‫ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﻜﻭﻨﺎﺘﻪ ﻭﺃﻨﻤﺎﻁﻪ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‬ ‫ﺃ‪.

‬ﻨﺠﻴﺒﺔ ﻫﺒﻬﻭﺏ‬

‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴـﺔ‬
‫ﻭ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻼﺕ‬ ‫ﺘﺄﺨﺫ‬
‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺃﻨﻭﺍﻋﺎ‬
‫ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻓﻨﺠﺩ ﻤﻨﻬﺎ‪ :‬ﺍﻷﻓﻌﺎل ﻭﺍﻷﻗﻭﺍل‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻨﺠﺩ‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ ﻜﺎﻟﺭﺴﺎﺌل‪ ،‬ﺍﻟﺭﺍﺩﻴﻭ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ‪.‬‬
‫ﺇﻀﺎﻓـﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﺘﻭﺠﺩ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬ ‫ﺃ‪.‬ﻨﺠﻴﺒـﺔ ﻫﺒﻬـﻭﺏ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺨﺘﺹ ﺒﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻷﻭﺍﻤﺭ‪ ،‬ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻭﻜل‬
‫ﻤﺎ ﻴﺤﻴﻁ ﺒﻬﺎ ﺨﺎﺭﺠﻴﺎ‪.‬‬ ‫ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻻﺘﺼﺎل‬
‫ﻓﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻫﻲ ﺍﻷﺩﺍﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺒﻁ‬
‫ﻤﻜﻭﻨﺎﺘﻪ ﻭﺃﻨﻤﺎﻁﻪ ﻓﻲ‬
‫ﺒﻴﻥ ﻜﺎﻓﺔ ﺃﺭﺠﺎﺀ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫ﺴﻭﺍﺀ ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺎﺘﻪ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻡ ﺒﻴﻥ‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪ .‬ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﻬﻲ ﻻ ﺘﻌﻨﻲ‬
‫‪ -‬ﺒﻠﺩﻴﺔ ﺴﻜﻴﻜﺩﺓ ﻨﻤﻭﺫﺠﺎ‪-‬‬
‫ﻓﻘﻁ ﺍﺘﺼﺎل ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﺒﺎﻟﻤﺭﺅﻭﺱ ﺒل ﺘﻤﺘﺩ‬
‫ﻟﺘﻐﻁﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ) ﺭﺌﻴﺱ‪ ،‬ﻤﺭﺅﻭﺱ‬
‫– ﻤﺭﺅﻭﺱ‪ ،‬ﺭﺌﻴﺱ‪ ،‬ﻤﺭﺅﻭﺱ – ﻤﺭﺅﻭﺱ‪،‬‬
‫ﻤﺭﺅﻭﺱ ( ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺍﺘﺼﺎﻻﺕ ﺼﺎﻋﺩﺓ‪ ،‬ﻫﺎﺒﻁﺔ‬
‫ﻭﺃﻓﻘﻴﺔ‪ ،‬ﺇﺫ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻤﺱ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺩﻨﻴﺎ‪ ،‬ﻭﺴﻁﻰ ﻭﻋﻠﻴﺎ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺘﻨﺎﻗﻠﻬﺎ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﻓﻲ ﻜﺎﻓﺔ ﺃﺠﺯﺍﺌﻪ ﻴﺘﻡ ﻭﻓﻘﺎ‬
‫ﻟﺨﻁﻭﻁ ﺍﻟﺴﻠـﻁﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫‪- 282 -‬‬

‫ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﻜﻭﻨﺎﺘﻪ ﻭﺃﻨﻤﺎﻁﻪ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‬ ‫ﺃ‪.‬ﻨﺠﻴﺒﺔ ﻫﺒﻬﻭﺏ‬

‫ﻓﺴﻠﻁﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﺨﺘﺼﺎﺹ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﺃﻭ‬

‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘـﻭﻡ ﺒﺘﻔﻭﻴﺽ ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺴﻠﻁﺘﻪ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﻟﻴﺔ ﻭﻴﻘﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻭﺘﻨﻔـﻴﺫ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ‬
‫ﻭﺇﺒـﻼﻍ ﺭﺅﺴـﺎﺌـﻬﻡ ﺒﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ‪ .‬ﻜل ﻫﺫﺍ ﻴﺘﻡ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﻤـﺤﺩﺩ ﻭ ﻭﺍﻀـﺢ‬
‫ﺤﻴـﺙ ﺃﻥ ﻜل ﻋﻀﻭ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﻋﻠﻡ ﺒﺎﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻓﻬﺫﺍ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﻟﻠﻌﻤل ﻴﺩﻓﻊ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺘﺨﺼﺹ ﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﻬل ﻤﻬﻤﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬
‫ﻭﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻜﻤل ﻭﺠﻪ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺃﻋـﻀﺎﺀ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻭﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻓﻲ‬
‫ﺇﻁﺎﺭﻫﺎ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻻ ﺘﻨﻔﻲ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺇﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻭﺩﻴﺔ ﺃﺴﺎﺴﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻤل‪.‬‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤﻼﺕ ﺘﺘﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺇﻤﺎ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺭﺴﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺃﺴﻠﻭﺏ‬
‫ﺃﻭ ﺒﻁﺭﻴﻘـﺔ ﻏﻴﺭ ﺭﺴﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻏﻴﺭ‬ ‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ‬
‫ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ‪.‬‬
‫ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻨﻪ ﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﻭﻀﻭﺡ ﻭﺒﺴﺎﻁﺔ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭﻗﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﺇﻻ ﺃﻨﻬﺎ ﺫﺍﺕ ﺃﻫﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﺃﺜﺎﺭﺘﻪ ﻤﻥ ﻨﻘﺎﺵ ﻭﺠﺩﺍل ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﻠﻤﺎﺀ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻬﺘﻤﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﺠﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻭﻻ ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻜﻭﻨﻬﺎ ﺩﻭﻟﺔ ﺤﺩﻴﺜﺔ ﺘﺘﺒﻊ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻱ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺒﺘﻔﻭﻴﺽ ﺠﺯﺀ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﺎﺭﻙ ﻓﻴﻪ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﺤﻠﻴﺔ ﻤﻨﺘﺨﺒﺔ‪ ،‬ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﺘﻊ‬
‫ﺒﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺤﺩﻭﺩﻫﺎ‬
‫ﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻨﻬﺎ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻤﺤﻠﻴﺔ ﻓﻠﻬﺎ ﻤﻜﺎﻨﺔ ﻤﻬﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ‪ ،‬ﺃﻴﻥ ﺘﺘﺠﺴﺩ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﺒﻌﺩﻴﻬﺎ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻭﻏﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻟﻜﻥ ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺍﻟﻤﻁﺭﻭﺡ ﻫﻨﺎ ﻫﻭ ﻜـﻴﻑ ﺘﺘﺠﺴﺩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﺒﺒﻌﺩﻴﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻱ ؟‬
‫ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻘﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﻋﺒﺭﻫﺎ ﺘﺒﻠﻴﻎ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻟﻸﻭﺍﻤﺭ ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ؟ ﻤﺎ‬
‫ﺃﻭ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻭ‬ ‫ﻤﺩﻯ ﻭﻀﻭﺡ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ؟ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﻋﻤل ﺃﻨﻤﺎﻁ‬
‫ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ؟ ﻭﻤﺎ ﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭﻫﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ؟‬
‫‪ - 1‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪:‬‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﻷﻨﻤﺎﻁ ﻭﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺘﻭﻀﺢ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﻋﻤل ﻜﻼ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻜﻭﻨـﺎﺕ ﻭﺘﺒﺭﺯ ﺘﺄﺜﻴﺭﻫﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﺘﻅﻬﺭ ﺠﻠﻴﺎ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻨﻅــﺭﺍ ﻟﻼﺤﺘﻜﺎﻙ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺼل ﻭﺍﻟﻴﻭﻤﻲ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﻭﻜﺫﺍ ﺍﺤﺘﻜﺎﻜﻬﻡ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﻁﻨﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻭﺘﺴﻌﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ - 1‬ﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻻﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪.‬‬

‫‪- 283 -‬‬

‫ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﻜﻭﻨﺎﺘﻪ ﻭﺃﻨﻤﺎﻁﻪ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‬ ‫ﺃ‪.‬ﻨﺠﻴﺒﺔ ﻫﺒﻬﻭﺏ‬

‫‪ - 2‬ﺍﻟﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻻﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﺸﺒﻜﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ‬

‫ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫‪ - 3‬ﺍﻟﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻼﺕ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫‪ - 4‬ﺍﻟﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﻭﺩﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﻅﻬﻭﺭ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ - 2‬ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺃﻱ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﺴﻊ ﺍﻟﻨﻁﺎﻕ ﻴﺄﺨﺫ ﺸﻜﻼ ﻫﺭﻤﻴﺎ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺭﺌﺎﺴﺔ ﻭﻤﺩﻯ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺄﺨﺫ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻤﻥ ﺃﻋﻠﻰ ﺍﻟﻬﺭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺇﻟﻰ ﻗﺎﻋﺩﺘﻪ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻌﻜﺱ ) ﺃﻨﻅﺭ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ‪.(1‬‬
‫ﻓﻘﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺘﺸﻐﻠﻬﺎ ﻓﺌﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﺭﺘﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺒﺴﻴﻁﺔ ﻭﻫﻡ ﺃﻭﻟﺌﻙ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻔﺫﻭﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﻡ ﻻ ﻴﻤﻠﻜﻭﻥ ﺴﻠﻁﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬
‫ﻴﻠﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﻋﺩﺩ ﺃﻗل ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻫﻡ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﻭﻥ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺸﻜﻠﻭﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﺴﻁﻰ ﻀﻤﻥ ﺍﻟﻬﺭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﻓﻴﺘﻭﻟﻭﻥ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪.‬‬
‫ﻭﻜﻠﻤﺎ ﺘﻭﺠﻬﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﺃﻋﻠﻰ ﺍﻟﻬﺭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﻀﺎﻗﺕ ﻗﻤﺘﻪ ﻭﻗل ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺯﺍﺩﺕ ﺴﻠﻁﺘﻬﻡ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻨﺼل ﻓﻲ ﻗﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﻬﺭﻡ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪.‬‬

‫‪- 284 -‬‬

‫ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﻜﻭﻨﺎﺘﻪ ﻭﺃﻨﻤﺎﻁﻪ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‬ ‫ﺃ‪.‬ﻨﺠﻴﺒﺔ ﻫﺒﻬﻭﺏ‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ ) ‪( 01‬‬

‫ﺸﻜل ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬

‫ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ‬
‫‪‬‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪‬‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﺴﻁﻰ‪‬‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ اﻟﺪﻧــﯿﺎ‪‬‬

‫ﺍﻟﻤـــﺭﺅﻭﺱـــــﻮن‪‬‬

‫)ﻤﺩﻨﻲ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭ ﻋﻼﻗﻲ‪( 401 ،1981 :‬‬

‫ﻓﺎﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻜﻜل ﻴﻤﺜل ﺘﺴﻠﺴﻼ ﺇﺩﺍﺭﻴﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﺎﻋﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﺎﺯﻟﻴﺔ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻭﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻟﺔ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﺘﺴﻬﻴل ﺃﻭ ﺒﻌﺭﻗﻠﺔ ﺴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻓﺘﺴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴـﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻷﻗل ﻤﻨﻬﺎ ﻤﺭﺘﺒﺔ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﺴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ‬
‫ﻭ ﺃﺨﺒﺎﺭ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯﺍﺕ ﻭﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻘﻤﺔ ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺃﺨﺫ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ‪.‬‬
‫"ﻭﺇﺫﺍ ﺍﺘﺒﻌﻨﺎ ﻓﻜﺭﺓ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺱ ﻟﻪ ﺭﺌﻴﺱ ﻭﺍﺤﺩ ﻴﺘﻠﻘﻰ ﻤﻨﻪ‬
‫ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﻭﻴﺭﻓﻊ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﻓﻼ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺱ ﺒﺎﻟﻀﺭﻭﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻷﻭﺍﻤﺭ ﺃﻭ‬
‫ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺭﺌﻴﺱ ﺁﺨﺭ" )ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﻋﺒﺎﺱ ﻨﺘﻭ‪ ،‬ﻫﻨﺭﻱ ﻫـ – ﺇﻟﻴﺭﺯ ‪.( 174 ،1980 :‬‬

‫‪- 285 -‬‬

‫ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﻜﻭﻨﺎﺘﻪ ﻭﺃﻨﻤﺎﻁﻪ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‬ ‫ﺃ‪.‬ﻨﺠﻴﺒﺔ ﻫﺒﻬﻭﺏ‬

‫ﻓﻬﺫﺍ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻭﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻋﺩﺓ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﻤﻨﻬﺎ )ﻤﺩﻨﻲ‬
‫ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭ ﻋﻼﻗﻲ ‪.( 403 ،1981 :‬‬
‫‪ - 1‬ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺘﺨﻁﻲ ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻥ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺴﺭﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪.‬‬
‫‪ - 2‬ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺇﻴﺼﺎل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﺩﻗﺔ ﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻌﺩﺓ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﺃﻥ ﺘﺼل‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﺒﻌﺩﻫﺎ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻏﻴﺭ ﻭﺍﻀﺤﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﻴﺘﺠﺎﻭﺯ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺱ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺍﻻﺘﺼﺎل‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ‪ .‬ﻓﺎﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻗﺩ ﻴﺘﺨﻁﺎﻫﺎ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺭﻏﺒﺔ ﻤﻨﻪ ﻓﻲ ﻤﻌﺭﻓﺔ‬
‫ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪ .‬ﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺴﻠﺴل‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻅﻡ ﻗﺩ ﻴﺤﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻬﻤﺔ ﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻗﺩ ﻴﺘﺨﻁﻰ ﺭﺌﻴﺴﻪ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺃﻨﻪ ﻅﻠﻤﻪ ﻭﻟﻡ‬
‫ﻴﻨﺼﻔﻪ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﺍﻷﻋـﻠﻰ ﻤﻨﻪ ﺩﺭﺠﺔ ﻟﻴﻨﺼﻔـــﻪ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﺘﺴﻠﺴل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ "ﺇﺫﺍ ﻴﺘﺠﻠﻰ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻨﺩﺭﺱ ﺒﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻤﻭﺩﻴﺎ‪ .‬ﻭﻨﻼﺤﻅ‬
‫ﺇﺩﻤﺎﺝ ﻟﻠﻤﻬﺎﻡ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻤﻁﺎﺒﻘﺘﻬﺎ ﻟﻠﺭﺘﺏ )‪Jean-Michel :1996 ،2‬‬
‫‪.( Morin‬‬
‫ﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﺭﺘﺏ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴـﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺩ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﻤﻬـﺎﻡ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴـﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺅﺩﻴﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ‪.‬‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻨﻤﻁﻴﻥ ﺴﺎﺌﺩﻴﻥ ﻫﻤﺎ ﺍﻟﻁﻭﻴل‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺴﻁﺢ‪ ،‬ﻓﺎﻷﻭل ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺒﺘﻌﺩﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻭﺘﻌﺩﺩ ﻗﻨﻭﺍﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﺘﺩﺍﺨﻠﻬﺎ‪ .‬ﺒﻴﻨﻤﺎ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺒﺘﻀﺎﺅل ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺒﺈﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺴﺭﻴﺎﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﻜل‬
‫ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻭﻴﺭﺘﺒﻁ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺘﻪ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻗﻨﻭﺍﺘﻪ ﺍﻻﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﺒﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺃﻭ‬
‫ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﻤﺘﺼﻠﺔ ﻤﻊ ﺒﻌﺽ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﻭﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﺒﻌﺎﺩﻫﺎ‪ ،‬ﻭﻨﺤﺩﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻫـﻲ ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﺴﻠــﻁﺔ ‪ - 2 ،‬ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ‪ -3 ،‬ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ‪ -4 ،‬ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪.‬‬
‫ﻭﻨﺘﻨﺎﻭل ﺒﺎﻟﺸﺭﺡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‬

