เอกสารประกอบการสอน

การจัดการองค์การในยุคดิจิทัล

อาจารย์ ดร.สุดารัตน์ พิมลรัตนกานต์

 การจัดการองค์การในยุคดิจิทลั

อาจารย์ ดร.สุดารัตน์ พิมลรัตนกานต์

วิทยาลัยโลจิสติกส์และซัพพลายเชน
มหาวิทยาลัยราชภัฏสวนสุนันทา
2564
ค
 ก

คานา

เอกสารประกอบการสอนการจัดการองค์การในยุคดิจทิ ลั มีจุดมุ่งหมายในการ
นาไปใช้ป ระโยชน์ ใ นการตัด สินใจดาเนิ น การในองค์ก รธุ ร กิจ ให้มีประสิท ธิภ าพและ
ประสิท ธิผ ลเพื่อให้อ งค์การได้บรรลุ เป้ าหมายตามที่องค์การได้ก าหนดไว้ ใ นวิชาการ
จัดการองค์การในยุคดิจทิ ลั เกิดจากการศึกษาค้นคว้าและนามาประมวลเรียบเรียงเป็ น
ตารา โดยมีวตั ถุประสงค์เพื่อให้เกิดเอกสารประกอบการสอนทางด้านการจัดการองค์การ
ในยุคดิจทิ ลั สาหรับนักศึกษาและบุคคลทัวไปที
่ ต่ อ้ งการเพิม่ พูนความรูแ้ ละนาความรูไ้ ปใช้
ให้เกิดประโยชน์ในการบริหารจัดการองค์การ

เอกสารประกอบการสอนเล่ ม นี้ ไ ด้ เ สนอแนวคิ ด และหลัก การต่ า งๆ ซึ่ ง

ประกอบด้วยเนื้อหาการเรียนการสอนไว้ 10 บท ดังนี้ บทที่ 1 ความรูท้ วไปเกี ั่ ย่ วกับ
องค์ก าร การจัด การและทฤษฎีอ งค์ก าร บทที่ 2 สภาพแวดล้อ มองค์ก ารและการ
วางแผน บทที่ 3 การจัดองค์การสมัยใหม่ บทที่ 4 การจัดการทรัพยากรมนุษย์ บท
ที่ 5 การอานวยการสาหรับองค์การสมัยใหม่ บทที่ 6 ภาวะผูน้ าและการควบคุม บทที่
7 การทางานเป็ นทีมและการบริหารความขัดแย้ง บทที่ 8 การบริหารงานคุณภาพตาม
แนวคิดการบริหารสมัยใหม่ บทที่ 9 การบริหารความเสีย่ ง บทที่ 10 เครื่องมือในการ
จัด การยุ ค ดิจิทลั แต่ ละบทจะมุ่ง เน้ น ให้ผู้ศึก ษามีค วามรู้ค วามเข้าใจในหลัก การและ
สามารถนาไปประยุกต์ใช้ใด

หวังว่าเอกสารประกอบการสอนวิชาการจัดการองค์การในยุคดิจทิ ลั เล่มนี้จะ
เป็ นประโยชน์ต่อผูศ้ กึ ษา และผูส้ นใจทีศ่ กึ ษาได้ตามสมควร ขอขอบคุณมหาวิทยาลัย
ราชภัฎสวนสุนนั ทา ทีใ่ ห้ความอนุเคราะห์และจัดทาเอกสารประกอบการสอนนี้จนสาเร็จ

ดร. สุดารัตน์ พิมลรัตนกานต์

ข
 ค

สารบัญ
เรื่อง หน้ า

คานา ก
สารบัญ ค
สารบัญภาพ ฌ
สารบัญตาราง ฏ
บทที่ 1 ความรู้ทวไปเกี
ั่ ่ยวกับองค์การ การจัดการ 1
และทฤษฎีองค์การ
ส่วนที่ 1 ความรู้ทวไปเกี
ั่ ่ยวกับองค์การ การจัดการ 2
ความหมายขององค์การและการจัดการ 2
ลักษณะขององค์การตามแนวการศึกษาสมัยใหม่
และยุคหลังสมัยใหม่ 6
ประเภทขององค์การ 10
ทรัพยากรในการจัดการ 12
วิวฒั นาการของการจัดการ 13
กระบวนการจัดการ 20
หน้าทีข่ องการจัดการและบทบาทของผูจ้ ดั การ 24
ระดับขัน้ ของการจัดการ 28
สรุป 32
คาถามท้ายบท 34
เอกสารอ้างอิง 35
ส่วนที่ 2 ทฤษฎีองค์การ 37
ความหมายของทฤษฎีองค์การ 37
วิวฒ ั นาการของทฤษฎีองค์การ 39
แนวความคิดในยุคคลาสสิก 41
 ง

เรื่อง หน้ า
แนวความคิดในยุคพฤติกรรมศาสตร์ 52
แนวความคิดทางบริหารสมัยใหม่ 59
สรุป 68
คาถามท้ายบท 70
เอกสารอ้างอิง 71
บทที่ 2 สภาพแวดล้อมองค์การ 73
และการวางแผน
ส่วนที่ 1 สภาพแวดล้อมองค์การ 73
ความหมายของสภาพแวดล้อม 73
ปั จจัยสภาพแวดล้อมขององค์การ 74
ประเภทของสภาพแวดล้อมองค์การ 77
ลักษณะของสภาพแวดล้อมองค์การ 87
การจัดการกับสภาพแวดล้อมขององค์การ 95
กลุ่มของผูท้ เ่ี กีย่ วข้องกับองค์การ 102
สรุป 108
คาถามท้ายบท 110
เอกสารอ้างอิง 111
ส่วนที่ 2 การวางแผน 112
ความหมายของการวางแผน 112
ประโยชน์ของการวางแผน 116
ประเภทของการวางแผน 117
ระดับของการวางแผน 120
กระบวนการในการวางแผน 122
รูปแบบในการวางแผน 126
สรุป 130
 จ

เรื่อง หน้ า
คาถามท้ายบท 131
เอกสารอ้างอิง 132
บทที่ 3 การจัดองค์การสมัยใหม่ 134
ความหมายของการจัดองค์การ 134
ความสาคัญของการจัดองค์การ 135
ประโยชน์ของการจัดองค์การ 136
ประเภทขององค์การธุรกิจ 137
รูปแบบขององค์กรธุรกิจ 139
หลักการทางานขององค์การ 141
แผนภูมอิ งค์การ 147
ขัน้ ตอนการจัดการองค์การ 149
โครงสร้างการจัดองค์การ 150
สรุป 167
คาถามท้ายบท 169
เอกสารอ้างอิง 170
บทที่ 4 การจัดการทรัพยากรมนุษย์ 171
ความหมายของการจัดการทรัพยามนุษย์ 171
การจัดการทรัพยากรมนุษย์ 172
การวางแผนความต้องการในทรัพยากรมนุษย์ 174
กระบวนการจัดการทรัพยากรมนุษย์ 176
การจ่ายค่าตอบแทนให้แก่ผปู้ ฏิบตั งิ าน 197
ระบบการบริหารแรงงานของไทย 200
สรุป 204
คาถามท้ายบท 206
เอกสารอ้างอิง 207
 ฉ

เรื่อง หน้ า
บทที่ 5 การอานวยการสาหรับองค์การสมัยใหม่ 208
ความหมายของการอานวยการ 208
ความหมายของการตัดสินใจ 210
การสังการ
่ 215
การจูงใจ 217
การสร้างขวัญในการทางาน 229
การประสานงาน 232
การติดต่อสื่อสาร 233
สรุป 239
คาถามท้ายบท 240
เอกสารอ้างอิง 241
บทที่ 6 ภาวะผูน้ าและการควบคุม 242
ส่วนที่ 1 ภาวะผู้นา 242
ความหมายของภาวะผูน้ า 243
ความหมายของผูน้ า 243
ทฤษฎีภาวะผูน้ า 244
แบบของภาวะผูน้ า 247
การพัฒนาความเป็ นผูน้ า 261
สรุป 265
คาถามท้ายบท 266
เอกสารอ้างอิง 267
ส่วนที่ 2 การควบคุม 268
ความหมายของการควบคุม 269
 ช

เรื่อง หน้ า
กระบวนการในการควบคุม 269
รูปแบบในการควบคุม 276
เทคนิคทีใ่ ช้ในการควบคุม 279
สิง่ ทีอ่ งค์การต้องควบคุม 283
การต่อต้านการควบคุม 286
ระบบการควบคุมทีม่ ปี ระสิทธิผล 287
ปั จจัยการเลือกระบบการควบคุมในองค์การ 289
สรุป 291
คาถามท้ายบท 292
เอกสารอ้างอิง 293
บทที่ 7 การทางานเป็ นทีมและการบริ หารความขัดแย้ง 294
ความหมายของทีมงาน 294
ความสาคัญของทีมงาน 296
กลุ่มหรือทีมงาน 297
หลักการสร้างทีมงานทีม่ ปี ระสิทธิภาพ 301
การบริหารทีมงาน 305
การพัฒนาทีมงานให้เข้มแข็ง 308
การบริหารความขัดแย้ง 310
ผลกระทบของความขัดแย้ง 312
การจัดการความขัดแย้ง 314
สรุป 320
คาถามท้ายบท 321
เอกสารอ้างอิง 322
 ซ

เรื่อง หน้ า

บทที่ 8 การบริ หารงานคุณภาพตามแนวคิ ดการบริ หารสมัยใหม่ 323

ความหมายของคุณภาพ 324
วัตถุประสงค์ของระบบบริหารคุณภาพ 324
ประโยชน์ของระบบบริหารคุณภาพ 325
การบริหารงานคุณภาพตามแนวคิดการบริหารสมัยใหม่ 327
การบริหารแบบมาตรฐาน ISO 9000 327
การบริหารแบบตัวชีว้ ดั KPI 330
การบริหารแบบ Balance Scorecard 337
การบริหารแบบ Benchmarking 343
การบริหารแบบ SIX Sixma 348
การบริหารแบบทฤษฎี Z 349
การบริหารแบบญีป่ ่ นุ 350
การบริหารแบบอเมริกนั 352
การบริหารแบบ KAIZEN 353
การวิเคราะห์ SWOT 355
การรือ้ ปรับระบบ 357
สรุป 364
คาถามท้ายบท 366
เอกสารอ้างอิง 367

บทที่ 9 การบริ หารความเสี่ยงองค์การ

ความหมายของความเสีย่ งและการบริหารความเสีย่ ง 368
แหล่งทีม่ าของความเสีย่ ง 369
ประเภทของความเสีย่ ง 372
 ฌ

เรื่อง หน้ า
กระบวนการบริหารความเสีย่ ง 376
สรุป 381
เอกสารอ้างอิง 382
บทที่ 10 เครื่องมือในการจัดการยุคดิ จิทลั และกรณี ศึกษา 383
เครือ่ งมือในการจัดการยุคดิจทิ ลั และกรณีศกึ ษา 383

ภาคผนวก
 ญ

สารบัญภาพ

เรื่อง หน้ า
ภาพที่ 1.1 วัฎจักรเดมิง 24
ภาพที่ 1.2 กระบวนการจัดการ 25
ภาพที่ 1.3 ระดับของการจัดการ 29
ภาพที่ 2.1 แนวความคิดเชิงระบบขององค์การ 63
ภาพที่ 3.1 สภาพแวดล้อมขององค์การของ Richard L. Daft 77
ภาพที่ 3.2 การพิจารณาสภาพแวดล้อมภายในองค์การตามแบบ 7S 84
ภาพที่ 3.3 ความแตกต่างของสภาพแวดล้อมในหน่วยงานย่อย 91
ขององค์การ
ภาพที่ 3.4 การแบ่งประเภทสภาพแวดล้อมขององค์การ 95
ภาพที่ 3.5 สภาพแวดล้อมภายในและสภาพแวดล้อมภายนอก 102
ขององค์การ
ภาพที่ 4.1 ลาดับของแผนในองค์การ 119
ภาพที่ 4.2 กระบวนการในการวางแผน 125
ภาพที่ 5.1 ช่วงการควบคุม 6 (กว้าง) 145
ภาพที่ 5.2 ช่วงการควบคุม 3 (แคบ) 145
ภาพที่ 5.3 ช่วงการควบคุม 16 (กว้างมาก) เป็ นแบบราบ 146
ภาพที่ 5.4 โครงสร้างอย่างง่าย 150
ภาพที่ 5.5 โครงสร้างตามหน้าที่ 151
ภาพที่ 5.6 โครงสร้างตามหน้าที่ 151
ภาพที่ 5.7 โครงสร้างตามกลุ่มสินค้า 152
ภาพที่ 5.8 โครงสร้างแบบผสม ตามกลุ่มลูกค้า 153
ภาพที่ 5.9 โครงสร้างแบบผสม ตามภูมศิ าสตร์ 154
ภาพที่ 5.10 โครงสร้างตามอุตสาหกรรม 154
ภาพที่ 5.11 โครงสร้างแบบผสม 155
 ฎ

ภาพที่ 5.12 โครงสร้างแบบเมตริกซ์ 157

ภาพที่ 5.13 โครงสร้างแบบเครือข่ายงาน 159
ภาพที่ 5.14 โครงสร้างตามทีมงานแบบการผสมผสานระหว่าง 160
โครงสร้างตามหน้าทีแ่ ละทีมงาน
ภาพที่ 6.1 การวิเคราะห์งานเพื่อการวางแผนกาลังคน 178
ภาพที่ 6.2 องค์ประกอบของตาแหน่ง 182
ภาพที่ 6.3 ขัน้ ตอนของกระบวนการฝึกอบรม 193
ภาพที่ 7.1 กระบวนการตัดสินใจ 211
ภาพที่ 7.2 ปั จจัยทีอ่ ทิ ธิพลต่อการตัดสินใจ 214
ภาพที่ 7.3 การจ่ายค่าตอบแทนจูงในการทางาน 218
ภาพที่ 7.4 ทฤษฎีความต้องการเป็ นลาดับขัน้ ของ Maslow 219
ภาพที่ 7.5 การจูงใจตามแนวความคิดของ Frederick Herzberg 222
ภาพที่ 7.6 องค์ประกอบการสื่อสาร 235
ภาพที่ 7.7 ทิศทางการติดต่อสื่อสาร 236
ภาพที่ 8.1 ความสัมพันธ์ในกลุ่มทีม่ ผี นู้ า 3 แบบ 251
ภาพที่ 8.2 แนวต่อเนื่องของพฤติกรรมผูน้ า 252
ภาพที่ 8.3 การบริหารเป็ นระบบสังคม 254
ภาพที่ 8.4 ผูน้ าแบบมุง่ งาน-มุง่ ความสัมพันธ์ 256
ภาพที่ 8.5 ตาข่ายการบริหาร 257
ภาพที่ 9.1 กระบวนการในการควบคุม 275
ภาพที่ 9.2 รูปแบบการควบคุมในองค์การ 278
ภาพที่ 9.3 ขัน้ ตอนของระบบงบประมาณแบบแผนงาน 281
ภาพที่ 9.4 การบริหารงานโดยยึดวัตถุประสงค์ 282
ภาพที่ 10.1 วงจรเดมิง 306
ภาพที่ 10.2 ความสัมพันธ์ระหว่างระดับความขัดแย้งกับประสิทธิภาพ 316
ภาพที่ 11.1 การทา KPI ในทุกระดับขององค์การ 331
ภาพที่ 11.2 แผนผังกระบวนการทางธุรกิจ 335
 ฏ

ภาพที่ 11.3 หลักการทา Benchmarking 344

ภาพที่ 11.4 การทา Benchmarking ระบบ 344
ภาพที่ 11.5 กระบวนการ Benchmarking 347
ภาพที่ 11.6 วัฏจักรเดมิงด้านธุรกิจอุตสาหกรรม 354
 ฐ

สารบัญตาราง

หน้า

ตารางที่ 3.1 ลักษณะองค์การแบบ Mechanistic และ organic 89

ตารางที่ 4.1 ประเภทของแผน 121
ตารางที่ 4.2 การเลือกวิธกี ารวางแผนในองค์การ 127
ตารางที่ 5.1 เปรียบเทียบองค์การแบบเครือ่ งจักรกลและองค์การแบบ 163
สิง่ มีชวี ติ
ตารางที่ 7.1 การจัดกิจกรรมเพื่อสนองความต้องการตามทฤษฎีของ 223
Abraham Maslow เพื่อจูงใจให้ทางาน
ตารางที่ 7.2 เปรียบเทียบเทียบทฤษฎี X กับทฤษฎี Y 227
ตารางที่ 7.3 ความแตกต่างของกิจกรรมจูงใจตามทฤษฎี X 229
และ ทฤษฎี Y
ตารางที่ 7.4 พฤติกรรมทีแ่ สดงขวัญและกาลังใจ 233
ตารางที่ 7.5 ผลกระทบของช่องทางติดต่อการสื่อสาร 239
ตารางที่ 11.1 แสดงความสัมพันธ์ขององค์ประกอบย่อย 349
ฑ
 บทที่ 1
ความรู้ทวไปเกี
ั่ ่ยวกับองค์การ การจัดการ
และทฤษฎีองค์การ

ส่วนที่ 1 ความรู้ทวไปเกี
ั่ ่ยวกับองค์การ การจัดการ

ในปั จจุบนั นี้มนุษย์ทงั ้ หลายไม่ว่าจะอยู่ทใ่ี ดก็ตามต้องมีความเกี่ยวข้อง

กับองค์ก าร ซึ่งจะเห็นได้ว่ าองค์ การนั น้ ได้เป็ นส่ วนหนึ่ งของการด ารงชีว ิต
ประจาวัน โดยอาจจะอยู่ใ นสถานภาพที่ต่างกัน อาทิเ ช่นบางคนอยู่ในฐานะ
เจ้าของกิจการ ผู้จดั การ ผูก้ ากับดูแล หรือพนักงานผู้ปฎิบตั กิ ารขององค์การ
แต่ทงั ้ นี้องค์กรจะประสบความสาเร็จได้นนั ้ จะต้องอาศัยความร่วมมือและความ
เข้าใจกันภายในองค์การเป็ นส าคัญ ดังนั ้นการศึกษาถึงการรวมตัว กันของ
บุคคลเพื่อรวมตัวกันเป็ นองค์กรตัง้ แต่จดุ กาเนิดของการรวมตัวเพื่อให้องค์การ
มีการความเจริญก้าวหน้า ทีต่ อ้ งให้ความสาคัญและเป็ นพืน้ ฐานของพฤติกรรม
บุคคลโดยรวม ซึ่งสามารถสรุปได้ว่าองค์การคือ การรวมตัว ของกลุ่ มบุคคล
ตัง้ แต่ ส องคนขึ้น ไป มีจุด มุ่ง หมายร่ว มกัน ในการท ากิจ กรรมเพื่อ ให้บ รรลุ
เป้ าหมาย โดยอาศัยกระบวนการการจัดการของกิจกรรมนัน้ ๆ เพื่อแบ่งงาน
ให้แ ก่ ส มาชิก ในองค์ก ารท างานให้ป ระสบความส าเร็จตามวัต ถุ ป ระสงค์ท่ี
กาหนด
ในบทนี้ จ ะท าการศึก ษาถึง ความรู้ท ัว่ ไปเกี่ย วกับ องค์ก ารและการ
จัดการ โดยจะกล่าวถึง ความหมายขององค์การและการจัดการ ลักษณะของ
องค์การตามแนวการศึกษาสมัยใหม่ ยุคหลัง สมัยใหม่ ประเภทขององค์การ
องค์การ ที่สร้างสิง่ ทีม่ คี ุณค่าแก่สงั คม ทรัพยากรในการจัดการวิวฒ ั นาการของ
 2

การจัดการ กระบวนการจัดการ หน้าทีข่ องการจัดการและบทบาทของผูจ้ ดั การ

และระดับขัน้ ของการจัดการ
ความหมายขององค์การและการจัดการ
เมื่อกล่าวถึงธุรกิจทัง้ ขนาดใหญ่ขนาดกลางและขนาดย่อม ที่ประสบ
ความสาเร็จเป็ นที่รู้จกั อย่างแพร่หลายนัน้ ล้วนเป็ นธุรกิจที่เติบโตโดยอาศัย
องค์ประกอบหลายอย่างด้วยกันที่จะทาให้ธุรกิจ ประสบความสาเร็จ ทัง้ นี้ต้อง
เริม่ ที่ผู้บริหารขององค์การต้องมีองค์ความรู้ มีทกั ษะ และความสามารถ ใน
การบริหารธุ รกิจในทุกหน้ าที่ ดังนัน้ หน่ ว ยงานหรือ องค์การจึงต้อ งมีเ รียนรู้
และองค์การนัน้ เป็ นที่รวมของบุคลากรและงาน ซึ่งงานจะประสบความสาเร็จ
ตามเป้ า หมายได้นัน้ สิ่งที่มคี วามส าคัญ คือ การจัดองค์การและการบริหาร
องค์การนันเอง ่
1. ความหมายขององค์การ
องค์การนัน้ เป็ นการรวมกลุ่มตัง้ แต่สองคน ขึน้ ไปทีต่ ้องทางานร่วมกัน
เพื่อบรรลุตามวัตถุประสงค์ท่กี าหนด ภายใต้โครงสร้างทีม่ กี ารจัดแบ่งอานาจ
หน้าทีแ่ บบใดแบบหนึ่งให้กบั กลุ่มคนเหล่านัน้ อย่างชัดเจน ส่วนการจัดการนัน้
หมายถึง การติดตามการดาเนินการตามเป้ าหมายอย่างมีประสิทธิภาพ และมี
ประสิทธิผล โดยองค์การหรือ บุคลากรร่วมงานกันเพื่อบรรลุเป้ าหมายเฉพาะนัน้
โดยผูจ้ ดั การมีบทบาทต่อความสาเร็จขององค์การซึ่งการเป็ นผูบ้ ริหารทีไ่ ด้รบั
การยอมรับนัน้ ไม่ได้มาจากพรสวรรค์เพียงอย่างเดียวแต่ สามารถฝึ กฝนได้
เพราะการบริหารจัดการคือการให้คนทางานให้สาเร็จตามเป้ าหมายกาหนด
ขององค์การ
นั ก วิ ช าการได้ ใ ห้ ค วามหมายขององค์ ก าร ( Organization) ไว้
ดังต่อไปนี้
Eriksson-Zetterquist, Mullern and Styher (2 0 1 1 , P.2 3 ) ไ ด้ ใ ห้
ความหมายขององค์ก ารว่ า องค์ ก ารมีโ ครงสร้า งที่เ ป็ น ทางการ ( Formal
organizational Structure) ปรากฏเป็ นแผนภูมอิ งค์การ (organizational chart)
 3

ซึ่งองค์การทาให้ความต้องการต่างๆ บรรลุผ ลสาเร็จ ลักษณะที่สาคัญของ

องค์การ ได้แก่
1.1 องค์การเป็ นโครงสร้างซึง่ ประกอบด้วยกฎเกณฑ์และมาตรฐาน
ตาแหน่งตามสายการบังคับบัญชา
1.2 องค์การเป็ นแบบแผนของพฤติกรรม ซึ่งประกอบด้วยการมี
เป้ าหมายร่วมกัน มีพฤติกรรมร่วมมือประสานงานกัน และการจัดการกับความ
ต้องการของกลุ่มผูม้ สี ่วนได้เสีย
1.3 องค์การเป็ นวัฒนธรรม โดยผู้ปฏิบตั งิ านในองค์กรมีความเข้าใจ
และอุดมการณ์รว่ มกัน
Gareth R. Jones (2001,P.2) ให้ความหมายขององค์การว่าเป็ น
เครื่องมือที่คนได้นามาใช้ ให้คนได้ทางานประสานงานกัน บรรลุสงิ่ ที่ต้องการ
หรือเป้ าหมายของคนในองค์การ คนในสังคมได้ใช้โอกาสต่างเพื่อตอบสนอง
ความต้องการของตน โดยรวมเข้าด้วยกัน และใช้ทรัพยากรเพื่อให้ บรรลุความ
ต้ อ งการของตน การกระท าเช่ น นี้ เ รี ย กว่ า มี ค วามเป็ นผู้ ป ระกอบการ
(entrepreneurship)
Gerloff E.A. (1985,P.5-7) ชี้ให้เห็นว่าองค์การต่างๆจะมีลกั ษณะที่
สาคัญ 3 ประการคือ 1) ความมุ่งไปที่เป้ าหมาย (purpose) 2) คน และ 3)
แผน ทัง้ นี้คนในองค์การมีปฏิสมั พันธ์ต่อกัน ทางานมุ่งไปทีเ่ ปาหมายองค์การ
และคนในองค์การได้รว่ มกันกาหนดแผน ระบบ และโครงสร้างเพื่อให้ความมุ่ง
หมายทีก่ าหนดไว้บรรลุผลสาเร็จ นอกจากนี้ Gerloff ชีใ้ ห้เห็นความแตกต่าง
ระหว่างองค์การกับการรวมตัวกันเป็ นม็อบ (mob) ถึงแม้ว่าม็อบจะรวมตัวกัน
โดยมีเป้ าหมายและคนทางานร่วมกัน แต่มอ็ บไม่ใช่องค์การ เพราะการรวมตัว
กัน เป็ นม็อบยังขาดระบบโครงสร้าง ดังนัน้ จึงเป็ นเพียงการรวมตัวกันของกลุ่ม
คน โดยไม่ได้กาหนดเป้ าหมาย ไม่ได้จดั เรียงลาดับความสาคัญของเป้ าหมาย
ไม่ได้ตดิ ต่อสื่อสารไปยังสมาชิก ไม่มกี ารมอบความรับผิดชอบอย่างเป็ นระบบ
อ านาจหน้ าที่และความสัมพันธ์ของการรายงานยังไม่ เป็ นระบบและขาดความ
 4

ชัดเจน ไม่มมี าตรฐานของการปฏิบตั ิงาน และการควบคุมและประสานงานยัง

ขาดความเป็ นระบบ
Richard L. Daftt (2010,P.11) ให้ความหมายขององค์การว่าเป็ นสิง่ ที่
มีอ ยู่ใ นสังคม จัด ตัง้ ขึ้น มาเพื่อ บรรลุ เ ป้ า หมายขององค์ก าร โดยออกแบบ
โครงสร้างองค์การ กิจกรรมทีป่ ระสานงานกัน และเชื่อมโยงกับสภาพแวดล้อม
ภายนอก องค์ประกอบที่สาคัญขององค์การอยู่ท่คี น ซึง่ องค์การประกอบด้วย
คนทีม่ ปี ฏิสมั พันธ์ต่อกัน ดังนัน้ องค์การจึงเกิดขึน้ เพื่อให้คนทางานร่วมกันเพื่อ
บรรลุเป้ าหมายองค์การ การบริหารงานสมัยใหม่ยอมรับความสาคัญในเรื่อง
ทรัพยากรมนุ ษย์ โดยมอบอานาจให้แก่ผปู้ ฏิบตั งิ าน (empowerment) พร้อม
ทัง้ เปิ ดโอกาสให้ ผู้ ป ฏิบ ัติ ง านได้ เ รีย นรู้ และสร้ า งสรรค์ ส ิ่ง ต่ า งๆ มุ่ ง ต่ อ
เป้ าหมายร่วมกัน
ดังนัน้ จากความหมายขององค์ก ารดัง กล่ า ว มีค วามเห็น สรุป ได้ว่ า
องค์การเป็ นการรวมตัวกันของคนตัง้ แต่ 2 คนขึน้ ไป โดยมีจุดมุ่งหมายร่วมกัน
ในการท ากิจกรรม หรือ งานอย่างใดอย่างหนึ่ง โดยอาศัย กระบวนการจัด
โครงสร้างของกิจกรรมหรืองานนัน้ ออกเป็ นประเภทต่าง ๆ เพื่อแบ่งงานให้แก่
สมาชิก ในองค์ก ารด าเนิ น การปฏิบ ัติใ ห้บ รรลุ เ ป้ า หมายตามวัต ถุ ป ระสงค์
ทีก่ าหนด ภายใต้โครงสร้างทีม่ กี ารจัดแบ่งอานาจหน้าทีแ่ บบใดแบบหนึ่งให้กบั
กลุ่มคนเหล่านัน้ อย่างชัดเจน
2. ความหมายของการจัดการ
มีนกั วิชาการได้ให้ความหมายของการจัดการไว้ดงั ต่อไปนี้
James A.F.Stoner (1978,P.32) ได้กล่าวไว้ว่าวิวฒ ั นาการตาม
แนวคิดหลักทางการจัดการทีเ่ กิดขึน้ และผ่านมา 3 ยุค ได้แก่ วิวฒ ั นาการตาม
แนวคิดทางการจัดการเชิงปริมาณ วิวฒ ั นาการของแนวคิดทางการจัดการที่
สาคัญ น าเสนอถึง ปั ญ หาที่เ กิด ขึ้นในยุค นัน้ ๆ ช่ ว งเวลาต่ างๆ และแนวคิด
ทางการจัด การซึ่ง ถู ก น ามาใช้ใ นการแก้ ปั ญ หาที่เ กิด ขึ้น ในยุ ค นั น้ ๆ และ
ผลกระทบต่ อ การออกแบบโครงสร้า งขององค์ก ารอัน เป็ น ผลให้เ กิด เป็ น
สภาวการณ์ขององค์การทีม่ สี ่วนร่วมในการกาหนดพฤติกรรมมนุษย์
 5

Griffin, R.W (1999,P.36) ได้กล่าวว่าทฤษฎีการจัดการ หมายถึง

กรอบแนวคิดความรูแ้ ละการกาหนดแนวทางในการจัดองค์การรวมทัง้ เพื่อการ
บรรลุเป้ าหมายทีต่ อ้ งการ
ดังนัน้ จากความหมายของการจัดการดังกล่าว มีความเห็นสรุปได้ว่า
การจัดการเป็ นกระบวนการบริหาร ทีม่ กี ารบูรณาการระหว่างคนกับงานโดยมี
การวางแผนการจัด โครงสร้า งองค์ก าร การเป็ น ผู้น าและ การควบคุ ม ที่ม ี
ประสิท ธิภาพ ที่ทาให้อ งค์ก ารธ ารงอยู่และเกิดสัม ฤทธิผ ลตามเป้ าหมายที่
กาหนดไว้
สมคิด บางโม มีความเห็นว่า การจัดการเป็ นศาสตร์และศิลปะ
การจัดการเป็ นศาสตร์ (management is a science) เพราะความรูท้ ไ่ี ด้มาเป็ น
ระบบ เป็ นหลักการ กฎ ทฤษฎี หลังจากได้พสิ ูจน์ ทดสอบ และนาไปใช้แก้ปัญหา
ได้แล้ว และนาความรูต้ ่าง ๆ นี้มาพัฒนาต่อไป เช่น วิชารัฐประศาสนศาสตร์
(public Administration) , การบริหารธุรกิจ (business Administration) เป็ นต้น
การจัดการเป็ นศิลปะ (management is also an art) เพราะการ
นาเอาความรูป้ ระยุกต์ใช้งานหรือเป็ นเทคนิค ในการพัฒนา องค์การให้เกิดผล
ตามที่องค์การต้องการ โดยให้มคี วามเหมาะสมกับสภาพแวดล้อมที่เป็ นอยู่
จริง
ศาสตร์เ น้ น ให้ม ีค วามรู้ วิช าการ ศิล ปะสอนเน้ น ให้รู้จ กั การปฏิบ ัติ
ศาสตร์และศิลปะเป็ นสิง่ ประกอบให้เกิดผล และต้องมีการพัฒนาความรูใ้ หม่ ๆ
และนามาประยุกต์ใช้ นามาแก้ปัญหา ในการจัดการบุคคล เงิน เครื่องจักร
และวัสดุ ขององค์การให้ดาเนินไปตามเป้ าประสงค์ทไ่ี ด้วางไว้
จากความหมายของการจัดการดังกล่าวมีความเห็นสรุปได้ การจัดการ
เป็ น กระบวนการบริหาร ที่ม ีการบูรณาการระหว่ างคนกับงานโดยมีการวาง
แผนการจัดโครงสร้างองค์การ การเป็ นผูน้ าและการควบคุมที่มปี ระสิทธิภาพ ที่
ทาให้องค์การธารงอยู่และเกิดสัมฤทธิผลตามเป้ าหมายที่กาหนดไว้ โดยการรู้
จัก ใช้เ ทคนิ ค วิธ ีต่ า ง ๆ ที่จ ะน าองค์ก ารไปสู่ เ ป้ า หมายการปฎิบ ัติง านของ
องค์การอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล หรือจุดมุ่งหมายขององค์การ โดย
 6

การจัดการ นิยมใช้ในวงการธุรกิจ การบริหาร และนิยมใช้ในวงการรัฐบาลหรือ

รัฐวิสาหกิจ และการจัดการนัน้ เป็ นกระบวนการติดตามการดาเนินการตาม
เป้ าหมายอย่างมีประสิทธิภาพ และมีประสิทธิผล โดยองค์การหรือ บุคลากร
ร่วมงานกันเพื่อบรรลุเป้ าหมายเฉพาะนัน้ โดยผูจ้ ดั การมีบทบาทต่อความสาเร็จ
ขององค์การซึ่งการเป็ นผูบ้ ริหารที่ได้รบั การยอมรับนัน้ ไม่ได้มาจากพรสวรรค์
เพียงอย่างเดียวแต่สามารถฝึ กฝนได้ เพราะการบริหารจัดการนัน้ จะทาให้การ
ให้คนทางานให้สาเร็จตามทีก่ าหนด
สรุป ความหมายขององค์การและการจัดการดังกล่าวมีความเห็นสรุป
ได้ว่ า การที่อ งค์ก ารเป็ น การรวมตัว กัน ของคนตัง้ แต่ 2 คนขึ้น ไป โดยมี
จุดมุ่งหมายร่วมกันในการทากิจกรรม หรือ งานอย่างใดอย่างหนึ่ง โดยอาศัย
กระบวนการการจัดการ การจัดโครงสร้างของกิจกรรมหรืองานนัน้ ออกเป็ น
ประเภทต่าง ๆ เพื่อแบ่งงานให้แก่สมาชิกในองค์การดาเนินการปฏิบตั ใิ ห้บรรลุ
เป้ าหมายตามวัตถุประสงค์ท่กี าหนด ภายใต้โครงสร้างที่มกี ารจัดแบ่งอานาจ
หน้ าที่แบบใดแบบหนึ่งให้ก ับกลุ่มคนเหล่ านัน้ อย่างชัดเจน การจัดการเป็ น
กระบวนการบริห าร ที่ม ีก ารบู ร ณาการระหว่ า งคนกับ งานโดยมีก ารวาง
แผนการจัดโครงสร้างองค์การ การเป็ นผูน้ าและ การควบคุมทีม่ ปี ระสิทธิภาพ
ทีท่ าให้องค์การธารงอยูแ่ ละเกิดสัมฤทธิผลตามเป้ าหมายทีก่ าหนดไว้ โดยการ
รู้จกั ใช้เ ทคนิค วิธ ีต่ าง ๆ ที่จะนาองค์ก ารไปสู่เ ป้ าหมายการปฎิบตั ิงานของ
องค์การอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล
ลักษณะขององค์การตามแนวการศึกษาสมัยใหม่ และยุคหลัง
สมัยใหม่
การบริห ารจัด การที่ดีต้ อ งค านึ ง ถึ ง ความพยายามเพื่อ จะบรรลุ
เป้ า หมายอย่ า งมีคุ ณ ภาพ และต้ อ งค านึ ง ถึง การใช้ท รัพ ยากรโดยมีก าร
วางแผนและก าหนดวิธ ีก ารนาไปใช้อ ย่างมีประสิทธิภาพนัน้ ขึ้น อยู่กับ การ
บริการองค์การตามลักษณะขององค์การ ซึง่ ลักษณะขององค์การประกอบด้วย
ลักษณะขององค์การตามแนวการศึกษาสมัยใหม่และยุคหลังสมัยใหม่นนเอง ั่
 7

1. องค์การตามแนวการศึกษาสมัยใหม่ (Modernist
approaches) องค์การตามแนวการศึกษาสมัยใหม่ มีองค์ประกอบทีส่ าคัญคือ
(Jaffee, 2001,P.280-281)
1.1 องค์การมีขอบเขต โดยแยกกระบวนการภายในขององค์การออก
จากสภาพแวดล้อ ม องค์ก ารเป็ น ระบบจัก รกล (mechanical systems)
องค์การได้นาปั จจัยนาเข้า (Inputs) มารวมเข้าด้วยกันภายในขอบเขตของ
องค์การ และได้ผลิตภัณฑ์หรือบริการซึง่ เป็ นปั จจัยนาออกสู่สภาพแวดล้อม
1.2 องค์การแบ่งแยกตาแหน่ ง (positions) ภารกิจ (tasks) และ
แผนกงาน (department) การแบ่งแยกดังกล่าวเพื่อให้สอดคล้องกับกิจกรรม
ต่างๆ ขององค์การ
1.3 องค์การเน้นความมีเหตุผล (rationality) กล่าวคือ องค์การเป็ น
เครื่องมือจัดตัง้ ขึ้นมาเพื่อให้บรรลุ เป้ าหมายองค์การโดยมีโครงสร้างที่เ ป็ น
ทางการ ให้คนในองค์การมีพฤติกรรมมุง่ เน้นเป้ าหมายองค์การ
2. องค์การตามแนวการศึกษาหลังยุคสมัยใหม่ (Postmodernist
approaches) องค์การตามแนวการศึกษาหลังยุคสมัยใหม่ มอี งค์ประกอบที่
สาคัญดังนี้ (Jaffee,2001,P.290)
2.1 องค์การจัดตัง้ ขึน้ มาจากอัตวิสยั (subjective constructions)
กล่าวคือ องค์การเกิดขึน้ จากภาพลักษณ์ (images) ภาษา (language) และ
การใช้ภาษาเขียนที่เพราะแต่ ไม่มสี าระ (rhetoric) ดังนัน้ สาระสาคัญ และ
ความหมายขององค์การกาลังเปลีย่ นแปลงไป ขึน้ อยู่กบั ผูส้ งั เกตจะมีทรรศนะ
อย่างไรกับองค์การ
2.2 การน าปรัช ญาและแนวปฏิบ ัติข องระบบการผลิต ทัน เวลา
(just-in-time) มาใช้ กล่าวคือองค์การจะซื้อทรัพยากร/ วัตถุดบิ มาใช้เมื่อ
จาเป็ นทีต่ ้องใช้ในการผลิตเท่านัน้ โดยไม่มกี ารเก็บทรัพยากรหรือวัตถุดบิ ไว้
ในสินค้าคงคลัง
2.3 การจัดการงานต่างๆอย่างยืดหยุ่น (flexibility) ในรูปของการ
ทางานโดยมีต ารางเวลาที่ย ืด หยุ่น การมอบภาระงานให้ห น่ ว ยงานอื่น ท า
 8

(outsourcing) การว่าจ้างเหมา (subcontracting) และการติดต่อสื่อสารโดยใช้

เทคโนโลยีส ารสนเทศ ซึ่ง คนในองค์ก ารต้อ งเปลี่ย นเวลาการท างาน และ
สถานทีก่ ารทางาน
2.4 องค์การเสมือนจริง (virtual organization) ได้เกิดขึน้ เป็ น
องค์การสมัยใหม่ทไ่ี ม่คานึงถึงสถานที่ เวลา และขอบเขตองค์การ
2.5 องค์การและเครือข่ายพันธมิตร (organizational networks
and alliances) องค์การต่างๆ ทางานร่วมกันเพื่อเป้ าหมายร่วมกัน
2.6 การทางานในรูปแบบของโครงการ (projects) ภายในองค์การ
เมื่อทางานในรูปแบบของโครงการ ทาให้บทบาทและความสัมพันธ์ของคนใน
องค์ ก ารเปลี่ ย นแปลงไปจากการท างานรู ป ของการแบ่ ง แยกกั น ท า
(differentiation) และการทางานตามความชานาญเฉพาะด้าน (specialization)
ไปสู่การทางานร่วมกัน ลดการแบ่งแยกกันทางาน (differentiation) ปฏิบตั ิ
ภารกิจทีห่ ลากหลาย (multitasking) ทักษะทีห่ ลากหลาย (multiskilling) และใช้
อาชีพหลากหลาย (multi careers) เป็ นต้น
2.7 การทางานโดยมีสานักงานส่วนตัว (personal office) ได้สน้ิ สุด
ลง สานักงานไม่ได้อยูใ่ นตึกอาคาร แต่ผปู้ ฏิบตั งิ านอาจทางานในรถยนต์
ประเด็นนี้ตรงกันข้ามกับการสมัยใหม่ ซึง่ เน้นในเรือ่ งเวลาและสถานทีใ่ น
องค์การ
2.8 องค์การจัดการกับความไม่แน่ นอน (uncertainty) มากกว่า
ขจัดให้ความไม่แน่ นอนหมดไป และพัฒนาความสมเหตุผล (ritionalities) ใน
ประเด็น นี้แ สดงว่ า องค์ก ารยอมรับความวุ่นวายที่เ กิดในองค์ การมากกว่ า
ความมีระเบียบ และยอมรับว่าองค์การมีวตั ถุประสงค์ ทีห่ ลากหลาย ในโมเดล
องค์การทีส่ มเหตุผลจะกาหนดเป้ าหมายทีช่ ดั เจน แต่แนวศึกษาหลังยุคสมัยใหม่
เน้นเป้ าหมายทีห่ ลากหลาย และเป้ าหมายทีข่ ดั แย้งกัน (paradoxical goals)
2.9 องค์การมีวตั ถุประสงค์ทางธุรกิจที่ก ว้างขึ้น หน้ าที่ทางธุรกิจ
ขององค์การจะกว้างขึน้ ยกตัวอย่างเช่น “ธุรกิจด้านโทรศัพท์” ได้ขยายหน้าที่
ของตนเป็ น “บริษทั ให้บริการด้านการติดต่อสื่อสาร” โดยให้บริการในด้านการ
 9

จัดการเครือข่ายสารสนเทศ การให้บริการด้านเทคโนโลยี การให้คาปรึกษา

เกีย่ วกับการออกแบบองค์การ และการให้บริการด้านโทรศัพท์ เป็ นต้น
Ricky Hirschhorn (1997,P.2) ได้กล่าวว่า ผู้นาและสมาชิก
องค์การต้องกาหนดธุรกิจของตนขึน้ อยูก่ บั ผลิตภัณฑ์หรือบริการที่หลากหลาย
โดยมีว ัต ถุ ป ระสงค์ ท างธุ ร กิจ ที่ก ว้า งขึ้น พิจ ารณาจากลู ก ค้ า คู่ แ ข่ ง และ
พันธมิตรทีท่ างานร่วมมือกัน
2.10 บทบาทของปั จ เจกบุ ค คลลดความส าคัญ ลงและสามารถ
ปรับเปลีย่ นบทบาทได้ กล่าวคือ สมาชิกองค์การสามารถเปลีย่ นตาแหน่ ง ภารกิจ
และสามารถท างานในโครงการต่ า งๆ ส าหรับ โครงสร้ า งองค์ ก าร (formal
structure) และบรรยายลักษณะงาน (job description) เป็ นประเด็น ทีไ่ ม่
ค่อยสาคัญ ผลทีต่ ามมาคือ อานาจหน้าที่ (authority) ไม่ได้อยู่ทค่ี นใดคนหนึ่ง
และอาจเป็ นสิง่ ทีไ่ ม่มตี วั ตน
2.11 องค์ก ารประกอบด้ว ยแหล่ ง ความรู้ และอ านาจหน้ าที่จาก
หลายๆแหล่ง อานาจหน้าที่ไม่ใช่มาจากแหล่งเดียว แต่อานาจหน้ าที่มาจาก
หลายๆ แหล่งทีแ่ ข่งขันกัน
2.12 องค์การและการบริหารจัดการทีใ่ ช้แนวคิดเรื่อง Blur คาว่า
Blur เป็ นโลกใหม่ท่คี นในองค์การ จะต้องเข้ามาเกี่ยวข้องในชีวติ การทางาน
ซึง่ Davis and Meyer (1998) ได้เขียนหนังสือ “Blur : The Speed of
Change in the Connected Economy” คาว่า Blur หมายถึง สิง่ ต่างๆ ที่
เกิดขึน้ ในองค์การและการบริหารจัดการเป็ นสิง่ ที่เกิดขึน้ ชัวคราว ่ ไม่มสี งิ่ ใดที่
เกิ ด ขึ้น อยู่ แ ล้ ว อยู่ อ ย่ า งถาวร แต่ ทุ ก สิ่ ง ทุ ก อย่ า งก าลัง เคลื่ อ นไหวและ
เปลี่ยนแปลง Blur ประกอบด้วย เวลาและสถานที่ ซึ่งมีการเปลี่ยนแปลง
Davis and Mayer (1998,P.5) ได้อธิบายว่าปั จจัยนาออก (outputs) ของ
องค์การกาลังเปลีย่ นแปลงโดยพิจารณาในรูปแบบของสมการ
2.13 องค์การมีโครงสร้างท างานร่วมกัน ลดการแบ่งแยกเป็ นส่ วน
ต่างๆ (dedifferentiation structure) สมมติฐานแบบดัง้ เดิม เชื่อว่าการแบ่งงาน
กันทา ตามความชานาญทางเทคนิคเป็ นวิธกี ารทีด่ ที ส่ี ุดทีจ่ ะควบคุมคนอย่า งมี
 10

ประสิทธิภาพและประสิทธิผล สาหรับรูปแบบองค์การตามแนวการศึกษาหลัง
ยุค สมัยใหม่ จะไม่สนใจการแบ่งแยกกันทางานตามเทคนิค แต่ มุ่งให้ความ
สนใจที่ห ลากหลาย ปฏิบ ัติภ ารกิจ ที่ห ลากหลาย และลดการใช้ ร ะเบีย บ
ข้อบังคับต่างๆ
จากลักษณะขององค์การตามแนวการศึกษาสมัยใหม่และยุคหลั ง
สมัยใหม่ ดังกล่าวมีความเห็นสรุปได้ ทัง้ สองยุคมีความแตกต่างกันคือ ในยุค
สมัยใหม่ท่ใี ช้แนวคิดเสรีนิยม และแนวคิดอนุ รกั ษ์นิยม เป็ นหลักทัวไปในการ
่
ปรับปรุงความเป็ นอยู่ของมนุ ษย์ แก้ปัญหาความขัดแย้ง ฟื้ นฟูสทิ ธิมนุ ษยชน
เน้ นรูปแบบที่ก าหนดไว้ ส่ว นยุคหลังสมัยใหม่จะใช้ แนวทางของทฤษฏีการ
สร้างความรูโ้ ดยใช้ภาษา ทีม่ องเป็ นความจริงของตัวมันเอง เช่น เงินใช้เป็ นสื่อ
ในการแลกเปลี่ยนของทรัพย์สนิ ต่างๆ ยุคหลังสมัยใหม่มองความเป็ นโลกไร้
พรมแดน ทุกอย่างมีความแตกต่างเป็ นกลุ่มๆ ทีอ่ ยู่ในสังคม เพราะในปั จจุบนั
เราต้ อ งเจอกับ ความขัด แย้ง ความแตกต่ า ง และสิ่ง ที่ค าดการณ์ ไ ม่ ไ ด้
ตลอดเวลาซึง่ จะมองถึงความเสมอภาคและความเท่าเทียมกัน
ประเภทขององค์การ
องค์ก ารนัน้ สามารถจ าแนกประเภทขององค์ก ารได้โ ดยแบ่ ง ตาม
หลักการต่างๆ ดังต่อไปนี้
1. การจาแนกองค์การโดยยึ ด วัตถุประสงค์ขององค์การ Peter
Blua and Richard Scott แบ่งองค์การ ได้ดงั ต่อไปนี้
1.1 องค์การเพื่อประโยชน์ ของสมาชิก ได้แก่ องค์การที่จดั ตัง้ ขึ้น
เพื่อประโยชน์ของสมาชิกโดยตรง เช่น สหกรณ์ สมาคมวิชาชีพ สโมสร เป็ น
ต้น
1.2 องค์การทางธุรกิจ ได้แก่ องค์การที่มุ่งแสวงหาผลประโยชน์
หรือกาไร เช่น บริษทั โรงงานอุตสาหกรรม ธนาคาร เป็ นต้น
 11

1.3 องค์ก ารเพื่อ บริก าร ได้แ ก่ องค์ก ารที่มุ่ง สร้า งประโยชน์ แ ก่

สาธารณะชนทัวไป ่ เช่น สมาคมเพื่อการสงเคราะห์ โรงเรียน โรงพยาบาล เป็ น
ต้น
1.4 องค์การเพื่อสวัสดิภาพของประชาชน ได้แก่ องค์การที่ตงั ้ ขึน้
เพื่อประโยชน์ส่วนรวมของประชาชน เช่น ทหาร ตารวจ กระทรวง ทบวง กรม
เป็ นต้น
2. การจาแนกองค์การโดยยึดโครงสร้าง การจาแนกองค์การโดย
ยึดโครงสร้างองค์การสามารถแบ่งออกเป็ น 2 รูปแบบ ดังนี้
2.1 องค์การแบบเป็ นทางการ (formal organization) เป็ นองค์การ
ที่ม ีก ารจัด โครงสร้า งอย่ า งเป็ นระเบีย บแบบแผนที่แ น่ น อน การจั ด ตัง้ มี
กฎหมายรองรับ หรือจะเรียกว่า องค์การรูปนัย ได้แก่ บริษัท มูลนิธ ิ หน่ วย
ราชการ กรม โรงพยาบาล เป็ นต้น
2.2 องค์การแบบไม่เป็ นทางการ (informal organization) เป็ น
องค์การทีร่ วมกันหรือจัดตัง้ ขึน้ ด้วยความพึงพอใจและมีความสัมพันธ์กนั เป็ น
ส่ ว นตัว มีก ารรวมกันอย่ างง่าย แต่ เ ลิกล้มได้ง่ายเช่นเดียวกัน ไม่มกี ารจัด
โครงสร้างภายใน ซึง่ องค์การแบบนี้เรียกว่า องค์การอรูปนัย หรือองค์การนอก
แบบ เช่น ชมรม กลุ่มต่างๆ
3. การจาแนกองค์การโดยยึดการกาเนิ ด การจาแนกองค์การโดย
ยึดการกาเนิดสามารถเป็ นออกเป็ น 2 ประเภท คือ
3.1 องค์ก ารแบบปฐม (primary organization) เป็ นองค์การที่
เกิดขึน้ เองตามธรรมชาติ โดยสมาชิกทุกคนต้องเกี่ยวข้องกันมาแต่กาเนิด มี
กิจ กรรมเฉพาะกลุ่ ม มีก ารติด ต่ อ สัม พัน ธ์กัน เป็ น การสมัค รใจหรือ เป็ น การ
ส่วนตัว โดยถือหลักความมุ่งหวังและผลประโยชน์อย่างเดียวกันมากกว่าจะ
เป็ นกฎระเบีย บข้ อ บัง คับ ที่ก าหนดขึ้น มา ซึ่ง องค์ ก ารแบบปฐม ได้ แ ก่
ครอบครัว ศาสนา หมูบ่ า้ น ตาบล จังหวัด เป็ นต้น
3.2 องค์การแบบมัธยม (secondary organization) เป็ นองค์การที่
มนุ ษ ย์จดั ตัง้ ขึ้น โดยสมาชิก ที่มคี วามสัมพันธ์กันด้วยเหตุผ ลและความรู้ส ึก
 12

สานึกอย่างเป็ นทางการตามข้อผูกพัน ที่กาหนดขึน้ องค์การ ซึ่งความสัมพันธ์

ระหว่างสมาชิกในองค์การจึงไม่เป็ นแบบการส่วนตัว โดยมีวตั ถุประสงค์ในการ
จัด ตัง้ องค์ ก ารแบบนี้ จ ัด ตัง้ ขึ้น เพื่อ สนองความต้ อ งการของสมาชิก และ
บุ ค คลภายนอกองค์ ก ารด้ ว ยกั น เช่ น ห้ า งหุ้ น ส่ ว น บริ ษั ท โรงเรี ย น
โรงพยาบาล หน่วยงานราชการ เป็ นต้น
ทรัพยากรในการจัดการ
การจัดการหรือการบริหารกิจการต่างจาเป็ นต้องมีทรัพยากรอันเป็ น
ปั จจัยพืน้ ฐานทางการจัดการ โดยทัวไปถื ่ อว่าทรัพยากรทีเ่ ป็ นปั จจัยสาคัญของ
การจัดการมีอยู่ 4 ประการ ซึง่ รูจ้ กั กันในนามของ 4 M ได้แก่
1. คน (Man) เป็ นผูป้ ฏิบตั กิ จิ กรรมขององค์กรนัน้ ๆ
2. เงิน (Money) ใช้สาหรับเป็ นค่าจ้างและค่าใช้จ่ายในการดาเนินการ
3. วัสดุส ิ่งของ (Material) หมายถึงอุปกรณ์เครื่องใช้ เครื่องมือต่างๆ
รวมทัง้ อาคารสถานทีด่ ว้ ย
4. ความรูด้ ้านการจัดการ (Management) หมายถึงความรูเกี่ยวกับ
การจัดการ
ปั จจัยในการบริหารทัง้ 4 ประการนี้เป็ นสิง่ จาเป็ นสาหรับการจัดการ
เพราะประสิทธิภาพและประสิทธิผลของการจัดการขึน้ อยู่กบั ความสมบูรณ์และ
คุณภาพของปั จจัยดังกล่าวนี้
ในด้านธุรกิจเอกชนหรือการจัดการธุรกิจ ได้กล่าวถึงปั จจัยของการ
จัดการไว้ว่ามี 6 M โดยเพิม่ เรื่องตลาดจาหน่ ายสินค้าและเครื่องจักรสาหรับ
ผลิตสินค้า แต่ในปั จจุบนั ปั จจัยการจัดการยุคใหม่มกี ล่าวไว้ถงึ 8 ประการ หรือ
8 M โดยเพิม่ ปั จจัยอีก 2 ปั จจัย คือ ปั จจัยด้านวิธกี ารทางานและปั จจัยด้าน
เวลา ดังมีรายละเอียดต่อไปนี้
1. คน (Man) เจ้าหน้าทีผ่ ปู้ ฏิบตั งิ าน
2. เงิน (Money) สาหรับเป็ นค่าจ้างและค่าใช้จ่ายในการดาเนินการ
3. วัสดุสงิ่ ของ (Material) ได้แก่ อุปกรณ์ เครือ่ งใช้ และอาคารสถานที่
 13

4. ความรูด้ ้านการจัดการ (Management) หมายถึงความรูเกี่ยวกับ

การจัดการ
5. ตลาด (Market) เป็ นทีส่ าหรับจาหน่ายสินค้าและบริการ
6. เครือ่ งจักรกล (Machine) ใช้สาหรับผลิตสินค้าและบริการ
7. วิธกี ารทางาน (Method) หมายถึงวิธหี รือขัน้ ตอนในการทางาน
8. เวลา (Minute) หมายถึงเวลาในการดาเนินงาน
ปั จจุบนั ทรัพยากรในการบริหารได้พฒ ั นาออกไปอย่างกว้างขวางตาม
แนวคิด ของนัก วิชาการแต่ ล ะคนซึ่งได้ศึก ษาค้นคว้า รวบรวมไว้ ซึ่งในการ
บริห ารองค์ก ารราชการหรือ องค์การที่ธุ รกิจเจริญ รุ่งเรือ งมิใช่จะเกิดขึ้นเอง
หากแต่ เ กิด ขึ้น จากการที่ม ีก ารจัด การที่ดี ความรู้ด้า นการจัด การจึง เป็ น
สิง่ จาเป็ นทีต่ อ้ งการศึกษาเพื่อเพิม่ ประสิทธิภาพและประสิทธิผลขององค์การ
วิ วฒ
ั นาการของการจัดการ
วิวฒ
ั นาการของการจัดการนัน้ เป็ น สิ่งที่เกิดขึ้นพร้อ มกับอารยธรรม
ของมนุ ษย์ท่สี บื เนื่องเรื่องราวต่างๆ ในอดีตที่เก่าแก่ซ่งึ เมื่อมีกลุ่มก็จะมีผู้นา
กลุ่มหรือหัวหน้ าแสดงบทบาทเป็ นผู้นาของกลุ่มเพื่อให้กลุ่มอยู่ได้ด้วยความ
เป็ นระเบีย บ ซึ่ง การศึก ษาทัง้ ทฤษฎีแ ละหลัก เกณฑ์ทางการจัด การที่เ ป็ น
รูปแบบเพิม่ จะเริม่ ขึน้ ในศตวรรษที่ 18 ภายหลังจากการมีอุตสาหกรรม
1. การจัดการในระยะเริ่ มต้น
ในต้นคริสต์ศตวรรษที่ 18 ได้มนี ักปราชญ์ชาวเยอรมันและออสเตรีย
กลุ่มหนึ่งมีความสนใจในการจัดระเบียบบริหารงานของรัฐ ซึ่งเรียกตัวเองว่า
แคเมอรัลลิสต์ (cammeralist) ประกอบด้วยศาสตราจารย์และนักบริหารเป็ น
กาลังทีส่ าคัญ ระยะนี้ตรงกับสมัยพระเจ้าเฟรเดอริก วิลเลียมที่ 1 แห่งปรัสซัย
(ค.ศ. 1713-1740) และพระนางมาเรีย เทเรชา แห่งออสเตีย (ค.ศ. 1740-
1780) บุคคลกลุ่มนี้ได้ศกึ ษาและวางหลักในการบริหารงานของรัฐ ยังผลให้ม ี
การปฎิรูประบบเศรษฐกิจและการบริหารงานไปพร้อมๆ กัน มีการรวบรวม
ความรู้ท างการบริห าร มีผู้ ส นใจศาสตร์ท างการบริห ารมากขึ้น ในช่ ว ง
 14

ระยะเวลานี้ได้มกี ารใช้คาว่า การบริหาร และคาว่า การจัดการ ในความหมาย

เดียวกันโดยหมายการบริหารงานทุกประเภท จึงถือว่าผลงานของนักวิชาการ
หรือกลุ่มแคเมอรัลลิสต์เป็ นการวางรากฐานการบริหารราชการของรัฐหรือรัฐ
ประศาสนศาสตร์
2. การจัดการเชิ งวิ ทยาศาสตร์
การศึกษาค้นคว้าทางด้านการจัดการเจริญก้าวหน้ าอย่างรวดเร็ว มี
การตั ้ง ทฤษฎี ตั ้ง กฎเกณฑ์ ท างการจัด การ มี ก ารน าเอาวิ ธ ี ก ารทาง
วิทยาศาสตร์มาใช้เป็ นเครือ่ งมือแสวงหาวิธที างานให้มปี ระสิทธิภาพสูงสุ ด
2.1 แนวคิดของ Henry Town
Henry Town ประธานบริษทั เยลแอนด์ทาวน์ ในสหรัฐอเมริกา
เสนอบทความเกี่ยวกับการจัดการต่อที่ประชุมสมาคมวิศวกรรมเครื่องกลแห่ง
สหรัฐอเมริก าในปี ค.ศ. 1880 เน้ นให้เ ห็นความสาคัญ ของการจัดการว่ามี
ความสาคัญ ไม่น้อยกว่าการผลิต จุดเริม่ ต้นของการจัดการเชิงวิทยาศาสตร์
(scientific Management)ซึ่งเป็ นจุดทีเ่ ริม่ ขึน้ ของการจัดการเชิงวิทยาศาสตร์
2.2 แนวคิดของ Frederick W. Taylor
วิศวกรชาวอเมริกนั ได้นาวิธกี ารทางวิทยาศาสตร์มาประยุกต์กบั การ
จัด การธุ ร กิจ อุ ต สาหกรรมจนได้ร บั สมญานามว่ า บิดาแห่ ง การจัด การเชิง
วิทยาศาสตร์ หลักการสาคัญของการจัดการเชิง วิทยาศาสตร์ของเทย์เลอร์ม ี
ดังนี้
2.2.1 หลักเรื่องเวลา (time-studyprinciples) จะต้องมีการวัด
ความสามารถในการผลิต ด้ว ยเวลา เช่ น การผลิต งานชิ้นหนึ่ง ควรใช้เ วลา
มาตรฐานเท่าใด วันหนึ่งผลิตได้กห่ี น่วย เป็ นต้น
2.2.2 หลักการกาหนดค่าจ้าง (price-rate principles) ควรจะ
จ่ายค่าจ้างเป็ นสัดส่วนกับผลผลิต คือ ผลผลิตได้มากค่าจ้างมากผลผลิตได้
น้อยค่าจ้างน้อย
 15

2.2.3 หลัก การแยกงานวางแผนออกจากการปฏิบตั ิการ

(separation of planning from performance principles) จะต้องถือว่าฝ่ าย
จัดการเป็ นผูว้ างแผน ส่วนคนงานจะต้องรับผิดชอบการปฏิบตั งิ านตามแผนที่
วางไว้ โดยแยกออกจากกันโดยเด็ดขาดคนงานไม่มสี ่วนร่วมในการวางแผน
2.2.4 หลักการทางานแบบวิทยาศาสตร์ (scientific method
of work principles) ฝ่ ายบริหารควรกาหนดวิธกี ารและมาตรฐานการ
ปฏิบตั งิ านโดยอาศัยวิธกี ารทางวิทยาศาสตร์ทส่ี ามารถวัดและตรวจสอบได้
2.2.5 หลักการควบคุมโดยฝ่ ายจัดการ (managerial-control
principles) ผูจ้ ดั การควรได้รบั การฝึ กอบรมอย่างดีและเป็ นฝ่ ายวางแผนและ
ควบคุมการปฏิบตั กิ าร
2.2.6 หลัก การจัด การระเบีย บการปฏิบ ัติ ง าน (function-
management principles) ให้ยดึ ถือการปฏิบตั ิงานตามกฎระเบียบอย่าง
เคร่งครัด เพื่อส่งเสริมประสิทธิภาพของการทางาน
แนวความคิดของเทย์เลอร์มอี ทิ ธิพลต่อวงการธุรกิจอุตสาหกรรมมาก
แต่ถูกวิจารณ์ว่าหลักการของเขามองเห็นคนเป็ นเครือ่ งจักรมากเกินไป
2.3 แนวคิดของ Henri Fayol
ในขณะที่เทย์เลอร์และคณะทาการศึกษาค้นคว้าอยู่นัน้ ผู้นา
คนสาคัญอีกคนหนึ่งในกลุ่มนี้คอื Henri Fayol วิศวกรและนักวิชาการชาวฝรังเศส่
ได้ศกึ ษาค้นคว้าหลักเกณฑ์การจัดการ ทีเ่ ป็ นสากลโดยได้เสนอแนวความคิดไว้
ว่าองค์ประกอบพืน้ ฐานของการจัดการมีอยู่ 5 ประการดังนี้
2.3.1 การวางแผน คือการศึกษาอนาคตและความต้อ งการ
แล้ววางแผนแนวทางปฏิบตั ไิ ว้ล่วงหน้า
2.3.2 การจัดหน่ วยงาน คือการจัดแบ่งหน่ วยงานออกเป็ น
แผนกเป็ นฝ่ ายหรือเป็ นกลุ่มตามลักษณะของงาน และการแบ่งงานกันทา
2.3.3 การบังคับบัญชา คือการบังคับบัญชาสังการให้
่ คนงาน
ตามหน้าทีท่ ไ่ี ด้รบั มอบหมายตามลาดับชัน้
 16

2.3.4 การประสานงาน คือการประสานงานหน่ วยงานย่อย

ต่างๆ ของหน่ วยงานให้ดาเนินตามไปตามเป้ าหมาย ไม่ให้ขดั กันทัง้ วิธกี าร
ทางานและเป้ าหมายของงาน
2.3.5 การควบคุม คือการควบคุมดูแลให้มกี ารปฏิบตั ติ าม
ระเบียบ ข้อบังคับที่วางไว้หรือตามแผนที่ว างไว้ เพื่อให้งานดาเนินไปด้ว ย
ความเรียบร้อยรวดเร็ว
เป้ าหมายสาคัญของการจัดการเชิงวิทยาศาสตร์คอื ประสิทธิภาพของ
การทางาน โดยการถือวิธกี ารทางานเป็ นหลัก เมื่อนาแนวความคิดของเทย์
เลอร์แ ละฟาโยลมาผสมผสานกัน จนจะได้ก ารจัด การเชิง วิท ยาศาสตร์ ท่ี
สมบูรณ์
3. การจัดการเชิ งมนุษยสัมพันธ์
แนวความคิดของการจัดการเชิงมนุ ษย์สมั พันธ์ (human relation
management) เริม่ พัฒนาขึ้นราว ค.ศ. 1917 ถือว่าการจัดการเป็ นกิจกรรม
ของคนกับคน มนุ ษย์เป็ นปั จจัยสาคัญ ที่สุดในการทางาน ความต้องการทางใจ
กาลังใจ ความพึงพอใจ เป็ นหัวใจสาคัญในการสร้างเสริมประสิทธิภาพของงานไม่
น้อยกว่าปั จจัยอื่นๆ บุคคลแรกทีม่ บี ทบาทสาคัญของแนวความคิดในกลุ่มนี้คอื
3.1 Mary Parker Follet นักสังคมสงเคราะห์ชาวอเมริกนั ได้เสนอ
หลักมนุ ษย์สมั พันธ์ในการจัดการไว้ซ่งึ ชีใ้ ห้เห็นถึงความสาคัญของการจัดการ
งานเสียก่อน การจัดการงานจึงจะดาเนินไปสู่เป้ าหมายได้ดี
3.2 Elton Mayo ทาการศึกษาทดลองทีม่ อี ทิ ธิพลมากคือการศึกษา
ทัศนศึกษา และปฏิกริ ยิ าทางจิตวิทยาของคนในการทางานในสถานการณ์ท่ี
ต่างกันที่ โรงงานฮอว์ทอร์น (Hawthone plant) ของบริษทั เวสเทิรน์ อิเล็กทริก
(Western Electric Company) ประเทศสหรัฐอเมริกา ในระหว่างปี ค.ศ. 1927-
1932 ซึ่ง เอลตัน เมโย จากมหาวิท ยาลัย ฮาร์ ว าร์ ด เป็ นหัว หน้ า คณะวิจ ัย
ผลการวิจยั สรุปได้ดงั นี้
 17

3.2.1 คนเป็ นสิง่ มีชวี ติ เรื่องจิตใจ ขวัญและกาลังใจเป็ นสิง่ ทีส่ าคัญ

สาหรับการทางาน จะปฏิบตั ติ ่อคนงานเหมือนเครือ่ งจักรไม่ได้
3.2.2 รางวัลทางจิตใจมีผลต่อการจูงใจในการทางานไม่น้อยไป
กว่าเงิน
3.2.3 ความสามารถในการท างานของคนงานไม่ ไ ด้ อ ยู่ กั บ
สภาพแวดล้อมทางกายภาพอย่างเดียวแต่ขน้ึ อยู่กบั สภาพแวดล้อมทางสังคม
ของหน่วยงานด้วย
3.2.4 อิท ธิพ ลของกลุ่ ม นี้ ม ีค วามส าคัญ ต่ อ การด าเนิ น งานของ
หน่วยงาน
การวิจยั ทีโ่ รงงานฮอว์ทอร์นนี้ยนื ยันว่ามนุ ษย์สมั พันธ์เป็ นสิง่ ทีช่ ่วย
ในการจัดการงานได้ดหี น่ วยงานใดถ้ามีมนุ ษย์สมั พันธ์กนั ดี โดยฝ่ ายจัดการให้
ความเอาใจใส่ เอาอกเอาใจพนักงาน งานก็จะมีประสิทธิภาพดีขน้ึ
4. การจัดการเชิ งพฤติ กรรมศาสตร์
ปั จ จุ บ ัน แนวความคิด ในการจัด การถือ ว่ า การจัด การเป็ นเรื่อ งที่
เกี่ยวกับพฤติกรรมของมนุ ษย์ เป็ นกิจกรรมของกลุ่ม การดาเนินการใดๆ ก็
ตามผูจ้ ดั การทาคนเดียวไม่ได้ ต้องมีกลุ่มคนร่วมด้วยงานจึงจะบรรลุเป้ าหมาย
แนวความคิดนี้ได้รบั การพัฒนาขึน้ ในราวปี ค.ศ. 1950 โดยผูน้ าการจัดการเชิง
พฤติกรรมศาสตร์ (Behavioral management) ทีส่ าคัญหลายคน
Getzels และ Guba ให้ความเห็นว่าพฤติกรรมของผู้จดั การเป็ น
ผลรวมของความสัมพันธ์ของปั จจัย 3 ประการ (1) วัฒนธรรมประเพณีและ
ความปรารถนาของสังคม (2) ลักษณะเฉพาะของสถาบัน ที่ผู้จดั การดารง
ตาแหน่ งอยู่ (3) ตัวผู้จดั การเอง นัน่ คือ บุคลิกภาพ ความต้องการ และความ
จาเป็ น พฤติกรรมของผูจ้ ดั การทีแ่ สดงออกมาสรุปได้เป็ น 3 ลักษณะดังนี้
4.1 พฤติกรรมทีม่ ลี กั ษณะแสดงว่าผูจ้ ดั การได้คานึงถึงความสาคัญ
และวัตถุประสงค์ของสถาบันเป็ นใหญ่ การปฏิบตั งิ านทุกชนิดต้องสอดคล้อง
กับลักษณะเฉพาะของสถาบัน ตรงตามบทบาทหน้าที่ของสถาบัน รวมทัง้ อยู่
ภายใต้ขอบเขตประเพณีวฒ ั นธรรม
 18

4.2 พฤติก รรมที่ม ีล ัก ษณะแสดงว่ า ผู้ จ ัด การได้ ค านึ ง ถึง ความ

ต้องการและความจาเป็ นของตัวบุคคลเป็ นใหญ่ โดยถือว่าความสาคัญหรือ
ความต้องการของสถาบันมีความสาคัญน้อยกว่าบุคคล
4.3 พฤติกรรมที่มลี กั ษณะแสดงว่า ผูจ้ ดั การคานึงทัง้ ตัวบุคคลและ
สถาบัน นัน่ คือ พฤติกรรมใดๆ ต่ างกลมกลืนผสมผสานกันอย่างเหมาะสม
ก่อให้เกิดประโยชน์แก่บุคคลและสถาบัน
Chester I Barnard ได้คน้ คว้ารวบรวมทฤษฎีการจัดการไว้โดยให้
แนวคิดว่าการจัดการเป็ นเรื่องทีเ่ กี่ยวข้องกับศาสตร์หลายสาขา เช่ น ปรัชญา
รัฐศาสตร์ จิตวิทยา สังคมวิทยา วิทยาศาสตร์กายภาพ โดยถือว่าหน่ วยงาน
เป็ นระบบของความร่วมมือ บาร์นาร์ด มองพฤติกรรมของผูจ้ ดั การออกเป็ น 2
นัย กล่าวคือ พฤติกรรมทีก่ ่อให้เกิดความสาเร็จวัตถุประสงค์ขององค์การ ที่
เรียกว่า ประสิทธิผล กับพฤติกรรมทีก่ ่อให้เกิดประสิทธิภาพในการทางานโดย
ถือ เอาระดับ ความพึง พอใจของบุ ค คลทุ ก ฝ่ ายที่เ กี่ย วข้อ งเป็ น เครื่อ งวัด
พฤติกรรม ประการหลังนี้เรียกนี้ ประสิทธิภาพ พฤติกรรมของผู้จดั การที่พงึ
ประสงค์ควรมีทงั ้ ประสิทธิผลและประสิทธิภาพ
Rensis Likert ได้ทาการวิจยั แบบของผูน้ าโดยเน้นดูพฤติกรรมของ
ผูน้ าออกเป็ น 2 แบบคือ ผูน้ าให้ความสาคัญกับคนและผู้นาให้ความสาคัญกับ
งาน
Robert Blake and James Mouton ได้ศกึ ษาพฤติกรรมของผูน้ า
โดยแยกพฤติกรรมออกเป็ น 2 แบบ คือ พฤติกรรมทีม่ งุ่ งาน
Herbert A. Simon ได้เขียนตาราเกี่ยวกับการจัดการไว้มากมาย
หนังสือชื่อ Administrative behavior ทาให้เขาได้รบั การยกย่องว่าเป็ นปราชญ์
ในสาขาการจัดการ เขาได้นาเสนอพฤติกรรมศาสตร์มาเป็ นองค์ประกอบมูล
ฐานของการจัดการ
พฤติ ก รรมศาสตร์ เ ป็ นศาสตร์ ท่ี ศึ ก ษาเกี่ ย วพฤติ ก รรมและ
สภาพแวดล้อ มของมนุ ษ ย์ เป็ น ศาสตร์ป ระยุกต์ท่อี าศัยความรู้จ ากศาสตร์
หลายสาขา เช่น มนุ ษยวิทยา เศรษฐศาสตร์ รัฐศาสตร์ จิตวิทยา สังคมวิทยา
 19

ประวัตศิ าสตร์ แนวความคิดของพฤติกรรมศาสตร์ได้เข้าไปมีบทบาทสาคัญใน

การจัดการมากขึ้น อาทิเ ช่น เรื่องแรงจูงใจ การสื่อความหมาย ความขัดใจ
ความร่วมมือ ตลอดจนอิทธิพลของสิง่ แวดล้อมเป็ นต้น
แนวความคิดของการจัดการเชิงพฤติกรรมศาสตร์สรุปได้ดงั นี้
1. องค์การเป็ นระบบของสังคม ในระบบสังคมจะกาหนดบทบาท
และหน้าทีข่ องบุคคล
2. กลุ่มมีบทบาทสาคัญในการกาหนดทัศนคติของบุคลากร
3. บุคคลแต่ละคนไม่ได้ต้องการแรงจูงใจทางเศรษฐกิจอย่างเดียว
แต่ตอ้ งการแรงจูงใจด้านสังคมและจิตวิทยาด้วย
4. ความพอใจในผลงานย่อมทาให้เกิดผลต่อการเพิม่ ประสิทธิภาพ
5. แบบของผูน้ าให้เน้นทีพ่ ฤติกรรม
6. ยอมรับว่าองค์การมีความสัมพันธ์ในด้านต่างๆ มากมายจนนับ
ไม่ถว้ น
7. การจัดการมุ่งถึงผลผลิตขององค์การมากกว่ากระบวนการหรือ
กิจกรรม
5. การจัดการเชิ งสถานการณ์
ทฤษฎีการจัดการเชิงสถานการณ์ (Contingency Theory) เป็ นทฤษฎี
การจัด การที่เ น้ น การปรับ ปรุง พฤติก รรมการจัด การตามสถานการณ์ ข อง
องค์ ก าร สถานการณ์ ข ององค์ ก ารเกิด จากอิ ท ธิพ ลของเทคโนโลยีแ ละ
สิง่ แวดล้อมทัง้ ภายนอกองค์การ รวมทัง้ บุคลากรขององค์การ ทฤษฎีน้ีไม่ม ี
หลัก เกณฑ์ต ายตัว เหมือ นทฤษฎีการจัด การอื่นๆ และเป็ นทฤษฎี ใ หม่โดย
ผสมผสานแนวคิด ของทฤษฎีก ารจัดการเชิงวิทยาศาสตร์ การจัดการเชิง
พฤติกรรมศาสตร์ และการจัดการเชิงปริมาณเข้าด้วยกัน โดยตัง้ สมมติฐานว่า
หลักการจัดการมีลกั ษณะเป็ นสากล สามารถประยุกต์ได้กบั ทุกสถานการณ์
ตัวอย่างเช่น ในสภาวะทีเ่ ศรษฐกิจซบเซาการบริหารจัดการย่อมไม่เหมือนกับ
ในสภาวะทีเ่ ศรษฐกิจรุง่ เรือง เป็ นต้น
 20

ดัง นั ้น การวิเ คราะห์ ส ถานการณ์ ข ององค์ ก ารเป็ นสิ่ง ที่ส าคัญ ยิ่ง
โดยทัวไปนิ
่ ยมใช้การวิเคราะห์ SWOT เพื่อประเมินจุดแข็ง (strength) และ
จุดอ่อน (weakness) ขององค์การ โอกาส (opportunity) และอุปสรรค (treat)
รวมทัง้ การวิเคราะห์การแข่งขัน ในการดาเนินการขององค์การ เมื่อวิเคราะห์
สถานการณ์ขององค์การได้แล้วจึงกาหนดแนวทางบริหารจัดการให้เหมาะสม
ต่อไป ทฤษฎีการจัดการทีอ่ ยู่ในกลุ่มนี้ เช่น ทฤษฎี X ทฤษฎี Y ทฤษฎี Z
เป็ นต้น
กระบวนการจัดการ
แนวความคิ ด เกี่ ย วกั บ กระบวนการจัด การ ( Process of
Management) เป็ น การวิเ คราะห์ใ ห้เ ห็น ว่ าผู้จ ดั การมีห น้ า ที่ร บั ผิด ชอบ
อะไรบ้าง มีงานอะไรจะต้อ งทา และควรจะทาอย่างไรก่ อนหลัง นับเป็ นสิ่ง
ส าคัญ ยิ่ง ส าหรับ ผู้จ ัด การที่จ ะได้ย ึด เป็ น หลัก ในการปฏิบ ัติง านเพื่อ บรรลุ
เป้ าหมายที่ตงั ้ ไว้อย่างมีประสิทธิภาพ อาจกล่าวได้ว่าหัวใจของกระบวนการ
จัดการคือหน้าที่ของการบริหาร (function of the executive) นัน่ เอง
แนวความคิดเรือ่ งกระบวนการจัดการซึง่ เป็ นทีย่ อมรับกันโดยทัวไปมี ่ ดงั นี้
1. กระบวนการจัดการของ Henri Fayol
Henri Fayol เป็ นบุคคลแรกที่วเิ คราะห์ถงึ องค์ประกอบพื้นฐานการ
จัด การ 5 ประการ ปั จ จุบ ัน เรีย กกระบวนการจัดการนัน่ เอง กระบวนการ
จัดการมีดงั นี้คอื
การวางแผน (planning) คือการศึกษาข้อมูลในปั จจุบนั และคาดการณ์
ในอนาคต แล้ววางเป้ าหมายและแนวทางปฏิบตั ไิ ว้
การจัดการหน่ วยงาน (organizing) คือการจัดการโครงสร้างของ
หน่วยงานหรืองค์การออกเป็ นหน่วยงานย่อยๆ กาหนดหน้าทีค่ วามรับผิดชอบ
ของหน่วยงาน การจัดสรรคนเข้าทางาน ในตาแหน่งต่างๆ
การบังคับบัญ ชา (commanding) คือ การสังให้ ่ ค นทางานตามที่
มอบหมายงานให้ทาบังคับบัญชาพนักงานให้ทางานตามภารกิจของหน่วยงาน
 21

การประสานงาน (coordinating) คือการจัดระเบียบการทางานไม่ให้

ก้ า วก่ า ยกัน ติด ต่ อ ประสานงานให้หน่ ว ยงานย่ อ ยต่ างๆขององค์การ และ
ประสานคนให้ทางานโดยราบรื่นไม่ให้ขดั แย้งกัน
การควบคุม (controlling) คือการควบคุมให้พนักงานปฏิบตั งิ านตาม
หน้าทีท่ ไ่ี ด้รบั มอบหมายตรวจสอบให้ผลการปฏิบตั งิ านเป็ นไปตามมาตรฐานที่
กาหนดไว้ หรือควบคุมให้ทางานตามระเบียบข้อบังคับทีว่ างไว้
2. กระบวนการจัดการของ Luther Gulick and Lyndall Urwick
Luther Gulick and Lyndall Urwick ได้นาหลักการจัดการของ Henri
Fayol มาปรับปรุงประยุกต์กบั การบริหารราชการ เขาได้เสนอแนะการจัด
หน่ วยงานในทาเนียบแก่ประธานาธิบดีสหรัฐอเมริกาเพื่อให้ตอบคาถามที่ว่า
อะไรคือ งานของประธานาธิบดีส หรัฐอเมริกา ในที่สุ ดก็ได้ค าตอบสัน้ ๆ คือ
POSDCoRB ซึง่ หมายถึงกระบวนการบริหาร 7 ประการดังนี้
P = Planning หมายถึงการจัดวางโครงสร้างและแผนปฏิบตั งิ านไว้
ล่วงหน้าว่าเราจะต้องทาอะไรบ้างและทาอย่างไร เพื่อให้งานบรรลุเป้ าหมาย
ทีต่ งั ้ ไว้
O = Organizing หมายถึงการจัดหน่ วยงาน การกาหนดโครงสร้าง
ของหน่ ว ยงาน การแบ่งส่ ว นงาน การก าหนดสายงานต าแหน่ งต่ างๆ การ
กาหนดหน้าทีใ่ ห้ชดั เจน
S = Staffing หมายถึงการจัดตัวบุคคล เป็ นการบริหารงานด้าน
บุคลากรอันได้แก่ การจัดอัตรากาลัง การสรรหา การพัฒนาบุคลากร การสร้าง
บรรยากาศการทางานที่ดี การประเมินผลการทางาน และการให้พ้นจากการ
ทางาน
D = Directing หมายถึงการอานวยการ นับตัง้ แต่การตัดสินใจ การ
วินิจฉัยสังการ ่ การควบคุมบังคับบัญชา และการควบคุมการปฏิบตั งิ าน
Co = Coordinating หมายถึงการประสานงาน ประสานกิจการด้าน
ต่างๆ ของหน่วยงานให้เกิดความร่วมมือเพื่อดาเนินไปสู่เป้ าหมายเดียวกัน
 22

R = Reporting หมายถึงการรายงานผลการปฏิบตั ิงานผลการ

ปฏิบตั ิงานของหน่ วยงานให้แก่ผู้บริหารและสมาชิกของหน่ ว ยงานได้ทราบ
ความเคลื่อนไหวของการดาเนินงานว่าก้าวหน้าไปเพียงใด
B = Budgeting หมายถึงการงบประมาณ การจัดทางบประมาณ
บัญชีการใช้จา่ ยเงินการควบคุมและตรวจสอบด้านการเงิน
กระบวนการจัดการของ Luther Gulick and Lyndall Urwick เป็ นที่
ยอมรับของวงการทัวไปอย่
่ างกว้างขวาง รวมทัง้ ได้นาไปประยุ กต์ในกิจการ
บริหารด้านต่างๆทัง้ ราชการและธุรกิจ นอกจากนัน้ วงการวิชาการยังใช้อ้างอิง
อยูเ่ สมอ
3. กระบวนการของ Harold Koonz
Harold Koonz กาหนดขัน้ ตอนการจัดการไว้ 5 ขัน้ ตอน คือ
POSDC ดังนี้
Planning – การวางแผน
Organizing – การจัดองค์การ
Staffing – การจัดคนเข้าทางาน
Directing – การอานวยการ
Controlling – การควบคุมการทางาน
4. กระบวนการจัดการของ Ernest Marsden
Ernest Marsden ได้จาแนกหน้ าที่ของผู้จดั การไว้ 7 ขัน้ ตอน คือ
POSDCIR เขาเห็นพ้องกับ Harold Koonz ขัน้ ตอนแรก (POSDC) และได้เพิม่
ไปอีก 2 ขัน้ ตอน (IR) ดังนี้
Innovation – การสร้างสรรค์สงิ่ ใหม่
Representation – การเป็ นตัวแทนขององค์การ
5. กระบวนการจัดการตามแนวคิ ดแนวคิ ดปัจจุบนั
หลั ง จากนี้ ได้ ม ี ผู้ เ สนอกระบวนการจั ด การหลายแนวคิ ด
นักวิชาการทางการบริหารส่วนใหญ่ในปั จจุบนั ได้ศกึ ษาและวิเคราะห์แนวคิด
 23

ทัง้ หมดและสรุปว่ากระบวนการจัดการควรจะมีเพียง 4 ขัน้ ตอน คือ PODC

ดังนี้
Planning – การวางแผนงาน
Organizing – การจัดองค์การ (รวมทัง้ การจัดคนเข้าทางานด้วย)
Directing – การอานวยการหรือการชีน้ า
Controlling – การควบคุมติดตามผลการทางาน
อย่ า งไรก็ต าม ไม่ ว่ า แนวคิด ต่ า งๆในการจัด การจะมีก่ีข นั ้ ตอน
สาระสาคัญยังคงมีรายละเอียดครอบคลุมเรื่องต่างๆ ในการจัดการทัง้ หมด
คล้ายคลึงกัน แล้วแต่การจัดหมวดหมู่ของแต่ละคนว่าจะมีก่ขี นั ้ ตอน ผู้ศกึ ษา
ควรเลือกยึดแนวความคิดที่เห็นว่าดีท่สี ุดนาไปประยุกต์ให้เกิดประโยชน์ แก่
องค์การของตนหรือต่อการทางานของตนเป็ นสาคัญ
6. กระบวนการบริ หารของ William Edward Deming
William Edward Deming ได้ประยุกต์กระบวนการของ Luther
Gulick and Lyndall Urwick ให้สนั ้ ลง เรียกว่า วัฎจักรเดมิง (Deming cycle)
หรือ PDCA ซึง่ มี 4 ขัน้ ตอนดังนี้
Plan – การวางแผน
Do – การนาแผนทีว่ างไว้ไปปฏิบตั ิ
Check – การตรวจสอบเมือ่ ปฏิบตั ติ อ้ งมีการตรวจสอบว่า
มีปัญหาหรืออุปสรรคอะไรแล้วแก้ไขเสีย
Act – การนาแผนทีแ่ ก้ไขแล้วปฏิบตั ใิ หม่
 24

ภาพที่ 1.1 วัฎจักรเดมิง

ทีม่ า : สมคิด บางโม,2558,หน้า 238
ในการบริการถ้าวัฏจักร PDCA หมุนได้หลายรอบ การบริหารจะ
ประสิทธิภาพมากขึ้นซึ่งวัฎจัก รเดมิงนี้ส ามารถนามาใช้กับกิจกรรมได้เ ป็ น
อย่างดี
หน้ าที่ของการจัดการ และบทบาทของผูจ้ ดั การ
หน้ าที่ของการจัดการนัน้ มีความสาคัญ ต่ อองค์ก ารธุ รกิจ เพราะทุก
ขัน้ ตอนมีผลต่อ ความสาเร็จทีจ่ ะทาให้เกิดผลกาไรและช่วยให้องค์ก ารสามารถ
ดาเนินการต่อไปได้ นอกจากนี้การจัดการต้อ งรู้จกั นามาประยุกต์ใช้ให้เกิด
ประโยชน์ สูง สุ ด ต่ อ องค์ก ารเนื่ อ งจากแต่ ล ะองค์ก ารมีปั จ จัย ความส าเร็จ ที่
แตกต่างกัน ซึ่งการที่จะประสบความสาเร็จนัน้ กลุ่มบุคคลในองค์ก าร ร่วมกัน
ทางานตามแนวทางหน้าของการจัดการ อาทิเช่น การวางแผน การจัดองค์การ
การเป็ นผู้นา และการควบคุม ซึ่งจะบรรลุตามวัตถุประสงค์ตามแนวทางของ
องค์การทีก่ าหนดไว้ แต่อย่างไรก็ตามบทบาทของผูจ้ ดั การก็มสี ่วนสาคัญทีท่ า
ให้องค์การประสบความสาเร็จ ได้นอกเหนือจากที่กล่าวมาข้างต้น เนื่องจาก
การเป็ นผูจ้ ดั การทีจ่ ะต้องบริหารงานให้ได้ตามเป้ าหมายทีอ่ งค์ก ารมอบหมาย
มานัน้ ต้องบริหารความสาเร็จผ่านคนที่อยู่ใต้บงั คับบัญชา ผู้จดั การจะต้อ ง
บริหารคนเพื่อให้เขาสร้างผลงานทีด่ ี เพื่อให้ผลงานของผู้จดั การดีด้ วยเช่นกัน
ซึ่งในการเป็ นผู้จดั การที่ดนี ัน้ ไม่ใช่จะเน้นการบริหารงานให้ได้ตามเป้ าหมาย
 25

เท่านัน้ แต่ต้องดูแลผู้ใต้บงั คับบัญชาด้วย เพราะผลงานฐานะผู้จดั การนัน้ มา

จากผลงานของผูใ้ ต้บงั คับบัญชาแต่ละคนมาประกอบด้วยกันเสมอ
1. หน้ าที่ของการจัดการ
หน้าทีข่ องการจัดการมี 4 อย่าง คือ การวางแผน (planning) การจัด
โครงสร้า งองค์ก าร (organizing) การเป็ น ผู้น า (leading) และการควบคุ ม
(controlling) การปฏิบ ัติง านนี้ เ รีย กว่ า กระบวนการจัด การหรือ ชื่อ ย่ อ ว่ า
POLC

การวางแผน (Planning) การจัดโครงสร้างองค์การ

หมายถึง การกาหนดเป้าหมายและ
วิธีการปฏิบตั ิให้บรรลุผลสาเร็จ โดย
ผูจ้ ดั การต้องเลือกทางที่ดีที่สดุ
การควบคุม (Controlling)
หมายถึง การควบคุมประสิทธิภาพใน
การทางาน โดยเปรียบเทียบกับ เป้า
หมาย และการปฎิบตั ิงานให้บรรลุ
เป้าหมายที่กาหนด
(Organizing)
หมายถึง การเตรียมงาน คน และ
ทรัพยากรอื่นๆ เพื่อให้งานสาเร็จ
…………………………….
การเป็ นผูน้ า (Leading)
หมายถึง การจูงใจ การสั่งการ และ
การมีอิทธิพลเพื่อโน้มน้าวคนให้
ทางานอย่างหนักเพือ่ บรรลุตาม
เป้าหมายขององค์การ

ภาพที่ 1.2 กระบวนการจัดการ

ทีม่ า : เบญจมาภรณ์ อิศรเดช, 2552, หน้า 8
การวางแผน (Planning) หมายถึง การก าหนดเป้ า หมายและ
วิธกี ารปฏิบตั ใิ ห้บรรลุผลสาเร็จโดยผูจ้ ดั การต้องเลือกทางทีด่ ที ส่ี ุด
การจัดโครงสร้างองค์การ (Organizing) หมายถึง การเตรียมงาน
คน และทรัพ ยากรอื่ น ๆ เพื่อ ให้ ง านส าเร็จ เช่ น ก าหนดงานที่ต้ อ งท า
 26

ผูร้ บั ผิดชอบ ลาดับขัน้ ตอนองค์การ ขอบเขตอานาจหน้าที่ของแต่ละตาแหน่ ง

เป็ นต้น
การเป็ นผูน้ า (Leading) หมายถึง การจูงใจ การสังการ ่ และการมี
อิท ธิพ ลเพื่อ โน้ ม น้ า วคนให้ท างานอย่า งหนัก เพื่อ บรรลุ ต ามเป้ าหมายของ
องค์การ โดยทีแ่ ต่ละกลุ่มมีความจาเป็ นและความต้องการที่แตกต่างกันมาก
ดังนัน้ จึงเป็ นส่วนสาคัญอย่างหนึ่งทีผ่ บู้ ริหารต้องแก้ไขความแตกต่างเหล่านี้
2. บทบาทของผูจ้ ดั การ
ผู้จ ัด การที่ดีนั น้ จะต้ อ งมีก ารตัง้ ใจทุ่ ม เทการท างานเป็ น เวลานาน
ภายใต้สถานการณ์ทม่ี คี วามกดดันได้ โดยงานทีไ่ ด้รบั มอบหมายนัน้ ส่วนใหญ่
จะมีลกั ษณะคือไม่เป็ นระบบ มีระยะเวลาสัน้ และมีความหลากหลาย มักเป็ น
งานทีเ่ กีย่ วกับการเจรจามากกว่างานเอกสาร ดังนัน้ ผูจ้ ดั การส่วนใหญ่จะต้องมี
การเรียนรูใ้ นองค์ประกอบการบริหารจัดการทีม่ ากขึน้ เพื่อให้งานบริหารต่างๆ
ประสบผลสาเร็จตามเป้ าหมายทีก่ าหนดไว้
บทบาทของการจัดการ จากการศึกษางานวิจยั ของ Mintzberg จึง
สามารถสรุปบทบาทของการจัดการทีส่ าคัญไว้ดงั นี้คอื
2.1 บทบาทความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล (Interpersonal Roles)
ผูจ้ ดั การต้องติดต่อสื่อสารกับบุคคลต่างๆ ทัง้ ภายในและภายนอกองค์การ ซึง่
บทบาทดังกล่าวประกอบด้วย
2.1.1 การสร้างบทบาทสมมติต่างๆ ต่ อผู้อ่นื เช่น พาผู้มา
เยือนเข้าชมรอบๆ บริษทั การร่วมงานวันเกิดพนักงานหรือการให้คาปรึกษา
แก่ผู้ใต้บงั คับบัญชา เป็ นต้น ซึ่งจัดเป็ นการกระทาที่แสดงออกถึงภาพพจน์
ขององค์การ
2.1.2 การเป็ นผู้นา เป็ นบทบาทที่ต้อ งรับผิดชอบในการ
กระท าต่ อ ผู้ใ ต้ บ ัง คับ บัญ ชาไม่ ว่ า จะเป็ นความส าเร็จ หรือ ความล้ม เหลว
ลัก ษณะความเป็ นผู้ น านั น้ จะต้ อ งแสดงความคิด เห็น การตัด สิน ใจ การ
ฝึกอบรม การจูงใจ และระเบียบวินยั ของทุกคน
 27

2.1.3 การประสานงาน บทบาทนี้จะต้อ งเป็ นเหมือ นนัก

ปกป้ องทีต่ อ้ งร่วมงาน กับบุคคลอื่น นอกจากองค์การและการสร้างพันธมิตร
เพื่อช่วยให้บรรลุเป้ าหมายขององค์การ
2.2 บทบาทด้านข่าวสารข้อมูล (Informational Roles) คือ การ
ควบคุม การเผยแพร่ และการเป็ นนักพูด ตามแนวคิดของ Mintzberg เขาเชื่อ
ว่างานที่สาคัญส่ วนหนึ่งของผู้จดั การคือการจัดการด้านข้อมูล เพราะการมี
ข้อมูลทีเ่ ชื่อถือได้จะช่วยให้การตัดสินใจทีต่ ้องใช้ไหวพริบมีความถูกต้องและ
ทันต่อเหตุการณ์ ซึง่ ผูจ้ ดั การจะมีบทบาทเกี่ยวข้องกับการจัดการข้อมูลดังนี้
2.2.1 การควบคุม ควรเริม่ จากการตระหนักถึงการใช้ประโยชน์
จากข้อมูล ไม่ว่าเป็ นการรวบรวมข้อมูลจากหนังสือพิมพ์เอกสาร งานวิจยั หรือ
จากการพูดคุยกับผูใ้ ต้บงั คับบัญชาทีบ่ งั เอิญพบระหว่างเดิน
2.2.2 การเผยแพร่ ผู้จดั การจาเป็ นต้องเห็นความสาคัญใน
การเผยแพร่ขอ้ มูลข่าวสารให้กบั พนักงาน ไม่ว่าจะผ่านอีเมล หรือ การประชุม
2.2.3 การเป็ นนักพูด ผู้จดั การมักถูกคาดหวังว่าจะต้องเป็ น
นักการทูตที่ควบคุ มสีหน้ า ท่ าทางและมีการพู ดจาที่เ หมาะสมเพื่อน าเสนอ
ข่าวสารในด้านต่างๆ ขององค์การต่อสาธารณะ
2.3 บทบาทการตัดสินใจ (Decisional Roles) ผู้จดั การต้องใช้
ข้อมูลในการตัดสินใจแก้ไขปั ญหาหรือการหาความได้เปรียบทางการแข่งขัน
ซึง่ บทบาทการตัดสินใจประกอบไปด้วย
2.3.1 บทบาทของผูป้ ระกอบการ ผูจ้ ดั การทีด่ มี กั ถูกคาดหวัง
ให้เ ป็ น เสมือ นผู้ป ระกอบการในการริเ ริ่ม สนับ สนุ น การเปลี่ย นแปลงและ
นวัตกรรมใหม่ๆ
2.3.2 การเผชิญกับความยุ่งยาก ผูจ้ ดั การต้องสามารถจัดการ
ปั ญหาที่เกิดขึ้น โดยไม่ได้คาดคิดมาก่อน เช่น ผลกระทบจากสถานการณ์
การเงินระหว่ า งประเทศที่ม ีผ ลต่ อ สิน ค้า ซึ่ง ต้อ งการผู้จ ดั การเข้ามาแก้ไ ข
ปั ญหาเหล่านี้ได้อย่างถูกต้องทันที
 28

2.3.3 การจัดสรรทรัพยากร เนื่องจากไม่มเี วลาหรือเงินมาก

พอ ดังนัน้ ผู้บริหารต้องจัดวางระบบการจัดสรรทรัพยากร และการใช้อย่าง
เหมาะสมเพื่อให้เกิดประโยชน์สงู สุด
2.3.4 การเป็ นนักเจรจาต่อรอง คือเป็ นผูเ้ จรจาต่อรองในการ
ปฏิบตั งิ านกับบุคคลต่างๆมากมายทัง้ ในและนอกองค์การเพื่อบรรลุผลสาเร็จที่
กาหนดไว้
ระดับขัน้ ของการจัดการ
ในการจัดองค์ก ารจะสามารถจัด การได้อ ย่างเหมาะสมนัน้ องค์การ
จะต้องมีการแบ่งงานกันตามหน้าที่ทไ่ี ด้รบั มอบหมาย และทุกคนรูจ้ กั งานและ
หน้ า ที่ข องตน ปฏิบ ัติง านภายในขอบเขตที่อ งค์ก ารมอบหมาย แต่ ง านที่
ด าเนิ น การจะสามารถสัม ฤทธิผ์ ลได้ ก็ ต่ อ เมื่อ ผู้ บ ริห ารที่ม ีอ านาจในการ
มอบหมายอานาจหน้าทีน่ นั ้ จะต้องกาหนดความรับผิดชอบของบุคคลแต่ละคน
ในการปฏิบตั งิ านอีกด้วยนันเอง
่
ในองค์การจะมีผู้บริหารอยู่ ซึง่ ระดับของการจัดการแบ่งออกได้เป็ น 3
ระดับ คือ ผูบ้ ริหารระดับบน ผู้บริหารระดับกลาง และผู้บริหารระดับต้น ผู้ท่ี
เข้ามาปฏิบตั ิห น้ าที่ด้านการจัดการ จะมีอ านาจหน้า ที่ ซึง่ เสมือ นกับ
โครงสร้า งพีร มิด ส าหร บั การจ ดั การขององค์ก าร และแสดง ความ
รับผิดชอบต่างกันซึง่ ขึน้ อยูก่ บั ตาแหน่งต่าง ๆ มีดงั นี้
 29

ประธานบริษทั กรรมการ
ผูจ้ ดั การ กรรมการบริหาร
ผูจ้ ดั การทัวไป
่

ผูจ้ ดั การฝ่ ายขาย ผูจ้ ดั การ

ฝ่ ายผลิต ผูจ้ ดั การฝ่ าย
บัญชี

หัวหน้างาน
ผูค้ วบคุมงาน
พนักงานทัวไป
่

ภาพที่ 1.3 ระดับของการจัดการ

ทีม่ า : เบญจมาภรณ์ อิศรเดช, 2552, หน้า 9
การแบ่งระดับขัน้ และขอบเขตของการจัดการออกเป็ น 3 ระดับเพื่อใช้
ในการกาหนดคุณสมบัตทิ เ่ี หมาะสมระหว่างผูบ้ ริหารและลักษณะงาน ซึง่ ไม่ใ ช่
ว่าทุกคนจะสามารถเป็ นผู้บริการทีม่ คี ุณสมบัตเิ หมาะกับระดับต่างๆ ในพีรมิด
การจัดการ ซึง่ ระดับขัน้ ของการจัดการประกอบด้วย
1. ผูบ้ ริ หารระดับสูง
ผู้บริห ารระดับสูง เช่น ประธานกรรมการ กรรมการผู้จ ดั การ ท่า น
ประธาน ผูอ้ านวยการ เป็ นต้น ผู้บริหารระดับสูงเป็ นผูท้ าหน้าทีร่ บั ผิดชอบต่อ
องค์การโดยรวมการตัดสินใจในแผนการระยะยาวที่เกี่ยวกับทิศทางโดยรวม
ขององค์การกาหนดวัตถุประสงค์นโยบายและกลยุทธ์ รวมทัง้ การแก้ไขปั ญหา
และการให้คาแนะนาในการจัดการกับส่งต่างๆทัง้ หมด ซึ่งผู้บริหารต้องใส่ใจ
กับสภาพแวดล้อมภายนอกขององค์การ เพื่อรับมือกับสภาพแวดล้อมที่มกี าร
เปลีย่ นแปลง ดังนัน้ ผูบ้ ริหารในระดับนี้จะต้องสามารถคาดการณ์อนาคต เพื่อ
 30

เตรียมพร้อ มรับสถานการณ์ต่างๆ ที่อ าจจะเกิดขึ้น หรือ สามารถจัดการกับ

สภาพการแข่งขันทีส่ งู
2. ผูบ้ ริ หารระดับกลาง
ในองค์ ก ารที่ ไ ม่ ห วั ง ผลก าไร ซึ่ ง ผู้ บ ริ ห ารมั ก จะถู ก เรี ย กเป็ น
ผู้อ านวยการ หรือ หัว หน้ าศู นย์ ส่ ว น องค์การที่ต งั ้ ขึ้น เพื่อ หวัง ผลกาไรนัน้
ผู้บ ริห ารระดับ นี้ม กั จะถู ก เรีย กว่ า ผู้จดั การแผนก ผู้จ ดั การโครงการ หรือ
หัว หน้ า สายงาน เป็ น ผู้ป ระสานงานระหว่ า งผู้บ ริห ารระดับ สูง เพื่อ ร่ว มกัน
กาหนดนโยบายต่างๆ กับผู้จดั การระดับต้น เพื่อพัฒนาและนาแผนไปปฏิบตั ิ
ดังนัน้ ผู้บริหารระดับกลางจึง ต้องสามารถแปลแนวคิดของผู้บริหารระดับสูง
อย่างชัดเจนเพื่อสื่อสารลงไประดับล่าง สามารถร่วมงานกับทุกส่วนในองค์การได้
เป็ นอย่างดี อย่างไรก็ตาม ตาแหน่ งนี้ในปั จจุบนั ได้กลายมาเป็ นส่วนสาคัญใน
การสร้างสรรค์ความคิดใหม่ๆ หากสูญเสียพนักงานที่ดเี หล่านี้ไป องค์การก็
อาจจะไม่ประสบความสาเร็จ
3. ผูบ้ ริ หารระดับต้น
การทางานส่วนนี้เป็ นส่วนล่างสุดในพีรมิดการจัดการทีต่ ้องปฎิบตั ติ าม
คาสังตามแผนผู
่ บ้ ริหารระดับสูงและผู้บริหารระดับกลางได้กาหนดไว้ มักจะมี
คานาหน้าของตาแน่งในระดับนี้ คือ หัวหน้ าแผนก หัวหน้าคนงาน หัวหน้าทีม
หรือ ผูค้ วบคุม เช่น ผูค้ วบคุมพนักงาน ผูค้ วบคุมผลิตภัณฑ์ ผูค้ วบคุมการวิจยั
ผู้ ดู แ ลควบคุ ม เป็ นต้ น ผู้ บ ริห ารระดับ ต้ น ท าการตัด สิน ใจในระยะสัน้ ที่
ครอบคลุมการดาเนินงานประจาวัน เพื่อให้การช่วยเหลือพนักงานในการแก้ไข
ปั ญหา กระตุน้ ให้เกิดแรงจูงใจ และรับผิดชอบโดยตรงกับผูท้ ท่ี าการปฏิบตั งิ าน
ในแผนกตนเองเท่านัน้ ดังนัน้ งานระดับนี้เป็ นการเริม่ ต้นของการจัดการซึง่ ถือ
ว่ า เป็ น ประสบการณ์ ท่ีม ีคุ ณ ค่ า มาก เพราะเสมือ นเป็ น การอบรมและการ
ทดสอบแนวคิดการจัดการเบือ้ งต้น
ดังนัน้ จะเห็นได้ว่า ระดับขัน้ และขอบเขตของการจัดการ มีความเห็น
สรุปได้ว่า ผู้บริหารทัง้ สามระดับจะต้องทาหน้าที่การจัดการ คือ การวางแผน
การจัดองค์การ การเป็ นผูน้ า และการควบคุม แต่ความสาคัญและการใช้เวลา
 31

ในแต่ละหน้าทีจ่ ะต่างกัน โดยส่วนใหญ่ผบู้ ริหารระดับสูงจะใช้เวลาส่วนใหญ่ใน

การวางแผน การตัดสินใจทีเ่ กิดขึ้นจะเกี่ยวกับการกาหนดทิศทางขององค์กร
รวมทัง้ การผลิตสินค้าใหม่ การลงทุนในตลาดใหม่และการใช้เทคโนโลยีในการ
ผลิตใหม่ๆ ส่วนหน้าที่การจัดองค์การเป็ นของผู้บริหารระดับสูงจะใช้เวลาใน
การวางแผน ส่ ว นหน้ า ที่ก ารจัด องค์ ก ารเป็ นของผู้ บ ริห ารระดับ สู ง และ
ระดับกลางมากกว่าผูบ้ ริห ารระดับต้น ส่วนผูบ้ ริหารระดับกลางนี้ต้องรายงาน
สรุปจากการปฏิบตั งิ านของบริษทั เพื่อใช้ในการ ตัดสินใจเพื่อที่จะปฏิบตั ติ าม
นโยบายการตัดสินใจทีถ่ ูกกาหนดมาจากระดับบนหรือระดับกลยุทธ์ของบริษทั
และผูบ้ ริหารระดับต้นต้องมีการควบคุมการปฏิบตั กิ ารโดยจะต้องพิจารณาหา
วิธที ่มี ปี ระสิทธิภาพและประสิทธิผล โดยใช้กระบวนการตัดสินใจที่เกี่ยวกับ
งานจะต้องปฏิบตั ิ ทรัพยากรทีม่ อี ยู่ ความร่วมมือทีต่ อ้ งการจากส่วนปฏิบตั งิ าน
อื่นๆ ภายในองค์กร
 32

สรุป

การจัดการหมายถึง การติดตามการดาเนินการตามเป้ าหมายอย่างมี

ประสิทธิภาพ และมีประสิทธิผล โดยองค์การหรือ บุคลากรร่วมงานกันเพื่อ
บรรลุเป้ าหมายเฉพาะนัน้ โดยผูจ้ ดั การมีบทบาทต่อความสาเร็จขององค์การ
ซึง่ การเป็ นผู้บริหารที่ได้รบั การยอมรับนัน้ ไม่ได้มาจากพรสวรรค์เพียงอย่าง
เดียวแต่ส ามารถฝึ กฝนได้ เพราะการบริหารจัดการคือการให้คนทางานให้
สาเร็จตามทีก่ าหนด
องค์การ คือ กลุ่มตัง้ แต่ 2 คน ขึน้ ไปที่ต้องทางานร่วมกัน เพื่อบรรลุ
ตามวัตถุประสงค์ทก่ี าหนด ภายใต้โครงสร้างทีม่ กี ารจัดแบ่งอานาจหน้าทีแ่ บบ
ใดแบบหนึ่งให้กบั กลุ่มคนเหล่านัน้ อย่างชัดเจนหน้าทีข่ องการจัดการมี 4 อย่าง
คือ การวางแผน การจัดโครงสร้างองค์การ การเป็ นผูน้ า และการควบคุม การ
ปฏิบตั งิ านนี้เรียกว่ากระบวนการจัดการบทบาทของการจัดการ คือบทบาท
ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล ผู้จดั การต้องติดต่อสื่อสารกับบุคคลต่างๆ ทัง้
ภายในและภายนอกองค์การ ซึ่งบทบาทดังกล่าวประกอบด้วย การสร้าง
บทบาทสมมติต่ างๆ ต่ อ ผู้อ่ ืน เช่ น พาผู้มาเยื อ นเข้าชมรอบๆ บริษัท การ
ร่วมงานวันเกิดพนักงานหรือการให้คาปรึกษาแก่ผู้ใต้บงั คับบัญชา บทบาท
ด้านข่าวสารข้อมูล คือ การควบคุม การเผยแพร่ และการเป็ นนักพูด บทบาท
การตัดสินใจ ผูจ้ ดั การต้องใช้ขอ้ มูลในการตัดสินใจแก้ไขปั ญหาหรือการหาความ
ได้เปรียบทางการแข่งขัน ซึง่ บทบาทการตัดสินใจประกอบไปด้วย บทบาทของ
ผูป้ ระกอบการ ผูจ้ ดั การทีด่ มี กั ถูกคาดหวังให้เป็ นเสมือนผู้ประกอบการในการ
ริเริม่ สนับสนุ นการเปลีย่ นแปลงและนวัตกรรมใหม่ๆ การเผชิญกับความยุ่งยาก
ผู้จดั การต้อ งสามารถจัดการปั ญ หาที่เกิดขึ้นโดยไม่ได้ค าดคิดมาก่ อ น เช่น
ผลกระทบจากสถานการณ์การเงินระหว่างประเทศทีม่ ผี ลต่อสินค้า ซึง่ ต้องการ
ผูจ้ ดั การเข้ามาแก้ไขปั ญหาเหล่านี้ได้อย่างถูกต้องทันที การจัดสรรทรัพยากร
เนื่ อ งจากไม่ม ีเ วลาหรือ เงิน มากพอ ดัง นัน้ ผู้บ ริห ารต้อ งจัด วางระบบการ
จัดสรรทรัพยากร และการใช้อย่างเหมาะสมเพื่อนให้เกิดประโยชน์สูงสุด การ
 33

เป็ นนักเจรจาต่อรอง คือเป็ นผู้เจรจาต่อรองในการปฏิบตั งิ านกับบุคคลต่างๆ

มากมายทัง้ ในและนอกองค์การเพื่อบรรลุผลสาเร็จทีก่ าหนดไว้
 34

คาถามท้ายบท

1. นัก วิชาการได้ใ ห้ค วามหมายขององค์การ ตามแนวความคิดหลายท่าน

แนวความคิดเกีย่ วกับทฤษฎีองค์การทีส่ าคัญ มีอะไรบ้าง จงอภิปราย
2. การจัดการเป็ นศาสตร์และศิลปะ มีลกั ษณะเป็ นอย่างไร จงอธิบาย
3. องค์การตามแนวการศึกษาสมัยใหม่ มีองค์ประกอบทีส่ าคัญคืออย่างไร จง
อธิบาย
4. การจ าแนกองค์ก ารโดยยึด โครงสร้า งองค์ก ารสามารถแบ่ ง ออกเป็ น กี่
รูปแบบ แต่ละรูปแบบมีลกั ษณะเป็ นอย่างไร จงอธิบาย
5. การจ าแนกองค์ก ารโดยยึด วัต ถุ ป ระสงค์ข ององค์ก ารมีห ลัก การต่ า งๆ
อย่างไร จงอธิบาย
6. หน้าทีข่ องการจัดการมีกป่ี ระเภท ได้แก่อะไรบ้าง
7. จงเขียนรูปหน้าทีข่ องการจัดการให้ถูกต้อง
8. ระดับขัน้ ของการจัดการมีกร่ี ะดับ ได้แก่อะไรบ้าง จงอธิบาย
9. จงเขียนรูปแสดงระดับขัน้ ของการจัดการให้ถูกต้อง
10. กระบวนการจัดการทีส่ าคัญไว้มอี ะไรบ้าง จงอธิบาย
 35

เอกสารอ้างอิ ง

เบญจมาภรณ์ อิศรเดช ,ธีรศักดิ ์ กัญจนพงศ์, กิง่ กาญจน์ วรนิทศั น์ และคณะ.

