Departament de Sociologia

Facultat d’Economia i Empresa

© Adriana Aubert 22/11/2021

CULTURA DE L’EMPRESA1

La importància de la cultura de l’empresa. El cas de Johnson & Johnson (J&J)

Un dia de l’any 1979 James Burke, director executiu de l’empresa Johnson & Johnson (J&J), va
convocar a més de 20 de les seves persones de confiança en una habitació, va assenyalar amb
el dit un document intern i va proposar destruir-lo.

El document a penes era incriminatori. Titulat "El nostre Credo", la seva llista de principis escrits -
incloent un deure superior per a "les mares i tots aquells que utilitzen els nostres productes" - ha
estat un accessori en les parets de la companyia des de 1943. Però l'interès de Burke era que els
gerents l'arribessin a considerar com una espècie de Carta Magna: un document històric
important, però difícilment una eina per a la presa de decisions moderna. "Si no hem de viure
d'acord amb això, ho arrencarem de la paret", va dir Burke al grup, tot forçant un debat. I això és
el que va obtenir: una sala plena de gerents que debatien el paper dels deures morals en els
negocis diaris i després van decidir ressuscitar el credo com un document viu.

Tres anys més tard, al setembre de 1982, una nena de 12 anys de l'àrea metropolitana de
Chicago, Mary Kellerman, moria suposadament a causa d'un vessament cerebral. Aquest mateix
dia un jove de la mateixa zona, Adam Jano, moria del que es creia que era una aturada cardíaca.
Fins a aquest punt res semblava sospitós, de no ser perquè l'esposa i el germà de Jano van
emmalaltir i van morir als pocs dies. Els investigadors van trobar ràpidament la connexió amb un
mateix flascó de Tylenol en càpsules (pertanyent a J&J) i amb un més que possible enverinament
per cianur. En pocs dies es van produir altres tres morts relacionats directament amb la ingesta
d'aquest producte.

La reacció de J&J es va convertir en l'estàndard d'or de la resposta corporativa a les crisis. Però
les ràpides decisions de l'empresa -retirar tots els flascons de càpsules de Tylenol dels
prestatges de les botigues de tot el país, advertir públicament a la gent que no consumís el seu
producte i assumir una pèrdua de 100 milions de dòlars- no eren realment decisions. Van sorgir
més o menys automàticament arrel de que tres anys abans canviessin a l'actual credo. Burke, de
fet, estava en un avió quan es va conèixer la notícia de l'enverinament. Quan va aterrar, els
empleats ja estaven retirant Tylenol de les prestatgeries de les botigues.

Dos exemples en sentit oposat

Amb opcions oposades a cada un dels passos en el procés de presa de decisions que va fer la
J&J, entre el 2009 i el 2015 el Grup Volkswagen semblava decidida a enverinar el seu propi
producte, el seu nom i el seu futur. Com va acabar la Volkswagen, un dels fabricants d’automòbils
més gran del món, malmetent la seva reputació, havent de pagar uns 17.000 milions de dòlars en
multes i liquidacions en un intent de superar les proves d'emissions? El que s’ha conegut com
l’escàndol del “dieselgate” ens brinda un exemple oposat al de J&J. En un moment en que
l’empresa va voler obrir mercat als EEUU, es va trobar que la normativa d’allà implicava la
necessitat d’incloure una tecnologia als motors dièsel que era cara i que no li permetia, per tant,
competir a nivell de preus del producte al mercat. Davant la situació, l’empresa va optar per
perseguir les necessitats a curt termini i complir amb els objectius de rendiment al mercat,

1
https://www.theatlantic.com/magazine/archive/2016/01/what-was-volkswagen-thinking/419127/
 Departament de Sociologia
Facultat d’Economia i Empresa

oblidant les perspectives de futur de l'empresa que una gestió fraudulenta podia causar-los. Així
que va decidir alterar de forma intencionada la detecció de gas d'òxid de nitrogen en les proves
dels motors dièsel de Volkswagen. Va ser aquesta una decisió de la direcció? Quedaria aquesta
absenta de responsabilitat sota l’argument d’ignorar que això estava passant? Es pot ignorar que
durant més d’un any la teva empresa estigui “fent trampes” per tal de saltar-se les normes de la
EPA (Agència de Protecció Ambiental dels EUU) que regulen les emissions? Per què els propis
treballadors i treballadores que van dissenyar el frau van prendre aquest risc? Per què ningú va
aturar-ho? La resposta, a grans trets, és que no només va fallar l’observança de la llei, sinó
també la cultura empresarial del Grup. Aquí l’important no és qui va fer què, qui va cometre errors
més o menys intencionats, sinó per què.

