2678 10204 1 PB

IUGJEBS
ISSN 2410-5198 ‫ ريادة المنظمات كمتغير وسيط (دراسة تطبيقية عمى‬:‫أثر التخطيط االستراتيجي عمى أداء المنظمات‬
Vol 25, No3, 2017, pp 76-98 )‫المنظمات األهمية العاممة في قطاع غزة‬
)5402-40-00( ‫ تاريخ قبول النشر‬،)5402-40-52( ‫تاريخ اإلرسال‬

1*
‫ أيمن حسن الديراوي‬.‫أ‬
1
.‫ فمسطين‬،‫ غزة‬،‫ جامعة األقصى‬،‫قسم اإلدارة والتمويل‬
*
:‫أثر التخطيط االستراتيجي على أداء المنظمات‬
:‫البريد االلكتروني للباحث المرسل‬
E-mail address: aymanelderawi501@yahoo.com
‫ريادة المنظمات كمتغير وسيط (دراسة تطبيقية‬
)‫على المنظمات األهلية العاملة في قطاع غزة‬
:‫الملخص‬
‫ مع األخذ بعين االعتبار مدى حاجة المنظمات إلى‬،‫هدف البحث إلى دراسة العالقة بين التخطيط االستراتيجي وأداء المنظمات األهلية العاملة في قطاع غزه‬
‫ وتم استخدام المنهج الوصفي التحليلي من خالل تطبيق اسلوب العينة‬.‫إحداث حالة من الريادة باعتبارها متغير وسيط ودورها في تحقيق تميز أداء المنظمات‬
‫ ومن أهم‬.)% 82.9( ‫) استبانة بمعدل استجابة بلغت‬002( ‫) مفردة تم استرداد‬052( ‫العشوائية من المنظمات االجتماعية العاملة بقطاع غزه مقدارها‬
‫ رقابة وتقييم التخطيط‬،‫ تطبيق‬،‫ اعداد‬،‫ صياغة‬،‫ وجود عالقة ارتباطية موجبة بين جميع ابعاد التخطيط االستراتيجي (أهداف‬:‫النتائج التي قدمها البحث‬
‫ أما أهم‬.‫ مع تأكيد دور الريادة كوسيط ومعزز لألثر بين التخطيط االستراتيجي وأداء المنظمات‬، ‫االستراتيجي) وأداء المنظمات االهلية العاملة في قطاع غزة‬
‫ االستعانة بالخبراء عند تجهيز الخطط االستراتيجية وزيادة االنفاق المخصص للتخطيط االستراتيجي واشراك العاملين بعملية التخطيط‬:‫التوصيات هي‬
.‫االستراتيجي‬
‫ أداء المنظمات‬،‫ ريادة المنظمات‬،‫التخطيط االستراتيجي‬ :‫كلمات مفتاحية‬
The impact of strategic planning on organizations’ performance; Organizations’

entrepreneurship as a mediator variable (Empirical study on Non-Governmental
organization in the Gaza strip)
Abstract
This study aimed to identify the relationship between strategic planning and the performance of NGOs working in the Gaza
Strip, taking into account the need of organizations to create a state of entrepreneurship as a mediator and its role in achieving
the performance excellence of organizations, In order to achieve the objectives of the study, the analytical descriptive method
was used by applying the random sampling method of the social organizations operating in the Gaza Strip with a total of (250)
individual, 227 responses were retrieved with a response rate of 90.8% Vice-Chairman, Executive Director and Deputy
Executive Director.
The study concluded with a number of results:A positive correlation between all dimensions of strategic planning (objectives,
formulation, preparation, implementation, monitoring and evaluation of strategic planning) and the performance of NGOs
operating in the Gaza Strip, emphasizing the role of entrepreneurship as an intermediary and enhanced impact between
strategic planning and organizational performance..
The study recommended a number of recommendations: Among which are the following: hiring highly qualified experts and
specialists in preparing the strategic plan, focus on increasing the spending allocated to the strategic planning process, and
emphasizing the involvement of the employees in the strategic planning process.
Keywords: strategic planning, organization entrepreneurship, organization performance
76 IUG Journal of Economics and Business (Islamic University of Gaza) / CC BY 4.0

‫أيمن الديراوي‬ ‫أثر التخطيط االستراتيجي عمى أداء المنظمات‪ :‬ريادة المنظمات كمتغير وسيط (دراسة تطبيقية عمى المنظمات األهمية العاممة في قطاع غزة)‬
‫ومشروعات مختمفة حتى تتمكن ىذه المنظمات من الحفاظ عمى‬ ‫مقدمة‪:‬‬

‫معدالت أداء عالية تتناسب مع أىمية وطبيعة عمميا وعمل العاممين‬ ‫في خضم العولمة االقتصادية وتفاعالتيا‪ ،‬وتأثيراتيا المتعددة‬
‫فييا‪ ،‬فالتخطيط االستراتيجي يسيم في االستغالل االمثل لموارد‬ ‫وتداعياتيا‪ ،‬أصبحت فكرة الريادة ذات الصمة بالشركات موضعاً الىتمام‬
‫المنظمات وتوجيو وتكامل األنشطة‪ ،‬باإلضافة إلى مساعدة المنظمات‬
‫المدراء والقادة وذوي الرأي والمسؤولية‪ ،‬وذلك لم يكن في مجال فيميم‬
‫عمى توقع القضايا واألمور الطارئة والتغيرات المستمرة‪ ،‬وأي تغييرات‬
‫ليذا األمر فحسب؛ بل كذلك في مجاالت القدرة عمى وضع‬
‫جوىرية‪ ،‬ووضع االستراتيجيات لمواجية تمك المتغيرات‪( .‬أبو العينين‪،‬‬ ‫االستراتيجيات المناسبة إلنجاح المنظمات بأنواعيا المختمفة‪ ،‬وفي‬
‫‪.)02 :0999‬وىنا يظير جميا أن جميع الدراسات السابقة قامت‬ ‫استمرار مزاياىا التنافسية‪ ،‬إذ أن الريادة تمثل اليوم أحد أىم الميزات‬
‫بمناقشة عنصر أو عنصرين من عناصر التخطيط االستراتيجي‪ ،‬األمر‬ ‫التنافسية لممنظمات في عصرنا الحاضر‪ .‬ولكي تنجح المنظمة يجب‬
‫الذي تم تجاوزه في ىذا البحث باستخدام أغمب عناصر التخطيط‬
‫أن تضع الرؤية التي تشجع عمى النمو باألعمال الريادية‪ ،‬كما تمثل‬
‫االستراتيجي‪ ،‬باعتباره متغير مستقل في حين تم تناول أداء المنظمة‬
‫الريادة أحد الحقول الدراسية الميمة والحديثة لمعموم االقتصادية‬
‫كمتغير تابع خالفا ألغمب الدراسات التي اعتبرتو مستقال ‪ ،‬واستطاع‬ ‫واإلدارية‪ ،‬ويرجع اىتمام الكثير من الباحثين والدارسين في ىذا المجال‬
‫الباحث ان يستخدم متغي اًر وسيطاً تمثل في ريادة المنظمة لم تتطرق لو‬
‫إلى النمو الكبير الذي حققتو اقتصاديات الدول الكبرى (إسماعيل‪،‬‬
‫الدراسات السابقة وىو يمثل حالة تنظيمية ضابطة تمكن متخذي‬
‫‪.)66 :0202‬‬
‫الق اررات من المديرين في تحديد توجياتيم فيما يتعمق بأداء المنظمة‬
‫كما وتمثل الريادة النشاط الذي ينشئ ويدير منظمة جديدة من أجل‬
‫‪.‬ويجب أن نسأل عمى أداء ىذه المنظمات ىل ىو مرتفع أم منخفض‬
‫استثمار فرصة مبتكرة ومتفرد‪ ،‬وىذا ما يطمق عميو بالريادة الخارجية‪،‬‬
‫حيث ال يوجد مؤشرات واضحة لقياس األداء والى أي حد تسيب تمك‬
‫كما تكون الريادة ضمن المنظمة القائمة حيث تمثل عندىا مغامرة‬
‫المنظمات في تحقيق األداء‪ ،‬وىل دائما التخطيط الجيد يفضي الى أداء‬
‫جديدة من خالل أعمال جديدة أو إعادة التخطيط االستراتيجي فييا وىذا‬
‫جيد‪ ،‬فكان حري بالباحث اضافة متغير وسيط ىو ريادة المنظمات‪،‬‬
‫ما يدعى بالريادة الداخمية أو ريادة األعمال‪ ،‬وقد أصبحت ريادة‬
‫ارت جريئة ربما ليا دور أكبر من دور‬
‫فإبداع المنظمات واخذىا قر ا‬
‫المنظمة وسيمة حيوية لممنظمات القائمة كي تستمر في اكتشاف‬
‫التخطيط االستراتيجي‪ .‬حيث تقدر موازنة المنظمات األىمية العاممة في‬
‫واستثمار الفرص من أجل تحرك المنظمات إلى حالة جديدة من‬
‫قطاع غزة ب‪ 722‬مميون دوالر سنويا‪ ،‬مقارنة بموازنة السمطة الوطنية‬
‫الوجود‪ ،‬وال سيما بعد أن زادت حاجة المنظمات لتكون أكثر ابتكا اًر من‬
‫الفمسطينية بقطاع غزة والتي تقدر ب‪ 252‬مميون دوالر أمريكي فقط ال‬
‫أجل البقاء وتسريع النمو في بيئة عالمية شديدة التنافس والتغيير‬
‫غير‪ ،‬باإلضافة الى نسبة البطالة في قطاع غزة التي تكاد تصل الى‬
‫الحركي (‪.)Quick MBA, 2007: 11‬‬
‫‪( %88‬تقرير عن و ازرة الداخمية‪.)0208،‬ويرى الباحث في ضوء ما‬
‫سبق من مشكمة البحث بأن نتائج الدراسة الميدانية والتعبير عنيا كمياً‬ ‫أوالً) اإلطار المنهجي لمبحث‬
‫ىي ما ستؤكد صحة فروض الدراسة من عدميا‪ ،‬ولقد قام الباحث‬ ‫مشكمة البحث‪:‬‬
‫بصياغة مشكمة الدراسة في السؤال الرئيسي التالي‪ :‬ما أثر التخطيط‬
‫تتعاظم المشكالت التي تواجو المنظمات واألجيزة اإلدارية المختمفة‬
‫االستراتيجي عمى أداء المنظمة باعتبار ريادة المنظمة متغير وسيط في‬
‫نتيجة لتسارع التطورات الحاصمة في بيئة عمل ىذه المنظمات‪،‬‬
‫المنظمات األىمية العاممة بقطاع غزة؟‬
‫وأصبحت المسؤولية أكبر عمى عاتق رجال اإلدارة في سبيل المواءمة‬
‫بين استمرار المنظمات ومراعات متطمبات التطوير والتغيير‪ .‬ويعتبر‬
‫االىتمام بالتخطيط االستراتيجي ىو الطريق السميم‪ ،‬والفعال لمعرفة‬
‫اإلمكانيات المختمفة التي يمكن أن تتوفر لممنظمات عبر خطط وبرامج‬
‫‪77‬‬ ‫‪IUG Journal of Economics and Business (Islamic University of Gaza) / CC BY 4.0‬‬
‫أهمية البحث‪:‬‬ ‫تساؤالت البحث‪:‬‬
‫األهمية النظرية‪:‬‬ ‫‪ .0‬ما مدى تأثير أبعاد التخطيط االستراتيجي مجتمعة متمثمة‬
‫ب(االعداد وتطبيق و الرقابة وتقييم وأىداف و صياغة التخطيط‬
‫جاءت أىمية الدراسة النظرية متزامنة مع التوصيات الواردة في‬
‫االستراتيجي) عمى ريادة المنظمات وأداء المنظمات؟‬
‫الدراسات السابقة حول اجراء البحوث والدراسات في البيئة الفمسطينية‬
‫وخاصة في مجال التخطيط االستراتيجي ودورىا في رفع اداء المنظمات‬ ‫‪ .0‬ما مدى تأثير ريادة المنظمات عمى أداء المنظمات؟‬
‫األىمية‪ ،‬حيث أن المنظمات األىمية تيتم دوما في تقديم أفضل‬ ‫‪ .2‬ما مدى تأثير التخطيط االستراتيجي عمى ريادة المنظمات؟‬
‫الخدمات لممواطن الغزي من خالل استثمار مواردىا لموصول الى‬
‫‪ .8‬ما مدى ادراك العاممين في المنظمات األىمية لضرورة تبني مفاىيم‬
‫تحقيق أىدافيا مما يتطمب ايجاد السبل والوسائل واالدوات إلعادة‬
‫ريادة المنظمات؟‬
‫التوازن االداري الذي يعالج نقاط القوة والضعف واقتناص الفرص‬
‫ومواجية المخاطر التي أفرزتيا تمك المتغيرات والتطورات ‪ ،‬متخطية في‬ ‫‪ .5‬ما مدى ادراك العاممين في المنظمات األىمية لعناصر التخطيط‬
‫ذلك وظائفيا التقميدية الى افاق أخرى تتسم بالتجديد واالبتكار المذين‬ ‫االستراتيجي؟‬
‫يحققان التفوق والتميز لممنظمة ويكسبانيا التحمي بميزة تنافسية‪ ،‬ومما‬ ‫أهداف البحث‪:‬‬
‫سبق يتضح أن االىمية النظرية (العممية) كاالتي ‪:‬‬
‫سعى ىذا البحث إلى تحقيق االىداف التالية‪:‬‬
‫‪ .0‬تعتبر ىذه الدراسة من وجية نظر الباحث وبعد االطالع عمى‬
‫‪ .0‬التعرف عمى توافر أبعاد التخطيط االستراتيجي (أىداف‬
‫المصادر الخاصة بالدراسة من أولى الدراسات التي تطرقت‬
‫وصياغة واعداد وتطبيق ورقابة التخطيط االستراتيجي) في‬
‫وتناولت أثر التخطيط االستراتيجي عمى اداء المنظمات‬
‫المنظمات األىمية بقطاع غزة‪.‬‬
‫متخذة ريادة المنظمات كمتغير وسيط وتطبيقو عمى‬
‫المنظمات األىمية العاممة في قطاع غزة‪.‬‬ ‫‪ .0‬التعرف عمى أداء المنظمات األىمية بقطاع غزة‪.‬‬
‫‪ .0‬تعد ىذه الدراسة اثراء لمجانب العممي والبحثي في المنظمات‬ ‫‪ .2‬بيان أثر أبعاد التخطيط االستراتيجي (أىداف وصياغة واعداد‬
‫االىمية في قطاع غزة‪ ،‬وذلك لدور تمك المنظمات التي يكاد‬ ‫وتطبيق ورقابة التخطيط االستراتيجي) عمى أداء المنظمات‬
‫يالمس دور منظمات السمطة الوطنية الفمسطينية‪ ،‬فيي من‬ ‫األىمية بقطاع غزة‪.‬‬
‫أىم القطاعات الداعمة لالقتصاد الفمسطيني‪.‬‬ ‫‪ .8‬التعرف عمى أثر ريادة المنظمات عمى أداء المنظمات األىمية‬
‫‪ .2‬االىتمام بيذا القطاع محاولة إليجاد مسا ار نموذجيا تسمكو‬ ‫بقطاع غزة‪.‬‬
‫المنظمات االىمية لتسمو بخدماتيا وتكون قادرة عمى استنباط‬ ‫‪ .5‬التعرف عمى أثر التخطيط االستراتيجي عمى ريادة المنظمات‬
‫االفكار الخالقة والتحكم واستغالل الموارد التي تشح يوما بعد‬ ‫األىمية بقطاع غزة‪.‬‬
‫يوم‪.‬‬
‫‪ .6‬التعرف عمى دور ريادة المنظمات في تعزيز العالقة بين‬
‫‪ .8‬اثراء مكتبة ادارة األعمال العربية نظ ار الحتياجيا لمثل ىذه‬ ‫التخطيط االستراتيجي وأداء المنظمات األىمية بقطاع غزة‪.‬‬
‫الدراسات‪ ،‬وقد يكون طرح مثل ىذا الموضوع بداية لدراسات‬
‫مستقبمية في ىذا المجال‪.‬‬
‫‪ -‬يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى (‪ )α ≥ 2025‬بين‬ ‫األهمية العممية‪:‬‬