‫ﺃ‪ -‬ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﺘﺸﻜل ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻤﺭﺘﻜﺯﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺭﺍﻫﻨﺔ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﻴﺴﺘﺩﻋﻲ ﺘﺤﻠﻴﻠﻬﻤﺎ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﺴﻠﻁﺔ ﺘﻠﻌﺏ ﺩﻭﺭﺍ ﻤﻬﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺇﺫ ﺒﺩﻭﻨﻬﺎ ﻟﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﺍﻟﺭﺃﺴﻴﺔ ﺍﻟﺼﺎﻋﺩﺓ ﻭﺍﻟﻬﺎﺒﻁﺔ ﺃﻭ ﺍﻷﻓﻘﻴﺔ ﻭ ﻟﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ‬
‫ﻤﻥ ﻴﺅﺩﻱ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﻴﺴﻬﺭ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﻥ ﺴﻴﺭﻫﺎ‪ ،‬ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﺅﺩﻱ ﻫﺫﺍ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪.‬‬

‫‪- 286 -‬‬

‫ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﻜﻭﻨﺎﺘﻪ ﻭﺃﻨﻤﺎﻁﻪ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‬ ‫ﺃ‪.‬ﻨﺠﻴﺒﺔ ﻫﺒﻬﻭﺏ‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺸﻲﺀ ﻀﺭﻭﺭﻱ ﻟﺘﻤﻜﻴﻨﻪ ﻤﻥ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺃﻋﻤﺎﻟﻪ ﻭ ﺩﻭﻥ ﻭﺠﻭﺩﻫﺎ ﻻ‬

‫ﻴﺘﺤﻘﻕ ﻟﻪ ﺫﻟﻙ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪ .‬ﺨﺼﻭﺼﺎ ﻟﺩﻯ‬
‫ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ‪ ،‬ﻗﻠﻴﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ‪ ،‬ﻓﻜﻠﻤﺎ ﺍﻨﺨﻔﻀﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻋﺒﺭ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻨﺨﻔﻀﺕ ﻭﻗﻠﺕ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻌﺭﻑ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ " ﺍﻟﺤﻕ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻜﻡ ﺘﺼﺭﻓﺎﺕ‬
‫ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ")ﻓﺎﻴﺯ ﺍﻟﺯﻏﺒﻲ‪ .( 131 ،1997 :‬ﻓﻬﺫﻩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻫﻲ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﻭﻓﻲ ﻋﺩﺓ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ‪ ،‬ﻟﻜﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﻻ ﻴﺸﻤل ﻜﺎﻓﺔ ﻤﻌﺎﻨﻲ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪ ،‬ﻷﻥ‬
‫ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻫﻭ ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﻻ ﻴﺸﻤﻠﻬﺎ ﻓﻘﻁ ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻴﺸﻤل ﺃﻴﻀﺎ ﺍﻟﺤﻕ ﻓﻲ‬
‫ﺇﺼﺩﺍﺭ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻭﺍﻹﻗﻨﺎﻉ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﻌﺭﻑ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺃﻴﻀﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ " ﺤﻕ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﺘﺸﺘﺭﻙ ﻤﻊ‬
‫ﺍﻟﻔﻌل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﺇﺘﻤﺎﻡ ﻋﻤل ﺃﻭ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺘﺄﺜﻴﺭ " ) ‪Andre : 1999 ،414‬‬
‫‪.(Akoun , Pierre Ansart‬‬
‫ﻭﺇﻁﺎﻋﺔ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﻫﻭ ﺍﻟﻭﺠﻪ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻟﻠﺴﻠﻁﺔ‪ ،‬ﺫﻟﻙ ﻷﻨﻪ ﻻ ﻴﻜﻔﻲ ﺇﺼﺩﺍﺭ ﻗﺭﺍﺭ ﺃﻭ‬
‫ﺃﻤﺭ ﺇﺫﺍ ﻟﻡ ﻴﺘﻡ ﺘﻨﻔﻴﺫﻩ ﻭﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺭﺠﻭﺓ ﻤﻥ ﺇﺼﺩﺍﺭﻫﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺘﻜﻭﻥ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﻤﺤﻜﻭﻤﺔ ﺒﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺩ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺘﻀﻊ ﻟﻬﺎ‬
‫ﺤﺩﻭﺩﺍ ﻴﻤﻨـﻊ ﺘﺠﺎﻭﺯﻫﺎ ﻭﺘﺨﻁﻴﻬﺎ‪ .‬ﻤﺎ ﻴﺤﺩﺩ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻫﻭ ﻗﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺩﺩ ﻟﻜل ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﻭ ﻤﺭﻜﺯ ﻭﻅﻴﻔﻲ ﺴﻠﻁﺎﺘﻪ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﻴﺠﻭﺯ ﺘﺠﺎﻭﺯﻫﺎ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻤﻥ ﻭﺍﺠﺏ ﺃﻱ ﺸﺨﺹ ﻟﻪ ﺴﻠﻁﺔ ﻜﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻥ ﻴﻔﻭﺽ ﺒﻌﻀﺎ ﻤﻥ ﺴﻠﻁﺎﺘﻪ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ‪ ،‬ﺤﺘﻰ ﻴﻀﻤﻥ ﺴﻴﺭﺍ ﺃﺤﺴﻥ ﻟﻠﻌﻤل‪ .‬ﻟﻜﻥ ﻟﻴﺱ ﻜل ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ‬
‫ﺘﻔﻭﺽ ﻟﻬﻡ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻤﻥ ﻴﻜﻭﻨﻭﺍ ﻗﺎﺩﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻤﻬﺎﻤﻬﻡ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭ ﺍﻗﺘﺩﺍﺭ‪ .‬ﻜﻤﺎ‬
‫ﺃﻥ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﻴﺤﺘﻔﻅ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﺒﺤﻕ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﻭﺍﻟﺒﺙ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻓﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻴﻌﻨﻲ " ﺃﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺱ ﺃﻱ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﻴﻘﻭﻡ ﺒﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ﻭﻤﻨﺤﻪ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ " )‬
‫ﻤﺩﻨﻲ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭ ﻋﻼﻗﻲ‪.( 413 ،1981 :‬‬
‫ﻭ ﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ‪ ،‬ﺤﺘﻰ ﻻ‬
‫ﺘﺘﻜﺩﺱ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﺤﺩ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻻ ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺍﻟﺘﺤﺩﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‬
‫ﻭﺘﻔﻭﻴﻀﻬﺎ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟﻰ ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻭﻻﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﻤﻘﺼﻭﺩ ﺒﺎﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ " ﺍﻻﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﺎﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﺠﻤﻴﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﻴﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺇﺩﺍﺭﻱ‬
‫ﻤﻌﻴﻥ ﺒﺤﻴﺙ ﻻ ﻴﺘﺎﺡ ﻟﺒﺎﻗﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺃﻥ ﺘﺘﺼﺭﻑ ﺇﻻ ﺒﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﻭ ﺒﻌﺩ ﻤﻭﺍﻓﻘﺘﻪ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻓﻬﻲ ﻤﻭﻗﻑ ﻴﺘﺴﻊ ﻓﻴﻪ ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻟﺘﻔﻭﻴﺽ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺃﻭ ﺘﻤﻨﺢ ﻓﻴﻪ ﺴﻠﻁﺎﺕ ﺃﺼﻠﻴﺔ ﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺃﺩﻨﻰ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻤﺎ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﻪ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ") ﻤﺤﻤــﻭﺩ ﻋﺴﺎﻑ‪.(379 ،1982 :‬‬
‫ﻭﻤﺎ ﻫﻭ ﺠﺩﻴﺭ ﺒﺎﻟﺫﻜﺭ ﺃﻨﻪ ﻟﻡ ﺘﻭﺠﺩ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻘﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺍﻟﻜﺎﻤﻠﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﻭﻟﻜﻥ ﻴﻭﺠﺩ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻫﻭ ﺃﻗﺭﺏ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻭﺁﺨﺭ ﺃﻗﺭﺏ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻓﺎﻷﻤﺭ ﻴﺘﻭﻗﻑ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪.‬‬

‫‪- 287 -‬‬

‫ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﻜﻭﻨﺎﺘﻪ ﻭﺃﻨﻤﺎﻁﻪ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‬ ‫ﺃ‪.‬ﻨﺠﻴﺒﺔ ﻫﺒﻬﻭﺏ‬

‫ﻓﺈﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﺘﻔﻭﻴﺽ ﻜﺎﻤﻼ ﺇﺘﺨﺩ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻟﻭ ﻜﺎﻥ ﺠﺯﺌﻴﺎ ﻓﺈﻥ‬
‫ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺘﺘﻭﻗﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﻘﺩﺍﺭ ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪.‬‬
‫ﻭ ﻟﻠﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺃﻴﻀﺎ ﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﺴﻠﻁﺔ ﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﺇﺼﺩﺍﺭ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻭﻴﻘﻊ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺘﻕ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻨﻘﺼﺩ ﺒﺎﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ "ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻷﻥ ﻴﺅﺩﻱ ﺒﻭﺴﻴﻠﺔ ﻤﻠﺤﺔ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺍﻟﻭﺍﺠﺒﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺨﺼﺼﺕ ﻟﻪ ﻭﺃﻥ ﻴﺒﺫل ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﺃﺤﺴﻥ ﻤﺎ ﻓﻲ ﻗﺩﺭﺘﻪ ﻤﺘﻤﺴﻜﺎ ﺒﺎﻟﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻴﺼﺩﺭﻫﺎ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺴﺅﻭﻻ ﺃﻤﺎﻤﻪ " ) ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻐﻔــﻭﺭ ﻴﻭﻨﺱ‪:‬‬
‫‪.( 413 ،1971‬‬
‫ﻓﺎﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺒﻬﺫﺍ ﺘﺘﺩﺭﺝ ﺼﻌﻭﺩﺍ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﻵﺨﺭ ﺤﺘﻰ ﺘﺼل ﺇﻟﻰ‬
‫ﻗﻤﺔ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺃﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ‪ .‬ﻓﻔﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺠﻭﺯ ﻓﻴﻪ ﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻓﺈﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻔﻭﻴﻀﻬﺎ‪ ،‬ﺃﻱ ﺇﺫﺍ ﻓﻭﺽ ﺭﺌﻴﺱ ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻓﺈﻥ‬
‫ﺤﺩﻭﺙ ﺨﻁﺄ ﻤﺎ ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫﻩ ﻴﺘﺤﻤل ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺘﻪ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻭﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻤﻌﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﻫﻨﺎ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻴﺠﻭﺯ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻤﻤﻨﻭﺤﺔ ﻟﺸﺨﺹ ﺃﻗل ﺃﻭ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺤﺠﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻪ ﺇﺫﺍ ﺯﺍﺩﺕ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺴﺎﺀ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪ .‬ﺃﻤﺎ‬
‫ﺇﻥ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻜﺱ ﺃﻱ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻓﻘﺩ ﻴﺤﺩﺙ ﻫﻨﺎ ﺘﻘﺼﻴﺭ ﻓﻲ‬
‫ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﺍﺠﺒﺎﺕ‪ .‬ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺤﺘﻰ ﻴﺴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺎﻟﺸﻜل ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻴﺘﻌﻴﻥ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺤﺠﻡ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻤﺘﻭﺍﺯﻴﻴﻥ ﻭﻤﺘﺴﺎﻭﻴﻴﻥ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﻓﺼﻠﻬﻤﺎ ﻋﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺃﻱ‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺒﺩﺍﻴﺔ‬
‫ﺇﻨﺸﺎﺌﻬﺎ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﻤﺩﻴﺭ ﺃﻭ ﺭﺌﻴﺱ ﻭﺍﺤﺩ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺠﻤﻴﻊ ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﺎ ﻟﻌﺩﻡ ﺘﻭﺴﻊ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ‬
‫ﻭﺤﺠﻤﻬﺎ ﻟﻜﻥ ﺒﻌﺩ ﻨﻤﻭﻫﺎ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺤﺠﻤﻬﺎ ﻋﻠﻴﻪ ﺃﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺘﻭﺯﻴﻊ ﻤﻬﺎﻤﻪ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻭ ﺘﺯﺩﺍﺩ ﺍﻟﻨﺯﻋﺔ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﺒﺎﺯﺩﻴﺎﺩ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻨﻌﺎﺩل ﺫﻟﻙ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‬
‫‪ :‬ﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻜﻠﻤﺎ ﺍﺯﺩﺍﺩ ﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺘﻘﺴﻴﻤﻪ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺯﺩﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﺒﺎﺯﺩﻴﺎﺩ ﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺘﻌﺩﺩ ﻭﻅﺎﺌﻔﻪ ﻭﺍﻟﻌﻜﺱ ﺼﺤﻴﺢ ﺃﻱ ﻜﻠﻤﺎ ﻗل ﺤﺠﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻠﻤﺎ ﻗل ﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫ﻭ ﻴﻅﻬﺭ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل " ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﺩﺭﺱ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻤﻭﺩﻴﺎ ﻭﺘﺴﻤﺢ‬
‫ﺒﻤﻼﺤﻅﺔ ﺍﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﻭﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺒﻴﻥ ﺍﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺕ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ " ) ‪1996 ،60‬‬
‫‪.(Jean -Michel Morin :‬‬
‫ﻓﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻫﻭ "ﻨﻅﺎﻡ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻴﺩﺨل ﻓﻴﻪ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻥ ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺔ‬
‫ﻭﻴـﺅﺩﻭﻥ ﺃﺩﻭﺍﺭﺍ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ " ) ‪Andre Akoum , Pierre Ansart: 1999 ،154‬‬
‫(‪ .‬ﺤﻴﺙ ﺘﻭﺯﻉ ﻓﻴﻪ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ‪،‬‬
‫ﻟﻜل ﺩﻭﺭﺍ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﻭﻴﺅﺩﻴﻪ ﻓﻲ ﺤﺩﻭﺩ ﻤﺎ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﻪ ﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺴﻴﺭ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪- 288 -‬‬

‫ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﻜﻭﻨﺎﺘﻪ ﻭﺃﻨﻤﺎﻁﻪ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‬ ‫ﺃ‪.‬ﻨﺠﻴﺒﺔ ﻫﺒﻬﻭﺏ‬

