍﻴﺕ‬
‫ﻓﻁﺎﺤل ﺍﻟﺩﺍﺭﺴﻴﻥ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺒﺄﻨﻬﺎ "ﻗﻴﺎﺩﺓ ﻭﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﻫـﺩﻑ‬
‫ﻤﻌﻴﻥ ‪...‬ﺇﻨﻬﺎ ﻓﻥ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻲ ﻴﻀﻊ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻓﻲ ﻨﻅﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﻭﻴﺨﻀﻌﻬﺎ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻑ ﻤﻁﻠﻭﺏ ‪.(1)".‬‬

‫ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺓ ﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﻴﺼﻌﺏ ﺠﻤﻌﻬﺎ ﺃﻭ ﺫﻜﺭﻫﺎ ﺠﻤﻴﻌﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﻓﻲ ﻤﻌﻅﻤﻬﺎ ﺘﺤـﺼﺭ ﻋﻤﻠﻴـﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‪،‬ﺴﻭﺍﺀ‪ ‬ﻜﺎﻨﺕ ﺒﺸﺭﻴﺔ ﺃﻭ ﻤﺎﺩﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻬﺩﻑ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﺃﻨﺸﺌﺕ ﻤﻥ ﺃﺠﻠﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻨﻘﺘﺼﺭ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﻟﻨﻨﺘﻘل ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺝ ـ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ :‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻜﻤﺎ ﺃﺸﺭﻨﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎ ﺘﻨﻁﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻤـﻊ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻭﻓﻴـﻕ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻭﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ‪،‬ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻓﻬﻲ ﺘﻌﻨﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﺎﺭﺴـﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻓﻲ ﻨﻔﻭﺱ ﺍﻷﺘﺒﺎﻉ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﻤﺎ ﻴﻁﻠﺒﻪ ﻤﻨﻬﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻪ ﻭﺘﻭﺠﻴﻪ ﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻤﺠﻤﻭﻋـﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬

‫ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻓﺎﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻋﻜﺱ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪،‬ﻓﺎﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘـﺄﺜﻴﺭ ﻤـﻥ ﺨـﻼل‬
‫ﺸﺨﺼﻴﺘﻪ ﺍﻟﻘﻭﻴﺔ ‪،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺒﻐﺽ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻋـﻥ‬
‫ﺭﻀﺎ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﻴﻥ ﻋﻨﻪ ﺃﻡ ﻻ‪ ،‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻗﺎﺌﺩﺍ ﺇﺩﺍﺭﻴﺎ ﺇﺫﺍ ﺍﺴﺘﻁﺎﻉ ﺃﻥ ﻴﻭﻓﻕ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻤﻬﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ ﻭﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﻴﻥ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘـﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻨﺎﺒﻌـﺔ ﻤـﻥ ﻗـﻭﺓ‬
‫ﺸﺨﺼﻴﺘﻪ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻭﺒﻌﻴﺩﺍ ﻋﻥ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪،‬ﻜﻤﺎﻗﺩ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺇﻥ ﻴﺼﺒﺢ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻤﺩﻴﺭ‪‬ﺍ ﻓﻘﻁ‪.‬‬

‫ﺇﺫﺍ ﻀﻌﻔﺕ ﺸﺨﺼﻴﺘﻪ ﻭﺃﺼﺒﺢ ﻴﻤﺎﺭﺱ ﺴﻠﻁﺘﻪ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﻴﻥ‪.‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﻫﺘﻤﺕ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻨﺠﺩ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻌﻠﻤﺎﺀ ﻭﺍﻟﻜﺘـﺎﺏ‬
‫ﺒﺄﻨﻬﺎ "ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺅﺜﺭ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ ﻭﺘﻭﺠﻴﻬﻬﻡ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻴﺘﺴﻨﻰ ﺒﻬﺎ ﻜﺴﺏ ﻁـﺎﻋﺘﻬﻡ‬
‫ﻭﺍﺤﺘﺭﺍﻤﻬﻡ ﻭﻭﻻﺌﻬﻡ ‪،‬ﻭﺸﺤﺫ ﻫﻤﻤﻬﻡ ﻭﺨﻠﻕ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺒﻴﻨﻬﻡ ﻓﻲ ﺴﺒﻴل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻑ ﺒﺫﺍﺘﻪ‪(2)".‬‬

‫‪3‬‬
‫‪)- Leonard –d –White ,introduction to the study of public, ed inistration. .4 ed ; p.2.‬‬
‫‪ (1‬ــ ﻋﺒﺪ اﻟﻜﺮﯾﻢ دروﯾﺶ وﻟﯿﻠﻰ ﺗﻜﻼ‪ ،‬أﺻﻮل اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪.‬اﻟﻤﻜﺘﺒﺔ أﻧﺠﻠﻮ ﻣﺼﺮﯾﺔ‪،‬اﻟﻘﺎھﺮة‪،1979 ،‬ص‪.75‬‬
‫ﻭﻴﻌﺭﻓﻬﺎ ﺃﻨﻭﺭ ﺃﺭﺴﻼﻥ ﺒﺄﻨﻬﺎ " ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭﺍﻹﺘﺼﺎل ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫ﺒﻬﺩﻑ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻏﺭﺽ ﻤﻌﻴﻥ ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺃﻭ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﺓ ")‪(1‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻴﻌﺭﻓﻬﺎ ﺃﻴﻀﺎ ﺴﻴﺩ ﺇﺴﻤﺎﻋﻴل ﺒﺄﻨﻬﺎ "ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺒﺎﺸﺭﻩ ﺸﺨﺹ ﻤﻌﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل‬
‫ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻑ ﻤﻌﻴﻥ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻭﺍﻹﺴـﺘﻤﺎﻟﺔ ﺃﻭ ﺍﺴـﺘﻌﻤﺎل‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﺍﻹﻗﺘﻀﺎﺀ ﻭﺍﻟﻀﺭﻭﺭﺓ "‪(2).‬‬

‫ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻜﻤﺎ ﺃﺸﺭﻨﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﺠﻤﻊ ﺒﻴﻥ ﺨـﺼﺎﺌﺹ ﻭﻤﻤﻴـﺯﺍﺕ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ‪،‬ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻜﺎﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭﺍﻟﻔﺭﻭﻉ ﻭﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻟﻠﺨﻁﻁ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻜل ﺫﻟﻙ ﻤﻊ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺭﻀﺎﻫﻡ ﻋـﻥ ﺍﻷﻋﻤـﺎل ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﻬﺎ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬

‫‪ 3‬ـ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪:‬‬

‫ﻟﻘﺩ ﺍﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻭﻥ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻌﻨﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻴﻨﻅﺭ ﺇﻟﻴﻪ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻴﻨﻅﺭ ﺇﻟﻴﻪ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻤﺭﺘﺒـﺔ ﺒﻁﺭﻴﻘـﺔ‬
‫ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻴﻨﻅﺭ ﺇﻟﻴﻪ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻤﻜﻭﻨﺎﺘﻪ ﻭﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺘﺤﺩﻴﺩﻩ ﻤﺜل ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﻤﺒـﺫﻭل‬
‫ﻭﻨﻭﻋﻪ ﻭﻨﻤﻁﻪ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻘﺼﺩ ﺒﻪ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺒﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﺘﺎﺠﺎ ﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺴﻠﻭﻜﻪ ﻤـﻊ‬
‫ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻨﻪ ﺒﺴﻠﻭﻙ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻨﻲ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﻔـﺭﺩ ﺒﺎﻷﻨـﺸﻁﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬـﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻨﻬﺎ ﻋﻤﻠﻪ )‪.(3‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺇﻥ ﻨﻌﺭﻓﻪ ﺇﺠﺭﺍﺌﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻹﺠﺭﺍﺌﻲ‪:‬ﻴﻘﺼﺩ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺒﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻤﺭﺘﺒﺔ ﺘﺭﺘﻴﺒﺎ ﻤﻨﻅﻤﺎ‬
‫ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺎﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﺠﻪ ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺏ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺠﺴﻤﺎﻨﻲ )ﺤﺭﻜـﻲ( ﺃﻭ‬

‫‪ -(2‬ﻣﺼﻄﻔﻰ أﺑﻮ زﯾﺪ ﻓﮭﻤﻲ ‪،‬وﺣﺴﯿﻦ ﻋﺜﻤﺎن‪،‬اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪.‬دار اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ اﻟﺠﺪﯾﺪة ‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﯾﺔ ‪ 2003‬ص‪.507‬‬
‫‪ -(3‬ﻧﻔﺲ اﻟﻤﺮﺟﻊ ‪،‬ص‪.508‬‬

‫‪-(1‬أﺣﻤﺪ ﺻﻘﺮ ﻋﺎﺷﻮر‪:‬إدارة اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ اﻷﺳﺲ اﻟﺴﻠﻮﻛﯿﺔ وأدوات اﻟﺒﺤﺚ اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﻲ‪.‬دار اﻟﻨﮭﻀﺔ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ‬
‫واﻟﻨﺸﺮ ﺑﯿﺮوت ‪، 1983،‬ص‪.52‬‬
‫ﺫﻫﻨﻲ ﻜﺎﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻴﻕ ﺍﻟﺴﻴﺭ ﺍﻟﺤﺴﻥ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻓـﺎﻷﺩﺍﺀ ﻴﻌﻁـﻲ‬
‫ﺍﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﺎﺭﺱ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻤﻬﺎﻤﻪ ﻭﻭﻅﻴﻔﺘﻪ‪.‬‬

‫ﺩ‪ -‬ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪:‬‬

‫ﺇﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻭﻥ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻗﺼﺩ ﺒﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ‬
‫ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻟﻭﻅﺎﺌﻔﻬﻡ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻗﺼﺩ ﺒﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﻭﺒﻘﻲ ﻴﺼﻁﻠﺢ ﻋﻠﻴﻪ ﺒـﺎﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﺤﺘـﻰ‬
‫ﻭﻗﺘﻨﺎ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺍﻋﺘﺒﺭﻩ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺃﻭﺴﻊ ﻭﺃﺸﻤل‬
‫ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ‪ ،‬ﻷﻥ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻴﺸﻤل ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﻟﻜﻴﻔﻴﺎﺕ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺘﻬﺎ ‪،‬ﻭﺃﻤﺎ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ‬
‫ﻓﻬﻭ ﻴﺸﻤل ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺘﻤﺜﻴل ﺒﺎﺼﻁﻨﺎﻉ ﻅﺭﻭﻑ ﻤﻤﺎﺜﻠﺔ ﻟﺒﻴﺌـﺔ ﺍﻟﻌﻤـل‬
‫ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎﺘﻜﻭﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻬـﺎ ﻓـﻲ ﺒﻼﺩﻨـﺎ‬
‫ﺒﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻤﻬﻴﻥ ‪،‬ﺃﻤﺎ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻴﻘﺼﺩ ﺒﻬﺎ ﺘﺤـﺴﻴﻥ ﻨﻭﻋﻴـﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻠﻌﻤـل‬
‫ﻭﺘﻜﻭﻥ ﺃﻤﺎ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺫﺍﺘﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻴﺤﺴﻥ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﺩﺍﺌﻪ ﻟﻌﻤﻠﻪ ﺒﻤﻔﺭﺩﻩ ﻭﺇﻤﺎ ﺒﺎﻹﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﺫﻭﻱ‬
‫ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻭﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﻬﻨﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﺎﺭﺴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺃﻤﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻓﻬﻲ ﺘﺸﻤل ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺃﻭﺍﻟﺒﻌﺽ ﻤﻨﻬﺎ ﻭﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻹﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﻭﺇﻤﺎ‬
‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﺎﺭﺴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻭﻥ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺘـﺩﺭﻴﺏ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻁﺭﻕ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﺠﺩﺩ ﺃﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻹﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﺫﻭﻱ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻤـﻥ ﺩﺍﺨـل‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻭ ﻤﻥ ﺨﺎﺭﺠﻬﺎ ‪.‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺒﺎﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﻨﺠﺩ ‪:‬‬

‫ﻴﻘﺼﺩ ﺒﺎﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻜﻤﺎ ﻴﻌﺭﻓﻪ ﺨﻴﺭﻱ ﺨﻠﻴل ﺍﻟﺠﻤﻴﻠﻲ ﺒﺄﻨﻪ "ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﺍﻹﺭﺸﺎﺩ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ‪،‬ﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺘﺩﺭﻴﺒﻬﻡ ﻟﻴﺘﻤﻜﻨﻭﺍ ﻤﻥ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺭﻀﻬﻡ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻨﺘﻅﺭﻫﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﻟﻠﺘﻔﻜﻴـﺭ ﻭﺍﻟﻌﻤـل‬
‫ﻭﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ "‪(1).‬‬

‫‪ (1‬ــ ﺧﯿﺮي ﺧﻠﯿﻞ اﻟﺠﻤﯿﻠﻲ‪،‬اﻟﺘﻨﻤﯿﺔ اﻹدارﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ‪.‬اﻟﻤﻜﺘﺐ اﻟﺠﺎﻣﻌﻲ اﻟﺤﺪﯾﺚ‪،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﯾﺔ‪،1989،‬ص‪.93‬‬

‫ﻭﻴﻌﺭﻓﻪ ﺤﺴﻥ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﺒﻠﻭﻁ ﺒﺄﻨﻪ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﻤﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﻭﺠﻬﺔ‪ ،‬ﺇﻤﺎ ﻟﺭﻓـﻊ ﻤـﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﻤﻌﺎﺭﻑ ﻭﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺃﻭ ﻟﺘﻌﺩﻴل ﺍﻴﺠﺎﺒﻲ ﻓﻲ ﻤﻴﻭﻟﻬﻡ ﻭﺘﺼﺭﻓﺎﺘﻬﻡ ﺃﻭ ﺴﻠﻭﻜﻬﻡ")‪.(1‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﻴﺘﺒﻴﻥ ﻟﻨﺎ ﺒﺄﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻫﻲ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺈﻜﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﻭﻅـﻑ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﺎﻤـل‬
‫ﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﻤﻌﺎﺭﻑ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺴﻭﺍﺀ‪ ‬ﺘﻌﻠﻘﺕ ﺒﺎﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺸﻐﻠﻬﺎ ﺃﻭ ﺒﺎﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﻴﻠﺘﺤﻕ ﺒﻬﺎ‬
‫ﻤﺴﺘﻘﺒﻼﹰ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩﻩ ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺌﻪ ﻟﻌﻤﻠﻪ ﺒﺄﺤﺴﻥ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻤﻜﻨﺔ‪.‬‬

‫ﻭ‪ -‬ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻜﻤﺎ ﻴﻌﺭﻓﻬﺎ ﻤﺤﻤﺩ ﺭﻓﻴﻕ ﺍﻟﻁﻴﺏ ﺘﻌﻨﻲ"ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﻭﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻔـﺯ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺇﻟﻰ ﺒﺫل ﻤﺠﻬﻭﺩ ﺃﻜﺒﺭ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺃﻓﻀل‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺘﺤﺭﻙ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻨﺤﻭ ﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ‬
‫ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺘﺠﺎﻩ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﺘﺤﻘﻴﻘﺎ ﻷﻫﺩﺍﻑ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﻴﻥ ﻟﻬﺎ "‪.‬ﻜﻤﺎ ﻴﻌﺭﻑ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ ﺒﺄﻨﻪ‬
‫"ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﺴﺘﻨﻬﺎﺽ ﻫﻤﻤﻬﻡ ﻟﻜﻲ ﻴﻨﺸﻁﻭﺍ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺘﺒﺩﺃ‬
‫ﺒﺎﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺭﺩ‪ ،‬ﻜﺄﻥ ﻴﻌﺭﺽ ﻋﻠﻴﻪ ﺃﺠﺭ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﻤل ﺃﻜﺜـﺭ ‪،‬ﻭﺍﻟـﺫﻱ‬
‫ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺒﻌﻭﺍﻤل ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺘﺘﺼل ﺒﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﻨﻔﺴﻴﺘﻪ ")‪ .(2‬ﻓﺎﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﺭ ﻫﻲ ﻜل ﻤﺎ‬
‫ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﺭﻴﻙ ﻨﻔﺴﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﻴﻥ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺃﺤﺴﻥ ﻭﺠﻪ ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻟﻡ ﻴﺒﻴﻥ ﻟﻨﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ‬
‫ﻟﻠﺤﻭﺍﻓﺯ ﺒﺩﻗﺔ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﻤﺩﻯ ﻗﺎﺒﻠﻴﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻟﻬﺎ ﻭﺘﻔﺎﻋﻠﻬﻡ ﻤﻌﻬﺎ ﻭﻤﺩﻯ ﻤﻼﺌﻤﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﻠﺒﻴـﺔ‬
‫ﺤﺎﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻪ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﺴﺘﺠﻴﺏ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭ ﻤﺎ ﻴﺤﺼﻠﻭﻥ ﻋﻠﻴﻪ ﻤـﻥ ﻋﻭﺍﺌـﺩ‬
‫ﺴﻭﺍﺀ‪ ‬ﻜﺎﻨﺕ ﻤﺎﺩﻴﺔ ﺃﻭ ﻨﻔﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺸﺭﻭﻁ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻓﻲ ﺩﻓﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤـﻥ‬
‫ﺒﺫل ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭ ﻤﺎ ﺘﺤﻘﻘﻪ ﻤﻥ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﻭﺇﺸﺒﺎﻉ ﻟﺤﺎﺠﻴﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻁﻤﻭﺤﺎﺘﻬﻡ‪.‬‬

‫ﻭﻴﻌﺭﻓﻬﺎ ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺍﻟﺴﻴﺩ ﺃﺒﻭ ﺍﻟﻨﻴل ﻓﻲ ﻜﺘﺎﺒﻪ ﻋﻠﻡ ﺍﻟﻨﻔﺱ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺒﺄﻨﻬـﺎ "ﺍﻹﺠـﺭﺍﺀ ﺃﻭ ﻤﺠﻤﻭﻋـﺔ‬
‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺨﺫﻫﺎ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺸﻜل ﻤﺎﺩﻱ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻘﻭﺩ ﺃﻭ ﻓﻲ ﺸﻜل ﻤﻌﻨﻭﻱ‬
‫ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﺃﻭ ﻫﻤﺎ ﻤﻌﺎ ﺒﻬﺩﻑ ﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻭﺩﻓﻌﻪ ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﺇﻨﺘﺎﺠﻪ ﻜﻤﺎ ﻭﻨﻭﻋﺎ ﻭﺇﺸﺒﺎﻉ‬

‫‪ -(2‬إﺑﺮاھﯿﻢ ﺣﺴﻦ ﺑﻠﻮط ‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ‪ .‬دار اﻟﻨﮭﻀﺔ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ ‪ ،‬ﺑﯿﺮوت ‪،‬ط‪،2002 ،1‬‬
‫ص‪.122‬‬
‫‪ -(3‬ﻣﺤﻤﺪ رﻓﯿﻖ اﻟﻄﯿﺐ ‪،‬ﻣﺪﺧﻞ ﻟﻠﺘﺴﯿﯿﺮ ‪:‬أﺳﺎﺳﯿﺎت وﻇﺎﺋﻒ وﺗﻘﻨﯿﺎت‪ .‬اﻟﺠﺰء اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ ،‬دﯾﻮان اﻟﻤﻄﺒﻮﻋﺎت اﻟﺠﺎﻣﻌﯿﺔ ‪ ،‬اﻟﺠﺰاﺋﺮ‪،‬‬
‫‪ ،1995‬ص‪.180‬‬
‫ﺤﺎﺠﺎﺘﻪ ")‪ (1‬ﻭﻤﺎ ﻴﺅﺨﺫ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺃﻨﻪ ﺤﺼﺭ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻘـﻭﺩ ﻜﻤـﺎ ﺤـﺼﺭ‬
‫ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ‪ ،‬ﻓﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻘﻭﺩ ﻓﻲ ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺇﻻ‬
‫ﺃﻥ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻜﺜﻴﺭﺓ ﻭﻤﺘﻨﻭﻋﺔ ﻜﺎﻟﻤﻜﺎﻓﺌﺎﺕ ﻤﺜﻼ ﻭﺍﻹﻋﺎﻨﺎﺕ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﺓ ﻜﺈﻋﺎﻨﺔ ﻤﺜﻼ ﺍﺤـﺩ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺘﻌﺭﺽ ﻟﺤﺎﺩﺙ ﻤﺎ ﻭﺍﻟﺘﻜﻔل ﺒﻌﻼﺠﻪ ﻭﺍﻟﺘﻜﻔل ﺒﺄﺴﺭﺘﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﻜل ﻤﺎ ﻴﺤﺘـﺎﺠﻭﻥ‬
‫ﺇﻟﻴﻪ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺇﻋﺎﻨﺔ ﺍﻟﻤﻘﺒﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺯﻭﺍﺝ ﺒﺸﺭﺍﺀ ﻤﺎ ﻴﺤﺘﺎﺠﻪ ﻤﻥ ﺘﺠﻬﻴﺯ ﺍﻟﺒﻴﺕ ‪،‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺇﻋﺎﻨﺎﺕ ﻜﺜﻴﺭﺓ‬
‫ﻻﻴﺘﺴﻊ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻟﺫﻜﺭﻫﺎ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻟﻴﺴﺕ ﻤﺤﺼﻭﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﻓﻘﻁ ﻓﻬﻨﺎﻙ ﺤﻭﺍﻓﺯ‬
‫ﺃﺨﺭﻯ ﻜﺎﻟﻤﺩﺡ ﻭﺍﻟﺸﻜﺭ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺒﺸﻲﺀ ﻴﻔﻴﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻭ ﺘﺤﺴﻥ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺌﻪ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﺒﻌﺜﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺭﺤﻼﺕ ﺍﻟﺴﻴﺎﺤﻴﺔ ‪،‬ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ‪...‬ﺍﻟﺦ‪.‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﺭﺃﻴﻨﺎ ﺃﻥ ﻨﺤﺩﺩ ﺘﻌﺭﻴﻔﺎ ﺇﺠﺭﺍﺌﻴﺎ ﻟﻠﺤﻭﺍﻓﺯ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻨﺤـﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻹﺠﺭﺍﺌﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻫﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺨﺫﻫﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻹﺜﺎﺭﺓ ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻨﺤﻭ ﺘﺤﻘﻴـﻕ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺩﻭﻥ ﺇﻏﻔﺎل ﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻤﺎ ﻴﻁﻤﺤﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘـﻪ ﻤـﻥ ﺇﺸـﺒﺎﻉ‬
‫ﻟﺤﺎﺠﻴﺎﺘﻬﻡ ﻭﺭﻏﺒﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤﻥ ﻓﺭﺩ ﻵﺨﺭ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺩﺍﻓﻌﻴﺘﻪ ﻟﻠﻌﻤل ﺒﻘـﺩﺭ ﻤـﺎ‬
‫ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻴﻪ ﻤﻥ ﻤﻘﺎﺒل ﻤﺎﺩﻱ ﻤﻬﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻨﻭﻋﻪ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺩﺍﻓﻌﻴﺘﻪ ﻟﻠﻌﻤل ﺒﻘﺩﺭ ﻤﺎ ﻴﺤﻅـﻲ‬
‫ﻤﻥ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻤل ﻤﻌﻬﺎ ﺃﻭ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﻥ ﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ‬
‫ﻤﺎ ﺘﻭﻓﺭﻩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻥ ﻓﺭﺹ ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺩﺍﻓﻌﻴﺘﻪ ﻟﻠﻌﻤل ﺒﻘﺩﺭ ﻤﺎ ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻤﻬﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻨﻭﻋﻬﺎ ﻤﺎﺩﻴﺔ ﻜﺎﻨﺕ ﺃﻭ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻓﺎﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻫﻲ ﻜل ﺃﻤﺭ ﺃﻭﻋﻤل ﺘﻘﻭﻡ ﺒـﻪ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻷﺩﺍﺌﻬﻡ ﺴﻭﺍﺀ‪ ‬ﻜﺎﻨﺕ ﻤﺎﺩﻴﺔ ﺃﻭ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺃﻭ ﺤﺘﻰ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺠﻭ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ‬
‫ﻟﻠﻌﻤل ﻤﻥ ﺘﺤﺩﻴﺙ ﻟﻶﻻﺕ ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪...‬ﺍﻟﺦ‪.‬‬

‫‪ -5‬ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻜﻤﺎ ﻋﺭﻓﻬﺎ ﻜﻴﺙ ﺩﻴﻔﻴﺯ ﺒﺄﻨﻬﺎ "ﺍﺸﺘﺭﺍﻙ ﻋﻘﻠﻲ ﻭﺍﻨﻔﻌﺎﻟﻲ ﻟﻠﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﻤﻭﻗﻑ‬
‫ﺠﻤﺎﻋﻲ ﻴﺸﺠﻌﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻴﺸﺘﺭﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‬

‫‪(1‬ــ ﻣﺤﻤﻮد اﻟﺴﯿﺪ أﺑﻮ اﻟﻨﯿﻞ ‪ ،‬ﻋﻠﻢ اﻟﻨﻔﺲ اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪ :‬ﺑﺤﻮث ﻋﺮﺑﯿﺔ وﻋﺎﻟﻤﯿﺔ ‪.‬دار اﻟﻨﮭﻀﺔ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ‪ ،‬ﺑﯿﺮوت ‪،1985‬ص‪.351‬‬
‫ﻋﻨﻬﺎ " ﻭﻴﻌﻠﻕ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻙ ﻴﺴﺘﺸﻴﺭ ﺘﺎﺒﻌﻴﻪ ﻭﻴﻁﻠﻌﻬﻡ ﻋﻠىﻤـﺎ ﻴﺨـﺘﺹ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺤﺘﻰ ﺘﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﻜﻭﺤﺩﺓ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬

‫ﻭﺒﺸﻜل ﻓﻌﺎل ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻪ ﻴﺸﺘﺭﻙ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻓﻌﻼ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل ‪،‬ﻜﻤـﺎ‬
‫ﺃﻨﻪ ﺘﻌﻠﻡ ﺍﻗﺘﺴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻤﻊ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻘﻭﻤـﻭﻥ ﺒﺎﻟﻌﻤـل ﻓﻌـﻼ ‪،‬ﻭﺘﻅﻬـﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺄﻴﻴﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﻭﻨﺔ "‪(1).‬‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺇﻁﻼﻉ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻹﻗﺘﺴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﺤﺘﻰ ﻴﺘﺴﻨﻰ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﺃﻥ ﺘﻌﻤل ﻜﻭﺤﺩﺓ‬
‫ﺇﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﺇﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺃﻋﻅﻡ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﻓﻬـﻲ ﻟﻴـﺴﺕ ﺇﻁـﻼﻉ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻴﺨﺘﺹ ﺒﺎﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺇﻗﺘﺴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﻓﻘﻁ‪ ،‬ﺒل ﻫﻲ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺫﻟﻙ ﻓﺘﺘﺴﻊ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻜﻠﻬﺎ ﻤﺴﺌﻭﻟﻴﻥ ﻭﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻭﻜـﺫﺍﻙ‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻪ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﻗﺭﺭ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻫﺩﻑ ﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﺤﺎﻓﺯﺍ ﻟﻬﻡ ﻟﺒﻠﻭﻍ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﺫﻱ ﻜـﺎﻨﻭﺍ‬
‫ﺴﺒﺒﺎ ﻓﻲ ﻭﻀﻌﻪ ﻭﺫﻟﻙ ﻹﺜﺒﺎﺕ ﺼﺤﺔ ﻓﻜﺭﺘﻬﻡ ﻭﻤﻼﺌﻤﺘﻬﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ .‬ﻭﻟﻜﻥ ﻴﺠـﺏ ﺇﻥ‬
‫ﻻﻴ‪‬ﻔﺭٍﻁ ﻓﻲ ﺇﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻪ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻭﻀﻊ ﺤﺩﻭﺩ ﻟﻠﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‪ ،‬ﺇﺫ ﻴﺴﺘﺜﻨﻰ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪6‬ـ ﺍﻟﺭ‪‬ﻗﺎﺒﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺭ‪‬ﻗﺎﺒﺔ ﻜﻤﺎ ﻴﻌﺭﻓﻬﺎ ﻤﺤﻤﺩ ﺼﺎﺩﻕ ﻫﻲ" ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻬﻤﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺘﻨﻔﻴـﺫ ﺍﻟﺨﻁـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻤﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﺎﺸﻰ ﻤﻊ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤـﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴـﺔ ﻭﻤﺭﺍﻗﺒـﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﻭﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﻤﺩﻯ ﻤﺭﺍﻗﺒﺘﻬﺎ ﻤﻊ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ )‪.(2‬‬

‫ﻓﺎﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻁﻠﻕ ﻫﻲ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﻬﻤﺘﻬﺎ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻓﻕ ﻤﺎ ﺤﺩﺩ ﻤﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭﺨﻁﻁ‪،‬‬
‫ﻏﻴﺭ ﺃﻨﻪ ﻤﺎ ﻴﺅﺨﺫ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻨﻪ ﻟﻡ ﻴﺤﺩﺩ ﺒﺩﻗﺔ ﻋﻤﻠﻴﺘﻬﺎ ﻭﺴﻴﺭﻫﺎ ﻭﻤﻬﻤﺘﻬﺎ ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠـﺔ ﻓـﻲ‬

‫‪ -(1‬ﻛﯿﺚ دﯾﻔﯿﺰ‪،‬اﻟﺴﻠﻮك اﻹﻧﺴﺎﻧﻲ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ‪:‬دراﺳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﯿﺔ واﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ‪ .‬ﺗﺮ‪:‬ﻋﺒﺪ اﻟﻔﺘﺎح ﻣﺮﺳﻲ وﻣﺤﻤﺪ‬
‫إﺳﻤﺎﻋﯿﻞ ﯾﻮﺳﻒ ‪،‬ﻧﮭﻀﺔ ﻣﺼﺮ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ واﻟﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﯾﻊ ‪،‬ط‪ ،2‬اﻟﻘﺎھﺮة‪ ،1990،‬ص‪.183‬‬
‫‪2)-SADAK Mohamed ,Management des entreprises publiques.le presses d’Alger , 1999,‬‬
‫‪p.143.‬‬
‫ﺘﺼﺤﻴﺢ ﺍﻹﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻭﺘﻌﺩﻴﻠﻬﺎ ﺃﻭ ﺤﺘﻰ ﺘﻌﺩﻴل ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺇﻥ ﻟﻡ ﺘﻜﻥ ﺼـﺎﻟﺤﺔ ﻟﻠﺘﻨﻔﻴـﺫ ﺃﻭ ﻻ ﺘﺘﻤﺎﺸـﻲ‬
‫ﻭﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻭﺍﻗﻌﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻨﺠﺩ ﺼﻼﺡ ﺍﻟﺸﻨﻭﺍﻨﻲ ﻴﻌﺭﻓﻬﺎ ﺒﺄﻨﻬﺎ "ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﻨﻁﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﻗﻴﺎﺱ ﻭﺘـﺼﺤﻴﺢ ﺃﻋﻤـﺎل‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺒﻐﺭﺽ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﻭﺍﻟﺨﻁـﻁ ﺍﻟﻤﺭﺴـﻭﻤﺔ ﻗـﺩ‬
‫ﺘﺤﻘﻘﺕ ﻭﻓﻕ ﻤﺎ ﺨﻁﻁ ﻟﻪ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻓﻬﻲ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺭﺌﻴﺱ ﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻟﻠﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ‬
‫ﺃﻥ ﻤﺎ ﺃﻨﺠﺯ ﻓﻌﻼﻤﻥ ﺃﻋﻤﺎل ﻴﺘﻔﻕ ﻤﻊ ﻤﺎﻜﺎﻥ ﻤﻁﻠﻭﺒﺎ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻪ ")‪.(1‬‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺨﻼ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻫﻲ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴـﻴﻥ ﻟﺘـﺼﺤﻴﺢ ﻤـﺎ‬
‫ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﻪ ﺇﺫﺍ ﻟﻡ ﻴﺘﻤﺎﺸﻰ ﻤﻊ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻤﺔ‪ ،‬ﺇﻻﹼ ﺇﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺸﻤل ﻤﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬـﺎ ﻓـﺭﺩ‬
‫ﻤﻌﻴﻥ ﺃﻭ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺎﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻓﺘﺸﻤل ﺃﻴﻀﺎ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﺒﻌﻀﻬﻡ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻟﻴﺱ ﺒﻐﺭﺽ ﺍﻟﻭﺸﺎﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺌﻭﻟﻴﻥ ﻜﻤﺎ ﻴﺭﺍﻩ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻟﺯﻴـﺎﺩﺓ ﻭﺤـﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺘﻌﺎﻭﻨﻬﺎ ﻭﺘﻤﺎﺴﻜﻬﺎ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺏ ﻭﺍﻟﻤﻁﻠـﻭﺏ ﻟﺘﺤﻘﻴـﻕ ﺃﻫـﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺸﻤل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺃﻴﻀﺎ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻭﺘﺼﺤﻴﺤﻬﺎ ﻜﻤﺎ ﻴﻨﺒﻐﻲ‬
‫ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻭﻁﻠﺏ ﺍﻹﻋﺎﻨﺔ ﺩﻭﻥ ﺨﺠل ﺃﻭ ﺇﺤﺭﺍﺝ‪.‬ﻭﻤﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﻌﺭﻑ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻹﺠﺭﺍﺌﻲ‪:‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﻓﺭﺩ ﻤﻌﻴﻥ ﺃﻭ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ ﻷﻋﻤـﺎل‬
‫ﻭﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﻭﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل – ﺍﻷﺩﺍﺀ – ﻭﻤﺩﻯ ﺘﻤﺎﺸﻴﻬﺎ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺒﺔ ﻭﻤﺩﻯ ﻤﻼﺌﻤﺘﻬﺎ ﻟﻠﺨﻁﺔ‪ ،‬ﺒﻐﺭﺽ ﺘﺼﺤﻴﺢ ﺍﻹﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻭﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻭﺘﻌـﺩﻴﻠﻬﺎ ﻭﺘﺤـﺴﻴﻥ‬
‫ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﻐﻴﺭ ﻓﻌﺎل ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻗﺩ ﺘﻜـﻭﻥ‬
‫ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﻟﺠﻨﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﻤﻥ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻭ ﻤﻥ ﺨﺎﺭﺠﻬﺎ ﺃﻭ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﻘﺩﺍﻤﻰ ﻭﺫﻭﻱ‬
‫ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‪ ،‬ﺃﻭ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻭﺘﻌﺩﻴﻠﻪ‪.‬‬

‫ﻓﺎﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺇﺫﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﺤﺭﻑ ﻭﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻪ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻘﻴـﺎﻡ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﻬﺎﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻤﻨﻬﺎ ‪،‬ﻓﺎﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺇﺫﹰﺍ ﻟـﻴﺱ ﻤﻬﻤﺘﻬـﺎ ﺃﻥ‬

‫‪ -(1‬ﺻﻼح اﻟﺸﻨﻮاﻧﻲ ‪ ،‬اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ واﻹدارة ﻓﻲ ﻗﻄﺎع اﻷﻋﻤﺎل ‪ .‬ﻣﺮﻛﺰ اﻹﺳﻜﻨﺪرﯾﺔ ﻟﻠﻜﺘﺎب ‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﯾﺔ‪ ، 1997 ،‬ص‪. 200‬‬
‫ﺘﻬﺩﻑ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﻜﻤﺎ ﻫﻲ ﻷﻨﻪ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﻤﻬﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺼﺎﻟﺤﺔ ﻓﻘﺩ ﻴﺸﻭﺒﻬﺎ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻌﻴﻭﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﻟـﻡ‬
‫ﺘﻜﻥ ﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ‪،‬ﻓﺎﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻴﻭﺏ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻌـﺩﻴل ﺍﻟﺨﻁـﺔ ﻭﻓـﻕ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺠﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻤﺎﺸﻰ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬

‫ﺨﺎﻤﺴﺎ‪ -‬ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﻭﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫ﺇﻥ ﺍﻹﻗﺘﺭﺍﺏ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻻﻴﻤﻜﻥ ﺍﻹﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻲ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ‪،‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﻴﻤﺩﻨﺎ ﺒﺎﻟﺤﻘﺎﺌﻕ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺩﻋﺎﻤﺔ ﺃﺴﺎﺴـﻴﺔ ﻟﺠﻤـﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﺘﺤﻠﻴﻼ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺎ ‪،‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻓﺄﻱ ﺒﺤـﺙ‬
‫ﻤﻬﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻨﻭﻋﻪ ﻻﺒﺩ ﻭﺃﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﻬﺞ ﻤﻌﻴﻥ ﺃﻭ ﻋﺩﺓ ﻤﻨﺎﻫﺞ ﺤﺴﺏ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﻤﺩﺭﻭﺱ‬
‫ﻭﻨﻭﻋﻪ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺩﺩ ﻟﻨﺎ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤل ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻫﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎﻟﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺒﺎﺤﺙ ﻟﻴﺱ ﺤﺭ‪‬ﺍ ﻓﻲ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺒل ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﺤﻜﻡ ﻭﻴﻔﺭﺽ ﺍﻟﻤـﻨﻬﺞ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻜﻤﺎ ﺇﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺩﺭﺍﺴﺘﻪ ﻻﺒﺩ ﻭﺍﻥ ﻴﺴﺘﻌﻴﻥ ﺒﻤﺠﻤﻭﻋـﺔ ﻤـﻥ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﻟﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺩﺭﺍﺴﺘﻪ‪،‬ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﻫﺫﻩ ﻭﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺘﻔﺴﻴﺭ‬
‫ﻤﺩﻯ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﺴﺘﻌﻨﺎ ﺒﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻨﺎﻫﺞ ﻭﺍﻟﺘﻘﻨﻴـﺎﺕ‬
‫ﻟﺘﺤﻠﻴل ﻭﺘﻔﺴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺫﻱ ﺴﻨﻭﻀﺤﻪ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‬

‫ﺃ‪ -‬ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﻴﺨﺘﻠﻑ ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﻤﻭﺍﻀﻴﻊ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪ ،‬ﻭﺍﻹﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﺭﻭﺤﺔ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺭﺍﺩ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻫﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻔﺭﺽ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺇﺘﺒﺎﻉ ﻤﻨﻬﺞ ﻤﻌﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﻜﻤﺎ ﻴﻌﺭﻓﻪ ﺍﻟﺒﻌﺽ "ﻫـﻭ ﺍﻟﻭﺴـﻴﻠﺔ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﻨﺘﻭﺼل ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻘﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ﻭﻴﺘﻡ ﺒﻭﺍﺴﻁﺘﻬﺎ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﺭﻭﺴﺔ‬
‫")‪.(1‬ﻜﻤﺎ ﻴﻌﺭﻑ ﺃﻴﻀﺎ ﺒﺄﻨﻪ "ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﻴﺘﻭﻗﻑ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﻭﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﺴﺎﺱ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻹﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻥ‪ (2)"...‬ﺃﻭ ﻫﻭ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺘـﺼﻤﻴﻡ‬
‫ﻴﻀﻌﻪ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺴﺘﻌﻴﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺒﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺘﺒﻨﻴﻬﺎ ﻗـﺼﺩ‬

‫‪ -(1‬ﺻﻼح ﻣﺼﻄﻔﻰ اﻟﻔﻮال ‪ ،‬ﻣﻨﮭﺠﯿﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ ‪ .‬دار ﻋﺎﻟﻢ اﻟﻜﺘﺐ ‪ ،‬اﻟﻘﺎھﺮة ‪، 1982،‬ص‪.191‬‬
‫‪2)-Maurice Angers , Initiation pratique à la méthodologie des sciences humaines . ed‬‬
‫‪casbah , université Alger ,1997,p.35.‬‬
‫ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻋﻠﻤﻴﺔ " )‪.(1‬ﺇﺫﺍﹰ ﻓﺎﻟﻤﻨﻬﺞ ﻫﻭ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺴﻠﻜﻬﺎ ﺍﻟﺒﺎﺤـﺙ ﻟﻺﺠﺎﺒـﺔ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻁﺭﺤﻬﺎ ﻓﻲ ﺇﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻨﺤﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﻫﺫﻩ ﺇﻋﺘﻤﺩﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ـ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ‪:‬ﻴﻬﺘﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺒﻭﺼﻑ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻨﻬﺎ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﻤﻴﺎ ﺃﻭ ﻜﻴﻔﻴﺎ ﺤﻴـﺙ‬
‫ﻴﻬﺘﻡ ﺒﺠﻤﻊ ﺍﻟﺸﻭﺍﻫﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻌﻼ ﻟﻐﺭﺽ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﻨﺘﺎﺠﺎﺕ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﻓﻬـﻡ‬
‫ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ )‪ (2‬ﻭﻴﻌﺭﻑ ﺒﺄﻨﻪ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻕ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻭﺍﻟﺘﻔﺴﻴﺭ ﺒﺸﻜل ﻋﻠﻤﻲ ﻤﻨﻅﻡ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻭﺼﻭل‬
‫ﺇﻟﻰ ﺃﻏﺭﺍﺽ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻜﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ‪،‬ﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ‪،‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻨﻁﺎﻕ ﻭﻤﺠﺎل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪،‬ﻓﺤﺹ ﺠﻤﻴـﻊ‬
‫ﺍﻟﻭﺜﺎﺌﻕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ‪،‬ﺘﻔﺴﻴﺭ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﺃﺨﻴﺭﺍ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺍﻟﻰ ﺍﺴﺘﻨﺘﺎﺠﺎﺕ ")‪. (3‬ﻭﻴﻌﺘﺒﺭﻩ ﺭﻴﻤـﻭﻥ‬
‫ﺒﻭﺩﻭﻥ ﺒﺄﻨﻪ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻟﻭﺼﻑ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﺭﻭﺴﺔ ﻭﺼﻔﺎ ﻜﻤﻴﺎ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺠﻤﻊ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻘﻨﻨﺔ ﻋﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻭﺘﺼﻨﻴﻔﻬﺎ ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﻭﺇﺨﻀﺎﻋﻬﺎ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺩﻗﻴﻘﺔ‪ ،‬ﻷﻥ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﺘﺤﻠﻴﻼ ﻜﻤﻴﺎ ﻴـﺴﻤﺢ‬
‫ﺒﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﻋﻨﺼﺭ ﻭﺁﺨﺭ ﻭﺒﻴﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ )‪.(4‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻨﺎ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﺤﺩ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻭﺫﻟـﻙ ﺒﻨـﺎﺀﺍ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺇﻥ ﺇﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺇﺒﺭﺍﺯ ﻤﺩﻯ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤـﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤـﺎل‬
‫ﻜﻅﺎﻫﺭﺓ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻤﻭﻀﻭﻉ ﺒﺤﺜﻨﺎ ﻤـﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺍﻹﺴﺘﻁﻼﻉ ﺍﻷﻭﻟﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻗﻤﻨﺎ ﺒﻪ ﻓﻲ" ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺘﺭﻜﻴﺏ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ "ﺴﻤﺢ ﻟﻨﺎ ﻫـﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺒﺎﺴﺘﻌﻤﺎل ﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺔ ﻭﺍﻟﻤﻘـﺎﺒﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨـﺼﻴﺔ ﻤـﻊ ﺍﻟﻌﻤـﺎل‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺴﺎﻋﺩﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﻀﺒﻁﻪ ﻭﺍﻟﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤـل‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻬﺠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻬﺎ ﺩﻭﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل‪.‬‬

‫‪-(1‬ﻋﺒﺪ اﷲ ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻤﺎن ‪ ،‬اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ ﻓﻲ ﻋﻠﻢ اﻹﺟﺘﻤﺎع ‪ :‬اﻟﻨﻈﺮﯾﺎت اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة ‪ .‬اﻟﺠﺰء اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ ،‬دار اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﺠﺎﻣﻌﯿﺔ ‪،‬ﺑﯿﺮوت‬
‫‪ ،2002،‬ص‪. 178‬‬
‫‪ -(2‬ﻃﻠﻌﺖ ھﻤﺎم ‪ ،‬ﻗﺎﻣﻮس اﻟﻌﻠﻮم اﻟﻨﻔﺴﯿﺔ واﻹﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ ‪.‬ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ‪ ،‬ط‪ ، 1‬ﺑﯿﺮوت ‪ ،1984 ،‬ص‪.3‬‬
‫‪ -(3‬ﻋﻤﺎر ﺑﻮﺣﻮش ‪ ،‬ﻣﻨﺎھﺞ اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ وﻃﺮق إﻋﺪاد اﻟﺒﺤﻮث ‪ .‬دﯾﻮان اﻟﻤﻄﺒﻮﻋﺎت اﻟﺠﺎﻣﻌﯿﺔ ‪ ،‬اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬
‫‪ ،1995،‬ص‪.89‬‬
‫‪4) – Rimons Boudon , les méthodes en sociologie , ed Puf , 4 édition , Paris ,‬‬
‫‪1985 , p.31.‬‬
‫‪ -‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻻﺴﺘﻜﺸﺎﻓﻲ ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﺩﻗﻴﻕ ﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺼﻴﺎﻏﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺸـﻜل ﺃﺴـﺌﻠﺔ‬
‫ﺘﺒﺭﺯ ﻤﺩﻯ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل ‪،‬ﻭﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺍﻟﻤﻼﺌـﻡ‬
‫ﻟﺫﻟﻙ ﻭﻤﺎ ﻫﻲ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫‪ -‬ﻋﻠﻰ ﻀﻭﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﻗﻤﻨﺎ ﺒﻁﺭﺡ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺭﻭﺽ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﻗﺘﺭﺤﻨﺎﻫﺎ ﻜﺤﻠـﻭل ﻤﺒﺩﺌﻴـﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﻤﻁﺭﻭﺤﺔ ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺤل ﻤﻭﻀﻭﻋﻲ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺃﺒﺭﺯﻨﺎ ﻓﻴﻬـﺎ ﺃﻥ ﻟﻠﻘﻴـﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺩﻭﺭ ﻓﻌﺎل ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺇﺘﺒﺎﻉ ﻭﺍﻟﻌﻨﺎﻴﺔ ﺒﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻬﺎ ﺩﻭﺭ ﻓـﻲ ﺘﻁـﻭﻴﺭ ﻭﺘﺤـﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎل ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺒﻌﺩ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭﺓ ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺎﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﺘﺠﺭﻯ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ ‪،‬ﻭﻁﺒﻘـﺎ‬
‫ﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻁﺒﻴﻌﺘﻬﺎ ﻋﻴﻨﺔ ﻤﻤﺜﻠﺔ ﺘﺸﻤل ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﻋﻤﺎل ﺘﻨﻔﻴﺫ ‪،‬ﻭﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺇﺩﺍﺭﻴﻴﻥ‪،‬ﻭﻤـﺴﺌﻭﻟﻴﻥ ﺇﺩﺍﺭﻴـﻴﻥ ‪،‬ﻭﺒﻌـﺩ ﺠﻤـﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﻭﺘﻔﺴﻴﺭﻫﺎ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎ ﺒﺎﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﺠﺩﺍﻭل ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻭﺘﺭﺠﻤﺔ ﺍﻟﻤﻌﻁﻴـﺎﺕ‬
‫ﻭﺘﻔﺭﻴﻐﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﺍﻭل ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺃﺭﻗﺎﻡ ﻤﻌﺒﺭﺓ ﻋﻥ ﻜل ﺴﺅﺍل ﻭﺠﻭﺍﺏ ﻭﻓﻕ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻀـﻭﻋﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﺩﺍﻭل ﻭﺍﻟﺘﻔﺴﻴﺭ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ﻟﻠﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺘـﻡ ﺍﻟﺘﻭﺼـل ﺇﻟـﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋـﺔ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻨﺘﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒﺭﺯ ﻤﺩﻯ ﺼﺩﻕ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒﻴﻥ ﺇﻥ ﻟﻠﻘﻴـﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ ﺩﻭﺭ‬
‫ﻓﻌﺎل ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﻭﺍﻹﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤـل‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪.‬‬

‫ﺏ ‪ -‬ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ :‬ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ‪،‬ﻫﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻭﺴـﺎﺌل‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺴﺘﺨﺩﻤﻬﺎ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻓﻲ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﻴﺎﻨـﺎﺕ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻬﺩﻓﺔ ﺒﺎﻟﺒﺤـﺙ ‪ ،‬ﻀـﻤﻥ‬
‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻪ ﻟﻤﻨﻬﺞ ﻤﻌﻴﻥ ﺃﻭ ﺃﻜﺜﺭ )‪ .(1‬ﺇﻻ ﺍﻨﻪ ﺭﻏﻡ ﺇﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺸﺒﻪ ﺍﺘﻔﺎﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺘﺤﺩﻴـﺩ‬
‫ﻤﻌﻨﻰ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺇﻻ ﺍﻨﻪ ﺍﺨﺘﻠﻔﻭﺍ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻫﺫﻩ ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺇﻥ ﻫﻨـﺎﻙ‬
‫ﻤﻥ ﻴﺤﺩﺩﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻭﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﻭﺍﻹﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ )‪ ، (2‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻴﺤﺩﺩﻫﺎ‬

‫‪ -(1‬أﺣﻤﺪ ﺑﻦ ﻣﺮﺳﻠﻲ ‪ ،‬اﻟﻤﺮﺟﻊ اﻟﺴﺎﺑﻖ‪ ،‬ص ‪.201‬‬

‫‪– (2‬ﻧﻔﺲ اﻟﻤﺮﺟﻊ ‪،‬ص‪.201‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻭﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﻭﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺔ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻯ ﻭﺍﻹﺨﺘﺒـﺎﺭﺍﺕ ‪،‬ﻭﺁﺨـﺭﻴﻥ ﻴﺤـﺼﺭﻭﻨﻬﺎ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺔ ﻭﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﻭﺍﻹﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﻭﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﻀﻤﻭﻥ ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ)‪.(1‬‬

‫ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﻓﺄﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻤﻥ ﺒﺎﺤﺙ ﻵﺨﺭ ‪،‬ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻤﺎ ﻴﺅﺨﺫ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴـﺩ ﺍﻷﻭل‬
‫ﻭﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﺇﺩﺨﺎل ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻌﻴﻨﺔ ﺘﻤﺜل ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺒﺤـﺙ ﺍﻟـﺫﻱ ﻨﻘـﻭﻡ‬
‫ﺒﺈﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻨﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﻤﻨﻬﺎ ﻭﻟﻴﺴﺕ ﺃﺩﺍﺓ ﻟﻠﺒﺤﺙ ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﺤﺎل ﺒﺎﻟﻨـﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﺤﻠﻴل ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻴﺠﻌﻠﻬﺎ ﻤﻥ ﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻭﻟﻴﺴﺕ ﺃﺩﺍﺓ ﻟﻠﺒﺤﺙ ‪.‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻁﻠﻕ ﺇﻋﺘﻤﺩﻨﺎﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﻫﺫﻩ ﻟﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻬـﺎ ﻋﻠـﻰ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴـﺔ ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻹﺴﺘﻁﻼﻋﻲ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ‪،‬ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺔ ‪ ،‬ﺍﻹﺴﺘﺒﻴﺎﻥ )ﺍﻹﺴﺘﻤﺎﺭﺓ(‪،‬ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ‪ :‬ﺘﻌﺩ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺃﻜﺜﺭﻫﺎ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﺎ ‪ ،‬ﻨﻅـﺭ‪‬ﺍ ﻟﻤﻴﺯﺍﺘﻬـﺎ‬
‫ﻭﻤﺭﻭﻨﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ " ﺍﻟﻭﺴﻴﻠﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻋﻠـﻰ ﺠﻤـﻊ ﺍﻟﺤﻘـﺎﺌﻕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﺘﻌﺎﺭﻑ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻟﻜﻨﻬﺎ ﻏﻴﺭ ﻤﺩﻋﻤﺔ ﺒﺤﻘﺎﺌﻕ " )‪.(2‬ﻜﻤﺎ ﺘﻌـﺭﻑ‬
‫ﺃﻴﻀﺎ ﺒﺄﻨﻬﺎ " ﺍﻟﻭﺴﻴﻠﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﺤﻘﺎﺌﻕ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺒﺤـﻭﺜﻴﻥ‬
‫ﺨﻼل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ")‪، (3‬ﻴﻌﺭﻓﻬﺎ ﻤﻭﺭﻴﺱ ﺃﻨﺠﺭﺱ ﺒﺄﻨﻬﺎ "ﻤﺤﺎﺩﺜﺔ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﻓﺭﺩ ﻤﻊ ﺁﺨﺭ ‪،‬ﺃﻭ ﻤـﻊ‬
‫ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻹﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﺒﺤﺙ ﻋﻠﻤﻲ ﺃﻭ ﺍﻹﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﻭﺍﻹﻗﺘﺭﺍﺡ")‪.(4‬‬
‫ﻭﻤﻨﻪ ﻜﺎﻥ ﺇﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻨﺎ ﻟﻠﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﻜﺄﺩﺍﺓ ﻟﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻓﻲ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻷﻤﺭ ﺒﻁـﺭﺡ‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻔﺘﻭﺤﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻹﺴﺘﻁﻼﻋﻲ ‪ ،‬ﺍﻟﺫﻱ ﺃﻓﺎﺩﻨﺎ ﻓـﻲ ﺘﺤﺩﻴـﺩ‬
‫ﺃﺴﺌﻠﺔ ﺍﻹﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﺒﺼﻔﺔ ﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﻤﺎ ﻫﻲ ﻤﻭﻀﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻠﺤﻕ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺸﻤﻠﺕ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻤـﺩﻯ ﻤـﺴﺎﻫﻤﺘﻬﺎ ﻓـﻲ ﺘﺤـﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪،‬‬
‫ﻭﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺄﻫﻡ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺤـﺩﺩﻨﺎﻫﺎ ﻓـﻲ ﺍﻟﺘـﺩﺭﻴﺏ ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪.‬‬

‫‪1)- Mouris Angers, op cit , p129.‬‬

‫‪ -( 2‬ﺣﺴﻦ ﻋﺒﺪ اﻟﺤﻤﯿﺪ رﺷﻮان ‪،‬ﻣﯿﺎدﯾﻦ ﻋﻠﻢ اﻹﺟﺘﻤﺎع وﻣﻨﺎھﺞ اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ ‪ .‬اﻟﻤﻜﺘﺐ اﻟﺠﺎﻣﻌﻲ اﻟﺤﺪﯾﺚ ‪ ،‬ﻣﺼﺮ ‪،1992 ،‬‬
‫ص‪.100‬‬
‫‪ -(3‬ﺣﺴﻦ ﻣﺤﻤﺪ ﺣﺴﻦ ‪ ،‬اﻷﺳﺲ اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ ﻟﻤﻨﺎھﺞ اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ ‪.‬دار اﻟﻄﻠﯿﻌﺔ ‪ ،‬ﺑﯿﺮوت ‪) ،‬ب‪ .‬ت( ‪،‬ص‪.65‬‬
‫‪4)- Mouris Angers , op cit , p. 130.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻹﺴﺘﻤﺎﺭﺓ‪ :‬ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻹﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻌـﺭﻑ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺃﻨﻬﺎ"ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺤﻭل ﻤﻭﻀﻭﻉ ﻤﻌﻴﻥ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺎﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺤﻘﺎﺌﻕ ﺠﺩﻴـﺩﺓ ﻋـﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﺘﻌﺎﺭﻑ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻟﻜﻨﻬﺎ ﻏﻴﺭ ﻤﺩﻋﻤﺔ ﺒﺤﻘﺎﺌﻕ " )‪.(1‬ﻜﻤـﺎ ﺘﻌـﺭﻑ‬
‫ﺃﻴﻀﺎ ﺒﺄﻨﻬﺎ " ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﻤﻘﻨﻨﺔ )ﻤﻐﻠﻘﺔ ﻜﺎﻨﺕ ﺃﻭ ﻤﻔﺘﻭﺤﺔ ﺃﻭ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺍﻹﺨﺘﻴﺎﺭ( ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺠﻪ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺤﻭل ﻗﻀﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻤﻌـﻴﻥ ﺃﻭ‬
‫ﻤﻭﻗﻑ ﻤﻌﻴﻥ‪ ،‬ﺇﻥ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻴﺘﻡ ﺇﻤﺎ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺃﻭ ﺇﻥ ﺘﺭﺴل ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺠﻤﻬﻭﺭ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺒﺭﻴﺩ‪ ،‬ﺃﻭ ﺘﺴﻠﻡ ﺒﺎﻟﻴﺩ")‪.(2‬ﻭﻟﻼﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﻋﺩﺓ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺤﻴﺙ ﺘﻔﻴﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻻ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻤﻼﺤﻅﺘﻬﺎ ﺒﻨﻔﺴﻪ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ‪ ،‬ﻟﻜﻭﻨﻬـﺎ‬
‫ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻻ ﻴﻤﻠﻜﻬﺎ ﺇﻻ ﺼﺎﺤﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﻫل ﻗﺒل ﻏﻴﺭﻩ ﻟﻠﺒﻭﺡ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻹﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﻓﻲ ﺘﺼﻤﻴﻤﻪ ﺃﻗﺭﺏ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﺩﻟﻴل ﺍﻟﻤﺭﺸﺩ ﺍﻟﻤﺘﻀﻤﻥ ﻟﺴﻠﺴﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﻡ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﻭﻓﻕ ﺘﺼﻭﺭ ﻤﻌﻴﻥ ﻭﻤﺤـﺩﺩ‬
‫ﻟﻠﻤﻭﻀﻭﻉ‪ ،‬ﻗﺼﺩ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﺒﺤﺙ‪ ،‬ﺃﻭ ﻓﻲ ﺸﻜل ﻭﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺘﻌﺒـﺭ ﻋـﻥ‬
‫ﻤﻭﺍﻗﻑ ﻭﺃﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﻗﻀﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻜﻤﺎ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺃﻜﺜﺭ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺸﻴﻭﻋﺎ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﻫـﻲ‬
‫ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﻴﺤﻀﺭﻫﺎ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺒﻌﻨﺎﻴﺔ ﺘﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﺨﻁـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﻟﺘﻘﺩﻡ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﻴﺎﻨـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻟﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﺭﻭﺴﺔ ﻭﺘﻌﺭﻴﻔﻬﺎ ﻤﻥ ﺠﻭﺍﻨﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪(3) .‬‬
‫ﻭﺍﻹﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﻜﻭﺴﻴﻠﺔ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻭﻋﻤﻠﻴﺔ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻐﺭﺽ ﻤﻥ ﺍﺴـﺘﻌﻤﺎﻟﻨﺎ ﻟﻬـﺎ ﺒﻐـﺭﺽ ﺠﻤـﻊ ﺍﻟﺤﻘـﺎﺌﻕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ )ﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺘﺭﻜﻴﺏ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ( ﻟﻠﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﻤﺩﻯ ﻋﻼﻗﺔ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺩﺍﺨل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺍﺤﺘﻭﺕ ﺍﻹﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻌﻤﻠﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﻫﺫﻩ ﻋﻠﻰ ‪ 49‬ﺴﺅﺍل ﻤﻭﺯﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺜﻼﺙ ﻤﺤﺎﻭﺭ‪ ،‬ﺤﻴـﺙ ﺨـﺼﺹ ﺍﻟﻤﺤـﻭﺭ ﺍﻷﻭل‬
‫ﻟﻠﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺨﺼﺎﺌﺹ ﻭﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ‪،‬ﻭﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻟﻠﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﻓﻲ ﺘـﺴﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﻷﻫﻡ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪،‬ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨـﺹ ﻨـﻭﻉ‬
‫ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﻅﻔﺕ ﻓﻲ ﺍﻹﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﻓﺘﻨﻭﻋﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -( 1‬ﺣﺴﻦ ﻋﺒﺪ اﻟﺤﻤﯿﺪ رﺷﻮان ‪،‬ﻣﯿﺎدﯾﻦ ﻋﻠﻢ اﻹﺟﺘﻤﺎع وﻣﻨﺎھﺞ اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ ‪ .‬اﻟﻤﻜﺘﺐ اﻟﺠﺎﻣﻌﻲ اﻟﺤﺪﯾﺚ ‪ ،‬ﻣﺼﺮ ‪،1992 ،‬‬
‫ص‪.100‬‬
‫‪ -(2‬ﻋﺒﺪ اﷲ اﻟﮭﻤﺎﻟﻲ ‪ ،‬أﺳﻠﻮب اﻟﺒﺤﺚ اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻲ وﺗﻘﻨﯿﺎﺗﮫ ‪ .‬ﻣﻨﺸﻮرات ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻗﺎر ﯾﻮﻧﺲ‪ ،‬ﺑﻨﻐﺎزي ‪ ،1988 ،‬ص‪.183‬‬
‫‪ -(3‬أﺣﻤﺪ ﺑﻦ ﻣﺮﺳﻠﻲ ‪ ،‬اﻟﻤﺮﺟﻊ اﻟﺴﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ص ‪. 221 -220‬‬
‫‪ -‬ﺃﺴﺌﻠﺔ ﻤﻐﻠﻘﺔ ‪ :‬ﻭﻜﺎﻥ ﺍﻟﻐﺭﺽ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺒﺤﻴﺙ ﻴـﺴﻬل ﺘﻜﻤﻴﻤﻬـﺎ‬
‫ﻭﻭﻀﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﺠﺩﺍﻭل ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﺘﺤﻠﻴﻼ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﻗﺭﺍﺀﺓ ﺍﻟﺠـﺩﺍﻭل‬
‫ﻗﺭﺍﺀﺓ ﺴﻭﺴﻴﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺘﺘﻤﺎﺸﻰ ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺃﺴﺌﻠﺔ ﻤﻔﺘﻭﺤﺔ ‪ :‬ﻭﺍﻟﻐﺭﺽ ﻤﻨﻬﺎ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻟﻠﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻹﺒﺩﺍﺀ ﺃﺭﺍﺌﻬﻡ ﺤﻭل ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﻗﻴـﺩ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻜل ﺤﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻔﻴﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺘﻔﺴﻴﺭﺍﺕ ﻭﺃﺠﻭﺒﺔ ﺘـﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺴﻭﺴﻴﻭﻟﻭﺠﻲ ﻟﻠﺠﺩﺍﻭل ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺩﻗﻴﻘﺔ ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ‪ :‬ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ﺍﻷﺩﺍﺓ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻓـﻲ ﻗﺎﺌﻤـﺔ ﺃﺩﻭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ‪ .‬ﻭﻫﻲ ﺃﺩﺍﺓ ﺘﺤﻠﻴل ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺃﺩﺍﺓ ﻴﺘﻌﺎﻤـل‬
‫ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺸﻜل ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺭﻗﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ﻤﻜﻤل‬
‫ﻟﻠﻤﻨﺎﻫﺞ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻭﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻨﻪ ﻫﻭ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺼﺤﺔ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻴﻬﺎ ‪،‬‬
‫ﻭﺒﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ‪ ،‬ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺘﻤﺜﻴل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﻭﻀﻌﻬﺎ ﻓـﻲ ﺠـﺩﺍﻭل‬
‫ﻤﺭﻜﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺘﻐﻴﺭﻴﻥ ﺃﻭ ﺒﻌﺩﻴﻥ ﺃﻭ ﺃﻜﺜﺭ ‪.‬ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻁﺭﺩﻴﺔ‬
‫ﺃﻭ ﺴﻠﺒﻴﺔ )‪.(1‬‬

‫ﻭﺍﺴﺘﻌﻤﺎﻟﻨﺎ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴل ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ﻜﺄﺩﺍﺓ ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﺤﻭل ﻤﻭﻀﻭﻉ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪،‬ﻭذﻟﻙ ﻹﻴﺠﺎﺩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻭﺩﻭﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﻓﻊ ﻤـﻥ ﻤـﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺘﺤﺴﻴﻨﻪ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺘﺤﻠﻴل ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﻀﻌﻨﺎﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻹﺴـﺘﻤﺎﺭﺓ ﺒﻌـﺩ‬
‫ﺘﻜﻤﻴﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﺼﻴﻐﺔ ﺃﺭﻗﺎﻡ ﻤﻌﺒﺭﺓ ﻋﻥ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻁﺭﺤﻨﺎﻫﺎ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻜل ﻓﺭﻀﻴﺔ ﻭﻭﻀﻌﻬﺎ ﻓـﻲ‬
‫ﺠﺩﺍﻭل ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺠﺩﺍﻭل ﺘﻤﺜل ﺴﺅﺍل ﻤﻌﻴﻥ ‪ ،‬ﻭﺠﺩﺍﻭل ﺃﺨﺭﻯ ﻟﻠﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﻹﺜﺒﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫(‪ -‬ﻏﺮﯾﺐ ﻣﺤﻤﺪ ﺳﯿﺪ أﺣﻤﺪ ‪ ،‬ﺗﺼﻤﯿﻢ وﺗﻨﻔﯿﺬ اﻟﺒﺤﺚ اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ‪.‬دار اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﺠﺎﻣﻌﯿﺔ ‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﯾﺔ ‪ ، 1993 ،‬ص‪.415‬‬
 ‫ﺴﺎﺩﺴﺎ ‪ :‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻫﺎ ‪:‬‬

‫ﻟﻠﻌﻴﻨﺔ ﺩﻭﺭ ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻻﻴﺘﺼﻭﺭ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺒﺤﺙ ﻤﻴﺩﺍﻨﻲ ﺒﺩﻭﻥ ﺍﻹﺴﺘﻌﺎﻨﺔ‬
‫ﺒﻌﻴﻨﺔ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺤل ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻹﺜﺒﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻭ ﻨﻔﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻡ‬
‫ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﺩﺭﻭﺱ ﻜﺒﻴﺭﺍﹰ‬
‫ﺤﻴﺙ ﻴﺼﻌﺏ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﻤﻔﺭﺩﺍﺘﻪ ‪ ،‬ﺃﻭ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻤﺘﺠﺎﻨﺴﺎﹰ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴـﺭﺓ‬
‫ﺠﺩﺍ‪ ،‬ﻭﻴﻌﺭﻑ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﺍﻨﻪ " ﺠﻤﻴﻊ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺩﺭﺴﻬﺎ ﺍﻟﺒﺎﺤـﺙ")‪(1‬ﺃﻤـﺎ‬
‫ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺘﻌﺭﻑ ﺒﺄﻨﻬﺎ"ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﺍﻟﻤﻜﻭﻥ ﻟﻠﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﺒﺤﺜﻲ ‪.‬ﺃﻱ‬
‫ﺍﻷﺠﺯﺍﺀ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺔ ﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪ ،‬ﻤﺜل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ‪،‬ﺍﻷﺸﻴﺎﺀ ‪...‬ﺍﻟﺦ‪(2).‬ﻜﻤﺎ ﺘﻌﺭﻑ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺒﺄﻨﻬﺎ "ﺠـﺯﺀ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻷﺼﻠﻲ ﻴﺨﺘﺎﺭﻫﺎ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺒﺄﺴﺎﻟﻴﺏ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﺘﻀﻡ ﻋﺩﺩﺍ ﻤﻥ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ ﻤـﻥ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤـﻊ‬
‫ﺍﻷﺼﻠﻲ‪ ،‬ﺇﺫﻥ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺘﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻭﺘﺤﻘﻕ ﺃﻏﺭﺍﺽ ﺍﻟﺒﺤﺙ ‪،‬ﻭﺘﻐﻨﻲ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻤـﺸﻘﺎﺕ ﺩﺭﺍﺴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻷﺼﻠﻲ ﻜﻠﻪ")‪(3‬‬

‫ﻭﺒﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻹﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﻹﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﻌﻴﻨﺔ ﺘﻘﺎﻡ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪ ،‬ﻜـﺎﻥ ﻟﺯﺍﻤـﺎ‬
‫ﻋﻠﻴﻨﺎ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﺨﺘﺒﺎﺭ ﻤﺩﻯ ﺼﺤﺔ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻟﻘﺩ ﻗﻤﻨـﺎ ﺃﻭﻻ‬
‫ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻨﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺈﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻓﻴﻬﺎ ‪،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﻌﺎﻴﻨﺘﻨﺎ ﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﻗﺎﻤﺔ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﻓﻴﻬﺎﺴﻭﺍﺀﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺨﺎﺼﺔ ﺃﻭﻋﻤﻭﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺩﻟﻙ ﻟﻠﺒﺤﺙ ﻋﻥ‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺤﺘﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻴﻤﻜﻥ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﺒﺤﻴﺙ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻓﻴﻬﻡ‬
‫ﺸﺭﻭﻁ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪،‬ﻭﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻷﻓﺭﺍﺩﻫﺎ‪،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺤﻴـﺙ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﺎﻭﺏ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻹﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ‪ .‬ﻭﺒﻌﺩ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺼل ﻭﻗـﻊ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻨـﺎ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺘﺭﻜﻴﺏ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩ ﻤﻘﺭﻫﺎ ﺒﻤﺩﻴﻨﺔ ﺒﻭﻓﺎﺭﻴﻙ ﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﺒﻠﻴـﺩﺓ ‪ ،‬ﻭﺒﻌـﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻡ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻭﺍﻟﺘﻭﺼل ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘﻭﻱ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ‬
‫ﻭﻋﻠﻰ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺘﻭﻱ ﻋﻠﻴﻪ ﻜل ﻗﺴﻡ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺤﺘﻭﻱ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴـﺔ ﻟﻠﺘﺭﻜﻴـﺏ‬

‫‪(1‬ـ دوﻗﺎن ﻋﺒﯿﺪات ‪،‬ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻤﺎن ﻋﺪس‪،‬ﻋﺒﺪ اﻟﺤﻖ ﻛﺎﯾﺪ‪،‬اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ‪:‬ﻣﻔﮭﻮﻣﮫ وأدواﺗﮫ وأﺳﺎﻟﯿﺒﮫ‪.‬ط‪،5‬دار اﻟﻔﻜﺮ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ‬
‫واﻟﻨﺸﺮ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪،1996،‬ص ‪.113‬‬
‫‪(2‬ـ أﺣﻤﺪ ﺑﻦ ﻣﺮﺳﻠﻲ‪ ،‬اﻟﻤﺮﺟﻊ اﻟﺴﺎﺑﻖ‪ ،‬ص ‪.172‬‬

‫‪(3‬ـﻤﺤﻤﻮد ﻋﻠﻲ ﻣﺤﻤﺪ‪،‬ﻋﻠﻢ اﻹﺟﺘﻤﺎع واﻟﻤﻨﮭﺞ اﻟﻌﻠﻤﻲ‪ .‬دار اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﺠﺎﻣﻌﯿﺔ‪،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﯾﺔ‪،‬ط‪،1983 ،3‬ص ‪.403‬‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻋﻠﻰ ﺴﺘﺔ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﻭﻴﺒﻠﻎ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻓﻴﻬﺎ ﻋﻠﻰ ‪ 147‬ﻋﺎﻤل ﺍﻟﻤﻭﺯﻋﻴﻥ ﺤﺴﺏ ﺍﻷﻗـﺴﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻀﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(1‬‬

‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺤﺴﺏ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ )‪(1‬‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‬

‫‪12,25‬‬ ‫‪18‬‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬
‫‪25,17‬‬ ‫‪37‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬
‫‪10,20‬‬ ‫‪15‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ‬
‫‪12,25‬‬ ‫‪18‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﻭﺍﻹﻤﺩﺍﺩ‬
‫‪8,16‬‬ ‫‪12‬‬ ‫ﺍﻟﻘﺴﻡ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ‬
‫‪31,97‬‬ ‫‪47‬‬ ‫ﺍﻷﺸﻐﺎل‬
‫‪100‬‬ ‫‪147‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺒﺤﺜﻨﺎ ﻫﺫﺍ ﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻤﻥ ﻜل ﻗﺴﻡ ﻋﻴﻨﺔ ﻤﻤﺜﻠﺔ ﺘﺸﻤل ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻋﻠـﻰ ﺍﻷﻗـﺴﺎﻡ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ‪،‬ﻭﺒﻌﺽ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻟﻜل ﻗﺴﻡ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻘﺼﺩ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﻤﻊ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﻴﻥ ﻟﻬﻡ ‪.‬‬

‫ﻭﺒﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺄﻱ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺤﺩﺩ ﻋﻠﻤﺎﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻉ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻨﻭﺍﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻴﻨﺎﺕ‬

‫ﻟﻺﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺩ ﺩﺭﺍﺴﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﺘﻡ ﺍﻹﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﻓـﻲ ﺩﺭﺍﺴـﺘﻨﺎ‬
‫ﺒﺎﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻤﻘﺼﻭﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﻹﺘﺼﺎل ﺒﺎﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﻥ ﻭﻤﻘﺎﺒﻠﺘﻬﻡ ﻟﻺﺴﺘﻔﺴﺎﺭ ﻋﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﻀـﻴﻊ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﺴﺎﻋﺩﻨﺎ ﻹﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﻹﺴﺘﻔﺴﺎﺭ ﻋﻥ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻟﺘـﺴﻴﻴﺭ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ ﺃﻱ‬
‫ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪%63‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪،‬ﻭﻋﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ‪،‬ﻜﻤﺎ ﺍﺴﺘﻌﻨﺎ ﺒﺎﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻌﺸﻭﺍﺌﻴﺔ ﺍﻟﺒﺴﻴﻁﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻐﺭﺽ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻹﺴـﺘﻤﺎﺭﺓ ﻋﻠـﻰ‬

‫‪ – ( 1‬ﻟﻤﺰﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻮﺿﯿﺤﺎت أﻧﻈﺮ اﻟﻤﻠﺤﻖ رﻗﻢ ‪.1‬‬

‫ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺘﻭﺯﻴﻌﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻜل ﻤﻥ ﺼﺎﺩﻓﻨﺎ ﻤﻥ ﻋﺎﻤل ﻤﻥ ﻜل ﻗﺴﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﻤﻨـﺎ ﺒـﺈﺠﺭﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺘﺸﻤل ‪ 92‬ﻤﺒﺤﻭﺙ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ‪ 147‬ﻋﺎﻤل‪.‬ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﺍﺠﻬﺘﻨـﺎ ﻓـﻲ‬
‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻹﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﻟﻘﺎﺀ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻟﻬـﻡ ﻤﻬـﺎﻡ ﺨـﺎﺭﺝ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔـ ﻤﻬﺎﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻋﺒﺭ ﺍﻟﺘﺭﺍﺏ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ـ ﻜﻤﺎ ﻭﺠﺩﻨﺎ ﺼـﻌﻭﺒﺎﺕ‬
‫ﺇﺴﺘﺭﺠﺎﻉ ﺍﻹﺴﺘﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﺯﻋﺔ ﻟﻨﻔﺱ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺃﺩﻯ ﺒﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌـﺩﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺼل ﻋﻠﻴﻪ ﺒﻌﺩ ﺘﻌﺴﺭ ﺇﺴﺘﺭﺠﺎﻉ ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻹﺴﺘﻤﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻌﺫﺭ ﻋﻠﻴﻨﺎ ﻟﻘـﺎﺀ ﻜـل ﺍﻟﻌﻤـﺎل ﻭﻤﻨـﻪ‬
‫ﺇﻗﺘﺼﺭﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ ﻤﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ‪ 92‬ﻤﻔﺭﺩﺓ‪.‬‬

‫ﺴﺎﺒﻌﺎ ‪ :‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ‪:‬‬

‫ﻟﻘﺩ ﺇﺨﺘﻠﻔﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﻤﺩﻯ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬

‫ﻟﻠﻌﻤﺎل ﻭﺘﻨﻭﻋﺕ ﺒﻴﻥ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺸﻤﻠﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ‪،‬ﻭﺃﺨﺭﻯ ﺸﻤﻠﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﺴـﺘﻌﻤﺎل ﻨﻅـﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‪،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺠﺭﻴﺏ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪،‬ﻭﻟﻬـﺫﺍ ﺴـﻴﻜﻭﻥ‬
‫ﺘﻨﺎﻭﻟﻨﺎ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺒﺎﻟﺘﻔﺼﻴل ﻭﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﻤﺩﻯ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﻭﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﻨﺒﻴﻪ ﺇﻟﻴﻪ ﺃﻨﻨﻲ ﺭﻜﹼﺯﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺭﺍﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻤﻊ ﺘﺩﻋﻴﻤﻬﺎ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻗﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺒﻥ ﻨﺫﻴﺭ ﻨﺼﺭ ﺍﻟﺩﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨـﺎﻭل ﻓﻴﻬـﺎ‬
‫ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺴﺒل ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﻫـﺫﺍ ﺍﻷﺴـﺎﺱ ﻴﻜـﻭﻥ ﺘﻁﺭﻗﻨـﺎ‬
‫ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻁﺭﻗﺕ ﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ـ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ ﺍﻷﻭﻟـﻰ‪ :‬ﺤﻭل ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ‪.‬‬

‫ـ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻭل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪.‬‬

‫ـ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟـﺜـﺔ‪ :‬ﺤﻭل ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫ـ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺭﺍﺒـﻌﺔ‪ :‬ﺤﻭل ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪:‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻭل ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ‪:‬‬

‫ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﻟﻭﻴﻥ ﻭﻟﻴﺒﻴﺕ ‪ (1) ،‬ﺤﻭل ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﻬﺩﻑ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺇﺒﺭﺍﺯ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﻗﺩﻤﺘﻪ ﻓﻲ ﺼﻭﺭﺓ ﺃﻨﻤﺎﻁ ‪،‬ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﺒـﺎﺭﺓ ﻋـﻥ ﺘﺠﺭﺒـﺔ‬
‫ﺃﺠﺭﻴﺕ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻼﻤﻴﺫ ﻗﺴﻤﻭﺍ ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻭﻓﻕ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺫﻱ ﻗﺎﻡ ﺒـﻪ ﺍﻟﻤـﺸﺭﻑ‬
‫)ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ( ﻋﻠﻰ ﻜل ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺇﺘﺒﺎﻉ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺒﺈﺘﺒﺎﻉ ﻨﻤﻁ ﻤﻌﻴﻥ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺘﻼﻤﻴﺫ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻤﺨﺼﺹ ﻟﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﻜﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺜﻼﺙ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ‬
‫ﻹﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻷﻭﺘﻭﻗﺭﺍﻁﻲ)ﺍﻹﺴﺘﺒﺩﺍﺩﻱ( ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺩﻴﻤﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ‪،‬ﻭﺍﻟـﻨﻤﻁ‬
‫ﺍﻟﻔﻭﻀﻭﻱ ) ﺍﻟﺘﺴﻴﺒﻲ(‪ ،‬ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺘﻬﺩﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﻭﻤـﺎ ﻫـﻭ ﺍﻟـﻨﻤﻁ‬
‫ﺍﻷﻓﻀل ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﻟﻤﺩﺓ ﺃﻁﻭل ‪.‬‬

‫ﻭﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﺘﺠﺭﺒﺔ ﺘﻡ ﺇﺘﺒﺎﻉ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻹﺴﺘﺒﺩﺍﺩﻱ ‪ ،‬ﻗﺎﻡ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺒﺘﺭﻜﻴﺯ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻴﺩﻩ ﺒﻤﺎ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﻨـﺸﻁﺔ‬
‫ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﻤﻭﺡ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﻤﻭﺡ ﻟﻬﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﺍﺴﺘﻌﻤل ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻌﻘﺎﺏ‬
‫ﻭﺍﻟﺜﻭﺍﺏ ﻜﻤﺎ ﻴﺭﺍﻩ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻤﻼﺌﻡ ‪ ،‬ﻭﻤﺭﻜﺯ ﺍﻹﺘﺼﺎﻻﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﺭﺘﻜﺯﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺩﻴﻤﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﻓﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺘﺤﺩﺙ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴـﺔ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﻤﺕ ﺒﺘﺸﺠﻴﻊ ﻭﻤﻌﺎﻭﻨﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ‪ ،‬ﻭﻜﺎﻥ ﺍﻟﺜﻭﺍﺏ ﻭﺍﻟﻌﻘﺎﺏ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺱ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻜﺎﻨﺕ ﻫﻨـﺎﻙ‬
‫ﺤﺭﻴﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻓﻲ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺒﻴﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﻓﻲ ﺘﻔﺎﻋﻠﻬﻡ ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﺍﻟﺒﻌﺽ ‪،‬ﻭﺒﻌـﺩ ﺍﻟﺘﺠﺭﺒـﺔ‬
‫ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪1‬ـ ﻜﺎﻥ ﻤﻘﺩﺍﺭ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻹﺴﺘﺒﺩﺍﺩﻱ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓـﻲ ﻅـل‬
‫ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺩﻴﻤﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ‪.‬‬

‫‪2‬ـ ﻜﺎﻨﺕ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻹﺒﺘﻜﺎﺭﻓﻴﻤﺎ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﻥ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺩﻴﻤﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﻋﻥ‬
‫ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻹﺴﺘﺒﺩﺍﺩﻱ ‪.‬‬

‫‪ –(1‬أﺣﻤﺪ ﺻﻘﺮ ﻋﺎﺷﻮر‪ ،‬اﻟﻤﺮﺟﻊ اﻟﺴﺎﺑﻖ ص ص ‪ 161‬ـ‪.163‬‬

‫‪3‬ـ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﺩﺍﻓﻊ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﺃﻗﻭﻯ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺩﻴﻤﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﻋﻨﻪ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻹﺴﺘﺒﺩﺍﺩﻱ ‪ ،‬ﻓﻘﺩ‬
‫ﻜﺎﻥ ﻤﻘﺩﺍﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﻥ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻜﺒﺭ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﻴﻀﻌﻑ ﻭﻴﺘﻭﻗﻑ ﺃﺤﻴﺎﻨـﺎ‬
‫ﻋﻨﺩ ﻤﻐﺎﺩﺭﺓ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫‪4‬ـ ﻜﺎﻥ ﺭﻀﺎ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺩﻴﻤﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﺃﻜﺒﺭ ﺒﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺭﻀﺎ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﻲ ﻅـل ﺍﻟـﻨﻤﻁ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺒﺩﺍﺩﻱ ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺍﻅﻬﺭﺍ ﻷﻓﺭﺍﺩ ﻗﺩﺭﺍ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻌﺩﺍﺌﻲ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻓﻲ ﺍﻟـﻨﻤﻁ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺒﺩﺍﺩﻱ ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻜﺎﻨﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﻤﺤﺩﻭﺩﺓ ﺠﺩﺍ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺩﻴﻤﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ‪.‬‬

‫‪5‬ـ ﻜﺎﻨﺕ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻭﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻼﺕ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﻜﺜﻔﺔ ﺘﺴﻭﺩ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻓﻲ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻤﻁ‬
‫ﺍﻟﺩﻴﻤﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻏﻠﺒﺕ ﻨﺯﺍﻋﺎﺕ ﺍﻟﺨﻀﻭﻉ ﺍﻟﺴﻠﺒﻲ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻗﻠـﺕ ﺍﻟﺘﻔـﺎﻋﻼﺕ‬
‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺒﻴﻨﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻹﺴﺘﺒﺩﺍﺩﻱ ‪.‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﻥ ﺘﺠﺭﺒﺔ" ﻟﻭﻴﻥ" ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻹﺴﺘﺒﺩﺍﺩﻱ ﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﻤﺎ ﻴﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﺭﻫﻭﻨﺔ ﺒﺎﻟﻀﻐﻁ ﺍﻟﺫﻱ ﻜﺎﻥ ﻴﻼﻗﻴﻪ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻓﻲ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻭﻭﺠﻭﺩﻩ ﺍﻟﺩﺍﺌﻡ ﻓﻲ ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻜﺱ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻏﻴﺎﺒـﻪ ‪ ،‬ﺃﻤـﺎ‬
‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻤﺜل ﺍﻹﺒﺘﻜﺎﺭ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺩﺍﻓﻊ ﺇﻟـﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻀـﺎ ﻭﺍﻟﺘﻔـﺎﻋﻼﺕ‬
‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﻜﺎﻨﺕ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺃﻋﻠﻰ ﻅل ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺩﻴﻤﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﻋﻨﻪ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻹﺴﺘﺒﺩﺍﺩﻱ‪.‬‬

‫ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻭﻴﻥ ﻭﻟﻴﺒﻴﺕ‪:‬ﺇﻥ ﻤﺎ ﻴﺅﺨﺫ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ـ ﺇﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻗﻴﻤﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﻁﻔﺎل ﺼﻐﺎﺭ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻻﻴﻤﻜﻥ ﺘﻌﻤﻴﻤﻬﺎ ﻭﺍﻹﻋﺘﺒﺎﺭ ﺒﻨﺘﺎﺌﺠﻬـﺎ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺘﺸﺎﺒﻙ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺘﺘﻌﻘﺩ ﻭﺘﺘﺩﺍﺨل ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬـﺎ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﻋﻜﺱ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻷﻁﻔﺎل ‪.‬‬

‫ـ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻜﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴـﺭﺍﺕ ﻟـﻡ ﺘﺨـﻀﻊ‬
‫ﻟﻠﺘﺠﺭﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ‪ ،‬ﻤﺜل ﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺩﻭﺍﻓﻊ ﻭﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻤﻴﻭﻻ ﺘﻬﻡ‪.‬‬

‫ـ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻌﺏ ﺇﻥ ﻨﺤﺼل ﻋﻠﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺸﺎﺒﻪ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﺃﺠﺭﻴﺕ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﻤﺠﺘﻤﻊ ﻴﺨﺘﻠﻑ ﺜﻘﺎﻓﻴﺎ ﻭﻋﻘﺎﺌﺩﻴﺎ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺫﻱ ﺃﻗﻴﻤﺕ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ )ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻲ(‪.‬‬
‫ـ ﻟﻡ ﺘﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺘﺴﻴﺒﻴﻲ )ﺍﻟﻔﻭﻀﻭﻱ(ﻭﺃﻫﻤﻠﺘﻪ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟـﺩﺍﻓﻊ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺘﻤﺎﺴﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪...‬ﺍﻟﺦ‪.‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻟﻡ ﺘﺅﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻹﻋﺘﺒـﺎﺭ ﻓـﻲ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻜﺎﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟﺫﻜﺎﺀ ﻭﺍﻟﻌﻠﻡ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ‪...‬ﺍﻟﺦ‪.‬‬

‫ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻓﺭﻏﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﻨﺘﻘﺎﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﺜﻐﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﺠﻬﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻻﹼ ﺃﻨﻬﺎ ﺸﺠﻌﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻓﻲ ﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫ﻤﺘﺸﻴﺠﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﺤﻭل ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﻨﺘﻨﺎﻭﻟﻬﺎ‬
‫ﺒﺎﻟﺘﻔﺼﻴل ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻭل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪:‬‬

‫ﻟﻘﺩ ﺘﻨﻭﻋﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪،‬ﻭﺒﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻟﻴﺱ ﻤﻥ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﺓ ﺃﻥ ﻨﺘﻨﺎﻭل‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺠﻤﻴﻌﻬﺎ ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻨﺤﻥ ﺒﺼﺩﺩ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻬﺎ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻻ ﻴـﺴﻤﺢ ﺍﻟﻤﺠـﺎل‬
‫ﻟﺫﻜﺭﻫﺎ ﺠﻤﻴﻌﺎ ‪ ،‬ﻭﻟﺫﻟﻙ ﺴﻨﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻡ ﺩﺭﺍﺴﺘﻴﻥ ﺘﻁﺭﻗﺘﺎ ﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﺎل ‪ ،‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺘﻴﻥ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﻭﺭﺍﺌﻬﺎ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﺴﺒل ﻭﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻬﺎ‬
‫ﺩﻭﺭ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺘﺤﺴﻴﻨﻪ ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻨﺘﻨﺎﻭل ﺒﺎﻟﺘﻔﺼﻴل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻗـﺎﻡ ﺒﻬـﺎ‬
‫ﻓﺭﻴﺩﺭﻴﻙ ﺘﺎﻴﻠﻭﺭ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺴﻤﻴﺕ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﺒﺤﺭﻜﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻨﺘﻨﺎﻭل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺎﻡ ﺒﻬﺎ‬
‫ﺃﻟﺘﻥ ﻤﺎﻴﻭ ﺴﻤﻴﺕ ﺒﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﺃـ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﺘﺎﻴﻠﻭﺭ)‪:(1‬ﻟﻘﺩ ﻗﺎﻡ ﺘﺎﻴﻠﻭﺭ)‪1856‬ـ‪(1915‬ﻓﻲ ﺃﻤﺭﻴﻜﺎ ﺒﺜﻭﺭﺓ ﻓﻲ ﻋﻠـﻡ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻀﻊ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺱ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﻋﺘﺒﺭﺕ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﻘﻭﻤـﺎﺕ ﻭﺍﻟﻌﻭﺍﻤـل ﻟﺘﺤـﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺯﻴﺎﺩﺘﻪ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ‪ ،‬ﻭﻗﺎﻤﺕ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺎﻴﻠﻭﺭ ﺒﻨﺎﺀﺍ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺭﻭﺽ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬

‫‪1‬ـ ﺇﻥ ﺃﻫﻡ ﻤﺎ ﻴﻁﻠﺒﻪ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻤﻥ ﺼﺎﺤﺏ ﺍﻟﻌﻤل ﻫﻭ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻷﺠﺭ ‪ ،‬ﻭﺃﻫﻡ ﻤﺎ ﻴﻁﻠﺒﻪ ﺼﺎﺤﺏ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻫﻭ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﻨﻘﺹ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪)_ Frederik (W) TAYLOR , La direction scientifique des entreprises . ENGA/ Edition‬‬
‫‪,Paris, 1992.‬‬
‫‪2‬ـ ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﻴﺅﺩﻱ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﺭﺘﻴﺎﺡ ﻭﺍﻟﺭﻀﺎ ﻟﺩﻯ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﺼﺎﺤﺏ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫ﻭﻗﺎﻤﺕ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺎﻴﻠﻭﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺱ ﻭﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ‪،‬ﺤﻴﺙ ﻗﺎﻡ ﺒﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ـ ﺘﺠﺯﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺃﺠﺯﺍﺀ ﻭﺩﺭﺍﺴﺘﻪ ﺠﺯﺀﺍ ﺠﺯﺀﺍ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﻼﺤﻅـﺔ ﻭﻟـﻴﺱ‬
‫ﺒﺎﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﻲ ‪.‬‬

‫ـ ﺇﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﻘﺎﺩﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﻹﻋﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﻭﻤﺒﺎﺩﺉ ﺴﻠﻴﻤﺔ ‪.‬‬

‫ـ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺒﻌﺩ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻫﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﻨﺩ ﺇﻟﻴﻬﻡ ‪.‬‬

‫ـ ﺨﻠﻕ ﻤﻨﺎﺥ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻜﻴﻔﺎ ﻭﻨﻭﻋﺎ‪.‬‬

‫ـ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻟﻜﻲ ﻴﻌﺭﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻭﺍﺠﺒﺎﺘﻪ ﻓﻲ ﻜل ﺨﻁـﻭﺓ ﻤـﻥ ﺨﻁـﻭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ‪،‬ﻭﻴﻌﺭﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺘﻪ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ـ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺤﻭﺍﻓﺯ ﻟﻠﻌﻤل ‪.‬‬

‫ـ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺯﻤﻥ ﻭﺍﻟﺤﺭﻜﺔ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻜل ﺨﻁﻭﺓ ﻤﻥ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻤﻌﺩل ﺍﻟﺯﻤﻥ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻟﻬﺎ ﻭﺫﻟﻙ‬
‫ﺒﺎﻹﺒﻘﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻻﺒﺩ ﻤﻨﻬﺎ ﻟﻠﻌﻤل ﻭﺍﻟﺘﺨﻠﻲ ﻋﻥ ﺍﻟﺤﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﺯﺍﺌﺩﺓ ‪.‬‬

‫ﻭﺒﻌﺩ ﺃﻥ ﻭﻀﻊ ﺘﺎﻴﻠﻭﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺴﺱ ‪ ،‬ﻗﺎﻡ ﺒﺎﺨﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺩﺭﺍﺴـﺘﻴﻥ ‪ ،‬ﻓـﻲ ﺸـﺭﻜﺔ‬
‫ﻟﺘﺼﻬﻴﺭ ﺍﻟﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺨﺎﻡ ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺩ ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ :‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤ‪‬ﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﻋﻤﺎل ﻨﻘل ﺨﺎﻡ ﺍﻟﺤﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺨﺎﺯﻥ ﺇﻟﻰ ﺃﻓﺭﺍﻥ ﺍﻟﺼﻠﺏ‪.‬ﻓﻘـﺎﻡ‬
‫ﺘﺎﻴﻠﻭﺭ ﺒﺎﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﺤﺩ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻷﻜﻔﺎﺀ ﻭﺍﻟﺩﻱ ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﺼﺤﺔ ﺠﻴﺩﺓ ﻜﺨﻁﻭﺓ ﺃﻭﻟﻰ ‪ ،‬ﺜﻡ ﻗﺎﻡ ﺒﺘﺩﺭﻴﺒﻪ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻠﻴﻤﺔ ﻟﻠﻌﻤل ‪ ،‬ﺨﻁﻭﺓ ﺒﺨﻁﻭﺓ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻗﺎﻡ ﺒﺘﺤﻔﻴﺯﻩ ﺒﺈﻋﻁﺎﺀﻩ ﺃﺠﺭﺍﹰ ﻋﺎﻟﻴﺎﹰ ‪.‬ﻓﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻨﺘـﺎﺌﺞ‬
‫ﺃﻥ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻗﺩ ﺯﺍﺩ ﻤﻥ ﻨﻘﻠﻪ ‪12,5‬ﻁﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻴﻭﻡ ﺇﻟﻰ ‪47,5‬ﻁﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻴﻭﻡ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪ :‬ﻓﻘﺩ ﺃﺠﺭﺍﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﻤل ﺁﺨﺭﻫﻭ ﻨﻘل ﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ‪ .‬ﻭﺍﻋﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺍﻋﺘﻤﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ‪.‬ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻘﻴﻴﻤﻪ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬
 ‫ـ ﻟﻘﺩ ﻨﻘﺹ ﻋـﺩﺩ ﺍﻟﻌﻤــﺎل ﺒﻨﺴــﺒﺔ ‪.%70‬‬

‫ـ ﺍﻹﻨــﺘــﺎﺝ ﺯﺍﺩ ﺒﻨـــﺴـــﺒﺔ ‪. %80‬‬

‫ـ ﺯﻴـﺎﺩﺓ ﺩﺨـل ﺍﻟﻌﻤــﺎل ﺒﻨﺴﺒـــﺔ ‪.%64‬‬

‫ـ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻨﺨﻔﻀﺕ ﺒﻨﺴﺒﺔ‪% .54‬‬

‫ﻴﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺎﻴﻠﻭﺭ ﺃﻥ ﻟﻌﺎﻤل ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺩﻭﺭ ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻭﻓﻌﺎل ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺇﻨﺘﺎﺝ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﺘﺩﺭﺏ ﻋﻠﻰ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ﻭﺍﻟﺘﺨﻠﻲ ﻋﻥ ﺍﻟﺤﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﺯﺍﺌﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺯﻴـﺩ‬
‫ﻓﺊ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺘﻘﻠل ﻤﻥ ﺴﺭﻋﺔ ﺍﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻌﻤل ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﻋﻠﻰ ﺇﺸﺒﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤل ‪.‬‬

‫ﻓﺭﻏﻡ ﻤﺎ ﺤﻘﻘﺘﻪ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﻠﻤﻭﺴﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻴﺅﺨـﺫ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺎﻴﻠﻭﺭ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ـ ﺍﻫﺘﻡ ﺒﺎﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤل ﻤﺭﻜﺯﺍ ﺇﻫﺘﻤﺎﻤﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻊ ﺇﻫﻤﺎﻟﻪ ﻟﻠﻌﻨـﺼﺭ ﺍﻟﺒـﺸﺭﻱ‬
‫ﻭﻤﺸﺎﻋﺭﻩ ﻭﺃﺤﺎﺴﻴﺴﻪ ‪.‬‬

‫ـ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻜﺂﻟﺔ ﻟﻺﻨﺘﺎﺝ ‪.‬‬

‫ـ ﻟﻡ ﻴﻬﺘﻡ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﺴﺘﻐﻼﻟﻬﺎ ﻭﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻴﻬﺎ ‪.‬‬

‫ﻭﻋﻠﻰ ﻀﻭﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﻨﺘﻘﺎﺩﺍﺕ ﻅﻬﺭﺕ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﺤﺎﻭﻟﺕ ﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒـﺸﺭﻱ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻹﻋﺘﻨﺎﺀ ﺒﻪ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺴﻤﻴﺕ ﺒﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﺏ ـ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻟﺘﻥ ﻤﺎﻴﻭ‪ (1):‬ﻗﺎﻡ ﺠﻭﺭﺝ ﺃﻟﺘﻥ ﻤﺎﻴﻭ) ‪( George Alten Mayo‬ﺒﻜﻠﻴـﺔ ﻫﺎﺭﻓـﺎﺭﺩ‬
‫ﻟﺸﺅﻭﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻌﺩﺓ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﻋﻠﻡ ﺍﻟﻨﻔﺱ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻤﺎﺯﺍﻟﺕ ﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ ﻤﻌﻤﻭل ﺒﻬﺎ ﺤﺘـﻰ‬
‫ﻴﻭﻤﻨﺎ ﻫﺫﺍ ﻓﻲ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺸﺭﻴﻨﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺃﻭﺍﺨﺭ ﺍﻟﺜﻼﺜﻴﻨﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﻌﺸﺭﻴﻥ‪.‬ﻭﻋﺭﻓﺕ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻟﺘﻥ‬
‫ﻤﺎﻴﻭ ﻤﺭﺤﻠﺘﻴﻥ ‪ ،‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺃﻭﻟﻰ ﺴﻨﺔ ‪ 1923‬ﻭﻜﺎﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺘﻐﻴﺏ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻓﻲ‬
‫ﻤﺼﻨﻊ ﺍﻟﻐﺯل ﻭﺘﻐﻴﻴﺭﻫﻡ ﻟﻠﻌﻤل ﺭﻏﻡ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺭﻑ ﺒﺘﺠﺎﺭﺏ‬

‫‪(1‬ـ ﻣﺤﻤﻮد اﻟﺴﯿﺪ أﺑﻮ اﻟﻨﯿﻞ ‪ ،‬اﻟﻤﺮﺟﻊ اﻟﺴﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪.53-42‬‬

‫ﻤﺎ ﻗﺒل ﺍﻟﻬﺎﻭﺜﻭﺭﻥ ‪،‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺩﺍﻤﺕ ﻤﻥ ‪ 1926‬ﺇﻟﻰ ﺃﻭﺍﺨﺭ ﺍﻟﺜﻼﺜﻴﻨـﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﻌﺭﻑ ﺒﺘﺠﺎﺭﺏ ﺍﻟﻬﺎﻭﺜﻭﺭﻥ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻗﺎﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﺸﺭﻜﺔ ﻭﻴﺴﺘﺭﻥ ﺇﻟﻜﺘﺭﻴﻙ‪،‬ﻭﻨﺤﻥ ﻓـﻲ ﺩﺭﺍﺴـﺘﻨﺎ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺴﻨﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﺸﺭﻜﺔ ﻭﻴﺴﺘﺭﻥ ﺇﻟﻴﻜﺘﺭﻴﻙ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻜﺎﻨـﺕ ﺍﻟﻤـﺸﻜﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻁﺭﻭﺤﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻜﺜﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﺫﻤﺭ ﻭﻜﺜﺭﺓ ﺍﻟﻨﺯﺍﻋﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ‪ ،‬ﻭﻗﻠـﺔ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﻷﺠل ﺤل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﺴﺘﻘﺩﻤﺕ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺜﻼﺙ ﻫﻴﺌﺎﺕ ﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻭﻫﻲ ‪:‬‬

‫ـ‪ .‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻫﺎﺭﻓﺎﺭﺩ‪.‬‬

‫ـ‪.‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺭﻭﻜﻔﻠﺭ‪.‬‬

‫ـ‪.‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺒﻤﺎﺴﺎﺸﻭﺴﺘﺱ‪.‬‬

‫ﻭﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺏ "ﺠﻭﺭﺝ ﺃﻟﺘﻥ ﻤﺎﻴﻭ"ﺤﻴﺙ ﻗﺎﻡ ﺒﻌﺩﺓ ﺍﻓﺘﺭﺍﻀﺎﺕ ﻟﺤـل ﺍﻟﻤـﺸﻜﻠﺔ‬
‫ﻭﺒﻌﺩﻫﺎ ﻗﺎﻡ ﺒﺘﺠﺭﻴﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﻓﺘﺭﺍﻀﺎﺕ ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺏ ‪:‬‬

‫ﺘﺠﺎﺭﺏ ﺍﻹﻀﺎﺀﺓ ‪،‬ﺘﺠﺎﺭﺏ ﻏﺭﻑ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ‪ ،‬ﺘﺠﺎﺭﺏ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ‪ ،‬ﺘﺠﺎﺭﺏ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ‪ ،‬ﺘﺠﺎﺭﺏ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ‬
‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺘﺠﺎﺭﺒﻪ ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺘﻴﻥ ‪ ،‬ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺘﺠﺭﻴﺒﻴﺔ ﻭﺃﺨﺭﻯ ﻀﺎﺒﻁﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺒﻌﺩ ﺫﻟﻙ ﻗﺎﻡ ﺒﺘﺠﺭﻴﺏ ‪:‬‬

‫ﺍﻹﻀﺎﺀﺓ ‪:‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻀﻭﺀ ﺘﺎﺭﺓ ﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻀﺎﺒﻁﺔ ﻭﺘﺎﺭﺓ ﺃﺨﺭﻯ ﻟﻠﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﺘﺠﺭﻴﺒﻴﺔ ‪،‬ﻭﺘﺎﺭﺓ‬
‫ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺨﻔﻴﻀﻬﺎ ‪،‬ﻭﻫﻜﺫﺍ ﻓﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﻥ ﺯﺍﺩ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﻜﻠﺘﺎ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺘﻴﻥ ﻭﺒﻌﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ ﻗﺎﻡ‬
‫ﺒﺘﺠﺭﻴﺏ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ‪.‬‬

‫ﻏﺭﻓﺔ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ‪ :‬ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ ﺘﻡ ﺘﺴﺠﻴل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻗﺒل ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ ﺜﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﺘﺠﺭﺒـﺔ ﻤـﻥ‬
‫ﺨﻼل ﻭﻀﻊ ﻤﺠﻤﻭﻋﺘﻴﻥ ﻜل ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻓﻲ ﻏﺭﻓﺔ ﻤﻨﻌﺯﻟﺔ ﻋﻥ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻤﻊ ﺇﺩﺨﺎل ﻤﺘﻐﻴـﺭ ﻓﺘـﺭﺍﺕ‬
‫ﻟﻠﺭﺍﺤﺔ ‪ ،‬ﻓﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺃﻥ ﺯﺍﺩ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ‪.‬ﻭﻜﺎﻥ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻏﺭﻓـﺔ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴـﻊ ﺇﻥ ﺯﻴـﺎﺩﺓ ﺇﻨﺘـﺎﺝ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻴﺭﺠﻊ ﺇﻟﻰ ﺸﻌﻭﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻼﺕ ﺒﺄﻨﻬﻥ ﻭﺤﺩﺓ ﻤﺘﺠﺎﻨﺴﺔ ﻴﺴﻌﻴﻥ ﻟﺤل ﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻴﺭﺠﻊ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻟﻌﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻤﻤﺎ ﺨﻠﻕ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻼﺕ ﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤـﺎ‬
‫ﻨﺸﺄﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻔﺘﻴﺎﺕ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﺯﺍﺩﺕ ﺒﺫﻟﻙ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﻤﺎﺴﻜﻬﻥ‪.‬‬

‫ﻭﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻘﺎﻡ ﺃﻱ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺘﺴﺘﺸﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻼﺕ ﻗﺒل ﺫﻟﻙ ﻭﺃﺨﺫ ﻤﻭﺍﻓﻘﺘﻬﻥ ﻤﺴﺒﻘﺎ‪.‬‬

‫ﺘﺠﺎﺭﺏ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺍﻷﺠﻭﺭ ﺍﻟﺘﺸﺠﻴﻌﻴﺔ‪:‬ﻟﻘﺩ ﺃﺜﺒﺘﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺏ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺃﻥ ﻤﺎ ﻴﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﺯﻴـﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘـﺎﺝ‬
‫ﻜﻤﺘﻐﻴﺭ ﻓﻌﺎل ﻫﻭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺫﻟﻙ ﻟﻡ ﻴﻤﻨﻊ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﻥ ﻤﻥ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﺜـﺭ ﺍﻷﺠـﻭﺭ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ‪ ،‬ﻭﺘﻀﻤﻨﺕ ﺘﺠﺎﺭﺏ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﺘﺠﺭﺒﺘﻴﻥ ﻭﻫﻤﺎ‪:‬‬

‫ـ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ :‬ﻭﺘﻡ ﻓﻴﻬﺎ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺠﺎﺭﺏ ﻏﺭﻓﺔ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﺃـ ﺍﺨﺘﻴﺭﺕ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺘﻴﺎﺕ ﻓﺼﻠﻥ ﻋﻥ ﺯﻤﻴﻼﺘﻬﻥ‪ ،‬ﻭﻋﻭﻤﻠﻥ ﺒﻨﻅﺎﻡ ﺍﻷﺠﺭ ﺒﺎﻟﻘﻁﻌﺔ‪.‬‬

‫ﺏ ـ ﺒﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ ﺒﺈﻨﺘﺎﺠﻬﻥ ﻗﺒﻠﻬﺎ ﺍﻨﻪ ﻗﺩ ﺯﺍﺩ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪% 12‬‬

‫ﺝ ـ ﺃﻟﻐﻴﺕ ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ ﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻟﻔﺘﻴﺎﺕ ﺒﺈﻀﺭﺍﺏ ﻟﺭﻏﺒﺘﻬﻥ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ ﻋﻠﻴﻬﻥ ‪.‬‬

‫ﻭﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﻟﻴﺴﺕ ﺭﺍﺠﻌﺔ ﻟﻸﺠﺭ ﺒﻘﺩﺭ ﻤﺎ ﻫﻲ ﺭﺍﺠﻌﺔ ﻟﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻔﺘﻴـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺒﺈﻨﺘﺎﺠﻬﻥ ﻹﻨﺘﺎﺝ ﺯﻤﻴﻼﺘﻬﻥ ﻓﻲ ﻏﺭﻓﺔ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ‪.‬‬

‫ـ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪ :‬ﻭﺃﻗﻴﻤﺕ ﻓﻲ ﻏﺭﻑ ﺍﻟﻤﺎﻴﻜﺎ ﻭﻜﺎﻨﺕ ﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ﺃـ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻔﺘﻴﺎﺕ ﺒﻌﺩ ﻋﺯﻟﻬﻥ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻤﻘﺎﺭﻨﺘﻪ ﺒﺈﻨﺘﺎﺠﻬﻥ ﺍﻟﻌﺎﺩﻱ‪.‬‬

‫ﺏ ـﺯﺍﺩ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺒﺈﺩﺨﺎل ﻨﻅﺎﻡ ﻓﺘﺭﺍﺕ ﺍﻟﺭﺍﺤﺔ‪.‬‬

‫ﺝ ـ ﺍﺴﺘﻤﺭﺕ ﺍﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﺩﺓ ﺴﺘﺔ ﺸﻬﻭﺭ ﻭﺒﻌﺩﻫﺎ ﺒﺩﺃ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺨﻔﺎﺽ ﻭﺍﺴﺘﻤﺭ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺨﻔـﺎﺽ ﺤﺘـﻰ‬
‫ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ ﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ ﻻﻴﺅﺜﺭﻭﺤﺩﻩ ﺇﻻ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺘﺘـﺴﻡ‬
‫ﺒﺎﻟﺭﻀﺎ ‪ ،‬ﻭﺍﻁﻤﺄﻨﺕ ﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﺒﻴﻨﺕ ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ ﺃﻴﻀﺎ ﺃﻥ ﺍﻷﺠﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻜل ﻓﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﺤـﺩﺍ‬
‫ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﻔﻜﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻻ ﺇﻟﻰ ﺘﻤﺎﺴﻜﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﺘﺠﺎﺭﺏ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ‪ :‬ﻨﻅﺭ‪‬ﺍ ﻟﻤﺎ ﺘﺒﻴﻥ ﻤﻥ ﺘﺠﺎﺭﺏ ﻏﺭﻓﺔ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﻋﻥ ﺃﺜﺭ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ‪ .‬ﻓﻘﺩ ﻫﺩﻓﺕ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻨﺤﻭ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﺴﺘﻘﺒﺎل ﺍﻟﻌﺎﻤﻼﺕ ﻟﻠﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋـﻥ‬
‫ﻤﺸﺎﻜﻠﻬﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻋﻥ ﺍﻟﺴﺒل ﺍﻟﻜﻔﻴﻠﺔ ﻟﻌﻼﺝ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻓﺒﻴﻨﺕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ـ ﺃﺩﺕ ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﻨﻔﻴﺱ ﺍﻟﻌﺎﻤﻼﺕ ﻋﻤﺎ ﻟﺩﻴﻬﻥ ‪،‬ﻭﺍﻟﺒﻭﺡ ﺒﻤﺸﻜﻼﺘﻬﻥ‪.‬‬

‫ـﺭﻀﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻭﻋﺩﻡ ﺭﻀﺎﻩ ﻤﺭﺘﺒﻁ ﺒﻨﻅﺭﺘﻪ ﻭﺒﻤﻜﺎﻨﺘﻪ ﺒﺎﻟﺸﺭﻜﺔ‪.‬‬

‫ـ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﺃﻤﻜﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻤﻥ ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺃﺤﺴﻥ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺠﺩﻴﺔ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺘﺠﺎﺭﺏ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ‪ :‬ﺃﻗﻴﻤﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ ﺒﻐﺭﻓﺔ ﺍﻷﺴﻼﻙ‪ ،‬ﻭﺍﺸﺘﻤﻠﺕ ﺍﻟﺘﺠﺭﺒـﺔ‬
‫ﻋﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻋﺸﺭ ﻋﺎﻤﻼ‪9،‬ﻤﻨﻬﻡ ﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﻭﺼﻴل ﻭﺜﻼﺜﺔ ﻟﺤﺎﻤﻴﻥ ﻭﺍﺜﻨﺎﻥ ﻜﺎﺸﻔﺎﻥ ﻟﻠﻌﻤل‪.‬ﺜﻡ ﻭﻀﻊ‬
‫ﺒﺎﺤﺙ ﺒﻤﻼﺤﻅﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻋﻥ ﻗﺭﺏ ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺸﺎﻋﺭﻫﻡ ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺘﻬﻡ ‪،‬ﻓﻠﻭﺤﻅ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﺠﺭﺒـﺔ‬
‫ﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬

‫ـ ﺇﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻜﻭﻨﺕ ﺒﺸﻜل ﻏﻴﺭ ﺭﺴﻤﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻟﻬﺎ ﻗﺎﺌﺩ ﻟﻪ ﺴﻠﻁﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌـﺩ‬
‫ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ‪.‬‬

‫ـ ﺭﻏﻤﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻓﻘـﺩ ﻭﻀـﻌﺕ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋـﺔ ﻟﻨﻔـﺴﻬﺎ ﺤـﺩﺍ ﻤـﻥ ﺍﻹﻨﺘـﺎﺝ ﻻ ﺘﺘﺠـﺎﻭﺯﻩ‬
‫ﻭﺼل)‪(6000‬ﻭﺤﺩﺓ ﻴﻭﻤﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺇﻨﻬﺎ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺇﻨﺘﺎﺝ )‪(7000‬ﻭﺤﺩﺓ‪.‬‬

‫ـ ﻟﻭﺤﻅ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺭﻴﺩ ﺘﺠﺎﻭﺯ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺤﺩ ﺘﺭﺠﻌﻪ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬

‫ـ ﺍﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺃﻗﻭﻯ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺎﻓﺯ ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ ‪.‬‬

‫ـ ﺃﺜﺭﺕ ﻤﻬﺎﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻓﻲ ﻤﻜﺎﻨﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻓﺒﺤﻜﻡ ﻤﻬﺎﺭﺓ ﻋﺎﻤل ﺍﻟﺘﻭﺼﻴل ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﻤﻬﺎﺭﺓ ﻋﺎﻤل ﺍﻟﻠﺤـﺎﻡ‬
‫ﻜﺎﻥ ﻴﻘﺩﻡ ﻋﺎﻤل ﺍﻟﺘﻭﺼﻴل ﻋﻠﻰ ﻋﺎﻤل ﺍﻟﻠﺤﺎﻡ‪.‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺠﺎﺭﺏ ﺃﻟﺘﻥ ﻤﺎﻴﻭ ﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﻟﻌﺎﻤل ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻹﻨﺘﻤﺎﺀ ﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻠﺔ ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﺩﻭﺭ ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺇﻨﺘﺎﺠﻪ ﻭﺘﺤﺴﻴﻨﻪ‪.‬ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻴﺅﺨﺫ ﻋﻠـﻰ ﻫـﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ ﺒﻌـﺽ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﻘﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻨﻭﺠﺯﻫﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ـ ﺇﻥ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺭﺍﺠﻊ ﺇﻟﻲ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﺼﻁﻨﻌﺔ ﻓﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺏ‪.‬ﺤﻴﺙ ﺍﻨﻪ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻨﺠـﺩ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺤﺴﻥ ﻤﻥ ﺴﻠﻭﻜﺎﺕ ﻋﻤﻠﻪ ﻜﻠﻤﺎ ﺸﻌﺭ ﺃﻨﻪ ﻤﺤل ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ ﻭﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺔ‪،‬ﺤﺘﻰ ﻴﻅﻬﺭ‬

‫ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻻﺘﺭﺠﻊ ﺇﻟﻰ ﻨﻘﺹ ﻓﻲ ﻜﻔﺎﺌﺘﺔ ﺒل ﻴﺭﺠﻊ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘـﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻐﻴـﺭ ﺍﻟـﺴﻠﻴﻡ ﻤـﻥ ﻁـﺭﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪.‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻻﻴﻤﻜﻥ ﺘﻌﻤﻴﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻴﺔ‪.‬ﻓﻜﺎﻥ ﺇﺫﺍﹰ ﺯﻴـﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺭﺍﺠﻊ ﺇﻟﻰ ﺸﻌﻭﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻼﺕ ﺒﺄﻨﻬﻥ ﻤﺤل ﺃﻨﻅﺎﺭ ﻓﺄﺭﺩﻥ ﺍﻟﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻟﺭﻓﻊ ﻤﻜﺎﻨﺘﻬﻥ ﻟﺩﻯ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ‪.‬‬

‫ـ ﺃﺜﺒﺘﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻟﻴﺱ ﻟﻬﺎ ﺩﻭﺭ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻌﻜﺴﻪ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ‪،‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻹﻀﺭﺍﺒﺎﺕ ﻭﺍﻹﺤﺘﺠﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺙ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﻜﻭﻥ ﻟﻠﻤﻁﺎﻟﺒـﺔ‬
‫ﺒﺭﻓﻊ ﺍﻷﺠﻭﺭ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻟﻡ ﺘﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ ﺒﺄﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺭﻓﻊ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺒﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﻘﺎﻀﻰ ﺍﻟﻌﻤـﻼﺕ ﻷﻱ‬
‫ﺃﺠﺭ ‪،‬ﺃﻭ ﺤﺘﻰ ﻭﺍﻥ ﻜﻥ ﻴﺘﺎﻗﻀﻴﻥ ﺃﺠﺭﺍﹰ ﺯﻫﻴﺩﺍﹰ‪ ،‬ﻓﺎﻷﺠﺭ ﺍﻟﻤﺭﺘﻔﻊ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻋﺎﻤﻼﹰ ﺃﺴﺎﺴﻴﺎﹰ ﻟﺭﻓﻊ ﺍﻹﻨﺘـﺎﺝ‬
‫ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪،‬ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻟﻴﺱ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺍﻟﻭﺤﻴﺩ ﻟﺫﻟﻙ ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬ﺤﻭل ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺎﻤﺕ ﺒﻬﺎ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﺘﺸﻴﺠﺎﻥ ‪ ،‬ﻭﻜﺎﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‬
‫ﺃﻱ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻟﺭﻓﻊ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻗﺎﻤﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤـﻭل‬
‫ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻟﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻨﻤﻁ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ‬
‫ﻓﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺫﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻪ ‪ ،‬ﻭﻤﻘﺎﺭﻨﺘﻪ ﺒﻨﻤﻁ‬
‫ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﻭﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻪ ﻓﻲ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺫﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ‬
‫ﻗﺎﻤﻭﺍ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻟﻴﻜﺎﺭﺕ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻗﺎﻡ ﺒﺘﺠﻤﻴﻊ ﻭﺒﻠﻭﺭﺓ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻫـﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺎﺕ ﻭﺍﺴـﺘﺨﻼﺹ‬
‫ﺘﻌﻤﻴﻤﺎﺕ ﻤﻨﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﻜﺎﻥ ﺃﻫﻡ ﻤﺎ ﺃﺴﻔﺭﺕ ﻋﻨﻪ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺫﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘـﺎﺝ ﺍﻟﻤﺭﺘﻔﻌـﺔ ﻴﺘـﺴﻡ ﺴـﻠﻭﻙ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ )ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ( ﻓﻴﻬﺎ ﺒﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﺇﺸﺭﺍﻓﻪ ﻋﻠﻰ ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ ﺘﺘﺴﻡ ﺒﺎﻟﻌﻤﻭﻡ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﻌﺭﺽ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻔﺼﻴﻼﺕ‪.‬‬

‫‪-2‬ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﻪ ﺒﻜﻴﺎﻥ ﻭﻤﺸﺎﻋﺭ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻭﺇﻋﻁﺎﺅﻩ ﺃﻭﻟﻭﻴﺔ ﻟﻸﻤﻭﺭ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻷﻓﺭﺍﺩ ﻜﺒﺸﺭ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﺍﺴﺘﺤﻭﺍﺫ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﻨﺴﺒﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﻭﻗﺘﻪ‪.‬‬

 ‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺫﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﻓﻘﺩ ﻜﺎﻥ ﺇﺸﺭﺍﻓﻬﻡ ﻴﺘﺴﻡ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺒﺎﻟﺘﺩﻗﻴﻕ ﻭﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ ﻭﻴﺘﺩﺨﻠﻭﻥ ﻜﺜﻴﺭﺍ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﻬﺎﻡ ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻬﻡ‪.‬‬

‫‪-‬ﻴﻬﺘﻤﻭﻥ ﺒﺄﻤﻭﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺎﺏ ﻜﻴﺎﻥ ﻭﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ‪.‬‬

‫‪-‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻭﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺘﺴﺘﺤﻭﺫ ﻋﻠﻰ ﻨﺴﺒﺔ ﺼﻐﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﻭﻗﺕ ﻋﻤﻠﻬﻡ‪.‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﻭﺠﺩ ﺃﻥ ﺭﻀﺎ ﺃﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺃﻷﻗﺴﺎﻡ ﺫﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻥ ﻴﻤﺎﺭﺱ ﻓﻴﻬـﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻭﻥ ﻨﻤﻁ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻷﻭل ﻜﺎﻥ ﻤﺭﺘﻔﻌﺎ ﻋﻥ ﺭﻀﺎ ﺃﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺃﻷﻗـﺴﺎﻡ ﻤـﻥ ﺍﻟﻨـﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪.‬‬

‫ﻭﺃﻁﻠﻕ ﻟﻴﻜﺎﺭﺕ ﻋﻠﻰ ﻨﻤﻁ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﺍﻷﻭل ﻟﻺﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻲ ﺘﻤﺭﻜﺯ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ )ﺍﻟﻌﻤﺎل(‪ .‬ﻭﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻟﻺﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺘﻤﺭﻜﺯ ﺇﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ )ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ( ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪.‬‬

‫ﻭﻜﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺍﻟﻤﺘﻤﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻴﺤﻘﻕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺃﻋﻠﻰ‬
‫ﻭﻴﺤﻘﻕ ﺭﻀﺎ ﺃﻓﻀل ﻤﻥ ﻨﻤﻁ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﺘﻤﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎﻓﺴﺭﻩ ﻟﻴﻜﺎﺭﺕ ﺍﻨﻪ ﻴﺭﺠـﻊ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻭﺍﻟﺭﻀﺎ ﻋﻠﻰ ﻨﻤﻁ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﺘﻤﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﻁﻴﺒﺔ ﺒﻴﻨﻬﻡ‬
‫ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﺸﺎﺭﺘﻪ ﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺘﻬﻡ ﻭﺇﻋﻁﺎﺌﻬﻡ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺃﻤﺎ ﻨﻤﻁ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﺘﻤﺭﻜـﺯ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻓﺎﻥ ﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﻔﺭﻁ ﺒﺄﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺇﻫﻤﺎل ﻜﻴﺎﻥ ﻭﻤﺸﺎﻋﺭ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻓﻘـﺩﺍﻥ‬
‫ﺤﻤﺎﺱ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺩﻫﻭﺭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﺘﺸﺠﺎﻥ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻤﺘﺸﺠﻥ ﻋﺩﺓ ﻤﺂﺨﺫ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩﻫﺎ ﻓﻲ ﻤﺎﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ـ ﻻﻴﻤﻜﻥ ﺘﻌﻤﻴﻡ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﻓﺭﻭﺽ ﻟﻴﻜﺎﺭﺕ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﻨﺘﺎﺝ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺴـﺒﺒﻴﺔ‬
‫ﺒﻴﻥ ﻨﻤﻁ ﺃﻷﺸﺭﺍﻑ ﺃﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ‪،‬ﻓﺎﻓﺘﺭﺍﺽ ﺃﻥ ﻨﻤﻁ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻫﻭ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴـﻲ‬
‫ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺭﻀﺎ ﻴﻔﺘﻘﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺩﻟﻴل ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻲ ﻭﺍﻟﺘﺠﺭﻴﺒﻲ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪.‬‬

‫ـ ﻭﻴﺸﻴﺭ ﻓﺤﺹ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺃﻟﺘﻲ ﺃﺠﺭﻴﺕ ﻓﻲ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﺘﺸﺠﻥ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻟـﻡ‬
‫ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺃﻱ ﺘﺤﻜﻡ ﺃﻭﺘﻁﻭﻴﻊ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﻨﻤﻁ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﺜﻡ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺃﺜﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﻊ ﻋﻠﻰ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻏﻴﺎﺏ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻀﻭﺍﺒﻁ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻻﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﻨﺒﺎﻁ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺴﺒﺒﻴﺔ ‪ ،‬ﺒل ﺃﻥ ﺒﻌﺽ‬
‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺴﺒﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻤﻐﺎﻴﺭ ﻟﻤﺎ ﺍﻓﺘﺭﻀﻪ ﻟﻴﻜﺎﺭﺕ ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﻴﻜـﻭﻥ‬
‫ﻨﻤﻁ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺍﻟﻤﺘﻤﺭﻜﺯ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻫﻭ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻹﺭﺘﻔﺎﻉ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻫـﺅﻻﺀ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴـﻴﻥ‬
‫ﻭﻟﻴﺱ ﺴﺒﺒﺎ ﻟﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﺤﺎل ﻓﻲ ﻨﻤﻁ ﺃﻷﺸﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﺘﻤﺭﻜﺯ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﻴﻜـﻭﻥ ﺍﻻﻫﺘﻤـﺎﻡ‬
‫ﺒﺎﻹﻨﺘﺎﺝ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﻫﻭ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻻﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﻟﻴﺱ ﺴﺒﺒﺎ ﻟﻬـﺎ‪ ،‬ﻭﺩﺭﺍﺴـﺎﺕ ﺠﺎﻤﻌـﺔ‬
‫ﻤﺘﺸﺠﻥ ﻻﺘﻌﻁﻴﻨﺎ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭﺴﻠﻴﻤﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻻﺕ )‪.(1‬‬

‫ـ ﺃﻥ ﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﻤﺩﻯ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﻡ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ‪،‬ﻜﻤﺎ ﺃﺜﺒﺘـﺕ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺫﻟﻙ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﺤﺎﻓﺯﺍ ﻟﻠﻌﻤل ﻟﺒﺫل ﻤﺠﻬﻭﺩﺍﺕ ﺃﻜﺒﺭ ﻹﺜﺒﺎﺕ ﻜﻔﺎﺀﺘﻬﻡ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﻡ ﻭﻫﺫﺍ‬
‫ﻤﺎﻟﻡ ﺘﺸﻴﺭ ﺇﻟﻴﻪ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻤﺘﺸﺠﻥ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﻫﻨﺎﻙ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻟﻠﻘﺎﺌﺩ ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻬﺎ ﺩﻭﺭ ﻓﻲ‬
‫ﺭﻓﻊ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﻷﻨﻪ ﻴﻤﺜل ﺍﻟﻘﺩﻭﺓ ﺍﻟﺤﺴﻨﺔ ﻟﻬﻡ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻨـﺸﺎﻁ ﻭﺍﻟﺤﻴﻭﻴـﺔ ﻭﺍﻟﻤـﺭﺡ‬
‫‪،‬ﻭﻗﺩﺭﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻨﺎﺩﺭﺍ ﻤﺎﺘﺨﻁﺊ ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎﻴﺠﻌل ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺘـﺯﺩﺍﺩ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ‪.‬‬

‫ـ ﺃﻫﻤﻠﺕ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﻭﻗﻑ ﻭﺍﻋﺘﺒﺭﺕ ﺃﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺘﺤـﺩﺩﻫﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻓﻘﻁ‪.‬‬

‫ـ ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻤﺂﺨﺫ ﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺇﻫﻤﺎﻟﻬﺎ ﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﻭﺩﻭﺍﻓﻊ ﻭﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴـﻴﻥ ‪،‬ﻭﻨـﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﻬﺎ ‪.‬‬

‫ـ ﺃﻫﻤﻠﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻜﺫﻟﻙ ﻤﺩﻯ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﺎﺩﻴﺔ ﺃﻭ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﺘـﻲ ﺃﺜﺒﺘـﺕ‬
‫ﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺏ ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺠﺭﻴﺕ ﻓـﻲ ﻫـﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠـﺎل ﻟﺘﺤـﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪،‬‬
‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺇﻫﻤﺎﻟﻬﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﻜﺎﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻭﻤﻼﺌﻤﺔ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﻟﺭﻏﺒﺎﺘﻬﻡ ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻪ ﻤﺜﻼ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻤﻥ ﻴﻔﻀل ﻨﻭﻉ ﻤﻌﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻴﻜﻭﻥ ﻓﻌﺎﻻﹰ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ‬
‫ﺃﻋﻁﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻜﺱ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﺃﺴﻨﺩﺕ ﻟﻪ ﻋﻤل ﻤﻥ ﻨﻭﻉ ﺁﺨﺭ ﺤﺘﻰ ﻭﻟـﻭ ﻜـﺎﻥ‬
‫ﻴﺘﻘﻨﻪ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻓﻌﺎﻻ ﺇﺫﺍ ﺃﺴﻨﺩﺕ ﻟﻪ ﻤﻬﺎﻡ ﺇﺸﺭﺍﻓﻴﺔ )ﻗﻴﺎﺩﻴﺔ(ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻤﺎ ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﻪ ﻤـﻥ‬
‫ﻗﻭﺓ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻭﺇﻗﻨﺎﻉ ﻟﻐﻴﺭﻩ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻜﺱ ﺇﺫﺍ ﺃﺴﻨﺩ ﻟﻪ ﻋﻤل ﺁﺨﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﻜﻭﻨﻪ ﻴﺘﻘﻨﻪ‪.‬‬

‫‪(1‬ـﻨﻔﺲ اﻟﻤﺮﺟﻊ ‪،‬ص ص ‪.165-163‬‬

‫ـ ﻗﺎﻤﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺠﺭﻴﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﺒﺴﻴﻁﺔ‪ ،‬ﻹﺒﺭﺍﺯ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ‬
‫ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺭﻀﺎ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻌﻜﺴﻪ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻤﻌﻘﺩ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ‪ :‬ﺤﻭل ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪(1) :‬‬

‫ﻟﻘﺩ ﻗﺎﻡ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺒﻥ ﻨﺫﻴﺭ ﻨﺼﺭ ﺍﻟﺩﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻐﺭﺽ ﻤﻨﻬـﺎ‪ ،‬ﻤﺤﺎﻭﻟـﺔ‬
‫ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺤﻠﻭل ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺒﺎﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪ ،‬ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺴﺒل ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﻟﻬﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﺇﻨﺘﺎﺠﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺃﺭﺍﺩ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺩﺭﺍﺴﺘﻪ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻑ ﻋﺎﺌﻘﺎﹰ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻟﺭﻓـﻊ ﻤـﻥ ﻤـﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﻨﺘـﺎﺝ‬
‫ﻭﺠﻭﺩﺘﻪ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎل‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻟﺒﺤـﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁـﻭﻴﺭ‬
‫ﻭﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻬﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﺤﺠﻤﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻴﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﻭﺭﺍﺀ ﺩﺭﺍﺴﺘﻪ ﺍﻟﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺩﻋﻤﺔ ﻹﺤﺩﺍﺙ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ‪.‬‬

‫ﻭﺍﻨﻁﻠﻕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ :‬ﺇﻥ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﻫﻭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘـﺔ ﺒﺎﻟﻤـﺴﺘﺠﺩﺍﺕ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴـﺔ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁـﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺓ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜـﺔ ﻟﺘﻨﻅـﻴﻡ‬
‫ﻤﺠﻬﻭﺩﺍﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪ :‬ﺇﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻭﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺤﺘﻤﻴﺔ ﺘﻠﺠﺄ ﺇﻟﻴﻬـﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ‬
‫ﻤﻬﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﺤﺠﻤﻬﺎ ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺍﻹﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻟﺨﻠﻕ ﻤﻴﺯﺍﺕ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬ﺘﻤﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻭﺍﻟﺼﻐﻴﺭﺓ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻭﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﻤﺩﻋﻤـﺔ ﻟﺘﻜـﻭﻴﻥ‬
‫ﺃﻓﻜﺎﺭ ﻭﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﺤﺴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺼل ﻟﻺﻨﺘﺎﺝ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ‪ :‬ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻬﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﻁﺒﻴﻌﺘﻬﺎ‪.‬ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻗﺘـﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻤﻴـﺔ‪ ،‬ﺇﺠﺘﻤﺎﻋﻴـﺔ‬

‫ﺃﻭﻏﻴﺭﻫﺎ‪ ،‬ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﻭﺭﺩ‪‬ﺍ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎ ﺤﻴﺙ ﺇﻥ ﺭﺼ‪‬ﺩﻫﺎ ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺘﻬﺎ ﻭﺘﻨﻅﻴﻤﻬﺎ ﻭﺘﺴﻴﻴﺭﻫﺎ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺘﺤﺴﻴﻥ‬

‫‪(1‬ـ ﺑﻦ ﻧﺪﯾﺮ ﻧﺼﺮ اﻟﺪﯾﻦ ‪) ،‬اﻹﺑﺪاع اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐﯿﺮة واﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ (‪،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﯿﺮ‪،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫اﻟﺠﺰاﺋﺮ‪ ،‬ﻛﻠﯿﺔ اﻹﻗﺘﺼﺎد ‪.2002 ،‬‬
‫ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺩﻋﻡ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻭﻴﻌﺯﺯ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺘﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪.‬ﻭﻤـﻥ ﺨـﻼل‬
‫ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ـ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻜل ﺸﻲﺀ ﺠﺩﻴﺩ ﻴﺘﺼﻑ ﺒﺎﻟﺤﺩﺍﺜﺔ ﻭﺒﺎﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺘـﻪ‬
‫ﺘﺠﻠﺏ ﺃﺜﺎﺭﺍﹰ ﺍﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻭﻨﺎﺠﺤﺔ ﻓﻲ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩ ﻭﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺃﻭ ﻏﻴﺭﻫﺎ‪.‬‬