‫تطبيق التخطيط االستراتيجي وبين أداء المنظمة في‬ ‫‪ .0‬مساعدة المعنيين بتطوير ووضع خطة استراتيجية معينة‬
‫المنظمات األىمية العاممة في قطاع غزة‪.‬‬ ‫والسعي لتنفيذىا في ظل التغيرات المختمفة المحيطة‬
‫‪ -‬يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى (‪ )α ≥ 2025‬بين‬ ‫بالمنظمة‪ ،‬والقدرة عمى متابعة الخطط وتقييميا‪ ،‬واستخدام‬
‫الرقابة وتقييم التخطيط االستراتيجي وبين أداء المنظمات في‬ ‫الوسائل الحديثة في قياس األداء واالبتعاد عن االدوات‬
‫المنظمات األىمية العاممة في قطاع غزة‪.‬‬ ‫التقميدية التي تقييم الجانب المالي وتيمل الجوانب األخرى‬
‫التي تعتبر ىامة أيضا في أداء المنظمات ووصوليا الى‬
‫‪ -‬يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى (‪ )α ≥ 2025‬بين‬
‫الريادة وقياس جودة العمميات‪.‬‬
‫أىداف التخطيط االستراتيجي وبين أداء المنظمة في‬
‫المنظمات األىمية العاممة في قطاع غزة‪.‬‬ ‫‪ .0‬تقديم اليات ترشد العاممين في المنظمات االىمية عمى أىمية‬
‫‪ -‬يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى (‪ )α ≥ 2025‬بين‬ ‫العالقة بين التخطيط االستراتيجي وريادة وأداء المنظمات‬
‫ودورىا في دفع عمميات التطوير واالبداع والتحسين المستمر‪.‬‬
‫صياغة التخطيط االستراتيجي وبين أداء المنظمة في‬
‫المنظمات األىمية العاممة في قطاع غزة‪.‬‬ ‫‪ .2‬حاجة المنظمات األىمية لتطوير الخبرة المينية والمعرفية في‬
‫الفرضية الرئيسة الثالثة‪ :‬يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى‬ ‫مجال التخطيط االستراتيجي وريادة وأداء المنظمات‪.‬‬
‫(‪ )α ≥ 2025‬لمتخطيط االستراتيجي عمى أداء المنظمات بداللة أبعاده‬ ‫‪ .8‬من خالل نتائج الدراسة الميدانية تستطيع المنظمات االىمية‬
‫(الفاعمية والكفاءة واالرتباط واالستدامة) عمى اعتبار أن ريادة المنظمات‬ ‫التعرف عمى مدى امتالكيا ألبعاد التخطيط االستراتيجي‬
‫متغير وسيط في المنظمات األىمية العاممة في قطاع غزة‪.‬‬ ‫وريادة وأداء المنظمات وبيان جوانب القصور لدييا‪.‬‬
‫الفرضية الرئيسة الرابعة‪ :‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند‬ ‫فرضيات البحث‪:‬‬
‫مستوى (‪ )α ≥ 2025‬بين متوسطات آراء المبحوثين حول أثر‬ ‫الفرضية الرئيسة األولى‪ :‬توجد عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى‬
‫التخطيط االستراتيجي عمى أداء المنظمات بداللة أبعاده (الفاعمية‬ ‫(‪ )α ≥ 2025‬بين التخطيط االستراتيجي بداللة أبعاده (اعداد وتطبيق‬
‫والكفاءة واالرتباط واالستدامة)‪ :‬ريادة المنظمات كمتغير وسيط تعزى‬
‫والرقابة والتقييم وأىداف وصياغة التخطيط االستراتيجي) وبين أداء‬
‫إلى (لعمر‪ ،‬الجنس‪ ،‬المؤىل العممي‪ ،‬التخصص العممي‪ ،‬المسمى‬ ‫المنظمات بداللة أبعاده (الفاعمية والكفاءة واالرتباط واالستدامة) في‬
‫الوظيفي‪ ،‬عدد سنوات الخبرة في المنظمة)‪.‬‬
‫المنظمات األىمية العاممة في قطاع غزة‪.‬‬
‫متغيرات البحث‪:‬‬ ‫الفرضية الرئيسة الثانية‪ :‬يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى‬
‫يرى الباحث أنو من الضروري اإلشارة إلى متغيرات الدراسة والتي تم‬ ‫(‪ )α ≥ 2025‬لمتخطيط االستراتيجي في أداء المنظمات بداللة أبعاده‬
‫تحديدىا في ضوء فرضيات الدراسة والتي أفضت إلى تحديد نموذج‬ ‫(الفاعمية والكفاءة واالرتباط واالستدامة) في المنظمات األىمية العاممة‬
‫الدراسة‪ ،‬ويشار ليا عمى النحو التالي‪:‬‬ ‫في قطاع غزة‪.‬‬
‫‪ .0‬المتغيرات المستقمة‪ :‬وتمثل عناصر التخطيط االستراتيجي‬ ‫ويشتق من ىذه الفرضية الرئيسة الفرضيات الفرعية التالية‪:‬‬
‫وتشمل اآلتي‪( :‬أىداف التخطيط االستراتيجي‪ -‬صياغة‬ ‫‪ -‬يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى (‪ )α ≥ 2025‬بين‬
‫التخطيط االستراتيجي‪ -‬االعداد لمتخطيط االستراتيجي‪-‬‬ ‫اعداد التخطيط االستراتيجي وبين أداء المنظمة في المنظمات‬
‫تطبيق التخطيط االستراتيجي‪ -‬الرقابة وتقييم التخطيط‬ ‫األىمية العاممة في قطاع غزة‪.‬‬
‫المصدر‪ٌ :‬جرد بواسطة الباحث بناء عمى الدراسات السابقة (الزعيبي‪،‬‬ ‫التخطيط‬ ‫عناصر‬ ‫الباحث‬ ‫اعتمد‬ ‫وقد‬ ‫االستراتيجي)‬
‫‪( ،)0208‬صيام‪( ،)0202 ،‬السعيدي‪(yasir, et-al, ،)0202 ،‬‬ ‫االستراتيجي كمتغير مستقل حيث أنو تم التعامل معو في‬
‫)‪.(gwolabi & makinde, 2012) 2015‬‬ ‫بعض الدراسات واعتمد الباحث عمى ىذه الدراسات في وضع‬
‫محاور االستبيان مثل )‪ (Yasir, et_al, 2015‬و (الزعيبي‪،‬‬
‫ثانياً) الدراسات السابقة‪:‬‬
‫‪ )0208‬و(ج ارد ودويكات‪.)0202 ،‬‬
‫‪ -1‬دراسة (فارس‪)6116،‬‬
‫‪ .0‬المتغيرات الديمغرافية‬
‫ىدفت ىذه الدراسة إلى التعرف عمى العالقة بين الخصائص لدى‬
‫‪ .2‬المتغيرات المتوسطة‪ :‬وتمثل ريادة المنظمة وقد اعتمد الباحث‬
‫اإلدارة العميا في البنوك التجارية والتخطيط االستراتيجي في قطاع غزة‪،‬‬
‫ريادة المنظمات كمتغير وسيط حيث أنو تم التعامل معو في‬
‫وذلك عمى المدراء في البنوك التجارية‪ ،‬واشتممت عينة الدراسة عمى‬
‫بعض الدراسات واعتمد الباحث عمى ىذه الدراسات في وضع‬
‫(‪ )068‬من المدراء العاممين في البنوك التجارية‪ ،‬وقد وزعت االستبانة‬
‫محاور واسئمة االستبيان مثل (فارس‪ )0206،‬و ( ‪Korhan,‬‬
‫عمى جميع المجتمع األصمي لتكون عينة حصر شامل‪ ،‬وتم استرداد‬
‫‪.)et_ al, 2013‬‬
‫(‪ )060‬استبانة‪ .‬وبعد فحص االستبانات تم استبعاد (‪ )8‬استبانات‬
‫لعدم انطباق الشروط عمييا‪ .‬واعتمد الباحث إلجراء الدراسة المنيج‬ ‫‪ .8‬المتغير التابع‪ :‬ويمثمو اآلتي‪:‬‬
‫الوصفي التحميمي‪ ،‬الذي يقوم عمى وصف الظاىرة ومن ثم تقديم‬ ‫أداء المنظمة ممثال ب (الفاعمية‪ ،‬والكفاءة‪ ،‬واالرتباط‪ ،‬واالستدامة) في‬
‫التفسيرات المتعمقة بيا‪ ،‬كما اعتمدت عمى أسموب االستبانة لجمع‬ ‫المنظمات األىمية العاممة في قطاع غزه‪-‬فمسطين وقد اعتمد الباحث‬
‫البيانات من عينة الدراسة‪ .‬وقد خمصت الدراسة الى مجموعة من‬ ‫أداء المنظمات كمتغير تابع حيث أنو تم التعامل معو في بعض‬
‫النتائج أىميا‪ :‬ىناك عالقة ذات داللة إحصائية بين الخصائص‬ ‫الدراسات واعتمد الباحث عمى ىذه الدراسات في وضع محاور وأسئمة‬
‫الريادية والتخطيط االستراتيجي‪ ،‬كما توفر التخطيط االستراتيجي بنسبة‬ ‫االستبيان مثل (المدىون‪ )0208،‬و (صيام‪. )0202،‬‬
‫‪ ،%80092‬وكان مستوى الخصائص الريادية متوفر بنسبة‬
‫نموذج البحث‪:‬‬
‫‪.%77005‬وقدمت الدراسة مجموعة من التوصيات كان أىميا‪:‬‬
‫ضرورة اعتماد البنوك التجارية عمى التخطيط االستراتيجي وتطبيقو‬ ‫المتغير التابع‬ ‫المتغيرات المستقمة‬
‫عممياً‪ ،‬ضرورة االىتمام بالخصائص الريادية لما ليا األثر الكبير عمى‬ ‫األهمية‬ ‫المنظمات‬ ‫أداء‬ ‫التخطيط االستراتيجي‬
‫األداء الوظيفي لممدراء وتدعيم التخطيط االستراتيجي في البنوك‬ ‫العاممة في قطاع غزة‬
‫المتغير الوسيط‬
‫التجارية بمحافظات غزة‪.‬‬ ‫الفاعمية‬ ‫ريادة المنظمات‬ ‫أىداف التخطيط االستراتيجي‬
‫‪ -0‬دراسة )‪(Clay, et_al, 2016‬‬ ‫الكفاءة‬ ‫صياغة التخطيط االستراتيجي‬
‫االرتباط‬ ‫االعداد لمتخطيط االستراتيجي‬

‫ىدفت ىذه الدراسة إلى التعرف عمى الصمة بين عممية التخطيط‬
‫االستدامة‬ ‫تطبيق التخطيط االستراتيجي‬
‫االستراتيجي الرسمية ومرونة التخطيط االستراتيجي والقدرة عمى‬
‫التخطيط‬ ‫وتقييم‬ ‫الرقابة‬
‫االبتكار‪ .‬من خالل تصميم استبانة وزعت عمى (‪ )888‬شركة من‬ ‫االستراتيجي‬
‫الشركات متعددة الصناعة وكانت نسبة االسترداد ‪ ،%022‬واتبع‬