‫ﻟﻘﺩ ﺸﺠﻊ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻠﻤﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﻡ " ﻓﺭﻴﺩﻴﺭﻴﻙ ﺜﺎﻴﻠﻭﺭ "‬
‫ﺭﺍﺌﺩ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ " ﻓﺎﻟﺘﺨﺼﺹ ﻫﻭ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺴﻠﺤﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻭﺼﻭل ﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ " ) ‪Robert : 1978 ،20‬‬
‫‪.( Presthus‬‬
‫ﻓﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻠﻔﺭﺩ ﺒﻤﻌﺭﻓﺔ ﺩﻭﺭﻩ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﻭﻅﻴﻔﺘﻪ ﻓﻴﺅﺩﻴﻪ ﺒﻜل ﺠﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺩﻭﻥ ﺘﻀﻴﻴﻊ ﻟﻠﻭﻗﺕ ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺨﺒﺭﺘﻪ‪.‬‬
‫ﻟﻜﻥ ﺒﻘﺩﺭ ﻤﺎ ﺘﺒﺩﻭ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺎﺕ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻠﻬﺎ ﺃﻴﻀﺎ ﺴﻠﺒﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺒﻤﺎ ﺃﻥ ﺘﻘﺴﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﻴﻘﻭﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ‪ .‬ﻓﻬﺫﺍ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻨﺘﻴﺠﺘﻪ ﻫﻭ ﺘﻔﺘﻴﺕ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺘﺼﻨﻴﻑ‬
‫ﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﻜل ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﻘﺘﺼﺭ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﻋﻤل ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ ﻭﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻥ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻔﻘﺩ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﻭ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ‪.‬‬
‫ﺝ ‪ -‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﺘﻌﺭﻑ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ " ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻤﺠﺎل ﻤﻥ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻴﻌﻨﻰ ﺒﺈﺩﻤﺎﺝ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﻤﻭﻗﻑ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﺤﻔﺯﻫﻡ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻌﺎ ﺒﺄﻜﺒﺭ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻤﻊ ﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺒﻴﻨﻬﻡ ﻭﺇﺸﺒﺎﻉ ﺤﺎﺠﺎﺘﻬﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ " )ﺠﻼل ﻋﺒﺩ‬
‫ﺍﻟﻭﻫﺎﺏ‪.( 20 ،1984 :‬‬
‫ﻓﺎﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻜﺒﺭ‬
‫ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ .‬ﻭﺫﻟﻙ ﻹﺸﺒﺎﻉ ﺤﺎﺠﺎﺘﻬﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﻭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ .‬ﻓﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻫﻡ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﺘﺤﻘﻕ ﺤﺎﺠﺎﺘﻬﻡ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﺭﻏﺒﺎﺘﻬﻡ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺍﻫﺘﻤﺕ ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻭﺭﺍﺌﺩﻫﺎ "ﺇﻟﺘﻭﻥ ﻤﺎﻴـﻭ"‪ ،‬ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻨﺎﺸﺌﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﻴﻥ‬
‫ﻓﻴﻪ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻘﺭﺍﺒﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺓ… ﺇﻟﻰ ﻏﻴﺭ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﻜﻤﺎ ﺴﻴﺸﺎﺭ ﺇﻟﻴﻪ ﻓﻲ ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﻫﻤﻬــﺎ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻭﺠﻭﺩ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻏﻴﺭ ﺭﺴﻤﻲ ﺒﻴﻥ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭ ﺘﺄﺜﻴﺭﻩ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭ ﺘﻌﺩﻴل ﺴﻠﻭﻜﻬﺎ‪ ،‬ﺒﻤﺎ‬
‫ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻴﻌﻤل ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﻥ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﺒﻬﺩﻑ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻷﺠﺭ ﻟﻴﺱ ﺍﻟﺸﻐل ﺍﻟﺸﺎﻏل ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﺒل ﻫﻨﺎﻙ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‬
‫ﺃﺨــﺭﻯ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﻥ ﻤﺎ ﻴﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻟﻴﺱ ﺍﻷﺠﺭ ﺃﻭ ﺍﻟﺤﺎﻓﺯ ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ ﻭﺇﻨﻤﺎ‬
‫ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻭﺠﻭﺩ ﻗﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﻓﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻭﺍﻟﺫﻴﻥ ﻗﺩ‬
‫ﻴﺼﻠﻭﺍ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻘﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻭﺠﺩ ﺸﺒﻜﺔ ﺍﺘﺼﺎﻻﺕ ﻏﻴﺭ ﺭﺴﻤﻴﺔ ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺘﻠﻙ‬
‫ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫‪- 289 -‬‬

‫ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﻜﻭﻨﺎﺘﻪ ﻭﺃﻨﻤﺎﻁﻪ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‬ ‫ﺃ‪.‬ﻨﺠﻴﺒﺔ ﻫﺒﻬﻭﺏ‬

‫‪ -3‬ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ‪:‬‬

‫ﻴﺼﻨﻑ ﺍﻟﺩﺍﺭﺴﻭﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻻﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺒﺭ ﻋﻥ‬
‫ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺍﻻﺘﺼﺎﻟﻲ ﺍﻟﺭﺍﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ‬
‫ﺍﻷﻓﻘﻴﺔ ‪.‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ‪ ،‬ﻨﺘﻨﺎﻭﻟﻬﺎ ﺒﺎﻟﺸﺭﺡ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺭﺃﺴﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻭﺍﺤﺩ ﺃﻭ ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻫﻴﻥ ﻤﺘﻘﺎﺒﻠﻴﻥ ) ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻋﺴﺎﻑ‪:‬‬
‫‪ ( 486 ،1982‬ﺍﻷﻭل ﺒﻌﺩﻨﺎ ﻨﺎﻗﺼﺎ ﻷﻨﻪ ﻴﺄﺨﺫ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻁﺭﻑ ﺍﻵﺨﺭ ﺍﻟﻤﺘﺼل‬
‫ﺒﻪ ﺃﻱ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﺃﻱ ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺘﺒﺎﺩل ﻟﻸﺩﻭﺍﺭ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻊ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﻟﻬﺫﺍ‬ ‫ﺍﻟﻤﻀﻤﻭﻥ‬ ‫ﻤﺭﺴل‬
‫ﺃﺜﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺤﺩﻭﺩﺍ ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻓﻬﻭ ﺍﺘﺼﺎل ﻤﺯﺩﻭﺝ ﻴﺒﺩﺃ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﻁﺭﻑ ﺍﻵﺨﺭ ﺜﻡ ﻴﻌﻭﺩ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻭل ﻤﺭﺓ ﺃﺨﺭﻯ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﺒﺎﺩل‬
‫ﻟﻸﺩﻭﺍﺭ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻊ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺜﺎﺒﺘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻜل ﺍﻟﺒﻴﻨﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺃ‪ -‬ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﻬﺎﺒﻁﺔ ‪:‬‬
‫ﺘﺒﺩﺃ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻤﻥ ﺃﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺇﻟﻰ ﺃﺴﻔﻠﻪ ﺃﻱ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺭﺅﻭﺱ‬
‫ﺯﻫﻲ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺸﻴﻭﻯ ﻓﻲ ﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺒﻜﺜﺭﺓ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻜﺎﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﻘل ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ )ﺼﻼﺡ ﺍﻟﺩﻴﻥ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﺒﺎﻗﻲ‪(241، 2000 :‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺘﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻨﻘل ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺇﻟﻰ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺘﻪ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ ‪ ،‬ﻟﺫﻟﻙ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻓﻲ ﺍﻷﻤﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ )‬
‫ﻤﺤﻤﺩ ﺭﻓﻌﺕ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻭﻫﺎﺏ‪ ،‬ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﺸﻴﺤﺎ‪( 445، 1998 :‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﺸﺭﺡ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ‬
‫ﻭﺘﻨﻔﺫ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﻭﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻻﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺘﺠﺭﺩ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﻫﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻻ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺴﻭﺍﺀ ﺘﺴﻤﺕ ﺒﺎﻟﻁﺎﺒﻊ ﺍﻻﺴﺘﺒﺩﺍﺩﻱ ﺃﻱ ﺍﻟﺘﺴﻠﻁﻲ ﺃﻭ ﺒﺎﻟﻁﺎﺒﻊ‬
‫ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻲ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ﻋﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ‪.‬‬
‫ﻭﻴﺘﺨﺫ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻋﺩﺓ ﺼﻭﺭ ﺤﺩﺩﻫﺎ ﻜل ﻤﻥ ﻜﺎﺭﺘﺯ ﻭﻜﻭﻫﻥ ﺴﻨﺔ‬
‫‪ 1978‬ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‪ :‬ﻭﺘﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻭ ﺍﻟﺩﻗﻴﻘﺔ ﻟﻠﻌﻤل ﻭ ﺘﻌﻁﻲ ﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺔ‬
‫ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻌﺴﻜﺭﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻻﺴﺘﺸﻔﺎﺌﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺏ‪-‬ﺘﺭﺸﻴﺩ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺇﺭﺸﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل ‪ :‬ﻭﺘﺸﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺠﻬﺔ ﻨﺤﻭ ﺘﻔﻬﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﺎﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻓﻬﻲ ﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﺘﻔﺴﻴﺭﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ‪ :‬ﻭﺘﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻬﺩﻑ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ‪.‬‬

‫‪- 290 -‬‬

‫ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﻜﻭﻨﺎﺘﻪ ﻭﺃﻨﻤﺎﻁﻪ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‬ ‫ﺃ‪.‬ﻨﺠﻴﺒﺔ ﻫﺒﻬﻭﺏ‬

‫ﺩ‪ -‬ﺭﺠﻊ ﺍﻟﺼﺩﻯ ﺤﻭل ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺱ‪ :‬ﻭﻴﻜﻭﻥ ﺒﺎﻟﺭﻀﻰ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ‬
‫ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﺭﻀﻰ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻌﻘﻭﺒﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﻤﺠﺎﻟﺱ ﺍﻟﺘﺄﺩﻴﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﻁﺭﺩ ﻭﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ‬
‫ﻗﺒل ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ‬
‫ﻩ‪ -‬ﺘﺠﺴﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ :‬ﻭﺘﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻁﺎﺒﻊ ﺍﻷﻴﺩﻴﻭﻟﻭﺠﻲ ﻟﺨﻠﻕ ﺍﻹﺤﺴﺎﺱ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ‪.‬‬
‫ﻤﻥ ﻜل ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﻬﺎﺒﻁﺔ ﻫﻭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻨﻘل ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﻭﺍﻷﻤﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺱ ﺇﻤﺎ ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﺴﻁﻲ ﺃﻭ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ ﻋﺒﺭ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺤﺴﻥ ﺴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻬﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ‪.‬‬
‫ﻭﺘﺘﻭﻗﻑ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﻤﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -1‬ﺃﻥ ﻴﺤﺱ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺒﺤﻘﻴﻘﺔ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﻤﺭﺀﻭﺴﻴﻪ‬
‫‪).‬ﻤﺤﻤﺩ ﺭﻓﻌﺕ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻭﻫﺎﺏ‪ ،‬ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﺸﻴﺤﺎ‪ (263 ،1998 :‬ﻓﺎﻟﺭﺌﻴﺱ‬
‫ﺤﻴﻰ ﻴﺤﻘﻕ ﺍﺘﺼﺎﻻ ﺠﻴﺩﺍ ﻭﻨﺠﺎﺤﺎ ﻤﻊ ﻤﺭﺀﻭﺴﻴﻪ ﺃﻥ ﻴﻨﻤﻲ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﺤﻤﺎﺱ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﻋﻠﻰ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﻪ ﺃﻥ ﻴﺘﻌﺩﻯ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻌﺎﻁﻔﻴﺔ ﻟﻠﻤﺭﺅﻭﺴﺘﻴﻥ ‪ ،‬ﺤﺘﻰ ﻴﻜﻭﻨﻭﺍ ﺃﻜﺜﺭ‬
‫ﻗﺒﻭﻻ ﻭﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩﺍ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻤﺩﻯ ﺍﻻﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺱ ﻋﻠﻰ ﺘﻠﻘﻲ ﻭﻗﺒﻭل ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﺤﺘﻰ ﻴﺘﻡ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﻔﻬﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩل ﻭﻴﻨﻡ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻤﺘﺼﻠﺔ ﺒﺎﻟﻌﻤل ) ﻤﺤﻤﺩ ﺭﻓﻌﺕ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻭﻫﺎﺏ ‪ ،‬ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ‬
‫ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﺸﻴﺤﺎ‪ (292، 1998 :‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺴﻭﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﺴﻁﻰ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺇﺤﺴﺎﺱ ﺒﺎﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻭﺭﻭﺡ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻓﺎﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻨﻤﻭ ﺍﻹﺤﺴﺎﺱ ﺍﻟﻁﺒﻘﻲ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺒﻤﻠﻴﻭﻥ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺭﻓﺽ ﻜل ﻤﺎ ﻴﻌﺘﻘﺩﻭﻥ ﺃﻨﻪ ﻤﺨﺎﻟﻑ ﻟﺭﻏﺒﺎﺘﻬﻡ ﻭﻗﻴﻬﻡ ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺼﺎﻋﺩﺓ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻭ ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺌﻪ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﻬﺎﺒﻁﺔ ‪،‬‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺼﺎﻋﺩﺓ ﻤﻥ ﺃﺴﻔل ﺇﻟﻰ ﺃﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ) ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺱ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ(‪.‬‬
‫ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﻤﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺒﻜﺜﺭﺓ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻐﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ‪ ،‬ﻭﺘﺄﺘﻲ‬
‫ﻤﻜﻤﻠﺔ ﻟﻼﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﻬﺎﺒﻁﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺒﺭﺯ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻻ ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﺎﺴﺘﻘﺒﺎل‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻭﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﻓﻘﻁ ﺒل ﺃﻥ ﻤﻭﻗﻌﻬﻡ ﻴﺠﻌل ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﺭﺴﺎل‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﺴﻁﻰ ﺃﻭ‬
‫ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺼﺎﻋﺩﺓ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻨﻘل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻷﺨﺒﺎﺭ ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻁﻠﺒﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻯ ﻟﻠﺭﺌﻴﺱ ) ﺃﺤﻤﺩ ﺤﺎﻓﻅ ﻨﺠﻡ‪ ،( 199، 1979 :‬ﻜﻤﺎ ﺘﺘﻀﻤﻥ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﺭﺴﺎل ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻌﻤل ﻭ ﺍﻵﺭﺍﺀ ﻭ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻥ ﻜل ﻤﺎ ﻴﺘﺼل ﺒﺎﻵﺭﺍﺀ ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻟﻪ ﺇﻟﻰ ﺃﻋﻠﻰ )ﺼﻼﺡ ﺍﻟﺩﻴﻥ ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺎﻗﻲ‪.(241، 2000 :‬‬

‫‪- 291 -‬‬

‫ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﻜﻭﻨﺎﺘﻪ ﻭﺃﻨﻤﺎﻁﻪ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‬ ‫ﺃ‪.‬ﻨﺠﻴﺒﺔ ﻫﺒﻬﻭﺏ‬

