2074 - الحديث فى الادارة الرياضية-sport.ta4a.us

‫‪www.sport.ta4a.
us‬‬ ‫اﻟﻤﻜﺘﺒﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪www.sport.ta4a.us‬‬ ‫اﻟﻤﻜﺘﺒﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬

‫مت التحميل من موقع‬
‫املكتبة الرياضية الشاملة‬

‫‪www.sport.ta4a.us‬‬
‫اﻟﺤﺪﻳﺚ‬
‫ﰲ اﻹدارة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴـﺔ‬
‫ﺗﺄﻟﻴﻒ‬
‫اﻷﺳﺘﺎذ اﻟﺪﻛﺘﻮر ﻓﺎﺋﻖ ﺣﺴﻨﻲ أﺑﻮ ﺣﻠﻴﻤﺔ‬
‫أﺳﺘﺎذ اﻹدارة واﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫ﻛﻠﻴﺔ اﻟﱰﺑﻴﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ ﺑﺎﻟﺠﺎﻣﻌﺔ اﻷردﻧﻴﺔ‬
‫دار واﺋــﻞ ﻟﻠﻨﴩ‬

‫اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﱃ‬
‫‪٢٠٠٤‬‬

‫رﻗﻢ اﻻﻳﺪاع ﻟﺪى داﺋﺮة اﳌﻜﺘﺒﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ‪(٢٠٠٣/٧/١٤٨٧) :‬‬

‫‪٧٩٦.٠٧‬‬
‫أﺑﻮ ﺣﻠﻴﻤﺔ ‪ ،‬ﻓﺎﺋﻖ ﺣﺴﻨﻲ‬
‫اﻟﺤﺪﻳﺚ ﰲ اﻹدارة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ‪ /‬ﻓﺎﺋﻖ ﺣﺴﻨﻲ أﺑﻮ ﺣﻠﻴﻤﺔ ‪ .‬ﻋامن‪ :‬دار واﺋﻞ‪.٢٠٠٣ ،‬‬
‫)‪ (٣٢٩‬ص‬
‫ر‪.‬إ‪٢٠٠٣/٧/١٤٨٧ : .‬‬
‫اﻟﻮاﺻﻔﺎت‪ :‬اﻟﺮﻳﺎﺿﺔ ‪ /‬اﻷﻟﻌﺎب اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ‬
‫* ﺗﻢ إﻋﺪاد ﺑﻴﺎﻧﺎت اﻟﻔﻬﺮﺳﺔ واﻟﺘﺼﻨﻴﻒ اﻷوﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ داﺋﺮة اﳌﻜﺘﺒﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ‬
‫)ردﻣﻚ( ‪ISBN 9957-11-397-6‬‬
‫* اﻟﺤﺪﻳﺚ ﰲ اﻹدارة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ‬

‫* اﻷﺳﺘﺎذ اﻟﺪﻛﺘﻮر ﻓﺎﺋﻖ أﺑﻮ ﺣﻠﻴﻤﺔ‬
‫* اﻟﻄﺒﻌــﺔ اﻷوﱃ ‪٢٠٠٤‬‬
‫* ﺟﻤﻴﻊ اﻟﺤﻘﻮق ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ ﻟﻠﻨﺎﴍ‬
‫دار واﺋــﻞ ﻟﻠﻨﴩ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‬

‫ﺷﺎرع اﻟﺠﻤﻌﻴﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ اﳌﻠﻜﻴﺔ ‪ -‬ﻫﺎﺗﻒ ‪٠٠٩٦٢-٦-٥٣٣٥٨٣٧ :‬‬
‫ﻓﺎﻛﺲ‪ - ٠٠٩٦٢-٦-٥٣٣١٦٦١ :‬ﻋامن – اﻷردن‬
‫ص‪.‬ب )‪ – ١٧٤٦‬اﻟﺠﺒﻴﻬﺔ(‬
‫‪www.darwael.com‬‬
‫‪E-Mail: Wael@Darwael.Com‬‬
‫ﺟﻤﻴﻊ اﻟﺤﻘﻮق ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪ ،‬ﻻ ﻳﺴﻤﺢ ﺑﺈﻋﺎدة إﺻﺪار ﻫﺬا اﻟﻜﺘﺎب أو ﺗﺨﺰﻳﻨﻪ ﰲ ﻧﻄﺎق اﺳﺘﻌﺎدة اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت أو‬
‫ﻧﻘﻠﻪ أو إﺳﺘﻨﺴﺎﺧﻪ ﺑﺄي ﺷﻜﻞ ﻣﻦ اﻷﺷﻜﺎل دون إذن ﺧﻄﻲ ﻣﺴﺒﻖ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﴍ‪.‬‬
‫‪All rights reserved. No Part of this book may be reproduced, or transmitted in any‬‬
‫‪form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording‬‬
‫‪or by any information storage retrieval system, without the prior permission in‬‬
‫‪writing of the publisher.‬‬
‫‪٢‬‬