‫ـ ﺇﻥ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﺴﺘﺤﺩﺍﺙ ﻁﺭﻕ ﺍﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﻨﺘـﺎﺝ ‪،‬‬
‫ﻭﻴﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺘﻘﻭﻴﺔ ﻭﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬

‫ـ ﻤﻥ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﺒﺭﺍﺀﺓ ﺍﻹﺨﺘﺭﺍﻉ ﺍﻟﻤﻭﺩﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﻴﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﺼﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻠﻘـﺎﺀﺍﺕ‬

‫ﻭﺍﻟﻨﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺠﻼﺕ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﺇﻅﻬﺎﺭ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﺠﺩﺍﺕ ﻓﻲ‬

‫ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﻭﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻹﺤﺘﻜﺎﻙ ﺒﺎﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ﻋﻥ ﻗﺭﺏ‪.‬‬

‫ـ ﻴﺭﺘﺒﻁ ﻨﺠﺎﺡ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﻤﻜﻠﻔﻴﻥ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ‬
‫ﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭﺍﻨﺴﺠﺎﻡ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻟﻺﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪ :‬ﺍﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘـﺴﻭﻴﻕ‬
‫ﻭﺍﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻴﻥ ﻭﺸﻜﺎﻭﻴﻬﻡ‪ ،‬ﺘﺤﻠﻴل ﺤﺎﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪ ،‬ﻀﻐﻭﻁ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ‬
‫ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻹﺤﺘﻜﺎﻙ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ‪.‬‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻥ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻬﺎ ﺩﻭﺭ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻟﺘﻁـﻭﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺤﺘﻜﺎﻙ ﺒﺎﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﻭﺭﻏﺒﺎﺘﻬﻡ ﻭﺍﻹﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﻬﺎ ﻤﺭﺘﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻟﻐﻴﺭ ﻭﺍﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻹﺒﺘﻌـﺎﺩ ﻋـﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺼﺏ ﻟﻸﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬

‫ﺃﻭﻻ ‪ :‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ ‪ :‬ﺍﻟﻔﻜﺭﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻘﺩﺍﻤﻰ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ‪.‬‬

‫ﺭﺍﺒﻌﺎ‪ :‬ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺃﻨﻤﺎﻁﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺨﺎﻤﺴﺎ‪:‬ﻤﺸﺎﻜل ﻭﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻨﺎﻤﻴﺔ‪.‬‬

 ‫ﺘﻤﻬﻴﺩ‪:‬‬

‫ﻟﻘﺩ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﺤل ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻭﺭﺠﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻋﻠﻤـﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﻨﻔﺱ ﻭﻋﻠﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻨﻅﺭﺍ ﻷﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻭﻀﺭﻭﺭﺘﻬﺎ ﺍﻟﻘـﺼﻭﻯ ﻓـﻲ ﺭﻓـﻊ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ ﺃﻭ ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﻨﻭﻋﻴﺘﻪ ﺒﻤﺎ ﻴﺨﺩﻡ‬
‫ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﻡ ﺘﻜﻥ ﻭﻟﻴﺩﺓ ﺍﻟﻌﺼﺭ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﺒل ﻋﺭﻓﺕ ﻋﺩﺓ ﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﻋﺒﺭ ﺍﻟﺯﻤﻥ ﻜﺎﻟﻔﻜﺭ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﻴﻥ ﺍﻟﻘﺩﺍﻤﻰ ﻭﺍﻟﻴﻭﻨﺎﻨﻴﻴﻥ ﻭﺍﻟﺭﻭﻤﺎﻨﻴﻴﻥ ﺜﻡ ﺘﻁـﻭﺭﺕ ﺘـﺩﺭﻴﺠﻴﺎ ﻟﻤﻭﺍﻜﺒـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺯﻤﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﺭﺕ ﺒﻬﺎ ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻜل ﻋـﺼﺭ ﻭﺨـﺼﻭﺼﻴﺎﺘﻪ‪ ،‬ﻭﺒﺎﺯﺩﻴـﺎﺩ ﺍﻟﻨﻤـﻭ‬
‫ﺍﻟﺩﻴﻤﻭﻏﺭﺍﻓﻲ ﻭﻅﻬﻭﺭ ﺍﻟﺜﻭﺭﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﺯﺩﺍﺩﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﻌﻘﻴـﺩﺍ ﺤﻴـﺙ‬
‫ﻅﻬﺭﺕ ﻓﺭﻭﻉ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻜﺎﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻭﻻﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺎﻤﻌـﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ‪ ،‬ﺠﻬﺎﺯ ﺍﻟﺸﺭﻁﺔ‪ ،‬ﻓﺭﻉ ﺨﺎﺹ ﺒﺎﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭﻓـﺭﻭﻉ ﺨﺎﺼـﺔ ﺒﺎﻟﺠﺎﻨـﺏ‬
‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻲ‪ ...‬ﺇﻟﻰ ﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺭﻭﻉ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺘﻨﻅﻴﻤـﺎ ﻟﻬـﺫﻩ ﺍﻟﻔـﺭﻭﻉ ﻓـﻲ‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻜل ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺨﺩﻤﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺃﻭ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺴﻠﻌﺔ ﻤﺎ‪ ،‬ﻭﻫﻜﺫﺍ ﻭﻤﻊ ﺍﻟﺘﻘـﺩﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﻭﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺃﺩﻯ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻭﻤﺴﺎﻴﺭﺓ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﻤﻤﺎ ﺘﻁﻠﺏ ﺍﻷﻤـﺭ‬
‫ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻗﺎﺩﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ‪ ،‬ﻭﺒﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻫـﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺭﻙ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﺘﺤﻭل ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺤﺎﺼل ﻓﺈﻨﻪ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﻻﻋﺘﻨﺎﺀ ﺒﻪ ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﻟﻪ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻟﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﻭﺩﻓﻌﻪ ﻟﻺﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻓـﻲ ﺃﺩﺍﺌـﻪ‬
‫ﻟﻌﻤﻠﻪ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﺃﺸﻴﺎﺀ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻤل ﻓﻴﻬﺎ ﻭﺒﺎﻟﺘـﺎﻟﻲ‬
‫ﻟﻠﺩﻭﻟﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺘﻤﻲ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺃﻭ ﻴﻌﻤل ﻟﺼﺎﻟﺤﻬﺎ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻅﻬﺭﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻟﻠﺒﺤﺙ ﻋـﻥ ﺃﻨﺠـﻊ‬
‫ﻭﺃﻓﻀل ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻗﻴﺎﺩﺘﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺇﺘﺒﺎﻋﻬﺎ ﻤـﻥ ﺃﺠـل ﺍﻟﺘـﺄﺜﻴﺭ‬
‫ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻲ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎل ﻓﻲ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺒﺫل ﺍﻟﺠﻬﺩ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤـل‬
‫ﻭﺘﻔﺠﻴﺭ ﺍﻟﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻹﺒﺘﻜﺎﺭﻴﺔ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺃﻭ ﺘﻘﺩﻡ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺃﺤـﺴﻥ‪ .‬ﻭﻋﻠـﻰ ﻫـﺫﺍ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻅﻬﺭﺕ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﻟﺘﻔﺴﻴﺭ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ – ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل – ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻜﺫﻟﻙ ﺘﻡ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻁﺭﻕ‬
‫ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺓ ﺒﻐﺭﺽ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺃﻓﻀﻠﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺏ ﻟﻠﻤﺅﺴـﺴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺸﺎﻜل ﻭﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺘﻌﻴﻕ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻲ ﺃﻭ ﻤـﺸﺎﻜل‬
‫ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻨﺎﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺴﻴﻜﻭﻥ ﻤﺤﻭﺭ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﻴﺸﻤل ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻤﻘﺼﻭﺩ ﺒﺎﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻤﺭﺍﺤل ﺘﻁﻭﺭﻫﺎ‪ ،‬ﻨﻅﺭﻴﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺃﻨﻭﺍﻋﻬﺎ ﻭﺃﻨﻤﺎﻁﻬﺎ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺃﻗﻴﻤﺕ ﺤﻭل ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻬﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻨﺎﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺃﻭﻻ‪ -‬ﺍﻟﻤﻘﺼﻭﺩ ﺒﺎﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻟﻘﺩ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻭﻥ ﻭﺍﻟﻌﻠﻤﺎﺀ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻨـﻪ ﺘﻤﺜـل‬
‫ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﻴﻥ ﻭﺘﻭﺠﻴﻬﻬﻡ ﻨﺤﻭ ﻤﺎ ﻴﻁﻠﺒﻪ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻤﻨﻬﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻪ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﻤﺜـل‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺘﻨﻅﻴﻡ ﺸﺅﻭﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤـﺔ ﻓـﻲ ﺇﻁـﺎﺭ‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺭﺴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻓﻕ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﻗﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻭﻟﻭﺍﺌﺢ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻟﻤﻬﺎﻡ ﻜل ﻓﺭﺩ ﻭﺴﻠﻁﺎﺘﻪ‬
‫ﻭﻭﺍﺠﺒﺎﺘﻪ ﺩﺍﺨل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﺴﻨﺘﻨﺎﻭل ﺍﻟﻤﻘﺼﻭﺩ ﺒﺎﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺜـﻡ ﻨﺘﻨـﺎﻭل‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺼﻭﺩ ﺒﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﻤﻊ ﺒﻴﻥ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻨﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺃ‪ -‬ﺍﻟﻤﻘﺼﻭﺩ ﺒﻜﻠﻤﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪ :‬ﺇﻥ ﺍﻟﻤﻌﻨﻰ ﺍﻻﺸﺘﻘﺎﻗﻲ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺓ ﺘﻌﻭﺩ ﺠﺫﻭﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﻴﻭﻨـﺎﻨﻲ‬
‫ﺍﻟﻘﺩﻴﻡ ﻟﻜﻠﻤﺔ "‪ "Leadership‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻴﻔﻌل ﺃﻭ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻤﻬﻤﺔ ﻤﺎ ﻷﻥ ﺍﻟﻔﻌل ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻴﻭﻨﺎﻨﻴﻴﻥ‬
‫ﻴﺼﻁﻠﺢ ﻋﻠﻴﻪ "‪ "Archan‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﻴﻘﻭﺩ ﺃﻭ ﻴﺤﻜﻡ‪ ،‬ﻭﻜﺎﻥ ﺍﻻﻋﺘﻘﺎﺩ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ ﺃﻥ ﻜـل ﻓﻌـل ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻷﻓﻌﺎل ﻴﻨﻘﺴﻡ ﺇﻟﻰ ﺠﺯﺌﻴﻥ‪ ،‬ﻓﻌل ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﺸﺨﺹ ﻭﺍﺤﺩ‪ ،‬ﻭﻋﻤل ﻴﻨﺠﺯﻩ ﺍﻵﺨﺭﻭﻥ‪ ،‬ﻟﻬﺫﺍ ﺫﻫـﺏ‬
‫"ﺃﺭﻨﺩﺕ" ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻭﺍﻷﺘﺒﺎﻉ ﺘﻨﻘﺴﻡ ﺇﻟﻰ ﻭﻅﻴﻔﺘﻴﻥ ﻤﺘﺒﺎﻴﻨﺘﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻅﻴﻔـﺔ ﺇﻋﻁـﺎﺀ‬
‫ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﻭﻫﻲ ﻤﻥ ﺤﻕ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ‪ ،‬ﻭﻭﻅﻴﻔﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﻭﻫﻲ ﻭﺍﺠﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺘﺒﺎﻋﻪ)‪.(1‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻨﺎﺒﻌﺔ ﻤﻥ ﻜﻠﻤﺔ ﺍﻟﻘﻭﺩ ﻭﻫﻲ ﻋﻜﺱ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻷﻤﺎﻡ‬
‫ﻭﺍﻟﺴﻭﻕ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﻠﻑ‪ ،‬ﻭﺍﻻﻨﻘﻴﺎﺩ ﻫﻭ ﺍﻟﺨﻀﻭﻉ‪ ،‬ﻴﻘﺎل ﺍﻨﻘﺎﺩ ﻟﻲ ﺃﻱ ﺃﻋﻁﺎﻙ ﻤﻘﺎﺩﺘﻪ ﻭﻴﻘـﺎل‬
‫ﺍﻨﻘﺎﺩ ﻟﻲ ﺍﻟﻁﺭﻴﻕ ﺇﻟﻰ ﻤﻭﻀﻊ ﻜﺫﺍ ﺃﺫﺍ ﻭﻀﺢ ﺼﻭﺍﺒﻪ)‪.(2‬ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﺓ‬

‫‪1‬‬
‫( ــﻨﻮاف ﻛﻨﻌﺎن‪ ،‬اﻟﻘﯿﺎدة اﻹدارﯾﺔ ‪،‬ﻣﻜﺘﺒﺔ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﯾﻊ‪،‬ﻋﻤﺎن اﻷردن‪ ،‬ط‪، 1999 ، 6‬ص‪.23‬‬
‫‪ - (2‬ﺍﺒﻥ ﻤﻨﻅﻭﺭ‪ ،‬ﻟﺴﺎﻥ ﺍﻟﻌﺭﺏ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﺩ ﺍﻷﻭل‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺼﺎﺩﺭ‪ ،‬ﺒﻴﺭﻭﺕ‪ ،‬ﻁ ‪ ،1990 ،1‬ﺹ ‪.425‬‬
‫ﻨﺎﺒﻌﺔ ﻤﻥ ﻗﻭﺓ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺴﺘﺨﺩﻤﻬﺎ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻓﻲ ﺘﺎﺒﻌﻴﻪ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﺠﻌـل ﻤـﻨﻬﻡ ﺍﻻﻨﻘﻴـﺎﺩ ﻟـﻪ‬
‫ﻭﺍﻟﺨﻀﻭﻉ ﺇﻟﻴﻪ ﺒﻤﺤﺽ ﺇﺭﺍﺩﺘﻬﻡ ﻭﺒﺭﻀﻲ ﺨﺎﻁﺭ ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻬﻡ ﻴﺭﻭﻥ ﻓﻴﻪ ﺼﻔﺔ ﺍﻟﻤﻨﻘﺫ ﻹﻴﻀﺎﺡ‬
‫ﺍﻟﻁﺭﻴﻕ ﻟﻬﻡ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﺒﻤﺎ ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻭﺍﻹﺸـﺒﺎﻉ ﺍﻟﻨﻔـﺴﻲ ﻭﺘﺤﻘﻴـﻕ ﺍﻟﺭﻏﺒـﺎﺕ‪،‬‬
‫ﻭﺍﺴﺘﻨﺘﺎﺠﺎ ﻟﻬﺫﺍ ﻓﺈﻥ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺘﻨﻁﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻴﺔ ﻤﺘﺒﺎﺩﻟﺔ ﺒﻴﻥ ﺩﻭﺭﻴﻥ ﻤﺘﺒﺎﻴﻨﻴﻥ‪،‬‬
‫ﻴﺘﻭﻟﻰ ﺍﻷﻭل ﻓﻴﻤﻥ ﻴﺘﻭﻟﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻭﻴﺄﻤﺭ – ﻭﻫﻭ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ – ﻭﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻓـﻴﻤﻥ ﻴﻨﺠـﺯ‬
‫ﻭﻴﻨﻔﺫ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻷﻭﺍﻤﺭ – ﻭﻫﻭ ﺨﺎﺹ ﺒﺎﻷﺘﺒﺎﻉ – ﻭﺘﺘﺠﺴﺩ ﻗﻭﺓ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﻤﺩﻯ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻘﺎﺌـﺩ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺠﻠﺏ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﻴﻥ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ‪.‬‬

‫ﻭﺘﻌﻨﻲ ﻜﻠﻤﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ‪ Leader‬ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻭﺠﻪ ﺃﻭ ﻴﺭﺸﺩ ﺃﻭ ﻴﻬﺩﻱ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨـﻰ ﺃﻥ‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺸﺨﺹ ﻴﻭﺠﻪ ﺃﺸﺨﺎﺹ ﺁﺨﺭﻴﻥ ﻴﻘﺒﻠﻭﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ‪ ،‬ﻫـﺫﺍ ﻤـﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻠﻐﻭﻴﺔ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻻﺼﻁﻼﺤﻴﺔ ﻓﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻋﻠﻤﺎﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﻭﻋﻠﻤـﺎﺀ ﺍﻟـﻨﻔﺱ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻴﻌﺭﻓﻭﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﺎﺭﺴﻬﺎ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺘﺒﺎﻉ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﻤﺎ ﻴﻁﻠﺒـﻪ ﻤﻨﻬـﺎ‬
‫ﻭﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﻨﺠﺩ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺫﻱ ﻗﺩﻤﻪ "‪ Bernard Bass‬ﺒﺎﺱ" ﺤﻴﺙ ﻋﺭﻑ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺒﺄﻨﻬـﺎ "ﺨﺎﺼـﻴﺔ ﻓﻁﺭﻴـﺔ‬
‫ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺒﻤﻭﺠﺒﻬﺎ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﻏﻴﺭﻩ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﺎ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺕ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻲ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩ ﺒﻴﻥ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺫﻱ ﻗﺩﻤﻪ "ﺒﺎﺱ" ﺃﻨﻪ ﻴﺭﻯ‬ ‫ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻭﺩﻫﺎ"‬
‫ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﻭﻫﻭﺒﺔ ﺃﻱ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﻴﻭﻟﺩﻭﻥ ﻭﻻ ﻴﺼﻨﻌﻭﻥ ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺴﻤﺔ ﺘﺴﻤﺢ ﻟﻪ‬
‫ﺒﺎﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺘﻬﻡ ﻟﻪ‪ .‬ﻭﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﻴﺜﺒﺕ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﻴﻭﻟﺩﻭﻥ ﻗﺎﺩﺓ‬
‫ﻓﻜﺭﺓ ﻨﺴﺒﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﺃﺜﺒﺘﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺏ ﺃﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻗﺎﺩﺓ ﺒﺎﺴﺘﻌﻤﺎل ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻤﻌﺩﺓ ﻟﻬـﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻐﺭﺽ ﻭﺃﺜﺒﺘﺕ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺠﺩﺍ‪ ،‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﺘﻁﻭﺭﺓ ﺘﻬـﺘﻡ ﺒﺘﻜـﻭﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻴﺔ ﺃﻭ ﻏﻴﺭﻫﺎ ﻷﻥ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻷﻜﻔﺎﺀ ﻨﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺃﻱ ﺸﻴﺊ ﻨﺭﻴﺩﻩ ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﻴﻘﻭل ﻋﻤﺭ ﺒﻥ ﺍﻟﺨﻁﺎﺏ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺴﺄل‬
‫ﺃﺼﺤﺎﺒﻪ ﻤﺎﺫﺍ ﺘﺘﻤﻨﻭﻥ‪ ،‬ﻗﺎل ﺃﺤﺩ ﻴﺘﻤﻨﻰ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻪ ﺭﺯﻕ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻴﻨﻔﻘﻪ ﻓﻲ ﺴـﺒﻴل ﺍﷲ ﻭﺁﺨـﺭ‬
‫ﻴﺘﻤﻨﻰ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺠﺎﻫﺩﺍ ﻓﻲ ﺴﺒﻴل ﺍﷲ‪ .‬ﻭﻗﺎل ﻋﻤﺭ ﺒﻌﺩ ﺫﻟﻙ ﺃﻨﺎ ﻻ ﺃﺘﻤﻨﻰ ﻫﺫﺍ ﻭﻻ ﻫﺫﺍ ﻭﺇﻨﻤـﺎ‬

‫)‪1‬‬
‫‪-BASS Bernard, Leadership psychology and organization behavior, Harpers publishers ,‬‬
‫‪New York, 1960, p90.‬‬
‫ﺃﺘﻤﻨﻰ ﺃﻥ ﻴﺭﺯﻗﻨﻲ ﺍﷲ ﺒﺎﻟﺭﺠﺎل‪ .‬ﻭﻗﺎل ﺃﻴﻀﺎ ﺍﻟﺠﻨﺭﺍل ﺩﻴﻐﻭل ﻓﻲ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ﺒﻥ ﻤﻬﻴﺩﻱ‬
‫ﻟﻭ ﻋﻨﺩﻱ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﺭﺠﺎل ﻤﻥ ﺃﻤﺜﺎل ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ﺒﻥ ﻤﻬﻴﺩﻱ ﻟﻐﺯﻭﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ‪.‬‬

‫ﻭﻴﻌﺭﻓﻬﺎ ﺃﺭﺩﻭﺍﻱ ﺘﻴﺩ "ﺒﺄﻨﻬﺎ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ" ﻓﻲ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﻭﺠﻌﻠﻬﻡ ﻴﺘﻌﺎﻭﻨﻭﻥ ﻤﻌـﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻑ ﻴﺠﺩﻭﻨﻪ ﻜﻠﻬﻡ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﻟﻬﻡ" ﻭﻴﻘﻭل ﺃﻴﻀﺎ ﻟﺘﻭﻀﻴﺢ ﺫﻟﻙ "ﺃﻨﻬﺎ ﺍﻟﺠﻬﺩ‬
‫ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﻠﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﻭﺠﻌﻠﻬﻡ ﻴﺘﻌﺎﻭﻨﻭﻥ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻑ ﻴﺭﻏﺒﻭﻥ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﻭﻴﺠﺩﻭﻨـﻪ‬
‫ﺼﺎﻟﺤﺎ ﻟﻬﻡ ﺠﻤﻴﻌﺎ ﻭﻫﻡ ﻴﺭﺘﺒﻁﻭﻥ ﻤﻌﺎ ﻓﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻤﺘﻌﺎﻭﻨﺔ")‪.(1‬‬

‫ﻭﻴﻌﻠﻕ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺒﺄﻨﻪ ﻴﻁﻠﻕ ﻟﻘﺏ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﻭﻟﺌﻙ ﺍﻟـﺫﻴﻥ ﻴـﺴﺘﻁﻴﻌﻭﻥ ﺍﻟـﺴﻴﻁﺭﺓ‬
‫ﻭﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ ﻗﺩﻴﻤﺎ ﻋﻨﺩ ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻋﻜﺱ ﺫﻟﻙ‬
‫ﻓﻼﺒﺩ ﻤﻥ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﻭﻓﺭ ﻋﻨﺼﺭ ﺍﻻﻗﺘﻨﺎﻉ ﻭﺍﻟﺜﻘﺔ ﻭﺍﻻﻁﻤﺌﻨﺎﻥ‪ ،‬ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺸﺎﻋﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﺱ ﺒﻬـﺎ‬
‫ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺘﺒﻌﻭﻥ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻓﻴﻪ ﺤﻘﺎ ﺼﻔﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻭﺠﻬـﺔ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘﻌﺘﻤـﺩ ﻋﻠـﻰ ﺭﻭﺡ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺤﻔﺯ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﺇﺤﺴﺎﺴﻬﻡ ﺒـﺄﻥ ﻤـﺼﺎﻟﺢ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻫﻲ ﻤﺼﻠﺤﺘﻬﻡ ﺠﻤﻴﻌﺎ‪ ،‬ﻭﺃﻨﻬﺎ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻥ ﺘﺠﻌل ﻜل ﻓﺭﺩ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻴﻘﺒﻠﻭﻥ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺠﻌل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻜﻠﻬﺎ ﻭﺤﺩﺓ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻤﺨﻠﺼﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴـﻕ ﺍﻟﻐـﺭﺽ ﺍﻟـﺫﻱ ﺘﻌﻤـل‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻪ)‪.(2‬ﻓﺎﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺇﺫﺍ ﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻗﻭﺓ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﺘﻠﻜﻬﺎ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻤﻥ ﻗﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻗﻨﺎﻉ‬
‫ﻭﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻤﺸﺎﻋﺭ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﻴﻥ ﻤﻤﺎ ﻴﺤﻘﻕ ﺘﻌﺎﻭﻨﻬﻡ ﻭﺒﺫل ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻴـﺭﻭﻥ‬
‫ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺤﻘﻕ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﻟﻬﻡ ﺠﻤﻴﻌﺎ‪.‬‬

‫ﻭﻴﻌﺭﻓﻬﺎ ﻤﺤﻤﺩ ﺭﻓﻴﻕ ﺍﻟﻁﻴﺏ ﺒﺄﻨﻬﺎ "ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﺠﻬﻭﺩﻫﻡ ﻤﻥ ﺃﺠل‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ‪ ،‬ﻭﻁﺭﻴﻘﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﺍﺨﺘﻼﻓﺎ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻤﻥ ﻤﺴﺅﻭل ﻵﺨﺭ ﺘﺒﻌﺎ‬
‫)‪(3‬‬
‫ﻟﻔﻠﺴﻔﺘﻪ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﻭﻟﻤﺩﻯ ﺭﻏﺒﺘﻪ ﻓﻲ ﺘﻔﻭﻴﻀﻪ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ"‬

‫ﻓﺎﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﻓﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻨﺤﺼﺭ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﺎﺭﺴﻬﺎ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﺠﻬﻭﺩ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻪ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻑ ﻭﻓﻕ ﻤﺎ ﻴﺘﻤﺎﺸﻰ ﻭﻓﻠﺴﻔﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻫـﺫﻩ‬

‫‪ -(1‬ﺇﺭﺩﺍﻭﻱ ﺘﻴﺩ‪ ،‬ﻓﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ .‬ﺘﺭﺠﻤﺔ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻔﺘﺎﺡ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﻀﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻁ ‪،2‬‬
‫ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،1965 ،‬ﺹ ‪.16 – 7‬‬
‫‪ -(2‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪ ،‬ﺹ ‪.8‬‬
‫‪ -(3‬ﻤﺤﻤﺩ ﺭﻓﻴﻕ ﺍﻟﻁﻴﺏ‪ ،‬ﻤﺩﺨل ﻟﻠﺘﺴﻴﻴﺭ‪ :‬ﺃﺴﺎﺴﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﻭﻭﻅﺎﺌﻑ‪ .‬ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ ،‬ﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻟﻤﻁﺒﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪ .1995 .‬ﺹ ‪.189‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻴﻌﻁﻲ ﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﻤﻔﺼﻠﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺜﻡ ﻴﺘﺒﻊ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ﻋﻥ ﻜﺜﺏ ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ‬
‫ﻴﺘﺭﻙ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻭﻓﻕ ﻤﺎ ﻴﺭﻭﻨﻪ ﻤﻼﺌﻤﺎﹰ ﻭﻤﻨﺎﺴﺒ‪‬ﺎ ﻤﻊ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﻋﺎﻤﺔ‬
‫ﺒﻐﺭﺽ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻭﺸﺭﺡ ﺒﻌﺽ ﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻪ ﻭﻟﻜﻨﻪ ﻻ ﻴﺘﺩﺨل ﻓﻲ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻪ‬
‫ﺇﻻ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻹﺴﺘﺜﻨﺎﺌﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﻤﻬﻤﺎ ﺇﺨﺘﻠﻔﺕ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﺤﻭل ﻓﻜﺭﺓ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺇﻻ ﺃﻨﻬﺎ ﻜﻠﻬﺎ ﺘﺭﺘﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﺍﻟﺘـﺄﺜﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﺎﺭﺴﻬﺎ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﻴﻥ ﻭﺘﻭﺠﻴﻪ ﺠﻬﻭﺩﻫﻡ ﻨﺤﻭ ﺘﺤﻘﻴـﻕ ﺍﻟﻬـﺩﻑ‪ ،‬ﺒـﺩﻭﻥ ﻨـﺴﻴﺎﻥ‬
‫ﻟﻤﺸﺎﻋﺭ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺭﻏﺒﺎﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺎﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﺘﻬﺘﻡ ﺒﺎﻟﻌﻤـل‬
‫ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﻌﺎ‪ .‬ﺇﻻ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺭﺘﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺃﻭﻟﻰ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﻨﻔـﺴﻴﺘﻪ ﻭﺩﻓﻌـﻪ‬
‫ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻨﺸﺎﻁ‪.‬‬

‫ﺏ‪ -‬ﺍﻟﻤﻘﺼﻭﺩ ﺒﺎﻹﺩﺍﺭﺓ‪ :‬ﺇﻥ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻴﺨﺘﻠﻑ ﻋﻥ ﻤﻔﻬـﻭﻡ ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﺓ‪ ،‬ﻓـﺎﻷﻭﻟﻰ ﺘﻬـﺘﻡ‬
‫ﺒﺎﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭﺇﺼﺩﺍﺭ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﻭﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺠﻠﺏ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻴﺔ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﻤﻬﺎﻡ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﺘـﺄﺜﻴﺭ ﻓـﻲ‬
‫ﻨﻔﺴﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﻴﻥ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺄﺩﺍﺀ ﺃﻋﻤﺎل ﻴﺭﻭﻥ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺤﻘﻕ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﻟﻬﻡ ﻭﺍﻗﺘﻨﺎﻋﻬﻡ ﺒﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻭﺍﻟﻤﻌﻨﻰ ﺍﻻﺸﺘﻘﺎﻗﻲ ﻟﻜﻠﻤﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺃﻨﻬﺎ ﺘـﺴﺘﻤﺩ ﺠـﺫﻭﺭﻫﺎ ﻤـﻥ ﺍﻷﺼـل ﺍﻟﻼﺘﻴﻨـﻲ ﻟﻜﻠﻤـﺔ‬
‫‪ Administration‬ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺔ ﻤﻥ ﺸﻁﺭﻴﻥ ‪ ad - to‬ﻭﻴﻌﻨﻲ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻭ‪ serre‬ﻭﺘﻌﻨﻲ ﻴﺨـﺩﻡ‬
‫ﺃﻭ ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻓﺈﻥ ﻜﻠﻤﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺘﻌﻨﻲ ﺨﺩﻤﺔ ﺃﻭ ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟـﺸﺨﺹ ﺍﻟـﺫﻱ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻴﺘﻭﻟﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺎﻟﺭﺠل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪.‬‬

‫ﻭﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺒﻜﻠﻤﺔ ‪ Management‬ﻟﻠﺩﻻﻟﺔ ﻋﻥ ﻤﻬﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ )ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭﺍﻟﻌﻤل( ﻭﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻴﻀﺎ ﻜﻠﻤﺔ ‪ Administration‬ﻟﻠﺩﻻﻟـﺔ ﻋﻠـﻰ ﻤﻬـﺎﻡ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ .‬ﻫﺫﺍ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﻌﻤﻭل ﺒﻪ ﻓـﻲ ﺇﻨﺠﻠﺘـﺭﺍ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻌﻨﻰ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻲ ﻟﻠﻜﻠﻤﺘـﻴﻥ ﺃﻥ ﻜﻠﻤـﺔ ‪ Administration‬ﺘﻌﻨـﻲ ﺒﻤﻬـﺎﻡ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤـﺔ ﺃﻭ‬

‫‪ - (1‬ﻤﺼﻁﻔﻰ ﺃﺒﻭ ﺯﻴﺩ ﻓﻬﻤﻲ ﻭﺤﺴﻨﻲ ﻋﺜﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ .‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،2003 ،‬ﺹ ‪.10‬‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﻴﺤﺭﻜﻬﺎ ﺩﺍﻓﻊ ﺍﻟﺭﺒﺢ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﻌﻨﻲ ﻜﻠﻤﺔ ‪ Management‬ﻟﻠﺩﻻﻟـﺔ ﻋﻠـﻰ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬

‫ﻭﻴﻌﺭﻑ ﺼﻼﺡ ﺍﻟﺸﻨﻭﺍﻨﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺄﻨﻬﺎ "ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻬﺎ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﻘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﺭﻏﻭﺒﺔ ﻋﻠـﻰ ﺃﺤـﺴﻥ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﻓـﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻓـﻕ ﻫـﺫﺍ‬ ‫ﻭﺠﻪ ﻤﻤﻜﻥ ﻭﺒﺄﻗل ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁـﺔ"‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺃﻨﻬﺎ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻑ ﻤﻌـﻴﻥ‬
‫ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺠﻴﺩﺓ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﻘﻠﻴل ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪ ،‬ﻭﻜل ﻫﺫﺍ ﻴﺘﻡ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﺍﺘﺨـﺎﺫ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻨﺤﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻬﺩﻑ‪.‬‬

‫ﻭﺤﺘﻰ ﺘﺘﻀﺢ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﺠﻴﺩﺍ ﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻨﻀﻴﻑ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺁﺨﺭ ﻟﻤﺼﻁﻔﻰ ﺃﺒﻭ ﺯﻴﺩ ﻓﻬﻤﻲ ﺇﺫ‬
‫ﻴﺭﻯ ﺒﺄﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻫﻲ "ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﻭﺠﻪ ﻓﻲ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺍﻟﻤﺜﻤﺭ ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻑ ﻤﻌﻴﻥ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺃﻥ ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻫﻭ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ‪ ،‬ﻭﻜﻴﻑ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺠﻬﻭﺩﻫﻡ ﺒﻐﻴﺔ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻫﺩﻑ ﻤﻌﻴﻥ" ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ﻫﻲ ﺘﻀﻔﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻁﺎﺒﻌﺎ ﺨﺎﺼﺎ‬
‫)‪(3‬‬
‫ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺇﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﻭﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ‪.‬‬

‫ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻓﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻠﻘﻴـﺎﺩﺓ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻨﺼل ﺇﻟﻰ ﺘﻘﺩﻡ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪.‬‬

‫ﺝ‪ -‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ :‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻘﺼﻭﺩ ﺒﺎﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻘﺼﻭﺩ ﺒﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻋﺭﻓﻨﺎ‬
‫ﺃﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻫﻲ ﻟﻴﺴﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻘﺩ ﺘﺸﻤل ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻗﺩ ﺘﺸﻤل ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺼﻐﻴﺭﺓ ﻏﻴﺭ‬
‫ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺭﺴﻤﻲ ﻭﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻋﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻷﻥ ﺍﻷﻭل ﺘﺤﻤل ﻁﺎﺒﻌﺎﹰ ﻏﻴﺭ‬
‫ﺭﺴﻤﻲ ﻭﻗﺩ ﺘﺤﻤل ﻁﺎﺒﻌﺎﹰ ﺭﺴﻤﻴﺎﹰ ﺃﻴﻀﺎﹰ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻬﻲ ﺘﻤﺜل ﺘﻨﻅﻴﻤ‪‬ﺎ ﺭﺴﻤﻴ‪‬ﺎ ﻴﺴﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﺤﺩﺩﺓ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺘﺭﺍﻫﺎ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺃﻨﻪ ﺼﺎﻟﺤﺎ ﻟﻬﺎ ﺠﻤﻴﻌﺎ ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻗﺩ‬
‫ﻻ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻷﻤﺭ ﻜﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺭﺠﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻭ ﺠﻤﺎﻋﺘﻬﺎ‪ .‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﻌﻁـﻲ ﺘﻌﺭﻴﻔﹰـﺎ‬
‫‪ - (1‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪ .‬ﺹ ‪.9‬‬
‫‪ - (2‬ﺼﻼﺡ ﺍﻟﺸﻨﻭﺍﻨﻲ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ‪ :‬ﺃﺴﺴﻬﺎ ﻭﻤﻔﺎﻫﻴﻤﻬﺎ‪ .‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﻋﻴﻥ ﺸﻤﺱ‪ .‬ﻁ ‪ .1‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪.1972 .‬‬
‫ﺹ‪.2‬‬
‫‪ - (1‬ﻤﺼﻁﻔﻰ ﺃﺒﻭ ﺯﻴﺩ ﻓﻬﻤﻲ ﻭﺤﺴﻴﻥ ﻋﺜﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.9‬‬
‫ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺸﻤل ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﻴﻥ ﻟﺘﺤﻘﻴـﻕ ﻫـﺩﻑ‬
‫ﻴﺭﻭﻥ ﺃﻨﻪ ﺼﺎﻟﺤﺎ ﻟﻬﻡ ﺠﻤﻴﻌﺎ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺘﻨﻅـﻴﻡ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﻟﺘﻭﺠﻴـﻪ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ‬
‫ﻭﺘﻨﻅﻴﻡ ﺴﻠﻭﻜﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﻭﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤـﺔ‬
‫ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻑ ﺘﺭﺍﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻜﻠﻬﺎ ﺃﻨﻪ ﺼﺎﻟﺤﺎ ﻟﻬﺎ‪ .‬ﻭﻜل ﺫﻟﻙ ﻭﻓـﻕ ﻋﻤﻠﻴـﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻭﻭﻅﺎﺌﻔﻬﺎ ﻭﻤﻥ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪.‬ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻨﺠﺩ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻜﻭﻨﺘﺯ ﻭﺃﺩﻭﻨﻴل ﺤﻴﺙ ﻴﻌﺭﻓﺎﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ‬
‫ﺒﺄﻨﻬﺎ "ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻓﻲ ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ ﻹﻗﻨﺎﻋﻬﻡ ﻭﺤﺜﻬﻡ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻤـﺴﺎﻫﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﺒﺠﻬﻭﺩﻫﻡ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻨﻲ")‪.(1‬‬

‫ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﻴﺼﺒﺢ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻗﺎﺌﺩﺍ ﻤﺘﻰ ﺍﺴﺘﻁﺎﻉ ﺃﻥ ﻴﺅﺜﺭ ﻓـﻲ ﺍﻟﺘـﺎﺒﻌﻴﻥ –ﺍﻟﻌﻤـﺎل‪-‬‬
‫ﻭﺘﻭﺠﻴﻬﻬﻡ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻭﺇﻗﻨﺎﻋﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻟـﻡ‬
‫ﻴﺘﻨﺎﻭﻟﻪ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺤﻴﺙ ﻟﻡ ﻴﺤﺩﺩ ﻫﺩﻑ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﻟﻡ ﻴﺤﺩﺩ ﻤﺩﻯ ﻗﺒـﻭل ﻭﺍﻗﺘﻨـﺎﻉ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋـﺔ‬
‫ﻭﺘﻔﺎﻋﻠﻬﺎ ﻤﻊ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻟﻡ ﻴﺤﺩﺩ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺘﺎﺒﻌﻴﻥ ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻨﺤﺩﺩ ﺘﻌﺭﻴﻔﹰـﺎ ﺁﺨـﺭ‪‬ﺍ‬
‫ﻟﻌﺒﺩ ﺍﻟﻜﺭﻴﻡ ﺩﺭﻭﻴﺵ ﻭﻟﻴﻠﻰ ﺘﻜﻼ ﺤﻴﺙ ﻴﻌﺭﻓﺎﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﺄﻨﻬﺎ "ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺴﺘﺄﺜﺭ ﺒﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ‪ ،‬ﻭﺘﻭﺠﻴﻬﻬﻡ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻴﺘﺴﻨﻰ ﺒﻬﺎ ﻜﺴﺏ ﻁﺎﻋﺘﻬﻡ ﻭﺍﺤﺘﺭﺍﻤﻬﻡ ﻭﻭﻻﺌﻬـﻡ‬
‫ﻭﺘﺘﺤﺩ ﻫﻤﻤﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺨﻠﻕ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺒﻴﻨﻬﻡ ﻓﻲ ﺴﺒﻴل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻑ ﺒﺫﺍﺘﻪ")‪ (2‬ﻓﻬﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﻴﺠﻤـﻊ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺭﻜﺯﻩ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺒﻴﻥ ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﺍﻟﺘـﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺒﻤﻭﺠﺒﻬﺎ ﻜﺴﺏ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﻁﺎﻋﺘﻬﻡ ﻭﺍﺤﺘﺭﺍﻤﻬﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺴﺘﻤﺩﻫﺎ ﻤﻥ ﺸﺨـﺼﻴﺘﻪ‬
‫ﻭﺴﻠﻁﺘﻪ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪ .‬ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻟﻡ ﻴﺤﺩﺩ ﻟﻨﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺒﺩﻗﺔ ﻨﻅﺭﺓ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﻴﻥ ﻟﻠﻬﺩﻑ ﻭﻤـﺩﻯ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﻹﺸﺒﺎﻉ ﺤﺎﺠﻴﺎﺘﻬﻡ ﻭﺭﻏﺒﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﻴﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻨـﻪ ﻏﺎﻟﺒـﺎ ﻤـﺎ ﻴـﺴﺘﺠﻴﺏ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﻭﻥ ﻟﺸﺨﺹ ﻤﺎ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺭﻭﻥ ﻓﻴﻪ ﺃﻨﻪ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺎ ﻴﺭﻏﺒﻭﻥ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻴﻪ ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻤﺎ‬
‫ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﻪ ﻤﻥ ﻗﻭﺓ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﻟﺼﺩﻕ ﻭﺍﻷﻤﺎﻨﺔ ﻭﺍﻹﺨﻼﺹ ﻭﺍﻟﻭﻓﺎﺀ‪...‬ﺇﻟﺦ‪.‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﺘﻘﺩﻡ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﻠﺨﺹ ﻓﻜﺭﺓ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺘـﻲ ﻴﻤﺎﺭﺴـﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺃﻭ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﻴﻥ – ﺍﻟﻌﻤﺎل – ﻤﻥ ﺃﺠل ﺇﻨﺠﺎﺯ‬

‫‪2 ) - Horld Koentz and Cynil Adounell, principles of management. MC grow Hill book co.‬‬
‫‪2ed New York. 1959, p 5.‬‬
‫‪ -( 2‬ﻋﺒﺪ اﻟﻜﺮﯾﻢ دروﯾﺶ وﻟﯿﻠﻰ ﺗﻜﻼ ‪ ،‬اﻟﻤﺮﺟﻊ اﻟﺴﺎﺑﻖ ص ‪.507‬‬
‫ﻭﺃﺩﺍﺀ ﻤﻬﺎﻡ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻑ ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻹﺸﺒﺎﻉ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻭﺍﻟﻤﺎﺩﻱ ﻟﻠﺠﻤﻴﻊ ﺒـﺩﻭﻥ ﺇﻫﻤـﺎل‬
‫ﻟﻁﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺁﺨﺭ‪ ،‬ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻜﺎﻹﻗﻨﺎﻉ ﻭﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ ﻭﺍﻟﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ ﻭﺍﻟﻤﻌﻨـﻭﻱ‬
‫ﻭﻹﺸﺭﺍﻙ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻠﺔ ﺍﻟﺤـﺴﻨﺔ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ )ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ( ﻭﺍﻷﺘﺒﺎﻉ )ﺍﻟﻌﻤﺎل(‪.‬‬

‫ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺎﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺎﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻪ ﻭﺇﺸﺒﺎﻉ ﺭﻏﺒﺎﺘﻪ ﻤﺎﺩﻴﺎ ﻭﻤﻌﻨﻭﻴﺎ‬
‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﺼﺎﻟﺤﺔ ﻭﺘﺨﺩﻡ‬
‫ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ ﻤﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﺤﺎﻓﺯﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻌﻲ ﻭﺒﺫل ﺍﻟﺠﻬﺩ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻘﺩﺍﻤﻰ ‪:‬‬

‫ﻋﺭﻑ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻋﺩﺓ ﻤﺭﺍﺤل ﺴﺎﻫﻤﺕ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﺭﻩ ﺤﻴﺙ ﺍﺴـﺘﻤﺩ ﺍﻟﻔﻜـﺭ‬
‫ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﻤﻌﻅﻡ ﺃﻓﻜﺎﺭﻩ ﺤﻭل ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺤـﻀﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﺩﻴﻤـﺔ‬
‫ﻭﻨﺫﻜﺭ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻪ ﺍﻟﺨﺼﻭﺹ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﻴﻥ ﺍﻟﻘﺩﺍﻤﻰ ﻭﺍﻟﺼﻴﻨﻴﻴﻥ ﻭﺍﻟﻴﻭﻨﺎﻨﻴﻴﻥ‬
‫ﻭﺍﻟﺭﻭﻤﺎﻨﻴﻴﻥ ﻭﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻭﺴﻨﺘﻨﺎﻭل ﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﺘﻔﺼﻴل ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ﺃ‪ -‬ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﻴﻥ ‪ :‬ﺘﺩل ﺘﺭﺍﺠﻡ ﺍﻟﺒﺭﺩﻱ ﻭﺍﻵﺜﺎﺭ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ ﺍﻟﻘﺩﻴﻤـﺔ ﻭﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﻌﻭﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﻋﺸﺭ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﻴﻼﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓـﻲ ﻅـل ﺍﻟﺩﻭﻟـﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻋﺭﻓﻬﺎ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﻭﻥ ﺍﻟﻘﺩﺍﻤﻰ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺸﻬﺩﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ ﻓـﻲ ﺍﻟﻔﺘـﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻤﺘﺩﺓ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ )‪ 2900‬ﺇﻟﻰ ‪ 2475‬ﻕ ﻡ( ﺘﻨﻅﻴﻤﺎ ﻭﺘﻨﺴﻴﻘﺎ ﻟﻠﺠﻬﺎﺯ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺃﻨﺫﺍﻙ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﺎ ﻴﺘﺠﻠﻰ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻷﻫﺭﺍﻤـﺎﺕ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺒﻘﻴﺕ ﺁﺜﺎﺭﻫﺎ ﺤﺘﻰ ﺍﻟﻌﺼﺭ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒﻴﻥ ﻤﺩﻯ ﻗﺩﺭﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻌﺼﺭ‪.‬‬

‫ﻭﻜﺎﻥ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻲ ﻭﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻭﺇﺘﺒﺎﻉ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻷﻭﺘﻭﻗﺭﺍﻁﻲ‬
‫ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺎﻥ ﻟﻠﻤﻠﻙ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻘﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﺎ ﺘﺩل ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻵﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻜﺭﻴﻤﺔ ﺤﻴﺙ ﻴﻘﻭل ﺘﻌﺎﻟﻰ‪ >> :‬ﺇﻥ ﻓﺭﻋﻭﻥ ﻋﻼ ﻓﻲ ﺍﻷﺭﺽ ﻭﺠﻌل ﺃﻫﻠﻬﺎ ﺸﻴﻌﺎ ﻴﺴﺘـﻀﻌﻑ‬
‫ﻁﺎﺌﻔﺔ ﻤﻨﻬﻡ ﻴﺫﺒﺢ ﺃﺒﻨﺎﺌﻬﻡ ﻭﻴﺴﺘﺤﻴﻲ ﻨﺴﺎﺌﻬﻡ ﻭﺇﻨﻪ ﻜﺎﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻔﺴﺩﻴﻥ<<)‪.(2‬‬

‫‪ -1‬ﻨﻭﺍﻑ ﻜﻨﻌﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.26‬‬

‫‪ -2‬ﺴﻭﺭﺓ ﺍﻟﻘﺼﺹ ﺍﻵﻴﺔ )‪.(4‬‬
‫ﻭﻜﺎﻥ ﻜﺒﺎﺭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻴﺘﻡ ﺘﻌﻴﻴﻨﻬﻡ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﻠﻙ – ﻓﺭﻋﻭﻥ – ﻭﺤﺘﻰ ﻴﺘﻭﻟـﻭﻥ ﺍﻟﻤﺭﺍﻜـﺯ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺩﺭﺒﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﻴﺩ ﻤﺩﺭﺒﻴﻥ ﺨﺎﺼﻴﻥ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ‪ ،‬ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﺒـﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴـﺔ ﻻ‬
‫ﺘﻘﺘﺼﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻤﺭﺸﺤﻴﻥ ﺒﺄﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﻓﻘﻁ ﻭﺇﻨﻤﺎ ﺘﺸﻤل ﺃﻴﻀﺎ ﻋﻠـﻰ ﺇﻁﻼﻋﻬـﻡ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻟﺘﻭﺴﻴﻊ ﻤﺩﺍﺭﻜﻬﻡ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﻜﻤﺎ ﻋﺭﻓﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤـﺼﺭﻴﺔ ﻨﻅـﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ‪ ،‬ﻓﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﻠﻙ ﻴﺸﺠﻊ ﻤﻭﻅﻔﻴﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻤﻨﺤﻬﻡ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺌﺎﺕ ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻬـﺩﺍﻴﺎ ﺘﻘـﺩﻴﺭﺍ‬
‫ﺒﻤﺠﻬﻭﺩﻫﻡ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻜﺒﺎﺭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﻤﺘﻠﻜﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﺝ ﻜﺎﻟﻤﺴﺎﻜﻥ ﻭﺍﻟﻌﺭﺒـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻠﻜﻴﺔ‪ .‬ﻭﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﻴﻥ ﺍﻟﻘﺩﺍﻤﻰ ﻜﺎﻨﻭﺍ ﻴﻌﺘﺒﺭﻭﻥ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﻤﻠﻜﺎ ﻟﻬﻡ ﻭﺃﻨﻪ ﺒﻴﺘﻬﻡ ﺍﻟﻭﺍﺴـﻊ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺃﺩﻯ ﺒﻬﻡ ﺇﻟﻰ ﺇﺘﺒﺎﻉ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺍﻷﺒﻭﻱ‪.‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ ﺍﻟﻘﺩﻴﻤﺔ ﺃﺩﺭﻜﺕ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻌﻤﻠﺕ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺘﺩﺭﻴﺏ ﻜﺒﺎﺭ ﻤﻭﻅﻔﻲ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻭﺘﻭﺴﻴﻊ ﻤﻌﺎﺭﻓﻬﻡ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﻟﺘﻤﻜﻴﻨﻬﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒـﺩﻭﺭﻫﻡ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻜﻤﺎ ﻁﺒﻘﺕ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺏ‪ -‬ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺼﻴﻨﻴﻴﻥ‪ :‬ﻋﺭﻓﺕ ﺍﻟﺤﻀﺎﺭﺓ ﺍﻟﺼﻴﻨﻴﺔ ﻗﺩﻴﻤﺎ ﻨﻅـﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻟﺘـﺴﻴﻴﺭ‬
‫ﺸﺅﻭﻥ ﺍﻟﺒﻼﺩ‪ ،‬ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﺼﻴﻥ ﺍﻟﺴﺒﺎﻗﺔ ﺇﻟﻰ ﻭﻀﻊ ﺍﻤﺘﺤﺎﻥ ﻟﻠﻘﺒﻭل ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﺩﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟـﺫﻱ‬
‫ﻴﺭﺍﻋﻲ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺏ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺅﻫﻼﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﺘﻘﺩﻤﻴﻥ ﻟﻠﻭﻅﻴﻔﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺭﻭﻯ ﺍﻟﻤﺅﺭﺨﻭﻥ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﻜﻡ "ﺸﻥ" ﻜﺎﻥ ﻴﺠﺭﻱ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﻜل ﺜﻼﺙ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻠﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﻤـﺩﻯ ﻜﻔـﺎﺀﺘﻬﻡ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﻭﺼﻼﺤﻴﺘﻬﻡ ﻟﻠﺘﺭﻗﻲ ﻭﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺃﻭ ﺍﻹﻋﻔﺎﺀ ﻤﻨﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻴﺩل ﺍﻟﺘﺎﺭﻴﺦ ﺍﻟﺼﻴﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺤﻅﻴﺕ ﺒﻤﻜﺎﻨﺔ ﻫﺎﻤﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺠﻊ‬
‫ﺇﻟﻰ ﻋﺎﻡ ‪ 2357‬ﻗﺒل ﺍﻟﻤﻴﻼﺩ‪ ،‬ﻭﻜﺎﻥ ﺍﻟﺤﺎﻜﻡ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺍﻹﻤﺒﺭﺍﻁﻭﺭ "ﻴﺎﻭ"‪.‬‬

‫ﻭﻓﻲ ﻋﻬﺩ ﺍﻹﻤﺒﺭﺍﻁﻭﺭ "ﺸﻥ" ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺭﺠﻊ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻬﺩ ‪ 2200‬ﻗﺒـل ﺍﻟﻤـﻴﻼﺩ ﻋﺭﻓـﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻋﺎﻟﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺤـﺎﻜﻡ ﻴـﺴﺎﻋﺩﻩ ﺘـﺴﻌﺔ‬
‫ﻤﺴﺘﺸﺎﺭﻴﻥ ﻴﺸﺭﻓﻭﻥ ﺘﺴﻌﺔ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺘﺘﻭﻟﻰ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺨﻁﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻤﺭﺴﻭﻤﺔ‪ ،‬ﺘﺴﺘﻬﺩﻑ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻐﺫﺍﺀ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻠﻡ ﻟﻠﻤﻭﺍﻁﻨﻴﻥ‪ .‬ﻭﺍﻗﺘﻀﺕ ﻜﺜﺭﺓ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻠﻘﺎﺓ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺘﻕ ﻜﺒﺎﺭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪ ،‬ﺘﺯﻭﻴﺩ ﺍﻟﺠﻬـﺎﺯ‬
‫ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ ﺒﺎﻟﻘﻴﺎﺩﻴﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﺍﻷﻜﻔﺎﺀ ﻤﻥ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﻤﻭﺍﻫﺏ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴـﺔ‪ ،‬ﻟﻬـﺫﺍ ﻜـﺎﻥ‬
‫‪1‬‬
‫‪ -‬ﻨﻭﺍﻑ ﻜﻨﻌﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.27‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬ﻋﻠﻲ ﻤﺤﻤﺩ ﻤﻨﺼﻭﺭ‪ ،‬ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ :‬ﺃﺴﺱ ﻭﻤﻔﺎﻫﻴﻡ‪ .‬ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻨﻴل ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻁ ‪ ،1‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،1999 ،‬ﺹ ‪.56‬‬
‫ﺍﻹﻤﺒﺭﺍﻁﻭﺭ "ﺸﻥ" ﻴﻤﺘﺤﻥ ﻜﺒﺎﺭ ﻤﻭﻅﻔﻴﻪ ﻤﻤﻥ ﻴﺸﻐﻠﻭﻥ ﻤﻨﺎﺼﺏ ﻗﻴﺎﺩﻴﺔ ﻜل ﺜـﻼﺙ ﺴـﻨﻭﺍﺕ‪،‬‬
‫ﻭﻴﺤﺩﺩ ﻋﻠﻰ ﻀﻭﺀ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻻﻤﺘﺤﺎﻥ ﺒﻘﺎﺅﻫﻡ ﻓﻲ ﻤﻨﺎﺼﺒﻬﻡ ﺃﻭ ﻋﺯﻟﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻜﺎﻥ ﺍﻻﻤﺘﺤﺎﻥ ﻴﺘﻡ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻗﺴﻤﻴﻥ‪ .‬ﻗﺴﻡ ﺨﺎﺹ ﺒﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺃﻨﺸﻁﺘﻪ ﺍﻟﻤﺭﺸﺢ ﻟﻪ ﻭﻗﺴﻡ ﺨﺎﺹ ﺒﺎﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻷﺩﺒﻲ ﺍﻟﺫﻱ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺘﺤﺩﺩ ﺒﻪ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﻜﺒﺎﺭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﻤﺭﺍﻜﺯﻫﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻜﺎﻥ ﺍﻻﻋﺘﻘﺎﺩ ﺴﺎﺌﺩﺍ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻠﻘﻰ ﺘﻌﻠﻴﻤﺎ ﺇﻨﺴﺎﻨﻴﺎ ﻭﻟﻪ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻹﻗﻨﺎﻉ ﻭﺍﺤﺘﺭﺍﻡ ﺍﻟﻐﻴﺭ ﻭﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺃﻗﺩﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻰ‬
‫ﻋﻜﺱ ﺍﻟﺫﻱ ﻟﻪ ﻤﺅﻫﻼﺕ ﻓﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻘﻁ‪،‬ﻟﺫﻟﻙ ﻜﺎﻥ ﺍﻻﻤﺘﺤﺎﻥ ﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺫﺍﻜﺭﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﻤﻠﻜﻴﺔ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺤﺴﻥ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﻤﻊ ﺍﻟﻐﻴﺭ ﺒﻠﺒﺎﻗﺔ ﺠﻴﺩﺓ‪ .‬ﻤـﻥ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴـﺯ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻜﺎﻥ ﺍﻻﻓﺘﺭﺍﺽ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﻫﻼﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ ﺃﻥ ﻴﻜﺘﺴﺒﻬﺎ ﺍﻟﻔـﺭﺩ ﻋـﻥ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻟﻠﻭﻅﻴﻔﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻓﻲ ﻋﻬﺩ ﺍﻟﺤﺎﻜﻡ "ﻜﻭﻨﻔﻭ ﺸﻴﻭﺱ" )‪ 200-551‬ﻕ ﻡ( ﺃﺼﺒﺢ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻴﻘـﻭﻡ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺘﻲ ﺤﺩﺩﻫﺎ "ﻜﻭﻨﻔﻭ ﺸﻴﻭﺱ" ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺭﻯ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﻻﺒﺩ ﻟﻠﺭﺠل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺃﻥ ﻴﻌﻠﻤﻬﺎ ﻟﻴﻘﻭﻡ ﺒﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻨﺸﺎﻁﻪ ﺒﻨﺠﺎﺡ ﻭﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﻨﺠﺩ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺃﻥ ﻴﺘﻔﻬﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻅﺭﻭﻑ ﺒﻠﺩﻩ ﻭﻤﺠﺘﻤﻌﻪ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﻴﻌﺎﻟﺞ ﺒﺒﺭﺍﻋﺔ ﻜل ﻤﺎ ﻴﺘﻌﺭﺽ ﻟﻪ ﻤﻥ ﻨﻜﺒﺎﺕ‬
‫ﻁﺒﻴﻌﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺃﻥ ﻴﺄﺨﺫ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺘﻘﻪ ﺇﺯﺍﻟـﺔ ﻜـل ﻤـﺎ ﻴـﺅﺩﻱ ﺇﻟـﻰ ﺇﺜـﺎﺭﺓ ﺍﻟﻘﻠـﻕ‬
‫ﻭﺍﻻﻀﻁﺭﺍﺏ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺃﻥ ﻴﺅﺜﺭ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻪ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﻴﺘﺠﻨﺏ ﻜل ﻤﻅﺎﻫﺭ ﺍﻟﻤـﻭﺍﻻﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺤﻴﺯ ﻭﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﺩﻓﻪ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺭﻓﺎﻫﻴﺔ ﻟﻜل ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺃﻥ ﻴﻭﺍﺼل ﺃﺩﺍﺀﻩ ﻟﺩﻭﺭﻩ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺒﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻭﻨﺸﺎﻁ‪ ،‬ﻷﻥ ﻓﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻤﻨـﻪ ﺃﻥ ﻴﺒﻘـﻰ‬
‫ﺸﺅﻭﻥ ﺇﺩﺍﺭﺘﻪ ﻨﺼﺏ ﻋﻴﻨﻴﻪ ﻭﻓﻜﺭﻩ ﺩﻭﻥ ﻤﻠل ﺃﻭ ﻀﺠﺭ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﻴﻁﺒﻕ ﻜل ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻭﺍﻷﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎ ﺒﺜﻘﺔ ﻻ ﺘﺘﺯﻋﺯﻉ ﻭﻋﺯﻴﻤﺔ ﻻ ﺘﻌﺭﻑ ﺍﻟﻜﻠل‪.‬‬

‫‪ -‬ﺃﻥ ﻴﺤﺴﻥ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻤﻭﻅﻔﻴﻪ‪ ،‬ﻓﻴﻨﺘﻘﻴﻬﻡ ﻤﻥ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﻤﻥ ﺍﻷﻤﻨﺎﺀ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪- F.N. Gladden, The essentials of public administration. Stopples press linted, 3ed, London,‬‬
‫‪1964, p 53.‬‬
‫‪1) Gladden (F.N) , opcit. P 165.‬‬
‫‪ -‬ﻋﻠﻴﻪ ﺃﻥ ﻴﻌﺭﻑ ﻜﻴﻑ ﻴﻭﺠﻪ ﺠﻬﻭﺩ ﺘﺎﺒﻌﻴﻪ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺎﻁ ﺒﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﻴﻌﺭﻑ ﻜﻴﻑ‬
‫ﻴﻤﺎﺭﺱ ﺩﻭﺭﻩ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﻴﺄﺨﺫ ﺁﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﻴﻥ ﻋﻨﺩ ﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻪ ﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤـﺎ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﻴﺘـﻴﺢ ﻟﻬـﻡ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻹﺒﺩﺍﺀ ﺍﻵﺭﺍﺀ ﻭﻴﺩﺭﺱ ﺒﻌﻤﻕ ﻜل ﺍﻵﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﺇﻟﻴﻪ ﺒﺭﻭﺡ ﻤـﻥ ﺍﻟﻨﺯﺍﻫـﺔ ﻭﻋـﺩﻡ‬
‫ﺍﻷﻨﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺤﻠﻪ ﻟﻠﻤﺸﺎﻜل ﻭﺍﻗﻌﻴﺎ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻷﺨﻼﻗﻴﺔ)‪ ،(1‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻤﺜل ﻨﻤﻁ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺼﺭ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﺃﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﺭﻑ ﺒﻨﻤﻁ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻴﺭﻯ "ﻜﻭﻨﻔﻭ ﺸﻴﻭﺱ" ﺃﻥ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻭﻟﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻻ ﺒﺩ ﻭﺃﻥ ﻴﺘـﻭﻓﺭ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺅﻫﻼﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻷﻨﻪ ﺒﻔﻀل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻟﻌﻠﻡ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻠﻴﻤﺔ‬
‫ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺴﻠﻴﻤﺔ‪ .‬ﻭﻴﺸﺘﺭﻁ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﻗﻲ ﺘـﻭﻓﺭ ﺍﻟﻘﺎﺌـﺩ ﻋﻠـﻰ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﻫﻼﺕ ﻭﺍﻟﻨﻅﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻴﻘﺔ ﺤﺘﻰ ﻴﺼﺒﺢ ﻤﻌﻠﻤﺎ ﻭﺇﺫﺍ ﺃﺼﺒﺢ ﻤﻌﻠﻤﺎ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺘﻭﻟﻲ ﺍﻟﻭﻅـﺎﺌﻑ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻭﻤﺘﻰ ﺃﺼﺒﺢ ﻜﺫﻟﻙ ﺃﺼﺒﺢ ﻗﺎﺩﺭﺍ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺤﺎﻜﻤﺎ‪.‬‬

‫ﺝ‪ -‬ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻴﻭﻨﺎﻨﻴﻴﻥ‪ :‬ﻟﻘﺩ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﺍﻟﻴﻭﻨﺎﻨﻴﺔ ﻤﻘﺴﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺩﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻜـل‬
‫ﻤﻨﻬﺎ ﺩﻭﻴﻠﺔ ﺼﻐﻴﺭﺓ ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻟﻠﻤﺩﻴﻨﺔ ﻓﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺭﺃﺴـﻪ ﺇﺩﺍﺭﻴـﻭﻥ ﻴـﺘﻡ‬
‫ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻫﻡ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺭﺸﺤﻴﻥ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻻﻨﺘﺨﺎﺏ ﺍﻟﺸﻌﺒﻲ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ‪ ،‬ﻭﻟﻴﺱ ﻋـﻥ ﻁﺭﻴـﻕ‬
‫ﺍﻻﻤﺘﺤﺎﻥ ﺃﻭ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭﺇﻋﺩﺍﺩﻫﻡ ﻟﻴﺼﺒﺤﻭﺍ ﻗﺎﺩﺓ ﺇﺩﺍﺭﻴﻴﻥ‪.‬‬

‫ﻭﻟﻘﺩ ﺃﺒﺩﻉ ﺍﻟﻴﻭﻨﺎﻨﻴﻭﻥ ﻓﻲ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻠﻡ ﺘﻜﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻬﻤﺔ ﻴﺘـﺼﺭﻑ ﻓﻴﻬـﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻜﻤﺎ ﻴﺸﺎﺀ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻴﻨﺼﺭﻑ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻤﻥ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺩﺨﻭﻟﻪ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺇﻟـﻰ ﻏﺎﻴـﺔ‬
‫)‪(3‬‬
‫ﺇﺤﺎﻟﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻘﺎﻋﺩ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺍﺘﺒﻌﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻴﻭﻨﺎﻨﻴﻴﻥ ﻤﺒﺩﺃ ﺩﻭﺭﻴﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻋﺭﻓﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻴﻀﺎ ﻤﺒﺩﺃ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺭﻭﺡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻤﻴـﺯﺓ ﺍﻷﺴﺎﺴـﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻨﻭﺍﻑ ﻜﻨﻌﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪ .‬ﺹ ‪.31‬‬

‫‪ -2‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪ ،‬ﺹ ‪.32‬‬
‫‪ -3‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪ ،‬ﺹ ‪.33‬‬
‫ﻭﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻫﻭ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻲ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻫـﺫﺍ ﻴﻘـﻭل "ﺒﻴـﺭﻜﻠﻴﺱ"‬
‫)‪ 429-490‬ﻕ ﻡ( ﻓﻲ ﻭﺼﻔﻪ ﻟﻠﺠﻬﺎﺯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﻋﻬﺩﻩ ﺒﺄﻨﻪ ﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻲ‪ >> :‬ﺇﻥ ﺤﻜﻭﻤﺘﻨﺎ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴﺔ ﻷﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﻴﺩ ﺍﻟﻜﺜﺭﺓ ﻻ ﺒﻴﺩ ﺍﻟﻘﻠﺔ <<‬

‫ﻭﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﻴﻭﻨﺎﻨﻲ ﻻ ﺘﺒﺎﻉ ﻭﻻ ﺘﻬﺩﻯ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻘﺩﺭﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺩ ﺸـﺎﻏل‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﻭﺍﻫﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﺘﻠﻜﻬﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﻫﻠﻪ ﻟﺸﻐل ﻤﻨﺼﺏ ﻴﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤـﻊ ﻗﺩﺭﺍﺘـﻪ‬
‫ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻪ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎ ﻨﺠﺩ "ﺒﻴﺭﻜﻠﻴﺱ ﻴﻘﻭل" >> ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻨﻔﺭﺩ ﻤﻭﺍﻁﻥ ﺒﻤﻴﺯﺓ ﻤﻥ ﺃﻱ ﻨـﻭﻉ‪ ،‬ﻓﺈﻨـﻪ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﻴﻔﻀل ﺘﻭﻟﻲ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﻟﻪ ﻋﻠﻰ ﺠﺩﺍﺭﺘﻪ ﻻ ﻜﺎﻤﺘﻴﺎﺯ ﻴﺴﻤﻭ ﺒﻪ ﻋﻠﻰ ﻏﻴﺭﻩ <<‬

‫ﻭﺘﺘﻀﺢ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻴﻭﻨﺎﻨﻴﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺴـﻘﺭﺍﻁ ﻟـﻺﺩﺍﺭﺓ )‪-469‬‬
‫‪ 399‬ﻕ ﻡ( ﺇﺫ ﻴﻘﻭل‪ >>:‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻬﺎﺭﺓ ﻤﻨﻔﺼﻠﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺓ << ﻓـﺎﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺃﺩﺭﻜﺕ ﻭﺭﻜﺯﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﻫﺏ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺫﻫﻨﻴﺔ ﺒﺎﻟﻨـﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺩﻴﺭ ﻭﻴﻘﻭل ﺴﻘﺭﺍﻁ ﺃﻴﻀﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ‪ >>:‬ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺭﺠل ﺭﺌﻴﺴﺎ ﻜﻔـﺅﺍ ﺇﺫﺍ‬
‫ﻋﺭﻑ ﻤﺎ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻴﻪ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻪ‪ ،‬ﻭﻜﺎﻨﺕ ﻟﺩﻴﻪ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻬﻭﺽ ﺒﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻋﺒـﺎﺀ‬
‫ﻓﻲ ﺴﺒﻴل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺎ ﻴﺭﻴﺩ <<)‪.(3‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺃﻓﻼﻁﻭﻥ )‪ 347-427‬ﻕ ﻡ( ﻓﻘﺩ ﺃﻗﺎﻡ ﻓﻬﻤﻪ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﻜﺘﺎﺒﻪ "ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭﻴﺔ ﺍﻟﻔﺎﻀﻠﺔ" ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﻭﺴﻴﻊ ﺍﻟﻤﺴﺎﻓﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻭﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﻤﺎ ﺠﺎﻨﺒﺎ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻓﻴﻨﻅﺭ ﻟﻠﻘﺎﺌﺩ ﻋﻠـﻰ ﺃﻨـﻪ‬
‫ﺸﺨﺹ ﻻ ﻴﻠﺘﺯﻡ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻤﻬﻤﺘﻪ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‪ ،‬ﻭﻴﻔـﺼل‬
‫ﺃﻓﻼﻁﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻓﻴﻘﻭل‪ >>:‬ﺃﻥ ﻤﻥ ﻴﻤﻠﻙ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻟﻌﻠﻡ ﻻ ﺘﻜﻭﻥ ﻟﺩﻴﻪ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻤﻥ ﻟﺩﻴﻪ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﻻ ﻴﻜﻭﻥ ﺒﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓـﺔ ﻭﺍﻟﺘﻔﻜﻴـﺭ <<)‪.(4‬‬
‫ﻭﺘﻘﻭﻡ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﺃﻓﻼﻁﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻓﻜﺭﺘﻴﻥ ﻭﻫﻤﺎ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺃﻥ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﻴﺨﺘﻠﻔﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﻫﺏ ﻭﻤﻥ ﺜﻤﺔ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﺒﺄﻋﻤﺎل ﺃﺤﺴﻥ ﻤﻥ ﻏﻴﺭﻫﻡ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Harold koontz and C. O’Donnell, op. at, p 17.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Ibid , p 18.‬‬
‫‪ -3‬ﻨﻭﺍﻑ ﻜﻨﻌﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.36 – 35‬‬
‫‪4‬‬
‫‪- F. Jennings, An anatomy of leadership, Mc Grand Hill book co, New York, 1972, p 4.‬‬
‫‪ -‬ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﺘﻜﺘﺴﺏ ﻓﻘﻁ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻘﺒل ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻔﻕ ﻤـﻊ ﺍﺴـﺘﻌﺩﺍﺩﻫﻡ‬
‫ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻲ‪.‬‬

‫ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﻴﻘﻭل ﺃﻓﻼﻁﻭﻥ‪ >>:‬ﺃﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﺸﻴﺎﺀ ﺘﺯﺩﺍﺩ ﺇﻨﺘﺎﺠﻬﺎ ﻭﻓﺭﺓ ﻭﺠﻭﺩﺓ ﺇﺫﺍ ﺘﻭﻟﻰ ﺍﻟﻔـﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺠﻌﻠﺘﻪ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﺼﺎﻟﺤﺎ ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻗﺎﻡ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴـﺏ ﺩﻭﻥ ﻀـﻴﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﺠﻬﺩ ﻓﻲ ﻋﻤل ﻜل ﻤﺎ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻴﻪ << ﻜﻤﺎ ﻨﺎﺩﻯ ﺃﻴﻀﺎ ﺒﻤﺒﺩﺃ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﻤﻬﺎﻡ‪ ،‬ﻓﻴﺭﻯ ﺒﺄﻥ ﻟﻠﻨﺎﺱ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﻜﺜﻴﺭﺓ ﻭﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﻤﻥ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﻌﻴﺵ ﻋﻠـﻰ ﺃﺴـﺎﺱ‬
‫ﺍﻻﻜﺘﻔﺎﺀ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻤﺔ ﻜﺎﻥ ﻟﺯﺍﻤﺎ ﺃﻥ ﻴﻁﻠﺏ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻵﺨﺭ ﺍﻟﻌـﻭﻥ ﻭﺍﻟﻤﺒﺎﺩﻟـﺔ ﻹﺸـﺒﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩل‪ ...‬ﻭﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﻨﺎﺩﻯ ﺒﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﻓـﻲ ﺍﻟﻌﻤـل ﻟﺘﺤﻘﻴـﻕ‬
‫ﺍﻻﻜﺘﻔﺎﺀ ﻭﺍﻹﺸﺒﺎﻉ‪...‬ﺇﻟﺦ ﻭﻴﺤﺩﺩ ﺃﻓﻼﻁﻭﻥ ﺴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻲ ﻓـﻲ‬
‫ﻗﻭﻟﻪ‪ >>:‬ﺇﻥ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺭﺠل ﺃﺭﻫﻑ ﺫﺍ ﻋﻘل ﻤﺭﻥ‪ ،‬ﻭﻗﻭﻯ ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ ﻋﻠـﻰ ﺘﻔﻬـﻡ‬
‫ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻘﺎﺩﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺼﺎﻟﺢ ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻟﺼﺎﻟﺢ ﻭﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻭﻏﻴـﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺨﻴﺭ <<)‪.(1‬‬

‫ﺩ‪ -‬ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺭﻭﻤﺎﻥ‪ :‬ﺘﻤﻴﺯﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺭﻭﻤﺎﻥ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ )‪78-443‬‬
‫ﻕ ﻡ( ﺒﻌﺩﺩ ﻗﻠﻴل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻴﺘﻭﻟﻭﻥ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻴﺘﻭﻟﻭﻥ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴـﺔ ﻟﻠﺤﻜﻭﻤـﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺸﺭﻁﺔ ﻭﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻭﺒﻌﺩ ﺍﻨﺘﻬﺎﺀ ﻓﺘـﺭﺓ ﺘـﻭﻟﻴﻬﻡ‬
‫ﻟﻠﺴﻠﻁﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﻴﻌﻴﻨﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎﻟﺱ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻟﻠﺤﺎﻜﻡ ﻻﻓﺘﺭﺍﺽ ﺘﻭﻓﺭﻫﻡ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﺤﻜﻤـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺤﻨﻜﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺠﺭﺒﺘﻬﻡ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻓﻲ ﺘﺄﺩﻴﺔ ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﻡ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺼﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻤﺤﺘﻜﺭﺓ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻁﺒﻘﺔ ﺍﻷﺭﺴﺘﻘﺭﺍﻁﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻤﺅﻫﻼﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻟﺘﻭﻟﻲ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﻫﻲ ﺍﻟﺜﺭﻭﺓ ﻭﺍﻷﺼل ﺍﻟﻨﺒﻴل‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺃﻓﻀل ﻤﺎ ﻴﺘﻤﻨﺎﻩ ﺍﻟﻔﺭﺩ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ)‪ 87‬ﻕ ﻡ ﺇﻟﻰ ‪ 306‬ﻡ( ﺸﻬﺩﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺭﻭﻤﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤـﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴـﺭﺍﺕ‪،‬‬
‫ﻓﺄﺼﺒﺢ ﺸﻐل ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻴﻘﺘﺼﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﺠﺎل ﺍﻟﻤﺅﻫﻠﻴﻥ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺫﻫﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺎﻥ ﺘﻌﻴﻴﻥ ﺍﻟﻭﻻﺓ ﻴﺘﻡ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻹﻤﺒﺭﺍﻁﻭﺭ ﺍﻟﺤـﺎﻜﻡ‪ ،‬ﻭﻜـﺎﻥ‬
‫ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻬﺅﻻﺀ ﺍﻟﻭﻻﺓ ﺒﺘﻭﻟﻲ ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﻡ ﻟﻤﺩﺓ ﻁﻭﻴﻠﺔ‪ ،‬ﺤﺘﻰ ﻴﺘﺴﻨﻰ ﻟﻬﻡ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻤـﺸﺎﻜل‬

‫‪1)- IBI D, p 5.‬‬

‫‪ -(2‬ﻨﻭﺍﻑ ﻜﻨﻌﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.39 – 38‬‬
‫ﺒﺩﻗﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺘﺩﻓﻊ ﻟﻬﻡ ﻤﺭﺘﺒﺎﺕ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻜﺤﻭﺍﻓﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺘﻔﺭﻍ ﻟﻪ ﻭﻭﻻﺌﻬﻡ‪،‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻁﺒﻘﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺭﻭﻤﺎﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻬـﺩ "ﺩﻗﻠـﺩﻴﺎﻨﻭﺱ" "‪ 306-285) "Dogldyanose‬ﻡ(‬
‫ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺃﻭﺍﺨﺭ ﻋﻬﺩ ﺍﻹﻤﺒﺭﺍﻁﻭﺭ ﺍﻋﺘﻤﺩﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﺎ ﻴﻌﺭﻑ ﺒﻤﺒـﺩﺃ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻠﺴل ﺍﻟﻬﺭﻤﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﻭﺃﺼﺒﺢ ﺸﻐل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺍﻟﺨﺒـﺭﺓ ﺍﻟﻁﻭﻴﻠـﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺘﺄﺜﺭﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﺸـﺘﺭﺍﻁ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻲ ﻟﻤﻥ ﻴﺸﺘﻐل ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭ‪ -‬ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‪ :‬ﻟﻘﺩ ﺘﻤﻴﺯ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓـﻲ ﺍﻟﺩﻭﻟـﺔ ﺍﻹﺴـﻼﻤﻴﺔ‬
‫ﺒﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻓﻲ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻷﻭل ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﺭﺴﻭل ﻤﺤﻤﺩ ﺼﻠﻰ ﺍﷲ‬
‫ﻋﻠﻴﻪ ﻭﺴﻠﻡ‪ ،‬ﻓﻜﺎﻥ ﻫﻭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻉ ﻭﺍﻵﻤﺭ ﻭﺍﻟﻨﺎﻫﻲ ﻭﺍﻟﻘﺎﻀﻲ‪ .‬ﻭﻜﺎﻥ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﺓ‬
‫ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ ﻓﻲ ﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﺩﻨﻴﻭﻴﺔ ﻭﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﺇﻻ ﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻴﺨـﺹ ﺃﻤـﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺩﺍﺕ‪،‬ﻭﻗﺩ ﺭﻜﺯ ﺃﻭ ﻨﺎﺩﻯ ﺒﻀﺭﻭﺭﺓ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻜل ﺠﻤﺎﻋﺔ ﻗﻠﺕ ﺃﻭ ﻜﺜـﺭﺕ ﻗﺎﺌـﺩ ﻴﺘـﻭﻟﻰ‬
‫ﺸﺅﻭﻨﻬﺎ ﺘﻌﻭﺩ ﺇﻟﻴﻪ ﺍﻟﻜﻠﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﺴﺘﺒﺩﺍﺩ‬
‫ﻜل ﺸﺨﺹ ﺒﺭﺃﻴﻪ ﻤﻤﺎ ﻴﺨﻠﻕ ﺍﻟﻔﻭﻀﻰ ﻭﺍﻟﻼﺇﻨﺴﺠﺎﻡ ﺤﺘﻰ ﺃﻨﻪ ﻁﺎﻟﺏ ﺒﻤﻘﺎﺘﻠﺔ ﺍﻟﻁﺎﺌﻔﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠـﺔ‬
‫ﻋﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺤﺘﻰ ﺘﻌﻭﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﻀﺭﻭﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻗﻭﻟﻪ ﺼﻠﻰ ﺍﷲ ﻋﻠﻴﻪ ﻭﺴـﻠﻡ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﺍﻟﺫﻱ ﺭﻭﺍﻩ ﺃﺒﻭ ﻫﺭﻴﺭﺓ‪ >>:‬ﻻ ﻴﺤل ﻟﺜﻼﺜﺔ ﻴﻜﻭﻥ ﺒﻔﻼﺓ ﺍﻷﺭﺽ ﺇﻻ ﺃﻤﺭﻭﺍ ﻋﻠـﻴﻬﻡ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﻫﺫﺍ ﺃﻗل ﺠﻤﺎﻋﺔ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻌﻴﻥ ﻗﺎﺌﺩﺍ ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻷﻤﺭ ﺃﻭﻟﻰ ﻭﺃﻟﺯﻡ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ‬ ‫ﺃﺤﺩﻫﻡ <<‬
‫ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﺍﻟﻌﺩﺩ‪ ،‬ﻭﺇﻥ ﺨﺭﺠﺕ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻷﻡ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﺃﻟﺯﻡ ﺍﻟﺸﺭﻉ ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ ﻤﻘﺎﺘﻠﺘﻬﺎ‬
‫ﻭﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﻗﻭﻟﻪ ﺘﻌﺎﻟﻰ‪ >>:‬ﻭﺇﻥ ﻁﺎﺌﻔﺘﺎﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﻤﻨﻴﻥ ﺍﻗﺘﺘﻠﻭﺍ ﻓﺄﺼﻠﺤﻭﺍ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ‪ ،‬ﻓـﺈﻥ ﺒﻐـﺕ‬
‫ﺇﺤﺩﺍﻫﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻓﻘﺎﺘﻠﻭﺍ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒﻐﻲ ﺤﺘﻰ ﺘﻔﻲﺀ ﺇﻟﻰ ﺃﻤﺭ ﺍﷲ‪.(3)<<...‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟﻌﻠﻡ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﺎ ﻴﺅﻜﺩﻩ ﻗﻭﻟﻪ ﺘﻌﺎﻟﻰ ﻓـﻲ‬
‫ﺴﻭﺭﺓ ﺍﻟﺒﻘﺭﺓ ﻓﻲ ﻭﺼﻔﺔ ﻟﻠﻤﻠﻙ ﺍﻟﺫﻱ ﺒﻌﺜﻪ ﻟﻠﻘﺘﺎل ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻁﻠﺏ ﺍﻟﻴﻬﻭﺩ ﺃﻥ ﻴﺒﻌﺙ ﺍﷲ ﻟﻬﻡ ﻤﻠﻜـﺎ‬
‫ﻴﻘﺎﺘﻠﻭﻥ ﻤﻌﻪ‪ >>:‬ﻭﻗﺎل ﻟﻬﻡ ﻨﺒﻴﺌﻬﻡ ﺇﻥ ﺍﷲ ﻗﺩ ﺒﻌﺙ ﻟﻜﻡ ﻁﺎﻟﻭﺕ ﻤﻠﻜﺎ ﻗﺎﻟﻭﺍ ﺃﻨﻰ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻪ ﺍﻟﻤﻠﻙ‬

‫‪ -1‬ﻨﻭﺍﻑ ﻜﻨﻌﺎﻥ‪ ،‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪ ،‬ﺹ ‪.36‬‬

‫‪ -2‬ﺭﻭﺍﻩ ﺃﺒﻭ ﺩﺍﻭﺩ – ﻋﻥ ﺃﺒﻲ ﻫﺭﻴﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺴﻭﺭﺓ ﺍﻟﺤﺠﺭﺍﺕ – ﺍﻵﻴﺔ ]‪.[9‬‬
‫ﻭﻨﺤﻥ ﺃﺤﻕ ﺒﺎﻟﻤﻠﻙ ﻤﻨﻪ ﻭﻟﻡ ﻴﻭﺕ ﺴﻌﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺎل ﻗﺎل ﺇﻥ ﺍﷲ ﺍﺼﻁﻔﺎﻩ ﻋﻠﻴﻜﻡ ﻭﺯﺍﺩﻩ ﺒﺴﻁﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻡ ﻭﺍﻟﺠﺴﻡ ﻭﺍﷲ ﻴﻭﺕ ﻤﻠﻜﻪ ﻤﻥ ﻴﺸﺎﺀ ﻭﺍﷲ ﻭﺍﺴﻊ ﻋﻠﻴﻡ <<)‪ (1‬ﻓـﺎﻟﻌﻠﻡ ﻭﺍﻟﻘـﻭﺓ ﺸـﺭﻁﺎﻥ‬
‫ﺃﺴﺎﺴﻴﺎﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻷﻥ ﺍﻟﻌﻠﻡ ﻴﻘﻭﺩ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﻀﻼل ﻭﺍﻟﺯﻴﻎ ﻋﻥ ﺍﻟﺤﻕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻓـﺔ ﺒـﺩﻗﺎﺌﻕ‬
‫ﺍﻷﻤﻭﺭ ﻭﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﻤﺎ ﻫﻭ ﺼﺎﻟﺢ ﻭﻤﺎ ﻫﻭ ﻏﻴﺭ ﺼﺎﻟﺢ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻘـﻭﺓ ﺘﻤـﻨﺢ ﺼـﺎﺤﺒﻬﺎ ﺍﻟﻬﻴﺒـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺤﻕ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻴﺤﺙ ﺍﻟﺭﺴﻭل ﺼﻠﻰ ﺍﷲ ﻋﻠﻴﻪ ﻭﺴﻠﻡ ﺭﺠﺎﻟﻪ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺨﺘﺎﺭﻫﻡ ﻟﻠﻭﻻﻴـﺔ ﻓـﻲ ﺍﻟـﺩﻋﻭﺓ‬
‫ﺒﺎﻻﺘﺴﺎﻡ ﺒﺎﻟﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﺭﻓﻕ ﻭﺍﻷﻤﺎﻨﺔ ﻭﺍﻟﺼﺩﻕ ﻭﻴﺨﺘﺎﺭ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻓﻴﻬﻡ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻭﻻﻴـﺔ‪،‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻪ ﺭﻓﺽ ﻁﻠﺏ ﺃﺒﻲ ﺫﺭ ﺍﻟﻐﻔﺎﺭﻱ ﻭﻗﺎل ﻟﻪ‪ >>:‬ﻴﺎ ﺃﺒﺎ ﺫﺭ ﺇﻨﻲ ﺃﺭﺍﻙ ﻀﻌﻴﻔﺎ‪ ،‬ﻭﺇﻨﻲ ﺃﺤﺏ‬
‫ﻟﻙ ﻤﺎ ﺃﺤﺏ ﻟﻨﻔﺴﻲ‪ :‬ﻻ ﺘﺄﻤﺭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﺜﻨﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻻ ﺘﻭﻟﻴﻥ ﻤﺎل ﻴﺘﻴﻡ‪ ...‬ﻭﺇﻨﻬﺎ ﻷﻤﺎﻨﺔ ﻭﻴﻭﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﻤـﺔ‬
‫ﺨﺯﻱ ﻭﻨﺩﺍﻤﺔ <<)‪.(2‬‬

‫ﻓﻠﻡ ﻴﻭﻟﻴﻪ ﺍﻹﻤﺎﺭﺓ ﻷﻨﻪ ﻟﻡ ﻴﺘﻭﻓﺭ ﻋﻠﻰ ﺼﻔﺔ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﻤﺎﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻗﻭﻟﻪ‬
‫ﺘﻌﺎﻟﻰ ﻓﻲ ﺼﻔﺔ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻷﻤﺎﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻗﻭﻟﻪ ﺘﻌﺎﻟﻰ‪ >>:‬ﺇﻥ ﺨﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﺴﺘﺄﺠﺭﺕ ﺍﻟﻘﻭﻱ‬

‫ﺍﻷﻤﻴﻥ <<)‪ .(3‬ﻭﻴﺠﺏ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﻭﺍﻟﻭﻻﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻓﻴﻬﻡ ﺼﻔﺎﺕ ﺍﻷﻤﺎﻨﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻘﻭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻠﻡ‪ ،‬ﺍﻟﺤﻠﻡ‪ ،‬ﺍﻟﺭﺤﻤﺔ ﻭﺍﻟﺭﺃﻓﺔ ﺒﺎﻷﺘﺒﺎﻉ )ﺍﻟﺭﻋﻴﺔ( ﺍﻟﺘﻘﻭﻯ‪.‬‬

‫ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻷﺼﻠﺢ ﻓﻴﻤﻥ ﻴﻭﺠﺩﻭﻥ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻴﻘﻭل ﺍﻟﺭﺴﻭل ﺼﻠﻰ ﺍﷲ ﻋﻠﻴـﻪ‬
‫ﻭﺴﻠﻡ‪ >>:‬ﻤﻥ ﻭﻟﻲ ﻤﻥ ﺃﻤﺭ ﺍﻟﻤﺴﻠﻤﻴﻥ ﺸﻴﺌﺎ‪ ،‬ﻓﻭﻟﻰ ﺭﺠﻼ ﻴﺠﺩ ﻤﻥ ﻫﻭ ﺃﺼﻠﺢ ﻤﻨﻪ ﻓﻘﺩ ﺨﺎﻥ ﺍﷲ‬
‫ﻭﺭﺴﻭﻟﻪ ﻭﺍﻟﻤﺅﻤﻨﻴﻥ <<)‪ .(4‬ﻭﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻷﺼﻠﺢ ﻜﻤﺎ ﻴﻘﻭل ﺍﺒﻥ ﺘﻴﻤﻴﺔ ﺒﺎﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻷﻤﺜل ﻓـﻲ ﻜـل‬
‫ﻤﻨﺼﺏ ﺒﺠﻨﺴﻪ‪ ،‬ﻭﻴﻌﺭﻑ ﺍﻷﻤﺜل ﺒﻘﻭﺘﻪ ﻭﺃﻤﺎﻨﺘﻪ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻴﺠﺏ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻅـﺭﻑ ﻭﺍﻟﻤﻭﻗـﻑ‬
‫ﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﺍﻟﻭﺍﻟﻲ ﻓﺈﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻅﺭﻑ ﺴﻠﻡ ﻭﺃﻤﻥ ﻭﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﻷﻤﺭ ﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﺩﻴﻨﻬﻡ ﻭﺍﻟﺤﻜـﻡ ﻓـﻲ‬
‫ﻤﻅﺎﻟﻤﻬﻡ ﻴﺠﺏ ﺘﻌﻴﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﺍﻟﻔﻘﻴﻪ‪ ،‬ﻭﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻷﻤﺭ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻘﺭﺁﻥ ﻭﺍﻟـﺴﻨﺔ ﻭﺍﻟـﺼﻼﺓ‬

‫‪ -1‬ﺴﻭﺭﺓ ﺍﻟﺒﻘﺭﺓ – ﺍﻵﻴﺔ ]‪.[247‬‬

‫‪ -2‬ﺃﺤﻤﺩ ﺍﺒﻥ ﺘﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺸﺭﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻁﺒﻊ ﻭﻨﺸﺭ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺸﺅﻭﻥ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‪ .‬ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟـﺴﻌﻭﺩﻴﺔ ‪ 1418‬ﻫــ‪.‬‬
‫ﺹ‪.16‬‬
‫‪ -3‬ﺴﻭﺭﺓ ﺍﻟﻘﺼﺹ – ﺍﻵﻴﺔ ]‪.[26‬‬
‫‪ -4‬ﺭﻭﺍﻩ ﺍﻟﺤﺎﻜﻡ ﻓﻲ ﺼﺤﻴﺤﻪ‪.‬‬
‫ﺒﺎﻟﻨﺎﺱ ﻴﺠﺏ ﺘﻌﻴﻴﻥ ﺃﻗﺭﺃ ﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﷲ ﻭﺴﻨﺘﻪ ﻭﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻷﻤﺭ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﻟﺤﺭﺏ ﻴﺠﺏ ﺘﻌﻴﻴﻥ ﺍﻟﻘﻭﻱ‬
‫ﺍﻟﻤﺎﻫﺭ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺤﺭﺏ ﺤﺘﻰ ﻟﻭ ﻜﺎﻥ ﻓﺎﺠﺭﺍ‪ .‬ﻷﻥ ﻓﺠﻭﺭﻩ ﻜﻤﺎ ﻴﻘﻭل ﺍﻹﻤﺎﻡ ﺃﺤﻤﺩ ﺒﻥ ﺤﻨﺒـل‬
‫ﻋﻠﻰ ﻨﻔﺴﻪ ﻭﻗﻭﺘﻪ ﻟﻠﻤﺴﻠﻤﻴﻥ ﻭﺭﺠل ﺍﻟﺩﻴﻥ ﺍﻟﺠﺒﺎﻥ ﺩﻴﻨﻪ ﻟﻨﻔﺴﻪ ﻭﺠﺒﻨﻪ ﻴﺭﺠﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﻠﻤﻴﻥ ﻓﻲ‬
‫ﻗﻴﺎﺩﺘﻪ ﻟﻠﺤﺭﺏ‪ ،‬ﻭﺘﻤﻴﺯﺕ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻹﺴﻼﻡ ﺒﺎﺘﺒﺎﻉ ﻨﻤﻁ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﻗﺩ ﺤﺩﺜﺕ ﻭﻗﺎﺌﻊ ﻜﺜﻴﺭﺓ ﻟﻠﺩﻻﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻤﺜل ﻤﺎ ﺤﺩﺙ ﻓﻲ ﺇﺸﺎﺭﺓ ﺴﻠﻤﺎﻥ ﺍﻟﻔﺎﺭﺴـﻲ ﻟﺤﻔـﺭ‬
‫ﺍﻟﺨﻨﺩﻕ ﺤﻭل ﺍﻟﻤﺩﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﻭﺓ ﺍﻷﺤﺯﺍﺏ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺇﺸﺎﺭﺓ ﺍﻟﺼﺤﺎﺒﺔ ﺒﺎﻟﺨﺭﻭﺝ ﻟﻤﻌﺭﻜـﺔ ﺃﺤـﺩ‬
‫ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﻤﺩﻴﻨﺔ ﺭﻏﻡ ﺃﻨﻪ ﻜﺎﻨﺕ ﺭﻏﺒﺔ ﺍﻟﺭﺴﻭل ﺼﻠﻰ ﺍﷲ ﻋﻠﻴﻪ ﻭﺴﻠﻡ ﺍﻟﺤﺭﺏ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻴﻨﺔ ﻭﺃﺨﺫ ﺒﺭﺃﻱ ﺃﺼﺤﺎﺒﻪ ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺃﻤﺜﻠﺔ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ‪ ،‬ﻭﻴﻘﻭل ﺍﷲ ﺘﻌﺎﻟﻰ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ‪ >>:‬ﻓﺒﻤﺎ ﺭﺤﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﷲ ﻟﻨﺕ ﻟﻬﻡ ﻭﻟﻭ ﻜﻨﺕ ﻓﻅﺎ ﻏﻠﻴﻅ ﺍﻟﻘﻠﺏ ﻻﻨﻔـﻀﻭﺍ ﻤـﻥ‬
‫ﺤﻭﻟﻙ ﻓﺎﻋﻑ ﻋﻨﻬﻡ ﻭﺸﺎﻭﺭﻫﻡ ﻓﻲ ﺍﻷﻤﺭ ﻓﺈﺫﺍ ﻋﺯﻤﺕ ﻓﺘﻭﻜل ﻋﻠﻰ ﺍﷲ <<)‪ .(1‬ﻭﻗﻭﻟﻪ ﺃﻴﻀﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺴﻭﺭﺓ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ‪ >>:‬ﻭﺃﻤﺭﻫﻡ ﺸﻭﺭﻯ ﺒﻴﻨﻬﻡ <<)‪.(2‬‬

‫ﻭﻜﺎﻥ ﻴﻌﻁﻲ ﺍﻟﺭﺴﻭل ﺼﻠﻰ ﺍﷲ ﻋﻠﻴﻪ ﻭﺴﻠﻡ ﺤﻭﺍﻓﺯ ﻟﻤﻥ ﻴﺘﻭﻟﻭﻥ ﺍﻟﻭﻻﻴﺔ ﻭﺸﺅﻭﻥ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﺤﻴﺙ‬
‫ﻴﻘﻭل‪ >>:‬ﻤﻥ ﻭﻟﻲ ﻟﻨﺎ ﻋﻤﻼ ﻭﻟﻴﺱ ﻟﻪ ﻤﻨﺯﻻ ﻓﻠﻴﺘﺨﺫ ﻤﻨﺯﻻ‪ ،‬ﺃﻭ ﻟﻴﺱ ﻟﻪ ﺯﻭﺠﺔ ﻓﻠﻴﺘـﺯﻭﺝ‪ ،‬ﺃﻭ‬
‫)‪(3‬‬
‫ﻭﻜﺎﻥ ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻠﺭﻋﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻷﺘﺒﺎﻉ ﺒﻌﺯل ﻤﻥ ﻴﺭﻭﻨﻪ ﻤﻥ ﻴﺭﻭﻨـﻪ‬ ‫ﻟﻴﺱ ﻟﻪ ﺩﺍﺒﺔ ﻓﻠﻴﺘﺨﺫ ﺩﺍﺒﺔ <<‬
‫ﻏﻴﺭ ﺼﺎﻟﺢ ﻟﺭﻋﺎﻴﺔ ﺸﺅﻭﻨﻬﻡ ﺃﻭ ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻭﺍﻟﻲ ﺒﻌﺯﻟﻪ ﺇﺫﺍ ﺭﺃﻯ ﺫﻟﻙ ﻓﻴﻪ ﻤـﺼﻠﺤﺔ ﻭﻀـﺭﻭﺭﺓ‬
‫ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻭﻗﺎﺌﻊ ﻜﺜﻴﺭﺓ ﺘﺩل ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺴﻭﺭﺓ ﺁل ﻋﻤﺭﺍﻥ – ﺍﻵﻴﺔ ]‪.[159‬‬

‫‪ -2‬ﺴﻭﺭﺓ ﺍﻟﺸﻭﺭﻯ – ﺍﻵﻴﺔ ]‪.[38‬‬
‫‪ -3‬ﻤﺼﻁﻔﻰ ﺍﻟﺴﺒﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺍﺸﺘﺭﺍﻜﻴﺔ ﺍﻹﺴﻼﻡ‪ ،‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﻌﺭﻭﺒﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،‬ﻁ ‪ ،1971 ،2‬ﺹ ‪.196‬‬
‫ﻟﻘﺩ ﺍﺨﺘﻠﻔﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﻭﺍﻟﺴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻭﻓﺭﺓ ﻟﻠﻘـﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﻴﻥ‬
‫ﻭﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻓﻬﻨﺎﻙ ﻤـﻥ‬
‫ﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻤﺎﺕ ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﺭﻜـﺯ ﻋﻠـﻰ ﻤﻌﻠﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﺭﻜﺯﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﻭﺍﻟﻬﺩﻑ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻼﻗـﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺠﺎﻨﺏ ﻤﻥ ﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ ﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﻫﻜﺫﺍ‬
‫ﻓﻜﺭ ﻤﻔﻜﺭ ﺃﻭ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺭﻜﺯﺕ ﻋﻠﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﻤﻌﻴﻥ ﺘﺭﺍﻩ ﻓﻌﺎﻻﹰ ﻓـﻲ ﺘﺤﻘﻴـﻕ ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ‬
‫ﻷﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻭﺴﻨﺘﻨﺎﻭل ﺒﺎﻟﺘﻔﺼﻴل ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺴﻤﺎﺕ ‪ :‬ﺘﺭﻜﺯﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻨﺎﺠﻤﺔ ﻤﻥ ﻤﻤﻴﺯﺍﺕ‬
‫ﻭﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺠﻌل ﻤﻨﻪ ﻗﺎﺩﺭﺍ ﻋﻠﻰ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺸﺅﻭﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋـﺔ ﻭﻗﻴﺎﺩﺍﺘﻬـﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴـﻕ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭﺘﻨﻁﻠﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﻤﻨﻁﻠﻕ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﻴﻭﻟﺩﻭﻥ ﻭﻻ ﻴﺼﻨﻌﻭﻥ‪ ،‬ﻭﻹﺜﺒﺎﺕ ﺫﻟﻙ ﻗﺎﻤﺕ‬
‫ﻋﺩﺓ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻤﻨﻬﺎ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﻟﻴﺒﻴﺕ ﻭﻭﺍﻴﺏ ‪ 1939‬ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﻭﺒﻴﻨﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﻴﻨﻔﺭﺩﻭﻥ ﺒﺼﻔﺎﺕ ﺠﺴﻤﻴﺔ ﻭﻋﻘﻠﻴﺔ ﻭﺒﺩﻥ ﺼﺤﻲ‬
‫ﻭﻤﻅﻬﺭ ﺤﺴﻥ ﻭﺃﻜﺜﺭ ﺫﻜﺎﺀ ﻤﻥ ﺒﺎﻗﻲ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻜﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﺃﻜﺜﺭ ﺜﻘﺔ ﺒﺄﻨﻔﺴﻬﻡ ﻭﺃﻜﺜﺭ‬
‫ﺍﻨﺨﺭﺍﻁﺎ ﻓﻲ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﻟﺩﻴﻬﻡ ﻋﺯﻴﻤﺔ ﻗﻭﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬـﻡ ﺃﻗـﺩﺭ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻤﺒـﺎﺩﺭﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺜﺎﺒﺭﺓ ﻭﺃﻜﺜﺭ ﻤﻴﻼ ﻟﻠﺴﻴﻁﺭﺓ )‪ ، (1‬ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺴﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺃﻭﻟﻰ ﺍﻟﻤﺤـﺎﻭﻻﺕ ﻟﺘﻔـﺴﻴﺭ‬
‫ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﻟﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﺍﻟﺴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻟﻠﻘﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﺎﺠﺤﻴﻥ‪.‬‬

‫ﻭﻟﻘﺩ ﺤﺩﺩ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻋﻠﻡ ﺍﻟﻨﻔﺱ ﻭﻋﻠﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﻠﻘﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﺍﻟﻨﺎﺠﺤﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻗﻴﻤﺕ ﻓـﻲ ﻫـﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺤﻴﺙ ﻜﺎﻥ ﻤﺤﺎﻭل ﺍﻟﻜﺸﻑ ﻭﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﻤﺩﻯ ﺍﻟـﺴﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻭﻓﺭ‬

‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻗﺎﺩﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻜﺎﻥ ﺍﻻﻓﺘﺭﺍﺽ ﺃﻥ ﺴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺩﻴﺭﻭﻥ‬

‫‪1‬‬
‫(‪ -‬ﻤﺼﺒﺎﺡ ﻋﺎﻤﺭ‪ ،‬ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺭﺴﻭل ﺼﻠﻰ ﺍﷲ ﻋﻠﻴﻪ ﻭﺴﻠﻡ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻫﻭﻤﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪ ،2003 ،‬ﺹ ‪.96‬‬
 ‫)‪(1‬‬
‫ﺸﺅﻭﻨﻬﺎ ﻭﻤﻥ ﺍﻟﺴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭﺓ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻤﻘﺩﺭﺓ‪ :‬ﻭﺘﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﺫﻜﺎﺀ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻭﺍﻟﻌﻠﻡ ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻭﺍﺴﻌﺔ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻋﻤـﺎل‬
‫ﺒﺒﺭﺍﻋﺔ ﻭﻨﺸﺎﻁ ﻤﺴﺘﻤﺭ ﻭﻁﻼﻗﺔ ﻟﺴﺎﻥ ﻭﺍﻟﻴﻘﻅﺔ ﻭﺍﻟﻌﺩﺍﻟﺔ‪.‬ﻤﻬـﺎﺭﺓ ﺍﻹﻨﺠـﺎﺯ‪ :‬ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﺎﺭﻜـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺇﻗﺎﻤﺔ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺇﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻔﻬﻡ ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ‪ :‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺫﻫﻨﻲ ﻭﺍﺴﻊ ﻭﻤﻬﺎﺭﺓ ﻓﻲ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ‬
‫ﻟﻠﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻭﻤﺼﺎﻟﺤﻬﻡ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟـﺫﻱ ﻴﻘـﻭﺩﻩ ﻤﻬﻤـﺎ ﻜﺎﻨـﺕ‬
‫ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺼﻭﺭ ﻭﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﻘﺭﻴﺭ ﻭﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺘـﺎﺒﻌﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘـﺩﺭﻴﺏ‬
‫ﻭﺍﻹﻗﻨﺎﻉ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﺜﺎﺭﺓ ﻭﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﺍﻟﺘﺎﺒﻌﻴﻥ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﻤﺎ ﻴﻁﻠﺒﻪ ﻤﻨﻬﻡ‪.‬‬

‫ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺼﻔﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﺘﻭﻓﺭﻫﺎ ﺤﺴﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻜﺎﻷﻤﺎﻨﺔ ﻭﺍﻟـﺼﺩﻕ ﻭﺤـﺴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻠﺔ ﻭﺍﻟﻠﻁﻑ ﻭﺍﻟﻠﻴﻥ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﻻ ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻪ ﻟﻁﻔﻪ ﻓﻲ ﺇﻋﻔﺎﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻤـﻥ ﺍﻟﻘﻴـﺎﻡ ﺒﺎﻟﻤﻬـﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻤﻨﻬﻡ ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﻤﻌﺎﻗﺒﺔ ﺍﻟﻤﺘﻬﺎﻭﻨﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻥ ﻗﺼﺩ‪.‬‬

‫ﻭﻤﺎ ﻴﺅﺨﺫ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺃﻨﻪ ﻴﺼﻌﺏ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺸﺨﺹ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻓﻴـﻪ ﻜـل ﺍﻟـﺴﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻜﻤﺎ ﻓﺸﻠﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﻭﺴﻤﺎﺕ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻹﻨﺠﺎﺯ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﻤﺨﺘﻠﻔـﺔ ﻤـﻥ ﺤﻴـﺙ‬
‫ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻭﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻌﺘﻘﺩ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻓﺎﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﻨﺎﺠﺢ ﻓﻲ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺃﻭ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻟـﻴﺱ‬
‫ﺒﺎﻟﻀﺭﻭﺭﺓ ﺃﻨﻪ ﻴﻨﺠﺢ ﻓﻲ ﻤﻭﻗﻑ ﻭﺠﻤﺎﻋﺔ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻋﻥ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﻭﺍﻟﻬـﺩﻑ‬
‫ﻭﺜﻘﺎﻓﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺩﻴﻨﻴﺔ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﻭﻋـﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘـﺸﻔﻰ ﻭﻋـﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﻫﻜﺫﺍ‪ ،‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﺃﺜﺒﺘﺕ ﻋﺩﺓ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺃﻥ ﻟﻠﻤﻭﻗﻑ ﻭﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﻫﺩﻓﻬﺎ ﺩﻭﺭ ﻓﻲ‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﻟﺴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺘﻭﺍﻓﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫(‪ -‬ﻨﻭﺍﻑ ﻜﻨﻌﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪ ،‬ﺹ ‪.315-313‬‬
‫ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻤﻌﻘﺩ ﻓﻘﺩ ﻴﻨﺠﺢ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻟﺤﺴﻥ ﺨﻠﻘﻪ ﻭﺃﻤﺎﻨﺘﻪ ﻭﻗﺩ ﻴﻨﺠﺢ ﺁﺨﺭ ﻟﻘﻭﺘـﻪ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺸﺠﺎﻋﺘﻪ ﻭﺁﺨﺭ ﻟﻌﻠﻤﻪ ﻭﺴﻼﻤﺔ ﺤﻜﻤﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺸﻴﺎﺀ ﻭﻗﺩﺭﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﺒـﺅ ﻭﻟﻬـﺫﺍ‬
‫ﻴﺼﻌﺏ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺴﻤﺎﺕ ﻋﺎﻤﺔ ﻟﻜل ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ )‪.(1‬‬

‫)‪(2‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫـﺩﺍﻓﻬﺎ‬
‫ﻭﺘﺤﺭﻴﻜﻬﺎ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻭﺤﻔﻅ ﺘﻤﺎﺴﻜﻬﺎ ﻭﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻓﻠـﻴﺱ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﺃﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺸﺨﺹ ﻭﺍﺤﺩ ‪ ،‬ﺒل ﻴﺘﻌﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺃﺸﺨﺎﺹ‬
‫ﺇﺫﺍ ﺘﻁﻠﺏ ﺍﻷﻤﺭ ﻜﺫﻟﻙ ﺨﺎﺼﺔ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻭﺘﻌﺩ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭﺍﻟﻔﺭﻭﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻓﺎﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻫﻨﺎ ﻭﻅﻴﻔـﺔ‬
‫ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻏﺎﻴﺘﻬﺎ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻘﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬

‫ﻓﺎﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﻓﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻟﻴﺴﺕ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ‪ ،‬ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻟﻭﻅﻴﻔـﺔ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺃﺸﺨﺎﺹ ﺘﺴﻨﺩ‬
‫ﻟﻬﻡ ﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ )‪.(3‬‬

‫ﻭﻤﺎ ﻴﺅﺨﺫ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻫﻭ ﺃﻨﻬﺎ ﺃﻫﻤﻠﺕ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻠﻘﺎﺌﺩ ﻭﺩﻭﺭﻩ ﻓﻲ ﺘﺤﻔﻴﺯ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻟﻡ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺭﻀﺎ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﺍﻟﺘﺎﺒﻌﻴﻥ ﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﻟﻡ ﺘﺠﺩ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺒﺩﻗﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻜﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺴﻬﺎ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﺸﺒﻬﻬﺎ ﺍﻟﻌﻠﻤﺎﺀ ﺒﺎﻟﻨﻅﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﺘﺎﻴﻠﻭﺭ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻗﻔﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻴﺭﻯ ﺃﻨﺼﺎﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺃﻨﻪ ﻟﻴﺱ ﻫﻨﺎﻙ ﺴﻤﺎﺕ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻟﻠﻘﺎﺌﺩ ﻭﻟﻜﻥ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﺓ‬
‫ﺒﺎﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺃﻓﻀل ﻓﻲ ﻤﻭﺍﻗﻑ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻨﻅﺭ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺓ ﻋﻠـﻰ ﺃﻨﻬـﺎ ﺩﺍﻟـﺔ‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪ ،‬ﺹ ‪340‬‬
‫‪2‬‬
‫(‪ -‬ﻤﺼﺒﺎﺡ ﻋﺎﻤﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪99‬‬
‫‪3‬‬
‫(‪ -‬ﻤﺼﻁﻔﻰ ﺃﺒﻭ ﺯﻴﺩ ﻓﻬﻤﻲ‪ ،‬ﻋﻠﻡ ﺍﻟﻨﻔﺱ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺃﻨﺠﻠﻭ ﻤﺼﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،‬ﺹ ‪.142‬‬
‫ﻟﻠﻤﻭﻗﻑ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﻴﻪ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤﻭﻗﻑ ﻤﻌﻴﻥ ﻭﺒﺎﻟﺒﻴﺌـﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻭﺠﺩ ﻓﻴﻬﺎ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﺈﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻤﺜﻼ ﻤﻭﻗﻑ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﻋﺴﻜﺭﻴﺔ ﻴﺘﻁﻠﺏ‬
‫ﻫﻨﺎ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻌﻴﻴﻥ ﺃﺸﺨﺎﺹ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ ﻭﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻅﺭﻑ‬
‫ﻜﺎﻟﺤﺭﻭﺏ ﻤﺜﻼ‪.‬‬

‫ﻭﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺠﻬﻭﺩ ﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺒﻌـﺽ ﺍﻟﻤـﺸﻜﻼﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴـﺔ‬
‫ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ ﻫﻨﺎ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل‪.‬‬

‫ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺹ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ‬
‫ﺒﺭﺯﻭﺍ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺘﺨﺼﺼﻬﻡ ﻭﺨﺒﺭﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﻋﻤﻠﻬﻡ ﻭﺘﺨﺼﺼﻬﻡ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤـﻊ‬
‫ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻤﻥ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﻵﺨﺭ‪ ،‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻓﺭﺒﻤﺎ ﻴﻨﺠﺢ ﻨﻤﻁ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﻤﻌﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺒﻴﺌﺔ ﻤﻌﻴﻨـﺔ ﻭﻻ‬
‫ﻴﻨﺠﺢ ﻓﻲ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺒﻴﺌﺔ ﺃﺨﺭﻯ‪.‬‬

‫ﻓﺎﻟﻘﺎﺌﺩ ﻴﺨﺘﻠﻑ ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺘﻤﻲ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻭﻫﺩﻓﻬﺎ ﻭﻤﻌﺘﻘﺩﺍﺘﻬﺎ ﻭﻗﻴﻤﺘﻬﺎ ﻭﻤﻌﺎﻴﻴﺭﻫﺎ ﺃﻭ‬
‫ﺤﺘﻰ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﻥ ﻤﻭﻗﻑ ﻵﺨﺭ ﻭﻤﻥ ﺯﻤﻥ ﻵﺨﺭ‪.‬‬

‫ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻨﺠﺩ ﻤﺎﺭﻱ ﻓﻭﻟﻴﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻁﻠﻘﺕ ﻤﻘﻭﻟﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺸﻬﻭﺭﺓ ﺤﻴﺙ ﻗﺎﻟﺕ‪" :‬ﻴﺘﻭﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ‬
‫ﺍﻻﺒﺘﻌﺎﺩ ﻋﻥ ﺍﻟﻨﺯﻋﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻟﻥ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻷﻤﺭ ﺼـﺎﺩﺭﺍ ﻤـﻥ ﻤﻘﺘـﻀﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ ﻭﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺘﻪ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻟﻜل ﻤﻭﻗﻑ" )‪. (1‬‬

‫ﻭﻴﺭﻯ ﻓﻴﺩﻟﺭ ﺃﻨﻪ ﻗﺩ ﻴﺼﻠﺢ ﺸﺨﺹ ﺸﻐل ﻤﻨﺼﺏ ﻗﻴﺎﺩﻱ ﻓﻲ ﻤﻭﻗﻑ ﻤﻌﻴﻥ ﻭﻻ ﻴﺼﻠﺢ ﻟـﺸﻐل‬
‫)‪(2‬‬
‫ﻭﻫﻲ‪:‬‬ ‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﺼﺏ ﻓﻲ ﻤﻭﻗﻑ ﺁﺨﺭ‪ ،‬ﻭﺤﺩﺩ ﻓﻴﺩﻟﺭ ﺜﻼﺙ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻟﻠﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻗﻔﻴﺔ‬

‫‪ -‬ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻭﺍﻷﺘﺒﺎﻉ‬

‫‪ -‬ﺩﺭﺠﺔ ﻭﻀﻭﺡ ﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﻜﺎﻤﻨﺔ ﻓﻲ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬ﻨﻭﺍﻑ ﻜﻨﻌﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪345‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬ﺃﺤﻤﺩ ﺼﻘﺭ ﻋﺎﺸﻭﺭ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ‪ :‬ﺍﻷﺴﺱ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﻭﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻲ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﻀﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ‪ ،‬ﺒﻴﺭﻭﺕ‪ ،1983 ،‬ﺹ ‪.171‬‬
‫ﻭﺘﻭﺼﻑ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺃﻨﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻔﺎﻋل ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﺎﺌـﺩ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋـﺔ‬
‫ﻴﺸﺎﺭﻜﻬﺎ ﻤﺸﻜﻼﺘﻬﺎ ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻭﻤﻌﺎﻴﻴﺭﻫﺎ ﻭﻴﻭﻁﺩ ﺍﻟﺼﻠﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺌﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻴﺯﻴﺩ ﻤـﻥ ﻤـﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﺩﺍﻓﻊ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻟﻠﻌﻤل ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﺍﻫﻡ ﺍﻷﺩﺍﺌﻲ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﻭﻤﻌﺎﺭﻓﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻤـﺸﺎﺭﻜﺘﻬﻡ ﻓـﻲ ﺍﺘﺨـﺎﺫ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻜﻤﺎ ﻴﺨﻠﻕ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻭﻴﺩﻋﻡ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩﺍﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻟﺘﻘﺒل ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺍﻻﺨﺘﻴـﺎﺭ‬
‫ﻟﻠﻘﺎﺌﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻷﺼﻠﺢ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ ﻭﺍﻟﻅﺭﻑ ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﻓﻕ ﻫـﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴـﺔ‬
‫ﺘﺘﻭﻗﻑ ﻋﻠﻰ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻭﻗﻭﺘﻪ ﻭﻗﺩﺭﺍﺘﻪ ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ ﺍﻻﺠﺘﻤـﺎﻋﻲ ﻭﻋﻠـﻰ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ‪.‬‬

‫ﻭﺍﻟﻤﻭﻗﻑ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﺨﺘﻠﻑ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺘﺩﺭﺝ ﺍﻟﻬﺭﻤﻲ ﻟﻠﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻓﻤﻭﻗﻑ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﻭل ﺍﻷﺩﻨﻰ ﻴﺨﺘﻠﻑ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻭﺴﻁﻰ ﻭﻋﻥ ﺍﻟﻤﻭﻗـﻑ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﻓﻜل ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻴﺤﺩﺩ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﺒﻌﻬﺎ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺘـﻪ ﻟﻠﻭﻅﻴﻔـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﻭﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﻤﻨﻭﺤﺔ ﻟﻪ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﻜل ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ ﻤﺜﻼ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤل ﻭﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻴﺘﻁﻠﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺎﺌـﺩ ﺃﻥ‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭ ﻋﺎﻟﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﺫﺍﻜﺭﺓ ﻭﺍﻟﺫﻜﺎﺀ ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁﻴﺔ ﺍﻟﺒﻌﻴﺩﺓ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﻭﻫﻜﺫﺍ‪.‬‬

‫ﺤﻘﻴﻘﺔ ﺃﻥ ﻟﻠﻤﻭﻗﻑ ﺩﻭﺭ ﻓﻌﺎل ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﻟﻜﻥ ﺍﻹﺸﻜﺎل ﺍﻟﻤﻁﺭﻭﺡ ﻫﻭ ﺃﻨﻪ ﺃﻏﻠﺏ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻻ ﻴﺭﺍﻋﻰ ﻓﻴﻬﺎ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ ﻭﺘﻌﻴﻴﻥ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﺩﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺘﻌﻴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﻴﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻻﻓﺘﺭﺍﺽ ﺃﻨﻪ ﻗﺎﺩﺭ‪‬ﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﻭﻗﻑ ﻤﻌﻴﻥ ﻭﻟﻜﻨﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﻏﻴﺭ ﺃﻫل ﻟﺫﻟﻙ‬
‫‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻟﻡ ﺘﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟﻴﻪ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻗﻔﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﻭﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﻭﻓﺭ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻓﻲ ﻜل ﻤﻭﻗﻑ ﻋﻠﻰ ﺤﺩﺍ‪.‬‬

‫‪ -4‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﻭﺍﻟﻬﺩﻑ‪:‬‬

‫ﻴﺭﻯ ﺃﻨﺼﺎﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺃﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﺘﻭﻗﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺜﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺩﺜﻪ‬
‫ﺴﻠﻭﻜﻪ ﻭﻨﻤﻁﻪ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﻋﻠﻰ ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﻭﻋﻠﻰ ﺭﻀﺎﻫﻡ ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﻨﻔـﺴﻴﺔ‬
‫ﻭﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺘﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴـﻕ ﻫـﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻴﺠﺏ ﺇﺘﺒﺎﻉ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨـﺴﺎﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﺭﻜـﺔ ﻓـﻲ ﺍﺘﺨـﺎﺫ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺘﻤﺎﺸﻴﺎ ﻤﻊ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻹﻨﺠﺎﺯ ﻭﺘﺘﺤﺩﺩ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻭﻓﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺴـﺎﻟﻴﺏ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﺩﺍﻋﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺇﺘﺒﺎﻋﻬﺎ )‪.(1‬‬

‫ﻭﺘﻘﺩﻡ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﻭﺍﻟﻬﺩﻑ ﻓﺭﻀﻴﺘﻴﻥ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻔﺭﺽ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻴﺘﻭﻗﻑ ﻋﻠﻰ ﻗﺒﻭل ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻭﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ‬
‫ﻟﺭﻀﺎﻫﻡ ﻭﻤﺼﺩﺭﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻔﺭﺽ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻴﺘﻭﻗﻑ ﺃﺜﺭ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺭﻴﻙ ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻟﺒﺫل ﺍﻟﺠﻬﺩ ﻋﻠﻰ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺩﺭﺠﺔ ﺘﻭﻗﻑ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﻤﺸﺒﻊ ﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻟﻴـﺔ ﺃﺩﺍﺌﻬـﻡ ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺩﺭﺠﺔ ﻜﻭﻥ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻤﻜﻤﻼ ﻟﺒﻴﺌﺔ ﻋﻤل ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴـﻴﻥ ‪ ،‬ﻭﺫﻟـﻙ ﺒﺘﻘـﺩﻴﻡ ﺍﻟﺘـﺩﺭﻴﺏ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻭﻥ ﻭﺍﻟﺜﻭﺍﺏ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﺩﺍﺀ ﻓﻌﺎل ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻨﻘﺹ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻓـﻲ ﺒﻴﺌـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺃﻭ ﺤﺎﻟﺔ ﻨﻘﺹ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺱ ﺫﺍﺘﻪ‪.‬‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﻥ ﻴﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻘﺎﺌﺩ ﺃﻥ ﻴﺴﺘﺜﻴﺭ ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ‬
‫ﻟﻸﺩﺍﺀ ﻭﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺭﻀﺎﻫﻡ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻤﻥ ﻗﺒﻭﻟﻬﻡ ﻟﻪ‪ ،‬ﺤﺘﻰ ﻴﺘﺴﻨﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻭﺼـﻭل‬
‫)‪(2‬‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻘﺎﺌﺩ ﻴﺤﺩﺩﻫﺎ ﻫﺎﻭﺱ ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻭﺇﺜﺎﺭﺘﻬﺎ ﺤﺘﻰ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻠﻘﺎﺌﺩ ﺒﻌـﺽ ﺍﻟـﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻭﺴﺎﺌل ﺇﺸﺒﺎﻋﻬﺎ‬
‫‪ -‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﻭﺍﺌﺩ ﻭﻤﺴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻭﺍﺌﺩ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜـﻥ ﻟﻠﻤـﺭﺅﻭﺱ‬
‫ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﺭﺸﺎﺩﺍﺕ ﻭﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻭﻀﻴﺢ ﻭﺒﻴﺎﻥ ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻋﻥ ﻋﻭﺍﺌﺩ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺭﺽ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻭﺘﺤﺒﻁ ﻤﺸﺎﻋﺭﻫﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﺭﺹ ﺍﻹﺸﺒﺎﻉ ﻭﺍﻟﺭﻀﺎ ﻟﻠﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﻭﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻁﺔ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﺎل‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ‪ ،‬ﺹ‪ ،‬ﺹ ‪.180-174‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪ ،‬ﺹ ‪177‬‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﻡ ﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﻭﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩﻤﻬﺎ ﻫﺎﻭﺱ ﻭﻤﻴﺘﺸل ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻨﻪ ﺭﻏـﻡ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻋﻨﺩ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﺒﺎﺩﺌﻬﺎ ﻭﻓﺭﻭﻀﻬﺎ ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻓﻲ ﺤﺎﻻﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﺃﺜﺒﺘـﺕ ﻨﺘـﺎﺌﺞ‬
‫ﻋﻜﺴﻴﺔ ﻷﻨﻬﺎ ﺃﻫﻤﻠﺕ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻭﻗﻴﻡ ﻭﺜﻘﺎﻓﺔ ﻭﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻟﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻭﺍﻷﺘﺒـﺎﻉ ﻭﻫﻨـﺎﻙ ﻋﻭﺍﻤـل ﺃﺨـﺭﻯ‬
‫ﻜﺎﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﺍﻟﺤﺯﺒﻲ ﻭﺍﻟﺩﻴﻨﻲ ﺴﻭﺍﺀ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﺃﻭ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ‪ ،‬ﻓﻐﺎﻟﺒﺎ ﻤـﺎ ﻨﺠـﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻤـﺎل ﻻ‬
‫ﻴﻬﺘﻤﻭﻥ ﺒﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﻗﺎﺌﺩﻫﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺒﻘﺩﺭ ﻤﺎ ﻴﻬﺘﻤﻭﻥ ﺒﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﻗﺎﺩﺓ ﺍﻷﺤﺯﺍﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺘﻤـﻭﻥ‬
‫ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺃﻭ ﺃﻱ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻟﻬﺎ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﻤﻥ ﺇﻓﺸﺎل ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫‪ -5‬ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺘﻘﺩﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻤﺎ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﻴﺴﻠﻜﻪ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺃﻱ ﺘﻘﺩﻡ ﺃﻨﻤـﺎﻁ ﻗﻴﺎﺩﻴـﺔ ﻟﻠﺘـﺼﺭﻓﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬

‫ﻭﺼﺎﺤﺒﺎ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻓﻴﻜﺘﻭﺭ ﻓﺭﻭﻡ ﻭﻓﻴﻠﻴﺏ ﻴﺘﻭﻥ ﻭﻗﺼﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴـﺔ‬
‫ﺤﺴﺏ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻭﺍﺠﻬﻬﺎ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻭﻀﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﺸﺄﻨﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻓﺎﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻴﺔ ﺘﺤﺩ ﻤﺎ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻤﻥ ﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﻭﺒﺼﻔﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻓـﻲ ﻜـل‬
‫ﻤﻭﻗﻑ ﻴﻭﺍﺠﻬﻪ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻭﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﺃﻨﻤﺎﻁ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺘﺤﺩﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗـﻑ ﻭﻨـﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺼﻨﻊ ﺒﺸﺄﻨﻬﺎ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﺘﺤﺩﺩ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﺃﻭ ﺍﻟﻭﺍﺠـﺏ‬
‫ﺍﺘﺒﺎﻋﻪ‪.‬‬

‫ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‬

‫)‪(2‬‬
‫‪ :‬ﺘﺤﺩﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻤﻌﻴﺎﺭﻴﻥ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﻫﻲ‪:‬‬ ‫ﺃ‪ -‬ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‬

‫ـ ﻤﻌﻴﺎﺭ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺤل‪ :‬ﻭﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻤﺜل ﺍﻟﺘﻜﻠﻔـﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴـﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻭﻗـﺕ‪،‬‬
‫ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ‪ ....‬ﺇﻟﺦ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪ ،‬ﺹ ‪177‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪ ،‬ﺹ ‪90‬‬
‫ـ ﻗﺒﻭل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻟﻠﺤل‪ :‬ﻭﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺭﻀﺎﻫﻡ ﻋﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻤﺘﺨﺫ ﺃﻭ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﺤﻤﺴﻬﻡ ﻟﻪ‪،‬‬
‫ﺃﻭ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻹﺸﺒﺎﻉ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﻘﻘﻪ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻟﻬﻡ‪ ،‬ﺃﻭ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻭﺌﺎﻡ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓـﻲ‬
‫ﻋﻼﻗﺘﻬﻡ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻭ ﺒﺎﻟﻤﺸﺭﻑ ﺃﻭ ﺒﺒﻌﻀﻬﻡ ﺍﻟﺒﻌﺽ‪.‬‬

‫ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻌﻴﺎﺭ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻤﺘﺨﺫ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺃﻭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﺭﺘﺒﻁ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﺒﺎﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‬
‫ﻭﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﺃﺨﺭﻯ ﺒﻘﺒﻭل ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻟﻪ ﻭﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﺃﺨﺭﻯ ﺒﺎﻟﻤﺯﺝ ﺒﻴﻨﻬﻤـﺎ ﻷﻥ ﺘﺤﻘﻴـﻕ ﺃﺤـﺩﻫﻤﺎ‬
‫ﻴﺘﻭﻗﻑ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻵﺨﺭ‪.‬‬

‫ﺏ‪ -‬ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪:‬‬

‫ﺘﻘﺘﺭﺡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺨﻤﺴﺔ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺒﺩﻴﻠﺔ ﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻓﻲ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻭﺘﺘﻔـﺎﻭﺕ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻨﻔﺭﺍﺩ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺒﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺇﻟﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺇﺸﺭﺍﻜﻪ ﻟﻠﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ‪.‬ﻭﻫـﺫﻩ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﻫﻲ‪:‬‬

‫ـ ﻴﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻟﺩﻴﻪ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻜﻠﺔ‬

‫ـ ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺒﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺜﻡ ﻴﻨﻔﺭﺩ ﺒﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬

‫ـ ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺒﺈﻋﻼﻡ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺒﺼﻔﺔ ﻓﺭﺩﻴﺔ )ﻜل ﻓﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﺤﺩﺍ( ﻭﻴﺤﺼل ﻋﻠﻰ‬
‫ﺁﺭﺍﺀ ﻭﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﺜﻡ ﻴﻨﻔﺭﺩ ﺒﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻲ‪.‬‬

‫ـ ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺒﺈﻋﻼﻡ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋـﺔ ﻜﻜـل ‪ ،‬ﻭﻴﺤـﺼل ﻋﻠـﻰ ﺁﺭﺍﺌﻬـﻡ‬
‫ﻭﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺘﻬﻡ ﺜﻡ ﻴﻨﻔﺭﺩ ﺒﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬

‫ـ ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺒﺈﻋﻼﻡ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻭﻴﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﺘﺭﺤﻭﻨﻬﺎ ﻭﻴﻘﻭﺩ ﻋﻤﻠﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻟﻠﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻗﺭﺍﺭ ﻤﺘﻔﻕ ﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻫﻨﺎ ﻴﻘﺒل ﻤﺎ ﻴﺼل ﺇﻟﻴﻪ ﻤﻥ ﺍﺘﻔﺎﻕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﻭﻴﻘﻭﻡ ﺒﺘﻨﻔﻴﺫﻩ‪.‬‬
‫)‪(2‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪ ،‬ﺹ ‪192‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪ ،‬ﺹ ‪196-194‬‬
‫ﺘﻘﺩﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺴﺒﻌﺔ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﻤﻌﻴﺎﺭ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ ﻟﻜل ﻤﺯﻴﺞ ﻤـﻥ‬
‫ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﺴﺘﺒﻌﺎﺩ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﻟﻜل ﺃﻨـﻭﺍﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﻫﻲ‪:‬‬

‫ـ ﻗﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ :‬ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻟﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺒﻨﻔﺴﻪ ﻓﻔﻲ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻴﺠﺏ ﺍﺴﺘﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺤل ﺍﻟﻤﻨﻔﺭﺩ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻷﻨـﻪ ﻻ ﻴـﺅﺩﻱ ﺇﻟـﻰ ﺍﻟﻜﻔـﺎﺀﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺤل ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺃﻥ ﻴﻁﻠﺏ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺼﻠﺔ ﺒﺎﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﻥ ﻁـﺭﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ‪.‬‬

‫ـ ﻗﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﺜﻘﺔ‪ :‬ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻤﻌﻴﺎﺭ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺤل ﻤﻬﻤﺎ ﻟﻜﻥ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻻ ﻴﻤﻠﻜـﻭﻥ ﺍﻟﺜﻘـﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺃﻨﻔﺴﻬﻡ ﻭﻗﺩﺭﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻓﻔﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟـﺔ ﻴﺠـﺏ ﻋـﺩﻡ‬
‫ﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻟﻠﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ‪.‬‬

‫ـ ﻗﺎﻋﺩﺓ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﻭﻀﻭﺡ ﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‪ :‬ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻤﻌﻴﺎﺭ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺤل ﻤﻬﻤﺎ ﻭﻟﻴﺴﺕ ﻟﻠﻘﻴـﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺒﺄﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻭﻻ ﻴﻌﺭﻑ ﻤﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻟﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺃﻭ ﺃﻴﻥ ﺘﻭﺠﺩ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﺘﻭﻓﻴﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻫﻲ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻓﺭﺹ ﺍﺘﺼﺎل ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻤﻠﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺼﻠﺔ ﺒﺎﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‪.‬‬

‫ـ ﻗﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻘﺒﻭل ‪ :‬ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻤﻌﻴﺎﺭ ﻗﺒﻭل ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻟﻠﻘﺭﺍﺭ ﻤﻬﻤﺎ ﻭﻴﻜﻭﻥ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻘﺒﻭل ﺘﺄﺜﻴﺭ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﻴﻜﻭﻥ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﻜﺩ ﺒﺄﻥ ﺍﻨﻔﺭﺍﺩ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺒﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻴﻠﻘـﻰ ﻗﺒـﻭل‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻓﻔﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻴﺠﺏ ﺍﺴﺘﺒﻌﺎﺩ ﺍﻻﻨﻔﺭﺍﺩ ﺒﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻴﻠﻘﻰ ﻗﺒﻭل ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ‪،‬‬
‫ﻓﻔﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻴﺠﺏ ﺍﺴﺘﺒﻌﺎﺩ ﺍﻻﻨﻔﺭﺍﺩ ﺒﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬

‫ـ ﻗﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻨﺯﺍﻉ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﺭﺽ‪ :‬ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻌﻴﺎﺭ ﻗﺒﻭل ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻟﻠﻘﺭﺍﺭ ﻫﺎﻤﺎ ﻭﻴﻜﻭﻥ ﻏﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﻜﺩ ﺒﻘﺒﻭل ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻟﻪ ﻭﺘﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﻨﺸﺄﺓ ﺘﻌﺎﺭﺽ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴـﻴﻥ ﺤـﻭل‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻤﺘﺨﺫ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻴﺠﺏ ﺍﺴﺘﺒﻌﺎﺩ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻜﺄﻓﺭﺍﺩ ﺒل ﻴﺠﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻹﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﺨﻼﻑ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﺭﺽ‪.‬‬
‫ـ ﻗﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻌﺩﺍﻟﺔ‪ :‬ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻏﻴﺭ ﻫﺎﻡ ﻭﻜﺎﻥ ﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﻘﺒﻭل ﺍﻷﻫﻡ ﻭﺇﺫﺍ ﻟـﻡ‬
‫ﻴﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﻜﺩ ﻗﺒﻭل ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻟﻠﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻤﺘﺨﺫ ﺒﺼﻔﺔ ﻤﻨﻔﺭﺩﺓ ﻓﺈﻥ ﻜل ﺼﻭﺭ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺎﺌـﺩ‬
‫ﻟﻠﻘﺭﺍﺭ ﻴﺠﺏ ﺍﺴﺘﺒﻌﺎﺩﻫﺎ ﻟﻌﺩﻡ ﻤﻼﺀﻤﺘﻬﺎ ‪.‬‬

‫ـ ﻗﺎﻋﺩﺓ ﺃﻭﻟﻭﻴﺔ ﺍﻟﻘﺒﻭل‪ :‬ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﻘﺒﻭل ﻫﻭ ﺍﻟﻬﺎﻡ ﻭﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻫﻭ ﺍﻷﻫـﻡ‪ ،‬ﻭﺇﺫﺍ‬
‫ﻟﻡ ﻴﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﻜﺩ ﻗﺒﻭل ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻟﻠﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﻜﻔـﺎﺀﺓ‬
‫ﺍﻟﺤل ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻴﺘﺨﺫ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻓﺈﻥ ﻜل ﺼﻭﺭ ﺍﻨﻔﺭﺍﺩ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺒﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬
‫ﻴﺠﺏ ﺍﺴﺘﺒﻌﺎﺩﻫﺎ ﻟﻌﺩﻡ ﻤﻼﺀﻤﺘﻬﺎ ﻓﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻜﺎﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻓﻲ ﻫـﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟـﺔ‬
‫ﺘﻀﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﻘﺒﻭل ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺘﻀﺤﻴﺔ ﺒﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﻴﺠﺏ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ‬
‫ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻐﺭﻕ ﻟﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻁﺭﻴﻘﺘﻴﻥ ﻟﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭ ﻭﻜﻼﻫﻤـﺎ‬
‫ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﻘﺒﻭل ﻓﻴﺠﺏ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﺘﻐﺭﻕ ﻭﻗﺕ ﺃﻗل ﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻩ‪.‬‬

‫ﻭﻤﻤﺎ ﻴﺅﺨﺫ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺃﻨﻬﺎ ﺃﺴﻘﻁﺕ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﻗﻔﻴﺔ ﻜﻘـﺩﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﺨﺼﺎﺌﺼﻬﻡ ﻭﺤﺎﺠﺎﺘﻬﻡ ﻭﺠﻭﺍﻨﺏ ﻫﺎﻤﺔ ﻤﻥ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻜﺎﻟﺘﺤﻔﻴﺯ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺭﻏـﻡ‬
‫ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﻘﺒﻭل‪.‬‬

‫‪ -6‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ :‬ﻭﺘﺘﻠﺨﺹ ﻓﻲ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـﻲ‬

‫ﻭﻟﻬﺫﺍ ﺴﻨﺘﻨﺎﻭل ﻜل ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺤﺩﻯ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ﺃ‪ -‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ :‬ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋـﻥ ﺘﻨﻅـﻴﻡ‬
‫ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﺭﻋﻲ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺍﻷﻜﺒﺭ ﻭﺘﻨﻅﺭ ﺇﻟﻴﻪ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺃﻨـﻪ ﻴﺘﻜـﻭﻥ ﻤـﻥ‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﺠﺘﻤﻌﻴﻥ ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻴﺘﻌﺎﻭﻨﻭﻥ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﻡ ﻟﺘﺤﻘﻴـﻕ ﺃﻫـﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻴﻪ‪ ،‬ﻭﺘﺭﻯ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺃﻥ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﻜﻤﻥ ﻓﻲ ﻜﻴﻔﻴﺔ‬
‫ﺠﻌل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻴﺘﻌﺎﻭﻨﻭﻥ ﻓﻲ ﻨﺸﺎﻁ ﻤﺸﺘﺭﻙ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺘﺤﻘﻕ‬
‫ﺭﻀﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺭﻏﻡ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﻜل ﻤﻨﻬﻡ ﻋﻥ ﺍﻵﺨﺭ‪ ،‬ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻤﻌﺘﻘـﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﻘـﻴﻡ‬
‫ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺃﻱ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻭﻓﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺜﻘﺎﻓﺘﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻔﺘﻴﻥ‪ ،‬ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﺨﺘﻼﻓﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﻡ ﻤـﻊ‬
‫ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ )‪.(1‬‬

‫ﻭﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻼﺤﻡ ﻭﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﺒﻴﻥ ﺘﻌﺎﺭﺽ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺎﺕ ﻴﺭﻯ ﺒﺎﻙ ﺒﺄﻨﻪ ﻴﺘﺤﻘـﻕ ﺍﻟـﺘﻼﺤﻡ‬
‫ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻨﺩﻤﺎﺝ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺤل ﻤﺸﺎﻜﻠﻬﻡ ﻭﺘﻭﺠﻴﻬﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺘﻁﻠﺏ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﻓﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪.‬‬

‫ﻭﻴﺭﻯ ﺃﺭﺠﻴﺭﺱ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻴﺴﻠﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺴﻠﻭﻜﺎ ﻨﺎﺒﻌﺎ ﻤﻥ ﺤﺎﺠﺎﺘﻪ ﻭﻤﻥ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﻴﻌﻤل ﻓﻴﻪ‪ ،‬ﻴﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭﻩ ﻭﺒﻘﺎﺌﻪ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻪ ﻭﺘﻤﻴل ﺸﺨﺼﻴﺘﻪ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻁـﻭﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﻨﻀﺞ ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﺭ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻴﺘﺼﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺒﺄﻨﻪ ﻴﺘﺒﻊ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻜﺎﻟﺘﺨﺼﺹ ﻭﺇﺘﺒﺎﻉ ﺨﻁ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺭﺁﺴﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻋﺎﺌﻘﺎ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻟﻔـﺭﺩ‬
‫ﻹﺸﺒﺎﻉ ﺤﺎﺠﺎﺘﻪ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﺴﺘﻘﺭﺍﺭﻩ ﻭﺇﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻩ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﺘﻌﺎﺭﺽ ﺃﻫﺩﺍﻓﻪ ﻤﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﺽ ﻗﺩ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻹﺤﺒﺎﻁ ﻭﺍﻟﻤﻠل ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻷﻤـﺭ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻨﻌﻜﺱ ﻋﻠﻰ ﻀﻌﻑ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻟﻠﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻴﺭﻯ ﻜﻠﻙ ﺃﺭﺠﻴﺭﺱ ﺃﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ‬
‫ﺍﻟﺸﺩﻴﺩﺓ ﻭﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻴﺠﻌل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻴﺘﺨﺫﻭﻥ ﺴﻠﻭﻜﺎ ﻤﻌﺎﺩﻴﺎ ﻟﻠﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺒﻬﻡ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺭﺴﻤﻴﺔ ﻟﻠﺤﺩ ﻤﻥ ﺴﻠﻁﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﺨﻔﻴﻑ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻭﺘﺭ ﻭﺍﻹﺤﺒﺎﻁ ﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﺃﺤﺩﺜﺘﻪ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﺒﻴل ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﺤﺴﺏ ﺃﺭﺠﻴﺭﺱ ﻫـﻲ ﺇﺯﺍﻟـﺔ‬
‫ﻤﻅﺎﻫﺭ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺭﻜـﺯﺓ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﻌﻨﺎﻴﺔ ﺒﺤل ﻤﺸﻜﻼﺘﻬﻡ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺨﺎﺭﺠـﻪ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺨﻔﻴﻑ ﻤﻥ ﺤﺩﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺒﻬﺫﺍ ﺘﻌﻤل ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺨﻔﻴﻑ ﺍﻹﺤﺴﺎﺱ ﺒﺎﻟﻘﻠﻕ ﻭﺍﻟﺘﻭﺘﺭ ﻟـﺩﻯ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻻﻁﻤﺌﻨﺎﻥ ﻭﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻴﻀﻴﻑ ﻟﻴﻜـﺭﺕ ﻟﺘﺤﻘﻴـﻕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺇﺘﺒﺎﻉ ﻨﻤﻁ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺍﻟﻤﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ )‪.(2‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬ﻜﻤﺎل ﺍﻟﺩﺴﻭﻗﻲ‪ ،‬ﺴﻴﻜﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪ .‬ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻷﻨﺠﻠﻭ ﻤﺼﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،1961 ،‬ﺹ ‪.316‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺼﻁﻔﻰ ﺨﺎﻁﺭ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪ .‬ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،2001 ،‬ﺹ‬

‫‪.88‬‬
‫ﻭﻴﺅﺨﺫ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺃﻨﻬﺎ ﺃﻫﻤﻠﺕ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﺨﺼﺎﺌﺼﻬﻡ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﻟﻬﺎ ﺩﻭﺭ ﻓﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻤﺎ ﺃﻫﻤﻠﺕ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻁﺭﻴﻘﺔ ﺤﻠﻬﺎ‬
‫ﻭﻤﻭﺍﺠﻬﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺏ‪ -‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪:‬‬

‫ﺘﻘﻭﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﺘﻨﻅﻴﻡ ﻓﻲ ﻅﻠﻬﺎ ﺃﻥ ﻴﺭﻓﻊ ﺃﻋﻀﺎﺀﻩ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﻤﺸﺎﺭﻜﺘﻬﻡ ﻭﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻟﻠﻌﻤل‪ ،‬ﻟﺒﻘﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻩ ﻭﺘﺭﻯ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴـﺔ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻴﺭﺘﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﻤﻥ ﺭﻭﺍﺩ ﻫـﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴـﺔ‬
‫ﺒﺭﻨﺎﺭﺩ ﺴﻴﺴﺭ ﻭﻫﺭﺒﺭﺕ ﺴﺎﻴﻤﻭﻥ‪.‬‬

‫ﺤﻴﺙ ﻴﺭﻯ ﺒﺭﻨﺎﺭﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻻ ﺒﺩ ﻓﻲ ﻅﻬﻭﺭﻩ ﻤﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﺃﺸﺨﺎﺹ ﻗﺎﺩﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺘـﺼﺎل‬
‫ﺒﺒﻌﻀﻬﻡ ﻭﻟﺩﻴﻬﻡ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻑ ﻤﺸﺘﺭﻙ ﻭﺃﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻅـﻴﻡ‬
‫ﻴﻘﺘﻀﻲ ﺘﻭﻓﺭ ﻋﻨﺼﺭﻴﻥ ﻫﺎﻤﻴﻥ ﻭﻫﻤﺎ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻩ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺤﻴﻭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‬
‫ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻪ ﺘﻜﻤﻥ ﻓﻲ ﺭﻏﺒﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩﻩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺒﺠﻬﻭﺩﻫﻡ ﻓﻲ ﻨﺸﺎﻁﻪ ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺘﻬﻡ ﻓـﻲ ﺘﺤﻘﻴـﻕ‬
‫ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻙ ﻭﻟﻜﻥ ﺜﻘﺘﻬﻡ ﺘﻀﻌﻑ ﻜﻠﻤﺎ ﺒﺩﺍ ﻟﻬﻡ ﺃﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻴﺼﻌﺏ ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﻭﻟﻬـﺫﺍ ﻴـﺭﻯ‬
‫ﺒﺭﻨﺎﺭﺩ ﺃﻥ ﻴﻌﻤل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻋﻠﻰ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻟﻤﺸﺠ‪‬ﻌﺎﺕ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴـﺔ ﻹﺤـﺩﺍﺙ ﺍﻟﺘﻌـﺎﻭﻥ ﻭﺍﻟﻤـﺴﺎﻫﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺒﻘﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺇﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻭﺠﻭﺩﻩ ﻤﺭﻫﻭﻥ ﺒﻘﺩﺭﺘـﻪ ﻋﻠـﻰ ﺘﺤﻘﻴـﻕ‬
‫ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﺸﻜل ﻴﻜﻭﻥ ﻜﺎﻓﻴﺎ ﻹﺤﺩﺍﺙ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل )‪.(1‬‬

‫ﻭﻴﺼﻭﺭ "ﺴﺎﻴﻤﻭﻥ" ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻨﻅﺭﺘﻪ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻨﻅـﻴﻡ ﻋﻠـﻰ ﺃﻨـﻪ‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺘﻨﺸﺄ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﻭﺃﻥ ﻤﺎ ﻴﺩﻓﻊ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﻨﻀﻤﺎﻡ ﺇﻟﻴـﻪ ﻭﻗﺒـﻭﻟﻬﻡ‬
‫ﻟﺴﻠﻁﺔ ﻗﻴﺎﺩﺘﻪ ﻭﺍﻗﺘﻨﺎﻋﻬﻡ ﺒﺎﻻﻨﻀﻤﺎﻡ ﺇﻟﻴﻪ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺃﻋﻤﺎﻟﻪ ﺴﻭﻑ ﻴـﺴﻬﻡ ﻓـﻲ ﺇﺸـﺒﺎﻉ‬
‫ﺤﺎﺠﺎﺘﻬﻡ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺭﻏﺒﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪(2) ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻴﻘﺩﻡ ﺴﺎﻴﻤﻭﻥ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘـﻭﺍﺯﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺨﻴـﺭﺓ ﺘﺤﻘﻴـﻕ ﺍﻟﺘـﻭﺍﺯﻥ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﺩﻤﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺃﺴﺎﺴﺎ‬

‫‪ -( 1‬ﻨﻭﻑ ﻜﻨﻌﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.81-80‬‬

‫‪ ( 2‬ـ ﻧﻔﺲ اﻟﻤﺮﺟﻊ ص ‪82‬‬
‫ﻟﺘﻔﺴﻴﺭ ﺇﻗﺒﺎل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺸﺘﺭﺍﻙ ﻓﻲ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺼﻔﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻜﻠﻤـﺎ ﻜﺎﻨـﺕ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﺼﻠﻭﻥ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺘﻌﺎﺩل ﺃﻭ ﺘﺯﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﺩﻤﻭﻨﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻭﻤﺎ ﻴﺅﺨﺫ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺃﻨﻬﺎ ﺃﻫﻤﻠﺕ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﻁﺭﻕ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻴـﺴﺘﻌﻤﻠﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺜﺎﺭﺓ ﻫﻤﻡ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺄﺩﺍﺌﻬﻡ ﻭﺭﻜﺯﺕ ﻋﻠﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻓﻘﻁ‪.‬‬

‫ﺭﺍﺒﻌﺎ‪ :‬ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﻟﻘﺩ ﺃﺜﺒﺘﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻨﻭﻋﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻗﻴـﺎﺩﺓ‬
‫ﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻭﻗﻴﺎﺩﺘﻪ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﻏﻴﺭ ﺭﺴﻤﻴﺔ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺘﻨﺸﺄ ﻟﻅﺭﻭﻑ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﻨﺸﺄﺘﻬﺎ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻨﺴﻤﻴﻪ "ﺒﺎﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻤﻥ‬
‫ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺸﻜل"‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺃﺜﺒﺘﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺸﺅﻭﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻨﺴﻤﻴﻪ" ﺒﺎﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻤﻀﻤﻭﻥ" ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﻫﺫﻩ‬
‫ﻨﺘﻨﺎﻭل ﺒﺎﻟﺘﻔﺼﻴل ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺸﻜل‪:‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻷﺒﺤﺎﺙ ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺘﻡ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺃﻨﻪ ﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﻜل ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺭﺴﻤﻲ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺁﺨﺭ ﻴﺤﻤل ﻁﺎﺒﻌ‪‬ﺎ ﻏﻴﺭ ﺭﺴﻤﻲ ﻭﻟﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـﻴﻥ‬
‫ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺈﺩﺍﺭﺓ ﺸﺅﻭﻨﻪ ﻭﺘﺴﻴﻴﺭﻫﺎ ‪ ،‬ﻭﻟﻌل ﻤﻥ ﺃﺒﺭﺯ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﺃﻟﺘﻥ ﻤﺎﻴﻭ ﺤﻭل ﺩﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺭﻓﻊ ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺸﺭﻜﺔ ﻭﻴـﺴﺘﺭﻥ ﺇﻟﻜﺘﺭﻴـﻙ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒﺘﺠﺎﺭﺏ ﺍﻟﻬﺎﻭﺜﻭﺭﻥ )‪.(1‬‬

‫ﻭﻟﻬﺫﺍ ﺴﻴﻜﻭﻥ ﺘﻨﺎﻭﻟﻨﺎ ﺒﺸﻜل ﻤﻭﻀﺢ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﺜﻡ ﻨﺘﻨﺎﻭل ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬ﻤﺼﻁﻔﻰ ﺃﺒﻭ ﺯﻴﺩ ﻓﻬﻤﻲ‪ ،‬ﻭﺤﺴﻴﻥ ﻋﺜﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.373‬‬
‫ـ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ‪:‬ﺇﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﻭﻁﻴﺩﺓ ﺒﺎﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﺤﻴﺙ ﻻ ﻴﺘﺼﻭﺭ‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﺃﺤﺩﻫﻤﺎ ﺩﻭﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻵﺨﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤـﻥ ﺜـﻼﺙ ﻭﺤـﺩﺍﺕ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻫﻲ‪ :‬ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﻭﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﺴﺘﺸﺎﺭﻴﺔ ﻭﻭﺤﺩﺍﺕ ﻤﻌﺎﻭﻨـﺔ ‪ ،‬ﻭﻋﻠـﻰ ﺭﺃﺱ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﻗﺎﺌﺩ ﻴﺘﻭﻟﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺸﺅﻭﻨﻬﺎ )‪.(1‬‬

‫ﻭﻴﻘﺴﻡ ﻋﻠﻤﺎﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺇﻟﻰ ﺜﻼﺙ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﻜل ﻭﺤﺩﺓ ﺘﺘﻤﺜل ﻓـﻲ ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻭﺴﻁﻰ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ )ﺍﻟﺴﻔﻠﻰ(‪ ،‬ﻭﻴﻨﻘﺴﻡ ﻜل ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﺇﻟﻰ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﻓﺭﻋﻴﺔ ﻟﺘﺴﻬﻴل ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺘﻭﺠـﺩ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻜل ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭﺓ ﻭﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺘﻬﺎ ﺇﻻ ﺃﻥ ﺴﻠﻁﺎﺘﻬﺎ ﻭﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺘﻬﺎ ﺘﻜـﻭﻥ‬
‫ﺘﺩﺭﻴﺠﻴﺔ ﺘﻨﺎﺯﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻁﻭل ﺍﻟﺴﻠﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪ ،‬ﻭﺘﺤﻜﻤﻬﺎ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺘـﺩ‬
‫ﻤﻥ ﻗﻤﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺇﻟﻰ ﻗﺎﻋﺩﺘﻪ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﺍﻻﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺎﺭﺴﻬﺎ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺜﻼﺙ ﻓﺘﺨﺘﻠﻑ ﻜل ﻤﻨﻬﺎ ﻋﻥ‬
‫ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺒﺴﺒﺏ ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﻓﻲ ﺘﻜﻭﻴﻨﻬﺎ ﻓﺎﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﻨـﺸﺎﻁﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺘﻤﺘﻊ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺒﺎﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﺍﻟﻭﺍﺴﻌﺔ ﻟﺘﻤﻜﻴﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻨﻭﻁﺔ ﺒﻬﺎ ‪،‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻭﺴﻁﻰ ﻓﻲ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻭﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﻤﻥ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﺍﻫﻡ ﻤـﻥ‬
‫ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻤﻤﻥ ﻴﺩﻴﺭﻭﻥ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﺍﻟﺤﺠﻡ‪،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﻓﻬﻲ ﺘﺘﻭﻟﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺼـﻐﻴﺭﺓ ﺍﻟﺤﺠـﻡ ﻭﺘﻜـﻭﻥ ﻤﻬﻤﺘﻬـﺎ ﺍﻹﺸـﺭﺍﻑ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺔ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻭﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل )‪.(2‬‬

‫ﻭﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﺘﺩﺭﺝ ﺍﻟﻬﺭﻤﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻜل ﻭﺤﺩﺓ ﺘﺨﻀﻊ ﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻠﻭﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ)‪.(3‬‬

‫ـ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬ﻨﻭﺍﻑ ﻜﻨﻌﺎﻥ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.362‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬ﻋﺎﺩل ﺤﺴﺏ ﻭﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﻨﻌﻡ ﻓﻭﺯﻱ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،1963 ،‬ﺹ ‪.65‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ -‬ﻨﻭﺍﻉ ﻜﻨﻌﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪267-266‬‬
‫ﺘﺒﺭﺯ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻭﺘﻤﺎﺭﺱ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﻓـﻲ‬
‫ﺇﻁﺎﺭﻩ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻘﺎﺌﺩ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻴﺒﺭﺯ ﻓﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﻅﻰ ﺒﻬﺎ ﻟـﺩﻯ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺩ ﻤﺩﻯ ﻗﺒﻭل ﺃﻋﻀﺎﺌﻬﺎ ﻜﻘﺎﺌﺩ ﻟﻬﺎ‪،‬ﻭﺘﺘﻭﻟﺩ ﻤﻜﺎﻨﺔ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﺘﻔﺎﻋل ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺅﺩﻱ ﻤﻊ ﺍﻟﺯﻤﻥ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻜﺎﻨﺔ ﻜل ﻋـﻀﻭ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺒﺎﻗﻲ ﺃﻋﻀﺎﺌﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻴﻅﻬﺭ ﺇﺠﻤﺎﻉ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺤﻭل ﺍﻟﺸﺨﺹ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﺴﻤﺎﺕ ﻭﻟﻪ ﺍﻟﻜﻠﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻬﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﺒﻴـﺭ‬
‫ﻋﻨﻬﺎ ﻟﺩﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻭ ﻟﻪ ﺍﻟﻜﻠﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻨﺎﺒﻌﺔ ﻤﻥ ﻗﺒﻭل ﺠﻤﺎﻋﺘﻪ ﻟﻪ ﻭﺭﻀﺎﻫﺎ ﺒﻘﻴﺎﺩﺘﻪ ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻟﻬﺫﺍ‬
‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻤﺘﻴﺎﺯﺍ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻨﻬﺎ ﺤﻘﺎ )‪.(1‬‬

‫ﻭﺘﺒﺩﻭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘـﻭﻡ‬
‫ﺒﻪ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻓﻲ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻭﻀﺒﻁ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻪ ﻤﻌﺘﻤﺩﺍ ﻋﻠﻰ ﺘﺄﺜﻴﺭﻩ‬
‫ﺍﻟﻘﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﻴﻘﺘﻀﻲ ﻓﻬﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒـﻴﻥ ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﻅﻬﻭﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‬
‫‪ ،‬ﻭﺒﻴﺎﻥ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ﻭﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺃﻋـﻀﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅـﻴﻡ ﻏﻴـﺭ‬
‫ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺒﺭﺯﺕ ﻓﻴﻪ‪.‬‬

‫ﻭﻴﺭﺠﻊ ﺍﻟﻔﻀل ﻓﻲ ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﺭﻴﺩﻴﺭﻴﻙ ﺘﺎﻴﻠﻭﺭ ﺤﻴﺙ ﻻﺤﻅ‬
‫ﺃﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺒﺒﻁﺀ ﻅﻨﺎ ﻤﻨﻬﻡ ﺃﻥ ﺫﻟﻙ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻫﻡ ﻟﻔﺘﺭﺓ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﻓـﻲ ﺘﻨﻅـﻴﻡ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻭﻻﺤﻅ ﺃﻥ ﺫﻟﻙ ﻴﺭﺠﻊ ﻻﻋﺘﻘﺎﺩﺍﺘﻬﻡ ﺃﻨﻪ ﻨﻭﻩ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﻓﺎﻉ ﻀﺩ ﻨﺯﻭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻫﻭﺍﻫﺎ ‪،‬‬
‫ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻌﺩﻡ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ‪،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻨﺒـﻪ ﻓـﺎﻴﻭل ﺃﻥ ﺃﻫـﻡ‬
‫ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺸﻜﻴل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻫﻭ ﺘﺠﺎﻫل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻟﻁﻤﻭﺡ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﻭﺤﺎﺠﺎﺘﻬﻡ ﻭﻤﻘﺎﻭﻤﺘﻬﺎ ﻟﻬﻡ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﺩﻓﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﻀﺩ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻜﻤـﺎ‬
‫ﺴﺎﻫﻤﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﺃﻟﺘﻥ ﻤﺎﻴﻭ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻏﻴـﺭ ﺍﻟﺭﺴـﻤﻴﺔ‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ‪ ،‬ﺹ ‪279‬‬
‫ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻭﺒﻴﻨﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺏ ﻜـﺫﻟﻙ‬
‫ﻤﺩﻯ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭﻩ ﻓﻴﻬﻡ‪.‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺩﺍﻋﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺸﻜﻴل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﻤﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﺘﺒﻌﺎ‬
‫ﻟﻠﻤﻭﺍﻗﻑ ﻭﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻅﻬﻭﺭﻫﺎ ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻠﺔ ﺍﻟﺴﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻼﻗﻴﻬﺎ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻤﻥ‬
‫ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ ﺒﺎﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻬـﺎ‬
‫ﺘﺴﺘﻐل ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﺭﺴـﻤﻲ ﺒـﺼﻔﺔ ﺘﺨـﺩﻡ‬
‫ﻤﺼﺎﻟﺤﻬﺎ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎﻡ ﻤﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻘﻔﻭﻥ ﻓﻲ ﻭﺠﻪ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤـﺼﻠﺤﺘﻬﻡ‬
‫ﻤﻤﺎ ﻴﺩﻓﻌﻬﻡ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻭﺸﺎﻴﺔ ﺍﻟﻜﺎﺫﺒﺔ ﺒﻬﻡ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻭﺃﻤﺭﻩ ﺒﻌـﺯﻟﻬﻡ ﺃﻭ ﺇﺒﻌـﺎﺩﻫﻡ ﻤـﻥ‬
‫ﻤﻨﺎﺼﺒﻬﻡ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﻨﺎﺼﺏ ﺃﺨﺭﻯ ‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺠﻌﻠﻬﺎ ﺘﺘﺤﻭل ﺇﻟﻰ ﺸﻠﺔ ﺘﻌﻤل ﻤﻥ ﻭﺭﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﺴﺘﺎﺭ ﻭﺘﻤﺎﺭﺱ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻏﻴﺭ ﺭﺴﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻴﻔﻭﻕ ﻓﻲ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺘـﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻘﺎﺌـﺩ‬
‫ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﺴﻜﺭﺘﻴﺭ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺃﻭ ﺴﻜﺭﺘﻴﺭﺘﻪ ﺩﻭﺭ ﻫﺎﻡ ﻓﻲ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﺠﻤﻌﺎﺕ ‪ ،‬ﻭﻗﺩ‬
‫ﻴﺼل ﺍﻟﺤﺩ ﺇﻟﻰ ﺇﺼﺩﺍﺭ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻫﻲ‬
‫ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ )ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ( )‪.(1‬‬

‫ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ‪.(2) :‬‬

‫‪ -‬ﺘﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﺭﺒﻁﻬﻡ ﻋﻼﻗﺔ ﻗﺭﺍﺒﺔ ﺃﻭ ﺼﺩﺍﻗﺔ ﺃﻭ ﻴﻨﺘﻤﻭﻥ ﺇﻟـﻰ ﻨﻔـﺱ ﺍﻟﻤﻜـﺎﻥ‬
‫ﻭﺍﻟﺠﻬﺔ ﺍﻟﺴﻜﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺸﻐﻠﻭﻥ ﻨﻔﺱ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺃﻭ ﺍﻟﻘﺭﺏ ﻤﻥ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﻓﻲ ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤل‬

‫‪ -‬ﺘﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﻌﺯﻟﻴﻥ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺠﻤﻊ ﻗﻭﻴﺔ‬

‫‪ -‬ﺘﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻥ ‪،‬ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﻫـﺫﺍ ﺍﻟﻨـﻭﻉ‬

‫ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﻗﻭﺓ ﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺭﺴـﻤﻲ ﺃﻭ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ‪ ،‬ﻷﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺠﻤﻊ ﺘﻜﻭﻥ ﻟﻬـﻡ ﺍﻟﺒﺭﺍﻋـﺔ ﻓـﻲ ﺍﻟﺘﺨﻁـﻴﻁ‬

‫‪1‬‬
‫‪-‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪ ،‬ﺹ ‪.283‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪ ،‬ﺹ ‪285‬‬
‫ﻭﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻜﻴﻴـﻑ ﺍﻟﺨﻁـﻁ ﻟﻤﻭﺍﺠﻬـﺔ ﺃﻱ ﺨﻁـﻁ ﺘـﻀﺭ‬
‫ﺒﻤﺼﺎﻟﺤﻬﻡ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﻴﻥ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺴﻠﻭﻙ ﺃﻋﻀﺎﺌﻪ ﺒﺎﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﻜل ﻤﺎ ﻫﻭ ﻗـﺩﻴﻡ‬
‫ﻭﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﺃﻱ ﻤﻅﻬﺭ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺃﺨﺭﻯ ﻜﺎﻻﺸﺘﺭﺍﻙ ﻓﻲ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﺍﻟﻨﻘل‪ ،‬ﻭﺘﺠﻤﻌـﺎﺕ‬
‫ﻭﻗﺕ ﺍﻟﻔﻁﻭﺭ ﺒﺼﻔﺔ ﺩﺍﺌﻤﺔ‪ ....‬ﺇﻟﻰ ﻏﻴﺭ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ‪.‬‬

‫ﻭﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻅﻬﻭﺭ ﺍﻟﺘﺠﻤﻌﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﺃﻴﻀﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻏﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺘﺠﻤﻌﺎﺕ ﻭﻓﻕ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﻨﺸﺄﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻭﺒﻴﻨﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﻤﺎﻴﻭ ﺃﻥ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺓ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺩﻭﺭ ﻓﻌﺎل ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻨﻤـﻁ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﺎل ﻭﺤﺠﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺃﻭ ﺍﻟﺴﺭﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻜﺎﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ‬
‫ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﺘﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺇﻨﺘﺎﺠﻬﺎ ﻭﻜﻠﻤﺎ ﺃﺭﺍﺩ ﺃﻱ ﻋﺎﻤل ﺍﻟﺨﺭﻭﺝ ﻋﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺘﺭﺠﻌﻪ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻥ ﻤﺎ ﺃﺭﺍﺩﻩ ﺃﻭ ﺘﻌﺯﻟﻪ ﻋﻨﻬﺎ ﻭﺤﺘﻰ ﺘﺤﺎﻓﻅ ﻋﻠﻰ ﻤﻜﺎﻨﺘﻪ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﻤﺒﺎﺩﺉ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻓﻭﻕ ﺤـﺩ ﻤﻌـﻴﻥ‬
‫ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴل ﻤﻨﻪ ﺇﻟﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺠﺩﺍ‪ ،‬ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﻭﺸﺎﻴﺔ ﺒﺎﻟﺯﻤﻼﺀ ﻋﻨﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ )‪.(1‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﺘﻅﻬﺭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﺩﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﻓﺸل ﺃﻭ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻴﺭﻯ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻤﺎﺀ ﻭﺭﺠﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﻴـﺴﺎﻫﻡ ﻓـﻲ ﺘﺤﻘﻴـﻕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴـﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺩﻓﻊ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﻡ ﻭﺇﺸﺒﺎﻉ ﺤﺎﺠـﺎﺘﻬﻡ‬
‫ﻭﺇﺠﺎﺒﺔ ﻤﺼﺎﻟﺤﻬﻡ ﻭﺘﻘﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﺴﺎﻓﺔ ﺒﻴﻨﻬﻡ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻏﻴـﺭ‬
‫ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻋﻠﻴﻪ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺎ ﻴﺩﻭﺭ ﺒﻴﻨﻬﻡ ﻤﻥ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﻭﺨﻁﻁ ﻭﺩﻭﺍﻓﻊ ﺘﻜﻭﻴﻨﻬـﺎ ﻭﺃﻫـﺩﺍﻓﻬﺎ ﻭﻤـﺩﻯ‬
‫ﺘﻌﺎﺭﺽ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻤﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺘﻤﺎﺴﻙ ﺃﻋـﻀﺎﺌﻬﺎ ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺘﻬـﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻘﺎﺌـﺩ‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺍﻟﺴﻴﺩ ﺃﺒﻭ ﺍﻟﻨﻴل‪ ،‬ﻋﻠﻡ ﺍﻟﻨﻔﺱ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪ :‬ﺒﺤﻭﺙ ﻋﺭﺒﻴﺔ ﻭﻋﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﻀﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺒﻴـﺭﻭﺕ‪ ،1985 ،‬ﺹ‬
‫‪.50‬‬
‫ﺍﻟﻨﺎﺠﺢ ﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﺘﻭﻓﻴﻕ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﻗﻴﺎﺩﺍﺘﻬﺎ ﻤﻥ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺨﻼل ﺇﺘﺒﺎﻉ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﺤﺘﺭﺍﻤﻪ ﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﺘﻘﺎﻟﻴﺩﻫﺎ ﻭﻋﺎﺩﺍﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻭﻓﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﺘﻭﺠﻴﻬﻬﺎ ﻟـﺼﺎﻟﺢ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻜﺒﺭ ﻗﺩﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﻗﻴﺎﺩﺍﺘﻬﺎ ﻟﻠﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ ﻭﺍﺘﺨـﺎﺫ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺨﻠﻕ ﺍﻹﺤﺴﺎﺱ ﻟﺩﻯ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﻗﻴﺎﺩﺍﺘﻬﺎ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻭﻅـﺎﺌﻑ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺸﻐﻠﻭﻨﻬﺎ ﻭﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﻪ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻻﻋﺘﺭﺍﻑ‬
‫ﺒﻔﻀل ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﻴﻥ ﺒﻤﺎ ﻴﻘﺩﻤﻭﻨﻪ ﻤﻥ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﻤﻊ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻟﻘﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻭﺃﻓﺭﺍﺩﻫﺎ ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﻓﺭﺹ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻷﻋﻀﺎﺌﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻭﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻟﺘﻘﺎﺭﺏ ﻓـﻲ ﺍﻷﻓﻜـﺎﺭ ﻭﺍﻻﺘﺠﺎﻫـﺎﺕ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺠﻤﺎﻋﺘﻴﻥ ﻭﻗﻴﺎﺩﺍﺘﻬﺎ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﻨـﺴﺠﺎﻡ ﺒـﻴﻥ ﺃﻋـﻀﺎﺌﻬﺎ‬
‫ﻭﻋﻤﻠﻬﻡ ﻜﻭﺤﺩﺓ ﻭﺍﺤﺩﺓ‪.‬‬

‫‪ 2‬ـ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻤﻀﻤﻭﻥ‪:‬‬

‫ﻟﻘﺩ ﺘﻨﻭﻋﺕ ﻁﺭﻕ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﻌﺎﻤﻠﻬﺎ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﻴﻥ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ‬
‫ﻴﻔﻀل ﺇﺘﺒﺎﻉ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻷﻭﺘﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ )ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ(‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻴﻔﻀل ﺇﺘﺒﺎﻉ ﺍﻟﻨﻤﻁ‬
‫ﺍﻷﺒﻭﻱ ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻴﻔﻀل ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻲ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻨﻤﻁ ﺁﺨﺭ ﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺘـﺴﻴﺒﻲ‬
‫)ﺍﻹﻁﻼﻗﻲ(‪ ،‬ﻭﺴﻨﺘﻨﺎﻭل ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﻤﻊ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺒﻌﺽ‬

‫ﺍﻻﻨﺘﻘﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﺠﻬﺔ ﻟﻜل ﻨﻤﻁ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬ﻨﻭﺍﻑ ﻜﻨﻌﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪ ،‬ﺹ ‪.296-294‬‬
 ‫ـ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻷﻭﺘﻭﻗﺭﺍﻁﻲ‪:‬‬

‫ﻭﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻪ ﺃﻴﻀﺎ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺘﺴﻠﻁﻲ ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺒﺘﺭﻜﻴﺯ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﻓﻲ ﻴﺩ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺩﻭﻥ‬
‫ﺇﻓﺴﺎﺡ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺘﺒﺎﻉ ﻟﻠﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﻴﻌﺘﻤﺩ ﻓﻲ ﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻌﻤـﺎل ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﺘﻬﺩﻴـﺩ‬
‫)‪،(1‬‬
‫ﻭﻴﻤﻴل ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻫﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﺇﺼﺩﺍﺭ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﻜﺜﻔـﺔ ﻭﺒـﺼﻭﺭﺓ ﻭﺍﻀـﺤﺔ‬ ‫ﻭﺍﻟﻌﻘﺎﺏ‬
‫ﻭﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻥ ﻗﺭﺏ ﻓﺎﻟﻘﺎﺌﺩ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻟﻌﻤل‬
‫)‪(2‬‬
‫ﺒﺩل ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﺎل‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻋﻤل ﻤﻌﻴﻥ ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻷﻭﺘﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﻤﺴﺘﺒﺩ ﻭﻤﺘﺤﻜﻡ ﻓـﻲ‬
‫ﻜل ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻋﻜﺱ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻲ ﻭﻫﻭ ﻻ ﻴﺜﻕ ﻓﻲ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻤﺭﺅﻭﺴـﻴﻪ ﻤﻤـﺎ‬
‫ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺯﺭﻉ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﺸﻙ ﻭﺍﻟﺭﻴﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﻌﻜﺱ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﻤﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺘﺭ ﻭﺍﻟﻘﻠﻕ‪،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻌﺒﺭ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻷﻭﺘﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﺃﻥ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺭﺍﺠﻊ ﺇﻟﻰ ﺸﺨﺼﻪ ﻭﺃﺴﻠﻭﺒﻪ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﻭﻜﺄﻨﻪ ﻭﺤﺩﻩ ﺩﻭﻥ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻭﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻔﺸل ﻴﺭﺠﻊ ﺫﻟﻙ ﻟﻠﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻓـﻲ ﺘﻬـﺎﻭﻨﻬﻡ‬
‫ﻭﻋﺩﻡ ﻜﻔﺎﺀﺘﻬﻡ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ )‪.(3‬‬

‫ﻭﻤﻤﺎ ﻴﻌﺎﺏ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﻪ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻤﺎ ﻴﺨﻠﻕ ﻟـﺩﻴﻬﻡ ﺍﻟﺘـﻭﺘﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﻘﻠﻕ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺒﺭﻭﺯ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺭﺴﻤﻴﺔ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺇﻋﺎﻗﺔ ﺴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺏ ﻭﺍﻟﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻌﻤل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﻜﺜﺭﺓ ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﻭﻜﺜﺭﺓ ﺍﻟﻐﻴﺎﺒﺎﺕ ﻭﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺩﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴـﺴﻤﺢ ﻟﻬـﻡ‬
‫ﺒﺎﻟﺒﻘﺎﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺘﺠﻨﺏ ﻋﻘﺎﺏ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﻜﺎﻥ ﺴﺎﺌﺩﺍ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺼﻭﺭ ﺍﻟﻘﺩﻴﻤﺔ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﻌﺸﺭﻴﻥ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬ﻤﺼﺒﺎﺡ ﻋﺎﻤﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪90‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬ﺃﺤﻤﺩ ﺼﻘﺭ ﻋﺎﺸﻭﺭ‪ ،‬ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ‪ :‬ﺘﺩﺭﻴﺒﺎﺕ ﻭﺃﻨﺸﻁﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،‬ﻁ‪ ،1997 ،1‬ﺹ‪.‬ﺹ ‪193‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ -‬ﻤﺼﺒﺎﺡ ﻋﺎﻤﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪91‬‬
 ‫ـ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻷﺒﻭﻱ‪:‬‬

‫ﻭﻫﻭ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺤﻴﺙ ﺃﺼﺒﺢ ﻴﻌﻁﻰ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﺒﻌـﺽ ﻤـﻥ ﺍﻟﺤﺭﻴـﺔ‬
‫ﻹﺒﺩﺍﺀ ﺍﻵﺭﺍﺀ‪ ،‬ﻭﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻪ ﺃﻴﻀﺎ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻷﻭﺘﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﺍﻟﻤﺭﻴﺢ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺴﻠﻁﻲ ﺍﻟﻁﻴﺏ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻤﻴـﺯ‬
‫ﺒﻭﺠﻭﺩ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻭﺍﻟﻌﻤﺎل ﻤﻊ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﻗﻠﻴل ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺨﻭﻴﻑ ﻓﻲ ﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻌﻤﺎل‪،‬‬
‫ﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻓﻲ ﺭﻓﻊ ﺩﺍﻓﻌﻴﺘﻬﻡ ﻤﻊ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﺒﻌﺽ ﺁﺭﺍﺌﻬﻡ ﻟﻜﻥ ﺴﻠﻁﺔ ﺍﺘﺨـﺎﺫ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺘﻌﻭﺩ ﻟﻠﻘﺎﺌﺩ ﻭﻴﻘﺘﺭﺏ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻷﻭﺘﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺴﻠﻁﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻟﻜﻨﻪ ﻻ ﻴﻬﻤل ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺃﻨﻪ ﻨﻤﻁ ﻤﻠﻁﻑ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻘﺎﺌﺩ ﻴﻬﺘﻡ‬
‫ﺒﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ ﻴﺴﺘﻤﻊ ﺇﻟﻴﻬﻡ ﻭﻴﺘﻌﺎﻁﻑ ﻤﻌﻬﻡ ﻭﻻ ﻴﻘﺼﺭ ﻓﻲ ﺤل ﻤـﺸﺎﻜﻠﻬﻡ ﻭﻟﻜـﻥ ﻋﻠـﻴﻬﻡ ﺃﻥ‬
‫ﻴﺘﺼﺭﻓﻭﺍ ﺒﺎﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺄﻤﺭﻫﻡ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻻ ﻴﺘﺠﺎﻭﺯ ﺍﻟﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻤﺔ ﻟﻬﻡ ﻤـﻥ ﻗﺒﻠﻪ‪،‬ﻭﻟﻬـﺫﺍ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻪ ﺇﺴﻡ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺴﻠﻁﻭﻱ ﺍﻟﺘﺸﺎﻭﺭﻱ ﻷﻨﻪ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺸﺅﻭﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋـﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﺎﻭﺭﺓ ‪،‬ﻤﻊ ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺴﻠﻁﺔ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﻭﺍﻷﻤﺭﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ‪.‬ﻭﻗﺩ ﺴﻤﻲ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻻﺴـﻡ‬
‫ﻟﺘﻤﺎﺜﻠﻪ ﺒﻨﻔﺱ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻌﺎﻤل ﺒﻬﺎ ﺍﻷﺏ ﻤﻊ ﺃﺒﻨﺎﺌﻪ ﻓﻬﻭ ﻴﻌﻁﻑ ﻋﻠـﻴﻬﻡ ﻭﻴﺭﻴـﺩ ﺘﺤﻘﻴـﻕ‬
‫ﻤﺼﻠﺤﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺭﺍﻩ ﻫﻭ ﻤﻼﺌﻡ ﻟﻬﻡ ﻭﺇﺫﺍ ﺍﻗﺘﻨﻊ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺒﺄﻨـﻪ ﻴﻔـﻀل ﻤـﺼﺎﻟﺤﻬﻡ‬
‫ﻭﻴﻌﻁﻑ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﺒﺤﻨﺎﻥ ﺍﻷﺒﻭﺓ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺴﻭﻑ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻪ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺇﻴﺠﺎﺒﻲ ﻓﻲ ﺩﻓﻊ ﺍﻟﻌﻤـﺎل‬
‫ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺠﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻴﻅﻬﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻌﺎﻤل ﺍﻟﺭﺴل ﻭﺍﻷﻨﺒﻴﺎﺀ ﻤﻊ ﺃﺘﺒﺎﻋﻬﻡ ﻤﻤﺎ‬
‫ﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﻗﻭﻴﺔ ﻤﺘﻤﺎﺴﻜﺔ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ )‪.(1‬‬

‫ﻭﻤﻤﺎ ﻴﺅﺨﺫ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺃﻨﻪ ﻴﻬﻤل ﺍﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﺘﻲ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﻟﻬـﺎ‬
‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﻐﺔ ﻓﻲ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻷﻨﻪ ﻜﻤﺎ ﻴﻘﺎل ﺃﻫل ﻤﻜﺔ ﺃﺩﺭﻯ ﺒـﺸﻌﺎﺒﻬﺎ ﻓـﺼﺎﺤﺏ ﺍﻟﻌﻤـل‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺹ ﻴﻌﻠﻡ ﺒﻜل ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻋﻤﻠﻪ ﻭﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﻋﻤﻠﻪ ﺤﺘﻰ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻌﻤﻠﻪ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒـﺔ‬
‫ﻭﺒﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻷﺒﻭﻱ ﻴﺠﺏ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﺃﻥ ﻴﺭﻯ ﻓﻲ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﻻ ﻴﺭﻴﺩ ﺍﻹﻨﻘﺎﺹ ﻤﻥ ﺴـﻠﻁﺎﺘﻪ‬
‫ﻷﻨﻪ ﻴﺭﻯ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﻀﻌﻑ ﻤﻨﻪ ﻭﻫﻭ ﻻ ﻴﺭﻴﺩ ﺃﻥ ﻴﻅﻬﺭ ﺒﻤﻅﻬﺭ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﻭﻋـﺩﻡ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓـﺔ‬
‫ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻴﻠﺘﺠﺄ ﺇﻟﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﻨﻔﺴﻪ ﺤﺘﻰ ﻻ ﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﺃﻤﺎﻡ ﺘﺎﺒﻌﻴﻪ ﻤﻤﺎ ﻴﻌﻜـﺱ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻋﺩﻡ ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ ﻭﺘﻁﻭﺭﻫﺎ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻔﺘﺎﺡ ﺩﻴﺎﺏ ﺤﺴﻴﻥ‪ ،‬ﻁﺭﻴﻘﻙ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪ .‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،1998 ،‬ﺹ ‪.208‬‬
 ‫ـ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻲ‪:‬‬
‫)‪(2‬‬ ‫)‪(1‬‬
‫ﻭﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻪ ﺃﻴﻀﺎ ﺍﺴﻡ‬ ‫ﺃﻭ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤﻠﻲ‬ ‫ﻜﻤﺎ ﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻪ ﺃﻴﻀﺎ ﺍﺴﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻙ‬
‫ﺍﻹﻗﻨﺎﻋﻲ ﻭﻴﺭﻜﺯ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺇﻟﻰ ﺘﻔﻭﻴﺽ ﺒﻌﺽ ﺴﻠﻁﺎﺘﻪ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴـﻴﻥ ﻭﺘﺘﻤﻴـﺯ ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴﺔ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺎﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻤﺸﺎﺭﻜﺘﻬﻡ ﺠﻤﻴﻌﺎ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭ‬
‫ﻜﻤﺎ ﻴﻌﻤل ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻫﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻤﻤﺎ ﻴﺨﻠﻕ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﻭﺨﻠﻕ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬

‫ﻭﺇﻥ ﺘﻔﻬﻡ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻲ ﻟﻤﺸﺎﻋﺭ ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺱ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻴﻡ ﻋﻼﻗـﺎﺕ‬
‫ﺴﻠﻴﻤﺔ ﺒﻴﻨﻬﻡ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﺎﻟﻤﺎﺭﻜﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‪ ،‬ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺭﺸـﻴﺩ‬
‫ﻜﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻵﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﺩﻤﻬﺎ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻘﻨﻴﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ ﻭﺍﻟﺤل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﻘﺒل ﺍﻟﺘـﺎﺒﻌﻴﻥ‬
‫ﻟﻠﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻷﻨﻬﻡ ﺴﺎﻫﻤﻭﺍ ﻓﻲ ﻭﻀﻌﻬﺎ ﻤﻤﺎ ﻴﺩﻋﻭﻫﻡ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﻤﺎ ﻗﺭﺭﻭﻩ ﻭﺤﺩﺩﻭﻩ‬
‫ﻜﻬﺩﻑ ﻟﻠﻭﺼﻭل ﺇﻟﻴﻪ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻨﻌﻜﺱ ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺃﺼﺒﺢ ﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻬـﺎ ﺍﻵﻥ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ ﺃﻱ ﺘﺭﻙ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻫﺩﻑ ﻴﺭﻴﺩﻭﻥ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻴـﻪ ﺍﻷﻤـﺭ ﺍﻟـﺫﻱ‬
‫ﻴﺠﻌﻠﻬﻡ ﻴﺘﺤﻤﻠﻭﻥ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻋﺩﻡ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻌﻤل ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴﺔ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﻜﺴﺏ ﻭﻻﺌﻬﺎ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﻤﻘﺎﻭﻤﺘﻬـﺎ ﻟﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪،‬‬
‫ﻭﻴﺼﻠﺢ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻭﻥ ﻗﺎﺩﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﻬﺎﻤﻬﻡ ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻟﻜـﻨﻬﻡ‬
‫ﻴﻔﺘﻘﺭﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺩﺍﻓﻊ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻸﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻓﻬﻡ ﻴﺘﻤﺘﻌﻭﻥ ﺒﺎﻟﻨﻀﺞ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻟﻠﻌﻤـل ﻭﻟﻜـﻥ‬
‫ﻴﻨﻘﺼﻬﻡ ﺍﻟﻨﻀﺞ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺄﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ‪ ،‬ﻓﻬﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺨﻠـﻕ ﺍﻟـﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴـﺔ‬
‫ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﻭﻴﻜﻭﻥ ﻓﻌﺎﻻ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻭﻴﺸﺠﻊ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻴﻌﻠـﻡ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ‬
‫ﻜﻴﻑ ﻴﻤﻜﻨﻬﻡ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻭﺤﻠﻬﺎ ﻭﻴﻘﻠل ﻤﻥ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺇﻟﻰ ﺃﺩﻨﻰ ﺤﺩ ﻤﻤﻜﻥ ﺭﻏﻡ ﺃﻨﻪ ﻗﺩ‬
‫ﻴﺘﺩﺨل ﻟﺘﻭﻀﻴﺢ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻻﺴﺘﺜﻨﺎﺌﻴﺔ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴـﺔ‬
‫ﻭﺇﻋﻁﺎﺀ ﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎل‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺫﻭﻱ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻀﻌﻴﻑ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬ﻤﺼﺒﺎﺡ ﻋﺎﻤﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪91‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ‪ ،‬ﺹ ‪.92‬‬
‫ﻭﻴﺅﺨﺫ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺨﺫ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﻴﻬﺎ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ‬
‫ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺼﺎﻟﺤﻬﺎ ﻭﻻ ﻴﻬﻤﻬﺎ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻋﻠﻰ ﻤﻘﺎﻭﻤـﺔ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺇﺫﺍ ﻟﻡ ﻴﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤﻊ ﻁﻤﻭﺤﺎﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻨﺠﺩﻫﻡ ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﺈﻨﺸﺎﺀ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﻏﻴﺭ ﺭﺴﻤﻴﺔ ﺘﻌﻤل‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻭﺍﻟﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺨﺫﺓ‬

‫ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻓﻼ ﺒﺩ ﻤﻥ ﺤﺴﻥ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﻤﺭﺍﻋـﺎﺓ ﺤـﺴﻥ‬
‫ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻔﻭﺽ ﻟﻬﻡ ﺒﻌﺽ ﺴﻠﻁﺎﺘﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺫﻭﻱ ﺍﻷﻤﺎﻨـﺔ ﻭﺍﻹﺨـﻼﺹ‬
‫ﻭﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺤﻀﻭﻥ ﺒﻘﺒﻭل ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪،.‬ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺤﺴﺏ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻭﻋﻠﻤﺎﺀ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻋﻠﻤﺎﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺃﻥ ﺃﺤﺴﻥ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫ـ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻹﻁﻼﻗﻲ‪:‬‬

‫ﻭﻟﻬﺎ ﺍﺴﻡ ﺁﺨﺭ ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺸﻜﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺘﻔﻭﻴﻀﻲ )‪ ،(2‬ﺤﻴﺙ ﻴﻁﻠﻕ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻫﻨـﺎ‬
‫ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﻟﻠﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻭﻻ ﻴﺘﺩﺨل ﻓﻲ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻟﻠﻌﻤل ‪،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻘﻭﻡ ﻤﻥ ﻭﻗﺕ ﻵﺨـﺭ ﺒﺘﻔﻘـﺩ‬
‫ﺴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﻼﻁﻤﺌﻨﺎﻥ ‪ ،‬ﻭﻴﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ‪ ،‬ﻟﻜﻨﻪ ﻻ ﻴﺘﺩﺨل ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‪.‬‬

‫ﻭﻴﺼﻠﺢ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺘﻤﺘﻌﻭﻥ ﺒﻤﻌﻨﻭﻴﺎﺕ ﻋﺎﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺒﻘﺩﺭ ﻜﺒﻴـﺭ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﻟﻜﻨﻪ ﻻ ﻴﺼﻠﺢ ﻓﻲ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﻌﺎﺩﻴﺔ )‪ ،(3‬ﻜﻤﺎ ﻴﻘﻭﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟـﻨﻤﻁ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﻜﺎﻤﻠﺔ ﻟﻠﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﺴﻠﻭﻜﻬﻡ ﻭﺘﻭﺠﻴﻪ ﻗـﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﻨﺤـﻭ ﺘﺤﻘﻴـﻕ‬
‫ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﻤﻨﺸﻭﺩ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻁﻼﻗﻴﺔ )ﺍﻟﺸﻜﻠﻴﺔ( ﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﻜﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤـل‬
‫ﻭﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﺍﻟﻜﺎﻤﻠﺔ ﻟﻬﻡ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺤﻤﻴﻠﻬﻡ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﻜﺎﻤﻠﺔ ﻭﻫﻨﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻘﺎﺌـﺩ‬
‫ﺤﻴﺎﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﻜﺒﻴﺭ ﻷﻨﻪ ﻻ ﻴﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺄﻱ ﻗﺩﺭ ﻭﺃﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺃﻴـﺩﻱ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻭﻀﻊ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻭﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻭﻴﺒﻘﻰ ﺩﻭﺭﻩ ﻓﻲ ﺘﻘـﺩﻴﻡ‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺹ ‪182‬‬
‫‪2‬‬
‫(‪ -‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻔﺘﺎﺡ ﺩﻴﺎﺏ ﺤﺴﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.206‬‬
‫‪3‬‬
‫(‪ -‬ﻤﺤﻤﺩ ﺭﻓﻴﻕ ﺍﻟﻁﻴﺏ‪ ،‬ﻤﺩﺨل ﻟﻠﺘﺴﻴﻴﺭ ‪ ،‬ﺃﺴﺎﺴﻴﺎﺕ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺘﻘﻨﻴﺎﺕ‪ .‬ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ ،‬ﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻟﻤﻁﺒﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺒـﻥ‬
‫ﻋﻜﻨﻭﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪ ،1995 ،‬ﺹ ‪.190‬‬
‫ﺍﻟﺩﻋﻡ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻴﻪ‪ ،‬ﻭﻴﺼﻠﺢ ﻜﻤﺎ ﻗﻠﺕ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺘﻭﺍﻓﺭ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻨـﻀﺞ ﺍﻟـﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫ﻭﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻭﺍﻻﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﺴﻨﺩﺓ ﺇﻟﻴﻬﻡ)‪.(1‬‬

‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﻫﻨﺎﻙ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺃﺨﺭﻯ ﺤﺴﺏ ﺭﺃﻱ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺒـﺎﺤﺜﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﻨﻭﺠﺯ ﻤﻨﻬﺎ )‪:(2‬‬

‫ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩ‪ :‬ﺃﻱ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﺘﺄﻴﻴﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺘﻜﻭﻥ ﻤﻬﻤﺘﻪ ﺘﻁﺒﻴﻕ‬
‫ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﻨﻔﺴﻪ ﺍﻟﻤﻨﻔﺫ ﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﻤﻜﺘﻔﻲ ﺫﺍﺘﻴﺎ‪ :‬ﻭﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺭﻓﺘﻪ ﻭﺴﻠﻁﺘﻪ ﻭﻤـﺴﺘﻌﺩ ﻟﻠﺘﻐﺎﻀـﻲ ﻋـﻥ‬
‫ﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﻤﻘﺭﺭﺓ ﺇﺫﺍ ﺭﺃﻱ ﺃﻨﻬﺎ ﻻ ﺘﺼﻠﺢ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‬
‫ﺒﻁﺭﻴﻘﺘﻪ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ :‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻬﺘﻡ ﺒﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺘﻨﻔﻴـﺫ‬
‫ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻲ‪ :‬ﻭﻴﻁﻠﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺤﺘﻠﻭﻥ ﻤﺭﺍﻜـﺯ ﻗﻴﺎﺩﻴـﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻭﺴﻁﻰ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻨﻴﺎﻥ ﺍﻟﻬﺭﻤﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺃﻭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟـﺩﻨﻴﺎ ﻤـﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ‬
‫ﻭﺘﻜﻭﻥ ﻟﻬﻡ ﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻟﻺﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﻌﻘﺎﺌﺩﻱ‪ :‬ﻭﻫﻭ ﺭﺠل ﻤﺘﺨﺼﺹ ﻓﻲ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﻤﻌﺘﻘﺩﺍﺕ ﺍﻟﺩﻴﻨﻴﺔ ﻭﻤـﻥ ﺃﻤﺜـﺎل ﺫﻟـﻙ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﻭﻥ ﺍﻟﺩﻴﻨﻴﻭﻥ ﻭﺭﺠﺎل ﺍﻟﺩﻴﻥ ﻭﺃﻤﺜﺎﻟﻬﻡ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻲ‪ :‬ﻫﻭ ﺼﺎﻨﻊ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻋﻘﺎﺌﺩﻴﺎ ﻭﻻ ﺒﺩ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻓﻴـﻪ‬
‫ﻤﺴﺤﺔ ﺴﺤﺭﻴﺔ )ﺴﺤﺭ ﺍﻷﻟﻔﺎﻅ( ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﺭﻭﺤﻲ‪ :‬ﻭﻴﺘﻤﻴﺯ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺒﺎﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓـﻲ ﺍﻟﺠﻤـﺎﻫﻴﺭ ﻭﺇﺜـﺎﺭﺓ‬
‫ﻋﻭﺍﻁﻔﻬﺎ ﻭﺤﻤﺎﺴﻬﺎ ﻭﻫﻭ ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﻘﺩﻭﺓ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻷﺘﺒﺎﻋﻪ‪.‬‬

‫‪ - (1‬ﺃﺤﻤﺩ ﺼﻘﺭ ﻋﺎﺸﻭﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.183‬‬

‫‪2‬‬
‫(‪ -‬ﻤﺤﻤﺩ ﺭﻓﻴﻕ ﺍﻟﻁﻴﺏ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.190‬‬
 ‫ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﺸﻜل ﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﺫﻜﺭ‪:‬‬

‫‪ /1‬ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻷﻭﺘﻭﻗﺭﺍﻁﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ‬ ‫ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻴﻌﻁﻲ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ‬

‫ﻭﻻ ﻴﺘﺤﺎﻭﺭ ﻤﻊ‬

‫ﻣﺮؤوس‬ ‫ﻣﺮؤوس‬ ‫ﻣﺮؤوس‬

‫ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ‬

‫‪ /2‬ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻷﺒﻭﻱ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ‬ ‫ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻴﺴﺘﻤﻊ ﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ‬

‫ﻭﻴﺴﻤﺢ ﻟﻬﻡ ﺒﺎﻟﺘﺤﺎﻭﺭ‬

‫ﻣﺮؤوس‬ ‫ﻣﺮؤوس‬ ‫ﻣﺮؤوس‬
‫ﻭﻴﺼﺩﺭ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ‬

‫‪ /3‬ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺩﻴﻤﻭﻗﺭﺍﻁﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ‬ ‫ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻴﺘﺤﺎﻭﺭ ﻤﻊ ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ‬

‫ﻴﺸﺠﻌﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﺭ‬

‫ﻣﺮؤوس‬ ‫ﻣﺮؤوس‬ ‫ﻣﺮؤوس‬
‫ﻭﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ‬ ‫‪ /4‬ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻻﻁﻼﻗﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻭﺍﻷﺘﺒﺎﻉ‬

‫ﻣﺮؤوس‬ ‫ﻣﺮؤوس‬ ‫ﻣﺮؤوس‬ ‫ﻤﺘﻘﻁﻌﺔ ﻭﺘﺩﺨﻠﻪ ﻓﻲ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ‬

‫ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻓﻘﻁ‬

‫ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﺘﺒﺎﺩﻟﺔ ﻓﻲ ﻜل ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ‬

‫ﻋﻼﻗﺔ ﻀﻌﻴﻔﺔ ﻭﻤﺘﻘﻁﻌﺔ‬

 ‫ﺨﺎﻤﺴﺎ‪ :‬ﻤﺸﺎﻜل ﻭﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻨﺎﻤﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺴﺎﻫﻤﺕ ﻓﻲ ﻋﺩﻡ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﻟﻠﺒﻠﺩﺍﻥ ﺍﻟﻨﺎﻤﻴﺔ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻌﺎﻨﻲ ﻤـﻥ‬
‫ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺍﻟﻌﻭﺍﺌﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻴﻕ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺏ ‪ ،‬ﺤﻴـﺙ ﺘﻭﺍﺠـﻪ ﻤﺨﺘﻠـﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﻭل ﺴﻭﺍﺀ ﺘﻌﻠﻕ ﺍﻷﻤﺭ ﺒﺎﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴـﺔ ﺃﻭ ﺒﻤـﺸﻜﻼﺕ‬
‫ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﻴﻬﺎ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻭ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠـﻕ ﺒﻭﻀـﻊ ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ‬
‫ﻭﺇﻁﺎﺭﺍﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﻋﺠﺯ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻨﺎﻤﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺩﻭﺭﻫﺎ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ‬
‫‪ ،‬ﻭﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻤﻌﻘﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻬﻬﺎ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻭﺴـﺎﻫﻤﺕ ﻓـﻲ‬
‫ﻀﻌﻑ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﻭﻋﺩﻡ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻟﻠﻌﻤﺎل ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺇﻨﺘـﺎﺠﻬﻡ‬
‫ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻟﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺴﻠﻊ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﺩﻤﻭﻨﻬﺎ ﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﻤﻨﺎ ﺒﻬﺎ ﻤﻊ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﻴﻥ ﻓـﻲ ﺒﻌـﺽ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ‬
‫ﻭﻨﺨﺹ ﺒﺎﻟﺫﻜﺭ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻟﺒﻌﺽ ﻤﻌﺎﻫﺩ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺒﻠﻴﺩﺓ‪ ،‬ﺘﻭﺼﻠﻨﺎ ﺇﻟـﻰ ﺘﺤﺩﻴـﺩ ﺒﻌـﺽ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻷﺩﺍﺌﻬﺎ ﻭﻭﻅﻴﻔﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺤﺩﺩ ﻨﻭﺍﻑ ﻜﻨﻌﺎﻥ ﻓﻲ ﻜﺘﺎﺒﻪ "ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ" ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘﻭﺍﺠـﻪ ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻨﺎﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺤﺼﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴـﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻭﻗـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺒﺎﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤـﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘﻭﺍﺠـﻪ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻨﺎﻤﻴﺔ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ﺃـ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ :‬ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ‬

‫ـ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺍﻟﺸﺩﻴﺩﺓ‪:‬‬

‫ﺘﺘﺨﺫ ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻨﺎﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺇﺘﺒﺎﻉ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴـﺔ ﻓـﻲ ﺍﺘﺨـﺎﺫ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻤﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻪ ﺍﻨﻌﻜﺎﺱ ﺴﻠﺒﻲ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻔﻭﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓـﺎﺕ ﻋـﻥ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﺎ ﻴﺘﺠﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﻓﻲ ﻴﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴـﺎ ﻭﻋـﺩﻡ ﺘﻔﻭﻴـﻀﻬﺎ‬
‫ﻟﻠﺴﻠﻁﺎﺕ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﻴﻥ‪ ،‬ﺒﺩﻋﻭﻯ ﺃﻥ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺃﻜﺒﺭ ﻗﺩﺭ ﻤﻥ ﺍﻹﺤﺎﻁﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﺠﺭﻱ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﻭﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﻴﺜﺒﺕ ﺃﻨﻪ ﻟﻴﺱ ﻤﻥ ﻗﺩﺭﺓ ﺃﻱ ﺸﺨﺹ ﺃﻥ ﻴﺤﻴﻁ ﺒﺠﻤﻴﻊ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻟﻴﺱ ﻟﻪ‬
‫ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﻜل ﻓﺭﻉ ﺃﻭ ﻗﺴﻡ ﻓﻲ ﻭﻗﺕ ﻭﺍﺤﺩ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﻌﻘﺩﺓ ﻟﻠﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻓﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻴﺴﻤﺢ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﺭﻋﺔ ﻓﻲ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻤﻼﺌـﻡ ﻟﻠﻘﻴـﺎﻡ‬
‫ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻜﻤﺎ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺘﺩﺭﻴﺏ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ ﻜﻤـﺎ ﺘﻌـﻭﺩ ﻅـﺎﻫﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺍﻟﺸﺩﻴﺩﺓ ﺇﻟﻰ ﺭﻭﺍﺴﺏ ﺍﻻﺴﺘﻌﻤﺎﺭ ﻟﻠﺩﻭل ﺍﻟﻨﺎﻤﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻪ ﻜﺎﻥ ﻴﺘﺒﻊ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴـﺔ‬
‫ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻗﺩﺭ ﺍﻹﻤﻜﺎﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﻟﺸﻌﻭﺏ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤﺭﺓ ﻭﺫﻟـﻙ‬
‫ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻜل ﻤﺤﺎﻭﻻﺕ ﺍﻟﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺸﻌﻭﺏ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﺘﺭﻜﻪ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻌﻤﺎﺭ ﻤﻥ ﻤﻭﺍﺭﻴﺙ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻜﺎﻟﻔﻘﺭ ﻭﺍﻟﺠﻬل ﻭﺍﻷﻤﻴﺔ ﻭﻨﻘﺹ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺃﺩﻯ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺘﺒﺭﻴﺭ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﻭل )‪. (1‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺴﺎﻫﻤﺕ ﻓﻲ ﺇﺘﺒﺎﻉ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻫﻭ ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﺤﺎﺼل ﺒﻴﻥ ﺃﻋـﻀﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﺍﻟﺤﺯﺒﻲ ﻭﺍﻟﺩﻴﻨﻲ ﻭﺍﻟﺠﻬﻭﻱ‪ ،‬ﻭﻋﺩﻡ ﺭﻏﺒﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺤﻭﺫ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﺘﻔﻭﻴﺽ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﻷﻓﺭﺍﺩ ﻻ ﻴﻨﺘﻤﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺤﺯﺏ ﺃﻭ ﺍﻟﺠﻬﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻴﺴﻜﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﺃﻭ ﺤﺘﻰ ﺍﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﺍﻟﻌﻘﺎﺌﺩﻱ‪ ،‬ﻓﻤﺜﻼ ﺇﺫﺍ ﺍﺴﺘﺤﻭﺫ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺭﺠل ﻋﻠﻤﺎﻨﻲ ﻓﺈﻨﻪ ﻻ‬
‫ﻴﻔﻭﺽ ﺴﻠﻁﺎﺘﻪ ﺇﻟﻰ ﺭﺠل ﺫﻱ ﻤﻴﻭل ﺇﺴﻼﻤﻴﺔ ﺤﺘﻰ ﻭﻟﻭ ﻜﺎﻥ ﻴﺘﻭﻓﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﻫﻼﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﺃﺼﺒﺢ ﻴﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﻓﻭﺯ ﻭﻨﺠﺎﺡ ﻭﺃﻥ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺼل ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻗﻴﺎﺩﺓ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﻌﺘﺒﺭﻫﺎ ﻤﻠﻜﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻴﺘﺼﺭﻑ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﻜﺄﻨﻪ ﻴﺘﺼﺭﻑ ﻓﻲ ﻤﻠﻜﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ‪.‬‬

‫ﺏ ـ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻤل ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﺍﻟﺸﺩﻴﺩﺓ ‪،‬ﻭﻋﺩﻡ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻹﺘﺨـﺎﺩ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺴﻠﻴﻡ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺴﻨﺘﻨﺎﻭﻟﻬﺎ ﺒﺎﻟﺘﻔﺼﻴل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪.‬‬

‫ـ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﺍﻟﺸﺩﻴﺩﺓ ﻭﺘﻌﻘﺩ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ‪ :‬ﺘﻌﺎﻨﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻨﺎﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﻤﻅـﺎﻫﺭ‬

‫ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺼﻭﺩﺓ ﻫﻨﺎ ﻟﻴﺱ ﻜﻤﺎ ﺤﺩﺩﻫﺎ "ﻤﺎﻜﺱ ﻓﻴﺒﺭ" ﻭﺇﻨﻤﺎ‬
‫ﻜﻤﺎ ﺤﺩﺩﻫﺎ "ﻫﺎﺭﻭﻟﺩ ﻻﺴﻜﻲ" ﺤﻴﺙ ﻴﺭﻯ ﺒﺄﻥ ﻤﻥ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﺍﻟﺸﺩﻴﺩﺓ ﻓﻲ‬
‫ﺇﺘﺒﺎﻉ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘـﻀﺤﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﺭﻭﻨـﺔ ﻤـﻥ ﺃﺠـل ﺍﻻﻟﺘـﺯﺍﻡ ﺒﺘﻨﻔﻴـﺫ‬
‫‪1‬‬
‫‪ -‬ﻨﻭﺍﻑ ﻜﻨﻌﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.443‬‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ‪،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺃﻴﻀﺎ ﺒﺎﻟﺒﻁﺊ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﺯﻭﻑ ﻋﻥ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺏ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺏ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬ﻭﺘﺒﻠﻎ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﺫﺭﻭﺘﻬﺎ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺘﺤـﻭل‬
‫ﺃﻋﻀﺎﺌﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻁﺎﺌﻔﺔ ﺘﺘﻭﺍﺭﺙ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﻭﺘﺤﺘﻜﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻤﺼﻠﺤﺘﻬﺎ ﺍﻟﺨﺎﺼـﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺘﺤـﻭل‬
‫ﻋﻤﻠﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻬﺎﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻏﺎﻴﺔ ﻓﻲ ﺤﺩ ﺫﺍﺘﻬﺎ)‪ .(1‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻨﻁﺒﻕ ﻋﻠﻰ ﻜﺜﻴـﺭ ﻤـﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻨﺎﻤﻴﺔ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﺘﻨﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﻌﻘﺩ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺘﺤﺩ ﻤﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴـﺔ ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﺓ‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻘﻀﻲ ﻋﻠﻰ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ‪.‬‬

‫ـ ﻋﺩﻡ ﻭﻓﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ :‬ﺘﺘﻭﻗﻑ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺴﻼﻤﺔ‬
‫ﻭﺩﻗﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺼﺤﺘﻬﺎ ﻭﻭﻀﻭﺤﻬﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﻴﺒﻨﻰ ﻋﻠﻰ ﻀﻭﺀﻫﺎ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬

‫ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻓﺄﻏﻠﺏ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺨﺫﺓ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔـﺔ ﻗـﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﺭﺘﺠﺎﻟﻴﺔ ﻭﺘﻌﺒﺭ ﻤﻌﻅﻤﻬﺎ ﻋﻥ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻠﻘﺎﺌﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺘﻭﺠﻬـﻪ ﺍﻟﻌﻘﺎﺌـﺩﻱ‬
‫ﻭﺍﻟﻔﻜﺭﻱ ﻭﺍﻹﻴﺩﻴﻭﻟﻭﺠﻲ‪ .‬ﻭﻟﻴﺱ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺍﻟﺩﻗﻴﻕ‪ ،‬ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻤﺘﺨـﺫ‬
‫ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺼﺎﻟﺢ ﺫﺍﺘﻴﺔ ﺃﻭ ﻤﺼﺎﻟﺢ ﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﻭﺍﻷﺼﺩﻗﺎﺀ ﺃﻭ ﻨﺎﺒﻊ ﻤﻥ ﺃﻓﻜﺎﺭﻫﻡ‬
‫ﻭﺘﻭﺠﻬﺎﺘﻬﻡ)‪.(2‬‬

‫ـ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺴﻠﻴﻡ‪ :‬ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻨﺎﻤﻴﺔ ﻋﺩﻡ ﺩﻗـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺴﻼﺴﺘﻪ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﻅﺭﻭﻑ ﻁﺎﺭﺌﺔ ﻭﻟﻴﺱ ﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﺭﺅﻴـﺔ‬
‫ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺒﻌﻴﺩﺓ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﻭﺘﺘﻤﻴﺯ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻤﺔ ﻟﺩﻯ ﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ ﺍﻟـﺩﻭل‬
‫ﺍﻟﻨﺎﻤﻴﺔ ﻭﻜﺄﻨﻬﺎ ﻜﺘﺏ ﻤﻨﺯﻟﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻤﺎﺀ ﻻ ﺘﻘﺒل ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﺫﻟﻙ ﻓـﻲ ﻋـﺩﻡ ﻤﻼﺌﻤـﺔ‬
‫ﻭﺘﻜﻴﻔﻬﺎ ﻤﻊ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻁﺎﺭﺌﺔ ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺠﻤﻭﺩ ﺍﻟﻘـﻭﺍﻨﻴﻥ‬
‫ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﻋﺩﻡ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺨﻭﻓﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﺭﺽ ﻟﻠﻌﻘﻭﺒﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﺃﻭ ﺍﻟﻌـﺯل‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﺘﺸﺒﺙ ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﻭﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﺒﺄﻓﻜﺎﺭﻫﻡ ﻭﻗﺭﺍﺭﺍﺘﻬﻡ ﺤﺘﻰ ﻭﻟـﻭ‬

‫‪ -1‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪ .‬ﺹ ‪.449‬‬

‫‪ -2‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪ .‬ﺹ ‪.451‬‬

‫ﺜﺒﺘﺕ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺃﻨﻬﺎ ﻏﻴﺭ ﺼﺎﻟﺤﺔ‪ ،‬ﺘﺠﻨﺒﺎ ﻟﻌﺩﻡ ﺭﺅﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﻴﻥ ﺒﻘﺼﻭﺭ ﺃﻓﻜﺎﺭﻫﻡ ﻭﻋﺩﻡ ﺼـﻼﺤﻴﺘﻬﺎ‬
‫‪،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺭﻭﻥ ﺒﺄﻥ ﺃﻓﻜﺎﺭﻫﻡ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ﻭﻻ ﻴﻌﻠﻭﻫﺎ ﺭﺃﻱ ﺁﺨﺭ‪.‬‬

‫ﺝ ـ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﺒﻴﺌﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻨﺎﻤﻴﺔ ﻭﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﺤﺩ ﻤﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﺘﻨﺒﻊ ﻤﻥ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﻗﺎﻨﻭﻨﻴـﺔ ﻭﻀـﻐﻭﻁ ﻭﺘـﺄﺜﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﺸﺨﺼﻴﺔ ﺘﻤﺎﺭﺴﻬﺎ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻀﺎﻏﻁﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‪ ...‬ﻭﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤـل ﺘﺤـﻭل‬
‫ﺩﻭﻥ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ‪ ،‬ﺃﻭ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺘﺯﺍﻤﻬﺎ ﺒﺎﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨـﺎﺫ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺘﺘﻤﺜل ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﺒﻴﺌﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ـ ﻋﺩﻡ ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻋﺩﻡ ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺒﺎﺭﺯﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻨﺎﻤﻴﺔ ‪،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺜﺭ ﺴﻠﺒﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻋﺩﻡ ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﻏﺎﻟﺏ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﻤﻤـﺎ ﻴـﻨﻌﻜﺱ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺘﺼﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﺩﻭﻡ ﻟﻤﺩﺓ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺃﻴﻀﺎ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻪ ﻜل ﻗﺎﺌﺩ ﺇﺩﺍﺭﻱ‬
‫ﻭﻓﻠﺴﻔﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺇﻟﻰ ﻤﺭﺠﻌﻴﺘﻪ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻭﺍﻹﻴﺩﻴﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺤﺯﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﻴﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻪ ﻜل ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﻋﺩﻡ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻪ‪.‬‬

‫ﻭﻜل ﺘﻐﻴﺭ ﻴﺤﺩﺙ ﻋﻠﻰ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻻ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﻐﻴﻴﺭ ﻨﻤﻭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺇﻟـﻰ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺍﻷﺤﺴﻥ ﺒل ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﻜل ﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻭﺭﻭﺙ ﻋﻥ ﺴﺎﺒﻘﻴﻪ ﺒﺈﻴﺠﺎﺒﻴﺎﺘﻪ ﻭﺴﻠﺒﻴﺎﺘﻪ‪.‬‬

‫ﻜل ﻫﺫﺍ ﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺨﻠﻕ ﻤﺸﻜﻼﺕ ﻨﻔﺴﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺃﻭ ﻟﺩﻯ ﻗﻴﺎﺩﺘﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ ﻭﺸـﻌﻭﺭﻫﺎ‬
‫ﺒﻌﺩﻡ ﺍﻻﻁﻤﺌﻨﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻬﻨﺔ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻨﻌﻜﺱ ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀﻫﻡ ﻟﻤﻬﺎﻤﻬﻡ ﻟﻜﻼ‬
‫ﺍﻟﻁﺭﻓﻴﻥ‪.‬‬

‫ـ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﻴﺙ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ :‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻌﺎﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺩ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﺃﻭ ﻟﻠﻘﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﻨﻌﻜﺱ ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﻴﺙ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴـﺔ ﻭﺃﻫﻤﻬـﺎ ﻤﺨﻠﻔـﺎﺕ‬
‫ﺍﻻﺤﺘﻼل ﺍﻷﺠﻨﺒﻲ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺩﻭل‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺒﻘﻴﺕ ﺘﺘﺒﻊ ﻨﻔﺱ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﻌﺩ ﺍﻻﺴﺘﻘﻼل ﺍﻟﺘـﻲ‬

‫‪ -1‬ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﺩﺭﻭﻴﺵ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ‪ .‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﻀﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،1975 ،‬ﺹ ‪.349‬‬
‫ﻜﺎﻨﺕ ﻤﺘﺒﻌﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﺘﻠﺔ‪ ،‬ﺍﻋﺘﻘﺎﺩﺍ ﻤﻨﻬﺎ ﺃﻥ ﺫﻟﻙ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓـﻲ ﺘﻘـﺩﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ‬
‫ﻭﺘﻁﻭﻴﺭﻫﺎ‪ .‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺨﻠﻔﺎﺕ ﺍﻟﺠﻬل ﻭﺍﻷﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻋﺩﻡ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺠﺩﻴـﺩﺓ ﻷﺴـﺒﺎﺏ‬
‫ﻭﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻟﻌﺩﻡ ﺘﻭﻓﺭﻫﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻪ ﻤـﻥ ﻜـﺎﻥ ﻴﻌـﺭﻑ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺀﺓ ﻭﺍﻟﻜﺘﺎﺒﺔ ﻴﺴﻨﺩ ﻟﻪ ﻤﻬﻤﺔ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻫﺎﻤﺔ ﺃﻭ ﺤﺘﻰ ﺭﺌﺎﺴﺔ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﻤﺎ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺫﻟﻙ ﺘﺸﺒﺙ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻭﻀﻌﻬﻡ ﺍﻻﺤﺘﻼل ﺒﻤﺭﺍﻜﺯﻫﻡ ﻭﺒﻘﺎﺌﻬﻡ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﺒﻨﻔﺱ ﺍﻟﺫﻫﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻜﺎﻨﻭﺍ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﺒﻬﺎ ﻭﻗﺕ ﺍﻻﺤﺘﻼل ﻓﻲ ﻤﻌﺎﻤﻠﺘﻬﻡ ﻟﻠﺸﻌﻭﺏ ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤﺭﺓ ﻤﻥ ﺴﻭﺀ ﻤﻌﺎﻤﻠﺔ ﻭﺘﻘﺩﻴﺭ‬
‫ﻭﻋﺩﻡ ﺇﻋﻁﺎﺌﻬﻡ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﻷﻨﻪ ﺤﺴﺏ ﺍﻋﺘﻘﺎﺩﻫﻡ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓـﻲ ﺇﺯﺍﺤـﺘﻬﻡ ﻤـﻥ‬
‫ﻤﺭﺍﻜﺯﻫﻡ ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ‪.‬‬

‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺏ ﺍﻟﻁﺒﻘﻲ ﻭﺘﻔﺎﻭﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﻭل ﻓﻲ ﺇﻋﺎﻗﺔ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻜﻤﺜﺎل ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﻴﺘﻭﻟﻰ ﺸﺅﻭﻨﻬﺎ ﺭﺠل ﻴﻨﺘﻤﻲ ﺇﻟﻰ ﻁﺒﻘﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺘﺤﻭل ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺇﻟﻰ ﺨﺩﻤﺔ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻁﺒﻘﺔ ﻭﺍﻷﻗﺎﺭﺏ ﻭﺍﻷﺼﺩﻗﺎﺀ‪ .‬ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺒﺄﺴﺭﻩ‪.‬‬

‫ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻋﻭﺍﺌﻕ ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻨﺘﺸﺎﺭ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﺭﺸﻭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﺒﺎﺓ ﻓـﻲ ﺍﻟﺘـﺸﻐﻴل ﻭﺼـﻨﻊ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻡ ﺒﺩﻭﺍﻓﻊ ﺤﺯﺒﻴﺔ ﺃﻭ ﻁﺎﺌﻔﻴﺔ ﺃﻭ ﻤﺫﻫﺒﻴﺔ ﻭﺠﻬﻭﻴﺔ‪.‬‬

‫‪-‬ﺍﻨﻔﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﺒﺎﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟـﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻟﻜﺒﺭﻴـﺎﺀ ﻭﺍﻻﺴـﺘﻌﻼﺀ ﻭﺍﻟﻐـﺭﻭﺭ‬

‫ﺒﺎﻟﻤﻨﺼﺏ ﺃﻭ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻅﻬﻭﺭ ﺒﻤﻅﻬﺭ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺭﻑ ﻜل ﺸﻲﺀ ﻭﺃﻥ ﺭﺃﻴـﻪ ﻫـﻭ‬
‫ﺍﻟﺼﻭﺍﺏ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﺃﻭ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﻤﻠﻜﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺼﺏ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻨﺘﺸﺎﺭ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻅﺎﻫﺭ ﺍﻟﻼﺃﺨﻼﻗﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻟﻠﺩﻭﻟﺔ ﺍﻟﻨﺎﻤﻴﺔ ﻜﺎﻟﻜﺫﺏ ‪ ،‬ﺍﻟﺭﺸﻭﺓ‪ ،‬ﻋﺩﻡ‬
‫ﺍﻟﻭﻓﺎﺀ ﺒﺎﻟﻭﻋﻭﺩ ﻭﺍﻹﺨﻼل ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻻﻨﺘﻬﺎﺯﻴﺔ ﻭﺍﺤﺘﻜﺎﺭ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺤـﺏ ﺍﻟﺘـﺴﻠﻁ ﻭﺍﻟـﺴﻴﻁﺭﺓ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﻭﺍﺤﺘﻘﺎﺭ ﺍﻟﻐﻴﺭ ﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﺤﺕ ﺴﻠﻁﺘﻪ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﻭﺍﻻﺤﺘـﺭﺍﻡ‬ ‫ﻭﺍﻟﺘﻤﻠﻕ ﻭﺍﻟﺘﻜﻠﻑ‬
‫ﻟﻜل ﻤﺎ ﻫﻭ ﺃﺠﻨﺒﻲ ﻭﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﺍﻷﺤﺴﻥ ﺤﺘﻰ ﻭﻟﻭ ﻜﺎﻥ ﻏﻴﺭ ﻓﻌﺎل ﻭﻴﻌﻁـل ﻤـﺴﺎﺭ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴـﺔ‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻙ ﺒﻥ ﻋﻭﺩﺓ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ‪ ،‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺃﻨﺠﻠﻭ ﻤﺼﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻁ ‪ ،1‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ .1963 ،‬ﺹ ‪.55‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬ﻨﻭﺍﻑ ﻜﻨﻌﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.458‬‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻼﺩ‪ ،‬ﻭﻋﺩﻡ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﺤﺘﻰ ﻭﻟﻭ ﻜﺎﻨﺕ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻡ‪.‬‬

‫ـ ﻏﻤﻭﺽ ﻭﺠﻤﻭﺩ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﻟﻠﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺩﻭﺭ ﻓﻌﺎل ﻭﻫﺎﻡ ﻓﻲ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﻀﺒﻁ ﺍﻟﻌﻼﻗـﺎﺕ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﺘﻤﻜﻴﻨﻪ ﻤﻥ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻨﺸﺎﻁﻪ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻪ ﻜﻤﺎ ﺘﺤﺩﺩ ﺴﻠﻁﺎﺕ ﻜل‬
‫ﻓﺭﺩ ﻭﻤﺠﺎل ﺍﺨﺘﺼﺎﺹ ﻋﻤﻠﻪ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻥ ﻋﺎﻤﻼﹰ ﻋﺎﺩﻴ‪‬ﺎ ﺃﻭ ﻤﺴﺅﻭﻻﹰ ﺇﺩﺍﺭﻴ‪‬ﺎ ‪.‬‬

‫ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻋﺎﺌﻘﺎ ﻓﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻏﻤﻭﻀﻬﺎ‬
‫ﻭﺠﻤﻭﺩﻫﺎ ﺒﺤﻴﺙ ﺘﺼﺒﺢ ﻋﺎﺠﺯﺓ ﻋﻥ ﻤﺴﺎﻴﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻤﻤﺎ ﺘﺤﺩ ﻭﺘﻘﻠـل ﻤـﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴـﺔ ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻴﻨﺼﺢ ﺍﻟﻌﻠﻤﺎﺀ ﻭﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﻭﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻥ ﺘﻜـﻭﻥ ﻫـﺫﻩ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋـﺩ‬
‫ﻭﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﺘﺘﺴﻡ ﺒﺎﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﻟﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻪ ﻴﺘﻡ ﺘﻐﻴﻴﺭﻫـﺎ ﻭﻓـﻕ ﻤﺘﻁﻠﺒـﺎﺕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ )‪.(1‬‬

‫ـ ﻋﺩﻡ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪:‬‬

‫ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺘﻁﺒﻴﻕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺠﺭﻴﺕ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟـﻰ ﻋـﺩﻡ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﺎﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﺍﻟﺘﺨﻁـﻴﻁ ﻭﻭﺴـﺎﺌل ﺍﻻﺘـﺼﺎل‬
‫ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻟﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻜﺎﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻹﻋﻼﻡ ﺍﻵﻟﻲ ﻤﺜﻼ ﻭﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻻﻨﺘﺭﻨﺕ‬
‫‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻫﻭ ﻋـﺩﻡ ﺘـﻭﻓﺭ ﺍﻟﻜﻔـﺎﺀﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺴﻴﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻵﻻﺕ ﻭﺇﻥ ﻭﺠﺩﺕ ﻻ ﺘﻠﺒﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ )ﻋﺩﺩ ﻻ ﻴﻜﻔﻲ‬
‫ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ( )‪.(2‬‬

‫ﺩ ـ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻭﻀﻊ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﻠﺩﻭل ﺍﻟﻨﺎﻤﻴﺔ ﻭﺃﻫﻤﻬﺎ ﻫﻭ ﻋﺩﻡ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻜـﻭﺍﺩﺭ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺒﻌﺩﺩ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻘـﺩﻡ ﻟﺠﻤﻴـﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ ﻓـﻲ ﺠﻤﻴـﻊ ﺍﻟﻤﻴـﺎﺩﻴﻥ‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪ ،‬ﺹ ‪.459‬‬
‫‪ - 2‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪ ،‬ﺹ ‪.460‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺨﺼﺼﺎﺕ ﻭﺇﻥ ﺘﻭﻓﺭﺕ ﻓﻼ ﻴﻌﻨﻲ ﺒﻬﺎ ﺃﻭ ﻻ ﺘﻠﻘﻰ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻭﺍﻟﻌﻨﺎﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒـﺔ ﻟﺘﻔﺠﻴـﺭ‬
‫ﻁﺎﻗﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ )‪ ،(1‬ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻪ ﺃﺼﺒﺢ ﻴﻘﺎﺱ ﻤﺩﻯ ﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﺩﻭل ﺒﻤﺩﻯ ﺘﻭﻓﺭﻫﺎ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻋﺩﺩ ﻫﺎﺌل ﻭﻜﺎﻑ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻭﺃﺼﺒﺤﺕ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﺔ ﻤﺼﺩﺭ‪‬ﺍ ﻟﺠـﺫﺏ‬
‫ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻭﻓﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﺘﺨﻠﻔﺔ ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻤﺎ ﺘﻘﺩﻤﻪ ﻤﻥ ﺍﻤﺘﻴﺎﺯﺍﺕ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﻫﺠﺭ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻭﺍﻟﻌﻠﻤﺎﺀ ﻤﻥ ﺒﻠﺩﺍﻨﻬﻡ ﺍﻷﺼـﻠﻴﺔ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺍﻟﺒﻠﺩﺍﻥ ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﺔ ‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺯﺍﺩ ﻤﻥ ﺘﻌﻘﻴﺩ ﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻓـﻲ ﺘﺤﻘﻴـﻕ ﺍﻟﺘﻁـﻭﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻤﻨﺸﻭﺩ‪.‬‬

‫ﻭﻓﻲ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺘﻠﺠﺄ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﺘﺨﻠﻔﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﻬﻤﻴﺵ ﺍﻹﻁـﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﺂﺭﺍﺌﻬﺎ ﻭﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺘﻬﺎ ﻭﻋﺩﻡ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﻻﺴـﺘﻐﻼل ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻜﻭﺍﺩﺭ ﺴﻭﺍﺀ ﻋﻥ ﻗﺼﺩ ﺃﻭ ﻋﻥ ﻏﻴﺭ ﻗﺼﺩ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺩﻋﻭﺍ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻜﻭﺍﺩﺭ ﺇﻟﻰ ﺘﻔﻀﻴل ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺭﻑ ﺒﺈﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺘﻬﻡ ﻭﺘﺴﻬل ﻟﻬﻡ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤـل ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻌﻤـل ﻓـﻲ ﺒﻠـﺩﺍﻨﻬﻡ‬
‫ﺍﻷﺼﻠﻴﺔ)‪. (2‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻋﺩﻡ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﻓﻲ ﺘﻌﻴﻴﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺴﺎﻫﻡ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻓـﻲ ﺇﻋﺎﻗـﺔ‬
‫ﺴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻪ ﻜﺜﻴﺭﺍ ﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻭﻻﺀ ﺃﻭ ﺍﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﺍﻟﺤﺯﺒﻲ ﻭﺍﻟﺠﻬﻭﻱ ﻭﺍﻷﺼﺩﻗﺎﺀ ﺍﻷﻭﻓﻴﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻻ ﻴﻔﻘﻬﻭﻥ ﻓﻲ ﺃﻤﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭﻻ ﻴﻤﻴﺯﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﺒﺎﺌﻪ ﻭﺃﻟﻔﻪ ﻤﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﻓﺸﻠﻬﺎ ﻭﻋﺩﻡ ﻤﺴﺎﻴﺭﺘﻬﺎ ﻟﻠﺘﻘﺩﻡ ﻭﺍﻨﻌﻜﺱ ﺫﻟﻙ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻨﻼﺤﻅ ﻜﺜﻴﺭﺍ ﻤﺎ ﻨﺴﻤﻊ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﺘﺩل ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺤﻤﺎﻗﺔ ﻭﺘﺨﻠﻑ ﺫﻫﻨﻴﺎﺕ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻭﺘﺸﺒﻴﻬﻬﻡ ﺒﺒﻌﺽ ﺍﻟﺤﻴﻭﺍﻨﺎﺕ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴـﺭ‬
‫ﻭﻗﺼﻭﺭ ﺃﺫﻫﺎﻨﻬﻡ ﻭﺃﻓﻜﺎﺭﻫﻡ‪.‬‬

‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻋﻭﺍﺌﻕ ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻋﺩﻡ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻨﺎﺼﺒﻬﺎ‬
‫ﺤﻴﺙ ﻜﺜﻴﺭﺍ ﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﺨﻠﻲ ﻋﻥ ﻤﺴﺅﻭل ﺇﺩﺍﺭﻱ ﻷﺴﺒﺎﺏ ﺒﺴﻴﻁﺔ ﺃﻭ ﺘﺎﻓﻬﺔ ﻜﺎﺘﺨﺎﺫﻩ ﻟﻘﺭﺍﺭ ﻤـﺎ‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪ ،‬ﺹ ‪.463-461‬‬

‫‪2‬‬
‫¬ ﻟﻘﺩ ﻜﺸﻔﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺃﻥ ﺤﻭﺍﻟﻲ ‪ 50‬ﺃﻟﻑ ﺤﺎﻤل ﻟﺸﻬﺎﺩﺓ ﺩﻜﺘﻭﺭﺍﻩ ﻏﺎﺩﺭﻭﺍ ﺍﻟﻭﻁﻥ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻭ‪ ،‬ﻡ‪ ،‬ﺃ‬
‫ﻭﺤﺩﻫﺎ ﻤﻨﺫ ﺍﻟﺤﺭﺏ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ )ﻨﻭﺍﻑ ﻜﻨﻌﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.(465‬‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻨﻪ ﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺃﻭ ﻋﺯل ﻋﺎﻤل ﻟﻌﺩﻡ ﻜﻔﺎﺀﺘﻪ ﻭﺠﺩﺍﺭﺘﻪ ﻭﺨﻠﻘﻪ‬
‫ﻟﻠﺒﻠﺒﻠﺔ ﻭﺍﻟﺘﺸﻭﻴﺵ ﻋﻠﻰ ﺒﻘﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻜﻤﺎ ﻴﻘﺎل ﻤﻌﺎﺭﻑ ﻟﻬﺎ ﺘـﺄﺜﻴﺭ‬
‫ﻓﻲ ﻋﺯل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ‪ ،‬ﻓﻴﻜﻭﻥ ﺫﻟﻙ ﺴﺒﺒﺎ ﻓﻲ ﻋﺯل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﻻﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺫﺍﺘﻴﺔ ﻭﻟﻴﺱ‬
‫ﻟﻌﺩﻡ ﺠﺩﺍﺭﺘﻪ ﻭﻜﻔﺎﺀﺘﻪ ﻤﻤﺎ ﻴﺨﻠﻕ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻭﺘﺭ ﻭﺍﻟﻬﺭﻭﺏ ﻤـﻥ ﺍﻟﻤـﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻓـﻲ ﺍﺘﺨـﺎﺫ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺤﺘﻰ ﻭﻟﻭ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﻨﻤﻭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﻷﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻜل ﻫﺫﺍ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﻋﺩﻡ ﺍﻻﻁﻤﺌﻨﺎﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻤﻨﺼﺏ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻻ ﻴﺴﻌﻰ ﻟﺒـﺫل ﻤﺠﻬـﻭﺩﺍﺕ‬
‫ﻟﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺃﻭ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻷﺩﺍﺌﻬﻡ ﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻋﺎﻤل ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻜﻤﺜﺎل ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﺍﻗﺘﺭﺡ‬
‫ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻻﻓﺘﺭﺍﻀﺎﺕ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ‬
‫ﻷﺤﺩ ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻓﺄﺠﺎﺒﻪ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻋﻥ ﻜﻡ ﺘﺩﻭﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﺄﺠﺎﺏ ﺍﻟﺯﻤﻴل ﻤـﻥ‬
‫‪ 50‬ﺴﻨﺔ ﺇﻟﻰ ‪ 100‬ﺴﻨﺔ‪ ،‬ﻭﺭﺩ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ‪ :‬ﻭﻫل ﺘﺭﻯ ﺃﻨﻲ ﺴﺄﻋﻴﺵ ‪ 100‬ﺴـﻨﺔ ‪ ،‬ﻭﻫـل‬
‫ﺃﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻤﻥ ﻴﺄﺘﻲ ﺒﻌﺩﻱ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻬﻡ ﺃﻨﻨﻲ ﺃﺘﻘﺎﻀﻰ ﺃﺠﺭﺍﹰ ﻴﻜﻔـﻲ‬
‫ﻹﻋﺎﻟﺔ ﻋﺎﺌﻠﺘﻲ ﻭﻗﻀﺎﺀ ﺤﻭﺍﺌﺠﻲ ﻭﺇﻥ ﺨﺭﺠﺕ ﻤﻥ ﻋﻠـﻰ ﺭﺃﺱ ﻫـﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ ﻓﻠﻴﺠﺭﻓﻬـﺎ‬
‫ﺍﻟﻁﻭﻓﺎﻥ‪.‬‬

‫ﻭﻋﻠﻰ ﻀﻭﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﺭﺍﻗﻴل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﻤﺤﺩﻭﺩﻴﺔ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭل‬
‫ﺍﻟﻨﺎﻤﻴﺔ ﺃﻨﻪ ﻴﺘﻭﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﻭل ﺇﺫﺍ ﺃﺭﺍﺩﺕ ﺃﻥ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﺍﻟﻌﻨﺎﻴﺔ ﻭﺍﻻﻫﺘﻤـﺎﻡ‬
‫ﺒﺎﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻭﻓﺭﺓ ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺠﻭ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ ﻟﺘﻔﺠﻴـﺭ ﻁﺎﻗﺎﺘﻬـﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺨﻠـﻲ ﻋـﻥ ﻜـل‬
‫ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻭﺍﻹﻴﺩﻴﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﻟﻠﻘﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ‪ ،‬ﺤﻴـﺙ ﻴﺠـﺏ ﺃﻥ ﻴﻜـﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﺠﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻟﻴﺱ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻭﻻﺀ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﺒـﺎﺓ ﻭﻏﻴﺭﻫـﺎ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﺸﻴﻨﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺘﺸﺠﻴﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﺒﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻭﺴـﺎﺌل ﺍﻟﻤﺘﺎﺤـﺔ‬
‫ﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻨﺎﻴﺔ ﺒﻤﺸﺎﻜﻠﻬﺎ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻜﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺴﻜﻥ ﻟﻬﺎ ﻭﺍﻷﺠﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻭﺍﻓﻕ‬
‫ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺘﻬﻡ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﺘﺩﻋﻴﻡ ﺫﻟﻙ ﺒﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺤﻔﺯﺍﺕ ﻜﺘـﻭﻓﻴﺭ ﺴـﻴﺎﺭﺓ ﺨﺎﺼـﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻌـﻼﺝ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺎﻨﻲ ﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﺌﻠﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻜﺫﺍ ﻤﻤﺎ ﻴﺩﻓﻊ ﺒﻐﺭﺱ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻓﻲ ﺍﻟـﻨﻔﺱ ﻭﻏـﺭﺱ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﺜـﺎﺒﺭﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﻭﺍﻹﺨﻼﺹ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﻜل ﻫﺫﺍ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺃﻥ ﺤﺴﻥ ﺍﺴـﺘﻐﻼل ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﺠﻪ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﻭﺍﻻﺯﺩﻫﺎﺭ ﻟﻠﺒﻼﺩ ﻭﺍﻟﻌﺒﺎﺩ‪.‬‬
 ‫ﺨﻼﺼﺔ ﺍﻟﻔﺼل‪:‬‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺃﻥ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺓ ﺩﻭﺭﺍ ﻫﺎﻤﺎ ﻓﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻴﺒﺭﺯ ﺫﻟـﻙ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻹﻨـﺴﺎﻨﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴـﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﻟﺘﻤﻜﻴﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪،‬ﻭﻟﻬـﺫﺍ ﻴﻁﻠـﻕ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻨﺎﺠﺤﺔ ﺒﺎﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﻤﻔﻬﻭﻤﻬﺎ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﻟﻴﺴﺕ ﻭﻟﻴﺩﺓ ﻓﻜﺭ ﻤﻌﻴﻥ ﺃﻭ ﺒﻴﺌـﺔ ﺩﻭﻥ ﺃﺨـﺭﻯ ﻭﻟﻜـﻥ‬
‫ﺘﻁﻭﺭﻫﺎ ﺠﺎﺀ ﻋﺒﺭ ﻤﺭﺍﺤل ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺠﺫﻭﺭﻫﺎ ﺘﻤﺘﺩ ﺇﻟـﻰ ﺍﻟﻭﻗـﺕ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﺒﺩﺃ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻓـﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـﺎﺕ‬
‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻓﻘﺩ ﺭﻜﺯﻨﺎ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﻨﺎ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﺩﺍﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﻋﻠـﻰ‬
‫ﺃﻫﻡ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻜﻡ ﺒﻭﺍﺴﻁﺘﻬﺎ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻨﺎﻭﻟﻨﺎ ﺍﻟﻤﻘـﺎﻴﻴﺱ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺃﻨﻪ ﻓﻌﺎل ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﻓﻌﺎل ﻜﺎﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺤﻘﻘﺔ ﻓﻌﻼ ﻭﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻘـﺎﻴﻴﺱ‪،‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻭﺍﺌﻕ ﺘﻘﻑ ﺤﺎﺌﻼ ﻓﻲ ﻭﺠﻪ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻜﺠﻤﻭﺩ ﺍﻟﻨﺼﻭﺹ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻭﻋـﺩﻡ‬
‫ﺼﻼﺤﻴﺘﻬﺎ ﻟﻠﺘﻁﺒﻴﻕ‪ ،‬ﻭﻋﺩﻡ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺴﻭﺀ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ‪ ،‬ﻋﺩﻡ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﺓ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﻜﻤﺎ ﺭﻜﺯﻨﺎ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﻋﺭﻓﺘﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﺩﻴﻤﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺍﺴﺘﻬﺩﻓﺕ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻭﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﻅﺭ‬
‫ﻟﻠﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺍﻟﺤﺎﺴﻡ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎل ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻋﺭﻓﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻋﺩﺓ ﺃﻓﻜﺎﺭ‬
‫ﻭﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﻜل ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﻓﻕ ﻨﻅﺭﺘﻬﺎ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻭﻜﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﺘﻁـﻭﺭ ﺍﻟﺤﺎﺼـل ﻓـﻲ‬
‫ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻫﻨﺎﻙ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‬
‫ﺨﻠﺼﺕ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺍﻨﺤﺼﺭﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﺓ ﺍﻷﻭﺘﻭﻗﺭﺍﻁﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻷﺒﻭﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺴﻴﺒﻴﺔ)ﺍﻹﻁﻼﻗﻴﺔ( ‪ ،‬ﻭﻴﺭﻯ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺒـﺎﺤﺜﻴﻥ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻫﻭ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻲ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻁﺒﻴﻌﺘﻪ ﺍﻟﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻤـﺸﺎﻭﺭﺓ ﻓـﻲ ﺍﺘﺨـﺎﺫ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺔ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻫﺩﺓ ﻟﻠﻭﺍﻗﻊ ﻴﺘﺒﻴﻥ ﺃﻨﻪ ﻟﻜل ﻨﻤﻁ‬
‫ﺩﻭﺭ ﻓﻌﺎل ﻭﺫﻟﻙ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ )ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﻴﻥ( ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺱ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ‪،‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻪ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﺘﺤﺭﻜﻬﻡ ﺍﻷﻨﺎﻨﻴﺔ ﻭﺤﺏ ﺍﻟﺫﺍﺕ ﻭﺘﻔﻀﻴل ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺅﺜﺭ ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺤـﺎل ﺇﺘﺒـﺎﻉ ﺍﻟـﻨﻤﻁ‬
‫ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻲ‪ ،‬ﻓﻴﻜﻭﻥ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻴﺨﺩﻡ ﻤـﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻌﻤـﺎل ﻋﻠـﻰ ﺤـﺴﺎﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻓﺎﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ ﻫﻨﺎ ﻫﻭ ﺍﻷﻭﺘﻭﻗﺭﺍﻁﻲ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺼﻠﺢ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺘﺴﻴﺒﻲ ﻤﻊ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺘﻤﺘﻌﻭﻥ ﺒﻘﺩﺭ ﻋﺎل ﻤﻥ ﺍﻹﺨﻼﺹ ﻭﺍﻟﺜﻘﺔ ﺒﺎﻟﻨﻔﺱ ﻭﻟﺩﻴﻬﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ‬
‫ﻤﺎ ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻬﻡ ﺒﺎﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﻭﻟﻴﺴﺕ‬
‫ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻓﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﺃﻱ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻷﺒﻭﻱ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻫﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﺘﻭﻓﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﺍﻷﺭﺒﻌـﺔ ﺤـﺴﺏ ﻤـﺎ‬
‫ﻴﺘﻁﻠﺒﻪ ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﻴﻥ ﻭﺘﻭﺠﻴﻬﻬﻡ ﻭﺇﺜﺎﺭﺓ ﺩﺍﻓﻌﻴﺘﻬﻡ ﻨﺤﻭ ﺘﺤﻘﻴـﻕ ﻫـﺩﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ‬
‫ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻋﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻋﻥ ﺍﻷﻨﻅﻤـﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌـﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻋﻭﺍﻤل ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬

‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻤﻌﺎﻴﻴﺭﻩ ﻭﻀﻭﺍﺒﻁ ﻗﻴﺎﺴﻪ‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‬

‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ‬

‫ﺭﺍﺒﻌﺎ‪ :‬ﺍﻟﺘﹼﺴﻴﻴﺭ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‬

‫ﺨﺎﻤﺴﺎ‪ :‬ﺍﻟﺭ‪‬ﻗﺎﺒﺔ‬

‫ﺨﻼﺼﺔ ﺍﻟﻔﺼل‬
 ‫ﺘﻤﻬﻴﺩ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺎﺱ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺴﻬﺎ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﺘﻤﺜل ﻓـﻲ‬
‫ﻤﺩﻯ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺇﺜﺎﺭﺓ ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤـﺎ ﻴﺘﻁﻠـﺏ‬
‫ﺇﺜﺎﺭﺓ ﺤﻤﺎﺴﻬﻡ ﻨﺤﻭ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻟﻠﻌﻤل ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻭﺇﺜﺎﺭﺓ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺘﻬﻡ ﻨﺤﻭ ﺘﺤﺴﻴﻨﻪ ﺒﺼﻔﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ‬
‫ﻭﺒﻨﺸﺎﻁ ﺩﺍﺌﻡ ﻻ ﻴﻌﺭﻑ ﺍﻟﻤﻠل‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺘﻭﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺇﺜﺎﺭﺘﻪ ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺃﻫﻡ‬
‫ﺍﻟﺴﺒل ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺼﻔﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻋﻥ ﻜل ﺠﺩﻴﺩ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻁﺭﻴﻘـﺔ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻁﻠﺏ ﺫﻟﻙ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺼل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﺠﺩﺍﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻠﻘﻴـﺎﻡ ﺒـﺄﺩﺍﺀ‬
‫ﺃﻓﻌﺎل ﺃﻭ ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺃﺩﺍﺌﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤل ﻟﺫﻭﻱ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻨﺎﻗﺼﺔ ﺃﻭ ﺫﻭﻱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺤـﺩﻭﺩ‪،‬‬
‫ﻭﻻ ﻴﻜﻔﻲ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻟﺘﺤﻘﻴـﻕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴـﺔ ﻭﺇﺜـﺎﺭﺓ‬
‫ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻨﺤﻭ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﺒل ﻻ ﺒﺩ ﻤﻥ ﻤﺤﻔﺯﺍﺕ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻹﺜﺎﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺘﻠﺨﺹ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﻭﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴـﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﻔـﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻐﺎﻟﺒﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﻬﻡ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﺒﻘﺩﺭ ﻤﺎ ﻴﺤﻘﻘﻭﻨـﻪ ﻤـﻥ ﻋﻭﺍﺌـﺩ ﻭﺍﺤﺘـﺭﺍﻡ ﻟﺸﺨـﺼﻴﺘﻬﻡ‬
‫ﻭﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻬﻡ ﻭﺭﻋﺎﻴﺔ ﻤﺼﺎﻟﺤﻬﻡ ﺴﻭﺍﺀ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻌﻤل ﺃﻭ ﺨﺎﺭﺠﻪ‪ ،‬ﻭﻤـﻥ ﺒـﻴﻥ ﺍﻻﻫﺘﻤـﺎﻡ‬
‫ﺒﺎﻟﻌﻤﺎل ﻤﺸﺎﺭﻜﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﺄﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ‬
‫ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﻭﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻐﺭﻕ ﻹﻨﺠﺎﺯﻫﺎ ﻭﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻟﻤـﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓـﻲ ﺍﻟﺘـﺴﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﺤـﻀﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺼل ﻟﻠﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻓﻲ ﺃﻤﺎﻜﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﺘﺤﻔﻴﺯﻫﻡ ﻟﻠﻌﻤل ﺒﻨﺸﺎﻁ ﻴـﺴﺎﻫﻡ‬
‫ﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻥ ﻗﺭﺏ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺘﺼﺤﻴﺢ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺤﻴﻥ ﻭﻗﻭﻋﻬﺎ ﻭﺘﻌﺩﻴﻠﻬﺎ‬
‫ﻭﻓﻕ ﻤﺎ ﻴﺘﻤﺎﺸﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ‪،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺤـﺴﻴﻥ‬
‫ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﺇﺜﺎﺭﺘﻬﻡ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻤﻨﻬﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺘﺩﺭﻴﺒﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺤـﺴﻥ ﻁـﺭﻕ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻬﺭﺓ ﻭﺍﻟﺫﻴﻥ ﻻ ﻴﺘﻭﻓﺭﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ‬
‫ﻟﻬﻡ ﺒﺄﺩﺍﺀ ﺠﻴﺩ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻻﻋﺘﻨﺎﺀ ﺒﺎﻟﺘﺤﻔﻴﺯ ﻭﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﻤـﺎل ﻓـﻲ ﺘـﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ‬
‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻟﻠﻌﻤل ﻫل ﻴﺘﻤﺎﺸﻰ ﻭﻓﻕ ﻤﺎ ﺨﻁﻁ ﻟﻪ ﺃﻭ ﻫـل ﺴﻴـﺴﺎﻫﻡ ﻓـﻲ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻟﺫﻟﻙ ﺴﻴﻜﻭﻥ ﺘﻨﺎﻭﻟﻨﺎ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﺒﺎﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺒـﺎﻷﺩﺍﺀ ﻭﺃﻫـﻡ ﻤﻌـﺎﻴﻴﺭﻩ ﻭﻤﻜﻭﻨﺎﺘـﻪ‬
‫ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻗﻴﺎﺴﻪ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻴﺸﺭﺡ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻠﻌﻤﺎل‪.‬‬
 ‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﻷﺩﺍﺀ‪:‬‬

‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻤﺔ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﻷﻤﺭ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻠﻌﻤل ﺒﻁﺭﻴﻘـﺔ ﻤﻼﺌﻤـﺔ‬
‫ﻟﺫﻟﻙ‪ ،‬ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻟﻤﺤﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ ﻭﺒﻭﺍﺴـﻁﺘﻪ‬
‫ﻴﺘﺒﻴﻥ ﻤﺩﻯ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻴﺤﺩﺩ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻫل‬
‫ﻫﻭ ﺃﻫل ﻭﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﺈﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺘﺴﻤﺢ ﻟﻪ ﺒﺄﺩﺍﺀ ﻓﻌﺎل ﺃﻡ ﻻ‪.‬‬

‫ﻭﻋﻠﻰ ﻀﻭﺀ ﺫﻟﻙ ﻴﺘﺤﺩﺩ ﻫل ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺌﻪ ﺃﻡ ﺘﺸﺠﻴﻌﻪ ﻭﻤﻜﺎﻓﺌﺘﻪ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺌﻪ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﺭﻗﻴﺘﻪ ﺃﻭ ﻋﺯﻟﻪ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻋﺩﻡ ﺼﻼﺤﻴﺘﻪ ﺇﻁﻼﻗـﺎ ﻤﻬﻤـﺎ‬
‫ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﺘﺸﺠﻴﻌﻴﺔ ﻟﻪ‪،‬ﻭﺤﺘﻰ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻌـﺎﻴﻴﺭ ﻴﺤـﺩﺩ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻀﻭﺌﻬﺎ ﻨﻭﻉ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻭﺤﺘﻰ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻴﺠﺏ ﺘـﻭﻓﺭ ﺃﺸـﺨﺎﺹ‬
‫ﻗﺎﺩﺭﻴﻥ ﻋﻠﻴﻪ ﻴﺘﻤﺘﻌﻭﻥ ﺒﺎﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﻪ ﻭﺃﻨﺸﻁﺘﻪ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺔ ﻟﻪ‪،‬‬

‫ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻰ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻤل ﻓﻴﻬﺎ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻪ ﻻﻴﻤﻜـﻥ ﻓﻬﻤـﻪ‬
‫ﻭﻗﻴﺎﺴﻪ ﺇﻻ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﺎﺭﺴﻪ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﻤﻠﻪ ‪ ،‬ﻭﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠـﻰ ﻤﺠﻤـﻭﻉ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻟﻨﺸﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺘﺭﺘﻴﺒﺎ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﻤﻬﺎﻡ ﻤﻌﻴﻨﺔ ‪،‬ﻟﻬﺫﺍ ﻨﺠﺩ ﺍﺤﻤﺩ‬
‫ﺼﻘﺭ ﻋﺎﺸﻭﺭ ﻴﻌﺭﻓﻪ ﺒﺄﻨﻪ " ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺒﺎﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔـﺔ ﺍﻟﺘـﻲ ﻴﺘﻜـﻭﻥ ﻤﻨﻬـﺎ‬
‫ﻋﻤﻠﻪ")‪. (1‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻁﻠﻕ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻤﻨﺎ ﺘﺤﻠﻴل ﻋﻤﻴﻕ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺤﺘﻰ ﻴﺘﺴﻨﻰ ﻗﻴﺎﺴﻪ ﻭﺘﻘﻴﻴﻤﻪ ﻭﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺓ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻟﺘﻘﻴﻴﻤﻪ ‪ ،‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﺴﻴﻜﻭﻥ ﺘﺤﻠﻴﻠﻨﺎ ﻟﻪ ﺒﺎﻟﺤﺩﻴﺙ ﻋﻥ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﻟﻘﻴﺎﺴﻪ ﺜﻡ ﻨﺘﻨـﺎﻭل‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻪ ﻭﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻗﻴﺎﺴﻪ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﺃﺒﻌﺎﺩ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬

‫‪ -2‬ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻪ‬
‫‪ -3‬ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬

‫‪ -( 1‬اﺣﻤﺪ ﺻﻘﺮ ﻋﺎﺷﻮر ‪ ،‬اﻟﻤﺮﺟﻊ اﻟﺴﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪.50‬‬

 ‫‪1‬ـ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪:‬‬

‫ﻟﻜﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺠﻴﺩ ﺃﻡ ﻻ ‪ ،‬ﻭﻫل ﻴﺘﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﺠﻪ ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺏ ﻻﺒـﺩ‬
‫ﻤﻥ ﺘﻭﻓﺭ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺤﺘﻰ ﻴﻤﻜﻥ ﻗﻴﺎﺴﻪ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻋﻠﻰ ﻀـﻭﺌﻬﺎ ﻴﻤﻜـﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﺤـﺩﺩ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻪ ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻪ‪ ،‬ﻭﻴﻜﻭﻥ ﻓﻌﺎﻻ ﻜﻠﻤﺎ ﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺏ ‪ ،‬ﺴﻭﺍﺀ ﻤـﻥ‬
‫ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺴﺭﻋﺔ ﻓﻲ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻌﻤل ﺃﻭ ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﻨﻭﺍﺘﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﺩﺜﻬﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﻭﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﺕ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺨﺩﻤﺎﺘﻴﺔ ﺃﻭ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺃﻭ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺫﻫﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻜﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘـﺴﺎﻫﻡ ﻓـﻲ‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺭﺴﻡ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺔ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﻟﻘﻴﺎﺴﻪ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺤﺩﺩﻫﺎ ﺃﺤﻤﺩ ﺼﻘﺭ ﻋﺎﺸـﻭﺭ ﻓـﻲ‬
‫ﺜﻼﺙ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺤﺼﺭﻫﺎ ﻓﻲ ‪:‬ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﻤﺒﺫﻭل ‪ ،‬ﻭﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺠﻬﺩ ‪ ،‬ﻭﻨﻤﻁ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪(1).‬‬

‫ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ ﺘﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺸﻕ ﻤﻨﻬﺎ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﻤﻘـﺎﻴﻴﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻷﻱ ﻋﻤـل‬
‫ﻤﻬﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻨﻭﻋﻪ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺤﺴﺏ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺤﺴﺏ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻪ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﻫﻲ‪:‬‬

‫* ـ ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﻤﺒﺫﻭل‪ :‬ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﻤﺒﺫﻭل ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺒﻌﺩ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﺘﻤﺜـل‬
‫ﻤﻘﺩﺍﺭ ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ ﺍﻟﺠﺴﻤﺎﻨﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻘﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺒﺫﻟﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻷﺩﺍﺌﻪ ﻋﻤﻠﻪ ﻓﻲ ﻓﺘﺭﺓ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬

‫* ـ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺠﻬﺩ‪ :‬ﻭﺘﻌﻨﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻗﺔ ﻭﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺩﺭﺠـﺔ ﻤﻁﺎﺒﻘـﺔ ﺍﻟﺠﻬـﺩ ﺍﻟﻤﺒـﺫﻭل‬
‫ﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻻﻴﻬﻡ ﺴﺭﻋﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺃﻭ ﻜﻤﻴﺘﻪ ﺒﻘﺩﺭ ﻤﺎ ﻴﻬـﻡ‬
‫ﻨﻭﻋﻴﺘﻪ ﻭﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﻤﺒﺫﻭل ‪ ،‬ﻭﺒﻔﻀل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﻴﻤﻜﻥ ﻗﻴﺎﺱ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩ ﻤﻥ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻪ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﻗﻴﺎﺱ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺒﺘﻜﺎﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪.‬‬

‫* ـ ﻨﻤﻁ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ :‬ﻭﺍﻟﻤﻘﺼﻭﺩ ﺒﻪ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺃﻭ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺒﺫل ﺒﻬﺎ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ‪ ،‬ﺃﻱ‬
‫ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺩﻯ ﺒﻬﺎ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻌﻤل ‪ ،‬ﻓﻌﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻨﻤﻁ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﺜﻼ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴـﺏ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﺎﺭﺴﻪ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻪ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺌﻪ ﻟﻠﻌﻤل ﻤﻥ ﺤﺭﻜﺎﺕ ﻭﺃﻨﺸﻁﺔ ﻭﺴـﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﻤﻌﻴﻨـﺔ ‪،‬‬
‫ﻭﻤﺯﻴﺞ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺭﻜﺎﺕ ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﻭﺘﺭﺘﻴﺒﻬﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﻗﻴﺎﺱ ﻨﻤﻁﻪ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﻗﻴﺎﺱ‬
‫ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺒﻭﺍﺴﻁﺘﻬﺎ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺤل ﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺃﻭ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭ ﻟﺤل ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﺎ ‪.‬‬

‫‪( 1‬ـ ﻧﻔﺲ اﻟﻤﺮﺟﻊ ‪ ،‬ص ص ‪.52، 50‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﻴﻤﻜﻥ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﺘﺨﺘﻠﻑ ﺩﺭﺠﺔ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜل ﺒﻌﺩ ﻤﻥ ﻋﻤل ﻵﺨـﺭ ‪،‬‬
‫ﻭﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜل ﺒﻌﺩ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺤﺴﺏ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤـل ﻭﺃﻫﻤﻴﺘـﻪ ﻟﺘﺤﻘﻴـﻕ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﻤﺒﺫﻭل ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺃﻭﻟﻰ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺠﺴﻤﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺘﺤﺩﺩ ﻤﻘﻴﺎﺴﻪ ﺒﻤﻌﺩل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺃﻭ ﺴﺭﻋﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬ﻭﻓـﻲ‬
‫ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﻻﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻷﻜﺒﺭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺱ‬
‫ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺯﺝ ﺒﻴﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺒﻌﺩ ﻤﻥ ﺃﺒﻌﺎﺩ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻤﺜل ﻗﻴﺎﺱ ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﻭﻨﻭﻋﻴﺘﻪ ﻤﻌﺎ‪.‬‬

‫ﻭﺴﻠﻭﻙ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻫﺫﺍ ﻗﺩ ﻴﺄﺨﺫ ﻁﺎﺒﻌ‪‬ﺎ ﻅﺎﻫﺭ‪‬ﺍ ﻭﻗﺩ ﻴﺄﺨﺫ ﻁﺎﺒﻌ‪‬ﺎ ﻤﺴﺘﺘﺭﺍﹰ ﻏﻴﺭ ﻤـﺸﺎﻫﺩ )‪ ،(1‬ﻤﺜـل‬
‫ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻟﺫﻫﻨﻲ ﻟﺭﺠﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺃﻭ ﺃﻱ ﻋﻤل ﻤﻬﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﺫﻱ ﻏﺎﻟﺒﺎ‬
‫ﻤﺎ ﻴﺴﺒﻕ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺃﻭ ﻴﺘﻤﺎﺸﻰ ﻤﻌﻪ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ‪،‬ﻭﺘﺘﻔﺎﻭﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻤﻥ ﺤﻴﺙ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ‪ ،‬ﻓﻬﻨﺎﻙ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻴﻐﻠﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭ ﻜﺎﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺠﺴﻤﺎﻨﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻴﺩﻭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺃﻋﻤﺎل ﻴﻐﻠﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻁﺎﺒﻊ ﺍﻟﺫﻫﻨﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﺘﺭ ﻤﺜل ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻜـﺎﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬
‫ﻭﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻐﺎﻟﺏ ﻜل ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺘﺤﻤل ﻋﻠﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﻤﻥ ﺍﻟـﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻅـﺎﻫﺭ‬
‫ﻭﺠﺎﻨﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﺴﺘﺘﺭ‪.‬‬

‫ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻓﻤﻥ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻲ ﺃﻥ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﺘﻜﻤﻥ ﺼﻌﻭﺒﺔ‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﻭﻓﻕ ﺘﺭﻜﻴﺏ ﺍﻟﻤﺯﻴﺞ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺘﻭﻴﻪ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻓﻘﻴﺎﺱ ﻓﻌﺎﻟﻴـﺔ‬
‫ﺃﺩﺍﺀ ﻴﻐﻠﺏ ﻋﻠﻴﻪ ﻁﺎﺒﻊ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭ ﻷﻨﺸﻁﺔ ﺴﻠﻭﻜﻪ‪ ،‬ﺃﻴﺴﺭ ﻤﻥ ﻗﻴﺎﺱ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﻴﻐﻠـﺏ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﻬﺎﻤﻪ ﻭﺃﻨﺸﻁﺘﻪ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﺴﺘﺘﺭ‪،‬ﻭﻟﻘﻴﺎﺱ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻴﺠﺏ ﺘﺤﺩﻴـﺩ ﻤﻜﻭﻨـﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻪ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﻤﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻌﻤﺎﻟﻬﺎ ﺤﺜﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺄﺩﺍﺀ ﻓﻌﺎل‪ ،‬ﻭﻟﺘﺤﻘﻴـﻕ ﺫﻟـﻙ‬
‫ﺘﻀﻊ ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻥ ﻤﺎﻫﻴﺔ ﻫـﺫﺍ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﺃﻫـﻡ‬
‫ﺨﺼﺎﺌﺼﻪ ﻭﻤﻜﻭﻨﺎﺘﻪ ﻭﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺘﻪ‪ ،‬ﻓﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪،‬‬

‫‪ -(- 1‬ﻧﻔﺲ اﻟﻤﺮﺟﻊ ‪ ،‬ص ‪.52‬‬

‫ﻭﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﺃﻴﻀﺎ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﺴﺱ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﻀـﻭﺀ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺘﺘﺤﺩﺩ ﺃﻴﻀﺎ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻭﺘﺼﻤﻴﻡ ﻫﻴﻜل ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ‬
‫ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺘﻬﺩﻑ ﻋﺎﺩﺓ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺎﻫﻴﺔ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﺘﻭﻴﻬﺎ ﺍﻟﻌﻤل‪،‬‬
‫ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘـﺎﺌﻡ‬
‫ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪.‬ﻭﻋﻠﻰ ﻀﻭﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺃﺩﺍﺌﻪ ‪ ،‬ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻓﻴﻜﻭﻥ ﻤﺤﻭﺭ‬
‫ﺘﻭﻀﻴﺤﻨﺎ ﻟﻬﺫﺍ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺜﻡ ﻨﻘﻭﻡ ﺒﺘﻭﻀﻴﺢ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫ﺃ‪ -‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺅﺩﻱ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫* ـ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻌﻤل‬

‫ﺇﻥ ﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻐﺭﻕ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻵﺜﺎﺭ ﺍﻟﻤﺘﺭﺘﺒـﺔ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻭﺼﻑ ﺍﻟﻤﻜﻭﻥ ﻟﻠﻌﻤل‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺃﻴﻀﺎ ﻟﻴﺱ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺭﺓ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﻓﺤﺴﺏ‪ ،‬ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻴﺘﻌﺩﻯ ﺇﻟـﻰ ﺘﺤﺩﻴـﺩ‬
‫ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻐﻴﺭ ﺒﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺯﻤﻥ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺅﺩﻯ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺃﻭ ﺒﺘﻐﻴﺭ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ ﺍﻟـﺫﻴﻥ‬
‫ﻴﺅﺩﻭﻥ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺃﻭ ﺒﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻪ‪ ،‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻅـﺭﻭﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺘﺤﺘﻡ ﻋﻠﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﻜﻴﻴﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻷﺩﺍﺌﻪ ﻭﻓﻘﻬﺎ ﺒﻤـﺎ ﻴـﺴﻤﺢ ﺒﺘﺤﻘﻴـﻕ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻪ‪ ،‬ﻭﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺘﺘﻐﻴﺭ ﺒﺘﻐﻴﺭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﻬـﺎ‪ ،‬ﻓﻬـﻲ ﻨﺘﻴﺠـﺔ ﻁﺒﻴﻌﻴـﺔ‬
‫ﻻﺨﺘﻼﻑ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻟﻤﺎ ﻴﺠﻠﺒﻭﻨﻪ ﺇﻟﻰ ﻤﻬﺎﻤﻬﻡ ﻤﻥ ﺨـﺼﺎﺌﺹ ﻤﺘﻤﻴـﺯﺓ ﻭﺨﺒـﺭﺍﺕ‬
‫ﺨﺎﺼﺔ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻤﻥ ﺸﺨﺹ ﻵﺨﺭ‪.‬‬

‫ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻓﺘﺭﺍﺽ ﺃﻨﻪ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻤـﺎل‬
‫ﺘﺅﺩﻯ ﺒﺄﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻨﻤﻁ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺘﺘﻔﺎﻭﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺒﺘﻔﺎﻭﺕ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﺘﻠﻜﻬﺎ‬

‫‪ - (1‬ﻧﻔﺲ اﻟﻤﺮﺟﻊ ‪ ،‬ص‪. 5 32‬‬

‫ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺭﺍﻩ ﻤﻼﺌﻤ‪‬ﺎ ﻟﻸﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻓﻬﻨﺎﻙ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺘﻌﻁـﻰ‬
‫ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤل ﻟﺘﻜﻴﻴﻑ ﺃﺩﺍﺌﻪ ﻭﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺘﻀﻴﻕ ﻓﻴﻬﺎ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﻜﻤﺎ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻁﺎﺓ ﻟﻠﻌﺎﻤل‬
‫ﻓﻲ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻩ ﻟﻨﻤﻁ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻓﻕ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ )‪.(1‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻴﺘﺄﺜﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻤﻜﻭﻨﺎﺘﻪ ﺒﺒﻌﺽ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻬﺎ ﺘـﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠـﻰ ﻓﻌﺎﻟﻴـﺔ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻟﺴﺭﻋﺔ ﻓﻲ ﺇﻨﺠﺎﺯﻩ‪ ،‬ﻜﺘﻭﻗﻑ ﺁﻟﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﻁﺒﻴﻌﻴﺔ ﻭﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺒﺸﺭﻴﺔ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻌﻤل ﺃﻭ ﻨﺎﺒﻌﺔ ﻤﻥ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺤﺼﺭﻫﺎ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪.(2) :‬‬

‫ـ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤل‪ ،‬ﻤﺜل‪ :‬ﺍﻹﻀﺎﺀﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻬﻭﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻀﻭﻀﺎﺀ‪،‬‬

‫ﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ‪ ....‬ﺇﻟﺦ‪.‬‬

‫ـ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻜﻭﻨﻭﻥ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤل‪ ،‬ﻤﺜل‪ :‬ﻨﻤـﻁ ﺍﻹﺸـﺭﺍﻑ‬
‫ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﻡ‪ ،‬ﺃﻭ ﺒﻴﻨﻬﻡ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﻤﺠﻤﻭﻋـﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﻜﺎﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻷﺴﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺎﺕ ﺍﻟﻘﻀﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﻟﺒﻌﺽ ﺍﻟﻌﻤﺎل‪ ...‬ﺇﻟﺦ‪.‬‬

‫ـ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺘﺎﺭﻴﺨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻌﺭﺽ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺎﻀـﻲ‬
‫ﻭﻜﺎﻨﺕ ﻟﻬﺎ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻀﺭ‪ ،‬ﻭﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻭﺍﻟﻔﺸل ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒـﺎﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﻟﻠﻌﻤل‪ ...‬ﺇﻟﺦ‪.‬‬

‫ـ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺘﻜﻭﻴﻥ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻷﺯﻤﻨﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﻀﻐﻭﻁ ﺍﻟﻌﻤل‪،‬‬
‫ﻭﺍﻷﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻪ ﻜﺤﻭﺍﺩﺙ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﺜﻼ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﻨﺠﺭ ﻋﻨﻪ‪ ...‬ﺇﻟﺦ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ‪ ،‬ﺹ ‪533‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ‪ ،‬ﺹ ‪535‬‬
 ‫* ـ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻌﻤل‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻴﺠﺏ ﺘﺤﻭﻴﻠﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻭﺘﺠﻤﻴﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﺼﻭﺭﺓ ﻤﻬـﺎﻡ ﻭﺘﺤﻭﻴـل‬
‫ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺇﻟﻰ ﺃﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﻨﺱ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴﻥ ﻫـﺫﻩ ﺍﻷﻨـﺸﻁﺔ‬
‫ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻻ ﺘﻘﺘﺼﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻓﻘﻁ‪ ،‬ﻭﺇﻨﻤﺎ ﺘﺘﻌﺩﺍﻫﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻼﻗـﺎﺕ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭﺍﻟﺘـﻲ ﻴﺘﺭﺘـﺏ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻜﻜل )‪.(1‬‬

