‫ﺃﺜﺭﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬

‫دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﯿﻘﯿﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧُﻘﻞ اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ‬

‫ﻓﻲ اﻷردن‬

‫‪The Impact of Strategic 0perations on‬‬

‫‪Strategic Projects Management‬‬

‫‪An Applied Study in Nuqul Company Group‬‬

‫‪In Jordan‬‬

‫إﻋﺪاد‬
‫ﯾﻮﺳﻒ ﯾﺎﺳﯿﻦ اﻟﻄﺮاوﻧﮫ‬

‫إﺷﺮاف‬
‫اﻟﺪﻛﺘﻮر‬
‫ﻋﻠﻲ ھﺎدي ﺟﺒﺮﯾﻦ‬

‫ﻗﺩﻤﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﺴﺘﻜﻤﺎﻻﹰ ﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ‬

‫ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬

‫ﻗﺴﻢ إدارة اﻷﻋﻤﺎل‬

‫ﻛﻠﯿﺔ اﻷﻋﻤﺎل‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺸﺮق اﻷوﺳﻂ‬

‫ﻣﺎﯾﻮ ‪ 2011 /‬م‬

 ‫ﺒﹺﺴ‪‬ﻡﹺ ﺍﷲِ ﺍﻟﺭ‪‬ﺤ‪‬ﻤﻥﹺ ﺍﻟﺭ‪‬ﺤ‪‬ﻴﻡﹺ‬
‫‪‬‬

‫)ﻭ‪‬ﻗﹸلِ ﺍﻋ‪‬ﻤ‪‬ﻠﹸﻭﺍ ﻓﹶﺴ‪‬ﻴ‪‬ﺭ‪‬ﻯ ﺍﻟﻠﱠﻪ‪ ‬ﻋ‪‬ﻤ‪‬ﻠﹶﻜﹸﻡ‪ ‬ﻭ‪‬ﺭ‪‬ﺴ‪‬ﻭﻟﹸﻪ‪ ‬ﻭ‪‬ﺍﻟﹾﻤ‪‬ﺅْﻤ‪‬ﻨﹸﻭﻥ‪ ‬ﻭ‪‬ﺴ‪‬ﺘﹸﺭ‪‬ﺩ‪‬ﻭﻥ‪‬‬

‫ﺇِﻟﹶﻰ ﻋ‪‬ﺎﻟِﻡﹺ ﺍﻟﹾﻐﹶﻴ‪‬ﺏﹺ ﻭ‪‬ﺍﻟﺸﱠﻬ‪‬ﺎﺩ‪‬ﺓ‪ ‬ﻓﹶﻴ‪‬ﻨﹶﺒ‪‬ﺌُﻜﹸﻡ‪ ‬ﺒﹺﻤ‪‬ﺎ ﻜﹸﻨﺘﹸﻡ‪ ‬ﺘﹶﻌ‪‬ﻤ‪‬ﻠﹸﻭﻥ‪(‬‬

‫ﺻﺪق اﷲ اﻟﻌﻈﯿﻢ‬
‫)اﻟﺘﻮﺑﮫ ‪(105 ،‬‬

‫ب‬
 ‫ﺘﻔﻭﻴﺽ‬

‫أﻧﺎ اﻟﻤﻮﻗﻊ أدﻧﺎه "ﯾﻮﺳﻒ ﯾﺎﺳﯿﻦ اﻟﻄﺮاوﻧﮫ" أﻓﻮض ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺸﺮق‬

‫اﻷوﺳﻂ ﺑﺘﺰوﯾﺪ ﻧﺴﺦ ﻣﻦ رﺳﺎﻟﺘﻲ ورﻗﯿﺎً واﻟﻜﺘﺮوﻧﯿﺎً ﻟﻠﻤﻜﺘﺒﺎت اﻟﺠﺎﻣﻌﯿﺔ أو‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت أو اﻟﮭﯿﺌﺎت واﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻤﻌﻨﯿﺔ ﺑﺎﻷﺑﺤﺎث واﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ ﻋﻨﺪ‬
‫ﻃﻠﺒﮭﺎ‪.‬‬

‫ت‬
 ‫ﻗﺭﺍﺭ ﻟﺠﻨﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ‬

‫ﻧﻮﻗﺸﺖ ھﺬه اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ وﻋﻨﻮاﻧﮭﺎ "أﺛﺮ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﻋﻠﻰ إدارة‬

‫اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ"‪ .‬وأﺟﯿﺰت ﺑﺘﺎرﯾﺦ ‪.2011 /06/04‬‬

‫ث‬
 ‫ﺸﻜﺭ ﻭﺘﻘﺩﻴﺭ‬

‫"اﻟﻠﮭﻢ ﻟﻚ اﻟﺤﻤﺪ واﻟﺸﻜﺮ ﻛﻤﺎ ﯾﻨﺒﻐﻲ ﻟﺠﻼل وﺟﮭﻚ وﻋﻈﯿﻢ ﺳﻠﻄﺎﻧﻚ"‪.‬‬

‫أﻣﺎ ﺑﻌﺪ ‪ ..........‬ﻓﺈﻧﮫ ﯾﻄﯿﺐ ﻟﻲ ان اﻗﻒ ﻓﻲ ﻧﮭﺎﯾﺔ ھﺬه اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ‬

‫ﻻﺗﻘﺪم ﺑﺎﻟﺸﻜﺮ واﻟﺘﻘﺪﯾﺮ اﻟﻰ ﻛﻞ ﻣﻦ ﺳﺎھﻢ وﻟﻮ ﺑﺠﺰء ﺑﺴﯿﻂ ﻓﻲ اﻧﺠﺎز ھﺬه‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ ‪ ،‬واﻟﻰ اﻻﺳﺎﺗﺬة اﻟﻜﺮام اﻟﺬﯾﻦ ﺣﻤﻠﻮا أﻗﺪس رﺳﺎﻟﺔ ﻓﻲ اﻟﺤﯿﺎة ‪ ،‬اﻟﺬﯾﻦ‬
‫ﯾﻘﺪﻣﻮن اﻟﺠﮭﺪ اﻟﻜﺒﯿﺮ ﻓﻲ ﺑﻨﺎء ﺟﯿﻞ اﻟﻐﺪ ﻟﺘﺒﻌﺚ اﻷﻣﺔ ﻣﻦ ﺟﺪﯾﺪ‪.‬‬

‫وأﺧﺺ ﺑﺎﻟﺸﻜﺮ اﻟﺪﻛﺘﻮر ﻋﻠﻲ ﺟﺒﺮﯾﻦ ﻟﺘﻔﻀﻠﮫ ﺑﺎﻻﺷﺮاف ﻋﻠﻰ ھﺬه‬

‫اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‪ ،‬واﺗﻘﺪم ﻣﻨﮫ ﺑﺄﺳﻤﻰ آﯾﺎت اﻟﺸﻜﺮ واﻻﻣﺘﻨﺎن ﻋﻠﻰ ﺟﮭﻮده اﻟﺘﻲ ﺳﺎھﻤﺖ‬
‫ﺑﺎﻧﺠﺎز ھﺬه اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ وإﺛﺮاﺋﮭﺎ ﺑﻜﻞ ﻣﺎ ھﻮ ﻗﯿﻢ وﻣﻔﯿﺪ‪ ،‬اﻟﺬي ﻛﺎن ﻧﻌﻢ اﻟﻌﻮن‬
‫واﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ وﺗﻘﺪﯾﻢ اﻟﻤﺸﻮرة واﻻﺷﺮاف ‪ ،‬ﻓﺠﺰاه اﷲ ﻋﻨﻲ ﺧﯿﺮ اﻟﺠﺰاء‪.‬‬

‫ﻛﻤﺎ أوﺟﮫ ﺷﻜﺮي وﺗﻘﺪﯾﺮي اﻟﻰ اﻟﺴﺎدة رﺋﯿﺲ و أﻋﻀﺎء ﻟﺠﻨﺔ اﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ‬
‫اﻟﻤﻮﻗﺮة واﻷﺳﺎﺗﺬة اﻟﻤﺤﻜﻤﯿﻦ ﻋﻠﻰ ﻣﻨﺎﻗﺸﺘﮭﻢ ھﺬه اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ واﻟﺘﻜﺮم ﺑﺎﺑﺪاء‬
‫ﻣﻼﺣﻈﺎﺗﮭﻢ ﻣﻤﺎ اﺗﺎح اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻟﮭﺎ ﻟﻠﻈﮭﻮر ﺑﺎﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻌﻠﻤﻲ اﻟﻤﻄﻠﻮب‪.‬‬

‫ﻓﺎﻟﺤﻤﺪ ﷲ ﻋﺰ وﺟﻞ ﺑﻤﻨﮫ وﻛﺮﻣﮫ‬

‫واﷲ وﻟﻲ اﻟﺘﻮﻓﯿﻖ‬

‫ج‬
‫ح‬
 ‫ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻴﺎﺕ‬

‫اﻟﺼﻔــــﺤﺔ‬ ‫اﻟﻤﻮﺿﻮع‬

‫ت‬ ‫‪..........................................................................‬‬ ‫ﺗﻔﻮﯾﺾ‬

‫ث‬ ‫ﻗﺮار ﻟﺠﻨﺔ اﻟﻤﻨﺎﻗﺸﮫ ‪..........................................................................‬‬
‫ج‬ ‫‪..........................................................................‬‬ ‫ﺷﻜﺮ وﺗﻘﺪﯾﺮ‬
‫ح‬ ‫‪..........................................................................‬‬ ‫اﻻھﺪاء‬
‫خ‬ ‫‪..........................................................................‬‬ ‫اﻟﻤﺤﺘﻮﯾﺎت‬
‫ذ‬ ‫‪..........................................................................‬‬ ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﺠﺪاول‬
‫ز‬ ‫‪..........................................................................‬‬ ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻻﺷﻜﺎل‬
‫س‬ ‫‪..........................................................................‬‬ ‫اﻟﻤﻠﺨﺺ ﺑﺎﻟﻌﺮﺑﯿﺔ‬
‫ص‬ ‫‪..........................................................................‬‬ ‫اﻟﻤﻠﺨﺺ ﺑﺎﻻﻧﺠﻠﯿﺰﯾﺔ‬

‫‪1‬‬ ‫‪..........................................................................‬‬ ‫اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ‬

‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬
‫‪35-3‬‬ ‫اﻟﺨﻠﻔﯿﺔ اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﮫ ﻟﻠﺒﺤﺚ‬

‫إﻃﺎر ﻣﻔﺎھﯿﻤﻲ ﻋﺎم ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت واﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول‪:‬‬

‫‪4‬‬ ‫وإدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪....................................‬‬

‫اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ واﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ وأﺛﺮھﺎ ﻓﻲ إﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫‪16‬‬ ‫وإدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪....................................‬‬
‫ﻣﺠﺎﻻت ﺗﻄﻮﯾﺮ إﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت وأﺛﺮھﺎ ﻓﻲ إدارة‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬
‫‪20‬‬ ‫اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪.............................................‬‬
‫‪24‬‬ ‫اﻷھﺪاف اﻟﻌﻤﻠﯿﺎﺗﯿﺔ وأﺛﺮھﺎ ﻓﻲ إدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺮاﺑﻊ‪:‬‬

‫‪28‬‬ ‫اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪....................................................‬‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺨﺎﻣﺲ‪:‬‬

‫‪56-35‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫ﻣﻨﮭﺠﯿﺔ اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻤﯿﺪاﻧﻲ‪.‬‬

‫‪36‬‬ ‫ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ‪....................................................‬‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻻول‪:‬‬

‫‪39‬‬ ‫أﻧﻤﻮذج اﻟﺒﺤﺚ وﻓﺮﺿﯿﺎﺗﮫ‪.........................................‬‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫خ‬
‫اﻟﺼﻔــــﺤﺔ‬ ‫اﻟﻤﻮﺿﻮع‬

‫‪46‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﺔ وإﺧﺘﯿﺎر ﻋﯿﻨﺔ اﻟﺒﺤﺚ‪......................‬‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫‪49‬‬ ‫أﺳﺎﻟﯿﺐ ﺟﻤﻊ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت وﺗﺤﻠﯿﻠﮭﺎ‪....................‬‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺮاﺑﻊ‪:‬‬

‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫‪75-56‬‬ ‫ﺗﺸﺨﯿﺺ وﺗﺤﺪﯾﺪ ﻣﺘﻐﯿﺮات اﻟﺪراﺳﺔ ﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧُﻘﻞ‬

‫‪57‬‬ ‫ﺗﺸﺨﯿﺺ وﺗﺤﺪﯾﺪ ﻣﺘﻐﯿﺮات اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ واﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ‪.........‬‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول‪:‬‬

‫ﺗﺸﺨﯿﺺ وﺗﺤﺪﯾﺪ ﻣﺘﻐﯿﺮات إﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت واﻻھـﺪاف‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫‪65‬‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﯿﺎﺗﯿﺔ‪..............................................................‬‬

‫‪72‬‬ ‫ﺗﺸﺨﯿﺺ وﺗﺤﺪﯾﺪ ﻣﺆﺷﺮات إدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪....‬‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬

‫‪100-76‬‬ ‫ﺗﺤﻠﯿﻞ وﺗﻔﺴﯿﺮ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﺎﺛﯿﺮﯾﺔ ﻟﻨﻤﻮذج اﻟﺪراﺳﺔ‬

‫ﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧُﻘﻞ‬

‫ﺗﺤﻠﯿﻞ وﺗﻔﺴﯿﺮ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﺎﺛﯿﺮﯾﺔ ﻟﻠﺒﯿﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ واﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول‪:‬‬

‫‪78‬‬ ‫واﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت واﻷھﺪاف اﻟﻌﻤﻠﯿﺎﺗﯿﺔ‪...................‬‬

‫ﺗﺤﻠﯿﻞ وﺗﻔﺴﯿﺮ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﺎﺛﯿﺮﯾﺔ ﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﻓﻲ‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫‪92‬‬ ‫ﻓﻲ إدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪................................‬‬

‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ‬

‫‪111-100‬‬ ‫اﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت واﻟﺘﻮﺻﯿﺎت‬

‫‪102‬‬ ‫اﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت‪..........................................................‬‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول‪:‬‬

‫‪108‬‬ ‫اﻟﺘﻮﺻـــﯿﺎت‪...........................................................‬‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫‪111‬‬ ‫‪..........................................................................‬‬ ‫ﺛﺒﺖ اﻟﻤﺮاﺟﻊ‬

‫‪118‬‬ ‫‪.........................................................................‬‬ ‫اﻟﻤﻼﺣﻖ‬

‫د‬
 ‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﺠﺩﺍﻭل‬

‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫اﻟﻌﻨﻮان‬ ‫رﻗﻢ اﻟﻔﺼﻞ‪/‬اﻟﺠﺪول‬

‫‪27‬‬ ‫ﻋﻼﻗﺔ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت واﻷھﺪاف اﻟﻌﻤﻠﯿﺎﺗﯿﺔ وﺗﺎﺛﯿﺮھﺎ ﻋﻠﻰ إدارة‬ ‫‪1- 1‬‬
‫اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪.‬‬
‫‪45‬‬ ‫ﻣﻠﺨﺺ ﻋﻮاﻣﻞ‪/‬ﻣﺘﻐﯿﺮات اﻟﺪراﺳﺎت واﻟﻤﺠﺎﻻت اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺈدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ‬ ‫‪1- 2‬‬
‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬
‫‪47‬‬ ‫ﺗﻔﺎﺻﯿﻞ ﻋﯿﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫‪3-2‬‬

‫‪48‬‬ ‫وﺻﻒ ﺷﺎﻣﻞ ﻟﻌﯿﻨﺔ اﻟﺒﺤﺚ‬ ‫‪4-2‬‬

‫‪54‬‬ ‫اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات اﻟﺘﻲ ﺗﻀﻤﻨﺘﮭﺎ اﺳﺘﻤﺎرة اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‪.‬‬ ‫‪1- 2‬‬

‫‪55‬‬ ‫اﻟﻤﻘﺎﯾﯿﺲ واﻟﻤﺆﺷﺮات ﻓﻲ ﺗﻘﯿﯿﻢ اﺳﺘﺒﺎﻧﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬ ‫‪2- 2‬‬

‫‪58‬‬ ‫داﻟﺔ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﺘﻤﯿﺰي ﻟﻠﻤﺠﺎﻻت اﻟﺮﺋﯿﺴﺔ اﻟﻤﻤﺜﻠﺔ ﻟﻠﺒﯿﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ ﻓﻲ‬ ‫‪1-3‬‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧٌﻘﻞ‬
‫‪58‬‬ ‫داﻟﺔ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﺘﻤﯿﺰي ﻟﻠﻤﺠﺎﻻت اﻟﺮﺋﯿﺴﺔ اﻟﻤﻤﺜﻠﺔ ﻟﻠﺒﯿﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ ﻓﻲ‬ ‫‪2-3‬‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧُﻘﻞ‬
‫‪59‬‬ ‫اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻮﺻﻔﻲ ﻟﻄﺒﯿﻌﺔ اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ ﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ‬ ‫‪3-3‬‬
‫واﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻋﻠﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧُﻘﻞ اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻤﻌﺎﻣﻼت اﻟﻘﻮﯾﻤﺔ ﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ واﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻘﻮﯾﻢ‬
‫‪61‬‬ ‫‪4-3‬‬
‫ﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧُﻘﻞ‪.‬‬
‫اﻟﻤﻌﺎﻣﻼت اﻟﻘﻮﯾﻤﺔ ﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﻣﺠﺎﻻت اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت واﻻھﺪاف‬
‫‪62‬‬ ‫‪5-3‬‬
‫اﻟﻌﻤﻠﯿﺎﺗﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻘﻮﯾﻢ ﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧُﻘﻞ‬
‫ارﺗﺒﺎط اﻟﺮﺗﺐ ﻟﺘﺤﺪﯾﺪ ﻋﻼﻗﺎت اﻻرﺗﺒﺎط ﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ‬
‫‪64‬‬ ‫‪6-3‬‬
‫واﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ ﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ ﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧُﻘﻞ‬
‫داﻟﺔ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﺘﻤﯿﺰي ﻟﻠﻤﺠﺎﻻت اﻟﺮﺋﯿﺴﺔ اﻟﻤﻤﺜﻠﺔ ﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‬
‫‪65‬‬ ‫‪7-3‬‬
‫واﻻھﺪاف اﻟﻌﻤﻠﯿﺎﺗﯿﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧُﻘﻞ‬

‫ذ‬
‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫اﻟﻌﻨﻮان‬ ‫رﻗﻢ اﻟﻔﺼﻞ‪/‬اﻟﺠﺪول‬

‫اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻮﺻﻔﻲ ﻟﻄﺒﯿﻌﺔ اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ ﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬

‫‪66‬‬ ‫‪8-3‬‬
‫اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت واﻻھﺪاف اﻟﻌﻤﻠﯿﺎﺗﯿﺔ ﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧُﻘﻞ اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ‬
‫اﻟﻤﻌﺎﻣﻼت اﻟﻘﻮﯾﻤﺔ ﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﻣﺠﺎﻻت اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت واﻻھﺪاف‬
‫‪68‬‬ ‫‪9-3‬‬
‫اﻟﻌﻤﻠﯿﺎﺗﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻘﻮﯾﻢ ﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧُﻘﻞ‬
‫اﻟﻤﻌﺎﻣﻼت اﻟﻘﻮﯾﻤﺔ ﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﻣﺠﺎﻻت إدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻓﻲ‬
‫‪69‬‬ ‫‪10-3‬‬
‫اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻘﻮﯾﻢ ﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧُﻘﻞ‬
‫ارﺗﺒﺎط اﻟﺮﺗﺐ ﻟﺘﺤﺪﯾﺪ ﻋﻼﻗﺎت اﻻرﺗﺒﺎط ﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‬
‫‪71‬‬ ‫‪11-3‬‬
‫واﻻھﺪاف اﻟﻌﻤﻠﯿﺎﺗﯿﺔ ﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ ﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧٌﻘﻞ‪.‬‬
‫داﻟﺔ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﺘﻤﯿﺰي ﻟﻠﻤﺠﺎﻻت اﻟﺮﺋﯿﺴﺔ اﻟﻤﻤﺜﻠﺔ ﻻدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ‬
‫‪72‬‬ ‫‪12-3‬‬
‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧٌﻘﻞ‪.‬‬
‫اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻮﺻﻔﻲ ﻟﻄﺒﯿﻌﺔ اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ ﻟﻌﻨﺎﺻﺮ إدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ‬
‫‪73‬‬ ‫‪13-3‬‬
‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻋﻠﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧُﻘﻞ‪.‬‬
‫ارﺗﺒﺎط اﻟﺮﺗﺐ ﻟﺘﺤﺪﯾﺪ ﻋﻼﻗﺎت اﻻرﺗﺒﺎط ﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ادارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ‬
‫‪75‬‬ ‫‪14-3‬‬
‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ ﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧٌﻘﻞ‬
‫ﻗﯿﻢ اﺧﺘﺒﺎر ﻧﺴﺒﺔ اﻻﻣﻜﺎن اﻻﻋﻈﻢ ﻣﻊ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ اﻟﻤﺸﺎھﺪ‬
‫‪80‬‬ ‫‪1-4‬‬
‫ﻟﻠﺘﻔﺎﻋﻼت ﻓﻲ اﻟﻨﻤﻮذج ﻗﺒﻞ اﻟﻨﮭﺎﺋﻲ واﻟﻨﻤﻮذج اﻟﻨﮭﺎﺋﻲ ﻓﻲ اﺳﻠﻮب‬
‫اﻟﺨﻄﻮات اﻟﻤﺘﺴﻠﺴﻠﺔ ﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﻣﺘﻐﯿﺮ"اﻟﺴﯿﺎﺳﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﯿﺔ" ﻣﻊ‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت واﻻھﺪاف اﻟﻌﻤﻠﯿﺎﺗﯿﺔ ﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧُﻘﻞ‪.‬‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟﻨﻤﺎذج اﻟﻠﻮﻏﺎرﯾﺘﻤﯿﺔ اﻟﺨﻄﯿﺔ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ اﺳﻠﻮب اﻟﺨﻄﻮات‬
‫‪81‬‬ ‫‪2-4‬‬
‫اﻟﻤﺘﺴﻠﺴﻠﺔ ﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﻣﺘﻐﯿﺮ"اﻟﺴﯿﺎﺳﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﯿﺔ" اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ ﻣﻊ‬
‫ﻣﺆﺷﺮات اﺳﺘﻨﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت واﻷھﺪاف اﻟﻌﻤﻠﯿﺎﺗﯿﺔ ﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧُﻘﻞ ‪.‬‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﺄﺛﯿﺮﯾﺔ ﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﻣﺘﻐﯿﺮات اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ ﻓﻲ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬
‫‪82‬‬ ‫‪3-4‬‬
‫اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧُﻘﻞ‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﺄﺛﯿﺮﯾﺔ ﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﻣﺘﻐﯿﺮات اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ ﻓﻲ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬
‫‪88‬‬ ‫‪4-4‬‬
‫اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧُﻘﻞ‪.‬‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﺄﺛﯿﺮﯾﺔ ﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﻣﺘﻐﯿﺮات اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﻓﻲ إدارة‬
‫‪94‬‬ ‫‪5- 4‬‬
‫اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧُﻘﻞ‪.‬‬

‫ر‬
 ‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻻﺸﻜﺎل ﻭﺍﻟﻤﻼﺤﻕ‬

‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫اﻟﻌﻨﻮان‬ ‫رﻗﻢ اﻟﻔﺼﻞ‪ /‬اﻟﺸﻜﻞ‬

‫‪10‬‬ ‫اﻟﻨﻘﺎط اﻟﻀﺮورﯾﺔ ﻟﻨﺠﺎح اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ إدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ ‪.‬‬ ‫‪1- 1‬‬

‫‪41‬‬ ‫أﻧﻤﻮذج اﻟﺒﺤﺚ‪.‬‬ ‫‪1- 2‬‬

‫أﻧﻤﻮذج ﻣﺨﺘﺒﺮ ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ واﻷﺛﺮ ﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﻋﻠﻰ‬
‫‪99‬‬ ‫‪1- 4‬‬
‫إدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ وﻣﻘﺘﺮح ﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧُﻘﻞ‪.‬‬

‫‪119‬‬ ‫اﺳﺘﻤﺎرة اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‬ ‫ﻣﻠﺤﻖ رﻗﻢ )‪(1‬‬

‫ز‬
 ‫ﺃﺜﺭﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬

‫دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﯿﻘﯿﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧُﻘﻞ اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ‬

‫اﻟﻤﻠﺨﺺ‬
‫ھﺪﻓﺖ ھﺬه اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻰ ﺑﯿﺎن اﺛﺮ إﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﻋﻠﻰ ادارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ‬
‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ) دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﯿﻘﯿﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺷﺮﻛﺎت ﻧُﻘﻞ اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ ﻓﻲ اﻻردن(‪.‬‬
‫ﺣﯿﺚ ﺻﯿﻐﺖ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﺑﺤﺜﺘﮭﺎ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ اﻧﻄﻼﻗﺎً ﻣﻦ ﺗﺴﺎؤﻻت رﺋﯿﺴﺔ ‪ :‬ھﻞ ھﻨﺎك‬
‫ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ واﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺠﺎﻻﺗﮭﺎ اﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‪ ،‬ﺗﺨﻄﯿﻂ اﻻﻧﺘﺎج واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪ ،‬واﻻدارة واﻟﺘﻨﻈﯿﻢ‪ .‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ اﻟﻰ أﻧﮫ ھﻞ ھﻨﺎك ﺗﺄﺛﯿﺮ‬
‫ﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺠﺎﻻﺗﮭﺎ واﻻھﺪاف اﻟﻌﻤﻠﯿﺎﺗﯿﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ادارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ‬
‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ؟ وھﻞ ﯾﻤﻜﻦ ان ﺗﻨﻈﻢ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ ﻣﺠﺎﻻت اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﺑﻤﺎ ﯾﻌﺰز ﻣﻦ اﻟﻘﺪرة‬
‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ﻟﻠﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ؟‬
‫وﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺘﺴﺎؤﻻت اﻋﻼه ﺗﻢ ﻃﺮح اﻟﻤﺨﻄﻂ اﻻﻓﺘﺮاﺿﻲ ﻟﻠﺪراﺳﺔ واﻟﺬي ﯾﻌﻜﺲ ﻃﺒﯿﻌﺔ‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ اﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺴﯿﺎﺳﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﯿﺔ‪ ،‬اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ‪ .‬واﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ اﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ اﻻﺑﺪاع ‪ ،‬اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ‪ ،‬اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ‪ .‬وﺑﯿﻦ‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺠﺎﻻﺗﮭﺎ‪ ،‬وأﺛﺮھﺎ ﻋﻠﻰ ادارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ وﻋﻨﺎﺻﺮھﺎ‬
‫اﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺰﻣﻦ ‪ ،‬اﻟﺠﻮدة ‪ ،‬اﻟﻤﺴﺘﮭﻠﻚ )اﻟﺠﻤﮭﻮر( ‪ ،‬اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ‪ ،‬اﻟﻤﻮارد‪ .‬واﻧﺒﺜﻖ ﻋﻦ ذﻟﻚ اﻟﻤﺨﻄﻂ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻔﺮﺿﯿﺎت اﻟﺮﺋﯿﺴﺔ واﻟﻔﺮﻋﯿﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﻢ اﺧﺘﺒﺎرھﺎ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻻﺳﺎﻟﯿﺐ‬
‫اﻻﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻢ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﯿﮭﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﺟﺎﺑﺎت اﻟﻤﺪراء اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﯿﻦ ﻓﻲ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺷﺮﻛﺎت ﻧُﻘﻞ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﻤﺎرة اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‪.‬‬

‫وﺗﻮﺻﻠﺖ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت ﻧﺬﻛﺮ ﻣﻨﮭﺎ اﻵﺗﯿﺔ‪:‬‬

‫‪ .1‬أﻛﺪت اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﻣﻜﺎﻧﯿﺔ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات اﻟﺮﺋﯿﺴﺔ واﻟﻔﺮﻋﯿﺔ اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﮭﺎ ) اﻟﺴﯿﺎﺳﺎت‬
‫اﻟﺤﻜﻮﻣﯿﺔ‪ ،‬اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ( ﻟﺘﻤﺜﻞ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ‪ .‬و)اﻻﺑﺪاع‪ ،‬اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‪،‬‬
‫اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ( ﻟﺘﻤﺜﻞ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻓﻲ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﻓﻲ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ‬
‫ﻧُﻘﻞ‪.‬‬
‫‪ .2‬إﺗﻀﺢ ﻣﻦ ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ واﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ أن ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧُﻘﻞ ﺗﺆﻛﺪ اھﻤﯿﺔ ﻣﺘﻐﯿﺮات اﻟﺒﯿﺌﺘﺎن‬
‫ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﺑﺈﺳﺘﺜﻨﺎء اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ إذ ﻟﻢ ﺗﻌﻂ أھﻤﯿﺔ ﻟﮭﺬا اﻟﻤﺘﻐﯿﺮ ﻓﻲ اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ واﻟﻌﻼﻗﺔ‬

‫س‬
‫ﻓﻲ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‪ ،‬إذ اﺗﻀﺢ ﻣﻦ اﻟﺪراﺳﺔ رﻓﺾ ﻗﺒﻮل اﻟﻔﺮﺿﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﻣﻔﺎدھﺎ ﺑﺄن‬
‫اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻟﮭﺎ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‪.‬‬
‫‪ .3‬ﯾﻌﺪ اھﺘﻤﺎم ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧُﻘﻞ ﺑﺎﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺒﯿﺌﯿﺔ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣﺘﻄﻮره ﻓﻲ اﻻدراك اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﻟﻔﻠﺴﻔﺔ‬
‫ﺗﻄﻮﯾﺮ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﻣﻊ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻌﺎً‪ ،‬ﻟﻜﻮﻧﮭﺎ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ادارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ‬
‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ .4‬أﻇﮭﺮت ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ ﻗﻮة ﺗﺄﺛﯿﺮ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﻋﻠﻰ إدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﺗﺒﻌﺎً‬
‫ﻟﻤﺠﺎﻻﺗﮭﺎ اﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ) ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‪ ،‬ﺗﺨﻄﯿﻂ اﻻﻧﺘﺎج واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪ ،‬اﻻدارة واﻟﺘﻨﻈﯿﻢ(‬
‫وﺗﺮاﺑﻄﮭﺎ ﻣﻤﺎ ﯾﺴﺎھﻢ ﻛﺜﯿﺮاً ﻓﻲ إدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺗﻘﺪم اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﻌﺮض اﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎﺗﮫ اﻟﺘﻲ ﺗﻮﺻﻞ اﻟﯿﮭﺎ‪ ،‬ﺑﺎﻻﺿﺎﻓﺔ اﻟﻰ ﺗﻘﺪﯾﻤﮫ اﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎت اﻟﻤﻨﺒﺜﻘﺔ‬
‫ﻋﻨﮭﺎ‪ ،‬ﻓﻀﻼً ﻋﻦ ﺗﺮﻛﮫ اﻟﻤﺠﺎل ﻟﻠﺒﺎﺣﺜﯿﻦ ﻣﺴﺘﻘﺒﻼً ﻟﻠﺒﺤﺚ ﻓﻲ اﻻﺟﺰاء اﻻﺧﺮى اﻟﺘﻲ ﺳﻜﻨﺖ ﻓﻲ‬
‫أﻧﻤﻮذج اﻟﺪراﺳﺔ وﻟﻢ ﯾﺘﻄﺮق اﻟﯿﮭﺎ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻓﻲ ﻋﺮﺿﮫ اﻟﻤﻘﺪّم‪.‬‬

‫ش‬
 The Impact Of Strategic Operations On Strategic
Projects Management

An Applied Study in Nuqul Company Group

In Jordan

Abstract

The purpose of this study to examine the Impact of strategic

operations on strategic projects management (An applied study on
Nuqul Industrial Group in Jordan).

The problem formulated and discussed by the current study dashing

from the major of the questions: Is there any influence of factors of
external and internal environment on strategic operations through its
fields of Operations Technology's, Production Planning and Control, and
Organizing and Management? In addition to that, is there an influence of
strategic operations through their fields and operational goals, on
strategic project management? Is it possible to regulate the relationship
between the areas of strategic operations, including enhancing the
competitiveness of the group?

To answer the above questions a hypothetical layout was put forth to

the study, which reflects the nature of the relationship between the
elements of the external environment of Government Policies,
Competition, Economic Factors. And the internal environment of
Innovation, Human Resources, Organizational Structure. and strategic
operations through its fields, and their impact on the strategic projects
management in respect to Time, Quality, Consumer (public), Cost,
Resources. And emerged from the scheme, a set of main and subsidiary
hypotheses which have been tested using a set of statistical methods to
manipulate the data that was obtained through answers to managers of
respondents in a Nuqul Group of companies to the questionnaire form.

The study found a set of conclusions, among them the following:

1. The study confirmed the reliability of the key variables and the
subsidiary (Government Policies, Competition, Economic Factors) to
represent the external environment. And (Innovation, Human

‫ص‬
Resources, Organizational Structure) to represent the internal
environment affecting the strategic level of operations in Nuqul Group.

2. An analysis of external and internal environment to the Nuqul Group

emphasizes the importance of variables, environments on strategic
operations with the exception of competition as it did not attach
importance to this variable in the impact and the relationship on
strategic operations, it was clear from the study the refusal to accept the
hypothesis to the effect that competition has an impact on strategic
operations.

3. The focused a en on of Nuqul Group of environmental factors in

advanced stage of realization of the philosophy of strategic processes to
develop a strategic operations with the strategy of the organization
together, because they affect the strategic project management.

4. Analysis showed the power of strategic operations to manage

strategic projects management depending on the degree of impact
resulting from the areas of strategic operations and interdependence,
which contributes significantly to the strategic projects management.

5. The researcher presented his findings reached by him, in addi on to

submitting the proposals emanating from it, as well as leaving for future
researchers to search other parts that we didn't cover in the model.

‫ض‬
 ‫اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ‬

‫ﺍﺼﺒﺢ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺇﺨﺘﻼﻑ‬

‫ﺤﺠﻭﻤﻬﺎ ﻭﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻟﻡ ﻴﻌﺩ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻭﻤﺘﻁﻠﺒﺎﹰ ﻤﻬﻤﺎﹰ ﻟﻠﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻜﺒﺭﻯ ﻭﺤﺴﺏ ﺒل ﺍﺼﺒﺢ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﹰ ﻟﺠﻤﻴﻊ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻬﺩﻑ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻭﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻴﺯﻩ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﺴﺘﺩﺍﻤﻪ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﺩﻓﻌﻬﺎ ﺍﻟﻰ ﺘﻁﺒﻴﻕ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ ﻭﺃﻨﺸﻁﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺘﻌﺩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺒﻬﺎ‬
‫ﻟﺒﻠﻭﻍ ﻏﺎﻴﺎﺘﻬﺎ‪ .‬ﺇﻥ ﺃﻴﺔ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﺃﻜﺎﻨﺕ ﻋﺎﻤﺔ ﺃﻡ ﺨﺎﺼﺔ‪ ،‬ﺨﺩﻤﻴﺔ ﺃﻡ ﺘﺼﻨﻴﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﺘﺩﻴﺭ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ ﻹﻀﺎﻓﺔ ﻗﻴﻤﺔ ﻟﺯﺒﺎﺌﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺒﺎﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‬
‫ﻤﻥ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺘﺸﻐﻴﻠﻬﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺸﻭﺩﺓ‪.‬‬

‫ﺍﻨﺘﺸﺭﺕ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻓﻲ ﻜل ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺤﻴﺙ ﺴﻌﻰ ﻗﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ‬
‫ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﺃﺩﻭﺍﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻨﻤﻭ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻭﺴﻁ ﻋﺎﻟﻡ ﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻭﺴﺭﻴﻊ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭ‪.‬‬
‫ﻤﻤﺎ ﺍﺩﻯ ﺍﻟﻰ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﻅﻬﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﻤﻨﺫ ﻋﻘﻭﺩ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﻓﻘﻁ‪ .‬ﻭﺒﺩﺀ‪‬ﺍ ﻤﻥ ﺃﻭﺍﺌل ﺍﻟﺴﺘﻴﻨﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺒﺩﺃﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﺘﺩﺭﻙ ﻓﺎﺌﺩﺓ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ‪ .‬ﻭﺘﻁﻭﺭﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﻤﻊ ﺒﺩﺀ ﻓﻬﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻟﺤﺎﺠﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﻠﺤﺔ ﻟﻠﺘﻭﺍﺼل ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﻤﻭﻅﻔﻴﻬﺎ‬
‫ﻤﻊ ﺘﻜﺎﻤل ﻋﻤﻠﻬﻡ ﻋﺒﺭ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫ﻟﻘﺩ ﺃﺩﻯ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺼﻴﺭ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﻭﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻰ ﻗﻴﺎﻡ‬
‫ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﻜﺭﺓ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻅﻬﺭﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻼﺤﻘﺔ ﻟﻜل ﻤﻥ ) ‪، (Heerkens, 2007) ، ( Saee, 2009‬‬

‫)‪ ، (Johnson, 2006) ، (Merwe, 2001) ، (DyReyes, 2008‬ﺃﻫﻤـﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل‬

‫ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻤﺎ ﻋﺭﺽ ﺘﻘﺩﻡ ﺩﻋﻤﺎﹰ ﻨﻅﺭﻴﺎﹰ ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ‪.‬‬

‫ﺒﺎﻹﻓﺎﺩﺓ ﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻭﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﺘﻡ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﻭﻋﺭﺽ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ﻴﻅﻬﺭ ﻤﻤﺎﺴﺒﻕ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴﻥ ﻤﺠﺎﻻﺘﻬﺎ ﺍﻟﻭﺍﺴﻌﺔ ﻭﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻴﺴﻌﻰ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺃﻫﺩﺍﻓﻪ‬
‫ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﻗﺩﺭﺓ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ‪.‬‬

‫ﻭﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺫﻟﻙ ﻓﻘﺩ ﺘﺄﻁﺭﺕ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻀﻤﻥ ﺨﻤﺴﺔ ﻓﺼﻭل‪ ،‬ﺍﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪،‬‬
‫ﺍﻟﺨﻠﻔﻴﺔ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺒﺤﺙ ﻭﻓﻴﻬﺎ ﺨﻤﺴﺔ ﻤﺒﺎﺤﺙ‪ ،‬ﺨﺼﺹ ﺍﻻﻭل ﻟﻼﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻤﻲ ﺍﻟﻌﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ .‬ﻓﻴﻤﺎ ﺸﻤل ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ .‬ﻭﺘﻨﺎﻭل ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﺜﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ .‬ﻭﻋﺭﺽ‬
‫ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﺜﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ .‬ﻭﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ ﻓﻘﺩ ﺨﺼﺹ ﻟﻌﺭﺽ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺘﻨﺎﻭل ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻓﻴﻬﺎ ﺍﺭﺒﻌﺔ ﻤﺒﺎﺤﺙ‪ .‬ﺨﺼﺼﺕ ﻟﻠﺘﻌﺭﺽ‬
‫ﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻭﺍﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺃﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺘﻪ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﻭﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻭﻓﺭﻀﻴﺎﺘﻪ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﻭﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪ ،‬ﺒﺎﻻﻀﺎﻓﺔ ﺍﻟﻰ ﺍﻻﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‬
‫ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﺘﺸﺨﻴﺹ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻨﹸﻘل ﻓﻲ ﺍﻻﺭﺩﻥ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻡ‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺘﺸﺨﻴﺹ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺜﻼﺜﺔ ﻤﺒﺎﺤﺙ ﺘﻌﺭﺽ ﺍﻻﻭل ﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻻﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‬
‫ﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺘﻨﺎﻭل ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﺘﺤﻠﻴﻼﹰ ﻟﻠﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭﻴﺔ ﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻨﹸﻘل‬
‫ﻀﻤﻥ ﻤﺒﺤﺜﻴﻥ‪ :‬ﺨﺼﺹ ﺍﻻﻭل ﻟﺘﺤﻠﻴل ﻭﺘﻔﺴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﺜﻴﺭﻴﺔ ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ .‬ﻓﻴﻤﺎ ﺸﻤل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﺘﺤﻠﻴل ﻭﺘﻔﺴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭﻴﺔ ﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﻓﻲ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺍﺸﺘﻤل ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ ﻭﺍﻷﺨﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻷﻁﺭﻭﺤﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻡ ﺍﻹﺴﺘﻨﺘﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼل ﺍﻟﻴﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺩﺭﺍﺴﺘﻪ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﺼﻔﻬﺎ ﺃﻤﺎﻡ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻨﹸﻘل ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﻟﻺﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﻭﺇﺴﺘﺜﻤﺎﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪2‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫اﻟﺨﻠﻔﯿﺔ اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺒﺤﺚ‬

‫إﻃﺎر ﻣﻔﺎھﯿﻤﻲ ﻋﺎم ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت وإﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬ ‫اﻟﻤﺒـﺤﺚ اﻷول‪:‬‬

‫اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت وإدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪.‬‬

‫اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ و اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ وأﺛﺮھﺎ ﻓﻲ إﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬ ‫اﻟﻤﺒـﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‪.‬‬

‫ﻣﺠﺎﻻت ﺗﻄﻮﯾﺮ إﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت وأﺛﺮھﺎ ﻓﻲ إدارة‬ ‫اﻟﻤﺒـﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪.‬‬

‫اﻷھﺪاف اﻟﻌﻤﻠﯿﺎﺗﯿﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ وأﺛﺮھﺎ ﻓﻲ إدارة‬ ‫اﻟﻤﺒـﺤﺚ اﻟﺮاﺑﻊ‪:‬‬

‫اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪.‬‬

‫اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺨﺎﻣﺲ‪:‬‬

‫‪3‬‬
 ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول‬

‫إﻃﺎر ﻣﻔﺎھﯿﻤﻲ ﻋﺎم ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت و إﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‬

‫وإدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬
‫ﺃﻭﻻﹰ‪ :‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬

‫ﻋﺮف )‪ (Chandler‬اﻻدارة اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﺑﺄﻧﮭﺎ‪" :‬ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻷھﺪاﻓﮭﺎ وﻏﺎﯾﺎﺗﮭﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪى‬
‫اﻟﺒﻌﯿﺪ‪ ،‬وﺗﺨﺼﯿﺺ اﻟﻤﻮارد ﻟﺘﺤﻘﯿﻘﮭﺎ"‪ ،(Chandler,1962:74) .‬ﻛﻤﺎ ﺣﺪّد )‪ (Lowson‬اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬
‫ﺑﺄﻧﮭﺎ ﻧﻤﻂ ﻣﻦ اﻷھﺪاف واﻟﻐﺎﯾﺎت اﻟﺮﺋﯿﺴﺔ واﻷﺳﺲ واﻟﺨﻄﻂ واﻟﺴﯿﺎﺳﺎت واﻟﻔﻠﺴﻔﺎت ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﺤﻘﯿﻖ‬
‫اﻷھﺪاف اﻟﺘﻲ ﺗﺮﻏﺒﮭﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪. (Lowson, 2002 :42) ،‬‬
‫وﯾﺮى )‪ (Patton & White‬اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻋﻠﻰ أﻧﮭﺎ‪" :‬ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻣﻦ اﻹﺟﺮاءات أو‬
‫اﻷﻧﺸﻄﺔ ‪ ،‬اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮد وﺗﻮﺟﮫ اﺳﺘﺨﺪام ﻣﻮارد اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ رؤﯾﺘﮭﺎ‪ ،‬وأھﺪاﻓﮭﺎ‪ ،‬وﺗﻤﻜﯿﻨﮭﺎ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻤﯿﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ اﻟﻤﺴﺘﺪاﻣﺔ"‪.(Patton &. White, 2002:02) .‬‬

‫ﺗﺒﺪأ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﺑﺘﺤﺪﯾﺪ اﻷھﺪاف اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ وأھﻤﯿﺘﮭﺎ اﻟﻨﺴﺒﯿﺔ ﻛﺄھﺪاف أﺳﺎﺳﯿﺔ ﺑﻌﯿﺪة اﻟﻤﺪى‬
‫وأھﺪاف ﺛﺎﻧﻮﯾﺔ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﺧﻄﺔ ﻋﻤﻞ ﯾﻤﻜﻨﮭﺎ أن ﺗﻄﻮر ﻣﯿﺰة ﺗﻨﺎﻓﺴﯿﺔ‪ ،‬ﺛﻢ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻟﺒﯿﺌﺔ‬
‫وﺗﺤﻠﯿﻠﮭﺎ ﻣﻦ ﺣﯿﺚ اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﺴﻮﻗﯿﺔ واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻠﺒﯿﺔ اﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺑﻤﻨﺘﻮﺟﺎت ذات ﻗﯿﻤﺔ‬
‫أﻓﻀﻞ ﻣﻨﮭﺎ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﺴﻤﺎت واﻟﺴﻌﺮ اﻟﺬي ﯾﻔﻀﻠﮫ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬وﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﻘﺪرة‬
‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ وإﯾﺠﺎد ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة وﺗﻌﺰﯾﺰھﺎ‪ .‬ﯾﻌﻤﻞ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﺒﯿﺌﻲ وﻗﺪرة اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺪﯾﺪ وإﺧﺘﯿﺎر‬
‫اﻟﻤﻨﺘﻮﺟﺎت واﻷﺳﻮاق اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻨﺎﻓﺲ ﻓﯿﮭﺎ ‪ ،‬واﺑﻌﺎد اﻟﻔﻮز وﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﻨﺠﺎح ﻛﺎﻟﺴﻌﺮ أو اﻟﻨﻮﻋﯿﺔ ﻣﻊ‬
‫وﺿﻊ ﺧﻄﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ واﻟﺴﻮق ﻟﻠﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻓﺮﺻﺔ ﻟﻠﺘﻔﻮق ﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻻﺑﻌﺎد اﻟﺘﻔﻀﯿﻠﯿﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ‬
‫ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬ﻣﺜﻞ اﻟﺴﺮﻋﺔ واﻟﻤﻮﺛﻮﻗﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﺠﮭﯿﺰ‪ ،‬واﻟﻤﺮوﻧﺔ ﺑﺎﻟﺘﻨﻮع وﺗﻠﺒﯿﺔ اﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت‬
‫وﺗﻐﯿﺮات اﻟﺤﺠﻢ‪) .‬ﺟﺒﺮﯾﻦ‪.(48 :2006 ،‬‬

‫ﯾﺘﻢ ﺗﻨﻔﯿﺬ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ‪ :‬ﺗﻌﺘﻤﺪ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺴﯿﺎﺳﺎت واﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻔﻖ ﻣﻊ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺘﮭﺎ ‪ ،‬وﺗﺮﺟﻤﺘﮭﺎ اﻟﻰ اﻓﻌﺎل ﺗﺆﻛﺪ ﻋﻠﻰ ﻓﺎﻋﻠﯿﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ‪،‬‬
‫)‪.(Barney & Hesterly, 2006‬‬
‫ﻭﺘﺄﺴﻴﺴﺎﹰ ﻋﻠﻰ ﻤﺎﺘﻘﺩﻡ‪ ،‬ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺘﺴﻠﺴل ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻵﺘﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺻﯿﺎﻏﺔ رؤﯾﺔ وﻣﮭﻤﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ :‬اﻟﺮؤﯾﺔ ﺑﯿﺎن ﯾﻌﻄﻲ اﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﺗﺠﺎه اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ‪،‬‬
‫واﻟﻤﮭﻤﺔ ھﻲ اﻻﻃﺎر اﻟﺬي ﯾﺼﻒ ﻃﺒﯿﻌﺔ ﻋﻤﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﺳﺒﺐ ﺗﻮاﺟﺪھﺎ ‪ ،‬ﺗﻮﺿﺢ أھﺪاﻓﮭﺎ‪ ،‬ﺗﺤﺪد‬
‫ھﻮﯾﺘﮭﺎ‪ ،‬وﺗﻮﺟﮭﮭﺎ اﻟﻜﻠﻲ ‪ ،‬وﯾﻔﺘﺮض ﺑﺮﺳﺎﻟﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ان ﺗﻜﻮن ﺗﻌﺒﯿﺮاً ﺻﺎدﻗﺎً ﻟﺮؤﯾﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫)‪.(Hill & Jones, 2001: 34-42‬‬
‫‪ ‬ﺻﯿﺎﻏﺔ اﻷھﺪاف‪ :‬ﺑﻌﺪ أن ﯾﺘﻢ إﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﺑﺸﺄن اﻟﻤﮭﻤﺔ اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﯾﻤﻜﻦ ﺗﺤﺪﯾﺪ‬
‫أھﺪاﻓﮭﺎ‪ ،‬ﺣﯿﺚ ﺗﺴﺎﻋﺪ ھﺬه اﻷھﺪاف ﻓﻲ ﺗﻮﺟﯿﮫ ﺟﮭﻮد اﻟﻘﺪرات واﻟﻘﯿﺎدة‪.‬‬

‫‪4‬‬
‫‪ ‬ﺻﯿﺎﻏﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺎت‪ :‬ﺗﻌﺪ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺎت اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪﻣﮭﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ أھﺪاﻓﮭﺎ‪،‬‬
‫ﺣﯿﺚ ﺗﻮﺿﺢ اﻟﻄﺮﯾﻘﺔ واﻷﺳﻠﻮب اﻟﺬي ﺗﺨﺘﺎره اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻹدارة ﺗﺄﺛﯿﺮ اﻟﻘﻮى اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ ‪.‬‬
‫)‪.( Morden, 2004: 672‬‬

‫وﻓﻲ إﻃﺎر ذﻟﻚ ﯾﻤﻜﻦ ﺗﻌﺮﯾﻒ اﻹدارة اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﺑﺄﻧﮭﺎ‪ :‬وﺿﻊ اﻟﺨﻄﻂ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﯿﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﺗﺤﺪﯾﺪ ﻏﺎﯾﺎﺗﮭﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪى اﻟﺒﻌﯿﺪ‪ ،‬وإﺧﺘﯿﺎر ﻧﻤﻂ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﺑﻄﺮﯾﻘﺔ ﻓﺎﻋﻠﺔ‪.‬‬
‫)‪ ،(Thompson & Strickland,1996‬ﻛﻤﺎ ﺗﻌﻨﻲ اﻹدارة اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻘﺮارات‬
‫اﻹدارﯾﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺤـﺪد أداء اﻟﻤﻨﻈـﻤﺔ ﺑﻌـﯿﺪ اﻟﻤـﺪى‪ ،‬وﺗﺸــﻤﻞ اﻟﺼﯿـﺎﻏﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻨـﻔﯿﺬ‪ ،‬اﻟﺘﻘـﯿﯿﻢ‪ ،‬واﻟﺮﻗــﺎﺑﺔ‪،‬‬
‫)‪.( Van Der Merwe, 2001:403‬‬
‫ﺇﻨﻪ ﻟﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺃﻥ ﻴﻤﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ )‪ ،(Corporate Strategy‬ﻭﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻻﻋﻤﺎل )‪ ،(Business Strategy‬ﻓﻲ‬
‫ﺃﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ‪ ،‬ﻓﺎﻥ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺒﻌﻴﺩﺓ ﺍﻟﻤﺩﻯ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺩﻱ‬
‫ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﻭﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﺘﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ‪ .‬ﻭﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻱ‪ ،‬ﺍﻻﺴﺘﺤﻭﺍﺫ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪،‬‬
‫)‪.( Lowson, 2002 :41‬‬

‫ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻴﻬﺘﻡ ﺒﺎﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺎﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‬

‫)‪ ،(Operational Strategy‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺩﻋﻡ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺨﻁﻁ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻭﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻤﺜل ) ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ ﺍﻭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‪ ،‬ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل‪ ،‬ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ(‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎﹰ‪ :‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬

‫ﻴﻤﻜﻥ ﻭﺼﻑ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﺘﺴﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻨﻅﻡ ﺍﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺘﺤﻭل‬
‫ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ ﻜﺎﻟﻤﻭﺍﺩ ﻭﺍﻷﻴﺩﻱ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﺍﻟﻰ ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺸﻜل ﺴﻠﻊ ﺍﻭ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻭ‬
‫ﺨﻠﻴﻁ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﻭﺤﺩﺍﺕ ﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺘﻨﻘﺴﻡ ﺍﻟﻰ ﻋﺩﺓ ﻭﻅﺎﺌﻑ‪ ،‬ﻟﻜل ﻤﻨﻬﺎ ﻤﻭﻅﻔﻭﻫﺎ‬
‫ﻭﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺜﻼﺙ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻫﻲ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﻤﺘﻔﺎﻋﻠﺔ‬
‫ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻁﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺠﺎﺕ ﻴﻘﻭﺩ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﺘﺴﻬﻴﻼﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﻓﻕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺘﻘﻭﺩ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺘﺅﺜﺭ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺒﺩﻭﺭﻫﺎ ﺘﺅﺜﺭ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍﹰ ﻤﺒﺎﺸﺭﺍﹰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻁﻠﺏ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﻋﻠﻰ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪) .‬ﺟﺒﺮﯾﻦ‪.(24 :2006 ،‬‬

‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ‪ :‬ﺘﻌﻨﻲ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻨﺘﺎﺝ ﻭﺘﺴﻠﻴﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﻠﺴﻠﻊ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻫﻲ‬
‫ﺍﻟﺴﺒﺏ ﻓﻲ ﻭﺠﻭﺩﻫﺎ‪ ،‬ﺘﻭﺼﻑ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﺹ ﺒﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻡ ﻟﻠﺴﻠﻊ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪ .(Porter,2009:01) ،‬ﻭﺘﻌﺩ‪ ‬ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻭﻁﺭﻴﻘﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ‪ .‬ﻭﻗﺩ‬
‫ﺸﺩ‪‬ﺩ )‪ ،(Slack‬ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ :‬ﻫﻲ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺨﺼﺹ ﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺘﺴﻠﻴﻡ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪.(Slack, et., al., 2007:04) ،‬‬

‫‪5‬‬
‫ﻭﺘﻨﻁﻭﻱ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻡ ﻭﺘﺸﻐﻴل ﻨﻅﻡ ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻓﻴﻨﻅﺭﺍﻟﻰ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻤﻥ ﺯﺍﻭﻴﺔ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻓﻴﺭ‬
‫ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺠﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺒﺎﻟﻜﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻡ‪ .‬ﻓﺎﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﺔ‬
‫ﻟﻸﻋﻤﺎل ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻜﺴﺏ ﺘﺩﻓﻕ ﺜﺎﺒﺕ ﻭﻤﺘﺯﺍﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻻﺭﺒﺎﺡ ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻁﻠﺏ‬
‫ﺒﻌﻴﺩ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﻟﻤﻨﺘﻭﺠﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺍﻥ ﻴﺘﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻭﻟﻴﺱ ﻓﻘﻁ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ‬
‫ﺍﻹﻋﺘﺒﺎﺭ ﺒﻬﺩﻑ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻭﺍﻟﻤﻐﺎﻻﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺅﺩﻱ ﺍﻟﻰ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺘﺘﻨﺎﻗﺽ ﻤﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺍﻨﻪ ﻴﺠﺏ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻨﺤﻭ‬
‫ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﺎﻟﺭﺒﺤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻤﻭ‪) ،‬ﺟﺒﺮﯾﻦ‪ .(52 :2006،‬ﻜﻤﺎ ﻋﺭﻑ ﺍﻟﻜﺎﺘﺏ‬
‫ﻨﻔﺴﻪ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺒﺄﻨﻬﺎ‪ :‬ﺍﻷﺸﻴﺎﺀ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻌﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺼﺤﻴﺤﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﻀﻤﻬﺎ ﺍﻟﻰ ﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺴﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻔﻭﻕ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻬﺎ ‪.‬‬

‫ﻭﻴﺅﻜﺩ )‪ (Slack‬ﻜﺫﻟﻙ ﺒﺄﻥ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻫﻲ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺭﺘﻜﺯ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻷﻨﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﺔ ﻋﻥ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺠﺎﺕ ﻭﺘﺴﻠﻴﻤﻬﺎ ﻟﻠﺯﺒﺎﺌﻥ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺍﻏﻠﺏ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﺨﻤﺴﺔ ﻤﻬﺎﻡ‬
‫ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﻫﻲ ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ )ﺒﻤﺎ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ(‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﺔ ﻋﻥ ﺇﻴﺼﺎل ﺴﻠﻊ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻠﺒﻴﺔ ﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺘﻁﻭﻴﺭﺍﻟﺴﻠﻊ‪/‬ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﺔ ﻋﻥ ﺨﻠﻕ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﺘﻌﺩﻴل ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻤﻥ‬
‫ﺃﺠل ﺘﻠﺒﻴﺔ ﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪.‬‬
‫ﺕ‪ -‬ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻭﻓﺎﺀ ﺒﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻟﻠﺨﺩﻤﺔ ﻁﻭﺍل ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬
‫ﻭﺘﺴﻠﻴﻡ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻭﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ‪ ،‬ﻫﻨﺎﻙ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺩﺍﻋﻤﻪ ‪ ،‬ﺘﻤﻜﹼﻥ ﻭﺘﺴﺎﻨﺩ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤل ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺘﺸﻤل ﻫﺫﻩ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜﺎل ‪:‬‬
‫ﺙ‪ -‬ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻟﻠﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﻅﻑ ﻭﺘﻁﻭﺭ ﻤﻭﻅﻔﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﻓﻬﻡ‬
‫ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺔ ﻭﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪.(Slack, et., al., 2007:5) ،‬‬

‫ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻜل ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﻌﺩ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻴﻌﻜﺱ ﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻴﺤﺩﺩ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﻭﺴﻴﺎﺴﺎﺘﻬﺎ ﻭﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﺩﻴﻬﺎ‪ " ،‬ﺇﻥ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻡ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﺴﻴﻕ‬
‫ﻋﻨﺎﺼﺭﻫﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﻋﻠﻰ ﺘﺯﻭﻴﺩﻫﺎ ﺒﺎﻟﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﺒﺤﻴﺙ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ"‬
‫‪ .(Hanna,2003:51) ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺜﺒﺕ ﺃﻨﻪ ﻴﺠﺏ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﻤﻌﺎﹰ‪ ،‬ﻷﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻔﻭﺯ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺩﺍﺭ‬

‫‪6‬‬
‫ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﻭﺒﺎﻹﺘﺠﺎﻩ ﻨﻔﺴﻪ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺭﻑ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﻬﻤﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻺﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻟﺘﻘـﻭﻡ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﺘـﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻭﺘﺭﻓﺩﻫﺎ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺒﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘﺼﻤﻴﻡ ﻭﺘﺨﻁﻴﻁ‬
‫ﻭﺘﺸﻐﻴل ﻨﻅﻡ ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ ﻤﻊ ﺘﻭﺍﻓﻘﻬﺎ ﻭﺍﺘﺴﺎﻗﻬﺎ ﻤﻊ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‪) ,‬ﺟﺒﺮﯾﻦ‪.(53-49 :2011 ،‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻔﺘﺭﺽ ﻓﻴﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﻨﺘﺞ ﻭﺘﻭﺭﺩ ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺩﻫﺎ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‪ .‬ﻤﻤﺎ ﺩﻋﻰ ﺍﻟﻴﻪ‬
‫ﻜل ﻤﻥ )‪ ،(Wheelwright) ،(Hayes) ،(Skinner‬ﺒﺎﻹﻋﺘﺭﺍﻑ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻨﺩﺓ ﻟﻺﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻌﺯﺯ ﻭﻴﺤﺴﻥ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﺩﻯ ﻋﻤﻼﺌﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫ﻜل ﻤﻤﺎ ﻴﺨﺘﺹ ﺒﺎﻷﺴﻌﺎﺭ ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ ﻭﺍﻹﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻭﺍﻟﻤﻭﺜﻭﻗﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻭﺭﻴﺩ ﻭﻓﻲ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺠﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻰ ﺃﻥ‬ ‫ﺤﺴﺏ ﺭﻏﺒﺔ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﺃﻴﻀﺎﹰ‪ .(Nerscsian,2003:21) ،‬ﻭﺘﺠﺩﺭ ﺍﻻﺸﺎﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺴﺘﺘﻨﺎﻭل ﻻﺤﻘﺎﹰ ﻓﻲ )ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ(‪ ،‬ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻭﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ‬
‫ﺒﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎً‪ :‬إدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ وﻋﻮاﻣﻞ ﻧﺠﺎﺣﮭﺎ‪.‬‬

‫‪ .1‬إدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‪ ،‬ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﻤﺅﻗﺘﻪ ﺨﺎﺹ ﺒﻁﺒﻴﻌﺘﻪ‪ ،‬ﻭﻨﺸﺎﻁ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺘﺎﺩﺓ ﺨﻼل‬
‫ﻭﻗﺕ ﻤﺤﺩﺩ‪ ،‬ﻟﻪ ﻨﻘﻁﺔ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻭﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭﻨﻘﻁﺔ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺍﻴﻀﺎﹰ‪ ،‬ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺭﺠﻭﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻠﺒﻲ ﺇﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ "‪.(Young, 2005:26) .‬‬
‫ﺤﺩﺩ )‪ (Westland‬ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ " ﺴﻌﻲ ﻓﺭﻴﺩ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻓﻲ‬
‫ﺇﻁﺎﺭ ﻗﻴﻭﺩ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺒﻭﻀﻭﺡ ﻭﻫﻲ ﻗﻴﻭﺩ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻭﺍﻟﺠﻭﺩﺓ"‪. (Westland,2003:05) ،‬‬
‫وﯾﺮى )‪ (Cleland‬أن اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ ﺿﺮورﯾﺔ ﻟﻨﻤﻮ وﺑﻘﺎء اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت وﻋﻤﻞ اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ ﯾﺴﺎھﻢ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﯿﻖ‬
‫اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ اﻟﻤﻨﺸﻮد )‪.(Patton & White, 2002‬‬
‫ﻭﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻓﻬﻡ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻭﺭﺅﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻭﻻ ‪ ،‬ﺜﻡ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﺃﻥ ﻴﺤﺩ‪‬ﺩﻭﺍ ﺭﺅﻴﺔ‬
‫ﻜﻴﻑ ﻴﺭﻴﺩﻭﻥ ﻟﻠﻤﺸﺭﻭﻉ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻨﺴﺠﻤﺎﹰ ﻤﻊ ﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ‪ ،‬ﻭﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺘﻠﺒﻴﺔ‬
‫ﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪. (Lewise, 2007: 25) ،‬‬

‫ﻭﺘﺄﻜﻴﺩﺍﹰ ﻟﺫﻟﻙ ﺘﻤﺘﺎﺯ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺒﺎﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪. (Young, 2005:26) :‬‬

‫ﺃ‪ -‬ﻟﻬﺎ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩﻫﺎ ﺒﺴﻬﻭﻟﺔ‪ ،‬ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺒﻘﻴﻭﺩ ﺍﻟﻭﻗﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺘﻤﺘﺎﺯ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﻤﻌﺎﹰ‪ ،‬ﻓﺭﻴﺩﺓ ﻤﻥ ﻨﻭﻋﻬﺎ ﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﺘﻠﺒﻴﺔ‬
‫ﺤﺎﺠﺎﺘﻬﻡ ﻭﺭﻏﺒﺎﺘﻬﻡ ﻭﺘﺤﻘﻕ ﺘﻭﻗﻌﺎﺘﻬﻡ‪.‬‬

‫ﻴﺘﻡ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﺘﻜﺎﻤل ﻤﺭﺍﺤل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺩﻭﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﺒﺩﺀ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‪ , (Initiating) :‬ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‪ ، (Planning) :‬ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‪، (Executing) :‬‬
‫ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ‪ ، (Monitoring) :‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪ ، (Controlling) :‬ﻭﺇﻏﻼﻕ‪ (Closing) :‬ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ‪.‬‬
‫‪7‬‬
‫ﻅﻬﺭﺕ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺍﻟﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﻜﻤﺩﺨل ﻤﻬﻡ‪ ،‬ﻟﺩﻋﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﻲ ﻨﺤﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻲ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ‪ ،‬ﻤﻊ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻹﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﺜﺭ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺭﺩﻭﺩ ﺃﻓﻌﺎﻟﻬﻡ‬
‫ﻭﻤﺨﺎﻭﻓﻬﻡ ﺒﺸﺄﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﻜﺒﺢ ﻭﺘﻘﻴﻴﺩ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻭﺍﻗﻊ ﺒﻴﺌﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل‪.(Young, 2005:17) ،‬‬

‫ﻭﻫﻜﺫﺍ ﻓﻘﺩ ﺘﺄﻁﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺒﺈﻫﺘﻤﺎﻡ )‪ ،(Westland‬ﻓﻲ ﺩﻟﻴﻠﻪ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ‬
‫ﻟﻠﻤﺸﺭﻭﻉ ﺩﻭﺭﺓ ﺤﻴﺎﺓ ﺤﺩﺩﻫﺎ ﺒﺎﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻵﺘﻴﺔ‪.( Westland,2003:06) :‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺒﺩﺀ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‪ :‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺸﻜﻠﺔ )ﻓﺭﺼﺔ( ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺨﻴﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ‪ ،‬ﺜﻡ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺠﺩﻭﻯ ﺒﻬﺩﻑ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺩﻯ ﻗﺩﺭﺓ ﻜل ﺨﻴﺎﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺍﻟﻔﻭﺍﺌﺩ‪ ،‬ﻭﺘﻔﺤﺹ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ‪ ،‬ﻭﺇﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﺤﻠﻭل‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻲ ﻟﻠﻤﺸﺭﻭﻉ‪ :‬ﺘﺭﺘﻜﺯ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻵﺘﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺨﻁﺔ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‪ ،‬ﺨﻁﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‪ ،‬ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺨﻁﺔ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﺨﻁﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭﺓ‪ ،‬ﺨﻁﺔ‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎل‪ ،‬ﺨﻁﺔ ﻟﻠﺘﻭﺭﻴﺩ‪.‬‬

‫ﺝ‪ -‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‪ :‬ﻭﺘﺘﻀﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩﻫﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺨﻁﺔ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‪ ،‬ﻤﻊ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﻪ ﻭﺍﻟﺘﺤﻜﻡ‪.‬‬

‫ﺩ‪ -‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺇﻏﻼﻕ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‪ :‬ﻭﺘﺘﻀﻤﻥ ﺘﺴﻠﻴﻡ ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻴل ﻭﺘﺴﻠﻴﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﻨﺩﺍﺕ‬
‫ﻭﺇﻏﻼﻕ ﻜل ﺘﻌﺎﻗﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ﻭﺘﺴﻠﻴﻡ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻭﺇﻏﻼﻕ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻤﻊ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ‬
‫ﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻟﻠﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﻤﺸﺭﻭﻉ ‪.‬‬

‫ﻭﺘﻭﺍﺼﻼﹰ ﻤﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻓﻘﺩ ﻋﺭﺽ ﺍﻟﻜﺎﺘﺏ ﻨﻔﺴﻪ ﺘﻌﺭﻴﻔﺎﹰ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﺎﻟﻔﻜﺭ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ‪" :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺘﻨﻔﺫ ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ ﺘﻨﻁﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻴﻭﺩ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻫﻴﻜﻠﻴﺔ ﻭﺘﺨﻀﻊ ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺭﻑ‬
‫ﺒﺎﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ"‪.(Young, 2005:36) ،‬‬

‫ﺇﻥ ﻤﺩﻯ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻜﻔﺎﺀﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻴﺤﺩﺩ ﺴﺭﻋﺔ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻭﺭﺩ ﺍﻟﻔﻌل‬
‫ﻭﺍﻹﺴﺘﺠﺎﺒﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺭﺘﺒﻁ ﺒﺎﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻓﻬﻡ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻡ ﻋﻠﻰ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪،‬‬
‫ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺘﻼﺀﻡ ﻭﺘﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤﻊ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﻤﺭﻥ‪ ،‬ﻭﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ‬
‫ﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺒﺴﺭﻋﺔ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ ﺒﻌﻴﺩﺓ ﺍﻟﻤﺩﻯ‪،‬‬
‫)‪.(Schmidt, 2009: 20‬‬

‫‪8‬‬
‫ﺘﺯﺍﻴﺩ ﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺒﺴﺒﺏ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﺍﻟﻤﺘﺯﺍﻴﺩ ﺍﻟﺴﺭﻴﻊ ﻟﻠﺴﻭﻕ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﺫﻱ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﺸﺩﻴﺩ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﻜﻠﻑ ﻭﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﻠﺴﻠﻊ‬
‫ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻌﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻜل ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻥ ﺘﺘﻘﺒل ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀ ﻤﺴﺢ ﺒﻴﺌﻲ ﺩﺍﺨﻠﻲ‬
‫ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺘﻪ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻴﺒﺩﺃ ﺒﺈﺩﺨﺎل ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻻﺯﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﺩﺍﺒﻴﺭ ﻭﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺜﻠﻰ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺘﺤﺩﻴﺙ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺨﻠﻲ ﻋﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﺩﻴﻤﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺨﻠﻕ ﻤﺭﻭﻨﺔ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺘﺠﺎﻩ ﻗﻭﻯ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ‬
‫ﺍﻟﺴﺒل ﻟﻠﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪.(Young, 2005:16) ،‬‬

‫ﺇﻥ ﺠﻭﻫﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻫﻭ ﺩﻋﻡ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺠﻭﺓ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﺔ‪ ،‬ﻀﻤﻥ ﺠﺩﻭل ﺯﻤﻨﻲ ﻤﺤﺩﺩ‬
‫ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻤﻨﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﺩﺭﻙ ﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‪. (Milosevic, 2006:494) ،‬‬

‫ﻭﻗﺩ‪‬ﻡ )‪ (Lewise‬ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻭﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺭﺒﻁ ﺫﻟﻙ‬

‫ﺒﻀﻤﺎﻥ ﺍﻜﺘﻤﺎل ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ ﻭﻓﻲ ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻁﺎﻕ ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ " ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ " ﻤﺎﻫﻲ ﺍﻻ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻟﻠﻤﻌﺎﺭﻑ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‪.‬‬
‫)‪.(Lewise, 2007: 24‬‬

‫ﺘﺤﻭﻟﺕ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﻤﻥ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺎﺱ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻻﺩﺍﺀ‪ ،‬ﺍﻟﻰ ﻤﺤﺭﻙ ﻴﻘﻭﺩ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﻴﻤﺜل ﺍﻟﺘﺤﻭل ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻤﻲ‬
‫ﺒﻌﻴﺩﺍ ﻋﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ‪ ،‬ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‬
‫ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﺤﻭﺭ ﻓﻴﻪ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺕ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﺜل ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻻﻋﻤﺎل ‪،‬‬
‫ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻭﺍﺌﺩ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ‪.(Andersen, et., al., 2006) .‬‬

‫ﻣﯿﺰ )‪ ،(Heerkens‬إدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪ :‬ﺑﺴﻠﺴﻠﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت‪ ،‬واﻹﺟﺮاءات‪،‬‬

‫واﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‪ ،‬واﻷدوات ‪ ،‬واﻟﺴﻠﻮﻛﯿﺎت‪ ،‬اﻟﺘﻲ ﻋﻨﺪ اﻟﻨﻈﺮ اﻟﯿﮭﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﻠﻲ ﻓﺈﻧﮭﺎ ﺗﺼﻒ اﻟﻤﺪى اﻟﺬي‬
‫ﺗﺨﻠﻖ ﻓﯿﮫ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ رواﺑﻂ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﺑﯿﻦ ﻣﻤﺎرﺳﺎت إدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ‪ ،‬وﻣﻤﺎرﺳﺎت اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻤﺘﻤﯿﺰه‪،‬‬
‫ﺑﮭﺪف اﻟﻨﮭﻮض ﺑﺎﻷھﺪاف اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.(Heerkens, 2007) .‬‬

‫أﻣﺎ )‪ ، (Shenhar‬ﻓﻘﺪ ﺣﺪّد"اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻤﺸﺮوع"‪ ،‬ب "اﻟﺘﻮﺟﮫ اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻤﺸﺮوع واﻟﻤﺒﺎدئ‬

‫اﻟﺘﻮﺟﯿﮭﯿﺔ ﺑﺸﺄن ﻣﺎ ﯾﺠﺐ اﻟﻘﯿﺎم ﺑﮫ وﻛﯿﻔﯿﺔ اﻟﻘﯿﺎم ﺑﺬﻟﻚ ‪ ،‬ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ ﻣﯿﺰة ﺗﻨﺎﻓﺴﯿﺔ أﻋﻠﻰ وﻧﺘﺎﺋﺞ أﻓﻀﻞ‬
‫ﻟﻠﻤﺸﺮوع" ‪.(Shenhar, 2004:297) .‬‬

‫‪9‬‬
‫وﯾﻨﻈﺮ اﻟﻰ ﻧﺠﺎح اﻟﻤﺸﺮوع ﻣﻦ ﻣﺪى ﺗﺤﻘﯿﻘﮫ ﻷھﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪ .‬وﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻘﻮم‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺎﻟﺮﺑﻂ ﻣﺎﺑﯿﻦ ﻣﺸﺎرﯾﻌﮭﺎ وﺑﯿﻦ إﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻋﻤﺎﻟﮭﺎ‪ ،‬ﻓﺈﻧﮭﺎ ﺗﺤﻘﻖ ﻏﺎﯾﺎﺗﮭﺎ واھﺪاﻓﮭﺎ اﻟﻤﺮﺟﻮة‬
‫ﺑﺎﻓﻀﻞ ﻃﺮﯾﻘﺔ‪. (Dietrich & Lehtonen, 2005; Kenny, 2006).‬‬

‫اﻟﺸﻜﻞ )‪ (1-1‬ﯾﻮﺿﺢ ﺧﻤﺴﺔ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺣﯿﻮﯾﺔ ﻻزﻣﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ ﻧﺠﺎح اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ‬
‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ‪ ،‬وﯾﺸﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﻔﮭﻮم ﺗﻨﻔﯿﺬ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻛﻮاﺣﺪة ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺤﺎﺳﻤﺔ ﻟﻠﻨﺠﺎح‪ .‬وأﻛﺪ‬
‫)‪ (Hussey‬ﺑﺄن اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻻ ﯾﻤﻜﻦ أن ﺗﻜﻮن ﻧﺎﺟﺤﺔ ﺣﺘﻰ ﯾﺘﻢ ﺗﻨﻔﯿﺬھﺎ ‪ ،‬وأﻧﮫ ﯾﻘﺘﺮح ﺑﺄن اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ‬
‫ھﻲ ﻣﺰج ﻟﻠﺠﻮاﻧﺐ اﻹدارﯾﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻣﻊ اﻷﺧﺬ ﺑﻌﯿﻦ اﻻﻋﺘﺒﺎر ﺑﻤﺼﻄﻠﺢ اﻟﺘﻮاﻓﻖ‪(alignment) :‬‬
‫‪ ،‬ﺣﺴﺐ )‪ (Luftman‬اﻟﺬي ھﻮ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﺧﻠﻖ ﺑﯿﺌﺔ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ھﺎدﻓﮫ اﻟﻰ رﻓﻊ ﻧﻔﻮذ اﻟﻤﮭﺎرات‬
‫اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‪ ،‬وﻋﻤﻠﯿﺎت اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬واﻟﮭﯿﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎت‪ ،‬واﻟﻜﻔﺎءات‪ ،‬واﻹﺗﺠﺎه اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‬
‫ﻟﻠﺘﻮﺻﻞ اﻟﻰ وﺿﻊ ﺗﻨﺎﻓﺴﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﯾﺼﻔﮫ اﯾﻀﺎَ ﻋﻠﻰ أﻧﮫ "ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﯿﺎت ‪ ،‬واﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت ‪،‬‬
‫وﺗﻄﻮر اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﻨﻖ اﻟﺘﻔﺎھﻢ اﻟﻤﺘﺒﺎدل ﻟﻸھﺪاف واﻟﻘﯿﻢ واﻟﺜﻘﺎﻓﺔ واﻟﻘﺪرات اﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﺮﻓﻊ ﻣﻦ وﺿﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻤﻜﻦ ﻓﻲ ﻧﮭﺎﯾﺔ اﻟﻤﻄﺎف ﻣﻦ اﻟﺘﻌﺎون واﻟﺘﻜﯿﻒ ﻣﻊ اﻷوﺿﺎع‬
‫اﻟﻤﺘﻐﯿﺮة"‪.(Luftman ,2003:382-383) ،‬‬

‫ﺷﻜﻞ)‪(1-1‬‬
‫اﻟﻨﻘﺎط اﻟﻀﺮورﯾﺔ ﻟﻨﺠﺎح اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ إدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ ‪.‬‬

‫‪Source:‬‬
‫‪Hussey, D. (1999). Strategy and planning: A manager’s guide. New York, NY:‬‬
‫‪John Wiley & Sons, inc.‬‬

‫‪10‬‬
‫وﯾﺘﻤﺜﻞ اﻟﺪﻟﯿﻞ اﻵﺧﺮ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺎ ﺣﺪده )‪ (Heerkens‬ﺑﺄن ﻣﻔﮭﻮم وﻋﻼﻗﺔ إدارة اﻟﻤﺸﺮوع‬
‫واﻻھﺪاف اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ‪ ،‬ﯾﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻮاءﻣﺔ ﺑﯿﻦ إﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻷﻋﻤﺎل واﻟﻤﺸﺮوع‪ .‬وﻗﺪ ﻃﺮح‬
‫اﻟﻜﺎﺗﺐ ﻧﻔﺴﮫ أﻧﻤﻮذﺟﺎً ﻹدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪ ،‬وأﺷﺎر ﻓﯿﮫ إﻟﻰ أرﺑﻌﺔ ﺟﻮاﻧﺐ رﺋﯿﺴﺔ وھﻲ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻮﺟﮫ اﻵﺗﻲ‪.(Heerkens, 2007:02) :‬‬

