ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΕΠΙΣΤΗΜΗ Μανασάκης Κωνσταντίνος ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΚΡΗΤΗΣ

ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ
ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΚΡΗΤΗΣ
ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΕΠΙΣΤΗΜΗ
Διδάσκων: Μανασάκης Κωνσταντίνος

ΤΜΗΜΑ ΠΟΛΙΤΙΚΗΣ ΕΠΙΣΤΗΜΗΣ
ΚΕΦΑΛΑΙΟ # 1: ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΕΣ ΕΝΝΟΙΕΣ ΤΗΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ
Τα κείμενα και τα διαγράμματα της παρουσίασης έχουν ληφθεί από το σύγγραμμα:

Μπουραντάς Δημήτρης: Μάνατζμεντ, Θεωρητικό Υπόβαθρο - Σύγχρονες Πρακτικές. Εκδόσεις Γ.
Μπένου, ISBN: 978-960-8249-23-3. Copyright © 2002 Εκδόσεις Γ. Μπένου.
1.1. Η έννοια της οργάνωσης
Ως οργάνωση θα μπορούσε να ορισθεί μια διακριτή κοινωνική
οντότητα η οποία μέσω της διαίρεσης της εργασίας, δομών,
συστημάτων και σχεδίων επιδιώκει την επίτευξη, σε
«χρονική διάρκεια», σκοπών.
Τα βασικά στοιχεία που συνιστούν μια οργάνωση είναι:
1. Άνθρωποι: Η οργάνωση αποτελείται από ανθρώπους οι
οποίοι αλληλεπιδρούν παίζοντας ρόλους που οδηγούν
στην πραγματοποίηση των βασικών λειτουργιών και
σκοπών της οργάνωσης.
2. Σκοποί: Η οργάνωση έχει αποστολή και στόχους. Συνήθως
οι στόχοι εκφράζουν τους ατομικούς και ομαδικούς
στόχους ή ανάγκες των ατόμων ή ομάδων που συνθέτουν
ή επιδρούν στην οργάνωση.
4

3. Διαίρεση της εργασίας, δομές, συστήματα, σχέδια: Το
συνολικό έργο της οργάνωσης διαιρείται σε καθήκοντα ή
εργασίες, ομάδες των οποίων συνιστούν οι θέσεις εργασίας
ή ρόλους που τα άτομα- μέλη αναλαμβάνουν να εκτελέσουν
ή να παίξουν. Η λειτουργία και η δράση της οργάνωσης –
ατόμων γίνεται σχεδιασμένα και συντονισμένα.
4. Σύνορα: Η οργάνωση είναι διακριτή από το περιβάλλον μέσω
των συνόρων. Αποτελεί μια κοινωνική οντότητα με δικά της
στοιχεία και χαρακτηριστικά, δομές , σκοπούς, άτομα κ.λ.π.,
που την ξεχωρίζουν από άλλες οργανώσεις και το περιβάλλον
της.
5. Χρονική διάρκεια: Η οργάνωση δεν αποτελεί αυθόρμητο και
«στιγμιαίο» κοινωνικό φαινόμενο, αλλά έχει μια συνέχεια
στο χρόνο. 5
Συνεπώς, οι επιχειρήσεις, τα υπουργεία, οι
συνδικαλιστικοί σύλλογοι, η εκκλησία, ο στρατός, τα
κόμματα, τα πανεπιστήμια, αποτελούν οργανώσεις.
1.2. Λόγοι δημιουργίας των

οργανώσεων
• Οι οργανώσεις δημιουργούνται και υπάρχουν για να
επιτυγχάνουν σκοπούς και στόχους που συνδέονται με την
ικανοποίηση των ανθρωπίνων αναγκών.
1.2.1. Διαίρεση της εργασίας-εξειδίκευση

• Η ένωση των ανθρώπων σε οργανώσεις επιτρέπει τη διαίρεση του
έργου και την εξειδίκευση.
• Με την εξειδίκευση ο άνθρωπος επαναλαμβάνει περισσότερες
φορές την ίδια δουλειά στο χρόνο, πράγμα που ως εμπειρία αυξάνει
τις δεξιότητες του.
• Η διαίρεση του έργου επιτρέπει την αποτελεσματικότερη χρήση
του χρόνου.
7
1.2.2. Μη Διαίρεση των συντελεστών
παραγωγής
• Η ύπαρξη οργανώσεων εξηγείται σε αρκετές περιπτώσεις από
την αδυναμία διαίρεσης των συντελεστών παραγωγής (πχ
τεχνολογία, εργασία).
• Για παράδειγμα η περίπτωση του καθηγητή. Αν ο καθηγητής

μπορεί ταυτόχρονα να παραδίδει μαθήματα σε δέκα μαθητές,
τότε δεν είναι δυνατόν κάθε μαθητής με το ίδιο κόστος να
κάνει μόνος του μάθημα, γιατί ο καθηγητής θα έπρεπε να
«διαιρεθεί» σε δέκα κομμάτια.
1.2.3. Οικονομίες κλίμακος

• Στις οργανώσεις επιτυγχάνεται πιο αποτελεσματική
αξιοποίηση των συντελεστών παραγωγής, λόγω της επίτευξης
των «οικονομιών κλίμακος».
• Λόγω της μεγάλης ποσότητας εργασιών έχουμε εξοικονόμηση

πόρων.
• Σε ένα σχολείο με 100 μαθητές διαθέτει ένα φύλακα με

αμοιβή 1.000 euro. Το κόστος του φύλακα για κάθε μαθητή
είναι 10 euro μηνιαίως. Αν όμως το σχολείο είχε 200 μαθητές,
τότε το κόστος του φύλακα για κάθε μαθητή θα ήταν 5 euro
μηνιαίως.
9
1.2.4. Συνέργεια - Συνένωση
δυνάμεων
• Συνέργεια σημαίνει ότι η ολότητα είναι μεγαλύτερη από
το άθροισμα των μερών της («εν τη ενώσει η ισχύος»).
• Ένα εκατομμύριο εργαζόμενοι, ο καθένας από μόνος του,

προσπαθούν να επηρεάσουν την εισοδηματική πολιτική
της Κυβέρνησης, μάλλον δεν πρόκειται να το πετύχουν.
Αντίθετα, όταν όλοι αυτοί ενωθούν σε μια συνδικαλιστική
οργάνωση, η δύναμη επιρροής θα είναι πολύ σημαντική.
10
1.2.5. Ικανοποίηση των αναγκών

• Οι άνθρωποι εκτός από τις βασικές- βιολογικές ανάγκες,
έχουν αρκετές μη υλικές ανάγκες, όπως την ανάγκη να
αισθάνονται ασφαλείς, κοινωνικές ανάγκες (πχ φιλία,
σχέσεις).
• Πολλές από αυτές τις ανάγκες ικανοποιούνται μόνο με τη

συμμετοχή του ατόμου σε κοινωνικές οργανώσεις.
11
1.2.6. Κόστος συναλλαγής
• Σε αρκετές περιπτώσεις χρειάζεται συντονισμός
δραστηριοτήτων ώστε να επιτευχθεί ένα έργο.
• Αυτό δημιουργεί κόστος, το οποίο προκύπτει από το χρόνο,
τις προσπάθειες, τις πληροφορίες τις συζητήσεις, την
επικοινωνία, τις διαπραγματεύσεις, τις συμφωνίες η
συμβάσεις ή συμβόλαια που απαιτούνται για το
συντονισμό. Το κόστος αυτό αποκαλείται «κόστος
συναλλαγών» και σε αρκετές περιπτώσεις αποτελεί βασικό
λόγο δημιουργίας οργανώσεων.
• Όλοι οι λόγοι δημιουργίας των οργανώσεων έχουν ένα κοινό
παρανομαστή. Συνδέονται με την αποτελεσματικότερη
ικανοποίηση των αναγκών του ανθρώπου, με την έννοια
ότι οι άνθρωποι πετυχαίνουν την ικανοποίηση αναγκών με
μικρότερες «θυσίες».
12
1.3. Στόχοι της οργάνωσης

Ως στόχος της οργάνωσης θα μπορούσε να ορισθεί μια
επιθυμητή κατάσταση στην οποία επιδιώκει να φθάσει ή ένα
αποτέλεσμα προς επίτευξη. Οι στόχοι θα μπορούσαν να
διακριθούν σε θεσμικούς και λειτουργικούς.
1. Θεσμικοί: Πρόκειται ουσιαστικά για γενικούς και μη
συγκεκριμένους στόχους ή επιδιώξεις που συνθέτουν την
αποστολή της οργάνωσης. Αυτοί οι στόχοι ή αποστολή
εκφράζουν το βασικό καθήκον της οργάνωσης απέναντι
στην κοινωνία πράγμα που δικαιολογεί το δικαίωμα της
δημιουργίας της. Η αποστολή ενός νοσοκομείου είναι η
παροχή υπηρεσιών υγείας στους κατοίκους της περιοχής.
2. Λειτουργικοί: Εκφράζουν τα συγκεκριμένα αποτελέσματα,
τα οποία επιδιώκει να επιτύχει. Αυτοί οι στόχοι
αναφέρονται:
13
• Στα συνολικά μεγέθη της οργάνωσης: όπως τα κέρδη.
• Στην αγορά: όπως η κατάκτηση συγκεκριμένου μεριδίου
αγοράς.
• Στην παραγωγή: όπως η παραγωγικότητα της εργασίας.
• Στους ανθρώπους: όπως η ικανοποίηση των εργαζομένων.
• Στις καινοτομίες: με σκοπό την ανάπτυξη και την
προσαρμογή της οργάνωσης τις εξελίξεις του περιβάλλοντος.
Σε κάθε οργάνωση υπάρχουν περισσότεροι στόχοι που συχνά
μπορεί να είναι αλληλοσυγκρουόμενοι.
Συγκρουόμενοι στόχοι σημαίνει ότι η επίτευξη ενός στόχου
επιδρά αρνητικά στην επίτευξη ενός άλλου στόχου.
14
• Η σύνθεση τελικά των στόχων που επιδιώκει να

πραγματοποιήσει η οργάνωση εκφράζει το συσχετισμό
δύναμης των διαφόρων ομάδων και επιτυγχάνεται με
διαδικασίες διαπραγματεύσεων, συναίνεσης, συμβιβασμού
και άσκησης εξουσίας. Έτσι τελικά, για κάθε οργάνωση
διαμορφώνεται μια ιεραρχία στόχων, ανάλογα με το
συσχετισμό δύναμης των ομάδων που ασκούν επίδραση σε
αυτή.
15
1.4. Συστημική προσέγγιση της
οργάνωσης
Η συστημική προσέγγιση αποτελεί έναν τρόπο σκέψης ή οπτική
γωνία και μέθοδο μελέτης φαινομένων και οργανισμών. Οι
βασικές σκέψεις που συνιστούν τη γενική θεωρία των
συστημάτων είναι:
• Τα φαινόμενα και οργανισμοί είναι ολότητες αποτελούμενες
από μέρη τα οποία βρίσκονται σε δυναμική αλληλεπίδραση
και αλληλεξάρτηση μεταξύ τους.
• Οι διάφοροι επιστημονικοί κύκλοι αναλύουν ή διαιρούν τα
φαινόμενα και μελετούν μόνο μέρη αυτών πράγμα που
συγχρόνως απαιτεί τη σύνδεση τους ώστε να επιτυγχάνεται η
ολοκλήρωση και η συνολική θεώρηση αυτών ως ολότητες.
Η συστηματική προσέγγιση επιτρέπει «να βλέπουμε το δένδρο
και ταυτόχρονα το δάσος». 16
1.4.1. Η έννοια και τα στοιχεία του

συστήματος
Ως σύστημα ορίζεται ένα σύνολο στοιχείων τα οποία, συνδεόμενα
μεταξύ τους μέσω σχέσεων αλληλεπίδρασης, αποτελούν μια
ολότητα .
Το κάθε σύστημα αναπτύσσει σχέσεις αλληλεπίδρασης με το
περιβάλλον του ανταλλάσσοντας υλικούς ή άυλους πόρους, είτε
ως εκροές είτε ως εισροές.
1. Μέρη / Υποσυστήματα: Από τον ορισμό του συστήματος
προκύπτει ότι αυτό αποτελείται από μέρη. Μπορούν να
θεωρηθούν ως υποσυστήματα, με την έννοια ότι και αυτά
αποτελούνται από μικρότερα μέρη συνδεόμενα μεταξύ τους με
συγκεκριμένες σχέσεις.
2. Τα σύνορα του συστήματος: Το κάθε σύστημα οριοθετείται
έναντι του περιβάλλοντός του. Ο ορισμός των συνόρων και ο
προσδιορισμός της ολότητας – συστήματος είναι θέμα
καθορισμού από το μελετητή σύμφωνα με το στόχο του. 17
3. Εισροές του συστήματος: Το σύστημα για να υπάρχει και να
λειτουργεί χρειάζεται πόρους τους οποίους προμηθεύεται από το
περιβάλλον του ως εισροές. Αυτές οι εισροές ουσιαστικά
αποτελούν εκροές άλλων συστημάτων. Αυτές οι εισροές
ουσιαστικά αποτελούν εκροές άλλων συστημάτων.
4. Διαδικασία επεξεργασίας / Μετασχηματισμού: Μέσω της
αλληλεπίδρασης των μερών του, το σύστημα αναπτύσσει
λειτουργίες-διεργασίες που επεξεργάζονται ή μετατρέπουν ή
μετασχηματίζουν τις εισροές.
5. Εκροές: Οι εκροές είναι τα αποτελέσματα της λειτουργίας του
συστήματος, δηλαδή οι μετασχηματισμένες ή επεξεργασμένες
εισροές, τις οποίες το σύστημα παραδίδει στο περιβάλλον του
και αποτελούν τις εισροές άλλων συστημάτων.
18

6. Μηχανισμός επαναπληροφόρησης / ελέγχου (feedback):
Το feedback θα μπορούσε να ορισθεί ως ένας μηχανισμός
ελέγχου και επαναπληροφόρησης του κατά πόσο το
σύστημα ακολουθεί την πορεία που το οδηγεί στην
υλοποίηση των στόχων του. Αποτελεί βασική προϋπόθεση
προσαρμογής του συστήματος στο περιβάλλον του, αφού
ουσιαστικά μεταφέρει στο σύστημα τις αντιδράσεις του
περιβάλλοντος στις εκροές του καθώς και τις αλλαγές που
συμβαίνουν σε αυτό.
19
20
1.4.2. Χαρακτηριστικά συστημάτων

• Ανοικτά / Κλειστά συστήματα: Ως ανοικτό σύστημα
χαρακτηρίζεται το σύστημα που βρίσκεται σε αλληλεπίδραση
με το περιβάλλον του ενώ ως κλειστό εκείνο το οποίο δεν
έχει καμία σχέση αλληλεπίδρασης με το περιβάλλον. Είναι
δύσκολο να φαντασθεί κανείς ένα απολύτως κλειστό ή ένα
απολύτως ανοικτό σύστημα. Για παράδειγμα , το
πανεπιστήμιο αποτελεί ένα σύστημα πολύ περισσότερο
ανοικτό από ότι ένα μοναστήρι. Οι λιγότερες ανοικτές
οργανώσεις ή περισσότερες κλειστές είναι ουσιαστικά
εσωστρεφείς, αδυνατούν να προσαρμοστούν στο
περιβάλλον, πράγμα που έχει αρνητικές συνέπειες στην
επιβίωσή τους.
21
• Δυναμικότητα / Στατικότητα: Η δυναμικότητα ή στατικότητα των
συστημάτων εκφράζουν τη συχνότητα και τη σπουδαιότητα των
αλλαγών που συμβαίνουν είτε στα μέρη, τα δομικά
χαρακτηριστικά και τη λειτουργία του συστήματος είτε στις σχέσεις
του με το περιβάλλον του.
• Πολυπλοκότητα: Η πολυπλοκότητα ενός συστήματος εκφράζει την
ποσότητα των μερών ή υποσυστημάτων τα οποία το αποτελούν
και την ποσότητα των σχέσεων που αναπτύσσονται μεταξύ αυτών.
• Συνέργεια: Συνέργεια σημαίνει ότι μια ολότητα είναι μεγαλύτερη
από το άθροισμα των μερών που την αποτελούν. Ως ιδιότητα
συστημάτων, η συνέργεια εκφράζει το βαθμό της αρμονίας και της
συνεργασίας μεταξύ των μερών ώστε η ολότητα τελικά (και το
αποτέλεσμα αυτής) να είναι μεγαλύτερη από το άθροισμα των
μερών της.
22

• Εντροπία: Εντροπία είναι η διαδικασία μέσω της οποίας το
σύστημα φθίνει και οδηγείται σε εξαφάνιση. Αυτή η
διαδικασία τροφοδοτείται από την έλλειψη ή «βλάβη»
μηχανισμού ελέγχου ή αναπληροφόρησης (feedback) του
συστήματος.
23
1.4.3. Η οργάνωση ως σύστημα
• Η κάθε κοινωνική οργάνωση μπορεί να μελετηθεί μέσω της
συστημικής προσέγγισης. Αποτελεί ολότητα συνιστάμενη
από αλληλεπιδρώντα μέρη στα πλαίσια ενός ευρύτερου
περιβάλλοντος. Αυτή η προσέγγιση δείχνει ότι η κατανόηση
και εξήγηση του χαρακτήρα και της συμπεριφοράς των
οργανώσεων δεν είναι ζήτημα ούτε μόνο των κοινωνικών
επιστημών, ούτε των τεχνολογικών ούτε των πληροφορικών,
αλλά όλων αυτών. Έτσι γίνεται φανερή η ανάγκη της
διεπιστημονικότητας.
• Σύμφωνα με τη συστημική προσέγγιση, η μελέτη της
οργάνωσης απαιτεί την ξεχωριστή μελέτη των μερών της,
αλλά και την ολοκλήρωση ή τη σύνθεση μέσω της μελέτης
των σχέσεων μεταξύ των μερών.
24
25
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2#: ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣTΗ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ
ΕΠΙΣΤΗΜΗ

2.1. Έννοια του Μάνατζμεντ

• Ο λόγος δημιουργίας και η προϋπόθεση ύπαρξης των
οργανώσεων είναι η αποτελεσματική αξιοποίηση των
διαθέσιμων πόρων για την επίτευξη στόχων. Η
αποτελεσματική αξιοποίηση των υλικών και άυλων πόρων
δεν είναι δυνατόν να επιτευχθεί χωρίς την άσκηση
αποτελεσματικής οργάνωσης και διοίκησης ή μάνατζμεντ.
• Το μάνατζμεντ συνίσταται στις λειτουργίες του
προγραμματισμού (planning), οργάνωσης (organizing), της
διοίκησης ή διεύθυνσης των ανθρώπων (leading) και του
ελέγχου (controlling).
4
• Προγραμματισμός: Η λειτουργία αυτή περιλαμβάνει τον
προσδιορισμό της κατάστασης και της θέσης της κοινωνικής
οργάνωσης στο μέλλον, της πορείας που θα ακολουθηθεί και
των μέσων που θα χρειαστούν για να επιτευχθεί η επιθυμητή
κατάσταση. Είναι η λειτουργία μέσω της οποίας γεφυρώνεται
το χάσμα ή απόσταση μεταξύ του σημείου που βρίσκεται
σήμερα η κοινωνική οργάνωση και του σημείου στο οποίο
θέλει να βρίσκεται στο μέλλον, αποφασίζοντας τι θα γίνει,
πώς θα γίνει, πότε θα γίνει κι ποιος θα το κάνει.
• Οργάνωση: είναι η λειτουργία με βάση την οποία το
συνολικό έργο που προσδιορίζεται στον προγραμματισμό
διαιρείται σε επιμέρους εργασίες ή καθήκοντα επιφέροντας
τη διαμόρφωση σχέσεων μεταξύ αυτών όπως και μεταξύ των
πόρων της οργάνωσης.
5

• Διεύθυνση: Είναι η λειτουργία μέσω της οποίας επηρεάζεται
η συμπεριφορά του ανθρώπινου παράγοντα (ηγεσία,
εμψύχωση, ενθάρρυνση, υποκίνηση, καθοδήγηση κ.λ.π.) έτσι
ώστε κάθε άτομο να έχει τη διάθεση και την ικανότητα να
συμβάλλει αποτελεσματικά στην υλοποίηση των στόχων της
οργάνωσης.
• Έλεγχος: Είναι ο καθορισμός των προτύπων με βάση τα
οποία θα μετρηθούν τα αποτελέσματα, η μέτρηση των
αποτελεσμάτων, η σύγκρισή τους με τους στόχους, ο
εντοπισμός και η μέτρηση των αποκλίσεων μεταξύ στόχων
και αποτελεσμάτων, η διάγνωση και ανάλυση των αιτιών των
τυχόν αποκλίσεων και ο καθορισμός διορθωτικών ενεργειών
για την εξάλειψη των αιτιών των αποκλίσεων.
6
7
2.2. Οι συντελεστές του Μάνατζμεντ

• Το μάνατζμεντ έχει ορισθεί ως ένα σύστημα λειτουργιών οι
οποίες είναι αποτέλεσμα της συνύπαρξης τεσσάρων βασικών
συντελεστών:
• Α) Γνώσεων
• Β) Ικανοτήτων
• Γ) Φιλοσοφίας ή Κουλτούρας
• Δ) Συστημάτων
Οι παραπάνω τέσσερις συντελεστές του μάνατζμεντ είναι

εξίσου σημαντικοί, αρκεί μόνο η έλλειψη του ενός για να
είναι αδύνατη η άσκησή του. Μεταξύ των τεσσάρων αυτών
συντελεστών υπάρχει σχέση αλληλεπίδρασης.
8
9
2.4. Καθολική και ενδεχομενική