‫الباحث طريقة المسح االلكتروني لما ليا من مزايا في تقميل التكمفة‬
‫وتقميل الوقت وسرية البيانات وتم تحميل النتائج من خالل اتباع المنيج‬
‫المتغيرات الشخصية‬
‫الوصفي التحميمي وتم تحميل البيانات باستخدام الحزمة اإلحصائية‬
‫الريادة لما ليا من دور في تطوير أداء الشركات ومن أجل اتخاذ‬ ‫لمعموم االجتماعية (‪ .)SPSS‬وخمصت الدراسة إلى العديد من النتائج‬
‫إجراءات في النمو لتحسين ىذه الشركات‪.‬‬ ‫كان أىميا‪ :‬أن عمميات التخطيط االستراتيجي الرسمية ومرونة التخطيط‬
‫االستراتيجي ترتبط بشكل إيجابي مع أداء الشركات‪ ،‬ولكل منيما عالقة‬
‫‪-4‬دراسة (‪)Yasir, et_al, 2015‬‬
‫إيجابية مع االبتكار والميزة التنافسية‪ ،‬وباإلضافة إلى ذلك فإن االبتكار‬
‫ىدفت الدراسة إلى تحسين فيم دور الوساطة والعالقة بين اتساع نطاق‬
‫يتوسط تماماً العالقة بين أداء الشركات وعممية التخطيط االستراتيجية‬
‫التخطيط االستراتيجي واألداء التنظيمي‪ .‬واستخدم الباحث المنيج‬
‫الرسمية ومرونة التخطيط‪ .‬وقدمت الدراسة مجموعة من التوصيات كان‬
‫الوصفي التحميمي من خالل توزيع (‪ )052‬استبانة قام الباحث باسترداد‬
‫أىميا‪ :‬ضرورة اعتماد مبدأ مرونة التخطيط االستراتيجي وتجييز‬
‫(‪ )020‬استبانة بنسبة استرداد (‪ )%80‬تم توزيعيا عمى مستشفيات‬
‫الخطط البديمة لما ليا من فوائد عمى رأسيا زيادة القدرة عمى االبتكار‪،‬‬
‫القطاعين العام والخاص في دولة اإلمارات العربية المتحدة‪ ،‬وكانت‬
‫والتمكن من الحصول عمى مركز تنافسي قوي‪ ،‬واستغالل الفرص‬
‫نسبة المبحوثين الذكور ‪ %69‬ونسبة المبحوثين االناث ‪ ،%20‬واتبع‬
‫االستثمارية‪ ،‬واالستحواذ عمى رضا العمالء‪ ،‬والصمود في وجو التغيرات‬
‫الباحث المنيج الوصفي التحميمي في دراسة وتحميل البيانات وقد تم‬
‫االقتصادية والتطورات التكنولوجية المتسارعة والتغيير في األنظمة‬
‫أجراء تحميل البيانات باستخدام الحزمة اإلحصائية لمعموم االجتماعية‬
‫الحكومية‪ ،‬مع االعتماد عمى بناء رؤية مستقبمية مستمدة من الخطة‬
‫(‪ ،)SPSS‬وتم اختبار الفرضيات باستخدام تحميل التباين (‪.(ANOVA‬‬
‫االستراتيجية‪.‬‬
‫وخمصت الدراسة إلى العديد من النتائج كان أىميا‪ :‬أنو بالرغم من ندرة‬
‫‪ -3‬دراسة )‪)Abolghasem, et_al, 2016‬‬
‫الموارد كان اتساع نطاق التخطيط االستراتيجي يؤثر بشكل إيجابي‬
‫عمى األداء التنظيمي‪ .‬وقدمت الدراسة مجموعة من التوصيات كان‬ ‫ىدفت الدراسة الى التعرف عمى أىمية ريادة األعمال وأداء الشركات‬
‫أىميا‪ :‬التركيز عمى تطوير أداء القوى العاممة ألنو يمثل أكثر من‬ ‫في الشركات المتوسطة وصغيرة الحجم‪ .‬حيث أن العصر الحاضر ىو‬
‫نصف مجموع النفقات الصحية‪ ،‬وضرورة دراسة البيئتين الداخمية‬ ‫عصر التنافس عمى الموارد ورؤوس األموال‪ ،‬و تحاول الدول الصناعية‬
‫والخارجية بشكل معمق وذلك نظ ار لسرعة التغيرات البيئية في دولة‬ ‫الكبرى وحتى الدول النامية عمى االستفادة من الموارد ورؤوس األموال‬
‫االمارات العربية وعمى رأسيا الزيادة السكانية نتيجة العمالة الوافدة‪.‬‬ ‫من خالل االستفادة من األشخاص المتعممين والخبراء وتطوير دورة‬
‫النمو والتنمية وتحقيق االبتكار‪.‬‬
‫‪-5‬دراسة (الزعيبي‪.)6114 ،‬‬
‫ولموصول إلى ىذه االبتكارات التي تؤدي إلى إحياء اقتصاد كل بمد من‬
‫ىدفت ىذه الدارسة إلى معرفة اتجاىات الموظفين اإلداريين‬
‫خالل ريادة األعمال‪ .‬وفي الواقع‪ ،‬كان تنظيم المشاريع ىو المفيوم‬
‫في جامعة دمحم خضير بسكرة نحو مستوى ممارسة مراحل التخطيط‬
‫الذي يقترن دائماً باإلنسان‪ ،‬ويمعب درواً رئيسياً لمنمو االقتصادي‬
‫االستراتيجي وأثره عمى مستوى األداء المؤسسي بجامعة دمحم خضير‬
‫والتنمية في البمدان‪ ،‬وبالتالي فإن الريادة تضمن استدامة المشاريع‬
‫بسكرة واختبار الفروق في تمك االتجاىات تبعا الختالف خصائصيم‬
‫بشرط االبتكار وخمق منتجات وخدمات جديدة‪ .‬وىكذا‪ ،‬وتستند التنمية‬
‫الشخصية والوظيفية‪ .‬يتكون مجتمع الدراسة من العاممين االداريين‬
‫االقتصادية في عالم اليوم‪ ،‬عمى االبتكار واالبداع وتطبيق المعرفة‬
‫بجامعة دمحم خضير بسكرة والبالغ عددىم (‪ ،)587‬واستخدم الباحث‬
‫وريادة األعمال‪ .‬وقدمت الدراسة مجموعة من التوصيات كان أىميا‪:‬‬
‫أسموب الحصر الشامل لمجتمع البحث‪ ،‬حيث تم توزيع (‪ )082‬استبانة‬
‫يجب أن تمعب الشركات الصغيرة والمتوسطة الحجم دو اًر رئيساً في‬
‫من خالل زيارات ميدانية‪ ،‬واسترد منيا (‪ )068‬استبانة‪ ،‬وبعد فحصيا‬
‫النمو االقتصادي واالجتماعي والتنمية‪ ،‬حيث تمثل حصة كبيرة من‬
‫تم استبعاد (‪ )60‬استبانة نظ ار لعدم تحقيقيا لشروط االجابة الصحيحة‪.‬‬
‫اإلنتاج القومي واإلجمالي وبإمكانيا الحد من البطالة وبالتالي‪ ،‬فمن‬
‫واعتمد الباحث في تحميل البيانات عمى مقاييس اإلحصاء الوصفي‬
‫المفروض لممخططين وصانعي السياسات إيالء اىتمام خاص بقضية‬
‫وتحميل التباين لالنحدار وذلك باستخدام برنامج الحزم االحصائية لمعموم‬
‫االجتماعية‪ .‬وخمصت الدراسة لمعديد من النتائج كان أىميا‪ :‬مستوى‬
‫يمكن تحديد الريادة عمى جميع األنشطة‪ ،‬من خالل (منتجات جديدة‬ ‫ممارسة مراحل التخطيط االستراتيجي في جامعة بسكرة مرتفع ومستوى‬
‫وعمميات جديدة‪ ،‬لمتسويق‪ ،‬أو استراتيجيات وتحسينات تقنية إدارية)‪.‬‬ ‫االداء مرتفع أيضا كما أن المتغيرين المستقمين (التحميل االستراتيجي‪،‬‬
‫وتم تطبيق الدراسة عمى (‪ )082‬شركة صناعية يتم تداوليا عمناً في‬ ‫والخيار االستراتيجي) التابعين لمتخطيط االستراتيجي‪ .‬يؤثران عمى‬
‫بورصة تركيا‪ .‬ووفقاً لنتائج البحث اتضح وجود عالقة إيجابية بين‬ ‫المتغير التابع والمتمثل في أداء العاممين في الجامعة‪ .‬وقدمت الدراسة‬
‫الريادة متمثمة (باالبتكار والمخاطرة) واألداء المالي لمشركات‪ ،‬بينما ال‬ ‫مجموعة من التوصيات كان أىميا‪ :‬عمى الجامعة تحميل بيئتيا‬
‫بناء عمى‬
‫توجد عالقة بين المتغيرات اإلضافية التي تم وضعيا ً‬ ‫الخارجية لمتعرف عمى المتغيرات المختمفة التي يمكن أن تؤثر عمييا‬
‫الدراسات السابقة المتمثمة (باالستقاللية الذاتية والعدائية التنافسية) مع‬ ‫في المستقبل‪ ،‬كما ويجب أن يشارك في صياغة أىداف وخطط الجامعة‬
‫األداء المالي لمشركات‪.‬‬ ‫جميع األفراد المسؤولين عن تحقيق ىذه الخطط واالستراتيجيات‪.‬‬
‫‪-8‬دراسة (صيام‪.)6111 ،‬‬ ‫‪ -6‬دراسة (ج ارد ودويكات‪)6113 ،‬‬
‫ىدفت ىذه الدراسة إلى التعرف عمى تطبيق التخطيط االستراتيجي‬ ‫ىدفت الدراسة إلى قياس العالقة بين التخطيط االستراتيجي والتميز‬
‫وعالقتو بأداء المؤسسات األىمية النسوية في قطاع غزة‪ ،‬واستخدم‬ ‫باألداء بشقيو النوعي والكمي في قطاع الصناعات الدوائية الفمسطيني‪،‬‬
‫الباحث المنيج الوصفي التحميمي الذي يحاول وصف وتقييم واقع‬ ‫نظ ار‬ ‫ولتحقيق ىذا اليدف تم استخدام المنيج الوصفي التحميمي‬
‫تطبيق التخطيط االستراتيجي وعالقتو بأداء المؤسسات األىمية النسوية‬ ‫لمالئمة طبيعة البحث‪ ،‬فمن خالل المنيج الوصفي تم قياس الواقع‬
‫في قطاع غزه ويحاول المنيج الوصفي التحميمي أن يقيم ويفسر ويقارن‬ ‫الفعمي لمتخطيط االستراتيجي ومقوماتو في المنشآت الدوائية الفمسطينية‪،‬‬
‫أمال في التوصل الى تصميمات ذات معنى يزيد بيا رصيد المعرفة عن‬ ‫حيث اشتمل مجتمع الدراسة عمى المديرين في الصف االول والثاني‬
‫الموضوع‪ ،‬ويبمغ عدد المؤسسات النسوية في قطاع غزه (‪ )72‬مؤسسة‬ ‫(رؤساء‬ ‫كونيم الفئة األكثر عالقة في التخطيط االستراتيجي وىم‬
‫‪ ،‬قام الباحث باستخدام طريقة المسح الشامل ليذه المؤسسات وصممت‬ ‫مجمس اإلدارة‪ ،‬المدراء العامون‪ ،‬المدراء المتخصصون) في الشركات‬
‫استبانة خصيصا لجمع البينات‪ ،‬حيث وزعت عمى(‪ )69‬مفردة وتم‬ ‫الدوائية الخمسة العاممة في الضفة الغربية ‪ ،‬وقد تم عمل مسحا شامال‬
‫استبعاد أحد المؤسسات بسبب توقفيا عن العمل واسترد منيا (‪)67‬‬ ‫لممديرين كافة وعددىم (‪ )78‬وزعت عمييم االستبانة واسترد منيا (‪)56‬‬
‫استبانة أي بنسبة استرداد (‪ )%97‬ووزعت العينة عمى إما مدراء‬ ‫استبانة بنسبة استرداد (‪ .)%70‬وخمصت الدراسة لمعديد من النتائج‬
‫المؤسسات األىمية النسوية أو رؤساء أو أعضاء مجمس اإلدارة‪.‬‬ ‫كان أىميا‪ :‬أن ىناك أثر إيجابي لمقومات التخطيط االستراتيجي عمى‬
‫وخمصت الدراسة لمعديد من النتائج كان أىميا‪ :‬وجود عالقة إيجابية‬ ‫عناصر التميز باألداء النوعي من حيث رضا العاممين ورضا المجتمع‪،‬‬
‫بين كال من (دعم اإلدارة العميا لمتخطيط االستراتيجي‪ ،‬والتحميل‬ ‫وان ىناك أثر إيجابي أيضا عمى تميز األداء الكمي من حيث معدل‬
‫االستراتيجي البيئي‪ ،‬ووجود توجيات استراتيجية‪ ،‬ورؤية ورسالة وأىداف‬ ‫العائد عمى االستثمار والحصة السوقية‪ .‬وقدمت الدراسة مجموعة من‬
‫المؤسسات‪ ،‬ووجود خطة استراتيجية‪ ،‬وتنفيذ الخطة االستراتيجية‪،‬‬ ‫التوصيات كان أىميا‪ :‬ضرورة أن تتبنى شركات األدوية الفمسطينية‬
‫ومتابعة وتقييم الخطة االستراتيجية) وبين أداء المؤسسات األىمية‬ ‫التخطيط االستراتيجي بمنيجو العممي المتكامل بكافة مراحمو وحيثياتو‬
‫النسوية في قطاع غزة‪ ،‬كما أظيرت النتائج أن إدارات المؤسسات‬ ‫وذلك بسبب العالقة المباشرة بين التخطيط االستراتيجي وتقييم األداء‪،‬‬
‫األىمية النسوية لدييا فيم واضح وقناعة بعممية التخطيط االستراتيجي‬ ‫وانشاء وحدات متخصصة تساعد االدارة العميا لمقيام بالتخطيط‬
‫وتشجع العاممين عمى المشاركة في التخطيط االستراتيجي‪ .‬وقدمت‬ ‫االستراتيجي السميم‪.‬‬
‫الدراسة مجموعة من التوصيات كان أىميا‪ :‬االستم ارر بممارسة وتطبيق‬
‫‪-7‬دراسة (‪)Korhan, et_ al, 2013‬‬
‫عممية التخطيط االستراتيجي من قبل المؤسسات األىمية باعتبارىا اداة‬
‫ىدفت ىذه الدراسة الى التعرف عمى طبيعة العالقة بين األداء المالي‬
‫ادارية تساعد المؤسسات عمى التكييف والتأقمم مع ظروف بيئتيا‬
‫وريادة األعمال في الشركات المسجمة لدى البورصة في إسطنبول حيث‬
‫مرتفعة بين التخطيط االستراتيجي وأداء المنظمات‪ .‬واختمفت‬ ‫الداخمية والخارجية‪ ،‬واالستمرار في عقد التدريبات المتخصصة في‬
‫نتائج ىذه الدراسة مع دراسة (جراد وديكارت‪ )0202 ،‬في أن‬ ‫موضوع التخطيط االستراتيجي‪ ،‬وتبني نظم حديثة لتكنولوجيا المعمومات‬
‫ىناك عالقة إيجابية بنسبة متوسطة بين التخطيط‬ ‫واالتصاالت الحديثة‪ ،‬باإلضافة الى ضرورة التنسيق والتشبيك بين‬
‫االستراتيجي وأداء المنظمات‪.‬‬ ‫المؤسسات النسوية‪.‬‬
‫‪ .2‬بالنسبة لمدراسات التي تناولت العالقة بين التخطيط‬ ‫الفجوة العممية (البحثية)‪:‬‬
‫االستراتيجي وريادة المنظمات‪ ،‬والتي ركزت في غالبيتيا عمى‬ ‫‪ .0‬تركيز الدراسات السابقة عمى جانب واحد أو أكثر من مفاىيم‬
‫الجانب الميداني مثل دراسة (فارس‪ ،)0206 ،‬ودراسة‬ ‫التخطيط االستراتيجي مع العمم بأن الدراسة الحالية تناولت‬
‫(‪ ،)Shepherd & Jurie, 2014‬ودراسة ( ‪Lan, et_al,‬‬ ‫مكونات وعناصر ومحددات التخطيط االستراتيجي بشكل شمولي‪.‬‬
‫‪ ،)2014‬حيث ىدفت إلى تسميط الضوء عمى العالقة‬
‫‪ .0‬تناول الدراسة الحالية المنظمات األىمية غير الربحية وىذا قطاع‬
‫اإليجابية بين التخطيط االستراتيجي وريادة المنظمات‪ ،‬وذلك‬
‫ميم جداً لم يسبق التطرق لو من خالل الدراسات السابقة عامة‬
‫من خالل القدرة عمى االبتكار وتحمل المخاطر في حالة عدم‬
‫وعمى قطاع غزة خاصة‪.‬‬
‫التأكد‪.‬‬
‫‪ .2‬تناول الدراسة الحالية عناصر التخطيط االستراتيجي متمثمة‬
‫‪ .8‬بالنسبة لمدراسات التي تناولت العالقة بين ريادة المنظمات‬
‫باإلعداد والتطبيق والرقابة والتقييم واألىداف والمعايير التي تواجو‬
‫وأداء المنظمات‪ ،‬والتي ركزت غالبيتيا عمى الجانب الميداني‬
‫التخطيط االستراتيجي‪.‬‬
‫مثل‪ :‬دراسة )‪ ) Abolghasem, et_al, 2016‬و دراسة‬
‫(السكارنة‪ )0228 ،‬ودراسة (‪،)Korhan, et_al, 2013‬‬ ‫‪ .8‬طبقت ىذه الدراسة عمى المنظمات األىمية‪ ،‬وىذا المجتمع لم ينل‬
‫حيث أكدت تمك الدراسات عمى وجود عالقة إيجابية بين‬ ‫حظو في البحث العممي من جانب الباحثين‪.‬‬
‫ريادة المنظمات وأداء المنظمات‪.‬‬ ‫‪ .5‬قام الباحث باستخدام التخطيط االستراتيجي متغير مستقل في حين‬
‫‪ .5‬تشابيت الدراسة الحالية مع محور أو أكثر من محاور‬ ‫أن الدراسات السابقة تعاممت معو متغير تابع‪.‬‬
‫الدراسات السابقة التي عرضيا الباحث في مجال التخطيط‬ ‫وال شك أن البحوث والدراسات السابقة قدمت اسيامات قيمة في‬
‫االستراتيجي وريادة وأداء المنظمات‪.‬‬ ‫مجاالت التخطيط االستراتيجي وريادة المنظمات‪ ،‬ولذلك خمص الباحث‬
‫‪ .6‬استخدمت معظم الدراسات السابقة التي ناقشيا الباحث لمنيج‬ ‫من تحميمو لمدراسات العربية واألجنبية التي استعرضيا إلى عدد من‬
‫الوصفي التحميمي‪ ،‬وطبقت في الجانب الميداني أو المسحي‬ ‫النتائج أىميا‪:‬‬
‫منيا االستبانة كأداة رئيسية في جمع البيانات لتحقيق أىداف‬ ‫‪ .0‬بالنسبة لمدراسات التي تناولت العالقة بين التخطيط‬
‫كل دراسة منيا‪ ،‬كما تنوع أفراد عينة الدراسة‪.‬‬ ‫االستراتيجي وأداء المنظمات‪ ،‬والتي ركزت غالبيتيا عمى‬
‫الجانب الميداني مثل دراسة (زعيبي‪ )0208 ،‬والتي ىدفت‬
‫إلى معرفة اتجاىات الموظفين اإلداريين في جامعة دمحم‬
‫خضير بسكره نحو مستوى ممارسة مراحل التخطيط‬
‫االستراتيجي وأثره عمى مستوى األداء المؤسسي بالجامعة‪.‬‬
‫‪ .0‬اتفقت نتائج الدراسات التالية‪ :‬مثل دراسة (زعبي‪،)0208 ،‬‬

