‫مجهة انبحوث االقتصادية وانمانية‬

‫‪ISSN : 2352– 9822‬‬

‫‪E-ISSN : 2588-1574‬‬
‫انمجهد انثامه ‪ /‬انعدد األول‬
‫‪OEB Univ. Publish. Co.‬‬
‫جوان ‪2021‬‬

‫المناخ التنظيمي وأثره عمى األداء المالي لمنظمات االعمال‬

‫دراسة حالة شركة سابك السعودية‬

‫‪Organizational climate and its impact on the financial‬‬

‫‪performance of business organizations‬‬
‫‪Case Study Saudi SABIC Organization‬‬
‫‪*1‬‬
‫د‪.‬أميرة دباش‬
‫‪1‬‬
‫كمية العموـ االقتصادية والعموـ التجارية وعموـ التسيير– جامعة قسنطينة‪ -2‬الجزائر‪،‬‬
‫‪Amira.debbache@univ-constantine2.dz‬‬

‫تاريخ االستالـ‪ 2021/04/23 :‬تاريخ قبوؿ النشر‪ 2021/05/28 :‬تاريخ النشر‪2021/06/30 :‬‬

‫الممخص‪:‬‬
‫تيدؼ الدراسة الى معرفة المناخ التنظيمي وأىميتو في منظمات األعماؿ والعناصر‬
‫التي يتكوف منو‪ ،‬والتي تؤثر عمى األداء المالي‪ ،‬كما تيدؼ أيضا الدراسة الى دراسة واقع‬
‫المناخ التنظيمي في شركة سابؾ السعودية ومدى تأثيره عمى أدائيا المالي في الفترة ‪2016‬‬
‫إلى ‪.2020‬‬
‫لقد توصمت الدراسة إلى نتيجة أساسية مفادىا أف شركة سابؾ قد حققت مستويات‬
‫أداء عالية خالؿ سنوات الدراسة وىذا بفضؿ اىتماميا بتحسيف المناخ التنظيمي‪.‬‬
‫الكممات المفتاحية‪ :‬مناخ تنظيمي‪ ،‬أداء‪ ،‬أداء مالي‪ ،‬شركة سابؾ السعودية‪.‬‬
‫تصنيف ‪.Q01, M14 : JEL‬‬

‫*‬
‫المؤلف المرسل‪ :‬أميرة دباش‬

‫‪222‬‬ ‫اجمللذ الثامن ‪ /‬العذد األول‬

‫جملة البحىث االقتصادية واملالًة‬ ‫املناخ التنظًنٌ وأثره على األداء املالٌ ‪...‬‬

‫‪Abstract:‬‬
‫‪The study aims to know the organizational climate and its‬‬
‫‪importance in business organizations and the elements that make up it,‬‬
‫‪which effect on the financial performance, The study aims also to study‬‬
‫‪the reality of the organizational climate at Saudi SABIC Organization and‬‬
‫‪its impact on its financial performance in 2016 to 2020.‬‬
‫‪The study has found that SABIC has achieved high performance‬‬
‫‪levels during the study years because it is interested in improving the‬‬
‫‪organizational climate.‬‬
‫‪Keywords: Organizational Climate, Performance, financial performance,‬‬
‫‪Saudi SABIC Organization.‬‬
‫‪Jel Classification Codes: M14, Q01.‬‬

‫‪ .1‬مقدمة‬
‫تركز منظمات األعماؿ عمى وضع استراتيجيات مثمى لتحسيف أدائيا‪ ،‬ايمانا منيا‬
‫أنيا ال يمكف ليا البقاء واالستمرار إال بتحسيف أدائيا باستمرار‪ ،‬وخاصة األداء المالي الذي‬
‫يرتبط بأنواع األداء األخرى كأداء الموارد البشرية أو األداء اإلنتاجي والتسويقي‪ ،‬ولما كاف‬
‫المورد البشري ىو المورد األىـ الذي يحقؽ المزايا التنافسية ويعمؿ عمى الرفع مف مستوى‬
‫أ داء منظمات األعماؿ‪ ،‬نجد أف المنظمات الرائدة تيتـ بو كثي ار مف خالؿ االستثمار فيو‪.‬‬
‫ولعؿ أنجع سبيؿ لالستثمار في الموارد البشرية ىو توفير مناخ تنظيمي مالئـ يشجع عمى‬
‫االبتكار ويبنى عمى أساس الحوار واالتصاؿ‪.‬‬
‫شركة سابؾ كغيرىا مف المنظمات تعمؿ عمى تحسيف أدائيا‪ ،‬تيدؼ إلى البقاء‬
‫واالستمرار في بيئة عمؿ شديدة التغير ومميئة بالمخاطر‪ ،‬مما يستوجب عمييا توفير مناخ‬
‫تنظيمي مالئـ يتماشى وطموحات األفراد العامميف ويستجيب لحاجياتيـ قصد الدفع بيـ‬
‫قدما لتحسيف ادائيـ لينعكس ذلؾ إيجابيا عمى أدائيا ككؿ‪.‬‬
‫تأسيسا لما سبؽ فاف إشكالية الدراسة تتبمور مف خالؿ طرح السؤاؿ اآلتي‪:‬‬
‫‪ -‬ما أثر المناخ التنظيمي في تحسين األداء المالي لشركة سابك السعودية؟‬
‫ويتـ تجزئتو إلى األسئمة اآلتية‪:‬‬
‫‪ -‬ىؿ لشركة سابؾ ىيكؿ تنظيمي مرف يعمؿ عمى الرفع مف مستويات األداء المالي؟‬

‫‪222‬‬ ‫اجمللذ الثامن ‪ /‬العذد األول‬

‫أمرية دباش‬ ‫جملة البحىث االقتصادية واملالًة‬
‫‪ -‬ىؿ لشركة سابؾ نموذج قيادي فعاؿ يحفز ويشجع عمى االبتكار ويعمؿ عمى زيادة‬
‫األداء المالي؟‬
‫‪ -‬ىؿ توفر شركة سابؾ التدريب والتحفيز الالزـ لمواردىا البشرية مف أجؿ تحسيف أدائيـ‬
‫ومف ثـ تحسيف أداء الشركة؟‬
‫‪ -‬ىؿ تقوـ شركة سابؾ باالتصاؿ والحوار مع موظفييا لمعرفة النقائص وزيادة الوالء‬
‫واالنتماء التنظيمي لمرفع مف مستويات األداء المالي؟‬
‫‪ -‬ىؿ حققت شركة سابؾ مستوى أداء مقبوال؟‬
‫ولإلجابة عف اشكالية الدراسة‪ ،‬سيتـ طرح الفرضيات اآلتية‪:‬‬
‫‪ -‬تمتمؾ شركة سابؾ ىيكؿ تنظيمي مرف يستجيب لمتغيرات البيئية ويشجع عمى االتصاؿ‬
‫الفعاؿ وىو ما يؤدي إلى الرفع مف مستوى األداء المالي‪.‬‬
‫‪ -‬لشركة سابؾ قادة يمتازوف بالكفاءة والفعالية يستطيعوف التأثير في األفراد وليا نموذج‬
‫قيادي فعاؿ مبني عمى التحفيز والثقة والتعاوف والتشجيع عمى االبتكار‪ ،‬وىو مف شأنو‬
‫العمؿ عمى رفع مستوى األداء المالي‪.‬‬
‫‪ -‬تيتـ شركة سابؾ بمواردىا البشرية اىتماما كبي ار إذ تعمؿ عمى تدريبيـ وتنمية مياراتيـ‬
‫وتوفير عناصر التحفيز المادي والمعنوي لضماف بيئة عمؿ محفزة لزيادة األداء المالي‪.‬‬
‫‪ -‬تيتـ الشركة باالتصاؿ والحوار مع كافة موظفييا بغية معرفة النقائص الموجودة والعمؿ‬
‫عمى تفادييا‪ ،‬وبغية مشاركتيـ في اتخاذ الق اررات‪.‬‬
‫‪ -‬حققت شركة سابؾ مستويات أداء مالية عالية خالؿ الفترة ‪ 2116‬الى ‪ 2121‬نتيجة‬
‫الىتماميا ببناء مناخ تنظيمي مالئـ‪.‬‬
‫تيدؼ ىذه الدراسة إلى تحقيؽ األىداؼ األتية‪:‬‬
‫معرفة أىمية المناخ التنظيمي في منظمات األعماؿ؛‬ ‫‪‬‬
‫معرفة مكونات المناخ التنظيمي المؤثرة عمى األداء المالي؛‬ ‫‪‬‬
‫بياف مفيوـ األداء واألداء المالي وأدوات قياسو؛‬ ‫‪‬‬
‫معرفة واقع المناخ التنظيمي في شركة سابؾ السعودية؛‬ ‫‪‬‬
‫بياف مدى تحسف أداء شركة سابؾ في ظؿ مناخيا التنظيمي‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫مف أجؿ بموغ أىداؼ الدراسة واإلجابة عمى فرضياتيا‪ ،‬سيتـ االعتماد عمى المنيج‬
‫الوصفي باعتباره المنيج المناسب لجمع المعمومات النظرية المتعمقة بالدراسة والقياـ‬