(2552). องค์การและการจัดการ. กรุงเทพฯ : สานักพิมพ์แมคกรอ-
ฮิล.
สมคิด บางโม. (2558). องค์การและการจัดการ. กรุงเทพฯ : สานักพิมพ์
วิทยพัฒน์ จากัด.
Daft, R.D. (2010). Understanding the theory and Design of
Organization. 10th ed. China : South-Western, Cengage
Learning.
Eriksson-Zetterquist, U., T. Mullern and A Styhre. (2011). Organization
Theory : A Practice Based Approach. Italy : Oxford University
Press.
Gerloff, E.A. (1985). Organizational Theory and Design : A Strategic
Approach for Management. Singapore: McGraw-Hill
Companies, Inc.
Jaffee, D. (2001). Organization Theory: Tension and Change. New
York: McGraw-Hill Companies, Inc.
Jones, G.R. (2001). Organizational Theory: Text and Cases. 3rd ed.
Upper Saddle River, New Jersey: Prentice-Hall, Inc.
36
 ส่วนที่ 2 ทฤษฎีองค์การ

ทฤษฎีอ งค์ก ารเป็ น เครื่อ งมือ ในการวิเ คราะห์แ ละเข้า ใจองค์ก าร

เพื่อให้ผู้บริหารสามารถบริหารจัดการองค์การได้อย่างมีประสิทธิผลเพิม่ ขึ้น
ทฤษฎีอ งค์ก ารจะเกี่ย วข้อ งเรื่อ งขององค์ก ารมีก ารปรับ ตัว หรือ ควบคุ ม
สภาพแวดล้อมภายนอก และจะต้องมีการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ และโครงสร้าง
องค์การจะจัดการความขัดแย้งภายในองค์การและส่งเสริมนวัตกรรมและการ
เปลี่ยนแปลงในองค์การ ซึ่งทฤษฎีองค์การนี้สามารถนามาใช้กบั ทุกๆ
องค์การในอุตสาหกรรมต่างๆ รวมถึงองค์การทีไ่ ม่เน้นผลกาไร
ความหมายของทฤษฎีองค์การ
เมือ่ กล่าวถึงทฤษฎีองค์การนัน้ ถือได้ว่าเป็ นสิง่ ทีม่ คี วามเกี่ยวข้องและมี
ความสาคัญต่อการดารงชีวติ ของมนุ ษย์ทุกคน ไม่ว่าจะในสถานะของสมาชิกใน
องค์การหนึ่งๆ หรือในสถานะผู้ซ้อื สินค้าหรือรับบริการจากองค์การใดๆ ใน
สังคม ในการศึกษาถึงแนวคิด ทฤษฎี และการออกแบบองค์การ จึงเป็ นสิ่ง
สาคัญสาหรับบุคคลทุกคน โดยเฉพาะอย่างยิง่ บุคคลในระดับบริหาร ซึ่งหากมี
ความรู้ ความเข้าใจถึงแนวคิดและทฤษฎีองค์การ ซึง่ เชื่อว่าจะสามารถบริหาร
และจัดการให้องค์การ มีผลการดาเนินงานตามวัตถุประสงค์ทก่ี าหนดได้อย่างมี
ประสิท ธิภ าพและผู้ศึก ษาสามารถน าหลัก เกณฑ์ต่ า งๆ ไปบู ร ณาการและ
ประยุกต์ให้เหมาะสมกับสถานการณ์ขององค์การนัน้ ได้
ทฤษฎีอ งค์ก าร มีผู้ศึก ษาและนัก วิช าการให้นิ ย ามขององค์ก ารไว้
ดังต่อไปนี้
1. Daft R.D. (2010,P.6-7) ให้ความหมายของทฤษฎีองค์การเป็ น
เครื่องมือในการวิเคราะห์และเข้าใจองค์การ เพื่อให้ผู้บริหารสามารถบริหาร
จัดการองค์การได้อย่างมีประสิทธิผลเพิม่ ขึน้ ทัง้ นี้ทฤษฎีองค์การจะเกี่ยวข้อง
ในประเด็นต่อไปนี้
 38

1.1 องค์การมีการปรับตัว หรือควบคุมสภาพแวดล้อมภายนอกได้

อย่างไร
1.2 เพื่อให้องค์การบรรลุประสิทธิผล จะต้องมีการเปลีย่ นแปลงกลยุทธ์
และโครงสร้างอย่างไร
1.3 องค์การสามารถหลีกเลี่ยงการละเมิดจริยธรรมทางการบริหาร
อย่างไร ซึง่ อาจเป็ นภัย (Bureaucracy) อย่างไร
1.4 ผูบ้ ริหารใช้อานาจและการเมืองอย่างไรจึงจะเหมาะสม
1.5 องค์การจะจัดการความขัดแย้งภายในได้อย่างไร
1.6 องค์การต้องมีวฒ ั นธรรมอย่างไร ที่จะส่งเสริมนวัตกรรมและ
การเปลีย่ นแปลง ผูบ้ ริหารจะกาหนดวัฒนธรรมองค์การได้อย่างไร
1.7 ทฤษฎีองค์การสามารถนามาใช้ทุกๆองค์การในอุตสาหกรรม
ต่างๆ รวมทัง้ นาใช้ในองค์การทีไ่ ม่เน้นผลกาไร
2. Jones G.R. (2001,P.8) อธิบายว่าทฤษฎีองค์การเป็ นการศึกษาว่า
องค์ก ารปฏิบ ัติห น้ าที่อ ย่า งไรองค์ก ารมีผ ลต่ อ สภาพแวดล้อ มอย่างไร และ
สภาพแวดล้อมมีผลอย่างไรต่อองค์การ
3. สมคิด บางโม (2558,หน้า 39) อธิบายว่าทฤษฎีองค์การเป็ นเรื่อง
ของแนวความคิดที่นักวิชาการเสนอขึ้นมาจากประสบการณ์และการทดลอง
หรือวิจยั
ดังนัน้ จากความหมายของทฤษฏีองค์การดังกล่าวข้างต้น มีความเห็น
สรุปได้ว่าทฤษฎีองค์ก ารหมายถึงทฤษฎีองค์การนัน้ เป็ นหลักการศึกษาถึง
โครงสร้าง และการออกแบบองค์การ โดยองค์การถูกจัดตัง้ ขึ้นมา การสร้าง
องค์การทีจ่ ะก่อให้เกิดประสิทธิผลและประสิทธิภาพแก่องค์การ
 39

วิ วฒ
ั นาการของทฤษฎีองค์การ
วิว ฒั นาการของทฤษฎีอ งค์การนัน้ จะเห็นได้ว่าทฤษฎีอ งค์การสมัย
ดัง้ เดิมนัน้ เป็ นแนวความคิดทีน่ กั วิชาการเสนอขึน้ มาจากประสบการณ์และการ
ทดลองวิจ ยั ซึ่ง ทฤษฎีจ ะนามาเป็ น แนวปฏิบตั ิเ พื่อ ให้บรรลุ เ ป้ า หมายตาม
วัต ถุ ป ระสงค์ท่ีไ ด้ต งั ้ ไว้ แนวคิด หรือ ทฤษฎีต่ า งๆ ได้รบั การพัฒ นามาการ
เปลี่ยนแปลงของสังคม ซึ่งทฤษฎีองค์การสมัยดัง้ เดิมจะเน้ นในเรื่องรูปแบบ
โครงสร้างและการกาหนดกฎเกณฑ์ต่ างๆ โดยจะมุ่งถึงผลงาน แต่ ไม่สนใจ
ความรู้ส ึก นึ ก คิด ของบุ ค คล ทฤษฎีอ งค์การสมัย ดัง้ เดิม ที่ม ีช่อื เสีย งและใน
ปั จจุบนั ยังมีการนามาใช้อยู่คอื ทฤษฎีการจัดองค์การแบบราชการของ Max
Weber ต่อมาจะเป็ นทฤษฎีองค์การด้านพฤติกรรมศาสตร์โดยมีการนามา
ประยุก ต์ใ ช้ใ นการจัด องค์ก าร โดยมีค วามเชื่อ ว่ า องค์การเสมือ นสิ่งมีชีว ิต
ต้องการมีการเจริญเติบโต มีสุขภาพไม่ดเี ป็ นบางครัง้ และที่สาคัญต้องมีการ
พัฒนาองค์การให้เจริญเติบโตและมันคงตลอดไป ่ ส่วนทฤษฎีต่อมาเป็ นทฤษฎี
องค์การสมัยใหม่เน้นทางด้านจิตวิทยา คานึงถึงบุคคลและกลุ่มงานเพิม่ เข้าไป
ทฤษฎีองค์การมีววิ ฒ ั นาการดังนี้ (Morgan, 1989,P.41-48)
1 . ยุ ค ก า ร บ ริ ห า ร ง า น แ บ บ วิ ท ย า ศ า ส ต ร์ ( Scientific
Management) องค์การมีลกั ษณะเป็ นจักรกล (Machine model) เน้นการออก
คาสัง่ มีการวางแผน บันทึกรายงาน เขียนนโยบาย เน้นความชานาญเฉพาะ
ด้าน กาหนดให้มขี นาดของความควบคุม (Span of control) ประมาณ 6 คน เมื่อ
ผูบ้ ริหารออกคาสังได้ ่ ผล ผูบ้ ริหารเริม่ มอบอานาจหน้าให้แก่ผใู้ ต้บงั คับบัญชา
และลดขนาดของการควบคุม อย่างไรก็ตามผูบ้ ริหารไม่สามารถออกคาสังได้ ่
เสมอไป เพราะผู้ปฏิบตั ิงานและสหภาพแรงงานแบบวิทยาศาสตร์ ยังขาด
เครื่องมือที่จะจัดการกับการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ปลายทศวรรษ 1930
นักวิชาการและนักปฏิบตั ิเริม่ เขียนงานกระตุ้นให้อุตสาหกรรมมีอยู่และการ
เปลี่ ย นแปลง รวมทัง้ ยกเลิ ก หลัก การบางอย่ า งของส านั ก การบริห าร
วิทยาศาสตร์
 40

2. ยุคมนุษย์สมั พันธ์ (Human Relations) Bamard (1938) ได้

เสนอว่าองค์การเป็ นระบบของความ ร่วมมือ ในองค์การประกอบด้วยกลุ่มตาม
ธรรมชาติ มีการติดสื่อสารจากระดับล่างขึน้ สูระดับบน อานาจหน้าทีจ่ ากระดับ
ล่างเริม่ มีมากกว่าอานาจหน้าทีจ่ ากระดับบน มีผนู้ าทาหน้าทีป่ ระสานงาน เมื่อ
มีการเปลีย่ นแปลงเทคโนโลยีอย่างรวดเร็ว สภาพแวดล้อมขององค์การมีความ
วุ่นวาย ดังนัน้ โครงสร้างขององค์การจะมีลกั ษณะชัวคราวและมี
่ การกระจาย
อานาจ ในยุคมนุ ษย์สมั พันธ์จะเน้นคาตอบต่อไปนี้ 1) ความเป็ นอิสระ 2) การ
เปลีย่ นเปลีย่ นแปลง 3) ความเป็ นมนุษย์ 4) ความคิดสร้างสรรค์ และ 5) ความ
เป็ นประชาธิปไตย เป็ นต้น
3. ยุค ระบบราชการ (Bureaucracy) Max Weber ได้เ สนอ
ประสิท ธิภ าพของระบบราชการผู้บ ริห ารพึง พอใจต่ อ ระบบราชการ ซึ่ง มี
ลักษณะดังต่อไปนี้ 1) การติดต่อสื่อสารที่ชดั เจน 2) อานาจหน้าที่และความ
รับผิดชอบทีช่ ดั เจน และ 3) การใช้กฎระเบียบข้อบังคับ เป็ นต้น
4 อานาจ ความขัดแย้ง และการตัดสิ นใจ (Power, Conflict and
Decisions) นักรัฐศาสตร์ ได้สนใจศึกษาเรื่องอานาจและความขัดแย้ง โดย
พิจารณา ว่าอานาจและความขัดแย้ง โดยพิจารณาว่าอานาจเป็ นประเด็นทีจ่ ะ
นามาวิเคราะห์องค์การนอกจากนี้ในงาน Herbert Simon และ James March
ได้ศึก ษาในเรื่อ งการตัดสินใจของคนซึ่งมีข้อ จากัดในด้า นต่ างๆ เช่น ขาด
สารสนเทศ ข้อจากัดด้านเวลา ข้อจากัดในเรื่องการให้เหตุผล ทาให้ยอมรับ
ทางเลือกทีพ่ อใจมากกว่าทางเลือกทีด่ ที ส่ี ุด
5. คุณ สมบัติ ข องเทคโนโลยี (Technological Qualification)
หลังจากนักรัฐศาสตร์ได้นาเสนอเรือ่ งอานาจ ความขัดยัง และการตัดสินใจแล้ว
ต่ อ มา Tavistock Group ได้ ส นใจศึ ก ษาเรื่อ งระบบสัง คมเทคนิ ค
(Sociotechnical Systems) โดยพิจารณาประเด็นทัง้ ทางสังคม และประเด็น
ทางเทคนิค
 41

6. เป้ าหมาย สภาพแวดล้อม ระบบ ในยุคนี้ทฤษฎีองค์การให้ความ

สนใจเรื่อ งเป้ า หมายองค์ก าร และสภาพแวดล้อ ม ทัง้ นี้ เ ป้ า หมายองค์ก าร
สามารถเปลีย่ นได้ เป้ าหมายต่างๆอาจขัดแย้งกัน
นอกจากนี้ นักทฤษฎีองค์การได้ศกึ ษาอิทธิพลของสภาพแวดล้อมทีม่ ผี ล
ต่อองค์การและพิจารณาองค์การเป็ นระบบ (Systems) โดยเฉพาะเป็ นระบบเปิ ด
(Open Systems) ซึ่งส่วนประกอบต่างๆ ขององค์การมีความสัมพันธ์ต่อกัน นัก
ทฤษฎีองค์การได้เสนอทฤษฎีปั จจัยสถานการณ์ (Contingency Theory)
หมายถึงการออกแบบองค์การขึน้ อยูก่ บั สถานการณ์ขององค์การ
ดังนัน้ จะเห็นได้ว่าจากทฤษฎีองค์การดังกล่ าวข้างต้น มีความเห็นสรุป
ได้ว่า ทฤษฎีองค์การนัน้ เป็ นหลักการศึกษาถึงโครงสร้าง และการออกแบบ
องค์ ก าร โดยองค์ ก ารถู ก จัด ตัง้ ขึ้น มา การสร้า งองค์ ก ารที่จ ะก่ อ ให้ เ กิ ด
ประสิทธิผลและประสิทธิภาพแก่องค์การ โดยมุ่งเน้นโครงสร้างองค์การทีเ่ ป็ น
ทางการ และการบรรลุ วตั ถุประสงค์เ ฉพาะที่กาหนดไว้เป็ นหลักเน้ นมนุ ษ ย
สัม พัน ธ์ และให้ค วามส าคัญ กับ การพิจ ารณาถึง ลัก ษณะของระบบต่ า งๆ
ภายในองค์การที่มคี วามสัมพันธ์กนั และสอดคล้อ งกับสภาพแวดล้อ มของ
องค์การ
แนวความคิ ดในยุคคลาสสิ ก
แนวความคิดในยุค คลาสสิกประกอบด้ว ยแนวคิดและทฤษฎีหลาย
แนวคิดด้วยกัน ซึ่งแต่ละแนวความคิดก็จะมีรายละเอียดและข้อมูลสมมติฐาน
ของตนเองแตกต่างกันออกไป แนวความคิดทีเ่ ป็ นทีแ่ พร่ หลายและยอมรับกัน
อย่างกว้างขวางในยุคนี้ แนวความคิดในยุคคลาสสิก (Classical Theory) ยุค
นี้เ กิดขึ้นเมื่อราวปี ค.ศ. 1900 เป็ นต้นมา ในยุคนี้ถือได้ว่าเป็ นยุคทองของ
แนวความคิดทางการบริหาร นักวิชาการพยายามแสวงหาแนวทางในการ
บริหารงานขององค์กร และหลักการบริหารทีจ่ ะก่ อให้เกิดประสิทธิภาพในการ
ท า ง า น ไ ด้ แ ก่ แ น ว ค ว า ม คิ ด วิ ท ย า ศ า ส ต ร์ ก า ร จั ด ก า ร ( Scientific
Management) ของ Frederick W. Taylor แนวความคิดระบบราชการของ
 42

Max Weber แนวความคิดหลักการบริหารของ Lyndall F.Urwick และ

L.Gulick และแนวความคิดในเรื่อ งการออกแบบงานและการศึก ษาการ
เคลื่อนไหว และเวลาในการทางาน (Time and Motion Studies) ของ Lillian
and Frank Gilbreth เป็ นต้น โดยแต่ละแนวคิดจะมีรายละเอียดสรุปได้ดงั นี้
(วันชัย มีชาติ,2557,หน้า30)
1. แนวความคิ ด วิ ท ยาศาสตร์ การจัด การของ Fredrick W.
Taylor
แนวความคิดวิทยาศาสตร์เป็ นการนาหลักการทางวิทยาศาสตร์มาใช้
ในการบริหาร ซึง่ แนวความคิดนี้ถอื เป็ นจุดเริม่ ต้นของการศึกษาการบริหารใน
ยุค ใหม่ Frederick Taylor ถือ เป็ นบิดาของวิทยาศาสตร์ก ารจัดการ
(Scientific Management) ซึง่ เป็ นการเริม่ การบริหารสมัยใหม่ Taylor เสนอ
แนวความคิด วิท ยาศาสตร์ก ารจัด การ ท าการศึกษาการท างานของคนใน
เหมือง และเห็นว่าการทางานแบบเดิมไม่ใช่วธิ กี ารที่มปี ระสิทธิภาพ เพราะ
ปล่ อ ยให้ผู้ป ฏิบ ัติงานท างานตามความเคยชิน ผู้ปฏิบตั ิงานจะทางานตาม
ความถนัดของตนเอง (Rule of thumb) Taylor เห็นว่า การทางานตาม
แบบเดิมนัน้ ผู้ปฏิบตั งิ านจะทางานไม่เต็มที่ เนื่ องจากกลัวว่าหากทางานอย่าง
เต็มความสามารถแล้ว จะผลิต สิง่ ของได้จานวนมาก และนายจ้างอาจจะลด
คนงานเพื่อประหยัดต้นทุนจึงเกิดการอู้งานขึน้ (Soldiering) ลักษณะการอู้งาน
จะทากันเป็ นทีมหรือทาอย่างเป็ นระบบ (Systematic soldiering) กล่าวคือ
พนักงานทุกคนร่วมใจกันอูง้ านและพยายามรักษามาตรฐานการทางานของทีม
ไว้ การจะพัฒนาและปรับปรุงการทางานนัน้ Taylor เสนอให้ใช้การสังเกตวิธ ี
ปฏิบตั งิ านและเวลาการทางานของพนักงานหลักการบริหารที่ Taylor เสนอ
ประกอบด้วย (John Sheldrake,1996,P.13-27)
1.1 การใช้หลักวิทยาศาสตร์การจัดการในการหาวิธกี ารทางานแทน
การท างานตามความเคยชินของพนักงาน ซึ่งจะทาให้องค์กร สามารถสร้าง
วิธกี ารทางานทีด่ ที ่สี ุดหรือ One best way ในการทางานขึน้ การหาวิธกี าร
ทางานทีด่ ที ส่ี ุดนี้เป็ นหน้าทีข่ องผูบ้ ริหาร
 43

1.2 การคัดเลือกคนเป็ นการคัดเลือกตามหลักเหตุ ผลและใช้หลัก

วิทยาศาสตร์ โดยเลือกคนที่เหมาะสมกับงาน เนื่องจากแต่ ละบุ คคลมีความ
แตกต่ างกัน การคัดเลือกบุคคลที่เหมาะสมกับงานจึงเป็ นสิ่งที่จะช่วยให้การ
ทางานมีประสิทธิภาพมากขึน้
1.3 การฝึกฝนพนักงานให้สามารถทางานตามหลักวิทยาศาสตร์ได้
โดยไม่ปล่อยให้ การทางานเป็ นไปตามความเคยชินของพนักงาน
1.4 สร้างความร่วมมือระหว่างผูบ้ ริหารและผูป้ ฏิบตั งิ านเพื่อให้การ
ทางานบรรลุเป้ าหมาย โดยเน้นการแบ่งหน้าที่และความรับผิดชอบระหว่าง
ผูบ้ ริหารและพนักงาน ผู้บริหารมีหน้าที่คดิ และวางแผน ในขณะที่พนักงานมี
หน้าทีใ่ นการปฏิบตั ิ
นอกจากการเสนอในเรื่อ งการแสวงหาวิธ ีก ารท างานที่ดีท่ีสุ ด
Taylor ยังได้เสนอให้ใช้ระบบการจ่ายค่าตอบแทนโดยนาระบบการให้รางวัล
มาใช้ กล่าวคือ หากผู้ปฏิบตั งิ านทางานได้เกินกว่ามาตรฐานที่กาหนดไว้จะ
ได้รบั ค่าจ้างในอัตราทีเ่ พิม่ ขึน้ ซึง่ จะเป็ นแรงจูงใจในการทางาน Taylor เห็นว่า
การใช้วทิ ยาศาสตร์การจัดการนี้จะช่วยให้เกิดประโยชน์แก่ทงั ้ ผูป้ ฏิบตั งิ านและ
เจ้าของกิจการคือ ผูป้ ฏิบตั งิ านทางานได้ผลผลิตมากขึน้ หรือมีประสิทธิภาพใน
การทางานมากขึน้ จะทาให้องค์กรมีรายได้มากกว่าเดิม ในขณะทีผ่ ปู้ ฏิบตั งิ าน
เองก็จะได้ค่าตอบแทนจาการทางานมากขึน้ เช่นกัน สถานการณ์ในลักษณะนี้
จึงเป็ นสถานการณ์ทท่ี งั ้ สองฝ่ ายต่างได้ประโยชน์
Taylor มีค วามเห็นว่า การนาวิทยาศาสตร์การจัดการมาใช้น้ี
จะต้องมีการเปลี่ยนแปลงวิธคี ดิ ของผู้เกี่ยวข้องในองค์การก่อน หากบุคคลที่
เกีย่ วข้องยังคงคิดแบบเก่า การใช้วทิ ยาศาสตร์การจัดการจะเกิดขึน้ ได้ยาก ซึง่
ลัก ษณะของการเปลี่ ย นแปลงวิ ธ ี ค ิ ด ในการท างานนี้ Taylor กล่ า วว่ า
วิทยาศาสตร์การจัดการเป็ นการปฏิวตั ทิ างด้านจิตใจ (วันชัย มีชาติ,2557,
หน้า 33)
 44

2. แนวความคิ ดของ Frank and Lillian Gilbreths

แนวความคิดของ Frank and Lillian Gilbreths ซึง่ ใช้ Time and
Motion Study ในการศึกษาการทางานของพนักงานในองค์กร ทัง้ สองพัฒนา
วิธกี ารทางานสังเกตการณ์การทางานของพนักงานของผู้ปฏิบตั ิงาน บันทึก
การเคลื่อนไหวท่าทางในการทางานและจับเวลาการทางานของพนักงาน ใน
แต่ละท่าการเคลื่อนไหวเพื่อหาวิธกี ารทางานทีด่ ที ส่ี ุด Frank and Lillian เชื่อ
ว่า วิธกี ารทางานทีด่ ที ส่ี ุ ดมีอยู่เพียงวิธเี ดียว การศึกษาของ Frank and Lillian
Gilbreths จะใช้นาฬิกาจับเวลาเป็ นเครื่องมือสาคัญในการศึกษา การค้นคว้าที่
สาคัญของทัง้ สองคน
3. แนวความคิ ดของ Henry Gantt
เป็ น อีก แนวความคิด หนึ่ ง ในกลุ่ ม วิท ยาศาสตร์ก ารจัด การ Henry
Gantt เสนอแนวความคิดในการจัดทาผังควบคุมการทางานทีเ่ รียกว่า Gantt
chart ซึ่งจะระบุกิจกรรมที่ต้องดาเนินการและระยะเวลาที่ต้องดาเนินการ
ตลอดจนทรัพยากรและผูท้ จ่ี ะปฏิบตั ใิ นกิจกรรมดังกล่าว ผังควบคุมการทางาน
ของ Gantt เป็ นเครื่องมือทีใ่ ช้ในการควบคุมและติดตามการทางานในองค์กร
ได้เป็ นอย่างดี เทคนิคดังกล่าวนี้ต่อมาได้พฒ ั นาเป็ นเทคนิคในการติดตามและ
วิเคราะห์เส้นทางการทางานทีเ่ รียกว่า PERT (Program Evaluation Review
Technique) และ CPM (Critical Path Method) ซึ่งใช้ในการคานวณ
ระยะเวลาในการทางานและช่วงเวลาวิกฤติในการทางาน
4. แนวความคิ ดหลักการบริ หารของ Henri Fayol (Principle of
Organization)
ทฤษฎีของ Henri Fayol มีองค์ประกอบของการบริหาร (Element of
management) ได้แก่
4.1 องค์ประกอบของการบริหารของ Henri Fayol
4.1.1 การวางแผน (Planning) ซึง่ ได้แก่ การกาหนดภาพใน
อนาคตทีอ่ งค์การต้องการจะบรรลุและวิธกี ารให้ประสบผล การวางแผนจะต้องมี
ลักษณะที่ส าคัญ ที่สุ ดคือ มีความเป็ นเอกภาพ (Unity) มีความต่ อ เนื่ อ ง
 45

(Continuity) มีล กั ษณะยืดหยุ่น (Flexible) และมีความกระชับ และชัดเจน

(Precision) การวางแผนจะมีความเกีย่ วข้องกับการคาดการณ์อนาคตขององค์การ
4.1.2 การจัด รู ป งานหรือ การจัด องค์ ก าร (Organizing)
องค์ประกอบในเรือ่ ง การจัดองค์กร การพิจารณาแบ่งงานภายในหน่ วยงานว่า
ใครควรท าอะไรในองค์ก ารควรจะประกอบด้ว ยหน่ ว ยงานย่ อ ยมากน้ อ ย
เพีย งใด และแต่ ล ะหน่ ว ยงานย่ อ ยควรจะท าหน้ า ที่ใ ดจึง จะท าให้ง าน ใน
องค์การบรรลุผล
4.1.3 การสังการ
่ ( Command) ได้แก่ การกาหนดหรือการ
มอบหมายให้ผู้ปฏิบตั ิงานดาเนินการตามที่ต้อ งการได้ ผู้ท่สี งการจะต้ ั่ อ งมี
ความรูใ้ นเรื่องของคนสามารถจัดการหรือขจัดผูท้ ไ่ี ร้ความสามารถออกไปจาก
องค์การได้ สามารถยกตัวอย่างที่เห็นชัด สามารถสรุป การทางานที่ผ่านมา
ได้ และไม่หมกมุ่นอยู่กบั รายละเอียดมากนัก มีความสามรถในการเชื่อมโยง
งานและบุคคลเข้าด้วยกัน
4.1.4 การประสานงาน (Co-ordination) เป็ นการสร้างความ
กลมกลืนในการปฏิบตั งิ านขององค์การให้ทุกส่วนในองค์การทางานเชื่อมโยง
กันเพื่อให้เกิดเป้ าหมายตามที่ต้องการ โดยการเชื่อมโยงกิจกรรมต่างๆ ใน
องค์การเข้าด้วยกันเป็ นการสร้างความเป็ นอันหนึ่งอันเดียวกัน ในองค์การ
4.1.5 การควบคุ ม (Control) ได้แ ก่ การตรวจสอบการ
ดาเนินการขององค์การให้เป็ นไปตามแผนทีว่ างไว้ การควบคุมจะเป็ นหน้าทีท่ ่ี
มีความเกี่ยวข้องกับการวางแผนอย่างชัดเจน การควบคุมจะมุ่งพิจารณาถึง
ข้อผิดพลาดและจุดอ่อนทีเ่ กิดขึน้ เพื่อหาแนวทางในการแก้ไขปรับปรุง
หน้าทีท่ างการบริหาร 5 ประการ รูจ้ กั กันในชื่อ POCCC ซึง่
เป็ นสิง่ ทีผ่ บู้ ริหาร
ต้องดาเนินการเพื่อให้เกิดผลตามทีว่ างไว้
4.2 กิจกรรมในการบริหารอุ ต สาหกรรม Henri Fayol จะ
ประกอบด้วยกิจกรรมทัง้ สิน้ 6 กลุ่มด้วยกันคือ (วันชัย มีชาติ, 2557,หน้า 35)
 46

4.2.1 กิจกรรมด้านการผลิต (Technical Activities) ซึ่งได้แก่

การผลิต ระบบการผลิตขององค์การ การปรับตัว
4.2.2 กิจ กรรมด้านการค้าหรือ การพาณิชย์ (Commercial)
ได้แก่ การซือ้ การขาย แลกเปลีย่ น
4.2.3 กิ จ กรรมด้ า นการเงิน (Financial Activities)
ประกอบด้วย การแสวงหาช่องทางการลงทุน และการได้ผลตอบแทนจากการ
ลงทุนมากทีส่ ุด
4.2.4 กิจกรรมด้านการบัญชี (Accounting Activities) ได้แก่
กิจกรรมทีเ่ กีย่ วกับระบบบัญชีการคานวณต้นทุน งบดุล และสถิตติ ่างๆ ทีใ่ ช้ใ น
องค์การ
4.2.5 กิ จ กรรมด้ า นความมั น่ คง ปลอดภั ย ( Security
Activities) ได้แก่ การป้ องกันทรัพย์สนิ ต่างๆ ขององค์การ และความปลอดภัย
ในการทางานของพนักงานในองค์การ
4.2.6 กิจกรรมด้านการบริหาร (Management Activities)
ได้แก่ การวางแผน การจัดองค์การ การสังการ ่ การประสานงาน และการ
ควบคุม
4.3 หลักการบริหาร Henri Fayol . เสนอหลักการบริหารทีใ่ ช้ใน
การบริหารงานองค์การไว้ 14 ประการคือ (วันชัย มีชาติ, 2557,หน้า 37)
4.3.1 การแบ่งงานกันทา (Division of work) ได้แก่ การแบ่ง
งานกันทาตามความชานาญเฉพาะด้านเพื่อให้เกิดผลดีแก่องค์การมากทีส่ ุด
4.3.2 อานาจ (Authority) คือสิทธิอานาจหรืออานาจที่ชอบ
ธรรมในการสัง่ การให้ผู้ป ฏิบ ัติง านกระท าอย่า งใดตามที่ผู้บ ริห ารต้อ งการ
อานาจจะมีทงั ้ อานาจที่เป็ นทางการและอานาจที่เป็ นอานาจบารมี (personal
authority) ซึง่ ทาให้ผอู้ ่นื เชื่อ
4.3.3 ความมีวนิ ัย (Discipline) ได้แก่ การยอมปฏิบตั ิตาม
กติกาขององค์การ ซึง่ จะกาหนดในเรือ่ งความประพฤติของพนักงาน วิธปี ฏิบตั ิ
ต่างๆ ในองค์การ
 47

4.3.4 เอกภาพในการบังคับบัญชา (Unity of commend) คือ

การที่อ งค์ก ารก าหนดให้ผู้ป ฏิบ ัติง านมีผู้บ ัง คับ บัญ ชาเพี ย งคนเดีย ว เพื่อ
ป้ องกันความขัดแย้งหรือความสับสน ในการสังงาน ่ และให้เกิดความชัดเจน
ว่าผูป้ ฏิบตั งิ านจะต้องรับฟั งคาสังของใคร
่
4.3.5 เอกภาพของทิศทาง (Unity of direction) องค์การจะต้องมี
ทิศ ทางในการท างานเพื่อ ให้ บ รรลุ เ ป้ าหมายเดีย วกัน ไม่ ว่ า จะมีก ารแบ่ ง
หน่วยงานย่อยมากน้อยเพียงไร หน่วยงานต่างๆ จะต้องดาเนินการเพื่อให้เกิด
เป้ าหมายเดียวกัน
4.3.6 การยึดผลประโยชน์ขององค์การมากกว่าผลประโยชน์
ส่วนบุคคล(Subordination of individual interest to general interest)
องค์การจะต้องยึดถือประโยชน์ ขององค์การสาคัญกว่าผลประโยชน์ส่วนตัว
ของบุคคลหรือของกลุ่มในองค์การ
4.3.7 การให้การตอบแทน (Remuneration of personnel)
ผู้ปฏิบตั ิงานในองค์การจะต้องได้รบั ผลตอบแทนจากการทางานที่เป็ นธรรม
การให้ค่ า ตอบแทนจากการท างานอาจกระท าได้ห ลายรูป แบบ เช่ น จ่า ย
ค่าตอบแทนตามจานวนผลงานที่ทาได้ (Piece rates) จ่ายตามระยะเวลา
(Time rates) จ่ายค่าตอบแทนตามงาน (Job rates) เป็ นต้น
4.3.8 หลักการรวมอ านาจ (Centralization) ได้แก่ การรวม
อานาจหรือการกระจายอานาจในองค์การ องค์การจะต้องเลือกรวมหรือกระจาย
อานาจให้เหมาะสมกับสถานการณ์ทเ่ี กิดขึน้
4.3.9 หลักสายการบังคับบัญชา (Scalar chain) ได้แก่ ระดับ
ของการบังคับบัญชา จากระดับสูงลงมาถึงระดับล่างจะต้องมีความชัดเจนว่า
ใครอยู่ในความดูแลควบคุมของใคร สายการบังคับบัญชาจะกาหนดช่อง
ทางการสื่อสารภายในองค์การ และเส้นทางของการใช้อานาจในองค์การ
4.3.10 ความมีระเบียบ (Order) คือ ความมีระเบียบในการ
ทางาน การจัดอุปกรณ์ และสิง่ ของต่างๆ ให้อยู่ในที่ท่คี วรจะเป็ น การเก็บรักษา
สิง่ ของ เครือ่ งใช้ และอุปกรณ์ต่างๆ อย่างเหมาะสม
 48

4.3.11 ความเป็ นธรรม (Equity) การบริหารงานในองค์การ

จะต้องมีความยุติธรรมและเมตตา เพื่อ ให้การยอมรับและมีก ารปฏิบตั ิต าม
ระเบียบวินยั ในองค์การ
4.3.12 ความมันคงในอาชี
่ พ (Stability of tenure of
personnel) ผู้ ป ฏิ บ ั ติ ง านจะต้ อ งมีค วามรู้ ส ึ ก มัน่ คงในอาชี พ มีช่ อ งทาง
ความก้าวหน้าในอาชีพ ซึง่ องค์การจะต้องมีการวางแผนด้านบุคคลในองค์การ
4.3.13 ความคิดริเริม่ สร้างสรรค์ (initiative) การสร้างสรรค์จะ
เป็ นเครือ่ งมือ ทีจ่ ะทาให้การทางานในองค์การบรรลุผลสาเร็จ ผูบ้ ริหารจะต้อง
กระตุน้ และสร้างความคิดริเริม่ สร้างสรรค์ในหมูพ่ นักงานองค์การ
4.3.14 หลักความสามัคคี (Esprit de corps) คือ การทีบ่ ุคคล
ในองค์ก ารร่ว มแรงร่ว มใจกันท างานเพื่อ ให้เ กิด ผลตามความต้อ งการของ
หน่ วยงานเป็ นการสร้ า งความเป็ นที ม งานในการท างานร่ ว มกั น ของ
ผูป้ ฏิบตั งิ าน
หลัก การบริห าร 14 ประการนี้ เ ป็ นหลักการที่จะนาไปใช้ใ นการ
บริหารงานในองค์การต่างๆ ซึง่ มีลกั ษณะเป็ นหลักสากล
5. แนวความคิ ด หลักการบริ หารของ Lyndsll Urwick และ
Luther Gulick
แนวความคิดทางการบริหารที่อยู่ในกลุ่มหลักการบริหารที่สาคัญอีก
แนวความคิดหนึ่ง ได้แก่ แนวความคิดของ Lyndsll Urwick และ Luther
Gulick นักวิชาการทัง้ สองได้เสนอแนวความคิดทางการบริหารโดยเสนอว่า
การบริหารเป็ นเรือ่ งของการประสานงานภายในองค์การ และเสนอหลักในการ
ประสานงานและการทางานในองค์การไว้ดงั นี้
5.1 เมื่อเกิดองค์การขึน้ มาจะมีการแบ่งงานกันทาเกิดขึน้ เนื่องจาก
คนมีความแตกต่างกันทัง้ ในด้านของความถนัด ความรู้ ความสามารถ ความ
ชานาญ การแบ่งงานกันทาจึงเป็ นเรื่องจาเป็ นสาหรับองค์การ (Luther Gulick,
1987,P.79) เมือ่ มีการแบ่งงานกันทา องค์การจาเป็ นต้องมีระบบการประสาน
 49

เพื่อเชื่อมโยงงานทุกส่วนขององค์การเข้าด้วยกัน การประสานงานในองค์การ
สามารถทาได้ 2 วิธคี อื ดังนี้
5.1.1 การประสานงานโดยใช้โ ครงสร้า งองค์การ สามารถ
กระทาได้หลายวิธ ี เช่น (วันชัย มีชาติ,2557,หน้า 40)
5.1.1.1 การจัด โครงสร้า งอ านาจภายในองค์ ก าร
องค์การจะประสานงานโดยการจัดโครงสร้างอานาจที่ยดึ หลักการสาคัญคือ
หลักขอบข่ายในการควบคุม หลักเอกภาพในการควบคุม หลักการจัดองค์การ
ตามลูกค้า และหลักการจัดองค์การตามสถานทีต่ งั ้
5.1.1.2 การประสานงานผ่ า นหน้ า ที่ ฝ่ ายบริห าร
องค์การจะใช้หน้าที่ของหัวหน้าในการประสานงานในองค์การ ซึ่งหน้าที่ของ
หัวหน้าจะประกอบด้วย หน้าที่ 7 ประการซึ่งเรียกว่า POSDCORB คือ การ
วางแผน (Planning) การจัดองค์การ (Organizing) การบริหารงานบุคคล
(Staffing) การอานวยการ (Directing) การประสานงาน (Co-ordination) การ
รายงาน (Reporting) และการบริหารงบประมาณ (Budgeting) ซึ่งหน้าที่
บริหารทัง้ 7 ประการนี้เป็ นทีร่ บั รูก้ นั อย่างกว้างขวาง
5.1.1.3 การประสานหน่ วยงานย่อยในองค์การโดยใช้
การจัดองค์การ ซึง่ Urwick และ Gulick เสนอว่าองค์การสามารถจัดหน่ วยงาน
ย่อยในองค์การได้หลายรูปแบบตามความเหมาะสมคือ
(1) การจัดองค์การตามวัตถุประสงค์
(2) การจัดองค์การตามกระบวนการ
(3) การจัดองค์การตามลูกค้า
(4) การจัดองค์การตามสถานทีต่ งั ้
5.1.2 การประสานงานโดยใช้ก ระบวนการประสานทาง
ความคิดหรือการมีเจตนารมณ์ร่วมกัน เป็ นวิธกี ารทีอ่ งค์การประสานงานโดย
การสร้างสรรค์ความเป็ นอันหนึ่งอันเดียวกันของสมาชิกในการทางานร่วมกัน
ผูป้ ฏิบตั งิ านจะมุ่งทางานเพื่อให้เกิดผลสาเร็จตามเป้ าหมายขององค์การ การ
 50

ประสานโดยการใช้เจตนารมณ์ของสมาชิกจะเป็ นเรื่องของการสร้างอุดมการณ์
ในการทางานของสมาชิกและสร้างความจงรักภักดีในองค์การให้เกิดขึน้
6. แนวความคิ ดระบบราชการของ Max weber
แนวความคิดทางการบริหารที่มกี ารนามาใช้และอ้างถึงกันอย่างมาก
อีกแนวความคิดหนึ่ง ได้แก่ ทฤษฎีระบบราชการ (Bureaucracy) ของ Max
Weber นักวิชาการชาวเยอรมันซึง่ เสนอแนวความคิดในการบริหารองค์การซึง่
เป็ นอุดมคติทเ่ี รียกว่า The ideal type of bureaucracy โดยกล่าวถึงลักษณะที่
ใช้อานาจในองค์การ และลักษณะขององค์การแบบระบบราชการไว้ดงั นี้ คือ
(วันชัย มีชาติ,2557,หน้า 41-43)
6.1 อานาจในองค์การ Max Weber เสนอว่ากรที่องค์การจะ
ดาเนินการได้นัน้ จะต้องมีโครงสร้างของอานาจในองค์การ ซึ่งลักษณะของ
อานาจในองค์การจะประกอบไปด้วย
6.1.1 อานาจบารมี (Charismatic authority) อานาจที่เกิด
จากคุ ณลัก ษณะของบุคคล ซึ่งทาให้ผู้อ่ ืนเชื่อฟั งหรือยอมทาตามผู้นา เป็ น
อานาจที่ตดิ อยู่กบั บุคคล การใช้อานาจบารมีเหมาะสมกับสังคมในยุคเดิมที่ม ี
ลักษณะความสัมพันธ์ในเชิงเครือญาติ หรือสังคมชนเผ่า
6.1.2 อ านาจตามประเพณี (Traditional authority) เป็ น
อานาจที่เกิดจากขนบธรรมเนียมหรือ ประเพณีท่ยี ดึ ถือกันมา การใช้อานาจ
ตามประเพณี เช่น การสืบสันตติวงศ์ การใช้อานาจ ในลักษณะนี้มกั จะพบใน
สังคมแบบศักดินา
6.1.3 อานาจตามกฎหมาย (Legal authority) เป็ นอานาจทีเ่ น้น
หลักความมีเหตุผล อานาจตามกฎหมายนี้เหมาะกับโครงสร้างสังคมสมัยใหม่
ที่มคี วามสลับซับซ้อน อานาจตามหลักกฎหมายจะใช้ในองค์การแบบระบบ
ราชการที่ Max Weber เสนอไว้
6.2 ลักษณะขององค์การแบบระบบราชการ Max Weber เสนอ
หลักการบริหารองค์การ โดยกล่าวถึงองค์การแบบระบบราชการที่เชื่อว่าเป็ น
 51

องค์การทีม่ ปี ระสิทธิภาพมากทีส่ ุด Weber สรุปลักษณะองค์การระบบราชการ

ว่าจะมีลกั ษณะทีส่ าคัญดังนี้คอื
6.2.1 มีการแบ่งกันทาตามหน้าทีแ่ ละความชานาญเฉพาะ
6.2.2 มีส ายการบังคับบัญชาที่ช ัดเจน องค์ การระบบแบบ
ราชการจะมีสายการบังคับบัญชาทีช่ ดั เจนว่าใครอยู่ภายใต้การควบคุมดูแลของ
ใคร
6.2.3 มีความเป็ นทางการในการทางาน การปฏิบตั ิงานในระบบ
ราชการและการทางานตามลายลักษณ์อ ักษร มีระเบียบปฏิบตั ิใ นการทางาน
อย่างชัดเจน
6.2.4 อานาจเป็ นอานาจที่กาหนดตามตาแหน่ งก็จะมีอานาจ
ดังกล่าว
6.2.5 ข้ า ราชการจะมีค วามมัน่ คงในต าแหน่ ง หน้ า ที่ มี
เงินเดือนหรือผลตอบแทนจากการทางาน
6.2.6 ข้า ราชการจะต้อ งท างานโดยปราศจากอารมณ์ แ ละ
ความเกลียดชัง ต้องให้บริการผูท้ ม่ี าติดต่ออย่างเสมอกันไม่เลือกทีร่ กั มักทีช่ งั
และวางตัวเป็ นกลาง
6.2.7 ความก้าวหน้าในหน้าทีข่ องราชการจะขึน้ อยู่กบั ความรู้
ความสามารถ ความอาวุ โ ส หรือ ทัง้ สองส่ ว นประกอบกั น ขึ้น อยู่ กั บ
ผูบ้ งั คับบัญชา
6.2.8 แนวความคิดของ Max Weber เห็นว่าระบบราชการจะ
เป็ นองค์การ ทีม่ ปี ระสิทธิภาพในการทางานมากทีส่ ุด
ดังนัน้ จะเห็นได้ว่าทฤษฎีสมัยดัง้ เดิมจากความหมายดังกล่าวข้างต้น
มีความเห็นสรุปได้ว่า ทฤษฎีสมัยดัง้ เดิมนัน้ เป็ นแนวความคิดทีน่ ักวิชาการเสนอ
ขึน้ มาจากประสบการณ์และการทดลองวิจยั ซึ่งทฤษฎีจะนามาเป็ นแนวปฏิบตั ิ
เพื่อให้บรรลุ เป้ าหมายตามวัตถุ ประสงค์ท่ไี ด้ต งั ้ ไว้ แนวคิดหรือทฤษฎีต่ างๆ
ได้รบั การพัฒนามาการเปลี่ยนแปลงของสังคม ซึ่งทฤษฎีองค์การสมัยดัง้ เดิมจะ
 52

เน้ นในเรื่องรูปแบบโครงสร้างและการก าหนดกฎเกณฑ์ต่ างๆ โดยจะมุ่งถึง

ผลงาน แต่ไม่สนใจความรูส้ กึ นึกคิดของบุคคล
แนวความคิ ดในยุคพฤติ กรรมศาสตร์ (Behavioral Theory)
แนวความคิดในยุคพฤติกรรมศาสตร์ เกิดขึน้ จากการค้นพบข้อจากัด
ของแนวความคิด ในยุค คลาสสิก และพยายามแสวงหาทางออกและแนว
ทางแก้ ไ ขโดยจุด ก าเนิ ด ของแนวความคิด ในกลุ่ ม นี้ เ กิด จากการทดลองที่
Hawthorne Experiments ของ Elton Mayo และคณะ ข้อค้นพบจากการ
ทดลองดังกล่าวทาให้คาถามหรือโจทย์ทางการบริหารเปลีย่ นแปลงไปจากยุค
แรก กล่ าวคือในยุค แรก นัก วิชาการพยายามหาคาตอบว่าจะทาอย่างไรจึง
ก่อให้เกิดผลดีหรือประสิทธิภาพแก่องค์การมากที่สุด นักวิชาการจึงพยายาม
แสวงหาวิธกี ารทางานโดยเชื่อว่าหากทราบวิธกี ารทางานและปฏิบ ั ตติ ามวิธ ี
ดังกล่าวก็จะทาให้ผลงานขององค์การดีขน้ึ คาถามหรือโจทย์ทางการบริหาร
ในยุคนี้มุ่งจะตอบว่าทาอย่างไรคนจึงจะอยากทางาน หรื อจะทาให้บุคคลใน
องค์ก ารอยากท างานอย่า งไร ความเชื่อ ของยุค นี้ เ ห็น ว่ า ความรู้ใ นวิธ ีก าร
ทางานไม่แน่ ว่าจะก่อให้เกิดผลงานทีด่ เี สมอไป ผลงานจะเกิ ดจากการทีบ่ ุคคล
อยากทางาน ทฤษฎีส่วนใหญ่จงึ มุ่งแสวงหาวิธกี ารในการผลักดันและกระตุ้น
ให้บุคคลทางาน แนวความคิดในกลุ่มนี้ประกอบด้วยทฤษฎีและแนวความคิด
ในเรือ่ งต่างๆ ดังนี้คอื (John Sheldrake,1996,หน้า 101-116)
1. แนวความคิ ดของ Elton Mayo
Elton Mayo และคณะ ทาการศึกษาวิจยั การทางานในโรงไฟฟ้ า
Western Electric Company และเรียกการศึกษานี้ว่า Hawthorne studies
โดยการทดลองศึก ษาใช้เ วลา 5 ปี โดยการทดลองดัง กล่ าวมีข้อ ค้นพบสิ่ง
สาคัญดังนี้คอื
1.1 สภาพเงื่อนไขในการทางานไม่มผี ลต่อผลผลิตในการทางาน
ไม่ว่าจะเป็ นอุณหภูมใิ นห้องทางาน เวลาพัก ความเหนื่อยล้าจากการทางาน
เป็ นต้น
 53

1.2 ปั จจัยทางสังคมจิตวิทยา ปั จจัยทีม่ ผี ลต่อผลผลิตขององค์การ

คือ ความรู้ส ึก เป็ นเจ้าของร่ว มกัน และความยึด เหนี่ ยวระหว่ า งกลุ่ ม ทาให้
ผลผลิตขององค์การเพิม่ มากขึน้ ข้อค้นพบดังกล่าวเป็ นการค้นพบแรงจูงใจของ
มนุ ษย์ในการทางาน การทดลองพบว่าการเปลี่ยนแปลงเงื่อนไขในการทางาน
แม้ว่าการเปลีย่ นแปลงดังกล่าวจะไม่ใช่การเปลีย่ นแปลงเงื่อนไขในการทางาน
ให้ดีข้นึ ก็ต าม ผลผลิต ขององค์ก ารก็จะสูงขึ้น ข้อ ค้นพบดังกล่ าวทาให้เ กิด
ความสนใจที่จะศึกษา ถึงความสัมพันธ์ระหว่างขวัญกาลังใจกับผลผลิตของ
องค์การ ซึง่ เป็ นจุดเริม่ ในการเปลีย่ นคาถามทางการบริหาร
จากเดิมซึง่ ทฤษฎีหรือแนวความคิดทางการบริหารมีความเชื่อว่าการ
ทีจ่ ะทางานได้ดจี ะต้องรูถ้ งึ วิธกี ารทางานแนวความคิดต่างๆจะมุ่งตอบคาถาม
ในเรื่องวิธกี ารทางาน โดยนักวิชาการแต่ละคนจะมีจุดสนใจต่างกัน เช่น บาง
คนสนใจการทางานของบุคคลในองค์การ วิธกี ารทางาน ของบุคคล ขณะที่
บางคนให้ความสนใจกับวิธกี ารจัดการทางานขององค์การ การทดลองของ
Mayo ทาให้เกิดคาถามทางการบริหารแบบใหม่ เนื่องจากเห็นว่าการทีผ่ ลงาน
ขององค์ก ารจะดีห รือ ไม่ นั น้ ไม่ ไ ด้ข้ึน อยู่กับ วิธ ีก ารท างานแต่ จ ะขึ้น อยู่กับ
ลักษณะความสัมพันธ์ของสมาชิกในกลุ่มโจทย์ทางการบริหารจึงเปลีย่ นแปลง
ไป
การทดลองของ Mayo นาไปสู่การสร้างแรงจูงใจในการทางานของ
มนุษย์ เนื่องจากเห็นว่าการใช้ระบบการตอบแทนเพื่อจูงใจคนอาจไม่ช่วยสร้าง
ผลงานและเห็นว่า กลุ่ มจะมีอิทธิพล ต่ อการทางานของคนงาน ซึ่งทาให้เกิด
การศึกษาถึงผูน้ าและกลุ่มทัง้ ทีเ่ ป็ นทางการและไม่เป็ นทางการขึน้ ในองค์การ
2. แนวความคิ ดในกลุ่มแรงจูงใจ
จากการทดลองของ Elton Mayo และคณะ ทาให้คาถามทางการ
บริหารเปลีย่ นไป นักวิชาการหันมาหาคาตอบว่าอะไรจะอยากทาให้คนอยาก
ทางาน ซึ่งเชื่อว่าหากคนอยากทางานจะทาให้เกิดความทุ่มเทในการทางาน
อาจจะส่ ง ผลถึง ผลงานในที่สุ ด นักวิชาการจึง หาแนวความคิดที่จะอธิบาย
 54

แรงจูงใจในการทางานของบุค คล ซึ่งแนวความคิดในกลุ่มนี้มหี ลายแนวคิด

ด้วยกันคือ
2.1 ทฤษฎีลาดับขัน้ ของความต้องการของ Maslow
Abraham H. Maslow เป็ นนักคิดที่สาคัญในกลุ่ มนี้
แนวความคิดที่ Maslow เสนอ ได้แก่ ทฤษฎีลาดับขัน้ ของความต้องการของ
มนุ ษย์ (Hierarchy of Needs) โดยมีสาระสาคัญพอสรุปได้ดงั นี้ (Maslow A.
H,1987,P.135-150)
2.1.1 มนุ ษย์มคี วามต้องการทีย่ งั ไม่ได้รบั การตอบสนอง และ
ความต้องการนี้ จะเป็ นแรงกระตุ้นให้เกิดการแสดงพฤติกรรม ความต้องการ
ทีย่ งั ไม่ได้รบั การตอบสนองจะทาให้เกิดแรงจูงในของมนุ ษย์ ความต้องการที่
ได้รบั การตอบสนอง แล้วจะไม่เป็ นแรงจูงใจอีกต่อไป
2.1.2 ความต้อ งการของมนุ ษ ย์มที งั ้ หมด 5 ขัน้ และความ
ต้องการเหล่านี้ เป็ นลาดับขัน้ กันไป มนุษย์จะมีความต้องการจากระดับต่ าไปสู่
ระดับทีส่ งู กว่า
2.1.3 ลาดับขัน้ ของความต้องการของมนุษย์จะประกอบด้วย
2.1.3.1 ความต้อ งการทางกายภาพ (Physiological
Needs) ได้แก่ ความต้องการพืน้ ฐานของมนุ ษย์ ทีจ่ ะทาให้สามารถมีชวี ติ อยู่
ได้ เช่น ปั จจัยสีใ่ นการดารงชีวติ ความต้องการทางเพศ
2.1.3.2 ความต้ อ งการความมัน่ คงและปลอดภัย
(Security Needs) คือความต้องการที่จะให้ชวี ติ มีความมันคงปลอดภั ่ ยจาก
อันตรายต่ างๆ ซึ่งความต้อ งการในขัน้ นี้ จะเกิด ขึ้น เมื่อ ความต้อ งการทาง
กายภาพได้รบั การตอบสนองแล้วในระดับหนึ่ง
2.1.3.3 ความต้องการความรักและเป็ นส่ วนหนึ่งของ
สังคม (Social needs/love and belonging Needs) ได้แก่ ความต้องการทีจ่ ะ
ได้รบั การยอมรับว่าเป็ นส่วนหนึ่งของกลุ่ม ต้องการมีเพื่อน
 55

2.1.3.4 ความต้ อ งการเคารพนั บ ถือ ตนเอง (Self-

esteems Needs) เป็ นความต้องการทีจ่ ะนับถือตนเองและได้รบั การยกย่องใน
สังคม
2.1.3.5 ความต้องการประจักษ์ตน (Self actualization
Needs) ได้แก่ ความต้องการที่จะพัฒนาตนเองให้บรรลุศกั ยภาพสูงสุดที่
ตนเองจะเป็ นไปได้ เป็ นการพัฒนาให้ตนเองทาในสิง่ ที่สามารถทาได้ดที ่สี ุด
อันเป็ นการแสดงว่าเราเกิดมาเพื่อเป็ นอะไร (Born to be)
ความต้ อ งการของมนุ ษ ย์ ท ัง้ ห้ า ขัน้ นี้ จ ะมีค วามเป็ นล าดับ ขัน้
กล่าวคือความต้องการจะเริม่ จากความต้องการระดับต่ าไปสู่ความต้องการใน
ระดับที่สูงกว่า ความต้องการที่ได้รบั การตอบสนองแล้วจะไม่เป็ นแรงจูงใจใน
การแสดงพฤติกรรมของผูป้ ฏิบตั งิ านอีกต่อไป ความต้องการทีย่ งั ไม่ได้รบั การ
ตอบสนองเท่านัน้ จึงจะเป็ นเครือ่ งจูงใจให้เกิดพฤติกรรมของพนักงาน
2.2 ทฤษฎีปัจจัยสุขวิทยาและปั จจัยจูงใจของ Frederick Herzberg
Frederick Herzberg (วันชัย มีชาติ,2557,หน้า 51-52)
เสนอแนวความคิดในการจูงใจให้คนทางานในองค์การโดย
ศึ ก ษ าถึ ง ปั จจั ย ที่ ท าให้ พ นั ก ง านเกิ ด คว ามไม่ พ อ ใจในการท างาน
( Dissatisfaction) แ ล ะ ปั จ จั ย ที่ ท า ใ ห้ เ กิ ด ค ว า ม พ อ ใ จ ใ น ก า ร ท า ง า น
(Satisfaction) ซึง่ Herzberg พบว่าปั จจัยทัง้ สองกลุ่มเป็ นปั จจัยคนละประเภท
กัน แนวความคิดของ Herzberg แบ่งปั จจัยในการจูงใจคนในการทางาน
ออกเป็ น 2 ประเภทคือ (Herbert A. Simon,1987,P.164-180)
2.2.1 ปั จจัย สุ ข อนามัย หรื อ ปั จจัย สุ ข วิ ท ยา ( Hygiene
factors) เป็ นปั จจัยที่ทาให้คนเกิดความไม่พอใจในการทางาน ปั จจัยเหล่านี้
หากไม่มอี งค์การจะก่อให้เกิดความไม่พอใจในการทางาน ถ้าองค์การจัดให้ม ี
ขึ้นจะสามารถลดความไม่พอใจในการทางานลงได้แต่จะไม่ก่ อให้เกิดความ
พอใจในการท างานแต่ ประการใด ปั จ จัย เหล่ านี้ ได้แ ก่ บรรยากาศในการ
ทางาน ความสัมพันธ์ระหว่างหัวหน้าและลูกน้อง ความสัมพันธ์ระหว่างเพื่อน
ร่วมงาน เงินเดือน สภาพแวดล้อมในการทางาน เป็ นต้น
 56

2.2.2 ปั จจัยจูงใจ (Motivator factors) เป็ นปั จจัยทีก่ ่อให้เกิด

ความพอใจในการทางาน ปั จจัยเหล่านี้หากไม่มพี นักงานจะไม่เกิดความพอใจ
ในการทางาน หากมีจะก่ อ ให้เ กิดความพึงพอใจในการทางาน ปั จจัยจูงใจ
ได้แก่ ลักษณะงาน ความก้าวหน้า การเจริญเติบโต สัมฤทธิผลในการทางาน
เป็ นต้น
การศึกษาของ Herzberg เป็ นการศึกษาถึงแรงจูงใจในการ
ทางานเป็ นหลักและเห็นว่าปั จจัยสุขอนามัยและปั จจัยจูงใจเป็ นปั จจัยคนละ
ประเภท ทาให้องค์การสามารถวางระบบในการจูงใจพนักงานในองค์การ
นอกจากแนวความคิดของ Maslow และ Herzberg แล้ว
แนวความคิดในกลุ่มแรงจูงใจยังมีหลายแนวความคิด เช่น แนวความคิดใน
เรื่อง Theory - X Theory - Y ของ Douglas McGregor ซึง่ แนวความคิดที่
กล่ า วถึง ธรรมชาติข องคนในองค์ก ารว่ า ประกอบไปด้ว ยผู้ท่ีเ ป็ น บุ ค คลที่
McGregor เรียกว่าพวก X ซึง่ ผูท้ ไ่ี ม่อยากทางาน ไม่ตอ้ งการทางาน หากเลีย่ ง
งานได้จะเลี่ยง ไม่ต้องการก้าวหน้า กับบุคคลพวก Y ซึ่งเป็ นผู้ท่เี ห็นว่าการ
ทางานเป็ นการละเล่นต้องการรับผิดชอบ อยากทางานให้สาเร็จ ซึ่งการจูงใจ
ในบุคคลทัง้ สองประเภทจะต้องใช้วธิ กี ารทีแ่ ตกต่างกันออกไป
แนวความคิดในเรื่องของการจูงใจคนในองค์การนี้ต่อมามีการ
พัฒนาอีกหลายแนวคิด ซึ่งเราสามารถแยกแนวความคิดในเรื่องแรงจูงใจได้
ออกเป็ น 2 กลุ่มใหญ่ๆกล่าวคือ กลุ่มแรก ได้แก่ กลุ่มที่เสนอแนวความคิดใน
เชิงเนื้อหาสาระ (Content theory) ซึง่ มุ่งอธิบายถึงความต้องการของมนุ ษย์
และตอบคาถามว่ามนุ ษย์ต้องการอะไร หรือปั จจัยใดบ้างที่จะเป็ นแรงจูงใจให้
บุคคลแสดงพฤติกรรมหนึ่งอออกมา เป็ นการตอบคาถาม “What is” นักคิดใน
กลุ่มนี้จะหาว่ามนุ ษย์ต้องการอะไร ทฤษฎีทส่ี าคัญได้แก่ ทฤษฎีลาดับขัน้ ของ
ความต้องการ (Hierarchy of needs) ของ A. H. Maslow สุขวิทยา และปั จจัย
จูงใจของ Frederick Herzberg, Theory – X, Theory – Y ของ Douglas
McGregor ทฤษฎี Trichotomy ของ David McClelland เป็ นต้น กลุ่มทีส่ อง
ศึกษาในเชิงกระบวนการ (Process Theory) โดยแนวความคิดในกลุ่มนี้จะมุ่ง
 57

แสวงหาวิธกี ารในการจูงใจบุคคลในองค์การ โดยมุ่งตอบคาถาม “How to” คือ

หาคาตอบว่าจะจูงใจคนได้อย่างไร จะสร้างวิธกี ารจูงใจบุคคลได้อย่างไรบ้าง
ทฤษฎีในกลุ่มนี้ได้แก่ ทฤษฎีความคาดหวัง (Expectancy Theory) ของ Victor
Vroom, ทฤษฎีความเป็ นธรรม (Equity Theory) ของ James Stacy Adams
ทฤษฎีก ารเสริมแรง (Reinforcement Theory) และทฤษฎีการกาหนด
เป้ าหมาย (Goal Setting Theory) ของ Edwin Locke เป็ นต้น
2.3 แนวความคิดศาสตร์การบริหารของ Herbert Simon
การบริหารของ Herbert Simon (Herbert A. Simon,1987,P.164-180)
นอกจากแนวความคิดในกลุ่มมนุ ษย์สมั พันธ์และแรงจูงใจแล้ว
ในยุคนี้ ยังมีแนวความคิดในเรื่องศาสตร์บริหารที่ตงั ้ ข้อสังเกตและข้อโต้แย้ง
แนวความคิดทางการบริหารในยุคก่อนหน้านี้โดยเห็นว่าหลักการบริหารในยุค
คลาสสิกเป็ นเพียงหลักในการบริหารเท่านัน้ หลักการหลายๆประการมีความ
ขัดแย้งกันเอง โดยนักวิชาการทีแ่ สดงให้เห็นว่าแนวความคิดในยุคคลาสสิกมี
ความขัดแย้งกันได้แก่ Herbert Simon ซึ่งเสนอแนวความคิดศาสตร์การ
บริหารขึน้ มา แนวความคิดที่ Simon เสนอมีสาระสาคัญดังนี้คอื
2.3.1 แนวความคิด ทางการบริห ารในยุค คลาสสิก มีค วาม
ขัดแย้งกันเองทาให้ ไม่สามารถก่อ ให้เกิดผลได้จริงในทางปฏิบตั ิ เพราะ
หลักการไม่ได้เป็ นไปทางเดียวกัน หลักการที่ขดั กัน เช่น หลักสายการบังคับ
บัญชา (Hierarchy) กับหลักขอบข่ายการควบคุม (Span of control) และหลัก
ในเรื่องความชานาญเฉพาะทาง (Specialization) กับหลักในเรื่องเอกภาพใน
การบังคับบัญชา (Unity of command) เมื่อหลักการขัดกันการดาเนินงานจึง
เป็ นเรือ่ งทีท่ าไม่ได้
2.3.2 Herbert Simon เสนอแนวความคิดที่ว่าการบริหารเป็ น
เรื่องของการตัดสินใจ โดยองค์การจะมีความสัมพันธ์ของระบบของการตัดสินใจ
การตัดสินใจในองค์การจะมีสองระดับ คือ
 58

2.3.2.1 การตัดสินใจในระดับคุณค่า (Value) ซึง่ เป็ น

การตัดสินใจในเรือ่ งนโยบายหรือคุณค่าทีอ่ งค์การต้องการบรรลุถงึ เป็ นทิศทาง
ขององค์การ
2.3.2.2 การตัด สิน ใจในระดับ ข้อ เท็จ จริง หรือ การ
ปฏิบตั ิ (Fact) อันเป็ นการตัดสินใจในเรือ่ งของวิธกี ารดาเนินการว่า องค์การจะ
ปฏิบตั อิ ย่างไรเพื่อให้บรรลุผลตามคุณค่าที่กาหนดไว้ ความสัมพันธ์ระหว่าง
การตัด สิน ใจทัง้ สองระดับ นัน้ การตัดสินใจในระดับ คุ ณ ค่ า จะน ามาซึ่งการ
กาหนดวิธกี ารปฏิบตั หิ รือการตัดสินใจในระดับข้อเท็จ จริงในหน่ วยงานหนึ่งๆ
และการตัดสินใจในระดับข้อเท็จจริงของหน่วยงานทีส่ งู กว่าจะเป็ นการตัดสินใจ
ระดับคุณค่าของหน่วยงานในระดับทีต่ ่ ากว่า
2.3.2.3 การตัด สิน ใจเป็ น หัว ใจของการบริห ารใน
องค์การเพราะทุกระดับในองค์การจะมีส่วนในการตัดสินใจทัง้ สิน้ กล่าวคือ ผูท้ ่ี
มีตาแหน่ งระดับสูงจะตัดสินใจในเรื่องนโยบายขององค์การ ผูป้ ฏิบตั ริ ะดับล่าง
จะตัด สิน ใจในเรื่อ งของการปฏิบ ัติ ขัน้ ตอนวิธ ีก ารปฏิบ ัติ ฉะนัน้ ทุ ก คนใน
องค์การจะต้องตัดสินใจ การตัดสินใจจึงเป็ นเรือ่ งสาคัญในองค์การ
2.3.2.4 การตัดสินใจในองค์การจะมีเครื่องช่วยในการ
ตัดสินใจ ซึง่ เครื่องช่วยในการตัดสินใจ ได้แก่ การแบ่งหน้าทีใ่ นองค์การ การจัด
โครงสร้า งองค์ ก าร ท าให้ อ งค์ ก ารทราบว่ า ในเรื่อ งดัง กล่ า วใครจะเป็ น
ผูร้ บั ผิดชอบ การกาหนดระเบียบวิธปี ฏิบตั ใิ นองค์การต่างๆ ทาให้การตัดสินใจ
ไม่ตอ้ งเริม่ ใหม่ทุกครัง้ และทาให้การตัดสินใจทาได้เร็วยิง่ ขึน้
2.3.2.5 การตัด สิน ใจในองค์ก ารนั น้ เราไม่ ส ามารถ
ตัดสินใจโดยใช้หลัก เหตุ ผลได้ทงั ้ หมด การตัดสินใจจึงเป็ นการตัดสินใจใน
ลัก ษณะ (Satisfying) คือการตัดสินใจที่ทุกฝ่ ายยอมรับได้ ไม่ได้เป็ นการ
ตัดสินใจที่ดที ่สี ุดในลักษณะ Economic man ทัง้ นี้เพราะมนุ ษ ย์มขี อ้ จากัด
มากมายท าให้ ไ ม่ ส ามารถตัด สิน ใจที่ดีท่ีสุ ด ได้ ข้อ จ ากัด ของมนุ ษ ย์ เช่ น
ข้อจากัดในแง่สติปัญญา ข้อจากัดในแง่เวลา ข้อจากัดในเรื่องข้อมูลข่าวสาร
ข้อจากัดในเรือ่ งทรัพยากร เป็ นต้น
 59

แนวความคิดในยุคพฤติกรรมศาสตร์น้ีได้แสดงให้เห็นถึงข้อจากัด
ของแนวความคิดในยุคคลาสสิกและพยายามที่จะหาทางออกในการบริหาร
แนวความคิดในยุค นี้ใ ห้ค วามส าคัญ กับผู้ปฏิบตั ิงานมากกว่าวิธ ีการในการ
ทางานโจทย์ทางการบริหารเปลี่ยนไปจากเดิมที่มุ่งหาคาตอบว่า การทางาน
อย่างไรหรือด้วยวิธใี ดจึงจะทาให้เกิดผลงานมากที่สุด มีประสิทธิภาพ และ
สร้างผลผลิตมากทีส่ ุดได้ แนวความคิดในยุคนี้ให้ความสาคัญกับการกระตุ้นให้
ผูป้ ฏิบตั งิ านมีแรงจูงใจในการทางาน ความเชื่อทางการบริหารเชื่อว่า ผลผลิต
ในองค์การจะเกิดจากผู้ปฏิบตั งิ านตัง้ ใจและมีแรงจูงใจในการทางานมากกว่า
เรื่อ งอื่ น ๆ นั ก บริห ารจึง มุ่ ง หาวิธ ี ก ารในการจู ง ใจพนั ก งานในองค์ ก าร
แนวความคิด ในยุ ค นี้ ย งั คงมององค์ก ารในระบบปิ ด ซึ่ง มีค วามสัม พัน ธ์กับ
สภาพแวดล้อ มไม่มากหรือ ไม่ใ ห้ค วามส าคัญ กับ ตัว แปรสภาพแวดล้อ มใน
องค์การ
ดัง นั ้น จะเห็น ได้ ว่ า จากแนวความคิด ในยุ ค พฤติก รรมศาสตร์
ดังกล่าวข้างต้น มีความเห็นสรุปได้ว่า แนวความคิดในยุคพฤติกรรมศาสตร์
ทฤษฎีด้า นนี้จ ะเป็ น ทฤษฎีอ งค์ก ารด้า นพฤติกรรมศาสตร์โ ดยมีก ารน ามา
ประยุก ต์ใ ช้ใ นการจัด องค์ก าร โดยมีค วามเชื่อ ว่ า องค์การเสมือ นสิ่งมีชีว ิต
ต้องการมีเจริญเติบโต มีสุขภาพไม่ดเี ป็ นบางครัง้ และทีส่ าคัญต้องมีการพัฒนา
องค์การให้เจริญเติบโตและมันคงตลอดไป ่
แนวความคิ ดทางการบริ หารสมัยใหม่
แนวความคิดทางการบริหารสมัยใหม่ (Modern Theory) เกิดจากการ
บริห ารมีความสลับซับซ้อนมากขึ้น วิธ ีการแบบเดิมไม่ส ามารถอธิบายการ
ทางานและช่วยให้เกิดผลผลิตได้อย่างเต็มที่ แนวความคิดในยุคนี้จะเน้ นใน
เรื่องเทคนิคทางการบริหารต่างๆ ที่นามาใช้ในการทางาน เป็ นยุคแห่งการ
สร้างเทคนิคทางการบริหาร มีเทคนิคต่างๆ เกิดขึน้ หลายประการ
 60

แนวคิดความคิดทางการบริหารสมัยใหม่ ประกอบด้วย
1. Theory Z ของ William Ouchi
William Ouchi เสนอแนวความคิด Theory Z โดยพิจารณาในการ
บริหารงานขององค์การในแบบอเมริกนั (Type A) และองค์การทีบ่ ริหารงาน
แบบญี่ป่ นุ (Type J) ซึง่ มีสาระสาคัญดังนี้คอื (John Sheldrake,1996,P.185-
199)
1.1 องค์การแบบอเมริกนั (Type A) เป็ นองค์การทีม่ ลี กั ษณะการ
บริหาร ทีส่ าคัญดังนี้คอื
1.1.1 การจ้างงานเป็ นการจ้างงานระยะสัน้
1.1.1.1 องค์ก ารเน้ น การแบ่ ง งานกัน ท าตามความ
ชานาญเฉพาะด้าน
1.1.1.2 การเลื่อ นต าแหน่ ง ในองค์ก ารเป็ น ไปอย่ า ง
รวดเร็ว
1.1.1.3 การตัดสินใจเป็ นการตัดสินใจของปั จเจกบุคคล
ในองค์การ
1.1.1.4 การดูแลพนักงานเป็ นการดูแลเฉพาะส่ ว นที่
เกีย่ วข้องกับงาน
1.2. ส่วนลักษณะขององค์การตามแบบญี่ป่ ุน (Type J) จะมี
ลักษณะที่แตกต่างองค์การแบบอเมริกนั โดยองค์การแบบญี่ป่ ุนจะมีลกั ษณะ
ดังนี้คอื
1.2.1 การจ้างงานเป็ นการจ้างงานแบบตลอดชีพ (Lifetime
employment)
1.2.1.1 องค์ ก ารท างานโดยมีก ารท างานเป็ นทีม
พนักงานจะมีความรู้ และทางานแทนกันได้
1.2.1.2 การเลื่อนตาแหน่งจะมีการเลื่อนตาแหน่งช้า
1.2.1.3 การตัดสินใจในองค์การจะเป็ นการตัดสินใจโดย
ใช้มติเอกฉันท์
 61

1.2.1.4 การดูแลพนักงานในองค์การเป็ นการดูแลคน

ทัง้ คนหรือดูทุกส่วนของบุคคล
1.2.2 William Ouchi เสนอความคิดว่า การบริหารแบบญี่ป่ นุ
สามารถสร้างผลผลิตได้มากกว่าองค์การแบบอเมริกนั Ouchi เสนอให้มกี าร
น าการบริห ารแบบญี่ป่ ุ นมาปรับ ใช้โ ดยเรีย กแนวความคิด ที่เ สนอใหม่ ว่ า
Theory Z ซึง่ มีลกั ษณะสาคัญคือ
1.2.2.1 การจ้างงานเป็ นการจ้างงานระยะยาว
1.2.2.2 องค์การจัดการทางานโดยให้มกี ารสร้างความ
ชานาญเฉพาะ ด้านปานกลาง ไม่สร้างความชานาญเฉพาะด้านมากนัก เป็ น
การผสมผสานระหว่างการสร้างความชานาญเฉพาะด้านของพนักงานกับการ
มีความรูก้ ว้างๆ แบบทัวไป
่
1.2.2.3 การเลื่อนตาแหน่งเป็ นไปอย่างล่าช้า
1.2.2.4 การตัดสินใจเป็ นการตัดสินใจโดยใช้กลุ่มหรือมติ
เอกฉั น ท์ แต่ ม ีก ารแบ่ ง ความรับ ผิด ชอบเฉพาะด้ า นบุ ค คลในการน าไป
ดาเนินงาน
1.2.2.5 การดูแ ลพนั ก งานเป็ น การดูแ ลพนั ก งานใน
ภาพรวมทัง้ บุคคล
1.2.2.6 การควบคุ มเป็ นการผสมผสานระหว่ า งการ
ควบคุมจากภายใน และการควบคุมจากหน่วยงานภายนอก
Theory Z เป็ นการเสนอให้มกี ารปรับปรุงแนวความคิดการ
จัด การแบบญี่ป่ ุ นมาใช้ใ นวัฒ นธรรมแบบอเมริกัน ซึ่ง จะช่ ว ยในการสร้า ง
ผลงานขององค์การ
2. แนวความคิ ดในเชิ งระบบ (System Theory)
แนวความคิดในเชิงระบบหรือทฤษฎีระบบเป็ นแนวความคิดที่ใช้
อธิบายเรื่องต่างๆ ได้หลากหลาย การศึกษาการบริหารมีการนาทฤษฎีระบบ
 62

มาอธิบายองค์ก ารและการทางานขององค์การด้ว ยเช่นกัน แนวความคิดที่

สาคัญของทฤษฎีระบบประกอบด้วย
2.1 องค์การประกอบด้วยระบบย่อยๆ ทีท่ างานร่วมกันโดยระบบ
ย่อยเหล่านี้จะมีลกั ษณะสาคัญสองประการคือ
2.1.1 มีค วามอิสระของตัว เอง หรือสามารถสร้างระบบการ
ทางานของตนเองได้ (Independent unit)
2.1.2 ทางานร่วมกับระบบอื่นในลักษณะที่เป็ นหนึ่งเดียวกัน
ในองค์การ (A part of the whole) การทางานของระบบย่อยจะต้องประสาน
สอดคล้องกันจึงจะเกิดผลงานขององค์การได้
2.2 ระบบจะรับปั จจัยนาเข้า (Inputs) จากสภาพแวดล้อม องค์การ
จะต้องแสวงหาปั จ จัย น าเข้า ต่ า งๆ เช่ น ทรัพ ยากรทางการบริห าร ข้อ มูล
การตลาด กฎหมายและสังคม สภาพเศรษฐกิจ แรงงาน การเงิน เป็ นต้น เพื่อ
นามาใช้ในการดาเนินงานขององค์การ
2.3 ระบบจะทาหน้าที่ในการแปรสภาพ (Conversion process)
ปั จจัยนาเข้าเป็ นปั จจัยนาออกขององค์การ (Outputs) ซึ่งเป็ นปั จจัยนาออกที่
องค์การสร้างขึน้ จะได้แก่ ผลผลิตขององค์การ อาจเป็ นสินค้าหรือบริการต่างๆ
2.4. องค์การจะสร้างผลผลิต (Outputs) ขององค์การ และส่งมอบ
ผลผลิตเหล่านี้เข้าสู่สภาพแวดล้อม
2.5 องค์การจะรับข้อมูลป้ อนกลับจากสภาพแวดล้อมเพื่อนาไปสู่การ
ปรับตัวขององค์การให้สอดคล้องกับสภาพแวดล้อม ลักษณะของแนวความคิด
ระบบสามารถแสดงได้ดงั ภาพต่อไปนี้
 63

ปั จจัยนาเข้าจากสิง่ แวดล้อม การแปรสภาพ ผลผลิต

(Input) (Processes) (Outputs)

การป้ อนกลับของข้อมูล Feedback

ภาพที่ 2.1 แนวความคิดเชิงระบบขององค์การ
ทีม่ า : วันชัย มีชาติ,2557,หน้า 59
จากรูปภาพทฤษฎีระบบจะมองว่าการทางานขององค์การจะต้อ งมี
ความสัม พัน ธ์ กับ สภาพแวดล้อ มภายนอก องค์ก ารจะต้อ งปรับ ตัว ให้
สอดคล้อ งกับ สภาพแวดล้อ มที่ม ีก ารเปลี่ย นแปลงไป แนวความคิด นี้ เ ป็ น
แนวความคิดทัวไปที
่ ส่ ามารถนามาปรับใช้หรือสามารถอธิบายเรื่องต่างๆ ได้
มากตั ง้ แต่ ก ารท างานของสิ่ ง มีชี ว ิ ต ระบบการท างานของเครื่ อ งจัก ร
เครื่อ งยนต์ จนกระทัง่ ถึ ง การท างานของระบบการเมือ งและองค์ ก าร
นักวิชาการที่อธิบายทฤษฎีระบบอาจจะอธิบายรายละเอียดของแนวความคิด
แตกต่างกันออกไปบ้างตามมุมมองของแต่ละคน
3. แนวความคิ ด การพัฒ นาการท างานของระบบราชการและ
องค์การภาครัฐ (Reinventing Government)
แนวความคิด Reinventing Government เป็ นเทคนิคทางการบริหาร
ทีเ่ สนอโดย David Osborne และ Ted Gaebler (วันชัย มีชาติ, 2557,หน้า
60-63) ซึ่งแนวความคิดนี้เ ป็ นแนวทางในการพัฒนาการท างานของระบบ
ราชการและองค์ก ารภาครัฐ เพื่อ ให้ห น่ ว ยงานของรัฐ สามารถท างานได้ม ี
ประสิท ธิภ าพมากขึ้น องค์ก ารราชการที่ม ีก ารปรับ เปลี่ย นระบบมีค วาม
คล่องตัวและปรับตัวได้เร็วขึน้ David Osborne และ Ted Gaebler เสนอการ
ปรับเปลีย่ นระบบของหน่วยงานภาครัฐโดยเน้นหลัก 10 ประการคือ
 64

3.1 รัฐ บาลที่มุ่ ง จุ ด ประกาย หน่ ว ยงานภาครัฐ จะก ากับ ดู แ ล

มากกว่าการปฏิบตั เิ อง หรือการถือหางเสือเรือมากกว่าการพายเรือ (Catalytic
Government: steering rather than rowing)
3.2 รัฐ บาลเป็ น ของชุ ม ชน ราชการจะเพิ่ม อ านาจให้กับ ชุ ม ชน
มากกว่าการให้บริการ (Community-owned Government: empowering
rather than serving)
3.3 รัฐบาลทีเ่ น้นการแข่งขัน หน่ วยงานราชการจะเน้นการแข่งขัน
กันให้บริการ(competitive Government: injecting into service delivery)
3.4 รัฐ บาลมุ่ ง เน้ น ภารกิจ โดยการเปลี่ย นแปลงกฎ ระเบีย บ
(Mission driven Government: transforming rule-driven organization)
3.5 รัฐบาลทีเ่ น้นผลสัมฤทธิ ์ รัฐบาลจะให้การตอบแทนตามผลผลิต
มากกว่ าการให้ การตอบแทนหรือ ลงทุ นในการทางาน (Results-oriented
Government: funding outcomes,not inputs)
3.6 รัฐบาลจะมุ่งตอบสนองความต้องการของผูร้ บั บริการเป็ นหลัก
ไม่ใช่มุ่งตอบสนองความต้องการของตัวระบบราชการเอง (Customer-driven
Government: meeting the needs of customer, not the bureaucracy)
3.7 รัฐบาลทีค่ ดิ แบบผูป้ ระกอบการ เน้นการหารายได้มากกว่าการ
ใช้จ่ายงบประมาณ (Enterprising Government : earning rather than
spending)
3.8 รัฐบาลที่คาดการณ์ โดยมุ่งเน้ นการป้ องกันมากกว่าการรักษา
หรือแก้ไขปั ญหาที่เกิดขึน้ (Anticipatory Government : prevention rather
than cure)
3.9 รัฐบาลทีเ่ น้นการกระจายอานาจ โดยมุ่งการมีส่วนร่วมและการ
ทางานเป็ น ทีม (Decentralized Government : from hierarchy to
participation and teamwork)
 65

3.10 รัฐบาลที่เน้ นการตลาด และการเปลี่ยนแปลงตามพลังของ

ตลาด (Market -oriented Government : leveraging change through the
market)
4. แนวความคิ ดด้านการวิ จยั เชิ งปฏิ บตั ิ การ
วันชัย มีชาติ,2557,หน้า 62 ได้กล่าวไว้ว่า การวิจยั เชิงปฏิบตั ิการ
(Operation Research) เป็ นเทคนิค ทางการบริหารที่นาวิธ ีการในเชิง
ปฏิบตั กิ ารมาใช้ในการบริหารงาน โดยนาแนวทางเชิงปริมาณมาช่วยในการ
บริห ารงาน เทคนิ ค เหล่ านี้ จ ะเน้ น ในเรื่อ งของการวิเ คราะห์และการจัด ท า
โครงการต่างๆ การคานวณหาความเป็ นไปได้ การวิเคราะห์ความเป็ นไปได้ใน
การดาเนินโครงการ เทคนิคในกลุ่มนี้จะเน้นการสร้างตัวแบบทีน่ ามาใช้ในการ
ตัดสินใจ และควบคุมการดาเนินงานขององค์การเพื่อช่ว ยให้องค์การประสบ
ความสาเร็จ และมีความสามารถในการแข่งขันกับหน่ วยงานต่างๆได้ รวมถึง
การตอบสนองต่อความพึงพอใจของลูกค้าหรือผูร้ บั บริการ เทคนิคในกลุ่มของ
การวิจ ยั เชิง ปฏิบ ัติห รือ การวิเ คราะห์เ ชิง ปริม าณมุ่ ง ที่จ ะเพิ่ม ผลผลิต ของ
องค์ ก าร เพิ่ม ความสามารถในการใช้ ป ระโยชน์ จ ากทรัพ ยากรให้ เ ต็ ม ที่
จัดระบบการวางแผน และควบคุม การดาเนินงานต่างๆขององค์การ ลดความ
สูญเสียและค่าใช้จ่ายในองค์การ เพิม่ ประสิทธิภาพในการดาเนินการ เทคนิค
ในการวิเคราะห์เชิงปริมาณและการวิจยั เชิงปฏิบตั กิ ารที่มกี ารนามาใช้ในการ
บริหาร เช่น เทคนิค PERT (Program Evaluation Review Technique)
เทคนิค CPM (Critical Path Method) เทคนิคการวิเคราะห์ความเป็ นไปได้
ขององค์การ (Feasibility Studies) เทคนิคการวิเคราะห์และจัดทาโครงการ
(Project Management) เทคนิค Inventory control เทคนิคในการควบคุม
คุณภาพ (Total quality Control) เทคนิคทีบ่ ริหารปั จจัยการผลิตให้ตรงเวลา
(Just in Time : JIT) เป็ นต้น เทคนิคในกลุ่มการวิเคราะห์เชิงปริมาณนี้จะ
มุ่งเน้ นที่วธิ กี ารทางานขององค์การเป็ นหลัก สนใจในขัน้ ตอนในการทางาน
และพยายามแสวงหาวิธกี ารทางานทีจ่ ะก่อให้เกิดผลดีแก่องค์การมากทีส่ ุด
 66

5. แนวความคิ ดในกลุ่มการจัดการภาครัฐแนวใหม่ (New Public

Management)
แนวความคิดการจัดการภาครัฐแนวใหม่ หรือที่เรียกว่ า NPM (New
public Management) เป็ นกระแสความคิดในการบริหารองค์การที่เกิดขึ้น
ในช่วง 10-20 ปี ท่ผี ่านมา โดยแนวความคิดการจัดการภาครัฐแนวใหม่ซ่งึ มี
รายละเอียดทีส่ าคัญ ดังต่อไปนี้
5.1 การน าเทคนิ ค และเครื่อ งมือ ทางการบริห ารที่ใ ช้ไ ด้ผ ลใน
ภาคเอกชนมาใช้ในการบริหารงานของหน่ วยงานภาคราชการ ซึ่งลักษณะนี้
เป็ นแนวความคิดทีเ่ รียกว่า การจัดการนิยม (Managerialism) เทคนิควิธกี าร
บริหารทีน่ ามาใช้ ได้แก่ การบริหารโดยมุ่งผลสัมฤทธิ ์ (Managing by results)
การควบคุมและจัดการในเรื่องมาตรฐานการทางาน (Explicit standard and
measures of performance) การคานวณความคุม้ ค่าในการลงทุน (Value for
money) เป็ นต้น
5.2 การให้มหี น่ วยงานแบบอื่นเข้ามาดาเนินการ ซึ่งจะทาให้เกิด
การแข่งขันในการให้บริก ารประชาชน การให้หน่ ว ยงานราชการเป็ นกลไก
ประการเดียวจะทาให้การบริหารไม่เกิดประสิทธิภาพเท่าที่ควร การใช้กลไก
ตลาดเข้ามาช่วยจะทาให้การจัดการภาครัฐดีขน้ึ
แนวความคิดในการบริหารสมัยใหม่จะเป็ นการเสนอเทคนิคทางการ
บริห ารที่น ามาแก้ ปั ญ หาและพัฒ นาการท างานขององค์ก าร ซึ่ง นอกจาก
แนวความคิดข้างต้นแล้วยังมีเทคนิคทางการบริหารอีกหลายประการที่มกี าร
นามาช่วยในการบริหาร เช่น เทคนิคในเรื่องการควบคุมคุณภาพ เช่น QCC
(Quality Control) เทคนิค TQM (Total Quality Management) เทคนิคการ
บริหารงานโดยยึดวัตถุประสงค์ (MBO : Management by Objective) เป็ นต้น
ซึง่ มีการนามาใช้ในการบริหารงานขององค์การ
ดังนัน้ จากแนวคิดทฤษฎีองค์การสมัยใหม่ มีความคิดเห็นสรุปได้ว่า
ทฤษฎีองค์การสมัยใหม่เน้นทางด้านจิตวิทยา คานึงถึงบุคคลและกลุ่มงานเพิม่
 67

เข้าไป ซึ่งในปั จจุบนั ทฤษฎีองค์การจะอยู่ในรูปแบบของระบบนัน่ คือองค์การ

เป็ นระบบหนึ่งทีป่ ระกอบด้วย ปั จจัยนาเข้า (Input) กระบวนการ (Process)
ผลผลิต (Output ) ข้อมูลย้อนกลับ (Feedback) สิง่ แวดล้อม (Environment) โดย
มีการนาเอาศาสตร์ต่างๆ รวมถึงพฤติกรรมศาสตร์มาประยุกต์ใช้ในการจัด
องค์การ
 68

สรุป

ทฤษฎีอ งค์ก ารเป็ น เครื่อ งมือ ในการวิเ คราะห์แ ละเข้า ใจองค์ก าร

เพื่อให้ผู้บริหารสามารถบริหารจัดการองค์การได้อย่างมีประสิทธิผลเพิม่ ขึ้น
ทฤษฎีอ งค์ก ารจะเกี่ย วข้อ งเรื่อ งขององค์ก ารมีก ารปรับ ตัว หรือ ควบคุ ม
สภาพแวดล้อมภายนอก เพื่อให้องค์การบรรลุประสิทธิผล และจะต้องมีการ
เปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ และโครงสร้างองค์ การจะจัดการความขัดแย้งภายใน
องค์การและส่งเสริมนวัตกรรมและการเปลีย่ นแปลงในองค์การ
วิวฒ
ั นาการของทฤษฎีองค์การและการออกแบบองค์การ ได้แก่การ
ออกแบบองค์การแบบวิทยาศาสตร์ องค์การมีลกั ษณะเป็ นจักรกล เน้ นการ
ออกค าสัง่ มีการวางแผน บันทึก รายงาน เขียนนโยบาย เน้ นความชานาญ
เฉพาะด้าน การออกแบบองค์การยุคมนุ ษย์สมั พันธ์ ได้เสนอว่าองค์การเป็ น
ระบบของความร่วมมือ
ทฤษฎี แ นวความคิ ด ในยุ ค คลาสสิ ก ในยุ ค นี้ ถื อ ได้ ว่ า เป็ นของ
แนวความคิดทางการบริหาร นัก วิชาการพยายามแสวงหาแนวทางในการ
บริหารงานขององค์กร และหลักการบริหารทีจ่ ะก่อให้เกิดประสิทธิภาพในการ
ท า ง า น ไ ด้ แ ก่ แ น ว ค ว า ม คิ ด วิ ท ย า ศ า ส ต ร์ ก า ร จั ด ก า ร ( Scientific
Management) ของ Frederick W. Taylor แนวความคิดระบบราชการของ
Max Weber แนวความคิดหลักการบริหารของ Lyndall F.Urwick และ
L.Gulick และแนวความคิดในเรื่อ งการออกแบบงานและการศึก ษาการ
เคลื่อนไหว และเวลาในการทางาน ของ Lillian and Frank Gilbreth
ทฤษฎีแ นวความคิด ในยุ ค พฤติก รรมศาสตร์ แนวคิด นี้ พ ยายาม
แสวงหาทางออกและแนวทางแก้ไ ขโดยจุดกาเนิดของแนวความคิด ได้แก่
แนวความคิดของ Elton Mayo แนวความคิดในกลุ่มแรงจูงใจ ทฤษฎีลาดับ
ขัน้ ของความต้องการของ Maslow ทฤษฎีปัจจัยสุขวิทยาและปั จจัยจูงใจของ
Frederick
 69

แนวความคิดทางการบริหารสมัยใหม่ ได้แก่ Theory Z ของ William

Ouchi แนวความคิดในเชิงระบบ แนวความคิด Reinventing Government
แนวความคิดด้านการวิจยั เชิงปฏิบตั ิการ แนวความคิดในกลุ่ มการจัดการ
ภาครัฐแนวใหม่ แนวความคิดการจัดการภาครัฐแนวใหม่หรือที่เรียกว่า NPM
แนวความคิดในการบริหารสมัยใหม่จะเป็ นการเสนอเทคนิคทางการ
บริหารทีน่ ามาแก้ปัญหาและพัฒนาการทางานขององค์การ
 70

คาถามท้ายบท

1. ทฤษฎีองค์การแบ่งออกเป็ น กีย่ คุ หรือกีส่ มัย มีอะไรบ้าง

2. จงอภิปรายถึงทฤษฎีองค์การแต่ ละยุคมีแนวความคิดอย่างไร และแต่ละยุค
มีจดุ เน้น ทีส่ าคัญคืออะไร
3. แนวความคิดทฤษฎีองค์การทีเ่ กิดขึน้ มีนักวิชาการได้ให้แนวความคิดหลาย
ท่าน แนวความคิดเกีย่ วกับทฤษฎีองค์การทีส่ าคัญ มีอะไรบ้าง จงอธิบาย
4. แนวความคิด ของทฤษฎีล าดับขัน้ ของความต้อ งการของ Maslow มี
อะไรบ้าง และยังสามารถนามาใช้ในปั จจุบนั ได้หรือไม่ จงอธิบาย
5. ทฤษฎีระบบของราชการของแมกซ์ เวเบอร์ มีหลักการสาคัญอย่างไร และมี
ข้อดีขอ้ เสียของระบบราชการอย่างไร จงอธิบาย
6. ทฤษฎีของ Theory Z ของ William Ouchi เป็ นทฤษฎีสมัยใด และมี
หลักการสาคัญอย่างไร จงอธิบาย
7. ทฤษฎีส มัยองค์ก ารปั จจุบนั มีลกั ษณะที่สาคัญ อย่างไรบ้าง มีข้อ ดีข้อ เสีย
อย่างไร จงอภิปรายและยกตัวประกอบให้ชดั เจน
8. แนวความคิดด้านการวิจยั เชิงปฏิบตั กิ าร เป็ นทฤษฎีสมัยใด และมีหลักการ
สาคัญอย่างไร จงอธิบาย
9. ทฤษฎีปัจจัยสุขวิทยาและปั จจัยจูงใจของ Frederick Herzberg มีหลักการ
สาคัญอย่างไร และมีวธิ ที แ่ี ตกต่างกันอย่างไร จงอธิบาย
10. มีโ รงงานอุ ต สาหกรรมแปรรูป สิน ค้า เกษตรผลิต ลิ้น จี่ก ระป๋ อง ซึ่ง เป็ น
โรงงานอุตสาหกรรมในรูปขององค์การที่เป็ นระบบหนึ่งที่ประกอบด้วยปั จจัย
นาเข้า กระบวนการ ผลผลิต ข้อมูลย้อนกลับ และสิง่ แวดล้อม จงอธิบายถึ ง
ระบบโรงงานอุตสาหกรรมดังกล่าว
 71

เอกสารอ้างอิ ง

วันชาติ มีชาติ. (2557). การบริ หารองค์การ. กรุงเทพฯ : สานักพิมพ์

จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย.
สมคิด บางโม. (2558). องค์การและการจัดการ. กรุงเทพฯ : สานักพิมพ์
วิทยพัฒน์ จากัด.
Barnard, C. (1938). The Functions of the Executive. Cambridge. MA :
Harvard University Press.
Daft, R.D. (2010). Understanding the theory and Design of
Organization. 10th ed. China : South-Western, Cengage
Learning.
Gulick Luther. (1987). “Note on the Theory of Organization”. In Jay M.
Shafritz,and Albert C. Hyde. Classic of Public Administration.
2rd edition. California:The Dorsey Press.
Jones, G.R. (2001). Organizational Theory: Text and Cases. 3rd ed.
Upper Saddle River, New Jersey: Prentice-Hall, Inc.
Morgan, G. (1989). Creative Organization Theory : A Resourcebook.
CA : SAGE Publication, Inc.
Maslow A.H. (1987). “A Theory of Human Motivation”. In Jay M.
Shafritz, and Albert C. Hyde. Classic of Public Administration.
2nd. Edition. California : The Dorsey Press.
Sheldrake John. Management Theory from Taylorism to
Japanization. Moston M.A.: International Thompson Business.
Simon Herbert A. (1987). “The proverbs of Administration”. In Jay M.
Shafritz and Albert C. Hyde, Classic of Public Administration,
2nd edition. California : The Dorsey Press.
72
 บทที่ 2
สภาพแวดล้อมองค์การและการวางแผน

ส่วนที่ 1 สภาพแวดล้อมองค์การ

ในการประกอบธุ รกิจนัน้ จะต้อ งเกี่ยวข้องกับสภาพแวดล้อมภายใน

และสภาพแวดล้อมภายนอกขององค์การรวมทัง้ บุคคลต่างๆ ที่ส่งผลกระทบ
ต่อองค์การ ซึ่งสภาพแวดล้อมนัน้ ประกอบด้วยบุคคลภายในองค์การ ได้แก่
พนักงาน เจ้าของ คณะกรรมการบริหาร ส่วนบุคคลภายนอกทีเ่ กี่ยวข้องกับ
องค์การ ได้แก่ บุคคลหรือกลุ่มบุคคลทีอ่ ยู่ภายนอกองค์การแต่สามารถส่งผล
กระทบถึง องค์ ก ารได้ ในปั จ จุ บ ัน องค์ ก ารต่ า งๆ ก าลัง ประสบกับ ความ
เปลี่ย นแปลงทัง้ ในการเปลี่ย นแปลงด้ า นเศรษฐกิ จ สัง คม เทคโนโ ลยี
สารสนเทศ การเมืองการต่างประเทศ ประชากรศาสตร์ และกฎหมาย ซึง่ จาก
สถานการณ์ท่เี กิดขึ้นในปั จจุบนั ที่มกี ารเปลี่ยนแปลงของโลกที่เกิดขึ้นอย่าง
รวดเร็ว นัน่ คือองค์การจะต้องมีการจัดการกับสภาพแวดล้อมในด้านต่างๆ ได้
นัน่ คือการพยายามปรับตัวเข้าไปกับสภาพแวดล้อมให้เหมาะสมโดยเข้าไปมี
บทบาทในการเปลี่ย นแปลงสภาพแวดล้ อ มให้ ม ามีส่ ว นที่จ ะเอื้อ ให้ ก าร
ดาเนินการขององค์การเป็ นไปได้ดว้ ยดี
ความหมายของสภาพแวดล้อม
Richard L. Daft (2010,P.71) ให้ความหมายของสภาพแวดล้อมว่า
หมายถึงทุกสิง่ ทุกอย่างที่อยู่ภายนอกขอบเขตขององค์การซึ่งมีผลกระทบต่อ
องค์การหรือส่วนใดส่วนหนึ่งขององค์การ
 74

Hawley Richard H. Hal (1996) นิยามว่าสภาพแวดล้อมคือ

ปรากฏการณ์ทงั ้ หมดทีอ่ ยูภ่ ายนอกและมีอทิ ธิพลหรือมีศกั ยภาพทีจ่ ะมีอทิ ธิพล
ต่อองค์การ
Stephen P. Robbins (1990,P.206) ให้ความหมายสภาพแวดล้อมว่า
หมายถึงทุกสิง่ ทุกอย่างทีอ่ ยู่ภายนอกอาณาเขตขององค์การ
วัน ชัย มีช าติ (2557,หน้ า 71) ให้ค วามหมายสภาพแวดล้อ มของ
องค์การว่าสภาพแวดล้อมได้แก่ สิง่ ต่างๆ ทีอ่ ยู่ภายนอกองค์การและมีอทิ ธิพล
หรือผลกระทบต่อองค์การไม่ว่าจะทัง้ หมดหรือบางส่วนขององค์การก็ตาม
ดังนัน้ จากความหมายของสภาพแวดล้อมดังกล่าวข้า งต้นมีความเห็น
สรุปได้ว่า สภาพแวดล้อม หมายถึง สิง่ ต่างๆ ทัง้ ทีอ่ ยู่ภายในองค์การเองและ
ภายนอกองค์การที่มอี ิทธิพ ลต่อ องค์การ โดยมีทงั ้ สภาพแวดล้อ มภายในที่
เกี่ยวข้องกับการดาเนินงานและการปฎิบตั งิ านประจาวัน และสภาพแวดล้อม
ภายนอกที่อาจจะส่งผลกระทบต่อประสิทธิภาพขององค์ การและเป็ นสิง่ ที่ไม่
สามารถควบคุมได้
ปัจจัยสภาพแวดล้อมขององค์การ
ปั จจัยสภาพแวดล้อมขององค์การเป็ นสิง่ ทีบ่ ่งบอกสภาพแวดล้อมของ
องค์การทีแ่ ตกต่างกันออกไปขององค์การแต่ละองค์การ เพราะสภาพแวดล้อม
ขึน้ อยูก่ บั ตัวองค์การในการกาหนดตาแหน่ ง กาหนดอาณาเขตขององค์การซึง่
ในส่วนนี้องค์การเลือกสภาพแวดล้อมเอง เนื่องจากว่าองค์การสามารถที่จะ
เลือกทาอะไรก็ได้ องค์การจึงมีส่วนในการกาหนดสภาพแวดล้อมขององค์การ
เอง ซึง่ ปั จจัยทีน่ ักวิชาการใช้ในการพิจารณาสภาพแวดล้อมขององค์การโดย
สามารถศึกษาได้จากแนวคิดดังต่อไปนี้
1. ปัจจัยสภาพแวดล้อมขององค์การ
Richard L. Daft พิจารณาสภาพแวดล้อมขององค์การว่าประกอบด้วย
ปั จจั ย หรื อ ส่ ว นต่ า งๆ 10 ส่ ว นด้ ว ยกั น ซึ่ ง ปั จจั ย เหล่ า นี้ ถื อ เป็ น
สภาพแวดล้อมของงาน (task environment) มีผลกระทบต่อการบรรลุ
 75

เป้ าหมายขององค์ก ารโดยตรง ปั จจัยเหล่ านี้ได้แก่ (Richard L. Daft,

1994,P.72)
1.1 ปั จจัยด้านอุตสาหกรรม (industry sector) ซึ่งได้แก่ขนาดของ
อุตสาหกรรมและสภาพการแข่งขันของอุตสาหกรรมนัน้ ๆ รวมถึงอุตสาหกรรม
ทีม่ คี วามเกีย่ วข้องสัมพันธ์ คู่แข่งทีท่ ากิจการประเภทเดียวกัน
1.2 ปั จจัยด้านปั จจัยผลิตหรือวัตถุดบิ ที่ใช้ในการผลิต (raw materials
sector) จะพิจารณาถึงปั จจัยที่สนับสนุ นการทางานในองค์การ ผู้ป้อนวัตถุดบิ
ให้แก่องค์การ โรงงานผลิต การบริการ ทีเ่ กีย่ วข้อง
1.3 ปั จจัยด้านทรัพยากรมนุ ษย์ (human resources sector) ได้แก่
การพิจารณาถึงตลาดแรงงาน หน่ วยงานจัดหางาน สถาบันการศึกษาในฐานะ
ทีเ่ ป็ นแหล่งสร้างแรงงานทีจ่ ะป้ อนเข้าสู่ระบบ สถานฝึกอบรม สหภาพแรงงาน
และพนักงานในองค์การหรือหน่วยงานอื่น
1.4 ปั จจัยด้านการเงิน (financial resources sector) สภาพแวดล้อม
ในส่วนนี้จะพิจารณาในเรื่องการซือ้ ขายหุ้นในตลาดหลักทรัพย์ ระบบการเงิน
ธนาคาร อัตราการออม การกูเ้ งิน อัตราดอกเบีย้ และการลงทุนของเอกชน
1.5 ปั จจัยด้านการตลาด (market sector) เป็ นการพิจารณาถึงสภาวะ
การตลาด เช่น ลูกค้า ผูท้ อ่ี ยูใ่ นข่ายทีจ่ ะใช้สนิ ค้าหรือบริการขององค์การ
1.6 ปั จจัยด้านเทคโนโลยี (technology sector) ซึง่ ได้แก่ เทคนิคการ
ผลิต วิท ยาการต่ า งๆการวิจ ั ย ในด้ า นที่เ กี่ย วข้อ ง เครื่อ งมือ หรือ อุ ป กรณ์
อัตโนมัตปิ ั จจัยการผลิตใหม่ๆ
1.7 ปั จจัยด้านเศรษฐกิจ (economic conditions sector) จะ
ประกอบด้ว ยสภาพการณ์ ต่ า งๆทางด้า นเศรษฐกิจ เช่น อัต ราการทางาน
อัตราเงินเฟ้ อ อัตราการลงทุน การเจริญเติบโตทางเศรษฐกิจ เป็ นต้น
1.8 ปั จจัยด้านการควบคุมหรือภาคราชการ (government sector) ใน
ส่วนนี้จะพิจารณาถึงกฎหมาย ระเบียบ ข้อบังคับของหน่ วยงานราชการทัง้ ใน
ส่วนกลางและส่วนท้องถิน่ ระบบและอัตราภาษี ระบบและกระบวนการทางการ
เมือง กระบวนการยุตธิ รรม การจัดบริการต่างๆ ทีร่ ฐั จัดให้
 76

1.9 ปั จจัยด้านสังคมและวัฒนธรรม (socio-cultural sector) จะเป็ น

เรือ่ งของค่านิยม และวัฒนธรรมในสังคมทีม่ ผี ลต่อการดาเนินงานขององค์การ
เช่น โครงสร้างประชากร อายุของประชาชนในสังคม ค่านิยม ความเชื่อของ
คน ระดับการศึกษาของประชาชน ศาสนา จริยธรรมในการทางาน การบริโภค
การเคลื่อนไหวด้านสิง่ แวดล้อม
1.10 ปั จจัยจากต่างประเทศ (international sector) ปั จจัยนี้เป็ นสภาพ
ของการทางานขององค์การทีถ่ ูกกระทบจากสภาวะโลกาภิวตั น์ ทีม่ กี ารดาเนิน
กิจกรรมต่างๆข้ามชาติมากขึน้ การแข่งขันในระหว่างองค์การมีมากขึน้ การ
กีดกันทางการค้าไม่สามารถทาได้ ปั จจัยในด้านนี้จะพิจารณาถึงการแข่งขัน
จากบริษทั ต่างชาติ การเข้าสู่ระดับนานาชาติ หรือตลาดต่างประเทศ ระเบียบ
กฎเกณฑ์ต่างๆ ในการดาเนินกิจการ ระบบศุลกากร และอัตราการแลกเปลีย่ น
เป็ นต้น
ปั จจัยที่ใช้พจิ ารณาสภาพแวดล้อมองค์การของ Richard L. Daft ทัง้
10 ประการนี้ เป็ น สภาพแวดล้อ มที่พ บเห็น ได้ใ นองค์ก ารเอกชน ซึ่ง เรา
สามารถแสดงปั จจัยสภาพแวดล้อมองค์การของ Richard L. Daft ได้ดงั ภาพ
ต่อไปนี้
 77

องค์การ

ภาพที่ 3.1 สภาพแวดล้อมขององค์การของ Richard L. Daft

ทีม่ า : วันชัย มีชาติ,2557,หน้า 74

ประเภทของสภาพแวดล้อมองค์การ
ปั จจัยทีใ่ ช้พจิ ารณาสภาพแวดล้อมขององค์การได้มนี ักวิชาการได้แบ่ง
ประเภทสภาพแวดล้ อ มขององค์ ก ารออกเป็ น 2 ประเภทใหญ่ ๆ คื อ
สภาพแวดล้อมภายนอกองค์การ (External environment) และสภาพแวดล้อม
ภายในองค์การ (Internal environment) ซึ่งแต่ละประเภทจะมีรายละเอียด
ดังนี้ คือ (วันชัย มีชาติ,2557 หน้า 75-78)
1. สภาพแวดล้อมภายนอกองค์การ (External environment)
ได้แก่สงิ่ ทีอ่ ยู่ภายนอกองค์การและมีผลกระทบต่อการดาเนินงานขององค์การ
โดยทัว่ ไปแล้ว เมื่อ พู ด ถึง สภาพแวดล้อ มองค์ก าร คนส่ ว นใหญ่ จ ะมุ่ ง ไปที่
สภาพแว ดล้ อ มภายนอกมากกว่ า สภาพแว ดล้ อ มภายในอ งค์ ก าร
 78

สภาพแวดล้ อ มภายนอกจึง เป็ นหัว ข้ อ หรือ ประเด็ น หลัก ในการศึ ก ษา

สภาพแวดล้อมองค์การ สภาพแวดล้อมภายนอกองค์การสามารถแยกย่อยได้
อีก 2 ประเภทคือ สภาพแวดล้อ มทัวไป ่ (general environment) และ
สภาพแวดล้อมเฉพาะ (specific task environment) ดังนี้
1.1 สภาพแวดล้อมทัวไป ่ (General environment) ได้แก่สงิ่ ต่างๆ
ทีอ่ าจมีผลกระทบต่อองค์การ แต่ไม่สามารถเห็นความเกี่ยวข้องหรือสัมพันธ์
ระหว่ างปั จจัย เหล่ านี้ก ับองค์ก ารหรือ การบรรลุ ผ ลขององค์ก ารได้โดยตรง
สภาพแวดล้อมทัวไปมั ่ กจะเป็ นเรือ่ งทีเ่ ป็ นเงือ่ นไขกว้างๆ หรือแนวโน้มทัวๆไป
่
ซึง่ ไม่ส่งผลกระทบต่อองค์การ (Jay B. Barney and Ricky W. Griffin,
1992,P.109) ซึง่ ประกอบด้วยปั จจัยต่างๆ คือ
1.1.1 ปั จ จัย ด้ า นเศรษฐกิ จ (economic factors/economic
climate) เป็ นปั จจัยที่เกี่ยวกับภาพรวมทางเศรษฐกิจของประเทศที่องค์การ
ตัง้ อยูส่ ภาพเศรษฐกิจของแต่ละสังคมในแต่ละช่วงเวลาจะเปลีย่ นแปลงไป การ
พิจารณาถึงปั จจัยทางด้านเศรษฐกิจจึงต้องพิจารณาเวลาประกอบด้วย (Jay
B. Barney and Ricky W. Griffin, 1992,P.112) ปั จจัยด้านเศรษฐกิจมี
ผลกระทบต่อองค์การทัง้ ในภาครัฐและองค์การเอกชน องค์การภาครัฐได้รบั
ผลทางด้านเศรษฐกิจจากเรือ่ งอัตราภาษีการจัดเก็บภาษีทเ่ี ป็ นรายได้ของรัฐ
ความต้องการของสังคมที่มตี ่ อบริการของรัฐซึ่งอาจแปรผัน
ตามภาวะเศรษฐกิจที่เกิดขึน้ เป็ นต้น ปั จจัยด้านเศรษฐกิจจะประกอบด้วยตัว
แปรย่อยทีต่ ้องพิจารณาหลายประการด้วยกัน (Heinz Weihrich and Harold
Koonz,1993,P.59-61) เช่น ทุน (capital) ซึง่ ได้แก่ปัจจัยพืน้ ฐานทีใ่ ช้ในการ
ผลิต สิน ค้า หรือ บริก ารขององค์ก าร เช่น เครื่อ งจัก ร เครื่อ งมือ ในการผลิต
แรงงาน(labor) ซึ่งได้แก่การจ้างงานในตลาดแรงงาน ลักษณะของแรงงาน
ระบบการฝึ ก พัฒนาฝี มอื แรงงานระดับราคาในท้อ งตลาด ดัชนีผู้บริโภคซึ่ง
แสดงถึงภาวะเศรษฐกิจของประเทศ นโยบายทางด้านการคลังและการเงิน
ของประเทศ แนวนโยบายของรัฐด้านเศรษฐกิจ อัตราดอกเบีย้ อัตราภาษี การ
สนับสนุ นของรัฐในด้านเศรษฐกิจ เป็ นต้น อัตราผลตอบแทนจากากรลงทุน
 79

อัตราการออมและการลงทุนในประเทศ อัตราเงินเฟ้ อ อัตราแลกเปลีย่ น อัตรา

การเจริญเติบโตทางเศรษฐกิจรวมถึงวงจรธุรกิจของแต่ละประเทศด้วย (วันชัย
มีชาติ,2557,หน้า 76)
1.1.2 ปั จจัยทางด้านการเมืองและกฎหมาย (political and
legal) ได้แก่ ผลกระทบจากระบบการเมือง และกฎหมายรวมถึงแนวนโยบาย
ต่างๆของรัฐทีม่ ตี ่อองค์การ ระบบการเมืองและกฎหมายของแต่ละประเทศ
จะแตกต่ า งกัน และส่ ง ผลกระทบต่ อ องค์ก ารต่ า งกัน ซึ่งสิ่งเหล่ านี้ จะเข้ามา
ควบคุมการทางานขององค์การในด้านต่ างๆ เช่น รัฐมีนโยบายป้ องกันการ
ผูกขาด ก็อาจออกกฎหมายป้ องกันการผูกขาด ซึง่ จะส่งผลให้เกิดการแข่งขัน
กันประกอบการในระบบเศรษฐกิจ
1.1.3 ปั จจัยทางด้านเทคโนโลยี (technology) ได้แก่ ระดับ
ความรูค้ วามก้าวหน้าทางวิทยาการทีเ่ กิดขึน้ ทัง้ ในระดับสังคมและระดับโลกซึง่
เกี่ ย วข้ อ งและส่ ง ผลต่ อ การด าเนิ น กิ จ การขององค์ ก าร เป็ นเรื่อ งของ
ความก้าวหน้าทางวิทยาการโดยทัวไปไม่ ่ เฉพาะความก้าวหน้าทางเทคโนโลยี
ในการทางานด้านใดด้านหนึ่งเท่านัน้ เช่น ความก้าวหน้าในการติดต่อสื่อ สาร
ระบบข้อมูลข่าวสาร ความทันสมัยของเครื่องมืออุปกรณ์ต่างๆ ทีอ่ งค์การใช้ใน
กระบวนการผลิต การน าระบบคอมพิว เตอร์ม าใช้ใ นกิจ การต่ า งๆมากขึ้น
ปั จจัยด้านเทคโนโลยีจะมีการเปลีย่ นแปลงอย่างรวดเร็ว
1.1.4 ปั จ จัย ทางด้า นสัง คมและวัฒ นธรรม (social and
cultural dimensions) ได้แก่ การพิจารณาถึงลักษณะของสังคมที่องค์การ
ดาเนินการอยู่ ความเชื่อ ค่านิยมของคนในสังคม จานวนประชากร โครงสร้าง
ประชากร ระดับความรูแ้ ละการศึกษาของคน ประเพณีและวัฒนธรรม ทัศนคติ
ของคน รวมถึงระบบความสัมพันธ์ของคนในสังคม เป็ นต้น ปั จจัยเหล่านี้ลว้ น
แต่ส่งผลกระทบต่อองค์การทัง้ สิน้
1.1.5 เหตุการณ์และแนวโน้มระหว่างประเทศ (international
event and trends) ปั จจัยหรือตัวแปรต่างประเทศหรือระหว่างประเทศถือเป็ น
ปั จ จัย ภายนอกที่ม ีค วามส าคัญ ประการหนึ่ ง โดยเฉพาะในปั จจุ บ ัน ซึ่ ง
 80

สภาพการณ์ ข องโลกมีก ารเปลี่ย นแปลงอย่ า งรวดเร็ว และคาดการณ์ ไ ด้

ยากลาบากมากขึน้ การเปลี่ยนแปลงของโลกกระทบต่อองค์การทัง้ ในภาครัฐ
และองค์การเอกชนทิศทางในการทางานขององค์การจึงต้องปรับเปลี่ยนไป
ตามปรากฏการณ์ ท่เี กิดขึ้น เช่น เกิดกระแสของการสร้างมาตรฐานในการ
ปฏิบตั งิ านขององค์การในรูปแบบ ISO การมีกฎระเบียบของโลก หรือองค์การ
ระหว่างประเทศที่มผี ลต่อองค์การ เช่น GATT การดาเนินงานกิจกรรมของ
NGO ต่างประเทศที่มผี ลต่อการทางานขององค์การในประเทศ เช่น กลุ่ม
อนุ รกั ษ์ส่งเสริมคุม้ ครองสิง่ แวดล้อม กลุ่ม GREEN PEACE, ILO เป็ นต้น
องค์การจะต้องคานึงถึงกระแสทิศทางและปรากฏการณ์เหล่านี้ในการพิจารณา
สภาพแวดล้อมขององค์การ
1.2 สภาพแวดล้อมเฉพาะหรือสภาพแวดล้อมของงาน (Specific or
task environment) สภาพแวดล้อมเฉพาะเป็ นสภาพแวดล้อมภายนอกของ
องค์การที่ส่งผลกระทบต่อความสาเร็จในการทางานและบรรลุวตั ถุประสงค์
ขององค์การโดยตรง สภาพแวดล้อมเฉพาะจึงมีผ ลต่อความสาเร็จหรือการ
ดารงอยู่และล่มสลายขององค์การ องค์การและผู้บริหารมักจะให้ความสนใจ
และให้ความสาคัญกับสภาพแวดล้อมเฉพาะขององค์การมาก สภาพแวดล้อม
เฉพาะขององค์การจะประกอบด้วย (วันชัย มีชาติ,2557,หน้า 80)
1.2.1 ลูกค้าหรือผู้รบั บริการขององค์การ (customers) ถือ
เป็ นผูท้ ม่ี อี ทิ ธิพลต่อการดาเนินการขององค์การโดยตรง เพราะหากองค์การไม่
สามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าหรือผู้รบั บริการได้แล้ว องค์การ
อาจสูญ เสียลูก ค้าทาให้อ งค์ก ารไม่ส ามารถด ารงชีว ิต อยู่ได้ ลูกค้า จะได้แ ก่
บุคคล กลุ่มหรือองค์การอื่น ทีต่ ้องการสินค้าหรือบริการขององค์ การ (Jay B.
Barney and Ricky W. Griffin,1992,P.116) เช่น ลูกค้าของโรงงานน้ าตาล
ได้แก่ บริษทั น้ าอัดลม ลูกค้าของสายการบิน ได้แก่ นักเดินทาง ผู้รบั บริการ
หรือ ลู ก ค้ า ของโรงพยาบาลคื อ คนไข้ ห รือ ผู้ ป่ วย เป็ นต้ น การพัฒ นา
ความสามารถในการดึงดูด สร้างความพอใจ และรักษาลูกค้าขององค์การไว้จงึ
ถือเป็ นหน้าทีห่ ลักขององค์การ โดยเฉพาะปั จจุบนั ทีล่ ูกค้าขององค์การต่างๆมี
 81

การขยายตัว มากขึ้นจากสภาพการติดต่อ ระหว่างส่ว นต่ างๆของลูกเป็ นไป

อย่างรวดเร็วและลูกค้าขององค์การในแต่ละพืน้ ทีม่ คี วามแตกต่างกัน
1.2.2 ผู้ส นับ สนุ น หรือ ผู้ส่ ง มอบปั จ จัย การผลิต แก่ อ งค์ก าร
(supplier) ได้แก่องค์การที่ทาหน้าที่ส่งมอบทรัพยากรทัง้ ที่จบั ต้องได้ และไม่
สามารถจับต้องได้แก่องค์การอื่น (Jay B. Barney and Ricky W.
Griffin,1992,P.117) ทรัพยากรเหล่านี้องค์การอาจนาใช้เป็ นปั จจัยในการผลิต
สินค้าหรือบริการขององค์การหรือใช้ในการดาเนินงานขององค์การ โดยปกติ
แล้ว องค์ก ารมัก จะน าเข้า ทรัพ ยากรหรือ ปั จ จัย การผลิต จากองค์ก ารหรือ
หน่วยงานอื่น บางองค์การอาจมีการผลิตทรัพยากรทีต่ อ้ งใช้เองในลักษณะการ
ด าเนิ น งานแบบครบวงจร แต่ จ ะมีกิจ การประเภทนี้ ไ ม่ม ากนัก โดยทัว่ ไป
องค์การยังจะต้องพึง่ พาสภาพแวดล้อมภายนอกในเรือ่ งปั จจัยการผลิตอยู่
1.2.3 คู่แข่ง (competitors or rivals) ได้แก่หน่ วยงานอื่นที่
แข่งขันกับองค์การโดยตรงในเรื่องลูกค้าหรือทรัพยากรทีใ่ ช้ในการดาเนินงาน
ดังนัน้ คู่แข่งจึงอาจได้แก่ ผูท้ ผ่ี ลิตสินค้าหรือบริการแบบเดียวกับองค์การหรือ
ผลิตสินค้าหรือบริการทดแทนกันได้ หรืออาจหมายถึงผู้ท่ตี ้องการทรัพยากร
ทางการบริหารวัตถุดบิ หรือวัสดุอุปกรณ์การผลิตแบบเดียวกับองค์การก็ได้
การพิจารณาและวิเคราะห์ถงึ คู่แข่งขันนัน้ องค์การจะต้องพิจารณาด้วยความ
รอบคอบและระมัดระวัง เนื่องจากการจะระบุว่าใครคือคู่แข่งขององค์การใน
ด้านใดนัน้ เป็ นเรื่องละเอียด องค์การหนึ่งๆ จึงสามารถมีคู่แข่งได้มาก นัน่ คือ
คู่แข่งขันทีม่ สี นิ ค้าหรือบริการแบบเดียวกัน คู่แข่งทีต่ ้องการทรัพยากรทางการ
บริห ารหรือ ปั จจัยการผลิต แบบเดียวกัน คู่แข่งที่ต้องการกู้เ งินหรือ ต้องการ
แหล่งเงินทุนจากที่เดียวกัน คู่แ ข่งขัน ที่ต้องการลูกค้ากลุ่มเดียวกัน เป็ นต้น
ส าหรับ องค์ ก ารราชการ การพิจ ารณาคู่ แ ข่ ง เป็ นเรื่อ งยาก ทัง้ นี้ เ พราะ
หน่ ว ยงานราชการมีล ัก ษณะของการผู ก ขาดสิน ค้า หรือ บริก ารที่อ งค์ก าร
ราชการผลิตนัน้ มักจะไม่มหี น่ วยงานอื่นผลิตออกมาแข่งขัน เนื่องจากสินค้า
หรือบริการที่ทางราชการทาเป็ นสินค้าสาธารณะ (public goods or public
 82

services) นอกจากนี้องค์การราชการจะมีอานาจในการควบคุมและจัดการ
บริหารในเรือ่ งต่างๆ ในสังคม
1.2.4 หน่วยงานทีท่ าหน้าทีใ่ นการควบคุมการดาเนินงานของ
องค์การ (regulators or government) ได้แก่ หน่ วยงานภายนอกองค์การทีม่ ี
บทบาทหรืออิทธิพลต่อการดาเนินการ ขององค์การทัง้ ในด้านการกาหนด
นโยบายหรือ การปฏิบ ัติง าน หน่ ว ยงานที่ม ีบ ทบาทในการควบคุ ม การ
ดาเนินงานขององค์การอาจได้แก่ หน่ วยงานราชการที่มหี น้าที่ในการกากับ
ดูแล หรือควบคุม ในงานด้านทีอ่ งค์การดาเนินการอยู่ หรืออาจได้แก่องค์การ
เอกชน องค์การประชาชน หรือองค์การอิสระรูปแบบอื่นๆ ที่ได้รบั มอบหมาย
จากสังคมให้ทาหน้าที่ในการติดตาม ตรวจสอบการดาเนินงานขององค์การ
นอกจากนี้หน่ วยงานทีท่ าหน้าทีใ่ นการควบคุมการดาเนินกิจการขององค์การ
ยัง อาจได้แ ก่ กลุ่ ม ผลประโยชน์ ใ นสัง คมและหน่ ว ยงานในระดับ ชาติ การ
ควบคุมจากหน่วยงานของรัฐมักจะเป็ นเรือ่ งของการรักษากฎหมายและดูแลให้
องค์การปฏิบตั ติ ามระเบียบทีว่ างไว้ การสร้างความเป็ นธรรมให้เกิดขึน้ ไม่ให้
เกิดการเอารัดเอาเปรียบกันในสังคม ซึง่ ในแต่ละสังคมการควบคุมดูแลในส่วน
ที่เกี่ยวข้องกับกฎหมายจะแตกต่างกันออกไป เช่น การมีกฎหมายห้ ามจ้าง
แรงงานเด็ก องค์การต่างๆก็ไม่สามารถรับเด็กอายุต่ ากว่าทีก่ ฎหมายกาหนด
เข้ามาทางานได้
1.2.5 ผูถ้ อื หุน้ (stockholders) ถือเป็ นเจ้าของกิจการซึ่งจะมี
บทบาทต่ อ ทิศ ทางการด าเนิ น งานขององค์ก ารมากที่สุ ด ผู้ถือ หุ้น จะคอย
กาหนดแนวนโยบาย บทบาท ภารกิจ และหน้าทีข่ ององค์การ ผูถ้ อื หุน้ เป็ นผูท้ ่ี
ลงทุนและเป็ นเจ้าของเงินทุนในกิจการ ผูถ้ อื หุน้ มักจะมุง่ ประโยชน์ขององค์การ
โดยพยายามให้อ งค์ก ารมีรายได้มากที่สุ ดและลดต้นทุนหรือ ค่ าใช้จ่ายของ
องค์ก ารลง การที่ผู้ถือ หุ้นจะลงทุน กับ องค์การต่ อ หรือ ไม่นัน้ มีผ ลต่ อ ความ
เจริญเติบโตและความอยูร่ อดหรือล่มสลายขององค์การโดยตรง
จากปั จจัยสภาพแวดล้อ มเฉพาะหรือสภาพแวดล้อ มของงานใน
องค์ก ารจะเห็นว่าการดาเนินงานขององค์การขึ้นอยู่กบั ปั จจัยด้านนี้อ ยู่มาก
 83

องค์ก ารจึง มัก จะให้ค วามสนใจกับ ปั จ จัย ในด้ า นนี้ ม าก การวิเ คราะห์ ถึง
สภาพแวดล้อมเฉพาะขององค์การนี้ในการวางแผนกลยุ ทธ์เรียกเทคนิคที่ใช้
วิเคราะห์สภาพแวดล้อมเฉพาะขององค์การว่า Five-force model ซึ่งจะ
พิจารณาถึงปั จจัยต่างๆ เช่น ปั จจัยด้านลูกค้า ปั จจัยด้านคู่แข่งหรือของที่ใช้
แทนกัน ได้ ปั จ จัย ด้ า นผู้ ท่ีจ ะเข้ า มาท าธุ ร กิจ ด้ า นนี้ ร ายใหม่ ปั จ จัย ด้ า น
ผู้ ส นั บ สนุ น ปั จจัย ด้ า นเทคโนโลยี เป็ นต้ น อย่ า งไรก็ ดี การพิ จ ารณา
สภาพแวดล้อ มภายนอกองค์ก ารนี้ อ งค์ก ารจะต้ อ งพิจ ารณาให้ ร อบคอบ
เนื่องจากปั จจัยสภาพแวดล้อมแต่ละด้านจะมีอทิ ธิพลต่อองค์การแตกต่างกัน
ไปขึน้ อยูก่ บั สถานการณ์
2. สภาพแวดล้อมภายในองค์การ (Internal environment) ได้แก่
สภาพการณ์ หรือ ปรากฎการณ์ ต่ า งๆ ภายในองค์ก ารหรือ สภาพภายใน
องค์ก ารที่ม ีผ ลต่ อ การดาเนิ นกิจ การขององค์การ การศึกษาหรือ วิเ คราะห์
สภาพแวดล้อมภายในองค์การนี้ไม่เป็ นทีส่ นใจมากนัก ทัง้ นี้เพราะคนส่วนใหญ่
เห็นว่าสภาพภายในองค์การเป็ นสิง่ ที่องค์การสามารถควบคุมได้เองอยู่แล้ว
การจัดการจึงมักไม่ใช่เรื่องที่ยุ่งยาก ความรูส้ กึ หรือความเชื่อดังกล่าวผลักให้
คนมองข้ามความส าคัญของสภาพแวดล้อมภายในองค์การไป ทัง้ ๆที่จริงๆ
แล้ว องค์ก ารที่ประสบปั ญหาส่ ว นใหญ่ มกั เกิดจากการที่องค์การไม่ส ามารถ
จัดระบบภายในองค์การได้หรือไม่สามารถจัดการกับสภาพแวดล้อมภายใน
องค์การได้ ทาให้องค์การมีความสามารถในการดาเนินการลดลงหรือ มีขดี
สมรรถนะต่ า องค์การไม่สามารถที่จะปรับตัวให้สอดคล้องกับสภาพแวดล้อม
ภายนอกองค์ ก ารได้ และท าให้ อ งค์ ก ารเสื่อ มในที่สุ ด การพิจ ารณาถึ ง
สภาพแวดล้อ มภายในองค์ก ารจึง เป็ นสิ่ง ที่ส าคัญ และส่ งผลกระทบต่ อ การ
ดาเนินงานตลอดจนผลสาเร็จขององค์การในทีส่ ุด
การศึกษาปั จจัยภายในองค์การนัน้ นักวิชาการกาหนดปั จจัยภายใน
องค์การแตกต่างกันออกไป แนวความคิดของ Pascale และ Athos แห่ง
บริษัทที่ปรึก ษา Mckinsey ได้แบ่งระบบย่อ ยภายในองค์การออกเป็ น 7
ประการเรียกว่า 7S ซึ่งประกอบด้วยระบบโครงสร้าง (structure) ระบบการ
 84

ทางาน (system) ระบบแผนงานและกลยุทธ์ขององค์การ (strategies) ซึง่ เป็ น

เหมือน hard-ware ขององค์การ ระบบบุคคลในองค์การ (staff) ระบบทักษะ
การทางาน (skill) และระบบรูปแบบการบริหาร (style) ซึง่ เปรียบเสมือน soft-
ware ในการบริหารงาน ซึ่งทัง้ hard-ware และ soft-ware นี้จะมีระบบ
ค่านิยม (value/share vision) เป็ นตัวเชื่อม soft-ware และ hard-ware ให้
ทางานร่วมกัน ซึง่ การแบ่งสภาพแวดล้อมภายในเป็ นแบบ 7S สามารถแสดง
ได้ดงั ภาพต่อไปนี้

ภาพที่ 3.2 การพิจารณาสภาพแวดล้อมภายในองค์การตามแบบ 7S

ทีม่ า : วันชัย มีชาติ, 2557,หน้า 87
การแบ่งสภาพแวดล้อมภายในองค์การ แบ่งออกเป็ นระบบย่อยๆ
ดังนี้คอื (วันชัย มีชาติ,2557,หน้า 87)
2.1 ระบบการนา (leadership) เป็ นปั จจัยที่เกี่ยวกับรูปแบบการ
ทางานร่วมกันในองค์การ การมีระบบผู้นา แบบของผู้นา การนาจะทาให้การ
 85

ดาเนิ น งานขององค์ก ารบรรลุ ต ามเป้ า หมายที่ว างไว้ เนื่ อ งจากมีผู้น าคอย

กระตุ้นและผลักดัน ระบบการนาในองค์การมักจะพิจารณาถึงปั จจัยต่างๆ คือ
ภาวะผู้นา ซึ่งได้แก่ รูปแบบการทางานของผู้นา สไตล์การบริหารของผู้นา
การติดต่อสื่อสารในองค์การ (communication) ระบบการจูงใจในองค์การ
(motivation) และระบบค่าวัฒนธรรมและค่านิยมในองค์การ (culture/value)
ผูน้ าจะมีอทิ ธิพลต่อการทางานของผูป้ ฏิบตั งิ านมาก ผูน้ าจะเป็ นผูท้ ่มี บี ทบาท
ในการก าหนดทิศ ทาง แนวนโยบาย ตลอดจนการแสวงหาแนวทางในการ
ปฏิบตั ิงานขององค์ก ารด้ว ย ในปั จ จัยด้ว ยระบบการน าในองค์การนี้ อ าจมี
ประเด็นย่อยๆ ทีน่ ามาพิจารณาในการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในองค์การ
คือ ภาวะผู้นา อาจพิจารณารูปแบบของผู้นาและผู้ตามในองค์การ การยอม
ตามของผูป้ ฏิบตั ติ ามการติดต่อสื่อสารอาจพิจารณารูปแบบการติดต่อสื่อสารที่
องค์การใช้ วิธใี นการติดต่อสื่อสาร ช่องทางการติดต่อสื่อสาร การกระจายของ
ข้อมูลข่าวสาร ตลอดจนปั ญหาและอุปสรรคในการติดต่อสื่อสารในองค์การ ใน
ด้านของระบบของการจูงใจ องค์การอาจวิเคราะห์ถงึ ปั จจัยต่างๆด้านแรงจูงใจ
เช่น การจัดระบบการตอบแทนและให้รางวัล แก่พนักงานการออกแบบงาน
บรรยากาศในการทางาน ความสัมพันธ์กบั บุคคลต่างๆในที่ทางาน เป็ นต้น
ปั จจัยด้านวัฒนธรรมองค์ก าร รายละเอียดของปั จจัยต่ างๆเหล่ านี้จะส่ งผล
กระทบต่อการทางานและการบรรลุเป้ าหมายขององค์การ
2.2 ระบบโครงสร้างองค์การ (organizational structure) เป็ นการ
พิจ ารณาปั จ จัย ต่ า งๆที่เ กี่ย วข้อ งกับ โครงสร้า งองค์ก าร เช่ น การจัด แบ่ ง
หน่ วยงานย่อยในองค์การ ลักษณะการจัดหน่ วยงานย่อยๆการแบ่งงานกันทา
ตามความเฉพาะในองค์ก าร ประเภทของการจัด โครงสร้า งองค์ก าร (จัด
องค์การตามหน้าที่ ตามลูกค้า ตามสถานที่ ตามกระบวนการ) จานวนสายการ
บังคับบัญชา (hierarchy) ขอบข่ายของการควบคุมในองค์การ (span of
control) ความสลับซับซ้อนของโครงสร้างองค์การ (complexity) ความเป็ น
ทางการในองค์การ (formality) การรวมอานาจในองค์การ (centralization)
โครงสร้า งองค์ก ารจะท าให้รู้ว่ า แต่ ล ะหน่ ว ยงานมีอ านาจหน้ า ที่แ ละภาระ
 86

รับผิดชอบในเรื่องใดบ้าง การศึกษาโครงสร้างองค์การ(organizational chart)

และประกาศจัดตัง้ หน่วยงานซึง่ ระบุอานาจหน้าทีข่ ององค์การไว้
2.3 ระบบการทางานหรือระบบผลิตในองค์การ (technology) การ
พิจารณาระบบผลิตขององค์การเป็ นการวิเคราะห์ถึงกระบวนการและวิธกี าร
ต่างๆ ที่องค์การใช้ในการแปรสภาพปั จจัยนาเข้า (inputs) ให้เป็ นปั จจัยนา
ออกหรือผลผลิตขององค์การ (outputs) โดยจะศึกษาถึงปั จจัยย่อยๆหลาย
ประการ เช่น กระบวนการในการทางาน (work flow) วิธกี ารที่ใช้ในการ
ทางาน ระบบการทางาน เครื่องจักร เครื่องมือ หรืออุปกรณ์ทใ่ี ช้ในการทางาน
และอาจรวมถึงการออกแบบงาน (task design) ด้วย โดยปกติแล้วระบบผลิต
ขององค์การจะ เป็ นสิง่ ทีอ่ งค์การถือเป็ นความลับและไม่ต้องการให้ผอู้ ่นื ได้รบั รู้
ถึงเทคนิควิธตี ่างๆทีอ่ งค์การใช้ในการทางานโดยเฉพาะในองค์การเอกชนที่ม ี
การแข่งขันกันสูง ระบบผลิตจึงเหมือนกับแก่นหรือวงในทีส่ ุดขององค์การ
2.4 ปั จจัยด้านบุคคลในองค์การ (human resources) บุคคลใน
องค์ ก ารถือ เป็ นทรัพ ยากรที่ส าคัญ ที่จ ะท าให้ อ งค์ ก ารท างานได้ อ ย่ า งมี
ประสิท ธิผ ล บุ ค คลเป็ นหนึ่ ง ในสามปั จ จัย ส าคัญ ที่ท าให้ อ งค์ ก ารประสบ
ผลสาเร็จ (Gray P. Latham and Kenneth N. Wexley,1994,P.2) อีกสอง
ปั จ จัย ได้แ ก่ ทุ น และเทคโนโลยี ซึ่งบุ ค คลก็จะเป็ น ผู้ห าทุน แสวงหา และ
เลือกใช้เทคโนโลยี การทีอ่ งค์การใดมีบุคคลทีม่ คี วามรูค้ วามสามารถมากก็จะ
ทาให้องค์การสามารถดาเนินการต่างๆ ได้ดี การวิเคราะห์ปัจจัยภายในด้าน
บุ ค คลจะประกอบด้ ว ย การพิจ ารณาถึ ง บุ ค คลที่ อ งค์ ก ารมีอ ยู่ ความรู้
ความสามารถและทักษะของบุคคลในองค์การ ระบบการบริหารงานบุคคลของ
องค์การตัง้ แต่การสรรหาและการคัดเลือกพนักงาน และการบรรจุแต่งตัง้ การ
ฝึ กอบรมและพัฒนา การจัดระบบสวัสดิการ เงินเดือนและค่าตอบแทน และ
สิทธิประโยชน์ตอบแทนอื่นๆ การวางแผนเส้นทางก้าวหน้าในอาชีพ การเลื่อน
ชัน้ เลื่อนตาแหน่ ง การประเมินความดีความชอบ ระบบพนักงานสัมพันธ์ใน
การทางาน การวิเคราะห์ปั จจัยด้านบุคคลในองค์การจะทาให้องค์การทราบ
ศักยภาพของตัวเอง
 87

2.5 ปั จจัยด้านข้อมูลข่าวสารและการควบคุม (information and

control system) ระบบข้อมูลข่าวสารถือเป็ นปั จจัยที่สาคัญทางการบริหาร
ประการหนึ่งทีจ่ ะทาให้องค์การสามารถทางานได้ โดยเฉพาะในสังคมปั จจุบนั
ทีข่ อ้ มูลข่าวสารต่างๆ มีความสาคัญและมีการเปลีย่ นแปลงอย่างรวดเร็ว ระบบ
ข้อมูลข่าวสารจะเป็ นเรื่องของข้อมูลต่างๆ ที่องค์การต้องใช้ในการทางานซึ่ง
แต่ละองค์การจะแตกต่างกันออกไปตามแต่ประเภทและลักษณะขององค์การ
ส าหรับ ระบบการควบคุ ม ในองค์ก ารเป็ น การวิเ คราะห์ถึง การติด ตามการ
ปฏิบตั ิงานต่างๆในองค์ก าร ซึ่งจะเป็ นเรื่อ งที่เกี่ยวข้อ งกับระบบการจัดสรร
งบประมาณในองค์ก าร การให้รางวัล ตอบแทนในการทางาน กฎระเบีย บ
ปฏิบตั ใิ นองค์การ การมีกฎเกณฑ์และมาตรฐานในการทางาน ซึ่งปั จจัยด้าน
ข้อ มูล ข่าวสารและการควบคุ ม จะทาให้อ งค์การสามารถปฏิบตั ิหน้ า ที่และ
ทราบถึงความก้าวหน้าของงานทีท่ าในแต่ละช่วงเวลาได้
การวิเ คราะห์ส ภาพแวดล้อ มภายในองค์ก ารนี้ จ ะท าให้อ งค์ก ารได้
ทราบถึงสถานะ สมรรถนะ และศักยภาพขององค์การในลักษณะที่เรียกว่า “รู้
เรา” การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในองค์การอาจนามาใช้ในการกาหนด
จุดอ่อน (weakness) และจุดแข็ง (strength) และนามาใช้ในการกาหนด
กลยุ ท ธ์ข ององค์ก ารต่ อ ไปและยัง เป็ น ปั จ จัย ที่ใ ช้พิจ ารณาในเรื่อ งการน า
นโยบายไปปฏิบตั หิ รือการปฏิบตั ติ ามกลยุทธ์ขององค์การด้วย การวิเคราะห์
สภาพแวดล้ อ มภายในองค์ ก ารจึง เป็ นประเด็น ส าคัญ ในการศึก ษาเรื่อ ง
สภาพแวดล้อมองค์การ
ลักษณะของสภาพแวดล้อมองค์การ
การศึกษาถึงสภาพแวดล้อมขององค์การนัน้ นักวิชาการพยายามทีจ่ ะ
อธิบายประเภทหรือลักษณะของสภาพแวดล้อมว่าองค์การ โดยนักวิชาการได้
แบ่งลักษณะของสภาพแวดล้อมขององค์การไว้ต่างกันออกไป ดังนี้