‫ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﻬﺎﺒﻁﺔ ﻫﻲ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺸﻴﻭﻋﻴﺎ ﻭﺍﻨﺘﺸﺎﺭ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻐﻥ‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺼﺎﻋﺩﺓ ﻻ ﺘﻘل ﻋﻨﻬﺎ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺇﺫﺍ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﻤﺩﻯ‬
‫ﻭ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﻘﻠﻬﺎ ﻗﻨﻭﺍﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻬﺎﺒﻁ ‪،‬‬ ‫ﺘﻘﺒل ﻭﻓﻬﻡ ﻤﻀﻤﻭﻥ ﺍﻟﺭﺴﺎﺌل‬
‫ﻜﻤﺎ ﺘﻌﻜﺱ ﻤﺩﻯ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺱ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﺠﺯﺍﺀ ﻭﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺒﺩﺃ‬
‫ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﻭ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻴﺘﻡ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ‪ ،‬ﻭﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺇﻤﺩﺍﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺒﺎﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻓﺘﻜﻭﻥ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺩﺭﻴﻥ ﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﻭﺴﻠﻴﻤﺔ‬
‫ﻜﻤﺎ ﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻭﺍﺌﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺘﻜﺸﻑ ﻟﻪ ﻋﻥ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﻀﺎﺭﺏ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻭﺘﺴﺎﻋﺩﻩ ﻋﻠﻰ ﺭﻓﺽ ﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺨﻼﻓﺎﺕ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ) ﻤﺤﻤﺩ‬
‫ﺭﻓﻌﺕ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻭﻫﺎﺏ‪ ،‬ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﺸﻴﺤﺎ‪.(364 ،1998 :‬‬
‫ﻭﺘﻌﺩ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺼﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻭﺴﻴﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﻫﻲ ﻴﺫﻟﻙ ﺘﻤﻨﺢ ﻓﺭﺼﺔ ﻅﻬﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ\‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻌﺒﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻋﻥ ﺃﺭﺍﺌﻬﻡ ﻭﺃﻓﻜﺎﺭﻫﻡ‬
‫ﻭﻤﺸﺎﻋﺭﻫﻡ‪.‬‬
‫ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻬﺎ ﺒﻨﻭﻉ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻓﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴﺔ‪ ،‬ﻜﺎﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﻥ ﺃﺴﻔل ﺇﻟﻰ ﺃﻋﻠﻰ ﺴﻬﻼ ﻭﻤﺘﻨﻭﻋﺎ‪ ..‬ﻭﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﺩﻴﻜﺘﺎﺘﻭﺭﻴﺔ ﻜﺎﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﻥ ﺃﺴﻔل ﺇﻟﻰ ﺃﻋﻠﻰ ﻗﻠﻴﻼ ﻭﺼﻌﺒﺎ‪ .‬ﻭﻜﺎﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﻥ ﺃﻋﻠﻰ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺃﺴﻔل ﻜﺜﻴﺭﺍ ﻭﻴﻘﺘﺼﺭ ﻋﻠﻰ ﺇﺼﺩﺍﺭ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻠﺨﻴﺹ ﺍﻷﺸﻜﺎل ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺄﺨﺫﻫﺎ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﻥ ﺃﺴﻔل ﺇﻟﻰ ﺃﻋﻠﻰ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‬
‫‪):‬ﻤﺼﻁﻔﻰ ﻋﺸﻭﻱ ‪.( 147 – 146 ،1992 :‬‬
‫‪ .1‬ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺸﻜﺎﻭﻯ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﺎﻨﻲ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺃﻭ ﺃﺤﺩ ﺃﺘﺒﺎﻋﻪ ﺇﻥ‬
‫ﻜﺎﻥ ﻤﺸﺭﻓﺎ ﻤﺜﻼ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺃﻭ ﺴﻠﺒﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﻁﻠﺏ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﻭﺍﺴﺘﻔﺴﺎﺭﺍﺕ ﻋﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻐﺎﻤﻀﺔ ﻓﻲ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻭ‬
‫ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﻋﻤل ﻤﺎ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ ﻤﻥ ﺃﻋﻠﻰ‪.‬‬
‫ﺒﻬﺫﺍ ﻓﺎﻟﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺸﺠﻊ ﺘﺩﻓﻕ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺃﺴﻔل ﺇﻟﻰ ﺃﻋﻠﻰ ﺘﻜﻭﻥ ﻟﺩﻴﻪ‬
‫ﺼﻭﺭﺓ ﺸﺎﻤﻠﺔ ﻜﺎﻤﻠﺔ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻓﺎﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺼﺎﻋﺩﺓ ﺘﻤﺜل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻨﻘل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ‪،‬‬
‫ﺍﻷﺨﺒﺎﺭ ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻁﻠﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻯ ﻭﺍﻻﺴﺘﻔﺴﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻷﺨﺒﺎﺭ ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﺴﻁﻰ ﺃﻭ ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﺴﻁﻰ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪.‬‬
‫ﻭﺭﻏﻡ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺼﺎﻋﺩﺓ ﻟﻬﺎ ﻋﻭﺍﺌﻕ ﺘﺤﻭل ﺩﻭﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻏﺭﺍﺽ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺠﻭﺓ ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬

‫‪- 292 -‬‬

‫ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﻜﻭﻨﺎﺘﻪ ﻭﺃﻨﻤﺎﻁﻪ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‬ ‫ﺃ‪.‬ﻨﺠﻴﺒﺔ ﻫﺒﻬﻭﺏ‬

‫‪ -1‬ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﻲ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻭﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ‪ :‬ﻓﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺒﻌﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﻲ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﺭﺅﻭﺱ ﻴﺠﺩ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﻟﻼﺘﺼﺎل ﺒﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺘﻤﻲ ﺇﻟﻴﻬﺎ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻫﺫﺍ ﺭﺍﺠﻊ ﺇﻟﻰ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﻤﺴﺎﻓﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺘﻴﻥ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﺭﻏﻡ ﻭﺠﻭﺩ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺘﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺩﻴﻨﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﺇﻻ ﺃﻥ ﺘﻌﺩﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﺘﺼﺎل ﻜل‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺒﺎﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻤﻨﻪ ﻴﻌﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻤﻥ ﻴﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺼﺎﻋﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﻻ ﺘﺘﻔﻕ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺩ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻔﻭﺽ ﺤﺴﺏ‬
‫ﺭﺃﻴﻬﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﺘﺼﺎﻻﺕ ﻫﺎﺒﻁﺔ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺼﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﺴﺘﺜﻨﺎﺌﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﺭﻫﺒﺔ ﻭﺍﻟﺨﻭﻑ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ‪ :‬ﺇﻥ ﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻗﺩ ﺘﺠﻌل‬
‫ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻴﻐﺭﻓﻭﻥ ﻋﻥ ﺇﻴﺼﺎل ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺭﺅﺴﺎﺌﻬﻡ ﺨﻭﻓﺎ ﻤﻨﻪ ﻻﻤﺘﻼﻜﻪ ﺍﻟﻘﻭﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻬﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ .‬ﺤﺘﻰ ﻟﻭ ﻜﺎﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺃﻫﻤﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪.‬‬
‫‪ - 4‬ﺤﺏ ﺍﻟﻌﺯﻟﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ‪ :‬ﺇﻥ ﺍﻨﺘﻬﺎﺝ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺒﺎﺏ ﺍﻟﻤﻐﻠﻕ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ‬
‫ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻗﺩ ﻴﺠﻌل ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻴﻐﺭﻓﻭﻥ ﻋﻥ ﺇﻴﺼﺎل ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻬﺎ ﺩﻭﺭﺍ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ "ﺇﺯﺍﺀ ﻤﺎ ﻗﺩ ﻴﺠﺩﻭﻨﻪ ﻤﻥ‬
‫ﻤﻀﺎﻴﻘﺎﺕ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺭﺤﻴﺏ ﺒﻬﺎ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ") ﻤﺤﻤﺩ‬
‫ﺭﻓﻌﺕ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻭﻫﺎﺏ‪ ،‬ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﺸﻴﺤﺎ‪.( 366 ،1998 :‬‬
‫‪ – 2‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻷﻓﻘﻲ ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﻭﻟﻲ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺇﻟﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﻤﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺭﻏﻡ‬
‫ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺭﻓﻊ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺩﺍﺨﻠﻪ‪ .‬ﻭﺘﺒﺩﻭﺍ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻜﻭﻨﻪ‬
‫ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭﺇﺤﺩﺍﺙ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪.‬‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻴﺴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺃﻓﻘﻲ ﺃﻭ ﻋﺭﻀﻲ"ﻭﻫﻭ ﻴﺘﻡ ﺒﺈﺭﺴﺎل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫ﻭﺘﺒﺎﺩﻟﻬﺎ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺯﻤﻼﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺸﻐﻠﻭﻥ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﻭﻤﻨﺎﺼﺏ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ" ) ﻤﺼﻁﻔﻰ ﻋﺸﻭﻯ‪.( 148 ،1992 :‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺘﻌﺭﻑ ﺃﻨﻤﺎ "ﺇﺭﺴﺎل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﺴﺘﻴﻌﺎﺒﻬﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻤﺜل ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺸﺎﺒﻬﺔ" ) ﺼﻼﺡ ﺍﻟﺩﻴﻥ‬
‫ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺒﺎﻗﻲ‪.( 241 ،2000 :‬‬
‫ﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻓﺈﻥ ﺯﻤﻼﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﺃﻱ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻴﻠﺠﺌﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻤﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻻ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺭﺃﺴﻲ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺴﻭﺩﻫﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻠﻁ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﺤﺘﻜﺎﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻤﺼﺩﺭﺍ ﻤﻥ ﻤﺼﺎﺩﺭ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﻯ ﻭﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﻴﺭﻯ "ﻫﻨﺭﻱ ﻓﺎﻴﻭل" ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻷﻓﻘﻲ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ )‬
‫ﻤﺼﻁﻔﻰ ﻋﺸﻭﻯ‪.( 148 ،1992 :‬‬
‫ﻭﺘﺠﺩﺭ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻷﻓﻘﻴﺔ ﻻ ﺘﻘﺘﺼﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻐﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺃﺨﺭﻯ ﺃﻭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﺃﺨﺭﻯ‪.‬‬

‫‪- 293 -‬‬

‫ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﻜﻭﻨﺎﺘﻪ ﻭﺃﻨﻤﺎﻁﻪ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‬ ‫ﺃ‪.‬ﻨﺠﻴﺒﺔ ﻫﺒﻬﻭﺏ‬

‫ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺃﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻷﻓﻘﻴﺔ ﺘﺘﻡ ﺃﻴﻀﺎ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺃﺸﺭﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﻓﻲ‬
‫ﻫﻴﻜل ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻭﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻴﺭﺍﻋﻲ ﺸﺭﻁﻴﻥ ﻫﻤﺎ ) ﻤﺼﻁﻔﻰ ﻋﺸﻭﻯ‪.(148، 1998 :‬‬
‫‪-1‬ﻭﺠﻭﺏ ﺤﺼﻭل ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻋﻠﻰ ﺇﺫﻥ ﺭﺌﻴﺴﻪ ﻗﺒل ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺃﻱ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻟﺠﻬﺔ‬
‫ﺃﺨﺭﻯ‪ -‬ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻀﺒﻁ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﻀﻊ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ‬
‫ﺘﺒﺎﺩﻟﻬﺎ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﻓﻘﻲ ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺇﻋﻼﻡ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻟﺭﺌﻴﺴﻪ ﺒﺄﻫﻡ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻷﻓﻘﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺒﺫﻟﻙ ﻓﺎﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻷﻓﻘﻴﺔ ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﺭﺴﺎل ﻭﺍﺴﺘﻘﺒﺎل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ‬
‫ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﺤﺩ‪ ،‬ﺃﻭ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻬﻴﺌﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﻤﺘﻨﻭﻋﺔ ﺘﺒﺩﻭ ﻤﻨﻔﺼﻠﺔ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﻭﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ‬
‫ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﻭﺘﺸﻜل ﻜﺜﻠﺔ ﻤﺘﺭﺍﺼﺔ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﺃﺨﺭﻯ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻔﺼل ﺒﻴﻥ ﺃﺠﺯﺍﺌﻬﺎ‪ ،‬ﺇﺫ ﺘﺼﺒﺢ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﺘﺘﺭﺠﻡ ﻨﻤﻁﺎ ﺍﺘﺼﺎﻟﻴﺎ ﻴﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻟﻘﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﻟﺴﺭﻴﺎﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫ﻭﺘﻭﺼﻴﻠﻬﺎ ﻓﻲ ﻭﻗﺘﻬﺎ ﻭﻓﻕ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﺒﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺤﺎل ﻤﺎ ﻨﺤﺎﻭل ﺘﻘﺼﻴﻪ‬
‫ﻭﺘﺒﻴﺎﻥ ﺠﻭﺍﻨﺒﻪ ﻓﻲ ﺒﻠﺩﻴﺔ ﺴﻜﻴﻜﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻨﻤﻭﺫﺠﺎ ﻋﻤﻠﻴﺎ ﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻤﺜل ﻫﺩﻩ‬
‫ﺍﻟﻁﺭﻭﺤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺄﻨﻤﺎﻁ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪.‬‬
‫‪ -‬ﻓﺭﻭﺽ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪:‬‬
‫ﻭﻟﻺﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﻭﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺘﻁﺭﺡ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺭﺍﻫﻨﺔ ﺜﻼﺜﺔ‬
‫ﻓﺭﻭﺽ ﻜﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﺒﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻴﺭﺘﺒﻁ ﻋﺩﻡ ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﺒﺘﻌﻘﺩ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺒﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻼﺕ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‪:‬‬
‫ﺒﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻤﻘﺘﻀﻴﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﻁﺒﻘﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺒﻠﺩﻴﺔ‬
‫ﺴﻜﻴﻜﺩﺓ ﺒﺈﺘﺒﺎﻉ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻌﺸﻭﺍﺌﻴﺔ ﺍﻟﻁﺒﻘﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺒﻬﺫﺍ ﻗﺴﻤﻨﺎ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻁﺒﻘﺎﺕ ﺘﻤﺜﻠﻬﺎ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺃﻭ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻀﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﺴﻜﻴﻜﺩﺓ ﻭ ﻋﺩﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺒﻘﺎﺕ ‪.9‬‬
‫ﻴﻌﻤل ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﺒﻠﺩﻴﺔ ‪ 1232‬ﻋﺎﻤل ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻨﺴﺒﺔ‬
‫‪ ،%10‬ﺒﻬﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ‪ 123‬ﻓﺭﺩﺍ ‪.‬‬

‫‪- 294 -‬‬

‫ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﻜﻭﻨﺎﺘﻪ ﻭﺃﻨﻤﺎﻁﻪ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‬ ‫ﺃ‪.‬ﻨﺠﻴﺒﺔ ﻫﺒﻬﻭﺏ‬