εφαρμογή του Μάνατζμεντ
Το Μάνατζμεντ ως ένα σύστημα λειτουργιών με σκοπό την
αποτελεσματική αξιοποίηση των διατιθέμενων πόρων για την
επίτευξη στόχων δεν μπορεί παρά να είναι απαραίτητο σε
όλες τις περιπτώσεις-οργανώσεις.
Για παράδειγμα προγραμματισμός, οργάνωση, διεύθυνση και
έλεγχος χρειάζεται στην επιχείρηση, στο νοσοκομείο, στο
σχολείο, στην εκκλησία, στο στρατό, στο κόμμα, στο
συνδικάτο, στο δικαστήριο.
Οι έννοιες, οι αρχές και οι θεωρίες ισχύουν σε όλες τις
περιπτώσεις ανεξαρτήτως είδους οργάνωσης, χώρας κ.λ.π.
10
2.5. Διοικητικά στελέχη-Μάνατζερ
• Διοικητικό στέλεχος - μάνατζερ είναι το άτομο που λόγω της
θέσης που κατέχει στην οργάνωση διοικεί άλλους
ανθρώπους ασκώντας όλες τις λειτουργίες του μάνατζμεντ
που προαναφέρθηκαν.
11
12
2.6. Η καριέρα των διοικητικών
στελεχών
Τα κύρια προσόντα που απαιτούνται για μια επιτυχημένη
καριέρα διοικητικού στελέχους είναι:
1. Επαγγελματικές γνώσεις και ικανότητες: Αφορούν την καλή
γνώση και τη δυνατότητα εφαρμογής της σε ένα
εξειδικευμένο πεδίο.
2. Διοικητικές γνώσεις και ικανότητες: Αφορούν την γνώση
και την ικανότητα άσκησης των λειτουργιών του
μάνατζμεντ.
Στα χαμηλότερα ιεραρχικά επίπεδα είναι ιδιαίτερα
σημαντικές οι αποκαλούμενες τεχνικές ικανότητες ενώ στα
ανώτερα οι αποκαλούμενες διανοητικές ή αποφασιστικές
ικανότητες. Οι ανθρώπινες ικανότητες είναι εξαιρετικά
σημαντικές για όλα τα ιεραρχικά επίπεδα. 13
14
2.6. Η καριέρα των διοικητικών
στελεχών
3. Χαρακτηριστικά προσωπικότητας: Η καριέρα του
διοικητικού στελέχους απαιτεί και συγκεκριμένα
χαρακτηριστικά προσωπικότητας τα οποία προσδιορίζουν
τις αποφάσεις και τις συμπεριφορές, όπως πχ:
• Αυτοπεποίθηση
• Αποδοχή κριτικής
• Αποδοχή νέων ιδεών
• Ενδιαφέρον για καινοτομίες
15
16
17
Ενότητα # 3: ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ ΚΑΙ ΛΗΨΗ

ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ

3.1. Προγραμματισμός
3.1.1. Ορισμοί
• Προγραμματισμός ως λειτουργία είναι η διαδικασία μέσω
της οποίας η οργάνωση προκαθορίζει το τι θέλει να επιτύχει
στο μέλλον, πώς θα το επιτύχει, με ποιές ενέργειες, με ποιά
μέσα και πότε.
Ο προγραμματισμός μπορεί να διακριθεί σε δύο είδη:

-Στο στρατηγικό προγραμματισμό και
-Στον τακτικό ή λειτουργικό προγραμματισμό
3.1.1. Ορισμοί
• Ο στρατηγικός προγραμματισμός: Είναι η διαδικασία μέσω
της οποίας η οργάνωση διαμορφώνει την αποστολή της, το
όραμά της, τους μακροπρόθεσμους στόχους της και τις
στρατηγικές της.
• Ο τακτικός ή λειτουργικός ή επιχειρησιακός

προγραμματισμός: Είναι η διαδικασία μέσω της οποίας
αποφασίζονται συγκεκριμένα, ποσοτικά, ποιοτικά και χρονικά
οι ενέργειες που πρέπει να γίνουν και τα μέσα που θα
χρησιμοποιηθούν προκειμένου να επιτευχθούν μετρήσιμοι
βραχυπρόθεσμοι και μεσοπρόθεσμοι στόχοι.
5
3.1.2. Βασικές έννοιες στρατηγικού
σχεδιασμού
3.1.2.1. Αποστολή - όραμα
• Αποστολή: Είναι ο σκοπός της οργάνωσης ή ο λόγος ύπαρξής
της. Εκφράζει το «βασικό καθήκον» της οργάνωσης. Η
αποστολή απαντά σε θεμελιώδη ερωτήματα σχετικά με τη
φύση και την ύπαρξη της οργάνωσης όπως:
Ποιοί είμαστε, τι είμαστε, γιατί υπάρχουμε, ποιός είναι ο
βασικός λόγος ύπαρξής μας και ποιά η θεμελιώδη
προϋπόθεση ύπαρξής μας.
Για παράδειγμα, η αποστολή της Walt Disney είναι «να κάνει
τους ανθρώπους χαρούμενους». Η αποστολή ενός
νοσοκομείου είναι να προσφέρει υπηρεσίες υγείας σε
συγκεκριμένους τομείς.
6
3.1.2.1. Αποστολή - όραμα

• Όραμα: Εκφράζει τις προσδοκίες και τα όνειρα των μελών
της οργάνωσης για το μέλλον της. Περιγράφει τα γενικά
χαρακτηριστικά μιας επιθυμητής - ιδανικής κατάστασης της
οργάνωσης στο μέλλον. Τα θεμελιώδη ερωτήματα που
απαντά το όραμα είναι:
Πώς θέλουμε να είναι ιδανικά στο μέλλον η επιχείρηση ή ο

οργανισμός μας, ποιά ιδανικά θέλουμε να επιτύχουμε.
7
3.1.2.2. Στρατηγική
Η στρατηγική αποτελεί τη γενική πορεία που ακολουθεί η
επιχείρηση ή ο οργανισμός για να ανταποκριθεί στην
αποστολή και να φθάσει στο όραμα. Το περιεχόμενο της
στρατηγικής συνίσταται σε τέσσερα κύρια σημεία:
1. Τους μακροπρόθεσμους στόχους: Είναι τελικά
αποτελέσματα (ends) που η οργάνωση επιθυμεί να επιτύχει
μακροπρόθεσμα.
2. Το εύρος δραστηριοτήτων (scope): Είναι ο καθορισμός των
επιχειρηματικών δραστηριοτήτων της επιχείρησης σε σχέση
με:
• τη γεωγραφική περιοχή
• τα προϊόντα / υπηρεσίες
8
3. Τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα: Είναι τα στοιχεία
εκείνα για τα οποία οι υφιστάμενοι ή δυνητικοί πελάτες θα
επιλέγουν τα προϊόντα ή τις υπηρεσίες της επιχείρησης
έναντι αυτών των ανταγωνιστών.
4. Τη λογική: Εκφράζει τις υποθέσεις – παραδοχές που
εξηγούν το γιατί και το πώς οι στρατηγικές επιλογές θα
επιτύχουν τους μακροπρόθεσμους στόχους.
Ο M. Porter προσδιορίζει τρεις κύριες στρατηγικές
ανταγωνισμού:
• Στρατηγική «ηγεσίας κόστους»
• Στρατηγική διαφοροποίησης
• Στρατηγική εστίασης
9
Η στρατηγική «ηγεσίας κόστους» έχει την έννοια ότι η
επιχείρηση ανταγωνίζεται με χαμηλό κόστος και τιμές σε όλο
το εύρος μιας αγοράς.
Η στρατηγική διαφοροποίησης έχει την έννοια ότι η επιχείρηση
ανταγωνίζεται προσφέροντας προϊόντα ή υπηρεσίες με
γνωρίσματα τα οποία ο πελάτης τα αντιλαμβάνεται ως
διαφορετικά και συνεπώς είναι διατεθειμένος να δεχθεί
υψηλότερες τιμές.
Η στρατηγική εστίασης έχει την έννοια ότι η επιχείρηση εστιάζει
τις προσπάθειές της είτε σε ένα συγκεκριμένο τμήμα της
αγοράς ώστε να επιτύχει χαμηλότερο κόστος από τους
ανταγωνιστές (εστίαση με ηγεσία κόστους) είτε να μπορέσει
να διαφοροποιηθεί από αυτούς (εστίαση με
διαφοροποίηση). 10
11
3.1.2. Βασικές έννοιες λειτουργικού
προγραμματισμού
Ο λειτουργικός ή επιχειρησιακός προγραμματισμός αφορά τη
βραχυπρόθεσμη και μεσοπρόθεσμη δράση της επιχείρησης ή
οργανισμού, η οποία συγκεκριμενοποιεί τους στόχους, τις
ενέργειες και τα μέσα τα οποία υλοποιούν τις στρατηγικές σε
συγκεκριμένο χρονικό διάστημα. Βασικές έννοιες του
λειτουργικού – επιχειρησιακού προγραμματισμού είναι οι
ακόλουθες:
• Στόχοι: Πρόκειται για συγκεκριμένα αποτελέσματα προς επίτευξη
σε συγκεκριμένο χρονικό διάστημα.
• Προγράμματα δράσης: Περιλαμβάνουν τους στόχους, καθώς και
τις ενέργειες και τα μέσα που απαιτούνται για την επίτευξη των
στόχων.
• Προϋπολογισμοί: Περιλαμβάνουν τα έσοδα, τις δαπάνες, τα
κέρδη, τα απαιτούμενα κεφάλαια και άλλα οικονομικά μεγέθη
και συνδέονται με την υλοποίηση των προγραμμάτων δράσης. 12
3.1.2. Βασικές έννοιες λειτουργικού

• Επιχειρησιακό πρόγραμμα (Business plan): Αποτελεί τη
σύνθεση των προγραμμάτων δράσης και των
προϋπολογισμών για το σύνολο της επιχείρησης.
• Πολιτικές: Οι πολιτικές οριοθετούν μια περιοχή μέσα στην
οποία πρέπει να λαμβάνονται οι αποφάσεις και
εξασφαλίζουν ότι αυτές θα είναι συνεπείς με τους σκοπούς,
τους στόχους και τις στρατηγικές και θα συμβάλλουν στην
αποτελεσματική υλοποίηση αυτών.
Παράδειγμα πολιτικής μπορεί να είναι: «οι ανώτερες θέσεις
της επιχείρησης καλύπτονται από εσωτερικές προαγωγές
και όχι από προσλήψεις».
13
14
15
3.1.3. Γενική διαδικασία
Ο στρατηγικός και επιχειρησιακός προγραμματισμός
προϋποθέτει :
• Την αποσαφήνιση των αξιών και των προσδοκιών της
οργάνωσης.
• Την εσωτερική ανάλυση της οργάνωσης ώστε να
προσδιορισθούν οι πόροι και οι ικανότητές της, οι
δυνατότητες και οι αδυναμίες της.
• Την εξωτερική ανάλυση του περιβάλλοντος και τις τάσεις
αυτών ώστε να γίνουν σαφείς οι ευκαιρίες, οι απειλές και οι
κίνδυνοι.
16
17
18
19
20
3.1.4. Χρησιμότητα και αρχές του

Ο Προγραμματισμός πρέπει να διέπεται από τις ακόλουθες
βασικές αρχές:
• Αρχή της χρονικής δέσμευσης: Τα προγράμματα πρέπει να
δεσμεύουν τους υπεύθυνους χρονικά ως προς την
υλοποίησή τους.
• Αρχή της ελαστικότητας: Τα προγράμματα αφορούν το
μέλλον το οποίο είναι λίγο ή πολύ αβέβαιο. Για αυτό το
λόγο, τα προγράμματα πρέπει να είναι ελαστικά με την
έννοια ότι πρέπει να προβλέπουν εναλλακτικές λύσεις ή
σενάρια ώστε να καλύπτουν τις περισσότερες πιθανές
περιπτώσεις.
• Αρχή της διόρθωσης: Το πρόγραμμα πρέπει να
παρακολουθείται συνεχώς και να προσαρμόζεται. 21
3.2. Λήψη αποφάσεων
3.2.1. Λήψη αποφάσεων και Μάνατζμεντ
• Λήψη των αποφάσεων είναι η διαδικασία επιλογής μεταξύ
δύο ή περισσοτέρων εναλλακτικών λύσεων. Η αναγκαιότητα
αυτής της επιλογής προκύπτει από την απόσταση που
υπάρχει μεταξύ μιας υφιστάμενης και μιας επιθυμητής
κατάστασης.
22
3.2.3. Θεωρίες αποφάσεων

Κλασική θεωρία: Η πρώτη θεωρία σχετικά με τη λήψη
αποφάσεων βασίστηκε στον ορθολογισμό (rationality). Η
κλασική θεωρία αναπτύσσει τις παρακάτω προτάσεις:
1. Το διοικητικό στέλεχος διαθέτει πλήρη πληροφόρηση
σχετικά με την κατάσταση. Επίσης διαθέτει όλες τις
πληροφορίες σχετικά με όλες τις δυνατές εναλλακτικές.
2. Το διοικητικό στέλεχος διαθέτει ορθολογική σκέψη σε ότι
αφορά την ιεράρχηση των εναλλακτικών.
3. Το διοικητικό στέλεχος κάνει την επιλογή μεταξύ των
εναλλακτικών.
23
3.2.3. Θεωρίες αποφάσεων
• Συμπεριφορική θεωρία αποφάσεων: Η εισαγωγή της
έννοιας του περιορισμένου ορθολογισμού (bounded
rationality) υποστηρίζει ότι ο ορθολογισμός του ατόμου
περιορίζεται από τις αξίες του, τις ανάγκες του, τις συνήθειές
του και τις υποσυνείδητες αντιδράσεις. Επίσης σημαντική και
ρεαλιστική πρόταση της θεωρίας της συμπεριφοράς είναι
αυτή που αναφέρεται στην ικανοποιητική απόφαση. Πολλές
φορές το άτομο δεν συνεχίζει να αναζητεί τη βέλτιστη
εναλλακτική λύση ή απόφαση (που μεγιστοποιεί το
αποτέλεσμα), αλλά σταματά όταν φθάσει σε μια
ικανοποιητική.
24
25
26
3.2.4. Ορθολογική διαδικασία λήψης

αποφάσεων
Από ορθολογικής σκοπιάς προτείνεται μια διαδικασία που
μπορεί να βοηθήσει σημαντικά στη λήψη περισσότερο
αποτελεσματικών αποφάσεων. Τα πέντε βασικά βήματα
αυτής:
• Διαπίστωση του Προβλήματος / Ευκαιρίας - Ερέθισμα
Το πρώτο στάδιο είναι ο εντοπισμός του προβλήματος που
έχει ως περιεχόμενο τη διαπίστωση από το στέλεχος μιας
διαφοράς μεταξύ υφιστάμενης και επιθυμητής κατάστασης.
27
αποφάσεων
• Ορισμός του προβλήματος: Ο ορισμός του προβλήματος
απαιτεί τη συγκεκριμένη περιγραφή και κυρίως τη
διάγνωση των αιτιών ή των μεταβλητών που προσδιορίζουν
το πρόβλημα ή την ευκαιρία, τους περιορισμούς και τους
στόχους ως προς αυτό και την αντιμετώπισή του.
Ο σωστός και σαφής ορισμός του προβλήματος αποτελεί
το κρίσιμο σημείο για τη λήψη απόφασης αφού αυτός
καθορίζει στη συνέχεια τα επόμενα στάδια (εναλλακτικές
λύσεις, αξιολόγηση, επιλογή).
28

αποφάσεων
• Συγκέντρωση – Ανάπτυξη Εναλλακτικών Λύσεων: Σε αυτό
το στάδιο, ερευνώνται όλες οι μεταβλητές που συνδέονται
άμεσα ή έμμεσα με το πρόβλημα, εντοπίζονται και
αναλύονται οι σχέσεις μεταξύ αυτών με σκοπό να
εντοπισθούν δυνατές εναλλακτικές μέσα από τις οποίες θα
προκύψει η απόφαση.
Σημαντικό ρόλο στην εξεύρεση εναλλακτικών παίζουν το
σύστημα πληροφοριών, οι γνώσεις, οι εμπειρίες, η ευφυΐα
και η δημιουργική σκέψη (creativity) του στελέχους.
29
αποφάσεων
• Αξιολόγηση Εναλλακτικών Λύσεων: Πρώτο στοιχείο της
αξιολόγησης των εναλλακτικών είναι η δυνατότητα της
εφαρμογής της (feasibility). Το δεύτερο στοιχείο της
αξιολόγησης είναι ο προσδιορισμός των ωφελειών και του
κόστους της κάθε εναλλακτικής σε σχέση πάντα με το
πρόβλημα. Το τρίτο στοιχείο είναι ο προσδιορισμός των
πλεονεκτημάτων και μειονεκτημάτων της κάθε εναλλακτικής
λύσης σε σύγκριση με τις άλλες, έχοντας πάντα ως σημείο
αναφοράς τους στόχους της επιχείρησης.
• Επιλογή: Η επιλογή δεν προκύπτει αυτόματα από το
προηγούμενο στάδιο, επειδή είναι αδύνατος ο ακριβής
προσδιορισμός των αποτελεσμάτων κάθε εναλλακτικής λύσης.
Συνεπώς, το άτομο ή η ομάδα σε αρκετές περιπτώσεις έχει να
επιλέξει χρησιμοποιώντας την κρίση και τη διαίσθηση του και
την στάση του ως προς τον κίνδυνο.
30
3.2.5. Διαισθητική λήψη αποφάσεων
• Η ορθολογική διαδικασία αποτελεί μια αναλυτική και

γραμμική διαδικασία σκέψης. Συχνά όμως οι άνθρωποι
ακολουθούν τη διαισθητική (intuitive). Η διαισθητική
διαδικασία είναι μια συνθετική διαδικασία κατά την οποία το
άτομο λαμβάνει απόφαση χωρίς να διατρέξει αναλυτικά τα
στάδια της ορθολογικής διαδικασίας. Πρακτικά, έχοντας
εντοπίσει το πρόβλημα δίνει απευθείας τη λύση.
31
3.2.6. Εμπόδια κατά τη λήψη των
αποφάσεων
Όλοι οι άνθρωποι διαθέτουμε μυαλό με τεράστιες
δυνατότητες. Υπάρχουν εμπόδια που περιορίζουν και δεν
επιτρέπουν την αξιοποίηση όλων των δυνατοτήτων του. Τα
συνηθισμένα, αλλά σημαντικά «εμπόδια» της σκέψης μας,
όταν πρόκειται να πάρουμε αποφάσεις ή να λύσουμε
προβλήματα είναι:
• Μονοδιάστατη σκέψη: Οι περισσότεροι άνθρωποι έχουν

συνηθίσει να σκέφτονται κάθε φορά μόνο με έναν τρόπο.
• Τεχνητοί αυτοπεριορισμοί: Θέτουμε περιορισμούς στις
εναλλακτικές λύσεις, χωρίς αυτοί να ισχύουν στην
πραγματικότητα.
32
3.2.6. Εμπόδια κατά τη λήψη των

αποφάσεων
• Στερεότυπα: Δεδομένες αντιλήψεις που έχουμε στο μυαλό
μας και προσδιορίζουν τη σκέψη μας. Τα στερεότυπα
διευκολύνουν την ταχύτητα της σκέψης με την έννοια ότι
αποτελούν «έτοιμες λύσεις».
• Έλλειψη δημιουργικότητας: Δημιουργικότητα είναι η
ικανότητα να σκεφτόμαστε έξω από τα συνηθισμένα
πλαίσια και να ανακαλύπτουμε διαφορετικές και
ταυτόχρονα περισσότερο αποτελεσματικές λύσεις.
33
Ενότητα #4 : ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ
ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΩΝ ΔΟΜΩΝ

Μπουραντάς Δημήτρης: Μάνατζμεντ, Θεωρητικό Υπόβαθρο - Σύγχρονες Πρακτικές.
Εκδόσεις Γ. Μπένου, ISBN: 978-960-8249-23-3. Copyright © 2002 Εκδόσεις Γ. Μπένου.
4.1. Η αποτελεσματικότητα της

οργάνωσης: έννοιες και προσεγγίσεις
Ο λόγος δημιουργίας των οργανώσεων είναι η
αποτελεσματικότερη ικανοποίηση των αναγκών του
ανθρώπου με την έννοια ότι οι άνθρωποι στα πλαίσια των
οργανώσεων επιτυγχάνουν την ικανοποίηση αναγκών με
μικρότερες «θυσίες» από ότι ως άτομα.
Δύο θεμελιώδη ερωτήματα σχετικά με το ζήτημα αυτό είναι:
• Πρώτον, τι σημαίνει αποτελεσματικότητα;
• Δεύτερον, από τι εξαρτάται η αποτελεσματικότητα;
4
4.1.1. Αποτελεσματικότητα –
Αποδοτικότητα - Ανταγωνιστικότητα
Οι στόχοι της οργάνωσης αποτελούν τους λόγους δημιουργίας
της. Τίθεται το ζήτημα της μέτρησης του βαθμού επίτευξης
των στόχων της οργάνωσης. Πάνω σε αυτό το ζήτημα έχουν
αναπτυχθεί δύο έννοιες:
• Η έννοια της αποτελεσματικότητας (effectiveness)
• Η έννοια της αποδοτικότητας (efficiency)
Η αποτελεσματικότητα είναι ο βαθμός στον οποίο η οργάνωση
επιτυγχάνει τους στόχους. Η αποδοτικότητα μετράται με
δείκτες οι οποίοι έχουν αριθμητή το πραγματοποιηθέν
αποτέλεσμα (εκροή) και ως παρονομαστή τα κόστη που
έγιναν για την πραγματοποίηση του αποτελέσματος
(εισροές).
5
4.1.2. Προσεγγίσεις εκτίμησης της

αποτελεσματικότητας
Η συνολική αποτελεσματικότητα της οργάνωσης είναι δύσκολο
να εκτιμηθεί – μετρηθεί δεδομένης της ύπαρξης μιας
ιεραρχίας περισσότερων στόχων. Πάνω σε αυτό το πρόβλημα
έχουν αναπτυχθεί χρήσιμες θεωρήσεις.
1. Προσέγγιση πόρων / εισροών: Η ανάπτυξη μιας
οργάνωσης απαιτεί σπάνιους πόρους (ανθρώπους,
κεφάλαια, τεχνολογία κ.λ.π.). Η αποτελεσματικότητα της
οργάνωσης εκφράζει την ικανότητά της να εκμεταλλευθεί το
περιβάλλον της για να αποκτήσει τους σπάνιους και
πολύτιμους πόρους που έχει ανάγκη. Η
αποτελεσματικότητα της οργάνωσης θα μπορούσε να
εκτιμηθεί με τα παρακάτω κριτήρια - δείκτες:
6
• Τη διαπραγματευτική της θέση (δύναμη) που της επιτρέπει
την απόκτηση όρων από το περιβάλλον.
• Την ικανότητα της οργάνωσης να προσαρμόζεται στις
αλλαγές του περιβάλλοντος ή να τις δημιουργεί μέσω της
πρόδρασης.
Η προσέγγιση των «πόρων /εισροών» είναι χρήσιμη κυρίως για
τις οργανώσεις που η μέτρηση των αποτελεσμάτων είναι
δύσκολη όπως για παράδειγμα ένας συνδικαλιστικός
σύλλογος ή ένα πανεπιστήμιο. Το γεγονός, ότι αναφέρεται
μόνο στην απόκτηση πόρων και όχι στην χρησιμοποίηση
αυτών, την καθιστά ανεπαρκή.