1. การแบ่งลักษณะสภาพแวดล้อมขององค์การ
 88

Tom Burns และ G. M. Stalker แบ่งประเภทของสภาพแวดล้อ ม

องค์การโดยการศึกษาจากอุตสาหกรรมในอังกฤษและสก็อตแลนด์ จานวน 20
แห่งและได้สมั ภาษณ์ผู้บริหารและสังเกตการณ์กิจการขององค์การเหล่านัน้
โดยได้ประเมินสภาพแวดล้อมขององค์การในเรื่องอัตราการเปลี่ยนแปลงใน
ด้านเทคโนโลยี ตลาด และผลผลิตขององค์การเห็นว่า สภาพแวดล้อมของ
องค์การจะสัมพันธ์กบั โครงสร้างบริหารในองค์การ Burns และ Stalker แบ่งลักษณะ
ของสภาพแวดล้อมและโครงสร้างภายในองค์การออกเป็ น 2 แบบคือ (Stephen P.
Robbins,1990,P.201-211)
1.1 สภาพแวดล้อ มที่ม ีเ สถีย รภาพ (stable environment) เป็ น
ลักษณะของสภาพแวดล้อมทีไ่ ม่ค่อยเปลีย่ นแปลง หรืออาจเปลีย่ นแปลงก็จะมี
ลัก ษณะค่ อยเป็ นค่ อยไป องค์ก ารสามารถคาดการณ์ การเปลี่ยนแปลงของ
สภาพแวดล้อมได้ สภาพแวดล้อมเช่นนี้องค์การควรจัดโครงสร้างองค์การแบบ
เครื่อ งจัก รกล (mechanistic structures) ซึ่ง จะมีล กั ษณะสาคัญ คือ มี
กฎระเบีย บขัน้ ตอนในการปฏิบ ัติงานอย่า งชัด เจน มีส ายการบัง คับ บัญ ชา
(Richard L. Daft, 2010,P.83) มีความสลับซับซ้อน (complexity) ความเป็ น
ทางการ (formalization) และการรวมอานาจ (centralization) สูง ซึง่ เหมาะที่
จะทางานประจา (routine) และมีความเปลีย่ นแปลงช้าหรือตอบความสนองต่อ
ความคุน้ เคยได้ชา้ (Stephen P. Robbins,1990,P.211)
1.2 สภาพแวดล้อมที่ผนั ผวน (turbulent environment) เป็ น
สภาพแวดล้ อ มที่ม ีก ารเปลี่ย นแปลงอย่ า งรวดเร็ว ตลอดเวลา หรือ การ
เปลีย่ นแปลงเป็ นการเปลีย่ นแปลงทีค่ าดการณ์ได้ยาก สภาพแวดล้อมลักษณะ
นี้ อ งค์ ก ารควรมีก ารจัด โครงสร้า งองค์ ก ารแบบยืด หยุ่ น เหมือ นสิ่ง มีชีว ิต
(organic structure) ซึง่ จะมีลกั ษณะเด่นคือ มีโครงสร้างอย่างหลวมๆ มีความ
คล่องตัวยืดหยุ่นและปรับตัวได้ดี กฎ ระเบียบมักจะไม่มกี ารกาหนดเป็ นลาย
ลักษณ์อกั ษร มีการสื่อสารที่เน้นในแนวนอนมากกว่าแนวดิง่ และผูท้ ม่ี อี านาจ
ในองค์การขึน้ อยูก่ บั ความรูแ้ ละความเชีย่ วชาญมากกว่าอานาจจากตาแหน่ ง
 89

ลักษณะของสภาพแวดล้อมองค์การทัง้ 2 แบบต้องการการจัดการ
ทีแ่ ตกต่างกัน องค์การควรมีโครงสร้างแบบเครื่องจักรกล (mechanistic) ใน
สภาพแวดล้อมทีม่ เี สถียรภาพ และควรมีโครงสร้างแบบสิง่ มีชวี ติ (organic) ใน
สภาพแวดล้อ มแบบผันผวน ซึ่งเราสามารถสรุป ลักษณะขององค์การแบบ
เครือ่ งจักรกล และองค์การแบบสิง่ มีชวี ติ ได้ดงั ตารางต่อไปนี้

องค์การแบบ Mechanistic องค์การแบบ Organic

* แบ่งเป็ นส่วนๆ ตามความชานาญเฉพาะ * พนักงานในหน่วยทางานร่วมกัน
* กาหนดงานแต่ละหน้าทีอ่ ย่างชัดเจน * การทางานเป็ นทีม การกาหนดหน้าที่
ยืดหยุ่น และปรับตัวตลอดเวลา
* ยึดหลักสายการบังคับบัญชา การ * ไม่เน้นสายการบังคับบัญชาและอานาจ
ควบคุมตามลาดับชัน้ และมีกฎระเบียบใน ในการควบคุม มีกฎระเบียบในการทางาน
การทางาน ไม่มาก
* ความรูแ้ ละการควบคุมการทางานรวมอยู่ * ความรูใ้ นการทางานและการควบคุม
ทีผ่ บู้ ริหารระดับสูง กระจายอยูใ่ นจุดต่างๆ ขององค์การ
* การสือ่ สารตามแนวตัง้ * การสือ่ สารเป็ นไปตามแนวนอน

ตารางที่ 3.1 แสดงลักษณะองค์การแบบ Mechanistic และ organic

ทีม่ า : วันชัย มีชาติ,2557,หน้า 93
2. แนวความคิ ดของ Fred Emery และ Eric Trist
Stephen P. Robbins (1990,P.212 - 213) แนวความคิดในการแบ่ง
สภาพแวดล้อมองค์การของ Fred Emery และ Eric Trist จะมีความ
สลับ ซับ ซ้อ นและละเอีย ดขึ้น โดยแบ่ ง สภาพแวดล้อ มขององค์ก ารเป็ น 4
ประเภทคือ
2.1 สภาพแวดล้อมที่เงียบสงบ (placid - randomized environment)
เป็ นสภาพแวดล้อม ทีไ่ ม่ค่อยเป็ นการเปลีย่ นแปลงและไม่ค่อยมีผลกระทบต่อ
 90

องค์ ก าร การเปลี่ ย นแปลงที่ เ กิ ด ขึ้ น มัก จะมี ล ัก ษณะค่ อ ยเป็ นค่ อ ยไป
สถานการณ์น้ีความไม่แน่ นอนในองค์การจะมีน้อย การตัดสินใจและ การ
ดาเนินการใดๆ ในองค์การไม่จาเป็ นต้องให้ความสนใจสภาพแวดล้อมมากนัก
เนื่ อ งจากสภาพแวดล้อมมีล ัก ษณะคงที่แ ละเสถีย รภาพ องค์ก ารส่ ว นใหญ่
ต้องการให้องค์การมีสภาพแวดล้อมแบบนี้
2.2 สภาพแวดล้ อ มที่ม ีค วามสงบ แต่ ม ีก ารรวมตัว กัน (placid-
clustered environment) ลักษณะนี้สภาพแวดล้อมจะมีการเปลีย่ นแปลงอย่าง
ช้า ๆ แต่ มกี ารรวมตัว กัน ของสภาพแวดล้อ มและมีอิทธิพ ลต่ อ องค์การ ซึ่ง
สภาพแวดล้ อ มเช่ น นี้ อ งค์ ก ารจะต้ อ งมีก ารติ ด ตามและท าความเข้ า ใจ
สภาพแวดล้อมองค์การอาจใช้การวางแผนระยะยาวและการจัดโครงสร้างแบบ
รวมอานาจเพื่อปรับตัวหรือดาเนินการในสภาพแวดล้อมเช่นนี้
2.3 สภาพแวดล้อมที่ไม่สงบแต่มผี ลต่อองค์ การ (the disturbed-
reactive environment) เป็ นสภาพแวดล้อมที่มคี วามสลับซับซ้อนมากกว่า
สภาพแวดล้อม 2 แบบแรก องค์การมักจะมีคู่แข่ง และอาจมีองค์การขนาด
ใหญ่ 1-2 แห่ง ที่มอี ทิ ธิพลต่อสภาพแวดล้อม องค์การทีอ่ ยู่ในสภาพแวดล้อม
ลัก ษณะนี้ จ ะต้อ งการความยืด หยุ่ น ที่จ ะท าให้อ งค์ก ารสามารถอยู่ร อดได้
องค์ก ารจะมีแ นวโน้ ม ที่จ ะจัด โครงสร้า งองค์ก ารที่เ น้ น การกระจายอ านาจ
องค์การจะมีการวางกลยุทธ์และประเมินการดาเนินการขององค์การอื่นๆ เพื่อ
วางแผนองค์การ
2.4 สภาพแวดล้อมที่ผนั ผวน (the turbulent-field environment)
ได้ แ ก่ ส ภาพแวดล้ อ มที่ ม ี ก ารเปลี่ ย นแปลงและความไม่ แ น่ นอนสู ง
สภาพแวดล้อมจะมีการเปลีย่ นแปลงอย่างรวดเร็วและมีผลกระทบต่อองค์การ
การเปลี่ย นแปลงของสภาพแวดล้อ มมัก จะไม่ ส ามารถคาดการณ์ ไ ด้ ใน
สภาพแวดล้อมแบบนี้องค์การมักจะพยายามคาดการณ์และวางแผนล่วงหน้า
องค์การจะพัฒนาสินค้าและบริการใหม่ๆ เพื่อความอยู่ รอดขององค์การ และ
คอยประเมิ น ความสั ม พั น ธ์ ร ะหว่ า งองค์ ก ารและหน่ วยงานอื่ น ๆ ใน
สภาพแวดล้อมด้วย
 91

3. แนวความคิ ดในการแบ่งสภาพแวดล้อมของ Paul Lawrence

และ Jay Lorsch
Paul Lawrence และ Jay Lorsch เป็ นนักวิชาการอีกคู่หนึ่งทีเ่ สนอ
แนวความคิดในการศึก ษาสภาพแวดล้อ มขององค์การ โดยให้ค วามสนใจ
ความสัมพันธ์ระหว่างความแตกต่างของสภาพแวดล้อมกับประสิทธิผลของ
โครงสร้า งองค์ก าร โดยศึก ษาองค์ก ารต่ า งๆ รวม 10 บริษัท ในกิจ การ 3
ประเภท คือ อุตสาหกรรมพลาสติก อุตสาหกรรมอาหาร และกิจการคลังสินค้า
(container) ซึ่งความเปลีย่ นแปลงของสภาพแวดล้อมของกิจการลักษณะของ
ธุรกิจและการแข่งขันในกิจการทัง้ 3 ประเภทข้างต้นมีความแตกต่างกัน โดย
ในกิจการอุตสาหกรรมพลาสติกมีการแข่งขันสูงมากอายุของผลิตภัณฑ์จะสัน้
องค์การจะต้องพัฒนาและคิดผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ เสมอ แต่กจิ การคลังสินค้าจะไม่
มีการคิดค้นผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ สภาพแวดล้อมขององค์การมีเสถียรภาพ ส่วน
กิจการอุตสาหกรรมอาหารจะมีการเปลีย่ นแปลงมากกว่ากิจการคลังสินค้าแต่
น้อยกว่ากิจการพลาสติก ซึง่ ในการศึกษาของ Lawrence และ Lorsch พบว่า
ในองค์การหนึ่งๆ นัน้ ไม่ได้มสี ภาพแวดล้อมแบบเดียวกันทัง้ องค์การเนื่องจาก
ในองค์การจะมีการแบ่งแผนกแบ่งฝ่ ายเป็ นหน่ วยงานย่อย แต่ ละหน่ วยงาน
ย่อ ยจะเกี่ย วข้อ งกับ สภาพแวดล้อ มแตกต่ า งกัน หรือ ได้ร บั ผลกระทบจาก
สภาพแวดล้อมไม่เหมือนกัน โดยศึกษาสภาพแวดล้อมของหน่ วยงานด้านการ
วิจยั และพัฒนา (R&D Division) หน่ วยงานด้านการผลิต (Manufacturing
Division) และหน่ วยงานด้านการขาย (sales Division) ซึง่ แต่ละหน่ วยงานมี
สภาพแวดล้อมแตกต่างกัน ซึง่ เราสามารถพิจารณาได้จากภาพดังต่อไปนี้

ภาพที่ 3.3 ความแตกต่างของสภาพแวดล้อมในหน่วยงานย่อยขององค์การ

ทีม่ า : วันชัย มีชาติ,2557,หน้า 97
 92

ภาพดั ง กล่ า วจะเห็ น ว่ า ในองค์ ก ารแต่ ล ะหน่ วยงานย่ อ ย จะมี

สภาพแวดล้อมเฉพาะของตนเองที่แตกต่างจากสภาพแวดล้อมขององค์การ
โดยรวมและแต่ละหน่ วยงานย่อยก็จะมีลกั ษณะทีแ่ ตกต่างทัง้ ในด้านเป้ าหมาย
โครงสร้างทีเ่ ป็ นทางการ และลักษณะการปฏิบตั งิ านทีต่ ้องติดต่อสัมพันธ์กบั บุ
คลอื่น เป็ นต้น
องค์ ก ารที่ ม ีส ภาพแวดล้ อ มที่ แ ตกต่ า งกัน หลากหลายในแต่ ล ะ
หน่ วยงานย่อยๆ องค์การจึงมีความจาเป็ นที่จะต้องจัดการให้สอดคล้องกับ
ลักษณะดังกล่าวซึ่ง Lawrence และ Lorsch กาหนดมิติในการพิจารณาการ
จัด การกับ สภาพแวดล้อ มขององค์ก ารออกเป็ น 2 มิติ คือ มิติด้า นความ
แตกต่าง (differentiation) ซึ่งเป็ นเกณฑ์ในการพิจารณาที่แต่ละหน่ วยงาน
ย่อยๆ มีสภาพแวดล้อมของตนเองและองค์การต้องดาเนินงานให้หน่ วยงาน
ย่อยๆ สามารถตอบสนองต่อสภาพแวดล้อมของตนได้อย่างเหมาะสม เป็ น
การกระจายอานาจในการจัดการกับสภาพแวดล้อมให้แก่หน่ วยงานของตนเอง
ซึง่ จะมีความเกี่ยวข้องเชื่อมโยงกับความสลับซับซ้อนขององค์การโดยเฉพาะ
ในด้านความแตกต่างตามแนวนอน (horizontal Differentiation) ซึง่ เป็ นเรื่อง
ของการแยกให้แตกต่างระหว่างหน่วยงานย่อยๆ ในองค์การและเมื่อองค์การมี
ความแตกต่างกันมากๆก็อาจก่อให้เกิดการดาเนินงานที่แตกต่างกันมากจน
เกิดภาวะที่หน่ ว ยงานมีความจาเป็ นที่จะต้องประสานกิจกรรมต่างๆภายใน
องค์การให้มคี วามเป็ นหนึ่งเดียว กล่าวคือให้ทุกส่วนงานย่อยทางานในฐานะ
ส่วนหนึ่งของระบบใหญ่ขององค์การ (a part of the whole) จึงกาหนดมิตใิ น
การพิจารณาสภาพแวดล้อมโดยพิจารณาจาก มิติด้านการประสานและเป็ น
หนึ่งเดียวขององค์การ (integration) ซึ่งมิตใิ นด้านการประสานงานและเป็ น
อันหนึ่งอันเดียวกันขององค์ก ารนี้เ ป็ นเรื่อ งของการร่ว มแรงร่วมใจระหว่าง
หน่ ว ยงานย่อยต่ างๆ กลไกในการสร้างความเป็ นอันหนึ่งอันเดียวและการ
ประสานงานขององค์การได้แก่ กฎ ระเบียบ ขัน้ ตอนในการปฏิบตั งิ าน ระบบ
แผนงานขององค์การ สายการบังคับบัญชา และการตัดสินใจโดยใช้รูปแบบ
คณะกรรมการ (Stephen P. Robbins,1990,P.216) เป็ นต้น การแยก
 93

หน่ ว ยงานภายในให้มคี วามแตกต่ าง และการให้หน่ ว ยงานต่ างๆ สามารถ

ทางานได้ป ระสานสอดคล้อ งเป็ นอันหนึ่งอันเดียวกัน จึงเป็ นการจัดการกับ
สภาพแวดล้อมทีส่ าคัญ
ในการจัดการกับสภาพแวดล้อมนัน้ ตามแนวความคิดของ Lawrence
และ Lorsch มีสมมติฐานว่าหน่ วยงานที่ประสบความสาเร็จจะสามารถจัดการ
ได้เหมาะสมและสอดคล้องกับสภาพแวดล้อมมากกว่าหน่ วยงานที่ไม่ประสบ
ความสาเร็จ
4. แนวความคิ ดในการตอบสนองขององค์การต่ อสภาพความไม่
แน่ นอน
แนวความคิดในการตอบสนองขององค์การต่อสภาพความไม่แน่ นอน
จะให้ความสนใจในการพิจารณาถึงความไม่แน่ นอนของสภาพแวดล้อมของ
องค์การซึ่งเป็ นภาวะที่ผู้ตดั สินใจมีข้อมูลด้านสภาพแวดล้อมขององค์การที่
จาเป็ นไม่เพียงพอ และมีความยากลาบากในการคาดคะเนการเปลี่ยนแปลง
ของสภาพแวดล้ อ มที่ จ ะเกิ ด ขึ้ น โดยพิ จ ารณาความไม่ แ น่ นอนของ
สภาพแวดล้อมจากปั จจัย 2 ประการคือ ปั จจัยด้านความเรียบง่ายหรือความ
สลับซับซ้อนของสภาพแวดล้อม (Simple - complex dimension) เป็ นมิตทิ ่ี
พิจารณาถึงปั จจัยต่างๆ ที่มผี ลต่อองค์การว่ามีมากหรือ น้อ ยและปั จจัยด้าน
ความมีเสถียรภาพของสภาพแวดล้อม (Stable-unstable dimension) เป็ น
การพิจารณาถึงความเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมว่ามีความคงที่หรือ มี
การเปลีย่ นแปลงตลอดเวลา
จากมิตทิ งั ้ 2 ประการข้างต้นจะสามารถวิเคราะห์สภาพแวดล้อมของ
องค์การและแบ่งสภาพแวดล้อมขององค์การออกเป็ น 4 ประเภทคือ
4.1 สภาพแวดล้อมแบบเรียบง่ายและมันคง ่ (Simple- Stable หรือ
low uncertainty) ได้แก่ สภาพแวดล้อมที่มปี ั จจัยต่างๆ เข้ามาเกี่ยวข้องหรือมี
อิท ธิพ ลต่ อ องค์ ก ารน้ อ ยและปั จ จัย เหล่ า นั ้น ก็ ไม่ แ ตกต่ างกัน มากนั ก การ
เปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมค่อนข้างคงที่ไม่ค่อยมีการเปลี่ยนแปลงหรือ มี
การเปลีย่ นแปลงอย่างช้าๆ และสามารถคาดการณ์ได้ กิจการมีสภาพแวดล้อม
 94

แบบนี้ ได้แ ก่ กิจ การตัว แทนจ าหน่ า ยเบีย ร์ อุ ต สาหกรรมอาหาร กิจ การ
คลังสินค้า เป็ นต้น
4.2 สภาพแวดล้อมแบบเรียบง่ายแต่ไม่มเี สถียรภาพ (Simple-un-
stable หรือ high-moderate uncertainty) เป็ นสภาพแวดล้อมที่มปี ั จจัยที่
เกี่ยวข้องกับองค์การไม่มากนัก และปั จจัยเหล่านี้มคี วามไม่แน่ นอนสูง มีการ
เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา องค์การไม่สามารถคาดการณ์เปลีย่ นแปลงที่เกิดขึน้
ได้ องค์ ก ารหรื อ กิ จ การที่ ม ัก จะมีส ภาพแวดล้ อ มแบบนี้ ได้ แ ก่ ธุ ร กิ จ
คอมพิว เตอร์ ส่ ว นบุ ค คล (P.C.) ธุ ร กิ จ เสื้อ ผ้ า อุ ต สาหกรรมดนตรี และ
อุตสาหกรรมของเล่น เป็ นต้น
4.3 สภาพแวดล้อมที่สลับซับซ้อนแต่คงที่ (Complex-stable หรือ
low-moderate uncertainty) ได้แก่สภาพแวดล้อมที่มปี ั จจัยที่เกี่ยวข้องกับ
องค์การมากมายและปั จจัยเหล่านัน้ มีความแตกต่างกัน สภาพแวดล้อมต่างๆ
มีค วามเปลี่ย นแปลงอย่ า งช้า และค่ อ ยเป็ น ค่ อ ยไปหรือ องค์ก ารสามารถ
คาดคะเนการเปลี่ย นแปลงต่ า งๆที่เ กิด ขึ้น ได้ องค์ก ารที่ม ีส ภาพแวดล้อ ม
ประเภทนี้ไ ด้แก่ มหาวิทยาลัย ธุรกิจที่เกี่ยวกับเคมีภณ ั ฑ์ บริษัทประกันภัย
เป็ นต้น
4.4 สภาพแวดล้อมทีส่ ลับซับซ้อนและไม่มเี สถียรภาพ (Complex-
unstable หรือ High uncertainty) เป็ นสภาพแวดล้อมขององค์การทีม่ ปี ั จจัยที่
เกี่ย วข้อ งและมีผ ลกระทบต่ อ องค์ก ารมากมายซึ่ง แต่ ล ะปั จ จัย ก็จ ะมีค วาม
แตกต่างกัน และปั จจัยเหล่านี้จะมีการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องตลอดเวลา
การคาดคะเนการเปลี่ย นแปลงของสภาพแวดล้อ มไม่ ส ามารถกระท าได้
องค์ ก ารที่ อ ยู่ ใ นสภาพแวดล้ อ มประเภทนี้ ได้ แ ก่ กิ จ การที่ เ กี่ ย วกั บ
เครือ่ งใช้ไฟฟ้ า ธุรกิจสายการบิน กิจการโทรคมนาคม เป็ นต้น
จากการแบ่ ง ประเภทของสภาพแวดล้อ มองค์ ก ารออกเป็ น 4
ประเภท สามารถแบ่งสภาพแวดล้อมเป็ นตารางได้ดงั นี้
 95

คงที่

การเปลีย่ นแปลง
สภาพแวดล้อม

ไม่มเี สถียรภาพ

เรียบง่าย ซับซ้อน
ความสลับซับซ้อนของ
สภาพแวดล้อม
ภาพที่ 3.4 การแบ่งประเภทสภาพแวดล้อมขององค์การ
ทีม่ า : วันชัย มีชาติ,2557,หน้า 101

การจัดการกับสภาพแวดล้อมขององค์การ
การจัดการกับสภาพแวดล้อมเป็ นวิธกี ารทีอ่ งค์การใช้ในการปรับตัว
และบริหารงาน เพื่อให้องค์การสามารถดาเนินกิจการต่อไปแม้สภาพแวดล้อม
จะมีการเปลีย่ นแปลงไป นัน่ คือ องค์การจะสามารถรักษาดุลยภาพในการ
บริหารงานของตนเองและมีความสัมพันธ์ทส่ี อดคล้องกับสภาพแวดล้อม ซึง่
วิธกี ารทีอ่ งค์การมักจะใช้ในการดาเนินการในเรือ่ งนี้ได้แก่ (วันชัย มีชาติ
,2557,หน้า 102)
1. การซื้ อ หรื อ เข้ าไปเป็ นเจ้ าของกิ จการ (Ownership) เป็ นการ
จัด การกับ สภาพแวดล้อ มโดยหน่ ว ยงานเข้า ไปซื้อ กิจ การที่ด าเนิ น ธุ ร กิจ
เช่นเดียวกันหรือมีกจิ การทีเ่ กี่ยวเนื่องกับองค์การซึง่ จะทาให้องค์การสามารถ
เข้าถึงข้อมูลของหน่ วยงานที่เข้าไปซื้อกิจการ องค์การก็จะสามารถควบคุม
 96

หรือติดตามสภาพแวดล้อมได้ การเข้าไปเป็ นเจ้าของกิจการนี้อาจกระทาได้

โดยการเข้าไปซือ้ กิจการของหน่วยงานหนึ่งๆเลย หรืออาจกระทาโดยการรวม
กิจ การของหน่ ว ยงานเข้า ด้ ว ยกัน ซึ่ง การควบรวมกิจ การนี้ จ ะมีก ารตัง้
หน่ วยงานใหม่ การรวมบริษัทเช่นนี้จะทาให้ไม่เกิดการแข่งขันระหว่าง 2
กิจ การที่ร วมกัน การรวมกิจ การนอกจากจะรวมกิจ การที่ป ระกอบธุ ร กิจ
ประเภทเดียวกันแล้วยังอาจรวมกิจการทีเ่ กี่ยวเนื่องกันก็ได้
2. การท าสัญ ญาและการร่ ว มทุ น กัน (Contracts, Joint
ventures) เป็ นการจัดการกับสภาพแวดล้อมโดยการสร้างความสัมพันธ์กบั
หน่ วยงานที่เ กี่ยวข้องเพื่อลดสภาพความไม่แน่ นอนของสภาพแวดล้อม ใน
เรือ่ งการทาสัญญานี้องค์การมักจะทาสัญญาในระยะยาวในการซือ้ วัตถุดบิ หรือ
ปั จ จัย การผลิต เพื่อ ลดการพึ่ง พาสภาพแวดล้อ ม เพื่อ ให้อ งค์ก ารมีว ัต ถุ ดิบ
สม่าเสมอแม้ในยามที่วตั ถุดบิ หรือปั จจัยการผลิตขาดแคลน นอกจากการทา
สัญญาในการซือ้ หาวัตถุดบิ หรือปั จจัยการผลิตแล้ว องค์การยังอาจทาสัญญา
ในการจาหน่ ายผลผลิตที่ผลิต ได้ใ ห้แ ก่ตวั แทนจาหน่ ายอันจะทาให้สามารถ
เชื่อ มันได้
่ ว่า ผลผลิต ขององค์ก ารจะสามารถขายได้ซ่ึงจะช่ ว ยให้อ งค์ก าร
สามารถลดการพึ่งพาสภาพแวดล้อมลงได้ สาหรับในเรื่องการร่วมทุน (joint
ventures) นัน้ องค์การอาจมีการร่วมทุนกับหน่ วยงานอื่นในการจัดตัง้ องค์การ
ใหม่ข้นึ มา เพื่อ ด าเนิ นภารกิจ บางประการแทนองค์การซึ่ง การร่ว มทุน กัน
ระหว่างบริษทั หรือหน่ วยงานต่างๆ นี้หน่ วยงานทีร่ ่วมทุนกันทุกหน่ วยงานจะ
ได้ประโยชน์ร่วมกัน การร่วมกันเพื่อตัง้ องค์การใหม่จะทาให้ทุกหน่ วยงานไม่
ต้องรับภาระในการลงทุนทัง้ หมดเองแต่ผเู้ ดียว
3. การดึ ง เข้ ามาเป็ นพวกและกรรมการร่วมกัน (Cooptation
interlocking directorates) เป็ นการจัดการกับสภาพแวดล้อมโดยใช้การตัง้
ผูท้ ่ตี ่อต้าน ไม่เห็นด้วย หรือผู้ทม่ี อี ทิ ธิพลหรือมีส่วนสาคัญต่อการทางานของ
องค์ก ารเข้า มาเป็ น กรรมการหรือ มีส่ ว นร่ ว มในการพิจ ารณาเรื่อ งต่ า งๆที่
องค์การเห็นว่าสาคัญ วิธกี ารนี้เรียกว่า การดึงเข้ามาเป็ นพวก (co-optations)
ซึง่ จะเป็ นการลดการต่อต้านได้ เนื่องจากบุคลเหล่านัน้ ได้เข้ามามีส่วนร่วมหรือ
 97

มีส่วนในการกาหนดแนวทางการดาเนินการเองด้วย (วิธกี ารนี้สอดคล้องกับ

แนวความคิดทางการเมืองทีว่ ่า where you stand depends on where you
sit ซึ่งแสดงถึงการแสดงออกของบุคคลทีส่ อดคล้องกับตาแหน่ ง ที่คนผู้นัน้
ดารงอยู่) ส่วนการเป็ นกรรมการร่วมกันเป็ นการที่ผู้บริหารองค์การ A ไปเป็ น
กรรมการบ ริ ห า ร ใ น อ ง ค์ ก า ร B แ ล ะ ผู้ บ ริ ห า ร อ ง ค์ ก า ร B ม า เ ป็ น
กรรมการบริหารในองค์การ A หรือผูบ้ ริการ A และ B ไปเป็ นกรรมการบริหาร
ในองค์การ C ซึง่ ทาให้ผู้บริหารขององค์การทัง้ 2 มีความสัมพันธ์ระหว่างกัน
และอาจนาเอาวิธปี ฏิบตั ใิ นหน่ วยงานของตนเข้ามาเสนอแนะในหน่ วยงานที่
ตนเองเป็ น กรรมการอยู่ เป็ น การแลกเปลี่ย นข้อ มูล ระหว่ า งกัน และสร้า ง
ความสัมพันธ์อนั ดีต่อกันซึ่งส่งผลต่อองค์การทัง้ สอง การดึงเข้ามาเป็ นพวก
และการแต่งตัง้ ผูบ้ ริหารขององค์การหนึ่งเป็ นกรรมการบริห ารของอีกองค์การ
หนึ่งนี้ในหน่วยงานของรัฐมีการใช้อยู่มาก เรามักจะเห็นได้ในกรรมการบริหาร
ของรัฐ วิส าหกิจ ต่ า งๆ ที่ม าจากตัว แทนของส่ ว นราชการต่ า งๆ มาเป็ น
กรรมการ เป็ นต้น
4. การสรรหาผู้บริ หาร (Executive recruitment) การเปลีย่ นแปลง
หรือ สรรหาผู้ บ ริห ารใหม่ เ ป็ นวิธ ีก ารหนึ่ งที่อ งค์ ก ารใช้ ใ นการจัด การกับ
สภาพแวดล้อม การเปลี่ยนแปลงผู้บริหารมักจะพบในสองประเด็นหลัก คือ
ประเด็นแรกการเปลีย่ นแปลงผู้บริหารเป็ นการเปลีย่ นแปลงตามวาระหรือเป็ น
การเปลีย่ นแปลงเพื่อนาผูน้ าบางคนมาทาหน้าทีเ่ ป็ นตัวนาการเปลีย่ นแปลงใน
องค์การ (change agent) ซึง่ ผูบ้ ริหารจะเป็ นบุคคลทีม่ บี ทบาทสาคัญในการ
เปลีย่ นแปลงองค์การ เพราะทัง้ สามารถคัดคน ทาตัวเป็ นตัวอย่าง ใช้ระบบการ
ให้รางวัลในองค์การเพื่อให้เกิดผลตามที่ต้องการได้ ผู้นาจึงมีบทบาทสาคัญ
และมีผลต่อ ความสาเร็จขององค์การมาก การได้ผู้นาที่ดกี ็จะทาให้องค์การ
สามารถจัดการและปรับตัวกับสภาพแวดล้อมได้ดขี ้นึ ในประเด็นที่สอง การ
เปลีย่ นแปลงผูบ้ ริหารขององค์การอาจเกิดขึน้ เพราะเป็ นประเด็นทางการเมือง
หรือต้องการลดแรงกดดันทางการเมือง เช่น เมื่อเกิดปั ญหาในการดาเนินงาน
ของหน่ วยงานนัน้ ก็จะเป็ นการลดแรงกดดันหรือต่อต้านจากประชาชนลดลง
 98

ได้ องค์การก็สามารถทางานในเรื่องอื่นๆต่อไปได้ การเปลี่ยนแปลงผู้นาใน

ลัก ษณะที่ส องนี้จะพบเห็นได้ใ นระบบราชการที่มกั จะมีการย้ายข้าราชการ
ระดับสูงหากมีปัญหาในการทางานโดยเฉพาะในส่วนทีเ่ กี่ยวข้องกับประชาชน
วิธกี ารเหล่านี้เป็ นการจัดการกับสภาพแวดล้อมขององค์การประการหนึ่ง
5. การโฆษณา และประชาสัม พัน ธ์ (Advertising public
relations) เป็ นการให้ขอ้ มูลข่าวสารต่างๆ แก่ผทู้ ่เี กี่ยวข้อง และประชาชน
ทัง้ นี้เพื่อให้เกิดความเข้าใจที่ถูกต้องและตรงกันในการทางาน การโฆษณานี้
มักจะใช้ในกรณีท่สี งิ่ ที่องค์การดาเนินการจะกระทบต่อประชาชนจานวนมาก
และเป็ นเรือ่ งทีต่ อ้ งการความร่วมมือของหน่วยงานอื่นๆ ตลอดจนผูท้ เ่ี กี่ยวข้อง
มาก เช่น การทีร่ ฐั บาลนาระบบภาษีมลู ค่าเพิม่ มาใช้ จะมีการประชาสัมพันธ์ให้
ผู้ท่เี กี่ย วข้อ งได้ทราบและมีก ารจัดเตรียมระบบเพื่อ รองรับการดาเนิน การ
ดังกล่าว การโฆษณาประชาสัมพันธ์จะลดความไม่ชดั เจนของข้ อมูลและสร้าง
ความเข้าใจระหว่างบุคคลทีเ่ กีย่ วข้องได้มาก หน่วยงานราชการมักจะใช้วธิ กี าร
เหล่านี้ในการดาเนินการกับสภาพแวดล้อม
6. การเปลี่ยนแปลงอาณาเขตขององค์การ (Change of domain)
ได้ แ ก่ ก ารเปลี่ ย นแปลงอาณาเขตขององค์ ก ารจากเดิ ม เพื่ อ แสวงหา
สภาพแวดล้อมใหม่องค์การอาจเลือกสภาพแวดล้อมที่มกี ารแข่งขันต่ า ไม่ม ี
กฎระเบียบควบคุมการทางานขององค์การมากนักตลอดจนมีกลุ่มลูกค้ามาก
พอ เป็ น แหล่ ง วัต ถุ ดิบ และสามารถกีด กัน การแข่ง ขัน จากคู่แ ข่ง รายอื่น ได้
องค์การอาจสามารถเปลีย่ นแปลงอาณาเขตขององค์การได้หลายวิธ ี เช่น การ
ย้ายฐานการผลิต หรือการเปลี่ยนที่ต งั ้ ขององค์การใหม่ ซึ่งเราจะพบได้ใ น
กิจการอุต สาหกรรมหลายชนิดที่มกี ารย้ายฐาน การผลิต ไปตัง้ โรงงานใน
พื้นที่ท่มี ตี ้นทุนต่ ากว่า เช่น ไปตัง้ อยู่ท่ที ่แี รงงานถู กกว่า ใกล้แหล่งวัตถุ ดิบ
หรือมีกลุ่มผลประโยชน์ทค่ี อยกดดันการทางานขององค์การ เป็ นต้น
7. การใช้ กิ จกรรมทางการเมื อ งและการออกกฎระเบี ย บ
(Political activity, regulation) เป็ นการจัดการกับสภาพแวดล้อมทีอ่ งค์การ
เข้าไปใช้อทิ ธิพลทางการเมือง หรือองค์การออกกฎระเบียบ เพื่อให้เกิดการ
 99

ปฏิบ ัติต ามที่อ งค์ก ารต้อ งการ วิธ ีก ารนี้ ผู้น าองค์ก ารที่ต้อ งการจัด การกับ
สภาพแวดล้อมอาจเข้าไปมีบทบาททางการเมือง เช่น เป็ นนักการเมืองแล้ว
ออกกฎระเบียบที่จะทาให้หน่ วยงานของตนได้ประโยชน์ หรือไม่เข้ามามีบทบาท
ทางการเมืองด้วยตนเอง แต่ ม ีเ ครือ ข่ า ยหรือ มีอิท ธิพ ลต่ อ นัก การเมือ ง มี
อิทธิพลให้ทางการเมืองดาเนินการตามที่องค์การต้องการได้ การใช้อทิ ธิพล
และกิจกรรมทางการเมือง รวมทัง้ การกาหนดกฎระเบียบในการทางานนี้
8. การใช้ ส มาคมการค้ า กลุ่ ม อิ ทธิ พล กลุ่ ม กดดั น (Trade
associations) เป็ นการจัด การกับ สภาพแวดล้ อ มโดยองค์ ก ารที่ม ี
ผลประโยชน์ร่วมกันมีการรวมตัวกันในรูปของสมาคมต่างๆการดาเนินการใน
ลักษณะของสมาคมจะทาให้กลุ่มมีพลังและอานาจในการต่อรองหรืออานาจใน
การจัด การกับ สภาพแวดล้อ มได้ม ากขึ้น การรวมเป็ น สมาคมการค้า อาจ
ก าหนดนโยบายร่ว มกัน ของสมาคม ลดการแข่ ง ขัน กัน เองได้ เช่ น การมี
สมาคมโรงสีข้าวไทยเสนอนโยบายเกี่ยวกับราคาข้าวต่ อ รัฐบาล สมาคมผู้
ส่งออกมันสาปะหลัง สมาคมชาวไร่ออ้ ย สมาคมธนาคารไทย เป็ นต้น ซึง่ แต่ละ
สมาคมก็จะมีบทบาทในการกาหนดแนวทางในการดาเนินกิจการในการและ
ปกป้ องผลประโยชน์ของสมาชิก
9. การสารวจสภาพแวดล้อม (Environmental scanning) วิธกี าร
นี้องค์การจะมีหน่ วยงานทาหน้าทีใ่ นการตรวจสอบสภาพแวดล้อมทีม่ อี ทิ ธิพล
ต่ อ องค์ก าร เช่น คู่แ ข่ง วัต ถุ ดิบขององค์ก าร หน่ ว ยงานที่ทาหน้ าที่ใ นการ
ควบคุมการทางานขององค์ก าร โดยหน่ ว ยงานดังกล่ าวจะทาหน้ าที่ในการ
คาดการณ์สภาพแวดล้อมเพื่อให้องค์การรูถ้ งึ สภาพแวดล้อมก่อนและเตรียม
ตัวและปรับตัวให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึน้ วิธกี ารนี้จะเป็ นการ
ลดความไม่แน่ นอนของสภาพแวดล้อมที่จะมากระทบต่อองค์การลง ส่วนที่ทา
หน้าทีใ่ นการตรวจสอบสภาพแวดล้อมขององค์การ
10. การสร้างกันชน (Buffering) เป็ นวิธกี ารที่องค์การใช้ลดการ
พึ่งพาสภาพแวดล้อมในด้านของวัตถุดบิ หรือผลผลิตขององค์การ วิธกี ารนี้
องค์การจะมีการจัดเตรียมวัตถุดบิ ให้พอเพียงในการผลิต โดยมีสารองไว้ เพื่อ
 100

ป้ องกันการขาดแคลนวัตถุดบิ และป้ องกันกรณีทผ่ี สู้ นับสนุ นไม่สามารถจัดส่ง

วัต ถุ ดิบ ได้ท ัน องค์ก ารก็จ ะมีส ารองที่ส ามารถน ามาใช้ไ ด้ ท าให้ก ารผลิต
สามารถดาเนินไปอย่างต่อเนื่องนอกจากการสารองวัตถุดบิ ไว้ใช้จานวนหนึ่ง
แล้วองค์การอาจมีการสารองผลผลิตขององค์การ โดยการผลิตสินค้าไว้ให้มาก
เกินความต้องการระดับหนึ่ง หรือมีสนิ ค้าทีผ่ ลิตแล้วสารองไว้ เพื่อไม่ให้สนิ ค้า
ขาดตลาดหรือลูกค้าต้อ งรอสินค้า เพราะหากลูกค้าต้องรอสินค้าลูกค้าอาจ
เปลีย่ นใจไม่ใช้สนิ ค้าขอององค์การได้ ประกอบกับในบางช่วงเวลาอาจมีความ
ต้องการมากกว่าปกติ ถ้าองค์การไม่มกี ารสารองสินค้าไว้จะทาให้เสียโอกาส
ได้ อย่างไรก็ดี การสารองวัตถุดบิ และสินค้าขององค์การนี้จะต้องกระทาด้วย
ความระมัดระวังเพราะองค์การจะมีค่าใช้จ่ายเพิม่ ขึน้ ปั จจุบนั การสร้างกันชนนี้
องค์ก ารที่มเี หตุ ผ ลมัก จะไม่ต้อ งการให้เ กิดขึ้น เพราะจะเกิดภาระทางด้า น
ค่าใช้จ่ายและการบริหาร องค์การจึงมักจะใช้เทคนิคทางการบริหารทีเ่ รียกว่า
การบริผลิตแบบทันเวลา (JIT : just in time management) เข้ามาช่วย ซึง่
เทคนิคนี้จะทาให้องค์การสามารถสังวั ่ ตถุดบิ มาทันเวลาที่ต้องการใช้โดยไม่
ต้องสร้างสารองไว้ก่อน
10.1 การใช้หลักเหตุผล (rationing) เป็ นเรื่องของการจัดลาดับ
ความส าคัญ ของสภาพแวดล้อ ม โดยองค์ก ารจะจัดล าดับความสาคัญ ของ
สภาพแวดล้อมว่าเรื่องใดมีความสาคัญและเร่งด่วนมากกว่าก็จะดาเนินการใน
เรื่องดังกล่าวก่อน เช่น โรงพยาบาลจัดเตรียมเตียง หมอ และเจ้าหน้าที่คอย
อานวยความสะดวกและดูแลผูป้ ่ วยในกรณีคลังอาวุธระเบิด เป็ นต้น การระดม
ปั จจั ย ต่ า งๆเพื่ อ แก้ ปั ญหาเร่ ง ด่ ว นในลั ก ษณะนี้ เป็ นการจั ด การกั บ
สภาพแวดล้อมประการหนึ่ง
10.2 การปรับให้เรียบ (smoothing) เป็ นวิธกี ารที่องค์การปรับ
ผลกระทบที่เกิดจากสภาพความไม่แน่ นอนของสภาพแวดล้อมโดยพยายาม
ปรับความต้องการของสภาพแวดล้อมที่มากระทบองค์การ กิจการที่ใช้วธิ กี าร
นี้ใ นการปรับ ตัว กับสภาพแวดล้อ ม ได้แ ก่ กิจ การโทรศัพ ท์ กิจ การรถเช่ า
กิจการค้าปลีก ซึง่ ความต้องการสินค้าหรือบริการขององค์การจะมีมากในบาง
 101

ช่ว ง ขณะที่บางเวลาความต้องการมีน้อยมาก องค์การจึงใช้ว ิธ ีการปรับให้

เรียบร้อ ยหรือ ปรับสภาพแวดล้อ มโดยพยายามกระจายความต้อ งการของ
ผูใ้ ช้บริการในช่วงต่างๆให้ใกล้เคียงกัน เช่น องค์การโทรศัพท์ลดราคาค่าโทร
ทางไกลในช่วงเวลาเย็นและกลางคืนลงเพื่อให้ผู้ใช้บริการหันไปใช้โทรศัพท์
ทางไกลในเวลาดังกล่าวเพื่อกระจายการใช้บริการออกไป หรือกิจกรรมรถเช่า
ลดราคาค่าเช่าในวันธรรมดา ขณะที่ในวันหยุดราคาค่าเช่ารถจะสูงขึน้ หรือ
หากมีการเช่ารถระยะยาวราคาค่าเช่าจะถูกลง เป็ นต้น
10.3 การใช้ ว ิธ ีก าร Lobbying และวิธ ีก ารนอกกฎหมาย
(Lobbying, illegal activities) เป็ นวิธกี ารทางการเมืองอีกประการหนึ่งในการ
จัดการกับสภาพแวดล้อมขององค์การ โดยองค์การจะมีผทู้ ท่ี าหน้าที่ Lobby ผู้
ทีเ่ กี่ยวข้องโดยเฉพาะในส่วนของการเมืองเพื่อให้กาหนดนโยบายต่างๆ ทีไ่ ม่
กระทบต่อประโยชน์ ขององค์การ หรือให้องค์การได้ประโยชน์ จากนโยบาย
ดังกล่าวนอกจากการ Lobby แล้วบางองค์การอาจใช้วธิ กี ารไม่ถูกต้อง เช่น
การใช้วธิ กี ารจ่ายค่าตอบแทนใต้โต๊ะแก่ผู้ท่เี กี่ยวข้องให้กาหนดนโยบายที่ตน
ได้ป ระโยชน์ อ ัน เป็ น การใช้ ว ิธ ีท่ีทุ จ ริต วิธ ีก ารเหล่ า นี้ ม ัก จะพบในแวดวง
การเมืองและในประเทศทีม่ พี ฒ ั นาการทางการเมืองและการบริหารล้าหลัง
วิธกี ารต่างๆ ทีอ่ งค์การใช้ในการจัดการกับสภาพแวดล้อมเหล่านี้หาก
จะพิจารณาแล้วจะเห็นว่าเราสามารถแยกได้เป็ น 2 กลุ่ม คือ กลุ่มที่หนึ่งเป็ น
วิธ ีก ารที่อ งค์ก ารจัด การภายในองค์ก ารเองซึ่ง เรีย กว่ า เป็ น การใช้ก ลยุท ธ์
ภายในองค์การ (internal strategy) อันเป็ นวิธกี ารที่องค์การจัดการภายใน
องค์การโดยไม่เข้าไปเกี่ยวข้องกับสภาพแวดล้อม วิธนี ้ีจะสามารถดาเนินการ
ได้เลยในองค์การ กลยุทธ์ภายในองค์การ เช่น การสรรหาผู้บริหารองค์การ
การเปลี่ยนให้เรียบ การตรวจสอบสภาพแวดล้อม กลุ่มที่สอง ได้แก่ กลยุทธ์
ภายนอกองค์การ (external strategy) ซึง่ เป็ นวิธกี ารทีอ่ งค์การพยายามเข้าไป
จัดกระทาหรือเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อม โดยวิ ธกี ารในกลุ่มนี้องค์การจะมี
บทบาทในการเปลี่ย นแปลงสภาพแวดล้ อ มให้ ม ามีส่ ว นที่จ ะเอื้อ ให้ ก าร
ดาเนินการขององค์การเป็ นไปได้ดว้ ยดี ซึง่ ในทางปฏิบตั ทิ าได้ยาก แต่องค์การ
 102

ก็ไม่สามารถละเลยได้เพราะหากองค์การไม่ดาเนินการกับสภาพแวดล้อม บาง
องค์กรอาจไม่สามารถดาเนินกิจการได้ การจัดการกับสภาพแวดล้อมได้แก่
การโฆษณาประชาสัมพันธ์ การดึงผูท้ เ่ี กี่ยวข้องเข้ามาเป็ นพวก การทาสัญญา
กับผู้สนับสนุ นวัตถุดบิ และผู้จดั จาหน่ ายผลผลิตขององค์การ การ Lobbying
หรือการใช้วธิ กี ารทีไ่ ม่ถูกต้องตามกฎหมาย เป็ นต้น
การจัดการกับสภาพแวดล้อมขององค์การนัน้ องค์การมักจะใช้วธิ กี าร
ทัง้ สองกลุ่มประกอบกันไม่ได้เพียงวิธกี ารใดวิธกี ารหนึ่งเท่านัน้ เมื่อใดควรจะ
ใช้วธิ กี ารใดขึน้ อยูก่ บั ปั จจัยและองค์ประกอบหลายๆประการ

กลุ่มของผูท้ ี่เกี่ยวข้องกับองค์การ
การประกอบธุ ร กิจ ต้ อ งเกี่ย วข้อ งกับ สภาพแวดล้ อ มภายในและ
สภาพแวดล้อมภายนอกขององค์การรวมทัง้ บุคคลต่างๆ ที่ส่งผลกระทบต่อ
องค์การ

ภาพที่ 3.5 สภาพแวดล้อมภายในและสภาพแวดล้อมภายนอกขององค์การ

ทีม่ า : เบญจมาภรณ์ อิศรเดช,2552,หน้า 40
 103

1. บุคคลภายในองค์การ (Internal Stakeholders) ประกอบด้วย

1.1 พนักงาน (Employees) จากระบบของแรงงานจะเห็นว่า หาก
เกิด ความจัด แย้ง ระหว่ า งผู้บ ริห ารกับ พนั ก งานแล้ว องค์ก ารไม่ ส ามารถ
ดาเนินการต่ อ ไปได้ โดยเฉพาะในปั จจุบนั นี่จะเห็นได้ว่า พนักงานคือ ผู้ท่มี ี
ความรูค้ วามสามารถและถือว่าเป็ นส่วนทีส่ าคัญต่อองค์การ
1.2 เจ้าของ (Owners) หมายถึง ผูท้ ่อี ้างสิทธิตามกฎหมายว่าเป็ น
เจ้าของทรัพย์สนิ ทาหน้าทีค่ วบคุมดูแลการทางานในส่วนต่างๆ ขององค์การ
เพื่อให้เกิดผลกาไร ตัวอย่างเช่น หากมีเพียงคนเดียวทีด่ แู ลธุรกิจ บุคคลนัน้ คือ
เจ้าของกิจการ ถ้ามีการร่วมกันจัดตัง้ ธุรกิจสองคน ทัง้ คู่คอื เจ้าของและถือว่า
เป็ นหุ้นส่วนกันถ้าหากเป็ นกิจการของครอบครัวคือธุรกิจผู้ร่วมลงทุน แต่ถ้า
บริษทั ทีม่ พี นักงานเป็ นหุน้ ส่วน พนักงานก็คอื เจ้าของร่วม และหากมีผู้ซอ้ื หุ้น
บางส่วนของบริษทั ทีข่ ายในตลาดหุน้ ก็จะถือว่าเป็ นผูถ้ อื หุน้ ของบริษทั เป็ นต้น
1.3 คณะกรรมการบริหาร (Board of Directors) คือ ผูถ้ อื หุน้ ทีถ่ ูก
เลือ กจากสมาชิก ผู้ถือ หุ้น ด้ว ยกัน ให้เ ป็ นผู้ดูแ ลและควบคุ ม การทางานของ
องค์การนัน้ ๆ ให้ไปในทิศทางที่ต้องการ โดยการกาหนดวิสยั ทัศน์ พันธกิจ
เป้ าหมายและกลยุทธ์ต่างๆ การตัดสินใจที่สาคัญ ๆ และการกาหนด ขัน้
เงินเดือนของผูบ้ ริหารระดับสูง
2. บุคคลภายนอกที่เกี่ยวข้องกับองค์การ (External
Stakeholders)
บุคคลเป็ นสภาพแวดล้อมหนึ่งขององค์การ ทีม่ คี วามเกี่ยวข้องกับการ
ดาเนินงานขององค์การให้บรรลุเป้ าหมายตามเป้ าหมายที่องค์การได้กาหนด
ไว้ กล่าวได้ว่าบุคคล หรือ กลุ่มบุคคลที่อยู่ภายนอกองค์การ แต่สามารถส่งผล
กระทบถึงองค์การได้ ประกอบด้วย (เบญจมาภรณ์ อิศรเดช,2552,หน้า 41)
2.1 สภาพแวดล้ อ มที่ เ กี่ ย วข้ อ งกั บ การด าเนิ น งาน ( Task
Environment) คือ กลุ่มบุคคลต่างๆ ที่เกี่ยวข้อ งกับการปฏิบตั ิงานประจาวัน
ประกอบด้วย
 104

2.1.1 ลูกค้า (customers) คือ ผู้ท่จี ่ายเงินเพื่อ ใช้สนิ ค้าหรือ

บริการทัง้ องค์การที่หวัง ผลกาไร และองค์การที่ไม่หวังผลกาไร ซึ่งการดูแล
ลูกค้านัน้ ถือเป็ นสิง่ สาคัญอย่างแรกของธุรกิจ
2.1.2 คู่แ ข่ง (competitors) คือ บุ ค คลหรือ องค์ก ารที่ม ีการ
แข่งขันกันเพื่อได้มาซึง่ ลูกค้าหรือ วัตถุดบิ (resources)
2.1.3 ผู้จ ดั จ าหน่ า ยหรือ สิน ค้า (suppliers) คือ บุ ค คลหรือ
องค์การทีจ่ ดั หาสิง่ ของต่างๆ เช่น วัตถุดบิ ชิน้ ส่วนประกอบ เครือ่ งมือ แรงงาน
เงินทุน หรือ พลังงาน ให้กบั องค์การเพื่อนาไปใช้ในการผลิตสินหรือบริการ
เป็ นต้น
2.1.4 ผู้จดั จาหน่ าย (distributors) คือ บุคคลหรือองค์การทา
หน้าช่วยจัดจาหน่ ายสินค้าหรือบริการขององค์การให้กบั ลูกค้า ผูจ้ ดั จาหน่ าย
ค่อนข้างจะมีความสาคัญเนื่องจากธุรกิจบางประเภทไม่สามารถเข้าถึงลูกค้า
ได้โดยตรง เช่น ธุ รกิจทาหนังสือ นิต ยสารไม่ได้ขายให้กับแผงหนังสือ ในที่
ต่างๆ โดยตรง แต่มอบหมายให้ผู้จดั จาหน่ าย อย่างไรก็ตาม ปริมาณการใช้
อินเทอร์เน็ตที่เพิม่ ขึน้ อย่างมากขึ้น ทาให้ผู้ผลิตสามารถลดความสาคัญและ
ปริมาณของพ่อค้าคนกลางได้มาก เนื่องจากสามารถขายโดยตรงให้กบั ลูกค้า
2.1.5 พันธมิตรทางกลยุทธ์ (strategy allies) คือ ความสัมพันธ์
ระหว่างสององค์การหรือมากกว่าที่มขี ้อ ตกลงร่ว มกันเพื่อผลประโยชน์ ท่ไี ม่
สามารถทาได้สาเร็จหากต้อ งทาเอง จากข้อตกลงร่วมกันนี้ต้องอาศัยความ
เชีย่ วชาญของทัง้ สองฝ่ าย ซึง่ เป็ นวิธที น่ี ิยมใช้กนั มากในปั จจุบนั
2.1.6 สหภาพและสมาคม (union & associations) เช่น
สหภาพแรงงาน จะมีหน้าทีเ่ ป็ นตัวแทนพนักงานเพื่อนาเสนอเรืองค่าแรงหรือ
เงินเดือนทีเ่ หมาะสม รวมทัง้ ผลประโยชน์และสิทธิต่างๆ ทีพ่ นักงานควรจะได้
2.1.7 ชุมชนท้องถิน่ (local communities) จะมีความสาคัญ
สาหรับองค์การไม่ว่า จะเป็ นองค์การที่จดั ตัง้ ใหม่หรือย้ายไป เพราะเงินเดือน
การศึกษา และ ระดับการเสียภาษีของชุมชนท้องถิ่น ขึ้นอยู่กบั ค่าตอบแทนที่
องค์การเหล่านัน้ ให้กบั ในพืน้ ทีอ่ งค์การตัง้ อยู่
 105

2.1.8 สถาบันการเงิน (financial institution) เมื่อมีการจัดตัง้

องค์ก ารใหม่ม ัก จะต้อ งการกู้ ย ืม เงิน ทุ น หรือ เมื่อ เกิด มีร ายได้ล ดลงจนไม่
สามารถครอบคลุมกับรายจ่าย หรือเมือ่ ต้องการขยายกิจการ
2.1.9 รัฐบาล (government regulators) คือ กลุ่มตัวแทนทา
หน้ า ที่อ อกกฎหมายหรือ ข้อ บัง คับ ต่ า งๆ ที่เ กี่ย วข้อ งการปฏิบ ัติง านของ
องค์ก าร ในขณะเดียวกัน ก็ส่ ง ผลกระทบถึง รัฐ บาลเองด้ว ย เช่น การเพิ่ม
เที่ยวบิน ซึง่ รัฐบาลจะอนุ ญาตให้ได้ตามความเหมาะสมพร้อมกับเพิม่ จานวน
อุปกรณ์เรดา และเจ้าหน้าทีห่ อบังคับการบินเพื่ออานวยความสะดวก เป็ นต้น
2.1.10 กลุ่ ม ที่ม ีค วามสนใจพิเ ศษเฉพาะเรื่อ ง ( special-
interest group) คือ กลุ่มทีส่ มาชิกพยายามจะมีบทบาทในบางกรณีเป็ นพิเศษ
ก็อ าจจะมีผ ลกระทบต่อ องค์ก ารบางแห่ง เช่น การเมือง การออกกฎหมาย
เลือกตัง้ การควบคุม และ การต่อต้านต่างๆ เป็ นต้น
2.1.11 สื่อมวลชน (mess media) ไม่มผี ู้จดั การคนไหนที่
สามารถหลีกเลี่ยงอานาจของสื่อมวลชนได้ไม่ว่าจะเป็ น TV สิง่ พิมพ์ วิทยุ
อินเทอร์เน็ต ซึง่ มีการเผยแพร่ขา่ วสารอย่างรวดเร็วในการตัง้ ทางด้านบวกและ
ด้านลบ ดังนัน้ องค์ต่างๆ มักจะมีฝ่ายประชาสัมพันธ์ทท่ี าหน้าทีต่ ดิ ต่อสื่อสาร
กับสื่อมวลชนโดยเฉพาะ
2.2 สภาพแวดล้อมมหาภาค (Microenvironment) ประกอบด้วย
2.2.1 เศรษฐกิจ (economics forces) คือ แรงผลักดันจาก
ภาวะเศรษฐกิจ ประกอบไปด้วย สภาพทัวไปและแนวโน้ ่ มของเศรษฐกิจ เช่น
อัตราการว่างงาน เงินเฟ้ อ อัตราดอกเบีย้ หรือ การเติบโตทางเศรษฐกิจ เป็ น
ต้น ทีอ่ าจจะส่งผลกระทบต่อประสิทธิภาพองค์กรและไม่สามารถควบคุมได้
2.2.2 เทคโนโลยี (technology forces) คือ การพัฒนาวิธกี าร
ใหม่ ๆ ในการแปรรู ป วัต ถุ ดิบ ให้ ส่ื อ สารโดยเฉพาะอิ ท ธิพ ลจากการใช้
อินเทอร์เน็ต จะเป็ นแรงผลัก ดันสาคัญที่ส่งผลกระทบการปฏิบตั ิงานด้านการ
จัดการอย่างต่อเนื่อง นอกจากนี้ เทคโนโลยี ทาให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในการ
ออกแบบ การผลิต และการกระจายสิน ค้า ส่ ง ผลให้ส ิน ค้า เดิม ล้า สมัย ใน
 106

ขณะเดีย วกัน ก็เ ป็ น การเปิ ด โอกาสให้เ กิด สิน ค้า หรือ การบริก ารใหม่ๆ ซึ่ง
บางอย่างอาจจะเกิดความคาดหมาย
2.2.3 ด้านสังคมและวัฒนธรรม (sociocultural forces) รวม
ไปถึงทัศ นคติ ค่ านิยม และความเชื่อ ที่มอี ิทธิพลต่ อ การเปลี่ยนแปลงตาม
กาลเวลาทัง้ อุ ต สาหกรรม ตัวอย่างเช่น ความใส่ใ จต่อ สุ ขภาพและการออก
กาลังกายส่งผลให้ยอดขายของบุหรี่ สุรา ผลิตภัณฑ์เนื้อสัตว์ และไข่ลดลง ใน
ขณะเดียวกันยอดขายของรองเท้า เสื้อผ้าใยสังเคราะห์ และเครื่องออกกาลัง
กายต่างๆ กลับสูงขึน้ อย่างมาก เป็ นต้น
2.2.4 ประชากร (demographic forces) การเปลี่ยนแปลง
ตามลักษณะพิเศษของประชากร จะมีอทิ ธิพลต่อการเติบโตขององค์การ เช่น
อายุ เพศ หรือ จริยธรรม เป็ นต้น ดังเช่น ในสหรัฐอเมริกา ถ้ามีผหู้ ญิงและคน
กลุ่มน้อยจานวนมากเท่าไรในทีท่ างาน ความแตกต่างก็จะมีมากขึน้ เช่นกัน
2.2.5 การเมือ งและกฎหมาย (political forces) คือ การ
เปลีย่ นแปลงแนวทางการเมืองเพื่อกาหนดกฎหมายทีบ่ อกขอบเขตของอานาจ
หน้ าที่สาหรับการควบคุมดู แลกิจกรรมต่างๆ ที่ส่งผลกระทบต่อองค์การ ซึ่ง
บางประเทศมีก ารพัฒ นาตัว บทกฎหมายมากกว่ า บางประเทศท าให้ ม ี
อัตราส่วนของจานวนทนายความต่อจานวนนายทุนมากตามไปด้วย ซึง่ เฉพาะ
ในสหรัฐอเมริกา มีทนายความประมาณ 25% ของทนายความทัวโลก ่ บริษทั
อเมริกนั จึงอาจจะแสวงหาความได้เปรียบทางธุรกิจจากระบบกฎหมาย เช่น การ
ฟ้ องร้องคู่แข่งเพื่อสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน และในขณะเดียวกันก็
ต้องระวังไม่ให้ค่แู ข่งฟ้ องร้องบริษทั ตนเองได้เช่นกัน เป็ นต้น
2.2.6 การต่ า งประเทศ (international Forces) คือ การ
เปลีย่ นแปลงทางเศรษฐกิจ การเมือง กฎหมาย และระบบเทคโนโลยีระดับโลก
ทีจ่ ะส่งผลกระทบต่อองค์การ ดังเช่น การรวมตัวของประเทศต่างๆ เพื่อสร้าง
การค้าเสรี เช่น NAFTA หรือ ข้อตกลงการค้าอเมริกาเหนือเป็ นต้น เพื่อเป็ น
การเปิ ดโอกาสและลดอุปสรรคการค้าเสรี ในขณะเดียวกันก็ต้องเผชิญ การ
แข่งขันทีส่ งู ขึน้ ในตลาดภายในประเทศตนเอง
 107

ดังนัน้ สภาพแวดล้อมจากความหมายข้างต้นมีความเห็นสรุปได้ว่า
การประกอบธุรกิจต้องเกี่ยวข้องกับสภาพแวดล้อมภายในและสภาพแวดล้อม
ภายนอกขององค์การรวมทัง้ บุคคลต่างๆ ที่ส่ งผลกระทบต่อองค์การนัน่ คือ
ประกอบด้วยสภาพแวดล้อมที่เกี่ยวข้องกับการดาเนินงานคือหมายถึงกลุ่ ม
บุคคลต่างๆ ทีเ่ กี่ยวข้องกับการปฏิบตั งิ านประจาวัน อาทิเช่นลูกค้า คู่แข่งขัน
ผู้จดั จาหน่ ายสินค้า สภาพและสมาคมเป็ นต้น และสภาพแวดล้อมมหาภาค
อาทิเ ช่น เศรษฐกิจ เทคโนโลยี สังคม วัฒนธรรม ประชากร การเมือ งและ
กฎหมาย เป็ นต้น ซึง่ เป็ นสิง่ ทีไ่ ม่สามารถควบคุมได้นนเอง
ั่
 108

สรุป

นักวิชาการให้ความหมายของสภาพแวดล้อมขององค์การไว้ใกล้เคียง
กัน คือ หมายถึงสภาพแวดล้อ มได้แ ก่ ส ิ่ง ต่ างๆที่อ ยู่ภายนอกองค์การและมี
อิทธิพลหรือผลกระทบต่อองค์การไม่ว่าจะทัง้ หมดหรือบางส่วนขององค์การก็
ตาม ความหมายเหล่านี้เป็ นความหมายที่มขี อบเขตกว้างครอบคลุมทุกๆสิ่ ง
ทีม่ าเกีย่ วข้องกับองค์การในความเป็ นจริงแล้วสภาพแวดล้อมขององค์การมีทงั ้
สิง่ ทีอ่ ยูภ่ ายในองค์การเอง และสิง่ ทีอ่ ยูภ่ ายนอกองค์การ
การประกอบธุ ร กิจ ต้ อ งเกี่ย วข้อ งกับ สภาพแวดล้ อ มภายในและ
สภาพแวดล้อมภายนอกขององค์การรวมทัง้ บุคคลต่างๆ ที่ส่งผลกระทบต่อ
องค์ก าร ซึ่ง สภาพแวดล้อ มนัน้ ประกอบด้ว ยบุ ค คลภายในองค์ก าร ได้แ ก่
พนักงาน เจ้าของ คณะกรรมการบริหาร ส่วนบุคคลภายนอกทีเ่ กี่ยวข้องกับ
องค์การ ได้แก่ บุคคล หรือ กลุ่มบุคคล ทีอ่ ยู่ภายนอกองค์การแต่สามารถส่งผล
กระทบถึงองค์การได้
ประเภทสภาพแวดล้อมขององค์การออกเป็ น 2 ประเภทใหญ่ๆ คือ
สภาพแวดล้อมภายนอกองค์การ และสภาพแวดล้อมภายในองค์การ ซึง่ แต่ละ
ประเภทจะมีรายละเอียดดังนี้ คือ สภาพแวดล้อ มภายนอกองค์ ก าร
ได้แก่สงิ่ ทีอ่ ยู่ภายนอกองค์การและมีผลกระทบต่อการดาเนินงานขององค์การ
โดยทัว่ ไปแล้ว เมื่อ พู ด ถึง สภาพแวดล้อ มองค์ก าร คนส่ ว นใหญ่ จ ะมุ่ ง ไปที่
สภาพแว ดล้ อ มภายนอกมากกว่ า สภาพแว ดล้ อ มภายในอ งค์ ก าร
สภาพแวดล้อ มภายนอกจึง เป็ น ประเด็น หลัก ในการศึกษาสภาพแวดล้อ ม
องค์การ สภาพแวดล้อมภายนอกองค์การสามารถแยกย่อยได้อกี 2 ประเภท
คือ สภาพแวดล้อมทัวไป ่ และสภาพแวดล้อ มเฉพาะ สภาพแวดล้อมทัวไป ่
ได้แ ก่ ส ิ่งต่ างๆ ที่อ าจมีผ ลกระทบต่ อ องค์ การ แต่ ไม่ส ามารถเห็นความ
เกี่ยวข้องหรือสัมพันธ์ระหว่างปั จจัยเหล่านี้กบั องค์การหรือการบรรลุผลของ
องค์การได้โดยตรง สภาพแวดล้อมทัวไปมั ่ กจะเป็ นเรื่องทีเ่ ป็ นเงื่อนไขกว้างๆ
หรือ แนวโน้ มทัวๆไปซึ่ ่งไม่ส่ งผลกระทบ ได้แก่ ปั จจัยด้านเศรษฐกิจ ปั จจัย
 109

ทางด้านการเมือ งและกฎหมาย ปั จจัยทางด้านเทคโนโลยี ปั จจัย ทางด้า น

สังคมและวัฒนธรรม
สภาพแวดล้อมทีเ่ กี่ยวข้องกับการดาเนินงาน ซึง่ ได้แก่ลูกค้า คู่แข่ง ผู้
จัด จ าหน่ า ยหรือ สิน ค้า ผู้จ ดั จ าหน่ า ย พัน ธมิต รทางกลยุ ท ธ์ สหภาพและ
สมาคม ชุ มชนท้อ งถิ่น สถาบัน การเงิน รัฐ บาล กลุ่ ม ที่มคี วามสนใจพิเ ศษ
เฉพาะเรือ่ ง และสื่อมวลชน ส่วนด้านสภาพแวดล้อมมหาภาค ได้แก่ เศรษฐกิจ
เทคโนโลยี ด้านสังคมและวัฒนธรรม ประชากร การเมืองและกฎหมายและการ
ต่างประเทศ
 110

คาถามท้ายบท

1. นักวิชาการได้ให้ความหมายของสภาพแวดล้อมไว้หลายท่าน ความหมาย
ทีส่ าคัญ มีอะไรบ้าง จงอธิบาย
2. ปั จจัยสภาพแวดล้อมขององค์การของ Richard L. Daft มีแนวคิดเป็ น
อย่างไร จงอธิบาย
3. ประเภทของสภาพแวดล้อมองค์การมีกป่ี ระเภทได้แก่อะไรบ้าง
4. สภาพแวดล้อมทัวไปประกอบด้
่ วยอะไรบ้าง จงอธิบาย
5. แนวความคิดในการตอบสนองขององค์การต่อสภาพความไม่แน่ นอน มี
ลักษณะเป็ นอย่างไร จงอธิบาย
6. จงอภิป รายลัก ษณะขององค์ ก ารตามแบบ7S พร้ อ มเขีย นรู ป แสดง
สภาพแวดล้อมภายในองค์การตามแบบ 7S ให้ถูกต้อง
7. การจัดการกับสภาพแวดล้อมขององค์การมีลกั ษณะเป็ นอย่างไร จงอธิบาย
8. แนวความคิดในการตอบสนองขององค์การต่ อ สภาพความไม่แน่ นอนมี
ลักษณะเป็ นอย่างไร จงอธิบาย
9. กลุ่มของผูท้ เ่ี กีย่ วข้องกับองค์การมีกก่ี ลุ่ม ได้แก่อะไรบ้าง
10. แนวความคิดในการแบ่งสภาพแวดล้อมของ Paul Lawrence และ Jay
Lorsch มีลกั ษณะเป็ นอย่างไร จงอธิบาย
 111

เอกสารอ้างอิ ง

เบญจมาภรณ์ อิศรเดช ,ธีรศักดิ ์ กัญจนพงศ์, กิง่ กาญจน์ วรนิทศั น์ และคณะ.

(2552). องค์การและการจัดการ. กรุงเทพฯ : สานักพิมพ์แมคกรอ-
ฮิล.
วันชาติ มีชาติ. (2557). การบริ หารองค์การ. กรุงเทพฯ : สานักพิมพ์
จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย.
Barney Jay, B. and Griffin Ricky W. (1992). The Management of
Organization. Boston : Houghton Mifflin Company.
Daft Richard L. (2010). Management. 3rd edition. Orlando FL : The
Dryden Press.
Hall Richard H. (1996). Organizations Structures, processes, and
outcomes. 6th edition. Englewood Cliffs New Jersey : Prentice-
Hall Inc.
Latham Gary P. and Wexley Kenneth N. (1994). Increasing
Productivity through Performance Appraisal. 2nd edition.
Addison-Wesley Publishing Company.
Robbins Stephen P. (1990). Organization Theory : structure designs
and applications. 3rd edition. Englewood Cliffs New Jersey :
Prentice-Hall Inc.
Weihrich Heinz and Koontz Harold. (1993). Management a global
Perspective. 10th edition. Singapore : McGraw-Hill Inc.
 112

ส่วนที่ 2 การวางแผน

การวางแผนเป็ น กระบวนการทางบริห ารขัน้ ตอนแรก องค์ก ารจะ

เริม่ ต้นทางานด้วยการวางแผน การวางแผนจึงมีความสาคัญต่อองค์การหลาย
ประการ เราสามารถกาหนดแผนขององค์การได้โดยอาศัยการวางแผนนัน่ คือ
จะต้องแสดงให้เห็นถึงการดาเนินการในองค์การเพื่อให้บรรลุเป้ าหมายทีต่ งั ้ ไว้
และบอกว่าใครควรรับชอบในส่วนใด แผนนัน้ เป็ นทัง้ เครื่องมือและแนวทางใน
การจัดสรรทรัพ ยากรในองค์ก ารการวางแผนจะบอกว่าภารกิจใดที่องค์การ
จะต้ อ งด าเนิ น การ มีก ารเลือ กทางเลือ กและแนวทางในการด าเนิ น การ
นอกจากนัน้ แผนยังเป็ นเครื่องกระตุ้นและจูงใจผู้ปฏิบตั ิงานในองค์การ การ
วางแผนจะบ่งบอกถึงทิศทางในอนาคตขององค์การซึ่งจะทาให้ผู้ทางานใน
องค์การเห็นแนวทางการปฏิบตั ิงานให้สาเร็จ ตามแผนที่กาหนดไว้ รวมทัง้
การกาหนดแผนในระดับแผนปฏิบตั ิการซึ่งองค์การจะสามารถนามาใช้เป็ น
เครื่องมือในการจัดสรรทรัพยากรเพื่อให้องค์การสามารถดาเนินการให้บรรลุ
เป้ าหมายของแผนได้ แต่ อ ย่ า งไรก็ต ามแผนถือ ว่ า เป็ นแนวทางในการ
จัดระบบการควบคุมตรวจสอบและติดตามผลการดาเนินงานขององค์การว่า
บรรลุตามเป้ าหมายทีว่ างไว้หรือไม่ ซึง่ การวางแผนและการควบคุมนัน้ จึงเป็ น
ขัน้ ตอนที่ต้อ งด าเนิน การควบคู่ก ัน ไปเพื่อ ให้อ งค์ก ารบรรลุ ต ามเป้ า หมาย
นันเอง
่
ความหมายของการวางแผน
นัก วิชาการให้ค วามหมายของการวางแผนต่างกันคือ Judith R.
Gordon และคณะให้ความหมายของการวางแผนว่า หมายถึง ขัน้ ตอนการ
กาหนดและการดาเนินการเพื่อบรรลุเป้ าหมาย หรือทาให้เป้ าหมายเป็ นจริง
(Judith R. Gordon and associates,1990,P.107)
Stephen P. Robbins (1990) ให้คานิยามการวางแผนว่าหมายถึง
การก าหนดเป้ า หมายหรือ วัต ถุ ป ระสงค์แ ละการสร้า งยุ ท ธศาสตร์ ใ นการ
 113

ดาเนินการเพื่อให้บรรลุวตั ถุประสงค์ทว่ี างไว้ รวมถึงการสร้างแผนระดับต่างๆ

เพื่อรวบรวมและประสานกิจกรรมต่างๆ เข้าด้วยกัน
Richard L. Daft (2010) ให้ความหมายของการวางแผนว่า การ
วางแผนเป็ นภารกิจทางการบริหารที่เกี่ยวข้องกับการกาหนดเป้ าหมายใน
อนาคตขององค์การและการตัดสินใจว่าองค์การจะต้องทาอะไร ใช้ทรัพยากร
อะไรบ้างเพื่อให้บรรลุเป้ าหมายทีว่ างไว้
สมคิด บางโม ให้ความหมายของการวางแผนว่า การวางแผนคือการ
กาหนดเป้ าหมายและแนวทางปฏิบตั ิไว้ล่วงหน้ า โดยการศึกษาข้อมูลต่างๆ
และเลือกแนวทางปฏิบตั ทิ จ่ี ะเกิดประโยชน์สงู สุดต่อองค์การ
ดังนัน้ จากความหมายของการวางแผนดังกล่าวข้างต้นมีค วามเห็น
สรุป ได้ว่ า การวางแผนหมายถึง กระบวนการการวางแผนในการบริห าร
องค์ก ารที่เกี่ยวข้องในทุกฝ่ ายขององค์การในการกาหนดวัต ถุ ประสงค์และ
เป้ าหมายขององค์การ ตลอดจนการดาเนินการต่างๆ ในกระบวนการบริหาร
ให้บรรลุวตั ถุประสงค์ทไ่ี ด้กาหนดไว้
ความสาคัญของการวางแผน
การวางแผนเป็ นกระบวนการทางบริหารขัน้ ตอนแรก องค์กรจะเริม่ ต้น
ท างานด้ า นการวางแผน การวางแผนจึง มีค วามส าคัญ ต่ อ องค์ก ารหลาย
ประการ เราสามารถสรุปความสาคัญขององค์การขนาดใหญ่จะมีผปู้ ฎิบตั งิ าน
จานวนมาก การวางแผนจะต้องแสดงถึงดาเนินการในองค์การเพื่อให้บรรลุ
เป้ าหมายทีต่ งั ้ ไว้และบอกว่าใครควรรับชอบในส่วนใดบ้าง โดยมีความสาคัญ
ดังต่อไปนี้
1. แผนเป็ นเครื่องมือและแนวทางในการจัดสรรทรัพยากรใน
องค์การ การวางแผนจะบอกว่าภารกิจใดทีอ่ งค์การจะต้องดาเนินการ มีการ
เลือกทางเลือกและแนวทางในการดาเนินการ รวมทัง้ การกาหนดแผนในระดับ
แผนปฏิบตั ิก ารซึ่ง องค์ก ารจะสามารถนามาใช้เ ป็ นเครื่อ งมือ ในการจัดสรร
ทรัพยากรเพื่อให้องค์การสามารถดาเนินการให้บรรลุเป้ าหมายของแผนได้
 114

2. แผนเป็ นแนวทางในการจัดระบบการควบคุมตรวจสอบและ
ติ ด ตามผลการด าเนิ นงานขององค์การ ว่าบรรลุ ต ามเป้ าหมายที่ว างไว้
หรือไม่ การวางแผนและการควบคุมจึงเป็ นขัน้ ตอนควบคู่กนั ในการบริหารงาน
ขององค์การ
3. การวางแผนเป็ นเครื่ อ งกระตุ้น และจูง ใจผู้ป ฏิ บตั ิ ง านใน
องค์การ การวางแผนจะบ่งบอกถึงทิศทางในอนาคตขององค์การซึ่งจะทาให้
ผูท้ างานในองค์การเห็นแนวทางการปฏิบตั งิ านให้สาเร็จตามแผนที่ กาหนดไว้
อีกทัง้ ยังเป็ นเครื่อ งกระตุ้นจูงใจให้ผู้ปฏิบตั ิงานทุ่มเทความพยายามเพื่อให้
บรรลุเป้ าหมายดังกล่าว นอกจากนี้แผนยังจะมีส่วนช่วยในการกระตุ้นให้เกิด
ความพยายามในกรณีทผ่ี ปู้ ฏิบตั งิ านมีความต้องการการทางานนัน้ อยูแ่ ล้ว
จากความสาคัญของการวางแผน องค์การทุกองค์ การจะต้องมีการ
วางแผนเป็ นส่วนช่วยในการทางาน แต่ในทางปฏิบตั เิ รามักจะพบว่าองค์การ
บางส่วนไม่มกี ารวางแผนหรือไม่ให้ความสาคัญกับการวางแผนเท่าทีค่ วร การ
วางแผนจึง เป็ นเรื่อ งที่ก ระท าตามความจ าเป็ นหรือ ท าแบบเสี ย ไม่ ไ ด้
โดยเฉพาะในระบบราชการถึงกับมีการกล่าวกันว่าการวางแผนเป็ นการนา
แผนมาวางไว้เฉยๆ โดยไม่มกี ระทาอะไร
1. สาเหตุ ที่ อ งค์ ก ารไม่ ใ ห้ ค วามส าคั ญ กับ การวางแผน มี
ดังต่อไปนี้
1.1 การวางแผนเป็ น เรื่อ งของอนาคต ซึ่ง เรามัก จะไม่ส ามารถ
คาดการณ์ อ นาคตได้เ นื่ อ งจากอนาคตมีค วามไม่ แ น่ น อนสู ง ดัง นั น้ การ
วางแผนจึงเป็ นเรื่องเสียเวลาและไม่ต้องดาเนินการอย่างจริงจังมากนัก ความ
เชื่อดังกล่าวนี้ทาให้หน่ วยงานจานวนมากไม่ให้ความจริงจังกับการวางแผน
ขององค์การ
1.2 การวางแผนจะทาให้การดาเนินงานขององค์การขาดความ
ยืด หยุ่ น การที่อ งค์ก ารมีแ ผนงานจะท าให้อ งค์ก ารไม่ ส ามารถเปลี่ย นการ
ดาเนินการระบุไว้ในแผนได้ ทาให้องค์การขาดความยืดหยุ่นในการดาเนินการ
 115

และไม่สามารถปรับตัวได้ทนั โดยเฉพาะในองค์การทีอ่ ยู่ในสภาพแวดล้อมที่ม ี

การเปลีย่ นแปลงอย่างรวดเร็วเช่นในปั จจุบนั
1.3 การวางแผนต้องการข่าวสารข้อมูลที่สมบูรณ์เพื่อคาดการณ์
อนาคตซึง่ องค์การทุกองค์การมักจะมีขอ้ จากัดในเรื่องต่า งๆ เช่น ข้อจากัดใน
เรือ่ งสติปัญญา ของข้อมูลการทราบความน่ าจะเป็ นของการดาเนินการในเรื่อง
ใดเรื่องหนึ่งการทราบข้อมูลเกี่ยวกับผลของทางเลือก ข้อจากัดในเรื่องเวลา
ข้อจากัดในเรือ่ งงบประมาณต่างๆ ทาให้คาดการณ์อนาคตทาไม่ได้ หรือทาได้
ยากองค์การจึงไม่สามารถวางแผนได้ เพราะขาดข้อมูลต่างๆ ที่จะใช้ในการ
วางแผน
1.4 การวางแผนมักจะมีการเปลี่ยนแปลงตามการเปลี่ยนผู้นา
โดยเฉพาะในภาครัฐที่การเปลี่ยนแปลงผู้นาเป็ นสิง่ ที่เกิดขึ้นบ่อย เมื่อมีการ
เปลี่ยนผู้นาครัง้ หนึ่งมักจะมีก ารเปลี่ยนแปลงแผน เนื่องจากผู้นาใหม่มกั จะ
พยายามหาสิง่ ทีต่ นต้องการจะทาให้แตกต่างไปจากผูน้ าคนก่อนเพื่อแสดงถึง
ความสามารถ การเปลีย่ นแปลงแผนในลักษณะนี้จะทาให้ผปู้ ฏิบตั งิ านไม่สนใจ
และไม่ให้ความสาคัญกับการวางแผน
1.5 การวางแผนเป็ นขัน้ ตอนการบริหารทีใ่ ช้เวลามาก การวางแผน
เป็ นเรื่องของการคิดถึงอนาคตและสิง่ ที่องค์การต้องการจะเป็ นในอนาคตซึ่ง
ต้องการเวลาในการคิดร่วมกันของผู้บริหารและคนในองค์การซึง่ ผู้ปฏิบตั งิ าน
มักจะรูส้ กึ ว่าเป็ นขัน้ ตอนทีเ่ สียเวลาและยุ่งยาก ขณะทีอ่ งค์การและผูบ้ ริหารแต่
ละคนมีภาระงานที่จะต้องทามากอยู่แล้ว การเสียเวลากับการวางแผนจึงเป็ น
สิง่ ทีไ่ ม่อยากจะทา
ดังนัน้ ความสาคัญของแผนต่อ องค์การดังกล่าวข้างต้น มีความเห็น
สรุปได้ว่า ความสาคัญของแผนต่อองค์การคือเราสามารถกาหนดแผนของ
องค์การได้โดยอาศัยการวางแผนในการดาเนินการในองค์การเพื่อให้บรรลุ
เป้ าหมายที่ต งั ้ ไว้แ ละบอกว่าใครควรรับชอบในส่ วนใด ซึ่งแผนนัน้ เป็ นทัง้
เครื่องมือและแนวทางในการจัดสรรทรัพยากรในองค์การการวางแผนจะบอก
ว่าภารกิจใดที่องค์การจะต้องดาเนินการ มีการเลือกทางเลือกและแนวทางใน
 116

การดาเนินการ นอกจากนัน้ แผนยังเป็ นเครื่องกระตุ้นและจูงใจผู้ปฏิบตั งิ านใน

องค์การ การวางแผนจะบ่งบอกถึงทิศทางในอนาคตขององค์การซึง่ จะทาให้ผทู้ า
งานในองค์การเห็นแนวทางการปฏิบตั งิ านให้สาเร็จตามแผนทีก่ าหนดไว้
ประโยชน์ ของการวางแผน
การวางแผนนัน้ เป็ นการแสดงถึงดาเนินการในองค์การเพื่อให้บรรลุ
เป้ าหมายทีต่ งั ้ ไว้นอกจากนัน้ แผนยังเป็ นเครือ่ งกระตุ้นและจูงใจผูป้ ฏิบตั งิ านใน
องค์การ การวางแผนจะบ่งบอกถึงทิศทางในอนาคตขององค์การ ซึง่ ประโยชน์
ของการวางแผนมีดงั ต่อไปนี้
1. ช่ วยในการตรวจสอบความก้าวหน้ าในการดาเนิ นงาน จะทา
ให้ทราบถึงประสิทธิภาพการทางานของบุคคลในองค์การ
2. ช่ ว ยในการประสานงานที่ ดี ตั ว อย่ า งเช่ น ในขณะที่ เ กิ ด
วิกฤตการณ์ ถ้าแต่ละฝ่ ายในองค์การต่างเผยแพร่ขอ้ มูลต่อสาธารณชน โดยไม่
มีการวางแผนก็อาจจะเกิดความขัดแย้งกันเองบางครัง้ แต่องค์การสามารถจะ
เกิดความขัดแย้งกันเองบางครัง้ แต่องค์การสามารถจะหลีกเลี่ยงเหตุการณ์
เหล่านี้ได้ถา้ มีการวางแผนการให้ข่าวสารกับสาธารณชนในช่วงวิกฤตการณ์
3. สามารถคาดการณ์ ไ ด้ ล่ ว งหน้ า เพื่อ สร้า งความมันใจว่ ่ า จะ
สามารถปรับตัวอย่างรวดเร็วให้ทนั กับสถานการณ์มากกว่าทีจ่ ะล้มเหลวไปใน
ทีส่ ุด
4. ควบคุ ม สถานการณ์ ที่ ไ ม่ มี ค วามแน่ นอน หรือ การเกิ ด
เหตุการณ์ทไ่ี ม่คาดฝั นจากการควบคุมสถานการณ์ทม่ี ไี ม่มคี วามแน่ นอน นัน้ จะ
มีลกั ษณะของความไม่แน่ นนอน มีอยู่ 3 ประเภท คือ
4.1 ความไม่แน่ นอนที่คาดเดาได้ (State Uncertainty) คือการ
กาหนดสิง่ ที่มโี อกาสทาให้เกิดวิกฤตการณ์ เช่น การเตรียมตัวปี นเขาในฤดู
ร้อน ก็ต้องมีการตรวจสอบดูว่าอาจจะมีฝนตกหรือไม่ สารวจจุดทีอ่ ยู่ว่าสูงพอ
หรือไม่ หรืออากาศมากพอที่จะเกิดหิมะหรือไม่ เป็ นต้น ซึ่งตัวอย่างดังกล่าว
เป็ นการคาดเดาความไม่แน่นอนของสิง่ แวดล้อมทีไ่ ม่สามารถคบคุมได้
 117

4.2 ความไม่แน่นอนทีส่ ่งผลกระทบ (Effect Uncertainty) คือความ

เป็ นไปได้ ข องความไม่ แ น่ นอนที่ ม ี ผ ลกระทบกั บ การเปลี่ ย นแปล ง
สภาพแวดล้อม เช่น การทีเ่ กิดพายุฝนแบบไม่คาดฝั นช่วงฤดูรอ้ นบนภูเขาก็ทา
ให้เกิดความไม่สะดวกขณะเดิน เพราะต้องหาที่หลบจนกว่าฝนจะหยุด หรือ
ถ้าเป็ นพายุหมิ ะก็อาจจะทาให้ลงทางและอาจจะทาให้หนาวจนแข็ง จัดเป็ น
ตัวอย่างของการเกิดผลกระทบทีเ่ กิดจากการเปลีย่ นแปลงของสภาพแวดล้อม
แบบไม่สามารถคาดการณ์ได้
4.3 การตอบสนองความไม่แน่ นอน (Response Uncertainty) คือ
ผลที่ไ ด้ จ ากการตัด สิน ใจเพื่อ ตอบรับ กับ ความไม่ แ น่ น อน เช่ น ระหว่ า ง
โทรศัพท์มอื ถือทีส่ ามารถขอความช่วยเหลือ หรือเสือ้ ผ้าทีอ่ บอุ่น อย่างไหนทีม่ ี
ความสาคัญมากกว่ากันหากติดอยู่ในพายุภูเขาหิมะบนพายุหมิ ะ เสื้อผ้าก็ทา
ให้อบอุ่นแต่โทรศัพท์กส็ ามารถใช้ขอความช่วยเหลือได้ถ้ามีสญ ั ญาณ นี่ก็เป็ น
ตัวอย่างหนึ่งที่แสดงให้เห็นถึงการรับมือกับสถานการณ์ท่ไี ม่มคี วามแน่ นอน
เป็ นผลทีต่ ามมาเนื่องจากการตัดสินใจเลือก
ดังนัน้ ประโยชน์ของการวางแผนดังกล่าวข้างต้น มีความเห็นสรุปได้
ว่าการวางแผนช่ว ยในการตรวจสอบความก้า วหน้ าในการดาเนิ นงานของ
บุคคลในองค์กร ประสิทธิภาพการทางานของบุคคลในองค์การและช่วยในการ
ประสานงานทีด่ เี พื่อสร้างความมันใจว่
่ า จะสามารถปรับตัวอย่างรวดเร็วให้ทนั
กับสถานการณ์ได้
ประเภทของการวางแผน
การวางแผนในองค์การจะมีหลายประเภทและมีการแบ่งแยกประเภท
ของแผนแตกต่ า งกัน ออกไปตามเกณฑ์ท่ีใ ช้ใ นการแบ่ ง ประเภทของแผน
สามารถพิจารณาได้จากเกณฑ์การแบ่งเหล่านี้ คือ (วันชัย มีชาติ,2557,หน้า
153-154)
1. การแบ่งโดยคานึ งระยะเวลา เราสามารถแบ่งประเภทของแผน
ออกเป็ น 3 ประเภทคือ
 118

1.1 แผนระยะสัน้ คือแผนระยะ ไม่เกิน 1 ปี

1.2 แผนระยะปานกลาง คือแผนทีม่ ชี ่วงเวลาตัง้ แต่ 1-3 ปี
1.3 แผนระยะยาว คือแผนทีม่ ชี ่วงเวลาตัง้ แต่ 5 ปี ขน้ึ
2. การแบ่งตามการแผ่ขยายของแผน แบ่งออกเป็ น 2 ประเภทคือ
2.1 แผนแผ่กว้าง ได้แก่ แผนยุทธศาสตร์
2.2 แผนเฉพาะเจาะจงหรือแผนแบบแคบ ได้แก่ การปฏิบตั กิ าร
3. การแบ่งตามความเฉพาะเจาะจงของแผน ได้แก่
3.1 แผนเฉพาะเรือ่ ง ได้แก่ แผนในเรือ่ งใดเรือ่ งหนึ่งโดยเฉพาะ
3.2 แผนทิศทาง ได้แก่ แผนทีก่ าหนดรอบทิศทางองค์การ
4. แบ่งตามความถี่เรื่องการใช้แผน ซึง่ แบ่งออกเป็ น
4.1 แผนทีใ่ ช้ครัง้ เดียว
4.2 แผนประจา
การแบ่งประเภทของแผน มีแผนต่างๆ หลายประเภทในองค์การให้
เลือกใช้แผนที่มคี วามเหมาะสมกับธรรมชาติและลักษณะขององค์การ ซึง่ เรา
สามารถกาหนดลาดับของภาพดังต่อไปนี้
 119

ภาพที่ 4.1 ลาดับของแผนในองค์การ

ทีม่ า : วันชัย มีชาติ,2557,หน้า154

จากภาพแสดงลาดับชัน้ ของการวางแผนจะเห็นว่าการวางแผนมีหลาย
ระดับ และมีค วามละเอีย ดแตกต่ า งกัน ไป องค์ ก ารสามารถเลือ กใช้ แ ผน
ทีเ่ หมาะสมกับองค์การได้ ลักษณะของแผนแต่ละประเภทเราสามารถสรุปได้
ดังตารางต่อไปนี้
 120

เกณฑ์การแบ่งประเภทของแผน ชนิ ดของแผน

การแบ่งตามระยะเวลา 1. แผนระยะสัน้
2. แผนระยะกลาง
3. แผนระยะยาว
การแบ่งตามการแผ่ขยายของแผน 1. แผนยุทธศาสตร์
2. แผนการปฏิบตั กิ าร
การแบ่งตามความเฉพาะเจาะจงของ 1. แผนเฉพาะเรื่อง
แผน 2. แผนทิศทาง
การแบ่งตามความถี่ในการใช้ 1. แผนประจา
2. แผนใช้ครัง้ เดียว

ตารางที่ 4.1 ประเภทของแผน

ทีม่ า : วันชัย มีชาติ,2557,หน้า 155
ระดับของการวางแผน
การวางแผนในองค์ก ารมีห ลายระดับ ซึ่ง จะทาให้อ งค์การสามารถ
บริหารจัดการงานในองค์การได้อย่างมีประสิทธิภาพ ระดับของการวางแผนใน
องค์การมีทงั ้ 3 ระดับคือ (วันชัย มีชาติ,2557,หน้า 155)
1. การวางแผนระดับองค์การ (Corporate level) ในแผนระดับ
ภาพรวมขององค์การได้แก่ แผนยุทธศาสตร์ซ่งึ มององค์การในภาพรวม เป็ น
การกาหนดทิศทางขององค์การกับสภาพแวดล้อมองค์การที่องค์การประสบ
อยู่ แผนยุท ธศาสตร์จ ะเป็ น แผนใหญ่ ข ององค์ก ารที่เ กี่ย วข้อ งกับ ผู้บ ริห าร
ระดับ สู ง ของหน่ ว ยงาน แผนระดับ นี้ ม ัก จะก าหนดเป็ นภาพรวมกว้ า งๆ
มากกว่าการลงในรายละเอียดหรือวิธปี ฏิบตั ิ
2. การวางแผนในระดับยุทธวิ ธี (Tactical plans) เป็ นแผนในระดับ
หน่ วยงานย่อยขององค์การโดยแผนยุทธศาสตร์มาแตกเป็ นแผนย่อยๆ เพื่อ
ดาเนินการให้สอดคล้องกันและช่วยให้บรรลุ ผลตามยุทธศาสตร์ทว่ี างไว้ แผน
ยุ ท ธวิธ ีม ัก จะเป็ น แผนงานในระดับ ฝ่ ายของหน่ ว ยงานที่ม ีจุ ด เน้ น ในการ
 121

เปลี่ยนแปลงแผนยุทธศาสตร์มาสู่แผนในการปฏิบตั ิ แผนในระดับยุทธวิธจี ะ
เป็ นแผนที่เ กี่ยวข้อ งกับผู้บริห ารระยะกลางขององค์การที่ต้อ งปรับแผนใน
ระดับองค์การให้สามารถนาไปสู่การปฏิบตั ไิ ด้
3. การปฏิ บตั ิ การ (Operational plans) เป็ นแผนในระดับของ
หน่ ว ยงานต่ างๆ ซึ่งจะก าหนดวิธ ีการในการนาแผนและนโยบายต่ างๆ ไป
ปฏิบตั ิให้บงั เกิดตามผลที่กาหนดไว้ การวางแผนในระดับปฏิบตั ิการจะเป็ น
แผนทีก่ าหนดรายละเอียดในการดาเนินงาน ทัง้ ในด้านของผูร้ บั ผิดชอบในการ
ปฏิบตั ิ วิธปี ฏิบตั ิ ตลอดจนเครื่องมือและอุปกรณ์ท่ตี ้องใช้ในการปฏิบตั ิ แผน
ระดับการดาเนินงานของหน่ วยงานย่อยให้เป็ นไปตามเป้ าหมายขององค์การ
ในภาพรวม
การวางแผนขององค์การในระดับต่ างกันที่รายละเอียดแตกต่างกัน
ออกไป องค์ก ารจะต้อ งมีก ารวางแผนทุกระดับเพื่อ ให้เกิดผลในทางปฏิ บตั ิ
และแผนระดับต่างๆ จะสอดคล้องกันในลักษณะที่แผนในระดับรองลงมาจะ
เป็ นการนาแผนระดับบนมาแตกเป็ นแผนย่อยและนามาปฏิบตั ิ หากแผนระดับ
ต่ า งๆไม่ ส อดคล้ อ งกัน การด าเนิ น งานขององค์ ก ารก็ จ ะไม่ บ รรลุ ผ ลตาม
เป้ าหมายทีว่ างไว้ ความเชื่อมโยงของแผนระดับต่างๆ จะมีลกั ษณะเป็ นลูกโซ่
ของความสัมพันธ์ของระบบการวางแผน แผนระดับสูงจะแตกเป็ นแผนระดับ
รองลงมาหลายแผน การปฏิบตั ิงานของหน่ วยงานระดับสูงจะเป็ นเป้ าหมาย
ของหน่วยงานระดับรองลงมาเป็ นทอดๆไป (วันชัย มีชาติ, 2557,หน้า 156)
ดังนัน้ การวางแผนในระดับองค์การดังกล่าวข้างต้น มีความเห็นสรุป
ได้ว่าการวางแผนในองค์การมีหลายระดับด้วยกันซึง่ จะทาให้องค์การสามารถ
บริห ารงานในองค์ก ารได้อ ย่า งมีป ระสิท ธิภ าพ ระดับ ของการวางแผนใน
องค์การที่สาคัญนัน้ จะประกอบด้วย หนึ่งการวางแผนระดับองค์การ ในแผน
ระดับภาพรวมขององค์ก ารตามแผนยุทธศาสตร์ สองการวางแผนในระดับ
ยุทธวิธ ี เป็ นแผนในระดับหน่ วยงานย่อยขององค์การโดยแผนยุทธศาสตร์มา
แตกเป็ นแผนย่อยๆ เพื่อดาเนินการให้สอดคล้องกันและช่วยให้บรรลุผลตาม
ยุทธศาสตร์ท่วี างไว้ สามการปฏิบตั กิ าร ซึ่งเป็ นแผนในระดับของหน่ วยงาน
 122

ต่างๆ ซึ่งจะก าหนดวิธ ีก ารในการนาแผนและนโยบายต่ างๆ ไปปฏิบตั ิ ให้

บังเกิดตามผลทีก่ าหนดรายละเอียดในการดาเนินงาน
กระบวนการในการวางแผน
กระบวนการวางแผนเป็ นการจัดสรรทรัพยากร เพื่อให้การดาเนินงาน
ขององค์ก ารประสบกับ ความส าเร็จ ตามเป้ า หมาย และเป็ นกระบวนการ
กาหนดทางเลือกในการดาเนินงานในอนาคต เพื่อให้บรรลุถึงวัตถุประสงค์
ขององค์การที่ได้กาหนดไว้ การวางแผนประกอบด้วยขัน้ ตอนที่องค์การต้อง
ดาเนินการดังต่อไปนี้ (วันชัย มีชาติ,2557,หน้า 157)
1. การวิ เคราะห์สภาพแวดล้อม การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมเป็ น
การพิจารณาถึงโอกาสและเงื่อนไขต่างๆ ในการทางานขององค์การตลอดจน
สถานการณ์และปั จจัยสภาพแวดล้อมที่เกี่ยวข้องกับองค์การ การวิเคราะห์
สภาพแว ดล้ อ มจะท าให้ เ ห็ น ถึ ง คว ามสั ม พั น ธ์ ร ะหว่ า งองค์ ก ารกั บ
สภาพแวดล้อ มและการเตรียมการในการปรับตัว ขององค์การ ในขัน้ ตอนนี้
องค์ก ารจะรวบรวมข้อ มูลเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมและปั จจัยที่เ กี่ยวข้องกับ
องค์การและพิจารณาผลกระทบของปั จจัยต่างๆ เหล่านัน้ ที่มตี ่อองค์การเพื่อ
เตรียมการในการดาเนินการให้สอดคล้องกับสถานการณ์ โดยในการวิเคราะห์
สภาพแวดล้ อ มองค์ ก ารจะต้ อ งวิ เ คราะห์ ส ภาพแวดล้ อ มภายในและ
สภาพแวดล้อ มภายนอกที่ม ีอิท ธิพ ลต่ อ การด าเนิ น การขององค์ก ารและ
พิจารณาถึงโอกาสในการดาเนินงานขององค์การในสภาพแวดล้อมดังกล่าว
โดยปกติสภาพแวดล้อมที่องค์การมักจะนามาพิจารณา ได้แก่ ความต้องการ
ของลูกค้าหรือผู้บริการ คู่แข่ง จุดแข็ง จุดอ่อนขององค์การ ตลอดจนกลุ่ม
ลูกค้าเป้ าหมายหรือตลาดเป็ นต้น
2. การกาหนดวัตถุประสงค์หรือเป้ าหมายขององค์การ ในขัน้ ตอน
นี้องค์การจะกาหนดเป้ าหมายขององค์การและสิง่ ทีอ่ งค์การต้องการบรรลุ โดย
การกาหนดเป้ าหมายองค์การมักจะกาหนดเป้ าหมายที่มลี กั ษณะ SMART-
GOAL คือ เป้ าหมายที่ม ีค วามเฉพาะจงจง (specific) สามารถวัด ได้
 123

(measurable) เป็ น ที่เ ห็น พ้อ งต้ อ งกัน หรือ ตกลงร่ว มกัน (agreeable) เป็ น
เป้ า หมายที่ส ามารถน าไปปฏิบ ัติไ ด้ (realistic) และมีช่ ว งเวลาก าหนดไว้
(time-frame) นอกจากนี้ เป้ าหมายที่ดียงั จะต้องท้าทายแต่สามารถบรรลุได้
(challenge but attainable) และเป้ าหมายควรมีการเขียนไว้เป็ นลายลักษณ์
อัก ษร (written) เพื่อ ให้ ทุ ก คนในองค์ การรู้ เ ป้ าหมายร่ ว มกัน และเมื่อ มีก าร
เปลี่ยนแปลงผู้ท่เี กี่ยวข้องที่มาใหม่จะยังสามารถเข้าใจและรับรู้ถึงเป้ าหมาย
ขององค์การได้อยู่
3. การเสนอทางเลือก เป็ นขัน้ ตอนที่องค์การแสวงหาทางเลือกใน
การด าเนิ น การให้เ กิด ผลตามเป้ า หมายที่ว างไว้ การแสวงหาทางเลือ กนี้
องค์การจะพยายามให้ได้ทางเลือกมากที่สุดโดยการพิจารณาในแง่ของความ
เหมาะสมและความเป็ นไปได้ของแต่ละทางเลือกมากที่สุดโดยยังไม่พจิ ารณา
ในแง่ของความเหมาะสมและความเป็ นไปได้ของแต่ ล ะทางเลือ ก เป็ นการ
รวบรวมทางเลือกให้ได้มากที่สุด เทคนิคที่ใช้ในการแสวงหาทางเลือกได้แก่
เทคนิคการระดมสมอง (brain storming) เทคนิคในการประชุมกลุ่ม (norminal
group technique) เป็ นต้น เทคนิคเหล่านี้มุ่งให้ผู้เกี่ยวข้องเสนอทางเลือกให้
มากที่สุดก่อนโดยไม้ต้องสนใจว่าทางเลือกใดจะเป็ นไปได้มากกว่า เมื่อได้
ทางเลือ กมากพอแล้ว ทุ ก คนในกลุ่ ม จะร่ว มกัน พิจารณาทางเลือ กเหล่ า นัน้
ร่วมกัน
4. เสนอทางเลือก ขัน้ ตอนนี้จะเป็ นการวิเคราะห์ทางเลือกที่ได้จาก
ขัน้ ตอนที่สามโดยพิจารณาถึงความเหมาะสมในการเลือกทางเลือกแต่ละทาง
การวิเคราะห์ทางเลือกที่จะพิจารณาว่าทางเลือกแต่ละทางมีความเป็ นไปได้
มากน้อยในการบรรลุตามเป้ าหมายที่วางไว้ แต่ละทางเลือกได้มขี อ้ ดี จุดเด่น
และข้อจากัดอย่างไร ปั ญหาอุปสรรคทีเ่ กิดขึน้ ในการดาเนินการตามทางเลือก
ดัง กล่ า ว ค่ า ใช้จ่ า ยที่ต้ อ งใช้ ตลอดจนความคุ้ม ค่ า ของทางเลือ ก ซึ่ง การ
วิเคราะห์ทางเลือกองค์การอาจจะต้องให้ทุกคนช่วยกัน วิเคราะห์ทางเลือ ก
ต่ า งๆ ที่ช่ ว ยกัน เสนอมาทีล ะทางเลือ กโดยไม่ ส นใจว่ า ใครจะเป็ น ผู้เ สนอ
ทางเลือ กดัง กล่ า ว การวิเ คราะห์ท างเลือ กมัก จะมีต ัว แบบที่อ งค์ ก ารเลือ ก
 124

นามาใช้ในการวิเคราะห์มากมาย เช่น การคานวณผลตอบแทนจากการลงทุน

การคานวณมูลค่าปั จจุบนั เป็ นต้น
5. การเลือกทางเลือก เป็ นขัน้ ตอนขององค์การใช้ในการดาเนินการ
การเลือกทางเลือกที่สมเหตุสมผลมากที่สุด คือเลือกทางเลือกที่องค์การได้
ประโยชน์มากทีส่ ุด โดยเฉพาะหากมีการคานวณผลตอบแทนทีไ่ ด้ออกมาเป็ น
ตัว เลข องค์ก ารจะเลือ กทางเลือ กที่เ อื้อ ประโยชน์ ใ ห้แ ก่ อ งค์การมากที่สุ ด
อย่างไรก็ดีในขัน้ ตอนนี้เรามักจะพบว่าองค์การไม่สามารถเลือกทางเลือกที่
องค์การได้ประโยชน์มากทีส่ ุดได้ เนื่ององค์การมักจะมีขอ้ จากัดหลายประการ
เช่ น ข้อ จ ากัด ในด้ า นข้อ มู ล ข่ า วสาร องค์ ก ารไม่ รู้ท างเลือ กทุ ก ทางที่จ ะ
ดาเนินการให้บรรลุตามเป้ าหมายทีว่ างไว้ องค์การไม่รคู้ วามน่ าจะเป็ นในการ
เกิดทางเลือก และไม่ทราบถึงผลเสียของแต่ละทางเลือก องค์การมีขอ้ จากัด
ด้านทรัพยากรทางเลือกบางทางเลือกให้ผลตอบแทนดีแต่ต้องใช้งบประมาณ
สูง องค์การมีข้อ จากัดด้านสติปัญญาที่จะใช้ในการตัดสินใจเลือ กทางเลือ ก
และข้อ จ ากัด ในด้า นเวลาที่อ งค์ก ารต้ อ งตัด สิน ใจเวลาที่อ งค์ก ารต้อ งการ
ตัดสินใจแข่งกับเวลา
6. การกาหนดแผนในรายละเอียด ขัน้ ตอนนี้เป็ นขัน้ ตอนทีอ่ งค์การ
ก าหนดแผนในรายละเอี ย ดหรือ แผนในระดับ แผนปฏิบ ัติ ก ารว่ า แต่ ล ะ
หน่ ว ยงานย่อ ยจะมีโครงการ และมีกิจกรรมในการปฏิบตั ิเ พื่อ ให้บรรลุ ต าม
เป้ าหมายทีว่ างไว้ มีการระบุผรู้ บั ผิดชอบในการดาเนินการ ตลอดจนระยะเวลา
ในการดาเนินงาน
7. การจัดสรรทรัพยากรและอุปกรณ์ ที่จาเป็ นให้ แก่หน่ วยงานที่
เกี่ยวข้อง เพื่อให้แต่ละหน่ วยงานสามารถดาเนินการบรรลุ ตามเป้ าหมายที่
วางไว้ได้ ทรัพยากรเหล่านี้จะต้องมีเพียงพอทีจ่ ะใช้ในการดาเนินการ มิฉะนัน้
ผู้ปฏิบตั ิจะไม่ส ามารถปฏิบตั ิต ามแผนงานได้ การวางแผนจึงต้อ งค านึงถึง
ทรัพยากรที่มอี ยู่ด้วยว่าเพียงพอหรือไม่ ลักษณะดังกล่าวนี้จงึ ทาให้แผนงาน
เป็ นกรอบสาหรับองค์การในการพิจารณาจัดสร้างงบประมาณ
 125

ดังนัน้ จากกระบวนการในการวางแผนขององค์การดังกล่าวข้างต้น จะ
เห็นได้ว่า การวางแผนจะเป็ นต้นทางของการบริหารในขัน้ ตอนอื่นๆ ไม่ว่าจะ
เป็ น การจัด รูป งาน การแบ่ ง งานกัน ท าระหว่ า งผู้ท่ีเ กี่ย วข้อ ง การประสาน
ระหว่างหน่วยงานย่อยต่างๆ ตลอดจนถึงการจัดสรรทรัพยากรและแนวทางใน
การควบคุมการปฏิบตั ิงานขององค์การสามารถสรุปขัน้ ตอนในการวางแผน
ตามภาพดังต่อไปนี้

ภาพที่ 4.2 กระบวนการในการวางแผน

ทีม่ า : วันชัย มีชาติ,2557,หน้า 161

จากภาพแสดงกระบวนการในการวางแผนถ้ า หากพิ จ ารณา

กระบวนการในการวางแผนจะเห็ น ว่ า การวางแผนจะเป็ นจุ ด เริ่ ม ของ
กระบวนการในการบริห ารงานในองค์ก ารดัง กล่ าวมาแล้ว การวางแผนที่
ครอบคลุมองค์การจะช่วยในการบริหารขัน้ ตอนอื่นๆ ด้วย
 126

รูปแบบในการวางแผน
การวางแผนนั ้น จะเกี่ย วข้อ งกับ ความคิด เห็น ความต้ อ งการของ
องค์การและสมาชิกในองค์การ องค์การมีเกณฑ์ในการเลือกวิธใี นการวางแผน
ว่ า จะเลือ กวางแผนแบบใด ซึ่ง วิธ ีก ารเลือ กการวางแผนจะพิจ ารณาจาก
ลักษณะของความเห็นร่วมกันในเป้ าหมายของสมาชิกในองค์การว่าสมาชิกใน
องค์ก ารมีค วามเห็น ด้ว ยกับ เป้ า หมายขององค์ก ารหรือ ไม่ สามารถสร้า ง
รูปแบบในการเลือกวางแผนขององค์การตามตารางดังต่อไปนี้

ข้อมูล ค่านิ ยมในหน่ วยงาน

ข้อมูลที่ใช้ เห็นพ้อง ไม่เห็นพ้องต้องกัน
ในการวางแผน ต้องกัน
สมบูรณ์ - แผนระยะยาว ระบบคณะกรรมการร่วม
- โครงการขนาดใหญ่ พิจารณาการวางแผน
ไม่สมบูรณ์ - แผนระยะสัน้ นโยบายทางการเมือง
- โครงการขนาดเล็ก คุณลักษณะของผูบ้ ริหาร

ตารางที่ 4.2 การเลือกวิธกี ารวางแผนในองค์การ

ทีม่ า : วันชัย มีชาติ, 2557,หน้า 162
จากตารางองค์การจะสามารถเลือกรูปแบบในการวางแผนของตนเองได้เป็ น 4
รูปแบบด้วยกันคือ
1. การวางแผนแบบวิ เคราะห์ส่วนเพิ่ ม (Incremental planning)
เป็ นรูปแบบการวางแผนที่องค์การใช้ในกรณีท่อี งค์การไม่มขี ้อมูลที่สมบูรณ์
มากเพียงพอ แต่สมาชิกในองค์การมีความคิดเห็นต่อเป้ าหมายขององค์การ มี
เป้ าหมายและทิศทางที่จะชัดเจนไป และทุกคนในองค์การเห็นด้วยทิศ ทาง
ดังกล่าว แต่องค์การไม่มขี อ้ มูลเพียงพอในการกาหนดแผนว่าองค์การจะต้อง
ทาอย่างไรเพื่อบรรลุเป้ าหมายดังกล่าว เนื่องจากข้อมูลไม่เพียงพอ ข้อมูลขาด
ความสมบูรณ์ รวมถึงข้อมูลที่มกี ารเปลี่ยนอย่างรวดเร็ว องค์การไม่สามารถ
 127

คาดการณ์อนาคตทีจ่ ะเกิดขึน้ จึงต้องวางแผนแบบค่อยเป็ นค่อยไปในลักษณะที่

อาศัย แผนของเก่ า เป็ นตัว ตัง้ แล้ว ท าเพิ่ม เติม จากของเก่ า ตามข้อ มู ล ที่ม ี
องค์ก ารจะต้อ งเลือ กใช้ก ารวางแผนระยะสัน้ องค์การที่มลี กั ษณะนี้ไม่ค วร
วางแผนในระยะยาว เพราะหากข้อมูลทีม่ อี ยู่ผดิ พลาดหรือมีขอ้ มูลใหม่เพิม่ เข้า
มาแล้วพบว่าการตัดสินใจไม่ถูกต้องจะแก้ไขได้ยาก แต่ถ้าการวางแผนเป็ น
แผนระยะสัน้ ที่ค ิดจากฐานเก่ าหากมีค วามผิดพลาดจะเสียหายไม่มากและ
แก้ไขได้ทนั และถ้าข้อมูลทีม่ อี ยู่ถูกต้อง การกาหนดแผนทีละจุดในส่วนย่อยๆ
เมื่อนามารวมกันแล้วหรือนาแผนหลายๆ ปี มารวมกันก็จะทาให้ได้แผนขนาด
ใหญ่ทค่ี รอบคลุมทัง้ องค์การและความถูกต้อง
2. การวางแผนโดยใช้ การเจรจาต่ อรอง (Bargaining) องค์การจะ
เลือกใช้การวางแผนโดยการเจรจาต่อรองเมื่อข้อมูลที่ใช้ในการวางแผนของ
องค์การมีความสมบูรณ์ค รบถ้วน แต่ ผู้ท่เี กี่ยวข้องในองค์การมีค่านิยมหรือ
ความต้อ งการที่ไ ม่ส อดคล้อ งหรือ ไปในทิศ ทางเดีย วกัน การที่ส มาชิก ใน
องค์ก ารมีความเชื่อ และค่านิยมที่แตกต่างกันทาให้องค์การไม่สามารถที่จะ
กาหนดแผนให้ไปทางใดทางหนึ่งได้ องค์การจะต้องให้ผู้ท่เี กี่ ยวข้องทุกฝ่ าย
เข้ามาร่วมในการกาหนดแผนและทิศทางขององค์การเพื่อให้ทุกฝ่ ายยอมรับใน
แผนดังกล่าว ซึ่งการเจรจาต่อรองมักจะทาในรูปของคณะกรรมการ องค์การ
จะแต่งตัง้ ผูท้ เ่ี กี่ยวข้องทุกส่วนเข้ามาร่วมในการวางแผน เพื่อให้แผนทีเ่ กิดขึน้
เป็ นทีย่ อมรับของทุกฝ่ าย การวางแผนในลัก ษณะนี้จะไม่ได้แผนทีเ่ ป็ นไปตาม
ความต้องการของฝ่ ายใดฝ่ ายหนึ่ง แต่จะเป็ นแผนที่ทุกๆฝ่ ายยอมรับได้ เป็ น
การสร้างความพอใจ (satisficing) แก่ทุกฝ่ าย การตัดสินใจวางแผนในลักษณะ
นี้จะสอดคล้องกับแนวความคิดของ Herbert Simon ในเรื่องของการตัดสินใจ
ว่ามนุ ษย์ไม่สามารถตัดสินใจตามหลักเหตุผล (retional) ได้ทงั ้ หมดเนื่องจาก
ข้อจากัดในหลายประการ ดังนัน้ การตัดสินใจจึงเป็ นเรื่องของการสร้างความ
พอใจหรือภาวะทุกฝ่ ายยอมรับได้ (วันชัย มีชาติ,2557,หน้า 163)
3. การวางแผนระยะยาวและเป็ นโครงการขนาดใหญ่ (Long
term planning/mega project) องค์การจะเลือกแผนระยาวเมื่อองค์การมี
 128

ระบบข้อมูลทีด่ ี ข้อมูลทีม่ คี วามถูกต้องสมบูรณ์ และสมาชิกในองค์การมีความ

เชื่อ ถือ และค่ านิยมขององค์ก าร องค์ก ารจะสามารถวางแผนระยะยาวและ
วางแผนในโครงการขนาดใหญ่ ไ ด้ สมาชิก จะมีค วามเข้า ใจในทิศ ทางของ
องค์การแบบเดียวกัน การวางแผนในลักษณะนี้ มกั จะมีไม่มากนักเนื่องจากใน
ความเป็ น จริง แล้ว องค์ก ารมัก จะข้อ จ ากัด ในเรื่อ งต่ า งๆ เช่ น เวลา ข้อ มูล
สติปัญญา แรงงาน ประกอบกับองค์การมีคนจานวนมาก การจะให้สมาชิกมี
ความเห็นทีส่ อดคล้องไปในทิศทางเดียวกันจะทาได้ยาก ดังนัน้ องค์การมักจะ
ไม่สามารถวางแผนในระยะยาวหรือโครงการขนาดใหญ่ได้
4. การวางแผนโดยการใช้ บารมีส่วนตัวของผู้นา (Charismatic)
การวางแผนในลัก ษณะนี้ องค์ก ารจะเลือ กใช้เ มื่อ องค์การขาดระบบข้อ มูล
ข่าวสารทีด่ ี ไม่มขี อ้ มูลทีจ่ ะเลือกใช้เมือ่ องค์การขาดระบบข้อมูลข่าวสารทีด่ ี ไม่
มีข้อ มูล ที่จ ะใช้ใ นการตัด สิน ใจ อีก ทัง้ ค่ า นิย มและความเชื่อ ของสมาชิก ใน
องค์การยังไม่สอดคล้องกัน องค์การไม่สามารถหาจุดเริม่ ได้เนื่องจากความ
แตกต่างของค่านิยมของสมาชิก ลักษณะนี้องค์การจะต้องอาศัยอานาจบารมี
หรือ บารมีส่ ว นตัว ของผู้น าในการที่จ ะควบคุ มให้ทุกฝ่ ายยอมตามผู้นาและ
กาหนดแผนขององค์การขึน้ มา องค์การทีอ่ ยู่ในสถานการณ์น้ีจะต้องมีผนู้ าทีม่ ี
อานาจบารมีส่วนตัวเพื่อให้ทุกฝ่ ายยอมรับและดาเนินการตามแผนของผูน้ า
ดัง้ นัน้ การเลือกตัวแบบในการวางแผนดังกล่าวข้างต้น สรุปได้ว่าการ
วางแผนจะเกีย่ วข้องกับความคิดเห็นความต้องการขององค์การและสมาชิกใน
องค์ ก ารที่ ม ีจ านวนมากและมีค วามต้ อ งการตลอดจนความคิ ด เห็ น ที่
หลากหลาย องค์การจึงจะต้อ งมีเกณฑ์ใ นการเลือกวิธใี นการวางแผนว่าจะ
เลือ กวางแผนแบบใด ซึ่ง วิธ ีก ารเลือ กการวางแผนสามารถพิจ ารณาจาก
ลักษณะของความเห็นด้วยกันในเป้ าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์การ ถ้า
ทุกคนในองค์การมีความเห็นด้วยกับเป้ าหมายขององค์ก ารก็ดาเนินการตาม
แผนได้เลย
 129

สรุป

การวางแผนเป็ น กระบวนการทางการบริห ารที่เ กี่ย วข้อ งกับ การ

กาหนดวัตถุประสงค์ ขององค์การ และการดาเนินการเพื่อให้บรรลุเป้ าหมาย
หรือวัตถุประสงค์ทก่ี าหนดไว้
ประเภทของแผนสามารถแบ่งได้น้ีคอื การแบ่งโดยคานึงระยะเวลา
เราสามารถแบ่งประเภทของแผนออกเป็ น 3 ประเภทคือ แผนระยะสัน้ คือแผน
ระยะ ไม่เกิน 1 ปี แผนระยะปานกลาง คือแผนทีม่ ชี ่วงเวลาตัง้ แต่ 1-3 ปี แผน
ระยะยาว คือแผนทีม่ ชี ่วงเวลาตัง้ แต่ 5 ปี ขน้ึ การแบ่งตามการแผ่ขยายของ
แผน แบ่งออกเป็ น 2 ประเภทคือ - แผนแผ่กว้าง ได้แก่ แผนยุทธศาสตร์ แผน
เฉพาะเจาะจงหรือแผนแบบแคบ ได้แก่ การปฏิบตั กิ าร การแบ่งตามความเฉ
พาเจาะจงของแผน ได้แก่ แผนเฉพาะเรื่อง ได้แก่ แผนในเรื่องใดเรื่องหนึ่ง
โดยเฉพาะ แผนทิศทาง ได้แก่ แผนที่กาหนดรอบทิศทางองค์การ และการ
แบ่งตามความถี่เรื่องการใช้แผน ซึง่ แบ่งออกเป็ นแผนที่ใช้ครัง้ เดียว และแผน
ประจา
ระดับของการวางแผนในองค์การมีทงั ้ 3 ระดับคือ การวางแผนระดับ
องค์ก าร ในแผนระดับภาพรวมขององค์การได้แก่ แผนยุทธศาสตร์ซ่งึ มอง
องค์การในภาพรวม การวางแผนในระดับยุทธวิธ ี เป็ นแผนในระดับหน่ วยงาน
ย่ อ ยขององค์ ก ารโดยแผนยุ ท ธศาสตร์ม าแตกเป็ นแผนย่ อ ยๆ แผนการ
ปฏิบตั กิ าร เป็ นแผนในระดับของหน่ วยงานต่างๆ ซึง่ จะกาหนดวิธกี ารในการ
นาแผนและนโยบายต่างๆ ไปปฏิบตั ใิ ห้บงั เกิดตามผลทีก่ าหนดไว้
กระบวนการในการวางแผนประกอบด้วย ขัน้ ตอนที่ 1 การวิเคราะห์
สภาพแวดล้อม การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมเป็ นการพิจารณาถึงโอกาสและ
เงื่ อ นไขต่ า งๆ ในการท างานขององ ค์ ก าร ขัน้ ตอนที่ 2 การก าหนด
วัต ถุ ป ระสงค์ห รือ เป้ า หมายขององค์ก าร ในขัน้ ตอนนี้ อ งค์ก ารจะก าหนด
เป้ าหมายขององค์การและสิง่ ทีอ่ งค์การต้องการ ขัน้ ตอนที่ 3 การเสนอทางเลือก
เป็ นขัน้ ตอนที่อ งค์การแสวงหาทางเลือ กในการด าเนิ น การให้เ กิด ผลตาม
 130

เป้ าหมายทีว่ างไว้ การแสวงหาทางเลือกนี้ องค์การจะพยายามให้มที างเลือก

มากทีส่ ุด ขัน้ ตอนที่ 4 เสนอทางเลือก ขัน้ ตอนนี้จะเป็ นการวิเคราะห์ทางเลือก
ที่ได้จากขัน้ ตอนที่สามโดยพิจารณาถึงความเหมาะสมในการเลือกทางเลือก
แต่ ล ะทาง ขัน้ ตอนที่ 5 การเลือ กทางเลือ กคือ เลือ กทางเลือ กที่อ งค์การได้
ประโยชน์มากทีส่ ุด โดยเฉพาะหากมีการคานวณผลตอบแทนทีไ่ ด้ออกมาเป็ น
ตัว เลข องค์ก ารจะเลือ กทางเลือ กที่เ อื้อ ประโยชน์ ใ ห้แ ก่ อ งค์การมากที่สุ ด
ขัน้ ตอนที่ 6 การกาหนดแผนในรายละเอียด ขัน้ ตอนที่ 7 การจัดสรรทรัพยากร
และอุ ป กรณ์ ท่ีจ าเป็ น ให้แ ก่ ห น่ ว ยงานที่เ กี่ย วข้อ ง เพื่อ ให้แ ต่ ล ะหน่ ว ยงาน
สามารถดาเนินการบรรลุตามเป้ าหมายทีว่ างไว้ได้
 131

คาถามท้ายบท

1. นักวิชาการได้ให้ความหมายของการวางแผนหลายท่าน ความหมายของ
การวางแผนคืออะไร จงอธิบาย
2. การวางแผนในองค์การมีกป่ี ระเภท ได้แก่อะไรบ้าง จงอธิบาย
3. ระดับของการวางแผนในองค์การมีก่รี ะดับ ได้แก่อะไรบ้าง จงอธิบาย
4. กระบวนการในการวางแผนมีกข่ี นั ้ ตอน อะไรบ้าง จงอธิบาย
5. กระบวนการวางแผนในขัน้ ตอนการเลือกทางเลือก เป็ นขัน้ ตอนในลักษณะ
อย่างไร จงอธิบาย
6. จงอภิปรายถึงการเลือกตัวแบบในการวางแผนมาให้ถูกต้อง
7. องค์การจะสามารถเลือกรูปแบบในการวางแผนของตนเองได้กร่ี ูปแบบ และ
แต่ละรูปแบบมีลกั ษณะเป็ นอย่างไร จงอธิบาย
8. การวางแผนแบบวิเคราะห์ส่วนเพิม่ (incremental planning) มีลกั ษณะเป็ น
อย่างไร จงอธิบาย
9. จงเขียนรูปแสดงกระบวนการในการวางแผนให้ถูกต้อง
10. จงเขียนรูปแสดงลาดับของแผนในองค์การให้ถูกต้อง
 132

เอกสารอ้างอิ ง

วันชาติ มีชาติ. (2557). การบริ หารองค์การ. กรุงเทพฯ : สานักพิมพ์

จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย.
Daft Richard L. (2010). Management. 3rd edition. Orlando FL : The
Dryden Press.
Gordon Judith R. and associates. (1990). Management and
Organizational Behavior. Needham Heights Massachusetts.
Robbins Stephen P. (1990). Organization Theory : structure designs
and applications. 3rd edition. Englewood Cliffs New Jersey :
Prentice-Hall Inc.
133
 บทที่ 3
การจัดองค์การสมัยใหม่

องค์การจะต้องมีการจัดองค์การให้เป็ นที่รวมของพนักงานและที่รวม
ของงานแผนกหรือฝ่ ายต่างๆ ทาการจัดหมวดหมู่ จัดบุคลากรให้เป็ นฝ่ ายหรือ
แผนกงานเพื่อให้องค์ก ารมีความเหมาะสมและสามารถทางานได้ดี การจัด
องค์การจึงมีความสาคัญต่อการปฏิบตั งิ านขององค์การ ดังนัน้ การจัดองค์การ
จะเป็ นการวางโครงสร้างและองค์ป ระกอบขององค์การเพื่อ ให้อ งค์การนัน้
สามารถทางานได้ ธุรกิจเป็ นกระบวนการทากิจกรรมทางเศรษฐกิจอย่าง
ต่อเนื่องของมนุ ษย์ด้วยการผลิต แลกเปลี่ยนซื้อขายสินค้าและบริการ โดยมี
จุดมุง่ หมายทีจ่ ะแสวงหากาไรจากการประกอบธุรกิจนัน้ ๆ การทีจ่ ะทาให้ธุรกิจ
ประสบผลสาเร็จตามระบบของกลุ่มกิจกรรมที่มกี ารประสานงานระหว่างกัน
นัน่ คือองค์การจะต้องมีการจัดองค์การให้เป็ นที่รวมของพนักงานและที่รวม
ของงานแผนกหรือฝ่ ายต่างๆ ทาการจัดหมวดหมู่ จัดบุคลากรให้เป็ นฝ่ ายหรือ
แผนกงานเพื่อให้องค์ก ารมีความเหมาะสมและสามารถทางานได้ดี การจัด
องค์การจึงมีความสาคัญต่อการปฏิบ ตั งิ านขององค์การ ดังนัน้ การจัดองค์การ
จะเป็ นการวางโครงสร้างและองค์ป ระกอบขององค์การเพื่อ ให้อ งค์การนัน้
สามารถท างานได้ ซึ่ง แบบขององค์ก ารจะก าหนดแนวทาง รูป แบบของ
พฤติกรรมพนักงานในองค์การได้อย่างชัดเจน
ความหมายของการจัดองค์การ
Daft, R.D. (2010) ได้กล่าวไว้ว่า การจัดองค์การคือการแปรสภาพ
องค์การไปสู่ความสาเร็จในเป้ าหมายกลยุทธ์การแปรสภาพดังกล่าวจะสะท้อน
การจัดแผนกงานในหน่วยงานต่างๆ อานาจหน้าทีอ่ ย่างเป็ นทางการและระบบ
กลไกการประสานงานทีด่ พี อ
 135