‫ﻭﻗﺩ ﺍﺨﺘﺭﻨﺎ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻁﺒﻘﻲ‪ ،‬ﺒﺄﺨﺫ ﺍﻟﻘﻭﺍﺌﻡ ﺍﻻﺴﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻨﻜﺘﺏ ﺃﺴﻤﺎﺀ ﺍﻟﻌﺸﺭﺓ ﺍﻷﻭﺍﺌل ﻓﻲ ﻗﺼﺎﺼﺎﺕ‪ ،‬ﺜﻡ‬
‫ﻨﺴﺤﺏ ﺍﺴﻤﺎ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻋﺸﻭﺍﺌﻴﺔ‪ ،‬ﺒﻌﺩﻫﺎ ﻨﻀﻴﻑ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻨﺘﻅﻤﺔ ﻭﻴﻘﺩﺭ ﺍﻟﻤﺩﻯ‬
‫ﺏ ‪ )10‬ﺃﻨﻅﺭ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ‪.( 1‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ) ‪ :( 1‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬
‫ﻭ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﺎﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﺎل‬ ‫ﻋﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‬
‫ﺩﻴﻭﺍﻥ ﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻌﺒﻲ‬
‫‪1‬‬ ‫‪7‬‬
‫ﺍﻟﺒﻠﺩﻱ‬
‫‪3‬‬ ‫‪30‬‬ ‫ﺍﻷﻤﺎﻨﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬
‫‪12‬‬ ‫‪119‬‬ ‫ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬
‫ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺸﺅﻭﻥ‬
‫‪4‬‬ ‫‪40‬‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‬
‫‪9‬‬ ‫‪89‬‬ ‫ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‬
‫ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻭ ﺍﻟﺭﻴﺎﻀﺔ ﻭ‬
‫‪19‬‬ ‫‪190‬‬
‫ﺍﻟﺸﺅﻭﻥ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫‪7‬‬ ‫‪70‬‬ ‫ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﺭﺍﻥ‬
‫ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ ﻭ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل‬
‫‪66‬‬ ‫‪667‬‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬
‫‪2‬‬ ‫‪20‬‬ ‫ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻷﺸﻐﺎل ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‬
‫‪123‬‬ ‫‪1232‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤـﻭﻉ‬

‫‪ -5‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺘﻔﺴﻴﺭﻫﺎ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(2‬ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ‪ ،‬ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﻭﺍﻟﺭﻀﻰ ﻋﻥ ﻤﻨﺼﺏ ﻋﻤل‪.‬‬

‫‪- 295 -‬‬

‫ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﻜﻭﻨﺎﺘﻪ ﻭﺃﻨﻤﺎﻁﻪ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‬ ‫ﺃ‪.‬ﻨﺠﻴﺒﺔ ﻫﺒﻬﻭﺏ‬

‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﻤﺠﺎل‬

‫ﻨﻌﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ‬

‫ﺍﻟﻌﺩ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﺍﻟﺭﻀﻰ ﻋﻥ ﻋﻤل ﻨﻌﻡ‬

‫‪%‬‬
‫ﺩ‬
‫‪%‬‬ ‫‪ %‬ﻉ‬ ‫‪ %‬ﻉ‬ ‫‪ %‬ﻉ‬ ‫ﻉ‬ ‫ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ‬
‫‪43‬‬ ‫‪53‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8 10‬‬ ‫‪1 2‬‬
‫‪2 2‬‬ ‫‪27‬‬ ‫ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺓ‬
‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2 2‬‬ ‫‪2 1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ‬
‫‪16‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4 1‬‬ ‫‪1 6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‬
‫‪15‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5 2‬‬ ‫‪3 2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺍﻟﻭﺴﺎﻁﺔ‬
‫‪9‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1 3‬‬ ‫‪4 3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺓ ‪+‬ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺓ‪+‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬
‫ﺍﻟﻭﺴﺎﻁﺔ‬
‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ‪+‬ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ‪2‬‬
‫ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺓ ‪+‬ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ‬
‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪+‬ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‬
‫‪10‬‬
‫‪0‬‬
‫‪12‬‬
‫‪3‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪2‬‬
‫‪8‬‬
‫‪1‬‬
‫‪8‬‬
‫‪2‬‬
‫‪2‬‬
‫‪2‬‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪6‬‬
‫‪3‬‬
‫‪8‬‬ ‫‪47‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤـﻭﻉ‬

‫ﺘﻅﻬﺭ ﺍﻟﻘﺭﺍﺀﺓ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (2‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ‪ ،‬ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻀﻰ ﻋﻥ ﻤﻨﺼﺏ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺃﻥ ‪ 73‬ﻓﺭﺩﺍ ﻤﻥ‬
‫ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ % 59‬ﺘﺸﻐل ﻤﻨﺼﺏ ﻟﻪ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﺘﺨﺼﺼﻬﺎ‪ ،‬ﺇﺫ ﺃﻥ ﺘﻌﻴﻴﻨﻬﺎ ﻜﺎﻥ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺓ‪ ،‬ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺭﻀﺎﻫﺎ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻨﺼﺏ ﺍﻟﻤﺸﻐﻭل‪ ،‬ﺇﺫ ﻋﺒﺭﺕ ﻨﺴﺒﺔ ‪% 22‬‬
‫ﻋﻥ ﺫﻟﻙ ﻭﺃﻗﺭﺕ ﻨﺴﺒﺔ ‪ % 10‬ﻋﺩﻡ ﺭﻀﺎﻫﺎ ﻋﻥ ﻤﻨﺼﺒﻬﺎ ﺭﻏﻡ ﺃﻨﻬﺎ ﻋﻴﻨﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ‬
‫ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺓ ﺫﻟﻙ ﻷﻨﻬﺎ ﺘﻁﻤﺢ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻓﻀل ﻭﻟﻡ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﻔﺼل ﻓﻲ ﺘﺭﻗﻴﺘﻬﺎ ﺭﻏﻡ ﻤﺩﺓ ﻋﻤﻠﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻋﺒﺭ ‪ 50‬ﻓﺭﺩﺍ ﻤﻥ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ % 41‬ﺃﻨﻬﺎ ﻻ ﺘﻌﻤل ﻓﻲ‬
‫ﻤﺠﺎل ﺘﺨﺼﺼﻬﺎ ﻭﻋﺒﺭﺕ ﻨﺴﺒﺔ ‪ % 7‬ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻥ ﺃﺴﺎﺱ ﺘﻌﻴﻴﻨﻬﺎ ﻟﻠﻌﻤل ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺓ ﻭﺭﻏﻡ ﻫﺫﺍ ﻓﻬﻲ ﺭﺍﻀﻴﺔ ﻋﻥ ﻤﻨﺼﺒﻬﺎ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻋﺒﺭﺕ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫)‪ (% 7‬ﺃﻨﻬﺎ ﻻ ﺘﻌﻤل ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺘﺨﺼﺼﻬﺎ ﻭﺍﺤﺘﻼﻟﻬﺎ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﺼﺏ ﻜﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ‬
‫ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺩﻓﻊ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺭﻀﻰ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻨﺼﺏ‪.‬‬

‫‪- 296 -‬‬

‫ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﻜﻭﻨﺎﺘﻪ ﻭﺃﻨﻤﺎﻁﻪ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‬ ‫ﺃ‪.‬ﻨﺠﻴﺒﺔ ﻫﺒﻬﻭﺏ‬

‫ﻭﺒﺎﻟﺭﺠﻭﻉ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﻴﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ‪ 53‬ﻓﺭﺩﺍ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ % 43‬ﺃﺴﺎﺱ ﺘﻌﻴﻴﻨﻬﺎ‬

‫ﻭﺘﻭﻅﻴﻔﻬﺎ ﺒﺎﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻫﻭ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺓ ﻭﻋﺒﺭﺕ ﻨﺴﺒﺔ ‪ % 16‬ﺃﻨﻬﺎ ﻋﻴﻨﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‬
‫ﻭﺒﻴﻨﺕ ﻨﺴﺒﺔ ‪ % 15‬ﺃﻨﻬﺎ ﻋﻴﻨﺕ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻤﺤﺎﺒﺎﺓ ﻭﺍﻟﻭﺴﺎﻁﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﺠﺩﻭل‬
‫ﺭﻗﻡ )‪ (2‬ﺃﻥ ‪ 47‬ﻓﺭﺩﺍ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ % 38‬ﺭﺍﻀﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻨﺼﺏ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺸﻐﻠﻪ‪.‬‬
‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺘﻘﺭ ﺒﺘﻌﺩﺩ ﺃﺴﺱ ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﺼﺏ‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺅﺩﻱ‬
‫ﺇﻟﻰ ﻋﻤل ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺘﺨﺼﺼﻬﻡ ﻭﻋﻤل ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺍﻵﺨﺭ ﺨﺎﺭﺝ ﺇﻁﺎﺭ‬
‫ﺘﺨﺼﺼﻬﻡ ﻭﺫﻟﻙ ﺭﺍﺠﻊ ﺇﻟﻰ ﺃﻨﻬﻡ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻥ ﺘﻤﺎﻤﺎ ﺃﻭ ﺃﻨﻬﻡ ﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻥ ﻓﻲ‬
‫ﺸﻲﺀ ﺁﺨﺭ ﻭﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻭﺴﺎﻁﺔ ﺸﻐﻠﻭﺍ ﻤﻨﺎﺼﺏ ﻟﻴﺴﺕ ﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﺘﺨﺼﺼﻬﻡ‪ ،‬ﻫﺫﺍ‬
‫ﻴﻌﻨﻲ ﺇﻤﺎ ﺍﻟﺭﻀﻰ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻨﺼﺏ ﺍﻟﻤﺸﻐﻭل ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺭﻀﻰ ﻋﻥ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﺅﻫل ﻟﺘﺄﺩﻴﺘﻪ‪.‬‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻷﻤﺭ ﻴﻌﻜﺱ ﻤﺩﻯ ﺍﻟﺘﻤﺴﻙ ﺒﻤﻭﺍﺼﻠﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺎﻟﺒﻠﺩﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ‬
‫ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﺫﻟﻙ ﻻ ﻴﻤﻨﻊ ﻤﻥ ﺍﻨﺘﻬﺎﺝ ﻁﺭﻕ ﺃﺨﺭﻯ ﻟﻠﺘﻭﻅﻴﻑ‪ ،‬ﻜﺎﻟﻤﺤﺎﺒﺎﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﻭﺴﺎﻁﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻜﺱ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻏﻴﺭ ﺭﺴﻤﻴﺔ ﻟﻠﺘﻌﻴﻴﻥ‪ ،‬ﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ‬
‫ﺼﺭﺍﻋﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻋﻴﻨﻭﺍ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﻡ ﺘﻭﻅﻴﻔﻬﻡ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻘﺭﺍﺒﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(3‬ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻭﺍﻟﺭﺌﻴﺱ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫ﺴﻴﺌﺔ‬ ‫ﺤﺴﻨﺔ‬ ‫ﺠﻴﺩﺓ‬ ‫ﻤﻤﺘﺎﺯﺓ‬
‫ﺓ‬ ‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ‬
‫ﺘﺩﺨل ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ‬
‫‪%‬‬ ‫‪ %‬ﻉ ‪ %‬ﻉ‬ ‫‪ %‬ﻉ‬ ‫ﻉ ‪ %‬ﻉ‬ ‫‪%‬‬ ‫ﻉ‬
‫‪41‬‬ ‫‪50 0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪0‬‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪1‬‬
‫‪5‬‬
‫‪1‬‬
‫‪8‬‬
‫‪1‬‬
‫‪0‬‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫ﻨﻌﻡ‬

‫‪59‬‬ ‫‪73 2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪0‬‬
‫‪1‬‬
‫‪3‬‬
‫‪1‬‬
‫‪6‬‬
‫‪1‬‬
‫‪6‬‬
‫‪2 20‬‬
‫‪0‬‬
‫‪2‬‬
‫‪5‬‬ ‫ﻻ‬

‫‪10‬‬ ‫‪12 2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3 27‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤـﻭﻉ‬

‫‪- 297 -‬‬

‫ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﻜﻭﻨﺎﺘﻪ ﻭﺃﻨﻤﺎﻁﻪ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‬ ‫ﺃ‪.‬ﻨﺠﻴﺒﺔ ﻫﺒﻬﻭﺏ‬

‫ﺘﺸﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (3‬ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁﻴﺔ ﺒﻴﻥ‬
‫ﻤﺘﻐﻴﺭﻱ ﺘﺩﺨل ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻓﻲ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﻨﻭﻉ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺱ‬
‫ﺒﺎﻟﺭﺌﻴﺱ ﺴﺎﻟﺒﺔ )‪ ( 0.19 -‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺴﻠﺒﻴﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻫﺫﺍ‬
‫ﻻ ﻴﻌﻨﻲ ﺒﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺤﺎل ﺍﺴﺘﻘﻼل ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﻴﻥ ﺒل ﺃﻥ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ )‪( 0.19 -‬‬
‫ﺘﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻀﻌﻴﻔﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻭﺒﺎﻟﻌﻭﺩﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻨﺴﺏ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺸﺨﻴﺹ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ‬
‫ﺒﺄﺭﻗﺎﻡ ﺒﺴﻴﻁﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ‪ .‬ﻓﻬﺫﺍ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﻴﺅﻜﺩ ﺃﻥ ‪ 18‬ﻓﺭﺩﺍ ﻤﻥ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺃﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %15‬ﻋﺒﺭﻭﺍ ﺃﻥ ﻟﻬﻡ ﻋﻼﻗﺔ ﺤﺴﻨﺔ ﻤﻊ ﺭﺌﻴﺴﻬﻡ ﺭﻏﻡ ﺘﺩﺨل ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺨﻴﺭ‬
‫ﻓﻲ ﺘﻭﺯﻴﻌﻪ ﻟﻠﻤﻬﺎﻡ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﻭﻨﺴﺒﺔ ‪ % 10‬ﺃﻅﻬﺭﺕ ﺃﻥ ﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺠﻴﺩﺓ ﻤﻊ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ‬
‫ﻭﻋﺒﺭﺕ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺃﻨﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺤﺩﺩﺕ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %7‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ‬
‫ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﻤﻤﺘﺎﺯﺓ ﻭﺒﺫﻟﻙ ﻓﻘﺩ ﺃﻗﺭﺕ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %41‬ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻴﺘﺩﺨل ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ‬
‫ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻓﻲ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﻴﺤﺩﺩ ﻟﻬﻡ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﻬﺎ‪ .‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻋﺭﻗﻠﺔ ﺴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻴﺨﻠﻕ ﺒﻌﺽ ﺍﻻﻀﻁﺭﺍﺒﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺼﺭﺍﻋﺎﺕ ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻌﺩﻡ ﺩﺭﺍﻴﺘﻪ ﺒﺎﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﻨﻘﺹ ﻜﻔﺎﺀﺘﻪ‪ .‬ﺃﻭ ﺘﺩﺨل ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﺨﺎﺭﺝ‬
‫ﻨﻁﺎﻕ ﺤﺩﻭﺩﻩ ﺍﻟﻤﻭﻀﺤﺔ ﻗﺎﻨﻭﻨﺎ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻋﺒﺭ ‪ 73‬ﻓﺭﺩﺍ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ % 59‬ﺃﻥ ﺘﺩﺨل ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻓﻲ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﻻ‬
‫ﻴﻌﺭﻗل ﺴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻷﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺩﺨل ﻴﻜﻭﻥ ﻟﺼﺎﻟﺤﻬﻡ ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻤﻌﺭﻓﺘﻪ ﺒﻜل ﻜﺒﻴﺭﺓ‬
‫ﻭﺼﻐﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻋﺒﺭ ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ ﺃﻥ ﻟﻬﻡ ﻋﻼﻗﺔ ﻤﻤﺘﺎﺯﺓ ﻤﻌﻪ ﺇﺫ ﺃﻗﺭﺕ ﻨﺴﺒﺔ‬
‫‪ %20‬ﻤﻥ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺫﻟﻙ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻋﺒﺭﺕ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %16‬ﺃﻥ ﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺠﻴﺩﺓ‬
‫ﻭﻋﺒﺭﺕ ﺍﻟﻨﺴﺏ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪ % 2 ،% 8 ،%13‬ﺃﻥ ﻟﻬﻡ ﻋﻼﻗﺔ ﺤﺴﻨﺔ‪ ،‬ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻭﺴﻴﺌﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺍﻟﻲ ﻤﻊ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﻋﺩﻡ ﺘﺩﺨﻠﻪ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﺩﻭﺍﺭﻫﻡ )ﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺨﻠﻕ‬
‫ﺠﻭ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻭﺩﻴﺔ(‪.‬‬
‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺤﻤﻴﻤﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻭﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ‬
‫ﺘﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺸﻜل ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺭﺴﻤﻴﺔ ﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﻭﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻓﺎﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺠﻌل ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺤﻤﻴﻤﻴﺔ ﻭﻁﻴﺒﺔ ﻫﻲ ﻋﺩﻡ ﺘﺴﺒﺏ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻓﻲ ﺇﺯﻋﺎﺝ ﻟﺭﺅﺴﺎﺌﻬﻡ‬
‫ﺒﺄﺩﺍﺌﻬﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻤﻨﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﻜﻤل ﻭﺠﻪ‪ ،‬ﺍﻟﺫﻱ ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ‬
‫ﻨﺎﺒﻌﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﻭﻑ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻘﺎﺏ ﺃﻭ ﻟﻌﺩﻡ ﻤﺒﺎﻻﺓ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﺒﻌﻤل ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ ﻭﻋﺩﻡ ﻤﺭﺍﻗﺒﺘﻪ‬
‫ﻟﻬﻡ ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻌﺩﻡ ﺘﻌﺭﻀﻪ ﻫﻭ ﺫﺍﺘﻪ ﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺼﺎﺭﻤﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺭﺅﺴﺎﺌﻪ ﻭﺘﺴﻭﺀ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ‬
‫ﻟﺘﺩﺨﻠﻪ ﺨﺎﺭﺝ ﻨﻁﺎﻕ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺘﻪ ﻭﺴﻠﻁﺘﻪ‪.‬‬