‫‪ ‬اﻟﺘﻮاﻓﻖ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﻟﻠﻤﺸﺎرﯾﻊ‪ ، (Strategic alignment of projects) :‬ھﺬه اﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ ﺗﺸﯿﺮ‬

‫إﻟﻰ اﻟﻤﺪى اﻟﺬي ﯾﻀﻤﻦ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ان اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻟﺘﻲ ﺗﺨﺘﺎرھﺎ ‪ ،‬ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺒﺎﺷﺮ‬
‫ﺑﺎﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ‪.(Luftman,2003:383) ،‬‬

‫‪ ‬ادارة ﻣﺤﻔﻈﺔ اﻟﻤﺸﺮوع ‪ ، (Project portfolio management) :‬ھﺬه اﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ ﺗﺸﯿﺮ إﻟﻰ‬
‫ﺗﺤﺪﯾﺪ وﺗﺼﻨﯿﻒ ﻣﺨﻄﻂ ﻣﺸﺮوع اﺳﺘﺜﻤﺎري ﻟﻤﺴﺎﻋﺪة اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻊ إﻋﻄﺎء اﻷوﻟﻮﯾﺔ ﻟﻠﻤﺸﺎرﯾﻊ‪.‬‬
‫وان إدارة اﻟﻤﺤﺎﻓﻆ ﻟﻠﻤﺸﺮوع ﺗﺸﻜﻞ واﺣﺪة ﻣﻦ اﻟﻠﺒﻨﺎت اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ‬
‫ﺑﺎﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ وﯾﻤﻜﻦ اﻋﺘﺒﺎره ﻋﺎﻣﻼ أﺳﺎﺳﯿﺎ ﻟﻤﻮاءﻣﺔ اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ أو اﻟﺒﺮاﻣﺞ ﻣﻊ اﻷھﺪاف‬
‫اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ‪.( Rao, 2007:03) .‬‬

‫‪ ‬إدارة اﻟﺒﺮاﻣﺞ‪ ، (Program management) :‬ﺣﺪد ﻣﻌﮭﺪ إدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ ﻣﻔﮭﻮم "إدارة‬
‫اﻟﺒﺮاﻣﺞ" ﺑﺎﺳﻢ اﻹدارة اﻟﻤﺮﻛﺰﯾﺔ اﻟﻤﻨﺴﻘﺔ ﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ اﻟﻔﻮاﺋﺪ واﻷھﺪاف‬
‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻟﻠﺒﺮاﻣﺞ ‪ .‬وأن ﻣﻤﺎرﺳﺎت إدارة اﻟﺒﺮاﻣﺞ ھﻲ ﻣﺘﺄﺻﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺴﻌﻲ ﻹدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ‬
‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ وﻛﻤﺎ ھﻮ ﻣﻮﺿﺢ ﻓﻲ إدارة ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ وإدارة اﻟﺘﻔﺎﻋﻼت ﺑﯿﻦ‬
‫اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ‪.( Heerkens, 2007) ،‬‬

‫‪ ‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻷﻋﻤﺎل ﻟﻠﻤﺸﺎرﯾﻊ‪ ، (business results of projects) :‬وﺣﯿﺚ ان اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ ھﻲ‬

‫اﺳﺘﺜﻤﺎرات ﻣﺎﻟﯿﺔ ‪ ،‬وﯾﻨﺒﻐﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت ﺗﻘﺪﯾﺮ وﻗﯿﺎس ﺗﺄﺛﯿﺮات اﻟﻤﺸﺮوع ﻋﻠﻰ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل‬
‫ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪.‬‬

‫وﺑﻨﻔﺲ اﻹﺗﺠﺎه ﻃﺮح )‪ (Green‬ﺑﺄن "إدارة اﻟﻤﺸﺮوع اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ" ﺗﺴﺎھﻢ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﯿﻖ ﻣﯿﺰة‬
‫ﺗﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ﻣﺴﺘﺪاﻣﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت‪ .(Green, 2005:02) ،‬ﻣﻊ دﻋﻢ )‪ (Wessels,2007‬ﻟﮭﺬا اﻹﺗﺠﺎه‪.‬‬
‫إن إﺗﺠﺎه )‪ (Green‬ﻹدارة اﻟﻤﺸﺮوع اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﺗﺘﻤﺤﻮر ﻓﻲ اﻟﻔﻜﺮة اﻟﻘﺎﺋﻠﺔ ﺑﺄن "ﻣﮭﺎرات إدارة‬
‫اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ وﻣﮭﺎرات اﻟﻘﯿﺎدة ﻧﺎدرة ‪ ،‬ﺗﺤﺪدھﺎ اﻟﺸﺮﻛﺔ وﺗﻌﺘﺒﺮ ذات ﻗﯿﻤﺔ ﻋﺎﻟﯿﺔ" ذﻟﻚ أن إدارة‬
‫اﻟﻤﺸﺮوع اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ "ﺗﺮوج ﻟﮭﻢ وﺗﻮﻟﺪ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺿﻤﻨﯿﺔ "‪ .‬وﯾﺴﺘﻨﺪ ﻧﻤﻮذج )‪ (Green’s‬ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﯿﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ وﻗﺪراﺗﮭﺎ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ‪ ،‬واﻟﺬي ﯾﻌﺮف ﺑﺎﺳﻢ "ارﺗﻜﺎز اﻟﻤﻮارد ﻋﻠﻰ‬
‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ "‪. (Green,2007:116) ،‬‬

‫وﺗﻮاﺻﻼً ﻣﻊ ھﺬه اﻷﻓﻜﺎر ﻓﻘﺪ ﻋﺮض )‪ ، (Shenhar‬ﻣﻔﮭﻮﻣﺎً ﺑﻨﻔﺲ اﻹﺗﺠﺎه وأﻛﺪ ﻋﻠﻰ أن ﻣﺪراء‬
‫اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ إذا ﻣﺎ أرادوا ﺗﺤﻘﯿﻖ ﻣﯿﺰة ﺗﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ﻋﻠﯿﮭﻢ اﻟﺘﺮﻛﯿﺰ ﻋﻠﻰ ﻛﯿﻔﯿﺔ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻨﺎس‬
‫واﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﯿﻦ اﻟﻤﮭﺎم اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ‪.(Shenhar, 2004:297) ،‬‬

‫‪11‬‬
 ‫‪ .2‬ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻔﻮق ﻓﻲ إدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪.‬‬
‫وﺗﺸﻤﻞ اﻷﺑﻌﺎد اﻟﺘﻲ ﯾﺠﺐ ﺗﻨﻔﯿﺬھﺎ إذا ﻣﺎ أرﯾﺪ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ان ﺗﺤﻘﻖ أھﺪاﻓﮭﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪى اﻟﺒﻌﯿﺪ‪،‬‬
‫وﻟﻘﺪ أﻛﺪ )‪ (Platts‬ﻋﻠﻰ أﺑﻌﺎد اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ‪ ،‬اﻟﻤﻮارد‪ ،‬اﻟﻮﻗﺖ‪ ،‬وآﻟﯿﺎت اﻹﺗﺼﺎل‪ ،‬وﻋﺪھﺎ ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ‬
‫اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ ﻟﻨﺠﺎح إدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ وھﻲ أﺑﻌﺎد ﻣﮭﻤﺔ ﻓﻲ ﻗﯿﺎس إﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ إدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ‪Slack, ) .‬‬
‫‪.(et., al., 2007:76‬‬
‫وھﺬا ﯾﺘﺴﻖ ﻣﻊ اﻹﺗﺠﺎه اﻟﻤﻌﺎﺻﺮ ﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻔﻮق ﻓﻲ إدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﺘﻲ أﻛﺪﺗﮭﺎ‬
‫دراﺳﺎت )‪ . (DyReye, 2008:49-62) ,(Luftman,2003:385) ,(Kerzner, 2001:29‬ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫ﺛﻼﺛﺔ إﺗﺠﺎھﺎت ﻣﮭﻤﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ وھﻲ ‪:‬‬
‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻨﻮﻋﯿﺔ‪ ، (qualitative Factors) :‬واﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ‪، (Organizational Factors) :‬‬
‫واﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻜﻤﯿﺔ‪. (quantitative factors) :‬‬
‫ﻓﺎﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﻤﻀﻤﻭﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ‬
‫ﺘﺘﻤﺤﻭﺭ ﻜﻤﺎ ﻴﺭﺍﻫﺎ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻀﻴﺤﻬﺎ ﻭﻓﻘﺎﹰ ﻟﻶﺘﻲ‪:‬‬

‫‪ .1‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻨﻮﻋﯿﺔ‪ ، (qualitative Factors) :‬ﺍﻟﺘﻔﻭﻕ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻴﻌﻨﻲ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺴﺭﻴﺎﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻨﺤﻭ ﺍﻷﻨﺠﺎﺯ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ‪ ،‬ﻭ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﻴﻌﻨﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻀﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﻭﺩ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬

‫‪ ‬ﺗﺨﺼﯿﺺ وﻗﺖ ﺑﺪاﯾﺔ وﻧﮭﺎﯾﺔ ﻟﻠﻤﺸﺮوع‪) .‬اﻟﻮﻗﺖ(‪.‬‬

‫‪ ‬اﻷداء اﻟﻤﻄﻠﻮب ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﻘﻨﻲ أو اﻟﻤﻮاﺻﻔﺎت اﻟﻤﺤﺪدة‪) ،‬اﻟﺠﻮدة(‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﻌﺎﯾﯿﺮ اﻟﺠﻮدة ﻛﻤﺎ ﯾﺘﻢ ﺗﺤﺪﯾﺪھﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ أو اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﯿﻦ‪) ،‬اﻟﺠﻮدة(‪.‬‬
‫وﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ذات اﻟﺨﺒﺮة ‪ ،‬ﻗﺪ ﯾﺘﻢ ﺗﻮﺳﯿﻊ اﻟﻨﻘﺎط اﻷرﺑﻊ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻟﺘﺸﻤﻞ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺣﺪ أدﻧﻰ ﻣﺘﻔﻖ ﻋﻠﯿﮫ ﻟﻠﺘﻐﯿﯿﺮات ﻓﻲ ﻧﻄﺎق اﻟﻤﺸﺮوع‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﻗﯿﻤﮭﺎ اﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﯿﮭﺎ‪).‬اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ(‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺪﻓﻖ ﻋﻤﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻤﻌﺘﺎد‪) .‬اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ واﻹدارة(‪.‬‬
‫أﻣﺎ اﻟﻤﺴﺘﮭﻠﻚ )اﻟﺠﻤﮭﻮر( ﻓﺘﺮﻛﺰ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﯿﻖ ﺣﺎﺟﺎﺗﮫ ورﺿﺎه ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﺮﻛﯿﺰ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺧﺪﻣﺔ إﺣﺘﯿﺎﺟﺎﺗﮫ وﺗﻮﻗﻌﺎﺗﮫ‪ .‬إن ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﻌﻤﻞ اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﻠﻤﺸﺮوع ﯾﻨﻄﻠﻖ ﻣﻦ ﺗﺼﻮرات‬
‫اﻟﻤﺴﺘﮭﻠﻚ اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ ﻟﻤﺎ ﯾﺮﯾﺪه ﻣﻦ اﻟﻤﺸﺮوع‪ ،‬ﺣﯿﺚ ﯾﺠﺐ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﮭﺎرات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ‬
‫إﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻟﻤﺴﺘﮭﻠﻚ وﺗﻮﻗﻌﺎﺗﮫ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﯾﺘﯿﺢ اﻧﺘﺎج اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻔﻖ ﻣﻊ ﺗﻮﻗﻌﺎت اﻟﻤﺴﺘﮭﻠﻚ‪ ،‬ﺣﯿﺚ اﻧﮫ‬
‫ﺑﻤﺠﺮد اﻟﻮﻗﻮف ﻋﻠﻰ اﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻟﻤﺴﺘﮭﻠﻚ وﺗﻔﮭﻤﮭﺎ ﯾﺘﻢ ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﺘﺨﻄﯿﻂ‪ .‬ﻓﺎﻋﺪاد‬
‫اﻟﺨﻄﺔ اﻟﺘﻔﺼﯿﻠﯿﺔ ﻟﻠﻤﺸﺮوع ﻣﻦ اﺟﻞ ان ﺗﺤﺪد اﻻﺗﺠﺎه اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ وﺗﺤﺪد اﻷھﺪاف اﻟﺮﺋﯿﺴﺔ ‪ ،‬ﺣﯿﺚ‬
‫ﯾﻨﺒﻐﻲ ﺑﺬل أﻗﺼﻰ ﺟﮭﺪ ﻓﻲ ﻓﮭﻢ اﻟﻤﺴﺘﮭﻠﻚ واﻟﺴﺒﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﺮﺿﯿﮫ وإﺷﺒﺎع اﺣﺘﯿﺎﺟﺎﺗﮫ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل دراﺳﺔ‬
‫اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﯿﻂ ﺑﺎﻟﻤﺴﺘﮭﻠﻚ‪ ،‬وﺗﺤﻠﯿﻞ اﻻﺷﺎرات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﺄﺛﯿﺮات اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ‬
‫ﺑﺎﻹﺣﺘﯿﺎﺟﺎت‪ .‬ﺣﯿﺚ ﺗﻌﺪ ﻣﻦ ﻋﻮاﻣﻞ ﻧﺠﺎح اﻟﻤﺸﺮوع‪.( Norris et., al.: 1) ،‬‬

‫‪12‬‬
‫ﻛﻤﺎ أﻧﮫ ﻣﻦ اﻟﻀﺮوري إﻇﮭﺎر اﻟﻜﻔﺎءة اﻟﺘﻘﻨﯿﺔ واﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﺘﺎﻣﺔ ﻟﻼﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻟﺘﻘﻨﯿﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﮭﻠﻚ‪،‬‬
‫ﺑﺎﻻﺿﺎﻓﺔ اﻟﻰ اﻟﺤﺮص ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻤﺘﻊ ﺑﺴﻌﺔ اﻻﻓﻖ واﻧﺘﮭﺎج أﺳﻠﻮب اﺑﺘﻜﺎري ﻣﻊ اﻟﻤﺴﺘﮭﻠﻚ‪ ،‬وﺗﺤﻮﯾﻞ‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻰ ﺿﻤﺎن ﺑﺎﻻﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻟﺘﻲ ﯾﻨﺸﺪھﺎ اﻟﻤﺴﺘﮭﻠﻚ‪ ،‬ﻣﻊ اﻋﺘﻤﺎد ﻣﺒﺪأ اﻟﺼﺪق وﻋﺪم اﻋﻄﺎء‬
‫اﻟﻮﻋﻮد ﺑﺘﺤﻘﯿﻖ اﻟﻜﻤﺎل اﻟﺬي ﯾﻔﻮق اﻟﻘﺪرات ﻣﻊ اﻹﺷﺎرة اﻟﻰ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ وﻋﺮﺿﮭﺎ واﻟﺘﻮﺻﻞ اﻟﻰ‬
‫ﺣﻠﻮل ﻣﺘﻘﺪﻣﺔ ﻟﮭﺎ‪ .‬ﻛﻤﺎ ان إﻗﺎﻣﺔ ﻋﻼﻗﺎت ﻃﯿﺒﺔ ﻣﻊ اﻟﻤﺴﺘﮭﻠﻚ ﺗﺆدي اﻟﻰ اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ رواﺑﻂ ﻗﻮﯾﺔ‬
‫ﻣﻌﮫ ﻣﻤﺎ ﯾﻌﻨﻲ ان ﺗﺘﺤﻮل اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﻰ ﺗﻌﺎﻗﺪ ﻋﻠﻰ ﺷﻜﻞ ﺗﻔﺎھﻢ ﻏﯿﺮ رﺳﻤﻲ ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﯾﺰﯾﺪ ﻣﻦ وﻻﺋﮫ‬
‫وﯾﺤﻘﻖ اﻻھﺪاف اﻟﻤﺘﻔﻖ ﻋﻠﯿﮭﺎ‪.(Young, 2005:124) ،‬‬

‫وھﻜﺬا ﻓﻘﺪ ﺗﺄﻃﺮت ﺗﻠﻚ اﻹھﺘﻤﺎﻣﺎت واﻷدوار اﻟﻤﯿﺪاﻧﯿﺔ ﺑﻮﺻﺎﯾﺎ )‪ ،(Kerzner‬ﺗﻘﺪم ﺑﮭﺎ اﻟﻰ‬
‫اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻷﻣﺮﯾﻜﯿﺔ ﻣﻄﺎﻟﺒﺎً اﯾﺎھﺎ ﺑﺘﺤﺪﯾﺪ اﻟﻌﻮاﻣﻞ‪ /‬اﻷﺑﻌﺎد ذات اﻻھﻤﯿﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﯿﻖ ﻧﺠﺎح ﻣﺸﺎرﯾﻌﮭﻢ‬
‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪ ،‬وذﻛﺮ اﻟﻜﺎﺗﺐ ﻧﻔﺴﮫ اﻟﻮﻗﺖ واﻟﺠﻮدة واﻟﻤﻮارد واﻟﺘﻜﻠﻔﺔ وإﻋﺘﺒﺮھﺎ ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ‬
‫اﻟﻨﻮﻋﯿﺔ ذات اﻹھﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ‪. (Kerzner, 2001:30) ،‬‬

‫‪ .2‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ‪ . (Organizational Factors) :‬إن ﺗﻨﺴﯿﻖ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻓﻲ إدارة‬

‫اﻟﻤﺸﺮوع ﯾﻌﺘﺒﺮ ﻣﻮﻗﻔﺎ ﺣﺴﺎﺳﺎ ﻟﻠﻐﺎﯾﺔ ‪ ،‬ﺣﯿﺚ أن إدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ ﺗﺮﺗﻜﺰﻋﻠﻰ ﺛﻼﺛﺔ أﻣﻮر ﻣﮭﻤﺔ ھﻲ ‪:‬‬
‫ﻣﺪﯾﺮ اﻟﻤﺸﺮوع‪ ،‬اﻟﻤﺪﯾﺮ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬي‪ ،‬واﻟﺠﮭﺔ اﻟﺮاﻋﯿﺔ ﻟﻠﻤﺸﺮوع‪.‬‬

‫ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أن اﻟﻤﺪراء اﻟﺘﻨﻔﯿﺬﯾﯿﻦ ھﻢ اﻟﻤﻔﺘﺎح ﻹدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ وﻧﺠﺎﺣﮭﺎ ‪ ،‬اﻻ أن ﻣﺪﯾﺮ‬

‫اﻟﻤﺸﺮوع ﻣﺨﻮل ﻓﻲ ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻟﺴﻠﻄﺔ إﺗﺠﺎه اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬﯾﯿﻦ اﻟﻤﻌﻨﯿﯿﻦ‪ .‬أﻣﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ‬
‫‪ ،‬ﻓﺈن ﻣﺪﯾﺮ اﻟﻤﺸﺮوع واﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬﯾﯿﻦ أﻛﺜﺮ ﻋﺮﺿﺔ ﻟﺘﻘﺎﺳﻢ اﻟﺴﻠﻄﺔ‪.‬‬

‫ﺣﯿﺚ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﯾﺮى ﻣﺪﯾﺮو اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ واﻟﻤﺪﯾﺮون اﻟﺘﻨﻔﯿﺬﯾﻮن أﻧﮭﻢ ﻋﻠﻰ ﻗﺪم اﻟﻤﺴﺎواة ﯾﺸﺘﺮﻛﺎن ﻓﻲ‬
‫إدارة اﻟﻤﺸﺮوع ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈﻧﮭﻢ ﯾﺘﻘﺎﺳﻤﻮن اﻟﺴﻠﻄﺔ واﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺔ واﻟﻤﺴﺎءﻟﺔ ﻋﻦ ﻧﺠﺎح اﻟﻤﺸﺮوع‪.‬‬
‫وﻣﻦ اﻟﻮاﺿﺢ أن ﻧﺠﻌﻞ ﺗﻘﺎﺳﻤﺎً ﻟﻠﺴﻠﻄﺔ اﻟﻤﺸﺘﺮﻛﺔ ﻣﻤﺎ ﯾﺠﻌﻞ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار أﺳﮭﻞ‪ .‬وﻣﻨﮭﺠﯿﺔ إدارة‬
‫اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ ﯾﺠﺐ ان ﺗﺤﺎﺳﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺎءﻟﺔ اﻟﻤﺸﺘﺮﻛﺔ‪.‬‬

‫وھﺬا ﻣﺎ ﯾﺘﺴﻖ ﻣﻊ اﻻﺗﺠﺎه اﻟﻤﻌﺎﺻﺮ ﻻدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﺑﺎھﺘﻤﺎم ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻻﻋﻤﺎل‬
‫ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ اﻻﻣﻮر اﻵﺗﯿﺔ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻋﺪم زﯾﺎدة ﺳﻠﻄﺔ ﻣﺪﯾﺮ اﻟﻤﺸﺮوع ﻋﻠﻰ ﺣﺴﺎب اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬﯾﯿﻦ‪) ،‬اﻟﺼﻼﺣﯿﺔ(‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺴﻤﺎح ﻟﻠﻤﺪﯾﺮﯾﻦ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬﯾﯿﻦ ﺑﺘﻮﻓﯿﺮ اﻟﺘﻮﺟﯿﮫ اﻟﻔﻨﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪) ،‬اﻟﺘﻮﺟﯿﮫ(‪.‬‬
‫‪ ‬دﻋﻢ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬﯾﯿﻦ وﺗﻮﻓﯿﺮ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻜﺎﻓﻲ واﻟﺘﻘﺪﯾﺮات اﻟﺼﺤﯿﺤﺔ ﻟﻠﻤﻮارد ‪).‬اﺳﺘﺨﺪام‬
‫أﻓﻀﻞ اﻟﻤﻮارد(‪.‬‬

‫وﻣﻦ اﻷھﻤﯿﺔ ﺑﻤﻜﺎن ‪ ،‬اﻟﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻰ أن ﯾﻜﻮن اﻟﻤﺪﯾﺮون اﻟﺘﻨﻔﯿﺬﯾﻮن ﻋﻠﻰ ﻋﻠﻢ ﺗﺎم ﺑﻤﺠﺮﯾﺎت‬
‫اﻟﻤﺸﺮوع‪) ،‬اﻹﺟﺮاءات اﻟﺼﺤﯿﺤﺔ(‪.(Kerzner, 2001:31) .‬‬

‫‪13‬‬
‫إن وﻇﯿﻔﺔ ﻣﺪﯾﺮ اﻟﻤﺸﺮوع ﺗﻨﻄﻮي ﻋﻠﻰ اﻟﺪﻋﻢ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬي اﻟﻤﺴﺘﻤﺮاﻟﻤﺮﺋﻲ ﻹدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ‪.‬‬
‫واﻟﺪﻋﻢ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬي ﯾﺤﻔﺰ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﺸﺮوع ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻔﻮق‪ .‬وراﻋﻲ اﻟﻤﺸﺮوع اﻟﺘﻨﻔﯿﺬي ﯾﺪﻋﻢ أﯾﻀﺎ‬
‫ﺗﻄﻮﯾﺮ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺗﻨﻈﯿﻤﯿﺔ ﺗﻌﺰز اﻟﺜﻘﺔ ﻓﻲ ﻧﻈﻢ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻹدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ‪.‬‬
‫وﻣﻦ اﻟﻤﮭﺎرات اﻟﺘﻲ ﯾﺠﺐ ان ﯾﺘﺼﻒ ﺑﮭﺎ ﻣﺪراء اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ ھﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﺈدارة ﺷﺆون اﻷﺷﺨﺎص‬
‫)اﻟﺠﻤﮭﻮر(‪ ،‬وھﺬا ﯾﺴﯿﺮ ﻣﻊ اﻹﺗﺠﺎه اﻟﻤﻌﺎﺻﺮ ﻹدارة اﻟﻤﺸﺮوع وﯾﺤﻈﻰ ﺑﺈھﺘﻤﺎم اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‬
‫وﻣﺪراﺋﮭﺎ ﻣﻊ اﻻﻟﺘﺰام ﺑﺎﻻﻣﻮر اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪:‬‬
‫أ‪-‬اﻟﺴﻠﻄﺔ‪ , (Authority) :‬ﺣﺘﻰ وان ﻛﺎن ﻟﺪى ﻣﺪﯾﺮ اﻟﻤﺸﺮوع اﻟﻘﻠﯿﻞ ﻣﻦ اﻟﺴﻠﻄﺔ ‪ ،‬ﯾﺠﺐ إﻋﺘﺒﺎر أﻧﮫ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻤﮭﻢ اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أن ﺟﻤﯿﻊ ﻣﻦ ﻓﻲ ﻓﺮﯾﻖ اﻟﻤﺸﺮوع ﻟﺪﯾﮭﻢ ﻣﺎ ﯾﺤﺘﺎﺟﻮﻧﮫ ﻟﻠﻘﯿﺎم ﺑﻌﻤﻠﮭﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﺸﻜﻞ‬
‫اﻟﻤﻄﻠﻮب‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،(Leadership and Management) :‬ﻷن وﻇﯿﻔﺔ ﻣﺪﯾﺮ اﻟﻤﺸﺮوع ھﻲ ﻓﻲ‬
‫ﻣﻌﻈﻤﮭﺎ ﺣﻮل اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻨﺎس ‪ ،‬ﻓﺈﻧﮫ ﻟﻤﻦ اﻟﻀﺮوري أن ﯾﻘﻮم ﺑﻤﻤﺎرﺳﺔ اﻟﻘﯿﺎدة وﻛﺬﻟﻚ اﻟﻤﮭﺎرات‬
‫اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬وﻗﺪ ﻋﺮف )‪ ،(Packard, 1962‬اﻟﻘﯿﺎدة ﻋﻠﻰ أﻧﮭﺎ ﻓﻦ ﺟﻌﻞ اﻵﺧﺮﯾﻦ أن ﺗﻔﻌﻞ اﻷﺷﯿﺎء اﻟﺘﻲ‬
‫ﯾﻌﺘﻘﺪ اﻟﻘﺎﺋﺪ ﺑﺄﻧﮫ ﯾﻨﺒﻐﻲ اﻟﻘﯿﺎم ﺑﮭﺎ ‪.‬‬
‫ج‪ -‬ﺑﻨﺎء اﻟﻔﺮﯾﻖ‬

‫ﯾﻠﻘﻰ اﻟﻔﺮﯾﻖ اﺳﺘﺤﺴﺎن اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ذات اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﻤﺼﻔﻮﻓﻲ‪ ،‬اﻟﺘﻲ ﯾﻜﻮن أﻋﻀﺎء ﻓﺮﯾﻖ اﻟﻤﺸﺮوع‬
‫ھﻢ ﻓﻲ اﻟﻮاﻗﻊ أﻋﻀﺎء ﻓﻲ ﺟﻤﺎﻋﺎت وﻇﯿﻔﯿﺔ وﯾﺘﺒﻌﻮن ﻟﻤﺪراء اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺨﺎص ﺑﮭﻢ وﻟﻜﻦ ﯾﻌﻤﻠﻮن‬
‫وﯾﺮﺳﻠﻮن ﺗﻘﺎرﯾﺮھﻢ إﻟﻰ ﻣﺪﯾﺮ اﻟﻤﺸﺮوع ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻧﮭﻢ ﺿﻤﻦ ﻓﺮﯾﻖ اﻟﻤﺸﺮوع‪.‬‬

‫وﯾﺘﻔﻖ )‪ ،(Lewise‬ﻣﻊ اﻟﺨﻄﻮات اﻷرﺑﻌﺔ اﻟﺮﺋﯿﺴﺔ ﻓﻲ ﺗﻨﻈﯿﻢ ﻓﺮﯾﻖ اﻟﻤﺸﺮوع وھﻲ‪:‬‬

‫ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻪ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ )‪ (work breakdown structure‬ﻫﻴﻜل‬ ‫‪‬‬
‫ﺘﺠﺯﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‪ ،‬ﻭﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.‬‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺍﺴﺘﻜﻤﺎل ﺨﻁﺔ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺘﺠﻨﻴﺩ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‪.(Lewise, 2007: 31) .‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ .3‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻜﻤﯿﺔ‪ ، (Quantitative Factors) :‬اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﺘﻤﯿﺰ ﻓﻲ إدارة اﻟﻤﺸﺮوع‬
‫ھﻮ ﻗﺒﻮل و ﺗﻨﻔﯿﺬ أدوات ﻹدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ ﻟﺪﻋﻢ اﻟﻤﻨﮭﺠﯿﺔ‪ .‬ﺑﻌﺾ اﻟﺸﺮﻛﺎت ﺳﺮﯾﻌﺔ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬ ﻷدوات‬
‫‪ ، PERT ، CPM‬ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أن اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻨﮭﻢ ﻏﯿﺮ راﻏﺒﯿﻦ ﻓﻲ ﻗﺒﻮل ﺑﺮاﻣﺞ ﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ‬
‫وﺗﻘﺪﯾﺮ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻤﺸﺮوع ‪ ،‬وﻣﺸﺮوع اﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻲ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ و وﺿﻊ ﻣﯿﺰاﻧﯿﺔ ﻟﻠﺘﻜﺎﻟﯿﻒ ‪ ،‬ﺟﺪوﻟﺔ اﻟﻤﻮارد ‪،‬‬
‫وﺗﺘﺒﻊ اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ ‪ ،‬وﻣﺮاﺟﻌﺔ ﺣﺴﺎﺑﺎﺗﮭﺎ‪ ،‬أو ﻗﺒﻮل أﻧﻈﻤﺔ إدارة ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ‪.‬‬

‫‪14‬‬
‫اﻹﻃﺎر اﻟﺮﺋﯿﺲ ﻷدوات إدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﺷﺘﮭﺮ ﻓﻲ اﻟﺴﻨﻮات اﻟﻘﻠﯿﻠﺔ اﻟﻤﺎﺿﯿﺔ‪ .‬وﺗﺴﺘﺨﺪم ھﺬه‬
‫اﻻدوات اﻟﺠﺪﯾﺪة أﺳﺎﺳﺎ ﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﻤﺸﺮوع اﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬﯾﯿﻦ‬
‫ﺑﻄﯿﺌﻮ اﻟﻘﺒﻮل ﻟﮭﺬه اﻷدوات اﻟﻤﺘﻄﻮرة‪ .‬وأﺳﺒﺎب ذﻟﻚ ﺗﻌﻮد اﻟﻰ ‪.(Kerzner, 2001:33) :‬‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻗﺩ ﻻ ﺘﺤﺏ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎﹰ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ ‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﻡ ﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ‪،‬‬
‫ﻭﻋﻤﻠﻴﺔ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻡ ﺘﺜﺒﺕ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﻭﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺎﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻟﻠﺤﺯﻡ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻁﻭﺭﺓ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺨﻁﻭﻁ ﺍﺘﺼﺎل ﻗﻭﻴﺔ ﺩﺍﻋﻤﻪ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺍﻻﻓﺘﻘﺎﺭ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﻭﺍﻀﺤﺔ ﺍﻟﻤﻭﺠﺯﺓ ﻭﻋﺩﻡ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻔﻭﺭﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻤﺘﺒﻌﺔ ﻟﻜﻴﺎﻥ ﺍﻻﻋﻤﺎل ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﻗﺒل ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻗﺩ ﻴﺴﻠﻁ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻀﻭﺀ ﻋﻠﻰ ﻗﻠﺔ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻟﺩﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﺴﻁﻰ ﻭﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻭﺍﺴﻌﺔ ﺍﻟﻨﻁﺎﻕ )ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ( ﻗﺩ ﻻ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺘﻭﻓﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻻ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ‪ /‬ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﻋﺩﻡ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺘﻜﻭﻥ ﻋﺎﺩﺓﹸ ﻏﻴﺭ ﻤﺠﺩﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺒﺭﻤﺠﻴﺎﺕ ﻜﺒﺩﻴل ﻋﻥ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﻭﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺽ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻜﻴﺎﻥ ﺍﻻﻋﻤﺎل ﻟﻡ ﻴﻜﻥ ﻟﺩﻴﻪ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺴﺒﻕ ﻟﻤﺩﻯ ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ ﻟﻠﺒﺭﺍﻤﺞ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬

‫ﺑﻌﺪ أن ﺗﻢ ﺗﻮﺻﯿﻒ اﻹﺗﺠﺎھﺎت اﻟﺜﻼﺛﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ اﻟﺬﻛﺮ وﻓﻘﺎً ﻟﻤﺎ ﺗﻢ ﻋﺮﺿﮫ ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﯾﻌﺪ أﺳﺎﺳﺎً ﯾﻘﻮد‬
‫اﻟﻰ إﺗﺴﺎع اﻹھﺘﻤﺎﻣﺎت اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ ﻣﻮﺿﻮع اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت واﻻھﺪاف‬
‫اﻟﻌﻤﻠﯿﺎﺗﯿﺔ وادارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ واﻟﺘﻲ ﯾﻤﻜﻦ إﻋﺘﻤﺎدھﺎ ﻣﺪﺧﻼً ﻹﻗﺎﻣﺔ دراﺳﺔ ﺗﺠﺮﯾﺒﯿﺔ‬
‫ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻨﻤﺎذج اﻟﻔﺮﺿﯿﺔ اﻟﻼﺣﻘﺔ ‪.‬‬

‫‪15‬‬
 ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ واﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ وأﺛﺮھﺎ ﻓﻲ إﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‬

‫وإدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬

‫ﺍﻥ ﺍﻟﻐﺎﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻷﻋﻤﺎل ﻫﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻥ‬
‫ﺘﺨﻠﻕ ﻗﻴﻤﺔ ﺤﻴﻭﻴﺔ ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ ﻭﻨﻘﻠﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‪ ،‬ﺴﻭﺍﺀ ﺍﻵﻥ ﺃﻭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪ .‬ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻫﻲ ﺨﻠﻕ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻤﻤﻴﺯﺓ ﻗﺩﻤﺎ ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﺘﺤﺕ‬
‫ﺘﺼﺭﻓﻬﺎ ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺨﻠﻔﻴﺔ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ )ﺍﻟﻘﺭﻴﺒﺔ ﻭﺍﻟﺒﻌﻴﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺤﺩ ﺴﻭﺍﺀ(‪ .‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻤﻴﺯﺓ ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻹﻴﺠﺎﺩ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ‪. ( Lowson, 2002 :44).‬‬

‫ﻜل ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺤﺎﺠﺔ ﺍﻟﻰ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺭﻓﻊ ﺠﺎﻫﺯﻴﺔ ﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﺔ‪ .‬ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺘﺸﻤل ﻜﻼﹰ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﺍﻷﺭﺽ ﻭﺍﻷﻴﺩﻱ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻭﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﺘﺩﻋﻡ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻷﻤﺜل ﻟﻬﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺘﻌﺯﻴﺯ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﺠﺘﻤﻌﺔ ﻟﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻭﺍﻟﻨﻤﻭ ‪.‬‬

‫ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﺯﻟﺔ ﻋﻥ ﺒﻴﺌﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻓﻴﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﺁﺜﺎﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪.‬‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﻭﺼﻑ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻜل ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻌﺏ‬
‫ﺠﺩﺍ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺸﺎﻤل ﻭﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪. ( Lowson, 2002 :43) ،‬‬

‫ﻭﺍﻷﻤﺭﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ‪ ،‬ﻫﻭﺍﻟﻭﻋﻲ ﺒﺎﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﺍﻟﻤﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﺴﻴﻊ ﺤﺩﻭﺩ‬

‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ .‬ﻭﺩﻭﺭ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻫﻨﺎ ﻫﻭ ﻭﺍﺤﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﻻﺕ ﻟﺭﺼﺩ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ‬
‫‪(Societal‬‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ‪ .‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺍﻟﻰ‪:‬ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫)‪ ،Environment‬ﻭﺘﺸﻤل ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ‪ :‬ﻭﺘﺘﻀﻤﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ‪ :‬ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ )ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ‬
‫ﺃﻭ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ(‪ :‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﻅﻡ ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ‪ ،‬ﺍﻷﻤﻭﺍل‪ ،‬ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‬
‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ :‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﻅﻡ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﻭﺍﻟﻌﺎﺩﺍﺕ ﻭﺍﻻﻋﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﻴﺔ‪ .‬ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‪ :‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﻟﺩ‬
‫ﺍﻟﺤﻠﻭل ﻭﺍﻻﻜﺘﺸﺎﻓﺎﺕ ﻟﻠﻤﺸﺎﻜل‪ .‬ﻭﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‪ :‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺨﺼﺹ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺘﻘﺩﻡ‬
‫ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ )ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ(‪ ،(Task Environment) ،‬ﺘﺸﻤل ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ‬
‫ﺍﻭﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻭﺘﺘﺄﺜﺭﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺒﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﺜل ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺌﻨﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺍﻻﺘﺤﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻊ ﻤﻼﺤﻅﺔ ﺃﻥ ﺒﻴﺌﺔ‬
‫ﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ .‬ﻭﻜﻼ ﺍﻟﺒﻴﺌﺘﻴﻥ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‬

‫‪16‬‬
‫ﻴﺠﺏ ﺍﻥ ﺘﺭﺍﻗﺏ ﻟﻠﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻗﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺸل ﺃﻭ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺤﺩﻱ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ ﻫﻭ ﺍﻟﻌﺜﻭﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﻼﺀﻤﺔ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻔﺭﺹ ﻭﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻜﻠﻬﺎ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪.(Wheelen & Hunger,2008:73) ،‬‬

‫ﺤﺩ‪‬ﺩ ﻜل ﻤﻥ )‪ ،(Porter) ،(Kerzner‬وآﺧﺮون‪ ،‬ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺒﺎﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻵﺘﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺃ‪ -‬ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ :‬ﻟﻠﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬ﻴﺘﻡ ﺭﺼﺩ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ‪،‬‬
‫ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﺘﻨﺩﺭﺝ ﺘﺤﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻤﻌﺩﻻﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻀﺨﻡ‪ ،‬ﻭﺃﺴﻌﺎﺭ ﺍﻟﻔﺎﺌﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻔﺎﺌﺽ ﻟﻠﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻻﺩﺨﺎﺭ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻤﻌﺩل‬
‫ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻭﺍﻟﻨﺎﺘﺞ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻲ‪. (Kerzner, 2001:27) ،‬‬

‫ﻭﺤﺴﺏ )‪ . (Kerzner‬ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺸﻤل ﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺗﻜﻠﻔﺔ رأس اﻟﻤﺎل ‪ :‬ﻛﻢ ﯾﻜﻠﻔﻨﺎ إﻗﺘﺮاض اﻟﻤﺎل ﻟﺘﻄﻮﯾﺮ ﻣﻨﺘﺠﺎت ﺟﺪﯾﺪة أو ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻣﺆﻗﺖ‬
‫ﻟﺴﺪ اﻟﻌﺠﺰ ﻓﻲ اﻟﺘﺪﻓﻖ اﻟﻨﻘﺪي؟‬
‫‪ ‬ﻣﻌﺪﻻت اﻷﺳﻌﺎر ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ‪ :‬واﺳﺘﻨﺎدا إﻟﻰ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﺮاھﻨﺔ ‪ ،‬ﻛﯿﻒ ﺗﺒﺪو اﻟﺘﻜﺎﻟﯿﻒ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺴﻨﻮات اﻟﻘﻠﯿﻠﺔ اﻟﻘﺎدﻣﺔ؟‬
‫‪ ‬ﻧﻮﻋﯿﺔ ﺗﻘﺪﯾﺮات اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ‪ :‬ﻣﺎ ﻣﺪى دﻗﺔ ﺗﻘﺪﯾﺮات اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻟﺪﯾﻨﺎ ‪ ،‬واﻟﺪروس اﻟﻤﺴﺘﻔﺎدة؟‬

‫ﺏ‪ -‬ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‪ :‬وﺗﺸﻤﻞ ﻗﻮاﻧﯿﻦ اﻟﻀﺮاﺋﺐ وﻣﻜﺎﻓﺤﺔ اﻻﺣﺘﻜﺎر‪ ،‬وﺗﺪرﯾﺐ اﻻﯾﺪي اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪ ،‬وﻓﻠﺴﻔﺎت اﻟﺤﺮﯾﺔ واﻟﺘﻌﻠﯿﻢ‪ .‬وﻣﻦ اﺟﻞ ﺗﺨﻄﯿﻂ وإدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ‪ ،‬ﺣﺪد اﻟﻜﺎﺗﺐ اﻟﻨﻘﺎط‬
‫اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪. (Kerzner, 2001:27) :‬‬
‫‪ ‬اﻟﺘﻮاﺻﻞ ﻣﻊ اﻟﻌﻤﻼء‪ :‬وھﺬا ﯾﺸﻤﻞ وﺿﻊ دﻟﯿﻞ ﻟﻠﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻟﻤﻌﺘﻤﺪة ﻋﻠﻰ اﻷﺧﻼق ﻓﻲ‬
‫اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ .‬وﯾﻤﻜﻦ أن ﺗﺸﻤﻞ أﯾﻀﺎ ﻋﻘﯿﺪة اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺺ ﻋﻠﻰ أن ﻣﺼﻠﺤﺔ‬
‫اﻟﺰﺑﻮن ﺗﺄﺗﻲ أوﻻ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺔ ﻋﻦ ﻛﺸﻒ ﺣﻘﯿﻘﺔ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت‪ :‬ھﻞ ﻟﺪﯾﻨﺎ ﺑﯿﺎﻧﺎت داﻋﻤﺔ ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت‬
‫ﺗﻘﺪم إﻟﻰ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ أو اﻟﻤﺴﺘﮭﻠﻜﯿﻦ؟‬
‫‪ ‬ﺗﻐﯿﯿﺮ اﻟﻘﻮاﻧﯿﻦ ‪ :‬ھﻞ ﻟﺪﯾﻨﺎ ﻣﻨﮭﺠﯿﺔ ﺗﺴﻤﺢ ﺑﺎﻟﺘﻐﯿﯿﺮات إذا ﻓﺮﺿﺖ ﻗﻮاﻧﯿﻦ ﺟﺪﯾﺪة؟‬

‫ج‪ -‬اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ :‬ﺗﻮﺻﻒ إﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﺑﺄﻧﮭﺎ اﻟﻘﻮة اﻟﺪاﻓﻌﺔ ﻓﻲ اﯾﺠﺎد وإﺳﺘﻤﺮار اﻟﻤﯿﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ‬
‫ﺣﯿﺚ ﺣﺪدھﺎ )‪. (Porter‬ﻓﻲ ﺛﻼث اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺎت‪ ،‬ﻗﯿﺎدة اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ )‪ ،(Cost Leadership‬إﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬
‫اﻟﺘﻤﯿﺰ )‪ ،(Differentiation‬وإﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﺘﺮﻛﯿﺰ )‪.(Focus‬‬

‫‪17‬‬
‫إن اﻟﻤﯿﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ﺗﻌﻨﻲ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﺘﻔﻮق ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ‪ ،‬وإن وﻇﯿﻔﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ھﻲ‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﻮﺟﺪ وﺗﺤﻘﻖ اﻟﻤﯿﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ وﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﺤﻘﯿﻘﮭﺎ ﯾﺠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﺸﺮﻛﺔ أن ﺗﺨﺘﺎر وﺗﺮﻛﺰﺟﮭﻮدھﺎ‬
‫)‪ ،(wheelwright‬ﺒﺄﺴﺒﻘﻴﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺤﻴﺙ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺍﺤﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺴﻤﻴﻬﺎ‬
‫)‪.(Hayes & Wheelwright,1979:24‬‬

‫‪ ‬اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻷدﻧﻰ ‪ /‬اﻟﺴﻌﺮ اﻷدﻧﻰ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻷداء اﻟﻌﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت واﻟﺨﺪﻣﺎت )اﻟﺠﻮدة اﻟﻌﺎﻟﯿﺔ( ﻣﻦ ﺧﺼﺎﺋﺺ وﺧﺪﻣﺔ ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻹﻋﺘﻤﺎدﯾﺔ‪ ،‬ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ وﺗﺴﻠﯿﻤﮫ ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ وﺧﺪﻣﺔ ﻣﺎﺑﻌﺪ اﻟﺒﯿﻊ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻤﺮوﻧﺔ‪ ،‬ﺣﯿﺚ اﻹﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﺴﺮﯾﻌﺔ وﺗﻮﺳﯿﻊ اﻻﻧﺘﺎج واﻟﺘﺴﻠﯿﻢ ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻹﺑﺘﻜﺎر‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﺠﺪﯾﺪة واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ اﻷﺣﺪث‪.‬‬

‫أﻣﺎ ﻣﺘﻐﯿﺮات اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ ﻓﮭﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻮﺟﮫ اﻵﺗﻲ‪:‬‬

‫أ‪ -‬اﻹﺑﺪاع )‪ :(Innovation‬وھﻮ ﺧﺎﺻﯿﺔ إﯾﺠﺎد ﻣﻔﮭﻮم ﻓﺮﯾﺪ ﻟﻢ ﯾﺴﺒﻖ وﺟﻮده أو ارﺗﻘﺎؤه ﻣﻦ ﻗﺒﻞ‬
‫ﺑﺼﻮرة ﻃﺒﯿﻌﯿﺔ‪ ،‬ﺣﯿﺚ ﯾﺪﻣﺞ اﻟﻤﺒﺪع اﻟﺨﺒﺮات اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ وﯾﺨﻠﻄﮭﺎ وﯾﻮﺳﻌﮭﺎ ﺑﺤﯿﺚ ﯾﻤﻜﻦ إﻧﺘﺎج ﻣﻌﺮﻓﺔ‬
‫ﺟﺪﯾﺪة أو ﻣﻔﺎھﯿﻢ ﺟﺪﯾﺪة‪.( Merideath,1999:1050).‬‬

‫واﻻﺑﺘﻜﺎرﯾﺔ ﻣﺤﻔﻮﻓﺔ ﺑﺎﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‪ ،‬وﺗﺸﺠﻊ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻋﻠﻰ ﺗﮭﯿﺌﺔ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻺﺑﺪاع‪ ،‬ﺣﯿﺚ أن‬
‫ﻣﻌﺎﻗﺒﺔ اﻟﻔﺸﻞ ﻓﻲ ﻋﺪم ﻧﺠﺎح اﻟﻤﺸﺮوﻋﺎت اﻟﻤﺤﻔﻮﻓﺔ ﺑﺎﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﯾﺠﻌﻞ اﻷﻓﺮاد ﯾﺘﺠﻨﺒﻮن ﻣﺜﻞ ھﺬه‬
‫اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ‪ .‬ﻛﻤﺎ أن ﻣﻜﺎﻓﺄة اﻟﻤﺒﺪﻋﯿﻦ وﺗﺮﻗﯿﺘﮭﻢ اﻟﻰ ﻣﻨﺎﺻﺐ إدارﯾﺔ ﯾﺴﺊ اﻟﻰ اﻟﻤﻮاھﺐ اﻹﺑﺪاﻋﯿﺔ‬
‫وﯾﻜﺒﺢ ﻧﺸﺄﺗﮭﺎ‪.( Merideath,1999:1050) .‬‬

‫ب‪ -‬اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ )‪ :(Human Resources‬اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬﯾﯿﻦ ﯾﻨﻈﺮون اﻟﻰ‬

‫اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﻋﻠﻰ أﻧﮭﺎ " أﻏﻠﻰ اﻷﺻﻮل اﻟﺘﻲ ﺗﻤﻠﻜﮭﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ "‪ .‬ﺣﯿﺚ اﻧﮭﺎ ﺗﺤﺪد ﻧﺠﺎح او ﻓﺸﻞ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وإدارة ھﺬه اﻟﻤﻮارد ﺑﻔﺎﻋﻠﯿﺔ ھﻲ اﺣﺪى اﻟﺘﺤﺪﯾﺎت اﻟﺼﻌﺒﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﮫ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﺣﯿﺚ‬
‫ﻓﺮﺿﺖ ﻋﻠﯿﮭﺎ ﺗﺼﻤﯿﻢ أﻧﻈﻤﺘﮭﺎ ﺑﺤﯿﺚ ﺗﻀﻤﻦ اﻟﻔﺎﻋﻠﯿﺔ واﻟﻜﻔﺎءة ﻓﻲ إﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ‬
‫اﻻھﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤﯿﺔ اﻟﻤﻨﺸﻮدة‪.‬‬

‫ﻴﻔﻬﻡ ﻤﻤﺎ ﺘﻘﺩﻡ ﺃﻥ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺘﺴﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬إدارة ﺷﺆون اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ واﻟﺴﯿﺎﺳﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﮭﺎ ﻟﻀﻤﺎن اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻋﺎل ﻣﻦ‬
‫اﻟﻜﻔﺎءة ﻟﻠﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ واﻟﺘﺤﻔﯿﺰ ﻻﯾﺠﺎد ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺆھﻠﯿﻦ ﻟﺴﺮﻋﺔ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﺘﻐﯿﯿﺮ‪.‬‬

‫‪18‬‬
‫‪ ‬اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺮﺳﯿﺦ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﯿﺔ واﻟﺘﺄﻛﯿﺪ ﻋﻠﻰ اﻷﻟﺘﺰام واﻟﻮﻻء ﻣﻊ اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻗﻨﻮات اﺗﺼﺎل ﺑﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ واﻻدارة ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ) .‬ﻛﺸﻮاي‪.(12 :2006 ،‬‬

‫إن اﻟﺘﺮﻛﯿﺰ اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻹدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﯾﺴﺎھﻢ ﻓﻲ ﻧﺠﺎح اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﺘﻌﺰﯾﺰ اﻷداء‪ ،‬ﻣﻤﺎ‬
‫ﯾﻔﺮض ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺿﻤﺎن ﻧﺸﺎﻃﺎت اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﻟﺘﺪﻋﻢ ﺟﮭﻮد اﻟﺘﺮﻛﯿﺰ اﻟﻤﻨﻈﻤﯿﺔ ﻋﻠﻰ اﻹﻧﺘﺎج‬
‫واﻟﺠﻮدة واﻟﺨﺪﻣﺔ‪.(Mathis & Jackson, 2005:10) ،‬‬

‫وﯾﻌﺰز ھﺬا اﻟﺮأي )‪ .(Schroeder‬أن ﺗﻘﻮم اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺮﺑﻂ إﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎت ﻣﻊ ﻣﺎ ﯾﺮﻏﺒﮫ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﮭﻠﻚ )اﻟﺠﻤﮭﻮر(‪ ،‬وﻣﺎ ﯾﺠﺐ ﻋﻠﻰ اﻷﯾﺪي اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺗﻘﺪﯾﻤﮫ ﻣﻦ ﺧﺪﻣﺎت ﻓﺮﯾﺪة ﺗﺘﻤﯿﺰ ﺑﮭﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﻟﻀﻤﺎن إﺳﺘﻤﺮارﯾﺘﮫ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﮭﺎ واﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ وﻻﺋﮫ ﻟﮭﺎ‪.(Schroeder,1989:137) .‬‬

‫ج‪ -‬اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ‪ :‬اﻗﺘﺼﺮ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻓﻲ اﻻﺷﺎرة اﻟﻰ اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻛﺄﺣﺪ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات اﻟﻤﮭﻤﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ ﺗﺎرﻛﺎً اﻻﺷﺎرة اﻟﯿﮫ ﺑﺸﻲء ﻣﻦ اﻟﺘﻔﺼﯿﻞ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻧﺘﻨﺎول اﻻدارة واﻟﺘﻨﻈﯿﻢ ﻛﺄﺣﺪ‬
‫ﻣﺠﺎﻻت اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‪.‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻴﺭ ﺒﺎﻹﺸﺎﺭﺓ ﻫﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺇﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺒﺎﻟﺘﺄﻁﻴﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ‬
‫ﺇﺴﺘﻬﺩﻑ ﺒﺩﻭﺭﻩ ﻤﺩﺨﻼﹰ ﺠﺩﻴﺩﺍﹰ ﻟﻠﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻗﺩﺭﺓ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ‬
‫ﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻨﹸﻘل‪ ،‬ﻭﻴﺭﺘﻜﺯ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺩﺨل ﻋﻠﻰ ﻓﻜﺭﺓ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺃﻥ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺘﺘﺤﺩﺩ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻴﺔ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺇﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻭﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﺍﻟﻰ ﻓﺭﺹ )ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ(‪ ،‬ﻭﺇﺴﺘﻐﻼل ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻘﻭﺓ‪ ،‬ﻭﺘﺤﻭﻴل ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﺍﻟﻰ ﻗﻭﺓ )ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ(‪.‬‬

‫ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻓﺎﻟﺒﺎﺤﺙ ﻭﺠﺩ ﻓﻲ )‪ ،(Schroeder,1989‬ﻭ)‪ (Bamberger,1989‬ﺇﺴﻬﺎﻤﺎﹰ‬

‫ﻟﺘﻭﺤﻴﺩ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻗﻴﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﻴﺸﻤل ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ‪ ،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺍﻟﻰ ﺃﻥ‬
‫ﺘﻁﺒﻴﻘﻪ ﻴﺼﻠﺢ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻤﺭﺍﻋﻴﻥ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‬
‫ﺴﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ )ﺍﻻﺒﺩﺍﻉ ‪ /‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ /‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ(‪ .‬ﺃﻤﺎ‬
‫ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻓﻬﻲ )ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ /‬ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ‪ /‬ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ(‪.‬‬

‫‪19‬‬
 ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ﻣﺠﺎﻻت ﺗﻄﻮﯾﺮ إﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت وأﺛﺮھﺎ ﻓﻲ‬

‫إدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬

‫ﺘﺘﻤﺤﻭﺭ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺒﺈﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺃﺒﻌﺎﺩ ﻤﺠﺎﻻﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻭﺒﺸﻜل ﻤﺒﺎﺸﺭ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺠﺯﺀﺍﹰ ﻻ ﻴﺘﺠﺯﺃ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻷﻨﻬﺎ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻷﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻤﻭﺠﻭﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺤﺩﺩ‬
‫)‪ ،(Russell & Taylor‬ﺩﻭﺭﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﻴﻥ ﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻴﺘﻤﺜﻼﻥ ﻓﻲ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻨﺩﺓ‬
‫ﻟﻺﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻌﺯﻴﺯ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺩﻱ ﺍﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺘﺘﻁﻠﻊ ﺍﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪.(Russell & Taylor,2000:42) ،‬‬

‫ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺃﻓﺎﺩ )‪ ،(Brown‬ﺒﺎﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺤﻴﻭﻱ ﻭﺍﻟﻤﺅﺜﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻀﻁﻠﻊ ﺒﻪ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪،‬‬

‫)‪ .(Brown, et., al., 2000:53‬ﻤﻤﺎ ﻴﺸﻴﺭ ﺍﻟﻰ ﺃﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻴﺘﻌﺩﻯ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻱ‬
‫ﻟﻠﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻴﻁﺭ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‪ ،‬ﻟﻴﺘﺤﻘﻕ ﺒﻌﺩ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻴﻀﻴﻑ ﻗﺩﺭﺍﺕ‬
‫ﻤﻤﻴﺯﺓ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ‪، (Ljungquist,2007:21) ،‬‬

‫ﻟﻘﺩ ﺍﺸﺎﺭ )‪ ،(Schroder‬ﺍﻟﻰ ﺍﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺒﺸﻜل ﻭﺍﺴﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻨﻬﺎ ﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻟﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻻﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪ .‬ﻭﺒﺎﻟﺸﻜل ﺍﻟﻀﻴﻕ ﺤﻴﺙ ﺘﻌﻨﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺩﻭﺍﺕ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﻁﺭﺍﺌﻕ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺠﺭﺍﺀﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔﻻﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺍﺸﺎﺭ )‪ ،(Gupta‬ﺍﻟﻰ‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﻨﻭﻋﻴﻥ ﻤﻥ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺍﻻﻭل‪ :‬ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ )ﻤﻨﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ‬
‫ﻭﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ(‪ ،‬ﻭﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪.(Gupta,1989:75) ،‬‬
‫ﻭﺤﺩﺩ )‪ (Woodward‬ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﺸﻜﻠﺕ ﻤﺎﻴﻌﺭﻑ‬
‫ﺒﻨﻅﺎﻡ ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺘﻜﺎﻤل )‪ ،(Computer Integrated Manufacturing‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻀﻤﻨﺕ ﻜﻼﹰ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺎﺌﻥ ﻭﺍﻵﻻﺕ‪ ،‬ﻭﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺭﻗﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻵﻻﺕ‪،‬‬
‫ﻭﺭﺒﻁﻬﺎ ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻓﻲ ﻨﻅـﺎﻡ ﻭﺍﺤﺩ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻭﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ‪ ،‬ﺜﻡ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ‬
‫ﺍﻵﻻﺕ ﺍﺜﻨﺎﺀ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺩ ﻭﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻭﺍﻻﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ‪ ،‬ﺒﺎﻻﻀﺎﻓﺔ ﺍﻟﻰ ﺇﺠـﺭﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺨﺯﻭﻥ ﻭﻜـﺎﻓﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻻﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤـﺭﺍﻓﻘﺔ ﻟﻠﻌﻤـﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻌﻴﺔ‪،‬‬
‫)‪.(Woodward 1965:76‬‬

‫‪20‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﻤﺘﻜﺎﻤل ﻴﺸﻤل ﺠﻤﻴﻊ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺩﺀ‪‬ﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ )ﺘﺤﺩﻴﺩ‬
‫ﺍﻟﻁﻠﺏ(‪ ،‬ﻤﺭﻭﺭﺍﹰ ﺒﺎﻟﺘﺼﻤﻴﻡ ﻭﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻭﺍﻻﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺍﻟﻰ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ )ﺍﻟﺘﻐﻠﻴﻑ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺨﺯﻴﻥ(‪ ،‬ﻭﺼﻭﻻﹰ ﺍﻟﻰ ﺸﺤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‪ .‬ﻤﻤﺎ ﻴﺤﻘﻕ ﻤﺯﻴﺩﺍﹰ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺍﻻﻓﻘﻲ‬
‫)‪ ،(Horizontal Integration‬ﻟﻴﺸﻤل ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻁﻠﺏ ﻭﺍﻟﺘﺸﻐﻴل ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ‬
‫ﺍﻟﻰ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺍﻷﻓﻘﻲ )‪ ،(Vertical Integration‬ﻭﻴﺸﻤل ﻜل ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻡ ﻭﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‬
‫ﺒﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﺤﺎﺴﻭﺏ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺤﻘﻕ ﻋﺩﺓ ﻓﻭﺍﺌﺩ ﻤﻨﻬﺎ ﺇﻨﺨﻔﺎﺽ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﻲ‪ ،‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻨـﺘﺞ‪ ،‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤـﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻻﻨﺘـﺎﺠﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤـﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻌﻴﺔ ﻭﻭﻗـﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل‪،‬‬
‫) اﻟﻤﻨﺼﻮر‪.(103 :2010،‬‬
‫ﺇﻥ ﺇﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﺸﻜل ﻓﺎﻋل ﻴﺅﺩﻱ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺫﻟﻙ ﻟﺩﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺴﺭﻋﺔ ﺤﺼﻭل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺩﻗﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻭﺜﻴﻕ‬
‫ﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ﻭﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺘﺯﻴﺩ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺃﺠﺯﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺩﺍﺨﻠﻴﺎﹰ‪ ،‬ﻭﺘﻭﻓﺭ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻗﺎﻋﺩﺓ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﺎ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﻋﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﺠﻌل‬
‫ﻤﻥ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﻡ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﻤﻁﻠﺒﺎﹰ ﺍﺴﺎﺴﻴﺎﹰ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻨﺠﺎﺡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﻡ ﻫﻭ ﺍﻨﻬﺎ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻤﺘﻁﻭﺭﺓ ﺴﻬﻠﺕ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻭﺍﻟﺘﻔﻭﻕ‬
‫ﻓﻲ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻻﻨﺸﻁﺔ ﻭﺩﻋﻡ ﺍﻟﺘﻤﺎﻴﺯ‪ ،‬ﻭﺘﺴﻬﻴل ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺯﻭﻴﺩ ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﻭﺍﻟﺸﺭﺍﺀ‬
‫ﻭﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺭﻓﻊ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﺒﺎﻟﻨﻭﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻓﻲ ﺇﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﻤﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻜﺴﻴﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﻔﻴﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻀﻴﻑ ﺒﻌﺩﺍﹰ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﹰ ﻋﻠﻰ ﻨﻅﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻜﺄﺩﺍﺓ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺨﻠﻕ ﻭﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.(Rosenberger,1998:88) ،‬‬

‫ﻭﺘﺴﺘﺸﻬﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺒﺄﻥ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻴﺅﺩﻱ ﺍﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻑ ﻴﺘﻡ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﻫـﻕ ﺍﻟﻤﻨـﻅﻤﺔ ﺒﺘﻜﺎﻟـﻴﻑ ﻏـﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻭﻨﻔﻘـﺎﺕ ﻏـﻴﺭ‬
‫ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ )ﺟﺒﺮﯾﻦ‪ ،(331 :2006،‬ﺘﺤﺩﺩ ﺍﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﺒﻨﻭﻉ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻟﻠﻁﺎﻗﺔ ﺍﻻﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺨﺯﻭﻥ‪،‬‬
‫ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﺘﻭﻗﻔﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺎﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺘﻘﻠﻴل ﺍﻟﺨﺴﺎﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻤﻊ ﺇﻋﺘﻤﺎﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻻﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺇﺘﺨﺎﺫ‬
‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻭﻗﺎﺌﻴﺔ ﻟﻺﻨﺘﺎﺝ ﺒﺘﻜﻠﻔﺔ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻭﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ‪.‬‬

‫ﻭﻴﻁﺭﺡ )‪ (Heizer‬ﻤﻨﻅﻭﺭﺍﹰ ﻴﺸﻴﺭ ﻓﻴﻪ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺒﺩﺃﺕ ﻨﺘﻴﺠﺔ‬
‫ﺍﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﻭﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩ ﻓﻲ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻅﻬﺭﺕ ﺇﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻠﻨﻤﻭ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻭﺘﻁﻭﺭ ﻤﻔﻬﻭﻤﻲ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭﻨﻤﻭ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ‬

‫‪21‬‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻭﻤﺎ ﻓﺭﻀﺘﻪ ﻤﻥ ﺃﻤﻭﺭ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺇﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺩﺩ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻭﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺒﻨﻭﻉ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻻﺩﺍﺭﻱ )ﺍﻨﺴﺎﻨﻲ‪ ،‬ﺍﻨﺘﺎﺠﻲ(‪ ،‬ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺕ ﺍﻻﺩﺍﺭﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻋﻤﺭ ﺍﻟﻨﻅﻡ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻱ‪ ،‬ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭﺓ‪.(Heizer,1995:8) ،‬‬

‫ﻓﻅﻬﺭﺕ ﺇﺴﻬﺎﻤﺎﺕ ﻜل )‪(Henry Gant) ،(Max Weber) ،(Henri Fayol) ،(Frederick Taylor‬‬
‫ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ ﻭﺘﺘﻤﺜل ﺍﻟﺴﻤﺔ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﺒﻴﻨﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻟﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪. (Morden,2004:21) ،‬‬

‫ﻭﻀﻊ )‪ (Fayol‬ﺘﻌﺭﻴﻔﺎﹰ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺤﻴﺙ ﺒﻴ‪‬ﻥ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺘﺸﻤل ﻤﺎﻴﺄﺘﻲ‪-:‬‬
‫‪ .1‬ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺘﻨﺒﺅ‪) ،‬ﺃﻱ ﺍﻟﺘﻁﻠﻊ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﻭﻭﻀﻊ ﺍﻟﺨﻁﻁ(‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪) ،‬ﺇﻗﺎﻤﺔ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﻭﺍﻟﻨﻅﻡ ﻭﺇﻁﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ(‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪) ،‬ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭﻓﻘﺎﹰ ﻟﻠﺨﻁﻁ ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ(‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ‪) ،‬ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ(‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪) ،‬ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﻓﻕ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﻭﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭﺍﺕ(‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻭﻀﻊ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻭﻓﺔ ﻹﺭﺸﺎﺩ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺍﻟﻰ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻬﻬﻡ ﻭﺘﻭﻀﺢ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﻯﺀ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﻌﺭﻴﻑ )‪ (Fayol‬ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻤﻤﺎﺭﺴﺘﻬﺎ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﻤﺎﻴﻠﻲ‪ :‬ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪ ،‬ﺍﻹﻨﻀﺒﺎﻁ‪ ،‬ﻭﺤﺩﺓ ﺍﺼﺩﺍﺭ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ‪ ،‬ﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‪ ،‬ﺨﻁ ﺘﺩﺭﺝ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺴﺎﻭﺍﺓ ‪ ،‬ﺍﻹﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ‪ ،‬ﻭﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪.‬‬

‫ﻴﺘﻤﺜل ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺘﻡ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ .‬ﻭﺇﻥ‬
‫ﻹﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻋﻠﻰ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﻤﺩﻯ ﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻪ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺘﺘﺎﺜﺭ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻨﺫﻜﺭ ﻤﻨﻬﺎ‪ :‬ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭﻤﺒﺩﺃ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ‪ ،‬ﺤﺠﻡ‬
‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻡ ﻜﺂﻟﻴﺔ ﻟﻠﺘﻭﺍﺼل ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‬
‫ﻭﺍﻟﺴﻭﻕ‪.(Morden,2004:22) .‬‬

‫ﻴﺘﻡ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﺎﻹﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﻭﺯﻴﻌﻬﺎ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﻴﻜل ﺘﺩﺭﺝ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﻗﻨﻭﺍﺕ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻭﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺒﻨﺎﺀﺍﹰ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻭﻀﻴﺢ ﻤﻬﺎﻡ‬
‫ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻟﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻤﻊ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻹﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻭﻗﺩﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻋﻠﻰ ﻗﻴﺎﻤﻬﻡ ﺒﻤﻬﺎﻤﻬﻡ ﻭﺘﺤﻘﻴﻘﻬﻡ ﻷﻫﺩﺍﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺒﻨﺠﺎﺡ‪.‬‬
‫)‪.(Morden,2004:29‬‬

‫‪22‬‬
‫ﺘﺄﺴﻴﺴﺎﹰ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺘﻘﺩﻡ ﻓﺈﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺘﺒﺭﺯ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺒﻌﺩ‬
‫ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻴﺘﻌﺩﻯ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺩﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺍﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‬
‫ﺘﻤﺎﺭﺱ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﺒﺎﻟﻜﻠﻔﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﻭﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻡ‪ ،‬ﻟﺫﺍ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻫﻭ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻷﻜﺜﺭ‬
‫ﻭﻋﻴﺎﹰ ﺒﺎﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻤﻴﺯﺓ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺒﺎﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻭﻕ ﺨﺎﺭﺠﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺒﺈﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻴﺘﻡ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘﺎﺠﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺒﻌﺩ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬ﺘﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻟﺠﺩﻱ ﻭﺍﻟﺤﺜﻴﺙ ﻓﻲ ﻤﺎﻴﺠﺏ ﻋﻤﻠﻪ ﻤﻊ ﺍﻷﺨﺫ‬
‫ﺒﺎﻟﺘﺄﺜﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺴﻭﺍﺀ‪ ‬ﻜﺎﻨﺕ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍﺕ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺍﻭ ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﻀﻌﻑ ﻭﺍﻟﺘﺴﻠﺢ ﺒﺎﻟﻨﻬﺞ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻭﺠﻪ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﻭﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻓﺈﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﻭﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺎﻴﻠﻲ‪.(Schmidt,2009:20) :‬‬

‫‪ ‬ﺘﺤﻭﻴل ﺃﻴﺔ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺃﻭ ﻓﺭﺼﺔ ﺍﻟﻰ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭﺨﻁﻁ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻗﺘﻨﺎﺼﻬﺎ ﻭﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﺒﺴﻬﻭﻟﺔ‬
‫ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺸﺤﺫ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻜﻲ ﻴﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤﻊ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﺭﺅﻯ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺍﻟﺘﻭﺍﺼل ﻟﺒﻨﺎﺀ ﻓﻬﻡ ﻤﺸﺘﺭﻙ ﻭﺩﻋﻡ ﻭﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻭﻓﺭﻕ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‬
‫ﻭﺍﻟﺩﺍﻋﻤﻴﻥ ﻟﻪ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺍﻟﻜﺸﻑ ﻭﺍﻟﺘﻨﺒﺅ ﺒﺎﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﻗﻭﻯ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻹﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺤﻭل ﺘﻭﻀﻴﺢ ﻤﻬﺎﻡ ﻜل ﻁﺭﻑ ﻭﻤﺘﻰ‬
‫ﻭﻜﻴﻑ ﻴﻤﻜﻥ ﻭﻴﺠﺏ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﻨﺯﺍﻋﺎﺕ ﻭﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻟﺭﺒﺢ ﻤﻊ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺍﻟﺠﻬﺩ ﻭﺍﻟﻤﺎل‪.‬‬

‫‪23‬‬
 ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺮاﺑﻊ‬

‫اﻷھﺪاف اﻟﻌﻤﻠﯿﺎﺗﯿﺔ وأﺛﺮھﺎ ﻓﻲ إدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬

‫أوﻻً‪ :‬اﻷھﺪاف اﻟﻌﻤﻠﯿﺎﺗﯿﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪.‬‬

‫ﺣﺴﺐ )‪ (Platts‬ﻓﺎن ﺻﯿﺎﻏﺔ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‪.‬ﺗﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺎوﺻﻔﮫ ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‬
‫اﻟﺨﻤﺴﺔ )‪.(Slack, et., al., 2007:76-77) .(5Ps‬‬

‫‪ .1‬اﻟﻐﺮض )‪ :(Purpose‬ﻛﻤﺎ ھﻮ اﻟﺤﺎل ﻣﻊ أي ﺷﻜﻞ ﻣﻦ أﺷﻜﺎل إدارة اﻟﻤﺸﺮوع ‪ ،‬ﻣﺰﯾﺪ ﻣﻦ‬

‫اﻟﻮﺿﻮح ﺣﻮل اﻟﮭﺪف اﻟﻨﮭﺎﺋﻲ‪ ،‬واﻷرﺟﺢ ھﻮ اﻟﮭﺪف اﻟﻤﺘﺤﻘﻖ‪ .‬واﻟﻔﮭﻢ اﻟﻤﺸﺘﺮك ﻟﻠﺪواﻓﻊ واﻟﺤﺪود‪،‬‬
‫واﻟﺴﯿﺎق ﻟﺘﻄﻮﯾﺮاﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﻣﻤﺎ ﯾﺒﺪو اﻧﮫ أﻣﺮ ﺑﺎﻟﻎ اﻷھﻤﯿﺔ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﻧﻘﻄﺔ اﻟﺪﺧﻮل )‪ :(Point of entry‬وﯾﻌﻨﻲ ﺑﮭﺎ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ‪ ،‬اﻟﺼﯿﺎﻏﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻨﻔﯿﺬ ‪.‬‬

‫‪ .3‬اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ )‪ :(Process‬ﯾﺠﺐ أن ﺗﻜﻮن ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺼﯿﺎﻏﺔ واﺿﺤﺔ‪ .‬وﻣﻦ اﻟﻤﮭﻢ أن اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ اﻟﺬﯾﻦ‬
‫ﯾﺸﺎرﻛﻮن ﻓﻲ ﺗﺠﻤﯿﻊ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺎت اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﯾﻔﻜﺮون ﺑﻨﺸﺎﻃﺎت اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﺸﺎرﻛﻮن ﻓﯿﮭﺎ‪ .‬وأن‬
‫اﻟﻤﻼءﻣﺔ‪ ،‬اﻻﺳﺘﺪاﻣﺔ‪ ،‬اﻟﻤﺨﺎﻃﺮة‪ ،‬ھﻲ ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﮭﻤﺔ ﻓﻲ ﻧﺠﺎح اﻻھﺪاف وﺗﻮﻓﯿﺮ ﺗﻐﻄﯿﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻟﺤﻞ‬
‫اﻟﻘﻀﺎﯾﺎ اﻟﺤﺮﺟﺔ‪.‬‬

‫‪ .4‬إدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ )‪ :(Project management‬ﻟﻘﺪ أﻛّﺪ اﻟﻜﺎﺗﺐ ﻋﻠﻰ اﻷﺑﻌﺎد اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ‪ ،‬اﻟﻤﻮارد‪،‬‬
‫اﻟﻮﻗﺖ‪ ،‬آﻟﯿﺎت اﻹﺗﺼﺎل وﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ اﻷﺧﺮى ﻟﻨﺠﺎح إدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ ﻋﻠﻰ أﻧﮭﺎ أﺑﻌﺎد‬
‫ﻣﮭﻤﺔ ﻓﻲ ﻗﯿﺎس إﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ إدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ‪.‬‬

‫‪ .5‬اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ )‪ :(Participation‬ﺗﺮﺗﺒﻂ ارﺗﺒﺎﻃﺎ وﺛﯿﻘﺎ ﻣﻊ اﻟﻨﻘﺎط اﻟﻤﺬﻛﻮرة أﻋﻼه‪ ،‬اﺧﺘﯿﺎر اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ‬

‫ﻟﻠﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬ أﻣﺮ ﺑﺎﻟﻎ اﻷھﻤﯿﺔ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﯿﻞ اﻟﻤﺜﺎل‪ ،‬اﺳﺘﺨﺪام ﺧﺒﺮاء اﺳﺘﺸﺎرﯾﯿﻦ‬
‫ﺧﺎرﺟﯿﯿﻦ ﯾﻤﻜﻦ ﺗﻘﺪﯾﻢ اﻟﻤﺰﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﺨﺒﺮة اﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ‪ ،‬واﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬﯾﯿﻦ )اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ(‬
‫ﯾﻤﻜﻦ أن ﺗﻮﻓﺮ ﺧﺒﺮة اﻟﻌﺎﻟﻢ اﻟﺤﻘﯿﻘﻲ واﻹدراج ﻋﺒﺮ ﻣﺪﯾﺮي اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ )اﻟﻤﻮردﯾﻦ ‪ ،‬اﻟﺦ( ﯾﻤﻜﻦ ان‬
‫ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﻜﺎﻣﻞ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻨﮭﺎﺋﯿﺔ‪.‬‬

‫وﺣﺴﺐ)‪ (Porter‬ﻓﺈن أوﻟﻮﯾﺎت اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ﯾﺠﺐ ان ﺗﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺪرات اﻟﻤﺤﺪده اﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﻌﻄﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﺣﺪاً ﺗﻨﺎﻓﺴﯿﺎً ﯾﻮﺻﻒ ﺑﺄﻧﮫ أوﻟﻮﯾﮫ ﺗﻨﺎﻓﺴﯿﺔ‪ ،‬وﻗﺪ ﺣﺪد اﻟﻜﺎﺗﺐ أرﺑﻊ أوﻟﻮﯾﺎت ﻟﻠﻌﻤﻠﯿﺎت‬
‫أو ﻣﻘﺎﯾﯿﺲ ﻟﮭﺬ اﻟﻘﺪرات ﺗﻌﺮف ﺑﺎﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪ ،(Cost) :‬اﻟﺘﺴﻠﯿﻢ‪ ،(Delivery) :‬اﻟﺠﻮدة‪،(Quality) :‬‬
‫اﻟﻤﺮوﻧﺔ‪.(Porter,2009:12) .(Flexibility) :‬‬

‫وﻗﺪ وﺟﺪ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻓﻲ اﻟﺘﺮﻛﯿﺰ ﻋﻠﻰ ﻣﺪﺧﻞ )‪ ،(Porter‬أھﻤﯿﺔ ﺗﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ﻣﻔﺎھﯿﻢ ﻧﮭﺞ ھﺬه‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ ﻟﺘﻜﻮن ﻃﺮﯾﻘﺎً ﻓﻲ ﺗﺤﻘﯿﻖ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﻋﻠﻰ إدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ وﺟﺪ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ ﻧﻔﺴﮫ أن ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﺗﺴﻠﯿﻂ اﻟﻀﻮء ﻋﻠﻰ ھﺬه اﻷھﺪاف ﺗﻌﺮﯾﻔﺎً‬
‫وﻣﻔﮭﻮﻣﺎً وﻋﻠﻰ اﻟﻮﺟﮫ اﻵﺗﻲ ‪:‬‬
‫‪24‬‬
‫‪ .1‬اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ )‪ :(Cost‬إذا ﻛﺎن ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ أن ﺗﻨﺎﻓﺲ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﺴﻌﺮ ﻓﺈﻧﮫ ﻣﻦ اﻟﻀﺮوري أن ﺗﺤﺎﻓﻆ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﻜﻠﻔﺔ أﻗﻞ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ‪ ،‬ﺣﺘﻰ ﺗﻔﻮز ﺑﺤﺼﺔ ﺳﻮﻗﯿﺔ أﻛﺒﺮ‪ ،‬واﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﻣﮭﻤﺔ‬
‫ﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﺗﺰوﯾﺪ اﻟﺴﻮق ﺑﺎﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﺘﻲ ﯾﻌﺠﺰ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻮن ﻋﻦ ﺗﺄﻣﯿﻨﮭﺎ ﻟﻠﺴﻮق‪ ،‬ﻣﻊ ﻣﻼﺣﻈﺔ أﻧﮫ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻤﮭﻢ زﯾﺎدة اﻟﺮﺑﺢ وإﻋﺎﻗﺔ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ ﻣﻦ اﻟﺪﺧﻮل اﻟﻰ اﻟﺴﻮق‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﻮاد‬
‫واﻟﺘﺠﮭﯿﺰات واﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺪى ﻣﺴـﺎو ﻟﺘﺨﻔـﯿﺾ اﻣﺘـﺪاد اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻣﻊ ﺗﺨﻔﯿﺾ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻤﻮاد‪.‬‬
‫)‪.(Slack, et., al., 2007:39‬‬

‫‪ .2‬اﻟﺘﺴﻠﯿﻢ )‪ :(Delivery‬ﻋﺮف )‪ ،(Schroeder‬اﻟﺘﺴﻠﯿﻢ ﺑﺄﻧﮫ "ﻗﺪرة اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﻋﻠﻰ ﺗﺴﻠﯿﻢ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت‬