Koontz and O’ Donnell ได้กล่าวไว้ว่า การจัดองค์การจะเกี่ยวข้อง

กับการจัดการเกีย่ วกับอานาจหน้าทีแ่ ละความรับผิดชอบ รวมทัง้ ข้อกาหนดใน
เรือ่ งความสัมพันธ์ของอานาจหน้าทีแ่ ละความรับผิดชอบนัน้ ด้วย
สมคิด บางโม ได้กล่าวไว้ว่า การจัดองค์การคือกระบวนการจัดการที่
ด าเนิ น การเพื่อ ความสัมพันธ์ขององค์ประกอบต่ างๆ ก็ สามารถท าให้ การ
ดาเนินงานขององค์การบรรลุเป้ าหมายทีว่ างไว้
ดังนัน้ จากความหมายของการจัดองค์การดังกล่าวข้างต้นมีความเห็น
สรุปได้ว่า การจัดองค์ก ารเป็ นกระบวนการที่เ กี่ยวข้อ งกับความรับผิดชอบ
เกี่ยวกับอานาจหน้ าที่โดยมีวตั ถุประสงค์เพื่อให้การดาเนินงานขององค์การ
ประสบความสาเร็จตามเป้ าหมายทีว่ างไว้
ความสาคัญของการจัดองค์การ
องค์ ก ารเป็ นที่ร วมของคนและเป็ นที่ร วมของงานต่ า งๆ เพื่อ ให้
พนั ก งานขององค์ก ารปฏิบ ัติง านได้อ ย่า งเต็ม ที่แ ละเต็ม ความสามารถจึง
จาเป็ นต้อ งจัดแบ่งหน้ าที่ก ารงานกันทา และมอบอ านาจให้รบั ผิดชอบตาม
ความสามารถและความถนั ด ถ้ า เป็ นองค์ ก ารขนาดใหญ่ แ ละมีค นมาก
ตลอดจนงานทีต่ ้องทามีมากก็จะต้องจัดหมวดหมู่ของงานทีเ่ ป็ นอย่างเดียวกัน
หรือมีลกั ษณะใกล้เคียงกันมารวมเข้าด้วยกันเรียกว่า ฝ่ ายหรือแผนกงาน แล้ว
จัดให้คนที่มคี วามสามารถในงานนัน้ ๆมาปฏิบตั งิ านรวมกันในแผนกนัน้ และ
ตัง้ หัวหน้างานขึน้ รับผิดชอบควบคุม
ดังนัน้ จะเห็นได้ความสาคัญของการจัดองค์การดังกล่าวข้างต้น สรุป
ได้ว่า ความสาคัญของการจัดองค์การนัน้ ถือได้ว่าเป็ นส่วนหนึ่งของธุรกิจ ทีจ่ ะ
ทาให้ธุรกิจประสบความสาเร็จ ซึง่ ความสาเร็จขององค์การขึน้ อยู่กบั ทุกคนที่
ท าหน้ า ที่อ ยู่ใ นธุ ร กิจ นัน้ ไม่ว่ า จะเป็ น เจ้า ของ ผู้บ ริห ารระดับ สูง ผู้บ ริห า ร
ระดับกลาง หรือพนักงานระดับล่าง ต่างส่งผลกระทบต่อธุรกิจทัง้ หมด ดังนัน้
จึงมีปัจจัยสาคัญอยู่สองประการที่ผู้ประกอบต้องตระหนักและให้ความสาคัญ
ในการวางรากฐานที่ดตี งั ้ แต่เริม่ ต้นคือการจัดโครงสร้างองค์การ การบริหาร
 136

ทรัพยากรมนุ ษย์เพื่อให้ผู้ทเ่ี กี่ยวข้องทัง้ หมดในองค์การนัน้ เข้าใจถึงภาพรวม

ของการทางานร่วมกันและบริหารองค์การได้อย่างมีประสิทธิภาพ
ประโยชน์ ของการจัดองค์การ
ดังนัน้ จะเห็นว่าการจัดองค์การมีความจาเป็ นและก่อให้เกิดประโยชน์
หลายด้านดังนี้
1. ประโยชน์ ต่อองค์การ
1.1 การจัดโครงสร้างองค์ก ารที่ดแี ละเหมาะสมจะทาให้องค์การ
บรรลุวตั ถุประสงค์และเจริญก้าวหน้าขึน้ ไปเรือ่ ยๆ
1.2 ทาให้งานไม่ซบั ซ้อ น ไม่มแี ผนกงานมากเกินไป เป็ นการ
ประหยัดต้นทุนไปด้วย
1.3 องค์การสามารถปรับตัวเข้ากับสภาพแวดล้อมทีเ่ ปลี่ยนไปได้
ง่ายตามความจาเป็ น
2. ประโยชน์ ต่อผูบ้ ริ หาร
2.1 การบริหารง่าย สะดวก รูว้ ่าใครรับผิดชอบอะไร มีหน้าที่ทา
อะไร
2.2 แก้ปัญหาการทางานซ้าซ้อนได้งา่ ย
2.3 ทางานไม่คงค้ั ่ าง ณ จุดใด สามารถติดตามแก้ไขได้งา่ ย
2.4 การมอบอานาจทาได้ง่าย ขจัดปั ญหาการเกี่ยงงานกันทาหรือ
ปั ดความรับผิดชอบ
3. ประโยชน์ ต่อผูป้ ฏิ บตั ิ งาน
3.1 ทาให้รอู้ านาจหน้าที่และขอบข่ายการทางานของตนว่าตนมี
เพียงใด
3.2 การแบ่งงานให้พ นัก งานอย่า งเหมาะสม ช่ว ยให้พนักงานมี
ความพอใจ ไม่เกิดความรูส้ กึ ว่างงานมากไปหรือน้อยไป
3.3 เมื่อ พนัก งานรู้อ านาจหน้ า ที่แ ละขอบเขตงานของตน ย่อ ม
ก่อให้เกิดความคิดริเริม่ ในการทางาน
 137

3.4 พนักงานเข้าใจความสัมพันธ์ของตนต่อฝ่ ายอื่นๆ ทาให้สามารถ

ติดต่อกันได้อย่างดีขน้ึ
ดังนัน้ จะเห็นได้ว่าประโยชน์ของการจัดองค์การดังกล่าวข้างต้น สรุป
ได้ว่า ประโยชน์ ของการจัดองค์การจะช่วยให้บุคลากรในองค์การเข้าใจถึง
สถานะและความรับผิดชอบของตนและเกีย่ วข้องกับหน้ าทีอ่ ่นื ซึง่ จะช่วยให้เกิด
ความเข้าใจในระบบการทางาน และทีส่ าคัญช่วยให้การทางานร่วมกันราบรื่น
ยิง่ ขึน้ ซึ่งโครงสร้างองค์การจะมีรปู แบบที่แตกต่างกันไปตามขนาดการลงทุน
ของกิจการและหน้าทีง่ าน แต่สามารถเปลีย่ นแปลงและเจริญเติบโตตามขนาด
และหน้าทีง่ านของธุรกิจทีเ่ ปลีย่ นไปเช่นกัน
ประเภทขององค์การธุรกิ จ
ในการที่จะเริม่ ต้นทาธุ รกิจนัน้ องค์การจะต้อ งพิจารณาว่าจะลงทุน
ด้วยตนเองหรือหาผู้ร่วมลงทุน ซึ่งแต่ละรูปแบบของธุรกิจจะมีขอ้ ดีและข้อเสีย
ทีแ่ ตกต่างกันไป แต่ไม่ว่าผูป้ ระกอบการสนใจที่จะเริม่ ต้นทาธุรกิจใดด้วยการ
ลงทุนเอง หรือมีผูร้ ว่ มทุนก็ตาม เจ้าของธุรกิจจะต้องตัดสินใจเลือกรูปแบบของ
การดาเนินงาน ซึ่งเป็ นลักษณะของการดาเนินธุรกิจตามที่กฎหมายกาหนด
แต่ละรูปแบบองค์การธุรกิจจะมีผลต่อแนวทางปฏิบตั ิ ไม่ว่าจะเป็ นเรื่องการ
บริห ารจัด การ การบัญ ชีแ ละการเงิน หรือ ข้อ ก าหนดของรัฐ โดยผู้ก่ อ ตัง้
องค์การธุรกิจจะต้องพิจารณาถึงความต้องการ และความจาเป็ นทัง้ ในระยะสัน้
และระยะยาว รวมถึงพิจาณาถึงข้อดีและข้อเสียของการดาเนินธุรกิจ ในแต่ละ
รูปแบบด้วย
ประเภทขององค์การธุรกิจออกเป็ น 3 ประเภทใหญ่ๆ ตามลักษณะ
ธุรกิจนัน้ ๆดังต่อไปนี้ (สมคิด บางโม,2559,หน้า 115)
1. ธุรกิ จอุตสาหกรรม ได้แก่ การประกอบธุรกิจที่มุ่งผลิต แปรรูป
และหล่อหลอมวัตถุดบิ ให้เป็ นสินค้าหรือผลิตภัณฑ์ต่างๆ การผลิตสินค้านี้อาจ
เป็ นสินค้าบริโภค เช่น ยา อาหาร สบู่ เสือ้ ผ้า เป็ นต้น ซึ่งผลิตภัณฑ์ท่บี ริโภค
ได้ทนั ที หรือผลิตสินค้าอุตสาหกรรมซึง่ เป็ นสินค้าเพื่อการผลิตหรือการลงทุน
 138

เช่น เครื่อ งจัก ร อุ ปกรณ์ต่ างๆ เครื่องมือ ต่ างๆ การผลิต อาจผลิต สินค้ากึ่ง
สาเร็จรูปซึ่งเป็ นสินค้าทีใ่ ช้ในโรงงานอุตสาหกรรมเช่นเดียวกัน เช่น เส้นด้าย
เส้นไหม สารเคมี เยือ่ กระดาษ เป็ นต้น
2. ธุรกิ จการค้ า ได้แก่ การประกอบธุรกิจทีม่ ุ่งซือ้ มาแล้วขายไป คือ
สิน ค้า จากผู้ผ ลิต หรือ โรงงานออกมาจ าหน่ า ยแก่ ผู้บ ริโ ภคผู้ประกอบธุ ร กิจ
การค้าอาจทาหน้าทีเ่ ป็ นตัวแทนขายสินค้าจากแหล่งผลิตในรูปแบบการค้าส่ง
ค้าปลีก หรือค้าระหว่างประเทศ ธุรกิจการทาให้เกิดบริการอื่นๆ ตามมา เช่น
การขนส่ง การประกันภัย การบรรจุหบี ห่อ การธนาคาร การเก็บรักษาสินค้า
และการโฆษณา เป็ นต้น
3. ธุรกิ จการบริ การ ได้แก่ การประกอบธุรกิจซึง่ มุ่งเสนอขายบริการ
ในรูปแบบต่ า งๆ เพื่อ ให้ค วามสะดวกสบาย ความสนุ ก บันเทิง หรือ ความ
ปลอดภัยแก่ลูกค้าโดยเรียกค่าบริการเป็ นการตอบแทน เช่น การขนส่ง การ
ท่องเที่ยว การประกันภัย การธนาคาร การโฆษณา การเสริมสวย การซักรีด
เป็ นต้น ปั จจุบนั ธุรกิจบริการมีความสาคัญและมีบทบาทมากยิง่ ขึน้ ในสังคมที่
พัฒนาแล้วธุรกิจบริการยิง่ มีความจาเป็ นมากเพราะคนจะมีโอกาสทาสิง่ ต่างๆ
ได้ดว้ ยตนเองน้อยลง มุง่ ซือ้ บริการเพื่อความสะดวกสบาย ความบันเทิง ธุรกิจ
ใหญ่ๆเกิดขึ้นมากมาย ได้แก่ โรงพยาบาลเอกชน โรงแรม บริษัทท่องเที่ยว
ธนาคาร ฯลฯ
ดังนัน้ จะเห็นได้ว่าประเภทขององค์การธุรกิจดังกล่าวข้างต้น สรุปได้
ว่า ประเภทขององค์การธุรกิจออกเป็ น 3 ประเภทใหญ่ๆ ตามลักษณะธุรกิจ
นัน่ คือ ธุรกิจอุตสาหกรรม ได้แก่ การประกอบธุรกิจที่มุ่งผลิต แปรรูป และ
หล่อหลอมวัตถุดบิ ให้เป็ นสินค้าหรือผลิตภัณฑ์ต่างๆ การผลิตสินค้านี้อาจเป็ น
สินค้าบริโภค ธุรกิจการค้า ได้แก่ การประกอบธุรกิจทีม่ ุ่งซือ้ มาแล้วขายไป คือ
สินค้าจากผูผ้ ลิตหรือโรงงานออกมาจาหน่ายแก่ผบู้ ริโภคผูป้ ระธุรกิจการค้าอาจ
ทาหน้ าที่เป็ นตัวแทนขายสินค้าจากแหล่งผลิตในรูปแบบการค้าส่ง ค้าปลีก
และธุ ร กิจ การบริก าร ได้แ ก่ การประกอบธุ ร กิจ ซึ่ง มุ่ง เสนอขายบริก ารใน
 139

รูป แบบต่ า งๆ เพื่อ ให้ ค วามสะดวกสบาย ความสนุ ก บัน เทิง หรือ ความ
ปลอดภัยแก่ลกู ค้าโดยเรียกค่าบริการเป็ นการตอบแทน
รูปแบบขององค์กรธุรกิ จ
การประกอบธุรกิจนัน้ ไม่ว่าจะเป็ นธุ ร กิจอุ ต สาหกรรม ธุ รกิจการค้า
หรือธุรกิจบริการก็ตาม ผู้ประกอบธุรกิจอาจดาเนินการได้หลายแบบ เช่น ตัง้
กิจ การโดยใช้เ งินทุ นของตนคนเดียว ร่ว มทุน กัน ตัง้ เป็ น ห้า งหุ้นส่ ว นหรือ
บริษทั จากัดได้ตามใจต้องการ รูปแบบองค์การธุรกิจแต่ละชนิดต่างมีขอ้ ดีและ
ข้อเสียแตกต่างกันไป ผูป้ ระกอบการจึงควรเลือกให้เหมาะสมกับความต้องการ
และสภาพแวดล้อมให้มากทีส่ ุด
รูปแบบของการประกอบธุ รกิจ มีดงั ต่ อไปนี้ (สมคิด บางโม,2558,
หน้า 116)
1. การประกอบการคนเดี ย ว (Sole proprietorship) ร้า นค้า
โดยทัวไป ่ ได้แก่ ร้านอาหาร ร้านขายเครื่องใช้ไฟฟ้ า ร้านซ่อมวิทยุ ร้านตัด
เสือ้ ร้านเสริมสวย เป็ นต้น ซึง่ เป็ นร้านขนาดไม่ใหญ่ มักมีเจ้าของคนเดียวเป็ น
ผู้ลงทุนรับผิดชอบดาเนินการ ลักษณะสาคัญ คือ เจ้าของได้กาไรแต่เพียงผู้
เดียว เจ้าของและผู้จดั การเป็ นบุคคลเดียวกัน รับผิดในหนี้สนิ โดยไม่จากัด
เจ้าของและธุรกิจมีฐานะทางกฎหมายเป็ นหนึ่งเดียวกัน
2. ห้ างหุ้นส่วน (Partnership) ห้างหุน้ ส่วนเป็ นการประกอบธุรกิจทีม่ ี
ตัง้ แต่ 2 คน ขึน้ ไปทาสัญญาร่วมลงทุนกัน จะลงทุนคนละเท่าไหร่กแ็ ล้วแต่จะ
ตกลงกัน ผูล้ งทุนหนึ่งคนมีหนึ่งเสียงการประชุม ห้างหุน้ ส่วนแบ่งออกเป็ นสอง
ประเภทดังนี้
ห้างหุ้นส่วนสามัญ จะจดทะเบียนเป็ นนิตบิ ุคคลหรือไม่ก็ได้ ถ้าจด
ทะเบียนก็เป็ นห้างหุน้ ส่วนสามัญนิตบิ ุคคล ผูล้ งหุน้ รับผิดชอบหนี้โดยไม่จากัด
ทุกคนเข้ามาดาเนินกิจการของห้างหุน้ ส่วนได้
 140

ห้างหุ้นส่วนจากัด มีลกั ษณะที่สาคัญคือ ต้องจดทะเบียนเป็ นนิติ

บุค คลและระบุว่ าเป็ นห้างหุ้นส่ ว นจากัด ผู้ ล งหุ้นมี 2 ประเภทคือ ประเภท
รับผิดชอบจากัดและประเภทรับผิดชอบไม่จากัด
3. บริ ษทั จากัด (Corporation) บริษทั จากัดเป็ นการประกอบธุรกิจทีม่ ี
การลงทุนโดยแบ่งทุนออกเป็ นหุน้ ทีม่ มี ลู ค่าเท่าๆ กัน อย่างน้อยหุน้ ละ 5 บาท
ขึน้ ไป ผูใ้ ดจะลงทุนกี่หุน้ ก็ได้ 1 หุน้ มีสทิ ธิออกเสียงได้ 1 เสียงในทีป่ ระชุม ผู้
ถือหุ้นจะรับผิดชอบเพียงไม่เกินจานวนเงินที่ตนยังส่งไม่ครบมูลค่าหุ้น ผู้ถือ
หุน้ จะเข้ามาดาเนินการของบริษทั ไม่ได้ กฎหมายกาหนดให้มคี ณะกรรมการ
บริษัทผู้ดาเนินการ การดาเนินธุรกิจขนาดกลางและขนาดใหญ่ จดั ขึ้นในรูป
ของบริษัทจากัด เช่น ธนาคาร โรงงานอุ ต สาหกรรม ห้างสรรพสินค้า โรง
ภาพยนตร์ ธุรกิจก่อสร้าง เป็ นต้น บริษทั จากัดมี 2 ประเภทดังนี้
บริษทั เอกชนจากัด มีลกั ษณะสาคัญคือ มีผู้ถือหุ้นเท่าใดก็ได้ ถือ
หุน้ ได้ไม่จากัด ผูก้ ่อตัง้ บริษทั จากัดต้องมีอย่างน้อย 3 คนขึน้ ไป บริษทั เอกชน
ออกกูห้ นุ้ ไม่ได้
บริษทั มหาชนจากัด มีลกั ษณะสาคัญคือ ต้องมีผู้ถอื หุ้นไม่ต่ ากว่า
15 คน จะเป็ นบุคคลธรรมดาหรือนิตบิ ุคคลก็ได้ ต้องมีการเสนอขายหุ้นให้แก่
ประชาชนอย่างน้อย 50% ของหุ้นทัง้ หมด ทาให้ระดมทุนได้มาก และชื่อของ
บริษทั ต้องมีคาว่า (มหาชน) ประกอบด้วย บริษทั มหาชนจากัดสามารถออก
หุน้ กูไ้ ด้
ดังนัน้ จะเห็นได้ว่ารูปแบบขององค์กรธุรกิจดังกล่าวข้างต้น สรุปได้ว่า
รูปแบบขององค์กรธุรกิจมี 3 รูปแบบคือ รูปแบบการประกอบการคนเดียว
ร้า นค้า โดยทัว่ ไป มัก มีเ จ้าของคนเดีย วเป็ น ผู้ล งทุน รับผิด ชอบดาเนิน การ
ลักษณะสาคัญเจ้าของได้กาไรแต่เพียงผู้เดียว ต่ อมาคือรูปแบบห้างหุ้นส่วน
ห้างหุ้นส่วนเป็ นการประกอบธุรกิจที่มตี งั ้ แต่ 2 คน ขึน้ ไปทาสัญญาร่วมลงทุน
กัน มีห้างหุ้นส่ ว นสามัญ จะจดทะเบียนเป็ น นิติบุค คลหรือ ไม่ก็ได้ และห้า ง
หุน้ ส่วนจากัด มีลกั ษณะที่สาคัญคือ ต้องจดทะเบียนเป็ นนิตบิ ุคคลและระบุว่า
เป็ น ห้า งหุ้น ส่ ว นจ ากัด และรูป แบบบริษัท จ ากัด ซึ่ง บริษัท จ ากัด เป็ น การ
 141

ประกอบธุรกิจที่มกี ารลงทุนโดยแบ่งทุนออกเป็ นหุน้ ทีม่ มี ูลค่าเท่าๆกัน บริษทั

จากัดมี 2 ประเภทคือบริษทั เอกชนจากัด และบริษทั มหาชนจากัด
หลักการทางานขององค์การ
การจัดการองค์การเป็ นกระบวนการสร้างความสัมพันธ์ระหว่างหน้าที่
การทางาน บุคลากร และปั จจัยทางกายภาพต่างๆขององค์การ ในที่น้ีขอนา
การจัดองค์การในระบบราชการมาศึกษา เพราะระบบราชการนัน้ เป็ นองค์การ
ที่ก ารจัดการที่ได้รบั ความนิยมกันอย่างกว้างขวางและมีการนาไปใช้ในทุก
วงการ
หลัก การท างานขององค์ ก ารที่ส าคัญ ของการจัด องค์ ก ารมีด ัง นี้
(สมคิด บางโม, 2558,หน้า 108-109)
1. การกาหนดหน้ าที่การงาน
การกาหนดหน้าที่การงาน (Function) นัน้ ขึน้ อยู่กบั วัตถุประสงค์ของ
องค์การหน้าทีก่ ารงานและภารกิจ จึงหมายถึงกลุ่มของกิจกรรมที่ต้องปฏิบตั ิ
เพื่อให้บรรลุวตั ถุประสงค์ขององค์การ หน้าทีก่ ารงานจะมีอะไรบ้างและมีก่กี ลุ่ม
ขึน้ อยู่กบั เป้ าหมายขององค์การ ลักษณะขององค์การ และขนาดขององค์การ
ด้วย
2. การแบ่งงาน
การแบ่งงาน (Division of work) หมายถึงการแยกงานหรือรวมหน้าที่
การงานที่มลี กั ษณะเดียวกันหรือ ใกล้เ คียงกันไว้ด้ว ยกัน หรือ แบ่งงานตาม
ลัก ษณะเฉพาะงาน แล้ ว มอบงานนั ้น ๆให้ แ ก่ บุ ค คลหรือ กลุ่ ม บุ ค คลที่ม ี
ความสามารถหรือความถนัดในการทางานนัน้ ๆ โดยตัง้ หน่ วยงานย่อยขึน้ มา
รับผิดชอบ
3. หน่ วยงานความสาคัญขององค์การ
หน่ ว ยงานย่ อ ยที่ส าคัญ ขององค์ก าร ได้แ ก่ หน่ ว ยงานหลัก (line)
หน่ วยงานที่ปรึกษา (staff) และหน่ วยงานอนุ กรรมการ (auxiliary) การแบ่ง
หน่วยงานเช่นนี้ทาให้เห็นลักษณะของงานเด่นชัดขึน้
 142

หน่ วยงานหลั ก หมายถึ ง หน่ วยงานที่ ท าหน้ า ที่ โ ดยตรงกั บ

วัตถุ ประสงค์ขององค์ก ารและบุค คลที่ปฏิบตั ิงานที่ข้นึ ตรงสายบังคับบัญชา
องค์ก ารทุก แห่ งจะประกอบด้ว ยหน่ ว ยงานหลัก ซึ่งเป็ นการปฏิบตั ิงานเพื่อ
ผลประโยชน์โดยตรงต่อความสาเร็จขององค์การ
ในธุ รกิจ ขนาดเล็ก มัก จะมีแ ต่ ห น่ ว ยงานหลัก เท่ า นัน้ อ านาจหน้ า ที่
ความรับผิดชอบทุกอย่างอยู่กบั ผู้เป็ นเจ้าของหรือผู้จดั การ สมาชิกทุกคนอยู่
ภายใต้ก ารควบคุ ม และสังการจากผู
่ ้จดั การแต่ เ พียงผู้เ ดียวในบริษัทผู้ผ ลิต
หน่วยงานหลักคือฝ่ ายผลิต ในห้างสรรพสินค้าหน่วยงานหลักคือฝ่ ายขาย ส่วน
หน่ ว ยงานอื่น ๆถือ เป็ นหน่ ว ยงานประกอบที่อ านวยความสะดวกให้ แ ก่
หน่วยงานหลัก
หน่ ว ยงานที่ป รึก ษา หมายถึง หน่ ว ยงานที่ช่ ว ยให้ห น่ ว ยงานหลัก
ปฏิบ ัติงานได้ดียงิ่ ขึ้น ส่ ว นใหญ่ จะเป็ นผู้เ ชี่ย วชาญเฉพาะงาน หรือ เป็ นรูป
คณะกรรมการที่ปรึกษาในบริษทั ต่างๆ ได้แก่ คณะกรรมการการบริหาร ฝ่ าย
วิจยั วางแผน ฝ่ ายตรวจสอบ
หน่ วยงานอนุ กรรมการหมายถึงหน่ วยงานที่ช่วยบริการแก่หน่ วยงาน
หลัก และหน่ ว ยงานที่ป รึก ษามัก เป็ น งานด้า นธุ ร การและงานอ านวยความ
สะดวกเป็ นส่วนใหญ่ ไม่มหี น้าที่บริการลูกค้าขององค์การโดยตรง หรือไม่ได้
ปฏิบตั ิงานหลักขององค์การในบริษัททัวไป ่ ได้แก่ ฝ่ ายการเงิน ฝ่ ายบุคคล
เป็ นต้น
4. สายการบังคับบัญชา
สายการบังคับบัญชา (Chain of command) หมายถึงความสัมพันธ์
ตามลาดับชัน้ ระหว่างผู้บงั คับบัญชากับผู้ใต้บงั คับบัญชา เพื่อให้ทราบว่าการ
ติดต่อสื่อสารมีทางเดินอย่างไร มีการควบคุมและรับผิดชอบอย่างไร สายการ
บังคับบัญชาทีด่ คี วรมีลกั ษณะดังนี้ (สมคิด บางโม, 2558, หน้า 110)
4.1 จานวนระดับชัน้ แต่ละสายไม่ควรให้มมี ากเกินไป จะทาให้ไม่
สะดวกแก่การควบคุมอาจทาให้งานคังค้ ่ างได้
 143

4.2 สายบังคับบัญ ชาควรมีล กั ษณะชัดเจนว่าใครเป็ นผู้ม ี

อานาจสังการและสั
่ งไปยั
่ งผู้ใด ในทานองเดียวกัน ถ้าจะมีการรายงานจะต้อง
รายงานต่อใคร มีทางเดินไปในทิศทางใด
4.3 สายการบังคับบัญชาไม่ควรให้มกี ารก้าวก่ายหรือซ้อนกัน
งานอย่างหนึ่งควรให้มผี รู้ บั ผิดชอบเพียงคนเดียว ถ้าให้มผี สู้ งงานได้ ั่ หลายคน
หลายตาแหน่งในงานเดียวกันจะทาให้การปฏิบตั งิ านสับสน
5. อานาจการบังคับบัญชา
นอกจากสายการบังคับบัญชาแล้วในการบริหารยังพิจารณาถึงอานาจ
(power) ในการตัดสินใจหรือสังการ ่ ซึง่ มีอยู่ 2 แบบ
5.1 การรวมอานาจ (Centralization) หมายถึงระบบบริหารที่รวม
ศูนย์อานาจ ทีผ่ บู้ งั คับบัญชาหรือหน่ วยงานระดับสูงเพียงจุดเดียว จะตัดสินใจ
เรือ่ งใดต้องรอให้ผบู้ ริหารระดับสูงตัดสินใจสังการหรื ่ ออนุ มตั กิ ่อนจะดาเนินการ
ต่อได้ ทางานล่าช้า ผูบ้ ริหารระดับล่างไม่ต้องรับผิดชอบใดๆจึงไม่มคี วามคิดที่
ริเริม่ งานหรือพัฒนางานเท่าทีค่ วร อาทิเช่น การบริหารราชการของไทย การ
ตัดสินใจใดๆ จึงอยู่ท่อี ธิบดีเท่านัน้ หัวหน้าส่วนราชการทัวประเทศจะต้ ่ องรอ
ให้อธิบดีสงการแต่
ั่ เพียงผูเ้ ดียว
5.2 การกระจายอานาจ (Decentralization) หมายถึงระบบบริหาร
ที่กระจายอานาจลงไปให้ผู้บริหารระดับล่างหรือหน่ วยงานส่วนท้องถิน่ เป็ นผู้
ตัดสินใจในหน้าทีก่ ารงานทีต่ นรับผิด ชอบ โดยกระจายอานาจส่วนใหญ่ลงไป
ให้ผู้บริหารระดับล่างสามารถตัดสินใจได้ทนั ที ไม่ต้องรอความเห็นชอบจาก
ผู้บริห ารในส่ ว นกลาง อาทิเ ช่น ระบบการปกครองที่มเี ทศบาลหรือ องค์กร
บริห ารส่ ว นต าบล ซึ่ง เป็ น หน่ ว ยงานบริห ารท้อ งถิ่น ของตนเอง ผู้บ ริห าร
สามารถตัดสินใจสังการในงานที
่ ร่ บั ผิดชอบไม่ตอ้ งรอการตัดสินใจส่วนกลาง
ดังนัน้ การจัดองค์การสมัยใหม่ดงั กล่าวข้างต้น มีความเห็นสรุปได้
ว่า ให้มุ่งเน้ นการกระจายอานาจไปสู่ผู้บริหารระดับล่างมากขึ้น เพื่อ ให้การ
บริหารจัดการคล่องตัว ดาเนินไปด้วยความรวดเร็ว และมีประสิทธิภาพในการ
 144

บริหารมากขึ้นโดยเฉพาะในการบริหารธุรกิจต้องการความรวดเร็วและการ
ทางานแข่งกับเวลาและคู่แข่งขันทีม่ เี พิม่ มากขึน้ ทุกที
6. ช่วงการควบคุม
ช่วงการควบคุม (Span of control) หมายถึงสิง่ ที่แสดงให้ทราบว่า
ผูบ้ งั คับบัญชาคนหนึ่งมีขอบเขตการรับผิดชอบเพียงใด มีผู้ใต้บงั คับบัญชากี่คน
หรือมีหน่ วยงานที่อยู่ใต้ความควบคุมรับผิดชอบกี่หน่ วยงาน แต่เดิมเชื่อกันว่า
ผูบ้ งั คับบัญชาคนหนึ่งควรมีผู้ใต้บงั คับบัญชารองลงไปเกิน 8-10 คน ปั จจุบนั
เชื่อกันว่าจะมีผใู้ ต้บงั คับบัญชากีค่ นก็ได้ ทัง้ นี้ ขึน้ อยู่กบั ความสามารถของผูใ้ ต้
บังคับชาและคุณภาวะของผูใ้ ต้บงั คับบัญชา (สมคิด บางโม, 2558,หน้า 111-
112)
ช่ ว งของการควบคุ ม มีค วามสัม พัน ธ์ กับ สายการบัง คับ บัญ ชา
กล่าวคือ ถ้าช่วงของการควบคุมกว้าง สายการบังคับบัญชาก็ จะสัน้ ถ้าช่วง
ของการควบคุมแคบ สายการบังคับบัญชาก็จะยาว
ช่วงการควบคุมจะกว้างหรือแคบขึน้ อยูก่ บั องค์ประกอบดังต่อไปนี้
1. ความสามารถของผูบ้ งั คับบัญชา
2. การได้รบั การฝึกฝนอบรมของพนักงาน
3. ความยุง่ ยากสลับซับซ้อนของงาน
4. ความสัมพันธ์กบั หน่วยงานอื่น
อาร์.ซี. เดวิส (R.C. Davis) นักทฤษฎีการบริหารสมัยเดิมได้ชใ้ี ห้เห็น
ถึงความแตกต่างของขนาดการควบคุมว่ามี 2 ระดับ คือ ขนาดการควบคุม
ระดับบริหาร (executive span) หมายรวมถึงผูบ้ ริหารระดับสูงและระดับกลาง
ขนาดการควบคุมทีด่ นี ่ าจะอยู่ระหว่าง 3 ถึง 9 คน ขึน้ อยู่กบั ลักษณะงานและ
ความรับผิดชอบ และ ขนาดการควบคุมระดับปฏิบตั งิ าน จะมีประสิทธิภาพสูง
สาหรับผูใ้ ต้บงั คับบัญชา 30 คน
เออร์วกิ (Urwick) ยืนยันว่าช่วงการบังคับบัญชาทีเ่ หมาะสมและดีทส่ี ุด
สาหรับผูบ้ ริหารระดับสูงสุดนัน้ ไม่ควรเกิน 4 คน แต่ผบู้ ริหารระดับล่างอาจจะ
เป็ น 8 ถึง 12 คน ดังภาพทีแ่ สดงดังต่อไปนี้
 145

ภาพที่ 5.1 ช่วงการควบคุม 6 (กว้าง)

ทีม่ า : สมคิด บางโม,2558, หน้า 111

ภาพที่ 5.2 ช่วงการควบคุม 3 (แคบ)

ทีม่ า : สมคิด บางโม,2558, หน้า 112
 146

ภาพที่ 5.3 ช่วงการควบคุม 16 (กว้างมาก) เป็ นแบบราบ

ทีม่ า : สมคิด บางโม,2558, หน้า 112

7. เอกภาพในการบังคับบัญชา
เอกภาพในการบังคับบัญชา (Unity of command) หมายถึงอานาจ
การควบคุมบังคับบัญชาโดยอานาจสิทธิ ์ขาดมาอยู่ทบ่ี ุคคลใดบุคคลหนึ่ง หรือ
คณะหนึ่งโดยเด็ดขาด หน่ วยงานต่างๆ จะต้องระบุลงไปให้ชดั เจนว่าใครเป็ น
ผู้ใ ต้บงั คับบัญ ชา ใครมีค วามรับผิดชอบงานใดในขอบเขตกว้างและเท่าใด
เอกภาพในการบัง คับ บัญ ชาจะช่ ว ยให้ ก ารบริห ารงานเป็ นไปด้ว ยความ
เรียบร้อย
ดัง นัน้ จะเห็น ได้ว่ า หลัก การท างานขององค์ก ารดัง กล่ า วข้างต้น มี
ความเห็นสรุปได้ว่า หลักการทางานขององค์การทีส่ าคัญของการจัดองค์การมี
การกาหนดหน้าที่การงาน แต่ข้นึ อยู่กบั วัตถุประสงค์ขอองค์การหน้าที่การ
งานและภารกิจ การแบ่งงานคือเป็ นการแยกงานหรือรวมหน้าที่การงานที่ม ี
ลัก ษณะเดีย วกัน หรือ ใกล้เ คีย งกัน ไว้ด้ว ยกัน หน่ ว ยงานความส าคัญ ของ
องค์ ก ารซึ่ง หน่ ว ยงานย่ อ ยที่ส าคัญ ขององค์ ก าร ได้ แ ก่ หน่ ว ยงานหลัก
หน่ ว ยงานที่ปรึก ษา และหน่ ว ยงานอนุ ก รรมการ สายการบังคับบัญ ชา คือ
ความสัมพันธ์ตามลาดับชัน้ ระหว่างผูบ้ งั คับบัญชากับผูใ้ ต้บงั คับบัญชา อานาจ
การบังคับบัญชาคือการพิจารณาถึงอานาจ ในการตัดสินใจหรือสังการ ่ ช่วง
 147

การควบคุ มคือ สิ่งที่แ สดงให้ท ราบว่ า ผู้บ ัง คับบัญ ชาคนหนึ่ ง มีขอบเขตการ

รับผิดชอบเพียงใด มีผู้ใต้บงั คับบัญชากี่คน และ เอกภาพในการบังคับบัญชา
คืออานาจการควบคุมบังคับบัญชาโดยอานาจสิทธิ ์ขาดมาอยู่ทบ่ี ุคคลใดบุคคล
หนึ่ง
แผนภูมิองค์การ
แผนภูมอิ งค์การ (Organization chart) เป็ นเครื่องมือสาคัญอย่างหนึ่ง
ที่จ ะช่ ว ยให้เ ข้า ใจโครงสร้า งขององค์ก าร อ านาจหน้ า ที่ ความรับ ผิด ชอบ
ตลอดจนสายบังคับบัญชาในองค์กรนัน้ ๆ แผนภูมอิ งค์การเป็ นส่วนย่อยทีช่ ่วย
แสดงให้ท ราบถึง หน่ ว ยงานย่ อ ยและความสั ม พัน ธ์ข องหน่ ว ยงานภายใน
องค์การ การจัดการต้องเขียนแผนภูมแิ สดงไว้เสมอ
1. แผนภูมิองค์การ สามารถจาแนกได้เป็ น 3 ประเภทดังนี้ (สมคิด
บางโม, 2558,หน้า 112)
1.1 แผนภูมโิ ครงสร้างหลัก (skeleton chart) เป็ นแผนภูมแิ สดง
การจัดโครงสร้างทัง้ หมดขององค์การว่าประกอบด้วยหน่ วยงานย่อยอะไรบ้าง
มีความสัมพันธ์กนั อย่างไร หน่ วยงานย่อยใดขึน้ กับหน่ วยงานใด แสดงสาย
บังคับบัญชาที่ชดั เจน โดยใช้ส่เี หลี่ยม () แทนหน่ วยงานย่อย เส้นทึบ (—)
แทนสายบัง คับ บัญ ชา และเส้ น ประ () แทนสายงานที่ป รึก ษาหรือ สาย
ประสานงาน แผนภู ม ิป ระเภทนี้ เ ป็ นที่นิ ย มใช้ กั น เพราะชัด เจนดี แสดง
หน่วยงานย่อยได้ทงั ้ หมด และไม่มกี ารเปลีย่ นแปลงบ่อยนัก
1.2 แผนภูมแิ สดงตัวบุคคล (personnel chart) เป็ นแผนภูมแิ สดง
ตาแหน่ งและหน่ วยงานย่อย คล้ายแผนภูมโิ ครงสร้างหลัก แต่ระบุช่อื บุคคลผู้
ดารงตาแหน่งไว้ดว้ ย บางแห่งติดรูปผูด้ ารงตาแหน่งในระดับสูงอีกด้วย
1.3 แผนภูมแิ สดงหน้าทีก่ ารงาน (Function Chart) เป็ นแผนภูม ิ
แสดงตาแหน่งและหน่วยงานย่อย คล้ายแผนภูมโิ ครงสร้างหลัก แต่บอกหน้าที่
ย่อๆ ของแต่ละตาแหน่งไว้ดว้ ย แผนภูมปิ ระเภทนี้ไม่เป็ นทีน่ ิยมใช้
 148

2. ข้ อเสนอแนะในการเขี ยนแผนภูมิอ งค์การ การเขียนแผนภูม ิ

องค์การควรดาเนินการดังนี้
2.1 รวบรวมงานย่อยทัง้ หมดขององค์การว่ามีทงั ้ หมดกี่หน่ วยงาน
และศึกษาให้เข้าใจว่าหน่วยงานใดขึน้ อยูก่ บั หน่วยงานใด
2.2 กาหนดชนิดของแผนภูมวิ ่าจะใช้แบบใด (แบบโครงสร้างหลัก
แบบแสดงตัวบุคคล หรือ แบบแสดงหน้าทีก่ ารงาน)
2.3 ใช้ส่เี หลี่ยมผืนผ้าเล็กๆ () แทนหน่ วยงานย่อย หรือบุคคล
หรือตาแหน่ ง โดยให้หน่ วยงานทีม่ ฐี านะสูงกว่ามีของสี่เหลีย่ มยาวกว่าเล็กน้อย
หน่วยงานทีม่ ฐี านะเท่ากันควรขนาดเท่ากัน
2.4. จัดเรียงลาดับหน่ วยงานย่อยให้ตรงสายงานและลดหลันกั ่ น
ตามสายการบังคับบัญชาหน่วยงานทีม่ ฐี านะเท่ากันให้วางอยูใ่ นระดับเดียวกัน
2.5 หน่ วยงานที่เ ป็ นงานที่ปรึกษาต้องเรียงไว้แยกออกจากสาย
บังคับบัญชา วางไว้ในระดับของหน่วยงานย่อยต่างๆตามสายงาน
2.6 ใช้เส้นทึบ (—) แทนสายบังคับบัญชา เส้นประ () แทนสายงาน
ทีป่ รึกษา ขีดเส้นโยง หน่วยงานย่อยต่างๆตามสายงาน
2.7 เขียนชื่อแผนภูมไิ ว้ดา้ นบนสุด ดังนี้
แผนภูมแิ สดงส่วนงานของบริษทั ……….
หรือ แผนผังการจัดการองค์การของบริษทั
หรือ แผนผังแสดงโครงสร้างของบริษทั
อย่างไรก็ตาม การเขียนแผนภูมอิ งค์การมักเกิดปั ญหาเพราะขนาดของ
กระดาษทีเ่ ขียนไม่พอเนื่องจากองค์การมีหน่ วยงานย่อยจานวนมาก ดังนัน้ จึง
นิยมเขียนแผนภูมแิ สดงโครงสร้างเฉพาะหน่ ว ยงานใหญ่ ๆ ก่ อ น แล้ว แยก
เขียนรายละเอียดของหน่ วยงานใหญ่ๆนัน้ อีกครัง้ หนึ่ง เช่น แผนภูมโิ ครงสร้าง
ของกระทรวงมัก นิ ย มเขียนแผนภูมอิ อกเป็ น หลายแผ่ น แผ่ นแรกจะเขีย น
เฉพาะโครงสร้างที่แสดงหน่ วยงานระดับ กรมและเทียบเท่ากรม ซึ่งแผ่นต่อๆ
ไปจะเขียนโครงสร้างของแต่ละกรม ซึ่งจะเก็บรายละเอียดได้มากและถูกต้อง
กว่า
 149

ขัน้ ตอนการจัดการองค์การ
การจัดการองค์การประสิทธิภาพนัน้ เออร์เนสต์ เดล ได้เสนอแนะการ
จัดองค์การเบือ้ งต้นไว้ 3 ประการดังต่อไปนี้ (สมคิด บางโม,2558,หน้า 114)
ขัน้ ที่ 1 การก าหนดรายละเอี ย ดของงานเพื่อ ให้ อ งค์ ก ารบรรลุ
เป้ าหมาย องค์การต่างๆ สร้างขึน้ มาเพื่อให้บรรลุวตั ถุประสงค์อย่างใดอย่าง
หนึ่ง งานต่างๆขององค์การย่อมมีมากน้อยแตกต่างกันตามประเภท ลักษณะ
และขนาดขององค์การ การแจกแจงรายละเอียดของงานว่ามีอะไรบ้าง เป็ น
สิง่ จาเป็ นเบือ้ งต้น
ขัน้ ที่ 2 การแบ่ ง งานแต่ ล ะคนในองค์ ก ารรับ ผิด ชอบตามความ
เหมาะสมและความสามารถ การแบ่งงานเบือ้ งต้นควรจะเป็ นการรวมกลุ่มของ
งานทีม่ ลี กั ษณะคล้ายกันหรือสัมพันธ์กนั เป็ นแผนกงาน แล้วจึงแบ่งหน้าทีก่ าร
รับผิดชอบให้แต่ละคนแต่ละแผนก การแบ่งงานควรให้ทุกคนได้ ทางานตาม
ความรู้ความสามารถ ได้ปฏิบตั ิงานอย่างเหมาะสม ไม่มากหรือน้ อยเกินไป
และได้รบั ผลตอบแทนจากงานทีไ่ ด้ปฏิบตั ใิ ห้แก่องค์การด้วยความชอบธรรม
ขัน้ ที่ 3 การประสานงาน เมื่อได้แบ่งงานให้แต่ฝ่ายแต่ละแผนกแล้ว
ขัน้ ตอนต่ อ ไปคือ จัด ให้มกี ารประสานงานระหว่า งแผนกต่ า งๆ เพื่ อ ให้ก าร
ดาเนินงานเป็ นไปอย่างราบรื่นและบรรลุเป้ าหมายอย่างมีประสิทธิภาพ หาก
การประสานงานได้ดหี รือไม่มกี ารประสานงานอาจซ้าซ้อนหรือกันทาให้การ
ทางานล่าช้าและเกิดปั ญหาต่างๆตามมา
ดัง นั ้น จะเห็ น ได้ ว่ า ขัน้ ตอนการจัด การองค์ ก ารดัง กล่ า วข้า งต้ น มี
ความเห็นสรุปได้ว่าการจัดการองค์การประสิทธิภาพนัน้ มีขนั ้ ตอนดังนี้คอื ขัน้ ที่
1 การกาหนดรายละเอียดของงานเพื่อให้องค์การบรรลุเป้ าหมาย องค์การต่างๆ
สร้างขึน้ มาเพื่อให้บรรลุวตั ถุประสงค์อย่างใดอย่างหนึ่ง ขัน้ ที่ 2 การแบ่งงานแต่
ละคนในองค์การรับผิดชอบตามความเหมาะสมและความสามารถ ขัน้ ที่ 3 การ
ประสานงาน เมื่อได้แบ่งงานให้แต่ฝ่ายแต่ละแผนกแล้วจัดให้มกี ารประสานงาน
ระหว่ า งแผนกต่ างๆ เพื่อ ให้ก ารด าเนิ นงานเป็ นไปอย่ า งราบรื่น และบรรลุ
เป้ าหมายอย่างมีประสิทธิภาพ
 150

โครงสร้างการจัดองค์การ
การจัด โครงสร้ า งขององค์ ก ารธุ ร กิ จ ทัว่ ไปนั ้น จะต้ อ งมีก ารจัด
โครงสร้างทีแ่ น่ นอน กาหนดขอบข่ายของการประกอบธุรกิจ มีการจัดองค์การ
ทีด่ ี เพื่อให้การดาเนินงานนัน้ เป็ นไปอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลบรรลุ
ตามเป้ าหมายที่ก าหนดไว้ และที่ส าคัญ มีกาไรสูงสุ ดและอยู่ได้ต ลอดอย่า ง
ยังยื
่ น ซึ่งในองค์การจะมีหน่ วยงานย่อยหรือเป็ นแผนกเป็ นฝ่ ายงานต่างๆ ซึ่ ง
ขึน้ อยูก่ บั การบริหารจัดการองค์การ
โครงสร้างการจัดองค์การดังต่อไปนี้ (ธีรศักดิ ์ กัญจนพงศ์,2558,หน้า 124)
1. โครงสร้างอย่างง่าย (The Simple Structure) เหมาะสาหรับ
บริษทั เล็ก เป็ นการจัดโครงสร้างองค์การแบบแรกซึ่งจะพบได้ในบริษทั ที่เพิง่
ก่อตัง้ จะมีการรวมอานาจให้กบั บุคคลเดียว มีกฎระเบียบเพียงไม่ก่ขี อ้ และมี
ความชานาญในงานระดับต่ า
ตัวอย่าง โครงสร้างอย่างง่าย (Simple Structure) ลาดับขัน้ การบังคับ
บัญชาเพียง 1 ระดับภายใต้การจัดการของเจ้าของ

ภาพที่ 5.4 โครงสร้างอย่างง่าย

ทีม่ า : เบญจมาภรณ์ อิศรเดช และคณะ,2552,หน้า 124
 151

2. โครงสร้างตามหน้ าที่ (The Functional Structure) จะรวมเอา

บุ ค คลที่ม ีค วามช านาญเฉพาะด้ า นจัด อยู่ ใ นกลุ่ ม ที่เ ป็ น ทางการเดีย วกัน
โครงสร้างรูปแบบนี้ปรากฎอยู่ในองค์การทัวไปทั
่ ง้ องค์การแบบที่หวังผลกาไร
และองค์การทีไ่ ม่หวังผลกาไร

โครงสร้างสาหรับโรงพยาบาล

ภาพที่ 5.5 โครงสร้างตามหน้าที่

ทีม่ า : เบญจมาภรณ์ อิศรเดช และคณะ,2552, หน้า 124

โครงสร้างสาหรับธุรกิ จ

ภาพที่ 5.6 โครงสร้างตามหน้าที่

ทีม่ า : เบญจมาภรณ์ อิศรเดช และคณะ,2552,หน้า 124
 152

บริษัทผลิตสินค้าจะจัดโครงสร้างองค์การ ตามทักษะการทางานได้แก่
ฝ่ ายการตลาด การผลิต การเงิน เป็ นต้น แต่สาหรับสถาบันการศึกษาที่เป็ น
องค์การที่ไม่หวังก าไรจะต้องจัดองค์การตามความชานาญเฉพาะด้าน เช่น
แบ่งเป็ นขณะต่างๆ ฝ่ ายรับสมัครนักศึกษา ฝ่ ายซ่อมบารุง เป็ นต้น
3. โครงสร้างตามวัตถุประสงค์ (The Divisional Structure) เป็ น
การจัดโครงสร้างองค์การแบบที่รวมเอาความชานาญเฉพาะในด้านต่างๆ ไว้
เป็ น กลุ่ ม เช่ น แบ่ ง ตามกลุ่ ม สิน ค้า หรือ บริก าร ตามกลุ่ ม ลู ก ค้า หรือ ตาม
ภูมศิ าสตร์ เป็ นต้น
3.1 โครงสร้างตามกลุ่มสินค้า (Product Divisional Structure)
เป็ นการจัดโครงสร้างตามกลุ่ มสินค้าหรือ บริการ (product Division) ที่ม ี
ลักษณะคล้ายกัน เช่น บริษทั AOL Time Warner เป็ นบริษทั ที่ทาธุรกิจ
เกี่ย วกับ สื่อ หลายประเภท ประกอบด้ว ย ธุ ร กิจ นิ ต ยสาร ภาพยนต์ การ
บันทึกเสียง และเคเบิลทีวเี ป็ นต้น

โครงสร้างตามกลุ่มสิ นค้า
(Product Divisional Structure)

ภาพที่ 5.7 โครงสร้างตามกลุ่มสินค้า

ทีม่ า : เบญจมาภรณ์ อิศรเดช และคณะ,2552, หน้า 126
 153

3.2 โครงสร้างตามกลุ่มลูกค้า (Customer Divisional Structure)

เป็ นการโครงสร้างองค์ก ารตามกลุ่มของลูกค้า (customer Division) ที่ม ี
ลักษณะร่วมกัน เช่น บริษทั Ford Motor Co. มีการจัดโครงสร้างองค์การโดย
แบ่งออกเป็ นธุรกิจรถยนต์นัง่ โดยสาร รถบรรทุกขนาดใหญ่และสินค้าที่ใช้ใน
การทาเกษตรกรรม โดยการจัดการเกี่ยวกับเงินออมและเงินกู้ได้จดั โครงสร้าง
ตามโครงสร้างตามกลุ่มลูกค้าเบือ้ งต้น

โครงสร้างตามกลุ่มลูกค้า
(Customer Divisional Structure

ภาพที่ 5.8 โครงสร้างแบบผสม ตามกลุ่มลูกค้า

ทีม่ า : เบญจมาภรณ์ อิศรเดช และคณะ,2552,หน้า 126
3.3 โครงสร้างตามภูมศิ าสตร์ (Geographic Divisional Structure)
เป็ นโครงสร้างที่มกั จะถูกนาไปใช้ในการจัดตัง้ องค์การภาครัฐ เช่น ธนาคาร
ออมสิน หรือสถานีอนามัย โดยมักแบ่งออกเป็ นสาขาตามจังหวัดต่างๆ
 154

โครงสร้างตามภูมิศาสตร์
(Geographic Divisional Structure)

ภาพที่ 5.9 โครงสร้างแบบผสม ตามภูมศิ าสตร์

ทีม่ า : เบญจมาภรณ์ อิศรเดช และคณะ,2552,หน้า 126
4. โครงสร้างตามอุตสาหกรรม (The Conglomerate Structure)
เหมาะสาหรับบริษัทขนาดใหญ่ท่ปี ระธุรกิจหลายประเภทที่แตกต่างกัน แต่ม ี
ความสัมพันธ์ซง่ึ กันและกัน เช่น บริษทั GE Electric ทีท่ าธุรกิจเกี่ยวกับสินค้า
หลอดไฟฟ้ า เครื่องใช้ไฟฟ้ า เครื่องยนต์เครื่องบิน พลาสติก บริการทางการ
เงินและวิทยุกระจายเสียง
โครงสร้างตามอุตสาหกรรม
(The Conglomerate Structure)

ภาพที่ 5.10 โครงสร้างตามอุตสาหกรรม

ทีม่ า : เบญจมาภรณ์ อิศรเดช และคณะ ,2552,หน้า 126
 155

5. โครงสร้างแบบผสม (The Hybrid Structure) เป็ นการจัด

โครงสร้างองค์การทีร่ วมโครงสร้างตามหน้าทีแ่ ละตามเป้ าหมายไว้ดว้ ยกัน

โครงสร้างแบบผสม
(The Hybrid Structure)

ภาพที่ 5.11 โครงสร้างแบบผสม

ทีม่ า : เบญจมาภรณ์ อิศรเดช และคณะ,2552,หน้า 127
โครงสร้างนี้เป็ นการใช้โครงสร้างตามกลุ่มสินค้าเป็ นลาดับชัน้ แรก
โดยแบ่งเป็ น 3 กลุ่มสินค้าได้แก่ รถ Cadillac , Buick และ Chevrolet ลาดับ
ภายในกลุ่มสินค้าแต่ละกลุ่มมีการจัดโครงสร้างตามหน้ าที่ประกอบด้วยฝ่ าย
ผลิตการตลาดและการเงิน ลาดับสุดท้ายก็เป็ นการจัดโครงสร้างตามภูมศิ าสตร์
 156

เช่น ภายในฝ่ ายการตลาดจะมีผู้จดั การการตลาดของภูมภิ าค 1 ภูมภิ าค

ภูมภิ าค 3 เป็ นต้น
6. โครงสร้างองค์การแบบเมตริ กซ์ (The Matrix Structure) เป็ น
การรวมโครงสร้างองค์ก ารแบบหน้ าที่แ ละโครงสร้างองค์การเป้ าหมายไว้
ด้วยกันตามสายการบังคับบัญชา 2 สายคือตามแนวนอน(vertical) และตาม
แนวตัง้ (horizontal) โดยยึดโครงสร้างตามหน้ าที่เป็ นหลักเช่น ฝ่ ายการเงิน
การตลาด การผลิต และวิจยั และพัฒนา เป็ นต้น แต่ สาหรับโครงสร้า งตาม
วัตถุประสงค์นนั ้ สามารถกาหนดได้หลายแบบ
โครงสร้างตามหน้าทีป่ ระกอบด้วยฝ่ ายการเงิน วิศวกรรมและการผลิต
ซึง่ พนักงานทีส่ งั กัดในแต่ละฝ่ ายมีรองประธานบริษทั เป็ นผู้บงั คับบัญชาและมี
สายการรายงานตามแนวตัง้ ส่วนโครงสร้างตามวัตถุประสงค์โดยแบ่งตามกลุ่ม
สินค้า จะอยูใ่ ต้บงั คับบัญชาของผูจ้ ดั การโครงการรถยนต์ในแต่ละรุ่นและมีสาย
การรายงานตามแนวนอน ดังนัน้ พนักงานฝ่ ายการตลาดจะต้องรายงานตรง
ทัง้ รองประธานฝ่ ายการผลิตและผูจ้ ดั การโครงการ
 157

โครงสร้างองค์การแบบเมตริ กซ์
(The Matrix Structure)
โครงสร้างองค์การ
โครงสร้างองค์การ ตามหน้าที่
ตามโครงการ

ผูจ้ ดั การโครงการ
Taurus
ผูจ้ ดั การโครงการ
Explorer
ผูจ้ ดั การโครงการ
ผูจ้ ดั การโครงการ
Mustang
Taurus
rus
ผูจ้ ดั การโครงการ
Explorer

ผูจ้ ดั การโครงการ
Expedition

ต้องรายงานโดยตรงต่อรองประธานฝ่ ายการตลาด และ

รายงานโดยตรงต่อผูจ้ ดั การโครงการ Taurus

ภาพที่ 5.12 โครงสร้างแบบเมตริกซ์

ทีม่ า : เบญจมาภรณ์ อิศรเดช และคณะ,2552,หน้า 128
 158

7. โครงสร้างแบบทีมงาน (The Team - Based Structure) การจัด

โครงสร้า งองค์ก ารแบบนี้ เ ป็ นได้ท ัง้ แบบทีม งานและกลุ่ ม งาน โดยอาจมี
ลักษณะชัวคราวหรื
่ อถาวรก็ได้ ซึ่งสามารถนามาเพื่อปรับปรุง ความสัมพันธ์
ตามแนวนอนหรือ เพื่อ แก้ไ ขปั ญ หาขององค์ก าร ตัว อย่า งเช่น ผู้จดั การใน
โครงสร้างตามหน้ า ที่ถู ก จัด ให้อ ยู่ใ นทีม งานข้า มสายงานเพื่อ ร่ว มกันแก้ไ ข
ปั ญหาบางอย่าง ทาให้อุปสรรคทีข่ วางกัน้ ระหว่างสายงานลดลง เนื่องจากต้อง
คานึงถึงผลโยชน์ของส่วนรวมเป็ นสาคัญ และสมาชิกแต่ ละคนในทีมงานยังมี
ความรับผิดชอบแต่อยูภ่ ายใต้สายการบังคับบัญชาตามโครงสร้างตามหน้าที่
8. โครงสร้างแบบเครือข่ายงาน (The Networks Structure) เป็ น
การจัดโครงสร้างองค์การเชื่อมโยงศูนย์กลางขององค์การเข้ากับบริษทั อิสระ
อื่นๆ ภายนอกองค์การ โดยใช้การเชื่อมโยงผ่านทางระบบคอมพิวเตอร์ ให้
การปฏิบ ัติง านเป็ น อัน หนึ่ ง อัน เดีย วกัน ดัง นัน้ โครงองค์ก ารแบบนี้ จ ะถู ก
เรียกว่าบริษทั เสมือนจริง (virtual Corporations)
เนื่องจากบริษทั มีการเปลีย่ นแปลงอย่างต่อเนื่องนับตัง้ แต่ก่อตัง้ บริษทั
แม้พนักงานบางคนพยายามพัฒนาความชานาญเฉพาะด้านของตนเองเพื่อ
พัฒนาประสิทธิภาพการทางาน แต่ ในปั จจุบนั ความจาเป็ นต้องใช้พนักงาน
ปฏิบตั งิ านทุกอย่างจะไปหมด โดยที่บริษทั อาจจะทางานร่วมกับบริษทั อื่นใน
ลักษณะเครือข่ายงานหรือจ้างมาปฏิบตั งิ านแทน ด้วยโครงสร้างตามเครือข่าย
งานทาให้องค์การสามารถปฏิบตั งิ านได้อย่างมีประสิทธิภาพถึงแม้ว่าจะเป็ น
งานในระดับโลกก็ตาม ศูนย์กลางขององค์การอาจมีขนาดเล็กเพื่ อประหยัด
ต้นทุนการจ้างงาน โดยใช้เทคโนโลยีสารสนเทศเชื่อมโยงระหว่างศูนย์กลาง
และส่ ว นอื่นๆ ผ่ า นพันธมิต รทางยุท ธศาสตร์ห รือ คู่ส ัญ ญา ส่ งผลให้บริษัท
ให้บริการโทรศัพท์ เครือข่ายคอมพิวเตอร์ แฟกซ์ บริการจัดส่งสินค้าข้ามคืน
และทนายด้านธุรกรรมสัญญาจึงถูกเชื่อมโยง
 159

โครงสร้างแบบเครือข่ายงาน
(The Networks Structure)

ภาพที่ 5.13 โครงสร้างแบบเครือข่ายงาน

ทีม่ า : เบญจมาภรณ์ อิศรเดช และคณะ,2552,หน้า 129
 160

โครงสร้างตามหน้าที่

ทีมโครงการ

สมาชิกทีมโครงการ

ภาพที่ 5.14 โครงสร้างตามทีมงานแบบการผสมผสานระหว่างโครงสร้าง

ตามหน้าทีแ่ ละทีมงาน
ทีม่ า : เบญจมาภรณ์ อิศรเดช และคณะ,2552,หน้า 129
 161

9. การออกแบบโครงสร้างองค์การตามสถานการณ์
Peter F. Drucker ทีป่ รึกษาด้านการจัดการทีม่ ชี ่อื เสียงให้ความเห็นว่า
ปั จจุบนั ในประเทศสหรัฐอเมริกามีบริษทั ขนาดกลางและขนาดใหญ่ซง่ึ มีพนักงาน
200 – 4,000 คนจานวนมากทีม่ คี วามยืดหยุ่นและทางานได้เร็ว ซึง่ นับว่าเป็ นข้อ
ได้เปรียบกว่าบริษทั ขนาดเล็กที่มพี นักงานน้อยกว่า 200 คน ทีข่ าดทัง้ เวลาและ
และพลังงานเพื่อการต่อสูก้ บั วิกฤติการณ์ โดยเฉพาะกับบริษัทขนาดเล็กเอง เริม่
ขาดปั จจัยบางอย่างที่มคี วามสาคัญต่อการดาเนินงาน ซึ่งบริษัทเหล่านี้เริม่ ที่จะ
เรียนรู้ว ิธ ีการจัดการกับปั ญหาดังกล่ าว โดยพิจารณาจากสภาพการณ์ โดยใช้
แนวความคิดการจัดการตามสภาพการณ์ (contingency Approach) ซึ่งจะ
พิจารณาสถานการณ์ดา้ นปั จจัยบุคคลและสภาพแวดล้อมจึงเกิดเทคนิคทีเ่ รียกว่า
การออกแบบตามสภาพการณ์ (contingency Design) หมายถึง กระบวนการ
ออกแบบโครงองค์การให้เหมาะสมกับสภาพแวดล้อม จากปั จจัยต่อไปนี้ (เบญจ
มาภรณ์ อิศรเดช และคณะ,2552,หน้า 130)
9.1 สภาพแวดล้อม ที่มลี กั ษณะเหมือนเครื่องจักรกล (Machine)
ตามแนวความคิดของ Burns และ Stalker (The Burns and Stalker Model)
Kethleen Deveny จากนิตยสาร Business Week ระบุว่าระบบงานใน
ร้าน McDonald’s ประกอบด้วยงานย่อยๆ มากมายทีป่ ระสานกันเป็ นขัน้ ตอน
จนทาให้ระบบทัง้ หมดสามารถทางานได้โดยอัตโนมัติ ซึ่งระบบงานเป็ นสิง่ ที่
ทุกคนสามารถทาได้และทาให้รสชาติของ Big Mac เป็ นมาตรฐานเดียวกันทัว่
โลก ดังนัน้ Tom Burns และ G. M. Stalker จึงกล่าวว่า McDonald’s เป็ น
ตัวอย่างหนึ่งขององค์การแบบเครือ่ งจักรกล (Mechanic Organization)
 162

องค์การแบบเครือ่ งจักรกล องค์การแบบสิ่ งมีชีวิต

รวมศู น ย์ อ านาจตามล าดับ ขัน้ ของ การกระจายอ านาจตามล าดับ ขัน้
อานาจหน้าที่ ของอานาจหน้าที่
มีกฎระเบียบและวิธปี ฏิบตั มิ ากมาย มี ก ฎระเบี ย บและวิ ธี ก ารปฏิ บ ั ติ
มากมายค่อนข้างน้อย
เน้นงานตามความชานาญเฉพาะด้าน เน้นการแบ่งงานกันทา
การสือ่ สารแบบเป็ นทางการ การสือ่ สารแบบไม่เป็ นทางการ
มีทมี งานและผูร้ ่วมงานน้อย มีทมี งานและผูม้ สี ว่ นร่วมมาก
มี ข อบ เขต กา รคว บ คุ ม แค บ จึ ง มี มีขอบเขตการควบคุมกว้างกว่าจึงมี
โครงสร้างแบบสูง โครงสร้างแบบแบนราบ

ตารางที่ 5.1 เปรียบเทียบองค์การแบบเครือ่ งจักรกลและองค์การแบบ

สิง่ มีชวี ติ
ทีม่ า : เบญจมาภรณ์ อิศรเดช และคณะ,2552,หน้า 129
องค์การแบบเครื่องจักรกล เหมาะกับงานที่ไม่ย ืดหยุ่นและมีรูปแบบ
แน่ นอน จึงมีอ านาจหน้ าที่แบบรวมศู นย์อ านาจที่มกี รอบของงานตายตัวและ
กฎเกณฑ์ชดั เจน รวมทัง้ ดูแลพนักงานอย่างใกล้ชดิ โดยใช้การสื่อสารแบบบนลง
ล่าง (top-Down Communication) องค์การรูปแบบนี้จงึ เหมาะสมกับ McDonald’s
ทีล่ ูกค้าต้องคุณภาพของสินค้าที่มรี ูปแบบที่แน่ นอน สะอาดและบริการที่รวดเร็ว
โดยทั ว่ ไปแล้ ว องค์ ก ารแบบเครื่อ งจัก รกลจึ ง เหมาะกั บ องค์ ก ารที่ อ ยู่ ใ น
สภาพแวดล้อมคงทีแ่ ละองค์การทีเ่ พิง่ ก่อตัง้
ในส่วนขององค์การแบบสิง่ มีชวี ติ เหมาะกับงานที่มลี กั ษณะยืดหยุ่น มี
การกระจายอานาจหน้าที่ มีกฎระเบียบวิธกี ารปฏิบตั นิ ้อยไม่เข้มงวด เครือข่าย
ของพนัก งานถู ก ปรับและตอบสนองงานที่ไม่ค าดการณ์ ไว้ล่ ว งหน้ า ดังนัน้
Tom Peters และ Robert Waterman จึงเรียกองค์การแบบนี้ว่าองค์การแบบ
หลวม (Loose Structure) หรือบางครัง้ ก็เรียกว่า องค์การแบบสิง่ มีชวี ติ เสมือน
 163

จริง (Adhoc-racies) เนื่องจากสมาชิกองค์การมีการปฎิบตั งิ านรวมกันอย่างไม่

เป็ นทางการ จึงเหมาะกับบริษทั ทีท่ าธุรกิจเกีย่ วกับเทคโนโลยีสารสนเทศ
9.2 ลักษณะขององค์การ ตามแนวความคิดของ Lawrence และ
Lorsch
แนวความคิดของ Burn และ Stalker ได้แพร่หลายมาสู่
ประเทศสหรัฐอเมริกาโดย Paul R. Lawrence และ Jay W. Lorsch ซึง่ ทัง้
สองนั ก วิ จ ัย แห่ ง มหาวิท ยาลัย ฮาร์ ว าร์ ด จากการมององค์ ก ารในแบบ
เครื่อ งจัก รกลและแบบสิ่ง มีชีว ิต โดยนัก วิจ ยั ได้เ สนอมุ ม มองที่เ น้ น ความ
แตกต่างหลากหลายหรือแบบบูรณาการ ซึง่ ลักษณะการทางานขององค์การจะ
แบ่ ง งานท าหรื อ จะร่ ว มกั น ท างานขึ้ น อยู่ กั บ ระดั บ ความแน่ นอนของ
สภาพแวดล้อมที่องค์การเผชิญอยู่ ดังรายละเอียดต่อไปนี้ (ธีรศักดิ ์ กัญจน
พงศ์,2552,หน้า 131)
9.2.1 ความแตกต่ า งหลากหลาย ( differentiation) คื อ
แนวโน้ ม ส่ ว นต่ างๆ ขององค์ก ารจะแยกออกจากกัน ดัง นัน้ ถ้า องค์ก ารมี
หน่ ว ยงานย่อยจานวนมาก องค์การก็จะมีล กั ษณะความแตกต่างที่เ กิดจาก
ความชานาญเฉพาะด้านเชิงเทคนิคและการแบ่งงานกันทามากเช่นกัน ผลก็
คือผูเ้ ชี่ยวชาญในแต่ละด้านจะทางานเป็ นเอกเทศจากส่วนอื่นๆ ขององค์การ
เช่น บริษัทที่ผลิต น้ าหอมดับกลิน่ กาย และน้ ายาบ้วนปาก จะแยกส่วนงาน
ตามสายงานผลิต ภัณ ฑ์ อ อกจากกัน ฉะนั ้น ในสายแต่ ล ะผลิต ภัณ ฑ์จ ะมี
เครือ่ งจักรการผลิตและพนักงานขายตามชนิดผลิตภัณฑ์
9.2.2 รู ป แบบบู ร ณาการ (integration) คือ แนวโน้ ม ที่ส่ ว น
ต่างๆ ขององค์การร่วมกันทางานเพื่อบรรลุวตั ถุประสงค์ร่วมกัน ผู้ชานาญจะ
ทางานร่วมกันโดยต้องอาศัยองค์ประกอบต่างๆ เช่น สายการบังคับบัญชาที่
เป็ นทางการ มาตรฐานของกฎเกณฑ์และวิธปี ฏิบตั ิ การใช้ทมี งานข้ามสายงาน
และเครือข่ายคอมพิวเตอร์เพื่อการติดต่อสื่อสารภายในองค์การ เป็ นต้น
 164

9.3 ขนาดขององค์การ
ขนาดขององค์การสามารถดูจากจ านวนของพนักงานประจ า
บริษทั ขนาดใหญ่จะมีกฎ ระเบียบ ขัน้ ตอนการปฏิบตั งิ าน ความชานาญเฉพาะ
ในงานและการกระจายอานาจมากกว่าองค์การที่มขี นาดเล็กกว่า ดังนัน้ จึงมี
แนวโน้ มที่จะมีลกั ษณะองค์การแบบเครื่องจักรกล แต่สาหรับองค์การขนาด
เล็ก ซึ่ง มีก ฎระเบียบและความช านาญเฉพาะในงานน้ อ ยกว่ า จะมีล ัก ษณะ
องค์การแบบสิง่ มีชวี ติ
9.4 เทคโนโลยี ประกอบด้ว ยเครื่อ งมือ และแนวความคิด เพื่อ
กระบวนการปรับเปลี่ยนปั จจัยนาเข้าได้แก่วตั ถุดบิ หรือ ข้อมูลหรือแรงงาน
ไปสู่ก ารเป็ น ปั จ จัย น าออก คือ สิน ค้า หรือ บริก าร ตัว อย่า งเช่ น เครื่อ งท า
ไอศกรีมด้ว ยมือก็จดั เป็ นไอศกรีม จากการศึกษาบริษัทผู้ผ ลิต 100 แห่ง
ประเทศอังกฤษ Joan Woodward ได้แบ่งบริษทั ออกเป็ น 3 ประเภทตาม
ลักษณะของระดับความซับซ้อนทางเทคโนโลยี ดังนี้ (ธีรศักดิ ์ กัญ จนพงศ์
,2558,หน้า 132)
9.4.1 เทคโนโลยีการผลิตน้อย (Small-batch Technology)
เป็ นการผลิตภายในองค์การแบบสิง่ มีชวี ติ มีความซับซ้อนน้อยที่สุดเนื่องจาก
ใช้การผลิตแบบดัง้ เดิม (customer-made) เพื่อตอบสนองความต้องการเฉพาะ
ลูกค้าจึงผลิตได้น้อยชิ้น ตัวอย่างเช่น ภาพวาด หรือ รูปปั ้น เป็ นต้น จะเป็ น
องค์การแบบสิง่ ทีม่ ชี วี ติ ซึง่ มีลกั ษณะไม่เป็ นทางการและมีความยืดหยุน่
9 . 4 . 2 เ ท ค โ น โ ล ยี ก า ร ผ ลิ ต ม า ก ขึ้ น ( Large-batch
Technology) เป็ นการผลิต สินค้าจ านวนมากตามสายการผลิต ซึ่ง ประกอบ
ชิน้ ส่วนต่างๆ จนเป็ นสินค้าสาเร็จรูป และสินค้าทีใ่ ช้ในชีวติ ประจาวันเป็ นส่วน
ใหญ่ ดังนัน้ จึงมีระดับความชานาญเฉพาะด้านและความเป็ นระบบราชการสูง
กว่าแบบแรก
9.4.3 เทคโนโลยี ก ารผลิ ต แบบกระบวนการต่ อ เนื่ อง
(Continuous Process Technology) คือเทคโนโลยีทใ่ี ช้เครื่องจักรทาการผลิต
ทัง้ หมดเสมอ ตัวอย่างเช่น โรงกลันน ่ ้ ามัน มนุ ษย์ทาหน้าที่เพียงควบคุมและ
 165

ซ่อมบารุงเครื่องจัก รเท่านัน้ จะมีล กั ษณะองค์การแบบสิง่ มีชวี ิต ซึ่ งมีค วาม

เข้มงวดสูงและเป็ นทางการน้อย
9.5 วงจรชีว ิต ขององค์การ จะประกอบด้ว ยขัน้ ตอนต่ า งๆ ของ
องค์ก ารโดยเริ่ม ตัง้ แต่ การเริ่มก่ อตัง้ เมื่อองค์การเติบโตขึ้นไปในแต่ ละขัน้
องค์การจะมีขนาดใหญ่ขน้ึ เน้นกระจายอานาจและมีความเป็ นเครื่องจักรกลมาก
ขึน้ กว่าเดิม โดยให้ความสาคัญกับความชานาญเฉพาะด้านมากขึน้ ซึ่งในแต่
ละช่วงชีวติ ขององค์การนัน้ จะมีสงิ่ ที่ท้าทายในเชิงบริหารและประเด็นสาคัญต่อ
การออกแบบองค์การที่แตกต่างกันออกไป ซึ่งขัน้ ตอนต่างๆ ประกอบด้วย (ธีร
ศักดิ ์ กัญจนพงศ์,2558,หน้า 133)
ขัน้ ที่ 1 ขัน้ การเกิด (The Birth Stage) จะมีลกั ษณะของความ
เป็ นระบบราชการเลย ดังนัน้ จึงไม่มกี ฎเกณฑ์ทเ่ี ป็ นลายลักษณ์อกั ษรและอาจ
มีหรือไม่มพี นักงานสายงานสนับสนุน ผูก้ ่อตัง้ องค์การมักมีเพียงคนเดียว
ขัน้ ที่ 2 ขัน้ วัยเยาว์ (The Youth Stage) เป็ นขัน้ ก่อนการมี
ลักษณะของระบบราชการ ซึ่งองค์การเริม่ เติบโตและขยายตัว มีสนิ ค้าที่ติด
ตลาด จึงต้องเริม่ จ้างพนักงานมากขึน้ และเริม่ มีการแบ่งงานกันทา รวมทัง้ มี
การตัง้ กฎเกณฑ์มากยิง่ ขึน้
ขัน้ ที่ 3 วัยกลางคน (The midlife Stage) เป็ นขัน้ ของการเป็ น
ระบบราชการซึ่งองค์การเติบโตจนเริม่ มีความมันคง ่ มีพนักงานสายสนับสนุ น
ซึ่ง เป็ น ผู้เ ชี่ยวชาญ และมีก ารกระจายอ านาจให้กับ ส่ ว นงานต่ า งๆ และมี
กฎระเบียบมากขึน้
ขัน้ ที่ 4 ขัน้ เติบโตเต็มที่ (The Maturity Stage) องค์การมี
ลักษณะความเป็ นระบบราชการและมีความเป็ นเครื่องจักรมาก ซึ่งมีข้อเสีย
องค์การขาดความยืดหยุน่ และนวัตกรรมใหม่ๆ
ดังนัน้ การจัดโครงสร้างองค์การดังกล่าวข้างต้นนัน้ มีค วามเห็น
สรุปได้ว่า การจัดการองค์การนัน้ เป็ นการกาหนดโครงสร้างขององค์การอย่าง
เป็ นทางการโดยทาการจัดแบ่งออกเป็ นหน่ ว ยงานย่อ ยต่ า งๆ และก าหนด
อ านาจหน้ า ที่ค วามรับ ผิด ชอบของแต่ ล ะฝ่ ายงานให้ช ัด เจน และก าหนด
 166

ความสัมพันธ์ระหว่างฝ่ ายงานย่อยเหล่านัน้ ด้วยเพื่อทีจ่ ะทาให้สามารถเอื้อต่อ

การดาเนินกิจกรรมหรือดาเนินงานขององค์การให้บรรลุตามวัตถุประสงค์และ
เป้ าหมายอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล
 167

สรุป

ความสาคัญของการจัดองค์การนัน้ องค์การเป็ นทีร่ วมของคนและเป็ น

ทีร่ วมของงานต่างๆ เพื่อให้พนักงานขององค์การปฏิบตั งิ านได้อย่างเต็มทีแ่ ละ
เต็มความสามารถจึงจาเป็ นต้องจัดแบ่งหน้าทีก่ ารงานกันทา และมอบอานาจ
ให้รบั ผิดชอบตามความสามารถและความถนัด ถ้าเป็ นองค์การขนาดใหญ่และ
มีค นมาก ตลอดจนงานที่ต้อ งทามีมากก็จะต้อ งจัดหมวดหมู่ของงานที่เ ป็ น
อย่างเดียวกันหรือมีลกั ษณะใกล้เคียงกันมารวมเข้าด้วยกันเรียกว่า ฝ่ ายหรือ
แผนกงาน
ประโยชน์ ข องการจัด องค์ก าร การจัด องค์ก ารมีค วามจ าเป็ น และ
ก่ อ ให้เ กิดประโยชน์ ได้แ ก่ ประโยชน์ ต่ อ องค์การ ประโยชน์ ต่ อ ผู้บริหาร
ประโยชน์ต่อผูป้ ฏิบตั งิ าน
ประเภทขององค์การธุรกิจเราอาจจาแนกประเภทขององค์การธุรกิจ
ออกเป็ น 3 ประเภทใหญ่ๆ ตามลักษณะธุรกิจนัน้ ๆดังนี้คอื ธุรกิจอุตสาหกรรม
ได้แ ก่ การประกอบธุ รกิจที่มุ่งผลิต แปรรูป และหล่ อ หลอมวัต ถุ ดิบให้เ ป็ น
สินค้าหรือ ผลิต ภัณ ฑ์ต่ างๆ การผลิต สินค้านี้อ าจเป็ นสินค้าบริโภค เช่น ยา
อาหาร สบู่ เสื้อผ้า เป็ นต้น ธุรกิจการค้า ได้แก่ การประกอบธุรกิจที่มุ่งซื้อ
มาแล้วขายไป คือสินค้าจากผู้ผลิตหรือโรงงานออกมาจาหน่ ายแก่ผู้บริโภคผู้
ประธุรกิจการค้าอาจทาหน้าทีเ่ ป็ นตัวแทนขายสินค้าจากแหล่งผลิตในรูปแบบ
การค้าส่ง ค้าปลีก หรือค้าระหว่างประเทศ ธุรกิจการทาให้เ กิดบริการอื่น ๆ
ตามมา เช่น การขนส่ง การประกันภัย การบรรจุหบี ห่อ การธนาคาร การเก็บ
รักษาสินค้า และการโฆษณา เป็ นต้น
โครงสร้างการจัดองค์การ การจัดโครงสร้างขององค์การธุรกิจทัวไป ่
นัน้ จะต้อ งมีก ารจัดโครงสร้างที่แน่ นอนกาหนดขอบข่ายของการประกอบ
ธุรกิจได้แ ก่ หนึ่งโครงสร้างอย่างง่าย สองโครงสร้างตามหน้ าที่ จะรวมเอา
บุคคลที่มคี วามชานาญเฉพาะด้านจัดอยู่ในกลุ่มที่เป็ นทางการเดียวกัน สาม
โครงสร้างตามวัต ถุ ประสงค์ เป็ นการจัดโครงสร้างองค์การแบบที่รวมเอา
 168

ความชานาญเฉพาะในด้านต่างๆ ไว้เป็ นกลุ่ม เช่น แบ่งตามกลุ่มสินค้าหรือ

บริก าร ตามกลุ่ ม ลูก ค้า หรือ ตามภูมศิ าสตร์ สี่โครงสร้างตามอุ ต สาหกรรม
เหมาะสาหรับบริษัทขนาดใหญ่ ท่ปี ระธุรกิจหลายประเภทที่แตกต่างกัน ห้า
โครงสร้างแบบผสม เป็ นการจัดโครงสร้างองค์การที่รวมโครงสร้างตามหน้าที่
และตามเป้ าหมายไว้ดว้ ยกัน หก โครงสร้างองค์การแบบเมตริกซ์ เป็ นการรวม
โครงสร้างองค์การแบบทีห่ น้าทีแ่ ละโครงสร้างองค์การเป้ าหมายไว้ดว้ ยกันตาม
สายการบังคับบัญ ชา 2 สาย เจ็ดโครงสร้างแบบทีมงาน การจัดโครงสร้าง
องค์การแบบนี้เป็ นได้ทงั ้ แบบทีมงานและกลุ่มงาน โดยอาจมีลกั ษณะชัวคราว
่
หรือถาวรก็ได้ ซึ่งสามารถนามาเพื่อปรับปรุงความสัมพันธ์ตามแนวนอนหรือ
เพื่อแก้ไขปั ญหาขององค์การ
 169

คาถามท้ายบท

1. ประโยชน์ของการจัดองค์การมีอะไรบ้าง จงอธิบาย
2. ประเภทขององค์การธุรกิจมีกป่ี ระเภท จงอธิบาย
3. ช่ว งของการควบคุ มมีค วามสัมพันธ์กับสายการบังคับบัญ ชาในลักษณะ
อย่างไร จงอธิบาย
4. แผนภูมอิ งค์การจาแนกได้เป็ นกีป่ ระเภทจงอธิบาย
5. ขัน้ ตอนการจัดการองค์การมีกข่ี นั ้ ตอน มีอะไรบ้าง
6. จงอธิบายถึงโครงสร้างการจัดองค์การ
7. จงเขียนรูปโครงสร้างตามกลุ่มลูกค้ามาให้ถูกต้อง
8. โครงสร้างองค์การแบบเมตริกซ์มลี กั ษณะเป็ นอย่างไรจงอธิบาย
9. โครงสร้างตามวัตถุประสงค์มลี กั ษณะเป็ นอย่างไรจงอธิบายให้ถูกต้อง และ
ยกตัวอย่างประกอบ
10. องค์การแบบเครื่องจักรกลและองค์การแบบสิง่ มีชวี ติ มีลกั ษณะที่แตกต่าง
กันอย่างไร จงอธิบาย
 170

เอกสารอ้างอิ ง

เบญจมาภรณ์ อิศรเดช ,ธีรศักดิ ์ กัญจนพงศ์, กิง่ กาญจน์ วรนิทศั น์ และคณะ.

(2552). องค์การและการจัดการ. กรุงเทพฯ : สานักพิมพ์แมคกรอ-
ฮิล.
สมคิด บางโม. (2558). องค์การและการจัดการ. กรุงเทพฯ : สานักพิมพ์
วิทยพัฒน์ จากัด.
Daft, R.D. (2010). Understanding the theory and Design of
Organization. 10th ed. China : South-Western, Cengage
Learning.
Robbins, S.P. (1990). Organization Theory : Structure, Design and
Applications. 3rd ed. Englewood Cliffs, New Jersey : Prentice-
Hall, Inc.
 บทที่ 4
การจัดการทรัพยากรมนุษย์

การจัดการทรัพยากรมนุ ษย์นัน้ จึงเป็ นเรื่องสาคัญและท้าทาย นัน่ คือ

หากไร้ประสิทธิภาพ ธุ รกิจที่มคี วามพร้อ มทัง้ ในด้านทรัพยากรวัต ถุอ าจจะ
กลายเป็ นธุ ร กิจที่ป ระสบความล้ม เหลวได้ ดัง นัน้ ในการจัดการทรัพยากร
มนุ ษ ย์ใ ห้ม ีป ระสิท ธิภ าพนั น้ จะต้ อ งเข้า ใจและยึด หลัก ในการจัด การให้ ม ี
ความสัมพันธ์ก ับงานและความเหมาะสมของบุคคลกับงานด้ว ยจึงจะทาให้
องค์การประสบความสาเร็จซึ่งจะต้องใช้หลักการในการวางแผนทรัพยากร
มนุษย์เพื่อให้บุคลากรช่วยให้ธุรกิจสามารถทางานได้บรรลุเป้ าหมายทีอ่ งค์การ
ได้กาหนดไว้ ซึง่ ในการประกอบธุรกิจนัน้ ทรัพยากรทีใ่ ช้ในการดาเนินธุรกิจสิง่
ทีข่ าดไม่ได้นัน่ คือ “คน” ซึ่งเป็ นปั จจัยหนึ่งทีส่ าคัญและบริหารได้ยากที่สุด ซึ่ง
ในการดาเนิน ธุ รกิจ ต่ า งๆ นัน้ จะต้อ งอาศัยบุค ลากรในการด าเนิ นงานซึ่ง มี
หลากหลายหน้าทีแ่ ต่ละหน้าทีก่ จ็ ะมีขอบเขตการทางานและความรับผิดชอบที่
แตกต่างกันออกไป แต่อย่างไรก็ตามต้องทางานร่วมกันอย่างมีความสัมพันธ์
และสอดคล้องเพื่อความสาเร็จของธุรกิจ ซึง่ ในการจัดการทรัพยากรมนุ ษย์นนั ้
จึง เป็ น เรื่อ งส าคัญ และท้า ทาย นัน่ คือ หากไร้ประสิทธิภาพ ธุ ร กิจ ที่ม ีค วาม
พร้อมทัง้ ในด้านทรัพยากรวัตถุอาจจะกลายเป็ นธุรกิจที่ประสบความล้มเหลว
ได้ ดังนัน้ ในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ให้มปี ระสิทธิภาพนัน้ จะต้องเข้าใจและ
ยึดหลักในการจัดการให้มคี วามสัมพันธ์กบั งานและความเหมาะสมของบุคคล
กับงานด้วยจึงจะทาให้องค์การประสบความสาเร็จ
ความหมายของการจัดการทรัพยากรมนุษย์
ฐาปนา ฉิ่ นไพศาล กล่ าวว่า (2559,หน้ า 113) ได้ก ล่ าวไว้ว่า การ
จัดการทรัพยากรมนุ ษย์คอื การดึงดูดใจการพัฒนา และการธารงรักษาไว้ซ่งึ
บุคคลทีม่ คี วามรูค้ วามสามารถ หากองค์การใดไม่ได้กระทากิจกรรมดังกล่าวก็
 172

จะไม่สามารถทีจ่ ะได้บุคคลทีม่ คี วามรูค้ วามสามารถมาร่วมงานกับองค์การและ

สร้างความผูกพันในการทางานได้
ดังนัน้ การจัดการทรัพ ยากรมนุ ษย์ดงั กล่ าวข้ างต้นนัน้ มีค วามเห็น
สรุปได้ว่า การจัดการทรัพยากรมนุ ษย์เป็ นกระบวนการทีม่ กี ารมอบหมายงาน
มอบหมายหน้ า ที่ต ามโครงสร้า งขององค์ก รให้กับ บุ ค ลากรในองค์ก รตาม
ขัน้ ตอนทีอ่ งค์การกาหนดไว้
การจัดการทรัพยากรมนุษย์
การจัดการทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource (HR)
Management) ประกอบไปด้วยกิจกรรมทีจ่ ะต้องมีการวางแผน การจูงใจ
พัฒนาและรักษาไว้ซง่ึ ทีมงานทีม่ ปี ระสิทธิผล แผนกทรัพยากรมนุษย์ของแต่ละ
องค์กร เป็ นแผนกทีม่ คี วามสาคัญต่อความสาเร็จขององค์กรเพราะมนุษย์เป็ น
ทรัพยากรซึง่ สาคัญทีส่ ุด
การจัดการทรัพยากรมนุ ษย์แบ่งออกเป็ น 2 ระบบใหญ่ คือการบริหาร
ทรัพยากรมนุ ษย์ระบบคุณธรรม (merit System) และการบริหารมนุ ษย์ระบบ
อุปถัมภ์ (patronage System) ซึง่ มีหลักการดังต่อไปนี้
(เบญจมาภรณ์ อิศรเดช,2552,หน้า 139)
1. ระบบคุณธรรม
ระบบคุณ ธรรม หรือ เรียกว่าระบบคุ ณวุฒ ิ หรือระบบคุ ณความดี
หรือระบบความสามารถ ระบบนี้มหี ลักการ 4 ประการ ดังต่อไปนี้
1.1 หลักความเสมอภาค (Equality of Opportunity) โดยเริม่ ตัง้ แต่
การรับคนเข้าทางานต้องอยู่บนหลักแห่งความเสมอภาค ไม่ใช่การต้องเป็ น
พรรคพวก เป็ น ญาติก ัน ซึ่ง ใครก็ต ามถ้ า มีคุ ณ สมบัติต ามที่ห น่ ว ยงานนั น้
ต้อ งการก็ย่อ มมีส ิท ธิส มัค รสอบแข่ง ขัน เข้า ท างานได้ และเมื่อ เข้า มาเป็ น
คนงานหรือพนักงานแล้ว ก็ต้องมีความเสมอภาคในการเลื่อนต าแหน่ ง เช่น
บางตาแหน่ งทางานในระดับ 2 มา 3 ปี แล้ว มีสทิ ธิเลื่อนให้ดารงตาแหน่ งใน
ระดับ 3 ได้ ทัง้ นี้ ขึน้ อยู่กบั ความสามารถเป็ นสาคัญ สิทธิน้ีต้องเสมอภาคกัน
 173

ทุกคน หรือในการทางานหากทางานทีอ่ ยู่ในระดับความรับผิดชอบทีเ่ ทียบกัน

ได้จะต้องได้รบั ค่าตอบแทนทีเ่ ท่าเทียมกัน
1.2 หลักความเสมอภาค (Competence) คนดีท่มี คี วามสามารถ
เท่านัน้ ทีเ่ ข้ามาทางานได้และมีโอกาสเจริญก้าวหน้า เวลาจะรับคนเข้าทางาน
ก็ยดึ หลัก ว่าหาคนที่ดที ่สี ุ ดเท่าที่จะหาได้ จึงต้องมีการสอบแข่งขันกัน เวลา
บรรจุกบ็ รรจุคนทีส่ อบได้ท่ี 1 ก่อน เพราะถือว่าเป็ นผูม้ คี วามสามารถเหนือกว่า
ผู้อ่ ืน การเลื่อ นเงิน เดือ น เลื่อ นระดับ ก็พิจ ารณาจากผู้ม ีค วามสามารถ มี
คุณสมบัตทิ เ่ี หมาะสมก่อน
1.3 หลักความมันคง ่ (Security on Tenure) ในระบบคุณธรรมมี
การให้หลักประกันว่าเมื่อเข้ามาทางานจะไม่ถูกออกจากงานง่ายๆ มีกฎหมาย
ระบุไว้ชดั เจนว่าการเลิกจ้างจะทาได้ในกรณีใดบ้าง เช่น เสียชีวติ ลาออก เป็ น
ต้น ซึง่ ความมันคงอาจรวมถึ
่ งการให้สวัสดิการ การได้รบั บาเหน็จบานาญด้วย
ก็ได้ จะทาให้ผทู้ างานรูส้ กึ มันคงในการประกอบอาชี
่ พไม่ต้องห่วงว่าเมื่อออก
จากงานแล้วจะลาบากตอนหลัง
1.4 หลักความเป็ นกลางทางการเมือง (Political Neutrality) งาน
ราชการประจาเป็ นงานทีต่ ้องกระทาอย่างต่อเนื่องกันไป จึงต้องมีหลักประกัน
ว่ า ข้ า ราชการจะไม่ ถู ก บี บ บั ง คับ จากอิ ท ธิ พ ลของฝ่ ายการเมือ งที่ อ าจ
ผลัดเปลีย่ นกันเข้าบริหารประเทศชาติ ถ้าจะให้ฝ่ายการเมืองเข้ามามีอทิ ธิพล
จะมีการเล่นพรรคเล่นพวก คนดีมคี วามสามารถก็จะหนี หายไม่อยู่รบั ราชการ
ในทางหลักการจึงมีขอ้ กาหนดไว้ว่าข้าราชการประจาจะเข้าไปเกี่ยวข้องกับ
ข้าราชการการเมืองได้แค่ไหน โดยจะต้องเน้นราชการมากกว่าธุรกิจ
2. ระบบอุปถัมภ์
ระบบนี้ มเี ชื่อ เรียกว่า ระบบพรรคพวก หรือ ระบบเล่ น พวก เป็ น
ระบบทีม่ พี ฤติกรรมในการบริหารงานบุคคลตรงกันข้ามกับระบบคุณธรรม
ระบบอุปถัมภ์น้ีมวี วิ ฒ ั นาการมาตัง้ แต่สมัยยุโรป มีระบบศักดินา มี
เจ้าขุนมูลนาย (feudal Lord) ซึ่งได้รบั มอบหมายจากพระเจ้าแผ่นดินให้ดูแล
 174

กิจการต่าง ๆ มีขา้ ทาสบริวารทีเ่ ลีย้ งไว้ เมื่อจะตัง้ คนให้ทางานก็ตงั ้ จากบริวาร ใน

ประเทศไทยก็เช่นเดียวกันซึง่ เป็ นระบบทีส่ บื เนื่องกันมาเรือ่ ยๆ
สาหรับ ในประเทศสหรัฐอเมริกา ระบบนี้ แพร่หลายมากในสมัย
ประธานาธิบดีแอนดรูว์ แจ็กสัน เมื่อได้รบั การดารงตาแหน่ งประธานาธิบดีก็
ปลดคนเก่าที่ประธานาธิบดีจอร์จ วอชิงตัน ตัง้ ไว้ออก แล้วเอาพรรคพวกของ
ตนเข้ามาแทน ระบบนี้อยู่ ได้ท่กี ารเลี้ยงคน การแต่งตัง้ คนให้ดารงตาแหน่ ง
ต่างๆ เป็ นสินน้ าใจ ระบบนี้มปี ระโยชน์ในการควบคุมนโยบายระดับประเทศ
จึงเหมาะที่จะใช้ไ ด้ก ับข้าราชการการเมือ งเท่านัน้ เพราะการเมือ งนัน้ ต้อ ง
อาศัยการสนับสนุ นจากพรรคพวกเป็ นสาคัญ เมื่อวางนโยบายไว้อย่างไรก็สงั ่
คนของตนให้ช่วยทาตามนัน้ สาหรับในระบบธุรกิจนัน้ ควรหลีกเลีย่ ง เพราะจะ
ทาให้ธุรกิจประสบความล้มเหลวเนื่องจากธุรกิจต้องมีการแข่งขันกันมาก
ดังนัน้ จะเห็นได้ว่าการจัดการทรัพยากรมนุ ษย์ในข้างต้นดังกล่าว มี
ความเห็นสรุปได้ว่า การบริหารทรัพยากรมนุ ษย์นัน้ เป็ นที่สาคัญมาก นัน่ คือ
หากองค์การไร้ประสิทธิภาพ ธุรกิจทีท่ รัพยากรทีใ่ ช้ในการดาเนินธุรกิจทีพ่ ร้อม
อาจจะกลายเป็ น ธุ ร กิจ ที่ป ระสบความล้ ม เหลวได้ ซึ่ง ในหลัก การบริห าร
ทรัพยากรมนุษย์ให้มปี ระสิทธิภาพนัน้ จะต้องเข้าใจถึงหลักการพืน้ ฐานของการ
จัดการทรัพ ยากรมนุ ษ ย์ท่บี ุคคลและงานจะต้องมีความสัมพันธ์ และมีค วาม
เหมาะสมกั น โดยองค์ ก ารต้ อ งพยายามหาผู้ ท่ี ม ี ค วามรู้ มี ท ั ก ษะ มี
ความสามารถ มีทศั นคติ และสถานภาพที่เ หมาะสมกับความต้อ งการของ
ตาแหน่งงานนัน้ ๆ
การวางแผนความต้องการในทรัพยากรมนุษย์
กลยุทธ์การวางแผนทรัพยากรมนุ ษย์ (Strategic Human Resource
Planning) คือการพัฒนาอย่างเป็ นระบบในเรือ่ งการกาหนดกลยุทธ์โดยการทา
ความเข้าใจใน 2 ประเด็นหลักได้แก่ (กิง่ กาญจน์ วรนิทศั น์ ,2552,หน้า 138-
139)
 175

1. การทาความเข้าใจกาลังคนในปัจจุบนั ก่อนที่จะมีการวางแผน
ก าลัง คนส าหรับ อนาคตขององค์ก ร เรามีค วามจ าเป็ น ที่ต้ อ งเข้า ใจภาวะ
กาลังคนในปั จจุบนั ขององค์กรเสียก่อน นัน่ คือ ต้องมีการทาการวิเคราะห์งาน
(jobs Analysis) และจากนัน้ นาการวิเคราะห์งานมาเขียนคาบรรยายลักษณะ
งาน (jobs Description) และ การกาหนดคุณสมบัตเิ ฉพาะของผู้ปฏิบตั งิ าน
(job Specification) ประกอบด้วย
1.1 การวิเ คราะห์ ง าน (Analysis) มีว ัต ถุ ป ระสงค์เ พื่อ ก าหนด
ส่วนประกอบต่างๆ ของงานและรวบรวมข้อมูลอันเกี่ยวกับงานอย่างเป็ นระบบ
อาจทาได้โดยการสังเกตและการวิเคราะห์ เช่น ในธุรกิจการส่งพัสดุนนั ้ จะต้อง
มีการกาหนดว่าใครจะเป็ นผู้ขบั หรือนาส่ง ใช้เวลานานเท่าใดในการส่งแต่ละ
ครัง้ และมีการเผชิญปั ญหาอะไรบ้าง เช่น กรณีทผ่ี รู้ บั ไม่อยูบ่ า้ น เป็ นต้น
1.2 ค าบรรยายลัก ษณะงานหรือ ค าพรรณนาลัก ษณะงาน (Job
Description) เป็ นการกาหนดวิธกี ารทีผ่ ู้ปฏิบตั งิ านจะต้องทาซึ่งมีรายละเอียด
อันเกีย่ วกับชื่องานรวมทัง้ สาระสาคัญและความรับผิดชอบเกี่ยวกับงาน
1.3 การก าหนดคุ ณ สมบั ติ เ ฉพาะของผู้ ปฏิ บ ั ติ ง าน ( Job
Specification) เป็ นการกาหนดคุณสมบัตขิ องผูป้ ฏิบตั ขิ นั ้ ทีต่ ่ ากว่าเขาควรจะมี
การทางานให้ลุล่วงการวิเคราะห์งาน (job analysis) การเขียนคาบรรยาย
ลัก ษณะงาน (job description) และการก าหนดคุ ณ สมบัติเ ฉพาะของ
ผู้ป ฏิบ ัติง าน (job specification) เป็ น สิ่ง ที่จ ะช่ ว ยให้อ งค์ก ารหลีก เลี่ย ง
คุณสมบัตสิ งู กว่าทีผ่ ปู้ ฏิบตั งิ านมีคุณภาพเหมาะสมกับงาน อาจจะเป็ นไปได้ใน
กรณีการจ้างบุค คลากรที่คุณสมบัติสูงกว่าที่องค์กรต้องการ (overqualified)
หรือต่ากว่า (underqualified) และหากองค์การมีระบบการจัดเก็บข้อมูลเหล่านี้
ที่ดไี ว้ในระบบคอมพิวเตอร์ ต่อไปก็จะทาการค้นหาบุคคลที่มคี ุณสมบัติตรง
ตามทีอ่ งค์กรต้องการไว้ง่ายขึน้ เพราะมีการกาหนดคาหลัก (keywords) ของ
งานไว้ใ นฐานข้อ มูล แล้ว จากนัน้ ก็ทาการค้นหาประวัติผู้ส มัค ร (resume) ที่
สอดคล้องกับคาหลักเหล่านี้
 176

2. การพยากรณ์ ค วามต้ องการกาลัง คนในอนาคต องค์ก รต้อ ง

คอยดูแลความเคลื่อนไหวของกาลังคนตลอดเวลาว่าเมื่อใดทีอ่ าจต้องการคน
เพิ่ม และแหล่ ง ที่เ ราจะสรรหานัน้ มีท างไหนบ้า ง หรือ แม้ก ระทัง่ เมื่อ ใดที่ม ี
ลักษณะงานเปลี่ยน คาบรรยายลักษณะงานก็ต้องเปลี่ยนด้วยเพื่อการจัดหา
คนทีต่ อ้ งการในอนาคตได้เหมาะสม
2.1 กาลังคนที่องค์กรอาจต้องการ เช่น การพิจารณาว่าในองค์กร
ของท่านจะมี คนเกษียณอายุหรือไม่ มีคนลาออกหรือไม่ หรือหากองค์กรมี
การเปลีย่ นแปลงแผนกลยุทธ์อาจมีการปรับตัวเรือ่ งกาลังคน เช่นกัน
2.2 แหล่ ง ในการสรรหาก าลัง คน เราสามารถสรรหาจากแหล่ ง
ภายในและภายนอก ถ้าหากเป็ นการหาจากแหล่งภายใน อาจต้องเตรียมการ
พิจารณาเรือ่ งแรงจูงใจ การฝึกอบรม หรือการเลื่อนขัน้ เลื่อนตาแหน่ ง ส่วนการ
สรรหาจากแหล่งภายนอกเราอาจใช้ขอ้ มูลจากกรมแรงงานของแต่ละพื้นที่ได้
เช่นกัน
ดังนัน้ จะเห็นได้ว่าการวางแผนความต้องการในทรัพยากรมนุ ษย์
ดังกล่าวข้างต้น สรุปได้ว่าการกาหนดกลยุทธ์มปี ระเด็นหลักคือ หนึ่งการทา
ความเข้าใจกาลังคนในปั จจุบนั ก่อนทีจ่ ะมีการวางแผนกาลังคนสาหรับอนาคต
ขององค์กร เรามีความจาเป็ นทีต่ ้องเข้าใจภาวะกาลังคนในปั จจุบนั ขององค์กร
เสียก่ อ น ประกอบด้ว ยการวิเ คราะห์งาน ค าบรรยายลักษณะงานหรือ ค า
พรรณนาลักษณะงาน และการกาหนดคุณสมบัตเิ ฉพาะของผูป้ ฏิบตั งิ าน สอง
การพยากรณ์ความต้องการกาลังคนในอนาคต องค์กรประกอบด้วย กาลังคน
ทีอ่ งค์กรอาจต้องการ และแหล่งในการสรรหากาลังคนนันเอง ่
กระบวนการจัดการทรัพยากรมนุษย์
สิง่ ทีผ่ บู้ ริหารทุกฝ่ ายงานทีเ่ กี่ยวข้องกับบุคลากรนัน้ มีขอบเขตโดยเริม่
ตัง้ แต่การวางแผนรับคนเข้าทางานจนถึงการให้พ้นจากงาน ซึง่ ขอบข่ายของ
การจัดการทรัพยากรมนุ ษย์นัน้ ที่สาคัญมีอยู่ 6 ด้าน ด้วยกันคือการวางแผน
 177

บุคลากร การสรรหาและการคัดเลือก การธารงรักษาบุคลากร การประเมินผล

การปฏิบตั งิ าน การฝึกอบรมและการพัฒนา และการให้พน้ จากงาน
กระบวนการจัดการงานบุคคลแบ่งเป็ นขัน้ ตอนได้ดงั นี้ (สมคิด บางโม,2558,
หน้า 139)
1. การวางแผนบุคลากร
การวางแผนบุคลากร สามารถแบ่งได้ตามรายละเอียด ดังต่อไปนี้
1.1 การวางแผนกาลังคน การวางแผนกาลังคนคือการคาดคะเนไว้
ล่ว งหน้ าว่าหน่ ว ยงานนัน้ ต้อ งการคนจานวนเท่าใดจึงจะสามารถทางานได้
อย่ า งมีป ระสิท ธิภ าพ ในกรณี ท่ีธุ ร กิจ ขยายตัว เพิ่ม ขึ้น เราก็ท าการศึก ษา
วิเคราะห์ว่าคนทีต่ ้องการเพิม่ ขึน้ เป็ นประเภทใด มีความรูค้ วามชานาญทางใด
สามารถหาได้จากแหล่งไหน ถ้าหน่ วยงานมีขนาดเล็กลงก็ต้องลดจานวนคน
ลง ซึ่งเป็ นหน้ าที่ของฝ่ ายบุคคล ซึ่งการวางแผนกาลังคนประกอบด้วยการ
วิเคราะห์งาน การพรรณนาลักษณะของงาน การกาหนดคุณสมบัตขิ องผูด้ ารง
ตาแหน่ ง การประเมินค่าของงาน และการกาหนดอัตราค่าจ้าง เพื่อนามาเป็ น
ข้อมูลในการกาหนดกาลังคนและตาแหน่ง
 178

ภาพที่ 6.1 การวิเคราะห์งานเพื่อการวางแผนกาลังคน

ทีม่ า : สมคิด บางโม,2558,หน้า 139
1.1.1 การวิเคราะห์งาน (Job Analysis) การวิเคราะห์งานคือ
การเก็บรวบรวมงานและกิจกรรมทีท่ าอยูร่ วมทัง้ บุคลากรและตาแหน่ งต่างๆ ที่
มี เพื่อทีจ่ ะนามาวิเคราะห์งาน วิเคราะห์ตาแหน่ งงานว่าเหมาะสมหรือไม่ การ
อธิบายลักษณะงานว่าเหมาะสมหรือไม่ จานวนบุคลากรเพียงพอกับปริมาณ
งาน คุณสมบัตขิ องบุคลากรเหมาะสมกับตาแหน่ งงานหรือไม่ หรือบุคลากรมี
มากเกินไป การวิเคราะห์งานจะช่วยในการวางแผนบุคลากรให้เหมาะสมกับ
องค์การและบริบทขององค์การ
1.1.2 การพรรณนางานและหรือการอธิบายลักษณะงาน (Job
Description) การพรรณนางานคือการกาหนดหน้าที่ความรับผิดชอบของงาน
ตาแหน่งใดตาแหน่งหนึ่งซึง่ ประกอบด้วยรายการดังต่อไปนี้
 179

1) ชื่องานหรือชื่อตาแหน่ง
2) ชื่อสังกัด
3) ผูบ้ งั คับบัญชาขัน้ ต้น
4) เงินเดือนค่าจ้าง
5) ลักษณะงาน
6) สถานทีป่ ฎิบตั งิ าน
7) หน้าทีค่ วามรับผิดชอบ
ตัวอย่างการอธิ บายลักษณะงาน

ชื่อตาแหน่ ง ผูจ้ ดั การฝ่ ายบัญชี

ฝ่ าย/แผนก บัญชี
ผูบ้ งั คับบัญชาขัน้ ต้น ผูจ้ ดั การทัวไป
่
เงิ นเดือน 50,000-80,000 บาท
ลักษณะงาน หัวหน้างาน
หน้ าที่ความรับผิดชอบ 1. ดูแลควบคุมการทาบัญชีประเภทต่าง ๆ ของ
บริษทั ตัง้ แต่เริม่ บันทึกบัญชีจนกระทังถึ
่ งการปิ ด
บัญชีให้สอดคล้องกับแนวทางการดาเนินงาน
ของบริษทั
2. ดูแลจัดการการจัดทางบการเงิน งบดุล
งบกาไรขาดทุน และรายงานบัญชีต่าง ๆ
3. ควบคุมการจัดทารายงานภาษีอากรที่
เกีย่ วข้อง เพื่อเสนอผูบ้ งั คับบัญชานาส่ง
หน่วยงานราชการทีเ่ กีย่ วข้อง
4. ประสานงานกับผูส้ อบบัญชีและหน่วยงานที่
เกีย่ วข้องในการตรวจสอบบัญชี และตรวจสอบ
ทรัพย์สนิ ของบริษทั
5. ประสานงานกับฝ่ ายอื่น ๆ ในการจัดทา
งบประมาณของบริษทั และดูแลการใช้
งบประมาณให้ถูกต้องเป็ นไปตามแผน
งบประมาณทีว่ างไว้
 180

1.1.3 การก าหนดคุ ณ สมบัติ ข องผู้ ด ารงต าแหน่ ง ( job

specification) การก าหนดคุ ณ สมบัติข องผู้ด ารงต าแหน่ ง เป็ น การก าหนด
ลักษณะเฉพาะของผูด้ ารงตาแหน่งต่างๆ ไว้เพื่อให้สามารถสรรหาบุคลากรเข้า
มาทางานได้อย่างเหมาะสม รายละเอียดดังต่อไปนี้
1) ชื่องานหรือชื่อตาแหน่ง
2) เพศและวัย
3) การศึกษา
4) ประสบการณ์
5) สุขภาพ
6) ความสามารถพิเศษอื่นๆ

ตัวอย่างการกาหนดคุณสมบัติของผูด้ ารงตาแหน่ ง

ชื่อตาแหน่ ง ผูจ้ ดั การฝ่ ายบัญชี

ฝ่ าย/แผนก บัญชี
คุณสมบัติของผูด้ ารงตาแหน่ ง
1. เพศ ชาย อายุ 35-40 ปี
2. การศึกษา สาเร็จปริญญาโททางการบัญชี
3. ประสบการณ์ งานบริหารงานบุคคล 2 ปี
4. สุขภาพ แข็งแรงสมบูรณ์ ไม่มโี รคติดต่อ
5. ความสามารถ อ่าน เขียน พูดภาษาอังกฤษได้
6. สภาพการทางาน ประจาสานักงาน

1.1.4 การประเมินค่าของงาน (job evaluation) การประเมิน

ค่าของงานคือการประเมินหน้าทีค่ วามรับผิดชอบของงานในตาแหน่ งต่างๆ ว่า
ยากง่ายและมีปริมาณมากน้ อ ยเพียงใด เพื่อ หาความสัม พันธ์ระหว่างงาน
ตาแหน่ง และการกาหนดอัตราค่าจ้าง (สมคิด บางโม,2558,หน้า 141-142)
 181

1.1.4.1 การพิจารณาในการประเมินค่าของงาน มีดงั นี้

1) ระบบการประเมิน ต้ อ งใช้ร ะบบเดีย วกัน
สาหรับงานทุกชนิด
2) การประเมิน งานเป็ นการวัด ค่ า ของงาน
ไม่ใช่วดั ค่าของบุคคล
3) การประเมิน งานเป็ นกิจ กรรมต่ อ เนื่อ งที่ม ี
ผลกระทบต่อค่าแรงงาน
4) การประเมินต้องมีความยุตธิ รรม
1.1.4.2 วิธกี ารประเมินค่าของงาน
1) วิธ ีล าดับ ค่ า ของงาน โดยการเรีย งล าดับ
ความสาคัญของงานด้วยการจัดหมวดหมู่และประเภทของงาน ผู้ประเมินอาจ
ตัง้ ขึน้ ในรูปคณะกรรมการ
2) ใช้ ม าตรฐานที่ก าหนดไว้ แ ล้ ว โดยเป็ น
เอกสารที่ระบุผู้ท่ไี ด้รบั มอบหมายให้รบั ผิดชอบสมบูรณ์ว่ามีความรับผิดชอบ
อะไร มีเงินเดือนจานวนเท่าไร รายการต่างๆ ทีผ่ รู้ บั ผิดชอบจะต้องปฏิบตั แิ ละ
มีการกาหนดระดับของงานไว้ดว้ ย
3) วิธกี ารให้คะแนน อาศัยการเปรียบเทียบให้
คะแนนค่าของงานตามองค์ประกอบแต่ละอย่างที่ตงั ้ ขึ้นและกาหนดคะแนน
องค์ประกอบต่างๆ เช่น ความชานาญ ความรับผิดชอบ สภาพของงาน เป็ น
ต้น
4) วิธใี ช้องค์ประกอบเปรียบเทียบงาน เป็ นวิธ ี
ที่นาเอาวิธ ีล าดับค่ าของงานมาใช้ร่ว มกับวิธ ีใ ห้ค ะแนน คือ หลัง จากสารวจ
ข้อเท็จจริงแล้ว ให้เลือกงานหลักมาเปรียบเทียบกับองค์ประกอบแต่ละข้อที่
กาหนดไว้ว่าอยูใ่ นระดับใด และนางานมาเปรียบเทียบดูองค์ประกอบหลัก
5) การก าหนดอั ต ราค่ า จ้ า งและเงิน เดื อ น
ค่าจ้าง (wage) คือจานวนเงินทีพ่ นักงานได้รบั เป็ นการตอบแทนการทางาน
โดยถือเกณฑ์จานวนชัวโมงในการท
่ างาน ค่าจ้างจะขึน้ ลงตามจานวนชัวโมงที
่ ่
 182

ทางาน ค่าจ้างเป็ นตัวกาหนดสถานภาพในการทางานของพนักงาน เงินเดือน

(salary) คือจานวนเงินทีพ่ นักงานได้รบั เป็ นการตอบแทนการทางานโดยถือ
เกณฑ์ก ารจ่ายเหมาเป็ นรายเดือน และถือเป็ นรายได้ประจา แม้จะป่ วย ลา
หรือขาดงานบ้างก็ยงั ได้รบั เต็มจานวน
1.2 การกาหนดตาแหน่งงาน (Job Position) การกาหนด
ต าแหน่ งงาน เป็ นการวางแผนว่าจะรับบุค คลเข้ามาทางานจะต้อ งกาหนด
ตาแหน่ งว่าจะให้มาทางานในตาแหน่ งอะไร มีความรับผิดชอบอย่างไร และ
ได้รบั ค่าจ้างแรงงานเท่าใด นัน้ ขึน้ อยูก่ บั ตาแหน่งงาน ทีแ่ สดงดังภาพต่อไปนี้

หน้าที่ คุณสมบัติ

ค่าจ้าง

ภาพที่ 6.2 องค์ประกอบของตาแหน่ง

ทีม่ า : สมคิด บางโม,2558,หน้า 143
 183

ซึง่ ตาแหน่ งงานนัน้ เป็ นกลุ่มของหน้าทีค่ วามรับผิดชอบที่สมั พันธ์และ

คล้ายคลึงกันเปรียบได้ก ับสามเหลี่ยมด้านเท่า 3 ด้าน ด้านที่หนึ่งคือ ด้าน
หน้าทีค่ วามรับผิดชอบ ด้านทีส่ องคือคุณสมบัตขิ องผูด้ ารงตาแหน่ ง ส่วนทีส่ าม
คือ ค่าจ้าง โดยทัง้ สามด้าน ต้องได้สดั ส่วนที่สมั พันธ์ซ่งึ กันและกัน ซึ่งต้องมี
การพิจารณาเปรียบเทียบกับบุคคลที่ทางานอื่นด้วยว่าความรับผิดชอบของแต่
ละบุคคลแต่ละงานมีมากน้อยกว่ากันเท่าใด แต่ทงั ้ นี้จะต้องขึน้ อยู่กบั เทคนิคการ
ประเมินค่ าของงานด้วย ซึ่งวัต ถุ ประสงค์ใ นการกาหนดต าแหน่ งนัน้ มีอ ยู่ 2
ประการ ได้แก่การทีส่ ามารถใช้คนให้ตรงกับงาน (Put the right man on the
right job) และการให้ได้ความเป็ นธรรมในเรือ่ งของค่าจ้างแรงงาน นัน่ คือคนที่
ทางานมากได้ค่าจ้างมาก คนที่ทางานน้อยได้ได้ค่าจ้างน้อยตามสัดส่วนของ
การทางาน
 184

ตัวอย่างการกาหนดตาแหน่ งงาน

ชื่อตาแหน่ ง ผูจ้ ดั การฝ่ ายบัญชี

ฝ่ าย/แผนก บัญชี
ผูบ้ งั คับบัญชาขัน้ ต้น ผูจ้ ดั การทัวไป
่
ลักษณะงาน หัวหน้างาน
หน้ าที่ความรับผิดชอบ 1. ดูแลควบคุมการทาบัญชีประเภทต่าง ๆ ของ
บริษทั ตัง้ แต่เริม่ บันทึกบัญชีจนกระทังถึ
่ งการปิ ด
บัญชีให้สอดคล้องกับแนวทางการดาเนินงาน
ของบริษทั
2. ดูแลจัดการการจัดทางบการเงิน งบดุล
งบกาไรขาดทุน และรายงานบัญชีต่าง ๆ
3. ควบคุมการจัดทารายงานภาษีอากรที่
เกีย่ วข้อง เพื่อเสนอผูบ้ งั คับบัญชานาส่ง
หน่วยงานราชการทีเ่ กีย่ วข้อง
4. ประสานงานกับผูส้ อบบัญชีและหน่วยงานที่
เกีย่ วข้องในการตรวจสอบบัญชี และตรวจสอบ
ทรัพย์สนิ ของบริษทั
 185

5. ประสานงานกับฝ่ ายอื่น ๆ ในการ

จัดทา งบประมาณของบริษทั และดูแล
การใช้งบประมาณให้ถูกต้องเป็ นไปตาม
แผนงบประมาณทีว่ างไว้

คุณสมบัติของผูด้ ารงตาแหน่ ง
1. เพศ ชาย อายุ 35-40 ปี
2. การศึกษา สาเร็จปริญญาโททางการบัญชี
3. ประสบการณ์ งานบริหารงานบุคคล 2 ปี
4. สุขภาพ แข็งแรงสมบูรณ์ ไม่มโี รคติดต่อ
5. ความสามารถ อ่าน เขียน พูดภาษาอังกฤษได้
6. สภาพการทางานประจาสานักงาน
ค่าจ้าง/เงิ นเดือน
1. 50,000-80,000 บาท
2. โบนัสปี ละ 6 เดือน
3. สวัสดิการ ค่าเบีย้ ขยัน 2,000 บาท/เดือน
4. ค่าพาหนะ 500 บาท/เดือน

2. การสรรหาและการคัดเลือก
การสรรหาและการคัดเลือกบุคคลเข้ามาทางานนัน้ คือการหาคนที่ม ี
ความสามารถหาคนดี แต่ จ ะต้ อ งอยู่บ นหลัก การแห่ ง ความเสมอภาคใน
กระบวนการสรรหาคัด เลื อ กบุ ค คลเข้ า มาท างาน ในองค์ ก ารโดยใน
กระบวนการสรรหาและการคัดเลือกมีหลักการทีส่ าคัญ ดังต่อไปนี้ (เบญจมา
ภรณ์ อิศรเดช และคณะ,2552,หน้า 140-142)
 186

2.1 การสรรหา (Recruitment) : วิธกี ารดึงดูดผูส้ มัครทีม่ คี ุณสมบัติ

ที่องค์กรต้องการ การสรรหา (recruitment) เป็ นขัน้ ตอนในการกาหนดและ
ดึงดูดผู้สมัครที่มคี ุณสมบัตติ รงตามที่องค์การต้องการสาหรับตาแหน่ งงานที่
องค์ ก ารเปิ ด รับ ซึ่ง ค าว่ า การมีคุ ณ สมบัติต รงตามที่อ งค์ก ารต้ อ งการนั ้น
หมายถึง ทักษะ ความสามารถ และคุณลักษณะของบุคคลที่เหมาะสมที่สุด
สาหรับองค์กร การสรรหามี 2 ประเภท คือ
2.1.1 การสรรหาจากแหล่งภายใน (internal Recruiting) คือ
การทาให้ท่ที างานอยู่กบั องค์กรอยู่แล้วตระหนักถึงตาแหน่ งงานว่างทีอ่ งค์กร
เปิ ดรับสมัครโดยทัวไปจะผ่
่ านประกาศการรับสมัครทีเ่ รียกว่า Job Posting ซึง่
Job Posting ให้ขอ้ มูลเกี่ยวกับตาแหน่ งงานว่างและคุณสมบัตขิ งิ ผูส้ มัครงาน
บนกระดานประกาศรับ สมัค รงาน (bulletin Boards) วารสารสิ่ง พิม พ์
(newsletters) รวมถึง ระบบเครือ ข่ า ยคอมพิว เตอร์ภ ายใน (intranet) ของ
องค์กร
2.1.1.1 ข้อ ดีแ ละข้อ เสีย ของการสรรหาจากแหล่ ง
ภายในองค์กร
2.1.1.1.1 ข้อดี
1) พนักงานได้รบั แรงจูงใจที่ดแี ละมี
ความภัก ดีต่อ องค์กร เนื่องจากพนักงานจะทราบดีว่าการทางาน หนักและ
ทางานให้กบั องค์กรเป็ นระยะเวลานานนัน้ หมายถึง จะได้ร ับผลตอบแทนและ
โอกาสก้าวหน้าในอนาคต
2) กระบวนการของการให้ข่าวสาร
การสัมภาษณ์และอื่นๆ มีตน้ ทุนทีถ่ ูก
3) องค์ก รแบกรับ ความเสี่ย งน้ อ ย
เนื่องจากผู้ท่มี คี ุณสมบัติในการได้รบั เลือกเพื่อเลื่อนขัน้ หรือเลื่อนตาแหน่ งมี
ความรูจ้ กั คุน้ เคยเป็ นอย่างดีกบั องค์กรอยูแ่ ล้ว
 187

2.1.1.1.2 ข้อเสีย
1) บางครัง้ การใช้บุคลากรจากแหล่ง
ภายในอาจเป็ นเหตุให้องค์กรไม่ได้รบั มุมมองหรือความคิดใหม่ๆ
2) อาจน าสู่ ก ารรับ รู้ ท่ี ไ ม่ ถู ก ต้ อ ง
ส าหรับ พนั ก งานที่ม ีอ ายุ ง านกับ องค์ก รมากและมีค วามอาวุ โ สว่ า หากมี
ตาแหน่งงานทีส่ กู ว่าตาแหน่งงานเดิมของพนักงานเหล่านัน้ พวกเขาอาจได้รบั
การพิจารณาเข้าทางานในตาแหน่งดังกล่าวโดยอัตโนมัติ
3) การหาคนมาทางานในต าแหน่ ง
งานใหม่จากแหล่งภายในองค์กร เป็ นเหตุให้ตาแหน่ งงานเดิมของบุคคลนัน้
ว่างลง ซึง่ อาจทาให้องค์กรต้องประกาศตาแหน่งงานว่างของบุคคลนัน้ อีกครัง้
2.1.2 การสรรหาจากแหล่งภายนอก (external recruiting)
คือ การดึงดูดผู้สนใจทีจ่ ะสมัครงานจากแหล่ งภายนอกองค์กร ซึ่งองค์กรอาจ
ใช้ว ิธ ีประกาศในหนังสือ พิม พ์ บริษัทจัดหางานต่ า งๆ การโฆษณาผ่ า นสื่อ
อินเทอร์เน็ต หรืออื่นๆ
2.1.2.1 ข้อ ดีแ ละข้อ เสีย ของการสรรหาจากแหล่ ง
ภายนอกองค์กร
2.1.2.1.1 ข้อดี
1) องค์ก รจะได้ผู้ส มัค รที่ม ีค วามรู้
และประสบการณ์เป็ นพิเศษ
2) บุ ค คลภายนอกมัก จะมีมุ ม มอง
ใหม่ๆ อันจะนามาซึง่ ความคิดสร้างสรรค์ในการทางาน
2.1.2.1.2 ข้อเสีย
1) ขัน้ ตอนการสรรหาบุคลากรจาก
แหล่งภายนอกจะมีค่าใช้จ่ายสูงกว่าสรรหาจากแหล่งภายในและใช้เวลานาน
กว่า
2) มีค วามเสี่ย งต่ อ องค์ก รมากว่ า
เพราะองค์กรไม่รจู้ กั บุคคลนัน้ เป็ นอย่างดี
 188

2.2 การคัดเลือก (selection) กระบวนการคัดเลือกเป็ น

กระบวนการที่ต่ อ จากการสรรหาเพื่อ ท าการคัด เลือ กผู้ส มัค รจากจ านวน
ผูส้ มัครทัง้ หมดเพื่อกระทาการจ้างต่อไป ซึง่ เครื่องมือที่ใช้ในการคัดเลือกมี 3
ประเภท ได้แ ก่ การตรวจสอบภูม ิห ลัง ของบุ ค คล การสัม ภาษณ์ และการ
ทดสอบ
2.2.1 การตรวจสอบภู ม ิ ห ลั ง ของบุ ค คล ( background
information) ได้แก่ ใบสมัคร (application Forms) ประวัตสิ ่วนตัว (resume)
และการหนังสืออ้างอิง (reference checks) ซึง่ การให้ขอ้ มูลเกี่ยวกับผูส้ มัครใน
เรื่อ งต่ า งๆ เช่ น ประวัติ ก ารศึ ก ษา ประวิติ ก ารท างาน หรือ การได้ ร ับ
ประกาศนียบัตรพิเศษต่างๆ ซึง่ บางครัง้ ข้อมูลส่วนตัวผูส้ มัครใส่ไว้ใน Resume
หรือหนังสืออ้างอิงจากหน่ วยงานหรือบุคคลต่างๆ ยากต่อการตรวจสอบหรือ
เป็ นข้อมูลจริง เพราะผู้สมัครทาการเสริมแต่งเอกสารดังกล่าวออกมาดูดที ่จี ะ
ดึงดูดความสนใจขององค์กร
2.2.2 การสัม ภาษณ์ (interviewing) การสัม ภาษณ์ เ ป็ น
เทคนิคการคัดเลือกบุคลากรที่มกี ารใช้อย่างแพร่หลายอาจอยู่ในรูปแบบของ
การเผชิญหน้า (face to face) Videoconferencing เป็ นวิธกี ารสื่อผ่านวีดโี อ
เปิ ดโอกาสให้บุคคลที่อยู่สถานที่ต่างกันสนทนากันได้ และอีกวิธหี นึ่งที่กาลัง
ได้รบั ความนิยมอยูใ่ นขณะนี้คอื ผ่านทางเครือข่ายคอมพิวเตอร์ (Internet) การ
สัม ภาษณ์ ท่ี ดี ค วรมีก ารออกแบบด าเนิ น การและการประเมิ น ผลโดย
คณะกรรมการสัมภาษณ์ทจ่ี านวนคนตัง้ แต่ 3 คนขึน้ ไป ทัง้ นี้เพื่อลดทัศนคติใน
ระหว่างการสัมภาษณ์ โดยทัวไปการสั
่ มภาษณ์จะมี 3 รูปแบบได้แก่
2.2.2.1 การสัมภาษณ์แบบไม่มโี ครงสร้าง
(unstructured interview) มีลกั ษณะคล้ายกับการสนทนาระหว่าผู้สมั ภาษณ์
กับผู้ถูกสัมภาษณ์โดยการตัง้ คาถามที่ไม่มรี ูปแบบตายตัว เพื่อที่จะพิจารณา
วิธกี ารตอบ การแก้ไขปั ญหาของผูส้ มัคร
2.2.2.2 การสัม ภาษณ์ แ บบมีโ ครงสร้ า งแบบที่ 1
(structured interview type 1) คือการใช้คาถามเดียวกับผูส้ มัครทุกคนแล้วนา
 189