2. Προσέγγιση εσωτερικών διαδικασιών: Η προσέγγιση αυτή
προσπαθεί να μετρήσει την αποτελεσματικότητα της
οργάνωσης μέσω της αποδοτικότητας των εσωτερικών
διαδικασιών και επιδόσεων. Από τη μια μεριά εκτιμάται η
οικονομική αποδοτικότητα και από την άλλη η κοινωνική
αποδοτικότητα.
Η πρώτη μετράται με δείκτες που εκφράζουν λόγους
αποτελεσμάτων (εκροών) προς κόστη (εισροές) που
δημιουργούνται σε κάθε εσωτερική δραστηριότητα
(παραγωγή, πώληση, οικονομικά, συντήρηση, κ.λ.π.) ή από
κάθε συντελεστή «παραγωγής» (άνθρωποι, μηχανήματα,
κεφάλαια, κ.λ.π.). Η δεύτερη μετράται με δείκτες όπως η
ικανοποίηση των εργαζομένων.
8
Τα πλεονεκτήματα της προσέγγισης είναι ότι αξιολογεί την
εσωτερική αρμονία και την αποδοτική χρήση ή αξιοποίηση
των πόρων που διαθέτει η οργάνωση. Το μειονέκτημα είναι
ότι αγνοεί το εξωτερικό περιβάλλον και τις συνολικές
επιδόσεις της οργάνωσης.
3. Προσέγγιση στόχων: Αυτή η προσέγγιση εκτιμά την
αποτελεσματικότητα λαμβάνοντας ως κριτήριο το βαθμό
επίτευξης των διαφόρων στόχων της οργάνωσης.
4. Προσέγγιση των ομάδων συμφερόντων: Η
αποτελεσματικότητα της οργάνωσης σύμφωνα με αυτήν την
προσέγγιση εκφράζει το βαθμό ικανοποίησης των
διαφόρων ομάδων που συνδέονται με αυτή, όπως
ιδιοκτήτες ή μέτοχοι, εργαζόμενοι, πελάτες, πιστωτές,
προμηθευτές, κυβέρνηση. 9

5. Προσέγγιση αξιών: Η αποτελεσματικότητα κάθε οργάνωσης
εκτιμάται με κριτήρια που εκφράζουν την έμφαση που
προσδίδει η οργάνωση σε διάφορους στόχους λόγω του
συστήματος αξιών που την χαρακτηρίζει. Οι αξίες αυτές
συνθέτονται από δύο διαστάσεις:
• Η πρώτη διάσταση είναι αυτή που εκφράζει τις αξίες της
οργάνωσης ως προς τις οργανωτικές δομές.
• Η δεύτερη διάσταση εκφράζει την έμφαση της οργάνωσης
προς το εσωτερικό περιβάλλον ή προς το εξωτερικό
περιβάλλον.
10
11
4.1.3. Προσδιοριστικοί παράγοντες-

Κανονιστικά μοντέλα
4.1.3.1. Αναζητώντας την τελειότητα
Οκτώ είναι οι παράγοντες που χαρακτηρίζουν τις «τέλειες»
επιχειρήσεις και κατά συνέπεια εξηγούν την επιτυχία τους:
• Πάθος για δράση.
• Προσανατολισμός στον πελάτη. Κατανόηση και
ικανοποίηση των αναγκών και των προτιμήσεων των
πελατών και ανάπτυξη μακροπρόθεσμων σχέσεων μαζί
τους.
• Αυτονομία και επιχειρηματικότητα. Ελευθερία
πρωτοβουλιών και ανάληψη κινδύνου, δημιουργία
αυτόνομων μικρών επιχειρησιακών μονάδων.
• Παραγωγικότητα μέσω των ανθρώπων. 12
4.1.3.1. Αναζητώντας την τελειότητα
• Hands on, value driven. Συνεχή επαφή των στελεχών και
συστηματική ενασχόληση με το φυσικό χώρο της παραγωγής-
εργασίας.
• Εστίαση στον πυρήνα των επιχειρηματικών
δραστηριοτήτων. Εστίαση στις επιχειρηματικές
δραστηριότητες που η επιχείρηση γνωρίζει καλά και μπορεί
να αναπτύξει ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα.
• Απλή και λιτή δομή. Λίγα ιεραρχικά επίπεδα, ελάχιστη
γραφειοκρατία και μικρός αριθμός τμημάτων και
προσωπικού.
• Ταυτόχρονα χαλαρός και σφικτός έλεγχος. Άσκηση
αποτελεσματικού ελέγχου χωρίς να περιορίζεται η
ελευθερία δράσης των ανθρώπων.
13
4.1.3.2. 7S της Mckinsey

Σύμφωνα με το μοντέλο των 7S, η αποτελεσματικότητα και η
επιτυχία μια επιχείρησης εξαρτάται από επτά κατηγορίες
παραγόντων:
1. Στρατηγική (strategy)
2. Οργανωτική δομή (structure)
3. Συστήματα (systems)
4. Ικανότητες (skills)
5. Προσωπικό (staff)
6. Στυλ διοίκησης (Style)
7. Απώτεροι στόχοι –κοινές αξίες (superordinate goals –shared
values)
14
15

1. Στρατηγική: Είναι η γενική πορεία και οι πολύ σημαντικές
επιλογές της επιχείρησης για το μέλλον της που
προσδιορίζουν την τοποθέτησή της στο περιβάλλον, την
επίτευξη των μακροπρόθεσμων στόχων.
2. Οργανωτική δομή: Αναφέρεται στη μορφή της οργάνωσης,
τον αριθμό των ιεραρχικών επιπέδων, τις σχέσεις εξουσίας.
3. Συστήματα: Συστήματα και διαδικασίες που αφορούν τη
διαχείριση των πληροφοριών, τη διοίκηση των ανθρώπων,
τις ροές των εργασιών.
4. Ικανότητες: Οι ικανότητες αφορούν το τι γνωρίζουν και τι
μπορούν να κάνουν τα άτομα ως ομάδες και ως επιχείρηση
συνολικά.
16
5. Προσωπικό: Ο παράγοντας αυτός αναφέρεται στην
ποιότητα της διοίκησης των ανθρώπινων πόρων ώστε να
εξασφαλίζεται η συνεχής ανάπτυξη, η παρακίνηση, οι
κατάλληλες νοοτροπίες και στάσεις των εργαζομένων και η
συνολική τους ενδυνάμωση.
6. Στυλ διοίκησης: Οι ρόλοι που παίζουν τα διοικητικά
στελέχη, οι εμφάσεις που δίνουν, το πώς ηγούνται –
διοικούν ανθρώπους, το πώς λαμβάνουν αποφάσεις, το πώς
συμπεριφέρονται, αποτελούν βασικά στοιχεία του στυλ
διοίκησης.
7. Απώτεροι στόχοι – κοινές αξίες: Η αποστολή και το όραμα,
όταν είναι κοινά και «εστερνισμένα» από τους ανθρώπους,
τους ενώνουν, τους κατευθύνουν και τους «κινητοποιούν»
σε μια κοινή πορεία. 17

Οι παραπάνω παράγοντες δεν είναι ανεξάρτητοι, αλλά
αποτελούν ένα σύστημα παραγόντων με δύο έννοιες:
• Πρώτον, μεταξύ τους υπάρχουν σχέσεις αλληλεπίδρασης
• Δεύτερον, οι παράγοντες αυτοί πρέπει να είναι μεταξύ τους

ταιριαστοί – ευθυγραμμισμένοι – εναρμονισμένοι.
18
19
4.1.3.3. Μοναδικές ικανότητες

Η κεντρική ιδέα της προσέγγισης της Θεωρία των πόρων
(Resource - Based Theory) είναι ότι η επιτυχία των
επιχειρήσεων εξαρτάται από τη δυνατότητά τους να
διαθέτουν στο εσωτερικό τους «μοναδικές ικανότητες» οι
οποίες θα αποτελούν πηγή διαρκών ανταγωνιστικών
πλεονεκτημάτων.
Για παράδειγμα, η ικανότητα της επιχείρησης να δημιουργεί

και να χρησιμοποιεί τη γνώση μπορεί να οδηγεί σε
καινοτομικά προϊόντα ή μεθόδους παραγωγής που της
εξασφαλίζουν χαμηλότερο κόστος και υψηλότερη
ικανοποίηση των πελατών από τους ανταγωνιστές.
20
4.2. Οργανωτικές δομές και
οργανωτικός σχεδιασμός
Η κοινωνική οργάνωση χαρακτηρίζεται από την αρχιτεκτονική
της. Αποτελείται δηλαδή από ένα σύνολο μερών από τα
οποία το καθένα παίζει συγκεκριμένους ρόλους για τη
λειτουργία και υλοποίηση των σκοπών και στόχων της.
Η έννοια του οργανωτικού σχεδιασμού εκφράζει τη διαδικασία
διαμόρφωσης των οργανωτικών δομών μιας οργάνωσης.
Το βασικό περιεχόμενο του οργανωτικού σχεδιασμού μπορεί
να συγκεκριμενοποιηθεί μέσω δύο διαστάσεων της
οργάνωσης.
21

Πρώτον, σύμφωνα με τη δομική διάσταση ή προσέγγιση της
οργάνωσης, ο οργανωτικός σχεδιασμός περιλαμβάνει:
• Το σχεδιασμό των θέσεων εργασίας μιας οργάνωσης:
Πρόκειται ουσιαστικά για τη διαίρεση του συνολικού έργου
της οργάνωσης σε επιμέρους με σκοπό να ανατεθεί σε κάθε
άτομο – μέλος της συγκεκριμένο έργο.
• Την ομαδοποίηση των θέσεων εργασίας σε τμήματα
• Ο καθορισμός του εύρους της διοίκησης και των ιεραρχικών
επιπέδων της οργάνωσης
• Ο καθορισμός των σχέσεων εξουσίας μεταξύ των διαφόρων
θέσεων εργασίας και ιεραρχικών επιπέδων
• Η διαμόρφωση των βασικών μηχανισμών ολοκλήρωσης ή
συντονισμού μεταξύ των διαφόρων μερών της οργάνωσης 22
Δεύτερον, βασικό περιεχόμενο του οργανωτικού σχεδιασμού
αποτελεί ο σχεδιασμός των διαδικασιών, των κανόνων και
των προτύπων της λήψης αποφάσεων, των λειτουργιών και
των ροών των πληροφοριών που λαμβάνουν χώρα στα
πλαίσια της κοινωνικής οργάνωσης.
Ο σχεδιασμός όλων αυτών αποτελεί τη δεύτερη βασική
διάσταση της οργάνωσης η οποία θα μπορούσε να
ονομασθεί «λειτουργική».
23
4.4. Διαστάσεις – Χαρακτηριστικά

των οργανωτικών δομών
Τα βασικά στοιχεία που συνιστούν όλες τις οργανώσεις είναι:
• Σχέσεις εξουσίας – Ιεραρχικά επίπεδα: Σε κάθε οργάνωση
τα μέρη της, δηλαδή οι θέσεις εργασίας συνδέονται μεταξύ
τους με σχέσεις εξουσίας. Ο αριθμός αυτός των θέσεων που
ασκεί εξουσία ή διοικεί μια προϊστάμενη θέση λέγεται
εύρος ελέγχου ή διοίκησης και συνήθως διαφέρει από
οργάνωση σε οργάνωση.
• Συγκέντρωση – Αποκέντρωση εξουσίας: Αυτό το
χαρακτηριστικό εκφράζει το βαθμό κατά τον οποίο το
δικαίωμα του «αποφασίζειν» σε μια οργάνωση
συγκεντρώνεται στα ανώτερα ιεραρχικά επίπεδα. Ανάλογα
λοιπόν με αυτό το βαθμό υπάρχουν συγκεντρωτικές και
αποκεντρωμένες οργανώσεις. 24
• Τυπικότητα (Φορμαλισμός): Η τυπικότητα της οργάνωσης
εκφράζει το βαθμό στον οποίο υπάρχουν σε αυτήν
επίσημοι, τυπικοί και γραπτοί κανόνες όπως περιγραφές
θέσεων, οργανογράμματα, έντυπα, εγχειρίδια κανόνων.
• Τυποποίηση: Η διάσταση αυτή εκφράζει τον βαθμό στον
οποίο λειτουργίες και συμπεριφορές στην οργάνωση είναι
τυποποιημένες. Δηλαδή, κατά πόσο όμοιες δουλειές που
συνήθως επαναλαμβάνονται, γίνονται με τον ίδιο τρόπο.
• Εξειδίκευση: Η εξειδίκευση σε μια οργάνωση είναι ο
βαθμός διαίρεσης του συνολικού έργου.
25

• Πολυπλοκότητα: Η πολυπλοκότητα της οργάνωσης θα
μπορούσε να μετρηθεί με τρία κριτήρια:
Πρώτον, η κάθετη πολυπλοκότητα με την έννοια του
αριθμού ιεραρχικών επιπέδων που υπάρχουν σε αυτή.
Δεύτερον, η οριζόντια πολυπλοκότητα με την έννοια του
αριθμού των εξειδικευμένων θέσεων ή τμημάτων που
υπάρχουν.
Τρίτον, το εύρος της γεωγραφικής διασποράς των
δραστηριοτήτων της οργάνωσης.
26
4.2.3. Μοντέλα οργανωτικών δομών
4.2.3.1. Το γραφειοκρατικό μοντέλο
• Στην οργανωτική θεωρία η γραφειοκρατία αποτελεί μια
προσέγγιση ή ένα μοντέλο οργανωτικών δομών με σκοπό
την εξασφάλιση της αποτελεσματικότητας της οργάνωσης.
Ο Weber που είναι ο πατέρας του γραφειοκρατικού
μοντέλου προσπάθησε να διατυπώσει μια σειρά αρχών που
θα πρέπει να διέπουν τις οργανωτικές δομές ώστε αυτές να
εξασφαλίζουν την ορθολογική και κατ’ επέκταση αποδοτική
λειτουργία της οργάνωσης. Οι βασικές αρχές του ιδανικού
γραφειοκρατικού μοντέλου οργάνωσης που διατύπωσε ο
Weber είναι:
• Η οργάνωση θα πρέπει να υιοθετήσει την εξειδίκευση μέσω
της διαίρεσης της εργασίας.
27

• Ένα σύστημα κανόνων και προτύπων (στάνταρντς) είναι
απαραίτητο στην οργάνωση με σκοπό να εξασφαλίζει την εκτέλεση
των εργασιών ή λειτουργιών με τυποποιημένο και προβλέψιμο
τρόπο.
• Στην οργάνωση πρέπει να υπάρχει μια ιεραρχία. Έτσι
επιτυγχάνεται ο έλεγχος και η διοίκηση της οργάνωσης από ένα
ενιαίο κέντρο εξουσίας (το ανώτερο).
• Οι κατέχοντες θέσεις προϊσταμένων (μάνατζερς) πρέπει να
διοικούν απρόσωπα.
• Χρειάζεται τυπικότητα της οργάνωσης, δηλαδή η γραπτή
καταχώριση των κανόνων, αποφάσεων και πράξεων ώστε να
υπάρχει «οργανωσιακή μνήμη».
• Η τεχνική (επαγγελματική) ικανότητα των ατόμων πρέπει να
είναι το μοναδικό κριτήριο για τη διατήρηση και την εξέλιξη των
εργαζομένων. 28
Η βεμπεριανή λογική στηρίζεται ουσιαστικά στην αυστηρή
τήρηση της ιεραρχίας, τυποποίηση και αποπροσωποποίηση
της οργάνωσης. Ο Weber προσδιορίζει τρεις πηγές ή είδη
εξουσίας:
1. Τη νόμιμη εξουσία (authority) που προκύπτει από το
θεσμικό – νομικό πλαίσιο.
2. Την παραδοσιακή εξουσία που πηγάζει από την κοινωνική
θέση των ατόμων που ασκούν εξουσία.
3. Τη χαρισματική εξουσία που πηγάζει από το ίδιο το άτομο
λόγω των «χαρισμάτων» του.
29

Ταυτόχρονα όμως, το μοντέλο πάσχει από μειονεκτήματα:
• Οι κανόνες και τα πρότυπα δημιουργούν δυσκαμψία και

χαμηλή ικανότητα προσαρμογής.
• Η υποβάθμιση των κοινωνικών και ψυχολογικών
διαστάσεων της οργάνωσης οδηγεί σε χαμηλό ηθικό και
έλλειψης διάθεσης για απόδοση στους εργαζόμενους.
30
4.2.3.2. Συμπεριφορικά μοντέλα
Η ανάπτυξη των συμπεριφορικών επιστημών οδήγησε σε
προτάσεις περισσότερο ανθρωποκεντρικών μοντέλων:
• Κοινωνικοτεχνικό μοντέλο: Η λογική του κοινωνικοτεχνικού

μοντέλου συνίσταται στο ότι οι οργανωτικές δομές θα
πρέπει να εκφράζουν μια ισορροπία μεταξύ της
ανθρώπινης (κοινωνικής) και της τεχνικής (μηχανικής)
διάστασης της οργάνωσης.
• Σύστημα 4 του Likert: Το σύστημα 4 αποτελεί ένα
ανθρωποκεντρικό μοντέλο που βασίζεται στην
ενεργοποίηση και τον αυτοέλεγχο των ατόμων.
31
Ενότητα #5: ΤΥΠΟΙ ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΩΝ ΔΟΜΩΝ

4.2.3.3. Οργανική και μηχανιστική
δομή
Δύο είναι οι ακραίες μορφές οργάνωσης μεταξύ των οποίων
μπορούν να υπάρξουν ενδιάμεσες μορφές. Η μία μορφή
αποκαλείται μηχανιστική και βρίσκεται κοντά στη
γραφειοκρατία και η άλλη αποκαλείται οργανική και
αποτελεί το άλλο άκρο.
• Η μηχανιστική οργάνωση είναι συνήθως
αποτελεσματικότερη όταν το περιβάλλον είναι σχετικά
σταθερό και προβλέψιμο.
• Η οργανική οργάνωση είναι συνήθως πιο αποτελεσματική
όταν οι συνθήκες αλλάζουν σχετικά γρήγορα, συχνά
εμφανίζονται πρωτότυπα προβλήματα και η γνώση σχετικά
με το χειρισμό τους είναι σχετικά περιορισμένη.
4
5
4.2.4. Προσδιοριστικοί παράγοντες
• Οι οργανωτικές δομές θα πρέπει να εξυπηρετούν την
υλοποίηση της αποστολής και των στόχων της οργάνωσης
δεδομένων των χαρακτηριστικών αυτής και του
περιβάλλοντός της.
• Ο τελικός σκοπός ήταν η κατάλληλη προσαρμογή των
οργανωτικών δομών σε τέτοια ενδεχομενικά –
περιβαλλοντολογικά χαρακτηριστικά για την εξασφάλιση
της αποτελεσματικότητας.
• Οι βασικοί παράγοντες που μέσω των ερευνών φαίνεται ότι
προσδιορίζουν τις οργανωτικές δομές είναι η τεχνολογία,
το μέγεθος της οργάνωσης, τα στάδια του κύκλου ζωής
αυτής, ο δυναμισμός, η αβεβαιότητα και η πολυπλοκότητα
του περιβάλλοντος και η εξάρτηση της οργάνωσης. 6
4.2.4.1. Μέγεθος και οργανωτικές

δομές
• Το μέγεθος της οργάνωσης συνήθως εκτιμάται με τον
αριθμό των μελών της (εργαζομένων) και τον όγκο των
δραστηριοτήτων της. Οι παρακάτω βασικές σχέσεις
προκύπτουν μεταξύ μεγέθους και οργανωτικών δομών:
1. Εξειδίκευση: Όσο μεγαλύτερο είναι το μέγεθος της
οργάνωσης τόσο ο βαθμός της εξειδίκευσης ή διαίρεσης της
εργασίας είναι υψηλότερος.
2. Ιεραρχικά επίπεδα: Όσο μεγαλύτερο το μέγεθος της
οργάνωσης, τόσο μεγαλύτερος είναι ο αριθμός των
ιεραρχικών επιπέδων.
7
4.2.4.1. Μέγεθος και οργανωτικές
δομές
3. Τυπικότητα: Όσο μεγαλύτερο το μέγεθος τόσο
περισσότεροι κανονισμοί, διαδικασίες, γραπτά εγχειρίδια
που αφορούν πολιτικές, προγράμματα, περιγραφές θέσεων
κ.λ.π.
4. Αποκέντρωση εξουσίας: Το μέγεθος της οργάνωσης

συνδέεται αρνητικά με τη συγκέντρωση και θετικά με την
αποκέντρωση των αποφάσεων.
4.2.4.2. Κύκλος ζωής και οργανωτικές

δομές
Η κάθε οργάνωση έχει έναν κύκλο ζωής που συνίσταται σε
συγκεκριμένα στάδια ανάπτυξης της οργάνωσης. Το κάθε
ένα από αυτά τα στάδια έχει ανάγκη από διαφορετικές
οργανωτικές δομές για να εξασφαλιστεί η
αποτελεσματικότητα της οργάνωσης.
• Επιχειρηματικό Στάδιο: Είναι το πρώτο στάδιο του κύκλου

