Σημειώσεις

ΦΥΛΑΚΑΣ ΜΟΥΣΕΙΩΝ ΚΑΙ ΑΡΧΑΙΟΛΟΓΙΚΩΝ ΧΩΡΩΝ

«ΤΕΧΝΙΚΗ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΣ - ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ»

Μέρος Β’

Κεφάλαιο 1 – Έννοια της επιχείρησης

1
Οργανισμός είναι ένα σύνολο οργανωμένων ανθρώπων, που εργάζονται μαζί για την ολοκλήρωση
ενός κοινού σκοπού.
Π.χ.
Σε κοινωνικό πεδίο – κοινωνικοί οργανισμοί όπως η οικογένεια, το νοικοκυριό, η ομάδα, ο
σύλλογος.
Σε πολιτικό επίπεδο τους πολιτειακούς και πολιτικούς οργανισμούς όπως Ε.Ε.
Στο συνδικαλιστικό πεδίο – εργατικές οργανώσεις
Στο οικονομικό πεδίο – τους οικονομικούς οργανισμούς

Τα κύρια στοιχεία που χαρακτηρίζουν έναν οργανισμό είναι:

 Υπάρχει ένας ξεκάθαρος σκοπός. Ο σκοπός αυτός πιθανόν να εκφράζεται ως ένας στόχος ή
ως σύνολο στόχων.
 Απαρτίζονται από ανθρώπους
 Έχουν, το κάθε ένα ξεχωριστά μία δική του δομή που καθορίζει και περιορίζει τη
συμπεριφορά των μελών του.

Οικονομικοί Οργανισμοί
Οικονομική μονάδα ή οικονομικό οργανισμό νοούμε κάθε συστηματικό συνδυασμό των
συντελεστών της παραγωγής ή των παραγωγικών μέσων που αποκοπεί στην παραγωγή αγαθών ή
την παροχή υπηρεσιών για την κάλυψη ων πάσης φύσεως αναγκών.

Χαρακτηριστικά οικονομικών οργανισμών

Οι οικονομικοί οργανισμοί ονομάζονται και διαφορετικά οικονομικές μονάδες. Τα χαρακτηριστικά
τους είναι τα εξής:
 Συστηματικός συνδυασμός των συντελεστών παραγωγής * στο πλαίσιό τους. Αυτό
σημαίνει ότι δεν αρκεί ο οποιοσδήποτε συνδυασμός των συντελεστών της παραγωγής
(φύσης, εργασίας και κεφαλαίου), αλλά αυτός πρέπει να είναι συστηματικός, δηλαδή να έχει
οργάνωση, να έχει προοπτική διάρκειας και να αποβλέπει σε σαφείς σκοπούς.
 Κύριος σκοπός του οικονομικού οργανισμού είναι η παραγωγή αγαθών
(προϊόντων ή υπηρεσιών) με τα οποία ικανοποιούνται ανθρώπινες ανάγκες. Αυτό
σημαίνει ότι ο οικονομικός οργανισμός εξυπηρετεί τον άνθρωπο με την ικανοποίηση των
αναγκών του.
 Ο οικονομικός οργανισμός διαθέτει τα κατάλληλα όργανα για την εκτέλεση των
βασικών λειτουργιών, της παραγωγής των αγαθών και της διανομής τους, ώστε να φτάνουν
τα παραγόμενα αγαθά σ εκείνους που τα έχουν ανάγκη και τα ζητούν.

2
* Συντελεστές παραγωγής
Είναι τα παραγωγικά μέσα, δηλαδή η εργασία η γη (το έδαφος και οι φυσικοί πόροι), το κεφάλαιο
και η επιχειρηματικότητα, τα οποία είναι απαραίτητα για την παραγωγή αγαθών και υπηρεσιών.
 Η εργασία περιλαμβάνει όλες τις ανθρώπινες προσπάθειες, νοητικές και σωματικές, που
καταβάλλονται για να παραχθούν αγαθά και υπηρεσίες. Π.χ. η εργασία του οικοδόμου, του
γιατρού, του τραγουδιστή, του δημοσιογράφου. Η εργασία αμείβεται με την καταβολή
μισθού. Τίποτα δεν μπορεί να παραχθεί χωρίς την εργασία.
 Η γη (έδαφος ή φυσικοί πόροι) είναι ο παραγωγικός συντελεστής που περιλαμβάνει όλα
τα στοιχεία της φύσης που μπορούν να χρησιμοποιηθούν για την παραγωγή αγαθών και
υπηρεσιών. Π.χ. το έδαφος, το υπέδαφος, ο εναέριος χώρος, τα ποτάμια, οι λίμνες, η
θάλασσα.
 Το κεφάλαιο, είναι συντελεστής που έχει παραχθεί από την εργασία και τους φυσικούς
πόρους. Το υλικό κεφάλαιο περιλαμβάνει τα κτίρια και γενικά τις κατασκευές (καταστήματα,
εργοστάσια, αεροδρόμια, λιμάνια), μηχανήματα, εργαλεία, συσκευές κ.τ.λ.
 Η επιχειρηματικότητα, είναι η ικανότητα του ανθρώπου να συνδυάζει τους άλλους τρεις
συντελεστές παραγωγής για την παραγωγή αγαθών και υπηρεσιών.

Διακρίσεις οικονομικών οργανισμών

Οι οικονομικοί οργανισμοί ανήκουν σε 3 κατηγορίες:
 Εξισωτικοί, οι οποίοι αποβλέπουν με τα έσοδά τους να καλύπτουν τα έξοδά τους, για να
εξασφαλίζουν την επιβίωσή τους. Αυτοί συνήθως έχουν δημόσιο χαρακτήρα, όπως είναι για
παράδειγμα τα κρατικά νοσοκομεία.
 Κτητικοί ή προσαυξητικοί, οι οποίοι επιδιώκουν με τα έσοδα τους όχι μόνο να
καλύπτουν τα έξοδά τους, αλλά να επιτυγχάνουν και μια διαφορά υπέρ των εσόδων, που
τους επιτρέπει να επεκτείνονται και αν αναπτύσσονται όπως ένα ίδρυμα που επιδιώκει την
επέκτασή του για να εξυπηρετεί μεγαλύτερο αριθμό προσώπων που έχουν ανάγκη από τις
υπηρεσίες του.
 Ποριστικοί ή κερδοσκοπικοί, οι οποίοι επιδιώκουν το κέρδος, ως διαφορά μεταξύ των
εσόδων και των εξόδων τους, το οποίο αποτελεί την ωφέλεια των φορέων τους που
διαθέτουν το κεφάλαιο για τη σύσταση και τη λειτουργία τους. Σ αυτή την κατηγορία
ανήκουν οι επιχειρήσεις.

Στοιχεία – μέρη της επιχείρησης

Επιχείρηση είναι μία οργανωμένη προσπάθεια ανθρώπων που αποσκοπεί με την ικανοποίηση των
αναγκών των πελατών της, να μεγιστοποιήσει τα κέρδη της κατά επαναλαμβανόμενο τρόπο.

3
Το κέρδος πρέπει να επαναλαμβάνεται. Το στοιχείο αυτό του ορισμού είναι πολύ σπουδαίο
γιατί η επανάληψη του κέρδους συνδέεται με τη διάρκεια ζωής της επιχείρησης.

Τα στοιχεία που χαρακτηρίζουν μία επιχείρηση ως οικονομικό οργανισμό είναι επομένως:

 Η οργανωμένη προσπάθεια των μελών της. Τα άτομα της επιχείρησης με την αποδοχή
του κοινού αντικειμενικού σκοπού, ενώνονται μεταξύ τους και αποδέχονται την οργάνωση
της επιχείρησης.
 Η ικανοποίηση των αναγκών των καταναλωτών ή πελατών του τμήματος της
αγοράς που έχει επιλέξει να ικανοποιήσει, προσφέροντας τους προϊόντα ή παρέχοντας
τους υπηρεσίες με κέρδος.
 Το κέρδος είναι βασικό κίνητρο για την ανάληψη επιχειρηματικής πρωτοβουλίας.
Δεν υπάρχει επιχείρηση που να μην επιδιώκει το κέρδος γιατί εάν τα έσοδα της είναι
μικρότερα από τα έξοδα της τότε δε μπορεί όχι να αναπτυχθεί αλλά ούτε και να επιβιώσει.

Η ιδιομορφία της επιχείρησης που την ξεχωρίζει από τους άλλους οικονομικούς οργανισμούς
εντοπίζεται στα εξής:
 Το κεφάλαιο για τη σύστασή της, το διαθέτει άμεσα ή έμμεσα (με την έννοια ότι αν δεν έχει
δικό του, βρίσκει ξένο δηλαδή δανειακό), ένα πρόσωπο (φυσικό ή νομικό) που είναι ο
φορέας της επιχείρησης.
 Ο φορέας επιδιώκει το κέρδος, ως διαφορά μεταξύ εσόδων και εξόδων. Γιατί κανείς δεν
εγγυάται ότι η επιχείρηση θα έχει κέρδη.

Χαρακτηριστικά της επιχείρησης:

 Η εφαρμογή της οικονομικής αρχής
 Η επιχείρηση επιδιώκει το μεγαλύτερο δυνατό αποτέλεσμα με τη μικρότερη δυνατή θυσία.
 Η μεγιστοποίηση του κέρδους
 Ο επιχειρηματικός κίνδυνος
Ο επιχειρηματίας που διαθέτει τα κεφάλαια του διατρέχει κίνδυνο να υποστεί ζημίες από
την παραγωγική διαδικασία. Αυτή η αβεβαιότητα της επιχειρηματικής δράσης
χαρακτηρίζεται ως επιχειρηματικός κίνδυνος.
 Η περιουσιακή και οικονομική αυτοτέλεια
Η επιχείρηση έχει στην κατοχή της κάποια περιουσιακά στοιχεία όπως ακίνητα,
αυτοκίνητα, εξοπλισμό τα οποία τα διαθέτει για να πραγματοποιήσει τους στόχους της.
 Η οργανωτική δομή.

4
 Κύρια συστατικά της επιχείρησης
Η επιχείρηση είναι ένα σύστημα, εκτός από κερδοσκοπικός οικονομικός οργανισμός. Είναι ένα
αρμονικό οργανωμένο σύνολο αποτελούμενο από επιμέρους στοιχεία που βρίσκονται σε
αλληλεξάρτηση για την επιδίωξη των στόχων της. Αυτά είναι και τα συστατικά της.
Διαιρούνται σε δύο μεγάλες κατηγορίες που είναι τα κύρια μέρη της: τις εισροές και τις εκροές.
 Εισροές (inputs) – είναι οι απαραίτητοι πόροι για τη λειτουργία του συστήματος επιχείρηση,
όπως για παράδειγμα οι ανθρώπινοι πόροι, οι οικονομικοί πόροι, οι φυσικοί πόροι και οι πάσης
φύσης πληροφορίες. Οι πόροι αυτοί μετασχηματίζονται βάσει μιας διαδικασίας. Το αποτέλεσμα
του μετασχηματισμού είναι οι εκροές.
 Εκροές (outputs) – Οι πόροι (πρώτες ύλες, ανθρώπινο δυναμικό, ενέργεια, κεφάλαια,
εξοπλισμός) που μετασχηματίζονται και εξέρχονται μετά τον μετασχηματισμό σε προϊόντα και
υπηρεσίες.

Επομένως τα κύρια μέρη του συστήματος επιχείρηση είναι: Εισροή πόρων – μετασχηματισμός –
εκροές.

Πρώτες ύλες
Ανθρώπινοι πόροι
Οργάνωση Προϊόντα
Ενέργεια
Διαδικασία Υπηρεσίες
Χρηματοδοτικοί πόροι
μετασχηματισμού
Πληροφορίες
Εξοπλισμός

Μορφές επιχειρήσεων
1. Ανάλογα με το αντικείμενο εργασιών
Επιχειρήσεις πρωτογενούς παραγωγής (εκμετάλλευση υπεδάφους, γεωργικές καλλιέργειες,
κτηνοτροφία, αλιεία)
Επιχειρήσεις δευτερογενούς παραγωγής (βιοτεχνίες, βιομηχανίες)
Επιχειρήσεις τριτογενούς παραγωγής (εμπορικές, τουριστικές, τραπεζικές, ασφαλιστικές,
μεταφορικές)
Επιχειρήσεις μικτού αντικειμένου (κάθετη οργάνωση)

5
2. Ανάλογα με τη νομική τους μορφή
Ατομικές επιχειρήσεις (φυσικά πρόσωπα)
Εταιρικές επιχειρήσεις (Ο.Ε., Ε.Ε., Ε.Π.Ε., Α.Ε.)
Συλλογικές επιχειρήσεις (Κοινοπραξίες, Συνεταιρισμοί)

3. Ανάλογα με το μέγεθος
Πολύ μικρές (έως 10 υπαλλήλους και κύκλο εργασιών έως 2 εκ. €)
Μικρές (έως 50 υπαλλήλους και κύκλο εργασιών έως 10 εκ. €)
Μεσαίες (έως 250 υπαλλήλους και κύκλο εργασιών έως 50 εκ. ευρώ)
Μεγάλες (περισσότερους από 250 υπαλλήλους και κύκλο εργασιών μεγαλύτερο από 50 εκ. €)

Οι λειτουργίες των επιχειρήσεων

Η λειτουργία των προμηθειών
Η λειτουργία της παραγωγής
Η λειτουργία του μάρκετινγκ
Η λειτουργία των χρηματοοικονομικών
Η λειτουργία του προσωπικού

Το μάνατζμεντ και η σημασία του για την επιχείρηση

Ορισμοί Management
 Μάνατζμεντ είναι η δραστηριότητα με την οποία ολοκληρώνεται κάποιο έργο μέσω άλλων
ανθρώπων
 Μάνατζμεντ είναι η δραστηριότητα κατά την οποία εργάζεται κανείς μαζί και μέσω άλλων
ανθρώπων, για την ολοκλήρωση τόσο των στόχων της επιχείρησης όσο και των στόχων
των ατόμων που εργάζονται σ’ αυτήν
 Μάνατζμεντ είναι η οργάνωση και ο συντονισμός των δραστηριοτήτων μίας επιχείρησης,
σύμφωνα με την πολιτική της και με σκοπό την επίτευξη συγκεκριμένων στόχων

Ο ρόλος των μάνατζερ είναι να μεγιστοποιούν την αποδοτικότητα και την αποτελεσματικότητα
ενώ τα κύρια καθήκοντα τους είναι:
 Προγραμματισμός
 Λήψη αποφάσεων
 Στελέχωση
 Διεύθυνση
 Έλεγχος
 Παράγοντες του Management

6
Παράγοντες του Management

Στην αµερικανική ορολογία ως παράγοντες του Management αναφέρονται τα «Six Μ» (γιατί το

αρχικό τους είναι Μ):
(1) Μen (άνθρωποι - εργασία),
(2) Materials (υλικά),
(3) Machines (µηχανές),
(4) Managers (οργανωτικά - διοικητικά στελέχη),
(5) Money (κεφάλαια) και
(6) Market (αγορά).

Περιεχόµενο του Management

Νοµίζουµε ότι κατά αριστοτεχνικό τρόπο δίνει το περιεχόµενο του Management ο

κορυφαίος καθηγητής και συγγραφέας που ασχολήθηκε µ’ αυτό και τον αναφέρουµε πολλές φορές,
ο Π. Ντράκερ (1974): «...Management είναι έργα. Μanagement είναι µια επιστήµη. Αλλά
Μanagement είναι και άνθρωποι. Κάθε επιτυχία του Management είναι επιτυχία ενός Μanager. Το
ίδιο ισχύει και για κάθε αποτυχία. Οι άνθρωποι διοικούν περισσότερο, παρά οι δυνάµεις και τα
γεγονότα. Η διοίκηση των επιχειρήσεων είναι υπόδειγµα για κάθε άλλη µορφή διοίκησης. Το
σλόγκαν του υπόλοιπου 20ού αιώνα είναι: η έκρηξη του Management τελείωσε, τώρα ήρθε η ώρα
για την απόδοσή του. Το Μanagement είναι κοινωνική λειτουργία. Ρυθµίζεται από τις αξίες, τις
παραδόσεις και τις συνήθειες της δεδοµένης κοινωνίας. Το Μanagement έγινε πολυθεσµικό (Μulti-
Institutional), δηλαδή κατάλληλο για πολλούς θεσµούς, πολυεθνικό (Μulti-Νational), δηλαδή
κατάλληλο για πολλές χώρες, και πολυπολιτισμικό (Μulti-Cultural) δηλαδή κατάλληλο για πολλούς
διαφορετικούς πολιτισµούς. Το Μanagement είναι ένα όργανο και κάθε όργανο έχει λειτουργίες.

Είναι εξειδικευµένο όργανο της επιχείρησης. Η επιχείρηση συµπεριφέρεται µε τον τρόπο

που ενεργεί ο Manager. Έργα του Μanager είναι: (1) η προσφορά στην οικονοµία, (2) η διοίκηση
της επιχείρησης και (3) η καθοδήγηση των ανθρώπινων δυνάµεων (των εργαζοµένων και της
οργάνωσης της εργασίας)».

Η σηµασία της οργάνωσης και ∆ιοίκησης (Management) για την αποτελεσµατικότητα

των επιχειρήσεων - οργανισµών

«... Ο Manager είναι υπηρέτης. Το αφεντικό του είναι ο οργανισµός που διοικεί, (απέναντι στον
οποίο είναι υπεύθυνος και τον οποίο πρέπει να κάνει αποδοτικό...»

7
Η έννοια της αποτελεσµατικότητας

Αποτελεσµατικότητα (Effectiveness) είναι η σχέση µεταξύ των µέσων που διατίθενται (θυσιών)
και του αποτελέσµατος που επιτυγχάνεται µ’ αυτά (ωφέλειας). Η αποτελεσµατικότητα διακρίνεται
σε: Παραγωγικότητα (Productivity), Οικονοµικότητα (Economicity) και Αποδοτικότητα του
κεφαλαίου (Capital Efficiency)

Παραγωγικότητα (Productivity)
που είναι (κατ’ αρχήν και κυρίως) η σχέση µεταξύ µονάδων εργασίας που διατίθενται και µονάδων
παραγωγής που επιτυγχάνονται µ’ αυτές. Αυτή η σχέση µπορεί να πάρει τις εξής ειδικότερες
µορφές:
Μονάδες παραγωγής (ποσότητα σε βάρος, µήκος, τετρ. ή κυβ. µέτρα)
Αριθµός ανθρώπων που εργάστηκαν για την παραγωγή αυτής της ποσότητας
ή
Μονάδες παραγωγής (ποσότητα)
Αριθµός ωρών ανθρώπινης εργασίας (ανθρωποώρες) που διατέθηκαν για την παραγωγή αυτής
ποσότητας

Άρα η παραγωγικότητα µετριέται και ως σχέση ανάµεσα σε ποσότητα παραγωγής και ώρες
χρησιµοποίησης µιας µηχανής γι’ αυτή την ποσότητα (παραγωγικότητα της µηχανής). Επίσης η
παραγωγικότητα µπορεί να µετρηθεί ως σχέση ανάµεσα σε ποσότητα παραγωγής και σε κεφάλαιο
που διατέθηκε για την πραγµατοποίησή της (παραγωγικότητα του κεφαλαίου).

Οικονοµικότητα (Economicity)
που σηµαίνει το βαθµό εκπλήρωσης της βασικής οικονοµικής αρχής: επίτευξη του άριστου δυνατού
αποτελέσµατος µε τη λιγότερη δυνατή θυσία. Εποµένως, για τον προσδιορισµό της
οικονοµικότητας απαιτούνται ο υπολογισµός αφενός του άριστου δυνατού αποτελέσµατος και
αφετέρου της λιγότερης δυνατής θυσίας και η σύγκριση µε τα αντίστοιχα µεγέθη που
πραγµατοποιεί η επιχείρηση, για να συναχθεί το συµπέρασµα ως προς το βαθµό εκπλήρωσης της
οικονοµικής αρχής από την επιχείρηση.

Αποδοτικότητα του κεφαλαίου (Capital Efficiency)

της επιχείρησης, που είναι η σχέση ανάµεσα στα καθαρά κέρδη που πραγµατοποιεί η επιχείρηση
µέσα σε µια ετήσια χρήση και στα συνολικά (ίδια + ξένα) κεφάλαια που χρησιµοποίησε για την
επίτευξή τους στην ίδια χρήση.

8
 Η σηµασία του Management για την αποτελεσµατικότητα της επιχείρησης

Αυτή είναι προφανής γιατί:

1. Με το κατάλληλο Management και το χειρισµό του ανθρώπινου παράγοντα είναι δυνατό
ν’ αυξηθεί η παραγωγικότητα της εργασίας του προσωπικού, ώστε µε τα ίδια άτοµα να παράγεται
περισσότερο έργο, χωρίς ποιοτική υποβάθµιση.
2. Το Management είναι εκείνο που µπορεί να ελαττώσει τις θυσίες (σε κόπο και κόστος) για την
πραγµατοποίηση ενός αποτελέσµατος που αν δεν είναι το άριστο δυνατό, θα τείνει προς αυτό.
Εποµένως µε το κατάλληλο Μanagement µπορεί να βελτιωθεί η οικονοµικότητα της επιχείρησης.
3. Το κατάλληλο Μanagement µπορεί να επιτύχει τη βελτίωση της αποδοτικότητας των κεφαλαίων
της επιχείρησης, µε την καλύτερη αξιοποίηση τους, ώστε να αποδίδουν υψηλότερα καθαρά κέρδη.

Εξωτερικές Δυνάμεις Στοιχεία Οργάνωση

Κοινωνικές Επηρεάζουν Διοικητικής Διοίκηση
Οικονομικές Διαδικασίας Επηρεάζουν και
Πολιτικές Οργάνωση Διοικητική
Στελέχωση Αποτελεσμα
Διεύθυνση τικότητα
Έλεγχος

Προσδιορίζουν

Αποδοτικότητα
επιχείρησης

9
Άσκηση 1
Ποιες κατά τη γνώµη σας είναι οι βασικές λειτουργίες και τα χαρακτηριστικά του
Management;
Χαρακτηριστικά
 Προσδιορίζει µε βάση δεδοµένα των στόχων της επιχείρησης.
 Επιτυγχάνει τους στόχους µε το µικρότερο δυνατό κόστος.
 Απαιτεί τη χρήση εξειδικευµένων γνώσεων και προσόντων, καθώς και ειδικούς τρόπους
ενέργειας.
 Αποτελεί χρήσιµο και σπουδαίο µέσο για την άσκηση πραγµατικής επιρροής στη ζωή ενός
ανθρώπου.
 Οι απασχολούµενοι µε το Management δε χρειάζεται να είναι οι επιχειρηµατίες ή οι
χρηµατοδότες.

Βασικές Λειτουργίες
 Ελεγχος
 Λήψη αποφάσεων
 Οργάνωση
 Προγραµµατισµός

Άσκηση 2
Σε µια µικρή µεταποιητική επιχείρηση εργάζονται 10 άτοµα, από τα οποία τα 5
εργάζονται στην παραγωγή. Το 2003 παρήγαγε 10.000 ποτήρια και εργάστηκαν 1.000
ανθρωποηµέρες, το 2004 παρήγαγαν 15000 και εργάστηκαν 1.450 ανθρωποηµέρες και
το 2005 παρήγαγαν 16.000 ποτήρια και εργάστηκαν 1.300 ανθρωποηµέρες. Βρείτε την
παραγωγικότητα για καθένα από τα αναφερόµενα έτη και αναφέρατε πόσο αυξήθηκε ή
µειώθηκε η παραγωγικότητα της εταιρείας από έτος σε έτος.

Το έτος 2003 η παραγωγή ήταν 10.000 ποτήρια. Ο χρόνος εργασίας ήταν 1.000 ανθρωποηµέρες,
δηλαδή
10.000
---------- =10 ποτήρια την ανθρωποηµέρα
10.000
ή
1.000
-------------- = 2.000 ποτήρια /άτοµο/χρόνο
5

10
Το 2004 η παραγωγή ήταν 15.000 ποτήρια. Ο χρόνος εργασίας ήταν 1.450 ανθρωποηµέρες,
δηλαδή
15.000
--------------- =10,34 ποτήρια την ανθρωποηµέρα
1.450
ή
15.000
-------------- = 3.000 ποτήρια /άτοµο/χρόνο
5

Το 2005 η παραγωγή ήταν 14.000 ποτήρια. Ο χρόνος εργασίας ήταν 1.300 ανθρωποηµέρες,
δηλαδή

16.000
------------ =12,3 ποτήρια την ανθρωποηµέρα
1.300
ή
16.000
------------- = 3.200 ποτήρια /άτοµο/χρόνο
5

Από το 2003 στο 2004 είχαµε µια αύξηση της παραγωγικότητας σε σχέση µε τον αριθµό των
ποτηριών ανά ανθρωποηµέρα της τάξεως του 3.28%. Από το 2004 στο 2005 η αύξηση ήταν της
τάξης του 15.3%

Άσκηση 3
Μία επιχείρηση έχει το έτος 2003 κέρδη 1.000.000 ευρώ. Τα ιδία κεφάλαια της
επιχείρησης ανέρχονται στα 2.500.000 ευρώ και έχει µακροπρόθεσµα δάνεια 500.000
ευρώ. Το 2004 τα κέρδη της επιχείρησης ανήλθαν στα 1.200.000 ευρώ µε ιδία κεφάλαια
3.500.000 ευρώ και δάνεια που φτάνουν το ύψος των 400.000 ευρώ. Υπολογίστε την
αποδοτικότητα του κεφαλαίου για τα έτη 2003 και 2004.

Το 2003 τα κέρδη ανήλθαν στο 1.000.000 ευρώ, το σύνολο των κεφαλαίων ήταν
2.500.000 ευρώ + 500.000 ευρώ=3.000.000, έτσι η αποδοτικότητα είναι

11
1.000.000
------------ Χ 100=33.3%
3.000.000

Το 2004 τα κέρδη ανήλθαν στα 1.200.000 ευρώ, το σύνολο των κεφαλαίων ήταν
3.500.000 ευρώ + 400.000 ευρώ=3.900.000, έτσι η αποδοτικότητα είναι

1.200.000
------------ Χ 100=30.7%
3.900.000

Βλέπουµε ότι αν και το κέρδος αυξήθηκε, η αποδοτικότητα κεφαλαίων µειώθηκε αφού

χρησιµοποιήθηκαν περισσότερα κεφάλαια το 2004.

Μέρος Β’

Κεφάλαιο 2 – Λειτουργίες

Ι. Η Λειτουργία του Προγραµµατισµού

Έννοια, σηµασία, αναγκαιότητα του Προγράµµατος και Προγραµµατισµού

Προγραµµατισµός είναι η εκτέλεση όλων των αναγκαίων δράσεων και ενεργειών,

προκειµένου να µετουσιωθεί σε ένα λειτουργικό σύστηµα το επιθυµητό πρόγραµµα.
Tο πρόγραµµα αποτελεί µια έννοια που πρέπει να θεωρηθεί αλληλένδετη µε τον όρο
οργάνωση, δηλαδή διάρθρωση των µερών για την επίτευξη κάποιου συγκεκριµένου αντικειµενικού
στόχου. Αν το κάθε µέλος µιας οµάδας ή µιας επιχείρησης κάνει αυτό που το ίδιο θεωρεί σωστό και
σκόπιµο, τότε σηµαίνει ότι δεν υπάρχει καµία οργάνωση και πρόγραµµα.
Ένας άλλος ορισµός αναφέρει ότι ως πρόγραµµα µπορούµε να θεωρήσουµε «ένα κράµα
πολιτικών διαδικασιών, κανόνων, σχεδίων δράσης και άλλων στοιχείων που είναι απαραίτητα για να

12
φέρουν εις πέρας µια δεδοµένη ροή δράσης, που υποστηρίζεται συνήθως από τα απαραίτητα
κεφάλαια, την ανθρώπινη συµµετοχή και τους προϋπολογισµούς λειτουργίας».
Αυτή η διασύνδεση των συστατικών στοιχείων που συγκροτούν ένα πρόγραµµα δηµιουργεί
περιορισµούς. ∆ίνει έµφαση στο πρόγραµµα, το οποίο είναι προϊόν του προγραµµατισµού, και όχι
στη διαδικασία προγραµµατισµού, ενώ η διαδικασία είναι αυτή που ορίζει και καθορίζει την
αποτελεσµατικότητα και τη σπουδαιότητα του προγράµµατος και των σχεδίων δράσης.

Ο προγραµµατισµός και το πρόγραµµα µπορεί να διαχωριστούν σε δύο διαδικασίες, οι

οποίες εµπεριέχουν ένα βασικό στοιχείο της επιστηµονικής διοίκησης, την πρόβλεψη. ∆ηλαδή:
 Μπορεί ο προγραµµατισµός, µε βάση στοιχεία παρελθουσών, παρουσών και µελλοντικών
χρήσεων, να διαµορφώσει ένα πλαίσιο λειτουργίας της επιχείρησης για τα επόµενα χρόνια
(βραχύ - µέσο - µακροχρόνιος προγραµµατισµός).
 Να καθοριστούν και να προσδιοριστούν µε βάση τα παραπάνω στοιχεία δείκτες, τους
οποίους θα προσπαθήσει να προσεγγίσει ή και να ξεπεράσει ακόµη η επιχείρηση.
Φυσικά επακριβή όρια και διαχωρισµοί στα παραπάνω δεν υπάρχουν, και η επιχείρηση
προσπαθεί να συνθέσει όλα τα παραπάνω, δηλαδή αυτό που είναι «δυνατόν να γίνει» και αυτό που
«πρέπει να γίνει».

Παρακάτω θα αναφέρουµε γενικά τον τρόπο µε τον οποίο καταστρώνεται ένα Πρόγραµµα
δράσης µε τα συγκεκριµένα βήµατα του προγραµµατισµού, όπως το ανέλυσε και τα παρουσιάζει η
οργανωτική φιλολογία. Οι Newman και Logan αναφέρουν τα παρακάτω βήµατα:
1. ∆ιαίρεση των δραστηριοτήτων που θέλουµε να προγραµµατίσουµε σε συγκεκριµένα βήµατα, τα
οποία θα θεωρούνται απαραίτητα για την επίτευξη του στόχου.
2. Επισήµανση των στοιχείων µεταξύ των διάφορων βηµάτων και ιδιαίτερα των απαραίτητων
διαδοχών που υπάρχουν µεταξύ τους.
3. Απόφαση για το ποιος είναι υπεύθυνος για την υλοποίηση των διάφορων βηµάτων, δηλαδή
καταµερισµός εργασιών και ανάθεση αρµοδιοτήτων.
4. Καθορισµός των διάφορων πόρων (σε ποσότητα και ποιότητα), που είναι απαραίτητα για την
εκτέλεση και υλοποίηση των διάφορων επιµέρους εργασιών (άνθρωποι, µηχανήµατα, κεφάλαια
κ.τ.λ.).
5. Εκτίµηση του χρόνου που χρειάζεται για την εκτέλεση του κάθε βήµατος, για τον προσδιορισµό
π.χ. του τελικού κόστους.
6. Καθορισµός των τελικών ηµεροµηνιών για την εκτέλεση των επιµέρους τµηµάτων του
προγράµµατος.
7. Έλεγχος των αποτελεσµάτων και εντοπισµός των αποκλίσεων.

13
 Τα στοιχεία 5. και 6. ονοµάζονται και Χρονοδιάγραµµα. Με τον όρο αυτό αναφερόµαστε σε
µια χρονική αλληλουχία που ορίστηκε για την εκτέλεση ενός προγράµµατος δράσης, µια
αλληλουχία που καθορίζεται από το διοικητικά στελέχη (∆ιοικητικός Χρονοπρογραµµατισµός). Στην
πραγµατικότητα, πρόκειται για τις χρονικές εκτιµήσεις των βηµάτων του προγράµµατος και για τις
εκτιµήσεις του αναγκαίου χρόνου δραστηριότητας που συνήθως διατυπώνεται σε ένα
χρονοδιάγραµµα, το οποίο στην ουσία είναι ένα πρόγραµµα εκφραζόµενο σε µονάδες χρόνου.

Η αναγκαιότητα ύπαρξης προγράµµατος και προγραµµατισµού είναι προφανής για την

επιχείρηση που επιθυµεί να πετύχει ορισµένους στόχους και να λειτουργήσει για µεγάλο διάστηµα.
Είναι αναγκαία διότι:
 Λειτουργεί ως γνώµονας και κριτήριο δράσης µε το οποίο συγκρίνονται όλες οι λειτουργίες των
στελεχών και διαπιστώνονται οι αποκλίσεις.
 Όλα τα στελέχη χρησιµοποιούν το πρόγραµµα ως φάρο προσανατολισµού των
δραστηριοτήτων τους και γνωρίζουν ανά πάσα στιγµή τι πρέπει να κάνουν.
 Το αποτέλεσµα µιας παραγωγικής διαδικασίας κρίνεται µε βάση τις αποκλίσεις του από τον
αρχικό προγραµµατισµό και από το βαθµό επίτευξης των αντικειµενικών στόχων.
 Γίνονται εξ’ αρχής γνωστοί οι στόχοι της επιχείρησης στο προσωπικό και γενικά στους
ανθρώπους που καλούνται να τους υλοποιήσουν.
 Αποτελεί γενικά ένα πλαίσιο λειτουργίας της παραγωγικής δραστηριότητας που µπορεί να
λειτουργήσει αποτρεπτικά ως προς τα λάθη, συµβουλευτικά και απολογιστικά - συγκριτικά.

Σχεδιασµός του προγράµµατος

Σε κάθε πρόγραµµα είναι απαραίτητη η ύπαρξη σχεδιασµού για τη διατύπωσή του αλλά και για την
υλοποίησή του. Ο σχεδιασµός αναφέρεται όχι µόνο στα αντικείµενα τα οποία πρέπει να
σχεδιαστούν, αλλά και στον τρόπο µε τον οποίο πρέπει να ασχοληθεί κανείς µε τα παραπάνω
αντικείµενα. Αντικείµενα του επιχειρησιακού σχεδιασµού µπορεί να είναι:
 Οι σχεδιασµοί που συνδέονται µε το σκοπό ύπαρξης ή αποστολής της επιχείρησης, ο τοµέας
ή το υποσύστηµα λειτουργίας της.
 Σε στενή σχέση µε τους σκοπούς µιας επιχείρησης, µπορεί να βρίσκονται στόχοι όπως
µεγιστοποίηση κέρδους, αποδοτικότητα, παραγωγικότητα, Ε & Α, νεωτερισµοί,
αυτοδυναµία, διείσδυση σε νέες αγορές κ.τ.λ.
 ∆υναµικά: Αυτό χαρακτηρίζει τους πόρους οικονοµικής υπόστασης, το Know – how αλλά
και τις επενδύσεις σε άτοµα και εξοπλισµό.
 Οι τρόποι συµπεριφοράς ως αντικείµενο του σχεδιασµού αφορούν τους συνεργάτες, την
ικανότητά τους, την υποκίνηση, την εικόνα της επιχείρησης που δηµιουργείται προς τα έξω
κ.τ.λ.

14
 Η απασχόληση µε τα αντικείµενα του σχεδιασµού διαδραµατίζεται εγκεφαλικά, πράγµα
όµως που δεν εµποδίζει και τη γραπτή ενασχόληση µε αυτού του είδους τα θέµατα. Στο θέµα του
σχεδιασµού σηµαντικό ρόλο παίζει η διερεύνηση µελλοντικών καταστάσεων. Σχεδιασµό έχουµε για
το µέλλον και όχι για το παρελθόν. Λόγω όµως των καταστάσεων αβεβαιότητας που ισχύουν για το
µέλλον, ο/οι υπεύθυνος(οι) σχεδιασµού είναι υποχρεωµένοι να δηµιουργήσουν πιθανά και
εναλλακτικά σενάρια. Συνεπώς, σχεδιασµός µπορεί να οριστεί ως η διαδικασία του συστηµατικού
και πνευµατικού τρόπου προσέγγισης και υλοποίησης µελλοντικών στόχων και σκοπών, δυναµικών
και τρόπων συµπεριφοράς του συνόλου της οργάνωσης, εφόσον ληφθούν φυσικά υπόψην
εναλλακτικές καταστάσεις.