‫‪- 298 -‬‬

 ‫ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﻜﻭﻨﺎﺘﻪ ﻭﺃﻨﻤﺎﻁﻪ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‬ ‫ﺃ‪.‬ﻨﺠﻴﺒﺔ ﻫﺒﻬﻭﺏ‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ : (4‬ﺍﻟﻌﻘﻭﺒﺔ ﻭ ﻨﻭﻋﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬
‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻻﺕ‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻻﺕ‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬
‫‪39‬‬ ‫‪30‬‬ ‫ﺨﺼﻡ‬
‫‪77‬‬ ‫‪59‬‬ ‫ﻜﺘﺎﺒﻴﺎ‬
‫‪47‬‬ ‫‪36‬‬ ‫ﺇﻨﺫﺍﺭ‬
‫‪63‬‬ ‫‪77‬‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫ﺘﻭﺒﻴﺦ‬
‫‪23‬‬ ‫‪18‬‬ ‫ﺸﻔﻭﻴﺎ‬
‫‪10‬‬ ‫‪8‬‬ ‫ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ ﻤﻌﺎ‬
‫‪100‬‬ ‫‪77‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪77‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫‪37‬‬ ‫‪46‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪100‬‬ ‫‪123‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫‪- 299 -‬‬

‫ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﻜﻭﻨﺎﺘﻪ ﻭﺃﻨﻤﺎﻁﻪ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‬ ‫ﺃ‪.‬ﻨﺠﻴﺒﺔ ﻫﺒﻬﻭﺏ‬

‫ﻟﻘﺩ ﻜﺸﻔﺕ ﻟﻨﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻟﻐﺔ ﺍﻷﺭﻗﺎﻡ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(4‬‬
‫ﺃﻥ ﺃﻏﻠﺒﻴﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻴﺅﻜﺩﻭﻥ ﺘﻌﺭﻀﻬﻡ ﻟﻠﻌﻘﻭﺒﺔ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻋﺩﻡ ﺇﺘﻤﺎﻤﻬﻡ ﻟﻌﻤﻠﻬﻡ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ % 63‬ﻭﺒﻠﻐﺕ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﻥ ﻻ ﻴﺘﻌﺭﻀﻭﻥ ﻟﻌﻘﻭﺒﺔ ‪. % 37‬‬
‫ﻭﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﻥ ﻟﻡ ﻴﺘﻌﺭﻀﻭﺍ ﻟﻌﻘﻭﺒﺔ ﻓﻘﺩ ﺍﺨﺘﻠﻔﺕ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻌﻘﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﻠﻁﺔ ﻋﻠﻴﻬﻡ‬
‫ﻭﺍﺨﺘﻠﻔﺕ ﻨﺴﺒﻬﻡ ﻭﻁﺭﻕ ﺘﺒﻠﻴﻐﻬﻡ ﻟﻌﻘﻭﺒﺎﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺃﻗﺭ ‪ 36‬ﺸﺨﺼﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ % 47‬ﺃﻨﻬﻡ‬
‫ﻭﺠﻬﺕ ﻟﻬﻡ ﻋﻘﻭﺒﺔ ﺇﻨﺫﺍﺭ‪ ،‬ﻨﺴﺒﺔ ‪ % 39‬ﻋﻘﻭﺒﺔ ﺨﺼﻡ‪ ،‬ﻨﺴﺒﺔ ‪ % 4‬ﻋﻘﻭﺒﺔ ﺘﻭﺒﻴﺦ ﻭﻨﺴﺒﺔ‬
‫‪ % 10‬ﺃﻗﺭﺕ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺘﻌﺭﺽ ﻟﻠﻌﻘﻭﺒﺎﺕ ﻤﻌﺎ ﻭﺫﻟﻙ ﺤﺴﺏ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺘﺄﺨﺭ ﺇﻨﺠﺎﺯﻩ‬
‫ﻭﺇﺘﻤﺎﻤﻪ‪.‬‬
‫ﻭﺒﻴﻨﺕ ﻨﺴﺒﺔ ‪ % 77‬ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺒﻠﻎ ﺒﻌﻘﻭﺒﺘﻬﺎ ﻜﺘﺎﺒﻴﺎ ﻭﻨﺴﺒﺔ ‪ % 23‬ﺘﺒﻠﻎ ﺒﻌﻘﻭﺒﺘﻬﺎ‬
‫ﺸﻔﻭﻴﺎ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ‪ 77‬ﻓﺭﺩﺍ‪ ،‬ﻴﻌﻨﻲ ﻫﺫﺍ ﺃﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ‬
‫ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻓﻲ ﺘﺒﻠﻴﻎ ﺍﻟﻌﻘﻭﺒﺎﺕ ﻭﻨﻭﻋﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺒﻠﺩﻴﺔ ﺴﻜﻴﻜﺩﺓ ﺘﻨﺘﻬﺞ ﺃﺴﻠﻭﺒﺎ ﺭﺩﻋﻴﺎ ﻋﻘﺎﺒﻴﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺤﺎﻟﺔ ﻋﺩﻡ ﺇﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺠﻤﻊ ﺇﻨﺠﺎﺯﻩ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺘﺘﺤﺩﺩ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﻌﻘﻭﺒﺎﺕ‬
‫ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺘﺄﺨﺭ ﻓﻲ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻓﻼ ﻴﺘﻌﺭﺽ ﻟﻠﻌﻘﻭﺒﺔ ﻤﻥ ﻴﺤﺘﻠﻭﻥ ﻤﻨﺎﺼﺏ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻭﻤﻥ ﻟﻬﻡ ﻋﻼﻗﺔ ﻁﻴﺒﺔ ﻭﻏﻴﺭ ﺭﺴﻤﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ : (5‬ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﻗﺒﻭل ﺃﻭﺍﻤﺭ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻗﺒﻭل ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﻨﻌﻡ‬
‫ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ‬
‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬

‫‪19‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪21‬‬ ‫ﺠﻴﺩﺓ‬

‫‪51‬‬ ‫‪63‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪47‬‬ ‫ﻨﺎﻗﺼﺔ‬
‫‪30‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪23‬‬ ‫ﺴﻴﺌﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫‪123‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪91‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﺘﺅﻜﺩ ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل )‪ ،(5‬ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁﻴﺔ‬

‫ﺒﻴﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺤﺔ ﻷﻭﺍﻤﺭ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻋﻼﻗﺔ ﻤﻭﺠﺒﺔ )‪(0.22+‬‬
‫ﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﻤﻭﺠﺒﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﻴﻥ ﻭﻴﻭﻀﺢ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﻴﻥ ﻓﺎﻟﺩﻻﻟﺔ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺘﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﻗﻭﻴﺔ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ‬
‫ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺘﺅﺜﺭ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻀﻰ ﻭﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺤﺔ ﻷﻭﺍﻤﺭ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ‪،‬‬
‫ﻓﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻤﻁﺒﻘﺔ ﻤﻘﺒﻭﻟﺔ ﻴﻨﻌﻜﺱ ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺃﻭﺍﻤﺭ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻭﻴﺠل‬

‫‪- 300 -‬‬

‫ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﻜﻭﻨﺎﺘﻪ ﻭﺃﻨﻤﺎﻁﻪ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‬ ‫ﺃ‪.‬ﻨﺠﻴﺒﺔ ﻫﺒﻬﻭﺏ‬

‫ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻴﺘﻘﺒﻠﻭﻥ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﻭﻴﻁﻤﺌﻨﻭﻥ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﻴﺘﻤﺎﺸﻰ ﻤﻊ ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺴﻭﺴﻴﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﺍﻥ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻭﻟﺘﻭﻀﻴﺢ ﻫﺫﺍ ﺃﻜﺜﺭ ﻨﻌﻭﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﻴﻌﻜﺱ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﻴﻥ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻨﺴﺏ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ ﻓﻬﺫﺍ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﻴﺅﻜﺩ ‪ 21‬ﻓﺭﺩﺍ ﻤﻥ‬
‫ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ % 17‬ﻴﺭﻭﻥ ﺃﻥ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻤﻁﺒﻘﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﺠﻴﺩﺓ‬
‫ﻭﻴﺘﻘﺒﻠﻭﻥ ﺃﻭﺍﻤﺭ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ‪ 21‬ﺸﺨﺹ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ‪ 91‬ﻋﺒﺭﻭﺍ ﻋﻥ ﻭﺠﻭﺩ‬
‫ﺴﻴﺭ ﺠﻴﺩ ﻟﻠﻌﻤل ﻭﻜل ﺃﻭﺍﻤﺭ ﺘﺼﺩﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻓﻬﻲ ﻤﻥ ﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺼﺎﺌﺒﺔ‪،‬‬
‫ﻴﺭﺠﻊ ﺫﻟﻙ ﻟﺨﺒﺭﺘﻪ ﻭﺘﺨﺼﺼﻪ ﻓﻴﻼ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻭﺘﻁﺒﻴﻘﻪ ﺍﻟﺩﻗﻴﻕ ﻟﻤﺎ ﺘﻨﺹ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ‪،‬‬
‫ﻤﺎ ﻴﻔﺴﺢ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻟﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﻴﺭﻀﻰ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺩﻓﻊ ﺇﻟﻰ‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻋﺒﺭ‪ 47‬ﺸﺨﺼﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ % 38‬ﻭﻤﺜﻠﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﺃﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺴﺏ ﺒﺄﻨﻬﻡ ﻴﺭﺘﺎﺤﻭﻥ ﻷﻭﺍﻤﺭ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻤﻁﺒﻘﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻨﺎﻗﺼﺔ‪ ،‬ﺇﺫ ﺘﻅﻬﺭ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺘﺠﺎﻭﺯﺍﺕ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺴﻴﺼﺒﺢ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻻ‬
‫ﻴﺅﺩﻭﻥ ﺃﺩﻭﺍﺭﻫﻡ ﺒﺎﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺍﺭﺘﻴﺎﺤﻬﻡ ﻷﻭﺍﻤﺭ ﺭﺌﻴﺴﻬﻡ‪ ،‬ﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻨﺴﺒﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺘﺄﺨﺫ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻭﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺱ ﻁﺎﺒﻌﺎ ﻏﻴﺭ‬
‫ﺭﺴﻤﻲ ﻓﻲ ﺍﻏﻠﺏ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﻋﺒﺭﺕ ﻨﺴﺒﺔ ‪ % 19‬ﻤﻥ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻨﻬﺎ‬
‫ﺘﺴﺘﺭﻴﺢ ﻷﻭﺍﻤﺭ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻤﻁﺒﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﺴﻴﺊ ﻭﻻ ﻴﺴﻤﺢ‬
‫ﻟﻬﻡ ﺒﺎﻟﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻥ ﺍﻨﺸﻐﺎﻻﺘﻬﻡ ﻭﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺘﻬﻡ ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﺫﻟﻙ ﻟﻡ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ‬
‫ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ‪ ،‬ﻓﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺴﻴﺊ ﺇﻟﻰ ﺃﻨﻬﻡ ﻴﺭﺘﺎﺤﻭﻥ ﻷﻭﺍﻤﺭ ﺭﺌﻴﺴﻬﻡ ﻭﺫﻟﻙ ﻟﺜﻘﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻤﻨﻭﺤﺔ ﻟﻪ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺘﺸﻴﺭ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺃﻥ ‪ 32‬ﻓﺭﺩﺍ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ % 26‬ﺃﻨﻬﺎ ﻻ‬
‫ﺘﺴﺘﺭﻴﺢ ﻷﻭﺍﻤﺭ ﺭﺌﻴﺴﻬﺎ ﻭﻻ ﺘﺘﻔﻕ ﻤﻌﻪ‪ .‬ﻤﺎ ﻴﻨﻌﻜﺱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﺇﺫ ﺘﺼﺒﺢ‬
‫ﻋﻼﻗﺔ ﻤﺘﻭﺘﺭﺓ ﺘﺤﻜﻤﻬﺎ ﺼﺭﺍﻋﺎﺕ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪ .‬ﻫﺫﺍ ﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺭﺃﻴﻬﻡ ﺤﻭل ﻁﺒﻴﻌﺔ‬
‫ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻤﻁﺒﻘﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺇﺫ ﻋﺒﺭﺕ ﻨﺴﺒﺔ ‪ % 2‬ﺃﻨﻬﺎ ﺠﻴﺩﺓ ﻭﺃﻗﺭ ‪ 16‬ﻓﺭﺩﺍ‬
‫ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ % 13‬ﺃﻨﻪ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﺍﺭﺘﻴﺎﺤﻬﺎ ﻷﻭﺍﻤﺭ ﺭﺌﻴﺴﻬﺎ ﺘﺭﻯ ﺃﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺩﺍﺨل‬
‫ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻨﺎﻗﺹ ﻭﻻ ﻴﻔﻲ ﺒﺎﻷﻏﺭﺍﺽ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤﻼﺕ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺒﻴﻨﺕ ﻨﺴﺒﺔ ‪11‬‬
‫‪ %‬ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺒﺄﻥ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻤﻁﺒﻘﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﺴﻴﺌﺔ‪.‬‬
‫ﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺃﻏﻠﺒﻴﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﺴﺏ ﺍﻟﻤﺅﻭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﻟﻴﺔ‬
‫‪ % 11 ،% 13‬ﻏﻴﺭ ﺭﺍﻀﻭﻥ ﻋﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﺫﻟﻙ ﺭﺍﺠﻊ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﺓ‬
‫ﺃﺴﺒﺎﺏ ﻤﻨﻬﺎ ﻀﻌﻑ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ‪ ،‬ﻋﺩﻡ ﻤﺒﺎﻻﺘﻪ ﻟﻠﻌﻤل ﻭﺤﺘﻰ ﻋﺩﻡ ﺩﺭﺍﻴﺘﻪ ﺒﻪ‬
‫ﻭﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺘﻪ ﺍﻟﺘﻌﺴﻔﻴﺔ ﻭﺘﻤﺎﺩﻴﻪ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﺴﻠﻁﺘﻪ‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﺨﻠﻕ‬
‫ﺼﺭﺍﻋﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻭﺤﺘﻰ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺯﻤﻼﺀ ﺃﻨﻔﺴﻬﻡ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(6‬ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ‪.‬‬