Per a entendre aquest comportament, també podem recordar l'escàndol dels frens de la Força
Aèria de 1968, quan B. F. Goodrich va construir un fre d'avió que molts empleats sabien que
anava a fallar. Efectivament, quan es va provar a la Base de la Força Aèria d'Edwards, el fre es
va fondre. De la mateixa manera que en el cas de les accions que va tirar endavant Volkswagen,
això sembla un acte sense sentit ("és gairebé com si s'haguessin pintat una diana", diu Joseph
Badaracco, professor d'ètica a la Harvard Business School). Però la decisió, al final, va ser la
d'enganyar.

Va començar de la mateixa manera que sembla que ho van fer els problemes de Volkswagen,
amb una promesa que no hauria d'haver-se fet, amb la imposició d’uns objectius que en la realitat
no es podien complir. Goodrich, que estava desesperat per recuperar el favor d'un contractista de
la Força Aèria com a proveïdor després d'un lliurament anterior de frens de mala qualitat, va
prometre un fre que seria ultraràpid i ultralleuger. Massa lleuger, de fet. Quan es va provar per
primera vegada en una simulació en el laboratori de proves de la companyia, el prototip brillava
en vermell cirera i escopia trossos de metall incendiaris. Però quan un jove enginyer va descobrir
que l'origen del problema era el disseny en sí, va fer consciència que havia estat un enginyer més
veterà que ell qui s'havia equivocat en els càlculs. Mentrestant, els components dels frens d'altres
proveïdors estaven arribant i el necessari redisseny tiraria per terra el calendari promès. Al jove
enginyer se li va dir que continués endavant fent proves.

El fre continuava fallant. Durant la tretzena sèrie de proves, es va fer un gran esforç per a cuidar
el fre durant els 50 aterratges simulats que requeria cada prova. Segons Kermit Vandivier, un
analista de dades en el laboratori de proves (que va testimoniar més tard en una audiència del
Senat), es van utilitzar ventiladors per a la refrigeració. Alhora, els components deformats es
mecanitzaven per a recuperar la seva forma entre les diferents proves i els instruments de prova
es van descalibrar deliberadament. Però ni tan sols aquestes “trampes” van ser suficients. En una
de les simulacions, la roda va girar uns cinc quilòmetres abans de detenir-se. Malgrat això,
Vandivier i diversos col·legues van rebre l'ordre de preparar un informe que demostrés que el fre
complia els requisits.

Vandivier va escriure més tard: "l'única qüestió que em quedava per decidir era si anava o no a
ser part en el frau." Negar-se significaria perdre el seu treball. Tenia 42 anys, set fills, una casa
nova i la consciència tranquil·la. "Però", va escriure, "les factures no es paguen amb la satisfacció
personal, ni la casa es paga amb principis ètics". Es va passar gairebé un mes elaborant l'informe
falsificat. La Força Aèria finalment va demanar veure les dades en esborrany de la prova,
provocant la dimissió de Vandivier.

Aquests fets poden fer-nos pensar que la gent tendeix a afavorir les decisions que evitin el
malestar social a curt termini, fins i tot a costa d'un major risc a llarg termini. Davant la certesa
immediata de la ira del cap de la teva empresa o la possibilitat remota que un organisme sense
rostre es faci càrrec de la situació, molts optarien per centrar-se sobretot en el primer. Això no vol
dir que aquesta reacció sigui excusable, però és predictible.
 Departament de Sociologia
Facultat d’Economia i Empresa

El que va fer James Burke, CEO de J&J, va ser anticipar els possibles resultats d'aquestes
pressions, molt abans que s'acumulessin. (…) El resultat va ser avançar cap a la integritat, cap a
la solidesa i la normalització de "El nostre Credo" a l’empresa en situacions que, d'una altra
manera, haurien semblat mancades de contingut ètic. Alhora, després de la crisi del dièse, des de
2018 la Volkswagen porta en marxa el programa Together4Integrity (T4I), l'estratègia del qual és
la mobilitat sostenible el futur i està provocant un canvi cultural en el Grup.