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OKR應用
OKR應用
OKR 是什麼?
OKR 中文是「目標關鍵成效」,它是從英文 “Objectives and Key Results” 的首字母縮寫而來,OKR
包含了清晰具體的「目標」 (Objectives),還有可衡量的關鍵成效 (Key Results)。
OKR 是個聰明又簡單好懂的管理技巧,讓企業、組織和個人能高效率的設定出清楚目標。它可以有效集中組織的
注意力和資源、避免大家往錯誤的方向走。
OKR 也在無形之中讓所有人知道:要追求的是什麼、應該怎麼去執行。
objective
OKR 的設定公式
OKR 往往是用 1 個主要目標、搭配 3–5 個關鍵成效組合而成。根據 John Doerr,OKR 公式可以用一句敘
述表示:
我會達成(這個目標),它可以用(這些成效)來展現
目標 (Objectives)
目標就是「要達成的事情」。
好的目標具有明確的方向,而且要設定得夠有膽識。
找出目標就能知道前進的方向,就能清楚回答「為什麼這樣執行?」定出正確的目標,就會明白「要追求什麼」。
關鍵成效要夠具體、有時限性,要夠積極卻又實際。目標可以有效的表示「該追求什麼」(What),而關鍵成效就
說明「該怎麼去做」(How)。
成果 (Outcome):收集到 10 個有效客戶名單
輸出 (Output):撥打 100 通電話
Key Results
執行計畫
根據 OKR 管理系統公司《Perdoo》,OKR 其實有 3 個部分:
目標
關鍵成效
執行計畫
有 OKR 之父稱號的 Andrew Grove 說過,就算吸收再充分的知識,缺乏執行那就都沒用了。
制定出 OKR,就是為了要有效動手執行計畫、進而達成目標。
okr-howto
OKR 是由下而上,由團隊自行擬定目標與做法,再與上級討論,確保每個人的目標與公司目標一致。
KPI 是由上而下,由上級設定好目標,交派下去給團隊成員,重視最後的結果。
管理學之父彼得・杜拉克 (Peter Durucker) 曾說:「企業一切的經營活動,最終都是為了績效。」強調目標
的觀點,也就促成許多企業以「結果」衡量員工表現,這也就是我們常聽到的「關鍵績效指標 (KPI)」的核心宗
旨。
然而,這樣傳統的考核方式卻暗暗造成企業內部更多的問題。像是員工為了「搶功勞」而明爭暗鬥、升遷機制也
容易流為官僚,促使許多企業開始尋求替代方案。
在這樣的背景下,OKR 開始受到各大企業矚目。
如同杜拉克《管理的實踐》中所描述的故事:
有三個石匠在工作,路過的人詢問他們在做什麼。第一個石匠說:「我在工作養家,混口飯吃」;第二個石匠說:
「我在蓋一座房子,我的作工是全國最棒的石匠技藝」;最後一個石匠則說,「我在蓋一座偉大的教堂,這座教
堂會因為我們的參與久遠流傳於世間」。而最後一位石匠所述的「願景」正是杜拉克的主張 —— 員工需要有清
晰的「目標」,來成為他們前進的動力。
OKR 的執行範例與步驟
1. 訂出目標:成功建立品牌知名度
2. 列出 3–5 項關鍵成效:
增加 100 筆客戶資料
舉辦出 3 場有 500 人以上參加的會議
品牌關鍵字的 Google 要達到每月 1,000 搜尋人次
3. 執行計畫:
舉辦多場產業線上研討會
投放搜尋關鍵字廣告
發佈部落格文章
企業要如何順利導入 OKR?
在導入 OKR 時,企業需要先回答下面兩個問題:
我們希望帶領我們的公司往什麼方向前進?
我們要如何透過設定可量化的階段性目標來達成前述方向?