‫دراسة (صيام‪ ،)0202 ،‬في أن ىناك عالقة إيجابية بنسبة‬
‫وتم تعريفيا بأنيا تخطيط بعيد المدى يأخذ في االعتبار المتغيرات‬ ‫ثالثاً) اإلطار النظري لمبحث‪:‬‬
‫الداخمية والخارجية ويحدد القطاعات والشرائح السوقية المستيدفة‬
‫‪ .1‬التخطيط االستراتيجي‪:‬‬
‫وأسموب المنافسة (السكارنة‪)90: 0202 ،‬‬
‫التخطيط االستراتيجي ىو نوع من أنواع التخطيط الذي يستند الى فيم‬
‫ويرى )‪ (hunger and wheelen,1997:10‬أن التخطيط‬
‫واقعي وعميق لما يدور في بيئة المنظمة الداخمية ومحاولة التعرف عمى‬
‫االستراتيجي ىو تنمية وتكوين الخطط طويمة األجل لمتعامل بفاعمية مع‬
‫نقاط القوة والضعف فييا إلظيار نقاط القوة واخفاء نقاط الضعف لحين‬
‫الفرص والتيديدات الموجودة في البيئة الخارجية المحيطة بالمنظمة‪ ،‬في‬
‫معالجتيا وتحويميا لنقاط قوة‪ ،‬وفيم بيئة المنظمة الخارجية ومحاولة‬
‫ضوء مصادر القوة والضعف لمموارد التي تممكيا المنظمة في بيئتيا‬
‫التعرف عمى الفرص والمخاطر وذلك القتناص الفرص والتحايل وتجنب‬
‫الداخمية‪.‬‬
‫المخاطر قدر االمكان‪) wright ,et_ al ,1998:145(.‬‬
‫ويرى )‪ (kuehl & lamping,1990:232‬أنو عممية تحدد من‬
‫وعرف (الف ار وأخرون) التخطيط االستراتيجي بأنو عممية تتضمن‬
‫خالليا المنظمة أىدافيا طويمة األمد‪ ،‬والي تحقيق تمك األىداف‪.‬‬
‫مراجعة ظروف السوق وحاجات المستيمك والحاجة التنافسية والبيئة‬
‫وفي ضوء ما سبق يمكن لمباحث تعريف التخطيط االستراتيجي بأنو‬ ‫االقتصادية واالجتماعية والتكنولوجية‪( .‬الفرا‪ ،‬وآخرون‪)78: 0228 ،‬‬
‫نظرة لممستقبل محدودة الزمن تقي المؤسسة من التقمبات والتغيرات‬
‫عرف )‪ (Policastro‬التخطيط االستراتيجي بأنو الطريقة المالئمة‬
‫المستقبمية كما وتشمل في طياتيا العديد من الخطط البديمة التي تقي‬
‫والمناسبة لتحديد األىداف بعيدة المدى‪ ،‬والتوجو الفعمي لممنظمة في‬
‫المنظمة من العوامل الخارجية والتقمبات المستقبمية‪.‬‬
‫تحقيق اىدافيا‪)Policastro, 2003 :1( .‬‬
‫عناصر التخطيط االستراتيجي‪:‬‬ ‫في حين أن (التقرير الفدرالي) عرف التخطيط االستراتيجي بأنو عممية‬
‫يتكون التخطيط االستراتيجي من العناصر التالية‪( :‬مساعدة‪0202 ،‬‬ ‫متواصمة يقوم بيا األعضاء من القادة في المنظمة باتخاذ الق اررات‬
‫‪)86:‬‬ ‫المتعمقة بمستقبل تمك المنظمة وتطورىا‪ ،‬باإلضافة الى االجراءات‬
‫المطموبة لتحقيق االىداف بكفاءة وفاعمية‪Federation Report, ( .‬‬
‫‪ .0‬وضع اإلطار العام لالستراتيجيات‪.‬‬
‫‪)1997 :241‬‬
‫‪ .0‬دراسة العوامل البيئية المحيطة بالمنظمة سواء أكانت خارجية‬
‫أو داخمية مع تحديد الفرص المتاحة والقيود المفروضة‪.‬‬ ‫وعرفو كل من (الغالبي والسعد) بأن التخطيط االستراتيجي ىو عممية‬
‫ادارية ممنيجة تعكس إدراك المستقبل وتحديد أبعاده‪ ،‬من خالل أىداف‬
‫‪ .2‬تحديد األىداف والغايات‪.‬‬
‫بعيدة المدى تعكس التصور الشامل لممنظمة في بيئة المستقبل‪.‬‬
‫‪ .8‬وضع االستراتيجيات البديمة والمقارنة بينيا‪.‬‬ ‫(الغالبي والسعد‪)60: 0995 ،‬‬
‫‪ .5‬اختيار البديل االستراتيجي الذي يعظم من تحقيق األىداف‬ ‫كما عرفو (مصطفي) بأنو خطة عمل شاممة طويمة المدى تحدد أسموبا‬
‫في إطار الظروف البيئية المحيطة‪.‬‬ ‫ومسا ار لبموغ أىداف طويمة األجل باستخدام الموارد والميام‪( .‬مصطفي‪،‬‬
‫‪ .6‬وضع السياسات واإلجراءات والقواعد والبرامج والموازنات‬ ‫‪)70: 0999‬‬
‫حيث يتم ترجمة الغايات واألىداف طويمة األجل إلى أىداف‬ ‫كما وعرف (أحمد) التخطيط االستراتيجي بأنو العممية التي يمكن‬
‫متوسطة األجل وقصيرة األجل ووضعيا في شكل برامج‬ ‫بواسطتيا ألعضاء االدارة الموجيين لمنظمة األعمال وضع تصور‬
‫زمنية‪.‬‬ ‫لتوجييا المستقبمي‪( .‬أحمد‪.)005: 0220 ،‬‬
‫وعرفت عمى أنيا مجموعة من الصفات والخصائص التي تتعمق ببدء‬ ‫‪ .7‬تقييم األداء في ضوء األىداف واالستراتيجيات والخطط‬
‫األعمال والتخطيط والتنظيم ليا وتحمل المخاطر واالبداع في أدائيا‬ ‫الموضوعة مع مراجعة وتقييم ىذه االستراتيجيات والخطط في‬
‫(الغالبي وادريس‪.)82 :0227 ،‬‬ ‫ضوء الظروف البيئية المحيطة‪.‬‬
‫كما عرفت الريادة بأنيا نشاطات تتضمن خمق منتوج جديد أو عمميات‬ ‫‪ .8‬استيفاء المتطمبات الالزمة لتنفيذ االستراتيجية مع مراعاة‬
‫جديدة أو الدخول في أسواق جديدة‪ ،‬أو خمق مشاريع جديدة‬ ‫تحقيق تكييف المنظمة مع التغيرات المصاحبة لمق اررات‬
‫(‪.)Lussier, 2008: 135‬‬ ‫االستراتيجية‪.‬‬
‫وعرف العاني وآخرون الريادة بأنيا مجموعة اإلجراءات الت يقوم بيا‬ ‫ويرى الباحث أن من عناصر التخطيط االستراتيجي ىو الوصول الى‬
‫شخص أو مجموعة من األشخاص من أجل إيجاد مشروع ريادي جديد‬ ‫فمسفة عامة لممنظمة يتم من خالليا تحديد مسار المنظمة لفترة طويمة‬
‫بيدف تقديم شيء ممتاز يحقق رغبات الزبائن‪ ،‬ويحقق قيمة مضافة‪،‬‬ ‫من الزمن‪ ،‬كما ويرى الباحث أن عممية التخطيط االستراتيجي تتمثل‬
‫تضاف إلى المنتج أو الخدمة أو الطريقة أو اإلجراءات (العاني‬ ‫في صياغة االستراتيجية من خالل رؤية ورسالة وأىداف استراتيجية‬
‫وآخرون‪0202 ،‬م‪.)56 :‬‬ ‫رئيسية وفرعية واستراتيجيات وسياسات‪ .‬مع مراعات امكانات المنظمة‬
‫والقدرة عمى تحقيق تمك األىداف‪.‬‬
‫كما عرفت أيضاً بأنيا الممارسات التي يستخدميا االستراتيجيون في‬
‫أداء‬
‫انشاء مشاريع من أجل استغالل الفرص الفريدة والتي ينتج عنيا ً‬ ‫‪ .6‬ريادة المنظمات‪.‬‬
‫متمي اًز (‪.)Miles, et al, 2003: 88‬‬
‫يختمف مفيوم الريادة تبعاً لمحددات عدة‪ ،‬ويتعمق البعض منيا بالثقافة‪،‬‬
‫منا وعرفت أيضاً بأنيا ممارسات يستخدميا االستراتيجيون في إنشاء‬ ‫والبعض اآلخر بالمجتمع أو االقتصاد‪ ،‬وما يرتبط بيا من صفات تميز‬
‫مشاريع جديدة لممنظمة (‪.)Dess and lumpkin, 2003: 111‬‬ ‫أفراد المجتمع‪ ،‬فال يزال مفيوم الريادة سؤاال مطروحاً في القراءات‬
‫وعرفت أيضاً بأنيا عممية انشاء شيء جديد ذو قيمة‪ ،‬وتخصيص‬ ‫المختمفة‪ ،‬والتعاريف تعتمد بالغالب عمى البعدين االجتماعي‬
‫الوقت والجيد والمال لممشروع وتحمل المخاطر المصاحبة واستقبال‬ ‫واالقتصادي المذين يتمونان بحسب المجتمع أو الظروف المحيطة‬
‫المكافئة الناتجة بما يحقق تراكم الثروة ( ‪Rachman, et_ al, 2011:‬‬ ‫بالمجتمع (ماس‪.)5 :0227 ،‬‬
‫‪.)139‬‬ ‫كما قد يكون االبداع في مجال التسويق وتقديم السمع والخدمات‪ ،‬أو في‬
‫إدارة التنظيم وىيكمتو‪ ،‬وكذلك تعتمد الريادة عمى التنوع والتمايز وادخال‬
‫كما عرفيا أيضاً (‪ )Teny, 2007‬بأنيا‪ " :‬العممية التي يمكن من‬
‫خالليا لممنظمة أن تبدع وتكون أعمال جديدة وتحول نفسيا عن طريق‬ ‫الطرق الجديدة‪ ،‬وليس االعتماد عمى النماذج والعادات المتبعة أو‬
‫تغيير مجال أعماليا أو عممياتيا (‪.)Teny, 2007: 203‬‬ ‫مصدرىا في ثقافات معينة دون غيرىا (العمي‪.)2 :0220 ،‬‬
‫ويقول النجار والعمي (‪ )0226‬فإن مفيوم الريادة قد تطور مع تطور‬

‫وقد أوضح (‪ )Druid, 2001: 4‬مفيوم الريادة وىو ذلك الشخص‬
‫نظرة الدول المختمفة لألىداف االقتصادية واالجتماعية التي تسعى‬
‫الذي لديو القدرة عمى أخذ المخاطرة بشراء البضائع‪ ،‬أو جزء منيا بسعر‬
‫معين من أجل الحصول عمى الربح‪ ،‬سواء أكانت بضاعة جديدة أم‬ ‫لتحقيقيا‪ ،‬لذا فإننا يمكن أن ننظر إل المفيوم ببعض المرونة عند‬
‫قديمة‪.‬‬ ‫التعامل معو إذ يكون في الدول المتطورة مرتبط باالختراعات والتفرد‪،‬‬

‫أما في الدول النامية فإن من يأخذ روح المبادرة والتحرك‪ ،‬ويخاطر‬
‫‪ .3‬أداء المنظمات‪:‬‬
‫وينشئ عمالً جديداً يعمل من خاللو عمى المساىمة في أىداف التنمية‬
‫ويعتبر مفيوم األداء من أكثر المفاىيم شيوعاً واستعماالً في سقل‬ ‫االقتصادية واالجتماعية بأنو ريادياً (النجار والعمي‪.)7 :0226 ،‬‬
‫اقتصاد وادارة المؤسسات‪ ،‬حيث حظي باىتمام واسع من قبل الباحثين‬
‫أما (العمواني‪ )207 :0226 ،‬فيعرفون أداء المنظمة بأنو انجاز‬ ‫والمفكرين خاصة في عمم االقتصاد‪ .‬واذا ما ورد مصطمح األداء عمى‬
‫األىداف التنظيمية باستخدام الموارد بكفاءة وفاعمية‪ ،‬لذا فأداء المنظمة‬ ‫مستوى المؤسسة فإنو ال يوجد اتفاق بين الباحثين بالنسبة لتعريف‬
‫يقتضي التركيز عمى العناصر الفريدة التي تميز المنشأة عن غيرىا من‬ ‫مصطمح األداء‪ ،‬أو يرجع ىذا االختالف إلى تباين وجيات نظر‬
‫المنشآت األخرى‪ ،‬والتي تكون محو اًر لمتقييم‪.‬‬ ‫المفكرين والميتمين في ىذا المجال‪ ،‬واختالف أىدافيم المتوخاة من‬
‫صياغة تعريف محدد ليذا المصطمح‪ ،‬فمنيم من انطمق من المفيوم‬
‫أما (العمي وآخرون‪ )207 :0226 ،‬فيعرف أداء المنظمة بأنو انجاز‬
‫الكمي (األرقام والنسب) أي تفضيل الوسائل التقنية في التحميل في‬
‫األىداف التنظيمية باستخدام الموارد وفاعميتو‪ ،‬فأداء المنظمة يقتضي‬
‫صياغة تعريفية لألداء‪ ،‬بينما ذىب البعض اآلخر إلى اعتبار األداء‬
‫التركيز عمى العناصر الفردية التي تميز المنظمة من غيرىا عن‬
‫مفيوم ذو أبعاد تنظيمية واجتماعية فضالً عن الجوانب االقتصادية‪،‬‬
‫المنظمات األخرى‪ ،‬والتي تكون محو اًر لمتقييم وبالتالي تشمل المؤشرات‬
‫ومن ىنا من غير المنطقي االقتصار عمى استخدام النسب واألرقام فقط‬
‫المالية وغير المالية وقياس الموجودات الممموسة وغير الممموسة‪ ،‬كما‬
‫في التعبير عن ىذا المصطمح‪ ،‬ومن أجل ايراد مفيوم واضح وجمي ال‬
‫وتشمل الجوانب العريقة ألداء المنظمة المرتكزة عمى االستراتيجيات‬
‫بد من التعرف عمى األسس النظرية والمعرفية لمفيوم األداء من حيث‬
‫والعمميات والموارد البشرية والتنظيم‪.‬‬
‫المكونات والمجاالت ذات العالقة (المحاسنة‪.)028 :0202 ،‬‬
‫ويعرف (‪ )Peterson, et – al, 2003: 1‬أداء المنظمة بأنو قدرة‬
‫حيث عرفيا حسن (‪ )0222‬أنو‪ " :‬انعكاس لوسيمة استخدام المنظمة‬
‫المنظمة عمى استخدام مواردىا بكفاءة وانتاج مخرجات متناغمة مع‬
‫لمموارد المالية والبشرية‪ ،‬واستغالليا بكفاءة وفاعمية بصورة تجعميا قادرة‬
‫أىدافيا ومناسبة لمستخدمييا‪.‬‬
‫عمى تحقيق غاياتيا وأىدافيا (حسن‪.)052 :0222 ،‬‬
‫المنظمات األهمية في قطاع غزه‪:‬‬
‫وترتبط كفاءة األداء في المنظمة باالستخدام األمثل لمموارد المالية‬
‫تعد المنظمات األىمية الفمسطينية أحد أعمدة المجتمع المدني‪ ،‬وركناً‬ ‫والبشرية المتوفرة في المنظمة وذلك عن طريق استخدام األساليب‬
‫أساسياً من أركان مصادر التمويل الخاصة بالشعب الفمسطيني عامة‬
‫المناسبة لتحقيق أىداف المنظمة وبالتالي فيي مبنية عمى أىداف‬
‫والغزي خاصة‪ ،‬ومنظومة المقاومة والصمود لمشعب الغزي‪ ،‬فكان حري‬
‫واضحة وموضوعية قابمة لمتنفيذ لتحقيق أفضل مستوى لألداء (العثمان‪،‬‬
‫بالباحثين وصناع القرار الوقوف أمام مسؤوليتيم الوطنية تجاه تطوير‬
‫‪.)67 :0222‬‬
‫ىذا القطاع ومساعدتو وتوجييو بما يخدم المصمحة العامة‪.‬‬
‫يعتبر أداء المنظمة القاسم المشترك لجميع الجيود المبذولة من قبل‬
‫وقد بمغ عدد المنظمات األىمية (‪ )786‬في نياية العام ‪ ،0200‬حيث‬
‫اإلدارة والعاممين في إطار منظمات األعمال‪ ،‬فاالتجاىات التقميدية في‬
‫يظير من خالل التوزيع الجغرافي لمجمعيات عمى محافظات غزة‬
‫اإلدارة تبحث عن األداء المتميز من خالل توجييات وممارسات تسعى‬
‫الخمسة التفاوت الواضح في إعدادىا بالنظر إلى عدد سكان المحافظة‪،‬‬
‫لتطوير األداء (‪.)William, 2002: 457‬‬
‫وىو ما يعكس حجم االىتمام والعناية التي تولييا الفعاليات الشعبية‬
‫كما ويعد أداء المنظمة مفيوماً جوىرياً بالنسبة لممنظمة‪ ،‬بل ويكاد يكون‬
‫تجاه المنظمات األىمية‪ ،‬فنرى أن محافظة غزة كان ليا نصيب األسد‬
‫الظاىرة الشمولية لجميع حقول ومجاالت المعرفة اإلدارية (دروزة‪،‬‬
‫من العدد اإلجمالي بنسبة (‪ )%50‬من عدد المنظمات المسجمة‪ ،‬فيما‬
‫‪.)52 :0202‬‬
‫كانت نسبة المنظمات في محافظة شمال غزة (‪ ،)%05‬وفي محافظة‬
‫الوسطة كان نسبة منظماتيا (‪ ،)%00‬أما محافظة خانيونس فيي‬ ‫وعمى الرغم من تعدد الدراسات التي تناولت أداء المنظمة إال أنو لم يتم‬
‫تشكل ما نسبتو (‪ ،)%00‬وفي محافظة رفح بمغت نسبة المنظمات‬ ‫التوصل إلى تعريف محدد لمفيوم أداء المنظمة‪ ،‬حيث يرى (الدوري‪،‬‬
‫(‪.)%9‬‬ ‫‪ )67 :0227‬أن أداء المنظمة بانو المنظومة المتكاممة لنتاج أعمال‬
‫المنظمة في ضوء تفاعميا مع عناصر بيئتيا الداخمية والخارجية‪.‬‬
‫وبمغ إجمالي انفاق المنظمات األىمية حسب العام المالي ‪ 0200‬مبمغ ًا‬
‫‪20.3‬‬ ‫‪46‬‬ ‫دراسات عميا‬
‫وقدره (‪ )$02702060020‬أي أن نصيب الفرد من إجمالي دخل‬
‫‪22.9‬‬ ‫‪52‬‬ ‫رئيس‪ /‬عضو مجمس اإلدارة‬ ‫الجمعيات والييئات بمغ (‪ ،)%8205‬حيث تركز أكثر انفاق الجمعيات‬
‫‪23.3‬‬ ‫‪53‬‬ ‫مدير تنفيذي‬

‫األىمية‪ ،‬عمى قطاع العمل االجتماعي واالغاثي بأشكالو المختمفة‪ ،‬فيما‬
‫المسمى الوظيفي‬ ‫توزع النصف اآلخر بنسب متفاوتة عمى الخمسة عشر قطاعاً الباقية‬
‫‪13.2‬‬ ‫‪30‬‬ ‫نائب مدير تنفيذي‬
‫(دليل المنظمات األىمية‪.)0208 ،‬‬
‫‪40.5‬‬ ‫‪92‬‬ ‫آخر‬ ‫رابعاً‪ :‬إجراءات البحث الميدانية‬
‫‪21.6‬‬ ‫‪49‬‬ ‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬ ‫مجتمع وعينة الدراسة‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫‪39.6‬‬ ‫‪90‬‬ ‫من ‪ -5‬أقل من ‪ 02‬سنوات‬ ‫عدد سنوات الخدمة‬ ‫قام الباحث باستخدام طريقة العينة العشوائية‪ ،‬حيث تم توزيع ‪052‬‬
‫استبانة عمى مجتمع الدراسة‪ ،‬وقد تم استرداد ‪ 007‬استبانة بنسبة‬
‫‪38.8‬‬ ‫‪88‬‬ ‫‪ 02‬سنوات فأكثر‬
‫‪.%9208‬‬
‫ويتضح من الجدول رقم (‪ )0‬أن ما نسبتو ‪ %78‬من عينة الدراسة‬ ‫وقد تم حساب حجم العينة من معادلة (‪:)،Moore0222‬‬
‫أعمارىم بين ‪ 82 – 22‬سنة فأكثر‪ ،‬وىذا مبرر ومنطقي ألن الفئة‬
‫وبذلك فإن حجم العينة المناسب في ىذه الحالة يساوي ‪ 098‬عمى‬
‫المستيدفة ىم من القيادات اإلدارية العميا في المنظمات األىمية ومن‬
‫األقل‪.‬‬
‫الطبيعي أن تتراوح أعمار األشخاص المذين يشغمون تمك المناصب في‬
‫وقام الباحث بأخذ عينة استطالعية مكونة من ‪ 82‬مفردة‪.‬‬
‫تمك الفئة العمرية‪.‬‬
‫جدول (‪ :)1‬توزيع أفراد عينة الدارسة حسب البيانات الشخصية‬
‫واتضح أن النسبة األكبر من المبحوثين ىم من الذكور وىذا يتناسب‬
‫(ن=‪)227‬‬
‫مع ثقافة العمل في المجتمع الفمسطيني والغزي خاصة‪.‬‬
‫كما اتضح أن النسبة األكبر من المبحوثين مؤىالتيم العممية‬ ‫النسبة المئوية ‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫البيانات الشخصية‬
‫بكالوريوس حيث أن المين اإلدارية التي يشغمونيا ال تحتاج إلى خبرة‬