‫‪- 301 -‬‬

‫ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﻜﻭﻨﺎﺘﻪ ﻭﺃﻨﻤﺎﻁﻪ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‬ ‫ﺃ‪.‬ﻨﺠﻴﺒﺔ ﻫﺒﻬﻭﺏ‬

‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬
‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬

‫‪41‬‬ ‫‪51‬‬ ‫ﻨﻌﻡ‬

‫‪59‬‬ ‫‪72‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪100‬‬ ‫‪123‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﺘﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺀﺓ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﻠﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (6‬ﺍﻟﻤﺒﻴﻥ ﻟﺭﺃﻱ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤﻭل ﻜﻔﺎﺀﺓ‬
‫ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﺃﻥ ‪ 51‬ﺸﺨﺼﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ % 41‬ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻭﺍﺴﺘﻁﺎﻋﺘﻬﺎ‬
‫ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻬﻤﻬﺎ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﻗﻴﺎﺩﺘﻬﺎ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﺩﻭﻥ ﺨﻭﻓﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺂل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺃﻭﻀﺢ ‪ 72‬ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ % 59‬ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﻟﻴﺴﺕ ﺫﺍﺕ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻻ ﺒﺩ ﻤﻥ ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻤﻤﺩﺍﺕ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻫﺎ ﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻟﻡ ﻴﻜﻥ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻋﻠﻤﻲ ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﻜﻭﺍﺴﻁﺔ ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺒﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﻴﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﺃﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻨﺼﻑ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻜﺩﻭﺍ ﻋﺩﻡ ﻜﻔﺎﺀﺓ‬
‫ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻋﺩﻡ ﻗﻨﺎﻋﺘﻬﺎ ﺒﻁﺭﻕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ‪ ،‬ﻗﺩ ﺩﻟﺕ ﻤﻼﺤﻅﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﻟﺴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﺃﻥ ﻤﻥ ﻴﺘﻭﻟﻭﻥ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺎﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ‪ -‬ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ‪ -‬ﻟﻴﺴﻭﺍ ﺃﻫﻼ‬
‫ﻻﺤﺘﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﺎﺼﺏ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﺇﻁﺎﺭﺍﺕ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻓﻨﻴﺔ ﻤﻬﻤﺸﺔ‬
‫ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﺤﺴﻥ ﻟﻠﺒﻠﺩﻴﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻨﻪ ﻻ ﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﺴﺘﺒﺩﺍل ﻫﺅﻻﺀ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ‪ -‬ﺒﺈﻁﺎﺭﺍﺕ ﺃﻜﺜﺭ ﻜﻔﺎﺀﺓ ‪.‬‬
‫ﻫﺫﺍ ﺒﺎﻟﻔﻌل ﻤﺎ ﺃﻜﺩﺘﻪ ﺍﻟﻤﻘﺒﻼﺕ ﺍﻟﺤﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺠﺭﻴﻨﺎﻫﺎ ﻤﻊ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻤﻥ‬
‫ﺫﻭﻱ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ ﻤﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﺼﺭﺍﻉ ﻭﺘﻨﺎﺤﺭ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻭﺒﻴﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻏﻴﺭ ﺍﻷﻜﻔﺎﺀ ﺤﻭل ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻤﻁﺒﻕ‬
‫ﻓﻴﻬﺎ ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻌﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﻭﻴﺠﻌﻠﻬﺎ ﺼﻌﺒﺔ‪.‬‬
‫ﻋﻠﻤﺎ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺘﺘﻠﺨﺹ ﻓﻲ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﻭﺘﺤﻔﺯﻫﻡ ﻟﺒﻠﻭﻍ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻋﻥ ﺭﻀﻰ ﻭﻗﻨﺎﻋﺔ ﻭﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺏ ﻭﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ‪.‬‬

‫‪- 302 -‬‬

 ‫ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﻜﻭﻨﺎﺘﻪ ﻭﺃﻨﻤﺎﻁﻪ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‬ ‫ﺃ‪.‬ﻨﺠﻴﺒﺔ ﻫﺒﻬﻭﺏ‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(7‬ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬
‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻻﺕ‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬

‫‪68‬‬ ‫‪36‬‬ ‫ﻨﻌﻡ‬

‫‪32‬‬ ‫‪17‬‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻴﺅﺜﺭ ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫‪100‬‬ ‫‪53‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫‪43‬‬ ‫‪53‬‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪51‬‬ ‫‪27‬‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪49‬‬ ‫‪26‬‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻴﺨﻠﻕ ﺫﻟﻙ ﻤﺸﺎﻜل ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ‬
‫‪100‬‬ ‫‪53‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫‪57‬‬ ‫‪70‬‬ ‫ﻻ‬

‫‪100‬‬ ‫‪123‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤــﻭﻉ‬

‫ﻟﻘﺩ ﻜﺸﻔﺕ ﻟﻨﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻟﻐﺔ ﺍﻷﺭﻗﺎﻡ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ‬
‫)‪ ،(7‬ﺃﻥ ‪ 70‬ﻓﺭﺩﺍ ﻤﻥ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ % 57‬ﺘﺭﻯ ﺃﻥ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻻ ﻴﻤﻴﺯ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻠﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺃﻗﺭ ‪ 53‬ﻓﺭﺩﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ % 43‬ﺃﻨﻪ ﻴﻤﻴﺯ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﺃﻴﻥ ﺘﺭﻯ ﻨﺴﺒﺔ ‪ % 68‬ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ )‪ 53‬ﻓﺭﺩﺍ( ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﻴﺅﺜﺭ‬
‫ﺃﻭ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻨﺴﺒﺔ ‪ % 51‬ﺘﺭﻯ ﺃﻥ ﺫﻟﻙ ﻴﺨﻠﻕ ﻤﺸﺎﻜل ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﺃﻏﻠﺏ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺒﻴﻨﺕ ﺃﻨﻪ ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺘﻤﻴﻴﺯ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻠﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﻭﺠﻭﺩ‬
‫ﺘﻭﺍﻓﻕ ﻭﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﺫﻟﻙ ﻟﻠﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺤﺴﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻭﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ‬
‫ﻭﻤﻬﻤﺎ ﻴﻜﻥ ﻓﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻠﺔ ﺃﻤﺭ ﻭﺍﺭﺩ ﻓﻲ ﺒﻠﺩﻴﺔ ﺴﻜﻴﻜﺩﺓ ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻪ ﺘﺄﺜﻴﺭ‬
‫ﺴﻠﺒﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺨﻠﻕ ﺼﺭﺍﻋﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺘﺸﻐﻠﻬﻡ ﻋﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻭﻜﻠﺔ ﻟﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﻜﻤل ﻭﺠﻪ‪ ،‬ﺇﺫ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻠﺔ ﻋﺎﻤل ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻤﻬﻤﺎ ﺍﺨﺘﻠﻔﺕ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺘﻬﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻭﻀﻌﻴﺘﻬﻡ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ : (8‬ﺍﻜﺘﻅﺎﻅ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬

‫‪- 303 -‬‬

‫ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﻜﻭﻨﺎﺘﻪ ﻭﺃﻨﻤﺎﻁﻪ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‬ ‫ﺃ‪.‬ﻨﺠﻴﺒﺔ ﻫﺒﻬﻭﺏ‬

‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬
‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬
‫‪80‬‬ ‫‪99‬‬ ‫ﻨﻌﻡ‬

‫‪20‬‬ ‫‪24‬‬ ‫ﻻ‬

‫‪100‬‬ ‫‪123‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤـﻭﻉ‬

‫ﻟﻘﺩ ﻜﺸﻔﺕ ﻟﻨﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻟﻐﺔ ﺍﻷﺭﻗﺎﻡ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ‬
‫‪ 8‬ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ ‪ % 80‬ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﺔ ﺒﻴﻨﻭﺍ ﺃﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺘﻌﺎﻨﻲ ﻤﻥ ﺍﻜﺘﻅﺎﻅ ﻓﻲ‬
‫ﺤﻴﻥ ﺒﻠﻐﺕ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﻥ ﻴﺭﻭﻥ ﺃﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻻ ﺘﻌﺎﻨﻲ ﻤﻥ ﺍﻜﺘﻅﺎﻅ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﺎل ‪.% 20‬‬
‫ﻭﺒﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﺘﻴﻥ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺘﻴﻥ ﻴﺒﺩﻭﺍ ﺠﻠﻴﺎ ﺃ‪ ،‬ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺭﻕ ﻭﺍﻀﺢ ﻓﻲ ﻤﻌﺎﻨﺎﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻻﻜﺘﻅﺎﻅ ﻭﻟﻘﺩ ﻭﺼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺭﻕ ‪ %60‬ﺤﻴﺙ ﺸﻠﺕ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﻥ ﻴﺭﻭﻥ ﺃﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺘﻌﺎﻥ ﻤﻥ ﺍﻜﺘﻅﺎﻅ ‪ ،‬ﻋل ﻨﺴﺒﺔ ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺩل ﺃﻥ ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻴﺅﻜﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﻋﺩﺩ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﻻ ﻴﻼﺀﻡ ﺤﺠﻤﻬﺎ ﻭﻻ ﻴﻭﺍﻓﻕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ ﻓﻬﻨﺎﻙ ﺯﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻭﺠﺏ ﺃﺩﺍﺀﻩ ﻤﺎ ﻴﺨﻠﻕ ﻤﺸﺎﻜل ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ : (9‬ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬
‫‪%‬‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬
‫‪24‬‬ ‫‪29‬‬ ‫ﺼﺎﺭﻤﺔ‬
‫‪35‬‬ ‫‪43‬‬ ‫ﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴﺔ‬
‫‪33‬‬ ‫‪41‬‬ ‫ﻤﺘﺴﺎﻫﻠﺔ‬
‫‪8‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺫﻜﺭ‬
‫‪100‬‬ ‫‪123‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤـﻭﻉ‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺭﻗﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻀﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ ،(9‬ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻁﺒﻴﻌﺔ‬

‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺍﻵﺭﺍﺀ ﺍﺨﺘﻠﻔﺕ ﺤﻭل ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺇﺫ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ‪ % 24‬ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺘﺭﻯ ﺃﻨﻬﺎ ﺼﺎﺭﻤﺔ ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺃﺸﺎﺭ ‪ % 35‬ﻤﻨﻬﺎ‬

‫‪- 304 -‬‬

‫ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﻜﻭﻨﺎﺘﻪ ﻭﺃﻨﻤﺎﻁﻪ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‬ ‫ﺃ‪.‬ﻨﺠﻴﺒﺔ ﻫﺒﻬﻭﺏ‬

‫ﺃﻨﻬﺎ ﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴﺔ ﻭﺃﻗﺭﺕ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %33‬ﺃﻨﻬﺎ ﻤﺘﺴﺎﻫﻠﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﺸﺎﺭﺕ ﻨﺴﺒﺔ ‪ % 10‬ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻥ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻻ ﺘﻨﺩﺭﺝ ﻀﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻭﻗﺩ ﺘﻌﺩﺩﺕ ﺘﺤﺩﻴﺩﺍﺕ ﻨﻤﻁ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺃﻨﻬﺎ ﺩﻜﺘﺎﺘﻭﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺴﻠﻁﻭﻴﺔ ﺃﺒﻭﻴﺔ‪ ،‬ﻋﺸﻭﺍﺌﻴﺔ ﻭﻤﺘﺴﻴﺒﺔ ﺇﻟﻰ ﻏﻴﺭ‬
‫ﺫﻟﻙ‪.‬‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﺃﻗﺭﺘﻪ ﺍﻷﺭﻗﺎﻡ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺃﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴﺔ ﻤﺜﻠﺕ ﺃﻋﻠﻰ ﻨﺴﺒﺔ ﺜﻡ ﺘﻠﺘﻬﺎ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﻥ ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺃﻨﻬﺎ‬
‫ﻤﺘﺴﺎﻫﻠﺔ‪ ،‬ﺇﺫ ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﻜﺒﻴﺭ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﺘﻴﻥ ﺜﻡ ﺘﻠﺘﻬﻤﺎ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻭﺍ ﺃﻨﻬﺎ‬
‫ﺼﺎﺭﻤﺔ ﻭﺘﺄﺘﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﻥ ﻋﺒﺭﻭﺍ ﺃﻨﻬﺎ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺩﺍﺕ‪.‬‬

‫ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻴﺘﺒﻴﻥ ﻟﻨﺎ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﻭﺘﺒﺎﻴﻥ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻴﺭﺠﻊ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﺘﻠﻬﺎ ﻭﺤﺴﺏ ﺍﻟﺘﺴﻠﺴل‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﻠﻭﻅﺎﺌﻑ ﻓﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩﺕ ﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ )ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ( ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻴﺭﻯ ﺒﺄﻥ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴﺔ ﻭﻤﻤﻜﻥ ﻤﺘﺴﺎﻫﻠﺔ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻜﻠﻤﺎ ﻨﺯل ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻴﺭﺍﻫﺎ ﺼﺎﺭﻤﺔ‬
‫ﻭﺤﺘﻰ ﺩﻜﺘﺎﺘﻭﺭﻴﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﻥ ﺘﻌﺩﺩﺕ ﺘﺤﺩﻴﺩﺍﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻴﻌﻨﻲ ﻫﺫﺍ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﺤﺴﺏ ﺍﻷﺭﻗﺎﻡ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﻨﺠﺩ‬
‫ﺃﻥ ﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻲ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎﻻ ﻨﺴﺒﻴﺎ ﻤﻥ ﻏﻴﺭﻩ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ : (10‬ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭﺍﻟﺘﻭﺘﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺠﻤـﻭﻉ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬

‫ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﺘﻭﺘﺭﺍﺕ‬
‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬
‫ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ‬
‫‪21‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ﻗﻭﻴﺔ‬
‫‪52‬‬ ‫‪64‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪35‬‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‬
‫‪15‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪15‬‬ ‫ﻀﻌﻴﻔﺔ‬
‫‪11‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ﻻ ﺃﺩﺭﻱ‬
‫‪100 123‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪53‬‬ ‫‪57‬‬ ‫‪70‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤـﻭﻉ‬

