国研紀要156（2020.

10）
：239 272
〈論説〉

トヨタとＶＷの中国事業戦略と競争力比較

曽根 英秋

Ⅰ．研究課題と分析視角
1. 研究課題
本稿の課題は、中国におけるトヨタとＶＷの事業戦略および競争力を検
証し、トヨタの比較劣位分析をすることである。
中国の自動車生産は 2010 年から世界一の規模（2018 年中国 2,781 万台、
日本 924 万台）に成長し、既存の外資ブランドメーカーに加え、中国現地
ブランドメーカーの台頭により、激烈な競争状態となっている。
そのような中で、王（2007）は「中国に出遅れていたトヨタが 2000 年
中国自動車最大手の第一汽車と ( 中略 ) 包括提携契約に調印した」
（1）
とある
ように、トヨタの中国進出が遅れたという話を耳にする。中国におけるト
ヨタの乗用車生産開始は 2002 年からで、先行するＶＷは 1985 年に中型乗
用車「サンタナ」の生産を開始しており、トヨタはＶＷに対し 17 年もの
遅れがある。
また、2018 年の自動車販売台数をみると、世界の総販売台数が 9,695 万
台に対し、
トヨタ車の販売台数は1,059万台と10.9％を占めている。これを、
中国に限ってみると総販売台数が 2,808 万台なのに対し、トヨタ車は 147
万台の 5.3％と世界平均を大きく下回っており、トヨタは中国市場で苦戦
している。
一方、ＶＷの世界販売台数は 1,083 万台と 11.1％を占めているが、中国
におけるＶＷの販売台数は 410 万台の 14.6％と世界平均を上回っている。
ＶＷの中国市場への依存度は 37.8％（トヨタは 13.8％）と高く、中国市場
（1） トヨタが 2000 年に合弁契約したのは天津汽車である。そして 2002 年 8 月に第一汽車と包
括契約を締結

239
 国研紀要156（2020.10）

を最重要市場として重視している。
トヨタ（Toyota と Lexus）における中国の位置づけは、2018 年販売台数
は 1 位米国 242 万台・全体の 25％、2 位日本 156 万台・同 16％、3 位中国
147 万台・同 15％、2018 年生産台数は 1 位日本 319 万台・全体の 35％、2
位中国 131 万台・同 14％、3 位米国 124 万台・同 13％と、中国はトヨタ車
の海外生産最大国に成長している（2）。

2．先行研究と分析視角
2.1 先行研究
自動車産業の競争力について川原（2011）は、モノづくりの基本である
「人づくり」や「擦り合わせ技術」という「ものづくり能力」から、今後
は「システム化」や「組み合わせ」によって良い車を作る開発力が重要と
述べている。しかし、筆者は自動車のように構成部品数が多く、かつ人命
を預かる商品を家電と同じような視点で評価するのには疑問を感じる。
中国自動車産業の特徴を分析したものとしては、大鹿（2017）は中国自
動車産業の製品・市場戦略を、自動車生産台数、製品アーキテクチャー、
インテグラル、モジュラー、電気自動車の視点から分析、陳（2012）は中
国自動車市場の変化と日欧米韓中の乗用車販売上位グループメーカーを中
心に、ボリュームゾーン、小型車、部品の現地調達、R&D などの比較分
析をしている。また、トヨタの中国事業について佐藤（2017）は、トヨタ
式経営の中国展開状況、朴（2007）は天津トヨタ、一汽ＶＷ、北京現代、
長城汽車、一汽轎車の市場セグメント、モジュラー型と総合型、開発・生
産・取引システム、韓（2014）はトヨタ合弁自動車工場におけるトヨタ生
産システムの導入実態について述べている。宇山（2017）はＶＷ、トヨタ
のプラットフォームの統一性比較を中心に標準化アプローチの状況、韓
（2012）は一汽轎車におけるトヨタ生産方式と改善活動が挙げられる。そ
して、楊（2017）は自動車メーカーとサプライヤーの関係からものづくり
組織能力の構築に関する実証検証をしており、具体的な実態把握の先行研
究として取り上げた。

（2） トヨタ自動車 HP より検索、2019 年 9 月 1 日

https://global.toyota/jp/company/profile/production-sales-figures/

240
 トヨタとＶＷの中国事業戦略と競争力比較

ＶＷを分析したものでは風間（2016）のＶＷ中国合弁事業におけるコー
ポレートガバナンスと競争力について、稲垣（1987）はＶＷにおける経営
戦略の転換過程、金（2016）はＶＷの生産方式の転換を述べているものが
挙げられる。そして、トヨタとＶＷの経営戦略を比較したものでは中西
（2013）をＶＷの実態把握の先行研究として取り上げた。しかし、中西も
川原と同様、
現在の自動車産業の競争力はＶＷのような、アーキテクチャー
による「モジュール化」「システム化」の進展が重要で、「擦り合わせ」よ
り「組み合わせ」によって良い車を作る開発力に優位性があると述べてい
るが、正しいのであろうか。そうであれば優れた経営管理システムを有す
るＶＷが、2015 年 9 月に「排出ガス規制の不正問題」をなぜ発生させたの
か筆者は疑問を呈す。
いずれも、中国自動車市場において、トヨタとＶＷの競争力を具体的に
比較分析し、トヨタの比較劣位要因を分析したものはほとんど見られず、
本稿は嚆矢的な試みとして検証してみることにしたい。

2.2 分析視角
経営戦略においては、企業の目標を設定し、それを達成するために、 ヒ
ト、モノ、カネ、インフォメーション といった経営資源をどのように調
達し、また配置していくかを定め、持続的に収益を上げられるような競争
優位を形成することである。
そして、競争力を構築するためには、事業を直接支える市場における競
争力として、
「製品力」（製品の機能、品質、デザイン、価格など）、「販売
力」（店舗数、販売品質、納期、サービスなど）、「ブランド力」（認知度、
好感度、信頼性、顧客満足度、広告・コミュニケーションなど）がある。
川原 (2011) によれば、直接競争力の持続性を支える間接的な競争力とし
て、
「製品開発力」（エンジニア数、開発リードタイム、開発生産性、開発
コスト、効率的アーキテクチャー、サプライヤー統合度など）、
「生産能力」
（生産拠点数、生産性、生産コスト、生産リードタイム、歩留まり、海外
現地調達率、サプライチェーン効率など）
、マーケティング効率（商品当
りのマーケティングコスト、商品ポジショニング、販売店効率など）とい
うオペレーション指数に表れる競争力、リスク分散の度合いや、規模の経

241
国研紀要156（2020.10）

済性などがある。
これを、藤本（1997）は「深層の競争力」、「表層の競争力」
、「収益力」
の三つに層別している。「表層の競争力」は顧客に直接訴求できる商品力、
性能、価格という表面化するもので、その結果としての財務の力が「収益
力」である。一方、「深層の競争力」は戦略性、経営力、ＱＣＤ（品質、
コスト、納期）、効率、生産性など表に出なく、簡単には測りづらいもの
である。
「収益力」は四半期で短期的に変動し、「表層の競争力」は車両モ
デル循環の中で変動する。しかし、
「深層の競争力」は非常に安定的で、
製品のアーキテクチャーが大きく変質しない限り、「ものづくりの組織能
力」と概ね連動すると説く。そして、ビジネスモデルや車両のアーキテク
チャーの進化に対し、戦略性と経営システムがいかに「深層の競争力」を
向上させ、競争に備えているかが重要であると述べている。
そこで本稿では、事業戦略を、「経営の特徴」
「経営システム」
「ビジネ
ス戦略」と定義し、詳しくは後述するがトヨタとＶＷを比較分析する。ま
た、競争力については「製品力」「販売力」「ブランド力」「生産能力」「オ
ペレーション効率」と定義し、具体的にはトヨタとＶＷの 2008 年と 2018
年の生産台数と販売台数を比較し、
10年間の変化と直近の状況を分析する。
そして、直接的な競争力を「製品力」の面からはセグメント別生産台数、
車名・車型数、エンジン型式別生産台数から、「販売力」は販売店数と販
売台数、
「ブランド力」ではプレミアムブランド車の販売台数を比較する。
間接的な競争力として「生産能力」は生産拠点数、生産能力と生産実績数
を検証する。そして「オペレーション効率」は前述の各データを加工し、
1 車名当たり販売台数、1 販売店当たり年間販売台数、および生産能力に
対する生産実績数から生産設備稼働率を分析する。
なお、
「製品開発力」についてはトヨタ・ＶＷともに本国で実施しており、
本稿では分析対象から除外した。
研究方法としては、文献検索および生産・販売統計資料の活用、先行研
究などに依拠するが、トヨタについては筆者の長年にわたる勤務経験と現
場観察、およびトヨタ駐在員からのヒアリング調査に基づくものである。
また、本稿が対象とする時期は、トヨタが天津で乗用車合弁事業を開始し
た 2000 年から現在（2018 年 12 月）までとする。2019 年の中国生産・販売