‫وإﯾﺼﺎﻟﮭﺎ ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ ﺧﻼل اﻟﺰﻣﻦ اﻟﻤﺤﺪد" ‪ .(Schroeder,2004:26) ،‬إن ﺗﺄﺧﺮ او ﺳﺮﻋﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‬
‫ﻣﻦ اﻟﻤﻤﻜﻦ ان ﯾﻘﺎس ﺑﺎﻟﺰﻣﻦ ﺑﯿﻦ ﻃﻠﺐ اﻟﺰﺑﻮن ﻟﻠﺴﻠﻊ او اﻟﺨﺪﻣﺎت وﺗﻠﻘﯿﮫ ﻟﺘﻠﻚ اﻟﺴﻠﻌﺔ او اﻟﺨﺪﻣﺔ‪،‬‬
‫واﻟﺴﺮﻋﺔ ﻋﺎﻣﻞ ﻣﮭﻢ ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ ﺗﺒﻨﻲ ﻋﻠﯿﮭﺎ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﺧﺘﯿﺎر ﻣﻨﺘﺠﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وإن ﺳﺮﻋﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‬
‫اﻟﺘﺤﻮﯾﻠﯿﺔ اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ ﻟﻠﺸﺮاء واﻟﻌﻤﻞ ﺳﻮف ﺗﺆﺛﺮ ﻣﺒﺎﺷﺮة ﻋﻠﻰ وﻗﺖ اﻟﺘﺴﻠﯿﻢ‪ ،‬ﺣﯿﺚ ﻣﯿﺰة اﻟﺴﺮﻋﺔ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻤﻤﻜﻦ ان ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻟﺘﺨﻔﯿﺾ ﻣﺠﻤﻮع اﻻﻧﺸﻄﺔ‪ ،‬ﻣﻊ ﺑﻘﺎء وﻗﺖ اﻟﺘﺴﻠﯿﻢ ﺛﺎﺑﺘﺎً او ﺑﻨﻔﺲ اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫ﻟﻼﻧﺸﻄﺔ وﺗﺨﻔﯿﺾ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﺘﺴﻠﯿﻢ ‪ ،‬وﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﯿﺔ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ﻓﺎن اﻟﺴﺮﻋﺔ ﯾﻤﻜﻦ ان ﺗﺴﺘﺨﺪم‬
‫ﻟﺘﺨﻔﯿﺾ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ وﯾﻨﺘﺞ )ﻋﻤﻞ ﺗﻨﺒﺆات ﺧﺎﻃﺌﺔ(‪ ،‬وﺗﺨﻔﯿﺾ وﻗﺖ اﻟﺘﺴﻠﯿﻢ ﯾﺆدي اﻟﻰ ) ﺧﺪﻣﺔ أﻓﻀﻞ‬
‫ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ(‪.(Porter,2009: 13) .‬‬

‫‪ .3‬اﻟﺠﻮدة )‪ :(Quality‬اﻟﺠﻮدة ﺗﻐﻄﻲ ﺟﻮدة اﻟﺴﻠﻊ واﻟﺨﺪﻣﺎت ﻧﻔﺴﮭﺎ وﺟﻮدة اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﺤﻮﯾﻠﯿﺔ‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗـﺰود ﺑﺎﻟﺴـﻠﻊ واﻟﺨـﺪﻣﺎت ‪ ،‬ﯾﻤـﻜﻦ ﻗﯿـﺎس اﻟﺠـﻮدة ﻣﻦ ﺧـﻼل ﻧﻤـﻮذج ﺗﻜﻠـﻔﺔ اﻟﺠـﻮدة‬
‫)‪ ،(Cost Of Quality Model‬ﺣﯿﺚ أن اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﻤﻜﻦ ان ﺗﺼﻨﻒ ﻋﻠﻰ ﻧﺤﻮ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺗﺤﻘﯿﻖ ﺟﻮدة‬
‫ﻋﺎﻟﯿﮫ ) ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺗﺄﻣﯿﻦ اﻟﺠﻮدة( )‪ (The Cost Of Quality Assurance‬او ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺠﻮدة اﻟﻤﺘﺪﻧﯿﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت ) ﺗﻜﻠﻔﺔ ﻋﺪم اﻟﻤﻄﺎﺑﻘﺔ ﻣﻊ اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت( ‪(The Cost Of Not Conforming To‬‬
‫)‪ ،Specifications‬واﻟﻔﺎﺋﺪة ﻣﻦ اﻟﺠﻮدة اﻟﻌﺎﻟﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ وﺗﺸﻤﻞ زﯾﺎدة اﻻﻋﺘﻤﺎدﯾﺔ‬
‫)‪ ،(Dependability‬ﺗﺨﻔﺾ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ وﺗﺤﺴﻦ ﺧﺪﻣﺔ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪.(Brown, et., al., 2005 ) .‬‬

‫‪ .4‬اﻟﻤﺮوﻧﺔ )‪ :(Flexibility‬اﻟﻤﺮوﻧﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﻤﻜﻦ ان ﺗﻌﻨﻲ اﻟﻤﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﻋﺮض ﺗﻨﻮع واﺳﻊ ﻣﻦ‬
‫اﻟﺴﻠﻊ واﻟﺨﺪﻣﺎت ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ واﻟﻤﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﻐﯿﯿﺮ ھﺬه اﻟﺴﻠﻊ واﻟﺨﺪﻣﺎت ﺑﺴﺮﻋﺔ ﺣﺴﺐ ﺣﺎﺟﺎت‬
‫ورﻏﺒﺎت اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ‪ ،‬اﻟﻤﺮوﻧﺔ ﺿﺮورﯾﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ ان ﺗﺘﻜﯿﻒ ﻟﺘﻐﯿﺮات ﺣﺎﺟﺎت اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼل ﻧﻄﺎق اﻻﻧﺘﺎج وﺗﻨﻮع اﻟﻄﻠﺐ ﻟﻠﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺠﺰ ﻓﻲ اﻻﻧﺘﺎج ﺑﺴﺒﺐ اﻋﻄﺎل اﻟﻤﻌﺪات واﻟﻨﻘﺺ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻤﻮاد‪ ،‬أﻧﻮاع اﻟﻤﺮوﻧﺔ ﺗﺸﻤﻞ ﻣﺮوﻧﺔ اﻟﺴﻠﻊ اﻟﺘﻲ ھﻲ اﻟﻤﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺴﺮﻋﺔ واﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﻐﯿﺮات ﻓﻲ ﺣﺎﺟﺎت اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺑﺘﺼﻤﯿﻢ ﻣﻨﺘﺠﺎت ﺟﺪﯾﺪة وﻣﺮوﻧﺔ اﻟﺤﺠﻢ واﻟﺘﻲ ھﻲ اﻟﻤﻘﺪرة ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺰﯾﺎدة او اﻟﻨﻘﺼﺎن ﺑﺴﺮﻋﺔ ﻟﻠﻤﺨﺮﺟﺎت ﻟﻼﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﺘﻐﯿﺮ ﻓﻲ اﻟﻄﻠﺐ ‪.(Schmidt,2009:20) ،‬‬

‫‪25‬‬
 ‫ﺜﺎﻨﻴﺎﹰ‪ :‬ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻴﺔ ﺒﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺃﺸﺎﺭ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺨﺘﺼﻴﻥ ﺍﻟﻰ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺸﺄﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺃﺸﺎﺭ ﻜل ﻤﻥ )‪،(Slack, et., al., 2007‬‬
‫)‪ ،( Lowson, 2002) ،(Brown, et. al. 2005‬ﺇﻟﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ )ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ( ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﻗﺩ ﺘﻘﻭﻱ ﺃﻭ ﺘﻀﻌﻑ ﻤﻥ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺃﻫﺩﺍﻓﻪ‪ ،‬ﺍﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻟﺘﻭﺍﺼل ﺒﻴﻥ ﻗﻭﻯ ﻭﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﻨﺸﺄﺓ ﻭﺒﻴﻥ‬
‫ﻓﺭﺼﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪ ،‬ﻜل ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺨﻠﻕ ﻤﻬﺎﻤﺎﹰ ﻤﺤﺩﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻗﺩﺭﺓ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺴﺘﺠﺎﺒﺔ‬
‫ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻫﻭ ﺍﻟﻤﻘﻴﺎﺱ ﻟﻨﺠﺎﺤﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻭﻴﺭﻯ)‪ ،(Brown‬ﺃﻥ ﺤﺼﻭل ﺍﻟﻤﻨﺸﺄﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺇﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺫﺍﺕ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻴﺠﺏ‬
‫ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺸﻜل ﺃﻨﻤﺎﻁ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ‪.‬‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻘﺘﻀﻲ ﺃﻥ ﺘﻁﻭﺭ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺤﻭل ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻹﻤﻜﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺠﻌل ﻤﻨﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ‬
‫ﻓﺎﻋﻠﺔ ﻭﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺸﺄﺓ ﻤﻤﺎ ﻴﻘﺘﻀﻲ ﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻵﺘﻲ‪.(Brown, et., al., 2005) :‬‬

‫‪ .1‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺘﺭﺘﻴﺏ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ )ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻡ( ﻭﻓﻘﺎﹰ ﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺩﻫﺎ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺸﺄﺓ ﻭﺍﻟﻨﺎﺸﺌﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺨﻔﺽ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻴﺨﺩﻡ ﻤﺠﺎل ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺸﺄﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺴﺄﻟﺔ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﻟﺒﺎﻗﻲ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻱ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻤﻴﺯﺓ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺘﺴﺘﺠﻴﺏ ﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﺤﺴﺏ ﺍﺴﺒﻘﻴﺎﺘﻬﺎ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺈﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﻟﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﺔ ﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻟﻤﻨﺸﺄﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﺩﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺒﻘﻴﺔ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ )ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ( ﻴﻔﺘﺭﺽ ﺃﻥ ﺘﺭﻜﺯ ﻗﺭﺍﺭﺍﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﺭﻨﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺸﺩﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬

‫ﻭﻫﻜﺫﺍ ﺘﺘﻀﺢ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻫﻤﻴﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻤﻴﺯﺓ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﺴﺒﻘﻴﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﻜﺸﻑ ﺇﻤﻜﺎﻨﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﻀﻤﻥ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺩﻋﻡ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻻﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫‪26‬‬
‫ﻭﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺒﺩﻭﺭﻩ ﻴﻘﺘﺭﺡ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﻤﺠﺎﻻﺕ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻴﺔ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭ ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﺎﻟﺸﻜل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻁﺭﺤﻪ‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪.(1-1‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(1-1‬‬

‫ﻋﻼﻗﺔ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻴﺔ ﻭﺘﺎﺜﻴﺭﻫﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ‬ ‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻴﺔ ﺤﺴﺏ‬ ‫ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ‬

‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﺍﺴﺒﻘﻴﺎﺘﻬﺎ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻲ‬

‫‪ -‬ﻨﻤﻁ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻤﻊ ﺍﻹﺤﺘﻔﺎﻅ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ‪.‬‬
‫ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺯﻤﻥ‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﺸﺎﻤل‪.‬‬ ‫‪.2‬‬

‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ‪ ،‬ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ‬ ‫ﺍﻟﺘﺸﺩﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻡ ﻤﻊ‬ ‫ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺠﺩﻭل‪.‬‬
‫ﺍﻹﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻷﺨﺭﻯ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬ ‫‪ -‬ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺨﺯﻭﻥ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫ﺍﻟﺠﻭﺩﻩ‬ ‫ﻜل ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻤﻊ ﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺒﺄﺴﺒﻘﻴﺘﻬﺎ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬

‫ﻟﻘﺩ ﻭﺠﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻓﻲ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﻲ ﻁﺭﺤﺕ ﺴﺎﺒﻘﺎﹰ ﺒﻤﺎ ﺘﻁﺭﺤﻪ ﻤﻥ ﺃﺭﺍﺀ ﻤﺜﻠﺕ ﻋﻤﻠﻴﺎﹰ‬
‫ﺭﻜﺎﺌﺯ ﻟﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺇﻫﺘﻤﺎﻡ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﺒﻤﻭﻀﻭﻉ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ‪ ،‬ﻭﻟﻌل ﻋﺭﺽ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ‬
‫ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻴﺔ ﻭﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻴﺅﻜﺩ ﻤﺎ ﺫﻫﺒﺕ ﺍﻟﻴﻪ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺃﻨﻤﻭﺫﺠﻬﺎ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺡ‪.‬‬

‫‪27‬‬
 ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺨﺎﻣﺲ‬

‫اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬

‫ﺇﺴﺘﻜﻤﺎﻻﹰ ﻟﻺﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻴﺴﺘﻠﺯﻡ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﺴﺘﻌﺭﺍﺽ ﺃﻫـﻡ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺎﺕ‬
‫ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺼﻠﺔ ‪ ،‬ﻭﺤﺴﺒﻨﺎ ﺃﻥ ﺫﻟﻙ ﻗﺩ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺒﻨﺎﺀ ﺃﻨﻤﻭﺫﺝ ﻭﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻌﺩ ﺍﻹﻓﺎﺩﺓ ﻤﻤﺎ‬
‫ﻁﺭﺡ ﻤﻥ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺒﺎﺤﺙ ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭﺓ ﺁﺨﺫﻴﻥ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻹﻋﺘﺒﺎﺭ ﻓﻲ ﻋﺭﺽ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‬
‫ﺼﻠﺘﻬﺎ ﺍﻟﺤﻴﻭﻴﺔ ﺒﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻌﺩﻴـﺩ ﻤـﻥ ﺍﻟﻨﻤـﺎﺫﺝ ﻭﻓـﻕ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﺭ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻁﺒﻴﻌﺘﻪ‪ ،‬ﻤﺴﺘﻭﻯ‪ ،‬ﻭﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠـﺎﻻﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻟﻠﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ‪.‬‬

‫ﻭﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﺒﻨﺎﺀ ﺃﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺇﺘﺠﺎﻫﺎﺘﻪ ﺴﻭﻑ ﻨﻌﺭﺽ ﺒﺈﻴﺠﺎﺯ‬
‫ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻤﺠﺎﻻﺕ )ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ( ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )‪ ،(Ely, 2004:1-2‬ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ‪ " :‬ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ"‪ ، (Strategic Process in Opertional and Environmental Dynamism) :‬ﺒﻨﻴﺕ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺃﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺘﺘﺄﺜﺭ ﺒﺎﻟﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺓ ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻨﻅﺭ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻜﺩﺍﻋﻡ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻭﺍﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺎﻟﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺩﻴﻨﺎﻤﻜﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻭﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻰ ﺍﻨﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺃﻥ ﺘﺘﻐﻴﺭ ﻭﺘﻁﻭﺭ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻟﺘﻜﻭﻥ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ ﺸﺩﻴﺩﺓ ﺍﻟﺤﺭﻜﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻗﺎﻋﺩﺘﻬﻡ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻴﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ﺴﺭﻴﻌﺔ ﺃﻜﺜﺭ‬
‫ﻤﻥ ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺘﻁﺒﻴﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺨﺩﻤﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻭﺍﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺒﺤﺎﺠﺔ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﻤﻥ ﻤﺎﻀﻴﻬﺎ ﻭﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺍﻟﻰ ﺍﻹﺒﺘﻜﺎﺭ ﻟﺘﻜﻭﻥ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﺍﻹﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺜل ﻨﻤﻁ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﺎﺩﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﻬﻼﻜﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻭﺒﻴﻨﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﻭﺠﻭﺩﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻻﻴﻜﻔﻲ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺍﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﻬﺩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﻨﺘﻘل ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻰ ﺍﻟﻤﺸﻬﺩ ﺍﻟﻤﺭﺘﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪.‬‬

‫ﺏ‪ -‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )‪ ،( Ling X., L., et. al. 2001:1‬ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ‪" :‬ﺃﺜﺭ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﻓﻲ ﺁﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﻋﺎﻤﺔ"‪(The Impact of Strategic Operation Management :‬‬
‫)‪ ، Decisions on Community Hospital Performance‬ﺤﻴﺙ ﻫﺩﻓﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻰ‬
‫ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺕ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻻﺠل‬
‫ﻭﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺒﻭﺴﺎﻁﺔ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻻﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫‪28‬‬
‫وﺳﺎھﻤﺖ ھﺬه اﻟﺪراﺳﺔ ﻓﻲ ﻓﮭﻢ اﻓﻀﻞ ﻟﻘﺮارات ادارة اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﯿﺎت‬
‫اﻻھﻠﯿﺔ اﻻﻣﺮﯾﻜﯿﺔ‪ ،‬وﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﺴﺒﺒﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﯿﻦ ﻋﻤﻠﯿﺎت اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات واﻻﻋﺘﺮاف ﺑﺂﺛﺎرھﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﯿﺎت‪ ،‬ﺣﯿﺚ ﺑﯿﻨﺖ اﻟﺪراﺳﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﺮﺋﯿﺴﯿﺔ ﻟﻠﻘﺮارات اﻟﺘﻲ ﺗﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﻣﺴﺎﻋﺪة‬
‫وﺗﺤﺴﯿﻦ اﻷداء ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﯿﺎت ﻓﻲ ﺗﻘﺪﯾﻢ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺼﺤﯿﺔ ﻓﻲ ﺑﯿﺌﺔ ﺷﺪﯾﺪة اﻟﺘﻐﯿﺮ‪.‬‬

‫وﻗﺪ ﺗﻮﺻﻠﺖ ھﺬه اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻹﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت ﻣﻨﮭﺎ ﻣﺎﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬اﻟﻤﻮﻗﻊ‪ ،‬اﻟﺤﺠﻢ‪ ،‬اﻟﺨﯿﺎرات اﻟﺨﺪﻣﯿﺔ‪ ،‬واﻷﺳﺲ ﻟﻌﻤﻠﯿﺎت إﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار اﻟﺘﻲ ﻃﺒﻘﺘﮭﺎ اﻟﻮﻻﯾﺎت‬
‫اﻟﻤﺘﺤﺪة ھﻲ إﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﻰ اﻻﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻟﺴﻮﻗﯿﺔ ﻓﻲ ﺑﯿﺌﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺼﺤﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺄﺛﯿﺮ اﻷھﺪاف‪ ،‬اﻟﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬اﻟﺠﻮدة‪ ،‬اﻷداء‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﯿﺔ إﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﻌﻤﻠﯿﺎﺗﯿﺔ‪.‬‬

‫ت‪ -‬دراﺳﺔ )‪ :(Schroeder, 1989:28‬ﯾﻌﺘﻤﺪ اﻟﻨﻤﻮذج ﻣﺪﺧﻼً ﻣﻦ اﻻﻋﻠﻰ اﻟﻰ اﻻدﻧﻰ اﻟﺬي ﻃﻮره ﻛﻞ‬
‫ﻣﻦ )‪ ،(Hyaes & Weelwrighet, 1984‬ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﺪاﺧﻠﻲ واﻟﺨﺎرﺟﻲ ﻟﻠﻤﺸﺮوع‪،‬‬
‫ﺗﺤﺪدت اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻜﻠﯿﺔ واﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻷﻋﻤﺎل ‪ ،‬واﻟﻘﺪرات اﻟﻤﻤﯿﺰه ﻟﻠﻌﻤﻠﯿﺎت ﺗﺤﺪدت‬
‫أھﺪاف اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت )اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬اﻟﻤﺮوﻧﮫ‪ ،‬اﻟﺠﻮدة‪ ،‬اﻟﺘﺴﻠﯿﻢ( وﺗﺮﺗﺒﺖ اﺳﺒﻘﯿﺘﮭﺎ ﻓﻲ ﺿﻮء ﺗﻮﺟﮭﺎت‬
‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺎت ﻓﻲ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻤﺸﺮوع وﻗﺪرﺗﮫ اﻟﻤﻤﯿﺰه ﻟﻠﻌﻤﻠﯿﺎت‪ ،‬ﺗﻮﺻﻠﺖ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻰ أن‬
‫اﻟﺠﻮدة ﻣﻦ أﻛﺜﺮ اﻷﺳﺒﻘﯿﺎت ﺣﺮاﺟﮫ ﻋﻠﻰ أﻧﮭﺎ ﺳﻼح ﺗﻨﺎﻓﺴﻲ‪.‬‬

‫ﺙ‪ -‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )‪ :(Bamberger, 1989:81‬ﻴﻘﺩﻡ ﺃﻨﻤﻭﺫﺝ ﻭﺇﻁﺎﺭ ﻋﻤل ﻟﺘﻁﻭﻴﺭﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻟﻠﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻴﻌﻴﻥ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﻭﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﻪ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤﻌﻬﺎ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺨﻤﺴﺔ ﻤﺠﺎﻤﻴﻊ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ) ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺨﺼﻭﺼﺎ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺴﻭﻕ‪ ،‬ﻭﺍﻻﻤﻜﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻻﻫﺩﺍﻑ‪ ،‬ﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺴﻭﻕ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ(‪ ،‬ﻴﺴﺘﻔﺎﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻓﻲ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺒﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﻤﻥ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﻭﺇﺩﺍﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺝ‪ -‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )‪ :(Gudnason & Riis, 1984: 552‬ﺘﻔﺘﺭﺽ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﺄﻥ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﺘﺘﻁﻭﺭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺠﺎﻻﺘﻬﺎ ) ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ‪ ،‬ﻨﻅﺎﻡ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ(‪ ،‬ﻜل ﻤﺠﺎل ﻴﻌﺭﺽ ﻤﺠﻤﻭﻋﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﺘﻘﻴﻡ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻭﻜل ﻤﺠﺎل ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺒﻭﺍﺤﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻵﺘﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ ‬ﯾﻌﺪ ﻣﺠﺎل ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ اﻻﻧﺘﺎج أﺑﺮز ﻣﺎ أﻛﺪﺗﮫ ھﺬه اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﺎﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻊ اﻟﻤﺠﺎﻻت اﻷﺧﺮى‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻌﺎﻧﻲ اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﺘﻲ اﺳﺘﮭﺪﻓﺘﮭﺎ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ ﻗﻄﺎع اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺼﻐﯿﺮة ﻣﻦ ﻋﺪم وﺿﻮح‬
‫ﻟﻠﻤﺘﻐﯿﺮات "اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ"‪ ،‬و"ﺗﺮﺗﯿﺐ اﻟﻤﺼﻨﻊ"‪ ،‬ﻓﻲ اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﺼﻨﯿﻌﯿﺔ‪.‬‬

‫‪29‬‬
 ‫‪ .2‬ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )‪ :( Dunham, 2010‬ﺍﻓﺎﺩ ﺍﻨﻪ ﻴﻭﺠﺩ ﺨﻤﺴﺔ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﺴﺎﺴﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﺘﻘﻴـﻴﻡ ﺍﻟﻤﺸـﺎﺭﻴﻊ‪،‬‬
‫ﻭﻫﻲ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻊ ﻻﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺠﻬـﻭﺩ‪ :‬ﻤﺘﻁﻠﺒـﺎﺕ ﺍﻨﺘـﺎﺝ ﺍﻟﻤﻨـﺘﺞ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻜﻠﻔﻪ‪ :‬ﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‪ :‬ﺍﻻﻤﻭﺭ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻠﻤﺸـﺭﻭﻉ ﻭﻤﻴﺯﺍﺘﻬـﺎ ﻭﺘﻭﻓﺭﻫـﺎ‪،‬‬
‫ﻭﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻤﻥ ﻤﻴﺯﺍﺕ ﻭﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺨﺒﺭﺓ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺍﻨﻬﺎ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻴﻔﺭﻀﻬﺎ ﺍﻟﺯﺒـﻭﻥ‬
‫ﻓﻲ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻱ ﻭﺍﺤﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻜﻬـﺩﻑ ﻟﻠﻤﺸـﺭﻭﻉ‬
‫ﺒﺤﻴﺙ ﻨﻀﻤﻥ ﺍﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻻﺭﺒﻌﺔ ﺘﺴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻹﺘﺠﺎﻩ ﻨﻔﺴﻪ‪ ،‬ﻤﻊ ﺍﻷﺨـﺫ ﺒﻌـﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒـﺎﺭ‬
‫ﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ‪.‬‬

‫ﺏ‪ -‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )‪ ،(Saee, 2009:27‬ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ ‪ " :‬ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴـﺔ‪ :‬ﺍﻹﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺘﺼـﻤﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺎﺕ"‪( International Project Management: Strategy and Organizational :‬‬
‫)‪ ، Design‬ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺃﻨﻪ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ ﻤﺘﻐﻴﺭﻩ ﺒﺴﺭﻋﺔ ﻭﺘﺤـﺩﻴﺎﺕ ﻤﺎﻟﻴـﺔ‬
‫ﺩﻭﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﺎﻥ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻤﺠﺒﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻤﺭﻨﺔ ﻭﻫﻴﺎﻜل ﻤﺜـل ﻁـﺭﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺴﺭﻋﺔ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠـﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨـﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤـﺔ ﻓـﻲ ﺍﻷﺴـﻭﺍﻕ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ ﻭ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ‬
‫ﻫﻭ ﺃﻨﻪ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻥ ﺘﺘﻔﻭﻕ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻬﺎ ﻴﺠـﺏ ﺃﻥ ﺘـﺩﺭﺱ‬
‫ﺒﻌﻨﺎﻴﺔ ﻭﺘﻨﻔﺫ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻤﻼﺌﻤﺔ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪ :‬ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ؛ ﺨﻁـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ؛ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﻲ ﻟﻠﻤﺸﺭﻭﻉ ؛ ﺍﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻔﺭﻕ؛ ﺩﻭﺭﺓ ﺤﻴـﺎﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ‪ ،‬ﻭﺘﺼﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‪.‬‬

‫ﺕ‪ -‬ﺍﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﻋﻼﻗﺎﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﻜﻔﺭﻕ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻪ‬
‫ﻁﺒﻘﺎﹰ ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ )‪ ،(Schmidit, 2009‬ﺘﻌﺘﺒﺭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻘﻠﺏ ﻭﺍﻟﻤﺤﺭﻙ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ‬
‫ﻟﻠﻤﺸﺭﻭﻉ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﻓﺭﺹ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‪ ،‬ﻭﺩﻋﻡ ﺫﻟﻙ ﺩﺭﺍﺴﺔ )‪ (Phil, 2007‬ﺇﺫ‬
‫ﺭﻜﺯﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻫﻡ ﺃﺼل ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‪ ،‬ﻨﻅﺭﺍﹰ ﻷﻫﻤﻴﺘﻬﻡ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺴﺒل ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻟﻠﻤﺸﺭﻭﻉ ﻭﺴﻭﺍﺀ‪ ‬ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺍﻭ ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‪.‬‬

‫ﺙ‪ -‬ﻭﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺔ )‪ :( Kuen, et. al. , 2008:1‬ﺍﻟﻤﻭﺴﻭﻤﺔ " ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻲ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺎﻟﻴﺯﻴﺎ"‪(Critical Factors Influencing the Project Success :‬‬
‫)‪ ، among Manufacturing Companies in Malaysia‬ﺤﻴﺙ ﺍﺸﺎﺭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻭﻥ ﺍﻟﻰ ﺍﻨﻪ ﺘﻡ‬
‫ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻋﺩﺓ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻜﻭﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺼﻨﻔﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻭﺍﻟﺠﺯﺌﻲ ﻟﻨﺠﺎﺡ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‪ ،‬ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻤﺜل ‪ :‬ﺩﻋﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﻭﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺠﺯﺌﻲ ﻤﺜل‪ :‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﻪ ﻟﻠﻔﺭﻴﻕ‪ ،‬ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﺫﻜﺭﺕ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺏ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﻤﺜل‪ :‬ﻤﻬﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‪ ،‬ﺩﻋﻡ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻘﺒل ﻤﻥ ﻗﺒل‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺨﻁﺔ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻋﻭﺍﻤل ﺤﺭﺠﺔ‬
‫ﻭﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ‪.‬‬

‫‪30‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )‪ ،(Lawrence, 2007:1-2‬ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ‪" :‬ﺍﻟﺭﺒﻁ ﺒـﻴﻥ ﺍﻹﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﻩ‪ ،‬ﺜﻘﺎﻓـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﻪ‪ ،‬ﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ"‪(Linking Strategy, Leadership and Organization Culture :‬‬
‫)‪ ، for Project Success‬ﺤﻴﺙ ﺒﻴﻥ ﺍﻥ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓـﺔ ﻤﺴـﻴﻁﺭﻩ ﺘﺴـﺘﻁﻴﻊ ﺍﻥ ﺘﻌﻴـﻕ ﺃﻭ ﺘﺤﻔـﺯ‬
‫ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻨﻌﻤل ﺒﻬﺎ ﺍﻻﺸﻴﺎﺀ ﻟﻨﺤﺼـل ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺸﺎﻤل‪ ،‬ﺘﻤﺜل ﺍﻟﻤﻌﺘﻘﺩﺍﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻤﻭﺯ‪ ،‬ﺍﻟﻘﻴﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﺘﺨﻠل ﺠﻤﻴﻊ ﺃﺠﺯﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ .‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﺩﺍﺌﻤﻪ ﺘﺅﺩﻱ ﺍﻟﻰ ﺍﻹﺴـﺘﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻭﺘﻘـﻭﺩ ﺴـﻠﻭﻙ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻭﺘﻭﻟﺩ ﺍﻹﻟﺘﺯﺍﻡ ﻟﻘﻴﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ .‬ﻭﺘﻘﻭﻱ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﺘﺒﻨﻲ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪ ،‬ﻭﺘﺤﻤـل ﺭﺴـﺎﺌل‬
‫ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﻷﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺘﺒﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﺎﺫﺍ ﺘﺭﺘﻜﺯ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ؟‬

‫ﺡ‪ -‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )‪ ،(Mihic, et. al., 2006:1‬ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ‪ " :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ -‬ﻤـﻨﻬﺞ ﺇﺩﺍﺭﻱ‬
‫ﺠﺩﻴـﺩ"‪ ، (Strategic Project Management - New Management Approach) :‬ﺘﻭﺼـﻠﺕ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻰ ﺍﻥ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩ ﻭﺍﻟﺘﻘﻠﺏ‪ ،‬ﺘﺩﻓﻊ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻱ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻜﻭﻥ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﻤﺭﻭﻨﺔ ﻓﻲ ﺘﺒﻨﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﺸـﺎﺭﻴﻊ‪،‬‬
‫ﺘﻜﻭﻥ ﻗﺎﺩﺭﻩ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺍﻥ ﺘﻨﻔﺫ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﺴﺎﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺇﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺘﻤﺜل ﻤﻨﻬﺠﺎﹰ ﺇﺩﺍﺭﻴﺎﹰ ﺠﺩﻴﺩﺍﹰ ﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﻤﻭﺠﻬﺔ ﻟﻠﻨﺘﺎﺌﺞ‪ ،‬ﻭﻤﺘﻁﻠﺒـﹰﺎ‬
‫ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﻴﺠﺘﻤﻊ ﻓﻴﻬﺎ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻤﻊ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﺎﻤل ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻀﻤﻥ ﻤﺤﺩﻭﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﺯﻤﻥ‪ ،‬ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﺃﺴﺎﺴﺎﹰ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻭﻋﺎﻤﻼﹰ ﻤﺤﻔﺯﺍﹰ ﻹﻨﺘﻤﺎﺌﻬﻡ‪.‬‬

‫ﺥ‪ -‬ﻭﺤﺴﺏ )‪ :( Parsons, 2000‬ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺘﻪ ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ " ﺘﺼﻨﻴﻔﺎﺕ ﺍﻫﻡ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ" ‪.‬‬
‫ﺒﻴ‪‬ﻥ ﺃﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭﻫﻲ‪ :‬ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪ ،‬ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﺍﻟﻔﺭﻕ‪ ،‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‪ ،‬ﺜﻘﺔ ﻭﺜﺒﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻨﻅﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺩﻭﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻌﻘﻭﺩ )‪.(lynn, et., al., 2000‬‬
‫ﺍﻋﺘﻤﺩﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‪ :‬ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‪ ،‬ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻨﻬﺎ ﻟﻡ‬
‫ﺘﺘﺒﻥ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻫﻲ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍﹰ‪.‬‬

‫ﺩ‪ -‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )‪ ،(Lipovetsky, et. al. 1998:1‬ﺍﻟﻤﻭﺴﻭﻤﺔ‪ " :‬ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺘﺼﻨﻴﻑ ﻟﻠﻤﺸﺭﻭﻉ ‪ :‬ﺍﻟﻨﻬﺞ‬
‫ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺸﺎﺌﻊ ﻟﻌﻭﺍﻤـل ﻨﺠـﺎﺡ ﺍﻟﻤﺸـﺭﻭﻉ "‪(In search of project classification: a non- :‬‬
‫)‪ ، universal approach to project success factors‬ﻴﻨﻁﻠﻕ ﻫﺩﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻤﻊ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻋﻭﺍﻤل ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺘﺼﻨﻴﻑ ﻟﻠﻤﺸﺎﺭﻴﻊ‪ ،‬ﻭﺘﻀﻤﻨﺕ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻹﺠﺎﺒـﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅل ﺍﻵﺘﻲ ‪ :‬ﻫل ﻫﻨﺎﻙ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻁﺒﻴﻌﻴﺔ ﻟﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﻭﻤـﺎﻫﻲ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤـل ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ؟‬

‫ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻰ ﺃﻥ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻌﻭﺍﺌﻕ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﺔ ﻟﻔﻬﻡ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﻜﺎﻤﻨﺔ ﻭﺭﺍﺀ‬
‫ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺘﺨﺼﺹ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﻁﺒﻕ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ‬
‫ﺍﺸﺎﺭﺕ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻋﻭﺍﻤل ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻟﻴﺴﺕ ﺸﺎﺌﻌﺔ ﻟﻠﺠﻤﻴﻊ‪ .‬ﻭﺍﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﺨﺘﻼﻓﻬﺎ ﻟﻬﺎ‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤﻥ ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﺘﺒﺎﻉ ﻨﻬﺞ ﻁﺎﺭﺉ ﻓﻲ ﻨﻅﺭﻴﺔ‬

‫‪31‬‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﻭﻤﻤﺎﺭﺴﺘﻬﺎ‪ .‬ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺘﻡ ﺇﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻭﺴﺎﺌل ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺜﺒﺕ ﺃﻥ‬
‫ﺘﻜﻭﻥ ﻗﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜﺎل ‪ ،‬ﺍﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‪.‬‬

‫ﺫ‪ -‬ﺤﺴﺏ )‪ :(Jeffries 1997‬ﺭﻜﺯﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺭﺒﻌﺔ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻴﺠﺏ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﺒﺭﻤﺠﻴﺎﺕ ﺤﻴﺙ ﺍﻋﺘﺒﺭ ﺍﻥ ﻜﻼﹰ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‪ ،‬ﺍﻟﺯﻤﻥ‪ .‬ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﻨﻁﺎﻕ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺒﻴ‪‬ﻥ ﺍﻥ ﺍﻟﻨﻁﺎﻕ‪:‬‬
‫ﻴﻌﻨﻲ ﻤﺎﺍﻟﺫﻱ ﻴﺠﺏ ﻋﻤﻠﻪ؟ ﻭﺍﻟﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﻭﻑ ﺘﻁﺒﻕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪ :‬ﺘﻌﻨﻲ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻀﻤﺎﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺢ ﻭﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‪ :‬ﺘﻌﻨﻲ ﺍﻹﺴﺘﺜﻤﺎﺭﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﺦ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺯﻤﻥ ‪ :‬ﻴﻌﻨﻲ ﻓﺘﺭﺓ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻜﻜل‪.‬‬

‫‪ .3‬ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻋﻥ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﺃ‪ -‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )‪ ،( DyReye, 2008:49‬ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ " ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻹﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ :‬ﺘﻭﺍﻓـﻕ ﺍﻫـﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻻﻋﻤــﺎل ﺍﻻﺴــﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤــﻊ ﺍﺴــﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸــﺎﺭﻴﻊ"‪(Strategic Project :‬‬
‫‪Management: Aligning Strategic Business Objectives with Project Management‬‬
‫)‪ ، Strategy‬ﺒﻬﺩﻑ ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺴﺩ ﺍﻟﻔﺠﻭﺓ ﺒﻴﻥ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ ﻭﺃﻫـﺩﺍﻑ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ‪ ،‬ﻭﺇﺴﺘﻜﺸﺎﻑ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤـل ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ‪ ،‬ﻭﺤﻴﺙ ﺍﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻋﺘﻤﺩﺕ ﺍﻟـﻨﻬﺞ ﺍﻟﺘﺨﺼﺼـﻲ ﻨﺤـﻭ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺸﺎﺭﻴﻊ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻨﺘﺞ ﻋﻨﻪ ﺩﻤﺞ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺃﺴﺎﺴـﻴﺔ ﻭﺠـﺩﺕ ﺨـﻼل ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﻭﺃﺩﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪) ،‬ﻤﺜل ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪ ،‬ﻜﻔـﺎﺀﺍﺕ ﻭﻗـﺩﺭﺍﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸـﺭﻭﻉ‪،‬‬
‫ﻭﻤﻭﺍﺀﻤﺔ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻤﻊ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﻪ(‪ ،‬ﻭﺘﻔﺤﺹ ﺃﺜﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻨﺠـﺎﺡ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ‪.‬‬
‫ﻗﺩﻤﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻔﻬﻭﻤﺎﹰ ﺠﺩﻴﺩﺍﹰ ﻓﻲ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻔﺎﺩﻩ ﺍﻟﺘﻭﺍﻓـﻕ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻤﻊ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻸﻋﻤﺎل‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )‪ ،(Johnson,2006‬ﺍﻟﻤﻭﺴﻭﻤﺔ‪" :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴـﺔ ﻨﻅـﺭﺓ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺸـﺎﺭﻴﻊ"‪(Project Management and :‬‬
‫)‪ ،Business Processes A look at strategy, structure, processes and projects‬ﺍﺴﺘﻬﺩﻓﺕ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻴﺎﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻻﻋﻤﺎل ﻭﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺍﻨﻁﻠﻘﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ ﻓﺭﻀﻴﺔ ﻤﻔﺎﺩﻫﺎ ﺘﻘﺎﻁﻊ ﺨﻁﻭﻁ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪ ،‬ﻭﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ﻓﺎﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﺼﺒﺤﺕ ﻤﻴﺯﻩ ﻭﻗﺩﺭﻩ ﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‬

‫‪32‬‬
‫‪ ‬ﻭﺃﻜﺩﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺍﻟﻰ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ‪ ،‬ﻭﺃﻨﻬﺎ ﻤﺩﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻜﻤﺎ ﺍﻨﻬﺎ ﺤﺎﻓﺯ ﻟﻠﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻴﺯﻩ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻜﻤﺎ ﺍﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺍﻀﺢ ﺍﻥ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺘﺘﺸﺎﺭﻙ ﺒﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻤﻊ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪:‬‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺕ‪ -‬ﻭﺒﻴ‪‬ﻥ )‪ ،(Gray, & Larson, 2006‬ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺘﻪ ﺍﻨـﻪ ﺍﻨﻁﻼﻗـﺎﹰ ﻤـﻥ ﺍﻹﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴـﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻴﺘﻡ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺘﺤﻠﻴـل‬
‫ﻭﻤﺴﺢ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ )ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻑ(‪ ،‬ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ )ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻭﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ(‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ‬
‫ﺒﻬﺩﻑ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻭﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﻭﻀﻊ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺍﻹﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﺜﻡ ﻴﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻀﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﻐﺎﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ .‬ﻤﻊ ﻤﻼﺤﻅﺔ ﺍﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺭﺘﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺘﻘﻨﻲ ﻟـﻺﺩﺍﺭﺓ‬
‫) ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﻭﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ( ﻭﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻲ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺒﺤﻴﺙ ﺘﺤﻘـﻕ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤـل ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻨﺒﻴﻥ‪ ،‬ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﺸﻭﺩﺓ ﺒﻨﺠﺎﺡ‪.‬‬

‫ﺙ‪ -‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )‪ "،(Der Merwe, 2001:1‬ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ‪ " :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ‪ ،‬ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﻋﻤـﺎل‪ :‬ﺍﻟﺘﻜﺎﻤـل‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺸـﺎﺭﻴﻊ"‪(Project Management and :‬‬
‫)‪، Business development: Integrating Strategy, Structure, Processes and Projects‬‬
‫ﻴﻬﺩﻑ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪ ،‬ﺍﻟﻰ ﺘﺤﻠﻴل ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﻟﻠﻌﺜـﻭﺭ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﺘﻜﺎﻤل ‪ ،‬ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﻤﻥ‬
‫ﺃﺠل ﺘﺴﻬﻴل ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‪ .‬ﻭﺒﻴ‪‬ﻥ ﺍﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﺓ ﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻴﺔ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻴﻔﺘـﺭﺽ‬
‫ﺍﻥ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺭﻑ "ﺍﻟﻁﺭﻴﻘـﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﻀﻠﻰ" ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻷﻤﻭﺭ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺭﺘﻜﺯ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺭﺒﻌﺔ ﺃﺭﻜـﺎﻥ ﻫـﻲ ‪ :‬ﺃﻗﺴـﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻬﻴﻜل ‪ ،‬ﻭﻨﻁﺎﻕ ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺍﻥ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻻﻋﻤـﺎل ﻴﺅﻜـﺩ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻬﺩﻑ ﺍﻟﻰ ﺭﻀﺎ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘـﻭﺩ ﺍﻟـﻰ‬
‫ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺘﻌﺩ ﺍﻤﺘﺩﺍﺩﺍﹰ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﻋﺘﻤﺩﺘﻬﺎ ﺍﺴﺎﺴﺎﹰ ﻟﺘﺸـﻜل ﺘﻭﺠﻬﺎﺘﻬـﺎ‬
‫ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺸﻜﻠﺕ ﺍﻀﺎﻓﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺇﺫ ﺘﺘﺴﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﻰ ﺤﺩ ﻤـﺎ ﻜﻭﻨﻬـﺎ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻠﻴﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﺍﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺎﺕ‬
‫ﻭﺃﺜﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪33‬‬
 ‫ﺘﺘﻤﻴﺯ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺒﺎﻵﺘﻲ‪:‬‬

‫ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻜل ﻋﻠﻰ ﺤـﺩﺓ ‪ ،‬ﺃﻤـﺎ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻘﺩ ﺘﻨﺎﻭﻟﺘﻬﺎ ﻜﻭﺤﺩﺓ ﻭﺍﺤﺩﺓ ‪ ،‬ﻭﺒﻴﻨﺕ ﺍﻥ ﺘﺭﺍﺒﻁ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘـﻲ‬
‫ﻴﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻼﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻴﺔ ﻭﻴﻌﺯﺯ ﻗﻭﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪ .‬ﺒﺎﻻﻀﺎﻓﺔ ﺍﻟﻰ ﺘﻨﺎﻭل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﻅل ﺘﻁـﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﻭﺘﺄﺜﺭﻫﺎ ﺒﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺘﻘﺩﻤﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻁﺭﺡ ﺍﻨﻤﻭﺫﺝ ﻤﻁﻭ‪‬ﺭ ﻟﻤﺎ ﻋﺭﻀﺘﻪ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴـﺎﺒﻘﺔ ﻤـﻥ ﺤﻴـﺙ‬
‫ﺇﻨﻁﻼﻗﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻭﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻤﺭﺍﻋﻴﺎﹰ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻓـﻲ ﺘﺸـﺨﻴﺹ ﻭﺍﺨﺘﺒـﺎﺭ‬
‫ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺘﺸﻜﻴﻠﺔ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻜل ﻤﻥ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌـﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴـﺔ ﻭﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺘﺎﺒﻊ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭﻱ ﻟﻬﺎ‪ .‬ﻤﻊ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻭﻁﺭﺡ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺍﻨﻬﺎ ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﺍﺴﺎﻟﻴﺏ ﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻻﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻔﺴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻬﺘﻤﻴﻥ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺩﻯ ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﻭﺍﻟﺘﺭﺍﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﻤﺠﺎﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴـﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔـﺔ ‪ ،‬ﻭﺤﺴـﻤﺕ‬
‫ﺍﺸﻜﺎﻻﺕ ﺨﺎﺼﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻻﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﻌﻁﻲ ﺍﻜﺜﺭ ﺩﻗﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻨﺴﺏ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺒﻴﻥ ﺍﻥ ﺍﺴـﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺴـﻠﻭﺏ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴـل‬
‫ﺍﻟﻘﻭﻴﻡ ﻭﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻠﻭﻏﺎﺭﻴﺘﻤﻲ ﻴﺤﻘﻕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﺩﻕ ﻭﺫﻟﻙ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﻤﺯﺍﻭﺠﺔ ﺒـﻴﻥ ﺍﻟﺨﺒـﺭﺓ ﺍﻻﺩﺍﺭﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺤﺼﺎﺌﻴﺔ‪.‬‬

‫‪34‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫ﻣﻨﮭﺠﯿﺔ اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻤﯿﺪاﻧﻲ‬

‫ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﺒﺤﺚ وأھﻤﯿﺘﮫ وأھﺪاﻓﮫ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﺒـﺤﺚ اﻷول‪:‬‬

‫أﻧﻤﻮذج اﻟﺒﺤﺚ وﻓﺮﺿﯿﺎﺗﮫ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﺒـﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﺔ وإﺧﺘﯿﺎر ﻋﯿﻨﺔ اﻟﺒﺤﺚ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﺒـﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫أﺳﺎﻟﯿﺐ ﺟﻤﻊ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت وﺗﺤﻠﯿﻠﮭﺎ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﺒـﺤﺚ اﻟﺮاﺑﻊ‪:‬‬

‫‪35‬‬
 ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول‬

‫ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﺒﺤﺚ وأھﻤﯿﺘﮫ وأھﺪاﻓﮫ‬

‫ﺃﻭﻻﹰ‪ :‬ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺗﻌﻮد ﻣﻌﻈﻢ اﺳﺒﺎب اﻟﻔﺸﻞ واﻟﻨﺠﺎح اﻟﻰ ﻧﻈﺎم اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت وﻃﺮﯾﻘﺔ إدارﺗﮫ ﺑﺎﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺎت اﻟﻤﺸﺮوع واﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺒﯿﺌﯿﺔ‪ ،(Miller,1981:144) ،‬اﻗﺘﻀﺖ اﻟﺘﺤﺪﯾﺎت اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة‬
‫اﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻄﻮرة ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺔ وﺗﺴﺎرع وﺗﯿﺮة ﺗﻄﻮر اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺔ واﻟﺘﻐﯿﺮات‬
‫اﻟﻤﺘﺘﺎﻟﯿﺔ ﻓﻲ أﺳﻌﺎر اﻟﻤﻮاد اﻷوﻟﯿﺔ واﻟﺘﻐﯿﺮات اﻟﺮﺋﯿﺴﺔ ﻓﻲ ﻧﻈﻢ اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻟﻜﻠﻲ أن ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﮭﺎ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة ﺑﺎﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﯿﺔ ﺗﻌﻜﺲ ﻗﺪرﺗﮭﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻇﯿﻒ ﻛﻒء ﻟﻤﻮاردھﺎ‪،‬‬
‫وﺗﻌﺎﻣﻞ ﯾﻘﻮم ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺮوﻧﺔ ﻣﻊ ﺑﯿﺌﺘﮭﺎ اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ واﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ‪.‬‬

‫ان ﻣﻮاﺟﮭﺔ اﻟﺼﻌﻮﺑﺎت وﺣﻞ ﻣﺸﻜﻼت اﻻﻧﺘﺎج ﻓﺮﺿﺖ ﻋﻠﯿﮭﺎ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ دور ﺟﺪﯾﺪ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻠﯿﺎت‪ ،‬ﺣﯿﺚ اﺷﺎرت اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻰ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻹﯾﺠﺎﺑﯿﺔ اﻟﺘﻲ أﺣﺮزﺗﮭﺎ اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ‬
‫واﻟﻤﻨﺸﺂت اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ‪ ،‬ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻟﺘﻄﻮﯾﺮ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺎﺗﮭﺎ وﻓﻘﺎً ﻟﻠﺪوراﻟﺠﺪﯾﺪ ﻟﻠﻌﻤﻠﯿﺎت‪ ،‬اﻟﺪور اﻟﺬي ﯾﺮﺗﻜﺰ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﺑﯿﻦ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت واﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺎﺗﮭﺎ ‪.‬‬

‫ﻣﻤﺎ ﯾﺒﯿﻦ أن ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻧﻈﺎم اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت وﺗﺤﺪﯾﺪ ﻃﺒﯿﻌﺘﮫ واوﻟﻮﯾﺎت اﻻھﺪاف اﻟﻌﻤﻠﯿﺎﺗﯿﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻤﺸﺮوع‪ ،‬وﻃﺮﯾﻘﺔ إدارﺗﮫ ﻣﻦ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻟﻮاﺳﻌﺔ واﻟﻤﻌﻘﺪة ﻟﻠﻤﺸﺎرﯾﻊ‪ ،‬ﻗﺪ أﺛﺎرت إھﺘﻤﺎم‬
‫اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﺒﺎﺣﺜﯿﻦ ‪ ،‬واﻟﺪارﺳﯿﻦ وﻣﺎ زاﻟﺖ ﺗﻔﺘﺢ اﻓﺎﻗﺎً ﺟﺪﯾﺪة ﻟﻠﺒﺤﺚ واﻟﺪراﺳﺔ واﻟﺘﻄﻮﯾﺮ ﻓﻲ واﻗﻊ‬
‫اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ ﻟﮭﺬا اﻟﺒﻠﺪ أو ذاك ‪.‬‬

‫ﻓﺎﻟﻤﻨﺸﺂت اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ اﻷردﻧﯿﺔ ﻣﺎ زاﻟﺖ ﺗﻌﻄﻲ دوراً ﺛﺎﻧﻮﯾﺎً ﻟﻺﻧﺘﺎج واﻟﻌﻤﻠﯿﺎت وﺗﻌﺘﺒﺮھﺎ إدارة‬
‫ﻓﻨﯿﮫ ﺗﮭﺘﻢ ﺑﺎﻟﻤﺸﻜﻼت اﻟﺘﻘﻨﯿﮫ دون ﻣﻼﺣﻈﺔ اھﻤﯿﺔ اﻟﺪور اﻟﺬي ﯾﻤﻜﻦ أن ﺗﺆدﯾﮫ اﻹدارة اﻟﻌﻤﻠﯿﺎﺗﯿﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻜﻠﻲ‪.‬‬

‫ان دراﺳﺔ ﻣﺸﻜﻼت اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت وإدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺸﺂت اﻷردﻧﯿﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر إﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ‬
‫ﯾﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻼءﻣﺔ ﺑﯿﻦ ﻗﺪرات واﻣﻜﺎﻧﯿﺎت اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت وإدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪ ،‬وﯾﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﻮاﺟﮭﺔ اﻟﺘﺤﺪﯾﺎت اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ واﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ ﺗﻌﺘﺒﺮ ﻣﻦ أوﻟﻰ ﻣﮭﺎم اﻟﺒﺎﺣﺜﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ‬
‫واﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‪.‬‬

‫ﻣﻤﺎﺳﺒﻖ ﺗﻜﺘﺴﺐ ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﺒﺤﺚ أھﻤﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻧﺒﯿﻦ اﻟﻨﻈﺮي واﻟﺘﻄﺒﯿﻘﻲ وﺗﺸﻜﻞ ﻓﻲ أﻃﺮھﺎ‬
‫اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ وأﺑﻌﺎدھﺎ اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﯿﺔ إﺳﮭﺎﻣﺎت ﺟﺪﯾﺪة ﻓﻲ ﺟﻮاﻧﺐ اﻟﻔﻜﺮ اﻷداري‪ ،‬ﻣﺎ زاﻟﺖ ﺟﺪﯾﺪة ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻌﺎﻟﻤﻲ وﻣﺎ زاﻟﺖ اﻟﻤﻜﺘﺒﺔ اﻷردﻧﯿﺔ واﻟﻌﺮﺑﯿﺔ ﺑﺤﺎﺟﺔ اﻟﯿﮭﺎ ‪.‬‬

‫‪36‬‬
 ‫ﯾﺤﺎول اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻋﺮض ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﺒﺤﺚ وﺗﺤﺪﯾﺪ أﺑﻌﺎدھﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪:‬‬

‫‪ .1‬ھﻞ ھﻨﺎك ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺒﯿﺌﺔ )اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ‪ ،‬واﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ( ﻋﻠﻰ إﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت )ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫ﻣﺠﺎﻻﺗﮭﺎ‪ :‬ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‪ ،‬ﺗﺨﻄﯿﻂ اﻻﻧﺘﺎج واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪ ،‬واﻻدارة واﻟﺘﻨﻈﯿﻢ( ؟‬
‫‪ .2‬ھﻞ ھﻨﺎك ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺠﺎﻻﺗﮭﺎ واﻻھﺪاف اﻟﻌﻤﻠﯿﺎﺗﯿﺔ ﻓﻲ إدارة‬
‫اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ؟‬
‫‪ .3‬ھﻞ ﯾﻤﻜﻦ ان ﺗﻨﻈﻢ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ ﻣﺠﺎﻻت إﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﺑﻤﺎ ﯾﻌﺰز ﻣﻦ اﻟﻘﺪرة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺸﺮوع ؟‬

‫وﻗﺪ ﺗﺤﺪدت ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﺒﺤﺚ ﺑﺎﻟﺘﺄﺛﯿﺮ اﻟﺘﺘﺎﺑﻌﻲ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﺠﺎﻻت اﻟﺮﺋﯿﺴﯿﺔ اﻟﺜﻼث )ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﺒﯿﺌﺔ‬
‫اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ واﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ‪ ،‬اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‪ ،‬إدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ( وﺑﺈﺗﺠﺎه واﺣﺪ ﻛﻤﺎ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻨﻤﻮذج‪.‬‬

‫ادارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻻﺳــﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬ ‫إﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‬ ‫ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﺒﯿﺌﺔ )اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ و اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ(‬

‫وﻟﻜﻮن اﻟﺒﺤﺚ ﯾﮭﺘﻢ أﺳﺎﺳﺎً ﺑﻤﻌﺮﻓﺔ ﻣﺴﺘﻮى ﻋﻼﻗﺔ إﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺎت اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت وﺗﺄﺛﯿﺮھﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫إدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪ ،‬ﻟﺬا ﺗﻢ إﺳﺘﺒﻌﺎد اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻷﺧﺮى اﻟﺘﻲ ﻻﺗﺘﻔﻖ وإﺗﺠﺎه اﻟﺒﺤﺚ‪ ،‬ﻓﻘﺪ‬
‫ﺳﻜﻦ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻣﺘﻐﯿﺮات )اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ‪ ،‬واﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ( ﻋﻠﻰ إدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪،‬‬
‫ﻛﺬﻟﻚ ﺗﺄﺛﯿﺮ إدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻓﻲ إﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎﹰ‪ :‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻪ‪.‬‬

‫ﯾﻜﺘﺴﺐ ﻣﻮﺿﻮع إﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت وإدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﺪول اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ‬

‫أھﻤﯿﺔ إﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ إﻧﻌﻜﺴﺖ ﺑﻮﺿﻮح ﻟﯿﺲ ﻓﻲ ﺣﺠﻢ ﻣﺎ ﻗﺪﻣﮫ ذوو اﻹﺧﺘﺼﺎص ﻣﻦ دراﺳﺎت وأﺑﺤﺎث‬
‫ﺑﻞ إﻣﺘﺪ ذﻟﻚ اﻟﻰ واﻗﻊ ﻋﻤﻞ ﺗﻠﻚ اﻟﺸﺮﻛﺎت ﻋﻤﻠﯿﺎً‪ ،‬وأن اﻷﻣﺮ ﻓﻲ اﻟﺪول اﻟﻨﺎﻣﯿﺔ ﻣﺎزال ﯾﻮاﺟﮫ‬
‫ﻣﺸﻜﻼت ﻣﺼﺪرھﺎ ﯾﺮﺗﺒﻂ ﺑﻮﺟﻮد ﻗﺼﻮر واﺿﺢ ﻓﻲ إﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت وإدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ‬
‫وﻣﺘﻐﯿﺮاﺗﮭﺎ وﻗﯿﺎﺳﮭﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ ﻓﻲ ﺗﻠﻚ اﻟﺪول ﻟﯿﻜﻮن اﻟﺤﺎﻓﺰ اﻟﻰ اﻹﻧﺪﻓﺎع ﺑﺈﺗﺠﺎه‬
‫اﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ ﻣﻌﺎﻟﻢ اﻟﻄﺮﯾﻖ اﻟﺬي ﯾﻤﻜﻦ أن ﺗﺴﻠﻜﮫ اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ ﻓﻲ ھﺬه اﻟﺪول ﻟﻜﻲ ﺗﺠﺪ‬
‫ﻣﻮﻗﻌﮭﺎ ﻓﻲ ﺧﻀﻢ اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﺳﻮاء ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻤﺤﻠﻲ أو اﻟﺪوﻟﻲ‪.‬‬

‫‪37‬‬
‫ﺘﺄﺴﻴﺴﺎﹰ ﻋﻠﻰ ﻤﺎﺴﺒﻕ ﻴﺄﺘﻲ ﺒﺤﺜﻨﺎ ﻟﻴﻌﺎﻟﺞ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺤﺩﺜﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ‬
‫ﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺃﺴﺒﻘﻴﺔ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻤﻔﻴﺩ ﺍﻟﻘﻭل ﺍﻥ ﻤﺎﻴﻨﻁﺒﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻨﺎﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻻ ﻴﻔﺘﺭﻕ ﻜﺜﻴﺭﺍﹰ‬
‫ﻋﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻘﺎل ﻋﻥ ﺍﻷﺭﺩﻥ ﻤﻊ ﻫﺎﻤﺵ ﺍﻹﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻔﺭﺯﻩ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻟﻜل ﺒﻠﺩ‪.‬‬

‫ﺘﺘﺤﺩﺩ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺒﺎﻵﺘﻲ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺍﻟﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﺩﻭﺭ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺘﻌﺯﻴﺯ‪/‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻜﻔﺅﺓ ﻟﻠﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬

‫ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻷﺭﺩﻨﻲ ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻋﻼﻗﺔ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ )ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﻤﺠﺎﻻﺘﻬﺎ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ(‪ ،‬ﻭﺍﻻﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ‬
‫ﺏ)ﺍﻟﺯﻤﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ )ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ(‪ ،‬ﻭﺍﻟﻜﻠﻔﻪ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ(‪ ،‬ﻭﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺤﺴﺏ‬
‫ﺍﺴﺒﻘﻴﺔ ﻗﻭﺓ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺒﻴﻥ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺫﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻗﻭﺓ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ )ﻭﻤﺠﺎﻻﺘﻬﺎ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ(‪ ،‬ﻭﺍﻻﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻲ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻋﻼﻗﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ )ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ(‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﻱ ﻤﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻱ ﻭﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻷﺭﺩﻨﻲ ﻭﺃﻫﻤﻴﺔ ﺫﻟﻙ ﻓﻲ‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺇﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﺍﻹﺨﺘﺼﺎﺼﻴﻴﻥ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﻴﻥ ﻭﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻭﺍﻟﺩﺍﺭﺴﻴﻥ ﺍﻟﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻭﺴﻊ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻌﻤﻕ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺒﻴﻥ ﺃﻗﺴﺎﻤﻬﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺩﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺅﺩﻴﻪ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺒﻭﺼﻔﻬﺎ ﻨﺸﺎﻁﺎﹰ ﻭﻅﻴﻔﻴﺎﹰ ﻤﻬﻤﺎﹰ ﻓﻲ ﺭﻓﻊ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺇﺩﺍﺭﺘﻬﺎ‬
‫ﻭﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺒﻔﺎﻋﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺇﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ ﺍﻟﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺇﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﺩﺍﺨل ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ‬
‫ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻤﻨﻬﺎ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .6‬ﺇﺨﺘﺒﺎﺭ ﺃﺜﺭ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺃﺴﺒﻘﻴﺔ‬
‫ﺍﻻﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .7‬ﺘﺸﺨﻴﺹ ﺃﻱ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺈﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻷﻗﻭﻯ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺃﺴﺒﻘﻴﺔ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .8‬ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ‬
‫ﺍﻟﺒﻌﻴﺩ ﻟﻠﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫‪38‬‬
 ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫أﻧﻤﻮذج اﻟﺒﺤﺚ وﻓﺮﺿﯿﺎﺗﮫ‬

‫أوﻻً‪ :‬أﻧﻤﻮذج اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫إن دراﺳﺔ ﻣﺘﻐﯿﺮات اﻟﺒﺤﺚ اﻻﺳﺎﺳﯿﺔ واﻟﺮﺋﯿﺴﺔ اﻟﻤﺘﺒﻠﻮرة ﻓﻲ اﻟﺸﻜﻞ)‪ (1-2‬واﻟﺘﻲ ﺗﻤﺜﻠﺖ‬
‫ﺑﻤﺘﻐﯿﺮات اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ واﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ‪ ،‬وإﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت واﻻھﺪاف اﻟﻌﻤﻠﯿﺎﺗﯿﺔ‪ ،‬وإدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ‬
‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ إﻗﺎﻣﺔ أﻧﻤﻮذج ﯾﻌﻜﺲ إﻣﻜﺎﻧﯿﺔ أﺛﺮ إﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﻋﻠﻰ إدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ‬
‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧُﻘﻞ اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ ﻓﻲ اﻻردن‪ ،‬وﻗﺪ ﺗﻤﺜﻞ اﻷﻧﻤﻮذج ﻛﻤﺎ ﯾﺼﻮره اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺴﺎﺑﻖ‪.‬‬
‫وﺗﻢ ﺗﺤﺪﯾﺪ ﺧﺼﺎﺋﺼﮫ ﻣﻦ اﻷﻓﻜﺎر واﻟﺘﺼﻮرات اﻟﺘﻲ ﻋﺮﺿﺘﮭﺎ اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ ﻣﻦ اﻟﺒﺤﺚ‬
‫واﻟﻤﺪاﺧﻞ واﻟﻨﻤﺎذج اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺎوﻟﺖ ﻣﻦ وﺟﮭﺎت ﻧﻈﺮ ﻣﺘﻌﺪده إﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت وﻋﻼﻗﺘﮭﺎ ﻣﻊ إدارة‬
‫اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪.‬‬

‫وﻛﺎن اﻟﺘﻮﺟﮫ ﻓﻲ ﺻﯿﺎﻏﺔ اﻷﻧﻤﻮذج ﯾﻘﻮم ﻋﻠﻰ اﻹﻓﺘﺮاﺿﺎت اﻵﺗﯿﺔ‪:‬‬

‫إﻣﻜﺎﻧﯿﺔ ﻗﯿﺎس ﻛﻞ ﻣﻦ ﻣﺘﻐﯿﺮات إﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت وإدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪.‬‬ ‫أ‪-‬‬
‫ب‪ -‬إﺗﺴﺎق اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات ﻣﻊ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻷردﻧﯿﺔ‪.‬‬
‫ت‪ -‬ﺷﻤﻮﻟﯿﺔ اﻷﻧﻤﻮذج وإﻣﻜﺎﻧﯿﺔ إﺧﺘﺒﺎره‪.‬‬

‫ﻭﺼﻑ ﺃﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫أ‪ -‬ﯾﮭﺪف اﻷﻧﻤﻮذج اﻟﻰ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺗﺄﺛﯿﺮ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﻓﻲ إدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻟﻠﻤﺸﺮوع‬
‫اﻷردﻧﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ ﺑﯿﻦ ﻣﺠﺎﻻت اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت وإدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ‬
‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﯾﺤﺪد اﻷﻧﻤﻮذج اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ واﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪﺛﮭﺎ إﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﻋﻠﻰ إدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ‬
‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ وﯾﺴﻜﻦ اﻟﺘﺄﺛﯿﺮات اﻷﺧﺮى ﺳﻮاء ﺗﺄﺛﯿﺮات ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﺒﯿﺌﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ او‬
‫ﺗﺄﺛﯿﺮات إدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻓﻲ إﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‪ ،‬ﺗﺎرﻛﺎً اﻟﻤﻮﺿﻮع اﻟﻰ دراﺳﺎت‬
‫أﺧﺮى‪.‬‬
‫ت‪ -‬ﯾﺘﻜﻮن اﻷﻧﻤﻮذج ﻣﻦ ﺛﻼث ﻣﺠﺎﻣﯿﻊ ﻣﻦ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات وﻗﺪ ﺷﻤﻠﺖ )ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ‪،‬‬
‫واﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ‪ ،‬واﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت واﻻھﺪاف اﻟﻌﻤﻠﯿﺎﺗﯿﺔ‪ ،‬وإدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ(‪.‬‬
‫ث‪ -‬ﺗﺤﺪدت ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ ﺑﻤﺘﻐﯿﺮات ) اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬اﻟﺴﯿﺎﺳﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﯿﺔ‪ ،‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ‬
‫اﻹﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ(‪.‬‬
‫ج‪ -‬ﺗﺤﺪدت اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺘﻐﯿﺮات )اﻹﺑﺪاع‪ ،‬اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‪ ،‬اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ(‪.‬‬
‫‪39‬‬
‫ح‪ -‬ﯾﻌﺮض اﻷﻧﻤﻮذج إﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﻤﺠﺎﻻت اﻟﺮﺋﯿﺴﯿﺔ اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪) :‬ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‪ ،‬ﻧﻈﻢ‬
‫اﻹﻧﺘﺎج واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪ ،‬واﻹدارة واﻟﺘﻨﻈﯿﻢ(‪ ،‬ﺗﺸﻜﻞ ﺑﺘﻮﺟﮭﺎﺗﮭﺎ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﺒﻌﺪ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻠﯿﺎت واﻟﺬي ﯾﺸﻜﻞ ﺟﺎﻧﺒﺎً ﻣﮭﻤﺎً ﻓﻲ ﺻﯿﺎﻏﺔ أھﺪاف اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت وﺗﺮﺗﯿﺒﮭﺎ ﺣﺴﺐ اﻷﺳﺒﻘﯿﺔ‪.‬‬
‫خ‪ -‬ﯾﺤﺪد اﻷﻧﻤﻮذج إدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﺰﻣﻦ‪ ،‬واﻟﺠﻮدة اﻟﻌﺎﻟﯿﺔ‪ ،‬وﺧﺪﻣﺔ اﻟﺠﻤﮭﻮر‬
‫واﻟﻤﻮارد‪ ،‬و اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‪.‬‬
‫د‪ -‬ﯾﺴﻠﻚ اﻷﻧﻤﻮذج ﻓﻲ ﺗﺸﻐﯿﻠﮫ ﻃﺮﯾﻘﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﺘﺎﺑﻌﯿﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﺠﺎﻣﯿﻊ اﻟﺮﺋﯿﺴﯿﺔ ﻟﻠﻤﺘﻐﯿﺮات ﻓﮭﻮ‬
‫ﯾﻘﯿﺲ إﻣﺘﺪاد ﻣﺴﺘﻮى ﻋﻼﻗﺔ ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﺒﯿﺌﺔ )اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ‪ ،‬واﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ(‪ ،‬وﺗﺄﺛﯿﺮھﺎ ﻓﻲ ﻣﺠﺎﻻت‬
‫إﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﻟﺘﺤﺪﯾﺪ اﺳﺒﻘﯿﺔ اھﺪاف اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‪ ،‬ﺑﻌﺪھﺎ ﯾﻌﺮض اﻟﻨﻤﻮذج ﻣﺴﺘﻮى ﻋﻼﻗﺔ‬
‫ﻣﺠﺎﻻت إﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت وﺗﺄﺛﯿﺮھﺎ ﻋﻠﻰ إدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻛﻼً ﻋﻠﻰ إﻧﻔﺮاد‬
‫ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ أي ﻣﻦ اﻟﻤﺠﺎﻻت اﻟﺜﻼﺛﺔ ﺗﺄﺛﯿﺮه أﻗﻮى ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻹدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪.‬‬

‫ﻣﻤﺎ ﺗﻘﺪم ﻣﻦ ﻋﺮض اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻨﻈﺮي‪ ،‬وﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺪراﺳﺎت واﻟﻤﺠﺎﻻت اﻟﺘﻲ ﻃﺮﺣﺖ‪ ،‬ﻟﻢ ﯾﺠﺪ‬
‫اﻟﺒﺎﺣﺚ أﻧﻤﻮذﺟﺎً ﺟﺎﻣﻌﺎً ﯾﺘﻔﻖ ﻋﻠﯿﮫ اﻟﺒﺎﺣﺜﻮن ﻓﻲ ﺗﺤﺪﯾﺪ ﺗﺸﻜﯿﻠﺔ ﻣﺠﺎﻻت وﻣﺘﻐﯿﺮات ﻛﻞ ﻣﻦ‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‪ ،‬و‪/‬أو ﻣﺘﻐﯿﺮات اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ واﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ‪ ،‬وإدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪.‬‬

‫اﻻ أﻧﮫ وﺑﺈﺗﺠﺎه ﺑﻨﺎء أﻧﻤﻮذج اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬ﺣﺎول اﻟﺒﺎﺣﺚ اﻟﺘﺮﻛﯿﺰ ﻋﻠﻰ ﻧﻘﺎط اﻹﺗﻔﺎق ﻣﺴﺘﮭﺪﻓﺎً ﻣﻦ‬
‫ذﻟﻚ ﺗﺤﻘﯿﻖ أﻛﺒﺮ ﻗﺪرﻣﻤﻜﻦ ﻣﻦ اﻟﺸﻤﻮﻟﯿﺔ‪ ،‬وإﺗﺴﺎق اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات ﻣﻊ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻻردﻧﯿﺔ ‪ ،‬وﯾﺮاﻋﻰ ﻓﻲ ﻣﺜﻞ‬
‫ھﺬه اﻟﺨﺎﺻﯿﺔ اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ اﻛﺘﺴﺎب أھﻤﯿﺘﮭﺎ اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﻤﯿﺪاﻧﯿﺔ اﻟﻼﺣﻘﺔ‪.‬‬

‫‪40‬‬
 ‫ﺜﺎﻨﻴﺎﹰ‪ :‬ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺗﻨﺎوﻟﺖ اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ واﻟﺘﻄﺒﯿﻘﯿﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﺗﻮﺿﯿﺢ اﺑﻌﺎد اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت وﻋﻮاﻣﻞ اﻟﺒﯿﺌﺔ )اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ‪ ،‬واﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ(‪ ،‬ﯾﺮى )‪ ،(Skinner‬أن ﺗﺤﺪﯾﺪ ﻣﮭﺎم‬
‫اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﯾﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ )‪ ،(Skinner,1969:13‬وﻛﺬﻟﻚ ﻋﺮض‬
‫)‪ (Schroeder,1989‬ﺗﺄﺛﯿﺮات اﻟﺒﯿﺌﺔ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺴﺢ وﺗﺤﻠﯿﻞ ﻟﻠﺒﯿﺌﺔ‬
‫اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ واﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ‪.‬‬

‫ﻓﻲ ﺿﻮء اﻟﻌﺮض اﻟﺴﺎﺑﻖ وﺑﻐﺮض ﻓﺤﺺ واﻋﺎدة اﺧﺘﺒﺎر ھﺬه اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻓﻲ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻻردﻧﯿﺔ‬
‫وﺿﻤﻦ ﻧﻄﺎق ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧُﻘﻞ اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ ﻓﻲ اﻻردن‪ ،‬ﺗﻢ ﺻﯿﺎﻏﺔ اﻟﻔﺮﺿﯿﺎت اﻟﺮﺋﯿﺴﺔ اﻷوﻟﻰ واﻟﺜﺎﻧﯿﺔ‪.‬‬

‫وﻛﺬﻟﻚ أﻛﺪت اﻟﺪراﺳﺎت )‪ ،(Der Merwe,2001) ،(Hyaes & Weelwright,1984‬اﻟﻌﻼﻗﺔ‬

‫اﻻﯾﺠﺎﺑﯿﺔ ﺑﯿﻦ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺎت اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت وادارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪ ،‬وﻋﺮﺿﺖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻻﯾﺠﺎﺑﯿﺔ‬
‫اﻟﻤﺘﺮﺗﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺻﯿﺎﻏﺔ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﺑﻤﺎ ﯾﺘﻼءم وادارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ‪ ،‬ﻛﻤﺎ اﻇﮭﺮت اﻟﺪراﺳﺎت‬

‫‪41‬‬
‫اﻟﻼﺣﻘﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﻦ )‪ ،(DyReye,2008)،(Johnson,2006‬اھﻤﯿﺔ اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻄﻮﯾﺮ ﻗﺪرات‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻤﺎ ﻋﺭﺽ ﺘﻘﺩﻡ ﺩﻋﻤﺎﹰ ﻨﻅﺭﻴﺎﹰ ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ﺍﻻﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺍﺠل ﺫﻟﻙ ﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺸﺭﻜﺔ‬
‫ﺍﻻﺭﺩﻨﻴﺔ)ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻨﹸﻘل(‪ ،‬ﺘﻡ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﻭﻋﺭﺽ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﺔ )ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻭﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ( ﻭﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﻤﻨﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﺔ ﺍﻻﻭﻟﻰ‪ :‬ﺘﺘﻤﺜل ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯﻴﺔ ﺒﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ "ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ"‪.‬‬

‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪ :‬ﺘﺘﻤﺜل ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯﻴﺔ ﺒﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ "ﺍﻻﺒﺩﺍﻉ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ"‪.‬‬

‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬ﺘﺘﻤﺜل ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯﻴﺔ ﺒﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ "ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪ ،‬ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ"‪.‬‬

‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﺔ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ‪ :‬ﻴﺩﺭﻙ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﺍﻻﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ"‪.‬‬

‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﺔ ﺍﻟﺨﺎﻤﺴـﺔ ‪" :‬ﺘﺘﺤﺩﺩ ﻗﻭﺓ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺎﺕ )ﻭﻤﺠﺎﻻﺘﻬـﺎ ﺍﻟﺜﻼﺜـﺔ(‪،‬‬
‫ﻭﺍﻻﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺘﺒﻌﺎﹰ ﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻨﺎﺘﺠﺔ ﻤﻊ ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﺒﻴﺌـﺔ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ" ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺘﺘﺤﺩﺩ ﻗﻭﺓ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻻﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴـﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺸـﺭﻭﻉ ﺘﺒﻌـﺎﹰ‬
‫ﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ"‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺘﺘﺤﺩﺩ ﻗﻭﺓ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻻﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺘﺒﻌـﺎﹰ ﻟﺩﺭﺠـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ"‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺘﺘﺤﺩﺩ ﻗﻭﺓ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻻﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴـﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺸـﺭﻭﻉ ﺘﺒﻌـﺎﹰ‬
‫ﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ"‪.‬‬

‫‪42‬‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺩﺴـﺔ ‪ :‬ﺘﺘﺤﺩﺩ ﻗﻭﺓ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺇﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺎﺕ )ﻤﺠﺎﻻﺘﻬـﺎ ﺍﻟﺜﻼﺜـﺔ(‪،‬‬
‫ﻭﺍﻻﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺘﺒﻌﺎﹰ ﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻨﺎﺘﺠـﺔ ﻋـﻥ ﻋﻭﺍﻤـل ﺍﻟﺒﻴﺌـﺔ‬
‫ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺘﺘﺤﺩﺩ ﻗﻭﺓ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻻﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴـﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺸـﺭﻭﻉ ﺘﺒﻌـﺎﹰ‬
‫ﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﺍﻻﺒﺩﺍﻉ ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺘﺘﺤﺩﺩ ﻗﻭﺓ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻻﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴـﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺸـﺭﻭﻉ ﺘﺒﻌـﺎﹰ‬
‫ﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺘﺘﺤﺩﺩ ﻗﻭﺓ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻻﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴـﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺸـﺭﻭﻉ ﺘﺒﻌـﺎﹰ‬
‫ﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻌﺔ ‪ :‬ﺘﺅﺜﺭﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ )ﻤﺠﺎﻻﺘﻬﺎ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ( ﺘﺄﺜﻴﺭﺍﹰ ﻤﻌﻨﻭﻴﺎﹰ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴـﺎﹰ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺗ ﺆﺛﺮ اﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿ ﺎت )ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﻣﺠﺎﻻﺗﮭ ﺎ اﻟﺜﻼﺛ ﺔ( ﺗ ﺄﺛﯿﺮاً ﻣﻌﻨﻮﯾ ﺎً إﯾﺠﺎﺑﯿ ﺎً ﻋﻠ ﻰ ادارة‬
‫اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﺗﺒﻌﺎً ﻟﺪرﺟﺔ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺗ ﺆﺛﺮ اﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿ ﺎت )ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﻣﺠﺎﻻﺗﮭ ﺎ اﻟﺜﻼﺛ ﺔ( ﺗ ﺄﺛﯿﺮاً ﻣﻌﻨﻮﯾ ﺎً إﯾﺠﺎﺑﯿ ﺎً ﻋﻠ ﻰ ادارة‬
‫اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﺗﺒﻌﺎً ﻟﺪرﺟﺔ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﺗﺨﻄﯿﻂ اﻻﻧﺘﺎج واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺗ ﺆﺛﺮ اﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿ ﺎت )ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﻣﺠﺎﻻﺗﮭ ﺎ اﻟﺜﻼﺛ ﺔ( ﺗ ﺄﺛﯿﺮاً ﻣﻌﻨﻮﯾ ﺎً إﯾﺠﺎﺑﯿ ﺎً ﻋﻠ ﻰ ادارة‬
‫اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﺗﺒﻌﺎً ﻟﺪرﺟﺔ ﺗﺄﺛﯿﺮ اﻻدارة واﻟﺘﻨﻈﯿﻢ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻟﺜﺎﹰ‪ :‬ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪.‬‬