‫ﺘﺒﻴﻥ ﺍﻟﺸﻭﺍﻫﺩ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (10‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﻤﺘﻐﻴﺭﻴﻥ‬
‫ﺃﺴﺎﺴﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺭﺍﻫﻨﺔ ﻫﻤﺎ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﺘﻭﺘﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﻴﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻟﺨﻤﺴﺔ ) ﻗﻭﻴﺔ‪،‬‬

‫‪- 305 -‬‬

‫ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﻜﻭﻨﺎﺘﻪ ﻭﺃﻨﻤﺎﻁﻪ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‬ ‫ﺃ‪.‬ﻨﺠﻴﺒﺔ ﻫﺒﻬﻭﺏ‬

‫ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‪ ،‬ﻀﻌﻴﻔﺔ‪ ،‬ﻻ ﺃﺩﺭﻱ ( ﻭﻭﺠﻭﺩ ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺘﻭﺘﺭﺍﺕ ﻫﻲ ﻋﻼﻗﺔ ﻤﻭﺠﺒﺔ‬
‫)‪ ،(0.26+‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﻤﻭﺠﺒﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﻴﻥ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺒﻁﺒﻴﻌﺔ‬
‫ﺍﻟﺤﺎل ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﻴﻥ ﻭﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ )‪ (0.26+‬ﺘﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﻗﻭﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺘﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﺤﺩﺙ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺇﺫ ﺃﻥ‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺤﺩﻭﺙ ﺍﻟﺘﻤﺎﺴﻙ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺍﻟﻘﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺘﺭﺍﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺘﺸﻴﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻭﺴﻴﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻜﺜﺭ ﻋﺩﺩ ﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﺘﺘﻌﺩﺩ‬
‫ﻭﺘﺘﻌﻘﺩ‪ ،‬ﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﻀﻌﻴﻔﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ‪،‬‬ ‫ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺘﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺍﻨﺘﺸﺎﺭ ﺍﻟﺘﻭﺘﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺼﺭﺍﻋﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻭﺘﺭﺍﺕ ﺘﺤﺩﺙ‬
‫ﻟﺘﺩﺍﺨل ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭﻟﻠﺘﺩﻟﻴل‬
‫ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺭﺠﻭﻉ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻜﺱ ﺍﻟﻨﺴﺏ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺭﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻓﻬﺫﺍ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﻴﺅﻜﺩ ﺃﻨﻪ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ‪ 70‬ﻓﺭﺩﺍ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺃﻗﺭﻭﺍ ﺒﻭﺠﻭﺩ‬
‫ﺘﻭﺘﺭﺍﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺃﺸﺎﺭ ‪ 39‬ﻤﻨﻬﻡ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ % 32‬ﺒﻭﺠﻭﺩ ﺘﻨﺴﻴﻕ‬
‫ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﺒﻴﻨﺕ ﻨﺴﺒﺔ ‪ % 12‬ﺒﻀﻌﻑ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻓﻲ ﺤﻴﻥ‬
‫ﻋﺒﺭ ‪ 9‬ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %7‬ﻋﻥ ﻋﺩﻡ ﻗﺩﺭﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ‬
‫ﺩﺭﺍﻴﺘﻬﻡ ﺒﻭﺠﻭﺩ ﺘﻭﺘﺭﺍﺕ ﺃﺴﺎﺴﻬﺎ ﺘﺩﺍﺨل ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﺃﻫﻡ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫ﺃ ‪ -‬ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﺴﻜﻴﻜﺩﺓ ‪:‬‬
‫ﻴﺘﺒﻴﻥ ﻤﻥ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺸﻭﺍﻫﺩ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺃﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺘﻠﻌﺏ ﺩﻭﺭﺍ ﻓﻲ‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻤﻁﺒﻘﺔ ﻓﻲ ﺒﻠﺩﻴﺔ ﺴﻜﻴﻜﺩﺓ ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻠﺨﻴﺹ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻓﻴﻤﺎ‬
‫ﻴﻠﻲ ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﻨﺴﺒﺔ ‪ % 22‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺘﺨﺼﺼﻬﻡ ﺫﻟﻙ ﻷﻨﻬﻡ ﻭﻅﻔﻭﺍ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺓ‪ ،‬ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﺩﻓﻌﻬﻡ ﻫﺫﺍ ﻟﻠﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻟﺭﻀﻰ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﺍﻷﻤﺭ‬
‫ﻴﻌﻜﺱ ﻤﺩﻯ ﺍﻟﺘﻤﺴﻙ ﺒﻤﻭﺍﺼﻠﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺎﻟﺒﻠﺩﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻜﺫﻟﻙ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺘﺩﺨل ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻓﻲ ﺘﻭﺯﻴﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺒﻁ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻭﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺱ ﻫﻲ ﺴﺎﻟﺒﺔ ﺘﻘﺩﺭ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺒـ ) ‪0.19-‬‬
‫(‪ ،‬ﺭﻏﻡ ﻀﻌﻑ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁﻴﺔ ﻫﺫﻩ ﻻ ﻴﻌﻨﻲ ﻋﺩﻡ ﻅﻬﻭﺭ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺤﻤﻴﻤﻴﺔ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻭﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺸﻜل ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺭﺴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻋﺒﺭ ﺃﻏﻠﺒﻴﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ % 63‬ﺘﻌﺭﻀﻬﺎ ﻟﻠﻌﻘﺎﺏ‪ .‬ﻫﺫﺍ ﻴﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﻗﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﺒﻠﺩﻴﺔ ﺴﻜﻴﻜﺩﺓ ﺘﻨﺘﻬﺞ ﺃﺴﻠﻭﺒﺎ ﺭﺩﻋﻴﺎ ﻋﻘﺎﺒﻴﺎ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻋﺩﻡ ﺇﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺠﻤﻊ ﺇﻨﺠﺎﺯﻩ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺘﺘﺤﺩﺩ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﻌﻘﻭﺒﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺘﺄﺨﺭ ﻓﻲ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺅﻜﺩ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻭﻫﻲ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﺎﻟﺒﻨﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﺴﻜﻴﻜﺩﺓ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺒﺎﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﻭﻀﻭﺡ‬
‫ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﻭﺍﻟﺠﺯﺍﺀﺍﺕ‪.‬‬
‫‪-‬ﺏ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻅﻬﻭﺭ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ‪:‬‬

‫‪- 306 -‬‬

‫ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﻜﻭﻨﺎﺘﻪ ﻭﺃﻨﻤﺎﻁﻪ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‬ ‫ﺃ‪.‬ﻨﺠﻴﺒﺔ ﻫﺒﻬﻭﺏ‬

‫ﺜﺒﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺸﻭﺍﻫﺩ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻜﻴﻔﻴﺔ‪ ،‬ﻅﻬﻭﺭ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺤﺼﺭ ﺃﻫﻡ ﻤﺎ ﺍﺴﺘﺨﻠﺼﻨﺎﻩ ﻋﻥ ﻫﺫﺍ‬ ‫ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺯﺍﺓ ﻤﻊ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ‬
‫ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ) ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ( ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬
‫ﺒﻴﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻨﺼﻑ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻋﺩﻡ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻭﻗﺩﺭﺕ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺒـ ‪59‬‬
‫‪ %‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻋﺩﻡ ﻗﻨﺎﻋﺘﻬﺎ ﺒﻁﺭﻕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ‪ ،‬ﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺼﺭﺍﻉ‬
‫ﻭﺘﻨﺎﺤﺭ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻭﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻏﻴﺭ ﺍﻷﻜﻔﺎﺀ‪ ،‬ﻤﺎ ﻴﺩﻓﻊ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺃﻥ ﺘﺩﺨﻠﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻴﻌﺭﻗل ﺴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫ﻋﺒﺭ ﺃﻏﻠﺏ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ % 57‬ﺒﻴﻨﺕ ﺃﻨﻪ ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺘﻤﻴﻴﺯ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻠﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﻭﺠﻭﺩ‬
‫ﺘﻭﺍﻓﻕ ﻭﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﺫﻟﻙ ﻟﻠﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺤﺴﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻋﺒﺭﺕ ﻨﺴﺒﺔ ‪ % 80‬ﻋﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻜﺘﻅﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﺘﺏ‪.‬‬
‫ﺒﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ‪ ،‬ﻴﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﺴﻭﺀ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﻏﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﺩﻗﻴﻕ ﻟﻠﻌﻤل ﻭﺘﺩﺍﺨل ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻅﻬﻭﺭ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ‬
‫ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻗﺩ ﺘﺤﻘﻘﺕ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺘﻌﻘﺩ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺒﻌﺩﻡ ﻭﻀﻭﺡ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻼﺕ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪:‬‬
‫ﻴﺘﺒﻴﻥ ﻤﻥ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﻟﻠﻔﺼل ﺍﻟﻌﺎﺸﺭ ﺃﻥ ﻗﻨﻭﺍﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ‬
‫ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻼﺕ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻼﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻠﻌﺏ ﺩﻭﺭﺍ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻓﻲ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﺩﻭﻥ ﺘﻭﺘﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻠﺨﻴﺹ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬
‫ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ ‪ % 35‬ﻤﻥ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻗﺭﺕ ﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺒﻠﺩﻴﺔ‬
‫ﺴﻜﻴﻜﺩﺓ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺸﻴﺭ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻴﺔ ﻤﻭﺠﺒﺔ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﺘﻭﺘﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻭﺘﻘﺩﺭ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺒـ )‪ ،( 0.26+‬ﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺤﺩﻭﺙ ﺍﻟﺘﻤﺎﺴﻙ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺍﻟﻘﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺘﺭﺍﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﻤﺎ ﺘﻘﺩﻡ‪ ،‬ﺃﻜﺩﺕ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﻥ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺒﺒﻠﺩﻴﺔ ﺴﻜﻴﻜﺩﺓ‬
‫ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺒﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻼﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺠﺴﺩ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻅﻬﻭﺭ ﻤﻨﺎﺥ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ‬
‫ﻭﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﺎﻟﺘﻜﺎﻤل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬

‫‪- 307 -‬‬

‫ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﻜﻭﻨﺎﺘﻪ ﻭﺃﻨﻤﺎﻁﻪ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‬ ‫ﺃ‪.‬ﻨﺠﻴﺒﺔ ﻫﺒﻬﻭﺏ‬

‫ﺨﺎﺘﻤﺔ‪:‬‬
‫ﺒﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﺎﻋﺩﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻹﺠﺭﺍﺌﻴﺔ‪ ،‬ﺘﻡ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﺘﺘﺠﺴﺩ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻻﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺕ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺭ‪ ،‬ﻫﺫﺍ‬
‫ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﻴﺠﻌل ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﺴﻬﻠﺔ ﻭﻤﺘﻴﺴﺭﺓ‪ ،‬ﻜﻤﺎ‬
‫ﺃﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﻭﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺩﺭﻭﺱ ﻟﻠﻌﻤل ﻴﻭﻀﺢ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺴﺭﻴﺎﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﺍﻟﻘﻨﻭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﺭ ﻋﺒﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﻟﺫﻟﻙ ﻓﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﺘﺴﻬل ﻜﻠﻤﺎ ﺍﺴﺘﻨﺩ ﺍﻟﺘﺩﺭﺝ‬
‫ﺍﻟﻬﺭﻤﻲ ﻟﻠﺴﻠﻁﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻻﺨﺘﺼﺎﺹ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺘﺘﺠﺴﺩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﻅﻬﻭﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺩﺭﺠﺎﺕ ﻋﻠﻴﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻭﺍﻀﺢ ﺃﻥ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﺘﻘﺩﻡ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﻋﻥ ﻓﺭﻭﺽ ﻭﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫‪- 308 -‬‬

‫ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﻜﻭﻨﺎﺘﻪ ﻭﺃﻨﻤﺎﻁﻪ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‬ ‫ﺃ‪.‬ﻨﺠﻴﺒﺔ ﻫﺒﻬﻭﺏ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﻭﺍﻟﻬﻭﺍﻤﺵ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﻋﺒﺎﺱ ﻨﺘﻭ‪ ،‬ﻫﻨﺭﻯ – ﻫـ‪ -‬ﺇﻟﺒﺭﺯ‪ :‬ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻠﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪،‬‬
‫ﺠﻭﻥ ﻭﺍﻴﻠﻲ ﻭﺃﻭﻻﺩﻩ‪ ،‬ﻨﻴﻭﻴﻭﺭﻙ‪1980. ،‬‬
‫‪ -2‬ﺃﺤﻤﺩ ﺤﺎﻓﻅ ﻨﺠﻡ‪ :‬ﻤﺒﺎﺩﺉ ﻋﻠﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪،‬‬
‫‪1979.‬‬
‫‪ -3‬ﺠﻼل ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻭﻫﺎﺏ‪ :‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻭﺍﻹﻋﻼﻡ‪ ،‬ﻤﻨﺸﻭﺭﺍﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺴﻼﺴل‪،‬‬
‫ﺍﻟﻜﻭﻴﺕ‪1984.،‬‬
‫‪ -4‬ﺼﻼﺡ ﺍﻟﺩﻴﻥ ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺒﺎﻗﻲ‪ :‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪2000. ،‬‬
‫‪ -5‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻐﻔﻭﺭ ﻴﻭﻨﺱ‪ :‬ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﻀﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺒﻴﺭﻭﺕ‪،‬‬
‫‪1971.‬‬
‫‪ -6‬ﻓﺎﻴﺯ ﺍﻟﺯﻏﺒﻲ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﻋﺒﻴﺩﺍﺕ‪ :‬ﺃﺴﺎﺴﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‬
‫ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪1997. ،‬‬
‫‪ -7‬ﻤﺤﻤﺩ ﺭﻓﻌﺕ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻭﻫﺎﺏ‪ ،‬ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﺸﻴﺤﺎ‪ ،‬ﺃﺼﻭل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪،‬‬
‫ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﻁﺒﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺼﺭ‪.1998 ،‬‬
‫‪ -8‬ﻤﺤﻤﻭﺩ ﻋﺴﺎﻑ‪ :‬ﺃﺼﻭل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻜﺘﺏ ﺍﻟﻤﻨﺼﻭﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪.1982 ،‬‬
‫‪ -9‬ﻤﺼﻁﻔﻲ ﻋﺸﻭﻯ‪ :‬ﺃﺴﺱ ﻋﻠﻡ ﺍﻟﻨﻔﺱ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ‬
‫‪1992.‬‬ ‫ﻟﻠﻜﺘﺎﺏ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬
‫‪ -10‬ﻤﺩﻨﻲ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭ ﻋﻼﻗﻲ‪ :‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻟﻠﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺘﻬﺎﻤﻪ‪ ،‬ﻁ‪ 1‬ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ ‪1981.‬‬
‫‪11- Andrè Akoun , Pierre Ausart : Dictionnaire de Sociologie, Le‬‬
‫‪Robert, mame, Paris, 1999.‬‬
‫‪12- Jean- Michel Morin : Précis de sociologie, édition Nathan, 1996.‬‬
‫‪13- Robert Presthus, The Organisation Society, Revised editien, St‬‬
‫‪Martin ‘s press, new york united statesof America, 1978.‬‬

‫‪- 309 -‬‬