242
 トヨタとＶＷの中国事業戦略と競争力比較

台数など明確になったものについては、
2018年と対比できるよう追加した。

Ⅱ．自動車産業の競争力変遷（1990 年～現在）
日本の自動車産業の競争力の変遷を見てみると、表 1 に示されたように
1990 年頃までは、品質向上とコスト削減を両立させる「現場のものづくり」
能力が成功の鍵であった。現場の情熱と、改善・努力、「リーン生産方式」
と呼ばれる無駄のない生産システム、サプライヤーとの密接な協働分業体
制などにより、個々の製品力を高め、海外市場へ拡大していった。
1990 年代後半には、企業の利益率向上の実現をめざし、
「プラットフォー
ム型製品開発」
（3）
へ移行していった。特に、大手メーカーは、1 プラット
フォーム当りの累計生産台数が百万台を超える規模となり、規模の経済を
生かした低コストでの部品調達が可能となり、競争力も高められた。
2000 年代以降は、こうして高められた製品の競争力を武器に、世界的
な販売好調もあり、いかに生産して顧客に届けることができるかで、成長
力が規定されるように変わった。トヨタを例に見ると、日本ではトヨタ自
動車九州、トヨタ自動車東日本の生産能力増強、海外では、タイトヨタの
サムロン工場の増強、米国トヨタテキサス工場新設、チェコトヨタ新設、
天津一汽トヨタ新設、広汽トヨタ新設、四川一汽トヨタ長春工場新設など、
世界中で大規模工場を立ち上げていった。
2010 年代に入った自動車産業はこれまでの先進国市場に加え、新興国
市場が台頭し、現地メーカーが中心となり低価格車という新しい車種セグ
メントが出現した。また、環境問題やエネルギー転換に対応するために電
動化（ＥＶ化）が進展し、その設計構造の特性より、「摺り合わせ型」の
ものづくりから「組み合わせ型」へ変化し、従来の自動車産業の強みを生
かし難い領域となっている。また、低価格化やパワートレインの多様化が
進行し、新しく共通化、共有化が必要となり、「モジュラーアーキテク
チャー」で多様化に対応しようとしている（川原 2011）。

（3） 自動車の場合は、車台の「標準化」 「共用化」「モジュール化」により、開発効率の向上や

コスト削減を狙った戦略で、2010 年以降に活発に取り組まれている。

243
国研紀要156（2020.10）

表1 自動車産業の競争力変遷

時期 ∼ 1990 年 1990 年代 2000 年代 2010 年代∼

キイ項目 品質、コスト 多様化 製品力を背景 新興市場台頭

ものづくり能力 市場へ早期製 とした需要拡 多様化する技術
垂直統合 品導入 大
規模の経済 フレキシブル
生産体制
日本自動 新たな経営戦略
車産業の
競争優位 グローバル生産拡大

プラットフォーム型製品開発

ものづくり

品質・製品力向上 利益率向上 売上拡大 変化への対応

現場の情熱、カ プラットフォ 国内能力増強 新興国市場での
イゼン ームの大胆な と海外生産能 多様化、低価格
リーン生産方式 統合 力急拡大 化への対応
サプライヤーシ 開発リードタ フレキシブル 技術開発アイテ
ステム イム短縮 生産システム ム、事業領域の
不透明性

出所：川原（2011）を基に筆者が作成

Ⅲ．トヨタとＶＷの事業戦略
1. トヨタの事業戦略
トヨタは 2005 年に「グローバル・マスタープラン」と呼ばれる 2010 年
に 1,000 万台の世界販売を目標に、世界ナンバー 1 となる計画を策定し、
積極的に国内、海外の生産能力増強を実施した。そのような中で、2008
年に米国のサブプライム問題を端に発生した米国発の金融危機により、ト
ヨタの決算も 4,610 億円の赤字に転落した。背景としては、数量を優先し

244
 トヨタとＶＷの中国事業戦略と競争力比較

た膨張主義による構造的な固定費の負担と、余剰生産能力に苦しむことと
なった 。
2009 年に社長に就任した豊田章男は、トヨタ本来の「良品廉価」に回
帰する方向へ経営を修正し、彼の言葉でいう、
「もっといいクルマづくり」
（4）

への戦略転換である。そのため、「デザインの強化」「開発力の強化」「地
域重視のクルマづくり」
「組織・体制の整備」に取り組み、車両開発にあたっ
ては、自動車の基本部分である「車台」と呼ばれる部分のプラットフォー
ムを、設計や生産コストの削減のため、一つのプラットフォームから多数
の車種が展開できるプラットフォーム戦略から、新しい設計概念（アーキ
テクチャー）の Toyota New Global Architecture（以下ＴＮＧＡ（5））を導入し
たものへ変更した。
ＴＮＧＡはクルマの「走る・曲がる・止まる」に関わる基本部分は、開
発プロセスで中長期の商品ラインアップを確定し、それらに搭載するユ
ニットや配置などをトヨタの「アーキテクチャー」として定める。そして、
定められた「アーキテクチャー」に基づき、複数車種の同時開発により、
部品・ユニットの共用化を進め開発の効率化を進めるグルーピング開発と
呼ばれる手法などにより、部品やユニットの共用化を推進する。そして、
顧客の好みに合わせた内外装や走りの味付けなど、地域ごとの最適化を重
点的に実施し、①基本性能の向上、②グルーピング開発による部品・ユニッ
トの賢い共用化、③仕入れ先と協力して原価低減、④商品力向上の 4 項目
をサイクルさせることで「もっといいクルマづくり」を達成するという考
えである。
これにより、トヨタの成長サイクルが従来の「原価低減→商品力向上→
台数成長→原価低減」という循環から、
「商品力向上→賢いクルマ作り（Ｔ
ＮＧＡ）→原価低減→商品力向上」へ変更となり、「台数成長」が排除さ
れた。
また、2016 年 8 月にダイハツ工業を完全子会社化、2017 年 8 月にマツダ
と資本業務提携、2017 年 11 月にはスズキ（2019 年 8 月資本提携）とイン

（4） 「もっといいクルマづくり」は、2017 年 3 月期決算説明会時に豊田章夫社長がトヨタの車

づくりの考え方を形容した言葉。
（5） TNGA とはトヨタがＶＷなど競合他社への対抗策として採用された「モジュール化」戦略。

245
国研紀要156（2020.10）

ド市場向けＥＶ車の投入 (2020 年頃 ) に関する覚書を締結し、他社とのア

ライアンスを重視した戦略を推進している。国内販売面では 2018 年 1 月か
ら販売体制をチャンネル制から地域制に順次再編、生産面ではトヨタ自動
車東日本株式会社の東富士工場を閉鎖し、小型車生産を同社の東北工場へ
集約（2020 年）
、トヨタ広瀬工場で生産していた電動車用 CPU をデンソー
へ移管 (2019 年末 ) し、電子部品事業をデンソーへ集約するなど、国内体
制の見直しを進めている。
2018 年 10 月にソフトバンクとの協業を発表し、電動化、コネクティッド、
自動運転を活用したＭａａＳ（Mobility as a Service）
（6）
を提案するなど、ク
ルマを作る会社から、モビリティに関するあらゆるサービスを提供する会
社を意味する、「モビリティ・カンパニー」への転換を 2018 年 5 月の決算
説明会で宣言している。
一方、
「国内生産 300 万台体制」
「国内販売 150 万台」に強いこだわりを持っ
ており、日本の雇用創出に貢献するとともに、日本国内での生産技術維持
に努めている。
また、銀行融資に頼らず、
「名古屋式経営（7）」の見本ともされる無借金経
営を実現し、優良企業の代表とされ自己資本の充実に努め、多大な自己資
金を抱えており、「トヨタ銀行」とも称される。

2. ＶＷの事業戦略
ＶＷの事業戦略の特徴としては、①Ｍ＆Ａ戦略を活用し寡占度を引き上
げ、外部のシナジー効果を企業戦略に取り入れる。②マルチブランド戦略
を推進し、量販車とプレミアム車ブランドの一体経営を構築する。③日本
的なリーン生産方式の模倣から距離をとり、独自のプラットフォーム戦略
を進化させることで、コストと品質のブレークスルーを生み出し、競争力
を構築しようとしている（中西 2013）。

（6） Mobility as a Service(MaaS) とは、運用客体を問わず、情報通信技術を活用することにより

自家用車以外の全ての交通手段による移動を 1 つのサービスとして捉え、シームレスにつな
ぐ新たな概念（Wikipedia） 。
（7） 名古屋式経営とは、無借金経営の一形態。中京圏でみられる会社経営の方法で、「石橋を
叩いて渡る」 （更には「石橋を叩いても渡らない」 ）とも揶揄されるほど、冒険を嫌う慎重な
経営を指す。