Πυρήνας του συνολικού σχεδιασµού είναι η διαδικασία σχεδιασµού µε κλίµακες ή φάσεις. Οι

τυπικές φάσεις ενός σχεδιασµού είναι:
 Ανάλυση
 Σύνθεση
 Μεταλλαγή
 Output
 Αποτίµηση

Ο υπεύθυνος σχεδιασµού έχει στη διάθεσή του µοντέλα και µεθόδους σχεδιασµού, τα οποία
αποτελούν εργαλεία για την εκπλήρωση του σκοπού του. Ιδιαίτερα χρήσιµες είναι οι µέθοδοι
πρόγνωσης και οι µαθηµατικές τεχνικές σχεδιασµού.

Η δυσκολότερη εργασία του σχεδιασµού είναι η συγκέντρωση πληροφοριών, οι οποίες είναι

απαραίτητες για τη λειτουργία του και οι οποίες πρέπει να υπάρχουν σε κάθε φάση της διαδικασίας
του σχεδιασµού µε διαφορετική κάθε φορά έκταση, ένταση, ακρίβεια και πληρότητα.
Σχεδιασµός χωρίς ένα πρόσωπο ή φορέα που θα αναλάβει όλες αυτές τις λειτουργίες και
αρµοδιότητες δεν είναι νοητός. Η οργάνωση του σχεδιασµού πρέπει να καθορίσει ποιος, τι, για
ποιον, µε εντολή τίνος, µε ποια µέσα, µε ποια αρµοδιότητα και µε ποιες συνέπειες για τους
ενδιαφερόµενους µπορεί να σχεδιάστει. Βέβαια, µε το σχεδιασµό τα πρόσωπα και οι θεσµοί
µεταφέρουν τον ιδιαίτερο τρόπο σκέψης τους, τις αντιλήψεις τους και τον τρόπο συµπεριφοράς
τους και τα ενσωµατώσουν στο σχεδιασµό.
Στην πρακτική εργασία σχεδιασµού της επιχείρησης και σε οργανωµένες επιχειρήσεις, οι
επιµέρους εργασίες σχεδιασµού ορισµένων στόχων είναι απλές και δεν παρουσιάζουν ιδιαίτερες
δυσκολίες. Αυτό ισχύει για τους τοµείς του σχεδιασµού επενδύσεων, Marketing, συναρµολόγησης,
προµηθειών, προσωπικού κ.τ.λ. Προβλήµατα προκύπτουν όταν αυτοί οι επιµέρους σχεδιασµοί

15
πρέπει να ενσωµατωθούν σε ένα συνολικό επιχειρησιακό σχεδιασµό, και κυριότερα, όταν αυτά τα
πλάνα πρέπει να υλοποιηθούν από τους συνεργάτες.

Μεθοδολογία σχεδιασµού

Αποτελεί κεντρικό µηχανισµό της Operations Research. Αναφέρεται και σχηµατίζει τα πλαίσια
για την υλοποίηση των µοντέλων σχεδιασµού και τη χρήση των µαθηµατικών σχεδιασµού. Η
µεθοδολογία σχεδιασµού περιλαµβάνει τέσσερις τοµείς:
 Τη διαδικασία σχεδιασµού και το σχεδιαστικό Management, δηλαδή στοιχεία τόσο του
σχηµατισµού και της ολοκλήρωσης του σχεδιασµού όσο και της λειτουργικής συνισταµένης
(ροής) του σχεδιασµού. Στην κατεύθυνση αυτή, σηµαντικό ρόλο παίζει η διατοµεακή
λειτουργία του σχεδιασµού.
 Ανάλυση του προβλήµατος, η οποία µέσω της ανάλυσης των πέντε πεδίων, της υφιστάµενης
κατάστασης, των στόχων, της δυνητικής κατάστασης, του µετασχηµατισµού και των µέσων,
δίνει τη δυνατότητα διατίµησης της δοµής του περιεχοµένου της.
 ∆ιαδικασία σύνθεσης των µοντέλων σχεδιασµού, που σηµαίνει τη δυνατότητα οµογενοποίησης
και ολοκλήρωσης των µερών σε ένα αρµονικά σύνολο.
 Συλλογή και επεξεργασία πληροφοριών, ιδιαίτερα σε πληροφορίες υπό συνθήκες αβεβαιότητας.

Σε σχέση µε τη συχνότητα σχεδιασµού και το πόσο απαραίτητος είναι αυτός, µπορούν να

διατυπωθούν διαδικασίες σχεδιασµού που µπορούν να διαχωριστούν σε:
1. Εφάπαξ σχεδιασµό: Μια εφάπαξ απόφαση λαµβάνεται όταν δεν υπάρχουν εµπειρίες για
παρόµοιες καταστάσεις λήψης αποφάσεων. Παραδείγµατα αποτελούν οι διαδικασίες συγχώνευσης
µε άλλες επιχειρήσεις, η ανάπτυξη νέων τοµέων παραγωγής, η εφαρµογή νέων τεχνολογιών, η
είσοδος σε αγορές του εξωτερικού κ.τ.λ.
2. Επαναλαµβανόµενος σχεδιασµός: Αποφάσεις συγκεκριµένου τύπου που λαµβάνονται
επαναλαµβανόµενα για καθηµερινά θέµατα. Μπορεί να διαχωριστεί σε βασικό σχεδιασµό και σε
σχεδιασµό ρουτίνας.

∆ιαδικασία σχεδιασµού
Αποτελεί τµήµα της µεθοδολογίας σχεδιασµού της Operations Research. Αναφέρεται στο
περιεχόµενο των δραστηριοτήτων σχεδιασµού και των δοµών ροής. Για τη διαµόρφωση των
δοµών ροής προτείνονται πολλών ειδών τύποι φάσεων. Σε αυτές ενσωµατώνονται µε µια κλειστή
σειρά όλες οι δραστηριότητες σχεδιασµού, της οποίας τα τµήµατα πρέπει να επεξεργαστούν µε µια
συγκεκριµένη ακολουθία. Υπερπηδήσεις φάσεων ή επαναφορές σε προηγούµενες φάσεις είναι µεν
επιτρεπτές, έρχονται όµως σε αντίθεση µε τον ιδανικό τρόπο λειτουργίας της ροής.

16
 Σε αντίθεση µε τα σχήµατα της µορφής ακολουθίας, βρίσκεται το συνθετικό σχήµα. Στο
σχήµα αυτό, οι δράσεις σχεδιασµού βρίσκονται σε παράλληλη διάταξη µε τα συνθετικά στοιχεία και
διασυνδέονται µεταξύ τους µε πολλές και διασταυρούµενες ροές πληροφοριών, και µπορούν µε τον
τρόπο αυτό να υποκινηθούν µεταξύ τους. Σε σχέση µε τον όγκο και το περιεχόµενο των δράσεων
σχεδιασµού δεν υπάρχουν βασικές διαφορές µεταξύ σχηµάτων φάσεων και σύνθετου σχήµατος.
Βέβαια, το σύνθετο σχήµα παρουσιάζει µια καλύτερη κατά περιεχόµενο διάταξη και αναφέρεται σε
ένα µεγαλύτερο όγκο δράσεων, αφού οι δράσεις δεν πρέπει να διαταχθούν σε µια συνεπή σειρά και
ακολουθία.
Τα παρακάτω 14 στοιχεία (φάσεις) αναφέρονται στις σηµαντικότερες δράσεις, οι οποίες
περιλαµβάνονται σε µια διαδικασία σχεδιασµού υπό την έννοια που την οριοθετεί η Operations
Research. Αυτό δεν εξαρτάται από το αν αναφερόµαστε σε ένα συγκεκριµένο κοινωνικοτεχνικό
σχήµα (π.Χ. επιχείρηση).
1η Φάση: Συνειδητοποίηση και διατύπωση του προβλήµατος. Με τη συνδροµή διαφόρων
προσώπων (Cognitive Mapping), διερευνάται το πρόβληµα το οποίο διατυπώνεται µετά από τη
σύµφωνη γνώµη των συµµετεχόντων. Λόγω του ότι η οπτική γωνία εξέτασης του προβλήµατος
µπορεί να διαφοροποιηθεί κατά την πορεία της διαδικασίας σχεδιασµού, λόγω νέων στοιχείων και
καταστάσεων, η φάση αυτή (αλλά και οι άλλες) δε βρίσκεται στην αρχή της διαδικασίας, αλλά
ακολουθεί τη διαδικασία από την αρχή.
2η Φάση: Ανάλυση και, σε αναγκαία περίπτωση, νέα διατύπωση της οργάνωσης της ανάπτυξης
του σχεδιασµού.
3η Φάση: Ανάλυση και σε αναγκαία περίπτωση νέα διατύπωση της οργάνωσης της ροής.
4η Φάση: Αναλυτική δόµηση του κοινωνικοτεχνικού συστήµατος. Προτείνεται η περιγραφή των
σχετικών µε το σχεδιασµό τµηµάτων του κοινωνικοτεχνικού συστήµατος, καθώς και οι
αλληλεξαρτήσεις τους.
5η Φάση: Ανάλυση του συστήµατος στόχων και διατύπωση των κριτηρίων για λήψη αποφάσεων.
6η Φάση: Ανάλυση και πρόγνωση της εξέλιξης των περιβαλλοντικών (εξωγενών) συνθηκών.
7η Φάση: Ανάπτυξη εναλλακτικών σεναρίων και ζωτικών χώρων για λήψη αποφάσεων. Μέσω
µοντέλων σχεδιασµού, οριοθετούνται οι πιθανές αποφάσεις και µάλιστα αυτές που δεν αναλύονται
από το µοντέλο.
8η Φάση: ∆ιατύπωση του µοντέλου. Σε συνάρτηση µε τις παραπάνω φάσεις (ιδιαίτερα 4-7),
κατασκευάζονται µοντέλα σχεδιασµού. Παρουσιάζουν τις εναλλακτικές αποφάσεις (7η φάση) σε
σχέση µε τις πιθανές συνθήκες του περιβάλλοντος (6η φάση), σε συνδυασµό µε τους
επιδιωκόµενους στόχους (5η φάση), οι οποίες και πρέπει να αξιολογηθούν. Η αρχή Top down
προηγείται της αρχής Bottom up.
9η Φάση: Συλλογή στοιχείων και πληροφοριών, οργάνωση των στοιχείων και ανάλυση της
ποιότητας των στοιχείων.

17
10η Φάση: Επιλογή και ανάπτυξη αλγορίθµων. Τα µοντέλα σχεδιασµού πρέπει να υπηρετούν
ερωτήµατα σχετικά µε το κοινωνικοτεχνικό σύστηµα και τις επιδράσεις των αποφάσεων. Στην
κατεύθυνση αυτή, η συµβολή των υπολογιστικών διαδικασιών (αλγορίθµων) είναι απαραίτητη.
11η Φάση: Επιλογή και ανάπτυξη προγραµµάτων επεξεργασίας µέσω Η/Υ.
12η Φάση: Υπολογισµός µοντέλων. Χρήση των φάσεων 10 και 11, αλλά και των 8 και 9.
13η Φάση: Παρουσίαση των αποτελεσµάτων της ανάλυσης του µοντέλου.
14η Φάση: Υλοποίηση και παρακολούθηση στην πράξη του µοντέλου. Τα µοντέλα σχεδιασµού θα
πρέπει να ελέγχονται στην πράξη και να προσαρµόζονται συνεχώς στις νέες συνθήκες.

Καθορισµός σκοπών και στόχων

1. Έννοια των αντικειµενικών σκοπών
Αντικειµενικοί σκοποί της επιχείρησης (Goals) είναι οι βασικές επιδιώξεις της, που έχουν
σταθερότητα, χρονική διάρκεια και προοπτικές.

Άσκηση 1
Αναφέρετε κάποιες µακροχρόνιες επιδιώξεις / σκοπούς µιας επιχείρησης.
Η επιβίωση της επιχείρησης και η επικράτηση στον ανταγωνισµό, µέσα στην αγορά. Αυτό σηµαίνει
εκσυγχρονισµό µέσων και µεθόδων, µείωση του κόστους και υψηλή ολική ποιότητα (ανταγωνιστική
τιµή και ποιότητα).
1) Η επιδίωξη του κέρδους, για να µπορεί η επιχείρηση να δίνει ικανοποιητικό µέρισµα στους
µετόχους, να αµείβει ικανοποιητικά το προσωπικό και να διενεργεί απαραίτητες επενδύσεις
επέκτασης ανάπτυξης.
2) Η διεύρυνση του κύκλου εργασιών της επιχείρησης µε αύξηση των πωλήσεών της, που
σηµαίνει: κατάκτηση νέων πελατών και νέων αγορών.
3) Η παραγωγή αγαθών (προϊόντων και υπηρεσιών), από τα οποία έχει ανάγκη και ωφελείται το
κοινωνικό σύνολο.
4) Η εφαρµογή καινοτοµιών - νεωτερισµών που ανανεώνουν και αναβαθµίζουν την επιχείρηση.
5) Η δηµιουργία ευνοϊκού κλίµατος και καλής φήµης για την επιχείρηση στην κοινή γνώµη, στα
πιστωτικά ιδρύµατα και στις δηµόσιες αρχές της δύναµης της επιχείρησης.
6) Η αύξηση του κύρους, του γοήτρου και της δύναµης της επιχείρησης σ’ όλα τα πεδία.

2. Έννοια των στόχων

Στόχοι (Targets, Objects) είναι οι άµεσες ή βραχυπρόθεσµες επιδιώξεις της επιχείρησης, που
εντάσσονται στο πλαίσιο των ευρύτερων και µακροχρόνιων αντικειµενικών σκοπών. Οι στόχοι είναι
γενικότεροι και ειδικότεροι.

18
Οι γενικότεροι στόχοι αφορούν το σύνολο της επιχείρησης και οι ειδικότεροι αφορούν τον κάθε
τοµέα χωριστά.

Άσκηση 2
Αναφέρετε παραδείγµατα από γενικούς και ειδικούς στόχους µιας επιχείρησης.
Γενικοί στόχοι
 Η κάλυψη των ποσοτικών και ποιοτικών αναγκών σε προσωπικό, όπως παρουσιάζεται κάθε
φορά, ώστε να µη µειονεκτεί το επιχειρησιακό έργο.
 Η συνεχής ενηµέρωση του προσωπικού για την εξοικείωσή του µε το πρόγραµµα και τους
επιδιωκόµενους σκοπούς.
 Ο αγώνας για την καταπολέµηση της σπατάλης χρόνου, δυνάµεων και χρήµατος.
 Η θέσπιση (ηθικών και υλικών) κινήτρων για την αύξηση της παραγωγικότητας της
εργασίας.
 Η επαγρύπνηση για το συντονισµό των ενεργειών.
 Ο διαρκής έλεγχος σε πρόσωπα, πράγµατα και καταστάσεις για τη λήψη προληπτικών και
κατασταλτικών µέτρων, ώστε να µην υπάρχουν αποκλίσεις από τους σκοπούς και το
πρόγραµµα κ.ο.κ.

Ειδικοί στόχοι
 Στις αγορές, είναι η προµήθεια των πρώτων υλών στην ποιότητα και την τιµή που έχει
προγραµµατιστεί.
 Στην παραγωγή, είναι η αυστηρή τήρηση των ποιοτικών προδιαγραφών.
 Στο marketing, είναι η συνεχής παρακολούθηση της αγορά κατανάλωσης, η
αποτελεσµατική διαφήµιση για την προσέλκυση πελατείας και η εξυπηρέτηση των
καταναλωτών για να µην υπάρχουν παράπονα.
 Στο χρηµατοπιστωτικό τοµέα, είναι η πιο συµφέρουσα εξεύρεση κεφαλαίων στο χρόνο που
απαιτείται κ.ο.κ.

Αρµοδιότητα για την επεξεργασία των σχεδίων

Για την επεξεργασία των διάφορων σχεδίων - προγραµµάτων συγκροτείται µια οµάδα (Team) που
αποτελείται:
 από τον ή τους ειδικούς επιτελείς για τον προγραµµατισµό,
 τους προϊσταµένους των βασικών τοµέων, πωλήσεων, παραγωγής, χρηµατοπιστωτικού
τοµέα,

19
  τον προϊστάµενο της Υπηρεσίας Προσωπικού,
 τον προϊστάµενο της Λογιστικής Υπηρεσίας,
 τον υπεύθυνο για την τήρηση στατιστικών στοιχείων και πινάκων και
 τον ή τους χειριστές του υπολογιστή.

Εισηγητής είναι κάθε φορά ο προϊστάµενος του υπό προγραµµατισµού τοµέα (π.χ. των
πωλήσεων).
Στην τελική φάση της επεξεργασίας παρίσταται και ο Top Manager, µε τη σύµφωνη γνώµη
του οποίου το σχέδιο - πρόγραµµα ολοκληρώνεται. Κατά τη διάρκεια των εργασιών του Team
προγραµµατισµού, µπορεί να καλούνται και όποιοι άλλοι µπορούν να βοηθήσουν στην
αντιµετώπιση κάποιου προβλήµατος (π.χ. ο νοµικός σύµβουλος ή ο προϊστάµενος του τµήµατος
έρευνας της αγοράς).

Ανάπτυξη των σχεδίων - προγραµµάτων

Τα βασικά σχέδια - προγράµµατα δράσης που αναπτύσσει µια επιχείρηση είναι τα παρακάτω:
1. Το «σχέδιο πωλήσεων». Αυτό αποτελεί το θεµέλιο του όλου σχεδιασµού - προγραµµατισµού,
γιατί από το στόχο των πωλήσεων εξαρτώνται τα σχέδια των άλλων τοµέων (παραγωγής, αγορών
κ.λπ.). Για την ανάπτυξη του σχεδίου πωλήσεων είναι απαραίτητα:
 Η µελέτη της οικονοµικής συγκυρίας (δηλαδή των οικονοµικών συνθηκών που επικρατούν
και προβλέπεται να επικρατήσουν στο προσεχές µέλλον).
 Τα στατιστικά στοιχεία των πωλήσεων για τα προηγούµενα έτη κατά κατηγορία πελατών,
γεωγραφικά διαµερίσµατα κ.λπ.
 Η «έρευνα της αγοράς κατανάλωσης» µε επισήµανση των τάσεων των καταναλωτών και
της συµπεριφοράς των ανταγωνιστικών επιχειρήσεων.
 Η εκτίµηση της δυνατότητας της επιχείρησης να επηρεάσει ευνοϊκά την αγορά στην υπό
σχεδιασµό περίοδο (π.χ. το προσεχές έτος).
Το «σχέδιο πωλήσεων» είναι το θεµέλιο του επιχειρησιακού σχεδιασµού, γιατί είναι το µόνο που
αφορά τα έσοδα.

2. Το «σχέδιο παραγωγής». Αυτό προσαρµόζεται απόλυτα, ως προς την ποσότητα και την
ποιότητα των προϊόντων που θα παραχθούν, στους στόχους που θέτει το «σχέδιο πωλήσεων».
Ταυτόχρονα, γίνεται και ο σχεδιασµός των αποθεµάτων προϊόντων που πρέπει να
βρίσκονται στις αποθήκες, ώστε να ικανοποιείται και χρονικά η ζήτηση (πωλήσεις). Αυτό έχει
ιδιαίτερη σηµασία για τις «εποχιακές» επιχειρήσεις, των οποίων τα προϊόντα ζητούνται σε
ορισµένες εποχές του έτους, και εποµένως πρέπει να υπάρχουν επαρκή αποθέµατα (π.χ. παραγωγή
αντηλιακής κρέµας).

20
3. Το σχέδιο «εφοδιασµού - αγορών - προµηθειών». Αυτό µε τη σειρά του προσαρµόζεται
στο «σχέδιο παραγωγής», γιατί θα πρέπει να αγοραστούν εκείνες οι ποιότητες και σ’ εκείνες τις
ποσότητες πρώτων και λοιπών υλών, που είναι αναγκαίες για την παραγωγή των ποσοτικά και
ποιοτικά καθορισµένων προϊόντων. Επίσης και ως προς τις αγορές γίνεται ο σχεδιασµός των
αποθεµάτων, ώστε να είναι κανονική και ανεµπόδιστη η τροφοδοσία της παραγωγής. Εδώ έχει
µεγάλη σηµασία η εποχικότητα των πρώτων υλών, όταν µέσα σ’ ένα περιορισµένο χρονικό
διάστηµα 2-3 µηνών, πρέπει να γίνονται οι αγορές για ολόκληρο το χρόνο (π.χ. αυτό συµβαίνει µε
τις βιοµηχανίες ζάχαρης και γενικότερα επεξεργασίας φρούτων και κηπευτικών, που η παραγωγή
της πρώτης ύλης – ζαχαρότευτλα, ροδάκινα, ντοµάτες κ.λπ. – γίνεται µέσα σε λίγους µήνες).

4. Το «χρηµατοπιστωτικό σχέδιο». Αυτό είναι κάπως περίπλοκο γιατί πρέπει να εξασφαλίζονται

κεφάλαια (σε συνάρτηση µε τα έσοδα από τις πωλήσεις), ώστε:
• να είναι δυνατή η εκτέλεση του «σχεδίου προµηθειών» και του «σχεδίου παραγωγής»,
• να καλύπτονται όλα τα έξοδα λειτουργίας της επιχείρησης (αµοιβές και ασφάλιση προσωπικού,
µεταφορές, προµήθειες, µεσιτείες, τυχόν ενοίκια και τα γενικά έξοδα),
• να ικανοποιούνται οι απαιτήσεις του τοµέα Marketing για την πραγµατοποίηση της διαφήµισης και
της προώθησης των πωλήσεων για την παροχή πιστώσεων προς την πελατεία και
• να εκτελεστεί το σχέδιο επενδύσεων για τον εκσυγχρονισµό, την επέκταση και την ανάπτυξη της
επιχείρησης.
Σύµφωνα µε τα παραπάνω, στο «χρηµατοπιστωτικό σχέδιο» (που µπορεί να πάρει τη
µορφή του χρηµατοπιστωτικού προϋπολογισµού) προσαρµόζονται (1) το «σχέδιο Marketing» για
τη διαφήµιση και την προώθηση των πωλήσεων και (2) το «σχέδιο επενδύσεων».

5. Το «σχέδιο για τον ανθρώπινο παράγοντα». Αυτό αναπτύσσεται µε βάση τα παραπάνω

κύρια σχέδια (πωλήσεων, παραγωγής, χρηµατοπιστωτικό) γιατί απ’ αυτά θα εξαρτηθούν:
• οι προσλήψεις νέου προσωπικού κατά ειδικότητες,
• η εκπαίδευση και επιµόρφωση του προσωπικού,
• τα κοινωνικά έργα για το προσωπικό και
• τα υλικά κίνητρα που θα προσφερθούν για την παρακίνηση - παρότρυνση των εργαζοµένων.

Η ανάπτυξη των διαδικασιών

Οι φάσεις ανάπτυξης των διαδικασιών του σχεδιασµού (Planning Process) Αυτές είναι:
Φάση 1η: εκτίµηση των συνθηκών αγοράς (συµπεριφορά ανταγωνιστών, επιθυµίες πελατείας,
δυνατότητες, καθώς και ασθενή σηµεία της επιχείρησης).

21
Φάση 2η: σαφής προσδιορισµός των επιθυµητών στόχων και χρονική κατανοµή της επίτευξής
τους.
Φάση 3η: καταγραφή του εξωεπιχειρησιακού και εσωεπιχειρησιακού περιβάλλοντος, εντός του
οποίου θα κινηθούν τα σχέδια - προγράµµατα της επιχείρησης.
Φάση 4η: εξεύρεση των πιο πρόσφορων δρόµων για την επίτευξη των επιθυµητών στόχων, µε
κριτήριο τη µικρότερη θυσία (κόστος) και τη µεγαλύτερη ωφέλεια (κέρδος).
Φάση 5η: καθορισµός της πορείας που θα ακολουθηθεί για την επίτευξη των επιθυµητών στόχων.
Φάση 6η: κατάρτιση των επιµέρους σχεδίων - προγραµµάτων (πωλήσεων, παραγωγής, αγορών,
χρηµατοπιστωτικού) και του γενικού σχεδίου - προγράµµατος της επιχείρησης.
Φάση 7η: µετατροπή των σχεδίων - προγραµµάτων σε σχέδια - προϋπολογισµούς (εσόδων από
πωλήσεις και εξόδων για όλους τους τοµείς µε µετατροπή των στόχων σε αριθµητικούς).

Άσκηση 3
Συζητήστε ποια είναι τα πιθανά προβλήµατα στην ανάπτυξη διαδικασίας σχεδιασµού.
Η ανάπτυξη των διαδικασιών του σχεδιασµού θα µπορούσε να αντιµετωπίσει ορισµένα σοβαρά
προβλήµατα.
1) Αυτή είναι εντελώς αδύνατη χωρίς την πλήρη και συνειδητή συµµετοχή όλων των εργαζοµένων
στην επιχείρηση και ιδιαίτερα όλων των Managers, από την κορυφή µέχρι τη βάση.
2) Η πρόβλεψη των οικονοµικών συνθηκών που θα επικρατήσουν (και όχι των συνθηκών της
αγοράς) είναι λεπτό και δύσκολο έργο. Οι επιχειρήσεις που δραστηριοποιούνται στο διεθνή χώρο
(πολυεθνικές, εξαγωγικές, εισαγωγικές) εφαρµόζουν ορισµένες µεθόδους πρόγνωσης, όπως η
παρεκβολή (Extrapolation) µε την οποία γίνεται προέκταση στο µέλλον, καταστάσεων που
εµφανίστηκαν σε µία σειρά ετών, η µέθοδος των χρονικών σειρών (Time Series), κατά την οποία η
µελέτη της διαµόρφωσης ορισµένων µεγεθών σε µια χρονική σειρά επιτρέπει την πρόγνωση της
µελλοντικής τους εξέλιξης, ο λογισµός των πιθανοτήτων, τα «οικονοµετρικά υποδείγµατα -
µοντέλα», η επεξεργασία πληροφοριών µε κοµπιούτερ κ.λπ. Οι πολύ µεγάλες εταιρίες
προσφεύγουν στις πληροφορίες των ∆ιεθνών Οργανισµών Οικονοµικής Πρόγνωσης, που
λειτουργούν σαν «οικονοµικά βαρόµετρα», όπως είναι στις Η.Π.Α. η Harvard University Commitee
of Economic Research, στη Γερµανία το Deutsche Institute fur Wirtschaftsforschung, στη Βρετανία
η European Technological Forecasting Assciation κ.λπ.
3) Η εφαρµογή των διαδικασιών του σχεδιασµού δεν µπορεί να γίνει σ’ όλους τους κλάδους των
επιχειρήσεων (π.Χ. στις γεωργικές επιχειρήσεις είναι σχεδόν αδύνατη). Εφαρµόζεται ευκολότερα σε
βιοµηχανικές επιχειρήσεις µονοπαραγωγής (π.Χ. παραγωγής τσιµέντου) και πιο δύσκολα σ’ εκείνες
που παράγουν µία ποικιλία προϊόντων (π.Χ. ζαχαροπλαστικής).

22
Η διεθνής τάση σήµερα είναι να επεκταθεί η εφαρµογή του σχεδιασµού - προγραµµατισµού στον
επιχειρησιακό χώρο. Και για τη διευκόλυνση της χρησιµοποίησης της τεχνικής του σχεδιασµού, οι
επιχειρήσεις εκδίδουν σχετικά ενηµερωτικά φυλλάδια ή εγχειρίδια

Ειδικές τεχνικές σχεδιασµού

Σήµερα, στον τοµέα της παραγωγής ειδικότερα, εφαρµόζονται ορισµένες τεχνικές που συνδυάζουν
το σχεδιασµό µε τον έλεγχο. Τέτοιες τεχνικές είναι:
1. Η «δικτυωτή ανάλυση» (Network analysis)
Χρησιµοποιείται για το σχεδιασµό σύνθετων και πολύπλοκων έργων, που αποτελούνται από µια
σειρά συνδεόµενων µεταξύ τους ενεργειών. Με τη δικτυωτή ανάλυση επιδιώκεται να προσδιοριστεί
ποια πρέπει να είναι η ακολουθία των συνδέσεων µεταξύ των διάφορων ενεργειών. Η τεχνική αυτή
αποδίδεται διαγραµµατικά: ορίζονται µε συµβολικά γράµµατα τα έργα που πρέπει να εκτελεστούν
και µε αριθµούς σηµειώνονται οι ηµέρες ή οι ώρες που απαιτούνται για το καθένα.
Στη συνέχεια, συνδέονται µε βέλη τα έργα που µπορούν να εκτελεστούν µε την
ευνοϊκότερη, από την άποψη του χρόνου εκτέλεσης, σειρά και στο τέλος αθροίζονται οι χρόνοι των
επιµέρους έργων και γίνεται γνωστός ο ευνοϊκότερος συνολικός χρόνος εκτέλεσής τους.

Έτσι, (αν για µια σειρά συνολικών έργων Α, Β, Γ, ∆... Χ απαιτούνται ψ ώρες εκτέλεσης, µε
την ανεύρεση του ευνοϊκότερου χρόνου εκτέλεσης ορισµένων επιµέρους έργων (π.Χ. του Β και του
∆, µε κατάλληλη σύνδεσή τους), ο συνολικός χρόνος περιορίζεται σε ω ώρες (όπου ω‹ψ και η
διαφορά ψ-ω= οι ώρες που κερδίζονται µε τη δικτυωτή ανάλυση). Ειδικότερες µορφές της
«δικτυωτής ανάλυσης» αποτελούν η C.P.M και η P.E.R.T.

2. Η «µέθοδος της κρίσιµης διαδροµής» (Critical Path Method – C.P.M)

Αυτή συνίσταται στα εξής: σχεδιάζεται διαγραµµατικά το συνολικό έργο που πρόκειται να
εκτελεστεί και οι επιµέρους φάσεις του (µερικότερα έργα) µε τους χρόνους εκτέλεσής τους, οι
οποίες συνδέονται µεταξύ τους µε βέλη. Αυτή είναι η µακρότερη χρονικά διαδροµή, που λέγεται και
κρίσιµη (Critical Path). Στη συνέχεια µελετώνται οι διάφορες εναλλακτικές λύσεις, οι οποίες
επιτρέπουν αφενός να ελαττωθεί ο χρόνος εκτέλεσης των έργων και αφετέρου να µειωθεί το
κόστος της εκτέλεσής τους. Για το σκοπό αυτό, χρησιµοποιείται ο µαθηµατικός λογισµός και γίνεται
επεξεργασία όλων των στοιχείων µε ηλεκτρονικό υπολογιστή. Συγκεκριµένα, γίνεται σύγκριση των
πραγµατοποιούµενων δαπανών και αναλώσεων µ’ εκείνες που θα έπρεπε να πραγµατοποιούνται,
και επιδιώκεται η αριστοποίηση του χρόνου εκτέλεσης των έργων και του κόστους τους. Με
αποφυγή των αδρανών χρόνων, µε παράλληλη εκτέλεση διάφορων εργασιών και µε συνδυασµό
των επιµέρους έργων καταρτίζεται νέο «δικτυωτό διάγραµµα µε βέλη» (Arrow Diagram), που
εµφανίζει τον τρόπο και το χρόνο της συνδυασµένης εκτέλεσης των επιµέρους έργων, ώστε να

23
επιτυγχάνεται ο άριστος χρόνος και το µικρότερο δυνατό κόστος για το συνολικό έργο.

3 Η Τεχνική Αξιολόγησης και Αναθεώρησης του Προγράµµατος (Program Evaluation

Review Technique – P.E.R.T.)
Είναι η πιο ολοκληρωµένη µορφή της «δικτυωτής ανάλυσης». Επινοήθηκε το 1958 από το Γραφείο
Ειδικών Σχεδίων του Πολεµικού Ναυτικού των Η.Π.Α., ολοκληρώθηκε από το µαθηµατικό ∆ρ.
Κλαρκ και εφαρµόστηκε στην παραγωγή πυραύλων τύπου Polaris. Υπολογίστηκε ότι χάρη στην
εφαρµογή της προέκυψε ωφέλεια δύο ετών στην παραγωγή των πυραύλων αυτού του τύπου. Στη
συνέχεια, η P.E.R.T. πέρασε στη βιοµηχανία, όπου επίσης χρησιµοποιείται µε µεγάλη επιτυχία.
Παράδειγµα διαγραµµατικής απεικόνισης της P.E.R.T. δίνεται στο Σχήµα 1 (υπόδειγµα της
P.E.R.T.). Σ’ αυτό καθορίζονται τα επιµέρους έργα που πρέπει να εκτελεστούν και οι ηµέρες που
υπολογίζεται να χρειαστούν για καθένα απ’ αυτά, που σηµειώνονται δίπλα (Α5, Β4, Γ6, κ.ο.κ.).
Σηµειώνονται επίσης, µε αριθµούς µέσα σε κύκλο, οι σταθµοί (0-8) στο συνολικό παραγωγικό έργο.
Με βέλη σηµειώνεται η εναλλακτική πορεία που µπορεί να ακολουθηθεί, και µε παχύτερο µαύρο
βέλος η πορεία που µπορεί να ακολουθηθεί. Αν (ενδεικτικά) το επιµέρους έργο Ζ (που συνδέει το
σταθµό 3 µε το 6), αντί για 8 µέρες που χρειάζεται για να εκτελεστεί, µειωθεί σε 5 µέρες και σε
κανένα άλλο επιµέρους έργο, είναι δυνατή η µείωση του χρόνου εκτέλεσης· το σύνολο των
απαιτούµενων ηµερών για το συνολικό έργο θα µειωθεί κατά 3 και αντί για 38 θα είναι 35 ηµέρες
(ωφέλεια σε χρόνο και κόστος των 3 ηµερών).
Η Ρ.Ε.R.Τ. διακρίνεται σε Ρ.Ε.R.Τ. with time, µε την οποία προσδιορίζονται και ελέγχονται οι
ευνοϊκότεροί χρόνοι εκτέλεσης του κάθε επιµέρους έργου και Ρ.Ε.R.Τ. with cost µε την οποία
βελτιώνεται, µε τάση αριστοποίησης, το κόστος των συντελεστών της παραγωγής (εργασίας, υλών
και υλικών κ.λπ.).
Η πιο σύγχρονη παραλλαγή της Ρ.Ε.R.Τ. είναι η τεχνική R.A.M.P.S. (Resource Allocation in
Multi – Project Scheduling, δηλαδή κατανοµή πόρων σε σχεδιασµό µε πολλά επιµέρους σχέδια
έργων). Αυτή χρησιµοποιείται για τον υπολογισµό των πόρων (ανθρώπινων δυνάµεων, κεφαλαίων,
υλικών), που απαιτούνται για κάθε επιµέρους σχέδιο έργου που περιλαµβάνεται σ’ ένα ευρύτερο
σχεδιασµό. Σκοπός είναι να γίνει η άριστη δυνατή κατανοµή των πόρων, ώστε να µειωθεί το
κόστος εφαρµογής των επιµέρους σχεδίων και του συνολικού σχεδίου. Ο υπολογισµός της
κατανοµής γίνεται µε τη χρησιµοποίηση κοµπιούτερ

ΙΙ. Η Λειτουργία της Οργάνωσης

Τυπική και Άτυπη Οργάνωση

Η οργάνωση γενικά µπορεί να εµφανίζεται αφενός ως ενέργεια και αφετέρου ως αποτέλεσµα του
«οργανώνω».

24
1. Ως ενέργεια του «οργανώνω» είναι ρυθµιστική. Η ρύθµιση περιλαµβάνει τις σχέσεις µιας οµάδας
ανθρώπων που επιδιώκουν κοινούς σκοπούς, όπως και τις σχέσεις ανάµεσα στα µέλη της οµάδας
και στα κάθε είδους υλικά µέσα, που αυτά χρησιµοποιούν.

2. Ως αποτέλεσµα του «οργανώνω», η οργάνωση εµφανίζεται µε στατική και µε δυναµική µορφή:

A. Με στατική µορφή δηµιουργεί µια διάταξη - διάρθρωση των ανθρώπων που αποτελούν µια
οµάδα και
B. Με δυναµική µορφή δηµιουργεί έναν οργανισµό µέσα στον οποίο διαµορφώνονται σχέσεις,
επικοινωνίες, συµπεριφορές αλλά και συγκρούσεις των µελών που τον αποτελούν.