‫* ـ ﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻤل‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﻟﻠﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻓﻲ ﺸﺎﻏل ﺍﻟﻌﻤل ﺃﺜﺭ ﻓﻌﺎل ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻨﻤﻁ ﺃﻨﻁﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﻥ‬
‫ﺤﻴﺙ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺘﺘﺤﺩﺩ ﻤﺩﻯ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻭﻡ‬
‫ﺒﻪ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺤﺩﺩ ﻤﺤﺩﻭﺩﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﻗﺩﺭﺍﺘﻪ ﻹﻨﺠﺎﺯﻩ‪.‬‬

‫ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻫﻤﺯﺓ ﻭﺼل ﻓﻲ ﺍﻟﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤـل‬
‫ﻭﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺸﻐﻠﻭﻥ ﻭﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﻪ‪ ،‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻗﺎﺌﻤ‪‬ﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﺠﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻭﻤﺩﻯ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ )‪.(2‬‬

‫ﺏ ـ ﺘﺤﻠﻴل ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻌﻤل ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﻭﻥ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﺤﺴﻥ ﻭﺠﻪ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﺠﻌﻠﻪ ﻓﻌﺎل ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ ،‬ﻭﻴﻜﻭﻥ ﺫﻟﻙ ﺒﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺔ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺃﻭ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺘﻌﺎﻭﻨﻴﻥ‪ ،‬ﺜﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻨﻬﺎﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺘﺤﻠﻴل ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﺒﻤﺎ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻸﻨﺸﻁﺔ ﻭﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﺍﻨﺘﻅﺎﻡ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪ ،‬ﺹ ‪535‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪ ،‬ﺹ ‪536‬‬
‫ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺔ ﻟﻠﻌﻤل ﻭﺍﻟﻤﻼﺒﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻜﻡ ﺘﻐﻴﻴﺭﻫﺎ‪ ،‬ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻴﺘﻁﻠـﺏ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﺃﻭﻻ ﺜﻡ ﺍﺴﺘﺨﺭﺍﺝ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺔ ﻟﻪ‪.‬‬

‫* ـ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل‪:‬‬

‫ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻴﺠﺏ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺔ ﻟﻪ‪ ،‬ﻭﻟﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻻ ﺒـﺩ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺘﺼﻨﻴﻔﻪ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻑ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺜﻼﺙ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﻫﻲ‪:‬‬

‫• ﻭﺘﺸﺎﺒﻬﻬﺎ‪ .‬ﻭﻓﻕ ﺘﻤﺎﺜﻠﻬﺎ‬

‫• ﻭﻓﻕ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﺎﻫﺎ ﺒﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺃﺩﺍﺀ ﻨﺸﺎﻁ ﻤﻌﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤـل‬
‫ﺍﻵﺨﺭ‪.‬‬
‫• ﻭﻓﻕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﻬﺎﻡ ﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﺃﻱ ﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻟﺘﻜﻭﻥ ﻭﻅﻴﻔـﺔ‬
‫ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻟﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻷﺨﺫ ﺒﺎﻻﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫• ﺘﻜﺎﻤل ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﺘﻭﻴﻬﺎ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫• ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺍﺤﺘﻭﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺩ ﻤﻌﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘـﺸﺎﺒﻪ‬ ‫•‬
‫ﻓﻲ ﻤﺤﺘﻭﺍﻫﺎ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻲ‪.‬‬
‫* ـ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺔ ﻟـﻸﺩﺍﺀ‪:‬ﻭﺍﻟﻐﺎﻟﺏ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﻴﻐﻠﺏ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﻁﺎﺒﻊ ﺍﻟﻜﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ‬
‫ﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻨﺎﺴﺒﺎﺕ ﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺩﺭﺠـﺔ‬
‫ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺔ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﻭﺃﻨﺸﻁﺘﻪ )‪.(2‬‬

‫‪3‬ـ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪:‬‬

‫ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻨﺎﺘﺞ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻪ ﻓﻌﺎﻻﹰ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﻓﻌﺎل ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﻭﺃﻨـﻪ‬
‫ﻴﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻷﻨﺸﻁﺘﻪ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺔ ﻟﻪ‪ ،‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺘﺘﺤـﺩﺩ‬
‫ﻭﻓﻘﻬﺎ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﻨﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﻋﻠﻴﻪ ﺃﻨﻪ ﻴﺤﻘﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻪ ﺃﻡ ﻻ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪ ،‬ﺹ‪،‬ﺹ ‪352-351‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪ ،‬ﺹ ‪.358‬‬
‫ﻭﻋﻠﻰ ﻀﻭﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺘﻘﻴﻴﻤﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺌﻬـﻡ ﺃﻭ‬
‫ﻤﺤﺩﻭﺩﻴﺘﻬﺎ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﻤﻌﺎﺭﻓﻬﻡ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﺒﻁﺭﻴﻘـﺔ‬
‫ﺠﻴﺩﺓ‪ ،‬ﺃﻭ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻟﻠﻌﻤل ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘﻘـﺩﻡ ﻋﻠـﻰ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺃﺴﺎﺴﻬﺎ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫* ـ ﻜﻤﻴﺔ ﻨﺎﺘﺞ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪:‬‬

‫ﻭﻨﻌﻨﻲ ﺒﻬﺎ ﺍﻵﺜﺎﺭ ﺍﻟﻤﺘﺭﺘﺒﺔ ﻋﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻤﻭﺍﻓﻘﺘﻬﺎ ﻟﻤﺎ ﺨﻁـﻁ ﻟـﻪ ﺃﻡ ﻻ‪.‬‬
‫ﻓﻘﻴﺎﺱ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﻤﻭﺍﻓﻘﺘﻬﺎ ﻟﻠﺨﻁﺔ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻤﺔ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﻓﻲ ﺘﻘﻴـﻴﻡ ﻓﻌﺎﻟﻴـﺔ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺘﻴﺔ ﻓﻨﺎﺘﺞ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻴﻘﺎﺱ‬
‫ﺒﻤﺩﻯ ﺍﻷﺤﻜﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻁﻠﻘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻤﻌﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺁﺭﺍﺌﻬﻡ ﻭﻤﺩﻯ ﺭﻀـﺎﻫﻡ ﻋـﻥ‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ‪.‬‬

‫* ـ ﺠﻭﺩﺓ ﻨﻭﺍﺘﺞ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪:‬‬

‫ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﻗﺩ ﻴﻬﻡ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺠﻭﺩﺓ ﻨﻭﺍﺘﺞ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺅﺩﻴﻪ ﺍﻟﻔـﺭﺩ ﺒـﺼﺭﻑ‬
‫ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻋﻥ ﻜﻤﻴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻭﺍﺘﺞ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻫﻨﺎﻙ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻨﻭﺍﺘﺠﻪ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﺄﺜﺭ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺒﻌﻭﺍﻤل ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﻜﻌﺩﻡ ﺼﻼﺤﻴﺔ ﺍﻵﻻﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ‬
‫ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ ﻟﻌﻤل ﻤﻌﻴﻥ‪ ،‬ﺃﻭ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻴﻭﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻹﻨﺠﺎﺯﻩ ﺴـﻭﺍﺀ ﺘﻌﻠـﻕ‬
‫ﺍﻷﻤﺭ ﺒﻌﺩﻡ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﻴﻥ ﻹﻨﺠﺎﺯﻩ ﻤﻤﺎ ﺃﺜﺭ ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺠﻭﺩﺘﻪ ﻤـﺴﺘﻘﺒﻼ‪ ،‬ﺃﻭ ﻟﺘﻐﻴﻴـﺭ‬
‫ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺤﻴﺙ ﻗﺩ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻓﻌﺎﻻﹰ ﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻤﺎ ﻭﻤﻭﺍﻗﻑ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻭﻻ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻜﺫﻟﻙ ﻓﻲ‬
‫ﻤﻭﺍﻗﻑ ﻭﻤﺭﺍﺤل ﺯﻤﻨﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ‪ .‬ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻴﺠﺏ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﻭﺍﻟﻌﻭﺍﻤـل ﺍﻟﻤﺤﻴﻁـﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻌﻤل ﺤﺘﻰ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﻘﻴﺎﺱ ﻓﻌﺎﻻﹰ‪.‬‬

‫* ـ ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ ﻭﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻤﻌﺎ‪:‬ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻘﻴﺎﺱ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻟﻤﻘـﺎﻴﻴﺱ ﻭﺍﻟﻤﻌـﺎﻴﻴﺭ ﺍﺴـﺘﻌﻤﺎﻻ‬
‫ﻟﺸﻤﻭﻟﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻜﻡ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻜﻡ ﻭﺍﻟﺠـﻭﺩﺓ ﻭﺍﻟـﺴﺭﻋﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ‪.‬‬

‫‪ - 1‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪ ،‬ﺹ‪ ،‬ﺹ ‪.394-364‬‬

 ‫* ـ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻱ‪:‬‬

‫ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻷﺤﻜﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻁﻠﻘﻬﺎ ﺍﻟﻐﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻪ ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ ﻤﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻪ‪،‬‬
‫ﺃﻭ ﺭﺒﻤﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺤﻜﻡ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻁﻠﻘﻪ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻋﻠﻰ ﻨﺸﺎﻁﻪ ﻭﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻩ ﻟـﻨﻤﻁ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻭﺘﺒﺭﻴﺭ ﺫﻟﻙ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻟﺤﺠﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒﻴﻥ ﻤﺩﻯ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻨﻤﻁ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺨﺘﺎﺭ ﻟﻠﻘﻴـﺎﻡ‬
‫ﺒﻪ‪.‬‬

‫* ـ ﺤﺠﻡ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻭﺴﺭﻋﺔ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ‪:‬‬

‫ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﻷﻱ ﻨﺸﺎﻁ ﻤﻌﻴﻥ ﺃﻥ ﻴﺨﻠﻭ ﻤﻥ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻨﺠﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓـﻲ ﺍﻟﻭﻗـﺕ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﻬﺎﻤﺵ ﻤﻌﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻟﻴـﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅـﻴﻡ‬
‫ﻭﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻤﺘﻰ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻭﻗﺭﺒﻬﺎ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟـﺼﻔﺭ‪،‬‬
‫ﻜﺎﻥ ﺫﻟﻙ ﻤﻘﻴﺎﺴﺎ ﻭﻤﻌﻴﺎﺭﺍ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻟﺤﻜﻡ ﻋﻠﻴﻪ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻴﺴﻤﺢ ﺃﻴﻀﺎ ﺒﺎﻟﺴﻤﺎﺡ ﺒﻔﺘﺭﺓ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻗﺼﻴﺭﺓ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻤﻁﻠﻭﺏ ﻤﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻫﻭ‬
‫ﺴﺭﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﺃﻭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‪ ،‬ﻓﻘﻠﻴﻼ ﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺃﻭ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺘﺘﻡ ﻭﻓﻕ ﻤﺎ‬
‫ﺤﺩﺩ ﻟﻬﺎ ﻤﻥ ﻭﻗﺕ ﻹﻨﺠﺎﺯﻫﺎ ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻘﻴﺎﻤﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻓﺘﺭﺍﺽ ﺘﺤﻘﻕ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻓﻲ ﻤﺩﺓ ﺯﻤﻨﻴﺔ‬
‫ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻴﺱ ﻋﻠﻰ ﺃﻤﻭﺭ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻷﻨﻪ ﻗﺩ ﺘﺘﺩﺨل ﻋﻭﺍﻤل‪ ،‬ﻻ ﺩﺨل ﻟﻠﻌﺎﻤل ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺤﺩﻭﺜﻬﺎ‪ ،‬ﻜﺎﻟﻜﻭﺍﺭﺙ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻴﺔ ﺃﻭ ﻗﻠﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﻋﺩﻡ ﺼﻼﺤﻴﺔ ﺍﻵﻻﺕ ﻹﻨﺠـﺎﺯ ﺍﻟﻌﻤـل‪،‬‬
‫ﻭﻫﻜﺫﺍ‪ ،‬ﻓﻤﺘﻰ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﺘﺄﺨﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻭﻋﺩ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ ﻁﻔﻴﻔﺎ ﻜﺎﻥ ﺫﻟﻙ ﻋﺎﻤﻼ ﻭﻤﻘﻴﺎﺴﺎ ﻟﻠﺤﻜـﻡ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻪ‪ ،‬ﻭﺘﺯﺩﺍﺩ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻜﻠﻤﺎ ﻗﻠﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻭﺍﻟﺘﺄﺨﺭ ﻋﻥ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﻭﻋـﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ ﺃﻭ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻨﻭﺍﺘﺞ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻨﻭﻋﻴﺘﻪ ﺃﻭ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻌﻤل ﻗﺒل ﺍﻨﺘﻬﺎﺀ ﺍﻵﺠﺎل‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ‪.‬‬

‫* ـ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ‪:‬‬

‫ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻜﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺃﻭ ﺴﺭﻋﺔ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺒﻴﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤـﻥ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﻨﻔﺱ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻭﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺃﻭ ﺒﻴﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺘﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﻀﻭﺀ ﺫﻟﻙ ﺘﺘﺤﺩﺩ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻭﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺤﺴﻥ ﻤـﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬـﺎ ﺤﺘـﻰ ﺘﺘﻭﺍﻓـﻕ ﻭﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺃﻭ ﺃﺤﺴﻥ ﺃﻭ ﺍﻻﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻐﻴﺭ ﻗﺎﺩﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺃﻭ ﺘﺤﻔﻴﺯﻫﻡ ﻭﻏﻴﺭ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺘﺴﺘﻌﻤل ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺃﻴﻀﺎ ﻜﻤﻘﻴﺎﺱ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻤﻊ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺎﻀﻲ‬
‫ﻜﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻟﺸﻬﺭ ﻓﻴﻔﺭﻱ ﻤﻊ ﻜﻤﻴﺔ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺸﻬﺭ ﺠﺎﻨﻔﻲ ﺃﻭ ﻜﻤﻴﺔ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻓـﻲ ﺍﻟـﺴﻨﺔ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻤﻊ ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺍﻟﻤﺎﻀﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺎﻟﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﻭﺍﻗـﻊ ﺍﻟﺨﻠـل‬
‫ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻭﺃﺤﺴﻥ ﻤﻥ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻻ ﺘﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺇﻻ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻭﺍﻤل ﻤﺅﺜﺭﺓ ﻭﺩﺍﻓﻌﺔ ﻭﻤﺤﻔـﺯﺓ ﻟﻠﻌﻤـﺎل‬
‫ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺄﺩﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﺠﻪ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻭﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺏ‪ ،‬ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﺎﻟﺒﺤـﺙ ﻋـﻥ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺇﺜﺎﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺄﺩﺍﺀ ﻓﻌﺎل ﺃﻭ ﺘﺤﺴﻴﻨﻪ ﻭﺘﻁـﻭﻴﺭ‬
‫ﻭﻓﻕ ﻤﺎ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﺠﺩﺍﺕ ﻭﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟـﻭﺠﻲ ﻭﺍﻟﻌﻠﻤـﻲ‪ ،‬ﻭﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺤﺩﺩﻨﺎﻫﺎ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺤـﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ :‬ﺍﻟﺘـﺩﺭﻴﺏ‪ ،‬ﺍﻟﺤـﻭﺍﻓﺯ‪ ،‬ﺍﻟﺘـﺴﻴﻴﺭ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺴﻨﺘﻨﺎﻭﻟﻬﺎ ﺒﺎﻟﺘﻔﺼﻴل ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‬
 ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‬

‫ﻜﻤﺎ ﺃﺸﺭﻨﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎ ﺃﻨﻪ ﺤﺘﻰ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﺤﻘﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻭﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻨﺸﺄﺕ ﻤﻥ‬
‫ﺃﺠﻠﻪ ﻻ ﺒﺩ ﻤﻥ ﺘﻭﻓﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻜﻤﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ ﻓـﻲ ﻤـﺩﻯ‬
‫ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺩﻓﻊ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻨﺤﻭ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻤﻨﻬﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺤﺴﻥ ﻭﺠﻪ‪ ،‬ﻭﺒﻤﺎ‬
‫ﺃﻨﻪ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤل ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻤﻥ ﻓﺭﺩ ﻵﺨﺭ‪ ،‬ﻭﻟﻬـﺫﺍ ﻫﻨـﺎﻙ‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻟﻴﺴﺕ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻷﺩﺍﺌﻬﻡ ﻟﻠﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ‪ ،‬ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﻟﻠﻌﻤـل ﻗﻴـﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﻭﻀﻊ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻬﺭﺓ‪.‬‬

‫ﻭﺒﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻓﻲ ﺘﻐﻴﺭ ﻤﺴﺘﻤﺭ ﻻ ﻴﻌﺭﻑ ﺍﻟﺘﻭﻗﻑ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻤﺴﺘﻤﺭ ﻓﺈﻨـﻪ ﻴﺘﻭﺠـﺏ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺤﺎﺼل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺤﺘﻰ ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ‬
‫ﺒﺎﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺼل ﻟﻠﻌﻤﺎل ﺍﻟﺨﺎﻀﻌﻴﻥ ﻟﻬﺎ ﻤﻥ ﺤﻴﻥ ﻵﺨﺭ‪ ،‬ﺴـﻭﺍﺀ ﺒﺎﻻﺴـﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﻤﺭﺍﻜـﺯ‬
‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ ﺒﺎﻻﺴـﺘﻌﺎﻨﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﺨﺒﺭﺍﺀ ﻭﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻥ ﺍﻟﻔﻨﻴﻴﻥ ﻭﻟﻜﻲ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻘﺒﻭل ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻴﺠﺏ‬
‫ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺩﻭﺍﻓﻊ ﻟﺩﻓﻌﻬﻡ ﻟﺫﻟﻙ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﺩﻭﺍﻓﻊ ﻨﺎﺒﻌﺔ ﻤﻥ ﺸﺨﺹ ﺫﺍﺘﻪ ﻷﻨﻪ ﻴﺭﻯ ﻓﻴﻪ ﺇﺸﺒﺎﻉ‬
‫ﻟﻤﺎ ﻴﻁﻤﺢ ﻟﻠﻭﺼﻭل ﺇﻟﻴﻪ‪.‬‬

‫ﻭﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﺨﻁﻭﺍﺕ ﻴﺠﺏ ﺇﺘﺒﺎﻋﻬﺎ ﺤﺘﻰ ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻤﻨﻪ‪ ،‬ﻭﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‬
‫ﻤﺸﺎﻜل ﻭﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﻋﺩﻡ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻪ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺘﻪ‪،‬ﻭﻟﺫﻟﻙ ﺴﻴﻜﻭﻥ ﺘﻨﺎﻭﻟﻨـﺎ‬
‫ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻨﺎ ﻟﻌﺎﻤل ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻪ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﺒﺎﻟﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟﻰ‪:‬‬

‫‪1‬ـ ﺍﻟﻤﻘﺼﻭﺩ ﺒﺎﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻪ‪.‬‬

‫‪ 2‬ـ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻭﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪.‬‬

‫‪ 3‬ـ ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪.‬‬

 ‫‪1‬ـ ﺍﻟﻤﻘﺼﻭﺩ ﺒﺎﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻪ‪:‬‬

‫ﺃـ ﺍﻟﻤﻘﺼﻭﺩ ﺒﺎﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪:‬‬

‫ﺃﺨﺫ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻋﺩﺓ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻓﻬﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻗﺼﺩ ﺒﻪ ﺒﺎﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻗﺼﺩ ﺒﻪ ﺍﻟﺘﻜـﻭﻴﻥ‪،‬‬
‫ﻭﻟﻜﻥ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺃﻋﻡ ﻭﺃﺸﻤل ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻴﺸﻤل ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻌﻴﺩﺍ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻟﻪ‪ ،‬ﻭﺃﻤـﺎ ﺍﻟﺘﻜـﻭﻴﻥ ﻓﻴـﺸﻤل‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﻋﻥ ﺍﻟﺸﻐل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺘـﺩﺭﻴﺏ ﻋﻠـﻰ ﺍﻜﺘـﺴﺎﺏ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺩﺭﺒﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻁﺭﻕ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟـﺫﻱ‬
‫ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﺘﺩﺭﺏ ﺒﺘﺭﺴﻴﺦ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻜﺘﺴﺒﺔ ﺒﺄﻜﺜﺭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ‪.‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺤﺩﺩﺕ ﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻨﺠﺩ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟـﺫﻱ ﻗﺩﻤـﻪ ﻋﺒـﺩ ﺍﻟﻬـﺎﺩﻱ‬
‫ﺍﻟﺠﻭﻫﺭﻱ ﺤﻴﺙ ﻋﺭﻑ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ‪" :‬ﺍﻟﺘﻨﻤﻴـﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﻅﻤـﺔ ﻤـﻥ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓـﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬـﺎﺭﺓ‬
‫ﻭﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻟﺸﺨﺹ ﻤﺎ ﻟﻜﻲ ﻴﺅﺩﻱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ ﻟﻠﻌﻤل ﺍﻟﻤﻌﻁﻰ ﻟﻪ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﺘﻜﺎﻤل‬
‫ﺒﺯﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺃﻭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﺨﺭﻭﺝ ﺒـﻪ‬
‫ﻤﻥ ﻨﻁﺎﻕ ﺘﺨﺼﺼﻪ ﺍﻟﻀﻴﻕ ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻀﺢ ﻟﻪ ﺭﺅﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﻓﻲ ﺃﻭﺴﻊ ﺃﺒﻌﺎﺩﻫﺎ‪ ،‬ﻭﺫﻟـﻙ ﺘﺒﻌـﺎ‬
‫ﻟﻠﻌﻤل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻭﻡ ﻓﻲ ﻭﻗﺕ ﻤﻌﻴﻥ ﻭﺇﻋﺩﺍﺩﻩ ﻟﻌﻤل ﺴﻴﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ")‪.(1‬‬

‫ﻭﻴﻌﺭﻓﻪ ﻤﺤﻤﺩ ﺭﻓﻴﻕ ﺍﻟﻁﻴـﺏ ﺒﺄﻨﻪ‪" :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻌﻠﻡ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ‬
‫ﻭﻗﺎﺒﻠﻴﺘﻬﻡ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﻴﺴﺭ ﻭﺘﺴﻬل ﺒﻠﻭﻍ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﺃﺠﺭﻯ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺒﻜﻴﻔﻴﺔ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻓﺈﻥ‬
‫ﺫﻟﻙ ﺴﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﻴﻥ ﻟﻠﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘﺘـﻀﻤﻥ ﺘﻐﻴﻴـﺭ‬
‫ﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺘﻬﻡ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻨﺸﺄﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻓﻴﻬﺎ" )‪.(2‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺘﻐﻴﻴـﺭ ﻭﺇﺤـﺩﺍﺙ ﺘﻁـﻭﺭ‬
‫ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻟﻌﻤﻠﻪ ﻋﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺃﻭ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻷﺩﺍﺌـﻪ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﺩﻴﻡ ﺇﻟﻰ ﻨﻤﻁ ﺠﺩﻴﺩ ﺘﻌﺘﻘﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅـﻴﻡ ‪ ،‬ﻭﻤـﻥ‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻬﺎﺩﻱ ﺍﻟﺠﻭﻫﺭﻱ‪ ،‬ﻭﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﺃﺒﻭ ﺍﻟﻐﺎﺭ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ :‬ﻤﺩﺨل ﺴﻴﻜﻭﻟﻭﺠﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻜﺘﺏ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ‬
‫ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،2001 ،‬ﺹ ‪.167‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬ﻤﺤﻤﺩﺭﻓﻴﻕ ﺍﻟﻁﻴﺏ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.105‬‬
‫ﺘﻅﻬﺭ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ‬
‫ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺘﺯﺩﺍﺩ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺇﺫﺍ ﺍﻋﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﻭﺃﺴـﺱ ﺴـﻠﻴﻤﺔ ﻭﺘـﻭﻓﺭ ﺍﻟﺨﺒـﺭﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﻫﻠﻴﻥ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺭﺠﻊ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻗﺼﻭﺭ ﻤﻌـﻴﻥ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺭﺠﻊ ﺇﻟﻰ ﺴﺒﺒﻴﻥ ﺭﺌﻴﺴﻴﻴﻥ ﻭﻫﻤﺎ‪:‬‬

‫ـ ﻋﺩﻡ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺴﻤﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﺼﻭﺭ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‬

‫ـ ﺍﻟﻘﺼﻭﺭ ﻓﻲ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻋﺩﻡ ﻜﻔﺎﻴﺔ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﺼﻭﺭ‬
‫ﻻ ﻴﻌﺎﻟﺞ ﺒﺎﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺇﻨﻤﺎ ﺒﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﻭﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻴﻪ ﻋﻠﻰ ﻋﻜـﺱ ﺍﻟﻘـﺼﻭﺭ‬
‫ﺍﻷﻭل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺘﺩﺭﻴﺏ‪ ،‬ﻭﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻗﺼﻭﻯ ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺘﻁﻤـﺢ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬـﺎ‬
‫ﻭﺭﺍﺀ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺩﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪.‬‬

‫ﺏ ـ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺃﺩﺍﺕ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻤﻥ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﻭﻟﻠﻘـﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠـﺔ‬
‫ﻭﺃﺩﺍﺌﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻤﻤﻴﺯﺍﺘﻪ ﺃﻨﻪ ﻴﺤﻘﻕ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ـ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻓﺔ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺈﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺯﻭﻴـﺩ ﺍﻟﻌﻤـﺎل‬
‫ﺒﺎﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻌﻤﻠﻬﻡ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﺃﻭ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﻲ ﺴﻴﻨﺘﻘﻠﻭﻥ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﻫﺫﺍ ﻴﺴﻤﺢ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺒﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻭﻁﺭﻕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﺎل‪ ،‬ﻜﺫﻟﻙ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺇﺴـﺘﻌﻤﺎل‬
‫ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻜﺎﻹﻋﻼﻡ ﺍﻵﻟﻲ ﻤﺜﻼ‪.‬‬

‫ـ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺠﺩﺩ ﻭﺘﻌﺭﻴﻔﻬﻡ ﺒﺸﺘﻰ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻭﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﻌﻁﺎﺓ ﻟﻬﻡ ﻭﺇﺭﺸﺎﺩﻫﻡ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﻭﺘﻌﻠﻴﻤﻬﻡ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﻭﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻊ ﻤﻨﻬﻡ‬

‫‪1‬‬
‫(‪ -‬ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺼﻁﻔﻰ ﺨﺎﻁﺭ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.329‬‬
‫‪2‬‬
‫(‪ -‬ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﺤﺴﻥ ﺒﻠﻭﻁ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﻤﻨﻅﻭﺭ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﻀﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺒﻴﺭﻭﺕ‪ ،2002 ،‬ﺹ‬
‫‪.237‬‬
‫ـ ﺘﻌﺩﻴل ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻼﺌﻤﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤـﻭﻅﻔﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺯﻴـﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺩﻭﺍﻓﻊ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻭﻋﻲ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺒﺎﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻠﻘﺎﺓ ﻋﻠـﻴﻬﻡ ﻓـﻲ ﻨﺠـﺎﺡ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ )‪ .(1‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺘﻬﻴﺌﺘﻬﻡ ﻟﺘﺒﻭﺀ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﻋﻠﻴﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻌﻤل ﺍﻟﺘـﺩﺭﻴﺏ ﻜﺤـﺎﻓﺯ‬
‫ﻟﻠﻌﻤل ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﻤﻤﻨﻭﺤﺔ ﻟﻠﺘﺭﻗﻲ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻁﺔ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﺎل‪ ،‬ﻭﻴﺴﻤﺢ ﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‬
‫ﺒﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻭﺘﻜﻴﻔﻬﺎ ﻟﺨﺩﻤﺔ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ـ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺤﻭﺍﺩﺙ ﺍﻟﻌﻤل ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻪ ﻜﻠﻤﺎ ﺃﺘﻘﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻟﻠﻁﺭﻕ ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺴﺎﻫﻡ ﺫﻟﻙ ﻓﻲ‬
‫ﺘﺠﻨﺒﻪ ﻟﺤﻭﺍﺩﺙ ﺍﻟﻌﻤل ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﺕ ﺤﻭﺍﺩﺙ ﺠﺴﻤﺎﻨﻴﺔ ﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺸﺨﺹ ﺃﻭ ﺤـﻭﺍﺩﺙ ﻤﺘﻌﻠﻘـﺔ‬
‫ﺒﺄﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺘﻌﻁﻴﻠﻬﺎ‪.‬‬

‫ـ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻓﻲ ﺭﻓﻊ ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻜﺘﺴﺎﺒﻬﻡ ﻟﻠﻤﻌﺎﺭﻑ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻤﻘﺎﺒل ﺃﺩﺍﺌﻪ ﺍﻟﺠﻴﺩ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﺕ‬
‫)‪.(2‬‬
‫ﻤﺎﻟﻴﺔ ﺃﻭ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻜﺎﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻤﺜﻼ‬

‫ـ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻓﻲ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺨﻠﻲ ﻋﻥ ﺍﻟﺤﺭﻜﺔ ﺍﻟﺯﺍﺌﺩﺓ ﻟﻠﻌﻤل ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜـﻭﻥ‬
‫ﺴﺒﺒﺎ ﻓﻲ ﺒﻁﺊ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﻌﻤل ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻋﻠﻰ ﺘﻌﻠﻡ ﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺭﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻹﻨﺠﺎﺯ‬
‫)‪.(3‬‬

‫ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻻ ﻴﺸﻤل ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻓﻘﻁ ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻴﺸﻤل ﻜﺫﻟﻙ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻁﺭﻕ‬
‫ﻭﺃﻨﻤﺎﻁ ﻗﻴﺎﺩﺍﺘﻬﻡ ﻟﻸﻗﺴﺎﻡ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺩﻴﺭﻭﻥ ﺸﺅﻭﻨﻬﺎ ﻭﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺸﺭﺍﻓﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﺜﺎﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﺘﻭﺠﻴﻬﻬﻡ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻭﺩﻓﻌﻬﻡ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻘﻴـﺎﻡ‬
‫ﺒﻭﺍﺠﺒﺎﺘﻬﻡ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺒﺘﻔﺎﻨﻲ ﻭﺇﺨﻼﺹ ﻭﺇﺘﻘﺎﻥ‪.‬‬

‫ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻬﻡ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺤﻴﻭﻴﺔ ﺩﺍﺌﻤﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻴﻀﺎ ﺍﻻﻋﺘﻨـﺎﺀ‬
‫ﺒﺘﺩﺭﻴﺏ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻠﻰ ﻁﺭﻕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺴﺩ ﺍﻟﻔﺭﺍﻍ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﺭﻜﻪ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺘﻘﺎﻋـﺩﻭﻥ‬

‫‪1‬‬
‫(‪ -‬ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺍﻟﺴﻴﺩ ﺃﺒﻭ ﻨﻴل‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.672‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻌﻴﺴﻭﻱ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﻥ‪ ،‬ﺴﻴﻜﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪ .‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،1996 ،‬ﺹ ‪.58‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ -‬ﺨﻴﺭ ﺨﻠﻴل ﺍﻟﺠﻤﻴﻠﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ .‬ﺍﻟﻤﻜﺘﺏ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ‪،‬‬
‫ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،1996 ،‬ﺹ ‪.91‬‬
‫ﺃﻭ ﻻﺴﺘﺨﻼﻑ ﻗﺎﺩﺓ ﺠﺩﺩ ﻤﻬﺭﺓ ﻓﻲ ﻤﻜﺎﻥ ﻗﺎﺩﺓ ﻏﻴﺭ ﻤﻬﺭﺓ ﻭﻻ ﻴﺘﻤﺘﻌﻭﻥ ﺒﺎﻟﻜﻔـﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒـﺔ‬
‫ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺓ ﻤﻬﻤﺎ ﺘﻭﻓﺭﺕ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺓ‪.‬‬

‫‪2‬ـ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻭﺩﻭﺍﻓﻊ ﻭﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪:‬‬

‫ﺃـ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪:‬‬

‫ﻟﻘﺩ ﺍﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻌﻠﻤﺎﺀ ﻓﻲ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪ ،‬ﻭﻨﺤﻥ ﻓﻲ ﻫـﺫﺍ ﺍﻟﺒـﺎﺏ ﻗﻤﻨـﺎ ﺒﺠﻤـﻊ‬
‫ﻭﺘﻠﺨﻴﺹ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻤﺎﺕ ﻭﺤﺼﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﻨﻭﻋﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﻴﻥ ﻻﺸﺘﻤﺎﻟﻬﻤﺎ ﻋﻠـﻰ ﺠﻤﻴـﻊ ﺃﻨـﻭﺍﻉ‬
‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻜﺎﻥ ﺘﻘﺴﻴﻤﻨﺎ ﻷﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪ :‬ﺘﺩﺭﻴﺏ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻤﻜـﺎﻥ‪،‬‬
‫ﻭﺘﺩﺭﻴﺏ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻭﻅﻴﻔﺘﻪ ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻔﺎﻭﺕ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜل ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﻫـﺫﻩ ﺍﻷﻨـﻭﺍﻉ ﺤـﺴﺏ ﺤﺎﺠـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﻨﻭﻋﻪ‪.‬‬

‫*ـ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻤﻜﺎﻥ ﺇﺠﺭﺍﺀﻩ‪:‬‬

‫ﻭﻴﻨﻘﺴﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﺒﺩﻭﺭﻩ ﺇﻟﻰ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭﺨﺎﺭﺠﻲ‪:‬‬

‫ـ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪:‬‬

‫ﻭﻫﻭ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺸﻴﻭﻋﺎ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪ ،‬ﻭﻴﺠﺭﻱ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﺒﺸﻜل ﺭﺴﻤﻲ ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ‬
‫ﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺒﺸﻜل ﻏﻴﺭ ﺭﺴﻤﻲ‪.‬‬

‫ﻓﺎﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻴﻜﻭﻥ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻴﺘﺩﺭﺏ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻤل ﻓﻴﻬﺎ ﻭﻴﻜﻭﻥ ﺇﻤﺎ ﺒﺎﻻﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﻤﺩﺭﺒﻴﻥ ﻤﻥ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺫﺍﺘﻬﺎ ﻭﺫﻟـﻙ‬
‫ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﻴﻥ ﺃﻭ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻟﺯﻤﻼﺀ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﻭﻁﺭﻕ ﺃﺩﺍﺌﻪ ﻭﺇﻤﺎ ﺍﻻﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﺨﺒﺭﺍﺀ ﻤﻥ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻴﻘـﻭﻡ ﺍﻟﻤﻭﻅـﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺩﺭﺏ ﺒﺘﻘﻠﻴﺩ ﻤﺩﺭﺒﻪ ﺨﻁﻭﺓ ﺒﺨﻁﻭﺓ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﺒﺴﻬﻭﻟﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﺒﺴﺭﻋﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺩﺭﺠـﺔ‬
‫ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻹﺘﻘﺎﻥ )‪.(1‬‬

‫ـ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺎﻫﺭ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ‪ .‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،2002 ،‬ﺹ ‪.327‬‬
‫ﻓﻴﻜﻭﻥ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺇﻤﺎ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﺘﺨﺼـﺼﺔ ﻓـﻲ ﻤﺠـﺎل‬
‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻟﻨﺸﺎﻁ ﻤﻌﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻅﺭﻭﻑ ﻤﻼﺌﻤﺔ ﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻫﻨﺎ‬
‫ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺘﺩﺭﺏ ﺒﺄﻋﻤﺎل ﺘﻤﺎﺜل ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻭﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺩ ﺘﺸﻐﻴﻠﻪ ﻓﻴﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻨﺤـﻭ ﻭﻜﺄﻨـﻪ‬
‫ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻓﻌﻼ‪ ،‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﺍﻻﺴﺘﻌﻤﺎل ﺇﻻ ﻓﻲ ﻅﺭﻭﻑ ﺨﺎﺼﺔ‪ ،‬ﻭﻫـﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺍﻜـﺯ‬
‫ﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻤﻬﻤﺘﻬﺎ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻭﺇﻜﺴﺎﺏ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤـﻥ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ‬
‫ﻟﻤﻬﻨﺔ ﻤﺎ ﺃﻱ ﺇﻜﺴﺎﺒﻬﻡ ﺤﺭﻓﺔ ﻭﻤﻬﻨﺔ ﻗﺩ ﺘﺴﻬل ﻟﻬﻡ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ‪.‬‬

‫ﻭﺇﻤﺎ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺃﻭ ﻜﺎﻨﺕ ﺴﺒﺎﻗﺔ ﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻨﺸﺎﻁ ﻤﻌﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺘﻘﻭﻡ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺎ ﺒﺈﺭﺴﺎل ﺃﺤﺩ ﺃﻭ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻟﻠﺘﺩﺭﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﻭﺴـﺎﺌل‬
‫ﺤﺩﻴﺜﺔ ﻟﻠﻌﻤل ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻟﺩﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻬﺎ ﺒﺈﺘﻘـﺎﻥ ﻭﺍﺴـﺘﺨﺩﺍﻡ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﺨﺎﺼﺔ‬

‫* ـ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻭﻅﻴﻔﺘﻪ‪:‬‬

‫ﻭﻴﻨﻘﺴﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﺒﺩﻭﺭﻩ ﺇﻟﻰ ﻗﺴﻤﻴﻥ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺸﺎﻤل ﻭﺘﺩﺭﻴﺏ ﻤﺘﺨﺼﺹ )‪:(2‬‬

‫ـ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﺸﺎﻤل‪:‬‬

‫ﻭﻫﻭ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﻋﺎﻡ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻤﻠﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻓﺭﻭﻋﻬﺎ ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﻭﺇﻥ‬
‫ﻜﺎﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺯﻤﻨﻴﺔ ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﻨﻘل ﺒﻌـﺽ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻤﻥ ﻤﻨﺼﺏ ﻵﺨﺭ ﺩﻭﻥ ﺤﺎﺠﺘﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺘﻭﻅﻴﻑ ﺠﺩﻴﺩ ﻗﺩ ﻴﻜﻠﻔﻬﺎ ﺃﻋﺒﺎﺀ ﻤﺎﻟﻴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻜﻤﺎ‬
‫ﻴﺴﻤﺢ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺒﺎﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯﻴﻥ ﻭﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺘﻤﺘﻌﻭﻥ ﺒﻘﺩﺭﺍﺕ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻌﻴﻴﻨﻬﻡ ﻓﻲ ﻤﻨﺎﺼﺏ ﻗﻴﺎﺩﻴﺔ ﺘﺤﺘﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤـﻥ ﺍﻟﻔـﺭﻭﻉ ﻭﺍﻷﻗـﺴﺎﻡ‬
‫ﻭﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺃﻭ ﺘﺭﻗﻴﺘﻬﻡ ﻜﻤﺩﺭﺍﺀ ﺠﻬﻭﻴﻴﻥ ﺃﻭ ﻋﺎﻤﻴﻥ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪ ،‬ﺹ ‪128‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻌﻴﺴﻭﻱ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.56‬‬
 ‫ـ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺹ‪:‬‬

‫ﻭﻴﺴﻤﻰ ﺃﻴﻀﺎ ﺒﺎﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻨﻭﻋﻲ ﻻﺸﺘﻤﺎﻟﻪ ﻋﻠﻰ ﻨﻭﻉ ﻭﺍﺤﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﻴﻤﺘﺎﺯ ﻫـﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻨﻭﻉ ﺒﺎﻟﺩﻗﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﻕ ﻭﻗﻠﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺯﻤﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻟﺫﻟﻙ ﺘﺘﺤﺩﺩ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﻤﻔﺎﻀﻠﺔ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﻬﻤﺎ ﺠﻤﻴﻌﺎ ﺒﺤﻴﺙ‬
‫ﻴﺒﺩﺃ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ﺜﻡ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﻭﻻ ﺘﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴـﺔ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺇﻻ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻭﺍﻗﻔﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ )ﺍﻟﻤﺩﺭﺒﻭﻥ( ﻴﺘﻤﺘﻌﻭﻥ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺃﻱ ﺸﺨﺹ ﻤﻬﻤـﺎ ﻜﺎﻨـﺕ ﻟﺩﻴـﻪ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻭﻓﻴﺭﺓ ﻷﻥ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ﻓﻨﻴﺎﺕ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺨﺎﺼﺔ ﺤﺘﻰ ﻴﺘـﺴﻨﻰ ﺘﺤﻘﻴـﻕ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ﺩﻭﺍﻓﻊ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺇﻗﺒﺎل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻴﻬـﺎ‬
‫ﺒﺤﻴﺙ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﻭﺍﻟﺩﻭﺍﻓﻊ ﻜﻠﻬﺎ ﻋﻭﺍﻤل ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺇﻗﺒﺎل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘـﺩﺭﻴﺏ ﻭﺘـﺴﺎﻫﻡ‬
‫ﻜﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪.‬‬

‫ﺏ ـ ﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪:‬‬

‫ﻟﺠﺫﺏ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ﻻ ﺒﺩ ﻤﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺤﻔﺯﺍﺕ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺇﺜﺎﺭﺓ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﻬﻡ ﻭﻗﺒﻭﻟﻬﻡ‬
‫ﺍﻻﻨﺨﺭﺍﻁ ﻓﻲ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪.‬ﻭﻫﻲ ﻤﺎ ﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒﺎﻟﺩﻭﺍﻓﻊ‪،‬ﻭﻟﻠﺩﺍﻓﻊ ﺩﻭﺭ ﻓﻌﺎل ﻓـﻲ ﺇﻗﺒـﺎل‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﻭﻥ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻓﻲ ﺭﻏﺒﺘﻬﻡ ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘـﻲ ﻴﺭﻴـﺩﻭﻥ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﺘﺤﻘﻕ ﺇﻻ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻹﻗﺒﺎل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ‪:‬‬

‫ـ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻪ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻬﺭﺓ ﻴﻼﻗﻭﻥ ﺍﻟﺘﻬﻤﻴﺵ ﻤـﻥ ﻁـﺭﻑ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺃﻭ ﻋﺯﻟﻬﻡ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﺴﺘﺒﺩﺍﻟﻬﻡ ﺒﺂﺨﺭﻴﻥ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻓـﺭﺹ‬
‫ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ ﻓﻐﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﻤﻬﺭﺓ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻷﻥ ﺫﻟﻙ‬
‫ﺴﻴﺴﻤﺢ ﻟﻬﻡ ﺒﺘﻠﻘﻴﻥ ﻭﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻬﺭﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﺠﺩﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﻓﻀل ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫ـ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻭﺍﻻﻁﻤﺌﻨﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻷﻨﻪ ﻜﻤﺎ ﺃﺸﺭﻨﺎ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤـﺎ ﻴـﺘﻡ ﺍﻟﺘـﺸﻐﻴل‬
‫ﻭﺍﻻﻨﺘﻔﺎﺽ ﺒﺎﻟﻌﻤﺎل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺘﻘﻨﻭﻥ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫ـ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﻭﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻁﺔ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺠﻴﺩ ﺃﻭ ﺍﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻷﺠﺭ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻁﺔ ﺒﺎﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻸﺩﺍﺀ )‪ .(1‬ﻭﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﺍﻟـﺩﺍﻓﻊ‬
‫ﻗﻭﻴﺎ ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﺍﻹﻗﺒﺎل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻗﻭﻴﺎ ﻭﻜﻠﻤﺎ ﺴﺎﻫﻡ ﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴـﺔ ﺒـﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘـﺩﺭﻴﺏ‬
‫ﻭﺇﻜﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﻷﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺩﺍﻓﻊ ﻴﺅﺩﻱ ﺒﺎﻟﻤﺘﺩﺭﺏ )ﺍﻟﻌﺎﻤل( ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴـﺯ‬
‫ﺍﻟﻔﻌﺎل ‪.‬‬

‫ﺝ ـ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪ (2) :‬ﺤﺘﻰ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﻴﺠـﺏ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻬﺘﻤﻴﻥ ﺒﺎﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺃﻭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻻﻋﺘﻨﺎﺀ ﺒﻬﺎ ﻭﺍﻷﺨﺫ ﺒﻬﺎ ﻭﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﻨﺠﺩ‪:‬‬

‫ـ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﺩﻯ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﻭﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﻗﺒل ﻗﺒﻭﻟﻬﻡ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺭﻏﺒﺎﺕ ﻨﺠﺩ ﻤﺜﻼ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﻤﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺤﺏ ﻟﻠﻤﻌﺭﻓﺔ ﻓﻲ ﺤﺩ ﺫﺍﺘﻬﺎ‬
‫ﻭﺘﻜﻭﻴﻥ ﻤﻌﺎﺭﻑ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻌﻤل ﺃﻭ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻫﻨـﺎﻙ‬
‫ﻤﻥ ﻴﺭﻴﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﻤﺘﻌﻭﺍ ﺒﻤﻬﺎﺭﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻴﺸﻌﺭﻭﻥ ﺒﺎﻟﻔﺨﺭ ﻜﻠﻤﺎ ﺤﻘﻘﻭﺍ ﺃﺩﺍﺀ ﻓﻌﺎﻻ‪ .‬ﻭﺇﺫﺍ ﻟﻡ ﺘﻜﻥ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﻤل ﻴﺠﺏ ﺘﻨﻤﻴﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺇﺜﺎﺭﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫ـ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻤﻊ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻟﻠﻤﺘﺩﺭﺒﻴﻥ ‪ ،‬ﻭﻫـﺫﺍ ﻤـﺎ ﻴﺘﻁﻠـﺏ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺎ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻪ ﻭﻤﺎ ﻴﻌﺭﻓﻪ‪ .‬ﻭﺤـﻴﻥ ﺘﺘـﻀﺢ‬
‫ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻨﻘﺹ‪ ،‬ﺤﻴﻨﺌﺫ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺘﺩﺭﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﻌﻠﻤﻪ ﻟﺴﺩ ﺍﻟﻨﻘﺹ ﻟﺩﻴﻪ ﻓـﻲ‬
‫ﺃﺩﺍﺌﻪ ﻟﻠﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻤﻼﺌﻤﺎ ﻟﻠﺸﺨﺹ ﻭﻟﻴﺱ ﻤﻼﺌﻤـﺔ ﺍﻟـﺸﺨﺹ‬
‫ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ‪.‬‬

‫ـ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﻤﺸﺭﻑ ﺃﻭ ﺘﺤﺕ ﺘﻭﺠﻴﻬﻪ‪ ،‬ﻭﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﻤﺤﻴﻁﺎ‬
‫ﺒﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ ﻭﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺃﻨﺸﻁﺘﻪ ﺤﺘﻰ ﻴﺘـﺴﻨﻰ ﻟـﻪ ﺘﻌﻠﻴﻤﻬـﺎ ﻭﺇﻜـﺴﺎﺒﻬﺎ‬
‫ﻟﻠﻤﺘﺩﺭﺏ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻓﻌﺎﻻ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻪ ﺃﺜﺒﺘﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺏ‬
‫ﺃﻨﻪ ﻜﺜﻴﺭﺍ ﻤﺎ ﻴﻔﺸل ﺍﻟﻤﺩﺭﺒﻭﻥ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺭﻏﻡ ﺘﻭﻓﺭﻫﻡ ﻋﻠـﻰ ﻏـﺯﺍﺭﺓ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻣﺤﻤﻮد اﻟﺴﯿﺪ أﺑﻮ اﻟﻨﯿﻞ‪ ،‬اﻟﻤﺮﺟﻊ اﻟﺴﺎﺑﻖ ص ‪.672‬‬

‫‪ -2‬ﻋﺒﺪ اﻟﮭﺎدي اﻟﺠﻮھﺮي ‪ ،‬إﺑﺮاھﯿﻢ أﺑﻮ اﻟﻐﺎر‪،‬اﻟﻤﺮﺟﻊ اﻟﺴﺎﺑﻖ‪،‬ص ‪.173-171‬‬
 ‫ـ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﺴﺎﻭﻯ ﻤﻌﺩل ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻤﻊ ﻤﻌﺩل ﻤﺎ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺘﻌﻠﻤﻪ‪.‬‬

‫ـ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻗﺎﺌﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺇﻜﺴﺎﺏ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﻭﻁـﺭﻕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻠﻌﻤـل ﻨﻅﺭﻴـﺎ‬
‫ﻭﻋﻠﻤﻴﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻷﻓﻀل ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺒﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺎ‪.‬‬

‫ـ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻤﺨﻁﻁﺎ ﻭﻤﺠﺩﻭﻻ ﻭﻤﺤﺩﺩﺍ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻴﺤﺘﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﻗﺎﺌﻤـﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺇﻜﺴﺎﺒﻬﺎ ﻟﻠﻔﺭﺩ ﺍﻟﻤﺘﺩﺭﺏ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﻴﺠﺏ ﺘﺤﺩﻴﺩ‬
‫ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﺘﻘﺭﻴﺒﺎ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺯﻤﻨﻲ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻜﺎﻤل ﺤﻴﺙ ﻻ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠـﻰ ﺘﻜـﺎﻟﻴﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻤـﻥ‬
‫ﺤﻴﻥ ﻵﺨﺭ‪.‬‬

‫ﻭﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﻭﻤﺭﺍﺤل ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺴﻨﺤﺩﺩﻫﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -3‬ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪:‬‬

‫ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ﻤﺸﺎﻜل ﻭﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺘﺤﺩ ﻤﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻪ ﺃﻭ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒـﻪ‪ ،‬ﺍﻷﻤـﺭ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﻋﺩﻡ ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﻋﺩﻡ ﺘﻜﻴﻔﻬﺎ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﺠﺩﺍﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻟﻠﻌﻤل ﻭﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌﻠﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺅﺨﺭﺓ ﺍﻟﺭﻜﺏ ﻭﻋﺩﻡ ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ ﻭﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻫﺎ ﻟﻀﻌﻑ ﺃﺩﺍﺀ ﻋﻤﺎﻟﻬـﺎ ﺃﻭ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻗﻴﺎﺩﺘﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﺤﺼﺭ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ـ ﻋﺩﻡ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﺒﺎﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻴﻪ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﻋﺒﺎﺀ ﻭﺍﻟﺘﻜـﺎﻟﻴﻑ‬
‫ﻭﺃﻨﻪ ﻤﻀﻴﻌﺔ ﻟﻠﻭﻗﺕ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻻﻋﺘﻘﺎﺩ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﻜﺸﻑ ﻋﻴﻭﺏ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﻤـﻥ ﺤﻴـﺙ‬
‫ﻨﻘﺹ ﻤﺩﺍﺭﻜﻬﻡ ﻭﻤﻌﺎﺭﻓﻬﻡ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﻌﻠﻡ ﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓـﻲ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻪ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺒﺎﻟﻤﺘﺩﺭﺒﻴﻥ ﺇﻟﻰ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﻜﺘﺴﺒﻭﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‬
‫ﻷﺩﺍﺀ ﻤﻬﺎﻤﻬﻡ‪،‬ﻭﻋﻨﺩ ﻗﻴﺎﻤﻬﻡ ﺒﺫﻟﻙ ﻴﺼﻁﺩﻤﻭﻥ ﺒﻤﻌﺎﺭﻀـﺔ ﺍﻟـﺭﺌﻴﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺃﻭ ﺍﻟﻤـﺸﺭﻑ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺒﺘﻁﺒﻴﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺎ ﻷﻨﻬﺎ ﺘﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﻗﺼﻭﺭ ﻓﻜﺭﻩ‪ ،‬ﻭﺒﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻏﺎﻟﺒـﺎ ﻤـﺎ‬
‫ﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﺒﻤﻅﻬﺭ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻠﻡ ﻜل ﺸﻲﺀ ﻓﻴﻠﺠﺄ ﺇﻟﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﻴﺭﺍﻩ ﻤﻨﺎﺴﺒﺎ ﺤﺘﻰ ﻭﻟﻭ ﻟﻡ ﻴﻜﻥ ﻤﻨﺎﺴﺒﺎ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻪ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟـﻰ ﺍﻟﻨـﺯﺍﻉ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺘﺭ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل‪،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻨﻌﻜﺱ ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﺃﻭ ﻴﻠﺠﺅﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺘﻐﻴﻴـﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ‪.‬‬

‫ـ ﺍﻋﺘﻘﺎﺩ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺒﻌﺩﻡ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪ ،‬ﻓﻐﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺫﻭﻱ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻀﻌﻴﻔﺔ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﺨﻔﺽ ﻓﻘﻴﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺘﻌﻴﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺘﺩﺭﻴﺒﻬﻡ ﻴﺨﻠﻕ ﻟـﺩﻴﻬﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺘﺭ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻷﻨﻪ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻨﺠﺩ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻻ ﻴﻌﺘﺭﻓﻭﻥ ﺒﺎﻟﻨﻘﺹ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻭﻴﻌﺘﻘﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﻁـﺭﻴﻘﺘﻬﻡ‬
‫ﻟﻸﺩﺍﺀ ﻫﻲ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻤﺜﻠﻰ ﻭﺍﻷﺤﺴﻥ ﻭﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﺤﺴﻥ ﻤﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻜـﻭﻥ ﻋﺎﺌﻘـﺎ‬
‫ﻭﻤﻌﺎﺭﻀﺘﻬﻡ ﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻷﻨﻬﻡ ﻴﻨﻅﺭﻭﻥ ﺇﻟﻴﻪ ﺃﻨﻪ ﻴﻘﻠل ﻤﻥ ﻗﻴﻤـﺘﻬﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴـﺔ ﺃﻤـﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﺯﻤﻼﺀ‪.‬‬

‫ـ ﻋﺩﻡ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻤﺩﺭﺒﻴﻥ ﺍﻷﻜﻔﺎﺀ ﺍﻟﻤﻌﺩﻴﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩﺍ ﺘﺭﺒﻭﻴﺎ ﻭﻨﻔﺴﻴﺎ ﻤﻨﺎﺴﺒﺎ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘـﺩﺭﻴﺏ‬
‫ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻷﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻟﻴﺴﺕ ﺇﻟﻘﺎﺀ ﻤﺤﺎﻀﺭﺍﺕ ﻭﻜﻔﻰ ﻭﻻ ﻴﻬﻡ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻡ ﻗﺩ ﺘﻌﻠﻡ‬
‫ﺃﻡ ﻻ‪ ،‬ﻭﺇﻨﻤﺎ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻫﻭ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺭﺴﻴﺦ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﻓﻲ ﺃﺫﻫﺎﻥ ﺍﻟﻤﺘﺩﺭﺒﻴﻥ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻻ‬
‫ﺘﻨﺴﻰ ﻤﻬﻤﺎ ﻤﺭ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﺯﻤﻥ‪ ،‬ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺘﺠﺎﻭﺏ ﺍﻟﻤﺘﺩﺭﺒﻴﻥ ﻤﻊ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪.‬‬

‫ﻭﻤﻨﻪ ﻓﺎﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻓﻥ ﻭﻋﻠﻡ ﻭﻤﻬﺎﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻟﻴﺱ ﻤﺠﺭﺩ ﻁﺭﺡ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌـﺎﺭﻑ ﻟﻠﻤﺘـﺩﺭﺒﻴﻥ‬
‫ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺘﺩﺭﺒﻴﻥ ﺍﻜﺘﺴﺎﺒﻬﺎ ﻓﺎﻟﺒﻌﺙ ﺍﻷﻜﺒﺭ ﻴﻘﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﺭﺒﻴﻥ ﻭﻟﻴﺱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺘﺩﺭﺒﻴﻥ‪.‬‬

‫ـ ﻋﺩﻡ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﺘﺴﻬﻴﻼﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺴﻭﺍﺀ ﻋﺩﻡ ﺘﻭﻓﺭ ﺃﻤﺎﻜﻥ ﻤﺨﺼﺼﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﻤﻌﺩﺓ ﺒﻤﻌﺩﺍﺕ ﺠﻴﺩﺓ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﺘﺨﺼﻴﺹ ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﻜﺎﻓﻴﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘـﺩﺭﻴﺏ‬
‫ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﺘﺨﺼﻴﺹ ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺃﺼﻼ‪.‬‬

‫ـ ﻋﺩﻡ ﻭﻀﻭﺡ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻨﻌﻜﺱ ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻔﻌـﺎل‬
‫ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ‬

‫ـ ﻋﺩﻡ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﻋﺎﺩﺍﺘﻬﻡ ﻭﺘﻘﺎﻟﻴﺩﻫﻡ ﻭﻤﻌﺘﻘـﺩﺍﺘﻬﻡ‪ ،‬ﺤﻴـﺙ ﻴﺠـﺏ ﺃﻥ‬
‫ﺘﺘﻭﺍﻓﻕ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻤﻊ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﻤﻌﺘﻘﺩﺍﺘﻪ‪ ،‬ﻷﻥ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﻤﻌﺘﻘﺩﺍﺘﻪ ﻭﻗﻴﻤـﻪ‬
‫ﻭﻤﻌﺎﻴﻴﺭﻩ ﺘﻠﻌﺏ ﺩﻭﺭ‪‬ﺍ ﻜﺒﻴﺭ‪‬ﺍ ﻓﻲ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻷﻟﻔﺎﻅ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻜﻠﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﻨﻌﺔ ﻟﻠﻤﺘﺩﺭﺒﻴﻥ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ‬
‫ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺘﻤﺎﺸﻰ ﻭﺜﻘﺎﻓﺘﻬﻡ ﻭﻤﻌﺘﻘﺩﺍﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻓﻼ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﺜﻼ ﻋﻨﺩ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﺘﻠﻔﻅ ﺒﻜﻠﻤﺎﺕ ﺘﻌﺒـﺭ‬
‫ﻋﻥ ﺴﻭﺀ ﺃﺨﻼﻕ ﺍﻟﻘﺎﺌﻡ ﺒﺎﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻓﻲ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﻤﺤﺎﻓﻅ ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﻋﻜﺱ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻴﻔﻀل ﺍﻟﺘﻌﺎﻤـل‬
‫ﻤﻊ ﻤﺩﺭﺏ ﻤﺘﻔﺘﺢ )ﺤﺴﺏ ﺍﻋﺘﻘﺎﺩﻩ( ﺴﻴﻌﻤل ﻜل ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻟﺘﺭﺴﻴﺦ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ‪ ،‬ﺤﺘﻰ ﻟﻭ ﻜﺎﻨﺕ ﻏﻴﺭ‬
‫ﻤﻘﺒﻭﻟﺔ ﻋﻨﺩ ﺃﺸﺨﺎﺹ ﻤﺤﺎﻓﻅﻴﻥ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺩﺭﺒﻴﻥ ﻤﺤﺎﻓﻅﻴﻥ ﻭﻴﻁﺒﻘﻭﻥ ﺍﻟﺼﺭﺍﻤﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﺴﻤﺎﺡ ﺒﺎﻟﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺴﻭﺀ ﺍﻷﺨﻼﻕ‪.‬‬

‫ـ ﻤﻌﺎﺭﻀﺔ ﺯﻤﻼﺀ ﺍﻟﻤﻬﻨﺔ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻜل ﻤﺎ ﻓﻲ ﻭﺴـﻌﻬﻡ ﻹﻗﻨـﺎﻉ ﺍﻟﻤﻘﺒـل ﻋﻠـﻰ‬

‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺒﺎﻟﻌﺩﻭل ﻋﻥ ﻗﺭﺍﺭﻩ ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﺭﻏﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻨﺩ ﻁﻠﺒﻬﺎ ﻤﻨﻪ ﺒﺎﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻋﻠﻰ ﻭﻅﺎﺌﻑ‬
‫ﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻋﺩﻡ ﺤﺼﻭﻟﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻤﺘﻴﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﻠﺒﻬﺎ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺴـﻭﺍﺀ ﻜـﺎﻥ‬
‫ﺤﺴﺩﺍ ﻤﻨﻬﻡ ﺃﻭ ﻟﺭﻏﺒﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺒﻘﺎﺌﻪ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـﺎﺕ ﻏﻴـﺭ‬
‫ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﺴﻴﻁﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺇﺭﺍﺩﺓ ﺃﻋﻀﺎﺌﻬﺎ )‪.(1‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﺘﻘﺩﻡ ﻴﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ﺃﺜﺭ ﻓﻌﺎل ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻤﻤـﺎ ﻴـﻨﻌﻜﺱ‬
‫ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﻭﺍﻟﻨﻤﻭ ﺍﻟﻤﻁﻠـﻭﺏ ﻭﺍﻻﺴـﺘﻤﺭﺍﺭ‬
‫ﻭﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﻜﻴﻔﻬﺎ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﺠﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻌﺯﺯ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓـﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻴﺠﺏ ﺇﺘﺒﺎﻉ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﻭﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ‪ ،‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻨﺎﻴﺔ ﻭﺘﺨﺼﻴﺹ ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ )ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ( ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻓﺎﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻋﺎﻤل ﻤﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺄﻓﻀل ﺍﻟﻁﺭﻕ ﻭﺍﻟﺴﺒل‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬ﺨﻴﺭﻱ ﺨﻠﻴل ﺍﻟﺠﻤﻴﻠﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.109‬‬
 ‫ﺜﺎﻟﺜﺎـ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓـﺯ‬

‫ﺇﻥ ﻟﻠﺤﻭﺍﻓﺯ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﻐﺔ ﻓﻲ ﺩﻓﻊ ﺇﺜﺎﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻨﺤﻭ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻟﻠﻌﻤل ﺒﺎﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻪ ﺃﺜﺒﺘﺕ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻓﻲ‬
‫ﻤﺩﻯ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭ ﻤﺎ ﻴﺤﻘﻘﻭﻨﻪ ﻤﻥ ﻤﻘﺎﺒل ﻟﻠﻤﺠﻬـﻭﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﻴﺒﺫﻟﻭﻨﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﺘﺯﺩﺍﺩ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻤﺘﻰ ﺴﺎﻫﻤﺕ ﻓـﻲ ﺘﺤﻘﻴـﻕ‬
‫ﺍﻹﺸﺒﺎﻉ ﻭﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺭﻴﺩ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺃﻭ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻭﺘﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺭﻏﺒﺎﺕ ﻤﻥ ﻓﺭﺩ ﻵﺨﺭ ﻓﻬﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻴﻔﻀل ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺃﻜﺒﺭ ﻗﺩﺭ ﻤﻥ ﺍﻷﺠﺭ‪ ،‬ﻜﻤﺎ‬
‫ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻴﺭﻴﺩ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻜﺎﻨﺔ ﻭﺩﻭﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﻭﺍﻻﺤﺘﺭﺍﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻐﻴﺭ‪ ،‬ﻜﻤـﺎ ﺃﻥ‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻴﺭﻴﺩ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺠﻤﻴﻌﺎ‪.‬‬

‫ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻓﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻤﻥ ﻓﺭﺩ ﻵﺨﺭ ﻭﺤﺴﺏ ﻨﻭﻉ ﺍﻹﺸﺒﺎﻉ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺭﻴﺩﻩ‪ ،‬ﻭﻤﻨﻪ ﻓﻌﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺤﺘﻰ ﺘﻜﻭﻥ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺄﺜﺭ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺄﺨـﺫ ﻫـﺫﻩ ﺍﻟﺭﻏﺒـﺎﺕ ﺒﻌـﻴﻥ‬
‫ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻭﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﻟﻠﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺘﻬﻡ ﻭﺇﺜﺎﺭﺓ ﺤﻤﺎﺴﻬﻡ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺠـﺩ‬
‫ﻭﻨﺸﺎﻁ ﻤﺘﻭﺍﺼل‪ ،‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﺍﺨﺘﻠﻔﺕ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺤﺴﺏ ﻁﺒﻴﻌﺘﻬﺎ ﻭﻤﺎﻫﻴﺘﻬﺎ ﻭﺘﻌﺩﺩ ﺍﻵﺭﺍﺀ ﻭﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ‬
‫ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻫﻨﺎﻙ ﺸﺭﻭﻁ ﻴﺠﺏ ﺇﺘﺒﺎﻉ ﺃﺴـﺱ ﻭﻨﻅـﻡ‬
‫ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻟﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﻋﻠﻰ ﻀﻭﺀ ﺫﻟﻙ ﺴﻴﻜﻭﻥ ﺘﻨﺎﻭﻟﻨﺎ ﻟﻌﺎﻤل ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺩﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﺤـﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻘﺼﻭﺩ ﺒﺎﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺃﻫﻡ ﺃﻨﻭﺍﻋﻬﺎ ﻭﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻔﺴﺭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫‪1‬ـ ﺍﻟﻤﻘﺼﻭﺩ ﺒﺎﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ‪.‬‬

‫‪2‬ـ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ‪.‬‬

‫‪3‬ـ ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ‪.‬‬

‫‪4‬ـ ﺃﺴﺱ ﻭﺸﺭﻭﻁ ﻭﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ‪.‬‬

 ‫‪1‬ـ ﺍﻟﻤﻘﺼﻭﺩ ﺒﺎﻟﺤﻭﺍﻓﺯ‪:‬‬

‫ﻟﻘﺩ ﺍﺨﺘﻠﻔﺕ ﺃﺭﺍﺀ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻓﻬﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻨﻬﺎ ﺒﻤﺎ ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﻌﺎﻤل‬
‫ﻤﻘﺎﺒل ﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ )‪ ،(1‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﺍﻋﺘﺒﺭﻫﺎ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻻﺤﺘﺭﺍﻡ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩل ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ )ﺍﻟﻌﻤﺎل( ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ )ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ( ﻜﻤﺎ ﺃﺜﺒﺘﺘﻪ ﺘﺠﺎﺭﺏ ﺃﻟﺯﻤﺎﻴﻭ ﻭﺯﻤﻼﺅﻩ)‪.(2‬‬

‫ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻴﺭﻯ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺭﻏﺏ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻭﻴﺭﺍﻫﺎ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻹﺸﺒﺎﻉ‬
‫ﻟﺩﻴﻪ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﺎﺩﻴﺔ ﺃﻭ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺃﻱ ﺃﻨﻬﺎ ﻤﺘﻭﻗﻔﺔ ﻋﻠﻰ ﺭﺅﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤل )‪ ،(3‬ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺘﻔﺎﻕ‬
‫ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻜل ﻤﺎ ﻟﻪ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺃﻭ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ‪.‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﻨﺠﺩ ﻤﻥ ﻴﻌﺭﻓﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ‪ " :‬ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻔﺯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺇﻟﻰ ﺒﺫل‬
‫ﻤﺠﻬﻭﺩ ﺃﻜﺒﺭ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺃﻓﻀل ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺘﺤﺭﻙ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻨﺤﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺯﻴﺩ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﺘﺤﻘﻴﻘﺎ ﻷﻫﺩﺍﻑ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﻴﻥ ﻟﻬﺎ")‪ .(4‬ﻭﻴﺭﻯ ﺒﺄﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ ﻫﻭ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﺴﺘﻨﻬﺎﺽ ﻫﻤﻤﻬﻡ ﻟﻜﻲ ﻴﻨﺸﻁﻭﺍ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻤـﻥ ﺃﺠـل ﺘﺤﻘﻴـﻕ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻨﺒﺩﺃ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺭﺩ‪ ،‬ﻜﺄﻥ ﻴﻌﺭﺽ ﻋﻠﻴﻪ ﺃﺠﺭ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﺃﺠل‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﻤل ﺃﻜﺜﺭ ﻴﺭﺘﺒﻁ ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ ﺒﻌﻭﺍﻤل ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺘﺘﺼل ﺒﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻨﻪ ﻫﻨﺎﻙ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻭ ﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻥ‬
‫ﻟﻪ ﺩﻭﺭ ﻓﻌﺎل ﻓﻲ ﺇﺜﺎﺭﺓ ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺒﺫل ﺍﻟﺠﻬﺩ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﻓﻀل ﻴﻤﻜـﻥ ﺃﻥ‬
‫ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻨﻬﺎ ﺒﺎﻟﺤﻭﺍﻓﺯ‪،‬ﻭﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍ ﺨﺎﺭﺠﻴﺎ ﺒﺎﻷﺠﺭ ﻤﺜﻼ‪ ،‬ﻭﻤـﺩﻯ ﺍﺴـﺘﺠﺎﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﻤﻌﻨﻭﻱ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻟﻠﻌﻤﺎل‪ ،‬ﻭﻫﻜﺫﺍ‪،‬ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻓﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻟﻸﻋﻤﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ‪ ،‬ﻓﻠﻴﺱ ﻤﻌﻨﻰ ﺫﻟﻙ ﺃﻨﻪ ﻜﺎﻑ ﻟﻭﺤﺩﻩ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﺩﺍﺀ ﻓﻌﺎل‪ ،‬ﺃﻭﻫﻨﺎﻙ ﺁﻻﺕ ﺤﺩﻴﺜﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺤﻭﺍﻓﺯ ﺃﻭ ﺩﺍﻓـﻊ ﻟﻠﻌﻤـﺎل‬
‫ﻟﺒﺫل ﺠﻬﺩ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﻓﻀل ﻜﻤﺎ ﻭﻨﻭﻋﺎ‪،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻪ ﺍﻷﺜﺭ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻓﻲ ﺭﻓﻊ ﻜﻔـﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫‪1‬‬
‫‪) -Taylor, Fredrik's. .opcit .p 83.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪)Philippe Bernoux, la sociologie des organisations, édition du Seuil, 5ed, Paris,1990, p 75.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪) - IBID,P 89.‬‬
‫‪4‬‬
‫(‪ -‬ﻤﺤﻤﺩ ﺭﻓﻴﻕ ﺍﻟﻁﻴﺏ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.180‬‬
‫ﻭﺇﺜﺎﺭﺓ ﺩﺍﻓﻌﻴﺘﻬﻡ ﻨﺤﻭ ﺍﻹﻴﺩﺍﻉ ﻭﺍﻹﺨﻼﺹ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ‪ ،‬ﻓﻠﻴﺱ ﻤﻥ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻔـﺭﺩ‬
‫ﻗﺎﺩﺭﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﺃﻭ ﻟﺩﻴﻪ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ‪ ،‬ﺃﻭ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺠﻴﺩ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﺒل ﻴﻜﻭﻥ ﻗﺎﺩﺭﺍ ﻭﻴﺘﻤﺘﻊ‬
‫ﺒﻤﻬﺎﺭﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺘﺤﻤﺴﺎ ﻭﻟﺩﻴﻪ ﺍﻻﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﻭﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻨـﺸﺎﻁ‪،‬‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﻻ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﺇﻻ ﺒﻘﺩﺭ ﻤﺎ ﻴﺤﻘﻘﻪ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻤﻥ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﻟﺤﺎﺠﺎﺘﻪ ﻭﺭﻏﺒﺎﺘﻪ‪.‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻻ ﺒـﺩ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﻤل‬
‫ﻋﻠﻰ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻼﺌﻤﺔ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻭﺍﻟﺤﻤﺎﺱ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﻔﻴﺯﻫﻡ ﺒﺸﺘﻰ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺇﺜﺎﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤـﺎل ﻨﺤـﻭ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻭﺘﺤﺴﻴﻨﻪ‪،‬ﻭﺒﻤﺎ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﺤﺴﺏ ﺭﻏﺒﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺤﺎﺠﺎﺘﻪ‬
‫ﻭﻤﺎ ﻴﺭﻴﺩ ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﻭﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻴﻪ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺘﻌﻴﻥ ﻋﻠﻴﻨﺎ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺘﻭﻀﻴﺢ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤﻥ‬
‫ﻓﺭﺩ ﻵﺨﺭ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -2‬ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ‪:‬‬

‫ﻟﻘﺩ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺠﺭﻴﺕ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺇﻟﻰ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘـﺩﻓﻊ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻟﺒﺫل ﻤﺠﻬﻭﺩﺍﺕ ﺃﻜﺒﺭ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺃﻭ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻨﻭﻋﻴﻥ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ‪ ،‬ﺤﻭﺍﻓﺯ ﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺠﺭ ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺤﻭﺍﻓﺯ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠـﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻱ ﻤﻥ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻓﺭﺹ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺘﻘﺩﻴﺭ ﻭﺍﺤﺘﺭﺍﻡ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﺯﻤﻼﺀ‪،‬‬
‫ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ ﻓـﻲ ﺍﻟﻌﻤـل ﺇﻟـﻰ ﻏﻴـﺭ ﺫﻟـﻙ ﻤـﻥ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ‪،‬ﻭﺴﻨﺘﻨﺎﻭل ﺒﺎﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﻷﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﺃـ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ‪:‬ﺘﺘﺤﺩﺩ ﺃﺸﻜﺎل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺼﻭﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻷﺨﺭﻯ ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺤﺎﻓﺯ ﺍﻟﻨﻘﺩﻱ ﺃﻫﻡ ﻭﺃﻓﻀل ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺤﺎﻟﻴﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻁﺭﻴﻘـﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌـﺔ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﻘﻭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺍﻟﻔـﺭﺩ‬ ‫ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺭﺍﻫﻥ‬
‫ﺇﺸﺒﺎﻉ ﻜل ﺤﺎﺠﺎﺘﻪ ﺘﻘﺭﻴﺒﺎ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻤﻔﻀﻠﺔ ﻟﺩﻯ ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﻬﻤﺎ ﺍﺨﺘﻠﻔﻭﺍ ﻓﻲ ﺩﺭﺠﺔ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ‬
‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻬﻡ ﻭﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺴﻌﻭﻥ ﺒﻬﺎ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺎل ‪ ،‬ﻓﻼ ﻴﺘﺼﻭﺭ ﺇﻁﻼﻗﺎ ﺃﻥ ﻨﺠـﺩ‬
‫ﺸﺨﺼﺎ ﻤﺎ ﻴﻌﻤل ﺒﺩﻭﻥ ﻤﻘﺎﺒل ﻤﺎﺩﻱ ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬ﺤﺘﻰ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻻﺴﺘﺜﻨﺎﺌﻴﺔ ﻜﺎﻟﺘـﻀﺎﻤﻥ‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺍﻟﺴﻴﺩ ﺃﺒﻭ ﻨﻴل‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.352‬‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺎﺘﻲ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺃﺒﺭﺯ ﺍﻷﻤﺜﻠﺔ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﻫﻭ ﻫﺠﺭﺓ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴـﺔ ﻨﺤـﻭ‬
‫ﺩﻭل ﺃﺠﻨﺒﻴﺔ ‪ ،‬ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻤﺎ ﺘﻭﻓﺭﻩ ﻤﻥ ﺃﺠﺭ ﻋﺎﻟﻲ ﻭﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻤﻐﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺤﺘﻰ ﻫﺠـﺭﺓ ﺍﻹﻁـﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻤﺎ ﺘﻘﺩﻤﻪ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ‬
‫ﻟﻺﻁﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﻤﺒﺎﻟﻎ ﻤﺎﻟﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻻ ﺘﻘﺎﺭﻥ ﺒﻤـﺎ ﺘﻘﺩﻤـﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴـﺔ‬
‫ﻟﺴﻭﻨﻁﺭﺍﻙ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺼل ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﺇﻟﻰ ﻤﺎﺌﺔ ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺴﻨﺘﻴﻡ ﺸﻬﺭﻴﺎ ﺨﺎﺼﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺨﺎﺼﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﻟﻬﺠﺭﺓ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﺒﺘﺭﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻐﺎﺯ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﻴﻌﻭﺩ ﺇﻟﻰ ﺘﺩﻨﻲ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘﻤﻨﺤﻬـﺎ ﻤﺅﺴـﺴﺔ‬
‫ﺴﻭﻨﻁﺭﺍﻙ ﻟﻜﻭﺍﺩﺭﻫﺎ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻤﺎ ﺘﻘﺩﻤﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‪،‬ﻭﻟﻌﻼﺝ ﺫﻟﻙ ﺃﻗﺭ ﻭﺯﻴﺭ ﺍﻟﻁﺎﻗـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﺠﻡ "ﺸﻜﻴﺏ ﺨﻠﻴل" ﺇﻟﻰ ﻤﻨﻊ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﻤﻥ ﺘﻭﻅﻴﻑ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺤﺼﻠﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻘﺎﻋﺩ ﺇﻻ ﺒﻌﺩ ﻤﺭﻭﺭ ﺜﻼﺙ ﺴﻨﻭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻷﺠﺭ ﻟﻺﻁﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤـﺔ‬
‫ﺒﻤﺒﻠﻎ ﺨﻤﺴﻴﻥ ﺃﻟﻑ ﺩﻴﻨﺎﺭ ﻟﻺﻁﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻜﺜﺭ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻁﻠﺏ ﻟﺘﺤﻔﻴﺯﻫﻡ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﺒﻘـﺎﺀ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻭﻨﻁﺭﺍﻙ ﻭﺭﻏﻡ ﺫﻟﻙ ﺃﻨﻬﺎ ﻟﻡ ﺘﺼل ﺇﻟﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺭﺒﻊ ﻤﺎ ﺘﻘﺩﻤﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‬
‫)‪.(1‬‬

‫ﻓﺭﻏﻡ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺃﺜﺒﺘﺕ ﺃﻥ ﺍﻷﺠﺭ ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ ﻻ ﻴﻤﺜل ﺩﺍﻓﻌﺎ ﻟﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﺇﻻ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻜﺎﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﺃﻟﻨﺘﻥ ﻤﺎﻴﻭ ﻓﻲ ﺸﺭﻜﺔ ﻭﺴﻴﺘﺭ ﺇﻟﻜﺘﺭﻴﻙ‬
‫ﻟﻡ ﺘﻭﻀﺢ ﻤﻘﺩﺍﺭ ﺍﻷﺠﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻼﺕ ﻴﺘﻘﺎﻀﻴﻨﻪ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻟﻡ ﺘﻘﻡ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﺎل ﻻ‬
‫ﻴﺘﻘﺎﻀﻭﻥ ﺃﺠﻭﺭ‪.‬‬

‫ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻓﺎﻟﻌﺎﻤل ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻜﺤﺎﻓﺯ ﻓﻌﺎل ﻓﻲ ﺇﺜﺎﺭﺓ ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻟﺘﺤـﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬـﻡ ﻜﻤـﺎ‬
‫ﻭﻨﻭﻋﺎ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺜﺒﺘﻪ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺏ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻭﻤﻥ ﺃﺒﺭﺯ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺘﻠـﻙ‬
‫)‪(3‬‬
‫ﺤﻭل ﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬ ‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﻓﺭﻴﺩﺭﻴﻙ ﺘﺎﻴﻠﻭﺭ‬
‫ﺃﺜﺒﺘﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻨﻪ ﻜﻠﻤﺎ ﺍﺭﺘﻔﻊ ﺍﻷﺠﺭ ﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻭﺘﺯﺩﺍﺩ ﻤﺩﻯ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ‬
‫‪1‬‬
‫(‪ -‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻭﻫﺎﺏ ﺒﻭﻜﺭﻭﺡ‪) ،‬ﺸﻜﻴﺏ ﺨﻠﻴل ﻴﺄﻤﺭ ﺒﺯﻴﺎﺩﺓ ﻗﺩﺭﻫﺎ ‪ 50‬ﺃﻟﻑ ﺩﻴﻨﺎﺭ ﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﻭﻴﻘﺭﺭ ﻤﻨﻊ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻨﻔﻁﻴﺔ‬
‫ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﻤﻥ ﺘﻭﻅﻴﻑ ﺇﻁﺎﺭﺍﺕ ﺴﻭﻨﻁﺭﺍﺍﻙ(‪ ،‬ﺠﺭﻴﺩﺓ ﺍﻟﺸﺭﻭﻕ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪ ،1707‬ﺕ ‪ ،2006/06/08‬ﺹ ‪2‬‬
‫‪ - 2‬ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺍﻟﺴﻴﺩ ﺃﺒﻭ ﻨﻴل‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪50-45‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- fredrek.w. Taylor. opcit.p.83.‬‬
‫ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻷﺩﺍﺌﻬﻡ ﻟﻠﻌﻤل ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻹﺸﺒﺎﻉ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻭﺘﺘﻤﺎﺸـﻰ‬
‫ﻤﻊ ﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﻁﻤﻭﺤﺎﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺃﻱ ﻨﺎﺒﻌﺔ ﻤﻥ ﺩﺍﺨل ﻨﻔﺴﻴﺔ‬ ‫ﺏ ـ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‪:‬ﻭﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻴﻀﺎ ﺒﺎﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺩ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺃﺒﺭﺯ ﺍﻟﻌﻠﻤﺎﺀ ﻭﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺭﺠﻊ ﻟﻬﻡ ﺍﻟﻔﻀل ﻓﻲ ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﺘـﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺤـﻭﺍﻓﺯ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﺜﺎﺭﺓ ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻲ ﺃﻟﻨـﺘﻥ‬
‫ﻤﺎﻴﻭ ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﺸﺭﻜﺔ ﻭﺴﺘﺭﻥ ﺇﻟﻜﺘﺭﻴﻙ ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻐﺯل ﺒﻔﻴﻼﺩﻟﻔﻴﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺭﻑ ﺒﺘﺠﺎﺭﺏ ﺍﻟﻬﺎﻭﺜﻭﺭﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻜﺘﺸﻑ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻻ ﻴﻌﻁﻲ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻟﻠﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴـﺔ‬
‫ﺒﻘﺩﺭ ﻤﺎ ﻴﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠـﻰ ﺍﻻﺤﺘـﺭﺍﻡ ﻭﺍﻟﺘﻘـﺩﻴﺭ ﻭﺘﺒـﺎﺩل‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ‪.‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﺤﺩﺩ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ ﺩﻭﺭ ﻭ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﺤﻴﺙ ﺃﺸﺎﺭ ‪ " : Wagytt‬ﺃﻥ ﺃﻱ ﻨﻅﺎﻡ ﻟﻠﺩﻓﻊ ﻤﻬﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﺤﺠﻤﻪ ﻟﻥ ﻴﻘﻭﻡ‬
‫ﺒﺈﺜﺎﺭﺓ ﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺇﻻ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﻭﻅﻴﻔﺘﻬﻡ ﻟﻬـﺎ ﺃﻓـﻀﻠﻴﺔ ﻭ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﻓﺎﻟﻌﻤﺎل ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻻ ﻴﻬﺘﻤﻭﻥ ﺒﺎﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻋﻨﺩ ﺒﺩﺍﻴـﺔ ﺩﺨـﻭﻟﻬﻡ ﻤﻴـﺩﺍﻥ‬ ‫ﻴﺤﺒﻭﻨﻬﺎ"‬
‫ﺍﻟﺸﻐل ﺇﻻ ﺒﻘﺩﺭ ﻤﺎ ﻴﻬﺘﻤﻭﻥ ﺒﺄﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺘﺘﻭﺍﻓﻕ ﻭﺭﻏﺒﺎﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺃﻨﻬﺎ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺍﻹﺸـﺒﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻟﺩﻴﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻴﻔﻀل ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺍﻵﺨﺭ ﺍﻻﻁﻤﺌﻨﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﻫﻜﺫﺍ ﻓـﺎﻟﺤﻭﺍﻓﺯ‬
‫)‪(3‬‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺤﺼﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ـ ﺍﻟﻤﺩﺡ ﻭﺍﻟﺘﺄﻨﻴﺏ‪ :‬ﻓﺎﻟﺸﻜﺭ ﻭﺍﻟﻤﺩﺡ ﻴﻜﻭﻥ ﺤﺎﻓﺯﺍ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﺒﺫل ﻤﺠﻬﻭﺩﺍﺕ ﻟﺘﺤـﺴﻴﻥ‬
‫ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻟﻠﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺔ ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺄﻨﻴﺏ ﻋﺎﻤل ﻓﻲ ﺘﺠﻨﺏ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻟﻸﺨﻁـﺎﺀ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﻴﻘﻭﻤﻭﺍ ﺒﻬﺎ ﻭﺘﻌﻭﻴﻀﻬﺎ ﺒﻁﺭﻕ ﺃﺨﺭﻯ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﺒﺸﺭﻁ ﺃﻻ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺘﺄﻨﻴﺏ ﺒﺎﻟﺯﺠﺭ ﻭﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩ ﻷﻥ‬
‫ﺫﻟﻙ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺇﺤﺒﺎﻁ ﻤﻌﻨﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻤﻤﺎ ﻴﻌﻜﺱ ﻋﻠﻰ ﺼﻔﺔ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻟﻠﻌﻤل‪.‬‬

‫ـ ﺍﻟﺘﺴﻬﻴل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ :‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺘﺴﻬﻴل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻤل ﻤﻌﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺘﻌﺎﻭﻨﻪ ﻭﺘﺴﺎﻋﺩﻩ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺩﻭﺭﻩ ﻭﻋﻤﻠﻪ ﺒﺼﻔﺔ ﺠﻴﺩﺓ ‪ ،‬ﻭﺘﺸﺠﻴﻌﻬﺎ ﻟﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ -‬ﻅﺎﻫﺭ ﻤﺤﻤﻭﺩ ﻜﻼﻟﺩﺓ‪ ،‬ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪ .‬ﺍﻟﻜﺘﺏ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،1997 ،‬ﺹ‪255‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺍﻟﺴﻴﺩ ﺃﺒﻭ ﻨﻴل‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.360‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ -‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪.362-360‬‬
‫ـ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ‪ :‬ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺃﻭ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺩﻭﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨـﺎﻓﺱ ﻟﺘﺤـﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬

‫ـ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ‪ :‬ﻨﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻜﻭﺴﻴﻠﺔ ﻹﺭﻀﺎﺀ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ‬
‫ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻓﺭﺹ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺼﺏ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻨﻌﻜﺱ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻟﻠﻌﻤل ﻭﻴـﺸﺠﻌﻬﻡ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺌﻪ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ‬

‫ـ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺄﺓ‪ :‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﻗﺎﻡ ﺒﺄﺩﺍﺀ ﺃﺤﺴﻥ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟـﺫﻱ‬
‫ﻴﺩﻓﻊ ﺒﺎﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺄﺓ‪.‬‬

‫ـ ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﻭﺍﻁﻤﺌﻨﺎﻨﻬﻡ ‪ :‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﺍﻟﺔ ﻓـﺭﺹ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻼﻭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻠﺔ ﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺘﻤﺜل ﺤﻭﺍﻓﺯ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﺎل ﻭﺘﺩﻓﻌﻬﻡ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺴﻴﻨﻪ ﻜﻠﻤﺎ ﺃﺘﻴﺤﺕ ﻟﻬﻡ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﻭﺩﻋﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ‪ ،‬ﻭﺘـﻭﻓﺭ‬
‫ﺍﻟﺠﻭ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ ﻟﻠﻌﻤل‪.‬ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻅﻬﺭﺕ ﻋﺩﺓ ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﻟﺘﻘﻴـﻴﻡ‬
‫ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﻤﺩﻯ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺇﺜﺎﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻪ ﻜل ﻨﻅﺭﻴﺔ‬
‫ﻭﻟﻬﺎ ﻭﺠﻬﺘﻬﺎ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺴﻨﻘﻭﻡ ﺒﺸﺭﺤﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﻟﻲ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ‪:‬‬

‫ﻟﻘﺩ ﺍﺨﺘﻠﻔﺕ ﺍﻵﺭﺍﺀ ﻭﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺤﻭل ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻓﻲ ﺇﺜﺎﺭﺓ ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻟﺘﺤـﺴﻴﻥ‬
‫ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻟﻜل ﻭﺍﺤﺩ ﻤﻨﻬﻡ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ‪ ،‬ﻟﻜﻨﻬﺎ ﺒﻤﺠﻤﻭﻋﻬﺎ ﺘﻐﻁﻲ ﺃﺒﻌﺎﺩﺍﹰ ﻜﺜﻴﺭﺓ ﺘﺸﻜل‬
‫ﺒﻤﺠﻤﻭﻋﻬﺎ ﻤﺩﺍﺨل ﻻﺒﺩ ﻟﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﻬﺎ ﻟﻼﻗﺘﺭﺍﺏ ﻤﻥ ﺍﺴﺘﺩﺭﺍﺝ ﺍﻟـﺴﻠﻭﻙ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺌﻲ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﻨﺤﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺤﺘﻰ ﺘﺘﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺩﺭﺍﺝ ﻫـﺫﻩ ﻻ ﺒـﺩ ﺃﻥ‬
‫ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﻴﺔ ﺒﻜﻭﺍﻤﻥ ﺍﻟﻨﻔﻭﺱ ﻭﺴﺒل ﺇﺜﺎﺭﺘﻬﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻨﻅﺎﻡ ﻓﻌﺎل ﻟﻠﺤﻭﺍﻓﺯ‬
‫ﻟﺠﻤﻴﻊ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺃﻋﻀﺎﺌﻪ ﺒﺎﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ ﻤﻊ ﻜل ﻓﺭﺩ ﺃﻭ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤـﺎ ﺍﻟـﺫﻱ‬
‫ﻴﺤﻘﻕ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺩﺭﺍﺝ ﻨﺤﻭ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻷﺩﺍﺌﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﺎﻫﻤﺕ ﻓـﻲ‬
‫ﺇﺜﺎﺭﺓ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻨﺠﺩ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﻭﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻭﻗﻊ ﻭﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺩﺍﻟﺔ‪ ،‬ﻭﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬
 ‫ﺃـ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ‪:‬‬

‫ﻴﺭﻯ ﺼﺎﺤﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻤﺎﺴﻠﻭ )‪ (1970-1908‬ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺨﻤـﺴﺔ ﺃﻨـﻭﺍﻉ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺩﺭﺠﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﻴﺌﺔ ﻫﺭﻡ ﺴﻠﻤﻲ )‪ ،(1‬ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻪ ﺘﺄﺘﻲ ﻓـﻲ ﺃﺴـﻔل ﺍﻟﻬـﺭﻡ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻔﻴﺯﻴﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻜﺎﻟﻁﻌﺎﻡ ﻭﺍﻟﻠﺒﺎﺱ‪ ،‬ﺜﻡ ﺘﻌﻠﻭﻫﺎ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻷﻤﻥ ﺜـﻡ ﺘﻌﻠﻭﻫـﺎ ﺍﻟﺤﺎﺠـﺎﺕ‬
‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﻓﻲ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻤﻨﻬﺎ ﺘﺄﺘﻲ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺔ ﻭﺍﻟﺩﻭﺭ ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒـﺔ ﺍﻷﻋﻠـﻰ‬
‫ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺫﺍﺕ‪.‬‬

‫ﻭﻴﺭﻯ ﻤﺎﺴﻠﻭ ﺃﻨﻪ ﻻ ﺘﺘﺤﻘﻕ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ ﺇﻻ ﺇﺫﺍ ﻋﺭﻓﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻜﻴﻑ ﺘﺤﻘﻕ ﻭﺘﻀﻤﻥ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺒﺎﻟﺘﺩﺭﻴﺞ‪ ،‬ﻭﻴﺭﻯ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻴﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻭﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺤﺎﺠـﺎﺕ ﺍﻟﻔﻴﺯﻴﻭﻟﻭﺠﻴـﺔ‬
‫ﻜﺎﻟﻐﺫﺍﺀ‪ ،‬ﺍﻟﻠﺒﺎﺱ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺴﻜﻥ‪ .... ،‬ﺇﻟﺦ ﻭﺘﻜﻭﻥ ﺤﺎﻓﺯﺍ ﻟﻪ ﻟﺒﺫل ﻤﺠﻬﻭﺩﺍﺕ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻫﻡ‬
‫ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻨﺸﺎﻁﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﻀﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﻴﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺤﺎﺠـﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﻤﻥ‪ ،‬ﻜﺎﻷﻤﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ‪ ،‬ﺍﻷﻤﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻜﺘﺴﺒﺔ‪ ،‬ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻭﺘﻜﻭﻥ ﻓﻌﺎﻟـﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻟﺫﻟﻙ ﻤﺠﻬﻭﺩﺍﺕ ﺃﻜﺒﺭ ﺇﺫﺍ ﻀﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ ،‬ﺍﻟﻔﻴﺯﻴﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺜـﻡ‬
‫ﺘﺯﺩﺍﺩ ﺭﻏﺒﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻁﻤﻭﺡ ﻭﺭﻏﺒﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻭﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻜﻠﻤﺎ ﺤﻘﻕ ﻗـﺴﻡ‬
‫ﺇﻻ ﻭﻁﻤﺢ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻠﻭﻫﺎ‪ ،‬ﺒﺸﺭﻁ ﻋﺩﻡ ﻭﻗﻭﻉ ﻨﻘﺹ ﺃﻭ ﺨﻠل ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟـﺴﺎﺒﻘﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺘﺴﺒﺔ ﻭﺇﻻ ﻜﺎﻨﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﻫﻲ ﺍﻟﺩﺍﻓﻊ ﻭﺍﻟﻤﺤﻔﺯ )‪،(2‬ﻓﻜل ﻤﺭﺘﺒﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺘﺅﺜﺭ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻠﻭﻫﺎ ﺴﻠﺒﺎ ﺃﻭ ﺇﻴﺠﺎﺒﺎ ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ ﻓﻼ ﺒـﺩ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻀﻤﺎﻥ ﻜل ﻤﺭﺘﺒﺔ ﺃﻭ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﻭﺍﻟﺴﺒل ﻟﻠﻭﺼﻭل ﺇﻟـﻰ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﻌﻠﻭﻫﺎ ﻭﻜﻠﻤﺎ ﺘﻭﻓﺭﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻜﺎﻥ ﺫﻟﻙ ﻋﺎﻤﻼ ﻤﺤﻔﺯﺍ ﻟﺒﺫل ﺍﻟﻤﺠﻬﻭﺩ ﻟﺒﻠﻭﻏﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺏ ـ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻭﻗﻊ‪:‬‬

‫ﻴﺭﻯ ﺼﺎﺤﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ )ﻓﺭﻭﻡ ﺃﺘﻜﺴﻭﻥ( ﺃﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﺤﻔـﺯﻭﻥ ﻟﻠﻘﻴـﺎﻡ ﺒﻌﻤﻠﻴـﺔ‬
‫ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺒﻴﻥ ﻋﺩﻡ ﻁﺭﻕ ﺒﺩﻴﻠﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﻤﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ‬
‫ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻤﻨﻬﺎ ﻟﻠﻔﺭﺩ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺇﻤﺎ ﺒﺎﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺘﺘﺴﺎﻭﻯ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯﻴﺔ ﻭﻓﻘﺎ‬

‫‪1‬‬
‫‪Philippe Bernioux, opcit, p 79.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- IBID, p 79. 80‬‬
‫ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻔﺭﺩ ﻴﺭﻴﺩ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻗﻴﺎﻤـﻪ‬
‫ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺃﻥ ﻴﺤﻘﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻪ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺤﺴﺎﺒﺎﺘﻪ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘـﺔ ﺒﺈﻤﻜﺎﻨﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺘﺤﺩﺩ ﻤﺩﻯ ﺘﺤﻤﺴﻪ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﻭﻤﺩﻯ ﻤـﺎ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻓﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﺇﻤﻜﺎﻨﻪ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤـﺎ ﺘﻭﻗﻌـﻪ‬ ‫ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻴﻪ ﻤﻥ ﺃﺠﺭ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﺫﻟﻙ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻤﻥ ﺇﻨﺠﺎﺯﻩ ﻭﺃﺩﺍﺌﻪ ﻟﻌﻤﻠﻪ ﻜﺎﻥ ﺫﻟﻙ ﺴﺒﺒﺎ ﻓﻲ ﺒﺫل ﺍﻟﻤﺠﻬﻭﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﻭﻥ ﺴـﺒﺒﺎ ﻓـﻲ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺎ ﻴﺭﻏﺏ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻨﻌﻜﺱ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺌﻪ ﻟﻌﻤﻠﻪ‪.‬‬

‫ﺝ ـ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺩﺍﻟﺔ‪:‬‬

‫ﺘﻔﺘﺭﺽ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺃﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻴﺘﺤﻔﺯﻭﻥ ﺒﻘﻭﺓ ﺍﻻﺤﺘﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘـﻭﺍﺯﻥ ﺒـﻴﻥ ﻤـﺎ‬
‫ﻴﺘﺼﻭﺭﻭﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﺠﺭ ﻭﺒﻴﻥ ﻤﺎ ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﻪ ﻤﻥ ﺠﻬﺩ‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺃﻨﻪ ﺇﺫﺍ ﻻﺤﻅ ﺃﻭ ﺘـﺼﻭﺭ ﻋـﺩﻡ‬
‫ﻋﺩﺍﻟﺔ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻤﺎﺩﻴﺔ ﺃﻭ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺃﻭ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺨﻠـﻕ ﻟﺩﻴـﻪ‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺘﺭ ﺍﻟﻌﻘﻠﻲ ﻭﺍﻻﻨﻔﻌﺎﻟﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻴﻨﺩﻓﻊ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴل ﻤـﻥ ﺠﻬـﺩﻩ ﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﺃﻭ ﺇﻨﺘﺎﺠﻪ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﻜل ﻗـﺭﺍﺭ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﺨـﺎﺹ‬
‫ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻭﻨﻭﻋﻴﺔ ﻭﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﺩﺍﺌﻪ‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺘﺤﻤـل ﻁـﺎﺒﻊ ﻏﻴـﺭ‬
‫ﺭﺴﻤﻲ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺃﻭ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻟﻠﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﻤﺠﻬـﻭﺩﺍﺘﻬﻡ ﻭﺇﻨﺘﺎﺠﻴـﺔ‬
‫ﻭﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﺇﺭﺍﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﺩﻟﺔ ﺤﺴﺏ ﻨﻅﺭﺘﻬﻡ‪.‬‬

‫ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻓﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺠﺭ ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﻬﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺫﻭل ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻜﻤﻴﺘﻪ ﻭﻨﻭﻋﻴﺘﻪ ﻭﻨﻤﻁ ﺃﺩﺍﺌﻪ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻘﻭﻡ ﻫـﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴـﺔ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺒﻴﻥ ﻤﺎ ﻴﺘﻘﺎﻀﻭﻨﻪ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺠﺭ ﻭﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﻌﻴﺸﺔ ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻪ ﻻ ﺒﺩ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻓﻼ ﺒـﺩ ﻟﻠﻘﻴـﺎﺩﺓ‬ ‫ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻷﺠﺭ ﺍﻟﻤﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻪ ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻻﻜﺘﻔﺎﺀ ﺍﻟﻤﻌﻴﺸﻲ ﻟﻠﻌﻤﺎل‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺃﻥ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺤﺘﻰ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻥ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤـﺎل ﻓـﻲ‬
‫ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻟﻌﻤﻠﻬﻡ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻪ ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻋﺎﺩﻟﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﻤﺒـﺫﻭل ﻭﻋﺎﺩﻟـﺔ ﻋﻨـﺩ‬
‫ﻤﻘﺎﺭﻨﺘﻬﺎ ﻤﻊ ﻤﺎ ﻴﺒﺫﻟﻪ ﺁﺨﺭﻭﻥ ﺴﻭﺍﺀ ﺩﺍﺨل ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻭ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ‪ ،‬ﺃﻭ ﺒـﻴﻥ‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬ﻤﺤﻤﺩ ﺭﻓﻴﻕ ﺍﻟﻁﻴﺏ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.183‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬ﻋﻠﻲ ﻤﺤﻤﺩ ﻤﻨﺼﻭﺭ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.208‬‬
‫ﺍﻷﺠﺭ ﻭﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﻌﻴﺸﺔ‪ ،‬ﻜﻠﻤﺎ ﺴﺎﻫﻡ ﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺭﻓﻊ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤـﺎل ﻭﺘﺤـﺴﻴﻨﻪ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻭﺠـﻪ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺏ ﻭﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ‪.‬‬

‫ﺩـ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ‪:‬‬

‫ﻅﻬﺭﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺤﺩﻴﺜﺎ‪ ،‬ﻜﺄﺤﺩ ﺘﻜﺘﻴﻜﺎﺕ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ ﻭﻫﻲ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺇﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﻤﻌﻤﻭل ﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤـﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺘﺘﻠﺨﺹ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺘﻨﻅﻴﻡ ﻤـﻥ ﺨـﻼل ﺍﻟﻤـﺸﺎﻭﺭﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻭﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺘﺴﻤﺢ‬
‫ﺒﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻨﺤﻭ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻟﻌﻤﻠﻬﻡ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻭﺘﺴﻤﺢ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺸـﺎﺭﻙ ﻓـﻲ‬
‫ﻭﻀﻌﻬﺎ ﺍﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺤﺎﻓﺯﺍ ﻤﻌﻨﻭﻴﺎ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﺸﻌﻭﺭ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﺃﻓﻜـﺎﺭﻫﻡ ﻭﺁﺭﺍﺌﻬـﻡ‬
‫)‪.(1‬‬

‫ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺘﻜﻭﻥ ﺒﺎﻗﺘﺭﺍﺡ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﺃﻭ ﺍﻟﺭﺅﺴـﺎﺀ ﺃﻭ ﺍﻗﺘـﺭﺍﺡ ﺍﻟﻌﻤـﺎل‬

‫ﻭﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﻨﻭﻋﻴﺔ ﺃﻭ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻭﺒﻌﺩ ﺍﻟﻤﺸﺎﻭﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻭﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻴﺘﻭﺼﻠﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﻫﺩﻑ ﻤﻌﻴﻥ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻴﻪ‪.‬ﻭﻗـﺩ‬
‫ﺘﺴﺘﻌﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺤﺩ ﻤﻌﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺃﻭ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﻓﻤﺎ ﺯﺍﺩ ﻋﻥ ﺫﻟﻙ ﻓﻬﻭ ﻤﺸﺘﺭﻙ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻜﺄﻥ ﺘﺤﺩﺩ ﺸﺭﻜﺔ ﻤﺎ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻓﺎﺌﺩﺓ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﻭﻤﺎ ﺯﺍﺩ ﻋـﻥ‬
‫ﺫﻟﻙ ﻓﻬﻭ ﻤﻠﻙ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ‪.‬‬

‫‪ -4‬ﺃﺴﺱ ﻭﺃﻨﻭﺍﻉ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺸﺭﻭﻁﻬﺎ‪:‬‬

‫ﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺘﻘﺩ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺴﻬﺎ ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻫﻲ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﺤﺩﺩ ﻤﻘﺩﺍﺭ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺃﻭ ﺘﺤﺩﺩ ﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻟﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻟﻜـﺴﺏ ﻭﻻﺌﻬـﻡ‬
‫ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻜﻤﺎ ﻭﻨﻭﻋﺎ ﻭﺴﺭﻋﺔ ﻭﻟﻨﻅﻡ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺇﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ ﺃﻭ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺃﻭ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻜل‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺴﻨﺤﺩﺩ ﺃﻭﻻ ﻤـﺎ ﻫـﻲ ﺍﻷﺴـﺱ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﻤﺎ ﻫﻲ ﺃﻨﻭﺍﻋﻬﺎ ﻭﻤﺎ ﻫﻲ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ -‬ﻜﻼﻟﺩﺓ ﻤﺤﻤﻭﺩ ﻁﺎﻫﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.197‬‬
 ‫ﺃـ ﺃﺴﺱ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ‪:‬‬

‫ﺘﻤﻨﺢ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺓ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﺃﻋﻠﻤﻬﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻜﻠﻤـﺎ ﻜـﺎﻥ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻋﺎﻟﻴﺎ ﻭﺠﻴﺩﺍ ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﺤﺎﻓﺯ ﻜﺒﻴﺭﺍ‪ ،‬ﺃﻭ ﺠﺩﻴﺭﺍ ﺒﺎﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﻭﺍﻻﺤﺘﺭﺍﻡ ﻭﻫﻨﺎ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺃﺨﺭﻯ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻜﺎﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﻤﺒﺫﻭل ﻭﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻬﻨﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ‬

‫ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ :‬ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻭﺭﺒﻤﺎ ﺍﻟﻭﺤﻴﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﻭﻴﻌﻨﻲ ﺒﺎﻟﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﻤﺎ ﻴﺯﻴﺩ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻌﺩل ﺍﻟﻨﻤﻁـﻲ ﻟـﻸﺩﺍﺀ ﺃﻭ ﺍﻟﺤـﺎﻻﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﺩﻴﺔ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﺴﻭﺍﺀ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻤﺅﺩﻯ ﺒﻬﺎ ﺃﻭ ﺍﻟـﺴﺭﻋﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺯﻤﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﻤﺒـﺫﻭل‪ :‬ﻴﺼﻌﺏ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﻗﻴﺎﺱ ﻨﺎﺘﺞ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻠﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻷﻨﻪ ﻏﻴﺭ ﻤﻠﻤﻭﺱ ﻭﻭﺍﻀﺢ‪،‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﺤﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺘﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﻷﻥ ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ ﺸـﻲﺀ ﺍﺤﺘﻤـﺎﻟﻲ‬
‫ﺍﻟﺤﺩﻭﺙ‪ ،‬ﻤﺜل ﺍﻟﻔﻭﺯ ﺒﺈﺤﺩﻯ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺼﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺩﺍﺕ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻷﻥ ﺍﻟﻌﺒﺭﺓ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﻟـﺔ‬
‫ﻭﻟﻴﺱ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻴﺄﺨﺫ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺴﺒﺎﻥ ﺍﻟﻤﺠﻬﻭﺩ ﺃﻭ ﺍﻟﻭﺴﻴﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﺴـﺘﺨﺩﻤﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻟﻠﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻭﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﺩﺍﺌﻪ‪.‬‬

‫ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‪ :‬ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﻜﺎﻓﺅ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻗﻀﻭﺍ ﻓﺘﺭﺓ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﻓﻲ ﺨـﺩﻤﺘﻬﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻭﻻﺌﻬﻡ ﺒﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻨﻅﻴﺭﺍ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﻀﻭﻫﺎ ﻭﻭﻻﺌﻬﻡ‪ ،‬ﻟﻠﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠـﻴﻬﻡ‬
‫ﻭﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺨﺒﺭﺘﻬﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﻜﺘﺴﺒﻭﻫﺎ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺘﻠﻌﺏ ﺩﻭﺭﺍ ﻜﺒﻴـﺭﺍ‬
‫ﻓﻲ ﺘﻌﻠﻡ ﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺜﻠﻰ ﻷﺩﺍﺌﻪ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻭﻟﻬﺫﺍ ﺘﻌﻤل ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻭﺇﻋﻁﺎﺌﻬﺎ ﻤﺒﺎﻟﻎ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺠﺩﺍ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ ﻭﺍﻻﺴـﺘﻔﺎﺩﺓ‬
‫ﻤﻥ ﺨﺒﺭﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ‪ :‬ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﻜﺄﺴﺎﺱ ﻟﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﺫﻭﻱ ﺍﻟﻤﻬـﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴـﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻠﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻜﺴﺏ‬
‫ﻭﻻﺌﻬﻡ ﻭﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ‪.‬‬

‫‪ -( 1‬أﺣﻤﺪ ﻣﺎھﺮ‪ ،‬اﻟﻤﺮﺟﻊ اﻟﺴﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪.237‬‬

 ‫ﺏ ـ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ‪:‬‬

‫ﺘﺨﺘﺎﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻟﻨﻔﺴﻬﺎ ﻨﻅﻡ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻟﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻜﻲ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﻨﻅﺎﻡ ﻤﺘﻜﺎﻤل‬
‫ﻴﺤﻔﺯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ‪ ،‬ﻜﻤـﺎ ﺃﻥ ﻫﻨـﺎﻙ‬
‫ﻁﺭﻕ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻟﺘﺼﻨﻴﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻔﺎﺕ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪(1):‬‬

‫ﺤﻭﺍﻓﺯ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻔﺭﺩ‪ :‬ﻭﺘﺘﻤﻴﺯ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺒﺴﻬﻭﻟﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ‬
‫ﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻷﺠﺭ ﺒﺎﻟﻘﻁﻌﺔ‪ ،‬ﻭﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻷﺠﺭ ﺒﺎﻟﻭﻗﺕ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺤﻭﺍﻓﺯ ﺘﺸﺠﻴﻌﻴﺔ ﻟﻜل ﻓﺭﺩ ﻗﺎﻡ‬
‫ﺒﻌﻤل ﺠﻴﺩ ﺃﻭ ﺃﺩﺍﺌﻪ ﺠﻴﺩ ﻟﻌﻤﻠﻪ‪.‬‬

‫ﻓﺎﻷﺠﺭ ﺒﺎﻟﻘﻁﻌﺔ ﻴﻜﻭﻥ ﻨﻅﺭ ﻤﺎ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻤﻥ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻟﻌﺩﺩ ﻤﺤﺩﺩ ﻭﻤﻌـﻴﻥ ﻤـﻥ ﺍﻟﻘﻁـﻊ‪،‬‬
‫ﻭﺘﻌﺘﻤﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺤﺩ ﺃﺩﻨﻰ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺃﻭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻭﻤﺎ ﺯﺍﺩ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻴﺴﺘﺤﻕ‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺌﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﺠﺭ ﻤﻌﻴﻥ ﻟﻜل ﻗﻁﻌﺔ ﻭﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﻗﺎﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤـل ﺒﺈﻨﺘـﺎﺝ‬
‫ﻭﻋﻴﻥ ﻭﻓﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻔﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻴﺘﺤﺼل ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺍﺘﻔﻕ ﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬ﻭﺇﺫﺍ ﺤﺩﺙ ﺍﻟﻌﻜﺱ ﻓﻴﻜﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﺏﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻟﺘﻌﻭﻴﺽ ﻤﺎ ﺃﻨﻔﻕ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﺠﺭ ﺇﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺼﺎﺤﺏ ﺍﻟﻌﻤل ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺇﻤﺎ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺃﻭ ﺒﺎﺘﻔﺎﻗﻬﻤﺎ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻷﺠﺭ ﺒﺎﻟﻭﻗﺕ ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺘﻔﺎﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻁﺭﻓﻴﻥ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺄﺩﺍﺀ ﻤﺤﺩﺩ ﺃﻭ ﻋﻤل ﻤﻌﻴﻥ ﻓﻲ ﻭﻗﺕ ﻤﺤﺩﺩ ﻭﻴﺘﺤـﺩﺩ ﺍﻷﺠـل‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺩﻡ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﻤﺎ ﺯﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻤﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﻟﻌﻤل ﻓﻭﻕ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺃﺠﺭ‬
‫ﻤﻌﻴﻥ ﻤﻘﺎﺒل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺯﺍﺌﺩ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻪ ﺒﺄﺠﺭ ﺍﻟﺴﺎﻋﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻹﻀـﺎﻓﻲ ﺃﻭ‬
‫ﻴﺘﺤﺩﺩ ﺒﻤﻘﺩﺍﺭ ﺍﻟﺴﺭﻋﺔ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻷﺩﺍﺌﻪ ﻓﻲ ﻭﻗﺕ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﻭﻋﺩ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ ﻹﻨﺠﺎﺯﻩ‪ ،‬ﺃﻭ ﺇﻨﺘﺎﺝ‬
‫ﺃﻜﺒﺭ ﻜﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﻭﻗﺕ ﻗﺼﻴﺭ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻓﻬﻲ ﺘﻘﺩﻡ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻻ ﻴﻜﻭﻥ ﺒﻤﻘﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﻜﻤﻴـﺔ ﺍﻹﻨﺘـﺎﺝ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﺴﺭﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﻐﺭﻕ ﻭﻗﺘﺎ ﻁـﻭﻴﻼ ﻹﻨﺠﺎﺯﻫـﺎ‪ ،‬ﺃﻭ ﻻ‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻌﻴﺎﺭ ﻟﻠﻘﻴﺎﺱ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺘﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﻴﺔ ﻭﺘﻜﻭﻥ ﻏﺎﻟﺒـﺎ ﻓـﻲ‬
‫ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻓﺭﺹ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺭﺤﻼﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺸﺠﻴﻊ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ‪ ....‬ﺇﻟﺦ‪،‬ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻟﻬـﺎ‬

‫‪ -1‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪ ،‬ﺹ ‪.249 – 238‬‬

‫ﺩﻭﺭ ﻓﻌﺎل ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺭﻓﻊ ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﻭﺘﺤـﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬـﻡ ﻟﻠﻌﻤـل‬
‫ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻭﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺤﻭﺍﻓﺯ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‪:‬‬

‫ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﺤﻭﺍﻓﺯ ﻟﻠﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻜﻜل‪ ،‬ﻭﺘﻘﺴﻡ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﻋﻀﺎﺌﻬﺎ ﺒﺎﻟﺘﺴﺎﻭﻱ ﻓﻴﺤﺼل ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﻨﺼﻴﺒﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺎﻓﺯ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﻜﻜل ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﻭﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺒﻌﻀﻬﺎ ﻭﻻ ﻴﻤﻜـﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻔﺭﻗﺔ ﺒﻴﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻴﻘﻭﺩ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﺇﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﻤﻘﺩﻡ ﺃﻭ ﺍﻟـﺴﺭﻋﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﺃﻭ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﻭﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﻟﻠﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺘﺸﺠﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺭﻓﻊ ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﻜﻜل ﻜﻤﺎ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻌﻤل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﻤﻬـﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺨﻔـﻀﺔ ﺨﺎﺼـﺔ ﺍﻟﺠـﺩﺩ‬
‫ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﻤﻬﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﻘﻨﻴﻴﻥ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﻴﻥ‪.‬‬

‫ﺤﻭﺍﻓﺯ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻜل‪:‬‬

‫ﻭﻫﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺨﻁﻁ ﻟﻠﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﺒﻨﻴﺔ ﻟﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠـﻰ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻨﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺜﻼﺙ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﻫﻲ‪:‬‬

‫ـ ﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ‪ :‬ﻭﻴﺴﺘﻔﻴﺩ ﻤﻨﻬﺎ ﻋﺎﺩﺓ ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ ﻭﻫـﻲ‬
‫ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺍﺴﺘﻘﻁﺎﻉ ﻨﺴﺏ ﻤﻥ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﻟﻠﺸﺭﻜﺔ ﺜﻡ ﺘﻭﺯﻴﻌﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻡ‬
‫ﺫﻟﻙ ﺇﻤﺎ ﺒﺘﻭﺯﻴﻌﻬﺎ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﻭﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻟـﺴﻠﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺃﻭ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺃﺴﺎﺱ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﺃﻭ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺃﺴﺎﺱ ﻭﺍﺤﺩ ﻭﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﻨﻘﺩﺍ ﺸﻬﺭﻴﺎ ﺃﻭ ﻓﻲ ﺁﺨﺭ ﺍﻟﺴﻨﺔ‪.‬‬

‫ـ ﺨﻁﻁ ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ‪ ) :‬ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ( ﻭﻫﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺨﻁﻁ ﻟﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﺘﻘﺩﻴﻡ‬
‫ﺍﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﺒﺸﺄﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺄﻋﻤﺎل ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻭﺘﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﻭﺍﻹﻨﺘـﺎﺝ‬
‫ﺃﻭ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺃﻭ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺩ ﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻷﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻭﻜل ﻤﻥ ﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻟﺤﻠـﻭل ﺃﻭ ﺘﻘـﺩﻴﻡ‬
‫ﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺘﻘﺩﻡ ﻟﻪ ﺤﻭﺍﻓﺯ ﻟﺫﻟﻙ ﺩﻭﻥ ﺇﻫﻤﺎل ﺒﻘﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ - 1‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪ ،‬ﺹ ‪.249‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺸﺭﻭﻁ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻌﻤﺎل‬
‫ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺒﺤﺙ ﺍﻟﺤﻠﻭل‪ ،‬ﻭﻴﻌﻭﺩ ﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﺠـﺩﺕ ﺍﻟﺤﻠـﻭل‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻭﺘﻘﻠل ﻤﻨﻬﺎ‪.‬‬

‫ـ ﻤﻠﻜﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻷﺴﻬﻡ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ‪ :‬ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﻤﻠﻜﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻷﺴﻬﻡ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻫـﻲ ﺃﻜﺜـﺭ‬
‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﻤﺜﺎﻟﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺃﺭﺒﺎﺡ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺤـﻕ ﺍﻟﻌﻤـﺎل‬
‫ﺍﻤﺘﻼﻙ ﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﻋﺎﺩﺓ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺤﺩ ﻤﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺨﺎﺼﺔ ﻤﺸﺎﻜل ﺍﻹﻓﻼﺱ ﻭﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ‪ .‬ﻭﺒﺎﻟﺘـﺎﻟﻲ ﻤـﺴﺎﻫﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻓﻲ ﺘﻤﻭﻴل ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺴﻤﺎﺡ ﻓﻲ ﺃﺠﻭﺭﻫﻡ ﺍﻟﻤﺎﻀﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺒﻘﺎﺀ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻭﺸـﺭﺍﺀ‬
‫ﺒﺫﻟﻙ ﺃﺴﻬﻡ ﻤﻥ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﺇﺫﺍ ﺤﻘﻘﺕ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻔﻴـﺯﻫﻡ‬
‫ﻭﺒﺫل ﺍﻟﺠﻬﺩ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺴﻬﻤﻬﻡ ﻤﻥ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ‪.‬‬

‫ﻫﺫﻩ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﻟﻠﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﻘﺭﻴﺒﺎ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻪ ﺇﺫﺍ ﺘﻡ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺇﺜﺎﺭﺓ ﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻷﻨﻅﻤﺔ ﻭﺃﺴﺱ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ‬
‫ﺸﺭﻭﻁ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻟﻜﻲ ﺘﺤﻘﻕ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺴﻨﻘﻭﻡ ﺒﺘﻭﻀﻴﺤﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﻟﻲ‪.‬‬

‫ﺝ ـ ﺸﺭﻭﻁ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ‪:‬‬

‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻴﺠﺏ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﺸـﺭﻭﻁ ﻤﻌﻴﻨـﺔ ﻭﺍﻟﺘـﻲ ﻴﻤﻜـﻥ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺤﺼﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ـ ﺍﻟﺒﺴﺎﻁﺔ ﻭﺍﻟﻭﻀﻭﺡ‪ :‬ﻭﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺍﻀﺤﺎ ﻭﻤﻔﻬﻭﻤﺎ‪ ،‬ﻭﺒﺸﻜل ﻤﺒـﺴﻁ‬
‫ﻭﻤﺤﺩﺩ ﺒﺩﻗﺔ‪ .‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻭﻀﻭﺡ ﺩﻗﺔ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺍﻟﺫﻱ ﺴﻴﺘﻡ ﺘﻘـﺩﻴﻡ ﺍﻟﺤـﻭﺍﻓﺯ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺴﻪ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ‪ ،‬ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﻜﻤﻴـﺔ ﻭﺍﻟـﺴﺭﻋﺔ‬
‫ﻭﺨﻔﺽ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪ ،‬ﻭﻜل ﺘﺼﺭﻑ ﻤﺘﻭﻗﻊ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪.‬‬

‫ـ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺱ‪ :‬ﻓﺎﻟﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻻ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺼﺩﺭﺍ ﻟﻠﺘﺤﻔﻴﺯ ﺃﻭ‬
‫ﻫﺩﻓﺎ ﻟﻪ ﻴﻌﻨﻲ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺘﺤﻔﻴﺯﻩ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﺤﺩﺩ ﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺴﻪ‪.‬‬

‫‪ - 1‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪ ،‬ﺹ ‪.255-252‬‬

‫ـ ﺭﺒﻁ ﺍﻟﺤﺎﻓﺯ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ‪ :‬ﻭﻴﻘﺼﺩ ﺒﺫﻟﻙ ﻭﻀﻊ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺒﺼﻔﺔ ﻤﺩﻗﻘﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﻋﻠﻰ ﻀﻭﺌﻬﺎ‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻤﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻪ ﺩﺍﻓﻌﺎ ﻗﻭﻴﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻪ )ﺍﻷﺩﺍﺀ( ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻪ ‪.‬‬

‫ـ ﻋﺩﺍﻟﺔ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ‪ :‬ﺃﻱ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺘﻨﺎﺴﺏ ﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻤﻊ ﺃﺩﺍﺌﻪ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻤﻘﺎﺭﻨـﺔ ﺒـﺎﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻓﻼ ﻴﺘﺼﻭﺭ ﻤﺜﻼ ﺇﻫﻤﺎل ﻓﺭﺩ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺄﺩﺍﺀ ﻋﻤﻠﻪ ﺒﺼﻔﺔ ﻓﻌﺎﻟـﺔ ﻭﺇﻋﻁـﺎﺀ ﺤـﻭﺍﻓﺯ‬
‫ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻠﺫﻴﻥ ﻻ ﻴﺘﻭﻓﺭﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﻬﺎﺭﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﺒل ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻌﻁﻰ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻟﻠﺠـﺎﺩﻴﻥ ﻓـﻲ‬
‫ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻟﻜﻲ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﺫﻟﻙ ﻜﻌﺎﻤل ﻤﺤﻔﺯ ﻟﻶﺨﺭﻴﻥ ﻟﺒﺫل ﺠﻬﻭﺩ ﺃﻜﺒﺭ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ‬
‫ﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‪.‬‬

‫ـ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﻐﻁﻴﺔ ﺍﻟﻜﺎﻤﻠﺔ ﻟﻸﺩﺍﺀ‪ :‬ﻭﺘﻌﻨﻲ ﺴﻴﻁﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻋﻠﻰ ﻜﺎﻤـل ﺍﻷﻋﻤـﺎل ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﻬﺎ ﻭﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ‪ ،‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴـﺸﻤل‬
‫ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻋﻠﻰ ﻜل ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻹﺠﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﻥ ﺤﻴـﺙ ﺍﻟﻜﻤﻴـﺔ ﻭﺍﻟﺠـﻭﺩﺓ ﻭﺘﺨﻔـﻴﺽ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﺩﺙ ‪ ...‬ﺇﻟﺦ‪.‬‬

‫ـ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‪ :‬ﺇﻥ ﺇﺍﺸﺘﺭﺍﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻭﻀﻊ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓـﻲ ﺇﺜـﺎﺭﺓ ﺩﻭﺍﻓﻌﻬـﻡ‬
‫ﻭﺍﻗﺘﻨﺎﻋﻬﻡ ﺒﻬﺎ‪.‬‬

‫ـ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ‪ :‬ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺠﺩﻴﺩ ﺇﺜﺎﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻤﻥ ﺤﻴﻥ ﻵﺨﺭ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻁﻠﺏ ﺃﻥ‬
‫ﺘﻜﻭﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻤﻠﺒﻴﺔ ﻟﺤﺎﺠﻴﺎﺕ ﻭﺭﻏﺒﺎﺕ ﻭﻁﻤﻭﺤﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎل‪.‬‬

‫ـ ﺍﻟﺸﻤﻭﻟﻴﺔ‪ :‬ﺃﻥ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺎ ﻴﻁﻤﺢ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻤﻥ ﺘﻭﻓﻴﺭﻩ ﺒﺤﻴﺙ ﻻ ﻴﺅﺜﺭ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬

‫ـ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻠﻤﻭﺴﺔ ﻭﻤﻐﺭﻴﺔ ﻭﻟﻴﺴﺕ ﻤﺠﺭﺩ ﻭﻋﻭﺩ ﻭﻫﻤﻴﺔ‬

‫ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻭﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ‪ :‬ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺩﻗﺔ ﻭﻭﻀﻭﺡ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻤﺎﺸﻰ‬
‫ﻤﻊ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ‪.‬‬

‫ـ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﺌﻠﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎل‪ :‬ﺇﺫﺍ ﺃﺸﺭﻜﺕ ﻋﺎﺌﻠﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﻫـﺩﺍﻴﺎ‬
‫ﻟﻸﺴﺭﺓ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺭﻓﻊ ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤل ﻟﺒﺫل ﻤﺠﻬﻭﺩﺍﺕ ﺃﻜﺒﺭ ﻭﻴﺤﻘـﻕ ﺍﻟـﻭﻻﺀ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻫﺫﻩ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻐﻴﺭ ﺤﺴﺏ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻫﺩﻓﻬﺎ ﻭﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻁﺎﺭﺌﺔ ﻤـﻥ‬
‫ﺤﻴﻥ ﻵﺨﺭ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺯﺩﺍﺩ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﺤﺎﻓﺯ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻭﻤﻠﺒﻴﺎ ﻟﻠﺤﺎﺠﺔ ﺍﻟﻤﻠﺤﺔ ﻟﻠﻔﺭﺩ‪ ،‬ﺤﻴـﺙ‬
‫ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻤﻥ ﻓﺭﺩ ﻵﺨﺭ ﻜﻤﺎ ﻴﺨﺘﻠﻑ ﻜﺫﻟﻙ ﻤﻘﺩﺍﺭ ﺍﻟﺤﺎﻓﺯ ﻤﻥ ﻨﺸﺎﻁ ﺇﻟﻰ ﺁﺨـﺭ‬
‫ﺤﺴﺏ ﺩﺭﺠﺔ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﻘﺩﻡ ﻭﺩﻗﺘﻪ ﻭﺘﺨﺼﺼﻪ‪ ...‬ﺇﻟﺦ‪(1) .‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﺒﺎﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻤﻬﻤﺎ ﻜـﺎﻥ‬
‫ﻨﻭﻋﻬﺎ ﻭﺩﺭﺠﺘﻬﺎ ﻭﻤﻘﺩﺍﺭﻫﺎ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻜﻌﺎﻤل ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﺇﺜﺎﺭﺓ ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻴﺠﺏ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻬﺎ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬ﺃﺤﻤﺩ ﺼﻔﺭ ﻋﺎﺸﻭﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪.105-104‬‬
 ‫ﺭﺍﺒﻌﺎ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻜﻌﻨﺼﺭ ﻓﻌﺎل ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺃﻭ ﺍﻹﺒـﺩﺍﻉ‬
‫ﺃﻭ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ‪ ،‬ﻟﻡ ﻴﻠﻕ ﺍﻟﻌﻨﺎﻴﺔ ﻭﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ‬
‫ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﺤﺎل ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﺘﻁﻭﺭﺓ‪،‬ﻭﺃﺼﺒﺢ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺒﻌـﺩ‬
‫ﻋﺩﺓ ﺘﺠﺎﺭﺏ ﻭﺒﺤﻭﺙ ﺤﻴﺙ ﺃﺜﺒﺘﺕ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻏﻴﺭ ﺃﻨﻪ ﺃﺜﺒﺘﺕ‬
‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻋﻜﺴﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺃﻭ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ‪ ،‬ﻭﻫﻨـﺎﻙ ﺸـﺭﻭﻁ ﻭﻤﺘﻁﻠﺒـﺎﺕ‬
‫ﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻭﺓ ﻤﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻟﻠﺘﺴﻴﻴﺭ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ‬
‫ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﻟﻠﺘﺴﻴﻴﺭ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻋﺩﺓ ﻤﺸﺎﻜل ﻭﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺘﺤﺩ ﻤﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻋﻠـﻰ‬
‫ﻀﻭﺀ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﻡ ﺴﻨﺭﻜﺯ ﺒﺎﻟﺘﻔﺼﻴل ﺤﻭل ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻤﻘﺼﻭﺩ ﺒﺎﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻭﺸﺭﻭﻁ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‪.‬‬
 ‫‪ 1‬ـ ﺍﻟﻤﻘﺼﻭﺩ ﺒﺎﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﺎﻫﻤﺕ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴـﻑ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﺤﺩﺩﻩ ﻜﻼﻟﺩﺓ ﻤﺤﻤﻭﺩ ﻅﺎﻫﺭ ﺤﻴﺙ ﻴﻌﺭﻓﻪ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﺩﻴﺩﻩ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺒﺄﻥ‪" :‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺘﻤﺘﺎﺯ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻴﺴﺘﺸﻴﺭ ﺍﻟﺨﺎﻀﻌﻴﻥ ﻟﻪ‪ ،‬ﻭﻴﺄﺨﺫ ﺍﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺘﻬﻡ ﺒﺸﻜل ﺠﺩﻱ ﻗﺒـل ﺃﻥ‬
‫ﻴﻀﻊ ﻗﺭﺍﺭﻩ" )‪.(1‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻤﺤﺼﻭﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺸﺎﺭﺓ ﺍﻟﻘﺎﺌـﺩ‬
‫ﻟﻠﺘﺎﺒﻌﻴﻥ ﻭﺍﻟﺴﻤﺎﻉ ﻟﻤﺎ ﻴﻘﺩﻤﻭﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﺜﻡ ﻴﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ‪ ،‬ﻓﻬﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﻟﻡ ﻴﺤﺩﺩ ﺘﻌﺭﻴﻔﺎ‬
‫ﺩﻗﻴﻘﺎ ﻟﻠﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻫﻲ ﺃﺸﻤل ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﺓ ﻓﻘﻁ ﺒل ﻴﺘﻌﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻗﺘﺭﺍﺤـﺎﺕ ﻤـﻥ‬
‫ﻁﺭﻑ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﻴﻥ ﺒﻤﺤﺽ ﺇﺭﺍﺩﺘﻬﻡ ﺩﻭﻥ ﺍﻨﺘﻅﺎﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺃﻥ ﻴﻁﻠﺏ ﻤﻨﻬﻡ ﺘﻘـﺩﻴﻡ ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤـﺎﺕ‬
‫ﻭﺘﺸﻤل ﺃﻴﻀﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻭﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻥ ﺫﻟﻙ ﺒﺤﻀﻭﺭ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺃﻭ ﻋـﺩﻡ‬
‫ﺤﻀﻭﺭﻩ ﻓﺎﻷﻫﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻫﻭ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻗﺭﺍﺭ ﻭﻨﺘﻴﺠﺔ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺃﻭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻟﻠﺠﻤﻴﻊ ﻭﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﻟﻠﻜل‪ ،‬ﻗﻴﺎﺩﺓ ﻭﺃﺘﺒﺎﻉ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤـﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩ ﻓﻴﻪ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺁﺨﺭ ﻟﻜﻴﺙ ﺒﻴﻔﻴﺯ ﺤﻴﺙ ﻴﻌﺭﻓﻬﺎ ﺒﺄﻨﻬﺎ‪ " :‬ﺍﺸـﺘﺭﺍﻙ‬
‫ﻋﻘﻠﻲ ﻭﺍﻨﻔﻌﺎﻟﻲ ﻟﻠﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﻤﻭﻗﻑ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻴﺸﺠﻌﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓـﻲ ﺘﺤﺩﻴـﺩ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻴﺸﺭﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻋﻥ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ"‪ ،‬ﻭﻴـﺭﻯ ﺒـﺄﻥ ‪" :‬ﺍﻟﻤـﺩﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻙ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺎﺴﺘﺸﺎﺭﺓ ﺘﺎﺒﻌﻴﻪ ﻭﻴﻁﻠﻌﻬﻡ ﺒﺎﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺤﺘﻰ ﺘﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋـﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﻜﻭﺤﺩﺓ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺒﺸﻜل ﻓﻌﺎل‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻙ ﻟﻴﺱ ﺃﻭﺘﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺎ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ‬
‫ﻟﻴﺱ ﻤﺩﻴﺭﺍ ﻤﺘﺴﻴﺒﺎ ﻴﺘﺨﻠﻰ ﻋﻥ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺘﻪ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺒل ﻴﺤﺘﻔﻅ ﺒﺎﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻟﺘـﺸﻐﻴل‬
‫ﻭﺤﺩﺘﻪ ‪ ،‬ﻤﻊ ﺍﻟﺴﻤﺎﺡ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻟﻠﺫﻴﻥ ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﻓﻌﻼ ﺒﺎﻟﻌﻤـل ﻓـﻲ ﻤـﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘـﺸﻐﻴل‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺘﻌﻠﻡ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻓﻌﻼ‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟـﺫﻱ‬
‫ﻴﺅﺩﻱ ﺒﻬﻡ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﺍﻟﺘﺄﻴﻴﺩ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ" )‪.(2‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬ﻜﻼﻟﺔ ﻤﺤﻤﻭﺩ ﻅﺎﻫﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.152‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬ﻜﻴﺙ ﺩﻴﻔﻴﺯ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺘﺭ ‪ :‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻔﺘﺎﺡ ﻤﺭﺴﻲ‬
‫ﻭﻤﺤﻤﺩ ﺇﺴﻤﺎﻋﻴل ﻴﻭﺴﻑ‪ ،‬ﻨﻬﻀﺔ ﻤﺼﺭ ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ‪ ،‬ﻁ‪ ،2‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،1990 ،‬ﺹ ‪.184‬‬
‫ﻭﻟﻠﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻭﺸﺭﻭﻁ ﺤﺘﻰ ﺘﻜﻭﻥ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻭﺇﻻ ﻜﺎﻨﺕ ﻋﺒﺌﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻋﺎﺌﻘﺎ ﻓـﻲ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﺭﺃﻴﻨﺎ ﺃﻥ ﻨﻀﻊ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﻟﺘﺤﻘﻴـﻕ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‪.‬‬