246
 トヨタとＶＷの中国事業戦略と競争力比較

また、設計、調達分野のおいても、メガサプライヤーとの水平分業体制
に大きな抵抗を示さず、システムのオープン化、標準化を戦略的に推進し、
互換性の高いアーキテクチャー、部品のモジュール化を積極的に取り組む
とともに、マーケティング、デザイン、ブランドを含むソフト面でも卓越
したマネジメント能力を発揮しようとしている。
具体的には「ストラテジー 2018」中期経営計画が実施され、最良の雇
用者満足、最高の品質、税引き前売上高利益率 8％、ＶＷグループ販売台
数 1,000 万台の目標が掲げられ、①「MQB（8）」などの革新的な設計概念に
よるモジュラーをベースとした「メガ・プラットフォーム戦略」の推進。
②積極的な「生産設備と研究開発」への投資。③Ａｕｄｉなど「プレミア
ム戦略」の強化。④ 2020 年の欧州ＣＯ 2 規制 95 ｇ／㎞をクリアできる「革
新的なパワートレイン（エンジンなどの動力および駆動系）
）のリーダー
シップを確保する」ことで、小排気量過給ガソリンエンジン（ＴＳＩ）の
一段の性能向上、プラグインハイブリッド（ＰＨＶ）、電気自動車（ＥＶ）
の開発が進められた。
そして、2016 年 6 月に発表された「ストラテジー 2025」は、コアビジ
ネスの改革、イノベーション力の強化などが謳われ、2025 年までにＶＷ
グループの営業利益率 7 ∼ 8％、投資比率 6％、研究開発比率 6％、フリー
キャッシュフロー 10 億ユーロ、2020 年までに工場生産性 25％改善などの
計画を掲げている（9）。
しかし、2015 年 9 月に、ＶＷのディーゼルエンジン車の一部が排出ガス
規制を不正に潜り抜け、実走行時の有害排出物が規制値を大幅に上回って
いることが米国で明らかになり、賠償等の支払いやイメージダウンが懸念
された。「ストラテジー 2025」では、悪化したイメージ回復を図るため、
ディーゼルエンジン車からＥＶ、ＰＨＶなどの電動車へ方向を転換した。

（8） MQB( 独 Modulare Quer Baukasten) とは、VW が開発した、プラットフォームを基幹とした

FF と FF ベースの 4WD 車用、EV のエンジニアリングアーキテクチャ。従来、プラットフォー
ムはセグメントごとに開発・生産されてきたが、MQB はセグメントを超えて部品共通化し、
生産コストと車両価格の抑制、主要技術の共有、最高水準の強度の確保を実現させることを
目的に開発された (Wikipedia)。
（9） Fourin(2017)『中国自動車産業 2017』124―129 頁

247
国研紀要156（2020.10）

3. トヨタとＶＷの事業戦略比較
トヨタとＶＷの会社の特徴を、中西（2013）は「トヨタとＶＷはまった
く性質の違う会社で、企業文化、経営手法、強みとする技術、製品特性、
得意とする地域など、ことごとく違う領域で棲み分けを成立させてきた。
（中略）ＶＷは欧州と中国に強く、技術はディーゼルエンジン、直噴小排
気量過給ガソリンエンジンに比重が高く、設計思想や製造は組合せ型とモ
ジュール、サプライヤーの水平分業モデル、外部成長を得意とする。トヨ
タは米国と東アジアに強く、技術はハイブリッド、設計思想や製造は擦り
合わせ型、サプライヤーの垂直統合モデル、内部成長を強みとする。ＶＷ
はブランドやデザインなどのソフト面に非常に強く、巨大かつ多様な組織
を科学的にマネージする仕組みを作り上げる。トヨタはものづくりと人づ
くりの会社であり、標準化した内部成長を重んじる」と分析している。
そこで、トヨタとＶＷの事業戦略を「経営の特徴」「経営システム」「ビ
ジネス戦略」の面から、また、
「ビジネス戦略」については「アライアンス」
「ブランド」「プラットフォーム」
「主要市場」
「グローバル化」に区分し、
比較分析した（表 2）。

表 2．トヨタとＶＷの事業戦略比較
項目 ＶＷ トヨタ
経営の特徴 創業ファミリー経営 創業ファミリー経営（豊田家）
（ポルシェ家＆ピエヒ家） 均一な文化と価値観を共有で
支配を求め企業融和を急ぐ きる人づくりを優先し、じっ
ドイツ的な経営感覚 くりと内部成長を促す
外部成長を積極的に取り入
れるが、買収ブランドを統
治はしても経営主体は自主
性を尊重する
経営システム メガサプライヤーと水平分 人づくり、物づくり
業 トヨタ生産システム（ＴＰＳ )
システムのオープン化、標 （自働化、ジャスト・イン・
準化 タイムなどの現場力を重視）
互換性の高いアーキテク トヨタ経営システム（トヨタイズム）
チャー（設計概念） トヨタスタンダード
（独自の高い品質基準）

248
 トヨタとＶＷの中国事業戦略と競争力比較

ビジ アライア M ＆ A 方式 トヨタとグループサプライヤ
ネス ンス 2000 年独マン ( 商用車 ) は「人・もの・金・情報」の
戦略 2008 年スウェーデン・スカ パートナーシップで結ばれる
ニア ( 商用車 ) 擦り合わせ型の個別最適開発
2010 年伊ジウジアーロ ( デ を追及、
「ものづくり」
「サプ
ザイン ) ライヤー」「擦り合わせ」
2012 年伊ドゥカティ ( 二輪 )

ブランド ブランド数＝ 12 ブランド数＝ 4

ラグジュアリー： プレミアム：レクサス
ベントレー、ブガッティ 大衆：トヨタ
ランボルギーニ 低価格：ダイハツ
プレミアム：ポルシェ、ア 商用車：日野
ウディ
大衆：ＶＷ
低価格：セアト、シュコダ
商用車：ＶＷ商用車、マン、
スカニア
二輪：ドゥカティ

プラット メガ・プラットフォーム メガ・プラットフォーム

フォーム 「ＭＱＢ」 「ＴＮＧＡ」
独 Modulare Quer Baukasten Toyota New Global Architecture
英 Modular transverse Matrix スポーツ系「Ａゾーン」
横置き FF エンジン車用 量販車「Ｂゾーン」
「ＭＬＢ」Modular longitudi- 商用車「Ｃゾーン」
nal Toolkit 新コンセプト「Ｄゾーン」
縦置きエンジン車用
「ＮＳＦ」New Small Family
エントリークラス車用
「ＭＳＢ」Modular standard
drive train Toolkit、大型・
高級車用
「ＭＥＢ」Modular electro
Toolkit 電動車用

249
国研紀要156（2020.10）

主要市場 欧州、南米、中国 日本、米国、アジア

グローバ 海外工場は早い段階に、地 「トヨタウェイ」の浸透

ル化 域で自立化を促し、ローカ （時間を要す、日本人スタッ
ル社員主導での現地化推進 フを大量に現地へ派遣）
（地域で基準や工程に大き
なバラツキがでる）

技術の方 小排気量過給エンジン ハイブリッド（ＨＶ、ＰＨＶ）

向 次世代パワートレイン
（ＥＶ、ＰＨＶ）
出所：中西（2013）『トヨタ対ＶＷ』をもとに筆者が対比し作成

表 3 で示すように、トヨタとＶＷを決算値で比較すると、当期の稼ぐ力
を示す営業利益率（2017 年）はトヨタ 8.4％、ＶＷ 5.9％と、トヨタの方が
収益性は高い。この要因としては、1 台当たり売上金額がトヨタ 327 万円、
ＶＷは 252 万円（1 €＝ 120 円で換算）と、トヨタの方が約 1.3 倍高く収益
が出しやすい構造である。また、従業員１人当りの生産台数（2017 年ト
ヨタ 24 台、ＶＷ 17 台）もトヨタはＶＷを上回っており、現場力を活用し
た効率的に稼ぐ力が強いと言える。

表 3. トヨタとＶＷの財務指標比較表
項目 単位 2013 年 2014 年 2015 年 2016 年 2017 年
ト 売上高 億円 a 256919 272345 284031 275971 293795
ヨ
生産台数 万台 b 903 893 858 898 896
タ
台当たり売上 万円 a/b 284 304 331 307 327
設備投資 億円 c 10007 11774 12925 12118 13027
設備投資比率 % c/a 3.9 4.3 4.5 4.3 4.4
研究開発 億円 d 9105 10045 10556 10375 10642
研究開発比率 % d/a 3.5 3.6 3.7 3.7 3.6
従業員数 万人 e 33.8 34.4 34.8 36.5 36.9
1 人当たり
台 b/e 26 26 25 25 24
生産台数
営業利益 億円 f 22921 27505 28539 19943 23998
営業利益率 % f/a 8.9 10.1 10.1 7.2 8.4

250
 トヨタとＶＷの中国事業戦略と競争力比較

Ｖ 売上高 百万€ a 197007 202458 213292 217267 230682

Ｗ
生産台数 万台 b 973 1021 1001 1041 1087
台当たり売上 万€ a/b 2.0 1.9 2.1 2.0 2.1
設備投資 百万€ c 11385 12012 13213 13152 13052
設備投資比率 % c/a 5.8 5.9 6.2 6.1 5.6
研究開発 百万€ d 10186 11545 11853 11509 11614
研究開発比率 % d/a 5.2 5.7 5.6 5.3 5.0
従業員数 万人 e 57.2 59.2 61.0 62.6 63.4
1 人当たり
台 b/e 17 17 16 17 17
生産台数
営業利益 百万€ f 11671 12697 △ 4969 7103 13818
営業利益率 % f/a 5.9 6.3 △ 2.3 3.3 5.9

注：設備投資比率：売上高あたりの設備投資比率
研究開発比率：売上高あたりの研究開発比率
1 人当たり生産台数：従業員 1 人当たりの年間生産台数
営業利益率：売上高あたりの営業利益の率
出所：Fourin（2018）『2019 世界乗用車メーカー年鑑』を基に筆者が集計し作成