‫ﯾﺸﺘﻤﻞ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات اﻟﺮﺋﯿﺴﺔ واﻟﻔﺮﻋﯿﺔ واﻟﺘﻲ ﯾﺴﺘﻨﺪ اﻟﯿﮭﺎ أﻧﻤﻮذج اﻟﺒﺤﺚ وﻓﺮﺿﯿﺎﺗﮫ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﺨﻠﺼﺔ ﻣﻨﮫ‪ ،‬ﺣﯿﺚ اﺷﺘﻤﻞ ﻋﻠﻰ )‪ (14‬ﻣﺘﻐﯿﺮاً رﺋﯿﺴﺎً واﻻھﺪاف اﻟﻌﻤﻠﯿﺎﺗﯿﺔ‪ ،‬ﺗﻢ ﺗﻌﺮﯾﻔﮭﺎ وﻗﯿﺎﺳﮭﺎ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل )‪ (50‬ﻓﻘﺮة ﺗﻀﻤﻨﺘﮭﺎ اﺳﺘﻤﺎرة اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‪ ،‬ﺗﻮزﻋﺖ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات ﻋﻠﻰ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﺠﺎﻻت رﺋﯿﺴﺔ‬
‫ھﻲ ) ﻣﺠﺎل اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ‪ ،‬وﻣﺠﺎل اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ‪ ،‬ﻣﺠﺎل اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت واﻻھﺪاف‬
‫اﻟﻌﻤﻠﯿﺎﺗﯿﺔ‪ ،‬وﻣﺠﺎل ادارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ(‪ )،‬ﺳﯿﺘﻢ ﻋﺮﺿﮭﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ(‪ ،‬وھﻲ‬
‫ﻛﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻣﺠﺎل اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ‪.‬‬
‫أ‪ -‬اﻟﺴﯿﺎﺳﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﯿﺔ‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬
‫ج‪ -‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ‪.‬‬

‫‪43‬‬
 ‫‪ .2‬ﻣﺠﺎل اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ‪.‬‬
‫أ‪ -‬اﻻﺑﺪاع‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‪.‬‬
‫ج‪ -‬اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ‪.‬‬

‫‪ .3‬ﻣﺠﺎل اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‪.‬‬

‫وﯾﺘﻜﻮن ﻣﻦ ﺑﻌﺪﯾﻦ رﺋﯿﺴﯿﻦ ﯾﺸﺘﻤﻼن ﻋﻞ ارﺑﻌﺔ ﻣﺘﻐﯿﺮات‪.‬‬
‫أ‪ -‬اﻟﺒﻌﺪ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﻟﻠﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﺑﺎﻻھﺪاف اﻟﻌﻤﻠﯿﺎﺗﯿﺔ‪ :‬وﻧﻌﻨﻲ ﺑﮭﺎ ﻻﻏﺮاض اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫اھﺘﻤﺎم اﻻدارة ﺑﺎھﺪاف اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت )اﻟﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬اﻟﺠﻮدة‪ ،‬اﻟﻤﺮوﻧﺔ‪ ،‬اﻟﺘﺴﻠﯿﻢ(‪ ،‬وﺗﺮﺗﯿﺒﮭﺎ وﻓﻘﺎً‬
‫ﻟﻼﺳﺒﻘﯿﺎت ﻓﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧُﻘﻞ ‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻟﻤﺠﺎﻻت اﻟﺮﺋﯿﺴﺔ ﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‪ :‬اﻟﻤﻜﺎﺋﻦ واﻟﻤﻌﺪات واﻻﺳﺎﻟﯿﺐ واﻟﻤﻌﺎرف اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﯿﺎت‬
‫اﻻﻧﺘﺎج وﺗﻘﺎس ﺑﺪرﺟﺔ اﻟﻤﻜﻨﻨﺔ‪ ،‬اﻟﺤﺪاﺛﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻌﻘﯿﺪ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ‪ ،‬اﻟﺨﺒﺮة اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺔ‪،‬‬
‫اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺔ واﻻﺳﺘﺨﺪاﻣﺎت اﻻﺧﺮى ﻓﻲ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻧﻈﺎم ﺗﺨﻄﯿﻂ اﻻﻧﺘﺎج ورﻗﺎﺑﺘﮫ‪ :‬اﻧﻈﻤﺔ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‪،‬‬
‫وﺗﺤﺪد ﺑﻨﻮع اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ ﻟﻠﻄﺎﻗﺔ اﻻﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‪ ،‬ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﯿﺎت اﻻﻧﺘﺎج‪ ،‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺨﺰون‪ ،‬ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﺘﻮﻗﻔﺎت‪ ،‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﻨﻮﻋﯿﺔ‪ ،‬اﻻﻟﺘﺰام ﺑﺎﻟﻤﻌﺎﯾﯿﺮ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻻدارة واﻟﺘﻨﻈﯿﻢ‪ :‬ﻃﺒﯿﻌﺔ وﺧﺼﺎﺋﺺ اﻻدارة واﻟﻨﻈﻢ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‪ ،‬وﺗﺤﺪد ﺑﻨﻮع اﻻھﺘﻤﺎم‬
‫اﻻداري )اﻧﺴﺎﻧﻲ( اﻧﺘﺎﺟﻲ‪ ،‬ﻧﺴﺒﺔ اﻟﻘﺮارات اﻻدارﯾﺔ‪ ،‬ﻋﻤﺮ اﻟﻨﻈﻢ‪ ،‬اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ اﻟﻌﻤﻮدي‪.‬‬
‫درﺟﺔ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮة‪.‬‬
‫‪ .4‬ﻣﺠﺎل ادارة اﻟﻤﺸﺮوع اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ‪:‬‬
‫أ‪ -‬اﻟﺰﻣﻦ‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻟﺠﻮدة‪.‬‬
‫ت‪ -‬اﻟﻤﺴﺘﮭﻠﻚ )اﻟﺠﻤﮭﻮر(‪.‬‬
‫ث‪ -‬اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ج‪ -‬اﻟﻤﻮارد‪.‬‬

‫ﻣﻤﺎ ﺗﻘﺪم ﻟﻢ ﯾﺠﺪ اﻟﺒﺎﺣﺚ أﻧﻤﻮذﺟﺎً ﺟﺎﻣﻌﺎً ﯾﺘﻔﻖ ﻋﻠﯿﮫ اﻟﺒﺎﺣﺜﻮن ﻓﻲ ﺗﺤﺪﯾﺪ ﺗﺸﻜﯿﻠﺔ ﻣﺘﻐﯿﺮات‬
‫إدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻛﻤﺎ ﯾﺘﻀﺢ ﻣﻦ ﺟﺪول )‪ ،(1-2‬إذ ﯾﺘﻨﺎول ﻓﯿﮫ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﮭﺘﻤﯿﻦ‬
‫واﻟﻜﺘﺎب ھﺬا اﻻﺗﺠﺎه ‪ ،‬إﻻ أﻧﮫ وﺑﺈﺗﺠﺎه ﺑﻨﺎء اﻷﻧﻤﻮذج اﻟﺪراﺳﻲ ‪ ،‬ﺣﺎول اﻟﺒﺎﺣﺚ اﻟﺘﺮﻛﯿﺰ ﻋﻠﻰ ﻧﻘﺎط‬
‫اﻹﺗﻔﺎق واﻟﮭﺪف ﻣﻦ ذﻟﻚ ﺗﺤﻘﯿﻖ أﻛﺒﺮ ﻗﺪر ﻣﻤﻜﻦ ﻣﻦ اﻟﺸﻤﻮﻟﯿﺔ ‪ ،‬ﻣﻊ اﻻﺧﺬ ﺑﻌﯿﻦ اﻻﻋﺘﺒﺎر أن ﻣﺜﻞ‬

‫‪44‬‬
‫ھﺬه اﻟﻨﺎﺣﯿﺔ اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻧﻈﺮﯾﺎً ﺗﻜﺘﺴﺐ أھﻤﯿﺘﮭﺎ اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﯿﺔ ﻓﻲ إدارة ﻋﻤﻠﯿﺎت وﻣﺸﺎرﯾﻊ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧُﻘﻞ‬
‫اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ ﻓﻲ اﻻردن‪.‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(1-2‬‬

‫ﻣﻠﺨﺺ ﻋﻮاﻣﻞ‪/‬ﻣﺘﻐﯿﺮات اﻟﺪراﺳﺎت واﻟﻤﺠﺎﻻت اﻟﺨﺎﺻﺔ‬

‫ﺑﺈدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬

‫اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ ‪Technical‬‬

‫‪Risk Management‬‬
‫دﻋﻢ اﻻدارة ‪Support‬‬
‫‪Top Management‬‬
‫اﻟﻤﻮارد ‪Resources‬‬

‫‪Project Mission‬‬
‫اﻟﺠﻮدة ‪Quality‬‬

‫اﻟﺒﯿﺎن ‪Schedule‬‬
‫ﻣﺘﻐﯿﺮات ‪/‬‬

‫اﻟﻨﺎس ‪People‬‬

‫اﻟﻨﻄﺎق ‪Scope‬‬

‫ﻣﮭﻤﺔ اﻟﻤﺸﺮوع‬
‫اﻟﺰﻣﻦ ‪Time‬‬
‫اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ‪Cost‬‬

‫إدارة اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‬
‫ﻋﻮاﻣﻞ ﻧﺠﺎح اﻟﻤﺸﺮوع‬
‫‪(Critical Factors‬‬
‫‪for‬‬
‫)‪Project Success‬‬

‫‪Ronald E. Jeffries‬‬ ‫‪X‬‬ ‫‪X‬‬ ‫‪X‬‬ ‫‪X‬‬ ‫‪X‬‬

‫)‪(1997‬‬
‫‪Michel Dunham‬‬ ‫‪X‬‬ ‫‪X‬‬
‫)‪(2010‬‬
‫)‪Jess Freese (2005‬‬ ‫‪X‬‬ ‫‪X‬‬ ‫‪X‬‬ ‫‪X‬‬ ‫‪X‬‬ ‫‪X‬‬

‫‪Chan wai kuen‬‬ ‫‪X‬‬ ‫‪X‬‬ ‫‪X‬‬

‫)‪(2008‬‬
‫‪Vikie S. Parsons‬‬ ‫‪X‬‬ ‫‪X‬‬ ‫‪X‬‬ ‫‪X‬‬ ‫‪X‬‬
‫)‪(2000‬‬
‫)‪Muller (2005‬‬ ‫‪X‬‬ ‫‪X‬‬

‫‪Cooke- Daview‬‬ ‫‪X‬‬ ‫‪X‬‬ ‫‪X‬‬

‫)‪(2002‬‬
‫)‪Wateridge (1995‬‬ ‫‪X‬‬ ‫‪X‬‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‬

‫‪45‬‬
 ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﺔ وإﺧﺘﯿﺎر ﻋﯿﻨﺔ اﻟﺒﺤﺚ‬

‫ﺃﻭﻻﹰ‪ :‬ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﺔ ﻭﻤﺒﺭﺭﺍﺕ ﺇﺨﺘﻴﺎﺭﻫﺎ‬
‫ﻴﻌﺩ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺠﺭﻱ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺃﻤﺭﺍﹰ ﻓﻲ ﻏﺎﻴﺔ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻓﻘﺩ‬
‫ﺘﻡ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﻤﺴﺢ ﺃﻭﻟﻲ ﻟﻠﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺭﺩﻥ ﺒﻬﺩﻑ ﺇﺨﺘﻴﺎﺭ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺇﺴﺘﻨﺎﺩﺍﹰ ﺍﻟﻰ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻻﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻴﺔ‬
‫ﻭﺃﺜﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﺎﻟﺸﻜل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻔﻲ ﺒﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻨﻬﺎﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺃﺨﺘﻴﺭ ﻗﻁﺎﻉ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻨﹸﻘل ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻤﺠﺘﻤﻌﺎﹰ ﻟﻠﺒﺤﺙ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎﻟﻙ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺒﺭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺩﻓﻌﺕ‬
‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻹﺨﺘﻴﺎﺭﻩ ﺩﻭﻥ ﻏﻴﺭﻩ ﻤﻜﺎﻨﺎﹰ ﻹﺨﺘﺒﺎﺭ ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺃﺒﺭﺯﻫﺎ ﻤﺎﻴﺄﺘﻲ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﻟﻜﻭﻥ ﺃﻥ ﻤﻨﺘﻭﺠﺎﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺫﺍﺕ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﻜﻭﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﻭﺫﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻁﻭﻴل ﻤﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺘﻤﺘﻌﻬﺎ‬
‫ﺒﺨﺎﺼﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻭﺍﻟﺜﺒﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺕ‪ -‬ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒﻭﺠﻭﺩ ﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺭﺓ ﻭﺘﺭﻜﺯ ﺍﻷﻁﺭ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺙ‪ -‬ﺇﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻓﻲ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺭﺅﻴﺔ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﺜﺭ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﺈﺘﺠﺎﻩ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﻤﻀﺎﻤﻴﻥ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪.‬‬

‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﻟﻤﺤﺔ ﻤﺒﺴﻁﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻨﺸﺄﺓ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻭﻨﺸﺎﻁﻬﺎ‪ :‬ﺘﻡ ﺘﺄﺴﻴﺱ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻷﻡ ‪ 1952‬ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻴﻠﻴﺎ ﻨﹸﻘل‪ ،‬ﺭﺌﻴﺱ ﻤﺠﻠﺱ‬
‫ﺍﺩﺍﺭﺘﻬﺎ ﺤﺎﻟﻴﺎﹰ‪ ،‬ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﻨﺸﺎﻁﺎﹰ ﺘﺠﺎﺭﻴﺎﹰ ﻤﺘﻭﺍﻀﻌﺎﹰ ﺇﻋﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻴﺭﺍﺩ ﻭﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﻐﺫﺍﺌﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻨﻅﺭﺍﹰ ﻟﺼﻐﺭ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻻﺭﺩﻨﻲ ﻭﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻲ ﻭﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻌﻭﺍﺌﻕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺩﻭل‬
‫ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺃﺨﺫﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺘﻘﻬﺎ ﺍﻥ ﺘﻨﺘﻬﺞ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻭﺍﻟﺘﻭﺴﻊ ﻭﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻊ‪ ،‬ﻟﺘﺸﻤل ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺒﻤﺎ ﻓﻴﻬﺎ ﻤﺼﺭ ﻭﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ ﻭﺍﻻﻤﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻭﻟﺒﻨﺎﻥ‪ ،‬ﻟﺘﺤﻘﻕ ﺍﻨﺠﺎﺯﺍﺕ ﻋﻅﻴﻤﺔ ﻓﻲ ﻤﺄﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺒﺤﻴﺙ ﺍﺼﺒﺤﺕ ﻜل ﺸﺭﻜﺔ‬
‫ﺘﻌﻤل ﺒﺸﻜل ﻤﺴﺘﻘل ﻜﻤﺎ ﺃﻭﺠﺩﺕ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﻟﺩﻋﻡ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺘﻭﻜﻴﺩ ﺍﻟﺠﻭﺩﻩ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺍﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﻭﺘﻭﻅﻴﻑ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺴﻴﺎﺴﺔ‬
‫ﻤﺭﻨﺔ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻫﺩﻑ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ‪ :‬ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻰ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻟﺒﻨﺎﺀ ﻗﺎﻋﺩﺓ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‬
‫ﻭﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻴﺔ ﻟﻠﻭﺼﻭل ﺍﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﻓﻲ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻻﻗﻁﺎﺭ‪ ،‬ﻭﺘﺯﻭﻴﺩﻫﻡ ﺒﺄﺠﻭﺩ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺃﻓﻀل‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺒﺄﺴﻌﺎﺭ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪ ،‬ﺒﺎﻻﻀﺎﻓﺔ ﺍﻟﻰ ﺨﺩﻤﺔ ﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﻭﺇﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل‬
‫ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻤﻊ ﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪.‬‬

‫‪46‬‬
 ‫‪ -‬ﻤﻨﺘﻭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ‪ :‬ﻴﺘﻡ ﺘﺒﻨﻲ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻹﺴﺘﺜﻤﺎﺭﻴﺔ ﺘﺒﻌﺎﹰ ﻟﻠﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻘﻘﻬﺎ‬
‫ﻭﻤﺩﻯ ﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺇﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺸﺄ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﺜﻤﺭﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻥ‬
‫ﻤﻀﻲ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺒﺎﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻹﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻋﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺸﻤﻠﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴﻠﻴﺔ‬
‫ﻤﺜل ﺍﻟﻭﺭﻕ ﺍﻟﺨﺎﻡ ﻭﺍﻟﻭﺭﻕ ﺍﻟﺼﺤﻲ‪ ،‬ﺍﻻﻨﺸﺎﺀﺍﺕ‪ ،‬ﺍﻻﻟﻤﻨﻴﻭﻡ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﺎﻋﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﺘﻭﺠﺎﺕ ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻜﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺒﺌﺔ ﻭﺍﻟﺘﻐﻠﻴﻑ‪ ،‬ﺍﻷﻏﺫﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺘﺴﻠﺤﺔ ﺒﻘﺎﻋﺩﺓ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻟﻼﻨﺘﺎﺝ‬
‫ﻤﺩﻋﻤﺔ ﺒﺒﻨﻴﺔ ﺘﺤﺘﻴﺔ ﻤﻥ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﺒﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻤﺭﺘﻜﺯﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻟﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﺇﻨﻁﻼﻗﺎﹰ ﻤﻥ ﺸﻌﺎﺭ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻤﻌﺎﹰ ﻤﻤﺜﻼﹰ ﻟﺘﻭﻁﻴﺩ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻟﺔ ﻭﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻟﻔﺎﺌﺩﺓ‬
‫ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎﹰ‪ :‬ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫ﺠﺎﺀﺕ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻟﻠﺘﺼﺩﻱ ﺍﻟﻰ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻤﻥ ﻤﻨﻅﻭﺭ‬
‫ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻠﺤﻭﻅﺔ ﻓﻲ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺇﺩﺭﺍﻜﺎﹰ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺒﺄﻥ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﻭ ﺒﺄﺨﺭﻯ ﺒﺎﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﺒﻬﺎ ﺘﻠﻙ‬
‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻤﻥ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﻭﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﻟﺘﻜﻭﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﺭ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺒﻨﺎﺀ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﺎﻷﻤﺭ‬
‫ﻴﺴﺘﻬﺩﻑ ﺇﺨﺘﻴﺎﺭ ﻋﻴﻨﺔ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﻡ ﺼﺎﻨﻌﻭ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﻤﺤﺩﺩﻭ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻭﺘﺄﺴﻴﺴﺎﹰ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻓﻘﺩ ﺘﻡ ﺇﺨﺘﻴﺎﺭ ﻋﻴﻨﺔ ﻨﻅﺎﻤﻴﻪ – ﺤﻜﻤﻴﺔ ﻟﻠﺒﺤﺙ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﻤﻤﻥ ﻴﻤﺘﻠﻜﻭﻥ‬
‫ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺇﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻤﻥ ﻤﻨﻁﻠﻕ ﻤﻀﺎﻤﻴﻥ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ) ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻤﻥ‬
‫ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺠﻤﻴﻊ ﻤﺩﺭﺍﺀ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ(‪.‬‬

‫ﻭﻓﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺼﻭﺭ ﻓﻘﺩ ﺸﻤﻠﺕ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻭﻗﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ) ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺭﺌﻴﺱ ﻭﺃﻋﻀﺎﺀ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻤﺩﺭﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﻤﺩﺭﺍﺀ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﻔﻭﻀﻴﻥ ﻭﻤﺩﺭﺍﺀ ﺍﻟﺩﻭﺍﺌﺭ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﻭل ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻭﺍﻟﻔﻨﻴﻴﻥ(‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﺠﺩﻭل )‪ (3-2‬ﻴﻭﻀﺢ ﺘﻔﺎﺼﻴل ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻤﺠﻤﻭﻋﺔ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﺯﻋﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﺩﺓ ‪.‬‬
‫ﺠﺩﻭل )‪( 3-2‬‬
‫ﺘﻔﺎﺼﻴل ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫ﻨﺴﺒﺔ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ‬ ‫ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻜﻠﻲ‬

‫ﻤﺩﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﺎﻤل‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬ ‫)ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺍﺕ (‬ ‫ﻟﻠﻤﺩﺭﺍﺀ‬
‫ﺍﻻﻭل‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﺍﻟﻜﻠﻲ‬ ‫ﻤﻤﻥ ﻴﻤﺘﻠﻜﻭﻥ‬

‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻠﻤﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﺯﻋﺔ‬ ‫ﺇﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺕ‬ ‫ﻤﺩﻴﺭ‬ ‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ‬ ‫ﻤﺠﻠﺱ‬
‫ﻓﻨﻲ‬ ‫ﺍﺩﺍﺭﻱ‬ ‫ﻤﺩﻴﺭ ﻗﺴﻡ ﻓﻨﻲ‬
‫ﺒﺎﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻔﻭﺽ‬ ‫ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ‬

‫‪%100‬‬ ‫‪90‬‬ ‫‪90‬‬ ‫‪90‬‬ ‫‪97‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪7‬‬

‫‪47‬‬
 ‫ﻭﻤﻤﺎ ﻴﺠﺩﺭ ﺫﻜﺭﻩ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻭﺇﺴﺘﺭﺠﺎﻉ ﺍﻹﺴﺘﻤﺎﺭﺍﺕ ﻗﺩ ﺃﺴﺘﻐﺭﻗﺕ ﺸﻬﺭﺍﹰ ﻭﺍﺤﺩﺍﹰ‪ ،‬ﻭﻤﻥ‬
‫ﺃﻫﻡ ﺍﻟﺴﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻤﻤﻴﺯﺓ ﻟﻠﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻭﻀﺤﻬﺎ ﺍﻟﺠﺩﻭل )‪ (4-2‬ﻭﻴﻅﻬﺭ ﻓﻴﻪ ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﺫﻜﻭﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﻫﻲ ﺃﻜﺒﺭ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻤﺜﻠﺕ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ )‪ ، (%60.3‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺫﻜﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺯﻭﺠﻴﻥ ﻫﻲ ﺃﻜﺜﺭ ﺒﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻹﻨﺎﺙ ﺤﻴﺙ ﺒﻠﻐﺕ )‪ (%41.5‬ﻤﻘﺎﺒل )‪ (%13.5‬ﻟﻺﻨﺎﺙ‪.‬‬

‫ﻭﺒﺨﺼﻭﺹ ﺍﻟﺘﺤﺼﻴل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﻲ ﻓﻅﻬﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ )‪ ،(%100‬ﻭﺒﺸﺄﻥ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺭﻴﺔ‬

‫ﻓﻘﺩ ﻅﻬﺭ ﻟﻠﺒﺎﺤﺙ ﺃﻥ ﻤﺎﻴﻘﺎﺭﺏ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻨﺼﻑ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺘﻘﻊ ﺍﻋﻤﺎﺭﻫﻡ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺭﺍﻭﺡ )‪ ، (45-25‬ﻴﺘﻭﺯﻋﻭﻥ ﺒﻭﺍﻗﻊ )‪ (%22. 5‬ﻤﻨـﻬﻡ ﻟﻠﻔـﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﺭﻴﺔ‬
‫)‪ (35-25‬ﻭ )‪ (%18‬ﻀﻤﻥ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﺭﻴﺔ )ﺍﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪. (45‬‬

‫ﻭﺘﻘﺩﺭ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻟﺘﺭﺍﻜﻡ ﻭﺇﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﺨﺼﺹ‪،‬‬
‫ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭﻴﻥ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺇﺘﻀﺢ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻌﻅﻤﻰ ﻤﻥ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺨﺒﺭﺓ ﺘﺯﻴﺩ‬
‫ﻋﻥ )‪ 5‬ﺴﻨﻭﺍﺕ(‪.‬‬
‫ﺠﺩﻭل )‪( 4-2‬‬
‫ﻭﺼﻑ ﺸﺎﻤل ﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ‬

‫ﻤﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺑﺎﻟﺸﺮﻛﺔ‬ ‫ﻣﺪة اﻟﺨﺪﻣﺔ ﺑﺎﻟﻤﻨﺼﺐ‬ ‫اﻟﻔﺌﺔ اﻟﻌﻤﺮﯾﺔ‬ ‫اﻟﺘﺤﺼﯿﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬ ‫اﻟﺠﻨﺲ واﻟﺤﺎﻟﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ‬
‫اﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪16‬‬

‫اﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪16‬‬

‫اﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪45‬‬

‫ﺍﻨﺜﻰ‬ ‫ﺫﻜﺭ‬
‫دﺑﻠﻮم واﻗﻞ‬
‫ﺑﻜﺎﻟﻮرﯾﻮﺳ‬
‫ﻣﺎﺟﺴﺘﯿﺮ‬
‫دﻛﺘﻮراة‬
‫‪15-11‬‬

‫‪15-11‬‬

‫‪45-35‬‬
‫‪35-25‬‬
‫‪10-6‬‬

‫‪10-6‬‬
‫‪5-1‬‬

‫‪5-1‬‬

‫ﻣﺘﺰوج‬

‫ﻣﺘﺰوج‬
‫اﻋﺰب‬

‫اﻋﺰب‬

‫‪7‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪45‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪46‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪46‬‬

‫‪48‬‬
 ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺮاﺑﻊ‬

‫أﺳﺎﻟﯿﺐ ﺟﻤﻊ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت وﺗﺤﻠﯿﻠﮭﺎ‪.‬‬

‫أوﻻً‪ :‬أﺳﺎﻟﯿﺐ ﺟﻤﻊ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‪.‬‬

‫ﺗﺴﺘﺨﺪم اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻷدوات واﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﻓﻲ اﻟﺒﺤﻮث واﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ ذات اﻟﻄﺎﺑﻊ اﻟﻤﯿﺪاﻧﻲ‬
‫ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﻨﻔﯿﺬ أھﺪاف اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬اﻋﺘﻤﺪ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻓﻲ ﺗﻨﺎوﻟﮫ‬
‫اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻨﻈﺮي ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺼﺎدر اﻟﻤﻜﺘﻮﺑﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻤﺜﻠﺖ ﺑﺎﻟﻤﺮاﺟﻊ واﻷدﺑﯿﺎت اﻷﺟﻨﺒﯿﺔ )ﻛﺘﺐ‪،‬‬
‫دورﯾﺎت‪ ،‬ﺗﻘﺎرﯾﺮ( واﻟﺘﻲ ﺑﮭﺎ إھﺘﻤﺎم ﺑﺎرز ﻓﻲ ﻣﻮﺿﻮع ھﺬه اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬

‫وﻗﺪ اﺧﺘﺎر اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻓﻲ ﺟﻤﻊ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﺠﺎﻧﺐ اﻟﻌﻤﻠﻲ اﻷﺳﺎﻟﯿﺐ اﻵﺗﯿﺔ‪:‬‬

‫‪ .1‬اﻟﻤﺼﺎدر اﻟﺮﺳﻤﯿﺔ‪ :‬وﺗﻀﻤﻨﺖ اﻟﻤﺼﺎدر واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﻮﺛﺎﺋﻖ ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﺘﻤﺜﻞ‬
‫ﺑﺎﻟﺘﻘﺎرﯾﺮ اﻟﺪورﯾﺔ واﻟﺨﻄﻂ اﻟﺴﻨﻮﯾﺔ‪ ،‬وﺧﻀﻌﺖ ھﺬه اﻟﻤﺼﺎدر ﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻤﻀﻤﻮن ﺑﮭﺪف‬
‫اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺨﺪم اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬

‫‪ .2‬اﻟﻤﻘﺎﺑﻼت اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ‪ :‬وﺟﮭﺖ اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻹﺟﺎﺑﺎت اﻟﺘﻲ أﺳﺘﻨﺪت وأﻏﻨﯿﺖ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻼﺣﻈﺎت اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ ﻹﺳﺘﺠﺎﺑﺎت اﻷﺳﺌﻠﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻠﻘﺎءات اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة ﻣﻊ أﻓﺮاد اﻟﻌﯿﻨﺔ وﺷﺮح‬
‫ﺑﻌﺾ اﻷﻣﻮر اﻟﻐﺎﻣﻀﺔ ﻟﻀﻤﺎن اﻟﺪﻗﺔ ﻓﻲ اﻹﺟﺎﺑﺎت‪.‬‬

‫‪ .3‬اﻹﺳﺘﺒﺎﻧﮫ‪ :‬وﯾﻌﺪ اﻟﻤﺼﺪر اﻷﺳﺎﺳﻲ اﻟﺬي أﺳﺘﺨﺪﻣﮫ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻛﻮﺳﯿﻠﺔ ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت‬
‫اﻟﻤﯿﺪاﻧﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﻤﻜﻦ أن ﺗﻌﻜﺲ أﺛﺮ إﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﻋﻠﻰ إدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻗﯿﺪ اﻟﺒﺤﺚ‪.‬‬

‫ﺣﯿﺚ ﺻﯿﻐﺖ اﻷﺳﺌﻠﺔ ﻓﻲ إﻃﺎر اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ واﻟﺮﺋﯿﺴﯿﺔ ﻟﻔﺮﺿﯿﺎت اﻟﺒﺤﺚ وأھﺪاﻓﮫ‬
‫اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺻﻤﻤﺖ ھﺬه اﻹﺳﺘﻤﺎرة ﻋﻠﻰ وﻓﻖ ﻣﺎ ﻋﺮﺿﺖ ﻟﮫ اﻷدﺑﯿﺎت اﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻣﻦ‬
‫ﻓﻠﺴﻔﺎت وﻣﻘﺎﯾﯿﺲ ودراﺳﺎت ﻋﻠﻤﯿﺔ ﻣﻌﺘﻤﺪه ﻓﻲ ﻣﺠﺎل إھﺘﻤﺎﻣﻨﺎ‪ ،‬إذ ﻟﻢ ﯾﺠﺪ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻣﻘﯿﺎﺳﺎً ﺟﺎھﺰاً‬
‫ﻟﻘﯿﺎس ﺗﺄﺛﯿﺮ إﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﻋﻠﻰ إدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻟﺤﺪاﺛﺔ اﻹھﺘﻤﺎم‬
‫ﺑﮭﺬا اﻟﺠﺎﻧﺐ‪.‬‬

‫ﻟﻘﺪ ﻗﺎم اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺈﺳﺘﻨﺒﺎط وﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ اﻟﺮﺋﯿﺴﺔ ﻓﻲ ﺿﻮء ﻣﺎﺗﻢ اﻟﺘﻄﺮق إﻟﯿﮫ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻤﺒﺎﺣﺚ اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ‪ ،‬ﻟﻘﺪ إﺣﺘﻮت إﺳﺘﻤﺎرة اﻹﺳﺘﺒﯿﺎن )ﻣﻠﺤﻖ رﻗﻢ‪ (1‬ﻋﻠﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺘﯿﻦ ﻣﻦ‬
‫اﻷﺳﺌﻠﺔ إﺿﺎﻓﺔ اﻟﻰ اﻟﻤﺼﻄﻠﺤﺎت اﻹﺟﺮاﺋﯿﺔ وﺗﻌﻠﯿﻤﺎت اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﺳﺌﻠﺔ وﺷﻤﻠﺖ اﻷوﻟﻰ‬
‫ﻋﻠﻰ )‪ (12‬ﺳﺆاﻻً ﯾﺘﻌﻠﻖ ﻛﻞ ﻣﻨﮭﺎ ﺑﺎﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﺨﻠﻔﯿﺔ ﻋﻦ اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﯿﻦ وھﻲ‪ ) :‬اﺳﻢ اﻟﺸﺮﻛﺔ‪،‬‬
‫اﻟﻘﺴﻢ اﻻداري‪ ،‬اﻟﻤﺮﻛﺰ اﻻداري‪ ،‬اﻟﺘﺤﺼﯿﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬اﻟﺘﺨﺼﺺ اﻟﻤﮭﻨﻲ‪ ،‬اﻟﻤﺴﻤﻰ اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ‪،‬‬

‫‪49‬‬
‫اﻟﺠﻨﺲ‪ ،‬اﻟﻌﻤﺮ واﻟﺤﺎﻟﺔ اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ‪ ،‬ﻣﺪة اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺼﺐ اﻟﺤﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻣﺪة اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‪ ،‬ﻣﺪة اﻟﺨﺒﺮة اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ(‪.‬‬

‫أﻣﺎ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﺜﺎﻧﯿﺔ ﻣﻦ اﻹﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻓﮭﻲ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﻘﯿﺎس إﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‪ ،‬اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ واﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ‪ ،‬اﻷھﺪاف اﻟﻌﻤﻠﯿﺎﺗﯿﺔ‪ ،‬إدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪ ،‬وﺿﻤﺖ‬
‫)‪ (50‬ﺳﺆاﻻً ﺗﻤﺜﻞ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺗﺘﺼﻞ ﺑﺎﻟﻤﺘﻐﯿﺮات اﻟﻤﻨﺸﻮدة دراﺳﺘﮭﺎ ﻣﺴﺘﻔﯿﺪﯾﻦ ﻣﻦ ﻣﻘﯿﺎس ﻟﯿﻜﺮت ذي‬
‫اﻟﺘﺮﺗﯿﺐ اﻟﺨﻤﺎﺳﻲ و اﻟﻨﻘﺎط ﺣﯿﺚ ﺧﺼﺺ ﻟﻜﻞ ﺧﯿﺎر ﻧﻘﻄﮫ‪ ،‬وﯾﻌﻄﻲ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻹﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﯿﻦ‬
‫درﺟﺎت )‪ ،(1,2,3,4,5‬إذا ﻛﺎﻧﺖ إﺟﺎﺑﺎﺗﮭﻢ ﻣﺆﯾﺪة ﻹﺗﺠﺎه ) أﺗﻔﻖ ﺗﻤﺎﻣﺎً‪ ،‬أﺗﻔﻖ‪ ،‬ﻏﯿﺮ ﻣﺘﺄﻛﺪ‪ ،‬ﻻ أﺗﻔﻖ‪،‬‬
‫ﻻ أﺗﻔﻖ إﻃﻼﻗﺎً( وﯾﻮﺿﺢ اﻟﺠﺪول )‪ (1-2‬اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﺜﺎﻧﯿﺔ ﻣﻦ إﺳﺘﻤﺎرة اﻹﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‬
‫ﻣﺒﻮﺑﺔ‪ ،‬ﺣﺴﺐ ﻣﺘﻐﯿﺮاﺗﮭﺎ اﻻﺳﺎﺳﯿﺔ واﻟﺮﺋﯿﺴﺔ‪.‬‬

‫إﺳﺘﻜﻤﺎﻻً ﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت اﻹﺳﺘﺒﺎﻧﮫ ﺗﻢ ﻣﺮاﻋﺎة اﻟﺸﺮوط ﻋﺒﺮ ﻣﺎﺗﻮﺿﺤﮫ اﻟﻔﻘﺮات اﻵﺗﯿﺔ‪:‬‬

‫‪ .1‬اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﯿﺔ‪ :‬ﻟﺘﻮاﻓﺮ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﯿﺔ اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬أي ﻋﺪم اﻟﺘﺪﺧﻞ واﻟﺘﺄﺛﯿﺮ ﻓﻲ إﺟﺎﺑﺎت‬
‫أﻓﺮاد اﻟﻌﯿﻨﺔ‪ ،‬اﻟﺘﺰاﻣﺎً ﺑﺎﻟﺤﯿﺎد اﻟﻌﻠﻤﻲ وإﺣﺘﺮام أراء اﻟﻐﯿﺮ ﺣﺘﻰ ﻟﻮ ﻛﺎﻧﺖ ﻣﺘﺒﺎﯾﻨﺔ‪.‬‬

‫‪ .2‬اﻟﺼﺪق‪ :‬ﺗﻢ ﺗﺼﻤﯿﻢ إﺳﺘﻤﺎرة اﻹﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻋﺒﺮ ﺟﮭﺪ ﺧﺎص ﻗﺎم ﺑﮫ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﻘﺎﯾﯿﺲ‬
‫واﻟﻤﺆﺷﺮات اﻟﻤﻌﺮوﻓﺔ ﻟﻠﻮﺻﻮل اﻟﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻣﺮﺿﯿﺔ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ أھﺪاف وﻓﺮﺿﯿﺎت اﻟﺒﺤﺚ‪ ،‬ﻓﺒﻌﺾ‬
‫اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺗﻢ وﺻﻔﮭﺎ إﻋﺘﻤﺎداً ﻋﻠﻰ ﻣﺆﺷﺮات أﺑﺮزھﺎ اﻟﺒﺎﺣﺜﻮن ﺑﺨﺼﻮص اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات اﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﻘﯿﺴﮭﺎ ھﺬه اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ وﺧﺎﺻﺔ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات اﻟﺘﻲ ﺻﻌﺐ ﻋﻠﯿﮫ أن ﯾﻌﺜﺮ ﻋﻠﻰ ﻣﻘﯿﺎس ﺟﺎھﺰ‬
‫واﻟﺒﻌﺾ اﻵﺧﺮ ﻣﻦ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ إﺳﺘﻨﺪ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻓﯿﮭﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﻘﺎﯾﯿﺲ ﺟﺎھﺰة وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ اﻟﻤﻔﺎﻋﻠﺔ ﺑﯿﻦ‬
‫اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ وﺗﻠﻚ‪ ،‬ﺗﻢ ﺑﻨﺎء إﻃﺎرھﺎ اﻟﺠﺪﯾﺪ ﻟﺘﺘﻼءم ﻣﻀﺎﻣﯿﻨﮫ وﻏﺎﯾﺎﺗﮫ ﻣﻊ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺒﺤﺚ‪ .‬وﯾﻮﺿﺢ‬
‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (2-2‬أﺑﺮز اﻟﻤﻘﺎﯾﯿﺲ واﻟﻤﺆﺷﺮات اﻟﺘﻲ ﻗﯿﺴﺖ ﺑﮭﺎ ﻣﺘﻐﯿﺮات اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﺒﻮﺑﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫أﺳﺎس ﻣﺼﺎدرھﺎ اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ‪ ،‬ووزع اﻹﺳﺘﺒﯿﺎن ﻋﻠﻰ ﺧﺒﺮاء ﻣﺘﺨﺼﺼﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺎﻻت اﻹدارﯾﺔ‬
‫واﻟﻤﺆﺳﺴﺎﺗﯿﺔ‪ ،‬ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺻﺤﺔ اﻟﻔﻘﺮات وﻣﺪى ﻣﻼءﻣﺘﮭﺎ ﻟﻔﺮﺿﯿﺎت وأھﺪاف اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬وﺑﺬﻟﻚ‬
‫ﺗﻢ اﻟﺼﺪق اﻟﻈﺎھﺮي واﻟﺬي ﯾﻌﺪ ﻣﻦ اﻟﺸﺮوط اﻟﻀﺮورﯾﺔ اﻟﻮاﺟﺐ ﺗﻮﻓﺮھﺎ ﻓﻲ إﺳﺘﻤﺎرة‬
‫اﻹﺳﺘﺒﯿﺎن‪.‬‬

‫وﺑﻌﺪ أن ﺗﻢ إﻋﺪاد ﻓﻘﺮات اﻹﺳﺘﺒﺎﻧﺔ وﺗﺼﻨﯿﻔﮭﺎ‪ ،‬ﻗﺎم اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﻌﺮﺿﮭﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﺨﺒﺮاء‬
‫اﻹﺧﺘﺼﺎﺻﯿﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺎﻻت اﻹدارﯾﺔ واﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ ) اﻟﺪﻛﺘﻮر ﺷﻮﻗﻲ ﻧﺎﺟﻲ‪ ،‬اﻟﺪﻛﺘﻮر ﻋﺼﺎم اﻟﺪﺑﺎغ‪،‬‬
‫اﻟﺪﻛﺘﻮر ﺳﻠﯿﻤﺎن ﻋﺒﯿﺪات‪ ،‬اﻟﺪﻛﺘﻮر ﻛﺎﻣﻞ اﻟﻤﻐﺮﺑﻲ‪ ،‬اﻟﺪﻛﺘﻮر ﺳﻤﯿﺮ اﻟﻌﺒﺎدي‪ ،‬اﻟﺪﻛﺘﻮر ﺻﺒﺎح آﻏﺎ‪،‬‬
‫اﻟﺪﻛﺘﻮر ﻋﺒﺪاﻟﻌﺰﯾﺰ اﻟﻨﺪاوي‪ ،‬اﻟﺪﻛﺘﻮر ﻧﺠﻢ ﻋﺒﻮد ﻧﺠﻢ‪ ،‬اﻟﺪﻛﺘﻮر ﻧﻀﺎل اﻟﺼﺎﻟﺤﻲ‪ ،‬اﻟﺪﻛﺘﻮر ﺳﺎﻣﺮ‬
‫اﻟﺪﺣﯿﺎت(‪ ،‬ﻹرﺗﺒﺎط أھﺪاف اﻟﺪراﺳﺔ ﺿﻤﻦ ھﺬه اﻟﻤﺠﺎﻻت ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺻﺤﺔ اﻟﻔﻘﺮات وﻣﺪى ﻣﻼءﻣﺘﮭﺎ‬

‫‪50‬‬
‫ﻟﻔﺮﺿﯿﺎت وأھﺪاف اﻟﺪراﺳﺔ وﻗﺪ ﺗﻢ ﺣﺬف ﺑﻌﺾ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺘﻲ ﻻ ﺿﺮورة ﻟﮭﺎ وإﺳﺘﺒﺪال ﻣﻮاﻗﻊ‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟﻔﻘﺮات وﺗﺼﺤﯿﺢ أﺳﻠﻮﺑﮭﺎ وإﺳﺘﺒﺪال ﺑﻌﺾ اﻟﻌﺒﺎرات ﺑﺄﺧﺮى ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ‪ ،‬إذ أﻋﺘﻤﺪ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻋﻠﻰ‬
‫رأي اﻷﻛﺜﺮﯾﺔ ﻣﻦ اﻟﺨﺒﺮاء وﺑﺬﻟﻚ ﺗﻢ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﺼﺪق اﻟﻈﺎھﺮي‪.‬‬

‫‪ .3‬ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ‪ :‬ﺘﻡ ﺇﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻷﺘﻴﺔ‪:‬‬

‫أﺳﻠﻮب اﻹﺧﺘﺒﺎر وإﻋﺎدة اﻹﺧﺘﺒﺎر‪ ، (Test and re-Test) :‬وﺑﻤﻮﺟﺒﮫ ﻗﯿﺎس أداة اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫أ‪-‬‬
‫ﺑﺈﺳﺘﺨﺪام أﺳﻠﻮب ﺑﯿﺮﺳﻮن‪ ،‬أي ﺣﺴﺎب ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻹرﺗﺒﺎط ﻟﻠﺪرﺟﺎت اﻟﺘﻲ ﺣﺼﻞ ﻋﻠﯿﮭﺎ أﻓﺮاد اﻟﻌﯿﻨﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﺮة اﻷوﻟﻰ وﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﻘﯿﺎس ﻓﻲ اﻟﻤﺮة اﻟﺜﺎﻧﯿﺔ‪ ،‬ﻟﺬا ﻗﺎم اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﻌﺪ إﻋﺪاد إﺳﺘﻤﺎرة اﻹﺳﺘﺒﯿﺎن ﺑﺸﻜﻠﮭﺎ‬
‫اﻟﻨﮭﺎﺋﻲ ﺑﺘﻮزﯾﻌﮭﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﯿﻨﺔ ﻣﻜﻮﻧﮫ ﻣﻦ )‪ (20‬ﻣﺪﯾﺮاً وﻗﺪ ﺣﻠﻠﺖ اﺳﺘﻤﺎرﺗﮭﻢ وﻗﺪ وﺟﺪ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻟﺜﺒﺎت‬
‫ﻣﻦ ﻃﺮﯾﻘﺔ ﻣﻌﺎدﻟﺔ )ﺑﯿﺮﺳﻮن( إذ ﺗﺒﯿﻦ أن اﻟﺜﺒﺎت ﻛﺎن ﺑﻤﺴﺘﻮى )‪ (0.82‬وأﻧﮫ ﻣﻌﻨﻮي ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى‬
‫دﻻﻟﺔ )‪.(0.01‬‬
‫ب‪ -‬أﺳﻠﻮب ﻣﻘﯿﺎس اﻟﻔﺎ ﻟﻺﺗﺴﺎق اﻟﺪاﺧﻠﻲ‪، (Alfa Coefficient for Internal Consistency) :‬‬
‫وﻷﺟﻞ إﺳﺘﺨﺮاج ﺛﺒﺎت آﺧﺮ ﻟﻠﻘﯿﺎس اﻟﺤﺎﻟﻲ وﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻹﺗﺴﺎق اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﺗﻢ إﺳﺘﺨﺮاج ﻗﯿﻤﺔ‬
‫اﻟﺜﺒﺎت ﺣﯿﺚ ﺑﻠﻐﺖ )‪ (0.89‬وأﻋﯿﺪ إﺧﺘﺒﺎر أﻟﻔﺎ ﻟﻠﻤﺘﻐﯿﺮات واﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻷﻛﺜﺮ أھﻤﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ اﻟﺘﻲ‬
‫أﻓﺮزھﺎ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻘﻮﯾﻢ ﺑﺪرﺟﮫ ﺣﺮﯾﺔ )‪ (91‬ﻣﻤﺎ ﯾﻌﺰز درﺟﺔ اﻹﻋﺘﻤﺎدﯾﺔ ﻋﻠﻰ ھﺬا اﻟﻤﻘﯿﺎس ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺇﺭﺘﺄﻯ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺇﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺴﻠﻭﺒﻴﻥ ﻫﻤﺎ‪ :‬ﺍﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻘﻭﻴﻡ‪.(Canonical Analysis) :‬‬
‫ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺍﻹﺘﺠﺎﻫﺎﺕ‪ ،(Multidimensional Contingency Tables) :‬ﺒﺈﺴﺘﺨﺩﺍﻡ‬
‫ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻠﻭﻏﺎﺭﻴﺘﻤﻲ ﺍﻟﺨﻁﻲ )‪. (Log-Liner Model‬‬

‫ﻭﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﺍﻟﻰ ﺍﻫﻤﻴﺔ ﻫﺫﻴﻥ ﺍﻷﺴﻠﻭﺒﻴﻥ ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﻨﺤﻭ ﻀﻴﻕ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺤﻠﻠﻴﻥ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻨﺎﻤﻴﺔ ﻋﺎﻤﺔﹰ ﻭﺍﻻﺭﺩﻥ ﺨﺎﺼﺔﹰ )ﺤﺴﺏ ﻋﻠﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ( ﻭﺠﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‬
‫ﺘﺴﻠﻴﻁ ﺍﻟﻀﻭﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻀﺎﻤﻴﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻟﻬﺫﻴﻥ ﺍﻷﺴﻠﻭﺒﻴﻥ ﻭﺒﺸﻜل ﻤﺭﻜﺯ ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﺠﻪ ﺍﻵﺘﻲ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻘﻭﻴﻡ )‪.(Canonical Analysis‬‬

‫ﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أن اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻘﻮﯾﻢ ﻛﻄﺮﯾﻘﺔ إﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﻻ ﺗﻔﺮق ﺑﯿﻦ ﻧﻮﻋﯿﺔ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات ﻛﻮﻧﮭﺎ‬
‫ﺗﺎﺑﻌﺔ أو ﻣﺴﺘﻘﻠﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻧﮭﺎ ﺗﻌﺘﺒﺮ ﻣﻦ اﻟﻄﺮق اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﺘﻘﺪﯾﺮ ﻃﺒﯿﻌﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺘﯿﻦ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات‪ .‬وان ھﺬه اﻟﻄﺮﯾﻘﺔ ﺗﻄﺒﻖ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺎﺋﻞ اﻟﺘﻲ ﯾﺮاد ﻓﯿﮭﺎ اﯾﺠﺎد ﺗﻮاﻓﻖ ﺧﻄﻲ ﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات اﻟﺘﻲ ﺗﻤﺘﻠﻚ أﻋﻠﻰ ﻗﯿﻤﺔ ارﺗﺒﺎﻃﯿﺔ ﻣﻊ ﺗﻮاﻓﻖ ﺧﻄﻲ ﻟﻠﻤﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﺜﺎﻧﯿﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات‬
‫)‪.(Lindeman,1980:163-164‬‬

‫‪51‬‬
‫ان ﻛﻞ ﺗﺮﻛﯿﺒﺔ ﺧﻄﯿﺔ ﺗﻌﺮف ﺑﺎﻟﻤﺘﻐﯿﺮ اﻟﻘﻮﯾﻢ )‪ ،(Canonical Variate‬وﺗﻌﺮف ﻛﻞ ﺗﺮﻛﯿﺒﺔ ﺧﻄﯿﺔ‬
‫ﻋﻦ اﻷﺧﺮى ﺑﻮاﺳﻄﺔ اﻷوزان اﻟﻤﻌﻄﺎة اﻟﻰ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات ﻓﻲ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‪ ،‬واﻻرﺗﺒﺎط ﺑﯿﻦ أزواج‬
‫اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات اﻟﻘﻮﯾﻤﺔ ﯾﺪﻋﻰ اﻻرﺗﺒﺎط اﻟﻘﻮﯾﻢ‪.‬‬

‫وﯾﻌﺪ اﻻرﺗﺒﺎط اﻟﻤﺘﻌﺪد ﺣﺎﻟﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻣﻦ اﻻرﺗﺒﺎط اﻟﻘﻮﯾﻢ‪ ،‬اﺳﺘﻨﺎداً اﻟﻰ ﻣﺎ ﺗﻘﺪم‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻘﻮﯾﻢ‬
‫ﯾﺠﯿﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺴﺎؤل اﻟﺬي ﯾﺮد ﻛﺜﯿﺮاً ﻓﻲ اﻟﺤﯿﺎة اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ‪ ،‬وھﻮ ﻛﯿﻒ ﯾﻤﻜﻦ إﯾﺠﺎد ﺗﻮاﻓﻖ ﺧﻄﻲ‬
‫ﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات ارﺗﺒﺎﻃﮭﺎ اﻛﺒﺮ ﻣﺎﯾﻤﻜﻦ ﻣﻊ ﺗﻮاﻓﻖ ﺧﻄﻲ ﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺛﺎﺑﺘﮫ ﻣﻦ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات‪.‬‬
‫وﻟﻐﺮض اﻻﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ھﺬا اﻟﺘﺴﺎؤل ﻻﺑﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻄﺮق اﻟﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﻌﺎدﻻت ﻻ ﻣﺠﺎل‬
‫ﻟﺬﻛﺮھﺎ ھﻨﺎ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﯾﺠﺪ اﻟﺒﺎﺣﺚ أن اﻟﻤﮭﺘﻤﯿﻦ ﺑﮭﺬا اﻟﻤﺠﺎل إذا ﻣﺎ أرادوا ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت أﻛﺜﺮ وﺿﻮﺣﺎً‬
‫ﯾﻤﻜﻦ ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻟﺒﺎﺣﺚ واﻟﻤﺸﺮف‪.‬‬

‫ان اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻘﻮﯾﻢ ﯾﻤﻜﻦ ان ﯾﻄﺒﻖ ﻋﻠﻰ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت اﻟﺤﺎوﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻧﻮﻋﯿﻦ ﻣﻦ اﻟﻤﻔﺮدات اﻟﻜﻤﯿﺔ‬
‫واﻟﻮﺻﻔﯿﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﻔﺮدة اﻟﻜﻤﯿﺔ ﺗﻤﺜﻞ ﻋﻨﺼﺮاً واﺣﺪاً‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﻤﻔﺮدة اﻟﻮﺻﻔﯿﺔ ﻓﺘﻤﺜﻞ ﻗﯿﻤﺔ وھﻤﯿﺔ‪ ،‬اﻣﺎ‬
‫ﺻﻔﺮ أو واﺣﺪ ﻣﻦ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻛﻮن اﻟﻤﻔﺮدة ﻣﻨﺘﻤﯿﺔ اﻟﻰ ﻣﺠﺘﻤﻊ ﯾﺤﻤﻞ اﻟﺼﻔﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‬
‫ﻓﺘﻜﻮن ﻗﯿﻤﺘﮭﺎ واﺣﺪ ‪ ،‬وﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻋﺪم اﻧﺘﻤﺎﺋﮭﺎ ﻟﺬﻟﻚ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻓﺘﻜﻮن ﻗﯿﻤﺘﮭﺎ ﺻﻔﺮ‪ ،‬وﻟﮭﺬا اﻟﺴﺒﺐ‬
‫واﻻﺳﺒﺎب اﻻﺧﺮى اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ اﻟﺬﻛﺮ دﻓﻊ اﻟﺒﺎﺣﺚ أن ﯾﺴﺘﺨﺪم ھﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ دون اﻻﺳﺎﻟﯿﺐ‬
‫اﻷﺧﺮى ﻛﺎﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻌﺎﻣﻠﻲ ﻣﺜﻼً‪.‬‬

‫‪.2‬ﺘﺤﻠﻴل ﺠﺩﺍﻭل ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺍﻹﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﻠﻭﻏﺎﺭﻴﺘﻤﻴﺔ ﺍﻟﺨﻁﻴﺔ‪.‬‬

‫أ‪ -‬ﯾﻄﻤﺢ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻓﻲ دراﺳﺘﮫ ﻟﻤﺎھﯿﺔ وﻃﺒﯿﻌﺔ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ‬
‫واﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ واﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت واﻻھﺪاف اﻟﻌﻤﻠﯿﺎﺗﯿﺔ وادارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪ ،‬أن ﺗﺘﺤﺪد‬
‫ﺑﺎﻟﺪﻗﺔ اﻟﻤﺮﺟﻮة‪ ،‬اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻋﻨﺼﺮ واﺣﺪ أو ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻋﺪة ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻛﻞ ﻋﻠﻰ ﺣﺪه‪ ،‬أو‬
‫ﻧﺘﯿﺠﺔ ﺗﻔﺎﻋﻞ ﺑﯿﻦ ھﺬه اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ وﺑﺪرﺟﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬وﺟﺪ أن اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﻠﻮﻏﺎرﯾﺘﻤﻲ اﻟﺨﻄﻲ ھﻮ‬
‫اﻷﺳﻠﻮب اﻹﺣﺼﺎﺋﻲ‪/‬اﻟﻜﻤﻲ‪ ،‬اﻟﻤﻼﺋﻢ واﻷﻛﺜﺮ دﻗﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﺄﺛﯿﺮﯾﺔ ﺑﯿﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ‬
‫اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻤﺠﺎﻻت اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﺬﻛﻮرة أﻋﻼه‪ ،‬وﺻﻮﻻً اﻟﻰ أﻧﺴﺐ ﺗﻮﻟﯿﻔﺔ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﻃﺮﯾﻘﺔ‬
‫اﻟﺘﻮﻟﯿﻒ اﻟﻨﺴﺒﻲ اﻟﻤﺘﻜﺮر ﻓﻲ اﻟﺘﻘﺪﯾﺮ وﺑﺪءاً ﺑﺎﻟﻨﻤﻮذج اﻟﻌﺎم )اﻟﻤﺸﺒﻊ( ﺛﻢ ﺑﺤﺬف اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ اﻟﺬي ﯾﺆدي‬
‫ﺣﺬﻓﮫ اﻟﻰ أﻗﻞ ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻣﻌﻨﻮي ﻓﻲ اﺧﺘﯿﺎر ﻧﺴﺒﺔ اﻹﻣﻜﺎن اﻷﻋﻈﻢ‪ ،‬وﻟﻀﻤﺎن اﻟﺸﻜﻞ اﻟﮭﺮﻣﻲ ﻟﻠﻨﻤﻮذج‬
‫ﯾﺘﻢ اﺧﺘﺒﺎر اﻟﺘﺄﺛﯿﺮات ذات اﻟﺪرﺟﺎت اﻟﻌﻠﯿﺎ و اﻟﺘﻔﺎﻋﻼت ﻓﻲ ﻛﻞ ﻣﺮﺣﻠﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻟﻺﻟﻤﺎﻡ ﺒﺎﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﻠﻭﻏﺎﺭﻴﺘﻤﻴﺔ ﺍﻟﺨﻁﻴﺔ ﻻﺒﺩ ﻟﻠﻘﺎﺭﺉ ﺃﻥ ﻴﺭﺠﻊ ﻟﻠﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﻠﻴل‬
‫ﺍﻟﺠﺩﺍﻭل ﻭﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤﻌـﺯﺯﺓ ﺒﺎﻟﻤﻌﺎﺩﻻﺕ ﻭﺼـﻭﻻﹰ ﺍﻟﻰ ﻤﻌﻠﻤـﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻟﻺﻁـﻼﻉ ﻋﻠﻰ‬
‫)‪.(Fienbergs,1983:27-51‬‬

‫‪52‬‬
‫ب‪ -‬ﺗﻔﺎﻋﻞ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات ذات اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ اﻷﻗﻮى اﻟﺘﻲ أﻓﺮزھﺎ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻘﻮﯾﻢ ﻟﻜﻞ ﻣﺘﻐﯿﺮ رﺋﯿﺲ او‬
‫ﻓﺮﻋﻲ ﻓﻲ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﻌﺎﻟﺠﺘﮭﺎ ﻓﻲ اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ واﻟﻌﻼﻗﺔ ﻟﻐﺮض اﻟﺘﻮﺻﻞ اﻟﻰ اﻟﺘﻮﻟﯿﻔﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ اﻟﺘﻲ‬
‫ﯾﻤﻜﻦ ان ﺗﻌﻄﻲ ﻧﺘﺎﺋﺞ أدق ﻓﻲ اﻟﺘﺎﺛﯿﺮ ﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﻣﺤﺎور اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ إدﺧﺎل وإﺧﺮاج‬
‫ﻛﻞ ﻋﻨﺼﺮ ﻣﻊ ﺗﺜﺒﯿﺖ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻻﺧﺮى‪.‬‬

‫إن ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت ﯾﻔﺘﺮض ان ﯾﻘﻮد اﻟﻰ إﯾﺠﺎد اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ أو اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات اﻟﺘﻲ ﺳﺎھﻤﺖ أو ﺗﺴﺎھﻢ‬
‫ﻓﻲ إﯾﺠﺎد اﻟﺘﺒﺎﯾﻦ أو اﻹﺧﺘﻼف ﻓﻲ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات اﻟﻤﻌﺘﻤﺪه وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺑﻨﺎء اﻟﻨﻤﻮذج ﻓﻲ ﻣﺤﺎوﻟﺔ ﻟﺘﻔﺴﯿﺮ‬
‫وﻣﻌﺮﻓﺔ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات واﻟﻤﺆﺛﺮة وﻣﻘﺪار ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻛﻞ ﻣﻨﮭﺎ وﻣﺪى إﺳﺘﻘﻼﻟﯿﺘﮭﺎ ﻟﺘﺼﻨﻒ أھﺪاف ھﺬه‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ‪ ،‬ﻓﺈن ھﻨﺎك ﻋﺪة ﻃﺮق ﻟﻠﺘﺤﻠﯿﻞ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﺑﺈﺧﺘﻼف ﻃﺒﯿﻌﺔ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت وﻣﻨﮭﺎ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻹﻧﺤﺪار اﻟﻤﺘﻌﺪد ‪. Multiple Regression Analysis‬‬

‫‪ -‬ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﺘﺒﺎﯾﻦ ‪. Analysis of Variance‬‬

‫‪ -‬ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﺘﺒﺎﯾﻦ اﻟﻤﺸﺘﺮك ‪. Analysis of Covariance‬‬

‫‪ -‬ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت اﻟﻤﺼﻨﻔﺔ ‪. Categorical Date Analysis‬‬

‫ﻟﺬﻟﻚ ﯾﻌﺘﻘﺪ اﻟﺒﺎﺣﺚ أن اﻟﻄﺮﯾﻘﺔ اﻷﺧﯿﺮة ھﻲ اﻷﻧﺴﺐ ﻟﺒﯿﺎﻧﺎت اﻟﺪراﺳﺔ ﻛﻮﻧﮭﺎ ذات ﻃﺒﯿﻌﺔ ﻣﻌﯿﻨﮫ‬
‫ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺪ ﺑﺪﻻً ﻣﻦ اﻟﻘﯿﺎس اﻟﻜﻤﻲ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻛﺎن ﻣﻦ ﺟﻤﻠﺔ أھﺪاف اﻟﺪراﺳﺔ إﺑﺮاز وإﺷﺎﻋﺔ اﻟﻤﻔﺎھﯿﻢ‬
‫اﻟﺮﯾﺎﺿﯿﺔ واﻹﺣﺼﺎﺋﯿﺔ اﻟﻜﻤﯿﺔ وإن اﻟﻤﺨﺘﺼﯿﻦ ﺑﮭﺬا اﻟﻤﺠﺎل ﺧﺼﻮﺻﺎً ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت واﻟﻌﻠﻮم اﻹدارﯾﺔ‬
‫اﻟﻤﺘﻘﺪﻣﺔ ﯾﺴﺘﺨﺪﻣﻮن ﻋﺎدة ﻃﺮﻗﺎً إﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﺗﺸﻤﻞ ﻋﺪداً ﻛﺒﯿﺮاً ﻣﻦ اﻹﺧﺘﺒﺎرات ﻟﻔﺮﺿﯿﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﺑﻐﯿﺔ‬
‫إﺧﺘﺒﺎر ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺑﯿﻦ ﻋﺪد ﻛﺒﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات وﻋﻨﺎﺻﺮھﺎ ‪.‬‬

‫‪53‬‬
 ‫ﺟﺪول ) ‪( 1-2‬‬
‫اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات اﻟﺘﻲ ﺗﻀﻤﻨﺘﮭﺎ اﺳﺘﻤﺎرة اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‪.‬‬

‫اﻟﺮﻣﺰ ﻓﻲ اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‬ ‫اﻟﺮﻗﻢ ﻓﻲ اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‬ ‫ﻧﻮﻋﮫ‬ ‫اﻟﻤﺘﻐﯿﺮ اﻟﺮﺋﯿﺴﻲ‬ ‫اﻟﻤﺠﺎل‬

‫‪X1 – X3‬‬ ‫‪1-3‬‬ ‫ﻣﺴﺘﻘﻞ‬ ‫اﻟﺴﯿﺎﺳﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﯿﺔ‬

‫اوﻻً‪ :‬ﻣﺠﺎل اﻟﺒﯿﺌﺔ‬
‫‪X4 – X6‬‬ ‫‪4–6‬‬ ‫ﻣﺴﺘﻘﻞ‬ ‫اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ‬
‫‪X7– X9‬‬ ‫‪7-9‬‬ ‫ﻣﺴﺘﻘﻞ‬ ‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ‬

‫‪X10 – X13‬‬ ‫‪10 - 13‬‬ ‫ﻣﺴﺘﻘﻞ‬ ‫اﻻﺑﺪاع‬

‫ﺛﺎﻧﯿﺎً‪ :‬ﻣﺠﺎل اﻟﺒﯿﺌﺔ‬
‫‪X13 – X16‬‬ ‫‪13 -16‬‬ ‫ﻣﺴﺘﻘﻞ‬ ‫اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‬
‫اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ‬
‫‪X17 – X18‬‬ ‫‪17 - 18‬‬ ‫ﻣﺴﺘﻘﻞ‬ ‫اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ‬

‫‪X19 – X23‬‬ ‫‪19 - 23‬‬ ‫ﻣﺴﺘﻘﻞ‪ ،‬ﺗﺎﺑﻊ‬ ‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‬ ‫ﺛﺎﻟﺜﺎً‪ :‬اﻟﻤﺠﺎﻻت‬
‫اﻟﺮﺋﯿﺴﺔ ﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬
‫‪X24 – X28‬‬ ‫‪24 - 28‬‬ ‫ﻣﺴﺘﻘﻞ‪ ،‬ﺗﺎﺑﻊ‬ ‫ﺗﺨﻄﯿﻂ اﻻﻧﺘﺎج واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‬
‫‪X29 – X32‬‬ ‫‪29 - 32‬‬ ‫ﻣﺴﺘﻘﻞ‪ ،‬ﺗﺎﺑﻊ‬ ‫اﻻدارة واﻟﺘﻨﻈﯿﻢ‬

‫ﻣﺴﺘﻘﻞ‬ ‫اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ‪،‬‬ ‫اﻻھﺪاف‬ ‫راﺑﻌﺎً‪ :‬اﻟﺒﻌﺪ‬

‫‪X33 – X34‬‬ ‫‪33- 34‬‬ ‫اﻟﺠﻮدة‪ ،‬اﻟﻤﺮوﻧﺔ ‪،‬‬
‫ﺗﺎﺑﻊ‬ ‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﻟﻠﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﻌﻤﻠﯿﺎﺗﯿﺔ‬
‫اﻟﺘﺴﻠﯿﻢ‬

‫‪X35 – X37‬‬ ‫‪35 - 37‬‬ ‫ﺗﺎﺑﻊ‬ ‫اﻟﺰﻣﻦ‬

‫ﺧﺎﻣﺴﺎً‪ :‬ﻣﺠﺎل ادارة‬
‫‪X38 – X40‬‬ ‫‪38 - 40‬‬ ‫ﺗﺎﺑﻊ‬ ‫اﻟﺠﻮدة‬
‫اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ‬
‫‪X41 – X43‬‬ ‫‪41 - 43‬‬ ‫ﺗﺎﺑﻊ‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﮭﻠﻚ )اﻟﺠﻤﮭﻮر(‬ ‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬

‫‪X44 – X46‬‬ ‫‪44 - 46‬‬ ‫ﺗﺎﺑﻊ‬ ‫اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‬

‫‪X47 – X50‬‬ ‫‪47 - 50‬‬ ‫ﺗﺎﺑﻊ‬ ‫اﻟﻤﻮارد‬

‫‪54‬‬
 ‫ﺠﺩﻭل)‪(2-2‬‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﻭﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﻭﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ‬
‫ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭﻤﺅﺸﺭﺍﺕ‪( Schroeder, 1990:28):‬‬ ‫ﺃ‪-‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬ ‫‪.1‬‬
‫ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ‪( Robert & Wheelwright, 1979:24 ):‬‬ ‫ﺏ‪-‬‬
‫ﺇﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‪(Bamberger, 1989:81) :‬‬ ‫ﺕ‪-‬‬
‫ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭﻤﺅﺸﺭﺍﺕ‪.( Kerzner,2001:27 ):‬‬ ‫ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬ ‫‪.2‬‬

‫ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭﻤﺅﺸﺭﺍﺕ‪. ( Kerzner,2001:27 ):‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‬ ‫‪.3‬‬

‫ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭﻤﺅﺸﺭﺍﺕ)‪.( Merdith,1999: 1050‬‬ ‫ﺍﻻﺒﺩﺍﻉ‬ ‫‪.4‬‬

‫ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭﻤﺅﺸﺭﺍﺕ‪،( Mathis & Jackson,2005:10 ):‬‬ ‫ﺃ‪-‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬ ‫‪.5‬‬
‫ﺇﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‪(Schmidit, 2009:02) :‬‬ ‫ﺏ‪-‬‬
‫ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ‪.(Johnson,2006 ):‬‬ ‫ﺃ‪-‬‬ ‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬ ‫‪.6‬‬
‫ﺇﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‪.(Der Merwe, 2001:1) :‬‬ ‫ﺏ‪-‬‬
‫ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭﻤﺅﺸﺭﺍﺕ‪.(Slack, et., al., 2007:5) :‬‬ ‫ﺃ‪-‬‬ ‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬ ‫‪.7‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ‪.(Hayes & Wheel wright,1979:24) :‬‬ ‫)ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻡ(‬
‫ﺕ‪ -‬ﺇﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‪.( Schroeder, 1989:28):‬‬
‫ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ‪.( Rosenberger,1998: 88 ):‬‬ ‫ﺃ‪-‬‬ ‫ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬ ‫‪.8‬‬
‫ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭﻤﺅﺸﺭﺍﺕ‪(Schroeder,1990:30) :‬‬ ‫ﺕ‪-‬‬
‫ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭﻤﺅﺸﺭﺍﺕ‪):‬ﺠﺒﺭﻴﻥ‪(48 :2011 ،‬‬ ‫ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬ ‫‪.9‬‬

‫ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭﻤﺅﺸﺭﺍﺕ‪.(Andersen, et., al., 2006) :‬‬ ‫ﺃ‪-‬‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‬ ‫‪.7‬‬
‫ﺇﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‪( Gudnason,1984: 552 ):‬‬ ‫ﺏ‪-‬‬
‫ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ‪.(Lewise, 2007: 31) :‬‬ ‫ﺕ‪-‬‬
‫ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭﻤﺅﺸﺭﺍﺕ‪،(Russell, et. al. 2000:42 ):‬‬ ‫ﺃ‪-‬‬ ‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‬ ‫‪.8‬‬
‫ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ‪.(Porter,2009:P.12) :‬‬ ‫ﺏ‪-‬‬
‫ﺇﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‪( Dunham,2010:03 ):‬‬ ‫ﺕ‪-‬‬
‫ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭﻤﺅﺸﺭﺍﺕ‪.(Brown, et., al., 2005:53) :‬‬ ‫ﺃ‪-‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‬ ‫‪.9‬‬
‫ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ‪.( Wheel wright,1979:24):‬‬ ‫ﺏ‪-‬‬
‫ﺇﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‪،( Dunham,2010 ) :‬‬ ‫ﺕ‪-‬‬
‫ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭﻤﺅﺸﺭﺍﺕ‪(Porter,1997:13):‬‬ ‫ﺃ‪-‬‬ ‫ﺍﻟﺯﻤﻥ‬ ‫‪.10‬‬
‫ﺇﺴﺘﺒﻴﺎﻥ‪.( Jeffries,1997:13):‬‬ ‫ﺏ‪-‬‬
‫ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭﻤﺅﺸﺭﺍﺕ‪.(Schroeder,1989:137) :‬‬ ‫ﺃ‪-‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ )ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ(‬ ‫‪.11‬‬
‫ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ‪.(Norris et., al.: 1) :‬‬ ‫ﺏ‪-‬‬
‫ﻣﻔﺎھﯿﻢ وﻣﺆﺷﺮات‪.(Milosevic, 2006:494) :‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬ ‫‪.12‬‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬اﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬

‫‪55‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ﺗﺸﺨﯿﺺ وﺗﺤﺪﯾﺪ ﻣﺘﻐﯿﺮات اﻟﺪراﺳﺔ ﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧٌﻘﻞ‬

‫اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ‬ ‫اﻟﺒﯿﺌﺔ‬ ‫ﻣﺘﻐﯿﺮات‬ ‫وﺗﺤﺪﯾﺪ‬ ‫ﺗﺸﺨﯿﺺ‬ ‫اﻟﻤﺒـﺤﺚ اﻷول‪:‬‬

‫واﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ‪.‬‬

‫ﺗﺸﺨﯿﺺ وﺗﺤﺪﯾﺪ ﻣﺘﻐﯿﺮات إﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‬ ‫اﻟﻤﺒـﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫واﻻھﺪاف اﻟﻌﻤﻠﯿﺎﺗﯿﺔ‪.‬‬

‫ﺗﺸﺨﯿﺺ وﺗﺤﺪﯾﺪ ﻣﺆﺷﺮات إدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ‬ ‫اﻟﻤﺒـﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪.‬‬

‫‪56‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ﺗﺸﺨﯿﺺ وﺗﺤﺪﯾﺪ ﻣﺘﻐﯿﺮات اﻟﺪراﺳﺔ ﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧﻘﻞ‬

‫إن اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺤﺎﻟﻲ ﯾﮭﺘﻢ ﺑﺘﺤﺪﯾﺪ ﻣﺘﻐﯿﺮات اﻟﻤﺤﺎور وﻋﻨﺎﺻﺮھﺎ ﺑﮭﺪف إﺧﺘﺒﺎر ﻣﺎ ھﻮ ﻣﺨﺘﻠﻒ‬
‫ﻋﻠﯿﮫ ﻓﻲ اﻷدﺑﯿﺎت واﻟﺪراﺳﺎت ﻓﯿﻤﺎ ﯾﺨﺺ ﻣﺘﻐﯿﺮات اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ واﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ وإﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت واﻻھﺪاف اﻟﻌﻤﻠﯿﺎﺗﯿﺔ )اﻻﺳﺒﻘﯿﺔ واﻻوﻟﻮﯾﺔ(‪ .‬وﻣﺘﻐﯿﺮات إدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪.‬‬
‫وﻟﺘﺤﻘﯿﻖ ذﻟﻚ ﻓﻘﺪ ﺟﺮى ﺗﺮﻣﯿﺰ وﺗﺼﻨﯿﻒ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات وإدﺧﺎﻟﮭﺎ اﻟﻰ اﻟﺤﺎﺳﻮب وﻣﻌﺎﻟﺠﺘﮭﺎ إﺣﺼﺎﺋﯿﺎً‬
‫ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ درﺟﺔ إﻣﻜﺎﻧﯿﺔ اﻹﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﯿﮭﺎ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ وﯾﮭﺪف اﻟﻔﺼﻞ ﻛﺬﻟﻚ اﻟﻰ‬
‫ﻋﺮض ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻷوﻟﻲ ﻟﻠﺒﯿﺎﻧﺎت اﻟﻤﺘﻀﻤﻨﺔ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات اﻷﻛﺜﺮ ﺗﺄﺛﯿﺮاً اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ‬
‫ﺑﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧُﻘﻞ ﺑﮭﺪف اﻟﻮﺻﻮل اﻟﻰ ﻣﻌﺮﻓﺔ أﺛﺮ ﻛﻞ ﻣﻦ ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ واﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت وﺗﺄﺛﯿﺮھﺎ ﻋﻠﻰ ادارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ وﺑﺎﻟﺸﻜﻞ اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﺘﻤﯿﺰي ﻟﺘﺤﺪﯾﺪ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات اﻟﺮﺋﯿﺴﺔ واﻟﻔﺮﻋﯿﺔ ﻓﻘﻂ‪ ،‬اﻟﺘﻲ ﺑﺎﻻﻣﻜﺎن اﻻﻋﺘﻤﺎد‬ ‫‪.1‬‬
‫ﻋﻠﯿﮭﺎ ﻓﻲ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﺠﺰﺋﻲ اﻟﻼﺣﻖ اﻟﻤﺘﻀﻤﻦ ﺗﺸﺨﯿﺺ وﺗﺤﺪﯾﺪ ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﺒﯿﺌﺔ واﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻓﻲ ادارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻮﺻﻔﻲ ﻹﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻋﯿﻨﺔ اﻟﺒﺤﺚ ﻟﺘﺸﺨﯿﺺ ﻣﺪى إھﺘﻤﺎم اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ ﺑﺈﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‬ ‫‪.2‬‬
‫واﻻھﺪاف اﻟﻌﻤﻠﯿﺎﺗﯿﺔ وﻣﺘﻐﯿﺮات اﻟﺒﯿﺌﺔ إﺿﺎﻓﺔ اﻟﻰ ﻣﺘﻐﯿﺮات إدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻢ إﺳﺘﺨﺪام اﻟﺘﺤﻠﯿﻼت اﻟﻘﻮﯾﻤﺔ واﻹرﺗﺒﺎﻃﺎت اﻟﻘﻮﯾﻤﺔ ﻟﺘﺸﺨﯿﺺ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪد ﻃﺒﯿﻌﺔ‬ ‫‪.3‬‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت واﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ واﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ وﻧﺴﺒﺔ ﺗﻐﯿﺮ ھﺬه اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات وﻣﻦ ﺛﻢ إﺳﺘﺒﻌﺎد‬
‫ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات ذات اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ اﻟﻘﻠﯿﻞ‪.‬‬
‫ﺗﻢ إﺳﺘﺨﺪام ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ اﻹرﺗﺒﺎط ﻟﺘﺤﺪﯾﺪ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹرﺗﺒﺎﻃﯿﺔ ﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات اﻟﺘﻲ أﻓﺮزھﺎ‬ ‫‪.4‬‬
‫اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻘﻮﯾﻢ واﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ ﻋﻠﻰ إدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﺣﯿﻦ‬
‫أﻋﺘﻤﺪت ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻮﺻﻔﻲ ﻋﻠﻰ ﻣﺆﺷﺮات إدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻻول‬

‫ﺗﺸﺨﯿﺺ وﺗﺤﺪﯾﺪ ﻣﺘﻐﯿﺮات اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ واﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ‪.‬‬

‫ﯾﮭﺘﻢ ھﺬا اﻟﺒﺤﺚ ﺑﺈﺧﺘﯿﺎر ﺻﺤﺔ اﻟﻔﺮﺿﯿﺔ اﻟﺮﺋﯿﺴﺔ اﻻوﻟﻰ واﻟﺜﺎﻧﯿﺔ واﻟﺘﻲ ﻣﻔﺎدھﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻮاﻟﻲ ‪:‬‬
‫"ﺘﺘﻤﺜل ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯﻴﺔ ﺒﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ"‪ .‬ﻭﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ "ﺘﺘﻤﺜل ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯﻴﺔ ﺒﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻻﺒﺩﺍﻉ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ"‪.‬‬
‫‪57‬‬
‫ﺣﯿﺚ اﺳﺘﺨﺮﺟﺖ اﻟﻤﻌﺎﻣﻼت اﻟﺘﻤﯿﺰﯾﺔ ﻟﻤﺘﻐﯿﺮات اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ واﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ‪ ،‬اﺗﻀﺢ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول‬
‫)‪،(1-3‬واﻟﺠﺪول )‪ ،(2-3‬ﺑﺎن ﺟﻤﯿﻊ ھﺬه اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ‪ ،‬وﺑﻤﻮﺟﺐ اﺧﺘﺒﺎر )‪ (F‬وﺗﺤﺖ درﺟﺎت‬
‫ﺣﺮﯾﺔ )‪.(4.116‬‬
‫ﻣﻤﺎ ﯾﺸﯿﺮ اﻟﻰ اﻣﻜﺎﻧﯿﺔ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﯿﮭﺎ ﻟﻐﺮض ﺗﻤﺜﯿﻞ ﻣﺠﺎﻻت اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ واﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ‬
‫ﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧُﻘﻞ‪ ،‬وھﺬه ﺣﻘﯿﻘﺔ ﺗﺜﺒﺖ ان ﻣﺘﻐﯿﺮات ھﺬه اﻟﻤﺠﺎﻻت ﻟﮭﺎ ﻗﺪرة ﺗﻤﯿﺰﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻗﯿﺪ‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬وھﺬا ﯾﺜﺒﺖ ﺻﺤﺔ اﻟﻔﺮﺿﯿﺔ اﻟﺴﺎﻟﻔﺔ اﻟﺬﻛﺮ‪ ،‬وﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ ﻧﻔﺴﮫ ﯾﻌﺰز ﻗﺒﻮل اﻟﻔﺮﺿﯿﺎت‬
‫اﻟﺮﺋﯿﺴﺔ واﻟﻔﺮﻋﯿﺔ ﻟﻠﺘﺤﻠﯿﻼت اﻟﻼﺣﻘﺔ ﻋﺒﺮ ﻣﺠﺎل اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﺄﺛﯿﺮﯾﺔ‪.‬‬
‫ﺟﺪول )‪( 1-3‬‬
‫داﻟﺔ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﺘﻤﯿﺰي ﻟﻠﻤﺠﺎﻻت اﻟﺮﺋﯿﺴﺔ اﻟﻤﻤﺜﻠﺔ ﻟﻠﺒﯿﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧٌﻘﻞ‬

‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ‬ ‫اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬ ‫اﻟﺴﯿﺎﺳﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﯿﺔ‬ ‫اﻟﺒﯿﺎن‬

‫‪**28.9‬‬ ‫‪**40.1‬‬ ‫‪**39.0‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻟﺜﻮاﺑﺖ‬

‫ﺟﺪول )‪(2-3‬‬
‫داﻟﺔ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﺘﻤﯿﺰي ﻟﻠﻤﺠﺎﻻت اﻟﺮﺋﯿﺴﺔ اﻟﻤﻤﺜﻠﺔ ﻟﻠﺒﯿﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧُﻘﻞ‬

‫اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ‬ ‫اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‬ ‫اﻻﺑﺪاع‬ ‫اﻟﺒﯿﺎن‬

‫‪**30.7‬‬ ‫‪**25.0‬‬ ‫‪**23.0‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻟﺜﻮاﺑﺖ‬

‫أوﻻً‪ :‬ﺗﺸﺨﯿﺺ وﺗﺤﺪﯾﺪ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ واﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ ﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧُﻘﻞ اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ‪.‬‬
‫أ‪ .‬إﺳﺘﺨﺪام اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻮﺻﻔﻲ ﻟﻠﺒﯿﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ واﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ ﻹﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ‪.‬‬
‫ﻛﺸﻔﺖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻋﻦ ﺗﺮﻛﺰ إﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﻮاﻓﻘﺔ واﻟﻤﻮاﻓﻘﺔ ﺑﺸﺪة ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻈﻢ ﻋﻨﺎﺻﺮ‬
‫ﻣﺘﻐﯿﺮات اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ واﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ اﻟﻤﻌﺮوﺿﺔ اﻣﺎﻣﮭﻢ )‪ (18‬ﻋﻨﺼﺮاً‪ .‬ﻓﻠﻘﺪ أﻇﮭﺮت ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺠﺪول‬
‫)‪ .(3-3‬ﻃﺒﯿﻌﺔ اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻣﻌﻈﻢ اﻟﻤﺪراء ﻟﻤﺘﻐﯿﺮات اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ واﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ ﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧُﻘﻞ ‪ .‬ﺣﯿﺚ‬
‫أﻛﺪ ﻣﻌﻈﻤﮭﻢ ﻋﻠﻰ أھﻤﯿﺔ ھﺬه اﻻﺑﻌﺎد واﻋﺘﻘﺎدھﻢ ﺑﺪورھﺎ اﻧﮭﺎ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻓﻲ اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﻟﻠﻤﺠﻤﻮﻋﺔ و ﺟﺎءت ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات اﻵﺗﯿﺔ ﻓﻲ ﻣﻘﺪﻣﺔ اھﺘﻤﺎﻣﺎت اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ‪.‬‬
‫)‪ ) :(X2‬ﺗﺸﻜﻞ ﺳﯿﺎﺳﺎت اﻟﺘﺪﺧﻞ اﻟﺤﻜﻮﻣﯿﺔ ﻗﯿﻮداً ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺎت اﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻟﻠﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ( إذ ﺑﻠﻐﺖ‬
‫ﻧﺴﺒﺔ اﺗﻔﺎق اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ )‪ .(%95.0‬وﻣﺘﻮﺳﻂ )‪ .(%4.50‬واﻧﺤﺮاف ﻣﻌﯿﺎري )‪.(%0.78‬‬
‫)‪ ) : (X5‬ﺗﻨﻄﻠﻖ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧُﻘﻞ ﻣﻦ ﻣﺒﺪأ اﻟﻜﻠﻔﺔ اﻷﻗﻞ ( ‪ .‬إذ ﺑﻠﻐﺖ ﻧﺴﺒﺔ اﺗﻔﺎق‬
‫اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ )‪ .(%95.0‬وﻣﺘﻮﺳﻂ )‪ .(4.40‬واﻧﺤﺮاف ﻣﻌﯿﺎري )‪.(0.60‬‬
‫)‪ ) :(X17‬ﯾﺘﻤﺎﺷﻰ اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻟﻠﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻊ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺎﺗﮭﺎ اﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ اﻻھﺪاف ( ‪ .‬إذ‬
‫ﺑﻠﻐﺖ ﻧﺴﺒﺔ اﺗﻔﺎق اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ )‪ .(%95.0‬وﻣﺘﻮﺳﻂ )‪ .(4.40‬واﻧﺤﺮاف ﻣﻌﯿﺎري )‪.(0.60‬‬

‫‪58‬‬
 ‫ﺟﺪول )‪(3-3‬‬
‫اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻮﺻﻔﻲ ﻟﻄﺒﯿﻌﺔ اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ ﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ واﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ‬
‫اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻋﻠﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧُﻘﻞ اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ‬

‫اﺳﺘﺠﺎﺑﮫ‬
‫اﻻﻧﺤﺮاف‬

‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ‬
‫اﻟﻤﻌﯿﺎري‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬

‫ﻻ اﺗﻔﻖ اﻃﻼﻗﺎً‬ ‫ﻻ اﺗﻔﻖ‬ ‫ﻏﯿﺮ ﻣﺘﺎﻛﺪ‬ ‫اﺗﻔﻖ‬ ‫اﺗﻔﻖ ﺗﻤﺎﻣﺎً‬

‫‪1.15‬‬ ‫‪3.95‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪20.0‬‬ ‫‪5.0‬‬ ‫‪35.0‬‬ ‫‪40.0‬‬ ‫‪X1‬‬

‫‪0.78‬‬ ‫‪4.50‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪5.0‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪35.o‬‬ ‫‪60.0‬‬ ‫‪X2‬‬
‫‪1.05‬‬ ‫‪3.50‬‬ ‫‪5.0‬‬ ‫‪15.0‬‬ ‫‪15.0‬‬ ‫‪55.0‬‬ ‫‪10.0‬‬ ‫‪X3‬‬
‫‪0.45‬‬ ‫‪4.20‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪5.0‬‬ ‫‪20.0‬‬ ‫‪25.0‬‬ ‫‪50.0‬‬ ‫‪X4‬‬
‫‪0.60‬‬ ‫‪4.40‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪5.0‬‬ ‫‪50.0‬‬ ‫‪45.0‬‬ ‫‪X5‬‬
‫‪0.97‬‬ ‫‪3.90‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪10.0‬‬ ‫‪20.0‬‬ ‫‪40.0‬‬ ‫‪30.0‬‬ ‫‪X6‬‬
‫‪0.67‬‬ ‫‪4.30‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪10.0‬‬ ‫‪45.0‬‬ ‫‪45.0‬‬ ‫‪X7‬‬
‫‪0.97‬‬ ‫‪4.25‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪10.0‬‬ ‫‪5.0‬‬ ‫‪35.0‬‬ ‫‪50.0‬‬ ‫‪X8‬‬
‫‪1.07‬‬ ‫‪4.10‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪10.0‬‬ ‫‪20.0‬‬ ‫‪20.0‬‬ ‫‪50.0‬‬ ‫‪X9‬‬
‫‪0.96‬‬ ‫‪4.30‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪10.0‬‬ ‫‪50.0‬‬ ‫‪40.0‬‬ ‫‪X10‬‬
‫‪0.99‬‬ ‫‪3.95‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪10.0‬‬ ‫‪20.0‬‬ ‫‪35.0‬‬ ‫‪35.0‬‬ ‫‪X11‬‬
‫‪0.66‬‬ ‫‪3.40‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪5.0‬‬ ‫‪55.0‬‬ ‫‪35.0‬‬ ‫‪5.0‬‬ ‫‪X12‬‬
‫‪0.91‬‬ ‫‪4.10‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪10.0‬‬ ‫‪5.0‬‬ ‫‪50.0‬‬ ‫‪35.0‬‬ ‫‪X13‬‬
‫‪0.62‬‬ ‫‪3.80‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪30.0‬‬ ‫‪60.0‬‬ ‫‪20.0‬‬ ‫‪X14‬‬
‫‪1.16‬‬ ‫‪3.35‬‬ ‫‪5.0‬‬ ‫‪25.0‬‬ ‫‪15.0‬‬ ‫‪40.0‬‬ ‫‪15.0‬‬ ‫‪X15‬‬
‫‪1.04‬‬ ‫‪3.35‬‬ ‫‪5.0‬‬ ‫‪15.0‬‬ ‫‪30.0‬‬ ‫‪40.0‬‬ ‫‪10.0‬‬ ‫‪X16‬‬
‫‪0.60‬‬ ‫‪4.40‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪5.0‬‬ ‫‪50.0‬‬ ‫‪45.0‬‬ ‫‪X17‬‬
‫‪1.20‬‬ ‫‪3.80‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪20.0‬‬ ‫‪20.0‬‬ ‫‪20.0‬‬ ‫‪40.0‬‬ ‫‪X18‬‬

‫‪59‬‬
 ‫ب‪ -‬اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻘﻮﯾﻢ‬

‫ﻟﺪى اﺳﺘﺨﺮاج اﻟﻤﺆﺷﺮات اﻻﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﻻﺳﻠﻮب اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻘﻮﯾﻢ‪ .‬ﻛﺸﻔﺖ ﻧﺘﺎﺋﺠﮫ ﻋﻦ وﺟﻮد‬
‫ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﻗﻮﯾﻤﺔ ﺗﺮﺑﻂ ﻣﺠﻤﻮﻋﺘﯿﻦ ﻣﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات‪ .‬اﻻوﻟﻰ اﻟﺘﻲ ﺗﻤﺜﻞ ﻣﺘﻐﯿﺮات اﻟﺒﯿﺌﺔ‬
‫اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ واﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ‪ ،‬واﻟﺜﺎﻧﯿﺔ ﺗﻤﺜﻞ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﻤﺆﺷﺮة ﺑﺎﻟﺠﺪوﻟﯿﻦ)‪ .(5-3)،(4-3‬وﻛﺎﻧﺖ‬
‫ﻗﯿﻤﺔ اﻛﺒﺮ ارﺗﺒﺎط ﻗﻮﯾﻢ )‪ (1.00‬ﻣﻤﺎ ﯾﺪل ﻋﻠﻰ وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ ﻗﻮﯾﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺘﯿﻦ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺑﻠﻐﺖ ﻗﯿﻤﺔ‬
‫)‪ (X²‬اﻟﻤﺤﺴﻮﺑﺔ ﻻول ارﺗﺒﺎط ﻗﻮﯾﻢ )‪ .(163.4‬وھﻲ اﻛﺒﺮ ﻣﻦ ﻗﯿﻤﺔ )‪ (X²‬اﻟﺠﺪوﻟﯿﺔ ﺑﺪرﺟﺔ ﺣﺮﯾﺔ‬
‫)‪ (91‬وﺗﺤﺖ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ )‪ .(0.05‬ﻣﻤﺎ ﯾﺪﻟﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺮﺑﻂ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺘﯿﻦ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ‪ .‬وﻗﺪ ﺗﻢ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻘﯿﻢ اﻟﺬاﺗﯿﺔ ﻟﻠﻌﻨﺎﺻﺮ‪ .‬ﺣﯿﺚ اﻇﮭﺮت اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬
‫اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻘﻮﯾﻢ ان اداة اﻟﻘﯿﺎس ﺗﺘﻮزع ﻋﻠﻰ )‪ (9‬ﻣﻌﺎﻣﻼت ﻗﻮﯾﻤﺔ رﺋﯿﺴﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﻨﮭﺎ أﻛﺒﺮ أو‬
‫ﺗﺴﺎوي )‪ (1‬واھﻤﻠﺖ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺒﺎﻗﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺒﻠﻎ ﻗﯿﻤﺘﮭﺎ اﻟﺬاﺗﯿﺔ اﻗﻞ ﻣﻦ )‪،(1‬‬
‫)‪.(Morrison.1989:260‬‬

‫وﻓﻲ ﺿﻮء اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﻌﺎﻣﻼت اﻟﻘﻮﯾﻤﺔ اﻟﺮﺋﯿﺴﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻘﻮﯾﻢ اﻟﺘﻲ ﺗﻜﻮن ﻗﯿﻤﺔ اﻟﻤﻌﺎﻣﻞ‬
‫اﻛﺒﺮ ﻣﻦ )‪ .(0.50‬ﺿﻤﻦ ﻛﻞ ﻋﺎﻣﻞ ﻗﻮﯾﻢ‪ ،‬واﻟﺘﻲ ﺗﻌﺪ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻻﻛﺜﺮ اھﻤﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﺎﺛﯿﺮ‪ .‬اذ ﻻﺣﻈﻨﺎ‬
‫ﻋﻨﺪ اﻟﻌﻮدة اﻟﻰ اﻟﺠﺪول )‪ (4-3‬واﻟﺠﺪول )‪ (5-3‬اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻻﻛﺜﺮ اھﻤﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﺎﺛﯿﺮ واﻟﺘﻲ ﯾﻤﻜﻦ‬
‫ﺗﺸﺨﯿﺼﮭﺎ وﺗﺤﺪﯾﺪ ﻃﺒﯿﻌﺘﮭﺎ ﻓﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧُﻘﻞ‪ ،‬ﺿﻤﻦ )‪ (18‬ﻋﻨﺼﺮاً ﻣﻦ ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ‬
‫واﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ ﻟﻠﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ھﻨﺎﻟﻚ )‪ (13‬ﻋﻨﺼﺮاً ﺗﺤﺪد ﻣﺠﺎﻻت اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ واﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ ﺗﺆﺛﺮ ﻓﻲ‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‪.‬‬

‫وﻓﻲ ﻣﻘﺪﻣﺔ ھﺬه اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺘﻲ ﺗﺆﻛﺪ ﻋﻠﻰ ان اﻻﺳﺘﻘﺮار اﻟﺴﯿﺎﺳﻲ ﯾﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﻧﺸﺎﻃﺎت‬
‫اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ اﯾﺠﺎﺑﯿﺎً )‪ ، (X1‬وﺗﺸﻜﻞ ﺳﯿﺎﺳﺎت اﻟﺘﺪﺧﻞ اﻟﺤﻜﻮﻣﯿﺔ ﻗﯿﻮداً ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺎت اﻟﻤﺘﺒﻌﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺠﻤﻮﻋﺔ )‪ ، (X2‬ﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺻﻮرة اﯾﺠﺎﺑﯿﺔ وﻣﺸﺮﻗﺔ ﻟﺪى ﻣﻨﻈﻤﺎت ﺣﻤﺎﯾﺔ اﻟﻤﺴﺘﮭﻠﻚ‬
‫)‪ ، (X3‬ﻛﻤﺎ ﺗﻨﻄﻠﻖ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧُﻘﻞ ﻣﻦ ﻣﺒﺪأ اﻟﻜﻠﻔﺔ اﻷﻗﻞ )‪ ، (X5‬ﻭﻤﻥ ﺿﻤﻦ‬
‫اھﺘﻤﺎﻣﺎت ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧﻘﻞ‪ ،‬ﺑﺎﻧﮭﺎ ﺗﻮﻟﻲ أھﻤﯿﺔ ﻛﺒﯿﺮة ﻟﻠﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮﯾﺮ )‪ ، (X10‬ﻋﻼوة ﻋﻠﻰ ان‬
‫اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺗﺘﻤﯿﺰ ﺑﺎﺳﺘﻘﺮار ﻣﻮاردھﺎ اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ )‪ ، (X14‬وﯾﺴﻤﺢ اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻟﻠﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‬
‫ﺑﺎﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﺴﺮﯾﻌﺔ ﻟﻠﺘﻐﯿﯿﺮ ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺆﺛﺮات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ )‪.(X18‬‬

‫ﯾﻼﺣﻆ ﻣﻦ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﺴﺎﺑﻖ أن اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻲ اﻓﺮزھﺎ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻘﻮﯾﻢ ﻟﻠﻤﺘﻐﯿﺮات ذات اﻟﺘﺎﺛﯿﺮ‬
‫اﻻﻗﻮى ﺿﻤﻦ ﻣﺠﺎﻻت اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ واﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ‪ ،‬ھﻲ داﻋﻤﺔ ﻟﻤﻌﻈﻢ ﻣﺘﻐﯿﺮات ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ‬
‫اﻟﻮﺻﻔﻲ اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ‪ ،‬وﺗﺠﺪر اﻻﺷﺎرة ﺑﺎن ھﻨﺎك ﺑﻌﺾ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﻇﮭﺮت ﻣﮭﻤﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻮﺻﻔﻲ اﻻ اﻧﮭﺎ ﻟﻢ ﯾﻔﺮزھﺎ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻘﻮﯾﻢ وھﺬه ﺻﻔﺔ ﻣﻨﻄﻘﯿﺔ ﯾﺘﻤﯿﺰ ﺑﮭﺎ اﻻﺧﺘﺒﺎر اﻷﺧﯿﺮ‪.‬‬

‫‪60‬‬
 ‫ﺟﺪول )‪(4-3‬‬
‫اﻟﻤﻌﺎﻣﻼت اﻟﻘﻮﯾﻤﺔ ﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ واﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻘﻮﯾﻢ ﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧُﻘﻞ‬

‫اﻟﻤﻌﺎﻣﻼت‬
‫اﻟﻘﻮﯾﻤﺔ‬ ‫اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ‬ ‫اﻟﺮﻣﺰ‬

‫‪0.96‬‬ ‫ﯾﺆﺛﺮ اﻻﺳﺘﻘﺮار اﻟﺴﯿﺎﺳﻲ ﻋﻠﻰ ﻧﺸﺎﻃﺎت اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ اﯾﺠﺎﺑﯿﺎً‪.‬‬ ‫‪X1‬‬

‫‪1.04‬‬ ‫ﺗﺸﻜﻞ ﺳﯿﺎﺳﺎت اﻟﺘﺪﺧﻞ اﻟﺤﻜﻮﻣﯿﺔ ﻗﯿﻮداَ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺎت اﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻟﻠﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‪.‬‬ ‫‪X2‬‬

‫‪-0.55‬‬ ‫ﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺻﻮرة إﯾﺠﺎﺑﯿﺔ وﻣﺸﺮﻗﺔ ﻟﺪى ﻣﻨﻈﻤﺎت ﺣﻤﺎﯾﺔ اﻟﻤﺴﺘﮭﻠﻚ‪.‬‬ ‫‪X3‬‬

‫‪1.09‬‬ ‫ﺗﻮاﺟﮫ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧﻘﻞ ﻣﻨﺎﻓﺴﺔ ﺣﺎدة ﻓﻲ اﻟﺴﻮق ‪.‬‬ ‫‪X4‬‬

‫‪0.10‬‬ ‫ﺗﻨﻄﻠﻖ إﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧُﻘﻞ ﻣﻦ ﻣﺒﺪأ اﻟﻜﻠﻔﺔ اﻷﻗﻞ‪.‬‬ ‫‪X5‬‬

‫‪0.41‬‬ ‫ﺗﺨﺘﺎر إدارة ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧُﻘﻞ إﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﺘﻤﯿﺰ ﺑﺘﻘﺪﯾﻢ ﻣﻨﺘﺠﺎت ذات ﺟﻮدة‬ ‫‪X6‬‬
‫أﻋﻠﻰ‪.‬‬
‫‪0.99‬‬ ‫ﯾﺘﻢ رﺻﺪ وﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻹﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ اﻟﻤﺤﯿﻄﺔ‪.‬‬ ‫‪X7‬‬

‫‪1. 20‬‬ ‫ﺗﺮاﻋﻲ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻋﻨﺪ وﺿﻊ اﻟﺴﯿﺎﺳﺔ اﻟﺘﺴﻌﯿﺮﯾﺔ اﻟﻘﻮة اﻟﺸﺮاﺋﯿﺔ ﻟﻸﻓﺮاد‪.‬‬ ‫‪X8‬‬

‫‪0.97‬‬ ‫ﺗﻮاﺟﮫ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺻﻌﻮﺑﺔ ﻛﺒﯿﺮة ﻓﻲ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻣﺪﺧﻼت اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‪.‬‬ ‫‪X9‬‬

‫‪1.23‬‬ ‫ﺗﻮﻟﻲ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ اھﺘﻤﺎﻣﺎً ﻛﺒﯿﺮة ﻟﻠﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮﯾﺮ‪.‬‬ ‫‪X10‬‬

‫‪-0.15‬‬ ‫ﺗﻮﻟﻲ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ إھﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﺘﺼﻤﯿﻢ وﻣﻼءﻣﺘﮫ ﻟﺘﻮﻗﻌﺎت اﻟﺠﻤﮭﻮر‪.‬‬ ‫‪X11‬‬

‫‪0. 90‬‬ ‫ﺗﻌﻤﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻋﻠﻰ اﯾﺠﺎد ﺑﯿﺌﺔ ﻋﻤﻞ ﻣﺤﻔﺰة ﻟﻼﺑﺪاع‪.‬‬ ‫‪X12‬‬

‫‪- 0. 16‬‬ ‫ﺗﺠﺪ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ إﺣﺘﯿﺎﺟﺎﺗﮭﺎ ﻣﻦ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ذات اﻟﻤﮭﺎرات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﺤﻠﯿﺎً‪.‬‬ ‫‪X13‬‬

‫‪0. 60‬‬ ‫ﺗﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺑﺈﺳﺘﻘﺮار ﻣﻮاردھﺎ اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‪.‬‬ ‫‪X14‬‬

‫‪0. 79‬‬ ‫ﺗﻄﺒﻖ إدارة اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ أﻧﻈﻤﺔ ﺗﻌﻮﯾﻀﺎت أﻓﻀﻞ ﻣﻦ اﻷﻧﻈﻤﺔ ﻓﻲ اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻷﺧﺮى‪.‬‬ ‫‪X15‬‬

‫‪0. 95‬‬ ‫ﺗﺤﺎﻓﻆ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺪرﯾﺐ وﺗﻄﻮﯾﺮ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪.‬‬ ‫‪X16‬‬

‫‪0. 93‬‬ ‫ﯾﺘﻤﺎﺷﻰ اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻟﻠﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻊ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺎﺗﮭﺎ اﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ اﻷھﺪاف‪.‬‬ ‫‪X17‬‬

‫‪1. 19‬‬ ‫ﯾﺴﻤﺢ اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻟﻠﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺑﺎﻹﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﺴﺮﯾﻌﺔ ﻟﻠﺘﻐﯿﯿﺮ ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺆﺛﺮات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬ ‫‪X18‬‬

‫‪61‬‬
 ‫ﺟﺪول )‪(5-3‬‬
‫اﻟﻤﻌﺎﻣﻼت اﻟﻘﻮﯾﻤﺔ ﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﻣﺠﺎﻻت اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت واﻻھﺪاف اﻟﻌﻤﻠﯿﺎﺗﯿﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻘﻮﯾﻢ ﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧُﻘﻞ‬

‫اﻟﻤﻌﺎﻣﻼت‬
‫اﻟﻘﻮﯾﻤﺔ‬ ‫اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ‬ ‫اﻟﺮﻣﺰ‬

‫‪0. 96‬‬ ‫ﺗﺤﺮص اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻋﻠﻰ إﺳﺘﺨﺪام ﺗﻘﻨﯿﺎت واﺳﺎﻟﯿﺐ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺔ ﺣﺪﯾﺜﺔ‪.‬‬ ‫‪X19‬‬

‫‪1.04‬‬ ‫ﺗﺴﺘﺨﺪم اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﺤﺎﺳﻮب واﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺠﺎھﺰة ‪.‬‬ ‫‪X20‬‬

‫‪-0.55‬‬ ‫ﺗﺮاﻋﻲ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑﯿﻦ ﺗﻮﻇﯿﻒ اﻟﻜﻔﺎءات واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﯿﮭﺎ‪.‬‬ ‫‪X21‬‬

‫‪1.09‬‬ ‫ﺗﺮاﻋﻲ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﻔﻨﯿﮫ ذات اﻟﺨﺒﺮة اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺔ ‪.‬‬ ‫‪X22‬‬

‫‪0.89‬‬ ‫ﯾﺘﻮﻓﺮ ﻟﺪى اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎﻋﻤﻠﯿﺎت ﺗﻮﻓﺮ ﻟﮭﺎ ﻣﯿﺰة ﺗﻨﺎﻓﺴﯿﺔ‬ ‫‪X23‬‬

‫‪-0.41‬‬ ‫ﯾﺘﻤﯿﺰ ﻧﻈﺎم ﺗﺨﻄﯿﻂ ورﻗﺎﺑﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﻓﻲ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺑﺎﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻟﺸﺎﻣﻞ واﻟﺒﻌﯿﺪ اﻟﻤﺪى ﻟﻠﻄﺎﻗﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‪.‬‬ ‫‪X24‬‬

‫‪1.14‬‬ ‫ﺗﻘﻮم اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺑﺎﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﺴﺮﯾﻌﺔ ﻟﻠﺘﻮﻗﻔﺎت ﻓﻲ ﻣﺴﺎر ﻋﻤﻠﯿﺎت اﻻﻧﺘﺎج‪.‬‬ ‫‪X25‬‬

‫‪1.20‬‬ ‫ﺗﺤﺎﻓﻆ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻘﯿﺪ ﺑﺄﺳﺲ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺟﻮدة اﻟﻤﺨﺮﺟﺎت‪.‬‬ ‫‪X26‬‬

‫‪0.97‬‬ ‫ﺗﺴﺘﺨﺪم اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻌﺎﯾﯿﺮ واﺿﺤﺔ وﻣﻜﺘﻮﺑﺔ ﻟﺘﻘﯿﯿﻢ أداء ﻋﻤﻠﯿﺎت اﻹﻧﺘﺎج‪.‬‬ ‫‪X27‬‬

‫‪-0.16‬‬ ‫ﺗﺴﺘﺨﺪم اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ اﻧﻈﻤﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻵﻟﯿﺔ )اﻟﺤﺎﺳﻮب( ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺎر ﻋﻤﻠﯿﺎت اﻻﻧﺘﺎج‪.‬‬ ‫‪X28‬‬

‫‪0.66‬‬ ‫ﺗﺮﻛﺰ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺒﺪأ اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪.‬‬ ‫‪X29‬‬

‫‪0.33‬‬ ‫ﺗﻌﻤﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ اﻟﻌﻤﻮدي‪.‬‬ ‫‪X30‬‬

‫‪0.95‬‬ ‫ﺗﺤﺎﻓﻆ ادارة اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑﯿﻦ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺎت اﻟﻮﻇﯿﻔﯿﺔ )اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‪ .‬اﻟﺘﺴﻮﯾﻖ‪.‬‬ ‫‪X31‬‬

‫اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت(‪.‬‬
‫‪0.33‬‬ ‫ﺗﮭﺘﻢ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺑﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﯿﺔ اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ وادارﺗﮭﺎ‪.‬‬ ‫‪X32‬‬

‫‪1.10‬‬ ‫ﺗﮭﺘﻢ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺑﺄھﻤﯿﺔ اﻷھﺪاف اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﯿﺎت )اﻟﻜﻠﻔﺔ‪ .‬اﻟﻨﻮﻋﯿﺔ ‪ .‬اﻟﻤﺮوﻧﺔ ‪ .‬اﻟﺘﺴﻠﯿﻢ(‪.‬‬ ‫‪X33‬‬

‫‪0.66‬‬ ‫ﺗﮭﺘﻢ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺑﺘﺮﺗﯿﺐ اھﺪاف اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﺣﺴﺐ اوﻟﻮﯾﺎﺗﮭﺎ‪.‬‬ ‫‪X34‬‬

‫‪62‬‬
‫ج‪ -‬اﺳﺘﺨﺪام ارﺗﺒﺎط اﻟﺮﺗﺐ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻرﺗﺒﺎﻃﯿﺔ ﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ واﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ‬
‫ﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ‪.‬‬

‫ﯾﻜﺸﻒ اﻟﺠﺪول )‪ (6-3‬ﻃﺒﯿﻌﺔ ﻋﻼﻗﺎت اﻻرﺗﺒﺎط ﻓﯿﻤﺎ ﺑﯿﻦ ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ واﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ‬
‫ﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧُﻘﻞ ﻣﻦ وﺟﮭﺔ ﻧﻈﺮ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ ﺣﺴﺐ ﻃﺒﯿﻌﺔ ودرﺟﺔ ارﺗﺒﺎﻃﮭﺎ‪.‬‬

‫وﻗﺪ اﺧﺘﺎر اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات اﻻﻗﻮى ﺗﺄﺛﯿﺮاً ﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ واﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ اﻟﺘﻲ‬
‫اﻓﺮزھﺎ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻘﻮﯾﻢ اﻟﺴﺎﺑﻖ‪ ،‬ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻃﺒﯿﻌﺔ ارﺗﺒﺎﻃﮭﺎ ﺣﯿﺚ اوﺿﺢ اﻟﺠﺪول )‪ (6-3‬ﺑﺄن ھﻨﺎك‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻛﺒﯿﺮة ﻣﻦ اﻻرﺗﺒﺎﻃﺎت اﻟﻤﻮﺟﺒﺔ ﻣﻨﮭﺎ اﻟﻘﻮﯾﺔ ﺟﺪاً ‪ ،‬وﻣﻨﮭﺎ اﻟﻘﻮﯾﺔ ‪ ،‬وﻣﻨﮭﺎ ﻓﻮق اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ‬
‫ﺑﺎﺳﺘﺜﻨﺎء ﺑﻌﺾ اﻻرﺗﺒﺎﻃﺎت اﻵﺗﯿﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻋﻼﻗﺔ )‪ ) (X2‬ﺗﺸﻜﻞ ﺳﯿﺎﺳﺎت اﻟﺘﺪﺧﻞ اﻟﺤﻜﻮﻣﯿﺔ ﻗﯿﻮداً ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺎت اﻟﻤﺘﺒﻌﺔ‬

‫ﻟﻠﻤﺠﻤﻮﻋﺔ( ﻣﻊ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮ)‪ ) (X4‬ﺗﻮاﺟﮫ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧُﻘﻞ ﻣﻨﺎﻓﺴﺔ ﺣﺎدة ﻓﻲ اﻟﺴﻮق ( ﺣﯿﺚ ﺑﻠﻎ‬
‫اﻻرﺗﺒﺎط )‪.(0.39‬‬
‫‪ -‬وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ ﻋﻜﺴﯿﺔ ﺑﯿﻦ )‪ ) (X9‬ﺗﻮاﺟﮫ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺻﻌﻮﺑﺔ ﻛﺒﯿﺮة ﻓﻲ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻣﺪﺧﻼت‬
‫اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻻﻧﺘﺎﺟﯿﺔ( ﻣﻊ ﻋﻨﺼﺮ )‪ ) (X12‬ﺗﻌﻤﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻋﻠﻰ اﯾﺠﺎد ﺑﯿﺌﺔ ﻋﻤﻞ ﻣﺤﻔﺰة‬
‫ﻟﻼﺑﺪاع ( ﺣﯿﺚ ﺑﻠﻐﺖ اﻟﻨﺴﺒﺔ )‪.(-0.10‬‬
‫‪ -‬ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺒﺎط ﺿﻌﯿﻔﺔ ﺑﯿﻦ )‪ ) (X15‬ﺗﻄﺒﻖ ادارة اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ اﻧﻈﻤﺔ ﺗﻌﻮﯾﻀﺎت اﻓﻀﻞ ﻣﻦ‬
‫اﻻﻧﻈﻤﺔ ﻓﻲ اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻻﺧﺮى ( ﻣﻊ ﻋﻨﺼﺮ )‪ ) (X18‬ﯾﺴﻤﺢ اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻟﻠﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‬
‫ﺑﺎﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﺴﺮﯾﻌﺔ ﻟﻠﺘﻐﯿﯿﺮ ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺆﺛﺮات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ( ﺣﯿﺚ ﺑﻠﻐﺖ اﻟﻨﺴﺒﺔ )‪.(0.33‬‬

‫ﻣﻤﺎ ﺗﻘﺪم وﺟﺪ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻛﺜﺮة اﻻرﺗﺒﺎﻃﺎت اﻟﻤﻮﺟﺒﺔ واﻟﻘﻮﯾﺔ ﻟﻤﻌﻈﻢ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات‬
‫اﻟﻤﺪروﺳﺔ وﻋﻨﺎﺻﺮھﺎ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﻟﻠﺒﯿﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ واﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ ذات اﻟﺘﺎﺛﯿﺮ اﻻﻗﻮى واﻟﺘﻲ اﻓﺮزھﺎ‬
‫اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻘﻮﯾﻢ‪ ،‬وھﺬا ﻣﺎ ﯾﺸﯿﺮ اﻟﻰ ﺿﺮورة أﺧﺬھﺎ ﺑﻌﯿﻦ اﻻﻋﺘﺒﺎر ﻓﻲ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‬
‫واﻻھﺪاف اﻟﻌﻤﻠﯿﺎﺗﯿﺔ‪.‬‬

‫وﯾﻤﺜﻞ ھﺬا اﻻﺳﺘﻨﺘﺎج رﻛﯿﺰة ﻣﮭﻤﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ اﻟﻔﺮﺿﯿﺎت اﻟﻼﺣﻘﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ‬
‫ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ واﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ واﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت واﻻھﺪاف اﻟﻌﻤﻠﯿﺎﺗﯿﺔ ﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧُﻘﻞ‪.‬‬

‫‪63‬‬
 ‫ﺟﺪول )‪(6-3‬‬
‫ارﺗﺒ ﺎط اﻟﺮﺗﺐ ﻟﺘﺤﺪﯾﺪ ﻋﻼﻗﺎت اﻻرﺗﺒﺎط ﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ واﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ‬
‫ﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ ﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧٌﻘﻞ‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪18‬‬

‫‪X1‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪X2‬‬ ‫‪0.71‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪X4‬‬ ‫‪0.41‬‬ ‫‪0.39‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪X7‬‬ ‫‪0.81‬‬ ‫‪0.61‬‬ ‫‪0.76‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪X8‬‬ ‫‪0.64‬‬ ‫‪0.76‬‬ ‫‪0.75‬‬ ‫‪0.51‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪X9‬‬ ‫‪0.62‬‬ ‫‪0.71‬‬ ‫‪0.80‬‬ ‫‪0.45‬‬ ‫‪0.51‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪X10‬‬ ‫‪0.51‬‬ ‫‪0.38‬‬ ‫‪0.55‬‬ ‫‪0.19‬‬ ‫‪0.81‬‬ ‫‪0.56‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪X12‬‬ ‫‪0.78‬‬ ‫‪0.41‬‬ ‫‪0.33‬‬ ‫‪0.79‬‬ ‫‪0.57‬‬ ‫‪-0.10‬‬ ‫‪0.61‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪X14‬‬ ‫‪0.75‬‬ ‫‪0.57‬‬ ‫‪0.56‬‬ ‫‪0.56‬‬ ‫‪0.76‬‬ ‫‪0.65‬‬ ‫‪0.77‬‬ ‫‪0.65‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪X15‬‬ ‫‪0.55‬‬ ‫‪0.68‬‬ ‫‪0.77‬‬ ‫‪0.65‬‬ ‫‪0.58‬‬ ‫‪0.53‬‬ ‫‪0.58‬‬ ‫‪0.75‬‬ ‫‪0.79‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪X16‬‬ ‫‪0.65‬‬ ‫‪0.62‬‬ ‫‪0.76‬‬ ‫‪0.61‬‬ ‫‪0.66‬‬ ‫‪0.64‬‬ ‫‪0.51‬‬ ‫‪0.78‬‬ ‫‪0.88‬‬ ‫‪0.78‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪X17‬‬ ‫‪0.45‬‬ ‫‪0.47‬‬ ‫‪0.58‬‬ ‫‪0.59‬‬ ‫‪0.60‬‬ ‫‪0.80‬‬ ‫‪0.64‬‬ ‫‪0.58‬‬ ‫‪0.57‬‬ ‫‪0.71‬‬ ‫‪0.56‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪X18‬‬ ‫‪0.64‬‬ ‫‪0.67‬‬ ‫‪0.76‬‬ ‫‪0.55‬‬ ‫‪0.55‬‬ ‫‪0.76‬‬ ‫‪0.61‬‬ ‫‪0.68‬‬ ‫‪0.69‬‬ ‫‪0.33‬‬ ‫‪0.80‬‬ ‫‪0.55‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪64‬‬
 ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫ﺗﺸﺨﯿﺺ وﺗﺤﺪﯾﺪ ﻣﺘﻐﯿﺮات إﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬

‫اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت واﻻھﺪاف اﻟﻌﻤﻠﯿﺎﺗﯿﺔ‬
‫ﯾﮭﺘﻢ ھﺬا اﻟﺒﺤﺚ ﺑﺈﺧﺘﯿﺎر ﺻﺤﺔ اﻟﻔﺮﺿﯿﺔ اﻟﺮﺋﯿﺴﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ واﻟﺘﻲ ﻣﻔﺎدھﺎ ‪" :‬ﺘﺘﻤﺜل ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺒﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ"‪.‬‬
‫وﻟﺘﺤﻘﯿﻖ ذﻟﻚ ﺗﻢ ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات اﻟﻤﻜﻮﻧﺔ ﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ أھﻤﯿﺘﮭﺎ وﺗﺄﺛﯿﺮھﺎ ﻓﻲ‬
‫إدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ وﺗﻔﺎﻋﻼﺗﮭﺎ ﻣﻊ اﻷھﺪاف اﻟﻌﻤﻠﯿﺎﺗﯿﺔ‪ ،‬آﺧﺬﯾﻦ ﺑﻌﯿﻦ اﻹﻋﺘﺒﺎر ﻧﺘﺎﺋﺞ‬
‫اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ اﻟﻤﺸﺎر اﻟﯿﮭﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺨﺎﻣﺲ ﻣﻦ اﻟﻔﺼﻞ اﻻول‪ ،‬إذ ﺗﻢ إﺳﺘﺨﺮاج اﻟﻤﻌﺎﻣﻼت‬
‫اﻟﺘﻤﯿﺰﯾﺔ ﻟﺘﻠﻚ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات ﺟﺪول )‪ .(7-3‬ﺑﺎن ﺟﻤﯿﻊ ھﺬه اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ‪ ،‬وﺑﻤﻮﺟﺐ اﺧﺘﺒﺎر )‪(F‬‬
‫وﺗﺤﺖ درﺟﺎت ﺣﺮﯾﺔ )‪ ،(4,116‬ﻣﻤﺎ ﯾﺘﯿﺢ إﻣﻜﺎﻧﯿﺔ اﻹﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﯿﮭﺎ ﻟﻐﺮض ﺗﻤﺜﯿﻞ إﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت واﻻھﺪاف اﻟﻌﻤﻠﯿﺎﺗﯿﺔ اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻓﻲ إدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪ .‬وھﺬا ﯾﺜﺒﺖ ﺻﺤﺔ اﻟﻔﺮﺿﯿﺔ‬
‫ﺳﺎﺑﻘﺔ اﻟﺬﻛﺮ‪ .‬وﺑﻨﻔﺲ اﻟﻮﻗﺖ ﯾﻌﺰز ﻗﺒﻮل اﻟﻔﺮﺿﯿﺎت اﻟﺮﺋﯿﺴﺔ واﻟﻔﺮﻋﯿﺔ ﻟﻠﺘﺤﻠﯿﻼت اﻟﻼﺣﻘﺔ ﻋﺒﺮ ﻣﺠﺎل‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﺄﺛﯿﺮﯾﺔ‪.‬‬
‫ﺟﺪول )‪(7-3‬‬
‫داﻟﺔ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﺘﻤﯿﺰي ﻟﻠﻤﺠﺎﻻت اﻟﺮﺋﯿﺴﺔ اﻟﻤﻤﺜﻠﺔ ﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‬
‫واﻻھﺪاف اﻟﻌﻤﻠﯿﺎﺗﯿﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧُﻘﻞ‬
‫اﻻھﺪاف اﻟﻌﻤﻠﯿﺎﺗﯿﺔ‬ ‫اﻻدارة واﻟﺘﻨﻈﯿﻢ‬ ‫ﺗﺨﻄﯿﻂ اﻻﻧﺘﺎج واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬ ‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬ ‫اﻟﺒﯿﺎن‬

‫‪**20.8‬‬ ‫‪**31.2‬‬ ‫‪**27.5‬‬ ‫‪**33.1‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻟﺜﻮاﺑﺖ‬

‫أوﻻً‪ :‬ﺗﺸﺨﯿﺺ وﺗﺤﺪﯾﺪ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻣﺠﺎﻻت إﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت واﻻھﺪاف اﻟﻌﻤﻠﯿﺎﺗﯿﺔ ﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧُﻘﻞ‬
‫اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ‪.‬‬
‫أ‪ .‬إﺳﺘﺨﺪام اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻮﺻﻔﻲ ﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﻹﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ‪.‬‬
‫ﻛﺸﻔﺖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻋﻦ ﺗﺮﻛﺰ إﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﻮاﻓﻘﺔ واﻟﻤﻮاﻓﻘﺔ ﺑﺸﺪة ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻈﻢ ﻋﻨﺎﺻﺮ‬
‫ﻣﺘﻐﯿﺮات إﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﻤﻌﺮوﺿﺔ اﻣﺎﻣﮭﻢ )‪ (16‬ﻋﻨﺼﺮ‪ .‬ﻓﻠﻘﺪ ﻇﮭﺮت ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺠﺪول‬
‫)‪ .(8-3‬ﻃﺒﯿﻌﺔ اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻣﻌﻈﻢ اﻟﻤﺪراء ﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧُﻘﻞ ‪ .‬ﺣﯿﺚ أﻛﺪ‬
‫ﻣﻌﻈﻤﮭﻢ ﻋﻠﻰ أھﻤﯿﺔ ھﺬه اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ واﻋﺘﻘﺎدھﻢ ﺑﺪورھﺎ اﻧﮭﺎ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻓﻲ اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ ﻋﻠﻰ ادارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ‬
‫ﻟﻠﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺑﺎﺳﺘﺜﻨﺎء اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫)‪) : (X23‬ﯾﺘﻮﻓﺮ ﻟﺪى اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ ﻋﻤﻠﯿﺎت ﺗﻮﻓﺮ ﻟﮭﺎ ﻣﯿﺰة ﺗﻨﺎﻓﺴﯿﺔ( إذ ﻟﻢ ﯾﻮاﻓﻖ ﻋﻠﯿﮭﺎ‬
‫)‪.(%70.6‬‬
‫ﻓﻲ ﺣﯿﻦ ﺟﺎءت ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات اﻵﺗﯿﺔ ﻓﻲ ﻣﻘﺪﻣﺔ اھﺘﻤﺎﻣﺎت اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ‪.‬‬

‫‪65‬‬
‫)‪ ) :(X19‬ﺗﺤﺮص اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺨﺪام ﺗﻘﻨﯿﺎت واﺳﺎﻟﯿﺐ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺔ ﺣﺪﯾﺜﺔ(‪ .‬إذ ﺑﻠﻐﺖ ﻧﺴﺒﺔ‬
‫اﺗﻔﺎق اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ )‪ .(%91.6‬وﻣﺘﻮﺳﻂ )‪ .(%4.25‬واﻧﺤﺮاف ﻣﻌﯿﺎري )‪.(%0.99‬‬
‫)‪) : (X33‬ﺗﮭﺘﻢ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺑﺎھﻤﯿﺔ اﻻھﺪاف اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﯿﺎت ‪ ،‬اﻟﻜﻠﻔﺔ ‪ ،‬اﻟﻨﻮﻋﯿﺔ ‪ ،‬اﻟﻤﺮوﻧﺔ ‪،‬‬
‫اﻟﺘﺴﻠﯿﻢ(‪ .‬إذ ﺑﻠﻐﺖ ﻧﺴﺒﺔ اﺗﻔﺎق اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ )‪ .(%58.3‬وﻣﺘﻮﺳﻂ )‪ .(%3.55‬واﻧﺤﺮاف ﻣﻌﯿﺎري‬
‫)‪.(%1.10‬‬
‫ﺟﺪول )‪(8-3‬‬
‫اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻮﺻﻔﻲ ﻟﻄﺒﯿﻌﺔ اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ ﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‬
‫واﻻھﺪاف اﻟﻌﻤﻠﯿﺎﺗﯿﺔ ﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧُﻘﻞ اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ‬

‫اﺳﺘﺠﺎﺑﮫ‬
‫اﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﯿﺎري‬

‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬

‫ﻻ اﺗﻔﻖ اﻃﻼﻗﺎً‬ ‫ﻻ اﺗﻔﻖ‬ ‫ﻏﯿﺮ ﻣﺘﺎﻛﺪ‬ ‫اﺗﻔﻖ‬ ‫اﺗﻔﻖ ﺗﻤﺎﻣﺎً‬

‫‪0.99‬‬ ‫‪4.25‬‬ ‫‪4.2‬‬ ‫‪4.2‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪45.8‬‬ ‫‪45. 8‬‬ ‫‪X19‬‬

‫‪0.68‬‬ ‫‪4.75‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪4.2‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪62.5‬‬ ‫‪33.3‬‬ ‫‪X20‬‬

‫‪1.14‬‬ ‫‪3.54‬‬ ‫‪4.2‬‬ ‫‪16.7‬‬ ‫‪20.8‬‬ ‫‪37.5‬‬ ‫‪20.8‬‬ ‫‪X21‬‬

‫‪1.22‬‬ ‫‪1.22‬‬ ‫‪3.50‬‬ ‫‪29.2‬‬ ‫‪20.8‬‬ ‫‪20.8‬‬ ‫‪29.2‬‬ ‫‪X22‬‬

‫‪1.09‬‬ ‫‪2.63‬‬ ‫‪33.3‬‬ ‫‪37.3‬‬ ‫‪12.5‬‬ ‫‪8.3‬‬ ‫‪8.3‬‬ ‫‪X23‬‬

‫‪0.98‬‬ ‫‪4.21‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪12.5‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪41.7‬‬ ‫‪45.8‬‬ ‫‪X24‬‬

‫‪1.14‬‬ ‫‪3.41‬‬ ‫‪4.2‬‬ ‫‪20.8‬‬ ‫‪20.8‬‬ ‫‪37.8‬‬ ‫‪16.7‬‬ ‫‪X25‬‬

‫‪1.16‬‬ ‫‪2.71‬‬ ‫‪20.8‬‬ ‫‪16.7‬‬ ‫‪33.3‬‬ ‫‪20.8‬‬ ‫‪25.0‬‬ ‫‪X26‬‬

‫‪1.43‬‬ ‫‪4.21‬‬ ‫‪16.7‬‬ ‫‪8.3‬‬ ‫‪37.5‬‬ ‫‪33.3‬‬ ‫‪4.2‬‬ ‫‪X27‬‬

‫‪1.12‬‬ ‫‪3.71‬‬ ‫‪8.3‬‬ ‫‪25.0‬‬ ‫‪6.8‬‬ ‫‪38.3‬‬ ‫‪12.4‬‬ ‫‪X28‬‬

‫‪1.18‬‬ ‫‪3.21‬‬ ‫‪8.6‬‬ ‫‪29.2‬‬ ‫‪25.0‬‬ ‫‪8.3‬‬ ‫‪29.2‬‬ ‫‪X29‬‬

‫‪1.10‬‬ ‫‪3.5‬‬ ‫‪4.2‬‬ ‫‪16.7‬‬ ‫‪20.8‬‬ ‫‪41.7‬‬ ‫‪16.7‬‬ ‫‪X30‬‬

‫‪0.85‬‬ ‫‪4.25‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪8.3‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪50.0‬‬ ‫‪41.6‬‬ ‫‪X31‬‬

‫‪0.85‬‬ ‫‪3.88‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪12.5‬‬ ‫‪4.2‬‬ ‫‪36.7‬‬ ‫‪16.5‬‬ ‫‪X32‬‬

‫‪1.10‬‬ ‫‪3.55‬‬ ‫‪4.2‬‬ ‫‪16.7‬‬ ‫‪20.8‬‬ ‫‪37.5‬‬ ‫‪20.8‬‬ ‫‪X33‬‬

‫‪1.12‬‬ ‫‪3.20‬‬ ‫‪8.3‬‬ ‫‪29.0‬‬ ‫‪25.0‬‬ ‫‪8.0‬‬ ‫‪29.2‬‬ ‫‪X34‬‬

‫‪66‬‬
 ‫ب‪ -‬اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻘﻮﯾﻢ‪.‬‬

‫ﻟﺪى اﺳﺘﺨﺮاج اﻟﻤﺆﺷﺮات اﻻﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﻻﺳﻠﻮب اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻘﻮﯾﻢ‪ .‬ﻛﺸﻔﺖ ﻧﺘﺎﺋﺠﮫ ﻋﻦ وﺟﻮد‬
‫ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﻗﻮﯾﻤﺔ ﺗﺮﺑﻂ ﻣﺠﻤﻮﻋﺘﯿﻦ ﻣﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات‪ .‬اﻻوﻟﻰ اﻟﺘﻲ ﺗﻤﺜﻞ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‬
‫واﻻھﺪاف اﻟﻌﻤﻠﯿﺎﺗﯿﺔ واﻟﺜﺎﻧﯿﺔ ﺗﻤﺜﻞ ادارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻤﺆﺷﺮة ﺑﺎﻟﺠﺪوﻟﯿﻦ )‪،(9-3‬‬
‫)‪ .(10-3‬وﻛﺎﻧﺖ ﻗﯿﻤﺔ اﻛﺒﺮ ارﺗﺒﺎط ﻗﻮﯾﻢ )‪ (1.00‬ﻣﻤﺎ ﯾﺪل ﻋﻠﻰ وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ ﻗﻮﯾﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺘﯿﻦ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﺑﻠﻐﺖ ﻗﯿﻤﺔ )‪ (X²‬اﻟﻤﺤﺴﻮﺑﺔ ﻻول ارﺗﺒﺎط ﻗﻮﯾﻢ )‪ .(163.4‬وھﻲ اﻛﺒﺮ ﻣﻦ ﻗﯿﻤﺔ )‪ (X²‬اﻟﺠﺪوﻟﯿﺔ‬
‫ﺑﺪرﺟﺔ ﺣﺮﯾﺔ )‪ (91‬وﺗﺤﺖ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ )‪ .(0.05‬ﻣﻤﺎ ﯾﺪﻟﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺮﺑﻂ ﺑﯿﻦ‬
‫اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺘﯿﻦ ﻣﻦ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ‪ .‬وﻗﺪ ﺗﻢ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻘﯿﻢ اﻟﺬاﺗﯿﺔ ﻟﻠﻌﻨﺎﺻﺮ‪ .‬ﺣﯿﺚ‬
‫اﻇﮭﺮ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻘﻮﯾﻢ ان اداة اﻟﻘﯿﺎس ﺗﺘﻮزع ﻋﻠﻰ )‪ (6‬ﻣﻌﺎﻣﻼت ﻗﻮﯾﻤﺔ رﺋﯿﺴﺔ ﻟﻜﻞ‬
‫ﻣﻨﮭﺎ اﻛﺒﺮ او ﺗﺴﺎوي )‪ (1‬واھﻤﻠﺖ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺒﺎﻗﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺒﻠﻎ ﻗﯿﻤﺘﮭﺎ اﻟﺬاﺗﯿﺔ اﻗﻞ ﻣﻦ )‪.(1‬‬

‫وﻓﻲ ﺿﻮء اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﻌﺎﻣﻼت اﻟﻘﻮﯾﻤﺔ اﻟﺮﺋﯿﺴﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻘﻮﯾﻢ اﻟﺘﻲ ﺗﻜﻮن ﻗﯿﻤﺔ اﻟﻤﻌﺎﻣﻞ‬
‫اﻛﺒﺮ ﻣﻦ )‪ .(0.50‬ﺿﻤﻦ ﻛﻞ ﻋﺎﻣﻞ ﻗﻮﯾﻢ‪ .‬واﻟﺘﻲ ﺗﻌﺪ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻷﻛﺜﺮ أھﻤﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ‪ .‬اذ ﻻﺣﻈﻨﺎ‬
‫ﻋﻨﺪ اﻟﻌﻮدة اﻟﻰ اﻟﺠﺪول )‪ (9-3‬واﻟﺠﺪول )‪ ،(10-3‬اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻷﻛﺜﺮ أھﻤﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﺎﺛﯿﺮ واﻟﺘﻲ ﯾﻤﻜﻦ‬
‫ﺗﺸﺨﯿﺼﮭﺎ وﺗﺤﺪﯾﺪ ﻃﺒﯿﻌﺘﮭﺎ ﻓﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧُﻘﻞ‪ .‬ﺿﻤﻦ )‪ (16‬ﻋﻨﺼﺮاً ﻣﻦ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‬
‫واﻻھﺪاف اﻟﻌﻤﻠﯿﺎﺗﯿﺔ ﻟﻠﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ھﻨﺎﻟﻚ )‪ (11‬ﻋﻨﺼﺮاً ﺗﺤﺪد ﻣﺠﺎﻻت اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ‬
‫ﻋﻠﻰ ادارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪.‬‬

‫وﻓﻲ ﻣﻘﺪﻣﺔ ھﺬه اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺘﻲ ﺗﺆﻛﺪ ﻋﻠﻰ ان اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺗﺤﺎﻓﻆ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻘﯿﺪ ﺑﺄﺳﺲ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺟﻮدة اﻟﻤﺨﺮﺟﺎت )‪ .(X26‬وﻛﺬﻟﻚ ﺗﺮاﻋﻲ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﻔﻨﯿﺔ ذات اﻟﺨﺒﺮة‬
‫اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺔ )‪ ،(X22‬ﻛﻤﺎ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﻗﯿﺎم اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺑﺎﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﺴﺮﯾﻌﺔ ﻟﻠﺘﻮﻗﻔﺎت ﻓﻲ ﻣﺴﺎر‬
‫ﻋﻤﻠﯿﺎت اﻻﻧﺘﺎج )‪ ، (X25‬ﻛﻤﺎ أن ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧﻘﻞ ﺗﮭﺘﻢ ﺑﺄھﻤﯿﺔ اﻷھﺪاف اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﯿﺎت‬
‫)اﻟﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬اﻟﻨﻮﻋﯿﺔ‪ ،‬اﻟﻤﺮوﻧﺔ‪ ،‬اﻟﺘﺴﻠﯿﻢ( )‪ ، (X33‬وﻣﻦ ﺿﻤﻦ اھﺘﻤﺎﻣﺎت ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧﻘﻞ ‪ ،‬ﺣﺮص‬
‫اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺨﺪام ﺗﻘﻨﯿﺎت وأﺳﺎﻟﯿﺐ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺔ ﺣﺪﯾﺜﺔ )‪ ، (X19‬واﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻌﺎﯾﯿﺮ‬
‫واﺿﺤﺔ وﻣﻜﺘﻮﺑﺔ ﻟﺘﻘﯿﯿﻢ اداء ﻋﻤﻠﯿﺎت اﻻﻧﺘﺎج )‪ ، (X27‬وﻣﺤﺎﻓﻈﺔ ادارة اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﯿﻖ‬
‫اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑﯿﻦ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺎت اﻟﻮﻇﯿﻔﯿﺔ ‪ ،‬اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ‪ ،‬اﻟﺘﺴﻮﯾﻖ ‪ ،‬اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت )‪.(X31‬‬

‫وﯾﻼﺣﻆ ﻣﻦ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﺴﺎﺑﻖ ان اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻲ اﺑﺮزھﺎ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻘﻮﯾﻢ ﻟﻠﻤﺘﻐﯿﺮات ذات اﻟﺘﺎﺛﯿﺮ‬
‫اﻻﻗﻮى ﺿﻤﻦ ﻣﺠﺎﻻت اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت واﻻھﺪاف اﻟﻌﻤﻠﯿﺎﺗﯿﺔ‪ .‬وھﻲ داﻋﻤﺔ ﻟﻤﻌﻈﻢ ﻣﺘﻐﯿﺮات‬
‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻮﺻﻔﻲ اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ وﺗﺠﺪر اﻻﺷﺎرة ﺑﺎن ھﻨﺎك ﺑﻌﺾ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ‬

‫‪67‬‬
‫ﻇﮭﺮت وھﻲ ﻣﮭﻤﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻮﺻﻔﻲ إﻻ أﻧﮭﺎ ﻟﻢ ﯾﻔﺮزھﺎ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻘﻮﯾﻢ وھﺬه ﺻﻔﺔ ﻣﻨﻄﻘﯿﺔ ﯾﺘﻤﯿﺰ‬
‫ﺑﮭﺎ اﻻﺧﺘﺒﺎر اﻷﺧﯿﺮ‪.‬‬
‫ﺟﺪول )‪(9-3‬‬
‫اﻟﻤﻌﺎﻣﻼت اﻟﻘﻮﯾﻤﺔ ﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﻣﺠﺎﻻت اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت واﻻھﺪاف اﻟﻌﻤﻠﯿﺎﺗﯿﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻘﻮﯾﻢ ﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧُﻘﻞ‬

‫اﻟﻤﻌﺎﻣﻼت‬ ‫اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ‬ ‫اﻟﺮﻣﺰ‬

‫اﻟﻘﻮﯾﻤﺔ‬
‫‪0. 96‬‬ ‫ﺘﺤﺭﺹ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺤﺩﻴﺜﺔ‪.‬‬ ‫‪X19‬‬

‫‪1.04‬‬ ‫ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﺤﺎﺴﻭﺏ ﻭﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺠﺎﻫﺯﺓ ‪.‬‬ ‫‪X20‬‬

‫‪-0.55‬‬ ‫ﺘﺭﺍﻋﻲ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴﻥ ﺘﻭﻅﻴﻑ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪X21‬‬

‫‪1.09‬‬ ‫ﺘﺭﺍﻋﻲ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻔﻨﻴﻪ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪X22‬‬

‫‪0.89‬‬ ‫ﻴﺘﻭﻓﺭ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺘﻭﻓﺭ ﻟﻬﺎ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬ ‫‪X23‬‬

‫‪-0.41‬‬ ‫ﻴﺘﻤﻴﺯ ﻨﻅﺎﻡ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺒﺎﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﺒﻌﻴﺩ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﻟﻠﻁﺎﻗﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪X24‬‬

‫‪1.14‬‬ ‫ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺒﺎﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﺴﺭﻴﻌﺔ ﻟﻠﺘﻭﻗﻔﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﺴﺎﺭ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ‪.‬‬ ‫‪X25‬‬

‫‪1.20‬‬ ‫ﺘﺤﺎﻓﻅ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻘﻴﺩ ﺒﺄﺴﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ‪.‬‬ ‫‪X26‬‬

‫‪0.97‬‬ ‫ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭﻤﻜﺘﻭﺒﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪.‬‬ ‫‪X27‬‬

‫‪-0.16‬‬ ‫ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻵﻟﻴﺔ )ﺍﻟﺤﺎﺴﻭﺏ( ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺎﺭ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ‪.‬‬ ‫‪X28‬‬

‫‪0.66‬‬ ‫ﺘﺭﻜﺯ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬ ‫‪X29‬‬

‫‪0.33‬‬ ‫ﺘﻌﻤل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻱ‪.‬‬ ‫‪X30‬‬

‫‪0.95‬‬ ‫ﺘﺤﺎﻓﻅ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴﻥ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ )ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ .‬ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‪ .‬ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ(‪.‬‬ ‫‪X31‬‬

‫‪0.60‬‬ ‫ﺘﻬﺘﻡ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺒﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻭﺍﺩﺍﺭﺘﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪X32‬‬

‫‪1.10‬‬ ‫ﺘﻬﺘﻡ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ )ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ‪ .‬ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ ‪ .‬ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ‪ .‬ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻡ(‪.‬‬ ‫‪X33‬‬

‫‪0.66‬‬ ‫ﺘﻬﺘﻡ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺒﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺤﺴﺏ ﺍﻭﻟﻭﻴﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪X34‬‬

‫‪68‬‬
 ‫ﺟﺪول )‪(10-3‬‬
‫اﻟﻤﻌﺎﻣﻼت اﻟﻘﻮﯾﻤﺔ ﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﻣﺠﺎﻻت ادارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻘﻮﯾﻢ ﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧُﻘﻞ‬

‫اﻟﻤﻌﺎﻣﻼت‬ ‫اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ‬ ‫اﻟﺮﻣﺰ‬

‫اﻟﻘﻮﯾﻤﺔ‬
‫‪1. 00‬‬ ‫ﺗﺤﺮص إدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ ﻋﻠﻰ إﺳﺘﺨﺪام اﺳﺎﻟﯿﺐ ﺑﺤﻮث اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت )‪ .( PERT . CPM‬ﻟﺘﻘﻠﯿﻞ اﻟﺰﻣﻦ اﻟﻤﻄﻠﻮب ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‪.‬‬ ‫‪X35‬‬

‫‪0.55‬‬ ‫ﯾﺮاﻋﻰ ﻋﻨﺪ وﺿﻊ ﺧﻄﺔ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬ ﻟﻠﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻹﻃﺎر اﻟﺰﻣﻨﻲ اﻟﻼزم ﻟﻠﺘﻨﻔﯿﺬ وﯾﺤﺪد وﻗﺖ اﻟﺒﺪاﯾﺔ ووﻗﺖ اﻟﻨﮭﺎﯾﺔ ﻟﻠﻤﺸﺮوع‪.‬‬ ‫‪X36‬‬

‫‪0.91‬‬ ‫ﯾﺘﻢ ﻣﻄﺎﺑﻘﺔ اﻹﻧﺠﺎز ﻟﻸﻋﻤﺎل وﻣﺮاﻗﺒﺘﮭﺎ ﺑﺤﯿﺚ ﺗﺘﻔﻖ ﻣﻊ اﻟﺠﺪول اﻟﺰﻣﻨﻲ ﻟﻜﻞ ﻧﺸﺎط ﻓﻲ اﻟﻤﺸﺮوع‪.‬‬ ‫‪X37‬‬

‫‪0.88‬‬ ‫ﺗﻠﺘﺰم إدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ ﺑﻤﻌﺎﯾﯿﺮ اﻟﺠﻮدة وﺗﻌﺘﺒﺮھﺎ ﻣﻦ اﻷوﻟﻮﯾﺎت‪.‬‬ ‫‪X38‬‬

‫‪0.77‬‬ ‫ﺗﺘﻘﯿﺪ ادارة اﻟﻤﺸﺮوع ﺑﺪرﺟﺎت اﻟﺠﻮده اﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ اﻟﺸﺮﻛﺔ اﻷم ‪.‬‬ ‫‪X39‬‬

‫‪-0.59‬‬ ‫ﯾﺮاﻋﻲ ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﺠﻮدة ﺑﺎﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺬي ﯾﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ دﺧﻮل ﺷﺮاﺋﺢ اﻟﻤﺴﺘﮭﻠﻚ‪.‬‬ ‫‪X40‬‬

‫‪0.75‬‬ ‫ﺗﺮاﻋﻲ إدارة اﻟﻤﺸﺮوع إﺣﺘﯿﺎﺟﺎت ورﻏﺒﺎت اﻟﻤﺴﺘﮭﻠﻚ‪ .‬ﻣﻦ ﻣﻨﻄﻠﻖ أن اﻟﺰﺑﻮن ھﻮ اﻷﺳﺎس‪.‬‬ ‫‪X41‬‬

‫‪0. 83‬‬ ‫ﺗﺤﺎﻓﻆ إدارة اﻟﻤﺸﺮوع ﻋﻠﻰ ﺑﻨﺎء اﻟﺼﻮرة اﻟﺬھﻨﯿﺔ اﻹﯾﺠﺎﺑﯿﺔ ﻟﺪى اﻟﻤﺴﺘﮭﻠﻚ‪.‬‬ ‫‪X42‬‬

‫‪0.86‬‬ ‫ﺗﻠﺘﺰم اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺑﺈﻋﺪاد وﺗﻨﻔﯿﺬ ﺟﺪاول ﺗﺴﻠﯿﻢ دﻗﯿﻘﺔ‪.‬‬ ‫‪X43‬‬

‫‪0.66‬‬ ‫ﺗﺴﺘﺨﺪم اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ اﻧﻈﻤﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻵﻟﯿﺔ )اﻟﺤﺎﺳﻮب( ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺎر ﻋﻤﻠﯿﺎت اﻻﻧﺘﺎج‪.‬‬ ‫‪X44‬‬

‫‪0.95‬‬ ‫ﺗﻘﻮم اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺑﺎﻟﺘﺨﻄﯿﻂ ﻻﯾﺠﺎد اﻟﻄﺎﻗﺔ اﻟﺒﺪﯾﻠﺔ ﻟﻐﺎﯾﺎت ﺧﻔﺾ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪.‬‬ ‫‪X45‬‬

‫‪0. 51‬‬ ‫ﺗﺴﺘﺨﺪم اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ ﻣﺘﻄﻮرة ﻟﺘﻘﻠﯿﻞ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪.‬‬ ‫‪X46‬‬

‫‪0. 55‬‬ ‫ﺗﮭﺘﻢ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺑﺈﯾﺠﺎد اﻟﻤﻮارد اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻘﻖ ﻟﮭﺎ ﻣﯿﺰة ﺗﻨﺎﻓﺴﯿﺔ‪.‬‬ ‫‪X47‬‬

‫‪0. 77‬‬ ‫ﺗﮭﺘﻢ ادارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ ﺑﺎﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﻤﻮارد اﻟﻤﻼﺋﻤﺔ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ اﻷھﺪاف‪.‬‬ ‫‪X48‬‬

‫‪0. 72‬‬ ‫ﺗﮭﺘﻢ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺸﺎرﯾﻌﮭﺎ ﺑﺎﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻮارد ﻏﯿﺮ اﻟﻤﻠﻤﻮﺳﺔ )اﻟﺘﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ واﻟﺴﻤﻌﺔ واﻟﻌﻼﻣﺔ اﻟﺘﺠﺎرﯾﺔ(‪.‬‬ ‫‪X49‬‬

‫‪0. 64‬‬ ‫ﺗﻤﺘﻠﻚ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻮارد رﺋﯿﺴﺔ ﻏﯿﺮ ﻣﺘﻮﻓﺮة ﻟﺪى اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ‪.‬‬ ‫‪X50‬‬

‫‪69‬‬
‫ج‪ -‬اﺳﺘﺨﺪام ارﺗﺒﺎط اﻟﺮﺗﺐ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻرﺗﺒﺎﻃﯿﺔ ﻟﻤﺠﺎﻻت اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت واﻻھﺪاف‬
‫اﻟﻌﻤﻠﯿﺎﺗﯿﺔ ﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ‪.‬‬
‫ﯾﻜﺸﻒ اﻟﺠﺪول )‪ (11-3‬ﻃﺒﯿﻌﺔ ﻋﻼﻗﺎت اﻻرﺗﺒﺎط ﻓﯿﻤﺎ ﺑﯿﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻣﺠﺎﻻت اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت واﻻھﺪاف اﻟﻌﻤﻠﯿﺎﺗﯿﺔ ﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧُﻘﻞ ﻣﻦ وﺟﮭﺔ ﻧﻈﺮ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ ﺣﺴﺐ ﻃﺒﯿﻌﺔ ودرﺟﺔ‬
‫ارﺗﺒﺎﻃﮭﺎ‪.‬‬

‫وﻗﺪ اﺧﺘﺎر اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات اﻻﻗﻮى ﺗﺄﺛﯿﺮاً ﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت واﻻھﺪاف اﻟﻌﻤﻠﯿﺎﺗﯿﺔ‬
‫اﻟﺘﻲ اﻓﺮزھﺎ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻘﻮﯾﻢ اﻟﺴﺎﺑﻖ‪ ،‬ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻃﺒﯿﻌﺔ ارﺗﺒﺎﻃﮭﺎ ﺣﯿﺚ اوﺿﺢ اﻟﺠﺪول )‪ (11-3‬ﺑﺄن‬
‫ھﻨﺎك ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻛﺒﯿﺮة ﻣﻦ اﻻرﺗﺒﺎﻃﺎت اﻟﻤﻮﺟﺒﺔ ﻣﻨﮭﺎ اﻟﻘﻮﯾﺔ ﺟﺪاً ‪ ،‬وﻣﻨﮭﺎ اﻟﻘﻮﯾﺔ ‪ ،‬وﻣﻨﮭﺎ ﻓﻮق‬
‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ ﺑﺎﺳﺘﺜﻨﺎء ﺑﻌﺾ اﻻرﺗﺒﺎﻃﺎت اﻵﺗﯿﺔ‪:‬‬

‫ﻋﻼﻗﺔ ﻋﻜﺴﯿﺔ )‪) (X23‬ﯾﺘﻮﻓﺮ ﻟﺪى اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ ﻋﻤﻠﯿﺎت ﺗﻮﻓﺮ ﻟﮭﺎ ﻣﯿﺰة ﺗﻨﺎﻓﺴﯿﺔ(‬ ‫‪-‬‬
‫ﻣﻊ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮ)‪ ) (X27‬ﺗﺴﺘﺨﺪم اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻌﺎﯾﯿﺮ واﺿﺤﺔ وﻣﻜﺘﻮﺑﺔ ﻟﺘﻘﯿﯿﻢ اداء ﻋﻤﻠﯿﺎت‬
‫اﻻﻧﺘﺎج( ﺣﯿﺚ ﺑﻠﻎ اﻻرﺗﺒﺎط )‪.(-0.10‬‬

‫وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ ﺿﻌﯿﻔﺔ ﺑﯿﻦ )‪) (X22‬ﺗﺮاﻋﻲ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﻔﻨﯿﺔ ذات‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﺨﺒﺮة اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺔ( ﻣﻊ ﻋﻨﺼﺮ )‪) (X33‬ﺗﮭﺘﻢ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺑﺄھﻤﯿﺔ اﻷھﺪاف اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻠﯿﺎت ‪ ،‬اﻟﻜﻠﻔﺔ ‪ ،‬اﻟﻨﻮﻋﯿﺔ ‪ ،‬اﻟﻤﺮوﻧﺔ ‪ ،‬اﻟﺘﺴﻠﯿﻢ( ﺣﯿﺚ ﺑﻠﻐﺖ اﻟﻨﺴﺒﺔ )‪.(0.15‬‬

‫)ﺗﺴﺘﺨﺪم اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻌﺎﯾﯿﺮ واﺿﺤﺔ وﻣﻜﺘﻮﺑﺔ ﻟﺘﻘﯿﯿﻢ‬ ‫ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺒﺎط ﺿﻌﯿﻔﺔ ﺑﯿﻦ )‪(X27‬‬ ‫‪-‬‬
‫أداء ﻋﻤﻠﯿﺎت اﻹﻧﺘﺎج( ﻣﻊ ﻋﻨﺼﺮ )‪) (X33‬ﺗﮭﺘﻢ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺑﺄھﻤﯿﺔ اﻷھﺪاف اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻠﯿﺎت ‪ ،‬اﻟﻜﻠﻔﺔ ‪ ،‬اﻟﻨﻮﻋﯿﺔ ‪ ،‬اﻟﻤﺮوﻧﺔ ‪ ،‬اﻟﺘﺴﻠﯿﻢ( ﺣﯿﺚ ﺑﻠﻐﺖ اﻟﻨﺴﺒﺔ )‪.(0.33‬‬

‫ﻣﻤﺎ ﺗﻘﺪم وﺟﺪ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻛﺜﺮة اﻻرﺗﺒﺎﻃﺎت اﻟﻤﻮﺟﺒﺔ واﻟﻘﻮﯾﺔ ﻟﻤﻌﻈﻢ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات‬
‫اﻟﻤﺪروﺳﺔ وﻋﻨﺎﺻﺮھﺎ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ذات اﻟﺘﺎﺛﯿﺮ اﻷﻗﻮى واﻟﺘﻲ اﻓﺮزھﺎ‬
‫اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻘﻮﯾﻢ ﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﻣﺘﻐﯿﺮات ﻣﺠﺎﻻت اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‪ ،‬وھﺬا ﻣﺎ ﯾﺸﯿﺮ اﻟﻰ ﺿﺮورة‬
‫أﺧﺬھﺎ ﺑﻌﯿﻦ اﻻﻋﺘﺒﺎر ﻓﻲ ادارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪.‬‬

‫وﯾﻤﺜﻞ ھﺬا اﻻﺳﺘﻨﺘﺎج رﻛﯿﺰة ﻣﮭﻤﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﻌﺎﻟﺠﺘﻨﺎ ﻟﻤﻨﻈﻮﻣﺔ ﻓﺮﺿﯿﺎﺗﻨﺎ اﻟﻼﺣﻘﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ‬
‫واﻟﺘﺎﺛﯿﺮ ﻟﻤﺠﺎﻻت اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت واﻻھﺪاف اﻟﻌﻤﻠﯿﺎﺗﯿﺔ ﻓﻲ ادارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬
‫ﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧُﻘﻞ‪.‬‬

‫‪70‬‬
 ‫ﺟﺪول )‪(11-3‬‬
‫ارﺗﺒﺎط اﻟﺮﺗ ﺐ ﻟﺘﺤﺪﯾﺪ ﻋﻼﻗﺎت اﻻرﺗﺒﺎط ﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت واﻻھﺪاف اﻟﻌﻤﻠﯿﺎﺗﯿﺔ‬
‫ﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ ﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧٌﻘﻞ‬

‫‪19‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪34‬‬
‫‪X19‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪X20‬‬ ‫‪0.55‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪X22‬‬ ‫‪0.65‬‬ ‫‪0.58‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪X23‬‬ ‫‪0.66‬‬ ‫‪0.66‬‬ ‫‪0.69‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪X24‬‬ ‫‪0.68‬‬ ‫‪0.77‬‬ ‫‪0.55‬‬ ‫‪0.59‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪X25‬‬ ‫‪0.88‬‬ ‫‪0.65‬‬ ‫‪0.59‬‬ ‫‪0.60‬‬ ‫‪0,55‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪X26‬‬ ‫‪0.74‬‬ ‫‪0.67‬‬ ‫‪0.76‬‬ ‫‪0.62‬‬ ‫‪0.65‬‬ ‫‪0.68‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪X27‬‬ ‫‪0.56‬‬ ‫‪0.55‬‬ ‫‪0.77‬‬ ‫‪-0.10‬‬ ‫‪0.68‬‬ ‫‪0.59‬‬ ‫‪0.64‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪X28‬‬ ‫‪0.66‬‬ ‫‪0.76‬‬ ‫‪0.64‬‬ ‫‪0.66‬‬ ‫‪0.89‬‬ ‫‪0.67‬‬ ‫‪0.67‬‬ ‫‪0.60‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪X29‬‬ ‫‪0.55‬‬ ‫‪0.79‬‬ ‫‪0.58‬‬ ‫‪0.55‬‬ ‫‪0.45‬‬ ‫‪0.54‬‬ ‫‪0.77‬‬ ‫‪0.67‬‬ ‫‪0.59‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪X30‬‬ ‫‪0.67‬‬ ‫‪0.88‬‬ ‫‪0.66‬‬ ‫‪0.62‬‬ ‫‪0.66‬‬ ‫‪0.76‬‬ ‫‪0.68‬‬ ‫‪0.56‬‬ ‫‪0.68‬‬ ‫‪0.64‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪X31‬‬ ‫‪0.41‬‬ ‫‪0.56‬‬ ‫‪0.68‬‬ ‫‪0.54‬‬ ‫‪0.59‬‬ ‫‪0.68‬‬ ‫‪0.54‬‬ ‫‪0.67‬‬ ‫‪0.66‬‬ ‫‪0.68‬‬ ‫‪0.77‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪X32‬‬ ‫‪0.76‬‬ ‫‪0.65‬‬ ‫‪0.63‬‬ ‫‪0.80‬‬ ‫‪0.66‬‬ ‫‪0.69‬‬ ‫‪0.88‬‬ ‫‪0.73‬‬ ‫‪0.67‬‬ ‫‪0.54‬‬ ‫‪0.56‬‬ ‫‪0.68‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪X33‬‬ ‫‪0.55‬‬ ‫‪0.67‬‬ ‫‪0.15‬‬ ‫‪0.20‬‬ ‫‪0.78‬‬ ‫‪0.67‬‬ ‫‪0.60‬‬ ‫‪0.33‬‬ ‫‪0.54‬‬ ‫‪0.65‬‬ ‫‪0.59‬‬ ‫‪0.73‬‬ ‫‪0.68‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪X34‬‬ ‫‪0.88‬‬ ‫‪0.88‬‬ ‫‪0.77‬‬ ‫‪0.73‬‬ ‫‪0.55‬‬ ‫‪0.57‬‬ ‫‪0.65‬‬ ‫‪0.67‬‬ ‫‪0.59‬‬ ‫‪0.54‬‬ ‫‪0.68‬‬ ‫‪0.67‬‬ ‫‪0.64‬‬ ‫‪0.54‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪71‬‬
 ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ﺗﺸﺨﯿﺺ وﺗﺤﺪﯾﺪ ﻣﺆﺷﺮات ادارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪.‬‬