คาตอบของผูส้ มัครตอบมาเปรียบเทียบกัน อาจทาโดยการสมมติสถานการณ์

หนึ่งขึน้ มาเพื่อให้ผสู้ มัครแต่ละคนได้แสดงความคิดเห็น เช่นถามว่าหากคุณอยู่
ในทีท่ างานแล้วคุณเห็นคนทีก่ าลังทะเลาะกันเสียงดังมาก คุณจะทาอย่างไร
2.2.2.3 การสัม ภาษณ์ แ บบมีโ ครงสร้ า งแบบที่ 2
(structured interview type 2) เป็ นลักษณะการสัมภาษณ์เพื่อให้ผู้สมัคร
บรรยายถึงความสามารถของตนเอง เช่น ประสบการณ์ในอดีตมีผลงานหรื อ
ความคิดดีๆ อย่างไรบ้างทีค่ ุณเสนอต่อหัวหน้างานของคุณ
2.2.3 ทดสอบการจ้างงาน (employment test) การทดสอบ
การจ้า งงานเป็ น วิธ ีท่ีเ ป็ น ทางการในการคัด เลือ กบุ ค คลเพื่อ การทางานใน
องค์กรซึง่ มีทงั ้ หมด 3 รูปแบบ
2.2.3.1 การทดสอบความสามารถ (ability test) ใช้วดั
ลัก ษณะทางกายภาพของผู้ส มัค ร ทัง้ ทางด้านร่างกายและจิต ใจ เช่น การ
สมัครเข้าทางานในตาแหน่งพนักงานรับโทรศัพท์กจ็ ะต้องมีการทดสอบการได้
ยินเสียง เป็ นต้น
2.2.3.2 การทดสอบบุค ลิกภาพ (personality test)
เพื่อ ดู บุ ค ลิก ลัก ษณะของผู้ส มัค ร การปรับ ตัว ความต้ อ งการคว ามส าเร็จ
เป้ าหมาย ของผู้สมัคร ทัง้ นี้ทงั ้ นัน้ ผู้ทาการทดสอบควรมีความรอบคอบและ
พิจารณาอย่างระมัดระวัง
2.2.3.3 การทดสอบการปฏิ บ ัติ ง าน ( performance
test) ใช้ว ัด ผลการปฏิบ ัติง านจริง ของผู้ส มัค ร เช่ น ผู้ท่ีส มัค รในต าแหน่ ง
เลขานุ การ อาจมีการถูกทดสอบเรื่องความรวดเร็วและความถูกต้องในการ
พิมพ์ดดี เป็ นต้น
2.2.3.4 การทดสอบอื่นๆ (other test) สาหรับงานที่ม ี
ลัก ษณะเฉพาะที่อ าจต้ อ งมีก ารขอให้ผู้ส มัค รทดสอบบางอย่ า ง เช่ น การ
ทดสอบผ่านเครือ่ งจับเท็จ การทดสอบว่าเป็ นผูต้ ดิ ยาเสพติด หรือไม่
2.3 การปฐมนิเทศ (orientation) เมื่อผูส้ มัครได้ผ่านการคัดเลือก
มาแล้ว ผูส้ มัครเหล่านัน้ จะต้องผ่านขัน้ ตอนการปฐมนิเทศเพื่อช่วยให้ผสู้ มัครมี
 190

ความเข้าใจเกี่ยวกับงานและองค์กรมากขึ้น ในองค์กรใหญ่ๆ การปฐมนิเทศ

อาจถูกจัดตัง้ อย่างเป็ นทางการ ในขณะทีอ่ งค์กรเล็กนัน้ อาจเป็ นไปอย่างง่ายๆ
อย่างไรก็ตามการปฐมนิเทศนัน้ พนักงานควรได้รบั ข้อมูล 3 ลักษณะ
2.3.1 งานประจาของพนักงาน ( the Job Routine) เป็ นสิง่ ที่
พนักงานต้องทราบว่างานของตนมีอะไรบ้าง มีการพิจารณาหรือประเมินการ
ทางานอย่างไร หรือต้องทางานร่วมกับใครบ้าง โดยอาจแนะนาให้พนักงาน
ใหม่รจู้ กั ผูบ้ งั คับบัญชาโดยตรงและเพื่อนร่วมงานอื่นๆ
2 . 3 . 2 พั น ธ กิ จ ห ลั ก แ ล ะ ธุ ร กิ จ ข อ ง อ ง ค์ ก า ร ( the
Organization’s mission And operations) เช่น วัตถุประสงค์ของบริษทั การ
ผลิตสินค้าและบริการรวมไปถึงการให้พนักงานใหม่ทราบถึงประวัตแิ ละที่มา
ของบริษทั อีกด้วย ซึง่ สิง่ เหล่านี้จะช่วยให้พนักงานใหม่สามารถปฏิบตั งิ านได้ดี
ขึน้
2.3.3 กฎระเบียบและประโยชน์ตอบแทน (the organization’s
Work rules and employee benefits) แผนกทรัพยากรมนุ ษย์ขององค์กรต้อง
แจกเอกสารที่ระบุและอธิบายถึงกฎ ระเบียบขององค์กรรวมไปถึงกฎหมาย
ต่างๆ ทีพ่ นักงานและองค์การต้องปฎิบตั ติ าม
3. การธารงรักษาบุคลากร
เมื่อ องค์การได้บุคคลมาทางานในองค์การแล้ว สิง่ ที่เ ป็ นหน้ าที่ของ
ผู้ บ ริห ารคือ จะต้ อ งธ ารงรัก ษาบุ ค ลากรให้ อ ยู่ กับ องค์ ก ารนานที่สุ ด และ
ตลอดเวลาที่อยู่ก็ให้ทางานอย่างมีประสิทธิภาพมากที่สุด ซึ่งการธารงรักษา
บุค ลากรนอกจากจะให้เ งิน เดือ นและค่ า จ้า งแล้ว จะต้อ งอาศัย สิ่ง จูง ใจด้ว ย
เช่นเดียวกันจึงสามารถธารงรักษาบุคลากรได้
สิง่ จูงใจในการธารงรักษาบุคลากรทีส่ าคัญ มี 5 ประการ ดังนี้ (สมคิด
บางโม,2558, หน้า 150)
3.1 สิง่ จูงใจที่เ ป็ นวัต ถุ เช่น เงิน สิง่ ของ ควรมอบให้ในโอกาสอัน
เหมาะสม พร้อมทัง้ สรรเสริญ ถึงคุณงามความดี ซึ่งสิง่ ทีน่ ิยมใช้กนั มาก ได้แก่
 191

การเพิม่ เงินเดือนเป็ นกรณีพเิ ศษ เงินโบนัส เบีย้ ขยัน เงินส่วนแบ่งกาไร และ

การให้ถอื หุน้ ในบริษทั
3.2 สิง่ จูงใจทีเ่ ป็ นโอกาส ให้โอกาสมีช่อื เสียง มีอานาจประจาตัวมาก
ขึน้ ได้ตาแหน่งสูงขึน้ มีโอกาสก้าวหน้า และมีโอกาสไปศึกษาต่อ
3.3 สิง่ จูงใจที่เป็ นสภาพของการทางานซึ่งไม่เกี่ยวกับวัตถุ ได้แก่
บรรยากาศในทีท่ างานมีความรักใคร่กลมเกลียวกัน ไม่มกี ารแบ่งแยกเป็ นหมู่
เหล่าหรือทะเลาะกัน ทุกคนอยูใ่ นฐานะเท่าเทียมกันทัง้ ในด้านสังคม เศรษฐกิจ
และการศึกษา
3.4 สิง่ จูงใจทีเ่ ป็ นสภาพของการทางานซึง่ อาศัยวัตถุเป็ นหลัก ได้แก่
มีหอ้ งทางานส่วนตัว มีโต๊ะเหมาะสมกับตาแหน่ง วัตถุอย่างอื่นทีแ่ สดงถึงความ
ดีความชอบ การให้สวัสดิการต่างๆ ตามความจาเป็ น
3.5 การบารุงขวัญหรือสร้างกาลังในการทางาน ให้พนักงานทุกคน
เกิดความรักองค์การเกิดความรู้สกึ ว่าตนมีส่วนร่วมอย่างสาคัญในการสร้าง
ชื่อเสียงและกาไรให้แก่องค์การ ให้แก่หน่ วยงานเมื่อองค์การมีช่อื เสียงและ
มันคง
่ ทาให้พนักงานมีกาลังใจในการทางานมากขึน้ ตามไปด้วย
4. การกาหนดวิ ธีการประเมิ นผลการปฏิ บตั ิ งาน
การประเมินผลการปฏิบตั งิ าน (Performance Appraisal) ประกอบไป
ด้ว ย (1) การประเมินผลการปฏิบตั ิงาน assessment an employee’s
performance) และ (2) การบอก/แจ้งผลการปฏิบตั งิ าน (providing him or
her with feedback) หน้าทีด่ งั กล่าวมีจุดประสงค์ 2 ประการ ประการแรก การ
ประเมินผลการปฏิบตั ิงานจะช่วยให้ผู้ปฏิบตั ิงานได้เข้าใจผลการทางานของ
ตนเองเมือ่ เทียบกับมาตรฐานหรือวัตถุประสงค์ทก่ี าหนดไว้ และประการทีส่ อง
เพื่อ จะช่ว ยพนัก งานในการค้นหาความจ าเป็ นในการฝึ ก อบรมและพัฒ นา
ตนเอง โดยมีรายละเอียดดังต่อไปนี้ (กิง่ กาญจน์ วรนิทศั น์,2558 หน้า 145)
4.1 การประเมิ นผลการปฏิ บตั ิ งาน
4.1.1 การประเมิน ผลที่ ส ามารถวัด ได้ ช ัด เจน (objective
appraisals หรือที่เรียกว่า results appraisals) คือการประเมินที่ตงั ้ อยู่บน
 192

ข้อเท็จจริงและส่วนใหญ่จะอยู่ในรูปของตัวเลข เช่น จานวนสินค้าที่พนักงาน

ขายได้ใ นแต่ล ะเดือน ค าร้องทุกข์ของลูกค้าที่มตี ่อ พนักงาน ซึ่งข้อ ของการ
ประเมินลักษณะนี้คอื สามารถวัดได้เป็ นผลทีช่ ดั เจนเพราะอยูใ่ นรูปของตัวเลข
4.1.2 การประเมิน โดยการแสดงความคิด เห็น (subjective
appraisals) เป็ นการประเมินที่ข้นึ อยู่ก ับความคิดเห็น หรือ การรับรู้ของหัว
หน้าทีม่ ตี ่อการปฏิบตั งิ านของพนักงาน เช่น ทัศนคติ ความเป็ นผูน้ า ความคิด
ริเริม่ สร้างสรรค์ หรืออาจเน้นทางด้านพฤติกรรมของพนักงานอาทิเช่น ความ
ตรงต่อเวลา ความช่างสังเกต เป็ นต้น
4.1.3 การประเมิน ผลแบบ 360 องศา (360-degree
assessment) เทคนิ ค การประเมิน ผลลัก ษณะจะท าโดยเพื่ อ นร่ ว มงาน
ผู้ใ ต้บ ัง คับ บัญ ชา ลูก ค้า และตัว พนัก งานเอง ไม่เ ฉพาะแต่ ผู้บ ัง คับ บัญ ชา
เท่านัน้ ซึง่ จะทาให้ความคิดเห็นทุกมุมมอง มีความหลากหลายมากยิง่ ขึน้
4.2 การแจ้งผลการปฏิ บตั ิ งาน (effective performance
feedback)
4.2.1 ใช้วธิ กี ารแจ้งผลการปฏิบตั งิ านโดยใช้วธิ กี ารช่วยแก้ไข
ปั ญหาการทางาน หลีกเลีย่ งการวิพากษ์วจิ ารณ์ในทางทีไ่ ม่สร้างสรรค์ และการ
ปฏิบตั ติ ่อพนักงานด้วยความให้เกียรติ เช่น แทนทีเ่ ราจะบอกว่าวิธกี ารทางาน
อย่างนัน้ อย่างนี้ผดิ เราอาจใช้วธิ กี ารแนะนาว่า หากทาอย่างนัน้ อย่างนี้อาจ
ดีกว่า เร็วกว่า หรือปลอดภัยกว่า เป็ นต้น
4.2.2 อธิบายผลการทางานของพนักงานในปั จจุบนั รวมทัง้
ต้องการของใต้บงั คับบัญชาว่าต้องการให้พนักงานผูน้ นั ้ ปรับปรุงการทางาน
อย่างไร
4.2.3 รับฟั งข้อมูลของพนักงาน แล้วนาข้อมูลเหล่านัน้ มา
กาหนดวิธกี ารแก้ไขปั ญหาในการทางาน
 193

5. การฝึ กอบรมและการพัฒนา
ถึงแม้ว่าขัน้ ตอนในการคัดเลือกผู้สมัครนัน้ จะมีการทาอย่างรอบคอบ
เพื่อให้ได้ผทู้ ม่ี คี ุณสมบัตเิ หมาะสมแล้วก็ตาม แต่มกั จะพบปั ญหาอยู่บ่อยครัง้ ที่
เกิดปั ญหาในการทางาน ซึง่ เราสามารถแก้ไขด้วยวิธกี ารฝึกอบรม
5.1 กระบวนการในการฝึ กอบรม กระบวนการมี 5 ขัน้ ตอนดัง
ภาพต่อไปนี้

Evaluation

ภาพที่ 6.3 ขัน้ ตอนของกระบวนการฝึกอบรม

ทีม่ า : เบญจมาภรณ์ อิศรเดช และคณะ,2552,หน้า 143

ขัน้ ที่ 1 การประเมินความจาเป็ นการฝึกอบรม

ขัน้ ที่ 2 การกาหนดวัตถุประสงค์ของการฝึกอบรมเพื่อพิจารณาว่าเราต้องการ
อะไรจากการฝึกอบรมดังกล่าว
ขัน้ ที่ 3 การเลือกวิธที เ่ี หมาะสมในการฝึกอบรม
ขัน้ ที่ 4 การดาเนินการฝึกอบรม
ขัน้ ที่ 5 การประเมินผลการฝึ กอบรมเพื่อดูผลสัมฤทธิ ์ในการจัดฝึ กอบรม โดย
ต้องพิจารณาเปรียบเทียบกับขัน้ ที่ 2 คือการกาหนดวัตถุประสงค์การฝึกอบรม
 194

เพื่อใช้ประเมินว่าหลังจากทีพ่ นักงานได้รบั การฝึกอบรมไปแล้ว สามารถบรรลุ

หรือสอดคล้องกับเป้ าหมายทีต่ งั ้ ไว้หรือไม่
5.2 ประเภทของการฝึ กอบรมหรือการพัฒนา การฝึกอบรมหรือ
การพัฒนานัน้ มีหลายประเภท ความสาเร็จของการฝึ กอบรม/พัฒนาจะขึน้ อยู่
กับวิธที ่เี ลือกใช้ หากพนักงานต้องการเรียนรูใ้ นเรื่องข้อเท็จจริงต่างๆ (facts)
เช่น เรื่องกฎเกณฑ์การทางานหรือข้อกฎหมายต่างๆ เราสามารถใช้วธิ กี าร
บรรยาย หรือให้พนักงานชมวีดโี อเทป แต่หากพนักงานต้องเรียนรูเ้ รื่องทักษะ
ต่างๆ (skills) เช่น พนักงานควรปรับปรุงเรื่องมนุ ษย์สมั พันธ์ ก็ควรใช้วธิ กี าร
จัดอภิปราย (discussion) หรือการแสดงบทบาทสมมติ (role playing) เป็ นต้น
การแบ่งประเภทของการฝึกอบรมสามารถแบ่งได้อกี คือแบ่งเป็ น การฝึกอบรม
ระหว่าง การปฎิบตั งิ านจริง (on-the job training) และการฝึ กอบรมที่ไม่อยู่
ระหว่างการปฏิบตั งิ าน (off-the job training)
5.3 การฝึ กอบรมระหว่ า งการปฏิ บัติ งานจริ ง (on-the-job
training) ได้แก่
5.3.1 การชี้แ นะการสอนงาน (coaching) เป็ น การให้ผู้ท่ีม ี
ประสบการณ์การทางานเป็ นอย่างดีคอยดูแลชีแ้ นะผูฝ้ ึกอบรมในวิธกี ารทางาน
หรือเนื้อหาเกีย่ วกับงาน
5.3.2 การฝึกปฏิบตั งิ านในตาแหน่ งต่างๆ (training position)
เช่ น ผู้ ฝึ ก อบรมอาจได้ ร ับ มอบหมายให้ ท างานเป็ นผู้ ช่ ว ยผู้ จ ัด การที่ ม ี
ประสบการณ์การทางานเพื่อเรียนรูง้ านในตาแหน่งนัน้ ๆ
5.3.3 การสับเปลี่ยนหน้ าที่งาน (job rotation) คือ การให้
พนักงานได้มโี อกาสเรียนรูง้ านในตาแหน่งต่างๆ แบบหมุนเวียน สับเปลีย่ นกัน
เรือ่ ยๆเพื่อให้เกิดการเรียนรูง้ านหลายด้าน
5.3.4 กิจกรรมการวางแผนการท างาน (planned work
activities) ผู้ร บั การฝึ ก อบรมอาจได้ร บั มอบหมายงานที่ม ีค วามส าคัญ เป็ น
พิเศษเพื่อพัฒนาประสบการณ์ของผูเ้ ข้ารับการฝึกอบรม
 195

5.4 การฝึ กอบรมที่ ไม่อ ยู่ระหว่ างการปฏิ บตั ิ งาน (off-the-job

training methods)
5.4.1 การเรียนในชัน้ เรียน (classroom Program)
5.4.2 การฝึกอบรมโดยใช้วดิ ที ศั น์ (videotapes)
5.4.3 การฝึ ก อบรมโดยใช้ห นัง หรือ คู่ม ือ (workbook or
manuals)
5 . 4 . 4 ก า ร ใ ช้ เ ค รื่ อ ง ฉ า ย แ ผ่ น ใ ส ( overhead/opaque
Transparencies)
5.4.5 การใช้หนังสือทางธุรกิจ (business books)
5.4.6 การแสดงบทบาทสมมติ (role playing)
6. การให้พ้นจากงาน
การที่ใ ห้บุ ค คลที่ท างานไม่ ไ ด้ผ ลหรือ ขาดประสิท ธิภ าพ ขาดการ
ขวนขวาย ขาดการปรับปรุงตนเอง พ้นจากงานเป็ นสิง่ ปกติท่ที ากันอยู่ทวไป ั่
ในต่ า งประเทศ แต่ ส าหรับสัง คมไทยเป็ นเรื่อ งล าบาก โดยเฉพาะในระบบ
ราชการ ในภาคเอกชนการให้บุคคลพ้นจากงานทาได้ไม่ยากนัก ด้วยเหตุน้ี
ภาระอันหนักในการจัดการงานบุคคลจึงอยูท่ ก่ี ารรับคนเข้ามาในตอนต้นนัน่ คือ
ต้องแน่ใจว่าเป็ นคนดีมฝี ีมอื
6.1 ความหมายของการให้พ้นจากงาน
โดยทัวไปการให้
่ พน้ จากงานมีหลายกรณีดงั นี้ (สมคิด บางโม,2558,
หน้า 158)
6.1.1 ออกโดยความสมัครใจของบุคคลเอง เช่น ลาออก ออก
ก่อนเกษียณ
6.1.2 ให้ อ อกเพราะองค์ ก ารไม่ ม ี เ งิ น จ้ า ง ( economic
separation)
6.1.3 ออกตามวาระเมื่อครบตามสัญญาจ้าง เช่น 3 ปี 5 ปี
หรือออกเมือ่ อายุครบ 60 ปี
 196

6.1.4 ให้ออกเพราะมีความผิด (discharge separation) เช่น มี

ความผิดต้องโทษทางวินัย หมดความสามารถ เป็ นต้น
6.2 ความมุ่งหมายให้บคุ คลพ้นจากงาน
การให้บุคคลพ้นจากงานมีความมุง่ หมายหลายประการดังนี้
6.2.1 เพื่อขจัดหรือปรับปรุงคนที่ไม่มปี ระสิทธิภาพหรือเฉื่อย
ชาให้ออกไป
6.2.2 เพื่อจะได้เปลี่ยนแปลงนาคนรุ่นใหม่เข้ามาแทนที่ทาให้
องค์การมีพนักงานทีม่ ปี ระสิทธิภาพเพิม่ ขึน้
6.2.3 เพื่อจัดให้พนักงานทางานได้ตรงกับความสามารถเพราะ
ในบางกรณีพนักงานบางคนไม่เหมาะสมกับงาน จึงต้องให้ลาออกไปหรือโอน
ไปทางานหน่วยงานอื่น
6.2.4 เพื่อเสริมสร้างความมันคงให้ ่ แก่หน่ วยงานและส่งเสริม
ความสุขของคนงาน
6.2.5 เพื่อส่งเสริมความก้าวหน้าตามความสามารถของแต่ละ
บุคคลแทนทีค่ นทีอ่ อกไป
6.3 กระบวนการให้พ้นจากงาน
กระบวนการให้คนพ้นจากงานทีผ่ บู้ ริหารต้องคานึงมีดงั ต่อไปนี้
6.3.1 พฤติก รรมที่แ สดงออกของพนั ก งาน เมื่อ พนั ก งาน
ต้องการโอนย้ายหรือลาออก มักจะมีพฤติกรรม เช่น แยกตัวออกจากกลุ่ม เริม่
มาสาย ไม่ปฏิบตั งิ านตามทีไ่ ด้รบั มอบหมาย เป็ นต้น ซึง่ พฤติกรรมเหล่านี้เป็ น
สัญญาณบอกให้รวู้ ่าผูบ้ ริหารต้องรีบแก้ไข
6.3.2 ค่าจ้างหรือผลประโยชน์ ท่พี นักงานได้รบั ถ้าพนักงาน
ได้รบั ค่าจ้างต่ ากว่าที่อ่นื หรือต่ ากว่าความรูค้ วามสามารถ ไม่เพียงพอต่อการ
ดารงชีวติ ตลอดจนความก้าวหน้าในตาแหน่ งหน้าที่การงานไม่ม ี ซึ่งสาเหตุ
เหล่านี้จะทาให้พนักงานแสวงหางานทีอ่ ่นื ทา ไม่จงรักภักดีต่อองค์การ
 197

6.3.3 เมื่อพนักงานคนใดต้องพ้นจากหน้ าที่ไปแน่ นอน ควร

หาทางสัมภาษณ์ผนู้ นั ้ เพื่อบอกถึงข้อขัดข้องหรือความบกพร่องขององค์การว่า
มีอะไรบ้าง เพื่อจะได้นาไปปรับปรุงแก้ไข
6.3.4 พิจารณาตาแหน่ งที่ว่างลงว่ายังมีความจาเป็ นหรือไม่
แล้ว ท าการวางแผนปรับ ปรุง ต าแหน่ ง นัน้ ให้เ หมาะสมก่ อ นรับ คนใหม่เ ข้า
ทางาน ซึง่ ถ้าหากไม่มคี วามจาเป็ นก็ควรยกเลิกตาแหน่งนัน้ ไป
ดังนัน้ จะเห็นได้ว่าการทีจ่ ะให้บุคคลพ้นจากงานนัน้ จะต้องเป็ นกรณีท่ี
รวมถึง การลาออก การปลดเกษีย ณ การไล่ อ อก และการให้อ อกจากงาน
ชัวคราว
่ ซึง่ การให้ออกจากงานชัวคราวนั
่ น้ จะแตกต่างจากการไล่ออกจากงาน
เพราะว่าการให้ออกจากงานชัวคราวจะให้่ พ้นจากงานเพียงชัวคราวเท่
่ านัน้
สาเหตุจากธุรกิจ ลดการผลิตให้น้อยลง นายจ้างจึงปลดคนงานออกชัวคราว ่
เมือ่ ธุรกิจดีขน้ึ คนงานเหล่านี้จะถูกว่าจ้างเข้ามาใหม่อกี สาหรับการลาออกนัน้
จะเกิดขึน้ เมื่อพนักงานหางานที่ดกี ว่าได้ หรือไม่อยากทางานที่เดิมแล้ว ส่วน
การปลดเกษียณ ปกติจะอยูใ่ นช่วง 50-60 ปี
การจ่ายค่าตอบแทนให้แก่ผป้ ู ฏิ บตั ิ งาน
การจ่ า ยค่ า ตอบแทนให้แ ก่ ผู้ป ฏิบ ัติง านนัน้ องค์ก ารต้ อ งค านึ ง ถึง
หลัก การจ่ า ยค่ า ตอบแทนที่ยุ ติธ รรม นั น่ คือ จะต้ อ งค านึ ง ถึง หลัก การจ่ า ย
ค่าตอบแทนซึ่งมีอยู่สามส่วนด้วยกันคือ ค่าจ้างและเงินเดือน ส่วนเพิม่ และ
ผลประโยชน์ตอบแทนอื่นๆ ซึง่ ในการให้ผลประโยชน์จากหุน้ นัน้ หลายองค์การ
หลายบริษทั ก็เป็ นวิธที น่ี ิยมปฏิบตั มิ ากกว่าการเพิม่ เงินเดือนทีส่ งู ขึน้ ด้วย
1. รูปแบบการจ่ ายค่ าตอบแทนให้ แก่ ผ้ปู ฏิ บตั ิ งาน มีหลักการดังต่อไปนี้
(เบญจมาภรณ์ อิศรเดช และคณะ,2552,หน้า 146)
1.1 ค่ า จ้ า งและเงิ น เดื อ น (Wages and Salaries) เป็ น
ค่าตอบแทนพืน้ ฐานหรือค่าจ้าง เงินเดือนที่จะให้แก่พนักงานในการตอบแทน
การทางาน การจ่ายค่าตอบแทนจะขึน้ อยู่กบั ปั จจัยทางเศรษฐกิจต่างๆ ในการ
ช่วยกาหนด
 198

1.2 ส่วนเพิ่ ม (Incentive) เพื่อจูงใจให้พนักงานเพิม่ ประสิทธิภาพ

ในการทางานองค์การอาจใช้วธิ กี ารให้ค่าตอบแทนพิเศษในการดึงดูด เช่น ค่า
นายหน้า โบนัส แผนการแบ่งกาไรรวมทัง้ หุน้ เป็ นต้น
1.3 ผลประโยชน์ ตอบแทนอื่นๆ (Benefits) ซึง่ ไม่ได้อยู่ในรูปตัว
เงิน เช่น ประกันสุขภาพประกันชีวติ ประกันสุขภาพฟั น แผนการเกษียณอายุ
วันหยุด วันลากิจ ลาป่ วย เป็ นต้น
2. การเลื่อนขัน้ การโยกย้าย การลงโทษ และการให้ออก
2.1 การเลื่ อนขัน้ (Promotion) เป็ นการให้พนักงานรับผิดชอบ
ตาแหน่ งที่สูงกว่าตาแหน่ งเดิม เพื่อเป็ นการให้กาลังใจผู้ปฏิบตั ิงาน ซึ่งต้อ ง
คานึงถึงปั จจัยต่อไปนี้
2.1.1 ความยุติธรรม (fairness) เป็ นสิง่ ที่สาคัญที่สุดในการ
เลื่อนขัน้ และระวังการเลือกทีร่ กั มักทีช่ งั
2.1.2 ไม่แบ่งแยก (nondiscrimination) การเลื่อนขัน้ เลื่อน
ต าแหน่ ง จะต้ อ งท าอย่ า งปราศจากการแบ่ ง แยกเชื้อ ชาติ เพศ อายุ หรือ
ความสามารถทางกายภาพ
2.1.3 ปัจจัยอื่ นๆ (other’ Resentment) เมื่อคนใดคนหนึ่ง
ได้ ร ับ การเลื่อ นขัน้ อาจท าให้ พ นั ก งานที่ไ ม่ ถู ก เลือ กขุ่ น เคือ งใจในฐานะ
ผูบ้ งั คับบัญชาอาจต้องมีการพูดคุยหรือเป็ นทีป่ รึกษาหากมีความจาเป็ น
2.2 การโยกย้ายงาน (Transfer) เป็ นการโยกย้ายสับเปลีย่ นงานใน
ตาแหน่ งอื่นแต่มคี วามรับผิดชอบใกล้เคียงงานเดิม ซึง่ การโยกย้ายงานอาจจะ
ไม่ เ ป็ นต้ อ งย้ า ยสถานที่ ก า รปฏิ บ ั ติ ง านก็ ไ ด้ ซ่ึ ง การโยกย้ า ยงานอาจ
ประกอบด้วยเหตุผล 4 ประการ ได้แก่
2.2.1 แก้ไขปั ญหาองค์การ บางครัง้ ที่องค์การเกิดปั ญหาหรือ
ต้อ งการคนที่เ ชี่ย วชาญบางอย่า งเป็ น พิเ ศษ อาจใช้ว ิธ ีก ารโยกย้า ยคนมา
รับ ผิด ชอบงานดัง กล่ า ว หากเรามีโ รงแรมหลายสาขา บางสาขาประสบ
ความสาเร็จ ในขณะทีบ่ างสาขามีปัญหา เราอาจย้ายคนทีส่ ามารถแก้ปัญหามา
แก้ไขสาขาทีม่ ปี ั ญหาได้
 199

2.2.2 เพิม่ พูนประสบการณ์ให้มากขึน้ พนักงานอาจได้รบั คาสัง่

เพื่อ โยกย้า ยงานให้ไ ปปฏิบ ัติงานผู้นัน้ เรีย นรู้ห ลายๆด้านในการเตรีย มรับ
ความพร้อมสาหรับการขึน้ รับงานในตาแหน่งทีส่ งู ขึน้
2.2.3 เป็ นการสร้างแรงจูงใจให้พนักงาน เพราะการทางาน
สถานทีห่ รือสิง่ แวดล้อมเดิมอาจก่อให้เกิดความเบื่อหน่ายได้
2.2.4 เรื่องอื่นๆ ในบางครัง้ พนักงานอาจไม่มคี วามสุขกับงาน
ประจาทีท่ าอยูห่ รืออาจไม่สบายใจกับหัวหน้างานของตนจึงอาจร้องขอให้มกี าร
โยกย้ายงาน หรือสาหรับผู้บงั คับบัญชาที่รสู้ กึ ว่าไม่อยากลงโทษพนักงานที่ม ี
ผลการปฏิบตั งิ านต่าโดยการไล่ออก อาจใช้วธิ กี ารโยกย้ายงานแทน
3. การลงโทษและการลดตาแหน่ ง (Disciplining & Demote) พนักงานทีม่ ี
การปฏิบตั ิงานต่ าอาจถูกตักเตือนจากผู้บงั คับบัญชา หากพนักงานไม่มกี าร
ปรับปรุงตนเองขัน้ ต่อไปคือการลงโทษ เช่น ถูกสังให้ ่ พกั งานเป็ นการชัวคราว
่
หรือพนักงานอาจถูกลงโทษโดยการลดความรับผิดชอบ ค่าตอบแทนของตน
4. การให้ออก/การเลิ กจ้าง ซึง่ อาจมาจากสาเหตุ 3 ประการ
4.1 การให้ออกเป็ นการชัวคราว ่ (layoffs) เช่น เมื่อบริษทั ประสบ
วิกฤตทางเศรษฐกิจ อาจขอให้พนักงานออกเป็ นการชัวคราวก่ ่ อนและจะมีการ
เรียกกลับคืนมาทางานเมือ่ บริษทั มีฐานะการเงินทีด่ ขี น้ึ
4.2 การออกแบบถาวร (downsizing) เป็ นการให้พนักงานออกจาก
บริษัทและไม่มกี ารจ้างกลับมาทางานอีกครัง้ อาจเป็ นเพราะบริษัทไม่มกี าร
ผลิต สินค้าชนิดนัน้ ๆ อีกต่ อไปหรือ บริษัทเข้าสู่ภาวะล้มละลายและไม่มกี าร
ผลิตอีกต่อไป
4.3 การไล่ อ อก (firings) เป็ นการให้พ นักงานพ้นจากหน้ าที่ท่ตี น
รับผิดชอบและออกจากองค์กรอย่างถาวรอันเนื่องมาจากพฤติกรรมการทางาน
ทีไ่ ม่มกี ารปรับปรุง ทาผิดกฎขององค์กรอย่างร้ายแรง เป็ นต้น
ดังนัน้ จะเห็นได้ว่า การเลื่อนขัน้ การโยกย้าย การลงโทษ และการให้
ออกนัน้ ถือได้ว่าเป็ นการปรับเปลี่ยนต าแหน่ ง นัน่ คือ เมื่อ ถึงระยะเวลาหนึ่ง
 200

พนักงานจานวนหนึ่งอาจจะได้เลื่อนขัน้ เลื่อนตาแหน่ ง โยกย้าย หรือถูกให้ออก

จากงาน ซึง่ เป็ นสิง่ ทีเ่ กิดขึน้ ในการปรับเปลีย่ นตาแหน่ งทุกองค์การอยู่แล้ว นัน่
คือ ถ้าได้ก ารเลื่อ นต าแหน่ งแสดงว่าได้เ ปลี่ยนแปลงต าแหน่ งไปยังหน้ าที่ท่ี
สูงขึน้ ภายในองค์กร ถ้าได้โยกย้ายแสดงว่ามีการสับเปลีย่ นงานตามแนวนอน
โดยมีค้าจ้างและระดับเดิมภายในองค์กร ถ้าการพ้นจากงานแสดงว่ามีการ
ลาออก การปลดเกษียณ การไล่ออก และการให้ออกจากงานชัวคราว ่ แต่ถ้า
ถูกปลดออกจากงานแสดงให้เห็นถึงความล้มเหลวของกระบวนการคัดเลือก
นันคื
่ อองค์การจะต้องปรับปรุงกระบวนการคัดเลือกให้ดขี น้ึ ในอนาคต
ระบบการบริ หารแรงงานของไทย
ผูบ้ ริหารทีต่ อ้ งรับผิดชอบเกีย่ วกับการจัดการทรัพยากรมนุ ษย์โดยตรง
จะต้องทาความเข้าใจเรื่องระบบบริหารแรงงานในองค์กรให้ถ่ถี ้วน ซึง่ ต้องหา
วิธ ีท่ีส ร้า งสรรค์แ ละสอดคล้อ งกับ ความต้อ งการและการเปลี่ย นแปลงทาง
เศรษฐกิจของแต่ละสมัย โดยคานึงถึงกรอบทางกฎหมาย ระบบการบริหาร
แรงงาน
ระบบการบริหารแรงงานของไทยทีอ่ งค์การจะต้องคานึงถึง (เบญจมา
ภรณ์ อิศรเดช และคณะ,2552,หน้า 148)
1. ระบบการแรงงานสัมพันธ์ ซึ่งเป็ นความร่วมมือระหว่างสามฝ่ าย
อันได้แก่ ฝ่ ายลูกจ้าง นายจ้าง และรัฐบาล เน้นการทาความเข้าใจในการตกลง
ร่วมกันแบบสันติในเรื่องต่างๆ เช่น ค่าจ้าง ค่าตอบแทนและผลประโยชน์อ่นื ๆ
รวมทัง้ การแก้ขอ้ พิพาททีเ่ กิดขึน้ อันเกี่ยวกับงาน และมุ่งส่ งเสริมความสัมพันธ์
อันดีต่อกัน
2. ระบบวิ ธี การจ้ า งงาน คือ หนังสือ ที่เ ป็ นลายลัก ษณ์ อ ัก ษรที่ม ี
รายละเอียดเกี่ยวสภาพการจ้างงาน เช่น เงื่อนไขในการทางาน วัน -เวลาใน
การทางาน อัตราค่าจ้าง สวัสดิการต่างๆ เงื่อนไขการเลิกจ้าง การร้องทุกข์
เป็ นต้น
 201

3. ระบบการเจรจาและการทาข้อตกลง เป็ นการกาหนดเรื่องที่

ต้องการเจรจาพร้อมเงื่อนไขต่างๆ สถานที่และวิธกี ารเจรจา เพื่อหาข้อตกลง
ร่วมกัน เช่นการส่งตัวแทนลูกจ้าง นายจ้างมาทาการเจรจาหาข้อยุตเิ รื่องต่างๆ
เช่น ตัวแทนจากสหภาพแรงงาน สมาคมนายจ้าง เป็ นต้น
4. ระบบคุ้มครองแรงงาน เป็ นการป้ องกันเอารัดเอาเปรียบระหว่าง
นายจ้างและลูกจ้าง เช่น กาหนดจานวนชัวโมงการท ่ างานที่พนักงานต้องทา
ต่อวัน ต่อสัปดาห์ หรือเวลาพัก วันหยุด เพศ อายุ ของผูป้ ฏิบตั งิ าน ซึง่ ขึน้ อยู่
กับลักษณะงานและเงื่อนไขอื่นๆ เช่น แรงงานหญิงต้องมีอายุไม่น้อยกว่า 18
ปี และห้ามทางานใต้ดนิ /ขนวัตถุระเบิด รวมทัง้ สภาพการทางานอื่นๆอีก เป็ น
ต้น
5. ระบบค่ าชดเชย เป็ นค่าตอบแทนการเลิกจ้างที่นายจ้างให้กับ
ลูกจ้าง โดยมีการกาหนดอัตราสาหรับการคานวณการจ่ายเงินค่าชดเชยเอาไว้
ตามกฎหมาย และกฎหมายยังกาหนดเงื่อนไขกรณีท่นี ายจ้างไม่จาเป็ นต้อง
จ่ายเงินชดเชยใดๆ แก่ลูกจ้างผู้นัน้ เช่น กรณีลูกจ้างนัน้ ทุจริตต่อหน้าที่ หรือ
ทาความผิดทางอาญาโดยเจตนาแก่นายจ้างและอื่นๆ
6. ระบบเงิ นทดแทน เป็ นเรือ่ งทีน่ ายจ้างให้แก่ลกู จ้างในกรณีทล่ี ูกจ้าง
คลอดบุตร ทุพพลภาพหรือประสบอันตรายในการทางานหรือเจ็บป่ วยจนถึง
แก่ความตายโดยการทาตามเงือ่ นไขทีก่ ฎหมายกาหนด
7. ระบบการจัดสวัสดิ การ เป็ นระบบที่จดั ตัง้ ขึ้นโดยการคานึงถึง
ความสะดวกและความคล่องตัวในชีวติ และความเป็ นอยู่ของลูกจ้าง รวมทัง้
สร้างขวัญ และกาลังใจให้แก่ ลูกจ้าง และสร้างสุ ขภาพพลานามัยที่ดีอีกด้ว ย
เช่น การจัดห้องน้า น้าดื่ม ให้เพียงพอและสะอาด เป็ นต้น
8. การประกันสังคม คือกระบวนการในการสร้างหลักประกันต่อ
บุคคลในกรณีท่มี ปี ั ญหาทางการเงินและส่งผลกระทบต่อการดารงชีวติ โดย
เป็ น ความร่ว มมือ ระหว่ างนายจ้า ง ลูกจ้าง และภาครัฐ บาลในการออกเงิน
สมทบเข้ากองทุน ซึ่งผู้ป ระกันตนจะได้รบั การช่ว ยเหลือ ตามข้อ กาหนด 7
ประการ ได้แ ก่ การประสบอันตรายหรือ การเจ็บป่ วยอันมิใ ช่เ นื่อ งจากการ
 202

ทางาน การคลอดบุตร การทุพพลภาพ การตาย การสงเคราะห์บุตร การชรา

ภาพ และการว่างงาน เป็ นต้น
ดังนัน้ จะเห็นได้ว่าจากระบบการบริหารแรงงานของไทยในข้างต้น
ดังกล่าว มีความเห็นสรุปได้ว่า ระบบการบริหารงานนอกจากจะยึดหลักแปด
ประการข้างต้นแล้ว อาจจะต้องมีเรื่องอื่นๆ เพิม่ เติมโดยคานึงถึงความสงบ
เรียบร้อยและความสัมพันธ์อนั ดีของทุกฝ่ ายเป็ นหลักทีส่ าคัญคือต้องสอดคล้อง
กับความต้องการและการเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจของแต่ละยุคแต่ละสมัย
นันเอง
่
203
 204

สรุป

การจัดการทรัพยากรมนุ ษย์ ประกอบไปด้วยกิจกรรมที่จะต้องมีการ

วางแผน การจูง ใจ พัฒ นาและรัก ษาไว้ซ่ึง ทีม งานที่ม ีป ระสิท ธิผ ล แผนก
ทรัพยากรมนุ ษย์ของแต่ละองค์กร เป็ นแผนกที่มคี วามสาคัญต่อความสาเร็จ
ขององค์กรเพราะมนุ ษย์เป็ นทรัพยากรซึ่งสาคัญที่สุด การจัดการทรัพยากร
มนุ ษย์แบ่งออกเป็ น 2 ระบบใหญ่ คือการบริหารทรัพยากรมนุ ษย์ระบบ และ
การบริหารมนุษย์ระบบอุปถัมภ์
กระบวนการจัดการทรัพยากรมนุ ษย์เป็ นสิง่ ที่ผู้บริหารทุกฝ่ ายงานที่
เกีย่ วข้องกับบุคลากรนัน้ มีขอบเขตโดยเริม่ ตัง้ แต่การวางแผนรับคนเข้าทางาน
จนถึงการให้พ้นจากงาน ซึ่งขอบข่ายของการจัดการทรัพยากรมนุ ษย์นัน้ ที่
สาคัญมีอยู่ 4 ด้าน ด้วยกันคือการให้ได้มาซึง่ บุคลากร การธารงรักษาบุคลากร
การพัฒนาบุคลากร และการให้พน้ จากงาน
รูปแบบการจ่ายค่าตอบแทนให้แก่ผู้ปฏิบตั ิงาน มีหลักการดังนี้คอื 1) ค่าจ้าง
และเงิน เดือ น เป็ นค่ า ตอบแทนพื้น ฐานหรือ ค่ า จ้า ง เงิน เดือ นที่จ ะให้ แ ก่
พนักงานในการตอบแทนการทางาน 2) ส่วนเพิม่ เพื่อจูงใจให้พนักงานเพิม่
ประสิทธิภาพในการทางาน องค์การอาจใช้วธิ กี ารให้ค่าตอบแทนพิเศษในการ
ดึงดูด เช่น ค่านายหน้า โบนัส แผนการแบ่งกาไรรวมทัง้ หุน้ 3) ผลประโยชน์
ตอบแทนอื่นๆ ซึ่งไม่ได้อยู่ในรูปตัวเงิน ระบบการบริหารแรงงานของไทยที่
องค์การจะต้องคานึงถึง ได้แก่ 1) ระบบการแรงงานสัมพันธ์ ซึ่งเป็ นความ
ร่วมมือระหว่างสามฝ่ ายอันได้แก่ ฝ่ ายลูกจ้าง นายจ้าง และรัฐบาล 2) ระบบ
วิธกี ารจ้างงาน คือหนังสือที่เป็ นลายลักษณ์อกั ษรทีม่ รี ายละเอียดเกี่ยวสภาพ
การจ้างงาน เช่น เงื่อนไขในการทางาน วัน-เวลาในการทางาน อัตราค่าจ้าง
สวัสดิการต่างๆ 3) ระบบการเจรจาและการทาข้อตกลง เป็ นการกาหนดเรื่องที่
ต้องการเจรจาพร้อมเงื่อนไขต่างๆ สถานที่และวิธกี ารเจรจา เพื่อหาข้อตกลง
ร่วมกัน 4) ระบบคุ้มครองแรงงาน เป็ นการป้ องกันเอารัดเอาเปรียบระหว่าง
นายจ้างและลูกจ้าง 5) ระบบค่าชดเชย เป็ นค่าตอบแทนการเลิกจางทีน่ ายจ้าง
 205

ให้กบั ลูกจ้าง 6) ระบบเงินทดแทน เป็ นเรื่องที่นายจ้างให้แก่ลูกจ้างในกรณีท่ี

ลูกจ้างคลอดบุตร ทุพพลภาพหรือประสบอันตรายในการทางานหรือเจ็บป่ วย
จนถึงแก่ความตายโดยการทาตามเงื่อนไขทีก่ ฎหมายกาหนด 7) ระบบการจัด
สวัส ดิก าร เป็ น ระบบที่จ ดั ตัง้ ขึ้น โดยการค านึ ง ถึง ความสะดวกและความ
คล่องตัวในชีวติ 8) การประกันสังคม คือกระบวนการในการสร้างหลักประกัน
ต่อบุคคลในกรณีทม่ี ปี ั ญหาทางการเงินและส่งผลกระทบต่อการดารงชีวติ โดย
เป็ น ความร่ว มมือ ระหว่ างนายจ้า ง ลูก จ้าง และภาครัฐ บาลในการออกเงิน
สมทบเข้ากองทุน
 206

คาถามท้ายบท

1. การจัดการทรัพยากรมนุ ษย์แบ่งออกเป็ นกีร่ ะบบได้แก่ระบบอะไรบ้างจง

อธิบาย
2. กลยุทธ์การวางแผนทรัพยากรมนุษย์มอี ะไรบ้าง จงอธิบาย
3. กระบวนการจัดการทรัพยากรมนุษย์มกี ก่ี ระบวนการ ได้แก่อะไรบ้าง
4. จงอธิบายถึงการวิเคราะห์งาน (Job Analysis) พร้อมยกตัวอย่างประกอบ
5. จงอธิบายการกาหนดคุณสมบัตขิ องผูด้ ารงตาแหน่ง (Job Specification)
พร้อมยกตัวอย่างการกาหนดคุณสมบัตขิ องผูจ้ ดั การฝ่ ายการตลาดมาให้
ถูกต้อง
6. กระบวนการคัดเลือกหมายถึงอะไร มีกข่ี นั ้ ตอน ได้แก่อะไรบ้างจงอธิบาย
ให้ถูกต้อง
7. การธารงรักษาบุคลากรหมายถึงอะไร และมีวธิ กี ารธารงรักษาบุคลากร
ด้วยวิธกี ารอย่างไรบ้าง
8. การฝึกอบรมพัฒนาหมายถึงอะไร และเขียนรูปขัน้ ตอนของกระบวนการ
ฝึกอบรมให้ถูกต้อง
9. รูปแบบการจ่ายค่าตอบแทนให้แก่ผปู้ ฏิบตั งิ าน มีหลักการอะไรบ้าง จง
อธิบาย
10. ระบบการบริหารแรงงานของไทยสิง่ ทีต่ อ้ งคานึงมีอะไรบ้าง จงอธิบาย
 207

เอกสารอ้างอิ ง

เบญจมาภรณ์ อิศรเดช ,ธีรศักดิ ์ กัญจนพงศ์, กิง่ กาญจน์ วรนิทศั น์ และคณะ.

(2552). องค์การและการจัดการ. กรุงเทพฯ : สานักพิมพ์แมคกรอ-
ฮิล.
ฐาปนา ฉิ่นไพศาล. (2559). องค์การและการจัดการ. กรุงเทพฯ :
สานักพิมพ์ธนธัชการพิมพ์ จากัด.
สมคิด บางโม. (2558). องค์การและการจัดการ. กรุงเทพฯ : สานักพิมพ์
วิทยพัฒน์ จากัด.
 บทที่ 5
การอานวยการสาหรับองค์การสมัยใหม่

การอ านวยการคือ การมอบหมายชี้แ นะและติดตามตรวจสอบการ

ทางานของพนักงาน ให้ดาเนินไปตามแผนหรือเป้ าหมายที่กาหนดไว้ โดย
จะต้องคานึงถึงขวัญและกาลังใจของพนักงานด้วย ซึ่งองค์ประกอบของการ
อานวยการ ประกอบด้วย การตัดสินใจ การสังการ ่ การจูงใจ การสร้างขวัญ
และกาลังใจ การประสานงานและการสื่อสารการอานวยการหรือการสังการ ่
เป็ นกระบว นการที่ ม ี ก ารติ ด ต่ อ สื่ อ สารร ะหว่ า งผู้ บ ั ง คั บ บั ญ ชาแล ะ
ผูใ้ ต้บงั คับบัญชาเพื่อแจ้งให้ทราบว่าให้ใครทาทาอะไรทาทีไ่ หนทาอย่างไรและ
ทาเมื่อ ใด ซึ่งการบริห ารงานในยุค ปั จจุบ ันจะประสบความสาเร็จได้นัน้
ประกอบด้วยปั จจัยต่าง ๆ หลายปั จจัยด้วยกัน ปั จจัยทรัพยากรมนุ ษย์เป็ น
ปั จ จัย หนึ่ ง ที่ส าคัญ นั น่ คือ เรื่อ งการจัด คนเข้า ท างาน ซึ่ง เป็ น หน้ า ที่ข อง
ผู้บ ริห ารในการจัด บุ ค ลากรเข้า ท างาน ดูแ ลและสัง่ การเพื่อ ให้ง านต่ า ง ๆ
บรรลุตามวัตถุประสงค์ในแต่ละระดับขององค์การ ซึ่งในการอานวยการหรือ
การสังการเป็
่ นกระบวนการแจ้งบุคคลในองค์การถึงสิง่ ทีต่ ้องกระทาเป็ นหน้าที่
หลัก ของผู้บริห ารในระดับต่ าง ๆ ที่จะต้อ งดาเนินการอย่างมีประสิทธิภาพ
นอกเหนือจากหน้าทีต่ ่าง ๆ ในการบริหาร กิจกรรมหรือองค์ประกอบของการ
อานวยการจะประกอบด้วยแรงจูงใจ การติดต่อสื่อสารและความเป็ นผูน้ า จึง
จะทาให้องค์การประสบความสาเร็จตามเป้ าหมายทีไ่ ด้วางไว้
ความหมายของการอานวยการ
การอานวยการ (direction) หรือการชี้นา (leading) เป็ นภาระหน้ าที่
อันจ าเป็ น และส าคัญ อย่างหนึ่ งของนัก บริห ารหรือ ผู้จดั การ คนเข้า ทางาน
เพราะเมือ่ จัดคนเข้าทางานแล้วต้องสังงาน
่ มอบหมายงาน และทาทุกอย่างให้
บุคคลนัน้ ทางานเพื่อให้การทางานดาเนินไปสู่เป้ าหมายทีก่ าหนดไว้
 209

ความหมายของการอานวยการ มีนกั วิชาการให้ความหมายไว้ดงั นี้

Ernest Dale (1968) ให้ความหมายว่า การอานวยการหมายถึงการที่
ผูบ้ งั บัญชาชีแ้ นะและตรวจตราดูแลการทางานของพนักงานเจ้าหน้าที่
Chris Argyris (1897) ให้ความเห็นว่า การอานวยการที่ดจี ะต้อง
คานึงถึงขวัญ กาลังใจ การเพิม่ ผลผลิต และความพึงพอใจในการทางานของ
ผูป้ ฏิบตั งิ าน
ดังนัน้ จะเห็นได้ว่าการอานวยการในความหมายข้างต้นดังกล่ าว มี
ความเห็นสรุปได้ว่า การอานวยการหรือการสังการนั ่ น้ หมายถึงการใช้ทกั ษะ
ในการบริหารตลอดจนความสามารถของผู้ บริหาร ในการติดต่อประสานงาน
สังการและกระตุ
่ ้น ให้พ นัก งานปฏิบ ัติง านตามหน้ า ที่ค วามรับ ผิด ชอบของ
ตนเอง เพื่อให้งานนัน้ บรรลุเป้ าหมายอย่างมีประสิทธิภาพ ซึง่ การอานวยการ
หรือการสังการ ่ เป็ นภาระหน้าที่ของผู้นา การใช้ความสามารถในการสังงาน ่
การตัด สิน ใจ การจู ง ใจและการติ ด ต่ อ สื่อ สารระหว่ า งผู้ บ ัง คับ บัญ ชากั บ
ผู้ใต้บงั คับบัญชาให้ปฏิบตั ิงานอย่างดีท่สี ุด จนกระทังองค์ ่ การสามารถบรรลุ
ตามวัตถุประสงค์ได้
การอานวยการหรือการชี้แนะสอนงานเป็ นศิลปะอย่างหนึ่ง มิใช่เป็ น
การสังการแต่
่ เพียงอย่างเดียว การอานวยการจะต้องทาให้เกิดความรูส้ กึ ว่า
เป็ นการช่วยเหลือและอานวยความสะดวกในการปฏิบตั งิ าน มิใช่ใช้อานาจ สัง่
หรือ บังคับ ให้ทา ดังนัน้ การอานวยการจึงควรประกอบด้วยกิจกรรมหลาย
ประการดังนี้
1. การตัดสินใจ (decision-making)
2. การสังการ
่ (commanding)
3. การจูงใจ (motivation)
4. การสร้างขวัญในการทางาน (morale building)
5. การประสานงาน (coordination)
6. การสื่อสาร (communication)
 210

ความหมายของการตัดสิ นใจ
สิง่ ที่นักบริหารทุก คนและทุก ระดับจะต้องเผชิ ญกับการตัดสินใจอยู่
ตลอดเวลา ตัง้ แต่ เรื่อ งเล็ก น้ อ ยจนไปถึงเรื่อ งใหญ่ ๆ ที่สาคัญ เช่น จะต้อ ง
ตัด สิน ใจเรื่อ งการลาหยุ ด ของพนั ก งาน ตัด สิน ใจเพิ่ม ค่ า จ้ า งให้พ นั ก งาน
ตัดสินใจลดราคาสินค้า และตัดสินใจดาเนินการพัฒนาองค์การเพราะการ
ตัดสินใจนัน้ เป็ นการเลือกทางดาเนินการที่เห็นว่าดีท่สี ุดทางใดทางหนึ่งจาก
ทางเลือกหลาย ๆ ทาง เพื่อให้บรรลุวตั ถุประสงค์ทต่ี อ้ งการ
ชัยเสฎฐ์ พรหมศรี กล่าวว่า (2557,หน้า 1 1 8 ) ก า ร ตั ด สิ น ใ จ คื อ
กระบวนการในการวิเคราะห์ตวั เลือกและเลือกตัวเลือกที่มคี วามเหมาะสมกับ
ความต้องการของสถานการณ์ในปั จจุบนั มากทีส่ ุด
สมคิด บางโม กล่าวว่า (2558,หน้า 166) การตัดสินใจ หมายถึงการ
ตัดสินใจเลือกปฏิบตั ิซ่งึ มีหลายทางเป็ นแนวปฏิบตั ิสู่เป้ าหมายที่วางไว้ การ
ตัดสินใจนี้อาจเป็ นการตัดสินใจทีจ่ ะกระทาการสิง่ ใดสิง่ หนึ่งหรือหลายสิง่ หลาย
อย่าง เพื่อความสาเร็จตรงตามเป้ าหมายที่วางไว้ ในทางปฏิบตั กิ ารตัดสินใจ
มักเกี่ยวข้องกับปั ญหาทีย่ ุ่งยากสลับซับซ้อนและมีวธิ กี ารแก้ปัญหาให้วนิ ิจฉัย
มากกว่าทางหนึ่งเสมอ ดังนัน้ จึงเป็ นหน้าที่ของผู้วนิ ิจฉั ยปั ญหาว่าจะเลือกสัง่
การปฏิบตั โิ ดยวิธใี ดจึงจะบรรลุเป้ าหมายอย่างดีท่สี ุดและบังเกิดผลประโยชน์
สูงสุดแก่องค์การดังนัน้ การตัดสินใจนี้บางท่านเรียกว่า การตัดสินใจสังการ ่
ดัง นั น้ จะเห็น ได้ว่ า การตัด สิน ใจในความหมายข้า งต้ น ดัง กล่ า ว มี
ความเห็นสรุปได้ว่าการตัดสินใจเป็ นกระบวนการกระทาการสิง่ ใดสิง่ หนึ่ง เพื่อ
ความสาเร็จตรงตามเป้ าหมายที่วางไว้และเลือกสังการปฎิ ่ บตั ทิ ่เี หมาะสมกับ
กับสถานการณ์ปัจจุบนั
1. กระบวนการตัดสิ นใจ
การตัดสินใจจะให้เกิดประโยชน์สงู สุดควรจะดาเนินการเป็ นขัน้ ตอนดังต่อไปนี้
(สมคิด บางโม, 2558,หน้า 166-167)
1.1 การหาข้อมูลและวิเคราะห์ขอ้ มูล ได้แก่กระบวนการรวบรวม
ข่าวสาร ข้อมูลต่างๆจากสภาพแวดล้อมหรือสิง่ ทีเ่ กีย่ วข้องกับปั ญหานามา
 211

วิเคราะห์เพื่อเป็ นข้อมูลสาหรับการตัดสินใจ ยิง่ ได้ขอ้ มูลมากเท่าไรยิง่ ดี เพราะ

จะทาให้การตัดสินใจถูกต้อง ไม่ผดิ พลาด
1.2 คาดคะเนผลทีจ่ ะเกิดขึน้ ในอนาคต
1.3 การพิจารณาแนวทางทีน่ าไปใช้ รวมทัง้ การคิดค้นหาวิธกี ารใหม่
เพื่อแก้ปัญหา รวมทัง้ การวิเคราะห์และประเมินค่าสาหรับแนวทางปฏิบตั นิ นั ้ ๆ
ควรพิจารณาทางเลือกไว้หลายๆ ทาง
1.4 เลือกปฏิบตั ทิ างใดทางหนึ่งจากแนวทางปฏิบตั ทิ อ่ี าจจะเป็ นไปได้
หลายๆทาง โดยเลือกแนวทางทีจ่ ะเกิดประโยชน์สงู สุดต่อหน่วยงาน
1.5 การตัดสินใจ
1.6 วัดผลการปฏิบตั โิ ดยนาไปเปรียบกับการคาดคะเนไว้ตงั ้ แต่ตน้

ข้อมูล
นาเข้า

ภาพที่ 7.1 กระบวนการตัดสินใจ

ทีม่ า : สมคิด บางโม,2558,หน้า 168
 212

2. หลักการในการตัดสิ นใจ
การตัดสินใจเป็ นปั จจัยสาคัญในการเสริมสร้างภาวะผู้นาของหัวหน้า
องค์การ นักบริหารทุกคนจะต้องเผชิญหน้ ากับทุกปั ญหาการตัดสินใจทัง้ สิ้น
การตัดสินใจจึงต้องให้ตรงจุดของปั ญหาและใช้ขา่ วสารข้อมูลทีถ่ ูกต้องทีส่ ุด
2.1 หลักการตัดสินทีด่ ี และควรยึดหลักการดังต่อไปนี้
2.1.1 การตัดสินใจต้องให้เกิดประโยชน์แก่ส่วนรวมมากทีส่ ุด
2.1.2 การตัดสินใจควรให้มลี กั ษณะเป็ นไปในทางกระจายอานาจ
บริหารให้ส่วนงานต่างๆ
2.1.3 การตัด สิน ใจต้ อ งให้ส ามารถปฏิบ ัติไ ด้ และเป็ น ไปตาม
นโยบายจุดมุง่ หมาย และระเบียบแบบแผนขององค์การ
2.1.4 ควรวางแผนการดาเนินการไว้ล่วงหน้า เพราะการตัดสิน ใจ
มัก เกี่ยวข้อ งกับบุค คลหลายฝ่ าย หากมีการวางแผนที่รดั กุ มแล้ว จะให้การ
ปฏิบตั งิ านภายหลังจากการตัดสินใจดาเนินไปด้วยความเรียบร้อย
ปั ญ หาต่ างเกี่ย วกับการตัด สิน ใจจ าแนกได้ 2 ด้า นที่สาคัญ คือ
ประการแรก ปั ญหาข้อขัดแย้งต่างๆ และการวินิจฉัยผิดพลาด
2.2 ปั ญหาข้อขัดข้องในการตัดสินใจ มีสาเหตุมาจากหลายประการ
ดังนี้
2.2.1 ขาดข้อมูลหรือข้อมูลเชื่อถือไม่ได้
2.2.2 ขาดความรูใ้ นเรือ่ งทีจ่ ะต้องตัดสินใจและไม่มเี วลาเพียงพอใน
การวิจยั
2.2.3 ความยากล าบากในการคาดหมายเหตุ ก ารณ์ ใ นอนาคต
โดยเฉพาะการตัดสินเกีย่ วกับโครงการใหญ่ๆ ทีม่ รี ะยะเวลานาน
2.2.4 พฤติกรรมการบริหารของบุคคลากรในหน่วยงาน เช่น ความ
เฉื่อยชา ขาดความระเอียดรอบคอบ การหวงอานาจ เป็ นต้น
2.3 ปั ญหาการตัดสินใจผิดพลาด อาจเกิดจากสาเหตุประการดังนี้
 213

2.3.1 ในกรณีท่มี กี ารประชุมเพื่อพิจารณาตัดสินใจ ที่ประชุมเห็น

ความสนใจหลังจากการไปโจมตีบุคคลผู้เ สนอข้อเท็จจริง การตัดสินใจอาจ
ผิดพลาดได้
2.3.2 ต้องการเรียกร้องความสนใจจากผูเ้ กี่ยวข้องโดยไม่คานึงถึง
หลักการ มักมีอยูเ่ สมอในกลุ่มการเมือง
2.3.3 ความพยายามเร่งเร้าให้เกิดความกลัว ทาให้ขาดเหตุผลใน
การวินิจฉัย
2.3.4 อ้างบารมีผใู้ หญ่มาบังหน้า
2.3.5 ใช้คาถามวกวน ทาให้ไขว้เขว
3. ปัจจัยที่มีอิทธิ พลต่อการตัดสิ นใจ
ปั จ จัย ที่ม ีอิท ธิพ ลต่ อ การสิน ใจของผู้บ ริห ารคนใดคนหนึ่ ง ในการ
ตัด สิน ใจนัน้ ย่อ มแตกต่ างกัน ออกไปผู้บริหารบางคนชอบตัด สิน ใจร่ว มกับ
ผู้ใต้บงั คับบัญชา ผู้บริหารบางคนไม่เคยขอความเห็น จากผู้ใต้บงั คับบัญชา
ปั จจัยสาคัญที่มอี ิทธิพลต่อการตัดสินใจมี 4 ประการ คือ (สมคิด บางโม
,2558,หน้า 168)
1. ความมีอสิ ระของผู้บริหาร โดยทัวไปแล้ ่ วยิง่ เป็ นผู้บริหารระดับสูง
เท่าใด ความคล่องตัวและการใช้ดุลยพินิจในการตัดสินใจมีอสิ ระมาก
2. ความมุ่งหมายและประเพณี นิยมขององค์การ เช่น องค์การทาง
ทหารย่อมมีการตัดสินใจแตกต่างไปจากพลเรือน
3. โครงสร้างของกลุ่ มที่เ ป็ นทางการและไม่เป็ นทางการในองค์การ
เช่น คณะกรรมการทีป่ รึกษา สหภาพแรงงาน
4. บุคคลในองค์การทุก คน บุค ลิกภาพ ค่านิยม ภูมหิ ลัง และความ
คาดหมายของบุคคล รวมทัง้ วัฒนธรรมองค์การ จะมีผลต่อการตัดสินใจ
 214

ภาพที่ 7.2 ปั จจัยทีอ่ ทิ ธิพลต่อการตัดสินใจ

ทีม่ า : สมคิด บางโม, องค์การและการจัดการ, 2558, หน้า 168
4. ข้อสังเกตสาหรับการตัดสิ นใจ
1. โดยทัวไปการตั
่ ด สิน ใจมาจากผู้บงั คับ บัญ ชาระดับสูง แต่ อ าจมี
เหตุผลบางประการที่การตัดสินใจไม่ได้เป็ นไปตามสายการบังคับบัญชา และ
ในการตัดสินใจจาเป็ นต้องได้รบั ข้อมูลข่าวสารต่างๆทีจ่ าเป็ น การหลังไหลของ
่
ข้อมูลไม่จาเป็ นต้องเป็ นไปตามสายการบังคับบัญชาก็ได้
2. คนทีไ่ ด้รบั การฝึกอบรมทางการบริหารโดยตรงส่วนมากจะตัดสินใจ
สังการได้
่ ดแี ละรวดเร็ว เพราะมีความมันใจในการสั
่ งการ
่ เนื่องจากมีหลักการ
ยึด ถือ หรือ น ามาใช้ป ระกอบตัด สิน ใจอยู่เ สมอ แต่ ค นที่ข าดการฝึ ก อบรม
ทางการบริหารจะอาศัยกฎหมายหรือกฎเกณฑ์เป็ นหลัก แต่บางทีตงึ ตัวเกินไป
ก็ไม่เ ป็ นที่พ ึงพอใจของผู้ปฏิบตั ิ เพราะปฏิบตั ิได้ยากมีการยืดหยุ่นแก้ไขได้
ตามสถานการณ์ ท่เี กิด ขึ้นตามเวลาที่เ ปลี่ยนไป กลายเป็ นการทางานแบบ
อนุรกั ษ์นิยม
 215

ดังนัน้ จะเห็นได้ว่าการตัดสินใจในข้างต้นดังกล่าว มีความเห็นสรุปได้ว่า การ

ตัดสินใจนัน้ เป็ นกระบวนการการกาหนดปั ญหา การพิจารณาโอกาส การ
ประเมินทางเลือ ก การตัดสินใจ การปฏิบตั ิ และการประเมินผลลัพธ์ใ น
ทางเลือกนัน้ ๆ ซึ่งหลักทางเลือกในการตัดสินใจมีการตัดสินใจภายใต้ความ
แน่ นอน การตัดสินใจภายใต้ค วามเสี่ยง และการตัดสินใจภายใต้ความไม่
แน่นอนซึง่ ไม่สามารถทราบหรือคาดคะเนผลลัพธ์ทจ่ี ะเกิดขึน้ ได้
การสังการ
่
การสังการเป็
่ นส่วนหนึ่งของการอานวยการ การสังการ ่ หมายถึงการ
ที่ผู้บงั คับ บัญ ชาหรือ หัว หน้ า งานมอบหมายให้ผู้ใ ต้บงั คับบัญ ชาปฏิบตั ิงาน
อย่างใดอย่างหนึ่งอาจจะมอบหมายโดยการสังโดยวาจาหรื ่ อเป็ นลายลักษณ์
อักษร โดยการสังการที ่ ่ดนี นั ้ จะต้องเป็ นการสังการที
่ ่ผรู้ บั คาสังสามารถปฏิ
่ บตั ิ
ได้ ผูร้ บั คาสังจะต้
่ องมีอานาจเวลาและอุปกรณ์ในการดาเนินงานเพียงพอทีจ่ ะ
ปฏิบ ัติจ ดั ท าได้ต ามค าสัง่ นั น้ ๆ การออกค าสัง่ เป็ น สิ่ง ที่ม ีค วามส าคัญ ต่ อ
ความส าเร็จ หรือ ความล้มเหลวของงานมาก ดังนัน้ จะเห็นได้ว่าการออก
คาสังเป็
่ นศิลปะที่สาคัญในการบริหารทีม่ สี ่วนช่วยเสริมสร้างความสาเร็จของ
การออกคาสังที ่ ด่ แี ละประสบผลสาเร็จในการสังการ ่
1. ลักษณะของการสังการที ่ ่ดี
การสังการที
่ ่ดตี ้องเป็ นคาสังที ่ ่สามารถปฏิบตั ิได้ ผู้รบั คาสังจะต้
่ องมี
อานาจ เวลา และอุปกรณ์ในการดาเนินงานเพียงพอทีจ่ ะปฏิบตั งิ านตามคาสัง่
นัน้ ๆ การสังการที
่ ด่ คี วรมีลกั ษณะดังนี้ (สมคิด บางโม,2558,หน้า 169)
1.1 เป็ น เรื่อ งที่ผู้ร ับ ค าสัง่ สนใจ เช่ น งานที่เ กี่ย วข้อ งกับ หน้ า ที่
โดยตรงหรือ เป็ นงานทีผ่ รู้ บั สังอาจได้ ่ รบั ประโยชน์ตอบแทน
1.2 คาสังต้ ่ องเกีย่ วข้องกับหน่วยงาน ไม่ใช่เรือ่ งส่วนตัว
1.3 คาสังต้ ่ องเหมาะสม ชัดเจน เข้าใจง่าย และสามารถปฏิบตั ไิ ด้
1.4 คาสังต้ ่ องแน่ นอน ควรเป็ นลายลักษณ์อกั ษรเพื่อป้ องกันความ
ผิดพลาด
 216

2. กระบวนการของการออกคาสัง่ ควรดาเนินการเป็ นขัน้ ตอนดังนี้

2.1 การกาหนดงานที่จะสังให้ ่ ปฏิบตั ิ จะต้องคานึงถึงประเภทของ
งานและปริมาณงานทีจ่ ะสังให้ ่ เหมาะสมกับคนทีจ่ ะรับคาสัง่
2.2 คนที่ได้รบั คาสัง่ ควรเป็ นผู้ท่มี คี วามสามารถ เหมาะสมกับงาน
และคานึงถึงความรูส้ กึ ของคนในหน่วยงานนัน้ ด้วย
2.3 การสังการ ่ ควรเป็ นลายลักษณ์อกั ษรและเสนอแนะแนวทางใน
การปฏิบตั งิ าน พร้อมกับมอบอานาจในการปฏิบตั งิ านให้ดว้ ย
2.4 การสนับสนุ น เช่น ให้ความสาคัญแก่ผรู้ บั คาสัง่ แนะนาบุคคลที่
จะต้องติดต่อด้วยโดยเฉพาะอย่างยิง่ ให้ผู้รบั คาสังมั ่ นใจว่
่ าผู้สงพร้ั ่ อมที่จะให้
ความสนับสนุนตลอดเวลา
2.5 การตรวจสอบความก้าวหน้า เป็ นการควบคุมให้การปฏิบตั งิ าน
ต่อเนื่องกันไป อาจสอบถามด้วยวาจา หรือรายงานให้เป็ นลายลักษณ์อกั ษร
2.6 การวัดความสาเร็จ เป็ นการกระตุ้นการทางานแบบหนึ่ง ทาให้
ผูป้ ฏิบตั งิ านมองเห็นความสาคัญของงาน ผูร้ บั คาสังจะต้ ่ องรูว้ ่าเมื่อรับคาสังไป ่
แล้วได้ปฏิบตั ถิ ูกต้องสมบูรณ์เพียงใด และอาจถือเป็ นการให้รางวัลแก่ผลงาน
ของผูน้ นั ้ ด้วย
ดังนัน้ จะเห็นได้ว่าสังการในข้
่ างต้นดังกล่าว มีความเห็นสรุปได้ว่า การ
สังการที
่ ่ดนี ัน้ เป็ นศิลปะ นัน่ คือต้องให้ความสาคัญในการบริหารที่มสี ่วนช่วย
เสริมสร้างความสาเร็จของการออกคาสังที ่ ด่ ซี ง่ึ หลักในการสังการที
่ ด่ นี นั ้ จะต้อง
เป็ นสิง่ ทีผ่ รู้ บั คาสังสนใจ
่ มีความเกีย่ วข้องกับหน่วยงาน มีความกะทัดรัด ต้อง
พยายามเลือกสรรถ้อยคาทีเ่ ข้าใจง่ายไม่ยุ่งยาก พยายามหลีกเลีย่ งการสังการ ่
ด้วยอารมณ์เด็ดขาด กล้ารับผิดชอบคาสังที ่ ่ออกไปเสมอ ไม่ว่าจะเกิดผลดี
หรือผลเสียประการใดหากเกิดความผิดพลาดขึน้ จะต้องยอมรับด้วยความเต็ม
ใจ ดังนัน้ ผู้บริหารหรือหัวหน้ างานที่ดี จึงควรมีศิลปะแห่งการออกคาสังที ่ ่ด ี
เพื่อช่วยเสริมสร้างภาวะผูน้ าและการบริหารให้มปี ระสิทธิภาพต่อไป
 217

การจูงใจ
การจูงใจนัน้ สิง่ ที่ผลักดันให้บุคคลมีพฤติกรรม และยังกาหนดทิศทาง
และเป้ าหมาย ของพฤติกรรมนัน้ ด้วย คนทีม่ แี รงจูงใจสูง จะใช้ความพยายาม
ในการกระทาไปสู่เป้ าหมายโดยไม่ลดละ แต่ คนที่มแี รงจูงใจต่ า จะไม่แสดง
พฤติกรรม หรือไม่กล็ ม้ เลิก การกระทา ก่อนบรรลุเป้ าหมาย ซึง่ การจูงใจนัน้ จะ
มีอิทธิผ ลต่ อ ผลผลิต ของงานว่า จะมีคุ ณ ภาพดีเ พียงใด มีป ริม าณมากน้ อ ย
เพียงใด ซึง่ ขึน้ อยู่กบั การจูงใจในการทางานการจูงใจพนักงานมีความสาคัญ
ถ้าพนัก งานตอบสนองต่อ งานและวิธ ีทางานขององค์กรแตกต่ างกัน ดังนั ้ น
ผู้บ ัง คับ บัญ ชาหรือ หัว หน้ า งานจึง จ าเป็ น ต้อ งเข้า ใจถึง แรงจูง ใจที่จ ะท าให้
พนักงานทางานอย่างเต็มที่
แนวความคิดเกี่ยวกับการจูงใจมีดงั ต่อไปนี้น้ี (สมคิด บางโม,2558,
หน้า 170-171)
1. การจูงใจตามแนวความคิ ดของ Frederick Taylor
ทฤษฎีการจูงใจตามแนวความคิดของ Frederick Taylor นี้เกิดขึน้ ใน
สมัยการบริหารเชิงวิทยาศาสตร์ มีความเชื่อว่าการให้ผลตอบแทนเป็ นการจูง
ใจในการทางานอย่างหนึ่ง ในการให้ผลตอบแทนนัน้ จะต้องไม่ใช้ผลตอบแทน
ทีใ่ ห้เฉพาะกับคนที่มผี ลผลิตสูงหรือกับคนที่มผี ลผลิตต่ าเท่านัน้ ควรจะมีการ
ก าหนดมาตรฐานของการผลิต ขึ้น ส าหรับ เป็ น เครื่อ งก าหนดผลตอบแทน
กาหนดระบบการจ่ายผลตอบแทนเป็ น 3 ระดับ คือ ผลงานทีต่ ่ ากว่ามาตรฐาน
เท่ากับมาตรฐาน และสูงกว่ามาตรฐาน ผลตอบแทนทีจ่ ่ายให้น้ีเขาเชื่อว่าน่ าจะ
เป็ นเงิน ผลตอบแทนด้านการเงินต้องมีความสัมพันธ์กบั ผลการปฏิบตั งิ าน ถ้า
ตอบแทนด้ว ยเงินจานวนสูงที่เ หมาะสมกับระดับผลงานแล้วคนงานจะเพิ่ม
ผลผลิตแล้วคนงานจะเพิม่ ผลผลิตมากขึ้น ในทางตรงกันข้าม ถ้าคนงานที่ม ี
ผลผลิตสูงจะลดผลิตของตนทันที
 218

20 B

A
10 เส้นผลงานมาตรฐาน

0 ค่าตอบแทน

3,500 5,000 10,000

ภาพที่ 7.3 การจ่ายค่าตอบแทนจูงในการทางาน

ทีม่ า : สมคิด บางโม,2558, หน้า 171

การให้ผลตอบแทนเป็ นเงินเพื่อจูงใจให้ขยันทางานอาจเป็ นได้หลายวิธดี งั นี้

1.1 ค่าจ้าง เงินเดือนสูงกว่ามาตรฐานทัวไป
่
1.2 รางวัล (โบนัส) กรณีทางานได้สงู กว่ามาตรฐาน
1.3 เบีย้ ขยัน
1.4 เบีย้ เลีย้ งสาหรับทางานนอกสถานที่
1.5 ค่าล่วงเวลา เงินค่ากะ
1.6 รางวัลสาหรับความคิดริเริม่ สร้างสรรค์ทเ่ี ป็ นประโยชน์ต่อองค์การ
1.7 การเลื่อนเงินเดือนหรือค่าจ้างสาหรับผูข้ ยันและมีผลงานดีกว่าคน
อื่นๆ ทีท่ างานตามปกติ
ในภาพการจ่ายค่าตอบแทนแนวความคิดของ Frederick Taylor (ณ
จุด A) ผลการปฎิบตั งิ าน 10 หน่ วย จ่ายค่าตอบแทน 5,000 บาท เมื่อทางาน
ได้สงู ขึน้ เป็ น 20 หน่ วย (ณ จุด B) ค่าตอบแทนเพิม่ ขึน้ เป็ น 10,000 บาท เมื่อ
ผลงานต่ากว่ามาตรฐาน (ณ จุด C) 8 หน่วย จ่ายค่าตอบแทน 3,500 บาท
 219

2. การจูงใจตามแนวความคิ ดของ Abraham Maslow

ทฤษฎีแรงจูงใจของ Abraham Maslow เรียกว่า ทฤษฎีลาดับความ
ต้องการ (Hierarchy of Need) เป็ นทฤษฎีแรงจูงใจทีไ่ ด้รบั การยอมรับและ
อ้างอิงกันอย่างกว้างขวางทุก วงการ ทฤษฎีน้ีเ ชื่อ ว่า การตอบสนองความ
ต้องการจะจูงใจให้คนตัง้ ใจทางาน หรืออาจกล่าวได้ว่าพฤติกรรมของบุคคล
เป็ นผลมาจากการได้รบั การตอบสนองความต้องการ นัน่ คือ ใช้ความต้องการ
ของพนักงานเป็ นเครื่องจูงใจให้ขยันทางาน ความต้องการของมนุ ษย์ม ี 5 ขัน้
ดังนี้ (สมคิด บางโม,2558,หน้า 172-173)

ภาพที่ 7.4 ทฤษฎีความต้องการเป็ นลาดับขัน้ ของ Maslow

ทีม่ า : เบญจมาภรณ์ อิศรเดช และคณะ,2552,หน้า 194
ขัน้ ที่ 1 ความต้องการด้านร่างกาย (Physiological need) เป็ นความ
ต้องการพื้นฐานของมนุ ษย์ ได้แก่ อาหาร ที่อ ยู่อ าศัย เครื่อ งนุ่ มห่ม และยา
รักษาโรค ความต้องการนี้คนเราต้องการตอบสนองต่อความต้องการอื่นๆ
ขัน้ ที่ 2 ความต้องการความมันคง่ (Security need) ความต้องการ
เกีย่ วกับความมันคงและความปลอดภั
่ ยของชีวติ ที่ ไม่มโี จรผูร้ า้ ยมารบกวน มี
ความมันคงในการประกอบอาชี
่ พ เป็ นต้น
ขัน้ ที่ 3 ความต้องการความรัก (Love need) หรือการติดต่อสัมพันธ์
(affiliation need) อาทิ ความต้องการอยากมีเพื่อน อยากเป็ นทีย่ อมรับของ
กลุ่ม อยากเป็ นสมาชิกของกลุ่ม เป็ นต้น
 220

ขัน้ ที่ 4 ความต้องการยกย่องนับถือ (Esteem need) เป็ นความ

ต้องการทีเ่ ป็ นความรูส้ กึ ภายใน เช่น อยากเล่นกีฬาเก่ง อยากเรียนเก่ง อยาก
ได้รบั การเลื่อนขัน้ เลื่อนตาแหน่ งที่สูงขึน้ เพื่อจะได้รบั การยกย่องนับถือจาก
ผูอ้ ่นื
ขัน้ ที่ 5 ความต้องการความสมหวังในชีวติ (Self-actualization) คือ
ความต้องการบรรลุถงึ สิง่ ที่ตนสามารถจะเป็ น คือประสบความสาเร็จสมบูรณ์
ในชีวติ เป็ นความต้องการที่เกิดจากความตระหนักในตนเอง ความต้องการ
ระดับนี้ไม่เกีย่ วกับความสูงต่าของตาแหน่งหน้าทีก่ ารงาน ความต้องการในขัน้
นี้เมือ่ ความต้องการใน 4 ขัน้ แรกได้รบั การตอบสนองเท่านัน้ แล้ว
ลาดับขัน้ แห่งความต้องการ กิ จกรรมที่จดั เพื่อสนองความต้องการ
1. ความต้องการทางด้านร่างกาย 1. ให้มรี ายได้เพิม่ ขึน้ เบีย้ ขยัน ค่าล่วงเวลา
2. บ้านพัก
3. รางวัลพนักงานดีเด่น
4. เงินเพิม่ พิเศษสาหรับผูท้ างานมีคุณภาพระดับดี

2. ความต้องการความมันคง
่ 1. จ้างเป็ นช่วงเวลา ถ้าทาดีจะต้องจ้างต่อ
2. ให้เงินประจาตาแหน่ง

3. ความต้องการติดต่อสัมพันธ์ 1. ให้รางวัลในการไปร่วมศึกษาดูงาน

4. ความต้องการยกย่องนับถือ 1. ให้ตาแหน่งสูงขึน้
2. มอบหมายความรับผิดชอบให้มากขึน้
3. มอบเกียรติบตั ร

5. ความต้องการความสมหวังในชีวติ 1. ให้โอกาสในการอบรม สัมมนาหรือศึกษาต่อ

2. มอบหมายงานให้ตรงกับความสามารถ

ตารางที่ 7.1 การจัดกิจกรรมเพื่อสนองความต้องการตามทฤษฎีของ

Abraham Maslow เพื่อจูงใจให้ทางาน
ทีม่ า : สมคิด บางโม,2558, หน้า 173
 221

3. การจูงใจตามแนวความคิ ดของ Frederick Herzberg

ทฤษฎีแรงจูงใจของ Frederick Herzberg เป็ นทฤษฎีแรงจูงใจอีก
ทฤษฎีหนึ่งทีไ่ ด้รบั การยอมรับอย่างแพร่หลายจากนักบริหาร ทฤษฎีน้ีเรียกว่า
Motivation-Maintenance Theory หรือ ทฤษฎี 2 ปั จจัยในการจูงใจ (Two-
Factors Theory of Motivation) คือ ปั จ จัย ที่ก่ อ ให้ เ กิด ความพึง พอใจและ
ปั จจัยทีก่ ่อให้เกิดความไม่พงึ พอใจ
3.1 ทฤษฎี 2 ปั จจัยในการจูงใจ มีรายละเอียดดังต่อไปนี้ (โศภชา
อรัญวัฒน์,2552,หน้า 195)
 222

ปัจจัยจูงใจ
1. ความสาเร็จในหน้ าที่การงาน
2. การมีชื่อเสียง
3. ลักษณะของงาน
4. ความรับผิ ดชอบในงาน
5. ความก้าวหน้ าและเจริ ญเติ บโต

ไม่มคี วามพอใจ (No Satisfaction) พอใจ (Satisfaction)

Neutral area : neither satised nor dissatised

ไม่พอใจ (Dissatisfaction) ไม่มคี วามพอใจ (No Dissatisfaction)

ปัจจัยอนามัย
1. ค่าตอบแทนและความมันคง
่
2. สภาพแวดล้อมในการทางาน
3. ความสัมพันธ์ในการทางาน
4. นโยบายของบริ ษทั
5. หัวหน้ างาน

ภาพที่ 7.5 การจูงใจตามแนวความคิดของ Frederick Herzberg

ทีม่ า : เบญจมาภรณ์ อิศรเดช และคณะ,2552,หน้า 195

ปั จจัยต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับความรูส้ กึ ทีด่ แี ละไม่ดขี องบุคคลที่ทางาน แบ่งได้

เป็ น 2 ประเภท คือ
3.1.1 ปั จจัยจูงใจ (motivation) หรือตัวกระตุ้นให้คนทางาน
ได้แ ก่ ลัก ษณะของงานโดยตัว ของมัน เองจูง ใจให้อ ยากท า ความรู้ส ึก ที่
 223

เกี่ยวข้องกับความสาเร็จของงานความรับผิดชอบที่มมี ากขึ้น การยกย่องใน

งานทีท่ าและโอกาสทีจ่ ะก้าวหน้า
3.1.2 ปั จจัยอนามัย (hygiene factors) ได้แก่ รูปแบบในการ
บัง คับ บัญ ชาความสัม พัน ธ์ ร ะหว่ า งบุ ค คล เงิน เดือ น นโยบายและการ
บริห ารงาน สภาพแวดล้อ มในการทางาน และความมันคงของงาน ่ ปั จจัย
อนามัย เหล่านี้ไม่ใช่สงิ่ จูงใจในการทางานหรือเพิม่ ผลผลิต แต่เป็ นข้อกาหนด
เบือ้ งต้นทีต่ อ้ งไม่ให้คนพอใจในสิง่ ทีท่ าอยู่
3.2 วิธจี ดั กิจกรรมจูงใจตามทฤษฎีของ Frederick Herzberg การจูง
ใจทาได้หลายวิธ ี ดังนี้
3.2.1 การมอบหมายงานควรมอบหมายงานง่ายๆทาให้ก่อน
แล้วส่งงานมอบทีย่ ากขึน้ ให้ตามลาดับ
3.2.2 เพิม่ ความรับผิดชอบงานให้ทวถึ ั ่ งและมากขึน้
3.2.3 ยกย่องให้เกียรติเมือ่ มีโอกาส เช่น มอบรางวัล มอบ
เกียรติบตั ร มอบโล่ จัดงานเลีย้ งแสดงความยินดี
3.2.4 มีโอกาสร่วมประชุมในวาระการประชุมทีส่ าคัญ
3.2.5 มอบหมายงานทีส่ าคัญและงานทีท่ า้ ทาย
3.2.6 แต่งตัง้ ให้ดารงตาแหน่งทีส่ งู ขึน้ และมีความรับผิดชอบ
มากขึน้
3.2.7 สร้างความรูส้ กึ ว่างงานขององค์การเป็ นงานทีม่ เี กียรติม ี
คุณค่า
3.2.8 เปิ ดโอกาสให้ความก้าวหน้าในหน้าทีก่ ารงาน มีโอกาส
เข้ารับการฝึกอบรมสัมมนา ศึกษาดูงาน
4. การจูงใจตามแนวความคิ ดของ Douglas McGregor
Douglas McGregor ให้แนวความคิดว่าในการบังคับบัญชาของ
ผู้บริหารแต่ละคนนัน้ จะขึ้นอยู่กบั ความเชื่อเกี่ยวกับผู้ใต้บงั คับบัญชาว่าเป็ น
อย่างไร การบริหารงานของเขาจะขึน้ อยูก่ บั ทัศนะและความคิดเห็นของเขาเอง
ทีเ่ กี่ยวกับผู้ใต้บงั คับบัญชา ความต้องการของผู้ใต้บงั คับบัญชา และแรงจูงใจ
 224

ของผูใ้ ต้บงั คับบัญชา ได้ตงั ้ ทฤษฎี X และ Y ขึน้ สรุปได้ดงั นี้ (สมคิด บางโม,
2558,หน้า 175-177)
ทฤษฎี X ได้ตงั ้ ข้อสมมติฐานว่า คนโดยพื้นฐานแล้วจะมีลกั ษณะ
ของความเกียจคร้านและหลีกเลี่ยงความรับผิดชอบ ดังนัน้ จึงมีความ
จาเป็ นที่จะต้องมีการบังคับให้ทางาน
ทฤษฎี Y ได้ตงั ้ ข้อสมมติฐานว่า คนโดยพื้นฐานแล้วมีความ
ขยันหมันเพี ่ ยรให้ความร่วมมือและความสนับสนุน มีความรับผิดชอบ
ในหน้ าที่การงาน
4.1 การเปรียบเทียบเทียบทฤษฎี X กับทฤษฎี Y
การเปรียบเทียบเทียบทฤษฎี X กับทฤษฎี Y นัน้ จะเห็นได้ว่า
ผูบ้ ริหารทีเ่ ชื่อในทฤษฎี X ย่อมจะใช้มาตรการควบคุมผูใ้ ต้บงั คับบัญชาอย่าง
ใกล้ชดิ จะใช้วธิ จี งู ใจด้วยผลตอบแทนทางด้านการเงิน และผลประโยชน์พเิ ศษ
อื่นๆ มีการคุกคามด้วยการทาโทษเป็ นประการสาคัญ ส่วนผู้บริหารที่เชื่อใน
ทฤษฎี Y จะพยายามจัดสิง่ แดล้อมในการทางานให้เหมาะสม ส่งเสริมให้
ผูใ้ ต้บงั คับบัญชาควบคุมตนเอง และจะส่งเสริมการพัฒนาความสามารถของ
บุคคลเป็ นสาคัญ ดังรายละเอียดต่อไปนี้

ทฤษฎี X ทฤษฎี Y
1. คนส่วนมากโดยธรรมชาติแล้วไม่ 1. คนส่วนมากโดยธรรมชาติชอบ
ชอบทางาน ทางาน ตัง้ ใจทางาน

2. คนส่วนมากไม่มคี วาม 2. การควบคุมด้วยตนเองเป็ นสิง่

ทะเยอทะยาน มีความรับผิดชอบ ส่งเสริมทีจ่ ะทาให้เป้ าหมายของ
น้อย องค์การประสบความสาเร็จ

3. คนส่วนมากมีความริเริม่ น้อยใน 3. ความสามารถในด้านความคิด

การแก้ปัญหาขององค์การ ริเริม่ ในการแก้ไขปั ญหาขององค์การ
นัน้ มีอยู่เกือบทุกคน
 225

ทฤษฎี X ทฤษฎี Y

4. การจูงใจเป็ นการจูงใจทางด้าน 4. การจูงใจเป็ นเรื่องของความ

ร่างกายและความปลอดภัยเท่านัน้ ต้องการมีช่อื เสียงและความสาเร็จใน
ชีวติ

5. คนส่วนมากชอบให้ควบคุมอย่าง 5. สังการได้
่ ดว้ ยตนเองและมี
ใกล้ชดิ และถูกบังคับ เพื่อให้เกิด ความคิดริเริม่ ในการทางาน ถ้าหาก
ความสาเร็จในเป้ าหมายขององค์การ ได้รบั การจูงใจอย่างถูกต้อง

ตารางที่ 7.2 เปรียบเทียบเทียบทฤษฎี X กับทฤษฎี Y

ทีม่ า : สมคิด บางโม,2558,หน้า 176
ทฤษฎีน้มี คี วามสัมพันธ์กบั ทฤษฎีแรงจูงใจของ Abraham Maslow
ทฤษฎี X จะตัง้ อยูบ่ นสมมติฐานการตอบสนองของความต้องการในระดับต่า
เท่านัน้ ซึง่ ความต้องการทางร่างกายและความต้องการความปลอดภัย
สาหรับในการจูงใจบุคคลในองค์การมีดงั ต่อไปนี้
1. การปฏิบตั ติ ามคาสังเท่
่ านัน้
2. ความสนใจในการปรับปรุงงานน้อยมาก
3. การหยุดพักหรือหลีกเลีย่ งงานมากทีส่ ุดเท่าทีจ่ ะทาได้
4. ต้องการตอบแทนทางด้านการเงินเท่านัน้
ทฤษฎี Y จะตัง้ อยูบ่ นสมมติฐานของการตอบสนองในระดับสูง ความ
มีช่อื เสียงและความสมหวังในชีวติ ซึง่ ในการจูงใจบุคคลในองค์การจึงเกีย่ วกับ
ผูใ้ ต้บงั คับบัญชา ดังต่อไปนี้
1. การปฏิบตั งิ านมากกว่าทีก่ าหนด
2. การให้ความสนใจในการปรับงานให้ดขี น้ึ
3. การไม่ยอมเสียเวลาในการทางาน
 226

4. ความต้องการให้เป็ นทีย่ อมรับของผูอ้ ่นื

ผลจากการวิจยั ชีใ้ ห้เห็นว่า ทฤษฎีไหนเป็ นทฤษฎีทถ่ี ูกต้อง ทฤษฎี X
หรือ ทฤษฎี Y ส าหรับทฤษฎีน้ีข้นึ อยู่กับ บุ ค คลแต่ ล ะคนที่ม าเกี่ย วข้อ ง
สถานการณ์ ลัก ษณะขององค์ก ารและปั จ จัย อื่น ๆ อย่า งไรก็ต าม ซึ่ง จาก
ผลการวิจยั เห็นว่าได้ว่าการใช้แ นวของทฤษฎี Y นัน้ ในระยะยาวแล้ว จะ
ก่อให้เกิดผลสาเร็จของงานได้มากกว่า
4.2 วิธจี ดั กิจกรรมจูงใจทฤษฎีตามทฤษฎี X และ Y
เมือ่ วิเคราะห์ได้ว่าบุคลากรส่วนใหญ่ขององค์การมีลกั ษณะตาม
ทฤษฎี X หรือทฤษฎี Y วิธจี งู ใจจึงต่างกันดังนี้

กิ จกรรมจูงใจตามทฤษฎี x
1. ออกระเบียบข้อบังคับให้ละเอียด
2. ใช้ระบบการลงโทษเมื่อทาผิดหรือ
ผลงานต่ากว่ามาตรฐาน
3. คาสังการมอบหมายงานต้
่ องชัดเจน
4. การควบคุมการทางานอย่างใกล้ชดิ
5. ใช้ระบบการตรวจสอบอย่างสม่าเสมอ
6. การจูงใจใช้เงินเป็ นหลัก
กิ จกรรมจูงใจทฤษฎี Y
1. อานวยความสะดวกในการทางาน เช่น
สถานที่ อุปกรณ์ เครื่องมือ ให้ครบถ้วน
2. เปิ ดโอกาสให้มสี ว่ นร่วมในการทางาน
3. ให้อสิ ระในการทางานและการแสดง
ความคิดเห็น
4. มีระบบการให้รางวัลตามผลงาน เช่น
คอมมิชชัน่ โบนัส
5. ยกย่องชมเชยเมื่อผลงานดีเด่น
6. เปิ ดโอกาสให้มคี วามก้าวหน้า

ตารางที่ 7.3 ความแตกต่างของกิจกรรมจูงใจตามทฤษฎี X และ ทฤษฎี Y

ทีม่ า : สมคิด บางโม,2558,หน้า 177
5. การจูงใจแบบเน้ นวัตถุประสงค์
การจู ง ใจแบบเน้ น วั ต ถุ ป ระสงค์ นั ้น เป็ นการบริห ารแบบเน้ น
วัตถุประสงค์ (Management by Objective) หรือทีร่ จู้ กั กันทัวไปว่
่ า MBO เป็ น
เทคนิค การบริห ารแบบหนึ่ ง ได้รบั ความนิ ยมแพร่ห ลายมากในบรรดานัก
 227

บริห ารธุ รกิจในสหรัฐอเมริกา แนวความคิดนี้เ กิดขึ้นเป็ นครัง้ แรกประมาณ

ค.ศ. 1950 โดยพีเตอร์ ดรัก เกอร์ นักวิชาธุ รกิจ เสนอแนวแนวความคิด
เกี่ยวกับการบริหารแบบเน้นวัตถุประสงค์ไว้ในหนังสือ The Practice of
Management (สมคิด บางโม,2558,หน้า 177-178)
การบริหารแบบเน้นวัตถุประสงค์ เป็ นแนวความคิดอย่างหนึ่งทีน่ า
ความรูด้ า้ นการจูงใจมาใช้ นับได้ว่าเป็ นผลสืบเนื่องจากวิธกี ารบริหารตามแนว
มนุษย์สมั พันธ์และพฤติกรรมศาสตร์ผสมผสานกัน
5.1 หลักการสาคัญของการบริหารแบบเน้นวัตถุประสงค์
5.1.1 ยึดวัตถุประสงค์เป็ นหลักสาคัญหรือเป็ นหัวใจของการ
ดาเนินงานทุกระดับขององค์การ
5.1.2 การวัดความสาเร็จของการทางานต้องพิจารณาผลงาน
เป็ นสาคัญ
5.1.3 เน้นหรือส่งเสริมการทางานเป็ นทีม
5.1.4 เน้นแนวความคิดเรือ่ งการมีส่วนร่วมในการปฏิบตั งิ านทุก
ขัน้ ตอน
5.1.5 ในการดาเนินงานจะต้องมีการวางแผนและการควบคุม
งานทีม่ รี ะเบียบ แบบแผนชัดเจน แน่ นอน คือมีทงั ้ แผนงานและแผนการ
ควบคุมงาน
5.2 การกาหนดวัตถุประสงค์หรือเป้ าหมายของการบริหารแบบเน้น
วัตถุประสงค์
การก าหนดวัตถุประสงค์หรือ การกาหนดเป้ าหมายที่จะต้อ งทาให้
เป็ นผลสาเร็จนัน้ ต้องคานึงถึงหลักต่อไปนี้
5.2.1 วัตถุประสงค์ขององค์การหรือเป้ าหมายขององค์การ ต้อง
กาหนดขึ้นในทุกระดับของทุก ระดับขององค์การให้สอดคล้องกัน นับตัง้ แต่
เป้ าหมายย่อยขององค์การขึน้ มา
5.2.2 เป้ าหมายขององค์การ ต้องมีส่วนเอือ้ อานวยต่อเป้ าหมาย
ของบุคลากรด้ว ย เช่น ในเรื่องการเพิ่มพูนความรู้ค วามสามารถของแต่ ล ะ
 228

บุคคล ซึง่ เป็ นแนวทางสาหรับความก้าวหน้าของตน หากผูอ้ ยู่ใต้บงั คับบัญชา

มีความรูส้ กึ ว่าตนเองไม่มที างก้าวหน้าแล้วก็เป็ นการยากทีจ่ ะผูกมัดตนเองอยู่
กับเป้ าหมายขององค์การได้
5.2.3 เป้ าหมายจะต้องกาหนดเวลาไว้แน่ นอน อาจจะเป็ น 6
เดือนหรือ 1 ปี ข้างหน้ า ผู้บงั คับบัญชาหน่ วยงานย่อยขององค์การจะต้อง
ร่วมกันกาหนดเป้ าหมายของแผนกขึน้ มา
5.2.4 เป้ าหมายจะต้ อ งวัด ได้ ไม่ ว่ า จะเป็ นระดับ ไหนของ
องค์การก็ตาม เช่น เพิม่ ยอดการขายให้สงู ขึน้ 10%
5.2.5 เป้ าหมายที่ต ัง้ ขึน้ ต้องมีการทาให้ประสบความสาเร็จได้
ไม่ใช่เป็ นเป้ าหมายแบบเพ้อฝั นหรืออุดมคติ นอกจากนี้ เป้ าหมายต้องชัดเจน
รูแ้ น่ นอนว่าจะต้องทาอะไร มีทศิ ทางของการทางาน อ่านแล้วรูท้ นั ว่าต้องทา
อะไร
ดังนัน้ จะเห็นได้ว่าการจูงใจในข้างต้ นดังกล่าว มีความเห็นสรุปได้ว่า
งานจะประผลสาเร็จบรรลุตามเป้ าหมายที่ได้วางไว้นัน้ นัน้ ผูบ้ ริหารจะต้องให้
คว า มส า คั ญ กั บ กั บ คว าม ร่ ว ม มื อ ร่ ว ม ใจกั น ใ นกา รปฏิ บ ั ติ ง าน ขอ ง
ผู้ใ ต้บงั คับ บัญ ชาที่จ ะปฏิบตั ิง านของตนอย่างจริงจัง ซึ่ง โดยธรรมชาติของ
มนุ ษย์จะมีแนวโน้มทีไ่ ม่อยากทางานและเบื่อหน่ ายต่องาน ดังนัน้ ถ้าต้องการ
ให้บุคคลทางานแบบด้วยความตัง้ ใจ มีความทุ่มเทในการทางาน พร้อมทัง้ ให้
เวลาแก่ ง านอย่า งเต็ม ที่แ ล้ว จะต้ อ งมีแ รงกระตุ้ น ที่จ ะท าให้ง านนั น้ ส าเร็จ
ผู้บริหารที่ดจี งึ จาเป็ นจะต้องรูว้ ธิ จี ูงใจผู้ใต้บงั คับบัญชา เพราะการจูงใจเป็ น
เทคนิคการบริหารงานบุคคลทีจ่ ะทาให้การใช้ความรู้ความสามารถของคนเกิด
ประโยชน์สูงสุดต่อการทางาน เพราะแรงจูงใจเป็ นการนาบุคคลมุ่งมันต่ ่ องาน
ซึง่ จะทาให้การปฏิบตั งิ านเกิดประสิทธิภาพและประสิทธิผลมากยิง่ ขึน้
 229

การสร้างขวัญในการทางาน
ขวัญ และก าลัง ใจเป็ น สิ่ง ที่ม ีป ระโยชน์ แ ละมีค วามส าคัญ ยิ่ง ในการ
ปฏิบตั ิงาน ซึ่งผู้บ ริห ารทุก ระดับจะต้อ งเสริมสร้างขวัญ และกาลังใจในการ
ปฏิบตั ิงานให้แ ก่ผู้ ใต้บงั คับบัญชาในองค์การของตน อีกทัง้ ยังต้อ งค านึงถึง
องค์ประกอบและปั จจัยทีม่ ผี ลกระทบต่อขวัญและกาลังใจอีกด้วย ซึง่ ขวัญและ
กาลังใจเป็ นแรงผลักดันให้ผู้ปฏิบตั งิ าน ทางานอย่างมีประสิทธิภาพ เพราะ
มุ่งหวังถึง ความก้าวหน้า รายได้ ความมันคงในอาชี ่ พทีร่ บั ผิดชอบบุคคลที่ม ี
ขวัญดีหรือมีกาลังใจในการทางานนัน้ ย่อมมีความรัก ความพอใจในงานทีต่ น
ทาอยู่ อยากทางานด้วยความสมัครใจ มีความสุขกับงาน โดยมิต้องมีผู้ใดมา
บีบบังคับให้ทางาน
สมคิด บางโม กล่าวว่า (2558,หน้ า 178) ขวัญ (morale) หมายถึง
ความพึงพอใจและความตัง้ ใจในการทางานของบุคคลทีจ่ ะอุทศิ ทุกสิง่ ทุกอย่าง
เช่น สติปัญ ญา แรงกาย เวลา และทรัพย์ส ิน เพื่อ สนองความต้อ งการและ
วัตถุประสงค์ขององค์การ
1. สิ่ งที่จะต้องพิ จารณาในการสร้างขวัญหรือกาลังใจแก่พนักงาน คือ
1.1 รายได้ ต้องให้มรี ายได้เพียงพอต่อค่าครองชีพ ไม่มหี นี้สนิ ถ้า
รายได้ไม่พอก็ยากทีจ่ ะมีขวัญดี
1.2 สวัส ดิก าร ถ้ารายได้ไม่ดีแต่ ส วัส ดิการดีก็พอทดแทนกันได้
สวัสดิการนี้รวมไปถึงสภาพของงานดี ตลอดจนการช่วยให้สทิ ธิพเิ ศษ และ
ความก้าวหน้าในการประกอบอาชีพ เช่น มีโอกาสไปฝึกอบรม เป็ นต้น
1.3 ความภาคภูมใิ จในองค์การ ถ้าองค์การมีช่อื เสียง พนักงานก็ม ี
ขวัญและกาลังใจทีจ่ ะทางานต่อไป บทบาทขององค์การทีม่ ตี ่อชุมชนมีส่วนร่วม
ในสังคม พนักงานจะมีคนรูจ้ กั ไปด้วย
 230

พฤติ กรรม ขวัญดี ขวัญไม่ดี

1. ระดับความสม่าเสมอของ เพิม่ ขึน้ สม่าเสมอ คงทีห่ รือลดลง
ผลงาน
2. การขาดงานหรือมาสาย มีน้อย ไม่มี มีมาก
3. ลักษณะการปฏิบตั งิ าน มีความกระตือรือร้น เฉื่อยชา
4. การลาออกจากงาน ขอ ไม่มกี ารลาออก มีมาก
โยกย้ายงาน
5. คาร้องทุกข์หรือบัตร ไม่มกี ารลาออก มีมาก
สนเท่ห์
6. การร่วมประชุม ครบองค์ประชุม ขาดประชุมมาก
7. การแสดงความคิดเห็น มีการเสนอความคิดเห็น เงียบ ไม่ออกความคิด
เห็น

ตารางที่ 7.4 พฤติกรรมทีแ่ สดงขวัญและกาลังใจ

ทีม่ า : สมคิด บางโม,2558,หน้า 179

2. การเสริ มสร้างขวัญในการทางาน มีวธิ กี ารดังต่อไปนี้

2.1 สัมพันธ์ภาพระหว่างผูจ้ ดั การกับพนักงาน มีความสัมพันธ์กนั ดี
เห็น อกเห็นใจ นับ ถือ ซึ่ง กัน และกัน ผู้บริหารต้อ งเป็ นน าที่ดี เป็ นที่พ่งึ และ
แก้ปัญหาได้บริหารงานด้วยความเป็ นธรรม ผูจ้ ดั การต้องสร้างความสัมพันธ์ท่ี
ดีกบั พนักงาน
2.2 วัตถุประสงค์ของงานมีคณ ุ ค่าที่แท้จริ ง ไม่ว่าจะทางานอะไร ถ้า
รูว้ ่าสิง่ ที่ตนทานัน้ มีค่ามีประโยชน์ อย่างแท้จริง ผู้ปฏิบตั ยิ ่อมตัง้ ใจทางานที่ม ี
คุณค่านัน้ ๆ มากกว่างานที่ไม่มปี ระโยชน์ของคุณค่าน้ อย ถ้าเงินเดือนเท่าๆ
กันย่อมสนใจทางานทีม่ คี ุณค่ามากกว่า
2.3 สถานที่ ทางาน หรือสิง่ แวดล้อมในการทางานดี การจัดสถานที่
ทางาน สะอาด มีอุ ป กรณ์ เ ครื่อ งอ านวยความสะดวกเหมาะสม แสงสว่ า ง
เพียงพอ ทาให้สามารถทางานได้รวดเร็ว และอยู่กับโต๊ ะทางานนานขึ้นและ
 231

ได้รบั ผลงานมากขึน้ ทาให้พนักงานรักพอใจในการทางาน ห้องพักควรจัดให้

สะอาดเรียบร้อย มีสงิ่ อานวยความสะดวกพอสมควร
2.4 ความมันคงในต
่ าแหน่ งหน้ าที่ การงาน เพื่อปฏิบตั หิ น้ าที่ด้วย
ความมันใจอยู
่ ่เสมอว่าตาแหน่ งหน้าทีท่ ด่ี ารงอยู่มนคงถาวร
ั่ มิใช่อาจจะล้มเลิก
ไปเมือ่ ใดก็ได้ ทัง้ นี้ รวมทัง้ องค์การนัน้ จะต้องเป็ นองค์การทีถ่ าวรด้วย
2.5 โอกาสก้าวหน้ า ทุกคนมีความทะเยอทะยานในการทีจ่ ะก้าวหน้า
ต่ อ ไปไม่ ว่ า การงานที่ต นกระท านั น้ จะเป็ น อะไร ผู้ บ ริห ารงานที่ดีจ ะต้ อ ง
พยายามสนับสนุ นให้บุคลากรของตนก้าวหน้าต่อไปให้มากทีส่ ุด หาโอกาสให้
มากทีส่ ุด หาโอกาสให้ได้รบั ตาแหน่งหน้าทีส่ งู ขึน้ สนับสนุนให้เรียนต่อหรือเข้า
รับการฝึกอบรมสัมมนา
2.6 รายได้และสวัสดิ การดี รายได้ของบุคคลต้องให้เหมาะสมกับ
งานและค่าครองชีพ ให้สามารถครองชีพอยู่ได้โดยไม่เดือดร้อน สวัสดิการหรือ
ผลประโยชน์เกือ้ กูลต่างๆทีน่ อกเหนือจากเงินเดือนประจาทีค่ วรจัดให้ม ี เช่น ที่
พักอาศัย เงินช่วยเหลือค่าเล่าเรียนบุตร ค่ารักษาพยาบาล สหกรณ์ออมทรัพย์
พาหนะรับส่ง รวมทัง้ สามารถเบิกจ่ายได้ในเวลาอันรวดเร็ว ทัง้ นี้ ตาม
ความสามารถขององค์การ
ดังนัน้ จะเห็นได้ว่าการสร้างขวัญในการทางานในข้างต้นดังกล่าว มี
ความเห็นสรุปได้ว่าในการปฏิบตั งิ านนัน้ นอกจากจะมีระเบียบวินัย คาสัง่ เป็ น
ตัวควบคุมให้บุคคลทางานสาเร็จตามเป้ าหมายที่ตงั ้ ไว้แล้ว สิง่ สาคัญอย่าง
หนึ่งก็คอื ความสุขกาย ความสบายใจ ในการทางานซึง่ ความรูส้ กึ ดังกล่าวจะ
เกิดขึน้ ได้ต้องอาศัยปั จจัยตัวกาหนด หรือเป็ นพลังผลักดันให้บุคคลเกิด ความ
กระตือรือร้นในการปฏิบตั งิ าน เพราะขวัญทีด่ จี ะเป็ นตัวกาหนด หรือเป็ นพลัง
ผลักดันให้บุคคลเกิดความกระตือรือร้นในการปฏิบตั งิ านเพื่อให้เกิดขวัญและ
กาลังใจบุคคลทีม่ ขี วัญดีหรือมีกาลังใจในการทางานนัน้ ย่อมมีความรัก ความ
พอใจในงานทีต่ นทาอยู่ อยากทางานด้วยใจสมัคร มีความสุขกับงาน
 232

การประสานงาน
ในการบริหารงานจาเป็ นต้องจัดให้มกี ารประสานงานระหว่างนโยบาย
และวัตถุประสงค์ขององค์การให้สอดคล้องและมีผลดีต่อการปฏิบตั ิ โดยจัดให้
มีการประสานงานทีค่ รบวงจร กล่าวคือ การประสานงานทีด่ จี ะต้องเริม่ ต้นด้าย
การวางแผนทีด่ ี กาหนดนโยบายและวัตถุประสงค์ทช่ี ดั เจนกาหนดขัน้ ตอนการ
ปฏิบตั ติ ามกาหนดเวลาและสถานทีต่ ลอดจนผูร้ บั ผิดชอบ เพื่อให้สะดวกแก่ทุก
ฝ่ าย ในการติดต่อประสานงานเกี่ยวกับกระบวนการของการผลิตเพื่อให้งาน
ทุกฝ่ ายมีความราบรืน่ และรวดเร็ว
สมคิด บางโม กล่าวว่า (2558,หน้า 180) การประสานงาน หมายถึง
การจัดระเบียบการทางานและการติดต่ อ กันเพื่อ ให้งานและเจ้าหน้ าที่ฝ่ าย
ต่างๆ ร่วมมือปฏิบตั กิ ารเป็ นน้ าหนึ่งใจเดียว ไม่ทาให้งานซ้อนกัน ขัดแย้งกัน
หรือ เหลื่อ มล้ า กัน ทัง้ นี้ เพื่อ ให้ ง านด าเนิ น ไปอย่ า งราบรื่น สอดคล้อ งกับ
วัตถุประสงค์ขององค์การนัน้ อย่างสมานฉันและมีประสิทธิภาพ
การประสานงานมีหลักการดังต่อไปนี้
1. ประสานนโยบายหรือวัตถุประสงค์ ในองค์การมีวตั ถุประสงค์ 3
ระดับ คือ วัตถุประสงค์หลัก วัตถุประสงค์ในการบริหาร และวัตถุประสงค์
เฉพาะกรณีวตั ถุประสงค์เหล่านี้แต่ละวัตถุประสงค์ยงั มีส่วนย่อยลงไปอีก จึง
จาเป็ นต้องประสานงานระหว่างวัตถุประสงค์ให้ตรงกัน
2. ประสานเจ้าหน้ าที่ผ้ปู ฏิ บตั ิ องค์การโดยทัวไปมี
่ บุคลากรจานวน
มาก มีความรู้ ความสามารถ ทัศนคติ และนิสยั ต่างๆกัน จาเป็ นต้องมีการ
ประสานงานให้เกิดความเข้าใจอันดี ต่อกัน มิฉะนัน้ การขัดแย้ง การริษยา และ
การชิงดีชงิ เด่นย่อมสามารถทีจ่ ะจะเกิดขึน้ ได้
3. ประสานการเงิ นและวัสดุ คือการจัดงบประมาณและวัสดุให้ได้
สัดส่วนกันตามความเหมาะสม และความสาคัญ และจัดเตรียมไว้ให้ทนั ตาม
ระบบการทางาน
 233

4. ประสานกระบวนการปฏิ บตั ิ งานกับวัตถุประสงค์ การ

ปฏิบตั งิ านต่างๆ เช่น การจัดรูปงาน การแบ่งหน้าทีค่ วามรับผิดชอบ ต้อง
เหมาะสมและสอดคล้องกับวัตถุประสงค์และนโยบายขององค์การ ต้องไม่ให้
ซ้าซ้อนหรือก้าวก่ายกัน
ดังนัน้ จะเห็นได้ว่าประสานงานในข้างต้นดังกล่าว มีความเห็นสรุปได้
ว่ า การประสานงานเป็ น การจัด ให้บุ ค คลในองค์ก ารท างานสัม พัน ธ์แ ละ
สอดคล้องกัน โดยตระหนักถึงภาระหน้าที่ ความรับผิดชอบ เป้ าหมาย และ
มาตรฐาน การปฏิบ ัติ ง านขององค์ ก าร วัต ถุ ป ระสงค์ ท่ี ส าคัญ ของการ
ประสานงาน คือเพื่อให้เกิดความเข้าใจอันดีแก่พนักงานและผู้เกี่ยวข้องทุก
ฝ่ าย เพื่อ ให้ก ารปฏิบ ัติง านขององค์การสาเร็จ ตามเป้ าหมายเพื่อ ให้งานมี
คุณภาพตามมาตรฐานทีก่ าหนดไว้และทีส่ าคัญประหยัดเวลาและทรัพยากรใน
การปฏิบตั งิ าน
การติ ดต่อสื่อสาร
ในการดาเนินกิจกรรมต่ าง ๆ ของธุรกิจหรือหน่ วยงานใด ๆ ก็ตาม
จะต้องอาศัยการติดต่อสื่อสารระหว่างกัน โดยมีจุดประสงค์เพื่อแลกเปลีย่ น
ข่าวสาร ข้อมูล ความรู้ ความคิด อันก่อให้เกิดความเข้าใจอันดีระหว่างกัน ซึง่
งานด้านการติดต่ อ สื่อ สารจึง เป็ น หัว ใจสาคัญ ของงานเลขานุ การ ที่จ าเป็ น
จะต้องมีความสามารถในการสื่อ สารกับผู้อ่ืนได้อย่างดี ไม่ว่าจะเป็ นการพูด
การฟั ง การเขียน การอ่าน ตลอดจนมีความสามารถในการใช้เครื่องมือสื่อสาร
ชนิดต่าง ๆ ได้อย่างถูกต้อง
1. ความหมายของการติ ดต่อสื่อสาร
ฐาปนา ฉิ่นไพศาล กล่าวว่า (2559,หน้ า 178) การสื่อสารเป็ นส่วน
หนึ่งของหน้ าที่ทางการบริห าร หากปราศจากการสื่อ สารแล้ว ผู้บริหารก็ไม่
สามารถทีจ่ ะวางแผน การจัดองค์การ การควบคุมหรือการนา การสื่อสารที่ม ี
ประสิทธิผลนัน้ จะใช้เครื่องมือที่จะจูงใจผู้ปฎิบตั ิงานให้มคี วามรับผิดชอบใน
 234

งานเพื่อสร้างสรรค์สงิ่ ทีด่ ใี นอนาคต การสื่อสารจากคนหนึ่งไปสู่อกี คนหนึ่งซึ่ง

เป็ นส่วนสาคัญของการบริหาร
สมคิด บางโม กล่าวว่า (2558,หน้า 182) การติดต่อสื่อสาร หมายถึง
การส่ ง ข่า วสารจากบุ ค คลหนึ่ ง ไปยัง อีก บุ ค คลหนึ่ ง โดยการออกค าสัง่ หรือ
แลกเปลี่ยนความคิดเห็นกันในองค์ก าร การติดต่ อ สื่อ สารที่ดีจะ ทาให้การ
ดาเนินงานขององค์การราบรื่นไปสู่เป้ าหมายได้อย่างมีประสิทธิภาพ
2. จุดมุ่งหมายของการติ ดต่อสื่อสารขององค์การ
2.1.1 เพื่อรับข่าวสารและส่งข่าวสาร ทาให้ทราบเป้ าหมายร่วมกับ
2.1.2 เพื่อประเมินสิง่ นาเข้าของตนเองและสิง่ นาเข้าของผูอ้ ่นื
2.1.3 เพื่ออานวยการให้แก่คนอื่นหรือได้รบั การอานวยการจาก
บุคคล
2.1.4 เพื่อให้เกิดอิทธิพลต่อคนอื่นหรือยอมรับอิทธิพลจากคนอื่น
2.1.5 เพื่อผลทางตรงและทางอ้อมทีเ่ ป็ นวัตถุประสงค์ขององค์การ
3. ลักษณะของการติ ดต่ อสื่อสาร นิยมแบ่งออกเป็ น 3 ประเภท
3.1.1 ติดต่อจากเบือ้ งบนสู่เบือ้ งล่าง เป็ นการติดต่อตามสายการ
บังคับบัญชา
3.1.2 ติดต่อจากเบือ้ งล่างขึน้ สู่เบือ้ งบน อาจเป็ นทางการในรูปของ
รายงานทางการก็ได้
3.1.3 การติดต่อทางแนวนอน เกิดขึน้ ระหว่างผูป้ ฏิบตั งิ านในระดับ
เดียวกัน
4. องค์ประกอบของการติ ดต่อสื่อสาร
การติดต่อสื่อสารขึน้ พืน้ ฐานประกอบด้วย
3.1 ผู้ส่ง หรือผู้ส่งข่าวสาร หมายถึงผู้เริม่ ติดต่อ อาจเป็ นบุคคล
เดียวหรือ เป็ นกลุ่ม สิง่ ที่มอี ทิ ธิพลต่อ ผูส้ ่ง คือ ความรูข้ องผู้ส่ง ความชานาญ
ทัศนคติ และระบบสังคมวัฒนธรรม
 235

3.2 ข่าวสาร หมายถึงสิง่ ทีผ่ สู้ ่งต้องการให้ผรู้ บั เข้าใจ ได้แก่ ความ

คิดเห็น ความต้องการ ข้อตกลงข้อเสนอแนะ ผลการประเมิน คาถามคาสัง่
เป็ นต้น
3.3 ช่องทางการสื่อสาร หมายถึงการทีจ่ ะนาข่าวเข้าสารไปสู่ผรู้ บั
ได้แ ก่ (1) ใช้เ สีย ง เช่ น พูด คุ ย วิท ยุ ระฆัง เสีย งดนตรี (2) ใช้ภ าษาหรือ
ตัวอักษร เช่น จดหมาย หนังสือพิมพ์ ป้ ายประกาศ รูปภาพ (3) ใช้ส่อื มีทงั ้
ภาพและเสียง เช่น โทรทัศน์ ภาพยนตร์ เป็ นต้น
3.4 ผู้รบั หมายถึงบุคคลหรือกลุ่มบุคคลที่เป็ นเป้ าหมายของการ
สื่อสาร ผู้รบั จะต้อ งแปลรหัส ได้อย่างถู กต้อ ง ทัง้ นี้ ขึ้นอยู่กบั อิทธิพลต่ างๆ
เช่นเดียวกับผูส้ ่ง

ภาพที่ 7.6 องค์ประกอบการสื่อสาร

ทีม่ า : สมคิด บางโม,2558,หน้า 182
5. ทิ ศทางการติ ดต่อสื่อสาร
ทิศทางของการติดต่อสื่อสารมี 4 แบบดังต่อไปนี้
5.1 แบบวงล้อ มีบุคคลหนึ่งอยูต่ รงกลางติดต่อได้กบั ทุกคน
5.2 แบบลูกโซ่ ทุกคนติดต่อกันได้กบั คนข้างเคียงตามลาดับ
ยกเว้นคนทีอ่ ยูห่ วั และท้าย
5.3 แบบวงกลม ทุกคนติดต่อกันได้กบั คนข้างเคียงตามลาดับ
5.4 แบบตาข่าย ทุกคนมีโอกาสติดต่อกันได้ไม่ว่าจะอยู่ ณ จุดใด
 236

แบบลูกโซ่ แบบวงล้อ

แบบวงกลม แบบตาข่าย

ภาพที่ 7.7 ทิศทางการติดต่อสื่อสาร

ทีม่ า : สมคิด บางโม,2558,หน้า 183
ผลกระทบของช่องทางติดต่อการสื่อสารต่างๆ มีดงั นี้

แผนการสื่อสาร ความพึงพอใจ ผลสาเร็จของงาน ประเภทของงานที่

เหมาะสม
1. แบบวงล้อ ปานกลาง เร็ว งานง่ายๆ
2.แบบลูกโซ่ น้อยทีส่ ุด เร็ว งานง่ายๆ
3. แบบวงกลม มาก ปานกลาง งานยากขึน้
4. แบบตาข่าย มากทีส่ ุด ช้า งานยุ่งยากมากๆ

ตารางที่ 7.5 ผลกระทบของช่องทางติดต่อการสื่อสาร

ทีม่ า : สมคิด บางโม,2558, หน้า 184
 237

6. วิ ธีการต่างๆ ในการติ ดต่อสื่อสาร

มีวธิ กี ารการต่างๆ มากมายในการติดต่อสื่อสาร ทีส่ าคัญแบ่งออกได้
เป็ น 2 ประเภท ใหญ่ๆ ดังนี้
6.1 การติดต่อสื่อสารแบบไม่เป็ นทางการ แบบนี้สนองความ
ต้องการส่วนตัวและของกลุ่มได้ดี เพราะรวดเร็ว ตรง และยืดหยุ่น แต่อาจได้
ข้อมูลบิดเบือนจากความจริง
6.2 การติดต่อสื่อสารแบบทางการ อาจทาได้หลายวิธ ี เชื่อถือได้
เพราะอ้างอิงได้ ได้แก่ การประชุม การให้สมั ภาษณ์พเิ ศษ การจัดให้มวี ารสาร
ของบริษทั คู่มอื
7. ประโยชน์ ของการติ ดต่ อสื่อสาร
การสื่อสารทีด่ จี ะทาให้เกิดประโยชน์ดงั ต่อไปนี้
7.1 ช่วยให้การตัดสินใจสังการได้
่ รวดเร็ว แม่นยา ถูกต้อง
7.2 ช่วยให้เกิดการประสานงานทีด่ ี
7.3 ช่วยให้การควบคุมงานได้ผลดียงิ่ ขึน้ ก่อให้เกิดเอกภาพในการ
บริหาร
7.4 ช่วยให้เกิดความสามัคคีในหมูค่ ณะและองค์การ
7.5 สามารถเก็บรวบรวมข้อมูลและข่าวสารไว้เป็ นหลักฐานในการ
ปฏิบตั งิ านได้
8. อุปสรรคในการติ ดต่ อสื่อสาร
สาเหตุทท่ี าให้เกิดปั ญหาและอุปสรรคในการติดต่อสื่อสารทีผ่ บู้ ริหาร
จะต้อง
8.1 ข่าวสารบิดเบียนเพราะถูกส่งมาหลายทอด
8.2 ผูร้ บั บิดเบียน เพราะขาดทักษะในการแปลความ มีทศั นคติไม่
ถูกต้อง
8.3 ช่องทางหรือสื่อในการติดต่อไม่ดี เช่น ความหมายของคา
กากวม สัญญาณ ไม่ชดั เจนเป็ นต้น
 238

8.4 ความรูข้ องผูส้ ่งและผูร้ บั มีน้อยหรือไม่ม ี ทาให้เกิดปั ญหาต่างๆ

อย่างไรก็ตาม ในการจัดการถือว่าการสื่อสารเป็ นเครือ่ งมือสาคัญอย่างหนึ่งซึ่ง
ผูบ้ ริหารจะต้องสนใจและใช้ให้เป็ น เพื่อให้เกิดประโยชน์ต่อองค์การ หากไม่
สนใจหรือใช้ไม่เป็ น จะเป็ นเรือ่ งทีน่ ่ าเสียดายในโอกาสเป็ นอย่างยิง่
ดังนัน้ จะเห็นได้ว่าการติดต่อ สื่อ สารในข้างต้นดังกล่ าว มี ความเห็น
สรุปได้ว่าการติดต่อสื่อสารนัน้ เป็ นการส่งข้อมูลข่าวสารจากบุคคลหนึ่งไปยัง
บุคคลหนึ่ง หรือหลายคน เพื่อให้เข้าใจความหมายของข้อมูลข่าวสารที่ผู้ส่ง
ส่งไป และเกิดความเข้าใจอันดีระหว่างกัน ซึง่ การส่งข่าวสารอาจอยู่ในรูปของ
การสื่อสารด้วยวาจา ลายลักษณ์อกั ษร การใช้กริ ยิ าท่าทางอย่างหนึ่งอย่างใดก็
ได้ โดยอาศัยช่องทางในการติดต่อสื่อสาร งานด้านการติดต่อสื่อสารจึงเป็ น
หัวใจสาคัญของการทางาน ที่จาเป็ นจะต้องมีความสามารถในการสื่อสารกับ
ผู้อ่นื ได้อย่างดี ไม่ว่าจะเป็ นการพูด การฟั ง การเขียน การอ่าน ตลอดจนมี
ความสามารถในการใช้เครือ่ งมือสื่อสารชนิดต่าง ๆ ได้อย่างถูกต้อง
 239

สรุป

การอานวยการหรือการสังการนั ่ น้ หมายถึงการใช้ทกั ษะในการบริหาร

ตลอดจนความสามารถของผู้บริหาร ในการติดต่อประสานงาน สังการและ ่
กระตุ้นให้พนักงานปฏิบตั งิ านตามหน้าทีค่ วามรับผิดชอบของตนเอง เพื่อให้
งานนัน้ บรรลุเป้ าหมายอย่างมีประสิทธิภาพ ซึง่ การอานวยการหรือการสังการ ่
เป็ นภาระหน้ าที่ของผู้นา การใช้ความสามารถในการสัง่ งาน การตัดสินใจ
การจูงใจและการติดต่อสื่อสารระหว่างผู้บงั คับบัญชากับผู้ใต้บงั คับบัญชาให้
ปฏิบตั งิ านอย่างดีท่สี ุด จนกระทังองค์
่ การสามารถบรรลุตามวัตถุประสงค์ได้
ซึ่ง เป็ น หน้ า ที่ของผู้บ ริห ารในการจัด บุค ลากรเข้า ท างาน ดูแ ลและสังการ
่
เพื่อให้งานต่าง ๆ บรรลุตามวัตถุประสงค์ในแต่ละระดับขององค์การ ซึ่งใน
การอานวยการหรือการสังการเป็ ่ นกระบวนการแจ้งบุคคลในองค์การถึงสิง่ ที่
ต้องกระทาเป็ นหน้าที่หลักของผู้บริหารในระดับต่าง ๆ ที่จะต้องดาเนินการ
อย่างมีประสิทธิภาพนอกเหนือจากหน้าทีต่ ่างๆ ในการบริหาร กิจกรรมหรือ
องค์ประกอบของการอานวยการจะประกอบด้วยแรงจูงใจ การติดต่อสื่อสาร
และความเป็ นผูน้ า จึงจะทาให้องค์การประสบความสาเร็จตามเป้ าหมายทีไ่ ด้
วางไว้
 240