Τυπική Οργάνωση
Με τον όρο «τυπική οργάνωση» εννοούµε την επίσηµη διάρθρωση και λειτουργία του
οργανισµού - επιχείρησης, όπως αυτή προκύπτει από την επαρχιακή δοµή της και εµφανίζεται στο
οργανόγραµµα της επιχείρησης.

Κατά τους Γιαννούζα και Κάρζο που ασχολήθηκαν επισταµένα µε την τυπική οργάνωση στο
οµότιτλο βιβλίο τους, αυτή περιλαµβάνει 3 υποσυστήµατα:
1. To τεχνικό που είναι το σύνολο των σχέσεων και των ρόλων που είναι αναγκαία για το
συντονισµό των έργων.
2. Το κοινωνικό που είναι το σύνολο των σχέσεων και των ρόλων οι οποίοι απορρέουν από
κοινωνικές καταστάσεις, δηλαδή από τις αλληλεπιδράσεις µεταξύ των µελών µιας οµάδας.
3. Το δυναµικό που είναι το σύνολο των ενεργειών και των ρόλων οι οποίοι συνδέουν απόφαση
και δράση, δηλαδή λήψη απόφασης από κάποιον και εκτέλεση της από κάποιους άλλους.
Άτυπη Οργάνωση
Πέρα όµως από την επίσηµη µορφή της οργάνωσης, ενδέχεται να υπάρχουν πρόσωπα και οµάδες
χωρίς καµιά αρµοδιότητα και θέση στην ιεραρχική κλίµακα, στη φανερή δοµή και το οργανόγραµµα
της επιχείρησης. Η σύσταση και η ύπαρξη αυτών των ανεπίσηµων παραγόντων οφείλεται σε αίτια
ανεξάρτητα από την τυπική οργάνωση, που όµως την επηρεάζουν ή επηρεάζονται απ’ αυτή άµεσα
ή έµµεσα, και δηµιουργούν µια άλλη παράλληλα υφιστάµενη προς την τυπική, άτυπη οργάνωση
µέσα στην επιχείρηση.
Για παράδειγµα, η γραµµατέας του Γενικού ∆ιευθυντή, στην οποία αυτός έχει αδυναµία για
διάφορους λόγους, επιβάλλει ή υποβάλλει σε αυτόν αποφάσεις για προσλήψεις ή µεταθέσεις
στελεχών. Έτσι, τις αποφάσεις στην ουσία τις παίρνει το τελείως αναρµόδιο πρόσωπο, η
γραµµατέας (που ανήκει στην άτυπη οργάνωση), αντί του αρµόδιου Γενικού ∆ιευθυντή (που ανήκει
στην τυπική οργάνωση της επιχείρησης).

25
 Με τις σηµερινές αντιλήψεις, η τυπική και η άτυπη οργάνωση δε θεωρούνται ξεχωριστά
µεταξύ τους πεδία δράσης, αλλά αποτελούν µια ενότητα στην κοινωνική οργάνωση της
επιχείρησης, αφού η άτυπη οργάνωση υπάρχει παράλληλα µε την τυπική και επηρεάζει την
επιχειρησιακή ζωή και πορεία.

Η διαδικασία για αποτελεσµατική οργάνωση

1. Έννοια της αποτελεσµατικής οργάνωσης

Αποτελεσµατική είναι η οργάνωση της επιχείρησης όταν αξιοποιεί κατά τον προσφορότερο
τρόπο τους διατιθέµενους συντελεστές της παραγωγής (φύση, εργασία, κεφάλαιο), µε συνέπεια να
αυξάνει την αποτελεσµατικότητα του καθενός χωριστά (δηλαδή την παραγωγικότητα της φύσης
της εργασίας και του κεφαλαίου), και τελικά την αποτελεσµατικότητα όλης της επιχείρησης, ως
παραγωγικότητα, οικονοµικότητα και αποδοτικότητά της.
Η οργάνωση θεωρείται ως βασικός συντελεστής δράσης στην επιχείρηση, γιατί χωρίς αυτή
θα ήταν αδύνατος ο συνδυασµός των συντελεστών της παραγωγής στο πλαίσιο της επιχείρησης.
Αυτό δε σηµαίνει όµως ότι κάθε οργάνωση είναι αποτελεσµατική. Γιατί υπάρχει και κακή οργάνωση
που κάθε άλλο παρά αποτελεσµατική είναι. Για να είναι αποτελεσµατική η οργάνωση, ανατρέχοντας
στην έννοια της οργάνωσης, θεωρούµε ότι πρέπει:
1. Ως ρυθµιστική ενέργεια να δηµιουργεί τις καλύτερες δυνατές σχέσεις αφενός ανάµεσα στα µέλη
της οµάδας επιχείρησης και αφετέρου ανάµεσα στα µέλη της οµάδας και στα κάθε είδους υλικά
µέσα, που αυτά χρησιµοποιούν.
2. Ως διάταξη - διάρθρωση των ανθρώπων που αποτελούν την οµάδα, να είναι πολύ δυνατή µε
χαρακτηριστικό την αρµονία.
3. Ως οργανισµός, µέσα στον οποίο δηµιουργούνται σχέσεις επικοινωνίες και συµπεριφορές, να
διαµορφώνει τις ευνοϊκότερες δυνατές συνθήκες συνεργασίας για την επίτευξη των κοινών
σκοπών.

2. Η επίτευξη αποτελεσµατικής οργάνωσης

Η επίτευξη της αποτελεσµατικής οργάνωσης συνίσταται στην ορθολογικοποίηση της.
Ορθολογική οργάνωση είναι εκείνη που αναζητά και βρίσκει την προσφορότερη οδό για την
επιδίωξη ορισµένων σκοπών και στόχων µε ορισµένα ανθρώπινα και υλικά µέσα (κεφάλαια,
µηχανήµατα, πρώτες και λοιπές ύλες).

Η διαδικασία για την επίτευξη της ορθολογικής οργάνωσης στην επιχείρηση είναι:
1. Ορθός καταµερισµός της εργασίας.

26
2. Χρησιµοποίηση των ενδεικνυόµενων, κατά περίπτωση, τεχνολογικών µέσων.
3. Εφαρµογή των καταλληλότερων συστηµάτων, µεθόδων και τεχνικών σ’ όλους τους τοµείς της
επιχείρησης σε κάθετη και σε οριζόντια διάταξη.
4. Συµµετοχή όλων των εργαζοµένων, διοικούντων και εκτελεστών, στην προσπάθεια επίτευξης
των κοινών σκοπών και στόχων της επιχείρησης.

Βασικές Αρχές Οργάνωσης

Οι βασικότερες αρχές οργάνωσης είναι:
1. Η αρχή της κυριαρχικής σχέσης του ανθρώπου σε κάθε µορφή οργάνωσης. Ο άνθρωπος
και ο ανθρώπινος παράγοντας δεσπόζουν στην οργάνωση της επιχείρησης.
2. Η αρχή του σαφούς καθορισµού των λειτουργιών των τοµέων και των θέσεων εργασίας.
3. Η αρχή της εναρµόνισης των ενεργειών.
4. Η αρχή της αποφυγής κάθε σπατάλης, χρόνου δυνάµεων, υλικών, ενέργειας, χρήµατος.
5. Η αρχή της απλοποίησης, προτυποποίησης και τυποποίησης της εργασίας, των µεθόδων,
των κινήσεων και του χρόνου, των αποδόσεων, των προϊόντων, των εντύπων κ.τ.λ.
6. Η αρχή της εξειδίκευσης των προσώπων και των µηχανών.
7. Η αρχή της τοποθέτησης του κατάλληλου ανθρώπου στην κατάλληλη θέση.
8. Η αρχή της σαφούς διάκρισης των διοικητικών, εκτελεστικών και επιτελικών θέσεων.
9. Η αρχή της ελαστικότητας στην οργάνωση.
10. Η αρχή της ισορροπίας και του ορθολογικού µέτρου.
11. Η αρχή της οργανωτικής εξέλιξης και προσαρµογής.
12. Η αρχή της συνεχούς βελτίωσης µε τάση προς την αριστοποίηση.
13. Η αρχή της αναδιοργάνωσης όταν αυτή κρίνεται αναγκαία, δηλαδή, όταν διαπιστώνεται
ότι η υπάρχουσα οργάνωση δεν είναι ικανοποιητική.

Η δοµή της οργάνωσης

1. Τµηµατοποίηση - εξειδίκευση και διαίρεση σε τοµείς
1.1 Καταµερισµός της εργασίας και εξειδίκευσης
Ολόκληρο το οικοδόµηµα της επιστήµης και της πρακτικής της οργάνωσης και της
διοίκησης των επιχειρήσεων έχει ως βάθρο τον καταµερισµό της εργασίας. Είναι το Α και το Ω στο
αλφαβητάριο της οργάνωσης. Πρωτοδιατυπώθηκε σαν γενική οικονοµική αρχή από τον πατέρα της
νεότερης Πολιτικής Οικονοµίας, Άνταµ Σµιθ, και επαναλήφθηκε από τον πατέρα της επιστηµονικής
διοίκησης, τον Φεγιόλ, το 1915. Σύµφωνα µε την αρχή αυτή, η επιχείρηση πρέπει να διαιρείται σε
τοµείς - τµήµατα που καθένα να εξειδικεύεται στην εκτέλεση ορισµένου έργου. Η εξειδίκευση
αφορά το σύνολο των προσώπων που ανήκουν σε ένα τοµέα και χαρακτηρίζεται από το
εκτελούµενο έργο. Για παράδειγµα, στον τοµέα της παραγωγής περιλαµβάνονται όλα τα σχετικά µε

27
την παραγωγή αντικείµενα που ανήκουν σε αυτόν: µηχανικοί, σχεδιαστές, ελεγκτές ποιότητας κ.λπ.
που έχουν σχετική εξειδίκευση, όπως στο λογιστήριο ανήκουν εκείνοι που έχουν εξειδίκευση
λογιστική. Η εξειδίκευση βοηθά στην απόκτηση γνώσεων και δεξιοτεχνιών από τους εργαζοµένους
σε κάθε θέση, στην εξοικείωση µε το χώρο εργασίας και µε τα χρησιµοποιούµενα τεχνολογικά και
λοιπά µέσα.

1.2 Η διαίρεση της επιχείρησης σε τοµείς

Αυτή γίνεται µε βάση ορισµένα κριτήρια. Τέτοια κριτήρια είναι:
1. ∆ιαίρεση σε τοµείς µε βάση τη διάκριση κύριων λειτουργιών. Σύµφωνα µε αυτήν, η επιχείρηση
διαιρείται σε τόσους τοµείς όσες είναι οι κύριες λειτουργίες της π.Χ. προµήθειες,
παραγωγή, Marketing, λογιστική λειτουργία. Αυτής της µορφής η διαίρεση εµφανίζεται στο
παρακάτω σχήµα .

Λειτουργική διαίρεση μιας βιομηχανικής επιχείρησης

Διοίκηση

Παραγωγή Marketing Προμήθειες Χρηματοπιστωτική Λογιστήριο

Λειτουργία

28
Κάθε τοµέας υποδιαιρείται σε βάθος ανάλογα µε τις ανάγκες της επιχείρησης σε υποτοµείς, όπως ο
τοµέας marketing στο παρακάτω σχήµα.

Υποδιαίρεση του τμήμα Marketing σε τομείς

Διεύθυνση
Marketing

Έρευνα Αγοράς Διαφήμιση και Πωλήσεις Εξυπηρέτηση

Προβολή Πελατείας

Εσωτερικό Εξωτερικό

3. ∆ιαίρεση µε βάση τα παραγόµενα προιόντα. Σύµφωνα µε αυτήν, η επιχείρηση διαιρείται

σε τοµείς ανάλογα µε τα παραγόµενα προιόντα, π.χ. σε προιόν Α, Β, Γ, όπως εµφανίζεται στο
Σχήµα 4.
4. ∆ιαίρεση σε τοµείς µε βάση γεωγραφικά κριτήρια. Σύµφωνα µε αυτήν, η επιχείρηση διαιρείται σε
µονάδες π.Χ. Μακεδονίας, Θεσσαλίας, Κρήτης κτλ.
5. ∆ιαίρεση σε τοµείς µε βάση την κατηγορία των πελατών. Σύµφωνα µε αυτήν, η επιχείρηση
διαιρείται π.Χ. σε τοµέα χονδρεµπορίου, λιανικού εµπορίου, εξαγωγικού εµπορίου, εισαγωγικού
εµπορίου κ.λπ.

∆ιαίρεση της επιχείρησης σύµφωνα µε τα παραγόµενα προϊόντα

29
 Διοίκηση

Προιόν Α Προιόν Β Προιόν Γ

Εξουσιοδότηση
1. Έννοια της εξουσιοδότησης
Εξουσιοδότηση ως οργανοδιοικητική έννοια σηµαίνει εκχώρηση εξουσίας και ευθύνης από µια
υπερκείµενη διοικητική θέση σε υποκείµενη ή υποκείµενες διοικητικές θέσεις. Στην έννοια της
αρµοδιότητας περιλαµβάνονται τα δικαιώµατα
- λήψης αποφάσεων,
- ανάληψης πρωτοβουλιών,
- χορήγησης εντολών.

Επειδή, καθώς ανεβαίνουµε από τις κατώτερες διοικητικές θέσεις προς τις ανώτερες, οι
αρµοδιότητες αυξάνουν, η ανώτατη διοικητική θέση φορτώνεται µε περισσότερα έργα και για να
αποδώσει, έχει ανάγκη να µεταβιβάζει αρµοδιότητες προς τους κατωτέρους για την εύρυθµη
λειτουργία της επιχείρησης. Με αυτό τον τρόπο γίνεται κατανοµή και ανάθεση δραστηριοτήτων
από την κορυφή στους κατώτερους managers.

2. Αρχές που διέπουν την εξουσιοδότηση

Αυτές που πρέπει να τηρούνται είναι οι εξής:
1. Πίστη αυτού που εξουσιοδοτεί στην ανάγκη να µεταβιβάσει µέρος των αρµοδιοτήτων του σε
κατώτερες διοικητικές θέσεις.
2. Πεποίθηση αυτού που εξουσιοδοτεί ότι, εκείνοι προς τους οποίους γίνεται η εξουσιοδότηση, θα
ανταποκριθούν στις δραστηριότητες που τους ανατίθενται.
3. Συγκεκριµενοποίηση και απόλυτη κατανόηση των δραστηριοτήτων που µεταβιβάζονται.

30
Γραµµική και Επιτελική Εξουσία
1. Γραµµική Εξουσία
Λέγεται και ιεραρχική ή στρατιωτική και έχει τις ρίζες της στον Φεγιόλ. Συνδέεται µε την αυστηρή
διάρθρωση της ιεραρχικής πυραµίδας, µε βαθµίδες που αντιστοιχούν στα επίπεδα των managers.
Σύµφωνα µε αυτήν, από τον ανώτερο µεταβιβάζεται εξουσία και ευθύνες στον αµέσως κατώτερο
για ένα συγκεκριµένο µέρος της επιχείρησης. Για παράδειγµα, ο Γενικός ∆ιευθυντής µεταβιβάζει
στον καθένα από τους διευθυντές ολόκληρη την εξουσία και την ευθύνη αλλά µόνο για τα τµήµατα
των οποίων προΐστανται.

2. Επιτελική Εξουσία
Η επιτελική εξουσία στηρίζεται στην έγκυρη γνώση κα την απόλυτη εξειδίκευση. Επειδή στις
επιχειρήσεις τα προβλήµατα που αντιµετωπίζονται είναι πολλά και αυτοί που ανήκουν στη γραµµική
εξουσία δεν είναι σε θέση να τα αντιµετωπίζουν όλα, χρησιµοποιούνται ορισµένοι ειδικοί που, µε
την εξειδίκευση και τις έγκυρες γνώσεις τους, βοηθούν τους κατέχοντες διοικητικές θέσεις στις
λύσεις των προβληµάτων. Οι επιτελείς χωρίζονται σε αυτούς που εκτελούν γενικά καθήκοντα
(οργανωτικοί, οικονοµικοί, νοµικοί κ.α.) και σε αυτούς που ασκούν ειδικά καθήκοντα (π.χ.
σύµβουλος marketing, σύµβουλος παραγωγής κ.α.). Οι πρώτοι δίνουν τα φώτα τους στην ανώτατη
διεύθυνση ενώ οι δεύτεροι στις ανώτερες και µεσαίες διοικητικές θέσεις.

3 Λειτουργική Εξουσία
Η λειτουργική εξουσία λέγεται και πολυγραµµική και έχει τη ρίζα της στον πρωτεργάτη της
επιστηµονικής θεωρίας, τον Taylor (Ταίηλορ).
Η δοµή της είναι ακριβώς η αντίστροφη από αυτή της γραµµικής εξουσίας. Στη λειτουργική
εξουσία µεταβιβάζεται ένα µέρος της εξουσίας αλλά για το σύνολο της επιχείρησης.
Χαρακτηριστική ήταν η επινόηση του Taylor να αντικαταστήσει ένα παντοδύναµο
αρχιεργάτη, κάτω από την εξουσία του οποίου βρισκόταν οι εκτελεστές της βάσης, µε 4 επιστάτες,
από τους οποίους ο ένας ήταν ο πειθαρχικός προϊστάµενος της οµάδας, ο άλλος ο επόπτης της
παραγωγής, ο τρίτος ο ελεγκτής ποιότητας και ο τελευταίος ο αρµόδιος για τη συντήρηση των
µηχανηµάτων. Η εξουσία του καθενός για το συγκεκριµένο αντικείµενο εκτεινόταν σε όλο το
εργοστάσιο. Με αυτό τον τρόπο, ο κάθε εκτελεστής της βάσης δεχόταν εντολές και 49 από τους 4
επιστάτες.

Άσκηση 1

31
Αναφέρετε ποια είναι τα µειονεκτήµατα και τα πλεονεκτήµατα, κατά η γνώµη σας, των τριών
κατηγοριών εξουσίας.

Γραµµική εξουσία
Πλεονεκτήµατα της γραµµικής εξουσίας είναι: η απλότητα, η σαφής κατανοµή αρµοδιοτήτων, η
ταχύτητα λήψης αποφάσεων, η αυστηρή πειθαρχία, η ενίσχυση του συντονισµού των ενεργειών.
Μειονεκτήµατα της είναι: Προκαλεί γραφειοκρατική συγκέντρωση και απαιτεί µεγάλη ειδίκευση και
ύπαρξη πολλών ικανοτήτων στους φορείς των ανώτερων διοικητικών θέσεων.

Επιτελική εξουσία
Κύριο πλεονέκτηµα της επιτελικής εξουσίας είναι ότι υποβοηθά τις διοικητικές θέσεις στην
αντιµετώπιση ορισµένων ειδικής φύσεως προβληµάτων.
Το µειονέκτηµα της είναι ότι πολλές φορές οι εισηγήσεις και οι συµβουλές δεν είναι ορθές, και η
διοίκηση παίρνει λανθασµένες αποφάσεις· µε την αποδοχή των εισηγήσεων οι αποφάσεις δεν
παίρνονται από τους φορείς των διοικητικών θέσεων που έχουν την εξουσία και την ευθύνη αλλά
από τους επιτελείς που δεν έχουν τέτοιες αρµοδιότητες.
Πρέπει να σηµειωθεί ότι οι παραπάνω εξουσίες συνήθως συνυπάρχουν στις επιχειρήσεις

Λειτουργική εξουσία
Το πλεονέκτηµά της είναι ότι οι οδοί των εντολών είναι περισσότερες από µία και έτσι αποφεύγεται
η υπέρµετρη επιβάρυνση των προϊστάµενων αρχιεργατών που είναι αρµόδιοι για όλα.
Το µειονέκτηµα της είναι ότι προκαλεί χαλάρωση της πειθαρχίας, δυσκολεύει το συντονισµό των
ενεργειών και δηµιουργεί συγχύσεις και συγκρούσεις αρµοδιοτήτων.

Το οργανόγραµµα στην επιχείρηση

1. Γενικά
Τα οργανωτικά διαγράµµατα απεικονίζουν σχηµατικά καταστάσεις που υπάρχουν και
ενέργειες που γίνονται µέσα στην επιχείρηση µε τα συστατικά τους στοιχεία, δηλαδή τις
διαρθρώσεις και τις συνδέσεις τους. Θεωρείται ότι ο άριστος τρόπος ακριβούς απόδοσης των
παραπάνω είναι ο σχηµατικός - διαγραµµατικός. Γίνεται δεκτό ότι οποιαδήποτε οργανωτική
κατάσταση πρέπει να µπορεί να αποδοθεί σχηµατικά και να απεικονιστεί σε διάγραµµα. Αν αυτό
δεν είναι δυνατό, σηµαίνει ότι είναι λανθασµένη. Αν πάλι το διάγραµµα που θα προκύψει από την
ακριβή απεικόνιση είναι ασαφές, αυτό δε σηµαίνει ότι το διάγραµµα είναι ελαττωµατικό, αλλά ότι η
οργάνωση που απεικονίζεται πάσχει.

32
2. ∆ιακρίσεις των οργανωτικών διαγραµµάτων
Τα οργανωτικά διαγράµµατα διακρίνονται σε:
A. Στατικά, που απεικονίζουν µια οργάνωση όπως έχει σε ορισµένο χρονικό σηµείο.
Τέτοια είναι τα διαγράµµατα:
1. Κατανοµής προσωπικού
2. Κατανοµής θέσεως εργασίας
3. ∆ιάταξη χώρων εργασίας
4. Το κυρίως οργανόγραµµα της επιχείρησης, που εµφανίζει τη διάρθρωσή της όπως είναι σε
ορισµένο χρονικό σηµείο.

Β. ∆υναµικά, στα οποία γίνεται απεικόνιση ενεργειών ή διακίνησης προσώπων και πραγµάτων σε
συνδυασµό µε τον παράγοντα χρόνος. Τέτοια οργανωτικά διαγράµµατα είναι ροής ή πορείας της
εργασίας, παραγωγικής διαδικασίας, κυκλοφορίας προσώπων.

3. Το οργανόγραµµα της επιχείρησης

1. Σκοπός. Αυτό δίνει την ανατοµική εικόνα της επιχείρησης και δείχνει την κάθετη και οριζόντια
διάταξη της. Εµφανίζονται καθαρά τα επίπεδα των managers σε κάθετη διάταξη από πάνω προς τα
κάτω, και οι διοικητικές θέσεις που βρίσκονται σε κάθε επίπεδο (οριζόντια διάταξη). Επίσης
εµφανίζονται τα επιτελικά όργανα, τα βοηθητικά τµήµατα, και ενδεχοµένως τα συλλογικά όργανα.

Σκοπός του οργανογράµµατος είναι η ανάγλυφη παρουσίαση της εικόνας του κορµού της
επιχείρησης, ώστε ο καθένας να ξέρει την ακριβή θέση του στη διάρθρωση της, να γνωρίζει πους
managers έχει προϊσταµένους και ποιους υφισταµένους, και µε ποιους βρίσκεται στο ίδιο ιεραρχικό
επίπεδο.

2. Οι κανόνες που ακολουθούνται στην κατάρτιση του οργανογράµµατος είναι:

• Να είναι εµφανής η γραµµή διοίκησης.
• Να είναι σαφή τα επίπεδα του management και να φαίνονται οι managers του κάθε επιπέδου και
το κοµµάτι της επιχείρησης στο οποίο είναι προϊστάµενοι.
• Να είναι σαφής ο τρόπος κατανοµής, ανάµεσα στις διοικητικές και επιτελικές θέσεις.
• Στην απεικόνιση να χρησιµοποιούνται κατάλληλα γεωµετρικά σχήµατα (τετράγωνα, κύκλοι,
κ.λπ.), για να δείχνουν καθαρά αυτό που παριστάνουν.
3. Η τεχνική κατάρτιση των οργανογραµµάτων ποικίλλει. Ορθότερη απεικόνιση είναι αυτή του
γενεαλογικού δέντρου που είναι αντίστροφη από τα φυσικά δέντρα. Ορισµένα οργανογράµµατα

33
είναι λεπτοµερειακά και απεικονίζουν τις διοικητικές θέσεις όλων των επιπέδων του management
από το ανώτατο µέχρι το κατώτατο. Αλλα φτάνουν µόνο µέχρι το µεσαίο επίπεδο και
χρησιµοποιούν διαφορετικά οργανογράµµατα για να απεικονίσουν τα
διάφορα τµήµατα.

ΙII. Η Στοχοθέτηση

Στόχοι
Πάντα θέτουμε στόχους

Specific (συγκεκριμένους)
Measurable
(μετρήσιμους)
Attainable (achievable)
(επιτεύξιμους)
Relevant (realistic)
(ρεαλιστικούς)
Time-Bound Goals
(Οριοθετημένους
χρονικά)

Ή απλά SMART στόχους

ΙV. Λήψη αποφάσεων

1. Προσέγγιση του προβλήµατος που ζητά λύση

1.1 Έννοια της απόφασης

∆ικαίωµα λήψης αποφάσεων έχουν οι Managers όλων των βαθµίδων, αλλά η έκταση του πεδίου
τους διαφέρει. Στην ανώτατη διοικητική βαθµίδα (Top Manager) το δικαίωµα είναι πρωτογενές και
εκτείνεται στο σύνολο της επιχείρησης. Στις υπόλοιπες βαθµίδες διοικητικών στελεχών (ανώτεροι,
µεσαίοι, κατώτεροι Managers) το δικαίωµα είναι παράγωγο, αφού µεταβιβάζεται σ’ αυτούς µε
εξουσιοδότηση και εκτείνεται στον τοµέα, το τµήµα ή την οµάδα που διοικεί ο καθένας.
Προϋπόθεση της λήψης απόφασης, όπως αναφέραµε, αποτελεί η ύπαρξη σχετικής εξουσίας γι’
αυτή (αρµοδιότητας).

34
1.2 Η «πληροφορία» συστατικό στοιχείο της απόφασης
Πυρήνα για τη διαµόρφωση και τη λήψη της κάθε απόφασης (Decision) αποτελεί η πληροφορία
(Information).
Για την κυκλοφορία των πληροφοριών µέσα στην επιχείρηση µορφώνεται ένα «σύστηµα
πληροφοριών» (Information System). Αυτό µπορεί να είναι ανοιχτό ή κλειστό.
Ανοιχτό είναι όταν κάθε τοµέας της επιχείρησης µπορεί άµεσα, να παίρνει απευθείας πληροφορίες
από οποιονδήποτε άλλο.
Αντίθετα, κλειστό είναι το σύστηµα όταν καθορίζεται εκ των προτέρων για κάθε τοµέα από ποιον ή
από ποιους άλλους µπορεί να παίρνει πληροφορίες.
Το σύστηµα που χρησιµοποιείται συνηθέστερα είναι το «σχετικά ανοιχτό».

1.3 Η συµβολή των Ηλεκτρονικών Υπολογιστών

Με τη χρησιµοποίηση των ηλεκτρονικών υπολογιστών οι πληροφορίες είναι περισσότερες,
ασφαλέστερες και αντικειµενικότερες, η µεταβίβαση τους είναι ταχύτατη (έως άµεση – οn line),
ακολουθεί έναν ενιαίο τύπο κι έτσι διευκολύνεται σηµαντικά η λήψη των αποφάσεων.
Σήµερα εφαρµόζεται το βασισµένο σε ηλεκτρονικό υπολογιστή σύστηµα πληροφοριών (Computer
Based Information System – C.B.I.S.)

1.4 Μορφές λήψης των επιχειρηµατικών αποφάσεων

Αυτές, στη διαδροµή του χρόνου, ήταν οι εξής:
1. Η παραδοσιακή (απαρχαιωµένη) µορφή. Αυτός που αποφάσιζε, µόνος ή µαζί µε άλλους,
συνεταίρους ή µέλη της οικογένειας του, στηριζόταν στην έµπνευσή του, στη διαίσθηση, στην
τύχη και στον αυτοσχεδιασµό.
2. Μιµητική µορφή. Αυτός ή αυτοί που αποφάσιζαν δε στήριζαν τις αποφάσεις τους σε δεδοµένα,
αλλά έπαιρναν µία απόφαση µιµούµενοι κάποιον άλλο που πήρε µια όµοια ή σχετική απόφαση.
3. Μορφή των συστηµατικών αποφάσεων. Καταργείται ο αυτοσχεδιασµός, εγκαταλείπεται η
µίµηση, κι αυτός ή αυτοί που αποφασίζουν προσπαθούν να στηριχτούν σε δεδοµένα που
τα επεξεργάζονται µε τη λογική.
4. Μορφή της επιστηµονικής προπαρασκευής και λήψης των αποφάσεων. Τώρα δεν αποφασίζει
ένας ή κάποιοι, οποιοιδήποτε, αλλά µια οµάδα ανθρώπων, µε ειδικές γνώσεις, που εφαρµόζει τις
νεότερες επιστηµονικές τεχνικές, τις σχετικές µε τη λήψη των αποφάσεων, και χρησιµοποιεί τους
ηλεκτρονικούς υπολογιστές για τη λήψη και επεξεργασία των στοιχείων, ώστε να προσφέρονται
διάφορες εναλλακτικές λύσεις σε κάθε πρόβληµα και να είναι δυνατή η επιλογή της πιο
ικανοποιητικής απ’ αυτές

35
 ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΗΣ ΕΞΑΚΡΙΒΩΣΗ ΚΑΙ
ΥΠΑΡΧΟΥΣΑΣ ΔΙΑΓΝΩΣΗ ΤΟΥ
ΚΑΤΑΣΤΑΣΗΣ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΟΣ

ΕΞΕΥΡΕΣΗ
ΕΝΑΛΛΑΚΤΙΚΟΙ ΕΝΑΛΛΑΚΤΙΚΩΝ
ΣΚΟΠΟΙ ΚΑΙ ΛΥΣΕΩΝ
ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΑ

ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ
ΣΚΟΠΩΝ ΚΑΙ ΕΝΑΛΛΑΚΤΙΚΩΝ
ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΩΝ ΛΥΣΕΩΝ

ΕΠΙΛΟΓΗ ΣΚΟΠΟΥ ΑΠΟΦΑΣΗ ΕΠΙΛΟΓΗΣ

ΚΑΙ ΛΥΣΗΣ
ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΟΣ

ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΕΦΑΡΜΟΓΗ

ΣΤΑΔΙΑ
ΣΤΑΔΙΑ ΛΗΨΗΣ
ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΥ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ

2. ∆ιεργασίες που οδηγούν στη διατύπωση λύσεων

2.1 Τα στάδια της λήψης απόφασης

Η συνολική διαδικασία της λήψης απόφασης περνά από τα παρακάτω έξι στάδια:
1. Εξακρίβωση και διάγνωση του προβλήµατος.
2. Εξεύρεση των διάφορων εναλλακτικών λύσεων του προβλήµατος.
3. Αξιολόγηση των εναλλακτικών λύσεων.
4. Απόφαση επιλογής της ικανοποιητικής λύσης.
5. Εφαρµογή της απόφασης.
6. Αξιολόγηση των αποτελεσµάτων της απόφασης.
Υπάρχει µια αντιστοιχία ανάµεσα στα στάδια λήψης και εφαρµογής της απόφασης αφενός

36
και στα στάδια κατάρτισης, εφαρµογής και ελέγχου των προγραµµάτων δράσης της επιχείρησης
όπως φαίνεται στο παραπάνω σχήµα.

2.2 Οι διεργασίες µέχρι το στάδιο της διατύπωσης λύσεων

Πρόκειται για τις διεργασίες που γίνονται στα δύο πρώτα στάδια.
1. Το πρόβληµα για το οποίο πρέπει να ληφθεί απόφαση πρέπει να εξακριβωθεί και να διαγνωσθεί.
Αυτό γίνεται µε πολλή προσοχή, εντατική παρατήρηση και απόλυτη υπευθυνότητα.
2. Ακολουθεί η εξεύρεση των εναλλακτικών λύσεων (Alternatives) του προβλήµατος. Γι’ αυτήν
απαιτούνται:
α) Η συγκέντρωση όλων των στοιχείων (Data), δηλαδή των πληροφοριών που µπορεί να είναι
χρήσιµες. Οι πληροφορίες αξιολογούνται, απορρίπτονται οι µη ουσιώδεις και διατηρούνται οι
ουσιώδεις.
β) Ο καθορισµός των όρων για την επίλυση του προβλήµατος, δηλαδή των συνθηκών κάτω από τις
οποίες παίρνεται η απόφαση. Αυτές µπορεί να είναι:
- είτε συνθήκες που δηµιουργούν βέβαιες προσδοκίες για τη λύση του προβλήµατος (λήψη
απόφασης «υπό συνθήκες βεβαιότητας»)
- είτε συνθήκες που δηµιουργούν προσδοκίες εν µέρει βέβαιες και εν µέρει αβέβαιες (λήψη
απόφασης «υπό συνθήκες κινδύνου»)
- είτε συνθήκες που δηµιουργούν εντελώς αβέβαιες προσδοκίες για τη λύση του προ-βλήµατος
(λήψη της απόφασης «υπό συνθήκες αβεβαιότητας»).
Τα στοιχεία που υπάρχουν υπόκεινται σε επεξεργασία µε τις νεότερες επιστηµονικές τεχνικές και µε
τη χρησιµοποίηση κοµπιούτερ και έτσι προκύπτουν οι διάφορες πιθανές, ενδεχόµενες, εναλλακτικές
λύσεις.

3. Οι εναλλακτικές λύσεις και η ικανοποιητική λύση

Εδώ πρόκειται για το 3ο και 4ο στάδιο της λήψης απόφασης που αναφέραµε παραπάνω.
1. Οι εναλλακτικές λύσεις αποτελούν ένα σύνολο από το οποίο θα πρέπει να προκριθεί εκείνη η
λύση που είναι η πιο ικανοποιητική και θα αποτελέσει την απόφαση. Το στάδιο που προηγείται είναι
η αξιολόγηση των διάφορων εναλλακτικών λύσεων.
Η αξιολόγηση έχει δύο φάσεις: (1) η µία αφορά την αυτοτελή εξέταση της κάθε λύσης και η (2)
δεύτερη τη συγκριτική µεταξύ τους επεξεργασία.
Για κάθε λύση εξετάζονται τα πλεονεκτήµατα και τα µειονεκτήµατά της και προπαντός τα
αποτελέσµατα (θετικά ή αρνητικά) στα οποία οδηγεί. Εδώ υπεισέρχεται ένας αστάθµητος
παράγοντας: οι συνέπειες της κάθε λύσης µπορεί να µην έχουν µόνο οικονοµικό χαρακτήρα, αλλά

37
και ψυχολογικό και κοινωνικό και περιβαλλοντικό. Εποµένως, η εξέταση της κάθε εναλλακτικής
λύσης γίνεται σφαιρικά.
Μετά την επιλογή εκείνων των λύσεων που έχουν τα περισσότερα πλεονεκτήµατα και τα λιγότερα
µειονεκτήµατα µε την έννοια που αναφέραµε, γίνεται η σύγκριση µεταξύ των λύσεων που
επιλέχτηκαν.
Παλιότερα η σύγκριση γινόταν µε τη χρησιµοποίηση ειδικών καρτελών, που στις οριζόντιες
στήλες περιλαµβάνονταν εναλλακτικές λύσεις (π.χ. 1 έως 5) και στις κάθετες στήλες σηµειώνονταν
µε βαθµούς (0-10) ή µε σηµεία (+ ή -) τα πλεονεκτήµατα και τα µειονεκτήµατα της κάθε λύσης (µε
µια συνολική βαθµολογία ή µε τη µέτρηση των + και των -).
Σήµερα, εποχή που µεσουρανούν οι ηλεκτρονικοί υπολογιστές, το σύστηµα αυτό θεωρείται
ξεπερασµένο. Το κοµπιούτερ που µας δίνει τις εναλλακτικές λύσεις υποδεικνύει και τα θετικά όπως
και τα αρνητικά σηµεία τους.
2. Εκείνος ή εκείνοι (συλλογικό όργανο, οµάδα) που πρόκειται να πάρουν την απόφαση, σύµφωνα
µε όλα τα παραπάνω και µετά από προσεκτική εκτίµηση των υπέρ και των κατά της κάθε λύσης,
κρίνουν την (πιο) ικανοποιητική απ’ αυτές, δηλαδή παίρνουν την απόφαση επιλογής της
ικανοποιητικής λύσης. Αυτή είναι η απόφαση που θα εφαρµοστεί και η επιτυχία της θα κριθεί από
την αξιολόγηση των αποτελεσµάτων της (5ο και 6ο στάδιο της
όλης διαδικασίας).
3. Για να γίνει πιο κατανοητή η επιλογή µιας λύσης µέσα από τις διάφορες εναλλακτικές,
χρησιµοποιείται ένα υπόδειγµα που λέγεται «∆έντρο αποφάσεων» (Decision Tree).