‫ﺗُﻌﺪ ﻋﻤﻠﯿﺔ ﺗﺤﺪﯾﺪ ﻣﺆﺷﺮات إدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻣﮭﻤﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺪراء اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬ﺑﻞ‬
‫اﻧﮭﺎ ﺻﻤﺎم اﻻﻣﺎن ﻻدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ وذﻟﻚ ﻻن ﺗﺤﺪﯾﺪھﺎ ﻻﯾﻤﻜﻦ ان ﯾﺘﻢ ﺑﻤﻌﺰل ﻋﻦ‬
‫ﺟﻮاﻧﺐ وﻣﺠﺎﻻت اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت واﻻھﺪاف اﻟﻌﻤﻠﯿﺎﺗﯿﺔ‪ ،‬وﺗﺎﺛﯿﺮ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ واﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ‪،‬‬
‫ﻟﺬﻟﻚ ﻓﻘﺪ ﻃﺮﺣﺖ ھﺬه اﻟﺪراﺳﺔ ﻓﺮﺿﯿﺔ رﺋﯿﺴﺔ راﺑﻌﺔ ﻣﻔﺎدھﺎ " ﯾﺪرك اﻟﻤﺪﯾﺮون اﻷھﻤﯿﺔ اﻟﻨﺴﺒﯿﺔ‬
‫ﻟﻤﺆﺷﺮات إدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ"‪.‬‬
‫وﺑﻐﯿﺔ اﺧﺘﺒﺎر ﺻﺤﺔ ھﺬه اﻟﻔﺮﺿﯿﺔ ﻓﻘﺪ ﺗﻢ ﺗﺤﻠﯿﻞ اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ ﻟﺘﺤﺪﯾﺪ ﻣﺆﺷﺮات إدارة‬
‫اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻮﺻﻔﻲ وﻋﻠﻰ ﺻﻌﯿﺪ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧُﻘﻞ ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ ارﺗﺒﺎط ﺑﯿﺮﺳﻦ ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻲ ﯾﻔﺮزھﺎ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻮﺻﻔﻲ‪.‬‬

‫ﺟﺪول )‪(12-3‬‬
‫داﻟﺔ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﺘﻤﯿﺰي ﻟﻠﻤﺠﺎﻻت اﻟﺮﺋﯿﺴﺔ اﻟﻤﻤﺜﻠﺔ ﻻدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧٌﻘﻞ‬
‫اﻟﻤﻮارد‬ ‫اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﮭﻠﻚ‬ ‫اﻟﺠﻮدة‬ ‫اﻟﺰﻣﻦ‬ ‫اﻟﺒﯿﺎن‬
‫)اﻟﺠﻤﮭﻮر(‬

‫‪**23.1‬‬ ‫‪**31.6‬‬ ‫‪**28.0‬‬ ‫‪**25.0‬‬ ‫‪**39.1‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻟﺜﻮاﺑﺖ‬

‫‪ .1‬إﺳﺘﺨﺪام اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻮﺻﻔﻲ ﻻدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻹﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ‪.‬‬

‫ﻛﺸﻔﺖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻋﻦ ﺗﺮﻛﺰ إﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﻮاﻓﻘﺔ واﻟﻤﻮاﻓﻘﺔ ﺑﺸﺪة ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻈﻢ ﻋﻨﺎﺻﺮ‬
‫ﻣﺘﻐﯿﺮات ادارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻤﻌﺮوﺿﺔ اﻣﺎﻣﮭﻢ )‪ (16‬ﻋﻨﺼﺮاً‪ .‬ﻓﻠﻘﺪ أﻇﮭﺮت ﻧﺘﺎﺋﺞ‬
‫اﻟﺠﺪول )‪ .(13-3‬ﻃﺒﯿﻌﺔ اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻣﻌﻈﻢ اﻟﻤﺪراء ﻟﻤﺘﻐﯿﺮات ادارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻤﺆﺛﺮة‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧُﻘﻞ اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ‪ .‬وﺑﻨﺴﺒﺔ ﺗﺰﯾﺪ ﻋﻠﻰ )‪ (%50‬ﻋﻠﻰ )‪ (15‬ﻋﻨﺼﺮاً ﻣﻦ ﻣﺆﺷﺮات ادارة‬
‫اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻣﻦ اﺻﻞ )‪ (16‬ﻋﻨﺼﺮاً ﻓﻲ ﺣﯿﻦ اﻇﮭﺮت اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ان ﻧﺴﺒﺔ اﻟﻤﻮاﻓﻘﺔ‬
‫واﻟﻤﻮاﻓﻘﺔ ﺑﺸﺪة ﺿﻌﯿﻔﺔ ﻟﻌﻨﺼﺮ‪) ،‬ﺗﮭﺘﻢ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺑﺎﯾﺠﺎد اﻟﻤﻮارد اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻘﻖ ﻟﮭﺎ ﻣﯿﺰة ﺗﻨﺎﻓﺴﯿﺔ(‬
‫)‪. (X47‬‬
‫ﻓﻲ ﺣﯿﻦ أﻛّﺪ ﻣﻌﻈﻤﮭﻢ ﻋﻞ أھﻤﯿﺔ ھﺬه اﻷﺑﻌﺎد ﻟﻠﻤﺠﻤﻮﻋﺔ وﺟﺎءت ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات اﻵﺗﯿﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻣﻘﺪﻣﺔ اھﺘﻤﺎﻣﺎت اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ‪.‬‬
‫)‪ ) :(X35‬ﺗﺤﺮص ادارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺨﺪام اﺳﺎﻟﯿﺐ ﺑﺤﻮث اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت )‪(PERT, CPM‬‬
‫ﻟﺘﻘﻠﯿﻞ اﻟﺰﻣﻦ اﻟﻤﻄﻠﻮب ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت(‪.‬‬
‫)‪ ) :(X39‬ﺗﺘﻘﯿﺪ إدارة اﻟﻤﺸﺮوع ﺑﺪرﺟﺎت اﻟﺠﻮدة اﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ اﻟﺸﺮﻛﺔ اﻻم(‪ .‬إذ ﺑﻠﻐﺖ ﻧﺴﺒﺔ اﺗﻔﺎق‬
‫اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ )‪ .(%75‬وﻣﺘﻮﺳﻂ )‪ ،(3.67‬واﻧﺤﺮاف ﻣﻌﯿﺎري )‪.(0.76‬‬

‫‪72‬‬
 ‫ﺟﺪول )‪(13-3‬‬
‫اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻮﺻﻔﻲ ﻟﻄﺒﯿﻌﺔ اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ ﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ادارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬
‫اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻋﻠﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧُﻘﻞ اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ‬

‫اﺳﺘﺠﺎﺑﮫ‬
‫اﻻﻧﺤﺮاف‬

‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ‬
‫اﻟﻤﻌﯿﺎري‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬

‫ﻻ اﺗﻔﻖ اﻃﻼﻗﺎً‬ ‫ﻻ اﺗﻔﻖ‬ ‫ﻏﯿﺮ ﻣﺘﺎﻛﺪ‬ ‫اﺗﻔﻖ‬ ‫اﺗﻔﻖ ﺗﻤﺎﻣﺎً‬

‫‪1.16‬‬ ‫‪4.06‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪11.1‬‬ ‫‪5.6‬‬ ‫‪50.0‬‬ ‫‪33.3‬‬ ‫‪X35‬‬

‫‪0.38‬‬ ‫‪4.83‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪16.7‬‬ ‫‪83.3‬‬ ‫‪X36‬‬

‫‪0.65‬‬ ‫‪4.22‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪25.4‬‬ ‫‪11.1‬‬ ‫‪25.6‬‬ ‫‪33.3‬‬ ‫‪X37‬‬

‫‪0.75‬‬ ‫‪4.73‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪5.6‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪11.1‬‬ ‫‪83.3‬‬ ‫‪X38‬‬

‫‪0.76‬‬ ‫‪3.67‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪12.5‬‬ ‫‪12.5‬‬ ‫‪70.8‬‬ ‫‪4.2‬‬ ‫‪X39‬‬

‫‪0.61‬‬ ‫‪4.61‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪5.6‬‬ ‫‪27.8‬‬ ‫‪66.7‬‬ ‫‪X40‬‬

‫‪0.59‬‬ ‫‪4.33‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪5.8‬‬ ‫‪55.6‬‬ ‫‪38.6‬‬ ‫‪X41‬‬

‫‪0.78‬‬ ‫‪4.56‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪5.6‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪27.8‬‬ ‫‪66.7‬‬ ‫‪X42‬‬

‫‪0.92‬‬ ‫‪4.39‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪11.1‬‬ ‫‪22.2‬‬ ‫‪61.1‬‬ ‫‪X43‬‬

‫‪0.67‬‬ ‫‪4.33‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪11.1‬‬ ‫‪44.4‬‬ ‫‪44.4‬‬ ‫‪X44‬‬

‫‪0.73‬‬ ‫‪4.06‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪22.2‬‬ ‫‪50.0‬‬ ‫‪27.8‬‬ ‫‪X45‬‬

‫‪0.80‬‬ ‫‪3.06‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪38.6‬‬ ‫‪33.3‬‬ ‫‪27.8‬‬ ‫‪X46‬‬

‫‪0.51‬‬ ‫‪4.56‬‬ ‫‪4.2‬‬ ‫‪41.7‬‬ ‫‪12.5‬‬ ‫‪16.7‬‬ ‫‪25.0‬‬ ‫‪X47‬‬

‫‪0.58‬‬ ‫‪4.11‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪11.1‬‬ ‫‪66.7‬‬ ‫‪22.2‬‬ ‫‪X48‬‬

‫‪0.63‬‬ ‫‪4.28‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪11.1‬‬ ‫‪50.0‬‬ ‫‪38.6‬‬ ‫‪X49‬‬

‫‪0.92‬‬ ‫‪2.43‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪20.0‬‬ ‫‪16.7‬‬ ‫‪30.0‬‬ ‫‪33.3‬‬ ‫‪X50‬‬

‫‪73‬‬
 ‫ج‪ -‬اﺳﺘﺨﺪام ارﺗﺒﺎط اﻟﺮﺗﺐ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻرﺗﺒﺎﻃﯿﺔ ﻟﻤﺠﺎﻻت ادارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬
‫ﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ‪.‬‬
‫ﯾﻜﺸﻒ اﻟﺠﺪول )‪ (14-3‬ﻃﺒﯿﻌﺔ ﻋﻼﻗﺎت اﻻرﺗﺒﺎط ﻓﯿﻤﺎ ﺑﯿﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ ادارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ‬
‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧُﻘﻞ ﻣﻦ وﺟﮭﺔ ﻧﻈﺮ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ ﺣﺴﺐ ﻃﺒﯿﻌﺔ ودرﺟﺔ ارﺗﺒﺎﻃﮭﺎ‪.‬‬
‫ﺗﺪﻋﻢ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ ارﺗﺒﺎط ﺑﯿﺮﺳﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻮﺻﻔﻲ اذ ﯾﻮﺿﺢ ﺟﺪول )‪(14-3‬‬
‫ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻣﺆﺷﺮات ادارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﺤﺎﺋﺰة ﻋﻠﻰ ﻧﺴﺒﺔ ﻋﺎﻟﯿﺔ ﻣﻦ اھﺘﻤﺎﻣﺎت اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻤﻮاﻓﻘﺔ واﻟﻤﻮاﻓﻘﺔ ﺑﺸﺪة واﻟﺘﻲ اﻓﺮزھﺎ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻮﺻﻔﻲ اﻟﺴﺎﺑﻖ‪ ،‬ﻓﺎﺗﻀﺢ ﺑﺎن ﻣﻌﻈﻢ اﻻرﺗﺒﺎﻃﺎت‬
‫ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ وﺑﻤﺴﺘﻮى دﻻﻟﮫ )‪ (0.05‬ﺑﺎﺳﺘﺜﻨﺎء ﻋﻨﺼﺮﯾﻦ ھﻤﺎ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺒﺎط ﻏﯿﺮ ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ وﺳﺎﻟﺒﺔ ﺑﯿﻦ ﻋﻨﺼﺮ )‪ ) (X45‬ﺗﻘﻮم اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺑﺎﻟﺘﺨﻄﯿﻂ ﻻﯾﺠﺎد‬
‫اﻟﻄﺎﻗﺔ اﻟﺒﺪﯾﻠﺔ ﻟﻐﺎﯾﺎت ﺧﻔﺾ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ( ﻣﻊ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮ)‪) (X41‬ﺗﺮاﻋﻲ ادارة اﻟﻤﺸﺮوع اﺣﺘﯿﺎﺟﺎت‬
‫ورﻏﺒﺎت اﻟﻤﺴﺘﮭﻠﻚ ﻣﻦ ﻣﻨﻄﻠﻖ أن اﻟﺰﺑﻮن ھﻮ اﻻﺳﺎس( ﺣﯿﺚ ﺑﻠﻎ اﻻرﺗﺒﺎط )‪.(-0.10‬‬

‫‪ -‬وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺒﺎط ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ وﺳﺎﻟﺒﺔ )‪ ،(-0.30‬ﺑﯿﻦ ﻋﻨﺼﺮ )‪ ) (X37‬ﯾﺘﻢ ﻣﻄﺎﺑﻘﺔ اﻻﻧﺠﺎز‬
‫ﻟﻼﻋﻤﺎل وﻣﺮاﻗﺒﺘﮭﺎ ﺑﺤﯿﺚ ﺗﺘﻔﻖ ﻣﻊ اﻟﺠﺪول اﻟﺰﻣﻨﻲ ﻟﻜﻞ ﻧﺸﺎط ﻓﻲ اﻟﻤﺸﺮوع( ﻣﻊ ﻋﻨﺼﺮ‬
‫)‪ ) (X36‬ﯾﺮاﻋﻰ ﻋﻨﺪ وﺿﻊ ﺧﻄﺔ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬ ﻟﻠﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻻﻃﺎر اﻟﺰﻣﻨﻲ ﻟﻠﺘﻨﻔﯿﺬ وﯾﺤﺪد وﻗﺖ اﻟﺒﺪاﯾﺔ‬
‫ووﻗﺖ اﻟﻨﮭﺎﯾﺔ ﻟﻠﻤﺸﺮوع( ‪.‬‬

‫ﺑﻌﺪ أن ﺗﻢ ﻋﺮض ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺸﺨﯿﺺ وﺗﺤﺪﯾﺪ ﻣﺆﺷﺮات إدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬

‫ﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧُﻘﻞ ﻋﯿﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬اﺗﻀﺢ أن اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺘﻲ اﺳﺘﺠﺎب اﻟﯿﮭﺎ اﻟﻤﺪراء ﻓﻲ اﻟﻤﻮاﻓﻘﺔ‬
‫واﻟﻤﻮاﻓﻘﺔ ﺑﺸﺪة وﺛﺒﺖ ﻣﻌﻨﻮﯾﺎﺗﮭﺎ ‪ ،‬ﯾﺪرك اﻟﻤﺪراء أھﻤﯿﺘﮭﺎ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﯾﺜﺒﺖ ﺻﺤﺔ اﻟﻔﺮﺿﯿﺔ اﻟﺮﺋﯿﺴﺔ‬
‫اﻟﺨﺎﻣﺴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻔﯿﺪ " ﯾﺪرك اﻟﻤﺪﯾﺮون اﻻھﻤﯿﺔ اﻟﻨﺴﺒﯿﺔ ﻟﺘﺤﺪﯾﺪ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻣﺆﺷﺮات ادارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ‬
‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ "‪ .‬وھﺬا ﯾﺪﻋﻢ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻲ ﺗﻮﺻﻠﺖ اﻟﯿﮭﺎ اﻟﺘﺤﻠﯿﻼت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻣﻦ ﺗﺸﺨﯿﺺ ﻣﺘﻐﯿﺮات‬
‫اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ واﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ واﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت واﻻھﺪاف اﻟﻌﻤﻠﯿﺎﺗﯿﺔ‪.‬‬

‫ﻟﻘﺪ وﺟﺪ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻓﻲ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺸﺨﯿﺺ واﻟﺘﺤﺪﯾﺪ أن ھﺬه اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺗﻤﺜّﻞ ﻛﻞ ﻣﺆﺷﺮات إدارة‬
‫اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﺴﺘﻨﺘﺞ اﻣﻜﺎﻧﯿﺔ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﯿﮭﺎ ﻓﻲ اﻟﺘﺤﻠﯿﻼت اﻟﻘﺎدﻣﺔ‪.‬‬

‫‪74‬‬
 ‫ﺟﺪول )‪(14-3‬‬
‫ارﺗﺒﺎط اﻟﺮﺗﺐ ﻟﺘﺤﺪﯾﺪ ﻋﻼﻗﺎت اﻻرﺗﺒﺎط ﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ادارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬
‫ﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ ﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧٌﻘﻞ‬
‫‪35‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪43‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪45‬‬ ‫‪46‬‬ ‫‪48‬‬ ‫‪49‬‬ ‫‪50‬‬
‫‪X35‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪X36‬‬ ‫**‪0.50‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪X37‬‬ ‫‪0.71‬‬ ‫*‪0.30‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪X38‬‬ ‫**‪0.49‬‬ ‫‪-0.10‬‬ ‫**‪0.81‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪X39‬‬ ‫‪0.60‬‬ ‫‪0.54‬‬ ‫‪0.66‬‬ ‫**‪0.65‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪X40‬‬ ‫‪0.79‬‬ ‫‪0.55‬‬ ‫‪0.55‬‬ ‫**‪0.89‬‬ ‫‪0.67‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪X41‬‬ ‫**‪0.51‬‬ ‫‪0.62‬‬ ‫‪0.76‬‬ ‫**‪0.71‬‬ ‫‪0.39‬‬ ‫‪0.69‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪X42‬‬ ‫‪0.58‬‬ ‫‪0.73‬‬ ‫*‪0.41‬‬ ‫‪0.68‬‬ ‫*‪0.51‬‬ ‫‪0.66‬‬ ‫‪0.65‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪X43‬‬ ‫*‪0.61‬‬ ‫**‪0.39‬‬ ‫‪0.68‬‬ ‫‪0.66‬‬ ‫‪0.62‬‬ ‫‪0.77‬‬ ‫‪0.76‬‬ ‫**‪0.19‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪X44‬‬ ‫‪0.77‬‬ ‫‪0.63‬‬ ‫‪0.89‬‬ ‫*‪0.29‬‬ ‫‪0.73‬‬ ‫‪0.61‬‬ ‫‪0.62‬‬ ‫‪0.66‬‬ ‫‪0.38‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪X45‬‬ ‫*‪0.75‬‬ ‫‪0.56‬‬ ‫*‪0.70‬‬ ‫‪0.79‬‬ ‫‪0.69‬‬ ‫‪0.68‬‬ ‫‪- 0.10‬‬ ‫‪0.76‬‬ ‫‪0.62‬‬ ‫‪0.71‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪X46‬‬ ‫‪0.65‬‬ ‫‪0.78‬‬ ‫‪0.68‬‬ ‫‪0.62‬‬ ‫‪0.65‬‬ ‫‪0.79‬‬ ‫‪0.73‬‬ ‫*‪0.39‬‬ ‫*‪0.71‬‬ ‫‪0.79‬‬ ‫‪0.65‬‬ ‫‪1‬‬
‫*‬
‫‪X48‬‬ ‫‪0.55‬‬ ‫‪0.59‬‬ ‫‪0.88‬‬ ‫‪0.69‬‬ ‫‪0.68‬‬ ‫‪0.69‬‬ ‫*‪0.60‬‬ ‫‪0.69‬‬ ‫‪0.68‬‬ ‫‪0.66‬‬ ‫‪0.69‬‬ ‫‪0.68‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪X49‬‬ ‫‪0.79‬‬ ‫‪0.57‬‬ ‫‪0.67‬‬ ‫‪0.59‬‬ ‫*‪0.32‬‬ ‫‪0.68‬‬ ‫‪0.79‬‬ ‫‪0.77‬‬ ‫‪0.73‬‬ ‫*‪0.49‬‬ ‫*‪0.21‬‬ ‫‪0.62‬‬ ‫‪0.65‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪X50‬‬ ‫‪0.88‬‬ ‫‪0.64‬‬ ‫‪0.58‬‬ ‫‪0.55‬‬ ‫‪0.71‬‬ ‫‪0.69‬‬ ‫‪0.68‬‬ ‫‪0.62‬‬ ‫‪0.69‬‬ ‫‪0.55‬‬ ‫‪0.76‬‬ ‫‪0.66‬‬ ‫‪0.73‬‬ ‫‪0.69‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪* P. ≤ 0.01‬‬ ‫‪** P. ≤ 0.05‬‬ ‫‪N.S. = Not Significant‬‬

‫‪75‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬

‫ﺗﺤﻠﯿﻞ وﺗﻔﺴﯿﺮ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﺄﺛﯿﺮﯾﺔ ﻟﻨﻤﻮذج اﻟﺪراﺳﺔ‬

‫ﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧُﻘﻞ‬

‫ﺗﺤﻠﯿﻞ وﺗﻔﺴﯿﺮ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﺄﺛﯿﺮﯾﺔ ﻟﻠﺒﯿﺌﺔ‬ ‫اﻟﻤﺒـﺤﺚ اﻷول‪:‬‬

‫اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ واﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ واﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‬
‫واﻻھﺪاف اﻟﻌﻤﻠﯿﺎﺗﯿﺔ ‪.‬‬

‫ﺗﺤﻠﯿﻞ وﺗﻔﺴﯿﺮ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﺄﺛﯿﺮﯾﺔ ﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﻓﻲ ادارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪.‬‬

‫‪76‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬

‫ﺗﺤﻠﯿﻞ وﺗﻔﺴﯿﺮ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﺎﺛﯿﺮﯾﺔ ﻟﻨﻤﻮذج اﻟﺪراﺳﺔ‬

‫ﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧُﻘﻞ‬

‫ﺍﻋﻁﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺘﺸﺨﻴﺹ ﻤﺎﻫﻴﺔ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﺒﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻻﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻴﺔ ﻭﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺼﻭﺭﺍﹰ ﺃﻭﻟﻴﺔ ﻋﻥ ﻭﺍﻗﻊ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺍﺕ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﺃﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺁﻟﻴﺔ ﻋﻤل‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﻭﻋﻨﺎﺼﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺴﻠﻴﻁ ﺍﻟﻀﻭﺀ ﻋﻠﻰ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺎﺜﻴﺭ ﻟﻜل ﻤﻥ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﺴﻴﺤﺎﻭل ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﺔ ﻭﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﻟﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﺭ ﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻨﹸﻘل‪ ،‬ﻟﻴﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭ ﻥ ﻤﻥ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻻﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻴﺔ ﻟﻘﻴﺎﺱ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﺘﺎﺜﻴﺭﻴﺔ ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻏﺭﺍﺽ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﻓﻘﺩ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺘﺤﻠﻴل ﺠﺩﺍﻭل ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ‬
‫ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﻠﻭﻏﺎﺭﻴﺘﻤﻴﺔ ﺍﻟﺨﻁﻴﺔ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺘﺎﺜﻴﺭ ﻜل ﻋﻨﺼﺭ ﻭﻤﺘﻐﻴﺭ ﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻻﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﻤﺴﺘﻘل ﺍﻭ ﻤﺘﺩﺍﺨل ﻤﻊ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻭ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻻﺨﺭﻯ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺍﺴﺘﻨﺎﺩﺍﹰ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻓﻘﺩ ﺘﻡ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﻰ ﻤﺒﺤﺜﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴ‪‬ﻴﻥ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﻜل ﻤﺒﺤﺙ ﻤﻨﻬﺎ‬
‫ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻻﺴﺎﺴﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺼﻠﺔ ﺒﺎﻟﻌﻼﻗﺔ ﻭﺍﻟﺘﺎﺜﻴﺭ ﺍﻀﺎﻓﺔ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻨﺤﺩﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﺔ ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﺠﻪ ﺍﻵﺘﻲ‪:‬‬

‫ﺗﺤﻠﯿﻞ وﺗﻔﺴﯿﺮ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﺄﺛﯿﺮﯾﺔ ﻟﻠﺒﯿﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ واﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ واﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﺔ‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول‪:‬‬
‫اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت واﻻھﺪاف اﻟﻌﻤﻠﯿﺎﺗﯿﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗﺤﻠﯿﻞ وﺗﻔﺴﯿﺮ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﺄﺛﯿﺮﯾﺔ ﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﻋﻠﻰ إدارة‬
‫اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪.‬‬

‫‪77‬‬
 ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول‬

‫ﺗﺤﻠﯿﻞ وﺗﻔﺴﯿﺮ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﺄﺛﯿﺮﯾﺔ ﻟﻠﺒﯿﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ واﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ‬

‫واﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت واﻻھﺪاف اﻟﻌﻤﻠﯿﺎﺗﯿﺔ‬

‫ﻟﻘﺪ وﻇّﻒ اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺤﺎﻟﻲ ﻟﺘﺤﺪﯾﺪ درﺟﺔ ﺗﺄﺛﯿﺮ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات اﻟﺮﺋﯿﺴﺔ واﻟﻔﺮﻋﯿﺔ ﻟﻤﺠﺎﻻت‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﻓﻲ إدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻓﻲ ﻇﻞ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ واﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫ﻣﻌﺮﻓﺔ درﺟﺔ ﺗﺎﺛﯿﺮ ﻋﻨﺎﺻﺮھﻤﺎ‪ ،‬وﻣﻌﺮﻓﺔ ﺣﺪود ﺗﻠﻚ اﻟﺘﺄﺛﯿﺮات ﻟﻤﺎ ﻟﮭﺎ ﻣﻦ أھﻤﯿﺔ ﻛﺒﯿﺮة ﻓﻲ إﻋﺎدة‬
‫ﺗﺤﺪﯾﺪ وﺻﯿﺎﻏﺔ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات ذات اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﺄﺛﯿﺮﯾﺔ اﻷﻗﻮى ﻓﻲ إدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬
‫ﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧُﻘﻞ ﻣﺴﺘﺨﺪﻣﯿﻦ اﻟﻔﺮﺿﯿﺔ اﻟﺮﺋﯿﺴﺔ اﻟﺨﺎﻣﺴﺔ اﻵﺗﯿﺔ‪" :‬ﺗﺘﺤﺪد ﻗﻮة ﺗﺄﺛﯿﺮ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت )ﻣﺠﺎﻻﺗﮭﺎ اﻟﺜﻼﺛﺔ( واﻻھﺪاف اﻟﻌﻤﻠﯿﺎﺗﯿﺔ ﻓﻲ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻤﺸﺮوع ﺗﺒﻌﺎً ﻟﺪرﺟﺔ اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ اﻟﻨﺎﺗﺠﺔ‬
‫ﻋﻦ ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ واﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ"‪.‬‬

‫وﺳﯿﺘﻢ اﺧﺘﺒﺎر ﺻﺤﺔ ﻓﺮﺿﯿﺎﺗﮭﺎ اﻟﻔﺮﻋﯿﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﻠﻮﻏﺎرﯾﺘﻤﻲ اﻟﺨﻄﻲ‪،‬‬
‫وﻗﺪ اﺳﺘﺒﻌﺪت ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات ذات اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ اﻟﻀﻌﯿﻒ أو ﻋﺪﯾﻤﺔ اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ ﻓﻲ ھﺬا اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اذ ﺗﻢ‬
‫اﻟﺘﺮﻛﯿﺰ ﻋﻠﻰ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات اﻟﺮﺋﯿﺴﺔ واﻟﻔﺮﻋﯿﺔ ﻟﻤﺠﺎﻻت اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت واﻟﺒﯿﺌﺔ‬
‫اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ واﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ واﻟﺘﻲ ﺳﺒﻖ وأن اﻓﺮزھﺎ ﻣﻦ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻘﻮﯾﻢ واﺧﺘﺒﺮت ﻣﻌﻨﻮﯾﺎﺗﮭﺎ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام‬
‫ارﺗﺒﺎط ﺳﺒﯿﺮﻣﺎن واﻟﺘﻲ ﺳﺒﻖ وان ﺗﻢ ذﻛﺮھﺎ ﻓﻲ اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪.‬‬

‫ﻛﻤﺎ ﺗﻤﺖ ﻣﻔﺎﻋﻠﺔ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻛﻞ ﻣﺘﻐﯿﺮ رﺋﯿﺴﻲ أو ﻓﺮﻋﻲ ﻓﻲ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﻟﻐﺮض‬
‫اﻟﺘﻮﺻﻞ اﻟﻰ ﺗﻮﻟﯿﻔﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﻲ ﯾﻤﻜﻦ ان ﺗﻌﻄﻲ ﻧﺘﺎﺋﺞ أدق ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ ادﺧﺎل واﺧﺮاج ﻛﻞ‬
‫ﻋﻨﺼﺮ وﻟﻜﻞ ﻣﺘﻐﯿﺮ ﻣﻊ ﺛﺒﺎت اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻻﺧﺮى ﺑﺎﺗﺠﺎه اﻟﺘﻮﺻﻞ اﻟﻰ اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﻠﻮﻏﺎرﯾﺘﻤﻲ اﻻﻓﻀﻞ‬
‫ﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧُﻘﻞ ﻋﯿﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬

‫وﻟﺘﻮﺿﯿﺢ ﻛﯿﻔﯿﺔ اﻟﺘﻮﺻﻞ اﻟﻰ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻓﻘﺪ ﺗﻢ اﺳﺘﻌﺮاض اﻻﺟﺮاءات اﻟﺘﺤﻠﯿﻠﯿﺔ وﺑﺸﻜﻞ ﻣﻔﺼﻞ‬
‫ﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧُﻘﻞ ﺑﻤﺎ ﯾﺨﺪم اھﺪاف اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ واﻟﺘﻔﺴﯿﺮ واﻻﺧﺘﺒﺎر ﻟﻔﺮﺿﯿﺎت اﻟﺪراﺳﺔ * وﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ‬
‫اﻵﺗﻲ‪:‬‬

‫ﯾﻨﻄﺒﻖ ذﻟﻚ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﻼﺣﻖ ﻓﯿﻤﺎ ﯾﺨﺺ "ﺗﺤﻠﯿﻞ وﺗﻔﺴﯿﺮ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﺄﺛﯿﺮﯾﺔ ﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﻋﻠﻰ إدارة‬ ‫*‬
‫اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻣﻦ ھﺬا اﻟﻔﺼﻞ‪.‬‬

‫‪78‬‬
‫ﺃﻭﻻﹰ‪ :‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﺘﺎﺜﻴﺭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻨﹸﻘل‪.‬‬

‫‪ .1‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻤﺘﻐﻴﺭ "ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ" ﻭﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬

‫ﺗﻢ ﺗﻘﺴﯿﻢ ﻣﺘﻐﯿﺮ " اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ" اﻟﻰ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﺘﻐﯿﺮات ﻓﺮﻋﯿﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ اﻟﺴﯿﺎﺳﺎت‬
‫اﻟﺤﻜﻮﻣﯿﺔ ‪ ،‬واﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ‪ ،‬واﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ ‪ ،‬وﺟﺪ ذﻟﻚ ﻓﻲ اﻟﻔﺮﺿﯿﺔ اﻟﻔﺮﻋﯿﺔ اﻷوﻟﻰ اﻟﺘﻲ ﻣﻔﺎدھﺎ‬
‫" ﺗﺘﺤﺪد ﻗﻮة ﺗﺄﺛﯿﺮ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﻓﻲ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻤﺸﺮوع ﺗﺒﻌﺎً ﻟﺪرﺟﺔ اﻟﺘﺎﺛﯿﺮ اﻟﻨﺎﺗﺠﺔ ﻋﻦ‬
‫اﻟﺴﯿﺎﺳﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﯿﺔ"‪ ،‬وﻻﺧﺘﺒﺎر اﻟﻔﺮﺿﯿﺔ ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﻠﻮﻏﺎرﯾﺘﻤﻲ اﻟﺨﻄﻲ ﻓﻲ ﺗﺤﻠﯿﻞ‬
‫وﺗﻔﺴﯿﺮ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﺄﺛﯿﺮﯾﺔ‪ ،‬وإﺗﻀﺢ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول )‪ ،(1-4‬ﻗﯿﻢ اﺧﺘﺒﺎر ﻧﺴﺒﺔ اﻻﻣﻜﺎن اﻻﻋﻈﻢ ‪ ،G²‬ﻣﻊ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ اﻟﻤﺸﺎھﺪ ﻟﻠﺘﻔﺎﻋﻼت ﻓﻲ اﻟﻨﻤﻮذج ﻗﺒﻞ اﻟﻨﮭﺎﺋﻲ واﻟﻨﻤﻮذج اﻟﻨﮭﺎﺋﻲ اﻟﺬي أﻓﺮزه اﺳﻠﻮب‬

‫اﻟﺨﻄﻮات اﻟﻤﺘﺴﻠﺴﻠﺔ ﻟﻤﺘﻐﯿﺮ اﻟﺴﯿﺎﺳﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﯿﺔ‪ ،‬واﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‪ ،‬ﺑﯿﻨﻤﺎ ﯾﺒﯿﻦ اﻟﺠﺪول )‪(2-4‬‬
‫اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﻤﺸﺒﻊ ﻟﺘﻔﺎﻋﻼت ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻣﺘﻐﯿﺮ اﻟﺴﯿﺎﺳﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﯿﺔ وﺻﻮﻻً اﻟﻰ اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﻨﮭﺎﺋﻲ‬
‫وﯾﻌﻜﺲ اﻟﺠﺪول اﻟﻤﺬﻛﻮر اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪:‬‬

‫)‪ ،λ(1)(i‬ﯾﻤﺜﻞ ﻋﻨﺼﺮ ‪ ،X1‬ﻟﻤﺘﻐﯿﺮاﻟﺴﯿﺎﺳﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﯿﺔ واﻻول ﻓﻲ اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﻤﺸﺒﻊ‪ ):‬ﯾﺆﺛﺮ‬

‫اﻻﺳﺘﻘﺮار اﻟﺴﯿﺎﺳﻲ ﻋﻠﻰ ﻧﺸﺎﻃﺎت اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ اﯾﺠﺎﺑﯿﺎً(‪.‬‬

‫)‪ ،λ(2)(j‬ﯾﻤﺜﻞ ﻋﻨﺼﺮ ‪ ،X2‬ﻟﻤﺘﻐﯿﺮ اﻟﺴﯿﺎﺳﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﯿﺔ واﻟﺜﺎﻧﻲ ﻓﻲ اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﻤﺸﺒﻊ‪):‬ﺗﺸﻜﻞ‬

‫ﺳﯿﺎﺳﺎت اﻟﺘﺪﺧﻞ اﻟﺤﻜﻮﻣﯿﺔ ﻗﯿﻮداً ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺎت اﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻟﻠﻤﺠﻤﻮﻋﺔ(‪.‬‬

‫)‪ ،λ(3)(h‬ﯾﻤﺜﻞ ﻋﻨﺼﺮ ‪ ،X3‬ﻟﻤﺘﻐﯿﺮاﻟﺴﯿﺎﺳﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﯿﺔ واﻟﺜﺎﻟﺚ ﻓﻲ اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﻤﺸﺒﻊ‪ ):‬ﻟﻤﻨﺘﺠﺎت‬

‫اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺻﻮرة اﯾﺠﺎﺑﯿﺔ وﻣﺸﺮﻓﺔ ﻟﺪى ﻣﻨﻈﻤﺎت ﺣﻤﺎﯾﺔ اﻟﻤﺴﺘﮭﻠﻚ(‪.‬‬

‫)‪ ،λ(19)(k‬ﯾﻤﺜﻞ ﻋﻨﺼﺮ ‪ ،X19‬ﺿﻤﻦ ﻣﺆﺷﺮات اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت واﻟﺮاﺑﻊ ﻓﻲ اﻟﻨﻤﻮذج‬

‫اﻟﻤﺸﺒﻊ ‪ ):‬ﺗﺤﺮص اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺨﺪام ﺗﻘﻨﯿﺎت وأﺳﺎﻟﯿﺐ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺔ ﺣﺪﯾﺜﺔ(‪.‬‬

‫)‪ ،λ(25)(n‬ﯾﻤﺜﻞ ﻋﻨﺼﺮ ‪ ،X25‬ﺿﻤﻦ ﻣﺆﺷﺮات اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت واﻟﺨﺎﻣﺲ ﻓﻲ اﻟﻨﻤﻮذج‬

‫اﻟﻤﺸﺒﻊ ‪ ):‬ﺗﻘﻮم اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺑﺎﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﺴﺮﯾﻌﺔ ﻟﻠﺘﻮﻗﻔﺎت ﻓﻲ ﻣﺴﺎر ﻋﻤﻠﯿﺎت اﻻﻧﺘﺎج(‪.‬‬

‫)‪ ،λ(34)(m‬ﯾﻤﺜﻞ ﻋﻨﺼﺮ ‪ ،X34‬ﺿﻤﻦ ﻣﺆﺷﺮات اﻻھﺪاف اﻟﻌﻤﻠﯿﺎﺗﯿﺔ واﻟﺴﺎدس ﻓﻲ اﻟﻨﻤﻮذج‬

‫اﻟﻤﺸﺒﻊ ‪ ):‬ﺗﮭﺘﻢ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺑﺘﺮﺗﯿﺐ أھﺪاف اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﺣﺴﺐ أوﻟﻮﯾﺎﺗﮭﺎ(‪ .‬ﺣﯿﺚ ﺗﺸﯿﺮ اﻷرﻗﺎم إﻟﻰ‬
‫ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮ ﺑﯿﻨﻤﺎ اﻻﺣﺮف ) ‪ ( i, j, h, k, n, m‬ﺗﻤﺜﻞ ﻣﺴﺘﻮﯾﺎت ﺗﻠﻚ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ‪.‬‬

‫‪79‬‬
 (1-4) ‫ﺠﺩﻭل‬
‫ﻗﻴﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻻﻤﻜﺎﻥ ﺍﻻﻋﻅﻡ ﻤﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﻫﺩ ﻟﻠﺘﻔﺎﻋﻼﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻨـﻤﻭﺫﺝ ﻗﺒل ﺍﻟﻨـﻬﺎﺌﻲ‬
‫ﻭﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻲ ﻓﻲ ﺍﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺴﻠﺴﻠﺔ ﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﻤﺘﻐﻴﺭ"ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ" ﻤﻊ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
.‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻻﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻴﺔ ﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻨﹸﻘل‬

If deleted simple effect D.F L.R chisq change Prob. Iter

X1*X19 *X34 1 4.633 0.314 7
X25*X34 1 6.686 0.009 2
X1* X19 1 13.213 0.000 2
X1*X34 1 0.060 0.8068 7
X2*X19 1 0.001 0.0812 4

Step 20
The best model has generating class
X1*X19*X34
X19*X34
X1* X19
X2

Likelihood ratio chi-square = 75.811 DF = 20 P = 0.04

If deleted simple effect D.F L.R chisq change Prob. Iter

X1* X19*X34 1 4.633 0.031 7
X19*X34 1 6.686 0.009 2
X1*X19 1 13.213 0.003 2
X1*X34 1 6.279 0.002 7
X34 1 4.612 0.032 2
X2 1 5.111 0.010 7

Step 21
The best model has generating class
X1* X19* X34
X19 *X34
X1*X19
X1*X34
X19
X2
Likelihood ratio chi-square = 75.811 DF = 20 P = 0.04

80
 ‫ﺠﺩﻭل )‪(2-4‬‬
‫ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﻠﻭﻏﺎﺭﻴﺘﻤﻴﺔ ﺍﻟﺨﻁﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺴﻠﺴﻠﺔ‬
‫ﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﻤﺘﻐﻴﺭ"ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴـﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻤﻊ ﻤﺅﺸـﺭﺍﺕ ﺍﺴﺘﻨﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻻﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻴﺔ ﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻨﹸﻘل ‪.‬‬

‫اﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﻧﺴﺒﺔ‬
‫اﻟﺨﻄﻮات‬ ‫اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﻠﻮﻏﺎرﯾﺘﻤﻲ اﻟﺨﻄﻲ‬ ‫‪D.F‬‬ ‫اﻻﻣﻜﺎن اﻻﻋﻈﻢ ‪G²‬‬

‫‪U+λ(1)(i)+λ(2)(j)+λ(3)(h)+λ(19)(k)+λ(25)(n)+‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪λ(34)(m)+λ(1)(19)(ik)+λ(1)(2)(ij)+λ(3)(25)(hn)+‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0.000‬‬
‫‪λ(3)(34)(hm)+λ(1)(3)(25)(ihn)+λ(3)(19)(34)(hkm)+‬‬
‫)‪λ(2)(3)(34)(jhm)+λ(1)(2)(3)(19)(ijhk)+λ(1)(3)(19‬‬
‫‪(25)(ihkn)+λ(1)(2)(25)(34)(ijnm).‬‬

‫اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﻤﺸﺒﻊ‬
‫‪U+λ(1)(i)+λ(2)(j)+λ(3)(h)+λ(19)(k)+λ(25)(n)+‬‬
‫‪19‬‬ ‫‪λ(34)(m)+λ(1)(19)(ik)+λ(2)(25)(jn)+λ(3)(34)(hm)+‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪51.105‬‬
‫)‪λ(1)(3)(25)(ihn)+λ(3)(19)(34)(hkm)+λ(2)(3)(34‬‬
‫‪(jhm)+λ(1)(2)(3)(19)(ijhk).‬‬

‫‪U+λ(1)(i)+λ(2)(j)+λ(3)(h)+λ(19)(k)+λ(25)(n)+‬‬
‫‪21‬‬ ‫‪λ(34)(m)+λ(2)(19)(jk)+λ(1)(25)(in)+λ(3)(34)(hm)+‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪75.811‬‬
‫)‪λ(3)(19)(hk)+λ(2)(19)(34)(jkm)+ λ(3)(19) (25)(34‬‬
‫‪(hknm)+λ(1)(3)(25)(34)(ijnm).‬‬

‫‪81‬‬
 ‫ﺠﺩﻭل )‪(3-4‬‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭﻴﺔ ﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻨﹸﻘل‬

‫ﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ‬ ‫‪D.F‬‬ ‫ﺍﻻﻤﻜﺎﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻻﻋﻅﻡ ‪G²‬‬

‫‪U+λ(1)(i)+λ(2)(j)+λ(3)(h)+λ(19)(k)+‬‬ ‫])‪[(2)(19‬‬
‫‪λ(25)(n)+λ(34)(m)+λ(2)(19)(jk)+‬‬ ‫])‪[(1)(25‬‬
‫)‪λ(1)(25)(in)+λ(3)(34)(hm)+λ(3)(19‬‬ ‫])‪[(3)(34‬‬ ‫اﻟﺴﯿﺎﺳﺎت‬
‫‪20‬‬ ‫‪75.811‬‬
‫)‪(hk)+λ(2)(19)(34)(jkm)+λ(3)(19)(25‬‬ ‫])‪[(3)(19‬‬ ‫اﻟﺤﻜﻮﻣﯿﺔ‬
‫‪(34)(hknm)+λ(1)(3)(25)(34)(ijnm).‬‬ ‫])‪[(2)(19)(34‬‬
‫])‪[(3)(19)(25)(34‬‬
‫)*(‬ ‫])‪[(1)(3)(25)(34‬‬

‫‪U +λ(22)(i)+λ(25)(j).‬‬ ‫)‪(22),(25‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪32.315‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬

‫‪U +λ(7)(i)+λ(27)(j)+ λ(30)(h)+‬‬
‫‪λ(7)(27)+λ(7)(30)+λ(27)(30)+‬‬ ‫])‪[(7)(27)(30‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪11.287‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل‬
‫‪λ(7)(27)(30).‬‬ ‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‬
‫‪U+λ(1)(i)+λ(3)(j)+λ(7)(h)+λ(23)(k)+‬‬ ‫])‪[(1)(27)(34‬‬
‫)‪λ(23)(n)+λ(30)(m)+λ(1)(2)(27)+λ(1‬‬ ‫])‪[(1)(3)(34‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪45.312‬‬ ‫اﻟﺒﯿﺌﺔ‬
‫‪(3)(27)+λ(1)(23)(27)+λ(1)(27)(34)+λ‬‬ ‫])‪[(2)(3)(23)(27‬‬ ‫اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ‬
‫)‪(1)(3) (34)+λ(2)(3)(23)(27)+λ(2)(23‬‬ ‫])‪[(2)(23)(27)(34‬‬
‫‪(27)(34)+λ(1)(3)(23)(27)(34).‬‬ ‫])‪[(1)(3)(23)(27)(34‬‬
‫* ﻤﻨﻌﺎﹰ ﻟﻠﺘﻜﺭﺍﺭ ﺘﻁﺭﻕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺍﻟﻰ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺍﻟﻰ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻲ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ "ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ" ﻓﻘﻁ ‪ .‬ﺍﻨﻅﺭ‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺤﻴﺙ ﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺴﻠﺴﻠﺔ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺭ ﻭﺍﻟﺠﺩﻭل )‪ ، (2-4‬ﺤﻴﺙ ﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻤﺸﺒﻊ ﻟﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ‪،‬‬
‫ﻭﺼﻭﻻﹰ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻲ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺴﻴﻜﺘﻔﻲ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻟﺒﺎﻗﻲ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻼﺕ ﺍﻟﻘﺎﺩﻤﺔ ﺒﻁﺭﺡ‬
‫ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻲ ﻓﻘﻁ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل‪ .‬ﺘﺸﻴﺭ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻤﺭﻗﻤﺔ )‪ (19‬ﻓﺄﻋﻠﻰ ﺍﻟﻰ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻻﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻴﺔ‬
‫ﻴﻨﻅﺭ ﺍﻟﺠﺩﻭل‪.‬‬

‫ﻭﻴﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل )‪ (3-4‬ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻲ ﻟﻴﻤﺜل ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻭﺍﻟﺘﺎﺜﻴﺭ ﺒﻴﻥ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻤﺘﻐﻴﺭ‬
‫"ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ"‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ "ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ"‪،‬‬
‫ﻭ"ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ"‪ ،‬ﺍﻀﺎﻓﺔ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﺜل "ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ" ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺀ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﺍﻋﻼﻩ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺒﻊ ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻬﺭﻤﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻠﻴل‬
‫ﻭﺘﻔﺴﻴﺭ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴﻥ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﺠﻪ ﺍﻵﺘﻲ‪:‬‬

‫‪82‬‬
 ‫ﺃ‪ -‬ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‪ :‬ﻫﻨﺎﻙ ﺘﻔﺎﻋل ﻭﺘﺄﺜﻴﺭ ﺘﻤﺜل ﺒﻌﺩﺩ ﺴﺒﻌﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻭﻟﻴﻔﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻵﺘﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻮﻟﯿﻔﺔ اﻻوﻟﻰ‪ ،‬ﺗﻤﺜﻠﺖ ﺑﺘﻔﺎﻋﻞ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت )‪.(X2*X19‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻮﻟﯿﻔﺔ اﻟﺜﺎﻧﯿﺔ‪ ،‬ﺗﻤﺜﻠﺖ ﺑﺘﻔﺎﻋﻞ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت )‪.(X1*X25‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻮﻟﯿﻔﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ ،‬ﺗﻤﺜﻠﺖ ﺑﺘﻔﺎﻋﻞ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت )‪.(X3*X34‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻮﻟﯿﻔﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ‪ ،‬ﺗﻤﺜﻠﺖ ﺑﺘﻔﺎﻋﻞ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت )‪.(X3*X19‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻮﻟﯿﻔﺔ اﻟﺨﺎﻣﺴﺔ‪ ،‬ﺗﻤﺜﻠﺖ ﺑﺘﻔﺎﻋﻞ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت )‪.(X2*X19*X34‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻮﻟﯿﻔﺔ اﻟﺴﺎدﺳﺔ‪ ،‬ﺗﻤﺜﻠﺖ ﺑﺘﻔﺎﻋﻞ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت )‪.(X3*X19*X25*X34‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻮﻟﯿﻔﺔ اﻟﺴﺎﺑﻌﺔ‪ ،‬ﺗﻤﺜﻠﺖ ﺑﺘﻔﺎﻋﻞ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت )‪.(X1*X3*X25*X34‬‬

‫وﻃﺒﻘﺎً ﻟﻤﻨﻄﻖ اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﻠﻮﻏﺎرﯾﺘﻤﻲ اﻟﺨﻄﻲ ﻓﻲ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ واﻟﺘﻔﺴﯿﺮ ﻓﺎن اﻟﺒﺎﺣﺚ ارﺗﺄى اﺧﺘﯿﺎر‬
‫اﻟﺘﺸﻜﯿﻠﺔ اﻟﺴﺎﺑﻌﺔ اﻋﺘﻤﺎداً ﻋﻠﻰ اﻛﺒﺮ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﻤﺘﻔﺎﻋﻠﺔ اذ ﺗﺸﻜﻞ اﻓﻀﻞ ﺗﻮﻟﯿﻔﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ‬
‫واﻟﺘﺎﺛﯿﺮ*‪ ،‬ﺣﯿﺚ أن اﻻﺳﺘﻘﺮار اﻟﺴﯿﺎﺳﻲ ﯾﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﻧﺸﺎﻃﺎت اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ)‪ ،(X1‬وﻟﻤﻨﺘﻮﺟﺎت ھﺬه‬
‫اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺻﻮر اﯾﺠﺎﺑﯿﺔ وﻣﺸﺮّﻓﺔ ﻟﺪى ﻣﻨﻈﻤﺎت ﺣﻤﺎﯾﺔ اﻟﻤﺴﺘﮭﻠﻚ)‪ ،(X3‬وﯾﺄﺗﻲ ذﻟﻚ ﻧﺘﯿﺠﺔ أن‬
‫اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺗﻘﻮم ﺑﻤﻌﺎﻟﺠﺎت ﺳﺮﯾﻌﺔ ﻟﻠﺘﻮﻗﻔﺎت ﻓﻲ ﻣﺴﺎر ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻻﻧﺘﺎج)‪ ،(X25‬ﻣﻤﺎ ﯾﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﺮﺗﯿﺐ أھﺪاف اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﺣﺴﺐ اوﻟﻮﯾﺎﺗﮭﺎ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﯿﻖ ﻣﯿﺰة ﺗﻨﺎﻓﺴﯿﺔ )‪.(X34‬‬

‫وھﺬا ﯾﺪﻋﻢ ﺻﺤﺔ اﻟﻔﺮﺿﯿﺔ اﻟﻤﺸﺘﻘﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﺸﯿﺮ اﻟﻰ ان " اﻟﺴﯿﺎﺳﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﯿﺔ"‬
‫)‪ ،(X1,X3‬ﺗﺆﺛﺮ ﻓﻲ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت واﻷھﺪاف اﻟﻌﻤﻠﯿﺎﺗﯿﺔ )‪ ،(X25,X34‬وﯾﺪﻋﻢ ذﻟﻚ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻤﻌﻨﻮي اﻟﻤﺸﺎھﺪ‪ P=0.031‬ﺑﺎﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻊ ‪ α = 0.05‬اذا‪ P < 0.05‬ﻟﺬا ﺗﺮﻓﺾ ﻓﺮﺿﯿﺔ‬
‫اﻟﻌﺪم وھﻲ‪:‬‬
‫‪Ho: λ(X1)(X3)(X25)(X34) = 0‬‬
‫ﻭﺘﻘﺒل ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪Ho: λ(X1)(X3)(X25)(X34) ≠ 0‬‬

‫وﺗﺪﻟﻞ اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﻤﺸﺎھﺪة ﻻﺧﺘﺒﺎر ﻧﺴﺒﺔ اﻻﻣﻜﺎن اﻻﻋﻈﻢ اﻟﺤﻘﯿﻘﺔ أﻋﻼه‪ ،‬اذ ﺑﻠﻐﺖ ‪،G² = 4.633‬‬
‫ﺑﺪرﺟﺔ ﺣﺮﯾﺔ )‪ (1‬اﻟﺘﻲ ﺗﻤﺖ ﻣﻘﺎرﻧﺘﮭﺎ ﻣﻊ ‪ X²‬اﻟﻤﺠﺪوﻟﺔ ﺑﻤﺴﺘﻮى ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ ‪ 0.05‬واﻟﻤﺴﺎوﯾﺔ اﻟﻰ ‪X²‬‬
‫‪ ، 0.05=3.841‬وھﺬا ﯾﻌﻨﻲ ان اﻟﺘﻮﻟﯿﻔﺔ اﻟﺴﺎﺑﻌﺔ ﺗﺒﻘﻰ ﻓﻲ اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﻨﮭﺎﺋﻲ‪.‬‬

‫ﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﻋﺪم اﻋﺘﻤﺎد اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻮﻟﯿﻔﺎت اﻷﺧﺮى اﻟﻤﺸﺎر اﻟﯿﮭﺎ أﻋﻼه ﻓﻲ اﻻﺳﺘﻨﺘﺎج‬
‫ﺿﻤﻦ ﻣﻨﻄﻖ اﻻﺧﺘﺒﺎر اﻟﺴﺎﺑﻖ اﻟﺬﻛﺮ‪ .‬إﻻ أن ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ وﺟﺪت ﻓﻲ اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﻨﮭﺎﺋﻲ ﺣﺴﺐ‬
‫أﺳﻠﻮب اﻟﺨﻄﻮات اﻟﻤﺘﺴﻠﺴﻠﺔ‪ ،‬ﻟﺬا وﺟﺐ أن ﺗﺆﺧﺬ ﺑﻌﯿﻦ اﻻﻋﺘﺒﺎر ﻋﻨﺪ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ‪.‬‬

‫* ﺴﻴﻌﺘﻤﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴﻼﺕ ﺍﻟﻘﺎﺩﻤﺔ‪.‬‬

‫‪83‬‬
‫ﻓﻘﺪ وﺟﺪ ھﻨﺎك ﺗﻔﺎﻋﻞ ﺑﯿﻦ )‪ ، (X2,X19‬اذ ﺑﻠﻎ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻤﻌﻨﻮي اﻟﻤﺸﺎھﺪ ﻟﮭﺬه اﻟﺘﻮﻟﯿﻔﺔ = ‪P‬‬
‫اذاً ‪ P < 0.05‬ﻟﺬا ﺗﺮﻓﺾ ﻓﺮﺿﯿﺔ اﻟﻌﺪم ﺑﺄن‪λ=(2)(19) =0‬‬ ‫‪ 0.009‬وﺑﺎﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻊ ‪α= 0.05‬‬
‫‪ ،Ho:‬وﺗﻘﺒﻞ اﻟﻔﺮﺿﯿﺔ اﻟﺒﺪﯾﻠﺔ واﻟﺘﻲ ھﻲ ‪ ، Ho:λ(2)(19) ≠ 0‬وھﺬا ﯾﻌﻨﻲ أن ھﺬا اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﯾﺒﻘﻰ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻨﻤﻮذج‪ ،‬وﯾﺪﻋﻢ ﺗﻠﻚ اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ ﻧﺴﺒﺔ اﻻﻣﻜﺎن اﻻﻋﻈﻢ اذ ﺑﻠﻐﺖ ‪ G²=6.686‬ﺑﺪرﺟﺔ ﺣﺮﯾﮫ )‪(1‬‬
‫وﻋﻨﺪ ﻣﻘﺎرﻧﺘﮭﺎ ﻣﻊ ﻗﯿﻤﺔ ‪ X²‬اﻟﺠﺪوﻟﯿﺔ وﺑﻤﺴﺘﻮى ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ ‪ 0.05‬واﻟﻤﺴﺎوﯾﺔ اﻟﻰ ‪.X²0.05=3.841‬‬
‫ﻭﺒﻨﻔﺱ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﻟﻠﺘﻭﻟﻴﻔﺎﺕ ﺍﻻﺨﺭﻯ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻨﺫﻜﺭ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﺘﻭﻟﻴﻔﺔ ﺍﻟﺴﺎﺩﺴﺔ ﻓﺎﻨﻪ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﻫﺩ ﻟﻠﺘﻭﻟﻴﻔﺔ )‪ ،P=0.003 ,(X3,X19,X25,X34‬ﻭﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﻊ ‪ ،α=0.05‬ﺍﺫﺍﹰ ‪P<0.05‬‬
‫ﻟﺫﺍ ﺘﺭﻓﺽ ﻓﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻌﺩﻡ ﺒﺎﻥ ‪ , Ho: λ(X3)(X19)(X25)(34)=0‬ﻭﺘﻘﺒل ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ‬
‫‪ .Ho: λ(X3)(X19)(X25)(34)≠0‬ﻟﺫﺍ ﻓﺎﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﻴﺒﻘﻰ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ‪ ،‬ﻭﺘﺩﻋﻡ ﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﺍﻻﻤﻜﺎﻥ ﺍﻻﻋﻅﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﺫ ﺒﻠﻐﺕ ‪ ،G²=13.213‬ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ )‪ (1‬ﻭﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻌﻨﻭﻴﻪ‬
‫‪ ،0.05‬ﻭﻫﻲ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ‪ ،X²‬ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ‪.X² 0.05=3.841‬‬
‫ﻭﻋﻨﺩ ﺍﻟﻌﻭﺩﺓ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺸﺎﺭ ﺍﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﺠﺩﻭل ) ( ﻴﺘﻀﺢ ﺍﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻻﻤﻜﺎﻥ ﺍﻻﻋﻅﻡ‬
‫ﻟﻠﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻲ ﻭﺍﻟﻤﺘﻀﻤﻥ ﻜل ﺍﻟﺘﻭﻟﻴﻔﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺘﺴﺎﻭﻱ ‪ G²=75.811‬ﻭﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‬
‫‪ ،P=0.04‬ﻭﻫﻲ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ‪ X²‬ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻱ ﻻ ﺘﺭﻓﺽ ﻓﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻌﺩﻡ ﺍﻟﻘﺎﺌﻠﺔ ﺒﺎﻥ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ‬
‫ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻲ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻼﺕ ﻴﻼﺌﻡ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻜل ﺘﻭﻟﻴﻔﺔ ﻤﺫﻜﻭﺭﺓ ﺍﻋﻼﻩ ﻭﺒﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻱ‬
‫ﺃﻥ‪:‬‬
‫‪Log m(ijhknm) = U+λ(2)(19)+λ(1)(25)+λ(3)(34)+λ(3)(19)+‬‬
‫‪λ(2)(19)(34)+λ(3)(19)(25)(34)+λ(1)(3)(25)(34).‬‬

‫ﺏ‪ -‬ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ :‬ﻤﻥ ﻤﻼﺤﻅﺔ ﺍﻟﺠﺩﻭل )‪ (3-4‬ﻴﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﻤﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻠﻭﻏﺎﺭﻴﺘﻤﻲ‬
‫ﺍﻟﺨﻁﻲ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻻ ﺘﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺘﻔﺎﻋل ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻟﺫﻟﻙ ﻟﻡ ﺘﻌﻜﺱ ﺃﻱ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺒﻴﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ )‪)(X5‬ﺘﻨﻁﻠﻕ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻨﹲﻘل ﻤﻥ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﺍﻷﻗل(‪ ،‬ﻤﺴﺘﻘل ﻋﻥ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫)‪ ،(X22,X25,X30‬ﺇﺫ ﻴﺸﻴﺭ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﻫﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻲ ﺤﻴﺙ ﺒﻠﻎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ل )‪) (X22‬ﺘﺭﺍﻋﻲ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ‬
‫ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ()‪ (0.012‬ﺃﻱ ﺃﻥ ‪ P<0.05‬ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ )‪ ،(1‬ﻭﺘﻨﻁﺒﻕ ﻨﻔﺱ‬
‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻟﻌﻨﺼﺭ )‪) (X25‬ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺒﺎﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﺴﺭﻴﻌﺔ ﻟﻠﺘﻭﻗﻔﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﺴﺎﺭ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ(‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻜﺎﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﻫﺩﺓ )‪ ،(0.012‬ﻭﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﻊ ‪ ،α=0.05‬ﺍﺫﺍﹰ‬
‫‪ P<0.05‬ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ )‪ ،(1‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻟﻡ ﻴﻅﻬﺭ ﺃﻱ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻭ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻰ ﻋﻨﺼﺭ‬
‫)‪.(X33‬‬

‫‪84‬‬
‫وﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﻮدة اﻟﻰ اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﻨﮭﺎﺋﻲ اﻟﺬي ﯾﺒﯿﻨﮫ اﻟﺠﺪول ) ( ﯾﺘﻀﺢ أن ﻧﺴﺒﺔ اﻻﻣﻜﺎن‬
‫اﻻﻋﻈﻢ ﻟﻠﻨﻤﻮذج ﺑﻜﻞ ﺗﻔﺎﻋﻼﺗﮫ )‪ ،(G²=32.315‬ﺑﺎﺣﺘﻤﺎل ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ )‪ (0.0502‬ودرﺟﺔ ﺣﺮﯾﺔ‬
‫)‪ (13‬اﻟﺘﻲ ﺗﻤﺖ ﻣﻘﺎرﻧﺘﮭﺎ ﻣﻊ ‪ X²‬اﻟﻤﺠﺪوﻟﺔ واﻟﻤﺴﺎوﯾﺔ اﻟﻰ ‪ ،X²0.05=35.131‬اي ﻻ ﺗﺮﻓﺾ‬
‫ﻓﺮﺿﯿﺔ اﻟﻌﺪم اﻟﻘﺎﺋﻠﺔ ﺑﺄن اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﻠﻮﻏﺎرﯾﺘﻤﻲ ﯾﻼﺋﻢ اﻻﺳﺘﻘﻼﻟﯿﺔ ﺑﯿﻦ ﻣﺘﻐﯿﺮ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ واﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت أي أن‪:‬‬
‫‪Log m(ijh) = U+λ(22)(i)+λ(25)(j).‬‬

‫ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﻋﺩﻡ ﺍﺜﺒﺎﺕ ﺼﺤﺔ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺘﻘﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﺔ ﻓﻴﻤﺎ‬
‫ﻴﺨﺹ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻔﻴﺩ "ﺘﺘﺤﺩﺩ ﻗﻭﺓ ﺘﺎﺜﻴﺭ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻻﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻴﺔ‬
‫ﺘﺒﻌﺎﹰ ﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ"‪ .‬ﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻨﹸﻘل‪.‬‬

‫ت‪ -‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ‪ :‬ھﻨﺎك ﺗﺄﺛﯿﺮ ﯾﺘﻤﺜﻞ ﺑﺄرﺑﻊ ﺗﻮﻟﯿﻔﺎت وﻛﺎﻵﺗﻲ‪:‬‬

‫اﻟﺘﻮﻟﯿﻔﺔ اﻻوﻟﻰ‪ ،‬ﺗﻤﺜﻠﺖ ﺑﺘﻔﺎﻋﻞ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ )‪(X7*X27‬‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﺘﻮﻟﯿﻔﺔ اﻟﺜﺎﻧﯿﺔ‪ ،‬ﺗﻤﺜﻠﺖ ﺑﺘﻔﺎﻋﻞ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ )‪(X7*X30‬‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﺘﻮﻟﯿﻔﺔ اﻟﺜﺎﻧﯿﺔ‪ ،‬ﺗﻤﺜﻠﺖ ﺑﺘﻔﺎﻋﻞ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ )‪(X27*X30‬‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﺘﻮﻟﯿﻔﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ‪ ،‬ﺗﻤﺜﻠﺖ ﺑﺘﻔﺎﻋﻞ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ )‪.(X7*X27*X30‬‬ ‫‪-‬‬
‫وﯾﻌﻜﺲ ﺗﺎﺛﯿﺮ ﻣﺘﻐﯿﺮ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻮﻟﯿﻔﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل )‪ (X7‬اﻟﺬي ﯾﺸﯿﺮ اﻟﻰ‬
‫أن ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧُﻘﻞ ﺗﺮﺻﺪ وﺗﺤﻠﻞ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ اﻟﻤﺤﯿﻄﺔ‪ ،‬اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﯾﻨﻌﻜﺲ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺪرة‬
‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻻﻧﺘﺎج واﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﻓﻲ أن ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻣﻌﺎﯾﯿﺮ واﺿﺤﺔ وﻣﻜﺘﻮﺑﺔ ﻟﺘﻘﯿﯿﻢ أداء ﻋﻤﻠﯿﺎت‬
‫اﻻﻧﺘﺎج )‪ ،(X27‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ اﻟﻌﻤﻮدي)‪ ،(X30‬ﻣﻤﺎ ﯾﻌﺰز ﺻﺤﺔ اﻟﻔﺮﺿﯿﺔ‬
‫اﻟﻔﺮﻋﯿﺔ اﻟﻤﺸﺘﻘﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻤﺘﻐﯿﺮ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻔﯿﺪ "ﺗﺘﺤﺪد ﻗﻮة ﺗﺎﺛﯿﺮ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت واﻻھﺪاف اﻟﻌﻤﻠﯿﺎﺗﯿﺔ ﺗﺒﻌﺎً ﻟﺪرﺟﺔ اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ اﻟﻨﺎﺗﺠﺔ ﻋﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ"‪.‬ﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧُﻘﻞ‪،‬‬
‫وﯾﺆﻛﺪ ﺻﺤﺔ ھﺬه اﻟﻔﺮﺿﯿﺔ ﺑﻤﺴﺘﻮى اﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ اﻟﻤﺸﺎھﺪ‪ P=0.0014‬اي ‪ ،P<0.05‬وﯾﺪﻋﻢ ھﺬه‬
‫اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ اﺧﺘﺒﺎر ﻧﺴﺒﺔ اﻻﻣﻜﺎن اﻻﻋﻈﻢ ﺣﯿﺚ ﺑﻠﻐﺖ )‪ (G²=11.287‬وﺑﺪرﺟﺎت ﺣﺮﯾﺔ )‪ ،(5‬وﻋﻨﺪ‬
‫ﻣﻘﺎرﻧﺘﮭﺎ ﻣﻊ ‪ X²‬اﻟﺠﺪوﻟﯿﺔ ﺗﺤﺖ ﻣﺴﺘﻮى )‪ (0.05‬ﻓﺎﻧﮭﺎ ﺗﺴﺎوي ‪ ،X²0.05=2.675‬اذن ﺗﺮﻓﺾ‬
‫ﻓﺮﺿﯿﺔ اﻟﻌﺪم واﻟﺘﻲ ھﻲ‪:‬‬
‫‪Ho: λ(X7)(X27)(X30)= 0‬‬
‫‪Ho: λ(X7)(X27)(X30)≠ 0‬‬ ‫ﻭﺘﻘﺒل ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‪ ،‬ﻟﻠﺘﻭﻟﻴﻔﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ )‪ ،(0=0.007‬ﻭﻟﻠﺜﺎﻨﻴﺔ )‪ ،(P=0.010‬ﻭﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ )‪،(P=0.0008‬‬
‫ﻭﺒﺫﻟﻙ ﻭﻓﻲ ﻜل ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺃﻋﻼﻩ ﺘﻜﻭﻥ )‪ ،(P<0.05‬ﻤﻤﺎ ﻴﺅﻜﺩ ﻭﺠﻭﺏ ﺒﻘﺎﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻭﻟﻴﻔﺎﺕ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻲ‪ ،‬ﺃﻱ ﺃﻥ‪:‬‬

‫‪85‬‬
 ‫‪Log m(ijh) = U+λ(7)(i)+λ(27)(j)+λ(30)(h)+λ(7)(27)+λ(7)(30)+‬‬
‫‪λ(27)(30)+λ(7)(27)(30).‬‬

‫ث‪ -‬اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ‪ :‬ﻟﻘﺪ ﺗﻀﻤﻨﺖ ھﺬه اﻟﺪراﺳﺔ ﺗﺤﺪﯾﺪاً ﻟﻠﻔﺮﺿﯿﺔ اﻟﻔﺮﻋﯿﺔ ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﺒﯿﺌﺔ‬
‫اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ واﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﻲ ﻣﻔﺎدھﺎ "ﺗﺘﺤﺪد ﻗﻮة ﺗﺎﺛﯿﺮ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت واﻷھﺪاف‬
‫اﻟﻌﻤﻠﯿﺎﺗﯿﺔ ﺗﺒﻌﺎً ﻟﺪرﺟﺔ اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ اﻟﻨﺎﺗﺠﺔ ﻋﻦ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ"‪ ،.‬وﻣﻦ ﺧﻼل اﺳﺘﻘﺮاء ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺠﺪول‬
‫)‪ ،(3-4‬ﯾﺘﻀﺢ ھﻨﺎك دﻋﻢ وﻗﺒﻮل ﻟﮭﺬه اﻟﻔﺮﺿﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ واﻟﺘﺄﺛﯿﺮ‪ ،‬وﯾﻈﮭﺮ ھﺬا اﻟﺪﻋﻢ ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات اﻟﻔﺮﻋﯿﺔ "اﻟﺴﯿﺎﺳﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﯿﺔ‪ ،‬واﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ"‪ ،‬ﺟﻤﯿـﻌﺎً واﺳﺘﺒﻌﺪت‬
‫ﻧﺘـﺎﺋﺞ ﻋﻨـﺎﺻﺮ اﻟﻤﻨـﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬وھﺬا ﻣﺎ ﺗـﻢ اﺛﺒـﺎﺗﮫ ﻓﻌﻼً‪ ،‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻨﺎوﻟﻨﺎ ھﺬه اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات ﻛﻼً ﻋﻠﻰ إﻧﻔﺮاد‬
‫ﻓﻲ اﻟﺘﺤﻠﯿﻼت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬ﻓﺈﺗﺠﺎھﺎت ھﺬه اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻻ ﺗﺪﻋﻢ اﻟﻤﮭﺘﻤﯿﻦ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺣﺪدوا ﻣﺘﻐﯿﺮات ﻣﻮﺣﺪة‬
‫ﻟﻘﯿﺎس اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﻤﺜﻠﺖ ﺑﺎﻟﻤﺘﻐﯿﺮات " اﻟﺴﯿﺎﺳﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﯿﺔ"‪ " ،‬اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ"‪ " ،‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ"‪ .‬ﻣﻊ اﻷﺧﺬ ﺑﻌﯿﻦ اﻻﻋﺘﺒﺎر ﻃﺒﯿﻌﺔ إﺧﺘﻼف اﻟﺒﯿﺌﺔ واﻟﻤﻨﺘﻮﺟﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺘﺠﮭﺎ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧُﻘﻞ‬
‫ﻋﻦ ﺗﻠﻚ اﻷﺷﯿﺎء اﻟﺘﻲ ﻗﺎم ﺑﮭﺎ اﻟﻤﮭﺘﻤﻮن ﻓﻲ ﺑﯿﺌﺎﺗﮭﻢ‪.‬‬

‫ﺇﺫ ﺘﺒﻴﻥ ﺍﻨﻬﺎ ﺘﺘﻤﺜل ﺒﺎﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻓﻘﻁ ﺩﻭﻥ ﻤﺘﻐﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺀ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻲ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺘﻅﻬﺭ ﻋﻼﻗﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭ‬
‫ﻗﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺃﻥ ﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻨﹸﻘل ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎﹰ ﻓﻲ ﺍﻥ ﻟﻼﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻲ )‪ ،(X1‬ﺘﺄﺜﻴﺭﺍﹰ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺘﻭﺠﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺼﻭﺭﺓ ﺍﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻭﻤﺸﺭﻓﺔ ﻟﺩﻯ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ )‪ ،(X2‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺠﻌﻠﻬﺎ ﻓﻲ ﺩﻴﻤﻭﻤﺔ‬
‫ﺍﻷﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ ﻭﺭﺼﺩﻫﺎ )‪ ،(X7‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﻴﺤﻘﻕ ﻟﻬﺎ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ )‪ ،(X23‬ﻭﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭﻤﻜﺘﻭﺒﺔ‬
‫ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻻﻨﺘﺎﺠﻴﺔ )‪ ،(X27‬ﻭﻫﺫﺍ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﺤﻘﻕ ﺘﺭﺘﻴﺏ ﻭﺍﻭﻟﻭﻴﺔ ﺍﻻﻫﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻴﺔ )‪.(X34‬‬

‫ﻭﻜل ﻤﺎ ﺘﻘﺩﻡ ﻴﻘﻭﺩﻨﺎ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻜﻤﺘﻐﻴﺭ ﺭﺌﻴﺴﻲ ﻟﻬﺎ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺘﺅﺜﺭ ﺒﺸﻜل ﻏﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻴﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺘﻔﻕ ﻤﻊ ﺍﺘﺠﺎﻩ‬
‫)‪ (Schroeder‬ﻓﻲ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺘﻤﺜل ﺒ‪‬ﻌﺩﺍﹰ ﻭﻤﺘﻐﻴﺭﺍﹰ ﻤﻬﻤﺎﹰ ﻭﻤﺅﺜﺭﺍﹰ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ)‪ ،(Schroeder,1989:81‬ﻴﺩﻋﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﺍﻟﻠﻭﻏﺎﺭﻴﺘﻤﻲ ﺍﻟﺨﻁﻲ‪ ،‬ﺇﺫ ﻜﺎﻨﺕ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﻫﺩﺓ‬
‫ﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻻﻤﻜﺎﻥ ﺍﻻﻋﻅﻡ ) ‪ (G²=45.312‬ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ )‪ (0.05‬ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ )‪،(23‬‬
‫ﻭﻫﻲ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ‪ X²‬ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ ﻭﺒﺫﻟﻙ ﻻ ﺘﺭﻓﺽ ﻓﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻌﺩﻡ ﺍﻟﻘﺎﺌﻠﺔ ﺒﺎﻥ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻲ ﻴﻼﺌﻡ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﻭﻟﻜل ﺘﻭﻟﻴﻔﺔ ﺃﻱ ﺃﻥ ‪:‬‬

‫)‪Log m(ijh) = U+λ(1)(i)+λ(3)(j)+λ(7)(h)+λ(23)(k)+ λ(23)(n)+λ(30)(m‬‬

‫)‪+λ(1)(2)(27)+λ(1)(3)(27)+λ(1)(23)(27)+λ(1)(27)(34)+λ(1)(3‬‬
‫‪(3)(34)+λ(2)(3)(23)(27)+λ(2)(23)(27)(34)+λ(1)(3)(23)(34).‬‬

‫‪86‬‬
 ‫‪ .2‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻤﺘﻐﻴﺭ "ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ" ﻭﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻭﺍﻟﺘﺎﺜﻴﺭ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺒﻴﻨﺕ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻤﻔﺎﺩﻫﺎ "ﺘﺘﻤﺜل ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯﻴﺔ ﺒﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻻﺒﺩﺍﻉ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ"‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﺴﺘﻘﺭﺍﺀ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل )‪،(4-4‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺒﻊ ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻬﺭﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻠﻴل ﻭﺘﻔﺴﻴﺭ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴﻥ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﺠﻪ ﺍﻵﺘﻲ‪:‬‬

‫ﺃ‪ .‬ﺍﻻﺒﺩﺍﻉ‪ :‬ﻫﻨﺎﻙ ﺘﻔﺎﻋل ﺜﻨﺎﺌﻲ ﺒﻴﻥ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻻﺒﺩﺍﻉ ﻭﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺠﺴﺩ ﻓﻲ‬
‫ﺜﻼﺙ ﺘﻭﻟﻴﻔﺎﺕ ﻴﺘﻀﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻲ‪ ،‬ﺇﺫ ﺘﻭﻀﺢ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻭﻟﻴﻔﺎﺕ‪ ،‬ﺃﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻨﹸﻘل ﺘﻭﻟﻲ‬
‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻟﻠﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ)‪ ،(X10‬ﻤﻤﺎ ﺃﺜﺭ ﺫﻟﻙ ﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ ﻋﻠﻰ ﻫﺩﻑ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺠﻌﻠﻬﺎ‬
‫ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺤﺩﻴﺜﺔ )‪ ،(X19‬ﻭﺍﻟﺘﻘﻴﺩ ﺒﺎﻟﺠﻭﺩﺓ )‪ ،(X26‬ﻤﻤﺎ ﻴﻠﺯﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪) ،‬ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ()‪.(X33‬‬

‫ﻴﺩﻋﻡ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪ ،‬ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﻫﺩ‪ ،‬ﺇﺫ ﺒﻠﻎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻰ ﺘﻔﺎﻋل )‪،(X19, X10‬‬
‫)‪ (P=0.001‬ﻭﺍﻟﻰ ﺘﻔﺎﻋل )‪ ،(X10, X26‬ﺃﻤﺎ ﺘﻔﺎﻋل )‪ ،(X10, X33‬ﻓﻘﺩ ﻜﺎﻥ )‪،(P=0.013‬‬
‫ﻭﺒﻨﺎﺀﺍﹰ ﻋﻠﻴﻪ ﻭﻓﻲ ﻜل ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺃﻋﻼﻩ ﺘﻜﻭﻥ )‪ (P<0.05‬ﻟﺫﺍ ﺘﺭﻓﺽ ﻓﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻌﺩﻡ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪Ho: λ(X10)(X33)= 0‬‬
‫ﻭﺘﻘﺒل ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ ﻟﻜل ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻤﻥ ﺃﻋﻼﻩ‪.‬‬
‫‪Ho: λ(X10)(X33)≠ 0‬‬
‫ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺸﺭ ﻋﻠﻰ ﺒﻘﺎﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻭﻟﻴﻔﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻜﺎﻨﺕ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻻﻤﻜﺎﻥ ﺍﻷﻋﻅﻡ ﻟﻪ‬
‫)‪ (G²=53.310‬ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ )‪ ،(P=0.031‬ﻭﺒﺫﻟﻙ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺒﻨﺎﺀ‪‬‬
‫ﻋﻠﻴﻪ ﻻ ﺘﺭﻓﺽ ﻓﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻌﺩﻡ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻲ ﺍﻟﻤﺘﻀﻤﻥ ﺘﻭﻟﻴﻔﺎﺕ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻻﺒﺩﺍﻉ‬
‫ﻭﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻻﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻴﺔ ﻴﻼﺌﻡ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻭﺍﻟﺘﺎﺜﻴﺭﻴﺔ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ‪ ،‬ﺃﻱ ﺃﻥ‪:‬‬