ζωής της οργάνωσης. Οι οργανωτικές δομές είναι απλές με
την έννοια ότι υπάρχει μικρός αριθμός εξειδίκευσης. Όσο
όμως η οργάνωση μεγαλώνει, ο μεγαλύτερος αριθμός των
εργαζομένων απαιτεί πιο επαγγελματικό μάνατζμεντ από
αυτό που ασκούν οι ιδιοκτήτες – επιχειρηματίες.
9
δομές
• Στάδιο Συλλογικότητας: Σε αυτό το στάδιο η οργάνωση
αρχίζει να ξεκαθαρίζει τους στόχους και τις γενικές της
κατευθύνσεις. Εμφανίζεται μια ισχυρή ηγεσία και αρχίζουν
να δημιουργούνται βασικές οργανωτικές δομές, όπως
τμήματα, ιεραρχία και χρήση ειδικών.
• Στάδιο τυπικότητας: Στο στάδιο αυτό αρχίζει η
αποκέντρωση εξουσιών και δημιουργούνται ενδιάμεσα
ιεραρχικά επίπεδα. Αυτό όμως δημιουργεί προβλήματα
συντονισμού, ελέγχου και επικοινωνίας. Για να
αντιμετωπισθούν αυτές οι νέες ανάγκες, η οργάνωση
προσφεύγει στην τυπικότητα. Αρχίζουν έτσι να
εμφανίζονται οι συνέπειες της γραφειοκρατίας και της
πολυπλοκότητας των οργανωτικών δομών.
10

δομές
• Στάδιο Ανανέωσης: Σε τούτο το στάδιο το πρόβλημα της
πολυπλοκότητας και της γραφειοκρατίας των οργανωτικών
δομών αντιμετωπίζεται (ή η οργάνωση οδηγείται σε παρακμή
λόγω δυσκαμψίας, ανικανότητα προσαρμογής και
αναποτελεσματικότητας).
11
4.2.4.3. Τεχνολογία και οργανωτικές
δομές
Ως τεχνολογία ορίζεται η διαδικασία και τα μέσα
μετασχηματισμού των εισροών ενός συστήματος (π.χ.
επιχείρησης, τμήματος, πανεπιστημίου) σε εκροές.
Συνίσταται δηλαδή σε εργαλεία, μηχανήματα, μεθόδους,
τεχνικές που χρησιμοποιούνται για την επεξεργασία και το
μετασχηματισμό των εισροών σε εκροές.
1. Βιομηχανική Τεχνολογία και Οργανωτικές Δομές: Με την
τυπολογία της βιομηχανικής τεχνολογίας και τη διερεύνηση
των σχέσεων της με τις οργανωτικές δομές επιδιώκεται ο
εντοπισμός του τύπου των οργανωτικών δομών, που είναι
πιο αποτελεσματικός για κάθε τύπο τεχνολογίας.
12

δομές
• Τεχνολογία μικρής παρτίδας και μονάδας παραγωγής: Το
χαρακτηριστικό είναι ο χαμηλός βαθμός χρήσης μηχανημάτων
και υψηλός βαθμός χειρονακτικής εργασίας μέσω της οποίας
παράγονται προϊόντα προσαρμοσμένα στις ειδικές ανάγκες του
πελάτη. Τα προϊόντα αυτά παράγονται σε μικρές παρτίδες και
συνήθως σε μικρές μονάδες παραγωγής.
• Τεχνολογία μεγάλων παρτίδων – μαζικής παραγωγής: Είναι η
τεχνολογία ενδιάμεσου βαθμού πολυπλοκότητας όπου η
παραγωγή είναι μαζική και τα προϊόντα τυποποιημένα (π.χ.
αυτοκίνητα).
• Τεχνολογία συνεχούς παραγωγής: Το σύνολο της παραγωγικής
διαδικασίας είναι μηχανοποιημένο και αυτοματοποιημένο.
Αυτοματοποιημένοι μηχανισμοί ελέγχουν τη συνεχή παραγωγική
διαδικασία. Παραδείγματα τέτοιας τεχνολογίας είναι τα
εργοστάσια χημικών, τσιμέντων, διυλιστήρια.
13
δομές
• Συμπερασματικά, η τεχνολογία και κυρίως η
πολυπλοκότητα της επιδρά στην οργανωτική δομή. Η
προσαρμογή των οργανωτικών δομών στην τεχνολογία
συμβάλλει ουσιαστικά στην αποτελεσματικότητα της
οργάνωσης.
2. Τεχνολογία τμημάτων: Σε κάθε οργάνωση υπάρχουν

περισσότερα τμήματα τα οποία συχνά χρησιμοποιούν
διαφορετική τεχνολογία. Οι ιδιαιτερότητες της τεχνολογίας
του τμήματος συνεπάγεται ιδιαιτερότητες σε επίπεδο
οργανωτικών δομών.
14

δομές
• Δύο είναι οι βασικές διαστάσεις των δραστηριοτήτων του κάθε
τμήματος που συνδέονται με τις οργανωτικές δομές αυτού. Οι
διαστάσεις αυτές είναι η ποικιλία των εργασιών του τμήματος
και η δυνατότητα απλοποίησης των εργασιών (analyzability).
• Η ποικιλία των εργασιών εκφράζει τη συχνότητα με την οποία
στη λειτουργία ή δραστηριότητα του τμήματος εμφανίζονται
απρόβλεπτα και πρωτότυπα προβλήματα ή καταστάσεις.
• Η απλοποίηση των εργασιών εκφράζει τα βαθμό στον οποίο η
διαδικασία μεταποίησης ή «παραγωγής» μπορεί να αναλυθεί σε
απλά επιμέρους στάδια που για την υλοποίηση του καθενός
μπορούν να υπάρξουν συγκεκριμένες οδηγίες ή πρότυπα.
15
4.2.4.4. Περιβάλλον και οργανωτικές
δομές
• Οι πόροι που έχει ανάγκη η οργάνωση για την επιβίωση της
προέρχονται από το περιβάλλον της. Ταυτόχρονα για την
απόκτηση τέτοιων πόρων είναι αναγκασμένη να προσφέρει σε
αυτό εκροές που αποτελούν επίσης χρήσιμους πόρους γι’ αυτό.
Η αποτελεσματικότητα συνεπώς της οργάνωσης εξαρτάται από
τις σχέσεις που αναπτύσσει με το περιβάλλον της.
1. Χαρακτηριστικά του Περιβάλλοντος της Οργάνωσης:
• Η έννοια του περιβάλλοντος θα μπορούσε να περιορισθεί σε
εκείνα τα στοιχεία που βρίσκονται έξω από αυτή και επηρεάζουν
το σύνολο ή μέρος της οργάνωσης. Δύο είναι τα βασικά
χαρακτηριστικά του περιβάλλοντος που συνδέονται με τις
οργανωτικές δομές και θα πρέπει να λαμβάνονται υπόψη κατά
τον οργανωτικό σχεδιασμό. Το πρώτο είναι η αβεβαιότητα και το
δεύτερο είναι η διαθεσιμότητα πόρων σε αυτό που η οργάνωση
έχει ανάγκη. 16

δομές
2. Αβεβαιότητα του Περιβάλλοντος και Οργανωτικές Δομές:
• Η αβεβαιότητα θα μπορούσε να ορισθεί ως έλλειψη
πληροφοριών της οργάνωσης (των όσων λαμβάνουν
αποφάσεις) σχετικά με τους παράγοντες του
περιβάλλοντος.
• Δύο είναι οι βασικές πηγές αβεβαιότητας του

περιβάλλοντος: η πολυπλοκότητα και ο δυναμισμός του.
17
δομές
• Πολυπλοκότητα: Η πολυπλοκότητα του περιβάλλοντος μιας
οργάνωσης εκφράζει τον αριθμό των διαφορετικών
στοιχείων ή παραγόντων που περιλαμβάνει το περιβάλλον
και επηρεάζουν ή επιδρούν στην οργάνωση. Όσο
μεγαλύτερη είναι η πολυπλοκότητα του περιβάλλοντος
τόσο περισσότερες πληροφορίες έχει ανάγκη η οργάνωση
για να το γνωρίζει, να το παρακολουθεί και να αναπτύσσει
σχέσεις με αυτό.
• Ο δυναμισμός: Ο δυναμισμός του περιβάλλοντος εκφράζει
τη συχνότητα και τη σπουδαιότητα των αλλαγών που
συμβαίνουν σε αυτό και συνθέτουν την εξέλιξή του.
18
19
Forces in the digital age...
DEREGULATION GLOBALISATION
Potential
entrants
Threat of
new entrants
Bargaining power Industry competitors Bargaining power

of suppliers of buyers
Suppliers Buyers
Rivalry among
existing firms
Threat of
substitutes
Substitute
products
After: Downes & Mui, HBS,
1998
DIGITILISATION 20
21
δομές
3. Σύγχρονες Προσεγγίσεις για τις Σχέσεις Περιβάλλοντος και
Οργάνωσης:
• Πρώτον, η προσέγγιση της εξάρτησης (resource
dependence) περιγράφει την εξάρτηση της οργάνωσης από
άλλες οργανώσεις του περιβάλλοντός της για την απόκτηση
πόρων αναγκαίων για την επιβίωση της και την
αποτελεσματικότητά της.
• Για την αντιμετώπιση της εξάρτησης από το περιβάλλον, η
οργάνωση αναπτύσσει στρατηγική και διαμορφώνει δομές
κατάλληλες για τη διαχείριση των σχέσεων εξάρτησης και
των συνεπειών τους.
22

δομές
• Δεύτερη ενδιαφέρουσα σύγχρονη προσέγγιση των
οργανώσεων είναι αυτή της «πληθυσμιακής οικολογίας». Η
βασική παραδοχή της εν λόγω προσέγγισης είναι ότι οι
οργανώσεις πάσχουν από αδράνεια και αδυναμία δομικής
προσαρμογής στις αλλαγές του περιβάλλοντος.
• Η συνεισφορά της εν λόγω προσέγγισης συνίσταται κυρίως
στο ότι εξηγεί εν μέρει την ομοιότητα των δομικών
χαρακτηριστικών μεταξύ ενός πληθυσμού οργανώσεων και
το γιατί άλλες επιβιώνουν και άλλες εξαφανίζονται.
23
4.2.4.5. Μορφές οργανωτικών δομών
και στρατηγική
• Η στρατηγική της οργάνωσης περιλαμβάνει τους
μακροπρόθεσμους στόχους και τις βασικές επιλογές που
αφορούν την πορεία για την υλοποίηση αυτών των στόχων.
Η στρατηγική προσδιορίζει τις οργανωτικές δομές. Δηλαδή,
δεδομένης της στρατηγικής, αναπτύσσονται εκείνες οι
οργανωτικές δομές που εξυπηρετούν καλύτερα την
υλοποίηση της.
• Μια σημαντική συνεισφορά αποτελούν οι εργασίες του H.
Mintzberg. Η ανώτατη διοίκηση της οργάνωσης σχεδιάζει
μια συνολική μορφή της οργάνωσης, έτσι ώστε όλα τα μέρη
αυτής να βρίσκονται σε αρμονία, δηλαδή να ταιριάζουν
μεταξύ τους.
24

• Σύμφωνα με τον Mintzberg το κύριο μέρος της οργάνωσης
αποτελείται από πέντε μέρη: την ανώτατη διοίκηση, το μεσαίο
σώμα διοικητικών στελεχών, το λειτουργικό σώμα που
περιλαμβάνει τους απλούς εργαζόμενους, το τεχνικό σώμα που
περιλαμβάνει τους μηχανικούς και το διοικητικό προσωπικό που
περιλαμβάνει υπαλλήλους διοικητικής υποστήριξης.
• Ο Mintzberg περιγράφει πέντε μορφές οργάνωσης:
1. Απλή Μορφή
2. Μηχανιστική Γραφειοκρατία
3. Επαγγελματική Γραφειοκρατία
4. Τομεακή Μορφή
5. Μορφή Ad Hoc
25
1. Απλή Μορφή: Η οργάνωση συνίσταται από την ανώτατη
διοίκηση και το τεχνικό μέρος. Η τυπικότητα και η
εξειδίκευση είναι ελάχιστη και ο συντονισμός επιτυγχάνεται
μέσω της εποπτείας.
2. Μηχανιστική Γραφειοκρατία: Τα σημαντικά στοιχεία της
οργάνωσης της μορφής αυτής είναι το τεχνικό μέρος και το
διοικητικό προσωπικό. Η εξειδίκευση, η τυπικότητα και η
συγκέντρωση της εξουσίας βρίσκονται σε υψηλό βαθμό. Η
μορφή αυτή συνίσταται κυρίως σε μεγάλου μεγέθους
οργανώσεις που λειτουργούν σε σταθερά και προβλέψιμα
περιβάλλοντα και επιδιώκουν κυρίως την αποδοτικότητα.
26

3. Επαγγελματική Γραφειοκρατία: Αυτή η μορφή συναντάται
συνήθως σε οργανώσεις υπηρεσιών και μη κερδοσκοπικού
χαρακτήρα όπως πανεπιστήμια και νοσοκομεία. Σημαντικά
στοιχεία αυτών των οργανώσεων είναι οι επαγγελματίες –
επιστήμονες και το διοικητικό προσωπικό. Στην οργάνωση
συνυπάρχει η γραφειοκρατία (τυπικότητα, ειδίκευση) με
την αυτονομία. Η αποτελεσματικότητα είναι η βασική
επιδίωξη της οργάνωσης.
4. Τομεακή Μορφή: Υπάρχει συνήθως υψηλή τυπικότητα σε
κάθε τομέα και λίγοι μηχανισμοί συντονισμού ή
συνεργασίας μεταξύ των τομέων. Το κέρδος είναι συνήθως
βασική επιδίωξη. Σημαντικό στοιχείο εδώ είναι το σώμα των
μεσαίων στελεχών.
27
• Μορφή Ad Hoc: Χαρακτηρίζεται από μικρή τυπικότητα και
συγκέντρωση εξουσίας. Το τεχνικό και το λειτουργικό σώμα
είναι αρκετά ανεπτυγμένο αφού συνήθως η
χρησιμοποιούμενη τεχνολογία είναι προχωρημένη. Η
καινοτομία είναι βασική επιδίωξη αφού το περιβάλλον της
οργάνωσης είναι αρκετά πολύπλοκο και δυναμικό.
28
29
30
31
Ενότητα # 6: ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ

5.1. Σχεδιασμός θέσεων εργασίας

5.1.1. Διαίρεση εργασίας - Εξειδίκευση
• Το συνολικό έργο (δραστηριότητες, λειτουργίες) διαιρείται
σε συγκεκριμένους ρόλους, εργασίες ή καθήκοντα. Από αυτή
τη διαίρεση προκύπτουν οι θέσεις εργασίας με συγκεκριμένο
περιεχόμενο καθηκόντων.
• Η διαίρεση της εργασίας συνδέεται με την εξειδίκευση των
θέσεων και των εργαζομένων. Η εξειδίκευση της εργασίας
προσδιορίζεται από δύο βασικές διαστάσεις: την οριζόντια
και την κάθετη. Η οριζόντια εξειδίκευση αναφέρεται στο
εύρος της ποικιλίας των καθηκόντων. Η κάθετη εξειδίκευση
αναφέρεται στη διακριτική ευχέρεια ή τον έλεγχο ή το
δικαίωμα για λήψη αποφάσεων που δίνεται στη θέση
εργασίας.
4
5
5.1.2. Πλεονεκτήματα –
Μειονεκτήματα εξειδίκευσης
Τα βασικά πλεονεκτήματα της εξειδίκευσης της εργασίας είναι:
• Η απόκτηση δεξιοτεχνίας σε σύντομο χρονικό διάστημα
• Το χαμηλό κόστος του εργατικού δυναμικού
• Η πιο εύκολη παραγωγή ειδικευμένων εργαλείων και
μηχανημάτων
• Η καλύτερη τυποποίηση του προϊόντος
• Ο πιο εύκολος έλεγχος της διοίκησης πάνω στους
εργαζομένους
6
5.1.2. Πλεονεκτήματα –
Μειονεκτήματα εξειδίκευσης
Η εξειδίκευση της εργασίας δημιούργησε παρενέργειες:
• Η εξειδίκευση συνδέεται αρνητικά με την ικανοποίηση και τη
διάθεση των εργαζομένων για απόδοση. Η εξειδίκευση
συνεπάγεται την επανάληψη και τη ρουτίνα της εργασίας.
• Δεν επιτρέπει το αίσθημα της δημιουργίας και της
σημαντικότητας, αφού ο εργαζόμενος δεν δημιουργεί ένα
ολοκληρωμένο έργο και ως άτομο δεν χρησιμοποιεί και δεν
αναπτύσσει όλες τις ικανότητες, γνώσεις και χαρακτηριστικά
της προσωπικότητάς του.
Τα μειονεκτήματα της εξειδίκευσης οδηγούν στην ανάπτυξη
τεχνικών για την αντιμετώπισή τους.
7
5.1.3. Εναλλαγή θέσεων εργασίας

• Σύμφωνα με αυτή την απλή τεχνική οι εργαζόμενοι κατά
τακτά χρονικά διαστήματα αλλάζουν θέσεις εργασίας.
• Η μονοτονία των εργαζομένων μειώνεται αλλά η ρουτίνα και

τα άλλα χαρακτηριστικά της εξειδίκευσης παραμένουν.
8
5.1.4. Εμπλουτισμός εργασίας
• Με τον οριζόντιο εμπλουτισμό γίνεται προσπάθεια αύξησης
των εργασιών ή καθηκόντων μιας θέσης εργασίας ώστε να
μειωθεί ο αριθμός των επαναλήψεων της κάθε μιας από
αυτές.
• Το νόημα του κάθετου εμπλουτισμού είναι ο περιορισμός

της κάθετης εξειδίκευσης, δίνοντας στις θέσεις εργασίας μια
αυτονομία ή δικαίωμα λήψης μιας σειράς αποφάσεων που
αφορούν στην εκτέλεση των καθηκόντων τους.
5.1.4. Εμπλουτισμός εργασίας

Ο κάθετος και οριζόντιος εμπλουτισμός των θέσεων εργασίας
συνεπάγεται τα παρακάτω χαρακτηριστικά:
• Σύνολο καθηκόντων που μπορούν να θεωρηθούν σαν μια
ολοκληρωμένη εργασία
• Άμεση και συχνή πληροφόρηση (feedback) σχετικά με τα
αποτελέσματα
• Λιγότερο έλεγχο από τους προϊσταμένους και μεγαλύτερη
ευθύνη και αυτονομία των εργαζομένων σχετικά με την
εκτέλεση των καθηκόντων
10
τους σχεδιασμού θέσεων εργασίας
Ο σχεδιασμός των θέσεων εργασίας πρέπει να προσδιορίζεται
από τους παρακάτω ιδιαίτερα σημαντικούς παράγοντες:
• Μέγεθος: Το μέγεθος ή ο όγκος του έργου προσδιορίζει και
τον αριθμό των θέσεων εργασίας
• Τεχνολογία: Η τεχνολογία προσδιορίζει ποιοτικά τις θέσεις
εργασίας (περιεχόμενο – εξειδίκευση) αλλά και ποσοτικά.
• Διεργασίες: Το είδος των θέσεων εργασίας εξαρτάται
σημαντικά από τις διεργασίες (processes) μέσω των οποίων
γίνεται η ροή των εργασιών.
11

τους σχεδιασμού θέσεων εργασίας
• Κουλτούρα Μάνατζμεντ: Στην κάθε επιχείρηση ή οργανισμό
υπάρχει μια λίγο ή πολύ ξεχωριστή κουλτούρα (πιστεύω,
αξίες, παραδοχές, προδιαθέσεις κ.λ.π.), κλίμα και στυλ
μάνατζμεντ στα οποία ταιριάζει καλύτερα κάποια μορφή
σχεδιασμού των θέσεων εργασίας.
• Συστήματα: Ο σχεδιασμός των θέσεων εργασίας θα πρέπει
να συνδέεται αρμονικά με τα υπόλοιπα οργανωτικά και
διοικητικά συστήματα.
12
5.2. Εύρος ελέγχου και ιεραρχικά επίπεδα
5.2.1. Έννοια της σχέσης εξουσίας
• Η εξουσία συνίσταται στο δικαίωμα λήψης αποφάσεων και

ενεργειών.
• Μια θέση εργασίας που διαθέτει εξουσία να ελέγχει και να

διοικεί άλλες θέσεις εργασίας αποτελεί θέση διοικητικής
ευθύνης με την έννοια ότι έχει το νομικό δικαίωμα να τις
διοικεί και ταυτόχρονα την ευθύνη για τα αποτελέσματα των
θέσεων αυτών.
13
5.2.2. Η έννοια του εύρους

διοίκησης - ελέγχου
• Με τον όρο εύρος διοίκησης εννοείται ο αριθμός των θέσεων
εργασίας, για τη διοίκηση των οποίων δημιουργείται μια νέα
θέση διοικητικής ευθύνης.
14
5.2.3. Υπέρ και κατά των πολλών
ιεραρχικών επιπέδων
Τα μειονεκτήματα που συνδέονται με το μεγάλο αριθμό
ιεραρχικών επιπέδων είναι:
• Πρώτον, οι έρευνες στο χώρο επικοινωνίας έχουν δείξει ότι
όσο περισσότερα γίνονται τα ιεραρχικά επίπεδα, τόσο
περισσότερο πολύπλοκη και λιγότερο αποτελεσματική αυτή
είναι.
• Δεύτερον, τα πολλά ιεραρχικά επίπεδα κάνουν πιο δύσκολο
τον προγραμματισμό και τον έλεγχο αφού η ευθύνη και η
εξουσία εντοπίζονται λιγότερο εύκολα.
• Τρίτον, τα πολλά ιεραρχικά επίπεδα ευνοούν το φαινόμενο
της παράκαμψης των ιεραρχικών επιπέδων.
15
5.2.3. Υπέρ και κατά των πολλών