しかし、企業の方針によって変化する、売上高あたりの設備投資比率
（2017 年トヨタ 4.4％、ＶＷ 5.6％）、研究開発比率（2017 年トヨタ 3.6％、
ＶＷ 5.0％）という、将来にむけた先行投資面では、ＶＷがより積極的な
政策を展開している。
トヨタはＶＷと比較し、工場を中心とするものづくり能力（生産性）の
高さからより多くの利益を稼いでいるが、堅実な企業体質から、利益が内
部留保となっており資金が活用されておらず、将来に向けた投資に繋がっ
ていないと言える。上述の傾向は、2013 年から 2017 年の 5 年間について
総じて見られる傾向であり、企業体質を表していると考えられる。
なお、ＶＷは 2013 年から MQB というアーキテクチャーを導入している
が、営業利益率の改善が決算数値からは見られず MQB の原価低減効果は
不明である。

251
国研紀要156（2020.10）

Ⅳ．トヨタとＶＷの中国事業戦略
1. トヨタの中国事業戦略
トヨタの中国乗用車生産は 2000 年 6 月に天津汽車との合弁会社である天
津トヨタ汽車有限公司を設立し、2002 年 10 月に小型乗用車「ヴィオス
（VIOS）」の生産を開始したことから始まる。その後、2002 年 8 月に中国
第一汽車集団との間で、戦略的かつ長期的な共同事業の関係を構築するこ
とで基本合意し、トヨタの中国合弁事業は地方級から中央国有企業との合
弁へ変化した。
この間、四川旅行車製造廠との間でマイクロバス「コースター」の生産
交渉を進め 1998 年 11 月に四川トヨタ汽車有限公司を設立した。また、大
型ＳＵＶ「ランドクルーザー」を生産していた長春一汽豊越自動車を
2005 年 7 月に長春豊越分公司として統合し、社名を四川一汽トヨタ汽車有
限公司長春豊越公司（ＳＦＴＭ長春）に改称した。
そして、四川・天津事業に続き、2004 年には広州汽車集団との間で、
広州トヨタ汽車有限公司（現広汽トヨタ汽車有限公司、以下広汽トヨタ）
を設立した。
トヨタの中国事業体は 2018 年 12 月現在で合計 24 社となり、従業員数は
3 万 8 千人と多くの雇用を生み出し、トヨタから 600 名を越す日本人駐在
員がトヨタ式の技術・管理手法の指導をしている。トヨタの製造事業体で
は、日本人駐在員割合を、中国人 100 人に対し日本人 1 人を基本とし、人
材の現地化を進めている。
また、トヨタ系関連部品メーカーが同時に進出し、トヨタ式生産方式の
実践、および品質確保に大きな役割を果たしている。主要なトヨタ系関連
部品メーカーとしては、トヨタグループで 9 社 /129 現地法人となり、具体
的には豊田自動織機 7 社、愛知製鋼 1 社、ジェイテクト 14 社、豊田通商 5 社、
アイシン精機 36 社、デンソー 35 社、トヨタ紡織 19 社、豊田合成 9 社、日
野自動車 3 社である。そして、トヨタ系中堅部品メーカーは 6 社 /27 現地法
人となり、東海理化 4 社、フタバ産業 8 社、愛三工業 7 社、大豊工業 1 社、
中央発條 6 社、ファイン・シンター 1 社と企業集団を形成している。

252
 トヨタとＶＷの中国事業戦略と競争力比較

2. ＶＷの中国事業戦略
2018 年ＶＷ車の中国販売依存度は 37.8％（トヨタは 13.8％）と高く、ヘ
ルベルト・ディース社長は「ＶＷの将来は中国で決まる」
（10）
と中国市場を
最重要市場として重視しており、同社長は 2019 年 1 月からＶＷ中国の総裁
を兼務している。
ＶＷは中国において海外自動車メーカーとしては 2 番目に合弁企業を設
立した会社（最初に合弁事業を設立したのは 1983 年に米ＡＭＣと北京汽
車による北京ジープ）で、1985 年に中型乗用車「サンタナ」のＫＤ生産
を上海汽車トラクター工場で開始した。その後、上海汽車と第一汽車の双
方と生産・販売協定を締結し、合弁事業を展開している。商標は「フォル
クスワーゲン = 国民車」の意味から「大衆」とし、簡体字表記では「大众」
となり、「众（衆）」の字はＶＷのロゴマークとよく似ていることからきて
いる。ＶＷは他社に先駆けて中国事業を拡大したことにより、中国顧客か
らの信頼が厚く、また、中国政府との密接な関係を構築できていることに
より事業展開のアドバンテージが多い。
具体的には、一汽ＶＷと上海ＶＷでブランドイメージの棲み分けを図り
つつ、両合弁ともに複数のモデルを投入し、販売台数の拡大に至った。ま
た、ＶＷに加え、Ａｕｄｉは政府関係者や富裕層のステータスシンボルと
しての地位を確保している。Ａｕｄｉは、現在一汽ＶＷで生産・販売して
いるが、上海ＶＷでも取扱えるよう準備しており、Ａｕｄｉというプレミ
アムブランドの拡大を計画している。
「ストラテジー 2018」の成長戦略のなかで、①積極的な生産設備と研究
開発投資により、中国合弁事業の設備投資は 98 億ユーロ（1 兆 2740 億円）
を予定し、2011 年の生産能力 220 万台を、2014 年に 300 万台、2018 年に
400 万台へ増強する。②プレミアム戦略の強化により、収益性の高いＡｕ
ｄｉ、ポルシェの充実を図るため、中国の現地生産能力を 30 万台から 50
万台へ引き上げる、と計画されていた。
また、ＶＷは 2019 年 3 月に成立した中国の「外商投資法」で、外資自動
車メーカーに対する開放政策により外資出資制限の撤廃（乗用車は 2022
年から適用）を受けて、合弁会社の出資比率を 50％以上に引き上げる意
（10） 2019 年 4 月 16 日、『日本経済新聞』

253
国研紀要156（2020.10）

向が伝えられており（11）、中国事業の強化を計画している。

3. トヨタとＶＷの中国事業戦略比較
トヨタの強みは、
「人を育て、ものづくりに励み、考え、改善を提案する」
というプロセスで鍛えられた組織とものづくりの力である。2010 年米国
でクレーム発生時の公聴会で、豊田章夫は「ものづくりを実践するための
最大の鍵が人づくりである」と述べ、それを具体的には「トヨタウェイ」
で国内外の全社員へ浸透を図っている。しかし、中国では「トヨタウェイ」
を理解した人が育つ前に離職する傾向が高く、大きなジレンマを抱えてい
る。
これに対し、ＶＷのグローバル化は中西（2013）で「ＶＷの海外工場は
早い段階でそれぞれの地域に自立を促し、ローカル社員主導で現地化を推
進する。したがって、地域で基準や進化の工程にばらつきがでる、( 中略 )
一方、仕様変数が増え、管理は困難だが、ＶＷはそれを卓越したマネジメ
ントでコントロールするというモデルをとる」と述べている。
そこで、中国におけるトヨタとＶＷの事業戦略のなかで、特徴的な差異
がみられる「取引先との関係」に注目し、本稿では比較分析を試みる。
トヨタは取引先との信頼関係を重視し、実力のある部品メーカーとは承
認図面方式（12）、それ以外は貸与図面方式（13）を併用している。また、トヨ
タは部品メーカーと共同で改善し、良いものを作ろうという姿勢が見られ
る。
これに対し、ＶＷは貸与図面方式が中心で、ＶＷと部品メーカー間の交
流は少なく、また、部品メーカーからの提案も採用されずに、技術面では
ＶＷ主導である実態が判明した。当該事項は楊（2017）が長春地域のサプ
ライヤーの面接調査を行い、
「ドイツのＶＷは一汽ＶＷの中に影響力が強
くて、長春現地で 100％のＶＷ標準を実行している。（中略）一汽ＶＷは
長春地域で完全な貸与図面方式を通じて、サプライチェーンを構築し、部

（11） Fourin（2019）『中国自動車調査月報』277 号、10-15 頁

（12） 承認図方式とは、自動車メーカーが基本となる仕様を提示し、それに基づき部品メーカー
が部品を開発し、設計図を作成し、自動車メーカーの承認を受け、部品を製造する方法。
（13） 貸与図方式とは、自動車メーカーが設計・開発を担当し、その設計図を部品メーカーに
渡し、部品を製造させる方式。

254
 トヨタとＶＷの中国事業戦略と競争力比較

品を調達している。このやりかたはＶＷの高効率と高品質を満足できる。
しかし、
ローカルサプライヤーのものづくり組織能力の構築向上に対して、
プラスにならない」、「日系は現場のＶＡ / ＶＥ活動とＱＣＤの改善を重視
する。ドイツ系は図面通りの品質指導があり、図面変更はドイツが行う。
ＶＷは一汽ＶＷを含む長春地域のサプライヤーの提案を受け入れない。す
べての図面はＶＷの本社が担当する」と述べており、地域での自立化や卓
越したマネジメントでコントロールするという中西の解説と中国の実態と
の齟齬が発生している。