‫‪26.0‬‬ ‫‪59‬‬ ‫أقل من ‪ 22‬سنة‬
‫أكثر من ىذا المؤىل‪.‬‬
‫‪40.5‬‬ ‫‪92‬‬ ‫من ‪ -22‬أقل من ‪ 82‬سنة‬ ‫العمر‬
‫أما النسبة األكبر في المسميات الوظيفية كانت من نصيب المدير‬
‫التنفيذي وىو الذي يقوم بتسيير أعمال المنظمات األىمية ويفوض‬ ‫‪33.5‬‬ ‫‪76‬‬ ‫‪ 82‬سنة فأكثر‬
‫بصالحيات لتيسير األعمال‪.‬‬

‫‪60.8‬‬ ‫‪138‬‬ ‫ذكر‬
‫كما اتضح أن ما نسبتو ‪ %7808‬من عينة الدراسة سنوات الخبرة لدييم‬ ‫الجنس‬
‫‪39.2‬‬ ‫‪89‬‬ ‫أنثى‬
‫من ‪ 02-5‬سنوات فأكثر‪ ،‬ويعتبر ىذا المستوى من الخبرة أساسي‬
‫لموظائف التي يشغميا أفراد العينة‪.‬‬ ‫‪0.9‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ثانوية عامة فأقل‬
‫‪10.6‬‬ ‫‪24‬‬ ‫دبموم متوسط‬ ‫المؤهل العممي‬
‫‪68.3‬‬ ‫‪155‬‬ ‫بكالوريوس‬
‫يقصد بثبات االستبانة ىو "أن يعطي االستبيان نفس النتائج إذا أعيد‬ ‫أداة الدراسة‪:‬‬
‫تطبيقو عدة مرات متتالية" (الجرجاوي‪ ،)97 :0202،‬ومن أشير‬ ‫تم إعداد استبانة حول " أثر التخطيط االستراتيجي عمى تقييم األداء –‬
‫االختبارات المستخدمة لقياس الثبات معامل ألفا كرونباخ حيث تبين أن‬ ‫دراسة حالة المنظمات األىمية العاممة في قطاع غزة "‪ ،‬حيث تم‬
‫قيمتو لالستبانة ككل (‪ )0.977‬وىذه القيمة تعد مرتفعة ومطمئنة لمدى‬
‫استخدام مقياس ليكرت الخماسي لقياس استجابات المبحوثين لفقرات‬
‫ثبات أداة الدراسة‪.‬‬
‫االستبيان حسب جدول (‪:)2‬‬
‫يستخمص من نتائج اختباري الصدق والثبات أن أداة القياس (االستبانة)‬
‫الجدول رقم (‪ :)2‬درجات مقياس ليكرت الخماسي‬
‫صادقة في قياس ما وضعت لقياسو‪ ،‬كما أنيا ثابتة بدرجة كبيرة جداً‪،‬‬
‫مما يؤىميا لتكون أداة قياس مناسبة وفاعمة ليذه الدراسة ويمكن تطبيقيا‬ ‫موافق‬ ‫موافق‬ ‫موافق‬ ‫موافق‬ ‫موافق‬
‫بدرجة كبيرة‬ ‫بدرجة‬ ‫بدرجة‬ ‫بدرجة‬ ‫بدرجة قميمة‬ ‫االستجابة‬
‫بثقة‪.‬‬
‫جداً‬ ‫كبيرة‬ ‫متوسطة‬ ‫قميمة‬ ‫جداً‬
‫اختبار التوزيع الطبيعي ‪Normality Distribution‬‬ ‫‪‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫الدرجة‬
‫‪:Test‬‬
‫)‪)K-S‬‬ ‫سمرنوف‬ ‫‪-‬‬ ‫كولمجوروف‬ ‫اختبار‬ ‫استخدام‬ ‫تم‬ ‫صدق أداة الدراسة‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ Kolmogorov-Smirnov Test‬الختبار ما إذا كانت البيانات‬
‫صدق االستبانة يعني " أن يقيس االستبيان ما وضع لقياسو"‬
‫تتبع التوزيع الطبيعي من عدمو‪ ،‬حيث تبين أن قيمة االختبار تساوي‬
‫(الجرجاوي‪ ،)025 :0202،‬كما يقصد بالصدق "شمول االستقصاء‬
‫(‪ )00025‬والقيمة االحتمالية )‪ (Sig.‬تساوي (‪ )0.174‬وىي أكبر من‬
‫لكل العناصر التي يجب أن تدخل في التحميل من ناحية‪ ،‬ووضوح‬
‫مستوى الداللة ‪ 2025‬وبذلك فإن توزيع البيانات يتبع التوزيع الطبيعي‬
‫فقراتيا ومفرداتيا من ناحية ثانية‪ ،‬بحيث تكون مفيومة لكل من‬
‫حيث تم استخدام االختبارات المعممية لتحميل البيانات واختبار فرضيات‬
‫يستخدميا" (عبيدات وآخرون‪ )0220 ،‬حيث قام الباحث بالتأكد من‬
‫الدراسة‪.‬‬
‫صدق االستبانة باعتماد صدق المقياس وذلك من خالل‪:‬‬
‫األدوات اإلحصائية المستخدمة‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ )1‬االتساق الداخمي‪ :‬يقصد بصدق االتساق الداخمي مدى‬
‫تم تفريغ وتحميل البيانات من واقع االستبانة من خالل برنامج التحميل‬ ‫اتساق كل فقرة من فقرات االستبانة مع المجال الذي تنتمي‬
‫اإلحصائي ‪Statistical Package for the Social Sciences‬‬ ‫إليو ىذه الفقرة‪ ،‬وقد قام الباحث بحساب االتساق الداخمي‬
‫)‪ ،(SPSS23‬حيث تم استخدام االختبارات اإلحصائية التالية‪:‬‬ ‫لالستبانة وذلك من خالل حساب معامالت االرتباط بين كل‬
‫‪Frequencies‬‬ ‫&‬ ‫(‬ ‫والتك اررات‬ ‫المئوية‬ ‫‪ )0‬النسب‬ ‫فقرة من فقرات االستبانة والدرجة الكمية لممجال الذي تنتمي‬
‫‪.)Percentages‬‬ ‫إليو الفقرة‪.‬‬
‫‪ )0‬معامل ارتباط بيرسون ( ‪Pearson Correlation‬‬ ‫‪ )2‬الصدق البنائي‪ :‬يعتبر أحد مقاييس صدق األداة الذي يقيس‬
‫‪.)Coefficient‬‬ ‫مدى تحقق األىداف التي تريد األداة الوصول إلييا‪ ،‬ويبين‬
‫مدى ارتباط كل مجال من مجاالت الدراسة بالدرجة الكمية‬
‫‪ )2‬اختبار ألفا كرونباخ (‪.)Cronbach's Alpha‬‬
‫لفقرات االستبانة‪ ،‬وقد قام الباحث بعمل ذلك‪.‬‬
‫‪ )8‬اختبار كولمجوروف ‪ -‬سمرنوف )‪Kolmogorov- )K-S‬‬
‫ثبات االستبانة‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫‪.Smirnov Test‬‬
‫في المنظمات‬ ‫‪ )5‬المتوسط الحسابي والمتوسط الحسابي النسبي واالنحراف‬

‫األىمية‬
‫المعياري‪.‬‬
‫اإلعداد‬
‫‪2‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪19.34‬‬ ‫‪79.79‬‬ ‫‪0.77‬‬ ‫‪3.99‬‬ ‫لمتخطيط‬ ‫‪)3‬‬ ‫‪ )6‬اختبار ‪ T‬في حالة عينة واحدة (‪.)T-Test‬‬
‫االستراتيجي‬
‫‪Linear‬‬ ‫(‪Regression‬‬ ‫البسيط‬ ‫الخطي‬ ‫‪ )7‬االنحدار‬
‫تطبيق‬
‫‪4‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪15.93‬‬ ‫‪75.86‬‬ ‫‪0.75‬‬ ‫‪3.79‬‬ ‫التخطيط‬ ‫‪)4‬‬ ‫‪.)Simple‬‬
‫‪ )8‬نموذج تحميل االنحدار الخطي المتعدد ( ‪Linear‬‬
‫الرقابة وتقييم‬
‫‪5‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪13.35‬‬ ‫‪74.30‬‬ ‫‪0.81‬‬ ‫‪3.72‬‬ ‫التخطيط‬ ‫‪)5‬‬
‫‪.)Multiple Regression- Model‬‬
‫‪ )9‬اختبار ‪ T‬في حالة عينتين ( ‪Independent Samples‬‬
‫التخطيط‬
‫‪.)T-Test‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪20.51‬‬ ‫‪78.34‬‬ ‫‪0.67‬‬ ‫‪3.92‬‬
‫بشكل عام‬
‫‪ )02‬اختبار تحميل التباين األحادي ‪One Way Analysis of‬‬
‫يتضح من الجدول السابق (‪ )2‬ما يمي‪:‬‬ ‫) ‪.)Variance - ANOVA‬‬
‫‪ )0‬المتوسط الحسابي لممجال األول " أىداف التخطيط االستراتيجي‬ ‫تحميل البيانات واختبار فرضيات الدراسة‬
‫في المنظمات األىمية " يساوي ‪( 4.13‬الدرجة الكمية من ‪ )5‬أي‬ ‫تحميل محاور االستبانة‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫أن المتوسط الحسابي النسبي ‪ ،%82.53‬قيمة االختبار ‪25.10‬‬
‫المحور األول‪ :‬التخطيط االستراتيجي‬
‫وأن القيمة االحتمالية (‪ )Sig‬تساوي ‪ 0.000‬وىذا يعني أن ىناك‬
‫تم استخدام اختبار ‪ T‬لمعرفة ما إذا كانت متوسط درجة االستجابة قد‬
‫موافقة بدرجة كبيرة من قبل أفراد العينة عمى ىذا المجال‪.‬‬
‫وصمت إلى درجة الموافقة المتوسطة وىي ‪ 2‬أم ال‪ ،‬كما في الجدول‬
‫‪ )0‬المتوسط الحسابي لممجال الثاني " صياغة التخطيط االستراتيجي‬
‫التالي‪:‬‬
‫في المنظمات األىمية " يساوي ‪ 3.98‬أي أن المتوسط الحسابي‬
‫الجدول رقم (‪ :)3‬المتوسط الحسابي واالنحراف المعياري وقيمة‬
‫النسبي ‪ ،%79.63‬قيمة االختبار ‪ 19.70‬وأن القيمة االحتمالية‬
‫االختبار ‪ t‬لجميع مجاالت التخطيط االستراتيجي‬
‫(‪ )Sig‬تساوي ‪ 0.000‬وىذا يعني أن ىناك موافقة بدرجة كبيرة من‬
‫قبل أفراد العينة عمى ىذا المجال‪.‬‬
‫المتوسط الحسابي النسبي‬
‫القيمة االحتمالية (‪)Sig‬‬
‫‪ )2‬المتوسط الحسابي لممجال الثالث " اإلعداد لمتخطيط االستراتيجي "‬

‫االنحراف المعياري‬
‫المتوسط الحسابي‬
‫قيمة االختبار ‪t‬‬
‫الترتيب‬
‫المجال‬ ‫م‬
‫يساوي ‪ 3.99‬أي أن المتوسط الحسابي النسبي ‪ ،%79.79‬قيمة‬
‫االختبار ‪ 19.34‬وأن القيمة االحتمالية (‪ )Sig‬تساوي ‪0.000‬‬
‫وىذا يعني أن ىناك موافقة بدرجة كبيرة من قبل أفراد العينة عمى‬ ‫أىداف‬
‫ىذا المجال‪.‬‬ ‫التخطيط‬

‫‪1‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪25.10‬‬ ‫‪82.53‬‬ ‫‪0.68‬‬ ‫‪4.13‬‬ ‫االستراتيجي‬ ‫‪)1‬‬
‫‪ )8‬المتوسط الحسابي لممجال الرابع " تطبيق التخطيط االستراتيجي "‬ ‫في المنظمات‬
‫األىمية‬
‫يساوي ‪ 3.79‬أي أن المتوسط الحسابي النسبي ‪ ،%75.86‬قيمة‬
‫صياغة‬
‫االختبار ‪ 15.93‬وأن القيمة االحتمالية (‪ )Sig‬تساوي ‪0.000‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪19.70‬‬ ‫‪79.63‬‬ ‫‪0.75‬‬ ‫‪3.98‬‬ ‫التخطيط‬ ‫‪)2‬‬
‫تم استخدام اختبار ‪ T‬لمعرفة ما إذا كانت متوسط درجة االستجابة قد‬ ‫وىذا يعني أن ىناك موافقة بدرجة كبيرة من قبل أفراد العينة عمى‬
‫وصمت إلى درجة الموافقة المتوسطة وىي ‪ 2‬أم ال‪ ،‬كما في الجدول‬ ‫ىذا المجال‪.‬‬
‫التالي ‪:‬‬ ‫‪ )5‬المتوسط الحسابي لممجال الخامس " الرقابة وتقييم التخطيط‬
‫الجدول رقم (‪ :)4‬المتوسط الحسابي واالنحراف المعياري وقيمة‬ ‫االستراتيجي " يساوي ‪ 3.72‬أي أن المتوسط الحسابي النسبي‬
‫االختبار ‪ t‬لجميع فقرات ريادة المنظمات‬ ‫‪ ،%74.30‬قيمة االختبار ‪ 13.35‬وأن القيمة االحتمالية (‪)Sig‬‬
‫تساوي ‪ 0.000‬وىذا يعني أن ىناك موافقة بدرجة كبيرة من قبل‬
‫قيمة االختبار‪t‬‬
‫أفراد العينة عمى ىذا المجال‪.‬‬

‫المحور‬
‫بشكل عام يمكن القول بأن المتوسط الحسابي يساوي ‪ ،3.92‬وأن‬
‫المتوسط الحسابي النسبي يساوي ‪ ،%78.34‬قيمة االختبار ‪،20.51‬‬
‫المنظمات‬ ‫ريادة‬ ‫وأن القيمة االحتمالية (‪ )Sig‬تساوي ‪ 0.000‬وىذا يعني أن ىناك‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪32.70‬‬ ‫‪82.99‬‬ ‫‪0.53‬‬ ‫‪4.15‬‬
‫بشكل عام‬ ‫موافقة بدرجة كبيرة من قبل أفراد العينة عمى محور التخطيط‬
‫االستراتيجي بشكل عام‪.‬‬
‫يرى الباحث أن ىناك أىداف استراتيجية مصاغة لدى منظمات‬

‫يتضح من الجدول السابق (‪ )8‬أن المتوسط الحسابي يساوي ‪،4.15‬‬
‫العمل األىمية بقطاع غزة‪ ،‬في حين يرى الباحث أىمية الرقابة الداخمية‬
‫وأن المتوسط الحسابي النسبي يساوي ‪ ،%82.99‬قيمة االختبار‬
‫أو حتى الخارجية في عمل المنظمات أقل أىمية مما ترك فرصة لسوء‬
‫‪ ،32.70‬وأن القيمة االحتمالية (‪ )Sig‬تساوي ‪ 0.000‬وىذا يعني أن‬
‫التصرف بالتمويل الالزم واقتصاره عمى تغطية نفقات تشغيمية‬
‫ىناك موافقة من قبل أفراد العينة عمى فقرات محور أداء ريادة‬
‫ومساعدات طارئة دون أحداث أثر تنموي حقيقي عمى المجتمع‬
‫المنظمات بشكل عام‪.‬‬
‫الفمسطيني‪ ،‬بينما جاء االعداد لمتخطيط االستراتيجي بالمرتبة الثانية‬
‫ويرى الباحث أن ىناك اجماع من قبل المبحوثين عمى اىمية ريادة‬ ‫وذلك لربط المانحين التمويل بالسنوات االخيرة بخطة استراتيجية‪،‬‬
‫المنظمات‪ ،‬وذلك من خالل اعتماد المنظمات عمى امكانية تحويل‬ ‫وجاءت الصياغة في المرتبة الثالثة لوعي القيادات العميا في المنظمات‬
‫أفكار المشاريع الى خدمات ناجحة‪ ،‬والحرص عمى استثمار الفرص‬ ‫األىمية في قطاع غزة لضرورة نشر رؤية طموحة ورسالة واقعية‪ ،‬أما‬
‫بطريقة فاعمة‪ ،‬وسعي المنظمات لتحقيق أىدافيا بشكل دقيق‪ ،‬وحرص‬ ‫عممية التطبيق كانت في المرتبة قبل االخيرة وذلك مبرر حيث أن‬
‫المنظمات عمى تشكيل فرق عمل ذات ميارات مختمفة‪ ،‬واستغالل‬ ‫عممية االعداد والصياغة تسبق عممية التطبيق‪.‬‬
‫الموارد المتاحة عمى الرقي بمستوى االبتكار واالبداع‪ ،‬وحرص‬
‫واتفقت ىذه النتائج مع دراسة (زعيبي‪ ،)0208 ،‬ودراسة‬
‫المنظمات عمى تحفيز وتشجيع االبداع‪.‬‬
‫(‪ ،)Parisa, 2014‬حيث خمصت ىذه الدراسات بأن عناصر‬
‫واتفقت النتائج مع دراسة (السكارنة‪ ،)0228 ،‬ودراسة‬ ‫التخطيط االستراتيجي تتمثل في "أىداف التخطيط االستراتيجي‪ ،‬صياغة‬
‫(‪ ،)Samuelm, 2012‬حيث خمصت النتائج بان ريادة المنظمات‬ ‫التخطيط االستراتيجي‪ ،‬االعداد لمتخطيط االستراتيجي‪ ،‬تطبيق التخطيط‬
‫تتمثل في القدرة عمى استثمار الفرص بطريقة فاعمة واختيار أفكار‬ ‫االستراتيجي‪ ،‬الرقابة وتقييم التخطيط االستراتيجي"‬
‫مشاريع يمكن تحويميا إلى خدمات ناجحة وتنفيذ المشاريع بطرق‬
‫المحور الثاني‪ :‬ريادة المنظمات‬
‫مبتكرة‪.‬‬
‫القيمة االحتمالية (‪ )Sig‬تساوي ‪ 0.000‬وىذا يعني أن ىناك‬ ‫المحور الثالث‪ :‬أداء المنظمات األهمية‬
‫موافقة بدرجة كبيرة من قبل أفراد العينة عمى ىذا المجال‪.‬‬ ‫تم استخدام اختبار ‪ T‬لمعرفة ما إذا كانت متوسط درجة االستجابة قد‬
‫‪ )8‬المتوسط الحسابي لممجال الرابع " االستدامة " يساوي ‪ 3.77‬أي‬ ‫وصمت إلى درجة الموافقة المتوسطة وىي ‪ 2‬أم ال‪ ،‬كما في الجدول‬
‫أن المتوسط الحسابي النسبي ‪ ،%75.47‬قيمة االختبار ‪16.775‬‬ ‫التالي‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)5‬المتوسط الحسابي واالنحراف المعياري وقيمة‬
‫االختبار ‪ t‬لجميع مجاالت أداء المنظمات األهمية‬
‫بشكل عام يمكن القول بأن المتوسط الحسابي يساوي ‪ ،3.85‬وأن‬