คาถามท้ายบท

1. นักวิชาการได้ให้ความหมายของการอานวยการ ได้ให้ความหมายหลาย
ท่าน ความหมายทีเ่ กีย่ วกับการอานวยการทีส่ าคัญ มีอะไรบ้าง จงอภิปราย
2. กระบวนการตัดสินใจมีลกั ษณะเป็ นอย่างไร จงอธิบาย
3. จงเขียนภาพปั จจัยทีอ่ ทิ ธิพลต่อการตัดสินใจ มาให้ถูกต้อง
4. ลักษณะของการสังการที
่ ด่ มี ลี กั ษณะเป็ นอย่างไร จงอธิบาย
5. การจูงใจตามแนวความคิดของเทย์เลอร์มลี กั ษณะเป็ นอย่างไร จงอธิบาย
6. จงแสดงการเปรียบเทียบเทียบทฤษฎี X กับทฤษฎี Y
7. การบริหารแบบเน้นวัตถุประสงค์มลี กั ษณะเป็ นอย่างไร จงอธิบาย
8. การประสานงานมีก่ปี ระการ ได้แก่อะไรบ้าง
9. งค์ประกอบของการติดต่อสื่อสารมีกอ่ี งค์ประกอบ ได้แก่อะไรบ้าง
10. ทิศทางของการติดต่อสื่อสารมีกแ่ี บบ ได้แก่อะไรบ้าง
 241

เอกสารอ้างอิ ง

ชัยเสฎฐ์ พรหมศรี. (2557). ภาวะผูน้ าร่วมสมัย. กรุงเทพฯ : สานักพิมพ์

ปั ญญาชน.
เบญจมาภรณ์ อิศรเดช ,ธีรศักดิ ์ กัญจนพงศ์, กิง่ กาญจน์ วรนิทศั น์ และคณะ.
(2552). องค์การและการจัดการ. กรุงเทพฯ : สานักพิมพ์แมคกรอ-
ฮิล.
สมคิด บางโม. (2558). องค์การและการจัดการ. กรุงเทพฯ : สานักพิมพ์
วิทยพัฒน์ จากัด.
Chris Argyris. (1897). Personal and Organization. New York : Harper
& Row Publishers.
Ernest Dale. (1968). Management : Theory and Practice. New York :
McGraw-Hill.
 242

บทที่ 6
ภาวะผูน้ าและการควบคุม

ส่วนที่ 1 ภาวะผู้นา

ผูน้ านัน้ เป็ นบุคคลทีม่ คี วามสามารถทีจ่ ะทาให้องค์การดาเนินไปอย่าง

ก้าวหน้าและบรรลุเป้ าหมายโดยการใช้อทิ ธิพลเหนือทัศนคติและการกระทา
ของผูอ้ ่นื ภาวะผูน้ า ซึง่ ความสามารถนี้เป็ นจะเป็ นอิทธิพลเหนือผู้อ่นื และจูงใจ
ให้ผู้อ่นื ปฏิบตั ติ ามและทีส่ าคัญสามารถทางานให้บรรลุเป้ าหมายขององค์การ
ภาวะผูน้ าเป็ นเรือ่ งทีเ่ กีย่ วข้องกับการใช้อานาจหน้าทีท่ จ่ี ะกาหนดหรือชักจูงให้
กลุ่มสมาชิกในองค์การทางานตามเป้ าหมายที่กาหนดไว้ และการมีอทิ ธิพล
ต่อกลุ่มต่างๆในองค์การ ผู้นานัน้ จึงเป็ นปั จจัยสาคัญต่อความสาเร็จของงาน
และองค์การ ซึง่ ในปั จจุบนั มีความคิดเห็นว่า ผูน้ าไม่ได้เป็ นมาโดยกาเนิดการ
เป็ นผู้นาสามารถสร้างขึน้ ได้ จากการที่ผู้นนั ้ ใช้ความพยายามและการทางาน
หนัก ซึ่งการเป็ นผู้นาจึงเป็ นเรื่อ งที่เ รียนรู้ได้ ซึ่งโดยมากนัน้ คนส่ วนใหญ่
เข้าใจว่าเป็ นกระบวนการอิทธิพ ลทางสังคมที่บุคคลหนึ่งตัง้ ใจใช้อิทธิพลต่อ
ผูอ้ ่นื เพื่อให้ปฏิบตั กิ จิ กรรมต่างๆ ตามทีก่ าหนด รวมทัง้ การสร้างความสัมพันธ์
ระหว่างบุคคลในองค์การ ภาวะผู้นาจึงเป็ นกระบวนการที่ส่งผลช่วยให้กลุ่ม
สามารถบรรลุเป้ าหมายได้ ซึง่ ประกอบได้หลายด้วยองค์ประกอบ ไม่ว่าจะเป็ น
การให้ความไว้วางใจและเชื่อมันในภาวะผู ่ ้นาเพื่อเป็ นตัวบ่งชี้ความน่ าเชื่อถือ
ได้มากทีส่ ุดในความพอใจของพนักงานในองค์การ รวมถึงการสื่อความหมาย
ทีม่ ปี ระสิทธิผล
 243

ความหมายของภาวะผูน้ า
คาว่า ภาวะผู้นา (leadership) ความหมายของค าว่า ภาวะผู้นา มี
ผูใ้ ห้คานิยามไว้ต่างๆ กันดังนี้
Harold D. Koontz and Cyril O Donnell (1972) ได้กล่าวว่า ภาวะผูน้ าคือ
การสร้ า งอิ ท ธิ พ ลต่ อ ผู้ ใ ต้ บ ั ง คับ บั ญ ชา เพื่ อ ก่ อ ให้ เ กิ ด ความส าเร็ จ ใน
วัตถุประสงค์ทก่ี าหนดไว้
Daft, R. L. (2005) ได้กล่ าวว่า ภาวะผู้นาคือ อิทธิพลของ
ความสัมพันธ์ระหว่างผู้นาและผู้ตามผู้ซ่งึ ตัง้ ใจที่จะเห็นการเปลี่ยนแปลงและ
ผลลัพธ์ทส่ี ะท้อนถึงจุดมุง่ หมายทีม่ รี ว่ มกันของทุกฝ่ าย
Dubrin, A.J. (2010) ได้กล่าวว่า ภาวะผูน้ าคือ ความสามารถในการ
สร้างความเชื่อมัน่ และสนับสนุน บุคคลทีต่ อ้ งการ เพื่อการบรรลุเป้ าหมายของ
องค์การ
ชัยเสฎฐ์ พรหมศรี (2557) ได้กล่ าวว่า ภาวะผู้นาคือกระบวนการใน
การโน้มน้าวและจูงใจของทัง้ ผูน้ าและผูต้ ามเพื่อบรรลุวตั ถุประสงค์ขององค์การ
ผ่านการเปลีย่ นแปลง
ดัง นั ้น จะเห็น ได้ ว่ า ภาวะผู้ น าในความหมายข้ า งต้ น ดัง กล่ า ว มี
ความเห็นสรุปได้ว่า ภาวะผู้นาคือ พฤติกรรมของผู้ท่มี คี วามรูค้ วามสามารถ
ของบุคคล สติปัญญา ความดีงาม ที่สามารถนาให้คนทัง้ หลายมาประสานกัน
และพากันกันไปสู่จุดมุ่งหมายที่วางไว้ ประกอบด้วยไปด้วยการสร้างและการ
พัฒ นาให้ เ กิ ด การเปลี่ย นแปลง และการเปลี่ย นแปลงนั ้น ต้ อ งเป็ นการ
เปลี่ ย นแปลงที่ ต้ อ งการผู้ น าไม่ ไ ด้ เ ป็ นผู้ ก าหนด แต่ เ ป็ นที่ ก ารก าหนด
วัตถุประสงค์กาหนดร่วมกันระหว่างผูน้ าและผูต้ าม ซึง่ จะก่อให้เกิดแรงจูงใจที่
จะโน้มน้าวบุคคลให้มงุ่ ไปสู่ผลสาเร็จขององค์การตามทีต่ อ้ งการ
ความหมายของผูน้ า
คาว่าผูน้ าตรงกับความหมายในภาษาอังกฤษว่า Leader บุคคลทัวไป ่
เข้าใจว่าผู้นาคือบุค คลที่ได้รบั ต าแหน่ งเป็ นหัว หน้ าของกลุ่ มหรือ สานักงาน
 244

ผู้นาในความหมายนี้เป็ นผู้นาโดยตาแหน่ ง เป็ นอานาจจากภายนอกกลุ่มสัง่

การมาว่าบุคคลผูน้ ้เี ป็ นผูน้ า (สมคิด บางโม,2558,หน้า 219)
สมคิด บางโม (2558) ได้กล่าวว่า ผู้นา (Leader) หมายถึงสมาชิก
ของกลุ่มที่มอี ทิ ธิพลมากที่ต่อคนอื่นๆในกลุ่ม เป็ นผู้ท่แี ผ่อทิ ธิพลไปยังคนอื่น
มากกว่าที่คนอื่นจะแผ่อทิ ธิมายังตน และสมาชิกของคนอื่นยอมรับว่าบุคคลนี้
เป็ นผู้นาของกลุ่ม และสามารถนากลุ่มให้บรรลุเ ป้ าหมายได้ ผู้นาอาจได้รบั
ตาแหน่ งมาโดยการแต่งตัง้ หรือเลือกตัง้ หรือยกตัวเองขึน้ มาเป็ นผูน้ าก็ได้ แต่
สมาชิกกลุ่มยอมรับว่าเป็ นผูน้ าด้วยความจริงใจ หัว หน้ า (head) หมายถึง
บุคคลหนึ่งของกลุ่มที่ได้รบั อานาจจากภายนอกกลุ่มให้มาเป็ นผู้นาของกลุ่ม
ซึ่งสมาชิกกลุ่มอาจมีศรัทธาหรือยอมรับว่าเป็ นผู้นาของตนอย่างจริงใจ เป็ น
ผูน้ าทีส่ มาชิกยอมรรับด้วยความจาใจเท่านัน้ ทัง้ นี้ เพราะแต่งตัง้ มาโดยอานาจ
ของกฎหมายหรือโดยคาสังของเบื ่ อ้ งบน
ดังนัน้ จะเห็นได้ว่าผู้นาในความหมายข้างต้นดังกล่ าว มีความเห็น
สรุปได้ว่า ผู้นาที่ดนี ัน้ จะต้องมีความรู้ ความสามารถทางด้านสติปัญญา ซึ่ง
เป็ นสิ่งจาเป็ นสาหรับผู้นา ซึ่งคนที่มคี วามเฉลียวฉลาดสามารถโน้ มน้ าวให้
ผูอ้ ่นื ปฏิบตั ติ ามได้ มีการศึกษาดี มีความเชื่อมันใจตนเอง
่ เป็ นคนมีเหตุผลดี
นันคื
่ อการมีความสามารถทางด้านเปรียบเทียบ อย่างมีเหตุผลมีความสามารถ
ทีจ่ ะหาเหตุผลต่างๆ มีมนุ ษย์สมั พันธ์ท่ดี สี ามารถเข้ากับทุกคนได้เป็ นอย่างดี
และที่สาคัญคือมีประสบการณ์ในการปกครองบังคับบัญชาเป็ นอย่างดีในการ
ปฏิบตั งิ าน

ทฤษฎีภาวะผูน้ า
ภาวะผู้นานัน้ เป็ นเรื่องสาคัญต่อการบริหารองค์การและการแข่งขัน
ทางธุรกิจ ดังนัน้ นักวิชาการจึงได้ทาการศึกษาเรื่องภาวะผูน้ าเป็ นแนวคิดและ
ทฤษฎีทค่ี ดิ ทีแ่ ตกต่างกันมากมาย ซึง่ จากการศึกษา แนวคิด ทฤษฏี และการ
วิจยั เกี่ยวกับภาวะผู้นาหรือความเป็ นผู้นาตัง้ แต่อดีตจนถึงปั จจุบนั สามารถ
แบ่งทฤษฏีภาวะผูน้ าได้ดงั ต่อไปนี้ (สมคิด บางโม,2558,หน้า 220)
 245

1. ทฤษฎีคณ ุ ลักษณะของผูน้ า (Trait Theory)

พื้น ฐานของทฤษฎี น้ี เ ชื่อ ว่ า ภาวะผู้ น าที่ดีข้ึน อยู่ กับ คุ ณ ลัก ษณะ
ทางด้านกายภาพ สังคม บุคลิกภาพ และคุณลักษณะส่วนตัวของบุคคลเป็ น
สาคัญ เช่น รูปร่าง สติปัญญา อุปนิสยั ใจคอสุขุมเยือกเย็น เป็ นต้น ผูน้ าต้องมี
ลักษณะเฉพาะ ภาวะผูน้ าย่อมจะเกิดขึน้ เฉพาะผูท้ ่มี ลี กั ษณะเหมาะสมเท่านัน้
คีท เดวิส ได้ระบุถงึ คุณลักษณะทีส่ าคัญ 4 ประการ ทีม่ สี ่วนสัมพันธ์กบั ความ
เป็ นผูน้ าทีม่ ปี ระสิทธิภาพ คือ
1.1 ความเฉลียวฉลาด
1.2 ความสามารถทางด้านสังคม
1.3 แรงจูงใจภายในทีต่ อ้ งการประสบความสาเร็จ
1.4 ทัศนคติดา้ นมนุษย์สมั พันธ์
ในปั จจุบนั มีการศึกษาวิจยั จานวนมากยืนยันว่าคุณลักษณะดังกล่าว
มิใช่องค์ประกอบสาคัญของภาวะผูน้ า ราล์ฟ สตอกดิลล์ (Ralph Stogdill) ได้
สารวจการวิจยั เกี่ยวกับการศึกษาภาวะผูน้ า 124 ชิ้นที่ใช้ทฤษฎีคุณลักษณะ
ผู้นาเป็ นแนวทางการศึกษาบุคคลสาคัญชิ้นที่ใช้ทฤษฎีคุณลักษณะผู้นาเป็ น
แนวทางการศึกษาบุคคลสาคัญ เขาสรุปว่าความคล้ายคลึงกันของคุณลักษณะ
ผูน้ าที่ได้จากการศึกษาต่างๆที่มนี ้อยเหลือเกิน แสดงว่าคุณลัก ษณะของผู้นา
นันมิ
่ ใช่สงิ่ ทีเ่ ป็ นปั จจัยโดยตรงต่อภาวะผูน้ า
2. ทฤษฎี ผลกระทบระหว่ า งบุค คลและสถานการณ์ (Personal &
Situation Theory)
ภายหลังปี ค.ศ. 1930 นักทฤษฎีได้เริม่ ต้นศึกษาเกี่ยวกับความและ
ความมีประสิท ธิภาพของภาวะผู้น าในลัก ษณะซับซ้อ นมากขึ้น ทฤษฎีน้ี ม ี
แนวความคิดว่าคุณลักษณะของผูน้ าจะต้องมีความสัมพันธ์กบั สถานการณ์ จึง
จะทาให้เ กิดภาวะผู้นาที่มปี ระสิทธิภ าพ ความเชื่อ เบื้อ งหลังความคิดนี้ค ือ
ลักษณะของสถานการณ์ใดๆก็ตามทฤษฎีลกั ษณะผู้นามิได้หมายความว่าจะ
เป็ นผู้นาได้ทุกโอกาสหรือทุกสถานการณ์ตวั อย่างเช่นในสถานการณ์ท่กี ลุ่ม
ต้องการความสนุ กสนานรื่นเริงในโอกาสวันขึน้ ปี ใหม่ บุคคลทีม่ รี ูปร่างสูงใหญ่
 246

เฉลียวฉลาด สุขุม เยือกเย็น ความจาดี กล้าหาญ และอดทนย่อมไม่เหมาะที่

จะเป็ นนาเท่ากับบุคคลที่มนี ิสยั ร่าเริง ชอบสนุ กสนาน ชอบดื่ม แม้รูปร่างไม่
ใหญ่โตและสติปัญญาไม่สจู้ ะเฉลียวฉลาดนักเพราะสถานการณ์เช่นนี้ทุกคนใน
กลุ่มต้องการหาความสุขจากความสนุ กสนานรื่นเริง (สมคิด บางโม,2558,
หน้า 220)
3. ทฤษฎี ปฏิ สมั พันธ์และความคาดหวัง (Interaction & Expectation
Theory)
แนวความคิดของทฤษฎีน้ีเน้ นเรื่องกลุ่ มบุค คลเป็ นสาคัญ ตัง้ อยู่บน
สมมติฐานที่ภาวะผู้นาเกิดพฤติกรรมของกลุ่ม และความคาดหวังของกลุ่มที่
เชื่อว่าบุคคลใดจะนากลุ่ มให้บรรลุเป้ าหมายได้ดีท่สี ุด สมาชิกคนหนึ่งคนใน
ของกลุ่ ม อาจจะเป็ น ผู้น าได้ หากบุ ค คลนัน้ มีล ัก ษณะเหมาะสมเป็ น ผู้ร ิเ ริ่ม
บทบาทนากลุ่ม และบทบาทเหล่านัน้ ย่อมขึน้ อยู่กบั สถานการณ์ของกลุ่มและ
เป็ นทีย่ อมรับของกลุ่มด้วยนัน่ คือ จะต้องมีการปะทะสัมพันธ์กบั ตัวแปรใหญ่ๆ
หลายตัวแปร เช่นบุคลิกภาพของผู้นา ลักษณะของผู้ตาม ลักษณะของกลุ่ม
ความสัม พัน ธ์ข องกลุ่ ม สถานการณ์ ต่ า งๆที่เ ป็ น ตัว แปรก าหนดซึ่ง ได้แ ก่
สิง่ แวดล้อมและสภาพของงาน (สมคิด บางโม,2558,หน้า 220)
ทฤษฎีน้เี ป็ นทฤษฎีทผ่ี นู้ าเป็ นได้หลายแง่มุม มีกระบวนการทีแ่ ตกต่าง
กันแล้วแต่สถานการณ์ในกลุ่ม ซึ่งเกิดจากปฏิสมั พันธ์ในส่วนใดส่วนหนึ่งของ
กลุ่ม และการปฏิสมั พันธ์น้ีเป็ นผลเนื่องมาจากการกระทาร่ว มกันเพื่อ ให้ถึง
จุดมุ่งหมาย การเป็ นผู้นาก็เหมือนกับพฤติกรรมอื่นๆซึ่งเกิดจากบุคคลและ
ระบบสังคมทีก่ ารเปลีย่ นแปลงของการปฏิสมั พันธ์อยูเ่ สมอ
4. ทฤษฎี 3 ปัจจัย (Three Factors of Leadership Theory)
ปั จจุบนั นักทฤษฎีได้ศกึ ษาองค์ประกอบของภาวะผูน้ าในหลายๆด้าน
และเสนอแนะว่ า การพัฒ นาทฤษฎีภ าวะผู้น านัน้ สภาพแวดล้อ มทางด้า น
สถานการณ์ ควรจะต้องขยายขอบเขตให้กว้างขึน้ ความคาดหมายของผู้ตาม
หรือ ผู้อ ยู่ใ ต้บงั คับบัญ ชาและแรงจูงใจในการการทางานกลุ่ มมีค วามสาคัญ
 247

สาหรับกระบวนการภาวะผูน้ า พฤติกรรมของผูน้ าทีม่ ปี ระสิทธิภาพนัน้ ย่อมจะ

สัมพันธ์กบั ปั จจัยทัง้ สามดังกล่าวที่มคี วามสัมพันธ์กนั อย่างเหมาะสม (สมคิด
บางโม,2558,หน้า 221)
ความต้ อ งการแบบของพฤติก รรมและเป้ าหมายของกลุ่ ม ผู้ ต าม
ประกอบลักษณะของสถานการณ์จะก่อให้เกิดเค้าโครงหรือพฤติกรรมของผูน้ า
ทีจ่ ะต้องนาไปปฏิบตั ิ รวมทัง้ การรับรูข้ องผู้นาเอง ความสัมพันธ์ต่างๆเหล่านี้
จะเป็ นตัวกาหนดว่าปั จจัย 3 อย่างคือ
1. สถานการณ์
2. ความคาดหวังของผูต้ าม
3. แรงจูงใจ จะผสมผสานกันได้ดเี พียงใด ซึ่งจะเป็ นตัวกาหนดภาวะ
ของผูน้ า
ดังนัน้ จะเห็นได้ว่าทฤษฎีภาวะผู้นา ในข้างต้นดังกล่าว มีความเห็น
สรุปได้ว่า เมื่อเกิดองค์การเกิดการตระหนักว่า ภาวะผู้นาเป็ นเรื่องสาคัญต่อ
การบริหารองค์การและการแข่งขันทางธุรกิจมากยิง่ ขึ้น นั กวิชาการในหลาย
ยุคหลายสมัยจึงได้ทาการศึกษาเรื่องภาวะผูน้ ากันเป็ นจานวนมาก จนก่อเกิด
เป็ นแนวคิดและทฤษฎีท่คี ดิ และมองในมุมที่แตกต่างกันมากมายซึ่งแนวคิด
ทฤษฎีต่างๆ เหล่านี้สามารถนาประยุกต์ใช้ในการบริหารองค์การได้อย่างมี
ประสิทธิภาพ
แบบของภาวะผูน้ า
แบบของภาวะผู้นานัน้ เป็ นแนวทางทีท่ าให้มที ศิ ทางในการนาแผนไป
ใช้และจูงใจคน เพื่อทาให้การทางานในฐานะผูน้ าสามารถเลือกนาไปใช้กบั คน
ที่มลี กั ษณะแตกต่างกันไปได้ สาหรับรูปแบบภาวะผู้นาแต่ละแบบขึ้นอยู่กบั
การเลือกและนาไปใช้ให้เหมาะสมกับแต่ละองค์การ
สมคิด บางโม กล่าวว่า (2558,หน้า 221) แบบของภาวะผู้นา
(leadership style) หรือวิธกี ารของความเป็ นผู้นาที่ผู้บริหารคนหนึ่งคนใด
เลือกมาใช้บริหารองค์การนัน้ ย่อมมีอทิ ธิพลต่อประสิทธิภาพของความสาเร็จ
 248

ขององค์การ ผูบ้ ริหารจะต้องแสดงแบบของผูน้ าในการบริหารงานแตกต่างกัน

ออกไป การเลือกแบบของผูน้ าที่เหมาะสมจะทาให้ผรู้ ่วมงานให้ความร่วมมือ
ตัง้ ใจทางาน สามารถนาองค์การไปสู่เป้ าหมาย แต่ถา้ หากเลือกแบบของผูน้ าที่
ไม่เหมาะสมจะทาให้เป้ าหมายขององค์การกระทบกระเทือน ผูร้ ่วมงานจะต้อง
มีความรูส้ กึ ขุน่ เคือง ก้าวร้าว ไม่ให้ความร่วมมือ
แบบของภาวะผูน้ ามีดงั ต่อไปนี้
1. แบบของภาวะผู้นาตามแนวคิ ดดัง้ เดิ ม
แบบของภาวะผู้นาหรือพูดให้เข้าใจง่ายขึน้ เรียกว่า แบบของผู้นา นี้
ได้รบั ความสนใจมานานแล้ว โดยมุ่งศึกษาที่ตวั ผู้นาว่ามีลกั ษณะการบริหาร
อย่างได้มกี ารศึกษาพิจารณากันมากมายหลายกรณีแล้วแต่จะตัง้ เกณฑ์ขน้ึ มา
1.1 แบบของภาวะผูน้ าตามแนวคิ ดดัง้ เดิ ม มี 4 แบบ ดังต่อไปนี้
1.1.1 พิ จารณาจากสถานภาพของผู้นา คือ ยึดว่าอะไรเป็ น
เครือ่ งค้าจุนให้ผนู้ าดารงอยูใ่ นสถานภาพนัน้ ๆได้ แบ่งออกเป็ น 3 แบบดังนี้
1) ผูน้ าแบบใช้พระเดช เช่น หัวหน้ารัฐบาลเผด็จการ
2) ผู้ น า ใ ช้ แ บ บ พ ร ะ คุ ณ เ ช่ น ผู้ น า ที่ ช่ ว ย เ ห ลื อ
ผูใ้ ต้บงั คับบัญชาอยูเ่ สมอเมือ่ ได้รบั ความเดือดร้อน
3) ผู้ น า แ บ บ ใ ช้ ส ั ญ ลั ก ษ ณ์ เ ช่ น ก ษั ต ริ ย์ ร ะ บ อ บ
ประชาธิปไตยเป็ นต้น
1.1.2 พิ จารณาลักษณะวิ ธีการทางาน แบ่งออกเป็ น 4 แบบ คือ
1) ผูน้ าแบบเจ้าระเบียบ
2) ผูน้ าแบบบงการ ใช้วธิ กี ารสังงานเป็
่ นใหญ่
3) ผู้นาแบบจูงใจ ให้ผู้ใ ต้บงั คับบัญชามีโอกาสร่ว มแสดง
ความคิดเห็น ร่วมใช้ดุลยพินิจและใช้ศลิ ปะการชักจูงเข้าช่วย
4) ผู้ น าแบบร่ ว ม คล้ า ยผู้ น าแบบจู ง ใจ โดยยึ ด หลั ก
ประนีประนอมและแลกเปลีย่ นความคิดเห็น ไม่จาเป็ นต้องใช้การชักจูงใจ
1.1.3 พิ จารณาลักษณะวิ ธีใช้ อานาจ แบ่งอออกได้เป็ น 3 แบบ
คือ
 249

1) ผูน้ าแบบเผด็จการ
2) ผูน้ าแบบปล่อยปละละเลย
3) ผูน้ าแบบประชาธิปไตย
1.1.4 พิ จารณาจากลักษณะการใช้อานาจควบคุม แบ่งออกได้
เป็ น 3 แบบ คือ
1) ผูน้ าแบบใช้อานาจบังคับ
2) ผูน้ าแบบใช้อานาจอรรถประโยชน์บงั คับ ใช้สนิ จ้างรางวัล
เข้าล่อ
3) ผูน้ าแบบใช้อานาจธรรมเนียมประเพณีบงั คับ อ้างเอาธรรม
เนียมประเพณีในการปกครองบังคับ
1.2 ผลงานของลิ ปปิ ตต์ (Lippitt) และคณะ มหาวิทยาลัยไอโอวา
(ค.ศ. 1930 ) จาแนกภาวะผูน้ าออกเป็ น 3 แบบดังนี้
1.2.1 ผู้นาแบบเผด็จการ (autocratic leader) อานาจหน้าที่
การตัดสินใจ การก าหนดถือ เป้ าหมาย ผู้นาเป็ นผู้ต ัดสินใจแต่ เพียงผู้เ ดียว
ผูน้ าจะมีการควบคุมผูใ้ ต้บงั คับบัญชาอย่างใกล้ชดิ ถือว่าคาสังเป็ ่ นเรื่องสาคัญ
มาก ผูน้ าแบบนี้เหมาะสมมากทีส่ ุดสาหรับสถานการณ์สนามรบ
1.2.2 ผู้นาแบบประชาธิ ปไตย (democratic leader) เปิ ด
โอกาสให้ ก ลุ่ ม คนหรือ ผู้ ใ ต้ บ ัง คับ บัญ ชามีส่ ว นร่ ว มในการบริห าร มีก าร
แลกเปลีย่ นความคิดระหว่างบุคลากรด้วยกัน ให้ความยอมรับแก่ทุกคน ถือว่า
อานาจของผูน้ าได้มาจากกลุ่มผูใ้ ต้บงั บัญชา ผูน้ าแบบนี้ได้รบั ความแพร่หลาย
ในยุคมนุษย์สมั พันธ์
1.2.3 ผู้นาแบบปล่อยปละละเลย (laissez-faire leader) ผูน้ า
แบบปล่อยปละละเลยจะให้เพียงคาแนะนาทัวๆไป ่ จะทาอะไรปล่อยให้เป็ น
หน้าที่ของผู้ใต้บงั คับบัญชา ไม่มกี ารควบคุม สังการ ่ ติดตาม ผลการทางาน
งานจะสาเร็จตามเป้ าหมายหรือไม่ ไม่สสู้ นใจนัก ถือเอาความต้องการของกลุ่ม
เป็ นใหญ่ ผู้อ ยู่ใ ต้บงั คับบัญ ชาต้อ งจูงใจด้ว ยตนเอง และมีอิส ระมากในการ
ปฏิบตั งิ าน
 250

แบบเผด็จการ

แบบประชาธิ ปไตย
 251

แบบปล่อยปละละเลย

ภาพที่ 8.1 ความสัมพันธ์ในกลุ่มทีม่ ผี นู้ า 3 แบบ

ทีม่ า : สมคิด บางโม,2558,หน้า 223
จากการวิจยั ของชอว์ (Shaw) พบว่ากลุ่มทีม่ หี วั หน้าแบบเผด็จการ
ทางานได้เร็วกว่าและดีกว่ากลุ่มทีห่ วั หน้าแบบประชาธิปไตย แต่สมาชิกใน
กลุ่มประชาธิปไตยพอในกลุ่มของตนมากกว่าสมาชิกในกลุ่มแบบเผด็จการ
1.3 พฤติ กรรมของผูบ้ ริ หาร แทนเนนเบาม์และชมิดท์
(Tannenbaum and Schmidt) เชื่อว่าผูน้ าหรือผูบ้ ริหารมักประสบปั ญหาเป็ น
อย่างมากในการตัดสินใจเลือกแบบของผูน้ าให้เหมาะสมกับสถานการณ์หนึ่งๆ
พฤติกรรมของผูน้ าทีแ่ สดงให้เห็นถึงการตัดสินใจหรือการมอบหมายหน้าทีใ่ น
การตัดสินใจให้แก่ผใู้ ต้บงั คับบัญชานับว่าเป็ นเรือ่ งทีน่ ่าสนใจมาก
พฤติกรรมของผูน้ าแต่ละแบบจะขึน้ อยูก่ บั ความสัมพันธ์ระหว่างการใช้
อานาจของผู้นากับความมีอสิ ระของผู้ใต้บงั คับบัญชา ถ้าผู้นาใช้อานาจมาก
เกินไปจนเลยด้านซ้ายสุด นันคื ่ อจะมีพฤติกรรมแบบเผด็จการ ตรงกันข้าม ถ้า
ผูใ้ ต้บงั คับบัญชามีอสิ ระมากเกินจะกลายเป็ นผูน้ าแบบปล่อยปละละเลย
พฤติกรรมผูน้ าระบบต่างๆ จะมีพฤติกรรม ดังภาพต่อไปนี้
 252

ความสาคัญของลูกน้ อง

ความสาคัญของหัวหน้ า

การใช้อานาจของผู้บงั คับบัญชา

ความมีอิสระของผูใ้ ต้บงั คับบัญชา

ระดับพฤติ กรรม

1 2 3 4 5 6 7

ภาพที่ 8.2 แนวต่อเนื่องของพฤติกรรมผูน้ า

ทีม่ า : สมคิด บางโม,2558,หน้า 223

จากภาพพฤติกรรมผูน้ าในระดับต่างๆ สามารถสรุปได้ดงั นี้คอื

ระดั บ ที่ 1 ผู้ น าจะเป็ นผู้ ร ะบุ ปั ญหาและตั ด สิ น ใจเองทั ้ง หมด
ผูใ้ ต้บงั คับบัญชาไม่มโี อกาสเข้าร่วมการตัดสินใจเลย หรือมีน้อยทีส่ ุด
ระดับที่ 2 ผู้นาจะแจ้งการตัดสินใจและอธิบายเหตุผลประกอบให้
ผูใ้ ต้บงั คับบัญชาทราบว่าเพราะเหตุใดจึงตัดสินใจเช่นนัน้
ระดับ ที่ 3 ผู้ น าเสนอการตัด สิ น ใจและเปิ ดโอกาสให้ ซ ัก ถาม
ข้อขัดข้องใจได้ ผูใ้ ต้บงั คับบัญชามีโอกาสเข้าร่วมการตัดสินใจบ้างและมีความ
เข้าใจมากขึน้
ระดับที่ 4 ผูน้ าเสนอการตัดสินใจให้ผใู้ ต้บงั คับบัญชาร่วมพิจารณา
เปลี่ยนแปลงแก้ไขได้แล้วรับข้อเสนอไปพิจารณา แต่การตัดสินใจขัน้ สุดท้าย
เป็ นของผูน้ ามาเป็ นข้อมูลประกอบการตัดสินใจ
ระดับที่ 5 ผูน้ าเป็ นผูร้ ะบุปัญหาและขอคาแนะนาจากผูใ้ ต้บงั คับบัญชา
เพื่อนาข้อมูลมาประกอบในการตัดสินใจ
 253

ระดับที่ 6 ผูน้ าเป็ นผูร้ ะบุปัญหาและกาหนดขอบเขตของการตัดสินใจ

แล้วมอบให้กลุ่มผู้ใต้บงั คับบัญชาทาการตัดสิน ใจ ระดับนี้ผู้ใต้บงั คับบัญชามี
ส่วนร่วมมากขึน้
ระดับที่ 7 ผู้นาจะปล่อยให้กลุ่มผู้ใต้บงั คับบัญชาระบุถงึ ปั ญหาการ
ตัดสินใจ ให้วเิ คราะห์และแก้ปัญหากันเอง ระดับนี้ผใู้ ต้บงั คับบัญชามีอสิ ระมาก
การพิจารณาเลือกภาวะผูน้ าทัง้ 7 แบบนี้ แทนเนนเบาม์และชมิดท์ ให้
ข้อเสนอแนะว่าผู้นาควรจะพิจารณาความสามารถของตนเอง ความสามารถ
ของผูใ้ ต้บงั คับบัญชาและสถานการณ์ประกอบกัน
2. แบบของภาวะผูน้ าตามแนวคิ ดสมัยใหม่
การศึกษาแบบของภาวะผู้นาในปั จจุบนั สนใจศึกษาพฤติกรรมของ
ผูน้ าทีแ่ สดงออกในองค์การเป็ นหลัก พฤติกรรมของผูน้ า หมายถึงพฤติกรรม
ของบุคคลขณะทีท่ าการสังการต่ ่ อกิจกรรมต่างๆของกลุ่มผูอ้ ยู่ใต้บงั คับบัญชา
เพื่อให้บรรลุเป้ าหมายทีก่ าหนดไว้ การศึกษาแนวคิด แบ่งได้ดงั ต่อไปนี้
2.1 ภาวะผู้นาแบบสภาบันมิ ติ -บุค ลามิ ติ เกดเซลส์และกู บ า
(Getzelsa and Guba) มองกระบวนการบริห ารเป็ นระบบหนึ่ง ซึ่ง มี
องค์ประกอบสองด้านหรือสองมิติ คือ ด้านสถาบัน (nomothetic Dimension)
และด้านบุคคล (Idiographic dimension) ดังต่อไปนี้
 254

สถาบันมิ ติ

สถาบัน บทบาท ความคาดหวัง

ระบบสังคม พฤติกรรมผูน้ า

บุคคล บุคลิกภาพ ความต้องการ

บุคลามิ ติ

ภาพที่ 8.3 การบริหารเป็ นระบบสังคม

ทีม่ า : สมคิด บางโม,2558,หน้า 225
มิตสิ ถาบัน ประกอบด้วย สถาบัน บทบาทและความคาดหวัง มิตดิ า้ น
บุค คลประกอบด้ว ย บุ ค คล บุ ค ลิก ภาพ และความต้อ งการ มิติท งั ้ สองนี้ ม ี
ความสัมพันธ์ซง่ึ กันและกันดังลูกศรชีผ้ ลสุดท้ายคือพฤติกรรมทีส่ งั เกตได้ เมื่อ
มีการกาหนดตัวบุคคลให้เป็ นผูน้ าของสถาบัน ผูน้ าจะสวมบทบาทของสถาบัน
กาหนดความคาดหวังและมาตรฐานการปฏิบ ัตติ ่างๆในสถาบัน ดังนัน้ เมื่อมี
การพิจารณาระบบบริหารในแง่ของระบบสังคม เกดเซลส์และกูบาจาแนกผูน้ า
ออกเป็ น 3 แบบตามพฤติกรรมทีป่ รากฎดังนี้
2.1.1 ผูน้ าแบบยึดสถาบัน (Nomothetic leader) ใช้อานาจเป็ น
ระเบียบข้อบังคับของสถาบันเป็ นเครื่องมือในการดาเนินงาน มุ่งหวังให้ สาเร็จ
เป็ นสาคัญ ควบคุมให้บุคคลากรมีบทบาทตามทีส่ งั คมกาหนด ไม่สนใจว่าผูใ้ ด
จะเดือ ดร้อ นหรือ ไม่ พ อใจ ผู้ ใ ต้ บ ัง คับ บัญ ชามัก ไม่ ช อบใจ มัก เกลีย ดชัง
หวาดระแวง ไม่ไว้ใจผูบ้ งั คับบัญชา
 255

2.1.2 ผูน้ าแบบยึดบุคคล (Idiographic leader) เน้นความสาคัญ

ของบุ ค คลในสถาบัน เป็ นส าคั ญ พยายามเข้ า ใจผู้ ใ ต้ บ ัง คับ บัญ ชา สร้า ง
ความสัมพันธ์อนั ดีกบั บุคลากรในหน่ วยงานโดยมุ่งหวังว่าบุค ลากรมีขวัญและ
ก าลั ง ใจดี แ ล้ ว ผลส าเร็ จ ของงานจะตามมา ผู้ น าแบบนี้ เ ป็ นที่ ร ัก ของ
ผูใ้ ต้บงั คับบัญชา
1.1.3 ผู้นาแบบผสมผสาน (Transactional Leader) เป็ นผูน้ าที่
เน้นความสาคัญทัง้ สองด้าน คือ มองเห็นความสาคัญทัง้ สถาบันและบุคคล ถือ
ได้ว่าเป็ นผู้นาที่สมบูรณ์ ตัวอย่างเช่น โรงเรียนเป็ นสถาบัน บทบาทโรงเรียน
คืออบรมสังสอนเด็
่ ก ความคาดหวังของสถาบันคือพัฒนาเด็กให้เป็ นคนดี ครู
เป็ นบุคลากรในโรงเรียนย่อมมีบุคลิกภาพเฉพาะของครูแต่ละคน และครูแต่ล ะ
คนย่อ มมีค วามต้อ งการความสุ ขและความก้าวหน้ าในหน้ าที่ราชการ หรือ
ความต้อ งการอื่น ๆ ต่ า งกัน ออกไป ในการบริห ารโรงเรียนครูใ หญ่ จะต้อ ง
คานึงถึงบทบาทและความมุ่งหวังของโรงเรียน และคานึงถึงบุคลิกภาพและ
ความต้องการของครูด้วย ให้ครูได้ปฏิบตั งิ านอย่างมีความสุขและโรงเรียนก็
สามารถพัฒนาเด็กให้ออกไปเป็ นคนดีได้ ครูใหญ่จงึ เป็ นผูน้ าทีส่ มบูรณ์

2.2 ภาวะผูน้ าแบบมุ่งงาน-มุ่งความสัมพันธ์ สถาบันวิจยั ธุรกิจ

มหาวิทยาลัยโอไฮโอ ได้ทาการวิจยั ปี ค.ศ.1945 เกี่ยวกับภาวะผูน้ า
โดยพยายามศึกษามิตติ ่างๆ (dimension) ของพฤติกรรมของผูน้ า ผูว้ จิ ยั ได้ให้
ความหมายของภาวะผูน้ าว่าเป็ นพฤติกรรมของบุคคลใดบุคคลหนึ่งขณะทีท่ า
การสัง่ การต่ อ กิจ กรรมต่ า งๆของกลุ่ ม ผู้ ใ ต้ บ ัง คับ บัญ ชาเพื่อ ให้ บ รรลุ ถึ ง
เป้ าหมายที่ก าหนดไว้ โดยพฤติก รรมของผู้นานัน้ แสดงออกมาในสองมิติ
ด้วยกัน คือ
2.2.1 มิตหิ รือปั จจัยทีแ่ สดงมุง่ ถึงผลงาน
2.2.2 มิตหิ รือปั จจัยทีแ่ สดงถึงการมุง่ ความสัมพันธ์
ในมิติ แ รกเป็ นพฤติ ก รรมของผู้ น าในลัก ษณะที่แ สดงในเห็ น ถึ ง
ความสัมพันธ์ระหว่างผู้บงั คับบัญชาและกลุ่มของผู้ใต้บงั คับบัญชา เพื่อสร้าง
 256

รูปแบบที่ขององค์ก าร ช่องทางการติดต่ อ สื่อ สาร ตลอดจนระเบียบวิธ ีการ

ปฏิบตั ติ ่างในการทางาน ส่วนมิตทิ ่สี องจะแสดงให้เห็นพฤติกรรมของผู้นาใน
ลักษณะที่เป็ นมิตรภาพ ความไว้ใจซึง่ กันและกัน และความอบอุ่นทีจ่ ะเกิดขึน้
ระหว่างผูบ้ งั คับบัญชาและผูใ้ ต้บงั คับบัญชา ดังนัน้ มิตแิ รกจะมีลกั ษณะเป็ นการ
มุ่งงาน (task oriented) เน้นถึงความต้องการขององค์กร ส่วนมิตทิ ่ีสองจะมุ่ง
ความสัมพันธ์ (relationship oriented) เน้ นถึงความต้องการของบุคคลเป็ น
สาคัญ

(สูง)

งานต่า งานสูง
การมุ่ง สัมพันธ์สงู สัมพันธ์สงู
ความสัม
พันธ์

งานต่า งานสูง
สัมพันธ์ต่า สัมพันธ์ต่า

(ต่า) การมุ่งงาน (สูง)

ภาพที่ 8.4 ผูน้ าแบบมุง่ งาน-มุง่ ความสัมพันธ์

ทีม่ า : สมคิด บางโม,2558,หน้า 226
 257

2.3 ผู้นาแบบให้ ค วามสาคัญ ต่ อ คน-ต่ อ การผลิ ต Black and

Mouton
ได้ศึกษาแบบของผู้นาโดยยึดหลักว่าผู้นาที่ดตี ้องให้ความสาคัญทัง้
ด้ า นตัว บุ ค คลและด้ า นการผลิต จึง ได้ ท าการสร้ า ง ตาข่ า ยการบริห าร
(managerial grid) ขึน้ เพื่อศึกษาแบบของผูน้ าโดยให้ผู้นาหรือผู้บริหารให้
คะแนนการปฏิบตั งิ านของตน คะแนนของผูบ้ ริหารจะได้มาจากทัง้ คะแนนการ
ให้ความสาคัญต่อตัวบุคคลและการผลิต ผู้บริหารที่ได้คะแนนต่ าทัง้ สองด้าน
ย่อมชี้ให้เห็นว่าผู้บริหารผู้นัน้ มีแนวทางบริหารที่ไม่มเี ป้ าหมาย ต้องการให้
ผูบ้ ริหารพัฒนาตนเองให้ถงึ ระดับ (9, 9) ในตาข่ายการบริหาร

9
8
7
6
5
สนใจคน

4
3
2
1
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

สนใจการผลิ ต
ภาพที่ 8.5 ตาข่ายการบริหาร
ทีม่ า : สมคิด บางโม,2558,หน้า 228
จากตาข่ายการบริหาร ได้แบ่งแบบของผูน้ าออกเป็ น 5 แบบ ดังนี้
1 . แ บ บ ไ ม่ ใ ห้ ค ว า ม ส น ใ จ อ ะ ไ ร เ ล ย ( Impoverished
management) คือ ณ ตาแหน่ ง (1,1) สภาพการจัดการทีด่ อ้ ยคุณภาพ
ขาดความเอาใจใส่ผปู้ ฏิบตั งิ านขาดผลสาเร็จของการดาเนินงาน
 258

2. แบบมนุษยสัมพันธ์สูงมาก (Country club management)

คือ ณ ตาแหน่ ง (1,9) สภาพการจัดการทีส่ นใจเฉพาะเรื่องคนงาน ขาดความ
เอาใจใส่เรือ่ งผลงาน
3. แบบมุ่งงาน (Authority obedience management) คือ ณ
ตาแหน่ ง (9,1) สภาพการจัดการแบบเผด็จการ เกิดผลการดาเนินงานโดย
ขาดความเอาใจใส่ต่อผูป้ ฏิบตั งิ าน
4. แบบทางานเป็ นกลุ่ม (Team management) คือ ณ ตาแหน่ ง
(9,9) สภาพการท างานที่ผู้นาเอาใจใส่ ใ นตัว ผู้ป ฏิบตั ิง านมุ่งการท างานให้
เกิดผลผลิต สภาพการทางานทีม่ ปี ระสิทธิภาพสูงสุด
5. แบบเดิ นสายกลาง (Middle of the road management) คือ
ณ ตาแหน่ง (5,5) สภาพการจัดการทีเ่ ดินสายกลาง
3. ผูน้ าตามสถานการณ์
เป็ นทฤษฎี ท่ี น าปั จจัย สิ่ ง แวดล้ อ มของผู้ น ามาพิ จ ารณาว่ า มี
ความสาคัญต่อความสาเร็จของผูบ้ ริหาร ขึน้ อยูก่ บั สิง่ แวดล้อมหรือสถานการณ์
ทีอ่ านวยให้ ได้แก่
3.1 ผูน้ าตามสถานการณ์ (Contingency Leadership Model)
ซึง่ เป็ นทฤษฎีของ Fielder เป็ นทฤษฏีทเ่ี ก่าของผูน้ าซึง่ Fred Fielder เป็ น
ผู้พฒ ั นาร่วมกับทีมงานตัง้ แต่ปี ค.ศ. 1951 ทฤษฏีน้ีจะพิจารณาด้านการ
ทางานในด้านการทางานและการมีมนุ ษย์สมั พันธ์ว่าทฤษฎีไหนจะเหมาะกับ
สถานการณ์ใด Fielder ได้ทาการศึกษาวิจยั มากกว่า 80 ผลงานในระยะเวลา
30 ปี ซึง่ เขาพบว่าการควบคุมสถานการณ์แบ่งเป็ น 3 สถานการณ์ทส่ี าคัญ ซึง่
เป็ นสถานการณ์ทม่ี อี ทิ ธิพลต่อบทบาทของผู้นาเรียกว่า 3 มิตขิ องผูน้ า (three
dimensions of leader) ดังต่อไปนี้
3.1.1 ความสัมพันธ์ระหว่างผูน้ าสมาชิ ก (Leader-member
Relation) ซึง่ เป็ นส่วนทีส่ าคัญมาก ในการควบคุมสถานการณ์ และยังสะท้อน
ให้เห็นว่าผู้นาได้รบั การสนับสนุ น ความจงรักภักดีและความเข้าใจวางใจจาก
สมาชิกในกลุ่มหรือไม่
 259

3.1.2 ลักษณะของงานที่ ได้รบั มอบหมาย (Task Structure)

เป็ นสิง่ ทีเ่ กิดขึน้ ได้ประจา ชัดเจน และเข้าใจง่าย ถ้าลักษณะงานมีโครงสร้างที่
ชัดเจน ก็จะแสดงให้เห็นถึงบทบาทของผูน้ ามากขึน้
3.1.3 อานาจหน้ าที่ มาจากตาแหน่ ง (Position Power) คือ
ระดับของอานาจทีเ่ หมาะกับงานที่ได้รบั มอบหมาย การยกย่อง การให้รางวัล
การลงโทษ การจ้างงานและการไล่ออก ยิง่ มีอานาจมากขึน้ การควบคุมและ
การมีบทบาทก็จะมากขึน้ ตามไปด้วยในแต่ละส่วนที่กล่าวมาข้างต้นนัน้ การ
ควบคุมอาจมีระดับสูง ถ้าการตัดสินใจของผูน้ าสามารถคาดการณ์ผลทีเ่ กิดขึ้น
ได้ แต่การควบคุมอาจจะอยูใ่ นระดับต่า หากพวกเขาไม่มคี วามสามารถในการ
คาดเดา
3.2 ทฤษฏี ผ้นู าสู่เป้ าหมาย (The Path-Goal Leadership
Model) ซึ่งเป็ นทฤษฎีของ House เป็ นทฤษฎีผู้นาตามสถานการณ์อกี แบบ
หนึ่ง ที่คดิ ค้นโดยนักวิจยั Robert House โดยผูน้ าที่มปี ระสิทธิภาพจะวาง
แนวทางที่ช ัด เจนเพื่อ ให้ผู้ใ ต้ บ ัง คับ บัญ ชาสามารถบรรลุ ผ ลส าเร็จ ทัง้ ตาม
เป้ าหมายของตนเองและองค์การ โดยที่ผนู้ าจะต้อง 1) กาหนดเวลาทีช่ ดั เจน
2) ขจัดปั ญหาและอุปสรรค 3) เพิม่ โอกาสให้กบั ผู้ใต้บงั คับบัญชาเพื่อประสบ
ความสาเร็จ
จากทฤษฎีของ House บุคลิกภาพ ความต้องการ และความกดดัน
จากสภาพแวดล้อมจะขึน้ อยูก่ บั สถานการณ์ ดังนัน้ รูปแบบของผูน้ าดังต่อไปนี้
จะช่วยสร้างแรงจูงใจให้กบั ผูใ้ ต้บงั คับบัญชา คือ
3.2.1 ผู้นาที่ใช้อานาจ (Directive Leadership) ผูน้ าลักษณะนี้
จะบอกผู้ใต้บงั คับบัญชาว่าเขามีความคาดหวังอย่างไร ระบุ แนวทางทีช่ ดั เจน
ตารางการทางานและการรัก ษามาตรฐานในการทางาน จะเหมาะสาหรับ
ผูใ้ ต้บงั คับบัญชาทีต่ อ้ งการปฏิบตั งิ านแบบทีม่ แี นวทางไม่ชดั เจน
3.2.2 ผู้นาที่ ให้ การสนับสนุน (Supportive Leadership) จะ
เป็ นผูน้ าทีค่ านึงถึงความเป็ นอยู่ทด่ี แี ละความต้องการของผูใ้ ต้บงั คับบัญ ชา มี
 260

มนุ ษย์ ส ั ม พั น ธ์ ท่ี ดี แ ละดู แ ลทุ ก คนเท่ า เที ย มกั น ซึ่ ง จะเหมาะส าหรั บ
ผูใ้ ต้บงั คับบัญชาทีไ่ ม่มคี วามพึงพอใจในการทางานและมีความกดดัน
3.2.3 ผู้นาแบบมีส่วนร่วม (Participative Leadership) จะ
เป็ นผู้นาที่ตงั ้ เป้ าหมายการทางานในระดับสูงของความเห็นผู้ใต้บงั คับบัญชา
และให้ ค วามส าคัญ กั บ ความคิ ด เหล่ า นั ้น ในการตั ด สิน ใจจะเหมาะกั บ
ผูใ้ ต้บงั คับบัญชาที่มคี วามรูส้ กึ และความสามารถชัดเจน รวมทัง้ ยังเป็ นงานที่
ไม่ซ้าซาก
3.2.4 ผู้นาที่ ม่งุ เน้ นความสาเร็จ (Achievement Leadership)
จะเป็ นผู้นาที่ให้การสนับสนุ นผูใ้ ต้บงั คับบัญชาให้แสดงความสามารถโดยการ
กาหนดเป้ าหมายทีท่ า้ ทายและเชื่อมันในความสามารถของพวกเขา
่ จะเข้ากับ
ผูใ้ ต้บงั คับบัญชาทีท่ างานแบบทีม่ แี นวทางชัดเจน ไม่ซ้าซาก และต้องใช้ความ
พยายามเพื่อให้เกิดประสิทธิภาพ
3.3 ทฤษฎี The Situational Leadership Theory Model ของ
Hersey & Blanchard เป็ นทฤษฎีทม่ี กี ารปรับเปลี่ยนพฤติกรรมผู้นาเพื่อให้
เหมาะกับความสามารถและความเต็มใจของผู้นา ซึ่งต้องมีความยืดหยุ่นใน
การเลือกรูปแบบพฤติกรรมผูน้ า
3.3.1 พฤติก รรมเน้ น งาน (Task Behavior) เป็ น ผู้น าที่จ ดั
โครงสร้างและอธิบายบทบาทหน้ าที่ของพนักงานแต่ละคนว่าจะต้องทาอะไร
และทาอย่างไรเพื่อให้ประสบผลสาเร็จ
การเลือกรูปแบบการเป็ นผู้นาขึน้ อยู่กบั ความเต็มใจของผู้ตาม ดังนัน้
จึงต้องทาความเข้าใจว่าผูต้ ามต้องการแบบใดซึง่ แสดงรายละเอียดดังต่อไปนี้
S1 การบอกให้ ทา (Telling) คือการให้คาแนะนาและตรวจสอบ
อย่างใกล้ชดิ ในการปฏิบตั งิ าน ผู้นาทีเ่ หมาะสมกับสถานการณ์น้ี ควรเป็ นแบบ
ทีม่ คี วามเต็มใจระดับต่ าที่ผู้ใต้บงั คับบัญชาไม่มคี วามตัง้ ใจและความสามารถ
ในการทางาน
S2 การขายความคิ ด (Spelling) คือ อธิบายถึงการตัดสินใจและให้
โอกาสในการกระท า เนื่ อ งจากรูป แบบนี้ ใ ห้ท งั ้ การสนับ สนุ น และก าหนด
 261

แนวทาง จึงเหมาะกับผูใ้ ต้บงั คับบัญชาที่ไม่มคี วามสามารถแต่มคี วามตัง้ ใจที่

จะปฏิบตั งิ านทีไ่ ด้รบั มอบหมาย
S3 การมีส่วนร่วม (Participating) คือ การแลกเปลีย่ นความคิดและ
การพูดคุยกับผูใ้ ต้บงั คับบัญชาเพื่อให้การสนับสนุนในทักษะทีพ่ วกเขาต้องการ
จึงเหมาะกับกลุ่มทีม่ คี วามเต็มใจปานกลางจนถึงสูง
S4 การมอบหมายงาน (Delegating) คือ การสนับสนุ นและกาหนด
ทิศทางเพียงเล็กน้อย ผู้นาลักษณะนี้เหมาะกับผู้ใต้บงั คับบัญชาที่มคี วามเต็ม
ใจสูงทัง้ ยังมีความสามารถและความตัง้ ใจในการปฏิบตั งิ านทีไ่ ด้รบั มอบหมาย
ดังนัน้ จะเห็นได้ว่าแบบของภาวะผูน้ า ในข้างต้นดังกล่ าว มีความเห็น
สรุปได้ว่า การที่บุคคลได้รบั บทบาทการเป็ นผู้นาในตาแหน่ งบริหาร ก็ทาให้
บุคคลนัน้ ได้รบั อานาจและเกิดอิทธิพลต่อผู้อ่นื ตามมา แต่ไม่ใช่ผู้นาทุกคนที่
สามารถเป็ นผูบ้ ริหาร ก็ไม่ใช่ผบู้ ริหารทุกคนทีส่ ามารถเป็ นผูน้ าได้ แค่องค์การ
ได้มอบหมายอานาจหน้ าที่ให้แก่ ผู้บริหารนัน้ และผู้นาสามารถเกิดขึ้นจาก
กลุ่มคนให้การยอมรับนับถือได้เช่นเดียวกับทีม่ าจาก การแต่งตัง้ อย่างทางการ
ในองค์การทีด่ จี าเป็ นต้องมีทงั ้ ภาวะผู้นาและการบริหารจัดการทีด่ จี งึ จะทาให้
เกิดประสิทธิผลได้สงู สุด
การพัฒนาความเป็ นผูน้ า
การเป็ นผูน้ าทีด่ นี นั ้ จะต้องพัฒนาตัวเองให้ทนั สมัย ทันเหตุการณ์และ
นาหน้า บุคคลอื่นอยู่เสมอโดยเฉพาะอย่างยิง่ ผูใ้ ต้บงั คับบัญชาของตัวเอง ซึ่ง
การพัฒนาภาวะผูน้ านัน้ สามารถทาได้โดยเรียนจากงานที่ทาซึง่ ส่วนมากเวลา
เราไปศึกษาดูงานจากสถานศึกษา หรือเรียนจากผู้อ่นื ผู้นาหรือการฝึ กอบรม
และปฏิบตั กิ าร เป็ นสิง่ ทีผ่ นู้ าจะพัฒนาภาวะผูน้ าของตัวเองได้
การพัฒนาความเป็ นผูน้ านัน้ เป็ นแนวความคิดใหม่สาหรับค้นหาผูน้ าที่
เหมาะสมหรือ ส าหรับ ผู้ ท่ีต้ อ งการเป็ น ผู้น าที่แ ท้ จ ริง ซึ่ง ประกอบไปด้ว ย
แนวความคิดสัมพันธ์ระหว่างผูน้ ากับผู้ตาม (transactional Leader) จะเน้น
ถึงความสัมพันธ์ระหว่างผูจ้ ดั การและพนักงานทีถ่ อื ว่าเป็ นการแลกเปลีย่ น คือ
 262

พนักงานทุ่มเทแรงงานในการทางาน ในขณะทีผ่ จู้ ดั การก็จะเป็ นผูใ้ ห้รางวัล จึง

ระบุลกั ษณะของผู้นาที่สาคัญคือ ผู้นาให้รางวัลเพื่อจูงใจพนักงาน และผู้นา
จะต้องทาการตรวจสอบการปฏิบตั งิ านของพนักงานเมื่อพนักงานไม่สามารถ
บรรลุเป้ าหมายเท่านัน้
ถึงแม้ว่าผูน้ าแบบนี้จะทาหน้าที่เหมือนกับผูจ้ ดั การ แต่มลี กั ษณะก็ยงั
ต้องคานึงถึงในส่วนที่ไม่เกี่ยวข้องกับพนักงาน คือ การวางแผน งบประมาณ
และหมายกาหนดต่างๆ ดังต่อไปนี้
1. ผู้น าที่ มี บ ารมี (Charismatic Leader) จะเป็ น ผู้น าต้ อ งมี
วิสยั ทัศน์ ท่ที ้าทายต่อผู้ปฏิบตั ิตามงานตามที่คาดหวัง ไม่ว่าจะเป็ นการจูงใจ
ประสิทธิภาพในการทางาน และจริยธรรมในระดับสูง เพื่อให้บรรลุเป้ าหมาย
ขององค์การมากกว่าการเน้นเป้ าหมายของตนเอง
2. ผู้นาแบบผู้รบั ใช้ (Servant Leadership) เป็ นแนวความคิด
ของ Robert Greenleaf ในปี ค.ศ. 1970 โดยอาศัยการสังเกตจาก
ประสบการณ์ ทางานตลอดชีว ิต ของเขาเอง เขากล่ าวว่ า ผู้นาลักษณะนี้จ ะ
มุ่งเน้ นในการให้บริการผู้อ่นื เพื่อให้บรรลุเป้ าหมายทัง้ พนักงานและองค์การ
มากกว่าเพื่อตนเอง ถึงอย่างไรก็ตามผูน้ าแบบนี้ไม่ใช่วธิ กี ารแก้ไขปั ญหาแบบ
รวดเร็ว แต่ต้องใช้เวลาเพื่อเข้าใจชีวติ และการทางานของพนักงานแต่ละคน
ผูน้ าประเภทนี้จะมีลกั ษณะเฉพาะ คือเข้าใจชีวติ และการทางานของพนักงาน
แต่ละคน ผูน้ าประเภทนี้มลี กั ษณะเฉพาะ คือ
2.1 ต้องเป็ นผูฟ้ ั งทีด่ ี
2.2 สามารถเข้าใจความรูส้ กึ ของผูอ้ ่นื ได้ดี
2.3 ช่วยผ่อนคลายความรูส้ กึ ไม่ดี
2.4 รูถ้ งึ จุดแข็งและจุดอ่อน
2.5 ใช้วธิ กี ารโน้มน้าวมากกว่าการใช้อานาจหน้าที่
2.6 มีแนวคิดกว้างไกล
2.7 สามารถคาดการณ์ผลทีจ่ ะเกิดขึน้ ได้
2.8 เชื่อว่าตนเองเป็ นผูค้ อยดูแลทัง้ พนักงานและวัตถุดบิ
 263

2.9 เป็ นผูร้ บั ผิดชอบความก้าวหน้าของทุกคน

2.10 เป็ นผูก้ ่อตัง้ ชุมชนทัง้ ภายในและภายนอกบริษทั
3. ผู้นาแบบจงรักภักดี (Leading for Loyalty) เป็ นแนวความคิด
ของ Frederick F. Reichheld อดีตกรรมการบริษทั Bain & Company ทีเ่ มือง
Boston และเป็ นเขียนหนังสือ Loyalty Rules! How Today’s Leader Build
Lasting Relationship ซึง่ เขากล่าวว่าบริษทั ที่ประสบความสาเร็จและยังคง
รัก ษาความจงรัก ภัก ดีของพนักงาน ลูกค้า และนักลงทุนไว้ได้ โดยที่ความ
จงรักภักดีในลักษณะนี้เป็ นผลที่เกิดขึน้ โดยตรงจากคาพูด การตัดสินใจ และ
การกระทา Reichheld แนะนาวิธกี ารสร้างหรือรักษาความจงรักภักดีไว้นัน้
ผูบ้ ริหารจะต้องเป็ นผูเ้ ริม่ ต้นก่อน ดังนี้
3.1 การอบรมทีต่ ้องฝึ กฝน ผู้นาด้านธุรกิจนัน้ จะถูกขัดขวางด้วย
แนวความคิดทีม่ คี ุณค่ามาก ซึง่ เขาต้องอธิบายความคิดเหล่านี้ให้ทราบโดยทัว่
กัน ผูน้ าประเภทนี้ตระหนักว่าเขาต้องอธิบายความสาคัญของความจงรักภักดี
ให้ชดั เจนเพื่อโต้แย้งกับความคิดทีค่ วามจงรักภักดีไม่เกีย่ วข้องกับความสาเร็จ
3.2 ทาเพื่อความสาเร็จของทัง้ ฝ่ าย ในการสร้างความจงรักภักดี
ไม่เพียงแต่เพื่อจะสร้างความได้เปรียบกับคู่แข่งขันเท่านัน้ แต่พนักงานก็ต้อง
ได้สงิ่ ตอบแทนเช่นกัน ซึง่ การดูแลพนักงานอย่างดีแล้ว ก็ส่งผลต่อไปยังลูกค้า
ด้วยเช่นกัน
3.3 การสรรหาเลือกสิง่ ทีเ่ หมาะสม ทีบ่ ริษทั ของตนสามารถ จัดหา
ทุก อย่า งที่ลูก ค้า ต้อ งการ ซึ่ง ในความเป็ น จริง บริษัท สามารถสนองความ
ต้องการลูกค้าประจาเฉพาะบางส่วนเท่านัน้ ดังนัน้ ผูน้ าประเภทนี้มกั จะเป็ นผู้
สรรหาคัดเลือกผู้ท่จี ะมาทางานร่วมกับเขา เพื่อให้คนที่มคี ุณสมบัติตรงตาม
ความต้องการมากทีส่ ุด
3.4 ทาให้เป็ นเรื่องที่เข้าใจง่าย ซึ่งจัดว่าเป็ นสิง่ ที่จาเป็ นอย่างมาก
เพื่อช่วยในการตัดสินใจ ซึ่งจะช่วยให้บริษัทสามารถสนองความต้องการได้
อย่างรวดเร็ว และยังช่วยให้รกั ษาลูกค้าไว้ได้
 264

3.5 ให้รางวัลกับผลงานทีถ่ ูกต้อง หลายบริษทั ให้รางวัลผิดคน เช่น

ให้รางวัลกับพนักงานทีผ่ ลงานในระยะสัน้ มากกว่าพนักงานทีม่ คี ุณค่าในระยะ
ยาวหรือลูกค้าทีจ่ งรักภักดี
3.6 ตัง้ ใจฟั งและพูดตรงประเด็น การสร้างความสัมพันธ์ระยะยาว
ต้องมีความซื่อสัตย์ต่อกันมีการสื่อสารแบบสองทางและการเรียนรูซ้ ่งึ กัน การ
สื่อสารที่แท้จริงต้องทาให้เกิดความไว้ใจซึ่งจะกลายเป็ นความจงรักภักดีใ น
ที่สุ ด การสื่อ สารยังต้อ งสามารถแสดงให้เ ห็นถึงสิทธิและการร่ว มมือ แก้ไ ข
ปั ญหาและโอกาสในการพัฒนา
ดังนัน้ จะเห็นได้ว่าการพัฒนาความเป็ นผู้นา ในข้างต้นดังกล่าว มี
ความเห็นสรุปได้ว่า ผู้นาเป็ นปั จจัยที่สาคัญต่อความสาเร็จขององค์การทัง้ นี้
เพราะผูน้ ามีภาระหน้าที่ และความรับผิดชอบโดยตรงทีจ่ ะต้องวางแผนสังการ ่
ดู แ ล และควบคุ ม ให้ บุ ค ลากรขององค์ ก ารปฏิบ ัติ ง านต่ า งๆ ให้ ป ระสบ
ความสาเร็จตามเป้ าหมาย และวัตถุประสงค์ท่ตี งั ้ ไว้ปัญหาที่เป็ นที่สนใจของ
นัก วิช าการและบุ ค คลทัว่ ไปอยู่ต รงที่ว่ า ผู้น าท าอย่ า งไรหรือ มีว ิธ ีก ารน า
อย่างไรจึงทาให้ผู้ใต้บงั คับบัญชาหรือผูต้ ามเกิดความผูกพันกับงานแล้วทุ่มเท
ความสามารถ และพยายามที่จะทาให้งานสาเร็จด้วยความเต็มใจ ซึง่ ผู้นาที่ม ี
ภาวะผู้น าที่ดี แต่ จ ะต้ อ งเป็ นคนที่ม ีก ารพัฒ นาศัก ยภาพ ของตนเองอยู่
ตลอดเวลา สามารถดูแ ลปกครองพนัก งานระดับล่ า งได้ และที่ส าคัญ ต้อ ง
พัฒนาตัวเองต้องมีการปรับเปลีย่ นให้เข้ากับสถานการณ์ทเ่ี ปลีย่ นแปลงไปเพื่อ
การพัฒนาองค์การให้เป็ นไปตามวัตถุประสงค์ขององค์การ
 265

สรุป

ภาวะผูน้ าคือ ผูท้ ม่ี คี วามรูค้ วามสามารถของบุคคล สติปัญญา ความดี

งาม ทีส่ ามารถนาให้คนทัง้ หลายมาประสานกัน และพากันกันไปสู่จุดมุ่งหมาย
ทีว่ างไว้ ภาวะผูน้ าจึงประกอบด้วยไปด้วยการสร้างและการพัฒนาให้เกิดการ
เปลีย่ นแปลง และการเปลีย่ นแปลงนัน้ ต้องเป็ นการเปลีย่ นแปลงทีต่ ้องการผูน้ า
ไม่ได้เป็ นผูก้ าหนด แต่เป็ นที่การกาหนดวัตถุประสงค์กาหนดร่วมกันระหว่าง
ผูน้ าและผูต้ าม ซึง่ จะก่อให้เกิดแรงจูงใจทีจ่ ะโน้มน้าวบุคคลให้มุ่งไปสู่ผลสาเร็จ
ขององค์การตามที่ต้องการแบบของภาวะผู้นาตามแนวคิดดัง้ เดิม มี 4 แบบ
คือพิจารณาจากสถานภาพของผูน้ า พิจารณาลักษณะวิธกี ารทางาน พิจารณา
ลัก ษณะวิธ ีใ ช้ พิจ ารณาจากลัก ษณะการใช้อ านาจควบคุ ม ภาวะผู้น าตาม
แนวคิดสมัยใหม่เ ป็ น การศึก ษาแบบของภาวะผู้น าในปั จจุบ ัน สนใจศึกษา
พฤติกรรมของผูน้ าทีแ่ สดงออกในองค์การเป็ นหลักพฤติกรรมของผูน้ า แบ่งได้
ดังต่อไปนี้ คือภาวะผู้นาแบบสถาบันมิติ -บุคลามิติคอื พฤติกรรมที่สงั เกตได้
เมื่อมีก ารกาหนดตัวบุคคลให้เป็ นผู้นาของสถาบัน ผู้นาจะสวมบทบาทของ
สถาบัน กาหนดความคาดหวังและมาตรฐานการปฏิบตั ติ ่างๆในสถาบัน ภาวะ
ผู้นาแบบมุ่งงาน-มุ่งความสัมพันธ์คอื เป็ นพฤติกรรมของบุคคลใดบุคคลหนึ่ง
ขณะที่ทาการสังการต่
่ อกิจกรรมต่างๆของกลุ่มผู้ใต้บงั คับบัญชาเพื่อให้บรรลุ
ถึงเป้ าหมายที่กาหนดไว้ และภาวะผู้นาแบบให้ค วามสาคัญต่อคน-ต่อการ
ผลิตคือโดยยึดหลักว่าผูน้ าทีด่ ตี อ้ งให้ความสาคัญทัง้ ด้านตัวบุคคลและด้านการ
ผลิต
 266

คาถามท้ายบท

1. นักวิชาการได้ให้ความหมายของภาวะผู้นา ได้ให้ค วามหมายหลายท่ าน

ความหมายทีเ่ กีย่ วกับภาวะผูน้ าทีส่ าคัญ มีอะไรบ้าง จงอภิปราย
2. นักวิชาการได้ให้ความหมายของความหมายของผู้นา ได้ให้ความหมาย
หลายท่าน ความหมายทีเ่ กีย่ วกับผูน้ าทีส่ าคัญ มีอะไรบ้าง จงอภิปราย
3. ทฤษฏีภาวะผูน้ าในปั จจุบนั แบ่งออกได้เป็ นกีท่ ฤษฎี ได้แก่อะไรบ้าง
4. ทฤษฎีปฏิสมั พันธ์และความคาดหวังหมายถึงอะไร จงอธิบาย
5. แบบของภาวะผูน้ าตามแนวคิดดัง้ เดิมมีกแ่ี บบ ได้แก่อะไรบ้าง
6. พฤติกรรมผูน้ ามีกร่ี ะดับ ได้แก่ระดับใดบ้าง
7. จงเขียนภาพแสดงผูน้ าแบบมุง่ งาน-มุง่ ความสัมพันธ์ ให้ถูกต้อง
8. ตาข่ายการบริห ารหมายถึงอะไร และแบ่งแบบของผู้นาออกเป็ นกี่แบบ
ได้แก่อะไรบ้าง
9. แนวความคิดสัมพันธ์ระหว่างผูน้ ากับผูต้ าม มีลกั ษณะเป็ นอย่างไรจงอธิบาย
มาให้ถูกต้อง
10. ภาวะผูน้ าแบบสภาบันมิต-ิ บุคลามิติ มีลกั ษณะเป็ นอย่างไร จงอธิบาย
 267

เอกสารอ้างอิ ง

ชัยเสฎฐ์ พรหมศรี. (2557). ภาวะผูน้ าร่วมสมัย. กรุงเทพฯ : สานักพิมพ์

ปั ญญาชน.
สมคิด บางโม. (2558). องค์การและการจัดการ. กรุงเทพฯ : สานักพิมพ์
วิทยพัฒน์ จากัด.
Daft, R. L. (2005). The leadership experience. (3rd ed.). International
Student Edition : South-Western.
DuBrin, A.J. (2010). Principles of leadership. (6th ed.) International
Edition : South-Western.
Harold D. Koontz and Cyril O Donnell. (1972). Principles of
Management. New York : McGraw-Hill.
 ส่วนที่ 2 การควบคุม

การควบคุมงานเป็ นการตรวจสอบการปฏิบตั ิงานว่าเป็ นไปตามแผน

และเป้ าหมายหรือข้อตกลงตามทีก่ าหนดไว้หรือไม่ซง่ึ การควบคุมนัน้ เป็ นการ
ตรวจสอบการปฏิบตั งิ านว่าได้มกี ารดาเนินการตามแผนทีไ่ ด้กาหนดไว้หรือไม่
เพื่อทาการหาจุดบกพร่องและจุดอ่อนของผลการปฏิบตั งิ านแล้วนามาปรับปรุง
แก้ไขเพื่อทีจ่ ะให้ผลการปฏิบตั งิ านนัน้ ได้ดาเนินไปตามแผนและมาตรฐานทีไ่ ด้
กาหนดไว้ซ่งึ การควบคุมทาให้งานนัน้ เป็ นไปตามแผนและได้มาตรฐานที่ได้
กาหนดไว้สามารถตรวจสอบวิธกี ารปฏิบตั ิงานว่าได้เ ป็ นไปตามแผนถ้าไม่
ดาเนินการไปตามแผน ก็สามารถนามาปรับปรุงแก้ไขให้ดขี น้ึ การควบคุมงาน
เป็ น การตรวจสอบการปฏิบ ัติง านว่ า เป็ นไปตามแผนและเป้ า หมายหรือ
ข้อ ตกลงตามที่ก าหนดไว้ห รือ ไม่ซ่ึงการควบคุ ม นัน้ เป็ น การตรวจสอบการ
ปฏิบตั งิ านว่าได้มกี ารดาเนินการตามแผนทีไ่ ด้กาหนดไว้หรือไม่เพื่อทาการหา
จุดบกพร่องและจุดอ่อนของผลการปฏิบตั งิ านแล้วนามาปรับปรุงแก้ไขเพื่อทีจ่ ะ
ให้ผลการปฏิบตั งิ านนัน้ ได้ดาเนินไปตามแผนและมาตรฐานทีไ่ ด้กาหนดไว้ซ่งึ
ความสาคัญของการควบคุมทาให้งานนัน้ เป็ นไปตามแผนและได้มาตรฐานทีไ่ ด้
กาหนดไว้สามารถตรวจสอบวิธกี ารปฏิบตั งิ านว่าได้เป็ นไปตามแผนหรือไม่ถ้า
ผลการปฏิบตั งิ าน ไม่ดาเนินการไปตามแผน ก็สามารถนามาปรับปรุงแก้ไขให้
ดีขน้ึ ทาให้สามารถตรวจสอบผลของการปฏิบตั งิ านว่าได้ดาเนินการไปถึงขัน้
ไหนแล้ว เพื่อ ที่จ ะสามารถด าเนิน ในขัน้ ต่ อ ไปได้ท าให้ท ราบถึงปั ญ หาและ
อุปสรรคในการดาเนินงานว่าเป็ นอย่างไร
 269

ความหมายของการควบคุม
นักวิชาให้ความหมายของการควบคุมไว้ดงั นี้คอื
Judith R. Gordon (1990,P.303) นิยามการควบคุมหมายถึง
กระบวนการในการเปรียบเทียบผลการปฏิบตั งิ านจริงกับมาตรฐานทีต่ งั ้ ไว้และ
แก้ไขปรับปรุงในส่วนทีจ่ าเป็ น
Stephen P. Robbins and David A. De Cenzo (1995,P.461) ให้
ความหมายการควบคุมไว้ว่าหมายถึง กระบวนการในการติดตามตรวจสอบ
กิจกรรมต่างๆ เพื่อให้มนใจได้ั่ ว่าจะบรรลุตามแผนที่วางไว้ และแก้ไขความ
เบีย่ งเบนทีเ่ กิดขึน้ ตามความจาเป็ น
ดัง นั น้ จะเห็น ได้ว่ า การควบคุ ม ในความหมายข้า งต้ น ดัง กล่ า ว มี
ความเห็น สรุป ได้ว่ า เป็ น การควบคุ ม ที่ม ีเ ป้ า หมายเพื่อ ให้ก ารท างานของ
องค์การบรรลุตามเป้ าหมายหรือวัตถุประสงค์ขององค์การและมุ่งที่จะแก้ไข
ปรับปรุงพฤติกรรมหรือสิ่งที่เบี่ยงเบนในองค์การซึ่งการควบคุมนัน้ จะต้องมี
การตรวจสอบการทางานและมาตรฐานในการทางานเพื่อให้เป็ นไปตามแผน
กระบวนการในการควบคุม
กระบวนการควบคุ ม นัน้ จะต้อ งมีก ารก าหนดเกณฑ์แ ละมาตรฐาน
สาหรับ การควบคุ ม ที่ม ีก ารวัด หรือ นับผลการปฏิบตั ิง านที่ด าเนิ น ไป การ
เปรียบเทียบผลงานกับมาตรฐานที่กาหนดไว้ การประเมินผลงาน ขัน้ นี้เป็ น
การพิจารณาคุ ณ ค่ าของผลงาน ปรับปรุงแก้ไขผลแตกต่ างจากเกณฑ์และ
มาตรฐานให้ถูกต้องการควบคุมเป็ นกระบวนการที่ต้องกระทาเป็ นช่วงเวลา
อย่า งต่ อ เนื่อ งองค์ก ารจะมีก ระบวนการในการควบคุ ม การดาเนิน งานของ
องค์การ ดังต่อไปนี้

1. การกาหนดมาตรฐานในการดาเนิ นการ
ขัน้ ตอนนี้ อ งค์ก ารจะก าหนดมาตรฐานในการปฏิบ ัติง านขึ้น มานี้
องค์ก ารจะต้อ งพิจ ารณาถึง แผนการด าเนิ น งานขององค์ก าร การก าหนด
 270

มาตรฐานจะเกิด จากการพิจ ารณาถึง วัต ถุ ป ระสงค์ข ององค์ก ารและการ

วางแผนหรือวัตถุประสงค์เป็ นแผนงาน แล้วจึงกาหนดมาตรฐานจากแผนงาน
ในการด าเนิ น งานขององค์ ก าร ซึ่ง ในการก าหนดมาตรฐานนี้ จ ะเห็น ถึง
ความสัมพันธ์และเชื่อมโยงอย่างใกล้ชดิ ของการวางแผนและการควบคุมใน
ฐานะเครื่องมือในการปฏิบตั ิงานขององค์การ มาตรฐานที่กาหนดขึ้นจะต้อง
สอดคล้องกับแผนการดาเนินการและเป็ นเครื่องตรวจสอบการปฏิบตั ติ ามแผน
ขององค์ ก ารการก าหนดมาตรฐานนี้ อ งค์ ก ารมีม าตรฐานในการก าหนด
ดังต่อไปนี้ (วันชัย มีชาติ ,2557,หน้า 293)
1.1 มาตรฐานด้านเวลา (Time standards) เป็ นการกาหนด
ระยะเวลาที่ใช้ในการทางาน มาตรฐานด้านเวลามักจะต้องเสร็จซึ่งเป็ นการ
กาหนดเส้นตาย (deadline) ในการทางานว่าจะต้องเสร็จเมื่อไร ซึง่ มักจะใช้ใน
อุ ต สาหกรรม หรือ การผลิต ซึ่ง จะมีต้อ งระยะเวลาในการส่ งมอบสินค้าหรือ
บริการ การกาหนดระยะเวลาทีง่ านจะต้องเสร็จเป็ นการทางานให้เสร็จทันตาม
ระยะเวลาทีต่ อ้ งการลักษณะทีส่ องเป็ นการกาหนดระยะเวลาทีใ่ ช้ในการทางาน
ชิ้นหนึ่งๆ ซึ่งจะมีเ วลามาตรฐานไว้ว่าการทางานเสร็จตามทันระยะเวลาที่
กาหนดระยะเวลาทีใ่ ช้ในการทางานชิน้ หนึ่งๆ ซึง่ จะมีเวลามาตรฐานไว้ว่าการ
ทางานแต่ละชิน้ หนึ่งจะต้องใช้เวลาเท่าไร การกาหนดระยะเวลาในการทางาน
แต่ละชิน้ จะทาให้องค์การสามารถคาดคะเนระยะเวลาทีจ่ ะทางานเสร็จได้ดว้ ย
โดยการนาปริมาณงานมาหารด้วยระยะเวลาที่ใช้ในการทางานแต่ละชิน้ จะทา
ให้ทราบถึงระยะเวลาที่งานจะเสร็จ และการกาหนดระยะเวลาในการส่งมอบ
งานได้ หรือมาใช้ในการเพิม่ ปริมาณคนงานหากต้องการให้งานเสร็จเร็วขึ้น
การกาหนดมาตรฐานด้านเวลาจะมีทงั ้ งานทีเ่ ป็ นงานการผลิต และงานในการ
บริการ และมีทงั ้ งานภาครัฐและเอกชน ในภาคราชการมีการกาหนดเวลาใน
การบริก ารประชาชนของหน่ ว ยงานต่ า งๆ ไว้ เ พื่อ ให้ป ระชาชนทราบถึง
ระยะเวลาทีจ่ ะใช้ในการดาเนินงานของภาครัฐ (วันชัย มีชาติ,2557,หน้า 294)
1.2 มาตรฐานด้านผลผลิต (Productivity standard) เป็ นมาตรฐานที่
องค์ก ารก าหนดผลผลิต ขององค์ก ารในช่ ว งเวลาใดเวลาหนึ่ ง การกาหนด
 271

จานวนผลผลิต จะเป็ นเป้ าหมายให้ผู้ป ฏิบ ัติงานในหน่ ว ยงานย่อ ยทราบถึง

เป้ าหมายที่ต นเองจะต้ อ งท าเพื่อ บรรลุ ต ามความต้ อ งการขององค์ ก าร
มาตรฐานด้า นผลผลิต จะก าหนดในเชิงปริมาณซึ่ง จะต้อ งการขององค์การ
มาตรฐานด้านผลผลิต จะก าหนดในเชิงปริม าณซึ่งจะมี ค วามชัดเจนในการ
ปฏิบตั งิ าน
1.3 มาตรฐานด้านต้นทุนหรือค่าใช้จ่าย (Cost standards) เป็ น
มาตรฐานทีอ่ งค์การกาหนดค่าใช้จ่ายในการดาเนินกิจการของในองค์การหรือ
ในการผลิตสินค้าหรือบริการขององค์การว่าการผลิตสินค้าหรือบริการแต่ละ
หน่ วยจะต้องใช้ค่ าใช้จ่ายไม่เกินเท่าไรการกาหนดมาตรฐานด้านค่าใช้จ่าย
ส าคัญ มากในกิจ การภาคเอกชนและงานการผลิต หรือ ในอุ ต สาหกรรมซึ่ง
มาตรฐานด้านค่าใช้จา่ ยจะเป็ นเครือ่ งมือในการควบคุมต้นทุนในการผลิตสินค้า
หรือบริการแต่ละชิ้น หากองค์การมีมาตรฐานด้านค่าใช้จ่ายชัดเจน การผลิต
สินค้าหรือบริการชิ้นหนึ่งจะต้องใช้งบประมาณเท่าไรก็สามารถคานวณจาก
ปริมาณผลผลิตทีต่ อ้ งการได้นอกจากมาตรฐานด้านค่าใช้จ่ายในการผลิตสินค้า
หรือบริการแต่ละชิน้ จะแสดงถึงประสิทธิภาพในการผลิตขององค์การด้วยว่ามี
ประสิทธิภาพเพียงใด องค์การทีค่ ่าใช้จา่ ยในการผลิตสินค้าหรือบริการชิน้ หนึ่ง
น้ อ ยกว่ า จะมีป ระสิท ธิภ าพในการท างานมากกว่ า องค์ก ารที่ใ ช้ค่ า ใช้จ่ า ย
มากกว่ามาตรฐานด้านค่ าใช้จ่ายนี้จะรวมของเสียที่เ กิดขึ้นในการผลิต ด้ว ย
(วันชัย มีชาติ ,2557,หน้า 296)
1.4 มาตรฐานด้านคุณภาพ (Quality standards) เป็ นการกาหนด
ระดับ ของผลงานที่อ งค์ก าร มาตรฐานในด้า นนี้ อ งค์การจะก าหนดในด้า น
กฎเกณฑ์ทใ่ี ช้ในการทางานและตรวจสอบคุณภาพของสินค้าหรือบริการทาให้
ผลผลิต ของหน่ ว ยงานมีคุ ณ ภาพของสิน ค้า หรือ บริก ารท าให้ผ ลผลิต ของ
หน่ วยงานมีคุณภาพตามทีอ่ งค์การต้องการ มาตรฐานด้านคุณภาพจะป้ องกัน
การดาเนินการผิดพลาดของผู้ปฏิบตั ิงาน การวัดมาตรฐานด้านคุ ณภาพจะ
สามารถวัดได้จากหลายวิธกี าร และมีเทคนิคต่างๆเข้ามาช่วยในการควบคุม
คุณภาพทัง้ องค์การ (total quality management) มาตรฐานด้านคุณภาพจะ
 272

เป็ นสิง่ ที่สาคัญที่จะทาให้ลูกค้าหรือผู้รบั บริการขององค์การมีความพอใจกับ

สินค้าหรือบริการขององค์การ
1.5 มาตรฐานด้านพฤติกรรม (Behavioral standards) เป็ นการ
ก าหนดมาตรฐานของพฤติก รรมที่ส มาชิก ในองค์ก ารจะต้อ งกระท า หรือ
แสดงออกในสถานการณ์ต่างๆ เช่น ตารวจเมื่อจับกุมผู้ต้องหาได้จะต้องแจ้ง
สิทธิผู้ต้องหาให้ทราบ มาตรฐานทางด้านพฤติกรมจะมีการกาหนดทัง้ ในงาน
บริการและงานด้านการผลิต หรืองานที่มกี ารทางานเป็ นขัน้ ตอนชัดเจนก็จะ
สามารถกาหนดมาตรฐานพฤติกรรมของสมาชิกได้
ดังนัน้ กระบวนการในการควบคุมในข้างต้นดังกล่าว มีความเห็นสรุป
ได้ว่า การกาหนดมาตรฐานในการปฏิบตั งิ านขององค์การนี้ ในการควบคุมผล
การดาเนินงานขององค์การ ได้แก่ การกาหนดมาตรฐานในการดาเนินการ
ขัน้ ตอนนี้องค์การจะกาหนดมาตรฐานในการปฏิบตั งิ านขึน้ มา มาตรฐานด้าน
ผลผลิต เป็ นมาตรฐานที่อ งค์ก ารกาหนดผลผลิต ขององค์การในช่ว งเวลาใด
เวลาหนึ่งโดยการกาหนดจานวนผลผลิต มาตรฐานด้านต้นทุนหรือค่าใช้จ่าย
เป็ นมาตรฐานที่องค์การกาหนดค่าใช้จ่ายในการดาเนินกิจการของในองค์การ
มาตรฐานด้านคุณภาพเป็ นการกาหนดระดับของผลงานและมาตรฐานด้าน
พฤติกรรม

2. การวัดผลการดาเนิ นงานขององค์การและผูป้ ฏิ บตั ิ งานในองค์การ

(Evaluate Performance)
ขัน้ ตอนนี้อ งค์ก ารจะรวบรวมข้อ มูล เกี่ย วกับผลการปฏิบตั ิงานของ
หน่วยงานและบุคคลทีเ่ กีย่ วข้อง การเก็บรวบรวมข้อมูลนี้จะต้องรวบรวมข้อมูล
ผลการปฏิบ ัติง านที่เ กี่ย วข้อ งทัง้ หมด เพื่อ ให้ท ราบผลงานที่เ กิด ขึ้น จริง
องค์ก ารจะต้อ งมีระบบการเก็บรวบรวมข้อมูล และผลการทางานที่ดี อีกทัง้
จะต้อ งพยายามให้เ กิดความรู้ส ึก ในทางบวกต่ อ ผู้ท่เี กี่ย วข้อ ง มิฉ ะนัน้ การ
รวบรวมผลงานจะกลายเป็ นการจับผิดการทางานของผู้ปฏิบตั ิงาน ในการ
รวบรวมผลงานของหน่ ว ยงานและผู้ปฏิบตั ิงาน องค์การจะต้อ งมันใจได้ ่ ว่ า
 273

ผลงานทีส่ าคัญทัง้ ด้านบวกและด้านลบขององค์การจะต้องถูกรวบรวมข้อมูลที่

สม่าเสมอเพื่อให้ขอ้ มูลทีไ่ ด้มคี วามถูกต้องและเป็ นจริงมากทีส่ ุด การวัดผลงาน
ขององค์ก ารและผู้ป ฏิบ ัติง านจะมีเ ทคนิ ค วิธ ีก ารหลากหลายวิธ ีท่ีอ งค์ก าร
สามารถเลือกใช้ได้การเก็บรวบรวมข้อมูลนี้หากองค์การกาหนดมาตรฐานใน
การปฏิบตั ิงาน และก าหนดเป้ าหมายในการทางานไว้ชดั เจนจะทาให้การ
กาหนดวิธกี ารเก็บรวบรวมข้อมูลทาได้สะดวกและชัดเจนยิง่ ขึน้ การวัดผลงาน
อาจกระทาโดยการสังเกตการทางานการรวบรวมสถิตขิ อ้ มูลผลการปฏิบตั งิ าน
การสอบถามผู้ท่เี กี่ยวข้องแล้วแต่ลกั ษณะงานและความถนัดในการเลือกใช้
ขององค์การ

3. การเปรียบเทียบผลงานกับมาตรฐาน (Compare Performance With

Standards)
ขัน้ ตอนนี้องค์การจะเปรียบเทียบผลงานทีไ่ ด้กบั มาตรฐานทีก่ าหนดไว้
เพื่อตรวจสอบผลการทางาน การเปรียบเทียบผลงานจะทาให้องค์การทราบว่า
การดาเนินงานที่ผ่านมาได้ดเี พียงไร การเปรียบเทียบกับมาตรฐานเป็ นการ
สะท้อ นการท างานจริงขององค์ก ารว่ าผลงานจริงดีก ว่าเท่ากับหรือ ต่ า กว่ า
มาตรฐานทีต่ งั ้ ไว้เพียงไร

4. การแก้ ไ ขและปรับ ปรุ ง การด าเนิ นงานขององค์ก าร(Corrective

action)
ขัน้ ตอนนี้หลังจากเปรียบเทียบผลการดาเนินงานกับมาตรฐานทีต่ งั ้ ไว้
แล้วองค์การจะทราบว่าผลงานทีไ่ ด้บรรลุตามมาตรฐานและเป้ าหมายทีก่ าหนด
ไว้แ ล้ว องค์ก ารจะทราบว่าผลงานที่ได้บรรลุ ต ามมาตรฐานและเป้ าหมายที่
ก าหนดไว้ห รือ ไม่ เ พีย งไร หากผลงานที่ป ฏิบ ัติบ รรลุ ต ามมาตรฐานและ
เป้ าหมายที่กาหนดไว้ก็จะกาหนดเป้ าหมายและมาตรฐานในรอบต่ อไป แต่
หากผลการปฏิบตั งิ านไม่ได้เป็ นไปตามเป้ าหมายและมาตรฐานในรอบต่อไป
แต่หากผลการปฏิบตั ิงานไม่ได้เป็ นไปตามเป้ าหมายและมาตรฐานที่ว างไว้
 274

องค์การก็จะต้องพิจารณาว่าการทางานไม่ได้ตามมาตรฐานนัน้ เกิดจากสาเหตุ
ใด เพื่อหาแนวทางในการปรับปรุงการทางานขององค์การให้ดยี งิ่ ขึน้ หากการ
ปฏิบตั งิ านไม่ได้ตามมาตรฐานแต่องค์การยอมรับผลดังกล่าวได้ องค์การก็จะ
ไม่มกี ารดาเนินการแก้มากนัก แต่หากองค์การไม่สามารถยอมรับผลดังกล่าว
ได้ หรือ ผลงานได้ต่ างจากมาตรฐานมากเกินไป องค์ก ารก็จะพิจารณาว่ า
มาตรฐานที่องค์การตัง้ ขึน้ นัน้ ยากเกินไปหรือไม่หรือเป็ นมาตรฐานทีป่ ฏิบตั ไิ ด้
ยาก องค์การก็อาจจะไม่ต้องดาเนินการในการแก้ไขปรับปรุงการทางาน แต่
อาจจะต้อ งปรับมาตรฐานให้ส อดคล้อ งกับความเป็ น จริง มากยิง่ ขึ้น แต่ ถ้า
มาตรฐานที่กาหนดไว้ไม่ยากเกินไปและองค์การก็ไม่สามารถปฏิบตั ไิ ด้ตามที่
กาหนด องค์การจะพิจารณาเรื่องนี้อ ย่างจริงจังและหาสาเหตุ การทางานที่
ไม่ได้ตามมาตรฐานเกิดจากสาเหตุใด เช่น เกิดจากพนักงานไม่ตงั ้ ใจทางาน
ขาดขวัญ ก าลังใจในการท างาน ซึ่ง เมื่อ ทราบสาเหตุ แล้ว องค์ก ารจะแก้ไ ข
เพื่อให้การปฏิบตั งิ านขององค์การบรรลุผลตามทีต่ อ้ งการ
การแก้ ไ ขปรับ ปรุง การปฏิบ ัติง านนี้ จ ะเป็ น ขัน้ ตอนที่ส าคัญ ในการ
ควบคุมเพราะจะเป็ นการทาให้องค์การเรียนรูแ้ ละแก้ไขปรับปรุงตนเอง ไม่ใช้
เป็ นมาตรการที่อ งค์ก ารใช้ใ นการจับผิดและลงโทษพนักงานแต่ ประการใด
ดังนัน้ ทัศนคติแ ละการปรึกษาหารือระหว่างหัว หน้ าและผู้ปฏิบตั ิงานจึงเป็ น
สิง่ จาเป็ นสาหรับขัน้ ตอนนี้ กระบวนการในการควบคุมสามารถพิจารณาได้ดงั
ภาพต่อไปนี้
 275

เป้ าหมาย

ปรับ
มาตรฐาน มาตรฐาน

ไม่ได้ การวัดผลงานที่ เปรียบเทียบ

เกิดขึน้ กับมาตรฐาน

มาตรฐาน
ไม่ ยอมรับ ไม่ ได้ตาม
ยอมรับ
ได้ ผลที่ มาตรฐาน
ได้หรือไม่ ได้
ไม่ได้ หรือไม่
ตาม
มาตรฐา
น
ได้
ได้
หรือไม่
ได้ ไม่ตอ้ งทา
อะไรอีก

ได้ หาสาเหตุทผ่ี ลงาน แก้ไขปรับปรุง

ไม่ได้มาตรฐาน การทางาน

ภาพที่ 9.1 กระบวนการในการควบคุม

ทีม่ า: วันชัย มีชาติ,2557,หน้า 300
 276

จากภาพจะเห็นว่าการควบคุมเป็ นสิง่ ทีอ่ งค์การจะต้องดาเนินการ

อย่างต่อเนื่องเป็ นขัน้ เป็ นตอนไป การควบคุมทีข่ าดความต่อเนื่องจะทาให้การ
ดาเนินงานขององค์การไม่ได้ผลตามทีอ่ งค์การต้องการ
รูปแบบในการควบคุม
รู ป แบบในการควบคุ ม จะเป็ นการควบคุ ม ในการปฏิบ ัติง านของ
องค์การ ซึ่งจะมีอยู่หลายรูปแบบด้วยกัน และแต่ละรูปแบบนัน้ จะเกิดขึ้นใน
ขัน้ ตอนที่แตกต่างกันออกไป ซึ่งในขัน้ ตอนต่างๆ จะส่งผลให้การดาเนินงาน
ขององค์ ก ารมีป ระสิท ธิภ าพดีข้ึน และสามารถตรวจสอบการท างานได้
ตลอดเวลา ซึ่งองค์ก ารจะให้ค วามส าคัญ กับการควบคุ มเพราะจะทราบถึง
ข้อผิดพลาดต่างๆ ได้รวดเร็วสามารถดาเนินการแก้ไขได้ทนั เวลา ซึง่ รูปแบบ
การควบคุมในองค์การประกอบด้วยการควบคุมดังต่อไปนี้ (วันชัย มีชาติ
,2557,หน้า 301)
1. การควบคุมปัจจัยนาเข้า หรือการควบคุมก่อนที่ จะดาเนิ นการ (Feed
Forward Control)
เป็ นการควบคุมปั จจัยนาเข้าขององค์การเพื่อให้องค์การมันใจได้
่ ว่ า
ปั จจัยและทรัพ ยากรต่ างๆ ที่ใช้ในการดาเนินงานจะมีคุ ณภาพและปริมาณ
เพียงพอทีจ่ ะก่อให้เกิดขึน้ การควบคุมในขัน้ ตอนนี้จะมุ่งป้ องกัน ปั ญหาทีจ่ ะ
เกิดขึน้ มากกว่าการแก้ไขซึ่งองค์การจะใช้ต้นทุนต่ ากว่าการรอให้ปัญหาเกิด
แล้วคอยตามแก้ไขปั ญหาเหล่านัน้ การควบคุมในประเภทนี้องค์การจะต้องมี
ระบบข้อมูลข่าวสารที่ถูกต้องจึงจะทาให้สามารถคาดการณ์ปัญหาทีจ่ ะเกิดขึน้
และหาทางป้ องกันได้
2. การควบคุมกระบวนการในการปฏิ บตั ิ งาน (Concurrent Control)
การควบคุมประเภทนี้เป็ นการควบคุมทีก่ ระบวนการในการปฏิบตั งิ าน
ขององค์การและเกิดขึ้นขณะที่องค์การมีการดาเนินการอยู่ เป็ นการควบคุม
โดยผู้ บ ัง คับ บัญ ชาในการปฏิบ ัติง านผ่ า นสายการบัง คับ บัญ ชา และการ
อ า นว ย กา ร ซึ่ ง หั ว ห น้ าจ ะติ ด ต า มแ ล ะต รว จ สอ บก า รท าง า นข อ ง
 277

ผู้ใต้บงั คับบัญชาของตนเองเพื่อติดตามสภาพการทางานว่ามีปัญหาเกิดขึ้น
ระหว่างการปฏิบตั ิงานหรือไม่หากมีปัญหาเกิดขึ้นองค์การจะได้ดาเนินการ
แก้ไขได้ทนั ท่วงทีไ ม่ปล่อ ยให้ปัญ หาลุ กลามหรือขยายกว้างขึ้น องค์การจะ
สามารถตอบสนองต่อปั ญ หาที่เกิดขึ้นได้ทนั กับสถานการณ์ การควบคุมใน
ขัน้ ตอนนี้เป็ นการติดตามตรวจสอบการทางานขององค์การ
3. การควบคุมหลังการดาเนิ นการ (Feedback Control)
เป็ นรูปแบบการควบคุมที่เกิดขึ้นหลังจากมีการดาเนินการต่างๆ ไป
แล้ว การควบคุมในขัน้ ตอนนี้ปัญหาต่างๆ จะเกิดขึน้ แล้วองค์การจะต้องเข้าไป
แก้ไขปั ญหาต่างๆ เกิดขึน้ หลังจากปั ญหาผ่านพ้นไปแล้วแก้ไขอะไรไม่ได้ ซึ่ง
การควบคุ ม หลัง จากการดาเนิ น นี้จ ะมีข้อ ดีท่ีส าคัญ คือ ท าให้ท ราบผลการ
ปฏิบตั งิ านจริงขององค์การหลังจากดาเนินการเสร็จสิน้ แล้ว ทาให้องค์การเห็น
ถึงปั ญหาและวางแนวทางในการดาเนินการในอนาคตได้ดี นอกจากนี้ปัญหา
ทางการบริห ารหลายประการเป็ น ประปั ญ หาที่ไ ม่ ส ามารถคาดการณ์ ไ ด้
ล่วงหน้าเนื่องจากองค์การมีขอ้ จากัดหลายประการที่ไม่สามารถระบุปัญหาที่
อาจจะเกิดขึน้ และหาแนวทางในการป้ องกันไว้ก่อนได้ การควบคุมในขัน้ ตอน
นี้จะช่วยให้องค์การทราบถึงปั ญหาและวางแผนในระยะต่อไปได้
ดังนัน้ รูปแบบในการการควบคุมทัง้ 3 รูปแบบในข้างต้นดังกล่าว จะ
เห็น ได้ว่ า องค์ก ารสามารถเลือ กใช้รูป แบบการควบคุ ม ต่ า งๆ เพื่อ ให้ก าร
ด าเนิ น การขององค์ก ารบรรลุ ต ามวัต ถุ ป ระสงค์ท่ีต ัง้ ไว้ไ ด้ ในรูป แบบการ
ควบคุมในองค์การ ดังภาพต่อไปนี้
 278

ภาพที่ 9.2 รูปแบบการควบคุมในองค์การ

ทีม่ า : วันชัย มีชาติ,2557,หน้า 303
ซึ่งจากภาพรูปแบบการควบคุมจะเห็นว่าความจริงแล้ว การควบคุ ม
เกิด ขึ้น ได้ใ นทุ ก กระบวนการในการปฏิบ ัติง าน ซึ่ง ไม่ ใ ช่ เ กิด ขึ้น เฉพาะใน
ขัน้ ตอนสุดท้ายของการบริหารงานเท่านัน้ องค์ก ารที่มรี ะบบการควบคุมทีด่ กี ็
จะทราบถึงปั ญ หาที่เกิดขึ้นในทุก ขัน้ ตอนของการทางาน ซึ่งในการควบคุ ม
แบบนี้จะไม่มงุ่ ไปทีค่ นทีท่ าผิดแต่จะมุง่ หาทางแก้ไขปั ญหาทีเ่ กิดขึน้
ดังนัน้ รูปแบบในการควบคุมในข้างต้นดังกล่าว มีความเห็นสรุปได้ว่า
รูปแบบในการควบคุมจะเป็ นการควบคุมในการปฏิบตั งิ านขององค์การ ซึง่ จะมี
อยู่หลายรูปแบบด้วยกัน ซึ่งแต่ละรูปแบบนัน้ จะเกิดขึน้ ในขัน้ ตอนที่แตกต่าง
กัน ออกไป ซึ่ง ในขัน้ ตอนต่ า งๆ จะส่ ง ผลให้ก ารด าเนิ น งานขององค์ก ารมี
ประสิทธิภาพดีขน้ึ และสามารถตรวจสอบการทางานได้ตลอดเวลา ถ้าองค์การ
ให้ความสาคัญกับการควบคุมจะทาให้ทราบถึงปั ญหาที่เกิดขึน้ ในทุกขัน้ ตอน
ของการท างานเพราะจะทราบถึง ข้อ ผิด พลาดต่ า งๆ ได้ร วดเร็ว สามารถ
ดาเนินการแก้ไขได้รวดเร็ว
 279

เทคนิ คที่ใช้ในการควบคุม (Control Techniques)

เทคนิ ค ที่ ใ ช้ ใ นการควบคุ ม การท างานในองค์ ก ารนั ้น มีเ ทคนิ ค
ที่หลากหลายโดยองค์การสามารถเลือกใช้ไ ด้ต ามลักษณะงานขององค์การ
ประเภทของงานนั น้ ที่จ ะควบคุ ม องค์ก ารให้ส ามารถท างานได้ม ีคุ ณ ภาพ
ซึ่งสามารถเลือกใช้เทคนิคต่ างๆ เหล่ านี้ในการควบคุมการดาเนินงานของ
องค์การ เทคนิคทีใ่ ช้ในการควบคุมการดาเนินงาน มีดงั ต่อไปนี้ (วันชัย มีชาติ
,2557,หน้า 304)
1. การวิ เคราะห์ต้นทุน-ผลตอบแทน (cost-benefit analysis)
เป็ นตัวแบบทางเศรษฐศาสตร์การจัดการที่ใช้ในการคานวณต้นทุนที่
ใช้ใ นการตอบแทนนี้ อ งค์ก ารจะต้อ งมีร ะบบข้อ มูล ข่า วสารที่ส มบูร ณ์ และ
สามารถคิดและวิเคราะห์ถงึ ค่าใช้จ่ายในการดาเนินงาน และผลตอบแทนทีจ่ ะ
ได้เ พื่อ ที่อ งค์ก ารจะเลือ กว่าควรจะดาเนิน การในเรื่อ งใด หรือ ควรจะเลือ ก
ดาเนินการด้ว ยวิธ ีใ ด ในการวิเ คราะห์ต้นทุนและผลตอบแทนนี้อ งค์การจะ
เลือกวิธดี าเนินการที่ให้ประโยชน์ กบั องค์การสูงที่สุดตามหลักเศรษฐศาสตร์
คือ วิธ ีท่ีค่ า ใช้ จ่ า ยน้ อ ยที่น้ อ ยที่สุ ด ค่ า ตอบแทนมากที่สุ ด องค์ก ารที่จ ะใช้
วิเคราะห์ค่าใช้จ่ายและผลตอบแทนจะต้องกาหนดเป้ าหมายและกิจกรรมใน
การดาเนินการให้ชดั เจนจะสามารถเลือกใช้เทคนิคนี้ได้ เพราะองค์การจะต้อง
รูว้ ่ากิจกรรมใดบ้างจะต้องกระทาเพื่อให้บรรลุเป้ าหมาย และกิจกรรมดังกล่าว
จะต้ อ งใช้ ค่ า ใช้ จ่ า ยในด้ า นใดบ้ า ง ค่ า ใช้ จ่ า ยทัง้ หมดจะเป็ นเท่ า ไร และ
ผลตอบแทนที่จะรับจากการดาเนินการหรือการบรรลุเป้ าหมายจะเป็ นอย่าง
เท่าไร ปั ญหาในการวิเคราะห์ค่าใช้จ่ายและผลตอบแทนจะมีปัญหากับงานใน
ภาคราชการอยู่พอสมควร เพราะในงานภาครัฐการวิเคราะห์ผลตอบแทนที่
ได้รบั และการวิเคราะห์ค่ าใช้จ่ายทาได้ยากเนื่องจากค่ าใช้จ่ายบางส่ว นเป็ น
ค่าใช้จา่ ยทีค่ านวณเป็ นตัวเงินไม่ได้ และผลตอบแทนในหลายๆ เรื่องก็เช่นกัน
ไม่สามารถคานวณเป็ นตัวเงินได้
 280

2. การควบคุมผ่านระบบงบประมาณ (budgeting)
การควบคุ ม ระบบนี้ อ งค์ก ารจะใช้ง บประมาณเป็ น แนวทางในการ
ควบคุ ม โดยให้ห น่ ว ยงานจัด ท างบประมาณที่แ สดงถึง การใช้จ่า ยเงิน เพื่อ
ดาเนินการให้บรรลุเป้ าหมายการวางแผนงบประมาณนี้จะต้องระบุถงึ กิจกรรม
ทีห่ น่ วยงานจะต้องจัดทาและงบประมาณที่จะต้องดาเนินการในแต่ละปี แผน
งบประมาณจะเป็ นแผนระยะสัน้ มีอ ายุประมาณ 1 ปี จากลักษณะของแผน
งบประมาณที่จะต้องมีการระบุรายละเอียดนี้เองทาให้องค์การได้ องค์การจะ
กาหนดกิจกรรมในงบประมาณจะต้องสอดคล้องกับเป้ าหมายขององค์การอยู่
แล้ว การพิจารณาผลงานโดยใช้งบประมาณเป็ นแนวทางในการทา ระบบ
งบประมาณที่มลี กั ษณะเอื้อ อานวยต่ อการควบคุ มที่อ งค์การมักจะนามาใช้
ได้แก่ ระบบงบประมาณแบบ โครงการ (PPBS : Planning Programing
Bedgeting System) ซึง่ กาหนดให้งบประมาณทีข่ อระบุแผนงานและโครงการ
ที่จะต้องดาเนินการและแผนงาน รวมถึงกิจกรรมที่ต้องดาเนินงานและผลที่
คาดว่าจะได้รบั จากการดาเนิน การตามแผน องค์การจะเห็น ภาพรวมของ
เป้ า หมายจนกระทัง่ ถึง กิจ กรรมในการด าเนิ น การ ซึ่ง ระบบในการจะท า
งบประมาณแบบ PPBS จะสามารถแสดงได้ดงั ภาพต่อไปนี้
 281

ภาพที่ 9.3 ขัน้ ตอนของระบบงบประมาณแบบแผนงาน

ทีม่ า : วันชัย มีชาติ,2557,หน้า 306
นอกจากระบบงบประมาณแบบแสดงแผนงานแล้ว ระบบงบประมาณ
ที่ช่ ว ยในควบคุ ม ได้แ ก่ ระบบงบประมาณฐานศู นย์ (Zero – Based
Budgeting:ZBB) ระบบประมาณฐานศูนย์จะเป็ นการจัด สรรงบประมาณให้แก่
โครงการต่ างๆ โดยยึดถือ โครงการทุ ก โครงการที่เ ริ่ม ต้นใหม่ องค์การจะ
พิจ ารณาว่ ามีค วามจ าเป็ นต้อ งจัด สรรงบประมาณให้แ ก่ โ ครงการดังกล่ า ว
เพียงไร การคิดจากจุดเริม่ ต้นใหม่ องค์การได้ทบทวนว่าโครงการโดยมีความ
จาเป็ นส าคัญ ที่จ ะต้อ งด าเนิ นงาน ค่ า ใช้จ่า ยที่จ าเป็ นความต้อ งด้านบุค คล
รวมถึงวิธใี นการวัดงานต่างๆ (วันชัย มีชาติ, 2557,หน้า 307)
3. การบริ หารโดยวัตถุประสงค์ (management by objective)
เป็ น เทคนิ ค ที่อ งค์ก ารให้พ นั ก งานร่ ว มกับ องค์ก ารในการก าหนด
เป้ าหมายในการทางาน โดยเชื่อ ว่าผู้ปฏิบตั ิงานได้กาหนดเป้ าหมายในการ
ทางานของตนเองจะก่อให้เกิดความผูกพันกับเป้ าหมายดังกล่าวและจะเกิด
 282

ความทุ่ ม เทในการท างานซึ่ง จะส่ ง ผลให้ ผ ลงานขององค์ ก ารดีข้ึน การ

บริหารงานโดยยึดวัตถุประสงค์มขี นั ้ ตอนดังภาพต่อไปนี้

องค์ประกอบที่สาคัญ ขัน้ ตอนหลัก

การกาหนดเป้ าหมาย 1. การกาหนดวัตถุประสงค์
ระยะยาวและยุทธศาสตร์
ขององค์การ
2. สร้างวัตถุประสงค์ท่ี
เฉพาะเจาะจงขององค์การ
3. การสร้างเป้ าหมายของ
หน่วยงานย่อย
4. การกาหนดเป้ าหมายการ
ทางานเฉพาะของบุคคล
การวางแผน 5. การสร้างแบบปฏิบตั กิ าร
การควบคุมตนเอง 6. การปฏิบตั งิ านและการแก้ไข
การดาเนินการให้
ถูกต้อง
การทบทวนการทางาน 7. การทบทวนความก้าวหน้า
กับเป้ าหมาย
8. การประเมินผลงานทัง้ หมด
และการให้รางวัล

ภาพที่ 9.4 การบริหารงานโดยยึดวัตถุประสงค์

ทีม่ า : วันชัย มีชาติ,2557,หน้า 308

การบริห ารโดยยึด วัต ถุ ป ระสงค์ จ ะเป็ นวิ ธ ีก ารที่อ งค์ ก ารร่ ว มกับ
ผู้ป ฏิบ ัติง านสร้า งระบบการควบคุ ม การท างานขึ้น โดยที่ท ัง้ สองฝ่ ายน า
เป้ าหมายในระดับหน่ วยงานมาแยกย่อ ยเป็ นเป้ าหมายของบุคคลแต่ ละคน
การควบคุมผูป้ ฏิบตั งิ านจะรูถ้ งึ ระดับของผลสาเร็จในการทางานของตนเอง จึง
 283

เป็ นการควบคุมตนเองด้วยในตัว ซึ่งการบริหารในรูปแบบนี้ผู้ปฏิบตั ิงานจะ

รูส้ กึ ตนเองมีส่วนร่วมและผูกพันกับเป้ าหมายและการทางาน ซึ่งจะก่อให้เกิด
การทุ่มเทในการทางานมากขึน้ กว่าการทีผ่ ปู้ ฏิบตั งิ านไม่รเู้ ป้ าหมายและไม่ได้ม ี
ส่วนร่วมในการกาหนดเป้ าหมายของตนเอง
ซึ่งนอกจากเทคนิคในการควบคุ มองค์การที่กล่ าวมาในข้างต้ นแล้ว
องค์การก็ยงั มีเครื่องมือที่ใช้ในการควบคุมการทางานขององค์การอีกหลาย
อย่างด้วยกัน อาทิเช่น ทัง้ เทคนิคทีเ่ ป็ นเชิงปริมาณและเทคนิคในเชิงคุณภาพ
เช่ น ตารางการควบคุ ม (control) เทคนิ ค TQM (Total Quality
Management) เทคนิคในการควบคุมคุณภาพ ซึง่ ได้แก่ ISO ต่างๆ เทคนิค
การศึกษาความเป็ นไปได้ (Feasibility study) เทคนิคผังการควบคุมของ
Gantt (Gantt Chart) เทคนิคการบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ ์ (RBM : Result-Base
Management) เป็ นต้น ซึง่ องค์การจะต้องเลือกใช้เทคนิคให้เหมาะสมกับการ
ทางานขององค์การนัน้ ๆ
ดังนัน้ เทคนิคที่ใช้ในการควบคุมในข้างต้นดังกล่าว มีความเห็นสรุป
ได้ว่าองค์การก็ยงั มีเ ครื่องมือที่ใช้ในการควบคุมการทางานขององค์การอีก
หลายอย่ า งด้ ว ยกัน อาทิเ ช่ น เทคนิ ค การวิเ คราะห์ ต้ น ทุ น -ผลตอบแทน
เทคนิคการควบคุมผ่านระบบงบประมาณ เทคนิคการบริหารโดยวัตถุประสงค์
และอีกทัง้ เทคนิคทีเ่ ป็ นเชิงปริมาณและเทคนิคในเชิงคุณภาพ เช่น ตารางการ
ควบคุม (Control) เทคนิค TQM (Total Quality Management) เทคนิคใน
การควบคุมคุณภาพ โดยแต่ละองค์การสามารถเลือกใช้ได้ตามลักษณะงาน
ขององค์การประเภทของงานนัน้ ที่จะควบคุมองค์การให้สามารถทางานได้ม ี
คุณภาพในการควบคุมการดาเนินงานขององค์การ
สิ่ งที่องค์การต้องควบคุม
สิ่งที่อ งค์ก ารต้อ งควบคุ มนัน้ เป็ นสิ่งที่จาเป็ นและสาคัญ นัน่ คือ ต้อ ง
ควบคุมในองค์การได้ สิง่ ทีอ่ งค์การต้องควบคุมนัน้ ได้แก่ ปั ญหาในการควบคุม
และการบริหารงานในองค์การ เพราะความรูส้ กึ ทีบ่ ุคคลทัวไปของบุ ่ คคลแต่ละ
คนที่เกี่ยวข้องจะมีผลต่อการควบคุมซึ่งมักจะเป็ นความรูส้ กึ ในทางลบนัน่ คือ
 284

บุ ค คลไม่ ค่ อ ยอยากหรือ เห็น ด้ว ยนั ก ในการที่จ ะให้ม ีก ารควบคุ ม ซึ่ง ทาง
องค์การจึงต้องมีความระมัดระวังและต้องมีการวางระบบการควบคุมให้ดี ถ้า
ทาการการควบคุมที่มากเกินไปจะทาให้พนักงานเกิดความรู้สกึ ต่อต้านเป็ น
ความรู้สกึ ในทางลบ และเป็ นการควบคุมและเสียค่าใช้จ่ายเกินความจาเป็ น
ขณะที่ก ารควบคุ มที่มนี ้ อ ยจนเกินไป ก็จะทาให้อ งค์การไม่ส ามารถทาการ
ตรวจสอบการทางานของพนักงานในองค์การได้และเกิดผลเสียต่องานและต่อ
องค์การได้ในทีส่ ุด สิง่ ทีอ่ งค์การต้องควบคุม มีดงั ต่อไปนี้ (วันชัย มีชาติ,2557,
หน้า 310)
1. การควบคุมทางการเงิ น หรือการควบคุมค่าใช้จ่าย (Cost
control)
เป็ น การควบคุ ม ที่ส าคัญ โดยเฉพาะในองค์ก ารธุ ร กิจ การควบคุ ม
ค่าใช้จ่ายจะนาสู่การเพิม่ ประสิทธิภาพในการทางานขององค์การ และทาให้
องค์การสามารถควบคุมต้นทุนในการดาเนินการได้
2. การควบคุมอัตรากาลัง หรือการควบคุมกาลังคน
(Manpower)
เป็ นการควบคุ ม ในเรื่อ งบุ ค คลในองค์ ก าร ซึ่ง จะท าให้ อ งค์ ก ารมี
อัตรากาลังที่สอดคล้องกับความจาเป็ นในการดาเนินงาน นอกจากนี้ในด้าน
อัตรากาลังยังอาจทาในรูปของค่าใช้จา่ ยด้านกาลังคนขององค์การอีกด้วยว่าจะ
ทาให้ค่ าใช้จ่ายด้านบุค คลไม่เกินเท่าไรของงบประมาณขององค์การ ซึ่งใน
เรือ่ งนี้ในระบบราชการและรัฐวิสาหกิจของไทยพยายามควบคุมด้านค่าใช้จ่าย
ด้านบุคคลไว้ เช่น ในรัฐวิสาหกิจหากจะเป็ นรัฐวิสาหกิจหากจะเป็ นรัฐวิสาหกิจ
ชัน้ ดีจะต้องมีค่าใช้จา่ ยด้านบุคคลไม่เกินร้อยละสีส่ บิ ของงบประมาณในแต่ละปี
3. การควบคุมทรัพยากรทางการบริ หาร (Physical control)
เป็ น การควบคุ ม การใช้ท รัพ ยากรต่ า งๆขององค์ก าร ทัง้ นี้ เ พื่อ ให้
องค์ก ารตระหนัก ถึง ความสิ้น เปลือ งและความสูญ เสีย องค์ก ารจะต้ อ งใช้
ทรัพยากรทางการบริหารต่ างๆเท่าที่จาเป็ น ทรัพยากรทางการบริหารก็จะ
ได้แก่เครื่องมือในการทางาน อาคารสถานที่ วัสดุต่างๆ ตลอดจนค่าใช่จ่ายใน
 285

ด้านสาธารณู ปโภคสาธารณูปการต่างๆ การควบคุมส่วนนี้จะทาให้องค์การ

ทราบถึงสภาวะการดาเนินงานของตนเองและสามารถวางแผนใช้ทรัพยากร
ต่างๆได้อย่างเต็มทีแ่ ละเกิดประโยชน์สงู สุด
4. การควบคุมกิ จกรรมที่ ดาเนิ นในองค์การ (Overall activity)
เป็ นการควบคุมกิจกรรมทัง้ หลายทีด่ าเนินในองค์การ เป็ นการควบคุม
ที่ทาให้องค์การสามารถรู้ถึงความก้าวหน้ าของกิจกรรมต่างๆ และสามารถ
วางแผนในการดาเนินการและแก้ปัญหาต่างๆทีเ่ กิดขึน้ ได้ทนั ท่วงที
5. การควบคุมในด้านการวิ จยั และพัฒนา (Research and
Development)
ในส่ ว นนี้ อ งค์ก ารจะควบคุ ม การพัฒ นาการขององค์ก ารโดยมุ่ง จะ
แสวงหาแนวทางในการพัฒนาการ การคิดค้นและสร้างสินค้าหรือบริการใหม่ๆ
เข่าสู่สภาพแวดล้อมเป็ นการสร้างความคิดริเริม่ ขององค์การ การควบคุมใน
ส่วนนี้จะทาได้ยาก เพราะในหลายๆ ครัง้ องค์การไม่สามารถคาดการณ์ ได้
อย่างสมบูรณ์ว่าการทดลองสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่จะต้องใช้ค่าใช้จ่ายเท่าไร และ
เมื่อทดลองเสร็จแล้วจะสามารถนามาใช้ได้จริงหรือไม่ในส่วนนี้บางองค์การจะ
ควบคุมโดยการกาหนดอัตราส่วนของค่าใช้จ่ายในการวิจยั พัฒนาไว้ไม่ให้เกิน
ร้อยละเท่าไรชองงบประมาณขององค์การ
ดังนัน้ สิง่ ทีอ่ งค์การต้องควบคุมในข้างต้นดังกล่าว มีความเห็นสรุปได้
ว่า การควบคุมในส่วนต่างๆนี้องค์การจะต้องควบคุมสิง่ ที่จาเป็ นเท่านัน้ การ
ควบคุมในสิง่ ทีไ่ ม่จาเป็ นนอกจากจะไม่เกิดผลดีต่อองค์การแล้วยังจะก่อให้เกิด
ผลกระทบตามมาอีก ด้ว ย สิ่งที่อ งค์การต้อ งควบคุมนัน้ ได้แก่ ปั ญ หาในการ
ควบคุ มและการบริห ารงานในองค์การ เพราะความรู้ส ึกที่บุค คลทัวไปของ ่
บุ ค คลแต่ ล ะคนที่เ กี่ย วข้อ งจะมีผ ลต่ อ การควบคุ ม ดัง นัน้ การควบคุ ม เป็ น
กระบวนการทีม่ กั จะก่อให้เกิดความรูส้ กึ และทัศนคติทไ่ี ม่ดตี ่อผูท้ เ่ี กี่ยวข้อง ซึง่
อาจจะทาให้เกิดการต่อต้านการควบคุมขึ้นในองค์ การได้นัน่ เอง ดังนัน้ ทาง
องค์การจึงต้องมีความระมัดระวังและต้องมีการวางระบบการควบคุมให้ดี
 286

การต่อต้านการควบคุม
ถ้าหากองค์การต้องมีการดาเนินงานตามแผนงานขององค์การเพื่อให้
บรรลุเป้ าหมายทีไ่ ด้กาหนดไว้นนั ้ ทางองค์การก็จาเป็ นทีจ่ ะต้องมีกระบวนการ
ควบคุมซึ่งเป็ นเครื่องมือที่ช่วยกากับติดตามกิจกรรมการทางานทุกฝ่ ายของ
องค์การให้ดาเนินไปได้โดยไม่มกี ารผิดพลาดหรือติดขัดในเรื่องการทางาน
องค์ ก ารก็ จ าเป็ นที่ต้ อ งใช้ ก ารควบคุ ม เข้ า มา แต่ ใ นการควบคุ ม นั ้น เป็ น
กระบวนการที่ทาให้เกิดความรูส้ กึ และทัศนคติทไ่ี ม่ดตี ่อบุคคล ดังนัน้ องค์การ
จะต้ อ งใช้ร ะบบการควบคุ ม ที่ม ีป ระสิท ธิผ ลโดยสร้า งระบบการควบคุ ม ที่
เหมาะสมและจ าเป็ นสามารถเข้าใจได้แ ละปฏิบตั ิง านได้ การต่ อ ต้านการ
ควบคุมในองค์การ ซึง่ ประกอบด้วย (วันชัย มีชาติ,2557,หน้า 312)
1. การควบคุมที่ไม่เหมาะสม (Inappropriate control)
เป็ นสถานการณ์ท่กี ารควบคุ มไม่สอดคล้องกับเป้ าหมายขององค์การ
ทาให้สงิ่ ที่ควบคุมไม่นาไปสู่การบรรลุเป้ าหมายขององค์การตามที่ตงั ้ ไว้ ใน
ลัก ษณะนี้ ผู้ป ฏิบ ัติง านจะต่ อ ต้า นการควบคุ ม เพราะการที่ผู้ป ฏิบ ัติง านจะ
ปฏิบตั ติ ามสิง่ ทีอ่ งค์การสังนั
่ น้ คาสังจะต้
่ องมีลกั ษณะดังนี้คอื
1.1 สอดคล้องกับเป้ าหมายขององค์การ
1.2 สอดคล้องกับความต้องการของผูป้ ฏิบตั งิ าน
1.3 ผูป้ ฏิบตั งิ านเข้าใจคาสังดั
่ งกล่าว
1.4 ผูป้ ฏิบตั งิ านสามารถปฏิบตั ติ ามคาสังนั
่ น้ ได้การควบคุมทีไ่ ม่อยู่
ในขอบเขตดังกล่าวจึงมักจะเกิดการต่อต้าน
2. การกาหนดมาตรฐานที่ยากไป (Unattainable standard)
เป็ นการต่อต้านการควบคุมที่เกิดจากองค์การกาหนดมาตรฐานไว้สูง
เกินไป ผู้ปฏิบตั งิ านไม่สามารถปฏิบตั ไิ ด้ทาให้เกิดการต่อต้านและไม่ทุ่มเทใน
การทางานมาตรฐานและเป้ าหมายที่สูงเกินไปหรือผู้ปฏิบตั งิ านรูส้ กึ ว่ายากไม่
สามารถปฏิบตั ไิ ด้ทาให้เกิดการต่อต้าน
3. การไม่สามารถคาดการณ์มาตรฐานได้ (Unpredictable
standard)
 287

เกิด จากการที่มาตรฐานขององค์ก ารมีการเปลี่ยนแปลงบ่อ ยทาให้

ผูป้ ฏิบตั งิ านเกิดความไม่แน่ใจต่อมาตรฐานหรือไม่เชื่อถือมาตรฐานดังกล่าวว่า
มีการเปลีย่ นแปลงอีกหรือไม่ การมุ่งมันท ่ างานให้บรรลุตามมาตรฐานทีว่ างไว้
จึงไม่เกิดขึน้
4. การไม่ควบคุมสถานการณ์ (No control over situation)
เกิดจากการทีอ่ งค์การหรือผู้บริหารไม่เข้าไปจัดการกับสถานการณ์ท่ี
เกิดขึ้นในการทางาน หรือผู้บริหารไม่มอี านาจในการควบคุมสถานการณ์ ท่ี
เกิดขึน้ ได้ทาให้การควบคุมไม่ได้ผลและได้รบั การต่อต้านจากผูป้ ฏิบตั งิ าน
5. การขัดกันของมาตรฐาน (Contradictory standards)
การทีอ่ งค์การมีมาตรฐานในการทางานมากและมีเป้ าหมายมาก ทาให้
เป้ าหมายขององค์การขัดกันหรือไม่ไปในทิศทางเดียวกัน ทาให้ผู้ปฏิบตั งิ าน
เกิดความไม่แน่ใจว่าองค์การหรือผูบ้ ริหารต้องการอะไรหรือเป้ าหมายใดกันแน่
ทาให้ไม่เกิดการปฏิบตั มิ าตรฐานทีข่ ดั กัน เช่น ต้องการให้พนักงานมีสวัสดีการ
ทีด่ แี ละมีความสุขในการทางานกับต้องการให้ค่าจ้างถูกเพื่อลดต้นทุน เป็ นต้น
ระบบการควบคุมที่มีประสิ ทธิ ผล
ระบบการควบคุมทีม่ ปี ระสิทธิผลนัน้ องค์การจะต้องจัดระบบการ
ควบคุมให้มคี วามเหมาะสม ประกอบด้วย (วันชัย มีชาติ, 2557,หน้า 313)
1. สร้างระบบการควบคุมที่เหมาะสมและจาเป็ น (Justifiable)
การควบคุมทีเ่ กิดขึน้ ในองค์การจะต้องมีเหตุผลสามารถอธิบายแก่ผทู้ ่ี
เกีย่ วข้องได้ว่าเพราะเหตุใดองค์การจึงควบคุมในเรือ่ งดังกล่าว ซึง่ หากควบคุม
มีเหตุผลทีด่ กี ่อให้เกิดการยอมรับและปฏิบตั ติ ามสิง่ ทีก่ าหนดไว้ดงั กล่าว
2. สามารถเข้าใจได้ (Understandable)
ระบบการควบคุมจะต้องสร้างความเข้าใจให้แก่พนักงานและเป็ นสิง่ ที่
สามารถเข้าใจได้ หากการควบคุมไม่สามารถเข้าใจได้ผู้ปฏิบตั จิ ะไม่ทราบว่า
จะต้องดาเนินการอย่างไรจึงจะเกิดผลตามความต้ องการ ดังนัน้ การกาหนด
มาตรฐานและระบบการควบคุมจะต้องทาให้ผทู้ เ่ี กีย่ วข้องเข้าใจ
 288