Ⅴ．トヨタとＶＷの中国競争力比較
1. 中国における自動車販売台数比較
2008 年と 2018 年の新車販売台数を比較してみると、表 4 のように、合
計では 933 万台が 2,808 万台の 3 倍へ成長している。特に、乗用車系は 675
万台が 2,370 万台の 3.5 倍に増加しており、市場に占める割合は 72％から
84％へと伸び乗用車系が全体の中心をしめている。なかでも、ＳＵＶは
44 万台から 996 万台の 22.3 倍へ急拡大しており、顧客ニーズが変化してい
ることが判る。

表 4 中国自動車販売台数（工場出荷）比較
2008 年 2018 年 2019 年
車両
セグメント 伸率
区分 台数 a 構成比 台数ｂ 構成比 台数 構成比
b/a
セダン 4,922,682 53% 11,514,560 41% 2.3 10,260,368 40%
ＭＰＶ 1,386,528 15% 2,227,703 8% 1.6 1,795,812 7%
乗用車
ＳＵＶ 446,399 5% 9,967,519 35% 22.3 9,388,000 36%
計 6,755,609 72% 23,709,782 84% 3.5 21,444,180 83%
トラック 2,240,112 24% 3,885,625 14% 1.7 3,850,158 15
商用車 バス 340,605 4% 485,170 2% 1.4 474,339 2%
計 2,580,717 28% 4,370,795 16% 1.7 4,324,497 17%
合計 9,336,326 100% 28,080,577 100% 3.0 25,768,766 100%

出所：Fourin 中国自動車生産、販売台数データをもとに筆者作成

255
国研紀要156（2020.10）

新車販売台数を自動車メーカーの地域別に見てみると、トヨタを含む日
系の販売台数は 174 万台から 444 万台と増加しているが、伸び率は 2.6 倍と
市場平均値を下回っており、市場シェアは 26％から 19％へ減少している。
これに対して、ＶＷを含む欧州系は 122 万台が 562 万台の 4.6 倍と市場平均
を上回る増加となり、市場シェアは 18％から 24％へ増加し、日系と欧州
系の順位が逆転している。
なお、中国系は、270 万台が 998 万台と伸び率 3.7 倍となり、市場シェア
は 40％が 42％と堅調に推移している。

2. 中国におけるトヨタとＶＷの競争力比較
本稿では、トヨタとＶＷの競争力を 2008 年と 2018 年の 10 年間（14）の変
化を基に、直接的な競争力として「製品力」については、セグメント別の
生産台数、
車種数、およびエンジン型式別の生産台数を比較した。「販売力」
は販売店数、「ブランド力」ではプレミアムブランド車の販売台数を比較
した。
さらに、間接的な競争力として「生産能力」は、生産拠点数および生産
能力台数、そしてオペレーション効率は前述のデータを加工し、１車名当
たりの年間販売台数、1 販売店当たりの年間販売台数、生産能力に対する
生産実績から生産性を比較分析した。

2.1 直接的な競争力の比較
（1）
「製品力」
2018 年の中国乗用車生産台数の構成をセグメント別に分析すると、表 5
のようにセダン 49％、ＭＰＶ系 9％、ＳＵＶ系 42％となり、近年のＳＵＶ
人気の高まりが判る。しかし、トヨタの商品構成を見ると、セダン系
74％、ＳＵＶ系 26％と、旧来のセダン系の比重が高く、市場の変化に対
応した商品投入がスピーディに対応できていないことが判る。また、ＭＰ
Ｖ系は対象商品がなく空白のセグメントもあり、商品展開に課題を残して
いる。一方、ＶＷはセダン系 79％、ＭＰＶ系 1％、ＳＵＶ系 20％と、トヨ
タ以上に旧来のセダン系が多く、市場との商品不整合が見られる。
（15）

（14）「販売力」については資料収集の関係で 2013 年と 2018 年の 5 年間で比較。

（15） ＶＷは 2018 年以降、ＳＵＶの新製品投入により、2019 年のＳＵＶは 30％まで増加した。

256
 トヨタとＶＷの中国事業戦略と競争力比較

表5 中国乗用車セグメント別販売台数（工場出荷）比較
2008 年 2018 年 2019 年
セグメ 台数 台数 伸率
区分 構成比 構成比 台数 構成比
ント a b b/a
セダン 4,922,682 72% 11,542,077 49% 2.3 10,307,645 48%
ＭＰＶ 1,386,528 21% 2,187,216 9% 1.6 1,783,222 8%
総市場
ＳＵＶ 446,399 7% 9,980.489 42% 22.3 9,353,313 44%
計 6,755,609 100% 23,709,782 100% 3.5 21,444,180 100%
セダン 542,382 97% 961,779 74% 1.8 1,036,864 74%
ＭＰＶ 0 0% 0 0% 0.0 0 0
トヨタ
ＳＵＶ 18,940 3% 335,790 26% 18.1 372,334 26%
計 561,322 100% 1,297,569 100% 2.3 1,409,198 100%
セダン 962,529 99% 3,229,946 79% 3.3 2,803,083 69%
ＭＰＶ 12,470 1% 39,384 1% 3.2 16,420 1%
ＶＷ
ＳＵＶ 0 0% 846,167 20% ∞ 1,228,256 30%
計 974,999 100% 4,115,497 100% 4.2 4,047,759 100%

出所：Fourin 中国自動車生産、販売台数データをもとに筆者作成

商品力をモデル数（車名・車型の投入数）から見てみると、2018 年の
トヨタは 15 車名 /24 車型（一汽トヨタ 7 車名 /12 車型、広汽トヨタ 8 車名
/12 車型）に対し、ＶＷは 36 車名 /95 車型（一汽ＶＷ 16 車名 /39 車型、上海
ＶＷ 20 車名 /56 車型）と、ＶＷは車名数でトヨタの 2.4 倍、車型数では 3.9
倍の商品を投入し、需要への対応を図っている。
新商品展開を新技術の導入の観点から見てみると、表 6 のように、トヨ
タの 2018 年生産台数は小排気量過給ターボエンジン車が全体の 22％、ハ
イブリッド車（ＨＶ）が 12％と 2 つの新技術の方向性で、中国の新エネ政
策への対応の方向性を示している。これに対しＶＷは小排気量加給ターボ
エンジン車が全体の 58％、ターボ付きプラグインハイブリッド車（PHEV）
が 1％と圧倒的に小排気量過給ターボエンジン車へ偏在しており、トヨタ
とＶＷの目指す技術の方向性が異なっている。

257
国研紀要156（2020.10）

表6 トヨタとＶＷの中国セグメント別 / エンジン型式別生産台数
セグメ 小排気量
合計 通常型 PHV HV EV CNG
ント ターボ付

2018 年 1,314,725 868,936 292,794 0 152,995 0 0

ト 計 100% 66% 22% 0 12% 0 0
ヨ
タ 2019 年 1,397,402 654,421 550,178 16,861 175,942 0 0
計 100% 49% 39% 1% 11%

2018 年 4,115,497 1,652,951 2,428,112 16,498 0 0 17,936

計 100% 40% 58% 1% 0 0 1%
Ｖ
Ｗ 2019
年 3,959,152 1,592,020 2,307,219 24,162 0 17,751 18,000
計 100% 40% 58% 1% 0 0% 1%

注：トヨタとＶＷの車名、車型からエンジン仕様（通常型、小排気量ターボ付きなど）
を筆者が判別し集計
出所：Fourin 中国自動車生産、販売台数データをもとに筆者が集計し作成

（2）
「販売力」
販売力を販売店数からみてみると、表 7 のように 2018 年のトヨタの販売
店数は 999 店（一汽トヨタ 566 店、広汽トヨタ 433 店）であり、これに対し、
ＶＷの販売店数は 2,499 店（一汽ＶＷ 1,172 店、上海ＶＷ 1,327 店）と、ト
ヨタの 2.5 倍（生産台数の差は 3.1 倍）に達する。特に、2013 年と 2018 年
の販売店数を比較してみると、トヨタは 2013 年の 916 店が 2018 年には 999
店へとわずか1.1倍しか増加していない。これに対しＶＷは1,453店が2,499
店へ 1.7 倍に増加している。ＶＷは中国国内の西部、内陸部や南部地域で
の販売網の拡充、4 級都市の販売店新設などによる販売強化策を進めてお
り、中期的には 3,000 店へ増加することを計画している。

258
 トヨタとＶＷの中国事業戦略と競争力比較

表7 トヨタとＶＷの中国販売店状況比較
2013 年 2018 年
販売店数 販売台数 1 店販売 販売店数 販売台数 1 店販売 増加率
a b 数 b/a c d 数 d/c c/a
トヨタ 916 857,749 936 999 1,297,569 1,299 1.1
一汽 552 554,661 1,005 566 718,560 1,270 1.0
広汽 364 303,088 833 433 579,009 1,337 1.2
ＶＷ 1,453 3,037,895 2,090 2,499 4,102,049 1,641 1.7
一汽 586 1,512,887 2,582 1,172 2,036,973 1,738 2.0
上汽 867 1,525,008 1,759 1,327 2,065,077 1,556 1.5

注：販売店数と販売台数から年間の１販売店当たり販売台数を算出
出所：販売店数は Fourin（2017）『2025 中国乗用車市場展望』、
Fourin『中国自動車調査月報』269 号を基に筆者が作成
販売台数は Fourin 中国自動車生産、販売台数データをもとに筆者集計