‫المتوسط الحسابي النسبي يساوي ‪ ،%77.01‬قيمة االختبار ‪،17.55‬‬
‫قيمة االختبار ‪t‬‬
‫الترتيب‬
‫المجال‬ ‫م‬
‫موافقة من قبل أفراد العينة عمى فقرات محور أداء المنظمات األىمية‬
‫بشكل عام‪.‬‬ ‫الفاعمية‬
‫‪1‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪18.06‬‬ ‫‪79.29‬‬ ‫‪0.80‬‬ ‫‪3.96‬‬ ‫‪)1‬‬
‫ويرى الباحث أن ىناك اجماع من قبل المبحوثين عمى عناصر أداء‬ ‫الكفاءة‬
‫‪3‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪14.17‬‬ ‫‪76.50‬‬ ‫‪0.87‬‬ ‫‪3.82‬‬ ‫‪)2‬‬
‫المنظمات وكان ترتيبيا حسب األىمية الفاعمية ومن ثم االرتباط‬
‫االرتباط‬ ‫‪)3‬‬
‫والكفاءة واالستدامة‪ .‬ويعد معيار الفاعمية لممنظمات من المؤشرات‬
‫‪2‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪16.88‬‬ ‫‪77.00‬‬ ‫‪0.76‬‬ ‫‪3.85‬‬
‫الميمة في قياس مدى تحقيق المنظمات ألىدافيا انسجاما أو تكييفا مع‬ ‫‪4‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪16.77‬‬ ‫‪75.47‬‬ ‫‪0.70‬‬ ‫‪3.77‬‬ ‫االستدامة‬ ‫‪)4‬‬
‫البيئة التي تعمل بيا من حيث استغالل الموارد المتاحة‪ ،‬كما يمثل‬ ‫أداء المنظمات‬
‫مفيوم كفاءة المنظمات معيار الرشد في استخدام الموارد البشرية‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪17.55‬‬ ‫‪77.01‬‬ ‫‪0.73‬‬ ‫‪3.85‬‬ ‫األهمية بشكل‬
‫عام‬
‫والمادية والمالية والمعمومات المتاحة‪ ،‬حيث أن المنظمات اليادفة لمنمو‬
‫والتطور ال بد أن تؤمن امكانية استمرار التدفق البشري والمادي لكي‬ ‫يتضح من الجدول السابق (‪ )5‬ما يمي‪:‬‬
‫تعمل بشكل فاعل ومستمر‪ ،‬ىذا خاصة وأن واقع البيئة المعاصرة يتسم‬
‫‪ )0‬المتوسط الحسابي لممجال األول " الفاعمية " يساوي ‪3.96‬‬
‫بمحدودية الموارد المتاحة‪ ،‬مما يجعل المنظمات تعاني باستمرار من‬
‫(الدرجة الكمية من ‪ )5‬أي أن المتوسط الحسابي النسبي‬
‫شحة الحصول عمى الموارد المذكورة بالكميات والنوعية الالزمة ألداء‬
‫‪ ،%79.29‬قيمة االختبار ‪ 18.06‬وأن القيمة االحتمالية (‪)Sig‬‬
‫أنشطتيا‪ .‬لذلك ال بد أن تقوم المنظمات باعتماد األسموب الراشد في‬
‫تساوي ‪ 0.000‬وىذا يعني أن ىناك موافقة بدرجة كبيرة من قبل‬
‫التوجو نحو تحقيق المثالية في استخدام الموارد المتوافرة‪.‬‬
‫أفراد العينة عمى ىذا المجال‪.‬‬
‫اتفقت ىذه النتائج مع دراسة (صيام‪ ،)0202 ،‬التي ترى أن‬
‫‪ )0‬المتوسط الحسابي لممجال الثاني " الكفاءة " يساوي ‪ 3.82‬أي أن‬
‫مستوى األداء في المنظمات األىمية في قطاع غزة مرتفع‪ ،‬واتفقت مع‬
‫المتوسط الحسابي النسبي ‪ ،%76.50‬قيمة االختبار ‪ 14.17‬وأن‬
‫دراسة (جراد و دويكارت‪ ،)0202 ،‬التي ترى أن مستوى األداء في‬
‫القيمة االحتمالية (‪ )Sig‬تساوي ‪ 0.000‬وىذا يعني أن ىناك‬
‫مصانع االدوية الفمسطينية مرتفع‪ ،‬واختمفت مع دراسة (الحجار‪،‬‬
‫‪ ،)0222‬والتي خمصت إلى أن المستوى العام لألداء الجامعي لم‬
‫يصل إلى المستوى االفتراضي ‪.%62‬‬ ‫‪ )2‬المتوسط الحسابي لممجال الثالث " االرتباط " يساوي ‪ 3.85‬أي أن‬
‫المتوسط الحسابي النسبي ‪ ،%77.00‬قيمة االختبار ‪ 16.88‬وأن‬
‫أداء‬
‫اختبار فرضيات الدراسة‬ ‫‪‬‬
‫المنظمة‬ ‫االستدامة‬ ‫االرتباط‬ ‫الكفاءة‬ ‫الفاعمية‬
‫الفرضية األولى‪ :‬توجد عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى (‪2025‬‬
‫بشكل عام‬
‫≥‪ )α‬بين التخطيط االستراتيجي وبين أداء المنظمات في المنظمات‬
‫االرتباط‬ ‫وتقييم‬
‫التخطيط‬ ‫األىمية العاممة في قطاع غزة‪.‬‬
‫القيمة‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪*0.000‬‬
‫االحتمالية‬
‫الختبار ىذه الفرضية تم استخدام اختبار " معامل بيرسون لالرتباط "‪،‬‬
‫لمعرفة مدى وجود عالقة ذات داللة إحصائية بين التخطيط‬
‫معامل‬
‫‪.863‬‬ ‫‪.786‬‬ ‫‪.800‬‬ ‫‪.827‬‬ ‫‪.817‬‬
‫االرتباط‬ ‫التخطيط‬ ‫االستراتيجي وبين أداء المنظمة في المنظمات األىمية العاممة في قطاع‬
‫االستراتيجي‬ ‫غزة‪.‬‬
‫القيمة‬ ‫بشكل عام‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪*0.000‬‬
‫االحتمالية‬ ‫جدول رقم (‪ :)6‬معامل االرتباط بين التخطيط االستراتيجي وبين أداء‬
‫المنظمة‬
‫*االرتباط دال إحصائياً عند مستوى داللة ‪.α ≥2025‬‬
‫أداء‬
‫يبين جدول (‪ )6‬بشكل عام أن معامل االرتباط يساوي ‪ ،20862‬وأن‬
‫المنظمة‬ ‫االستدامة‬ ‫االرتباط‬ ‫الكفاءة‬ ‫الفاعمية‬
‫القيمة االحتمالية (‪ ).Sig‬تساوي ‪ 0.000‬وىي أقل من مستوى الداللة‬ ‫بشكل عام‬
‫‪ α ≥ 2025‬وىذا يدل عمى وجود عالقة طردية قوية جدا ذات داللة‬
‫معامل‬ ‫أهداف‬
‫‪.762‬‬ ‫‪.667‬‬ ‫‪.739‬‬ ‫‪.699‬‬ ‫‪.758‬‬
‫إحصائية بين التخطيط االستراتيجي وبين أداء المنظمة في المنظمات‬ ‫االرتباط‬ ‫التخطيط‬
‫األىمية العاممة في قطاع غزة‪.‬‬
‫في‬
‫القيمة‬
‫المنظمات‬
‫ويرى الباحث أن جميع المنظمات األىمية في قطاع غزة تمتمك كافة‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪*0.000‬‬
‫األهمية‬
‫محاور وعناصر التخطيط االستراتيجي وتحاول جاىدة بالعمل عمى‬
‫معامل‬ ‫صياغة‬
‫تخطيط استراتيجي متكامل األبعاد‪ ،‬مما أثر بشكل إيجابي عمى أداء‬ ‫‪.772‬‬ ‫‪.694‬‬ ‫‪.723‬‬ ‫‪.734‬‬ ‫‪.729‬‬
‫االرتباط‬ ‫التخطيط‬
‫أعماليا‪ ،‬ونجاح تمك المنظمات واستم ارريتيا ىو خير دليل عمى ذلك‪،‬‬ ‫االستراتيجي‬
‫في‬
‫حيث يعتبر التخطيط االستراتيجي ميما لجميع المنظمات وذلك ألنو‬ ‫القيمة‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫المنظمات‬
‫بمثابة أداة في يد االدارة العميا لممنظمات لتمكنيا من مواجية التغيرات‬ ‫األهمية‬
‫والمستجدات التي تط أر في بيئتيا‪ ،‬وليا تأثير عمى قدرتيا في تحقيق‬

‫معامل‬
‫‪.742‬‬ ‫‪.663‬‬ ‫‪.691‬‬ ‫‪.708‬‬ ‫‪.709‬‬
‫أىدافيا‪ ،‬باإلضافة الى أنو يشكل الخط األساسي الذي تنتجو االدارة في‬ ‫االرتباط‬ ‫اإلعداد‬
‫لمتخطيط‬
‫تعامميا مع المستقبل البعيد‪ ،‬وتتخذه كقاعدة التخاذ الق ار ارت ذات‬ ‫القيمة‬ ‫االستراتيجي‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪*0.000‬‬
‫العالقة بالمنظمات أو ذات التأثير المحوري عمى استمرار المنظمات‬ ‫االحتمالية‬
‫ونجاحيا وفاعميتيا‪.‬‬ ‫معامل‬

‫‪.808‬‬ ‫‪.761‬‬ ‫‪.737‬‬ ‫‪.774‬‬ ‫‪.745‬‬
‫االرتباط‬ ‫تطبيق‬
‫واختمفت ىذه النتائج مع دراسة (جراد و دويكارت‪،)0202 ،‬‬ ‫التخطيط‬
‫والتي أظيرت عالقة ضعيفة بين التخطيط االستراتيجي وأداء شركات‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪*0.000‬‬
‫القيمة‬ ‫االستراتيجي‬
‫األدوية‪ ،‬األمر الذي يعزوه الباحث لمستوى أداء شركات األدوية في‬
‫‪.784‬‬ ‫‪.734‬‬ ‫‪.701‬‬ ‫‪.778‬‬ ‫‪.720‬‬ ‫معامل‬ ‫الرقابة‬
‫الم َّ‬
‫عدل=‬ ‫‪ -‬معامل االرتباط = ‪ ،2.872‬ومعامل التحديد ُ‬ ‫الدول العربية مقارنة بشركات األدوية في الدول االجنبية واختالف‬
‫‪ ،2.750‬وىذا يعني أن ‪ %7500‬من التغير في أداء‬ ‫وحداثة طبيعة عمل تمك المنظمات‪.‬‬
‫المنظمة (المتغير التابع) تم تفسيره من خالل العالقة الخطية‬ ‫واتفقت النتائج مع دراسة (صيام‪ ،)0202 ،‬والتي أظيرت عالقة‬
‫والنسبة المتبقية ‪ %0809‬قد ترجع إلى عوامل أخرى تؤثر في‬ ‫التخطيط االستراتيجي بأداء المنظمات االىمية النسوية في قطاع غزة‪،‬‬
‫أداء المنظمة‪.‬‬ ‫ونرى أن ىناك تشابو في توجو تمك المنظمات‪.‬‬
‫‪ -‬قيمة االختبار ‪ F‬المحسوبة بمغت ‪ ،0250865‬كما أن القيمة‬
‫الفرضية الثانية‪ :‬يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى (‪2025‬‬
‫االحتمالية تساوي ‪ 20222‬مما يعني رفض الفرضية الصفرية‬ ‫≥‪ )α‬لمتخطيط االستراتيجي بداللة أبعاده في أداء المنظمات في‬
‫والقبول بوجود عالقة ذات داللة إحصائية بين التخطيط‬ ‫المنظمات األىمية العاممة في قطاع غزة‪.‬‬
‫االستراتيجي وأداء المنظمة في المنظمات األىمية العاممة في‬
‫الختبار ىذه الفرضية تم استخدام " االنحدار الخطي المتعدد " لمعرفة‬
‫قطاع غزة‪.‬‬
‫أثر التخطيط االستراتيجي بداللة أبعاده (أىداف التخطيط االستراتيجي‪،‬‬
‫متغير أىداف التخطيط االستراتيجي‪ ،‬قيمة اختبار ‪ t‬تساوي‬ ‫‪-‬‬ ‫صياغة التخطيط االستراتيجي‪ ،‬اإلعداد لمتخطيط االستراتيجي‪ ،‬تطبيق‬
‫‪ 4.194‬كما أن القيمة االحتمالية تساوي ‪ 0.000‬وىي أقل‬ ‫التخطيط االستراتيجي‪ ،‬الرقابة وتقييم التخطيط االستراتيجي) في أداء‬
‫من ‪ 2025‬وىذا يعني وجود تأثير ايجابي ألىداف التخطيط‬
‫المنظمة في المنظمات األىمية العاممة في قطاع غزة‪ ،‬والجدول التالي‬
‫االستراتيجي في أداء المنظمة في المنظمات األىمية العاممة‬
‫يوضح ذلك‪.‬‬
‫في قطاع غزة‪.‬‬
‫جدول (‪ :)7‬تحميل االنحدار الخطي المتعدد‪ -‬الفرضية الثانية‬
‫‪ -‬متغير صياغة التخطيط االستراتيجي‪ ،‬قيمة اختبار ‪ t‬تساوي‬
‫‪ 2.383‬كما أن القيمة االحتمالية تساوي ‪ 0.018‬وىي أقل‬ ‫القيمة االحتمالية‬ ‫قيمة اختبار‬ ‫معامالت‬
‫المتغيرات المستقمة‬
‫‪Sig.‬‬ ‫‪T‬‬ ‫االنحدار‬
‫من ‪ 2025‬وىذا يعني وجود تأثير ايجابي لصياغة التخطيط‬
‫االستراتيجي في أداء المنظمة في المنظمات األىمية العاممة‬ ‫‪0.697‬‬ ‫‪0.390‬‬ ‫‪0.061‬‬ ‫المقدار الثابت‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪4.194‬‬ ‫‪0.279‬‬ ‫أىداف التخطيط االستراتيجي‬
‫‪ -‬متغير اإلعداد لمتخطيط االستراتيجي‪ ،‬قيمة اختبار ‪ t‬تساوي‬
‫‪0.018‬‬ ‫‪2.383‬‬ ‫‪0.151‬‬ ‫صياغة التخطيط االستراتيجي‬
‫‪ 2.041‬كما أن القيمة االحتمالية تساوي ‪ 0.042‬وىي أقل‬
‫من ‪ 2025‬وىذا يعني وجود تأثير ايجابي لإلعداد لمتخطيط‬ ‫‪0.042‬‬ ‫‪2.041‬‬ ‫‪0.114‬‬ ‫اإلعداد لمتخطيط االستراتيجي‬
‫االستراتيجي في أداء المنظمة في المنظمات األىمية العاممة‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪3.601‬‬ ‫‪0.264‬‬ ‫تطبيق التخطيط االستراتيجي‬
‫في قطاع غزة‪..‬‬
‫الرقابة وتقييم التخطيط‬
‫‪ -‬متغير تطبيق التخطيط االستراتيجي‪ ،‬قيمة اختبار ‪ t‬تساوي‬ ‫‪0.022‬‬ ‫‪2.307‬‬ ‫‪0.155‬‬
‫‪ 3.601‬كما أن القيمة االحتمالية تساوي ‪ 0.000‬وىي أقل‬
‫المعدَّل= ‪20750‬‬
‫معامل التحديد ُ‬ ‫معامل االرتباط = ‪20872‬‬
‫من ‪ 2025‬وىذا يعني وجود تأثير ايجابي لتطبيق التخطيط‬
‫االستراتيجي في أداء المنظمة في المنظمات األىمية العاممة‬ ‫القيمة االحتمالية = ‪20222‬‬ ‫قيمة االختبار ‪0250865 = F‬‬