‫= )‪Log m(ijhk‬‬ ‫)‪U+λ(10)(i)+λ(19)(j)+λ(26)(h)+λ(33)(k) + λ(10)(19‬‬

‫)‪+λ(10)(26)+λ(10)(33‬‬

‫ﺏ‪ .‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ :‬ﻫﻨﺎﻙ ﺘﻔﺎﻋل ﻭﺘﺄﺜﻴﺭ ﺘﻤﺜل ﺒﺴﺒﻊ ﺘﻭﻟﻴﻔﺎﺕ ﺒﺘﻔﺎﻋل ﻋﻨﺎﺼﺭ "ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ"‬
‫ﻭﻤﺅﺸﺭ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﻜﺎﻵﺘﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻭﻟﻴﻔﺔ ﺍﻻﻭﻟﻰ‪ ،‬ﻭﺘﻤﺜﻠﺕ ﺒﺘﻔﺎﻋل ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ )‪(X14*X21‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻭﻟﻴﻔﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻤﺜﻠﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ)‪.(X14*X24‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻭﻟﻴﻔﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻤﺜﻠﺕ ﺒﺘﻔﺎﻋل ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ )‪.(X16*X21‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻭﻟﻴﻔﺔ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻤﺜﻠﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ)‪.(X16*X24‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻭﻟﻴﻔﺔ ﺍﻟﺨﺎﻤﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻤﺜﻠﺕ ﺒﺘﻔﺎﻋل ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ)‪.(X14*X21*X24‬‬

‫‪87‬‬
 ‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻭﻟﻴﻔﺔ ﺍﻟﺴﺎﺩﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻤﺜﻠﺕ ﺒﺘﻔﺎﻋل ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ )‪.(X16*X21*X24‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻭﻟﻴﻔﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻌﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻤﺜﻠﺕ ﻓﻲ ﺘﻔﺎﻋل ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ)‪.(X14*X16*X21*X24‬‬

‫ﺠﺩﻭل )‪(4-4‬‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭﻴﺔ ﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻨﹸﻘل‬

‫ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻻﻤﻜﺎﻥ‬
‫ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ‬ ‫‪D.F‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻻﻋﻅﻡ ‪G²‬‬

‫‪U+λ(10)(i)+λ(19)(j)+λ(26)(h)+‬‬
‫‪λ(33)(k) +λ(10)(19)+λ(10)(26)+‬‬ ‫])‪[(10)(33‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪53.310‬‬ ‫اﻻﺑﺪاع‬
‫)‪λ(10)(33‬‬
‫)‪U+λ(14)(i)+λ(16)(j)+λ(21)(h)+λ(24‬‬
‫)‪(k)+λ(14)(21)+λ(14)(24)+λ(16)(21‬‬ ‫اﻟﻤﻮارد‬
‫)‪+λ(16)(24)+λ(21)(24)+λ(14)(21)(24‬‬ ‫])‪[(14)(16)(21)(24‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪55.361‬‬ ‫اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‬
‫)‪+λ(16)(21)(24)+λ(14)(16)(21)+λ(14‬‬
‫‪(16)(24)+λ(14)(16)(21)(24).‬‬

‫‪U+λ(17)(i)+λ(23)(j)+λ(34)(h)+‬‬
‫])‪[(17)(23)(34‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪65.310‬‬ ‫اﻟﮭﯿﻜﻞ‬
‫‪λ(17)(23)+λ(17)(34)+λ(23)(34)+‬‬ ‫اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ‬
‫‪λ(17)(23)(34).‬‬
‫)‪U+λ(14)(i)+λ(16)(j)+λ(17)(h)+λ(19‬‬
‫‪(k)+λ(24)(n)+λ(31)(m)+λ(33)(l)+‬‬
‫‪λ(14)(16)+λ(14)(17)+λ(14)(19)+‬‬
‫‪λ(14)(24)+λ(16)(17)+λ(16)(19)+‬‬
‫)‪[(14)(16)(17)(19‬‬ ‫اﻟﺒﯿﺌﺔ‬
‫‪λ(16)(24)+λ(14)(31)+λ(14)(16)(31)+‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪38.130‬‬
‫])‪(24)(31)(33‬‬ ‫اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ‬
‫)‪λ(16)(17)(33)+λ(19)(24)(33)+λ(14‬‬
‫‪(16)(31)(33)+λ(14)(16)(17)(31)+‬‬
‫)‪λ(16)(17)(19)(31)+λ(14)(16)(17)(19‬‬
‫‪(24)+λ(14)(16)(17)(19)(24)(31)+‬‬
‫‪λ(14)(16)(17)(19)(24)(31)(33).‬‬

‫‪88‬‬
‫ﻤﻤﺎ ﺘﻘﺩﻡ‪ ،‬ﻴﺅﺜﺭ ﻤﺘﻐﻴﺭ "ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ" ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻀﺢ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻭﻟﻴﻔﺔ‬
‫ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺘﺤﺎﻓﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ )‪ ،(X14‬ﻭﺘﺤﺎﻓﻅ ﻋﻠﻰ ﺘﺩﺭﻴﺒﻬﻡ‬
‫ﻭﺘﻁﻭﻴﺭﻫﻡ )‪ ،(X16‬ﻤﻤﺎ ﻴﻌﺯﺯ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴﻥ ﺘﻭﻅﻴﻑ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ‬
‫)‪ ،(X21‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﺠﻌل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺘﺨﻁﻁ ﻭﺘﺭﺍﻗﺏ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﺒﻌﻴﺩ ﺒﺎﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬
‫ﺍﻟﺸﺎﻤل )‪ ،(X24‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺩﻋﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﺍﻟﺨﺎﺹ‬
‫ﺒﺎﻻﺒﺩﺍﻉ‪ ،‬ﻭﻴﺩﻋﻡ ﺍﻴﻀﺎﹰ ﺼﺤﺔ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺘﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﻔﺎﺩﻫﺎ ﺃﻥ‪ " :‬ﺘﺘﺤﺩﺩ ﻗﻭﺓ ﺘﺎﺜﻴﺭ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺘﺒﻌﺎﹰ ﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﺎﺜﻴﺭ ﺍﻟﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ "‪ .‬ﺇﺫ ﺘﻌﻜﺱ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻟﻠﺘﻔﺎﻋل ﺍﻟﺭﺒﺎﻋﻲ ﺍﻻﺨﻴﺭ ﺼﺤﺔ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﻓﻜﺎﻨﺕ‬
‫ﺘﺴﺎﻭﻱ )‪ ،(P=0.000‬ﻭﺒﺫﻟﻙ ﻓﺎﻥ )‪ ،(P<0.05‬ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ )‪ ،(1‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺭﻓﺽ ﻓﺭﻀﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺩﻡ ﻟﺫﻟﻙ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪Ho: λ(X14)(X16)(X21)(X24)= 0‬‬
‫ﻭﺒﺫﻟﻙ ﺘﻘﺒل ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ‪:‬‬
‫‪Ho: λ(X14)(X16)(X21)(X24)≠ 0‬‬
‫ﻭﻴﺒﻘﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺍﻟﻤﺘﻤﺜل ﺒﺎﻟﺘﻭﻟﻴﻔﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻟﻴﻤﺜل ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻭﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻥ‬
‫ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺒل ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺘﻭﻟﻴﻔﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺘﺜﺒﺕ ﻤﻌﻨﻭﻴﺘﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻓﻬﻲ ﺘﺒﻘﻰ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻠﻭﻏﺎﺭﻴﺘﻤﻲ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻲ‪.‬‬
‫ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺴﺎﺱ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻭﻓﻕ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻭﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻫﻭ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻵﺘﻲ ﻟﻜﻭﻥ‬
‫ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻹﻤﻜﺎﻥ ﺍﻷﻋﻅﻡ ﻟﻪ )‪ (G²=55.365‬ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻭﺒﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ )‪ (24‬ﻭﻫﻲ‬
‫ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ‪ X²‬ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ )‪.(36.42‬‬

‫=)‪Log m(ijhk‬‬ ‫)‪U+λ(14)(i)+λ(16)(j)+λ(21)(h)+λ(24)(k)+λ(14)(21)+ λ(14)(24‬‬

‫)‪+λ(16)(21)+λ(16)(24)+λ(21)(24)+ λ(14)(21)(24) +λ(16)(21)(24‬‬
‫‪+λ(14)(16)(21)+ λ(14)(16)(24)+λ(14)(16)(21)(24).‬‬

‫ﺝ‪ -‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ :‬ﺍﺴﺘﻜﻤﺎﻻﹰ ﻟﻤﺎ ﺘﻘﺩﻡ ﻤﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺘﻀﻤﻨﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩﺍﹰ ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺨﺎﺼﺔﹰ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﻔﺎﺩﻫﺎ‪ " :‬ﺘﺘﺤﺩﺩ ﻗﻭﺓ ﺘﺎﺜﻴﺭ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻻﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺘﺒﻌﺎﹰ ﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﺎﺜﻴﺭ ﺍﻟﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ "‪.‬ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺀ ﺠﺩﻭل‬
‫)‪ ،(4-4‬ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺩﻋﻡ ﻭﺘﺅﻴﺩ ﺼﺤﺔ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ‬
‫ﺃﻋﻼﻩ‪ ،‬ﻭﺍﻜﺜﺭ ﺘﺤﺩﻴﺩﺍﹰ ﻓﻘﺩ ﺍﻅﻬﺭ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭ ﻭﺠﻭﺩ ﺘﻭﻟﻴﻔﺔ ﺜﻼﺜﻴﺔ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺒﻌﻨﺎﺼﺭ ) ‪X17,‬‬
‫‪ ،(X23, X34‬ﺘﺤﺩﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺘﺎﺜﻴﺭ ﺒﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‪ ،‬ﺇ ﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻴﺘﻤﺎﺸﻰ ﻤﻊ‬
‫ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ (X17) ،‬ﻤﻊ )‪ ،(X23‬ﺒﺄﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻨﹸﻘل ﺘﻤﺘﻠﻙ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ‬
‫ﺫﻟﻙ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻘﻕ ﻟﻬﺎ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺠﻌﻠﻬﺎ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻴﺔ ﻭﺍﻭﻟﻭﻴﺎﺘﻬﺎ )‪.(X34‬‬

‫‪89‬‬
‫ﻭﺘﺘﻀﺢ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭ ﺃﻋﻼﻩ ﺒﻴﻥ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﻭﻋﻨﺎﺼﺭ‬
‫ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻴﺔ‪ ،‬ﺍﺫ ﻴﺸﻴﺭ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﻫﺩ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل‬
‫)‪ ،(P=0.0101‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ )‪ ،(P<0.05‬ﻤﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺒﻘﺎﺀﻩ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻟﺘﺸﻜل ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺎﺜﻴﺭ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﻤﻼﺀﻤﺔ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻲ ﻓﺎﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻻﻤﻜﺎﻥ ﺍﻷﻋﻅﻡ ﻟﻪ ﺘﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺼﺤﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺍﺫ ﺒﻠﻐﺕ )‪ ،(G²=38.130‬ﻭﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ )‪ ،(0.05‬ﻭﺒﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﻪ )‪ (23‬ﻭﻫﻲ‬
‫ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ‪ X²‬ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﺔ )‪ ،(35.17‬ﻤﻤﺎ ﻴﺜﺒﺕ ﺼﺤﺔ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻔﻴﺩ " ﺘﺘﺤﺩﺩ ﻗﻭﺓ‬
‫ﺘﺎﺜﻴﺭ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻻﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻴﺔ ﺘﺒﻌﺎﹰ ﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ "‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻨﹸﻘل ﻭﺘﺩﻋﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﺘﺠﺎﻩ )‪.(Porter,2009:12‬‬
‫ﺃﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻷﻨﻪ ﻴﺘﺒﻊ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﻴﺼﻨﻊ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﺍﻥ ﺘﺘﺤﺭﻙ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺫﻟﻙ ﻀﻤﻥ ﺃﺒﻌﺎﺩﻫﺎ ﺍﻻﺭﺒﻌﺔ ) ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻡ( ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻻﻫﺩﺍﻑ ﺤﺴﺏ ﺍﻭﻟﻭﻴﺔ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺃﻱ ﺃﻥ‪:‬‬

‫‪Log m(ijh) = U+λ(17)(i)+λ(23)(j)+λ(34)(h)+λ(17)(23)+ λ(17)(34)+‬‬

‫‪λ(23)(34)+λ(17)(23)(34).‬‬

‫ﺡ‪ -‬ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﺠل ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺼﺤﺔ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺍﻟﻴﻬﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎﹰ ﺒﺸﺎﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﻭﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻔﻴﺩ ﺒﺎﻥ‪ " :‬ﺘﺘﺤﺩﺩ ﻗـﻭﺓ ﺘـﺄﺜﻴﺭ ﺇﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺎﺕ‬
‫)ﻤﺠﺎﻻﺘﻬﺎ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ(‪ ،‬ﻭﺍﻻﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺘﺒﻌﺎﹰ ﻟﺩﺭﺠـﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗـﺔ ﻭﺍﻟﺘـﺄﺜﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ"‪ .‬ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﻭﺘﺎﺜﻴﺭﻩ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻻﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻴﺔ‪ ،‬ﺘﻡ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﻪ ﺠﺩﻭل )‪ ،(4-4‬ﻭﻭﺠﺩ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﻜـل‬
‫ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘـﺄﺜﻴﺭﺍﹰ ﻭﻋﻼﻗـﺔ ل )‪ ،(X14, X16, X17‬ﻋﻠـﻰ ﺍﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻻﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻭﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺼﻌﻴﺩ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺒﻴﺌـﺔ‬
‫ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻜﻜل ﻴﻌﻜﺱ ﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﺘﻐﻴـﺭ ﺍﻟﻔﺭﻋـﻲ‬
‫"ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ" ﻭ "ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ" ﻓﻘﻁ ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ "ﺍﻻﺒﺩﺍﻉ" ﺃﻱ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓـﻲ ﺫﻟـﻙ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل‪.‬‬
‫ﻭﻋﻨﺩ ﺍﻟﻌﻭﺩﺓ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﺠﺩﻭل )‪ ،(4-4‬ﻭﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺀ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻲ‪ ،‬ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ل‬
‫)‪ ،(X14, X16, X17‬ﺘﺄﺜﻴﺭﺍﹰ ﻭﺍﻀﺤﺎﹰ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ‬
‫ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ ﻤﻊ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ )‪ ،(X19, X24, X31‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺃﺜﺭ ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻴﺔ )‪ ،(X33‬ﺤﻴﺙ ﺃﻅﻬﺭﺕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻭﻟﻴﻔﺔ ﺍﻵﺘﻴﺔ ﺒﺴﺒﻌﺔ ﺘﻔﺎﻋﻼﺕ ﻤﺜﻠﺕ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭﺓ ﺍﻋﻼﻩ‪:‬‬
‫‪λ(14)(16)(17)(19)(24)(31)(33).‬‬

‫‪90‬‬
‫ﯾﻌﺰز ﺻﺤﺔ ھﺬا اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻤﻌﻨﻮي اﻟﻤﺸﺎھﺪ ﻟﮫ )‪ ،(P=0.0201‬وﺑﺎﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻊ‬
‫‪ α=0.05‬اذاً )‪ ،(P<0.05‬ﻟﺬا ﺗﺮﻓﺾ ﻓﺮﺿﯿﺔ اﻟﻌﺪم ﺑﺄن ذﻟﻚ اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﺴﺎوٍ اﻟﻰ )اﻟﺼﻔﺮ(‪ .‬ﻭﺘﻘﺒل‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫‪λ(14)(16)(17)(19)(24)(31)(33)≠0‬‬
‫وﯾﺒﻘﻰ ھﺬا اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﻓﻲ اﻟﻨﻤﻮذج‪ ،‬وﯾﺪﻋﻢ ﺗﻠﻚ اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ ﻧﺴﺒﺔ اﻹﻣﻜﺎن اﻷﻋﻈﻢ‪ ،‬اذ ﺑﻠﻐﺖ ﻟﺬﻟﻚ‬
‫اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ )‪ ، (G²=5.404‬ﺑﺪرﺟﺔ ﺣﺮﯾﺔ )‪ (1‬وﻋﻨﺪ ﻣﻘﺎرﻧﺘﮭﺎ ﻣﻊ ‪ X²‬اﻟﺠﺪوﻟﯿﺔ ﺑﻤﺴﺘﻮى ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ‬
‫)‪ ، (0.05‬ﺗﻜﻮن ﻣﺴﺎوﯾﺔ اﻟﻰ )‪ ،(X²0.05=3.841‬ﻣﻤﺎ ﯾﺆﻛﺪ ﺻﺤﺔ اﻟﻔﺮﺿﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻔﯿﺪ ﺑﺄن ﻟﻠﺒﯿﺌﺔ‬
‫اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ ﺗﺎﺛﯿﺮ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻋﻠﻰ اﻻھﺪاف اﻟﻌﻤﻠﯿﺎﺗﯿﺔ‪ ،‬وﯾﻌﺰز ھﺬا اﻟﺘﻮﺟﮫ‬
‫اﺧﺘﺒﺎر ﻧﺴﺒﺔ اﻻﻣﻜﺎن اﻻﻋﻈﻢ ﻟﻠﻨﺎﺗﺞ اﻟﻨﮭﺎﺋﻲ اﻟﺠﺎﻣﻊ ﻟﻜﻞ اﻟﺘﻮﻟﯿﻔﺎت ﺑﻤﺎ ﻓﯿﮭﺎ اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ اﻟﻤﺬﻛﻮر اﻋﻼه ‪،‬‬
‫إذ ﺑﻠﻐﺖ ﺗﻠﻚ اﻟﻨﺴﺒﺔ )‪ (G²=65.311‬ﺑﻤﺴﺘﻮى ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ ﻋﺎﻟﯿﺔ ودرﺟﺔ ﺣﺮﯾﺔ )‪ ،(34‬اي ﻻ ﺗﺮﻓﺾ‬
‫ﻓﺮﺿﯿﺔ اﻟﻌﺪم اﻟﺘﻲ ﻣﻔﺎدھﺎ ﺑﺎن اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﺬي ﯾﻮﻓﻖ ﻛﻞ اﻟﺘﻮﻟﯿﻔﺎت ﺑﺘﻔﺎﻋﻼﺗﮭﺎ ھﻮ اﻟﻨﻤﻮذج اﻵﺗﻲ‪:‬‬

‫)‪Log m(ijhknml) = U+λ(14)(i)+λ(16)(j)+λ(17)(h)+λ(19)(k)+λ(24)(n)+λ(31‬‬

‫‪(m)+λ(33)(l)+λ(14)(16)+λ(14)(17)+λ(14)(19)+λ(14)(24)+‬‬
‫)‪λ(16)(17)+λ(16)(19)+λ(16)(24)+λ(14)(31)+λ(14)(16)(31‬‬
‫)‪+λ(16)(17)(33)+λ(19)(24)(33)+λ(14)(16)(31)(33)+λ(14‬‬
‫‪(16)(17)(31)+λ(16)(17)(19)(31)+λ(14)(16)(17)(19)(24)+‬‬
‫)‪λ(14)(16)(17)(19)(24)(31)+λ(14)(16)(17)(19)(24)(31)(33‬‬

‫‪91‬‬
 ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫ﺗﺤﻠﯿﻞ وﺗﻔﺴﯿﺮ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﺄﺛﯿﺮﯾﺔ ﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‬
‫ﻓﻲ إدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬
‫ﯾﻮﻇﻒ اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺤﺎﻟﻲ ﻟﺘﺤﺪﯾﺪ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﺎﺛﯿﺮﯾﺔ ﻟﻠﻤﺘﻐﯿﺮات اﻟﺮﺋﯿﺴﺔ واﻟﻔﺮﻋﯿﺔ ﻟﻤﺤﻮر‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﺑﻤﻔﺎﻋﻠﺔ اﻻھﺪاف اﻟﻌﻤﻠﯿﺎﺗﯿﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ‬
‫ﺣﺪود ﺗﻠﻚ اﻟﺘﺎﺛﯿﺮات ﻟﻤﺎ ﻟﮭﺎ ﻣﻦ أھﻤﯿﺔ ﻛﺒﯿﺮة ﻓﻲ اﻋﺎدة ﺻﯿﺎﻏﺔ وﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات ذات اﻟﻌﻼﻗﺎت‬
‫اﻟﺘﺄﺛﯿﺮﯾﺔ اﻷﻗﻮى ﻓﻲ إدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ ﺑﺎﻋﺘﻤﺎد اﻟﻔﺮﺿﯿﺔ اﻟﺮﺋﯿﺴﺔ اﻟﺴﺎﺑﻌﺔ " ﺗﺆﺛﺮ‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‪ ،‬ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‪ ،‬ﺗﺨﻄﯿﻂ اﻻﻧﺘﺎج واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪ ،‬اﻻدارة واﻟﺘﻨﻈﯿﻢ‪ ،‬ﻓﻲ ادارة‬
‫اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ"‪.‬‬
‫وﺳﯿﺘﻢ اﺧﺘﺒﺎر ﺻﺤﺔ ﻓﺮﺿﯿﺎﺗﮭﺎ اﻟﻔﺮﻋﯿﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﻠﻮﻏﺎرﯾﺘﻤﻲ اﻟﺨﻄﻲ‪ ،‬وﻗﺪ‬
‫اﺳﺘﺒﻌﺪت ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات ذات اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ اﻟﻀﻌﯿﻒ أو ﻋﺪﯾﻤﺔ اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ‪ ،‬إذ ﺗﻢ اﻟﺘﺮﻛﯿﺰ ﻋﻠﻰ ﻋﻨﺎﺻﺮ‬
‫اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات اﻟﺮﺋﯿﺴﺔ واﻟﻔﺮﻋﯿﺔ ﻟﻤﺤﻮر اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت واﻟﺘﻲ ﺳﺒﻖ وأن أﻓﺮزھﺎ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻘﻮﯾﻢ‬
‫واﺧﺘﺒﺮ ﻣﻌﻨﻮﯾﺘﮭﺎ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ارﺗﺒﺎط ﺑﯿﺮﺳﻦ )وھﺬا ﻣﺎ ﺗﻢ ﺗﻮﺿﯿﺤﮫ ﻓﻲ اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ(‪.‬‬
‫ﺗﺄﺳﯿﺴﺎً ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ‪ ،‬ﺗﺠﺪر اﻹﺷﺎرة اﻟﻰ ﺗﺄﺛﯿﺮ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﻋﻠﻰ ادارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ‬
‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﺳﯿﺆﺧﺬ ﺑﻌﯿﻦ اﻻﻋﺘﺒﺎر ﺗﺎﺛﯿﺮ اﻻھﺪاف اﻟﻌﻤﻠﯿﺎﺗﯿﺔ ﻓﻲ ﺣﺮﻛﯿﺔ ﺗﺎﺛﯿﺮ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‬
‫ﻋﻠﻰ ادارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪ ،‬ﺛﻢ ﻋﺪم ذﻛﺮھﺎ ﻓﻲ اﻟﻔﺮﺿﯿﺔ اﻟﺮﺋﯿﺴﺔ واﻟﻔﺮﻋﯿﺔ ﻷن ﻣﺎ ﯾﮭﺪف‬
‫اﻟﯿﮫ اﻟﺒﺎﺣﺚ ھﻮ أن اﻻھﺪاف اﻟﻌﻤﻠﯿﺎﺗﯿﺔ ﺗﻤﺜﻞ اﻟﺒﻌﺪ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﻟﻠﻌﻤﻠﯿﺎت ﻓﮭﻲ اﻟﻤﻔﺎﻋﻠﺔ وﻟﯿﺲ‬
‫اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ‪) ،‬وھﺬا ﻣﺎﺣﺪث ﻓﻌﻼً ﻓﻲ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻟﻠﺒﯿﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ واﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت(‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﺗﻤﺖ ﻣﻔﺎﻋﻠﺔ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻛﻞ ﻣﺘﻐﯿﺮ رﺋﯿﺲ أو ﻓﺮﻋﻲ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻟﻐﺮض اﻟﺘﻮﺻﻞ اﻟﻰ اﻟﺘﻮﻟﯿﻔﺔ‬
‫اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﻔﺎﻋﻼت اﻟﺘﻲ ﯾﻤﻜﻦ ان ﺗﻌﻄﻲ ﻧﺘﺎﺋﺞ أدق ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ واﻟﺘﺄﺛﯿﺮ ﻓﻲ إدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ‬
‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ إدﺧﺎل وإﺧﺮاج ﻛﻞ ﻋﻨﺼﺮ ﻟﻜﻞ ﻣﺘﻐﯿﺮ ﻣﻊ ﺛﺒﺎت اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻷﺧﺮى‪،‬‬
‫ﻣﻤﺎ ﻗﺎد اﻟﻰ اﻟﺘﻮﺻﻞ اﻟﻰ اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﻠﻮﻏﺎرﯾﺘﻤﻲ اﻷﻓﻀﻞ ﻟﻜﻞ ﻣﺘﻐﯿﺮ وﻣﺘﻐﯿﺮات اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‬
‫ﺑﻤﻔﺎﻋﻠﺔ اﻷھﺪاف اﻟﻌﻤﻠﯿﺎﺗﯿﺔ‪.‬‬

‫‪ .1‬اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺘﺄﺛﯿﺮﯾﺔ ﺑﯿﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻣﺘﻐﯿﺮ "ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت"و"إدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ"‪.‬‬

‫ﺗﺆﻛﺪ ﻣﻌﻈﻢ اﻟﺪراﺳﺎت واﻟﺒﺤﻮث ﻋﻠﻰ أن إدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﺗﺮﺗﺒﻂ أﺳﺎﺳﺎً ﺑﮭﯿﻜﻞ "‬
‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت" اﻟﻤﺤﺪد ﺑﻮﺿﻮح وإﺣﻜﺎم وﻓﻖ ﻣﺆﺷﺮات اﻷداء اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﻟﻠﻌﻤﻠﯿﺎت ﻟﺬﻟﻚ‬
‫ﻓﺈن ﻧﻈﻢ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﻛﻤﺎ ﺣﺪدھﺎ ﻛﻞ ﻣﻦ )‪ ،(Gupta, 1989)،(Woodward, 1965‬وﻏﯿﺮھﻢ‬
‫ﺗﺆﺛﺮ ﻓﻲ ﺗﺤﺴﯿﻦ ادارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﺘﻔﻜﯿﺮ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ وﺗﺨﻄﯿﻄﮫ وﻣﺴﺘﻘﺒﻠﮫ‪ ،‬اﻧﻄﻼﻗﺎً ﻣﻦ‬
‫ذﻟﻚ ﻓﻘﺪ ﻃﺮح اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻓﺮﺿﯿﺔ ﻓﺮﻋﯿﺔ ﺑﮭﺬا اﻟﺨﺼﻮص ﺗﻔﯿﺪ ﺑﺄن‪ " :‬ﺗﺆﺛﺮ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﺗﺄﺛﯿﺮاً‬

‫‪92‬‬
‫ﻣﻌﻨﻮﯾﺎً اﯾﺠﺎﺑﯿﺎً ﻓﻲ ادارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ"‪ .‬وﺑﻐﯿﺔ اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺻﺤﺔ ھﺬه اﻟﻔﺮﺿﯿﺔ‪ ،‬وﻣﺪى‬
‫اﻧﺴﺠﺎﻣﮭﺎ ﻣﻊ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬ﺗﻢ اﺧﺘﯿﺎر اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺘﺄﺛﯿﺮﯾﺔ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﻠﻮﻏﺎرﯾﺘﻤﻲ اﻟﺨﻄﻲ‬
‫اﻟﻨﮭﺎﺋﻲ وﯾﺘﻀﻤﻦ ﺗﻮﻟﯿﻔﺎت ﺗﺸﻜﻞ اﻟﺘﻮﻟﯿﻔﺔ اﻟﺴﺎﺑﻌﺔ ﻣﻨﮭﺎ ﺗﻔﺎﻋﻼً ﻣﻌﻨﻮﯾﺎً ﺑﯿﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮ ﻣﻊ إدارة‬
‫اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ واﻟﺘﻲ ھﻲ‪ ،(X41, X46, X22, X23, X34) :‬ﻓﯿﻤﺎ ﯾﺨﺺ ) ‪X22,‬‬
‫‪ ،(X23, X34‬اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻤﺘﻐﯿﺮ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‪ ،‬ﺗﺸﯿﺮ إﻟﻰ أن ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧُﻘﻞ ﺗﺤﺎﻓﻆ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﻔﻨﯿﺔ ذات اﻟﺨﺒﺮة اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺔ ﻣﻤﺎ ﯾﻮﻓﺮ ﻟﺪﯾﮭﺎ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ ﻋﻤﻠﯿﺎت ﺗﺤﻘﻖ ﻟﮭﺎ ﻣﯿﺰة ﺗﻨﺎﻓﺴﯿﺔ‪،‬‬
‫وھﺬا ﻣﺎ وﺟﺪه اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻧﺘﯿﺠﺔ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ إذ ﻇﮭﺮ ان اﻟﺘﻮﻟﯿﻔﺔ ﺗﺸﻤﻞ )‪ ،(X34‬ﻓﯿﻤﺎ ﯾﺨﺺ‬
‫اﻷھﺪاف اﻟﻌﻤﻠﯿﺎﺗﯿﺔ ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺎﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺗﺄﺧﺬ ﺑﻌﯿﻦ اﻻﻋﺘﺒﺎر اﻷوﻟﻮﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﯿﻖ ﻣﯿﺰة اﻟﻤﺮوﻧﺔ ﻟﺘﺤﻘﻖ‬
‫ﻟﮭﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ﻛﮭﺪف اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﻲ‪.‬‬
‫ان ھﺬه اﻟﻔﻠﺴﻔﺔ ﺗﺪﻋﻢ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻓﯿﻤﺎ ﯾﺨﺺ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮ "اﻻﺑﺪاع" ﺣﯿﻨﻤﺎ أﻇﮭﺮت‬
‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺑﺄن اﻟﺸﺮﻛﺔ ﺗﻌﺪ اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮﯾﺮ ﻣﻦ اﻟﻘﻀﺎﯾﺎ اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫ﻣﺘﻐﯿﺮ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‪ ،‬وﺗﺘﺨﺬ ﺧﺪﻣﺔ اﻟﻤﺴﺘﮭﻠﻚ )اﻟﺠﻤﮭﻮر( أﺳﺎﺳﺎً ﻓﻲ ﺗﻄﻮﯾﺮ ﻣﻨﺘﻮﺟﺎﺗﮭﺎ‪ ،‬ﻣﻦ‬
‫ﻣﻨﻄﻠﻖ أن اﻟﺰﺑﻮن ھﻮ اﻷﺳﺎس )‪ ،(X41‬وﺑﻨﻔﺲ اﻟﻮﻗﺖ ﻓﺎن ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧُﻘﻞ ﺗﮭﺪف ﻣﻦ ﺧﻼل اﻻھﺘﻤﺎم‬
‫ﺑﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﻟﺘﻘﻠﯿﻞ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ )‪ ،(X46‬وھﺬا ﯾﺘﻔﻖ ﻣﻊ رأي )‪ (Rosenberger‬اﻟﺬي أﻛﺪ ﻋﻠﻰ أن‬
‫ﻣﻦ اھﻢ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺮﺋﯿﺴﺔ ﻓﻲ ﻧﺠﺎح ھﺬه اﻟﻨﻈﻢ اﻧﮭﺎ اﺻﺒﺤﺖ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ ﻣﺘﻄﻮرة ﺗﺴﮭﻞ ﻟﮭﺎ‬
‫اﻟﻨﺠﺎح واﻟﺘﻔﻮق ﻓﻲ ﺧﻔﺾ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪.(Rosenberger,1998:88) .‬‬

‫وﯾﻌﺰز ﺻﺤﺔ اﻟﻔﺮﺿﯿﺔ اﻟﻤﺸﺘﻘﺔ ﺑﮭﺬا اﻻﺗﺠﺎه ﺑﺄن ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ادارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ‬
‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﺑﺄن ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ اﻟﻤﺸﺎھﺪ ﻟﮭﺬا اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﺑﺎﺗﺠﺎھﺎﺗﮫ اﻟﺨﻤﺎﺳﯿﺔ‪ ،‬إذ ﯾﺄﺗﻲ ﺧﯿﺮ دﻟﯿﻞ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻼﻗﺔ واﻟﺘﺄﺛﯿﺮ ﻓﻘﺪ ﻛﺎﻧﺖ ﻗﯿﻤﺘﮫ )‪ (p=0.0109‬ﺑﺎﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻊ )‪ ،(α=0.05‬اذاً )‪ (p<0.05‬ﻟﺬا‬
‫ﺗﺮﻓﺾ ﻓﺮﺿﯿﺔ اﻟﻌﺪم اﻟﺘﻲ ھﻲ‪:‬‬
‫‪Ho: λ(X22)(X23)(X34)(X41)(46)= 0‬‬

‫وﺗﻘﺒﻞ اﻟﻔﺮﺿﯿﺔ اﻟﺒﺪﯾﻠﺔ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﯾﻌﻨﻲ ﺑﻘﺎء ھﺬا اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﻓﻲ ﻣﺘﻀﻤﻨﺎت اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﻨﮭﺎﺋﻲ‪.‬‬
‫وﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻨﻈﺮ اﻟﻰ ذﻟﻚ اﻟﻨﻤﻮذج وﻧﺴﺒﺔ اﻹﻣﻜﺎن اﻷﻋﻈﻢ ﻟﮫ اﻟﺘﻲ ﺑﻠﻐﺖ )‪،(G²=39.410‬‬
‫وﺑﺪرﺟﺔ ﺣﺮﯾﺔ )‪ ،(20‬وھﻲ اﻛﺒﺮ ﻣﻦ ‪ X²‬اﻟﺠﺪوﻟﯿﺔ )‪ ،(31.41‬ﯾﻤﻜﻦ اﻟﻘﻮل ﺑﺄﻧﮫ ﯾﻼﺋﻢ ﻛﻞ اﻟﺘﻮﻟﯿﻔﺎت‬
‫وﺗﻔﺎﻋﻼﺗﮭﺎ أي ان‪:‬‬
‫‪Log m(ijhkn) = U+λ(22)(i)+λ(23)(j)+λ(34)(h)+λ(41)(k)+λ(41)(46)+‬‬
‫)‪λ(22)(41)+λ(22)(46)+λ(23)(41)+λ(23)(41)+λ(22)(23)(34‬‬
‫)‪+ λ(22)(41)(46)+λ(23)(34)(41)+λ(23)(34)(46)+λ(22)(23‬‬
‫‪(34)(41)+λ(22)(23)(34)(46)+λ(22)(23)(34)(41)(46)+‬‬
‫‪λ(22)(23)(34)(41)(46).‬‬

‫‪93‬‬
 ‫ﺠﺩﻭل )‪(5-4‬‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭﻴﺔ ﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﻓﻲ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻨﹸﻘل‬

‫ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻻﻤﻜﺎﻥ‬
‫ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ‬ ‫‪D.F‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻻﻋﻅﻡ ‪G²‬‬

‫‪U+λ(22)(i)+λ(23)(j)+λ(34)(h)+λ(41)(k)+‬‬
‫‪λ(41)(46)+λ(22)(41)+λ(22)(46)+λ(23)(41)+‬‬
‫‪λ(23)(41)+λ(22)(23)(34)+λ(22)(41)(46)+‬‬ ‫)‪[(22)(23)(34‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪39.410‬‬ ‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ‬
‫)‪λ(23)(34)(41)+λ(23)(34)(46)+λ(22)(23)(34‬‬ ‫])‪(41)(46‬‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‬
‫)‪(41)+λ(22)(23)(34)(46)+λ(22)(23)(34)(41‬‬
‫‪(46)+λ(22)(23)(34)(41)(46).‬‬
‫‪U+λ(25)(i)+λ(26)(j)+λ(37)(h)+λ(38)(k)+‬‬
‫‪λ(43)(n)+λ(25)(26)+λ(25)(37)+λ(26)(27)+‬‬ ‫ﺗﺨﻄﯿﻂ‬
‫)‪λ(26)(38)(37)+λ(43)(38)(43)+λ(25)(26)(37‬‬ ‫)‪[(25)(26)(37‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪14.991‬‬ ‫اﻻﻧﺘﺎج‬
‫‪+λ(38)(37)(43)+λ(25)(26)(37)(38)+‬‬ ‫])‪(38)(43‬‬ ‫واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬
‫)‪λ(25)(26)(37)(43)+λ(25)(26)(37)(38)(43‬‬
‫‪U+λ(31)(i)+λ(32)(j)+λ(35)(h)+λ(40)(k)+‬‬
‫‪λ(50)(n)+λ(31)(35)+λ(32)(35)+λ(35)(40)+‬‬
‫)‪λ(32)(35)+λ(32)(40)+λ(32)(50)+λ(31)(32‬‬ ‫)‪[(31)(32‬‬ ‫اﻻدارة‬
‫)‪(35)+λ(31)(32)(40)+λ(31)(32)(50)+λ(31‬‬
‫])‪(35)(40)(50‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪39.101‬‬ ‫واﻟﺘﻨﻈﯿﻢ‬
‫)‪(32)(35)(40)+λ(31)(32)(40)(50)+λ(31)(32‬‬
‫‪(35)(40)(50).‬‬
‫‪U+λ(22)(i)+λ(26)(j)+λ(32)(h)+λ(34)(k)+‬‬
‫)‪λ(37)(n)+λ(40)(m)+λ(42)(o)+λ(50)(p)+λ(22‬‬
‫)‪(26)+λ(26)(32)+λ(22)(32)+λ(26)(37)+λ(34‬‬
‫‪(37)+λ(37)(40)+λ(40)(42)+λ(22)(26)(32)+‬‬
‫)‪λ(26)(32)(34)+λ(34)(37)(40)+λ(37)(40)(42‬‬
‫)‪+λ(40)(42)(50)+λ(22)(26)(32)(34)+λ(26‬‬ ‫)‪[(22)(26)(32)(34‬‬ ‫اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬
‫)‪(32)(34)(37)+λ(32)(34)(37)(40)+λ(34)(37‬‬ ‫])‪(37)(40)(42)(50‬‬ ‫‪45‬‬ ‫‪88.317‬‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‬
‫)‪(40)(50)+λ(22)(26)(32)(34)(37)+λ(26)(32‬‬
‫‪(34)(37)(40)+λ(32)(34)(37)(40)(42)(50)+‬‬
‫)‪λ(26)(32)(34)(37)(40)(42)+λ(32)(34)(37‬‬
‫)‪(40)(42)(50)+λ(22)(26)(32)(34)(37)(40)(42‬‬
‫)‪+λ(26)(32)(34)(37)(40)(42)(50)+λ(22)(26‬‬
‫‪(32)(34)(37)(40)(42)(50).‬‬

‫‪94‬‬
‫‪ .2‬اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺘﺄﺛﯿﺮﯾﺔ ﺑﯿﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻣﺘﻐﯿﺮ " ﺗﺨﻄﯿﻂ اﻻﻧﺘﺎج واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ" و " إدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ‬
‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ"‪.‬‬
‫ﯾﺘﻌﻠﻖ ھﺬا اﻟﺠﺰء ﺑﺎﺧﺘﺒﺎر اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮ "ﺗﺨﻄﯿﻂ اﻻﻧﺘﺎج واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ" ﺣﯿﺚ ﻧﺼﺖ‬
‫اﻟﻔﺮﺿﯿﺔ اﻟﻔﺮﻋﯿﺔ‪" ،‬ﯾﺆﺛﺮ ﺗﺨﻄﯿﻂ اﻻﻧﺘﺎج واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ"‪.‬‬
‫وﻣﻦ ﻣﻼﺣﻈﺔ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (5-4‬ﯾﺘﻀﺢ اﻻﺗﻲ‪:‬‬
‫أوﺿﺤﺖ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﻠﻮﻏﺎرﯾﺘﻤﻲ اﻟﺨﻄﻲ ﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﻣﺘﻐﯿﺮ ﺗﺨﻄﯿﻂ اﻻﻧﺘﺎج واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ‪،‬‬
‫وﻣﺆﺷﺮات ادارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪ ،‬ﺑﺄن ھﻨﺎك ﺗﻔﺎﻋﻼً وﺗﺄﺛﯿﺮاً ﺗﻤﺜﻞ اﻟﺘﻮﻟﯿﻔﺎت اﻵﺗﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻭﻟﻴﻔﺔ ﺍﻻﻭﻟﻰ‪ ،‬ﻭﺘﻤﺜﻠﺕ ﺒﺘﻔﺎﻋل ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ )‪(X23*X26‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻭﻟﻴﻔﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻤﺜﻠﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ)‪.(X34*X37‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻭﻟﻴﻔﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻤﺜﻠﺕ ﺒﺘﻔﺎﻋل ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ )‪.(X26*X38*X37‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻭﻟﻴﻔﺔ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻤﺜﻠﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ)‪.(X43*X38*X43‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻭﻟﻴﻔﺔ ﺍﻟﺨﺎﻤﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻤﺜﻠﺕ ﺒﺘﻔﺎﻋل ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ)‪.(X25*X26*X37‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻭﻟﻴﻔﺔ ﺍﻟﺴﺎﺩﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻤﺜﻠﺕ ﺒﺘﻔﺎﻋل ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ )‪.(X38*X37*X43‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻭﻟﻴﻔﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻌﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻤﺜﻠﺕ ﻓﻲ ﺘﻔﺎﻋل ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ)‪.(X25*X26*X37*X38‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻭﻟﻴﻔﺔ ﺍﻟﺜﺎﻤﻨﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻤﺜﻠﺕ ﻓﻲ ﺘﻔﺎﻋل ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ)‪.(X25*X26*X37*X34‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻭﻟﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﺎﺴﻌﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻤﺜﻠﺕ ﻓﻲ ﺘﻔﺎﻋل ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ)‪.(X25*X26*X37*X38*X43‬‬

‫ﻭﺘﺸﻴﺭ ﺍﻟﺘﻭﻟﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﺎﺴﻌﺔ ﺒﺄﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻨﹸﻘل ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺎﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﺴﺭﻴﻌﺔ ﻟﻠﺘﻭﻗﻔﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﺴﺎﺭ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ )‪ ،(X25‬ﻭﺘﺤﺎﻓﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻘﻴﺩ ﺒﺄﺴﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ )‪،(X26‬‬
‫ﻭﺒﻴﻥ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ )‪ ،(X45, X38, X37‬ﻤﻤﺎ ﻴﺅﻜﺩ ﺼﺤﺔ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﺴﻌﺔ ﺍﻟﺫﻜﺭ‪ ،‬ﻭﻴﺩﻋﻡ ﺫﻟﻙ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﻫﺩﺓ ﻟﻠﺘﻔﺎﻋل ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭ ﺇﺫ ﺒﻠﻎ‬
‫)‪ ،(P=0.000‬ﻭﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﻊ )‪ (α=0.05‬ﺍﺫﺍﹰ )‪ ،(P<0.05‬ﻟﺫﺍ ﺘﺭﻓﺽ ﻓﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻌﺩﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪Ho: λ(X25)(X26)(X37)(X38)(43)= 0‬‬
‫‪Ho: λ(X25)(X26)(X37)(X38)(43)≠ 0‬‬ ‫ﻭﺘﻘﺒل ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺒﺨﺼﻭﺹ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻲ ﻓﻘﺩ ﺒﻠﻐﺕ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻻﻤﻜﺎﻥ ﺍﻷﻋﻅﻡ ﻟﻪ )‪ (G²=14.991‬ﺒﺩﺭﺠﺔ‬

‫ﺤﺭﻴﺔ )‪ ،(5‬ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﻤﻼﺀﻤﺘﻪ ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ﻭﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻪ ﻭﺍﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻴﺜﺒﺕ ﺼﺤﺔ ﻓﺭﻀﻴﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﺍﻋﺘﻤﺎﺩﺍﹰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻋﻼﻩ ﻴﺘﺸﻜل ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ‬
‫ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻲ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻜﺎﻵﺘﻲ‪:‬‬

‫)‪Log m(ijhkn) = U+λ(25)(i)+λ(26)(j)+λ(37)(h)+λ(38)(k)+λ(43)(n)+λ(25)(26‬‬

‫)‪+λ(25)(37)+λ(26)(27)+λ(26)(38)(37)+λ(43)(38)(43)+λ(25‬‬
‫)‪(26)(37)+λ(38)(37)(43)+λ(25)(26)(37)(38)+λ(25)(26)(37‬‬
‫)‪(43)+λ(25)(26)(37)(38)(43‬‬

‫‪95‬‬
‫‪ .3‬اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺘﺄﺛﯿﺮﯾﺔ ﺑﯿﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻣﺘﻐﯿﺮ "اﻻدارة واﻟﺘﻨﻈﯿﻢ" و "إدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ"‪.‬‬

‫ﺘﺸﻴﺭ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل )‪ (5-4‬ﺍﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﻭﺍﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻱ ﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩ ﺇﻫﺘﻤﺎﻡ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻨﹸﻘل ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭ ﻭﻤﻼﺀﻤﺘﻪ ﻟﻠﺠﻬﺩ ﺍﻟﻤﺒﺫﻭل‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻲ ﺯﺍﺩ ﻤﻥ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ‬
‫ﺒﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ‪.‬‬

‫ﺇﺫ ﻭﺠﺩ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻭﺠﻭﺩ ﺘﻭﻟﻴﻔﺎﺕ ﺘﻤﺜل ﻜل ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ ﺘﻔﺎﻋﻼﹰ ﻓﻴﻤﺎﺒﻴﻥ ﻋﻨﺎﺼﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ "ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ" ﻭﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺘﺅﺸﺭ ﺒﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ‬
‫ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ‪.‬‬

‫ﻭﺃﻜﺜﺭ ﺘﺤﺩﻴﺩﺍﹰ ﻓﻘﺩ ﺃﻅﻬﺭ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭ ﺍﻋﻼﻩ ﻭﺠﻭﺩ ﺘﻭﻟﻴﻔﺔ ﺨﻤﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺒﻌﻨﺎﺼﺭ‬
‫)‪ ،(X31, X32, X35, X40, X50‬ﺘﺤﺩﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺒﺄﻥ ﺘﺤﺎﻓﻅ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻨﹸﻘل )ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴﻥ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ()‪ ،(X31‬ﻭﺘﺤﺎﻭل‬
‫ﺠﺎﻫﺩﺓ ﻓﻲ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻭﺇﺩﺍﺭﺘﻬﺎ()‪ ،(X32‬ﻤﻊ )‪ (X35‬ﺒﺄﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﻓﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻨﹸﻘل )ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ‪ PERT, CPM‬ﻟﺘﻘﻠﻴل ﺍﻟﺯﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺇﺩﺍﺭﺘﻬﺎ ﻭ)‪ )(X40‬ﺒﺄﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻨﹸﻘل ﺘﺤﺭﺹ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺘﺤﺩﺩ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﺃﺫﻭﺍﻕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ(‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺠﻌﻠﻬﺎ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﺔ ‪،‬‬
‫ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﻭﻓﺭﻩ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪.(X50) ،‬‬

‫ﻭﺘﺘﻀﺢ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭ ﺃﻋﻼﻩ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ‬
‫ﻭﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺇﺫ ﻴﺸﻴﺭ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﻫﺩ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل‬
‫)‪ (P=0.012‬ﻭﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﻊ )‪ ،(α=0.05‬ﯾﺤﻘﻖ ﺷﺮط )‪ .(P<0.05‬وﻟﻜﻮن ھﺬه اﻟﺘﻮﻟﯿﻔﺔ ﺗﻤﺜﻞ اﻛﺒﺮ‬
‫ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﻓﺎﻧﮭﺎ أﻓﻀﻞ ﺗﻮﻟﯿﻔﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻼﻗﺔ واﻟﺘﺎﺛﯿﺮ‪ ،‬وﺗﻌﺪ اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ اﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ اﻋﻼه ﺑﺎﻧﮭﺎ ﺗﺆﻛﺪ‬
‫ﺑﻘﺎء ھﺬا اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ اﻟﺨﻤﺎﺳﻲ ﻣﻦ اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﻠﻮﻏﺎرﯾﺘﻤﻲ ﻛﻤﺎ ھﻮ اﻟﺤﺎل ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺘﻮﻇﯿﻔﺎت اﻷﺧﺮى‬
‫وﺑﺬﻟﻚ ﻓﺎن اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﻨﮭﺎﺋﻲ ﯾﺤﺘﻮي ﻋﻠﻰ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﺘﻮﻟﯿﻔﺎت ﺗﻤﺜﻞ أﻧﻮاﻋﺎً ﻣﻦ اﻟﺘﻔﺎﻋﻼت وﺑﺬﻟﻚ ﻋﻨﺪ‬
‫اﻟﻨﻈﺮ اﻟﻰ ھﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ﺑﻜﻞ ﺗﻔﺎﻋﻼﺗﮫ ﺗﻠﻚ ﯾﺆﺷﺮ ﻣﻼءﻣﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ واﻟﺘﺎﺛﯿﺮ ﻟﻜﻮن أن ﻧﺴﺒﺔ اﻹﻣﻜﺎن‬
‫اﻷﻋﻈﻢ ﻟﮫ )‪ ،(G²=39.101‬ﺑﻤﺴﺘﻮى ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ )‪ ،(0.041‬وﺑﺪرﺟﺔ ﺣﺮﯾﺔ )‪ (41‬وھﻲ أﻛﺒﺮ ﻣﻦ ‪X²‬‬
‫اﻟﺠﺪوﻟﯿﺔ )‪ ،(31.41‬وھﺬا ﯾﺠﻌﻞ ﺗﺮﻛﯿﺒﺔ اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﻠﻮﻏﺎرﯾﺘﻤﻲ ﻛﺎﻵﺗﻲ‪:‬‬

‫)‪Log m(ijhkn) = U+λ(31)(i)+λ(32)(j)+λ(35)(h)+λ(40)(k)+λ(50)(n)+λ(31)(35‬‬

‫‪+λ(32)(35)+λ(35)(40)+λ(32)(35)+λ(32)(40)+λ(32)(50)+‬‬
‫)‪λ(31)(32)(35)+λ(31)(32)(40)+λ(31)(32)(50)+λ(31)(32)(35‬‬
‫‪(40)+λ(31)(32)(40)(50)+λ(31)(32)(35)(40)(50).‬‬

‫‪96‬‬
‫‪ .4‬اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺘﺄﺛﯿﺮﯾﺔ ﺑﯿﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻣﺘﻐﯿﺮ "اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت" و "إدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ‬
‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ"‪.‬‬

‫ﯾﺘﻌﻠﻖ ھﺬا اﻟﺠﺰء ﺑﺎﺧﺘﺒﺎر اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت وإدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ‬
‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻀﻤﻨﺘﮭﺎ ھﺬه اﻟﺪراﺳﺔ ﺗﺤﺪﯾﺪاً إذ ﻗﺎﻣﺖ ﻋﻠﻰ ﻓﺮﺿﯿﺔ رﺋﯿﺴﺔ ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ واﻟﺘﻲ ﻣﻔﺎدھﺎ‬
‫" ﺗﺆﺛﺮ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت )ﻣﺠﺎﻻﺗﮭﺎ اﻟﺜﻼﺛﺔ( ﺗﺄﺛﯿﺮاً ﻣﻌﻨﻮﯾﺎً اﯾﺠﺎﺑﯿﺎً ﻓﻲ ادارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ‬
‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ"‪ ،‬وﻣﻦ ﺧﻼل اﺳﺘﻘﺮاء ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺠﺪول )‪ (5-4‬ﯾﺘﻀﺢ أن ھﻨﺎك دﻋﻤﺎً ﻣﻘﺒﻮﻻً ﻟﮭﺬه اﻟﻌﻼﻗﺔ‬
‫واﻟﺘﺄﺛﯿﺮ ﻛﻤﺎ أﻓﺮزﺗﮫ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻠﻮﻏﺎرﯾﺘﻤﻲ اﻟﺨﻄﻲ ﻟﻠﻤﺘﻐﯿﺮ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﻓﻲ إدارة‬
‫اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺘﻐﯿﺮاﺗﮫ اﻟﻔﺮﻋﯿﺔ اﻟﺴﺎﻟﻔﺔ اﻟﺬﻛﺮ‪ ،‬إذ ﯾﺴﺘﺪل ﻣﻦ اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﻨﮭﺎﺋﻲ‬
‫ﻟﻤﺘﻐﯿﺮ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﺑﺄﻧﮫ اﺣﺘﻮى ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺾ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات اﻟﻔﺮﻋﯿﺔ ﺟﻤﯿﻌﺎً وذﻟﻚ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼل )‪ ،(X22, X26, X32, X33, X34‬ﻣﻤﺎ ﯾﺪل ﻋﻠﻰ ﺻﺤﺔ ھﺬه اﻟﻔﺮﺿﯿﺔ وﻗﺒﻮﻟﮭﺎ‪.‬‬

‫وﻣﻦ ﺧﻼل اﺳﺘﻘﺮاء ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﺘﻮﻟﯿﻔﺔ اﻟﺨﻤﺎﺳﯿﺔ اﻋﻼه ﻧﺠﺪ ان ﻟﻼھﺪاف اﻟﻌﻤﻠﯿﺎﺗﯿﺔ دورًا‬
‫واﺿﺤﺎً ﻓﻲ ﻣﻔﺎﻋﻠﺔ ﺗﺎﺛﯿﺮ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﻋﻠﻰ ادارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ إذ ﻇﮭﺮت‬
‫ﻋﻨﺎﺻﺮ )‪ ،(X33, X34‬ﺿﻤﻦ اﻟﺘﻮﻟﯿﻔﺔ اﻟﻤﺬﻛﻮرة‪.‬‬

‫ﯾﻼﺣﻆ ﺑﺄن ھﻨﺎك ﺗﻔﺎﻋﻞ ﺛﻤﺎﻧﻲ اﻻﺗﺠﺎھﺎت ﺗﺸﻜﻠﮫ ﺗﻮﻟﯿﻔﺔ ﺷﻤﻠﺖ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات ﻛﺎﻓ ًﺔ‬
‫وﺗﺠﺴﺪ ذﻟﻚ ﻓﻲ )‪ ،(X22, X26, X32, X34, X37, X40, X42, X50‬إذ ﺗﺒﯿﻦ ھﺬه اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ‬
‫ﻣﻦ أن ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧُﻘﻞ ﺗﺮﻛﺰ اھﺘﻤﺎﻣﮭﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﻔﻨﯿﺔ ذات اﻟﺨﺒﺮة اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺔ‪ ،‬وﺗﺴﻌﻰ ﻟﻠﺘﻘﯿﺪ‬
‫ﺑﺄﺳﺲ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺟﻮدة ﻣﻨﺘﻮﺟﺎﺗﮭﺎ‪ ،‬واﻧﮭﺎ ﺗﮭﺘﻢ ﺑﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﯿﺔ اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ وادارﺗﮭﺎ‪،‬‬
‫وﯾﺆﻛﺪ ھﺬا اﻟﺘﻮﺟﮫ ﺑﺄن ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧُﻘﻞ وھﺬا ﻣﺎ ﻟﻤﺴﮫ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺰﯾﺎرات اﻟﻤﯿﺪاﻧﯿﺔ ‪ ،‬ﺗﺤﺮص‬
‫ﻋﻠﻰ أن ﺗﻀﻊ ﺧﻄﻄﮭﺎ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻓﻲ ﺿﻮء اھﺘﻤﺎﻣﮭﺎ ﺑﺘﺮﺗﯿﺐ اﻻھﺪاف اﻟﻌﻤﻠﯿﺎﺗﯿﺔ وﻓﻘﺎً‬
‫ﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺠﺎﻻت ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ‪ ،‬واﻟﺘﺨﻄﯿﻂ واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﺘﻮج‪،‬‬
‫وﻗﯿﺎدة اﻻدارة اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ واﻟﻨﻈﻢ اﻟﻜﻔﺆة‪.‬‬

‫ورﺑﻤﺎ ﯾﺒﺪو ان ھﺬا اﻟﺘﻔﺴﯿﺮ ﺟﺎء ﻣﻨﺴﺠﻤﺎً ﻣﻊ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ ﻟﻤﺆﺷﺮات إدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ‬
‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ إذ ﻋﻜﺲ ذﻟﻚ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ وﻣﻦ ﺧﻼل ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ اﻟﺬﻛﺮ ﻋﻠﻰ أن اﻟﺘﻮﺟﯿﮭﺎت‬
‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻟﻠﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺗﺠﻌﻠﮭﺎ ﺗﮭﺘﻢ ﺑﻤﻄﺎﺑﻘﺔ اﻻﻧﺠﺎز ﻟﻸﻋﻤﺎل وﻣﺮاﻗﺒﺘﮭﺎ ﺑﺤﯿﺚ ﺗﺘﻔﻖ ﻣﻊ اﻟﺠﺪول‬
‫اﻟﺰﻣﻨﻲ ﻟﻜﻞ ﻧﺸﺎط ﻓﻲ اﻟﻤﺸﺮوع )‪ ،(X37‬وﺗﺮاﻋﻲ ﺑﺬﻟﻚ ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﺠﻮدة ﺑﺎﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺬي ﯾﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ‬
‫دﺧﻮل اﻟﻤﺴﺘﮭﻠﻜﯿﻦ )اﻟﺠﻤﮭﻮر()‪ ،(X40‬ﻟﻜﻲ ﺗﺒﻨﻲ ﺻﻮرة اﯾﺠﺎﺑﯿﺔ ﻟﺪى ذﻟﻚ اﻟﻤﺴﺘﮭﻠﻚ )‪ ،(X42‬وھﺬا‬
‫ﯾﺘﻄﻠﺐ ﻣﻨﮭﺎ )ھﺬا ﻣﺎ أﻇﮭﺮﺗﮫ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ( أن ﺗﻤﺘﻠﻚ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧُﻘﻞ ﻣﻮارد رﺋﯿﺴﺔ ﻏﯿﺮ ﻣﺘﻮﻓﺮة ﻟﺪى‬
‫اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ اﻵﺧﺮﯾﻦ )‪.(X50‬‬

‫‪97‬‬
 ‫وﻗﺪ ﺗﻢ ﺗﻤﺜﯿﻞ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻮﻟﯿﻔﺔ اﻷﺧﯿﺮة ﺑﺘﻔﺎﻋﻼﺗﮭﺎ اﻟﺜﻤﺎﻧﻲ أو ﻟﻠﺘﻮﻟﯿﻔﺎت اﻷﺧﺮى‬
‫ﺿﻤﻦ اﻟﺘﻔﺎﻋﻼت اﻟﺴﺒﺎﻋﯿﺔ‪ ،‬اﻟﺴﺪاﺳﯿﺔ‪ ،‬اﻟﺨﻤﺎﺳﯿﺔ‪ ،‬اﻟﺮﺑﺎﻋﯿﺔ‪ ،‬اﻟﺜﻼﺛﯿﺔ‪ ،‬واﻟﺜﻨﺎﺋﯿﺔ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻨﻤﻮذج‬
‫اﻟﻨﮭﺎﺋﻲ اﻟﻤﺸﺎر اﻟﯿﮫ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول )‪ (5-4‬اﻟﺴﺎﺑﻖ اﻟﺬﻛﺮ‪ ،‬وﺛﺒﺘﺖ ﻣﻌﻨﻮﯾﺎﺗﮭﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﻤﺸﺎھﺪة‬
‫ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻼﻣﻜﺎن اﻻﻋﻈﻢ ﻟﻠﻨﻤﻮذج ﺑﻜﻞ ﺗﻔﺎﻋﻼﺗﮫ اﻟﻤﺬﻛﻮرة اﻋﻼه إذ ﺑﻠﻐﺖ )‪،(G²=88.317‬‬
‫وﺑﻤﺴﺘﻮى ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ )‪ (0.016‬وﺑﺪرﺟﺔ ﺣﺮﯾﺔ )‪ ،(45‬وھﻲ اﻛﺒﺮ ﻣﻦ اﻟﺠﺪوﻟﯿﺔ )‪ ،(61,66‬وھﺬا ﯾﺪل‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﻼءﻣﺔ اﻟﻨﻤﻮذج ﻟﻜﻞ اﻟﺘﻔﺎﻋﻼت وﯾﺆﺷﺮ ﻋﻠﻰ ﻣﺪى اﻟﻌﻼﻗﺔ واﻟﺘﺎﺛﯿﺮ ﺑﯿﻦ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‬
‫وادارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻟﺘﻮﺟﮫ ﻧﺤﻮ اﻻھﺪاف اﻟﻌﻤﻠﯿﺎﺗﯿﺔ وﺗﺮﺗﯿﺐ اوﻟﻮﯾﺎﺗﮭﺎ واﺳﺒﻘﯿﺎﺗﮭﺎ‪،‬‬
‫وﯾﻤﻜﻦ ﻛﺘﺎﺑﺔ ﺻﯿﻐﺔ اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﻨﮭﺎﺋﻲ وﻓﻖ ﻣﺎ اﺑﺮزﺗﮫ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻮاردة ﻓﻲ اﻟﺠﺪول )‪(5-4‬‬
‫ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ اﻵﺗﻲ‪:‬‬

‫)‪Log m(ijhknop) = U+λ(22)(i)+λ(26)(j)+λ(32)(h)+λ(34)(k)+λ(37)(n)+λ(40)(m)+λ(42)(o‬‬

‫‪+λ(50)(p)+λ(22)(26)+λ(26)(32)+λ(22)(32)+λ(26)(37)+λ(34)(37)+‬‬
‫)‪λ(37)(40)+λ(40)(42)+λ(22)(26)(32)+λ(26)(32)(34)+λ(34)(37)(40‬‬
‫)‪+λ(37)(40)(42)+λ(40)(42)(50)+λ(22)(26)(32)(34)+λ(26)(32)(34)(37‬‬
‫‪+λ(32)(34)(37)(40)+λ(34)(37)(40)(50)+λ(22)(26)(32)(34)(37)+‬‬
‫)‪λ(26)(32)(34)(37)(40)+λ(32)(34)(37)(40)(42)(50)+λ(26)(32)(34)(37‬‬
‫)‪(40)(42)+λ(32)(34)(37)(40)(42)(50)+λ(22)(26)(32)(34)(37)(40)(42‬‬
‫)‪+λ(26)(32)(34)(37)(40)(42)(50)+λ(22)(26)(32)(34)(37)(40)(42)(50‬‬

‫ان اﻟﺠﺪاول )اﻟﺨﻤﺴﺔ( اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﮭﺬا اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺘﻲ اﺳﺘﻨﺪ اﻟﯿﮭﺎ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ " أﺛﺮ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﻋﻠﻰ ادارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ" ﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧُﻘﻞ‪ ،‬ﻗﺪ أﻇﮭﺮت ﻧﺘﺎﺋﺞ ﯾﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﮭﺎ‬
‫وﺿﻊ أﻧﻤﻮذج ﻟﻜﻲ ﯾﻜﻮن ﻣﺮﺷﺪاً ﻟﻤﺘﺨﺬي اﻟﻘﺮار ﻓﻲ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻗﯿﺪ اﻟﺪراﺳﺔ ﻓﻲ ﺗﺄﺛﯿﺮ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﻋﻠﻰ ادارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻛﻤﺎ ھﻮ ﻣﻮﺿﺢ ﻓﻲ اﻟﺸﻜﻞ )‪.(1-4‬‬

‫‪98‬‬
99
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ‬

‫اﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت واﻟﺘﻮﺻﯿﺎت‬

‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول‪ :‬اﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت‬

‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﺘﻮﺻـﯿﺎت‬

‫‪100‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ‬

‫اﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت واﻟﺘﻮﺻﯿﺎت‬

‫ﺗﻤﺜﻞ ھﺬه اﻷﻃﺮوﺣﺔ ﻣﺴﻌﻰ ﻣﺘﻮاﺿﻌﺎً ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻹﺧﺘﯿﺎر ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻔﺮﺿﯿﺎت ذات‬
‫اﻟﺼﻠﺔ ﺑﺎﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‪ ،‬أﺧﻀﻌﺖ ﻟﻼﺧﺘﺒﺎر اﻟﻤﻨﮭﺠﻲ وﻓﻖ اﻷﺻﻮل اﻟﻤﻌﺘﻤﺪة ﻓﻲ اﻟﺒﺤﻮث‬
‫اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﯿﺔ ﻓﻲ اﻷردن ﻋﺒﺮ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧُﻘﻞ ﻋﯿﻨﺔ اﻟﺒﺤﺚ‪ ،‬وﻗﺪ ﻗﺼﺪ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻣﻦ ذﻟﻚ أوﻻً‪ :‬ﺗﻮﺳﯿﻊ‬
‫اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻓﻲ ھﺬا اﻟﻤﺠﺎل ﺿﻤﻦ اﻣﻜﺎﻧﺎت ﺗﻄﺒﯿﻘﮭﺎ ﻓﻲ دول ﻧﺎﻣﯿﺔ‪ ،‬وﺛﺎﻧﯿﺎً‪ :‬ﺗﻮﻓﯿﺮ‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻔﯿﺪ إدارة ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧُﻘﻞ ﻓﻲ إﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﻼزﻣﺔ ﺑﺸﺄن ﺗﺎﺛﯿﺮ‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﻓﻲ ادارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪.‬‬

‫وﺑﻨﺎءاً ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺸﺨﯿﺺ واﻻﺧﺘﺒﺎر وﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﺎﺛﯿﺮﯾﺔ‪ ،‬ﻓﺎن اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺤﺎﻟﻲ ﯾﻤﺜﻞ‬
‫ﺧﻼﺻﺔ ﺟﮭﻮد اﻟﺒﺎﺣﺚ‪ ،‬ﻣﺘﻀﻤﻨﺎً ﻣﺎ ﺗﻮﺻﻠﺖ ﻟﮫ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ اﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت ﻣﻌﺘﻤﺪة اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ‬
‫واﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﻲ أﺳﺴﺖ ﻟﮭﺎ‪ ،‬ﻛﻤﺎ اﻧﮭﺎ ﻓﻲ ذات اﻟﻮﻗﺖ ﺗﻤﺜﻞ ﻗﺎﻋﺪه ﻟﻮﺿﻊ وﺻﯿﺎﻏﺔ اﻟﺘﻮﺻﯿﺎت‪ ،‬ﻋﻠﯿﮫ‬
‫ﻓﺈن ھﺬا اﻟﻔﺼﻞ ﺑﻄﺒﯿﻌﺔ اﻟﺤﺎل ﯾﺘﻀﻤﻦ ﻣﺒﺤﺜﯿﻦ وﻋﻠﻰ اﻟﺸﻜﻞ اﻵﺗﻲ‪:‬‬

‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻻول‪ :‬اﻹﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت‪.‬‬

‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﺘﻮﺻﯿﺎت‪.‬‬

‫‪101‬‬
 ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول‬

‫اﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت‬
‫ﯾﺘﻨﺎول اﻟﻤﺒﺤﺚ ﺧﻼﺻﺔ ﻣﻜﺜﻔﺔ ﻟﻠﺨﻠﻔﯿﺔ اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ وﻣﻨﮭﺠﯿﺔ اﻟﺒﺤﺚ‪ ،‬واﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﺨﻠﺼﺔ ﻣﻦ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﯿﺪاﻧﯿﺔ‪ ،‬وﺳﺘﻌﺮض ﻛﻞ ھﺬه اﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت ﺑﺸﻜﻞ ﯾﻨﺴﺠﻢ ﻣﻊ ﻣﺎ ﺗﻢ ﺗﺒﻮﯾﺒﮫ‬
‫ﻓﻲ ھﯿﻜﻞ اﻻﻃﺮوﺣﺔ‪.‬‬

‫أوﻻً‪ :‬اﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت اﻟﻤﺮاﺟﻌﺔ اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ‪.‬‬

‫وﺗﺘﻀﻤﻦ ھﺬه اﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت ﺧﻼﺻﺔ ﻧﻈﺮﯾﺔ ﻣﺮﻛﺰة‪.‬‬

‫‪ .1‬ﯾﺘﺰاﯾﺪ اﻟﺘﺄﻛﯿﺪ ﻋﻠﻰ ﺿﺮورة اﻹھﺘﻤﺎم ﺑﺈدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﺗﻄﺒﯿﻘﺎً ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻣﻘﺎﯾﯿﺴﮭﺎ‬
‫وﻣﺘﻐﯿﺮاﺗﮭﺎ‪ ،‬وﺗﺤﻮﻟﺖ اﻟﻰ ﻣﺤﺮك ﯾﻘﻮد اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻊ اﻟﺘﺮﻛﯿﺰ ﻋﻠﻰ ﺧﻠﻖ اﻟﺮواﺑﻂ اﻟﻔﻌﻠﯿﺔ‬
‫ﺑﯿﻦ ﻣﻤﺎرﺳﺎت ادارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ وﻣﻤﺎرﺳﺎت اﻻﻋﻤﺎل ﻟﻠﻨﮭﻮض ﺑﺎﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻜﻠﯿﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﺗﻤﺤﻮرت اﻻھﺘﻤﺎﻣﺎت اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة ﻻدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪ ،‬ﺑﺄﺑﻌﺎد وﻋﻮاﻣﻞ ﺗﻔﻮق ‪ ،‬ﺗﺘﻤﺜﻞ‬
‫ﺑﺎﻟﻮﻗﺖ‪ ،‬اﻟﻤﻮارد ‪ ،‬ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ‪ ،‬واﻟﺠﻮدة ‪ ،‬واﻟﺘﺮﻛﯿﺰ ﻋﻠﻰ ﺧﺪﻣﺔ اﺣﺘﯿﺎﺟﺎت وﺗﻮﻗﻌﺎت‬
‫اﻟﻤﺴﺘﮭﻠﻜﯿﻦ )اﻟﺠﻤﮭﻮر(‪ .‬وﻋﻮاﻣﻞ أﺧﺮى ﺗﻨﻈﯿﻤﯿﺔ ﺗﺮﺗﻜﺰ ﻓﯿﮭﺎ ادارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ ﻋﻠﻰ دراﺳﺔ ﺳﻠﻮك‬
‫ﻣﺪﯾﺮ اﻟﻤﺸﺮوع‪ ،‬واﻟﻤﺪراء اﻟﺘﻨﻔﯿﺬﯾﯿﻦ‪ ،‬واﻟﺠﮭﺔ اﻟﺮاﻋﯿﺔ ﻟﻠﻤﺸﺮوع‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن ﻟﻠﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻜﻤﯿﺔ اﻟﺘﻲ‬
‫ﻧﺒﮭﺖ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻰ ﺿﺮورة اﻟﺘﺮﻛﯿﺰ ﻋﻠﯿﮭﺎ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل اﺳﺘﺨﺪام أدوات )‪ ،(PERT,CPM‬ﻟﺘﺨﻄﯿﻂ‬
‫اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ وﺗﻘﺪﯾﺮ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺟﺪوﻟﺔ اﻟﻤﻮارد‪ ،‬ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻷداء‪ ،‬أو ﻗﺒﻮل اﻧﻈﻤﺔ ادارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ‪.‬‬

‫‪ .3‬اﺳﺘﮭﺪاف ﻣﺪﺧﻞ ﺟﺪﯾﺪ ﻟﻠﻜﯿﻔﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﮭﺎ ﺗﺤﺴﯿﻦ ﻗﺪرة ادارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ‪ ،‬ﺣﯿﺚ ﯾﺮﺗﻜﺰ‬
‫ھﺬا اﻟﻤﺪﺧﻞ ﻋﻠﻰ ﻓﻜﺮة اﺳﺎﺳﯿﺔ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ أن اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﺗﺘﺤﺪد اھﺪاﻓﮭﺎ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎﺗﯿﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺿﻮء اﺳﺘﻐﻼل اﻟﻔﺮص وﺗﺤﻮﯾﻞ اﻟﺘﮭﺪﯾﺪات اﻟﻰ ﻓﺮص)ﺟﻮاﻧﺐ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ( ‪ ،‬واﺳﺘﻐﻼل‬
‫ﺟﻮاﻧﺐ اﻟﻘﻮة ‪ ،‬وﺗﺤﻮﯾﻞ ﺟﻮاﻧﺐ اﻟﻀﻌﻒ اﻟﻰ ﻗﻮة )ﺟﻮاﻧﺐ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ(‪.‬‬

‫‪ .4‬ﺑﺮزت اھﻤﯿﺔ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﻣﻦ ﺧﻼل اﻋﻄﺎﺋﮭﺎ ﺑﻌﺪاً اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺎً ﻓﻲ اﻃﺎر ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻻھﺪاف‬
‫اﻟﻌﻤﻠﯿﺎﺗﯿﺔ اﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﺑﺎﻟﻜﻠﻔﺔ واﻟﺠﻮدة واﻟﻤﺮوﻧﺔ واﻟﺘﺴﻠﯿﻢ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﯾﻌﻨﻲ اﻧﮭﺎ اﻻﻛﺜﺮ وﻋﯿﺎً ﺑﺎﻟﻘﺪرات اﻟﻤﻤﯿﺰة‬
‫داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ واﻟﻔﺮص ﺧﺎرﺟﮭﺎ ‪ ،‬ﻋﺮﻓﺖ ﻋﻠﻰ اﻧﮭﺎ اوﻟﻮﯾﺎت ﻟﻠﻌﻤﻠﯿﺎت أو ﻣﻘﺎﯾﯿﺲ ﻟﮭﺬه اﻟﻘﺪرات‪.‬‬

‫‪ .5‬ان اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﻨﮭﺠﯿﺔ ﻟﻤﻀﻤﻮن اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﺗﺤﻘﻖ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻔﯿﺬ اﻟﺨﻄﻂ اﻟﺠﺪﯾﺪة‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﺎﺟﮭﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻋﻤﻠﯿﺎت ذات ﺑﻌﺪ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ‪ ،‬ﺗﺆﺛﺮ ﻓﻲ ادارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ‬
‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪.‬‬

‫‪102‬‬
‫‪ .6‬وﺿﻮح ﻃﺒﯿﻌﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ واﻟﺘﺎﺛﯿﺮ ﺑﯿﻦ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت وادارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة‬
‫اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ‪ ،‬واھﻤﯿﺔ ﺗﺤﺪﯾﺪ وﺗﻨﻈﯿﻢ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﻘﺪرات اﻟﻤﻤﯿﺰة ﻟﻠﻌﻤﻠﯿﺎت واﺳﺒﻘﯿﺎﺗﮭﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ‪،‬‬
‫واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﯾﺮ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﻟﺘﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﻛﺸﻒ اﻣﻜﺎﻧﺎت اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت وﺗﻮﺟﮫ اﻟﻘﺪرات‬
‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ﺑﻤﺎ ﯾﻀﻤﻦ اﻧﺠﺎز اھﺪاف اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺪﻋﻢ اﻟﻤﺠﺎﻻت اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ﻻدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ‬
‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﯿﺎً‪ :‬اﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت اﻟﺒﻨﺎء اﻟﻤﻨﮭﺠﻲ‪.‬‬

‫وﯾﻤﻜﻦ ان ﯾﺘﻨﺎول اﻟﺒﺎﺣﺚ ھﻨﺎ ‪ ،‬ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺨﺘﺼﺮ اﻟﻔﻘﺮات اﻵﺗﯿﺔ‪:‬‬

‫‪ .1‬اھﺘﻤﺎم اﻟﺒﺎﺣﺜﯿﻦ واﻟﺪارﺳﯿﻦ ﺑﻤﺸﻜﻠﺔ ﻧﻈﺎم اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت وﺗﺤﺪﯾﺪ ﻃﺒﯿﻌﺘﮫ واوﻟﻮﯾﺎت اﻻھﺪاف اﻟﻌﻤﻠﯿﺎﺗﯿﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻤﺸﺮوع وﻃﺮﯾﻘﺔ ادارﺗﮫ ﻛﻮﻧﮭﺎ ﺗﻌﺘﺒﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻟﻮاﺳﻌﺔ واﻟﻤﻌﻘﺪة وﻣﺎ زاﻟﺖ‬
‫ﺗﻔﺘﺢ اﻓﺎﻗﺎً ﺟﺪﯾﺪة ﻟﻠﺒﺤﺚ واﻟﺪراﺳﺔ واﻟﺘﻄﻮﯾﺮ‪.‬‬

‫‪ .2‬ان دراﺳﺔ ﻣﺸﻜﻼت اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت وادارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ اﻟﺬي ﯾﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻼءﻣﺔ‬
‫ﻣﺎﺑﯿﻦ ﻗﺪرات واﻣﻜﺎﻧﺎت اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت وادارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﯾﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻟﺘﺤﺪﯾﺎت‬
‫اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ واﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ ﻟﺘﻌﺘﺒﺮ ﻣﻦ اھﻢ اوﻟﻮﯾﺎت ﻣﮭﺎم اﻟﺒﺎﺣﺜﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ واﻻﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‪.‬‬

‫‪ .3‬وﺟﻮد ﻗﺼﻮر واﺿﺢ ﻓﻲ اﻟﺪول اﻟﻨﺎﻣﯿﺔ ﺑﺨﺼﻮص ﻣﻮﺿﻮع اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت وادارة‬
‫اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ وﻣﺘﻐﯿﺮاﺗﮭﺎ وﻗﯿﺎﺳﮭﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ‪.‬‬

‫‪ .4‬ﯾﺄﺗﻲ ﺑﺤﺜﻨﺎ ﻟﯿﻌﺎﻟﺞ ﻣﺪى اﻟﺘﺎﺛﯿﺮ اﻟﺬي ﯾﻤﻜﻦ ان ﺗﺤﺪﺛﮫ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﻋﻠﻰ ادارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ‬
‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻓﻲ ﻇﻞ اﺳﺒﻘﯿﺔ اﻻھﺪاف اﻟﻌﻤﻠﯿﺎﺗﯿﺔ ﻣﻊ اﻻﺧﺬ ﺑﻌﯿﻦ اﻻﻋﺘﺒﺎر اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات اﻟﺬاﺗﯿﺔ اﻟﺒﯿﺌﯿﺔ‬
‫ﻟﻜﻞ ﺑﻠﺪ‪.‬‬