（3）
「ブランド力」
トヨタとＶＷのプレミアム戦略を、ＬｅｘｕｓとＡｕｄｉブランドの比
較から分析する。2018 年の中国におけるＬｅｘｕｓの販売台数は表 8 のよ
うに 16.4 万台でトヨタの 11％を占める。一方、Ａｕｄｉは 68 万台でＶＷ
の 16％とトヨタを上回る情況である。しかし、2013 年から 2018 年への伸
び率をみると、Ｌｅｘｕｓ は 2.3 倍の増加とＡｕｄｉを大きく上回ってい
る。また、トヨタブランド車の高級 MPV など、中国で生産していない車
両を中心に輸入台数が増加している。特徴的なことは、Ｌｅｘｕｓはすべ
て日本から完成車の輸入に対し、Ａｕｄｉは輸入を減らし中国での生産に
重点を置いており、プレミアム戦略の差異が見える。Ａｕｄｉは中国国内
において既にプレミアムブランドとして地位を確保しているが、舶来品を
好む中国人気質を考慮すると、Ｌｅｘｕｓのように輸入車に限定している
方式は、プレミアムブランドを醸成する過程においては有効な方法と筆者
は考える。

259
国研紀要156（2020.10）

表 8．中国におけるトヨタとＶＷのプレミアムブランドの販売台数比較
2013 年 2018 年
台数 ( 万台 ) 構成比 台数 ( 万台 ) 構成比 伸び率
区分 ブランド
a % b % b/a
Lexus （輸入） 6.9 7 16.4 11 2.3
トヨタ（国産） 81.2 87 125.0 84 1.5
トヨタ
（輸入） 4.9 6 7.2 5 1.4
合計 93.0 100 148.6 100 1.5
Audi （国産） 41.1 13 62.0 15 1.5
（輸入） 7.9 3 6.0 1 -0.75
ＶＷ （国産） 239.5 75 312.9 75 1.3
ＶＷ
（輸入） 8.0 2 4.0 1 -0.5
Skoda （国産） 23.1 7 35.2 8 1.5
合計 319.6 100 420.1 100 1.3
注：国産は工場出荷台数、輸入は輸入車の販売台数
出所：トヨタの販売合計は、トヨタ HP の中国販売台数を基として筆者作成
ＶＷは Fourin 中国自動車生産、販売台数データをもとに筆者集計

2.2 間接的な競争力の比較
直接競争力の持続性を支える間接的な競争力として、中国における生産
力を表 9、表 10 のように「生産拠点数」「生産能力」を基にトヨタとＶＷ
を比較分析する。

（1）「生産拠点数」
2018 年の生産拠点数は、トヨタは天津市、長春市、成都市、広州市の 4
都市に 8 拠点（一汽トヨタ 5 拠点、広汽トヨタ 3 拠点）を有している。こ
れに対しＶＷは長春市、天津市、成都市、青島市、佛山市、上海市、南京
市、寧波市、ウルムチ市、長沙市と中国全土にわたる 10 都市に 15 拠点（一
汽ＶＷ 7 拠点、上海ＶＷ 8 拠点）を構えている。

（2）
「生産能力」
2018 年の年間生産能力はトヨタの 112 万台（一汽トヨタ 64 万台、広汽
トヨタ 48 万台）に対し、ＶＷは 556 万台（一汽ＶＷ 298 万台、上海ＶＷ
258 万台）とトヨタの 4.9 倍の生産能力を有している。2008 年から 2018 年

260
 トヨタとＶＷの中国事業戦略と競争力比較

の 10 年間の生産能力の伸びを比較してみると、トヨタは 2008 年の 72 万台
が 2018 年には 112 万台の 1.5 倍（生産台数の伸びは 2.3 倍）に増加している。
一方、ＶＷは 186 万台が 556 万台へと、トヨタを大きく上回る 2.9 倍（同 4.2
倍）に増加している。
トヨタの生産能力増強の状況を見ると、2013 年の四川一汽トヨタ・長
春西工場 10 万台以降は工場の新設が 5 年間ストップしており、2018 年に
天津一汽トヨタ泰達 4 工場 10 万台、広汽トヨタ第 3 工場 10 万台と、表 3 で
も判るように生産設備投資の消極性が見られる。
また、2018 年の 1 生産拠点の年間生産能力を見ると、トヨタは平均 14
万台、ＶＷは平均 27 万台と 1.9 倍の差があり、ＶＷの工場規模の大きさが
わかる。

表9 中国におけるトヨタ生産能力の推移 単位：万台
設立 生産 年度
会社 工場 地区
(年) 能力 2003 2008 2013 2018
西青 天津 2002 12 3 12 12 廃止
一汽 泰達 2 天津 2005 15 15 15 15
トヨタ 泰達 3 天津 2007 24 24 24 24
泰達 4 天津 2018 10 10
成都 2001 3 1 1 移転 ―
四川 2010 3 3 3
成都
2015 2 2
長春東 吉林 2007 1 1 1 廃止
長春西 吉林 2013 10 10
能力計 a 65 4 53 55 64
実績数 b 5 38 50 71
稼働率 b/a ％ 125 71 86 110
広州 1 広東 2006 19 19 19 19
広州 2 広東 2009 19 19 19
広汽 広州 3 広東 2018 10 10
トヨタ 能力計 c 19 38 48
実績数 d 17 26 59
稼働率 d/c ％ 89 68 122
能力計 e 4 72 93 112
合計 実績数 f 5 55 76 130
稼働率 f/e ％ 125 76 81 116

261
国研紀要156（2020.10）

表 10 中国におけるＶＷ生産能力の推移 単位：万台
設立 生産 年度
会社 工場 地区
(年) 能力 2003 2008 2013 2018
上海 安亭１ 上海 1985 32 32 32 32 32
ＶＷ 安亭２ 上海 1992 20 20 20 20 36
安亭 3 上海 1999 30 30 30 30 30
南京 江蘇 2008 21 21 21 21
儀微 江蘇 2012 44 44 44
ウルムチ 新疆 2013 5 5 5
2013 30 30 30
寧波 浙江
2018 30 30
長沙 湖南 2015 30 30
能力計 a 82 103 182 258
実績数 b 49 155 209
稼働率 b/a ％ 47 85 81
一汽 長春 1 吉林 1991 49 49 49 49 64
ＶＷ 長春 2 吉林 2004 34 34 34 34
長春Ｑ 吉林 2018 15
成都 四川 2009 65 65 65
2013 30 30 30
佛山 広東
2017 30 30
青島 山東 2017 30 30
天津 天津 2018 30 30
能力計 c 49 83 178 298
実績数 d 48 153 201
稼働率 d/c ％ 57 85 67
能力計 e 131 186 360 556
合計 実績数 f 97 309 411
稼働率 f/e ％ 52 85 73

注：会社別の生産能力は、各工場別の設立年と生産能力から、各年度別の生産能力を集計
稼働率は生産能力に対する実績で、設備の稼働効率を表す
出所：工場別の情報は Fourin『中国自動車調査月報』277 号、283 号をもとに筆者作成
生産実績数は Fourin 中国自動車生産、販売台数データをもとに筆者作成

262
 トヨタとＶＷの中国事業戦略と競争力比較

2.3 オペレーション効率
（1）車名当たりの「生産台数」
1 車名あたりの生産台数を見ると、2018 年のトヨタは平均 87,648 台であ
るが、ＶＷは平均 114,319 台と、トヨタの 1.3 倍の生産量となっており、商
品力が高いと言える。
特 に、2008 年 と 2018 年 の 10 年 間 の 1 車 名 当 た り 生 産 台 数 を 見 る と、
2008 年のトヨタは平均 56,132 台に対し、ＶＷは平均 51,315 とトヨタのほ
うが多いが、2018 年は逆転しＶＷのほうが多くなっている。これは、Ｖ
Ｗの生産台数の伸び率の差が影響したものと考えられる。

（2）
「１販売店当たりの販売台数」
1 販売店当たりの販売台数を見てみると、表 7 のように 2018 年のトヨタ
は 1,299 台（一汽トヨタ 1,270 台、広汽トヨタ 1,337 台）であるが、ＶＷは 1,641
台（一汽ＶＷ 1,738 台、上海ＶＷ 1,556 台）とトヨタの 1.2 倍以上の販売を
達成し、ＶＷの販売効率の高さが判る。
2013 年と 2018 年の 5 年間の販売効率を比較すると、トヨタの販売店は 1
店あたり 936 台から 1,299 台の 1.3 倍に増加しているが、ＶＷは 2,090 台か
ら 1,641 台へ 22％減少している。これは販売効率の低い内陸部や中小都市
の販売店が増加している影響と思われる。
なお、2018 年のトヨタの 1,299 台とＶＷの 1,641 台という 1 販売店当たり
台数は、中国の平均が 830 台であり、他社販売店と比較すると非常に効率
的である。
トヨタでは 1 販売店の年間販売目標台数は 1,000 台と言われており、中
国の状況は高効率と言える。

（3）「生産設備の稼働率（年間生産実績台数 / 年間生産能力台数 100）

」
生産能力の向上には先行投資が必要であり、企業にとって生産能力の準
備と、実績数の確保は、重大な関心事の一つである。2018 年の状況を確
認すると表 9、10 のようにトヨタは 112 万台の生産能力に対し、生産実績
は 130 万台と能力を超す稼働率 116％の状況である。能力超過分は、残業
や休日出勤で対応しており高効率の反面、これ以上の増産は望めない状況