ιεραρχικών επιπέδων
Το στενό εύρος διοίκησης και τα πολλά ιεραρχικά επίπεδα έχουν
πλεονεκτήματα:
• Πρώτον, ο κάθε προϊστάμενος μπορεί να διοικήσει καλύτερα
έναν περιορισμένο αριθμό υφισταμένων.
• Δεύτερον, η αλληλεξάρτηση μεταξύ των θέσεων εργασίας
σημαίνει ότι οι υφιστάμενοι του κάθε προϊσταμένου θα
πρέπει να αποτελούν μια αποτελεσματική ομάδα και όχι ένα
σύνολο ατόμων.
• Τρίτον, δημιουργούνται περισσότερες ευκαιρίες προαγωγών
στην επιχείρηση ή τον οργανισμό, πράγμα που επιδρά θετικά
στην παρακίνηση πολλών εργαζομένων.
16
5.2.4. Καθορισμός του εύρους
ελέγχου ή διοίκησης
• Οι παράγοντες που προσδιορίζουν τον αριθμό των
υφισταμένων που μπορεί να διοικήσει ένας προϊστάμενος σε
ένα συγκεκριμένο χρόνο και θα πρέπει να λαμβάνονται
σοβαρά υπόψη για τον καθορισμό του εύρους ελέγχου είναι:
1. Οι διοικητικές ικανότητες του προϊσταμένου
2. Η εκπαίδευση και οι ικανότητες των υφισταμένων
3. Η πολυπλοκότητα και η σπουδαιότητα του περιεχομένου
των θέσεων εργασίας των υφισταμένων
4. Ο συντονισμός που απαιτείται μεταξύ των θέσεων των
υφισταμένων
17
5.2.4. Καθορισμός του εύρους

ελέγχου ή διοίκησης
5. Η ομοιότητα του περιεχομένου των θέσεων εργασίας των
υφισταμένων
6. Η τυποποίηση και σαφήνεια των εργασιών και των σχέσεων
7. Η ωριμότητα, η αφοσίωση και το γενικό κλίμα
8. Η ταχύτητα των αλλαγών
9. Η γεωγραφική διασπορά των υφισταμένων
18
5.3. Σχεδιασμός τμημάτων –
Τμηματοποίηση
5.3.1. Έννοια τμήματος
• Η σχεδίαση της ομαδοποίησης ή τμηματοποίησης πρέπει να
απαντήσει σε δύο βασικά ερωτήματα, το ένα ποσοτικό και το
άλλο ποιοτικό.
• Το ποσοτικό αναφέρεται στον αριθμό των θέσεων εργασίας
οι οποίες θα ομαδοποιηθούν κάτω από τη διοικητική ευθύνη
μιας θέσης προϊσταμένου ή στον αριθμό των τμημάτων στα
οποία θα διαιρεθεί μια επιχείρηση ή οργανισμός.
• Το ποιοτικό ερώτημα αφορά στις συγκεκριμένες θέσεις,
δηλαδή ποιές θα ομαδοποιηθούν κάτω από την ίδια θέση
προϊσταμένου ή διαφορετικά, σε ποια τμήματα θα διαιρεθεί
μια επιχείρηση ή οργανισμός.
19
5.3.2. Θεμελιώδη κριτήρια

τμηματοποίησης
• Η μορφή της Τμηματοποίησης, δηλαδή ο αριθμός και η φύση των
τμημάτων ή των επιμέρους οργανωτικών μονάδων πρέπει να
εξασφαλίζει την αποτελεσματική διοίκηση, το συντονισμό, το
συγχρονισμό και την ολοκλήρωση των διαφόρων αποφάσεων,
λειτουργιών.
Θεμελιώδη κριτήρια που αφορούν την τμηματοποίηση μιας
επιχείρησης ή οργανισμού είναι τα ακόλουθα:
• Αλληλεξάρτηση των θέσεων εργασίας ή λειτουργιών ή
δραστηριοτήτων: Όσο ο βαθμός εξάρτησης αυξάνει τόσο
υψηλότερες ανάγκες υπάρχουν για συντονισμό, συγχρονισμό και
συνεργασία. Θέσεις και λειτουργίες ή δραστηριότητες με υψηλή
εξάρτηση ομαδοποιούνται στο ίδιο τμήμα ώστε να διοικούνται
από ένα ενιαίο κέντρο διοίκησης ώστε να επιτυγχάνεται ο
συντονισμός.
20
• Εξειδίκευση: Δραστηριότητες που απαιτούν γνώση και
τεχνογνωσία του ίδιου ή συγγενών αντικειμένων
τοποθετούνται στα ίδια τμήματα ή οργανωτικές μονάδες για
δύο λόγους:
• Πρώτον, διότι διευκολύνεται η διοίκηση τους από ένα ενιαίο
κέντρο
• Δεύτερον, άνθρωποι με την ίδια ή συγγενή εξειδίκευση όταν
συνεργάζονται στα πλαίσια του ίδιου τμήματος μπορούν να
αναπτύξουν συνέργειες.
21

• Αξιοποίηση πόρων: η τμηματοποίηση ή ομαδοποίηση των
θέσεων εργασίας, λειτουργιών και δραστηριοτήτων πρέπει
να γίνεται με κριτήριο την αποτελεσματικότερη αξιοποίηση
των πόρων.
• Αποτελεσματικότητα διοίκησης – ελέγχου: Η
τμηματοποίηση της οργάνωσης πρέπει να εξασφαλίζει τη
μέτρηση των αποτελεσμάτων και την απόδοση ευθυνών.
• Προσανατολισμός προς την αγορά: Η τμηματοποίηση πρέπει
να δίνει τη δυνατότητα στην οργάνωση να παρακολουθεί τις
εξελίξεις αυτές λαμβάνοντας τις κατάλληλες αποφάσεις,
διαμορφώνοντας στρατηγικές, πολιτικές και αναπτύσσοντας
δράση.
22
5.3.3. Τμηματοποίηση κατά
λειτουργία
• Οι θέσεις εργασίας που το έργο τους αφορά στην ίδια
επιχειρησιακή λειτουργία τοποθετούνται στο ίδιο τμήμα.
• Σύμφωνα με το λειτουργικό κριτήριο τμηματοποίησης, όλες

οι θέσεις εργασίας, που αναφέρονται σε κάθε μια από αυτές
τις λειτουργίες, ομαδοποιούνται σε ένα τμήμα.
• Η λογική συνίσταται στο ότι οι θέσεις εργασίας, που

αφορούν στην ίδια επιχειρησιακή λειτουργία, είναι
περισσότερο αλληλεξαρτώμενες μεταξύ τους.
23
24
5.3.4. Τμηματοποίηση κατά προϊόν ή
υπηρεσία
• Όλες οι θέσεις εργασίες των οποίων το περιεχόμενο αφορά στο
έργο που απαιτείται για την παραγωγή και διάθεση ενός
συγκεκριμένου προϊόντος ή ομάδας συγγενών προϊόντων (ή
υπηρεσιών), τοποθετούνται στο ίδιο τμήμα. Αυτή η μορφή
χρησιμοποιείται από επιχειρήσεις μεγάλου μεγέθους, που
διαθέτουν τουλάχιστον δύο διαφορετικά προϊόντα ή υπηρεσίες,
από άποψη τεχνολογίας, παραγωγής και αγοράς.
• Η λογική αυτής της μορφής τμηματοποίησης στηρίζεται στο ότι τα
διαφορετικά προϊόντα ή τομείς δραστηριοτήτων απαιτούν
διαφορετικές γνώσεις.
• Η βασική λογική όπου στηρίζεται η τμηματοποίηση κατά προϊόν
είναι η αλληλεξάρτηση μεταξύ των θέσεων εργασίας που
αφορούν στο ίδιο προϊόν.
25
26
27

υπηρεσία
Πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα της τμηματοποίησης κατά προϊόν
ή επιχειρηματική δραστηριότητα είναι τα παρακάτω:
Πλεονεκτήματα:
• Αποτελεσματικός συντονισμός όλων των αποφάσεων που
αφορούν στο ίδιο πρόσωπο ή υπηρεσία.
• Ταχύτητα και αποτελεσματικότητα της διαδικασίας λήψης
αποφάσεων.
• Ελαχιστοποίηση των συγκρούσεων μεταξύ των τμημάτων
• Εύκολη μέτρηση του αποτελέσματος και του κέρδους του κάθε
τμήματος και κατά συνέπεια, εύκολος έλεγχος των υπευθύνων.
• Καλύτερη προσαρμογή στις εξελίξεις της αγοράς.
28
υπηρεσία
Μειονεκτήματα:
• Λιγότερο αποτελεσματική αξιοποίηση των πόρων λόγω
επανάληψης κάποιων λειτουργιών και μικρότερης
συνέργειας ή οικονομιών κλίμακας.
• Μεγαλύτερο διοικητικό κόστος διότι κάθε τμήμα απασχολεί
τους δικούς του ειδικούς σε πολλούς τομείς, όπως είναι το
μάρκετινγκ, οι πωλήσεις, τα οικονομικά, κ.λ.π.
29
5.3.5. Γεωγραφική τμηματοποίηση

• Σύμφωνα με αυτή τη μορφή τμηματοποίησης όλες οι θέσεις
εργασίας ή δραστηριότητες των οποίων το περιεχόμενο
αφορά σε μια συγκεκριμένη γεωγραφική περιοχή,
τοποθετούνται στο ίδιο τμήμα. Αυτή η μορφή συνήθως
χρησιμοποιείται από πολυεθνικές.
• Βασικός λόγος και πλεονέκτημα της γεωγραφικής
τμηματοποίησης είναι ο συντονισμός των δραστηριοτήτων
που αφορούν σε μια γεωγραφική περιοχή με αποκέντρωση
των αποφάσεων, πράγμα που συμβάλλει στη μείωση του
κόστους μεταφοράς.
• Τα μειονεκτήματα της γεωγραφικής τμηματοποίησης είναι
αυτά που αναφέρονται και για την τμηματοποίηση κατά
προϊόν.
30
31
5.3.6. Άλλες μορφές τμηματοποίησης

• Τμηματοποίησης κατά πελάτες: Συνήθως τα τμήματα
μάρκετινγκ και πωλήσεων των επιχειρήσεων διαιρούνται σε
υπο - τμήματα με κριτήριο το είδος της πελατείας στην οποία
απευθύνονται τα προϊόντα της επιχείρησης. Αυτό ασφαλώς
συμβαίνει όταν οι πελάτες της επιχείρησης μπορούν να
διακριθούν σε ξεχωριστές ομάδες με διαφορετικά
χαρακτηριστικά, που συνεπάγονται διαφορετικές γνώσεις.
Για παράδειγμα, όταν τα ίδια προϊόντα μιας βιομηχανίας
απευθύνονται στους ιδιώτες καταναλωτές και συγχρόνως στο
δημόσιο τομέα (π.χ. στρατός, νοσοκομεία, κ.λ.π.) .
32
5.3.6. Άλλες μορφές τμηματοποίησης
• Τμηματοποίηση κατά δίκτυα διανομής: Διαιρούνται τα
τμήματα μάρκετινγκ και πωλήσεων των επιχειρήσεων με
βάση το κριτήριο των δικτύων διανομής. Μπορεί τα τμήματα
μάρκετινγκ και πωλήσεων να διαιρεθούν έτσι σε υπο –
τμήματα χονδρεμπόρων και λιανεμπόρων, σούπερ μάρκετ.
33
34
5.3.7. Συνδυασμός κριτηρίων
• Η συνολική τμηματοποίηση μιας επιχείρησης ή οργανισμού,
στην πράξη χρησιμοποιεί περισσότερα από ένα κριτήρια ή
μορφές τμηματοποίησης.
• Μια βιομηχανική επιχείρηση θα μπορούσε να διαθέτει
τέσσερα βασικά τμήματα: παραγωγής, πωλήσεων,
οικονομικού και προσωπικού, δηλαδή τμηματοποίηση κατά
λειτουργία. Το τμήμα παραγωγής θα μπορούσε να διαιρεθεί
σε δύο υπο – τμήματα, και το τμήμα πωλήσεων σε τέσσερα
υπο – τμήματα.
35
5.3.8. Οργάνωση κατά στρατηγικές

επιχειρηματικές μονάδες
• Η οργάνωση σε Στρατηγικές Επιχειρηματικές Μονάδες (ΣΕΜ)
αφορά τις επιχειρήσεις που έχουν διαφοροποιημένες
επιχειρηματικές δραστηριότητες και συνήθως μεγάλου
μεγέθους.
• Η ΣΕΜ ουσιαστικά αποτελεί μια επιχείρηση μέσα στην ίδια
την επιχείρηση. Μπορεί να δημιουργείται με βάση μια
διακριτή επιχειρηματική δραστηριότητα από άποψη
προϊόντων, αγοράς, πελατών ή γεωγραφικής περιοχής.
• Οι ΣΕΜ δημιουργούνται όταν μεταξύ των επιχειρηματικών
δραστηριοτήτων που περιλαμβάνουν δεν υπάρχουν
ουσιαστικές συνέργειες.
36
5.3.8. Οργάνωση κατά στρατηγικές
επιχειρηματικές μονάδες
Μερικά από τα πλεονεκτήματα των ΣΕΜ είναι:
• Διοικητική και στρατηγική αυτονομία

• Αποτελεσματικότερη διοίκηση
• Αποτελεσματικότερος έλεγχος των αποτελεσμάτων
37
38
5.3.9. Μητρική οργάνωση
Έχουν αναπτυχθεί τρεις τύποι μητρικής οργάνωσης:
• Πρώτον, η εξουσία μπορεί να κατανέμεται ισοδύναμα μεταξύ
των λειτουργικών τμημάτων και των τμημάτων των
προϊόντων ή περιοχών.
• Δεύτερον, η εξουσία παραμένει κυρίως στους υπεύθυνους
των λειτουργικών τμημάτων.
• Τρίτον, η εξουσία συγκεντρώνεται στα τμήματα των
προϊόντων ή περιοχών.
39

Τα βασικά πλεονεκτήματα της μητρικής οργάνωσης είναι:
• Ολοκλήρωση. Το κύριο πλεονέκτημα της μητρικής
οργάνωσης είναι η κάθετη και ταυτόχρονα οριζόντια
ολοκλήρωση των λειτουργιών και επιχειρηματικών
δραστηριοτήτων.
• Ευελιξία. Δίνει τη δυνατότητα δημιουργίας ομάδων του
προσωπικού λόγω του γεγονότος ότι αυτό δεν ανήκει σε
κάποιο συγκεκριμένο τμήμα.
• Αποκέντρωση εξουσίας και παρακίνηση.
• Συνεργασία / Επικοινωνία. Συμμετοχή ανθρώπων με
διαφορετικές ειδικότητες και από διαφορετικά λειτουργικά
τμήματα.
40
• Αξιοποίηση / Ανάπτυξη ανθρώπινων πόρων. Οι διατιθέμενοι
άνθρωποι και κυρίως οι ειδικοί μπορούν να χρησιμοποιηθούν
όπου υπάρχουν ανάγκες που σημαίνει πιο αποτελεσματική
αξιοποίηση των ανθρώπινων πόρων. Η μητρική οργάνωση
δημιουργεί σημαντικά προβλήματα – μειονεκτήματα στη
λειτουργία της επιχείρησης ή οργανισμού.
• Διοικητικά κόστη. Η μητρική οργάνωση συνεπάγεται υψηλότερα
διοικητικά κόστη.
• Σύγχυση εξουσίας και συγκρούσεις. Συνήθως είναι δύσκολο να
επιτευχθεί σαφής καθορισμός και ισορροπία των σχέσεων
εξουσίας.
• Ανθρώπινα προβλήματα. Η σχετικά μικρή χρονική διάρκεια
λειτουργίας των ομάδων δεν βοηθά στην ανάπτυξη της ομαδικής
ωριμότητας και λογικής.
41
Ενότητα #7: ΟΡΓΑΝΟΓΡΑΜΜΑ ΚΑΙ ΕΛΕΓΧΟΣ

5.6. Τυπικότητα της οργάνωσης
5.6.1. Έννοια
• Η μεγέθυνση της επιχείρησης ή οργανισμού συνεπάγεται την
αύξηση των θέσεων εργασίας, τον πολλαπλασιασμό των
λειτουργιών, εργασιών και καθηκόντων. Αυτό έχει ως αποτέλεσμα
να γίνεται δύσκολα ο έλεγχος.
• Η τυπικότητα θα μπορούσε να ορισθεί ο γραπτός και επίσημος
προσδιορισμός των τμημάτων, των θέσεων εργασίας και συνεπώς,
των ρόλων, των σχέσεων εξουσίας, των διαδικασιών και των
κανονισμών λειτουργίας μιας οργάνωσης.
• Δύο βασικοί και από τους πλέον γνωστούς τρόπους τυπικότητας
της οργάνωσης είναι το οργανόγραμμα και η περιγραφή των
θέσεων εργασίας.
5.6.2. Οργανόγραμμα
• Το οργανόγραμμα μιας επιχείρησης ή οργανισμού θα
μπορούσε να ορισθεί ως η σχηματική απεικόνιση του
σκελετού και της αρχιτεκτονικής μιας οργάνωσης, δηλαδή
των μερών αυτής, τμημάτων ή υπο - τμημάτων, θέσεων
εργασίας και των γραμμών εξουσίας που συνδέουν αυτά.
• Πρέπει να είναι ορατή η βασική δομή της οργάνωσης έτσι
ώστε να γίνεται αντιληπτή, γνωστή και συνεπώς σεβαστή από
τα μέλη και το περιβάλλον της.
5
5.6.2. Οργανόγραμμα
• Το οργανόγραμμα συνήθως συνοδεύεται από εγχειρίδιο στο
οποίο περιγράφονται αναλυτικά:
1. Η αποστολή – σκοπός και κύριες υπευθυνότητες της κάθε
οργανωτικής μονάδας (Διεύθυνση, Τμήμα).
2. Οι αποφάσεις που λαμβάνονται σε κάθε ιεραρχικό επίπεδο
ή θέση
3. Οι βασικές σχέσεις συνεργασίας
4. Οι ομάδες συντονισμού - ολοκλήρωσης
5.4.5.2. Αποτελεσματική ανάθεση

καθηκόντων
• Η διαδικασία της ανάθεσης καθηκόντων και της μεταβίβασης
εξουσίας αποτελεί σημαντικό προσδιοριστικό παράγοντα για την
επιτυχή εκτέλεσή τους. Τα στελέχη, οφείλουν να ακολουθήσουν
την πλέον αποτελεσματική διαδικασία, η οποία συνίσταται σε
τέσσερα βασικά βήματα:
1. Σχεδιασμός της ανάθεσης καθηκόντων: Ο προϊστάμενος
καθορίζει επακριβώς τα καθήκοντα που πρόκειται να
μεταβιβάσει, σε ποιόν ή ποιους υφισταμένους του θα τα
αναθέσει, τον τρόπο με τον οποίο θα γίνει η ανάθεση καθώς και
τον τρόπο με τον οποίο θα τα παρακολουθήσει και θα ελέγξει τα
αποτελέσματα.
2. Ανάθεση καθηκόντων: Επικοινωνία μεταξύ προϊσταμένου και
υφισταμένου μέσω της οποίας ανατίθενται τα καθήκοντα. Στόχος
είναι η κατανόηση και αποδοχή των καθηκόντων από το δεύτερο.
7
5.4.5.2. Αποτελεσματική ανάθεση
3. Καθορισμός μηχανισμών ελέγχου: Ο προϊστάμενος με τον
υφιστάμενο πρέπει να θέσουν στόχους, χρονικά
προσδιοριζόμενους σε ότι αφορά στην εκτέλεση των
ανατιθέμενων καθηκόντων καθώς και τους τρόπους και τις
διαδικασίες με τους οποίους θα μετρήσουν τα
αποτελέσματα.
4. Αξιολόγηση αποτελεσμάτων: Σε τακτά διαστήματα,
ανάλογα με την περίπτωση, ο προϊστάμενος πρέπει να
παρακολουθεί την πρόοδο της εκτέλεσης των καθηκόντων.
9
10
5.4.5.1. Εμπόδια στην ανάθεση

• Έλλειψη εμπιστοσύνης στους υφιστάμενους
• Έλλειψη ικανών υφισταμένων
• Μη αποδοχή από τους υφισταμένους
• Έλλειψη καθορισμού καθηκόντων
• Φόβος του ανταγωνισμού των υφισταμένων: Οι
προϊστάμενοι βλέπουν τους υφισταμένους τους σαν
ανταγωνιστές που απειλούν την εξουσία και ίσως τη θέση
που κατέχουν.
• Εγωισμός: Ο προϊστάμενος αισθάνεται να μειώνεται η θέση
του όταν εκχωρεί καθήκοντα σε άλλους.
11
5.6.3. Περιγραφή θέσεων εργασίας
• Το δεύτερο βασικό μέσο της τυπικότητας της οργάνωσης

είναι η περιγραφή των θέσεων εργασίας (job description).
• Η περιγραφή της θέσης περιλαμβάνει:
1. Τον τίτλο της θέσης και το όνομα του κατόχου της.
2. Το όνομα του άμεσου προϊσταμένου της θέσης και τον τίτλο
της θέσης του.
3. Τους τίτλους των θέσεων, και τα ονόματα των κατόχων τους,
με τις οποίες η περιγραφόμενη θέση συνεργάζεται.
4. Την αποστολή και γενικό σκοπό – λόγο ύπαρξης της θέσης.
12
5.6.3. Περιγραφή θέσεων εργασίας
5. Τις κύριες υπευθυνότητες της θέσης