在制定 OKR 時,第一步是要釐清目標公司整體的目標 (O)。這些會是需要公司內不同部門與團隊間合作才能完
成的大方向策略性目標。再來,各個部門也應該各自存在 3-5 個目標 (O),太多可能會造成失焦而無法專注在
完成真正重要的目標上。如下圖所示,完成設置後各個不同部門都應該有各自的 OKR。
目標的設置應該要是可行動、且具野心的,它們應該是需要努力才能完成的目標。在目標完成後,就可以進一步
設置能夠協助達成目標的關鍵成效。
作為核對工具,取得所有內部人員對於公司目標的認同
將團隊 OKR 與公司整體目標對齊
領導層支持,並設置 OKR 提倡者,鼓勵大家完成 OKR 目標
讓 OKR 的內容對所有關係人透明
教育所有人,並讓大家都參與到 OKR 的建置過程
一開始先不要設置太多目標,從清晰明確的少量目標開始
將目標放在激勵因素前面,「為什麼做」才是重點
讓員工為自己設置 OKR
每週核對 OKR 執行進度
固定回報執行成果
企業使用 OKR 時的常見錯誤
企業在使用 OKR 時,要小心避免以下常見錯誤:
太專注於目標上。如果把目標設立得太過狹隘,你與團隊可能會太專注在達標特定數字,而忽略過程中的學習機
會。將目標 (O) 與關鍵成效 (KR) 結合衡量,並實際觀察他們之間的差距,以學習如何真正增進公司 / 團隊
表現。
沒能辨識「較有野心的」與「能穩定達標的」OKR。如果目標都是較難達成的高野心目標,可能因為太難達成而造
成團隊士氣低落。建議在設定時,同時結合較有野心、與能穩定達標的兩種 OKR。
OKR 是怎麼來的?
OKR 會被熱烈討論,和它知名的原因,是商界的眾多大佬們都採用了這項管理方法,大幅提升了企業管理的績效,
而且小至個人專案、大到上市公司集團都能適用。
SMART
OKR 的好處
John Doerr 常使用 F.A.C.T.S 口訣來強調 OKR 的優點:
Focus:專心一致、集中火力,OKR 有效避免資源分散和浪費,減少執行錯誤目標和多頭馬車
Alignment:因為簡單好懂、透明化,OKR 讓團隊集體持有共同目標,充分增加團隊效率
Commitment:它可以讓組織有使命感、自動自發的向目標前進
Tracking:團隊和組織可以透過 OKR 掌握進度、追蹤成效,提早知道是否要調整方向
Stretching:激化發揮出群體更高的潛力,不只執行「日常任務」,而能達成有意義的改變
OKR 的缺點
OKR 在實作時可能遇到以下三個問題:
員工不知如何訂定 OKR
OKR 與 KPI 不一樣的地方在於,它給了員工較大的空間,讓員工自己去訂定 目標與作法,但相對的,它
對員工的素質要求就比較高。假如員工素質不夠,不知道怎麼訂定 OKR,那麼主管反而要花很多時間去引導跟溝
通,耗費的時間成本非常高。
思路轉折交代不清
OKR 沒有將重要思路轉折具體寫出來,看完 O(Objectives,目標)直接跳到 KR(Key Results,關鍵結
果),此種跳躍式陳述,對於第一次撰寫工具表格的人,會需要花時間理解連貫。
可能無法貫穿執行
因為 OKR 只有兩層(O & KR),如何往下展到第三層的「執行」,就需要另外思考。也因為如此,可能發生中
高層認同 OKR 理念而決定使用 OKR,基層卻因為概念過於抽象還是沿用 KPI。導致中階主管不但要填 OKR,還
要處理員工的 KPI,造成 OKR 和 KPI 兩者評分制度難以串聯。
不知如何修改 OKR
知道要列出明確的 O(目標)但是不確定從目標延伸出的 KR(關鍵結果)寫得是否邏輯通順。另外,要使用
Excel、Word、還是要額外買系統操作以貫徹在企業內部使用 OKR?導入時要如何跟目前的績效考核和其他工作
表串聯?都會是需要思考的問題。
OKR 真的有那麼好嗎?聽聽專業人士怎麼說
OKR 的理論看似完美,似乎實行了之後就會讓組織更有動力跟使命感,但它真的有那麼好嗎?
Q:你認為要成功使用 OKR,最重要的關鍵是什麼?
A:我覺得人才是最重要的關鍵,如果人員的素質不夠高,OKR 甚至可能會是一場災難。
舉例來說,你叫員工自己訂定 OKR,有些員工根本設不出來,或是設定的目標不切實際,這時候主管就要花很多
時間溝通。執行過程中如果員工偏離了原本的目標,主管還要趕快把他引導回來,管理成本很高。
所以,我覺得要成功使用 OKR,對人才的素質要求非常高。
A:這是個非常好的問題,老實說我有思考過,OKR 其實比較適合西方文化使用,東方文化沒有那麼適合,原因
是,東方教育比較習慣 Top down(由上而下),從小都是父母、老師告訴我們要做什麼,而不是我們自己想做
什麼。