Φυσικά το δέντρο αποφάσεων µπορεί να χρησιµοποιηθεί για οποιονδήποτε αριθµό εναλλακτικών

λύσεων, των οποίων γίνεται η αξιολόγηση, για την πρόκριση της ικανοποιητικής.

Άσκηση 1
Ο κύριος Γιώργος θέλει να πάει στη δουλειά του και βλέπει ότι ό καιρός είναι ελαφρώς
συννεφιασµένος. Έχει δύο βασικές επιλογές, να πάρει την οµπρέλα ή όχι. Χρησιµο-ποιώντας ένα
δέντρο αποφάσεων, αναλύστε τις συνέπειες των ενδεχόµενων εναλλακτικών λύσεων που έχει ο
κύριος Γιώργος διαθέσιµες.

Άσκηση 2
Μια εταιρία παρήγαγε ένα καινούριο προϊόν και εξετάζει τώρα τις παρακάτω εναλλακτικές λύσεις
µάρκετινγκ. Τα συνολικά έσοδα και τα συνολικά έξοδα υπολογίστηκαν για κάθε εναλλακτική λύση
µε τις πιθανότητες τους. Για παράδειγµα, υπολογίστηκε ότι οι απευθείας πωλήσεις έχουν
πιθανότητα 80% να φτάσουν τις 20.000 το χρόνο και 20% πιθανότητα να φτάσουν τις 15.000 το

38
χρόνο, ενώ οι πωλήσεις από εµπόρους αναµένεται να είναι 10.000 το χρόνο µε πιθανότητα 40%.
Έχοντας αυτές τις πληροφορίες, εισάγετε τις σε ένα δέντρο αποφάσεων.

4. Κατάταξη των αποφάσεων - Προγραµµατισµένες και µη αποφάσεις

Οι επιχειρησιακές αποφάσεις κατατάσσονται σε δύο βασικές κατηγορίες: στις συνηθισµένες,
κανονικές, επαναλαµβανόµενες και προγραµµατισµένες αποφάσεις και στις µη προγραµµατισµένες,
καινοτόµες αποφάσεις.

4.1 Προγραµµατισµένες αποφάσεις

Αυτές είναι οι αποφάσεις ρουτίνας που επαναλαµβάνονται µε σταθερότητα και διάρκεια. Σ’
αυτές περιλαµβάνονται ενδεικτικά:
1. Τα συστήµατα, οι µέθοδοι και οι τεχνικές που εφαρµόζονται συνεχώς για κάθε περίπτωση.
2. Οι διαδικασίες που ακολουθούνται πάντοτε σε κάθε τοµέα (π.χ. στις αγορές, στην παρα-γωγή,
στο Marketing στο χρηµατοπιστωτικό τοµέα στο λογιστήριο κ.λπ.).
3. Τα «πρότυπα» χρόνων εργασίας, χρόνων χρησιµοποίησης µηχανηµάτων, ποιότητας των
προϊόντων, επικοινωνίας, εντύπων κ.λπ. που ισχύουν για µακρό χρονικό διάστηµα.
4. Οι «πάγιες εντολές», που αποτελούν ένα πλαίσιο επαναλαµβανόµενων ενεργειών, όπως
για παράδειγµα οι εντολές για τον καθαρισµό των χώρων εργασίας, για τη συντήρηση των
µηχανηµάτων κ.λπ.
5. Το λεγόµενο «ωρολόγιο πρόγραµµα» που εφαρµόζεται κανονικά και αφορά π.χ. τις ώρες
προσέλευσης του προσωπικού, ιδιαιτέρως αυτό είναι χωρισµένο σε «ωρολόγιο πρόγραµµα», τις
ώρες αποχώρησής του, καθηµερινής διακοπής για φαγητό κ.ο.κ.
Οι «προγραµµατισµένες αποφάσεις» έχουν σταθερή και µεγάλη διάρκεια, αλλά δε σηµαίνει ότι είναι
µόνιµες. Επαναλαµβάνονται για χρόνο, αλλά είναι δυνατή η µεταβολή τους για διάφορους λόγους,
και η αντικατάστασή τους από άλλες, που επίσης κρατούν για πολύ.
Οι αποφάσεις αυτές λαµβάνονται µια φορά ή κατά πολύ µεγάλα χρονικά διαστήµατα από την
ανώτατη διοίκηση (Top Management), και σε καθηµερινή βάση επαναλαµβάνονται από τα
κατώτερα διοικητικά στελέχη, που είναι υπεύθυνα για την εποπτεία της επαναληπτικής εκτέλεσής
τους.

4.2 Μη προγραµµατισµένες αποφάσεις

Αυτές ξεφεύγουν από τη ρουτίνα της καθηµερινότητας και το χαρακτηριστικό τους είναι η
καινοτοµία, ο νεωτερισµός. Αποτελούν κάτι που πρωτοεισάγεται στην επιχείρηση.
Τις µη προγραµµατισµένες αποφάσεις τις παίρνει το ανώτατο στέλεχος σε συνεργασία µε το
ανώτερο διοικητικό στέλεχος που προΐσταται στον τοµέα στον οποίο αφορά η καινοτοµία.

39
Τέτοιες, µη προγραµµατισµένες αποφάσεις είναι ενδεικτικά:
1. Η εισαγωγή ενός νέου σχεδίου. Για παράδειγµα αντί για το σχέδιο παραγωγής των Α, Β, Γ
προϊόντων, εισάγεται ένα νέο σχέδιο µε το οποίο καταργείται η παραγωγή των προϊόντων
Α και Γ· έτσι αφενός διατηρείται η παραγωγή του προϊόντος Β και αφετέρου προστίθεται η
παραγωγή του νέου προϊόντος ∆.
2. Η θέσπιση µιας νέας µεθόδου. Για παράδειγµα, οι πωλήσεις των προϊόντων της επιχείρησης που
γίνονταν µε περιοδεύοντες υπαλλήλους - πωλητές, αποφασίζεται να γίνονται από ανεξάρτητους
αντιπροσώπους που ορίζει η επιχείρηση, µε σύµβαση µαζί τους, στα διάφορα καταναλωτικά
κέντρα.
3. Η µεταβολή µιας ειδικής πολιτικής της επιχείρησης. Για παράδειγµα, η διοίκηση που εισηγούνταν
στη Γενική Συνέλευση των µετόχων κι αποφάσιζε τη διανοµή χαµηλών µερισµάτων στους
µετόχους για την ενίσχυση των ειδικών αποθεµατικών της εταιρίας, εισηγείται, και η Γενική
Συνέλευση αποφασίζει τη διανοµή υψηλών µερισµάτων µε την προοπτική της εισαγωγής της
Ανώνυµης Εταιρίας στο Χρηµατιστήριο Αξιών.
4. Ο καθορισµός ενός νέου συστήµατος. Για παράδειγµα, θέσπιση της συµµετοχικής διοίκησης µε
συµµετοχή στο ∆.Σ. της Α.Ε. εκπροσώπων των εργαζοµένων.
5. Η αλλαγή µιας συµπεριφοράς. Για παράδειγµα, η επιχείρηση που έδειχνε την ίδια συµπεριφορά
απέναντι σ’ όλους τους πελάτες της, αποφασίζει να παρέχει µεγάλες πιστώσεις σε ορισµένους απ’
αυτούς, γιατί πιστεύει ότι έτσι θα αυξηθεί ο κύκλος εργασιών της, δηλαδή οι πωλήσεις και τα έσοδα
απ’ αυτές.

5. Μέθοδοι και τεχνικές λήψης αποφάσεων

Αναφέραµε παραπάνω ότι για την επεξεργασία των στοιχείων, την εξεύρεση των εναλλακτικών
λύσεων σε ένα πρόβληµα και την επιλογή της πιο ικανοποιητικής απ’ αυτές, χρησιµοποιούνται
διάφορες επιστηµονικές µέθοδοι και τεχνικές σε συνδυασµό µε κοµπιούτερ. Αυτές ανάγονται στα
ανώτερα µαθηµατικά και εφαρµόζονται κυρίως από µεγάλες επιχειρήσεις πολυεθνικές ή διεθνώς
ανταγωνιστικές. Οι κυριότερες απ’ αυτές είναι:

5.1. Επιχειρησιακή Έρευνα (Operations Research)

Αυτή πρωτοχρησιµοποιήθηκε στη Μεγάλη Βρετανία στη διάρκεια του Β’ Παγκόσµιου Πολέµου και
έλυσε πολλά προβλήµατα στρατηγικής. Προϋποθέτει τη συγκρότηση οµάδας (Team) ειδικών, από
διάφορες ειδικότητες (µαθηµατικός, στατιστικός, οικονοµολόγος, κοινωνιολόγος, βιολόγος,
οργανωτής). Σκοπός είναι η θέση του προβλήµατος που παίρνει τη µορφή µαθηµατικού
υποδείγµατος –«µοντέλου»– και ο καθορισµός των µεταβλητών από τις οποίες εξαρτάται η λύση
του. Με τις διάφορες τιµές των µεταβλητών και τη χρήση κοµπιούτερ προ- κύπτουν οι διάφορες
εναλλακτικές λύσεις και προκρίνεται η καλύτερη, που αποτελεί και τηναπόφαση.

40
5.2. θεωρία ή λογισµός των πιθανοτήτων
Η πιθανότητα είναι ένας βαθµός βεβαιότητας στην βασίζεται σε διάφορα δεδοµένα, στα οποία
αντιτίθενται άλλα και πρέπει, τόσο τα πρώτα, όσο και τα δεύτερα να λαµβάνονται υπόψη για τον
καθορισµό του βαθµού της πιθανότητας.
Ο λογισµός των πιθανοτήτων στηρίζεται στην αρχή σύµφωνα µε την οποία, αν σ’ ένα πλήθος
πιθανοτήτων είναι ν και κ οι επιθυµητές απ’ αυτές, ο λόγος κ/ν δίνει την πιθανότητα των
επιθυµητών περιπτώσεων. Εποµένως, για κάθε περίπτωση πρέπει να προσδιορίζεται το σύνολο των
δυνατοτήτων που µπορεί να προκύψουν. Αυτό γίνεται µε το διαφορικό και τον ολοκληρωτικό
λογισµό και µε τη χρησιµοποίηση κοµπιούτερ. Με το λογισµό των πιθανοτήτων βρίσκονται οι
διάφορες εναλλακτικές λύσεις σ’ ένα πρόβληµα και επιλέγεται η πιο ικανοποιητική.

5.3. Γραµµικός προγραµµατισµός (Linear Programming)

Κατά τον καθηγητή Α. Παπανδρέου, είναι µαθηµατική τεχνική που χρησιµοποιείται για την
επίτευξη της µέγιστης τιµής µιας γραµµικής συνάρτησης, υποκείµενης σε περιορισµούς, που
παίρνουν τη µορφή γραµµικών ανισοτήτων. Η µέγιστη τιµή της γραµµικής συνάρτησης είναι η πιο
πρόσφορη λύση σ’ ένα πρόβληµα.

5.4. Μη γραµµικός προγραµµατισµός (Non Linear Programming)

Αυτός αφορά στα µη γραµµικά υποδείγµατα, που αντιστοιχούν σε περιπτώσεις όπου, οι τιµές των
συντελεστών των µεταβλητών είναι συναρτήσεις αυτών και όχι σταθερές, όπως στο γραµµικό
προγραµµατισµό.

5.5. ∆υναµικός προγραµµατισµός

Αντίθετα µε τα γραµµικά και τα µη γραµµικά, τα δυναµικά προγράµµατα έχουν πολυσταδιακό
χαρακτήρα. Με το δυναµικό προγραµµατισµό εξετάζεται η εξέλιξη κάθε συστήµατος, της οποίας η
κάθε φάση είναι δυνατό να υπόκειται στην τύχη ή να ελέγχεται από τον άνθρωπο.
Το σύστηµα περιγράφεται σε κάθε φάση του µε ένα σύνολο παραµέτρων που λέγονται
«µεταβλητές κατάστασής» του. Σε κάθε φάση του συστήµατος αντιστοιχεί µια επιλογή
αποφάσεων, και το αποτέλεσµα µιας απόφασης είναι ένας µετασχηµατισµός των µεταβλητών
κατάστασης. Σκοπός της διαδικασίας του δυναµικού προγραµµατισµού είναι η εύρεση της άριστης
τιµής συναρτήσεων των «µεταβλητών κατάστασης». Και άριστη απόφαση είναι εκείνη που
αριστοποιεί τη συνάρτηση των «µεταβλητών κατάστασης».

5.6. Θεωρία της αναµονής η της ουράς (Waiting Theory)

41
Μ’ αυτήν επιλύονται διάφορα προβλήµατα αναµονής, όπως αναµονή πελατών που περιµένουν να
εξυπηρετηθούν, εγγράφων που αναµένουν την ταξινόµησή τους, υλών που πρέπει να
αποθηκευτούν κ.λπ. Το πρόβληµα έγκειται στον υπολογισµό της πιθανότητας µε την οποία παίρνει
ορισµένο µήκος (χρόνο) η αναµονή, σύµφωνα µε τα υπάρχοντα δεδοµένα. Η λύση δίνεται µε την
κατάρτιση ενός «µαθηµατικού µοντέλου».

5.7. Θεωρία των παιχνιδιών (Theory of Games)

Εφαρµόζεται κυρίως σε «παιχνίδια» στρατηγικής. Για έναν παίκτη Α υπάρχει µια άριστη µεικτή
στρατηγική, για την οποία, το µέσο κέρδος του είναι µεγαλύτερο ή ίσο µιας ποσότητας ν (τιµής του
παιγνιδιού). Για έναν άλλο παίκτη Β, υπάρχει µια άριστη µεικτή στρατηγική για την οποία, η µέση
ζηµία είναι µικρότερη ή ίση µε ν. Σκοπός του Α είναι η µεγιστοποίηση του κέρδους του, ενώ του Β
η ελαχιστοποίηση της ζηµίας του. Το αποτέλεσµα εξαρτάται από τις κινήσεις των παικτών. Γι’ αυτό
καταρτίζεται ένα «µαθηµατικό µοντέλο» που δίνει διάφορες εναλλακτικές λύσεις.

5.8. ∆ιοικητικό παιχνίδι (Management Game)

Στο πλαίσιο της «θεωρίας των παιχνιδιών», επινοήθηκε το διοικητικό παιγνίδι. Συγκροτούνται
οµάδες που εναντιώνονται µεταξύ τους και µε βάση ορισµένα δεδοµένα πρέπει να αντιµετωπίσουν
τον ανταγωνισµό µέσα σε µια υποθετική αγορά. Σκοπός του παιχνιδιού είναι να προκαλέσει ορθές ή
και λανθασµένες αποφάσεις και να υπολογιστούν οι συνέπειές τους. Κι εδώ καταρτίζονται
µαθηµατικά µοντέλα και οι εναλλακτικές λύσεις προκύπτουν µε τη χρησιµοποίηση κοµπιούτερ.

5.9. Τεχνική Μόντε - Κάρλo (Monte - Carlo Technique)

Πήρε το όνοµά της από το µεγάλο καζίνο του Μόντε Κάρλο και αποτελεί επίσης παραλλαγή
της θεωρίας των παιχνιδιών. Χρησιµοποιούνται και σ’ αυτήν, ο λογισµός των πιθανοτήτων, η
στατιστική µέθοδος και κοµπιούτερ. Η άριστη λύση σ’ ένα πρόβληµα συνίσταται στην εφαρµογή
του πειραµατισµού, σ’ ένα µεγάλο αριθµό δυναµικών δοκιµασιών και στην επαλήθευση ότι αυτές
συγκλίνουν µακροχρόνια στο ίδιο αποτέλεσµα.

5.10 Μέθοδος των ∆ελφών (Delphi Method)

Αυτή ονοµάστηκε έτσι από το Μαντείο των ∆ελφών της αρχαιότητας. Η εφαρµογή της στην πράξη
ακολουθεί την εξής πορεία:
1) ορίζεται ένας αριθµός ειδικών για το πρόβληµα, που θεωρούνται κατάλληλοι για τη διατύπωση
προβλέψεων,
2) καθένας απ’ αυτούς εργάζεται ανεξάρτητα από τους άλλους για την αποφυγή αλληλεπιδράσεων,
3) κάθε ειδικός παίρνει διάφορες χρήσιµες πληροφορίες µέσα από την επιχείρηση η έξω απ’
αυτή,

42
4) µε βάση αυτές τις πληροφορίες, τις οποίες επεξεργάζεται σε κοµπιούτερ, συντάσσει µια έκθεση
µε τις απόψεις του για τη λύση του προβλήµατος,
5) καθένας παίρνει τις εκθέσεις όλων, χωρίς να γνωρίζει το όνοµα του συντάκτη τους, και χωρίς να
διατυπώνει τις παρατηρήσεις του,
6) µε τη σύνθεση και την αλληλοσυµπλήρωση των εκθέσεων διαµορφώνεται ένα κείµενο µε το
σύνολο των προβλέψεων όλων των ειδικών,
7)το κείµενο αυτό το επεξεργάζεται η οµάδα ή η υπηρεσία ανάλυσης και προγραµµατισµού
της επιχείρησης, η οποία καταλήγει σε ορισµένα συµπεράσµατα και
8) η διοίκηση της επιχείρησης αξιολογεί τα συµπεράσµατα (εναλλακτικές λύσεις) και επιλέγει το
προσφορότερο (ικανοποιητική λύση).

5.11. Εξοµοίωση ή Προσοµοίωση (Simulation)

Συγγενεύει µε τη θεωρία των παιχνιδιών και µε το διοικητικό παιχνίδι. Καταρτίζεται ένα µαθηµατικό
µοντέλο µε στοιχεία που µοιάζουν µε την επιχειρησιακή πραγµατικότητα, και µε βάση αυτό
ερευνώνται διάφορες εναλλακτικές λύσεις που αντιστοιχούν σε επιχειρησιακές αποφάσεις, κι απ’
αυτές επιλέγεται εκείνη που θεωρείται η πιο ικανοποιητική.

5.12. Ανάλυση κόστους - ωφέλειας (Cost – Benefit Analysis)

Πρόκειται για µια συγκριτική ανάλυση δυναµικής µορφής (γιατί αναφέρεται σε χρονική εξέλιξη) και
για την αξιολόγηση, αφενός των µέσων (θυσιών - κόστους) και αφετέρου της ωφέλειας (κέρδους)
που συνδέονται µε τη λήψη µιας απόφασης. Καταρτίζεται βάσει των δεδοµένων µαθηµατικού
µοντέλου. Με τον ηλεκτρονικό υπολογιστή προβάλλουν όλες οι εναλλακτικές λύσεις και
προκρίνεται η ικανοποιητική λύση που αντιστοιχεί στην ευνοϊκότερη δυνατή σχέση ανάµεσα στο
κόστος και στο κέρδος της επιχείρησης.

Μέρος Β’

Κεφάλαιο 3 – Στοιχεία Marketing

I. ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΜΟΣ

Εισαγωγικές Παρατηρήσεις
Ανταγωνισµός είναι ένας από τους σηµαντικούς εξωτερικούς παράγοντες που επηρεάζουν
την πορεία µιας επιχείρησης. Τρεις βασικοί παράγοντες θα συζητηθούν στο παρόν κεφάλαιο: η

43
φύση του ανταγωνισµού, η είσοδος και έξοδος των ανταγωνιστών και οι στρατηγικές που
υλοποιούνται από τις επιχειρήσεις.
Στο σύγχρονο ανταγωνιστικό περιβάλλον δεν αρκεί να διευθύνετε καλά την επιχείρηση σας.
Για να διασφαλίσετε την επιβίωση και την ανάπτυξή της, πρέπει οπωσδήποτε να τη διευθύνετε
καλύτερα από όσο διευθύνουν οι ανταγωνιστές σας τις δικές τους επιχειρήσεις. Κατά συνέπεια,
πρέπει να γνωρίζετε τις δυνάµεις που επιδρούν στη διαµόρφωση του ανταγωνιστικού
περιβάλλοντος, καθώς και τα επιµέρους χαρακτηριστικά των ανταγωνιστών σας. Πρέπει, επίσης, να
παρακολουθείτε συνεχώς τη δραστηριότητα τους, ώστε να µπορείτε κάθε στιγµή να προσαρµόζετε
τη δράση σας, για να µπορείτε να αποκτάτε ανταγωνιστικά πλεονεκτήµατα.

1. Η απόκτηση ανταγωνιστικών πλεονεκτηµάτων

Η µακροπρόθεσµη βιωσιµότητα µιας επιχείρησης συνδέεται άµεσα µε την ικανότητα απόκτησης
και διατήρησης ανταγωνιστικών πλεονεκτηµάτων έναντι των ανταγωνιστικών επιχειρήσεων.
Ανταγωνιστικό πλεονέκτηµα αποτελεί κάθε µέσο ή ενέργεια µιας επιχείρησης, που εξασφαλίζει
υπεροχή έναντι των ανταγωνιστών της και ταυτόχρονα σηµαντικά κέρδη (άνω του µέσου όρου του
κλάδου στον οποίο ανήκει η επιχείρηση). Τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήµατα πηγάζουν από τη
διαθεσιµότητα και τη διαχείριση των πόρων, καθώς και από τις ικανότητες της διοίκησης και του
ανθρώπινου δυναµικού της επιχείρησης.

1.1 Η διαθεσιµότητα και διαχείριση των πόρων

Οι πόροι µπορεί να είναι φυσικοί, οικονοµικοί, τεχνολογικοί ή άλλοι που συνδέονται µε τη
λειτουργία του Μάρκετινγκ. Η λειτουργία των παραγωγικών εγκαταστάσεων µιας επιχείρησης κοντά
στις πηγές πρώτων υλών, για παράδειγµα, µπορεί να αποτελεί σηµαντικό φυσικό πόρο, που
προσδίδει υπεροχή έναντι του ανταγωνισµού, αν οι ανταγωνιστικές επιχειρήσεις λειτουργούν σε
περισσότερο αποµακρυσµένες περιοχές.
Οµοίως, ο υψηλός δείκτης ρευστότητας αποτελεί σηµαντικό οικονοµικό πόρο και η χρήση της
σύγχρονης τεχνολογίας αποτελεί σηµαντικό τεχνολογικό πόρο. Κατά παρόµοιο τρόπο, ορισµένα
στοιχεία του Μάρκετινγκ αποτελούν σηµαντικές πηγές ανταγωνιστικών πλεονεκτηµάτων. Η ύπαρξη
µιας ισχυρής µάρκας (brand), για παράδειγµα, αποτελεί σηµαντικό πόρο µιας επιχείρησης -κυρίως
για το Μάρκετινγκ- γιατί υποδηλώνει ποιότητα και αξιοπιστία. Στοιχεία, δηλαδή, που αποτελούν
ανταγωνιστικό πλεονέκτηµα για την επιχείρηση, όταν αυτή λανσάρει ένα νέο προϊόν.
Επίσης, η ποιότητα της διανοµής (εύρος και βάθος) των προϊόντων µιας επιχείρησης στα σηµεία
πώλησης µπορεί να είναι αποτέλεσµα του µεγέθους και των ικανοτήτων της δύναµης πωλήσεων,
που αποτελεί σηµαντικό πόρο µιας επιχείρησης στον τοµέα του ανθρώπινου δυναµικού.

1.2 Οι θεµελιώδεις ικανότητες (core competencies)

44
 Η ύπαρξη των πόρων µιας επιχείρησης δεν αρκεί από µόνη της να δηµιουργήσει
ανταγωνιστικό πλεονέκτηµα. Το ανταγωνιστικό πλεονέκτηµα δηµιουργείται από τους συνδυασµούς
των πόρων και τη σωστή διαχείρισή τους µε τρόπο που να δηµιουργούν τέτοιες ικανότητες στην
επιχείρηση, ώστε να στηρίζουν ανταγωνιστικά πλεονεκτήµατα.
Οι ικανότητες αυτές ονοµάζονται θεµελιώδεις ικανότητες (core competencies) και είναι αυτές
που δηµιουργούν προϊόντα ή υπηρεσίες που:
 ανταποκρίνονται πλήρως στις ανάγκες των πελατών
 κερδίζουν την εµπιστοσύνη τους και
 είναι δύσκολο να αντιγραφούν από τους ανταγωνιστές.
Οι θεµελιώδεις ικανότητες δηλαδή, είναι αυτές που διαφοροποιούν στρατηγικά µια επιχείρηση
από τους ανταγωνιστές της και δηµιουργούνται από:
• τις γνώσεις και τις ικανότητες της διοίκησης και του ανθρώπινου δυναµικού της επιχείρησης
• τα τεχνικά συστήµατα
• τα διοικητικά συστήµατα και
• τις αξίες και τους κανόνες που διέπουν τη λειτουργία µιας επιχείρησης.

1.3 Περιοχές εστίασης των ανταγωνιστικών πλεονεκτηµάτων

Η προσπάθεια µιας επιχείρησης για την απόκτηση ανταγωνιστικών πλεονεκτηµάτων εστιάζεται
κυρίως σε δύο περιοχές:
• τα χαµηλά κόστη σε σχέση µε τον ανταγωνισµό και
• την προσφορά «αξίας» (superior value) στους πελάτες της επιχείρησης.
Εφόσον η επιχείρηση καταφέρνει να αποκτήσει ανταγωνιστικά πλεονεκτήµατα µέσα από τα δύο
αυτά στοιχεία, τότε εξασφαλίζει:
• ικανοποιηµένους και πιστούς πελάτες
• υψηλά µερίδια αγοράς και,
• υψηλοτέρα κέρδη.
Ο Davison δίνει µια περισσότερο αναλυτική εικόνα καταγράφοντας τα οκτώ πιο σηµαντικά
ανταγωνιστικά πλεονεκτήµατα µιας επιχείρησης. Τα πλεονεκτήµατα αυτά είναι:
• Eξαιρετικό πλεονέκτηµα του προϊόντος/υπηρεσίας (Superior advantage). Ως χαρακτηριστικό
παράδειγµα αναφέρεται η τεχνολογία των συσκευών τηλεόρασης που αναπτύχθηκε από τους
Ιάπωνες στη δεκαετία του '70.
• Αντιλαµβανόµενο πλεονέκτηµα (Perceived advantage). Αναφέρεται σε κάποιο συγκεκριµένο
χαρακτηριστικό ενός προϊόντος ή µίας υπηρεσίας που γίνεται αντιληπτό από τον καταναλωτή ως
σηµαντικό πλεονέκτηµα.
• Χαµηλό κόστος λειτουργίας της επιχείρησης (Low cost operation) που προκύπτει από την
αύξηση της παραγωγικότητας και τον περιορισµό των εµµέσων εξόδων (overheads).

45
• Νοµικό πλεονέκτηµα (Legal advantage) που προκύπτει συνήθως από την προστασία µιας
ευρεσιτεχνίας (patent) ή τη σύναψη µιας ειδικής συµφωνίας νοµικά κατοχυρωµένης.
• Σηµαντικές επαφές (Contacts) εκπροσώπων της επιχείρησης µε φορείς και άτοµα του
µακρο-περιβάλλοντος, π.χ., στενές επαφές µε χρηµατοπιστωτικούς οργανισµούς.
• Εξαιρετική γνώση (Superior knowledge) που αποκτάται µέσα από συνεχείς έρευνες αγοράς και
Μάρκετινγκ, καθώς και από έντονη δραστηριότητα στον τοµέα έρευνας και ανάπτυξης (R & D)
προϊόντων και υπηρεσιών.
• οικονοµίες κλίµακας (Scale economies) που υπάρχουν κυρίως σε προϊόντα και υπηρεσίες
µαζικής κατανάλωσης και χρήσης.
• επιθετική στάση (Offensive attitude) έναντι των ανταγωνιστών και προσήλωση σε ένα και
µοναδικό σκοπό που είναι η τελική νίκη.
Ο Davinson υποστηρίζει ότι το ανταγωνιστικό πλεονέκτηµα αποκτάται, όταν µια επιχείρηση
κάνει «κάτι» παραπάνω από τους ανταγωνιστές της. 'Όταν αυτό το «κάτι» είναι σηµαντικό για τους
πελάτες της επιχείρησης, ή όταν έ\ας αριθµός επιµέρους στοιχείων που συνδέονται µεταξύ τους
εξασφαλίζουν υπεροχή, τότε η επιχείρηση αποκτά ένα εκµεταλλεύσιµο (exploitable) ανταγωνιστικό
πλεονέκτηµα.
Κάτω από τις σηµερινές συνθήκες του ραγδαία µεταβαλλόµενου ανταγωνιστικού
περιβάλλοντος, κάθε επιχείρηση πρέπει οπωσδήποτε να διαθέτει ένα ή περισσότερα ανταγωνιστικά
πλεονεκτήµατα που θα της επιτρέπουν να σχεδιάζει και να υλοποιεί νικηφόρες στρατηγικές, που θα
εξασφαλίζουν ρυθµό ανάπτυξης και κέρδη πάνω από το µέσο επίπεδο του κλάδου ή των κλάδων
που δραστηριοποιείται.

2. Οι δυνάµεις του ανταγωνιστικού περιβάλλοντος

Στις αρχές της δεκαετίας του '80 ο Michael Porter, καθηγητής του πανεπιστηµίου Harvand,
ανέπτυξε ένα θεωρητικό µοντέλο για τη διαµόρφωση του ανταγωνιστικού περιβάλλοντος. Ο Porter
υποστήριξε ότι ο ανταγωνισµός δεν περιορίζεται µόνο µεταξύ των επιχειρήσεων που λειτουργούν
σε µια αγορά (κλάδο), αλλά ότι υπάρχουν και άλλες δυνάµεις που ασκούν ισχυρή επίδραση στη
διαµόρφωση του ανταγωνιστικού περιβάλλοντος.
Οι δυνάµεις αυτές είναι η απειλή εισόδου νέων ανταγωνιστών, η απειλή από την εµφάνιση
υποκατάστατων προϊόντων, καθώς και η διαπραγµατευτική δύναµη των προµηθευτών και των
αγοραστών ενός κλάδου.
2.1 Απειλή εισόδου νέων ανταγωνιστών
Η είσοδος νέων ανταγωνιστών συνιστά πάντοτε απειλή για τις επιχειρήσεις που λειτουργούν ήδη σε
ένα κλάδο. Ωστόσο, η είσοδος νέων ανταγωνιστών δεν είναι πάντα εύκολη, γιατί σε πολλούς
κλάδους, όπως του κλάδου των απορρυπαντικών ή της µπίρας στην Ελλάδα, κυριαρχεί ένας πολύ
µικρός αριθµός επιχειρήσεων που ελέγχουν µεγάλα τµήµατα της αγοράς. Αντίθετα, σε άλλους

46
κλάδους, όπου η αγορά εξυπηρετείται από µεγάλο αριθµό επιχειρήσεων, όπως στον κλάδο της
µαζικής εστίασης (εστιατόρια κ.λπ.), η είσοδος νέων επιχειρήσεων είναι σχετικά εύκολη.

2.2 Ανταγωνισµός µεταξύ υφισταµένων επιχειρήσεων

Ο ανταγωνισµός µεταξύ των υφισταµένων επιχειρήσεων σε µια αγορά είναι ορατός κυρίως µέσα
από τις δραστηριότητες του Μάρκετινγκ και από τον «πόλεµο» τιµών, τις διαφηµιστικές καµπάνιες
και τις λοιπές ενέργειες προώθησης πωλήσεων.
Ο ανταγωνισµός στο πεδίο αυτό εντείνεται, όταν:
• στην αγορά κυριαρχούν επιχειρήσεις του ιδίου περίπου µεγέθους
• η αγορά διανύει το στάδιο της ωριµότητας
• η είσοδος νέων ανταγωνιστών ή οι γενικότερες συνθήκες δηµιουργούν πλεονάζουσα παραγωγική
δυναµικότητα
• στον κλάδο υπάρχουν υψηλά σταθερά κόστη και παρόλα αυτά οι επιχειρήσεις για λόγους
ανταγωνισµού διατηρούν τις τιµές τους σε χαµηλό επίπεδο
• υπάρχουν «φραγµοί εξόδου» από την αγορά, που αναγκάζουν τις επιχειρήσεις να διατηρούν σε
λειτουργία οριακές ή ζηµιογόνες δραστηριότητες.

2.3 Απειλή υποκατάστατων προϊόντων ή υπηρεσιών

Ο ανταγωνισµός των επιχειρήσεων δεν περιορίζεται µόνο µεταξύ αυτών που παράγουν οµοειδή
προϊόντα ή υπηρεσίες, αλλά επεκτείνεται και µεταξύ αυτών που παράγουν υποκατάστατα. Η
υποκατάσταση έχει συνήθως τη µορφή της προσφοράς προϊόντων ή υπηρεσιών που επιτελούν την
ίδια λειτουργία. Οι αγορές (κλάδοι), στις οποίες υπάρχουν λίγα πραγµατικά υποκατάστατα
προϊόντα, όπως το ψωµί, είναι περισσότερο σταθερές από αυτές που ο αριθµός των
υποκατάστατων προϊόντων ή υπηρεσιών είναι µεγάλος, όπως συµβαίνει στα προϊόντα ή τις
υπηρεσίες που σχετίζονται µε τη διασκέδαση

2.4 Η διαπραγµατευτική δύναµη αγοραστών και προµηθευτών

Οι αγοραστές βρίσκονται διαρκώς σε «ανταγωνισµό» µε τους προµηθευτές τους επιδιώκοντας µέσα
από διαπραγµατεύσεις να εξασφαλίσουν το καλύτερο δυνατό αποτέλεσµα, όπως χαµηλές τιµές,
ποιότητα προϊόντων και υπηρεσιών, έγκαιρη εκτέλεση παραγγελιών κ.λπ. Οι προµηθευτές, από την
πλευρά τους, αντιστέκονται σε κάθε προσπάθεια των πελατών τους που περιορίζει την κερδοφορία
τους, όπως τη χορήγηση εκπτώσεων, την εκτέλεση µικρών παραγγελιών κ.λπ.
Το τελικό αποτέλεσµα των διαπραγµατεύσεων µεταξύ των δυο πλευρών εξαρτάται από τη
διαπραγµατευτική ισχύ κάθε πλευράς και αυτή µε τη σειρά της εξαρτάται από έναν αριθµό
παραγόντων, οι κυριότεροι από τους οποίους είναι:

47
Ο βαθµός συγκέντρωσης των αγοραστών και προµηθευτών
Εάν οι, αγοραστές είναι λίγοι και οι προµηθευτές πολλοί, τότε οι πρώτοι έχουν µεγαλύτερη
διαπραγµατευτική ικανότητα και είναι αυτοί που ορίζουν τους κανόνες του παιχνιδιού στην αγορά.
Εάν οι προµηθευτές είναι λίγοι και οι αγοραστές πολλοί, τότε οι προµηθευτές είναι αυτοί που έχουν
τη µεγαλύτερη διαπραγµατευτική ισχύ.

∆ιαφοροποίηση προϊόντων / υπηρεσιών

Οι προµηθευτές που προσφέρουν διαφοροποιηµένα προϊόντα ή υπηρεσίες έχουν κατά κανόνα
µεγαλύτερη διαπραγµατευτική δύναµη. 'Όταν, όµως, τα προϊόντα ή οι υπηρεσίες τους δεν
προσφέρουν συγκριτικά πλεονεκτήµατα έναντι του ανταγωνισµού, τότε η µετακίνηση από ένα
προµηθευτή σε άλλο είναι σχετικά εύκολη.
Κατά συνέπεια, στην περίπτωση αυτή οι αγοραστές έχουν µεγαλύτερη διαπραγµατευτική δύναµη
από τους προµηθευτές τους.