‫‪ .5‬أﻛﺪت ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﯿﺪاﻧﯿﺔ اﻟﺘﻲ اﻋﺘﻤﺪھﺎ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻓﻲ ﺗﺸﺨﯿﺺ ﻣﺸﻜﻠﺘﮫ اﻟﺘﻲ ﻗﺎدت اﻟﻰ‬
‫ﺗﺸﺨﯿﺺ دﻗﯿﻖ ﻟﻈﺎھﺮة ﻣﻮﺟﻮدة ﻓﻌﻼً ﻓﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧُﻘﻞ اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﺔ‪ ،‬إذ ﺗﺒﯿﻦ ان ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧُﻘﻞ ﺗﻮﻟﻲ‬
‫إھﺘﻤﺎﻣﺎً ﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت وﺗﺄﺛﯿﺮھﺎ ﻋﻠﻰ إدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪.‬‬

‫‪ .6‬ﯾﻘﻒ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻨﺪ ﻣﺤﺎوﻟﺔ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﺗﺠﺎه اﻻدارة اﻟﻌﻠﯿﺎ ﻓﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧٌﻘﻞ ﺑﺸﺄن ﺗﺄﺛﯿﺮ اﻟﺒﯿﺌﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت وﺗﺄﺛﯿﺮ اﻷﺧﯿﺮة ﻋﻠﻰ إدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺎ أﻗﻤﻨﺎه‬
‫ﻣﻦ ﻓﺮﺿﯿﺎت وﻣﺎ أﺟﺮﯾﻨﺎه ﻣﻦ ﺗﺤﻠﯿﻞ ﻧﻈﺮي وﺗﻄﺒﯿﻘﻲ ﻟﺘﺸﺨﯿﺺ أي اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات ذات اﻟﺘﺎﺛﯿﺮ اﻷﻗﻮى‬
‫ﻓﻲ إدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧُﻘﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺪ إﺣﺪى اﻟﻤﻨﻈﺎت اﻷردﻧﯿﺔ اﻟﮭﺎﻣﺔ‪.‬‬

‫‪103‬‬
‫‪ .7‬ﻓﻲ ﺿﻮء ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﺪراﺳﺎت اﻻدارﯾﺔ ﻋﺎﻣﺔً وادارة اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت واﻻﻧﺘﺎج ﺧﺎﺻﺔً اﻟﺘﻲ اھﺘﻢ‬
‫ﺑﮭﺎ ﻣﻮﺿﻮع اﻻﻃﺮوﺣﺔ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﺗﻢ وﺿﻊ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻔﺮﺿﯿﺎت ﻟﻐﺮض اﺧﺘﺒﺎرھﺎ ﻓﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧُﻘﻞ‬
‫ﻓﻲ اﻻردن ‪ ،‬وﻗﺪ أﻓﺎدت اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ان ھﺬه اﻟﻔﺮﺿﯿﺎت ﺻﻤﻤﺖ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻮﺿﻮﻋﻲ ودﻗﯿﻖ إذ إن ﻣﻌﻈﻢ‬
‫اﻟﺘﺤﻠﯿﻼت ﺗﻮﺻﻠﺖ إﻟﻰ ﻗﺒﻮل اﻟﻔﺮﺿﯿﺎت اﻟﺮﺋﯿﺴﺔ وﯾﻌﻮد ذﻟﻚ اﻟﻰ ﻃﺒﯿﻌﺔ اھﺘﻤﺎم ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧُﻘﻞ‬
‫ﺑﺎﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﺒﯿﺌﻲ واﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت وادارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪.‬‬

‫‪ .8‬ﯾﻤﻜﻦ ﺗﻌﺰﯾﺰ اﻻﺳﺘﻨﺘﺎج اﻋﻼه‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺼﺪاﻗﯿﺔ ﻧﻤﻮذج اﻟﺪراﺳﺔ إذ ﺗﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﮫ اﻟﺘﺼﺪي‬
‫اﻟﻰ ﻣﺸﻜﻠﺔ وھﺪف اﻟﺪراﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻛﯿﻔﯿﺔ أﺛﺮ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﻋﻠﻰ ادارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ‬
‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧُﻘﻞ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ اﺳﮭﻤﺖ ھﺬه اﻟﺪراﺳﺔ ﻓﻲ ﺗﻘﺪﯾﻢ اﻃﺎر ﻋﻤﻠﻲ ﻟﻤﺘﺨﺬي اﻟﻘﺮار ﻓﻲ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧُﻘﻞ ﯾﻔﯿﺪ ﺑﺘﺤﺪﯾﺪ اﻟﻘﺮارات اﻻﻛﺜﺮ اھﻤﯿﺔ ﻓﻲ ﺑﻨﺎء ادارة ﻛﻔﺆة ﻟﻠﻌﻤﻠﯿﺎت ﻋﻤﻮﻣﺎً و اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﺧﺼﻮﺻﺎً‪ ،‬اذ أﻇﮭﺮت ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻘﻮﯾﻢ واﻟﻨﻤﺎذج اﻟﻠﻮﻏﺎرﯾﺘﻤﯿﺔ اﻟﺨﻄﯿﺔ ﺑﺎن ﻣﻌﻈﻢ‬
‫اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات اﻟﺮﺋﯿﺴﺔ واﻟﻔﺮﻋﯿﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺔ ﺗﺴﺎھﻢ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻻﻃﺎر اﻟﻌﻤﻠﻲ ﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت وادارة‬
‫اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪.‬‬

‫‪ .9‬ﺷﻤﻠﺖ ﻋﯿﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ‪ ،‬اﻟﻤﺪراء ﻣﻤﻦ ﯾﻤﺘﻠﻜﻮن ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت واھﺘﻤﺎﻣﺎت ﺑﺎﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﻄﻠﻖ‬
‫ﻣﻀﺎﻣﯿﻦ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت وﺗﺮاﺑﻄﮭﺎ ﻣﻊ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬ﻓﮭﻲ ﻋﯿﻨﺔ ﻧﻈﺎﻣﯿﺔ – ﺣﻜﻤﯿﺔ‪،‬‬
‫وﺑﮭﺬا اﻟﻤﻌﻨﻰ ﻓﺎن اﻟﺪراﺳﺔ ﺟﺎءت ﺣﺼﺮاً ﺷﺎﻣﻼً ﺑﻤﺪراء اﻻدارة اﻟﻌﻠﯿﺎ‪ ،‬واﻟﻤﺪراء اﻟﻤﻔﻮﺿﯿﻦ وﻣﺪراء‬
‫اﻟﺸﺮﻛﺎت‪ ،‬وﻣﺪراء اﻟﻤﻌﺎﻣﻞ واﻟﻤﺼﺎﻧﻊ وﻣﺪﯾﺮي اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻷول ﻣﻦ اﻻدارﯾﯿﻦ واﻟﻔﻨﯿﯿﻦ‪ ،‬وﻗﺪ ﻗﺎم‬
‫اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺘﻮزﯾﻊ اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﯿﻨﺔ اﻟﺘﻲ ﺑﻠﻐﺖ )‪ (90‬وﻛﺎﻧﺖ ﻧﺴﺒﺔ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ )‪ (%87.5‬ﯾﺴﺘﻨﺘﺞ‬
‫ﻣﻦ ذﻟﻚ ﺑﺄن ﻣﻮﺿﻮع اﻻﻃﺮوﺣﺔ اﻟﺠﺪﯾﺪ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻻردﻧﯿﺔ اﺛﺎر اﻻھﺘﻤﺎم ﻛﻮﻧﮭﻢ ﺑﺎﻣﺲ اﻟﺤﺎﺟﺔ‬
‫اﻟﯿﮫ‪.‬‬

‫‪ .10‬ﺑﻐﯿﺔ اﻟﻮﺻﻮل اﻟﻰ ﻣﺆﺷﺮات دﻗﯿﻘﺔ وﻣﻮﺣﺪة ﺗﺨﺪم اھﺪاف اﻟﺪراﺳﺔ واﺧﺘﺒﺎر ﻓﺮﺿﯿﺎﺗﮫ‪ ،‬اﻋﺘﻤﺪت‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﺳﺎﻟﯿﺐ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻹﺣﺼﺎﺋﻲ واﻟﻜﻤﻲ ﻟﻠﺒﯿﺎﻧﺎت ﻣﺜﻞ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻮﺻﻔﻲ‬
‫وﻣﻌﺎﻣﻼت ﺑﯿﺮﺳﻮن وارﺗﺒﺎط اﻟﺮﺗﺐ ﻟﺴﺒﯿﺮﻣﺎن اﺿﺎﻓﺔ اﻟﻰ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﺘﻤﯿﺰي‪.‬‬
‫وارﺗﺄى اﻟﺒﺎﺣﺚ اﺳﺘﺨﺪام اﺳﻠﻮﺑﯿﻦ آﺧﺮﯾﻦ‪ ،‬ھﻤﺎ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻘﻮﯾﻢ واﺳﻠﻮب ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﺠﺪاول اﻟﺘﻮاﻓﻖ‬
‫ﻣﺘﻌﺪد اﻻﺗﺠﺎھﺎت ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﻠﻮﻏﺎرﯾﺘﻤﻲ اﻟﺨﻄﻲ‪ ،‬واﻟﺬي اوﺻﻞ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻛﺜﺮ‬
‫دﻗﺔ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻻﺳﺎﻟﯿﺐ اﻻﺣﺼﺎﺋﯿﺔ اﻟﺘﻘﻠﯿﺪﯾﺔ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻛﺎﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻌﺎﻣﻠﻲ واﻻﻧﺤﺪار اﻟﻤﺘﻌﺪد وﺗﺤﻠﯿﻞ‬
‫اﻟﺘﺒﺎﯾﻦ‪.......،‬اﻟﺦ‪.‬‬

‫‪104‬‬
 ‫ﺛﺎﻟﺜﺎً‪ :‬اﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت اﻻﺳﺎﺳﯿﺔ ﻣﻦ اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﻲ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‪.‬‬

‫‪ .1‬أﻛﺪت اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﻣﻜﺎﻧﯿﺔ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات اﻟﺮﺋﯿﺴﺔ واﻟﻔﺮﻋﯿﺔ اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﮭﺎ ) اﻟﺴﯿﺎﺳﺎت‬
‫اﻟﺤﻜﻮﻣﯿﺔ‪ ،‬اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ( ﻟﺘﻤﺜﻞ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ‪ .‬و)اﻻﺑﺪاع‪ ،‬اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‪،‬‬
‫اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ( ﻟﺘﻤﺜﻞ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻓﻲ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﻓﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧُﻘﻞ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﻛﺸﻔﺖ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻮﺻﻔﻲ ﻋﻦ ﺗﺮﻛﺰ اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﻮاﻓﻘﺔ واﻟﻤﻮاﻓﻘﺔ ﺑﺸﺪة ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﻌﻈﻢ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻣﺘﻐﯿﺮات اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ واﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ واﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﺒﺎﻟﻐﺔ )‪ (34‬ﻋﻨﺼﺮاً ﻓﻲ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧُﻘﻞ‪.‬‬

‫وﻟﺪى اﺳﺘﺨﺮاج اﻟﻤﺆﺷﺮات اﻻﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﻷﺳﻠﻮب اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻘﻮﯾﻢ ﻛﺸﻔﺖ ﻧﺘﺎﺋﺠﮫ ﻋﻦ وﺟﻮد‬
‫ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﻗﻮﯾﻤﺔ ﺗﺮﺑﻂ ﻣﺠﻤﻮﻋﺘﯿﻦ ﻣﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات اﻻوﻟﻰ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ ﻣﻊ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت واﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ ﻣﻊ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‪.‬‬

‫‪ .3‬ﺷﺨﺼﺖ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات اﻟﺮﺋﯿﺴﺔ واﻟﻔﺮﻋﯿﺔ اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ) ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‪ ،‬ﺗﺨﻄﯿﻂ‬
‫اﻻﻧﺘﺎج واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪ ،‬اﻻدارة واﻟﺘﻨﻈﯿﻢ( ﻟﺘﻤﺜﻞ ﻣﺠﺎﻻت اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧُﻘﻞ‪.‬‬

‫‪ .4‬ﻛﻤﺎ أﻇﮭﺮت ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻘﻮﯾﻢ ﺑﺄن ﻣﺘﻐﯿﺮات اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ واﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ واﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‬
‫اﻟﺴﺎﻟﻔﺔ اﻟﺬﻛﺮ‪ ،‬ﻛﺎﻧﺖ ﻣﮭﻤﺔ ﻓﻲ أﻧﻤﻮذج اﻟﺪراﺳﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﺣﯿﺚ ﺗﻔﺴﺮ‬
‫ﺑﻮﺟﻮد ارﺗﺒﺎط ﻗﻮﯾﻢ ﻗﺪره )‪ (1.00‬ﺑﯿﻦ ﻛﻞ ﻣﺘﻐﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات اﻟﻤﺬﻛﻮرة ‪.‬‬

‫‪ .5‬ﺷﺨﺼﺖ اﻟﺪراﺳﺔ أن اﻟﻤﺪراء اﺳﺘﺠﺎﺑﻮا ﻟﻌﻨﺎﺻﺮ إدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ وﺗﻤﺜﻞ ذﻟﻚ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﻮاﻓﻘﺔ واﻟﻤﻮاﻓﻘﺔ ﺑﺸﺪة وﺛﺒﺖ ﻣﻌﻨﻮﯾﺘﮭﺎ‪ ،‬وان ھﺬه اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺗﻤﺜﻞ ﻛﻞ ﻣﺆﺷﺮات ادارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ‬
‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ وﻣﻨﮫ اﻣﻜﺎﻧﯿﺔ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻣﺆﺷﺮات اﻟﺰﻣﻦ‪ ،‬اﻟﺠﻮدة‪ ،‬اﻟﻤﺴﺘﮭﻠﻚ )اﻟﺠﻤﮭﻮر(‪ ،‬اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪،‬‬
‫اﻟﻤﻮارد‪.‬‬

‫‪ .6‬ﯾﺘﻀﺢ ﻣﻦ ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ واﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ أن ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧُﻘﻞ ﺗﺆﻛﺪ أھﻤﯿﺔ ﻣﺘﻐﯿﺮات اﻟﺒﯿﺌﺘﺎن ﻋﻠﻰ‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﺑﺈﺳﺘﺜﻨﺎء اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ إذ ﻟﻢ ﺗﻌﻂ أھﻤﯿﺔ ﻟﮭﺬا اﻟﻤﺘﻐﯿﺮ ﻓﻲ اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ واﻟﻌﻼﻗﺔ ﻓﻲ‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‪ ،‬إذ اﺗﻀﺢ ﻣﻦ اﻟﺪراﺳﺔ رﻓﺾ ﻗﺒﻮل اﻟﻔﺮﺿﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﻣﻔﺎدھﺎ ﺑﺄن اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻟﮭﺎ‬
‫ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‪.‬‬

‫‪105‬‬
‫‪ .7‬ان اﺗﺠﺎه ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧُﻘﻞ ﻓﻲ اﻻردن ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ واﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ ﯾﺪﻋﻢ دراﺳﺔ‬
‫)‪ ، (Bamberger,1989:81‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺣﺪدت ﻣﺘﻐﯿﺮات ﻣﻮﺣﺪة ﻟﻘﯿﺎﺳﮭﻤﺎ واﻟﺘﻲ ﺗﻤﺜﻠﺖ ﻓﻲ اﻟﺴﯿﺎﺳﺎت‬
‫اﻟﺤﻜﻮﻣﯿﺔ واﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ‪ .‬واﻻﺑﺪاع ‪ ،‬اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ‪ ،‬اﻟﮭﯿﻜﻞ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻟﻠﺒﯿﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ‪.‬‬

‫‪ .8‬ﻛﻤﺎ ﻛﺸﻔﺖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻋﻦ اﻟﺘﺎﺛﯿﺮ اﻟﻜﺒﯿﺮ ﻟﻼﺳﺘﻘﺮار اﻟﺴﯿﺎﺳﻲ ﻋﻠﻰ ﻧﺸﺎﻃﺎت اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ اﯾﺠﺎﺑﯿﺎً‬
‫وﺗﺸﻜﻞ ﻗﯿﻮداً ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺎت اﻟﻤﺘﺒﻌﺔ‪ .‬وﻗﺪ ﺗﺒﯿﻦ ﻣﻦ اﺧﺘﺒﺎر اﻟﺪراﺳﺔ أن اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ‬
‫ﯾﺘﻤﺎﺷﻰ ﻟﻠﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻊ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺎﺗﮭﺎ اﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ اﻻھﺪاف اﻟﻌﻤﻠﯿﺎﺗﯿﺔ وﯾﺴﻤﺢ ﺑﺎﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﺴﺮﯾﻌﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﻐﯿﯿﺮ ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺆﺛﺮات‪ ،‬واﻧﮭﺎ ﺗﻮﻟﻲ اﻻھﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮﯾﺮ ﻋﻼوة ﻋﻠﻰ اﺳﺘﻘﺮار ﻣﻮاردھﺎ‬
‫اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ .9‬ﯾﻌﺪ اھﺘﻤﺎم ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧُﻘﻞ ﺑﺎﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺒﯿﺌﯿﺔ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣﺘﻄﻮره ﻓﻲ اﻻدراك اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﻟﻔﻠﺴﻔﺔ‬
‫ﺗﻄﻮﯾﺮ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﻣﻊ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻌﺎً‪ ،‬ﻟﻜﻮﻧﮭﺎ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ادارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ‬
‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪.‬‬

‫‪ .10‬ﯾﻌﻮد اﻟﺴﺒﺐ ﻓﻲ اﺳﺘﻘﺮار ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧُﻘﻞ ﻓﻲ ﻣﻮاردھﺎ اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ اﻟﻰ ﻛﻮﻧﮭﺎ ﺗﻌﻄﻲ اھﻤﯿﺔ ﻛﺒﯿﺮة‬
‫ﻟﻠﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮﯾﺮ وﺗﺴﻌﻰ اﻟﻰ ان ﺗﻄﺒﻖ أﻧﻈﻤﺔ ﺗﻌﻮﯾﻀﺎت أﻓﻀﻞ ﻣﻦ اﻷﻧﻈﻤﺔ ﻓﻲ اﻟﺸﺮﻛﺎت‬
‫اﻻﺧﺮى‪ ،‬وھﺬه ﺣﻘﯿﻘﺔ ﺗﻨﺎوﻟﺘﮭﺎ دراﺳﺎت واﺑﺤﺎث ﺗﻨﻄﻠﻖ ﻣﻦ أن ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪراء ﻓﻲ اﻟﺸﺮﻛﺎت أن‬
‫ﯾﺪرﻛﻮا ﺑﺄﻧﮫ ﻣﮭﻤﺎ اوﺻﻠﺘﮭﻢ اﻟﺘﻘﻨﯿﺔ واﻷﺟﮭﺰة اﻟﻰ ﺣﺎل ﻓﺎﻧﮭﺎ ﻻﺗﻜﻔﻲ إذا ﻟﻢ ﺗﻌﺒّﺮ ﻋﻦ أھﻤﯿﺔ اﻟﻌﻨﺼﺮ‬
‫اﻟﺒﺸﺮي وھﺬا ﻣﺎ اﺗﻀﺢ ﺑﺄن ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧُﻘﻞ ﺗﺤﺮص ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺨﺪام ﺗﻘﻨﯿﺎت وأﺳﺎﻟﯿﺐ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺔ ﺣﺪﯾﺜﺔ‬
‫ﻣﻊ ذﻟﻚ ﻓﺈﻧﮭﺎ ﺗﻮﻟﻲ ﻋﻨﺎﯾﺔ ﻛﺒﯿﺮة ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ .11‬وﯾﺪﻋﻢ اﻻﺳﺘﻨﺘﺎج أﻋﻼه ‪ ،‬اﻣﻜﺎﻧﯿﺔ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧُﻘﻞ ﻓﻲ اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﻔﻨﯿﺔ ذات اﻟﺨﺒﺮة‬
‫اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺔ وھﺬا ﻣﺎ أﻓﺮزﺗﮫ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻘﻮﯾﻢ ﺟﺪول )‪ ،(9-3‬وﻧﺘﯿﺠﺔ ﻟﺬﻟﻚ ﻇﮭﺮت ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ واﻟﺘﺎﺛﯿﺮ ﺑﺎن ﻣﺘﻐﯿﺮ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﯾﺆﺛﺮ ﻓﻲ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﻣﻤﺎ ﯾﻌﺰز اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ‬
‫ﺑﯿﻦ ﺗﻮﻇﯿﻒ اﻟﻜﻔﺎءات واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﺠﻌﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺗﺨﻄﻂ وﺗﺮاﻗﺐ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‬
‫اﻻﻧﺘﺎﺟﯿﺔ ﺟﯿﺪاً ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪى اﻟﺒﻌﯿﺪ‪ .‬وﯾﻨﻌﻜﺲ ﻛﻞ ﻣﺎ ذﻛﺮ ﻣﻦ اﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت ﻋﻠﻰ ان ﻟﻤﻨﺘﻮﺟﺎت‬
‫اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺻﻮرة اﯾﺠﺎﺑﯿﺔ وﻣﺸﺮّﻓﺔ ﻟﺪى ﻣﻨﻈﻤﺎت ﺣﻤﺎﯾﺔ اﻟﻤﺴﺘﮭﻠﻚ‪.‬‬

‫‪ .12‬اﺳﻔﺮت اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺑﺄن اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ إدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ وذﻟﻚ ﺗﻜﻮن‬
‫ﻣﺠﺎﻻت اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ) ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‪ ،‬ﺗﺨﻄﯿﻂ اﻻﻧﺘﺎج واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪ ،‬اﻻدارة واﻟﺘﻨﻈﯿﻢ(‬

‫‪106‬‬
‫ﻣﺘﺮاﺑﻄﺔ ﻣﻤﺎ ﯾﻌﺰز ﻣﻦ ﻗﻮﺗﮭﺎ اﻟﺘﺎﺛﯿﺮﯾﺔ ﻋﻠﻰ إدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪ ،‬ﻓﻘﺪ أﻇﮭﺮت ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﯿﻞ‬
‫ﻧﺴﺒﺔ اﻻﻣﻜﺎن اﻷﻋﻈﻢ ﻗﻮة ھﺬه اﻟﻌﻼﻗﺔ واﻟﺘﺄﺛﯿﺮ واﻧﮭﺎ ﺗﺴﺎھﻢ ﻛﺜﯿﺮاً ﻓﻲ اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪.‬‬

‫‪ .13‬اﻟﺠﺪاول )اﻟﺨﻤﺴﺔ( اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ اﻟﺘﻲ اﺳﺘﻨﺪ اﻟﯿﮭﺎ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ " أﺛﺮ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﻋﻠﻰ إدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ " ﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧُﻘﻞ ‪ ،‬أﻇﮭﺮت ﻧﺘﺎﺋﺞ ﯾﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﮭﺎ‬
‫وﺿﻊ ﻣﺨﻄﻂ ﻟﻜﻲ ﯾﻜﻮن ﻣﺮﺷﺪاً ﻟﻤﺘﺨﺬي اﻟﻘﺮار ﻓﻲ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻋﯿﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻓﻲ اﻷﺛﺮ واﻟﻌﻼﻗﺔ‬
‫ﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﻋﻠﻰ ادارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ‪ ،‬ﻛﻤـﺎ ھﻮ ﻣﻮﺿـﺢ ﻓﻲ اﻟﺸـﻜﻞ )‪.(1-4‬‬

‫‪107‬‬
 ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫اﻟﺘﻮﺻــــﯿﺎت‬

‫اﺳﺘﻜﻤﺎﻻً ﻟﻤﻔﺮدات اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﯿﺪاﻧﯿﺔ‪ ،‬ﺳﯿﺘﻨﺎول ھﺬا اﻟﻤﺒﺤﺚ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﻮﺻﯿﺎت‬

‫واﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎت اﻟﺘﻲ ﯾﻤﻜﻦ أن ﺗﺴﺎﻋﺪ ادارة ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧُﻘﻞ اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﺔ ﻓﻲ ﺗﻌﺰﯾﺰ ﻛﻔﺎءة وﻓﺎﻋﻠﯿﺔ إدارة‬
‫اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ وذﻟﻚ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ واﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﻄﺮوﺣﺔ ﺳﺎﺑﻘﺎً وﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫أوﻻً‪ :‬أھﻤﯿﺔ اﻋﺘﻤﺎد أﻧﻤﻮذج اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت وإدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﺘﻲ أوﺿﺤﺘﮭﺎ‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺨﻄﻄﺎت ﺗﻘﯿﻢ ﻓﻲ ﺿﻮﺋﮭﺎ اﻧﺸﻄﺔ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت وإدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ‬
‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ وﻓﻖ ﻣﺘﻐﯿﺮاﺗﮭﺎ اﻟﺮﺋﯿﺴﺔ واﻟﻔﺮﻋﯿﺔ‪ .‬وﻗﺪ ﺗﻢ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﺗﺤﺪﯾﺪ‬
‫ﻃﺒﯿﻌﺔ اﻟﺘﺎﺛﯿﺮات ﺑﯿﻦ ﻣﺘﻐﯿﺮات اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ واﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت واﻻﺧﯿﺮة ﻋﻠﻰ‬
‫ادارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﺑﺤﺮﻛﯿﺔ اﻻھﺪاف اﻟﻌﻤﻠﯿﺎﺗﯿﺔ‪.‬‬

‫ﻓﻘﺪرة ادارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻻ ﯾﻤﻜﻦ ان ﺗﺘﻢ ﺑﻤﻌﺰل ﻋﻦ ﺗﺤﻠﯿﻞ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات‪،‬‬
‫وﺗﺸﺨﯿﺺ ﻃﺒﯿﻌﺔ ﻛﻞ ﻋﻨﺼﺮ ﻣﻦ ھﺬه اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات واﻟﺬي ﻻ ﯾﻤﻜﻦ ان ﯾﺘﻢ إﻻ ﻣﻦ ﺧﻼل اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت وأوﻟﻮﯾﺔ اﻻھﺪاف اﻟﻌﻤﻠﯿﺎﺗﯿﺔ‪.‬‬

‫ﺗﺄﺳﯿﺴﺎً ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ ﺗﺄﻛﺪت أھﻤﯿﺔ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﻓﻲ ﺗﺤﺪﯾﺪ اﺳﺒﻘﯿﺔ اﻻھﺪاف اﻟﻌﻤﻠﯿﺎﺗﯿﺔ‬
‫)اﻟﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬اﻟﺠﻮدة‪ ،‬اﻟﻤﺮوﻧﺔ‪ ،‬اﻟﺘﺴﻠﯿﻢ( ﻓﻲ اﻟﺘﺎﺛﯿﺮ ﻋﻠﻰ ادارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﯿﺎً‪ :‬ﯾﻀﻢ أﻧﻤﻮذج اﻟﺪراﺳﺔ )ﺷﻜﻞ ‪ (1-4‬ﻣﺠﺎﻻت ﻋﺪﯾﺪة ذات أھﻤﯿﮫ ﺑﺎﻟﻐﺔ ﻓﻲ ادارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ‬
‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪ .‬إذ ﺗﺆﻛﺪ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻔﺎﻋﻼت ﻟﻠﻨﻤﺎذج اﻟﻠﻮﻏﺎرﯾﺘﻤﯿﺔ اﻟﺨﻄﯿﺔ وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ وﺗﺎﺛﯿﺮ ﺑﯿﻦ اﻟﺒﯿﺌﺔ‬
‫اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ واﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ وﻛﻞ ﻣﻦ ﻣﺘﻐﯿﺮات اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‪) ،‬ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‪ ،‬ﺗﺨﻄﯿﻂ اﻻﻧﺘﺎج‬
‫واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪ ،‬اﻻدارة واﻟﺘﻨﻈﯿﻢ(‪ ،‬ﻋﻠﻰ ادارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻓﻲ ﺣﯿﻦ ﻟﻢ ﯾﺤﺪد أﻧﻤﻮذج ﺗﺄﺛﯿﺮ‬
‫وﻋﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ ﻣﺘﻐﯿﺮ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ واﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‪.‬‬

‫وﻻﺑﺪ ﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧُﻘﻞ أن ﺗﻌﻄﻲ أھﻤﯿﺔ اﺳﺘﺜﻨﺎﺋﯿﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻻﻧﮭﺎ ﺗﻤﺜﻞ أھﻢ ﺗﺤﺪ ﯾﻮاﺟﮫ اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‬
‫اﻟﻤﻌﺎﺻﺮ واﻟﻰ اﻋﺘﻤﺎد دراﺳﺔ اﻟﺴﻮق وﻣﺘﻐﯿﺮاﺗﮫ ﻟﻐﺮض ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ ووﺿﻊ اﻟﺴﯿﺎﺳﺎت‬
‫واﻹﺟﺮاءات واﻟﺨﻄﻂ ﺑﮭﺬا اﻹﺗﺠﺎه‪.‬‬

‫‪108‬‬
 ‫وﻣﻦ ﺑﯿﻦ ﻣﺎ ﺗﻢ ﺗﻮﺻﯿﺘﮫ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ ذﻟﻚ اﻻھﺘﻤﺎم ﻣﺎﯾﺄﺗﻲ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺗﺪﻋﯿﻢ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ وﺗﻼﻓﻲ ﻣﺒﺪأ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻷﻗﻞ‪.‬‬

‫‪ .2‬اﻧﺸﺎء وﺣﺪة ﻣﺴﺘﻘﻠﺔ ﯾﻠﻘﻰ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺗﻘﮭﺎ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻦ اﻟﺴﻮق ﻟﻐﺮض ﺗﻄﻮﯾﺮ‬
‫اﻓﻜﺎر اﺑﺪاﻋﯿﺔ ﻟﺘﻄﻮﯾﺮ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت‪.‬‬

‫‪ .3‬دراﺳﺔ ﻣﺒﺪأ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﺘﻤﯿﺰ ﺑﺘﻘﺪﯾﻢ ﻣﻨﺘﻮﺟﺎت ذات ﺟﻮدة ‪ ،‬وھﻮ أﺣﺪ‬
‫اﻻھﺪاف اﻟﻌﻤﻠﯿﺎﺗﯿﺔ اﻟﻤﮭﻤﺔ اﻻرﺑﻌﺔ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎً‪ :‬ﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ اﺧﺘﯿﺎر ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات اﻟﺮﺋﯿﺴﺔ واﻟﻔﺮﻋﯿﺔ ﻣﻨﮭﺎ وﺗﺸﺨﯿﺼﮭﺎ وﺗﺤﺪﯾﺪ‬
‫ﻋﻼﻗﺎﺗﮭﺎ اﻟﺘﺄﺛﯿﺮﯾﺔ ﻓﻲ ادارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ‪ ،‬ﺗﺒﯿﻦ أن ھﻨﺎك ﻋﻨﺎﺻﺮ أﺧﺮى ﺗﺆﺛﺮ ﻓﻲ ادارة‬
‫اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻟﻢ ﺗﻌﺘﻤﺪھﺎ اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬إذ ﻻ ﯾﻤﻜﻦ ﺣﺼﺮ ﺟﻤﯿﻊ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات اﻟﻤﺆﺛﺮة‬
‫ﻓﻲ ﺑﺤﺚ واﺣﺪ ﻧﻈﺮاً ﻟﺸﻤﻮﻟﯿﺘﮭﺎ واﺗﺴﺎع ﻧﻄﺎﻗﮭﺎ‪ ،‬وھﺬا ﻣﺎ أﻛﺪﺗﮫ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻘﻮﯾﻢ واﻟﻨﻤﺎذج‬
‫اﻟﻠﻮﻏﺎرﯾﺘﻤﯿﺔ‪ ،‬إذ أن ھﻨﺎك اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻣﺘﻐﯿﺮات اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ‪ ،‬واﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ‪ ،‬واﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‪ ،‬ﻗﺪ ﺗﺆﺛﺮ ﻓﻲ ادارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪ ،‬ﻟﺬا ﯾﻮﺻﻲ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﻀﺮورة اﻛﺘﺸﺎف‬
‫وﺗﺸﺨﯿﺺ ھﺬه اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺑﺪﻗﺔ ودراﺳﺘﮭﺎ اﻟﻰ ﺟﺎﻧﺐ ھﺬه اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات وﻋﻨﺎﺻﺮھﺎ وﺗﺤﺪﯾﺪ وﺗﺸﺨﯿﺺ‬
‫ﺗﺄﺛﯿﺮھﺎ ﻋﻠﻰ إدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪.‬‬

‫راﺑﻌﺎً‪ :‬ﺑﻐﯿﺔ اﻟﻮﺻﻮل اﻟﻰ ﻣﺆﺷﺮات دﻗﯿﻘﺔ وﻣﻮﺣﺪة ﺗﺨﺪم أھﺪاف اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﯿﺔ واﻟﻌﻠﻮم‬
‫اﻻدارﯾﺔ ﻋﺎﻣﺔً وادارة اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت واﻻﻧﺘﺎج وادارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ ﺧﺎﺻﺔ‪ ،‬ﯾﻮﺻﻲ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﺳﻠﻮب‬
‫اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻘﻮﯾﻢ واﻟﻨﻤﺎذج اﻟﻠﻮﻏﺎرﯾﺘﻤﯿﺔ ﻣﺘﻌﺪدة اﻻﺗﺠﺎھﺎت ﻟﻜﻮﻧﮭﺎ ﺗﺤﻘﻖ اﻵﺗﻲ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﯾﺠﯿﺐ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻘﻮﯾﻢ ﻋﻠﻰ ﺗﺴﺎؤﻻت ﺗﺮد ﻛﺜﯿﺮاً ﻟﻠﻤﮭﺘﻤﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﻌﻠﻮم اﻻدارﯾﺔ‪ ،‬ھﻮ ﻛﯿﻒ ﯾﻤﻜﻦ أن‬
‫ﻧﺠﺪ ﺗﻮﻟﯿﻔﺎً ﺧﻄﯿﺎً ﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات ارﺗﺒﺎﻃﮭﺎ اﻛﺒﺮ ﻣﺎ ﯾﻤﻜﻦ ﻣﻊ ﺗﻮﻓﯿﻖ ﺧﻄﻲ ﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‬
‫ﺛﺎﻧﯿﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات‪.‬‬
‫‪ .2‬ﯾﺘﻨﺎﺳﺐ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻘﻮﯾﻢ ﻣﻊ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت اﻟﺤﺎوﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻧﻮﻋﯿﻦ ﻣﻦ اﻟﻤﻔﺮدات اﻟﻜﻤﯿﺔ واﻟﻮﺻﻔﯿﺔ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻟﻤﻔﺮدة اﻟﻜﻤﯿﺔ ﺗﻤﺜﻞ ﻋﻨﺼﺮاً واﺣﺪاً‪ ،‬اﻣﺎ اﻟﻤﻔﺮدة اﻟﻮﺻﻔﯿﺔ ﻓﺘﻤﺜﻞ ﻗﯿﻮداً وھﻤﯿﺔ )اﻣﺎ ﺻﻔﺮ او‬
‫واﺣﺪ ( وﺑﺬﻟﻚ ﺣﺴﻢ ھﺬا اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﺷﻜﺎﻻت ﺧﺎﺻﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺎوﻟﺖ اﺳﺘﻤﺎرة اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‬
‫ﻟﺠﻤﯿﻊ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت ﻓﻲ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﺎﺛﯿﺮﯾﺔ‪.‬‬

‫‪109‬‬
‫‪ .3‬اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﻠﻮﻏﺎرﯾﺘﻤﻲ اﻟﺨﻄﻲ اﻛﺜﺮ ﻣﻼءﻣﺔ ودﻗﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ واﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺘﺎﺛﯿﺮﯾﺔ ﻟﻜﻮﻧﮫ ﯾﺤﺪد‬
‫اﻧﺴﺐ ﺗﻮﻟﯿﻔﺔ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﻃﺮﯾﻘﺔ اﻟﺘﻮﻟﯿﻒ اﻟﻨﺴﺒﻲ اﻟﻤﺘﻜﺮر ﻓﻲ اﻟﺘﻘﺪﯾﺮ وذﻟﻚ ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ ادﺧﺎل‬
‫واﺧﺮاج ﻛﻞ ﻋﻨﺼﺮ ﻣﻊ ﺗﺜﺒﯿﺖ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻻﺧﺮى‪.‬‬
‫‪ .4‬ان اﻟﻤﺨﺘﺼﯿﻦ ﻓﻲ ادارة اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت واﻻﻧﺘﺎج وادارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ ﯾﺴﺘﺨﺪﻣﻮن ﻃﺮاﺋﻖ اﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﺗﺸﻤﻞ‬
‫ﻋﺪداً ﻛﺒﯿﺮاُ ﻣﻦ اﻻﺧﺘﺒﺎرات ﻟﻠﻔﺮﺿﯿﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺑﻐﯿﺔ اﺧﺘﺒﺎر ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺑﯿﻦ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات‬
‫اﻻ أن ھﺬه اﻟﻄﺮاﺋﻖ ﺗﺰﯾﺪ اﺣﺘﻤﺎل اﻋﺘﻤﺎد ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات )ﻏﯿﺮ ﺻﺤﯿﺤﺔ( دﺧﻠﺖ ﻟﻠﻨﻤﻮذج‬
‫ﻻﺟﺘﯿﺎزھﺎ اﻻﺧﺘﺒﺎرات اﻻﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﻓﻘﻂ‪ .‬إن ھﺬا ﯾﺤﺪث ﻧﺘﯿﺠﺔ اﻟﺘﻮﺳﻊ اﻟﺤﺎﺻﻞ ﻓﻲ اﺳﺘﺨﺪام‬
‫اﻟﺤﺎﺳﻮب‪ ،‬وذﻟﻚ ﯾﻤﻜﻦ أن ﯾﺤﻘﻖ اﺳﻠﻮب اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻘﻮﯾﻢ واﻟﻨﻤﻮذج اﻟﻠﻮﻏﺎرﯾﺘﻤﻲ ﻧﺘﺎﺋﺞ ادق‬
‫ﻧﺘﯿﺠﺔ اﻟﻤﺰاوﺟﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﺨﺒﺮة اﻻدارﯾﺔ واﻻﺧﺘﺒﺎرات اﻻﺣﺼﺎﺋﯿﺔ‪.‬‬

‫ﺧﺎﻣﺴﺎً‪ :‬ﺗﻘﺪم اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻘﺘﺮﺣﺎً ﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﯾﻘﻮم ﻋﻠﻰ اﻓﺘﺮاﺿﺎت اﻷﻃﺮ اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ ﻷراء‬
‫وﺗﺒﺼﺮ ﻣﻀﺎﻣﯿﻦ ﻣﮭﺘﻤﯿﻦ وﻋﻠﻤﺎء ﺑﻤﻌﺎﻟﺠﺔ أﺣﺪ اﻟﻤﺤﺎور اﻟﻤﮭﻤﺔ ﻓﻲ ادراة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬
‫وادارة اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت وﻋﻠﻰ اﻟﺸﺮﻛﺎت ﻓﻲ اﻻردن ان ﺗﻜﻮن أﻛﺜﺮ وﺿﻮﺣﺎً ﺑﻘﺼﺪ اﺳﺘﯿﻌﺎب ھﺬه اﻟﻌﻮاﻣﻞ‬
‫واﻟﻤﺘﻐﯿﺮات اﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﻓﻲ ادارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪.‬‬

‫ﺳﺎدﺳﺎً‪ :‬ﺗﺄﻛﯿﺪاً ﻟﻤﺎ ﺳﺒﻖ‪ ،‬ﯾﺘﻄﻠﺐ ﺗﺤﺪﯾﺪ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت وادارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ وﺿﻊ‬
‫اوﻟﻮﯾﺎت ﻟﻠﻤﺘﻐﯿﺮات اﻟﻤﮭﻤﺔ وﻋﻨﺎﺻﺮھﺎ اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻓﻲ ﺿﻮء ﻣﻔﺎھﯿﻢ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ وان اﻟﺘﺤﺪﯾﺪ‬
‫واﻟﺘﻮﺿﯿﺢ ﻟﮭﺬه اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات ھﻮ اﻟﺬي ﯾﺤﺪد اﻟﺪور اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻟﻠﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺿﻤﻦ أﻓﻀﻞ ﻣﺆﺷﺮات ﻓﻲ‬
‫ادارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺤﺪﯾﺪ أﺳﺒﻘﯿﺔ وأوﻟﻮﯾﺔ اﻷھﺪاف اﻟﻌﻤﻠﯿﺎﺗﯿﺔ‪.‬‬

‫ﺳﺎﺑﻌﺎً‪ :‬ﻣﺤﺎوﻟﺔ ﺗﺴﺨﯿﺮ ﻣﺆﺷﺮات إدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ )اﻟﺰﻣﻦ‪ ،‬اﻟﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬اﻟﺠﻮدة‪ ،‬اﻟﻤﺴﺘﮭﻠﻚ‬
‫)اﻟﺠﻤﮭﻮر(‪ ،‬اﻟﻤﻮارد( اﻟﺘﻲ ﺷﺨﺼﮭﺎ اﻟﻤﺪﯾﺮون ﻓﻲ اﻟﻤﻮاﻓﻘﺔ واﻟﻤﻮاﻓﻘﺔ ﺑﺸﺪة وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﺗﺎﺣﺔ‬
‫ﻓﺮص اﻟﺘﻌﺒﯿﺮ اﻟﺤﻘﯿﻘﻲ ﻓﻲ اﻟﺮؤى اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺣﻮل ﻛﯿﻔﯿﺔ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻋﻤﻠﯿﺎت ﻟﻤﻨﺘﻮﺟﺎت‬
‫اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺑﻤﺎ ﯾﻔﯿﺪ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻮﻗﻊ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ اﻟﺬي ﯾﻨﺴﺠﻢ ﻣﻊ ﺗﺼﻮراﺗﮭﺎ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﯿﺔ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻣﻨﺎً‪ :‬اﻟﺘﺄﻛﯿﺪ ﻋﻠﻰ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻣﺘﻐﯿﺮات اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ واﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ اﻟﺘﻲ اﻓﺮزھﺎ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻘﻮﯾﻢ واﻟﺘﻲ‬
‫ﺑﺎﻻﻣﻜﺎن اﺳﺘﻌﻤﺎﻟﮭﺎ ﻟﻜﻮﻧﮭﺎ ﺗﺸﻐﻞ اﻛﺜﺮ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اھﻤﯿﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺮاﺑﻄﮭﺎ اﻟﻤﻨﻄﻘﻲ ﻣﻤﺎ ﯾﻌﺰز ﻗﻮﺗﮭﺎ‬
‫اﻟﺘﺎﺛﯿﺮﯾﺔ‪.‬‬

‫ﺗﺎﺳﻌﺎً‪ :‬ﻓﻲ اﻃﺎر اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﯿﺔ ﻓﺎن ھﺬه اﻟﺪراﺳﺔ ﺗﻘﺘﺮح ﺿﺮورة اﺟﺮاء اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﻤﺜﻞ ﻣﺤﺎوﻟﺔ أوﻟﯿﺔ ﻟﻤﺠﺎﻻت ﻣﻌﺮﻓﯿﺔ ﺟﺪﯾﺪة ﺿﻤﻦ ﺣﻘﻞ إدارة اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت وإدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ ‪ ،‬ﻓﯿﻤﺎ‬
‫ﯾﺘﻌﻠﻖ ﺑﻤﻔﺎھﯿﻢ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت وﻋﻮاﻣﻞ اﻟﺒﯿﺌﺔ وﻣﺆﺷﺮات إدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ وھﺬا‬
‫ﻣﺎ ﯾﺴﺘﻠﺰم ﺿﺮورة ﺗﻜﺮار ھﺬه اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﻤﺘﻐﯿﺮاﺗﮭﺎ أو اﺿﺎﻓﺔ ﻣﺘﻐﯿﺮات أﺧﺮى ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺎت‬
‫وﻗﻄﺎﻋﺎت أﺧﺮى وﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﻣﻦ اﻟﻤﻔﻀﻞ اﺳﺘﺨﺪاﻣﮭﺎ ﻟﻠﻨﻤﻮذج اﻟﻤﻌﺘﻤﺪ ﻓﻲ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ اﺟﻞ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺣﻞ ﻣﺸﺎﻛﻞ اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‪.‬‬
‫‪110‬‬
‫ﺛﺒﺖ اﻟﻤﺮاﺟﻊ‬

‫‪111‬‬
 ‫ﺛﺒﺖ اﻟﻤﺮاﺟﻊ‬
‫اﻟﻤﺮاﺟﻊ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺟﺒﺮﯾﻦ‪ ،‬ﻋﻠﻲ )‪ " .(2011‬إدارة اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت" ‪ .‬ط‪ ،2‬دار اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬اﻷردن‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺟﺒﺮﯾﻦ‪ ،‬ﻋﻠﻲ )‪ " .(2006‬إدارة اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت" ‪ .‬ط‪ ،1‬دار اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬اﻷردن‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺟﺒﺮﯾﻦ ﻋﻠﻰ )‪ " .(2008‬اﻻﺗﺠﺎھﺎت اﻟﻜﻤﯿﺔ ﻓﻲ اﻻدارة"‪ .‬ط‪ ،1‬دار اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﯾﻊ‪ ،‬اﻻردن‪.‬‬
‫‪ .4‬ﻛﺸﻮاي‪ ،‬ﺑﺎري )‪ " .(2006‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ"‪ .‬ط‪ ،2‬دار اﻟﻔﺎروق ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﯾﻊ‪ ،‬اﻟﻘﺎھﺮة‪،‬‬
‫ﻣﺼﺮ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﻣﻮردن‪ ،‬ﺗﻮﻧﻲ )‪" .(2004‬أﺳﺎﺳﯿﺎت ﻋﻠﻢ اﻹدارة"‪ :‬اﻟﺘﺮﺟﻤﺔ ﺑﺈﻋﺘﻤﺎد ﺧﺎﻟﺪ اﻟﻌﺎﻣﺮي‪ ،‬ط‪ ،1‬دار‬
‫اﻟﻔﺎروق ﻟﻠﻨﺸﺮ وﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﺤﻤﺪ ﺑﻦ راﺷﺪ آل ﻣﻜﺘﻮم‪ .‬اﻟﻘﺎھﺮة‪.‬‬
‫‪ .6‬اﻟﻤﻨﺼﻮر‪ ،‬ﻛﺎﺳﺮ )‪ " .(2010‬إدارة اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻻﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‪ ،‬اﻻﺳﺲ اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ واﻟﻄﺮاﺋﻖ اﻟﻜﻤﯿﺔ"‪ .‬ط‪1‬‬
‫‪،‬دار اﻟﺤﺎﻣﺪ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪-‬اﻻردن‪.‬‬
‫‪ .7‬ﻣﯿﺮﯾﺪﯾﺚ‪ ،‬ﺟﺎك‪ ،‬ﺻﻤﻮﯾﻞ ﻓﺎﻧﺘﻞ‪ " .(1999) ،‬إدارة اﻟﻤﺸﺮوﻋﺎت"‪ .‬ﺗﺮﺟﻤﺔ دار اﻟﻤﺮﯾﺦ‪ .‬ط‪ ،1‬اﻟﻤﺘﺮﺟﻢ‬
‫ﺳﺮور ﻋﻠﻰ ﺳﺮور‪ .‬اﻟﺮﯾﺎض اﻟﺴﻌﻮدﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ .8‬ﯾﻮﻧﺞ‪ ،‬ﺗﺮﯾﻔﻮر )‪ " .(2005‬اﻟﻤﺮﺟﻊ ﻓﻲ إدارة اﻟﻤﺸﺮوﻋﺎت‪ :‬دﻟﯿﻞ ﻋﻠﻤﻲ ﻟﻠﺴﯿﺎﺳﺎت واﻟﺘﺪاﺑﯿﺮ‬
‫اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ"‪ .‬ط‪ ،1‬ﺗﺮﺟﻤﺔ ﺑﮭﺎء ﺷﺎھﯿﻦ‪ ،‬ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻨﯿﻞ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ‪ .‬اﻟﻘﺎھﺮة‪.‬‬

‫اﻟﻤﺮاﺟﻊ اﻷﺟﻨﺒﯿﺔ‬
‫‪9. A.P. Van Der Merwe, (2002)." Project Management and business development:‬‬
‫‪integration strategy, structure, processes, and projects. International Journal of‬‬
‫‪Project Management. South Africa.p.1.‬‬
‫‪10. Albert Porter. (2009): " Operation Management" second ed.Published by Ventus‬‬
‫‪Publishing, Aps.‬‬
‫‪11. Ashley S. Johnson, (2006)." Project Management and Business Processes A look‬‬
‫‪at strategy, structure, processes and projects". published in PM world today -‬‬
‫‪January 2007( Vol.1V.Issue 1).‬‬
‫‪12. Boseman, Glenn,(1989). " Strategic Management Text and cases" ,2ed (New‬‬
‫‪York). John-Wiley and sons.P.81-87.‬‬
‫‪13. Bamberger, Ingolf.(2002)." Development Competitive advantage in small and‬‬
‫‪medium size firms". Long Range Planning, Volume 22, Issue 5, P. 80-88.‬‬
‫‪14. Brown, S., & Lamming, R., & Bessant, J., & Joni, P., (2000): Strategic‬‬
‫‪Operations Management. 1st ed, Butter worth, Heinemann, U.S.A. p.53.‬‬

‫‪112‬‬
15. Chan Wai Kuen, Suhaiza Zailani and Yudi Fernando. (2009)." Critical factors
influencing the Project Success amongst Manufacturing Companies in
Malaysia".African Journal of Business Management Vol.3,P.1.
16. Chandler, A., (1962). " Strategy and Structure: Chapters in the history of
American industrial enterprise ".Cambridge Mass: MIT Press.P.74.
17. David M. Upton,( 1994)" The Management of Manufacturing Flexibility,
California Management Review, vol. 36, No 2, [on line]:
http://www.ifm.eng.cam.ac.uk/dstools/paradigm/qtcfH%26W.html

18. Dietrich, P., & Lehtonen, P. (2005). Successful management of strategic

intentions through multiple projects – Reflections from empirical study.
International Journal of Project Management,Vol 23, Pp.386-391.
19. Fitzmmons. J. A. (2000) : Service Management: Operation, Strategy, and
Information Technology. McGraw-Hill, Boston.
20. Fienbergs, E., Stephen.(1983)."The Analysis of Cross Classifies Categorical
Data". The Mit-press Cambridge Inc.
21. Ely Pavia, et. al. (2004),." Strategic process in Operations and Environment
dynamism, A Brazilian-Spanish comparative study". ( Unpublished dissertation).
Brazil. P.1-2.
22. Gudnason, CH., & Riis, Jo, (1984). Manufacturing Strategy, Vol.12.No.6.P.552.
23. Garvin, David, (1993). " Manufacturing Strategic Planning", California
management review, vol 35 No.4,. Pp. (85–106).
24. Green, S. (2005). Strategic project management. Retrieved from the Internet on
November 10, 2007 from:
http://www.projectscenter.com/projectmanagementsoftware/documents/strategicproje
ct management.pdf
25. Gray,C. and Larson,E.( 2006)." Project Management: The managerial
process". International Ed. NewYork: Mc-Graw-Hill.
26. Gupta, Anil K., (1989) “Information Technology and Changing Patterns of
Economic Coordination,” Annual Review of Communications and Society, 75.
27. Hanna,M., D., (2003): Integrated Operation Management, Upper Saddle River,
New Jersy, Inc., , p.51.
28. Kerzner, H. (2001). " Strategic planning for project management using a
project management maturity model". Published by John Wiley & Sons, New
York.
29. Hayes, Robert, H. & Wheel Wright Steven, (1979). " Link Manufacturing
Process and product life cycles". Harvard Business Review,

113
30. Higgins, James. (1986). " Organizational Policy and Strategic Management". 3
ed. McGraw-Hill Book, New York.
31. Hill, C, & G, Jones, (2001) ."Strategic Management: An Integrated Approch" ,5th
ed. Boston: Hovghton Mifflin.
32. Haugan,G (2006). " Project Management Fundamentals". 1st ed . Virginia:
Management Concepts.
33. Heerkens, G.( 2007). Introducing the revolutionary strategic project manag-ement
maturity model (SPM3). Paper presented at the annual North American meeting
of the Project Management Institute, Atlanta, GA.P.1.
34. Hussey, D. (1999). Strategy and planning: A manager’s guide. New York, NY:
John Wiley & Sons, inc.
35. Kenny, C. (2006). Linking corporate strategy to project management. Paper
presented at the annual Latin American meeting of the Project Management
Institute, Santiago, Chile.
36. Jasen Westland. (2003). " Method 123" . www.method 123. Cop.
37. James P. Lewise. (2007). "Fundamentals of Project Management " 3Ed.
American Management Association AMACOM,
38. Johns, T.G..( 1999). ‘On creating organizational support for the project manag-
ement method’, International Journal of Project Management., P.17, 47-53.
39. Jesse Freese. (2005)." Risk and the five key project Variables." Fissure
corporation". (On Line), available: http://www.fissure.com
40. Jennifer DyReyes,( 2008)." Strategic Project Management: Aligning Strategic
Business Objectives with Project Management Strategy". ADP, Inc. Portland,
university of Oregon.p.49.
41. John, Saee.( 2009). ‘International Project Management’, Strategy and
Organizational Design, Germany,. P. 26-28.
42. Loo R, (1996). " Training in Project Management – A powerful tool for improving
individual and team performance", Team Performance Management: An
International Journal, Volume 2, Number 3,P.1.
43. Lynn, Gary & Ali E. Akgun,.(2000). " critical speed and success factors for new
product and technology development projects". ASEM conference proceedings.
44. Ling X. Li. et. al. (2002)." The impact of strategic management decisions on
community hospital performance". Journal of operations management, USA, P.1.

114
45. Ljungquist, U., 2007, Core Competence Matters: Preparing for a New Agenda.
Dissertation of Business Administration. (0n Line),available:
www.divaportal.org/diva/getDocument?urn_nbn_se_vxu_diva-1577-2fulltext.pdf
46. Luftman, J. (2003). Competing in the information age. New York, NY: Oxford
University Press, Inc.
47. Marko, Mihic, et al,( 2006)." Strategic Project Management – New Management
Approach". International Scientific days. SAU, Nitra, p.1.
48. Mathew, Anish.( 2009 ) Yahoo, Contributor Net work. Ayg. 1,.
(OnLine),available:http://www.associatedcontent.com/article/2011936/pm_basics
_002_project_vs_operat....
49. Michael Dunham, (2010) ." The 5 Variables of Project Estimation".
(On Line),available: http://blog.sciodev.com/2010/04/06/the-5-variables-of-
project-estimation/.
50. Milosevic, D. & Srivannaboon, S. (2006). A theoretical framework for aligning
project management with business strategy. Project Management Journal, 37,
98-110.
51. Morrison. (1984). "Multivariate Statistical Method". MC-Graw Hill Book Inc,
52. Nerscsian, Roy L., (2003) : Trends and Tools for Operation Management,
USA., Inc., p.21.
53. Patton, J. & White, D. (2002). Closing the strategic vision/implementation gap.
Proceedings of the Project Management Institute Annual Seminars and
Symposium, San Antonio, TX.
54. Philip Kotler, (2005). Markiting Management . Printic-hall International. Boston.
55. Project Management Institute (2004). A guide to the project management body
of knowledge (PMBK Guide). Newton Square: PA.
56. Robert L. Mathis, John H. Jackson.(2005). Human Resource Management.
Ed.11, Thomson Bussiness, Professional Publishing.p. 10.
57. Roth, A. (1996). Neo-Operation Strategy in Handbook of Technology
Management, McGraw-Hill, New York,.
58. Ronald E. Jeffries.(1997)." The Four Impact of Great, Scope, Quality,Resources,
Time". (0n Line),available:
htpp://www.xprogramming.com/practices/PracFourVariables.htm
59. Rosenberger J. L. (1998). Do we need Internet or Intranet. Harverd Deusto,
Business Review, NO. 86, P.88.

115
60. Russell, R., S. & Taylor, B., W., (2000): Operations Management: Focusing on
Quality and Competitiveness, 2nd Ed., Prentice-Hall, INC, U.S.A. p.42.
61. Swamidass, Paul, M. & Newell, William,T. (1987). "Competitive Strategies in
Retailing". Long Rang Planning, Vol.22.No.6.P.512.
62. Schroeder, Dean M. (1990). "AD dynamic Perespective on the impact of process
innovation upon competitive strategic management, Journal, Vol.11.
63. Schroeder R.G.( 1992). Development of Manufacturing Strategy: Aproven
Process. The Research Agenda for the next decade. Academic publications,P.28.
64. S. Lipovetsky, A.Shenhar, A. Tishler,( 1998) :" In search of project classific-ation:
a non-universal approach to project success".USA,p.1.
65. Schroeder G.,R.,( 2004)." Operations Management", 2nd Ed., McGraw-Hill,
U.S.A. P.20-137.
66. Slack, N., Chambers, S., & Johnston, R., (2007). Operations Management, 5th
ed. Published by Prentice Hall: Pearson Education, England.
67. Slack, Nigel et. al, (2007) " Operations Management",5ed. Prentic Hall, Pearson
Education.p.55.
68. Shenhar, A. (2004). Strategic project leadership: Toward a strategic approach to
project management. R&D Management, 34, 569-578.
69. Suda, Lawrence.( 2007)." Linking Strategy, Ledership and Organization Culture
for project Success". Published in PM World Today September. (Vol.1X,Issue. (P.1-2)
70. Teece, D. G. Pisano, A. Shuen, (1997) . Dynamic Capabilities and Strategic
Management, Strategic Management Journal., (pp. 509-533).
71. Terry Schmidt, (2009). " Strategic project Management Made Simple,
Practical Tools for Leaders and Teams". Published by John Wily & Sons, Inc.,
Hoboken, U.S.A.
72. Thompson Jr. A.A and Strickland J.A (1996); " Strategic Management -
Concepts and Cases ", Irwin.
73. Trompenaars, F., & Hampden-Turner, C..( 1998), Riding the waves of culture:
Understanding diversity in global business (2nd). New York: McGraw-Hill.
74. Van Der Merwe, A. (2002). Project management and business development:
integrating strategy, structure, processes and projects. International Journal of
Project Management, 20, 401- 411.
75. Vickie S. Parsons. (2000). " A framework for categorizing important project
variables".(Unpublished dissertation),Virginia Polytechnic institute.

116
76. Y.P. Gupta, (1989)." Advanced Manufacturing System Analysis of Trends,
Management Decision MCB. University Press, Vol. 27. No.5.
77. Wheelen, Thomas L. & Hunger, J. David, (2006) " Strategic Management and
Business Policy ". 10th ed. Pearson Educational Inc., Upper Saddle River, New
Jersey.

117
 

















118
 ‫ﺒﺴﻡ ﺍﷲ ﺍﻟﺭﺤﻤﻥ ﺍﻟﺭﺤﻴﻡ‬ ‫ﻣﻠﺤﻖ رﻗﻢ )‪(1‬‬
‫ﺟﺎﻣﻌــﺔ اﻟﺸــﺮق اﻻوﺳــﻂ ‪MEU‬‬
‫ﻛﻠﯿﺔ اﻻﻋﻤﺎل‪ /‬ﻗﺴﻢ إدارة اﻻﻋﻤﺎل‬
‫ﺇﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‬
‫ﺍﻟﺴﻴﺩ‪.........................................................................:‬ﺍﻟﻤﺤﺘﺭﻡ‬
‫ﺍﻟﺴﻼﻡ ﻋﻠﻴﻜﻡ ﻭﺭﺤﻤﺔ ﺍﷲ ﻭﺒﻌﺩ‪.‬‬
‫ﺘﻤﺜل ﺇﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻫﺫﻩ ﺠﺯﺀﺍﹰ ﻤﻥ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺇﻁﺭﻭﺤﺔ ﺍﻟﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺴﻭﻤﺔ‪:‬‬
‫"ﺃﺜﺭ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ"‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻨﹸﻘل ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﺇﺸﺭﺍﻑ‬ ‫ﺃﻋﺩﻫﺎ‬
‫ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ‪ :‬ﻋﻠﻲ ﺠﺒﺭﻴﻥ‬ ‫ﻁﺎﻟﺏ ﺍﻟﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪ :‬ﻴﻭﺴﻑ ﺍﻟﻁﺭﺍﻭﻨﻪ‬
‫ﺘﻬﺩﻑ ﺍﻹﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺍﻟﻰ ﺇﺨﺘﺒﺎﺭ ﺃﺜﺭ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺘﻌﺩ ﻤﺸﺎﺭﻜﺘﻜﻡ ﻭﻗﺭﺍﺀﺓ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺒﺩﻗﺔ ﻭﺘﻤﻌﻥ‪ ،‬ﻭﺩﻗﺔ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‪ ،‬ﺘﻌﺯﺯ ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺭﺠﺔ ﻭﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻟﺫﺍ ﻨﺭﺠﻭ ﺘﻔﻀﻠﻜﻡ ﺒﺈﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﻭﻨﻬﺎ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻜل ﺴﺅﺍل ﻋﻠﻤﺎﹰ‬
‫ﺒﺄﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻟﻥ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺇﻻﹶ ﻷﻏﺭﺍﺽ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻭﺘﺘﺴﻡ ﺒﺎﻟﺴﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻤﻊ ﺍﻟﺸﻜﺭ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ‬
‫ﺃﻭﻻﹰ‪ :‬ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪‬‬
‫اﻟﻤﺮﻛــــﺰ اﻻداري‬ ‫اﻟﻘﺴــﻢ اﻻداري‬ ‫اﺳـــﻢ اﻟﺸــﺮﻛﺔ‬
‫اﻟﻤﺴـﻤﻰ اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ‬ ‫اﻟﺘﺨﺼﺺ اﻟﻤﮭﻨﻲ‬ ‫اﻟﺘﺤﺼﯿﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ‬ ‫اﻟﻌﻤــــــــــــــﺮ‬ ‫اﻟﺠﻨــــــــــــــﺲ‬
‫ﻣـﺪة اﻟﺨـﺒﺮه اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬ ‫ﻣﺪة اﻟﺨﺪﻣﺔ ﺑﺎﻟﺸﺮﻛﺔ‬ ‫ﻣﺪة اﻟﺨﺪﻣﺔ ﺑﺎﻟﻤﻨﺼﺐ‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎﹰ‪ :‬ﻤﻼﺤﻅﺎﺕ ﻋﺎﻤﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﯾﻘﺼﺪ ﺑﺈﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‪ " :‬إﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻟﻮﻇﯿﻔﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﮭﺘﻢ ﺑﻜﯿﻔﯿﺔ اﻻﺳﺘﺨﺪام‬
‫اﻷﻣﺜﻞ ﻟﻤﻮارد اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻤﺎدﯾﺔ وﻏﯿﺮ اﻟﻤﺎدﯾﺔ‪ ،‬واﻟﺮﺑﻂ ﺑﯿﻦ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﻓﻲ ﻣﺴﺘﻮى اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬
‫اﻻﻋﻤﺎل واﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻜﻠﯿﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﺑﮭﺪف ﺗﺤﻘﯿﻖ أھﺪاف اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﺑﺎﻟﻜﻠﻔﺔ‬
‫اﻟﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‪ ،‬اﻟﺠﻮدة اﻷﻋﻠﻰ‪ ،‬اﻟﻤﺮوﻧﺔ‪ ،‬واﻟﺘﺴﻠﯿﻢ‪ ، ،‬ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﻌﺰﯾﺰ اﻟﻘﺪرات اﻟﻤﻤﯿﺰه ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ"‪.‬‬
‫‪ .2‬ﯾﻘﺼﺪ ﺑﺈدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪ " :‬ﺳﻠﺴﻠﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت‪ ،‬واﻹﺟﺮاءات‪ ،‬واﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‪،‬‬
‫واﻷدوات‪ ،‬واﻟﺴﻠﻮﻛﯿﺎت‪ ،‬اﻟﺘﻲ ﻋﻨﺪ اﻟﻨﻈﺮ اﻟﯿﮭﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﻠﻲ‪ ،‬ﺗﺼﻒ اﻟﻤﺪى اﻟﺬي ﺗﺨﻠﻖ ﻓﯿﮫ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ رواﺑﻂ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﺑﯿﻦ ﻣﻤﺎرﺳﺎت إدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ‪ ،‬وﻣﻤﺎرﺳﺎت اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻤﺘﻤﯿﺰة‪ ،‬ﺑﮭﺪف‬
‫اﻟﻨﮭﻮض ﺑﺎﻷھﺪاف اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ "‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻟﻤﻘﯿﺎس ﯾﺘﻜﻮن ﻣﻦ ﺧﻤﺴﺔ درﺟﺎت ﺗﺘﺴﻠﺴﻞ ﻣﻦ ) ‪ 5‬ﻧﺰوﻻً اﻟﻰ ‪.( 1 / 2 / 3 / 4‬‬
‫‪ .4‬اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻌﺒﺎرات اﻟﺘﻌﺮﯾﻔﯿﺔ ) أﺗﻔﻖ ﺗﻤﺎﻣﺎً‪ ،‬أﺗﻔﻖ‪ ،‬ﻏﯿﺮ ﻣﺘﺄﻛﺪ‪ ،‬ﻻ أﺗﻔﻖ‪ ،‬ﻻ أﺗﻔﻖ إﻃﻼﻗ ًﺎ( ﻟﻠﺪﻻﻟﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺪرج ﻓﻲ ﻗﻮة اﻹﺟﺎﺑﺔ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﯾﺮﺟﻰ وﺿﻊ ﻋﻼﻣﺔ ) ‪ ( x‬أﻣﺎم اﻟﻌﺒﺎرة اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺒﺮ ﻋﻦ رأﯾﻚ‪.‬‬

‫‪119‬‬
 ‫ﺜﺎﻟﺜﺎﹰ‪ :‬ﻴﺭﺠﻰ ﻗﺭﺍﺀﺓ ﻜل ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻭﺒﻴﺎﻥ ﻤﺩﻯ ﺍﺘﻔﺎﻗﻜﻡ ﻤﻊ ﻤﻀﺎﻤﻴﻥ ﻜل ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ‬
‫ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺼﻠﺘﻬﺎ ﺒﺎﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻨﹸﻘل‪.‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬
‫ﻻ أﺗﻔﻖ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻏﯿﺮ‬ ‫أﺗﻔﻖ‬ ‫أﺗﻔﻖ‬ ‫اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات‬
‫إﻃﻼﻗﺎً‬ ‫أﺗﻔﻖ‬ ‫ﻣﺘﺄﻛﺪ‬ ‫ﺗﻤﺎﻣﺎً‬ ‫اﻟﻌﺒﺎرات‬
‫ﻣﺠﺎل اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ‬
‫ﻴﺅﺜﺭ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻲ ﻋﻠﻰ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ‬ ‫‪1‬‬ ‫اﻟﺴﯿﺎﺳﺎت‬
‫ﺍﻴﺠﺎﺒﻴﺎﹰ‪.‬‬ ‫اﻟﺤﻜﻮﻣﯿﺔ‪‬‬
‫ﺘﺸﻜل ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺩﺨل ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻗﻴﻭﺩ ﻋﻠﻰ‬ ‫‪2‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻟﻠﻤﺠﻤﻭﻋﺔ‪.‬‬
‫ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺼﻭﺭﺓ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻭﻤﺸﺭﻗﺔ ﻟﺩﻯ‬ ‫‪3‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ‪.‬‬
‫ﺘﻭﺍﺠﻪ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻨﻘل ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺤﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ‪.‬‬ ‫‪4‬‬ ‫اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬

‫ﺘﻨﻁﻠﻕ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻨﹸﻘل ﻤﻥ ﻤﺒﺩﺃ‬ ‫‪5‬‬

‫ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﺍﻷﻗل‪.‬‬
‫ﺘﺨﺘﺎﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻨﹸﻘل ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻋﻠﻰ‬ ‫‪6‬‬
‫ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺠﻭﺩﺓ ﺃﻋﻠﻰ‪.‬‬
‫ﻴﺘﻡ ﺭﺼﺩ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ‪.‬‬ ‫‪7‬‬ ‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ‬
‫اﻹﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ‬
‫ﺘﺭﺍﻋﻲ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻋﻨﺩ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻌﻴﺭﻴﺔ‬ ‫‪8‬‬
‫ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﺸﺭﺍﺌﻴﺔ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ‪.‬‬
‫ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ‬ ‫‪9‬‬
‫ﻤﺩﺨﻼﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻣﺠﺎل اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ‬
‫ﺘﻭﻟﻲ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻟﻠﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪.‬‬ ‫‪10‬‬ ‫اﻻﺑـﺪاع‬
‫ﺘﻭﻟﻲ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺇﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﺘﺼﻤﻴﻡ ﻭﻤﻼﺌﻤﺘﻪ ﻟﺘﻭﻗﻌﺎﺕ‬ ‫‪11‬‬
‫ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ‪.‬‬
‫ﺘﻌﻤل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻴﺠﺎﺩ ﺒﻴﺌﺔ ﻋﻤل ﻤﺤﻔﺯﺓ‬ ‫‪12‬‬
‫ﻟﻼﺒﺩﺍﻉ‪.‬‬
‫ﺘﺠﺩ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺇﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺫﺍﺕ‬ ‫‪13‬‬ ‫اﻟﻤﻮارد‬
‫ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤﺤﻠﻴﺎﹰ‪.‬‬ ‫اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‬
‫ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺒﺈﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪14‬‬

‫ﺘﻁﺒﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺘﻌﻭﻴﻀﺎﺕ ﺃﻓﻀل ﻤﻥ‬ ‫‪15‬‬

‫ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.‬‬
‫ﺘﺤﺎﻓﻅ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬ ‫‪16‬‬
‫‪‬‬
‫ﻤﻊ‬ ‫ﻴﺘﻤﺎﺸﻰ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺠﻤﻭﻋﺔ‬ ‫‪17‬‬ ‫اﻟﮭﯿﻜﻞ‬
‫ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬ ‫اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ‬
‫ﻴﺴﻤﺢ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺒﺎﻹﺴﺘﺠﺎﺒﺔ‬ ‫‪18‬‬
‫ﺍﻟﺴﺭﻴﻌﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺭ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫‪120‬‬
 ‫ﺭﺍﺒﻌﺎﹰ‪ :‬ﺘﻌﻜﺱ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺁﺭﺍﺀﻜﻡ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺒﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﺩﺓ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻤﺠﺎﻻﺘﻬﺎ ﻭﺃﺴﺒﻘﻴﺔ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫‪‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬
‫ﻻ أﺗﻔﻖ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻏﯿﺮ‬ ‫أﺗﻔﻖ‬ ‫أﺗﻔﻖ‬ ‫اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات‬
‫إﻃﻼﻗﺎً‬ ‫أﺗﻔﻖ‬ ‫ﻣﺘﺄﻛﺪ‬ ‫ﺗﻤﺎﻣﺎً‬ ‫اﻟﻌـﺒﺎرات‬
‫ﺘﺤﺭﺹ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﻭﺍﺴﺎﻟﻴﺏ‬ ‫‪19‬‬ ‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ‬
‫ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺤﺩﻴﺜﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‬
‫ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﺤﺎﺴﻭﺏ ﻭﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺠﺎﻫﺯﺓ ‪.‬‬ ‫‪20‬‬

‫ﺘﺭﺍﻋﻲ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴﻥ ﺘﻭﻅﻴﻑ‬ ‫‪21‬‬

‫ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺘﺭﺍﻋﻲ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻔﻨﻴﻪ ﺫﺍﺕ‬ ‫‪22‬‬
‫ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻴﺘﻭﻓﺭ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺘﻭﻓﺭ ﻟﻬﺎ‬ ‫‪23‬‬
‫ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﻴﺘﻤﻴﺯ ﻨﻅﺎﻡ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ‬ ‫‪24‬‬ ‫ﺗﺨﻄﯿﻂ‬
‫ﺒﺎﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﺸﺎﻤل ﻭﺍﻟﺒﻌﻴﺩ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﻟﻠﻁﺎﻗﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬ ‫اﻻﻧﺘﺎج‬
‫واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬
‫ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺒﺎﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﺴﺭﻴﻌﺔ ﻟﻠﺘﻭﻗﻔﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﺴﺎﺭ‬ ‫‪25‬‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ‪.‬‬
‫ﺘﺤﺎﻓﻅ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻘﻴﺩ ﺒﺄﺴﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺠﻭﺩﺓ‬ ‫‪26‬‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭﻤﻜﺘﻭﺒﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ‬ ‫‪27‬‬
‫ﺃﺩﺍﺀ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪.‬‬
‫ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻵﻟﻴﺔ )ﺍﻟﺤﺎﺴﻭﺏ(‬ ‫‪28‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺎﺭ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ‪.‬‬
‫ﺘﺭﻜﺯ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ‬ ‫‪29‬‬ ‫اﻹدارة‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬ ‫واﻟﺘﻨﻈﯿﻢ‬
‫ﺘﻌﻤل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻱ‪.‬‬ ‫‪30‬‬

‫ﺘﺤﺎﻓﻅ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴﻥ‬ ‫‪31‬‬

‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ )ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ(‪.‬‬
‫ﺘﻬﺘﻡ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺒﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ‬ ‫‪32‬‬
‫ﻭﺍﺩﺍﺭﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺘﻬﺘﻡ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬ ‫‪33‬‬ ‫أھﺪاف‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ )ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻡ(‪.‬‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‬
‫ﺘﻬﺘﻡ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺒﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺤﺴﺏ‬ ‫‪34‬‬
‫ﺍﻭﻟﻭﻴﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬

‫‪121‬‬
 ‫ﺨﺎﻤﺴﺎﹰ‪ :‬ﺘﻌﻜﺱ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺁﺭﺍﺀﻜﻡ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺇﻫﺘﻤﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺒﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫‪‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬
‫ﻻ أﺗﻔﻖ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻏﯿﺮ‬ ‫أﺗﻔﻖ‬ ‫أﺗﻔﻖ‬ ‫اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات‬
‫إﻃﻼﻗﺎً‬ ‫أﺗﻔﻖ‬ ‫ﻣﺘﺄﻛﺪ‬ ‫ﺗﻤﺎﻣﺎً‬
‫اﻟﻌـﺒـﺎرات‬
‫ﺘﺤﺭﺹ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﻋﻠﻰ ﺇﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺴﺎﻟﻴﺏ ﺒﺤﻭﺙ‬ ‫‪35‬‬ ‫اﻟﺰﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ )‪ ،( PERT , CPM‬ﻟﺘﻘﻠﻴل ﺍﻟﺯﻤﻥ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻴﺭﺍﻋﻰ ﻋﻨﺩ ﻭﻀﻊ ﺨﻁﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻟﻠﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻹﻁﺎﺭ‬ ‫‪36‬‬
‫ﺍﻟﺯﻤﻨﻲ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻟﻠﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭﻴﺤﺩﺩ ﻭﻗﺕ ﺍﻟﺒﺩﺍﻴﺔ ﻭﻭﻗﺕ‬
‫ﺍﻟﻨﻬﺎﻴﺔ ﻟﻠﻤﺸﺭﻭﻉ‪.‬‬
‫ﻴﺘﻡ ﻤﻁﺎﺒﻘﺔ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﻟﻸﻋﻤﺎل ﻭﻤﺭﺍﻗﺒﺘﻬﺎ ﺒﺤﻴﺙ ﺘﺘﻔﻕ ﻤﻊ‬ ‫‪37‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺯﻤﻨﻲ ﻟﻜل ﻨﺸﺎﻁ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‪.‬‬
‫ﺘﻠﺘﺯﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺒﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺘﻌﺘﺒﺭﻫﺎ ﻤﻥ‬ ‫‪38‬‬ ‫اﻟﺠﻮده‬
‫ﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺘﺘﻘﻴﺩ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺒﺩﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﺠﻭﺩﻩ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ‬ ‫‪39‬‬
‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻷﻡ ‪.‬‬
‫ﻴﺭﺍﻋﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺒﺎﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ‬ ‫‪40‬‬
‫ﺩﺨﻭل ﺸﺭﺍﺌﺢ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ‪.‬‬
‫ﺘﺭﺍﻋﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺇﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻭﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ‪،‬‬ ‫‪41‬‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﮭﻠﻚ‬
‫ﻤﻥ ﻤﻨﻁﻠﻕ ﺃﻥ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﻫﻭ ﺍﻷﺴﺎﺱ‪.‬‬ ‫)اﻟﺠﻤﮭﻮر(‬
‫ﺘﺤﺎﻓﻅ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻋﻠﻰ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺼﻭﺭﺓ ﺍﻟﺫﻫﻨﻴﺔ‬ ‫‪42‬‬
‫ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ‪.‬‬
‫ﺘﻠﺘﺯﻡ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺒﺈﻋﺩﺍﺩ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺠﺩﺍﻭل ﺘﺴﻠﻴﻡ ﺩﻗﻴﻘﺔ‪.‬‬ ‫‪43‬‬

‫ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬ ‫‪44‬‬ ‫اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‬

‫ﻤﺸﺎﺭﻴﻌﻬﺎ ﻟﺨﻔﺽ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ‪.‬‬
‫ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺒﺎﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻻﻴﺠﺎﺩ ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ‬ ‫‪45‬‬
‫ﻟﻐﺎﻴﺎﺕ ﺨﻔﺽ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻤﺘﻁﻭﺭﺓ ﻟﺘﻘﻠﻴل ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪.‬‬ ‫‪46‬‬

‫ﺘﻬﺘﻡ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺒﺈﻴﺠﺎﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻘﻕ ﻟﻬﺎ ﻤﻴﺯﺓ‬ ‫‪47‬‬ ‫اﻟﻤﻮارد‬
‫ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻬﺘﻡ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺒﺎﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ‬ ‫‪48‬‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬
‫ﺘﻬﺘﻡ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺸﺎﺭﻴﻌﻬﺎ ﺒﺎﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ‬ ‫‪49‬‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻠﻤﻭﺴﺔ )ﺍﻟﺘﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻤﻌﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻼﻤﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ(‪.‬‬
‫ﺘﻤﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺭﺌﻴﺴﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﻭﻓﺭﺓ ﻟﺩﻯ‬ ‫‪50‬‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪.‬‬

‫‪122‬‬