3. สามารถปฏิ บตั ิ ได้ (Realistic)

ระบบการควบคุ ม จะต้ อ งมีค วามเป็ น จริง สามารถปฏิบ ัติไ ด้นัน่ คือ
มาตรฐานและเป้ าหมายจะต้องไม่ยากจนเกินไปจนผูป้ ฏิบตั ไิ ม่เชื่อว่าจะทาได้
ซึง่ จะทาให้ผปู้ ฏิบตั ไิ ม่เกิดความพยายามในการดาเนินการ
4. การกาหนดระยะเวลา (Timeliness)
เป็ นการก าหนดมาตรฐานด้านเวลาในการควบคุ มและการบอกแก่
ผู้ ป ฏิบ ัติ ง านถึง สิ่ง ที่เ กิ ด ขึ้น โดยเร็ว เพื่อ น าไปสู่ ก ารแก้ ไ ขปรับ ปรุ ง การ
ปฏิบตั งิ านได้ทนั เวลา
5. ความถูกต้อง (Accurate)
ระบบการควบคุ มจะต้อ งมีข้อ มูล ที่ถู กต้อ งและครบถ้ว น เพื่อ ให้ผู้ท่ี
เกีย่ วข้องสามารถทราบถึงสถานการณ์ทเ่ี กิดขึน้ จริงและตอบสนองดังกล่าว
6. ความยืดหยุ่น (Flexible)
ระบบการควบคุมที่มปี ระสิทธิผลจะต้องมีความยืดหยุ่นพอ สามารถ
เปลีย่ นให้สอดคล้องกับการเปลีย่ นทีเ่ กิดขึน้ ได้ โดยเฉพาะในองค์การทีท่ างาน
ในสภาพแวดล้อมที่มกี ารเปลี่ยนแปลงรวดเร็ว ความยืดหยุ่นของการควบคุม
จะเป็ นเรือ่ งทีม่ คี วามจาเป็ นมาก
7. ความประหยัด (Economy)
การควบคุมทีด่ จี ะต้องมีความประหยัด ใช้ค่าใช้จ่ายในการควบคุมไม่
มาก การควบคุมทีใ่ ช้ค่าใช้จ่ายมากเกินไปจะทาให้ผลทีไ่ ด้จากการควบคุมไม่
คุม้ ค่า เช่น ติดกล้องวงจรปิ ดเพื่อควบคุมพนักงานไม่ให้หนีงาน เป็ นต้น
ดังนัน้ การต่อต้านการควบคุมและระบบการควบคุมทีม่ ปี ระสิทธิผลใน
ข้างต้นดังกล่าว มีความเห็นสรุปได้ว่า การควบคุมเป็ นกระบวนการที่ทาให้
เกิดความรูส้ กึ และทัศนคติท่ไี ม่ดตี ่อผูท้ ่เี กี่ยวข้อง ซึ่งสถานการณ์เช่นนี้อาจจะ
ก่อให้เกิดความรูส้ กึ ต่อต้านเป็ นความรูส้ กึ ในทางลบทาให้เกิดการต่อต้านการ
ควบคุ ม ขึ้น ภายในองค์ก าร องค์ก ารต้ อ งมีเ ครื่อ งมือ ที่ช่ ว ยก ากับ ติด ตาม
กิจกรรมการทางานทุกฝ่ ายขององค์การให้ดาเนินไปได้โดยไม่มกี ารผิดพลาด
หรือ ติดขัดในเรื่อ งการทางานองค์ ก ารก็จาเป็ นที่ต้อ งใช้การควบคุ ม ดังนัน้
 289

องค์การจะต้องใช้ระบบการควบคุมทีม่ ปี ระสิทธิผลโดยสร้างระบบการควบคุม
ทีเ่ หมาะสมและจาเป็ นสามารถเข้าใจได้และปฏิบตั งิ านได้
ปัจจัยการเลือกระบบการควบคุมในองค์การ
ปั จจัยในการเลือกระบบการควบคุมในองค์การนัน้ องค์การจะต้อ ง
เลือกระบบการควบคุมรูปแบบใดนัน้ องค์การจะต้องพิจารณาถึงปั จจัยหลาย
ประการ ที่จ ะส่ ง ผลต่ อ องค์ก ารนัน่ คือ จะต้อ งพิจ ารณาถึง ลัก ษณะงานของ
องค์การและการเลือกวางระบบการควบคุมงานองค์การ
ปั จจัยการเลือกระบบการควบคุมในองค์การ (วันชัย มีชาติ,2557,หน้า 315)
1. ขนาดขององค์การ (Organization size)
องค์การทีข่ นาดต่างกันจะต้องใช้ระบบการควบคุมต่างกัน องค์การ
ขนาดเล็กจะใช้การควบคุมทีไ่ ม่เป็ นทางการ ใช้การตรวจสอบการทางานของ
ผูบ้ ริหาร และมีความเป็ นส่วนตัว ขณะทีอ่ งค์การขนาดใหญ่การควบคุมจะมี
ความเป็ นทางการไม่เป็ นส่วนตัว มีกฎระเบียบในการควบคุม
2. ระดับและตาแหน่ งที่ จะควบคุม (Position and level)
ในระดับขัน้ ทีต่ ่างกันจะต้องการใช้วธิ กี ารควบคุมทีต่ ่างกันด้วย คือ ใน
ระดับสูงขององค์ก ารจะต้อ งใช้เ กณฑ์ในการควบคุมหลายเกณฑ์ ในขณะที่
ระดับล่างจะใช้เกณฑ์ในการควบคุมน้ อยและวิธกี ารวัดผลมีความสะดวกไม่
ยุง่ ยาก
3. ระดับการกระจายอานาจ (Degree of decentralization)
องค์ก ารที่มลี กั ษณะโครงสร้างที่กระจายอ านาจจะใช้การควบคุ ม ที่
กว้างและเพิม่ จุดทีค่ วบคุม ขณะทีอ่ งค์การทีม่ กี ารกระจายอานาจต่ าหรือมีการ
รวมอานาจจะมีการโน้มน้าวทีจ่ ะลดจุดในการควบคุม
4. วัฒนธรรมองค์การ (Organizational culture)
องค์การที่มวี ฒ ั นธรรมองค์การที่เปิ ดกว้าง และสนับสนุ นสมาชิกใน
องค์การจะใช้การควบคุมที่ไม่เป็ นทางการ และการควบคุมตนเอง (self –
 290

control) ของสมาชิกขณะทีอ่ งค์การทีม่ วี ฒ ั นธรรมทีก่ ดดัน (threatening) จะ

เน้นการควบคุมทีเ่ ป็ นทางการและเป็ นการควบคุมจากภายนอก
5. ความสาคัญของกิ จกรรม (Importance of an activity)
ในกิจกรรมที่มคี วามสาคัญหรือส่งผลกระทบต่อผลสาเร็จขององค์การ
สู ง องค์ก ารควรจะใช้ก ารควบคุ ม ที่ค รอบคลุ ม ทุ ก ส่ ว น (comprehensive)
ในขณะที่กิจ กรรมที่ไ ม่ ส าคัญ องค์ก ารจะเลือ กใช้ก ารควบคุ ม แบบไม่ เ ป็ น
ทางการ
ดัง นั น้ ปั จ จัย ในการเลือ กระบบการควบคุ ม ในองค์ก าร ในข้า งต้ น
ดังกล่าว มีความเห็นสรุปได้ว่า ปั จจัยในการเลือกระบบการควบคุมในองค์การ
นัน้ องค์ก ารจะต้อ งพิจารณาถึงลัก ษณะงานขององค์การและการเลือ กวาง
ระบบการควบคุมงานองค์การ ได้แก่ ขนาดขององค์การ องค์การที่ขนาด
ต่างกันจะต้องใช้ระบบการควบคุมต่างกัน องค์การขนาดเล็กจะใช้การควบคุม
ที่ไ ม่เ ป็ นทางการ ระดับและต าแหน่ งที่จะควบคุ ม ในระดับขัน้ ที่ต่ างกันจะ
ต้อ งการใช้ว ิธ ีก ารควบคุ มที่ต่ างกัน ระดับการกระจายอ านาจ องค์การที่ม ี
ลัก ษณะโครงสร้างที่ก ระจายอ านาจจะใช้การควบคุ ม ที่กว้า งและเพิ่มจุด ที่
ควบคุม วัฒนธรรมองค์การโดยองค์การที่มวี ฒ ั นธรรมองค์การที่เปิ ดกว้าง
และสนั บ สนุ นสมาชิ ก ในองค์ ก ารจะใช้ ก ารควบคุ ม ที่ ไ ม่ เ ป็ นทางการ
ความส าคัญ ของกิจ กรรมในกิจ กรรมที่ม ีค วามส าคัญ หรือ ส่ ง ผลกระทบต่ อ
ผลสาเร็จขององค์การสูง องค์การควรจะใช้การควบคุมทีค่ รอบคลุมทุกส่วน
 291

สรุป

การควบคุม หมายถึง การควบคุมทีม่ เี ป้ าหมายเพื่อให้การทางานของ

องค์การบรรลุตามเป้ าหมายหรือวัตถุประสงค์ขององค์การและมุ่งที่จะแก้ไข
ปรับปรุงพฤติกรรมหรือสิง่ ที่เบี่ยงเบนในองค์การซึ่งการควบคุมนัน้ จะต้องมี
การตรวจสอบการทางานและมาตรฐานในการทางานเพื่อให้เป็ นไปตามแผน
กระบวนการที่ต้องกระทาเป็ นช่วงเวลาอย่างต่อเนื่ององค์การจะมีขนั ้ ตอนใน
การควบคุมการดาเนินงานขององค์การได้แก่ การกาหนดมาตรฐานในการ
ดาเนินการ การวัดผลการดาเนินงานขององค์การและผูป้ ฏิบตั งิ านในองค์การ
การเปรียบเทีย บผลงานกับ มาตรฐาน และการแก้ไขและปรับ ปรุง การ
ดาเนินงานขององค์การ รูปแบบการควบคุมในองค์การจะประกอบด้วยการ
ควบคุมในส่วนต่างๆ ดังนี้คอื การควบคุมปั จจัยนาเข้า หรือการควบคุมก่อนที่
จะดาเนินการ การควบคุมกระบวนการในการปฏิบตั ิงานสถานการณ์ การ
ควบคุมในขัน้ ตอนนี้เป็ นการติดตามตรวจสอบการทางานขององค์การ และการ
ควบคุ ม หลัง การด าเนิ น การ เทคนิ ค ที่ใ ช้ใ นการควบคุ ม การด าเนิ น งาน มี
ดัง ต่ อ ไปนี้ ค ือ การวิเ คราะห์ต้ น ทุ น -ผลตอบแทน การควบคุ ม ผ่ า นระบบ
งบประมาณ และการบริหารโดยวัตถุประสงค์ สิง่ ทีอ่ งค์การต้องควบคุมคือ การ
ควบคุ ม ทางการเงิน หรือ การควบคุ ม ค่ า ใช้จ่ า ย เป็ น การควบคุ ม ที่ส าคัญ
โดยเฉพาะในองค์การธุรกิจ การควบคุมอัตรากาลัง หรือการควบคุมกาลังคน
การควบคุมทรัพยากรทางการบริหาร เป็ นการควบคุม การใช้ทรัพยากรต่างๆ
ขององค์ ก าร การควบคุ ม กิจ กรรมที่ด าเนิ น ในองค์ก าร เป็ น การควบคุ ม
กิจกรรมทัง้ หลายที่ดาเนินในองค์การ และการควบคุ มในด้านการวิจยั และ
พัฒนา การควบคุมเป็ นกระบวนการทีม่ กั จะก่อให้เกิดความรูส้ กึ และทัศนคติท่ี
ไม่ดตี ่อผูท้ เ่ี กีย่ วข้อง ซึง่ อาจจะทาให้เกิดการต่อต้านการควบคุมขึน้ ในองค์การ
ได้นนเอง
ั่ ดังนัน้ ทางองค์การจึงต้องมีความระมัดระวังและต้องมีการวางระบบ
การควบคุมให้ดี
 292

คาถามท้ายบท

1. นักวิชาการได้ให้ความหมายของการควบคุม ได้ให้ความหมายหลายท่าน
ความหมายทีเ่ กีย่ วกับการควบคุมทีส่ าคัญ มีอะไรบ้าง จงอภิปราย
2. กระบวนการในการควบคุมมีกก่ี ระบวนการ ได้แก่อะไรบ้าง จงอธิบาย
3. จงเขียนภาพแสดงกระบวนการในการควบคุม มาให้ถูกต้อง
4. รูปแบบการควบคุมในองค์การจะประกอบด้วยส่วนใดบ้าง จงอธิบาย
5. จงเขียนรูปแบบการควบคุมในองค์การ มาให้ถูกต้อง
6. เทคนิคทีใ่ ช้ในการควบคุมมีอะไรบ้าง จงอธิบาย
7. สิง่ ทีอ่ งค์การต้องควบคุมมีอะไรบ้าง จงอธิบาย
8. การต่อต้านการควบคุมมีอะไรบ้าง จงอธิบาย
9. ระบบการควบคุมทีม่ ปี ระสิทธิผลประกอบด้วยอะไรบ้าง จงอธิบาย
10. ปั จจัยการเลือกระบบการควบคุมในองค์การประกอบด้วยปั จจัยอะไรบ้าง
จงอธิบาย
 293

เอกสารอ้างอิ ง
วันชาติ มีชาติ. (2557). การบริ หารองค์การ. กรุงเทพฯ : สานักพิมพ์
จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย.
Gordon Judith R. and associates. (1990). Management and
Organizational Behavior. Needham Heights Massachusetts.
Robbins Stephen P., and De Cenzo David A. (1995). Fundamental of
Management essential concepts and applications. 2nd
edition. Upper Saddle River. New Jersey : Prentice Hall Inc.
 บทที่ 7
การทางานเป็ นทีมและการบริหารความขัดแย้ง
การทางานเป็ นทีม นัน้ เป็ นการร่วมกันทางานของสมาชิกทีม่ ากกว่า 1
คน โดยที่สมาชิกทุกคนนัน้ จะต้องมีเป้ าหมายเดียวกันจะทาอะไรแล้วทุกคน
ต้องยอมรับร่วมกัน มีการวางแผนการทางานร่วมกันซึง่ ในการทางานเป็ นทีม
นัน้ จะมีความสาคัญในทุกองค์การ
ความขัดแย้งเป็ นสิ่งที่เ กิดขึ้นตามธรรมชาติ เมื่อ บุค คลมีเ ป้ าหมาย
หรือจุดมุง่ หมายทีแ่ ตกต่างกัน และความแตกต่างเหล่านี้จะก่อให้เกิดเป็ นความ
ขัดแย้งต่อมาภายหลัง ซึ่งความขัดแย้งอาจเป็ นการส่งเสริมการปฏิบตั งิ านใน
องค์การ ควรจะมีการบริหารความขัดแย้งให้เกิดผลดีทส่ี ุด
ความหมายของทีมงาน
การทางานเป็ นทีม นัน้ เป็ นการร่วมกันทางานของสมาชิกทีม่ ากกว่า 1
คน โดยที่สมาชิกทุกคนนัน้ จะต้องมีเป้ าหมายเดียวกันจะทาอะไรแล้วทุกคน
ต้องยอมรับร่วมกัน มีการวางแผนการทางานร่วมกันซึง่ ในการทางานเป็ นทีม
นัน้ จะมีความสาคัญในทุกองค์การ เพราะการทางานเป็ นทีมเป็ นสิง่ จาเป็ น
สาหรับ การเพิ่มประสิทธิภ าพและประสิท ธิผ ลของการบริห ารงานการที่จ ะ
นาไปสู่ความสาเร็จของงานที่จะต้องอาศัยความร่วมมือของกลุ่มสมาชิกเป็ น
อย่างดี
ซึ่งความหมายของกลุ่มและทีมงานนัน้ เหมือนกัน โดยมีนักวิชาการ
ได้ให้ความหมายของกลุ่มและทีมงาน ไว้ดงั ต่อไปนี้
เบญจมาภรณ์ อิศรเดช กล่าวว่า (2552,หน้า 273) กลุ่ม (Group)
คือ คน 2 คน หรือมีมากกว่า ที่มปี ฏิสมั พันธ์กนั มีชวี ติ ประจาวัน เป้ าหมาย
และบุ ค ลิก ลัก ษณะคล้ า ยกัน ซึ่ ง จะต่ า งจากฝู ง ชนเพราะฝู ง ชนนั ้น ไม่ ม ี
 295

ปฏิส มั พันธ์ต่ อ กัน เช่น กลุ่ มคนที่มารวมกัน 10 คน เพื่อ แลกเปลี่ยนข้อ มูล

เกีย่ วกับนโยบายของบริษทั ในเรือ่ งของเวลาการทางานและค่าตอบแทน
เบญจมาภรณ์ อิศ รเดช กล่ า วว่ า (2552,หน้ า 273) ทีม งาน
(Team) คือ การรวมตัวของคนด้วยข้อตกลงบางอย่างทีม่ ลี กั ษณะครบถ้วน
ตามทีก่ าหนดหน้าที่ มีเป้ าหมายการดาเนินงานและสามารถตรวจสอบได้ สิง่ ที่
สาคัญ ของการทางานเป็ น ทีมคือ ข้อ ตกลงร่ว มกัน เช่ น การรวมตัว กัน ของ
พนักงาน 2-10 คน ที่ทาการศึกษาอัตราการจ่ายเงินของอุต สาหกรรม เพื่อ
นามาปรับปรุงอัตราการจ่ายค่าตอบแทนของบริษทั
การทางานเป็ นกลุ่มแบบเป็ นทางการ (Formal Group) คือ กลุ่มที่
เกิดขึน้ เพื่อทางานบางอย่างให้องค์การและมีหวั หน้ากลุ่มเป็ นผูด้ ูแล อาจอยู่ใน
ลักษณะแผนก ฝ่ าย หรือคณะกรรมการ ซึ่งอาจจะเป็ นการแบ่งชัวคราวหรื ่ อ
แบบถาวร โดยปกติแล้ว บุคคลเหล่ านี้จะได้รบั มอบหมายงานตามลักษณะ
ทักษะและความต้องการขององค์การ
กลุ่มแบบไม่เป็ นทางการ (Informal Group) คือ กลุ่มคนทีเ่ กิดขึน้ จาก
การแสวงหามนุ ษย์สมั พันธ์ท่ไี ม่มหี วั หน้าเป็ นทางการ มักจะมาจากการเป็ น
เพื่อนกัน
สาหรับกลุ่มแบบไม่เ ป็ นทางการนัน้ จะช่วยลดการวางแผนสาหรับ
กลุ่ มเป็ นทางการออกไปในขณะที่กลุ่ มแบบเป็ นทางการอาจจะช่ว ยในการ
สนับสนุ นการทางานให้เกิดความรวดเร็วมากขึน้ แต่ก็อาจจะเกิดการทาลาย
จากกลุ่มทีไ่ ม่เป็ นทางการ
ดังนัน้ จะเห็นได้ว่าความหมายของทีม ในข้างต้นดังกล่าว มีความเห็น
สรุป ได้ว่ า การท างานเป็ น ทีม หมายถึง การร่ ว มกัน ท างานของสมาชิก ที่
มากกว่า 1 คน โดยทีส่ มาชิกทุกคนนัน้ จะต้องมีเป้ าหมายเดียวกันจะทาอะไร
แล้วทุกคนต้องยอมรับร่วมกัน มีการวางแผนการทางานร่วมกัน
 296

ความสาคัญของทีมงาน
การทางานเป็ นทีมมีความสาคัญในทุกองค์กรการทางานเป็ นทีมเป็ น
สิง่ จาเป็ นสาหรับการเพิม่ ประสิทธิภาพและประสิทธิผลของการบริหารงานการ
ทางานเป็ นทีม ซึ่งทีมที่จะประสบความส าเร็จได้นัน้ ต้อ งอาศัยระบบในการ
ทางานคือกลุ่มของบุคคลทีท่ างานร่วมกันเพื่อให้บรรลุเป้ าหมายของทีมซึง่ ต้อง
มีความเป็ นหนึ่งเดียวกันในด้านจัดการด้วยตนเองการพึง่ พาตัวเองและขนาด
ของกลุ่มที่พอเหมาะ การทางานเป็ นทีมนัน้ มีผลกระทบต่อองค์การและบุคคล
ภายในองค์การ จากแนวความคิดของ Dr. Peter Drucker กล่าวว่า ใน
อนาคตโครงสร้างองค์การจะไม่มเี พียงแต่ลกั ษณะแนวราบมากขึน้ และขึน้ อยู่
กับข้อมูลข่าวสารนัน้ แต่จะขึน้ อยู่กบั ทางานเป็ นทีม ดังนัน้ การทางานเป็ นทีม
จึงมีค วามสาคัญ เนื่อ งจาก (เบญจมาภรณ์ อิศ รเดช และคณะ,2552,หน้ า
273)
1. การเพิม่ ผลผลิต ทีโ่ รงงาน General Electric Rico นัน้ มีการเพิม่
ผลผลิตถึง 20% จากการทางานเป็ นทีม พนักงานมีการเปลี่ยนแปลงหน้าที่
การทางานทุก 6 เดือน เพื่อเรียนรูผ้ ลกระทบทีอ่ าจจะเกิดขึน้ จาการทางานใน
หน้าทีร่ บั ผิดชอบของตนเอง
2. การเพิม่ ความเร็ว ในการทางาน Guidant Corp. เมือง Santa
Clara รัฐ California สหรัฐอเมริกา ได้ใช้วธิ กี ารทางานเป็ นทีมเพื่อการสร้าง
สินค้าใหม่ส่ตู ลาด อย่างรวดเร็วภายใน 4 ปี สามารถทายอดขายเพิม่ ขึน้ เป็ น
2 เท่า ลดการลาออกของพนักงาน 2-10% ต่อปี จากเดิม 20 % ต่อปี
3. ลดต้นทุน ตัวอย่างเช่น บริษทั Boeing ใช้วธิ กี ารทางานเป็ นทีมใน
การพัฒนาเครือ่ งบินพาณิชย์
4. การพัฒนาคุณภาพ เช่น Weatinghouse ใช้การทางานเป็ นทีมใน
การพัฒนาคุณภาพการทางานนอกจากนี้ฝ่ายพลังงานนิวเคลียร์ยงั ได้รบั รางวัล
Malcolm Baldrige Quality Awards
5. ลดการแข่งขันภายใน เช่น ร้านขายเสื้อผ้า Men’s Wearhouse
เป็ นร้านขายเสือ้ ผ้าทีม่ สี าขามากมาย ได้ไล่ทป่ี รึกษาที่ประสบความสาเร็จมาก
 297

ที่สุดคนหนึ่งออก เนื่อ งจากไม่มกี ารแบ่งลูกค้ากับพนักงานคนอื่น ถึงแม้ว่า

ยอดขายของเขาจะไม่มใี ครสู้ไ ด้ แต่ ร้านไม่สามารถอยู่ได้ด้ว ยยอดขายของ
พนักงานเพียงคนเดียว
6. การพัฒนาทีท่ างาน ตัวอย่างเช่น ทีบ่ ริษทั Microsoft Corp., ซึ่ง
เป็ นบริษทั ทีเ่ กี่ยวกับการผลิตซอฟต์แวร์ได้มกี ารแบ่งทีม R&D ออกเป็ นกลุ่ม
เพื่อ ช่ ว ยในการเพิ่ม แรงบัน ดาลใจ ความพึง พอใจและการร่ว มมือ กัน ของ
สมาชิกกลุ่ม
ดัง นัน้ จะเห็นได้ว่า ความส าคัญ ของการทางานเป็ นทีม ในข้า งต้น
ดังกล่ าว มีค วามเห็นสรุปได้ว่า การทางานที่ประสบความสาเร็จได้นัน้ ต้อ ง
อาศัย ระบบในการท างานคือ กลุ่ ม ของบุ ค คลที่ท างานร่ว มกัน เพื่อ ให้บ รรลุ
เป้ าหมายของทีมซึง่ ต้องมีความเป็ นหนึ่งเดียวกันในด้านจัดการด้วยตนเองการ
พึ่ง พาตัว เองและขนาดของกลุ่ ม ที่พ อเหมาะจึง จะท าองค์ ก ารบรรลุ ต าม
เป้ าหมายได้
กลุ่มหรือทีมงาน
การทางานเป็ นทีมเป็ นแรงจูงใจสาคัญทีจ่ ะผลักดันให้บุคคลเป็ นผูน้ าที่
ดี ถ้า บุ ค คลใดประสงค์ท่ีจ ะน าทีม ให้ป ระสบความส าเร็จ ในการท างาน ก็
จาเป็ นต้องค้นหาคุณลักษณะของการทางานเป็ นทีมโดยให้คดิ ไว้เสมอว่าทุก
คนมีอสิ ระในตัวเอง ขณะเดียวกันก็เป็ นส่วนหนึ่งของทีม แล้วจึงนาเอากลยุทธ์
ในการสร้างทีมเข้ามาใช้เพื่อให้ทุกคนทางานร่วมกันและประสบความสาเร็จ
การทางานแบบเป็ นทีมมีความแตกต่างกันตามวัตถุประสงค์ของการรวมตัว
ดังนี้ (เบญจมาภรณ์ อิศรเดช และคณะ,2552,หน้า 274)
1. ทีมงานแนะนา (Advice Teams) คือ การรวมตัวของกลุ่มเพื่อ
เผยแพร่ขอ้ มูลข่าวสารสาหรับการตัดสินใจ
2. ทีมงานผลิต (Production Teams) คือ ทีมงานที่รบั ผิดชอบการ
ปฏิบตั งิ านวันต่อวัน เช่น พนักงานบนเครือ่ งบิน เป็ นต้น
 298

3. ทีมงานของโครงการ (Project Teams) คือ ทีมงานทีช่ ่วยแก้ไข

ปั ญหาซึง่ มักจะประกอบด้วยผูเ้ ชีย่ วชาญเฉพาะด้าน
4. ทีมงานแอ็คชัน่ (Action Teams) คือ เป็ นทีมงานที่ประกอบด้วย
กลุ่มคนทีม่ คี ุณสมบัตดิ งั นี้
4.1 สามารถร่วมงานกับผูอ้ ่นื ได้เป็ นอย่างดี
4.2 เป็ นผูเ้ ชีย่ วชาญในการฝึกอบรม
1. การแบ่งทีมประเภททีมงานตามการปฏิ บตั ิ งาน
การแบ่งทีมประเภททีมงานตามการปฏิบตั งิ าน ประกอบด้วย
1.1 ทีมคุ ณภาพ (Quality Circle/Quality Circles) ได้แก่กลุ่ ม
อาสาสมัคร พนักงาน หรือผูบ้ ริหาร ที่มกี ารพบปะกันเป็ นระยะๆ เพื่อปรึกษา
เกี่ ย วกับ ปั ญ หาเรื่อ งงานและคุ ณ ภาพ โดยปกติ แ ล้ ว กลุ่ ม คนเหล่ า นี้ จ ะ
ประกอบด้วยคนประมาณ 10-12 คนที่พบปะกันใช้เวลา 60-90 นาทีต่อครัง้
หรือ สองครัง้ ในหนึ่ ง เดือ น เพื่อ รับ ฟั ง ข้อ มูล เกี่ย วกับ การบริห าร การจ่ า ย
ค่าตอบแทน และการฝึกอบรม หลักสาคัญของทีมงานในลักษณะนี้ คือ การหา
อาสาสมัครโดยที่ผจู้ ดั การจะต้องเสนอแนวคิดกับพนักงานทีข่ าดความเชื่อมัน่
และหวาดระแวงรวมทัง้ ผูบ้ ริหารทีร่ สู้ กึ ต่อพนักงานว่าอาจจะเป็ นผูส้ ร้างปั ญหา
ทีส่ ่งผลกระทบต่ออานาจหน้าทีข่ องตนเองนอกเหนือจากการฝึกอบรม ความ
ซื่อสัตย์และความอดทนแล้วเงิน และการให้รางวัลก็สามารถใช้เป็ นสิง่ ตอบ
แทนทีช่ ่วยให้ทุกคนร่วมกันพัฒนาประสิทธิภาพได้
1.2 ที ม จั ด การด้ ว ยตนเอง (Self-Manage Teams) ได้ แ ก่ กลุ่ ม
พนัก งานที่ได้รบั มอบหมายให้ดูแลความผิดพลาดในหน้ าที่หลักของตนเอง
มักจะเกี่ยวข้องกับการวางแผน การจัดการตารางเวลาและการควบคุม Self-
Manage Teams คือ ผลที่เกิดจากการผสมผสานระหว่างพฤติกรรมศาสตร์
และการฝึ กฝนด้านการจัดการซึ่งมีเป้ าหมายในการเพิม่ ผลผลิต และคุณภาพ
ชีว ิต การท างานของพนัก งาน ในการสร้า งทีมงานแบบนี้ จ าเป็ น ต้อ งมีก าร
ออกแบบใหม่ทงั ้ ด้านยุทธวิธแี ละระบบโครงสร้างขององค์การ เนื่องจากทีมงาน
 299

นี้ ต้ อ งกลายมาเป็ นส่ ว นหนึ่ ง ขององค์ ก ารไม่ ใ ช่ ส่ ง เสริ ม ระบบการให้

ค่าตอบแทนต้องปรับให้เข้ากับการทางานเป็ นทีม การตัดสินใจเปลี่ยนจาก
หน้าทีข่ องฝ่ ายบริหารมาเป็ นหน้าทีข่ องสมาชิกทีมงาน ซึง่ ผูจ้ ดั การควรจะเป็ น
ผูส้ นับสนุนมากกว่าเป็ นผูท้ อ่ี อกคาสัง่
2. ขัน้ ตอนการพัฒนากลุ่มและทีมงาน
ขัน้ ตอนการพัฒนากลุ่มและทีมงาน ประกอบด้วย (เบญจมาภรณ์
อิศรเดช,2552,หน้า 275)
ขัน้ ตอนที่ 1 การรวมตัว (Forming Stage) ทาไมเราต้องมาอยู่ท่ี
จุดนี้
ขัน้ ตอนนี้มกี ารรวบรวมสมาชิกในกลุ่มและเริม่ ทาความคุน้ เคย จัดเป็ น
ขัน้ ตอนที่ไม่มคี วามแน่ นแน่ นสูงมาก เนื่องจากสมาชิกในกลุ่มกาลังพยายาม
เริม่ ทาความคุ้นเคย โดยเริม่ มองหาว่าใครจะเป็ นผู้รบั ผิดชอบโดยรวมและ
ค้นหาเป้ าหมายของกลุ่ม ทาให้ความเชื่อใจต่า
สิ่ งที่ผน้ ู าควรทาคือ ควรจะใช้เวลาสมาชิกกลุ่มสร้างความคุ้นเคยและ
สร้างมนุษย์สมั พันธ์
ขัน้ ตอนที่ 2 การระดมก าลัง (Storming Stage) ใครเป็ น
ผูร้ บั ผิดชอบภาพรวม
ขัน้ ตอนนี้เป็ นการแยกแยะความแตกต่างของบุคลิกภาพ บทบาทและ
ความแตกต่างของสมาชิกภายในกลุ่ม ซึง่ จะเป็ นระยะเวลาช่วงสัน้ แต่จะส่งผล
กระทบยาวนาน ซึง่ จะขึน้ อยู่กบั เป้ า หมายที่ชดั เจนข้อตกลงและวุฒภิ าวะของ
สมาชิก ในกลุ่ ม ดัง นั น้ ช่ ว งเวลานี้ เ ป็ น ช่ ว งเวลาแห่ ง การทดสอบนโยบาย
ข้อตกลงและวุฒภิ าวะของสมาชิกในกลุ่ม ดังนัน้ ช่วงเวลานี้จะเป็ นช่วงเวลา
แห่งการทดสอบนโยบายของผู้นากลุ่มเพื่อจะได้ส รุปว่าตนเองเหมาะสมกับ
กลุ่มนี้หรือไม่ ทาให้การรวมกลุ่มย่อยเกิดขึน้ ในทีม
สิ่ ง ผู้น าควรท าคื อ ให้ก ารสนับ สนุ น สมาชิก กลุ่ ม ในการเสนอแนะ
ความคิด ข้อแตกต่างและข้อหรือไม่
 300

ในขัน้ ตอนนี้ ปั ญ หาความขัด แย้ง จะได้ร ับ การแก้ ไ ข มีก ารพัฒ นา

ความสัมพันธ์แบบใกล้ชดิ มากขึ้นมีค วามสามัคคีและความกลมกลืน มีการ
กาหนดแนวทางและวิธกี ารในการทางานร่วมกัน โดยทีท่ มี งานจะพิจารณาถึง
การปฏิบตั ติ ่อกันระหว่างสมาชิกในกลุ่ม สาหรับกลุ่มทีผ่ ่านขัน้ ตอนที่ 2 มาแล้ว
จะมีการเคารพซึ่งกันและกันเองมากกว่าที่จะเกิดจากการท้าทายของทีมงาน
จะใช้การตัดสินใจกลุ่มในการแก้ไขปั ญหาในเรื่องอานาจหน้ าที่โดยไม่มเี รื่อง
ส่ ว นตัว เข้า มาเกี่ยวข้อ ง เพราะสมาชิก ทุกคนเชื่อ ว่าทุก คนได้รบั บทบาทที่
เหมาะสมในกลุ่ม
สิ่ งที่ ผ้นู าควรทาคือ ให้ความสาคัญกับความสามัคคีเพื่อช่วยกาหนด
เป้ าหมายและค่านิยมของทีมงาน
ขัน้ ตอนที่ 3 การปฏิ บตั ิ การ (Performing Stage) สามารถทางาน
อย่างเหมาะสมหรือไม่
สมาชิกในกลุ่มมุ่งเน้ นเรื่องการแก้ไขปั ญหาและการปฏิบตั งิ านได้รบั
มอบหมายให้ประสบความสาเร็จโดยทีส่ มาชิกแต่ละคนในกลุ่มตระหนักถึงการ
ปฏิบตั ติ ามหน้าทีท่ ไ่ี ด้รบั มอบหมายให้ดที ส่ี ุด
สิ่ งที่ ผ้นู าควรทาคือ ให้อานาจอย่างเพียงพอและเหมาะสมกับงานที่
ได้รบั มอบหมายในกลุ่ม
ขัน้ ตอนที่ 4 การสลายตัว (Adjourning Stage) สามารถช่วย
สมาชิกกลุ่มในการหาทางออกได้หรือไม่เป็ นขัน้ ตอนทีส่ มาชิกในกลุ่มสลายตัว
หลังจากเสร็จสิน้ หน้าทีท่ ไ่ี ด้รบั มอบหมาย ซึง่ หลายคนเกิดความสูญเสีย ทาให้
แต่ละคนก็เกิดคาถามว่า “จะทาอย่างไรต่อไป” แต่สาหรับทีมงานนัน้ ต้องช่วย
สมาชิกในกลุ่มในการสลายตัว
สิ่ งที่ ผ้นู าควรทาคื อ ผู้นากลุ่มจะช่วยสมาชิกในการสลายตัวโดยการ
ฉลองการบรรลุผลสาเร็จและการเริม่ ต้นใหม่ งานเลีย้ ง การให้รางวัล หรือการ
แสดงความยินดี ซึง่ ผูน้ าสามารถเรียนรูบ้ ทเรียนทีม่ คี ุณค่าสาหรับสมาชิกกลุ่ม
และยังนาไปช่ว ยในการเตรียมความพร้อ มสาหรับทุกคนในการทางานเป็ น
กลุ่มหรือเป็ นทีงานในอนาคต
 301

ดังนัน้ จะเห็นได้ว่ากลุ่มและทีมงาน ในข้างต้นดังกล่าว มีความเห็น

สรุปได้ว่า การทางานเป็ นทีมนัน้ ต้องมีความเป็ นหนึ่งเดียวกันสมาชิกของทีม
ทีมที่จะประสบความสาเร็จในการทางานจะต้องมีความเป็ นหนึ่งเดียวกัน ทุก
ๆ คนจะถูกดึงเข้ามาในทิศทางเดียวกันเพื่อให้บรรลุความสาเร็จในงานและ
บรรลุ เ ป้ า หมายร่ว มกัน ซึ่ง งานหรือ เป้ า หมายที่บ รรลุ ไ ด้นัน้ คือ เมื่อ ท างาน
ร่วมกันแทนทีจ่ ะต่างคนต่างทา แต่ทมี งานทีม่ ปี ระสิทธิภาพจะมีลกั ษณะทีด่ คี อื
สมาชิกทุกคนมีความรูส้ กึ ว่าตนเองมีส่วนร่วมในความสาเร็จด้ว ยจัดการด้วย
ตนเอง
หลักการสร้างทีมงานที่มีประสิ ทธิ ภาพ
หลักการสร้างทีมงานที่ประสบผลสาเร็จและมีประสิทธิภาพนัน้ ทุกคน
ในทีม มีส่ ว นร่ ว มในการก าหนดเป้ า หมาย สมาชิก ทุ ก คนในทีม งานมีก าร
แสดงออก สมาชิก ในทีม เต็ม ใจรับ หน้ า ที่เ ป็ น ผู้น า แสดงความคิด เห็น ที่
สอดคล้องและเป็ นเอกฉันท์และมีความเชื่อใจและไว้วางใจซึง่ กันและกันและที่
สาคัญทีมต้องดาเนินงานอย่างสร้างสรรค์
สิ่ งที่ต้องคานึ งถึงในการสร้างที มงาน ประกอบด้วย (เบญจมาภรณ์
อิศรเดช,2552,หน้า 276)
1. ประสิ ทธิ ภาพของเป้ าหมายและข้อมูลย้อนกลับ
ซึง่ แต่ละบุคคลต้องการเป้ าหมายทีว่ ดั ได้และต้ องการข้อมูลย้อนกลับ
การประเมินประสิทธิภาพของตนเอง เช่นเดียวกันกับทีมงานดังนัน้ เป้ าหมายที่
กาหนดขึน้ นัน้ จะต้องมีลกั ษณะทีเ่ จาะจง สามารถวัดผลได้จากข้อมูลย้อนกลับ
เพื่อให้สมาชิกทราบประสิทธิภาพของกลุ่ม
2. การจูงใจที่สามารถตรวจสอบได้
หลายคนอาจจะคิดได้ว่าการทางานด้วยตัวเองกับการทางานเป็ นกลุ่ม
นัน้ แบบไหนจะเหนื่อยมากกว่ากัน อย่างไรก็ตาม หาเป้ าหมายที่กาหนดไว้
นัน้ มีความชัดเจนที่ได้รบั มอบหมายนัน้ มีความสาคัญ สมาชิกกลุ่มเชื่อว่าใน
การสนับสนุ นมีความสาคัญและมีความสาคัญ และมีความเชื่อว่าจะไม่มกี าร
 302

ทาลายกัน แสดงว่าวัฒนธรรมที่สนั บสนุ นการทางานเป็ นทีม นอกจากนี้การ

ปฏิบตั ขิ องทุกคนสามารถตรวจสอบได้โดยสมาชิก จึงทาให้เกิดความเชื่อใจ
และความรับผิดชอบ สิง่ เหล่านี้ถอื เป็ นหลักสาคัญอย่างหนึ่งในการจูงใจการ
ทางานเป็ นทีม

3. ขนาด
มักจะมีการพิจารณาจากวัตถุประสงค์ของการสร้างทีมงานซึง่ จะส่งผล
กระทบต่อความรับผิดชอบและประสิทธิภาพ ในขณะที่องค์การที่มโี ครงสร้าง
แบบแบนราบนัน้ มักจะประกอบด้วยพนักงานประมาณ 30 หรือมากกว่านัน้
ทีมงานจะอยูร่ ะหว่าง 2-16 คน โดยทัวไปแล้ ่ วจานวนทีเ่ หมาะสมจะอยู่ระหว่าง
5-12 คน แต่จากการสารวจความคิดเห็นจากสมาชิกทีมงานจานวน 400 คน
ในสหรัฐอเมริกาพบว่า ทีมงานโดยเฉลีย่ มีประมาณ 10 คน แต่จานวน 8 คน
เป็ นขนาดที่นิยมมากที่สุด ขนาดของทีมงานเล็กกับทีมงานขนาดใหญ่ จะมี
ลักษณะแตกต่างกันดังนี้
3.1 ทีมงานขนาดเล็ก ประกอบด้วยสมาชิก 2-9 คน จะมีปฏิสมั พันธ์
และขวัญทีด่ ี ทีมงานทีม่ ปี ระมาณ 9 คน หรือน้อยกว่านัน้ จะมีประโยชน์ดงั นี้
3.1.1 มีปฏิสมั พันธ์ดขี ้นึ เนื่องจากมีเวลามากพอในการสร้าง
ปฏิส ัม พัน ธ์ แบ่ ง ปั นข่า วสารข้อ มูล ซัก ถามข้อ สงสัย ระหว่ า งกัน และมีก าร
ร่วมมือกันทางานได้ดกี ว่าทีมงานทีม่ ขี นาดใหญ่โดยเฉพาะอย่างยิง่ ทีมงานที่ม ี
จานวนสมาชิก 5 คน หรือน้ อยกว่านัน้ จะช่ว ยให้เกิดการพูดคุ ยและการ
ร่วมมือกันมากขึน้
3.1.2 มีขวัญและกาลังใจดีขน้ึ เพราะสมาชิกทุกคนจะเห็นคุณค่า
ของตนเองในการทางานร่วมกันเป็ นทีม ทาให้มคี วามพึงพอใจข้อตกลงมาก
ขึน้ ตามไปด้วย จึงรู้สกึ ว่าเป็ นส่วนหนึ่งของทีมงานมีความต้องการตาแหน่ ง
หัวหน้าทีมน้อยลงและมีการอยู่ร่วมกันแบบไม่เป็ นทางการมากขึน้ อย่างไรก็
ตามทีมงานขนาดเล็กจะมีขอ้ เสีย คือ
 303

3.1.2.1 มีทรัพยากรจากัด ไม่ว่าเป็ นความรู้ ประสบการณ์

ทักษะหรือความสามารถทีจ่ ะประยุกต์ในการทางานของทีม
3.1.2.2 ความสามารถในการสร้างนวัตกรรมน้อยลง
3.1.2.3 การแบ่งงานไม่ยุตธิ รรม เนื่องจากมีทรัพยากรน้อย
และความเชีย่ วชาญเฉพาะด้านอาจไม่เพียงพอ
3.2 ทีมงานขนาดใหญ่ ประกอบด้วยสมาชิก 10-16 คน ซึง่ จะมีความ
แตกต่างจากทีมงานขนาดเล็ก ดังนี้
3.2.1 มี ท รั พ ยากรมากขึ้ น ไม่ ว่ า จะเป็ นในด้ า นความรู้
ประสบการณ์ ทักษะ ความสามารถและยังอาจรวมถึงเวลาด้วย ซึ่งจะช่วยให้
บรรลุตามเป้ าหมายของทีมงาน
3.2.2 มีการแบ่งงานชัดเจน โดยมีการระบุหน้าทีท่ ต่ี ้องรับผิดชอบ
อย่างเจาะจงได้อย่างไรก็ตามก็ยงั มีขอ้ เสียอยู่ คือ
3.2.2.1 มีปฏิสมั พันธ์น้อย ทาให้มกี ารแบ่งปั นข้อมูลและการ
ให้ความร่วมมือในการทางานต่ าผู้นาในกลุ่มอาจจะต้องมีลกั ษณะที่เป็ นแบบ
ทางการและเผด็จการมากขึน้ โดยที่สมาชิกในกลุ่มต้องมีความอดทนต่อผู้นา
กลุ่มแบบเผด็จการเช่นกัน
3.2.2.2 มีขวัญและกาลังใจน้อย เนื่องจากสมาชิกในกลุ่มเห็น
คุ ณ ค่ าของตนเองในการทางานน้ อ ยลง ทาให้เ กิดความไม่พอใจ ไม่ค่ อ ยมี
ความสามัค คี มีการโยกย้ายและมีการขาดงานสูง นอกจากนี้ มักจะมีความ
คิดเห็นทีไ่ ม่ตรงกันและมีการแข่งขันทีร่ นุ แรงทาให้มคี วามต้องการผูน้ ากลุ่มสูง
3.2.2.3 สูญเสียเวลา เนื่องจากกลุ่มมีขนาดใหญ่อาจจะทาให้
ประสิทธิภาพลดลงเพราะสมาชิกมีแนวโน้มทีจ่ ะต้องใช้ความพยายามทีจ่ ะต้อง
ใช้ความพยายามมากขึน้ ในการทางานเป็ นกลุ่มมากกว่าการทางานเพียงคน
เดียว
4. บทบาท
ความคาดหวังว่าบุคคลนัน้ ควรจะมีพฤติกรรมทีเ่ หมาะสมกับการดารง
ตาแหน่ งนัน้ ในฐานะสมาชิกของทีมงานบทบาทจะช่วยให้ทมี งานบรรลุตาม
 304

เป้ าหมายได้ โดยที่สมาชิกของทีมงานจะมีการปรับปรุง บทบาทของตนเอง

ตามความคาดหวังของทีม องค์การและของตนเองซึง่ บทบาทดังกล่าวมี 2
ประเภท คือ
4.1 บทบาทการปฏิบตั งิ าน คือ พฤติกรรมทีม่ ุ่งเน้นการทางานของทีม
ให้ประสบความสาเร็จ
4.2 บทบาทความสัมพันธ์ คือ พฤติกรรมที่มุ่งเน้ นการสร้างสัมพันธ์
ระหว่างสมาชิกในทีม
5. มาตรฐาน
คือการกาหนดกฎเกณฑ์หรือรูปแบบของพฤติกรรมที่สมาชิกยอมรับ
และปฏิบตั ติ ามถึงแม้ว่าจะเป็ นกฎเกณฑ์เหล่านี้จะไม่มกี ารบันทึกหรือทาการ
ตกลงกันอย่างเป็ นทางการแต่จะเป็ นสิง่ ทีม่ อี ทิ ธิพลต่อพฤติกรรมของกลุ่มและ
องค์การ สาเหตุทก่ี ารกาหนดมาตรฐานนี้มคี วามสาคัญ คือ
5.1 ช่วยให้กลุ่มอยูร่ อด โดยทีจ่ ะไม่ทาให้สมาชิกเสียกาลังใจ
5.2 ช่วยกาหนดบทบาทสมาชิกแต่คนให้ชดั เจน
5.3 ช่วยให้สมาชิกกลุ่มหลีกเลีย่ งเหตุการณ์ทอ่ี าจทาให้ขายหน้า
5.4 ให้ความสาคัญกับค่านิยม และลักษณะพิเศษของสมาชิกในกลุ่ม
6. การอยู่ร่วมกัน
ซึง่ ผูบ้ ริหารควรจะปล่อยให้มกี ารเลือกสมาชิกของกลุ่มเอง มีกจิ กรรม
ของกลุ่มและช่วยทุกคนได้รบั การยกย่องและชื่นชมกับสมาชิกทุกคน ดังนัน้
สิง่ ทีผ่ จู้ ดั การควรปฏิบตั ิ คือ
6.1 กาหนดกลุ่มให้มขี นาดเล็ก
6.2 พยายามท าให้ ภ าพลัก ษณ์ เ ป็ นที่ช่ืน ชอบต่ อ ทุ ก คนเพื่อ ให้ ม ี
สถานะภาพและมีช่อื เสียง
6.3 สนับสนุนให้มกี ารสร้างปฏิสมั พันธ์และความร่วมมือ
6.4 เน้นในเรือ่ งบุคลิกภาพ และความสนใจของสมาชิก
6.5 แสดงให้เห็นอุปสรรคจากสิง่ แวดล้อม เช่น ความสาเร็จของการ
แข่งขัน เพื่อกระตุน้ การทางานของทีมงาน
 305

6.6 คอยปรับปรุงเป้ าหมายของทีมงานให้ทนั สมัยและมีความชัดเจน

อยูเ่ สมอ
6.7 พยายามให้โอกาสสมาชิกใช้ทกั ษะหรือความสามารถพิเศษในการ
บรรลุเป้ าหมาย
6.8 ให้การยกย่องและการสนับสนุนกับสมาชิกทุกคนอย่างยุตธิ รรม
6.9 คอยเตือนให้สมาชิกทุกคนระลึกอยู่เสมอว่าต้องร่วมมือกันทางาน
จึงจะประสบความสาเร็จ
ดังนัน้ จะเห็นได้ว่าหลักการสร้างทีมงานที่มปี ระสิทธิภาพ ในข้างต้น
ดัง กล่ า ว มีค วามเห็น สรุป ได้ว่ า การท างานเป็ น ทีม ต้ อ งมีพ ัฒ นาการผ่ า น
ขัน้ ตอนต่ างๆ ในวงจรของทีมคือ การก่ อ ตัวการสร้างปฏิสมั พันธ์ การสร้าง
บรรทัดฐาน การปฏิบตั งิ าน และการแยกตัว ซึ่งอาจจะมีพฒ ั นาการเร็วหรือช้า
แตกต่างกัน แต่ทุกทีมต่ างต้องการที่จะปฏิบตั ิงานอย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่ง
จะต้ อ งผ่ า นการพัฒ นา และจัด รูป การด าเนิ น งานที่เ หมาะสม ขณะที่ก าร
ตัดสินใจเกี่ยวกับโครงสร้างของทีมจะต้องมีการกาหนดส่วนประกอบของทีม
บทบาทของผู้นา การติดต่อกับภายนอก การกาหนดขนาดของทีม และการ
เลือกสมาชิก
การบริ หารทีมงาน
ในการบริห ารทีมงานทุกคนสามารถที่จะเป็ นผู้บริหารทีมได้อ ย่างมี
ประสิทธิภาพ สิง่ สาคัญทีต่ ้องมีความเข้าใจและชัดเจนในเรื่องของการทางาน
เป็ นทีม โดยเฉพาะผู้นาทีม ต้อ งมีความรับผิดชอบในด้าน การเป็ นผู้นาทีม
และการบริห ารทีม เพื่อ สร้างแรงจูงใจให้ส มาชิกในทีมมีค วามมุ่งมันในการ
่
ทางานท่ามกลางการเปลีย่ นแปลงให้บรรลุเป้ าหมายและทิศทางทีถ่ ูกต้อง
การบริหารทีมงานมีหลักการและวิธกี ารบริหารทีมงานดังนี้
(สมคิด บางโม,2558,หน้า 238)
1. หลักการ
หลักการบริหารทีมงานให้มปี ระสิทธิภาพควรยึดหลักการดังนี้
 306

1.1 ศึกษาให้เข้าใจวัตถุประสงค์และเป้ าหมายของทีมงาน ตลอดจน

ภารกิจของทีมงานให้ชดั เจน
1.2 การมอบหมายงานให้ ส มาชิ ก คนใดท างานต้ อ งยึ ด หลั ก
ความสามารถและใช้คนให้ตรงกับงาน (Put the right man on the right job)
1.3 ให้สมาชิกทุกคนมีส่วนร่วมทุกขัน้ ตอน มีการประชุมกันเป็ นประจา
เช่น ประชุมวางแผน ประชุมกาหนดภารกิจ ประชุมสอนงาน ประชุมพัฒนา
สมาชิก ประชุมแก้ปัญหา
1.4 การดาเนินงานของทีม ให้ใช้วงจรเดมิง นันคื่ อ PDCA
1.5 อานวยความสะดวกในการทางานให้แก่สมาชิกอย่างสม่าเสมอ
1.6 พัฒนาทีมงานอย่างต่ อ เนื่อ ง คือ พัฒนาวิธ ีการทางาน พัฒนา
สมาชิก และนาเทคโนโลยีมาใช้
1.7 ประเมินผลงานของทีมงานเป็ นระยะ
1.8 ต้องให้สมาชิกทีมงานได้รบั ประโยชน์ตามทีอ่ งค์การมุง่ หวัง
2. วิ ธีการบริ หารทีมงาน
วิธกี ารบริหารทีมงาน ควรใช้หลักการวงจรเดมิง (Deming Cycle) มี 4
ขัน้ ตอน คือ PDCA มีรายละเอียดดังนี้

ภาพที่ 10.1 วงจรเดมิง

ทีม่ า : สมคิด บางโม,2558,หน้า 238
 307

2.1 ขัน้ ตอนที่ 1 การวางแผน (Plan)

วิธ ีก ารบริห ารทีม งานจะต้อ งเริ่ม ด้ว ยการวางแผนการท างานของ
ทีมงานก่อน โดยให้สมาชิกทุกคนมีส่วนร่วมในการวางแผนด้วย การวางแผน
ควรคานึงถึงหลักการดังต่อไปนี้
2.1.1 กาหนดวัตถุประสงค์ (Objective) ของทีมให้ชดั เจน
2.1.2 กาหนดเป้ าหมาย (Goal) ของทีมให้ชดั เจน สามารถวัดได้
2.1.3 กาหนดภารกิจ (Mission) ของทีมว่ามีอะไรบ้าง
2.1.4 กาหนดขัน้ ตอนวิธกี ารทางาน (Method) ว่าทาอย่างไร
2.1.5 แจ้งให้สมาชิกทุกคนในทีมงานทราบ
วัตถุประสงค์กบั เป้ าหมายไม่เหมือนกัน วัตถุประสงค์ คือสิง่ ทีต่ ้องการ
ให้เกิดขึน้ ส่วนเป้ าหมาย คือสิง่ ทีต่ อ้ งให้สาเร็จ
2.2 ขัน้ ตอนที่ 2 การปฏิบตั ิ (Do)
เมื่อทาการวางแผนแล้วให้ทีมงานนาแผนมาปฏิบตั ิ ในขัน้ นี้ทมี งาน
ควรปฏิบตั ดิ งั นี้
2.2.1 ศึก ษาเป้ าหมาย วิธ ีทางานตามแผนที่ก าหนดไว้ ถ้าไม่
สามารถทาได้ตอ้ งสอนหรือฝึกอบรมให้ก่อน
2.2.2 การมอบหมายงานให้ยดึ หลักความสามารถและใช้คนให้
ตรงกับงาน แต่ถา้ ช่วยกันทางานทัง้ ทีมจะดีกว่า
2.2.3 ลงมือทาตามขัน้ ตอนทีก่ าหนดไว้ในแผน
2.2.4 เก็บ ข้อ มูล ต่ า งๆ ในการท างาน โดยเฉพาะข้อ มูล เชิง
คุณภาพ
2.3 ขัน้ ตอนที่ 3 การตรวจสอบ (Check)
การตรวจสอบการทางานและผลของการทางานควรตรวจสอบเป็ น
ระยะแล้วแต่ลกั ษณะของงาน อาจตรวจสอบทุกสัปดาห์ หรือทุกเดือน หรือทุก
3 เดือน เพื่อหาข้อบกพร่องและปั ญหาต่างๆ การ ตรวจสอบควรทาดังต่อไปนี้
2.3.1 ตรวจสอบผลงานว่าได้ปริมาณ (ชิน้ งาน) ตามทีก่ าหนดไว้
ในแผนหรือไม่
 308

2.3.2 วัดและดูค่าทีว่ ดั ว่าตรงตามมาตรฐานหรือไม่

2.3.3 ตรวจสอบลักษณะจาเพาะเชิงคุณภาพ
2.2.4 ตรวจสอบวิธปี ฏิบตั งิ านว่าเป็ นไปตามทีก่ าหนดหรือไม่
2.4 ขัน้ ตอนที่ 4 แก้ไขแล้วปฏิบตั ิ (Act)
เมื่อตรวจสอบพบข้อบกพร่องให้แก้ไขแล้วนาไปปฏิบ ัตติ ามทีไ่ ด้แก้ไข
แล้ว ในขัน้ ตอนการแก้ไข ควรปฏิบตั ดิ งั ต่อไปนี้
2.4.1 ถ้าผลงานเบีย่ งเบนไปจากเป้ าหมายต้องแก้ทต่ี น้ เหตุ
2.4.2 ถ้าพบความผิดปกติใดๆ ให้สอบสวนค้นหาสาเหตุแล้วทา
การป้ องกันเพื่อไม่ให้ความผิดนัน้ เกิดขึน้ ซ้าอีก
2.4.3 พัฒนาหรือปรับปรุงระบบการทางานให้ดขี น้ึ
เมื่ อ วงจรเดมิ ง หมุ น ไปหลายรอ บแล้ ว การท างานนั ้ น จะมี
ประสิทธิภาพที่แ น่ นอน สามารถก าหนดเป็ นมาตรฐานเพื่อ ยึดถือ เป็ นหลัก
ปฏิบตั ขิ องทีมได้
ดัง นัน้ จะเห็น ได้ว่ า การบริห ารทีม งานในข้า งต้น ดัง กล่ า ว มีค วาม
คิด เห็น สรุป ได้ว่ า การบริห ารทีม งานนัน้ ผู้ท่ีจ ะเป็ น ผู้ บ ริห ารทีม ได้อ ย่ า งมี
ประสิทธิภาพ ต้องมีความเข้าใจและชัดเจนในเรื่องของการทางานเป็ นทีม
โดยเฉพาะผู้นาทีม ต้องมีความรับผิดชอบในด้าน การเป็ นผู้นาทีม และการ
บริห ารทีม เพื่อ สร้างแรงจูงใจให้ส มาชิก ในทีมมีความมุ่งมัน่ ในการทางาน
ท่ามกลางการเปลีย่ นแปลงให้บรรลุเป้ าหมายและทิศทางทีถ่ ูกต้อง เป็ นความ
รับผิดชอบของผู้นาในบทบาทของผู้นาทีมและบริหารทีมโดยเฉพาะการนา
และบริหารทีมในการผลักดันให้สมาชิกทาหน้าทีไ่ ด้อย่างมีประสิทธิภาพ
การพัฒนาทีมงานให้เข้มแข็ง
การพัฒ นาทีม งานให้เ ข้ม แข็ง ผู้น าทีม ต้อ งท าความเข้า ใจเกี่ย วกับ
หน้ าที่ของทีม ลักษณะของทีมที่มปี ระสิทธิผลและสิง่ ที่จะสร้างทีมให้ประสบ
ความส าเร็จ โดยเฉพาะทุ ก ทีมงานต้อ งตัง้ เป้ า หมายให้ชดั เจนและทาตาม
เป้ าหมายที่วางไว้ให้ได้ มีความเห็นพ้องต้องกันในแนวทางดาเนินโครงการ
 309

พัฒนากระบวนการทางานให้สาเร็จลุล่วง ถ่ายทอดและฝึกฝนทักษะซึง่ กันและ

กันดาเนินการตามกระบวนการที่ว างไว้ประเมิน และแก้ไขกระบวนการให้
ถู ก ต้อ ง ซึ่งทีม งานที่มคี วามเข้มแข็งและรวมตัว กัน ทางานเป็ นอัน หนึ่ ง อัน
เดียวกัน (Unity) สามารถทาให้งานบรรลุวตั ถุประสงค์และเป้ าหมายทีต่ งั ้ ไว้
การพัฒนาทีมงานให้เข้มแข็งมีรายละเอียดดังต่อไปนี้
1. วิ ธีการพัฒนาทีมงานหรือสร้างทีมงานให้เข้มแข็งควรคานึ งถึง
สิ่ งต่อไปนี้ (สมคิด บางโม, 2558,หน้า 244)
1.1 สร้างความสัมพันธ์อนั ดีระหว่างสมาชิก การสร้างความสัมพันธ์
สามารถทาได้ดงั ต่อไปนี้
1.1.1 หมันประชุ
่ มหรือปรึกษาหารือกันบ่อยๆ
1.1.2 มีกจิ กรรมร่วมกันบางโอกาส เช่น ท่ องเที่ยว เล่นกีฬา
รับประทานอาหาร
1.1.3 มีสญ
ั ลักษณ์ของทีม เช่น เครือ่ งหมาย สี เพลง เป็ นต้น
1.2 ให้ผลประโยชน์อย่างยุตธิ รรม หรือให้ผลประโยชน์ทส่ี มาชิก
มุง่ หวัง เช่น ทีมงานขายจะได้ค่าคอมมิชชันตามเปอร์
่ เซ็นต์ทก่ี าหนดไว้
1.3 เมือ่ มีความขัดแย้งภายในทีมงานต้องรีบแก้ไขทันที เช่น ขัดแย้ง
เรือ่ งส่วนตัว หากปล่อยให้ความขัดแย้งอยูเ่ ป็ นเวลานานจะเป็ นอุปสรรคต่อการ
ทางาน เกิดความไม่ไว้ใจซึง่ กันและกัน ความร่วมมือกันทางานจะน้อยลง
1.4 การยกย่องหรือเชิดชูเกียรติเมื่อมีโอกาส เช่น จัดงานเลีย้ งแสดง
ความยินดี มอบเหรียญหรือประกาศนียบัตรในโอกาสอันสมควร ให้กาลังใจ
หรือกล่าวคาชมเมือ่ งานสาเร็จ
1.5 พัฒนาความรู้ความสามารถของสมาชิกทีมงานอย่างต่อเนื่อ ง
โดยการประชุ ม สอนงาน ให้ร่ว มงานอบรมสัม มนาตามความต้อ งการของ
ทีมงานและสมาชิก ส่งไปศึกษาดูงาน เป็ นต้น
1.6 การสื่อสารภายในกลุ่มต้องรวดเร็ว ถูกต้อง ทัวถึ ่ ง มีขอ้ มูลอะไร
ทีส่ มาชิกควรทราบต้องสื่อสารให้รทู้ วกัั ่ นและข้อมูลต้องตรงกัน
 310

1.7 นาเทคโนโลยีมาใช้ ทาให้เพิม่ ความสามารถในการทางานของ

ทีมงาน
1.8 ให้สมาชิกได้แสดงความคิดเห็นอย่างอิสระ ยอมรับความคิดเห็น
ของสมาชิกทุกคนอย่างมีเ หตุผ ล หาข้อสรุปความคิดเห็นที่ไม่ตรงกันอย่าง
ชาญฉลาด
ดังนัน้ จะเห็นได้ว่าการพัฒนาทีมงานให้เข้มแข็ง ในข้างต้นดังกล่าว มี
ความคิดเห็นสรุปได้ว่า ลักษณะของทีมทีม่ ปี ระสิทธิผลและสิง่ ที่จะสร้างทีมให้
ประสบความสาเร็จ โดยเฉพาะทุกทีมงานต้องตัง้ เป้ าหมายให้ชดั เจนและทา
ตามเป้ า หมายที่ว างไว้ ใ ห้ไ ด้ มีค วามเห็น พ้อ งต้ อ งกัน ในแนวทางด าเนิ น
โครงการ พัฒนากระบวนการทางานให้สาเร็จลุล่วง ถ่ายทอดและฝึกฝนทักษะ
ซึ่ง กัน และกั น ด าเนิ น การตามกระบวนการที่ว างไว้ ป ระเมิน และแก้ ไ ข
กระบวนการให้ถูกต้อง
การบริ หารความขัดแย้ง
ความขัดแย้งเป็ นสิ่งที่เ กิดขึ้นตามธรรมชาติ เมื่อ บุค คลมีเ ป้ าหมาย
หรือจุดมุง่ หมายทีแ่ ตกต่างกัน และความแตกต่างเหล่านี้จะก่อให้เกิดเป็ นความ
ขัดแย้งต่อมาภายหลัง ซึ่งความขัดแย้งอาจเป็ นการส่งเสริมการปฏิบตั งิ านใน
องค์การ ควรจะมีการบริหารความขัดแย้งให้เกิดผลดีทส่ี ุด ความขัดแย้งอาจจะ
มีประโยชน์หรืออาจมีโทษขึน้ อยูก่ บั วิธกี ารบริหารในองค์การ
1. แนวคิ ดเกี่ยวกับความขัดแย้ง
การศึกษาความขัดแย้งแบ่งได้เป็ น 3 กลุ่มดังต่อไปนี้ (สมคิด บางโม,2558,
หน้า 249)
1.1 แนวคิดสมัยดัง้ เดิม
แนวคิดสมัยดัง้ เดิมมีความคิดเห็นว่าความขัดแย้งเป็ นสิง่ ไม่ดี เป็ นบ่อ
เกิด แห่ ง การทะเลาะวิว าทและความแตกแยกซึ่ง สร้า งความวุ่ น วายให้แ ก่
องค์การ ส่งผลร้ายต่อองค์การ ต้องหาทางหลีกเลีย่ งไม่ให้เกิดขึน้
1.2 แนวคิดเชิงพฤติกรรม
 311

แนวคิดเชิงพฤติกรรมมีความคิดเห็นว่าความขัดแย้งเป็ นเรื่องปกติท่ี
จะต้องเกิดขึน้ ทุกกลุ่มทุกองค์การ เป็ นพฤติกรรมขององค์การ มีทงั ้ ประโยชน์
และโทษ บางสถานการณ์ความขัดแย้งมีประโยชน์ มากกว่าโทษ ความคิดนี้
เกิดขึน้ ประมาณ ปี ค.ศ. 1940 เป็ นต้นมาจนถึงปี ค.ศ. 1970
1.3 แนวคิดเชิงปฏิสมั พันธ์
แนวคิดเชิงปฏิสมั พันธ์ในปั จจุบนั มีความคิดเห็นว่า ความขัดแย้งเป็ น
สิ่งที่มปี ระโยชน์ ต่ อ องค์ก ารเพราะกระตุ้นให้เ กิดความคิดริเ ริ่ ม สร้างความ
เปลีย่ นแปลงให้เกิดขึน้ ในองค์การ องค์การใดไม่มคี วามขัดแย้งองค์การนัน้ จะ
เฉื่อยชาหรือพัฒนาช้า ไม่ทนั ต่อความเปลีย่ นแปลงของสังคม จะสูก้ บั คู่แข่งขัน
ไม่ ไ ด้ จึง ควรให้ม ีก ารกระตุ้ น ให้ม ีก ารขัด แย้ง ในระดับ ที่เ หมาะสม ดัง นั น้
ผู้บ ริห ารจึง ไม่ค วรหลีก เลี่ย งความขั ด แย้ง แต่ ค วรหาประโยชน์ จ ากความ
ขัดแย้ง
2. ประเภทของความขัดแย้งในองค์การ
เมือ่ พิจารณาถึงเรือ่ งทีม่ กี ารขัดแย้งภายในองค์การนัน้ สามารถแบ่งได้
เป็ น 2 กรณี คือ โดยยึดคู่กรณีเป็ นหลัก และโดยยึดเนื้อหาของความขัดแย้ง
2.1 โดยยึด คู่ก รณีเ ป็ น หลัก โดยแบ่ ง ความขัด แย้ง ได้ 3 ประเภท
ดังต่อไปนี้
2.1.1 ความขัดแย้งภายในตัวบุคคล เกิดจากความสับสนไม่แน่ ใจ
ในความรูค้ วามสามารถของตนเองว่าจะปฏิบตั ติ ามแผนทีว่ างไว้ได้หรือไม่ ทา
ให้เกิดความกังวลหรือเกิดความเครียด ซึง่ มีผลกระทบถึงงานอื่นๆ ด้วย
2.1.2 ความขัด แย้ ง ระหว่ า งตั ว บุ ค คล เกิ ด คว ามคิ ด เห็ น ไม่
เหมือนกัน บทบาทในการทางานต่างกัน อาจขัดแย้งในระดับเดียวกันหรือต่าง
ระดับกันก็ได้ เช่น เกิดความขัดแย้งระหว่างหัวหน้ากับผูใ้ ต้บงั คับบัญชา
2.1.3 ความขัดแย้งระหว่างกลุ่ม ได้แก่ ความขัดแย้งระหว่างแผนก
ระหว่างทีมงาน หรือความขัดแย้งระหว่างหน่ วยงาน ซึ่งเกิดจากวิธที างานหรือ
เป้ าหมายในการทางานต่างกัน แต่ทุกแผนกจะต้องประสานกันหรือ ทางาน
ร่วมกัน ซึง่ ทาให้เกิดความขัดแย้งกันได้
 312

2.2 โดยยึด เนื้อ หาของความขัด แย้ง โดยแบ่ง ได้เ ป็ น 3 ประเภท

ดังต่อไปนี้
2.2.1 ความขัดแย้ง ในเรื่อ งการปฏิบ ัติง าน เกิด ขึ้นเพราะความ
ต้องการเป็ นอิสระในการปฏิบตั งิ านของบุคคลหรือของหน่ วยงานย่อย บางคน
อาจจะทางานเร็ว บางคนอาจจะทางานช้า เช่น ฝ่ ายผลิตไม่สามารถผลิตสินค้า
ได้ทนั เวลา ทาให้ฝ่ายขายไม่สามารถส่งสินค้าได้ทนั เวลากับความต้องการของ
ลูกค้า
2.2.2 ความขัดแย้งเรือ่ งระบบการทางาน ซึง่ เกิดจากเป้ าหมายของ
หน่ วยงานย่อยที่แตกต่างกัน ทาให้ความสาคัญของหน่ วยงานย่อยไม่เท่ากัน
ตัวอย่างที่เห็นทัวไป
่ เช่น นโยบายการผลิตสินค้าที่ต้องการเน้นคุณภาพ แต่
ฝ่ ายบริหารการเงินต้องการให้ลดค่าใช้จ่ายในการผลิตลง จึงทาให้เกิดความ
ขัดแย้ง
2.2.3 ความขัดแย้งในเรือ่ งการใช้ทรัพยากร ซึง่ จะเกิดขึน้ บ่อยๆ ใน
องค์ก ารเพราะต้อ งใช้ทรัพ ยากรร่ว มกัน ทัง้ ในด้านพัส ดุ งบประมาณ และ
สถานที่ เป็ นต้น ซึง่ ความขัดแย้งนี้เกิดจากความต้องการหรือการใช้ทรัพยากร
มากไม่เท่ากัน หรือองค์การจัดสรรให้ไม่เพียงพอ
ดัง นัน้ จะเห็นได้ว่ าการบริห ารความขัดแย้ง ในข้า งต้น ดัง กล่ าว มี
ความคิดเห็นสรุปได้ว่า ความขัดแย้งอาจเป็ นการส่งเสริมการปฏิบตั ิงานใน
องค์การ ควรจะมีการบริหารความขัดแย้งให้เกิดผลดีทส่ี ุด ความขัดแย้งอาจจะ
มีประโยชน์หรืออาจมีโทษขึน้ อยูก่ บั วิธกี ารบริหารในองค์การทีด่ ที ส่ี ุดจะมีความ
ขัดแย้งในระดับที่เหมาะสมซึง่ จะช่วยกระตุ้นแรงจูงใจให้คนปฏิบตั งิ านอย่างมี
ประสิทธิภาพ ความขัดแย้งเป็ นส่วนหนึ่งในองค์การ ความขัดแย้งเป็ นของดี
เพราะจะช่วยกระตุน้ ให้คนพยายามหาทางแก้ปัญหา
ผลกระทบของความขัดแย้ง
ผลกระทบของความขัดแย้งนัน้ จะมีผลในด้านลบทาให้เกิดความสับสน
ไม่เป็ นระเบียบกับระบบงานและสิน้ เปลืองทัง้ ความพยายามและทรัพยากรใน
 313

การจัดการแก้ไข หากปล่อยให้นานเกินไปเป็ นเกิดผลเสียต่อองค์การและทาให้

เกิดความเหนื่อยหน่ ายสาหรับบุคลากรทีเ่ กี่ยวข้อง นอกจากนัน้ ความขัดแย้ง
ทีไ่ ด้รบั การแก้ไขไม่ถูกต้องอาจทาให้สมาชิกในองค์การเกิดความรูส้ กึ เครียด
เหนื่อ ยหน่ าย หมดกาลังใจ ท้อ แท้ ส่ งผลให้การดาเนินงานขององค์การไม่
เป็ นไปตามเป้ าหมายทีว่ างไว้ทาให้ผลผลิตขององค์การลดลง
ผลกระทบของความขัดแย้งในองค์การก่อให้เกิดผลดังต่อไปนี้ (สมคิด
บางโม,2558,หน้า 254)
1. ผลเสียต่อองค์การ
1.1 สร้างความเครียดให้แก่บุคลากร ซึง่ ส่งผลต่อการปฏิบตั งิ าน
1.2 ความร่ ว มมือ ระหว่ า งบุ ค คลหรือ ระหว่ า งหน่ ว ยงาน จะลดลง
หรือไม่มเี ลยทาให้เกิดความเสียหายแก่องค์การ
1.3 ในด้า นบุ ค ลากร จะสูญ เสียบุ ค ลากรที่ม ีค วามรู้ค วามสามารถ
เพราะไม่สามารถจะทางานร่วมกับผูอ้ ่นื ได้ จึงต้องลาออก
1.4 เกิดบรรยากาศที่ไม่ไว้วางใจกัน จับผิด กลันแกล้ ่ ง ทะเลาะวิวาท
ขวัญและกาลังใจของบุคลากรถูกบันทอน ่ ทาให้สูญเสียประสิทธิภาพในการ
ทางาน
1.5 ทรัพยากรขององค์ก ารเกิดความสูญ เสียเพิม่ มากขึ้นหากความ
ขัดแย้งนัน้ รุนแรง อันจะส่งผลให้ตน้ ทุนการผลิตสูงขึน้
1.6 ภาพลัก ษณ์ ข ององค์ก ารเสียหาย ไม่เ ป็ น ที่เ ชื่อ ถือ ศรั ท ธาของ
สังคมและผูเ้ กีย่ วข้อง
2 ผลดีต่อองค์การ
ถ้ า ความขัด แย้ง อยู่ ใ นระดับ ที่เ หมาะสมย่ อ มเกิด ผลดีต่ อ องค์ก าร
ดังต่อไปนี้
2.1 ทาให้เกิดความคิดริเริม่ สร้างสรรค์ เพราะความขัดแย้งจะบังคับให้
ฝ่ ายหนึ่งต้องเอาชนะอีกฝ่ ายหนึ่งโดยการคิดหาวิธที ด่ี กี ว่า
 314

2.2 ขับเคลื่อนองค์การให้ก้าวไปข้างหน้า ไม่หยุดนิ่งเฉื่อยชา เพราะ

แต่ละฝ่ ายต้องการเอาชนะซึง่ กันและกันเพื่อให้บรรลุเป้ าหมายของตน เรียกว่า
แข่งกันทางาน ทุ่มเทให้แก่งาน
2.3 ทาให้บุคลากรต้องพัฒนาตนเอง ปรับปรุงตนเองให้ก้าวหน้าเพื่อ
เอาชนะอีกฝ่ ายหนึ่ง สร้างพลังให้กลุ่มเก่งขึน้
2.4 ความขัดแย้งจะเป็ นเสมือนสิง่ บังคับให้แต่ละฝ่ ายมีความสัมพันธ์ท่ี
ดีขน้ึ ความยึดมันในกลุ
่ ่ม ความสามัคคีในกลุ่ม ความรักพวกพ้องจะมีมากขึน้
2.5 ความขัดแย้งอาจกลายเป็ นความร่วมมือเพื่อเผชิญปั ญหาที่ใหญ่
กว่า เช่น การแบ่งสีแบ่งสถาบัน เป็ นต้น ซึง่ เมื่อมีปัญหาทีใ่ หญ่ กจ็ ะรวมตัวกัน
เพื่อต่อสูป้ ั ญหานัน้
ดังนัน้ จะเห็นได้ว่าผลกระทบของความขัดแย้ง ในข้างต้นดังกล่าว มี
ความคิดเห็นสรุปได้ว่า ผลกระทบของความขัดแย้งนัน้ จะมีผลในด้านลบทาให้
เกิดความสิน้ เปลืองทัง้ ความพยายามและทรัพยากรในการจัดการแก้ไข หาก
ปล่ อ ยให้นานเกินไปเป็ นเกิดผลเสียต่ อ องค์การและทาให้เ กิดความเหนื่อ ย
หน่ ายสาหรับบุคลากรทีเ่ กี่ยวข้อง นอกจากนัน้ ความขัดแย้งทีไ่ ด้รบั การแก้ไข
ไม่ถูกต้องอาจทาให้สมาชิกในองค์การเกิดความรูส้ กึ หมดกาลังใจ ซึง่ จะส่งผล
ให้การดาเนินงานขององค์การไม่เป็ นไปตามเป้ าหมายทีว่ างไว้
การจัดการความขัดแย้ง
การจัดการความขัดแย้งในองค์ก ารนัน้ การที่จะต้องจัดการกับความ
ขัดแย้งได้อย่างมีประสิทธิภาพนัน้ ผูน้ าจะต้องอาศัยทักษะในการบริหาร และ
ต้อ งมีก ารพิจ ารณาถึง ความขัด แย้ง ได้ถู ก ต้อ ง ซึ่ง ผู้น าที่จ ดั การกับ ความ
ขัด แย้ง ต้อ งมีศิล ปะในการจูง ใจคน ต้อ งมีค วามใจเย็น และความ อดทน
เพียงพอ ความสามารถในการตัดสินใจ เพราะความขัดแย้ง (Conflict) คือ
เป็ นกระบวนการทีท่ าให้เกิดความแตกต่าง ไม่สมั พันธ์ กนั ไม่สอดคล้อง หรือ
การที่มคี วามคิดเห็นไม่ต รงกัน ซึ่งอาจจะเกิดระหว่างบุคคล บุคคลกับกลุ่ ม
กลุ่มกับกลุ่ม หรือองค์การกับสิง่ แวดล้อม ความขัดแย้งในองค์ การอาจนาไปสู่
 315

ความขัดแย้ง ในด้านลบ และความขัดแย้ง ในด้านบวก ซึ่ง ถ้า ผู้น าสามารถ

จัดการความขัดแย้งได้อ ย่า งมีประสิทธิภาพ ความขัดแย้งที่เ กิด ขึ้นอาจน า
ประโยชน์ มาสู่องค์ก ารได้ แต่ถ้าผู้นาไม่สามารถจัดการความขัดแย้งได้อาจ
ทาลายความสัมพันธ์ของบุคคลภายในองค์การและเกิดผลเสียต่อองค์การ ซึง่
สามารถแบ่งประเภทของความขัดแย้งได้เป็ น 2 ประเภท ดังต่อไปนี้
1. ประเภทของความขัดแย้ง
ความขัด แย้ ง ในองค์ ก รแบ่ ง ประเภทของความขัด แย้ ง ได้ เ ป็ น 2
ประเภท ดังนี้ (เบญจมาภรณ์ อิศรเดช,2552,หน้า 270)
1.1 ความขัด แย้ง ในด้ า นลบ (Negative Conflict/Dysfunction
Conflict)
หมายถึงความขัดแย้งที่ส่งผลกระทบต่อประสิทธิภาพขององค์การใน
ด้านลบ ซึง่ ผูจ้ ดั การต้องการทีจ่ ะขจัดความขัดแย้งแบบนี้ออกไปจากองค์การ
1.2 ความขัดแย้งในด้านบวก หรือ แบบสร้า งสรรค์ (Constructive
Conflict/Cooperation Conflict)
หมายถึงเป็ นการแสดงความคิดเห็นทีข่ ดั แย้งทีม่ ปี ระโยชน์ต่อองค์การ
ในช่วงทศวรรษที่ 1970 นักสังคมศาสตร์ทม่ี คี วามเชีย่ วชาญในด้านพฤติกรรม
บุคคลในองค์การเป็ นผู้ปฏิวตั ทิ ฤษฎีเกี่ยวกับองค์การ และความขัดแย้งว่าจะ
ส่งผลกระทบต่อองค์การดังนี้
1.2.1 เมือ่ มีความขัดแย้งน้อยเกินไป หรือเกิดความเกียจคร้าน ทา
ให้ ส มาชิก ในองค์ ก ารขาดความกระตื อ รือ ร้ น ในเรื่อ งการเกิ ด ความคิ ด
สร้างสรรค์ เกิดความลังเล หรือไม่สนใจตารางเวลาการทางาน ซึ่งจะส่งผล
กระทบกับประสิทธิภาพการทางานขององค์การโดยตรง
1.2.2 มีค วามขัดแย้งมากเกินไป หรือ การทาสงคราม ซึ่งความ
ขัดแย้งในระดับนี้จะส่งผลกระทบกับประสิทธิภาพขององค์การเป็ นอย่างมาก
เนื่องจากความไม่พอใจ สามารถทางานร่วมกันเป็ นทีมได้ มีการเล่นพรรคเล่น
พวก และการโยกย้ายทาให้เกิดความรุนแรงและแสดงความก้าวหน้าอย่างปิ ด
 316

เผย แต่ถึงอย่างไรก็ตาม ถ้าความขัดแย้งที่เหมาะสมนัน้ สามารถก่อให้เกิด

ความคิดสร้างสรรค์และความมุง่ มันที
่ จ่ ะช่วยเพิม่ ประสิทธิภาพ ดังภาพต่อไปนี้
ช่วยเพิม่ ประสิทธิภาพ ดังภาพต่อไปนี้

สูง
ระดับความขัดแย้งทีเ่ หมาะสม
ประสิทธิภาพ

ต่า

ต่า ความขัดแย้ง สูง

ภาพที่ 10.2 ความสัมพันธ์ระหว่างระดับความขัดแย้งกับประสิทธิภาพ

ทีม่ า : เบญจมาภรณ์ อิศรเดช และคณะ,2552,หน้า 271
2. สาเหตุของความขัดแย้ง
ความขัดแย้งเกิดขึน้ ได้หลายสาเหตุดงั นี้
2.1 การแข่งขัน เพื่อ วัต ถุ ดิบที่ข าดแคลน จะเกิด ขึ้นเมื่อ สองกลุ่ ม มี
ความต้องการในสิง่ เดียวกัน เช่น เงินลงทุน พื้นที่ของสานักงาน เครื่องมือ
พนักงาน หรือการเพิม่ เงินลงทุน เป็ นต้น
2.2 ความกดดันจากตารางเวลา ซึง่ การกาหนดระยะเวลาการทางาน
แต่ ล ะประเภทนัน้ เป็ น ประโยชน์ ต่ อ การชัก จูง พนั ก งานท างาน แต่ ใ นทาง
 317

กลับกันก็อ าจจะสร้างความไม่พ อใจ ความโกรธ และความขัดแย้ง ถ้าหาก

พนักงานคิดว่ากาหนดเวลานัน้ ไม่เหมาะสมกับงานทีไ่ ด้รบั มอบหมาย
2.3 เป้ าหมายและรางวัลตอบแทนไม่สอดคล้องกัน เช่น ผูจ้ ดั การฝ่ าย
ขาย
ของบริษทั หนังสือแห่งหนึ่งได้รบั การพิจารณาค่าตอบแทนจากการเปิ ดตลาด
แนะนาหนังสือใหม่ใ นขณะที่พนักงานทัวไปได้ ่ รบั การพิจารณาจากจานวน
หนังสือทีข่ ายได้
2.4 ขอบเขตอานาจหน้าทีท่ ไ่ี ด้รบั มอบหมายไม่มคี วามชัดเจน
2.5 สถานทีแ่ ตกต่างกัน มักจะเกิดกับผูท้ ม่ี สี ถานะหรือตาแหน่งงานอยู่
ด้านล่างของโครงสร้างองค์การซึง่ จะมีระดับหรือสัดส่วนอานาจแตกต่างจากผู้
ทีม่ สี ถานะสูงกว่า ก็อาจจะเป็ นสาเหตุก่อให้เกิดความขัดแย้งกันได้
2.6 เกิด ปั ญ หาส่ ว นตัว โดยปกติแ ล้ว บุ ค ลิก ค่ า นิ ย ม ทัศ นคติแ ละ
ประสบการณ์ของแต่ละบุคคลอาจจะมีความแตกต่างกันอย่ างสิน้ เชิง ซึง่ ความ
แตกต่างนี้อาจจะก่อให้เกิดความขัดแย้งดังนัน้ มีเพียงวิธเี ดียวที่จะแก้ปัญหานี้
คือ การแยกทัง้ สองฝ่ ายออกจากกัน
2.7 ข้อ ผิด พลาดในการสื่อ สาร ซึ่ง เป็ นสิ่ง ส าคัญ มากเพราะอาจจะ
ก่อให้เกิดความเข้าผิดและเกิดความขัดแย้งขึน้ ได้
ดังนัน้ จะเห็นได้ว่าในฐานะของผู้บริหารไม่ควรมุ่งความสนใจการจัด
ความขัด แย้ง พีย งอย่างเดีย ว แต่ ค วรจะให้ค วามส าคัญ กับ การสร้า งความ
ขัดแย้งด้านบวกในระดับที่เหมาะสม เพื่อช่วยกระตุ้นการเพิม่ ประสิทธิภาพใน
การทางาน หากมีการจัดการทีด่ จี ะช่วยลดความเฉื่อยชาของพนักงานได้อย่าง
มาก
3. วิ ธีการสร้างความขัดแย้งในด้านบวก
วิธกี ารสร้างความขัดแย้งในด้านบวก มีดงั นี้ (เบญจมาภรณ์ อิศรเดช
และคณะ,2552,หน้า 272)
 318

3.1 กระตุ้นการแข่งขันระหว่างพนักงาน เพราะการแข่งขันเป็ นส่วน

หนึ่งของความขัดแย้งทีช่ ่วยเพิม่ ผลงานของพนักงาน ดังนัน้ องค์การอาจจะใช้
โบนัสและรางวัลต่างๆ เป็ นสิง่ จูงใจ
3.2 การเปลี่ย นแปลงวัฒ นธรรมองค์ก ารและกระบวนการท างาน
ตัวอย่างการเปลีย่ นแปลงทางวัฒนธรรม เช่น การแจ้งกับพนักงานว่าองค์การ
ต้องการให้มคี วามคิดทีส่ ร้างสรรค์มากขึน้ กว่าเดิม และยินดีมอบรางวัลสาหรับ
แนวความคิดใหม่ๆ เป็ นต้น ตัวอย่างการเปลีย่ นแปลงกระบวนการทางาน เช่น
การลดขัน้ ตอนการทางานทีไ่ ม่จาเป็ น เป็ นต้น
3.3 การรับคนใหม่เข้ามา หากไม่มกี ารนาคนใหม่เข้ามา องค์การก็จะ
เกิดการต่ อ ต้านการเปลี่ยนแปลงต่ างๆ ดังนัน้ การมีภูมหิ ลัง ทัศ นคติ หรือ
วิธ ีก ารทางานที่แ ตกต่ า งของผู้ท่เี ข้ามาใหม่ ไม่ว่าจะมาจากแผนกอื่น จาก
บริษัทอื่นหรือรับสมัครเข้ามาใหม่นัน้ จะเป็ นการสร้างแนวคิดใหม่ๆ และเกิด
การกระตุน้ คนเก่าภายในองค์การ
3.4 ใช้โปรแกรมความขัดแย้ง (Devil’s Advocacy & The Dialectic
Method) ซึ่งเป็ นวิธกี ารออกแบบเพื่อต้องการรูถ้ งึ ความคิดเห็นทีแ่ ตกต่างโดย
ที่ไม่ส่งผลกระทบต่อ ความรู้ส ึก เป็ นวิธ ีการที่ใ ห้ว ิเคราะห์แนวความคิดตาม
ความเป็ นจริงโดยเกีย่ วข้องกับความรูส้ กึ ส่วนตัว
3.4.1 Devil’s Advocacy : เป็ นการกาหนดบทบาทให้วเิ คราะห์
เพื่อการทดสอบแนวความคิดนัน้ ว่ามีความเป็ นไปได้ในทางปฏิบตั หิ รือไม่
3.4.2 The Dialectic Method : เป็ นการกาหนดให้คน 2 คน หรือ
กลุ่ม 2 กลุ่ม อยูฝ่ ่ ายตรงข้ามกันเพื่อทาการโต้แย้งเกี่ยวกับแนวความคิดนัน้ ว่า
สามารถเป็ นไปได้ ใ นทางปฏิ บ ัติ ห รือ ไม่ รวมทั ง้ สร้ า งความเข้ า ใจใน
แนวความคิดดังกล่าวให้ดขี น้ึ
ดังนัน้ จะเห็นได้ว่าวิธกี ารสร้างความขัดแย้งในด้านบวก ในข้างต้น
ดังกล่าว มีความคิดเห็นสรุปได้ว่า เป็ นการกระตุน้ การแข่งขันระหว่างพนักงาน
 319

ทีจ่ ะช่วยเพิม่ ผลงานของพนักงาน โดยองค์การอาจจะใช้โบนัสและรางวัลเป็ น

สิง่ จูงใจพนักงานในองค์การทางานทีม่ คี วามคิดสร้างสรรค์มากกว่าเดิม
 320

สรุป

การทางานเป็ นทีม หมายถึง การร่วมกันทางานของสมาชิกทีม่ ากกว่า

1 คน โดยทีส่ มาชิกทุกคนนัน้ จะต้องมีเป้ าหมายเดียวกันจะทาอะไรแล้วทุกคน
ต้อ งยอมรับร่ว มกัน มีก ารวางแผนการทางานร่ว มกันความสาคัญ ของการ
ทางานเป็ นทีม คือทุกองค์กรการทางานเป็ นทีมเป็ นสิง่ จาเป็ นสาหรับการเพิม่
ประสิทธิภาพและประสิทธิผลของการบริหารงานการทางานเป็ นทีม ซึ่งทีมที่
จะประสบความสาเร็จได้นนั ้ ต้องอาศัยระบบในการทางานคือกลุ่มของบุคคลที่
ทางานร่วมกันเพื่อให้บรรลุเป้ าหมายของทีมซึ่งต้องมีความเป็ นหนึ่งเดียวกัน
ในด้านจัดการด้วยตนเองการพึง่ พาตัวเองและขนาดของกลุ่มทีพ่ อเหมาะหลัก
ในการสร้า งทีม งาน ประกอบด้ว ยประสิท ธิภ าพของเป้ า หมายและข้อ มูล
ย้อนกลับ การจูงใจทีส่ ามารถตรวจสอบได้ ขนาด บทบาท มาตรฐาน การอยู่
ร่วมกัน และแนวความคิดของกลุ่ม การบริหารความขัดแย้งความขัดแย้งเป็ น
สิง่ ที่เกิดขึน้ ตามธรรมชาติ เมื่อบุคคลมีเป้ าหมาย หรือจุดมุ่งหมายที่แตกต่าง
กัน และความแตกต่างเหล่านี้จะก่อให้เกิดเป็ นความขัดแย้งต่อมาภายหลัง ซึ่ง
แนวคิดเกีย่ วกับความขัดแย้งแบ่งได้เป็ นสามกลุ่ม แนวคิดสมัยดัง้ เดิม แนวคิด
เชิงพฤติกรรม และแนวคิดเชิงปฏิสมั พันธ์สาเหตุของความขัดแย้ง ได้แก่การ
แข่งขันเพื่อวัตถุดบิ ที่ขาดแคลน จะเกิดขึน้ เมื่อสองกลุ่มมีความต้องการในสิ่ ง
เดียวกัน เช่น เงินลงทุน พืน้ ทีข่ องสานักงาน เครื่องมือ พนักงาน หรือการเพิม่
เงินลงทุน เป็ นต้น ความกดดันจากตารางเวลา เป้ าหมายและรางวัลตอบ
แทนไม่ส อดคล้อ งกัน ขอบเขตอ านาจหน้ าที่ท่ีได้ร บั มอบหมายไม่ม ีค วาม
ชัดเจน สถานทีแ่ ตกต่างกัน เกิดปั ญหาส่วนตัว โดยปกติแล้วบุ คลิก ค่านิยม
ทัศ นคติแ ละประสบการณ์ ของแต่ล ะบุคคลอาจจะมีความแตกต่ างกัน และ
ข้อผิดพลาดในการสื่อสาร
 321

คาถามท้ายบท

1. จงอธิบายถึงลักษณะของทีมงาน
2. ขัน้ ตอนการพัฒนากลุ่มและทีมงานมีอะไรบ้าง จงอธิบาย
3. การบริห ารทีมงานมีห ลัก การอย่างไรบ้าง จงอธิบ าย พร้อ มยกตัว อย่า ง
ประกอบ
4. วิธกี ารบริหารทีมงาน ที่ใช้หลักการวงจรเดมิง มี 4 ขัน้ ตอน อะไรบ้าง จง
อธิบายขัน้ ตอน พร้อมยกตัวอย่างประกอบ
5. วิธกี ารพัฒนาทีมงานหรือสร้างทีมงานให้เข้มแข็งมีหลักการอะไรบ้าง จง
อธิบาย
6. แนวคิดเกีย่ วกับความขัดแย้งมีกก่ี ลุ่ม ได้แก่กลุ่มอะไร
7. จงเขียนรูปแสดงความสัมพันธ์ระหว่างระดับความขัดแย้งกับประสิทธิภาพ
มาให้ถูกต้อง
8. จงอธิบายถึงสาเหตุของความขัดแย้ง
9. จงอธิบายถึงวิธกี ารสร้างความขัดแย้งในด้านบวก
10. ประเภทของความขัดแย้งมีกป่ี ระเภท ได้แก่อะไรบ้าง
 322

เอกสารอ้างอิ ง

เบญจมาภรณ์ อิศรเดช ,ธีรศักดิ ์ กัญจนพงศ์, กิง่ กาญจน์ วรนิทศั น์ และคณะ.

(2552). องค์การและการจัดการ. กรุงเทพฯ : สานักพิมพ์แมคกรอ-
ฮิล.
สมคิด บางโม. (2558). องค์การและการจัดการ. กรุงเทพฯ : สานักพิมพ์
วิทยพัฒน์ จากัด.
 323

บทที่ 8
การบริหารงานคุณภาพตามแนวคิด
การบริหารสมัยใหม่

ในปั จจุบนั การดาเนินการทางธุรกิจมีการแข่งขันกันที่หลากหลาย ทัง้

การแข่งขันกับผู้ประกอบการในประเทศและผู้ประกอบการในต่ างประเทศ
องค์กรที่สามารถสู้กบั คู่แข่งได้จะต้องมีการดาเนินการที่มคี ุณภาพที่ตรงกับ
ความต้องการของลูกค้าเท่านัน้ นอกจากนัน้ ยังต้องมีก ารดาเนินการในการ
ด้า นผลิต สิน ค้า หรือ การบริก ารที่ม ีคุ ณ ภาพสอดคล้ อ งกับ มาตรฐานด้ า น
คุณภาพของนานาประเทศด้วยซึ่งคุณภาพนัน้ จาเป็ นที่จะต้องมีความรูค้ วาม
เข้าใจเกี่ยวกับสาคัญของคุณภาพเพราะคุณภาพเป็ นสิง่ ที่บ่งบอกคุณลักษณะ
ทีล่ ูกค้ามีความพึงพอใจและสอดคล้องต่อความต้องการของลูกค้าในทุกกรณี
ในการบริหารงานคุณภาพเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพโดยรวมขององค์ก ารโดย
เน้นในเรือ่ งภาวะผูน้ า นโยบาย กลยุทธ์ บุคคลกร ความร่วมมือ ทรัพยากรและ
กระบวนการต่างๆ หลักการบริหารงานคุณภาพคือ ข้อบังคับหรือหลักเกณฑ์
พืน้ ฐานและมีเนื้อหาครอบคลุม ความเชื่อเพื่อการกระทาและการปฏิบตั งิ านใน
องค์ก รโดยมีจุดมุ่งหมายปรับปรุงประสิทธิภาพการทางานอย่างต่อเนื่องใน
ระยะยาวโดยมุ่งเน้ นไปยังลูกค้าในเวลาเดียวกันก็สามารถตอบสนองความ
ต้อ งการของผู้ถือ ผลประโยชน์ อ่ ืนๆทัง้ หมด ในปั จจุบนั การดาเนินการทาง
ธุ ร กิจ มีก ารแข่ ง ขัน กัน ที่ห ลากหลาย ทัง้ การแข่ ง ขัน กับ ผู้ป ระกอบการใน
ประเทศและผู้ป ระกอบการในต่ างประเทศ องค์กรที่ส ามารถสู้กับ คู่แข่งได้
จะต้องมีการดาเนินการที่มคี ุณภาพที่ตรงกับความต้องการของลูกค้าเท่านัน้
นอกจากนัน้ ยังต้องมีการดาเนินการในการด้านผลิตสินค้าหรือการบริการที่ม ี
คุ ณ ภาพสอดคล้ อ งกับ มาตรฐานด้ า นคุ ณ ภาพของนานาประเทศด้ว ยซึ่ง
คุณภาพนัน้ จาเป็ นที่จะต้องมีความรูค้ วามเข้าใจเกี่ยวกับสาคัญของคุณภาพ
 324

เพราะคุ ณ ภาพเป็ น สิ่ง ที่บ่ ง บอกคุ ณ ลัก ษณะที่ลู ก ค้า มีค วามพึง พอใจและ
สอดคล้องต่อความต้องการของลูกค้าในทุกกรณี

ความหมายของคุณภาพ
คุณภาพ (Quality) คือ เป็ นมาตรฐานที่เกี่ยวกับการจัดการและการ
ประกันคุ ณ ภาพ โดยเน้ นความพึงพอใจของลูกค้าเป็ นสาคัญ และตัง้ อยู่บน
แนวคิดพืน้ ฐานทีว่ ่า เมือ่ กระบวนการดี ผลลัพธ์ทอ่ี อกมาจะดีตามไปด้วยถือได้
ว่าเป็ นการตอบสนองผูใ้ ช้และผูร้ บั บริการให้เกิดความพึงพอใจในผลผลิต (จิรว
รรณ ดีประเสริฐ และ นาธาร นุชนุ่ ม,2556,หน้า 105)
ดังนัน้ สรุปได้ว่าคุณภาพหมายถึงคุณภาพของผลิตภัณฑ์หรือบริการ
ที่ทุ ก องค์ ก ารจะต้ อ งปรับ ปรุ ง ในด้ า นความพึง พอใจของลู ก ค้ า วิธ ีก าร
ปฏิบตั งิ าน การลดค่าใช้จ่าย การเพิม่ ส่วนแบ่งทางการตลาด เพื่อให้ได้รบั การ
ยอมรับจากลูกค้า
วัตถุประสงค์ของระบบบริ หารคุณภาพ
วัต ถุประสงค์ของระบบบริห ารคุ ณภาพ (Objective of Quality
Management Systems) มีรายละเอียดดังต่อไปนี้
1. ดารงรักษาระบบบริหารคุณภาพที่มปี ระสิทธิภาพให้สอดคล้องกับ
มาตรฐานสากล ISO 9000
2. เพื่อให้บรรลุผลสาเร็จและดารงรักษาระดับของคุณภาพซึ่งทาให้
ชื่อเสียงของบริษทั ดีขน้ึ ในสายตาของลูกค้า
3. เพื่อเพิม่ ความพึงพอใจสูงสุดให้ลกู ค้าตลอดเวลาด้วยผลิตภัณฑ์และ
บริการ
4. เพื่อพัฒนาและดารงรักษาระบบขององค์กรซึง่ จัดเตรียมการประกัน
และการตรวจสอบคุ ณ ภาพในทุ ก ๆ ฟื้ นที่ ข ององค์ ก รและเกิ ด ผลดี ต่ อ
กระบวนการผลิต กระบวนการเหล่ านี้เ ป็ นประโยชน์ ต่ อ องค์กรและนาไปสู่
ความพึงพอใจต่อลูกค้า
 325

ประโยชน์ ของระบบบริ หารคุณภาพ

ประโยชน์ของระบบบริหารคุณภาพ (Benefits of Quality
Management System) มีรายละเอียดดังต่อไปนี้
1. ผลสัมฤทธิ์ ของขอบเขตโครงการ
ระบบนี้อานวยความสะดวกทางธุรกิจเพื่อให้บรรลุวตั ถุประสงค์ท่ไี ด้
กาหนดไว้ในกลยุทธ์ขององค์กร เพื่อให้เกิดความมันใจในผลส ่ าเร็จของความ
น่ าเชื่อถือโดยเกี่ยวกับเทคนิคอุปกรณ์และทรัพยากรที่ใช้ในโครงการ ในทุก
กิจ กรรมของโครงการมีก ารบูร ณาการและสอดคล้อ งต่ อ ความส าเร็จ ของ
ผลิตภัณฑ์ท่มี คี ุณภาพ ความพยายามเหล่านี้เริม่ ด้วยการระบุความต้องการ
ของลูกค้าและความหวังของลูกค้า
2. ความพึงพอใจของลูกค้า
การจัดการระบบบริหารคุณภาพต้องแน่ ใจว่า ลูกค้ามีความพึงพอใจ
โดยลูก ค้า สามารถพบกับความต้อ งการเหล่ านัน้ ได้และสามารถเพิ่มความ
เชื่อมันของลู
่ กค้า เมื่อลูกค้าบรรลุความพึงพอใจก็คอื การบรรลุผลสาเร็จของ
องค์กร ซึง่ จะช่วยให้สนิ ค้าอยูใ่ นตลาดและเพิม่ ส่วนแบ่งทางการตลาด
3. ผลิ ตภัณฑ์ที่เสมอต้ นเสมอปลาย
การนาระบบการบริหารคุณภาพไปใช้ในการผลิตสามารถช่วยให้บรรลุ
ความเสมอต้นเสมอปลายในกิจกรรมหลายกิจกรรมของโครงการ และยังช่วย
เพิม่ ประสิทธิภาพโดยการปรับปรุงการใช้ทรัพยากรและการใช้เวลา
4. การดาเนิ นการตามแนวที่ปฏิ บตั ิ ที่ดีและการปรับปรุง
กระบวนการ
ข้ อ บัง คับ ของคุ ณ ภาพถึ ง ความพยายามโดยตรงต่ อ การพัฒ นา
กระบวนการที่ใช้ในการดารงรักษาความมันคง ่ และลดค่าใช้จ่าย มีการผลิตที่
อยู่ใ นตารางการผลิต ระบบ ผลิต ภัณ ฑ์ กระบวนการต้ อ งปรับ ปรุ ง อย่ า ง
ต่ อ เนื่ อ งโดยด าเนิ น การปฏิบ ัติท่ีดีท่ีสุ ด เช่ น เทคนิ ค การผลิต สมัย ใหม่ ใ ช้
 326

ซอฟต์แ วร์ใ นการบริห ารโครงการและใช้เ ทคนิค การควบคุ มคุ ณภาพอย่า ง

เหมาะสม
5. การเพิ่ มในการผลิ ต
การปรับปรุงการผลิตให้ได้รบั ผลสาเร็จเนื่องมาจากการใช้เทคนิคการ
ประเมิน อย่า งเหมาะสมและการฝึ ก อบรมที่ดีใ ห้กับ พนั ก งาน การควบคุ ม
กระบวนการอย่ า งเข้ม งวดคือ การให้ค วามส าคัญ ต่ อ ความมัน่ คงในการ
ปฏิบตั งิ าน และทาให้งานด้านการผลิตมีประสิทธิภาพ
6. งานที่ทาซา้ น้ อยลง
คุ ณ ภาพจะถู ก วัด อย่ า งต่ อ เนื่ อ ง เนื่ อ งจากเป็ น วิธ ีก ารที่เ หมาะสม
เพื่อ ให้เ กิดความมันใจในการปฏิ
่ บตั ิก ารแก้ไขอย่างทันทีทนั ใดเมื่อ ปรากฏ
ข้อบกพร่อง เนื่องจากเป็ นความพยายามโดยตรงต่อสินค้าที่มคี ุณภาพ หรือ
การทางานซ้าเนื่องมาจากการเรียกร้ อง การประกันจะลดลง การลดลงนี้จะ
ช่วยเพิม่ ความเชื่อมันของลู
่ กค้าและเพิม่ ขึน้ ในธุรกิจ
7. การเพิ่ มส่วนแบ่งทางการตลาด
ประโยชน์ ของระบบบริห ารคุณ ภาพอื่นๆ รวมทัง้ จัดการความเสี่ยง
หรือค่าใช้จ่ายอย่างเหมาะสมของโครงการและระบุเป้ าหมายของการพัฒนา
สามารถช่วยเพิม่ ส่วนแบ่งทางการตลาด ชื่อเสียงและขีดความสามารถเพื่อ
ตอบสนองโอกาสในอุตสาหกรรม
8. ปรับปรุงการสื่อสารภายใน
ระบบบริหารคุณภาพมุง่ เน้นทีเ่ กีย่ วกับการจัดการในการทางาน ซึง่
ปั จจัยเหล่านี้นาไปสู่การปรับปรุงคุณภาพและความพึงพอใจของลูกค้า
9. ตอบสนองความต้องการของลูกค้า
โดยเกิดความเชื่อมันในความสามารถขององค์
่ กรเพื่อการส่งมอบ
สินค้าหรือผลิตภัณฑ์ได้ตามความต้องการและความคาดหวังของลูกค้า
 327

10. ตอบสนองความต้องการขององค์กร
โดยตอบสนองทัง้ ภายในและภายนอกองค์ ก รและมีค่ า ใช้ จ่ า ยที่
เหมาะสมกับการใช้ท่มี ปี ระสิทธิภาพของทรัพยากรที่มอี ยู่ วัส ดุ ทรัพยากร
มนุ ษย์ เทคโนโลยีและข้อมูล ระบบบริหารคุณภาพจะบรรลุผลสาเร็จของสัตถุ
ประสงค์และเป้ าหมายได้ด้วยการกาหนดระบบบริหารคุณภาพไว้ในนโยบาย
และกลยุทธ์ ระบบบริหารคุณภาพควรมีความสอดคล้องและความพึงพอใจใน
รูปแบบของวิธกี าร วัสดุ และอุปกรณ์ เป็ นต้น ตลอดจนมีการโต้ตอบกับทุก
กิจกรรมขององค์กร โดยเริม่ ต้นด้วยการระบุความต้องการของลูกค้าและลง
ท้ายด้วยความพึงพอใจของทุกๆ พืน้ ทีใ่ นการติดต่อทางธุรกิจ
การบริ หารงานคุณภาพตามแนวคิ ดการบริ หารสมัยใหม่
ในปั จจุบนั นี้การบริหารธุรกิจ มีหลายภาคส่วนองค์กรให้ความสาคัญ
ทัง้ ในส่วนขององค์ก รรัฐ องค์กรเอกชน และองค์กรรัฐวิสาหกิจ ซึ่งในแต่ล ะ
องค์กรก็ให้ความสาคัญในการจัดการที่แตกต่างกันออกไป บางองค์กรมุ่งเน้น
การจัดการทีผ่ ลผลิต บางองค์กรมุ่งเน้นการบริหารทรัพยากรบุคคลให้เป็ นเลิศ
บางองค์กรมุง่ เน้นรายได้ แต่สงิ่ ทีส่ าคัญทีท่ ุกองค์กรต้องการเหมือนกันคือ การ
ทีจ่ ะเป็ นหนึ่งทางธุรกิจ เพราะเป็ นประเด็นหลักทีอ่ งค์กรต้องทาให้ได้ ซึ่งสิง่ ที่
จะทาให้ระบบได้คอื การบริหารองค์การโดยเน้นหลักการบริหารงานคุณภาพ
ตามแนวคิดการบริหารสมัยใหม่ โดยมีรายละเอียดดังต่อไปนี้
การบริ หารแบบมาตรฐาน ISO 9000
ISO ย่อมาจาก International Standards Organization หมายถึง
องค์กรระหว่างประเทศว่าด้วยมาตรฐานสาหรับ ISO 9000 คือมาตรฐานระบบ
การบริหารการบริหารงานคุณภาพ ซึง่ นาเสนอแนวทางเพื่อเพิม่ ประสิทธิ ภาพ
ของธุรกิจและความพึงพอใจของลูกค้า และเป็ นมาตรฐานระบบบริหารงานของ
องค์กรโดยมุ่งเน้นด้านคุณภาพที่เป็ นประเทศต่างๆ กว่า 160 ประเทศให้การ
ยอมรับและนาไปแพร่ห ลายสู่อ งค์กรภายในประเทศ จุดมุ่งหมายของ ISO
 328

9000 เพื่อวางรากฐานระบบบริหารคุณภาพภายในองค์กร เพิม่ ผลผลิต ลด

ค่าใช้จา่ ยทีไ่ ม่จาเป็ น และประกันคุณภาพกระบวนการผลิตและผลิตภัณฑ์
1. หลักการของมาตรฐาน ISO 9000
1.1 มุง่ เน้นทีล่ กู ค้า ลูกค้าคือ สิง่ ทีต่ อ้ งมุง่ เน้นเป็ นหลักสาคัญในการ
ดาเนินธุรกิจ โดยทาความเข้าใจและตอบสนองความต้องการของลูกค้า
1.2 ความเป็ น ผู้น า ทีม งานของผู้น าที่ดีจ ะสร้า งความเป็ น หนึ่ ง
เดีย วกัน ในหน่ ว ยงานและก าหนดทิศ ทางให้ เ ดิน ต่ อ ไปอย่ า งรวดเร็ว ใน
สภาพแวดล้อมทางธุรกิจ เป้ าหมายคือ การสร้างแรงจูงใจให้ทุกคนในองค์กร
ทางาน การเป็ นผู้นาที่ประสบความส าเร็จจะช่ว ยลดความผิดพลาดในการ
สื่อสารภายในแผนก
1.3 การมีส่ วนร่ว มของบุค คลากร ความร่วมมือ ของทุกๆ คนใน
ทีมงานธุรกิจเป็ นจุดวิกฤตทีท่ าให้เกิดความสาเร็จ คนเหล่านี้มแี นวโน้มในทาง
สร้างสรรค์และใช้ขดี ความสามารถอย่างเต็มที่เพื่อทางานให้โครงการประสบ
ความสาเร็จ และถ้าบุคลากรทีม่ สี ่วนได้ส่วนเสียในการทางานก็จะกระตือรือร้น
ทีจ่ ะมีส่วนร่วมในการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง
1.4 วิธกี ารดาเนินการเพื่อจัดการคุณภาพ ผลลัพธ์ทด่ี ที ส่ี ุดที่จะให้
เกิดผลสาเร็จโดยมีการจัดการร่วมกันระหว่างกิจกรรมต่างๆ กับทรัพยากร
วิธกี ารจัดการคุณภาพสามารถช่วยลดค่าใช้จ่ายให้ต่ าลงโดยผ่านการใช้อย่างมี
ประสิทธิภาพของทรัพยากร บุคคล และเวลา ถ้าสามารถควบคุมกระบวนการ
ทัง้ หมดการจัดการความสามารถมุ่งเน้นไปยังเป้ าหมายที่สาคัญต่อภาพรวม
ขององค์กรและจัดลาดับความสาคัญของวัตถุประสงค์เพื่อเพิม่ ประสิทธิภาพ
1.5 วิธกี ารทาให้จุดหมายของระบบการจัดการ การบริหารจัดการ
อย่างถูกวิธจี ะช่วยให้ผนู้ าทีอ่ ุทศิ ให้ก ับงานประสบความสาเร็จในจุดหมายของ
องค์กรจะช่วยปรับปรุงประสิทธิภาพในการเพิม่ ผลผลิต ทัง้ ผู้จดั จาหน่ ายและ
ลูกค้าจะได้รบั ความน่าเชื่อถือในขีดความสามารถของธุรกิจ
1.6 การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ความสาคัญของหลักการนี้เป็ นสิง่
ส าคัญ อย่ า งยิ่ง และควรท าเป็ นวัต ถุ ป ระสงค์ อ ย่ างถาวรต่ อ ทุ ก องค์ ก ร
 329

ประสิทธิภาพที่เพิม่ ขึ้นบริษทั สามารถเพิม่ ผลกาไรและความได้เปรียบเหนือ

คู่แ ข่ง ทางธุ ร กิจ หากธุ ร กิจ ทัง้ หมดทุ่ ม เทเพื่อ ปรับ ปรุ ง อย่า งต่ อ เนื่ อ ง การ
ปรับปรุงกิจกรรมทัง้ หลายจะอยู่ในแนวทางเดียวกันและนาไปสู่ความรวดเร็ว
ขึน้ และมีประสิทธิภาพมากขึน้ ในการพัฒนา
1.7 การเข้าถึงข้อ เท็จจริงเพื่อการตัดสินใจ ประสิทธิภาพในการ
ตัดสินใจขึน้ อยูก่ บั พืน้ ฐานของการวิเคราะห์และการแปรความหมายของข้อมูล
โดยการตัด สิน ใจเสนอองค์ก รเพื่อ ร่ว มท าการตัดสิน ใจในสิ่ง ที่ถู ก ต้อ งและ
เหมาะสม บริษทั ทีป่ ฏิบตั กิ ารตัดสินใจในลักษณะนี้จะช่วยสามารถแสดงให้เห็น
ถึงผลในการตัดสินใจในอดีตทีผ่ ่าน ซึง่ จะช่วยให้เกิดความน่ าเชื่อถือในปั จจุบนั
และการตัดสินใจในอนาคต
1.8 ความสัม พัน ธ์ ข องผู้ จ ัด จ าหน่ า ย สิ่ง ที่ส าคัญ ในการสร้า ง
ความสัมพันธ์ของผู้จาหน่ ายซึ่งกันและกัน เช่น การสร้างสรรค์ความสัมพันธ์
ระหว่าง 2 บริษทั และเมือ่ ธุรกิจต้องตอบสนองความต้องการของลูกค้าและการ
เปลี่ยนแปลงของตลาด การวิเคราะห์สาเหตุแห่งปั ญหาและการปฏิบตั ิการ
แก้ไ ขอย่างเป็ นระบบเป็ นสิง่ ที่ส าคัญในระบบมาตรฐานระบบจัดการดังเช่น
ISO 9001
มาตรฐานระบบบริหารงานคุณภาพ (ISO 9000) เป็ นมาตรฐานสากล
ใช้สาหรับการบริหารงานในองค์กร โดยมีการนาไปใช้อย่างแพร่หลาย และมี
วัตถุประสงค์เพื่อพัฒนาองค์กรให้มกี ระบวนการทางานอย่างมีประสิทธิภาพ
และมีคุณภาพ โดยสามารถนามาตรฐานระบบบริหารงานคุณภาพนี้ไปใช้ใน
ทุกองค์กร ไม่ว่าจะเป็ นภาคอุตสาหกรรมการผลิต หรือภาคบริการ เพื่อสร้าง
ความพึง พอใจให้ก ับ ลู ก ค้ า และผู้ ท่ีเ กี่ย วข้อ งมาตรฐานระบบบริห ารงาน
คุณภาพ ISO 9000 : 2000 แบ่งเนื้อหาออกเป็ น 4 ฉบับด้วยกันคือ
1. ISO 9000 คือ ระบบบริหารงานคุณภาพว่าด้วยหลักการพืน้ ฐาน
และคาศัพท์
2. ISO 9001 คือ ระบบบริหารงานคุณภาพว่าด้วยข้อกาหนด
 330

3. ISO 9004 คือ ระบบบริหารงานคุณภาพว่าด้วยแนวทางปรับปรุง

สมรรถนะ
4. ISO 19011 คือแนวทางในการตรวจประเมินระบบบริหารงาน
คุณภาพและ/หรือระบบการจัดการสิง่ แวดล้อม
5. ISO 14000 คือ ระบบมาตรฐานระบบการจัดการสิง่ แวดล้อม
มุง่ เน้นให้องค์กรมีการพัฒนาปรับปรุงสิง่ แวดล้อม อย่างต่อเนื่อง
6. ISO 18000 คือ มาตรฐานระบบการจัดการ อาชีวอนามัยและ
ความปลอดภัย
ดังนัน้ สรุปได้ว่าการทา มาตรฐาน ISO นัน้ เป็ นองค์กรระหว่าง
ประเทศว่าด้วยมาตรฐาน ซึง่ นาเสนอแนวทางเพื่อเพิม่ ประสิทธิภาพของธุรกิจ
และความพึงพอใจของลูกค้า และเป็ นมาตรฐานระบบบริหารงานขององค์กร
โดยมุ่งเน้ นด้านคุ ณภาพที่เ ป็ นประเทศต่างๆ เพื่อวางรากฐานระบบบริหาร
คุ ณ ภาพภายในองค์ก ร เพิ่ม ผลผลิต ลดค่ าใช้จ่ายที่ไ ม่จ าเป็ น และประกัน
คุณภาพกระบวนการผลิตและผลิตภัณฑ์
การบริ หารแบบตัวชี้วดั KPI
การประเมิน องค์ก ารในปั จจุบนั นัน้ องค์การกาลัง ได้รบั ความนิย ม
อย่างแพร่หลายนัน้ คือแนวคิดเรื่องการประเมินผลองค์การมีมานานควบคู่มา
กับ การบริห ารจัด การ ซึ่ง เป็ นอี ก แนวความคิ ด หนึ่ ง ในการพัฒ นาการ
ประเมินผลให้เกิดประสิทธิภาพมากขึน้
1. หลักการประเมิ นองค์การโดยเน้ นตัวชี้วดั หรือ KPI
KPI ย่อมาจาก Key Performance Indicator (KPI) เรียกอีกอย่างว่า
ตัวชี้วดั เป็ นการประเมินผลองค์การโดยเน้นตัวชี้วดั การที่สามารถทาได้ทุก
ระดับตัง้ แต่องค์การลงมาจนถึงพนักงาน
 331

ภาพที่ 11.1 การทา KPI ในทุกระดับขององค์การ

ทีม่ า : สมคิด บางโม,2558,หน้า 266
ซึ่งหลัก การประเมินองค์การโดยเน้ นตัว ชี้ว ดั หรือ KPI เป็ นการ
ประเมิน ผลองค์ก ารโดยเน้ น ตัว ชี้ว ัด การที่ส ามารถท าได้ทุ ก ระดับ ตัง้ แต่
องค์การตัง้ แต่ระดับผู้บริหารลงมาจนถึงพนักงานระดับล่าง การประเมินผล
องค์การนัน้ มีรายละเอียดดังนี้
1. กระบวนการประเมิ นผลองค์การ
การประเมินผลองค์การประกอบด้วยขัน้ ตอนทีส่ าคัญๆ ดังต่อไปนี้
1.1 กาหนดวัตถุประสงค์ของการประเมิน ต้องประเมินเพื่ออะไร
ประเมินผลงานขององค์การหรือหน่ วยงาน หรือประเมินบุคลากรเพื่อแต่งตัง้
ให้ดารงตาแหน่งสูงขึน้ หรือเพื่อเงินเดือน
1.2 กาหนดตัวชีว้ ดั และเครือ่ งมือทีจ่ ะใช้ เช่น หากต้องการวัดความ
พึงพอใจของพนักงานเครือ่ งมือทีใ่ ช้วดั คือแบบสอบถาม ตัวชีว้ ดั คือร้อยละของ
พนักงานทีพ่ งึ พอใจ
 332

1.3 กาหนดเกณฑ์มาตรฐานหรือตัวเปรียบเทียบสาหรับตัวชีว้ ดั แต่

ละตัว เพื่อ ให้ อ งค์ ก ารทราบว่ า การด าเนิ น งานขององค์ ก ารเป็ นไปตาม
มาตรฐานหรือเป้ าหมายที่ตงั ้ ไว้หรือไม่ เช่น ยอดขาย เพิม่ ยอดขายร้อยละ 5
ของปี ทผ่ี ่านมา เป็ นต้น
1.4 ดาเนินการประเมินผล คือ การรวบรวมข้ อ มู ล ต่ า งๆตาม
ตัวชีว้ ดั ซึง่ ทาได้หลายวิธ ี เช่น การสังเกต การตรวจสอบ รวบรวมจากเอกสาร
ต่างๆ และการสอบถาม เป็ นต้น
1.5 วิเ คราะห์เ ปรีย บเทีย บกับ มาตรฐานที่ต ัง้ ไว้ โดยใช้ว ิธ ีก าร
คานวณทางสถิติ ถ้าผลทีไ่ ด้ออกมาแตกต่างจากกฎเกณฑ์มาตรฐานทีต่ งั ้ ไว้มา
ก็ดาเนินการปรับปรุงวิธกี ารทางาน หรือแก้มาตรฐานทีต่ งั ้ ไว้ถ้ามาตรฐานนัน้
สูงเกินไปหรือต่าเกินไป
กระบวนการทัง้ 5 ขัน้ ตอนดังกล่าวถือว่าเป็ นกระบวนการมาตรฐานที่
ใช้ในการประเมินผลการดาเนินงานในระดับต่างๆ ซึ่งอาจมีความแตกต่า งใน
รายละเอียดของแต่ละองค์การ
2. ความสาคัญของการประเมิ นผล
จากการแข่งขันรุนแรงของภาคธุรกิจในปั จจุบนั ทาให้องค์กรธุ รกิจ
สนใจเครื่อ งมือ และเทคนิ ค ต่ า งๆ ในการประเมิน ผลมากขึ้น และท าการ
ประเมินผลอยู่ตลอดเวลามาใช้ รอไว้เฉพาะตอนสิน้ ปี เท่านัน้ ความสาคัญของ
การประเมินผลสรุปได้ดงั นี้
2.1 ทาให้รวู้ ่าแผนทีว่ างไว้บรรลุตามวัตถุประสงค์หรือไม่เพียงใด
2.2 ทาให้รวู้ ่าสถานการณ์ของตนเองเป็ นอย่างไร อยู่ตรงจุดไหน
เมื่อ เทีย บกับ คู่แ ข่ ง ถ้ า ไม่ ส ามารถประเมิน ตนเองได้ก็ไ ม่ ส ามารถบริห าร
องค์การได้อย่างมีประสิทธิภาพ
2.3 การพัฒนาองค์การจะต้องเริม่ ทีก่ ารประเมินผลก่อน เพื่อจะรูว้ ่า
จะพัฒนาอะไร อย่างไรระดับใด
2.4 การประเมินผลจะกระตุ้นให้บุคลากรในองค์การเกิดความรับ
ชอบและมุง่ มันที ่ จ่ ะทางานมากขึน้
 333

3. หลักการและแนวคิ ดในการประเมิ นผล

การเลือ กประเมิน วิ่ง ที่ม ีค วามส าคัญ ส าหรับ กลยุท ธ์ขององค์ก ารมี
หลักการทีส่ าคัญดังนี้
3.1 การประเมินผลทีด่ ไี ม่จาเป็ นต้องมีตวั ชีว้ ดั มาก
3.2 บางกรณี ก ารรู้ใ นสิ่ง ที่ไ ม่ ต้ อ งประเมิน อาจมีค วามส าคัญ
มากกว่าการรูว้ ่าต้องประเมินอะไร
3.3 เนื่องจากกลยุทธ์ของแต่ละองค์การแตกต่างกัน ดังนัน้ ลักษณะ
ของการประเมินย่อมแตกต่างกันด้วย
4. กระบวนการของ KPI
กระบวนการของ KPI หรือขัน้ ตอนในการจัดทา KPI เมื่อพิจารณา
โดยอิงมาตรฐานคุณภาพ ISO 9001:2000 เป็ นหลัก จะพบว่าในภาพรวมจะ
แบ่งเป็ น 4 ขัน้ ตามวัฎจักรเดมิงคือ PDCA นัน่ คือ การวางแผน (Plan) การลง
มือปฏิบตั ิ (Do) การตรวจสอบ (Check) และการปรับปรุงแก้ไข (Act) โดยมี
รายละเอียดดังนี้ (สมคิด บางโม,2558,หน้า 268)
4.1 ขัน้ ที่ 1 การวางแผน (Plan)
การวางแผนจะต้องทา 2 อย่าง คือ กาหนดนโยบายคุณภาพและ
กาหนดกระบวนการทางธุรกิจ (Business process)
4.1.1 การกาหนดนโยบายคุณภาพ มีรายละเอียดดังต่อไปนี้
4.1.1.1 ความต้องการของลูกค้า
ผูจ้ ดั ทา KPI จะต้องศึกษาความต้องการของลูกค้าเพื่อ
นามาใช้ใ นการก าหนดนโยบายขององค์การ ความต้อ งการของลูกค้าแบ่ ง
ออกเป็ น 4 ประเภทดังนี้
4.1.1.1.1 ความต้องการของลูกค้าที่ระบุไว้
โดยตรง แต่จาเป็ นต้องมีระบุไว้สาหรับการใช้งานของผลิตภัณฑ์อะไร จานวน
เท่าไร ราคาเท่าไร ส่งมอบเมือ่ ใด และอย่างไร มีเงือ่ นไขพิเศษอะไร โดยข้อมูล
เหล่านี้จะอยูใ่ นใบสังซื
่ อ้
 334