6. Τα συγκεκριμένα καθήκοντα της θέσης
7. Τις απαιτήσεις, σε προσόντα και προσπάθειες, του κατόχου
για να ανταποκρίνεται αποτελεσματικά στα καθήκοντα και
τις ευθύνες της θέσης
8. Τα στάνταρ – πρότυπα απόδοσης της θέσης
13
5.9. Έλεγχος στην οργάνωση
5.9.1. Έννοια του ελέγχου
Η διαδικασία του ελέγχου συνίσταται στα παρακάτω πέντε στάδια:
• Καθορισμός προτύπων: Τα πρότυπα (στάνταρντς) εκφράζουν
συγκεκριμένα επιθυμητά αποτελέσματα, επιδόσεις ή στόχους.
• Παρακολούθηση – αξιολόγηση – μέτρηση
• Σύγκριση συμπεριφορών και αποτελεσμάτων με πρότυπα: Η
σύγκριση μεταξύ αυτών με σκοπό να διαπιστωθεί ο βαθμός στον
οποίο έχουν επιτευχθεί το επιθυμητό ή οι στόχοι. Αυτή η σύγκριση
σκοπεύει στον εντοπισμό πιθανών αποκλίσεων μεταξύ επιθυμητού
και πραγματοποιηθέντος.
• Ανάλυση αποκλίσεων και εντοπισμός αιτιών
• Διόρθωση αποκλίσεων: Σε αυτό το στάδιο αποφασίζονται και
τίθενται σε εφαρμογή μέτρα ή ενέργειες που αφορούν στη
διόρθωση των αποκλίσεων μέσω της εξάλειψης των αιτιών που τις
προκαλούν. 14
15
16
Η διαδικασία του ελέγχου
17
5.9.1. Έννοια του ελέγχου
Η αναγκαιότητα του ελέγχου πηγάζει:
• Πρώτον, από το γεγονός ότι χρειάζεται η συνεχής παρακολούθηση
των δεδομένων πάνω στα οποία στηρίζονται τα προγράμματα
ώστε να γίνονται προσαρμογές στην πραγματικότητα.
• Δεύτερον, ο έλεγχος είναι αναγκαίος αφού τα άτομα – μέλη της
οργάνωσης έχουν αντιλήψεις, ανάγκες και διαθέσεις με συνέπεια
να αναπτύσσουν συμπεριφορές που δεν είναι απόλυτα συμβατές
με τους στόχους, τις πολιτικές και τις επιδιώξεις της οργάνωσης.
• Τρίτον, για τον εντοπισμό των λαθών των οποίων η συσσώρευση
μπορεί να οδηγήσει σε δυσάρεστες καταστάσεις.
• Τέταρτον, η πολυπλοκότητα της οργάνωσης απαιτεί τον έλεγχο για
την επίτευξη του συντονισμού και της συνοχής.
18
5.9.2. Στρατηγικές ελέγχου

Για κάθε οργάνωση υπάρχουν τρεις βασικές εναλλακτικές
στρατηγικές:
• Έλεγχος μέσω αγοράς

• Έλεγχος μέσω γραφειοκρατίας
• Έλεγχος μέσω κουλτούρας
19
20
5.9.2. Στρατηγικές ελέγχου

• Σε ότι αφορά τη στρατηγική ελέγχου που πρέπει να επιλέξει
ένας προϊστάμενος για να ασκήσει πάνω στους
υφισταμένους του, δύο βασικά κριτήρια θα πρέπει να
ληφθούν υπόψη:
1. Το κατά πόσο τα αποτελέσματα της δράσης τους είναι

μετρήσιμα.
2. Το κατά πόσο οι ενέργειες και η συμπεριφορά τους
μπορούν να συγκεκριμενοποιηθούν και να
προγραμματισθούν.
21
5.9.3. Είδη ελέγχου
• Προγενέστερος ή προδραστικός έλεγχος: Ο έλεγχος αυτός
πραγματοποιείται πριν η δράση στην οργάνωση λάβει χώρα.
Πρόκειται ουσιαστικά για προληπτικό έλεγχο.
• Αντιδραστικός έλεγχος: Ο έλεγχος αυτός γίνεται κατά τη
διάρκεια της δράσης και όταν αυτή ολοκληρώνει ορισμένα
ενδιάμεσα στάδια με σκοπό να αξιολογηθεί η πορεία της
προόδου.
• Μεταδραστικός έλεγχος: Ο έλεγχος αυτός πραγματοποιείται
αφού η δράση ολοκληρωθεί. Ουσιαστικά αξιολογείται το
κατά πόσο το αποτέλεσμα, τα κόστη και ο τρόπος της δράσης
υπήρξαν σύμφωνα με τα προδιαγραφέντα ή επιθυμητά.
22
5.9.4. Συστήματα, μέσα, τεχνικές

ελέγχου
• Προϋπολογισμοί και εκθέσεις: Οι προϋπολογισμοί
συνίστανται στην ποσοτική, συνήθως με οικονομικά μεγέθη,
περιγραφή των μελλοντικών δραστηριοτήτων. Οι
απολογιστικές εκθέσεις των δραστηριοτήτων που γίνονται
κατά τακτά χρονικά διαστήματα συγκρίνονται με αυτούς και
επιτρέπουν τον εντοπισμό αποκλίσεων.
• Συστήματα Οικονομικού Ελέγχου: Σειρά δεικτών για τον
έλεγχο των οικονομικών μεγεθών της οργάνωσης όπως η
αποδοτικότητα των κεφαλαίων, η ρευστότητα, τα κόστη, η
ανάλυση νεκρού σημείου κ.λ.π.
23
5.9.4. Συστήματα, μέσα, τεχνικές
ελέγχου
• Συστήματα Ελέγχου Παραγωγής: Παρακολούθηση μεγεθών
και λειτουργιών που συνδέονται με αυτή όπως τα
αποθέματα, η ποιότητα, η συντήρηση των μηχανών, η ροή
των υλικών.
• Συστήματα Ελέγχου Μάρκετινγκ: Σειρά δεικτών που
αφορούν τις πωλήσεις, τους πωλητές, το μερίδιο αγοράς,
ποσοστά κέρδους, τα κόστη πωλήσεων κ.λ.π.
• Συστήματα Ελέγχου Προσωπικού: Το σύστημα αξιολόγησης
των προσπαθειών, συμπεριφορών και απόδοσης.
24
5.9.3. Κριτήρια αποτελεσματικού

ελέγχου
Τα βασικά κριτήρια με τα οποία θα μπορούσε να αξιολογηθεί η
αποτελεσματικότητα ενός συστήματος ελέγχου είναι:
• Ακρίβεια
• Αντικειμενικότητα
• Χρονική καταλληλότητα
• Κατάλληλη διεύθυνση
• Εστίαση
• Ευελιξία
• Οικονομικότητα
• Αποδοχή
25
26
5.4. Διαμόρφωση σχέσεων εξουσίας

5.4.1. Σχέσεις εξουσίας
• Είναι φανερή η ύπαρξη της ανάγκης καθορισμού των
σχέσεων εξουσίας. Αυτό συνίσταται σε δύο βασικά ζητήματα:
• Πρώτον, ο τρόπος μεταβίβασης της εξουσίας από την πηγή

προς τις διάφορες θέσεις εργασίας.
• Δεύτερον, το περιεχόμενο της εξουσίας που θα
μεταβιβαστεί. Αυτά τα ζητήματα είναι ιδιαίτερα σημαντικά,
αφού από αυτά προκύπτουν οι σχέσεις εξουσίας που
προσδιορίζουν το δικαίωμα λήψης αποφάσεων και δράσης.
27
5.4.1. Σχέσεις εξουσίας
• Είναι χρήσιμο να αποσαφηνιστούν εδώ τρεις θεμελιώδεις
έννοιες που συνδέονται με αυτά, δηλαδή η ευθύνη, η
δύναμη και η εξουσία:
1. Ευθύνη είναι η υποχρέωση που έχει ο κάτοχος μιας θέσης
να κάνει κάτι.
2. Δύναμη ορίζεται από τον Weber η πιθανότητα που έχει το
άτομο να είναι σε θέση να περάσει τις δικές του επιθυμίες.
3. Εξουσία ορίζεται το νόμιμο δικαίωμα που διαθέτει το
άτομο να είναι να κάνει κάτι ή να ασκεί επίδραση πάνω σε
άλλα άτομα.
28
5.4.2. Βασικές αρχές – λειτουργική

εξουσία
• Οι κύριες αρχές με βάση τις οποίες θα πρέπει να μεταβιβάζονται η
εξουσία και να διαμορφώνονται οι σχέσεις εξουσίας μεταξύ των
διαφόρων θέσεων μιας επιχείρησης ή οργανισμού είναι:
• Κλίμακα εξουσίας: Η μεταβίβαση της εξουσίας από την κορυφή
της διοικητικής πυραμίδας προς τη βάση πρέπει να αποτελεί μια
συνεχή γραμμή ή κλίμακα. Αυτό σημαίνει ότι ο κάτοχος της
ανώτερης ιεραρχικής θέσης μεταβιβάζει εξουσία στον κάτοχο της
αμέσως χαμηλότερης ιεραρχικά θέσης.
• Τήρηση των ιεραρχικών επιπέδων: Αυτή η αρχή έχει την έννοια
ότι ο κάτοχος της θέσης κάθε ιεραρχικού επιπέδου πρέπει να ασκεί
την εξουσία που του έχει μεταβιβαστεί από τον ανώτερό του και
να μην την επιστρέφει σε αυτόν, αποφεύγοντας έτσι να πάρει την
ευθύνη.
29
εξουσία
• Αντιστοιχία ευθύνης – εξουσίας: Ευθύνη είναι η υποχρέωση για
κάποιον να κάνει κάτι, ενώ εξουσία είναι το δικαίωμα να κάνει κανείς
κάτι. Για κάθε ευθύνη θα πρέπει να υπάρχει η ανάλογη εξουσία. Αν
αυτό δεν ισχύει τότε μπορούν να υπάρξουν περιπτώσεις:
1. Πρώτον, όταν το περιεχόμενο της ευθύνης είναι ευρύτερο της
εξουσίας, είναι λογικό ο κάτοχος της θέσης να μην μπορέσει να
ανταποκριθεί στις υποχρεώσεις του.
2. Δεύτερον, όταν η εξουσία είναι ευρύτερη της ευθύνης, τότε ο
κάτοχος αυτής μπορεί να τη χρησιμοποιεί ανεξέλεγκτα χωρίς καμία
επίπτωση.
• Ενότητα εντολών ή διοίκησης: Σύμφωνα με αυτήν την αρχή ο κάθε
κάτοχος μιας θέσης στην οργάνωση πρέπει να διοικείται και να
αναφέρεται σε ένα μόνο προϊστάμενο.
30

εξουσία
• Απόλυτη ευθύνη: σύμφωνα με την αρχή αυτή, ενώ η εξουσία
από τον προϊστάμενο προς τον υφιστάμενο μπορεί να
μεταβιβαστεί, η ευθύνη συνεχίζει να παραμένει και στον
πρώτο.
• Λειτουργική εξουσία: η εξουσία που ασκείται από ένα τμήμα
ή προϊστάμενο πάνω σε ορισμένες διαδικασίες, λειτουργίες
και άλλα στοιχεία μιας θέσης εργασίας, που ανήκει σε άλλα
τμήματα ή άλλο προϊστάμενο, ονομάζεται λειτουργική. Έτσι
διακρίνεται από τη γραμμική εξουσία που ασκούν οι
προϊστάμενοι ενός τμήματος στους υφισταμένους τους.
31
5.4.3. Γραμμική - επιτελική σχέση
• Για να εξαλειφθούν οι συγχύσεις γύρω από τη γραμμική και
επιτελική σχέση, οι σχέσεις θα πρέπει να οριστούν με βάση
την έννοια της εξουσίας.
• Δύο θέσεις εργασίας βρίσκονται σε γραμμική σχέση μεταξύ
τους όταν η μία έχει το δικαίωμα της άσκησης εξουσίας πάνω
στην άλλη, δηλαδή υπάρχει σχέση προϊστάμενου –
υφισταμένου.
• Όταν μια θέση εργασίας βρίσκεται σε επιτελική θέση με
άλλες, τότε σημαίνει ότι ο ρόλος της είναι αυστηρά
συμβουλευτικός.
32
5.4.4. Συγκέντρωση – αποκέντρωση

εξουσίας
• Συγκέντρωση σημαίνει ότι η εξουσία σε μια οργάνωση είναι
συγκεντρωμένη στα ανώτατα ιεραρχικά επίπεδα ενώ η
αποκέντρωση έχει ακριβώς την αντίθετη έννοια.
• Ο βαθμός αποκέντρωσης θα μπορούσε να εκτιμηθεί
ποιοτικά με τα παρακάτω κριτήρια:
1. Τον αριθμό των αποφάσεων που λαμβάνονται στα
χαμηλότερα ιεραρχικά επίπεδα.
2. Τη σπουδαιότητα των αποφάσεων
3. Τον έλεγχο (προληπτικό ή απολογιστικό) των αποφάσεων
33
εξουσίας
• Τα βασικά πλεονεκτήματα της αποκέντρωσης είναι:
1. Αυξάνει το διαθέσιμο χρόνο των ανώτατων στελεχών
2. Βελτιώνει την παρακίνηση για απόδοση των στελεχών και
των εργαζομένων.
3. Αυξάνεται η υπευθυνότητα και η δέσμευση ως προς την
αποτελεσματική υλοποίηση.
4. Η συμμετοχή στη λήψη αποφάσεων που τους αφορούν
βελτιώνει την ποιότητά τους.
5. Η αποκέντρωση συμβάλλει ουσιαστικά στη βελτίωση της
ευελιξίας της οργάνωσης (στην ταχύτερη απάντηση στις
αλλαγές).
34

εξουσίας
• Υπάρχουν και μειονεκτήματα της αποκέντρωσης:
1. Η συγκέντρωση της εξουσίας διευκολύνει τον συντονισμό.
2. Η συγκέντρωση επιτρέπει την εξισορρόπηση των διαφορών
μεταξύ τμημάτων
3. Τα ανώτατα στελέχη έχουν μια γνώση της οργάνωσης και του
περιβάλλοντός της, γεγονός που τα επιτρέπει να λαμβάνουν
στρατηγικές ή λειτουργικές αποφάσεις με συνοχή.
4. Η συγκέντρωση επιτρέπει την επίτευξη οικονομιών κλίμακας σε
επίπεδο ειδικών.
5. Σε καταστάσεις κρίσης, η συγκέντρωση είναι πιο αποτελεσματική
από την αποκέντρωση.
35
εξουσίας
Ο βαθμός αποκέντρωσης της εξουσίας πρέπει να καθορίζεται
λαμβάνοντας υπόψη κάποιες μεταβλητές:
• Η σπουδαιότητα της απόφασης ευνοεί τη συγκέντρωση.
• Η ανάγκη της οργάνωσης για ομοιομορφία πολιτικών
δράσης ευνοεί τη συγκέντρωση.
• Το μέγεθος της οργάνωσης ευνοεί την αποκέντρωση.
• Η διαθεσιμότητα ικανών διοικητικών στελεχών και
εργαζομένων ευνοεί την αποκέντρωση.
• Η επιθυμία των διοικητικών στελεχών και των εργαζομένων
για ανάληψη ευθύνης ευνοεί την αποκέντρωση.
36

εξουσίας
• Η γεωγραφική διασπορά ευνοεί την αποκέντρωση.
• Το επιστημονικό και τεχνολογικό περιεχόμενο των
δραστηριοτήτων ευνοούν την αποκέντρωση.
• Οι υψηλοί ρυθμοί των αναγκαίων αλλαγών ευνοούν την
αποκέντρωση
• Η αβεβαιότητα του περιβάλλοντος ευνοεί την αποκέντρωση.
37
5.4.5. Ανάθεση καθηκόντων και
μεταβίβαση εξουσίας
• Μεταβίβαση καθηκόντων (Delegation) νοείται η διαδικασία
της μεταβίβασης από τον προϊστάμενο, ενός μέρους των
καθηκόντων του, σε υφιστάμενό του, με παράλληλη βέβαια
μεταβίβαση της αντίστοιχης ευθύνης και εξουσίας που
συνδέεται με αυτά.
38
Ενότητα #8: ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ,

ΚΙΝΗΤΡΑ ΚΑΙ ΠΑΡΑΚΙΝΗΣΗ

6.1. Η Οργανωσιακή Συμπεριφορά
ως επιστήμη
• Διεπιστημονικός χαρακτήρας: Τα θεμέλια της συνίστανται σε
μια σύνθεση εννοιών και γνώσεων της Ψυχολογίας, της
Κοινωνιολογίας, και της Ανθρωπολογίας. Η Οργανωσιακή
Συμπεριφορά συνθέτει τη γνώση με σκοπό να εξηγήσει την
ανθρώπινη συμπεριφορά στο χώρο των οργανώσεων.
• Η Ψυχολογία: Η συνεισφορά της ψυχολογίας στην
Οργανωσιακή Συμπεριφορά συνίσταται κυρίως στις έννοιες
και τις γνώσεις που έχει αναπτύξει σχετικά, με την
προσωπικότητα, τη μάθηση, τις ανάγκες, τα κίνητρα, τις
στάσεις, τα συναισθήματα, την επικοινωνία του ατόμου.
6.1. Η Οργανωσιακή Συμπεριφορά

ως επιστήμη
• Η Κοινωνιολογία μελετά τις δομές, τις σχέσεις εξουσίας, τους
κανόνες συμπεριφοράς των ομάδων, τις σχέσεις και
συγκρούσεις μεταξύ ομάδων, την κοινωνική δράση και
ρόλους στα πλαίσια της οργάνωσης, ζητήματα που
περιλαμβάνει η Οργανωσιακή Συμπεριφορά.
• Η Ανθρωπολογία: Η πολιτισμική ανθρωπολογία μελετά την
έννοια της κουλτούρας των ατόμων και μέσω αυτής
προσπαθεί να εξηγήσει τη συμπεριφορά.
• Περιγραφικός / Κανονιστικός Χαρακτήρας: Η Οργανωσιακή
Συμπεριφορά μελετά τα χαρακτηριστικά του ατόμου, των
ομάδων και της συμπεριφοράς στο χώρο των οργανώσεων. Ο
επεξηγηματικός ή προβλεπτικός της χαρακτήρας είναι
λιγότερο ανεπτυγμένος. 5
6.2. Χαρακτηριστικά του ατόμου
6.2.1. Προσωπικότητα
• Ο πιο κρίσιμος συντελεστής της διαφορετικότητας των
ατόμων και συνεπώς της συμπεριφοράς τους είναι η
προσωπικότητα.
• Η προσωπικότητα ορίζεται ως ένας συνδυασμός σταθερών

ψυχολογικών και διακριτών χαρακτηριστικών του κάθε
ατόμου που διαμορφώνουν τον μοναδικό τύπο
συμπεριφοράς του.
6.2.1. Προσωπικότητα
Οι διαστάσεις της προσωπικότητας είναι οι παρακάτω:
• Διάσταση ελέγχου: Αυτή η ιδιότητα εκφράζει το κατά πόσο το
άτομο πιστεύει ότι η ζωή του προσδιορίζεται από το ίδιο ή από
τους άλλους, το περιβάλλον του, τις συγκυρίες και την τύχη.
• Διάσταση ιεραρχίας: Αυτή η διάσταση εκφράζει το βαθμό στον
οποίο το άτομο πιστεύει ότι η εξουσία (ιεραρχία) και η ιεραρχία
κοινωνικών θέσεων (status) θα πρέπει να υπάρχει στα κοινωνικά
συστήματα και κατά συνέπεια στις κοινωνικές οργανώσεις.
• Δογματισμός: Η ιδιότητα αυτή εκφράζει την εμμονή σε δόγματα.
• Στάση ως προς τον κίνδυνο: Οι μάνατζερς με θετική στάση ως
προς τον κίνδυνο λαμβάνουν γρήγορα αποφάσεις,
χρησιμοποιώντας συνήθως λιγότερες πληροφορίες και αναλύσεις
και περισσότερο τη διαίσθησή τους.
7
6.2.2. Στάσεις
• Η στάση ενός ατόμου απέναντι σε γεγονός, κατάσταση,
άτομο κ.λ.π. συνίσταται στη βασική διάθεση του ατόμου ως
προς αυτό, δηλαδή τις προδιαθέσεις συμπεριφοράς που έχει.
• Η στάση αποτελεί τη σύνθεση τριών συστατικών στοιχείων:
1. Ο γνωσιολογικός συντελεστής της στάσης είναι η γνώση
που το άτομο υποθέτει ότι έχει για κάτι.
2. Ο συγκινησιακός συντελεστής της στάσης περιλαμβάνει το
πώς το άτομο αισθάνεται για κάτι.
3. Ο συμπεριφορικός συντελεστής περιλαμβάνει τις
προδιαθέσεις του ατόμου απέναντι σε κάτι και συνεπώς
καθοδηγεί τη συμπεριφορά του απέναντι σε αυτό.
• Στα πλαίσια της Οργανωσιακής Συμπεριφοράς έχουν ορισθεί
και ερευνηθεί τρεις βασικές στάσεις των εργαζομένων:
1. Η εργασιακή ικανοποίηση: Η εργασιακή ικανοποίηση
περιλαμβάνει το πόσο ικανοποιημένο αισθάνεται το άτομο
από τη φύση της εργασίας, την οικονομική αμοιβή του, τις
συνθήκες εργασίας, τις προοπτικές προαγωγών, και τις
σχέσεις με τους συνεργάτες του.
2. Η εργασιακή ταύτιση: Πρόκειται για την αφοσίωση του
εργαζομένου στη δουλειά του που ουσιαστικά
περιλαμβάνει τη γενική επιθυμία του για εργασία, τη
σπουδαιότητα που καταλαμβάνει η δουλειά στη ζωή του.
9
3. Η οργανωσιακή δέσμευση ή αφοσίωση: Είναι ευρύτερη
των προηγουμένων. Εκφράζει τη σύνδεση μεταξύ του
ατόμου και της οργάνωσης. Η οργανωσιακή δέσμευση
συνίσταται:
• Στην αποδοχή και πιστεύω του ατόμου στις αξίες και
στόχους της οργάνωσης
• Στην επιθυμία να καταβάλλει μεγάλη προσπάθεια για το
συμφέρον της οργάνωσης
• Στην ισχυρή επιθυμία του ατόμου να παραμείνει μέλος της
οργάνωσης.
10
6.2.3. Μάθηση
• Ως μάθηση θα μπορούσε να ορισθεί οποιαδήποτε σχετικά
σταθερή αλλαγή στη συμπεριφορά του ατόμου η οποία
προκύπτει ως έμμεσο ή άμεσο αποτέλεσμα της εμπειρίας.
• Η διαδικασία της μάθησης είναι ιδιαίτερα χρήσιμη για το