263
国研紀要156（2020.10）

にある。また、過去の状況をみても同様の傾向にあり、トヨタの生産設備
投資は「小さく産んで大きく育てる」
（16）
という企業風土が大きく影響して
いる。
それに対し、ＶＷはこれまでの積極的な設備投資により 2018 年には 556
万台の能力を有しているが、2018 年の生産実績は 411 万台と能力を下回り、
稼働率は 73％と低率となっている。これは、トヨタの生産能力を上回る
145 万台もの余剰生産能力があることになり、業績上の大きな負担となる
可能性がある。
なお、2018 年の中国自動車産業全体の稼働率は、生産能力 4,912 万台に
対し生産実績は 2,780 万台の稼働率 56％であり、トヨタは平均の 2 倍近く
高く、ＶＷも平均以上である。

Ⅵ．結論
本稿の課題であるトヨタとＶＷの中国事業戦略と競争力について、分析
の視角に基づいてトヨタの比較劣位要因を分析した。

1. 分析結果
（1）
「トヨタとＶＷの中国事業戦略」
トヨタの事業戦略は、技術はハイブリッド車（ＨＶ）
、設計概念や製造
は「擦り合わせ方式」を重視し、サプライヤーと協調した「ものづくりと
人づくりの会社であり、標準化した内部成長を重んじる」考え方を、中国
市場においても実践している。
一方、ＶＷは、技術は直噴小排気量過給エンジンに比重が高く、設計思
想や製造は「組合せ型」とモジュール化、サプライヤーとの水平分業モデ
ルで外部成長を得意としている。また、ブランドやデザインなどのソフト
面に強く、巨大かつ多様な組織を科学的にマネージする仕組みを作り上げ
ているとされている。しかし中国での実態は「ＶＷは一汽ＶＷを含む長春

（16）「小さく産んで大きく育てる」とは、トヨタの生産能力増強投資に対する考え方で、設備
投資時は比較的小規模投資から開始し、需要増により能力不足が発生時は、生産の効率化を
先に実施し、それでも対応できない場合に追加投資をする方式。

264
 トヨタとＶＷの中国事業戦略と競争力比較

地域のサプライヤーからの提案を受け入れず、すべての部品の設計図面は
ＶＷの本社が担当」と、ブランド維持のために、R&D はＶＷ本社で中央
集権的に遂行しており、
「地域での自立化や卓越したマネジメントでコン
トロールする」という通説と実態の齟齬が発生している。

（2）
「中国におけるトヨタとＶＷの競争力比較」
ＶＷは、これまでの積極的な生産設備投資、研究開発投資により、2018
年時点でトヨタに対し圧倒的な競争力を有している。「販売力」を販売拠
点数から見ると、トヨタの 999 店に対し、ＶＷは 2,499 店と、トヨタの 2.5
倍（生産台数差異は 3.1 倍）に達しＶＷが大きく上回っている。次に、「生
産能力」を見ると、トヨタの 112 万台に対し、ＶＷは 556 万台とトヨタの 4.9
倍の生産能力を有しており、これまでの設備投資の差異が表れている（図
1）。
これをオペレーション効率の観点から、設備稼働率と、1 販売店当たり
の年間販売台数を見ると、中国平均では、設備稼働率 56％、1 販売店当た
りの年間販売台数 830 台となる。これに対しトヨタは設備稼働率 116％、1
販売店当たり販売台数 1,299 台と設備稼働率が非常に高く、販売効率も良
いが、
現有設備能力では今後の拡大が難しい状況にあることが判る。一方、
ＶＷは設備稼働率 73％、1 販売店当たり販売台数 1,641 台と、販売効率が
非常に高く、中国平均の約 2 倍、トヨタの 1.2 倍となっている（図 2）
。
一方、「製品力」の面からは、共に、中国のＳＵＶ市場拡大という需要
の変化に追随できておらず、問題を抱えている。以上のように、中国自動
車市場においてＶＷはトヨタに対し大きなアドバンテージを有しており、
ここ数年はＶＷの競争優位は、変わらないと筆者は考える。
なお、2018 年中国自動車販売ＴＯＰ 10 のメーカーについて同様に分析
すると表11のようになる。1販売店当たり販売台数はＶＷの1,641台をトッ
プに、2 位吉利汽車 1,486 台、3 位ホンダ 1,484 台、4 位長城汽車 1,375 台、5
位トヨタ 1,299 台、6 位日産 1,105 台、7 位現代汽車 1,054 台と 1,000 台超え
ており、上位各社の 1 販売店あたりの販売効率は高いといえる。
しかし、既に投資された生産設備の能力台数（計画）に対する実績台数
の割合（設備稼働率という）は、1 位ホンダ 132％、2 位トヨタ 115％と日

265
国研紀要156（2020.10）

系 2 社が 100％を超え、過負荷の状態で残業により対応しており、「小さく
産んで大きく育てる」いう設備投資・生産体制の姿勢が明らかである。一
方、他メーカーは 70％代が多く、余剰生産能力の問題を抱えている（図 2）。

َ 1ᴫ
ᴫʒʲʉȻᵓᵔɁ˹ّႆႇᑤӌȻ៧ۨӌȾɛɞቧ̚ӌ෗ᢎᴥ2018 ࢳᴦ
ႆႇᑤӌᴥ100 ˥իᴦ
ᵓᵔȌ៧ۨ޴᎝ 410 ˥իȍ
500 ᴪ

400 ᴪ

300 ᴪ ࢃႱ

200 ᴪ
ʒʲʉȌ៧ۨ޴ሥ 147 ˥իȍ
100 ᴪ

៧ۨӌᴥ៧ۨࣆୣᴦ
0 1000 2000 3000
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ᴫ˹ّȾȝȤɞᜫ϶ሜЄလȻᴮ៧ۨࣆȕȲɝ៧ۨիୣȾɛɞቧ̚ӌ෗ᢎ

1 ៧ۨࣆȕȲɝ៧ۨիୣᴥիᴦ
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1,500 ի
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1,000 ի ᜫ϶ሜЄလ(ᴢ)
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80ᴢ 100ᴢ
ᴢ 120ᴢ
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266
 トヨタとＶＷの中国事業戦略と競争力比較

表 11．2018 年中国販売ＴＯＰ１０メーカーの 1 販売店あたり台数と設備稼働率

単位：万台
販売効率 生産効率
順
メーカー名 国 販売台数 販売店数 a/b 生産台数 生産能力 c/d
位
a b (台) c d （％）
1 ＶＷ 独 410.2 2,499 1,641 411.5 556 73%
2 上海汽車 中 239.5 n.a ― 232.4 345 67%
3 ＧＭ 米 196.9 2,001 984 195.9 254 77%
吉利 169.2 n.a ―
4 中 164.9 226 72%
( 内、吉利 ) 138.7 933 1,486
5 ホンダ 日 146.5 987 1,484 149.4 113 132%
6 トヨタ 日 129.7 999 1,299 131.4 112 116%
7 現代 韓 118.0 1,119 1,054 115.4 229 50%
8 日産 日 117.7 1,065 1,105 117.8 149 79%
9 長安汽車 中 94.6 1,429 662 88.4 237 37%
長城汽車 91.5 n.a ―
10 中 91.1 120 75%
（内、哈弗） 76.6 557 1,375

注：「1 販売店あたり台数」＝ a/b

「設備稼働率」＝ c/d 100
ＶＷの販売店は一汽ＶＷ 1,172、上汽ＶＷ 1.327 の合計 2,499 店で計算
ＶＷの生産台数、生産能力は一汽ＶＷと上海ＶＷの合計で計算
ＧＭの販売店は Buick953 店、Chevrolet778 店、Cadillac270 店の合計 2,001 店で計算
吉利汽車の販売店は吉利ブランド 933 店で計算
現代汽車の販売店は現代 495、起亜 624 の 1,119 店で計算
長城の販売店は哈弗ブランド 557 店で計算
出所）販売店数は Fourin（2017）『2025 中国乗用車市場展望』、『中国自動車調査月報』269 号
販売台数、生産台数は fourin『中国自動車調査月報』287 号

2. 考察
トヨタの比較劣位発生の要因は、第一に中国におけるトヨタの乗用車生
産開始は 2002 年からで、先行するＶＷは 1985 年に生産を開始しており、
トヨタは 17 年もの遅れがある。第二に、トヨタは 2005 年当時、2010 年の
中国総販売台数を 1,000 万台と見込み、うち 10％のシェアを確保する 100
万台計画を策定し、生産・販売体制の準備を進めた。しかし、2010 年の
販売実績はトヨタの予想を大幅に上回る 1,806 万台へ達した。第三には、