‫جامعة أم البىاقٌ‪ /‬جىان ‪2222‬‬ ‫‪222‬‬

‫جملة البحىث االقتصادية واملالًة‬ ‫املناخ التنظًنٌ وأثره على األداء املالٌ ‪...‬‬
‫بتنظيميا وتحميميا‪ .‬كما سيتـ االعتماد عمى منيج تحميؿ المحتوى باعتباره المنيج المناسب‬
‫لدراسة تحميمية‪ .‬إذ سيتـ تحميؿ محتويات التقارير السنوية الخاصة بشركة سابؾ خالؿ‬
‫السنوات ‪ 2116‬إلى ‪.2121‬‬
‫‪ .2‬االطار النظري لمدراسة‬
‫‪ 1.2‬مفهوم المناخ التنظيمي‬
‫إف المتتبع لمتعاريؼ المقدمة لممناخ التنظيمي‪ ،‬سيجد أف ىناؾ ثمة مف المفاىيـ‪ ،‬وال‬
‫غرابة في ذلؾ كوف مثؿ ىذه المواضيع تنتمي إلى العموـ اإلدارية والنفسية التي تتميز‬
‫بالنسبية‪ ،‬فمكؿ زاوية ينظر منيا مرتبط بالنظريات التي ينتمي إلييا‪ .‬فقد أشار(الفريحات‬
‫وآخروف) أف المناخ التنظيمي" يشير الى مجموعة مف السيمات والخصائص التي تتسـ بيا‬
‫بيئة المنظمة والتي تؤثر في األطر السموكية لألفراد والجماعات والمنظمات عمى حد سواء‬
‫ويتحدد بمقتضى تأثيرىا تحقيؽ سبيؿ الرضا الوظيفي والتحفيز وانعكاساتو عمى إمكانية‬
‫المنظمة في تحقيؽ أىدافيا بكفاءة وفعالية" (الفريحات وآخروف‪ ،2119 ،‬ص‪ .)257‬لقد‬
‫أعطى ىذا التعريؼ إشارة واضحة لممناخ التنظيمي مف خالؿ ربطو ببيئة المنظمة‪،‬‬
‫وبمخرجاتو وىي انعكاساتو عمى األفراد والمنظمة ككؿ‪ ،‬لكف لـ يفصؿ أكثر في أي بيئة‬
‫لممنظمة الداخمية أو الخارجية أو معا‪ .‬كما يعرؼ المناخ التنظيمي بأنو مجموعة السيمات‬
‫المييمنة في منظمة ما وتميزىا عف غيرىا مف منظمات األعماؿ وتؤثر عمى سموؾ‬
‫أعضاء المنظمة‪ ،‬وىي ضمف سيمات التنظيـ الداخمي‪ ،‬والتي تنتج عف السياسات‬
‫واألنشطة التي يقوـ بيا العماؿ وتمثؿ ضغطا لتوجيو مواقؼ العمؿ وسموكو ‪(Abdul and‬‬
‫)‪ .al ,2011 ,pp127-128‬لقد اعتبر ىذا التعريؼ المناخ التنظيمي بمثابة ميزات‬
‫داخمية تتميز بيا المنظمة عف غيرىا تربط بالبيئة الداخمية‪ ،‬لكنو في المقابؿ لـ يفصؿ في‬
‫مختمؼ المكونات التي مف الممكف أف يشمميا مناخ العمؿ‪ .‬في حيف نجد أف بعض‬
‫الباحثيف قد ربطو بالمناخ النفسي الذي يتـ تقاسمو بيف عماؿ وحدة العمؿ ‪(Chaudhary‬‬
‫)‪ . et al,2014 , p292‬وىذا التعريؼ ىو تصور لعمماء النفس إذ أف المناخ التنظيمي‬
‫يؤثر مباشرة عمى الجانب النفسي لمعماؿ‪.‬‬
‫كما عرؼ المناخ التنظيمي أيضا بأنو مدى إدراؾ العماؿ لموظائؼ الداخمية‬
‫لممنظمات مثؿ صنع القرار ووضع القواعد )‪ (Moslehpour et al,2019,p03‬وىذا‬

‫‪222‬‬ ‫اجمللذ الثامن ‪ /‬العذد األول‬

‫أمرية دباش‬ ‫جملة البحىث االقتصادية واملالًة‬
‫التعريؼ يحدد عوامؿ حديثة مف شأنيا أف تؤثر عمى سموؾ األفراد وخاصة المشاركة في‬
‫عمميات صنع الق ارر‪.‬‬
‫مف خالؿ التعاريؼ المقدمة فإف الباحثة ترى أف المناخ التنظيمي يعبر عف‬
‫مجموعة مف الخصائص والسيمات الداخمية – تشمؿ بيئة العمؿ الداخمية غير الخارجية‪-‬‬
‫التي تتميز بيا المنظمة عف غيرىا‪ ،‬والتي تؤثر عمى سموؾ الفرد والجماعات وخاصة‬
‫المناخ النفسي ومف ثـ المنظمات‪ ،‬فقد تعمؿ عمى الرفع مف مستويات األداء كما قد يحدث‬
‫العكس‪ ،‬ومخمفة بذلؾ الرضا الوظيفي مف عدمو‪.‬‬
‫‪ 2.2‬أهمية المناخ التنظيمي‬
‫تيتـ كؿ منظمات األعماؿ بتوفير مناخ تنظيمي مناسب لمواردىا البشرية‪ ،‬فاعتباره‬
‫استثما ار لذلؾ‪ ،‬إذ أف المناخ الذي ال يكوف معط ار بغمبة روح التعاوف واالنسجاـ والثقة بيف‬
‫األفراد والجماعات مف شأنو أف يعجؿ مف حدوث العديد مف األمور السمبية ونذكر منيا‬
‫(الفريجات وآخروف‪ ،2119 ،‬ص‪:)258‬‬
‫زيادة الدوراف الوظيفي؛‬ ‫‪‬‬
‫كثرة الالمباالة في أداء العمؿ؛‬ ‫‪‬‬
‫عدـ الحيوية في العمؿ؛‬ ‫‪‬‬
‫انخفاض مستويات اإلنتاجية؛‬ ‫‪‬‬
‫تدني مستويات الجودة وارتفاع التكاليؼ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫كما اعتبر المناخ التنظيمي بمثابة وسيط بيف المتطمبات الوظيفية وحاجات األفراد‪،‬‬
‫فعند وضح مناخ العمؿ يفرض ضغطا نفسانيا عمى األفراد حوؿ كيفية تأدية األعماؿ‬
‫وميما حدث مف اختالؼ بيف طبيعة التنظيـ واألفراد فإف اليدؼ واحد وىو الوصوؿ إلى‬
‫مناخ تنظيمي مالئـ يزيد مف األداء (عمي‪ ،2115 ،‬ص‪.)81‬‬
‫أف معرفة المناخ التنظيمي يساعد عمى ( خميؿ‪ ،2117 ،‬ص‪:)366‬‬
‫معرفة خصائص المنظمة‪ ،‬ومف ثمة فيـ سموكيا؛‬ ‫‪‬‬
‫العمؿ عمى تقييـ المنظمة؛‬ ‫‪‬‬
‫معرفة نقاط القوة وتعزيزىا‪ ،‬ومعرفة نقاط الضعؼ ومعالجتيا؛‬ ‫‪‬‬
‫معرفة الطريقة المثمى لتحفيز األفراد؛‬ ‫‪‬‬
‫كشؼ مواطف الصراع التنظيمي والعمؿ عمى إدارتو‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫جامعة أم البىاقٌ‪ /‬جىان ‪2222‬‬ ‫‪222‬‬

‫جملة البحىث االقتصادية واملالًة‬ ‫املناخ التنظًنٌ وأثره على األداء املالٌ ‪...‬‬
‫ولقد أثبتت دراسة )‪ (Alajmi ,2016‬عمى أف ىناؾ المناخ التنظيمي يؤثر إيجابيا‬
‫عمى الرضا الوظيفي مف خالؿ كؿ أبعاده إذ شممت الدراسة عماؿ الشركات الصناعية في‬
‫دولة الكويت‪ .‬وىو ما يعطي دليال واضحا أف تييئة المناخ التنظيمي المناسب يزيد مف‬
‫الرضا وىو ما يؤدي إلى زيادة األداء )‪.(Alajmi ,2016, p45‬‬
‫ولقد أشارت (لعمور‪ ،2119 ،‬ص ص ‪ ) 452-451‬إلى العديد مف المزايا التي‬
‫مف تحدث عند معرفة المناخ التنظيمي وأبرزىا العنصريف اآلتييف‪:‬‬
‫التعرؼ عمى الوضع التنافسي النسبي لممنظمة؛‬ ‫‪‬‬
‫جعؿ الخيارات االستراتيجية لممنظمة واقعية وقابمة لمتنفيذ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ 3. 2‬األداء واألداء المالي لمنظمات األعمال‬
‫اختمفت وجيات النظر بيف الباحثيف في مجاؿ الفكر اإلداري حوؿ تحديد مفيوـ‬
‫دقيؽ لألداء‪ ،‬نظ ار لخصوصية ىذا الموضوع الذي يعتبر أساس المنظمات‪ ،‬إذ كميا تسعى‬
‫لتحسيف ذلؾ‪ ،‬ونظ ار لمتطورات الحاصمة في المفاىيـ اإلدارية مما انعكس عمى تطور‬
‫مفيوـ األداء‪ ،‬وخاصة قياسو‪ ،‬ونظ ار أيضا الختالؼ النظريات المفسرة لذلؾ‪ .‬ومف أىـ‬
‫التعاريؼ المقدمة نذكر )‪:(ION ELENA and CRIVEANU ,2016 ,p181‬‬
‫األداء ىو النجاح فيو غير موجود في حد ذاتو وانما يكوف عند تحقيؽ النجاح؛‬ ‫‪‬‬
‫األداء ىو نتيجة العمؿ ( تقييـ النتائج المحققة)؛‬ ‫‪‬‬
‫األداء ىو عمؿ وحدث‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫المقاربة األولى مفادىا أف األداء مربوط بتحقيؽ اإلنتاج أي أنو غير موجود وانما‬
‫يحصؿ األداء بمجرد تحقيؽ األىداؼ‪ ،‬بينما المقاربة الثانية فيي تنظر لألداء كمحصمة‬
‫لمعمؿ إذ بعد العمؿ يتـ تقييـ النتائج‪ ،‬بينما المقاربة األخيرة فيي تنظر لألداء كعمؿ أي أنو‬
‫عممية تتـ وفقا لخطوات معينة‪.‬‬
‫كما يعرؼ األداء بأنو قدرة المنظمات عمى استخداـ الموارد المتاحة لتحقيؽ‬
‫اإلنجازات التي تتفؽ مع األ ىداؼ المحددة لممنظمات وأيضا تحقيؽ رضا أصحاب‬
‫المصالح ذات العالقة بالمنظمة )‪.(Jenatabadi, 2015,p04‬‬
‫عند التمحيص في ىذا لتعريؼ نجده يدور حوؿ ثالثة عناصر أساسية وىي‪:‬‬
‫كفاءة استغالؿ الموارد؛‬ ‫‪‬‬
‫فعالية تحقيؽ األىداؼ؛‬ ‫‪‬‬