μάνατζμεντ αφού οι συμπεριφορές των εργαζομένων και οι
επιδόσεις τους είναι αποτέλεσμα, εκτός των άλλων, και της
μάθησης, ανεξαρτήτως των τρόπων μέσω των οποίων αυτή
λαμβάνει χώρα.
11
6.2.3. Μάθηση
• Στην Ψυχολογία της μάθησης υπάρχουν δύο βασικές προσεγγίσεις:
• Η συμπεριφορική προσέγγιση: Στηρίζεται στην αιτιατή σχέση
μεταξύ «ερεθίσματος – απάντησης». Δηλαδή το άτομο μέσω της
εμπειρίας ανακαλύπτει τέτοιες σχέσεις και η συμπεριφορά του
είναι ανάλογη των ερεθισμάτων.
• Η γλωσσιολογική προσέγγιση: Σύμφωνα με αυτή το άτομο
αξιοποιεί τη συσσωρευμένη εμπειρία και γνώση του για να
επιλέξει μεταξύ εναλλακτικών συμπεριφορών για τις οποίες
προσπαθεί να αναγνωρίσει ή να προβλέψει τις συνέπειες.
• Για το μάνατζμεντ οι έννοιες και οι θεωρίες της μάθησης είναι
αρκετά χρήσιμες, τόσο για την αυτο – ανάπτυξη των μάνατζερς
όσο και για την ανάπτυξη και το χειρισμό της συμπεριφοράς των
όσων διοικούν.
12
6.2.4. Αντίληψη
• Οι άνθρωποι συμπεριφέρονται στο περιβάλλον τους
ανάλογα με το πώς αντιλαμβάνονται τα στοιχεία και τις
καταστάσεις που συμβαίνουν σε αυτό.
• Έννοια και Διαδικασία Αντίληψης: Με τον όρο αντίληψη
νοείται η πολύπλοκη γνωσιολογική διαδικασία μέσω της
οποίας το άτομο αισθάνεται, επιλέγει, οργανώνει και
ερμηνεύει πληροφορίες (ερεθίσματα) του περιβάλλοντος
του.
13
14
7.1. Παρακίνηση των εργαζομένων:

Βασικά στοιχεία
7.1.1 Εισαγωγικές Παρατηρήσεις
Παράγοντες που επηρεάζουν την απόδοση έργου από τους
εργαζόμενους στην επιχείρηση:
• Γνώσεις και ικανότητες
• Διάθεση ατόμου να αποδώσει: Το «μπορώ και θέλω»
Η παρακίνηση των εργαζομένων αποτελεί ένα από τα πιο
σημαντικά ζητήματα της Διοίκησης αφού είναι στενά
συνδεδεμένη με την ανθρώπινη συμπεριφορά και την
απόδοση στο χώρο της οργάνωσης.
15
7.1.2. Η έννοια της παρακίνησης
• Η παρακίνηση θα μπορούσε να ορισθεί ως η εσωτερική
διαδικασία ώθησης της συμπεριφοράς προς τους στόχους
των οποίων η υλοποίηση έχει ως συνέπεια την ικανοποίηση
των αναγκών του.
16
7.1.3. Η διαδικασία της

παρακίνησης
• Η διαδικασία της παρακίνησης είναι το σύνολο των σχέσεων
αλληλεπίδρασης και αλληλεξάρτησης μεταξύ των στοιχείων
της, δηλαδή αναγκών, κινήτρων και στόχων.
17
18
7.1.4. Τα κίνητρα
Κατηγορίες ταξινόμησης κινήτρων
• Πρωτογενή κίνητρα : Περιλαμβάνει όλα βιολογικά κίνητρα που
προέρχονται από τις ανάγκες που είναι συνυφασμένες με την
ύπαρξη του ανθρώπου ως βιολογικού οργανισμού.
• Γενικά κίνητρα : Είναι μη βιολογικά κίνητρα που συνδέονται όμως
με τη φύση του ανθρώπου. Είναι δηλαδή περισσότερο έμφυτα
παρά επίκτητα.
- Κίνητρο της ικανότητας : Αυτό είναι αποτέλεσμα της ανάγκης που
έχει ο άνθρωπος να αντιδρά.
- Κίνητρο της περιέργειας
- Κίνητρο της δραστηριότητας
- Κίνητρο της στοργής ή αγάπης : Άλλα στοιχεία του θα μπορούσαν
να τοποθετηθούν στα πρωτογενή κίνητρα και άλλα στα
δευτερογενή.
19
7.1.4. Τα κίνητρα
• Δευτερογενή κίνητρα : Πρόκειται για τα κίνητρα που αποκτά ο
άνθρωπος ζώντας μέσα στο περιβάλλον του και είναι
αποτέλεσμα της κοινωνικοποίησής του.
- Κίνητρο της κοινωνικής ένταξης
- Κίνητρο της ασφάλειας
- Κίνητρο της επιτυχίας
- Κίνητρο του κύρους
- Κίνητρο της δύναμης ή της εξουσίας
Η κατανόηση της παρακίνησης απαιτεί όχι μόνο τη γνώση των
παραπάνω αναγκών-κινήτρων αλλά και της έντασης του καθενός
από αυτά, τις σχέσεις που υπάρχουν μεταξύ τους.
20
7.2. Θεωρίες παρακίνησης εργαζομένων

7.2.1. Η Θεωρία της ιεράρχησης των
αναγκών - A.MASLOW
• Ο Abraham Maslow διερεύνησε τις ανάγκες του ανθρώπου καθώς
και την παρακινητική τους δύναμη. Τις ταξινόμησε σε πέντε
κατηγορίες: τις φυσιολογικές, τις ανάγκες ασφάλειας ή σιγουριάς,
τις κοινωνικές, τις ανάγκες εκτίμησης ή αναγνώρισης και τις
ανάγκες ολοκλήρωσης.
• Για να εξηγήσει την ανθρώπινη παρακίνηση διατύπωσε τρεις
βασικές προτάσεις:
- Πρώτον, ο άνθρωπος προσπαθεί συνεχώς να ικανοποιήσει
καλύτερα τις ανάγκες του. Συνέχεια επιθυμεί και περισσότερα.
- Δεύτερον, η παρακινητική δύναμη των αναγκών είναι αντίστροφη
του βαθμού ικανοποίησής τους.
21
Τρίτον, οι ανθρώπινες ανάγκες είναι ιεραρχικά δομημένες
σύμφωνα με την προτεραιότητά τους για ικανοποίηση.
Σε κάθε στιγμή υπάρχει μια κατηγορία αναγκών που κατά

κύριο λόγο παρακινεί.
22

• Φυσιολογικές ανάγκες: Περιλαμβάνουν όλες τις ανάγκες που
συνδέονται με την ύπαρξη του ανθρώπου ως βιολογικού
οργανισμού.
• Ανάγκες ασφάλειας ή σιγουριάς: Συγχρόνως ή αμέσως μετά
από μια «λογική» ικανοποίηση των φυσιολογικών του
αναγκών, ο άνθρωπος επιδιώκει την ικανοποίηση των
αναγκών ασφαλείας.
• Κοινωνικές ανάγκες: Σε αυτή την κατηγορία εντάσσονται οι
ανάγκες του ανθρώπου να ανήκει σε μια ή περισσότερες
κοινωνικές ομάδες, να γίνεται αποδεκτός από αυτές, να
αναπτύσσει φιλικές σχέσεις.
23
• Ανάγκες αναγνώρισης: Οι πιο σημαντικές είναι η ανάγκη του
ανθρώπου για αναγνώριση από τους άλλους, για κύρος,
φήμη, εκτίμηση, σεβασμό, ανάγκη για επιτυχία, ικανότητα,
γνώσεις, άσκηση δύναμης ή επιρροής σε άλλους.
• Ανάγκες ολοκλήρωσης: Πρόκειται για τις ανάγκες που έχει ο
άνθρωπος να πραγματοποιήσει όλα του τα όνειρα, οράματα
και προσδοκίες.
24
25
Αδυναμίες της θεωρίας του Maslow
• Πρώτον, μια βασική αδυναμία αφορά την ταξινόμηση των
αναγκών στις διάφορες κατηγορίες.
• Δεύτερον, δεν είναι δυνατόν να προσδιοριστεί ποιοτικά και
ποσοτικά η ικανοποίηση μιας ανάγκης.
• Τρίτον, η θέση ότι η παρακίνηση του ανθρώπου εξαρτάται
κατά κύριο λόγο μόνο από μια κατηγορία αναγκών δεν έχει
γενική ισχύ. Πολλοί άνθρωποι παρακινούνται συγχρόνως από
περισσότερες κατηγορίες αναγκών.
26

Συμπεράσματα της θεωρίας του Maslow για τη Διοίκηση
Η Θεωρία του Maslow αποτελεί βασική γνώση για την αποτελεσματική
διοίκηση.
• Πρώτον, ο Maslow κάνει σαφές ότι οι άνθρωποι έχουν και
προσπαθούν να ικανοποιήσουν ανάγκες, που πολλές φορές δεν
ικανοποιούνται με οικονομικές αμοιβές.
• Δεύτερον, ένα σημαντικό συμπέρασμα είναι η αναγκαιότητα, σε
πολλές περιπτώσεις, διαφορετικής συμπεριφοράς από την επιχείρηση
και τους μάνατζερς σύμφωνα με τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά και
ανάγκες των εργαζομένων.
• Τρίτον, η παρακινητική δύναμη του χρήματος χαρακτηρίζεται από μια
φθίνουσα τάση. Οι επιχειρήσεις στα ανώτερα στελέχη αντί για
επιπλέον οικονομικές απολαβές χορηγούν άλλα προνόμια (π.χ.
αυτοκίνητο, κ.λπ.) που συμβολίζουν κύρος
27
7.2.2. Η θεωρία υγιεινής -
παρακίνησης του F.HERZBERG
• Οι παράγοντες υγιεινής ή διατήρησης κατά τον Herzberg δεν
παρακινούν τους εργαζόμενους για αύξηση της απόδοσής
τους. Απλά εμποδίζουν να υπάρξει σε αυτούς το συναίσθημα
της δυσαρέσκειας.
• Οι παράγοντες παρακίνησης μπορούν να «παράγουν»
παρακίνηση. Η παρακινητική τους δύναμη δεν μπορεί να
υπάρξει στην περίπτωση που δεν υφίστανται οι παράγοντες
της πρώτης κατηγορίας (υγιεινής) που είναι απαραίτητοι για
τη μη ύπαρξη δυσαρέσκειας στους εργαζομένους.
28

• Ο Maslow προσπάθησε να δείξει ποιες είναι οι ανάγκες του
ανθρώπου, ενώ ο Herzberg, προσπάθησε να δείξει τους
παράγοντες που ικανοποιούν τις ανάγκες αυτές στο χώρο της
επιχείρησης. Οι παράγοντες υγιεινής του Herzberg
αντιστοιχούν στις φυσιολογικές, ασφάλειας, κοινωνικές και
εν μέρει στις εγωιστικές ανάγκες του Maslow, ενώ οι
παράγοντες κίνητρα ουσιαστικά αντιστοιχούν στις εγωιστικές
ανάγκες και τις ανάγκες ολοκλήρωσης.
29
30

Συμπεράσματα της Θεωρίας του Herzberg για τη Διοίκηση
• Τις συνέπειες της θεωρίας του Herzberg για τη διοίκηση της
επιχείρησης τις αναπτύσσει ο ίδιος με την πρόταση που
αποκαλείται «εμπλουτισμός της εργασίας ή των καθηκόντων».
• Προτείνει ότι κάθε εργαζόμενος θα πρέπει συγχρόνως με την
εκτέλεση ορισμένων καθηκόντων να συμμετέχει στις αποφάσεις
που αφορούν στον προγραμματισμό, στην οργάνωση και στον
έλεγχο της δουλειάς του. Αυτό το είδος εμπλουτισμού ονομάζεται
«κάθετος εμπλουτισμός». Προτείνεται και ο «οριζόντιος
εμπλουτισμός» που αναφέρεται στην αύξηση των καθηκόντων.
Με αυτό το είδος εμπλουτισμού αποφεύγεται η ρουτίνα.
• Ο Herzberg για να κάνει λειτουργική τη θεωρία του από τα
διοικητικά στελέχη των επιχειρήσεων προτείνει επτά βασικές
αρχές. 31
32
7.2.3. Η θεωρία του ERG του

ALDERFER
Ο Alderfer ταξινομεί τις ανάγκες του ατόμου σε τρεις
κατηγορίες.
• Στην πρώτη εντάσσει όλες τις ανάγκες που έχουν σχέση με
την ύπαρξη του ανθρώπου και τις ονομάζει «υπαρξιακές
ανάγκες».
• Η δεύτερη κατηγορία αναγκών του Alderfer, που τις ονομάζει
«ανάγκες σχέσεων», περιλαμβάνει αυτές που αναφέρονται
στις διαπροσωπικές και κοινωνικές σχέσεις.
• Τέλος, η τρίτη κατηγορία που ονομάζεται «ανάγκες
ανάπτυξης» αναφέρεται στην εσωτερική επιθυμία του
ανθρώπου για ανάπτυξη.
33
34

ALDERFER
Οι κύριες διαφοροποιήσεις της θεωρίας του Alderfer από αυτή
του Maslow είναι:
• Ο Alderfer υποστηρίζει ότι υπάρχει μια συνεχής σειρά
αναγκών χωρίς να αποδίδει μεγάλη σημασία στην ιεράρχησή
τους.
• Ο Alderfer πιστεύει ότι δεν είναι απαραίτητο να ικανοποιηθεί
πρώτα μια κατώτερη κατηγορία αναγκών, για να παίξει κύριο
ρόλο παρακίνησης μια ανώτερη κατηγορία.
• Ο Alderfer πιστεύει ότι όταν υπάρξουν ευκαιρίες
ικανοποίησης μιας κατηγορίας αναγκών τότε η έντασή τους
αυξάνεται. Ο Maslow υποστηρίζει ότι η ένταση των αναγκών
είναι αντίστροφη του βαθμού ικανοποίησής τους.
35
ALDERFER
• Κατά τον Alderfer όταν το άτομο διαπιστώσει ότι μια ανάγκη
του είναι αδύνατον να ικανοποιηθεί, τότε οι «προσπάθειές»
του είναι δυνατόν να στραφούν προς ικανοποίηση άλλων
αναγκών. Ο Maslow πιστεύει ότι το άτομο επιμένει,
καταβάλλοντας συνέχεια προσπάθειες, στην ικανοποίηση
μιας ανάγκης.
• Έτσι, τα διοικητικά στελέχη μπορούν πιο συγκεκριμένα να
κατανοήσουν ότι η παρακίνηση των υφισταμένων τους
περνά μέσα από την ικανοποίηση των «υπαρξιακών
αναγκών», των «αναγκών σχέσεων» και των «αναγκών
ανάπτυξης».
36
7.2.4. Η θεωρία των προσδοκιών του

V. VROOM
Η θεωρία των προσδοκιών αναπτύχθηκε από τον Victor Vroom που
προσπαθεί να περιγράψει το πώς παρακινείται ο εργαζόμενος. Η
ανάπτυξή της στηρίζεται σε τρεις βασικές υποθέσεις.
• Πρώτον, οι εργαζόμενοι αντιλαμβάνονται αν το επίπεδο της
απόδοσής τους συνδέεται με τις εξωτερικές και εσωτερικές
ανταμοιβές τους. Εσωτερικές ανταμοιβές είναι αυτές που έχουν
αξία οι ίδιες και προσδιορίζονται από το άτομο αυτό καθαυτό, ενώ
οι εξωτερικές ανταμοιβές προσδιορίζονται από εξωτερικούς
παράγοντες και αποτελούν μέσα για την απόκτηση άλλων αξιών.
• Δεύτερον, οι εργαζόμενοι αντιλαμβάνονται αν μπορούν να
φτάσουν στο προσδοκώμενο επίπεδο απόδοσης.
37
V. VROOM
• Τρίτον, οι εργαζόμενοι αισθάνονται αν οι προσφερόμενες
ανταμοιβές από την επιχείρηση έχουν αξία γι’ αυτούς.
Ο Vroom υποστηρίζει ότι ο εργαζόμενος παρακινείται όταν

πιστεύει ότι η αύξηση των προσπαθειών του θα έχει ως
αποτέλεσμα την αύξηση της απόδοσής του, η οποία με τη
σειρά της θα οδηγήσει στην απόκτηση ανταμοιβών που
έχουν αξία γι’ αυτόν.
38

V. VROOM
Η παρακίνηση εξαρτάται από τις σχέσεις που το άτομο πιστεύει
ότι υπάρχουν μεταξύ των τριών μεταβλητών:
• Επιθυμία ανταμοιβών
• Προσδοκία ανταμοιβών
• Προσδοκία απόδοσης
Βασική αδυναμία της θεωρίας των προσδοκιών είναι η
υπόθεση που κάνει ότι οι εργαζόμενοι πριν καταβάλλουν
κάθε προσπάθεια υπολογίζουν την πιθανότητα της
απόδοσης και της ανταμοιβής τους, κάτι που στην
πραγματικότητα δεν μπορεί να μετρηθεί ποσοτικά.
39
V. VROOM
• Λαμβάνοντας υπόψη ότι οι ανταμοιβές των εργαζομένων
εξαρτώνται και ελέγχονται σε σημαντικό βαθμό από την
επιχείρηση, πρέπει η πολιτική της διοίκησης να
προσαρμόζεται όσο είναι δυνατόν στις «επιθυμίες» τους,
προσπαθώντας πάντα να πληροφορείται για την αξία που
κάθε ανταμοιβή έχει για τον κάθε εργαζόμενο.
40
Ενότητα #9: ΤΕΧΝΙΚΕΣ ΠΑΡΑΚΙΝΗΣΗΣ

7.3. Τεχνικές παρακίνησης
7.3.1. Σύνδεση απόδοσης με ανταμοιβές-
Οικονομικά κίνητρα
Βασική πρακτική διάσταση της σύνδεσης της απόδοσης με τις
ανταμοιβές είναι η οικονομική.
Μια άλλη διάσταση είναι αυτή της αναγνώρισης και επιβράβευσης
που γίνεται με μη οικονομικά μέσα. Βασικό στοιχείο εδώ είναι η
αναγνώριση και η επιβράβευση του εργαζομένου μέσω της
συμπεριφοράς της ίδιας της επιχείρησης.
• Οικονομικά κίνητρα. Οι οικονομικές αμοιβές παραμένουν βασικός
παράγοντας, αν όχι παρακίνησης, μη δυσαρέσκειας της
συντριπτικής πλειοψηφίας των εργαζομένων. Ιδιαίτερα σημαντική
σπουδαιότητα έχουν οι οικονομικές αμοιβές για εργαζομένους που
δεν προσδοκούν την ικανοποίηση των ανώτερων αναγκών τους
στο χώρο της εργασίας.
4
7.3.1. Σύνδεση απόδοσης με

ανταμοιβές-Οικονομικά κίνητρα
• Ατομικά κίνητρα επιδόσεων. Τα πιο σημαντικά από αυτά τα
κίνητρα που εφαρμόζονται στην πράξη είναι τα παρακάτω:
1. Κίνητρα παραγωγικότητας ή επίτευξης στόχων. Ο
εργαζόμενος λαμβάνει μια ορισμένη σταθερή αμοιβή
ανάλογα του χρόνου εργασίας του. Επιπλέον, για κάθε μονάδα
παραγωγής ή έργου που παράγει, πέραν μιας συγκεκριμένης
ποσότητας που ορίζεται κατά περίπτωση, λαμβάνει ένα
επιπλέον χρηματικό ποσό, που επίσης ορίζεται κατά
περίπτωση.
2. Κίνητρα ποιότητας. Η τεχνική αυτών των κινήτρων έχει σκοπό
να αυξήσει τη διάθεση του εργαζομένου να καταβάλλει
προσπάθειες για περισσότερο ποιοτική εργασία και προσοχή.
5
• Ομαδικά κίνητρα - Συμμετοχές στα αποτελέσματα. Τα προηγούμενα
κίνητρα επιδόσεων πάσχουν από σημαντικά μειονεκτήματα.
1. Πρώτον, είναι ατομικά, πράγμα που μερικές φορές δημιουργεί
ανταγωνισμούς.
2. Δεύτερον, δε συνδέονται με το συνολικό αποτέλεσμα της
επιχείρησης (κέρδη, πωλήσεις κ.λπ.).
3. Τρίτον, σε πολλές περιπτώσεις είναι ιδιαίτερα δαπανηρή η μέτρηση
της επίδοσης για κάθε άτομο ξεχωριστά.
Κοινά και βασικά χαρακτηριστικά αυτών των συστημάτων είναι η αμοιβή
των εργαζομένων πέραν της αμοιβής με βάση το χρόνο, με ποσό που
προκύπτει από τη βελτίωση της παραγωγικότητας, της προστιθέμενης
αξίας, των πωλήσεων, των κερδών της επιχείρησης κ.λπ.

• Συμμετοχή στο κεφάλαιο της εταιρείας και ανάληψη
επιχειρηματικών δραστηριοτήτων
Αρκετές εταιρίες έχουν εφαρμόσει ως τεχνική παρακίνησης τη

διανομή μετοχών στους εργαζομένους. Αυτό επηρεάζει την
αφοσίωση ή δέσμευση του εργαζομένου στην επιχείρηση
μακροπρόθεσμα.
7
7.3.2. Διοίκηση μέσω στόχων
• Η φιλοσοφία του συστήματος της διοίκησης με στόχους
συνίσταται σε δυο βασικές αρχές:
• Πρώτον, η διοίκηση πρέπει να θέσει στο κάθε τμήμα ή ομάδα
και άτομο συγκεκριμένους στόχους καιν να τα ελέγχει με
βάση αυτούς.
• Δεύτερον, ουσιαστική συμμετοχή του κάθε ατόμου ή ομάδας
στον καθορισμό των στόχων τους, έτσι ώστε να επιτυγχάνεται
η συναίνεση, η παρακίνηση και η δέσμευσή τους για την
αποτελεσματική υλοποίησή τους.