4.1.1.1.2 ความต้องการของลูกค้าที่ไม่ได้ระบุไว้
โดยตรง แต่จาเป็ นต้องมีหรือระบุไว้สาหรับการใช้งานของผลิตภัณฑ์นนั ้ ๆ เช่น
คุ ณ ภาพ ความสวยความงาม ประสิทธิภ าพการใช้งาน ใช้ง านได้ มีค วาม
คงทนถาวร เป็ นต้น
4.1.1.1.3 ความต้องการของลูกค้าที่ระบุไว้ใ น
กฎหมาย ระเบีย บ ข้อ บัง คับ ต่ า งๆ เช่ น ถ้ า ผลิต ภัณ ฑ์อ าหารเป็ น อาหาร
อาหารต้องไม่มสี ารพิษ ถ้าต้องใช้สตี ้องใช้สผี สมอาหารโดยเฉพาะ ของเล่น
เด็ก จะต้องไม่เป็ นอันตราย ผลิตภัณฑ์ยารักษาโรคจะต้อระบุวนั ทีผ่ ลิตและวัน
หมดอายุไว้ดว้ ย เป็ นต้น
4.1.1.1.4 ความต้ อ งการองลู ก ค้ า ที่ อ งค์ ก าร
กาหนดขึน้ เอง เพื่อทาให้สนิ ค้าและบริการของตนมีคุณภาพและภพลักษณ์ทด่ี ี
เหนือคู่แข่งขัน เช่น ใช้วสั ดุทม่ี คี ุณภาพดีเท่ านัน้ ใช้แรงงานท้องถิน่ ใช้วตั ถุดบิ
ทีผ่ ลิตในประเทศร้อยละ 80 เป็ นอย่างต่า เป็ นต้น
4.1.1.2 จุดมุ่งหมายขององค์การจุดมุ่งหมายขององค์การ
หมายถึงทิศทางหรือสิง่ ที่ผู้ก่อตัง้ หรือเจ้าขององค์การต้องการ เช่น แสวงหา
ก าไรสู ง สุ ด ไม่ แ สวงหาก าไร เพื่อ เป็ น ผู้น าทางเทคโนโลยี เป็ น ต้ น ปกติ
องค์ ก ารธุ ร กิจ จะมุ่ ง แสวงหาก าไร แต่ ถ้ า น าระบบบริห ารคุ ณ ภาพมาใช้
จุดมุ่งหมายสาคัญประการหนึ่งก็คอื เพื่อความพึงพอใจของลูกและเพื่อความ
ผาสุกของพนักงาน
4.1.1.3 ความพึงพอใจของลูกค้าองค์การจะต้อ งทราบว่า
ลูกค้าพอใจหรือไม่พอใจมากน้อยเพียงใดซึ่งอาจทาได้โดยวิธกี ารต่างๆ เช่น
การสังเกตพฤติกรรม การสารวจ การร้องเรียน การตรวจสอบประเมินภายใน
การสอบถาม เป็ นต้น ในการกาหนดนโยบายคุณภาพขององค์การนัน้ บาง
องค์การอาจมการกาหนดวิสยั ทัศน์ (Vision) ภารกิจ (Mission) บางแห่งอาจ
ทาการวิเคราะห์ SWOT เพื่อรูถ้ งึ จุดแข็งจุดอ่อนขององค์การ ทัง้ นี้ ขึน้ อยู่กบั
สภาพของแต่ละองค์การ
 335

4.1.2 การกาหนดกระบวนการทางธุรกิจ
กระบวนการทางธุรกิจ หมายถึงความสัมพันธ์และขัน้ ตอนใน
การทางานของหน่ ว ยงานต่ างๆ ขององค์การ นัน่ คือ กาหนดกระบวนการ
ทางานขององค์การ
การก าหนดกระบวนการทางธุ รกิจ คือ การระบุ ว่าหน่ ว ยงานใดมี
ความสัมพันธ์กนั ตามลาดับอย่างไร เริม่ ต้นจากหน่ วยงานใดแล้วส่งมอบให้
หน่ ว ยงานใดต่ อ ไปซึ่ง สามารถท าความเข้า ใจได้ง านด้ว ยการท าแผนผัง
กระบวนการทางธุรกิจ (Business process chart) ดังตัวอย่างต่อไปนี้

ลูกค้า

การรับคาสังซื
่ อ้ การจัดส่ง

การวางแผน การผลิต

การจัดซือ้ การตรวจสอบ
ผูข้ าย

ภาพที่ 11.2 แผนผังกระบวนการทางธุรกิจ

ทีม่ า : สมคิด บางโม,2558,หน้า 269
จากภาพจะเห็นได้ว่าในการทา KPI ในขัน้ ตอนการวางแผนนี้จะทา
ตัว ชี้ว ัด อะไรบ้ า งให้พ ิจ ารณาจากทัง้ ตัว ชี้ว ัด ในระดับ นโยบายและระดับ
กระบวนการทางธุรกิจ หรือทุกขัน้ ตอนของการทางานโดยเน้นเฉพาะตัวชีว้ ดั ที่
สาคัญเท่านัน้
 336

4.2 ขัน้ ตอนที่ 2 การปฏิบตั ิ (Do)

เมื่อ ได้ ว างแผนคือ ก าหนดนโยบายขององค์ ก ารและก าหนด
กระบวนการทางธุรกิจแล้ว ขัน้ ต่อมาคือการนาแผนมาปฏิบตั หิ รือลงมือทา ซึง่
การทา KPI ทีต่ งั ้ ไว้ในระดับนโยบายบรรลุเป้ าหมายนัน้ มีสงิ่ ทีค่ วรปฏิบตั ดิ งั นี้
4.2.1 การวางแผนการผลิต ต้อ งกาหนดชนิด ประเภท
จานวน และมาตรฐานของสินค้า และบริการทีจ่ ะผลิต
4.2.2 การดาเนินการผลิต ต้องควบคุมให้ดาเนินภายใต้
เงือ่ นไขการควบคุมคุณภาพ
4.2.3 การส่งมอบ ต้องส่งมอบให้ตรงตามเวลาทีก่ าหนด ดังนี้
4.2.3.1 ร้อยละของเสียทีล่ ดลง
4.2.3.2 ร้อยละของปริมาณผลิตภัณฑ์ท่ผี ลิตภัณฑ์ต่ า
กว่ามาตรฐาน
4.2.3.3 เวลาทีผ่ ลิตต่อหน่วยต่อวัน
4.2.3.4 จานวนวันทีเ่ ครือ่ งจักรหยุดทางาน
ซึง่ ถ้าหากองค์การมีการดาเนินงานตามโครงการ Project หรือเรื่อง
เฉพาะกิจต้องทา KPIของโครงการด้วย
4.3 ขัน้ ที่ 3 การตรวจสอบ (Check)
การตรวจสอบการปฏิบตั ิควรทาเป็ นระยะ โดยอาจตรวจสอบทุก
ระยะ 1 เดือนหรือ 6 เดือน ขึน้ อยู่กบั กิจกรรมทีป่ ฏิบตั ิ ด้วยการรวบรวมข้อมูล
ต่างๆ ให้ได้มากทีส่ ุดเพื่อนามาวิเคราะห์สรุปให้ได้ว่าบรรลุวตั ถุประสงค์ของ
การปฏิบตั หิ รือไม่ โดยยึด KPI ระดับปฏิบตั เิ ป็ นหลักการตรวจสอบนัน้ อาจเป็ น
การตรวจสอบภายในโดยผู้ปฏิบตั ิเอง หรือ การตรวจสอบโดยผู้บริหารการ
ตรวจสอบจากผูป้ ฏิบตั จิ ริง ในสถานทีจ่ ริง และข้อมูลจริงจะช่วยให้ตดั สินใจได้
รวดเร็ว
4.4 ขัน้ ที่ 4 การแก้ไขปรับปรุง (Act)
 337

เมื่อตรวจสอบตามขัน้ ที่ 3 แล้วพบว่า KPI ตัวใดบ้างที่บรรลุ

เป้ าหมายหรือกฎเกณฑ์ทต่ี งั ้ ไว้ หรือ ตัวใดทีท่ าไม่ได้ตามเกณฑ์ทต่ี งั ้ ไว้ ควรจะ
นามาพิจ ารณาว่ าอะไรคือ ปั จจัย ที่ท าให้สาเร็จ แล้ว พยายามรัก ษาให้ปั จจัย
เหล่านัน้ ยังคงสมบูรณ์หรือดียงิ่ ขึน้ ไป หรือกาหนด KPI ตัวนัน้ ให้มเี กณฑ์ท่ี
สูงขึน้ ไปอีกเพื่อเป็ นการท้าทายความสามารถของผูป้ ฏิบตั ิ ถ้า KPI ตัวใดทา
ไม่ได้ต้องวิเคราะห์ว่าเพราะอะไร มีปัจจัยใดบ้างทีเ่ ป็ นสาเหตุให้ทาไม่ได้ ต้อง
ปรับปรุงแก้ไขหรือกาจัดออกไปแล้วหาทางป้ องกันไม่ให้เกิดขึ้นอีก หรือถ้า
เห็นว่าแก้ไขไม่ได้หรือแก้ไขได้น้อยมากก็ปรับเกณฑ์ของ KPI ตัวนัน้ ให้ต่ าลง
มา เมื่อสรุปการดาเนินการแก้ไขปรับปรุงแล้ว ขัน้ ต่อไปคือการทบทวนโดย
ฝ่ ายบริหาร โดย KPI ทีต่ งั ้ ไว้เหมาะสมและเป็ นไปตามเจตจานงของผูก้ ่อตัง้
องค์ก ารหรือผู้ถือ หุ้นหรือ ไม่ เมื่อ เสร็จสิ้นขัน้ ตอนการทบทวนโดยเทียบกับ
นโยบายคุณภาพขององค์การโดยฝ่ ายบริหารแล้ว
ดังนัน้ สรุปได้ว่าการทา KPI นัน้ การประเมินองค์การในปั จจุบนั นัน้
ซึ่ง องค์ก ารก าลัง ได้ร บั ความนิ ย มอย่า งแพร่ห ลายนั น้ คือ แนวคิด เรื่อ งการ
ประเมิน ผลองค์ ก ารมีม านานควบคู่ ม ากับ การบริห ารจัด การ ซึ่ง เป็ นอีก
แนวความคิดหนึ่งในการพัฒนาการประเมินผลให้เกิดประสิทธิภาพมากขึ้น
KPI เรียกอีกอย่างว่า ตัวชีว้ ดั ซึง่ เป็ นการประเมินผลองค์การโดยเน้น
ตัวชีว้ ดั การทีส่ ามารถทาได้ทุกระดับตัง้ แต่องค์การลงมาจนถึงพนักงาน
การบริ หารแบบ Balanced Scorecard
การบริหารแบบ Balanced Scorecard (BSC) เป็ นระบบการ
บริหารงานและประเมินผลทัวทั่ ง้ องค์กร เป็ นการกาหนดวิสยั ทัศน์ (Vision)
และแผนกลยุทธ์ (Strategic plan) แล้วแปลผลลงไปสู่ทุกจุดขององค์กรเพื่อใช้
เป็ นแนวทางในการดาเนินงานของแต่ละฝ่ ายงานและแต่ละคน โดยระบบของ
Balanced Scorecard จะเป็ นการจัดหาแนวทางแก้ไขและปรับปรุงการ
ดาเนิ น งาน โดยพิจ ารณาจากผลที่เ กิดขึ้น ของกระบวนการทางานภายใน
 338

องค์กร และผลกระทบจากลูกค้าภายนอกองค์กร มานามาปรับปรุงสร้างกล

ยุทธ์ให้มปี ระสิทธิภาพดีและประสิทธิผลดียงิ่ ขึน้
Balanced Scorecard หรือเรียกย่อว่าๆ BSC คือการประผลองค์การ
แบบสมดุ ล เป็ นแนวคิด ด้ า นการจัด การที่อ งค์ ก ารธุ ร กิจ ในประเทศไทย
ตลอดจนองค์การทางราชการของไทยได้นามาประยุกต์ในด้านการประเมินผล
งานและกาลังแพร่หลายขึน้ ในวงกว้าง
พสุ เดชะรินทร์ ให้ความหมายว่า Balanced Scorecard เป็ นแนวคิด
ด้านการจัดการทีช่ ่วยในการนากลยุทธ์ไปสู่การปฏิบตั โิ ดยอาศัยการวัดการวัด
หรือการประเมินอันจะทาให้องค์การเกิดความสอดคล้องเป็ นอันหนึ่งอันเดียว
และมุง่ เน้นในสิง่ ทีม่ คี วามสาคัญต่อความสาเร็จขององค์การ
Balanced Scorecard เป็ นผลงานของศาสตราจารย์รอเบิรต์ แคปแลน
(Robert Kaplan) อาจารย์ประจามหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด และ ดร. เดวิด นอร์
ตัน (Dr. David Norton) ทีป่ รึกษาด้านการจัดการ โดนาเสนอแนวคิดดังกล่าว
ใน Harvard Business Review เมือ่ ปี ค.ศ. 1992 เป็ นครัง้ แรกและได้รบั ความ
นิยมแพร่หลายในปี ต่อมา ซึง่ ในระยะแรก Balanced Scorecard เป็ นแนวคิด
ในเรื่อ งการประเมินผลองค์การโดยนาเสนอว่าการประเมินผลองค์การควร
ประกอบด้วย 4 มุมมองที่ แทนที่จะมีมุมมองด้านการเงินเพียงอย่างเดียว
ดังนัน้ จึงควรจะเรียกว่าการประเมินผลแบบสมดุล
1. หลักการบริ หารแบบ Balanced Scorecard
หลักการบริหารงานแบบ Balanced Scorecard ให้มปี ระสิทธิภาพดี
และประสิทธิผลดีต่อองค์การมีหลักการดังต่อไปนี้
1.1 แนวความคิดพืน้ ฐานของ Balanced Scorecard
แต่ เ ดิมผู้บริห ารองค์ก ารมัก ประเมินผลองค์การโดยมุ่งเน้ นไปที่
การเงินเพียงอย่างเดียว แนวคิดของ Balanced Scorecard หรือ BSC
กาหนดพิจารณาทัง้ 4 มุมมอง (Perspective) ได้แก่(สมคิด บางโม,2558,
หน้า 275)
 339

1.1.1 มุมมองด้านการเงิน (financial perspective)

1.1.2 มุมมองด้านลูกค้า (customer perspective)
1.1.3 มุมมองด้านกระบวนการภายใน (internal process
perspective)
1.1.4 มุมมองด้านการเรียนรูแ้ ละการพัฒนา (Learning and
growth perspective)
หลักการสาคัญของ Balanced Scorecard คือประเมินมุมมองด้าน
ต่างๆ ไม่จาเป็ นต้องเป็ นเพีย ง 4 มุมมองตามแนวความคิดดัง้ เดิมของแค
ปแลนและนอร์ต ัน จะมีก่ีมุมมองนัน้ ขึ้นอยู่กับพื้นฐานของธุ รกิจ เช่น ธุ รกิจ
อุตสาหกรรมผลิตยารักษาโรคหรือเวชภัณฑ์อาจจาเป็ นต้องเพิม่ มุมมองด้าน
การวิจยั และพัฒนา
การจัดทา Balanced Scorecard สามารถทาได้ทงั ้ ระดับองค์การ
ระดับฝ่ าย ระดับทีมงาน และระดับบุคคลตัง้ แต่ผบู้ ริหารถึงพนักงานระดับล่าง
1.2 องค์ประกอบย่อยของแต่ละมุมมอง
ต่ละมุมมองควรพิจารณาองค์ประกอบย่อย 4 องค์ประกอบ คือ
วัตถุประสงค์ ตัวชีว้ ดั เป้ าหมาย และแผนงาน ดังนี้
1.2.1 วัตถุประสงค์ (Objective) ทีส่ าคัญขององค์การ
1.2.1.1 วัตถุประสงค์ดา้ นการเงิน ได้แก่ รายได้เพิม่ ขึน้
การลดต้นทุน การเพิม่ ประสิทธิภาพในการผลิต เป็ นต้น
1.2.1.2 วัตถุประสงค์ดา้ นลูกค้า ได้แก่ รักษาลูกค้าเดิม
เพิม่ ลูกค้าใหม่ การบริการทีร่ วดเร็ว ส่วนแบ่งการตลาดเพิม่ ขึน้ เป็ นต้น
1.2.1.3 วัตถุ ประสงค์ด้านกระบวนการภายใน ได้แก่
กระบวนการผลิตทีม่ ปี ระสิทธิภาพของเสียลดลง การดาเนินงานรวดเร็ว เป็ น
ต้น
1.2.1.4 วัต ถุ ประสงค์ด้า นการเรียนรู้แ ละการพัฒนา
ได้แก่ การพัฒนาทักษะของพนักงาน การรักษาพนักงานที่มคี ุณภาพ การมี
ระบบเทคโนโลยีสารสนเทศทีด่ ี เป็ นต้น
 340

1.2.2 ตัวชีว้ ดั (Key Performance indicator หรือ KPI)

ตัวชีว้ ดั ในแต่ละด้านจะเป็ นเครือ่ งบอกว่าองค์การบรรลุวตั ถุประสงค์เพียงใด
1.2.2.1 ตัว ชี้ว ดั ด้านการเงิน คือ รายได้ท่เี พิ่มขึ้นเมื่อ
เทียบปี ทผ่ี ่านมา
1.2.2.2 ตัวชี้วดั ด้านลูกค้า คือ จานวนลูกค้าที่เพิม่ ขึ้น
หรือลดลง
1.2.2.3 ตัวชี้วดั ด้านกระบวนการภายใน คือ ปริมาณ
ของเสียทีเ่ กิดขึน้ จากการผลิต
1.2.2.4 ตัวชี้วดั ด้านการเรียนรู้และพัฒนาทักษะของ
พนักงาน คือ จานวนชัวโมงในการอบรมต่
่ อปี ต่อคน หรือความสามารถของ
พนักงานทีเ่ พิม่ ขึน้
1.2.3 เป้ าหมาย (Target) กาหนดเป้ าหมายในแต่ละมุมมอง
เป็ นเลขเพื่อง่ายต่อกาประเมินว่าบรรลุเป้ าหมายเพียงใด เช่น
1.2.3.1 เป้ าหมายด้านการเงิน คือรายได้ทเ่ี พิม่ ขึน้ ร้อย
ละ 15 ต่อปี
1.2.3.2 เป้ าหมายด้านลูกค้า คือ ลูกค้ าใหม่ท่เี พิ่มขึ้น
ร้อยละ 10 ต่อปี
1.2.3.3 เป้ าหมายด้านกระบวนการภายใน คือปริมาณ
ของเสียจากการผลิตทีต่ อ้ งไม่เกินร้อยละ 3 ต่อปี
1.2.3.4 เป้ าหมายด้านการเรียนรูแ้ ละพัฒนา คือจานวน
ชัวโมงการฝึ
่ กอบรมของพนักงาน 5 วันต่อคนต่อปี
1.2.4 แผนงาน โครงการ หรือกิจกรรม (Initiative) ทีอ่ งค์การ
จะจัด ท าเพื่อ ให้บ รรลุ เ ป้ า หมายที่ก าหนดไว้ เป็ น แผนงาน โครงการ หรือ
กิจกรรมหลักซึ่งยังไม่ต้องมีรายละเอียด เป็ นเพียงความคิดที่จะนาองค์การ
ไปสู่จดุ หมาย
 341

ในทางปฏิบตั ิจะเพิ่ม ข้อ มูล ปั จจุบนั มาด้ว ยเพื่อ เป็ นตัว ช่ว ยในการ
กาหนดเป้ าหมาย ความสัมพันธ์ขององค์การย่อ ยของทัง้ 4 มุมมอง ดัง
รายละเอียดต่อไปนี้
มุมมอง วัตถุประสงค์ ตัวชี้วดั ข้อมูล เป้ าหมาย แผนงาน
ปัจจุบนั
ด้านการเงิ น เพิม่ รายได้ รายได้ท่ี 10% 15% เพิม่
เพิม่ ขึน้ ตัวแทน
จาหน่าย
ด้านลูกค้า การเพิม่ ลูกค้า จานวน 5% 10% จัดทา
ลูกค้า สมาชิก
ด้าน เพิม่ อัตราของ 5% 3% จัดทา
กระบวนการ ประสิทธิภาพ เสีย ระบบ
ภายใน และการผลิต บริหารคุณ
ภาพรวม
(TQM)
ด้านการ พัฒนาทักษะ จานวนใน 2 วัน/คน/ 5 วัน/คน/ปี จัดทาแผน
เรียนรูแ้ ละ พนักงาน การอบรม ปี ฝึกอบรม
การพัฒนา ต่อคนต่อปี

ตารางที่ 11.1 ความสัมพันธ์ขององค์ประกอบย่อย

ทีม่ า : สมคิด บางโม,2558,หน้า 278

1.3 กระบวนการจัดทา Balanced Scorecard

การจัดทา Balanced Scorecard หรือ BSC มีขนั ้ ตอนดังต่อไปนี้
1.3.1 วิเคราะห์องค์การ โดยใช้การวิเคราะห์ SWOT เพื่อให้
ได้เพื่อให้มที ศิ ทางและกลยุทธ์ทใ่ี ช้เจน
1.3.2 ก าหนดวิส ัย ทัศ น์ ภารกิจ และกลยุท ธ์ท่ีส าคัญ ของ
องค์การ
 342

1.3.3 กาหนดมุมมองขององค์การ
1.3.4 จัดทาแผนทีก่ ลยุทธ์
1.3.5 กลุ่ ม ผู้บ ริห ารระดับ สู ง ต้ อ งประชุ ม ลงมติย ืน ยัน และ
เห็นชอบในแผนกลยุทธ์ทส่ี ร้างขึน้
1.3.6 จัดทาองค์ประกอบย่อยของแต่ละมุมมองให้ชดั เจน
1.3.7 สร้างความเข้าใจให้แก่ผบู้ ริหารและพนักงานทุกคนเพื่อ
นาไปปฏิบตั ิ
1.4 การจัดทาตัวชีว้ ดั ตามแนวทางของ Balanced Scorecard
ผูจ้ ดั ทาตัวชีว้ ดั จะต้องพิจารณาว่า ภายใต้วตั ถุประสงค์ของมุมมอง
ต่ า งๆ อะไรคือ ตัว ชี้ว ัด ที่จ ะท าให้ท ราบได้ว่ า บรรลุ ว ั ต ถุ ป ระสงค์ท่ีต้อ งการ
หรือไม่ เช่น วัตถุประสงค์ในการเพิม่ ลูกค้า ตัวชี้วดั คือจานวนลูกค้าทีเ่ พิม่ ขึน้
วัตถุประสงค์ในการพัฒนาทักษะของพนักงาน ตัวชีว้ ดั คือจานวนชัวโมงในการ ่
ฝึกอบรมต่อคนต่อปี
ลักษณะของตัวชี้วดั ที่ดี มีลกั ษณะดังนี้
1. มีความสอดคล้องกับ วิสยั ทัศน์ ภารกิจ และยุทธศาสตร์ขององค์กร
2. แสดงถึงผลการดาเนินงานทีส่ าคัญขององค์กร
3. ประกอบด้วยตัวชีว้ ดั ทีเ่ ป็ นเหตุ และ ผล
4. ต้องมีบุคคลหรือหน่วยงานรับผิดชอบตัวชีว้ ดั ทุกตัว
5. สามารถวัดได้และเป็ นทีเ่ ข้าใจของคนทัวไป ่
6. ช่ ว ยให้ผู้บ ริห ารและพนัก งานสามารถติดตามการเปลี่ยนแปลง
ต่างๆ ได้ดี
7. ไม่ทาให้เกิดความขัดแย้งในองค์การ
ดังนัน้ สรุปได้ว่าการทา Balanced Scorecard นัน้ เป็ นแนวคิดในเรื่อง
การประเมิ น ผลองค์ ก ารโดยน าเสนอว่ า การประเมิ น ผลองค์ ก ารควร
ประกอบด้ว ย 4 มุมมองที่ แทนที่จะมีมุมมองด้านการเงินเพียงอย่างเดีย ว
ดังนัน้ จึงควรจะเรียกว่าการประเมินผลแบบสมดุล
 343

การบริ หารแบบ Benchmarking

การทา Benchmarking เป็ นการบริหารเพื่อสู่ความเป็ นเลิศซึ่งผลที่
ได้รบั จากการทา Benchmarking คือทาให้รวู้ ่าใครหรือองค์กรใดเป็ นผูป้ ฏิบตั ิ
ได้ดีท่ีสุ ด และมีว ิธ ีป ฏิบ ัติอ ย่า งไร เพื่อ องค์ก รอื่น จะน ามาปรับ ปรุ ง ผลการ
ด าเนิ น งานของตน โดยเลือ กสรรและน าวิธ ีป ฏิบ ัติท่ีเ ป็ น เลิศ เหล่ า นัน้ ไป
ประยุกต์ใช้ในกระบวนการทางานของตนเอง ซึ่งไม่ใช่การลอกเลียนแบบแต่
เป็ นการสร้างสรรค์ผลงานใหม่ๆ อันเกิดจากการเรียนรู้ ปั จจุบนั เรื่องที่ได้รบั
ความนิยมในการทา คือ เทคโนโลยีระบบสารสนเทศ การฝึ กอบรมพัฒนา
พนักงาน และความพึงพอใจของลูกค้า Benchmarking หรือตัวเทียบ เป็ นที่
รูจ้ กั หลายอย่างเป็ นทางการครัง้ แรกเมื่อ ค.ศ. 1975 โดยบริษัทซีรอกซ์
ประเทศสหรัฐอเมริกา ผู้ผลิตเครื่องถ่ายเอกสารที่มชี ่อื เสียงนามาใช้ปรับปรุง
องค์การของตนที่สูญเสียตลาดไป โดยใช้บริษัทฟู จซิ รี อกซ์ซ่งึ เป็ นบริษัทใน
เครือเป็ นแม่แบบผลของการทา Benchmarking ทาให้บริษทั ซีรอกซ์กลับมา
เป็ นเจ้าตลาดเครือ่ งถ่ายเอกสารอีกครัง้ ในเวลาอันรวดเร็ว
กระบวนการทา Benchmarking มีมานานแล้วในประเทศญี่ป่ ุน เริม่
ตัง้ แต่ปี ค.ศ. 1950 ระยะหลังสงครามโลกครัง้ ที่ 2 ญี่ป่ นุ ได้ไปศึกษาดูงาน
ระบบอุตสาหกรรมในสหรัฐอเมริกาและยุโรปเพื่อน่ าปรับปรุง อุตสาหกรรมใน
สหรัฐอเมริกาและยุโรปและประสบความสาเร็จภายในทศวรรษเดียว

1. ความหมายของ Benchmarking
Benchmark หมายถึง Best-in-Class คือผูท้ เ่ี ก่งทีส่ ุด ดีทส่ี ุด ผูท้ เ่ี ก่ง
ที่สุ ด คือ ต้ น แบบที่ผู้ อ่ ืน จะใช้ ว ัด เพื่อ เปรีย บเทีย บความสามารถของตน
Benchmarking คือวิธกี ารในการวัดและเปรียบเทียบผลิตภัณฑ์ บริการ และ
วิธ ี ก ารปฏิบ ัติ ก ั บ องค์ ก ารที่ ม ีป ระสิ ท ธิ ภ าพสู ง กว่ า เพื่อ น าผลของการ
เปรียบเทียบมาใช้ในการปรับปรุงองค์การของตนเพื่อมุ่งสู่ความเป็ นเลิศใน
ธุรกิจ Best Practices คือวิธปี ฏิบตั ทิ ่ที าให้องค์การประสบความสาเร็จ หรือ
การปฏิบ ัติท ัง้ หลายที่ส ามารถก่ อ ให้เ กิด ผลที่ดีเ ลิศ หลัก ส าคัญ ในการท า
 344

Benchmarking คือค้นหา Benchmark และวิธปี ฏิบตั ิท่ดี ที ่สี ุดหรือ Best

Practices นัน่ เอง แล้วจึงศึกษาเปรียบเทียบและนามาประยุกต์เพื่อทาให้
ตนเองดีกว่า

Benchmarking Benchmark Best Practices

ภาพที่ 11.3 หลักการทา Benchmarking

ทีม่ า : สมคิด บางโม,2558,หน้า 282
Benchmarking ไม่ใช่การลอกเลียนแบบจากผูอ้ ่นื หรือการไปดูตวั เลข
เปรียบเทียบกับคู่แข่ง แต่เป็ นกระบวนการเรียนรู้วธิ กี ารปฏิบตั ิจากผู้อ่นื ซึ่ง
เป็ น การกระท าอย่ า งเปิ ด เผย เป็ น ระบบและมีจุ ด ประสงค์ไ ม่ใ ช่ เ พีย งการ
ลอกเลียนแบบ แต่เป็ นการนาวิธกี ารปฏิบตั ทิ ่เี ป็ นเลิศที่เรียนรูม้ าประยุกต์ให้
เหมาะกับองค์การของตน
2. ขอบเขตของการทา Benchmarking
การทา Benchmarking นัน้ สามารถทาได้ทุกระดับและทัวทั ่ ง้ องค์การ
ทัง้ ระดับกลยุทธ์ และระดับปฏิบตั ิก าร เช่น ใช้กบั ระบบการทางาน (Input-
Process-Output) ระบบ 5 ส. ขัน้ ตอนการรับส่งสินค้า การฝึกอบรม

Input Process Output

Benchmarking

ภาพที่ 11.4 การทา Benchmarking ระบบ

ทีม่ า : สมคิด บางโม,2558,หน้า 283
 345

จากภาพการทา Benchmarking จะเห็นได้ว่าสามารถทีจ่ ะตอบคาถาม

ได้ว่า ตนเองเป็ นอย่างไร อยู่ในตาแหน่ งทีเ่ ท่าไร ความสามารถในการแข่งขัน
เป็ นอย่างไร ใครเป็ นคนเก่งที่สุด เขาทาอย่างไร จะทาอย่างไรให้เก่งกว่าเขา
ดังนัน้ เข้าจึงสามารถทา Benchmarking ไปทาได้กบั ทุกกิจการไม่เป็ นต้องกับ
เฉพาะธุรกิจเท่านัน้
3. ประเภทของ Benchmarking
การจัดประเภทของ Benchmarking ทาได้หลายวิธ ี ในทีน่ ้ีจะกล่าวถึง
2 วิธ ี คือ การแบ่งตามวัตถุประสงค์ และการแบ่งตามผู้ทเ่ี ราไปเปรียบเทียบ
ดังต่อไปนี้ (สมคิด บางโม,2558,หน้า 283)
3.1 การแบ่งตามวัตถุประสงค์ของการทา Benchmarking แบ่งได้ 4
ประเภทดังนี้
3.1.1 เปรียบเทียบเฉพาะผลของการปฏิบตั งิ าน เช่น เปรียบเทียบ
ผลกาไร ยอดขายส่านแบ่งการตลาด ร้อยละของของเติบโต เป็ นต้น
3.1.2 เปรียบเทียบกระบวนการทางานหรือวิธกี ารปฏิบตั งิ าน เช่น
การรับคาสังซื
่ อ้ การจัดคิวผูร้ บั บริการ การฝึกอบรม เป็ นต้น
3.1.3 เปรีย บเทีย บความพึง พอใจของลูก ค้า เช่ น รู ป แบบของ
ผลิตภัณฑ์ การบริการ เป็ นต้น
3.1.4 การเปรียบเทียบด้านกลยุทธ์ขององค์การ
3.2 การแบ่งตามผูท้ เ่ี ราไปเปรียบเทียบ แบ่งได้เป็ น 4 ประเภทดังนี้
3.2.1 เปรียบเทียบภายในองค์การ เช่น ระหว่างฝ่ าย ระหว่าง
ทีมงาน เป็ นทีมงาน
3.2.2 เปรียบเทียบกับคู่แข่งขัน
3.2.3 เปรียบเทียบกับผูอ้ ยูใ่ นอุตสาหกรรมเดียวกัน
3.2.4 เปรียบเทียบระหว่างธุรกิจต่างประเภท
 346

4. แนวทางการทางาน Benchmarking
การทา Benchmarking สามารถเลือกทาได้ 2 แนวทาง คือแบบกลุ่ม
และแบบเดีย่ ว ดังนี้
4.1 การทา Benchmarking แบบกลุ่ม คือ การรวมกลุ่ ม องค์การที่
ต้องการทาเหมือนๆ กัน อาจจะต้องมีผปู้ ระสานงานและดาเนินการเก็บข้อมูล
ให้ มีการวางแผนและปฏิบตั กิ ารร่วมกัน กาหนดหัวข้อ หาคู่เปรียบเทียบ เก็บ
ข้อมูล พัฒนาแบบสอบถาม วิเคราะห์ขอ้ มูล และสรุปผลการศึกษาร่วมกัน
4.2 การทา Benchmarking แบบเดี่ยว ทาเฉพาะองค์การเดียวทุก
อย่างต้องทาด้วยตนเอง มีอสิ ระเลือกทาได้ ข้อเสียคืออาจต้องใช้เวลานานกว่า
แบบกลุ่ม
5. การสร้างทีม Benchmarking
ทีมงานสาหรับรับผิดชอบการทา Benchmarking ที่มปี ระสิทธิภาพ
ควรเป็ นทีมงานแบบ Cross Functional Team โดยมีหลายฝ่ ายทีเ่ กี่ยวข้องมา
ร่ ว มกัน เป็ นทีม งานตัง้ แต่ ผู้ บ ริห ารระดับ สู ง ลงมาจนถึ ง ระดับ พนั ก งาน
Benchmarking Team ควรมีคุณสมบัตดิ งั นี้
5.1 มีสมาชิกทีม่ าจากกระบวนการทีท่ าหรือเป็ นเจ้าของกระบวนการ
5.2 สมาชิกควรมีความรูค้ วามเข้าใจเรือ่ งการวิเคราะห์กระบวนการ
และการพัฒนากระบวนการ
5.3 สมาชิกควรมีความรูเ้ รื่องหรือเคยทา Benchmarking มาก่อน
5.4 มีการประสานความสามารถหลายๆ ด้านของสมาชิกในทีมงาน
5.5 หัวหน้าทีมจะต้องมีความรูเ้ รือ่ ง Benchmarking เป็ นอย่างดี
6. รูปแบบการทา Benchmarking
รูปแบบการทา Benchmarking มีหลายรูปแบบต่างๆกันมากกว่า 60
รูปแบบ แต่ ล ะรูป แบบมีขนั ้ ตอนแตกต่ างกันออกไป โดยอาจมีต งั ้ แต่ 4-33
ขัน้ ตอน แต่ ส่ ว นใหญ่ นิ ย มใช้ 10 ขัน้ ตอนตามรูป แบบของบริษัท ซีร อกซ์
สาหรับกระบวนการ Benchmarking ตามรูปแบบของบริษทั ซีรอกซ์ม ี 4 ขัน้
ตอนใหญ่และ 10 ขัน้ ตอนย่อยดังนี้
 347

ขัน้ ตอนย่อย
ขันตอนใหญ่
้

1. การวางแผน การกาหนดหัวข้อ การกาหนดคู่เปรียบเทียบ การกาหนดวิธกี าร

2. การวิเคราะห์ การหาช่วงห่าง การหาช่วงห่างในอนาคต

3. การบูรณาการ การสื่อให้ผเู้ กีย่ วข้องทราบ การตัง้ เป้ าหมาย

การทาแผนปฏิบตั กิ าร การนาแผนไปปฏิบตั ิ การทบทวนผล

4. การปฏิบตั ิ

ภาพที่ 11.5 กระบวนการ Benchmarking

ทีม่ า : สมคิด บางโม,2558,หน้า 285

ดัง นัน้ สรุป ได้ว่า การท า Benchmarking นัน้ เป็ น แนวคิด ในการ
ปรับปรุงองค์ก ารโดยใช้ต ัว เทียบ นัน่ คือ เป็ นการศึกษาดูว่าองค์การที่เ ป็ น
ประสบความส าเร็จที่สุ ด ที่เ ลือ กไว้เ ป็ น ตัว เทีย บนัน้ เขาท าอย่า งไร แล้ว น า
วิธ ีก ารของเขามาปรับใช้ใ นองค์การของตนเพื่อ ให้ประสบความสาเร็จตาม
เป้ าหมายหรือดีกว่าตัวเทียบนัน้
 348

การบริ หารแบบ SIX Sigma

Six sigma เป็ นการบริหารที่มุ่งเน้ นในการลดความผิดพลาด ลด
ความสูญเปล่า และลดการแก้ไขตัวชิ้นงาน และสอนให้พนักงานรูแ้ นวทางใน
การทาธุรกิจอย่างมีหลักการ โดยมีการนาเทคนิคสถิตมิ าวิเคราะห์ Six sigma
เหมือ นเกณฑ์ก ารวัด เพื่อ ให้ท ราบว่ า กระบวนการบริห ารที่ป ฏิบ ัติกัน อยู่ดี
หรือไม่อย่างไร การบริหารแบบ Six sigma สามารถนาไปใช้ในการบริหารได้
ทุกสาขา ทัง้ การบริหารด้านอุตสาหกรรม การค้า และการบริการ แต่ทน่ี ิยมใช้
กันมากคือธุรกิจอุตสาหกรรม โดยมีรายละเอียดดังต่อไปนี้ (สมคิด บางโม
,2558,หน้า 289)
1. หลักการของ Six sigma
หลัก การส าคัญ คือ การลดความผิด พลาดหรือ ความสูญ เปล่ าในทุ ก
ขัน้ ตอนของกระบวนการทาธุรกิจเพื่อที่จะทาให้ลูกค้าพึงพอใจและบริษัทมี
กาไรมากขึน้ โดยทีใ่ นการทาโครงการ Six sigma นัน้ อาจเลือกทาปั ญหาใด
ปั ญ หาหนึ่ ง หรือ หลายๆปั ญ หาไปพร้อ มกัน ก็ไ ด้ แต่ ล ะปั ญ หาเรีย กว่ า Six
Sigma project
2. กระบวนการ Six sigma
กระบวนการดาเนินงานของ Six sigma มี 5 ขัน้ ตอน รวมตัวย่อว่า
DMAIC ซึง่ ได้แก่
2.1 การค้นหาปั ญหา (Define) เป็ นการเลือกปั ญหาที่เป็ นตัวสร้าง
ความเดือดร้อนมากทีส่ ุด ปั ญหาทีเ่ ป็ นต้นทุนค่าใช้จา่ ยมากทีส่ ุด ปั ญหาทีท่ าให้
ลูก ค้าไม่พอใจ หรือ ในทางกลับกันเลือ กในสิ่งที่หากแก้ไขแล้ว จะทาให้เ กิด
ผลตอบแทนสูงสุด
2.2 การวัด (Measure) เป็ นปั ญหาการวัค วามสามารถของ
กระบวนการบริหารที่เป็ นปั ญหา วัดว่าอะไรบ้างที่เป็ นไปไม่ได้ จะรูถ้ งึ โอกาส
การเกิดของเสียในกระบวนการหรือการปฏิบตั งิ านใดๆ วัดขัน้ ตอนการทางาน
เวลา และงบประมาณทีใ่ ส่ลงไป เป็ นการรวบรวมข้อมูลให้มากทีส่ ุด
 349

2.3 การวิเ คราะห์ปั ญ หา (Analysis) เป็ น การวิเ คราะห์เ ปรีย บ

ตัวเลขเพื่อ ค้นหาว่ากระบวนการทางานที่มอี ยู่สภาพอย่า งไร มีข้อบกพร่อ ง
ผิดพลาดอย่างไร มีศกั ยภาพเพียงใด ทาไมจึงเกิดความผิดพลาดขึ้น ถ้าจะ
แก้ไขทาอย่างไร
2.4 การปรับปรุงแก้ไข (Improve) เมื่อวิเคราะห์พบปั ญหาหรือ
ข้อบกพร่องอย่างไร สิง่ ใดบ้างทีม่ ผี ลต่อคุณภาพ หรือ CTQ หรือจุดวิกฤตต่อ
คุณภาพ ก็ลงมือแก้ไขปรับปรุงเปลี่ย นแปลง เพื่อให้เกิดการปรับปรุงที่ CQT
และเป็ นการปรับปรุงทัง้ กระบวนการ (CTQ ย่อมาจาก Critical to Quality)
2.5 การควบคุม (Control) เป็ นการกาหนดมาตรการต่างๆเพื่อ
เป็ นตัวควบคุมตัวแปรที่สาคัญๆเป็ นการควบคุมกระบวนการหลังแก้ไขแล้ว
เพื่อรักษาระดับความสาเร็จไว้
ดังนัน้ สรุปได้ว่า Six sigma นัน้ เป็ นแนวความคิดในการปรับปรุง
องค์การโดยเน้นการลดความสูญเปล่าหรือลดปริมาณของเสียในกระบวนการ
ผลิต โดยนาเทคนิคทางสถิตมิ าใช้วเิ คราะห์ทุกขัน้ ตอน ในการวิเคราะห์ต้อง
แปรทุกสิง่ ทุกอย่างทีเ่ กีย่ วข้องออกมาเป็ นตัวเลขทัง้ หมด
การบริ หารแบบทฤษฎี Z
หลังสงครามโลกครัง้ ที่ 2 ยุตลิ งไม่นานนัก ประเทศญี่ป่ ุนซึง่ เป็ นผูแ้ พ้
สงครามโลกครัง้ ที่ 2 ได้เ จริญ รุดหน้ าไปอย่า งรวดเร็ว ผลผลิต ทางด้า น
อุตสาหกรรมของญี่ป่ ุนเพิม่ ขึน้ ทุกๆปี และเพิม่ ขึน้ ในอัตราที่สูงมากจนกระทัง่
กลายเป็ นประเทศมหาอานาจทางเศรษฐกิจของโลกนัน้ อัตราเพิม่ ของผลผลิต
ทางด้า นอุ ต สาหกรรมกลับ เพิ่ม ขึ้น ในอัต ราที่ต่ า มาก นัก ธุ ร กิจ อเมริกัน ได้
ตระหนักในความจริงข้อนี้ จึงได้พยายามศึกษาค้นคว้าวิธกี ารต่างๆมาแก้ไข
สถานการณ์เพื่อความอยู่รอดของธุรกิจต่างๆในสหรัฐอเมริกา ทฤษฎี Z เป็ น
ทางการบริหารธุรกิจที่เกิดขึ้นจากการผสมผสานระหว่างระบบบริหารธุรกิจ
แบบอเมริกนั กับระบบการบริหารแบบญี่ป่ ุน ซึ่ง William Oushi เป็ นผู้ก่อตัง้
ชื่อให้
 350

การบริ หารแบบญี่ปนุ่
การบริห ารแบบญี่ป่ ุนเป็ น ปั จจัยที่สาคัญ ยิ่งประการหนึ่งที่ทาให้ค น
ญี่ป่ ุนได้รบั ความสาเร็จในการพัฒนาประเทศ พนักงานญี่ป่ ุนจะมุ่งทางานอยู่
กับบริษทั บริษทั จนปลดเกษียณอายุลกั ษณะนี้จะปรากฎชัดเจนในบริษทั ใหญ่ๆ
สาหรับบริษทั ขนาดเล็กการเข้าออกเป็ นเรื่องทีเ่ กิดขึน้ อย่างแพร่หลาย (สมคิด
บางโม,2558,หน้า 303)
เมื่อพนักงานอยู่กบั บริษทั นานๆ จะมีความรูส้ กึ ชานาญมากขึน้ การ
รักษาความลับของบริษทั จะเป็ นไปอย่างมากขึน้ ขณะเดียวกันพนักงานรูส้ กึ ว่า
มีความมันคงในชี
่ วติ ในบริษทั ของตนและมีกาลังใจอุทศิ ให้กบั บริษทั มากยิง่ ยิง่
ดังคาพูดทีว่ ่า คนญี่ป่ นุ นัน้ เกิดในบ้านพักของบริษทั เมื่อตายลงไปแล้วบริษทั ก็
ยังทาการฌาปนกิจให้อกี ด้วย
การบริ หารแบบญี่ปนุ่ มีลกั ษณะพิเศษดังต่อไปนี้
1. การจ้างงาน เป็ นการจ้างระยะยาว จนปลดเกษียณเมื่ออายุครบ
55 ปี โดยได้บาเหน็จเป็ นจานวน 60-70 เท่าของเงินเดือน ในแต่ละปี จะมี
โบนัส 2-4 เท่าของเงินเดือน ถ้าใครถูกให้ออกจากงานก่อนอายุครบ 55 ปี จะ
หางานใหม่ได้ยาก ดังนัน้ จึงไม่เป็ นที่นิยมย้ายงานกันบ่อยๆ ความจงรักภัก ดี
ต่อบริษทั จึงมีสงู มาก
2. ลักษณะของอาชี พ พนักงานจะเรียนรู้งานทุกๆ ด้านของบริษัท
เพื่อ ให้รู้งานทัง้ หมด และพนัก งานทุกคนมีโอกาสก้าวหน้ าขึ้นไปสู่ตาแหน่ ง
สูงสุดขององค์การถ้ามีความสามารถเพียงพอ การเลื่อนตาแหน่ งงานเป็ นไป
ตามอาวุโส
3. การตัดสิ นใจและความรับผิ ดชอบ พนักงานทุกคนมีส่วนร่วมใน
การตัดสินใจในเรื่องงานต่างๆของบริษทั โดยเท่าเทียมกัน รับผิดชอบร่วมกัน
ทัง้ หมดในบริษทั
4. มนุ ษ ย์ส ัม พัน ธ์ ใ นองค์ก าร สัม พัน ธภาพของกลุ่ ม ส าคัญ กว่ า
ความสามารถส่วนบุคคลพนักงานและครอบครัวตลอดจนนายจ้างของเขาจะมี
 351

ความสัมพันธ์กนั อย่างดีเสมือนครอบครัวเดียวกันทุกคนถือว่าบริษทั เป็ นของ

ทุกคน มีความยินดีทร่ี ่วมมาทางานเสมือนครอบครัวใหญ่ สถานทีท่ างานนิยม
นัง่ รวมกันอยู่ในห้องใหญ่ๆ ทุกแผนกอยู่ห้องเดียวกันหมด ทาให้เกิดมนุ ษย์
สัมพันธ์ทด่ี ตี ่อกัน ติดต่อประสานงานกันอย่างสะดวก
5. ประเมิ นประสิ ทธิ ภาพของการทางาน จะประเมินผลผลิตของ
บริษทั ทัง้ หมดไม่ประเมินเป็ นรายบุคคล การให้รางวัลยึดส่วนรวมเป็ นหลัก
6. การฝึ กงานและการคัดเลือกพนักงาน พนักงานทีร่ บั เข้ามาไม่ว่า
จะจบสาขาวิชาใดมา ในระดับเดียวกันจะถูกส่งไปฝึ กงานร่วมกัน โดยยังไม่
ทราบตาแหน่ งทีต่ นจะถูกบรรจุ ใช้เวลาประมาณ 6 ถึง 1 ปี พนักงานใหม่จะ
ถูกแบ่งกลุ่มหมุนเวียนไปฝึกงานในแผนกต่างๆ เช่น ฝ่ ายการตลาด ฝ่ ายบัญชี
ฝ่ ายผลิต โดยหัวหน้างานแต่ละฝ่ ายจะให้คะแนนตามความสามารถของแต่ละ
คน เมื่อ สิ้น สุ ด การฝึ ก งานหัว หน้ า งานจะประชุ ม กัน เพื่อ เลือ กคนที่เ ห็น ว่ า
เหมาะสมในฝ่ ายงานของตน
7. ธุรกิ จของญี่ปนเน้ ุ่ นการขยายกิ จการของบริ ษทั มากกว่าการหา
กาไรสูงสุดในระยะสัน้ เมื่อบริษทั มีกาไรมาลงทุนต่อ เช่น ขยายโรงงาน ทาการ
วิจยั เพื่อพัฒนาสินค้าของตน การผลิตสินคาชนิดใหม่ในสายการผลิตเดิม และ
การขยายตลาดให้ก้าวขึ้น ในระดับโลก การจ่า ยเงิน ปั นผลแก่ ผู้ถือ หุ้นของ
บริษทั จึงอยูใ่ นอัตราต่ามาก
ดังนัน้ สรุปได้ว่าการบริหารงานแบบญี่ป่ ุนนัน้ จะเน้นให้ความสาคัญ
เป็ นอย่างมากในการบริหารทรัพยากรมนุ ษย์ในการสร้างความสัมพันธ์อนั ดี
ระหว่ างพนัก งานกับ องค์ก าร ต้อ งพึ่ง พาอาศัย ซึ่ง กัน และกัน เมื่อ พนัก งาน
ร่วมมือกันปฏิบตั งิ านจนองค์การประสบความสาเร็จเจริญก้าวหน้ าเติบโตขึน้
ไปเรื่อย ๆ องค์การก็มขี ้อมูลผูกพันที่จะต้องแบ่งปั นผลประโยชน์ ท่อี งค์การ
ได้รบั กลับมาให้พนักงาน ในด้านของความมันคง ่ การยอมรับ การมีส่วนร่วม
ความปลอดภัยในการทางานและผลประโยชน์ตอบแทนต่างๆ
 352

การบริหารแบบอเมริกนั
การบริหารธุรกิจแบบอเมริกนั มีลกั ษณะดังนี้ (สมคิด บางโม,2558,หน้า 304)
1. การจ้างงาน จ้างเป็ นระยะเวลา อาจเป็ น 1 ปี 2 ปี หรือ 3 ปี เมื่อ
สัญญาหมดก็เลิกจ้างหรือทาสัญญาจ้างใหม่ มีการย้ายทีท่ างานบ่อยๆ ยิง่ ผ่าน
งานมาหลายแห่งถือว่ามีประสบการณ์มากหางานง่าย พนักงานระดับล่างมี
โอกาสน้อยทีจ่ ะได้ไต่เต้าขึน้ มาเป็ นผูบ้ ริหาร
2. ลัก ษณะของอาชี พ ส่ ง เสริม ให้ม ีค วามเชี่ย วชาญเฉพาะด้ า น
ทางานด้านใดด้านหนึ่งโดยเฉพาะตลอดไป ไม่มกี ารหมุนเวียนไปทางานด้าน
อื่นถ้าไม่จาเป็ น
3. การตัดสิ นใจและความรับผิ ดชอบ การตัดสินใจปั ญหาต่างๆเป็ น
เรือ่ งของผูบ้ ริหารระดับสูงพียงกลุ่มเดียวเท่านัน้ แต่ละรับผิดชอบเฉพาะหน้าที่
ของตนเท่านัน้
4. มนุ ษ ยสัม พัน ธ์ ข ององค์ก าร มีค วามสัม พัน ธ์เ ฉพาะในเรื่อ งที่
เกีย่ วกับงานเท่านัน้ ไม่ค่อยมีความสัมพันธ์ส่วนบุคคล
5. การประเมิ นประสิ ท ธิ ภาพของงาน ประเมินผลงานของแต่ ล ะ
บุคคลตามหน้าทีค่ วามรับผิดชอบทีไ่ ด้รบั มอบหมาย
6. การคัดเลือกพนักงานใหม่ จะรับพนักงานที่สาเร็จการศึกษามา
แต่ละด้านที่ต้องการ เช่น ถ้าต้องการให้มาทางานด้านตลาดจะเป็ นผู้สาเร็จ
การศึกษาทางด้านตลาดโดยเฉพาะยิง่ มีประสบการณ์มาก่อนยิง่ ดี ตาแหน่ ง
ผู้บ ริห ารนิ ย มประมูล ซื้อ ตัว ผู้ท่ีม ีป ระสบการณ์ สู ง และมีช่ือ สีย งมาท างาน
มากกว่าส่งเสริมผูป้ ฏิบตั งิ านะดับล่างขึน้ มาเป็ นผูบ้ ริหาร
ดังนัน้ สรุปได้ว่าการบริหารงานแบบอเมริกนั นัน้ การบริหารงานเน้นที่
มีประสิทธิภาพ ได้ผลเร็ว ยึดตามหลักเหตุผล หรือการรายงานที่มงี านวิจยั
รับรอง กล้าแสดงออก พูดจาตรงไปตรงมา มีความชัดเจนในการทางาน และมี
ความคิดสร้างสรรค์ดี คาแนะนาคือ เมื่อทางานร่วมกับคนอเมริกนั จะต้องมี
ระบบการจัดการชีวติ ที่ดี แยกชีวติ ส่วนตัวออกจากการทางานอย่างสิ้นเชิง มี
 353

ความเป็ นมืออาชีพในการทางาน มีความรับผิดชอบงานที่ดี รู้จกั สร้างสรรค์

เรียนรูจ้ ากความผิดพลาดได้ดี
การบริ หารแบบ KAIZEN
KAIZEN เป็ นวิถชี วี ติ ของชาวญีป่ ่ นุ หมายถึง การปรับปรุงทุกๆ ด้าน
ของการดารงชีวติ ชีวติ ในการทางาน ชีวติ ในสังคม ชีวติ ภายในบ้านจะได้รบั
การปรับปรุงให้ดขี น้ึ อย่างสม่าเสมอโดยทุกคนต้องเกีย่ วข้องตลอดเวลา
กลยุทธ์ของ KAIZEN คือคากล่าวทีว่ ่า ไม่มสี กั วันเดียวทีผ่ ่านไปโดย
ไม่มกี ารปรับปรุงในส่วนหนึ่งส่วนใดของบริษทั
KAIZEN ครอบคลุมกิจกรรมต่างๆในการบริหารธุรกิจและ
อุตสาหกรรมไว้ทงั ้ หมด ได้แก่ (สมคิด บางโม,2558,หน้า 333)
1. คานึงถึงลูกค้า
2. การควบคุมคุณภาพรวม
3. ระบบการเสนอแนะ
4. การใช้หุ่นยนต์
5. กลุ่มควบคุมคุณภาพ
6. ระบบอัตโนมัติ
7. วินยั การทางาน
8. คัมบัง (การติดป้ าย)
9. ระบบทันเวลา
10. ของเสียเป็ นศูนย์
11. กิจกรรมกลุ่มย่อย
12. แรงงานสัมพันธ์
13. การเพิม่ ผลผลิต
14. การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่
 354

1. KAIZEN กับการบริ หาร

การบริหารแบบญี่ป่ นุ มีหลักยึด 2 ประการ คือ การดารงรักษาไว้แ ละ
การปรับปรุงให้ดขี น้ึ อย่างต่อเนื่อง การดารงรักษาไว้ หมายถึง การรักษาระดับ
มาตรฐาน มอบหมายให้ทุกคนปฏิบตั ิงานตามมาตรฐานวิธกี ารทางาน ฝ่ าย
บริหารต้องกาหนดเป้ าหมาย นโยบาย กฎเกณฑ์สงการให้ ั่ ทา และ ควบคุม
การทางาน ถ้าพนักงานปฏิบตั ไิ ด้แต่ไม่ทาต้องมีบทลงโทษทางวินัย ถ้ าปฏิบตั ิ
ไม่ได้จะต้องมีการฝึกอบรมให้หรือกาหนดมาตรฐานใหม่
2. KAIZEN กับการควบคุมคุณภาพ

ออกแบบ
(Plan)

การวิจยั การผลิด
(act) (do)

การขาย
(Cheek)

ภาพที่ 11.6 วัฏจักรเดมิงด้านธุรกิจอุตสาหกรรม

ทีม่ า : สมคิด บางโม,2558,หน้า 335
นักวิทยาศาสตร์และวิศวกรของญี่ป่ ุนเรียกย่อๆว่า JUSE (Union of
Japanese Scientists and Engineers) ในปี ค.ศ. 1940 และต่อมาได้เชิญเด
มิง ให้มาสอนการควบคุ ม คุ ณ ภาพในญี่ป่ ุน เดมิงได้เ สนอแนะให้ป รับ ปรุง
คุณภาพอย่างต่อเนื่องโดยใช้วฏั จักรเดมิง ซึง่ เน้น ความสาคัญทีเ่ กี่ยวข้องกัน
 355

ระหว่างการวิจยั การออกแบบ การผลิต และการขาย เพื่อจะได้ผลผลิตภัณฑ์

ทีม่ คี ุณภาพสูงเป็ นทีพ่ อใจของลูกค้าเดมิงได้ทานายว่า จะมีสนิ ค้าทีม่ คี ุณภาพ
มากมายในตลาดโลก วัฏจักรเดมิงประกอบด้วย PDCA
ดังนัน้ สรุปได้ว่าการบริหารงานแบบ KAIZEN นัน้ คือการปรับปรุงโดย
หลักการแล้วเป็ นการปรับปรุงงานโดยการทางานให้น้อยลง ไคเซนเป็ นเทคนิค
วิธใี นการปรับปรุงงานโดยมุง่ เน้นทีจ่ ะลดขัน้ ตอนในการทางานลง เพื่อให้ได้ทงั ้
ประสิทธิภาพและประสิทธิผลทีส่ ูงขึน้ และมุ่งปรับปรุงในทุกๆ ด้านขององค์กร
เพื่อยกระดับชีวติ การทางานของผูป้ ฏิบตั งิ านให้สงู ขึน้ ตลอดเวลา
การวิ เคราะห์ SWOT
SWOT Analysis เป็ นการวิเคราะห์สภาพองค์การ หรือหน่ วยงานใน
ปั จจุบนั เพื่อค้นหา จุดแข็ง จุดเด่น จุดด้อย หรือสิง่ ทีอ่ าจเป็ นปั ญหาสาคัญใน
การดาเนินงานสู่สภาพทีต่ ้องการในอนาคต SWOT เป็ นตัวย่อทีม่ คี วามหมาย
จุดแข็งหรือข้อได้เปรียบ จุดอ่อนหรือข้อเสียเปรียบ โอกาสทีจ่ ะดาเนินการได้
อุ ปสรรคข้อ จากัด หรือ ปั จจัยที่คุ กคามการดาเนินงานขององค์การ ซึ่งการ
วิเคราะห์ SWOT เป็ นเครื่องมือในการวิเคราะห์สถานการณ์เพื่อให้ผบู้ ริหารรู้
จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส และอุปสรรค์ขององค์การ ซึ่งมีหลักการวิเคราะห์ 4
ด้านดังนี้ (สมคิด บางโม,2558,หน้า 338)
1. S : Strength (จุดแข็ง)
องค์การมีจดุ แข็งหรือไม่ จุดแข็งขององค์การของเรามีอะไรบ้าง จุด
แข็งขององค์การอาจพิจารณาถึงสิง่ ดังต่อไปนี้
1.1 บุคลากรขององค์กรการมีความรูค้ วามสามารถ
1.2 มีเงินทุนมากมายเพียงพอมันคง ่
1.3 เทคโนโลยีล้าสมัย
1.4 ตราสินค้าเป็ นทีร่ จู้ กั กันดีเป็ นเวลายาวนาน
1.5 ผูบ้ ริหารหรือเจ้าของเป็ นสมาชิกพรรคการเมืองทีเ่ ป็ นรัฐบาล
1.6 มีแหล่งวัสดุอุปกรณ์ ราคาถูก
 356

1.7 ตลาดกว้างขวางทัง้ ในประเทศและทัวโลก ่

2. W : Weakness (จุดอ่อน)
องค์การมีจดุ อ่อนอะไรบ้าง จะได้แก้ไขปรับปรุงพัฒนาให้เข้มแข็ง การ
พิจารณาจุดอ่อนขององค์การควรพิจารณาสิง่ ต่อไปนี้ เช่น
2.1 บุคลากรมีน้อยไม่เพียงพอ หรือขาดความรูค้ วามสามารถ
2.2 มีเงินทุนน้อย ต้นทุนการผลิตสูง
2.3 สินค้าล้าสมัย คุณภาพสูค้ ่แู ข่งไม่ได้
2.4 เทคโนโลยีหรือกระบวนการผลิตล้าสมัย
2.5 ไม่มกี ารวิจยั และพัฒนา
2.6 เป็ นบริษทั เกิดใหม่ ตราสินค้ายังไม่เป็ นทีร่ จู้ กั
3. O : Opportunity (โอกาส)
การวิเคราะห์โอกาสขององค์การในการทีจ่ ะทากิจกรรมใดๆ เช่น ผลิต
สินค้าใหม่ ขยายตลาด การวิจยั พัฒนาสินค้า การปรับเพิม่ ราคาสินค้า เป็ นต้น
หรือวิเคราะห์ ว่าตลาดต้องการอะไร สัมพันธ์กบั จุดแข็งขององค์การหรือไม่
เป็ นการวิเคราะห์โอกาสจากสิง่ แวดล้อมภายนอกองค์การ ควรพิจารณาสิง่
ต่อไปนี้ เช่น
3.1 ลูกค้าต้องการสิง่ ใหม่
3.2 การบริการใหม่
3.3 การเพิม่ -ลดของประชากร
3.4 กฎหมายและการเมือง
3.5 การสนับสนุนของรัฐบาล
3.6 สภาพสังคมทีเ่ ปลีย่ นไป
3.7 ความต้องการของตลาด
4. T : Threat (อุปสรรค)
การวิเคราะห์ว่าอะไรเป็ นอุปสรรคขององค์การในการดาเนินงานต่างๆ
ทีท่ าให้องค์การไม่สามารถดาเนินไปอย่างไม่ราบรืน่ เป็ นการพิจารณาจากอื่น
ภายนอก ควรพิจารณาสิง่ ต่อไปนี้ เช่น
 357

4.1 ตลาดแรงงาน ขาดแคลนแรงงาน

4.2 วัตถุดบิ ราคาสูง
4.3 ตลาดสินค้าแคบ
4.4 ประเพณี วัฒนธรรม และศาสนา
4.5 ระเบียบ กฎหมายต่างๆ เช่น กฎหมายควบคุมการค้า
กฎหมายภาษีอากร
4.6 นโยบายของรัฐบาล
4.7 ปั ญหาภาวะเศรษฐกิจ
4.8 การขาดแคลนเทคโนโลยี
4.9 การต่อต้านจากผูบ้ ริโภค หรือแรงกดดันจากผูบ้ ริโ ภค
ดังนัน้ จะเห็นได้ว่าการวิเคราะห์ SWOT ในข้างต้นดังกล่าว มีความ
คิดเห็นสรุปได้ว่า การวิเคราะห์แต่ ละด้านจะทาให้เกิดความเข้าใจถึงปั จจัย
ต่างๆ ทีม่ ผี ลกระทบต่อองค์การ ต่อการวางแผน และการทางานของบุคลากร
จุดแข็งเป็ นความสามารถทีจ่ ะใช้เพื่อให้บรรลุเป้ าหมายขององค์ การ ในขณะที่
จุดอ่อนเป็ นสิง่ ที่ต้องแก้ไ ข โอกาสเป็ นสถานการณ์ท่ไี ด้เปรียบต้องรีบลงมือ
ทันที ซึง่ องค์การ ในขณะ ทีจ่ ดุ อ่อนเป็ นสิง่ ทีต่ อ้ งแก้ไข โอกาสเป็ นสถานการณ์
ที่ไ ด้เ ปรีย บต้อ งรีบ ลงมือ ทัน ที ซึ่ง จะช่ ว ยให้อ งค์ก ารบรรลุ เ ป้ า หมาย ส่ ว น
อุปสรรคเป็ นปั ญหาขององค์การทาให้องค์การไม่บรรลุเป้ าหมาย

การรือ้ ปรับระบบ
Cook,S. (1996,P.273) การรือ้ ปรับทัง้ ระบบ (reengineering หรือ
business process reengineering) เป็ นวิธกี ารเปลีย่ นแปลงในแนวทางในการ
ทาธุรกิจอย่างรุนแรง เริม่ จากการกาหนดกิจกรรมที่สาคัญเพื่อให้บรรลุความ
ต้องการลูก ค้า ซึ่งจะมีการปรับโครงสร้างในส่วนใดส่ วนหนึ่งหรือส่วนต่างๆ
ทัง้ หมด หรือสร้างโครงสร้างขึน้ ใหม่
Hummer and champy (1993,P.31-36) ได้ให้ความหมายของการรือ้
ปรับระบบว่าเป็ นการคิดใหม่จากส่วนต่างๆทัง้ หมด โดยไม่พจิ ารณาจากการ
 358

กระทาในอดีต (fundamental rethinking) และออกแบบกระบวนการทางธุรกิจ

ใหม่อย่างรุนแรง (radical redesign of business processes) เพื่อให้บรรลุ
การปรับปรุงอย่างมาก (dramatic improvement) ในผลการปฏิบตั งิ าน เช่น
ต้นทุนค่าใช้จา่ ย คุณภาพ บริการ และความรวดเร็ว
1. หลักการของการรือ้ ปรับระบบ มีรายละเอียดดังต่อไปนี้
1.1 ลักษณะของการรือ้ ทัง้ ระบบ
ลักษณะของรือ้ ปรับทัง้ ระบบ มีดงั ต่อไปนี้ (นิตยา เงินประเสริฐ
ศรี,2558,หน้า 174)
1.1.1 งานต่ า งๆ (jobs) ถู ก รวมตัว เข้า ด้ ว ยกัน ลัก ษณะ
พืน้ ฐานของกระบวนการรือ้ ปรับทัง้ ระบบคือ งาน (jobs) หรือกิจต่างๆ (task)
จะถูกมารวมเข้าด้วยกัน เมือ่ กระบวนการต่างๆ นามาเชื่อมโยงเข้าด้วยกัน จะ
ช่วยลดค่าใช้จ่ายในการบริหารกระบวนการเพราะผู้ปฏิบตั งิ านเพื่อให้บริการ
แก่ ลูก ค้าได้อย่างทันเวลาและไม่มขี ้อ บกพร่อ ง โดยไม่ต้องมีใครมาควบคุ ม
บังคับบัญชา บริษทั สนับสนุนให้ผปู้ ฏิบตั งิ านมีอานาจทีจ่ ะค้นหานวัตกรรมและ
แนวทางที่สร้างสรรค์ เพื่อลดเวลาแลละค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นจากการผลิตหรือ
ให้บริการที่ขอ้ ผิดพลาด นอกจากนี้รปู แบบของกระบวนการยังมีประโยชน์ใน
เรื่องการควบคุมเพราะการทางานในรูปแบบนี้จะใช้คนทางานไม่ก่คี น มอบ
ความรับผิดชอบให้ และติดตามผลการปฏิบตั งิ าน ดังนัน้ การควบคุ มจึงเป็ น
เรือ่ งง่าย
1.1.2 การตัดสินใจของผู้ปฏิบตั งิ าน องค์การนี้จะรือ้ ปรับทัง้
ระบบจะมีการทางานในรูปแบบของกระบวนการโดยเชื่อ มโยงในแนวนอน มี
ผูร้ บั ผิดชอบกระบวนการหรือทีมผูร้ บั ผิดชอบกระบวนการ ปฏิบตั ภิ ารกิจต่างๆ
และยังเชื่อ มโยงในแนวตัง้ ด้ว ย โดยผู้ปฏิบตั ิงานสามารถตัด สิน ใจได้ การ
ตัดสินเป็ นส่วนหนึ่งของงาน ในอดีตทีผ่ ่านมาผู้ปฏิบตั งิ านต้องติดต่อตามสาย
การบังคับบัญชาหรือผูบ้ ริหารทาหน้าทีก่ ารตัดสินใจ
1.1.3 ขัน้ ในการะบวนการถูกนามาใช้อย่างเป็ นธรรมชาติ
ผูป้ ฏิบตั งิ านอย่างเป็ นธรรมชาติมากกว่าการทางานตามขัน้ ตอนทีส่ ่ง ไปยังอีก
 359

คนหนึ่ง สาหรับกระบวนการในการรื้อปรับทัง้ ระบบจะเน้นว่าจาเป็ นต้องทา

อะไรต่อไป (what needs to follow what) ยกตัวอย่างเช่น โรงงานผลิตการ
ติดตัง้ เครือ่ งมือจะมีขนั ้ ตอน 5 ขัน้ ตอน ตัง้ แต่รบั คาสังซื
่ อ้ จากลูกค้าจนถึงติดตัง้
เครือ่ งมือเสร็จ
ขัน้ ตอนที่ 1 พิจารณาดูความต้องการของลูกค้า
ขัน้ ตอนที่ 2 จากคาสังซื ่ อ้ เลือกรหัสของผลิตภัณฑ์
ขัน้ ตอนที่ 3 ส่งรหัสของผลิตภัณฑ์ไปยังโรงงานต่างๆ
ขัน้ ตอนที่ 4 ประกอบชิน้ ส่วนต่างๆ
ขัน้ ตอนที่ 5 ส่งมอบและติดตัง้ เครือ่ งมือ
1.1.4 กระบวนการมีหลายรูปแบบ ในกระบวนการดัง้ เดิมมี
จุดมุ่งหมายผลิตจานวนมากเพื่อตลาดสาหรับคนจานวนมาก โดยใช้ปัจจัย
นาเข้าทีม่ เี หมือนๆ กัน เพื่อผลิตผลิตภัณฑ์หรือบริการทีเ่ ป็ นมาตรฐาน ในโลก
ของตลาดที่มกี ารเปลี่ยนแปลงนัน้ การผลิตเช่นนี้กาลังเสื่อมสลายแต่ในโลก
ปั จจุบนั ต้องมีกระบวนการผลิตหลายรูปแบบเพื่อตอบสนองความต้องการของ
ตลาดทีแ่ ตกต่างกัน
1.1.5 การปฏิบตั งิ านทีท่ าให้เกิดความสมเหตุผล เมื่อมีการรือ้
ปรับทัง้ ระบบเกิดขึน้ ในองค์การจะเป็ นการเปลีย่ นโครงสร้างจากการปฏิบตั งิ าน
ทีเ่ กิดขึน้ ระหว่างแผนกงานไปสู่การปฏิบตั งิ านทีเ่ กิดขึน้ ภายในกระบวนการ
1.1.6 การตรวจสอบและการควบคุมลดน้อยลง กระบวนการ
รือ้ ปรับทัง้ ระบบจะควบคุมเฉพาะในเรือ่ งทางเศรษฐกิจ
กระบวนการดั ง้ เดิ ม จะประกอบด้ ว ยขัน้ ตอนของการ
ตรวจสอบและควบคุมไม่ได้ซง่ึ ไม่ได้เพิม่ คุณค่าให้แก่ลูกค้า แต่นามาใช้เพื่อให้
มันใจว่
่ าคนได้ปฏิบตั ติ ามขัน้ ตอนต่างๆ ในกระบวนการ ยกตัวอย่าง เช่น ใน
กระบวนการจัดซือ้ แผนกจัดซือ้ จะตรวจสอบลายเซ็นของผูส้ งซื ั ่ อ้ เพื่อให้มนใจ
ั่
ว่าเป็ นบุค คลที่ม ีอ านาจในการสังซื ่ ้อ จากการควบคุ มอย่างเข้มงวด ทาให้
เกิดผลเสียได้แก่ ค่าใช้จา่ ย และคนต้องเพิม่ ขึน้
 360

1.1.7 การติดต่อกับภายนอกลดลง กระบวนการจ่ายเงินตาม

ระบบบัญชีแบบดัง้ เดิมของบริษทั ford จะต้องติดต่อกับผูข้ ายสินค้า 3 จุด
1.7.1 มีใบสังซื
่ อ้ จากแผนกจัดซือ้
1.7.2 ได้รบั เอกสารจากท่าเรือ
1.7.3 ได้รบั ใบแจ้งหนี้จากแผนกบัญชี เมือ่ ผูข้ ายต้อง
ติดต่อกับบริษทั ford ถึง 3 จุด โอกาสทีจ่ ะทางานผิดพลาดจะเกิดขึ้น ใบสังซื ่ อ้
อาจไม่ตรงกับทีไ่ ด้รบั ผลิตภัณฑ์หรือใบแจ้งหนี้ บริษทั Ford ได้ยกเลิกใบแจ้ง
หนี้ ทาให้บริษทั ลดจุดทีจ่ ะต้องติดต่อจากภายนอก 3 จุด เหลือ 2 จุด ผลที่
เกิดขึน้ คือ งานตรวจสอบและติต่อกับภายนอกลดลง
1.1.8 ผู้บ ริห ารกระบวนการติด กับ ผู้อ่ืน ณ จุด เดีย ว เมื่อ
กระบวนการต่างๆ ได้ถูกรือ้ ปรับทัง้ ระบบ ทาให้ขนั ้ ตอนของกระบวนการไม่
ยุ่งยากหรือมีขนั ้ ตอนทีก่ ระจัดกระจาย แต่ขนั ้ ตอนต่างๆ จะรวมเข้าด้วยกันอยู่
ภายใต้ความรับผิดชอบของบุคคลหนึ่งหรือทีมขนาดเล็ก ผูบ้ ริหารกระบวนการ
จะปฏิบตั หิ น้าทีเ่ ป็ นตัวกลางระหว่างกระบวนการกับลูก ค้า โดยรับผิดชอบต่อ
กระบวนการทัง้ หมด
1.1.9 การบริหารงานที่เน้ นการรวมอานาจและการกระจาย
อานาจ เมื่อองค์การได้ร้อื ปรับทัง้ ระบบเกี่ยวกับกระบวนการต่างๆ จะทาให้
เกิดการรวมอานาจและการกระจายอานาจขึน้ ภายในกระบวนการนี้เทคโนโลยี
สารสนเทศเป็ นเครือ่ งมือของการรวมอานาจกระจายอานาจ
1.2 ลักษณะของคนกับการรือ้ ปรับทัง้ ระบบ
การรื้อปรับระบบเป็ นการองค์การต้องการขยายงานเพิม่ ขึน้ หรือ
อย่างน้อยปริมาณงานเท่าเดิม แต่มคี วามจากัดทางทรัพยากรทัง้ ในส่วนบุคคล
ส่วนการเงินและส่วนเวลาที่ต้องทาให้สาเร็จตามกาหนด ซึ่งจะเกิดผลดีได้ก็
ต่อเมื่อประสิทธิภาพของการทางานดีขน้ึ เมื่องานมีประสิทธิภาพมากขึ้น จะ
สามารถลดความซ้าซ้อนที่ส้นิ เปลืองลง และสามารถประสานงานส่วนต่างๆ
เข้าด้วยกันได้ดขี น้ึ และคล่องตัว จะปรับตนได้ ตลอดจนจัดการพัฒนาคนได้
ตรงตามความต้องการขององค์การ ในบางกรณีอาจสามารถลดจานวนคนที่
 361

จาเป็ นลงได้ หรือ ปรับให้ค นที่ม ีอ ยู่ท างานได้มากขึ้น โดยให้เ ข้าตามหลัก ที่
องค์การคล่องตัวและทางานได้ดขี น้ึ โดยมีลกั ษณะของคนกับการรือ้ ปรับระบบ
องค์การ ดังรายละเอียดต่อไปนี้
1.2.1 คุณสมบัตขิ องคนทีจ่ ะทางานในกระบวนการการรือ้ ปรับ
ทัง้ ระบบ (นิตยา เงินประเสริฐศรี,2558,หน้า187)
1.2.1.1 ความสามารถในการติดต่อสื่อสาร เช่น มี
ความเข้าใจในตนเองเกีย่ วกับสิง่ ทีต่ นเองต้องการ สามารถชักจูงใจได้หรือไม่
สามารถพูดได้น่าเชื่อถือหรือไม่ สามารถสอนหรือให้คาแนะนะคนอื่นได้
หรือไม่
1.2.1.2 ความรูค้ วามเข้าใจเกี่ยวกับความสัมพันธ์กบั
คนอื่น เช่น ความไว้วางใจและยกย่องคนอื่นที่มภี ูมหิ ลัง เชือ้ ชาติ และศาสนา
ต่างกัน สามารถทางานกับผูห้ ญิงหรือผูช้ ายได้หรือไม่ เป็ นบุคคลทีไ่ ว้วางใจได้
หรือไม่ เคารพตนเองและเคารพผู้อ่นื อยู่ในระดับใด ความซื่อสัตย์และความ
ร่วมมืออยู่ในระดับใด ทาอย่างไรเมื่อเผชิญกับพฤติกรรมทีไ่ ม่คาดหวังของคน
อื่น จะจัด การอย่า งไรเมื่อ เผชิญ กับปั ญ หาด้า นบุ ค ลิก ภาพหรือ ปั ญ หาทาง
การเมือง
1.2.1.3 ความเชื่อมันในตนเอง
่ เช่น สามารถตัดสินใจ
ได้หรือไม่ มีความคิดสร้างสรรค์หรือไม่ สามารถขอความช่วยเหลือจากผูอ้ ่นื ได้
หรือไม่ สามารถให้ความช่วยเหลือผูอ้ ่นื ได้หรือไม่
1.2.1.4 ความสามารถในการแก้ไขปั ญหาและปรับตัว
เช่ น สามารถพึ่ง ตนเองได้ห รือ ไม่ สามารถคิด และเข้า ใจสิ่ง ต่ า งๆ ได้อ ย่า ง
รวดเร็ว มีแรงจูงใจภายใน ทีก่ ระตุน้ ให้เกิดการเปลีย่ นแปลง
1.2.1.5 ภาวะผูน้ า เช่น ฟั งผู้อ่นื หรือไม่ สามารถพูด
และผู้อ่ ืนยอมรับฟั ง หรือ ไม่ มีอ านาจหน้ าที่ห รือ ไม่ และมอบหมายอ านาจ
หน้ า ที่ใ ห้ค นอื่นหรือ ไม่ สามารถตัด สิน ใจและให้ร างวัล แก่ ผู้ป ฏิบ ัติงานบน
พืน้ ฐานของผลการปฏิบตั งิ านหรือไม่
 362

1.2.2 การให้ ก ารศึ ก ษา เมื่อ รับ คนเข้ า ท างานจะมีก าร

ปฐมนิเทศแต่การเปลี่ยนแปลงด้านเทคโนโลยีเป็ นสาเหตุทาให้องค์การต่างๆ
ต้อ งสอนงานแก่ ผู้ป ฏิบ ัติง าน โดยให้ผู้ป ฏิบตั ิงานเกิดการเรีย นรู้ เช่ น การ
พัฒ นาในเรื่อ งภาวะผู้น า จะให้ผู้ ป ฏิบ ัติง านเรีย นรู้ใ นด้ า นต่ า งๆ ได้ แ ก่
ความสามารถในการปฏิบตั ิงานของตน การติดต่อสื่อ สาร และวัฒนธรรม
องค์ก าร ได้แ ก่ ค่ านิยม วิส ยั ทัศ น์ พันธกิจ เพื่อ ให้ผู้ปฏิบตั ิงานได้รู้ เข้าใจ
เกี่ยวกับความเชื่อ ขององค์ก าร ผู้ปฏิบตั ิงานต้อ งรู้ว ิธ ีการทางานและกรอบ
แนวคิดเชิงปรัชญาที่องค์การคาดหวัง การฝึกอบรมด้านวัฒนธรรม จะทาให้
ผู้ป ฏิบ ัติง านได้เ รีย นรู้พ ฤติก รรมและทัศ นคติใ นเรื่อ งการท างานเป็ นทีม
ความสัมพันธ์กบั ลูกค้า การทางานร่วมกับผูอ้ ่นื
1.2.3 การจ่ายค่าตอบแทน ในองค์การทีม่ กี ารรือ้ ปรับทัง้ ระบบ
จะจ่ายให้แก่ผู้ปฏิบตั งิ านในรูปแบบใหม่ท่สี มเหตุสมผล เน้นการให้รางวัลแก่
ผูป้ ฏิบตั งิ านทีส่ ร้างคุณค่าให้แก่องค์การ ซึง่ การจ่ายนี้จะเป็ นเครื่องมือทางการ
บริหารจัดการเพื่อเปลีย่ นแปลงและสนับสนุนการเปลีย่ นแปลง
1.2.4 การคัด เลือ กผู้ ป ฏิบ ัติง านใหม่ การคัด เลือ ก การ
สัมภาษณ์ และการทดสอบผูป้ ฏิบตั งิ าน ขึน้ อยู่กบั ความสามารถของผูส้ มัครที่
จะเข้ามาสร้างและพัฒนาองค์การคนเหล่านี้เป็ นส่วนหนึ่งของผู้ปฏิบตั งิ านที่ม ี
ประสิทธิภาพ (productive) หรือไม่
2. ปัจจัยสู่ความสาเร็จของการรือ้ ปรับทัง้ ระบบ
ปั จจัยสู่ความสาเร็จของการรือ้ ปรับทัง้ ระบบ มีรายละเอียดดังต่อไปนี้
(นิตยา ประเสริฐศรี,2558,หน้า 188)
2.1 การบริหารโครงการ มีการใช้ทมี อย่างมีประสิทธิผล
2.2 พันธะผูกพันจากฝ่ ายบริหารระดับระดับสูง ซึง่ ผูบ้ ริหารจะ
จัดสรรเวลาและทรัพยากรแก่สมาชิกทีมการรือ้ ปรับทัง้ ระบบ
2.3 วัฒนธรรมองค์การ
2.4 การเลือกกรณีศกึ ษา เพื่อเป็ นโครงการนาร่องการรือ้ ปรับทัง้
ระบบ
 363

2.5 ระบบสารสนเทศ เพื่อใช้เป็ นเครือ่ งมือของการรือ้ ปรับทัง้ ระบบ

ประสบการณ์โดยมีการฝึ กอบรมและติดต่อสื่อสาร
ดังนัน้ จะเห็นได้ว่าสิง่ สาคัญในงานและการบริหารการรือ้ ปรับทัง้ ระบบ
คือ คนต้อ งมีภาวะผู้นา การบริห ารด้ว ยตนเอง และการทางานเป็ นทีม ซึ่ง
จะต้องมีความสัมพันธ์ระหว่างกัน กล่าวคือ ในการทางานเป็ นทีมต้องมีบุคคล
ทีม่ คี วามสามารถด้านภาวะผูน้ าและสามารถด้านการบริหารจัดการด้วยตนเอง
ซึง่ เมื่อมีการรือ้ ปรับทัง้ ระบบ การจ่ายค่าตอบแทนจะเน้นทัง้ ผลการปฏิบตั งิ าน
ของปั จเจกบุคคลและทีม สิง่ ทีต่ ้องคานึงถึงคือโปรแกรมการจ่ายต้องสนับสนุ น
การทางานเป็ นทีม โดยไม่ทาลายความรับผิดชอบและความคิดสร้างสรรค์ของ
บุคคลในองค์กร
 364

สรุป

คุ ณ ภาพหมายถึงคุ ณ ภาพของผลิต ภัณฑ์ห รือ บริการที่ทุ กองค์การ

จะต้อ งปรับปรุงในด้านความพึงพอใจของลูกค้า วิธ ีการปฏิบตั ิงาน การลด
ค่าใช้จ่าย การเพิม่ ส่วนแบ่งทางการตลาด เพื่อให้ได้รบั การยอมรับจากลูกค้า
ประโยชน์ ของระบบบริหารคุณภาพ ได้แก่ ผลสัมฤทธิ ์ของขอบเขตโครงการ
ความพึงพอใจของลูก ค้า ผลิต ภัณฑ์ท่เี สมอต้น เสมอปลาย การดาเนินการ
ตามแนวทีป่ ฏิบตั ทิ ด่ี แี ละการปรับปรุงกระบวนการ การเพิม่ ในการผลิต งานที่
ทาซ้าน้อยลง การเพิม่ ส่วนแบ่งทางการตลาด การปรับปรุงการสื่อสารภายใน
การตอบสนองความต้องการของลูกค้า และการตอบสนองความต้องการของ
องค์กร
ก า ร บ ริ ห า ร ง า น คุ ณ ภ า พ ต า ม แ น ว คิ ด ก า ร บ ริ ห า ร ส มั ย ใ ห ม่
ประกอบด้วย การบริหารแบบมาตรฐาน ISO 9000 คือมาตรฐานระบบการ
บริหารการบริหารงานคุณภาพ ซึง่ นาเสนอแนวทางเพื่อเพิม่ ประสิทธิภาพของ
ธุรกิจและความพึงพอใจของลูกค้า การบริหารแบบตัวชี้วดั KPI คือเป็ นการ
ประเมิน ผลองค์ก ารโดยเน้ น ตัว ชี้ว ัด การที่ส ามารถท าได้ทุ ก ระดับ ตัง้ แต่
องค์การลงมาจนถึงพนักงาน การบริหารแบบ Balanced Scorecard เป็ น
ระบบการบริหารงานและประเมินผลทัวทั ่ ง้ องค์กร เป็ นการกาหนดวิสยั ทัศน์
และแผนกลยุทธ์ แล้วแปลผลลงไปสู่ทุกจุดขององค์กรเพื่อใช้เป็ นแนวทางใน
การด าเนิ นงานของแต่ ล ะฝ่ ายงานและแต่ ล ะคน การบริห ารแบบ เป็ นการ
บริหารเพื่อสู่ความเป็ นเลิศซึง่ ผลทีไ่ ด้รบั จากการทา Benchmarking ทาให้รวู้ ่า
ใครหรือองค์กรใดเป็ นผูป้ ฏิบตั ไิ ด้ดที ส่ี ุดและมีวธิ ปี ฏิบตั อิ ย่างไร เพื่อองค์กรอื่น
จะนามาปรับปรุงผลการดาเนินงานของตน โดยเลือกสรรและนาวิธปี ฏิบตั ิท่ี
เป็ นเลิศเหล่านัน้ ไปประยุกต์ใช้ในกระบวนการทางานของตนเอง การบริหาร
แบบญี่ป่ ุน พนักงานญี่ป่ ุนจะมุ่งทางานอยู่กบั บริษทั บริษทั จนปลดเกษียณอายุ
บริหารงานแบบอเมริกนั นัน้ การบริหารงานเน้ นที่มปี ระสิทธิภาพ ได้ผลเร็ว
 365

ยึดตามหลักเหตุผล หรือการรายงานที่มงี านวิจยั รับรอง กล้าแสดงออก พูดจา

ตรงไปตรงมา มีความชัดเจนในการทางาน และมีความคิดสร้างสรรค์ดี การ
วิเคราะห์ SWOT เป็ นการวิเคราะห์สภาพองค์การ หรือหน่ วยงานในปั จจุบนั
เพื่อ ค้น หา จุด แข็ง จุด เด่น จุดด้อ ย หรือ สิ่ง ที่อ าจเป็ น ปั ญ หาสาคัญ ในการ
ดาเนินงานสู่สภาพที่ต้องการในอนาคต และการบริหารแบบการรื้อปรับทัง้
ระบบ เป็ นวิธกี ารเปลี่ยนแปลงในแนวทางในการทาธุรกิจอย่างรุนแรง เริม่
จากการกาหนดกิจกรรมทีส่ าคัญเพื่อให้บรรลุความต้องการลูกค้า ซึง่ จะมีการ
ปรับโครงสร้างในส่วนใดส่วนหนึ่งหรือส่วนต่างๆ ทัง้ หมด หรือสร้างโครงสร้าง
ขึน้ ใหม่
 366

คาถามท้ายบท

1. จงอธิบายถึงวัตถุประสงค์ของระบบบริหารคุณภาพ
2. จงอธิบายถึงประโยชน์ของระบบบริหารคุณภาพ
3. จงเขียนรูปแสดงแผนผังกระบวนการทางธุรกิจมาให้ถูกต้อง
4. Balanced Scorecard หรือ BSC หมายถึงอะไร
5. ประเภทของ Benchmarking มีกป่ี ระเภท ได้แก่อะไรบ้าง
6. SIX Sigma หมายถึงอะไร
7. หลักการวิเคราะห์มกี ด่ี า้ น ได้แก่อะไรบ้าง
8. คุณสมบัตขิ องคนทีจ่ ะทางานในกระบวนการการรือ้ ปรับทัง้ ระบบ มี
ลักษณะอย่างไร
9. KAIZEN มีกจิ กรรมการบริหารธุรกิจและอุตสาหกรรมได้แก่อะไรบ้าง จง
ยกตัวอย่างให้ชดั เจน
10. การบริหารแบบญีป่ ่ นุ มีลกั ษณะอย่างไรจงอธิบาย
 367

เอกสารอ้างอิ ง

จิรวรรณ ดีประเสริฐ และ นาธาร นุชนุ่ ม. (2556). การเป็ นผูป้ ระกอบการ.

กรุงเทพฯ : สานักพิมพ์ศูนย์ส่งเสริมวิชาการ.
นิตยา เงินประเสริฐศรี. (2558). ทฤษฎีองค์การและการออกแบบใน
คริ สต์ศตวรรษที่ 21. กรุงเทพฯ : สานักพิมพ์
มหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร์.
สมคิด บางโม. (2558). องค์การและการจัดการ. กรุงเทพฯ : สานักพิมพ์
วิทยพัฒน์ จากัด.
Cook, S. (1996). Process Improvement : A Handbook for
Management. England : Gower Publishing Limited.
Hammer, M. and J Champy. (1993). Reengineering the Corporation.
New York : Harper Collins Publisher, Inc.
 368

บทที่ 9 การบริหารความเสี่ยงในองค์การ
จากการเปลีย่ นแปลงของเศรษฐกิจโลก ความก้าวหน้าทางเทคโนโลยี
และการค้าที่ไม่มพี รมแดนในยุคดิจทิ ลั ส่ งผลต่อ เนื่อ งมายังองค์การ ที่ต้อ ง
ปรับตัวให้เหมาะสมและลดความเสีย่ งทีค่ าดการณ์ว่าจะเกิดขึน้ นอกเหนือจาก
การประเมินและการบริการความเสีย่ งทีอ่ าจเกิดขึน้ จากเหตุการณ์ปกติแล้ว ซึง่
ผูบ้ ริหาร รวมถึงบุคลากรทุกคน ยังต้องพัฒนา การวิเคราะห์และประเมินความ
เสี่ย งที่ไ ม่ ป กติ เพื่อ ให้ ก ารด าเนิ น งาน และผลประกอบการเป็ นไปตาม
เป้ าหมาย อาทิ เช่น ส่วนแบ่งการตลาด ปริมาณการขาย รายได้ และกาไร
และนามาซึง่ ในเรือ่ งการบริหารความเสีย่ งในองค์การ เพื่อเตรียมความพร้อมที่
จะจัดการความเสีย่ งในอนาคต

ความหมายของความเสี่ยงและการบริหารความเสี่ยง
ความเสีย่ ง (Risk) คือ เหตุการณ์ทไ่ี ม่แน่ นอนทีอ่ าจเกิดขึน้ ในอนาคต
เป็ นความไม่แน่ นอนทีเ่ กิดจากการเปลีย่ นแปลงต่างๆ ซึ่งถ้าหากเกิดขึน้ จะมี
สร้างความเสียหาย หรือล้มเหลว และมีผ ลกระทบในเชิงลบต่อ ภารกิจของ
องค์การ และทีส่ าคัญจะลดโอกาสทีจ่ ะบรรลุความสาเร็จต่อการบรรลุเป้ าหมาย
และวัตถุประสงค์ทงั ้ ในระดับองค์การ ระดับหน่วยงาน และบุคลากร

การบริหารความเสีย่ ง (Risk Management) คือ การบริหารปั จจัย

เสีย่ งโดยการควบคุมกิจกรรมและกระบวนการดาเนินงานต่างๆ โดยมีหลักการ
คือ การลดมูล เหตุ ของแต่ล ะโอกาส ที่อ าจทาให้องค์การเกิดความเสียหาย
เพื่อให้ระดับและขนาดของความเสียหายที่จะเกิดขึ้นในอนาคตอยู่ในระดับที่
 369

องค์การยอมรับได้ สามารถประเมินได้ ควบคุมได้ และตรวจสอบได้อย่างเป็ น

ระบบ

แหล่งที่มาของความเสี่ยง
1. ปัจจัยความเสี่ยงภายนอก เป็ นอุปสรรคจากภายนอก
จากปั จจัยภายนอกทีค่ วบคุมยากหรือไม่สามารถควบคุมได้ และส่งผล
กระทบและเป็ นอุปสรรคต่ อ การปฏิบตั ิตามแผนกลยุทธ์เ พื่อบรรลุ เป้ าหมาย
เช่น
1.1 ปั จจัย ด้านกลุ่ ม ลูกค้า เป้ า หมาย เช่นการเปลี่ยนแปลง
พฤติกรรม/
เศรษฐกิจ/ทัศนคติ/การดาเนินชีวติ
1.2 ปั จจัยด้านการตลาด เช่น ภาวการณ์แข่งขันของสินค้า
แบบเดียวกัน
สินค้าทดแทนและสินค้ากลุ่มใหม่
1.3 ปั จจัย ด้ า นเทคโนโลยี เช่ น การเปลี่ ย นแปลงของ
เทคโนโลยีทเ่ี กีย่ วข้อง
1.4 ปั จ จัย เสี่ย งทางด้า นการเมือ งและสัง คม เช่ น ความ
ต่อเนื่องในเชิง
นโยบายของรัฐบาล การแทรกแซงจากบุ ค คลภายนอก การประท้ว ง การ
จลาจล หรือภาวะว่างงาน
1.5 ปั จจัยเสี่ยงทางด้านการเงินและเศรษฐกิจ เช่น การขาด
แคลนแรงงาน
 370

ภาวะเงิน เฟ้ อ ราคาน้ า มัน และพลัง งานเพิ่ม ขึ้น ความผัน ผวนของอัต รา

ดอกเบีย้ /อัตราแลกเปลีย่ น/ราคาวัตถุดบิ
1.6 ปั จจัยความเสีย่ งด้านกฎหมาย ระเบียบทีเ่ กีย่ วข้อง เช่น
การเปลี่ยนแปลงของกฎระเบียบต่างๆ กฎหมายไม่ครอบคลุม ข้อบังคับที่ล้า
หลังไม่ทนั ต่อการเปลีย่ นแปลง
2. ปัจจัยความเสี่ยงภายใน เป็ นปั จจัยความเสีย่ งภายในทีค่ วบคุมได้
แต่ส่งผลกระทบหรือเป็ นอุปสรรคต่อการดาเนินการตามแผนกลยุทธ์ให้บรรลุ
เป้ าหมาย ได้แก่
2.1 โครงสร้างองค์การ กระบวนการและวิธปี ฏิบตั งิ าน
2.2 ความเพียงพอและคุณภาพของบุคลากร ปั จจัยเสีย่ ง
ทางด้ า นการด าเนิ น งาน เช่ น ขาดแคลนบุ ค ลากรบางสาขาอาชีพ การ
เปลีย่ นแปลงบุคลากรทีด่ าเนินการทาให้การทางานไม่ต่อเนื่อง
2.3 ความพอเพียงของข้อมูล และเทคโนโลยีสาหรับการผลิต
และการให้บริการ
2.4 ปั จจัยเสีย่ งทางด้านเทคโนโลยี เช่น การเลือกใช้
เทคโนโลยีท่ไี ม่เหมาะสม ความล้าหลังของเทคโนโลยีเ นื่องจากมีเทคโนโลยี
ใหม่เกิดขึน้ รวดเร็ว
2.5 การขาดแคลนทรัพยากร การขาดแคลนวัตถุดบิ ความไม่
แน่นอนของความต้องการ (อุปสงค์) ความไม่แน่ นอนของการได้รบั การจัดสรร
งบประมาณประจาปี
2.6 ปั จจัยด้านวัฒนธรรมของบุคลากร
2.7 ปั จจัยด้านสภาพแวดล้อมในการทางาน
 371

ภาพที่ 9.1 แหล่งทีม่ าของความเสีย่ ง

ทีม่ า : จิรพร สุเมธีประสิทธิ ์, มัทธนา พิพธิ เนาวรัตน์
และกิตติพนั ธ์ คงสวัสดิ ์เกียรติ, 2556, หน้า 37

ตัวอย่างปัจจัยภายนอกที่เปลี่ยนและส่งผลกระทบต่อปัจจัยภายใน
ความต้องการหรือความสนใจผลิตภัณฑ์ของผูบ้ ริโภคเปลีย่ นไป ส่งผล
ต่อการพัฒนาผลิตภัณฑ์เพื่อตอบสนองความต้องการของผูบ้ ริโภค ดังนัน้ กลุ่ม
ลูกค้าใหม่ตอ้ งช่องทางการเข้าถึงผลิตภัณฑ์เป็ นแบบใหม่ เช่น การใช้ช่องทาง
แบบ e-channel ทาให้ต้องปรับปรุงโครงสร้างการทางานของฝ่ ายขาย ฝ่ าย
บริการหลังการขาย ฝ่ ายบัญชี เป็ นต้น
 372

ประเภทความเสี่ยง
ประเภทของความเสี่ยงที่เชื่อมโยงกับอุตสาหกรรมหลากหลาย โดย
ประเภทของความเสีย่ งมี 4 ประเภท

1. ความเสี่ยงด้านกลยุทธ์ (Strategic Risk) เป็ นความเสี่ยงที่

เกี่ยวข้องกับนโยบายและแผนกลยุทธ์ขององค์กร รวมไปถึงการตัดสินใจด้าน
การบริห ารที่ส่ งผลต่ อ ทิศ ทางการดาเนินงาน ในทางที่เป็ นอุ ปสรรคต่ อ การ
ดาเนินงานตามยุทธศาสตร์ เช่น ความเสีย่ งจากการดาเนินงานทีไ่ ม่สอดคล้อง
กับเป้ าหมาย/วัตถุประสงค์ ความเสีย่ งด้านภาพลักษณ์ขององค์กร

2. ความเสีย่ งด้านการปฏิบตั งิ าน (Operation Risk) เป็ นความเสีย่ งที่

เกิดขึน้ ในกระบวนการทางานตามแผนยุทธศาสตร์ การขาดความร่วมมือจาก
ฝ่ ายงานทีเ่ กีย่ วข้อง
2.1 การสร้างขัน้ ตอนการดาเนินงานทีไ่ ม่เหมาะสม
2.2 การขาดระบบการบริหาร การติดตาม และการ
ประเมินผลทีม่ ปี ระสิทธิภาพ
2.3 การขาดบุคลากรเฉพาะทาง เฉพาะสาขา และมีทกั ษะที่
เหมาะสม
2.4 อุบตั เิ หตุ ความไม่สะดวก ความไม่ปลอดภัยในการ
ดาเนินงาน
3. ความเสีย่ งด้านการเงิน (Financial Risk) เป็ นความเสีย่ งจากการ
บริหารงานทุน เงินงบประมาณ เงินสดในมือ ที่ไม่มปี ระสิทธิภาพเพียงพอ
เช่น
 373

3.1 แผนการลงทุน/แผนงบประมาณจากหน่ วยงานต่างๆ ไม่

ชัดเจน
3.2 การจัดสรรงบประมาณ/เครื่อ งมือ/ทรัพยากรที่จาเป็ น
อย่างไม่เหมาะสม
3.3 การไม่มแี หล่ งรายได้ใ หม่ ไม่มผี ลิต ภัณฑ์ใ หม่ ในการ
สร้างรายได้ หรือเพิม่ ส่วนแบ่งตลาด
4. ความเสีย่ งด้านการปฏิบตั ติ ามระเบียบและกฎหมาย(Compliance
Risk) คือความเสีย่ งจากการทีไ่ ม่ปฏิบตั ติ ามกฎระเบียบ เช่น

4.1 การที่คู่สญ
ั ญา ไม่ดาเนินงานให้เสร็จครบถ้ วนตาม
กาหนดสัญญา
4.2 กระบวนการดาเนินงานไม่เป็ นไปตามข้อบังคับ/ข้อตกลง
4.3 บุค ลากร คู่สญ ั ญา หรือ ผู้ก ากับ ดูแล ไม่ยอมรับ ต่ อ
กฎระเบียบที่
เปลีย่ นแปลงใหม่
4.4 มีความเข้าใจในข้อกาหนดระเบียบและมาตรฐานทีม่ กี าร
ตีความแตกต่าง
กัน/ความคิดเห็นคลาดเคลื่อน

ความเสี่ยงเฉพาะของธุรกิ จ
ตัว อย่าง กิจการซื้อ มาขายไป สินค้าอุปโภคบริโภค มี 4 ด้านของ
ความเสีย่ ง
ด้านที่ 1 ความเสี่ยงด้านกลยุทธ์
 374

- การวางแผนและการจัดสรรทรัพยากร
- โครงสร้างองค์กร
- กิจกรรม/กระบวนงาน
- การกากับ ติดตามการปฏิบตั งิ านตามแผน
- การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์
ด้านที่ 2 ความเสี่ยงด้านปฏิ บตั ิ การ
- เทคโนโลยีสารสนเทศ
- การบริหาร บุคลากร
- ระบบงานทีร่ องรับ กระบวนการ
- การใช้บริการภายนอก
- การบริหารต้นทุน
- ระบบบริหารคลังสินค้า
ด้านที่ 3 ความเสี่ยงทางการเงิ น
- โครงสร้างเงินทุน สถานะทางการเงิน
- การควบคุมภายใน
- ภาวะตลาด เช่น อัตราดอกเบีย้ อัตราแลกเปลีย่ น
- สภาพคล่อง เงินสด
- รายรับเงินสด เงินสินเชีอ่
ด้านที่ 4 ความเสี่ยงการปฏิ บตั ิ ตามระเบียบและกฎหมาย
- กฎระเบียบทีอ่ อกมาใช้บงั คับ
- การปฏิบตั กิ บั คู่สญ
ั ญา
- จริยธรรม จรรยาบรรณ
 375

- การทุจริต
ตัวอย่าง กลุ่มพลังงานและปิ โตรเคมี
- นโยบายภาครัฐ การสนั บ สนุ น โครงการ ทัง้ ในและ
ต่างประเทศ
- การเปลี่ย นแปลงด้า นโครงสร้า งภาษี ค่ า การตลาด ค่ า
พาหนะยานยนต์ทใ่ี ช้
พลังงาน
- ความผันผวนของอัตราแลกเปลี่ยน / ความผันผวนของ
ราคาวัตถุดบิ
- การปฏิบตั ิงาน ที่ตงั ้ ความปลอดภัย สิง่ แวดล้อม ชีวอนา
มัย
- แหล่ ง วัต ถุ ดิบ ราคาอ้ า งอิง และสัด ส่ ว นการพึ่ง พาการ
นาเข้า
- ความสาเร็จของโครงการ ปริมาณพลังงานสารองเพิม่ เติม
ตัวอย่าง กลุ่มโรงกลัน่
- ความเสี่ยงด้านการปฏิบตั ิการ ความเสี่ยงสถานที่ตงั ้ ของ
โรงกลัน่
- ความเสีย่ งด้านสิง่ แวดล้อม
- ความปลอดภัย/มาตรการป้ องกัน
- แผนบริหารภาวะวิกฤติ/แผนฉุกเฉิน
- การด าเนิ น ธุ ร กิ จ ด้ ว ยความรับ ผิ ด ชอบต่ อ สัง คมและ
สิง่ แวดล้อม
 376

ตัวอย่าง ธุรกิ จพัฒนาอสังหาริ มทรัพย์

- กลยุทธ์การแข่งขันด้านราคา
- การเพิม่ ขึน้ ของอุปทานทีห่ ลากหลายในตลาด
- ความเสีย่ งจากความผันผวนของต้นทุนวัสดุก่อสร้าง
- การประเมินและจัดทารายงานผลกระทบสิง่ แวดล้อม
- การประเมิน และจัด ท ารายงานผลการตรวจสอบสภาพ
อาคารสูง
- ปั ญหาเรียกเวนคืนทีด่ นิ เพื่อการก่อสร้างสาธารณูปโภคของ
ภาครัฐ เป็ นต้น
กระบวนการบริหารความเสี่ยง
กระบวนการบริห ารความเสี่ย งเป็ นกิ จ กรรมที่ต่ อ เนื่ อ ง มีง านที่
เกี่ยวข้อ งกับการพิจารณาวัตถุ ประสงค์ การระบุความเสี่ยง ประเภทความ
เสี่ยง การประเมินโอกาสและผลกระทบ เพื่อพิจารณาระดับความเสี่ยง การ
เลือกความเสีย่ งทีอ่ ยูใ่ นระดับสูง เพื่อนามาพิจารณาแนวทางจัดการความเสีย่ ง
โดยมีวตั ถุประสงค์เพื่อลดระดับความเสีย่ งให้อยูใ่ นระดับทีย่ อมรับได้

ขัน้ ตอนที่ 1 กาหนดวัตถุประสงค์ของการบริหารความเสีย่ ง

ขัน้ ตอนที่ 2 การระบุความเสีย่ ง
ขัน้ ตอนที่ 3 ประเมินความเสีย่ ง
ขัน้ ตอนที่ 4 การจัดการความเสีย่ ง
ขัน้ ตอนที่ 5 การติดตามประเมินผลและรายงาน
 377

ขัน้ ตอนที่ 1 การกาหนดวัตถุประสงค์

การกาหนดระดับของวัตถุประสงค์เป็ นสิง่ สาคัญ เนื่องจากเป็ นกรอบ

การระบุความเสีย่ ง (ปั จจัยภายในและปั จจัยภายนอก) มีขนั ้ ตอนย่อย ดังนี้
1. กาหนดภารกิจหลักและภารกิจรอง ขององค์การ
2. ก าหนดวัต ถุ ป ระสงค์ใ นระดับ องค์การให้ส อดคล้อ งกับ ภารกิจ ที่
กาหนดไว้
3. กาหนดกิจกรรมทีท่ าให้บรรลุวตั ถุประสงค์ในระดับองค์การ
4. กาหนดวัตถุประสงค์ในระดับกิจกรรม
** วัตถุ ประสงค์ท่กี าหนดขึ้นในแต่ ละระดับควรมีการกาหนดเป้ าหมายและ
ตัวชีว้ ดั ความสาเร็จทีช่ ดั เจนและสามารถวัดผลได้**
ขัน้ ตอนที่ 2 การระบุความเสี่ยง
ระบุความเสี่ยงหลัก 4 ประเภท ความเสีย่ งด้านกลยุทธ์ ความเสี่ยง
ด้านการปฏิบตั กิ าร ความเสี่ยงด้านการเงิน และความเสี่ยงด้านการปฏิบตั ิ
ตามระเบียบและกฎหมาย
1. ความเสีย่ งด้านกลยุทธ์ เช่น ในด้านโครงการทีเ่ ป็ นกลยุทธ์ ความ
เสี่ยงอาจเกิดจากการลงทุนขนาดใหญ่ ที่อาจไม่สาเร็จและผลกาไร จากการ
ลงทุนไม่เป็ นไปตามคาดหมาย
2. ความเสี่ยงด้านการปฏิบตั งิ าน เช่น ความผิดพลาดที่เกิดขึน้ จาก
การบริหาร ระบบงานขององค์การ หรือขาดระบบริหารทีม่ ปี ระสิทธิภาพ
3. ความเสี่ย งด้า นการเงิน เช่ น อัต ราแลกเปลี่ย นเงิน ตรา อัต รา
ดอกเบี้ย งบประมาณ สภาพคล่อง ความน่ าเชื่อถือทางการเงิน รายงานทาง
การเงิน ซึ่งความเสี่ยงด้านการเงินอาจขึน้ กับประเภทธุรกิจ เช่น ขายระบบ
สินเชื่อ ขายตามราคาตลาด ขายราคาประกัน
 378

4. ความเสี่ย งด้ า นการปฏิบ ัติ ต ามระเบีย บและกฎหมาย เช่ น

กฎหมาย ระเบียบข้อบังคับ นโยบายของรัฐ ข้อกาหนดของภูมภิ าคของโลก
เช่น WHO ทีส่ ่งผลต่อการผลิต แรงงาน ภาษี เป็ นต้น
นอกจากความเสี่ยงหลักทัง้ 4 ประเภท แล้ว ยังมีความเสี่ยงอื่นๆ ที่
แยกออกมาได้ เช่น
- ความเสีย่ งด้านการตลาด
- ความเสีย่ งด้านเครดิต
- ความเสีย่ งด้านสภาพคล่อง
- ความเสีย่ งด้านธุรกิจ
- ความเสีย่ งด้านชื่อเสียง
ขัน้ ตอนที่ 3 การประเมิ นความเสี่ยง
การประเมินความเสีย่ ง ประกอบด้วย 4 ขัน้ ตอน
1. การกาหนดเกณฑ์การประเมินมาตรฐาน
2. การประเมินโอกาสและผลกระทบของความเสีย่ ง
3. การวิเคราะห์ความเสีย่ ง
4. การจัดลาดับความเสีย่ ง
คานิ ยามในขัน้ ตอนการประเมิ นความเสี่ยง

โอกาสที่ จะเกิ ด (Likelihood/Freequency) คือ ความถี่หรือโอกาส

ทีจ่ ะเกิดเหตุการณ์ความเสีย่ ง

ผลกระทบ (Impact) คือ ขนาดความรุนแรงของความเสียหายทีจ่ ะ

เกิดขึน้ หากเกิดเหตุการณ์ความเสีย่ ง
 379

ระดับความเสี่ยง (Degree of Risk) คือ สถานะของความเสีย่ งทีไ่ ด้

จากการประเมินโอกาสและผลกระทบของแต่ละปั จจัยเสีย่ ง แบ่งเป็ น 5 ระดับ
คือ สูงมาก สูง ปานกลาง น้อย และน้อยมาก

การประเมิ นความเสี่ยงขององค์การ

โอกาส X ผลกระทบ = ระดับความเสี่ยง

4 X 4 = 16 คะแนน
= ความเสี่ยงสูง
ขัน้ ตอนที่ 4 การจัดการความเสี่ยง
การจัด การความเสี่ ย งแต่ ล ะวิ ธ ี อ าจมี ค วามเหมาะสมกั บ บาง
สถานการณ์ แนวทางในการจัดการมี 2 วิธ ี
วิ ธีที่ 1 การระบุทางเลือกในการจัดการความเสี่ยง มี 2 แนวทาง
หลัก คือ การลดโอกาสที่จะเกิดเหตุการณ์ความเสียหาย การลดขนาด
ผลกระทบของความเสียหาย
 380

ในการพิจารณาทัง้ มิตขิ องโอกาสและผลกระทบ จะต้องพิจารณาเรื่อง

ต้นทุนและความเสียหายทีส่ ามารถลดได้และมีความคุม้ ค่า
วิ ธีที่ 2 กลยุทธ์เพื่อจัดการความเสี่ยง
1. การยอมรับความเสีย่ ง (Risk Acceptance) คือ ยอมรับความเสีย่ ง
หากความเสี่ยงดังกล่ าวอยู่ใ นระดับที่ยอมรับได้ ซึ่งองค์การไม่ต้องทาแผน
จัดการความเสีย่ ง
2. การลด/ควบคุมความเสีย่ ง (Risk Reduction/Rick Control) คือลด
ความเสี่ยงโดยการหากิจกรรมควบคุมมาลดความเสี่ ยง การออกแบบระบบ
การควบคุ ม ภายใน การแก้ ไ ขปรับ ปรุ ง การท างาน เพื่อ ป้ อ งกัน โดยการ
ควบคุมมีมาตรการ 4 มาตรการ คือ ป้ องกัน ตรวจพบ แก้ไข ชีแ้ นะ
3. การหลีกเลี่ยงความเสี่ยง (Risk Avoidance) คือ หลีกเลี่ยง
ความเสีย่ งทีไ่ ม่สามารถยอมรับได้ และต้องจัดการให้ความเสีย่ งนั ้นไปอยู่นอก
เงื่อ นไขการดาเนินงาน เช่น การหยุดดาเนิ นงานหรือ กิจกรรมที่ก่ อ ให้เ กิด
ความเสีย่ งนัน้ การลดขนาดของงานทีจ่ ะดาเนินการหรือลดกิจกรรมลง
4. การกระจาย/ถ่ า ยโอนความเสี่ ย ง (Risk Sharing/Risk
Transfer) คือการแบ่ง/โอนความเสีย่ งให้หน่ วยงานอื่นจัดการแทน เป็ นการ
ถ่ า ยโอนความรับ ผิด ชอบหรือ ภาระของการสูญ เสีย แก่ ผู้อ่ืน เช่ น การท า
ประกันภัย การทาสัญญา ป้ องกันความเสีย่ ง
ขัน้ ตอนที่ 5 การติ ดตามประเมิ นผลและการรายงาน
การติ ด ตามผลที่ดีค วรท าอย่ า งสม่ า เสมอ โดยอาจก าหนดเป็ น
ระยะเวลา เช่น รายเดือน รายไตรมาส ราย 6 เดือน แต่ขน้ึ อยูก่ บั
1) ความส าคัญ ของโครงการ เช่ น มีค วามเกี่ย วโยงกับ โครงการ
ต่อเนื่องอื่นๆ หรือไม่
 381

2) ระยะเวลาโครงการ เป็ นระยะสัน้ หรือยาว หากเป็ นระยะสัน้ ควรมี

การติดตามเป็ นระยะ หากเป็ นโครงการระยะยาว อาจใช้การติดตามเป็ นราย
เดือน
ในการติดตามผล กาหนดเป็ นสัดส่วน/ร้อยละ เช่น ปริมาณส่วนแบ่ง
ทางการตลาดลดลง ปริมาณขายในแต่ละเดือนลดลง ฯลฯ แต่อย่างไรก็ตาม
หลัก การของการติดตามคือ ไม่เ ป็ นภาระแก่ ผู้ดาเนินงานและไม่ก่ อ ให้เ กิด
ความเสียหายจนไม่สามารถจัดการความเสีย่ งได้ทนั การณ์

สรุป
ในปั จ จุบ ันผู้บ ริห ารในธุ ร กิจ จะน าหลักการบริห ารความเสี่ย ง ทาง
กลยุทธ์ มาประยุกต์ใช้ซ่งึ เป็ นแนวทางการบริหารความเสี่ยงองค์กรโดยรวม
(ERP : Enterprise Risk Management) เป็ นการบริหารความเสีย่ งโดยมี
โครงสร้างองค์การ กระบวนการ และวัฒนธรรมองค์การ ผสานเป็ นส่วนหนึ่ง
ของธุรกิจสอดคล้องกับแผนทางธุรกิจ และสามารถนาไปใช้กบั องค์ประกอบ
อื่นๆ ขององค์การได้
 382

เอกสารอ้างอิ ง

จิรพร สุเมธีประสิทธิ ์, มัทธนา พิพธิ เนาวรัตน์

และกิตติพนั ธ์ คงสวัสดิ ์เกียรติ . (2556). การบริ หารความเสี่ยง
อย่างมืออาชีพ. กรุงเทพฯ : สานักพิมพ์แมคกรอ-ฮิล.
 383

บทที่ 10
เครื่องมือในการจัดการยุคดิจิทลั
และกรณี ศึกษา
กอบการสอนเล่มนี้ได้เสนอแนวคิดและหลักการต่างๆ ซึง่ ประกอบด้วยเนื้อหาการ
เรียนการสอนไว้ 10 บท ดังนี้ บทที่ 1 ความรูท้ วไปเกี
ั่ ย่ วกับองค์การ การจัดการและทฤษฎี
องค์ก าร บทที่ 2 สภาพแวดล้อมองค์ก ารและการวางแผน บทที่ 3 การจัดองค์การ
สมัยใหม่ บทที่ 4 การจัดการทรัพยากรมนุ ษย์ บทที่ 5 การอานวยการสาหรับองค์การ
สมัยใหม่ บทที่ 6 ภาวะผูน้ าและการควบคุม บทที่ 7 การทางานเป็ นทีมและการบริหาร
ความขัดแย้ง บทที่ 8 การบริหารงานคุณภาพตามแนวคิดการบริหารสมัยใหม่ บทที่ 9
การบริหารความเสีย่ ง บทที่ 10 เครื่องมือในการจัดการยุคดิจทิ ลั แต่ละบทจะมุ่งเน้นให้ผู้
ศึกษามีความรูค้ วามเข้าใจในหลักการและสามารถนาไปประยุกต์ใช้ได้อย่างมีประสิทธิภาพ

ผลงานวิ จยั ตีพิมพ์เผยแพร่ในระดับชาติ

1) การพัฒ นารูป แบบการบริห ารจัด การธุร กิจร้า นอาหารในต าบลศาลายา
อาเภอพุทธมณฑล จังหวัดนครปฐม. วารสารวิชาการ มหาวิทยาลัยอีสเทิรน์ เอเชีย ปี ท่ี 7
ฉบับที่ 1 เดือนมกราคม-เมษายน 2560 : หน้า 156.นพฤษภาคม- สิงหาคม 2560.
นการออม และทัศนคติการออมทีส่ ง่ ผลต่อพฤติกรรม
 เครื่องมือในยุคดิจิทลั การ
เปลี่ยนแปลงในองค์การและ
กรณีศกึ ษา
โดย

ดร.เพิ่ ม ทรั พ ย์ เวชสุ ก รรม

Digitization คืออะไร?
Digitalization คืออะไร?
Digital Transformation คืออะไร?
 Digitization คืออะไร?
ความหมาย: การเปลีย่ นแปลงข้ อมูล “รู ปแบบกายภาพ” เป็ น “รู ปแบบ
ดิจิทลั ”

การทา Digitization ถือเป็ นขั้นตอนการเริ่ มต้นขององค์กรที่จะนาข้อมูล

แบบ Analog หรื อทุกสิ่ งที่เป็ นข้อมูลแบบกายภาพ สามารถจัดเก็บและ
นามาใช้ซ้ าได้หรื อใช้ประโยชน์ในด้านอื่น ๆ เช่น ภาพถ่าย, เอกสาร หรื อ
หนังสื อ ซึ่งการทา Digitization คือระบบที่จะนาสิ่ งที่เป็ น Analog เหล่านี้
เปลี่ยนแปลงเป็ นระบบ Digital ทั้งหมด เช่น การเปลี่ยนภาพถ่ายให้เป็ น
ไฟล์ภาพ, การเปลี่ยนจากเอกสารให้เป็ นไฟล์ Docs/PDF/exe หรื อการ
เปลี่ยนหนังสื อให้เป็ น E-book เป็ นต้น
 Digitalization คืออะไร?
ความหมาย: การนาเอา “เทคโนโลยี” มาใช้ เพื่อเปลีย่ น “วิธีการดาเนินงาน
ในองค์ กร”

การทา Digitalization จะเป็ นการนาเทคโนโลยีมาประยุกต์ใช้ในองค์กร

เพื่อเปลี่ยนแปลงรู ปแบบการทาธุรกิจ เพื่อขยายกระบวนการทางานทาง
ธุรกิจ ซึ่ งสามารถเพิ่มโอกาสสร้างรายได้ผา่ นช่องทางใหม่ ๆ และสร้าง
คุณค่าให้ธุรกิจ เช่น การใช้ระบบ Document & Data Management เพื่อ
ดูแลการจัดเก็บเอกสารและควบคุม Workflow การทางาน และ Chatbot
เพื่อตอบโจทย์ความรวดเร็วการให้บริ การลูกค้า ซึ่งมีผลกระทบต่อการ
ทางานขององค์กรที่จะทาให้ระบบมีความอัตโนมัติและรวดเร็วยิง่ ขึ้น
 Digital Transformation คืออะไร?
ความหมาย: การเปลีย่ นแปลง “วิธีการทาธุรกิจ” แบบ “เชิงกลยุทธ์ ” ด้ วย
การ “ลงทุนใน Digital Technology” รูปแบบการทาธุรกิจ (Business
Model)”
การทา Digital Transformation เป็ นการเปลี่ยนวิธีการดาเนิ น
ธุรกิจเพื่อเปลี่ยนให้องค์กรเข้าสู่ การทางานแบบ Digital อย่างเต็มรู ปแบบ
ไม่วา่ จะเป็ นกระบวนการทางานภายใน วัฒนธรรมองค์กร ไปจนถึงสร้าง
ประสบการณ์ใหม่ให้กบั ลูกค้า ซึ่ งหมายความว่าการทา Digital
transformation นั้นจะเป็ นการเปลี่ยนแปลงองค์กรให้เป็ น Digital ตั้งแต่
รากฐานการทาธุรกิจ ไปจนถึงวิธีการดาเนินธุรกิจด้วยการใช้ Digital
Technology เพื่อตอบโจทย์การทางานและการให้บริ การลูกค้าในอนาคต
เช่น การเปลี่ยนจากร้านขายวิดีโอเป็ น Online Streaming และ ระบบ
Subscription แบบ Netflix และ Amazon หรื อแม้กระทัง่ ธนาคารที่มีการทา
Mobile Banking
ประโยชน์ ของการทา Digitalization และ Digitization Process

✓ การเข้าถึงข้อมูลและเอกสารอย่างรวดเร็ว ทุกที่ ✓ เพิ่มความละเอียดและแม่นยาของข้อมูล

และทุกเวลา
✓ สร้างฐานเก็บข้อมูลที่สามารถอยูไ่ ด้ตลอดไป
✓ การเข้าถึงประวัติขอ้ มูลเก่า ๆ และค้นหาข้อมูล
ได้ง่าย
✓ เพิ่มประสิ ทธิภาพการทางานระหว่างแผนก
✓ ลดขั้นตอนงานซ้ าซ้อน และประหยัด
ค่าใช้จ่าย
✓ ประหยัดค่าใช้จ่ายหลายด้าน เช่น กระดาษ
อุปกรณ์และพื้นที่จดั เก็บเอกสาร
✓ ทาให้เกิดการตัดสิ นใจในการทางานที่ดี
ขึ้น
3 แนวทางอยากเริ่ม Digital Transformation ต้ องทาอย่ างไร
บ้ าง?
1. กาหนดจุดประสงค์ การทา Digital
Transformation ให้ ชัดเจน
ควรกาหนดเป้าหมายให้ แน่ นอน
ก่ อนทีจ่ ะลงทุน เช่น การลดขั้นตอน
การทางานซ้ าซ้อน, การเพิ่มความ
คล่องตัวขององค์กร และการเพิ่ม
ประสบการณ์การใช้บริ การของลูกค้า
เป็ นต้น
2.กาหนดและเรียนรู้เทคโนโลยีทจี่ ะ
นามาใช้
ต้องศึกษาและทาความรู ้จกั เทคโนโลยีต่าง
ๆ ที่จะนามาใช้ เพื่อทาให้เกิด
ประสิ ทธิภาพมากที่สุด เช่น ซอฟแวร์และ
ระบบต่าง ๆ ที่เหมาะสมกับโครงสร้าง
ของธุรกิจ
3.สร้ างวัฒนธรรมองค์ กรให้ พร้ อมกับการทา
Digital Transformation\
สร้างศักยภาพบุคลากรให้พร้อมขับเคลื่อนไป
ข้างหน้าแบบ Digital ไปกับองค์กร องค์กร
ต้องสร้างความรู ้และทักษะด้านเทคโนโลยีให้
เกิดความคล่องตัวในการทางาน และสร้าง
วัฒนธรรมที่เหมาะสม
 ประวัติผ้เู ขียน ดร.สุดารัตน์ พิมลรัตนกานต์

ปัจจุบนั
อาจารย์ประจาวิทยาลั
เอกสารประกอบการสอนเล่ มนีย้ไโลจิ สติกส์และซั
ด้เสนอแนวคิ พพลายเชน
ดและหลั กการต่มหาวิ
างๆ ซึทง่ยาลั
ยราชภัฎวยเนื
ประกอบด้ สวนสุ นนั ทา ยนการสอนไว้ 10
้อหาการเรี
บท ดังนีผลงานหนั งสือ ท้ วไปเกี
้ บทที่ 1 ความรู ั่ ย่ วกับองค์การ การจัดการและทฤษฎีองค์การ บทที่ 2 สภาพแวดล้อมองค์การและการ
1) สุ ด ารั
วางแผน บทที่ 3 การจัดองค์การสมัต น์ พิ ม ลรั ตนกานต์
ยใหม่. (2555).บทที่ 4การเงิ นส่ดวการทรั
การจั นบุคคล. กรุงเทพฯ:ซี
พยากรมนุ ษย์ เอ็บทที
ดยูเคชั
่ 5น.่ การอานวยการสาหรับ
2) สุดารัตน์ พิมลรัตนกานต์. (2563). เศรษฐศาสตร์เบือ้ งต้น. กรุงเทพฯ: ซีเอ็ดยูเคชัน.่
องค์การสมัยใหม่ บทที่ 6 ภาวะผูน้ าและการควบคุม บทที่ 7 การทางานเป็ นทีมและการบริหารความขัดแย้ง บทที่ 8
3) สุดารัตน์ พิมลรัตนกานต์. (2558). เหตุการณ์ปัจจุบนั . กรุงเทพฯ:ซีเอ็ดยูเคชัน.่
การบริหารงานคุณภาพตามแนวคิดการบริหารสมัยใหม่ บทที่ 9 การบริหารความเสีย่ ง บทที่ 10 เครื่องมือในการ
4) สุดารัตน์ พิมลรัตนกานต์. (2559). ทักษะชีวติ และสังคม. กรุงเทพฯ:ซีเอ็ดยูเคชัน. ่
จัดการยุคดิจิทลั 5)แต่สุลดะบทจะมุ
ารัตน์ พิมลรัตนกานต์. (2560). การเป็ นผูป้ ระกอบการ. กรุงเทพฯ:ซีเอ็ดยูเคชัน.่ กต์ใช้ได้ อย่างมี
่ ง เน้ น ให้ ผ ู ้ ศ ก
ึ ษามี ค วามรู ค
้ วามเข้ า ใจในหลั ก การและสามารถน าไปประยุ
ประสิทธิภาพ
ผลงานวิ จยั ตีพิมพ์เผยแพร่ในระดับชาติ
1) การพัฒนารูปแบบการบริหารจัดการธุรกิจร้านอาหารในตาบลศาลายา อาเภอพุทธมณฑล
จังหวัดนครปฐม. วารสารวิชาการ มหาวิทยาลัยอีสเทิร์นเอเชีย ปี ท่ี 7 ฉบับที่ 1 เดือนมกราคม-เมษายน
2560 : หน้า 156.
2) ปั จจัยด้านภาวะผูน้ าการเปลีย่ นแปลงทีม่ ผี ลต่อการพัฒนาองค์การ. วารสารวิชาการ Veridian E-
Journal มหาวิทยาลัยศิลปากร ปี ท่ี 10 ฉบับที่ 1 เดือนมกราคม-เมษายน 2560 : หน้า 1620-1642
3) การจัด การห่ ว งโซ่ อุ ป ทานสิน ค้าเกษตรกล้ว ยไม้ใ นอ าเภอพุ ท ธมณฑล จัง หวัด นครปฐม.
จยั ตีพิมชพ์าการ
ผลงานวิวารสารวิ เผยแพร่ ในระดัE-Journal
Veridian บชาติ มหาวิทยาลัยศิลปากร ปี ท่ี 10 ฉบับที่ 2 เดือนพฤษภาคม- สิงหาคม
1) การพัฒ นารูป แบบการบริห ารจัด การธุ ร กิจ ร้า นอาหารในตาบลศาลายา อ าเภอพุท ธมณฑล จัง หวัด
2560.
นครปฐม. วารสารวิ4)ชาการ ปั จจัยมหาวิ
แรงจูทงใจในการออม
ยาลัยอีสเทิรน์ สภาพแวดล้
เอเชีย ปี ท่ี 7อฉบั บที่ 1 เดือนมกราคม-เมษายน
มในการออม และทัศนคติการออมทีส่ ง่2560 ผลต่อ: พฤติ
หน้าก156.
รรม
2) ปั จจัยด้ากนภาวะผู
การออมของนั ศึกษาวิท้นยาลั าการเปลี
ยโลจิ่ยสนแปลงที
ติกส์และซั่มีผพลต่ อการพัฒมหาวิ
พลายเชน นาองค์ การ.ย ราชภั
ท ยาลั วารสารวิ ชาการ
ฎสวนสุ Veridian
นันทา. วารสารE-
Journal บริ
มหาวิ ทยาลั
หารธุ รกิจยศรีศิลนปากร
ครินทรวิปี ทโ่ี รฒ
10 ปีฉบัทบ่ี 8ทีฉบั
่ 1 เดื
บทีอ่ นมกราคม-เมษายน
2 เดือนกรกฎาคม-ธัน2560 วาคม: หน้ า 1620-1642
2560.

5) Sudarat Pimonratanakan. (2019). The supply chain management of agricultural

products,aromatic coconut and agro-tourism in Thailand. African Journal of Hospitality, Tourism and
Leisure, Vol. 8, No. 5, 2019.