‫‪222‬‬ ‫اجمللذ الثامن ‪ /‬العذد األول‬

‫أمرية دباش‬ ‫جملة البحىث االقتصادية واملالًة‬
‫تحقيؽ رضا أصحاب المصالح‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫كما يمكف الربط في تعريؼ األداء بيف االىداؼ والمخرجات (النتائج) والوسائؿ‬
‫فيكوف األداء نتيجة في وقت واحد لمكفاءة والفعالية وعمميات الميزانية المالئمة‪.‬‬
‫وتعرؼ الباحثة األداء بأنو محصمة لمكفاءة والفعالية في منظمات األعماؿ مما‬
‫يؤدي إلى تحقيؽ األىداؼ التنظيمية‪ ،‬وال يكوف ذلؾ ممكنا إال إذا كاف عممية إدارية يخطط‬
‫ليا وينظـ‪ ،‬ويوجو ويراقب ليا‪ ،‬وىو عمؿ إداري تحقؽ مف خاللو اإلدارة كؿ مصالح‬
‫األطراؼ المرتبطة بالمنظمة‪ ،‬وىو شامؿ لجميع أوجو نشاط المنظمة؛ فقد يكوف استراتيجيا‪،‬‬
‫أو إنتاجيا‪ ،‬أو ماليا‪ ،‬أو بشريا‪ ،‬أو تسويقيا‪.‬‬
‫تعتقد الباحثة أف المنظمات تسعى دائما لتحسيف أدائيا المالي ألنو يمثؿ حجر‬
‫الزاوية لبقية نشاطاتيا واستمرارىا ونموىا مقرونا بأدائيا المالي‪ ،‬وال يكوف ذلؾ محققا إال إذا‬
‫حسنت مف أدائيا في جميع المجاالت‪ :‬اإلنتاجي‪ ،‬البشري‪ ،‬والتسويقي‪ ،‬لذا وجب عمييا‬
‫وضع استراتيجيات مناسبة مف أجؿ تحسيف ىذه األنواع مف األداء لينعكس إيجابيا عمى‬
‫األداء المالي‪ ،‬عند التكمـ عف األداء المالي فإنو يربط باألىداؼ المالية‪ ،‬لذا نجد أف األداء‬
‫المالي يعني تمخيص لما حققتو الشركة مف إنجازات ضمف سجؿ حسابي يعتمد عمى قياس‬
‫العمميات والسياسات المتعمقة باالطار المالي لمشركة خالؿ فترة زمنية محددة مع وجود‬
‫عنصر المقارنة بيف الشركات ذات المجاؿ المتشابو (حسف وبيطار‪ ،2121 ،‬ص‪.)156‬‬
‫كما يعرؼ األداء المالي بأنو "الطريقة التي تنجز بيا الشركات أعماليا لتحقيؽ‬
‫غاياتيا كما أنو يعكس المركز المالي ليا" ( خالدي وىزلة‪ ،2118 ،‬ص ‪.)66‬‬
‫وييدؼ األداء المالي إلى عدة أىداؼ يقسميا الباحثوف إلى قسميف ىما‪ ( :‬خالدي‬
‫وىزلة‪ ،2118 ،‬ص )‪ :‬تتمثؿ في ‪:‬‬
‫‪ -‬التعرؼ عمى مختمؼ نشاطات المؤسسة وتحديد وضعيتيا المالية لممساىمة في‬
‫عممية اتخاذ القرار؛‬
‫‪ -‬األداء المالي يمكف المستثمريف مف إجراء التحميؿ والمقارنة بيف مختمؼ البيانات‬
‫المالية مف أجؿ ترشيد اتخاذ القرار؛‬
‫‪ -‬يمكف مف الحكـ عمى مدى فعالية االستراتيجية المتبعة مف قبؿ المنظمة؛‬
‫‪ -‬تحقيؽ أىداؼ المنظمة المتمثؿ في البقاء واالستم اررية والربحية؛‬
‫‪ -‬العمؿ عمى توفير السيولة واليسر المالي لممنظمات‪.‬‬

‫جامعة أم البىاقٌ‪ /‬جىان ‪2222‬‬ ‫‪222‬‬

‫جملة البحىث االقتصادية واملالًة‬ ‫املناخ التنظًنٌ وأثره على األداء املالٌ ‪...‬‬
‫لقد وضع العديد مف الباحثيف‪ ،‬أبعادا تعد محددات لألداء‪ ،‬ولعؿ أبرز نموذجا وقفت‬
‫عميو الباحثة ىو نموذج )‪ (GAVREA and al , 2011 ,p288‬إذ تـ تقسيـ المحددات‬
‫إلى بعديف ىما‪:‬‬
‫بيئة خارجية وتشمؿ عمى األربعة عناصر األتية‪ :‬العمالء الخارجيوف‪ ،‬الموردوف‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫المنافسوف‪ ،‬عدـ اليقيف في مجاؿ األعماؿ‪.‬‬
‫بيئة داخمية وتشمؿ‪ :‬الثقافة‪ ،‬االستراتيجية‪ ،‬االبتكار والتطوير‪ ،‬األفراد‪ ،‬الحوكمة‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫القيادة‪ ،‬الجودة‪ ،‬تكنولوجيا المعمومات‪.‬‬
‫إف المعايير األساسية المستخدمة قديما في قياس أداء منظمات األعماؿ ىي‬
‫معايير مالية‪ ،‬تركز عمى أىداؼ أصحاب المصالح‪ ،‬لكف نظ ار لمتغيرات البيئية الشديدة‬
‫وخاصة ازدياد حدة المنافسة‪ ،‬وجيت سيوما كثيرة لممعايير المالية فقط‪ ،‬فدفع بذلؾ‬
‫منظمات األعماؿ إلى استخداـ المعايير غير المالية جنبا لجنب لممؤشرات المالية‪ ،‬فظيرت‬
‫بذلؾ بطاقة األداء المتوازف وىي بطاقة متوازنة تستعمؿ لقياس وتقييـ األداء بالتركيز عمى‬
‫أربعة أبعاد )‪ (Kaplan ,2010, p04‬وتتمثؿ ىذه األبعاد في‪ ( :‬فني‪ ،2118 ،‬ص ص‬
‫‪)293-292‬‬
‫المنظور المالي ‪ :Financial perspective‬تعمؿ المنظمات ألجؿ تعظيـ‬ ‫‪‬‬
‫أرباحيا لتحقيؽ توقعات المساىميف‪ ،‬فيمثؿ بذلؾ المنظور المالي االستراتيجية المتوخاة مف‬
‫قبؿ المنظمة لتحقيؽ أرباح المساىميف مف خالؿ استراتيجيتيف‪:‬‬
‫‪ ‬استراتيجية نمو االيرادات باالعتماد عمى إضافة خدمات جديدة أو االىتماـ‬
‫المالئـ بالعمالء؛‬
‫‪ ‬استراتيجية نمو االنتاجية مف خالؿ تخفيض التكاليؼ المباشرة وغير المباشرة‬
‫أو تخفيض رأس الماؿ العامؿ والثابت‪.‬‬
‫منظور العمالء ‪ :Customer Perspective‬يركز ىذا المحور عمى عمالء‬ ‫‪‬‬
‫المنظمات‪ ،‬باعتبار أف المنتجات والخدمات موجية ليـ وبالتالي فإف التركيز عمييـ مف‬
‫شأنو أف يعظـ مف أباح المنظمات‪ ،‬ويتـ ذلؾ مف خالؿ العمؿ عمى تمبية حاجات‬
‫ومتطمبات العمالء بالجودة المناسبة وبالسعر المعقوؿ‪.‬‬
‫منظور العمميات الداخمية ‪ :Internal process Perspective‬ال يمكف‬ ‫‪‬‬
‫لممنظمة أف تيتـ فقط بجانب المساىميف والعمالء فقط‪ ،‬بؿ ىناؾ عمميات تشغيمية وجب‬

‫‪222‬‬ ‫اجمللذ الثامن ‪ /‬العذد األول‬

‫أمرية دباش‬ ‫جملة البحىث االقتصادية واملالًة‬
‫االىتماـ بيا بالعمؿ عمى تحسينيا وتطويرىا واالبتكار فييا لتقديـ منتجات جديدة ترضي‬
‫العمالء‪.‬‬
‫منظور التعمم والنمو ‪ :Learning & growth Perspective‬ىذا النمو يتعمؽ‬ ‫‪‬‬
‫بأىـ مورد داخؿ المنظمة‪ ،‬وىو المورد البشري‪ ،‬فيجب عمى منظمات األعماؿ تبني‬
‫استراتيجيات فعالة لضماف تعمـ وتطوير ميارات ومعارؼ األفراد‪ ،‬وتستثمر في ذلؾ لتحقؽ‬
‫المزايا التنافسية وينعكس إيجابيا عمى األداء المالي‪.‬‬
‫‪ 4. 2‬عناصر المناخ التنظيمي المؤثرة عمى األداء واألداء المالي‬
‫‪ -‬الهيكل التنظيمي‪ :‬يتمثؿ الييكؿ التنظيمي في الخريطة التي تعكس العالقات بيف‬
‫الدوائر واالقساـ والتي تعمؿ عمى تحديد آليات التنسيؽ وأنماط التفاعالت التي ينبغي‬
‫اتباعيا (درة و جودة‪ ،2112 ،‬ص‪ )178‬ومف أىـ أنواعيا نجد النموذج اآللي الذي‬
‫قد تعتمد بعض المنظمات‪ ،‬فيو ال يتميز بالمرونة واتاحة الفرص لمعماؿ مف أجؿ‬
‫اإلبداع والمشاركة كما ال يساعد عمى التكيؼ مع المتغيرات البيئية‪ ،‬كما قد نجد‬
‫النموذج العضوي الذي يتصؼ بالمرونة والتشجيع عمى اإلبداع وتفويض لمصالحيات‬
‫(الرفيجات‪ ،2119 ،‬ص‪.)262‬‬
‫ومف وجية نظرنا فاف الييكؿ التنظيمي يؤثر عمى االداء مف خالؿ‪:‬‬
‫‪ ‬مدى تقسيـ العمؿ والتخصص المعموؿ بو؛‬
‫‪ ‬مدى انسياب عممية االتصاؿ؛‬
‫‪ ‬مدى القدرة عمى طرح األفكار الجديدة وحؿ المشكالت؛‬
‫‪ ‬مدى الرسمية والمركزية ودرجة التعقيد؛‬
‫‪ -‬نمط القيادة‪ :‬يتمثؿ ىذا العنصر في طبيعة توجيو العماؿ لتأدية أعماليـ‪ ،‬أي ما ىو‬
‫النمط القيادي المعموؿ بو وىي تختمؼ باختالؼ القائد‪ ،‬وتؤثر كثي ار عمى األداء‬
‫وخاصة أداء األفراد الذي يؤثر عمى أداء المنظمة ككؿ‪ ،‬فقد نجد مدراء يعتبروف‬
‫كقدوة يشجعوف عمى االبتكارػ يشاركوف العماؿ وقد نجد العكس‪ .‬كما أف ىـ مف‬
‫يعمموف عمى إرساء الثقة والمرونة واالتصاؿ كما يمتزموف بمراقبة الرؤية والرسالة‬
‫والخطط )‪.(Reyes and Zapata, 2014,p66‬‬
‫مف وجية نظر الباحثة فاف أسموب اإلدارة مف شأنو أف يؤثر عمى األداء مف‬
‫خالؿ‪:‬‬

‫جامعة أم البىاقٌ‪ /‬جىان ‪2222‬‬ ‫‪222‬‬

‫جملة البحىث االقتصادية واملالًة‬ ‫املناخ التنظًنٌ وأثره على األداء املالٌ ‪...‬‬
‫اعتماد الييكؿ التنظيمي المناسب المرف؛‬ ‫‪‬‬
‫العمؿ عمى وضع الرؤية ورسـ االستراتيجيات الصحيحة والعمؿ عمى تجسيدىا؛‬ ‫‪‬‬
‫العمؿ عمى توفير كافة ظروؼ العمؿ المادية والمعنوية لمعامميف؛‬ ‫‪‬‬
‫مشاركة األفراد في اتخاذ الق اررات وتشجيعو نحو اإلبداع واالبتكار‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ -‬االتصال‪ :‬تمثؿ عممية االتصاؿ في نقؿ المعمومات داخؿ منظمات االعماؿ فقد يكوف‬
‫نازال مف خالؿ نقؿ المعمومات مف أعمى إلى أسفؿ المستويات كما قد يكوف صاعدا‬
‫مف المستويات اإلدارية الدنيا إلى المستويات األعمى‪ ،‬وقد يكوف أفقيا مف خالؿ نقؿ‬
‫المعمومات عمى مستوى نفس المستوى التنظيمي‪ .‬وتتمثؿ أىداؼ االتصاؿ والتي تؤثر‬
‫عمى أداء منظمات األعماؿ في‪ ( :‬السنفي والعريقي‪ ،2112،‬ص‪)221‬‬
‫‪ ‬إ عالـ المرؤوسيف باألىداؼ التي يتوجب تحقيقيا‪ ،‬وبياف التوجو االستراتيجي ليا‬
‫لكافة المستويات اإلدارية والعماؿ؛‬
‫‪ ‬إعالـ المرؤوسيف بكافة التعميمات التي مف شأنيا أف تؤدي إلى التنفيذ الصحيح‬
‫لألعماؿ؛‬
‫‪ ‬إعالـ الرؤساء بالمشكالت عند وقوعيا واالنحرافات التي مف شأنيا أف تحصؿ‬
‫أثناء التنفيذ‪.‬‬
‫وترى الباحثة أف االتصاؿ يعمؿ عمى‪:‬‬
‫‪ ‬إيصاؿ المعمومات الصحيحة في وقتيا لكافة األطراؼ مما يعزز مف الثقة‬
‫التنظيمية؛‬
‫‪ ‬تعزيز الحوار والمناقشة مف خالؿ عقد االجتماعات لمناقشة أىـ ما جاء في‬
‫المعمومات؛‬
‫‪ ‬االتصاؿ يكشؼ عف العديد مف األخطاء والممارسات السمبية التي قد تنتج وىو‬
‫أسموب فعاؿ لمتخفيؼ مف حدة الصراعات التنظيمية‪.‬‬
‫‪ -‬االهتمام بالموارد البشرية‪ :‬في النظريات الحديثة ال ينظر لمموارد البشرية بأنيا‬
‫تكمفة‪ ،‬وانما استثمار يؤدي إلى تحقيؽ األىداؼ‪ ،‬فالمنظمات الرائدة ىي التي تيتـ‬
‫بمواردىا لتحقؽ مزايا تنافسية ويتـ التركيز ىنا عمى‪:‬‬
‫‪ ‬تدريب الموارد البشرية‪ :‬الذي يعرفو (السكارنة‪ )2111 ،‬عمى أنو عممية تزويد‬
‫االفراد أو الجماعات بالمعمومات والخبرات والميارات وطرؽ األداء والسموؾ‬

‫‪222‬‬ ‫اجمللذ الثامن ‪ /‬العذد األول‬

‫أمرية دباش‬ ‫جملة البحىث االقتصادية واملالًة‬
‫بحيث يكوف ىؤالء األفراد أو الجماعات قادريف عمى القياـ بوظائفيـ بفعالية‬
‫وكفاءة (السكارنة‪ ،2111 ،‬ص‪.)17‬‬
‫‪ ‬تحفيز الموارد البشرية‪ :‬والذي يعرؼ عمى أنو مجموعة العوامؿ والمؤثرات‬
‫الداخمية والخارجية التي تكوف مف المنظمة والتي تعمؿ عمى دفع األفراد لزيادة‬
‫أدائيـ نحو تحقيؽ االىداؼ‪ ،‬فيي التي تؤثر في سموكيات األفراد ألنيا تعمؿ‬
‫عمى اشباع حاجاتيـ (بمقايد وبوري‪ ،2117 ،‬ص‪ .)256‬وتعتقد الباحثة أف ىذا‬
‫العنصر يدخؿ فيو العديد مف األمور منيا‪:‬‬
‫التحفيز المعنوي مف خالؿ نظاـ األجور والرواتب والترقية وتوفير كافة‬ ‫‪‬‬
‫متطمبات العمؿ؛‬
‫التحفيز المعنوي مف خالؿ الشكر والتقدير واالعتراؼ بالعمؿ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ -‬المشاركة في اتخاذ الق اررات‪ :‬لممشاركة في اتخاذ الق اررات دو ار كبي ار في رفع الروح‬
‫المعنوية لدى األفراد‪ ،‬فيي تتيح فرص إلبداء الرأي وترشيد الق اررات مما يؤدي إلى‬
‫االنسجاـ في بيئة العمؿ (الفريجات وآخروف‪.)263 ،2119 ،‬‬
‫‪ -‬طبيعة العمل‪ :‬يجب عمى منظمات األعماؿ أف تتبنى استراتيجية تقوـ عمى أساس‬
‫اإلبداع واالبتكار حتى ال يشجع االفراد بالروتيف الذي يقود إلى إحداث الممؿ‬
‫واإلىماؿ وعدـ االكتراث والالمباالة (خميؿ‪ ،2117 ،‬ص‪ .)375‬أف زيادة الروح‬
‫المعنوية لإلفراد ستدفعيـ لمعمؿ أكثر وبإتقاف وىو ما سيعمؿ عمى الرفع مف أداء‬
‫المنظمة ككؿ‪.‬‬
‫‪ -‬التكنولوجيا‪ :‬تعتبر التكنولوجيا مف أكثر الوسائؿ الحديثة التي توفر مناخ تنظيمي‬
‫يتالءـ مع متطمبات األفراد وحاجياتيـ‪ ،‬كما تعمؿ عمى تحقيؽ أىداؼ المنظمة‬
‫بفعالية‪ ،‬فيي إذا ما تـ استخداميا بالشكؿ المناسب تساىـ في الرفع مف أداء األفراد‬
‫(السرعة‪ ،‬الجيد)‪ ،‬تحسيف الظروؼ المادية لمعمؿ‪ ،‬تحقيؽ التالحـ التنظيمي مف‬
‫خالؿ استخداـ شبكات االتصاؿ بفعالية وكفاءة‪ ،‬لكف قد تؤثر سمبا عمى األفراد إذ قد‬
‫تؤدي إلى البطالة واالنعزالية (الفريجات‪ ،2119 ،‬ص ص ‪.)264-263‬‬
‫‪ -‬الثقافة التنظيمية‪ :‬تشير الثقافة التنظيمية إلى النمط العاـ لممعتقدات‪ ،‬المبادئ والقيـ‬
‫المشتركة بيف أعضاء التنظيـ والتي تبمورت في المنظمة والتي تعد المنطمؽ األساسي‬
‫لمسموكيات واألعراؼ الرسمية وغير الرسمية (بمكبير‪ ،2113 ،‬ص ‪ ،)258‬فكمما‬

‫جامعة أم البىاقٌ‪ /‬جىان ‪2222‬‬ ‫‪222‬‬

‫جملة البحىث االقتصادية واملالًة‬ ‫املناخ التنظًنٌ وأثره على األداء املالٌ ‪...‬‬
‫كانت ثقافة المنظمة قوية ذات قيـ عادلة ومحددة ومعمومة‪ ،‬كمما ساىـ ذلؾ في بناء‬
‫مناخ تنظيمي مالئـ ليساىـ بدوره في الرفع مف أداء األفراد ليتحسف أداء المنظمة‪.‬‬
‫‪.3‬االطار العممي لمدراسة‬
‫‪ 1. 3‬التعريف بمجتمع الدراسة‬
‫سابؾ ىي شركة مساىمة سعودية تنشط في مجاؿ الصناعات البتروكيماوية‪ ،‬مركزىا‬
‫في الرياض‪ ،‬تأسست سنة ‪ %71 ،1976‬مف أسيميا ممكا لشركة أرامكوا السعودية والبقية‬
‫عبارة عف أسيـ متداولة في السوؽ المالي السعودي‪ .‬ليا عمميات في أكثر مف ‪ 51‬دولة‪،‬‬
‫ويبمغ عدد عماليا أكثر مف ‪ 33‬ألؼ عامؿ عبر مختمؼ مواقع العالـ‪ .‬تعتد ىذه الشركة‬
‫رائدة في مجاؿ عمميا بمنتجات أساسية مف البتروكيماويات‪ ،‬مثؿ‪ :‬اإليثيميف‪ ،‬وجاليكوؿ‬
‫اإليثيميف‪ ،‬والميثانوؿ‪ ،‬وميثيؿ ثالثي بوتيؿ اإليثر‪ ،‬والبولي إيثيميف‪ ،‬والبالستيكيات اليندسية‬
‫ومشتقاتيا‪.‬‬
‫‪ 2. 3‬المناخ التنظيمي لمشركة‬
‫‪ -‬الهيكل التنظيمي‪ :‬تمتمؾ الشركة ىيكؿ تنظمي مرف‪ ،‬يستجيب لمتطورات والتغيرات‬
‫البيئية‪ ،‬ويتيح لمجميع المشاركة في اتخاذ الق اررات‪ ،‬وألجؿ مرونة الييكؿ التنظيمي‬
‫وايمانيا بضرورة تقسيـ العمؿ والتخصص‪ ،‬فقد عممت الشركة عمى‪:‬‬
‫استرتيجية وىي‪ :‬البتروكيماويات‪،‬‬
‫ا‬ ‫تقسيـ الييكؿ اإلداري الى أربع وحدات عمؿ‬ ‫‪‬‬
‫والمنتجات المتخصصة‪ ،‬والمغذيات الزراعية‪ ،‬والمعادف؛‬
‫ترؤس كؿ وحدة عمؿ استراتيجية نائب رئيس تنفيذي؛‬ ‫‪‬‬
‫العمؿ عمى تفويض الصالحيات الالزمة لكؿ وحدة عمؿ استراتيجية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫كما أف لمشركة مجمس إدارة ذو كفاءات عالية‪ ،‬يتكوف مف تسعة أعضاء‪ ،‬يعينوف‬
‫مف قبؿ الجمعية العامة لمشركة‪ ،‬يترأسيـ رئيس مجمس اإلدارة‪ ،‬كما يتكوف فريؽ اإلدارة‬
‫التنفيذية مف نخبة (عددىـ ‪ )11‬مف القيادات ذوي الكفاءات والخبرة الالزمة لمعمؿ القيادي‪.‬‬
‫كما يتصؼ ىيكميا التنظيمي بالتشجيع عمى االبتكار نجد ذلؾ جميا مف خالؿ رؤيتيا‬
‫وأىدافيا القائمة عمى ذلؾ‪.‬‬
‫‪ -‬االهتمام بالموارد البشرية‪ :‬تعمؿ الشركة‪ ،‬ومنذ نشأتيا عمى االستثمار في الموارد‬
‫البشرية‪ ،‬واعتبرتو المورد األىـ في تحقيؽ أىدافيا‪ ،‬لذا نجد أنيا عممت عمى اتخاذ‬
‫العديد مف اإلجراءات مف أجؿ تحسيف مناخ العمؿ الذي يعمؿ فيو منيا‪:‬‬

‫‪222‬‬ ‫اجمللذ الثامن ‪ /‬العذد األول‬

‫أمرية دباش‬ ‫جملة البحىث االقتصادية واملالًة‬
‫توفير العدد مف المنصات الرقمية مف أجؿ التواصؿ وتقديـ النصائح لمموظفيف‬ ‫‪‬‬
‫ولعائالتيـ في ظؿ جائحة كورونا؛‬
‫إطالؽ حمالت تواصؿ مف أجؿ ازالة مخاوؼ وقمؽ العماؿ مف جائحة كورونا؛‬ ‫‪‬‬
‫القياـ بإطالؽ استبيانات الكترونية لفائدة الموظفيف لمعرفة مدى استجابة الشركة‬ ‫‪‬‬
‫لإلجراءات الوقائية ضد فيروس كورونا؛‬
‫العمؿ عمى تطوير برنامج إدارة التعمـ وتحويمو مف تفاعؿ مباشر إلى تفاعؿ‬ ‫‪‬‬
‫رقمي وىو برنامج ييدؼ إلى تعمـ وتطوير الميارات لمعماؿ؛‬
‫عممت الشركة عمى بناء الميارات مف خالؿ التركيز عمى‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬منصة الموارد البشرية الموحدة )‪ (HR ONE‬وىو برنامج ومنصة مف شأنيا‬
‫العمؿ عمى الجمع بيف توظيؼ الموظفيف وتأىيميـ ودمجيـ وتعميميـ؛‬
‫‪ ‬برامج التوجيو مف خالؿ إطالؽ منصة افتراضية تعمؿ عمى ربط الموظفيف‬
‫بالمديريف؛‬
‫‪ ‬تشجيع االفراد عمى االبتكار في مجاؿ أعماليـ‪.‬‬
‫تقديـ مزايا قيمة لفائدة عماليا‪ ،‬فالشركة تؤمف بالعدالة في مكافأة الجيود‪ ،‬فيي‬ ‫‪‬‬
‫تقدـ راتب أساسي جيد وحوافز مغرية تتعمؽ بصحة ورفاىية العماؿ مثؿ الفحوصات‬
‫الطبية‪ ،‬التأميف الصحي‪ ،‬التأميف عمى الحياة‪ ،‬البرامج الصحية واالجازات وخطط‬
‫التقاعد واالدخار؛‬
‫تعمؿ الشركة عمى تكريـ الموظفيف الذيف حققوا انجازات استثنائية وىذا ما ورد‬ ‫‪‬‬
‫في تقرير االستدامة لسنة ‪2118‬؛‬
‫تؤمف الشركة بضرورة تنمية ميارات عماليا مف خالؿ تعميميـ وتطويرىا‪ ،‬وليذا‬ ‫‪‬‬
‫نجدىا اطمقت منذ ‪ 2112‬أكاديمية سابؾ وىي أكاديمية لمتعمـ وتطوير الميارات وبناء‬
‫القادة المستقبميف إذ يعتمد فييا عمى التقييمات الفردية‪ ،‬التدريب والتوجيو ولقد نجدت‬
‫األكاديمية في تطوير أكثر مف ‪ 6111‬دورة لدعـ عممية التعمـ؛‬
‫إطالؽ سنة ‪ 2119‬مباردة ‪ Accelerate‬وىي مبادرة تسمع بالموظفيف‬ ‫‪‬‬
‫الموىوبيف بتطوير قدراتيـ مف خالؿ االنضماـ إلى مشاريع خارج وظيفتيـ‪.‬‬
‫‪ -‬القيادة والمشاركة في صنع القرار وتشجيع االبتكار‪ :‬تؤمف الشركة أف أسموب القيادة‬
‫ىي العنصر االكثر تأثي ار عمى أداء الشركة‪ ،‬وىو العنصر الذي يبني مناخا تنظيميا‬

‫جامعة أم البىاقٌ‪ /‬جىان ‪2222‬‬ ‫‪222‬‬

‫جملة البحىث االقتصادية واملالًة‬ ‫املناخ التنظًنٌ وأثره على األداء املالٌ ‪...‬‬
‫فعاال يقود الشركة إلى بر االماف‪ ،‬لذا نجدىا سنة ‪ 2118‬قد عممت عمى تقديـ نموذجا‬
‫قياديا متكامال مستوحى مف شعارىا – كيمياء تواصؿ ويعكس قيميا المتمثمة في‪:‬‬
‫التحفيز‪ ،‬المشاركة‪ ،‬اإلبداع واإلنجاز‪ .‬إذ أف ىذه القيـ التي أسست بنيانيا الشركة كانت‬
‫الدافع األساسي مف أجؿ العمؿ عمى المشاركة في اتخاذ الق اررات وتشجيع األفراد عمى‬
‫االبتكار‪ .‬لقد اشتمؿ أسموب القيادة عمى العناصر األتية‪:‬‬
‫الشكل ‪ :01‬عناصر القيادة في شركة سابك‬

‫بطم‬
‫انمواه‬

‫شريك‬ ‫انمحفز‬
‫انتعاون‬ ‫انمتميز‬
‫رائد‬
‫االبتكا‬

‫المصدر‪ :‬إعداد الباحثة باالعتماد عمى تقرير االستدامة ‪.2118‬‬

‫بطؿ المواىب يعني العمؿ عمى استقطاب الموظفيف وتنميتيـ وتطويرىـ‪ ،‬أما شريؾ‬
‫التعاوف فيو يعني ضرورة العمؿ مع كافة الزمالء والشركاء مف أجؿ استحداث منتجات‬
‫أكثر ذكاء وكفاية في األداء وطرؽ العمؿ‪ .‬ويعني رائد االبتكار ضرورة دعـ األفكار‬
‫اإلبداعية وتبنييا في كافة المستويات‪ .‬أما المحفز المتميز فيو يعني تحقيؽ األثر الممموس‬
‫لمزبائف وأطراؼ المصمحة بما فييـ العماؿ وضرورة االرتقاء باألداء ليصؿ إلى التميز‪.‬‬
‫‪ -‬الحوار واالتصال‪ :‬تقوـ الشركة بالحوار واالتصاؿ بجميع الموظفيف ونبيف ذلؾ مف‬
‫خالؿ‪:‬‬
‫‪ ‬سنة ‪ 2118‬قاـ نائب رئيس مجمس اإلدارة الرئيس التنفيذي بإطالؽ المقاء‬
‫العالمي المفتوح مع الموظفيف في مركز الشركة‪ ،‬وتـ عرض فيديو تفاعمي عبر‬
‫مختمؼ المناطؽ إذ أتاح الفرصة أماـ الموظفيف لالستماع إلى قادتيـ ومعرفة‬
‫واقع أداء ونمو الشركة خالؿ السنوات األخيرة‪ ،‬ولعؿ اليدؼ منو ىو توصيؿ‬
‫المعمومات الصحيحة إلى كافة الموظفيف ليشعروا باالنتماء لمشركة؛‬

‫‪222‬‬ ‫اجمللذ الثامن ‪ /‬العذد األول‬

‫أمرية دباش‬ ‫جملة البحىث االقتصادية واملالًة‬
‫‪ ‬خالؿ نفس السنة أرسؿ استبياف شامؿ لكافة الموظفيف ليتـ الرد عميو مف قبؿ‬
‫‪ 1911‬موظؼ واليدؼ منو معرفة مدى رضاىـ وثقتيـ في أداء اإلدارة‬
‫االستراتيجية‪ ،‬وتوصمت النتائج إلى وجود ثقة في القادة؛‬
‫‪ ‬سنة ‪ 2119‬تـ توزيع استبياف لمموظفيف حوؿ بيئة العمؿ والتحديات الوظيفية‬
‫وثقافة األداء والتطوير الوظيفي كما شممت بنودا عمى التواصؿ التعاوف‬
‫والمشاركة؛‬
‫‪ ‬إطالؽ برنامج الحوار ‪ TALK5‬والذي مف خاللو فإنو يجب إنشاء خمسة مف‬
‫أنواع الحوارات بيف الموظفيف والقادة خمسة مرات سنويا عمى األقؿ‪.‬‬
‫‪ 3. 3‬األداء المالي لشركة سابك في ظل المناخ التنظيمي‬
‫‪ -‬اجمالي أصول الشركة‪ :‬يمثؿ الشكؿ الموالي تطور اجمالي أصوؿ الشركة خالؿ‬
‫السنوات االخيرة‪:‬‬
‫الشكل ‪ :22‬إجمالي أصول شركة سابك (‪)2222- 2216‬‬

‫المصدر‪ :‬إعداد الباحثة باالعتماد عمى التقارير السنوية لمشركة‪.‬‬

‫لقد حققت الشركة إجمالي أصوال كبيرة عبر مختمؼ سنوات الدراسة‪ ،‬إذ تراوحت ما‬
‫بيف ‪ 314‬مميار لاير سعودي سنة ‪ ،2116‬وىي سنة معروفة باىتماـ ىذه الشركة بتحسيف‬
‫المناخ التنظيمي لفائدة مواردىا البشرية واطالؽ العديد مف المبادرات واالستمارات لتحسيف‬
‫ذلؾ‪ ،‬ووصمت سنة ‪ 2121‬إلى ‪ 295‬مميار لاير وىو أيضا مبمغا كبي ار يدؿ عمى أف أداء‬
‫الشركة جيدا‪ ،‬وفسر ىذا االنخفاض إلى انخفاض األرصدة لدى البنوؾ والنقدية والزيادة‬
‫الحاصمة في استثمارات الشركة التي تولي أىمية كبيرة في زيادة استثماراتيا مف أجؿ‬
‫تحقيؽ أىداؼ المساىميف‪.‬‬

‫جامعة أم البىاقٌ‪ /‬جىان ‪2222‬‬ ‫‪222‬‬

‫جملة البحىث االقتصادية واملالًة‬ ‫املناخ التنظًنٌ وأثره على األداء املالٌ ‪...‬‬
‫‪ -‬صافي الدخل‪ :‬يبيف الشكؿ الموالي تطور صافي دخؿ الشركة خالؿ مختمؼ سنوات‬
‫الدراسة‪.‬‬
‫الشكل ‪ :23‬صافي دخل شركة سابك (‪)2222- 2216‬‬

‫المصدر‪ :‬إعداد الباحثة باالعتماد عمى التقارير السنوية لمشركة‪.‬‬

‫نالحظ أف شركة سابؾ قد حققت صافي ربحا موجبا عبر مختمؼ سنوات الدراسة‪،‬‬
‫وىي مبالغ كبيرة‪ ،‬إذ حققت سنة ‪ 2116‬صافي دخال مقداره ‪ 1776‬مميار لاير سعودي ليقفز‬
‫سنة ‪ 2117‬إلى ‪ 1874‬مميار لاير‪ ،‬ليصؿ صافي الدخؿ سنة ‪ 2121‬إلى ‪ 67‬مميار لاير‬
‫كبير في أداء الشركة‪.‬‬
‫وىذا يدؿ عمى أف ىناؾ تحسنا ا‬
‫‪ -‬مبيعات وانتاج الشركة‪ :‬يبيف الشكؿ الموالي تطور مبيعات وانتاج الشركة‪:‬‬
‫الشكل ‪ :24‬مبيعات وانتاج شركة سابك (‪)2222- 2216‬‬

‫المصدر‪ :‬إعداد الباحثة باالعتماد عمى التقارير السنوية لمشركة‪.‬‬

‫مف خالؿ الشكؿ السابؽ‪ ،‬يتبيف أف إنتاج الشركة متزايد مف سنة إلى أخرى إذ‬
‫وصؿ سنة ‪ 2119‬إلى ‪ 7676‬مميوف طف متري سنويا‪ ،‬بعدما كاف سنة ‪7172 2116‬‬
‫مميوف طف متري وىذه المؤشرات تدؿ أف الشركة قد طورت مف أدائيا اإلنتاجي بما يمبي‬
‫المتطمبات السوقية‪ ،‬كما نالحظ أف أدائيا التسويقي كاف جيدا‪ ،‬إذ كانت مبيعاتيا دائما‬

‫‪222‬‬ ‫اجمللذ الثامن ‪ /‬العذد األول‬

‫أمرية دباش‬ ‫جملة البحىث االقتصادية واملالًة‬
‫مرتفعة ما يدؿ عمى االستراتيجيات التسويقية الفعالة التي تعتمدىا إذ انتقمت مف ‪143‬‬
‫مميار لاير سنة ‪ 2116‬لتصؿ سنة ‪ 2119‬إلى ‪ 141‬مميار لاير‪.‬‬
‫‪ -‬إجمالي المطموبات‪ :‬يبيف الشكؿ الموالي إجمالي المطموبات لمشركة‪:‬‬
‫الشكل ‪ :25‬إجمالي المطموبات لشركة سابك (‪)2222- 2216‬‬

‫المصدر‪ :‬إعداد الباحثة باالعتماد عمى التقارير السنوية لمشركة‪.‬‬

‫الشركة ليا سياسة تمويؿ فعالة‪ ،‬حققت مف خالليا مستويات كافية مف السيولة‪،‬‬
‫وكاف مصدر ىذه السيولة التدفقات النقدية المتولدة مف عممياتيا ومف االقتراض بتسييالت‬
‫مصرفية ممتزـ بيا‪ ،‬لذلؾ نجد أف إجمالي المطموبات في الشركة جيدا إذ بمغت سنة ‪2121‬‬
‫قيمة ‪ 111‬مميار لاير بزيادة قدرىا ‪ % 7‬وىذا راجع إلى ارتفاع المطموبات غير المتداولة‬
‫والذي يعزى إلى زيادة مطموبات منافع الموظفيف‪.‬‬
‫‪ -‬حقوق المساهمين‪ :‬يبيف الشكؿ الموالي حقوؽ المساىميف لدى الشركة‪:‬‬
‫الشكل ‪ :26‬حقوق المساهمين لشركة سابك (‪)2222- 2216‬‬

‫المصدر‪ :‬إعداد الباحثة باالعتماد عمى التقارير السنوية لمشركة‪.‬‬

‫مف خالؿ الشكؿ السابؽ‪ ،‬نستنتج أف الشركة ليا سياسة تمويمية فعالة نظ ار الرتفاع‬
‫معدالت حقوؽ الممكية‪ ،‬إذ بمغت أعمى قيمة ليا سنة ‪ 2119‬بقيمة ‪ 179‬مميار لاير‬

‫جامعة أم البىاقٌ‪ /‬جىان ‪2222‬‬ ‫‪222‬‬

‫جملة البحىث االقتصادية واملالًة‬ ‫املناخ التنظًنٌ وأثره على األداء املالٌ ‪...‬‬
‫لتنخفض سنة ‪ 2121‬وتصؿ إلى ‪ 168‬مميار لاير وىذا نظ ار إلى قياـ الشركة بتوزيع أرباح‬
‫نقدية عمى المساىميف‪.‬‬
‫‪ -‬األرباح الموزعة المدفوعة‪ :‬يبيف الشكؿ الموالي األرباح الموزعة لشركة سابؾ‪:‬‬
‫الشكل ‪ :27‬األرباح الموزعة لشركة سابك (‪)2219- 2216‬‬

‫المصدر‪ :‬إعداد الباحثة باالعتماد عمى التقارير السنوية لمشركة‪.‬‬

‫نظ ار لألرباح المحققة مف قبؿ الشركة‪ ،‬وذلؾ نتيجة تحسف أدائيا‪ ،‬فيي تقوـ بتوزيع‬
‫أرباح كؿ سنة عمى المساىميف بمبالغ ضخمة وصمت سنة ‪ 2116‬إلى ‪ 12‬مميار لاير‬
‫لترتفع ‪ 1276‬مميار لاير سنة ‪ ،2117‬لتصؿ سنة ‪ 2119‬الى ‪ 1372‬مميار لاير بنفس قيمة‬
‫‪ .2118‬وىذا دليال واضحا عمى مستويات األداء المرتفعة بالشركة في جميع المجاالت‬
‫والذي انعكس إيجابيا عمى تحقيؽ أىداؼ المساىميف‪ ،‬ولعؿ السبب الرئيسي في ذلؾ ىو‬
‫توفر مناخ تنظيمي مناسب ساعد عمى زيادة أداء األفراد بالشكؿ المطموب‪.‬‬
‫براءات االختراع بالشركة‪ :‬يبيف الجدوؿ التالي عدد براءة االختراع لشركة سابؾ‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫جدول ‪ :21‬عدد براءات االختراع لشركة سابك (‪)2219 -2217‬‬
‫‪2219‬‬ ‫‪2218‬‬ ‫‪2217‬‬ ‫السنوات‬
‫‪12540‬‬ ‫‪11731‬‬ ‫‪11534‬‬ ‫عدد براءات االختراع‬
‫المصدر‪ :‬إعداد الباحثة باالعتماد عمى التقارير السنوية لمشركة‪.‬‬
‫يظير الجدوؿ السابؽ مدى اىتماـ الشركة باإلبداع واالبتكار‪ ،‬مف خالؿ تشجيع‬
‫الموظفيف عمى ابتكار أدوات ومنتجات وطرؽ جديدة‪ ،‬مف خالؿ تقديـ امتيازات كبيرة ومف‬
‫خالؿ المشاركة في صنع الق اررات وسياسة الحوار والتواصؿ المعتمدة لديياػ انعكس ذلؾ‬
‫إيجابيا عمى عدد براءات االختراع وىي أرقاـ ضخمة إذ بمغت سنة ‪ 2117‬عدد ‪11534‬‬
‫براء اختراع لتصؿ إلى ‪ 12541‬سنة ‪ 2119‬وىي أرقاـ ال نجدىا إال في شركات رائدة‬
‫آمنت أف التطوير واالبتكار ىو مفتاح النجاح‪.‬‬

‫‪222‬‬ ‫اجمللذ الثامن ‪ /‬العذد األول‬

‫أمرية دباش‬ ‫جملة البحىث االقتصادية واملالًة‬
‫‪ -‬تموقع العالمة التجارية‪ :‬يبيف الجدوؿ التالي تموقع العالمة التجارية لشركة سابؾ‪:‬‬
‫جدول ‪ :22‬تموقع العالمة التجارية لشركة سابك (‪)2222 -2219‬‬
‫‪2222‬‬ ‫‪2219‬‬ ‫السنوت‬
‫ضمف أكبر ‪ 3‬عالمات تجارية ضمف أكبر ‪ 2‬عالمات تجارية‬ ‫الترتيب‬
‫مف حيث القيمة بيف شركات مف حيث القيمة بيف شركات‬
‫الكيماويات‬ ‫الكيماويات‬
‫المصدر‪ :‬إعداد الباحثة باالعتماد عمى التقارير السنوية لمشركة‪.‬‬
‫تدؿ النتائج السابقة عمى ريادة الشركة في مجاؿ عمميا‪ ،‬فمقد استطاعت أف تحقؽ‬
‫نتائج جيدة طيمة مسيرتيا‪ ،‬كيؼ ال وىي مف بيف أكبر عالمتي تجاريتيف مف حيث القيمة‪.‬‬
‫وىذا ال يأتي فجأة بؿ نتيجة الستراتيجيات فعالة في جميع المجاالت‪.‬‬
‫‪ .4‬الخاتمة‬
‫لممناخ التنظيمي دو ار بار از في تحقيؽ أىداؼ منظمات األعماؿ‪ ،‬فيو بمثابة ركف‬
‫الزاوية الذي مف خاللو تحقؽ العديد مف المكاسب‪ ،‬وعمى رأسيا التميز في األداء وىو‬
‫مطمب لجميع األطراؼ ذات العالقة بمنظمات األعماؿ‪ ،‬مف خاللو يمكف تحسيف أداء‬
‫الموارد البشرية ليشعر بالرضا والوالء واالنتماء‪ ،‬فيقدـ مستويات أداء عالية‪ ،‬كما يشجع‬
‫المناخ التنظيمي المالئـ عمى المبادرة نحو االبداع واالبتكار بما يضمف تحقيؽ المزايا‬
‫التنافسية في ظؿ عصر البقاء فيو لألكثر ابتكارا‪.‬‬
‫مف خالؿ ىذه الدراسة‪ ،‬فقد تـ التطرؽ إلى كؿ ما يتعمؽ بالمناخ التنظيمي‪ ،‬مف‬
‫حيث المفيوـ وأىميتو في منظمات األعماؿ‪ ،‬كما تـ أيضا بياف مفيوـ أداء منظمات‬
‫األعماؿ وأىميتو‪ ،‬ومف ثـ التطرؽ إلى العالقة التي تربط بيف عناصر المناخ التنظيمي‬
‫وأداء منظمات االعماؿ‪ .‬ليتـ أخي ار التطرؽ إلى جانب ميداني مف خالؿ دراسة ىذه‬
‫المتغيرات في شركة سابؾ السعودية وىي شركة رائدة في مجاؿ عمميا‪ ،‬وىي أيضا رائدة‬
‫في مجاؿ بناء مناخ تنظيمي مناسب حققت مف خاللو مستويات أداء مرتفع‪.‬‬
‫لقد توصمت ىذه الدراسة الى العديد مف النتائج نبينيا فيما يأتي‪:‬‬
‫‪ -‬يعبر المناخ التنظيمي عف مجموعة مف الخصائص والسيمات الداخمية – تشمؿ بيئة‬
‫العمؿ الداخمية غير الخارجية‪ -‬التي تتميز بيا المنظمة عف غيرىا‪ ،‬والتي تؤثر عمى‬
‫سموؾ الفرد والجماعات وخاصة المناخ النفسي ومف ثـ المنظمات‪ ،‬فقد تعمؿ عمى‬

‫جامعة أم البىاقٌ‪ /‬جىان ‪2222‬‬ ‫‪222‬‬

‫جملة البحىث االقتصادية واملالًة‬ ‫املناخ التنظًنٌ وأثره على األداء املالٌ ‪...‬‬
‫الرفع مف مستويات األداء كما قد يحدث العكس‪ ،‬ومخمفة بذلؾ الرضا الوظيفي مف‬
‫عدمو؛‬
‫‪ -‬أف معرفة المناخ التنظيمي وتحميمو يساعد عمى تقييـ المنظمات‪ ،‬معرفة نقاط القوة‬
‫وتعزيزىا‪ ،‬ومعرفة نقاط الضعؼ ومعالجتيا؛‬
‫‪ -‬مف خالؿ المناخ التنظيمي يمكف الوصوؿ إلى الرضا الوظيفي‪ ،‬الوالء وااللتزاـ‬
‫التنظيمي وىي أىداؼ تسعى الييا جميع منظمات األعماؿ؛ ويتكوف المناخ التنظيمي‬
‫مف الييكؿ التنظيمي‪ ،‬نمط القيادة‪ ،‬االتصاؿ‪ ،‬االىتماـ بالموارد البشرية‪ ،‬المشاركة في‬
‫اتخاذ الق اررات‪ ،‬طبيعة العمؿ‪ ،‬التكنولوجيا والثقافة التنظيمية؛‬
‫‪ -‬يمكف النظر لألداء بأنو محصمة لمكفاءة والفعالية في منظمات األعماؿ مما يؤدي إلى‬
‫تحقيؽ األىداؼ التنظيمية‪ ،‬وال يكوف ذلؾ ممكنا إال إذا كاف عممية إدارية يخطط ليا‬
‫وينظـ‪ ،‬ويوجو ويراقب ليا‪ ،‬وىو عمؿ إداري تحقؽ مف خاللو اإلدارة كؿ مصالح‬
‫األطراؼ المرتبطة بالمنظمة‪ ،‬وىو شامؿ لجميع أوجو نشاط المنظمة؛ فقد يكوف‬
‫استراتيجيا‪ ،‬أو إنتاجيا‪ ،‬أو ماليا‪ ،‬أو بشريا‪ ،‬أو تسويقيا؛ وىناؾ العديد مف المعايير التي‬
‫تستخدـ لقياس األداء أبرزىا بطاقة األداء المتواف؛‬
‫‪ -‬تمتمؾ الشركة ىيكؿ تنظمي مرف‪ ،‬يستجيب لمتطورات والتغيرات البيئية‪ ،‬ويتيح لمجميع‬
‫المشاركة في اتخاذ القرار ىيكميا اإلداري مقسـ الى أربع وحدات عمؿ استراتيجية؛‬
‫‪ -‬تيتـ الشركة بمواردىا البشرية مف خالؿ العمؿ عمى استقطاب أفضؿ الكفاءات وتنمية‬
‫مياراتيـ مف خالؿ تمقييـ لدورات تكوينية‪ ،‬كما عممت الشركة عمى تقديـ العديد مف‬
‫المزايا المادية والمعنوية لفائدة موظفييا خاصة فيما يتعمؽ باألجر والرعاية الصحية‬
‫واالجتماعية؛‬
‫‪ -‬تتبنى شركة سابؾ لنموذج قيادي فعاؿ يحفز االفراد ويشجعيـ عمى االبتكار إذ يتكوف‬
‫نموذجيا مف أربعة عناصر وىي‪ :‬بطؿ المواىب‪ ،‬شريؾ التعاوف‪ ،‬رائد االبكار والمحفز‬
‫المتميز؛‬
‫‪ -‬لمشركة سياسة اتصاؿ وحوار فعالة‪ ،‬إذ استغمت التطور التكنولوجي في ذلؾ فيي‬
‫باستمرار تقوـ بمقاءات مفتوحة وتوزيع استبيانات لمعرفة مدى رضا الموظفيف عف‬
‫أعماؿ الشركة؛‬

‫‪222‬‬ ‫اجمللذ الثامن ‪ /‬العذد األول‬

‫أمرية دباش‬ ‫جملة البحىث االقتصادية واملالًة‬
‫‪ -‬لقد حققت الشركة إجمالي أصوؿ كبيرة عبر مختمؼ سنوات الدراسة وصؿ سنة‬
‫‪ 2121‬إلى ‪ 295‬مميار لاير‪ ،‬كما حققت أيضا صافي ربحا موجبا عبر مختمؼ سنوات‬
‫الدراسة وصؿ صنة ‪ 2121‬إلى ‪ 67‬مميار لاير؛‬
‫‪ -‬إنتاج الشركة متزايد مف سنة إلى أخرى إذ وصؿ سنة ‪ 2119‬الى ‪ 7676‬مميوف طف‬
‫متري سنويا‪ ،‬كما أف مبيعاتيا كانت مرتفعة وصمت ‪ 2119‬إلى ‪ 141‬مميار لاير‪.‬‬
‫‪ -‬الشركة ليا سياسة تمويؿ فعالة‪ ،‬حققت مف خالليا مستويات كافية مف السيولة‪،‬‬
‫فإجمالي المطموبات في الشركة جيدا إذ بمغت سنة ‪ 2121‬قيمة ‪ 111‬مميوف لاير‪ ،‬كما‬
‫أف معدالت حقوؽ الممكية كانت مرتفعة إذ بمغت أعمى قيمة ليا سنة ‪ 2119‬بقيمة‬
‫‪ 179‬مميوف لاير‪ ،‬كما أف الشركة تقوـ بتوزيع أرباح كؿ سنة عمى المساىميف بمبالغ‬
‫ضخمة وصمت سنة ‪ 2116‬إلى ‪ 12‬مميار لاير لترتفع ‪ 1276‬مميار لاير سنة ‪،2117‬‬
‫لتصؿ سنة ‪ 2119‬الى ‪ 1372‬مميار لاير بنفس قيمة ‪2118‬؛‬
‫‪ -‬قامت شركة سابؾ بتشجع أفرادىا عمى االبتكار مف خالؿ توفير المناخ المناسب‬
‫لذلؾ‪ ،‬إذ وصمت عدد براءات االختراع إلى ‪ ،12541‬ولقد مكنتيا ىذه االستراتيجية‬
‫مف أف تكوف ضمف أكبر ‪ 2‬عالمات تجارية مف حيث القيمة بيف شركات الكيماويات‬
‫سنة ‪.2121‬‬
‫‪ .5‬قائمة المراجع‬
‫‪ 1.5‬المراجع بالمغة العربية‪:‬‬
‫‪ -‬بمبكير‪ ،‬بومديف‪ ،)2113( ،‬أىمية الثقافة التنظيمية في تحقيؽ االبتكار وتحسيف‬
‫مستويات األداء في المؤسسات اطار تحميمي لمجموعة مف الدراسات السابقة‪،‬‬
‫حوليات جامعة قالمة لمعموـ االجتماعية‪.)7( ،‬‬
‫‪ -‬بمقايد‪ ،‬ابراىيـ‪ ،‬بوري‪ ،‬شوقي‪ ،)2117( ،‬عالقة التحفيز بمستوى أداء العامميف دراسة‬
‫م يدانية بالمؤسسة الوطنية لمدىف وحدة وىراف‪ ،‬مجمة اقتصاديات شماؿ افريقيا‪،‬‬
‫(‪.)17‬‬
‫‪ -‬خالدي‪ ،‬عبد الغاني‪ ،‬ىزلة‪ ،‬أنيس‪ ،)2118( ،‬مساىمة النظاـ المحاسبي المالي في‬
‫قياس وتقييـ األداء المالي لممؤسسة االقتصادية‪ ،‬مجمة المياديف االقتصادية‪ ،‬المجمد‬
‫‪.)1( ،1‬‬

‫جامعة أم البىاقٌ‪ /‬جىان ‪2222‬‬ ‫‪222‬‬

‫جملة البحىث االقتصادية واملالًة‬ ‫املناخ التنظًنٌ وأثره على األداء املالٌ ‪...‬‬
‫‪ -‬خميؿ‪ ،‬محمد اليادي‪ ،)2117( ،‬المناخ التنظيمي وأثره عمى الرضا الوظيفي‬
‫لمعامميف‪ ،‬مجمة الجامعة األسمرية‪.)28( ،‬‬
‫‪ -‬درة‪ ،‬عبد الباري وجودة‪ ،‬محفوظ‪ ،)2112( ،‬األساسيات في االدارة المعاصرة مدخؿ‬
‫نظامي‪ ،‬دار وائؿ لمنشر‪ ،‬عماف‪.‬‬
‫‪ -‬رفاه‪ ،‬حسف‪ ،‬بيطار‪ ،‬منى‪ ،)2121( ،‬العوامؿ في االداء المالي لشركات التأميف‬
‫الخاصة العاممة في سوريا‪ ،‬مجمة البحوث االقتصادية والمالية‪ ،‬جامعة أـ البواقي‪،‬‬
‫مجمد ‪.)2( ،7‬‬
‫‪ -‬السكارنة‪ ،‬بالؿ يخمؼ‪ ،2111 ،‬تحميؿ وتحديد االحتياجات التدريبية ‪ ،‬دار المسيرة‪،‬‬
‫عماف‪.‬‬
‫‪ -‬السنفي‪ ،‬عبد اهلل عبد اهلل‪ ،‬العريقي‪ ،‬منصور محمد اسماعيؿ‪ ،)2112( ،‬االدارة‪،‬‬
‫جامعة العموـ والتكنولوجيا‪ ،‬صنعاء‪.‬‬
‫‪ -‬عمي‪ ،‬أحمد محمد‪ ،)2115( ،‬أثر ابعاد المناخ التنظيمي عمى ضغوط العمؿ في‬
‫المؤسسات الجامعية‪ ،‬مجمة العموـ االقتصادية‪ ،‬مجمد‪.)2( ، 16‬‬
‫‪ -‬الفريجات‪ ،‬خضير كاظـ محمود‪ ،‬الموزي‪ ،‬موسى سالمة‪ ،‬الشيابي‪ ،‬أنعاـ‪،)2119( ،‬‬
‫السموؾ التنظيمي مفاىيـ معاصرة‪ ،‬إثراء لمنشر والتوزيع‪ ،‬عماف‪.‬‬
‫‪ -‬فني‪ ،‬فضيمة‪ ،)2118( ،‬أثر تكنولوجيا المعمومات واالتصاؿ في تحسيف األداء‬
‫المؤسسي مف منظور بطاقة األداء المتوازف ‪ -‬دراسة تطبيقية لمجموعة بنوؾ عمومية‬
‫جزائرية‪ ،‬مجمة البحوث االقتصادية والمالية‪ ،‬جامعة أـ البواقي‪ ،‬مجمد‪.)2( ،5‬‬
‫‪ -‬لعمور‪ ،‬رميمة‪ ،)2119( ،‬دور بيئة العمؿ الداخمية في تحقيؽ اإلبداع اإلداري دراسة‬
‫حالة في مديرية االدارة المحمية والية غرداية‪ -‬الجزائر‪Global Journal of ،‬‬
‫‪ ،Economics and Business‬المجمد ‪.)3( ،6‬‬
‫‪ 2.5‬المراجع بالمغة األجنبية‪:‬‬
‫‪- Abdul-Nasser, El-Kassar, Miss Nour Chams, and Dr. Sylvia,‬‬
‫‪Karkoulian; )2222(, The Business Review, Cambridge , Vol. 19.‬‬
‫‪- Alajmi, Sanad A. 2016, ORGANIZATIONAL CLIMATE AND‬‬
‫‪ITS RELATIONSHIP TO JOB SATISFACTION IN KUWAITI‬‬
‫‪INDUSTRIAL COMPANIES, Asian Journal of Management‬‬
‫‪Science and Economics, v3 (2).‬‬

‫‪222‬‬ ‫اجمللذ الثامن ‪ /‬العذد األول‬

‫أمرية دباش‬ ‫جملة البحىث االقتصادية واملالًة‬
- Chaudhary ,Rich ,, Santosh ,Rangnekar, Mukesh ,Kumar Barua ,
(2014) Organizational climate, climate strength and work
engagement, Procedia - Social and Behavioral Sciences.222.
- Corina GAVREA, Liviu ILIEŞ, Roxana STEGEREAN, (2011),
DETERMINANTS OF ORGANIZATIONAL
PERFORMANCE: THE CASE OF ROMANIA, Management &
Marketing Challenges for the Knowledge Society ,Vol. 6, (2) .
- ION ELENA-IULIANA and CRIVEANU MARIA, (2016),
ORGANIZATIONAL PERFORMANCE – A CONCEPT
THAT SELF-SEEKS TO FIND ITSELF,Annals of the
„Constantin Brâncuşi” University of Târgu Jiu, Economy Series,
Issue 4.
- Jenatabadi, Hashem Salarzadeh, )2222( An Overview of
Organizational Performance Index: Definitions and
Measurements,
https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=2599439.
- Kaplan Robert S.(2010), Conceptual Foundations of the
Balanced Scorecard, Harvard Business School, Harvard
University.
- Milena, Margarita, Villamizar, Reyes, and Delio Ignacio,
Castañeda Zapatab, (2014), Relation Between Organizational
Climate and its Dimensions and Knowledge-sharing Behavior
among Knowledge Workers, INTERNATIONAL JOURNAL
OF PSYCHOLOGICAL RESEARCH, 7(2).
- Moslehpour, Massoud, Purevdulam, Altantsetseg, Weiming
Mou and Wing-Keung Wong, (2019) , Organizational Climate
and Work Style: The Missing Links for Sustainability of
Leadership and Satisfied Employees; Sustainability, 11.

2222 ‫ جىان‬/ٌ‫جامعة أم البىاق‬ 222