Ο βαθµός σηµαντικότητας των προϊόντων / υπηρεσιών

Όταν πρόκειται για αγορές µεγάλης αξίας προϊόντων ή υπηρεσιών, π.χ. αγορές πρώτων υλών, οι
αγοραστές ερευνούν προσεκτικά την αγορά, προκειµένου να εντοπίσουν την πλέον συµφέρουσα
πηγή προµηθειών και εξαντλούν κατά τις συζητήσεις τη διαπραγµατευτική τους ισχύ, προκειµένου
να πετύχουν τους καλύτερους όρους της αγοράς.
Αντίθετα, όταν πρόκειται για µικρής σηµασίας προϊόντα ή υπηρεσίες, οι αγοραστές είναι πιο
ελαστικοί στις διαπραγµατεύσεις τους και έχουν την τάση να αποδέχονται ευκολότερα τους όρους
των προµηθευτών.

Ο βαθµός και η κατεύθυνση ολοκλήρωσης

Συχνά τόσο οι αγοραστές όσο και οι προµηθευτές δηµιουργούν σχήµατα «ολοκλήρωσης»
(integration) των επιχειρηµατικών τους δραστηριοτήτων. Αυτό δίνει την ευκαιρία σε ορισµένους
προµηθευτές να προσχωρήσουν σε ολοκλήρωση προς τα εµπρός (forward intergration),
δηµιουργώντας δικά τους κέντρα διανοµής των προϊόντων ή των υπηρεσιών για να παρακάµψουν
τους ενδιάµεσους, π.χ. τους χονδρέµπορους.
Αντίστοιχα, οι αγοραστές, όταν δεν είναι ευχαριστηµένοι από τη συνεργασία τους µε τους
προµηθευτές τους, έχουν τη δυνατότητα να προσχωρήσουν σε ολοκλήρωση προς τα πίσω
(backward intergration) και να παράγουν αυτοί τα προϊόντα που προµηθεύονταν από τρίτους. Π.χ.
µία βιοµηχανία παραγωγής καταναλωτικών προϊόντων µπορεί να δηµιουργήσει ή να εξαγοράσει
µονάδα παραγωγής υλικών συσκευασίας για τα προϊόντα της. Το µέγεθος της απειλής, που
συνιστούν αυτές οι κινήσεις, έχει άµεση σχέση µε την αξιοπιστία και τις πραγµατικές δυνατότητες

48
υλοποίησης των απαιτουµένων ενεργειών που έχει ο φορέας – αγοραστής ή προµηθευτής – που
αποφασίζει να κινηθεί προς αυτή την κατεύθυνση

3. Οι ανταγωνιστικές στρατηγικές του Porter

O Michael Porter έχει διατυπώσει την άποψη ότι υπάρχουν τρεις διαφορετικές ανταγωνιστικές
στρατηγικές (generic strategies) που µπορεί να ακολουθήσει µια επιχείρηση για να επικρατήσει
έναντι των ανταγωνιστών της. Οι στρατηγικές αυτές είναι:
• η στρατηγική της ηγεσίας κόστους (Cost leadership)
• η στρατηγική της διαφοροποίησης (Differentantion) και
• η στρατηγική της εστίασης (Focus) που υποδιαιρείται στη:
 στρατηγική εστίασης µε ηγεσία κόστους
 στρατηγική εστίασης µε διαφοροποίηση.

3.1. Η στρατηγική ηγεσίας κόστους

Η στρατηγική ηγεσίας κόστους εκφράζει τη συστηµατική προσπάθεια µιας επιχείρησης να διατηρεί
το κόστος παραγωγής και διάθεσης των προϊόντων ή των υπηρεσιών της σε επίπεδα χαµηλότερα
του ανταγωνισµού, ώστε να επιτυγχάνει ανταγωνιστικό πλεονέκτηµα.
Η στρατηγική αυτή είναι περισσότερο κατάλληλη για επιχειρήσείς που διαθέτουν προϊόντα ή
υπηρεσίες που απευθύνονται σε µεγάλες «αγορές - στόχους» (target markets). Τo µεγάλο µέγεθος
της αγοράς επιτρέπει την µαζική παραγωγή και διάθεση προϊόντων ή την προσφορά υπηρεσιών µε
χαµηλό κόστος µέσα από οικονοµίες κλίµακας, την τυχόν πλεονάζουσα δυναµικότητα,
αυτοµατοποιηµένες διαδικασίες παραγωγής κ.λπ.
Η εφαρµογή της στρατηγικής ηγεσίας του κόστους έχει τα παρακάτω πλεονεκτήµατα:
• Μειώνει τη διαπραγµατευτική ισχύ των προµηθευτών. Η επιχείρηση– αγοραστής
πραγµατοποιεί µαζικές αγορές για την τροφοδοσία της παραγωγής της και τη διάθεση των
προϊόντων ή των υπηρεσιών της. Για το λόγο αυτό αποτελεί σηµαντικό πελάτη (Key account), που
δεν θα ήθελαν να χάσουν οι προµηθευτές.
• Ελαχιστοποιεί τη διαπραγµατευτική δύναµη των αγοραστών, γιατί υπάρχουν πολλά
περιθώρια διαπραγµάτευσης, όταν η επιχείρηση προσφέρει τα προϊόντα ή τις υπηρεσίες της σε
τιµές χαµηλότερες του ανταγωνισµού.
• Τα υποκατάστατα προϊόντα ή υπηρεσίες γίνονται λιγότερο ελκυστικά, γιατί µειώνεται η
διαφορά τιµών µεταξύ αυτών και των προϊόντων ή των υπηρεσιών της επιχείρησης.
• Ορισµένες από τις επιχειρήσεις, που λειτουργούν στο συγκεκριµένο κλάδο,
αναγκάζονται να αποσυρθούν λόγω της αδυναµίας τους να ανταγωνιστούν µια επιχείρηση που
καταφέρνει να παράγει και να διαθέτει τα προϊόντα ή τις υπηρεσίες της στην αγορά µε σηµαντικά
χαµηλότερο κόστος.

49
Η στρατηγική ηγεσίας κόστους, όµως, έχει και δύο σοβαρά µειονεκτήµατα που είναι τα εξής:
• Η µαζική παραγωγή και διάθεση των προϊόντων ή των υπηρεσιών απαιτεί µεγάλης
κλίµακας επενδύσεις που µπορούν να «παιδεύσουν» µια επιχείρηση σε ένα συγκεκριµένο τρόπο
λειτουργίας και να της στερήσουν τη δυνατότητα προσαρµογής σε νέες συνθήκες, αν περιστάσεις
το απαιτούν.
• Η επιχείρηση διατρέχει πάντα τον κίνδυνο να βρεθεί αντιµέτωπη µε άλλη
ανταγωνιστική, που θα καταφέρει να λειτουργήσει µε ακόµα χαµηλότερο κόστος.

Η επιλογή της στρατηγικής «ηγεσίας κόστους», για να έχει τα επιθυµητά αποτελέσµατα, απαιτεί να
είναι η επιχείρηση που την ακολουθεί πραγµατικός «ηγέτης κόστους» και όχι µία από τις πολλές
επιχειρήσεις που διεκδικούν τη θέση αυτή. Στην αντίθετη περίπτωση, όταν δηλαδή πολλές
επιχειρήσεις διεκδικούν τη θέση του «ηγέτη κόστους», χωρίς να ξεχωρίζει κάποια από αυτές ως
ηγέτης, ο ανταγωνισµός µεταξύ τους µπορεί να πάρει επικίνδυνες διαστάσεις, γιατί οι συνεχείς
προσπάθειες συµπίεσης του κόστους και η συνακόλουθη µείωση τιµών επηρεάζει δραστικά την
απόδοση των επιχειρήσεων και µακροπρόθεσµα τη δοµή της αγοράς.

3.2 Η στρατηγική διαφοροποίησης

Η στρατηγική διαφοροποίησης εκφράζει τη δυνατότητα µιας επιχείρησης να παράγει προϊόντα ή να
προσφέρει υπηρεσίες µε µοναδικά χαρακτηριστικά, ώστε να διαφοροποιούνται αισθητά από τον
ανταγωνισµό. Η διαφοροποίηση µπορεί να επιτευχθεί µε πολλούς τρόπους. Οι πλέον
αντιπροσωπευτικοί είναι οι εξής:
Η λειτουργική υπεροχή ενός προϊόντος ή µιας υπηρεσίας που επιτυγχάνεται µέσω της βελτιωµένης
απόδοσης ή της ευκολίας χρήσης.
• Η καινοτοµικότητα. Η δηµιουργία καινοτοµίας µε την προσθήκη νέων χαρακτηριστικών σ’ ένα
προϊόν ή µια υπηρεσία αποτελεί επίσης στοιχείο διαφοροποίησης.
• Η διανοµή. Ο τρόπος που διανέµεται ένα προϊόν ή µια υπηρεσία µπορεί να αποτελέσει επίσης
στοιχείο διαφοροποίησης.
• Η δύναµη της µάρκας. Η ξεχωριστή αναγνώριση και το γόητρο που µπορεί να προσφέρει ένα
επώνυµο προϊόν (brand) ή µια υπηρεσία στους χρήστες αποτελεί σηµαντικό στοιχείο
διαφοροποίησης. Η διαφοροποίηση αυτού του είδους επιτυγχάνεται, κατά κύριο λόγο, µε τη
βοήθεια της διαφήµισης.
• Η εξυπηρέτηση. Ο τρόπος και ο βαθµός εξυπηρέτησης των πελατών µπορούν, επίσης, να
διαφοροποιήσουν ένα προϊόν ή µια υπηρεσία από τον ανταγωνισµό.
• Οι πατέντες. Η κατοχύρωση µιας ευρεσιτεχνίας (patent) αποτελεί κι αυτή στοιχείο
διαφοροποίησης, γιατί παρέχει προστασία και εξασφαλίζει το προνόµιο της αποκλειστικής

50
εφαρµογής µιας καινοτοµίας σε ένα συγκεκριµένο προϊόν προσδίδοντάς του το στοιχείο της
µοναδικότητας και, άρα, της διαφοροποίησης από τον ανταγωνισµό.
Οι επιχειρήσεις που ακολουθούν στρατηγική διαφοροποίησης απευθύνουν τα προϊόντα τους
σε επιλεγµένες «αγορές-στόχους». Οι αγοραστές εκτιµούν τα µοναδικά χαρακτηριστικά των
προϊόντων ή των υπηρεσιών που τους προσφέρονται και είναι διατεθειµένοι να πληρώσουν
υψηλότερο τίµηµα, για να τα αποκτήσουν. Αυτό επιτρέπει στην επιχείρηση να διαθέτει τα προϊόντα
ή τις υπηρεσίες της σε υψηλότερες τιµές, αυξάνοντας έτσι τα περιθώρια κέρδους της.
Ωστόσο, η επιχείρηση που επιλέγει τη στρατηγική διαφοροποίησης δεν πρέπει να
παραβλέπει τον παράγοντα του κόστους. Πρέπει να καταβάλλει συνεχείς προσπάθειες, ώστε τα
κόστη της να προσεγγίζουν αυτά του ανταγωνισµού. Αυτό µπορεί να το επιτύχει η επιχείρηση µέσα
από τη µείωση του κόστους όλων εκείνων των στοιχείων που δεν επηρεάζουν τη διαφοροποίηση.
Στην αντίθετη περίπτωση, το πλεονέκτηµα της διαφοροποίησης θα εξουδετερώνεται από το
µειονέκτηµα του υψηλού κόστους. Κατά συνέπεια, σε κάθε περίπτωση η αυξηµένη τιµή πρέπει
οπωσδήποτε να καλύπτει το κόστος της διαφοροποίησης.

3.3 Η στρατηγική της εστίασης

Η στρατηγική της εστίασης εφαρµόζεται, όταν η επιχείρηση χωρίζει την αγορά σε τµήµατα
(segments) και επιλέγει ένα ή περισσότερα τµήµατα, για να επικεντρώσει τη δράση της,
επιδιώκοντας την απόκτηση ανταγωνιστικού πλεονεκτήµατος στα τµήµατα αυτά και όχι στο
σύνολο της αγοράς.
Συνεπώς, στα τµήµατα της αγοράς που επιλέγει να εξυπηρετήσει η επιχείρηση µπορεί να
επιδιώξει την απόκτηση «ηγεσίας κόστους» ή «διαφοροποίησης».
Η εστίαση µε ηγεσία κόστους προϋποθέτει τη δυνατότητα της επιχείρησης να µειώσει το
κόστος της δραστικά στα συγκεκριµένα τµήµατα της αγοράς και, παράλληλα, να τροφοδοτεί µε
προϊόντα ή υπηρεσίες σύµφωνα µε τις απαιτήσεις των πελατών της.
• Η εστίαση µε ηγεσία κόστους αποσκοπεί στον εντοπισµό και την ικανοποίηση των ιδιαίτερων
αναγκών που έχουν τα συγκεκριµένα τµήµατα της αγοράς µε πολύ εξειδικευµένα προϊόντα και
υπηρεσίες, που οι ανταγωνιστές της επιχείρησης δεν είναι σε θέση να προσφέρουν.
Η στρατηγική της εστίασης έχει τα ακόλουθα πλεονεκτήµατα:
• Περιορίζει τον ανταγωνισµό σε συγκεκριµένα τµήµατα της αγοράς. Συνεπώς, οι «µάχες»
µεταξύ ανταγωνιστικών επιχειρήσεων είναι λιγότερο κοστοβόρες απ’ όσο θα ήταν, αν ο
ανταγωνισµός επεκτεινόταν σε όλη την έκταση της αγοράς.
• Περιορίζει τις πιέσεις που προέρχονται από υποκατάστατα προϊόντα ή υπηρεσίες, αφού
για την εξυπηρέτηση των συγκεκριµένων τµηµάτων της αγοράς απαιτούνται εξειδικευµένα
προϊόντα ή υπηρεσίες.
Από την άλλη πλευρά υπάρχουν και µειονεκτήµατα που επικεντρώνονται κυρίως:

51
• στη µεγάλη εξάρτηση από ελάχιστα µεµονωµένα τµήµατα της αγοράς, στοιχείο που µπορεί να
απειλήσει την επιβίωση της επιχείρησης.
• στην είσοδο νέων ανταγωνιστών, αν η δράση της επιχείρησης είναι επιτυχής και οδηγήσει στη
διεύρυνση των συγκεκριµένων τµηµάτων της αγοράς.
Για να είναι αποτελεσµατική η εφαρµογή της στρατηγικής εστίασης, µια επιχείρηση πρέπει να
επιδιώξει «ηγεσία κόστους» σε ελάχιστα τµήµατα της αγοράς ή να διαφοροποιηθεί σε µια ή
περισσότερες νησίδες της αγοράς (niches)

4. Οι ανταγωνιστικές στρατηγικές του G. Day

Ένα παρόµοιο µοντέλο ανταγωνιστικών στρατηγικών µε αυτό του Μ. Porter προτείνει o G. Day.
Ωστόσο το µοντέλο του G. Day, µολονότι προτείνει τις ίδιες στρατηγικές µε τον Porter, φαίνεται
περισσότερο προσανατολισµένο στην αγορά, αφού διαµορφώνεται µε βάση το βαθµό ευαισθησίας
των πελατών (customer price sensitivity) στις αλλαγές των τιµών και στις πραγµατικές ή
αντιλαµβανόµενες διαφορές στα χαρακτηριστικά προϊόντων ή υπηρεσιών.
Ο Day δίνει µεγάλη βαρύτητα στη στρατηγική διαφοροποίησης και υποστηρίζει ότι, για να υπάρξει
πραγµατική διαφοροποίηση, τα προϊόντα ή οι υπηρεσίες της επιχείρησης πρέπει να προσφέρουν:
• ωφέλειες σηµαντικές στους καταναλωτές ή χρήστες
• µοναδικά χαρακτηριστικά, ώστε να γίνονται αντιληπτά από µια αξιόλογη οµάδα αγοραστών
• αποκλειστικότητα, ώστε τα ειδικά χαρακτηριστικά των προϊόντων και των υπηρεσιών να µην
υπάρχουν στον ανταγωνισµό
• αξία που να εκτιµούν οι αγοραστές και να είναι διατεθειµένοι να πληρώσουν γι’ αυτή το
αντίστοιχο τίµηµα.

5. Η τυπολογία των ανταγωνιστών

Η διερεύνηση του ανταγωνιστικού περιβάλλοντος και η συστηµατική παρακολούθηση της δράσης
των ανταγωνιστών σας θα γίνει πιο εύκολη, αν τους κατατάξετε σε κατηγορίες. Η κατάταξη αυτή
µπορεί να γίνει µε κριτήρια που εσείς θα καθορίσετε σύµφωνα µε τις ιδιαιτερότητες του κλάδου,
στον οποίο δραστηριοποιείται η επιχείρησή σας.
Ωστόσο, µπορείτε να αρχίσετε την προσπάθεια κατάταξης των ανταγωνιστών σας σε κατηγορίες
χρησιµοποιώντας κριτήρια γενικής αποδοχής, κατατάσσοντάς τους σε:
• ανταγωνιστές πεδίων
• άµεσους και έµµεσους
• ισχυρούς και αδυνάµους
• καλούς και κακούς
• ανάλογα µε τον τρόπο αντίδρασής τους.

52
5.1 Ανταγωνιστές πεδίων
Σύµφωνα µε αυτή την κατάταξη, οι ανταγωνιστικές επιχειρήσεις κατατάσσονται σε κατηγορίες
ανάλογα µε το πεδίο στο οποίο ανταγωνίζονται µεταξύ τους. Τα κύρια πεδία ανταγωνισµού είναι η
µάρκα, το προϊόν, κατηγορία προϊόντων / υπηρεσιών, οι ανάγκες που ικανοποιούν τα διάφορα
προϊόντα ή οι υπηρεσίες, καθώς και το επίπεδο της δαπάνης που απαιτείται για την αγορά τους.
 Ανταγωνιστές µάρκας (brand competitors): Στην κατηγορία αυτή περιλαµβάνονται
επιχειρήσεις που διαθέτουν στην αγορά προϊόντα ή υπηρεσίες µε οµοειδή χαρακτηριστικά
και πλεονεκτήµατα, απευθύνονται στους ίδιους καταναλωτές (target group) και πωλούνται
σε παρόµοιες τιµές,
• Ανταγωνιστές προϊόντων / υπηρεσιών (product competitors): Είναι αυτοί που
ανταγωνίζονται στην ίδια κατηγορία προϊόντων / υπηρεσιών, αλλά τα προϊόντα ή οι X
υπηρεσίες διαφέρουν µεταξύ τους, ως προς τα χαρακτηριστικά τους, τα πλεονεκτήµατα που
προσφέρουν και τις τιµές.
 Ανταγωνιστές κατηγορίας αναγκών (generic competitors): Είναι αυτοί που
διαθέτουν στην αγορά προϊόντα ή υπηρεσίες µε πολύ διαφορετικά χαρακτηριστικά, αλλά
ικανοποιούν την ίδια ανάγκη,
 Ανταγωνιστές πορτοφολιού (total budget competitors): Πρόκειται για προϊόντα ή
υπηρεσίες που ανταγωνίζονται, για να αποσπάσουν ένα τµήµα από τα διαθέσιµα χρήµατα
τού καταναλωτή.

5.2 Άµεσοι και έµµεσοι ανταγωνιστές

Οι ανταγωνιστές σας µπορούν να χαρακτηριστούν ως άµεσοι ή έµµεσοι, σύµφωνα µε την αρχή της
υποκατάστασης των προϊόντων ή των υπηρεσιών που προσφέρουν.
• Άµεσοι ανταγωνιστές µιας επιχείρησης χαρακτηρίζονται συνήθως αυτοί που δραστηριοποιούνται
στις ίδιες αγορές στόχους, διαθέτουν οµοειδή προϊόντα ή υπηρεσίες και ακολουθούν την ίδια
περίπου στρατηγική.
Έµµεσοι ανταγωνιστές µίας επιχείρησης είναι αυτοί που δραστηριοποιούνται στιςίδιες αγορές,
διαθέτουν όµως υποκατάστατα προϊόντα ή υπηρεσίες.

5.3 Ισχυροί και αδύνατοι ανταγωνιστές

Τους ανταγωνιστές σας µπορείτε επίσης να τους χωρίσετε σε ισχυρούς και αδυνάµους. Τα κριτήρια
που µπορείτε να χρησιµοποιήσετε γι’ αυτό το διαχωρισµό ποικίλλουν. Τις περισσότερες φορές όµως
οι ανταγωνιστές κατατάσσονται σε ισχυρούς και αδυνάµους σύµφωνα µε τη θέση τους στην αγορά
και την οικονοµική τους κατάσταση.

53
• Ισχυρός ανταγωνιστής, σύµφωνα µε τη θέση του στην αγορά, είναι αυτός που έχει µεγάλο
µερίδιο αγοράς και βέβαια µεγάλο σχετικό µερίδιο αγοράς (µεγαλύτερο της µονάδας), όταν τον
συγκρίνετε µε τη δική σας επιχείρηση.
• Αδύναµος ανταγωνιστής θεωρείται αυτός που έχει µικρό µερίδιο αγοράς ή µικρό σχετικό µερίδιο
αγοράς (µικρότερο της µονάδας), όταν συγκρίνεται µε τη δική σας επιχείρηση.
Για να κατατάξετε τους ανταγωνιστές σας σε ισχυρούς και αδύναµους, σύµφωνα µε την οικονοµική
τους κατάσταση, θα πρέπει να εξετάσετε µια σειρά από αριθµοδείκτες:
• ρευστότητας
• αποδοτικότητας
• δανειακής επιβάρυνσης
• απόδοσης µετοχών ή άλλους παρόµοιους, που εσείς θα κρίνετε σκόπιµο.
Η ανάλυση και σύγκριση αυτών των αριθµοδεικτών θα σας αποκαλύψει ποιος από τους
ανταγωνιστές σας είναι οικονοµικά υγιής και, άρα, δυνατός και ποιος όχι.

5.4 Οι «καλοί» και «κακοί» ανταγωνιστές

Ο ανταγωνισµός αποτελεί αναπόσπαστο στοιχείο µιας ελεύθερης οικονοµίας. Ωστόσο, στην
καθηµερινή επιχειρηµατική πρακτική οι ανταγωνιστικές επιχειρήσεις θεωρούνται «εχθρικές», γιατί η
ύπαρξη και λειτουργία τους µπορεί να αποτελέσει σοβαρή απειλή για τα συµφέροντα άλλων
επιχειρήσεων του κλάδου. Μεταξύ των ανταγωνιστικών επιχειρήσεων, όµως, υπάρχει µια
κατηγορία που θα µπορούσαν να χαρακτηριστούν ως «καλοί» ανταγωνιστές.
Πρόκειται για επιχειρήσεις που ανταγωνίζονται µε θεµιτούς τρόπους και η παρουσία και λειτουργία
τους ενισχύει τον κλάδο που δραστηριοποιούνται µε τους παρακάτω τρόπους:
• την απορρόφηση των διακυµάνσεων της ζήτησης,
• τις αυξηµένες δυνατότητες διαφοροποίησης,
• την εξυπηρέτηση τµηµάτων της αγοράς που δεν θεωρούνται και τόσο τη δηµιουργία «οµπρέλας
κόστους», όταν µεταξύ των παραγωγών ενός κλάδου υπάρχουν κάποιοι που λειτουργούν µε υψηλά
κόστη προσφέροντας έτσι στους υπόλοιπους µια καλή δικαιολογία για την καθιέρωση υψηλών
τιµών, τη βελτίωση της διαπραγµατευτικής ικανότητας απέναντι στα εργατικά συνδικάτα και τις
αρχές, την ελαχιστοποίηση του κινδύνου λήψης αντιµονοπωλιακών µέτρων, την αύξηση της
υποκίνησης.

Βελτίωση της υπάρχουσας δοµής της αγοράς µε:

• αύξηση της συνολικής ζήτησης συγκεκριµένων προϊόντων ή υπηρεσιών, λόγω της έντονης
δραστηριότητας µάρκετινγκ όλων των επιχειρήσεων του κλάδου
• περισσότερες δυνατότητες επιλογής προµηθευτή από την πλευρά του πελάτη

54
• ενίσχυση στοιχείων που µπορούν να επηρεάσουν οριστικά τη δοµή ενός κλάδου, όπως βελτίωση
της ποιότητας των προσφεροµένων προϊόντων ή υπηρεσιών, δηµιουργία «φραγµών εισόδου» κ.λπ.

Ενίσχυση των προσπαθειών για ανάπτυξη της αγοράς (κλάδου) µε:

• Κατανοµή του κόστους ανάπτυξης µιας αγοράς. Π.χ. το κόστος ανάπτυξης της αγοράς της
κινητής τηλεφωνίας ή της οδοντόκρεµας µοιράζεται µεταξύ των επιχειρήσεων που λειτουργούν
στους αντίστοιχους κλάδους.
• Μείωση των κινδύνων που αντιµετωπίζει ο αγοραστής, λόγω των δυνατοτήτων επιλογής
προµηθευτών που έχει.
• Τυποποίηση προϊόντων και υπηρεσιών. Π.χ., οι παραγωγοί µπύρας και αναψυκτικών διαθέτουν τα
προϊόντα τους σε κουτιά αλουµινίου 330 ml και 500 ml
• Ενίσχυση της εικόνας (image) του κλάδου.
Αποθάρρυνση εισόδου νέων επιχειρήσεων στον κλάδο κυρίως λόγω:
• του συνωστισµού στα κανάλια διανοµής, δηλαδή δυσκολία προσπέλασης στα κανάλια και
απόκτησης ικανοποιητικής θέσης στα «ράφια» και στους χώρους πωλήσεων γενικά,
καθώς και
• της πιθανής επιθετικής διάθεσης των επιχειρήσεων, που είναι ήδη στον κλάδο, έναντι των
ενδιαφεροµένων για είσοδο σε αυτόν.

Παράλληλα υπάρχουν και επιχειρήσεις που χαρακτηρίζονται ως «κακοί» ανταγωνιστές.

Πρόκειται για επιχειρήσεις που:
• χρησιµοποιούν συχνά αθέµιτους τρόπους ανταγωνισµού, όπως για παράδειγµα πωλήσεις κάτω
του κόστους, παραπλανητικές διαφηµίσεις κ.λπ.
• διαταράσσουν την οµαλή λειτουργία του κλάδου επιδεικνύοντας υπέρµετρη επιθετικότητα έναντι
στους ανταγωνιστές τους
• βλάπτουν µε τις ενέργειές τους την εικόνα (image) του κλάδου τους και
• γίνονται αφορµή για τη λήψη αυστηρότερων νοµοθετικών µέτρων λόγω της ανάρµοστης
επιχειρηµατικής συµπεριφοράς τους.

IΙ. ΑΝΑΛΥΣΗ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟΥ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ

Ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος

Η επιτυχία στην επίτευξη των στόχων μιας επιχείρησης είναι συνάρτηση των δυνατοτήτων
της και των σχέσεων που αναπτύσσει με το περιβάλλον στο οποίο λειτουργεί. Η αυξανόμενη
επίδραση του εξωτερικού περιβάλλοντος στις σύγχρονες επιχειρήσεις έχει αναλυθεί αρκετά
ιδιαίτερα τα τελευταία χρόνια λόγω και των αυξανόμενων ρυθμών με τους οποίους συντελούνται οι

55
αλλαγές στους διάφορους τομείς του εξωτερικού περιβάλλοντος. Ο βαθμός επιρροής είναι βέβαια
διαφορετικός για κάθε επιχείρηση. Η ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος έχει ακριβώς αυτό το
σκοπό. Να διαπιστώσει το είδος και την ένταση της επίδρασης στη συγκεκριμένη επιχείρηση. Οι
συνεχείς αλλαγές στις καταναλωτικές τάσεις, στο θεσμικό πλαίσιο, στις χρηματοοικονομικές
συνθήκες (επιτόκια, εξαγορές, συγχωνεύσεις κλπ.), στη θέση μιας επιχείρησης σε σχέση με τους
ανταγωνιστές της, είναι χαρακτηριστικά του δυναμικού χαρακτήρα του εξωτερικού περιβάλλοντος.
Αυτό συνεπάγεται την συνεχή ανάλυσή του.
Η ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος αποσκοπεί στη συγκέντρωση εκείνων των
σχετικών πληροφοριών μελλοντικού χαρακτήρα, οι οποίες δίνουν τη δυνατότητα σε μια επιχείρηση
να εκτιμήσει τις επιδράσεις των αλλαγών στη λειτουργία της και να προετοιμάσει την προσαρμογή
της (Glew M., Watts M. and Wells R., 1979). Από όλα όσα συμβαίνουν στο εξωτερικό περιβάλλον
μιας επιχείρησης θα πρέπει να αξιολογηθούν και να συγκεντρωθούν μόνον όσες πληροφορίες την
αφορούν.
Συνήθως αυτό περιλαμβάνει:
 Τον ορισμό των ορίων του περιβάλλοντος και των σχετικών τμημάτων του
 Την εξασφάλιση ότι οι πληροφορίες που αφορούν το συγκεκριμένο περιβάλλον είναι
διαθέσιμες.
 Την επεξεργασία της πληροφορίας ώστε να είναι διαθέσιμη για τον
προγραμματισμό.
 Οι επιδράσεις που δέχεται η επιχείρηση μπορεί να ταξινομηθούν στις εξής
κατηγορίες
 Τεχνολογικές
 Οικονομικές
 Κοινωνικές
 Πολιτικές
Οι προηγούμενες κατηγορίες αντιστοιχούν σε τμήματα του περιβάλλοντος από τα οποία και
προέρχονται οι αντίστοιχες επιδράσεις. Ο γεωγραφικός προσδιορισμός των αγορών στις οποίες
δραστηριοποιείται μια επιχείρηση, μας δίνει μια πρώτη εικόνα για το είδος και την ένταση της
επίδρασης που ασκείται στην επιχείρηση από το συγκεκριμένο περιβάλλον. Ας εξετάσουμε τις
κατηγορίες αναλυτικά:

Α. Το τεχνολογικό περιβάλλον
Η τεχνολογία αναφέρεται στα μέσα που επιλέγονται για την εκτέλεση μιας εργασίας. Η εξέλιξη της
έχει επηρεάσει κάθε λειτουργία και τμήμα της σύγχρονης επιχείρησης.
 Η Παραγωγή

56
Η τεχνολογία έχει μειώσει το βέλτιστο μέγεθος ενός εργοστασίου και επιτρέπει σε εργοστάσια κάθε
μεγέθους να παράγουν μια ποικιλία προϊόντων με μειωμένους χρόνους προετοιμασίας των
μηχανών.
 Ο Σχεδιασμός των προϊόντων
Η χρήση των ηλεκτρονικών υπολογιστών στο σχεδιασμό προϊόντων έχει μειώσει σημαντικά το
χρόνο της διαδικασίας «από το σχεδιασμό στην παραγωγή».
 Η Διανομή
Τα ηλεκτρονικά, οι υπολογιστές και οι τεχνολογίες τηλεπικοινωνιών έχουν μειώσει το χρόνο από τη
λήψη της παραγγελίας μέχρι τη διανομή του προϊόντος. Αυτό σημαίνει ότι μειώνεται και ο χρόνος
απόδοσης της επένδυσης δηλαδή αυξάνεται η ταχύτητα στην απόδοση των κεφαλαίων.

Όλες οι επιχειρήσεις αισθάνονται την επίδραση των τεχνολογικών αλλαγών και της τεχνικής
προόδου, αλλά η πρόβλεψη της τεχνολογικής αλλαγής δεν θεωρείται τόσο κρίσιμη δραστηριότητα
για το στρατηγικό προγραμματισμό. Αυτό που έχει σημασία είναι η επιλογή του κατάλληλου
χρονικού πλαισίου για να αντιδράσει μια επιχείρηση και να προσδιορίσει τις επιδράσεις των
τεχνολογικών αλλαγών. Δηλαδή μπορεί μια επιχείρηση να εξακολουθεί να λειτουργεί με
τεχνολογική υποδομή που είναι «προηγούμενης γενιάς» και να είναι κερδοφόρα. Η επιλογή
ενσωμάτωσης νέας τεχνολογίας θα πρέπει να στηρίζεται σε ανάλυση η οποία θα λαμβάνει υπόψη
της και άλλους παράγοντες όπως η δυνατότητα χρηματοδότησης με χαμηλό επιτόκιο δανεισμού,
πλαίσιο μιας πολιτικής κινήτρων για ανανέωση μηχανολογικού εξοπλισμού.
Τα ερωτήματα που παρουσιάζονται στη συνέχεια είναι ενδεικτικά για να επιτύχετε μια πρώτη
αξιολόγηση των επιδράσεων της τεχνολογίας στην επιχείρηση σας.
 Ποιες τεχνολογίες χρησιμοποιούνται για την παραγωγή των προϊόντων της
επιχείρησης;
 Πόσο σημαντική είναι η τεχνολογία για κάθε ένα από τα προϊόντα;
 Ποιο είδος τεχνολογίας εμπεριέχεται στα υλικά και στα ημιέτοιμα κομμάτια
που προμηθευόμαστε;
 Ποια από αυτές τις τεχνολογίες μπορεί να γίνει κρίσιμη και γιατί. Θα
παραμείνουν διαθέσιμες για την επιχείρηση;
 Ποια ήταν η εξέλιξη αυτών των τεχνολογιών διαχρονικά;
 Ποια η πιθανή εξέλιξη τους;
 Ποιες ήταν οι επενδύσεις της επιχείρησης σε κρίσιμες τεχνολογίες ιστορικά;
 Ποιες ήταν οι αντίστοιχες επενδύσεις των τεχνολογικών ανταγωνιστών της
επιχείρησης;

Β. Το Οικονομικό περιβάλλον

57
Οι μεταβολές στην οικονομία σε διεθνές, εθνικό και τοπικό επίπεδο συνδέονται μεταξύ τους με
διάφορους τρόπους, αλλά είναι απαραίτητο να κάνουμε διαφορετική αξιολόγηση για τις επιδράσεις
που μπορεί να υπάρχουν σε μια επιχείρηση. Αυτό εξαρτάται από την σκοπιμότητα της ανάλυσης.
Για παράδειγμα, οι τοπικές συνθήκες μιας περιοχής μπορεί να οξύνουν ή να μειώσουν τις
επιδράσεις των εθνικών τάσεων στην οικονομία. Παρόλο που μια οικονομία σε εθνικό επίπεδο
μπορεί να βρίσκεται σε φάση σταθεροποίησης, υπάρχουν περιοχές οι οποίες έχουν υποστεί το
φαινόμενο της αποβιομηχάνισης με μείωση της απασχόλησης. Αυτό σημαίνει ότι το διαθέσιμο
εισόδημα στην περιοχή είναι μειωμένο, επομένως η ζήτηση προϊόντων ή υπηρεσιών θα
παρουσιάσει μείωση. Οι επιχειρήσεις που δραστηριοποιούνται στην περιοχή είναι αναγκασμένες από
τα πράγματα να επανεξετάσουν τις στρατηγικές τους που αφορούν τις πωλήσεις, της διαφήμισης,
κλπ., για να αντιμετωπίσουν την περίπτωση της μειωμένης ζήτησης.
Στη συνέχεια παρουσιάζονται μερικές οικονομικές μεταβλητές οι οποίες θα πρέπει να εξετάζονται
στη διαδικασία ανάλυσης του οικονομικού περιβάλλοντος. Αυτές οι μεταβλητές εκφράζουν αρκετές
φορές και τις ευκαιρίες ή απειλές για την επιχείρηση.
 Η αύξηση του τριτογενούς τομέα
 Η διαθεσιμότητα χρηματοδότησης
 Το επίπεδο διαθέσιμου εισοδήματος
 Η ροπή προς κατανάλωση
 Τα επίπεδα επιτοκίων
 Ο πληθωρισμός
 Οι οικονομίες κλίμακας
 Η αγορά χρήματος
 Το Ακαθάριστο Εθνικό Προϊόν (τάση)
 Το έλλειμμα του Προϋπολογισμού
 Τα καταναλωτικά πρότυπα
 Η ανεργία (τάση)
 Η παραγωγικότητα της εργασίας
 Η διεθνής ισοτιμία του εθνικού νομίσματος
 Το Χρηματιστήριο (τάση)
 Οι οικονομικές συνθήκες ξένων χωρών
 Τα δεδομένα εισαγωγών / εξαγωγών

Γ. Το Κοινωνικό περιβάλλον
Η δομή της κοινωνίας και οι μεταβολές που συντελούνται σε αυτήν επηρεάζουν όλες τις
επιχειρήσεις. Οι μεταβολές των τάσεων στη συμπεριφορά των καταναλωτών δημιουργεί ευκαιρίες
και απειλές για κάθε επιχείρηση. Η διαρκώς αυξανόμενη ευαισθησία των καταναλωτών για την

58
προστασία του περιβάλλοντος πιέζει τις επιχειρήσεις στην επιλογή στρατηγικών προς αυτή την
κατεύθυνση κυρίως με την αύξηση της χρήσης υλικών τα οποία μπορεί να ανακυκλωθούν. Αυτές οι
επιλογές διατυπώνονται συχνά και στην αποστολή της επιχείρησης.
Οι δημογραφικές τάσεις και η αύξηση της αναμενόμενης διάρκειας ζωής είναι δεδομένα που
διαμορφώνουν νέες ευκαιρίες για τις επιχειρήσεις. Η αύξηση του αριθμού των ατόμων της
λεγόμενης τρίτης ηλικίας δημιουργεί την ανάγκη ανάπτυξης δραστηριοτήτων για την εξυπηρέτησή
τους. Η αύξηση του αριθμού των εργαζόμενων γυναικών τα τελευταία χρόνια οδήγησε στην
ανάπτυξη υπηρεσιών εξυπηρέτησης των οικογενειών για την κάλυψη αναγκών (φύλαξη παιδιών,
έτοιμα φαγητά, κλπ.) τις οποίες παραδοσιακά κάλυπτε η μητέρα-σύζυγος. Η έξοδος της γυναίκας
από το σπίτι αύξησε σημαντικά τον τομέα παροχής υπηρεσιών και προϊόντων υγιεινής και
εμφάνισης. Η αλλαγή στην καταναλωτική στάση εκφράζεται για παράδειγμα από αυτούς που έχουν
με την απαίτηση για μεγαλύτερη ποικιλία και ποιότητα προϊόντων και από αυτούς που δεν έχουν με
την απαίτηση για βασικά αγαθά μεγάλης διάρκειας χρήσης.
Ενδεικτικές κατηγορίες παραγόντων που αφορούν το κοινωνικό περιβάλλον είναι:
 Δημογραφική εξέλιξη (σύνολο πληθυσμού, γεννήσεις, διάρθρωση κατά ηλικίες)
 Ενεργός πληθυσμός, επαγγελματικές ομάδες
 Πυκνότητα και κατανομή πληθυσμού
 Κοινωνικές τάσεις, κρατική κοινωνική πολιτική
 Κοινωνικές τάσεις για την διάθεση του ελεύθερου χρόνου
 Περιφερειακές πολιτιστικές ιδιαιτερότητες
 Δομή και λειτουργία των σύγχρονων πόλεων

Δ. Το Πολιτικό περιβάλλον
Το πολιτικό περιβάλλον αντικατοπτρίζει τους ισχύοντες και μελλοντικούς περιορισμούς με τους
οποίους λειτουργεί μια επιχείρηση. Αυτοί οι περιορισμοί μπορεί να πάρουν τη μορφή των νόμων
που επιτρέπουν ή απαγορεύουν κάποιες δραστηριότητες, των κανονισμών και των διατάξεων που
προκύπτουν από την νομοθεσία για τη λειτουργία των επιχειρήσεων. Η ρύθμιση ή απορύθμιση των
αγορών, οι αποφάσεις για αποκρατικοποιήσεις, οι πολιτικές αποφάσεις για την έναρξη κατασκευής
ενός μεγάλου έργου, η διεκδίκηση και ανάληψη αθλητικών αγώνων παγκοσμίου εμβέλειας, είναι
μερικά χαρακτηριστικά παραδείγματα για τις προοπτικές που παρουσιάζονται για τις επιχειρήσεις.
Ένα άλλο παράδειγμα επίδρασης της μεταβολής του πολιτικού περιβάλλοντος είναι η βελτίωση των
πολιτικών σχέσεων Ανατολής - Δύσης. Αυτό οδήγησε τις κυβερνήσεις στη Δύση στην περικοπή
των αμυντικών δαπανών τους, με συνέπεια την επιτάχυνση της αναδιάρθρωσης της αμυντικής
βιομηχανίας που είχε σαν αποτέλεσμα την απώλεια χιλιάδων θέσεων εργασίας. Η πολιτική αστάθεια
που μπορεί να επικρατεί σε ορισμένα κράτη πρέπει να λαμβάνεται υπόψη από τις επιχειρήσεις όταν
επεξεργάζονται τα σχέδιά τους για επέκταση των δραστηριοτήτων τους στις χώρες αυτές.