267
 国研紀要156（2020.10）

2008 年のリーマンショック、及び米国で発生した大規模リコールにより
業績が赤字に転落し、2013 年から 5 年間工場新設をストップしていたこと
が上げられる。
背景としては、トヨタは 2000 年代に入ると海外生産が強化され、グロー
バル生産は毎年 50 万台規模で拡大した。その一方で、海外生産を支援す
る要員の不足が顕在化し、米国で発生した大規模リコール問題に繋がった。
このことに対するトヨタの教訓は、
「人と組織の成長スピード以上に、台
数成長を望んではいけない」ということであり、設備投資に対しより慎重
な姿勢となったと筆者は推察する。
世界の自動車メーカーにとって、最大の市場に成長した中国市場は数量
成長と収益性の両方を備えた重要市場となり、取り組みを弱めることはで
きない。しかし、2018 年の中国自動車販売台数は、28 年ぶりの前年比マ
イナスとなり、停滞が続いている。
このような環境のなかで、トヨタは 2018 年以降、中国事業を積極姿勢
に転じ、2030 年までに現地生産能力を年間 350 万台まで増加し、輸入 50
万台を加え、計 400 万台へ拡大する方針を掲げた。特にハイブリッド技術
を中心に電動車を拡充させる方向であり、中国での巻き返しを図る計画を
発表した（17）。当面の目標としては 2022 年までに生産能力を 200 万台、2025
年までに 280 万台へ引き上げることを計画している（18）。
しかし、
「販売力」について考察すると、2030 年に現地生産車 350 万台
を販売するためには、約 3,500 の販売店数が必要となり、今後約 10 年間で
2,500 店もの新設が必要となる。主要都市部においては既に販売店設置に
適する場所はなくなりつつある現状で、実現可能であろうか。
トヨタの 2030 年目標達成には、「生産能力」「製品力」「販売力」のいず
れも、これまでの中国事業 20 年の実績を上回る投資を今後 10 年間で必要
となり、慎重なトヨタがどこまで積極的に推進することが出来るか注視し
ていきたい。

（17） 2018 年 8 月 29 日、Bloomberg

https://www.bloomberg.co.jp/news/articles/2018-08-28/PE3CZ56JTSF301、2020 年 3 月 5 日
（18） 2019 年 7 月 6 日、『中日新聞』

268
 トヨタとＶＷの中国事業戦略と競争力比較

3. 結論と展望
自動車産業の競争力を比較する場合、生産台数または販売台数をもとに
分析する事例が常である。しかし、マイケルポーター (1992)（19）が指摘す
るように、競争力について一つの確定した概念は存在しない。本稿では、
生産台数または販売台数の変化を構成する因数として、藤本 (1997) が言う
ところの「深層の競争力」に該当する、販売店数と販売台数から「１販売
店当たりの販売台数」
、そして、生産能力と生産実績数から「生産設備の
稼働率」というオペレーション効率を比較分析した。このような視角から
の分析は他では見られず、新しい課題を提起できたのではないかと考える。
2019 年の自動車販売台数をみると、世界の総販売台数が 9,129 万台に対
し、トヨタ車の販売台数は 1,074 万台のシェア 11.7％、ＶＷは 1,097 万台の
12.0％となった。これを中国について見てみると、中国経済の減速、2019
年電動車補助金の減額などのマイナス要因から、中国自動車市場は 2 年連
続で減少し、販売台数は前年比マイナス 8.3% の 2,576 万台となった。その
ような市場環境のなか、トヨタは前年比 9％増加の 162 万台（シェア 6.2％）
となり、外資メーカーでは、ＶＷに次ぐ第 2 位となった。また、初めて日
本国内市場（2019 年 161 万台）を上回った。
一方、ＶＷの 2019 年販売台数は前年比 0.6％増の 423 万台（20）
（シェア
16.4％）となり、両社の差異は若干縮小したものの、トヨタとＶＷの生産
能力、販売力には前述のように依然として大きな差異がある。
中国におけるトヨタとＶＷの差異は、数年で解決するようなものではな
く、中長期にフォローしていきたい。

（19） マイケルポーター（1992） 『国の競争優位』で「企業 にとって，競争力とは，グローバル

な戦略によって世界市場で競争できる能力を意味した。多くの国会議員にとって競争力とは，
国が貿易黒字を出すという意味であった。一部のエコノミストにとっては，競争力と は為
替レートで調整された低い単位労働コストのことであった」と、競争力について決まった定
義がないと述べている。
（20） 2020 年 1 月 16 日、『日本経済新聞』

269
国研紀要156（2020.10）

参考文献
・稲垣慶成 (1987)「フォルクスワーゲン社における経営戦略の転換過程Ⅰ」
『桃山学院大学経済経営論集』、47-72 頁
・稲垣慶成 (1987)「フォルクスワーゲン社における経営戦略の転換過程Ⅱ」
『桃山学院大学経済経営論集』、31-63 頁
・宇山通 (2017)「ＶＷグループ、トヨタの標準化アプローチに関する比較
分析」
『経営学論集』第 27 号、2017 年 1 月、1-46 頁
・王健 (2007)「トヨタの中国進出の現況と課題」
『日本生産管理学会論文誌』
Vol13.No2、2007 年 2 月、99 − 104 頁
・ 大 鹿 隆 (2017)「 中 国 自 動 車 産 業 の 製 品・ 市 場 戦 略 」『MMRC
DISCUSSION PARER SERIES』No499、2017 年 5 月、1-44 頁
・風間信隆 (2016)「ＶＷの中国合弁事業におけるコーポレートガバナンス
と競争力」『明大商学論叢』第 98 巻、67-81 頁
・川原英司 (2011)『自動車産業次世代を勝ち抜く経営』日経 BP 社
・韓亮 (2012)「一汽轎車におけるトヨタ生産方式における改善活動」『岡山
大学経済学会雑誌』44 号、73-91 頁
・韓亮（2014）「日中合弁自動車メーカー DQAM 工場におけるトヨタ生産
システムの導入実態」『岡山大学経済学会雑誌』46（1）号、31-46 頁
・金東賢（2016）「フォルクスワーゲン社の生産方式の転換と発展」『東京
経大学誌』第 289 号、189-213 頁
・佐藤啓介 (2018)「トヨタ自動車の中国事業」『中国経済研究報告書』公益
財団法人中曽根康弘世界平和研究所、2018 年 3 月、33-42 頁
・陳晋 (2012)「中国自動車市場の変化と日欧米韓中企業の戦略に関する比
較分析」『赤門マネジメントレビュー』11 巻 4 号、2012 年 4 月、255-
275 頁
・中西孝樹 (2013)『トヨタ対ＶＷ』日本経済新聞出版社
・藤本隆宏 (2009)『ものづくり概念と産業競争力』、2009 年 7 月
・藤本隆宏 (1997)『生産システムの進化論』有斐閣
・朴泰勲 (2007)「中国自動車メーカーの競争戦略」
『日本経営学会誌』第
20 号、115-129 頁
・楊壮 (2017)「中国自動車産業のものづくり組織能力の構築に関する実証

270
 トヨタとＶＷの中国事業戦略と競争力比較

研究」桜美林大学大学院 2017 年度博士論文

・Fourin(2018)「世界乗用車メーカーの業績・経営戦略比較」『2019 世界乗
用車メーカー年鑑』、296-311 頁
・Fourin(2017)『2025 中国乗用車市場展望』
・Fourin(2018)「乗用車販売網」『中国自動車調査月報』269 号、2-15 頁
・Fourin(2018)「トヨタ、電動車投入が本格化し、部品生産体制を強化」『中
国自動車調査月報』271 号、24-27 頁
・Fourin(2019)「ＶＷの中国事業、NEV の生産・販売を加速」『中国自動車
調査月報』277 号、10-15 頁
・Fourin(2019)「自動車生産能力は 5,000 万台規模、成長減速のなか、各社
増産計画の実行可能性が問われる」『中国自動車調査月報』283 号、
2-13 頁
・Fourin(2019)「自動車生産能力は 5,000 万台規模」
『中国自動車調査月報』
No283、2019 年 10 月、2-13 頁
・Fourin 中国自動車生産、販売台数データ
・マイケルポーター (1992)『国の競争優位』、ダイヤモンド社
・丰田汽车公司 (2018)『2017 丰田汽车公司概况』

271
国研紀要156（2020.10）

Summary

Business strategy and competitiveness comparison

of Toyota and VW in China
Hideaki SONE

We hear reports that Toyota's entry into China has been delayed and
struggling.
Toyota's local production of passenger cars in China began in 2002, with
VW ahead of 1985, 17 years behind.
Looking at vehicle sales in 2018, Toyota's global sales share is 10.9%, but
in China it is 5.3%, much lower than the global average, and it is a fact that it
is struggling in the Chinese market
On the other hand, VW, which has the highest sales volume in China, has
a global market share of 11.1%, but in China it is 14.6%, which is higher than
the world average, and places importance on the Chinese market as the most
important market.
This paper analyzes the business strategies and competitiveness of Toyota
and VW in China, and analyzes the factors behind Toyota's sales inferiority.
VW has an overwhelming competitiveness in terms of both production
capacity and sales capability with Toyota as of 2018 due to its aggressive
investment in production equipment and R & D. With the advantage, VW's
competitive advantage has remained the same in recent years.
In response to this situation, Toyota announced a plan to shift its Chinese
business aggressively and increase local production capacity to 3.5 million
units by 2030, adding 500,000 imported units, to a total of 4 million units by
2030.
To achieve Toyota's 2030 target, investment in all of its production capacity,
product strength, and sales capacity will require more investment in the next
10 years than in the past 20 years in the Chinese business. I want to watch if
I can actively promote it.

272