‫‪ 2‬ـ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻭﺸﺭﻭﻁ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‪:‬‬

‫ﻴﺭﺘﺒﻁ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺒﻤﺩﻯ ﺘﻭﻓﺭ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﻴﻜﻤﻥ ﺒﻌـﻀﻬﺎ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﺍﻟﺒﻌﺽ ﺍﻵﺨﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻓﻴﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﺘﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ‬
‫ﺃﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﻤﻭﺍﻗﻑ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﺩﻭﻥ ﻤﻭﺍﻗـﻑ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺃﺨﺭﻯ‪ ،‬ﻭﺃﻨﻬﺎ ﻻ ﺘﻨﺠﺢ ﺇﻁﻼﻗﺎ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﻭﺘﺘﻠﺨﺹ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ﺃـ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻭﻗﺕ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻗﺒل ﺃﻥ ﻴﺤﻴﻥ ﻭﻗـﺕ ﺍﻟﻌﻤـل ﺍﻟﻤﻁﻠـﻭﺏ ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻨﺎﺩﺭﺍ ﻤﺎ ﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﻁﻭﺍﺭﺉ ﺃﻭ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻭﻗﻑ ﻨﺠـﺎﺡ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ ﺇﻻ‬
‫ﺒﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺏ ـ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻻ ﺘﺯﻴﺩ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻻﻗﺘـﺼﺎﺩﻴﺔ ‪،‬ﻓـﻼ ﻴﻤﻜـﻥ ﺃﻥ‬
‫ﻴﻘﻀﻲ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻜل ﻭﻗﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺘﺎﺭﻜﻴﻥ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻷﺼﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻨﺠﺎﺡ‪.‬‬

‫ﺝ ـ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻤل ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻙ‬
‫ﺃﻭ ﺒﺸﻲﺀ ﻟﻪ ﺭﻏﺒﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻴﻪ‪ ،‬ﻭﻻ ﻴﻨﻅﺭ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﻤﺠﺭﺩ ﺍﻨﺸﻐﺎل ﺒﺎﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫ﺩ ـ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻠﻤﺸﺎﺭﻙ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ )ﺍﻟﺫﻜﺎﺀ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ( ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‬

‫‪ -1‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﻭﻥ ﻗﺎﺩﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩل ﻭﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﺒﻨﻔﺱ ﺍﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﻴﻜﻭﻨﻭﻥ ﻗﺎﺩﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻵﺭﺍﺀ ﺒﻬﺎ ﻭﺒﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﻤﻔﻬﻭﻤﺔ ﻟﻠﺠﻤﻴﻊ‪.‬‬
‫ﻫـ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻻ ﻴﺸﻌﺭ ﺃﻱ ﻁﺭﻑ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﻴﻥ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﺘﻤﺜل –ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‪ -‬ﺘﻬﺩﻴﺩﺍ ﻟﻭﻅﻴﻔﺘﻪ ﺃﻭ‬
‫ﻤﺭﻜﺯﻩ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻌﺎﻤل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺸﻌﺭ ﺒﺄﻥ ﻤﺭﻜﺯﻩ ﺴﻴﻬﺘﺯ ﻻ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﺎل ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪.199-188‬‬
‫ﻭـ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺤﺩﺙ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺘﻘﺭﻴﺭ ﻤﺴﻠﻙ ﻤﻌﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻘﻁ ﻓﻲ ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻟﺤﺭﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻼ ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻘﺴﻡ ﻤﻌﻴﻥ ﺃﻭ ﻓﺭﻉ ﻤﺎ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗـﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﻟـﻭ‬
‫ﻜﺎﻨﺕ ﺘﺤﻘﻕ ﺇﺠﻤﺎﻉ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻘﺴﻡ ﻤﺨﺎﻟﻔﺔ ﻟﻠﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﺅﺩﻱ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺯﻋﺯﻋﺔ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻭ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭﻫﺎ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﻤﻘـﺩﺍﺭ‬
‫ﻤﻌﻴﻥ ﻤﻥ ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﻭﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺤﺭﻴﺔ ﻤﻁﻠﻘﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﻟﻠﻤـﺸﺎﺭﻜﺔ ﺇﻻ‬
‫ﺒﺎﻟﻘﺩﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻻﻨﺴﺠﺎﻡ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻨﻪ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺘﻜـﻭﻥ ﻓـﻲ ﺤـﺩﻭﺩ‬
‫ﺍﻟﺤﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﻴﺒﺩﺃ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺩﺭﺝ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻟﻠﻘﻴـﺎﺩﺓ‬
‫ﻤﻥ ﺤﺩﻭﺩ ﺒﺴﻴﻁﺔ ﺜﻡ ﻴﺒﺩﺃ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻭﺴﻊ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﺝ ﻟﺘﺸﻤل ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻬﺎﻴﺔ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺠـﺎﻻﺕ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻷﻨﻪ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﺘﺩﺭﺝ ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﺒﺎﻟﺘﻌﻭﺩ ﻭﺍﻟﺘﻬﻴﺅ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻟﺘﻘﺩﻴﻡ ﺃﻫﻡ ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺭﻭﻨﻬﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﻤﻼﺌﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻜﺱ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻜﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺩﺍﻴـﺔ ﻓﺈﻨﻬـﺎ ﻻ ﺘﺤﻘـﻕ‬
‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺭﺠﻭﺓ ﻤﻨﻬﺎ‪.‬‬

‫‪3‬ـ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺤﻭل ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‪:‬‬

‫ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺜﺒﺘﺕ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﻨﺫﻜﺭ ﻋﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜﺎل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﺒﺎﻓﻴﻼﺱ‬
‫ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ ﻜﻭﺥ ﻭﻓﺭ ﻨﺵ‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺤﻭل ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻴﺩﺍﺕ ﻴﻌﻤﻠﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻴﺎﻜﺔ ‪،‬‬ ‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ :‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻗﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﺒﺎﻓﻴﻼﺱ‬
‫ﻭﻜﺎﻥ ﻴﻁﺒﻕ ﻋﻠﻴﻬﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﺨﺘﺎﺭ ﻟﺘﺠﺭﺒﺘﻪ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻤﺘﺎﺯﺓ ﺒﻠﻎ ﻤﺘﻭﺴـﻁ‬
‫ﺇﻨﺘﺎﺠﻬﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﺎﺩﻴﺔ ‪ 74‬ﻭﺤﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﺎﻋﺔ‪ ،‬ﺜﻡ ﺴﺄﻟﻬﻥ ﺇﻥ ﻜﻥ ﻴﺭﺩﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻫـﺩﻑ‬
‫ﻟﻺﻨﺘﺎﺝ ﻓﺎﺘﻔﻘﻥ ﺒﺎﻹﺠﻤﺎﻉ ﺒﻌﺩ ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻤﺴﺘﻔﻴﻀﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﺩﻑ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ‪ 84‬ﻭﺤﺩﺓ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺃﻨﻬﻥ ﺘﺠﺎﻭﺯﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺭﻗﻡ ﺨﻼل ﺨﻤﺴﺔ ﺃﻴﺎﻡ‪ ،‬ﺜﻡ ﻋﻘﺩ ﺍﺠﺘﻤﺎﻉ ﺜـﺎﻨﻲ‬
‫ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻓﺎﺘﻔﻘﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪ 95‬ﻭﺤﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟـﺴﺎﻋﺔ ‪ ،‬ﻭﻓـﻲ ﺨـﻼل‬
‫ﺍﻟﺸﻬﻭﺭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺒﻠﻎ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺤﻭﺍﻟﻲ ‪ 87‬ﻭﺤﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﺎﻋﺔ‪ ،‬ﺒﻤﺩﻯ ﻴﺘﺭﺍﻭﺡ‬
‫ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ‪ 93-80‬ﻭﺤﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﻀﻭﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ ﻗﺩ ﺯﺍﺩ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴـﻁ ﺍﻟﻌـﺎﺩﻱ‬
‫ﺍﻟﺼﺎﻓﻲ ‪ 13‬ﻭﺤﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﺎﻋﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪ ،‬ﺹ ‪191‬‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺃﺜﺒﺕ ﻓﻌﻼ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺯﻴـﺎﺩﺓ‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺃﻅﻬﺭﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺴﺒﺏ ﺭﺌﻴﺴﻲ ﻭﻫﺎﻡ ﻓـﻲ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺯﻴﺎﺩﺓ‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻼﺕ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪:‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻗﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﻜل ﻤﻥ "ﻜﻭﺥ ﻭﻓﺭﻨﺵ"‬
‫ﺁﻻﺕ ﺍﻟﺤﻴﺎﻜﺔ ﻭﺃﺩﺨﻼ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ ﺜﻼﺙ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭﻋﻭﺍﻤل‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻁﻠﻘﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻷﻭل‬
‫ﺒﻌﺩﻡ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺤﻴﺙ ﺜﻡ ﺇﺨﻁﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻼﺕ ﺒﺎﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤـل‪ ،‬ﺃﻤـﺎ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴـﺭ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻓﺄﺨﻁﺭﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻼﺕ ﺒﺎﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻟﻠﻌﻤل ﻭﻁﻠﺏ ﻤﻨﻬﻥ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻤﻤﺜﻼﺕ ﻋـﻨﻬﻥ‬
‫ﻟﻴﺒﺤﺜﻥ ﺒﺎﻻﺸﺘﺭﺍﻙ ﻤﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻁﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴـﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟـﺙ‬
‫ﻓﺄﻁﻠﻘﺎ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﺴﻡ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺈﺨﻁﺎﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻜﻜل ﺍﻟﺘﻲ ﺸﻤﻠﻬﺎ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﻋﻘﺩ‬
‫ﻟﻘﺎﺀﺍﺕ ﻤﻌﻬﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻭﺒﻴﻥ ﺭﺠﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻗﺎﻡ ﺍﻟﻜل ﻓﻲ ﺍﻻﺸﺘﺭﺍﻙ ﺒﺎﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼـﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺴﻤﻴﺕ ﺒﻌﺩﻡ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘـﺴﻴﻴﺭ ﻓـﻲ ﺍﻹﻁـﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﺩﻱ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺨﺒﺭﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺯﺍﺩ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺜﻡ ﺍﻨﺨﻔﺽ ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ %20‬ﻭﺍﺴﺘﻤﺭ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻻﻨﺨﻔﺎﺽ ﺤﺘﻰ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﻤﺩﺓ ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ )‪ 30‬ﻴﻭﻡ( ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻅﻬﺭﺕ ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ ﻤﻘﺎﻭﻤـﺔ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻼﺕ‬
‫ﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺯﺍﺩﺕ ﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻱ ﻭﺘﺨﻠﺕ ﻨﺴﺒﺔ ‪ % 17‬ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻼﺕ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤـل‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻠﺠﺎﻥ ﺃﻥ ﺘﻌﻴﻴﻥ ﻤﻤـﺜﻼﺕ‬
‫ﻟﻠﻨﻴﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﺯﻤﻴﻼﺘﻬﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﻁﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤـل ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬـﺎ ﻓـﺄﻅﻬﺭﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﺤﺴﻥ ﻤﻥ ﺍﻷﻭﻟﻰ ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺍﺴﺘﻌﺎﺩﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻼﺕ ﻤﻌـﺩل ﺇﻨﺘـﺎﺠﻬﻥ‬
‫ﺍﻷﺼﻠﻲ ﺨﻼل ﺃﺴﺒﻭﻋﻴﻥ ﻤﻥ ﺒﺩﺃ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﻜﺎﻥ ﺇﻨﺘﺎﺠﻬﻥ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻥ‬
‫ﻜل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪ ،‬ﻓﺎﺴﺘﻌﺩﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻼﺕ ﻤﻌﺩل ﺇﻨﺘﺎﺠﻬﻥ ﺍﻷﺼﻠﻲ ﺨﻼل ﺃﻴـﺎﻡ ﻗﻠﻴﻠـﺔ ‪،‬‬

‫‪ - 1‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪ ،‬ﺹ ‪ ،‬ﺹ ‪.192-191‬‬

‫ﻭﻓﻲ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ )‪ 30‬ﻴﻭﻡ( ﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ‪ % 50‬ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻌﺎﺩﻱ‪.‬‬
‫ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻜﺱ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺃﻅﻬﺭﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﺠﺎﻭﺒﺎ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻤﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻟـﻡ‬
‫ﺘﺘﺭﻙ ﺃﻱ ﻋﺎﻤﻠﺔ ﻟﻤﻨﺼﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻨﺴﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺏ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺒﺎﻟﻤﺎﺭﻜﺔ ﻋﺎﻤل ﻫﺎﻡ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺘﺤـﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻟﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺘﻐﺭﺱ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪،‬ﻭﻟﻜﻨﻬـﺎ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﺫﺍ ﻟﻡ ﺘﻌﺭﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﺒﻁﺭﻕ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻗﺩ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻋﻜﺴﻴﺔ ﻭﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﺇﺫﺍ ﺃﻓﺭﻁﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎﻟﻬﺎ ﺒﺩﻭﻥ ﺤﺩﻭﺩ ﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺃﺜﺒﺘﺕ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺏ‬
‫ﻋﻨﺩ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻋﻜﺴﻴﺔ ﻭﻜﻤﺜﺎل ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻗﺎﻤﺕ ﺇﺤﺩﻯ ﺸـﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﺘـﺄﻤﻴﻥ ﺒﺈﺸـﺭﺍﻙ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺘﺨﺹ ﻤﻬﺎﻤﻬﻡ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﻘﻼل ﺯﺍﺌﺩ ﻋﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻗﺎﻡ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺒﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻻﺘﻜﺎل ﻋﻠﻰ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻷﻋﻤﺎل ‪ ،‬ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺴﻬﻠﺔ ﺘﺎﺭﻜﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺼﻌﺒﺔ ﻟﻐﻴﺭﻫﻡ ‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺍﻨﻌﻜﺱ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺴﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﻤﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﻭﻀﻊ ﻗﻴﻭﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻥ ﺠﺩﻴﺩ )‪،(1‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻫﻨـﺎﻙ‬
‫ﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﻤﻨﻬﺎ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻭﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﻌﺎﻤﻠﻪ ﻤﻊ ﺍﻟﻐﻴﺭ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﻀﻭﺀ ﺫﻟﻙ ﺴـﻨﺤﺩﺩ‬
‫ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﻭﺘﺤﺩ ﻤﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺃﻭ ﺘـﺅﺩﻱ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻨﻬﺎ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﺃﺼﻼ‪.‬‬

‫‪4‬ـ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‪:‬‬

‫ﻫﻨﺎﻙ ﻁﺭﻴﻘﺘﻴﻥ ﻟﺒﻨﺎﺀ ﻭﻀﻤﺎﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﻫﻲ ﻨﻤﻁ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻭﻨﻅﺎﻡ ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ‪.‬‬

‫ﺃـ ﻨﻤﻁ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ )‪:(2‬‬

‫ﻭﻟﻺﺸﺭﺍﻑ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺜﻼﺜـﺔ ﺃﻨـﻭﺍﻉ‬
‫ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻭﻫﻲ‪:‬ـ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺒﺎﻟﺘﺸﺎﻭﺭ‪،‬ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻲ‪،‬ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻠﺠﺎﻥ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪ ،‬ﺹ ‪.194‬‬
‫‪(1‬ـ ﻧﻔﺲ اﻟﻤﺮﺟﻊ ‪ ،‬ص ‪.196‬‬
 ‫ـ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺒﺎﻟﺘﺸﺎﻭﺭ‪:‬‬

‫ﻴﻤﺜل ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺒﺎﻟﺘﺸﺎﻭﺭ ﻨﻭﻋﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﺸﺭﻑ ﺘﻁﺒﻴﻘﻪ ﺤﺘﻰ ﻭﻟﻭ‬
‫ﻜﺎﻥ ﻤﺩﻴﺭﻩ ﻫﻭ ﻻ ﻴﻁﺒﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺒﺩﺃ ﻤﻌﻪ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﻻ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻻ ﺘﺘـﺄﺜﺭ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺒﺎﻟﺘﺸﺎﻭﺭ ﻭﻨﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ‬
‫ﻴﺘﺸﺎﻭﺭ ﻤﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻌﻪ ﺤﺘﻰ ﻴﺤﻤﻠﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻘـﻀﺎﻴﺎ ﺍﻟﻤﻁﺭﻭﺤـﺔ ﻭﻋﻠـﻰ ﺃﻥ‬
‫ﻴﺴﺎﻫﻤﻭﺍ ﺒﺂﺭﺍﺌﻬﻡ ﻭﺃﻓﻜﺎﺭﻫﻡ ﻗﺒل ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺅﺩﻱ ﺒﻬﻡ ﺇﻟﻰ ﺘﺸﻐﻴل ﻋﻘﻭﻟﻬﻡ‬
‫ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﻭﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺒﺒﺼﻴﺭﺘﻬﻡ ﻭﻟﻴﺱ ﺒﺒﺼﺭﻫﻡ ﻭﺍﻟﺒﺼﻴﺭﺓ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﺄﻤل ﺍﻟﻤﺘﻌﻤـﻕ‬
‫ﺍﻟﺩﻗﻴﻕ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻨﺒﻊ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨل ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤﻴﻕ ﺍﻟﺼﺎﻓﻲ ﻤﻥ ﻜل ﺇﺩﺭﺍﻥ ﻜل ﻤـﺎ ﻫـﻭ‬
‫ﺴﻠﺒﻲ ﻭﻜل ﻤﻥ ﺘﻭﻓﺭﺕ ﻟﺩﻴﻪ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺼﻔﺔ ﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻪ "ﺤﻜﻴﻡ" ﻭﺍﻟﺤﻜﻴﻡ ﻫﻭ ﺍﻟـﺫﻱ ﻴـﺴﺘﻁﻴﻊ‬
‫ﺍﺴﺘﻨﺒﺎﻁ ﺨﺒﺎﻴﺎ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﻭﻤﺎ ﺨﻔﻲ ﻤﻨﻬﺎ ﻋﻥ ﺍﻷﺒﺼﺎﺭ ﻭﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﻟﻬﺎ ﻗﺒل ﻭﻗﻭﻋﻬﺎ‬
‫ﺃﻭ ﺒﻌﺩ ﻭﻗﻭﻋﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻭﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻙ ﻻ ﻴﺴﺘﺸﻴﺭ ﻋﻤﺎﻟﻪ ﻓﻲ ﻜل ﻗﻀﻴﺔ ﺘﻁﺭﺡ ﺃﻭ ﺘﻌﺭﺽ ﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬ﻟﻜﻨﻪ ﻴﺨﻠﻕ ﻤﻨﺎﺨﺎ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺸﺎﻭﺭ‪،‬ﻭﻴﺘﻁﻠﺏ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﻤﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺃﻥ ﻴﺘﻔﺎﻋل ﻭﻴﺴﺘﺠﻴﺏ ﺇﻟﻰ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻌـﻪ‬
‫ﺤﺘﻰ ﻴﺸﻌﺭﻭﺍ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﺃﻓﻜﺎﺭﻫﻡ ﻭﻓﺎﺌﺩﺘﻬﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺘﺴﻴﻴﺭ ﻤﻤﺎ ﻴﺨﻠﻕ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴـﺔ ‪،‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﺍﻟﻤﺸﺎﻭﺭ ﺃﻥ ﻴﺘﺤﻠﻰ ﺒﺎﻟﺘﻭﺍﻀﻊ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻜﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻻﻋﺘﺭﺍﻑ ﺒﺄﻨﻪ ﻻ ﻴﻌـﺭﻑ‬
‫ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻜل ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﺠﺘﻤﻌﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻴﻌﺭﻑ ﻋﺎﻤل ﺒﺴﻴﻁ ﺒﺨﺒﺭﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺃﻤـﻭﺭﺍ‬
‫ﻟﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻻ ﻴﻌﺭﻓﻬﺎ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺤﺩﺙ ﻓﻲ ﻗﺼﺔ ﺍﻟﺨﻀﺭ ﻤﻊ ﺴﻴﺩﻨﺎ ﻤﻭﺴﻰ‪ ،‬ﻭﻤﻊ‬
‫ﺫﻟﻙ ﻤﺸﻭﺭﺓ ﺴﻠﻤﺎﻥ ﺍﻟﻔﺎﺭﺴﻲ ﺒﺤﻔﺭ ﺍﻟﺨﻨﺩﻕ ﺤﻭل ﺍﻟﻤﺩﻴﻨﺔ ﻟﻠﺭﺴﻭل )ﺹ( ﻓﺭﻏﻡ ﺃﻥ ﻤﻭﺴـﻰ‬
‫ﻭﻤﺤﻤﺩ ﺭﺴﻭل ﺍﷲ ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻴﺨﻔﻰ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﺩﻨﻴﻭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺤﺘﻰ ﻓﻲ ﺃﻤﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﺩﻴﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻴﻌﺘﺭﻑ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﺃﻴﻀﺎ ﺃﻥ ﺃﻓﻜﺎﺭﻩ ﻟﻴﺴﺕ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﺍﻷﻓﻀل ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺸﺎﻭﺭ ﻻ ﻴﻀﻌﻑ ﻤـﻥ‬
‫ﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻷﻨﻪ ﻴﺒﻘﻰ ﻴﺤﺘﻔﻅ ﺒﺤﻘﻪ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﻫﻭ ﻋﺎﺩﺓ ﻴﻘﻭﻱ ﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻏﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ )*( ﻷﻨﻪ ﺒﻤﺸﻭﺭﺓ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻵﺭﺍﺌﻬﻡ ﺒﺼﻔﺔ ﻤﺘﻭﺍﺼﻠﺔ ﻭﻓﻲ ﻜل ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ‬

‫)*( ﻜل ﻤﺩﻴﺭ ﻴﺤﻤل ﺼﻔﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ‪ ،‬ﻭﺼﻔﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻷﻭﻟﻰ ﻨﺎﺒﻌﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺸﻐﻠﻪ ﻭﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻨﺎﺒﻌﺔ ﻤﻥ ﺴﻤﺎﺘﻪ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ‪.‬‬
 ‫ﺘﻀﻌﻑ ﻤﻥ ﺴﻠﻁﺘﻪ ﻭﻴﺼﺒﺢ ﻤﺤل ﺴﺨﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﻴﻥ‪.‬‬

‫ﻭﻴﻨﺘﺞ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﺸﺎﻭﺭ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﻟﻬﺎ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺍﺘﺼﺎل ﻓﻌﺎل‪ ،‬ﻭﺤل ﻟﻠﻤﺸﺎﻜل‬
‫ﺒﺎﻟﺘﺸﺎﻭﺭ ﻓﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺸﺎﻭﺭ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﺘﺸﺎﻭﺭ ﻤﻊ ﺃﺘﺒﺎﻋﻪ ﻓـﻲ ﺃﻱ ﻭﻗـﺕ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺘﻘﻴـﺩ‬
‫ﺒﺎﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺼﻁﻠﺢ ﻋﻠﻴﻪ ﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻷﺒﻭﻴﺔ )‪.(1‬‬
‫)‪(2‬‬
‫ـ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻲ‪:‬‬

‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻲ ﺼﻭﺭﺓ ﻤﺘﻘﺩﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺒﺎﻟﺘﺸﺎﻭﺭ ‪ ،‬ﻭﻓﻲ‬

‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺘﺘﺭﻙ ﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﺴﻠﻁﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻘﺩﻡ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻲ ﻋﺩﺩﺍ ﻜﺎﻓﻴﺎ ﻤﻥ ﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻤﻤـﺎ‬
‫ﻴﺤﻤﻠﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺄﻥ ﺘﻔﻜﻴﺭﻫﻡ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭﻱ ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﻭﻴﻁﺒﻕ ﻓﻌﻼ ﻭﺒﺄﻨﻬﻡ ﻴﺸﺘﺭﻜﻭﻥ ﺒﺎﻟﻜﺎﻤل‬
‫ﻓﻲ ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﻤﺴﺎﺌل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻐﻠﻬﻡ ﻭﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻲ‬
‫ﻫﻲ ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺒﺎﻟﺘﺸﺎﻭﺭ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻭﻓﺭﺩ‬
‫ﻭﺍﺤﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ‪.‬‬

‫ﻓﻤﺒﺩﺃ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻲ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻹﺠﻤﺎﻉ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻭﺍﺓ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﺍ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺒﺩﺃ "ﺼﻭﺕ ﻭﺍﺤﺩ ﻟﻠﺭﺠل ﺍﻟﻭﺍﺤﺩ" ﻭﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﺤـﺩﻭﺩ‬
‫ﻟﻸﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻓﻜﺭﺓ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻬﺭﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭ ﻜﻘﺎﺌـﺩ‬
‫ﻤﻘﺎﺭﻨﺘﻪ ﺒﺎﻟﻤﺩﻴﺭ ﻜﻤﺘﺨﺫ ﻟﻠﻘﺭﺍﺭ‬
‫‪ -2‬ﻨﻘﺹ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻹﺸـﺭﺍﻑ ﺍﻟـﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻲ ﻟﻠﻤـﺩﻴﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫‪ -‬ﻜﻴﺙ ﺩﻴﻔﻴﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.197‬‬
‫‪ -3‬ﻭﺇﺫﺍ ﻟﻡ ﻴﻁﺒﻕ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻲ ﺒﻁﺭﻕ ﺼﺤﻴﺤﺔ ﻭﻓﻌﺎﻟﺔ ﻓﺈﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋـﺔ‬
‫ﻴﻤﻴﻠﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﻌﻲ ﻭﺭﺍﺀ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﻡ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻹﺸﺭﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻲ ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻨﻪ ﺒﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴﺔ‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫ـ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺒﺎﻟﻠﺠﺎﻥ‬

‫ﺇﻥ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺒﺎﻟﻠﺠﺎﻥ ﺘﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻟﺠﺎﻥ ﺨﺎﺼـﺔ ﺒﻜـل ﻤـﻥ ﻓـﺭﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻠﺠﺎﻥ ﻟﻬﺎ ﺩﻭﺭ ﻓﻌﺎل ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﺇﺫﺍ ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺤل ﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﻤﻤﺜﻠﻴﻥ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﻋﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬

‫ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻗﺔ ﺒﻐﺭﺽ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﻁﺎﺭﺌﺔ ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺘﻘـﻭﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﺒﺘﻜﻭﻴﻥ ﻟﺠﺎﻥ ﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺤﺩﻭﺜﻬﺎ ﺒﻐﺭﺽ‬
‫ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻲ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺤﻠﻭل ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻬﺎ ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻬﻤﺘﻬﺎ ﻅﺭﻓﻴﺔ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺤـﻭﺍﺩﺙ ﺃﻭ‬
‫ﻤﺸﻜﻼﺕ ﻁﺎﺭﺌﺔ ﻴﺼﻌﺏ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻴﻬﺎ ﺒﺴﻬﻭﻟﺔ ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻨﻬﺎ ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ ﻨﺴﺒﻲ ﻓﻘﺩ ﺘﻜـﻭﻥ ﻨﺘﺎﺌﺠﻬـﺎ‬
‫ﻤﺭﻀﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻜﺱ ﻭﺼﻌﻭﺒﺘﻬﺎ ﺘﻜﻤﻥ ﻓﻲ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻤﺜﻠﻴﻥ ﻹﻴﺠﺎﺩ ﺍﻟﺤﻠـﻭل ﻭﻏﺎﻟﺒـﺎ ﺍﻟﺤﻠـﻭل‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻻ ﺘﻠﻘﻰ ﺍﻟﻘﺒﻭل ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻷﺼﻠﻴﺔ ‪ ،‬ﻷﻨﻬﻡ ﻴﺭﻭﻥ ﻓﻲ ﺫﻟـﻙ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻤﺜﻠـﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻋﻴﻨﻭﻫﻡ ﺒﻤﺠﺭﺩ ﺍﺤﺘﻜﺎﻜﻬﻡ ﺒﺎﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻴﻨﺴﻭﻥ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻋﻴﻨﻭﺍ ﻤﻥ ﺃﺠﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻴـﺴﻌﻭﻥ‬
‫ﺠﺎﻫﺩﻴﻥ ﻟﺨﺩﻤﺔ ﻤﺼﺎﻟﺤﻬﻡ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻭﻋﻭﺩ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻬﻡ ﻭﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﺤﺼﻠﻭﻥ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻜﺎﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺒﻐﺭﺽ ﺇﻴﻘﺎﻑ ﻏﻀﺏ ﺍﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺒﻁﺭﻴـﻕ‬
‫ﺍﻟﻠﺠﺎﻥ ﻗﺩ ﺘﻨﺠﺢ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﻗﺩ ﺘﻔﺸل ﻓﻲ ﺃﺨﺭﻯ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺘﻬﺎ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻟﻔﺘﺭﺓ‬
‫ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺜﻡ ﺘﺨﻠﺕ ﻋﻨﻬﺎ ﺒﻌﺩﻤﺎ ﻏﺭﻗﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻥ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﺃﻭ ﻓﻘﺩﺕ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻭﺤﺘﻰ ﻴﺘﺴﻨﻰ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﻭﺭﻏﺒﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﻴﻥ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺃﻥ‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻭﻴﺴﻤﺢ ﻓﻴﻬﺎ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻁﻲ‬
‫ﺘﺤﺴﻨﺎ ﻓﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ‪.‬ﻭﻗﺩ ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﻫﻴﺌﺔ ﺃﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻁﻴﺒﺔ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻟﺠﻨـﺔ‬
‫ﻤﻜﻭﻨﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﻨﺩﺴﻴﻥ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪،‬ﻭﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻨﺸﻁﺕ ﻓﻴﻬﺎ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻠﺠﺎﻥ ﻤﻊ‬
‫ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻡ ﺘﻨﺸﻁ ﻓﻴﻬﺎ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻠﺠﺎﻥ ﺘﺒﻴﻥ ﺃﻨﻪ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪ ،‬ﺹ ‪.199‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﻨﺸﻁ ﻓﻴﻬﺎ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻠﺠﺎﻥ )ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ( ﺤﻘﻘﺕ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﻋﺩﺓ ﺤﻴﺙ ﻅﻬﺭ‬
‫ﻓﻴﻬﺎ ﺩﺭﺠﺔ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺘﻘﺒل ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺘﺄﻴﻴـﺩ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻨﻌﻜﺴﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻜﺎﻨـﺕ ﺩﺭﺠـﺔ ﺭﻀـﺎﻫﻡ‬
‫ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻜﻤﺎ ﺸﻌﺭ ﺍﻟﻤﻬﻨﺩﺴﻭﻥ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﺸﺭﻋﻴﺔ ﻭﻤﻌﺒﺭﺓ ﻋﻥ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺭﻭﻥ ﺃﻨﻪ ﻴﺨﺩﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺴﺎﺭ ﺒﺸﻜل ﺃﺤﺴﻥ ﻋﻨـﺩﻤﺎ‬
‫ﺍﺴﺘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻟﻠﻌﻤل‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺏ ـ ﻨﻤﻁ ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ‪:‬‬

‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﺨﻁﻁﺎ ﺭﺴﻤﻴﺔ ﻟﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻜﺄﻓﺭﺍﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻘـﺩﻴﻡ ﺘﻭﺼـﻴﺎﺘﻬﻡ‬
‫ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻤﻥ ﺼﻌﻭﺒﺎﺘﻬﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻭﺠﺩ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﻓﻲ ﺼﻭﺭﺓ ﺍﺘﺼﺎل ﻜﺘـﺎﺒﻲ‪ ،‬ﻭﻋﻠـﻰ ﻫـﺫﺍ‬
‫ﺘﻨﻘﺼﻬﺎ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺘﺞ ﻋﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻭﺠﻬﺎ ﻟﻭﺠﻪ‪،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺒﻌـﺽ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺀ ﻭﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻴﻴﻥ ﻴﻌﺘﺒﺭﻭﻥ ﻨﻅﻡ ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﻋﻤﻠﻬﻡ ﻨﻭﻋﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻘﺩ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﺍﻟﻤﻭﺠﻪ ﺇﻟﻰ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﻜﻔﺎﺀﺍﺘﻬﻡ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻜﺜﻴﺭﺍ ﻤﻨﻬﻡ ﻻ ﻴﻘﺒﻠـﻭﻥ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﺍﺴﺘﻌﻼﺀ ﻭﺘﻜﺒﺭﺍ ﻭﺍﻨﺘﻘﺎﺼﺎ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﻭﺁﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻓﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺘﺭﺩﺩ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻓﻲ ﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﺃﻱ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻴـﺅﺜﺭ ﻓـﻲ ﻋﻤـل‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺨﺎﺼﺔ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﻨﺩﻤﺠﺔ ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎ ﻓﻲ ﺸﻜل ﻨﻅﺎﻡ ﻏﻴﺭ‬
‫ﺭﺴﻤﻲ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺍﻜﺘﺸﻔﺘﻪ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻟﺘﻥ ﻤﺎﻴﻭ ﻭﺯﻤﻼﺅﻩ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺠﺎﺭﺏ ﺍﻟﻬـﺎﻭﺜﻭﺭﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺍﻜﺘﺸﻑ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺘﺤﺩﺩ ﻗﺎﻨﻭﻨﺎ ﺨﺎﺼﺎ ﺒﻬـﺎ ﻜﻌـﺩﻡ ﺍﻟﻭﺸـﺎﻴﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﺯﻤﻼﺀ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﺯﻤﻼﺀ ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺘﻀﻊ ﺤﺩﻭﺩﺍ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺠﺎﻭﺯﻫـﺎ‬
‫ﻭﺇﺫﺍ ﺤﺩﺙ ﺃﻥ ﺘﺠﺎﻭﺯ ﺃﺤﺩﻫﻡ ﻓﺘﻌﺯﻟﻪ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺘﻬﻤﺸﻪ ﻭﺒﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻻ ﺒﺩ ﻟﻪ ﻤﻥ ﺍﻻﺘـﺼﺎل ﺒﻬـﺎ‬
‫ﻨﻅﺭﺍ ﻻﺸﺘﺭﺍﻜﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻌﻬﻡ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﻭﺨﻭﻓﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻬﻤﻴﺵ ﻭﺍﺴﺘﻬﺠﺎﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻟﻪ‬
‫ﻓﻴﺘﺭﺩﺩ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﻟﺸﻌﻭﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺘﺄﻨﻴﺒﺎ ﻟﻪ ﻷﻨﻪ ﻤﺭﺘﺒﻁ ﺍﻨﻔﻌﺎﻟﻴﺎ ﻭﺠﺩﺍﻨﻴﺎ‬
‫ﺒﺠﻤﺎﻋﺘﻪ ﺍﻟﻐﻴﺭ ﺭﺴﻤﻴﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻪ ﺒﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ‪ ،‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻻ ﺘﺭﻀﻰ ﺒﺄﻱ ﺘـﺼﺭﻑ‬
‫ﻤﻥ ﺃﺤﺩ ﺃﻓﺭﺍﺩﻫﺎ ﻴﺯﻴﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻭﺍﻷﻋﺒﺎﺀ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﻭﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸـﺭ‬
‫‪1‬‬
‫‪ -‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪ ،‬ﺹ ‪.199‬‬
‫ﻋﻨﺩ ﺤﺩﻭﺙ ﺃﻱ ﺨﻠل ﺃﻭ ﺨﻁﺄ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺃﻭ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﻤل ﻭﻁﺭﻴﻕ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﻓﻀل‪ ،‬ﻤﻊ ﺇﺸﻌﺎﺭ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﺭﺃﻱ ﻫﻭ ﺭﺃﻱ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻜﻜل ﻭﻓﻲ ﺼﺎﻟﺤﻬﻡ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻹﻗﻨﺎﻉ ﻤـﻊ ﺍﻟﻘﻴـﺎﻡ ﺒﺘﺤﻔﻴـﺯﺍﺕ‬
‫ﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺡ‪.‬‬

‫ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﻥ ﺤﻴﻥ ﻵﺨـﺭ‬
‫ﻟﺘﻘﺩﻴﻡ ﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﻤﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﺜﻴﺭﺓ ﺒﺩﻭﻥ ﺍﻟﻤﺴﺎﺱ ﺒﻤﺸﺎﻋﺭ ﺃﺤﺩ ﺃﻭ ﺍﻻﻨﺘﻘـﺎﺹ‬
‫ﻤﻥ ﺃﻓﻜﺎﺭﻩ‪ ،‬ﺇﺫﺍ ﺘﻁﻠﺏ ﺍﻷﻤﺭ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻜﻤﺎ ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﺍﻟﻤـﺸﺭﻓﻴﻥ ﻋﻠـﻴﻬﻡ‬
‫ﺒﺈﺠﺭﺍﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﻡ ﺤﺴﺏ ﺭﻏﺒﺘﻬﻡ ﻭﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺘـﻪ ﻭﻟﺘﻨﻅـﻴﻡ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻤﻊ ﺍﻟﻌﻤﺎل‪،‬‬
‫ﺩﻭﺭ ﻓﻌﺎل ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻷﻨﻪ ﻗﺩ ﻴﺤﺼل ﻟﺒﻌﺽ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺘﻘﺒل ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﻤﻥ ﺯﻤﻴل‬
‫ﻟﻪ ﻭﻻ ﻴﺘﻘﺒﻠﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻘﻭﺓ ﺇﻗﻨﺎﻋﻪ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ‬
‫ﻜﻜل‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻏﻴﺭ ﺭﺴﻤﻴﺔ‬
‫ﻭﻗﺎﺌﺩﻫﺎ ﻜﻠﻤﺎ ﺃﻤﻜﻥ ﻟﻬﺎ ﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﻘﺘﻨﻊ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺒﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ‬
‫ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻭﺇﺫﺍ ﺍﺴﺘﻤﺎﻟﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻟﺠﺎﻨﺒﻬﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﻗﺩ ﻗﻁﻌﺕ ﺸﻭﻁﺎ ﻜﺒﻴـﺭﺍ ﻨﺤـﻭ‬
‫ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺘﺭﻙ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﻟﻪ ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ‪.‬‬

‫‪ -5‬ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ )‪:(1‬‬

‫ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻋﺩﺓ ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﻋﺩﻡ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﺃﻭ ﺘﺤـﺩ ﻤـﻥ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺃ ـ ﺍﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺩ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ :‬ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺩ ﺸﻲﺀ ﻓﻲ ﺇﻋﺎﻗﺔ ﺍﻨﺘﻘﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺇﺘﺒﺎﻉ ﻁﺭﻴﻘﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻴﺭﺠﻊ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺨﻭﻑ ﻤـﻥ ﺍﻟﻔـﺸل ﺃﻭ‬
‫ﻓﻘﺩﺍﻥ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺒﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴـﺎ‪ ،‬ﺃﻭ ﻋـﺩﻡ ﺭﻏﺒـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺎﻟﻜﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻏﻴﺭﻫﻡ ﻓﻲ ﻤﻠﻜﻴﺔ ﻤﻨﻅﻤﺎﺘﻬﻡ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻜﺜﻴﺭﺍ ﻤـﺎ ﻨـﺴﻤﻊ ﻤـﻥ ﺒﻌـﺽ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻘﺩﻡ ﻟﻬﻡ ﻋﺎﻤل ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻋﻤل ﻤﺨﺎﻟﻔﺔ ﻟﻠﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺭﻏﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤـﺩﻴﺭ ‪" :‬ﺃﻨـﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻭﻻ ﺃﻨﺕ" ‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺃﻨﺎ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﻭﺃﻨﺎ ﺍﻟﺫﻱ ﻟﻪ ﺴﻠﻁﺔ ﺍﻷﻤﺭ ﻭﺍﻟﻨﻬﻲ ﻭﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤـﺎل‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬ﻋﻠﻰ ﻤﺤﻤﺩ ﻤﻨﺼﻭﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.195‬‬
‫ﺇﻻ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ‪ .........‬ﺒﻠﻐﺔ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻓﻲ ﺒﻠﺩﻨﺎ ﻭﻜﺄﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻠﻜﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﺔ ﺘﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺘﺤﻘﻴـﻕ ﺍﻟـﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤـﺔ ﻟﻠﺩﻭﻟـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻨﺎﻤﻴﺔ ﻓﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﺘﺴﻌﻰ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﺸﺨـﺼﻴﺔ‬
‫ﻭﺠﻤﺎﻋﺘﻪ ﻭﺃﻗﺎﺭﺒﻪ ﻭﻜﺄﻨﻬﺎ ﻤﻠﻜﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻴﺘﺼﺭﻑ ﻓﻴﻬﺎ ﻜﻤـﺎ ﻴـﺸﺎﺀ )ﻫـﺫﺍ ﺍﻟﻜـﻼﻡ ﺨـﺎﺹ‬
‫ﺒﺎﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ(‪.‬‬

‫ﺏ ـ ﻗﻴﻡ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ‪ :‬ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻤﺴﺘﺒﺩﺍ‪ ،‬ﻓﻠﻥ ﻴﺴﻤﺢ ﻷﺤﺩ ﺒﻤﺸﺎﺭﻜﺘﻪ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬‬
‫ﺇﻻ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺎ ﻴﻭﺠﺏ ﻤﻭﺍﻓﻘﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻜﻁﻠﺏ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺃﻭ ﺘﻭﻜﻴﻠﻪ ﻷﺤﺩ ﺍﻟﻌﻤـﺎل‬
‫ﺒﺈﻴﺠﺎﺩ ﺤل ﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺼﻌﺒﺔ ﻋﻠﻴﻪ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻟﺤل ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻫـﺫﺍ ﺍﻷﻤـﺭ ﻴﻨﺘـﺸﺭ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ‬
‫ﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻨﺎﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺝ ـ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻲ‪:‬ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﻻ ﻴﺴﻤﺢ ﺍﻟﻤـﺩﻴﺭ‬

‫ﺒﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻥ ﻓﻲ ﺃﻤﻭﺭ ﻻ ﻴﻔﻬﻤﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﻴﻀﻨﻬﺎ ﻻ ﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻭ ﺘﺯﻴﺩ ﻤﻥ‬
‫‪1‬‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ )*(‪.‬‬

‫ﺩ ـ ﻀﻤﺎﻥ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﻌﺭﺽ ﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺘﻌﺴﻔﻴﺔ ﺒﺴﺒﺏ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺤـﻕ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤـﺸﺎﺭﻜﺔ‪:‬ﺇﻥ‬
‫ﺸﻌﻭﺭ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﺒﺄﻥ ﺴﻠﻁﺘﻬﻡ ﻗﺩ ﺘﺘﺄﺜﺭ ﺒﺘﻁﺒﻴﻕ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻗﺩ ﻴﺠﻌﻠﻬﻡ ﻴﻌﺎﺭﻀـﻭﻨﻬﺎ‬
‫ﺃﻭ ﻴﻘﻔﻭﻥ ﻤﻨﻬﺎ ﻤﻭﻗﻔﺎ ﺴﻠﺒﻴﺎ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﻠﺯﻡ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺇﺩﺍﺭﺘﻬﺎ ﺒﻀﺭﻭﺭﺓ ﻀﻤﺎﻥ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻷﻜﻴﺩ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﻪ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﻭﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﻭﺍﻟﺤﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‪ ،‬ﻷﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻫﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻓﺄﻱ ﻋﺎﻤل ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺫﻟﻙ ﻭﻴﻘﻠل ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺯﻤﻨﻴﺔ ﻓـﻲ ﺘﺤﻘﻴـﻕ‬
‫ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺃﻭ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻀﺭﻭﺭﻴﺎ ﻭﻭﺍﺠﺒﺎ ﺤﻴـﺙ ﺃﻨـﻪ ﺍﻟﻘﺎﻋـﺩﺓ ﺍﻟـﺸﺭﻋﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻤﻭل ﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺭﻴﻌﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺃﻨﻪ ﻜل ﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺍﻟﻭﺍﺠﺏ ﺇﻻ ﺒﻪ ﻓﻬﻭ ﻭﺍﺠﺏ‪.‬‬

‫ﻭ ـ ﻋﺩﻡ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﻤﺎل‪:‬‬

‫)*( ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻨﺎﻤﻴﺔ ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻴﺭﻓﻀﻭﻥ ﺃﻱ ﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﻴﻘﺩﻤـﻪ ﺍﻟﻌﻤـﺎل‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﻤﻌﻴﻥ ﻭﻴﻜﻭﻥ ﺘﻜﺎﻟﻴﻔﻪ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﻓﻀل ﻤﻤﺎ ﻫﻭ ﻋﻠﻴﻪ ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤـﺩﻴﺭ‬
‫ﻴﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻭﻻ ﻴﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻴﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﻴﻤﻜﻨﻪ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺡ‬
‫ﺃﻱ ﻋﺩﻡ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﻡ ﻭﻋﺩﻡ ﻗﺩﺭﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ‪ ،‬ﻓﻨﺠﺩ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل‬
‫ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺴﺘﺸﺎﺭﻭﻥ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﺃﻨﻬﻡ ﻤﺤل ﺜﻘﺔ ﺘﺎﻤﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻓﻴﻠﺠـﺅﻭﻥ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺼﺎﻟﺤﻬﻡ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻋﻠـﻰ ﺤـﺴﺎﺏ ﻤـﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅـﻴﻡ‬
‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻨﻘﺹ ﻤﻌﺎﺭﻓﻬﻡ ﻭﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﻫﺩﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺃﻭ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﻴﺤﺴﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺃﻨﻬﺎ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻹﻗﻨﺎﻉ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﻭﺯﻫﺎ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻭﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻴﺘﺒﻴﻥ ﺃﻨﻬﺎ ﻏﻴﺭ ﻓﻌﺎﻟﺔ‪،‬ﻓﺭﻏﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﺤﻴﻥ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﻜﻭﺠﻭﺩ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺭﺍﺸﺩﺓ ﻭﺠﻭ ﻤﻼﺌـﻡ‬
‫ﻟﻠﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﻋﻤﺎل ﻤﻬﺭﺓ ﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻤﻥ ﻭﺭﺍﺀ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻓﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺘﻨﻤﻲ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺸﺎﺭﻜﻭﻥ ﻤﻤﺎ ﻴﺨﻠـﻕ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﺜـﺎﺒﺭﺓ ﻋﻠـﻰ ﺘﻨﻔﻴـﺫ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺸﺎﺭﻙ ﻓﻲ ﻭﻀﻌﻬﺎ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﻴﻥ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺨﻠﻕ ﺍﻟﻤـﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﺜﻘـﺔ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻭﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻷﻤﺭﺍﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﺤﻘﻘﻬﺎ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﻫﻲ‬
‫ﺇﺸﺭﺍﻜﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻜﺤﺎﻓﺯ ﻤﻌﻨﻭﻱ ﻟﻠﻌﻤـﺎل ﻟﺒـﺫل‬
‫ﺠﻬﻭﺩ ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺸﺎﺭﻜﻭﺍ ﻓﻲ ﻭﻀﻌﻬﺎ‬
‫‪ ،‬ﻭﻴﻘﻭل ﺍﻟﻤﺜل‪" :‬ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺭﻜﺏ ﻤﻌﻙ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻘﺎﺭﺏ ﻻ ﻴﻤﻜﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﺨﺭﻕ ﻗﺎﻋﻪ"‪،‬ﻭﻟﻬـﺫﺍ‬
‫ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺼﺭ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﻫﻲ ﻤـﺩﻯ ﻗـﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠـﻰ ﺘﻨﻤﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻤﻠـﻭﻥ ﻓﻴﻬـﺎ‪ ،‬ﻭﺨﻠـﻕ ﺭﻭﺡ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩ ﺍﻟﻤﺘﻤﺎﺴﻙ ﺍﻨﻔﻌﺎﻟﻴﺎ ﻭﻭﺠﺩﺍﻨﻴﺎ ﻭﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺎ ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻪ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻭﻤﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺘﻨﻤﻲ ﺍﻟﻭﻻﺀ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻪ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺒﻊ‬
‫ﻨﻤﻁ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺃﻥ ﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﺤﺩﻴﺜﻬﻡ ﻴﻘﻭﻟﻭﻥ ﻨﺤﻥ ﺠﻤﻴﻌﺎ ﻨﺤﺎﻭل ﺃﻥ ﻨﻌﻤل ﺒﺠﺩ ﺒﺩﻻ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺍﻟﻜل ﻜﺴﻼﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻜل ﻏﻴﺭ ﻤﻬﺘﻡ ﺒﺎﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻟﻘﺩ ﺤﺎﻭﻟﺕ ﻜﺜﻴﺭﺍ ﻹﻗﻨﺎﻋﻬﻡ ﻟﻜﻨﻬﻡ ﻟﻡ ﻴﺄﺨﺫﻭﺍ‬
‫ﺒﻨﺼﺎﺌﺤﻲ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺘﻌﺯﺯ ﻜﻠﻤﺔ "ﻨﺤﻥ" ﺒﺩل ﻜﻠﻤﺔ "ﻫﻡ" ﻭﺘﻌﺯﺯ ﻜﻠﻤﺔ "ﻤﺸﻜﻠﺘﻨﺎ" ﺒﺩل ﻜﻠﻤـﺔ‬
‫"ﻤﺸﻜﻠﺘﻬﻡ"‪ ....‬ﻭﻫﻜﺫﺍ‪.‬‬
 ‫‪ 5‬ـ ﺍﻟـﺭﻗـﺎﺒـﺔ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﻜل ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﺘﻰ ﻴﺘﺴﻨﻰ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒـﺔ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪،‬ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻟﻴﺴﺕ ﻭﻟﻴﺩﺓ ﺍﻟﻌﺼﺭ‪ ،‬ﺒل ﻜﺎﻨﺕ ﻗﺩﻴﻤﺎ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻨﻅﺭﺍ ﻷﻫﻤﻴﺘﻬﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﺨﻁﻁﻪ ﻭﻤﺎ ﺤﺩﺩ ﻤﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﺫﺍﺘﻴـﺔ ﻤﺘـﺼﻠﺔ ﺤﺘـﻰ‬
‫ﺒﺎﻹﻨﺴﺎﻥ ﻤﻊ ﻨﻔﺴﻪ ﻴﺭﺍﻗﺏ ﺘﺼﺭﻓﺎﺘﻪ ﻭﺴﻠﻭﻜﻪ ﺴﻭﺍﺀ ﻗﺒل ﺼﺩﻭﺭﻫﺎ ﺃﻭ ﺒﻌﺩ ﺨﺭﻭﺠﻬﺎ ﻟﻠﻭﺍﻗـﻊ‬
‫ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻭﻅﻴﻔﺘﻬﺎ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﻌل ﻴﺤﻘﻕ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺃﻭ ﻻ ﻴﺤﻘﻕ ﻭﺇﺫﺍ ﻜـﺎﻥ ﻴﺤﻘـﻕ‬
‫ﻤﺼﻠﺤﺔ ﻓﻤﺎ ﻫﻲ ﺸﺭﻋﻴﺔ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﺸﺭﻋﻴﺔ ﺃﻱ ﻫل ﺘﺘﻤﺎﺸﻰ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﻘـﻴﻡ ﺃﻡ ﻻ ‪ ،‬ﻓـﺈﺫﺍ‬
‫ﻜﺎﻨﺕ ﻻ ﺘﺘﻤﺎﺸﻰ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﻘﻴﻡ ﺘﻬﺩﻑ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﻨﻊ ﺨﺭﻭﺝ ﺍﻟﻔﻌل ﺍﻟﻭﺍﻗـﻊ ﺃﻭ‬
‫ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﺼﺩﻭﺭ ﺍﻟﻔﻌل ‪ ،‬ﻭﺇﺫﺍ ﺼﺩﺭ ﻭﻟﻭﺤﻅ ﺃﻨﻪ ﻻ ﻴﺤﻘﻕ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺃﻭ ﻏﻴـﺭ ﻤـﺸﺭﻭﻉ ﻭﻻ‬
‫ﻴﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻫﺫﺍ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺴﻠﻭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻴﺵ ﻓﻴﻪ ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﺤﺎل‬
‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﺘﻀﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻭﺒﻔﻀل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺘﺘﺤﺩﺩ ﺴـﻠﻭﻜﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ﻟﻠﻔﺭﺩ ﺩﺍﺨل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻤل ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺘﻘﻭﻡ ﺒﻤﻨﻊ ﺍﻟﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﻭﺍﻟﺴﻠﻭﻜﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﺤﻘﻕ ﻨﺠﺎﺤﺎ ﻨﺤﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻭﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﺇﻻ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺌﻴـﺔ ﻟﻠﻌﻤـل ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻬﺩﻑ‪ ،‬ﺃﻭ ﺘﺼﺤﻴﺢ ﻭﺘﻌﺩﻴل ﺃﻭ ﺇﻟﻐﺎﺀ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻨﺕ ﺴﺒﺒﺎ ﻓﻲ ﺘﻌﻁل‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﺃﻭ ﺴﻴﺭ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﺴﻤﺢ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ‪ ،‬ﻓﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ‬
‫ﻏﺎﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻑ ﻤﻌﻴﻥ ﻭﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻻ ﺒﺩ ﻟﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﺴﺱ ﻭﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻴﻬﺎ‬
‫ﺤﺘﻰ ﻴﺘﺴﻨﻰ ﻟﻬﺎ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻜﻤـﺎ ﺃﻥ ﻫﻨـﺎﻙ ﻤﻌﻭﻗـﺎﺕ‬
‫ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﻋﺩﻡ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﺴﻴﻜﻭﻥ ﻤﻭﻀﻭﻋﻨﺎ ﻋـﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ ﻴﺘﻨـﺎﻭل‬
‫ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﻋﻥ‪- 1:‬ﻤﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﻁﺒﻴﻌﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ 2‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻓﻲ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‬

‫‪ 3‬ﺃﺴﺒﺎﺏ ﻓﺸل ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ ﻭﻤﻌﻭﻗﺎﺘﻪ‬
‫‪ 4‬ﺃﺴﺱ ﻭﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ )ﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ(‬
‫‪ 5‬ﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‬
‫‪ 6‬ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎل‪.‬‬
 ‫‪1‬ـ ﻤﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﻁﺒﻴﻌﺘﻬﺎ‪:‬‬

‫ﺃ‪ -‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻜﻨﻅﺎﻡ ﺘﺴﺘﺨﺩﻤﻪ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﺕ ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﺨﺎﺼﺔ ﺘﺄﺨﺫ ﻋﺩﺓ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ‬
‫ﺤﺴﺏ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺩﻴﻬﺎ ﻓﻘﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺠﺯﺌﻴﺔ ﻭﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﺤﺴﺏ‬
‫ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ ﻭﻁﺒﻴﻌﺘﻬﺎ ﻟﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﻭﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﺘـﻲ ﻻ‬
‫)‪(11‬‬
‫ﺘﺘﻤﺎﺸﻰ ﻤﻊ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﻁﺔ‬

‫‪.‬ﻭﻤﺼﻁﻠﺢ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻜﻤﺎ ﺠﺎﺀ ﻓﻲ ﻜﺘﺎﺏ ﻟﺴﺎﻥ ﺍﻟﻌﺭﺏ ﻻﺒﻥ ﻤﻨﻅﻭﺭ ﺃﻨﻬﺎ ﻤﺸﺘﻘﺔ ﻤﻥ ﻤـﺼﻁﻠﺢ‬
‫ﺭﻗﺏ ﻭﻴﺭﻗﺏ ﻭﺭﺍﻗﺒﻪ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺃﻱ ﺤﺭﺼﻪ‪ ،‬ﻭﺭﻗﻴﺏ ﺍﻟﻘﻭﻡ ﺤﺎﺭﺴﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﻌﻨـﻰ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ‬
‫ﺘﻌﻨﻲ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺃﻋﻤﺎل ﻭﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻨﺎﺱ‪ ،‬ﻓﻴﻘﺎل ﻋﻥ ﺍﻟﺭﺠل ﺍﻟﺭﻗﻴﺏ ﻋﻥ ﺍﻟـﺫﻱ ﻴﺭﺍﻗـﺏ ﻟﻠﻘـﻭﻡ‬
‫ﺭﺤﻠﻬﻡ ﺇﺫﺍ ﻏﺎﺒﻭﺍ )‪.(2‬‬

‫ﻭﻟﻬﺫﺍ ﺍﺴﺘﺨﺩﻡ ﻤﺼﻁﻠﺢ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻟﻼﺴﺘﺩﻻل ﻋﻠﻰ ﻤﻼﺤﻅﺔ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﻐﻴﺭ ﻭﺘﺼﺭﻓﺎﺘﻬﻡ ﻜﻤـﺎ‬
‫ﺘﻁﻠﻕ ﻋﻠﻰ ﺤﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻤﺘﻠﻜﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻀﻴﺎﻉ ﻭﺍﻟﺘﻠﻑ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻁﻠـﻕ ﺃﺨـﺫﺕ ﺍﻟﻤﻔـﺎﻫﻴﻡ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﻤﺼﻁﻠﺢ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻨﺠﺩ ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ ‪.‬‬

‫ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺼﻼﺡ ﺍﻟـﺸﻨﻭﺍﻨﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺭﻑ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺒﺄﻨﻬﺎ‪" :‬ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﻨﻁﻭﻱ ﻋﻠـﻰ ﻗﻴـﺎﺱ‬
‫ﻭﺘﺼﺤﻴﺢ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺒﻐﺭﺽ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﻭﺍﻟﺨﻁﻁ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻤﺔ ﻗﺩ ﺘﺤﻘﻘﺕ ﻭﻨﻔﺫﺕ ﻭﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻓﻬﻲ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻟـﺭﺌﻴﺱ ﻟﻤﺠﻤﻭﻋـﺔ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻟﻠﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺃﻥ ﻤﺎ ﺃﻨﺠﺯ ﻓﻌﻼ ﻴﺘﻔﻕ ﻤﻊ ﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻤﻁﻠﻭﺒﺎ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻪ"‪ ،‬ﻓﺤﺼﺭﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ‬
‫ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﻤﺩﻯ ﻤﻼﺌﻤﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻟﻠﺨﻁﻁ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻤﺔ ﻭﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻘﺼﻭﺭ ﻓﻲ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺃﻨﻪ ﻟﻡ ﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺃﻭ ﺁﺜﺎﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﻜﻤﺎ ﻟـﻡ‬
‫ﻴﻭﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺤﺼﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺭﺌﻴﺱ ﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻏﻴﺭ ﻜـﺎﻓﻲ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬـﺎ‬

‫‪1‬‬
‫‪) – Mohamed Sadeg ,Management des entreprises publiques, ed les Presses d’Alger 1999‬‬
‫‪p.142.‬‬
‫‪ - 2‬ﺍﺒﻥ ﻤﻨﻅﻭﺭ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺃﻭ ﻫﻴﺌﺔ ﻤﻬﻤﺘﻬﺎ ﺘﻨﺤﺼﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻋﻤﺎل ﻭﺴﻠﻭﻜﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ‪.‬‬

‫ﻭﻴﻌﺭﻓﻬﺎ ﺭﺠل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻫﻨﺭﻱ ﻓﺎﻴﻭل ﻓﻲ ﻜﺘﺎﺒﻪ "ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ" ﺒﺄﻨﻬﺎ "ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘـﻭﻡ‬
‫ﺒﺎﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺃﻥ ﻜل ﺸﻲﺀ ﻴﺘﻡ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻤﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ‬
‫ﻭﺃﻥ ﻫﺩﻑ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻫﻭ ﺘﺸﺨﻴﺹ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﻭﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻭﺘﺼﺤﻴﺤﻬﺎ ﻭﻤﻨﻊ ﺤـﺩﻭﺜﻬﺎ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪ ،‬ﻭﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻷﺸﻴﺎﺀ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ" )‪.(1‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺘﻌﺭﻑ ﺃﻴﻀﺎ ﺒﺄﻨﻬﺎ" ﺇﺤﺩﻯ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﺘﺴﻌﻰ ﺇﻟـﻰ ﻤﺘﺎﺒﻌـﺔ ﺍﻟﻌﻤـل‬
‫ﻭﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻭﻤﻘﺎﺭﻨﺘﻪ ﻤﻊ ﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﺨﻁﻁ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﻴﻘﺎﺭﻥ‬
‫ﺒﻬﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺩﺩ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯﺍﺕ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘـﻲ ﻴﺠـﺏ ﺘـﺩﻋﻴﻤﻬﺎ‬
‫ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﻋﻼﺠﻬﺎ ﻭﺘﻼﻓﻴﻬﺎ ﻤـﺴﺘﻘﺒﻼ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘـﺎﻟﻲ ﺘﺤﻘﻴـﻕ ﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ )‪.(2‬‬

‫ﻭﻴﻌﺭﻓﻬﺎ ﺩﺍﻓﻴﺩ ﻫﻭﻟﺕ ﺒﺄﻨﻬﺎ‪" :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻤﻘﺎﺭﻨـﺔ ﺍﻟﺘﻘـﺩﻡ ﻤـﻊ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﻟﻬﺎ ﻤﺴﺒﻘﺎ ﻭﻭﻀﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ" )‪.(3‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﻥ ﻭﻅﺎﺌﻔﻬـﺎ ﺤﻴـﺙ‬
‫ﺘﻜﻤﻥ ﻤﻬﻤﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻪ ﻭﻤﻘﺎﺭﻨﺘﻪ ﻤـﻊ ﻤـﺎ ﻫـﻭ‬
‫ﻤﺨﻁﻁ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺒﻔﻀﻠﻬﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻹﻨﺠـﺎﺯﺍﺕ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺘﻌﺯﻴﺯﻫﺎ ﻭﺘﺼﺤﻴﺢ ﻭﺘﻌﺩﻴل ﺍﻹﻨﺠﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﺨﺩﻡ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬

‫ﻭﻴﻌﺒﺭ ﻋﻨﻬﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻌﻨﻰ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﺼﺎﺩﻕ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺼﺤﺔ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺤﻘﻘﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺨﺩﻡ ﺒﺼﻔﺔ ﺃﻜﻴﺩﺓ ﻭﻤﻁﺎﺒﻘﺔ ﻟﻸﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ )‪.(4‬ﻭﻟﻬـﺫﺍ ﻓﻭﻅﻴﻔـﺔ‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻗﻴﺎﺩﻴﺔ )ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ( ﺘﻌﻨﻲ ﺒﺘﻘﻭﻴﻡ ﺇﻨﺠﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺸﺄﺓ ﺒﺎﺴﺘﻌﻤﺎل ﻤﻌـﺎﻴﻴﺭ ﻤﺤـﺩﺩﺓ‬
‫ﺴﻠﻔﺎ ﻭﺒﺎﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﺒﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺇﺫﻥ ﺘﺘﺒﻊ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻗﻴﺎﺴـﻪ‬
‫‪1‬‬
‫‪ -‬ﺼﻼﺡ ﺍﻟﺸﻨﻭﺍﻨﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ .‬ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ ﻟﻠﻜﺘﺎﺏ‪ ،1997 ،‬ﺹ ‪.200‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Samuel Grto and Paul Peter, stratégic management , afouison process, New York, 1990, p148.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- David Halt, management , Englewood gliffs, prentice Hal, 3ed, p 548.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪- Mohamed Sadeg, op cit , p 143.‬‬
‫ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺭﻀﻴﺔ ﺃﻡ ﺍﻟﻌﻜﺱ ﻭﺒﻌﺒـﺎﺭﺓ ﺃﺨـﺭﻯ ﻤﻌﺭﻓـﺔ ﻤـﺩﻯ ﺘـﺄﺜﻴﺭ‬
‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺒﺔ ‪،‬ﻭﻫل ﺘﺴﺘﺩﻋﻲ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻭﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﻭﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺤﺩﺩ ﺒﺸﻜل ﻤﺭﻥ ﺃﻭ ﺘﺭﻓﻕ ﺒﻬﺎﻤﺵ ﻤﻌﻴﻥ ﻟﻠـﺴﻤﺎﺡ ﺒـﺎﻻﻨﺤﺭﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﻁﻔﻴﻑ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻪ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻴﺭ ﺍﻟﺤﺴﻥ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﻤﻨـﻪ ﻓﻔﻌﺎﻟﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻤﺩﻯ ﻭﻀﻭﺡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩﻫﺎ ﺍﻟﺩﻗﻴﻕ‪.‬‬

‫ﻭﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﺎﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻴﺤﺩﺩ ﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ ﻭﻁـﺭﻕ‬
‫ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻭﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﻭﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻟﻸﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻜﻤـﺎ ﻴﺤـﺩﺩ ﺃﻴـﻀﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻘﻴﺎﺱ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯﺍﺕ ﻭﺘﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﻤﺩﻯ ﻤﻭﺍﻓﻘﺘﻬﺎ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌـﺎﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﻭﺘﻜﺸﻑ ﻤﺩﻯ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺍﻟﻭﺍﻗﻌﺔ ﻓﻌﻼ ﺃﻭ ﺍﻟـﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘـﻲ ﺃﻋﺎﻗـﺕ ﺘﺤﻘﻴـﻕ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﻌﻨﻰ ﺘﻬﻴﺊ ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﻌﻜﺴﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﻌﺩﻴل ﺍﻟﺨﻁﻁ ﻤـﻥ ﻏﻴـﺭ‬
‫ﺘﺄﺨﻴﺭ ﻭﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺇﻅﻬﺎﺭ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﺤﺘﻰ ﻴﻤﻜـﻥ ﺇﺼـﻼﺤﻬﺎ ﻭﺘﻐﻴﻴـﺭ‬
‫ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﺴﻤﺢ ﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬

‫ﻓﺎﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺇﺫﻥ ﻫﻲ ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻀﻊ ﻜل ﺸﻲﺀ ﻓـﻲ‬
‫ﻤﻜﺎﻨﻪ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻭﻭﻗﺘﻪ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ ﻭﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﺘﻨﺒﺅ ﺒﻤﺎ ﻴﺤﺩﺙ ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ ﻤﻥ ﺍﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻓﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ‬
‫ﻭﻀﻊ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻗﺒﻠﻴﺔ ﻭﺤﻠﻭل ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﺒﻐﺭﺽ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻭﻗﻭﻉ ﻫـﺫﻩ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓـﺎﺕ ‪،‬‬
‫ﻓﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺎﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﻤﻥ ﺃﻭﻟﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺤﺴﺏ ﻤﺎ ﺨﻁﻁ‬
‫ﻟﻪ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﻤﺘﺴﻤﺔ ﺒﺎﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﺤﻴﺙ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻐﻴﻴﺭﻫﺎ ﻤﺘـﻰ ﻜـﺎﻥ ﺘﺤﻘﻴـﻕ‬
‫ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻐﻴﻴﺭﻫﺎ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻓﻲ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻟﻴﺴﺕ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺨﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﻱ ﺃﺜﺭ ﺤﻴـﺙ ﺃﻥ ﻜﺜﻴـﺭﺍ ﻤـﺎ ﻨﻼﺤـﻅ‬
‫ﻤﻌﺎﺭﻀﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﺘـﻲ ﺃﺩﺕ‬
‫ﺇﻟﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻀﺔ‪ ،‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﺘﻜﻤﻥ ﻓﻲ ﻤﺩﻯ ﺼﻼﺤﻴﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ‬
‫ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﻌﺎﺭﻀﺔ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﻟﻸﺸﺨﺎﺹ ﺍﻟﻤـﺭﺍﻗﺒﻴﻥ ﻭﻁﺭﻴﻘـﺔ ﻋﻤﻠﻬـﻡ‬
‫ﻭﻟﻴﺱ ﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻲ ﺤﺩ ﺫﺍﺘﻪ ﻓﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻟﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻤﺎ ﻴﺠﻌـل ﻟـﻴﺱ ﺒﺎﻹﻤﻜـﺎﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻠﻲ ﻋﻨﻬﺎ ﻭﻨﻅﺭﺍ ﻟﻀﺭﻭﺭﺘﻬﺎ ﺍﻟﻘﺼﻭﻯ ﻭﻟﻜﻥ ﺘﺘﻔﺎﻭﺕ ﺩﺭﺠﺎﺕ ﻤﻤﺎﺭﺴﺘﻬﺎ ﺤﺴﺏ ﻁﺒﻴﻌـﺔ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﻭﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ‪ ،‬ﻭﺒﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ‬
‫ﺘﺤﻘﻕ ﻏﺎﻴﺔ ﻭﻫﺩﻑ ﻴﺠﻌﻠﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻭﺍﻟﻌﻨﺎﻴﺔ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺇﺫﺍ ﻭﻤﺎ ﻫﻲ‬
‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺍﻗِﺒﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﻴﻥ ﻓﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪.‬‬

‫ﺃـ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪:‬‬

‫ﻟﻠﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺘﺤﻘﻘﻬﺎ ﺒﻤﺎ ﻴﺨﺩﻡ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ ﻭﺘﺤﻘﻴـﻕ ﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺠﻭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﺎ ﻭﺠﺩﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻻ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻨﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﻨﻭﺠﺯﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ـ ﺘﺘﺒﻊ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﻭﻤﺩﻯ ﻤﻼﺌﻤﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌـﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﻀـﻭﻋﺔ ﻟـﻸﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻔﻌﺎل ﺍﻟﻬﺎﺩﻑ‪.‬‬

‫ـ ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺤﻴﻨﻬﺎ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﻬل‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺼﺤﻴﺤﻬﺎ ﻭﻓﻕ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻤﺔ‬

‫ـ ﺘﺼﺤﻴﺢ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺍﻟﻭﺍﻗﻌﺔ ﻓﻌﻼ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻭﻕ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺒﻁﺭﻴﻘـﺔ ﺘـﺴﻤﺢ‬
‫ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬

‫ـ ﻤﻨﻊ ﻭﻗﻭﻉ ﺍﻷﺯﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺩﺍﺨل ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻋﻤـﺎل‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ‪.‬‬

‫ـ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻨﺠﺯﺕ ﻭﻤﺩﻯ ﻤﻼﺌﻤﺔ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺃﻭ ﻋﺩﻡ‬
‫ﻤﻼﺌﻤﺔ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﻟﻠﻅﺭﻭﻑ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺘﻌﺩﻴل ﺍﻟﺨﻁﻁ ﺃﻭ ﺇﻟﻐﺎﺌﻬﺎ ﻭﺍﺴـﺘﺒﺩﺍﻟﻬﺎ ﺒﺨﻁـﻁ‬
‫ﺃﺨﺭﻯ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻌﻤل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺃﻴـﻀﺎ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻤﻤﺘﻠﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻀﻴﺎﻉ ﻭﺍﻟﺴﺭﻗﺔ ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻭﺍﻗﻊ ﻓﻲ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻨﺎﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺇﺫﻥ ﻓﺎﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﻜل ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺭﻴﺩ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ‬
‫ﺤﺘﻰ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻤﻊ ﻨﻔﺴﻪ ﺇﺫﺍ ﻟﻡ ﻴﺭﺍﻗﺏ ﺘﺼﺭﻓﺎﺘﻪ ﻭﺴﻠﻭﻜﺎﺘﻪ ﻗﺒل ﻭﻗﻭﻋﻬﺎ ﻭﺘﻌـﺩﻴﻠﻬﺎ ﺒﻁﺭﻴﻘـﺔ‬
‫ﺘﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ ﺍﻟﺫﻱ ﻫﻭ ﻓﻴﻪ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻻ ﺘﺤﺩﺙ ﻟﻪ ﻤﺸﺎﻜل ﻤﻊ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻴﺼﺒﺢ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬
‫ﻤﻥ ﻭﺭﺍﺀ ﺫﻟﻙ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻓﻭﻀﻰ ﻭﺍﻟﻘﻭﻱ ﻓﻴﻪ ﻴﺄﻜل ﺍﻟﻀﻌﻴﻑ ﻭﻻ ﺘﺼﺒﺢ ﻟﻠﻤﻌـﺎﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﻘـﻴﻡ‬
‫ﺍﻷﺨﻼﻗﻴﺔ ﺃﻱ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺭﺩﻉ ﻭﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺴﻠﻭﻜﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﺤﺎل ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺘﺼﺭﻓﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻷﻓﻌﺎل ﺍﻟﺘﻲ ﺼﺩﺭﺕ ﻤﻨﻪ ﻓﺈﺫﺍ ﻟﻡ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻻﻨﺴﺠﺎﻡ ﻭﺘﺤﻘﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻪ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻁﻤﺢ ﺒﻠﻭﻏﻬـﺎ ﻭﺇﻻ‬
‫ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻜﺱ‪،‬ﻭﻴﻨﻁﺒﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﻤﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻑ ﻤﻌﻴﻥ ﺃﻥ ﺘﻘﻭﻡ‬
‫ﺒﺎﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﺤﻭ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺘﻌﻤل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺃﻴﻀﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﻠﻴل ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺒﺄﻓﻀل ﺍﻟﻁﺭﻕ‬
‫ﻭﻓﻲ ﺃﺴﺭﻉ ﻭﻗﺕ‪ ،‬ﻓﻤﺜﻼ ﺇﺫﺍ ﻟﻡ ﺘﻘﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﺤﺩﺙ ﺃﻥ ﻭﻗﻊ‬
‫ﺨﻠل ﻭﻟﻡ ﻴﺒﻠﻎ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﺨﻠل ﻓﻲ ﺤﻴﻨﻪ ﻗﺩ ﻴﺅﺜﺭ ﻫﺫﺍ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺎ‬
‫ﺘﺘﺭﺍﻜﻡ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﻏﻨﻰ ﻋﻨﻬﺎ ﻟﻭ ﻗﺎﻤﺕ ﺒﺎﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻭﻤﺴﺘﻤﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺴـﺭﻋﺔ ﺇﻨﺠـﺎﺯ‬
‫ﺍﻟﺨﻁﺔ‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺏ ـ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻓﻲ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬

‫ﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻻ ﺒﺩ ﻤﻥ ﺘﻭﻓﺭ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﻜﻲ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻬﺎ ﻨﺠﺎﺡ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻨـﻪ‬
‫ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﻌﻭﻕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻤﺸﺎﻜل ﺘﺨﺹ ﻤﺩﻯ ﺼﻼﺤﻴﺔ ﻭﺃﻫﻠﻴﺔ ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ ﺍﻟـﺫﻴﻥ‬
‫ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﺎﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺼﻤﻤﻭﺍ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ‪،‬‬
‫ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻥ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ‪.‬‬

‫ﺇﺫﻥ ﻓﻼ ﺒﺩ ﻋﻨﺩ ﻭﻀﻊ ﺃﻱ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻭﺍﻀﻌﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﻤـﻥ ﺫﻭﻱ‬
‫ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻷﺨﻼﻕ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﻭﻀﻊ ﻨﻅﺎﻡ ﺭﻗﺎﺒﻲ ﻓﻌﺎل‪ ،‬ﻭﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺘﻤﺘﻌﻭﻥ ﺒﺎﻟﻤﺼﺩﺍﻗﻴﺔ ﻭﺍﻷﻤﺎﻨﺔ ﻭﺍﻟﻔﻁﻨﺔ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﻟﻬـﻡ ﺒـﺴﺭﻋﺔ ﺍﻜﺘـﺸﺎﻑ‬
‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻓﻲ ﺒﺩﺍﻴﺘﻬﺎ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻨﺒﺅ ﺒﻬﺎ ﻗﺒل ﻭﻗﻭﻋﻬﺎ ﻭﻤﻥ ﺜﻤﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﻤﻨﻊ ﺤﺩﻭﺜﻬﺎ ﻭﺘﺼﺤﻴﺤﻬﺎ ﺇﺫﺍ ﻭﻗﻌﺕ‪.‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻗﺩ ﺘﻠﻘﻰ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻤﻌﺎﺭﻀﺔ ﻤﻥ ﻁـﺭﻑ ﺍﻟﻌﻤـﺎل‬
‫ﻭﺍﻤﺘﻌﺎﻀﻬﻡ ﻤﻨﻬﺎ ﺃﻭ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻜﻠﻔﻭﺍ ﺒﻬﺎ ﺃﻭ ﺤﺘﻰ ﻤـﻥ ﻁـﺭﻑ ﺍﻟﻤـﺴﺅﻭﻟﻴﻥ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻷﻨﻬﻡ ﻴﻌﺘﻘﺩﻭﻥ ﻓﻲ ﻗﺭﺍﺭﺓ ﺃﻨﻔﺴﻬﻡ ﺃﻨﻬﻡ ﻗﺎﺩﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺤﺎﺠـﺔ‬

‫‪ -1‬ﻋﺎﺩل ﺤﺴﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ‪.‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﻀﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺒﻴﺭﻭﺕ‪ ،1988 ،‬ﺹ ﺹ ‪.511-507‬‬
‫ﺇﻟﻰ ﻤﺴﺎﻋﺩﻴﻥ ﻭﺨﺒﺭﺍﺀ ﻴﺘﻭﻟﻭﻥ ﻤﻬﻤﺔ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻹﻨﺠﺎﺯﺍﺕ ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻤﻤﺎ ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺩﻴﺭﻭﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﻼ ﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﻻﻋﺘﺭﺍﻑ ﺒﺄﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﺃﻭﻻ ﻤـﻥ ﻁـﺭﻑ ﺍﻟﻌﻤـﺎل‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻤﻌﺎ ﻭﺍﻻﻗﺘﻨﺎﻉ ﺒﺎﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻟﻀﺭﻭﺭﺘﻬﺎ‪،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻓﻨﻴـﻴﻥ ﻭﺫﻭﻱ‬
‫ﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﺘﺩﺭﻴﺒﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻭﻁﺭﻗﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻴﺘﻁﻠـﺏ ﻓـﻲ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻭﺠﻭﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﺭﻗﺎﺒﻲ ﻓﻌﺎل ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ـ ﺍﻻﻋﺘﺭﺍﻑ ﺒﺎﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪ :‬ﺇﻥ ﺃﻫﻡ ﻋﺎﺌﻕ ﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ ﻫﻭ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺒﺩﻴﻬﺎ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﻔﺭﻭﻀـﺔ ﻋﻠـﻴﻬﻡ‬
‫ﻨﻅﺭﺍ ﻻﻋﺘﻘﺎﺩﻫﻡ ﺒﻌﺩﻡ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﺃﻭ ﻟﺤﺎﺠﺔ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﻴﻌﻘﻭﺏ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺭﻓﺽ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻷﻨﻬﺎ‬
‫ﺘﻌﻴﻕ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺼﺎﻟﺤﻬﻡ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻴﺭﻓﺽ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺘﺠﻨﺒﺎ ﻟﻸﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘـﻲ ﻴﺭﻭﻨﻬـﺎ‬
‫ﺯﺍﺌﺩﺓ ﻋﻥ ﻤﻬﺎﻤﻬﻡ ﻭﻤﺭﻫﻘﺔ ﺃﻭ ﻻﻋﺘﻘﺎﺩﻫﻡ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻤﺜل ﻋﺩﻡ ﺜﻘﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﻘﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﻀﻨﺎ ﻤﻨﻬﻡ ﺃﻨﻬﻡ‬
‫ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﺄﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺤﺴﻥ ﻭﺠﻪ ﻭﻻ ﺤﺎﺠﺔ ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻴﺠـﺏ ﺍﻻﻋﺘـﺭﺍﻑ‬
‫ﺒﻀﺭﻭﺭﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ ﻭﻟﻴﺱ ﻟﻭﻀﻊ ﻗﻴﻭﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﺘﻜﻠﻴﻔﻬﻡ ﺒﺄﻋﺒﺎﺀ ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ ﻭﻟﻜﻥ‬
‫ﻟﺘﺤﻔﻴﺯﻫﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺃﺤﺴﻥ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﻟﺘﺄﺘﻴﻪ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﻻﻗﺘﻨﺎﻉ ﺒﻬﺎ‪.‬‬

‫ـ ﺍﻻﻗﺘﻨﺎﻉ‪ :‬ﻴﺘﻭﻗﻑ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﻌﺎﻭﻥ ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺃﺩﻨﻰ ﻋﺎﻤل ﺇﻟﻰ ﺃﻋﻠﻰ ﺴﻠﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪ ،‬ﻓﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻫﻲ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ ‪ ،‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻓﻼ ﺒﺩ ﻤﻥ‬
‫ﺇﻗﻨﺎﻉ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺒﺄﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻭﻀﺭﻭﺭﺘﻬﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻨﺠﺎﺡ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ ‪ ،‬ﻭﺃﻨﻬـﺎ‬
‫ﻟﻴﺴﺕ ﻹﻫﺎﻨﺘﻬﻡ ﻭﺍﻟﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻟﻤﺤﺎﻭﻟـﺔ ﻤـﺴﺎﻋﺩﺘﻬﻡ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺒﺴﻼﻡ ﻭﺘﺼﺤﻴﺢ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺇﻥ ﻭﺠﺩﺕ ﻓـﻲ ﺤﻴﻨﻬـﺎ ﺤﺘـﻰ ﻻ‬
‫ﺘﺘﻌﺎﻅﻡ ﻭﻴﺼﻌﺏ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺤل ﻟﻬﺎ ﺃﻭ ﺘﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﻋﺒﺎﺀ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﻁﺀ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ‪.‬‬

‫ـ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪ :‬ﺒﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺒﺸﺭ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺘﻌﻴﻥ ﻋﻠـﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺘـﺩﺭﻴﺏ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﻭﻁﺭﻕ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﺒـﺩﻭﻥ ﺃﻥ‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺴﻠﺒﻲ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻋﻠﻰ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﺠﻠﻰ ﻓﻲ ﺼـﻭﺭﺓ‬
‫ﺘﺩﺭﻴﺒﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻭﻁﺭﻕ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻭﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺘﻘﺒل ﺍﻟﻐﻴـﺭ‬

‫‪ -1‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪ ،‬ﺹ ‪.522 – 521‬‬

‫ﻟﻤﺎ ﻴﻁﻠﺏ ﻤﻨﻬﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻪ ﺒﺩﻭﻥ ﻤﺴﺎﺱ ﺃﻭ ﺸﻌﻭﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺒﺎﻫﺘﺯﺍﺯ ﻜﺭﺍﻤﺘﻪ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀـﺎﻓﺔ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺘﺩﺭﻴﺒﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﺃﻭ ﺨﺼﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻟﻠﻌﻤل‪ ،‬ﺤﺘﻰ ﻴﺘﺴﻨﻰ ﻟﻬـﻡ‬
‫ﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﺘﺼﺤﻴﺢ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﻋﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻨﺤﻭ ﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻴﺠـﺏ ﺃﻥ ﻴﻜـﻭﻥ ﻟﺘﺤﻘﻴـﻕ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻟﻴﺴﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﺅﻗﺘﺔ ﺒل ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻟﻤﻼﺤﻘـﺔ‬
‫ﺃﻱ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻁﺎﺭﺉ ﻓﻲ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‪.‬‬

‫ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ ﺇﺫﺍ ﻟﻡ ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺠﻴﺩﺓ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﻟﺨﻠﻔﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤـﺎل‬
‫ﻭﻁﺭﻕ ﺍﻹﻗﻨﺎﻉ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻗﺩ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻔﺸل ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﻨﻅـﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ ﻭﻟﻬﺫﺍ ﺴﻨﺘﻜﻠﻡ ﻋﻥ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﻔﺸل ﻟﻠﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪3‬ـ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﻓﺸل ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ‪(1) :‬‬

‫ﻜﺜﻴﺭﺍ ﻤﺎ ﺘﻔﺸل ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﺼﻌﺏ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤـل‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻲ ﻓﺸﻠﻬﺎ ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﻋﺩﺓ ﺤﻠﻘﺎﺕ ﻭﺨﻁﻭﺍﺕ ﻜـل ﺨﻁـﻭﺓ ﺘﺯﻴـﺩ‬
‫ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺒﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ‪ ،‬ﺃﻭ ﺘﺄﺨﺫ ﻤﻨﻪ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺘﻘﺎﺭﻥ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﺨﻁﺔ ﻓـﺈﺫﺍ‬
‫ﺤﺩﺙ ﺍﻟﻔﺸل ﻓﻲ ﺨﻁﻭﺓ ﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻔﺸل ﻓﻲ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﻼﺤﻘﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺍﻟﻔﺸل ﻴﻌﻭﺩ ﺇﻟﻰ ﺴﺒﺒﻴﻥ ﺇﻤﺎ ﻴﺭﺠﻊ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﺎﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺇﻤﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺴﺘﻨﺩ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ‪.‬‬

‫ـ ﻋﺩﻡ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﻨﻔـﺫﻴﻥ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻟﺨﻁﺄ ﺇﻋﻔﺎﺀ ﻜل ﻓﺭﺩ ﻴﻔﺸل ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ ﻤﻥ‬
‫ﻤﻬﻤﺘﻪ ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﻴﺭﺠﻊ ﻓﺸﻠﻪ ﺇﻟﻰ ﻨﻘﺹ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﻋﺩﻡ ﻓﻬﻤﻪ ﻟﻠﻤﻬﺎﻡ ﻭﺍﻟﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺅﺩﻴﻬﺎ‬
‫ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﻭﻟﻤﺎﺫﺍ ﻫﻭ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ؟ ﻜﻤﺎ ﻴﺭﺠﻊ ﺍﻟﻔﺸل ﻜﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﻋـﺩﻡ ﺍﻗﺘﻨﺎﻋـﻪ ﺒﺎﻟﻨﻅـﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻤﻭل ﺒﻪ ﻜﻤﺎ ﻗﺩ ﻴﺭﺠﻊ ﺇﻟﻰ ﺇﻫﻤﺎل ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺒﻪ ﻭﺍﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﻤﻘﺩﺭﺘـﻪ ﻋﻠـﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﻬﺎﻤـﻪ‬
‫ﻭﺍﻟﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻤﻨﻪ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﻗﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ‪.‬‬

‫ـ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ‪ :‬ﻴﺘﻭﻗﻑ ﻨﺠﺎﺡ ﺃﻱ ﻨﻅﺎﻡ ﺭﻗﺎﺒﻲ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠـﺔ ﺼـﻼﺤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻭﺩﻗﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺴﺘﻨﺩ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ‪ ،‬ﻓﺄﻱ ﺨﻁﺄ ﻓﻲ ﻤﻘﺩﺍﺭ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺃﻭ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ‬

‫‪( 1‬ـ ﻧﻔﺲ اﻟﻤﺮﺟﻊ ‪ ،‬ص ‪.522 ،‬‬

‫ﺍﻟﻨﻤﻁﻲ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ ﻗﺩ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻓﺸل ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻪ ‪ ،‬ﻟﺫﻟﻙ ﺘﺘﻭﻗـﻑ‬
‫ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺩﻗﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻓﻲ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ ﻭﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺩﻗﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺃﺨﻁﺎﺌﻬﺎ ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﺃﺴﺱ ﻭﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ ﺤﺘﻰ‬
‫ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ‪.‬‬

‫‪4‬ـ ﺃﺴﺱ ﻭﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ )‪:(1‬‬

‫ﺤﺘﻰ ﻴﺘﺴﻨﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻨﻅﺎﻡ ﺭﻗﺎﺒﻲ ﻻ ﺒﺩ ﻤﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﺃﺴﺱ ﻭﻗﻭﺍﻋﺩ ﺘﺤـﺩﺩﻫﺎ ﻭﺘﻘـﻭﻡ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺤﺼﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﻤﻨﻔﺼﻠﺔ ﻋﻥ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﻭﻟﻜﻥ ﻜل ﻤﻨﻬﺎ ﻴﻌﺘﻤـﺩ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺒﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻬﺩ ﻟﻠﺨﻁﻭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺇﺫﺍ ﺃﺤﺴﻨﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ‬
‫ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﻁﺭﻴﻘﺔ ﺠﻴﺩﺓ ﺘﺤﻘﻕ ﺒﺫﻟﻙ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺸﺭﻁ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﺓ ﺍﻟﺭﺸـﻴﺩﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺅﻫﻠﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﻔﻨﻴﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻬﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺨﻠﺼﻴﻥ ﻭﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺒﻘﺩﺭ ﻜـﺎﻑ‬
‫ﻭﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺴﺱ‪:‬‬

‫ﺃـ ﻭﻀﻊ ﺨﻁﺔ‪ :‬ﺤﻴﺙ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺇﺫﺍ ﻟﻡ ﺘﻜﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺨﻁﺔ ﻤﺭﺴﻭﻤﺔ ﻭﻤﺤﺩﺩﺓ‬
‫ﺒﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭﻤﻔﻬﻭﻤﺔ ﻭﺩﻗﻴﻘﺔ ﻟﻠﺠﻤﻴﻊ ﻭﺘﺤﺩﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﻁـﺔ‬
‫ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻭﺨﺼﺎﺌﺼﻪ ﻜﻤﺎ ﺘﺤﺩﺩ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻭﺘﻨﻔﻴـﺫﻫﺎ ‪-‬ﺍﻟﺨﻁـﺔ‪-‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻨﻀﻌﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺴﻬﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻲ ﺘﻘﻴﻴﻤﻬﺎ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﻭﻓﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﺃﻫﻤﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻁـﻼﻕ ﻤﻌـﺎﻴﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﺇﻨﺠﺎﺯﻩ ﻭﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤـل ﻭﺍﻟﻤـﺸﺭﻭﻉ ﺃﻭ ﻹﻨﺠـﺎﺯ ﺍﻟﻬـﺩﻑ‬
‫ﻭﺘﺤﻘﻴﻘﻪ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻜﻤﺎﹰ ﻭﻜﻴﻔﺎﹰ ﻭﻨﻭﻉ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤـﺔ‪ ،‬ﻫـﺫﻩ ﺒﻌـﺽ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺴﻬﺎ ﻗﻴﺎﺱ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻤﻊ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ‪.‬‬

‫ﺏ ـ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ‪ :‬ﻭﻫﻭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﻟﻠﺨﻁﺔ ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻭﺠﺏ ﻭﻀﻊ ﺴﺠﻼﺕ ﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﻘـﺩﻡ‬
‫ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻗﻴﺎﻤﻬﺎ ﻤﻊ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻤﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺩ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺃﺴﺎﺴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ‬

‫‪ -‬ﻋﺎﺩل ﺤﺴﻴﻥ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪.519-517‬‬ ‫‪1‬‬

‫ﺝ ـ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ‪ :‬ﺇﻥ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺎﻟﻜﺸﻑ ﻋﻥ‬
‫ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﻭﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﻭﻤﻨﻪ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺒﺘﺼﺤﻴﺢ ﺘﻠـﻙ‬
‫ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻭﺘﻌﺩﻴل ﺍﻟﺨﻁﺔ‪.‬‬

‫ﺩ ـ ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺢ ﻭﺍﻟﺘﻌﺩﻴل‪ :‬ﻭﻴﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻜﻭﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻨﺤﺭﺍﻑ ﻋﻥ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ‬
‫ﺃﻭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻬﺩﻑ‪ ،‬ﻭﺒﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻋﻨﺩ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﻨﺒﺅ ﺒﻤﺎ ﺴﻴﺤﺩﺙ‬
‫ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﻏﻴﺭ ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﺘﻁﺒﻴﻕ ﻜﻠﻴﺎ ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻠﺘﻐﻴـﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﺤﺩﺙ ﻭﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﻭﻴﺼﻌﺏ ﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ‬
‫ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻟﻘﺩﻴﻤﺔ ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺒﻜﺸﻑ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﺨﻁﺔ ﻭﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﻤﺭﺍﺩ ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻨﺕ ﺴﺒﺒﺎ ﻓﻲ ﻋﺩﻡ ﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﻭﺍﺴﺘﺒﺩﺍﻟﻬﺎ ﺒﺨﻁﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ‬
‫ﺸﺎﻤﻠﺔ ﺃﻭ ﺠﺯﺌﻴﺔ ﺘﺘﻭﺍﻓﻕ ﻭﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻗﺩ ﻴﺤﺩﺙ ﻭﺃﻥ ﻴﻨﺤـﺭﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤـل ﻋـﻥ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﻗﺩﺭﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﻓﺘﺼﺤﺢ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ‬
‫ﻭﺘﻌﺩﻴﻠﻬﺎ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻌﻁﻲ ﺘﻐﺫﻴﺔ ﻋﻜﺴﻴﺔ ﻟﻠﺨﻁﺔ )‪.(1‬‬

‫ﻭـ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‪ :‬ﺇﺫﺍ ﺍﺴﺘﺤﺎل ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻟﻌﺩﺓ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ‪ ،‬ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﺼـﻼﺤﻴﺘﻬﺎ‬
‫ﻟﻠﺘﻨﻔﻴﺫ ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻅﻬﻭﺭ ﻋﻭﺍﻤل ﻟﻡ ﺘﻜﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺴﺒﺎﻥ ﺃﻭ ﺍﺨﺘﻔﺎﺀ ﻋﻭﺍﻤل ﻜﺎﻨﺕ ﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ‪ ،‬ﻴﺘﻁﻠﺏ‬
‫ﺍﻷﻤﺭ ﺤﻴﻨﺌﺫ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻭﻀﻊ ﺨﻁﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻤﻼﺌﻤﺔ‪.‬‬

‫)‪(2‬‬
‫‪ 5‬ـ ﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻭﺨﺼﺎﺌﺼﻬﺎ‪:‬‬

‫ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻭﻨﺘﺎﺌﺞ ﺠﻴﺩﺓ ﻻ ﺒﺩ ﻤﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ ﺒﺩﻗـﺔ ﻭﻭﻀـﻭﺡ‪،‬‬
‫ﻓﻭﻀﻭﺡ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻴﺴﻬل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ‪ ،‬ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺘﺤﻠﻴل ﻭﺍﻓـﻲ ﻴـﺴﻬل ﻤﻌﻬـﺎ‬
‫ﺘﺼﺤﻴﺢ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻭﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺃﻭ ﺘﺤﺩ ﻤﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﻭﺫﻟﻙ‬
‫ﻤﺎ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺴﺭﻋﺔ ﻓﻲ ﺘﻌﺩﻴل ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻓﻲ ﻭﻗﺘﻬﺎ ﻭﻴﻘﻠل ﻤﻥ ﺘﺭﺍﻜﻤﻬﺎ ﻭﺘﻌﻘﺩﻫﺎ ﻤﻤـﺎ ﻴـﺼﻌﺏ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺼﺤﻴﺤﻬﺎ ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺤﻨﻔﻲ ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺴﻠﻴﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.333‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ -‬ﻋﺎﺩل ﺤﺴﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪.521-520‬‬ ‫‪2‬‬

‫ﻓﺎﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺘﺴﻤﺢ ﻟﻨﺎ ﺒﺎﻟﺘﻌﺭﻑ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺼﺤﻴﺤﺔ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﺼﺤﻴﺤﺔ ‪ ،‬ﻭﺘﻜﻭﻥ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺤﺎﻟـﺔ‬
‫ﺍﻟﻜﺸﻑ ﺍﻟﺴﺭﻴﻊ ﻋﻥ ﺍﻟﺨﻠل ﻓﻲ ﻭﻗﺘﻪ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘـﺼﺤﻴﺢ ﺍﻟﺨﻁـﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴـﻕ ﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ ﻭﻻ‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﺫﻟﻙ ﺇﻻ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻗﺭﻴﺒﺎ ﻤﻥ ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺒﺼﻔﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﺤﻴـﺙ‬
‫ﻴﻤﻜﻨﻪ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺇﺠﺭﺍﺌﻪ ﻤﻥ ﻗﺭﻴﺏ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻌﺎﻟـﺔ ﻜﻠﻤـﺎ ﺍﻨـﺩﻤﺞ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﻴﻥ ﺒﺎﻷﻋﻤﺎل ﺍﻨﻔﻌﺎﻟﻴﺎ ﻭﻋﺎﻁﻔﻴـﺎ ﻭﺸـﺎﺭﻜﻬﻡ ﻓـﻲ ﺃﻋﻤـﺎﻟﻬﻡ‬
‫ﻭﻤﺴﺎﻋﺩﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﻤﻬﺎﻤﻬﻡ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻜﺸﻑ ﻟﻪ ﻋﻥ ﺍﻟﺨﻠل ﻓﻲ ﺴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺤﻴﻨـﻪ‬
‫ﻭﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻪ ﻓﻲ ﺤﻴﻨﻪ ﻭﻗﺕ ﻭﻗﻭﻋﻪ ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻻﻨﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻁﻔﻴﺔ ﺘﺴﻤﺢ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﺒﻘﺒـﻭل‬
‫ﺍﻟﻨﺼﺎﺌﺢ ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﺩﻤﻬﺎ ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺏ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺘﺤﺴﻴﻨﻪ‬
‫ﻨﺤﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺏ‪.‬‬

‫ﻭﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻟﻠﻌﻤل ﻓﻲ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﻭﻋﻭﺍﻁﻔﻬﻡ ﺘﺠﻌل ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﻴﻥ ﻴﻘﺘﺩﻭﻥ ﺒﺎﻟﻘﺎﺌﺩ ﻤﻥ ﺤﻴـﺙ‬
‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻭﺍﻟﺤﻴﻭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺒﺭﺯﻫﺎ ﺃﻤﺎﻤﻬﻡ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻌﻤﺎل ﻭﻤﺸﺎﺭﻜﺘﻬﻡ ﻋﻭﺍﻁﻔﻬﻡ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻟﻪ ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﻔﻌـﺎل ﺘﻨﻤﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﻭﺘﺭﻙ ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﻭﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨـﺹ‬
‫ﺇﺘﺒﺎﻉ ﺃﻓﻀل ﺍﻟﻁﺭﻕ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺭﻭﻨﻬﺎ ﻤﻼﺌﻤﺔ ﻭﻫـﺫﺍ‬
‫ﻻ ﻴﻌﻨﻲ ﺇﻫﻤﺎل ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻟﺸﺅﻭﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺒل ﺘﻌﺯﻴﺯﺍ ﻟﻤﺭﻜﺯﻩ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﻭﻏﺭﺱ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻓـﻲ ﻨﻔـﻭﺱ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﻴﻥ ﻭﺇﺜﺎﺭﺓ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ‪.‬‬

‫ﺃ ـ ﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪:‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺘﻭﺍﻓﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ـ ﺍﻟﺒﺴﺎﻁﺔ‪ :‬ﺃﻱ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ ﺒﺴﻴﻁﺎ ﻗﺩﺭ ﺍﻹﻤﻜﺎﻥ ﺤﺘﻰ ﻴﺘﺴﻨﻰ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﻓﻬﻤﻪ‬
‫ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺘﻪ ﺒﺴﻬﻭﻟﺔ‪.‬‬

‫ـ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻟﺘﻜـﺎﻟﻴﻑ ‪ :‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻟﺘﺼﺤﻴﺢ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻭﺘﻌﺩﻴﻠﻬﺎ ﺃﻗل ﻤﻥ ﻗﻴﻤـﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﻘﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫ـ ﺘﺼﺤﻴﺢ ﻭﺘﻌﺩﻴل ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‪ :‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻭﻫﻭ ﻴﻨﻔﺫ ﻭﻴﻤﺎﺭﺱ ﺤﺘﻰ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﻌﺩﻴﻼﺕ ﺤﺘﻰ ﻭﻗﻭﻋﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﻻﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﺴﺠل ﻴـﺩﻭﻥ ﻓﻴـﻪ ﺠﻤﻴـﻊ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻭﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﻲ ﻨﻔﺫﺕ ﺤﺘﻰ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻭﻗﺕ‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﻬل‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﺠﺯ ﻭﺘﻜﺎﻟﻴﻔﻪ ﻭﺍﻟﻤﺩﺓ ﺍﻟﺯﻤﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺤﺩﺩﺕ ﻹﻨﺠﺎﺯﻩ ﻤﻥ ﺒﺩﺍﻴﺘـﻪ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺤﻴﻥ ‪.‬‬

‫ـ ﺍﻟﺜﺒـﺎﺕ‪ :‬ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻴﺠﺏ ﻋﺩﻡ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺇﻻ ﻓﻲ ﺃﻀﻴﻕ ﺍﻟﺤﺩﻭﺩ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﻁﺔ‬
‫ﺍﻷﺼﻠﻴﺔ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺘﻌﺩﻴﻼﺕ ﻤﻜﻠﻔﺔ ‪ ،‬ﻭﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻴﺘﺼﻑ ﺒﺎﻟﺜﺒﺎﺕ ‪ ،‬ﺒﺤﻴـﺙ ﻻ‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﺘﻌﺩﻴﻠﻪ ﺃﻭ ﺘﻐﻴﻴﺭﻩ ﺇﻻ ﺇﺫﺍ ﺃﺩﺨﻠﺕ ﺘﻌﺩﻴﻼﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﻁـﺔ ﺍﻷﺼـﻠﻴﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺍﺴﺘﺒﺩﻟﺕ ﺒﺨﻁﺔ ﺃﺨﺭﻯ ‪.‬‬

‫ـ ﺇﻋﻔﺎﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ‪ :‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﺴﻤﺎﺡ ﻹﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﻌﺩﻴﻼﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻠﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﺃﻭ‬
‫ﺇﻟﻰ ﻫﻴﺌﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺃﻭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻤﺤل ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻭﺫﻭﻱ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ‪ ،‬ﺇﻻ ﻓﻲ ﺤﺎﻻﺕ ﺍﺴـﺘﺜﻨﺎﺌﻴﺔ ﺘﺭﻓـﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺏ ـ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ ﺍﻟﻔﻌﺎل‪:‬‬

‫ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻠﺨﺹ ﻓﻲ ﺴﺘﺔ ﺨـﺼﺎﺌﺹ ﻭﺘﻭﻓﺭﻫـﺎ‬
‫ﻀﺭﻭﺭﻱ ﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﻫﻲ‪:‬‬

‫ـ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺼﺤﻴﺤﺔ‪ :‬ﻷﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﻁﺌﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺸﻭﻫﺔ ﺘﻅل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻴﻡ ﻭﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻻ ﺘﺨﺩﻡ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪.‬‬

‫ـ ﺤﺴﻥ ﺘﻭﻗﻴﺕ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ‪ :‬ﻓﺎﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺄﺨﺭﺓ ﺘﻔﻘﺩ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﻭﺍﻟﻔﺎﺌﺩﺓ ﻤﻥ ﻭﺭﺍﺌﻬـﺎ‬
‫ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻥ ﺫﻟﻙ ﻜﻠﻴﺎ ﺃﻭ ﺠﺯﺌﻴﺎ‪ ،‬ﻓﺤﺼﻭل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺜﻼ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ ﺼـﺤﻴﺤﺔ ﺘﺘﻌﻠـﻕ‬
‫ﺒﻤﻨﺎﻗﺼﺔ ﻤﺎ ﻓﺎﺕ ﺃﺠﻠﻬﺎ ﺃﻭ ﺇﻴﺩﺍﻉ ﺍﻟﻤﻠﻔﺎﺕ ﺃﻤﺭ ﻻ ﻗﻴﻤﺔ ﻟﻪ‪.‬‬

‫ـ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪ :‬ﻴﺠﺏ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﺃﻜﺒﺭ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻔﻭﺍﺌﺩ ﺍﻟﻤﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻤﺭ ﻻ ﺠﺩﻭﻯ ﻤﻨﻪ ﻭﻻ ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻤﺤﻤﺩ ﺭﻓﻴﻕ ﺍﻟﻁﻴﺏ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪.216-215‬‬ ‫‪1‬‬

‫ـ ﺴﻬﻭﻟﺔ ﺍﻟﻔﻬﻡ‪ :‬ﺇﺫﺍ ﻟﻡ ﻴﻔﻬﻡ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﺠﻴﺩﺍ ﻨﻅـﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ ﻭﻁﺒﻴﻌـﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﺩﻤﻬﺎ ﻓﺈﻨﻪ ﺴﻴﺴﻲﺀ ﺘﻔﺴﻴﺭﻫﺎ‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴـﺅﺩﻱ ﺇﻟـﻰ ﺍﺘﺨـﺎﺫ‬
‫ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺨﺎﻁﺌﺔ‪.‬‬

‫ـ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ‪ :‬ﻟﺠﺫﺏ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﻭﺍﻨﺘﺒﺎﻩ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭ ﺒﺴﺭﻋﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻜل ﻋﺎﺌﻘـﺎ ﻟـﺴﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻨﺴﻴﺎﺏ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪.‬‬

‫ـ ﺘﺴﻬﻴل ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ :‬ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭﺼﺤﻴﺤﺔ ﻭﻤﺤﺩﺩﺓ ﻭﻓﻲ ﻭﻗﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‬
‫ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺼﺎﺌﺏ ‪ ،‬ﺩﻭﻨﻤﺎ ﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﻭﺘﺤﻠﻴل‪.‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺼـﺤﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻭﻗﻠﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻤﻊ ﺴﻬﻭﻟﺔ ﺍﻟﻔﻬﻡ ﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻜل‬
‫ﺫﻟﻙ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺴﻠﻴﻤﺔ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺃﻱ ﻤﺸﻜل ﻁﺎﺭﺉ ﺃﻭ ﺨﻠل ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺃﻭ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﻭﻗﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﺨﺭ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺠـﺎﺯ‬
‫ﻟﻤﺩﺓ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺒﺴﺒﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺩﻱ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺘﺄﺨﺭ ﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻬـﺎ ﺇﻟـﻰ ﺯﻴـﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻷﻋﺒﺎﺀ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺯﻤﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺼﺩﺍﻗﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺎﺭﺝ‬
‫ﻭﻤﻊ ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻌﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻭﺘﺼﺤﻴﺢ ﺍﻟﻤـﺸﺎﻜل‬
‫ﻭﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻓﻲ ﻭﻗﺘﻬﺎ ﺍﻟﺫﻱ ﺍﻨﺤﺭﻓﺕ ﻓﻴﻪ ﻋﻥ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻤﺔ ‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴـﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻭﺍﻷﻋﺒﺎﺀ‪.‬‬
 ‫ﺨــﻼﺼﺔ ﺍﻟﻔﺼل‬

‫ﺇﻥ ﻤﻥ ﻤﻬﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﺫﻱ ﺃﻨـﺸﺄﺕ‬
‫ﻤﻥ ﺃﺠﻠﻪ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻋﺎﻟﻲ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺭﺒﺢ ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ‬
‫ﺃﻭ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺨﺩﻤﺎﺕ ﺠﻴﺩﺓ ﻟﻠﻌﻤﻼﺀ ﻭﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ‪ ،‬ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﻤـﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤـﺎل‬
‫ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺎﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒـﺔ ﻭﺘﺤـﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﺇﻤﺎ ﺒﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﻤﺒﺫﻭل ﺃﻭ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺃﻭ ﻨﻤﻁﻪ ﻭﺫﻟﻙ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘﺭﻴـﺩﻫﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﻭﻗﻑ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﻌﻤل ﺤﻴﺙ ﻫﻨﺎﻙ ﺃﻋﻤﺎل ﺘﺘﻁﻠﺏ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺃﻋﻤﺎل ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺃﺨـﺭﻯ‬
‫ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺍﻟﻜﻡ ﺍﻟﻤﺒﺫﻭل ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﻭﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺴﺭﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫ﻭﺒﻤﺎ ﺃﻥ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺘﺘﻔﺎﻭﺕ ﻤﻥ ﻓﺭﺩ ﻵﺨﺭ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴـﺎﺕ ﻭﺍﻟﻘـﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠـﺴﻤﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺫﻫﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻌﻤـﺎل ﺍﻟـﺫﻴﻥ ﻻ ﻴﺘﻘﻨـﻭﻥ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺃﻭ ﻻ ﻴﺠﻴﺩﻭﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻜﺘﺴﺎﺒﻬﻡ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﻤﻬﺎﻤﻬﻡ ﻭﺃﺩﺍﺌﻬﻡ‬
‫ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺴﺭﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﻭﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻜﻤﺎ ﻴﺴﻤﺢ ﺍﻟﺘـﺩﺭﻴﺏ ﺒﺘﻁـﻭﻴﺭ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺴﻭﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻷﻋﻤـﺎل ﺒﻁﺭﻴﻘـﺔ ﺤﺩﻴﺜـﺔ ﻭﻓﻌﺎﻟـﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻻ ﻴﻜﻭﻥ ﻋﺎﻤﻼ ﻜﺎﻓﻴﺎ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒل ﻻ ﺒﺩ ﻤﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ‬
‫ﺒﺄﺩﺍﺀ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺘﺘﻭﻗﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻴﺤﺼﻠﻭﻥ ﻋﻠﻴﻪ ﻤﻥ ﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻭﺤﻭﺍﻓﺯ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﺕ‬
‫ﻤﺎﺩﻴﺔ ﺃﻭ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻜل ﻓﺭﺩ ﻴﺨﺘﻠﻑ ﻋﻥ ﺍﻵﺨﺭ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻓﻬﻨﺎﻙ ﻤـﻥ ﺘﻜـﻭﻥ‬
‫ﺩﺍﻓﻌﻴﺘﻪ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﻘﺎﺒل ﻤﺎﺩﻱ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻴﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﻜﻠﻤـﺎ‬
‫ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻤﺘﻭﻓﺭﺓ ﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩ ﺍﻨﺩﻓﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻟﺒﺫل ﻤﺠﻬﻭﺩﺍﺕ ﺃﻜﺒﺭ ﻷﺩﺍﺀ ﻤﻬﺎﻤـﻪ ﺒﻁﺭﻴﻘـﺔ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺤﺼﻭﻟﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺩﺍﻓﻌﻪ ﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭ ﻤـﺎ ﻴﺤـﺼل‬
‫ﻋﻠﻴﻪ ﻤﻥ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﻭﺍﺤﺘﺭﺍﻡ ﻭﺇﻋﺠﺎﺏ ﻷﺩﺍﺌﻪ ﻭﻫﻜﺫﺍ‪ ،‬ﻭﺒﻤﺎ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤـﺎل ﻴﻜـﻭﻥ‬
‫ﺩﺍﻓﻌﻬﻡ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻘﺩﺭ ﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﻟﻬﻡ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺨـﺹ ﺃﻋﻤـﺎﻟﻬﻡ‬
‫ﻭﻤﻬﺎﻤﻬﻡ ‪ ،‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻟﻌﺎﻤل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺩﻭﺭﺍ ﻓﻌﺎل ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴـﺔ ﻋﻨـﺩ‬
‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﺎ ﺃﺜﺒﺘﺘﻪ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺠﺭﻴﺕ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫ﻭﻟﻬﺫﺍ ﺃﺼﺒﺢ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻋﺎﻤل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤـﺎل ﻓـﻲ ﻜﺜﻴـﺭ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻷﻨﻬﻡ ﻴﺭﻭﻥ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﺃﻨﻬﻡ ﻴﺤﻘﻘﻭﻥ ﺫﺍﺘﻬﻡ ﻭﻴﺸﻌﺭﻭﻥ ﺒﺄﻫﻤﻴﺘﻬﻡ ﻭﻤﻜﺎﻨﺘﻬﻡ ﻭﺩﻭﺭﻫﻡ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻤﻤﺎ ﻴﺤﻘﻕ ﻟﻬﻡ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻟﻔﺨﺭ ﻭﺍﻻﻋﺘﺯﺍﺯ ﺒﺄﻫﻤﻴﺘﻬﻡ‪.‬‬

‫ﻭﺒﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﻷﻱ ﻋﻤل ﺃﻭ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺃﻥ ﻴﺨﻠﻭ ﻤﻥ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﺃﻭ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻓﻼ ﺒـﺩ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺈﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﻤﻬﺎﻡ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﻜﺸﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺴﻭﺍﺀ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﺃﻭ ﻓـﻴﻤﻥ‬
‫ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺼﺤﻴﺤﻬﺎ ﻭﺘﻌﺩﻴﻠﻬﺎ ﻓﻲ ﻭﻗﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟـﺫﻱ ﻴـﺴﻤﺢ‬
‫ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﺤﻜﻤﺔ ﺃﻭ ﺘﻌﺩﻴﻠﻬﺎ ﻭﻓﻕ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﻁﺎﺭﺌﺔ‬
‫ﺒﻤﺎ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺒﻠﻭﻍ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ ﺃﻭ ﺘﺠﺎﻭﺯﻩ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻭﻜل ﻫﺫﺍ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﺇﺫ ﺒﺩﻭﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻭﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻭﺃﻴﻀﺎ ﻻ ﻴﻤﻜـﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﻴﺠﺭﻱ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺏ ﻤﺎ ﺨﻁﻁ ﻟﻪ ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘـﺎﻟﻲ ﻻ ﻴﻤﻜـﻥ ﺍﻟﻘﻴـﺎﻡ‬
‫ﺒﺎﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﻓﺸل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻭ ﺍﻨﺤﺭﺍﻓﻬﺎ ﻋﻥ ﺍﻟﻬـﺩﻑ ﺍﻟﻤﺤـﺩﺩ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﺃﻨﺸﺄﺕ ﻤﻥ ﺃﺠﻠﻪ‪.‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺒﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬

‫ﺒﻌﺩ ﺃﻥ ﺘﻨﺎﻭﻟﻨﺎ ﻟﻠﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﻓﻨﺼل ﺍﻵﻥ ﺇﻟﻰ ﺘﺠﺭﻴﺏ ﺼﺤﺔ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺇﻨﻁﻠﻘﻨﺎ‬
‫ﻤﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﺤﻭﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﻓﻲ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﻭﺘﺩﻋﻴﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻫﺫﻩ ﺒﺒﻌﺽ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻫﻡ‬
‫ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺤﺩﺩﻨﺎﻫﺎ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﻫﺫﻩ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺤﻔﻴـﺯ‪ ،‬ﺍﻟﺘـﺴﻴﻴﺭ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺒﻐﺭﺽ ﺍﻟﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺈﺠﺭﺍﺀ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺴﺘﺠﻭﺍﺒﻨﺎ ﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺘﺭﻜﻴﺏ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻁﺎﻗـﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨـﺎﺠﻡ‬
‫ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﺴﻨﺨﺼﺹ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﻤﺠـﺎﻻﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ ‪،‬‬
‫ﻭﻨﺘﻨﺎﻭل ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻓـﻲ ﺍﻟﻔـﺼل ﺍﻟﺨـﺎﻤﺱ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪.‬‬

‫ﻭﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻜﺎﻥ ﻭﺯﻤﺎﻥ ﻭﻋﻴﻨﺔ ﻟﺫﻟﻙ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻻ ﻴﺘﺼﻭﺭ‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺒﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺠﺎل ﻤﻜﺎﻨﻲ ﻭﻤﺠﺎل ﺯﻤﺎﻨﻲ ﻭﻤﺠﺎل ﺒﺸﺭﻱ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻋﻠـﻡ‬
‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜل ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﺒﺎﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻭﻋﻠﻰ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻴﻜﻭﻥ ﺘﻔﺼﻴﻠﻨﺎ ﻟﻠﺘﻌﺭﻴﻑ ﺒﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﺎﻟﺤﺩﻴﺙ ﻋﻥ ‪:‬‬

‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﻲ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺍﻟﻤﻭﻗﻊ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻲ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ ‪ :‬ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺯﻤﻨﻲ‪.‬‬

‫‪1‬ـ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪.‬‬

‫‪2‬ـ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ‪.‬‬

 ‫‪ -1‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪.‬‬

‫‪ - 2‬ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺃﻭﻻ ‪ :‬ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﻲ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ ‪:‬‬

‫ﻭﻨﻘﺼﺩ ﺒﻪ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻤﻜﺎﻥ ﺇﺠﺭﺍﺌﻬﺎ ﻭﻨﺤﻥ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﻫﺫﻩ ﻗﻤﻨﺎ ﺒـﺈﺠﺭﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺘﺭﻜﻴﺏ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻨﺘﻨﺎﻭل ﺒﺎﻟﺘﻔـﺼﻴل ﻋـﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻭﻻ ﺜﻡ ﻨﺘﻨﺎﻭل ﺍﻟﻤﻭﻗﻊ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻲ ﻟﻬﺎ ﺜﺎﻨﻴﺎ‪.‬‬

‫‪1‬ـ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺘﺭﻜﻴﺏ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻫﻲ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻨﺸﻁ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﺎﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺒﻴﺔ ﺍﻻﻴﻠﻴﻜﺘﺭﻭﻤﻴﻜﺎﻨﻴﻜﻴﺔ ﻟﻠﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭﻨﺫﻜﺭ ﻤﻨﻬـﺎ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜﺎل ) ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺘﻭﻟﻴﺩ ﺍﻟﻜﻬﺭﺒﺎﺀ‪ ،‬ﻤﺤﻁﺎﺕ ﺍﻟﻐﺎﺯ ﻭﺍﻟﺒﺘـﺭﻭل‪ ،‬ﺍﻟﻤﻁـﺎﺤﻥ‪ ،‬ﺍﻷﺴـﻤﻨﺕ‪،‬‬
‫ﻤﻌﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻘﻴﺏ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻴﺎﻩ‪ ،‬ﺘﺭﻜﻴﺏ ﻭﺼﻴﺎﻨﺔ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﻤﻜﻴﻔﺎﺕ ﺍﻟﻬﻭﺍﺌﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌـﺯل ‪ ،‬ﻤﻌﺎﻟﺠـﺔ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻭﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﺯﻴﻭﺕ ﺍﻟﻤﻴﻜﺎﻨﻴﻜﻴﺔ‪...‬ﺇﻟﺦ(‬

‫ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﻋﻀﻭ ﻤﻨﺨﺭﻁ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻨﺫﻜﺭ ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬

‫‪- AIG‬ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻐﺎﺯ‬

‫‪ - ISO‬ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‬

‫‪ -‬ﺍﻻﺘﺤﺎﺩ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﻴﻥ ﻭﻨﺎﻗﻠﻲ ﻭﻤﻭﺯﻋﻲ ﺍﻟﻜﻬﺭﺒﺎﺀ ‪.‬‬

‫ﻗﺎﻤﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻌﺩﺓ ﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﻤﻨﻬﺎ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﻜﻬﺭﺒﺎﺀ ﺒـﺎﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪ ،‬ﺤﺎﺴـﻲ‬
‫ﻤﺴﻌﻭﺩ‪ ،‬ﻓﻜﺭﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻋﻴﻥ ﺼﺎﻟﺢ‪ ،‬ﺠﻴﺠل ‪ ،‬ﺭﺃﺱ ﺠﻨﺎﺕ‪ ،‬ﻤﺴﻴﻠﺔ ‪ ،‬ﺒﺸﺎﺭ‪ ،‬ﺤﺎﺴﻲ ﺭﻤل ‪...‬ﺇﻟﺦ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﺠﺩﻴﺩ ﻭﺼﻴﺎﻨﺔ ﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﻭﺍﻷﻻﺕ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺒﺘﺭﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﺒﺄﺭﺯﻴﻭ‪ ،‬ﺴﻜﻴﻜﺩﺓ‪ ،‬ﺘﺠﻬﻴﺯ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﺍﻟﺒﺘﺭﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﺒﺤﺎﺴﻲ ﻤﺴﻌﻭﺩ‪.‬‬

‫‪1) – htm.//www.etterkib.com./presentation.htm.15-01-2007.‬‬
 ‫‪ -‬ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺠﺴﻭﺭ ﺒﺎﻟﺒﻠﻴﺩﺓ ﻭ ﺍﻟﺤﺭﺍﺵ‪.‬‬

‫‪-‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻴﻜﻠﺔﻤﺭﻜﺏ ﺍﻟﺤﺠﺎﺭ‪ ،‬ﻤﺤﻁﺔ ﺍﻟﻀﺦ ﺒﺒﻨﻲ ﻫﺎﺭﻭﻥ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻜﻤﺎ ﺍﺘﺒﻌﺕ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺏ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﻤﻊ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺃﺠﻨﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻨـﺫﻜﺭ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜﺎل‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﻤﻊ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻴﺘﺴﻭ ﺃﻭﺘﺎﻤﺎﺴﻴﻭ )‪ (METSU AUTOMATION‬ﺍﻟﻔﻨﻠﻨﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﺼﺔ‬

‫ﻓﻲ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻷﻨﺎﺒﻴﺏ ﻭﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﺍﻟﺒﺘﺭﻭﻟﻴﺔ ﻭﺁﻻﺕ ﺍﻟﺤﻔﺭ ﻭﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ‪.‬‬

‫‪-‬ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﻤﻊ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺭﻴﺩﺓ ﺇﻨﺭﺠﻴﺎ ) ‪ (BRIDA ENERGIA‬ﺍﻟﻤﺨﺘﺼﺔ ﻓﻲ ﺘﺠﻬﻴﺯ ﻭﺇﺼﻼﺡ ﺁﻻﺕ‬

‫ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ‪ ،‬ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻘﻴﺏ ‪ ،‬ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺁﻻﺕ ﺍﻟﺤﻔﺭ ﺍﻟﺒﺘﺭﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻐﺎﺯﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﺤـﺙ ﻋـﻥ‬
‫ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ ﺍﻟﻜﻴﻤﻴﺎﺌﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻭﻭﻴﺔ‪....‬ﺇﻟﺦ‪.‬‬

‫ﻭﺘﺤﺘﻭﻱ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺴﺘﺔ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﻭﻫﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ـ ﻗﺴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ :‬ﻭﻴﻀﻡ ﻋﻠﻰ ‪ 18‬ﻋﺎﻤل‪،‬ﻭﻴﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﻓﺭﻉ ﺨـﺎﺹ‬

‫ﺒﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻜﺭﻴﺘﺎﺭﻴﺎ‪،‬ﻭﻓﺭﻉ ﺨﺎﺹ ﺒﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‪،‬ﻭﻓﺭﻉ ﺨﺎﺹ ﺒﻔﺤﺹ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻓﺭﻉ ﻤﻜﻠﻑ ﺒﺎﻹﻋﻼﻡ ﺍﻵﻟﻲ ﻭﺍﻟﺒﺭﻤﺠﺔ‪.‬‬

‫ـ ﻗﺴﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ :‬ﻭﻴﻀﻡ ‪ 37‬ﻋﺎﻤل‪ ،‬ﻭﻴﻨﻘﺴﻡ ﺇﻟﻰ ﺜـﻼﺙ ﻤـﺼﺎﻟﺢ‪ ،‬ﻭﻫـﻲ‬
‫ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ‪ ،‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺸﺅﻭﻥ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪.‬‬

‫ـ ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ‪ :‬ﻭﻴﻀﻡ ‪15‬ﻋﺎﻤل ‪ ،‬ﻭﻴﻨﻘﺴﻡ ﺇﻟﻰ ﻤـﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴـﺔ ﻭﻤـﺼﻠﺤﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ‪.‬‬

‫ـ ﻗﺴﻡ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﻭﺍﻹﻤﺩﺍﺩ ‪:‬ﻭﻴﻀﻡ ‪ 18‬ﻋﺎﻤل ﻭﻴﻨﻘﺴﻡ ﺇﻟﻰ ﺜﻼﺙ ﻤﺼﺎﻟﺢ ﻭﻫـﻲ ‪ :‬ﻤـﺼﻠﺤﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺒﺌﺔ ‪،‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻭﻜﻼﺀ‪ ،‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﺸﺅﻭﻥ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ‪.‬‬

‫ـ ﺍﻟﻘﺴﻡ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ‪ :‬ﻭﻴﻀﻡ ‪12‬ﻋﻤﺎل ﻭﺍﻟﻤﻜﻠﻑ ﺒﺎﻹﺘﺼﺎل ﺒﺎﻟـﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴـﺔ ﻭﺍﻟﻭﻁﻨﻴـﺔ‬

‫ﻹﺒﺭﺍﻡ ﺍﻟﻌﻘﻭﺩ ﻭﺍﻹﺘﻔﺎﻗﻴﺎﺕ ‪.‬‬
‫ـ ﻗﺴﻡ ﺍﻷﺸﻐﺎل‪ :‬ﻭﻴﻀﻡ ‪ 47‬ﻋﺎﻤل ﻭﻴﻨﻘﺴﻡ ﺇﻟﻰ ﺜﻼﺙ ﻤﺼﺎﻟﺢ ﻭﻫـﻲ‪ :‬ﻤـﺼﻠﺤﺔ ﺨﺎﺼـﺔ‬
‫ﺒﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ ﻭﺍﻟﻤﻭﻗﻑ‪ ،‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺨﺯﻥ‪ ،‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻹﻤﺩﺍﺩ ﻭﺍﻟﺸﺭﺍﺀ‪.‬‬

‫‪ 2‬ـ ﺘﺎﺭﻴﺦ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪:‬‬

‫ﺘﺄﺴﺴﺕ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺏ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺴﻨﺔ ‪ 1978‬ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻭﻨﻠﻐﺎﺯ‬

‫‪ -‬ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪ 1983‬ﺒﺩﺃﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﺒﻌﺩ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﻤﺅﺴـﺴﺔ ﺴـﻭﻨﻠﻐﺎﺯ‬
‫ﻭﻗﺎﻤﺕ ﺒﺘﺩﻭﻴل ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻓﻲ ‪ 1984‬ﺒﺩﺃﺕ ﺒﺘﻨﻭﻴﻊ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ﻟﻠﺘﺩﺨل ﻜﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﻁﺎﺤﻥ ﻭﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻤﺠﺎل ﺍﻟﺒﻨـﺎﺀﺍﺕ‬
‫ﺍﻹﺴﻤﻨﺘﻴﺔ ﻜﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺠﺴﻭﺭ ﻟﻸﻨﺎﺒﻴﺏ ‪...‬ﺇﻟﺦ ﻭﺘﺭﻜﻴﺏ ﺍﻟﺤﺩﻴﺩ ﻭﺍﻷﻨﺎﺒﻴﺏ ‪.‬‬

‫‪ 1989 -‬ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴﺭﻫﺎ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ ﺘﺤﺕ ﺴﺘﺎﺭ ﺸـﺭﻜﺔ ﺫﺍﺕ‬
‫ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻤﺤﺩﻭﺩﺓ ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺒﺩﺃﺕ ﺒﺘﻭﺴﻴﻊ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﻜﺘﺭﻜﻴـﺏ‬
‫ﻭﺘﺠﻬﻴﺯ ﺍﻟﻤﻜﻴﻔﺎﺕ ﺍﻟﻬﻭﺍﺌﻴﺔ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﺯﻴﻭﺕ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺤﻭﻻﺕ ﺍﻟﻜﻬﺭﺒﺎﺌﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻓﻲ ‪ 1990‬ﺒﺩﺃﺕ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﺸﺭﻜﺔ ﺴـﻭﻨﻁﺭﺍﻙ ﺒﺠﻨـﻭﺏ‬

‫ﺍﻟﺒﻼﺩ‪.‬‬

‫ﻜل ﻫﺫﺍ ﺴﺎﻫﻡ ﺒﺈﻋﺎﺩﺓ ﺘﻨﻅﻴﻤﻬﺎ ﺴﻨﺔ ‪ 1996‬ﻭﺇﻨﺸﺎﺀ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺠﻬﻭﻴﺔ ) ﻤﻨﻁﻘﺔ ﺤﺎﺴﻲ ﻤـﺴﻌﻭﺩ‪،‬‬
‫ﺤﺎﺴﻲ ﺭﻤل‪ ،‬ﺃﺭﺯﻴﻭ‪ ،‬ﺴﻜﻴﻜﺩﺓ (‪(1).‬‬

‫‪ -‬ﻓﻲ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺴﻨﺔ ‪ 2000‬ﺒﺎﺸﺭﺕ ﻓﻲ ﻭﻀﻊ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻭﺇﺘﺒﺎﻉ ﻨﻅﺎﻡ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻟﻨﻭﻋﻴـﺔ‬
‫ﺤﺴﺏ ﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﻗﻭﺍﻋﺩ‪ 9001/2000‬ﻭﺘﻡ ﺘﺴﺠﻴل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ‪.2001/02/12‬‬

‫‪-‬ﺴﻨﺔ ‪ 2003‬ﺘﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺘﻁﺒﻴﻕ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﺃﻤﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﻋﻠﻰ ﺃﺜﺭ ﻫﺫﺍ ﺴﻤﺢ ﻟﻬـﺎ‬
‫ﺒﺎﻟﺘﻨﻘل ﺒﺴﻬﻭﻟﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺤﺴﺏ ﻗﻭﺍﻋﺩ ‪. 2001/2000‬‬

‫‪ -‬ﻓﻲ ‪ 10‬ﻤﺎﻱ ‪ 2004‬ﺘﻡ ﺘﺴﺠﻴل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻤﻊ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺁﻓﺎﻕ ‪.‬‬

‫‪ – ( 1‬ﻟﻤﺰﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻮﺿﯿﺢ أﻧﻈﺮ اﻟﻤﻠﺤﻖ رﻗﻢ ‪. .2‬‬

 ‫‪ -‬ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪ 2005‬ﺘﻡ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺇﺩﻤﺎﺝ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺸﺭﻜﺔ ﺴﻭﻨﻠﻐﺎﺯ‬

‫ﻭﻫﻲ ﺍﻵﻥ ﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻭﻨﻠﻐﺎﺯ‪.(2).‬‬

‫‪ -3‬ﺍﻟﻤﻭﻗﻊ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻲ ‪:‬‬

‫ﺘﻘﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺘﺭﻜﻴﺏ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺸﻤﺎل ﻤﺩﻴﻨﺔ ﺒﻭﻓﺎﺭﻴﻙ ) ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ( ﻴﺤﺩﻫﺎ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﺸﻤﺎل ﺍﻟﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﺍﻟﺴﺭﻴﻊ ﺭﻗﻡ )‪ (01‬ﺍﻟﺭﺍﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻭﺍﻟﺒﻠﻴﺩﺓ ‪ ،‬ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻨـﻭﺏ‬
‫ﺤﻲ ﻗﺭﻴﺭﻴﻁ ﻭﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺴﺎﺘﻴﻥ ﻟﻠﺒﺭﺘﻘﺎل ‪ ،‬ﻤﻥ ﺍﻟﺸﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﺴﻭﻨﺎﻟﻐﺎﺯ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻐﺭﺏ ﻤﻌﻬﺩ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ﻭﺸﺭﻜﺔ ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻷﺜﺎﺙ ﺍﻟﺨﺸﺒﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺯﻤﻨﻲ‪:‬‬