59
Ενδεικτικές κατηγορίες παραγόντων που αφορούν το πολιτικό περιβάλλον είναι:
 Εσωτερικές πολιτικές τάσεις, κόμματα, κυβερνήσεις
 Εξωτερική κατάσταση, συμμαχίες, κίνδυνοι
 Νομοθεσία, γενική και ειδική για τις επιχειρήσεις
 Νομοθεσία προστασίας του περιβάλλοντος

Ε. Πηγές πληροφοριών για το εξωτερικό περιβάλλον.

Οι πηγές των πληροφοριών μπορούν να διαιρεθούν σε δύο κατηγορίες: δευτερογενείς και
πρωτογενείς. Δευτερογενή στοιχεία είναι αυτά τα οποία έχουν συγκεντρωθεί από άλλους και τα
οποία ο στρατηγικός αναλυτής θεωρεί ότι έχουν σχέση με το πρόβλημα του. Πρωτογενή στοιχεία
είναι αυτά που πρέπει να συλλέξει ο αναλυτής αποκλειστικά και μόνο για την εξεύρεση λύσεων στο
συγκεκριμένο πρόβλημα. Η συλλογή πρωτογενών στοιχείων μπορεί να γίνει με διαφορετικές
μεθόδους όπως είναι η παρατήρηση, το πείραμα και η δειγματοληπτική έρευνα ή επισκόπηση.
Γενικά η συλλογή πρωτογενών στοιχείων στοιχίζει αρκετά περισσότερο από τη συλλογή
δευτερογενών στοιχείων. Τα δευτερογενή στοιχεία μπορεί να βρεθούν καταρχήν μέσα στην ίδια
την επιχείρηση, όπου υπάρχει κατά κανόνα μια πληθώρα υλικού, όπως στοιχεία λογιστηρίου,
στατιστικές πωλήσεων και εκθέσεις των πωλητών σχετικά με τις αγορές. Επίσης τα δευτερογενή
στοιχεία μπορεί να αναζητηθούν σε ένα σύνολο πηγών.
Ένα από τα βασικότερα πλεονεκτήματα των δευτερογενών στοιχείων είναι η αντικειμενικότητα και
η σαφήνεια τους, όταν φυσικά η συλλογή τους γίνεται από υπεύθυνα όργανα. Βέβαια για να είναι
χρήσιμα και αξιόπιστα τα δευτερογενή στοιχεία θα πρέπει: να είναι έγκυρα, να είναι πρόσφατα, να
είναι χρήσιμα ταξινομημένα, να έχουν συγκεντρωθεί με αμερόληπτο τρόπο και να ανταποκρίνονται
στις ανάγκες του αναλυτή.
Ενδεικτικές πηγές πληροφοριών:
 Δημοσιεύσεις ΕΣΥΕ (Μηνιαίο Στατιστικό Δελτίο, Στατιστική Επετηρίδα της Ελλάδος, Ειδικά
δημοσιεύματα, κλπ.)
 Ειδικές ή κλαδικές μελέτες Υπουργείων, Οργανισμών και Ινστιτούτων (ΥΠΕΘΟ, ΕΛΟΤ, ΙΟΒΕ,
ΕΕΔΕ, ΚΕΠΕ, ΟΠΕ, ΟΑΕΔ, κλπ.)
 Δημοσιεύσεις Τραπεζών
 Κλαδικές Στατιστικές και Εκθέσεις Επιμελητηρίων, Συνδέσμων, Συλλόγων και Ενώσεων
(Εμπορικά και Βιομηχανικά Επιμελητήρια, ΣΕΒ, Σύνδεσμος Εμπορικών Αντιπροσώπων, ΙΝΕ
ΓΣΕΕ, κλπ.)
 Δημοσιεύσεις Διεθνών Οργανισμών (Ευρωπαϊκή Ένωση, ΟΗΕ, ΟΟΣΑ, ΔΝΤ, κλπ.)
 Δημοσιεύσεις Επιχειρήσεων, Εφημερίδες, Οικονομικά Περιοδικά, κλπ.)
 Γενικές και Ειδικές Μελέτες Γραφείων Συμβούλων και Ερευνών (ICAP, NIELSEN, MOODY’S,
STANDARDS & POOR’S, JBRI Japan Bond Research Institute, κλπ.).

60
 III. ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΩΝ MARKETING
Η εξέλιξη των τεχνολογιών φέρνει την εταιρεία κοντά στον πελάτη. Θα έχετε ακούσει τη φράση «ο
πελάτης έχει πάντα δίκιο» Στις μέρες της μαζικής κατανάλωσης, της αποπροσωποίησης, της
ισοπεδωτικής τυποποίησης των προϊόντων, η φράση αυτή είναι απόηχος μιας εποχής, που λίγο
πολύ τα προϊόντα ήταν εξατομικευμένα. Στο Marketing της εποχής της μαζικής κατανάλωσης, αυτό
που ξεχώριζε ήταν το επώνυμο προϊόν- όχι ο επώνυμος πελάτης. Η φράση που ακούστηκε σε μία
κωμωδία «Stop talking, keep shopping», «Σταμάτα να μιλάς και συνέχιζε να ψωνίζεις», περιέγραφε
την ηγεμονία των προϊόντων έναντι του πελάτη καταναλωτή. Η ηγεμονία αυτή συνεχιζόταν και στη
βάναυση προώθηση τους με το λεγόμενο interruption marketing. Ενώ παρακολουθούσες την
αγαπημένη σου εκπομπή, άκουγες ξαφνικά «Μας συγχωρείτε, ώρα για διαφημίσεις». Ενώ έτρωγες
με την οικογένεια σου, σε διέκοπτε ο ήρωας του telemarketing να σου προσφέρει φτηνές διακοπές.
Από μια άποψη ήταν η εποχή της αθωότητας για το Μάρκετινγκ. Χονδρικά ήταν ένα απλό
παιχνίδι αριθμών, αφού όσα έβαζες τα πολλαπλά έβγαζες. Το Μάρκετινγκ απευθυνόταν σε ξένους
που έμεναν πάντα ξένοι. Με την εξέλιξη των νέων τεχνολογιών το Μάρκετινγκ χάνει την αθωότητα
του. Μέσα στην πληθώρα των μέσων των πολλών ραδιοτηλεοπτικών σταθμών,της επερχόμενης
διαδραστικής τηλεόρασης, των εντύπων του Internet, του e-mail των προσωπικών ψηφιακών
βοηθών, των συστημάτων εντοπισμού θέσης και τηλεματικής στα αυτοκίνητα και των κινητών
τηλεφώνων, το Μάρκετινγκ ανακαλύπτει δειλά-δειλά το πελάτη. Αλλά το έργο του είναι πλέον
εφάμιλλο του παλαιού άθλου: να βρεις βελόνα στα άχυρα. Ο πελάτης μέσα στον βομβαρδισμό των
διαφημίσεων ( κατά κάποιους υπολογισμούς εκτιθέμεθα σε περισσότερες από 3000 διαφημίσεις την
ημέρα ), μπορεί να μη σε ακούσει. Θυμάστε ποιες και πόσες διαφημίσεις είδατε εχθές το βράδυ όσο
εξελίσσονται οι τεχνολογίες - το Internetκαι τα κινητά τηλέφωνα- όσο ο πελάτης έχει στα χέρια του
εργαλεία με τα οποία επιλέγει και αναζητά την πληροφορία που έχει για τα προϊόντα που τον
ενδιαφέρουν στις καλύτερες τιμές που μπορεί να βρει - και όσο το δυνατόν πιο κοντά του. Είναι για
παράδειγμα το Μάρκετινγκ μέσω toy Internet μέσω του email και μέσω των κινητών (με SMS και
MMS) το ίδιο; Ουσιαστικά τα μέσα αυτά είναι και μπορεί εύκολα να γίνουν ένα είδος τεχνολογιών
self service. Δίνουν στον πελάτη καταναλωτή μεγαλύτερη ευχέρεια , να αναζητήσει το προϊόν την
εταιρεία, ή την πληροφορία που τον ενδιαφέρει . Έτσι η βελτιστοποίηση μιας μηχανής αναζήτησης
μπορεί να είναι μέρος του Marketing Plan που κάνει μια εταιρεία.
Οι νέες τεχνολογίες επαναφέρουν παλαιότερες μορφές συναλλαγών όπως τη δημοπρασία
και τον αντιπραγματισμό. Είναι τα πιο εκλεπτυσμένα μέσα για Direct Marketing. Αν παρασυρθεί
κανείς σε τεχνικές Spamming θα χάσει το παιχνίδι. Αν όμως ζητήσει την άδεια των αποδεκτών να
δώσει πληροφορίες τότε το πράγμα αλλάζει. Τα μέσα αυτά προσφέρονται για το λεγόμενο
Permission Marketing. . Έργο του είναι να επιτύχει να προσφέρει πελάτης εκουσίως την προσοχή
το, να μετατρέψει του ξένους σε φίλους και τους φίλους σε αφοσιωμένους πελάτες. Για να το

61
πετύχει αυτό τονώνει ουσιαστικά τον εγωισμό των καταναλωτών προσφέροντας τους κάτι που έχει
αξία για αυτούς ως αντάλλαγμα για την προσοχή τους σε διαφημιστικά πληροφοριακά συστήματα
((SMS,MMS, EMAIL)

Αλλαγή εστίασης από το προϊόν στον καταναλωτή

Πριν από τον Ά Παγκόσμιο Πόλεμο οι βιομηχανίες άρχισαν να κατανοούν την ανάγκη μιας
λειτουργίας που να εποπτεύει τις σκέψεις και τις επιθυμίες του καταναλωτή, όπως ακριβώς έκανε η
τεχνική διεύθυνση με τους εργάτες, ώστε αυτοί να φέρνουν το επιθυμητό για την εταιρεία
αποτέλεσμα. Με το πέρασμα του χρόνου αυτή η λειτουργία αναπτύχθηκε μέσω της ειδικής
επαγγελματικής κατάρτισης και εδραιώθηκε στην πρακτική του management κατά τέτοιο τρόπο,
ώστε να γίνει κομβική δραστηριότητα στην εμπορική επιτυχία μιας επιχείρησης. Έτσι
συστηματοποιήθηκε η πρακτική του Μάρκετινγκ, ενώ διευρύνθηκε ο ρόλος του στην εταιρική
ανάπτυξη, ώστε πλέον να μιλάμε για εταιρείες που είναι προσανατολισμένες στο Μάρκετινγκ και για
εταιρείες που δεν είναι.
Στο ευρύτερο περιβάλλον αλλαγή της εστίασης από το προϊόν στον καταναλωτή ήταν
αναπόφευκτη και έτσι το Μάρκετινγκ καθορίζεται από εσωτερικές και εξωτερικές διαδικασίες. Ενώ
υπάρχουν εταιρείες με έμφαση στην παραγωγή ή στην πώληση και με μικρή συμμετοχή του
Μάρκετινγκ υπάρχουν κάποιες άλλες που ξεκίνησαν από την αρχή με ένα σαφέστατο ανάλογο
προσανατολισμό τον οποίο φρόντισαν να υιοθετήσουν όλα τα άτομα που εργάζονται για την
διοίκηση της ολικής ποιότητας του Μάρκετινγκ. Όπως σε κάθε σύστημα υπάρχουν διαδικασίες για
την εύρυθμη λειτουργία του και αλλάζουν ανάλογα με την περίπτωση, έτσι και το Μάρκετινγκ, ως
μέρος του Management, έχει αναπτύξει τα δικά του συστήματα. Αυτό υπόκειται σε εσωτερικές
διαδικασίες παραγωγής ιδεών, εξέλιξης του προϊόντος και σε εξωτερικές διαδικασίες (της
αγοραστικής συμπεριφοράς και της μορφοποίησης του ανταγωνισμού).

Το Ιντερνετ αλλάζει την αγορά

Το ηλεκτρονικό εμπόριο, e-commerce, ή, με άλλα λόγια, η διαδικασία αγοράς και πώλησης
αγαθών και υπηρεσιών μέσω του Διαδικτύου ξαπλώνεται με τρομερά γοργούς ρυθμούς και
αποτελεί ίσως έναν μοναδικό τρόπο διεξαγωγής εμπορίου για τον 21ο αιώνα. Έχει χαρακτηρισθεί
από μεγάλο βαθμό διανοουμένων ως μια νέα μεταβιομηχανική επανάσταση ως ένα νέο διεθνές
εμπορικό κύμα που θα ανατρέψει τα δεδομένα για ένα μεγάλο αριθμό επιχειρήσεων.
Ένα κύμα που θα επιφέρει ριζικές αλλαγές τόσο στον τρόπο αγοράς όσοι και στην πώληση
αγαθών και υπηρεσιών. Καθώς ο κόσμος μας ξεκινά την πορεία του μέσα στον 21ο αιώνα μια σειρά
από δραματικές αλλαγές στο χώρο της τεχνολογίας και δημιουργούν νέες δυνατότητες και
προκλήσεις για τον επιχειρηματικό κόσμο. Μια σειρά από εκρηκτικές τεχνολογικές εξελίξεις στον
τομέα των επικοινωνιών έχουν δημιουργήσει δυναμικούς και απίθανους τρόπους, για να μπορεί μια

62
επιχείρηση να βρίσκεται σε συνεχή και αποδοτική επαφή με τους πελάτες της. Το Διαδίκτυο μας
παρέχει μια σειρά από ευκαιρίες, για να μπορέσουμε να σχεδιάσουμε τρόπους καλύτερης
εξυπηρέτησης των πελατών, πιο αποδοτικούς τρόπους διανομής, καθώς και τη δυνατότητα άμεσης
επικοινωνίας με μικρές ή μεγάλες ομάδες πελατών.
Το Διαδίκτυο σήμερα αλλάζει τη διαδικασία σχεδιασμού και εφαρμογής στρατηγικού
Marketing. Αυτή η δυναμική τεχνολογία παρέχει στους επιχειρηματίες όχι μόνο νέες
αποτελεσματικές μεθόδους για το σχεδιασμό την προώθηση και τη διανομή προϊόντων στην αγορά
αλλά και νέους τρόπους έρευνας, καθώς και συλλογής πληροφοριών σχετικά με την αγορά. Το
διαδίκτυο μια από τις πιο συναρπαστικές τεχνολογικές καινοτομίες του 20ου αιώνα έχει αλλάξει
βαθιά τον τρόπο που επικοινωνούμε, που πληροφορούμαστε, που βρίσκουμε νέους τρόπους
ψυχαγωγίας, αλλά και δημιουργούμε επιχειρηματικές δραστηριότητες. Αν και για πολλούς θεωρείται
ως ένας νέος τρόπος επικοινωνίας που δημιουργήθηκε μόλις στα τέλη του 20ου αιώνα η αλήθεια
είναι διαφορετική. Αυτό το γιγαντιαίο δίκτυο υπολογιστών υπήρχε και λειτουργούσε για αρκετά
χρόνια, προτού γίνει γνωστό στο ευρύ κοινό, και πιο συγκεκριμένα απ’ τις αρχές του 1960.
Περίπου πριν από 40 χρόνια η εταιρεία RAND, μια από τις πλέον ενεργοποιημένες στο
παιχνίδι του Ψυχρού Πολέμου ήρθε αντιμέτωπη με ένα παράξενο στρατηγικό ερώτημα. Πώς θα
μπορούσαν οι αμερικάνικες αρχές να επικοινωνήσουν επιτυχώς μεταξύ τους έπειτα από έναν
πυρηνικό πόλεμο. Κατά την δεκαετία του 60 την πραγματοποίηση ενός αποκεντρωμένου άτρωτου
δικτύου μεταφοράς επικοινωνιακών πακέτων ανέλαβαν τρία επιστημονικά ερευνητικά κέντρα το
RAND, MIT και το UCLA Το εθνικό εργαστήριο φυσικής στην Μ. Βρετανία οργάνωσε το πρώτο
δίκτυο δοκιμής το 1968. Λίγο αργότερα, η αντιπροσωπεία ερευνητικών προγραμμάτων του
Πενταγώνου αποφάσισε τη χρηματοδότηση ενός μεγαλύτερου πιο φιλόδοξου προγράμματος τις
ΗΠΑ. Οι κόμβοι του δικτύου επρόκειτο να ήταν μεγάλοι υπολογιστές, οι οποίοι θα συνδεόταν
μεταξύ τους σαν τον ιστό μιας αράχνης. Με αυτόν τον τρόπο σε περίπτωση πυρηνικής
καταστροφής , έστω αν κάποιες από τις συνδέσεις καταστραφούν, η επικοινωνία μεταξύ των
υπολογιστών δεν διακόπτεται και το δίκτυο επιτρέπει στο μήνυμα να βρει ασφαλής διόδους
μεταφοράς του σε άλλους υπολογιστές.
Κατά τη διάρκεια των τελευταίων δεκαετιών και ειδικότερα τα τελευταία 10 χρόνια το δίκτυο
κατάφερε να ξεπεράσει τα σύνορα; Των ΗΠΑ και να εξελιχθεί σε ένα εργαλείο πληροφόρησης και
ψυχαγωγίας που χρησιμοποιείται από εκατομμύρια απλούς πολίτες. Η χρήση του Διαδικτύου
σημείωσε έκρηξη από τις αρχές της δεκαετίας του 1990 με την ανάπτυξη του World Wide Web, το
οποίο βοήθησε την οργάνωση της απέραντης ροής πληροφοριών του Διαδικτύου με
διασυνδεδεμένες σελίδες που περιείχαν κείμενα γραφικές παραστάσεις, ήχο και βίντεο. Σήμερα
περισσότεροι από 200 εκατομμύρια άνθρωποι συνδέονται στο Διαδίκτυο καθημερινώς.
Τώρα πια δεν είναι δύσκολο να δούμε ότι το Διαδίκτυο εξελίσσεται στο αποτελεσματικότερο
ίσως μέσο Μάρκετινγκ. Ο ερχομός του Internet και των ψηφιακών μέσων στη ζωή του καταναλωτή

63
έγινε αφορμή για αξιολόγηση των υπόλοιπων μέσων και οι marketers έχουν στη διάθεσή τους νέες
πλατφόρμες επικοινωνίας και νέα εργαλεία marketing που, παρ’ όλα αυτά, δεν έχουν αναπτυχθεί,
όπως αναμενόταν από τις νέες αγοράς και τις start-up εταιρείες.
Το περιβάλλον της αγοράς δεν είναι πια αποσυνδεδεμένο από τον ιδιωτικό χώρο του καταναλωτή.
Η διαφήμιση, το άμεσης ανταπόκρισης marketing (direct response marketing) και η σύνδεση των
παραδοσιακών μέσων με τα νέα, έχουν συγκλίνει κατά τέτοιον τρόπο ώστε να υλοποιούνται
ολοκληρωμένες εκστρατείες και να πραγματοποιούνται πωλήσεις χωρίς τη μεσολάβηση φυσικού
προσώπου. Η συγχρονισμένη επικοινωνία (online) επιχείρησης με τον χρήστη – καταναλωτή είναι
μετρήσιμο στοιχείο και κατά περίπτωση, εξασφαλίζει την άμεση ανταπόκριση του χρήστη. Το
επίπεδο της στόχευσης καταναλωτή και δημιουργίας σχετικής αγοράς, καθώς και της άμεσης
μετρησιμότητας είναι υψηλότερο από τα υπόλοιπα (offline) μέσα ασύγχρονης επικοινωνίας.

Νέα εργαλεία
Ο marketer έχει στη διάθεσή του νέα εργαλεία που μπορούν να λειτουργήσουν μεμονωμένα
ή συνδυαστικά ή και να δώσουν την επιθυμητή υπεραξία στο marketing της επιχείρησης. Η σειρά
των όρων που ακολουθούν είναι σύμφωνη με τον βαθμό εξάρτησης του marketing από την
τεχνολογία, ξεκινώντας από την πιο απλή και φθάνοντας μέχρι την πιο πολύπλοκη:
 Email marketing (marketing ηλεκτρονικής αλληλογραφίας): η νέα μορφή του direct
response marketing λαμβάνοντας στοιχεία δημογραφικά, ψυχογραφικά και
συμπεριφορικά. Η πρακτική αυτή είναι μια εξέλιξη του direct mail και των telemarketing
καναλιών. Όμως, η ακατάσχετη χρήση των emails και οι αναρίθμητοι, αμφιβόλου
κύρους, χρήστες (spammers), που θέλουν να δημιουργήσουν μια εμπορική συναλλαγή,
συντέλεσαν στην αναξιοπιστία αυτής της μεθόδου και στη δημιουργία δυσπιστίας από
τον καταναλωτή.

 Interactive marketing (διαδραστικό marketing): Η εξέλιξη του email marketing, καθώς ο

χρήστης αισθανόταν ενοχλημένος από τις διαφημίσεις τέτοιου είδους και έγινε
περισσότερο συνειδητοποιημένος για τον ρόλο του marketing στο Διαδίκτυο. Έτσι, δίνει
τη δυνατότητα στον χρήστη να εκταθεί στο μήνυμα ή να συμβάλει στο σκοπό που έχει
θέσει η επιχείρηση, ώστε να υπάρχει αλληλεπίδραση, την οποία ο ίδιος επιλέγει. Η
εφαρμογή της αυτοματοποιημένης τεχνολογίας επιτρέπει στον χρήστη άμεσα να εισάγει
δεδομένα ή να δίνει εντολές μέσω του internet για συλλογή στοιχείων ή αγορά. Η
εμπλοκή του χρήστη και η έκθεσή του σε όλα τα μέσα έκαναν τους marketers να
υιοθετήσουν αυτήν την τεχνική και για άλλα μέσα, όπως το marketing μέσω μηνυμάτων
(sms) στο κινητό (mobile marketing), διαγωνισμών μέσω internet, ραδιόφωνου και
τηλεόρασης και άλλων.

64
  Online marketing: Βλέποντας τα αποτελέσματα του interactive marketing και
σχεδιάζοντας μια στοχευμένη προσπάθεια με άμεσο αποτέλεσμα, χτίζει την επωνυμία
μεταξύ άλλων και επανασχεδιάζει συνεχώς μέχρι να καταλήξει στη δημιουργία μιας
προσωπικής σχέσης ( one-to-one) με τον πελάτη.

 One-to-one marketing (πρόσωπο με πρόσωπο marketing): Η χρήση του δίνει πολύ

περισσότερα στοιχεία προς επεξεργασία, ώστε να δημιουργηθεί μια μοναδική
διαπροσωπική επικοινωνία και μια βάση σχεδιασμού του προϊόντος ή της υπηρεσίας που
θέλει ο χρήστης – καταναλωτής.

ΙV. Η ΤΜΗΜΑΤΟΠΟΙΗΣΗ ΤΗΣ ΑΓΟΡΑΣ

Εισαγωγικές Παρατηρήσεις
Η σύγχρονη αντίληψη του µάρκετινγκ στηρίζεται κατά κύριο λόγο στην ικανοποίηση των
αναγκών των πελατών ή των τελικών καταναλωτών ή χρηστών κι όχι απλά στην παραγωγή και
διάθεση προϊόντων ή υπηρεσιών. Τα προϊόντα ή οι υπηρεσίες που προσφέρει µια επιχείρηση δεν
ικανοποιούν πλήρως τις ανάγκες όλων των ατόµων ή επιχειρήσεων, γιατί τόσο αυτές όσο και οι
προτιµήσεις τους, σχετικά µε τα µέσα που θα χρησιµοποιήσουν για να τις ικανοποιήσουν,
διαφέρουν. ∆ηλαδή τα προϊόντα ή οι υπηρεσίες που παράγει ή απλά εµπορεύεται µια επιχείρηση
δεν είναι δυνατόν να ικανοποιούν τις ανάγκες του συνόλου της αγοράς αλλά µόνο ορισµένων
τµηµάτων της.
Κατά συνέπεια, για να µπορέσει µια επιχείρηση να αποκτήσει συγκριτικά πλεονεκτήµατα
έναντι των ανταγωνιστών της, πρέπει να προσδιορίσει µε ακρίβεια τα τµήµατα της αγοράς στα
οποία θα επικεντρώσει τη δράση της. Πρέπει δηλαδή να προσδιορίσει τις «αγορές-στόχους» της.
Αυτό το πετυχαίνει µε τη διαδικασία της τµηµατοποίησης.
Η τµηµατοποίηση αφορά στον τεµαχισµό της αγοράς σε τµήµατα που αποτελούνται από:
• καταναλωτές προϊόντων ή χρήστες υπηρεσιών µε κοινά χαρακτηριστικά, όπως το φύλλο, την
ηλικία τους, τον τρόπο ζωής τους, την γεωγραφική τους κατανοµή
• επιχειρήσεις, µε κοινά χαρακτηριστικά, όπως το αντικείµενο εργασιών τους, το µέγεθός τους, την
πολιτική των προµηθειών τους κ.λπ.
Η τµηµατοποίηση στηρίζεται σ’ ένα συνδυασµό της συµπεριφοράς των καταναλωτών ή
χρηστών του προϊόντος ή της υπηρεσίας και των χαρακτηριστικών τους. ∆ηλαδή:
–τι αγοράζουν:
• αξία και όγκος αγορών
• τιµή

65
• συχνότητα αγοράς
• πηγή αγοράς
• προϊόντα / υπηρεσίες

–γιατί αγοράζουν:
• ωφελήµατα
• τρόπος ζωής
• µόδα
• προσωπικότητα
• επιρροή οµάδων
• προτιµήσεις

–ποιοι αγοράζουν:
• φύλλο, ηλικία, επάγγελµα, µόρφωση κ.λπ.
• κοινωνικοοικονοµική τάξη
• γεωγραφικοί /πολιτιστικοί παράγοντες κ.λπ.

Η τµηµατοποίηση της αγοράς καταναλωτικών προϊόντων

Η τµηµατοποίηση της αγοράς καταναλωτικών προϊόντων γίνεται µε κριτήρια που έχουν σχέση µε
τα χαρακτηριστικά και τις συνήθειες των τελικών καταναλωτών ή µε τα χαρακτηριστικά των ιδίων
των προϊόντων ή των ωφεληµάτων που αυτά προσφέρουν. Πιο συγκεκριµένα, για την
τµηµατοποίηση της αγοράς καταναλωτικών προϊόντων χρησιµοποιούνται κριτήρια γεωγραφικά,
δηµογραφικά, ψυχογραφικά και προϊόντικα. Με βάση αυτά τα κριτήρια διακρίνουµε τις παρακάτω
µορφές τµηµατοποίησης.

Γεωγραφική τµηµατοποίηση
Είναι η πρώτη µορφή τµηµατοποίησης και γίνεται µε βάση τη γεωγραφική κατανοµή των
καταναλωτών ενός προϊόντος ή µιας υπηρεσίας σύµφωνα µε τον τόπο διαµονής τους, καθώς και τα
ιδιαίτερα χαρακτηριστικά της περιοχής. ∆ηλαδή:
• τον τόπος κατοικίας ή εργασίας σε µεγάλα αστικά κέντρα, ηµιαστικές ή αγροτικές περιοχές
• τον πληθυσµό της περιοχής (πόλης, χωριού κ.λπ.)
• την πυκνότητα πληθυσµού (πυκνοκατοικηµένες ή αραιοκατοικηµένες περιοχές) τη διαµόρφωση
του εδάφους (πεδινό, ηµιορεινό, ορεινό)
• τις κλιµατολογικές συνθήκες.

∆ηµογραφική τµηµατοποίηση

66
Ο προσδιορισµός των διαφόρων τµηµάτων της αγοράς γίνεται σύµφωνα µε τα δηµογραφικά
χαρακτηριστικά των καταναλωτών, όπως:
• το φύλο
• την ηλικία
• την οικογενειακή κατάσταση
• το µέγεθος του νοικοκυριού (αριθµός µελών)
• τη µόρφωση
• το επάγγελµα
• το εισόδηµα κ.λπ.
Η τµηµατοποίηση της αγοράς µε δηµογραφικά κριτήρια χρησιµοποιείται ευρέως από τις
επιχειρήσεις, γιατί τα δηµογραφικά στοιχεία είτε έχουν καταγραφεί σε διάφορες στατιστικές και
άρα µπορούν εύκολα να αναζητηθούν (π.χ. απογραφή πληθυσµού), είτε είναι σχετικά εύκολο να
προσδιοριστούν δειγµατοληπτικά.

Ψυχογραφική τµηµατοποίηση
Γίνεται σύµφωνα µε τα ψυχογραφικά χαρακτηριστικά των καταναλωτών ή των χρηστών των
διαφόρων προϊόντων ή υπηρεσιών, όπως:
• την προσωπικότητα
 εσωστρεφείς ή εξωστρεφείς χαρακτήρες,
 δυναµικοί ή ήπιοι χαρακτήρες,
 ανεξάρτητοι ή συχνά εξαρτώµενοι οπό άλλους κ.λπ.
• τα κίνητρα
 αυτοσυντήρηση
 επίδειξη
 κυνήγι επιτυχίας κ.λπ.
• τον τρόπος ζωής, όπως αυτός διαµορφώνεται από:
 τις δραστηριότητες τους (εργασία, χόµπι, σπορ, ψυχαγωγία κ.λπ.),
 τα ενδιαφέροντα τους (οικογένεια, ελεύθερος χρόνος, τέχνες και επιστήµες, πολιτική,
αθλητισµός, οικολογία κ.λπ.) και
 τη γνώµη που έχουν για τον εαυτό τους, τα άτοµα που συναναστρέφονται, τα κοινωνικά ή
πολιτικά δρώµενα κ.λπ.
Π.χ. η εταιρία ΑGΒ που µετράει την τηλεθέαση κατατάσσει τους τηλεθεατές σε εννέα διαφορετικές
οµάδες. Η πρώτη οµάδα αποτελείται από τους τηλεθεατές που χαρακτηρίζονται ως «οικιακοί». Τα
άτοµα που περιλαµβάνονται στην οµάδα αυτή διακρίνονται για την οικοκεντρική τους αντίληψη
(οικογένεια, παιδιά, αίσθηµα ασφάλειας µέσα από τη διατήρηση της παράδοσης, άρνηση του
καινούργιου και των πειραµατισµών).

67
Μια άλλη οµάδα τηλεθεατών που χαρακτηρίζονται ως «ανικανοποίητοι» συνηθίζουν να υιοθετούν
ταυτοχρόνως παραδοσιακές, συντηρητικές και σύγχρονες θέσεις, οδηγούµενοι πάντα από την τάση
να ικανοποιήσουν τις συνεχώς διευρυνόµενες ανάγκες τους και τις απραγµατοποίητες επιθυµίες
τους. Απορρίπτουν τα σύγχρονα πρότυπα αγοραστικής και καταναλωτικής συµπεριφοράς -παρόλο
που τα ακολουθούν- ,αντιδρούν στη διαφήµιση και δείχνουν έντονο ενδιαφέρον για την πολιτική.
Αντίστοιχα, τα αποτελέσµατα µιας έρευνας που αφορά τις συνήθειες των καταναλωτών ουίσκι
αποκαλύπτει ότι η πλειοψηφία τους παρουσιάζει τα εξής χαρακτηριστικά γνωρίσµατα τρόπου ζωής:
• ταξιδεύει συχνά
• πηγαίνει, εκδροµές τα Σαββατοκύριακα
• περνάει τις περισσότερες ώρες τους εκτός σπιτιού
• πηγαίνει τα βράδια σε µπαράκια
• παρακολουθεί αθλητικές εκδηλώσεις εκτός σπιτιού
• πηγαίνει µε φίλους σε ακριβά εστιατόρια
• θέλει ζωή µε έντονες συγκινήσεις.

Προνοµιακή τµηµατοποίηση
Η προϊοντική τµηµατοποίηση περιλαµβάνει τρεις ειδικές µορφές τµηµατοποίησης, την ποσοτική,
την τµηµατοποίηση σύµφωνα µε το προσδοκώµενο όφελος του αγοραστή και την τµηµατοποίηση
σύµφωνα µε τα χαρακτηριστικά του προϊόντος ή της υπηρεσίας ή άλλων χαρακτηριστικών του
Μίγµατος Μάρκετινγκ.