‫تبين من جدول (‪ )7‬ما يمي‪:‬‬
‫الفرضية الثالثة‪ :‬يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى داللة‬ ‫‪ -‬متغير الرقابة وتقييم التخطيط االستراتيجي‪ ،‬قيمة اختبار ‪t‬‬
‫‪   0.05‬لمتخطيط االستراتيجي عمى أداء المنظمات عمى اعتبار أن‬ ‫تساوي ‪ 2.307‬كما أن القيمة االحتمالية تساوي ‪0.022‬‬
‫ريادة المنظمات متغير وسيط في المنظمات األىمية العاممة في قطاع‬ ‫وىي أقل من ‪ 2025‬وىذا يعني وجود تأثير ايجابي لمرقابة‬
‫غزة‪.‬‬ ‫وتقييم التخطيط االستراتيجي في أداء المنظمة في المنظمات‬
‫األىمية العاممة في قطاع غزة‪.‬‬
‫الختبار أن متغير "ريادة المنظمات" متغير وسيط نقوم بإجراء التالي‪:‬‬
‫‪ -‬أىمية المتغيرات المؤثرة عمى المتغير التابع " أداء المنظمة "‬
‫أوالً‪ :‬انحدار أداء المنظمات عمى التخطيط االستراتيجي‬
‫حسب قيمة اختبار ‪ t‬ىي عمى الترتيب‪ :‬أىداف التخطيط‬
‫المعدل= ‪ .20788‬قيمة‬
‫معامل التحديد = ‪ ،20785‬معامل التحديد ُ‬ ‫االستراتيجي‪ ،‬ومن ثم تطبيق التخطيط االستراتيجي‪ ،‬ومن ثم‬
‫‪ Sig.=0.000‬لممتغير المستقل‪.‬‬
‫صياغة التخطيط االستراتيجي‪ ،‬ومن ثم الرقابة وتقييم‬
‫جدول (‪ :)8‬يوضح انحدار أداء المنظمات عمى التخطيط االستراتيجي‬ ‫التخطيط االستراتيجي‪ ،‬وأخي ار اإلعداد لمتخطيط االستراتيجي‪.‬‬
‫ويعزو الباحث إلى أن التخطيط االستراتيجي الذي تتبناه المنظمات‬

‫معامالت االنحدار القياسية‬
‫القيمة االحتمالية ‪Sig.‬‬
‫معامالت االنحدار غير‬
‫االىمية العاممة في قطاع غزة تتمتع بالشمولية والقابمية لمتطبيق كونيا‬

‫الخطأ المعياري‬
‫قيمة اختبار ‪T‬‬
‫القياسية‬
‫المتغير‬
‫تمتمك كافة العناصر التي كانت سبباً رئيساً لتحسين أدائيا وتوفير‬
‫الجانب الريادي واإلداري فييا‪ ،‬وىذا يؤكد أنو كمما زاد اىتمام المنظمات‬
‫األىمية بالتخطيط االستراتيجي زاد أداء المنظمات‪ .‬حيث أن التخطيط‬
‫‪.201‬‬ ‫‪1.283‬‬ ‫‪.145‬‬ ‫‪.186‬‬ ‫المقدار الثابت‬
‫االستراتيجي يستند الى فيم واقعي وعميق لما يدور في بيئة المنظمات‬
‫‪.000‬‬ ‫‪25.646‬‬ ‫‪.863‬‬ ‫‪.036‬‬ ‫‪.936‬‬

‫التخطيط‬ ‫الداخمية ومحاولة التعرف عمى نقاط القوة والضعف فييا إلظيار نقاط‬
‫القوة واخفاء نقاط الضعف لحين معالجتيا وتحويميا لنقاط قوة‪ ،‬وفيم‬
‫بيئة المنظمات الخارجية ومحاولة التعرف عمى الفرص والمخاطر وذلك‬
‫واضح أن المتغير المستقل " التخطيط االستراتيجي دال إحصائياً حيث‬
‫القتناص الفرص والتحايل وتجنب المخاطر قدر االمكان‪.‬‬
‫أن القيمة االحتمالية )‪ (Sig.‬تساوي ‪ 0.000‬وىي أصغر من مستوى‬
‫الداللة ‪.2025‬‬ ‫اتفقت ىذه النتائج مع دراسة (‪ ،)Yasir, et_al, 2015‬حيث خمصت‬
‫إلى وجود أثر بين التخطيط االستراتيجي عمى أداء المستشفيات‬
‫ثانياً‪ :‬انحدار أداء المنظمات عمى كل من التخطيط االستراتيجي‬
‫الخاصة والعامة في دولة اإلمارات مرتفع‪ ،‬ويعزو الباحث إلى استعانة‬
‫والمتغير الوسيط "ريادة المنظمات"‬
‫دولة اإلمارات بخبرات خارجية متقدمة‪.‬‬
‫المعدل= ‪.20780‬‬
‫معامل التحديد = ‪ ،20785‬معامل التحديد ُ‬
‫اختمفت ىذه النتائج مع دراسة (زعيبي‪ ،)0208 ،‬حيث أن أثر‬
‫جدول (‪ :)9‬يوضح انحدار أداء المنظمات عمى كل من التخطيط‬ ‫التخطيط االستراتيجي عمى أداء المنظمات التعميمي كان منخفض‪،‬‬
‫االستراتيجي‬ ‫ويعزو الباحث ضعف المنظمة التعميمية في الوطن العربي وعدم‬
‫والمتغير الوسيط "ريادة المنظمات"‬ ‫االىتمام بالتخطيط االستراتيجي وبالبحث العممي وىذا يتضح جمياً من‬
‫خالل تقييم المؤسسات األكاديمية بالوطن العربي مقارنة بتقييم‬
‫المؤسسات االكاديمية األجنبية‪.‬‬
‫الفمسطيني كمو‪ .‬وىذا كنتاج طبيعي لمتخطيط االستراتيجي وانعكاسو‬
‫معامالت االنحدار القياسية‬

‫القيمة االحتمالية ‪Sig.‬‬
‫معامالت االنحدار غير‬

‫المباشر عمى تمك المنظمات‪.‬‬
‫الخطأ المعياري‬
‫قيمة اختبار ‪T‬‬
‫القياسية‬
‫المتغير‬
‫ويرى الباحث ضرورة اتباع تمك المنظمات لعدد من العوامل التي من‬
‫شأنيا ارتقاءىا إلى مصاف القيادة والريادة‪ ،‬وأن تحمل عمى عاتقيا‬
‫إحداث نقمة نوعية في جميع المجاالت االقتصادية واالجتماعية‬
‫‪.531‬‬ ‫‪.627‬‬ ‫‪.195‬‬ ‫‪.123‬‬ ‫المقدار الثابت‬
‫والتنموية في المجتمع الفمسطيني بمختمف شرائحو‪.‬‬
‫‪.000‬‬ ‫‪14.849‬‬ ‫‪.841‬‬ ‫‪.061‬‬ ‫‪.912‬‬ ‫التخطيط االستراتيجي‬
‫اتفقت ىذه النتائج مع دراسة (‪ ،)Abolgasem, et_al, 2014‬التي‬
‫أكدت عمى وجود أثر لريادة المنظمات عمى أداء المشاريع الصغير‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪4.85‬‬ ‫‪.327‬‬ ‫‪.078‬‬ ‫‪.238‬‬ ‫ريادة المنظمات‬
‫والمتوسطة اإليرانية‪ ،‬ويعزو الباحث ذلك إلى مساىمة الريادة في خمق‬

‫حتى يكون متغير "ريادة المنظمات" متغير وسيط يجب أن يتحقق‬
‫ربح تنافسي في الشركات من خالل خفض التكاليف وتطوير‬
‫الشرطين التاليين‪:‬‬
‫التكنولوجيا الذي بدوره سيؤدي إلى ارتفاع مستوى األداء‪.‬‬
‫‪ -0‬تتغير الداللة اإلحصائية لممتغير المستقل " التخطيط‬
‫اختمفت ىذه النتائج مع دراسة (‪ )lan, et_al, 2014‬التي أظيرت‬
‫االستراتيجي" من دال إحصائياً في حالة عدم وجود المتغير‬
‫عالقة ضعيفة بين التخطيط االستراتيجي وريادة الشركات الفندقية في‬
‫الوسيط إلى غير دال إحصائياً في حالة وجوده‪.‬‬
‫الصين‪ ،‬لنظرتيم أن عممية التخطيط االستراتيجي تقديد االبداع والفكر‬
‫الحر‪.‬‬ ‫‪ -0‬المتغير الوسيط "ريادة المنظمات" يكون دال إحصائياً في‬
‫حالة وجود المتغير المستقل " التخطيط االستراتيجي"‪.‬‬
‫واتفقت ىذه النتائج مع دراسة (‪ ،)Shepherd & Jurie, 2013‬التي‬
‫أزىرت وجود أثر بين التخطيط االستراتيجي وريادة الشركات في جنوب‬ ‫في ىذه الحالة بالنسبة لممتغير المستقل " التخطيط االستراتيجي "‪sig. ،‬‬
‫أفريقيا‪.‬‬ ‫‪ =0.000‬وىي ما زالت دالة إحصائياً و ‪ sig=.000‬لممتغير الوسيط‪،‬‬
‫وىي دالة إحصائياً ‪ ،‬بالتالي يعتبر المتغير ريادة المنظمات متغير‬
‫كما اختمفت ىذه النتائج مع دراسة (‪ ،)Korhan, et_al, 2013‬التي‬
‫وسيط‪.‬‬
‫لم تجد عالقة بين ريادة المنظمات واألداء المالي لمشركات الصناعية‬
‫التركية‪.‬‬ ‫ويتضح مما سبق ومن خالل تفسير الباحث لعالقة المتغير الوسيط‬
‫بالمتغيرات المستقمة والتابعة بأن متغير ريادة المنظمات كوسيط أثر‬
‫الفرضية الرابعة‪ :‬توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى (‪2025‬‬
‫بشكل إيجابي وعزز العالقة بين التخطيط االستراتيجي (المتغير‬
‫≥ ‪ )α‬بين متوسطات آراء المبحوثين حول أثر التخطيط االستراتيجي‬
‫المستقل) وأداء المنظمات (المتغير التابع)‪ ،‬وىذا يعزز الفكرة لدى‬
‫عمى أداء المنظمات‪ :‬ريادة المنظمات كمتغير وسيط تعزى إلى البيانات‬
‫الباحث بما جاءت بو نتائج محاور التخطيط االستراتيجي وأداء‬
‫الشخصية التالية (العمر‪ ،‬الجنس‪ ،‬المؤىل العممي‪ ،‬المسمى الوظيفي‪،‬‬
‫المنظمات بأن المنظمات األىمية العاممة بقطاع غزة يجب أن ترتقي‬
‫عدد سنوات الخبرة في المنظمة)‪.‬‬
‫إلى الريادة في أعماليا من خالل قيام اإلدارة العميا ومجالس اإلدارة في‬
‫تم استخدام اختبار " ‪ T‬لعينتين مستقمتين" لمعرفة ما إذا كان ىناك‬
‫تمك المنظمات بابتكار المشروعات اإلبداعية التي من شأنيا إحداث‬
‫فروق ذات داللة إحصائية وىو اختبار معممي يصمح لمقارنة متوسطي‬
‫فارق في صورة الحياة العامة لدى المواطن الفمسطيني بما يكفل لو حياة‬
‫" التباين‬ ‫مجموعتين من البيانات‪ .‬كذلك تم استخدام اختبار‬
‫ىانئة كريمة في ظل الظروف الصعبة التي يعاني منيا الشعب‬
‫األحادي " لمعرفة ما إذا كان ىناك فروق ذات داللة إحصائية وىذا‬
‫بقطاع غزة‪ ،‬بدرجة ارتباط (‪ .)% 8602‬وتدل ىذه‬ ‫االختبار معممي يصمح لمقارنة ‪ 2‬متوسطات أو أكثر‪ ،‬والجدول التالي‬
‫العالقة الطردية أنو كمما توافرت عناصر التخطيط‬ ‫يوضح ذلك‪.‬‬
‫االستراتيجي في المنظمات غير الحكومية بدرجة أكبر‪،‬‬
‫جدول (‪ :)11‬الفروق‪ -‬البيانات الشخصية‬
‫زاد أداء المنظمات األىمية العاممة في قطاع غزة‪.‬‬
‫القيمة‬
‫‪ .0‬تبين النتائج بأن ىناك أثر بين أبعاد التخطيط‬ ‫قيمة االختبار‬ ‫اسم االختبار‬ ‫البيانات الشخصية‬
‫االستراتيجي وأداء المنظمات بمغت قيمة معامل‬
‫االرتباط (‪.)%7807‬‬ ‫‪0.314‬‬ ‫‪1.166‬‬ ‫التباين األحادي‬ ‫العمر‬
‫يوجد أثر بين أىداف التخطيط االستراتيجي وأداء‬ ‫‪‬‬ ‫‪0.395‬‬ ‫‪0.851‬‬ ‫‪ T‬لعينتين مستقمتين‬ ‫الجنس‬
‫المنظمات‪.‬‬ ‫‪0.425‬‬ ‫‪0.859‬‬ ‫التباين األحادي‬ ‫المؤىل العممي‬

‫‪0.913‬‬ ‫‪0.176‬‬ ‫التباين األحادي‬ ‫المسمى الوظيفي‬
‫يوجد أثر بين صياغة التخطيط االستراتيجي وأداء‬ ‫‪‬‬
‫المنظمات‪.‬‬
‫‪0.421‬‬ ‫‪0.868‬‬ ‫التباين األحادي‬ ‫عدد سنوات الخبرة‬
‫يوجد أثر بين اعداد التخطيط االستراتيجي وأداء‬ ‫‪‬‬ ‫من النتائج الموضحة في الجدول السابق (‪ )02‬تبين أن القيمة‬
‫المنظمات‪.‬‬ ‫االحتمالية )‪ (Sig.‬أكبر من مستوى الداللة ‪ 0.05‬لكافة المتغيرات‬
‫وبذلك يمكن استنتاج أنو ال توجد فروق ذات داللة إحصائية بين‬
‫يوجد أثر بين تطبيق التخطيط االستراتيجي وأداء‬ ‫‪‬‬
‫متوسطات آراء المبحوثين حول أثر التخطيط االستراتيجي عمى أداء‬
‫المنظمات‪.‬‬
‫المنظمات‪ :‬ريادة المنظمات كمتغير وسيط تعزى إلى البيانات‬
‫يوجد أثر بين الرقابة وتقييم التخطيط االستراتيجي‬ ‫‪‬‬ ‫الشخصية‪.‬‬
‫وأداء المنظمات‪.‬‬
‫ويعزو الباحث عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية إلى أن عينة‬
‫‪ .2‬تبين النتائج بأن ىناك أثر بين أبعاد التخطيط االستراتيجي عمى‬ ‫المبحوثين ىم من المثقفين المذين لم تؤثر أعمارىم عمى وجية نظرىم‬
‫ريادة المنظمات بمعامل ارتباط ‪.%8208‬‬ ‫وىذا مبرر ألن العينة المبحوثة من القيادات الفاعمة في المنظمات‬
‫‪ .8‬تبين النتائج بأن ىناك أثر بين ريادة المنظمات عمى أداء المنظمات‬ ‫األىمية ولم تتأثر اجاباتيم ومتغير الجنس وذلك نتيجة تشابو ظروف‬
‫بمعامل ارتباط ‪.%7205‬‬ ‫العمل وكذلك عدم التمييز في المعاممة‪ ،‬أما بخصوص المؤىل العممي‬
‫فإن ميارات التخطيط االستراتيجي ىي ميارة أساسية لمعمل المؤسسي‬
‫‪ . 5‬تمعب ريادة المنظمات دو اًر فاعالً في دعم مفاىيم وعناصر‬
‫الناجح‪ ،‬وبخصوص المسمى الوظيفي فأغمب المسميات الوظيفية‬
‫التخطيط االستراتيجي ألداء المنظمات‪.‬‬
‫لممبحوثين ىم من لدييم رغبة في تطوير قدراتيم‪ ،‬أما ما يختص بالخبرة‬
‫توصيات عامة‪:‬‬
‫فيعزو الباحث عدم وجود فروق في إجاباتيم إلى الخبرة العالية‬
‫‪ .0‬يجب توجيو التخطيط االستراتيجي نحو مفاىيم الريادة حتى‬ ‫واشتراكيم في رؤية واضحة متعمقة بتنمية الخبرات وتطويرىا‪.‬‬
‫يسمو أداء المنظمات األىمية العاممة في قطاع غزة‪.‬‬
‫النتائج‪:‬‬
‫‪ .0‬االستعانة بالخبراء والمتخصصين ذوي الكفاءة العالية‬
‫‪ .0‬توجد عالقة طردية بين أبعاد التخطيط االستراتيجي‬
‫والمتخصصة عند تجييز الخطة االستراتيجية وكذلك عند‬
‫(األىداف والصياغة واإلعداد والتطبيق والرقابة) وأداء‬
‫تنفيذىا وذلك لمحد من اليدر في الموارد‪.‬‬
‫المنظمات (الفاعمية والكفاءة واالستدامة واالرتباط)‬
‫المراجع‪:‬‬ ‫‪ .2‬زيادة وعي اإلدارة والعاممين بأىمية التخطيط االستراتيجي‬

‫كوسيمة لوصول المنظمات إلى الريادة وزيادة أدائيم‪.‬‬
‫أوالً‪ :‬المراجع العربية‪:‬‬
‫أبو العينين‪ ،‬عبد الشافي (‪ " :)0999‬نحو نموذج فعال لإلدارة االستراتيجية"‪ ،‬مجمة‬ ‫‪ .8‬التركيز عمى زيادة االنفاق المخصص لعممية التخطيط‬
‫النيضة اإلدارية‪ ،‬طنطا‪ ،‬أكاديمية السادات لمعموم اإلدارية‪.‬‬ ‫االستراتيجي وذلك نظ اًر ألىميتو‪.‬‬
‫إسماعيل‪ ،‬عمر‪ .)0202( .‬خصائص الريادي في المنظمات الصناعية وأثرىا عمى‬ ‫‪ .5‬التأكيد عمى اشراك العاممين في عممية التخطيط االستراتيجي‬
‫االبداع التقني‪ ،‬دراسة في الشركة العامة لصناعة األثاث المنزلي‪ .‬مجمة القادسية‬
‫وتحميل البيئتين الداخمية والخارجية‪ ،‬بما يتالءم مع أىدافيا‬
‫لمعموم اإلدارية واالقتصادية‪ ،‬المجمد ‪ ،00‬العدد ‪ ،8‬جامعة نينوى‪ ،‬العراق‪.‬‬
‫ورؤيتيا المستقبمية‪.‬‬
‫جراد‪ ،‬دياب‪ ،‬دويكات‪ ،‬سعيد (‪" )0202‬قياس العالقة بين مقومات التخطيط‬
‫االستراتيجي والتميز باألداء في مصانع األدوية الفمسطينية‪ ،‬مجمة جامعة األزىر‬ ‫توصيات خاصة‪:‬‬
‫بغزة‪ ،‬سمسمة العموم اإلنسانية‪ ،‬المجمد ‪ ،05‬العدد‪.0‬‬
‫‪ .0‬االستمرار بممارسة وتطبيق عممية التخطيط االستراتيجي من قبل‬
‫الجرجاوي‪ ،‬زياد (‪ .)0202‬القواعد المنيجية لبناء االستبيان‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬مطبعة‬ ‫المنظمات األىمية باعتبارىا أداة إدارية تساعد المؤسسات عمى‬
‫أبناء الجراح‪ ،‬فمسطين‪.‬‬
‫التكيف والتأقمم مع ظروف بيئتيا الداخمية والخارجية‪.‬‬
‫حسن‪ ،‬راوية‪ .) 0222( .‬إدارة الموارد البشرية رؤية مستقبمية‪ .‬الدار الجامعية لمنشر‬
‫‪ .0‬االستمرار في دعم وتوفير التدريبات المتخصصة في موضوع‬
‫والتوزيع‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪.‬‬
‫التخطيط االستراتيجي لإلدارة العميا والعاممين بيدف تنمية‬
‫دروزة‪ ،‬سناء (‪ .)0228‬العالقة بين متطمبات إدارة المعرفة وعممياتيا وأثرىا عمى‬
‫مياراتيم في ىذا المجال‪.‬‬
‫تمييز األداء المؤسسي‪ :‬دراسة تطبيقية عمى و ازرة التعميم العالي األردنية‪ ،‬رسالة‬
‫غير منشورة‪ ،‬كمية العموم اإلدارية والمالية‪ ،‬جامعة الشرق األوسط لمدراسات‬ ‫‪ .2‬ضرورة التنسيق والتشبيك بين المنظمات األىمية لتبادل الخبرات‬
‫العميا‪ ،‬األردن‪.‬‬
‫والتجارب والدروس المستفادة فيما بينيم‪.‬‬
‫الدوري‪ ،‬زكريا‪ .)0227( .‬اإلدارة االستراتيجية مفاىيم وعمميات وحاالت دراسية‪ .‬دار‬
‫‪ .8‬ضرورة أن تتبنى المنظمات األىمية نظام رقابة وتقييم واضح‬
‫اليازوري العممية لمنشر‪ ،‬األردن‪.‬‬
‫ومكتوب يتالءم مع طبيعة عمميا‪.‬‬
‫الزعيبي‪ ،‬رحمة (‪" )0208‬أثر التخطيط االستراتيجي في أداء مؤسسات التعميم العالي‬
‫الجزائرية" جامعة دمحم خفير‪ ،‬بسكرة‪ -‬الجزائر‪.‬‬ ‫التوصيات المستقبمية‪:‬‬
‫االسكارنة‪ ،‬بالل (‪" ) 0202‬التخطيط االستراتيجي"‪ ،‬دار المسيرة‪ ،‬لمنشر والتوزيع‬ ‫‪ .0‬ضرورة إجراء المزيد من الدراسات واألبحاث المتعمقة‬
‫والطباعة‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬عمان‪.‬‬
‫بالتخطيط االستراتيجي‪.‬‬
‫السممي‪ ،‬عمي (‪" )0995‬السياسات اإلدارية في عصر المعمومات‪ ،‬دار غريب‬
‫‪ .0‬دراسة أثر التخطيط االستراتيجي وعالقتو بتطوير أداء‬
‫لمطباعة والنشر‪ ،‬القاىرة‪.‬‬
‫العاممين في المنظمات األىمية‪.‬‬
‫صيام‪ ،‬أمال (‪" )0202‬تطبيق التخطيط االستراتيجي وعالقتو بأداء المؤسسات‬
‫األىمية التسوية في قطاع غزة‪ ،‬جامعة األزىر‪ ،‬رسالة غير منشورة‪.‬‬ ‫‪ .2‬دراسة أثر التخطيط االستراتيجي عمى أداء المنظمات عمى‬
‫العثمان‪ ،‬دمحم‪ 0222( .‬م)‪ .‬تفويض السمطة وأثره عمى كفاءة األداء‪ ،‬رسالة غير‬ ‫اعتبار ريادة المنظمات كمتغير وسيط دراسة حالة المنظمات‬
‫منشورة‪ ،‬جامعة نايف لمعموم األمنية‪ ،‬الرياض‪ ،‬السعودية‪.‬‬ ‫األىمية العاممة في الضفة الغربية‪.‬‬
‫العمي‪ ،‬عبد الستار‪ .) 0220( .‬الريادة "المقدمة والمدخل"‪ .‬ورقة عمل قدمت إلى‬
‫مؤتمر الريادة في األردن‪ -05 ،‬كانون الثاني‪ ،‬برعاية المجمس األعمى لمعموم‬
‫والتكنولوجيا‪.‬‬
‫أيمن الديراوي‬ )‫ ريادة المنظمات كمتغير وسيط (دراسة تطبيقية عمى المنظمات األهمية العاممة في قطاع غزة‬:‫أثر التخطيط االستراتيجي عمى أداء المنظمات‬
Hunger,j.d.and wheelen,t.l.(1997)"strategic managment" 6 th ‫ اإلدارة االستراتيجية "منظور منيجي‬.)0227( .‫ وائل‬،‫ طاىر؛ وادريس‬،‫االغالبي‬
edition, an imprint of addison wesley longman.inc.
.‫ األردن‬،‫ دار وائل لمنشر والتوزيع‬،"‫متكامل‬
Korhan, Karacaoglu, Ali Bayrakdaroglu and Firat San, (2013):
Impact of corporate Entrepreneurship on Firms Financial ‫ العالقة بين الخصائص الريادية لدى اإلدارة العميا في‬.)‫م‬0206( .‫ ندين‬،‫فارس‬
Performance: Evidence from Istanbul Stock Exchange
‫البنوك التجارية والتخطيط االستراتيجي في قطاع غزة "دراسة ميدانية عمى‬
Firms, International Business Research, Vol (6), No (1),
pp 163-175. .‫ الجامعة اإلسالمية – غزة‬،‫ رسالة غير منشورة‬."‫المدراء في البنوك التجارية‬
Kuehl,c and lamping,p.(1990)"small business planning and ‫) "اإلدارة المفاىيم‬0228( ،‫ فارس‬،‫ أبو معمر‬،‫ يوسف‬،‫ عاشور‬:‫ ماجد‬،‫الفرا‬
managment forth worth,the dryden press,new
york,london. ‫والممارسة" الجامعة اإلسالمية" غزة‬
Lussier, Robert. (2008). Management Fundamentals: ‫ نحو سياسات لتعزيز الريادة بين الشباب في الضفة الغربية وقطاع‬.) 0227( .‫ماس‬
concepts, Application, skill Development, South-Mason,
،‫ معيد أبحاث السياسات االقتصادية الفمسطيني‬."‫غزة " دراسة بحثية تنموية‬
USA.
.‫القدس‬
Miles, M.P., Paul, C.W. and wilhite, A (2003). Modeling
Corporate Entre Preneueship as Rent-Seeking ‫ دار‬.‫ إدارة تقييم األداء ال وظيفي بين النظرية والتطبيق‬.)0202( .‫ إبراىيم‬،‫المحاسنة‬
Competition, Technovation, Vol (23). Pp 393- 400. .‫ األردن‬،‫ عمان‬،0‫ ط‬،‫جرير لمنشر والتوزيع‬
Peterson w. Gijsbers, G. & wilks M. (2003). A New Approach ‫ دار المسيرة لمنشر والتوزيع‬،"‫) "إدارة المنظمات منظور كمي‬0202( ‫ ماجد‬،‫مساعدة‬
to Assessing Organizational Performance in Agricultural
Research Organization, ISNAR. .‫ األردن‬،‫ عمان‬،‫والطباعة‬
Policastro, Michael, (2003) "Introduction to strategic ،"‫) "اإلدارة االستراتيجية مفاىيم – عمميات – حاالت تطبيقية‬0202( ‫ ماجد‬،‫مساعدة‬
planning", SBA, U.S. Small Business Administration.
.‫ األردن‬،‫ عمان‬،‫دار المسيرة لمنشر والتوزيع والطباعة‬
Quick MBA, (0227) “Enterprneurship, Internet center for
management & Business Administration, inc. pp1. ‫) "التخطيط االستراتيجي لمكافحة اإلرىاب" مجمة الفكر‬0999( ‫ أحمد‬،‫مصطفي‬
Rachman, wakilur, Parvin, Lovly and Jia, Jinrong (2011), .‫ الشارقة‬،0 ‫ العدد‬،8 ‫ المجمد‬،‫ القيادة العامة لشرطة الشارقة‬،‫الشرطي‬
women entrepreneurship development in Bangladesh:
what are challenges ahead? .0‫ ط‬.‫ الريادة وادارة األعمال الصغيرة‬.)0226( .‫ عبد الستار‬،‫ فايز؛ والعمي‬،‫النجار‬
Teny, B.S. (2007). Corporation Entrepreneurship Activities .‫ األردن‬،‫دار حازم لمنشر والتوزيع‬
Through Strategic Alliance: Are source Based Approach
Toward Competitive Advantage, Journal of management :‫ المراجع األجنيبة‬-ً‫ثانيا‬
Studies, Vol. (44), No. (1), pp 119-142. Abolghasem, Kahkha, Ahmed Kahrazeh, Hamed Armesh
William, D. (2002). Before Performance measurements, (2016): Corporate entrepreneurship and Firm
Administrative Theory & Praxis, Vol. (24), No. (31), Performance Important role of small and medium
PP457-486. enterprise, International jurnal of Academic Research in
Busimess and Social Science, Vol (4), (6), pp 8-25.
Wright, Peter and Kroll, M. and Parnell, J.A. (1998). "Strategic
Management: concepts", Prentice- Hall international, Clay, Dibrell and Justin Craig and Donald Neubaum (2016)
U.S.A. "Linking the formal strategic planning process, planning
flexibility and innovativeness to firm performance,
Yasir ,Fodal and Belal, Barhem and Said,Elbanna (2015), The Journal of Business research, Vol.67.
mediating role of the strategic planning on the
relationship between slack resources and organizational Dess, Gregory and Lumpin, G.T. (2003): Strategic
performance, management decision, Vol53, No. 5. management Creating Competitive Advantages, Mc Graw-
Hill Companies, Irwin New York.
Druid, Nelson. (2001). An Intreface Between

Entrepreneurship & Innovation. New Zeland SMES
Perspective. www.ebscoht.com.cited.
Federation union Report, (1997) "the Best Practices in
Strategic Planning Based on Customers".
77 IUG Journal of Economics and Business (Islamic University of Gaza) / CC BY 4.0

2678 10204 1 PB

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

2678 10204 1 PB

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

IUGJEBS

)5402-40-00( ‫ تاريخ قبول النشر‬،)5402-40-52( ‫تاريخ اإلرسال‬

‫ أداء المنظمات‬،‫ ريادة المنظمات‬،‫التخطيط االستراتيجي‬ :‫كلمات مفتاحية‬

The impact of strategic planning on organizations’ performance; Organizations’

Keywords: strategic planning, organization entrepreneurship, organization performance

76 IUG Journal of Economics and Business (Islamic University of Gaza) / CC BY 4.0

‫ومشروعات مختمفة حتى تتمكن ىذه المنظمات من الحفاظ عمى‬ ‫مقدمة‪:‬‬

‫أهمية البحث‪:‬‬ ‫تساؤالت البحث‪:‬‬

‫‪ -‬يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى (‪ )α ≥ 2025‬بين‬ ‫األهمية العممية‪:‬‬

‫‪ -0‬دراسة )‪(Clay, et_al, 2016‬‬ ‫الكفاءة‬ ‫صياغة التخطيط االستراتيجي‬

‫االرتباط‬ ‫االعداد لمتخطيط االستراتيجي‬

‫الشركات متعددة الصناعة وكانت نسبة االسترداد ‪ ،%022‬واتبع‬

‫‪-8‬دراسة (صيام‪.)6111 ،‬‬ ‫‪ -6‬دراسة (ج ارد ودويكات‪)6113 ،‬‬

‫‪ .0‬اتفقت نتائج الدراسات التالية‪ :‬مثل دراسة (زعبي‪،)0208 ،‬‬

‫ويقول النجار والعمي (‪ )0226‬فإن مفيوم الريادة قد تطور مع تطور‬

‫قديمة‪.‬‬ ‫التعامل معو إذ يكون في الدول المتطورة مرتبط باالختراعات والتفرد‪،‬‬

‫‪23.3‬‬ ‫‪53‬‬ ‫مدير تنفيذي‬

‫‪21.6‬‬ ‫‪49‬‬ ‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬ ‫مجتمع وعينة الدراسة‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫بكالوريوس حيث أن المين اإلدارية التي يشغمونيا ال تحتاج إلى خبرة‬

‫بصالحيات لتيسير األعمال‪.‬‬

‫‪10.6‬‬ ‫‪24‬‬ ‫دبموم متوسط‬ ‫المؤهل العممي‬

‫‪68.3‬‬ ‫‪155‬‬ ‫بكالوريوس‬

‫‪.)Percentages‬‬ ‫إليو الفقرة‪.‬‬

‫في المنظمات‬ ‫‪ )5‬المتوسط الحسابي والمتوسط الحسابي النسبي واالنحراف‬

‫يتضح من الجدول السابق (‪ )2‬ما يمي‪:‬‬ ‫) ‪.)Variance - ANOVA‬‬

‫‪ )2‬المتوسط الحسابي لممجال الثالث " اإلعداد لمتخطيط االستراتيجي "‬

‫ىذا المجال‪.‬‬ ‫التخطيط‬

‫المتوسط الحسابي النسبي‬

‫أفراد العينة عمى ىذا المجال‪.‬‬

‫يرى الباحث أن ىناك أىداف استراتيجية مصاغة لدى منظمات‬

‫المتوسط الحسابي النسبي‬

‫القيمة االحتمالية (‪)Sig‬‬

‫والمستجدات التي تط أر في بيئتيا‪ ،‬وليا تأثير عمى قدرتيا في تحقيق‬

‫ونجاحيا وفاعميتيا‪.‬‬ ‫معامل‬

‫االستراتيجي في أداء المنظمة في المنظمات األىمية العاممة‬

‫في قطاع غزة‪.‬‬

‫ويعزو الباحث إلى أن التخطيط االستراتيجي الذي تتبناه المنظمات‬

‫معامالت االنحدار غير‬

‫االىمية العاممة في قطاع غزة تتمتع بالشمولية والقابمية لمتطبيق كونيا‬

‫‪.000‬‬ ‫‪25.646‬‬ ‫‪.863‬‬ ‫‪.036‬‬ ‫‪.936‬‬

‫الفمسطيني كمو‪ .‬وىذا كنتاج طبيعي لمتخطيط االستراتيجي وانعكاسو‬

‫معامالت االنحدار القياسية‬

‫معامالت االنحدار غير‬

‫والمتوسطة اإليرانية‪ ،‬ويعزو الباحث ذلك إلى مساىمة الريادة في خمق‬

‫المنظمات‪.‬‬ ‫‪0.425‬‬ ‫‪0.859‬‬ ‫التباين األحادي‬ ‫المؤىل العممي‬

‫المراجع‪:‬‬ ‫‪ .2‬زيادة وعي اإلدارة والعاممين بأىمية التخطيط االستراتيجي‬

Druid, Nelson. (2001). An Intreface Between

77 IUG Journal of Economics and Business (Islamic University of Gaza) / CC BY 4.0

You might also like