‫ﻟﻘﺩ ﻤﺭﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻌﺩﺓ ﻤﺭﺍﺤل ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻨﻘﺴﻤﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻤﺭﺤﻠﺘﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﺘﻴﻥ ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ‪ :‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻹﻟﻤﺎﻡ ﻭﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴـﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼـﺔ ﺒﻤﻭﻀـﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪ ،‬ﻭﺒﻌﺩ ﺠﻤﻌﻬﺎ ﺘﻡ ﺘﺼﻨﻴﻔﻬﺎ ﻭﺘﺭﺘﻴﺒﻬﺎ ﻭﺘﺩﻭﻴﻨﻬﺎ ﻭﻓﻕ ﻤﺎ ﻴﻼﺌـﻡ ﻭﻴﺨـﺩﻡ ﻤﻭﻀـﻭﻋﻨﺎ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺨﻠﻲ ﻤﻤﺎ ﻻ ﺠﺩﻭﻯ ﻤﻨﻪ ﺃﻭ ﻟﻴﺱ ﻤﻥ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺒﻤﻜﺎﻥ‪ .‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺨﺎﺼـﺔ ﺒﺎﻟﺠﺎﻨـﺏ‬
‫ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺩﺍﻤﺕ ﺤﻭﺍﻟﻲ ‪ 6‬ﺃﺸﻬﺭ ﻤﻥ ﺸﻬﺭ ﺠﺎﻨﻔﻲ ‪ 2006‬ﺇﻟﻰ ﻏﺎﻴﺔ ﺸﻬﺭ ﺠﻭﺍﻥ ‪.2006‬‬

‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪:‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻲ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﺴﺘﻤﺭﺕ ﻤﻥ ﺸـﻬﺭ‬
‫ﺠﻭﺍﻥ ﺇﻟﻰ ﻏﺎﻴﺔ ﺸﻬﺭ ﺠﺎﻨﻔﻲ ‪ 2007‬ﻭﺘﺤﺕ ﻭﻓﻕ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺸﻬﺭ ﺠﻭﺍﻥ ‪ 2006‬ﺘﻡ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺨﺩﻡ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ ﺤﻴـﺙ ﺍﺘـﺼﻠﻨﺎ‬
‫ﺒﺎﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻸﺠﻬﺯﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴـﺔ ﻭﻤﺅﺴـﺴﺔ ﻓﻴﻨـﻭﺱ‬
‫ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴل ﻭﺍﻟﻐﺴﻴل ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩ ﻤﻘﺭﻫﺎ ﺒﻤﺩﻴﻨﺔ ﺃﻭﻻﺩ ﻴﻌﻴﺵ ﺍﻟﺒﻠﻴﺩﺓ ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺍﺘﺼﻠﻨﺎ ﻜﺫﻟﻙ ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻭﺒﻴﺩﺍل ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻤﺒﻴﺩﺍﺕ ﺍﻟﺤﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﻀﺎﺭﺓ ﺒـﺎﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﻔﻼﺤﻴـﺔ‬
‫ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﻨﺘﻭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻔﻼﺤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﺒﻤﺩﻴﻨﺔ ﺍﻟـﺩﺍﺭ ﺍﻟﺒﻴـﻀﺎﺀ ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﺍﻟﻌﺎﺼﻤﺔ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﺒﻤﺩﻴﻨﺔ ﺒﻨﻲ ﻤﺭﺍﺩ )ﺍﻟﺒﻠﻴﺩﺓ( ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ‬
‫ﺘﻡ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻬﺎ‪ .‬ﻭﻟﻜﻥ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻅﺭﻭﻑ ﺨﺎﺼﺔ ﺭﺃﻴﻨﺎﻫﺎ ﻻ ﺘﻨﺎﺴﺒﻨﺎ ﻟﺨﺩﻤﺔ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ‬
‫ﻜﺤﺠﻡ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻤﺜﻼ )∗( ﻭﻋﺩﻡ ﻗﺒﻭل ﺃﺨﺭﻯ ﻹﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻭ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻤﻭل‬
‫ﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ‪ .‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺃﺨﺭﻯ ﻻ ﻴﺘﺴﻊ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻟﺫﻜﺭﻫﺎ‪ .‬ﻭﻓﻲ‬
‫ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺒﻌﺩ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺘﺭﻜﻴﺏ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺍﻟﻤﻭﺠـﻭﺩ ﻤﻘﺭﻫـﺎ ﺒﻤﺩﻴﻨـﺔ‬
‫ﺒﻭﻓﺎﺭﻴﻙ ) ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ( ﺍﻟﺒﻠﻴﺩﺓ‪ ،‬ﺘﻡ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺭ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪،‬ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻌﺩﺓ ﻤﻤﻴﺯﺍﺕ‬
‫ﺘﺨﺘﺹ ﺒﻬﺎ ﻋﻥ ﻏﻴﺭﻫﺎ ﻜﺎﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﻤﺜل ﻟﻠﻌﻴﻨﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻁﺒﻴﻌـﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻪ‪...‬ﺇﻟﺦ‪.‬‬

‫‪-‬ﻭﻓﻲ ﺸﻬﺭ ﺠﻭﻴﻠﻴﺔ ‪ 2006‬ﻭﺒﻌﺩ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺒﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺠﺩﻨﺎ ﺃﻥ ﻤﻌﻅﻤﻬﻡ ﻻ ﻴﺘﻘﻥ ﺍﻟﻠﻐﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺃﺩﻯ ﺒﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﺘﺭﺠﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻔﺭﻨﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﻐﺭﺍﻕ ﻭﻗﺕ ﺁﺨﺭ‬
‫ﻭﺒﻌﺩ ﺘﻘﺩﻴﻤﻨﺎ ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻡ ﻴﺘﻡ ﺍﻹﻋﺘﻨﺎﺀ ﺒﻬﺎ ﺤﻴﺙ ﺃﻫﻤﻠﺕ ﻭﻟﻡ ﺘﻭﺯﻉ ﻭﻋﻨـﺩ‬
‫ﺍﺴﺘﻔﺴﺎﺭﻨﺎ ﻋﻥ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﻗﻴل ﻟﻨﺎ ﺃﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻓﻲ ﻋﻁﻠﺔ )ﻋﻁﻠﺔ ﺼﻴﻔﻴﺔ( ﻭﺒﺎﻟﺘـﺎﻟﻲ ﻻ ﻴـﺘﻡ‬
‫ﺘﻭﺯﻴﻌﻬﺎ ﺇﻻ ﺒﻌﺩ ﺭﺠﻭﻋﻬﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻁﻠﺔ ) ﺸﻬﺭ ﺴﺒﺘﻤﺒﺭ(‪ -.‬ﻓﻲ ﺸﻬﺭ ﺴﺒﺘﻤﺒﺭ ﺒﺩﺃﺕ ﺍﻟﻤﻘـﺎﺒﻼﺕ‬
‫ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﻥ ﺒﻐﺭﺽ ﺘﺩﻋﻴﻡ ﺒﺤﺜﻨﺎ ﻭﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﻜل ﻏﻤﻭﺽ ﻟﻸﺴـﺌﻠﺔ ﺍﻟﻤﻭﻀـﻭﻋﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ‪ ،‬ﻭﺘﻡ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‬

‫‪-‬ﺸﻬﺭ ﺃﻜﺘﻭﺒﺭ ﻭﻨﻭﻓﻤﺒﺭ‪ 2006‬ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺘﻡ ﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﺯﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﺎل‬
‫ﻭﻟﻜﻥ ﺍﻟﺠﺩﻴﺭ ﺒﺎﻹﺸﺎﺭﺓ ﻫﻭ ﺘﻬﺎﻭﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻟﻺﺠﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﻤﻁﺭﻭﺤﺔ )ﻤﻸ ﺍﻻﺴـﺘﻤﺎﺭﺓ(‬
‫ﻭﺨﻠﻕ ﺍﻟﺤﺠﺞ ﺒﻌﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻭﻗﺕ ﻜﺎﻓﻲ ﻟﺫﻟﻙ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﺼﻌﺏ ﻤﻥ ﻤﻬﻤﺘﻨﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﺠﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻹﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻗﺩ ﺴﺎﻋﺩﻨﺎ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﻨﺨﺹ ﺒﺎﻟﺫﻜﺭ ﺭﺌـﻴﺱ‬
‫ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﻨﺎﺌﺏ ﺍﻟﻘﺴﻡ ﺍﻟﻤﻜﻠﻑ ﺒﺎﻟﺸﺅﻭﻥ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻓﻲ ﺸﻬﺭ ﺠﺎﻨﻔﻲ ‪ 2007‬ﺘﻡ ﺘﻔﺭﻴﻎ ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺠﺩﺍﻭل ﺇﺤـﺼﺎﺌﻴﺔ ﺜـﻡ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻘﺭﺍﺀﺘﻬﺎ ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﻭﻓﻕ ﻤﺎ ﻴﺨﺩﻡ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﻓﻲ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻟﺜﺎ ‪ :‬ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺸﻤل ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪.‬‬

‫∗( ھﻨﺎك ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﻻﺗﺘﻮﻓﺮ ﻋﻠﻰ ﻋﺪد ﻛﺎﻓﻲ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﺎل ﯾﻤﻜﻦ اﻟﻘﯿﺎم ﺑﺈﺟﺮاء اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﯿﮭﺎ ﺣﯿﺚ ﺗﺤﺘﻮي ﺑﻌﺾ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﻋﻠﻰ ‪ 20‬ﻋﺎﻣﻞ وأﺧﺮى أﻗﻞ ﻣﻦ ذﻟﻚ‪.‬‬
‫‪ -1‬ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪ :‬ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻹﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺒﺤـﺙ‪،‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﻫﺫﻩ ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﺫﻱ ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺈﺠﺭﺍﺀ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﻋﻨﻪ ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻌﻤﺎل‬
‫ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺸﺘﻐﻠﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺘﺭﻜﻴﺏ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﻓﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺘﺭﻜﻴﺏ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺘﺤﺘﻭﻱ ﻋﻠﻰ ‪ 1217‬ﻋﺎﻤل ﻓـﻲ ﺠﻤﻴـﻊ ﺍﻟﻭﺤـﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻋﺒﺭ ﺍﻟﺘﺭﺍﺏ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﻤﻨﻬﺎ ‪ 447‬ﻋﺎﻤل ﺩﺍﺌﻡ ﻭ‪ 770‬ﻋﺎﻤل ﻤﺘﻌﺎﻗـﺩ ‪ 120 ،‬ﺇﻁـﺎﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺒﺎﻗﻲ ﻴﻨﻘﺴﻤﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﺇﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻭﻋﻤﺎل ﺃﺸﻐﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ ﻭﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﻠﺤﻴﻡ ‪..‬ﺇﻟﺦ‪.‬‬

‫ﻭﺒﻤﺎ ﺃﻥ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﺃﺠﺭﻴﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻤل ﻋﻠﻰ ‪ 147‬ﻋﺎﻤل ﻓﺈﻥ ﻤﺠﺘﻤـﻊ‬
‫ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻴﺸﻤل ﻋﻤﺎل ﻭﺇﻁﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ‪:‬ﺒﻌﺩ ﺘﺤﺩﻴﺩﻨﺎ ﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﺜل ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴـﺔ ﻟﻠﺘﺭﻜﻴـﺏ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺎﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩ ﻤﻘﺭﻫﺎ ﺒﻤﺩﻴﻨﺔ ﺒﻭﻓﺎﺭﻴﻙ‪ ،‬ﺘﻡ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺓ‬
‫ﻟﻤﺨﺘﻠﻑ ﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ )ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺴﺤﻴﺔ ( ﻭﻟﻜﻥ ﺒﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﻓﻲ ﺃﻱ ﺩﺭﺍﺴـﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻜﺎﻤل ﺍﻟﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺴﻴﺴﺘﺩﻋﻲ ﻤﻌﻪ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺤـﺼﻭل ﻋﻠـﻰ ﻜﺎﻤـل‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﺯﻋﺔ )‪125‬ﺍﺴﺘﻤﺎﺭﺓ( ﻭﻋﻨﺩ ﺍﺴـﺘﺭﺠﺎﻋﻨﺎ ﻟﻼﺴـﺘﻤﺎﺭﺍﺕ ﺘﺤـﺼﻠﻨﺎ ﻋﻠـﻰ‬
‫‪92‬ﺍﺴﺘﻤﺎﺭﺓﻓﻘﻁ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺎﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴـﺔ ﻤﻨﻬـﺎ‬
‫ﺘﺸﻤل ‪ 92‬ﻤﻔﺭﺩﺓ ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺒﺨﺼﺎﺌﺹ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪3 .‬‬

‫‪3‬ـ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺒﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‪:‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪:(02‬‬

‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺠﻨﺱ‪:‬‬

‫‪%‬‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫اﻟﺠﻨﺲ‬

‫‪60.87‬‬ ‫‪57‬‬ ‫ذﻛﻮر‬
‫‪39.13‬‬ ‫‪35‬‬ ‫إﻧﺎث‬
 ‫‪100‬‬ ‫‪92‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (02‬ﺃﻥ ﺃﻏﻠﺒﻴﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺫﻜـﻭﺭ ﺒﻨـﺴﺒﺔ ‪%60.87‬‬
‫ﻤﻘﺎﺒل ﺇﻨﺎﺙ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻤﺭﻜﺯ ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﺫﻜﻭﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ ﺃﻱ‬
‫ﻜﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻭﺠﺩﻨﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﺃﻥ ﻫﻨـﺎﻙ‬
‫‪ 15‬ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﺫﻜﻭﺭ ﻤﻘﺎﺒل ‪ 3‬ﻨﺴﺎﺀ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻭﻅـﺎﺌﻑ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺠﺩﻨﺎ ‪30‬ﻋﺎﻤﻼ ﻤﻥ ﺍﻟﺫﻜﻭﺭ ﻭﻤﻘﺎﺒل ‪ 17‬ﺇﻨﺎﺙ ﻭﻫﺫﺍ ﺭﺍﺠﻊ ﻭﻟﻌﺏﺀ ﺍﻟﻤـﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻠﻘﺎﺓ ﻋﻠﻰ ﺭﺠﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﻴﺙ ﺍﻨﻪ ﻻﺘﺘﻭﺍﻓﻕ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻬـﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺘﺭﻜﻴﺏ ﻟﻶﻻﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺤﻔﺭﻴﺔ ﻭﺇﺼﻼﺤﻬﺎ ﻤﻊ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻨـﺴﺎﺀ ﺒﺎﻹﻀـﺎﻓﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻋﺩﻡ ﺭﻏﺒﺔ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺤﺴﺏ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ‪.‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪: (03‬‬

‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺴﻥ‪:‬‬

‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﺴﻥ‬

‫‪41.30‬‬ ‫‪38‬‬ ‫]‪[30-20‬‬

‫‪27.19‬‬ ‫‪25‬‬ ‫]‪[40-31‬‬

 ‫‪23.91‬‬ ‫‪22‬‬ ‫]‪[50-41‬‬
‫‪7.60‬‬ ‫‪7‬‬ ‫]‪[60-51‬‬
‫‪100‬‬ ‫‪92‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﻋﻨﺩ ﻗﺭﺍﺀﺘﻨﺎ ﻟﻠﺠﺩﻭل ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻜﺒﺭ ﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺴﻥ ﺘﺘﻤﺤﻭﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﺭﻴﺔ ﻤـﻥ‬
‫]‪ [30-20‬ﺴﻨﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %41.30‬ﻤﻘﺎﺒل ‪ %27.19‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻔﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﺭﻴـﺔ ]‪،[40-31‬‬
‫ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﺭﻴﺔ ]‪ [50-41‬ﺒﻠﻐﺕ ﻨﺴﺒﺘﻬﺎ ‪ % 23.91‬ﻭﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻨﺠﺩ ﺍﻟﻔﺌـﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺭﻴﺔ ]‪ [60-51‬ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %7.60‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﺎ ﻨﻔﺴﺭﻩ ﺒﺈﻗﺒﺎل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺘـﺸﻐﻴل‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻔﺌﺔ ﺍﻟﺸﺒﺎﺏ ‪ ،‬ﻭﺍﻹﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﺨﺭ‪‬ﻴﺠﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻨﻴﺔ ‪.‬ﺃﻤﺎ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﻜﻠﻤﺎ ﺇﺭﺘﻔﻊ ﺍﻟﺴﻥ ﺃﻥ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻴﻐﻴ‪‬ﺭﻭﻥ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﺇﻟﻰ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺃﺨـﺭﻯ ‪ ،‬ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻬﺠﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺒﻠﺩﺍﻥ ﺃﺠﻨﺒﻴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﺎ ﺤﺩﺙ ﺨﻼل ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺴﻌﻴﻨﺎﺕ‪.‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪: (04‬‬

‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‪:‬‬

‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‬

‫‪9.78‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁ‬

 ‫‪25‬‬ ‫‪23‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻭﻱ‬
‫‪65.22‬‬ ‫‪60‬‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﻲ‬
‫‪100‬‬ ‫‪92‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﯾﺘﻀﺢ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺠﺪول أن أﻏﻠﺐ اﻟﻌﻤﺎل ﻟﺪﯾﮭﻢ ﻣﺴﺘﻮى ﺟﺎﻣﻌﻲ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ % 65,22‬ﻣﻘﺎﺑﻞ‬

‫‪ % 25‬ﻟﺪﯾﮭﻢ ﻣﺴﺘﻮى ﺛﺎﻧﻮي‪ ،‬وﻓﻲ اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ اﻷﺧﯿﺮة ﻧﺠﺪ ‪ % 9,78‬ﺗﺸﻤﻞ اﻟﻌﻤﺎل اﻟ ﺬﯾﻦ ﻟ ﺪﯾﮭﻢ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى ﻣﺘﻮﺳﻂ‪.‬‬

‫ﻓﮭﺬه اﻟﻤﻌﻄﯿﺎت ﺗﻮﺣﻲ ﺑﺄﻧ ﮫ ﻧﻈ ﺮا ﻟﻄﺒﯿﻌ ﺔ اﻟﻤ ﺴﺆوﻟﯿﺔ اﻟﻤﻠﻘ ﺎة ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺔ ﯾﺘﻄﻠ ﺐ أن ﺗ ﻮﻓﺮ‬
‫ﻋﻤﺎل ﻣﮭﺮة وﺗﻘﻨﯿﯿﻦ ﻣﺘﺨﺼﺼﯿﻦ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻷﻋﻤﺎل اﻹدارﯾ ﺔ ‪،‬ﻛﺮؤﺳ ﺎء اﻟﻤ ﺼﺎﻟﺢ ﻣ ﺜﻼ ﺣﯿ ﺚ‬
‫ﯾﺘﻄﻠﺐ أن ﯾﻜﻮن اﻟﻤﺴﺌﻮل ﻋﻠﻰ إﺣﺎﻃﺔ وإﻟﻤﺎم ﻟﻜﻞ ﺑﻤﺎ ﺗﺘﻄﻠﺒﮫ اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ ﺣﺘ ﻰ ﯾﺘ ﺴﻨﻰ ﻟ ﮫ ﻣﺘﺎﺑﻌ ﺔ‬
‫وﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﻣﻊ ﺳﯿﺎﺳﺔ اﻟﺘﺸﻐﯿﻞ اﻟﺠﺪﯾﺪة اﻟﺘﻲ ﻓﺮﺿ ﺖ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺎت ﻟﺘ ﺸﻐﯿﻞ‬
‫اﻟﻜﻔ ﺂت وﺗﻮﻇﯿ ﻒ ﺧﺮّﺟ ﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌ ﺎت اﻟﻤﺘﺨﺼ ﺼﯿﻦ ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل اﻹﻋ ﻼم اﻵﻟ ﻲ ‪،‬ﻣﺜ ﻞ وﻇ ﺎﺋﻒ‬
‫اﻟﻤﺤﺎﺳ ﺒﺔ ‪ ،‬اﻹﻟﯿﻜﺘﺮوﻧﯿ ﻚ‪ ،‬اﻟﻤﯿﻜﺎﻧﯿ ﻚ‪...‬اﻟ ﺦ‪.‬وھ ﺬا ﻣ ﺎ ﯾﺘﻤﺎﺷ ﻰ ﻣ ﻊ ﻃﺒﯿﻌ ﺔ أﻋﻤ ﺎل اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺔ‬
‫اﻟﻮﻃﻨﯿﺔ ﻟﻠﺘﺮﻛﯿﺐ اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ اﻟﻤﺨﺘﺼﺔ ﻓﻲ ﺗﺮﻛﯿﺐ اﻷﻻت وإﺻﻼﺣﮭﺎ ﻛﺄﻵت اﻟﺤﻔ ﺮ اﻟﻤ ﺴﺘﻌﻤﻠﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﻨﻘﯿ ﺐ ﻋ ﻦ اﻟﺒﺘ ﺮول ﻓ ﻲ اﻟﺠﻨ ﻮب اﻟﺠﺰاﺋ ﺮي ‪ ،‬وأﻵت ﺣﻔ ﺮ أﺑ ﺎر اﻟﻤﯿ ﺎه‪ ،‬وﺑﻤ ﺎ أﻧ ﮫ ﻟﻠﻤﺆﺳ ﺴﺔ‬
‫ﻋﻘﻮد ﻣﻊ ﻣﺆﺳﺴﺎت أﺟﻨﺒﯿﺔ ﯾﺘﻄﻠﺐ ﺗﻮﻓﺮ ﻋﻤﺎل ﯾﺘﻘﻨﻮن اﻟﻠﻐﺎت اﻷﺟﻨﺒﯿﺔ ﻛﺎﻟﻔﺮﻧﺴﯿﺔ واﻹﻧﺠﻠﯿﺰﯾ ﺔ‬
‫وھﻤﺎ اﻟﻠﻐﺘﺎن اﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺘﺎن ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺠﺰاﺋﺮﯾﺔ واﻷﺟﻨﺒﯿﺔ ﻏﺎﻟﺒﺎً ‪.‬‬

‫واﻟﺠﺪول ﯾﻮﺿﺢ اﻟﺸﮭﺎدات اﻟﻤﺤﺼﻞ ﻋﻠﯿﮭﺎ ﻣﻦ ﻃﺮف اﻟﻌﻤﺎل وﯾﺆﻛﺪ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﯿﻤﻲ ﻟﻠﻌﯿﻨﺔ‬
‫–ﻋﻤﺎل اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ -‬واﻟﺘﻲ ﺑﻠﻐﺖ ﻧﺴﺒﺔ ‪% 65,22‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪: (05‬‬

‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ‪:‬‬

‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﺩﺒﻠﻭﻡ‬

‫‪4.43‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‬

 ‫‪55.44‬‬ ‫‪51‬‬ ‫ﻟﻴﺴﺎﻨﺱ ﻭﻤﻬﻨﺩﺱ‬
‫‪23.9‬‬ ‫‪22‬‬ ‫ﺘﻘﻨﻲ ﺴﺎﻤﻲ ﺃﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩﻟﻬﺎ‬
‫‪16.32‬‬ ‫‪15‬‬ ‫ﺃﺨﺭﻯ‬
‫‪100‬‬ ‫‪92‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﯾﺒﯿﻦ ﻟﻨﺎ ھﺬا اﻟﺠﺪول أن أﻛﺒﺮ ﻧﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎل اﻟﻤﻮزﻋﯿﻦ ﺣﺴﺐ اﻟﺸﮭﺎدات اﻟﻤﺘﺤﺼﻞ ﻋﻠﯿﮭﺎ ‪،‬‬
‫ﺗﺸﻤﻞ اﻟﻌﻤﺎل اﻟﺤﺎﺻﻠﯿﻦ ﻋﻠﻰ ﺷ ﮭﺎدة ﻟﯿ ﺴﺎﻧﺲ أو ﻣﮭﻨ ﺪس دوﻟ ﺔ ﺑﻨ ﺴﺒﺔ ‪ % 55,44‬ﺗﻠﯿﮭ ﺎ ﻧ ﺴﺒﺔ‬
‫‪% 23,9‬اﻟﺨﺎﺻ ﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤ ﺎل اﻟﺤﺎﺻ ﻠﯿﻦ ﻋﻠ ﻰ ﺷ ﮭﺎدة ﺗﻘﻨ ﻲ ﺳ ﺎﻣﻲ أو ﻣ ﺎ ﯾﻌﺎدﻟﮭ ﺎ‪ ،‬ﺛ ﻢ ﻧ ﺴﺒﺔ‬
‫‪ %16,23‬ﺷﮭﺎدات أﺧﺮى‪ ،‬وﻓﻲ اﻷﺧﯿﺮ اﻟﺤﺎﺻﻠﯿﻦ ﻋﻠﻰ ﺷﮭﺎدة ﻣﺎﺟﺴﺘﯿﺮ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪.%4,43‬‬

‫وﺗﻔﺴﯿﺮﻧﺎ ﻟﮭ ﺬه اﻟﻤﻌﻄﯿ ﺎت ﺣﯿ ﺚ أن ﻏﺎﻟﺒﯿ ﺔ اﻟﻌﻤ ﺎل ﺣﺎﺻ ﻠﯿﻦ ﻋﻠ ﻰ ﺷ ﮭﺎدة ﻟﯿ ﺴﺎﻧﺲ أو ﻣﮭﻨ ﺪس‬
‫دوﻟﺔ ذﻟﻚ ﻣﺎ ﯾﻮﺿﺢ ﻟﻨﺎ إھﺘﻤﺎم اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﺬوي اﻟﻜﻔﺂت اﻟﺠﺎﻣﻌﯿﺔ اﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ‪ ،‬ﺳﻮاء ﻓﻲ ﻣﺠﺎل‬
‫اﻟﻘﺎﻧﻮن ‪،‬اﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ ‪ ،‬اﻟﺘ ﺴﻮﯾﻖ ‪،‬اﻹﻋ ﻼم اﻵﻟ ﻲ ‪ ،‬اﻹﻟﯿﻜﺘﺮوﻧﯿﻚ‪،‬اﻟﻤﯿﻜﺎﻧﯿ ﻚ‪ ،‬اﻟﮭﻨﺪﺳ ﺔ اﻟ ﺼﻨﺎﻋﯿﺔ‪،‬‬
‫اﻟﻠﻐ ﺎت اﻟﺘﺮﺟﻤ ﺔ‪...‬اﻟ ﺦ‪.‬أﻣ ﺎ ﻓﯿﻤ ﺎ ﯾﺨ ﺺ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ اﻟﺤﺎﺻ ﻠﯿﻦ ﻋﻠ ﻲ ﺷ ﮭﺎدة ﺗﻘﻨ ﻲ ﺳ ﺎﻣﻲ أو ﻣ ﺎ‬
‫ﯾﻌﺎدﻟﮭﺎ ‪،‬ھﻢ اﻟﻤﺘﺨﺮﺟﻮن ﻣﻦ اﻟﻤﻌﺎھ ﺪ اﻟﺘﻜﻮﯾﻨﯿ ﺔ ﺧﺎﺻ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل اﻹﻋ ﻼم اﻵﻟ ﻲ ‪.‬أﻣ ﺎ اﻟﻌﻤ ﺎل‬
‫اﻟﺤﺎﺻﻠﯿﻦ ﻋﻠﻰ ﺷﮭﺎدات أﺧﺮى وذﻟﻚ ﻣﺎ ﯾﻤﻜ ﻦ ﺗﻔ ﺴﯿﺮه ﺑﺤﺎﺟ ﺔ اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺔ ﻟﻌﻤ ﺎل ﻣﺘﺨﺼ ﺼﯿﻦ‬
‫ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎﻻت ﻣﻌﯿﻨ ﺔ ﻛﺎﻟﻌﻤ ﺎل اﻟﻤﺘﺨﺼ ﺼﯿﻦ ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل ﻣﯿﻜﺎﻧﯿ ﻚ اﻟ ﺴﯿﺎرات أو اﻟﻌﻤ ﺎرات‪،‬‬
‫اﻟﺘﺮﺻﯿﺺ‪ ،‬اﻟﺘﻠﺤﯿﻢ‪ ،‬اﻟﻨﺠﺎرة‪...‬اﻟﺦ‪.‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪: (06‬‬

‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴﺏ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻤﻨﺼﺏ ﺍﻟﻤﺸﻐﻭل ‪:‬‬

‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺼﺏ‬

 ‫‪19.57‬‬ ‫‪18‬‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﻤﺼﻠﺤﺔ‬

‫‪51.08‬‬ ‫‪47‬‬ ‫ﺇﺩﺍﺭﻱ‬

‫‪29.35‬‬ ‫‪27‬‬ ‫ﻤﻭﻅﻑ ﻋﺎﺩﻱ‬
‫‪100‬‬ ‫‪92‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟـﺴﺎﺒﻕ ﺃﻥ ﺃﻜﺒـﺭ ﻨـﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﻤـﺎل ﺤـﺴﺏ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴـﻊ‬
‫ﺍﻟﺴﻭﺴﻴﻭﻤﻬﻨﻲ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﺘﺸﻤل ﺍﻟﻌﻤـﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘـﻲ ﺒﻠﻐـﺕ‪ % 51,08‬ﺗﻠﯿﮭ ﺎ ‪29,35‬‬
‫‪%‬ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﺎل اﻟﻌﺎدﯾﯿﻦ وﻓﻲ اﻷﺧﯿ ﺮ ﻧ ﺴﺒﺔ ‪ % 19,57‬ﺧﺎﺻ ﺔ ﺑﺮؤﺳ ﺎء اﻟﻤ ﺼﺎﻟﺢ اﻟﻤﮭﻨﯿ ﺔ‬
‫واﻹدارﯾﺔ‪.‬‬

‫وﻣ ﺎ ﯾﻤﻜ ﻦ أن ﻧﻔ ﺴﺮه ﻟﮭ ﺬه اﻟﻨ ﺴﺐ ﺑﺤﺎﺟ ﺔ اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺔ ﻟﻠﻮﻇ ﺎﺋﻒ اﻹدارﯾ ﺔ أﻛﺜ ﺮ ﻣ ﻦ اﻟﻮﻇ ﺎﺋﻒ‬
‫اﻷﺧﺮى ﻧﻈﺮاً ﻟﻄﺒﯿﻌﺔ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮم ﺑﮭﺎ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﻮﻃﻨﯿﺔ ﻟﻠﺘﺮﻛﯿﺐ اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺣﯿﺚ ﺗﻤﺜﻞ‬
‫اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺘﻲ ﻗﻤﻨﺎ ﺑﺈﺟﺮاء اﻟﺪراﺳﺔ ﻓﯿﮭﺎ ﺑﺎﻟﻮﺣﺪة اﻟﻤﺮﻛﺰﯾﺔ‪-‬اﻹدارة اﻟﻤﺮﻛﺰﯾﺔ‪ -‬اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮم ﺑﻌﻤﻠﯿﺔ‬
‫اﻟﺘﺨﻄ ﯿﻂ وﺗﺤﺪﯾ ﺪ اﻷھ ﺪاف وإﺻ ﺪار اﻟﻘ ﺮارات ﻟﻠﻮﺣ ﺪات اﻟﻔﺮﻋﯿ ﺔ اﻟﻤﻮزﻋ ﺔ ﻋﺒ ﺮ اﻟﺘ ﺮاب‬
‫اﻟﻮﻃﻨﻲ ﻛﻤﺎ ﺗﻘﻮم ﺑﺄﻋﻤﺎل اﻟﺘﻨﺴﯿﻖ واﻟﺘﻨﻈﯿﻢ واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ واﻟﺘﻤﻮﯾﻞ ﻟﻠﻮﺣﺪات اﻟﻔﺮﻋﯿﺔ اﻟﺘﺎﺑﻌ ﺔ ﻟﮭ ﺎ ‪،‬‬
‫وھﺬا ﻣﺎ ﯾﻔﺴﺮ اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻌﺎﻟﯿﺔ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﯿﻦ اﻹدارﯾﯿﻦ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻏﯿﺮھﻢ‪ ،‬أﻣﺎ ﺗﻔﺴﯿﺮ ﻧﺴﺒﺔ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﯿﻦ‬
‫اﻟﻌﺎدﯾﯿﻦ ﻓ ﺈن ھ ﺬه اﻟﻔﺌ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻌﻤ ﺎل ﻏﺎﻟﺒ ﺎ ﻣ ﺎ ﺗﻜ ﻮن ﻣﮭﺎﻣﮭ ﺎ اﻟﻤ ﺴﺎﻋﺪة أو أﻋﻤ ﺎل اﻟﺘﻨ ﺴﯿﻖ ﺑ ﯿﻦ‬
‫اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻤ ﺼﺎﻟﺢ اﻹدارﯾ ﺔ داﺧ ﻞ اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺔ أو ﺑ ﯿﻦ اﻟﻮﺣ ﺪة اﻟﻤﺮﻛﺰﯾ ﺔ واﻟﻮﺣ ﺪات اﻟﻔﺮﻋﯿ ﺔ‬
‫اﻷﺧﺮى‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن ھﻨﺎك ﻓﺌﺔ ﻣﻨﮭﻢ ﯾﺸﻐﻠﻮن ﺑﺼﯿﻐﺔ اﻟﺘﻌﺎﻗﺪ)اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺎﻟﻌﻘﻮد(و ﯾﻌﻤﻠﻮن وﻓ ﻖ ﺣﺎﺟ ﺔ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻟﮭﻢ ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺮﺳﻮم اﻟﺮآﺳﻲ ‪،136/66‬ﺣﯿﺚ أﺟﺎزت اﻟﻤﺎدة ‪02‬إﺟﺮاء ﺗﻌﯿﯿﻦ أﻋ ﻮان‬
‫ﻣﺘﻌﺎﻗﺪﯾﻦ أﺟﺎﻧﺐ ﻣﻊ اﻹدارة‪،‬وذﻟﻚ ﻟﺘﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ اﻟﻌﻤﻮﻣﯿﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺪوﻟ ﺔ واﻟﺠﻤﺎﻋ ﺎت اﻟﻤﺤﻠﯿ ﺔ‬
‫واﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻌﻤﻮﻣﯿﺔ‪(1).‬‬

‫أﻣﺎ ﻓﯿﻤﺎ ﯾﺨﺺ رؤﺳﺎء اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻓﯿﺸﻤﻞ رؤﺳﺎء اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﻮي ﻋﻠﯿﮭﻢ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪: (07‬‬

‫‪ (1‬ــ اﻟﻤﺮﺳﻮم اﻟﺮآﺳﻲ ‪ ،136/66‬اﻟﻤﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻌﻤﺎل اﻟﻤﺘﻌﺎﻗﺪﯾﻦ ‪ ،‬اﻟﺼﺎدر ‪2‬ﺟﻮان ‪.1966‬‬

 ‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻻﻗﺩﻤﻴﺔ ‪:‬‬

‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻻﻗﺩﺍﻤﻴﺔ‬

‫‪56.00‬‬ ‫‪51‬‬ ‫]‪[10-0‬‬

‫‪22.83‬‬ ‫‪21‬‬ ‫]‪[20-11‬‬

‫‪21.17‬‬ ‫‪20‬‬ ‫]‪[30-21‬‬
‫‪100‬‬ ‫‪92‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫اﻟﺘﻌﻠﯿﻖ‪:‬‬

‫ﯾﺘﺒﯿﻦ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺠﺪول اﻟﺬي ﯾﻤﺜﻞ ﺗﻮزﯾﻊ اﻟﻌﻤﺎل ﺣﺴﺐ أﻗﺪﻣﯿﺘﮭﻢ أن أﻛﺒﺮ ﻧﺴﺒﺔ ﺗﺸﻤﻞ اﻟﻌﻤ ﺎل‬
‫ذوي اﻷﻗﺪﻣﯿﺔ]‪ 0‬ــ‪ [10‬ﺳﻨﺔ‪ ،‬ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ %56‬وﺑﺪرﺟﺔ ﻣﺘﻘﺎرﺑﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎل ذوي اﻷﻗﺪﻣﯿﺔ ]‪11‬‬
‫ــ ‪ [20‬ﺳﻨﺔ ‪،‬و]‪ 21‬ـــ‪ [30‬ﺳﻨﺔ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪22‬ة‪ %83‬و‪ % 21,17‬ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻮاﻟﻲ‪.‬‬

‫و ﻣﺎ ﯾﻤﻜﻦ ﺗﻔﺴﯿﺮه ھﻮ ﺑﺄن اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻗﺎﻣﺖ ﺑﺘﺸﻐﯿﻞ أﻛﺒﺮ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻌﻤﺎل اﻟﺸﺒﺎب ﻓﻲ اﻟﺴﻨﻮات‬
‫اﻷﺧﯿﺮة وذﻟﻚ ﻟﺘﻌﻮﯾﺾ اﻟﻌﻤﺎل اﻟﻘﺪاﻣﻰ ﺳﻮاءً اﻟﺬﯾﻦ ﺑﻠﻐﻮا ﺳﻦ اﻟﺘﻘﺎﻋﺪ أو اﻟﺬﯾﻦ ھﻢ ﻣﻘﺒﻠﯿﻦ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺘﻘﺎﻋﺪ ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ ﺗﻌﻮﯾﺾ اﻟﻌﻤﺎل اﻟﺬﯾﻦ ﺗﺮﻛﻮا وﻇﺎﺋﻔﮭﻢ ﻧﺤﻮ ﻣﺆﺳﺴﺎت أﺧ ﺮى‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ‬
‫اﻹﺳﺘﻔﺎدة واﻹﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﺬوي اﻟﻜﻔﺂت واﻟ ﺸﮭﺎدات اﻟﺠﺎﻣﻌﯿ ﺔ اﻟﻤﺘﺨﺼ ﺼﺔ ‪ ،‬ﺣﯿ ﺚ أن أﻏﻠ ﺐ ھ ﺬه‬
‫اﻟﻔﺌ ﺔ اﻟﺠﺪﯾ ﺪة ﻟ ﺪﯾﮭﺎ ﻣ ﺴﺘﻮى ﺟ ﺎﻣﻌﻲ‪.‬وﺑﻤ ﺎ أن ﻣﺆﺳ ﺴﺔ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﺗﻤﺜ ﻞ اﻟﻮﺣ ﺪة اﻟﻤﺮﻛﺰﯾ ﺔ ﻛﻤ ﺎ‬
‫أﺷ ﺮﻧﺎ ﺳ ﺎﺑﻘﺎً ‪،‬ﻓﺈﻧ ﮫ ﯾﺘﻄﻠ ﺐ اﻹﺳ ﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﻌﻤ ﺎل ﻣﺘﺨﺼ ﺼﯿﻦ ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل اﻟﺘ ﺴﯿﯿﺮ واﻟﺘﻨﻈ ﯿﻢ‬
‫ﻛﺎﻟﻤﺘﺨﺼﺼﯿﻦ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﻘﺎﻧﻮن ‪ ،‬اﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ واﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ‪ ،‬اﻹﻋﻼم اﻵﻟﻲ‪...‬اﻟﺦ‪.‬‬

‫أﻣ ﺎ ﻓﯿﻤ ﺎ ﯾﺨ ﺺ ﺗﻔ ﺴﯿﺮ ﺗﻘ ﺎرب اﻟﻨ ﺴﺐ ﺑ ﯿﻦ ﻓﺌﺘ ﻲ اﻟﻌﻤ ﺎل ذوي اﻷﻗﺪﻣﯿ ﺔ ﻣ ﻦ ]‪ 11‬ـ ـ‪[20‬‬
‫و]‪ 21‬ــ‪ [30‬ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﺎل اﻟﺬﯾﻦ ﻟﮭﻢ أﻗﺪﻣﯿﺔ أﻗﻞ ﻣﻦ ﻋﺸﺮة ﺳﻨﻮات ‪،‬ﻓﺈﻧ ﮫ ﯾﻤﻜ ﻦ ﺗﻔ ﺴﯿﺮ ذﻟ ﻚ‬
‫ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻟﮭﺠﺮة اﻟﻌﻤﺎل وﺗﻐﯿﯿﺮھﻢ ﻟﻠﻌﻤﻞ إﻟﻰ ﻣﺆﺳﺴﺎت أﺧ ﺮى ‪ ،‬أو ﺗ ﺮك اﻟﻌﻤ ﻞ ﻧﮭﺎﺋﯿ ﺎ ﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺔ‬
‫ﻧﺸﺎﻃﺎت ﺧﺎﺻﺔ أو اﻟﮭﺠﺮة إﻟﻰ ﺧﺎرج اﻟﺒﻼد ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ ﺳﻨﻮات اﻟﺘﺴﻌﯿﻨﺎت اﻟﺘ ﻲ ﯾﻄﻠ ﻖ ﻋﻠﯿﮭ ﺎ‬
‫ﺳﻨﯿﻦ اﻟﺪم‪.‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ ‪ :‬ﺘﺤﻠﻴل ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻷﻨﻤﺎﻁ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ‬

‫ﺘﻤﻬﻴﺩ‪:‬‬
‫ﻓﺒﻌﺩ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺠﻨﺱ ﻭﺍﻟﺴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﻭ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻬﻨﺔ‪ .‬ﻨﺼل ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ) ﺍﻟﻌﻤﺎل( ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ‪ .‬ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﺩﺍﺨل‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻗﻴﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ – ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺘﺭﻜﻴﺏ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪ -‬ﺒﺼﻔﺔ ﺨﺎﺼﺔ‪ ،‬ﻤﻊ ﻗﻴﺎﺱ‬
‫ﻤﺩﻯ ﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﻤﻘﺎﺭﻨﺘﻬﺎ ﺒﺎﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬

‫ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻨﺴﻌﻰ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺴﺒﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻔﺴﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺭﺒﻁ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ‪ .‬ﺤﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﻋﻼﻗﺔ ﺴﺒﺒﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ)‪.(1‬‬

‫ﻭﺴﻨﺘﻨﺎﻭل ﺒﺎﻟﺘﻔﺼﻴل ﺫﻟﻙ ﻭﻓﻕ ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺼﻠﻨﺎ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺎ ﺍﻟﻤﺒﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﺍﻭل‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫‪1‬ـ ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪: (08‬‬

‫ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺤﺴﺏ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ‪:‬‬

‫‪1) Raymond Boudon ,opcit, p59.‬‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺃﻥ ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %96.74‬ﻭﻫﻲ ﻨﺴﺒﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺠﺩﺍ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺘﺄﺜﻴﺭ‬

‫‪%‬‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ‬

‫‪96.74‬‬ ‫‪89‬‬
‫ﻧﻌﻢ‬
‫‪1.086‬‬ ‫‪1‬‬
‫ﻻ‬
‫‪2.174‬‬ ‫‪2‬‬
‫أﺣﯿﺎﻧﺎ‬
‫‪100‬‬ ‫‪92‬‬
‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %2.174‬ﻭﻻ ﺘﺅﺜﺭ ﺒﻨﺴﺒﺔ‪. %1.086‬‬

‫ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﻔﺴﺭﻩ ﺒﺎﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻠﻌﺒﻪ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺃﻭﺍﻤﺭ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻭﺍﻟﻘﺎﺩﺓ‪ .‬ﻟﻴﺱ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺇﺠﺒﺎﺭﻱ ﻜﻤﺎ ﻫﻭ‬
‫ﻤﻌﻤﻭل ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻌﺴﻜﺭﻱ‪-‬ﺃﻤﺭ ﻨﻔﹼﺫ – ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻴﺭﺠﻊ ﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭ‬
‫ﻓﺎﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﻴﻥ ﻟﻠﻘﺎﺌﺩ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﺭﻀﺎ ﻭﻟﻴﺱ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻹﻜﺭﺍﻩ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺘﺭﻡ‬
‫ﻤﺸﺎﻋﺭ ﺘﺎﺒﻌﻴﻪ ﻭﻴﻬﺘﻡ ﺒﻬﻡ ﻭﻴﺸﺎﺭﻜﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻴﻠﻘﻰ ﺘﺠﺎﻭﺏ ﻜﺒﻴﺭ‬
‫ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﻴﻥ ﻟﻪ ﻤﻊ ﻋﻜﺱ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﻤﺘﺴﻠﻁ ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻜﺜﻴﺭﺓ ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻓﻲ ﻤﻌﻅﻤﻬﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﻬﺩﻑ ﻟﻺﻨﺘﺎﺝ ﻭﺘﺤﺴﻴﻨﻪ‪.‬‬

‫ﻭﺍﻷﻤﻡ ﻋﻠﻰ ﺩﻴﻥ ﻤﻠﻭﻜﻬﻡ ﻓﺈﺫﺍ ﺃﺭﺩﺕ ﺃﻥ ﺘﻌﺭﻑ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ‬
‫ﺨﺎﻟﻁ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﻴﻥ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻓﺈﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﻭﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺤﺏ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻹﺨﻼﺹ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻓﻴﻤﺎ‬
‫ﺒﻴﻨﻬﻡ ﻓﺫﻟﻙ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺃﻭ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺤﺏ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻹﺨﻼﺹ ﻭﺤﺏ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻐﻴﺭ ﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﻴﻥ ﻟﻬﻡ ‪.‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺃﺴﺌﻠﺔ ﻜﺜﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﻭﻻ ﻴﺨﺹ‬
‫ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺃﺤﺩ ﻭﻟﻜﻥ ﻨﻌﻁﻲ ﻤﺜﺎﻻ ﺘﻌﺎﻤل ﺍﻟﻤﺴﻠﻤﻴﻥ ﻭﺇﺨﻼﺼﻬﻡ ﻭﺃﻤﺎﻨﺘﻬﻡ ﺒﻌﻬﺩ ﻋﻤﺭ ﺒﻥ‬
‫ﺍﻟﺨﻁﺎﺏ –ﺭﻀﻲ ﺍﷲ ﻋﻨﻪ‪ -‬ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻓﺘﺤﺕ ﺒﻼﺩ ﻓﺎﺭﺱ ﺤﻴﺙ ﺍﻨﻪ ﻏﻨﻤﻭﺍ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻷﻤﻭﺍل ﻭﺍﻟﻤﺘﺎﻉ ﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻥ ﻴﺤﻭﺯﻫﺎ ﺍﻟﻤﻠﻙ ﺍﻟﻔﺎﺭﺴﻲ ﻜﺴﺭﻯ ﻭﻜﺎﻥ ﺒﻭﺴﻊ ﺃﻱ ﺠﻨﺩﻱ ﺃﻥ ﻴﻐﻨﻡ‬
‫ﺇﻟﻴﻪ ﻤﺎ ﻴﺸﺎﺀ ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﻴﻌﻠﻡ ﺒﻪ ﺃﺤﺩ ﻭﻟﻜﻥ ﺍﻟﺠﻨﻭﺩ ﻗﺩﻤﻭﺍ ﻜل ﻤﺎ ﻏﻨﻤﻭﻩ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﻋﻨﺩﻤﺎ‬
‫ﻗﺩﻤﺕ ﺍﻟﻐﻨﺎﺌﻡ ﺇﻟﻰ ﻋﻤﺭ ﺒﻜﻰ ﺒﺤﺭﻗﺔ ﻭﺤﻴﺎ ﻤﺩﻯ ﺃﻤﺎﻨﺔ ﺍﻟﺠﻨﻭﺩ ﻭﺇﺨﻼﺼﻬﻡ ﻓﻘﺎل ﻟﻪ ﻋﻠﻲ ًﻋﻔﻔﺕ‬
‫ﻓﺎﻋﻔﻭﺍ ﻭﻟﻭ ﺭﺘﻌﺕ ﻟﺭﺘﻌﻭﺍ ً ﻴﻌﻨﻲ ﺍﺴﺘﻐﻨﻴﺕ ﺃﻨﺕ ﻴﺎﻋﻤﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺎل ﻓﺎﺴﺘﻐﻨﻭﺍ ﻋﻨﻪ ﻭﻟﻭ ﺃﺨﺫﺕ‬
‫ﺃﺨﺫﻭﺍ ﻤﺎ ﺍﺴﺘﻁﺎﻋﻭﺍ‪(1).‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪: (09‬‬

‫ﺩﺭﺠﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫ﻤﻼﺤﻅﺔ‪:‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪ 89‬ﻴﻤﺜل ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎل‪.‬‬

‫اﻟﻌﺪد‬
‫‪%‬‬
‫ﺗﺄﺛﯿﺮ اﻟﻘﯿﺎدة‬
‫‪67.41‬‬ ‫‪60‬‬
‫ﺟﺪ ﻓﻌﺎل‬
‫‪24.72‬‬ ‫‪22‬‬
‫ﻓﻌﺎل ﻧﻮﻋﺎ ﻣﺎ‬
‫‪7.87‬‬ ‫‪7‬‬
‫ﻏﯿﺮ ﻓﻌﺎل‬
‫‪100‬‬ ‫‪89‬‬
‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺃﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﺼﻔﺔﺠﻴﺩﺓ‬
‫ﺒﻠﻐﺕ ﻨﺴﺒﺔ ‪ ،%67.41‬ﺘﻠﻴﻬﺎ ‪ %24.72‬ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﻓﻌﺎل ﻨﻭﻋﺎﻤﺎ‪ ،‬ﻤﻘﺎﺒل ‪ %7.87‬ﺍﻟﺫﻴﻥ‬
‫ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻏﻴﺭ ﻓﻌﺎل‪.‬‬

‫ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻔﺴﻴﺭﻩ ﺒﺠﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ‪،‬ﺤﻴﺙ ﻭﺠﺩﻨﺎ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻤﻘﺎﺒﻠﺘﻬﻡ ﻭﻻ ﻴﺭﺠﻊ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺭﻓﻀﻬﻡ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻟﻜﺜﺭﺓ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﻬﺎ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﺎﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺨﺭﻭﺠﻬﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﻻﺸﺭﺍﻓﻬﻡ ﻭﺇﻁﻼﻋﻬﻡ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻟﻬﻡ ﺍﺘﺼﺎﻻﺕ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﻹﺒﺭﺍﻡ ﺍﻟﻌﻘﻭﺩ ﺃﻭ ﺘﺯﻭﻴﺩﻫﺎ‬
‫ﺒﺎﻟﻌﺘﺎﺩ ﻭﺘﺭﻜﻴﺒﻪ‪ .‬ﻭﻟﻠﻌﻠﻡ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺘﺭﻜﻴﺏ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺘﺤﺼﻠﺕ ﻋﻠﻰ ﺸﻬﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻹﻴﺯﻭ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﺠﻭﺩﺓ ﺴﻨﺔ ‪.2000‬‬

‫‪ ( 1‬ـ ﻣﺼﻄﻔﻰ أﺑﻮ زﯾﺪ ﻓﮭﻤﻲ وﺣﺴﯿﻦ ﻋﺜﻤﺎن‪ ،‬اﻟﻤﺮﺟﻊ اﻟﺴﺎﺑﻖ‪ ،‬ص ‪.71‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ‪ ،‬ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻔﺴﻴﺭ‬
‫ﺫﻟﻙ ﺤﺴﺏ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺒﻌﺽ ﻤﻥ ﺴﻤﺤﺕ ﻟﻨﺎ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﻤﻌﻬﻡ ‪ .‬ﺃﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﻜﻭﻥ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﺎﻟﻘﺩﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻬﺘﻡ ﻓﻴﻪ ﺒﺎﻟﻌﻤﺎل ﻭﻤﺸﺎﺭﻜﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬
‫ﻭﺇﻋﻁﺎﺌﻬﻡ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﻟﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‪ .‬ﻭﻴﻜﻭﻥ ﻀﻌﻴﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻜﺴﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﺇﻫﻤﺎل ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻻﻋﺘﻨﺎﺀ ﺒﻬﻡ‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(10‬‬

‫ﻴﻤﺜل ﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺠﻨﺱ‪:‬‬

‫ﻴﻭﻀﺢ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﺃﻱ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺒﺄﺼﻨﺎﻓﻬﻡ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ ﻓﻲ ﺩﺭﺠﺔ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ‬

‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬ ‫اﻹﻧﺎث‬ ‫اﻟﺬﻛــﻮر‬ ‫اﻟﺠﻨﺲ‬

‫اﻟﻌﺪد‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫اﻟﻌﺪد‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ‬
‫‪67.41‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪63.63‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪69.64‬‬ ‫‪39‬‬
‫ﺟﺪ ﻓﻌﺎل‬
‫‪24.72‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪30.30‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪21.43‬‬ ‫‪12‬‬
‫ﻓﻌﺎل ﻧﻮﻋﺎﻣﺎ‬
‫‪7.87‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6.07‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪8.93‬‬ ‫‪5‬‬
‫ﻏﯿﺮ ﻓﻌﺎل‬
‫‪100‬‬ ‫‪89‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪56‬‬
‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﻭﺯﻋﻴﻥ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺠﻨﺱ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭﻓﻌﺎل‬
‫ﺠﺩﺍﹰ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺫﻜﻭﺭ ﺃﻋﻠﻰ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %69.64‬ﻤﻨﻬﺎ ﻋﻨﺩ ﺍﻹﻨﺎﺙ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %63.63‬ﻋﻠﻰ ﺨﻼﻑ‬
‫ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺎﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻨﻭﻋﺎﻤﺎ ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﻨﺠﺩ ﺃﻨﻪ ﻋﻨﺩ ﺍﻹﻨﺎﺙ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %30.30‬ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻨﻬﺎ ﻋﻨﺩ‬
‫ﺍﻟﺫﻜﻭﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺒﻠﻐﺕ ﻨﺴﺒﺘﻬﺎ ‪ %21.43‬ﻭﺇﺫﺍ ﻗﺎﺭﻨﺎ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﻀﻌﻑ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺫﻜﻭﺭ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻹﻨﺎﺙ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %8.93‬ﻭ ‪ %6.07‬ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺍﻟﻲ ﺇﻻ ﺃﻨﻬﺎ ﻤﺘﻘﺎﺭﺒﺎﻥ ﺇﻟﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ‪.‬‬

‫ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻔﺴﺭ ﻟﻨﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻤﻌﻅﻤﻬﻥ‬
‫ﺫﻜﻭﺭ ﻭﻟﺩﻴﻬﻡ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﺇﺸﺭﺍﻓﻴﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻹﻨﺎﺙ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺃﺠﺒﻥ ﺒﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻨﺠﺩ ﻤﻌﻅﻤﻬﻥ‬
‫ﺃﻭ ﻋﺎﻤﻼﺕ ﻓﻲ ﻤﻜﺎﺘﺏ‬ ‫ﺴﻜﺭﺘﻴﺭﺍﺕ‬ ‫ﻟﺩﻴﻬﻥ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﺎﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﻹﺸﺭﺍﻓﻴﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﺨﺎﺼﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﻴﺔ ﻜﺎﻟﺭﻗﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﺎﺴﻭﺏ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎل‪...‬ﺇﻟﺦ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﻨﻭﻋﺎﻤﺎ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺇﺠﺎﺒﺔ ﺍﻹﻨﺎﺙ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺫﻜﻭﺭ‪ ،‬ﻭﻴﺭﺠﻊ ﺫﻟﻙ‬
‫ﺇﻟﻰ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﺒﻬﺎ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﻴﻥ ﻟﻬﻡ ﻭﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﻬﺎ ﻓﺈﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺃﻋﻤﺎل ﺒﺴﻴﻁﺔ ﻭﻭﺍﻀﺤﺔ ﺘﺯﺩﺍﺩ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻼﺕ ﻭﺭﻏﺒﺘﻬﻥ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻜﺱ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻤﻌﻘﺩﺓ ﻭﺘﺘﻁﻠﺏ ﺠﻬﺩ‪‬ﺍ ﻋﻘﻠﻴ‪‬ﺎ ﻭﻋﻀﻠﻴ‪‬ﺎ ﻜﺒﻴﺭ‪‬ﺍ ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ‬
‫ﻤﺎ ﺘﺸﻜﻭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻼﺕ ﻤﻥ ﺘﺤﻴﺯ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺤﻴﺙ ﻜﺜﻴﺭﺍ ﻤﺎ ﻨﺴﻤﻊ ﺃﻥ ﻓﻼﻨﺔ ﻴﺤﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﻭﻟﺫﻟﻙ‬
‫ﻻ ﻴﻜﻠﻔﻬﺎ ﺒﺄﻋﻤﺎل ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻭﻤﻌﻘﺩﺓ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﺫﻜﻭﺭ ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﻟﻘﺎﺌﻨﺎ ﻤﻊ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﻤﻬﺎﻤﻬﻡ ﺘﺯﺩﺍﺩ ﻜﻠﻤﺎ ﺸﻌﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺒﺎﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻭﺍﻻﻁﻤﺌﻨﺎﻥ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻠﺔ ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻌﻤﺎل‬
‫ﻴﺘﻜﻭﻥ ﺴﻭﺀ ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻠﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﻭﺍﻻﺤﺘﺭﺍﻡ ﻭﺃﻥ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺘﻜﻭﻥ ﻷﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﻭﺍﻟﻨﺎﻓﺫﻴﻥ‬
‫ﻭﻟﻴﺴﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﺠﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻥ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﻀﻌﻴﻑ‪ ،‬ﺇﻥ ﺫﻟﻙ‬
‫ﻴﺭﺠﻊ ﻟﻌﺩﻡ ﻤﻼﺌﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﻠﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤل‪ .‬ﺃﻭ ﻟﻌﺩﻡ ﺘﺠﺎﻭﺏ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻊ ﺍﻨﺸﻐﺎﻻﺕ ﻭﻁﻤﻭﺤﺎﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻨﺠﺩﻫﺎ ﺘﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ‪.‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪: (11‬‬

 ‫ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺴﻥ‪.‬‬

‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬ ‫]‪[60-51‬‬ ‫]‪[50-41‬‬ ‫]‪[40-31‬‬ ‫]‪[30-20‬‬

‫اﻷﻗﺪﻣﯿﺔ‬
‫اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ‬
‫اﻟﻌﺪد ‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫اﻟﻌﺪ‬ ‫‪%‬‬ ‫اﻟﻌﺪ‬ ‫اﻟﻌﺪد ‪%‬‬ ‫اﻟﻌﺪد ‪%‬‬
‫‪67.41‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪85.71‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪74.74‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪73.92‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪53.125‬‬ ‫‪17‬‬
‫ﺟﺪ ﻓﻌﺎل‬
‫‪24.72‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪14.29‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪14.81‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪13.04‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪43.75‬‬ ‫‪14‬‬
‫ﻓﻌﺎل ﻧﻮﻋﺎﻣﺎ‬
‫‪7.87‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪10.45‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪13.04‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3.125‬‬ ‫‪1‬‬
‫ﻏﯿﺮ ﻓﻌﺎل‬
‫‪100‬‬ ‫‪89‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪32‬‬
‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫ﻴﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺃﻥ ﺃﻜﺒﺭ ﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﺭﻴﺔ ﺘﺘﺭﺍﻭﺡ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ]‪ [60-51‬ﺴﻨﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪%85.71‬‬

‫ﺘﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﺭﻴﺔ ]‪ [50-41‬ﺴﻨﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %74.74‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﺭﻴﺔ‬

‫‪ %73.92‬ﻭﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﺭﻴﺔ ]‪[30-20‬ﺴﻨﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ‬ ‫]‪ [40-31‬ﺴﻨﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ‬

‫‪ %53.75‬ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﻨﻭﻋﺎﹰﻤﺎﻨﺠﺩ ﺃﻜﺒﺭ ﻨﺴﺒﺔ ﺘﺸﻤل ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﺭﻴﺔ ]‪-41‬‬

‫‪[50‬ﺴﻨﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %14.81‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﻔﺌﺔ ]‪ [30-20‬ﺴﻨﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ‪،%14.75‬ﻭﻓﻲ‬

‫ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﺭﻴﺔ]‪ 51‬ـ ‪[60‬ﺒﻨﺴﺒﺔ‪% 14.21‬ﻭﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺍﻟﻔﺌﺔ]‪ [40-31‬ﺴﻨﺔ‬

‫ﺒﻨﺴﺒﺔ‪.% 13.04‬‬

‫ﻓﺄﻤﺎ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻥ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻏﻴﺭﻓﻌﺎل ﻨﺠﺩ ﺃﻜﺒﺭ ﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﺘﺸﻤل ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﺘﺭﺍﻭﺡ ﺃﻋﻤﺎﺭﻫﻡ ﻤﺎﺒﻴﻥ ]‪ [40-31‬ﺴﻨﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ‪ % 13.04‬ﻤﻘﺎﺒل‬

‫‪ %10.45‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻔﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﺭﻴﺔ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﺘﺭﺍﻭﺡ ﺃﻋﻤﺎﺭﻫﻡ ﻤﺎﺒﻴﻥ ]‪ [50-41‬ﺴﻨﺔ ﻭﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ‬

‫‪ %3.125‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻔﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﺭﻴﺔ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﺘﺭﺍﻭﺡ ﺃﻋﻤﺎﺭﻫﻡ ﻤﺎﺒﻴﻥ ]‪[30-20‬ﺴﻨﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻴﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﺃﻥ ﻟﻌﺎﻤل ﺍﻟﺴﻥ ﺩﻭﺭ ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﺩﺭﺠﺔ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺃﻭ ﻨﻭﻋﺎﻤﺎ ‪.‬‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺭﺃﻱ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺤﻭل ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻨﺠﺩ ﺃﻜﺒﺭ ﻨﺴﺒﺔ ﺸﻤﻠﺕ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﺭﻴﺔ ]‪ [60-51‬ﺴﻨﺔ‬

‫ﺘﻠﻴﻬﺎ ﺒﺩﺭﺠﺎﺕ ﻤﺘﻔﺎﻭﺘﺔ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ]‪ [50-41‬ﺴﻨﺔ‪ [40-31] ،‬ﺴﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺍﻟﻲ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎﻴﻤﻜﻥ‬

‫ﺘﻔﺴﻴﺭﻩ ﺒﺄﻥ ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﺔ ﻭﻗﻴﺎﺩﺘﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﺯﻴﺩ ﺃﻋﻤﺎﺭﻫﻡ ﻋﻥ ‪ 40‬ﺴﻨﺔ ﻭﻟﻬﺫﺍ‬
‫ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻤﺎ ﺴﻤﺢ ﻟﻬﻡ ﺒﺎﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﻋﻠﻰ ﻨﻔﺴﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﻤﺎ ﻴﻠﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻔﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺠﻌل ﺘﺠﺎﻭﺏ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻤﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺼﻔﺔ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺤﻴﻥ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ‬
‫ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﻨﻭﻋﺎﻤﺎ‪ ،‬ﺃﻜﺒﺭ ﻨﺴﺒﺔ ﺘﺨﺹ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﺭﻴﺔ ]‪ [30-20‬ﺴﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻜﺱ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ‬
‫ﺒﺎﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻭﺫﻟﻙ ﻴﺭﺠﻊ ﺤﺴﺏ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻼﻗﻭﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﺇﻟﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺠﺭﺓ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺤﺼﻠﻭﻥ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺴﻨﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟﻴﻪ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ‬
‫ﻋﻥ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻜﺱ ﺘﻤﺎﻤﺎ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﺃﻜﺒﺭ ﻨﺴﺒﺔ ﺸﻤﻠﺕ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﺭﻴﺔ]‪ [40-31‬ﺴﻨﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻨﻔﺴﺭﻩ ﺒﺄﻥ ﺫﻟﻙ ﻴﺭﺠﻊ ﺭﺒﻤﺎ‬
‫ﻟﻌﺩﻡ ﺘﺠﺎﻭﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻊ ﻁﻤﻭﺤﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺴﻭﺍﺀ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‬
‫ﻜﺎﻟﺴﻜﻥ‪ ،‬ﺍﻹﻋﺎﻨﺎﺕ‪.. ،‬ﺇﻟﺦ‪ .‬ﺃﻭ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻷﺠﺭ ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻪ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ‬
‫ﺒﺠﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ﺜﻡ ﺘﻨﺨﻔﺽ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺤﻤﺎﺱ ﺒﺼﻔﺔ ﺘﺩﺭﻴﺠﻴﺔ ﻭﺫﻟﻙ‬
‫ﺨﺎﺼﺔ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻻ ﻴﻼﻗﻭﻥ ﺍﻟﻌﻨﺎﻴﺔ ﻭﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ‪.‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪: (12‬‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﻲ‬ ‫ﺜﺎﻨﻭﻱ‬ ‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻤﺘﻭﺴﻁ‬

‫ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ‬

‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬

‫‪67.41‬‬ ‫‪60 65.52 38 70.83 17 71.42 05‬‬ ‫ﺠﺩ ﻓﻌﺎل‬
‫‪24.72‬‬ ‫‪22 25.86 15‬‬ ‫‪25 06 14.29 01‬‬ ‫ﻓﻌﺎل‬
‫ﻨﻭﻋﺎﻤﺎ‬
‫‪7.87‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8.62 05‬‬ ‫‪4.17‬‬ ‫‪01 14.29‬‬ ‫‪01‬‬ ‫ﻏﻴﺭﻓﻌﺎل‬
‫‪100‬‬ ‫‪89‬‬ ‫‪100 58‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪24 100‬‬ ‫‪07‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
 ‫ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‪.‬‬

‫ﻴﻭﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﺃﻱ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻟﺩﺭﺠﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻤﻥ‬
‫ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻬﺎ ﻓﻌﺎﻟﺔ ‪ ،‬ﻨﻭﻋﺎﻤﺎ ﻭﻀﻌﻴﻔﺔ‪ .‬ﻭﺫﻟﻙ ﺤﺴﺏ ﺘﻭﺯﻴﻌﻬﻡ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‬
‫ﻟﻬﻡ‪.‬ﺤﻴﺙ ﻴﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺃﻥ ﺃﻜﺒﺭ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻨﺠﺩ ﻤﺴﺘﻭﺍﻫﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %71.42‬ﻭﻴﻠﻴﻬﺎ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﺘﻘﺎﺭﺒﺔ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺜﺎﻨﻭﻱ ﺒﻨﺴﺒﺔ‬

‫‪ %70.83‬ﻭﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠﺎﻤﻌﻲ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %65.52‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻜﺱ ﻨﺠﺩ‬
‫ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻨﻭﻋﺎﻤﺎ ﺃﻥ ﺃﻜﺒﺭ ﻨﺴﺒﺔ ﺘﺸﻤل ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬

‫ﺠﺎﻤﻌﻲ ‪ %25.83‬ﻴﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺜﺎﻨﻭﻱ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪%25‬ﻭﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ‬

‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪.%14.29‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭﻏﻴﺭ ﻓﻌﺎل ﻨﺠﺩ ﺃﻜﺒﺭ ﻨﺴﺒﺔ ﺘﺸﻤل ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %14.29‬ﻤﻘﺎﺒل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠﺎﻤﻌﻲ‬

‫ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪.%8.62‬‬

‫ﻭﻨﻔﺴﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﻟﻠﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺸﻤﻠﺕ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﺘﻭﺴﻁ‪،‬‬
‫ﺃﻥ ﻤﻌﻅﻤﻬﻡ ﺇﻥ ﻟﻡ ﻨﻘل ﻜﻠﻬﻡ ﻟﻬﻡ ﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ 15‬ﺴﻨﺔ ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻟﻬﻡ ﻭﺯﻥ ﺩﺍﺨل‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻴﺘﻤﺘﻌﻭﻥ ﺒﺎﺤﺘﺭﺍﻡ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻜﺎﻨﺕ ﺇﺠﺎﺒﺘﻬﻡ‬
‫ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﻟﻠﺨﺒﺭﺓ ﺩﻭﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﺴﻭﺍﺀ ﻓﻲ‬
‫ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺤﻤﻴﻤﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻭﻗﺩﺭﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻭﻓﻲ ﻤﺠﺘﻤﻌﻨﺎﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ‬
‫ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﻜﺒﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻥ ﻴﻼﻗﻭﻥ ﺍﻻﺤﺘﺭﺍﻡ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻷﺼﻐﺭ ﻤﻨﻬﻡ ﺴﻨﺎ‪ .‬ﻭﻜﺫﻟﻙ‬
‫ﺍﻟﺤﺎل ﻴﻨﻁﺒﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺜﺎﻨﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻜﺱ ﻤﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺠﺎﻤﻌﻲ ﻓﻐﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﻔﻜﺭﻭﻥ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻟﻪ ﺩﻭﺭ ﻓﻌﺎل ﻓﻲ ﺘﻘﻠﺩ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻭﺇﺫﺍ ﻟﻡ ﻴﺸﻐل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺼﺏ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺭﻴﺩ ﻭﻴﺭﻏﺏ ﺸﻐﻠﻪ ﻨﺠﺩﻩ ﻴﺴﺨﻁ ﻋﻠﻰ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻬﺠﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻤل ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺎﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻨﻭﻋﺎﻤﺎ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺃﻜﺒﺭ ﻨﺴﺒﺔ ﺘﺸﻤل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﻴﻥ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﺎ‬
‫ﻴﻔﺴﺭ ﺃﻨﻪ ﺇﺫﺍ ﻋﻴﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺼﺏ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺭﻏﺏ ﻓﻴﻪ ﻭﻴﻠﻘﻰ ﺍﻻﺤﺘﺭﺍﻡ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻨﺠﺩﻩ ﻴﺸﻌﺭ ﺒﺎﻻﻁﻤﺌﻨﺎﻥ ﻭﺍﻟﺭﻀﺎ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﻨﻌﻜﺱ ﺇﻴﺠﺎﺒﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﺩﺍﺌﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻜﺱ ﺇﺫﺍ ﻟﻡ ﻴﻠﻘﻰ ﺍﻟﻌﻨﺎﻴﺔ ﻭﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻟﻜﻔﺎﺀﺘﻪ ﻭﻗﺩﺭﺍﺘﻪ‪ .‬ﻭﺒﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻀﻌﻴﻑ ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺃﻜﺒﺭ ﻨﺴﺒﺔ ﺘﺸﻤل ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﺘﻭﺴﻁ ‪ %14.29‬ﻭﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺭﺩ ﻭﺍﺤﺩ ﺃﺠﺎﺏ ﺒﺫﻟﻙ ﻓﻼ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺫﻟﻙ ﻤﻌﺒﺭﺍ ﺇﻻ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺓ ﺃﺴﺒﺎﺏ‬
‫ﺃﺩﺕ ﺒﻪ ﻟﻺﺠﺎﺒﺔ ﺒﺫﻟﻙ ﻤﻨﻬﺎ ﺃﻨﻪ ﺸﺨﺹ ﻋﺼﺒﻲ ﻭﻏﻴﺭ ﺭﺍﺽ ﻋﻥ ﺃﻱ ﻋﻤل ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺴﻨﺩ‬
‫ﺇﻟﻴﻪ‪.‬‬

‫اﻟﻤﻨﺼﺐ‬
‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬ ‫ﻣﻮﻇﻔﯿﻦ ﻋﺎدﯾﯿﻦ‬ ‫إدارﯾﯿﻦ‬ ‫رؤﺳﺎء اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ‬ ‫اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ‬

‫‪%‬‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫‪%‬‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫‪%‬‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫‪%‬‬ ‫اﻟﻌﺪد‬

‫‪67.41‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪57.14‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪68.18‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪82.35‬‬ ‫‪14‬‬
‫ﺟﺪ ﻓﻌﺎل‬
‫‪24.72‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪07‬‬ ‫‪29.54‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪11.76‬‬ ‫‪02‬‬
‫ﻓﻌﺎل ﻧﻮﻋﺎﻣﺎ‬
‫‪7.87‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪17.86‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪2.28‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪5.88‬‬ ‫‪01‬‬
‫ﻏﯿﺮ ﻓﻌﺎل‬
‫‪100‬‬ ‫‪89‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪17‬‬
‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(13‬‬

‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﻨﺼﺏ ﺍﻟﻤﺸﻐﻭل‪.‬‬

‫ﻴﻜﺸﻑ ﻟﻨﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﻋﻥ ﺭﺃﻱ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻓﻲ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﻥ‬
‫ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﻨﺼﺏ ﺍﻟﻤﺸﻐﻭل ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ )ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ(‪ ،‬ﺤﻴﺙ‬
‫ﻴﺘﺒﻴﻥ ﻟﻨﺎ ﺃﻥ ﺃﻜﺒﺭ ﻨﺴﺒﺔ ﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺘﺨﺹ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪%82.35‬‬

‫ﺘﻠﻴﻬﺎ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %68.18‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻭﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﺩﻴﻴﻥ‬

‫)ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ( ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪.%57.14‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻥ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ‪ ،‬ﻨﺠﺩ ﺃﻜﺒﺭ‬
‫ﻨﺴﺒﺔ ﺘﺨﺹ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ،%29.54‬ﺘﻠﻴﻬﺎ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %25‬ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‬

‫ﺍﻟﻌﺎﺩﻴﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ‪ %11.76‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻥ‬

‫ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻀﻌﻴﻑ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺃﻜﺒﺭ ﻨﺴﺒﺔ ﺸﻤﻠﺕ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﺩﻴﻴﻥ ‪ %17.86‬ﺘﻠﻴﻬﺎ‬
‫ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻭﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻭﺒﻤﺎ ﺃﻨﻬﻡ ﻴﻤﺜﻠﻭﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﺭﻭﻥ ﻤﺎﻻ‬
‫ﻴﺭﻭﻩ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﻭﻥ‪ ،‬ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻜﺎﻨﺕ ﺇﺠﺎﺒﺘﻬﻡ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻌﺎل ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﺃﻥ ﺫﻟﻙ ﻨﺎﺘﺞ ﻋﻥ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﻜﺘﺴﺒﻭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻟﻤﻬﺎﻤﻬﻡ ﺴﻭﺍﺀ ﻗﺒل ﺃﻥ ﻴﺼﻠﻭﺍ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﻋﻨﺩ ﻤﻤﺎﺭﺴﺘﻬﻡ ﻟﻌﻤﻠﻬﻡ ﻭﻫﻡ ﻴﺸﺭﻓﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﻤﺭﻜﺯﻫﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ‪ ،‬ﺒﺸﺭﻁ ﻜﻤﺎ ﺃﺸﺎﺭ ﻟﻨﺎ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﻟﻠﻌﻤل ﻭﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﻤﻭﺤﺔ ﻟﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ‬
‫ﻴﺘﻬﺭﺒﻭﻥ ﻤﻥ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻨﻅﺭﺍ ﻟﺘﺨﻭﻓﻬﻡ ﻤﻥ ﻨﺤﻤل ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﻭﺍﻗﺏ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ‬
‫ﺴﻠﺒﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻓﻨﻔﺴﺭ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %68.18‬ﺒﻤﺩﻯ ﻤﺸﺎﺭﻜﺘﻬﻡ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻭﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻼﺘﺼﺎل ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﺩﻴﻴﻥ‬
‫ﻴﺭﻭﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺘﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻭ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ‬

‫ﺃﻤﺎ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﺍﻟﻨﺴﺏ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻨﻭﻋﺎﻤﺎ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺃﻜﺒﺭ ﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺸﻤﻠﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ‪ .‬ﻭﺃﻥ ﺫﻟﻙ ﻴﺭﺠﻊ ﺤﺴﺏ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻌﺎﻤﻠﺘﻬﻡ ﻟﻠﻌﻤﺎل ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺫﻴﻥ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻀﻌﻴﻑ ﺃﺜﺒﺘﺕ ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺒﺄﻥ ﺃﻜﺒﺭ ﻨﺴﺒﺔ ﺸﻤﻠﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﺩﻴﻴﻥ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﺎ ﻨﻔﺴﺭﻩ ﺒﺒﻌﺩﻫﻡ ﻋﻥ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻟﻌﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ‬
‫ﺍﺘﺼﺎل ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻭﺩﺍﺌﻡ ﻭﻓﻌﺎل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ )ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ( ﻭﺒﻴﻥ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﻓﻲ‬
‫ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﻴﻥ ﻴﺸﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﺩﻴﻴﻥ ﻭﻴﺭﻭﻥ ﺃﻨﻬﻡ ﻏﻴﺭ ﻤﺅﻫﻠﻴﻥ‬
‫ﻟﻠﻌﻤل ﻭﻤﺘﻬﺎﻭﻨﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻴﺭﺠﻌﻭﻥ ﻜل ﻓﺸل ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﺤﺎل‬
‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﺍﻟﻌﺎﺩﻴﻴﻥ ﻴﻀﺠﺭﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻭﻴﺭﺠﻌﻭﻥ ﻜل ﻓﺸل ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻋﺩﻡ‬
‫ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ ﻭﻨﺠﺎﺤﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﻌﻨﺎﻴﺔ‬

‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬ ‫]‪[30-21‬‬ ‫]‪[20-11‬‬ ‫]‪[10-1‬‬

‫اﻷﻗﺪﻣﯿﺔ‬

‫‪%‬‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫‪%‬‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫‪%‬‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫‪%‬‬ ‫اﻟﻌﺪد‬

‫اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ‬
‫‪67.41‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪75‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪63.26‬‬ ‫‪31‬‬
‫ﺟﺪ ﻓﻌﺎل‬
‫‪24.72‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪30.61‬‬ ‫‪15‬‬
‫ﻓﻌﺎل‬
‫ﻧﻮﻋﺎﻣﺎ‬
‫‪7.87‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪6.13‬‬ ‫‪03‬‬
‫ﻏﯿﺮﻓﻌﺎل‬
‫‪100‬‬ ‫‪89‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪49‬‬
‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫ﻭﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﻭﻤﺸﺎﻭﺭﺘﻬﺎ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭﻩ‪.‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪: (14‬‬

‫ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺤﺴﺏ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻬﻨﺔ‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻘﺭﺍﺀﺓ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﻴﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﺭﺃﻱ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺩﻯ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺤﺴﺏ ﺃﻗﺩﻤﻴﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺃﻜﺒﺭ ﻨﺴﺒﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﻠﺫﻴﻥ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻥ ﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻓﻌ‪‬ﺎل ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜل ‪ %75‬ﺸﻤﻠﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﻬﻡ ﺃﻗﺩﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻬﻨﺔ‬
‫ﻤﻥ ]‪ [30-21‬ﺴﻨﺔ ﻤﻘﺎﺒل ‪ %70‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﻬﻡ ﺃﻗﺩﻤﻴﺔ ﻤﻥ ]‪ [20-11‬ﺴﻨﺔ ﻭﻓﻲ‬
‫ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %63.26‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﻬﻡ ﺃﻗﺩﻤﻴﺘﻬﻡ ﻤﻥ ]‪ [10-1‬ﺴﻨﺔ ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﻨﻭﻋﺎﻤﺎ ﻓﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺃﻜﺒﺭ ﻨﺴﺒﺔ ﺸﻤﻠﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﻬﻡ ﺃﻗﺩﻤﻴﺔ ﻤﻥ ]‪[10-1‬‬
‫ﺴﻨﺔ‪.‬ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %30.61‬ﺘﻠﻴﻬﺎ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %25‬ﻟﻠﻌﻤﺎل ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﻬﻡ ﺃﻗﺩﻤﻴﺔ ﻤﻥ ]‪ [20-11‬ﺴﻨﺔ ﻭﻓﻲ‬
‫ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻨﺴﺒﺔ‪ %10‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﻬﻡ ﺃﻗﺩﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻬﻨﺔ ﻤﻥ ]‪ [30-21‬ﺴﻨﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻭﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﺒﺄﻨﻪ ﺒﻘﺩﺭ ﻤﺎ ﻴﻜﺘﺴﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﺄﻗﺩﻤﻴﺘﻪ ﺘﺴﻤﺢ ﻟﻪ ﺒﺎﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‬
‫ﺃﻭﻻ ﻭﻤﻨﻪ ﻗﺩ ﻴﺼﺒﺢ ﻤﺴﺌﻭﻻﹰ ﻋﻥ ﻗﺴﻡ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﺃﻭ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﻤﺎ‪ .‬ﻭﺇﻤﺎ ﺘﺴﻤﺢ ﻟﻪ ﺒﺘﻜﻭﻴﻥ ﻋﻼﻗﺔ‬
‫ﺼﺩﺍﻗﺔ ﺒﻴﻨﻪ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻤﻤﺎ ﻴﻌﺯﺯ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻌﻤﺎل ﻋﻠﻰ ﻋﻜﺱ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﻬﻡ‬
‫ﺃﻗﺩﻤﻴﺔ ﻤﻥ ]‪ [10-1‬ﺴﻨﺔ ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻬﻡ ﻟﻴﺴﺕ ﻟﻬﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﻫﻠﻬﻡ ﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﻗﻴﺎﺩﻴﺔ ﻋﻠﻴﺎ‬
‫ﻜﻤﺎ ﻟﻴﺴﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻬﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻤﻬﺎﻤﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺤﺴﻥ ﻭﺠﻪ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺘﻜﻭﻥ‬
‫ﺩﺍﺌﻤﺎ ﻨﺎﻗﺼﺔ ﺒﻴﻨﻬﻡ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ‪.‬‬

‫ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺼﻠﻨﺎ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻭﺠﺩﻨﺎ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺫﻭﻱ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻤﻥ]‪ [10-1‬ﺴﻨﺔ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻥ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﻨﻭﻋﺎﻤﺎ‪ ،‬ﺃﻱ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻤﻘﺭﻭﻥ ﺒﺸﺭﻭﻁ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺤﺼﻭﻟﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %15‬ﻟﻠﻌﻤﺎل ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻥ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻀﻌﻴﻑ ﺍﻟﺨﺎﺹ‬
‫ﺒﺎﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺫﻭﻱ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻤﻥ ]‪ [30-21‬ﺴﻨﺔ‪.‬ﻴﺭﺠﻊ ﺫﻟﻙ ﻜﻤﺎ ﺃﺸﺭﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﺠﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ ﻟﻠﻌﻤل ﻭﻓﻲ ﻤﺩﻯ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻤﻤﻨﻭﺤﺔ ﻟﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﺍﻟﺘﺼﺭﻑ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻌﻭﻕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺴﺒﻴل ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﺸﺭﻨﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﻓﻴﻤﺎ‬
‫ﺴﺒﻕ‪.‬‬

‫‪ 2‬ـ ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺤﺴﺏ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪:(15‬‬

‫ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ ﺤﺴﺏ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ‪.‬‬

 ‫ﻤﻼﺤﻅﺔ ‪ :‬ﺘﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺭﻗﺎﻡ ﻋﺩﺩ ﺍﻹﺠﺎﺒﺎﺕ ﻭﻟﻴﺴﺕ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ‪.‬‬

‫ﻴﻭﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﺃﻱ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻹﺸﺭﺍﻓﻲ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ ﻭﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻪ‬
‫ﺩﻭﺭ ﻓﻌﺎل ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻨﻜﺘﺸﻑ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ ﺃﻥ ﺃﻜﺒﺭ ﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﺤﺴﺏ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺒﻠﻐﺕ ‪ %49.50‬ﺸﻤﻠﺕ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻲ ﺘﻠﻴﻬﺎ ﻨﺴﺒﺔ‬
‫‪ %36.63‬ﺸﻤﻠﺕ ﻨﻤﻁ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻭﺭﺓ ‪ ،‬ﺜﻡ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %10.89‬ﺸﻤﻠﺕ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻷﻭﺘﻭﻗﺭﺍﻁﻲ‬
‫ﻭﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻨﺴﺒﺔ ‪ 2.98‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻨﻤﻁ ﺍﻟﻔﻭﻀﻭﻱ ﻜﻤﺎ ﻴﺤﻠﻭﺍ ﻟﻠﺒﻌﺽ ﺘﺴﻤﻴﺘﻪ‪.‬‬

‫ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺒﻴﻥ ﻟﻨﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻲ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻼﺌﻤﺔ ﻤﻥ ﻏﻴﺭﻩ ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ ﻭﺍﻟـﺫﻱ‬
‫ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ .‬ﻷﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻜﻠﻤﺎ ﺸﻌﺭ ﺒﺄﻥ ﺸـﺎﺭﻙ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻴﺴﻌﻰ ﻻﻨﺠﺎﺯ ﻤﺎ ﻭﺍﻓﻕ ﻋﻠﻴﻪ ﻻﻨﺠﺎﺯﻩ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻪ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻲ‬
‫ﺒﺈﺒﺭﺍﺯ ﺍﻟﻤﻭﺍﻫﺏ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﻭﻴﺴﻤﺢ ﺒﺘﻔﺠﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻟﻤﻬـﺎﺭﺘﻬﻡ ﻭﻁﺎﻗـﺎﺘﻬﻡ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﻓﻀل ﻤﻥ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺃﺜﺒﺘﺘـﻪ ﺍﻟﻜﺜﻴـﺭ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻭﻗﺩ ﺃﺸﺭﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﻋﻨﺩ ﺘﻁﺭﻗﻨﺎ ﻟﻠﺤـﺩﻴﺙ‬

‫اﻟﻌﺪد‬
‫‪%‬‬
‫ﻧﻤﻂ اﻟﻘﯿﺎدة‬
‫‪10.89‬‬ ‫‪11‬‬
‫اﻷﺗﻮﻗﺮﻟﻄﻲ ) اﻟﺴﻠﻄﻮي(‬
‫‪36.63‬‬ ‫‪37‬‬
‫اﻟﺴﻠﻄﺔ واﻟﻤﺸﺎورة )اﻷﺑﻮي(‬
‫‪49.50‬‬ ‫‪50‬‬
‫اﻟﺪﯾﻤﻮﻗﺮاﻃﻲ‬
‫‪2.98‬‬ ‫‪3‬‬
‫اﻟﺘﺴﯿﺒﻲ )اﻟﻔﻮﺿﻮي(‬
‫‪100‬‬ ‫‪102‬‬
‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫ﻋﻥ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ .‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﻔـﺼل ﺍﻷﻭل ﻋﻨـﺩ ﺘﻁﺭﻗﻨـﺎ‬
‫ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ‪.‬‬

‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %36.63‬ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤﻼﺌﻤﺔ ﻨﻤﻁ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻭﺭﺓ ﻓﻲ ﺘﺤـﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺒﺄﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺌﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﻟﻴﺱ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻟﻌﻠﻡ ﻭﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻬﺎ ﺒﺎﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﻌﻤل‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺏ ﻜﻤﺎ ﺘﺘﻬﺭﺏ ﻤﻥ ﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻨﺠﺩﻫﺎ ﺘﻔﻀل‬
‫ﺃﻥ ﺘﺘﻠﻘﻰ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ‪ .‬ﻭﻟﻜﻥ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻴﺸﻭﺒﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻠﻴﻥ ﻭﺤﺴﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻠﺔ ﻭﺍﻟﻌﻁﻑ‪ ،‬ﻭﺇﺫﺍ ﻻﻗﺕ ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻠﺔ ﺍﻟﺤﺴﻨﺔ ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻋﻠـﻰ ﻁـﺭﻕ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﺠﻴﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻓﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻓﻬﺫﻩ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﻟﻴﺴﺕ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﻓﺩﺍﺌﻤﺎ ﺘﻨﺘﻅﺭ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻬـﺎﺕ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﻤﻥ ﺘﻔﻀل ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻷﺘﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺤﺴﺏ ﺭﺃﻴﻬﺎ ﺃﻨﻪ‬
‫ﺇﺫﺍ ﺃﺴﻨﺩ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﺃﻨﻪ ﻴﻜﻭﻥ ﺴﺒﺒﺎ ﻓﻲ ﺇﻫﻤﺎل ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻟﻤﻬـﺎﻤﻬﻡ ﻭﻭﻅـﺎﺌﻔﻬﻡ ﻜﻤـﺎ‬
‫ﻴﺴﺘﻐﻠﻭﻥ ﺘﺴﺎﻤﺢ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻤﻌﻬﻡ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻘﺼﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻤﺎ ﻴﻨﻌﻜﺱ ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺌﻬـﻡ ﻭﻟـﺫﻟﻙ‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻷﺘﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﻫﻭ ﺍﻷﻓﻀل ﻭﺍﻟﻔﻌﺎل ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺌﺔ ﻤﻥ ﺘﻔﻀل ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺘﺼﺭﻑ‪.‬ﺇﻻ ﺃﻨـﻪ ﻴﺠـﺏ ﺍﻟﺤﻴﻁـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺤﺫﺭ ﻓﻲ ﺇﺘﺒﺎﻉ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ‪ ،‬ﻷﻥ ﺍﻹﻓﺭﺍﻁ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻪ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻨﺘـﺎﺌﺞ ﺴـﻠﺒﻴﺔ‬
‫ﻭﻴﻨﻅﺭ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻀﻌﻴﻔﺔ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﻜﻭﻥ ﻋﺎﻤﻼ ﻓﻲ ﺘﻬﺎﻭﻨﻬﻡ ﻭﺘﻜﺎﺴـﻠﻬﻡ‬
‫ﻋﻥ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ‪،‬ﻭﻴﺼﻠﺢ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﻜﻤﺎ ﻴﺭﺍﻩ ﻤﺤﻤﺩ ﺭﻓﻴﻕ ﺍﻟﻁﻴﺏ ﻓﻲ ﻜﺘﺎﺒﻪ ﻤﺩﺨل ﻟﻠﺘﺴﻴﻴﺭ‬
‫ﻤﻊ ﻓﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﻭﺍﻟﺤﻤﺎﺱ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻟـﺩﻴﻬﻡ‬
‫ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﻴﺔ ﻭﺍﻟﺜﻘﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻔﺱ ﻭﺤﺏ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﻭﻟﺩﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻬـﺎ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺤﺴﻥ ﻭﺠﻪ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻜﺱ ﺇﺫﺍ ﺍﺴﺘﺨﺩﻡ ﻤﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻷﻨﻤـﺎﻁ ﺍﻷﺨـﺭﻯ‬
‫ﻓﻨﺭﻯ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻷﺘﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﻴﻼﺀﻡ ﻓﺌﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﻴﺱ ﺍﻟﺩﺍﻓﻊ ﻟﻠﻌﻤل ﻭﻟﻴﺱ ﻟﻬﻡ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻬﻡ ﺒﺎﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻤﻬﺎﻤﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺤﺴﻥ ﻭﺠﻪ‪ ،‬ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻤﻊ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻀﻌﻑ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻷﻨﻬﻡ ﻴﺭﻭﻥ ﺒﺄﻥ ﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻀﻌﻴﻔﺔ ﻭﺒﺎﻟﺘـﺎﻟﻲ‬
‫ﻴﻠﺠﺄﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﺨﺭﻴﺔ ﻤﻨﻪ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻪ ﻭﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺘﻪ‪.‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪: (16‬‬

‫ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺠﻨﺱ‪.‬‬

 ‫ﻤﻼﺤﻅﺔ‪:‬ﻴﻤﺜل ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪101‬ﻋﺩﺩ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ‪.‬‬

‫ﻴﻜﺸﻑ ﻟﻨﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﺃﻱ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺭﻭﻨﻪ ﻤﻼﺌﻡ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺠﻨﺱ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻭﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﺃﻥ ﻟﻠﺠﻨﺱ ﻋﺎﻤل ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺭﻭﻨﻪ ﻤﻼﺌﻡ‪.‬‬
‫ﻓﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﺫﻜﻭﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻷﺘﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﺃﻜﺒﺭ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﻥ ﺍﻹﻨﺎﺙ ﺒﻠﻐﺕ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %14.06‬ﻤﻘﺎﺒـل‬
‫‪ %5.40‬ﻟﻺﻨﺎﺙ ﻓﻲ ﺤﻴﺙ ﻨﺠﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ) ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻭﺭﺓ ( ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻹﻨﺎﺙ ﺃﻜﺒﺭ‬
‫ﻤﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺫﻜﻭﺭ ‪ %40.45‬ﻭ‪ %34.37‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺍﻟﻲ‪.‬‬

‫ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺒﻴﻥ ﻟﻨﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺫﻜﻭﺭ ﻴﻤﻴﻠﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺴﻠﻁ ﻋﻠﻰ ﻋﻜﺱ ﺍﻹﻨﺎﺙ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻤﻴﻠﻭﻥ ﻭﻴﻔﻀﻠﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﻭﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬ ‫اﻹﻧﺎث‬ ‫اﻟﺬﻛــﻮر‬

‫اﻟﺠﻨﺲ‬
‫اﻟﻌﺪد‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫اﻟﻌﺪد‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫ﻧﻤﻂ اﻟﻘﯿﺎدة‬
‫‪10,89‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪5.40‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪14.06‬‬
‫اﻷﺗﻮﻗﺮاﻃﻲ‬
‫‪09‬‬

‫‪36,63‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪40.54‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪34.37‬‬ ‫‪22‬‬

‫اﻷﺑﻮي)اﻟﺴﻠﻄﺔواﻟﻤﺸﺎورة‬
‫‪49,51‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪51.36‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪48.44‬‬ ‫‪31‬‬
‫اﻟﺪﯾﻤﻮﻗﺮاﻃﻲ‬
‫‪2,97‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪8.70‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪3.13‬‬ ‫‪02‬‬
‫اﻟﺘﺴﯿﺒﻲ )اﻟﻔﻮﺿﻮي(‬
‫‪100‬‬ ‫‪101‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪64‬‬
‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻲ ﻨﺠﺩ ﺍﻟﻨﺴﺏ ﻤﺘﻘﺎﺭﺒﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﻨﺴﻴﻴﻥ ﻤﻊ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻁﻔﻴﻔﺔ ﻟﻺﻨﺎﺙ‬
‫ﺤﻴﺙ ﺒﻠﻐﺕ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻹﻨﺎﺙ ‪ %51.36‬ﻤﻘﺎﺒل ‪ %48.44‬ﻟﻠﺫﻜﻭﺭ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻭﻀـﺢ ﻟﻨـﺎ ﺭﻏﺒـﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﻨﺴﻴﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺤﻭﺍﺭ ﻭﺍﻟﺘﺸﺎﻭﺭ ﻭﺍﻷﺨﺫ ﺒﺎﻟﺭﺃﻱ ﺍﻟﻤﺘﻔﻕ ﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬ﻓـﻲ ﺤـﻴﻥ ﻨﺠـﺩ ﺃﻥ ﺍﻟـﻨﻤﻁ‬
‫ﺍﻟﻔﻭﻀﻭﻱ ﺘﻤﻴل ﺍﻟﻜﻔﺔ ﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺫﻜﻭﺭ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %3.13‬ﻤﻘﺎﺒل ‪. %2.70‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻴﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ ﻴﻤﻠﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘﻌﺘﻤـﺩ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻤﺤـﺎﻭﺭﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻜﺱ ﻁﺒﻴﻌﺘﻬﻥ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻠﺔ ﺒﺎﻟﻠﻁﻑ ﻭﺍﻟﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻴﺠﺏ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﺠﻨﺱ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻋﻨﺩ ﻤﻌﺎﻤﻠﺘﻬﻡ ﺃﻭ ﺤﺜﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺄﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ‪.‬‬
‫ﻭﺤﺘﻰ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻠﻘﺎﺌﺩ ﺩﻭﺭ ﻓﻌﺎل ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺤﻴﺙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻌﻁﻴـﺎﺕ ﺍﻟـﺴﺎﺒﻘﺔ‬
‫ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺍﻹﻨﺎﺙ ﺘﻤﻠﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﻟﻸﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﺎﻭﺭﺓ ‪.‬‬

‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬ ‫]‪[60-51‬‬ ‫]‪[50-41‬‬ ‫]‪[40-31‬‬ ‫اﻟﺴﻦ ]‪[30-20‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪: (17‬‬

 ‫اﻟﻨﻤﻂ‬
‫اﻟﻘﯿﺎدي‬
‫‪%‬‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫‪%‬‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫‪%‬‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫اﻟﻌﺪد ‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫اﻟﻌﺪد‬
‫‪.10‬‬ ‫‪11 14.28‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪3.57‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪10.71‬‬ ‫‪17.14‬‬ ‫‪06‬‬ ‫اﻷﺗﻮﻗﺮاﻃﻲ‬
‫‪36.63‬‬ ‫‪37 71.42‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪45.16‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪17.85 05‬‬ ‫‪37.14‬‬ ‫‪13‬‬ ‫اﻷﺑﻮي‬
‫‪49.50‬‬ ‫‪50 14.28‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪48.38‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪67.85 19 42.85‬‬ ‫اﻟﺪﯾﻤﻘﺮاﻃﻲ ‪15‬‬
‫‪2.97‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪3.22‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪4.76 01‬‬ ‫‪2.85‬‬ ‫‪01‬‬ ‫اﻟﺘﺴﯿﺒﻲ‬
‫‪100‬‬ ‫‪101‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪07‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪100 28‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪35‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ ﺤﺴﺏ ﺭﺃﻱ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺴﻥ ‪:‬‬

‫ﻴﻜﺸﻑ ﻟﻨﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﻋﻥ ﺭﺃﻱ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻟﻠﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺤـﺴﺏ‬
‫ﺍﻟﺴﻥ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﺒﻴﻥ ﻟﻨﺎ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ ﺃﻥ ﺃﻜﺒﺭ ﻨﺴﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻷﺘﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﺸﻤﻠﺕ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﺭﻴـﺔ‬
‫]‪ [30-20‬ﺴﻨﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %17.14‬ﺘﻠﻴﻬﺎ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %14.28‬ﻟﻠﻔﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﺭﻴﺔ ]‪ [60-51‬ﺴﻨﺔ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻟﻡ ﺘﺤﺼل ﺇﻻ ﻋﻠﻰ ﺇﺠﺎﺒﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﺇﺫﻥ ﻓﻬﻲ ﻻ ﺘﻌﻜﺱ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤـﺎ ﻴﺨـﺹ‬
‫ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻓﻴﻤﻜﻥ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﻟﻠﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻟﻠﺸﺒﺎﺏ ﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘـﺴﺭﻉ ﻭﺤـﺏ ﺍﻟـﺴﻠﻁﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻌﺼﺏ ﻟﻠﺭﺃﻱ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﺍﻟﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻭﺭ ﻨﺠﺩ‬
‫ﺃﻥ ﺃﻜﺒﺭ ﻨﺴﺒﺔ ﺸﻤﻠﺕ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﺭﻴﺔ ]‪ [60-51‬ﺴﻨﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %71.42‬ﺘﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻔﺌـﺔ ﺍﻟﻌﻤﺭﻴـﺔ‬
‫]‪ [50-41‬ﺴﻨﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %45.16‬ﻤﻘﺎﺒل ‪ %37.14‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻔﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﺭﻴـﺔ ]‪ [30-20‬ﺴـﻨﺔ‬
‫ﻭﻨﺴﺒﺔ ‪ %17.85‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻔﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﺭﻴﺔ ]‪ [40-31‬ﺴﻨﺔ‪.‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻜﺸﻑ ﻟﻨﺎ ﺃﻥ ﻟﻌﺎﻤل ﺍﻟـﺴﻥ‬
‫ﺩﻭﺭ ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻴل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺸﺎﻭﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﻴل ﺇﻟﻰ ﺍﺴـﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟـﺴﻠﻁﺔ ﻤﻌـﺎ ﺃﻱ‬
‫ﻤﺸﺎﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﻴﻥ ﻭﺫﻟﻙ ﻜﻠﻤﺎ ﺍﺭﺘﻔﻊ ﺴﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ‪ .‬ﻓﺎﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﻜﺒﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻥ ﻻ ﻴﺭﻴﺩﻭﻥ ﺍﻟﺘﻨﺎﺯل‬
‫ﻋﻥ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺇﻟﻰ ﻏﻴﺭﻫﻡ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺜﺒﺘﻪ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﺃﻥ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺒﺭ ﻓﻲ ﺍﻟـﺴﻥ ﻴﻔـﻀل ﺃﻥ‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﺭﺃﻴﻬﻡ ﻫﻭ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ ﻷﻨﻬﻡ ﻴﻌﺘﻘﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﻟﻬﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ ﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﺭﺃﻴﻬـﻡ ﺃﺼـﻭﺏ ﻤـﻥ‬
‫ﻏﻴﺭﻫﻡ‪ ،‬ﻓﻤﺎ ﻭﺍﻓﻕ ﺭﺃﻴﻬﻡ ﻴﺄﺨﺫﻭﺍ ﺒﻪ ﻭﻤﺎ ﺨﺎﻟﻑ ﺭﺃﻴﻬﻡ ﻴﻠﺠﺄﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺨﻠﻲ ﻋﻨﻪ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻨﻤﻁ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻲ ﻓﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺃﻜﺒﺭ ﻨﺴﺒﺔ ﺸﻤﻠﺕ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﺭﻴﺔ ]‪ [40-31‬ﺴﻨﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ‬
‫‪ %67.85‬ﺘﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﺭﻴﺔ ]‪ [50-41‬ﺴﻨﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %48.38‬ﺜﻡ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %42.85‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﻠﻔﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﺭﻴﺔ ]‪ [30-20‬ﺴﻨﺔ ﻭﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﺭﻴﺔ ]‪ [60-51‬ﺴﻨﺔ ﺒﻨـﺴﺒﺔ ‪.%14.28‬‬
‫ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻜﺸﻑ ﻟﻨﺎ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺃﻥ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﻤﺭﺍﺤل ﻋﻤﻠﻪ ﻴﻤﻴـل‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺴﻠﻁﻭﻱ ﻭﺫﻟﻙ ﺭﺍﺠﻊ ﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺸﺒﺎﺏ ﺜﻡ ﻤﺭﺤﻠـﺔ ﺜﺎﻨﻴـﺔ ﻴﻤﻴـل ﺇﻟـﻰ ﺍﻟـﻨﻤﻁ‬
‫ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻲ ﻭﻜﻠﻤﺎ ﻜﺒﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻥ ﻴﺒﺩﺃ ﻴﻤﻴل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻷﺒـﻭﻱ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤـﺩ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟـﺴﻠﻁﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻭﺭﺓ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺃﺨﺫﻩ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺴﺒﺎﻥ ﻋﻨﺩ ﻤﻌﺎﻤﻠﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺤﻴﺙ‬
‫ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻤﻴﺯﻭﺍ ﻓﻲ ﻤﻌﺎﻤﻠﺘﻬﻡ ﻟﻠﺘﺎﺒﻌﻴﻥ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺴﻥ‪.‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪: (18‬‬

‫ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‬

‫ﻴﻭﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﺃﻱ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻓﻲ ﺃﺤﺴﻥ ﻨﻤﻁ ﻗﻴﺎﺩﻱ ﻤﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺼﻠﻨﺎ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ‪ ،‬ﻨﺠﺩ‬

‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﻲ‬ ‫ﺛﺎﻧﻮي‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻂ‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻮى‬

‫اﻟﺘﻌﻠﯿﻤﻲ‬

‫‪%‬‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫‪%‬‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫‪%‬‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫‪%‬‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫ﻧﻤﻂ اﻟﻘﯿﺎدة‬
‫‪10.89‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪9.37‬‬ ‫‪06‬‬ ‫‪14.81‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪01‬‬ ‫اﻷﺗﻮﻗﺮاﻃﻲ‬
‫‪36.63‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪42.18‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪22.22‬‬ ‫‪06‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪04‬‬ ‫اﻷﺑﻮي‬
‫‪49.50‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪46.87‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪59.25‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪04‬‬ ‫اﻟﺪﯾﻤﻮﻗﺮاﻃﻲ‬
‫‪2.97‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪1.56‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪3.70‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪01‬‬ ‫اﻟﺘﺴﯿﺒﻲ‬
‫‪100‬‬ ‫‪101‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪64‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪10‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫ﺃﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﺜﺎﻨﻭﻱ ﻴﻤﻴﻠﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻷﺘﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %14.81‬ﻤﻘﺎﺒل‬
‫‪ %10‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺫﻴﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﺘﻭﺴﻁ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠـﺎﻤﻌﻲ‬
‫ﺒﻠﻐﺕ ﻨﺴﺒﺘﻬﻡ ‪ %9.37‬ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻌﻜﺱ ﺃﻥ ﻓﺌﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﻴﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻤﻴل ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻏﻴـﺭﻫﻡ ﻟﻠـﻨﻤﻁ‬
‫ﺍﻷﺘﻭﻗﺭﺍﻁﻲ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻷﺒﻭﻱ) ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻭﺭﺓ( ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻤﻴل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﻴﻥ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺃﻜﺜـﺭ‬
‫ﻤﻥ ﻏﻴﺭﻫﻡ ﺤﻴﺙ ﺒﻠﻐﺕ ﻨﺴﺒﺘﻬﻡ ‪ %42.18‬ﺘﻠﻴﻬﺎ ‪ %40‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺫﻴﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﺘﻭﺴـﻁ‬
‫ﻭﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻱ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪.%22.22‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻨﻤﻁ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻲ ﻓﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺜﺎﻨﻭﻱ ﺃﻜﺒـﺭ ﻨـﺴﺒﺔ ‪%59.25‬‬
‫ﺘﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠﺎﻤﻌﻲ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %46.87‬ﻭﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ‪ %40‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺫﻴﻥ ﻟـﺩﻴﻬﻡ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﺘﻭﺴﻁ ‪ .‬ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻔﺴﺭ ﺒﺄﻥ ﻟﻠﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﺩﻭﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻨﻤﻁ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ‬
‫ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻜﻭﻥ ﻓﻌﺎل ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل‪ .‬ﺤﻴﺙ ﻨﺠﺩ ﻤﻴل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﻴﻥ ﻟﻠﻨﻤﻁ ﺍﻷﺒﻭﻱ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ‬
‫ﻏﻴﺭﻫﻡ ﻷﻨﻬﻡ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﻜﻭﻨﻭﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﻥ ﻷﺩﺍﺀ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﻋﻨﺩ ﻤﺸﺎﻭﺭﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻴﻠﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻟـﻨﻤﻁ‬
‫ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻲ ﻟﻨﻔﺱ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺜﺎﻨﻭﻱ ﻨﺠﺩﻫﻡ ﻴﻤﻴﻠـﻭﻥ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻲ ‪.‬ﻫﺫﺍ ﻤﺎﻴﺒﻴﻥ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻻﻋﺘﻨﺎﺀ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﻋﻨﺩ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻜﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﻋﻨﺩ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻷﻨﻤـﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴـﺔ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﻭﻤﻴﻭﻟﻬﻡ ﻭﺭﻏﺎﺒﺘﻬﻡ ﺤﺘﻰ ﻴﺘﺴﻨﻰ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﺨﺘﻴـﺎﺭ ﺍﻟـﻨﻤﻁ‬
‫ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺌﻪ ﻟﻌﻤﻠﻪ‪.‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪: (19‬‬

‫ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﻨﺼﺏ ﺍﻟﻤﺸﻐﻭل ‪:‬‬

‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬ ‫اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ اﻟﻌﺎدﯾﯿﻦ‬ ‫اﻹدارﯾﯿﻦ‬ ‫اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ رؤﺳﺎء اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ‬

‫ﻧﻤﻂ‬
‫اﻟﻘﯿﺎدة‬
‫‪%‬‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫‪%‬‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫‪%‬‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫‪%‬‬ ‫اﻟﻌﺪد‬
‫‪10.89‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪21.21‬‬ ‫‪07‬‬ ‫‪8.51‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫اﻷﺗﻮﻗﺮاﻃﻲ‬
‫‪36.63‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪21.21‬‬ ‫‪07‬‬ ‫‪38.29‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪57.14‬‬ ‫‪12‬‬ ‫اﻟﺴﻠﻄﺔ واﻟﻤﺸﺎورة‬
‫‪49.50‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪51.52‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪51.06‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪42.85‬‬ ‫‪09‬‬ ‫اﻟﺪﯾﻤﻘﺮاﻃﻲ‬
‫‪2.97‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪6.06‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪2.12‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫اﻟﺘﺴﯿﺒﻲ‬
‫‪100‬‬ ‫‪101‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪47‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪21‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫ﻴﻜﺸﻑ ﻟﻨﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﻋﻥ ﺭﺃﻱ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻟﻠﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺭﻭﻨﻪ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓـﻲ ﺘﺤـﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻓﻕ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﻴﺙ ﻨﺠـﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﻤـﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﻌـﺎﺩﻴﻴﻥ‬
‫ﻴﻤﻴﻠﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻷﺘﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻤـﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﻴﻥ ﻭﺫﻟـﻙ ﺒﻨـﺴﺒﺔ ‪ %21.21‬ﻭ‬
‫‪ %8.51‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺍﻟﻲ‪ .‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻜﺸﻑ ﻟﻨﺎ ﺭﻏﺒﺔ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺘﺴﻠﻁﻲ‪ ،‬ﺤﻴﺙ‬
‫ﺃﻨﻪ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻨﺠﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﻓﻲ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﻌﻤل ﻜﻤﺎ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﺼﻐﺭ ﺍﻟﺴﻥ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺃﻨﻬﺎ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻻ ﺘﻠﻘﻲ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻭﻋﻠﻰ ﻀﻭﺀ ﻫﺫﺍ ﻓﺘﻤﻴل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺌـﺔ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺇﻫﻤﺎل ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻟﺩﻓﻌﻬﻡ ﻟﻠﻌﻤل ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻟﺫﻟﻙ ﻭﻫﺫﺍ ﻟﻴﺱ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻁﻼﻕ‬
‫ﺒل ﻴﺨﺹ ﻓﺌﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﻨﻅﺭﻨﺎ ﻤﺜﻼ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻲ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺃﻜﺒﺭ ﻨﺴﺒﺔ ﺘﺸﻤل ﻓﺌـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﺩﻴﻴﻥ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %51.52‬ﻤﻘﺎﺒل ‪ %51.06‬ﻟﻺﺩﺍﺭﻴﻴﻥ‪ .‬ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ‬
‫ﻴﻔﻀل ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻷﺘﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻴﻔﻀل ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻲ ﻭﻟﻜﻥ ﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﻤﺭﺍﻋﺎﺘﻪ ﻤﻥ‬
‫ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻫﻭ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﻭﺤﺴﻥ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﻟﻤﻬﻨـﻲ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﺎل ﻭﻜﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﺍﻟﺠﻨﺱ ﻭﺍﻟﺴﻥ‪.‬‬

‫ﻭﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻨﻤﻁ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ) ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻭﺭﺓ( ﻓﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺃﻜﺒﺭ ﻨﺴﺒﺔ ﺸﻤﻠﺕ ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ‬
‫ﺃﻱ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻜﻤﺎ ﺃﺸﺭﻨﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎ ﻋﻨﺩ ﺘﺤﻠﻴﻠﻨﺎ ﻟﻠﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (15‬ﺃﻥ ﺫﻟـﻙ‬
‫ﺭﺍﺠﻊ ﻟﻠﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﻜﺘﺴﺒﻭﻫﺎ ﻤﻊ ﻤﺭﻭﺭ ﺍﻟﺴﻨﻴﻥ ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﻡ ﻨﺠﺩﻫﻡ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺃﺴـﺭ ﻭﻫـﺫﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌـﺔ‬
‫)ﺍﻷﺴﺭﻴﺔ( ﺴﻤﺤﺕ ﻟﻬﻡ ﺒﺘﻜﻭﻴﻥ ﻓﻜﺭﺓ ﻋﻥ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﻫﻤﺎل ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺘﺴﻴﺒﻲ‪ ،‬ﻷﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺒﻌﺽ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺘﺯﺩﺍﺩ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﻡ ﻓـﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﻭﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
 ‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪: (20‬‬

‫ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ ﺤﺴﺏ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻬﻨﺔ‬

‫اﻷﻗﺪﻣﯿﺔ‬
‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬ ‫]‪[30-21‬‬ ‫]‪[20-11‬‬ ‫]‪ 1‬ـ‪[10‬‬
‫ﻧﻤﻂ اﻟﻘﯿﺎدة‬
‫‪%‬‬ ‫‪ %‬اﻟﻌﺪد‬ ‫‪ %‬اﻟﻌﺪد‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫‪%‬‬ ‫اﻟﻌﺪد‬
‫‪10.89 11 8.69 02‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪- 16.36 09‬‬ ‫اﻷﺗﻮﻗﺮاﻃﻲ‬
‫‪36.63 37 65.21 15 26.88‬‬ ‫اﻟﺴﻠﻄﺔواﻟﻤﺸﺎورة ‪06 29.09 16‬‬
‫‪49.50 50 26.08 06 65.21‬‬ ‫‪15 28.71 29‬‬ ‫اﻟﺪﯾﻤﻮﻗﺮاﻃﻲ‬
‫‪2.97 03‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪- 8.69‬‬ ‫‪02 1.81‬‬ ‫‪1‬‬ ‫اﻟﺘﺴﯿﺒﻲ‬
‫‪100 101 100 23 100 23‬‬ ‫‪100 55‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬

‫ﻴﻭﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﺃﻱ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻗﻴﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻭل ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺤﺴﺏ ﺃﻗﺩﻤﻴﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺫﻱ ﻨﻜﺘﺸﻑ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ ﺃﻨﻪ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻨﻤﻁ ﺍﻷﺘﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﻨﺠﺩ‬
‫ﺃﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺃﻗﺩﻤﻴﺔ ﻤﻥ ]‪ [10-1‬ﺴﻨﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺃﻗﺩﻤﻴﺔ ﻤﻥ ]‪-21‬‬
‫‪ [30‬ﺴﻨﺔ ﻭﺫﻟﻙ ‪ %16.36‬ﻭ ‪ %8.69‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺍﻟﻲ ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻔﺴﺭ ﻜﻤﺎ ﺃﺸﺭﻨﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (17‬ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺭﻴﺔ ﻭﺭﺃﻴﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﺇﺫ ﺃﻨﻪ ﻏﺎﻟﺒﺎ‬
‫ﻤﺎ ﻴﻤﻴﻠﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﻜﻠﻤﺎ ﺘﻘﺩﻡ ﺒﻬﻡ ﺍﻟﺴﻥ ﻭﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻨﺠﺩﻫﻡ ﻴﻤﻴﻠﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ‬
‫ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﻭﺍﺭ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻭﺭﺓ ‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺅﻜﺩﻩ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﻴﻜﺸﻑ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺃﻗﺩﻤﻴﺔ ﻤﻥ ]‪ [20-11‬ﺴﻨﺔ ﻴﻤﻴﻠﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻲ‬
‫ﺤﻴﺙ ﺒﻠﻐﺕ ﻨﺴﺒﺘﻬﻡ ‪ %65.25‬ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﻌﻤﺎل ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ‪ %28.71‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﺫﻭﻱ‬
‫ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻤﻥ ]‪ [10-1‬ﺴﻨﺔ ﻭﻨﺴﺒﺔ ‪ %26.08‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﺫﻭﻱ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ]‪ [30-21‬ﺴﻨﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﺘﻤﻴل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻷﺒﻭﻱ ﺒﻨﺴﺒﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻏﻴﺭﻫﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل‬
‫‪.%65.23‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻔﻭﻀﻭﻱ ﻟﻡ ﻨﺤﺼل ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺩ ﻜﺎﻓﻲ ﻹﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﻘﺭﺍﺀﺓ ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻴﻪ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﻥ ﻴﻔﻀﻠﻭﻥ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺘﺴﻴﺒﻲ ‪ ،‬ﻟﻴﺱ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻬﺭﻭﺏ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﺒل ﻴﺸﻌﺭﻭﻥ ﺒﺎﻟﺭﺍﺤﺔ ﻭﺍﻟﺭﻀﺎ ﻜﻠﻤﺎ ﺃﻋﻁﻴﺕ ﻟﻬﻡ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻤﺎ‬
‫ﻴﻨﻌﻜﺱ ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻭﺘﻁﻭﺭﻩ ﻨﺤﻭ ﺍﻷﺤﺴﻥ ‪.‬‬

‫ﺇﺫﻥ ﻴﺘﺒﻴﻥ ﻟﻨﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺃﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﻤﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻓﻌﺎﻻ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﺴـﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟـﻨﻤﻁ‬
‫ﺍﻷﺘﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﻭﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻌﻜﺱ ﺇﺫﺍ ﺍﺴﺘﻌﻤل ﻤﻌﻪ ﻨﻤﻁ ﺁﺨﺭ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﻤﻥ ﺘﺯﺩﺍﺩ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻪ ﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻨﺩ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻷﺒﻭﻱ ) ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻭﺭﺓ( ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻜﺱ ﺇﺫﺍ ﺍﺴﺘﻌﻤل ﻤﻌﻪ ﻨﻤﻁ‬
‫ﺁﺨﺭ ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻓﻌﺎﻻ ﻋﻨﺩ ﻤﺤﺎﻭﺭﺘﻪ ﻭﻤﺸﺎﺭﻜﺘﻪ ) ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻲ( ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻭﻴﻜﻭﻥ ﻏﻴﺭ ﻓﻌﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻓﺌﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺯﺩﺍﺩ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬـﺎ ﻜﻠﻤـﺎ‬
‫ﺯﺍﺩﺕ ﺤﺭﻴﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ‪.‬‬

‫ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻓﺈﻨﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻹﺤﺎﻁﺔ ﻭﺍﻹﻟﻤﺎﻡ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ‬
‫ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ ﺤﺴﺏ ﻨﻔﺴﻴﺎﺕ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﻭ ﻤﻴﻭﻻﺘﻬﻡ ﻭﺭﻏﺒﺎﺘﻬﻡ ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻜﻭﻥ‬
‫ﻓﻌﺎﻻ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺠﻨﺱ ﻭﺍﻟﺴﻥ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻬﻨـﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﺤﺎل ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ﻟﻬﻡ‪.‬‬

‫ﻓﺎﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﺎﺠﺤﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻥ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﻭﻓﻕ ﻤﻴﻭﻻﺕ ﻭﻁﺒﺎﺌﻊ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﻴﻥ ﻜل‬
‫ﻋﻠﻰ ﺤﺩﻯ ﻭﺍﻟﺘﻭﻓﻴﻕ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻟﻠﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﻓﻌﺎل ﻟﻬﻡ‪.‬‬
 ‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪: (21‬‬

‫ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫‪%‬‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫ﻧﻤﻂ اﻟﻘﯿﺎدة‬

‫‪29.34‬‬ ‫‪27‬‬ ‫اﻷﺗﻮﻗﺮاﻃﻲ ) اﻟﺴﻠﻄﻮي(‬
‫‪32.60‬‬ ‫‪30‬‬ ‫اﻟﺴﻠﻄﺔ واﻟﻤﺸﺎورة )اﻷﺑﻮي(‬
‫‪34.78‬‬ ‫‪32‬‬ ‫اﻟﺪﯾﻤﻮﻗﺮاﻃﻲ‬
‫‪3.26‬‬ ‫‪3‬‬ ‫اﻟﺘﺴﯿﺒﻲ‬
‫‪100‬‬ ‫‪92‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬

‫ﻴﻜﺸﻑ ﻟﻨﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺠﺭﻴﻨﺎ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻓﻴﻬﺎ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﺒﻴﻥ ﻟﻨﺎ ﺃﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﺴﺏ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻲ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %34.78‬ﻴﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻷﺒﻭﻱ )ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻭﺭﺓ( ﺒﻨﺴﺒﺔ‬
‫‪ %32.60‬ﺜﻡ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻷﺘﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %29.34‬ﻭﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺘﺴﻴﺒﻲ ﺒﻨﺴﺒﺔ‬
‫‪.%3.26‬‬

‫ﻭﻴﺘﺠﻠﻰ ﻟﻨﺎ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﻁﻼﻋﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﻁﺭﻕ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺎ ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻪ ﻜﺜﻴﺭﺍ‬
‫ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻜﻨﺕ ﺃﺭﻏﺏ ﻓﻲ ﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻻ ﻭﻭﺠﺩﺘﻬﻡ ﻓﻲ‬
‫ﺍﺠﺘﻤﺎﻉ ﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻤﺎ ﻴﺠﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻟﻁﺭﺡ ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤﻬﺎﻡ ﻜل ﻗﺴﻡ ﻭﺫﻟﻙ‬
‫ﻤﺭﺓ ﺃﻭ ﻤﺭﺘﻴﻥ ﺃﺴﺒﻭﻋﻴﺎ ﺘﻘﺭﻴﺒﺎ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻫﻭ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻷﺘﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﻓﻐﺎﻟﺒﺎ ﻴﺨﺹ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﻌﺎﺩﻴﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﻡ ﻴﺸﺎﺭﻜﻭﺍ ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺜﺒﺘﻪ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(25‬‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺘﺴﻴﺒﻲ ﻫﻭ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻤﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺤﻴﺙ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠﺎﻤﻌﻲ ﻜﻤﺎ ﻴﺒﻴﻨﻪ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ .(24‬ﺃﻤﺎ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ‬
‫ﺠﻨﺴﻬﻡ ﻓﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺇﻤﺭﺃﺘﻴﻥ ﻭﺭﺠل ﻭﺍﺤﺩ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻤﺴﺘﻭﺍﻫﻡ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﺴﻤﺢ ﻟﻬﻡ‬
‫ﺒﺈﻋﻁﺎﺌﻬﻡ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ .‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤﻠﻬﻡ )ﺇﺩﺍﺭﻴﻴﻥ( ﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻥ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺒﺭﻤﺠﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﺎﺴﻭﺏ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﺠﻤﺔ‪.‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪: (22‬‬

‫ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺠﻨﺱ ‪.‬‬

‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬ ‫اﻹﻧﺎث‬ ‫اﻟﺬﻛــﻮر‬ ‫اﻟﺠﻨﺲ‬

‫ﻧﻤﻂ‬
‫اﻟﻌﺪد‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫اﻟﻌﺪد‬
‫اﻟﻘﯿــﺎدة‬
‫‪29.34‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪07‬‬ ‫‪35.08‬‬ ‫‪20‬‬ ‫اﻷﺗﻮﻗﺮاﻃﻲ‬
‫‪32.60‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪31.42‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪33.33‬‬ ‫‪19‬‬ ‫اﻷﺑﻮي‬
‫‪34.78‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪42.85‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪29.82‬‬ ‫‪17‬‬ ‫اﻟﺪﯾﻤﻮﻗﺮاﻃﻲ‬
‫‪03.26‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪5.71‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪1.75‬‬ ‫‪01‬‬ ‫اﻟﺘﺴﯿﺒﻲ‬
‫‪100‬‬ ‫‪92‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪57‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬

‫ﻴﺘﺒﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻜﺸﻑ ﻟﻨﺎ ﻋﻥ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺠﻨﺱ ﺃﻥ ﺍﻟﺫﻜﻭﺭ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻷﺘﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﻫﻭ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ ﺒﻨﺴﺒﺔ‬
‫‪ %35.20‬ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻺﻨﺎﺙ ﻓﺒﻠﻐﺕ ﻨﺴﺒﺘﻬﻡ ‪ %20‬ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻜﺸﻑ ﻟﻨﺎ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻴﻼﻗﻴﻬﺎ ﺍﻟﺫﻜﻭﺭ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﺘﺘﺴﻡ ﺒﺎﻟﺨﺸﻭﻨﺔ ﻭﺍﻟﺘﺴﻠﻁ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺍﻹﻨﺎﺙ ﺍﻟﺘﻲ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ‬
‫ﺘﻌﺎﻤﻠﻥ ﺤﺴﺏ ﻁﺒﻴﻌﺘﻬﻥ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻴل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﻠﻁﻑ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺘﺸﺎﻭﺭﻱ ﻤﻊ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻓﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺫﻜﻭﺭ ﺃﻋﻠﻰ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻹﻨﺎﺙ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %33.33‬ﻭ ‪ %31.42‬ﻭﻟﻜﻥ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﺘﻘﺎﺭﺒﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻌﻜﺱ ﺍﻟﻁﺎﺒﻊ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﻭﺍﺭ ﻭﺍﻟﺘﺸﺎﻭﺭ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻴل ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻟﻐﺭﺽ‬
‫ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻜﺜﻴﺭﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻻ ﻴﺘﺠﺎﻭﺒﻭﻥ ﻤﻊ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﺇﻻ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺄﺩﺍﺀ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺴﻠﻁﺔ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺩﻓﻊ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﻡ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﻭﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻭﺭﺓ ﺘﺤﻔﺯﻫﻡ ﻭﺘﻬﻴﺌﻬﻡ ﻨﻔﺴﻴﺎ ﻟﻼﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﻭﺍﺠﺒﺎﺘﻬﻡ‪.‬‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺒﻴﻨﻪ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺒﻴﻨﻪ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻪ ﺒﻠﻐﺕ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻹﻨﺎﺙ‬
‫‪ %42.85‬ﻤﻘﺎﺒل ‪ %29.82‬ﻟﻠﺫﻜﻭﺭ ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻔﺴﺭ ﺒﻤﻴل ﺍﻹﻨﺎﺙ ﻟﻠﻤﺤﺎﻭﺭﺓ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺫﻜﻭﺭ‪.‬‬

‫ﻭﻜﻤﺎ ﺃﺸﺭﻨﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺘﺴﻴﺒﻲ ﻤﺴﺘﻌﻤل ﻤﻊ ﻓﺌﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻥ‪.‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪: (23‬‬

‫ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺴﻥ ‪:‬‬

‫اﻟﺴﻦ‬
‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬ ‫]‪[60-51‬‬ ‫]‪[50-41‬‬ ‫]‪[40-31‬‬ ‫]‪[30-20‬‬
‫اﻟﻨﻤﻂ‬
‫اﻟﻘﯿﺎدي‬
‫‪%‬‬ ‫‪ %‬اﻟﻌﺪد‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫‪%‬‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫‪%‬‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫‪%‬‬ ‫اﻟﻌﺪد‬
‫‪26.00‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪28.57‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪18.51‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪33.33‬‬ ‫‪08‬‬ ‫‪35.29‬‬ ‫‪12‬‬ ‫اﻷﺗﻮﻗﺮاﻃﻲ‬
‫‪62.60‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪57.14‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪40.74‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪06‬‬ ‫‪26.47‬‬ ‫‪09‬‬ ‫اﻷﺑﻮي‬
‫‪34.72‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪14.28‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪40.74‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪37.50‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪32.35‬‬ ‫‪11‬‬ ‫اﻟﺪﯾﻤﻘﺮاﻃﻲ‬
‫‪3.26‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪4.16‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪5.89‬‬ ‫‪02‬‬ ‫اﻟﺘﺴﯿﺒﻲ‬
‫‪100‬‬ ‫‪92‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪07‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪34‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬

‫ﻴﻜﺸﻑ ﻟﻨﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﻋﻥ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻟـﺴﻥ‪ ،‬ﺇﺫ‬
‫ﻴﺒﻴﻥ ﻟﻨﺎ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺘﺒﻊ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻷﺘﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺌـﺔ ﺍﻟﻌﻤﺭﻴـﺔ‬
‫]‪ [30-20‬ﺴﻨﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪% 35.29‬ﻤﻥ ﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺜﻡ ﻓﻲ ﺩﺭﺠﺔ ﺜﺎﻨﻴـﺔ ﺘﻤﺜـل‬
‫ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﺭﻴﺔ ]‪ [40-31‬ﺴﻨﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %33.33‬ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻌﻜﺱ ﻁﺎﺒﻊ ﺍﻟﺴﻥ ﺤﻴﺙ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻓﺌـﺔ‬
‫ﺍﻟﺸﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﺘﺴﻡ ﺒﺎﻟﺴﺭﻋﺔ ﻭﺤﺏ ﺍﻟﻤﻐﺎﻤﺭﺓ ﻭﻓﺭﺽ ﺃﻨﻔﺴﻬﻡ ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻓﺎﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺘﻘﻠل ﻤﻥ ﺘﻬﻭﺭﻫﻡ ﻭﺘﻀﻌﻬﻡ ﻓﻲ ﻤﻜﺎﻨﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﻏﻴﺭ ﻜﺒﺭ ﺍﻟﺴﻥ ﺍﻟـﺫﻴﻥ ﻨﺠـﺩﻫﻡ‬
‫ﻴﻔﻜﺭﻭﻥ ﺒﺘﺄﻨﻲ ﻭﻻ ﻴﺘﺴﻤﻭﻥ ﺒﺎﻟﺘﺴﺭﻉ ﺇﻻ ﺃﻥ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻨﺠﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺘﺤﺎﻭل ﻓﺭﺽ ﺃﻓﻜﺎﺭﻫـﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻭﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻟﻡ ﺘﻠﻘﻰ ﺁﺭﺍﺌﻬﻡ ﺍﻟﻘﺒﻭل ﻴﺘﺫﻤﺭﻭﻥ ﻭﻴﻨﻌﻜﺱ ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺌﻬـﻡ‬
‫ﻤﻤﺎ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﻜﺜﺭﺓ ﺘﻐﻴﺒﻬﻡ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻤﻨﻪ ﻓﺎﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻤﻌﻬـﻡ ﺤـﺴﺏ ﺃﺭﺍﺀ ﺒﻌـﺽ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺄﺩﻴﺒﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﻤﻠﻬﻡ ﻭﺍﻟﺘﺯﺍﻤﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺘﺸﺎﻭﺭﻱ ﻤﺴﺘﻌﻤل ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻤﻊ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﺭﻴﺔ ]‪ [60-51‬ﺴـﻨﺔ‬
‫ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %57.14‬ﺘﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻔﺌﺔ ]‪[50-41‬ﺴﻨﺔ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻲ ﻓﻨﺠﺩﻩ ﻤﺴﺘﻌﻤﻼ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻊ‬
‫ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﺭﻴﺔ ]‪ [50-41‬ﺴﻨﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %40.74‬ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻌﻜﺱ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻷﺘﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﻤﺴﺘﻌﻤل‬
‫ﻤﻊ ﻓﺌﺔ ﺍﻟﺸﺒﺎﺏ ﻓﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩ ﺍﻟﺴﻥ ﻜﻠﻤﺎ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻠﺔ ﻤﻌﻬﻡ ﺒﺄﻜﺜﺭ ﻟﻁﻑ ﻭﺘﻘﺩﻴﺭ ﻷﻓﻜـﺎﺭﻫﻡ‬
‫ﻭﺁﺭﺍﺌﻬﻡ ‪.‬‬

‫ﻭﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﻴﺜﺒﺕ ﺫﻟﻙ ﺃﻨﻨﺎ ﻓﻲ ﺤﻴﺎﺘﻨﺎ ﺍﻟﻴﻭﻤﻴﺔ ﻨﺤﺘﺭﻡ ﺍﻟﻜﺒﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻥ ﻭﻨﻘﺩﺭﻫﻡ ‪ ،‬ﻭﻨﺄﺨﺫ ﺒـﺂﺭﺍﺌﻬﻡ‬
‫ﻭﺃﻓﻜﺎﺭﻫﻡ ﻷﻨﻬﺎ ﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﺘﺠﺭﺒﺔ ﻭﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ‪.‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪: (24‬‬

‫ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﻲ‬ ‫ﺜﺎﻨﻭﻱ‬ ‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫ﻨﻤﻁ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‬
‫‪%‬‬ ‫‪ %‬ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫‪ %‬ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫‪ %‬ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬
‫‪29.34 27 26.66 16 34.78 08 33.33 03‬‬ ‫ﺍﻷﺘﻭﻗﺭﺍﻁﻲ‬
‫‪32.60 30 38.33 23 21.73 05 22.22‬‬ ‫‪02‬‬ ‫ﺍﻷﺒﻭﻱ‬
‫‪34.78 32 30.00 18 43.47 10 44.44‬‬ ‫ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻲ ‪04‬‬
‫‪03.26 03 05.00 03‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺴﻴﺒﻲ‬
‫‪100 92‬‬ ‫‪100 60‬‬ ‫‪100 23‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪09‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﻴﻜﺸﻑ ﻟﻨﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤـﻲ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﺎل ﺤﻴﺙ ﺘﺒﻴﻥ ﻟﻨﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺍﻷﺘﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﻤﺴﺘﻌﻤﻼ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﺒﺎﻟﻨـﺴﺒﺔ ﻟﻠـﺫﻴﻥ‬
‫ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﺜﺎﻨﻭﻱ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %34.78‬ﻴﻠﻴﻬـﺎ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴـﻁ ﺒﻨـﺴﺒﺔ‬
‫‪ %33.33‬ﻭﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﻴﻥ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %26.66‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻔﺴﺭ ﺘﻌﺎﻤل ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴـﺔ‬
‫ﻤﻊ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺜﺎﻨﻭﻱ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺴﻠﻁﻭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻜﻭﻥ ﺃﻨﻬﻡ ﻴﺤﺎﻭﻟﻭﻥ ﻓـﺭﺽ‬
‫ﺃﻨﻔﺴﻬﻡ ﻭﺃﻨﻬﻡ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﻻ ﺘﻘل ﻋﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻤـﺴﺘﻭﻯ ﺠـﺎﻤﻌﻲ‪،‬‬
‫ﻭﻋﻨﺩﻤﺎ ﻻ ﻴﻠﻘﻭﻥ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻭﺍﻟﻌﻨﺎﻴﺔ ﺒﻁﻤﻭﺤﺎﺘﻬﻡ ﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤـﺎ ﺘﺨـﺹ ﻓﺌـﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﻴﻥ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺒﻬﻡ ﺇﻟﻰ ﺇﻫﻤﺎل ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻤﺎ ﻴﻨﻌﻜﺱ ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻭﻟﺫﻟﻙ ﺘﻠﺠﺄ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻟﺩﻓﻌﻬﻡ ﻟﻠﻌﻤل‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻱ )ﺍﻷﺒﻭﻱ ( ﻨﺠﺩ ﺃﻨﻪ ﻤﺴﺘﻌﻤل ﺒﻜﺜﺭﺓ ﻤﻊ ﻓﺌـﺔ ﺍﻟﺠـﺎﻤﻌﻴﻴﻥ‬
‫ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %38.33‬ﻤﻘﺎﺒل ‪%22.24‬ﻭ ‪%21.37‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﻤـﺎل ﺫﻭﻱ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴـﻁ‬
‫ﻭﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺍﻟﻲ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻔﺴﺭ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﻴﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌـﺎﺭﻑ ﻭﺍﻟﻤﻬـﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺄﺨﺫ ﺁﺭﺍﺀﻫﻡ ﻭﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺘﻬﻡ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻲ ﻓﻨﺠﺩﻩ ﻤﺴﺘﻌﻤﻼ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤـﺼﻠﻨﺎ ﻋﻠﻴﻬـﺎ‬
‫ﺒﻨﺴﺒﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻊ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺜﻡ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺜﺎﻨﻭﻱ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻗﺭﻴﺒﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﻑ ﺍﻷﻭل ﻭﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﻴﻥ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻨﻔﺴﺭﻩ ﺒـﺄﻥ ﺍﻟﺠـﺎﻤﻌﻴﻴﻥ ﻴﻤﻴﻠـﻭﻥ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﺓ ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻵﺨﺭﻭﻥ ﻴﻔﻀﻠﻭﻥ ﺍﻻﺸﺘﺭﺍﻙ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﻭﺭﺓ ﻭﺍﻻﻗﺘﻨﺎﻉ ﺒﻤﺎ ﻴﺭﺍﺩ ﻤﻨﻬﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻪ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺘﺴﻴﺒﻲ ﻓﻨﺠﺩﻫﻡ ﻜﻠﻬﻡ ﺠﺎﻤﻌﻴﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻟﺩﻴﻬﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻤﺎ ﺘﺴﻤﺢ ﻟـﻺﺩﺍﺭﺓ ﺒﺈﻋﻁـﺎﺌﻬﻡ‬
‫ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ‪.‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(25‬‬

‫ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﻨﺼﺏ ﺍﻟﻤﺸﻐﻭل ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ‬ ‫ﺭﺅﺴﺎﺀ‬ ‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‬

‫ﺍﻟﻌﺎﺩﻴﻴﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ‬
‫ﻨﻤﻁ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪%‬‬
‫‪29.34 27‬‬ ‫‪40.74 11‬‬ ‫‪25.53‬‬ ‫‪12‬‬ ‫ﺍﻷﺘﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ‪22.22 04‬‬
‫‪32.60 30‬‬ ‫‪18.51 05‬‬ ‫‪34.04‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪50.00 09‬‬ ‫ﺍﻷﺒﻭﻱ‬
‫‪34.78 32‬‬ ‫‪40.74 11‬‬ ‫‪34.04‬‬ ‫‪16‬‬ ‫ﺍﻟﺩﻴﻤﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ‪27.77 05‬‬
‫‪3.26 03‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪6.38‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺴﻴﺒﻲ‬
‫‪100 92‬‬ ‫‪100 27‬‬ ‫‪100 47‬‬ ‫‪100 18‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﻴﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻔﺴﺭ ﻟﻨﺎ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺍﻟﻤﺘﺒـﻊ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ‬
‫ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﻨﺼﺏ ﺍﻟﻤﺸﻐﻭل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻷﺘﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﻤﻤﺎﺭﺱ ﻋﻠﻰ ﻓﺌﺔ ﺍﻟﻤـﻭﻅﻔﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﺩﻴﻴﻥ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻏﻴﺭﻫﻡ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %40.74‬ﻤﻘﺎﺒل ﻨﺴﺒﺔ ‪ %25.53‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﻴﻴﻥ‬
‫ﻭﻨﺴﺒﺔ ‪ %22.22‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺃﻭ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﺃﻤﺭ ﻋﺎﺩﻱ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺌﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﻌﺎﺩﻴﻴﻥ ﻴﺅﺨﺫ ﺒﺂﺭﺍﺌﻬﻡ ﻭﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺘﻬﻡ ﻭﺨﺎﺼـﺔ‬
‫ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺘﻤﺘﻌﻭﻥ ﺒﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﻤﻌﻴﻥ‪،‬ﺃﻭ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻨﻔﻭﺫ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﺎ ﺃﺸﺎﺭ ﺇﻟﻴﻪ‬
‫ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺍﻟﺘﻘﻴﻨﺎ ﻤﻌﻬﻡ‪ .‬ﺇﻥ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻷﺘﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﻤﻤﺎﺭﺱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻭﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻲ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺍﻵﺨﺭ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺩﻴﻤﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺃﻜﺒﺭ ﻨﺴﺒﺔ ﺸﻤﻠﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﻌـﺎﺩﻴﻴﻥ ﺒﻨـﺴﺒﺔ‬
‫‪ %40.47‬ﺘﻠﻴﻬﺎ ﻓﺌﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %34.04‬ﻭﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴـﺭ ﺭﺅﺴـﺎﺀ ﺍﻟﻤـﺼﺎﻟﺢ ﺒﻨـﺴﺒﺔ‬
‫‪.%27.77‬‬

‫ﻤﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻲ ﻤﺴﺘﻌﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﺩﻴﻴﻥ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ‬
‫ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﻫﺫﻴﻥ ﺍﻟﻔﺌﺘﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻟﻠﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻷﺩﺍﺌﻬﻡ ﻻﺒـﺩ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻹﻗﺘﻨﺎﻉ ﺃﻭ ﺇﻗﻨﺎﻋﻬﻡ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﺒﺎﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻷﻓﻀل ﻤﻼﺌﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻜﺱ ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ‬
‫ﻓﺈﻨﻬﻡ ﻴﻤﻴﻠﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻭﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻐﻴـﺭ ﺃﻭ ﺍﺴـﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﻐﻴـﺭ ﺍﻟـﺴﻠﻁﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻭﺭﺓ ﻤﻌﻬﻡ‪.‬‬

‫ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎﻴﺅﻜﺩﻩ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﺤﻴﺙ ﻨﺠﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﻤﺴﺘﻌﻤل ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻊ ﺃﻭ ﻋﻠﻰ ﺭﺅﺴﺎﺀ‬
‫ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %50‬ﻤﻘﺎﺒل ‪ %34.04‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﻴﻴﻥ‬
‫ﻭ ‪ %18.51‬ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﺩﻴﻴﻥ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺘﺴﻴﺒﺒﻲ ﻓﻨﺠﺩ ﻜﻠﻬﻡ ﺇﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻭﺫﻟﻙ ﺭﺍﺠﻊ ﻜﻤﺎ ﺃﺸﺭﻨﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻤﺘﻌﻭﻥ ﺒﻬﺎ ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻪ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠﺎﻤﻌﻲ ﻜﻠﻬﻡ‪.‬‬
 ‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪: (26‬‬

‫ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻬﻨﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫]‪[30-21‬‬ ‫]‪[20-11‬‬ ‫ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ]‪[10-1‬‬

‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻌﺩﺩ‬

‫‪29.34‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪23.80‬‬ ‫‪05 33.33‬‬ ‫ﺍﻷﺘﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ‪17‬‬
‫‪32.60‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪07‬‬ ‫‪28.57‬‬ ‫‪06 33.33‬‬ ‫‪17‬‬ ‫ﺍﻷﺒﻭﻱ‬
‫‪34.78‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪08‬‬ ‫‪42.85‬‬ ‫‪09 29.41‬‬ ‫ﺍﻟﺩﻴﻤﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ‪15‬‬
‫‪3.26‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪4.76‬‬ ‫‪01 3.92‬‬ ‫‪02‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺴﻴﺒﻲ‬
‫‪100‬‬ ‫‪92‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪51‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﻴﻜﺸﻑ ﻟﻨﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﻋﻥ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻬﻨـﺔ‬
‫ﺤﻴﺙ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻷﺘﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﻤﺴﺘﻌﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻤﻥ ]‪ [10-1‬ﺴﻨﺔ‬

‫ﺜﻡ ﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ‪ %23.80‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺫﻭﻱ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻤﻥ ]‪ [20-11‬ﺴﻨﺔ‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺒﻴﻥ ﻟﻨـﺎ‬
‫ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﺠﺩﺩ ﻟﻴﺴﺕ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‪ ،‬ﻤﺎ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺎﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﺘﺤﺎﻭﺭ ﻤﻌﻬﻡ ﻭﻤـﺸﺎﻭﺭﺘﻬﻡ‬
‫ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻓﻬﻡ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﻴﺤﺎﻭﻟﻭﻥ ﺇﺒﺭﺍﺯ ﺒﺄﻨﻬﻡ ﺃﻫل ﻟﻠﺘﺴﻴﻴﺭ ﻜﻤﺎ ﻨﺠﺩﻫﻡ ﻴﻁﻤﻌﻭﻥ ﻟﻠﻭﺼﻭل‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺇﺫﺍ ﻟﻡ ﻴﺤﻘﻘﻭﺍ ﺫﻟﻙ ﻴﻨﻌﻜﺱ ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻤﻤﺎ ﻴﻔﺭﺽ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻓﺭﺽ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻹﺠﺒﺎﺭ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ﻭﻭﻅﺎﺌﻔﻬﺎ ﻭﻟﻜﻥ ﻟـﻴﺱ ﻫـﺫﺍ‬
‫ﺒﺼﻔﺔ ﻤﻁﻠﻘﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻫﻨﺎﻙ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﻻﺒﺩ ﻤـﻥ ﺍﺴـﺘﻌﻤﺎل ﺇﻤـﺎ ﺍﻟـﺴﻠﻁﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻭﺭﺓ ‪ ،‬ﻭﺇﻤﺎ ﺍﻟﺘﺤﺎﻭﺭ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﻴﻥ ﺃﻤـﺎ ﺫﻭﻱ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴـﺔ‬
‫]‪ [30-21‬ﺴﻨﺔ ﻓﻨﺠﺩ ﻓﺌﺔ ﻤﻨﻬﻡ ﺨﺎﺼﺔ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻱ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﻭﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻱ ﻴﻤﻴﻠـﻭﻥ‬
‫ﺇﻟﻰ ﻓﺭﺽ ﺃﺭﺍﺌﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭ ﻭﻴﺤﺴﺒﻭﻥ ﺃﻥ ﺁﺭﺍﺌﻬﻡ ﻫﻲ ﺍﻟﺼﺎﺌﺒﺔ ﻭﺇﺫﺍ ﻟـﻡ ﺘﻠﻘـﻰ ﺁﺭﺍﺌﻬـﻡ‬
‫ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻴﻤﻴﻠﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻬﺎﻭﻥ ﻭﺍﻹﻫﻤﺎل ﻟﻠﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺭﺽ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﻴﻌﻤل‬
‫ﻋﻠﻰ ﺇﺠﺒﺎﺭﻫﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﺘﺯﺍﻤﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺘﺸﺎﻭﺭﻱ ﻤﻊ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻓﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺃﻜﺒﺭ ﻨﺴﺒﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺫﻭﻱ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ]‪-21‬‬

‫‪ [30‬ﺴﻨﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %35‬ﻤﻘﺎﺒل ‪ %33.31‬ﻭ ‪ %28.57‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟـﺫﻭﻱ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴـﺔ ]‪[10-1‬‬

‫ﺴﻨﺔ ﻭ]‪ [20-11‬ﺴﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺍﻟﻲ ‪.‬ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻌﻜﺱ ﺒﺄﻥ ﺍ‪5‬ﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺃﻗﺩﻤﻴﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ‬
‫ﻏﻴﺭﻫﻡ ﻴﺘﻤﺘﻌﻭﻥ ﺒﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﺎ ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﺴﺘﺸﺎﺭﺘﻬﻡ ﺤﻴـﺙ ﺃﻥ‬
‫ﺃﻏﻠﺏ ﻤﻬﻥ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﺓ ﻴﺸﻐﻠﻬﺎ ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻥ ﻭﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺃﻗﺩﻤﻴﺔ ﻭﺨﺒﺭﺓ ﻓـﻲ ﻤﺠـﺎل‬
‫ﻤﻌﻴﻥ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻲ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺼﻠﻨﺎ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﺍﻟﻤﺩﻭﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠـﺩﻭل ﺃﻋـﻼﻩ‬
‫ﻨﺠﺩﻩ ﻤﻤﺎﺭﺱ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﺘﻘﺎﺭﺒﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻔﺌﺘﻴﻥ ﺫﻭﻱ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ]‪ [20-11‬ﺴﻨﺔ ﻭ]‪ [30-21‬ﺴـﻨﺔ‬

‫ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪%42.85‬ﻭ‪ %40.00‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺍﻟﻲ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ ﺃﻗﺩﻤﻴﺔ ﻤـﻥ ]‪ [10-1‬ﺴـﻨﺔ‬

‫ﻓﻨﺠﺩﻩ ﻤﺴﺘﻌﻤﻼ ﻋﻠﻰ ﻓﺌﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ .%29.41‬ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻌﻜﺱ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺴﺘﻌﻤل ﻫـﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻨﻤﻁ ﻤﻊ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺘﻤﺘﻌﻭﻥ ﺒﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻌﻤل ﻷﻥ ﺨﺒﺭﺘﻬﻡ ﺘﻠـﻙ ﺘـﺴﻤﺢ ﻟﻬـﻡ ﺒﺘﻜـﻭﻴﻥ‬
‫ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺼﺩﺍﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺘﺴﻤﺢ ﻟﻬﻡ ﺒﺎﻹﺤﺎﻁﺔ ﻭﺍﻹﻟﻤﺎﻡ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺄﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺃﺤﺴﻥ ﻭﺠﻪ‪ ،‬ﺍﻷﻤـﺭ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﺸﺘﺭﺍﻜﻬﻡ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓـﻲ ﺍﺘﺨـﺎﺫ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪: (27‬‬

‫ﻤﺩﻯ ﻤﻼﺌﻤﺔ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬

‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ‬

‫‪57,60‬‬ ‫‪53‬‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪42,40‬‬ ‫‪39‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪100‬‬ ‫‪92‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﻴﻜﺸﻑ ﻟﻨﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﻋﻥ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﻭﺃﺭﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻓﻲ ﻤﺩﻯ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻭﻤﻼﺌﻤﺔ ﺍﻟـﻨﻤﻁ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻗﺭﺍﺀﺘﻨﺎ ﻟﻠﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﻨﺠـﺩ ﺃﻥ‬
‫ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﻤﻼﺌﻤﺔ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪%57.60‬‬
‫ﻤﻘﺎﺒل ‪ %42.40‬ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﻌﺩﻡ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ‪.‬‬

‫ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻌﻜﺱ ﻟﻨﺎ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺘﺭﻜﻴﺏ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻟﻡ ﻴﻭﺍﻓﻘﻭﺍ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻼﺌﻤﺘﻬﺎ ﻤﻊ ﻜل ﻓﺭﺩ ﻭﻁﻤﻭﺤﻪ ﻭﻨﻔﺴﻴﺘﻪ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟـﻰ ﺍﻟﺠـﻨﺱ‬
‫ﻭﺍﻟﺴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻭ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ‪.‬‬

‫ﻓﺭﺒﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﻀل ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻷﺘﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﻤﻊ ﺸﺨﺹ ﻤﺎ ﺤﺘﻰ ﻴﻜﻭﻥ ﻓﻌﺎﻻ‪ ،‬ﻭﻟﻜـﻥ‬
‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻟﻨﻤﻁ ﺁﺨﺭ ﻜﺎﻥ ﺴﺒﺒﺎ ﻓﻲ ﻋﺩﻡ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻭ ﻓﻲ ﺘﺩﻫﻭﺭ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤل‬
‫ﻭﺍﻨﺨﻔﺎﻀﻪ ﻭﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺭﺒﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﻀل ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻲ ﻤﻊ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ‬
‫ﻋﻤﺎل ﻤﺎ ﻓﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻷﺘﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ‪.‬‬

‫ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻻﻋﺘﻨﺎﺀ ﻭﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ ﻤﻊ‬
‫ﻜل ﺼﻨﻑ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻥ ﺫﻜﺭ ﺃﻭ ﺃﻨﺜﻰ‪ ،‬ﺃﻭ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺴﻥ‪ ،‬ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﻏﻴﺭ ﺫﻟﻙ‪ ،‬ﻓﻤﺘﻰ ﻭﻓﻘﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﻠﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺫﻱ ﻴـﺘﻼﺌﻡ ﻤـﻊ ﻜـل‬
‫ﺸﺨﺹ ﺃﻭ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺃﻭ ﺼﻨﻑ ﻤﻬﻨﻲ ‪...‬ﺇﻟﺦ ﻴﻜﻭﻥ ﺫﻟﻙ ﻋﺎﻤﻼ ﻓﻲ ﺘﺤـﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻠﻌﻤـﺎل‬
‫ﻭﺘﻁﻭﺭﻩ ﻤﻤﺎ ﻴﻨﻌﻜﺱ ﺒﺼﻔﺔ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻜل‪.‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪: (28‬‬

‫ﻤﺩﻯ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪:‬‬

‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ‬

‫‪49.05‬‬ ‫‪26‬‬ ‫ﺠﻴﺩ‬
‫‪45.28‬‬ ‫‪24‬‬ ‫ﻨﻭﻋﺎﻤﺎ‬
‫‪5.66‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﻟﻡ ﻴﺴﺎﻫﻡ‬
‫‪100‬‬ ‫‪53‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﻴﻜﺸﻑ ﻟﻨﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﻋﻥ ﻤﺩﻯ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﻥ ﺤﻴـﺙ‬
‫ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺴﻴﻨﻪ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺠﻴﺩﺓ ‪ ،‬ﺃﻭ ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ‪ ،‬ﺃﻭﻟﻡ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺃﺼﻼ ‪.‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﻗﺭﺍﺀﺘﻨﺎ ﻟﻠﺠﺩﻭل ﻴﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻗﺩ ﺴﺎﻫﻡ ﻓـﻲ ﺘﺤـﺴﻴﻥ‬
‫ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺠﻴﺩﺓ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %49.05‬ﻤﻘﺎﺒل ‪ %45.28‬ﻨﻭﻋﺎﻤﺎ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴـﺭ ﻨـﺴﺒﺔ‬
‫‪ %5.66‬ﻟﻡ ﻴﺴﺎﻫﻡ‪ .‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﻘﻘﺕ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﻟﻠﻨﻤﻁ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺭﺍﻩ ﻤﻼﺌﻤ‪‬ﺎ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﻟﻜﻥ ﻻ ﻴﻌﻨﻲ ﻫﺫﺍ ﺃﻨﻬﺎ ﻭﻓﻘﺕ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺤﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻭﻤﺎ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %45.28‬ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﻨﻭﻋﺎﻤﺎ ﺇﻻ ﺩﻟﻴﻼ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﻤﺎﺯﺍل ﻴﻨﻘﺼﻬﺎ ﻨـﻭﻉ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺤﺯﻡ ﻓﻲ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻜل ﻋﻠﻰ ﺤﺩﺍ ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻭﺍﻓـﻕ ﻭﺴـﻨﻪ ﻭﺠﻨـﺴﻪ‬
‫ﻭﻤﺴﺘﻭﺍﻩ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻭﺭﻏﺒﺎﺘﻪ ﻭﻁﻤﻭﺤﺎﺘﻪ ﻭﺍﻻﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﺒﻌﺽ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺤـﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﺭﻏﻡ ﺃﻨﻪ ﻤﺜﻼ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺘﺴﻴﺒﻲ ﻤﻊ ﺸﺨﺹ ﺤﺘﻰ ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﺩﺍﺌﻪ‬
‫ﻟﻌﻤﻠﻪ ﻭﻟﻜﻨﻪ ﺇﺫﺍ ﻟﻡ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻟﺩﻴﻪ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺜﻘﺔ ﻓﻲ ﺍﻟـﻨﻔﺱ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﺈﻨﻪ ﻴﻨﻌﻜﺱ ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺌﻪ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻌﺎﻤل‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻓﻌﺎﻻ ﺇﺫﺍ ﺍﺴﺘﻌﻤﻠﺕ ﻤﻌﻪ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟـﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻲ ﻭﻟﻜـﻥ‬
‫ﺍﻷﺠﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻴﻪ ﻻ ﻴﻠﺒﻲ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻪ ﻭﻻ ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻹﺸﺒﺎﻉ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻭﺍﻟﻤﺎﺩﻱ ﻟﺭﻏﺒﺎﺘـﻪ‬
‫ﻤﻤﺎ ﻴﻨﻌﻜﺱ ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺌﻪ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﻻﻋﺘﻨﺎﺀ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻥ ﻤﺎﺩﻴـﺎ ﺃﻭ‬
‫ﻤﻌﻨﻭﻴﺎ‪ .‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺤﺘﻰ ﻭﻟﺩﻴﻬﻡ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻬﻡ ﻤﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺃﺤﺴﻥ ﻭﺠﻪ ﺒل ﺇﺫﺍ ﻟﻡ ﺘﻜﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻴﻨﺨﻔﺽ‪.‬‬

‫ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻓﺎﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﻻ ﻴﻜﻔﻲ ﻭﺤﺩﻩ ﺒﺄﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺤﺎﻓﺯﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺠﻬﻭﺩ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒل ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺘﻁﻌﻴﻤﻪ ﺒﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺒﺫل ﺍﻟﺠﻬﺩ‬
‫ﻟﺫﻟﻙ ﻜﺎﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺴﺘﻜﻭﻥ ﻤﺤﻭﺭ ﺘﻔﺼﻴﻠﻨﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ ‪.‬‬
 ‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪: (29‬‬

‫ﺭﺩﻭﺩ ﺍﻟﻔﻌل ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻟﻠﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪:‬‬

‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺭﺩ ﺍﻟﻔﻌل‬

‫‪47.82‬‬ ‫‪44‬‬ ‫ﺇﻴﺠﺎﺒﻲ‬
‫‪28.26‬‬ ‫‪26‬‬ ‫ﻋﺩﻡ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ‬
‫‪18.47‬‬ ‫‪17‬‬ ‫ﺍﺤﺘﺠﺎﺝ ﻭﻤﻌﺎﺭﻀﺔ‬
‫‪5.43‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﺃﺨﺭﻯ‬
‫‪100‬‬ ‫‪92‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﻴﻭﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﺩ ﺍﻟﻔﻌل ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻟﻠﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﻤﻥ ﻁـﺭﻑ ﺍﻟﻬﻴﺌـﺔ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺠﺭﻴﺕ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ .‬ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺍﻹﻴﺠـﺎﺒﻲ ﺃﻭ ﻋـﺩﻡ‬
‫ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺃﻭ ﺍﻻﺤﺘﺠﺎﺝ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻀﺔ‪.‬‬

‫ﻓﻤﻥ ﺨﻼل ﻗﺭﺍﺀﺘﻨﺎ ﻟﻠﺠﺩﻭل ﺘﺒﻴﻥ ﻟﻨﺎ ﺃﻥ ﺃﻜﺒﺭ ﻨﺴﺒﺔ ﺘﻤﺜل ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻲ ﻤﻊ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻤﺘﺒـﻊ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %47.82‬ﺘﻠﻴﻬﺎ ‪ %28.26‬ﻋﺩﻡ ﺍﻻﻫﺘﻤـﺎﻡ ﺜـﻡ ‪ % 18.47‬ﺍﺤﺘﺠـﺎﺝ‬
‫ﻭﻤﻌﺎﺭﻀﺔ ﻭﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ‪ %15.43‬ﺃﺨﺭﻯ‪.‬‬

‫ﻭﺘﻔﺴﻴﺭ ﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﺍﻷﻏﻠﺒﻴﺔ ﺘﻭﺍﻓﻕ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻤﻨﺘﻬﺞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻭ ﻤﻌﻬﺎ ﺨﺎﺼﺔ ﻭﺃﻥ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻐﺎﻟﺏ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻫﻭ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻲ ﻭﺒﺩﺭﺠﺔ ﺃﻗل ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻷﺒﻭﻱ ) ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﻤـﺸﺎﻭﺭﺓ( ﺤﻴـﺙ‬
‫ﺃﺜﺒﺘﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻫﺫﻴﻥ ﺍﻟﻨﻤﻁﻴﻥ ﻟﻠﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻟﻜﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻭ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﻓﻀل)‪ (1‬ﺒﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻷﺘﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﺃﺜﺒﺕ ﺃﻨﻪ ﺭﻏﻡ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺃﻋﻠﻰ ﻭﻟﻜﻥ ﺫﻟﻙ‬
‫ﺒﺤﻀﻭﺭ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻋﻠﻰ ﻋﻜﺱ ﻏﻴﺎﺒﻪ ﻓﻴﻨﺨﻔﺽ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺒﺩﺭﺠـﺔ ﻜﺒﻴـﺭﺓ ﺠـﺩﺍ ‪ .‬ﺃﻤـﺎ ﺍﻟـﻨﻤﻁ‬
‫ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻲ ﻓﻨﺠﺩ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﺠﺎﻭﺏ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﺇﻨﺘﺎﺝ ﻋﺎﻟﻲ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻟﻜﻤﻴـﺔ‬
‫ﺴﻭﺍﺀ ﺒﺤﻀﻭﺭ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺃﻭ ﻋﻨﺩ ﻏﻴﺎﺒﻪ ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻨﺠـﺩ ﺃﻥ ﻤﻌﻅـﻡ ﺍﻟﻨـﺎﺱ ﻻ ﻴﻔـﻀﻠﻭﻥ ﺍﻟـﻨﻤﻁ‬
‫ﺍﻷﺘﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻨﺠﺩ ﺍﻻﺤﺘﺠﺎﺝ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻀﺔ ﻜﻠﻤﺎ ﺍﺴﺘﻌﻤل ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻫﺫﺍ‬

‫‪ -1‬أﺣﻤﺪ ﺻﻘﺮ ﻋﺎﺷﻮر ‪ ،‬اﻟﻤﺮﺟﻊ اﻟﺴﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ص ‪.166-164‬‬

‫ﺍﻟﻨﻤﻁ‪ .‬ﻭﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﻴﺜﺒﺕ ﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤـﺎ ﻨﻘـﺭﺃ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﺠﺭﺍﺌﺩ ﺒﻨﺯﻉ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻤﻥ ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺎﺕ ﻭﺫﻟﻙ ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻁﺎﺒﻊ ﺍﻹﻨﻔﺭﺍﺩﻱ ﻓـﻲ ﺍﺘﺨـﺎﺫ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭ‬
‫ﻭﺘﻬﻤﻴﺸﻪ ﻟﺒﻘﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎل‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﻋﺩﻡ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻟﻠﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺩﺍﺨـل‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺄﻥ ﺫﻟﻙ ﻴﺭﺠﻊ ﻟﻴﺱ ﻟﻌﺩﻡ ﺭﻀﺎﺅﻫﻡ ﻋﻥ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻟﻌﻭﺍﻤل ﺃﺨﺭﻯ‬
‫ﻜﻘﻠﺔ ﺍﻷﺠﺭ ﻤﺜﻼ ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﺹ ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪.‬ﻭ ﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﺫﻟﻙ ﻨﺠـﺩ ﻤـﻥ‬
‫ﻴﻘﻭل ً ﺯﻴﺩ ﻟﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻬﺭﻴﺔ ﻭﻨﺒﻴﻨﻠﻙ ﻭﺍﺵ ﻨﺩﻴﺭ ً ﻭﺁﺨﺭ ﻴﻘﻭل ً ﺃﻨﺎ ﻨﺨﺩﻡ ﺨﺩﻤﺘﻲ ﻭﻤﺎﻋﻼﺒـﺎﻟﻲ‬
‫ﺒﺤﺘﻰ ﻭﺍﺤﺩ ً ﻭﺁﺨﺭ ﻴﻘﻭل ً ﺃﻨﺎ ﻨﺤﻠل ﺩﺭﺍﻫﻤﻲ ﻭﻨﺨﺩﻡ ﺴﻭﺍﻴﻌﻲ ﻭﻤﻨﺯﻴﺩﺵ ﻋﻠﻴﻬﺎ ً ﻜﻤﺎ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ‬
‫ﻴﻘﻭل ً ﺘﺨﺩﻡ ﻭﻻ ﻤﺎ ﺘﺨﺩﻤﺵ ﺍﻟﻠﻲ ﻴﺸﻭﻑ ﻟﻴﻙ ﻭﻻ ﺩﺍﻴﺭﻟﻙ ﺤﺴﺎﺏ ً ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺃﻤﺜﻠﺔ ﻜﺜﻴﺭﺓ ﺘﺒـﻴﻥ‬
‫ﺒﻌﺩﻡ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺒﻤﺎ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻭﻥ‪.‬‬
 ‫‪3‬ـ ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺘﺤﺴﻴﻨﻬﺎ‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪: (30‬‬

‫ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‬

‫‪14,72‬‬ ‫‪19‬‬ ‫ﺍﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﻤﺒﺫﻭل‬
‫‪37,98‬‬ ‫‪49‬‬ ‫ﻨﻭﻉ ﻭﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫‪20,93‬‬ ‫‪27‬‬ ‫ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺴﺭﻋﺘﻬﺎ‬
‫‪20,93‬‬ ‫‪27‬‬ ‫ﺍﻟﺴﺭﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫‪5,42‬‬ ‫‪07‬‬ ‫ﺃﺨﺭﻯ‬
‫‪100‬‬ ‫‪129‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﻴﻤﺜل ﻟﻨﺎ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ) ﻤﺅﺴـﺴﺔ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴـﺏ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ( ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺒﺤﺜﻨﺎ ﻭﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺘﻭﺼﻠﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﻤﺒﺫﻭل ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻨﻭﻋﻴـﺔ ﻭﻁﺭﻴﻘـﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻜﻤﻴـﺔ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﻨﻭﻋﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺍﻟﺴﺭﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺃﻥ ﺃﻫﻡ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﻭﻁﺭﻴﻘﺔ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺫﻟــــــﻙ ﺒﻨــــــﺴﺒﺔ ‪ %37.98‬ﻴﻠﻴﻬــــــﺎ ﺒﻨــــــﺴﺏ‬
‫ﻤﺘﺴﺎﻭﻴﺔ ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﻨﻭﻋﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺍﻟﺴﺭﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %20.93‬ﻭﺒﺩﺭﺠﺔ ﺃﻗـل ﺠﻬـﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺫﻭل ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %14.72‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺃﺨﺭﻯ ﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺒﻠﻐﺕ ﻨﺴﺒﺘﻬﺎ ‪.%5.42‬‬

‫ﻭﻫﻜﺫﺍ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﻔﺴﻴﺭ ﺒﺄﻥ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺘﺭﻜﻴـﺏ ﺍﻷﻻﺕ ﻜﺂﻟـﺔ‬
‫ﺍﻟﺤﻔﺭ ﻭﺍﻟﺘﻨﻘﻴﺏ ﻋﻥ ﺍﻟﺒﺘﺭﻭل‪ ،‬ﺘﺭﻜﻴﺏ ﻤﺤﻁﺎﺕ ﺘﻭﻟﻴﺩ ﺍﻟﻜﻬﺭﺒﺎﺀ ﻭﺇﺼﻼﺤﻬﺎ ‪..‬ﺇﻟﺦ ﻴﻔﺭﺽ ﺒﺄﻥ‬
‫ﺘﻜﻭﻥ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺠﻴﺩﺓ ﺤﺘﻰ ﻻ ﻴﺤﺩﺙ ﺨﻠل ﻤﻥ ﺒﻌﺩ ﺘﺭﻜﻴﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻵﻻﺕ ‪ .‬ﺍﻷﻤـﺭ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﺘﺩﻋﻲ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻔﻜﻴﻜﻬﺎ ﻭﺘﺭﻜﻴﺒﻬﺎ ﻤﺭﺓ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺘﻐﺭﻕ ﻭﻗﺕ ﺁﺨﺭ‪‬ﺍ ﻀـﺎﺌﻌ‪‬ﺎ ﻴﻜﻠـﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺒﺎﻟﻎ ﻤﺎﻟﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻹﺨﻼﺹ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺯﺍﻤﺎﺘﻬﺎ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﺎﻤـل‬
‫ﻤﻌﻬﺎ ﺨﺎﺼﺔ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻔﻘﺩ ﻤﻥ ﻤﺼﺩﺍﻗﻴﺘﻬﺎ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻔﺭﺽ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺄﻥ ﺘﻬﺘﻡ‬
‫ﺒﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻠﻌﻤل ﻭﻁﺭﻴﻘﺘﻪ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻏﻴﺭﻩ ﻤﻥ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ‬
‫ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﺴﺭﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺃﻨﻪ ﺒﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺘﺭﻜﻴﺏ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻟﻬﺎ ﻋﻘﻭﺩ‬
‫ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﻭﺃﺨﺭﻯ ﻭﻁﻨﻴﺔ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻓﻴﻬﺎ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﺃﺴﺭﻉ ﻭﻗﺕ ﺤـﺴﺏ‬
‫ﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﺍﻟﻤﺒﺭﻡ ﻭﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺏ ﻭﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻭﺃﻜﺒﺭ ﻜﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻵﻻﺕ ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻤـﺎل ﻻ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﻗﻴﺎﺴﻬﺎ ﺒﺴﺭﻋﺔ ﺇﻨﺠﺎﺯﻫﺎ ﺃﻭ ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﻨﻭﻋﻴﺘﻪ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻁﺭﻴﻘﺘﻪ ﺘﺴﺘﻌﻤل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﺒﺫﻭل ﻹﻨﺠﺎﺯﻫﺎ ﺨﺎﺼﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺘﻜﺭﺭﺓ ﺒﺼﻔﺔ ﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ ﻜﺎﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﻴـﺔ‬
‫ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺃﺨﺭﻯ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻜﺎﻻﻨﻀﺒﺎﻁ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﺩﻯ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓـﻲ ﺘﻘـﺩﻴﻡ‬
‫ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﻭﺃﺘﺕ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﻋﻥ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﻤﺩﻯ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﻜﻠﻔﻴﻥ ﻓﻲ ﺇﺒﺭﺍﻡ ﺍﻟﻌﻘﻭﺩ ﻤـﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻭﻴﺽ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺘﺭﻜﻴـﺏ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻭﻨﺸﻴﺭ ﻫﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻗﺎﻟﻭﺍ ﻟﻨﺎ ﺒﺄﻥ ﻟﻴﺱ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺃﺼﻼ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪: (31‬‬

‫ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﺎﻫﻡ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻨﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬
‫‪11.47‬‬ ‫‪14‬‬ ‫ﺍﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﻤﺒﺫﻭل‬
‫‪34.42‬‬ ‫‪42‬‬ ‫ﻨﻭﻉ ﻭ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫‪18.85‬‬ ‫‪23‬‬ ‫ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﻨﻭﻋﻴﺘﻪ‬
‫‪20.49‬‬ ‫‪25‬‬ ‫ﺍﻟﺴﺭﻋﺔ ﻓﻲ ﻷﺩﺍﺀ‬
‫‪14.75‬‬ ‫‪18‬‬ ‫ﻟﻡ ﺘﺴﺎﻫﻡ‬
‫‪100‬‬ ‫‪122‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﻤﻼﺤﻅﺔ ‪ :‬ﻴﻤﺜل ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪ 122‬ﻋﺩﺩ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻭﻟﻴﺱ ﻋﺩﺩ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬
‫‪.‬‬
 ‫ﻴﻜﺸﻑ ﻟﻨﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﻤﺩﻯ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ‬

‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪.‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﻗﺭﺍﺀﺘﻨﺎ ﻟﻠﺠﺩﻭل ﻴﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﺒﺄﻥ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻗﺩ ﺴﺎﻫﻤﺕ‬
‫ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﻭﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %34.42‬ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﺴﺭﻋﺔ ﻓـﻲ‬

‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺒﻠﻐﺕ ﻨﺴﺒﺘﻬﺎ ‪ %20.49‬ﻭﺒﺩﺭﺠﺔ ﺃﻗل ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺘﺤـﺴﻴﻥ ﻨﻭﻋﻴﺘـﻪ‬

‫ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %18.85‬ﻜﻤﺎ ﺴﺎﻫﻡ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﻤﺒﺫﻭل ﻟﻠﻘﻴـﺎﻡ ﺒﺎﻟﻌﻤـل‬

‫ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪%11.47‬‬

‫ﻭﺘﻔﺴﻴﺭ ﺫﻟﻙ ﻴﺘﺒﻴﻥ ﻜﻤﺎ ﺃﺸﺭﻨﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎ ﻤﺩﻯ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻤـﺸﺎﻭﺭﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ –ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻲ ﻭﻨﻤﻁ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻭﺭﺓ‪ -‬ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ‬
‫ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺴﻭﺍﺀ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﻭﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺃﻭ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟـﺴﺭﻋﺔ ﻓـﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﻭﻜﻤﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﻨﻭﻋﻴﺘﻪ ﺃﻭ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﻤﺒﺫﻭل ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﻤﻬﺎﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺤﺴﻥ ﻭﺠﻪ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﻌﺩﻡ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤـﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﺫﻟﻙ ﺒﻌﺩﻡ ﻤﻼﺌﻤﺔ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﻤﻌﻬﻡ ﺃﻭ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﻤﻊ ﺭﻏﺒﺘﻬﻡ ﻭﻁﻤﻭﺤﺎﺘﻬﻡ‬
‫ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻐﺎﻟﺏ ﻨﺠﺩﻫﺎ ﺘﺭﺠﻊ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﻗﻠﺔ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻤﺜل ‪ :‬ﻗﻠﺔ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﺃﻭ ﺃﻨﻬﺎ‬
‫ﻤﻬﻤﺸﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻭﻋﺩﻡ ﺇﺘﺎﺤﺔ ﻟﻬﻡ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ ﻜﻌﻘﺎﺏ ﻟﻌﺩﻡ ﻓﻌـﺎﻟﻴﺘﻬﻡ ﻓـﻲ‬
‫ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﻭﺘﺄﺩﻴﺏ ﻟﻬﻡ‪ .‬ﻤﻤﺎ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﻋﺩﻡ ﺭﻀﺎﻫﺎ ﻋﻥ ﻜل ﺘﺼﺭﻑ ﻭﻋﻤل ﺘﻘـﻭﻡ ﺒـﻪ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻭﺘﻠﺠﺄ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻷﺘﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﺒﺈﺠﺒﺎﺭ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻔﺌﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
 ‫ﺨﻼﺼﺔ ﺍﻟﻔﺼل‬

‫ﻴﺘﺒﻴﻥ ﻟﻨﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﺍﻭل ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤـﺼﻠﻨﺎ ﻋﻠﻴﻬـﺎ ﺃﻥ ﻟﻠﻘﻴـﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺩﻭﺭ ﻓﻌﺎل ﻭﺃﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻨﺘﻬﺞ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﺃﺜﺒﺘﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﻱ ﺍﻷﻜﺜـﺭ‬
‫ﻤﻼﺌﻤﺔ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻲ ﻭﺒﺩﺭﺠﺔ ﺃﻗل ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻷﺒـﻭﻱ‬
‫ﻤﻊ ﻓﺭﻕ ﺼﻐﻴﺭ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﺒﺩﻭﻥ ﺇﻫﻤﺎل ﻟﻠﻨﻤﻁ ﺍﻷﺘﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﻭﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺘﺴﻴﺒﻲ ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻜل‬
‫ﻓﺌﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻼﺌﻤﻬﺎ ﻭﻴﻜﻭﻥ ﻟﻪ ﺩﻭﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﻟﻠﻌﻤل‪.‬‬

‫ﻓﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺠﻨﺱ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻹﻨﺎﺙ ﺃﻜﺜﺭ ﻤـﻴﻼ ﻟﻠـﻨﻤﻁ ﺍﻷﺒـﻭﻱ‬
‫ﻭﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻲ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻌﻜﺱ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻷﻨﺜﻭﻴﺔ ﻟﻠﻨﺴﺎﺀ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻼﺕ ‪ ،‬ﺤﻴـﺙ ﺘـﺯﺩﺍﺩ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﻥ ﻜﻠﻤﺎ ﻻﻗﻴﻥ ﻤﻌﺎﻤﻠﺔ ﺤﺴﻨﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻭﻤﺸﺎﻭﺭﺘﻬﻥ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺴﻥ ﻓﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﺭﻴﺔ ﻤﻥ ]‪ [30-20‬ﺴﻨﺔ ﺃﻜﺜـﺭ‬
‫ﻤﻴﻼ ﻟﻠﻨﻤﻁ ﺍﻷﺘﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﻤﻥ ﻏﻴﺭﻫﺎ ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﺭﻴﺔ ﻤﻥ ]‪ [40-31‬ﺴﻨﺔ ﻨﺠﺩﻫﺎ ﺃﻜﺜﺭ ﻤـﻴﻼ‬
‫ﻟﻠﻨﻤﻁ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻲ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻔﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﺭﻴﺔ ]‪ [50-41‬ﺴﻨﺔ ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻔﺌـﺔ ﺍﻟﻌﻤﺭﻴـﺔ‬
‫]‪ [60-51‬ﺴﻨﺔ ﻨﺠﺩﻫﺎ ﺘﻤﻴل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻭﺭﺓ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻏﻴﺭﻫﺎ ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺒـﻴﻥ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻴﺘﻐﻴﺭ ﻤﻥ ﺤﺎﻟﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﺨﺭﻯ ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻪ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻴﺎﻻ ﻓﻲ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﻤﺭﺍﺤـل ﻋﻤﻠـﻪ ﻟﻠـﻨﻤﻁ‬
‫ﺍﻷﺘﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﻭﺒﻤﺭﻭﺭ ﺍﻟﺯﻤﻥ ﻴﻤﻴل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻲ ﻭﺒﻌﺩ ﺃﻥ ﺘـﺼﺒﺢ ﻟﺩﻴـﻪ ﺨﺒـﺭﺓ ﻭ‬
‫ﺃﻗﺩﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻴﻜﺒﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻥ ﻨﺠﺩﻩ ﻴﻤﻴل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻷﺒﻭﻱ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤـﺩ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟـﺴﻠﻁﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻭﺭﺓ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻟﻠﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﺩﻭﺭﺍ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﺒﻔﺭﺽ ﺯﻴـﺎﺩﺓ ﻓﻌﺎﻟﻴـﺔ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺤﻴﺙ ﺘﻭﺼﻠﻨﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﻫﺫﻩ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺫﻭﻱ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻱ ﻴﻤﻴﻠـﻭﻥ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻷﺘﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﻭﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻲ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻏﻴﺭﻫﻡ ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺌﺔ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﻴﻥ ﻴﻤﻴﻠﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻷﺘﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻓﺌﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺘﻤﻴل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻲ ﻫﺫﺍ‬
‫ﻤﺎ ﻴﻁﺭﺡ ﺇﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻱ‪.‬‬

‫ﻭﻟﺘﻔﺼﻴل ﺫﻟﻙ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺓ ﻋﻭﺍﻤل ﺃﺨﺭﻯ ﻗﺩ ﺃﺸﺭﻨﺎ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ ﻟﻜـل‬
‫ﻓﺌﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻥ ﻭﺍﻟﺠﻨﺱ ﻭ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﺤﺎل ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻨﺼﺏ ﺍﻟﻤـﺸﻐﻭل ﻓـﻲ‬
‫ﺤﻴﻥ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﻥ ﻴﻤﻴﻠﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻷﺒﻭﻱ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻏﻴـﺭﻫﻡ ﻤـﻥ ﺍﻟﺜـﺎﻨﻭﻴﻴﻥ ﻭﺫﻭﻱ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻔﺭﺽ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺤﺫﺭ ﻭﺍﻟﺤﻴﻁـﺔ ﻤـﻥ ﺍﺴـﺘﺨﺩﺍﻡ‬
‫ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﺫﻜﺭ ﺤﻴﺙ ﻴﺠﺏ ﺍﻹﺤﺎﻁﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﻼﺌﻡ ﻜل ﻓﺌﺔ ﻤـﻥ ﻨﻤـﻁ‬
‫ﻗﻴﺎﺩﻱ ﻟﻠﺘﺴﻴﻴﺭ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺴﻥ ﻭﺍﻟﺠﻨﺱ ﻭ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﻤﻨﺼﺏ ﺍﻟﻤﺸﻐﻭل‬
‫ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻫﻭ ﻤﺠﻬﺩ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﻤﺠﻬﺩ ﺃﻭ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺤﻤﻠﺔ ﻟﻠﻌﻤـل ﻭﻤـﻥ ﺤﻴـﺙ‬
‫ﺩﺭﺠﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻡ ﺍﻟﻬﺭﻤﻲ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﻭﻫﻜﺫﺍ‪.‬‬

‫ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻫﻤﺎ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻲ ﻭﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻷﺒـﻭﻱ‬
‫)ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻭﺭﺓ( ﻭﺫﻟﻙ ﻤﺎ ﻴﻅﻬﺭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﻫﺫﻩ ﺃﻨﻬﻤﺎ ﺍﻷﻜﺜـﺭ ﺍﺴـﺘﻌﻤﺎﻻ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺈﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺃﻨﻬﻤﺎ ﻗﺩﺴﺎﻫﻤﺎ ﻓﻌﻼ ﻓـﻲ ﺘﺤـﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻭﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺃﻭ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﻨﻭﻋﻴﺘﻬﺎ ﺃﻭ ﺴﺭﻋﺔ‬
‫ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﻭﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺃﻭ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﻤﺒﺫﻭل ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﻤﺎ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺘﺠﺎﻭﺒﺎ ﻤـﻊ ﻨﻔـﺴﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﻗﺒﻭﻻ‪ ،‬ﻭﺇﺫﺍ ﺘﻭﻓﺭﺕ ﻋﻭﺍﻤل ﺃﺨﺭﻯ ﻤﺴﺎﻨﺩﺓ ﻭﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻜﺎﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺤـﻭﺍﻓﺯ‪ ،‬ﻴﻜـﻭﻥ‬
‫ﻟﻬﺫﻴﻥ ﺍﻟﻨﻤﻁﻴﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﺒﺎﻟﻘﺩﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻨﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻥ ﻨﺘﺨﻠﻰ ﻋﻥ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻷﺘﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﺃﺼﻼ ﻓﻲ‬
‫ﺃﻱ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻬﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﻁﺒﻴﻌﺘﻬﺎ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺃﻭ ﺨﺩﻤﺎﺘﻴﺔ ‪ ،‬ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺸﺭﻁ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺘﻰ‬
‫ﻨﺴﺘﻌﻤل ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻲ ﻭﻤﺘﻰ ﻨﺴﺘﻌﻤل ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻷﺒﻭﻱ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻪ ﻟﻴﺱ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟـﻨﻤﻁ‬
‫ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻲ ﻫﻭ ﺍﻷﺼﻠﺢ‪ ،‬ﺇﺫ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﺴﻠﻁﺔ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﻨﻤﺭﺭ ﻤـﻥ ﺨﻼﻟﻬـﺎ‬
‫ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﺇﺫﺍ ﺭﺃﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺃﻨﻬﺎ ﺍﻷﺼﻠﺢ ﻭﺘﻁﺒﻴﻕ ﺃﻱ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﺃﺨﺭﻯ ﻗﺩ‬
‫ﻴﻌﺭﺽ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻠﻔﺸل ﺃﻭ ﺍﻟﺨﻁﺭ‪.‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪ :‬ﺘﺤﻠﻴل ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‬

‫ﺘﻤﻬﻴﺩ‪:‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺃﺸﺭﻨﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎ ﺃﻥ ﻤﻬﻤﺎ ﺍﺘﺒﻌﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴﺭﻫﺎ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻤﻬﻤﺎ ﺒﺫﻟﺕ ﻤﻥ‬
‫ﺠﻬﻭﺩ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺘﻬﻡ ﻭﺇﺜﺎﺭﺓ ﺩﺍﻓﻌﻴﺘﻬﻡ ﻨﺤﻭ ﺒﺫل ﺍﻟﺠﻬﺩ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ‬
‫ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺒﻘﻰ ﻏﻴﺭ ﻜﺎﻑ ﻷﻨﻪ ﻤﺭﺘﺒﻁ ﺒﻌﻭﺍﻤل ﺃﺨﺭﻯ ﺨﺎﺭﺠﺔ ﻋـﻥ ﻨﻁـﺎﻕ ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﺓ ﻭﻤﺭﺘﺒﻁـﺔ‬
‫ﺒﺈﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻭﻤﺩﻯ ﻗﺩﺭﺍﺘﻪ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻪ ﻓﻲ ﺇﻨﺠﺎﺯﻩ ﻟﻌﻤﻠﻪ‪ .‬ﻜﻤـﺎ ﺃﻥ ﻫﻨـﺎﻙ ﻓﺌـﺔ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﺘﺯﺩﺍﺩ ﺩﺍﻓﻌﻴﺘﻬﻡ ﻟﻠﻌﻤل ﺒﺎﻟﻘﺩﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺼﻠﻭﻥ ﻋﻠﻴﻪ ﻤﻥ ﻤﻘﺎﺒل ﻤـﺎﺩﻱ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘـﺸﺠﻴﻊ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻠﺔ ﺍﻟﺤﺴﻨﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻟﺩﻓﻌﻬﻡ ﻟﻠﻌﻤل ﻗﺩ ﻻ ﺘﻨﻔﻊ ﻤﻊ ﻓﺌﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻻ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺭﻓﻊ‬
‫ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺇﺫﺍ ﻟﻡ ﺘﺩﻋﻡ ﺒﺤﻭﺍﻓﺯ ﻤﺎﺩﻴﺔ‪ .‬ﻭﻜﻤﺎ ﺃﺸﺭﻨﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎ‪ .‬ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل‬
‫ﺇﻥ ﻨﻘل ﺃﻏﻠﺒﻬﻡ ﺘﺯﺩﺍﺩ ﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻬﻡ ﻜﻠﻤﺎ ﺍﺸﺘﺭﻜﻭﺍ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺨﺎﺼـﺔ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺨﺹ ﻤﺠﺎل ﻋﻤﻠﻬﻡ ‪.‬‬

‫ﻭﺭﻏﻡ ﻜل ﻫﺫﺍ ﻓﺈﻥ ﺫﻟﻙ ﺤﺴﺏ ﺭﺃﻴﻨﺎ ﻏﻴﺭ ﻜﺎﻓﻲ ﺇﻥ ﻟﻡ ﻴﺩﻋﻡ ﺒﺠﻬﺎﺯ ﺭﻗﺎﺒﻲ ﻓﻌﺎل ﻟﻴﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺴﻠﻁ ﻭﺇﻨﻤﺎ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺘﻭﻁﻴﺩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻭﺘﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺒﺙ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺘﻤﺎﺴﻜﻬﺎ ﻓﻲ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺒﺔ ‪،‬‬
‫ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﺭﺃﻴﻨﺎ ﺃﻥ ﻨﺤﺩﺩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺇﺜـﺎﺭﺓ‬
‫ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﺘﺯﺍﻤﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺏ ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﻫﻲ‪:‬‬

‫ﺃ‪ -‬ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪.‬‬

‫ﺏ‪ -‬ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ‪.‬‬

‫ﺝ‪-‬ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‪.‬‬
 ‫ﺩ‪ -‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪.‬‬

‫ﺃـ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ‪:‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪:(32‬‬

‫ﻤــﺩﻯ ﻤــﺴﺎﻫﻤﺔ‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ‬ ‫‪91.30‬‬ ‫‪84‬‬ ‫ﻴﺴﺎﻫﻡ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ‬ ‫‪8.69‬‬ ‫‪8‬‬ ‫ﻻ ﻴﺴﺎﻫﻡ‬
‫‪100‬‬ ‫‪92‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﻴﻜﺸﻑ ﻟﻨﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﻋﻥ ﺭﺃﻱ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ )ﺍﻟﻌﻤﺎل( ﻋﻥ ﻤﺩﻯ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‬
‫ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺼﻠﻨﺎ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻥ ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﻤﺴﺎﻫﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪%91.30‬ﻤﻘﺎﺒل ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﻌﻜﺱ ﺫﻟـﻙ ‪%8.69‬‬
‫ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻔﺴﺭ ﺒﺄﻥ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﻐﺔ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪.‬‬

‫ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﻴﻘﻭل ﺍﻟﻤﺜل" ﻓﺎﻗﺩ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﻻ ﻴﻌﻁﻴﻪ" ﻓﺎﻟﻌﺎﻤل ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺩﺭﺏ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻻ ﻴـﺘﻘﻥ ﺍﻟﻘﻴـﺎﻡ‬
‫ﺒﻌﻤل ﻓﻲ ﺘﺨﺼﺹ ﻤﻌﻴﻥ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﻔﺴﺩﻩ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻤﺎ ﻴﺼﻠﺤﻪ ﻭﻜﻤﺜﺎل ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﺸﺨﺹ ﻻ ﻴﺘﻘﻥ‬
‫ﻤﻬﻨﺔ ﺍﻟﻁﺏ ﻭﻟﻴﺴﺕ ﻟﻪ ﺍﻟﻤﺅﻫﻼﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﻬﻨﺔ ﻓﺈﻨﻪ ﻻ ﻴـﺴﺘﻁﻴﻊ ﺘﻭﺼـﻴﻑ ﺍﻟـﺩﻭﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻟﻌﻼﺝ ﺍﻟﻤﺭﻴﺽ ﻭﻫﻜﺫﺍ ﺇﻨﻪ ﺒﺄﻱ ﻤﻬﻨﺔ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺘﻭﻓﺭ ﻗﺎﺩﺭﻴﻥ ﻤﺅﻫﻠﻴﻥ ﻋﻠﻤﻴـﺎ ﻭﺘﻘﻨﻴـﺎ‬
‫ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺤﺴﻥ ﻭﺠﻪ ﻭﻟﺫﻟﻙ ﺇﻥ ﻟﻡ ﻴﻜﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺅﻫﻠﻴﻥ ﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﻤـل ﻤـﺎ ‪،‬‬
‫ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺘﻜﻭﻴﻥ ﻟﺸﻐل ﺍﻟﻤﻨﺎﺼﺏ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﺸﻐﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺠــﺩﻭل‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫‪33.69‬‬ ‫‪31‬‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫ﺭﻗـــﻡ‬
‫‪66.30‬‬ ‫‪61‬‬ ‫ﻻ‬
‫)‪:(33‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪92‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﻤﺩﻯ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺩﺭﺏ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺠﻴﺩﺓ‪.‬‬

‫ﻴﻭﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﺃﻱ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻓﻲ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺩﺭﺏ ﻓـﻲ ﺍﻟﻘﻴـﺎﻡ ﺒﻌﻤﻠـﻪ‬
‫ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺠﻴﺩﺓ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﺒﻴﻥ ﻟﻨﺎ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ ﺃﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﻌﺩﻡ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤـل ﻏﻴـﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﺭﺏ ﻓﻲ ﺇﺘﻘﺎﻥ ﻋﻤﻠﻪ ﻭﺇﺠﺎﺩﺘﻪ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %66.30‬ﻤﻘﺎﺒل ‪ %33.69‬ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺃﺒﻭﺍ ﺒﻘﺩﺭﺘﻪ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﻤﻠﻪ‪.‬‬

‫ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺅﻜﺩﻩ ﻭﻴﺩﻋﻤﻪ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﺤﻴﺙ ﻭﺠﺩﻨﺎ ﺃﻥ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻭﺩﻭﺭ ﻓﻲ ﻗﺩﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻋﻠﻰ ﺇﺘﻘﺎﻥ ﻋﻤﻠﻪ ﻭﺘﺤﺴﻴﻨﻪ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺩﺭﺏ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﻋﻤﻠﻪ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺠﻴﺩﺓ ‪ ،‬ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺤﺴﺏ ﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺃﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ‬
‫ﺒﻌﻤﻠﻪ ﻭﺒﺈﺘﻘﺎﻥ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻜﺘﺴﺒﻬﺎ ﻤﻊ ﻤﺭﻭﺭ ﺍﻟﻭﻗـﺕ‪ ،‬ﻭﺇﻥ ﻜـﺎﻥ ﻫـﺫﺍ‬
‫ﺼﺤﻴﺤﺎ ﻓﺈﻨﻪ ﻻ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﻤﻠﻪ ﻭﻫﻭ ﻻ ﻴﺘﻘﻨﻪ ﻭﻻ ﻴﺠﻴﺩﻩ ﻤﻥ ﺃﻭل ﻭﻫﻠﺔ‪ ،‬ﺤﻴـﺙ‬
‫ﻻﺒﺩ ﻟﻪ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﺫﻭﻱ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻭﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺫﻱ ﻫﻭ ﺒﺼﺩﺩ ﺍﻟﻘﻴـﺎﻡ ﺒـﻪ‪،‬‬
‫ﻭﺇﻥ ﺼﺢ ﻫﺫﺍ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻬﻥ ﻓﺈﻨﻪ ﻻ ﻴﺼﻠﺢ ﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﻥ ﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﻤﻬﻥ ﺍﻟﻤﻌﻘﺩﺓ ﻭﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺘﻜﻭﻴﻨﹰﺎ ﻋﻠﻤﻴ‪‬ﺎ ﻤﺘﺨﺼﺼ‪‬ﺎ ﻭﺘﺩﺭﻴﺒ‪‬ﺎ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴ‪‬ﺎ ﻟﺫﻟﻙ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﻫـﺫﺍ ﺍﻷﺴـﺎﺱ ﻓـﺈﻥ ﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺄﺩﺍﺀ ﻋﻤﻠﻪ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺠﻴﺩﺓ‪.‬‬

‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻌﻤﺎل‬

‫‪81.52‬‬ ‫‪75‬‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪18.48‬‬ ‫‪17‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪100‬‬ ‫‪92‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪:(34‬‬

‫ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻟﻌﻤﺎﻟﻬﺎ ﺃﻭ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻤﻨﻬﻡ‪.‬‬

‫ﻴﻜﺸﻑ ﻟﻨﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﻋﻥ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻟﻌﻤﺎﻟﻬﺎ ﺃﻭ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻤﻨﻬﻡ ﺤﻴﺙ‬
‫ﻴﺘﺒﻴﻥ ﻟﻨﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺼﻠﻨﺎ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻗﺎﻤﺕ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻟﺒﻌﺽ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎل ‪ ،‬ﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﻤﻬﻥ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺨﺹ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻋﻠـﻰ ﺁﻻﺕ ﻭﻤﻌـﺩﺍﺕ‬
‫ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺤﺩﻴﺜﺔ ﻟﻡ ﻴﺴﺒﻕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎﻟﻬﺎ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %81.52‬ﻤﻘﺎﺒل ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﻌـﺩﻡ‬
‫ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪.%18.48‬‬

‫ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻭﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻬﺘﻤﺔ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻟﻠﻌﻤـﺎل ﺨﺎﺼـﺔ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﻜﻔـﺎﺀﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺩﻭﺩﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻋﻠﻰ ﺁﻻﺕ ﻭﻤﻌﺩﺍﺕ ﺤﺩﻴﺜﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺇﺫﺍ ﻟﻡ ﻴﻜﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤـﺎل ﻤـﻥ‬
‫ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺘﺤﺭﻴﻜﻬﺎ ﺃﻭ ﺇﺼﻼﺤﻬﺎ ﻭﺘﺭﻜﻴﺒﻬﺎ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺅﻜﺩﻩ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻵﺘﻲ ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﻌﺩﻡ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪ ،‬ﻓﻨﺠﺩﻫﻡ ﺇﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ ﻟـﻡ ﺘـﺭﻯ‬
‫ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻬﻡ ‪ ،‬ﻭﺇﻤﺎ ﺃﻥ ﻤﺴﺘﻭﺍﻫﻡ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻻ ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻬـﻡ ﺒﺎﻻﺸـﺘﺭﺍﻙ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﻌﺎﻫـﺩ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻨﻴﺔ ﻭﺇﻤﺎ ﻟﻌﺩﻡ ﺭﻏﺒﺘﻬﻡ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺭﺍﻫﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺯﻴﺩ ﻤـﻥ‬
‫ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺇﻤﺎ ﻴﺭﻭﻨﻬﺎ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﺇﻨﻘﺎﺹ ﻤﻥ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺇﺘﻘﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤل ‪.‬‬

‫ﻭﺭﻏﻡ ﻜل ﻫﺫﺍ ﻓﺈﻥ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﺘﻁﻭﻴﺭﻩ ﺒﻤﺎ ﻴـﺴﻤﺢ ﻟﻠﻘﻴـﺎﻡ‬

‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﺍﻟﻌﺎﺩﻴﻴﻥ‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺼﺏ ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ‬

‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬

‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‬
‫‪81.52‬‬ ‫‪75‬‬ ‫‪74.07‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪82.98‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪88.88‬‬ ‫‪16‬‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪18.48‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪25.93‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪17.12‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪11.22‬‬ ‫‪02‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪100‬‬ ‫‪92‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪47‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪18‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺃﺤﺴﻥ ﻭﺠﻪ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ‪.‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪: (35‬‬

‫ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﻨﺼﺏ ﺍﻟﻤﺸﻐﻭل‬

‫ﺃﺭﺩﻨﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺘﻭﻀﻴﺢ ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﺭﺃﻱ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻤﻥ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ ﺒﻌﻤﻠﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻟﺒﻌﺽ ﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻗﺼﺩ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺸﻤﻠﻬﻡ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟـﻡ‬
‫ﻴﺸﻤﻠﻬﻡ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﻨﺼﺏ ﻭﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﻗﺭﺍﺀﺘﻨﺎ ﻟﻠﺠﺩﻭل ﻴﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻗﺎﻤﺕ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘـﺩﺭﻴﺏ‬
‫ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ‪ %88.88‬ﺸﻤﻠﺕ ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺘﻠﻴﻬﺎ ﻨـﺴﺒﺔ ‪ %82.98‬ﺒﺎﻟﻨـﺴﺒﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﻴـﻴﻥ ﻭ‬
‫‪ %74.07‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﺩﻴﻴﻥ ‪ .‬ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺍﻹﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻴﺒـﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ‬
‫ﻗﺎﻤﺕ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﻤﺎ ﻴﺅﻜﺩ ﺫﻟﻙ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻭﻫﺅﻻﺀ ﻫﻡ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺒﻴﺩﻫﻡ ﺍﻷﻤﺭ ﺒـﺈﺠﺭﺍﺀ ﻋﻤﻠﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻟﻌﻤﺎﻟﻬﻡ ﺴﻭﺍﺀ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻬﻡ ﺒﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﻤﻌﺎﺭﻓﻬﻡ ﺃﻭ ﺒﺎﻟﻨـﺴﺒﺔ ﻟﻠـﺫﻴﻥ ﺘﺤـﺕ‬
‫ﻗﻴﺎﺩﺘﻬﻡ ﻟﻠﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﻌﺩﻡ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻓﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺃﻜﺒﺭ ﻨﺴﺒﺔ ﺸﻤﻠﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﺩﻴﻴﻥ ﺜﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %25.93‬ﻭ ‪ %17.02‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘـﻭﺍﻟﻲ ‪ ،‬ﻫـﺫﺍ‬
‫ﻤﺎﻴﺒﻴﻥ ﺒﺄﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺌﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻟﻡ ﺘﺸﻤﻠﻬﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺃﻭ ﺃﻨﻬﻡ ﺍﻷﺩﻨﻰ ﻤﻥ ﻻ ﻴﺤﺘـﺎﺠﻭﻥ‬

‫ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫]‪[30-21‬‬ ‫]‪[20-11‬‬ ‫]‪[10-01‬‬
‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‬
‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪%‬‬

‫‪81.52‬‬ ‫‪75‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪85.00‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪73.07‬‬ ‫‪83‬‬ ‫ﻨﻌﻡ‬

‫‪18.48‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪15.00‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪.26.93‬‬ ‫‪14‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪100‬‬ ‫‪92‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪52‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺫﻟﻙ ﻭﻓﻕ ﺍﻟﻤﻨﺼﺏ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺸﻐﻠﻭﻨﻪ ﺃﻭ ﺃﻥ ﻟﻬﻡ ﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻤـﺴﺒﻘﺔ ﻗﺒـل‬
‫ﺘﻭﻅﻴﻔﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻻ ﺘﻌﻨﻴﻬﻡ‪.‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪: (36‬‬

‫ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺤﺴﺏ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻬﻨﺔ ‪.‬‬

‫ﺃﺭﺩﻨﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺇﺒﺭﺍﺯ ﻭﺘﻭﻀﻴﺢ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻌﻤﻠﻴـﺔ ﺍﻟﺘـﺩﺭﻴﺏ ﺤـﺴﺏ‬
‫ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻗﺼﺩ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺸﻤﻠﺘﻬﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﻡ ﺘﺸﻤﻠﻬﻡ ﺤﺴﺏ‬
‫ﺃﻗﺩﻤﻴﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﻗﺭﺍﺀﺘﻨﺎ ﻟﻠﺠﺩﻭل ﻴﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﻬﻡ ﺃﻗﺩﻤﻴﺔ ﻤﻥ ]‪30-21‬ﺴﻨﺔ[ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﻜﻠﻬـﻡ‬
‫ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻗﺎﻤﺕ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﻤﺎﻴﺅﻜﺩﻩ ﺒﺄﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻏﺎﻟﺒـﺎ ﻤـﺎ ﻨﺠـﺩﻫﻡ‬
‫ﻴﺸﻐﻠﻭﻥ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﻗﻴﺎﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺒﻴﻥ ﻟﻨﺎ ﺒﺄﻥ ﻟﻬﻡ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﺤﺴﻥ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻭﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﻴﻥ ﻟﻬﻡ ‪ ،‬ﻭﻟﺫﻟﻙ ﺘﻘﻊ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺘﻘﻬﻡ ﻤـﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﻫﺘﻤـﺎﻡ‬
‫ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﻗﺼﺩ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻟﻠﻌﻤل ﺃﻭ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻬـﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﺒﺄﻨﻔـﺴﻬﻡ‬
‫ﻟﺘﻭﻟﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﺼﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺤﺴﺏ ﻤﺎ ﻴﻨﺹ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﺨـﺎﺹ ﺒـﺎﻟﻭﻅﻴﻑ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ ﺃﻥ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻌﻤﻠﻴـﺔ ﺍﻟﺘـﺩﺭﻴﺏ ﻟﻌﻤـﺎﻟﻬﻡ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻤﻨﻬﻡ ﻗﺼﺩ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ‪ ،‬ﻓﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ‪52‬ﻤﻥ ﻤﺭﺴﻭﻡ ‪ 59/85‬ﺘـﻨﺹ ً‬
‫ﻴﺘﻌﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴـﺔ ﻟﻠﻤـﻭﻅﻔﻴﻥ ﺃﻥ ﺘﻘـﻭﻡ‬
‫ﺒﺎﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﻭﺘﺠﺩﻴـﺩ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺘﺤﺴﻴﻨﺎ ﺩﺍﺌﻤﺎً‪..‬‬

‫ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺓ ﻤﻭﺍﺩ ﻗﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﺘﺤﺩﺩ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻨﺠﺩ ﺇﺠﺎﺒﺔ ﻓﺌﺔ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﻬﻡ ﺃﻗﺩﻤﻴﺔ ﻤﻥ ]‪ 20-11‬ﺴﻨﺔ[ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪%85‬ﻭﻓﻲ‬
‫ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﻬﻡ ﺃﻗﺩﻤﻴﺔ ﻤﻥ ]‪ 10-01‬ﺴﻨﺔ[ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %73.07‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟـﺫﻱ ﻴﺅﻜـﺩ ﺍﺘﺠـﺎﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﺤﻭ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭﻤﻌﺎﺭﻓﻬﻡ ﻓﻘﺼﺩ ﺍﻟﺭﻓﻊ ﻤـﻥ ﻤـﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﻭﻓﺎﺀ ﺒﺎﻟﺘﺯﺍﻤﺎﺘﻬﺎ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﻗﺩﺓ ﻤﻌﻬـﺎ ﻭﻤﺠﺎﺒﻬـﺔ ﺍﻟـﺸﺭﻜﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻟﻬﺎ ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻡ ﺘﻘﻡ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺃﻜﺒﺭ ﻨﺴﺒﺔ ﺘﺨﺹ‬
‫ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﻬﻡ ﺃﻗﺩﻤﻴﺔ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 10‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %26.93‬ﺘﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﻬﻡ ﺃﻗﺩﻤﻴـﺔ ﻤـﻥ ]‪-11‬‬
‫‪20‬ﺴﻨﺔ[ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %15‬ﻭﻴﻔﺴﺭ ﻟﻨﺎ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺴﺏ ﺃﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﻬﻡ ﺃﻗﺩﻤﻴﺔ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 10‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻨﺠـﺩ‬
‫ﻤﻌﻅﻤﻬﻡ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠﺎﻤﻌﻲ ﺃﻱ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﻟﻬﻡ ﺭﺼﻴﺩ ﻤﻌﺭﻓﻲ ﻭﺘﻜﻭﻴﻥ ﺴﺎﺒﻕ ﺴﻤﺢ ﻟﻬﻡ ﺒـﺄﻥ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻟﻡ ﺘﺸﻤﻠﻬﻡ ‪ ،‬ﻏﻴﺭ ﺃﻨﻬﻡ ﻤﺭﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺨﻼل ﻤﻤﺎﺭﺴﺘﻬﻡ ﻟﻌﻤﻠﻬـﻡ‬
‫ﻓﻲ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺇﻟﺘﺤﺎﻗﻬﻡ ﺒﺎﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻓﺭﻏﻡ ﻤﺎ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻤﻥ ﻤﻌﺎﺭﻑ ﺇﻻ ﺃﻥ ﺫﻟﻙ ﻴﺒﻘﻰ ﻏﻴﺭ ﻜﺎﻓﻲ ﻟﻀﻤﺎﻥ‬
‫ﺤﺴﻥ ﺴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ‪.‬‬

‫‪ ( 1‬ـ اﻟﻤﺮﺳﻮم اﻟﺘﻨﻔﯿﺬي اﻟﻤﺘﻌﻠﻖ ﺑﻘﺎﻧﻮن اﻟﻮﻇﯿﻒ اﻟﻌﻤﻮﻣﻲ‪.59/85.‬‬

 ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ‬ ‫‪11.57‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ﻋﺩﻡ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﻤﺎل‬
‫)‪: (37‬‬ ‫‪55.79‬‬ ‫‪53‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻋﻠﻰ ﻁﺭﻕ ﻭﻤﻌﺩﺍﺕ ﺤﺩﻴﺜﺔ‬
‫‪10.53‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻤﺎل ﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻥ‬
‫ﺍﻷﺴــﺒﺎﺏ‬ ‫‪20‬‬ ‫‪19‬‬ ‫ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺩﻴــ‬ ‫‪2.11‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﺃﺨﺭﻯ‬
‫ﻟﺘـــﺩﺭﻴﺏ‬ ‫‪100‬‬ ‫‪95‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺃﻭ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻤﻨﻬﻡ‪.‬‬

‫ﻤﻼﺤﻅﺔ‪ :‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪ 95‬ﻴﻤﺜل ﻋﺩﺩ ﺍﻹﺠﺎﺒﺎﺕ ‪.‬‬

‫ﻴﻜﺸﻑ ﻟﻨﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﻋﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﻭﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺩﺕ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟـﻰ ﺘـﺩﺭﻴﺏ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺃﻭ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻤﻨﻬﻡ ﺤﻴﺙ ﺘﺒﻴﻥ ﻟﻨﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻗﺭﺍﺀﺘﻨﺎ ﻟﻠﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺩﻭﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠـﺩﻭل ﺃﻥ‬
‫ﺃﻫﻡ ﻋﻨﺼﺭ ﻭﻋﺎﻤل ﺃﺩﻯ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻠﺠﻭﺀ ﺇﻟﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ً ﺍﻟﺘـﺩﺭﻴﺏ ﻋﻠـﻰ ﻁـﺭﻕ‬
‫ﻭﻤﻌﺩﺍﺕ ﺤﺩﻴﺜﺔ ً ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %55.79‬ﺘﻠﻴﻬﺎ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %20‬ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺒﺩﺭﺠـﺔ‬
‫ﻤﺘﻘﺎﺭﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻨﺠﺩ ﻋﺩﻡ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬ﻭﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻤﺎل ﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻥ ﺒﻨـﺴﺒﺔ‬
‫‪ %11.57‬ﻭ‪ %10.53‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺍﻟﻲ ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻋﻭﺍﻤل ﺃﺨﺭﻯ ﺒﻠﻐﺕ ﻨﺴﺒﺘﻬﺎ ‪.%2.11‬‬
‫ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻔﺴﻴﺭﻩ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﺍﻟﺴﺭﻴﻊ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻤﻔﺭﻭﻀـﺔ ﻤـﻥ ﻁـﺭﻑ‬
‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺨﺎﺼﺔ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﺘﻔﺭﺽ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺠﻭﺩ ﻭﻋﻤﺎل ﻤﻬﺭﺓ ﻴﺘﻘﻨﻭﻥ‬
‫ﻓﻨﻭﻥ ﺘﺤﺭﻴﻙ ﻭﺇﺼﻼﺡ ﻭﺘﺭﻜﻴﺏ ﺍﻵﻻﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻔﺭﺽ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ‬
‫ﻜﺫﻟﻙ ﻓﺭﺽ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﺎﺤﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺘﻡ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻻﻋﺘﻨﺎﺀ ﺒﻜل ﺠﺩﻴـﺩ ﻓـﻲ‬
‫ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺏ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻟﻶﻻﺕ –ﻤﺠﺎل ﺘﺨﺼﺹ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻤﺤل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ – ﻭﻜل ﺘﻁـﻭﺭ‪،‬‬
‫ﻭﻜل ﻫﺫﺍ ﻴﺅﺩﻱ ﺒﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﻋﺘﻨﺎﺀ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻟﺒﻌﺽ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﻬﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻤﺎ‬
‫ﺘﺴﻤﺢ ﻟﻬﻡ ﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﻓﻲ ﻤﺠـﺎل ﺍﻟﺘﺭﻜﻴـﺏ ﺍﻟـﺼﻨﺎﻋﻲ ﻟـﻶﻻﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻌـــــﺩﺍﺕ‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪28.66‬‬ ‫‪26‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻟﻌﺎﻤل ﻋﺩﻡ‬ ‫‪23.91‬‬ ‫‪22‬‬ ‫ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻭﻋﺩﻡ‬
‫‪47.83‬‬ ‫‪44‬‬ ‫ﺍﻻﺜﻨﻴﻥ ﻤﻌﺎ‬
‫‪100‬‬ ‫‪92‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﻭﺠــﻭﺩ ﻋﻤــﺎل‬
‫ﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻥ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺤﺭﻑ ﻭﺍﻟﻤﻬﻥ ﻴﻔﺭﺽ ﻜﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﻋﺘﻨـﺎﺀ ﺒﺎﻟﺘـﺩﺭﻴﺏ‬
‫ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀﻫﻡ ﻟﻌﻤﻠﻬﻡ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﺒﻘﺼﺩ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻭﺍﻻﻟﺘـﺯﺍﻡ‬
‫ﺒﺘﻁﺒﻴﻕ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻌﻘﻭﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺒﺭﻤﺘﻬﺎ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻜﺎﻨﺕ ﻭ ﺃﺠﻨﺒﻴﺔ‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪: (38‬‬

‫ﻤﻜﺎﻥ ﺇﻗﺎﻤﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ‪.‬‬

‫ﻴﻜﺸﻑ ﻟﻨﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﻋﻥ ﻤﻜﺎﻥ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺎﻤﺕ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻬﺎ ﺃﺠﺭﻴﺕ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻭ ﺨﺎﺭﺠﻬﺎ ﺃﻭ ﺍﻻﺜﻨﻴﻥ ﻤﻌﺎ ‪.‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﻴﺘﺒﻴﻥ ﻟﻨﺎ ﺃﻥ ﺃﻜﺒﺭ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﻥ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺃﻗﻴﻤـﺕ ﺒـﺎﻟﺘﻭﻓﻴﻕ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺩﺍﺨﻠﻬﺎ )ﺍﻻﺜﻨﻴﻥ ﻤﻌﺎ ( ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %47.83‬ﺘﻠﻴﻬﺎ ﻨﺴﺒﺔ ‪%28.66‬‬
‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﺜﻡ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %23.91‬ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺀﺓ ﺍﻟﺴﻭﺴﻴﻭﻤﻬﻨﻴﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺘﻭﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺘﻡ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻤﻌﻅـﻡ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﻡ ﺘﻜﻭﻴﻨﻬﻡ ﺜﻡ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻤﺎ ﻗﺎﻤﻭﺍ ﺒﺘﻌﻠﻤﻪ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺎ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ‬

‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‬

‫‪31.18‬‬ ‫‪29‬‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﺎﻟﺨﺒﺭﺍﺀ ﻤﻥ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪33.33‬‬ ‫‪31‬‬ ‫ﺫﻭﻱ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻭﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪18.28‬‬ ‫‪17‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫‪17.21‬‬ ‫‪16‬‬ ‫ﺃﺨﺭﻯ‬

‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻓﻴﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﺘﺭﺒﺹ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﻤﺩﻯ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺤﺩﺩ ﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻤﺎﺯﺍل ﺒﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺘﻜﻭﻴﻥ‬
‫ﺃﻡ ﻻ ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻗﺎﻤﻭﺍ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻫﻡ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﻤﻠﺘﺤﻘـﻴﻥ‬
‫ﺤﺩﻴﺜﺎ )ﺍﻟﺠﺩﺩ( ﺒﺎﻹﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﺎﻟﻌﻤﺎل ﺫﻭﻱ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻌﻤـﺎل ﺍﻟـﺫﻴﻥ ﻗـﺎﻤﻭﺍ‬
‫ﺒﺎﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﺨﺎﺹ ﺒﺎﻟﻤﻬﻥ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ‪.‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪: (39‬‬

‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ‪.‬‬

 ‫‪100‬‬ ‫‪93‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﻤﻼﺤﻅﺔ ‪ :‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﻤﺤﺼل ﻋﻠﻴﻪ ﻴﻤﺜل ﻋﺩﺩ ﺍﻹﺠﺎﺒﺎﺕ ‪.‬‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺃﻥ ﻟﺫﻭﻱ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻭﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺩﻭﺭ ﻓﻌﺎل ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ‬

‫‪%‬‬ ‫ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺩﺩ‬

‫ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﺠﺩﺩ ﻤﻨﻬﻡ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺒﻴﻨﻪ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺤﻴﺙ ﺒﻠﻐﺕ ﻨﺴﺒﺔ ﻋﻤﻠﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺸﺭﻑ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺫﻭﻭ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻭﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ %33.33‬ﺘﻠﻴﻬﺎ ﻨﺴﺒﺔ‬
‫‪ %31.18‬ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻻﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﺨﺒﺭﺍﺀ ﻤـﻥ ﺨـﺎﺭﺝ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ ‪،‬‬
‫)ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺘﺭﻜﻴﺏ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ(‪.‬‬

‫ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﻔﺴﺭﻩ ﺒﺄﻥ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺀ ﻤﻥ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﻤﺘﺎﺒﻌـﺔ ﺍﻟـﺫﻴﻥ‬
‫ﻗﺎﻤﻭﺍ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺘﻜﻭﻴﻨﻬﻡ ﻭﺘﺩﺭﻴﺒﻬﻡ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺘﺩﺭﻴﺏ ﻋﻤﺎل ﺩﺍﺨـل ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ‬
‫ﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺭﻜﻴﺏ ﺍﻵﻻﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻡ ﻴﺴﺒﻕ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺃﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﻗﺒـل ﻓـﻲ‬
‫ﺤﻴﻥ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻟﻠﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﺩﻭﺭ ﺜﺎﻨﻭﻱ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺇﻻ ﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻴﺨﺹ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﺠﺩﺩ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺘﻭﺠﻴﻬﻬﻡ ﺒﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻪ ﻤﻥ ﻤﻬﺎﻡ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻨﺴﺒﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ‪ %18.28‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻁﺭﻕ ﺃﺨﺭﻯ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻌﻤـﺎل‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺒﻠﻐﺕ ﻨﺴﺒﺘﻬﺎ ‪ %17.21‬ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﺯﻤﻼﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟـﺫﺍﺘﻲ ﺨـﺎﺭﺝ ﺃﻭﻗـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺃﻭ ﺒﺎﻟﺘﻌﻠﻡ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﻴﻭﻤﻴﺔ ﻟﻠﻭﻅﻴﻔﺔ‪.‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪: (40‬‬

‫ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺎﻤﺕ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
 ‫‪94.66‬‬ ‫‪71‬‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪5.33‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪100‬‬ ‫‪75‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬

‫ﻤﻼﺤﻅﺔ ‪ 75 :‬ﻴﻤﺜل‬
‫ﻋـــﺩﺩ ﺇﺠﺎﺒـــﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ‪.‬‬

‫ﻴﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﻤﺩﻯ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﺤﻴﺙ ﻨﺠﺩ ﺃﻨﻬﺎ‬
‫ﻗﺩ ﺴﺎﻫﻤﺕ ﺒﻨﺴﺒﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺤﺴﺏ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %94.66‬ﻤﻘﺎﺒل ‪ %5.33‬ﺍﻟﺫﻴﻥ‬
‫ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻟﻡ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺘﺤﺴﻴﻨﻪ ﻟﻠﻌﻤﺎل‪.‬‬

‫ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻔﺴﺭ ﺒﺄﻥ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻟﺫﻟﻙ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ‬
‫ﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻹﻋﺘﻨﺎﺀ ﺒﻪ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﻬﺎﻭﻥ ﻭﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻨﻪ‪ ،‬ﻷﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﺍﻟﻤـﺩﺭﺍﺀ ﻤـﻥ‬
‫ﻴﺭﻭﻥ ﻻ ﺤﺎﺠﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﻷﻨﻬﻡ ﻴﺭﻭﻥ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺯﻴـﺎﺭﺓ ﺍﻷﻋﺒـﺎﺀ ﻭﺍﻟﺘﻜـﺎﻟﻴﻑ‬
‫ﻷﻨﻔﺴﻬﻡ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺩﻴﺭﻭﻥ ﺸﺅﻭﻨﻬﺎ ﺃﻭ ﻟﻘﺼﻭﺭ ﻨﻅﺭﺘﻬﻡ ﻷﻫﻤﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪.‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪: (41‬‬

‫ﺩﺭﺠﺔ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪.‬‬

 ‫‪66.66‬‬ ‫‪50‬‬ ‫ﺠﻴﺩ‬
‫‪33.33‬‬ ‫‪25‬‬ ‫ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ‬
‫‪100‬‬ ‫‪75‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫‪%‬‬ ‫ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺩﺩ‬

‫ﻤﻼﺤﻅﺔ ‪ :‬ﻴﻤﺜل ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪ 75‬ﻋﺩﺩ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ‪.‬‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺒﻴﻥ ﻤﺩﻯ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﻥ‬
‫ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﻫل ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺠﻴﺩﺓ ﺃﻭ ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ ﺃﻭ ﻀـﻌﻴﻑ؟ ﺤـﺴﺏ ﻤـﺎ ﺘﺒﻴﻨـﻪ ﺇﺠﺎﺒـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎل‪.‬ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﻗﺭﺍﺀﺘﻨﺎ ﻟﻠﺠﺩﻭل ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺴﺎﻫﻤﺕ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤـل‬
‫ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺠﻴﺩﺓ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %66.66‬ﻭﺃﻨﻪ ﺴﺎﻫﻡ ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %33.33‬ﻤﻤـﺎ ﻴﺒـﻴﻥ ﺃﻥ‬
‫ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ﺩﻭﺭ ﻓﻌﺎل ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل ‪ ،‬ﺴﻭﺍﺀ‪ ‬ﻜﺎﻥ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺃﻭ ﻤـﺴﺎﻫﻤﺔ ﻗﻠﻴﻠـﺔ‬
‫ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻓﻌﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻷﻱ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻟﺘﻁﻭﺭ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﻭﻤﺎ‬
‫ﻨﺭﺍﻩ ﻤﻥ ﻀﻌﻑ ﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﺨﺎﺼـﺔ ‪،‬ﻴﺭﺠـﻊ ﺇﻟـﻰ ﻋـﺩﻡ‬
‫ﺍﻹﻋﺘﻨﺎﺀ ﺒﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ‪.‬‬

‫ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﻤﻼﺤﻅﺘﻪ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻟﻴﺴﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻭﺤﻴﺩ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒل‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻭﺍﻤل ﺃﺨﺭﻯ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺴﻨﺘﻨﺎﻭﻟﻬﺎ ﺒﺎﻟﺘﻔﺼﻴل ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪: (42‬‬

‫ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﺎﻫﻤﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻨﻬﺎ‪.‬‬

 ‫‪8.18‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﻤﺒﺫﻭل‬
‫‪48.18‬‬ ‫‪53‬‬ ‫ﻨﻭﻋﻴﺔ ﻭﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫‪19.10‬‬ ‫‪21‬‬ ‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻜﻤﺎ ﻭﻨﻭﻋﺎ‬
‫‪24.54‬‬ ‫‪27‬‬ ‫ﺍﻟﺴﺭﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺇﺘﻘﺎﻨﻪ‬
‫‪100‬‬ ‫‪110‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﻤﻼﺤﻅﺔ ‪ :‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﻤﺤﺼل ﻋﻠﻴﻪ ﻴﻤﺜل ﻋﺩﺩ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ‪.‬‬

‫ﻴﻜﺸﻑ ﻟﻨﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﻋﻥ ﻤﺩﻯ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻠﻌﻤـﺎل ﻤـﻥ‬
‫ﺤﻴﺙ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻟﻠﺠﻬﺩ ﺃﻭ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻟﻠﻌﻤل ﺃﻭ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺇﻨﺘﺎﺠﻬﻡ ﻜﻤﺎ ﻭﻨﻭﻋـﺎ ﻭﺴـﺭﻋﺔ‬
‫ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻟﻠﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺼﻠﻨﺎ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎل ‪.‬‬

‫ﻓﻤﻥ ﺨﻼل ﻗﺭﺍﺀﺘﻨﺎ ﻟﻠﺠﺩﻭل ﻋﻥ ﻤﺩﻯ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻨﻬﺎ ﺍﻨﻌﻜﺴﺕ ﺒﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﺃﻜﺒﺭ ﻋﻠﻰ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﻭﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﻜﺫﻟﻙ ﺇﻨﻌﻜﺎﺱ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻋﻠﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺴﺭﻋﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻨﺴﺒﺔ‬
‫‪ %24.54‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺒﻴﻥ ﻜﺫﻟﻙ ﻤﺩﻯ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺯﻴﺎﺩﺓ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻭﻓﺎﺀ‬
‫ﺒﺎﻟﺘﺯﺍﻤﺎﺘﻬﺎ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﻗﺩﺓ ﻤﻌﻬﺎ ﻭﻁﻨﻴﺔ ﻜﺎﻨﺕ ﺃﻭ ﺩﻭﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻔـﺭﺽ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻤﻥ ﺴﺭﻋﺔ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻷﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﺒﺩﻭﻥ ﺇﻫﻤﺎل ﻨﻭﻋﻴﺘﻪ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻨﺠﺩ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻜﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺜﺎﻨﻭﻱ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻟﻪ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻓـﻲ ﺒﻌـﺽ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﻥ ﻵﺨﺭ ﻜﺘﺭﻜﻴﺏ ﻭﺼﻨﺎﻋﺔ ﻜﻤﻴﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻤـﻥ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﻌﻤل ﻓﻲ ﺇﺼﻼﺡ ﺍﻵﻻﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﻭﺘﺭﻜﻴﺒﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﺴﺘﻌﻤل ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﻴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺃﺠـل‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻜل ﻓﻲ ﻭﻗﺘﻪ‪ .‬ﻤﻤﺎ ﻴﻀﻁﺭ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﻤﻥ ﺘﻭﻅﻴﻑ ﺍﻟﻌﻤـﺎل ﻓـﻲ ﺃﻴـﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﻌﻁﻠﺔ ﺍﻷﺴﺒﻭﻋﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺘﻨﺎﻭﺒﻲ ﻟﻴﻼ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ‪.‬‬

‫ﺏ – ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ‪:‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪: (43‬‬

 ‫ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪.‬‬

‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ‬

‫‪96.74‬‬ ‫‪89‬‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪3.26‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪100‬‬ ‫‪75‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﻴﺒﻴﻥ ﻟﻨﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﻋﻥ ﺭﺃﻱ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻓﻲ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻓﻲ ﺭﻓﻊ ﻤـﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤـﺎل‬
‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺼﻠﻨﺎ ﻋﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻴﺘﺒـﻴﻥ ﺃﻥ‬
‫ﻟﻠﺤﻭﺍﻓﺯ ﺩﻭﺭ ﻓﻌﺎل ﻭﺃﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺘﺒﻴﻨﻪ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺤﻴﺙ‬
‫ﺒﻠﻐﺕ ﻨﺴﺒﺔ ﺇﺠﺎﺒﺘﻬﻡ ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺤﻭﺍﻑ ‪ %96.74‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﻌﺩﻡ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ‬
‫ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل ‪. %3.26‬‬

‫ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺘﻤﺜل ﻋﺎﻤﻼﹰ ﺃﺴﺎﺴﻴ‪‬ﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻷﺩﺍﺌﻬﻡ ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻹﻋﺘﻨﺎﺀ ﺒﻬﺎ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺇﺘﺒﺎﻉ ﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻭﺭﺓ ﻭﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻻﻋﺘﻨﺎﺀ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻴﻜﻭﻥ ﺫﻟﻙ ﻋﺎﻤﻼ ﻓﻲ ﺭﻓـﻊ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ ﻭﺘﻁﻭﺭﻫـﺎ‬
‫ﻭﺍﺯﺩﻫﺎﺭﻫﺎ‪.‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪: (44‬‬

 ‫ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪.‬‬

‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ‬

‫‪8.70‬‬ ‫‪8‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ‬
‫‪3.26‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‬
‫‪88.04‬‬ ‫‪81‬‬ ‫ﺍﻹﺜﻴﻨﻥ ﻤﻌﺎ‬
‫ﻴﺒﻴﻥ‬
‫‪100‬‬ ‫‪92‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﻋﻥ ﺃﺭﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻓﻲ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻌﻤﺎل‬
‫ﻟﺒﺫل ﺍﻟﺠﻬﺩ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺼﻠﻨﺎ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﺠﻤﻊ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻤﻌـﺎ ﻭﺫﻟـﻙ‬
‫ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %88.04‬ﺘﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %8.70‬ﻭﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ‬
‫‪.%3.26‬‬

‫ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻔﺴﻴﺭﻩ ﺒﺄﻥ ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻔﻴﺯﻫﻡ ﻟﺒﺫل ﺍﻟﺠﻬﺩ ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﻜﺄﺠﺭ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﺜﻼ ﺒﺩﻭﻥ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﻟﻤﺸﺎﻋﺭﻫﻡ ﻭﺘﻘﺩﻴﺭﻫﻡ ﻭﺍﺤﺘﺭﺍﻤﻬﻡ ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻨﻌﻜﺱ ﺴـﻠﺒﺎ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻷﻥ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻤﻬﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻟﺩﻴﻪ ﻤﺸﺎﻋﺭ ﻭﺃﺤﺎﺴﻴﺱ ﻴﺠﺏ ﻤﻥ ﻴﻘـﺩﺭﻩ ﻭﻴﺤﺘﺭﻤـﻪ ﻭﻴﻘـﺩﺭ‬
‫ﻅﺭﻭﻓﻪ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻟﺩﻴﻪ ﺤﺎﺠﻴﺎﺕ ﻭﺭﻏﺒﺎﺕ ﻭﻁﻤﻭﺤﺎﺕ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻠﺒﻴﻬﺎ ﺇﻻ ﺇﺫﺍ ﺘﺤﺼل ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺃﺠﺭ ﻜﺎﻓﻲ ﺃﻭ ﺇﻋﺎﻨﺎﺕ ﻤﺎﺩﻴﺔ ‪ ،‬ﻜﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺴﻜﻥ ﻤﺜﻼ ﺇﻋﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺸﺒﺎﺏ ﺍﻟﻤﻘﺒﻠﻴﻥ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟـﺯﻭﺍﺝ‪،‬‬
‫ﺇﻋﺎﻨﺎﺕ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻌﻼﺝ ﺴﻭﺍﺀ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﻨﻔﺴﻪ ﺃﻭ ﻷﺤﺩ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺃﺴﺭﺘﻪ‪...‬ﺇﻟﺦ‬

‫ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻓﺎﻟﺠﻤﻊ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻟﻪ ﺃﺜﺭ ﻓﻌﺎل ﻓﻲ ﺩﻓﻊ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﺤـﺴﻴﻥ‬
‫ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻟﻌﻤﻠﻬﻡ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺠﻴﺩﺓ ﻭﻓﻌﺎﻟﺔ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺌﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﺘﺯﺩﺍﺩ ﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺒﺫل ﺍﻟﺠﻬﺩ ﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒـل ﺍﻟﻤـﺎﺩﻱ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺼﻠﻭﻥ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﻜﻠﻤﺎ ﺍﺭﺘﻔﻊ ﺍﻷﺠﺭ ﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩ ﺒﺫل ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻟﻠﺠﻬـﺩ ﻭﻤـﺎ ﺍﻹﻀـﺭﺍﺒﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻻﺤﺘﺠﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺃﻏﻠﺒﻬﺎ ﺘﺘﻤﺤﻭﺭ ﺤﻭل ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻷﺠﺭ ﺒﺎﻟﻘـﺩﺭ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻠﺒﻲ ﺍﻟﺤﺎﺠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻴﺸﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻴﻜﻭﻥ ﺇﻗﺒﺎﻟﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭ ﺍﻻﺤﺘﺭﺍﻡ ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﺘﻠﻬﺎ‬
‫ﻭﺴﻁ ﺒﻴﺌﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ‪ ،‬ﻭﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩ ﺍﻋﺘﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻭﺍﻟـﺯﻤﻼﺀ ﻭﺘﻘـﺩﻴﺭ‬
‫ﻟﻤﺠﻬﻭﺩﺍﺘﻪ ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﺫﻟﻙ ﺤﺎﻓﺯﺍ ﻟﻪ ﻭﻤﺩﻋﻤﺎ ﻤﻌﻨﻭﻴﺎ ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﻟﻠﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﻴﺤﺘﻠﻬﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻐﻴﺭﻩ‪.‬‬

‫ﻜل ﻫﺫﺍ ﻴﺅﻜﺩ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻤﻬﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻨﻭﻋﻬﺎ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﻻﻋﺘﻨﺎﺀ ﻭﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﻤـﻥ ﻁـﺭﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠـﻰ ﺘﺠـﺎﻭﺏ ﺍﻟﻌﻤـﺎل ﻤـﻊ ﺍﻷﻭﺍﻤـﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺒﺼﻔﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻭﺘﻁـﻭﻴﺭ ﻭﺘﺤﻘﻴـﻕ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ‪.‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪: (45‬‬

‫ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻌﻤﺎل‪.‬‬

‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻌﻤﺎل‬

‫‪73.91‬‬ ‫‪68‬‬ ‫ﻨﻌﻡ‬

‫‪26.09‬‬ ‫‪24‬‬ ‫ﻻ‬
‫ﻴﻜﺸﻑ ﻟﻨـﺎ‬ ‫‪100‬‬ ‫‪92‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﻋﻥ ﻤﺩﻯ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺃﻡ ﻻ ‪.‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﻴﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﺃﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﺴﺘﻌﻤﻠﺕ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ‬
‫ﺴﻭﺍﺀ‪ ‬ﻜﺎﻨﺕ ﻤﺎﺩﻴﺔ ﺃﻭ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪73.91‬ﻗﺎﺒل ‪ %26.09‬ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﻼ ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺒﻴﻥ ﺒﺄﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻬﺘﻤﺔ ﺒﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺒﻐﺭﺽ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻭﺍﻟﻭﺼﻭل ﺒﻪ ﺇﻟﻰ ﺃﻗﺼﻰ ﺤﺩ ﻤﻤﻜـﻥ‬
‫ﻷﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘﺯﺍﻤﺎﺘﻬﺎ ﺘﻔﺭﺽ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻨﺤﻭ ﺘﺤﺴﻴﻥ‬
‫ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﻌﺩﻡ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻌﻤﺎل ‪ ،‬ﻗﺩ ﻴﺭﺠﻊ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﺭﻀﺎﻫﻡ ﻋـﻥ‬
‫ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻬﻡ ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻬﺎ ﻻ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻥ ﺘﻠﺒﻲ ﺤﺎﺠﺎﺘﻬﻡ ﻜﻤﺎ ﻻ ﻴﻼﻗﻭﻥ ﺍﻟﻌﻨﺎﻴﺔ ﻭﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ‬
‫ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﺒﺎﻟﻘﺩﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺸﻌﺭﻫﻡ ﺒﺄﻫﻤﻴﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﺫﻟﻙ ﻫﻨﺎﻙ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﻌﺎﺩﻴﻴﻥ ‪ ،‬ﻴﻘﻭل ﻟﻙ ً ﺇﻥ ﻜﺎﻨﺕ ﻫﻨﺎﻙ ﺇﻋﺎﻨﺎﺕ ﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﻫﺩﺍﻴﺎ ‪ ،‬ﻴﺄﺨﺫﻫﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻭﻥ ﻭﺤﺎﺸﻴﺘﻬﻡ ﻓﻘﻁ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﺒﺴﻁﺎﺀ ﻤﺎ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﺇﻻ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺴﻜﻭﺕ ً ﻭﺇﻻ ﺘﻌﺭﻀﺕ‬
‫‪ ً :‬ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻨﺎﺼﺏ ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ‪ ،‬ﻴـﺴﺘﻔﻴﺩ‬ ‫ﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺘﺄﺩﻴﺒﻴﺔ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻴﻘﻭل‬
‫ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﻤﻘﺭﺒﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ‪ ً :‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻜﺱ ﺇﺫﺍ ﺴﺄﻟﺕ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻋﻥ ﺫﻟﻙ ﻴﻘﻭل ﻟﻙ ﺒـﺄﻥ‬
‫ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺘﻘﺩﻡ ﻟﻤﻥ ﻴﺒﺫل ﺠﻬﺩ‪‬ﺍ ﺃﻜﺒﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ً‬

‫ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻔﺴﺭ ﻟﻨﺎ ﺍﻟﻬﻭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻭﺍﻟﻌﻤﺎل ﺤﻴﺙ ﻴﻔﺘﺭﺽ ﺍﻟﺘﻘﺭﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل‬
‫ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻨﺸﻐﺎﻻﺘﻬﻡ ﻭﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺘﻬﻡ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺒﺙ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﺜﻘﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﺎل ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻋﺎﻤﻼ ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﺒﺫل ﻤﺠﻬﻭﺩﺍﺘﻬﻡ ﻟﻠﻌﻤل ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﻷﺩﺍﺌﻬﻡ‪.‬‬

‫ﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺭﺃﻴﻨﺎ ﺃﻥ ﻨﻀﻊ ﺠﺩﻭﻻﹰ ﺨﺎﺼ‪‬ﺎ ﺒﺈﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻤـﻥ ﺤﻴـﺙ ﺍﻟﺘـﺼﻨﻴﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﻭﺃﻗﺩﻤﻴﺘﻬﻡ ﺤﻭل ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺃﻡ ﻻ‪.‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪: (46‬‬

‫ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﻨﺼﺏ ﺍﻟﻤﺸﻐﻭل‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻨﺼﺏ‬
‫ﺍﻟﻤـــــﻭﻅﻔﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ‬ ‫ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﺩﻴﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ‬
‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬
‫‪73.91‬‬ ‫‪68‬‬ ‫‪62.96‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪74.46‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪88.88‬‬ ‫‪16‬‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪26.09‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪37.04‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪25.54‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪11.22‬‬ ‫‪02‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪100‬‬ ‫‪92‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪100‬‬
‫‪47‬‬
‫‪100‬‬ ‫‪18‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﻴﻜﺸﻑ ﻟﻨﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﻋﻥ ﻤﺩﻯ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﺫﻟﻙ ﺤﺴﺏ ﻤﻨﺼﺒﻬﻡ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﻴﺙ ﻴﺒﻴﻥ ﻟﻨﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﻨﻌﻡ ﻨﺠﺩ ﺃﻜﺒﺭ ﻨﺴﺒﺔ ﺸﻤﻠﺕ ﺭﺅﺴـﺎﺀ ﺍﻷﻗـﺴﺎﻡ ﺏ‬
‫‪ %88.88‬ﺘﻠﻴﻬﺎ ﻓﺌﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %74.46‬ﻭﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺍﻟﻤـﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﻌـﺎﺩﻴﻴﻥ ﺒﻨـﺴﺒﺔ‬
‫‪ %62.96‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺒﻴﻥ ﻟﻨﺎ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻟﺩﻓﻊ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻨﺤـﻭ‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻟﻠﻌﻤل ﺴﻭﺍﺀ‪ ‬ﻜﺎﻨﻭﺍ ﺇﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﺃﻭ ﻋﺎﺩﻴﻴﻥ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺅﻜﺩ ﻟﻨﺎ ﻨﺴﺏ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ‬
‫ﺃﻭﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻋﺎﺩﻴﻴﻥ ﻤﺩﻯ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻋﺩﻡ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻓﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺃﻜﺒـﺭ‬
‫ﻨﺴﺒﺔ ﺸﻤﻠﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﺩﻴﻴﻥ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %37.24‬ﻤﻘﺎﺒل ‪ %25.54‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻭﻓـﻲ‬
‫ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ) ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ( ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %11.12‬ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺒـﻴﻥ ﺃﻥ ﻏﺎﻟـﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺇﻥ ﻟﻡ ﻨﻘل ﻜﻠﻬﺎ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺌﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﻨﻰ ﻴﻌـﺎﻨﻭﻥ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻬﻤﻴﺵ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻬﻡ ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻌﺩﺓ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺴﻭﺍﺀ‪ ‬ﻜﺎﻨﺕ ﻋﻥ ﻗﺼﺩ ﺃﻭ ﻋﻥ ﻏﻴـﺭ‬
‫ﻗﺼﺩ‪.‬‬

‫ﻤﻤﺎ ﻴﻭﺤﻲ ﺒﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻻﻋﺘﻨﺎﺀ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﻟﻠﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﻟﻠﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺘﺸﺠﻴﻌﻬﺎ ﻭ‬
‫ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻨﺸﻐﻼﺘﻬﺎ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻷﻤﺭ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺫﻟﻙ ﻟﺘﺤـﺴﻴﻥ ﻤـﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﻟﻠﻌﻤل‪.‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪: (47‬‬

‫ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺤﺴﺏ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻨﺼﺏ‬
‫] ‪ 11‬ـ ‪ 21 ] [ 20‬ـ ‪ [ 30‬ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫] ‪ 1‬ـ ‪[ 10‬‬

‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ‬

‫‪73.91‬‬ ‫‪68‬‬ ‫‪95‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪85‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪61.54‬‬ ‫‪32‬‬ ‫ﻨﻌﻡ‬

‫‪26.09‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪3.46‬‬ ‫‪20‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪100‬‬ ‫‪92‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪52‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺃﺭﺩﻨﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺃﺭﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻓﻲ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻌﻤـﺎل‬
‫ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺍﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺤﺭﻤﺎﻨﺎ ﻤﻨﻬﺎ ﺤﺴﺏ ﺃﻗـﺩﻤﻴﺘﻬﻡ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺃﻜﺒﺭ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﻤﻥ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒـﻨﻌﻡ ﻫـﻡ ﺍﻟﻌﻤـﺎل ﺫﻭﻱ‬
‫ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻤﻥ ]‪ 30-21‬ﺴﻨﺔ[ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %95‬ﺘﻠﻴﻬﺎ ﻓﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺫﻭﻱ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻤﻥ ]‪ 20-11‬ﺴﻨﺔ[‬
‫ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %85‬ﻭﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻓﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺫﻭﻱ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 10‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺒﻨـﺴﺒﺔ ‪،%61.54‬‬
‫ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺒﻴﻥ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻗﺎﻤﺕ ﺒﺎﺴﺘﻌﻤﺎل ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻨﻘـﺎﺭﻥ‬
‫ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﻨﻌﻡ ﻤﻊ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﻼ ‪،‬ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺃﻜﺒﺭ ﻨﺴﺒﺔ ﺘﺸﻤل ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺫﻭﻱ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﺃﻗـل‬
‫ﻤﻥ ‪ 10‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %38.46‬ﺘﻠﻴﻬﺎ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %15‬ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺫﻭﻱ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻤﻥ ]‪ 30-21‬ﺴﻨﺔ[‬
‫ﻭﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ 21‬ﺴﻨﺔ‪.‬‬

‫ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻜﺸﻑ ﻟﻨﺎ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻊ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﻬﻡ ﺃﻗﺩﻤﻴﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻤـﻥ‬
‫ﻏﻴﺭﻫﻡ ﻭﺒﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﻬﻡ ﺃﻗﺩﻤﻴﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ 20‬ﺴﻨﺔ ﻓﻲ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺇﻥ ﻟﻡ ﻨﻘـل‬
‫ﺃﻏﻠﺒﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺠﺭﻴﻨﺎ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻴﺸﻐﻠﻭﻥ ﻤﻨﺎﺼﺏ ﻗﻴﺎﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻟﻬـﺫﺍ‬
‫ﻴﻘﻊ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺘﻘﻬﻡ ﺍﻻﻋﺘﻨﺎﺀ ﺒﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺤﺴﺏ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤـﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﺤـﻭﺍﻓﺯ‬
‫ﺘﻜﻭﻥ ﻟﻤﻥ ﻴﺒﺫل ﺃﻜﺒﺭ ﺠﻬﺩ ﻭﻟﻠﺫﻴﻥ ﻟﻬﻡ ﺨﺒﺭﺓ ﻭﺃﻗﺩﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻬـﻭﺩﺍﺘﻬﻡ‬
‫ﻭﺨﺒﺭﺘﻬﻡ ﻭﻭﻻﺀﻫﻡ ﻓﻲ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺍﺸﺘﻐﻠﻭﺍ ﺤﺩﻴﺜﺎ ﻓﻠﻴﺱ ﻟﻬـﻡ ﻤـﻥ ﺍﻟﺨﺒـﺭﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻬﻡ ﺒﺄﺩﺍﺀ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺏ ﻭﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﻌﻔﻭﻥ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺇﻻ ﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﻫﺩﺍﻴﺎ ﺸﺎﻤﻠﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻜﻬﺩﺍﻴﺎ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺃﻭ ﻫﺩﺍﻴﺎ ﻋﻴﺩ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺃﻤﺎ‬
‫ﻤﻨﺢ ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﻤﺜﻼ ﻻ ﺘﻘﺩﻡ ﻏﻼ ﻟﻤﻥ ﻴﺒﺫل ﺃﻜﺜﺭ ‪...‬ﺇﻟﺦ ً ‪.‬‬

‫ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺫﻭﻱ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 10‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻨﺠﺩ ﻤﻌﻅﻤﻬﻡ ﺇﻟﺘﺤﻘﻭﺍ ﺤﺩﻴﺜﺎ‬
‫ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺼﻠﻨﺎ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﺠﺩﻨﺎ ‪ 15‬ﻋﺎﻤل ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺨﺒﺭﺓ ﺃﻗل ﻤﻥ ﻋﺎﻤﻴﻥ‬
‫ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﻡ ‪ 08‬ﻋﺎﻤل ﻟﻬﻡ ﺨﺒﺭﺓ ﺃﻗل ﻤﻥ ﺴﻨﺔ ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺘﺅﻜﺩﻩ ﺍﻟﻤﻘﻭﻟﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻷﺤﺩ ﺍﻟﻤـﺴﺅﻭﻟﻴﻴﻥ‬
‫ﻋﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻟﻜﻥ ﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻴﻪ ﻫﻭ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻻﻋﺘﻨﺎﺀ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻨـﺩﻤﺎﺠﻬﺎ ﻤـﻊ ﺒﻘﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺨﻠﻕ ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻪ ﺩﻭﺭ ﻓـﻲ‬
‫ﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻤﻘﺎﺭﻨﺘﻬﻡ ﺒﺯﻤﻼﺌﻬﻡ ﺍﻟﻘﺩﺍﻤﻰ‪.‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪: (48‬‬

‫ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ‬

‫‪33.82‬‬ ‫‪23‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ‬
‫‪7.36‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‬
‫‪58.82‬‬ ‫‪40‬‬ ‫ﺍﻹﺜﻴﻨﻥ ﻤﻌﺎ‬
‫‪100‬‬ ‫‪68‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﻴﻜﺸﻑ ﻟﻨﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﻋﻥ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﻤﺎﻫﻲ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻫـﺫﻩ ﺍﻟﺤـﻭﺍﻓﺯ‬
‫ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎﻻ؟‬

‫ﻭﻴﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻗﺭﺍﺀﺘﻨﺎ ﻟﻠﺠﺩﻭل ﺃﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ‬
‫ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻤﻌﺎ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %58.82‬ﺘﻠﻴﻬﺎ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %33.82‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﻭﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %7.36‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺒﻴﻥ ﺍﻋﺘﻨﺎﺀ ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻤﺎﺩﻴﺎ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺸﺠﻴﻌﻬﻡ‬
‫ﻤﻌﻨﻭﻴﺎ ﻟﺒﺫل ﺍﻟﺠﻬﺩ ﻭﻜﻤﺎ ﺃﺸﺭﻨﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﺃﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺴﺘﻔﻴﺩﻭﻥ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻫﻡ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺃﻗﺩﻤﻴﺘﻬﻡ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ 10‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﻋﺘﻨﺎﺀ ﺒـﺎﻟﺤﻭﺍﻓﺯ‬
‫ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻟﻤﺎ ﻟﻪ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻤﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﺩﻴﻪ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒل ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ ﺃﻫﻡ ﻤـﻥ‬
‫ﺃﻱ ﺸﻲﺀ ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻴﻪ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﻤﻠﻪ‪ ،‬ﻭﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﺒﺼﻔﺔ ﺒﺎﻟﻐﺔ ﺨﻼل‬
‫ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﻨﺎﻭﺏ ﺍﻟﻠﻴﻠﻲ ﻭﺍﻟﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻹﻀﺎﻓﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل‪.‬‬
 ‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪: (49‬‬

‫ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل‬

‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬

‫‪89.70‬‬ ‫‪61‬‬ ‫ﻨﻌﻡ‬

‫‪10.30‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪100‬‬ ‫‪68‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﻴﺒﻴﻥ ﻟﻨﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﻋﻥ ﻤﺩﻯ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﺕ‬
‫ﻤﺎﺩﻴﺔ ﺃﻭ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻹﺜﻨﻴﻥ ﻤﻌﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬ﺤﺴﺏ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﻤﻥ ﺨﻼﻟـﻪ‬
‫ﻴﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﺃﻥ ﺃﻏﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻨﺴﺒﺔ‬
‫‪ %89.71‬ﻤﻘﺎﺒل ‪ %10.30‬ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﻌﺩﻡ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪.‬‬

‫ﻭﺒﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺤﺴﺏ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ )ﺍﻟﻌﻤﺎل( ﻴﻤﻴل ﺇﻟﻰ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻓـﺈﻥ‬
‫ﺫﻟﻙ ﻴﺅﻜﺩ ﻤﺩﻯ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺍﻟﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﻤﻠﺤﺔ ﻻﺴﺘﻌﻤﺎﻟﻬﺎ ﻜﻌﺎﻤل ﻤﺤﻔﺯ ﻹﺜﺎﺭﺓ ﺩﺍﻓﻌﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻨﺤﻭ ﺒﺫل ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻨﻭﻋﻴﺘﻪ ﺃﻭ ﻜﻤﻴﺘﻪ ﺃﻭ ﺴﺭﻋﺔ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻋﻤﺎل ‪.‬‬
‫ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﺜﺎﺭﺓ ﺇﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺄﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭ ﺍﻋﺘﻨﺎﺀﻫﺎ ﺒﺎﻟﺤﻭﺍﻓﺯ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺃﺸﺭﻨﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎ ﺒﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ ﻭﺍﻋﺘﻨﺎﺌﻬﺎ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻬـﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤـﺎل‬
‫ﻭﻤﻌﺎﺭﻓﻬﻡ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻻﻋﺘﻨﺎﺀ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴـﺯ ﻤﺎﺩﻴـﺎ ﻭﻤﻌﻨﻭﻴـﺎ ﺤـﺴﺏ ﺍﺘﺠﺎﻫـﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤـﺎل‬
‫ﻭﻁﻤﻭﺤﺎﺘﻬﻡ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻓﻌﺎﻻ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺌﻪ ﻟﻌﻤﻠﻪ ﺇﺫﺍ ﺤﺼل ﻋﻠﻰ ﻤﻘﺎﺒـل ﻤـﺎﺩﻱ‬
‫ﺃﻋﻠﻰ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﺘﺯﺩﺍﺩ ﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺩﺭ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒل ﺒﺩﻭﻥ ﺇﻫﻤﺎل ﺍﻟﺠﺎﻨـﺏ ﺍﻟﻨﻔـﺴﻲ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻱ ﻟﻠﻌﺎﻤل ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻓﺌﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﻬﺎ ﺒﺎﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻭﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻱ ﺃﻜﺜﺭ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻪ ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻴﺘﻭﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻔﺭﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﻤﺎ ﻴﻁﻤﺢ‬
‫ﺇﻟﻴﻪ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻜل ﺤﺴﺏ ﻁﻤﻭﺤﺎﺘﻪ ﻭﺭﻏﺒﺎﺘﻪ ﻤﻥ ﻭﺭﺍﺀ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﻤل ﺤﺘﻰ ﻴﺘﺴﻨﻰ ﻟﻬﺎ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺩﻭﺍﻓﻊ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺠﻴﺩﺓ‪.‬‬
 ‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪: (50‬‬

‫ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﺃﺴﺱ ﻤﻨﺢ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬

‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻤﻨﺢ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ‬

‫‪20.15‬‬ ‫‪26‬‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻟﻠﻌﻤل‬
‫‪27.90‬‬ ‫‪36‬‬ ‫ﺍﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﻤﺒﺫﻭل ﻭﻨﻭﻋﻴﺘﻪ‬
‫‪13.95‬‬ ‫‪18‬‬ ‫ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‬
‫‪11.63‬‬ ‫‪15‬‬ ‫ﺍﺤﺘﺭﺍﻡ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫‪14.74‬‬ ‫‪19‬‬ ‫ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺃﻜﺒﺭ ﻜﻤﺎ ﻭﻨﻭﻋﺎ‬
‫‪11.63‬‬ ‫‪15‬‬ ‫ﺍﻟﺴﺭﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫‪100‬‬ ‫‪129‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﻤﻼﺤﻅﺔ ‪ :‬ﻴﻤﺜل ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪ 129‬ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ‬

‫ﻴﺒﻴﻥ ﻟﻨﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺃﺴﺱ ﻭﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻤﻨﺢ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ ﻴﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ‬
‫ﺃﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻟﺘﻘﺩﻴﻡ ﻭﻤﻨﺢ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨـﺕ ﻤﺎﺩﻴـﺔ ﺃﻭ ﻤﻌﻨﻭﻴـﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﺠﻬـﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺫﻭل ﻭﻨﻭﻋﻴﺘﻪ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %27.90‬ﻴﻠﻴﻬﺎ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻟﻠﻌﻤل ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %20.15‬ﻭﺒﺩﺭﺠﺔ ﺜﺎﻟﺜﺔ‬
‫ﺃﻜﺒﺭ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %14.74‬ﺘﻠﻴﻬﺎ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %13.95‬ﻭﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺍﺤﺘـﺭﺍﻡ‬
‫ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺴﺭﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %11.63‬ﻟﻜﻠﻴﻬﻤﺎ‪.‬‬

‫ﻤﻤﺎ ﻴﺒﻴﻥ ﻟﻨﺎ ﻤﺩﻯ ﺍﻋﺘﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﻭﻜﻤﻴﺘﻪ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻁﻠﻕ ﺒﻤـﻨﺢ ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴـﺔ‬
‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﻋﺘﺘﻨﺎﺀ ﺒﻜﻤﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻭﺒﻤﺎ ﺃﻥ ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺘﺩﺨل ﻓﻲ ﺇﻁـﺎﺭ ﻤـﺎ‬
‫ﻴﺴﻤﻰ ﺒﻤﻨﺢ ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﻴﻌﻁﻲ ﺍﻟﺤﻕ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﺫﻭﻱ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤـﻨﺢ ﻭﺫﻟـﻙ‬
‫ﻤﻜﺎﻓﺌﺔ ﻋﻠﻰ ﻭﻻﺌﻬﻡ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﻜﺘﺴﺒﻭﻫﺎ ﻤـﻊ ﻤـﺭﻭﺭ ﺍﻟـﺯﻤﻥ‬
‫ﻷﺩﺍﺌﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻜﺱ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﺠﺩﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﻴﺴﺕ ﻟﻬﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻬﻡ ﺒﺎﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﻌﻤـل‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﺤﺴﻥ ﻭﺠﻪ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻟﺤﺴﻥ ﺍﻟﺴﻴﺭﺓ ﻭﺍﺤﺘﺭﺍﻡ ﻤﻭﺍﻋﻴﺩ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﻗﺕ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﻐﻴـﺎﺏ‬
‫ﺩﻭﺭ ﻜﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺩﻓﻊ ﺍﻟﻤﻨﺢ ﻜﺤﺎﻓﺯ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻭﻤﻜﺎﻓﺌﺔ ﻟﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﻥ ﺴـﻴﺭﺘﻬﻡ‬
‫ﻭﺃﺨﻼﻗﻬﻡ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‪.‬‬
 ‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪: (51‬‬

‫ﺩﺭﺠﺔ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬

‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬

‫‪66.17‬‬ ‫‪45‬‬ ‫ﺠﻴﺩ‬
‫‪26.47‬‬ ‫‪18‬‬ ‫ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ‬
‫‪7.36‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﻟﻡ ﺘﺴﺎﻫﻡ‬
‫‪100‬‬ ‫‪68‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﻴﺒﻴﻥ ﻟﻨﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﻤﺩﻯ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺠﻴﺩﺓ ﺃﻭ ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ‪ ،‬ﺃﻭ ﻟﻡ ﺘﺴﺎﻫﻡ؟ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎل‪.‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﻗﺭﺍﺀﺘﻨﺎ ﻟﻠﺠﺩﻭل ﻴﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻗﺩ ﺴـﺎﻫﻤﺕ‬
‫ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺠﻴﺩﺓ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %66.17‬ﻤﻘﺎﺒل ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ‬
‫ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %26.47‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﻌﺩﻡ ﻤـﺴﺎﻫﻤﺘﻬﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪.%7.36‬‬

‫ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺒﻴﻥ ﻟﻨﺎ ﺃﻥ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻗﺩ ﺴﺎﻫﻤﺕ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﺴـﻭﺍﺀ ﻜـﺎﻥ‬
‫ﺫﻟﻙ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺠﻴﺩﺓ ﺃﻭ ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ ‪.‬ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻻﻋﺘﻨﺎﺀ ﺒـﺎﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻜﻌﺎﻤـل‬
‫ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻟﺭﻓﻊ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻨﺤﻭ ﺍﻷﺤﺴﻥ ﻷﻨﻪ ﺤﺴﺏ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺒﻌﺽ ﻤﻥ ﺴﻤﺤﺕ ﻟﻨﺎ ﺍﻟﻔﺭﺼـﺔ‬
‫ﺒﻤﻘﺎﺒﻠﺘﻬﻡ ﻭﺍﻻﺴﺘﻔﺴﺎﺭ ﻋﻥ ﻤﺩﻯ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻴﺭﻭﻥ ﺃﻨﻬﺎ ﻏﻴـﺭ ﻜﺎﻓﻴـﺔ ‪ ،‬ﺨﺎﺼـﺔ‬
‫ﺍﻷﺠﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻻ ﻴﻠﺒﻲ ﺤﺎﺠﻴﺘﻬﻡ ﺍﻟﻤﻌﻴﺸﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺭﻑ ﻏﻼﺀ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ‬

‫ﻭﺤﻴﻥ ﺴﺅﺍﻟﻨﺎ ﻋﻥ ﻤﺒﻠﻎ ﺍﻷﺠﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻥ ﻴﻠﺒﻲ ﺤﺎﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺘﺘﺭﺍﻭﺡ ﺇﺠﺎﺒﺎﺘﻬﻡ ﻤـﺎ‬
‫‪ 25000.00‬ﺩﺝ ) ﻤﻠﻴﻭﻨﻴﻥ ﻭﻨﺼﻑ ﺇﻟﻰ ‪ 5‬ﻤﻼﻴﻴﻥ ﺴﻨﺘﻴﻡ(‪.‬‬ ‫ﺒﻴﻥ‬

‫ﻭﻜﺨﻼﺼﺔ ﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻨﺠﺩﻫﺎ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺃﻨﻬﺎ ﻋﺎﻤل ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻭﻓﻌﺎل ﻓـﻲ‬
‫ﺇﺜﺎﺭﺓ ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻨﺤﻭ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻋﺎﻤل ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ‪ ،‬ﻭﻨـﺄﺘﻲ ﺍﻵﻥ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﺍﻟﺫﻱ ﻟﻪ ﺩﻭﺭ ﻓﻲ ﺇﺜﺎﺭﺓ ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻨﺤﻭ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻨﺭﺍﻩ ﻴـﺴﺎﻫﻡ‬
‫ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﻋﺎﻤل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‪.‬‬

‫‪ 3‬ـ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ‪:‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪: (52‬‬

‫ﻤﺩﻯ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬

‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ‬

‫‪95,65‬‬ ‫‪88‬‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪4,35‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪100‬‬ ‫‪92‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﻨﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺃﻥ ﺍﻹﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻹﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤـﺎل ﻴـﺩل ﻋﻠـﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺘـﺴﻴﻴﺭ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﻋﺎﻤل ﻤﺤﻔﺯ ﻟﺒﺫل ﺍﻟﺠﻬﺩ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﺎ ﺘﺅﻜـﺩﻩ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﻨﻌﻡ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺒﻠﻐﺕ ‪ %95.65‬ﻤﻘﺎﺒل ‪ %4.35‬ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ‬
‫ﺒﻌﻜﺱ ﺫﻟﻙ‪.‬‬

‫ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺒﻴﻥ ﻋﻥ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻭﺍﻻﻋﺘﻨﺎﺀ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻓﻲ ﺃﻱ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻬﻤـﺎ‬
‫ﻜﺎﻨﺕ ﻭﻅﻴﻔﺘﻬﺎ ﻟﻤﺎ ﻟﻬﺎ ﻤﻥ ﺩﻭﺭ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ‪ ،‬ﺤﺴﺏ ﻤﺎ ﺃﻜﺩﺘﻪ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺎﻭﻟﻨﺎ‬
‫ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻤﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﺨﻼل ﺘﺤﻠﻴﻠﻨﺎ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ‪.‬‬
 ‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪: (53‬‬

‫ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ ﻟﻠﺘﺴﻴﻴﺭ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺤﺴﺏ ﺭﺃﻱ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ )ﺍﻟﻌﻤﺎل(‪.‬‬

‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﻨﻤﻁ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‬

‫‪40.23‬‬ ‫‪35‬‬ ‫ﺍﻻﺸﺘﺭﺍﻙ ﺍﻟﻜﻠﻲ‬
‫‪39.08‬‬ ‫‪34‬‬ ‫ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻟﻤﻤﺜﻠﻴﻥ‬
‫‪9.20‬‬ ‫‪8‬‬ ‫ﺍﻻﺸﺘﺭﺍﻙ ﺍﻟﺠﺯﺌﻲ‬
‫‪11.43‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻥ‬
‫‪100‬‬ ‫‪87‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﻤﻼﺤﻅﺔ ‪ :‬ﻴﻤﺜل ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪ 87‬ﻋﺩﺩ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ‪.‬‬

‫ﻴﻜﺸﻑ ﻟﻨﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﺃﻱ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻓﻲ ﻨﻤﻁ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘـﺴﺎﻫﻡ ﻓـﻲ ﺘﺤـﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎل ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﻗﺭﺍﺀﺓ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﻴﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﺃﻥ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻹﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻴﺒﻴﻥ ﻟﻨـﺎ‬
‫ﺃﻥ ﺃﻫﻡ ﻨﻤﻁ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ‪ ،‬ﻨﻤﻁ ﺍﻻﺸﺘﺭﺍﻙ ﺍﻟﻜﻠﻲ‪ ،‬ﻭﻨﻤﻁ ﺍﻻﺸﺘﺭﺍﻙ ﺒﻭﺍﺴـﻁﺔ ﺍﻟﻤﻤﺜﻠـﻴﻥ‬
‫ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %40.23‬ﻭ ‪ %39.08‬ﻋل ﺍﻟﺘﻭﺍﻟﻲ ‪ ،‬ﻴﻠﻴﻬﺎ ﺒﻨـﺴﺏ ﻤﺘﻘﺎﺭﺒـﺔ ﺍﻻﺸـﺘﺭﺍﻙ ﺒﻭﺍﺴـﻁﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻥ ﻭﺍﻻﺸﺘﺭﺍﻙ ﺍﻟﺠﺯﺌﻲ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %11.49‬ﻭ‪ %9.20‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺍﻟﻲ‪.‬‬

‫ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺒﻴﻥ ﻟﻨﺎ ﻤﺩﻯ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻤﺎ ﻴﻼﺤـﻅ‬
‫ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﺃﻥ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻨﻤﻁ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﻷﻥ ﺫﻟـﻙ‬
‫ﻴﺨﻠﻕ ﻓﻲ ﺃﻨﻔﺴﻬﻡ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﻭﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺸﺎﺭﻜﻭﺍ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﺘﺨﺎﺫﻫﺎ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺨﻠﻕ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻔﺭﻴﻕ ﻭﺍﻟﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻤﺎ ﺴﺎﻫﻤﻭﺍ ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺘﻤﺜل ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻟﻤﻤﺜﻠﻴﻥ ﻨﺠﺩ ﻤﻌﻅﻤﻬﻡ ﻟﻬـﻡ ﻤﻨﺎﺼـﺏ‬
‫ﻗﻴﺎﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻟﻬﺫﺍ ﺤﺴﺏ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﺒﺭﺭﻭﻥ ﺫﻟﻙ ﺒﺄﻨﻪ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺠﻤﻊ ﺠﻤﻴـﻊ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻓﻲ ﻤﻜﺎﻥ ﻭﺍﺤﺩ ﻭﻁﻠﺏ ﺁﺭﺍﺀﻫﻡ ﺤﻭل ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻴﻠﺠـﺄﺅﻭﻥ ﺇﻟـﻰ ﻨﻤـﻁ‬
‫ﺍﻻﺸﺘﺭﺍﻙ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻟﻤﻤﺜﻠﻴﻥ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤـﺎل ﺍﻟـﺫﻴﻥ ﻴـﺭﻭﻥ ﺒـﺄﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴـﺔ ﻤـﺸﺎﺭﻜﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻥ ﻭﺍﻹﺸﺘﺭﺍﻙ ﺍﻟﺠﺯﺌﻲ ﻓﻴﻤﻜﻥ ﺘﺒﺭﻴﺭ ﺫﻟﻙ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺩﺭﺍﻴـﺔ‬
‫ﻤﻥ ﻏﻴﺭﻫﻡ ﺒﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻪ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺘﺨﺼﺼﻬﻡ ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻴﻔﻀﻠﻭﻥ ﺍﻻﺸﺘﺭﺍﻙ ﻓـﻲ ﻤﺠـﺎل‬
‫ﺘﺨﺼﺼﻬﻡ ﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﺍﻻﺸﺘﺭﺍﻙ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺃﺨﺭﻯ ‪ ،‬ﺃﻭ ﻓﺭﺽ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻤﺎ ﻴﺨﺹ‬
‫ﺘﺨﺼﺼﻬﻡ ﻷﻨﻬﻡ ﻴﺭﻭﻥ ﺫﻟﻙ ﺘﺩﺨﻼ ﻏﻴﺭ ﻤﺴﻤﻭﺡ ﺒـﻪ ﺤـﺴﺏ ﺭﺃﻱ ﻜﺜﻴـﺭ ﻤـﻥ ﺍﻟﻌﻤـﺎل‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻥ ﻭﺍﺸﺘﺭﺍﻜﻬﻡ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺘﺨﺼﺼﻬﻡ ﻴﺨﻠﻕ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻟﺔ ﺒﻴﻨﻬﻡ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫‪،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻪ ﺍﻨﻌﻜﺎﺱ ﺇﻴﺠﺎﺒﻲ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﻋﻤﻠﻬﻡ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ‪.‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪: (54‬‬

‫ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ‪.‬‬

‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ‬

‫‪95,65‬‬ ‫‪88‬‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪4,35‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪100‬‬ ‫‪92‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﻴﻜﺸﻑ ﻟﻨﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺃﻥ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻘﻴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺃﻨﻬﺎ ﻗﺎﻤﺕ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﺎ ﺘﺒﻴﻨﻪ ﺒﺴﺒﺔ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺍﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒـﻨﻌﻡ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺒﻠﻐﺕ ‪ %77.17‬ﻤﻘﺎﺒل ‪ % 22.83‬ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻭﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﻤﺩﻯ ﺍﻋﺘﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‬
‫ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﻤﺎﺘﺅﻜﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻬﺎ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺩﻭﺭﻴﺔ ﺃﺴـﺒﻭﻋﻴﺎ‬
‫ﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻤﺎ ﺘﻌﺯﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻪ ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﻤﺎ ﺘﻡ ﺇﻨﺠﺎﺯﻩ ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌـﺔ‬
‫ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻤﻤﺜﻠﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻫﻡ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺃﻭ ﻤﻥ ﻴﻨﻭﺏ ﻋﻨﻬﻡ‬
‫ﻭﺍﻻﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﻭﻫﺫﺍ ﻁﺒﻘﺎ ﻟﻤﺎ ﺘﻨﺹ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻟﻤﻌﻤﻭل ﺒﻬﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﻴﺄﺨﺫ ﺍﻟﻤﺸﺭﻉ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﺒﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺫﻟـﻙ‬
‫ﺒﺎﺘﺒﺎﻉ ﻨﻤﻁ ﺍﻟﻠﺠﺎﻥ ﺤﻴﺙ ﺃﺨﺫ ﺍﻟﻤﺸﺭﻉ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﺒﻨﻭﻋﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻠﺠﺎﻥ ﻟﻠﻤـﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻫﻤﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻠﺠﺎﻥ ﻤﺘﺴﺎﻭﻴﺔ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ‪ :‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ‪ 4‬ﻤﻤﺜﻠﻴﻥ ﻋﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭ‪ 44‬ﻤﻤﺜﻠـﻴﻥ ﻋـﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﻨﺹ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻡ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴـﺫﻱ ‪ 410-90‬ﻭﺘﺨـﺘﺹ ﺍﻟﻤـﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓـﻲ ﺇﻋـﺩﺍﺩ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺍﻟﻨﺼﻭﺹ ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻜﻡ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺸﺭﻭﻁﻪ ﻭﺍﻟﻨﺯﺍﻋﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻟﺠﺎﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪ :‬ﻨﺼﺕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ‪ 14-12-11‬ﻤﻥ ﻤﺭﺴﻭﻡ ‪ 59/85‬ﻭﻫﻲ ﻫﻴﺌﺔ ﺘﻤﺜل‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﻋﺩﺩ ﻤﺘﺴﺎﻭﻱ ﺒﻴﻥ ﻤﻤﺜﻠﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻤﻤﺜﻠـﻴﻥ‬
‫ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺘﻡ ﺍﻨﺘﺨﺎﺒﻬﻡ ﻭﺘﺨﺹ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻠﺠﺎﻥ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻁﺎﺒﻊ ﺍﻟﻔـﺭﺩﻱ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻬﻡ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻁﺒﻘﺎ ﻟﻠﻤﺎﺩﺓ ‪ ،11‬ﻑ‪ 2‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻡ ‪59/85‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﻌﺩﻡ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻨﺠﺩﻫﻡ ﻴﻤﺜﻠﻭﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﻨﻰ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﺭﻡ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎﻴﺅﻜﺩﻩ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪: (55‬‬

‫ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﻨﺼﺏ‬

‫ﺍﻟﻤﻨﺼﺏ‬
‫ﺍﻟﻤــــﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﺩﻴﻴﻥ‬

‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‬

‫‪77.17‬‬ ‫‪71‬‬ ‫‪66.66‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪80.85‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪83.33‬‬ ‫‪15‬‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪22.83‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪33.33‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪19.15‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪16.66‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪100‬‬ ‫‪92‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪47‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪18‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﻴﻜﺸﻑ ﻟﻨﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﻋﻥ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺤﻭل ﺍﺴـﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ ﻟـﻨﻤﻁ ﺍﻟﻤـﺸﺎﺭﻜﺔ‬
‫ﻟﺘﺴﻴﻴﺭﻫﺎ ﻭﻓﻕ ﺍﻟﻤﻨﺼﺏ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺸﻐﻠﻭﻨﻪ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺃﻜﺒﺭ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﻨﻌﻡ ﻫﻡ‬

‫‪1‬‬
‫( ــ اﻟﻤﺮﺳﻮم اﻟﺘﻨﻔﯿﺬي اﻟﻤﺘﻌﻠﻖ ﺑﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﻤﻞ ‪.410/90‬‬
‫‪2‬‬
‫( ـــ اﻟﻤﺮﺳﻮم اﻟﺘﻨﻔﯿﺬي اﻟﻤﺘﻌﻠﻖ ﺑﻘﺎﻧﻮن اﻟﻮﻇﯿﻒ اﻟﻌﻤﻮﻣﻲ‪59/85‬‬
‫ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %83.33‬ﺘﻠﻴﻬﺎ ﻓﺌﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ 80.85‬ﻭﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﺩﻴﻴﻥ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %66.66‬ﻤﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻤـﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﺒﺩﺭﺠـﺔ ﻜﺒﻴـﺭﺓ ﺒـﻴﻥ ﻓﺌـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﺎﺩﻴﻴﻥ ﻓﻼ ﺘﺸﻤل ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺇﻻ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻤﻨﻬﻡ ﻓﻘﻁ ﻤﻤـﺎ‬
‫ﻴﻌﺯﺯ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺇﻁﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﺤﻭ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﻨﻤﻁ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻟﻤﻤﺜﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎل‬
‫ﺍﻟﻌﺎﺩﻴﻴﻥ ) ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﻨﻰ(‪.‬‬

‫ﻭﻤﺎ ﻴﻌﺯﺯ ﻭﻴﺅﻜﺩ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﻼﺤﻅﺘﻨﺎ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒـﻼ ﺃﻱ ﻋـﺩﻡ ﺍﺴـﺘﻌﻤﺎل‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‪ ،‬ﺤﻴـﺙ ﻨﺠـﺩ ﺃﻥ ﺃﻜﺒـﺭ ﻨـﺴﺒﺔ ﺸـﻤﻠﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﺒﻥ ﺍﻟﻌﺎﺩﻴﻴﻥ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %33.33‬ﻤﻘﺎﺒل ‪ %19.15‬ﺒﺎﻟﻨـﺴﺒﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﻴـﻴﻥ ﻭ ‪%16.66‬‬
‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺒﺄﻥ ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻻ ﺘﺸﻤﻠﻬﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻫﻤل ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﻌﺎﺩﻴﻴﻥ ﻭﺒﺩﺭﺠﺔ ﺃﻗل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ‪.‬‬

‫ﻭﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻭﻀﻴﺢ ﺭﺃﻴﻨﺎ ﺃﻥ ﻨﻀﻊ ﺠﺩﻭﻻﹰ ﺨﺎﺼ‪‬ﺎ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﺤﺴﺏ ﺃﻗﺩﻤﻴﺘﻬﻡ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪: (56‬‬

‫ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫]‪[30-21‬‬ ‫]‪[20-11‬‬ ‫ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ]‪[10-1‬‬

‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪%‬‬

‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‬
‫‪77.17‬‬ ‫‪71‬‬ ‫‪90‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪85‬‬ ‫‪17 69.23‬‬ ‫‪36‬‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪22.83‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪3 30.77‬‬ ‫‪16‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪100‬‬ ‫‪92‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪52‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﻴﻭﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﻋﻥ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﺴﺏ ﺃﻗﺩﻤﻴﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤـل‬
‫ﺤﻴﺙ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﻨﻌﻡ ﺃﻜﺒﺭ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﻬﻡ ﺃﻗﺩﻤﻴﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ 20‬ﺴﻨﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ‬
‫‪ %90‬ﺘﻠﻴﻬﺎ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %85‬ﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺫﻭﻱ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻤﻥ ]‪20-11‬ﺴﻨﺔ[ ﻭﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴـﺭ ﻨـﺴﺒﺔ‬
‫‪ %69.23‬ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻌﺯﺯ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﻬﻡ ﺃﻗﺩﻤﻴﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪20‬‬
‫) ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ( ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﺫﻴﻥ‬ ‫ﺴﻨﺔ ﻓﻨﺠﺩ ﻤﻌﻅﻤﻬﻡ ﻴﺸﻐﻠﻭﻥ ﻤﻨﺎﺼﺏ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﻟﻬﻡ ﺃﻗﺩﻤﻴﺔ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 10‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺃﻏﻠﺒﻬﻡ ﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﻨﻰ ﻫﺫﺍ ﻤـﺎ ﻴﻔـﺴﺭ ﺒـﺄﻥ‬
‫ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﺸﻤل ﻓﺌﺔ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﻭﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻭﺒﺩﺭﺠﺔ ﺃﻗل ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ ‪.‬‬

‫ﻭﺇﺫﺍ ﻻﺤﻅﻨﺎ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﻼ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺃﻜﺒﺭ ﻨﺴﺒﺔ ﺘﺸﻤل ﻓﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟـﺫﻴﻥ‬
‫ﻟﻬﻡ ﺃﻗﺩﻤﻴﺔ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 10‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ % 30.77‬ﺘﻠﻴﻬﺎ ﻓﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺃﻗﺩﻤﻴﺘﻬﻡ ﻤﻥ‬
‫]‪20-11‬ﺴﻨﺔ [ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %15‬ﻭﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺫﻭﻱ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ 20‬ﺴـﻨﺔ‪ .‬ﻫـﺫﺍ‬
‫ﻤﺎﻴﻔﺴﺭ ﻜﻤﺎ ﺃﺸﺭﻨﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﺓ ) ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ (ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺎﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻤـﻊ‬
‫ﻓﺌﺔ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻤﻊ ﺇﻫﻤﺎل ﻓﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﻨﻰ ﺇﻻ ﻤﺎ ﻜـﺎﻥ ﻟـﻪ ﺩﻭﺭ‬
‫ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺨﺫﺓ ﻜﺎﻟﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻥ ﻤﺜﻼ ‪.‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪: (57‬‬

‫ﻨﻤﻁ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﻨﻤﻁ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‬

‫‪25.33‬‬ ‫‪19‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎل‬
‫‪60‬‬ ‫‪45‬‬ ‫ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻟﻤﻤﺜﻠﻴﻥ‬
‫‪14.66‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻥ‬
‫‪100‬‬ ‫‪75‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﻤﻼﺤﻅﺔ ‪ :‬ﻴﻤﺜل ﺍﻟﻌﺩﺩ‪ 75‬ﻋﺩﺩ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ‪.‬‬

‫ﻴﻜﺸﻑ ﻟﻨﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺃﻥ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻻﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻨﻬـﺎ‬
‫ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻨﻤﻁ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻤﻤﺜﻠﻴﻥ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %60‬ﻓـﻲ ﺤـﻴﻥ ﺒﻠﻐـﺕ ﻨـﺴﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ‪،%25.33‬ﻭﺃﻤﺎ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻥ ﻨﺴﺒﺔ ‪ % 14.66‬ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺒـﻴﻥ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻁﺎﺒﻊ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻴﺯ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﺄﺨﺫ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﺜﻴل ﻨﻅﺭﺍ ﻟﺼﻌﻭﺒﺔ ﺠﻤﻊ ﻜل‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺇﻋﻁﺎﺀ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﻟﻜل ﻋﺎﻤل ﻓﻲ ﺇﺒﺩﺍﺀ ﺭﺃﻴﻪ ﻤﻤﺎ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺘﻌﻁﻴل ﻟﺴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﺠﻪ ﺍﻟﺤﺴﻥ ﺤﻴﺙ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺇﺠﻤﺎﻉ ﻜﻠﻲ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﺤﻭل ﻗـﻀﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨـﺔ ﻭﻟﻬـﺫﺍ‬
‫ﻓﺎﻟﺘﻤﺜﻴل ﺍﻟﻨﻴﺎﺒﻲ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻟﻠﺘﺴﻴﻴﺭ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﻤﺜل ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺏ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ ﻋﺩﺓ ﻓﺭﻭﻉ ﻋﺒﺭ ﺍﻟﺘﺭﺍﺏ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﻨﺫﻜﺭ ﻤﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺴـﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜـﺎل ‪:‬‬
‫ﻭﺤﺩﺓ ﺃﺭﺯﻴﻭ ‪ ،‬ﻭﺤﺩﺓ ﺴﻜﻴﻜﺩﺓ ‪ ،‬ﻭﺤﺩﺓ ﻋﻴﻥ ﺃﻤﻨﺎﺱ ‪...‬ﺇﻟﺦ‪.‬‬

‫ﺤﻴﺙ ﺘﺤﺘﻭﻱ ﻋﻠﻰ ‪ 1217‬ﻋﺎﻤل ﺘﺸﻤل ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﻋﺒﺭ ﺍﻟﺘﺭﺍﺏ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﻤﻁ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﺁﺭﺍﺌﻬﻡ ﻨﻅـﺭﺍ ﻟﻁـﺎﺒﻊ‬
‫ﻤﺠﺎل ﻋﻤﻠﻬﻡ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺘﺩﺨﻼﹰ ﻓﻲ ﻜل ﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﻤﺠﺎل ﺍﺨﺘﺼﺎﺼﻬﻡ ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻨﻤـﻁ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﻓﺫﻟﻙ ﻴﺸﻤل ﺒﻌﺽ ﺍﻻﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺕ ﻭﺍﻟﻔﺭﻭﻉ ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻤـﺸﺎﺭﻜﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻜﺎﺴﺘﺸﺎﺭﺘﻬﻡ ﻤﺜﻼ ﻹﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺎﻟﺘﻨﺎﻭﺏ ﺍﻟﻠﻴﻠﻲ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺇﻀـﺎﻓﻴﺔ‬
‫ﺨﺎﺭﺝ ﻋﻥ ﻭﻗﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻟﻠﻌﻤل‪.‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪: (58‬‬

‫ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻑ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬

‫‪90.14‬‬ ‫‪64‬‬ ‫ﻨﻌﻡ‬

‫‪9.86‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪100‬‬ ‫‪71‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﻤﻼﺤﻅﺔ ‪ :‬ﻴﻤﺜل ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪ 71‬ﻋﺩﺩ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎل‬

‫ﻴﻜﺸﻑ ﻟﻨﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﻋﻥ ﻤﺩﻯ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻤـﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓـﻲ ﺘـﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ‬
‫ﻭﺍﻨﻌﻜﺎﺴﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻷﺩﺍﺌﻬﻡ ﺤﻴﺙ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺃﻏﻠﺏ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺘﺘﺠـﻪ ﻨﺤـﻭ‬
‫ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺒﻨﻌﻡ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %90.14‬ﻤﻘﺎﺒل ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﻼ ‪. %9.86‬‬
‫ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻗﺩ ﺴﺎﻫﻤﺕ ﺒﻨﺴﺒﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﺭﻓﻊ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻨﺤﻭ ﺍﻷﺤﺴﻥ‬
‫ﻭﺫﻟﻙ ﻤﺎ ﻴﻜﺸﻑ ﺒﺄﻥ ﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺩﻭﺭ ﻓﻌﺎل ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺘﻁﺒﻴﻘـﻪ‬
‫ﺒﺼﻔﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﻌﺩﻡ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻨﺠـﺩﻫﻡ‬
‫ﻴﻤﺜﻠﻭﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﻡ ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻬﻡ ﻟﻠﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻤﺜﻠﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻐﺎﻟﺏ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﻨﻰ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻡ ﺍﻟﻬﺭﻤﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺒﻘـﺎﺀ ﻤـﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻜﻤﺎ ﻫﻭ )ﻟﻡ ﻴﺘﺤﺴﻥ(‪.‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪: (59‬‬

‫ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻴﺴﺎﻫﻡ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻨﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬

‫‪18.56‬‬ ‫‪18‬‬ ‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل‬

‫‪38.14‬‬ ‫‪37‬‬ ‫ﻤﻼﺤ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻭﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫‪21.65‬‬ ‫‪21‬‬ ‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻜﻤﺎ ﻭﻨﻭﻋﺎ‬
‫ﻅﺔ ‪:‬‬
‫‪21.65‬‬ ‫‪21‬‬ ‫ﺍﻟﺴﺭﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫‪100‬‬ ‫‪97‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫‪ 97‬ﻴﻤﺜل ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ‬

‫ﻴﻜﺸﻑ ﻟﻨﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﻋﻥ ﻤﺩﻯ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﺍﻨﻌﻜﺎﺴﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤـﺩﺓ ﻟﺘﺤـﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺤـﺴﺏ‬
‫ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎل‪.‬‬

‫ﻭﺒﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻜﻤﺎ ﺃﺸﺭﻨﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎ ﺃﻥ ﻤﻌﻴﺎﺭ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻭﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎﻻ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤـﺎل‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺈﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻓﻴﻬﺎ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺒﺎﻟﻤـﺸﺎﺭﻜﺔ‬
‫ﻗﺩ ﺴﺎﻫﻤﺕ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﻭﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻟﻭﻅﺎﺌﻔﻬﻡ ﺒﻨﺴﺒﺔ ﺒﻠﻐﺕ ‪ %38.14‬ﻤﻘﺎﺒـل‬
‫ﻨﺴﺒﺔ ﻤﺘﺴﺎﻭﻴﺔ ‪ %21.65‬ﻟﻜل ﻤﻥ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻜﻤﺎ ﻭﻨﻭﻋﺎ ﻭﺍﻟﺴﺭﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﺎ‬
‫ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻜل ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺍﻟﺴﺭﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺃﺨﺭﻯ‬
‫ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ‪ ،‬ﻭﺃﺨﺭﻯ ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﻤﺒﺫﻭل ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻜﺎﻤل ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬـﺎ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻭﺠـﻪ‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻭﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺏ ﺘﺼل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻨﺸﺄﺕ ﻤﻥ ﺃﺠﻠﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪: (60‬‬

‫ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬

‫اﻟﻌﺪد‬
‫‪%‬‬
‫ﻧﻮع اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ‬
‫‪40.625‬‬ ‫‪26‬‬
‫ﻛﻠﯿﺔ‬
‫‪56.25‬‬ ‫‪36‬‬
‫ﺟﺰﺋﯿﺔ‬
‫‪3.125‬‬ ‫‪2‬‬
‫ﻣﻨﻌﺪﻣﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫‪64‬‬
‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬

‫ﻴﺅﻜﺩ ﻟﻨﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺎﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺘﺴﻴﻴﺭﻫﺎ ‪ ،‬ﻭ ﻴﺒﻴﻥ ﻟﻨﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻫل ﻫﻲ ﻜﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﺠﺯﺌﻴـﺔ‬
‫ﺃﻭ ﻤﻨﻌﺩﻤﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎل‪.‬‬

‫ﻭﺒﻌﺩﺍﻟﻘﺭﺍﺀﺓ ﺍﻟﺴﻭﺴﻴﻭﻤﻬﻨﻴﺔ ﻴﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺃﻥ ﺃﻜﺒﺭ‬
‫ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﺠﺯﺌﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %56.25‬ﺘﻠﻴﻬﺎ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %40.625‬ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‬
‫ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻭﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %3.125‬ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻤﻨﻌﺩﻤﺔ ‪.‬‬

‫ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻋﺘﻤﺩﺕ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻋﻠﻰ ﻨﻤﻁ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﺠﺯﺌﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘـﺸﻤل‬
‫ﺍﻟﻤﻤﺜﻠﻴﻥ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻥ ﺤﺴﺏ ﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﺒﻴﻥ ﻓـﻲ ﺍﻟﺠـﺩﻭل ﺭﻗـﻡ )‪(56‬‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻤل ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻔﺭﻭﻉ ﺃﻭ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻓﻘﻁ ﺤﻴﺙ ﻴﺴﺘﺸﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﻋﻥ ﻗﺴﻡ ﻤﻌﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺸﺭﻑ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﻤﺠﺎل ﻋﻤﻠﻬﻡ ‪.‬ﺠﺩﻭل‬
 ‫ﺭﻗﻡ )‪: (61‬‬

‫ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﻴﻥ ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﻴﻥ ‪.‬‬

‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬ ‫ﻟﻢ ﯾﺘﺤﺴﻦ‬ ‫ﻧﻮﻋﺎ ﻣﺎ‬ ‫اﻟﺘﺤﺴﯿﻦ ﺗﺤﺴﻦ اﻷداء‬

‫‪%‬‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫‪%‬‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫‪%‬‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫‪%‬‬ ‫اﻟﻌﺪد‬
‫اﻟﻌﻤﺎل‬
‫‪44.92‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪12.5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪62.5‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪14‬‬
‫اﻟﻤﺸﺎرﻛﯿﻦ‬
‫‪55.08‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪87.5‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪37.5‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪14‬‬
‫ﻏﯿﺮ‬
‫اﻟﻤﺸﺎرﻛﯿﻦ‬
‫‪100‬‬ ‫‪69‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪28‬‬
‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬

‫ﻤﻼﺤﻅﺔ ‪ :‬ﻴﻤﺜل ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪ 69‬ﻋﺩﺩ ﺇ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ‪.‬‬

‫ﻴﺒﻴﻥ ﻟﻨﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺤﺴﺏ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤـﻭﺜﻴﻥ ﺒﺎﻟﻨـﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﺎل ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﻴﻥ ﻭﺍﻟﻌﻤﺎل ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﻴﻥ ‪.‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﻗﺭﺍﺌﺘﻨﺎ ﻟﻠﺠﺩﻭل ﻴﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻷﺩﺍﺌﻬﻡ ﺃﻨﻪ ﺘﺤـﺴﻥ‬
‫ﺒﻨﻔﺱ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‪ ،‬ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %50‬ﻟﻜﻼ ﻤﻨﻬﻤﺎ ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺘﺤﺴﻨﻪ ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﻴﻥ ﻗﺩ‬
‫ﺘﺤﺴﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﺒﻨﺴﺒﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﻴﻥ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %62.5‬ﻭ ‪ %37.5‬ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺍﻟﻲ ‪ .‬ﻤﻤﺎ ﻴﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﻟﻠﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺩﻭﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﻟﻭ ﻨﻭﻋﺎﻤﺎ ‪ ،‬ﻜﻤـﺎ ﻴﻘـﻭل‬
‫ﺍﻟﻤﺜل ً ﺃﻋﻤﺵ ﻭﻻ ﺃﻋﻤﻰ ً ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻹﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺒﺄﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻡ ﻴﺘﺤﺴﻥ ﻨﺠﺩ‬
‫ﺃﻥ ﺃﻜﺒﺭ ﻨﺴﺒﺔ ﺸﻤﻠﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤـﺸﺎﺭﻜﻴﻥ ﺒﻨـﺴﺒﺔ ‪ %87.5‬ﻤﻘﺎﺒـل ‪ %12.5‬ﺍﻟﻌﻤـﺎل‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﻴﻥ ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﻟﻠﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺩﻭﺭ ﻓﻌﺎل ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﻫـﺫﺍ ﺍﻷﺴـﺎﺱ‬
‫ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﻷﻤﺭﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﻌﻨﺎﻴﺔ ﻭﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘـﺴﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ .‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻤﻤﺎ ﻴﻨﻌﻜﺱ ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ ﻭﺘﻁﻭﺭﻫﺎ‪.‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪:(62‬‬

 ‫ﺍﻨﻌﻜﺎﺱ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل‪.‬‬

‫‪%‬‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬

‫‪57.81‬‬ ‫‪37‬‬ ‫ﺟﯿﺪة‬
‫‪38.46‬‬ ‫‪25‬‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬
‫‪3.13‬‬ ‫‪02‬‬ ‫ﺿﻌﯿﻔﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫‪64‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫ﻤﻼﺤﻅﺔ‪ :‬ﻴﻤﺜل ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪64‬ﻋﺩﺩ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ‪.‬‬

‫ﻴﻭﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﻤﺩﻯ ﺘﺤﺴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‬
‫ﺤﺴﺏ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ‪.‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﺒﺄﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺘﺤﺴﻥ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺠﻴﺩﺓ ﻭﺫﻟﻙ‬
‫ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ % 57.81‬ﻤﻘﺎﺒل ‪ % 38.46‬ﺘﺤﺴﻥ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ‪% 3.13‬‬
‫ﻀﻌﻴﻑ ﺇﻥ ﻟﻡ ﻨﻘل ﻟﻡ ﻴﺘﺤﺴﻥ‪.‬‬
‫ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﻐﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ‬
‫ﺤﻭل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻜﺄﺩﺍﺓ ﻭﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﻥ ﻋﻭﺍﻤل ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ .‬ﻴﺴﺘﻌﻴﻥ ﺒﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻭﻥ ﻭﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻤﻨﻬﺎ‪ .‬ﺇﺫﺍ ﺃﺭﺍﺩﻭﺍ ﺃﻥ ﻴﺴﻤﻭﺍ‬
‫ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺤﺴﻥ‪ ،‬ﻭﻤﻨﻪ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﺤﺴﻥ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ‬
‫ﺘﻁﻭﺭﻫﺎ ﻭﺘﻘﺩﻤﻬﺎ ﻭﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻫﺎ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﺩﺓ ﻤﻤﻜﻨﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻓﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻤﺩﻯ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻨﻤﻁ ﺍﻟﺘـﺴﻴﻴﺭ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻜﻌﺎﻤل ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﺇﺜﺎﺭﺓ ﺩﺍﻓﻌﻴﺘﻬﻡ ﻟﺫﻟﻙ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻤﺎ ﻴﻼﺤﻅ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ‬
‫ﺃﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻴﺴﺘﺠﻴﺏ ﻟﻸﻭﺍﻤﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻜﻠﻤﺎ ﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺭﻗـﺎﺒـﺔ‪:‬‬
 ‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪:(63‬‬

‫ﺘﺄﺜﻴﺭﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫‪%‬‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ‬

‫‪94.56‬‬ ‫‪87‬‬ ‫ﻧﻌﻢ‬
‫‪5.44‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪100‬‬ ‫‪92‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫ﻨﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺃﻥ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺃﻨﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﻟﻬﺎ ﺩﻭﺭ ﻭﺃﻫﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﻐﺔ ﻟﻠﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﻭﺫﻟﻙ ﻤﺎ ﺘﺅﻜﺩﻩ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴـﺔ‬
‫ﻹﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ "ﺒﻨﻌﻡ" ﺍﻟﺘﻲ ﺒﻠﻐﺕ ‪ % 94.56‬ﻤﻘﺎﺒل ‪ % 5.44‬ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺃﺠـﺎﺒﻭﺍ‬
‫"ﺒﻼ"‪ .‬ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻜﺸﻑ ﻟﻨﺎ ﺒﺄﻥ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻴﺘﻁﻠـﺏ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﻔﻌﻴﻠﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻠﻘﻰ ﺘﺠﺎﻭﺏ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻤﻌﻬﺎ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ‬
‫ﺘﺠﻌل ﻤﻨﻬﻡ ﻴﺯﻴﺩﻭﻥ ﻤﻥ ﺒﺫل ﺍﻟﺠﻬﺩ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺴﻨﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟﻴﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﺍﻭل ﺍﻟﻼﺤﻘﺔ‪.‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪: (64‬‬

‫ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬

‫‪90.21‬‬ ‫‪83‬‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪9.79‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪100‬‬ ‫‪92‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﻴﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﻤﺩﻯ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺈﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻓﻴﻬﺎ ﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺎﺴﺘﻌﻤﺎل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺫﻟـﻙ‬
‫ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ % 90.21‬ﻤﻘﺎﺒل ‪ % 9.79‬ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﻋﻜﺱ ﺫﻟﻙ‪.‬‬
‫ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺒﻴﻥ ﻤﺩﻯ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻜـﺄﺩﺍﺓ ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒـﺔ ﻭﺘﻨﻔﻴـﺫ ﺍﻷﻭﺍﻤـﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻷﻋﻤﺎل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻼﺤﻅﺘـﻪ ﺃﻥ‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺌﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﻌﺩﻡ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﺎ ﻴﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ‬
‫ﻓﺌﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻻ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺤﺴﺏ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺨﺎﺼـﺔ ﻓﺌـﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﻨﻰ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺘﺸﻤل ﻓﺌﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻓﻘﻁ ﻭﻻ ﺘﺸﻤل ﻜل ﺍﻟﻌﻤـﺎل‪،‬‬
‫ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻠﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻭﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﻐﻴﺭ ﻤﻤﺎﺭﺱ ﻋﻠﻴﻬـﺎ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪.‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪:(65‬‬

‫ﺩﺭﺠﺔ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪.‬‬

‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ‬

‫‪59.03‬‬ ‫‪49‬‬ ‫ﻜﺜﻴﺭﺍ‬
‫‪36.15‬‬ ‫‪30‬‬ ‫ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ‬
‫‪4.82‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﻟﻡ ﺘﺴﺎﻫﻡ‬
‫‪100‬‬ ‫‪83‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﻤﺩﻯ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤـﺴﻴﻥ‬
‫ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻜﺜﻴﺭﺍ‪ ،‬ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ‪ ،‬ﻟﻡ ﺘﺴﺎﻫﻡ‪ ،‬ﺤﺴﺏ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬ﻭﻤـﻥ‬
‫ﺨﻼل ﻗﺭﺍﺌﺘﻨﺎ ﻟﻠﺠﺩﻭل ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺴﺎﻫﻤﺕ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻜﺜﻴﺭﺍ ﻭﺫﻟـﻙ‬
‫‪ %36.15‬ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ‪ ،‬ﻭ‪ % 4.82‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠـﺫﻴﻥ ﺃﺠـﺎﺒﻭﺍ ﺒﻌـﺩﻡ‬ ‫ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ % 59.03‬ﻤﻘﺎﺒل‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ‪.‬‬

‫ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺅﻜﺩ ﻟﻨﺎ ﻤﺩﻯ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻟﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻨﺤﻭ ﺍﻷﺤﺴﻥ‪.‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(66‬‬

‫ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤل ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

 ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫‪29.34‬‬ ‫‪27‬‬ ‫ﻟﺠﻨﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫‪45.65‬‬ ‫‪42‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫‪15.22‬‬ ‫‪14‬‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻟﻸﺩﺍﺀ‬
‫‪9.79‬‬ ‫‪09‬‬ ‫ﺍﻟﺯﻤﻼﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫‪100‬‬ ‫‪92‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﻴﻭﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺃﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﻴﻨﻜﺸﻑ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ ﺃﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ‪ ،‬ﻨﻅﺎﻡ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺫﻟﻙ‬
‫ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ % 45.65‬ﻭﺒﺩﺭﺠﺔ ﺍﻗل ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﻟﺠﻨﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ،% 29.34‬ﺜﻡ ﻨﻅﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ،% 15.22‬ﻭﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻨﺠﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻟﺯﻤﻼﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ .% 9.79‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻜﺸﻑ ﻟﻨﺎ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻔﺭﻭﻉ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻴﺸﺭﻓﻭﻥ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﻼﻗﺘﻬﻡ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺎ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﺘﺼﺎﻟﻬﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﻤﻊ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻬﻡ ﺒﻤﻌﺭﻓﺔ ﻜل ﻤﺎ ﻴﺤﻴﻁ ﺒﺎﻟﻌﻤل‬
‫ﻭﻤﺩﻯ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺸﺭﻓﻭﻥ ﻋﻠﻴﻬﻡ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﻟﺠﻨﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻔﺭﻭﻉ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺠﺭﻴﻨﺎ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ‬
‫ﻫﺫﻩ ﻓﻴﻬﺎ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩ ﻤﻘﺭﻫﺎ ﺒﻤﺩﻴﻨﺔ ﺒﻭﻓﺎﺭﻴﻙ ﺒﺘﻌﻴﻴﻥ ﻟﺠﻨﺔ ﻤﻬﻤﺘﻬﺎ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ‬
‫ﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﻭﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﺘﺸﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﺍﺏ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﻜﻭﺤﺩﺓ ﺃﺭﺯﻴﻭ‪،‬‬
‫ﺴﻜﻴﻜﺩﺓ‪ ،‬ﺤﺎﺴﻲ ﻤﺴﻌﻭﺩ‪...‬ﺍﻟﺦ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻨﻅﺎﻡ ﺁﺨﺭ ﻤﺴﺘﻌﻤل ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴـﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﺎل ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻟﻌﻤﻠﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺯﻤﻼﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ .‬ﻭﺃﺜﺒﺘﺕ ﺍﻟﺘﺠـﺎﺭﺏ ﺃﻥ‬
‫ﻫﺫﻴﻥ ﺍﻟﻨﻤﻁﻴﻥ ﺃﺤﺴﻥ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻷﻨﻬﺎ ﺘﻌﻤل ﻋﻨﺩ ﺘﻔﻌﻴﻠﻬﺎ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺇﻟﻰ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺇﻟﻰ ﺒﺫل ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﻤﻠﻪ ﻋﻠﻰ ﺃﺤﺴﻥ ﻭﺠﻪ ﻭﻤﺭﺍﻗﺒﺘﻪ ﻟـﻪ ﺸﺨـﺼﻴﺎ‬
‫ﻭﺘﺼﺤﻴﺢ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﻗﻊ ﻓﻴﻬﺎ ﻷﻥ ﺫﻟﻙ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺭﻓﻊ ﻤﻜﺎﻨﺘﻪ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟـﺩﻯ ﺒﻘﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ‪ .‬ﻭﺇﺫﺍ ﻟﻡ ﻴﺼل ﺇﻟﻰ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺤل ﻤﻌﻴﻥ ﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﺎ ﻴﻠﺠﺄ ﺇﻟﻰ ﺯﻤﻼﺌـﻪ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﻹﻋﺎﻨﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺤﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻪ ﺩﻭﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻤﺔ ﺒﺄﻜﺜﺭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪: (67‬‬

‫ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪.‬‬

‫ﻨﻅﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﺍﻟﻤـــﺸﺭﻓﻴﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒــــﺔ ﺍﻟﺯﻤﻼﺀ ﻓﻲ ﺃﺨﺭﻯ‬ ‫ﻟﺠﻨﺔ ﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤل‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪ %‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪%‬‬
‫‪60‬‬ ‫‪57‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪78.57‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪45,24‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪774.0‬‬ ‫‪20‬‬ ‫ﻜﺜﻴﺭﺍ‬
‫‪35,8‬‬ ‫‪34‬‬ ‫ـ‬ ‫‪-‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪21.43‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪47.61‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪25.93‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ‬
‫‪4,2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ـ‬ ‫‪-‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪7.15‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻟﻡ ﺘﺴﺎﻫﻡ‬
‫‪100‬‬ ‫‪95‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪27‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﻤﻼﺤﻅﺔ‪ :‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪ 95‬ﻴﻤﺜل ﻋﺩﺩ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ‬

‫ﻴﺒﻴﻥ ﻟﻨﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﻤﺩﻯ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺃﻴﻬﻤﺎ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﻌﺎﻟﻴـﺔ‬
‫ﻤﻥ ﻏﻴﺭﻩ‪.‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻘﺭﺍﺀﺓ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺒﺄﻥ ﺃﻜﺒﺭ ﻨﺴﺒﺔ ‪% 78.57‬ﺘـﺸﻤل‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤل ﺘﻠﻴﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﻟﺠﻨﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ % 74.07‬ﻫﺫﺍ‬
‫ﻤﺎ ﻴﺒﻴﻥ ﻟﻤﺎ ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤل ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﻟﺠﻨﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺤﻴـﺙ ﺃﻨـﻪ ﺇﺫﺍ‬
‫ﺍﺴﺘﻌﻤﻠﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺘﻔﻌﻴل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ‪ .‬ﻤﻥ ﺨـﻼل ﺍﻻﺘـﺼﺎل‬
‫ﺍﻟﻔﻌﺎل ﺴﻭﺍﺀ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺃﻭ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻟﻠﺠﻨﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﻤﻬﺘﻤـﺔ ﺒﻌﻤﻠﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪ ،‬ﺒﺩﻓﻊ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﺘﺸﺠﻴﻌﻬﻡ ﻤﺎﺩﻴﺎ ﻭﻤﻌﻨﻭﻴﺎ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ ﺘﻠﻌـﺏ ﺩﻭﺭﺍ‬
‫ﻫﺎﻤﺎ ﻓﻲ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﺃﻱ ﻜﻠﻤﺎ ﺤﺼل ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺃﺠﺭ ﺃﻋﻠﻰ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻠﺔ ﺍﻟﺤﺴﻨﺔ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻪ ﺩﻭﺭ ﻓﻌﺎل ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻭﻟﺘﻪ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺌﻪ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺘﺼﺤﻴﺢ ﺃﺨﻁﺎﺌﻪ ﺒﻨﻔﺴﻪ ﻭﻁﻠﺏ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻜـﺱ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨـﺕ‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺸﺩﻴﺩﺓ ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﺘﺩﻓﻊ ﺒﺎﻟﻌﺎﻤل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻬﺭﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻬـﺩ‬
‫ﻭﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﻴﻌﻤل ﻜل ﻤﺎ ﻓﻲ ﻭﺴﻌﻪ ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﻭﺭﻓﺽ ﻜل ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﺠﻬﺩﻩ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻫﺫﻴﻥ ﺍﻟﻨﻤﻁﻴﻥ ﻨﺠﺩ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻟﺯﻤﻼﺀ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻟﻤـﺎ‬
‫ﻟﻬﻡ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﻜﻭﻨﻬﻡ ﺍﻷﻗﺭﺏ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻥ ﻏﻴﺭﻫﻡ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻹﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﻯ ﺒﺄﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺴﺎﻫﻤﺕ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻨﻭﻋﺎ ﻤـﺎ‬
‫ﻨﺭﻯ ﺒﺄﻥ ﺃﻜﺒﺭ ﻨﺴﺒﺔ ﺸﻤﻠﺕ ﻨﻤﻁ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻫﻲ ‪ % 47.61‬ﺘﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻟﺯﻤﻼﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ % 40‬ﺜﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﻟﺠﻨﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻨـﺴﺒﺔ ‪25.93‬‬
‫‪ %‬ﻭﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ‪ .‬ﻜل ﻫﺫﺍ ﻴﺩﻋﻡ ﺍﻹﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻭﻟﻭ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺃﻗل‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﻤـﺎ‬
‫ﻴﻼﺤﻅ ﻓﻲ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺃﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﺒﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻟﻭ ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﻌﺩﻡ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻟﻭ ﻜﺎﻥ ﻋﺩﺩﻫﻡ ﻗﻠـﻴﻼﹰ‬
‫ﺇﻻ ﺃﻥ ﺇﺠﺎﺒﺎﺘﻬﻡ ﺸﻤﻠﺕ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺍﻟﺯﻤﻼﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪: (68‬‬

‫ﻨﻭﻉ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﺤﺴﺏ ﺭﺃﻱ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ )ﺍﻟﻌﻤﺎل(‬

‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‬

 ‫‪34.65‬‬ ‫‪35‬‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻟﺠﻨﺔ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ‬
‫‪35.65‬‬ ‫‪36‬‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫‪23.76‬‬ ‫‪24‬‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ‬
‫‪2.97‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺯﻤﻼﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫‪2.97‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺃﺨﺭﻯ‬
‫‪100‬‬ ‫‪101‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﻤﻼﺤﻅﺔ ‪ :‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪ 101‬ﻴﻤﺜل ﻋﺩﺩ ﺍﻹﺠﺎﺒﺎﺕ‪.‬‬

‫ﻴﺒﻴﻥ ﻟﻨﺎ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﺃﻱ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻓﻲ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺭﻭﻨﻬﺎ ﺘـﺴﺎﻫﻡ ﻓـﻲ‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬ﻭﻴﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻴﺘﻤﺜل ﻓـﻲ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ ﺒﻭﺍﺴـﻁﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ % 35.65‬ﺘﻠﻴﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﻟﺠﻨﺔ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ‬
‫ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ،% 34.65‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻨﺠﺩ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﺒﻨـﺴﺒﺔ ‪ ،% 23.76‬ﻓـﻲ‬
‫ﺤﻴﻥ ﻨﺠﺩ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺯﻤﻼﺀ ﺒﻠﻐﺕ ﻨﺴﺒﺘﻬﺎ ‪ % 2.96‬ﻤﻘﺎﺒل ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻨـﺴﺒﺔ ﻷﻨﻤـﺎﻁ‬
‫ﺃﺨﺭﻯ‪ .‬ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻜﺸﻑ ﻟﻨﺎ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺒﻁ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺄﺘﺒﺎﻋﻬﻡ ﺤﻴـﺙ ﺃﻥ ﻜـل‬
‫ﻋﺎﻤل ﻴﻔﻀل ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﻋﻠﻴﻪ ﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻭﻟﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨـﺹ ﺭﺃﻱ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﻟﺠﻨﺔ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻔﻀﻠﻭﻥ ﻁﺭﻴﻘـﺔ‬
‫ﺍﻟﻠﺠﻨﺔ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻴﺸﻐﻠﻭﻥ ﻤﻨﺎﺼﺏ ﻗﻴﺎﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﺎ ﻨﻭﻀﺤﻪ ﻓـﻲ ﺍﻟﺠـﺩﻭل‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺌﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻤﻥ ﻴﻤﻴﻠﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﺘﺘﻴﺢ ﻟﻬـﻡ ﺍﻟﺤﺭﻴـﺔ‬
‫ﻷﺩﺍﺌﻬﻡ ﻟﻠﻌﻤل ﺒﺎﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺭﻭﻨﻬﺎ ﻤﻼﺌﻤﺔ ﺒﺩﻭﻥ ﺘﺩﺨل ﻤﻥ ﺍﻟﻐﻴﺭ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ‬
‫ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺯﻤﻼﺀ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻗﺎﺒﻠﻨﺎﻫﻡ ﻴﺭﻭﻥ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻨـﻭﻉ ﻤـﻥ ﺍﻟﻭﺸـﺎﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻻ ﻴﻔﻀﻠﻭﻨﻬﺎ‪ ،‬ﺇﻻ ﻓﺌﺔ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﺠﺩﺍ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺃﺨﺭﻯ ﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ‬
‫ﻜﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﺒﻌﺩ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻌﻴﻭﻥ ﻤـﻥ ﻁـﺭﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺃﻭ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ‪ ،‬ﻴﻌﻨﻲ ﺘﻜﻠﻴﻑ ﻓﺌﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺒﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻏﻴﺭﻫﻡ ﺒﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﻴﻌﻠﻤﻭﺍ‬
 ‫ﺒﺫﻟﻙ‪ ،‬ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻨﺭﻯ ﺒﺄﻥ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﻴﻌﻠﻤﻭﻥ ﺒﻜل ﺼﻐﻴﺭﺓ ﻭﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒـﺩﻭﻥ‬
‫ﺃﻥ ﻴﻀﻌﻭﺍ ﺃﻗﺩﺍﻤﻬﻡ ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﺤﺎﺩﺙ‪.‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪:(69‬‬

‫ﻨﻭﻉ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﻨﺼﺏ ﺍﻟﻤﺸﻐﻭل‬

‫ﺍﻟﻤـــــﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺼﺏ ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻟﻘﺴﻡ‬

‫ﺍﻟﻌﺎﺩﻴﻴﻥ‬

‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪%‬‬ ‫ﻨﻭﻉ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬

‫‪34.65‬‬ ‫‪35 18.52‬‬ ‫‪5 37.73‬‬ ‫‪20 47.62‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ﻟﺠﻨﺔ ﺨﺎﺼﺔ‬
‫‪35.65‬‬ ‫‪36 44.44‬‬ ‫‪12 35.85‬‬ ‫‪19 23.80‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫‪37.76‬‬ ‫‪24 25.93‬‬ ‫‪7 22.65‬‬ ‫‪12 23.80‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻟﻸﺩﺍﺀ‬
‫‪2.97‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3.70‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3.77‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻋﻥ ﻁﺭﻱ ﺍﻟﺯﻤﻼﺀ‬
‫‪2.97‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪7.40‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪4078‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﺃﺨﺭﻯ‬
‫‪100‬‬ ‫‪101‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪27 %100‬‬ ‫‪53‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪21‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﺒﺼﻔﺔ ﻤﺩﻗﻘﺔ ﻭﻀﻌﻨﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠـﺩﻭل ﻟﺘﻭﻀـﻴﺢ‬
‫ﺭﺃﻱ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﺩﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﻔﻀل ﻟـﺩﻴﻬﻡ ﺤـﺴﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﺒﻴﻥ ﻤـﻥ ﺨﻼﻟﻬـﺎ ﺃﻥ ﺭﺅﺴـﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻴﻔﻀﻠﻭﻥ ﻨﻤﻁ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﻟﺠﻨﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻏﻴﺭﻫﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﺫﻟﻙ ﻤـﺎ‬
‫ﺘﺅﻜﺩﻩ ﺍﻟﻨﺴﺏ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﺒﻠﻐﺕ ﻨﺴﺒﺔ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ‪% 47.62‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺒﻠﻐﺕ ﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ‪ % 37.73‬ﻭﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﺩﻴﻴﻥ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ % 18.52‬ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺒﻴﻥ ﻨﻔـﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﻌﺎﺩﻴﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﻟﺠﻨﺔ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﺤﻴﺙ ﻴﺭﻭﻨﻬﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻟﻠﻀﻐﻁ ﻋﻠﻴﻬﻡ‬
‫ﻟﺒﺫل ﻤﺠﻬﻭﺩﺍﺕ ﺃﻜﺒﺭ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻓﺭﻏﻡ ﺃﻨﻬﻡ ﺃﻗل ﻤﻴﻼ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤـﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨـﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﺇﻻ ﺃﻥ ﺃﻏﻠﺒﻴﺘﻬﻡ ﻴﻔﻀﻠﻭﻨﻬﺎ ﻋﻥ ﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪ .‬ﻭﺃﻤﺎ ﻨﻤﻁ‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﻌﺎﺩﻴﻴﻥ)ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﻨﻰ( ﺃﻜﺜﺭ ﻤـﻴﻼ‬
‫ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﻤﻥ ﻏﻴﺭﻫﻡ ﺤﻴﺙ ﺒﻠﻐﺕ ﻨﺴﺒﺔ ﺘﻔﻀﻴل ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﺎﺩﻴﻴﻥ ‪44.44‬‬
‫‪ %‬ﻤﻘﺎﺒل ‪ % 35.85‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻭﻨﺴﺒﺔ ‪ % 23.80‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ‬
‫ﻤﺎ ﻴﻔﺴﺭ ﺒﺄﻥ ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﻌﺎﺩﻴﻴﻥ ﻴﻔﻀﻠﻭﻥ ﻨﻤﻁ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﺍﻟﻤـﺸﺭﻓﻴﻥ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺜﻡ ﻴﺄﺘﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻭﻥ ﻭﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻟﻤـﺼﺎﻟﺢ‬
‫ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻜﺸﻑ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺒﻁ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﻴﻥ ﻟﻬﻡ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺫﻟﻙ ﻗـﺩ ﻴﻜـﻭﻥ‬
‫ﻋﺎﺌﻘﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻴﺭ ﺍﻟﺤﺴﻥ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﺫﺍ ﻟﻡ ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻭﻥ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺩﻭﺭﻫﻡ ﻜﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﻤـﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺍﻟﺘﺴﺎﻤﺢ ﻤﻊ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺸﺭﻓﻭﻥ ﻋﻠﻴﻬﻡ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻤﻴل ﻓﺌﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﻌﺎﺩﻴﻴﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ‬
‫ﻏﻴﺭﻫﻡ ﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﻴﺴﻤﺢ ﺫﻟﻙ ﺒـﺎﻟﺘﺤﺭﺭ ﻤـﻥ ﺍﻟـﻀﻐﻭﻁ ﺍﻟﺘـﻲ ﻴﻤﺎﺭﺴـﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻭﻥ ﻋﻠﻴﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﺭﻭﻥ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﺘﺴﺎﻋﺩﻫﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﻤﻠﻬﻡ ﺒﺄﻓﻀل ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻤﻜﻨـﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺅﻜﺩﻩ ﻤﻴﺸﺎل ﻜﺭﻭﺯﻱ ﻓﻲ ﻜﺘﺎﺒﻪ "ﺍﻟﻔﺎﻋل ﻭﺍﻟﻨﺴﻕ " ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﻤﻴﻪ ﺒﻬـﺎﻤﺵ ﺍﻟﺤﺭﻴـﺔ‬
‫ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻬﺎﻤﺵ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻭﺠﺩ ﻟﺩﻯ ﻜل ﻋﺎﻤل ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻪ ﺩﻭﺭ ﺴﻠﺒﻲ‪ ،‬ﻭﺘﺯﺩﺍﺩ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻔﺎﻋل ﻜﻠﻤﺎ ﺍﺘﺴﻊ ﻨﻁﺎﻕ ﻫﺎﻤﺵ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ‪ (1).‬ﻭﺒﻤﺎ ﺃﻥ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻓﻀﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺯﻤﻼﺀ ﻨﺴﺒﺔ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﺠﺩﺍ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﺭﻏﻡ ﺫﻟـﻙ ﺘﺒﻘـﻰ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻭﺫﺍﺕ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺇﺫﺍ ﺍﺴﺘﻁﺎﻋﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﻔﻌﻴﻠﻬﺎ ﻹﺜﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺄﺩﺍﺌﻬﻡ ﻟﻌﻤﻠﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺤﺴﻥ ﻭﺠﻪ‪.‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪:(70‬‬

‫ﻨﻭﻉ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺤﺴﺏ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ‬

‫‪1‬‬
‫‪) –Crozie Michel , L'acteur et le système . Editions du Seuil ,.1ed , Paris ,1977 , pp.409-‬‬
‫‪411.‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫]‪[ 30 – 21‬‬ ‫]‪[ 20 – 11‬‬ ‫] ‪[ 10 – 01‬‬ ‫ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪%‬‬

‫ﻨﻭﻉ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫‪34.65‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪52.38‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪37.5‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪26.78‬‬ ‫‪15‬‬ ‫ﻟﺠﻨﺔ ﺨﺎﺼﺔ‬
‫‪35.65‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪23.8‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪20.84‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪46.43‬‬ ‫‪26‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫‪37.76‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪14.29‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪37.5‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪21.43‬‬ ‫‪12‬‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ‬
‫‪2.97‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪4.16‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3.57‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺯﻤﻼﺀ‬
‫‪2.97‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪9.53‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪1.78‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﺃﺨﺭﻯ‬
‫‪100‬‬ ‫‪101‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪56‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﻴﺒﻴﻥ ﻟﻨﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺃﻥ ﺭﺃﻱ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻓﻲ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺭﻭﻨﻪ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺤـﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺤﺴﺏ ﺃﻗﺩﻤﻴﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻬﻨﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﻬـﻡ ﺃﻗﺩﻤﻴـﺔ‬
‫ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ 20‬ﺴﻨﺔ ﻴﺭﻭﻥ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﻟﺠﻨﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺘﺤـﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻏﻴﺭﻫﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﺎ ﺘﺒﻴﻨﻪ ﺍﻟﻨﺴﺏ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺤﺴﺏ ﺃﻗﺩﻤﻴﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻬﻨﺔ ﺤﻴـﺙ‬
‫ﺒﻠﻐﺕ ﺃﻜﺒﺭ ﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﻬﻡ ﺃﻗﺩﻤﻴﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ 20‬ﺴﻨﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ % 52.38‬ﻴﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻌﻤـﺎل‬
‫ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﻬﻡ ﺃﻗﺩﻤﻴﺔ ﻤﻥ ] ‪ [ 20 – 11‬ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ % 37.5‬ﻭﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﻬﻡ ﺃﻗﺩﻤﻴـﺔ‬
‫ﺃﻗل ﻤﻥ ﻋﺸﺭ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ،% 26.78‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺅﻜﺩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﻬﻡ ﺃﻗﺩﻤﻴﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻋﺸﺭﻴﻥ ﺴـﻨﺔ ﻴﻤﺜﻠـﻭﻥ ﺭﺅﺴـﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻭﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﻭﺤﺎﺸﻴﺘﻬﻡ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺒﻘﻴﺔ ﻓﻴﻤﺜﻠﻭﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻭﺍﻟﻌﺎﺩﻴﻴﻥ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻓﻨﺠﺩ ﺃﻜﺒﺭ ﻨﺴﺒﺔ ﺸﻤﻠﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﻬﻡ ﺃﻗﺩﻤﻴﺔ‬
‫ﺃﻗل ﻤﻥ ﻋﺸﺭ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ % 46.43‬ﺘﻠﻴﻬﺎ ﻓﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺫﻭﻱ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻤﻥ ]‪ [ 20 -11‬ﺴﻨﺔ‬
‫ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ % 20.84‬ﻭﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺫﻭﻱ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ 20‬ﺴﻨﺔ‪ ،‬ﻭﻤﺎ ﻴﻔﺴﺭ ﻫﺫﺍ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻤـﺎل‬
‫ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﻬﻡ ﺃﻗﺩﻤﻴﺔ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 10‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻤﻌﻅﻤﻬﻡ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻲ ﺃﺩﻨﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻬﺭﻤﻲ ﻭﻟﺫﻟﻙ‬
‫ﺒﻤﺎ ﺃﻥ ﻟﻬﻡ ﻋﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﻴﻥ ﻟﻬﻡ ﻓﻬﻡ ﻴﻤﻴﻠﻭﻥ ﺇﻟﻴﻬﻡ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻏﻴﺭﻫﻡ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻓﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﻬـﻡ ﺃﻗﺩﻤﻴـﺔ ﻤـﻥ ]‪ [20 -11‬ﺴـﻨﺔ‬
‫ﻴﻔﻀﻠﻭﻨﻬﺎ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻏﻴﺭﻫﻡ ﻭﻴﺭﻭﻨﻬﺎ ﺃﺤﺴﻥ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺫﻟـﻙ ﺒﻨـﺴﺒﺔ ‪% 37.5‬‬
‫ﻤﻘﺎﺒل ‪ %21.43‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺫﻭﻱ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 10‬ﺴـﻨﻭﺍﺕ‪ ،‬ﻓـﻲ ﺤـﻴﻥ ﻨﺠـﺩ ﺃﻥ ﺫﻭﻱ‬
‫ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻋﺸﺭﻴﻥ ﺴﻨﺔ ﺒﻠﻐﺕ ﻨﺴﺒﺘﻬﻡ ‪ ،% 14.29‬ﻭﺒﻤﺎ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ‬
‫ﺍﻟﺯﻤﻼﺀ ﻟﻡ ﻨﺤﺼل ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺩ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﻤﻤﺎﺜل ﻓﻼ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺭﻏﻡ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻨﻪ‬
‫ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻀﻴﺤﻪ ﺃﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻷﻱ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻬﻤـﺎ ﻜﺎﻨـﺕ ﺃﻥ ﺘﺭﺍﻋـﻲ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺒﻭﺍﺴـﻁﺔ ﻟﺠﻨـﺔ‬
‫ﺨﺎﺼﺔ ﻤﻊ ﻓﺌﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﻭﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﻬﻡ ﺃﻗﺩﻤﻴﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻋـﺸﺭﻴﻥ ﺴـﻨﺔ ﻭﺒﺩﺭﺠـﺔ ﺃﻗـل‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻭﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﻬﻡ ﺃﻗﺩﻤﻴﺔ ﻤﻥ ] ‪ 20 -10‬ﺴﻨﺔ[ ﻭﻤﻊ ﻓﺌﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﻬﻡ ﺃﻗﺩﻤﻴﺔ ﺃﻗل‬
‫ﻤﻥ ﻋﺸﺭ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺸﻐﻠﻭﻥ ﻤﻨﺎﺼﺏ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺇﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻤـﻊ ﺍﻟﻌﻤـﺎل ﺫﻭﻱ‬
‫ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﺃﻗل ﻤﻥ ﻋﺸﺭ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺜﻡ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﻬﻡ ﺃﻗﺩﻤﻴﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻋﺸﺭﻴﻥ ﺴﻨﺔ ﻤﻊ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﺍﻟﺴﻥ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻨﺼﺏ ﺍﻟﻤﺸﻐﻭل ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻭﻫﻜﺫﺍ ﻤﻊ ﺒﻘﻴﺔ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪: (71‬‬

‫ﻤﺩﻯ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻲ ﺘﺼﺤﻴﺢ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪.‬‬

 ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤـــﺔ‬
‫‪53.01‬‬ ‫‪44‬‬ ‫ﻜﺜــﻴﺭﺍ‬
‫‪38.55‬‬ ‫‪32‬‬ ‫ﻗﻠﻴــﻼ‬
‫‪8.44‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ﻟﻡ ﺘﺴﺎﻫﻡ‬
‫‪100‬‬ ‫‪83‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﻴﺒﻴﻥ ﻟﻨﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﻤﺩﻯ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺘـﺼﺤﻴﺢ‬
‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻭﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻭﻤﺩﻯ ﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺤﺴﺏ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤـﺎل‪ ،‬ﺤﻴـﺙ‬
‫ﻨﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ ﺃﻥ ﺃﻜﺒﺭ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺎﺕ ﻨﺭﻯ ﺒﺄﻨﻬـﺎ ﺴـﺎﻫﻤﺕ ﻓـﻲ ﺘﺤـﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﻭﺘﺼﺤﻴﺢ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻜﺜﻴﺭﺍ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ % 53.01‬ﺘﻠﻴﻬﺎ ﻨﺴﺒﺔ ‪ % 38.55‬ﺃﻨﻬﺎ ﺴـﺎﻫﻤﺕ ﻗﻠـﻴﻼ‬
‫ﻭﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻨﺴﺒﺔ ‪ % 8.44‬ﺃﻨﻬﺎ ﻟﻡ ﺘﺴﺎﻫﻡ‪.‬‬

‫ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻔﺴﻴﺭﻩ ﺒﺄﻥ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺩﻭﺭ ﻓﻌﺎل ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺘﺼﺤﻴﺢ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ‬
‫ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪: (72‬‬

‫ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻲ ﺘﺼﺤﻴﺢ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺭﺍﻩ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻭﻥ ﻤﻼﺌﻤﺎﹰ‪:‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﺃﺨﺭﻯ‬ ‫ﺍﻟﺯﻤﻼﺀ ﻓﻲ‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻋﻥ‬ ‫ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﻟﺠﻨﺔ ﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ‬
‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩ‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ‬
‫‪41.58‬‬ ‫‪52 33.33‬‬ ‫‪1 33.33‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪58.33‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪36.11‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪65.71‬‬ ‫‪23‬‬ ‫ﻜﺜﻴﺭﺍ‬
‫‪39.60‬‬ ‫‪40 66.66‬‬ ‫‪2 66.66‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪29.17‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪58.33‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪22.86‬‬ ‫‪8‬‬ ‫ﻗﻠﻴﻼ‬
‫‪8.92‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪12.5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪5.56‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪11.43‬‬ ‫ﻟﻡ ﺘﺴﺎﻫﻡ ‪4‬‬
‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪35‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﻴﻜﺸﻑ ﻟﻨﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﻋﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﺼﺤﻴﺢ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻭﺘﺼﺤﻴﺢ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻭﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺃﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺴﺎﻫﻤﺕ ﻜﺜﻴﺭﺍ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋـﻥ‬
‫ﻁﺭﻴﻕ ﻟﺠﻨﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ % 65.71‬ﺘﻠﻴﻬﺎ ﻨﺴﺒﺔ ‪ % 58.33‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﺜﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ،% 36.11‬ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺅﻜﺩ ﺃﻫﻤﻴـﺔ ﺍﻟﻠﺠﻨـﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼـﺔ‬
‫ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻲ ﺘﺼﺤﻴﺢ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺩﻭﺭﻫﺎ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤـﺎل‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻓﻲ ﻏﻴﺎﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻠﺠﻨﺔ ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺩﻋﻭﺍ ﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺇﻟﻰ ﺯﻴـﺎﺩﺓ ﺍﻻﻋﺘﻨـﺎﺀ‬
‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟـﺫﻴﻥ‬ ‫ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻭﺘﺤﺴﻴﻨﻪ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺘﺅﻜﺩ ﺍﻟﻨﺴﺏ ﺍﻟﻤﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل‪.‬‬
‫ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺴﺎﻫﻤﺕ ﻗﻠﻴﻼ ﻨﺠﺩ ﺃﻜﺒﺭ ﻨﺴﺒﺔ ﺸﻤﻠﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟـﺯﻤﻼﺀ‬
‫ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺒﻁﺭﻕ ﺃﺨﺭﻯ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﺒﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﻤﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻪ ﻏﻴﺭ ﻤﻤﺜل ﻓﻼ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ‬
‫ﻤﻌﺒﺭﺓ ﻋﻥ ﺍﻟﻨﺴﺏ ﺍﻟﻤﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺃﻤﺎ ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﻓﻨﺠﺩ ﺃﻜﺒﺭ ﻨﺴﺒﺔ ﺸـﻤﻠﺕ ﺍﻟﻤـﺸﺭﻓﻴﻥ‬
‫ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ % 58.33‬ﺘﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ % 29.17‬ﻭﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴـﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ‬
‫ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﻟﺠﻨﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪.% 22.86‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺭﻭﻥ ﺒﻌﺩﻡ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻨﺠﺩ ﺃﻜﺒﺭ ﻨﺴﺒﺔ ﺸﻤﻠﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ % 12.5‬ﺘﻠﻴﻬﺎ ﻨﺴﺒﺔ ‪ % 11.43‬ﺸـﻤﻠﺕ‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﻟﺠﻨﺔ ﺨﺎﺼﺔ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %5.56‬ﺸﻤﻠﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ‬
‫ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﺭﻏﻡ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﺃﺠﺎﺏ ﺒﺄﻥ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻟﻡ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺘﺼﺤﻴﺢ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻹﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻤﻬﻤـﺎ‬
‫ﻜﺎﻥ ﻤﺴﺘﻭﺍﻫﻡ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﺭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻴﻤﻴل ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﺴﺎﻫﻤﺕ ﻓﻲ ﺘﺤـﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻜﺜﻴﺭﺍ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ % 41.58‬ﻤﻘﺎﺒل ‪ % 39.60‬ﺴﺎﻫﻤﺕ ﻗﻠﻴﻼ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺅﻜﺩ ﺒـﺄﻥ‬
‫ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﺩﻭﺭ ﻓﻌﺎل ﻓﻲ ﺘﺼﺤﻴﺢ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻊ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻟﻠﻌﻤل‪.‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪: (73‬‬

‫ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ‪:‬‬

‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‬

‫‪13.53‬‬ ‫‪18‬‬ ‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﻤﺒﺫﻭل‬
‫‪10.53‬‬ ‫‪14‬‬ ‫ﺴﺭﻋﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫‪40.60‬‬ ‫‪54‬‬ ‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫‪12.78‬‬ ‫‪17‬‬ ‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬
‫‪22.56‬‬ ‫‪30‬‬ ‫ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫‪100‬‬ ‫‪133‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﻤﻼﺤﻅﺔ‪ :‬ﺍﻟﻌﺩﺩ)‪ (133‬ﻴﻤﺜل ﻋﺩﺩ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ‬

‫ﻜﻤﺎ ﺃﺸﺭﻨﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎ ﻓﻲ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﺄﻥ ﺃﻫﻡ ﻤﻌﻴـﺎﺭ ﻤـﺴﺘﻌﻤل ﻟﺘﻘﻴـﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻫﻭ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻭﻨﻭﻉ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﺈﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻜﺎﻥ ﻟﻬﺎ ﺩﻭﺭ ﻓﻌﺎل ﻓﻲ ﺘﺤـﺴﻴﻥ ﻨـﻭﻉ‬
‫ﻭﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻠﻌﻤل ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ % 40.60‬ﺤﺴﺏ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﻤـﺴﺘﺠﻭﺒﻴﻥ‪ ،‬ﺘﻠﻴﻬـﺎ‬
‫ﻨﺴﺒﺔ ‪ % 22.56‬ﺃﻨﻬﺎ ﺴﺎﻫﻤﺕ ﻓﻲ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻥ ﺍﺤﺘﺭﺍﻡ ﻤﻭﺍﻗﻴﺕ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻋـﺩﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﻐﻴﺏ ﺍﻟﻐﻴﺭ ﻤﺒﺭﺭ‪ ،‬ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺄﺨﻼﻗﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﻨﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺴﺎﻫﻤﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺠﻬﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺫﻭل ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ % 13.53‬ﺘﻠﻴﻬﺎ ﻨﺴﺒﺔ ‪ % 12.78‬ﺸﻤﻠﺕ ﺯﻴـﺎﺩﺓ ﻜﻤﻴـﺔ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻨﺴﺒﺔ ‪ % 10.53‬ﺸﻤﻠﺕ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺴﺭﻋﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻠﻌﻤل‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺒـﻴﻥ‬
‫ﻭﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪: (74‬‬

‫ﺭﺩ ﻓﻌل ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪:‬‬

‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺭﺩ ﺍﻟﻔﻌل‬

‫‪75.90‬‬ ‫‪63‬‬ ‫ﺇﻴﺠﺎﺒﻲ‬
‫‪18.07‬‬ ‫‪15‬‬ ‫ﻋﺩﻡ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ‬
‫‪6.03‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﻤﻌﺎﺭﻀﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫‪83‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﻴﻭﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﺩ ﻓﻌل ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﻴﺙ‬
‫ﻨﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ ﺃﻥ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻹﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﻤﺴﺘﺠﻭﺒﻴﻥ ﻴﻤﻴل ﺇﻟﻰ ﺘﻔﺎﻋـل ﺍﻟﻌﻤـﺎل‬
‫ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺎ ﻤﻌﻬﺎ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﺎ ﺘﺅﻜﺩﻩ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺤﻴﺙ ﺒﻠﻐﺕ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋـل ﺍﻹﻴﺠـﺎﺒﻲ‬
‫‪ ،% 75.90‬ﻭﺒﻠﻐﺕ ﻨﺴﺒﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ‪% 18.07‬ﻥ ﻭﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺒﻠﻐﺕ ﻨـﺴﺒﺔ ﻤﻌﺎﺭﻀـﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻨﻪ ﻴﺭﺠﻊ ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﻁﻴﺒﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺒﻁ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﺃﻭ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻜﻠﻔﻴﻥ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﻜﻤﺎ ﺃﺜﺭﻨﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎ ﺒـﺄﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺘﺒﻊ ﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺩﻴﻤﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﻭﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻷﺒﻭﻴﺔ )ﺍﻟـﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﻤـﺸﺎﻭﺭﺓ( ﻓـﻲ‬
‫ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﺴﻤﺢ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﻓﺭﺹ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ .‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺩﻋﻡ‬
‫ﺘﺠﺎﻭﺏ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻤﻊ ﻜل ﺘﺼﺭﻑ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻷﻨﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﻋﻠﻡ ﻤـﺴﺒﻕ‬
‫ﺒﻪ ﺃﻭ ﺃﻨﻬﻡ ﻗﺩ ﺴﺎﻫﻤﻭﺍ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﺨﻁـﻁ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺨﺹ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻁﺭﻴﻘﺘﻪ ﺃﻭ ﺴﺭﻋﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻏﻴﺭ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﻔـﻕ ﻋﻠﻴﻬـﺎ‬
‫ﺠﻤﺎﻋﻴﺎ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﺘﺨﻠﻕ ﻨﻭﻋ‪‬ﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻋـﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻤﺎ ﻴﻌﺯﺯ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺘﻔﻌﻴﻠﻬﺎ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺎ ﻨﺤﻭ ﺘﺼﺤﻴﺢ ﺍﻨﺤﺭﺍﻓـﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺘـﺼﺤﻴﺤﻪ‬
‫ﺤﺴﺏ ﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﻭﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻡ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻬﺩﻑ‪.‬‬
 ‫ﺨﻼﺼﺔ ﺍﻟﻔﺼل‬
‫ﻴﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل‪ ،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺩﺭﺴﻨﺎﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ ﻜﻴﻑ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺃﻥ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺇﻥ ﻋﺭﻓﺕ ﻜﻴﻔﻴﺔ‬
‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﺒﺄﻓﻀل ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻤﻜﻨﺔ ﻴﻜﻭﻥ ﺫﻟﻙ ﺴﺒﺒﺎ ﻟﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻜﻤﺎ ﺃﺸﺭﻨﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﻏﻴﺭ ﻜﺎﻓﻲ ﻭﻻ ﻴﺅﺩﻱ ﻭﺤﺩﻩ ﺇﻟﻰ ﺘﺤـﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻭﺇﻥ ﺴﺎﻫﻡ ﻤﻊ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻗﺩ ﻻ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻤﻊ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺍﻵﺨﺭ‪ ،‬ﻭﻟـﺫﻟﻙ ﻴﺠـﺏ‬
‫ﺘﺩﻋﻴﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺒﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺤﺴﺏ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﻫﺫﻩ ﺘﺘﻤﺜل ﻓـﻲ ﻋﻤﻠﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘـــﺩﺭﻴﺏ‪ ،‬ﺍﻟﺤـــﻭﺍﻓﺯ‪ ،‬ﺍﻟﺘـــﺴﻴﻴﺭ ﺒﺎﻟﻤـــﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﻋﻤﻠﻴـــﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـــﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻔﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺭﺃﻴﻨﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻨﻬﺎﻋﻤﻠﻴﺔ ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ‬
‫ﻭﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻥ ﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻬﺭﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﻤﻬـﺭﺓ‬
‫ﻟﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻻ ﻴﻌﺭﻑ ﺍﻟﺘﻭﻗﻑ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺅﻜﺩ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﻤﺭﺴـﻭﻡ‬
‫‪ 59/85‬ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ‪ 16‬ﻑ ‪.6‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﻜﺩ ﻋﻠﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴـﺔ‬
‫ﺒﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﺍﻩ ﻭﺘﺠﺩﻴﺩ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻪ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻜﻔﺎﺀﺍﺘﻪ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴـﺔ‪ ،‬ﻤـﻥ ﺃﺠـل‬
‫ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻨﺎﺼﺏ ﻋﻠﻴﺎ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﻭﻅـﻑ ﺃﻥ ﻴـﺴﺘﻔﻴﺩ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺎﺭﺝ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﻨﺹ ﻋﻠـﻰ ﺫﻟـﻙ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺍﺠل ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅـﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻡ ﺍﻟﺭﺁﺴﻲ ‪ 303/03‬ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺎﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺎﺭﺝ‪.‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺘﻁﻭﺭﻫﺎ ﻭﺘﻘﺩﻤﻬﺎ ﻴﺘﻌﻴﻥ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻻﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘـﺩﺭﻴﺏ ﻟﻠﻌﻤـﺎل‬
‫ﺨﺎﺼﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﻫﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﻴﺴﺕ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﻤﺎ ﻴﺅﻫﻠﻬﻡ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﻤﻠﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺤـﺴﻥ‬
‫ﻭﺠﻪ ﻷﻥ ﻓﺎﻗﺩ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﻻ ﻴﻌﻁﻴﻪ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺤﺴﺏ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺃﺜﺒﺘﺕ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﻓـﻲ ﺭﻓـﻊ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﻨﺒﻴﻪ ﻟﻪ ﻫﻭ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻻﻋﺘﻨﺎﺀ ﻭﺍﻟﺘﻔﺭﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺭﻏﺒﺎﺕ‬
‫ﻜل ﻋﺎﻤل ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﻭﻥ ﺴﺒﺒﺎ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺠﻬﺩﻩ ﻟﻠﻌﻤل‪ ،‬ﻓﻬﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﺘﺯﺩﺍﺩ ﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻪ ﺒﻘﺩﺭ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒل ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻴﻪ ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺘـﻭﻓﻴﺭ‬
‫ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺒﺎﻟﻘﺩﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺇﺜﺎﺭﺘﻬﺎ ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﺒﺫل ﺍﻟﺠﻬﺩ ﺒﺎﻟﻘﺩﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻻ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻪ‬
‫‪ ( 1‬ـــ اﻟﻤﺮﺳﻮم اﻟﺮآﺳﻲ ‪ 303 /03‬اﻟﻤﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺘﻜﻮﯾﻦ ﻓﻲ اﻟﺨﺎرج ‪.‬اﻟﺼﺎدر ﻓﻲ ﺳﺒﺘﻤﺒﺮ ‪.2003‬‬
‫ﺇﻨﻌﻜﺎﺱ ﺴﻠﺒﻲ ﻋﻠﻰ ﺒﻘﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎل‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﺘﺯﺩﺍﺩ ﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺤﺘـﺭﺍﻡ ﻭﺍﻟﺘﻘـﺩﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻼﻗﻴﻪ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺠﻤﺎﻋﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺃﻭ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎﻙ‬
‫ﻓﺌﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻭﻫﻲ ﺍﻷﻏﻠﺒﻴﺔ ﺘﺯﺩﺍﺩ ﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﺤﺎﻓﺯ ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ ﻤﻼﺌﻤ‪‬ـﺎ ﺒـﺩﻭﻥ‬
‫ﺇﻫﻤﺎل ﺍﻟﺤﺎﻓﺯ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻜﺎﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﻭﺍﻻﺤﺘﺭﺍﻡ ﻭﺍﻟﺸﻜﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻻﻋﺘﺭﺍﻑ ﻟﻤﺠﻬﻭﺩ ﺍﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪..‬ﺇﻟﻰ‬
‫ﻏﻴﺭ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ‪ .‬ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻜﻤﺎ ﺭﺃﻴﻨﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﻓﺈﻥ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺒﺄﻨﻭﺍﻋﻬﺎ ﺩﻭﺭ ﻓﻌﺎل ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻷﺩﺍﺌﻬﻡ ﻭﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﻤـﺎ ﻴﺠـﺏ ﺍﻟﻘﻴـﺎﻡ ﺒـﻪ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺏ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻜﻤـﺎ ﺭﺃﻴﻨـﺎ‬
‫ﺴﺎﺒﻘﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﻟﻬـﺎ ﺩﻭﺭ ﻓﻌـﺎل ﻓـﻲ ﺭﻓـﻊ‬
‫ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻨﺤﻭ ﺍﻷﺤﺴﻥ ﻤﻊ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ ﺒﻤـﺎ ﻴﺘﻭﺍﻓـﻕ‬
‫ﻭﻜل ﻓﺌﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﻨﺼﺏ ﺍﻟﻤﺸﻐﻭل ﻭﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻬﻨﺔ ﻭﺍﻟﺴﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺠﻨﺱ‪ ،‬ﺤﻴﺙ‬
‫ﺃﻥ ﻜل ﻓﺌﺔ ﻭﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﺎﻋﺩﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﺒﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴـﻕ ﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻔﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺤﺴﺏ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻫﺫﻩ ﺭﺃﻴﻨﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﺃﻜﺜﺭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﻏﻴﺭﻫﺎ‬
‫ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺸﻤﻠﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﺩﻴﻴﻥ‪ ،‬ﻴﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻤﻤﺜﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺭﺃﻴﻨﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺒﺩﺭﺠﺔ ﺃﻗل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﺃﻭ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﻬﻡ ﺃﻗﺩﻤﻴﻪ ﺃﻜﺜﺭ‬
‫ﻤﻥ ‪ 11‬ﺴﻨﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻓﺌﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺭﻯ ﺒﺄﻥ ﺍﻻﺸﺘﺭﺍﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻥ ﺃﺤﺴﻥ‪.‬ﻭﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺴﻴﺴﺎﻋﺩ ﻓﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﻤﻬﺭﺓ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻥ ﻷﻥ ﺇﻫﻤﺎل ﺃﻓﻜﺎﺭﻫﻡ ﻭﺍﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺘﻬﻡ ﻗﺩ ﻴـﺅﺩﻱ‬
‫ﺇﻟﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺴﻠﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺭﺒﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺃﻀﺭﺍﺭ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻤﺎ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﻬـﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻔﻜﺭﻴﺔ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻤﺘﻌﻭﻥ ﺒﻬﺎ‪ .‬ﻓﻬﻲ ﺴﻼﺡ ﺫﻭ ﺤﺩﻴﻥ‪ ،‬ﺇﻤﺎ ﺃﻥ ﺘـﺴﺎﻫﻡ ﻓـﻲ ﺘﻁـﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﺯﺩﻫﺎﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻻﻋﺘﻨﺎﺀ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺠﻭ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ ﻟﻬﺎ ﻟﺘﻔﺠﻴﺭ ﻁﺎﻗﺎﺘﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻭﺇﻤﺎ ﺃﻥ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻋﻜﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺇﻫﻤﺎﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻫﻭ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺤـﺎﺩﺙ ﻟﻠﻜﺜﻴـﺭ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺇﻫﻤﺎل ﻟﻺﻁﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺒﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺌﺔ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻬﺠﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﺎ ﺃﺜﺭ ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻭﺘﺩﻫﻭﺭ ﺇﻨﺘـﺎﺝ‬
‫ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪.‬‬

‫ﻭﺒﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺩﻭﻥ ﺍﻟﺘﺤﻘﻕ ﺒﻤﺎ ﺃﻨﺠﺯ ﻤﻥ ﻋﻤل ﻓﻌﻼ ﻭﻤﺎ ﺨﻁﻁ ﻟـﻪ‪،‬‬
‫ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺘﻤﺎﺸﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻊ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺫﻟﻙ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺘﻭﻓﺭ ﻨﻅﺎﻡ‬
‫ﺭﻗﺎﺒﻲ ﻓﻌﺎل‪ ،‬ﻟﻴﺱ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻹﻜﺭﺍﻩ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺯﻴـﺩ ﻤـﻥ ﻋـﺩﻡ‬
‫ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻷﻥ ﺫﻟﻙ ﻜﻤﺎ ﺃﺜﺒﺘﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺏ ﺍﻟﻴﻭﻤﻴﺔ ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻪ ﺃﺜﺭ ﻓﻌﺎل ﻟﻤـﺩﺓ‬
‫ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻗﺼﻴﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻨﻪ ﻻ ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ‪ ،‬ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴـﺔ‬
‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﻭﺏ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻋﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴﺔ ﻭﻨﻤﻁ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‪ ،‬ﻭﺇﺘﺒﺎﻉ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﻴﺴﺎﻫﻡ ﺫﻟﻙ‬
‫ﻓﻲ ﺘﺩﻋﻴﻡ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﻴﺨﻠﻕ ﺠﻭ ﻤﻥ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻜﻤـﺎ‬
‫ﻴﺩﻋﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻭﺍﻻﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒـﺒﻌﺽ ﺍﻟـﺯﻤﻼﺀ ﻓـﻲ ﺤﺎﻟـﺔ‬
‫ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﺓ‪ ،‬ﺒﺩﻭﻥ ﺍﻟﺭﺠﻭﻉ ﻟﻬﻴﺌﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﻤﺎ ﻗﺩ ﻴﻜﻠﻑ ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺄﺨﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺯﻤﻥ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺎل‪.‬‬

‫ﻓﺎﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻭﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺯﻤﻼﺀ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻜـﺎﻟﻴﻑ‪ ،‬ﻭﻟـﺫﻟﻙ ﻴﺘﻁﻠـﺏ‬
‫ﺘﺩﻋﻴﻤﻬﺎ ﻭﺍﻻﻋﺘﻨﺎﺀ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﻟﻴﺱ ﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﻨﻤﻁ‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺃﻭ ﻨﻤﻁ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﻟﺠﻨﺔ ﺨﺎﺼـﺔ‪ ،‬ﻓـﺄﻱ ﻨﻅـﺎﻡ‬
‫ﺭﻗﺎﺒﻲ ﻟﻪ ﺩﻭﺭ ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎﻟﻪ ﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻗﺩ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓـﻲ‬
‫ﺨﻠﻕ ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻔﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺒﺄﻜﻤﻠﻪ ﻭﻤﻨﻪ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺌﻪ ﻟﻠﻌﻤل‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻗـﺩ‬
‫ﻴﺴﺎﻫﻡ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻋﻜﺴﻴﺔ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺨﻠﻕ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺩﻫﻭﺭ ﻭﻀـﻌﻑ ﻤـﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻨﻅـﻡ‬
‫ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻻﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﻜﻭﻥ ﺫﻟﻙ ﻋﺎﻤﻼ ﺒﺎﻟﻎ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺘﻘـــﺩﻡ ﻭﺍﺯﺩﻫـــﺎﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴـــﺴﺔ ﻤﻬﻤـــﺎ ﻜﺎﻨـــﺕ ﻭﻅﻴﻔﺘﻬـــﺎ ﻭﻤﻜﺎﻨﺘﻬـــﺎ‪.‬‬
 ‫ﺍﻹﺴﺘﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫ﺒﻨﺎﺀ‪ ‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻨﻬـﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻘﻕ ﻭﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺼﺤﺔ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺇﻋﺘﻤﺩﻨﺎ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺘﻭﺼﻠﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪:‬‬

‫‪ 1‬ـ ﺃﻥ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺩﻭﺭ ﺃﺴﺎﻱ ﻭﻓﻌﺎل ﻹﺜﺎﺭﺓ ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤـﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ ﺤﺴﺏ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﻴﻥ ﻤـﻥ ﺤﻴـﺙ‬
‫ﺍﻟﺠﻨﺱ ‪،‬ﺍﻟﺴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻟﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫‪ 2‬ـ ﺃﻥ ﺃﻓﻀل ﻨﻤﻁ ﻗﻴﺎﺩﻱ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺩﻓﻊ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻨﺤﻭ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻴﺘﻤﺜـل ﻓـﻲ ﺍﻟـﻨﻤﻁ‬
‫ﺍﻟﺩﻴﻤﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﻭﺒﺩﺭﺠﺔ ﺃﻗل ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻷﺒﻭﻱ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻭﺭﺓ ‪،‬ﻭﻫـﺫﺍ ﻤـﺎ‬
‫ﻴﺅﻜﺩﻩ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ‪، 15‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﺤﺴﺏ ﺃﺭﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﻤـﺴﺘﺠﻭﺒﻴﻥ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ‪،21‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺒﻴﻥ ﻤﺩﻯ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺍﻟﺩﻴﻤﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﻭﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻭﺭﺓ – ﺍﻷﺒﻭﻱ‪ -‬ﻋﻨﺩ ﺇﺘﺒﺎﻋﻬﻤﺎ ﻤﻥ ﻁـﺭﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴـﺔ ﻟﻠﺘﺭﻜﻴـﺏ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ‪.‬‬

‫‪ 3‬ـ ﺃﻥ ﺍﻟﺫﻜﻭﺭ ﺃﻜﺜﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺩﻴﻤﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﻭﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻹﺘﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﻤﻘﺎﺭﻨـﺔ ﺒﺎﻹﻨـﺎﺙ ﺇﺫ‬
‫ﻨﺠﺩﻫﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻴل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻷﺒﻭﻱ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻭﺭﺓ ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤـﺎ ﻴﻭﻀـﺤﻪ‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪. (16‬‬

‫‪4‬ـ ﻟﻌﺎﻤل ﺍﻟﺴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﻤﻨﺼﺏ ﺍﻟﻤﺸﻐﻭل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻨﺠﺩ ﺃﻨﻪ ﻜﻠﻤـﺎ‬
‫ﺇﺭﺘﻔﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ‪،‬ﻭﺍﻟﺴﻥ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ‪ ،‬ﻭﺯﺍﺩﺕ ﺴﻨﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤـل ﻜﻠﻤـﺎ ﻤـﺎل‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻷﺘﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺩﻴﻤﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﺜﻡ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤـﺩ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟـﺴﻠﻁﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻭﺭﺓ ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺘﺴﻴﺒﻲ ﻴﻼﺌﻡ ﻓﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺫﻭﻱ ﺍﻟﺘﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺩﻗﻴﻘﺔ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻋﺎﻟﻰ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺘﺨﺼﺼﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺘﺅﻜﺩﻩ ﻨﺘـﺎﺌﺞ‬
‫ﺍﻟﺠﺩﺍﻭل ﺭﻗﻡ )‪(20)،(19)،(18)،(17‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺍﻟﻰ‪.‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪:‬‬

‫‪5‬ـ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺘﺩﻋﻴﻡ ﻟﻸﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻹﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﺒﻌﺽ‬
‫ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻠﻌﻤﺎل‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺈﺜﺒﺎﺕ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪:‬ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ‪،‬ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺴﺴﻴﺭ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪.‬‬

‫‪6‬ـ ﻴﻌﻤل ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻬـﺎﺭﺍﺕ ﻭﻤﻌـﺎﺭﻑ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﻤﺎ ﺘﺘﻁﻠﺒﻪ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﺴﻭﺍﺀ‪ ‬ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﻭﺫﻟﻙ‬
‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﻌﻀﻠﻲ ‪،‬ﺃﻭﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﻭﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﺃﻭ ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻜﻤﺎﹰ ﻭﻨﻭﻋﺎﹰ‪،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺃﻴﻀﺎﹰ ﻓﻲ ﺘﻌﻠﻡ ﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﻤـﺎ ﺘﺘﻁﻠﺒـﻪ ﻤـﻥ‬
‫ﺤﺭﻜﺎﺕ ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺤﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺍﻟﺘﺨﻠﻲ ﻋﻨﻬﺎ ﻤﻤﺎ ﻴـﺴﺎﻋﺩ ﺫﻟـﻙ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺴﺭﻋﺔ ﻓﻲ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻌﻤل ‪ ،‬ﺨﺎﺼﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺍﻟﺴﺭﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬ﻭﻫﺫﺍ‬
‫ﻤﺎ ﺘﺅﻜﺩﻩ ﺍﻟﺠﺩﺍﻭل ﺭﻗﻡ )‪.(42)،(41‬‬

‫‪7‬ـ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺒﺼﻔﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﺎ ﺘﺅﻜﺩﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﻤﻨﺎ‬
‫ﺒﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﻴﻌﺘﺒﺭﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯﺍﻟﻤﺎﺩﻱ ﻭﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻱ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺭ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﺤـﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴـﺔ‬
‫ﻟﻭﺤﺩﻫﺎ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻓﻘﻁ ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﺎ ﺘﺅﻜﺩﻩ ﺍﻟﺠﺩﺍﻭل ﺭﻗﻡ )‪.(49)،(48)،(44)،(43‬‬

‫‪8‬ـ ﺘﺅﻜﺩ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺜﺒﺘﺕ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺘﺤـﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ‪ ،‬ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻤﺤل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻨﺩ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎﻟﻬﺎ‬
‫ﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ‪ ،‬ﻭﻤﺎ ﻴﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﺃﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﻓﻌﺎﻟﻴـﺔ ‪ :‬ﻨﻤـﻁ‬
‫ﺍﻹﺸﺘﺭﺍﻙ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﻌﻤل ‪ ،‬ﻭﻨﻤﻁ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻟﻤﻤﺜﻠﻴﻥ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل‪.‬‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺘﻭﻀﺤﻪ ﺍﻟﺠﺩﺍﻭل ﺭﻗﻡ )‪(61)،(59)،(57)،(52)،(51‬ﻭﻫﺫﺍ ﻻ ﻴﻌﻨﻲ ﺇﻫﻤﺎل ﻨﻤـﻁ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻥ‪.‬ﺤﻴﺙ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻷﻭل ﻤﻼﺌﻤﺎﹰ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺤـﺩﺍﺕ ﺍﻟـﺼﻐﻴﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺤﺠﻡ ‪ ،‬ﻜﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻋﻤﺎل ﻗﺴﻡ ﻤﻌﻴﻥ ﺃﻭﻤﺼﻠﺤﺔ ﻤﺎ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻘﺴﻡ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻨﺘﻤﻭﻥ ﺇﻟﻴـﻪ‪ ،‬ﻭﻴﻜـﻭﻥ‬
‫ﻨﻤﻁ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻟﻤﻤﺜﻠﻴﻥ ﻤﻼﺌﻤﺎﹰ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﺍﻟﺤﺠﻡ‪ ،‬ﺤﻴـﺙ‬
‫ﻴﺴﺘﺤﻴل ﺠﻤﻊ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﺃﺨﺫ ﺁﺭﺍﺌﻬﻡ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻗـﻀﻴﺔ ﻤـﺎ ‪ ،‬ﻜﻤـﺎ ﺃﻥ ﻨﻤـﻁ ﻤـﺸﺎﺭﻜﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻥ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺘﺨﺼﺼﻬﻡ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺇﻫﻤﺎل ﺃﻓﻜﺎﺭﻫﻡ ﻭﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺘﻬﻡ ﻗﺩ ﻴﺴﺎﻫﻡ‬
‫ﻓﻲ ﺤﺎﻻﺕ ﻜﺜﻴﺭﺓ ﺒﺼﻔﺔ ﺴﻠﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻫﻭﺍ ﻟﻌﺎﺌﻕ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻴﻕ ﺘﻘﺩﻡ ﻜﺜﻴﺭ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺇﻓﻼﺱ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻨﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪9‬ـ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺇﺫﺍ ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺠﻴـﺩﺓ ﻭﻓﻌﺎﻟـﺔ ‪،‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﻻﻴﺘﺼﻭﺭ ﺃﻥ ﺘﺴﻴﺭ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺠﻬﺎﺯ ﺭﻗﺎﺒﻲ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺴﻤﺢ ﻋﻤﻠﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺒﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻴﻕ ﺍﻟﺴﻴﺭ ﺍﻟﺤﺴﻥ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻨﺸﺌﺕ‬
‫ﻤﻥ ﺃﺠﻠﻬﺎ ﻭﻗﺕ ﺤﺩﻭﺜﻬﺎ ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺴﻤﺢ ﺫﻟﻙ ﺒﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻨﻘﺎﺌﺹ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺩﺕ ﺇﻟـﻰ ﻋـﺩﻡ‬
‫ﺴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺏ ﻭﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺤﻴﻨﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﺘﻤﺜل ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴـﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟـﺔ‬
‫ﺤﺴﺏ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺒﺩﺭﺠﺔ ﺃﻗل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﻟﺠﻨﺔ‬
‫ﺨﺎﺼﺔ ﻟﺫﻟﻙ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻭﻀﺤﻪ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗـﻡ‪،(67) ،‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺘﺼﺤﻴﺢ ﺍﻹﻨﺤﺭﺍﻓـﺎﺕ ﻓـﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻬـﺎ‬
‫ﻓﻴﻭﻀﺤﻪ ﺍﻟﺠﺩﺍﻭل ﺭﻗﻡ )‪.(72)،(70،(66)،(64‬‬

‫ﻭﻜﺨﻼﺼﺔ ﻟﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻴﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﻤﺩﻯ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤـﺎل‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ ﺤﺴﺏ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻜل ﻓﺭﺩ ﻭﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺤﻴـﺙ ﺍﻟـﺴﻥ‬
‫ﺍﻟﺠﻨﺱ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﻤﻨﺼﺏ ﺍﻟﻤﺸﻐﻭل ﻭﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ‪،‬ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﺴـﺘﻌﺎﻨﺔ‬
‫ﺒﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ ﻭﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﻜل ﻫﺫﺍ ﻴﺅﻜﺩ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ‬
‫ﻓﻲ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
 ‫ﺍﻟﺨﺎﺘﻤﺔ‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﻫﺫﻩ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺃﺭﺩﻨﺎ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻤﺩﻯ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤـﻥ ﺍﻹﺸـﻜﺎﻟﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻔﺭﻀـﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﻭﻀﻌﻨﺎﻫﺎ ﻓﻲ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪،‬ﻭﻹﺜﺒﺎﺕ ﺼﺤﺔ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺠﺎﻨﺏ ﻨﻅﺭﻱ ﺍﻟﺫﻱ ﺃﺭﺩﻨﺎ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ ﺍﻟﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓـﻲ ﺘﺤـﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﺎﻟﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﺍﻵﺭﺍﺀ ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﻤﻭﻀـﻭﻉ ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻁﺭﻗﻨﺎ ﺃﻴﻀﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﻗﺩﻴﻤﺎ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﻴﻥ ﻭﺍﻟـﺼﻴﻨﻴﻴﻥ‬
‫ﻭﻋﻨﺩ ﺍﻟﻴﻭﻨﺎﻨﻴﻴﻥ ﻭﺍﻟﺭﻭﻤﺎﻥ ﻭﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺘﻨﺎﻭﻟﻨﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﺃﻴﻀﺎ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻨﻅﺭﻴﺎﺘﻬﺎ ﻭﺍﻟﻰ ﺒﻌـﺽ ﺍﻟﻌﻭﺍﺌـﻕ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﻋﺩﻡ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓـﻲ ﺍﻟـﺩﻭل ﺍﻟﻨﺎﻤﻴـﺔ ﻜﺎﻟﻤﺭﻜﺯﻴـﺔ ﺍﻟـﺸﺩﻴﺩﺓ ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻜﻔﺂﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﺇﻟﻰ ﻏﻴﺭ ﺫﻟـﻙ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﻭﺍﺌﻕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﺎﻫﻤﺕ ﺒﻘﺴﻁ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺘﺨﻠﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﻭل‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺘﻁﺭﻗﻨﺎ ﺃﻴﻀﺎ ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻋﻨﺩ ﺍﻹﻋﺘﻨﺎﺀ ﻭﺍﻹﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﻬﺎ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺤـﺩﺩﻨﺎﻫﺎ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻟﺯﺍﻤـﺎ‬
‫ﻋﻠﻴﻨﺎ ﺘﺄﻜﻴﺩﻩ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺎ ‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺃﺩﻯ ﺒﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﺘﺨﺼﻴﺹ ﺠﺎﻨﺏ ﻤﻴﺩﺍﻨﻲ ﻹﺜﺒﺎﺕ ﻜﻤﺎ ﺃﺸـﺭﻨﺎ‬
‫ﺴﺎﺒﻘﺎ ﺼﺤﺔ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﺼﺤﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻥ ﻋﻨﺩ ﻤﻤﺎﺭﺴـﺘﻬﺎ‬
‫ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪،‬ﻭﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﻫﺫﻩ ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺈﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻠﺘﺭﻜﻴﺏ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩ ﻤﻘﺭﻫﺎ ﺒﻤﺩﻴﻨﺔ ﺒﻭﻓﺎﺭﻴﻙ ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻨﻬﺎﻴﺔ ﺘﻭﺼﻠﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻟﻠﻘﻴـﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ‬
‫ﺩﻭﺭ ﻓﻌﺎل ﻭﺃﺴﺎﺴﻲ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺤﺴﻥ ﺇﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ ﺤﺴﺏ ﻜـل ﻓﺌـﺔ ﻤﻌﻴﻨـﺔ‬
‫ﻭﺤﺴﺏ ﻜل ﻓﺭﺩ ﻭﻁﺒﻴﻌﺘﻪ ﻭﺨﺼﻭﺼﻴﺎﺘﻪ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺃﺜﺒﺘﻨﺎ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﻫﺫﻩ ﺃﻴﻀﺎﹰ ﺒﺄﻥ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺒﺎﻟﻤـﺸﺎﺭﻜﺔ ‪،‬ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ‬
‫ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻋﻭﺍﻤل ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻭﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﺘﺴﺘﻌﻴﻥ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﻠﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل‬
‫ﻭﺘﻁﻭﻴﺭﻩ ‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻨﻌﻜﺱ ﺇﻴﺠﺎﺒﺎﹰ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻜل ‪.‬‬
‫ﺇﺫ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﺒﺎﻟﺘﻭﻓﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﻭﺍﻹﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﻌﻭﺍﻤل ﺘﺤـﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻜﺩﺩﺕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﻫﺫﻩ ‪.‬‬

‫ﻭﻻ ﻨﻘﻭل ﺇﻨﻨﺎ ﺃﺤﻁﻨﺎ ﺒﻜل ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻟﻜل ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻜل ﻨﺘﻴﺠـﺔ ﻤﺘﻭﺼـل‬
‫ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺘﺒﻘﻰ ﻨﺴﺒﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺴﻴﻜﻭﻥ ﻤﺤل ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﺼﻔﺔ ﻤﻌﻤﻘﺔ ﻭﺩﻗﻴﻘﺔ ﻤﺴﺘﻘﺒﻼﹰ ﻋﻨﺩ ﺘﺤﻀﻴﺭﻨﺎ ﻟﺸﻬﺎﺩﺓ‬
‫ﺩﻜﺘﻭﺭﺍﻩ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﺍﷲ‪.‬‬
 ‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻘﺭﺁﻨﺎﻟﻜﺭﻴﻡ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺍﻟﻨﺒﻭﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﺒﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﺤﺴﻥ ﺒﻠﻭﻁ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﻤﻨﻅﻭﺭ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ .‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﻀﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺒﻴﺭﻭﺕ‪.2002 ،‬‬

‫‪ -2‬ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﺩﺭﻭﻴﺵ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ‪ .‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﻀﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪.1975 ،‬‬

‫‪ -3‬ﺃﺤﻤﺩ ﺇﺒﻥ ﺘﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺸﺭﻋﻴﺔ‪ .‬ﻁﺒﻊ ﻭﻨﺸﺭ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺸﺅﻭﻥ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ‪،‬‬
‫‪.1418‬‬

‫‪ -‬ﺃﺤﻤﺩ ﺒﻥ ﻤﺭﺴﻴﻠﻲ‪ ،‬ﻤﻨﺎﻫﺞ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻓﻲ ﻋﻠﻭﻡ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎل‪ .‬ﺩﻴﻭﺍﻥ‬ ‫‪4‬‬
‫ﺍﻟﻤﻁﺒﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪ ،‬ﻁ‪.2005 ،2‬‬

‫‪ -5‬ﺃﺤﻤﺩ ﺼﻘﺭ ﻋﺎﺸﻭﺭ‪،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ‪ :‬ﺍﻷﺴﺱ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﻭﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻲ‪.‬‬
‫ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﻀﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ‪ ،‬ﺒﻴﺭﻭﺕ‪.1983 ،‬‬

‫‪ -6‬ﺃﺤﻤﺩ ﺼﻘﺭ ﻋﺎﺸﻭﺭ‪ ،‬ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ‪ :‬ﺘﺩﺭﻴﺒﺎﺕ ﻭﺃﻨﺸﻁﺔ‪ .‬ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،‬ﻁ‪.1997 ،1‬‬

‫‪ -7‬ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺼﻁﻔﻰ ﻭﻵﺨﺭﻭﻥ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ .،‬ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‬

‫ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪.2001 ،‬‬

‫‪ -8‬ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺎﻫﺭ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ - .2002 ،‬ﺇﺤﺴﺎﻥ‬
‫‪ 9‬ـﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﺤﺴﻥ‪ ،‬ﺍﻷﺴﺱ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻤﻨﺎﻫﺞ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ .‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻁﻠﻴﻌﺔ ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ‪ ،‬ﺒﻴﺭﻭﺕ‪ ،‬ﻟﺒﻨﺎﻥ‪ ،‬ﻁ‪.1994 ،3‬‬
‫‪ -10‬ﺃﺭﺩﺍﻭﻱ ﺘﻴﺩ‪،‬ﻓﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ .‬ﺘﺭ‪:‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻔﺘﺎﺡ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ‪ ،‬ﺩﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﻨﻬﻀﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪.1965 ،‬‬

‫‪ -11‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﻥ ﺍﻟﻌﻴﺴﻭﻱ‪ ،‬ﺴﻴﻜﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ .‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪.2002 ،‬‬

‫‪ 12‬ـ ﺤﺴﻥ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺤﻤﻴﺩ ﺭﺸﻭﺍﻥ‪،‬ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﻋﻠﻡ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻉ ﻭﻤﻨﺎﻫﺞ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪.‬ﺍﻟﻤﻜﺘﺏ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ ‪1993،‬‬

‫‪13‬ـ ﺨﻴﺭﻱ ﺨﻠﻴل ﺍﻟﺠﻤﻴﻠﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ .‬ﺍﻟﻤﻜﺘﺏ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ‬
‫ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪.1998 ،‬‬

‫‪ -14‬ﻁﺎﻫﺭ ﻤﺤﻤﻭﺩ ﻜﻼﻟﺩﺓ‪ ،‬ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻜﺘﺏ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ‬

‫ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪.1997 ،‬‬

‫‪ -15‬ﻜﻤﺎل ﺩﺴﻭﻗﻲ‪ ،‬ﺴﻴﻜﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻷﻨﺠﻠﻭ ﻋﺭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪.1961 ،‬‬

‫‪ -16‬ﻜﻴﺙ ﺩﻴﻔﻴﺯ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻠﻭﻙ‬

‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ .‬ﺘﺭﻋﺒﺩ ﺍﻟﻔﺘﺎﺡ ﻤﺭﺴﻲ ﻭﻤﺤﻤﺩ ﺇﺴﻤﺎﻋﻴل ﻴﻭﺴﻑ‪ ،‬ﻨﻬﻀﺔ ﻤﺼﺭ ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ .‬ﻁ‪ ،1‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪1990،‬‬

‫‪ -17‬ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺴﻠﻴﻤﺎﻥ ﺤﻨﻔﻲ‪ ،‬ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ .‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﻭﻤﻁﺒﻌﺔ ﺍﻹﺸﻌﺎﻉ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪،‬‬
‫‪.1998‬‬

‫‪ -18‬ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺴﻠﻴﻤﺎﻥ ﺤﻨﻔﻲ‪ ،‬ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ .‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺘﻀﺎﻤﻥ ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪.1978 ،‬‬

‫‪ -19‬ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺍﻟﺴﻴﺩ ﺃﺒﻭ ﺍﻟﻨﻴل‪ ،‬ﻋﻠﻡ ﺍﻟﻨﻔﺱ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺒﺤﻭﺙ ﻋﺭﺒﻴﺔ ﻭﻋﺎﻟﻤﻴﺔ‪ .‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﻀﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺒﻴﺭﻭﺕ‪.1985 ،‬‬

‫‪ -20‬ﻤﺤﻤﺩ ﺭﻓﻴﻕ ﺍﻟﻁﻴﺏ‪ ،‬ﻤﺩﺨل ﻟﻠﺘﺴﻴﻴﺭ‪ :‬ﺃﺴﺎﺴﻴﺎﺕ ﻭﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺘﻘﻨﻴﺎﺕ‪ .‬ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪،‬‬
‫ﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻟﻤﻁﺒﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪.1978 ،‬‬
‫‪ -21‬ﻤﺤﻤﺩ ﺴﻌﻴﺩ ﺍﻟﻤﺼﺭﻱ‪ ،‬ﻤﺩﺨل ﻤﻌﺎﺼﺭ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪.2002 ،‬‬

‫‪22‬ـ ﻤﺤﻤﻭﺩ ﻋﻠﻲ ﻤﺤﻤﺩ‪ ،‬ﻋﻠﻡ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻉ ﻭﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ‪ .‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪، ،‬‬
‫ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪.1983 ،‬‬

‫‪ -23‬ﻤﺼﻁﻔﻰ ﺃﺒﻭ ﺯﻴﺩ ﻓﻬﻤﻲ‪ ،‬ﻋﻠﻡ ﺍﻟﻨﻔﺱ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪ .‬ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻷﻨﺠﻠﻭ ﻤﺼﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪،‬‬
‫‪.1979‬‬

‫‪ -24‬ﻤﺼﻁﻔﻰ ﺃﺒﻭ ﺯﻴﺩ ﻓﻬﻤﻲ ﻭﺤﺴﻴﻥ ﻋﺜﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ .‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪،‬‬
‫ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪.2003 ،‬‬

‫‪ -25‬ﻤﺼﺒﺎﺡ ﻋﺎﻤﺭ‪ ،‬ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺭﺴﻭل ﺼﻠﻰ ﺍﷲ ﻋﻠﻴﻪ ﻭﺴﻠﻡ‪ .‬ﺩﺍﺭ ﻫﻭﻤﻪ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪.2003 ،‬‬

‫‪ -26‬ﻤﺼﻁﻔﻰ ﺍﻟﺴﺒﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺇﺸﺘﺭﺍﻜﻴﺔ ﺍﻹﺴﻼﻡ‪ .‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﻌﺭﻭﺒﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،‬ﻁ‪.1971 ،2‬‬

‫‪ -27‬ﻨﻭﺍﻑ ﻜﻨﻌﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ .‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪،‬‬
‫ﻁ‪.6،1999‬‬

‫‪ -28‬ﺼﻼﺡ ﺍﻟﺩﻴﻥ ﺒﻭﻫﺭ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ‪ ،‬ﺃﺴﺴﻬﺎ ﻭﻤﻔﺎﻫﻴﻤﻬﺎ‪ .‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﻋﻴﻥ‬
‫ﺸﻤﺱ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،‬ﻁ‪.1972 ،1‬‬

‫‪ -29‬ﺼﻼﺡ ﺍﻟﺸﻨﻭﺍﻨﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ .‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﻋﻴﻥ ﺸﻤﺱ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪،‬‬
‫‪.1982‬‬

‫‪ -30‬ﺼﻼﺡ ﺍﻟﺸﻨﻭﺍﻨﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ .‬ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ ﻟﻠﻜﺘﺎﺏ‪،‬‬

‫‪.1997‬‬

‫‪31‬ـ ﻋﺒﺩ ﺍﷲ ﺍﻟﻬﻤﺎﻟﻲ‪،‬ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺘﻘﻨﻴﺎﺘﻪ‪.‬ﻤﻨﺸﻭﺭﺍﺕ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻗﺎﺭﻴﻭﻨﺱ‪،‬‬

‫ﺒﻨﻐﺎﺯﻱ‪.1988،‬‬
‫‪ -32‬ﻋﺒﺩ ﺍﷲ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻠﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ‪ .‬ﺍﻟﺠﺯﺀ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺒﻴﺭﻭﺕ‪ ،‬ﻟﺒﻨﺎﻥ‪ ،‬ﻁ‪.1990 ،3‬‬

‫‪33‬ـ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤـﻥ ﻋﺩﺱ‪ ،‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺤﻕ ﻜﺎﻴﺩ‪،‬ﺩﻭﻗﺎﻥ ﻋﺒﻴﺩﺍﺕ ‪،‬ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻤﻔﻬﻭﻤﻪ‬
‫ﻭﺃﺩﻭﺍﺘﻪ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺒﻪ‪.‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ‪،‬ﻁ‪ ،5‬ﻋﻤﺎﻥ‪.1996 ،‬‬

‫‪ -34‬ﻋﺎﺩل ﺤﺴﻥ ﻭﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﻨﻌﻡ ﻓﻭﺯﻱ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ .‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪1963 ،‬‬

‫‪ -35‬ﻋﺎﺩل ﺤﺴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ .‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﻀﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺒﻴﺭﻭﺕ‪،‬‬
‫‪.1988‬‬

‫‪ 36‬ـ ﻋﺒﺩﺍﻟﻜﺭﻴﻡ ﺩﺭﻭﻴﺵ ﻭﻟﻴﻠﻰ ﺘﻜﻼ‪ ،‬ﺃﺼﻭل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ .‬ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻷﻨﺠﻠﻭ ﻤﺼﺭﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،‬ﻁ‪.1973 ،2‬‬

‫‪ -37‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻙ ﺒﻥ ﻋﻭﺩﺓ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ‪ .‬ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻷﻨﺠﻠﻭ ﻤﺼﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪،‬‬
‫ﻁ‪.1998 ،1‬‬

‫‪ -138‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻔﺘﺎﺡ ﺩﺒﺎﺏ ﺤﺴﻴﻥ‪ ،‬ﻁﺭﻴﻘﻙ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪ .‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪.1998 ،‬‬

‫‪ -39‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻬﺎﺩﻱ ﺍﻟﺠﻭﻫﺭﻱ ﻭﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﺃﺒﻭ ﺍﻟﻐﺎﺭ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ :‬ﻤﺩﺨل‬
‫ﺴﻴﻜﻭﻟﻭﺠﻲ‪.‬ﺍﻟﻤﻜﺘﺏ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪.2001 ،‬‬

‫‪ -40‬ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ‪ :‬ﺭﺅﻴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪ .‬ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ ﻟﻠﻜﺘﺎﺏ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪،‬‬
‫‪.1979‬‬

‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻨﻴل ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪،‬‬ ‫‪ -41‬ﻋﻠﻲ ﻤﺤﻤﺩ ﻤﻨﺼﻭﺭ‪ ،‬ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﺴﺱ ﻭﻤﻔﺎﻫﻴﻡ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،‬ﻁ‪.1999 ،1‬‬
‫‪42‬ـ ﻏﺭﻴﺏ ﻤﺤﻤﺩ ﺴﻴﺩ ﺃﺤﻤﺩ ‪ ،‬ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ .‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪. 1993 ،‬‬

‫‪ -43‬ﺼﻼﺡ ﻤﺼﻁﻔﻰ ﺍﻟﻔﻭﺍل‪ ،‬ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ .‬ﺩﺍﺭ ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻟﻜﺘﺏ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪،‬‬
‫‪39 .1982‬‬

‫‪ -44‬ﻋﻤﺎﺭ ﺒﻭﺤﻭﺵ‪ ،‬ﻤﻨﺎﻫﺞ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻭﻁﺭﻕ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪ .‬ﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻟﻤﻁﺒﻭﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪.1995 ،‬‬

‫ﺍﻟﻘﻭﺍﻤﻴﺱ‪:‬‬

‫‪ -45‬ﺇﺒﻥ ﻤﻨﻅﻭﺭ‪ ،‬ﻟﺴﺎﻥ ﺍﻟﻌﺭﺏ‪ .‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺩ ﺍﻷﻭل‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺼﺎﺩﺭ‪ ،‬ﺒﻴﺭﻭﺕ‪ ،‬ﻁ‪.1990 ،1‬‬

‫‪ -46‬ﻁﻠﻌﺕ ﻫﻤﺎﻡ‪ ،‬ﻗﺎﻤﻭﺱ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ .‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﺒﻴﺭﻭﺕ‪ ،‬ﻁ‪،1‬‬
‫‪.1984‬‬

‫ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﺴﻴﻡ‪:‬‬

‫‪.1996‬‬ ‫ﻨﻭﻓﻤﺒﺭ‬ ‫‪16‬‬ ‫ﺍﻟﺼﺎﺩﺭ‬ ‫ﺍﻟﺩﺴﺘﻭﺭﻱ‬ ‫ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ‬ ‫‪-47‬‬

‫‪48‬ـ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻡ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ ﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻑ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ ‪ .59/85‬ﺍﻟﻤﺅﺭﺥ ‪23‬ﻤﺎﺭﺱ ‪.1985‬‬

‫ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﻤﺅﺭﺥ ﻓﻲ‪3‬ﺴﺒﺘﻤﺒﺭ‬ ‫‪49‬ـ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻡ ﺍﻟﺭﺁﺴﻲ ‪2003/03‬‬

‫‪.2003‬‬

‫‪50‬ـ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻡ ﺍﻟﺭﺁﺴﻲ ‪ 136/66‬ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺭﺥ ‪02‬ﺠﻭﺍﻥ ‪1966‬‬

‫ﺍﻟﺠﺭﺍﺌﺩ‪:‬‬
‫‪ - 51‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻭﻫﺎﺏ ﺒﻭﻜﺭﻭﺡ‪) ،‬ﺸﻜﻴﺏ ﺨﻠﻴل ﻴﺄﻤﺭ ﺒﺯﻴﺎﺩﺓ ﻗﺩﺭﻫﺎ ‪ 50‬ﺃﻟﻑ ﺩﻴﻨﺎﺭ ﺠﺯﺍﺌﺭﻱ‬
‫ﻭﻴﻘﺭﺭ ﻤﻨﻊ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻨﻔﻁﻴﺔ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﻤﻥ ﺘﻭﻅﻴﻑ ﺇﻁﺎﺭﺍﺕ ﺴﻭﻨﻁﺭﺍﺍﻙ(‪ ،‬ﺠﺭﻴﺩﺓ ﺍﻟﺸﺭﻭﻕ‪،‬‬
‫‪2.‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪ ،1707‬ﺕ ‪ ،2006/06/08‬ﺹ‬
 :‫ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﺒﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‬

Ouvrages En Anglais

52- Bass Bernard, Leadership Psychology and organization Behavior , Harpers

publishers , New York , 1960.

53 - Holtt David, Management. Englewood ghiffs, prentice hol, 1993

54- Gladder (F- N) The essential of public administration, Stopples Press

Llimited London 3 ed , 1964.

55- Harold, Koontz and Adonil, principles of management, MC Graw Hill Book
co, New York, 2 ed, 1959.

56- Whit Leonard, introduction to the study of public. edition insstration, Graw
hill. Book co, New York, 1995 .

7- Jennings. Anatomies of leadership, MC Grew Hill Book co, new York, 1972.5

58- Samuel (G) and Perl Peter, strategic management, afourison process, New
York, 1990.

Ouvrages Françaises :

59- Taylor Fredrik, la direction scientifique des entrpise, Tr Mohamed

Benguma, édition enay , 1992.

60_ Crozier Michel, L' acteur et le système: les contraintes de la l'action

collective. éditions du Seuil, Paris, 1977.

61-Maurice Angers, initiation pratique a’ la méthodologie des sciences

humaines, el casbah, université Alger, 1997.

62 Sadek - Mohamed, Management les entreprises publiques, le Press

d’Alger, 1999.
63- Jon luk Choroon, organisation et gestion du personnel , édition Donod, 4éd
,Paris, 2001.

64- Peretti (J-M), Ressources humaines et gestion du personnel, ed,libraire

Wibert, 2 ème édition, Paris, 1998.

65- Philippe Bernaux, la sociologie des organisations, édition du Seuil, 5ed,

Paris, 1990.

66-Mucchielli Roger, les questionnaire dans l’ enquête psycho- sociale, édition

ESF placephine, paris,1985.

67- Raymond Boudon, les méthodes en sociologie, ed, P.U.F, 4ème édition, Paris,
1985.

Les Sites Internet

68-http// . www. Etterkib. Com./Présentation. / htm.15-01-2007.

69-http.//.www.Etterkib.com./Historiques. / htm.15-01-2007.

70-http.//.www.Etterkib.com./Organisation. / htm .

71- http.//.www.Etterkib.com./Localisation./ htm.

‫اﻟــﻤـــــــــــﻼﺣـــــــــــﻖ‬
 ‫اﻟﻤﻠﺤﻖ رﻗﻢ )‪(1‬‬

‫ﯾﺒﯿﻦ ھﺬا اﻟﻤﻠﺤﻖ اﻷﻗﺴﺎم اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﻮي ﻋﻠﯿﮭﻢ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وﻣﻮاﻗﻊ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ اﻟﺘﺮاب اﻟﻮﻃﻨﻲ)‪.(1‬‬

‫‪1‬‬
‫‪) – httm.//www.etterkib.com./organisation /htm.‬‬
 ‫اﻟﻤﻠﺤﻖ رﻗﻢ)‪(2‬‬

‫ﯾﺒﯿﻦ ھﺬا اﻟﻤﻠﺤﻖ اﻟﻤﻮاﻗﻊ اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﻮﻃﻨﯿﺔ ﻟﻠﺘﺮﻛﯿﺐ اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻋﺒﺮ ﻛﺎﻣﻞ اﻟﺘﺮاب‬
‫اﻟﻮﻃﻨﻲ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻣﻮﻗﻊ ﻣﻮﺟﻮد ﻓﻲ ﻟﯿﺒﯿﺎ‪(1).‬‬

‫‪1‬‬
‫‪) –http.// www.etterkib.com./ localisation./htm‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ )‪(3‬‬

‫ﺠـــﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬

‫ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬

‫ﻗﺴﻡ ﻋﻠﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ‬

‫ﺘﺨﺼﺹ ‪ :‬ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﻋﻤل‬

‫ﺍﺴﺘﻤـﺎﺭﺓ ﻹﻋﺩﺍﺩ ﺒﺤﺙ ﻋﻠﻤــﻲ‬

‫ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﻤﻌﺩﺓ ﺨﺼﻴﺼﺎ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﺃﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﻟﺘﺤﻀﻴﺭ ﻤﺫﻜﺭﺓ ﻟﻨﻴل‬
‫ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻓﻲ ﻋﻠﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺘﺨﺼﺹ ﻋﻠﻡ ﺍﺠﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻤل‬
‫ﻋﻨﻭﺍﻥ‪" :‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ" ‪ ،‬ﻟﺫﺍ ﻨﺭﺠﻭ ﺇﻓﺎﺩﺘﻨﺎ ﻭﺍﻟﺘﻜﺭﻡ ﻋﻠﻴﻨﺎ ﺒﺎﻹﺠﺎﺒﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺒﻜل ﻭﻀﻭﺡ ﻭﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﺤﺘﻰ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺼﺩﺍﻗﻴﺔ ﻋﻠﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﻋﻠﻤﺎ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺩﻟﻭﻥ ﺒﻬﺎ ﻷﻏﺭﺍﺽ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﺒﺤﺘﺔ ‪.‬‬

‫ﻭﻟﻺﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﻀﻊ ﺍﻟﻌﻼﻤﺔ)‪ (x‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﺎﻨﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ‪ ،‬ﻭﻨﺸﻜﺭﻜﻡ ﻋﻠﻰ‬

‫ﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻜﻡ ﻓﻲ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ‪.‬‬

‫ﺘﺤﺕ ﺇﺸﺭﺍﻑ‬ ‫ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻁﺎﻟﺏ‬

‫ﺩ‪ .‬ﻤﻘﺭﺍﻨﻲ ﺍﻟﻬﺎﺸﻤﻲ‬ ‫ﺩﺭﻭﻴﺵ ﺘﻭﻓﻴﻕ‬

 ‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬

‫‪ ،‬ﺃﻨﺜﻰ‬ ‫‪ -1‬ﺍﻟﺠﻨﺱ‪ :‬ﺫﻜﺭ‬

‫‪ -2‬ﺍﻟﺴﻥ‪………….:‬‬

‫‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﻲ‬ ‫‪ ،‬ﺜﺎﻨﻭﻱ‬ ‫‪ -3‬ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‪ :‬ﻤﺘﻭﺴﻁ‬

‫‪ -4‬ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﺩﺒﻠﻭﻡ ﺍﻟﻤﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻪ‪................................................:‬‬

‫‪ ،‬ﺭﺌﻴﺱ ﻤﺼﻠﺤﺔ‬ ‫‪ ،‬إﺩﺍﺭﻱ‬ ‫‪ -5‬ﺍﻟﻤﻨﺼﺏ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺸﻐﻠﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ :‬ﻤﻭﻅﻑ ﻋﺎﺩﻱ‬

‫‪-6‬ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻬﻨﺔ‪.....................................:‬‬

‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻨﻭﻉ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫‪ ،‬ﻻ‬ ‫‪ -7‬ﻫل ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺩﻭﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ؟ ﻨﻌﻡ‬

‫‪ -8‬ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻨﻌﻡ ﻫل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ؟‬

‫‪ ،‬ﻏﻴﺭ ﻓﻌﺎل‬ ‫‪ ،‬ﻓﻌﺎل ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ‬ ‫ﺠﺩ ﻓﻌﺎل‬

‫‪ -9‬ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻓﻌﺎﻻ ﻫل ﺫﻟﻙ ﻨﺎﺘﺞ ﻋﻥ؟‬

‫‪ -‬ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‬

‫‪ -‬ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻭﺭﺓ‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ)ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﻋﻤﺎل( ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬

‫‪ -‬ﺘﺭﻙ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﻭﺍﻟﻌﻤل‬

‫ﺃﺨﺭﻯ ﺤﺩﺩ‪................................................................................:‬‬

‫‪ -10‬ﻤﺎﻫﻲ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺘﻜﻡ؟‬

 ‫‪ -‬ﺍﻷﻭﺘﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ )ﺍﻟﺴﻠﻁﻭﻴﺔ(‬

‫‪ -‬ﺍﻷﺒﻭﻴﺔ )ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﺘﺸﺎﻭﺭ(‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺩﻴﻤﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ )ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ(‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺴﺎﺌﺒﺔ )ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﻜﺎﻤﻠﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ(‬

‫‪ -11‬ﻫل ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺘﻜﻡ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺘﺭﺍﻩ ﻤﻨﺎﺴﺒ‪‬ﺎ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل؟‬

‫‪ ،‬ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬

‫‪ -12‬ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻨﻌﻡ ﻫل ﺴﺎﻫﻤﺕ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ؟‬

‫‪ ،‬ﻟﻡ ﺘﺴﺎﻫﻡ‬ ‫‪ ،‬ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ‬ ‫ﺠﻴﺩﺓ‬

‫‪ -13‬ﻜﻴﻑ ﻜﺎﻥ ﺭﺩ ﻓﻌل ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻟﻠﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺘﻜﻡ؟‬

‫‪ ،‬ﺍﺤﺘﺠﺎﺝ ﻭﻤﻌﺎﺭﻀﺔ‬ ‫‪ ،‬ﻋﺩﻡ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻬﺎ‬ ‫‪ -‬ﺇﻴﺠﺎﺒﻲ‬

‫ﺃﺨﺭﻯ ﺤﺩﺩ‪...............................................................................‬‬

‫‪ -14‬ﻋﻠﻰ ﺃﻱ ﺃﺴﺎﺱ ﻴﺘﻡ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺘﻜﻡ؟‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﻤﺒﺫﻭل‬

‫‪ -‬ﻨﻭﻉ ﻭﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل‬

‫‪ -‬ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﻨﻭﻋﻴﺘﻬﺎ‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺴﺭﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬

‫ﺃﺨﺭﻯ ﺤﺩﺩ‪.................................................................................‬‬

‫‪ -15‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﻬﺞ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺘﻜﻡ ‪ ،‬ﻫل ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻓﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﻤﺒﺫﻭل‬

‫‪ -‬ﻨﻭﻋﻴﺔ ﻭﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل‬

 ‫‪ -‬ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﻨﻭﻋﻴﺘﻬﺎ‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺴﺭﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬

‫ﺃﺨﺭﻯ ﺤﺩﺩ‪..............................................................................‬‬

‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻋﻭﺍﻤل ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬

‫ﺃ‪ -‬ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪:‬‬

‫‪ -16‬ﻫل ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل؟ ‪:‬‬

‫ﻴﺴﺎﻫﻡ‬
‫ﻟﻤﺎﺫﺍ‪..............................................................................:‬‬

‫ﻻ ﻴﺴﺎﻫﻡ‬
‫ﻟﻤﺎﺫﺍ‪................................................................................‬‬

‫‪ -17‬ﻫل ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺩﺭﺏ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺄﺩﺍﺀ ﻋﻤﻠﻪ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺠﻴﺩﺓ؟‬

‫ﻻ‬ ‫‪،‬‬ ‫ﻨﻌﻡ‬

‫‪ ،‬ﻻ‬ ‫‪ -18‬ﻫل ﺤﺩﺙ ﻭﺃﻥ ﻗﺎﻤﺕ ﻤﺅﺴﺴﺘﻜﻡ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﻟﻌﻤﺎﻟﻬﺎ ﺃﻭ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻤﻨﻬﻡ؟ ‪ :‬ﻨﻌﻡ‬

‫‪ -19‬ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻨﻌﻡ ﻫل ﻴﺭﺠﻊ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ؟‪:‬‬

‫‪ -‬ﻋﺩﻡ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﻨﻘﺹ ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻋﻠﻰ ﻁﺭﻕ ﻭﻤﻌﺩﺍﺕ ﺤﺩﻴﺜﺔ‬

‫‪ -‬ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻗﺎﺩﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺸﻐل ﻭﻅﺎﺌﻑ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ‬

‫‪ -‬ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ‬

‫‪ -‬ﺃﺨﺭﻯ ﺤﺩﺩ‪...........................................................................‬‬

‫‪ -20‬ﻫل ﻜﺎﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ؟‪:‬‬

‫‪ -‬ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
 ‫‪ -‬ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫‪ -21‬ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻫل ﻜﺎﻥ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ؟‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﻻﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﺨﺒﺭﺍﺀ ﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫‪ -‬ﺫﻭﻱ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻭﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻭ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ‬

‫ﺃﺨﺭﻯ ﺤﺩﺩ‪..................................................................................‬‬

‫‪ ،‬ﻻ‬ ‫‪ -22‬ﻫل ﺴﺎﻫﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل؟ ﻨﻌﻡ‬

‫‪ ،‬ﻟﻡ ﻴﺴﺎﻫﻡ‬ ‫‪ ،‬ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ‬ ‫‪ -23‬ﻫل ﺃﺴﻬﻡ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ؟‪ :‬ﺠﻴﺩﺓ‬

‫‪ -24‬ﻫل ﺴﺎﻫﻡ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻓﻲ؟‪:‬‬

‫‪-‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل‬

‫‪ -‬ﻨﻭﻋﻴﺔ ﻭﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬

‫‪ -‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﻨﻭﻋﻴﺘﻪ‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺴﺭﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬

‫ﺃﺨﺭﻯ ﺤﺩﺩ‪.................................................................................:‬‬

‫ﺏ‪ -‬ﺍﻟﺤﻭﺍﻓـــﺯ‬

‫‪ -25‬ﻫل ﺘﺭﻯ ﺒﺄﻥ ﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻤﺎﺩﻴﺎ ﻭﻤﻌﻨﻭﻴﺎ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻵﺩﺍﺌﻬﻡ ؟‬

‫‪ ،‬ﻻ‬ ‫ﻨﻌــﻡ‬

‫‪ -26‬ﻤﺎﻫﻲ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺍﻫﺎ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻷﺩﺍﺀ ﻤﻬﺎﻤﻬﻡ؟‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‬
 ‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻤﻌﺎ‬

‫‪ ،‬ﻻ‬ ‫‪ -27‬ﻫل ﺤﺩﺙ ﻭﺃﻥ ﻗﺎﻤﺕ ﻤﺅﺴﺴﺘﻜﻡ ﺒﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ؟ ﻨﻌﻡ‬

‫‪ ،‬ﺍﻻﺜﻨﻴﻥ ﻤﻌﺎ‬ ‫‪ ،‬ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‬ ‫‪ -28‬ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻨﻌﻡ ﻤﺎ ﻨﻭﻋﻬﺎ؟ ﻤﺎﺩﻴﺔ‬

‫‪ ،‬ﻻ‬ ‫‪ -29‬ﻫل ﺴﺎﻫﻤﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل؟‪ :‬ﻨﻌﻡ‬

‫‪ -30‬ﻋﻠﻰ ﺃﻱ ﺃﺴﺎﺱ ﺘﻤﻨﺢ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺘﻜﻡ ‪ ،‬ﻫل ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ؟‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻟﻠﻌﻤل‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﻤﺒﺫﻭل ﻭﻨﻭﻋﻴﺘﻪ‬

‫‪ -‬ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‬

‫‪-‬ﺍﺤﺘﺭﺍﻡ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﻌﻤل‬

‫‪ -‬ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺃﻜﺒﺭ‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺴﺭﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬

‫ﺃﺨﺭﻯ ﺤﺩﺩ‪..................................................................................‬‬

‫‪ ،‬ﻟﻡ‬ ‫‪ ،‬ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ‬ ‫‪ -31‬ﻫل ﺴﺎﻫﻤﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ؟‪ :‬ﺠﻴﺩﺓ‬
‫ﺘﺴﺎﻫﻡ‬

‫ﺝ‪ -‬ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺒﺎﻟﻤﺸــﺎﺭﻜﺔ‪:‬‬

‫‪ -32‬ﻫل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ )ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ( ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻠﻌﻤﺎل؟‬
‫ﻻ‬ ‫‪،‬‬ ‫ﻨﻌـــﻡ‬

‫‪ -33‬ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻨﻌﻡ ﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺭﺍﻩ ﻤﻼﺌﻤﺎ ‪ ،‬ﻭﻴﺤﻘﻕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻠﻌﻤﺎل؟‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﻻﺸﺘﺭﺍﻙ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﻌﻤﺎل‬

‫‪ -‬ﺍﻻﺸﺘﺭﺍﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻠﺠﺎﻥ )ﻤﻤﺜﻠﻴﻥ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل(‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﺠﺯﺌﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎل‬

 ‫‪ -‬ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻥ‬

‫ﺃﺨﺭﻯ ﺤﺩﺩ‪..................................................................................‬‬

‫‪،‬ﻻ‬ ‫‪ -34‬ﻫل ﺤﺩﺙ ﻭﺃﻥ ﻗﺎﻤﺕ ﻤﺅﺴﺴﺘﻜﻡ ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ؟‪ :‬ﻨﻌﻡ‬

‫‪ -35‬ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻨﻌﻡ ﻫل ﻜﺎﻥ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ؟‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﻻﺸﺘﺭﺍﻙ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﻌﻤﺎل‬

‫‪ -‬ﺍﻻﺸﺘﺭﺍﻙ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻟﻠﺠﺎﻥ )ﻤﻤﺜﻠﻴﻥ(‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﺠﺯﺌﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎل‬

‫‪ -‬ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻥ‬

‫ﺃﺨﺭﻯ ﺤﺩﺩ‪..................................................................................‬‬

‫‪،‬ﻻ‬ ‫‪ -36‬ﻫل ﺴﺎﻫﻡ ﻨﻤﻁ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺘﻜﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل؟‪ :‬ﻨﻌــﻡ‬

‫‪ -37‬ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻨﻌﻡ ﻫل ﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ؟‪:‬‬

‫‪ -‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل‬

‫‪ -‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﻭﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬

‫‪ -‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻜﻤﺎ ﻭﻨﻭﻋﺎ‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺴﺭﻋﺔ ﻓﻲ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻌﻤل‬

‫‪ ، ،‬ﻤﻨﻌﺩﻤﺔ‬ ‫‪ ،‬ﺠﺯﺌﻴﺔ‬ ‫‪ -38‬ﻫل ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ؟ ‪ :‬ﻜﻠﻴﺔ‬

‫‪ -39‬ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺠﺯﺌﻴﺔ ﻜﻴﻑ ﺍﻨﻌﻜﺱ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل؟‪:‬‬

‫‪ ،‬ﻟﻡ ﻴﺘﺤﺴﻥ‬ ‫‪ ،‬ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﻴﻥ‪ :‬ﺘﺤﺴﻥ ﻓﻲ ﺁﺩﺍﺌﻬﻡ ﻟﻠﻌﻤل‬

‫‪ ،‬ﻟﻡ ﻴﺘﺤﺴﻥ‬ ‫‪ ،‬ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ‬ ‫‪ -‬ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﻴﻥ‪ :‬ﺘﺤﺴﻥ ﻓﻲ ﺁﺩﺍﺌﻬﻡ ﻟﻠﻌﻤل‬

‫‪ -40‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﺭﺘﺒﺔ ﻋﻥ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎﻟﻜﻡ ﻟﻠﺘﺴﻴﻴﺭ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ؟‪:‬‬

 ‫‪ ،‬ﻀﻌﻴﻔﺔ‬ ‫‪ ،‬ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‬ ‫ﺠﻴﺩﺓ‬

‫ﺩ‪ -‬ﺍﻟﺭﻗـــﺎﺒﺔ‪:‬‬

‫‪ ،‬ﻻ‬ ‫‪ -41‬ﻫل ﺘﺭﻯ ﺒﺄﻥ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺩﻭﺭ ﻤﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻷﺩﺍﺌﻬﻡ؟‪ :‬ﻨﻌـــﻡ‬

‫‪،‬ﻻ‬ ‫ﻨﻌـــﻡ‬ ‫‪ -42‬ﻫل ﺘﺴﺘﻌﻤل ﻤﺅﺴﺴﺘﻜﻡ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل ؟‪:‬‬

‫‪ -43‬ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻨﻌﻡ ﻫل ﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل؟‪:‬‬

‫‪ ،‬ﻟﻡ ﻴﺴﺎﻫﻡ‬ ‫ﻨﻭﻋﺎﹰ ﻤﺎ‬ ‫‪،‬‬ ‫‪ -‬ﻜﺜﻴﺭﺍﹰ‬

‫‪ -44‬ﻤﺎ ﻫﻭ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤل ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺘﻜﻡ؟‪:‬‬

‫‪ -‬ﻟﺠﻨﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺯﻤﻼﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‬

‫ﺃﺨﺭﻯ ﺤﺩﺩ‪......................................................................................‬‬

‫‪ -45‬ﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺍﻫﺎ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻼﺌﻤﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ؟‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻟﺠﻨﺔ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﺎل‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺯﻤﻼﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‬

‫ﺃﺨﺭﻯ ﺤﺩﺩ‪......................................................................................‬‬

‫‪ -45‬ﻫل ﺴﺎﻫﻤﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻲ ﺘﺼﺤﻴﺢ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻭﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ؟‬

‫ﻟﻡ ﺘﺴﺎﻫﻡ‬ ‫‪،‬‬ ‫ﻗﻠﻴﻼ‬ ‫‪،‬‬ ‫ﻜﺜﻴﺭﺍ‬

‫‪ -47‬ﻜﻴﻑ ﺍﻨﻌﻜﺴﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ؟‬

 ‫‪ -‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل‬

‫‪ -‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺴﺭﻋﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬

‫‪ -‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل‬

‫‪ -‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬

‫‪ -‬ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺎﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤل‬

‫‪ -‬ﻀﻌﻑ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل‬

‫‪ -48‬ﻤﺎ ﻫﻭ ﺭﺩ ﻓﻌل ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺘﻜﻡ؟‪:‬‬

‫‪ -‬ﺇﻴﺠﺎﺒﻲ‬

‫‪ -‬ﻋﺩﻡ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ‬

‫‪ -‬ﻤﻌﺎﺭﻀﺔ‬

‫‪ -49‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﺘﻲ ﻗﻤﺘﻡ ﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻤﻌﺎﺭﻀﺔ ﻭ ﺍﺤﺘﺠﺎﺝ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺘﻜﻡ؟‪...........................................................................................‬‬
‫‪.....................................................................................................‬‬
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