Ποσοτική τµηµατοποίηση
Το σύνολο των καταναλωτών διακρίνεται σε δυο µεγάλες κατηγορίες, τους χρήστες και τους µη
χρήστες συγκεκριµένων κατηγοριών προϊόντων (π.χ. καπνιστές και µη καπνιστές ή αναγνώστες
εφηµερίδων και µη αναγνώστες) και τους χρήστες και µη χρήστες συγκεκριµένων µαρκών (π.χ.
νοικοκυρές που χρησιµοποιούν µακαρόνια «Μέλισσα» και νοικοκυρές που δε χρησιµοποιούν τη
συγκεκριµένη µάρκα.).
Κάθε µια από αυτές τις κατηγορίες - χρήστες και µη χρήστες - έχει τα δικά της χαρακτηριστικά και
επιδέχεται υποδιαιρέσεις.
Η ποσοτική τµηµατοποίηση, για την οποία γίνεται λόγος, αφορά στους χρήστες των διαφόρων
κατηγοριών προϊόντων ή µαρκών. Σύµφωνα µε την ποσοτική τµηµατοποίηση, οι καταναλωτές ενός
προϊόντος χωρίζονται σε τρεις κατηγορίες µε βάση τις ποσότητες που καταναλώνουν. Οι
κατηγορίες αυτές είναι οι:
o οι υψηλοί καταναλωτές (heavy users)
o οι µέτριοι καταναλωτές (medium users)
o οι χαµηλοί καταναλωτές (light users)

68
Π.χ. οι καταναλωτές του ουίσκι χωρίζονται στις κατηγορίες, υψηλοί, µέτριοι και χαµηλοί, ως εξής:
o οι υψηλοί καταναλωτές πίνουν πάνω από 4 ποτήρια την εβδοµάδα,
o οι µέτριοι καταναλωτές πίνουν 2-4 ποτήρια την εβδοµάδα και
o οι χαµηλοί καταναλωτές λιγότερα από 2 ποτήρια την εβδοµάδα.
Τα άτοµα που δε χρησιµοποιούν ένα προϊόν ή µια συγκεκριµένη µάρκα - δηλαδή τους µη χρήστες
- µπορούµε να τους κατατάξουµε σε δύο κατηγορίες:
• αυτούς που είναι πιθανό να αρχίσουν να καταναλώνουν ένα προϊόν ή µια
συγκεκριµένη µάρκα στο µέλλον και
• αυτούς που δεν πρόκειται να γίνουν ποτέ καταναλωτές του συγκεκριµένου
προϊόντος ή µάρκας.
Αυτοί που ανήκουν στην πρώτη κατηγορία αντιπροσωπεύουν τους πιθανούς καταναλωτές ενός
προϊόντος ή µιας υπηρεσίας.

Τµηµατοποίηση σύµφωνα µε το προσδοκώµενο όφελος

Σύµφωνα µε τη µέθοδο αυτή, οι τελικοί καταναλωτές διακρίνονται σε κατηγορίες, ανάλογα µε τα
οφέλη που προσδοκούν από τη χρήση αυτού του προϊόντος ή της υπηρεσίας.
Οι αγοραστές ρολογιών, για παράδειγµα, µπορούν να χωριστούν σε τρεις κατηγορίες:
• αυτούς που θέλουν ένα απλό ρολόι,
• αυτούς που θέλουν ένα ειδικό ρολόι (π.χ. µε ανθεκτικό κρύσταλλο, αδιάβροχο και µε
χρονογράφο), που θα µπορούν να το φορούν, όταν κάνουν σπορ και
• αυτούς που θέλουν ένα ρολόι-κόσµηµα.
Κάθε µια από αυτές τις κατηγορίες αγοραστών έχει τα δικά της χαρακτηριστικά γνωρίσµατα και
φυσικά εκδηλώνει διαφορετικές προτιµήσεις σε ό,τι αφορά την αγορά ρολογιών.

Τµηµατοποίηση σύµφωνα µε τα χαρακτηριστικά του προϊόντος ή άλλων στοιχείων του

µίγµατος Μάρκετινγκ (Marketing attributes).
Η τµηµατοποίηση της αγοράς, σύµφωνα µε τη µέθοδο αυτή, γίνεται µε βάση συγκεκριµένα φυσικά
χαρακτηριστικά ενός προϊόντος ή άλλα στοιχεία του Μίγµατος Μάρκετινγκ, όπως την τιµή, τη
διανοµή, το είδος της διαφήµισης κ.ά.
Η αγορά χωρίζεται σε τµήµατα, δηλαδή, σύµφωνα µε τις προτιµήσεις των καταναλωτών, οι οποίες
διαµορφώνονται µε κριτήρια, όπως:
• τη µορφή του προϊόντος (π.χ. απορρυπαντικό πλυντηρίου σε σκόνη, ταµπλέτες ή υγρό,
αυτοκίνητο µε δύο, τέσσερις ή πέντε πόρτες)
• τη συσκευασία (π.χ. αναψυκτικό σε κουτάκι, µπουκάλι ή χάρτινη συσκευασία)
• τη γεύση, το άρωµα ή τα χρώµατα του προϊόντος
• την τιµή (φτηνά η ακριβά προϊόντα)

69
• τη διανοµή (επιλεκτική ή ευρεία διανοµή) κ.λπ.
'Όταν η αγορά τµηµατοποιείται µε κριτήριο τις προτιµήσεις των καταναλωτών, το αποτέλεσµα
µπορεί να δώσει οµοιογενείς, διάσπαρτες ή οµαδοποιηµένες προτιµήσεις. Για τον προσδιορισµό των
χαρακτηριστικών που είναι πραγµατικά ελκυστικά για τους καταναλωτές και, κατ’ επέκταση, για την
εφαρµογή αυτής της µεθόδου τµηµατοποίησης απαιτείται συνήθως έρευνα αγοράς.

Η τµηµατοποίηση της αγοράς βιοµηχανικών προϊόντων

Η τµηµατοποίηση της αγοράς των βιοµηχανικών προϊόντων απαιτεί διαφορετική προσέγγιση από
αυτή των καταναλωτικών. Οι βιοµηχανικές αγορές τµηµατοποιούνται σε δύο στάδια, το στάδιο της
µάκρο-τµηµατοποίησης και το στάδιο της µικρό-τµηµατοποίησης.
Το στάδιο της µακρό-τµηµατοποίησης αποβλέπει στον εντοπισµό τµηµάτων της αγοράς µε βάση τα
χαρακτηριστικά των επιχειρήσεων και των οργανισµών (π.χ. το µέγεθος, τον τόπο εγκατάστασης
κ.λπ.) Τα µακρο-τµήµατα αποτελούνται από επιχειρήσεις µε παρόµοια χαρακτηριστικά και µπορούν
ν’ αναγνωριστούν σχετικά εύκολα µε τη χρήση πληροφοριών από δευτερογενείς πηγές.
Οι πλέον συνηθισµένες µεταβλητές µακρό-τµηµατοποίησης είναι οι εξής:
• µέγεθος των επιχειρήσεων
• τόπος εγκαταστάσεων
• κλάδος δραστηριότητας των επιχειρήσεων
• χρήστες ή µη χρήστες προϊόντων και υπηρεσιών
• πολιτική προµηθειών
• απασχολούµενη τεχνολογία
• τρόπος χρήσης προϊόντων και υπηρεσιών
• τύπος και µορφή προµηθειών.

Το στάδιο της µικρό-τµηµατοποίησης αποβλέπει στον εντοπισµό τµηµάτων µέσα στα µακρό-
τµήµατα µε βάση τη σύνθεση του «Κέντρου Αγοραστικών Αποφάσεων», τα κριτήρια επιλογής
προϊόντων και προµηθευτών, το βαθµό του κινδύνου που είναι διατεθειµένοι ν’ αναλάβουν αυτοί
που παίρνουν τις αποφάσεις για τις προµήθειες των προϊόντων ή των υπηρεσιών κ.λπ.
Οι πλέον συνηθισµένες µεταβλητές µικρό-τµηµατοποίησης είναι οι εξής:
• κριτήρια επιλογής προϊόντων / προµηθευτών
• δοµή και λειτουργία του «Κέντρου Αγοραστικών Αποφάσεων"
• προσωπικά χαρακτηριστικά των «αγοραστών».

Η τµηµατοποίηση της αγοράς στις υπηρεσίες

Η τµηµατοποίηση της αγοράς στον τοµέα των υπηρεσιών γίνεται µε τα ίδια κριτήρια που
χρησιµοποιούνται και στην τµηµατοποίηση των προϊόντων.

70
Όταν πρόκειται για υπηρεσίες που απευθύνονται σε µεµονωµένους χρήστες, ακολουθείται η ίδια
µέθοδος τµηµατοποίησης µε αυτή των καταναλωτικών προϊόντων, ενώ, όταν πρόκειται για
επαγγελµατικές υπηρεσίες, ακολουθείται η µέθοδος τµηµατοποίησης των βιοµηχανικών προϊόντων.

Η σηµασία της τµηµατοποίησης

Η τµηµατοποίηση της αγοράς έχει ιδιαίτερη σηµασία για το µάρκετινγκ, γιατί µε βάση αυτή τη
διαδικασία:
• Τα προϊόντα σχεδιάζονται και παράγονται σύµφωνα µε τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά και τις
προτιµήσεις των καταναλωτών ή χρηστών, προς τους οποίους απευθύνονται.
• Εντοπίζονται οι περισσότερο αποδοτικές αγορές.
• Γίνεται ορθολογική κατανοµή των προσπαθειών της επιχείρησης.
• Επιλέγονται τα διαφηµιστικά µέσα που είναι κατάλληλα να προσεγγίσουν την οµάδα των πελατών
ή καταναλωτών (target group) που αποτελεί την αγορά-στόχο.
• Επιλέγεται σωστά ο χρόνος υλοποίησης του προγράµµατος µάρκετινγκ.
Οι επιχειρήσεις, για να µπορούν να επιλέγουν και να οριοθετούν µε ακρίβεια τις «αγορές-στόχους»
τους, χρησιµοποιούν συνήθως πολλαπλά κριτήρια τµηµατοποίησης. ∆ηλαδή για την τµηµατοποίηση
των αγορών τους χρησιµοποιούν περισσότερα του ενός κριτήρια από αυτά που προαναφέρθηκαν.

Πότε ένα τµήµα της αγοράς είναι ελκυστικό για την επιχείρησή σας
Για να αποτελέσει ένα τµήµα της αγοράς ελκυστική ευκαιρία για την επιχείρηση σας, πρέπει να
συγκεντρώνει τουλάχιστον τέσσερα βασικά χαρακτηριστικά:
• να έχει ικανοποιητικό µέγεθος
• να έχει µεγάλες δυνατότητες ανάπτυξης στο µέλλον
• να µην ελέγχεται ολόκληρο από τον ανταγωνισµό, ώστε να είναι εύκολη η πρόσβαση σ’ αυτό
• να υπάρχουν σ’ αυτό ανικανοποίητες ανάγκες καταναλωτών ή χρηστών, τις οποίες έχει τη
δυνατότητα η επιχείρηση να ικανοποιήσει µε τα προϊόντα ή τις υπηρεσίες που θα τους προσφέρει.
Με βάση τα παραπάνω χαρακτηριστικά ή άλλα κριτήρια πρέπει να αξιολογήσετε τα διάφορα
τµήµατα της αγορά,ς για να είστε τελικά σε θέση να επιλέξετε αυτά που θα προσφέρουν τις
µεγαλύτερες δυνατότητες για εκµετάλλευση ή θα εξυπηρετήσουν καλύτερα τους στρατηγικούς
στόχους σας.

Πώς θα τµηµατοποιήσετε εύκολα την αγορά σας

Έχοντας υπόψη σας όλες τις εναλλακτικές µεθόδους τµηµατοποίησης, µπορείτε εύκολα να
προχωρήσετε στην τµηµατοποίηση της δικής σας αγοράς. Η διαδικασία λήψης απόφασης για
τµηµατοποίηση της αγοράς αποτυπώνεται στο παρακάτω διάγραµµα:

71
 ΥΠΑΡΧΟΥΝ ΟΜΑ∆ΕΣ MΗ ΠΡΟΧΩΡΗΣΕΤΕ
ΚΑΤΑΝΑΛΩΤΩΝ ΜΕ ΣΕ
ΚΟΙΝΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙ- ΟΧΙ ΤΜΗΜΑΤΟΠΟΙΗΣΗ
ΣΤΙΚΑ;

ΥΠΑΡΧΟΥΝ ΠΛΗΡΟ-
ΦΟΡΙΕΣ ΣΧΕΤΙΚΑ ΜΕ ΟΧΙ MΗ ΠΡΟΧΩΡΗΣΕΤΕ
ΤΑ ΕΠΙΘΥΜΗΤΑ ΚΡΙ- ΣΕ
ΤΗΡΙΑ ΤΜΗΜΑΤΟ- ΤΜΗΜΑΤΟΠΟΙΗΣΗ
ΠΟΙΗΣΗΣ;

ΑΝΑΜΕΝΟΝΤΑΙ ΚΕΡ- ΟΧΙ MΗ ΠΡΟΧΩΡΗΣΕΤΕ ΣΕ

∆Η ΑΠΟ ΤΗΝ ΤΜΗ- ΤΜΗΜΑΤΟΠΟΙΗΣΗ
ΜΑΤΟΠΟΙΗΣΗ;

ΤΜΗΜΑΤΟΠΟΙΗΣΤΕ
ΤΗΝ ΑΓΟΡΑ ΣΑΣ

Ενοποίηση τµηµάτων της αγοράς

Παρά την καθολική αποδοχή και την αδιαµφισβήτητη χρησιµότητά της, η τµηµατοποίηση της
αγοράς δεν αποτελεί πάντα «µονόδροµο» για όλες τις επιχειρήσεις. Υπάρχουν περιπτώσεις που οι
επιχειρήσεις, αντί να «τεµαχίσουν» την αγορά σε τµήµατα (segments), επιχειρούν την ενοποίηση
υφισταµένων τµηµάτων µε σκοπό τη δηµιουργία µεγαλύτερων που µπορούν να προσεγγιστούν µε
τον ίδιο τρόπο και ικανών να απορροφήσουν µεγαλύτερες ποσότητες ενός συγκεκριµένου
προϊόντος. Πρόκειται για µια στρατηγική προσέγγιση που σε ορισµένες περιπτώσεις µπορεί να
αποδειχτεί άκρως επωφελής.
Χαρακτηριστικό παράδειγµα αυτής της στρατηγικής προσέγγισης αποτελεί η περίπτωση της
οδοντόκρεµας ΑΙΜ που προωθήθηκε στην Ελληνική αγορά το 1986.
Πριν το λανσάρισµα της ΑΙΜ η αγορά της οδοντόκρεµας ήταν χωρισµένη σε τρία τµήµατα. Το
πρώτο τµήµα, που ακολουθούσε φθίνουσα πορεία, περιλάµβανε τα άτοµα που ζητού σαν µια
«καλλυντική» οδοντόκρεµα (cosmetic segment), το δεύτερο τµήµα της αγοράς περιλάµβανε
κυρίως παιδιά και άτοµα νεαρής ηλικίας που χρησιµοποιούσαν οδοντόκρεµα για προστασία από την
τερηδόνα και το τρίτο τµήµα περιλάµβανε άτοµα µεγαλύτερης ηλικίας που αναζητούσαν προστασία
από την ουλίτιδα και την πλάκα.
Η οδοντόκρεµα ΑΙΜ τοποθετήθηκε στην αγορά ως η οδοντόκρεµα «για όλη την οικογένεια», αφού
πρόσφερε προστασία τόσο από την τερηδόνα όσο και από την ουλίτιδα και την πλάκα. Πρόσφερε
,δηλαδή, διπλό όφελος (double benefit) στον καταναλωτή. Με αυτόν τον τρόπο έγινε ενοποίηση
των δύο βασικών τµηµάτων της αγοράς και δηµιουργήθηκε ένα νέο πολύ µεγαλύτερο, που

72
περιλάµβανε στους χρήστες του προϊόντος όλη την οικογένεια, δηλαδή παιδιά, νέους αλλά και
άτοµα µεγαλύτερα σε ηλικία.

V. Πωλήσεις
Ο βασικός στόχος όλων των ενεργειών προώθησης είναι να πληροφορήσουν ή να πείσουν τους
καταναλωτές να αγοράσουν ένα προϊόν ή µια υπηρεσία, ή απλά να υπενθυµίσουν την παρουσία
τους στην αγορά. Ωστόσο, στις περισσότερες των περιπτώσεων δεν υπάρχει διαπροσωπική
επικοινωνία µεταξύ πωλητή και πελάτη.
Αντίθετα, η προσωπική πώληση µπορεί να κάνει όλα αυτά µέσα από την προσωπική επαφή
του πωλητή και του πελάτη. Στη διάρκεια αυτής της επαφής, ο πωλητής µπορεί να προσαρµόσει τα
µηνύµατά του σύµφωνα µε τις ανάγκες του συγκεκριµένου πελάτη που έχει απέναντι του και
τελικά µπορεί να «κλείσει» την πώληση ζητώντας από τον πελάτη την παραγγελία. Η προσωπική
πώληση είναι ιδιαίτερα χρήσιµη στις περιπτώσεις εκείνες, όπως στην πώληση µηχανολογικού
εξοπλισµού, όπου η διαφήµιση ή άλλες ενέργειες προώθησης δεν µπορούν να δώσουν όλες τις
πληροφορίες που χρειάζεται ο υποψήφιος αγοραστής, ώστε να οδηγηθεί στην απόφαση της
αγοράς. Είναι επίσης ιδιαίτερα χρήσιµη στη δηµιουργία και διατήρηση µακροχρόνιων σχέσεων
µεταξύ επιχείρησης και πελάτη, ακόµα και όταν πρόκειται για προϊόντα ή υπηρεσίες που δεν
χαρακτηρίζονται από µεγάλη πολυπλοκότητα.
Η προσωπική πώληση, στην απλούστατη µορφή της, είναι η διαδικασία κατά την οποία ένας
πωλητής βρίσκεται απέναντι σ’ έναν υποψήφιο αγοραστή και προσπαθεί µε κατάλληλη
επιχειρηµατολογία να τον ωθήσει στη λήψη απόφασης για την αγορά ενός προϊόντος ή µιας
υπηρεσίας.
Η διαδικασία αυτή περιλαµβάνει έξι διακριτά στάδια που είναι τα εξής:
• προσέγγιση του υποψήφιου αγοραστή
• διέγερση του ενδιαφέροντός του για το προϊόν ή την υπηρεσία
• απόσπαση της εµπιστοσύνης του υποψήφιου αγοραστή
• παρουσίαση ή επίδειξη του προϊόντος ή της υπηρεσίας
• καλλιέργεια της επιθυµίας για απόκτηση του προϊόντος ή της υπηρεσίας
• «κλείσιµο» της πώλησης.

Η διαδικασία που µόλις περιγράφτηκε, διαφέρει σε πολυπλοκότητα -µπορεί να είναι απλούστερη ή

πολυπλοκότερη - ανάλογα µε:
• τη φύση των προϊόντων ή υπηρεσιών που προορίζονται για πώληση, π.χ. η πώληση ενός
καθηµερινού σερβίτσιου φαγητού είναι απλούστερη από αυτή ενός συστήµατος εντοιχιζόµενων
συσκευών κουζίνας

73
• τον αγοραστή, ο οποίος µπορεί να είναι φυσικό πρόσωπο ή επιχείρηση που αγοράζει ακο-
λουθώντας συγκεκριµένη διαδικασία προµηθειών
• την πείρα του αγοραστή σχετικά µε την προµήθεια του συγκεκριµένου προϊόντος ή
υπηρεσίας, π.χ. ένας αγοραστής βιοµηχανικών προϊόντων, όταν αγοράζει νέο µηχανολογικό
εξοπλισµό, µπορεί να µην έχει καθόλου πείρα σχετικά µε την αγορά των συγκεκριµένων
µηχανηµάτων. Αντίθετα, µπορεί να έχει µεγάλη πείρα στην αγορά πρώτων υλών, λόγω των
συχνών επαναλαµβανόµενων αγορών που πραγµατοποιεί.
• τον αντικειµενικό σκοπό του πωλητή. Ο πωλητής, για παράδειγµα µπορεί να στοχεύει στην
απόκτηση ενός νέου πελάτη ή στην αύξηση του όγκου πωλήσεων από έναν υπάρχοντα πελάτη.
• άλλους ειδικούς παράγοντες που έχουν σχέση µε την πώληση των συγκεκριµένων προϊόντων
ή υπηρεσιών.

Οι παράγοντες που προαναφέρθηκαν διαφοροποιούν, κατά περίπτωση, το ρόλο ενός

πωλητή. Οι κυριότεροι ρόλοι, που έχει ένας πωλητής κατά την άσκηση των καθηκόντων του,
συνίστανται στους εξής:
• Ο πωλητής απλώς παραδίδει το εµπόρευµα στον πελάτη.
• Ο πωλητής ενεργεί ως εσωτερικός παραγγελιολήπτης για παράδειγµα όταν δέχεται τηλεφωνικές
παραγγελίες.
• Ο πωλητής ενεργεί ως περιοδεύων παραγγελιολήπτης, π.χ. όταν πραγµατοποιεί επισκέψεις στις
εγκαταστάσεις του πελάτη.
• Ο πωλητής ενεργεί ως «πρεσβευτής» της επιχείρησης, για να ενδυναµώσει τη σχέση επιχείρησης
και του πελάτη. Χαρακτηριστικό παράδειγµα αποτελούν οι ιατρικοί επισκέπτες, οι οποίοι
πραγµατοποιούν πωλήσεις φαρµακευτικών προϊόντων µε έµµεσο τρόπο, µέσω της ενηµέρωσης
των ιατρών και της συνταγογραφίας που ακολουθεί.
• Ο πωλητής ενεργεί ως τεχνικός σύµβουλος του πελάτη. Ο πωλητής έχει αυτό το ρόλο, όταν
πουλά κυρίως βιοµηχανικά προϊόντα ή επαγγελµατικές υπηρεσίες.

Στην Ελλάδα δυστυχώς δεν έχουν πραγµατοποιηθεί ανάλογες έρευνες. Όσοι όµως έχουν άµεση και
καθηµερινή επαφή µε την αγορά γνωρίζουν καλά ότι οι συνθήκες που επικρατούν στην ελληνική
αγορά σήµερα, στον τοµέα της διοίκησης πωλήσεων, δεν διαφέρουν πολύ από αυτές που µόλις
περιγράφηκαν.

Το πρόγραµµα πωλήσεων
Το πρόγραµµα πωλήσεων συνδέει το στρατηγικό πλάνο της επιχείρησης µε τα υπόλοιπα
λειτουργικά πλάνα, µετατρέποντας τους στρατηγικούς στόχους της σε προβλέψεις πωλήσεων, που

74
θα χρησιµοποιηθούν µε τη σειρά τους για την εκτίµηση των εσόδων και µέρους των δαπανών που
θα έχει η επιχείρηση από τη λειτουργία της.
Στην απλούστατη µορφή του, το πρόγραµµα πωλήσεων καθορίζει τα προϊόντα που θα πουληθούν,
τις τιµές, τις ποσότητες, τους πελάτες και τη χρονική περίοδο των συναλλαγών. Αποτελεί επίσης
την αφετηρία δράσης άλλων τµηµάτων της επιχείρησης, όπως του τµήµατος παραγωγής και
προµηθειών, η λειτουργία των οποίων εξαρτάται από τη δραστηριότητα των πωλήσεων.

Ο σχεδιασµός και η ανάπτυξη του προγράµµατος πωλήσεων

Ο σχεδιασµός και η ανάπτυξη του προγράµµατος πωλήσεων περιλαµβάνει τα εξής βήµατα:
• επιλογή γενικών κατευθύνσεων
• ανάλυση της δραστηριότητας πωλήσεων
• προβλέψεις πωλήσεων
• κατανοµή και αξιολόγηση πελατών
• προετοιµασία του προγράµµατος εξυπηρέτησης πελατών
• προετοιµασία του προϋπολογισµού πωλήσεων.

Γενικές κατευθύνσεις
Στο πλαίσιο των γενικών κατευθύνσεων, θα πρέπει να καθορίσετε τον προσανατολισµό που θέλετε
να έχει η δραστηριότητα των πωλήσεών σας, όπως η επιλογή των πελατών και η κατάταξή τους σε
συγκεκριµένες κατηγορίες ανάλογα µε τα ενδιαφέροντα της επιχείρησης, η βαρύτητα που θα
δώσετε σε κάθε κατηγορία πελατών και η µέθοδος πωλήσεων, π.χ. πωλήσεις από κατάστηµα της
επιχείρησης ή αντιπροσώπων, µε επισκέψεις πωλητών στους πελάτες, telemarking κ.λπ.

Ανάλυση της δραστηριότητας πωλήσεων

Η ανάλυση της δραστηριότητας των πωλήσεών σας µπορεί να γίνει µε πολλούς τρόπους που
εξαρτώνται πάντα από τη φύση των εργασιών της επιχείρησης, την οργάνωση της και φυσικά το
εύρος της ανάλυσης που θέλετε να πραγµατοποιήσετε.
Η βασική ανάλυση των πωλήσεων είναι αυτή που αναφέρεται στις τάσεις. Ο όγκος και η αξία των
πωλήσεων ως απόλυτο νούµερο δεν έχουν καµιά απολύτως αξία για την επιχείρηση πέρα από αυτή
του προσδιορισµού του κύκλου εργασιών της και των οικονοµικών αποτελεσµάτων που
προκύπτουν από αυτές.
Αντίθετα, η µελέτη των τάσεων, δηλαδή η σύγκριση των πωλήσεων µιας χρονικής περιόδου µε τις
πωλήσεις του παρελθόντος,των αντίστοιχων περιόδων, ή µε το σύνολο των πωλήσεων της αγοράς,
µπορεί να συµβάλει στην εξαγωγή χρήσιµων συµπερασµάτων. Οι τάσεις των πωλήσεων µπορούν
να αναλυθούν στα εξής επίπεδα:
• σύνολο πωλήσεων σε ποσότητα και αξία

75
• ανά γεωγραφική περιοχή
• ανά διοικητική περιοχή
• ανά κανάλι διανοµής
• ανά τµήµα της αγοράς (segment)
• ανά κατηγορία προϊόντων
• ανά προϊόν
• ανά πωλητή
• ανά κατηγορία πελατών
• ανά πελάτη (Key account)
• συνδυασµό των παραπάνω.
Οι αναλύσεις αυτές είναι εύκολο να γίνουν, αν µεριµνήσετε έγκαιρα για την ανάπτυξη και
λειτουργία ενός σύγχρονου πληροφοριακού συστήµατος που θα καλύπτει επαρκώς όλες τις
ανάγκες της εµπορικής λειτουργίας.

Οι προβλέψεις των πωλήσεων

Οι προβλέψεις των πωλήσεων αποτελούν αναπόσπαστο στοιχείο επιχειρησιακού σχεδιασµού και
είναι εξαιρετικά χρήσιµες, γιατί το µάνατζµεντ της επιχείρησης στηρίζει σ’ αυτές τόσο τις
βραχυπρόθεσµες όσο και τις µακροπρόθεσµες αποφάσεις του. Από τις προβλέψεις πωλήσεων
πηγάζουν τα προγράµµατα παραγωγής, προµηθειών, ανθρώπινου δυναµικού κ.λπ., καθώς και τα
σχέδια για µελλοντικές επενδύσεις της επιχείρησης.

Οι δυο βασικοί τύποι προβλέψεων των πωλήσεων είναι αυτές που αφορούν στο σύνολο της αγοράς
και οι προβλέψεις που αφορούν στις πωλήσεις µιας συγκεκριµένης επιχείρησης. Στην προκειµένη
περίπτωση, το ενδιαφέρον µας εστιάζεται στις πωλήσεις µιας συγκεκριµένης εταιρίας.
Για την πρόβλεψη των πωλήσεων οι επιχειρήσεις χρησιµοποιούν ως βάση τα ιστορικά στοιχεία
πωλήσεων της επιχείρησης καθώς και της συνολικής αγοράς.
Οι µέθοδοι προβλέψεων που χρησιµοποιούνται κατατάσσονται σε δύο κατηγορίες:
• τις προβλέψεις βάσει εκτιµήσεων και
• τις προβλέψεις βάσει στατιστικών µεθόδων.
Και οι δύο µέθοδοι, εφόσον χρησιµοποιηθούν σωστά, µπορούν ν’ αποτελέσουν πολύτιµο βοήθηµα
της διοίκησης της επιχείρησης.

Προβλέψεις βάσει εκτιµήσεων

Οι προβλέψεις βάσει εκτιµήσεων αποτελούν υποκειµενική µέθοδο και προϋποθέτουν ότι αυτός που
κάνει την πρόβλεψη έχει τις απαιτούµενες γνώσεις και την αναγκαία πείρα για το σκοπό αυτό. Οι
προβλέψεις των πωλήσεων βάσει εκτιµήσεων διακρίνονται σε τρεις γενικές κατηγορίες:

76
Εκτιµήσεις της δύναµης πωλήσεων
Σύµφωνα µε τη µέθοδο αυτή, κάθε πωλητής κάνει τις δικές του εκτιµήσεις για την πορεία των
πωλήσεων στην περιοχή ευθύνης του. Για να διατυπώσει τις προβλέψεις του, χρησιµοποιεί ως
βάση των υπολογισµών του το δυναµικό των πελατών του.
Κάθε πωλητής εκτιµά τις αναµενόµενες πωλήσεις από τους υπάρχοντες πελάτες του, τον αριθµό
των νέων πελατών που προβλέπει ότι θ’ αποκτήσει και τον όγκο των πωλήσεων που θα
πραγµατοποιήσει σ’ αυτούς. Τέλος, υπολογίζει τις πιθανές απώλειες πελατών και τον όγκο
πωλήσεων που θα χάσει από τους πελάτες αυτούς και καταλήγει σε µια πρόβλεψη των πωλήσεών
του για την επόµενη περίοδο.
Το άθροισµα που προκύπτει από τις επιµέρους εκτιµήσεις του συνόλου των πωλητών δίνουν το
σύνολο των προβλεπόµενων πωλήσεων για την περίοδο που καλύπτει το πλάνο.
Η εφαρµογή της µεθόδου αυτής είναι εύκολη και φθηνή, αλλά εµπεριέχει µεγάλο βαθµό
µεροληψίας για τους εξης λόγους:
• Όλοι οι πωλητές, ακόµα και οι πιο ενθουσιώδεις, εµφανίζονται συνήθως συντηρητικοί στις
προβλέψεις τους, γιατί θέλουν να αισθάνονται ασφαλείς. Πιστεύουν ότι δίνοντας χαµηλές
προβλέψεις θα τους δοθούν µικρότεροι στόχοι κι έτσι, θα µπορέσουν να τους πετύχουν
ευκολότερα.
• Πολλοί πωλητές, οι περισσότεροι ίσως, διαβλέπουν ευκαιρίες αύξησης των πωλήσεων που
µπορούν να προέλθουν από την απόκτηση νέων πελατών, αλλά σπάνια µπορούν να διακρίνουν
έγκαιρα τους κινδύνους µείωσης πωλήσεων ή ολοκληρωτικής απώλειας πελατών.
• Ο βαθµός ακρίβειας των προβλέψεων είναι διαφορετικός για κάθε πωλητή. Ορισµένοι πωλητές
είναι πάντα πιο ακριβείς στις προβλέψεις τους από άλλους. Αυτό µπορεί να οφείλεται σε
διαφορετικούς παράγοντες, όπως την ιδιοσυγκρασία του κάθε πωλητή, τη σύνθεση του
πελατολόγιο του, την πείρα του, την εκπαίδευσή του κ.λπ. Κατά συνέπεια, πριν αποδεχθείτε τις
προβλέψεις των πωλητών σας, θα πρέπει να σταθµίσετε προσεκτικά τους παράγοντες αυτούς και
να δώσετε διαφορετικό βαθµό εµπιστοσύνης σε κάθε πρόβλεψη, ώστε τελικά να καταλήξετε σε µια
συνολική και, κατά το δυνατόν, ρεαλιστική πρόβλεψη.

Εκτιµήσεις των στελεχών

Η µέθοδος αυτή είναι παρόµοια µε την προηγούµενη, µε τη διαφορά ότι οι εκτιµήσεις γίνονται από
τα στελέχη της επιχείρησης, που έχουν γνώση των συνθηκών της αγοράς π.χ. από τους διευθυντές
πωλήσεων, µάρκετινγκ κ.λπ. Η µέθοδος έχει τα ίδια πλεονεκτήµατα και µειονεκτήµατα µε την
προηγούµενη. Έχει όµως και το πρόσθετο µειονέκτηµα της απόστασης που χωρίζει τα στελέχη από
την αγορά. Όταν η επιχείρηση αναπτύσσεται και τα στελέχη περνούν όλο και περισσότερες ώρες
στο γραφείο, παίρνοντας µέρος σε συσκέψεις ή άλλες δραστηριότητες, µοιραία περιορίζουν τις

77
επαφές τους µε την αγορά, µε αποτέλεσµα να «χάνουν την αίσθηση της αγοράς», και να
σχηµατίζουν συχνά λανθεσµένες εντυπώσεις σχετικά µε τις συνθήκες που επικρατούν.

Εκτιµήσεις βάσει των αναγκών των πελατών

Σύµφωνα µε τη µέθοδο αυτή, οι προβλέψεις των πωλήσεων προκύπτουν µετά από διερεύνηση
των αναγκών των υπαρχόντων ή των δυνητικών πελατών, που διενεργεί συνήθως η δύναµη
πωλήσεων. Ωστόσο, η µέθοδος αυτή είναι συµφέρουσα και σχετικά αξιόπιστη, µόνον όταν οι
πελάτες της επιχείρησης είναι λίγοι σε αριθµό και µεγάλοι σε µέγεθος. Αν ο αριθµός των πελατών
είναι µεγάλος, το κόστος διεξαγωγής της έρευνας γίνεται ασύµφορο και η αξιοπιστία των
εκτιµήσεων µειώνεται.

Προβλέψεις βάσει στατιστικών µεθόδων

Κύριο χαρακτηριστικό των στατιστικών µεθόδων είναι η αντικειµενικότητα τους. Οι στατιστικές
µέθοδοι στηρίζονται κυρίως στην επεξεργασία ιστορικών στοιχείων πωλήσεων και παραγόντων που
επηρεάζουν τις πωλήσεις. Οι απλούστερες στατιστικές µέθοδοι, που χρησιµοποιούνται για τις
προβλέψεις πωλήσεων, είναι αυτές που στηρίζονται στην ανάλυση χρονολογικών σειρών.

Αφελής µέθοδος πρόβλεψης

Η «αφελής µέθοδος» είναι η πλέον απλή µέθοδος πρόβλεψης. Η µέθοδος αυτή στηρίζεται στην
παραδοχή, ότι οι πωλήσεις της επόµενης περιόδου θα είναι ίδιες µε αυτές της τελευταίας περιόδου.
Π.χ., αν οι πωλήσεις του προηγούµενου έτους ήταν 100 µονάδες, οι πωλήσεις του εποµένου έτους
θα είναι πάλι 100 µονάδες.
Μια παραλλαγή της µεθόδου αυτής είναι η παραδοχή, ότι οι πωλήσεις της επόµενης περιόδου θα
είναι ίδιες µε αυτές της προηγούµενης προσαυξηµένες κατά ένα συγκεκριµένο ποσοστό. Με βάση
την ίδια παραδοχή για µια σειρά ετών, µπορεί να γίνει πρόβλεψη για τα έτη αυτά.

Παράδειγµα
Έστω ότι οι πωλήσεις της επιχείρησής σας κατά την τρέχουσα περίοδο είναι 100 µονάδες και
θέλετε να προβλέψετε τις πωλήσεις των εποµένων πέντε περιόδων υποθέτοντας ότι οι πωλήσεις
αυξάνονται από περίοδο σε περίοδο κατά 20%. Έτσι έχετε:
Πωλήσεις παρούσας περιόδου
100

Πωλήσεις εποµένων περιόδων

Περίοδος 1: 120
Περίοδος 2: 144

78
Περίοδος 3: 172.8
Περίοδος 4: 207.4
Περίοδος 5: 248.8
Η µέθοδος αυτή µπορεί να αποδειχθεί ακριβής σε προβλέψεις που αφορούν αγορές σταθερές ή
κορεσµένες, όπου είναι δυνατόν να υπάρχει σταθερή τάση πωλήσεων.