Τα βασικά βήματα που αποτελούν τον κορμό της διαδικασίας
της διοίκησης με στόχους είναι:
• Πρώτον, η ανώτατη διοίκηση καθορίζει τους γενικούς ή
συνολικούς στόχους της επιχείρησης ή οργανισμού.
• Δεύτερον, με βάση την κατάλληλη οργανωτική δομή, οι
γενικοί στόχοι επιμερίζονται για να καθοριστούν οι στόχοι
των διάφορων τμημάτων.
• Τρίτον, ο προϊστάμενος του τμήματος επιμερίζει τους
στόχους του τμήματός του σε επιμέρους, ώστε να καθορίσει
για κάθε υφιστάμενό του συγκεκριμένο στόχο.
9
• Τέταρτον, ο προϊστάμενος και ο υφιστάμενος συζητούν
καλόπιστα τους προτεινόμενους στόχους και καταλήγουν σε
μια συμφωνία οριστικών στόχων.
• Πέμπτον, ο προϊστάμενος με τον υφιστάμενο
παρακολουθούν σε τακτά χρονικά διαστήματα την πρόοδο
της υλοποίησης των στόχων.
Ο προϊστάμενος με τον υφιστάμενο κάνουν την τελική

αξιολόγηση των αποτελεσμάτων του δευτέρου, τα
συγκρίνουν με το στόχο, εντοπίζουν τις αποκλίσεις και τα
αίτια αυτών.
10
11
Πλεονεκτήματα της Διοίκησης με Στόχους
• Πρώτον, αποσαφηνίζονται οι οργανωτικές δομές, οι
αρμοδιότητες και οι ευθύνες.
• Δεύτερον, επιτυγχάνεται καλύτερος συντονισμός.
• Τρίτον, οι εργαζόμενοι κατανοούν καλύτερα τα καθήκοντά
τους και τα αποτελέσματα τα οποία θα πρέπει να φθάσουν
και από την άλλη έχουν καλύτερο ηθικό και διάθεση να
καταβάλλουν προσπάθειες αφού συμμετέχουν ουσιαστικά
στον καθορισμό στόχων.
12

Εμπόδια στη Διοίκηση με Στόχους
• Έλλειψη υποστήριξης από την ανώτατη διοίκηση. Στην ανάπτυξη και
στην εφαρμογή του συστήματος απαιτείται η ενεργός συμμετοχή της
ανώτατης διοίκησης.
• Έλλειψη κατανόησης του συστήματος. Όταν τα στελέχη και οι
υφιστάμενοί τους δεν κατανοήσουν τη φιλοσοφία, τη διαδικασία, τις
τεχνικές και τα πλεονεκτήματα.
• Κακώς καθορισμένοι στόχοι.
• Κακές σχέσεις μεταξύ προϊσταμένων –υφισταμένων.
• Αντίδραση των στελεχών. Πολλές φορές οι προϊστάμενοι
αισθάνονται ότι με τη διοίκηση με στόχους χάνουν ένα μέρος της
εξουσίας τους.
• Μη σύνδεση των στόχων με τις αμοιβές. 13
7.3.3. Συμμετοχή στη λήψη
αποφάσεων – Κύκλοι ποιότητας
Κύκλοι Ποιότητας
• Η Διεθνής Ένωση Κύκλων Ποιότητας (IAQC) ορίζει τον κύκλο
ποιότητας σαν μια ομάδα εργαζομένων στην ίδια περιοχή της
επιχείρησης, που συναντώνται τακτικά, για μια ώρα περίπου την
εβδομάδα, για να συζητήσουν προβλήματα ποιότητας της
εργασίας τους, να ανακαλύψουν τις αιτίες, να προτείνουν λύσεις
και να αναλάβουν τις διορθωτικές ενέργειες όταν η διοίκηση
εγκρίνει τις λύσεις.
• Είναι μια μέθοδος άμεσα συμμετοχικού μάνατζμεντ στην πράξη.
Πρόκειται, για αναγνωρισμένες από τη διοίκηση ομάδες, εκτός
ιεραρχίας, που προτείνουν λύσεις για τη βελτίωση της εργασίας
τους σε όλους τους τομείς (παραγωγικότητα, ποιότητα, συνθήκες
εργασίας, καινοτομίες κ.λπ.).
14

Στόχοι του Κύκλου Ποιότητας
Ο κύκλος ποιότητας έχει δυο βασικές κατηγορίες στόχων.
Η πρώτη κατηγορία περιλαμβάνει εκείνους τους στόχους που αφορούν στη
βελτίωση του αποτελέσματος και των συνθηκών της εργασίας των μελών
του. Βασικοί στόχοι αυτής της κατηγορίας είναι:
• βελτίωση της ποιότητας του προϊόντος ή υπηρεσίας
• μείωση του κόστους
• μείωση των ελαττωματικών
• αύξηση της παραγωγικότητας
• βελτίωση των συστημάτων πρόληψης ατυχημάτων
• βελτίωση των συνθηκών εργασίας
• βελτίωση της εξυπηρέτησης των πελατών 15
Στη δεύτερη κατηγορία, περιλαμβάνονται οι στόχοι που
αφορούν την ικανοποίηση και τη συμπεριφορά των μελών
του κύκλου ποιότητας. Τέτοιοι στόχοι είναι:
• ικανοποίηση, μέσω της συμμετοχής, ανώτερων αναγκών
όπως προσωπική ανάπτυξη, αναγνώριση, ολοκλήρωση
• μείωση της αλλοτρίωσης της εργασίας
• βελτίωση της αφοσίωσης του εργαζομένου
• ανάπτυξη της επικοινωνίας
• ανάπτυξη συλλογικού-ομαδικού πνεύματος και συνεργασίας
16

• Οργανωτική διάρθρωση και ρόλοι. Οι κύκλοι ποιότητας
(Κ.Π.) διαρθρώνονται παράλληλα (καθέτως και οριζοντίως)
της οργανωτικής δομής της επιχείρησης.
• Επιτροπή Κ.Π. επιχείρησης. Τα μέλη της Επιτροπής
προέρχονται από το ανώτατο μάνατζμεντ της επιχείρησης. Ο
βασικός ρόλος της Επιτροπής είναι η παρακολούθηση και η
προώθηση των κύκλων ποιότητας σε όλη την επιχείρηση.
• Συντονιστική Επιτροπή Κ.Π. Ο ρόλος της Επιτροπής αυτής
είναι ο συντονισμός, η παρακολούθηση και η προώθηση της
ανάπτυξης και της αποτελεσματικής λειτουργίας των Κ.Π. Οι
βασικές της λειτουργίες είναι:
17
- η προετοιμασία των στόχων του εργοστασίου ή του τμήματος
σε ό,τι αφορά τους Κ.Π.
- προώθηση των Κ.Π. στους εργαζομένους
- παρακολούθηση των αλλαγών ή των έργων που
πραγματοποιούνται μετά από προτάσεις των Κ.Π.
• Ηγέτης του Κ.Π. Εκλέγεται από τα ίδια τα μέλη του κύκλου
και έχει δυο βασικούς ρόλους. Πρώτον, την αποτελεσματική
λειτουργία του κύκλου και δεύτερον, την αποτελεσματική
σύνδεση του κύκλου με το περιβάλλον του.
18

• Μέλη του Κύκλου. Εντοπίζουν τα προβλήματα, αναλύουν τις
αιτίες τους, βρίσκουν, αξιολογούν και προτείνουν λύσεις.
• Διευκολυντής / Σύμβουλος Κ.Π. Αποτελεί ίσως το πιο κρίσιμο
πρόσωπο για την εισαγωγή και την ανάπτυξη ενός
προγράμματος κύκλων ποιότητας. Έχει τη γνώση και την
εμπειρία τόσο πάνω στη συμμετοχή όσο και γενικότερα στις
οργανωτικές αλλαγές. Διαμορφώνει τη διαδικασία εισαγωγής
των κύκλων ποιότητας, αλλά και επιλύει τα προβλήματα που
εμφανίζονται κατά τη διάρκεια αυτής.
19
7.3.4. Σχεδιασμός θέσεων εργασίας
και προσαρμογή ατόμου
• Είναι ιδιαίτερα σημαντικό για την παρακίνηση να
σχεδιάζονται οι θέσεις εργασίας με τέτοιο τρόπο ώστε να
αυξάνουν την παρακινητική τους δύναμη. Το περιεχόμενο
μιας θέσης εργασίας διακρίνεται από πέντε βασικά
χαρακτηριστικά ή διαστάσεις τα οποία επιδρούν στην
παρακίνηση του εργαζόμενου. Αυτά είναι:
• ποικιλία καθηκόντων
• ταυτότητα καθηκόντων
• σπουδαιότητα καθηκόντων
• αυτονομία
• αναπληροφόρηση (feed back)
20
7.3.4. Σχεδιασμός θέσεων εργασίας

και προσαρμογή ατόμου
• Τα τρία πρώτα προσδιορίζουν τη σπουδαιότητα της
εργασίας. Το χαρακτηριστικό της αυτονομίας της εργασίας
προσδιορίζει την υπευθυνότητα που αισθάνεται για την
εργασία ο εργαζόμενος. Τέλος, η αναπληροφόρηση
προσδιορίζει τη γνώση του εργαζομένου σχετικά με τα
αποτελέσματα των προσπαθειών του.
21
22
7.3.5. Χαρακτήρας του ατόμου και

παρακίνηση
• Οι ανάγκες των ανθρώπων διαφέρουν ως προς την ιεράρχησή
τους, καθώς και ως προς την ένταση του κινήτρου για δράση.
• Ο χαρακτήρας του ατόμου εκφράζεται μέσω της συμπεριφοράς.
Κεντρικό στοιχείο του χαρακτήρα και κατά συνέπεια βασικό αίτιο
της συμπεριφοράς του ανθρώπου είναι οι ανάγκες του. Όλοι έχουν
διαφορετικό χαρακτήρα διότι διαφέρουν οι ανάγκες που για τον
καθένα είναι κυρίαρχες, ενώ όλες υπάρχουν σε όλους τους
ανθρώπους.
• Ο Karl Jung στηρίζει την τυπολογία των χαρακτήρων σε δυο
βασικές συνεχείς διαστάσεις. Η πρώτη διάσταση αφορά την
«εκφραστικότητα» ή το βαθμό στον οποίο το άτομο είναι
εκδηλωτικό ή έχει ανοικτή, εκδηλωτική, εκφραστική συμπεριφορά.
23
• Η δεύτερη διάσταση (συνεχές) εκφράζει το βαθμό στον οποίο τα
άτομα εκδηλώνουν κυριαρχική (επιβλητική) συμπεριφορά ή μη
κυριαρχική (συγκαταβατική) συμπεριφορά πάνω στους άλλους.
Υπάρχουν χαρακτήρες οι οποίοι ομαδοποιούνται σε τέσσερις
μεγάλες ομάδες.
• Πρώτον, ο «προωθητικός» χαρακτήρας. Ένα άτομο που επιζητά
την προβολή, την εκτίμηση των άλλων, με φαντασία, με οράματα,
ομιλητικό, κυριαρχικό πάνω στους άλλους.
• Δεύτερον, ο «διευκολυντής». Έχει εκδηλωτική και μη κυριαρχική
συμπεριφορά, είναι φιλικό, ζεστό, δεκτικό, εύκολα συνεργάσιμο,
υπομονετικό και εξυπηρετικό προς τους άλλους άτομο.
24

• Τρίτον, ο «κυριαρχικός» χαρακτήρας. Είναι άτομα συνήθως
απαιτητικά από τον εαυτό τους και τους άλλους, με
αυτοπεποίθηση και ενδιαφέρον για την ουσία.
• Τέλος, υπάρχουν άτομα που διακρίνονται από τα υπόλοιπα
για την ένταση της ανάγκης που έχουν για σιγουριά. Γι΄αυτό
είναι κλειστά άτομα, με προτίμηση στην ακρίβεια, στις
λεπτομέρειες, στην τάξη, στην ανάλυση, στις αποδείξεις και
στις εγγυήσεις. Ο χαρακτήρας αυτός μπορεί να ονομασθεί
«αναλυτικός».
25
26

• Η παραπάνω τυπολογία επιτρέπει τη διάγνωση του
χαρακτήρα του ατόμου και την προσαρμογή των κινήτρων σε
αυτόν. Ένα άτομο «προωθητικό» παρακινείται περισσότερο
μέσω της αναγνώρισης και των συμβόλων κύρους, ενώ ένα
άτομο «διευκολυντής» παρακινείται περισσότερο μέσω του
καλού κλίματος και των ανθρώπινων σχέσεων. Ένα άτομο
«κυριαρχικό» παρακινείται περισσότερο από τη δυνατότητα
επίτευξης αξιόλογων αποτελεσμάτων ενώ ένα άτομο
«αναλυτικό» από ενέργειες, πράγματα ή καταστάσεις που το
κάνουν να αισθάνεται σιγουριά.
27
Ενότητα #10: ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ΚΑΙ
ΑΝΑΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑΣ

17.1. Ποιότητα και

ανταγωνιστικότητα
• Τις τελευταίες δύο δεκαετίες η ποιότητα αποτελεί την πιο
σημαντική μεταβλητή ανταγωνιστικότητας, αφού σε
συνδυασμό με την τιμή προσδιορίζει την αξία την οποία
αγοράζει ο πελάτης.
4
Έννοια – περιεχόμενο ποιότητας
Υπάρχουν δύο διαστάσεις ποιότητας:
Η εσωτερική διάσταση, σύμφωνα με την οποία η ποιότητα
συνίσταται στην ανταπόκριση του προϊόντος ή της υπηρεσίας
στις προκαθορισμένες προδιαγραφές και πρότυπα.
Η εξωτερική διάσταση, η οποία εκφράζει το βαθμό στον οποίο
το προϊόν ή υπηρεσία ανταποκρίνεται στις προσδοκίες και
την «επιθυμητή αξία» των πελατών.
6
17.3 Διοίκηση ολικής ποιότητας και
έλεγχος ποιότητας
• Βασικό στοιχείο της λογικής της Διοίκησης της Ολικής
Ποιότητας είναι ότι η ποιότητα του τελικού προϊόντος ή
υπηρεσίας και η εξυπηρέτηση των πελατών δεν μπορεί να
υπάρξει, αν δεν υπάρχει ποιότητα σε όλα τα προηγούμενα
στάδια των επιχειρησιακών διεργασιών –λειτουργιών.
17.3 Διοίκηση ολικής ποιότητας και

έλεγχος ποιότητας
Ως σύστημα, η Διοίκηση Ολικής Ποιότητας αποτελείται από:
-Ένα συνολικό πλαίσιο στρατηγικών και πολιτικών που αφορούν
την ποιότητα και τις σχέσεις της με τις γενικές στρατηγικές, το
όραμα, την αποστολή και τους επιχειρησιακούς στόχους.
-Συστήματα, διαδικασίες, μεθόδους, τεχνικές και εργαλεία που
αφορούν το σχεδιασμό και τη διασφάλιση της ποιότητας
παντού (πχ ISO).
-Μια οργανωσιακή κουλτούρα η οποία δίνει έμφαση στην
εξασφάλιση της ποιότητας.
8
17.4. Βασικές αρχές της διοίκησης
ολικής ποιότητας
Ιδιαίτερα σημαντικές αρχές της Διοίκησης Ολικής Ποιότητας
είναι οι ακόλουθες:
• Η ποιότητα πρέπει να υπάρχει παντού και συνεπώς αφορά
τόσο τον εσωτερικό όσο και τον εξωτερικό πελάτη στα
πλαίσια της «αλυσίδας αξιών».
• Η Διοίκηση Ολικής Ποιότητας έχει συγκεκριμένους στόχους
όπως:
-συνεχή αύξηση της ικανοποίησης του πελάτη
-συνεχή βελτίωση της ποιότητας των προϊόντων και υπηρεσιών
σε σχέση με το κόστος
10
Η εξέλιξη της διοικητικής επιστήμης
11
Αναγκαιότητα για μια νέα

προσέγγιση
12
Διαφορετικές αντιλήψεις για την
έννοια του προϊόντος
13
Ορισμός της Διοίκησης Ολικής

Ποιότητας
14
Ιεράρχηση προτεραιοτήτων
συμβατικού μάνατζμεντ -ΔΟΠ
15
Νέα προσέγγιση της ΔΟΠ
16
Αξιώματα της ΔΟΠ
17
Γενικές αρχές της ΔΟΠ
18
Η φιλοσοφία των μηδέν λαθών (zero
defects)
19
Προσεγγίσεις στη Διοίκηση Ολικής Ποιότητας

Ο κύκλος του Deming
20
Τα 14 σημεία της φιλοσοφίας του
Deming (1)
21
Τα 14 σημεία της φιλοσοφίας του

Deming (2)
22
Σχέδιο δράσης του Deming
23
Προσεγγίσεις στη Διοίκηση Ολικής Ποιότητας

Η τριλογία της ποιότητας του Juran
24
Χάρτης σχεδιασμού ποιότητας του
Juran
25
Ικανοποίηση Πελατών
Γενική παρουσίαση προβλήματος
26
Βασικοί ορισμοί
27
Ποσοτικές μέθοδοι ανάλυσης

δεδομένων
28
Μοντέλο διάψευσης προσδοκίας
29
Αξιολόγηση επιδόσεων
(benchmarking)
30
Benchmarking & TQM
31
Διαδικασία εφαρμογής
32
Κατηγορίες ανάλυσης
ανταγωνιστικότητας
33

ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΕΠΙΣΤΗΜΗ Μανασάκης Κωνσταντίνος ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΚΡΗΤΗΣ

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΕΠΙΣΤΗΜΗ Μανασάκης Κωνσταντίνος ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΚΡΗΤΗΣ

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ

Διδάσκων: Μανασάκης Κωνσταντίνος

ΚΕΦΑΛΑΙΟ # 1: ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΕΣ ΕΝΝΟΙΕΣ ΤΗΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ

Τα κείμενα και τα διαγράμματα της παρουσίασης έχουν ληφθεί από το σύγγραμμα:

1.1. Η έννοια της οργάνωσης

1.2. Λόγοι δημιουργίας των

1.2.1. Διαίρεση της εργασίας-εξειδίκευση

• Για παράδειγμα η περίπτωση του καθηγητή. Αν ο καθηγητής

1.2.3. Οικονομίες κλίμακος

• Λόγω της μεγάλης ποσότητας εργασιών έχουμε εξοικονόμηση

• Σε ένα σχολείο με 100 μαθητές διαθέτει ένα φύλακα με

• Ένα εκατομμύριο εργαζόμενοι, ο καθένας από μόνος του,

1.2.5. Ικανοποίηση των αναγκών

• Πολλές από αυτές τις ανάγκες ικανοποιούνται μόνο με τη

1.3. Στόχοι της οργάνωσης

1.3. Στόχοι της οργάνωσης

• Η σύνθεση τελικά των στόχων που επιδιώκει να

1.4.1. Η έννοια και τα στοιχεία του

1.4.1. Η έννοια και τα στοιχεία του

1.4.2. Χαρακτηριστικά συστημάτων

1.4.2. Χαρακτηριστικά συστημάτων

Τα κείμενα και τα διαγράμματα της παρουσίασης έχουν ληφθεί από το σύγγραμμα:

2.1. Έννοια του Μάνατζμεντ

2.1. Έννοια του Μάνατζμεντ

2.2. Οι συντελεστές του Μάνατζμεντ

Οι παραπάνω τέσσερις συντελεστές του μάνατζμεντ είναι

2.4. Καθολική και ενδεχομενική

Ενότητα # 3: ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ ΚΑΙ ΛΗΨΗ

Τα κείμενα και τα διαγράμματα της παρουσίασης έχουν ληφθεί από το σύγγραμμα:

Ο προγραμματισμός μπορεί να διακριθεί σε δύο είδη:

• Ο τακτικός ή λειτουργικός ή επιχειρησιακός

3.1.2.1. Αποστολή - όραμα

Πώς θέλουμε να είναι ιδανικά στο μέλλον η επιχείρηση ή ο

3.1.2. Βασικές έννοιες λειτουργικού

3.1.4. Χρησιμότητα και αρχές του

3.2.3. Θεωρίες αποφάσεων

3.2.4. Ορθολογική διαδικασία λήψης

3.2.4. Ορθολογική διαδικασία λήψης

3.2.5. Διαισθητική λήψη αποφάσεων

• Η ορθολογική διαδικασία αποτελεί μια αναλυτική και

• Μονοδιάστατη σκέψη: Οι περισσότεροι άνθρωποι έχουν

3.2.6. Εμπόδια κατά τη λήψη των

Τα κείμενα και τα διαγράμματα της παρουσίασης έχουν ληφθεί από το σύγγραμμα:

4.1. Η αποτελεσματικότητα της

4.1.2. Προσεγγίσεις εκτίμησης της

4.1.2. Προσεγγίσεις εκτίμησης της

4.1.2. Προσεγγίσεις εκτίμησης της

4.1.3. Προσδιοριστικοί παράγοντες-

4.1.3.2. 7S της Mckinsey

4.1.3.2. 7S της Mckinsey

4.1.3.2. 7S της Mckinsey

• Πρώτον, μεταξύ τους υπάρχουν σχέσεις αλληλεπίδρασης

• Δεύτερον, οι παράγοντες αυτοί πρέπει να είναι μεταξύ τους

4.1.3.3. Μοναδικές ικανότητες

Για παράδειγμα, η ικανότητα της επιχείρησης να δημιουργεί

4.2. Οργανωτικές δομές και

4.4. Διαστάσεις – Χαρακτηριστικά

4.4. Διαστάσεις – Χαρακτηριστικά

4.2.3.1. Το γραφειοκρατικό μοντέλο

4.2.3.1. Το γραφειοκρατικό μοντέλο

• Οι κανόνες και τα πρότυπα δημιουργούν δυσκαμψία και

• Κοινωνικοτεχνικό μοντέλο: Η λογική του κοινωνικοτεχνικού

Ενότητα #5: ΤΥΠΟΙ ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΩΝ ΔΟΜΩΝ

Τα κείμενα και τα διαγράμματα της παρουσίασης έχουν ληφθεί από το σύγγραμμα: