White paper (Deel 2 van 5)

Supply Chain Maturity:

In kaart brengen van verschil tussen realiteit en ideaal

Jack AA van der Veen1 & Michel van Buren

2
Aangepaste versie (maart 2018) – Uitsluitend voor eigen gebruik
DO NOT COPY, DISTRIBUTE OR QUOTE

Samenvatting
In deze SCELP white paper (deel 2 in een serie van 5) wordt een formele definitie
van supply chain management (SCM) gegeven en worden de (vaak bestaande)
verschillen tussen de ‘werkelijke situatie’ en een ‘ideaal situatie’ op het gebied van
SCM uiteengezet. Ook wordt, aan de hand van recente ontwikkelingen in de
bedrijfsomgeving, besproken waarom supply chains zich richting het ideaal zouden
moeten ontwikkelen. Hierbij wordt opgemerkt dat dit deels een professionalisering
betreft maar dat het daarnaast ook gaat om een doorontwikkeling een nieuw
‘managementparadigma’; er is dus zowel een ‘evolutie’ als een ‘revolutie’ nodig om
het SCM ideaal te kunnen bereiken. Om organisaties, en supply chain managers in
het bijzonder, inzicht te geven in waar ze staan en waar ze zich nog verder zouden
kunnen (of moeten) ontwikkelen wordt een eenvoudig te gebruiken instrument
aangereikt om de ‘supply chain maturity’ van hun organisatie te bepalen.

1
SCELP (Supply Chain Excellence Leadership Program) is een platform waarop Supply Chain Managers de toekomst van het vakgebied
nader inhoud willen geven. Initiatiefnemers Jack van der Veen (Nyenrode Business Universiteit) & Michel van Buren (BLMC) staan als
auteur vermeld maar zijn feitelijk niets anders dan de ‘ghost writer’ van hetgeen binnen SCELP is ontwikkeld. De vaste SCELP leden, die
allemaal substantieel hebben bijgedragen, staan genoemd op pagina 2. Contactadres voor deze white paper: j.vdveen@nyenrode.nl
2
Om de paper voor het gebruik bij de FMA cursus OSCM geschikt te maken zijn een paar kleine wijzingen doorgevoerd ten opzichte van het
origineel.

-1- Supply Chain Maturity

 White paper (Deel 2 van 5)

Het Supply Chain Excellence Leadership Platform (SCELP) bestaat uit een groep
van supply chain professionals die gezamenlijk praktische kennis en tools wil
ontwikkelen om de ‘supply chain kennis en kunde’ van organisaties en ketens te
laten groeien.

Dit is deel twee van vijf SCELP white papers over het implementeren van de
moderne principes van Supply Chain Management. Als zodanig vormen de
gezamenlijke white papers een van de resultaten van de inspanningen binnen
SCELP over de periode 2013 – 2017.

Hoewel elk van de white papers op zich zelfstandig gelezen kan worden, geldt dat
de verschillende onderwerpen duidelijke verbanden met elkaar hebben. Om
dubbelingen te voorkomen en/of onderwerpen kort te herhalen, is gekozen voor
het simpelweg verwijzen naar betreffende white paper.

De SCELP white papers zijn:

Deel 1: Supply Chain Ontwikkelplatform

Deel 2: Supply Chain Maturity
Deel 3: Supply Chain Cultuur
Deel 4: Supply Chain Strategie
Deel 5: Supply Chain Leiderschap

De vaste leden van SCELP en daarmee de medeontwikkelaars van het hier gepresenteerde
SCELP gedachtegoed zijn:

Mark Anneveld Leon Duijnisveld Aad Ramondt

Annemarie Baardman Edith van Erp-Slot Stan de Ridder
Bert Bakkeren Ronald van Hekezen Machiel Roelofsen
Edgar Beers Olaf Jorissen Norbert Romeijn
Willem Jan Beerthuis Caspar Kerkvliet Theo Rosenberg
Patrick Berkien Maurice Keuch Diederik Schneeman
Leon van Bijnen Lex Kop Erwin van der Schoot
Erik Botter Bart Lammers Veronique Sonsma
Johan van den Brink Martijn Lofvers Arjan Spaans
Erik Brouwer Ton Maltha Stijn Sweere
Michel van Buren Edwin van der Meerendonk Allison Thomas
Paul Buse Tijmen Muijs Bart van Schaik
Maarten Cornelissen Michel van Nispen Jack van der Veen
Hugo van Daal Jean Pierre Piggen Willem Vesters
Bart de Rijke Pim Pilon Tony Webster
Rene de Vries Joost Prins Jaques de Winter
Richard van Delden

-2- Supply Chain Maturity

 White paper (Deel 2 van 5)

1. Inleiding
Ontegenzeggelijk wordt supply chain management (SCM) een steeds belangrijker
aandachtsveld binnen en tussen organisaties. Dit is bijvoorbeeld te zien aan het aantal
organisaties dat SCM als zodanig binnen de organisatie heeft benoemd als afdeling of
functie, aan het niveau waarop supply chain binnen de organisatie is gepositioneerd (steeds
vaker op boardniveau of rechtstreeks daaraan rapporterend) en het niveau waarop SCM
wordt beoefend (steeds meer studenten volgen een HBO of wetenschappelijke opleiding op
dit gebied). Al deze positieve ontwikkeling laten onverlet dat er nog veel misverstanden zijn
over SCM en dat SCM binnen en tussen organisaties nog de nodige verbetering behoeft.
Deze observaties vormen de aanleiding voor SCELP en worden hieronder verder uitgewerkt.

Deze white paper is als volgt gestructureerd. In paragraaf 2 wordt begonnen met een vanuit
de theorie geformuleerde definitie van SCM en de essentiële aandachtspuntende
daarbinnen. Omdat het verschil tussen de huidige praktijk van SCM en het theoretische
ideaal vaak groot is, wordt in paragraaf 3 het begrip supply chain maturity besproken.3 Het
achterliggende idee daarbij is dat hoe meer ‘mature’ de supply chain van de organisatie is,
hoe beter het voldoet aan het ideaalbeeld. Vervolgens wordt in paragraaf 4 geschetst dat er
twee verschillende manieren zijn om ketens te managen; enerzijds vanuit een centrale
aansturing en/of een dominante ketenspeler die de leiding heeft en anderzijds door een
gezamenlijke inzet van alle partijen, in welk geval er sprake is van Ketensamenwerking
(KSW). Er wordt beargumenteerd dat dit daadwerkelijk twee heel verschillende situaties zijn
waarbij ook verschillende managementparadigma’s gelden. En dat om een groei in supply
chain maturity te bewerkstellingen er vaak een transformatie naar KSW nodig is. In
paragraaf 5 wordt aan de hand van een aantal belangrijke ontwikkelingen in de
bedrijfsomgeving besproken dat KSW steeds belangrijker en dus wenselijker wordt.
Tenslotte wordt in paragraaf 6 een instrument aangereikt om de supply chain maturity
meetbaar te maken.

2. De definitie van Supply Chain Management

Hoewel SCM een breed gebruikt begrip is bestaan er helaas nog veel misverstanden waar
het in essentie over gaat. Bijvoorbeeld wordt vaak gedacht dat logistiek management en
SCM min of meer over hetzelfde gaat. Of dat SCM vooral over ‘supply’ naar de organisatie
gaat en dus als een nieuwe naam van Inkoop (Purchasing, Procurement) kan worden gezien.
Of dat SCM in essentie gaat over de optelling of integratie van ‘plan, source, make & deliver’
al dan niet met ‘service’ en ‘return’ daaraan toegevoegd.4 In die zin wordt supply chain
dikwijls beschouwd als een functie die meer traditionele functies zoals Inkoop, Productie,
Planning en Logistiek overziet.

Regelmatig wordt SCM gezien als het leiding geven aan de daartoe ingerichte afdeling. Dat is
natuurlijk niet onlogisch aangezien dat in de praktijk doorgaans de primaire
verantwoordelijkheid van supply chain managers is. Echter er geldt ook dat verschillende
supply chain managers binnen verschillende organisaties voor heel verschillende
werkzaamheden verantwoordelijk zijn. Soms heel operationeel, soms strategisch. Vaak

3
De Nederlandse termen ‘ketenvolwassenheid’, ‘-rijpheid’ of ‘-maturiteit’ zijn wat minder gebruikelijk vandaar dat hier de Engelstalige
term wordt gebruikt.
4
Deze indeling ligt ten grondslag aan het veelgebruikte Supply Chain Operations Reference (SCOR) model.

-3- Supply Chain Maturity

 White paper (Deel 2 van 5)

intern gericht op kosten, soms extern gericht op klantwaarde. Soms logistiek van aard, soms
gerelateerd aan inkoop, soms productiegericht en soms vooral gefocust op (integrale)
planning. Het gebrek aan duidelijkheid over wat SCM nu precies is en de grote verschillen in
interpretatie in de praktijk is wellicht mede debet aan de constatering dat het vakgebied zich
maar moeizaam ontwikkeld. Om daarin verbeteringen aan te brengen is het van belang om
te beginnen bij het vaststellen van wat SCM wel en niet is (of in iedere geval zou moeten
zijn).

In de academische wereld wordt (heel) veel gepubliceerd over SCM, maar ook daar is de
nodige begripsverwarring. Er zijn daarom diverse pogingen gedaan om tot een omvattende
definitie te komen. Uit die discussie kan de volgende definitie van SCM worden
gedestilleerd5:
Het managen van een netwerk van entiteiten zowel binnen de organisatie als
tussen organisaties waarmee de voorwaartse en retourstroom van producten &
diensten, geld en informatie vanaf de originele producent tot en met de
eindconsument wordt gefaciliteerd met als doel om zowel klantwaarde te creëren
als een efficiëntieverbetering in het gehele netwerk te realiseren.

Financiën,
Logistiek, Operations, Marketing Controlling,
Warehousing, Transport & Sales Accounting HRM, IT
C
O
N
Intern Supply Chain Management: S
Afstemming tussen functies / afdelingen U
M
E
N
T
E
N

C
O
N
S
U
M
Toeleverancier Fabrikant Groothandel Retailer E
N
T
E
Extern Supply Chain Management: N
Afstemming tussen autonome organisaties

Figuur 1: Intern en extern SCM.

Deze definitie van SCM maakt een aantal dingen duidelijk:

 Managen gehele netwerk: In plaats van dat iedere entiteit (ketenpartij) zelfstandig
zichzelf optimaliseert (hetgeen vaak leidt tot suboptimalisatie6 of een opslingereffect7)
zorgt SCM ervoor dat de acties van de verschillende entiteiten in de supply chain op

5
Dit is een vertaalde en bewerkte versie van de definitie in [Stock & Boyer, 2009], die voluit luidt: “The management of a network of
relationships within a firm and between interdependent organisations and business units consisting of material suppliers, purchasing,
production facilities, logistics, marketing, and related systems that facilitate the forward and reverse flow of materials, services,
finances and information from the original producer to final customer with the benefits of adding value, maximizing profitability
through efficiencies, and achieving customer satisfaction.”
6
Een naïeve gedacht die veel mensen impliciet hanteren is dat als elke entiteit zichzelf optimaliseert dat dan ook de gehele keten optimaal
functioneert. Dit werk echter niet zo omdat de verschillende entiteiten elkaar beïnvloeden, zie bijvoorbeeld [Van der Veen & Venugopal,
2000] voor een eenvoudige mathematische analyse. De keten moet daarom als een ‘systeem’ worden gezien die als zodanig zou moeten
worden bestuurd.
7
Zie bijvoorbeeld [Lee et al., 1997].

-4- Supply Chain Maturity

 White paper (Deel 2 van 5)

elkaar zijn afgestemd. Het is deze afstemming, oftewel coördinatie8 die de essentie van
SCM vormt9;
 Intern en extern: SCM gaat zowel over de interne afstemming tussen de verschillende
bedrijfsonderdelen (afdelingen, business units) als over de externe afstemming tussen de
eigen organisatie en de andere schakels in de voortbrengingsketen, zie figuur 1;
 Netwerk: Hoewel we vaak spreken van een keten, hebben organisaties doorgaans
meerdere toeleveranciers en meerdere klanten. En die toeleveranciers en klanten
hebben zelf ook weer diverse toeleveranciers en klanten. Ook is het mogelijk voor een
organisatie om samen te werken met concurrenten (de zogenaamde horizontale
samenwerking). In die zin zijn supply chains een vereenvoudigde weergave van de
werkelijkheid van organisaties; de essentie is dus niet de keten maar het netwerk;
 End-to-end: Hoewel een organisatie zich zelf vaak concentreert op de directe klanten en
toeleveranciers gaat SCM volgens de definitie over “vanaf de originele producent tot en
met de eindconsument”, dus over de gehele end-to-end supply chain.10
Een belangrijk begrip hierbij is ‘ketenverantwoordelijkheid’; een organisatie kan zich niet
beroepen op alleen de directe verantwoordelijkheid maar is mede verantwoordelijk voor
wat er verderop in de keten gebeurt. Dit speelt bijvoorbeeld een belangrijke rol bij
sociale en ecologische duurzaamheidvraagstukken (arbeidsomstandigheden, footprint,
etc.);
 Drie stromen: In de definitie gaat het over drie stromen tussen de supply chain
entiteiten, namelijk (1) de stroom van producten en diensten; (2) de informatiestroom;
en (3) de geldstroom tussen organisaties, zie figuur 2. SCM betreft ook heel nadrukkelijk
de verbindingen tussen deze stromen. Het managen van fysieke producten (of diensten)
heeft een belangrijke connectie met bijvoorbeeld Inkoop & Category Management en
Marketing & Sales. Afstemmingsvraagstukken kunnen gaan over logistieke issues zoals
voorraden, bestelhoeveelheden en ontkoppelpunten maar ook over product- en
marktontwikkeling, over de financieringsconstructies en over administratieve processen;

Leveranciers Interface Bedrijf Interface Klanten

Stroom van producten en diensten

Informatiestroom

Geldstroom

Figuur 2: SCM als het management van drie stromen.

8
Dit gegeven staat centraal in een andere vaak gebruikte definitie zoals besproken in [Mentzer et al., 2001].
9
Om misverstanden te voorkomen: het doel van SCM om klantwaarde en efficiency te realiseren, de afstemming of coördinatie tussen de
verschillende entiteiten is het middel om dat doel te bereiken (en dus geen doel op zich).
10
Dit wordt tot uitdrukking gebracht in termen als ‘van zand tot klant’, ‘van korrel tot borrel’, ‘van koetje tot toetje’, ‘van veld tot vaas’,
‘van weiland tot kookeiland’ en vele varianten hiervan.

-5- Supply Chain Maturity

 White paper (Deel 2 van 5)

 Klantwaarde en efficiëntie: De prestaties van een supply chain kan op diverse manieren
worden bepaald. Wellicht het belangrijkste begrip daarbij is klantwaarde; het door de
organisatie of keten leveren van producten en/of diensten waarvoor de klant bereid is te
betalen.11 Klantwaarde wordt in essentie bepaald door het verschil tussen het nut dat
een klant aan het product toekent en wat de klant daarvoor moet opgeven (natuurlijk de
prijs voor het product maar ook andere inspanningen die je daar voor moet doen). 12
Conform de definitie is ook het efficiënt kunnen voortbrengen van producten & diensten
een belangrijke kwestie; het gaat om zowel waarde creëren als verspilling reduceren (dus
over effectiviteit en efficiëntie).13 De hoofdvraag die elke keer weer moet worden
beantwoord is: hoe maken we het samen sneller, beter, goedkoper, leuker, socialer,
duurzamer, innovatiever, flexibeler en klantvriendelijker?

Als we de bovenstaande definitie vergelijken met de dagelijkse SCM praktijk dan vallen een
aantal dingen onmiddellijk op. Ten eerste is SCM volgens de definitie een
afstemmingsvraagstuk tussen verschillende entiteiten daar waar SCM in de praktijk vaak
gaat om het zo goed mogelijk managen van de betreffende afdeling. Hoewel supply chain
managers daar wellicht niet onmiddellijk op worden afgerekend en beoordeeld, liggen hier
belangrijke ontwikkelmogelijkheden. Anders gezegd: SCM kan zich nooit maximaal
ontwikkelen als we het uitsluitend vanuit de ‘supply chain functie’ blijven bekijken. SCM zal
zeker ook (en misschien wel vooral) moeten gaan over ‘horizontaal management’
(verbinding met andere functies, BUs en organisaties in de keten) in plaats van ‘vertikaal
management’ (aansturen van de entiteiten als zodanig).

Ten tweede geldt, zoals aangegeven, dat het bij SCM niet alleen gaat over kostenefficiëntie
maar ook over klantwaarde. Dit houdt ook in dat SCM vanuit een strategisch perspectief zou
moeten worden gezien. Daar waar SCM in de dagelijkse praktijk vaak nogal operationeel van
aard is (met OpEx en OTIF als belangrijkste KPIs), impliceert de definitie dat er goed
nagedacht moet worden over de positionering van de organisatie (hoe een
concurrentievoordeel te realiseren), welke klantwaarde gegenereerd zou moeten worden en
in welke product-markt combinaties er met welke ketenpartners samengewerkt zou moeten
worden.14

Ten derde geldt dat omdat SCM gaat over zowel product-, informatie- als geldstromen dat
een supply chain manager zich in alle drie onderdelen zou moeten verdiepen. Traditioneel
gaat het vakgebied vaak vooral over (logistieke) productstromen. Maar juist op het gebied
van informatiestromen15 en geldstromen16 zijn er veel innovaties en nieuwe mogelijkheden.
Dit betekent dat supply chain managers niet alleen zouden moeten verbinden met andere
primaire functies (zoals Marketing & Sales en Inkoop) maar zeker ook met staffuncties als IT,
HRM en Finance. Met andere woorden, SCM wordt steeds meer een managementmethode

11
Om dit te benadrukken wordt in plaats van ‘supply chain’ ook vaak het begrip ‘value chain’ gebruikt.
12
Voor een meer uitgebreide beschrijving van klantwaarde zie [Gülyaz & Van der Veen, 2015].
13
Hier kan nog aan worden toegevoegd dat een organisatie die klantwaarde creëert, efficiënt werkt maar geen of nauwelijks winst maakt,
op lange termijn niet levensvatbaar is. In die zin is nog een derde driver: cash, immers “cash is king”. In dat kader heeft Bram DeSmet het
over supply chain strategie als het balanceren tussen Service, Kosten en Cash, zie SCELP white paper deel 4.
14
In SCELP white paper deel 4 wordt op deze strategische vraagstukken ingegaan.
15
Digitalisering van de supply chain is een belangrijke trend. Moderne technieken als Cloud computing, Internet-of-Things, Big Data,
Blockchain etc. zullen daarom een belangrijke invloed hebben op SCM.
16
Waarop ‘Supply Chain Finance’ betrekking heeft.

-6- Supply Chain Maturity

 White paper (Deel 2 van 5)

waarmee organisaties integraal kunnen worden bestuurd.17 Omdat daarnaast ook nog geldt
dat SCM zich concentreert op het primaire proces van de organisatie (het efficiënt en
effectief voorbrengen van producten en/of diensten) is supply chain onlosmakelijk
verbonden is met de organisatie. Daarom zal bijvoorbeeld een supply chain strategie altijd
sterk moeten samenhangen met de organisatiestrategie en zal ook een hoge supply chain
maturity alleen mogelijk zijn binnen een hoge maturity van de organisatie als geheel.

3. Supply chain maturity modellen

Zoals in de vorige paragraaf besproken bestaan er flinke verschillen tussen de op basis van
de theorie geformuleerde definitie en de dagelijkse SCM praktijk. Een manier om het
voornoemde gat verder in kaart te brengen en aan te geven hoe deze te overbruggen valt, is
middels maturity modellen. Hieronder zal dit idee verder uitgewerkt worden.

De essentie van maturity modellen is dat organisaties zich ontwikkelen in verschillende

stadia (maturity niveaus) en dat die stadia een logische volgorde hebben. Een van de meest
gebruikte modellen om de stadia van organisatiegroei te onderscheiden is het model van
Greiner18, zie figuur 3.

Bron van groei:

Allianties
Samenwerking
Delegatie

Coordinatie &
Creativiteit

monitoren
Leiding/Mgnt

Overleg-crisis
Grootte
Organisatie Bureaucratie-crisis
(van Klein
tot Groot) Beheers-crisis

Autonomie-crisis

Leiderschap-crisis

(I) (II) (III) (IV) (V) (VI)

Leeftijd organisatie (van Jong tot Volwassen)

Figuur 3: Groeimodel van organisaties volgens model van Greiner.

In het Greiner model worden de verschillende ontwikkelfasen van de organisatie

weergegeven door verschillende kleuren. Elke ontwikkelfase heeft een specifieke ‘bron van
groei’ en als de organisatie deze goed toepast is het in staat om zich verder te ontwikkelen.
Deze zogenoemde ‘evolutie’ vindt een einde als de organisatie tegen haar eigen grenzen
aanloopt; het genoten voordeel wordt dan steeds meer een barrière om door te kunnen
groeien. Er is dan sprake van een ‘crisis’; pas als de organisatie een heel andere aanpak kiest

17
In die zin wordt het wel eens gezien als een ‘nieuwe’ visie op bedrijfskunde (waar niet functies centraal staan maar stromen binnen en
tussen organisaties).
18
Zie [Greiner, 1972].

-7- Supply Chain Maturity

 White paper (Deel 2 van 5)

(een ‘revolutie’ in termen van Greiner) kunnen ze in de volgende fase komen. Bijvoorbeeld is
er bij de start-up fase erg veel creativiteit nodig om te kunnen groeien (alles is nieuw en
niets staat nog vast). Maar bij voortdurende groei wordt een organisatie met veel creatieve
ideeën waarin iedereen doet wat hem/haar goed acht onbeheersbaar. Pas als er dan een
duidelijke managementstructuur komt kan de organisatie verder. Het essentiële punt is dat
een dergelijke managementstructuur totaal niet werkt binnen de eerste fase, maar
essentieel is om in de tweede fase door te groeien. Op een soortgelijke manier gaat elke
overgang naar een volgende fase gepaard met een crisis. Als deze crisis niet wordt opgelost
dan blijft de organisatie hangen in de gegeven fase of kan zelfs aan de crisis ten onder gaan.
Overigens is het niet zo dat het succes van een organisatie alleen kan worden verkregen als
het in de hogere fasen zit; succes is in elke fase een noodzakelijk voorwaarde om überhaupt
door te kunnen groeien.

Vaak met Greiner als ‘basismodel’ zijn er door de jaren heen maturity modellen ontwikkeld
in vele soorten en maten. Om de verschillende stappen in de ontwikkeling van een
organisatie op het gebied van SCM inzichtelijk maken zijn er de specifieke supply chain
maturity modellen; zie figuur 4 voor een tweetal voorbeelden.19

Figuur 4: Twee supply chain maturity modellen.

Hoewel er vele supply chain maturity modellen zijn hebben ze uit de aard der zaak allemaal
een soortgelijk achterliggend ‘van-naar concept’ waarbij veranderingen op diverse aspecten
nodig zijn. In figuur 5 worden daar een aantal belangrijke aspecten van weergegeven.
Hoewel er geen 1-op-1 verbanden zijn tussen het model van Greiner en supply chain
maturity modellen kan wel worden geobserveerd dat er een belangrijke overeenkomst is,
namelijk dat voor het bereiken van een hogere maturity er sprake is van zowel een ‘evolutie’
(een verdere ‘professionalisering’) als een ‘revolutie’ (een ‘doorbraak’ in het denken over en
aansturen van supply chains20). Anders gezegd, als we het supply chain ideaal (zoals
geschetst in de theorie) zouden willen bereiken (dus de hoogst mogelijke supply chain
maturity nastreven) dan is dat niet alleen een kwestie van hetzelfde doen maar dan beter,
maar dat daarvoor ook een paradigmaverandering naar Ketensamenwerking (KSW) nodig is.
Deze noodzakelijke transformatie wordt verder besproken in paragraaf 4.

19
Aan de linkerkant staat het veelgebruikte model van Gartner (zie bijv. [Salley & Tarafdar, 2015]); rechts staat het model zoals beschreven
in [Poirier & Quinn, 2004].
20
Binnen het Gartner model is dat de ‘bocht’ die gemaakt moet worden na Stage 3 en in het model van Poirier en Quinn wordt deze
doorbraak geïllustreerd door de ‘muur’ in figuur 4.

-8- Supply Chain Maturity

 White paper (Deel 2 van 5)

Low SC Maturity High SC Maturity

• Inside out Outside in

• Functional silos Integrated process orientation
• Cost / Efficiency Customer value
• Optimization Continuous improvement
• Control Engagement / Trust
• Operational driven Strategic contribution
• Individual targets / objectives Joint objectives / goals
• Directive leadership Authentic / Servant leadership
• Innovation from R&D Innovation by all SC entities
Figuur 5: Groei in supply chain maturity.

Het praktisch nut van supply chain maturity modellen is dat organisaties (en ketens) aan de
hand van een aantal vragen in kaart kunnen brengen waar ze op dit moment staan, waar ze
idealiter naar toe zouden willen gaan en wat daarbij dan de volgende stappen zouden
kunnen (of moeten) zijn.

Om de diverse SCM aspecten waar aandacht aan moet worden besteed om de supply chain
maturity te verhogen is het nuttig om deze te onderscheiden in een aantal
hoofdcategorieën. Daarbij zijn in ieder geval drie aandachtspunten relevant21, zie figuur 6.

Doelen
Branding
Competitief voordeel

Strategie
Lange termijn?
Organisatiestructuur Breed gedeelde visie? Leiderschap
KPIs Communicatie? Cultuur
IT-systemen Kennis

Infrastructuur Mindset & Gedrag

Coördinatie van beslissingen? Open / transparante communicatie?
Processturing? Team gevoel?
Totale kosten visie? Onderling vertrouwen?
Figuur 6: Drie aandachtspunten bij de groei van supply chain maturity.

Het eerste aandachtgebied betreft de strategie waarbij het gaat om het formuleren en
uitdragen van een visie, missie en kernwaarden, over lange-termijn relaties met
ketenpartners en over het realiseren van een duurzaam concurrentievoordeel. Hierbij staat
het idee centraal dat een supply chain voor een organisatie geen ‘noodzakelijk kwaad’ is (iets
wat je wel moet hebben maar dat eerder last veroorzaakt dan dat je er blij van wordt) maar

21
Zie bijvoorbeeld [Van der Veen, 2013].

-9- Supply Chain Maturity

 White paper (Deel 2 van 5)

juiste een belangrijke bron van klantwaarde kan zijn; een business-driver. Oftewel: supply
chain moet niet lijdend zijn maar leidend.22

Het tweede aandachtspunt betreft de SCM infrastructuur; het stroomlijnen van de integrale
processen binnen en tussen organisaties. Hierbij hoort bijvoorbeeld het op één lijn brengen
(alignment) van targets en incentives23, het delen van alle relevante informatie, het
afstemmen van beslissingen en het hanteren van een dynamisch verdienmodel (‘pain & gain
sharing’).

Het derde aandachtspunt, mindset & gedrag, gaat over de factor mens.24 Hierbij gaat het
onder andere over leiderschap25, over vertrouwen, over teamgevoel en over een cultuur
waarin mensen willen bijdragen en samen willen werken aan de doelstellingen van de
organisatie en de gehele supply chain. In paragraaf 6 zullen deze drie uitgangspunten verder
uitgewerkt worden in een specifiek supply chain maturity model die binnen SCELP wordt
gebruikt.

4. SCM vanuit twee verschillende managementparadigma’s

Zoals aangegeven in de vorige paragraaf is het bereiken van een hogere supply chain
maturity niet alleen een kwestie van het verbeteren van de professionaliteit. Om te blijven
groeien is er vaak ook een radicale verandering nodig, oftewel een overgang naar een ander
managementparadigma. In deze paragraaf zal deze transformatie verder worden toegelicht.

Binnen de definitie van SCM kan afstemming tussen de verschillende supply chain entiteiten
op verschillende wijzen en op basis van verschillende managementfilosofieën worden
bereikt. Grofweg bestaan er daarbij twee methodes:
(1) Centrale aansturing waarbij vanuit de leiding wordt bepaald wat alle entiteiten moeten
doen zodat op die manier suboptimalisatie wordt voorkomen. Binnen de organisatie is
dat vaak het hoger management (CEO, CFO, board, hoofddirectie). Binnen de externe
keten zijn er op zich geen hiërarchische verhoudingen, maar wordt vaak gewerkt vanuit
een sterke opdrachtgevende rol en/of wordt gebruik gemaakt van economische macht. 26
Een dergelijke ‘dominante ketenregisseur’ oefent een sterke control uit op de
activiteiten van alle ketenpartners27 en schroomt niet in voorkomende gevallen de
andere partijen de wil op te leggen (“my way or the highway”). Vaak loopt de dominante
partij ook voorop in professionaliteit, informatiesystemen en (keten)innovaties;
(2) Ketensamenwerking waarbij de verschillende entiteiten op basis van gelijkwaardigheid
gezamenlijke doelen nastreven. Belangrijke uitgangspunten zijn onder andere een
teambenadering waarbij ketenpartijen ieder een eigen rol hebben en elkaar daarin
kunnen aanvullen, dat innovatie overal in de keten wordt geëntameerd, dat risico’s

22
Meer uitgebreid: De evolutie of revolutie is dat SCM van inside-out denken en eeuwig opboksen tegen de suboptimale (zo niet
tegengestelde) afdelingsdoelen nu een aanjager (meer dan een facilitator) wordt van de synergie die in een keten opgesloten zit. Dus SCM
maakt het potentieel wat in de keten zit vrij.
23
Een gezamenlijk gevoel voor winst, verlies en risico in plaats van tegengestelde doelen.
24
In [Fawcett et al., 2012] wordt gesteld dat in supply chains “Misaligned incentives are common, power-based negotiations are
widespread and the tendency to act opportunistically is prevalent […] People need the mindset, the personality, and the capabilities to really
be able to collaborate.”
25
Zie SCELP white paper deel 5.
26
Bijvoorbeeld in termen van volume, omzet, financiële reserves, toegang tot de markt, etc.
27
Dat kan bijvoorbeeld middels doortimmerde contracten met duidelijke SLAs. Ook gebeurt het vaak dat de ketenpartners worden
overgenomen zodat ook formeel de zeggenschap wordt verkregen.

-10- Supply Chain Maturity

 White paper (Deel 2 van 5)

worden gedeeld en dat de wederzijdse belangen ondergeschikt worden gemaakt aan de

gezamenlijke doelen. Partijen werken samen op basis van vertrouwen, wederkerigheid
(“wie goed doet, goed ontmoet”) en het besef dat als iedereen bijdraagt het geheel
sterker wordt (“samen weten we meer”).28 Gekende methodes om met gezamenlijke
doelen ook de individuele belangen te dienen zijn om op strategisch niveau de
gezamenlijke processen te verbeteren (reduceren van verspillingen, focus op kosten en
niet op prijs), vroegtijdig afstemmen van beslissingen en het aangaan van lange termijn
relaties waardoor gebruik gemaakt kan worden van de leercurve.29

Het is van belang op te merken dat bovenstaande twee SCM methoden op een groot aantal
vlakken inderdaad diametraal tegenover elkaar staan en gebaseerd zijn op verschillende
managementfilosofieën, zie tabel 1. De onderliggende tegenstellingen komen we in
verschillende theorieën tegen, zoals het Angelsaksische model versus het Rijnlandse
model30, de Agency theory versus de Stewardship theory31 en het sturen op controle versus
het sturen op vertrouwen.32

Tabel 1: Verschillen tussen SCM vanuit centrale aansturing (links) en KSW (rechts).

Centrally led SCM Collaborative SCM

Lead Orchestrator, Director Team

Mechanisms Power, Incentives Reciprocity, Engagement

Orientation Vertical, Top-down Horizontal, Process

Control Check, Audit, Compliance Trust, Transparency

Objective Profitability Long term continuity

Focus Professionalism, Functional excellence Customer excellence

Innovation Provided by leader Open, Shared

De aangegeven verschillen laten zich ook goed vertalen in de bijbehorende

organisatiestructuur, zie figuur 7. In de meer gebruikelijke verticale organisatievorm zijn er
verschillende specialistische functies die ondergebracht zijn in afdelingen. Deze afdelingen
worden top-down aangestuurd door het management middels targets, budgetten en
incentives. In de bij KSW passend horizontale organisatievorm zijn alle specialisten nog
steeds aanwezig maar ze staan als multifunctioneel team ‘schouder-aan-schouder’ gericht
op de klantwaarde genererende processen.

Zoals uit figuur 7 blijkt zijn er tussen beide organisatievormen twee fundamentele
verschillen. Bij de overgang van de verticale naar de horizontale organisatie is er ten eerste is

28
Ketensamenwerking gebeurt niet alleen op basis van economische gronden, maar neemt ook ethische aspecten in beschouwing, zie
bijvoorbeeld [Drake & Teppen Schlachter, 2008].
29
Hier wordt wel gesproken van de ‘shadow of the past’ (het leren van gemaakte fouten en het steeds beter op elkaar ingespeeld raken) en
de ‘shadow of the future’ (omdat je een gezamenlijke toekomst hebt is het ook zinvol om daarin te investeren).
30
Zie bijvoorbeeld [Peters, 2010].
31
Voor de verschillen in ‘mensbeeld’ van beide theorieën zie bijvoorbeeld [Corby, 2010].
32
De bekende uitspraak “vertrouwen is goed, controle is beter” past goed bij de methode van de dominante ketenregisseur. Maar deze
uitspraak wordt betwist door anderen die beweren dat het precies andersom is, zie bijvoorbeeld [Cools, 2005] en [Blommaert & van den
Broek, 2013].

-11- Supply Chain Maturity

 White paper (Deel 2 van 5)

er sprake van een ‘kanteling’; de focus is op de bedrijfsprocessen33 in plaats van op het

aansturen van afdelingen. Het kenmerkende van processen is dat de verschillende
activiteiten worden uitgevoerd door verschillende mensen, afdelingen, bedrijfsonderdelen
en verschillende schakels in de keten. De vertikaal gerichte organisaties focussen doorgaans
op de (verbetering van) individuele activiteiten maar niet zozeer op het gezamenlijke proces.
Binnen KSW staan echter niet de productiemiddelen centraal (denk aan optimale
bezettingsgraden van de productiemiddelen), maar de processen waarin klantgericht wordt
samengewerkt34. Zoals aangegeven wordt dit vaak geïmplementeerd door het samenstellen
van multifunctioneel teams35 rond het proces.

C
C O
O N
N S
S U
U M
M E
E N
N T
T E
E N
N

Figuur 7: De vertikaal gerichte organisatie (links) en de horizontaal gerichte organisatie (rechts).

Ten tweede is ook de rol van het management is hierbij een andere; deze zijn niet
aansturend en controlerend, maar faciliterend; ze zorgen er voor dat de mensen in het
primaire proces hun werk optimaal kunnen uitvoeren. Hierbij hoort dienend, authentiek en
coachend leiderschap.36

De vraag welke van de twee SCM methoden voor een specifieke organisatie in een specifieke
situatie te prefereren is laat zich moeilijk beantwoorden; dit hangt af van vele factoren
waaronder de marktvorm, mate van concurrentie, machtsverhoudingen in de keten, en
grootte van de organisatie. Beide methoden kennen voorbeelden van duidelijke successen
en ze hebben ieder ook hun valkuilen.

Hoewel hierboven beide methodes diametraal tegen over elkaar worden gezet zal in de
praktijk gelden dat de meeste organisaties ergens tussen de twee extremen zitten. Wel kan
worden gesteld dat de methode van de centrale aansturing / dominante ketenregisseur de
laatste decennia de meest gebruikelijke was en dat de meeste organisaties de meeste
33
Een proces is een “verzameling van verschillende activiteiten die gezamenlijk een of meerdere soorten input omzetten in een product of
dienst dat van waarde is voor de (eind)gebruiker” aldus [Hammer & Champy, 1993]. Daarbij is het woord ‘gezamenlijk’ essentieel – de
klantwaarde bestaat niet uit een enkele activiteit maar uit de combinatie van alle activiteiten. Bijvoorbeeld is Transport op zich een
belangrijke activiteit, maar zonder andere ketenactiviteiten genereert transport geen klantwaarde (de klant is niet geïnteresseerd in
transport als zodanig maar of een product vers is en/of altijd beschikbaar is).
34
In [Modig & Åhlström, 2012] wordt onderscheid gemaakt tussen ‘resource efficiency’ (bezettingsgraad) en ‘flow efficiency’ (de tijd dat er
daadwerkelijk waarde wordt toegevoegd aan een product gedeeld door de totale doorlooptijd van dat product, dus inclusief wachttijd).
Conform de essentie van Lean en KSW pleiten de auteurs voor een aanpak waarbij de aandacht vooral uitgaat naar de verbetering van de
flow efficiency. De achterliggende argumentatie is dat als je de flow efficiëntie verbeterd, je vooral klantgericht bezig bent en je problemen
in het proces kunt oplossen terwijl een focus op resource efficiency al snel leidt tot suboptimalisatie.
35
Het bekendste voorbeeld hiervan is wellicht S&OP waarbij in ieder geval de commerciële en de voorbrengende afdelingen samen tot een
gedeeld plan komen.
36
De gewenste vorm van supply chain leiderschap wordt uitgebreid besproken in SCELP white paper deel 5.

-12- Supply Chain Maturity

 White paper (Deel 2 van 5)

eigenschapen van die kant van het spectrum kennen. Dit is wellicht mede een kwestie van
‘tijdsgeest’. Zeker in de periode voor de kredietcrisis waarin het economisch denken en
handelen centraal stonden werd deze aanpak ook regelmatig beschouwd als de enige
‘relevante’ benadering.37 Sinds de kredietcrisis is het beeld langzaam aan het veranderen en
wordt KSW door veel organisaties en ketens (weer38) als een volwaardig, en soms zelfs
nastrevenswaardig, alternatief gezien.

Hoewel beide manieren van SCM op zich prima kunnen werken geldt wel dat KSW een
hogere supply chain maturity vraagt. Om daar te komen zal vaak eerst een verdere
professionalisering plaats moeten vinden (vaak binnen een centrale aansturing) alvorens
KSW tot ontwikkeling kan worden gebracht. Bijvoorbeeld kan strategische samenwerking
tussen organisaties alleen tot stand komen als er binnen de organisatie op strategische wijze
naar de supply chain wordt gekeken; en dat betekent dat SCM binnen de organisatie op
hoog professioneel niveau moet worden uitgevoerd. Ook is informatiedeling tussen
organisaties (een basisvoorwaarde voor externe KSW) alleen mogelijk als de organisatie zelf
gebruik maakt van een integraal informatiesystemen (in plaats van allerlei locale Excel
bestanden).

Om de noodzakelijke transitie van centraal geleide supply chain naar KSW beter te begrijpen
is het zinvol om de limieten van de centraal geleide supply chain onder de loep te nemen.
Zoals gezegd heeft de centraal geleide supply chain als groot voordeel dat er een
professionalisering en rationalisering kan plaatsvinden. Door zaken op een hoger
hiërarchisch niveau te bekijken kunnen er standaarden worden ontwikkeld, kan beschikbare
kennis beter worden toegepast, kan beter worden bepaald wat de strategische
toeleveranciers en klanten zijn, en kan data beter worden verzameld en gebruikt worden,
bijvoorbeeld voor optimalisering aan de hand van wiskundige algoritmes.39 Echter, hoe goed
een centraal geleide supply chain ook kan werken, indien al te ver doorgezet loopt deze
managementmethode op een gegeven moment tegen zijn eigen grenzen aan. Er kunnen dan
een aantal problemen ontstaan:
 De afstand tussen management en werkvloer kan zo groot worden dat belangrijke
signalen (problemen, verbetervoorstellen) de top niet meer bereiken en/of noodzakelijk
acties uitblijven. Onwillekeurig ontstaat daarbij wederzijds wantrouwen40 en neemt de
betrokkenheid van werknemers af41;
 Het sturen op KPIs kan doorslaan. Op zich zijn KPIs een onmisbaar hulpmiddel. Maar
vanuit een afstand te veel sturen op KPIs heeft het gevaar in zich dat het op den duur
een doel op zich wordt met als gevolg dat het belang om te ‘scoren’ op de KPIs

37
In die periode werd KSW regelmatig als een te ‘softe’ en ‘naïeve’ aanpak weggezet.
38
Op zich is KSW natuurlijk niets nieuws; bijvoorbeeld coöperaties hebben de onderliggende principes altijd al toegepast. En ook het
Nederlandse poldermodel (“samen strijden tegen het water”) is hierop gebaseerd. In die zin is er meer sprake van een ‘opleving’ dan van
een fundamenteel nieuw begrip.
39
Bijvoorbeeld Unilever Europe maakt hiertoe gebruik van ‘Supply Chain Control Towers’.
40
Bijvoorbeeld bleek uit de Edelman Trust Barometer 2014 dat slechts 10% van de Nederlanders vertrouwen had in de top van het
bedrijfsleven.
41
Ter indicatie: uit het rapport “state of the global workplace” van onderzoeksbureau Gallup bleek dat slechts 9% van de Nederlandse
werknemers ‘engaged’ (bevolgen) was.

-13- Supply Chain Maturity

 White paper (Deel 2 van 5)

belangrijker wordt dan het eigenlijke doel van de organisatie.42 Of zelfs dat de verleiding
groot wordt om deze in het eigen voordeel te manipuleren43;
 Als de centraal geleide organisatie te ver doorschiet dan liggen bureaucratie,
tegengestelde belangen en verkokering (silovorming, eilandenrijk) op de loer.
Organisaties krijgen dan problemen om snel te bewegen (wendbaar te zijn) en goed op
klantbehoeftes in te spelen44;
 Een grote afstand tussen werkvloer en management kan ook ‘ontmenselijking’ in de
hand werken. Bijvoorbeeld is de verleiding vaak groot om de organisatie of keten aan te
prijzen als een ‘lean mean fighting machine’. In deze ‘geoliede machine’ kunnen de
verschillende afdelingen of mensen al snel als ‘radertjes’ worden gezien. En als een
radertje defect is of niet goed functioneert, moet die gerepareerd of vervangen worden.
Voor je het weet wordt een dergelijke metafoor al snel realiteit en worden mensen als
‘human resources’ naast andere resources gezien;
 Als de relatie met ketenpartners alleen strikt zakelijk wordt opgevat dan kan er op den
duur ook afstandelijkheid worden gecreëerd. Op zich kan een meer zakelijke relatie met
de ketenpartners de gewenste duidelijkheid verschaffen en aanzetten tot verbetering.
Maar indien te ver doorgevoerd kan het een belemmering vormen voor het exploreren
van nieuwe mogelijkheden en verdere verbeteringen;
 Het is een bekend gegeven dat macht op den duur kan corrumperen.45 Te ver
doorgetrokken machtsdenken leidt helaas maar al te vaak tot een situatie waarbij de
machtige partij alles naar zichzelf toetrekt en zich weinig meer aantrekt van de andere
ketenpartijen. Dat is een slechte ontwikkeling omdat een end-to-end supply chain alleen
goed kan functioneren als alle partijen daarin participeren. De onderliggende
(onbewuste en bewuste) leidraad voor het gedrag van mens en organisatie is het
principe ‘what’s in it for me’. Zonder bewust voordeel te creëren (voordeel in welke
vorm dan ook, economische, relationeel, et cetera) voor alle ketenpartners (binnen en
buiten de organisatie) komt KSW niet van de grond en blijft het bij goede voornemens. In
dit kader kan worden gesproken van ‘de koek vergroten’ en de ‘koek verdelen’. SCM
heeft tot doel dat de koek wordt vergroot (betere ketenprestaties) maar dat werkt alleen
als de koek zodanig wordt verdeeld dat alle deelnemende partijen daar ook van
profiteren46; de zogenaamde ‘win-win’ assumptie. Te ver doorgeschoten machtsdenken
bij een dominante ketenregisseur zet de bijl aan de wortel van deze basisvoorwaarde.47

Het is precies de hierboven beschreven ‘crisis’ (in termen van het model van Greiner) van te
ver doorgevoerde centrale aansturing waarin vele organisaties in meer of mindere mate
vastlopen. Anders gezegd, de nadelen van de centrale aansturing dreigen steeds meer en
steeds vaker de voordelen te overschaduwen. Om de volgende stap te maken in de supply

42
Een bekend voorbeeld is de sjoemelsoftware in dieselauto’s. Daarmee wordt natuurlijk geen klantwaarde gecreëerd maar slechts de
illusie dat de auto’s milieuvriendelijk zijn zodat verkopen worden gestimuleerd en daarmee de korte-termijn winstgevendheid wordt
verbeterd.
43
Zo zijn er ook tal van boekhoudfraudes ontstaan bij vooraanstaande bedrijven als Enron, WorldCom, Parmalat en Ahold, zie bijvoorbeeld
[Smit, 2004].
44
Met goede logistiek kan je als organisatie op zijn best een rapportcijfer 7½ halen, maar als je echt wil uitblinken (een ‘9+ organisatie’ wilt
worden) dan moet je een fundamenteel andere aanpak kiezen, aldus [Van Slooten & Veldhoen, 2010].
45
Zie bijvoorbeeld [Van Ginneken, 2013].
46
Naast waardecreatie gaat het ook over waarde-aantrekking (value appropriation), zie bijv. [Gülyaz & Van der Veen, 2015].
47
Helaas blijkt in de praktijk dat de win-win assumptie is lang niet altijd evident is; ketenpartners belanden niet zelden in een
‘ketenconflict.’ Bijvoorbeeld bij prijsonderhandelingen is er per definitie sprake van een win-lose situatie (het is een ‘zero-sum game’). Dit
kan alleen worden vermeden als de onderhandelingen gaan over meer dan alleen de prijs; tegelijkertijd moet er ook gezamenlijk gewerkt
worden aan mogelijkheden om de koek te vergroten. Met andere woorden, ‘koek vergroten’ en ‘koek verdelen’ zullen altijd hand-in-hand
moeten gaan, zie ook [Gülyaz & van der Veen, 2015].

-14- Supply Chain Maturity

 White paper (Deel 2 van 5)

chain maturity zal daarom steeds meer en steeds vaker van de concepten en ideeën van
KSW gebruik gemaakt moeten worden (er is een ‘revolutie’ nodig).

5. VUCA en de wenselijkheid van Ketensamenwerking

Naast de groei in supply chain maturity en een verandering van tijdsgeest is er nog een
andere belangrijke reden waarom veel organisaties en ketens in toenemende mate gebruik
willen maken van KSW. Deze is gelegen in het feit dat de bedrijfsomgeving48 zich steeds
meer en steeds vaker kenmerkt door turbulentie, onzekerheid en voortdurende variabiliteit:
“de enige constante is verandering”. De concurrentie wordt heviger, duurzaamheideisen
worden strenger, klanten stellen steeds hogere en specifiekere eisen, nieuwe technologieën
worden in een razend tempo ontwikkeld, productlevenscycli worden korter en het aantal
SKUs explodeert.

Om de bedrijfsomgeving te beschrijven wordt soms gerefereerd aan de term VUCA, hetgeen

staat voor ‘volatility, uncertainty, complexity & ambiguity’. In de traditionele
bedrijfsomgeving was de VUCA relatief beperkt. Natuurlijk zijn veranderingen van alle tijden
maar de mate waarin die plaatsvonden was tot voor kort redelijk te overzien.49 In een
dergelijke omgeving kan een aanpak van centrale aansturing uitstekend functioneren; als
elke dag min-of-meer hetzelfde is kan er eenmalig worden afgesproken wie wat doet en is
het daarna een kwestie van dat iedereen dat wat van hem/haar verwacht wordt optimaal
uitvoert. In die situatie is het goed te doen om op basis van ‘command & control’ het geheel
vanuit een centrale positie aan te sturen, zie figuur 8.

Demand VUCA

Laag Hoog

Efficiënte SC:
Responsieve
Laag
Supply Chain
‘Command & Control’
Supply VUCA

Robuuste Agile SC:

Hoog
Supply Chain ‘Sense & Respond’

50
Figuur 8: Het gevolg van toename van VUCA op de aansturing van ketens .

Zoals gezegd is er in de huidige tijd sprake van een steeds hogere mate van VUCA. In
organisaties en ketens die functioneren binnen een dergelijke omgeving geldt dat het snel
en flexibel inspringen op de steeds veranderende eisen en wensen van eindgebruikers
48
Voor de omgevingsanalyse wordt soms als analyse tool DESTEP gehanteerd: Demografische, Economische, Sociale, Technologische,
Ecologische en Politieke ontwikkelingen. Het is eenvoudig in te zien dat op al die gebieden er het nodige loos is in de wereld.
49
Al langere tijd is er sprake van een toenemende VUCA; ook in de jaren ’80 van de vorige eeuw werd hier al veelvuldig op gewezen.
Hoewel het arbitrair is waar de grens tussen ‘lage’ en ‘hoge’ VUCA precies ligt en wanneer het omslagpunt is bereikt, is de trend naar
steeds hogere VUCA evident. Dit betekent voor de meeste ketens dat hoe dan ook vroeg of laat het stadium van ‘hoge’ VUCA zal worden
bereikt; zie ook [Van der Veen & van Damme, 2012].
50
Gebaseerd op een model in [Lee, 2002].

-15- Supply Chain Maturity

 White paper (Deel 2 van 5)

minstens zo belangrijk is als lage kosten. Bovendien geldt dat om jezelf in deze situatie te
onderscheiden en steeds nieuwe klantwaarde te ontwikkelen, innovatie broodnodig is. Dit
betekent ook dat organisaties zich steeds meer focussen op hun core-business en voor
andere expertise de intensieve samenwerking met andere organisaties zoeken. Samengevat:
in een omgeving met hoge mate van VUCA zal de supply chain ‘agile’ (wendbaar) moeten
worden. Het realiseren hiervan draait om ‘sense & respond’; voortdurend monitoren van
wat er allemaal gebeurt en daar snel op kunnen inspelen.

Het zal duidelijk zijn dat KSW juist in een hoog volatiele omgeving veel beter kan
functioneren dan een centraal geleide supply chain. Als elke dag anders is zullen de diverse
ketenpartijen veel met elkaar moeten overleggen en zijn ideeën vanaf de werkvloer en
vanuit het netwerk over hoe de voorliggende vraag te beantwoorden niet alleen nuttig maar
noodzakelijk. Kortom: gezien het feit dat vrijwel alle organisaties (en ketens) zich
geconfronteerd zien met een toenemende, is KSW als aansturingmethode steeds relevanter.
Op een andere manier gezegd: om te kunnen overleven in de gewijzigde situatie met een
hogere VUCA zal de supply chain maturity verhoogd moeten worden.

6. Bepalen van de Supply Chain Maturity

In de voorgaande paragrafen is vanuit verschillende benaderingen bepleit dat SCM zich
vanuit de huidige praktijk richting de ideale (theoretische) situatie zou moeten ontwikkelen,
dus dat de supply chain maturity op een hoger niveau zou moeten komen. In deze paragraaf
wordt een eenvoudig te gebruiken instrument besproken waarmee een organisatie haar
supply chain maturity kan bepalen en afzetten tegen het ideaalplaatje; het zogenoemde
Supply Chain Assessment Instrument (SCAI).51

De SCAI bestaat uit een vragenlijst onderverdeeld in zes categorieën, namelijk (1) strategie &
beleid, (2) organisatie & processen, (3) besturing & beheersing, (4) mensen & cultuur, (5)
leren & innovatie, en (6) keten & relatie. Binnen elke categorie wordt een aantal vragen over
de praktijk van de organisatie van de respondent als stellingen geponeerd. Alle stellingen
verwoorden feitelijk de ideale supply chain situatie. Dus hoe meer de respondent het met de
stelling eens is, hoe dichter de organisatie bij het ideaal functioneert.

Als alle vragen zijn ingevuld wordt er per categorie een gemiddelde maturity score gegeven
tussen 0% en 100%, zie figuur 9 voor een voorbeeld. Uiteraard geldt dat hoe hoger de supply
chain maturity is, hoe dichter de organisatie het ideaal bereikt.

De onderverdeling in categorieën kan helpen om te bepalen waar de belangrijkste

bottlenecks liggen en waar een verbetering dus het hardste nodig is. Binnen een categorie
kan de bottleneck worden bepaald door te kijken op welke vragen het ‘slechtst’ wordt
gescoord. Vaak blijkt namelijk dat vooral een evenwichtige opbouw van de verschillende
categorieën de organisatie verder kan brengen.

51
Details zijn weergegeven in de appendix.

-16- Supply Chain Maturity

 White paper (Deel 2 van 5)
100,0% 1

90,0% 0,9

80,0% 0,8

70,0% 0,7

60,0% 0,6

50,0% 0,5

40,0% 0,4

30,0% 0,3

20,0% 0,2

10,0% 0,1

0,0% 0
Strategie & Beleid Organisatie & processen Besturing & beheersing Mensen & cultuur Leren & innovatie Keten & relaties

Figuur 9: Voorbeeld van score op het supply chain maturity instrument SCAI.

Het is aan te raden om verschillende mensen in de organisatie de vragenlijst te laten

invullen. Vaak blijkt daaruit dat er belangrijke verschillen van interpretatie van de feiten te
zijn. Het bespreken van deze verschillen kan vaak heel verhelderend werken en op zich al
een stap zijn naar betere (interne) samenwerking. Ook kan het nuttig zijn om de vragenlijst
met enige regelmaat in te vullen (bijvoorbeeld elk jaar) om zo te zien of er voortgang wordt
geboekt.

-17- Supply Chain Maturity

 White paper (Deel 2 van 5)

Referenties

Blommaert, T. & S. van den Broek (2013). Vertrouwen als bron van winst: de harde resultaten van soft control.
Business Contact.
Cools, K. (2005). Controle is goed vertrouwen nog beter. Uitgeverij Van Gorcum.
Corbey, M. (2010). Agent of Steward? Over mensbeeld en management control. Maandblad voor Accountancy
en Bedrijfseconomie 84(10), 487-492.
Drake, M.J. & J. Teepen Schlager (2008). A virtue-ethics analysis of Supply Chain Collaboration. Journal of
Business Ethics 82, 851-864.
Fawcett, S.E., S.L. Jones, & A.M. Fawcett (2012). Supply chain trust: The catalyst for collaborative innovation.
Business Horizons 55(2), 163-178.
Greiner, L. (1972) Evolution and revolution as organizations grow. Harvard Business Review 50(4), 37-46
Gülyaz, E. & J.A.A. van der Veen (2015). Waardecreatie door logistiek & supply chain. EVO Logistiek Jaarboek
2015, 21-23.
Hammer, M. & J. Champy (1993). Reengineering the corporation: a manifesto for business revolution. Harper
Business.
Lee, H.L. (2002). Aligning supply chain strategies with product uncertainties. California Management Review
44(3), 105-119.
Lee, H.L., V. Padmanabhan & S. Whang (1997). The bullwhip effect in supply chains. Sloan Management
Review, 38(3), 93-102.
Mentzer, J. T.; W. DeWitt, J.S. Keebler; S. Min; N.W. Nix; C.D. Smith & Z.G. Zacharia (2001). Defining supply
chain management. Journal of Business Logistics 22(2), 1-25.
Modig, N. & Åhlström, P. (2012). This is Lean: resolving the efficiency paradox. Rheologica Publishing.
Peters, J. (2010). Het Rijnland-boekje: principes en inzichten van het Rijnland-model. Business Contact.
Poirier, C.C. & F.J. Quinn (2004). How are we doing: a survey of supply chain progress. Supply Chain
Management Review, November/December.
Salley, A. & D. Tarafdar (2015). Apply the Supply Chain Maturity Model for better demand planning. Gartner Inc.
Smit, J. (2004). Het drama Ahold. Uitgeverij balans.
Stock, J.R. & Boyer, S.L. (2009). Developing a consensus definition of supply chain management: a qualitative
study. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management 39(8), 690-711.
Van der Veen, J.A.A. (2013). Supply Chain Management. Hoofdstuk A19 in: R. Jansen & A. van Goor (eds.), 40
jaar Logistiek, 40 jaar vLm, 74-77.
Van der Veen, J.A.A. & D.A. van Damme (2012). Volatiliteit bepaalt goederenvervoer van de toekomst. EVO
jaarboek 2012, 59-70.
Van der Veen, J.A.A. & V. Venugopal (2000). Win–Win situations in Supply Chain Partnerships: a tutorial. OR
Insight, 13(3), 22-28.
Van Ginneken, J. (2013). Verleidingen aan de top: de psychologie van de macht. Business Contact.
Van Slooten, S. & B. Veldhoen (2010). De 9+ organisatie – van marketshare naar mindshare. Van Duuren
Media.

-18- Supply Chain Maturity

 White paper (Deel 2 van 5)

Appendix: Vragenlijst Supply Chain Maturity52

Aan de hand van de vragenlijst behorende bij de Supply Chain Assessment Instrument (SCAI)
kan u de supply chain maturity van uw organisatie bepalen. Dit doet u door vragen
onderverdeeld in zes categorieën te beantwoorden. Alle vragen zijn weergeven middels een
stelling en u wordt gevraagd in welke mate u het eens bent met deze stelling voor wat
betreft het presteren van uw organisatie. Hierbij geldt dat de antwoorden op alle vragen
wordt gegeven in een percentage:
 Nee, dat is feitelijk niet zo en er worden daartoe ook geen concrete plannen
gemaakt: 0%
 Nee, dat is niet zo, maar we denken er wel serieus over na: 25%;
 Ja, daar zijn we mee bezig maar staat nog in de kinderschoenen: 50%;
 Ja, daarover is al veel duidelijk, maar er valt nog wel wat aan te verbeteren: 75%;
 Jazeker, dat is bij ons prima voor elkaar: 100%.

Per categorie kan er dan een gemiddelde score tussen 0% en 100% worden bepaald.

Vragenlijst (A): Strategie & Beleid

0% 25% 50% 75% 100%
Is het duidelijk hoe de (keten)strategie bijdraagt aan het realiseren van
A1
klantwaarde?
Is de (keten)strategie onderscheidend / draagt die bij aan het
A2
concurrentievoordeel van de organisatie / de keten?
Is de (keten)strategie afgestemd (‘aligned’) met de bedrijfsstrategie en
A3
de andere functionele strategieën?
A4 Worden er duidelijke keuzes gemaakt in de (keten)strategie?

A5 Is de (keten)strategie duurzaam (houdbaar op lange termijn)?

Wordt de (keten)strategie duidelijk gecommuniceerd en wordt deze
A6
breed ondersteund?

Vragenlijst (B): Organisatie & Processen

0% 25% 50% 75% 100%

B1 Zijn processen duidelijk omschreven en gedefinieerd?

Is er een proceseigenaar benoemd en is er regelmatig overleg tussen de
B2
betrokkenen?
Is de verhouding tussen processen en functies / afdelingen duidelijk en
B3
zijn procesprestaties daarin leidend?
Worden de beslissingen van alle belanghebbenden vroegtijdig op elkaar
B4
afgestemd?
Zijn de incentives zodanig dat er geen perverse prikkels zijn maar dat
B5
iedereen hetzelfde nastreeft?
Draagt de IT bij aan optimaal functioneren van processen (juiste
B6
informatie op de juiste plaats bij de juiste mensen)?

52
Op verzoek is er een MS Excel document voor de SCAI beschikbaar waarmee de SC Maturity resultaten middels een grafische weergaven
kunnen worden verkregen (conform het format zoals gegeven in figuur 9).

-19- Supply Chain Maturity

 White paper (Deel 2 van 5)

Vragenlijst (C): Besturing & Beheersing

0% 25% 50% 75% 100%

Zijn er voor de processen duidelijke prestatie-indicatoren op de

C1
meerdere dimensies (bijv. tijd, geld & kwaliteit) gedefinieerd?
Worden prestaties systematisch gemeten (gestandaardiseerd,
C2
regelmatig) en is dat input voor gezamenlijke initiatieven?
Worden de prestaties regelmatige geëvalueerd en worden daar waar
C3
nodig control maatregelen genomen (PDCA)?
Zijn de targets SMART geformuleerd en blijkt uit de targets dat er een
C4
verbeterdoelstelling is?
Wordt de informatie over de prestaties op een open en transparante
C5
wijze breed gedeeld met alle belanghebbenden?
Is er een ‘gezond systeem’ waarin mensen / organisaties worden
C6
aangesproken op hun bijdrage aan de teamprestaties?

Vragenlijst (D): Mensen & Cultuur

0% 25% 50% 75% 100%
Zijn de kernwaarden en de gewenste cultuur duidelijk benoemd en
D1
worden deze breed & regelmatig gecommuniceerd?
D2 Worden werknemers betrokken bij de organisatie (zijn ze ‘engaged’)?

D3 Voelen alle mensen zich veilig om hun mening te ventileren?

Gaan mensen op een EBITO wijze met elkaar om: is men bereidheid om
D4
informatie vrijelijk te delen met collega’s?
Is er sprake van leiderschap die zelf het goede voorbeeld geeft en die de
D5
‘gewenste’ cultuur simuleert en bewaakt?
Is er een feedback systeem dat ‘goed’ gedrag stimuleert en ‘slecht’
D6
gedrag ontmoedigd?

Vragenlijst (E): Leren & Innovatie

0% 25% 50% 75% 100%

Is een doelstelling voor voortdurend verbeteren & innoveren van

E1
prestaties?
Is er een georganiseerd systeem waarin iedereen suggesties voor kan
E2
aandragen en waarin die suggesties ook opgevolgd worden?
E3 Is er ruimte voor experimenten en mogen die ook mislukken?
Hebben alle medewerkers vaardigheden in het oplossen van problemen
E4
en worden ze daarin voortdurend getraind?
Wordt er gebruik gemaakt van multifunctionele teams om verbeteringen
E5
& innovaties ten uitvoer te brengen?
Zijn alle mensen goed op de hoogte van zowel de klantwensen als van de
E6
ontwikkelingen in de omgeving?

-20- Supply Chain Maturity

 White paper (Deel 2 van 5)

Vragenlijst (F): Keten & Relaties

0% 25% 50% 75% 100%

Zijn er strategische samenwerkingsrelaties met de belangrijkste

F1
ketenpartners en voelen deze zich betrokken bij de organisatie?
Zijn er met de ketenpartners afspraken over een gezamenlijke winst,
F2
verlies en risico?
Dragen strategische partners bij aan innovatie in de keten voor
F3
verbeterde klantwaarde?
Worden de relaties regelmatig geëvalueerd en worden er daar waar
F4
nodig verbeteringen doorgevoerd?
Is er sprake van transparantie tussen ketenpartners en zijn IT systemen
F5
verbonden?
Wordt er gezamenlijk aandacht besteed aan de processen tussen de
F6
organisaties en hoe die te verbeteren?

-21- Supply Chain Maturity