Η µέθοδος του απλού µέσου όρου

Η µέθοδος του απλού µέσου όρου είναι η απλούστατη µαθηµατική µέθοδος, που µπορεί να
περιγράψει την πορεία των πωλήσεων. Στηρίζεται στην άποψη ότι η µελλοντική ζήτηση θα
διαµορφωθεί µε βάση τη µέση ζήτηση προηγουµένων περιόδων.
Παράδειγµα
Έστω ότι οι µηνιαίες πωλήσεις µιας επιχείρησης διαµορφώθηκαν τον προηγούµενο χρόνο ως εξής:

Ιανουάριος 250
Φεβρουάριος 260
Μάρτιος 270
Απρίλιος 200
Μάιος 230
Ιούνιος 220
Σύµφωνα µε τα Ιούλιος 190 δεδοµένα του πίνακα, ο µέσος όρος των
µηνιαίων πωλήσεων της Αύγουστος 180 επιχείρησης είναι 224 µονάδες. Κατά συνέπεια,
οι πωλήσεις του Σεπτέµβριος 200 εποµένου έτους προβλέπονται ότι θα είναι
2688 µονάδες (224X12) Οκτώβριος 220
Η µέθοδος του απλού Νοέµβριος 230 µέσου όρου είναι κατάλληλη για την πρόβλεψη
των συνολικών ∆εκέµβριος 240 πωλήσεων µίας περιόδου, π.χ. ενός έτους, δεν
είναι, όµως, κατάλληλη ΣΥΝΟΛΟ 2.690 για πρόβλεψη των µηνιαίων πωλήσεων. Ο
περιορισµός αυτός µπορεί να ξεπεραστεί µε τη χρήση των µέσων
µηνιαίων πωλήσεων των τελευταίων ετών.

Η µέθοδος του κινητού µέσου όρου

Η µέθοδος του κινητού µέσου όρου στηρίζεται στο Μέσο Όρο των πωλήσεων ενός συγκεκριµένου
αριθµού προηγουµένων περιόδων. Ο αριθµός των περιόδων ορίζεται από αυτόν που κάνει την
πρόβλεψη και υπολογίζεται σε κυλιόµενη βάση. ∆ηλαδή, κάθε φορά που προστίθενται οι
πραγµατικές πωλήσεις µίας περιόδου στις πωλήσεις µιας χρονολογικής σειράς, αφαιρείται µια
αντίστοιχη περίοδος από την αρχή της χρονολογικής σειράς.
Παράδειγµα

79
Έστω ότι οι πωλήσεις της επιχείρησης σας κατά την τελευταία δεκαετία ήταν οι ακόλουθες.
Έτος ΠΝωλήσεις Κιν. Μ.Ο 2 Κιν. Μ.Ο 3
ετών
1990 100
1991 110
1992 120 105
1993 140 115 110
1994 140 130 123
1995 150 140 133
1996 160 145 143
1997 170 155 150
1998 180 165 160
1999 190 175 170
2000 185
Σύµφωνα µε τα δεδοµένα του παραπάνω πίνακα, οι προβλέψεις για το έτος 2000 είναι 185 εκατ.
ευρώ, αν χρησιµοποιηθεί ως βάση υπολογισµού ο µέσος όρος των δύο τελευταίων ετων, και 180
εκατ. ευρώ, αν χρησιµοποιηθεί ως βάση υπολογισµού ο µέσος όρος των τριών τελευταίων ετών.
Η ίδια µέθοδος υπολογισµού µπορεί να χρησιµοποιηθεί και για µικρότερα χρονικά διαστήµατα, π.χ.
τρίµηνα, µήνες ή εβδοµάδες. Στην περίπτωση αυτή, για να εξαλειφθούν οι εποχιακές διακυµάνσεις,
απαιτούνται ιστορικά στοιχεία πωλήσεων τουλάχιστον δύο ετών.
Κατά συνέπεια, αν η πρόβλεψη αφορά τρίµηνα, απαιτούνται για την πρόβλεψη οκτώ τρίµηνα.
Αντίστοιχα, αν η πρόβλεψη αφορά µήνες ή εβδοµάδες, απαιτούνται στοιχεία 24 µηνών ή 104
εβδοµάδων.
Η µέθοδος του κινητού µέσου όρου είναι απλή και γίνεται εύκολα κατανοητή. Όµως, οι προβλέψεις
που δίνει είναι πολύ βραχυπρόθεσµες και µπορούν ν’ αποδειχθούν ανακριβείς, αν η πορεία των
πωλήσεων στις προηγούµενες περιόδους έχει επηρεαστεί από αστάθµητους παράγοντες.
Η επίδραση της εποχικότητας στις προβλέψεις πωλήσεων
Συχνά οι πωλήσεις των διαφόρων προϊόντων χαρακτηρίζονται από έντονη εποχικότητα, π.χ. των
αναψυκτικών, των κλιµατιστικών, των σχολικών ειδών κ.λ.π. Στις περιπτώσεις αυτές, όταν γίνονται
προβλέψεις, πρέπει οπωσδήποτε να εξουδετερώνεται το στοιχείο της εποχικότητας, ώστε οι
προβλέψεις να είναι περισσότερο ακριβείς.
Για να εξουδετερώσετε τον παράγοντα της εποχικότητας, θα πρέπει να ακολουθήσετε την
παρακάτω διαδικασία.
Βήµα 1: Συγκεντρώστε ιστορικά στοιχεία πωλήσεων από προηγούµενα έτη.
Βήµα 2: Υπολογίστε το Μέσο Όρο των πωλήσεων σας σε µηνιαία ή τριµηνιαία βάση.

80
Βήµα 3: Υπολογίστε το «Συντελεστή Εποχικότητας» διαιρώντας το Μέσο Όρο των µηνιαίων
πωλήσεων των τελευταίων ετών µε το Μέσο Όρο των πωλήσεων όλων των µηνών.
Ο Συντελεστής Εποχικότητας εκφράζει την απόκλιση των πωλήσεων µιας συγκεκριµένης περιόδου
από το Μέσο Όρο των µηνιαίων πωλήσεων όλων των περιόδων. Π.χ. στο παράδειγµα που
ακολουθεί, το µήνα Αύγουστο οι πωλήσεις είναι κατά 53% περισσότερες από το Μ.Ο. των µηνιαίων
πωλήσεων.

Οι κύκλοι πωλήσεων
Για να υλοποιηθεί εύκολα και σωστά ένα ετήσιο πρόγραµµα πωλήσεων, πρέπει να χωριστεί σε
κύκλους που καλύπτουν συγκεκριµένες χρονικές περιόδους, π.χ. µήνα, δίµηνο κ.λπ. Στη διάρκεια
κάθε κύκλου, οι πωλητές της επιχείρησης πρέπει να καλύψουν συγκεκριµένο αριθµό πελατών, να
πραγµατοποιήσουν συγκεκριµένο αριθµό επισκέψεων σε κάθε πελάτη ή να προβούν σε άλλες
ενέργειες, π.χ. στη πραγµατοποίηση προβολών που προβλέπονται από το πρόγραµµα πωλήσεων.
Ο χωρισµός του ετήσιου πλάνου πωλήσεων σε κύκλους είναι πολλαπλά χρήσιµος για την
επιχείρηση, γιατί, εκτός από το τµήµα πωλήσεων, διευκολύνει και τα τµήµατα παραγωγής,
προµηθειών κ.λπ. Η λειτουργία τους εξαρτάται από την πορεία των πωλήσεων, εφόσον η
επιχείρηση θέλει να λειτουργεί ορθολογικά και να αποφεύγει τα υψηλά αποθέµατα ή τις ελλείψεις
προϊόντων.

Οι περιοχές πωλήσεων
Η συνολική γεωγραφική έκταση, που καλύπτει η δραστηριότητα των πωλήσεων, χωρίζεται
συνήθως σε µικρότερες περιοχές που χαρακτηρίζονται ως «περιοχές πωλήσεων». Κάθε περιοχή
πωλήσεων περιλαµβάνει µια οµάδα υπαρχόντων ή δυνητικών πελατών που εξυπηρετούνται από
έναν ή περισσότερους πωλητές.
Τα κριτήρια οριοθέτησης των περιοχών πωλήσεων διαφέρουν από επιχείρηση σε επιχείρηση
ανάλογα µε τη φύση των εργασιών, τις ανάγκες και τις δυνατότητες κάθε επιχείρησης.
Ωστόσο, ο καθορισµός των περιοχών πωλήσεων πρέπει να στηρίζεται στις παρακάτω βασικές
αρχές.
• Η οριοθέτηση κάθε περιοχής πρέπει να γίνεται σύµφωνα µε τις δυνατότητες της συγκεκριµένης
επιχείρησης.
• Η έκταση κάθε περιοχής πρέπει να είναι τέτοια, που να διασφαλίζει την άριστη εξυπηρέτηση των
πελατών τόσο από πλευράς πωλήσεων όσο και από πλευράς εκτέλεσης των παραγγελιών.
• Η έδρα κάθε περιοχής πρέπει να βρίσκεται εκεί όπου είναι συγκεντρωµένοι οι περισσότεροι
πελάτες ή δυνητικοί πελάτες της επιχείρησης και ταυτόχρονα να εξασφαλίζει εύκολη και σύντοµη
πρόσβαση προς την περιφέρεια.

81
• Ο σχεδιασµός της περιοχής πρέπει να γίνεται µε τρόπο που να µεγιστοποιεί –κατά το δυνατο– τη
συχνότητα επίσκεψης των πωλητών στους πελάτες και να ελαχιστοποιεί το κόστος και το χρόνο
των διαδροµών.
• Κάθε περιοχή πωλήσεων πρέπει να περιλαµβάνει εκτός από τα «δυνατά» τµήµατα της αγοράς και
τα µη αναπτυγµένα, ώστε να µην εµφανίζεται κορεσµένη και να προσφέρει στους πωλητές της
περιοχής δυνατότητες ανάπτυξης του πελατολογίου τους είτε στους υπάρχοντες πελάτες είτε σε
νέους.

Πώς θα σχεδιάσετε το πρόγραµµα επισκέψεων των πωλητών σας

Το πρόγραµµα επισκέψεων των πωλητών περιλαµβάνει τον αριθµό των επισκέψεων που πρέπει να
πραγµατοποιεί κάθε πωλητής στη διάρκεια µιας συγκεκριµένης χρονικής περιόδου, π.χ. σ’ ένα
κύκλο πωλήσεων, τη συχνότητα των επισκέψεων σε κάθε πελάτη καθώς και το δροµολόγιο του
κάθε πωλητή, δηλαδή τη συγκεκριµένη διαδροµή που πρέπει ν’ ακολουθεί ο πωλητής για την
πραγµατοποίηση των επισκέψεών του. Βεβαίως. αυτό δε σηµαίνει ότι δεν υπάρχουν αποκλίσεις στα
δροµολόγια των πωλητών, όταν οι συνθήκες το απαιτούν. Οι αποκλίσεις όµως αυτές είναι λίγες και
πάντοτε δικαιολογηµένες.
Η χάραξη των δροµολογίων µπορεί να γίνει είτε εµπειρικά, είτε µε τη βοήθεια ηλεκτρονικού
υπολογιστή.
Οι γενικές αρχές που στηρίζεται η χάραξη των δροµολογίων είναι οι εξής:
• Η ακολουθούµενη διαδροµή σε µια περιοχή πρέπει να είναι κυκλική.
• Οι διασταυρώσεις των διαδροµών θα πρέπει να αποφεύγονται.
• Η διαδροµή του πωλητή, από την έδρα του προς τον πελάτη, θα πρέπει να είναι διαφορετική από
αυτή της επιστροφής στην έδρα του. Με αυτόν τον τρόπο ο πωλητής µπορεί και πραγµατοποιεί
ενδιάµεσες επισκέψεις.
• Οι επισκέψεις στους πελάτες της ίδιας περιοχής θα πρέπει να γίνονται διαδοχικά, ανάλογα µε την
απόσταση που τους χωρίζει από το σηµείο εκκίνησης του πωλητή.
Μολονότι οι βασικές αυτές αρχές φαίνονται αυτονόητες, δεν τηρούνται πάντα. Σύµφωνα µε
αποτελέσµατα σχετικών ερευνών, ένας µικρός αριθµός επιχειρήσεων έχει συγκεκριµένα δροµολόγια
για τους πωλητές. Όταν δεν υπάρχουν δροµολόγια πωλητών, η κίνησή τους είναι άναρχη, µε
δυσµενείς συνέπειες στα κόστη της επιχείρησης και την ποιότητα εξυπηρέτησης προς τους πελάτες.
Ο καθορισµός του δροµολογίου έχει µεγάλη σηµασία τόσο για την επιχείρηση όσο και για τους
πελάτες.
Η ύπαρξη καθορισµένου δροµολογίου µειώνει σηµαντικά τα κόστη µετακίνησης των πωλητών,
επιτρέπει στη διοίκηση πωλήσεων να ελέγχει και να αξιολογεί καλύτερα τους πωλητές της, και
εξοικονοµεί χρόνο στους πωλητές.

82
Οι πελάτες, από την άλλη πλευρά, γνωρίζουν πότε θα τους επισκεφθεί ο πωλητής κι έτσι µπορούν
να προγραµµατίζουν καλύτερα τις αγορές τους.

Πώς θα προσδιορίσετε το σωστό αριθµό πωλήσεων

Αν οι δραστηριότητες της επιχείρησής σας είναι τέτοιες που να απαιτούν απασχόληση
περιοδευόντων πωλητών, θα πρέπει να καθορίσετε τον ακριβή αριθµό που χρειάζεστε, ώστε να
µπορείτε να εξυπηρετείτε αποτελεσµατικά τους πελάτες σας και να επιτυγχάνετε τους
προκαθορισµένους στόχους των πωλήσεών σας.
Το αριθµό των πωλητών σας µπορείτε να τον καθορίσετε σύµφωνα µε:
 τις οικονοµικές δυνατότητες της επιχείρησης σας
 το φόρτο εργασίας των πωλητών σας ή
 το ύψος των οριακών εξόδων πωλήσεων σας.
Πρόκειται για τρεις απλές µεθόδους που εύκολα µπορείτε να εφαρµόσετε, ακολουθώντας την
παρακάτω διαδικασία.

Η µέθοδος των δυνατοτήτων

Έστω ότι η επιχείρησή σας στοχεύει να πραγµατοποιήσει πωλήσεις 3,5 δις ευρώ στη διάρκεια του
εποµένου έτους. Οι συνολικές δαπάνες πωλήσεων, µε βάση τα ιστορικά στοιχεία της επιχείρησης
σας, αντιπροσωπεύουν περίπου 4% του κύκλου εργασιών σας και το µέσο κόστος απασχόλησης
κάθε πωλητή ανέρχεται σε 6 εκατ. ευρώ ετησίως. Στο ποσό αυτό συµπεριλαµβάνονται ο µισθός
του πωλητή, οι εργοδοτικές εισφορές και οι δαπάνες ταξιδιών. Με βάση αυτά τα δεδοµένα, ο
αριθµός των πωλητών σας θα προσδιοριστεί ως εξής:

Αναµενόµενες πωλήσεις 3.500.000.000

χ 0.04 (∆απάνες πωλήσεων)

Προϋπολογισµός πωλήσεων 140.000.000

χ 0.85(∆απάνες πωλητών)
Το υπόλοιπο 0.15% αντιπροσωπεύει δαπάνες επιθεωρητών πωλήσεων.
∆ιαθέσιµο ποσό για τους πωλητές
119.000.000

Αριθµός πωλητών =
∆ιαθέσιµο ποσό για τους πωλητές =119.000.000 = 20

83
Μέσο κόστος πωλητή 6000.000

Μέθοδος του φόρτου εργασίας

Ακολουθώντας τη µέθοδο του φόρτου εργασίας, ο αριθµός των πωλητών προσδιορίζεται από τον
παρακάτω τύπο:
Πωλητές = - Αριθµός πελατών χ Μηνιαία συχνότητα επίσκεψης χ 12
Ετήσιος συνολικός αριθµός επισκέψεων
Για να εφαρµόσετε όµως τη µέθοδο αυτή, θα πρέπει πρώτα να:
 προσδιορίσετε το συνολικό αριθµό των υπαρχόντων πελατών σας, καθώς και των
υποψήφιων πελατών
 κατατάξετε τους υπάρχοντες και πιθανούς πελάτες σας σε κατηγορίες, σύµφωνα µε το
δυναµικό τους
 προσδιορίσετε το µέσο ηµερήσιο αριθµό επισκέψεων που πραγµατοποιεί ένας πωλητής.
Πελάτες 240 110
Μικροί πελάτες 360 170
Σύνολο 750 350
Εκτιµάται ότι κάθε πωλητής πραγµατοποιεί ηµερησίως οκτώ επισκέψεις, όταν οι πελάτες βρίσκονται
στα αστικά κέντρα, και έξι επισκέψεις, όταν οι πελάτες είναι στην περιφέρεια, λόγω των
µεγαλυτέρων αποστάσεων που διανύει ο πωλητής.
Με δεδοµένο ότι κάθε πωλητής εργάζεται 250 ηµέρες το χρόνο, ο συνολικός αριθµός επισκέψεων
των πωλητών διαµορφώνεται ως εξής:

Θέση πελατών Ετήσιες επισκέψεις -πωλητή

Πελάτες αστικών περιοχών 2000
Πελάτες περιφέρειας 1500

Με βάση τα παραπάνω δεδοµένα, ο απαιτούµενος αριθµός πωλητών θα διαµορφωθεί ως εξής:

Πελάτες αστικών περιοχών
(150χ4) + (240χ2) + (360χ1) = 1440χ12 /2000=9

Πελάτες περιφέρειας
(70 χ 4) + (110 χ 2) + (170 χ 1) = 670 χ 12 /1500= 5

Απαιτούµενος αριθµός πωλητών: 9 + 5 = 14

84
Η οριακή µέθοδος
Η οριακή µέθοδος προσδιορισµού του αριθµού των πωλητών στηρίζεται στην αρχή, ότι κάθε
επιχείρηση πρέπει να διαθέτει ένα ελάχιστο αριθµό πωλητών, ώστε να µπορεί να εξυπηρετεί
επαρκώς τους υπάρχοντες πελάτες της. Πέρα από το επίπεδο αυτό, οι δαπάνες για κάθε πωλητή
που προοστίθενται στη δύναµη πωλήσεων της επιχείρησης, πρέπει να καλύπτονται από τα έσοδα
των πωλήσεων που «φέρνει» ο νέος πωλητής.
Κατά συνέπεια, αν έχετε ήδη ένα συγκεκριµένο αριθµό πωλητών και, σκέφτεστε να αυξήσετε τον
αριθµό τους, ακολουθώντας την οριακή µέθοδο, θα πρέπει να υπολογίσετε µέχρι ποιό σηµείο οι
πωλήσεις σας µπορούν να δικαιολογήσουν δαπάνες για επιπλέον πωλητές.

Ο προϋπολογισµός των πωλήσεων

Το τελευταίο βήµα στη διαδικασία σχεδιασµού και ανάπτυξης του προγράµµατος πωλήσεων είναι
αυτό της προετοιµασίας του προϋπολογισµού (sales budget).
Ο προϋπολογισµός πωλήσεων περιλαµβάνει τα έσοδα της επιχείρησης από τις πωλήσεις, καθώς και
το σύνολο των δαπανών που προορίζεται για την υποστήριξη της δραστηριότητας των πωλήσεων.
Συνεπώς, ο προϋπολογισµός των πωλήσεων περιλαµβάνει τις βασικές αµοιβές των πωλητών, τις
προµήθειες και τις τυχούσες πρόσθετες παροχές, τις δαπάνες µετακίνησης και διαµονής, εφόσον οι
πωλητές κινούνται εκτός έδρας, και τις δαπάνες για την ασφαλιστική τους κάλυψη.
Επίσης, περιλαµβάνει τις αντίστοιχες δαπάνες των επιθεωρητών πωλήσεων, καθώς και άλλες, που
επιβαρύνουν τη δραστηριότητα των πωλήσεων.
Το συνολικό ύψος των δαπανών των πωλήσεων ορίζεται συνήθως ως ποσοστό επί του συνολικού
κύκλου εργασιών. Για τις περισσότερες επιχειρήσεις, που διαθέτουν στην αγορά καταναλωτικά
προϊόντα ή προσωπικές υπηρεσίες, το ποσοστό αυτό κυµαίνεται γύρω στο 5%, ενώ για αυτές που
διαθέτουν βιοµηχανικά προϊόντα ή επαγγελµατικές υπηρεσίες, κυµαίνεται γύρω στο 4%.

VI. Προώθηση Πωλήσεων

Οι ενέργειες προώθησης πωλήσεων καλύπτουν ένα ευρύ φάσµα ενεργειών – εκτός της
διαφήµισης, των δηµοσίων σχέσεων και της προσωπικής πώλησης -που πραγµατοποιούνται στα
πλαίσια ενός προγράµµατος µάρκετινγκ κι έχουν ως στόχο να:
 διεγείρουν το αγοραστικό ενδιαφέρον και να δηµιουργήσουν σε δεδοµένο χρόνο µια
ισχυρή και γρήγορη ανταπόκριση των καταναλωτών απέναντι σ’ ένα προϊόν ή µια
υπηρεσία
 διεγείρουν το ενδιαφέρον των µεσαζόντων (χονδρεµπορίου, λιανεµπορίου κ.λπ.) και
να τους πείσουν να διακινήσουν το προϊόν
 µεγιστοποιούν την απόδοση των µεσαζόντων, σε ότι αφορά την προώθηση των
προϊόντων που ήδη διακινούν

85
  τονώσουν το ενδιαφέρον των πωλητών της επιχείρησης για ένα προϊόν ή για µια
υπηρεσία και να τους υποκινήσουν να µεγιστοποιήσουν τις προσπάθειες και την
απόδοση τους επιτυγχάνοντας έτσι υψηλότερες πωλήσεις.
Είναι προφανές δηλαδή ότι οι ενέργειες προώθησης πωλήσεων στοχεύουν αφενός στους
καταναλωτές και αφετέρου στους διακινητές ή τη δύναµη πωλήσεων της επιχείρησης. Η µορφή
των ενεργειών προώθησης πωλήσεων ποικίλει ανάλογα µε το είδος των προϊόντων ή των
υπηρεσιών που προωθούνται, την «οµάδα-στόχο» που απευθύνονται, τις συνθήκες της αγοράς και
τα διαθέσιµα οικονοµικά µέσα. Ωστόσο, σ’ όλες τις ενέργειες, ανεξάρτητα σε ποιον απευθύνονται,
υπάρχουν δύο στοιχεία που είναι κοινά. Τα στοιχεία αυτά είναι η διατύπωση µιας πρόσκλησης και η
παροχή ενός κινήτρου.
Η Πρόσκληση: κάθε ενέργεια προώθησης πωλήσεων περιλαµβάνει µια πρόσκληση είτε στους
καταναλωτές, είτε στους εµπόρους, ή στη δύναµη πωλήσεων, για να πάρουν µέρος σε κάποια
συναλλαγή που θα πραγµατοποιηθεί σε συγκεκριµένη χρονική περίοδο.
Το κίνητρο: κάθε ενέργεια προώθησης πωλήσεων προσφέρει κάποιο κίνητρο, π.χ. έκπτωση,
παροχή δώρων, συµµετοχή σε εκδήλωση κ.λπ., για να ενθαρρύνει τη συµµετοχή στη συναλλαγή ή
να επιβραβεύσει τον συµµετέχοντα για τη συµµετοχή του.

Προωθητικές ενέργειες µε στόχο τον τελικό καταναλωτή

Οι ενέργειες προώθησης πωλήσεων που απευθύνονται στους καταναλωτές ή χρήστες προϊόντων ή
υπηρεσιών έχουν συνήθως τους εξής στόχους:
 να προσελκύσουν νέους αγοραστές για το προϊόν ή την υπηρεσία που προωθούν
 να διατηρήσουν τους ήδη υπάρχοντες αγοραστές, για να µη στρέψουν το ενδιαφέρον τους
προς ανταγωνιστικά προϊόντα ή υπηρεσίες
 να ωθήσουν τους υπάρχοντες αγοραστές ν’ αγοράσουν ή να καταναλώσουν περισσότερες
ποσότητες.
 να ωθήσουν τους καταναλωτές σε δοκιµή νέων προϊόντων ή υπηρεσιών
 να ενισχύσουν την εικόνα του προϊόντος ή της υπηρεσίας που αποτελεί αντικείµενο των
προωθητικών ενεργειών
 να ενισχύσουν µε παράλληλες ενέργειες µια διαφηµιστική καµπάνια για το προϊόν ή την
υπηρεσία
 να εξουδετερώσουν προωθητικές ενέργειες του ανταγωνισµού
Οι παραπάνω στόχοι είναι κοινοί τόσο για τις µεγάλες όσο και για τις µικροµεσαίες επιχειρήσεις.
Αυτό που διαφέρει είναι το εύρος των διαφόρων προωθητικών ενεργειών και το κόστος της
υλοποίησής τους.

Ανοικτές και κλειστές προωθητικές ενέργειες.

86
Οι προωθητικές ενέργειες που απευθύνονται στους τελικούς καταναλωτές ή χρήστες προϊόντων ή
υπηρεσιών διακρίνονται σε ανοικτές και κλειστές.
• Ανοικτές χαρακτηρίζονται οι προωθητικές ενέργειες που απευθύνονται σ’ όλους τους αγοραστές
ενός προϊόντος ή µιας υπηρεσίας, χωρίς να ζητείται απ’ αυτούς να προβούν σε κάποια
συγκεκριµένη ενέργεια, π.χ. η πώληση ενός προϊόντος µε µειωµένη τιµή , καθώς και η προσφορά
περισσότερης ποσότητας προϊόντος χωρίς πρόσθετη επιβάρυνση της τιµής. Οι ανοικτές
προωθητικές ενέργειες δηµιουργούν µεγάλη συµµετοχή των καταναλωτών και γι’ αυτό έχουν
µεγάλο κόστος.
• Κλειστές χαρακτηρίζονται οι προωθητικές ενέργειες που απευθύνονται στους αγοραστές ενός
προϊόντος ή µιας υπηρεσίας και τους προσφέρουν κάποιο κίνητρο, π.χ. ένα δώρο, µε την
προϋπόθεση αυτοί να προβούν σε κάποια συγκεκριµένη ενέργεια για παράδειγµα η συµπλήρωση
και αποστολή ενός κουπονιού µε τα στοιχεία του αγοραστή για να κερδίσει ένα υπέροχο CD. Οι
κλειστές προωθητικές ενέργειες έχουν συνήθως µικρότερη ανταπόκριση από τις ανοικτές, γιατί οι
καταναλωτές δεν είναι πάντα πρόθυµοι ν’ ανταποκριθούν σ’ αυτά που ζητά ο οργανωτής της
προωθητικής ενέργειας.

Η παροχή των κινήτρων

Τα κίνητρα των προωθητικών ενεργειών προσφέρονται στους τελικούς καταναλωτές ή χρήστες
προϊόντων ή υπηρεσιών, άµεσα, µε χρονική υστέρηση ή τυχαία.
• Άµεση παροχή κινήτρου: το κίνητρο παρέχεται άµεσα στους καταναλωτές την ίδια στιγµή που
αγοράζουν το προϊόν, Π.χ. αγορά περιοδικού που προσφέρει ένα CD µε κάθε τεύχος.
• Παροχή κίνητρου µε χρονική υστέρηση: το κίνητρο παρέχεται στους καταναλωτές, µε
κάποια χρονική υστέρηση κι όχι τη στιγµή της αγοράς του προϊόντος ή της υπηρεσίας, π.χ. µε τη
συγκέντρωση 30 κουπονιών κερδίζουν ένα σερβίτσιο φαγητού.
• Τυχαία παροχή κινήτρου: το κίνητρο παρέχεται σε κάποια χρονική στιγµή, στη διάρκεια µιας
χρονικής περιόδου, π.χ.: «αγοράζετε αυτό το µήνα κάθε µέρα γάλα «X» και µπορεί να είστε εσείς ο
τυχερός που θα κερδίσει ένα ταξίδι 10 ηµερών στο Παρίσι».
Η παροχή κινήτρων είναι πάντα ευπρόσδεκτη από τους πελάτες ή τους τελικούς καταναλωτές.
Κίνητρα µπορούν βεβαίως να προσφέρουν όλες οι επιχειρήσεις ανεξάρτητα από το µέγεθός τους.

Τα χαρακτηριστικά των πετυχηµένων προωθητικών ενεργειών

Η επιτυχία και η αποτελεσµατικότητα µιας προωθητικής ενέργειας εξαρτάται πάντα από την
πρωτοτυπία της, το βαθµό αποδοχής της από τους καταναλωτές κι από τις συνθήκες που
επικρατούν στο περιβάλλον τη συγκεκριµένη χρονική περίοδο που πραγµατοποιείται η ενέργεια
Ωστόσο, για να είναι οι προωθητικές ενέργειες επιτυχηµένες, θα πρέπει να συγκεντρώνουν τα
παρακάτω χαρακτηριστικά:

87
• Άµεσο όφελος: οι προωθητικές ενέργειες που προσφέρουν άµεσα οφέλη στον αγοραστή
θεωρούνται πιο επιτυχηµένες, γιατί συµµετέχουν σ’ αυτές περισσότερα άτοµα και ανταποκρίνονται
ταχύτερα στην πρόσκληση για συµµετοχή στη συναλλαγή.
• Οικονοµικό όφελος: οι προωθητικές ενέργειες που προσφέρουν άµεσα οικονοµικά οφέλη είναι
περισσότερο αποδοτικές από αυτές που προσφέρουν άλλου είδους παροχές, όπως είναι η
συµµετοχή σε µια κλήρωση.
• Γόητρο: οι προωθητικές ενέργειες πρέπει να ενισχύουν το γόητρο της προσωπικότητας του
αγοραστή κι όχι να το υποβιβάζουν, π.χ. είναι προτιµότερο ένα περιοδικό να προσφέρει δώρο
στους αγοραστές του ένα CD παρά ένα πακέτο µακαρόνια του µισού κιλού. (Προς άρση
παρεξηγήσεων διευκρινίζεται ότι το παράδειγµα είναι πραγµατικό).
• Ελάχιστη απασχόληση: οι προωθητικές ενέργειες είναι επιτυχηµένες, όταν απαιτούν ελάχιστη ή
καθόλου προσπάθεια από τους καταναλωτές.
• Σωστός χρονισµός: οι προωθητικές ενέργειες θα πρέπει να γίνονται την κατάλληλη χρονική
στιγµή, π.χ. οι προωθητικές ενέργειες για την προώθηση αντηλιακών προϊόντων θα πρέπει να
γίνονται στην αρχή της σαιζόν κι όχι την περίοδο που οι καταναλωτές- καταναλώτριες έχουν κάνει
ήδη τις αγορές τους.

Μορφές προωθητικών ενεργειών προς τους τελικούς καταναλωτές

Οι πιο συνηθισµένες µορφές προωθητικών ενεργειών που πραγµατοποιούν οι επιχειρήσεις και
απευθύνονται στους τελικούς καταναλωτές ή χρήστες προϊόντων είναι οι παρακάτω. Εσείς βρείτε
ποια ταιριάζει καλύτερα στις ανάγκες της επιχείρησής σας και προγραµµατίστε τη δράση σας.

Μείωση τιµής
Η τιµή του προϊόντος ή µιας ειδικής συσκευασίας του µειώνεται και γνωστοποιείται στους
καταναλωτές µε ειδική σήµανση, όπως µε αυτοκόλλητο στη συσκευασία του προϊόντος. Π.χ:
«Τώρα 50 λεπτά φτηνότερα».

Προσφορά περισσότερης ποσότητας

Προσφέρεται στους καταναλωτές περισσότερη ποσότητα προϊόντος στην ίδια τιµή και
γνωστοποιείται η προσφορά µε ειδική σήµανση στη συσκευασία του προϊόντος. Π.χ.: «Τώρα 25%
περισσότερος καφές»

Παροχή δώρων
Στους αγοραστές των προϊόντων προσφέρεται κάποιο δώρο που συνήθως είναι ενσωµατωµένο ή
βρίσκεται τοποθετηµένο µέσα στη συσκευασία του προϊόντος. Τα προσφερόµενα δώρα συνήθως

88
έχουν εποχιακό χαρακτήρα.

Πακέτα προσφοράς πολλαπλής συσκευασίας

Το προϊόν προσφέρεται σε πακέτο προσφοράς µε µειωµένη τιµή. Πρόκειται για πακέτο που
περιλαµβάνει δύο ή περισσότερα πακέτα ενσωµατωµένα σε µία ειδική συσκευασία, π.χ.: «Τα δύο
πακέτα µαζί 60 λεπτά φτηνότερα» ή «Στα 3 πακέτα παίρνετε το 1 ∆ώρο». Συχνά, τα πακέτα
προσφοράς περιέχουν δύο συµπληρωµατικά προϊόντα αντί να περιέχουν ένα προϊόν. Πολλές φορές
µάλιστα το πακέτο αποτελείται από ένα ταχυκίνητο προϊόν κι ένα λιγότερο ταχυκίνητο, µε στόχο ν’
αυξηθεί η ταχύτητα του δεύτερου και να µειωθούν τα αποθέµατα.
Εκπτωτικά κουπόνια
Η επιχείρηση προσφέρει κουπόνια για την αγορά ενός προϊόντος µε έκπτωση, π.χ.: «Παραδώστε
το κουπόνι στο ταµείο και κερδίστε έκπτωση 250 λεπτών».
Τρόποι διανοµής κουπονιών:
• διανοµή κουπονιών από ειδικές προωθήτριες εντός του καταστήµατος
• διανοµή κουπονιών «πόρτα - πόρτα»
• διανοµή κουπονιών µέσω περιοδικών ή εφηµερίδων
• διανοµή κουπονιών µέσω ταχυδροµείου
Ο τρόπος διανοµής που τελικά θα επιλεγεί από την επιχείρηση εξαρτάται από τη φύση του
προϊόντος και τους συγκεκριµένους στόχους µάρκετινγκ και πωλήσεων που έχει η επιχείρηση.
Συλλογή κουπονιών
Η επιχείρηση προσφέρει κουπόνια µετά από κάθε αγορά ενός ή περισσοτέρων προϊόντων. Όταν ο
καταναλωτής συγκεντρώσει ένα συγκεκριµένο αριθµό κουπονιών, παίρνει ένα δώρο. Η µέθοδος
αυτή ακολουθείται, όταν η επιχείρηση θέλει να ωθήσει τους αγοραστές των προϊόντων της σε
επαναληπτικές αγορές. Χαρακτηριστικό παράδειγµα ενεργειών του είδους αποτελούν τα κουπόνια
που προσφέρουν οι εφηµερίδες και τα περιοδικά ή τα super markets.
Παροχές
Οι παροχές επιβράβευσης δίνονται από τις εταιρίες στους τακτικούς πελάτες τους για την
προτίµηση που δείχνουν στα προϊόντα ή τις υπηρεσίες τους. Πολλές αεροπορικές εταιρίες
προσφέρουν στους πελάτες τους «πόντους» σε κάθε ταξίδι τους, ανάλογα µε την απόσταση που
καλύπτουν. Π.χ. ο πελάτης που κάνει την πτήση Αθήνα-Νέα Υόρκη παίρνει περισσότερους πόντους
από αυτόν που κάνει την πτήση Αθήνα-Λονδίνο. Όταν οι πελάτες συγκεντρώσουν ένα αριθµό
«πόντων», π.χ. 100 πόντους, τότε δικαιούνται µια πτήση δωρεάν ή ένα weekend για δύο άτοµα µε
όλα τα έξοδα πληρωµένα σε κάποια γραφική πόλη, π.χ. στη Βενετία. Με τη µέθοδο αυτή οι εταιρίες
προωθούν τις πωλήσεις τους ωθώντας τους πελάτες τους σε επαναληπτικές αγορές.

89