‫اﳌﺤﺘﻮﻳﺎت‬
‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫اﳌﻮﺿﻮع‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬
‫ﺗﻄﻮر اﻟﻔﻜﺮ اﻹداري ﻋﱪ اﻟﻌﺼﻮر‬
‫‪١٦‬‬ ‫‪ -‬أﻫﻤﻴﺔ دراﺳﺔ ﺗﻄﻮر اﻟﻔﻜﺮ اﻹداري ‪....................................‬‬
‫‪١٧‬‬ ‫‪ -‬اﻹدارة ﰲ ﻋﺼﻮر ﻣﺎ ﻗﺒﻞ اﻟﺘﺎرﻳﺦ ‪.....................................‬‬
‫‪١٧‬‬ ‫‪ -‬اﻹدارة ﰲ اﻟﺤﻀﺎرات اﻟﻘﺪميﺔ ‪.........................................‬‬
‫‪٢١‬‬ ‫‪ -‬اﻹدارة ﰲ اﻟﻘﺮون اﻟﻮﺳﻄﻰ ‪............................................‬‬
‫‪٢٢‬‬ ‫‪ -‬اﻟﻔﻜﺮ اﻹداري ﰲ اﻹﺳﻼم ‪.............................................‬‬
‫‪٢٥‬‬ ‫‪ -‬ﺣﺮﻛﺔ اﻹﺻﻼح اﻹداري ‪...............................................‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎين‬
‫اﳌﺪارس واﻟﻨﻈﺮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ‬
‫‪٢٩‬‬ ‫‪ -‬اﳌﺪرﺳﺔ اﻟﻜﻼﺳﻴﻜﻴﺔ ‪...................................................‬‬
‫‪٣٢‬‬ ‫‪ -‬اﳌﺪرﺳﺔ اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ ‪.....................................................‬‬
‫‪٣٣‬‬ ‫‪ -‬اﳌﺪرﺳﺔ اﻟﻜﻤﻴﺔ ﻟﻺدارة ‪................................................‬‬
‫‪٣٤‬‬ ‫‪ -‬اﳌﺪارس اﻹدارﻳﺔ اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ‪..............................................‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬
‫اﻟﻌﻨﺎﴏ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎت اﻹدارﻳﺔ ﰲ اﻟﱰﺑﻴﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ‬
‫‪٤٠‬‬ ‫‪ -‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﰲ اﻟﱰﺑﻴﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ ‪.........................................‬‬
‫‪٤٠‬‬ ‫‪ -‬ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ وأﻫﻤﻴﺘﻪ ‪.............................................‬‬
‫‪٤٢‬‬ ‫‪ -‬ﻓﻮاﺋﺪ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﰲ اﻟﱰﺑﻴﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ ‪....................................‬‬
‫‪٤٤‬‬ ‫‪ -‬ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﺠﻴﺪ ‪..............................................‬‬
‫‪٤٦‬‬ ‫‪ -‬أﻧﻮاع اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ‪........................................................‬‬
‫‪٣‬‬

‫‪٥٠‬‬ ‫‪ -‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﰲ اﻟﱰﺑﻴﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ ‪...........................................‬‬

‫‪٥١‬‬ ‫‪ -‬ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ وأﻫﻤﻴﺘﻪ ‪.................................................‬‬
‫‪٥٢‬‬ ‫‪ -‬ﻣﺒﺎدئ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ‪.........................................................‬‬
‫‪٥٣‬‬ ‫‪ -‬أﻧﻮاع وأﺷﻜﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ‪.................................................‬‬
‫‪٦٢‬‬ ‫‪ -‬اﻹﴍاف واﻟﺘﻮﺟﻴﻪ ﰲ اﻟﱰﺑﻴﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ ‪...............................‬‬
‫‪٦٣‬‬ ‫‪ -‬دور اﳌﴩف ﰲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ‪.................................‬‬
‫‪٦٤‬‬ ‫‪ -‬اﳌﻘﻮﻣﺎت اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻨﺠﺎح اﻹﴍاف ‪................................‬‬
‫‪٦٦‬‬ ‫‪ -‬ﺻﻔﺎت وﻣﺆﻫﻼت اﳌﴩف اﻟﺮﻳﺎﴈ ‪..............................‬‬
‫‪٦٨‬‬ ‫‪ -‬أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﴍاف ﰲ اﻟﱰﺑﻴﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ ‪.............................‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬
‫ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻟﺪورات واﻟﺒﻄﻮﻻت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ‬
‫‪٧٥‬‬ ‫‪ -‬أﻫﺪاف اﻟﺪورات واﻟﺒﻄﻮﻻت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ ‪.................................‬‬
‫‪٧٦‬‬ ‫‪ -‬ﺧﻄﻮات ادارة وﺗﻨﻈﻴﻢ اﻟﺒﻄﻮﻻت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ ‪.............................‬‬
‫‪٧٩‬‬ ‫‪ -‬ﻃﺮق ﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺒﺎرﻳﺎت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ‪.......................................‬‬
‫‪٨٠‬‬ ‫‪ -‬ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺧﺮوج اﳌﻐﻠﻮب ﻣﻦ ﻣﺮة واﺣﺪة ‪.............................‬‬
‫‪٨٤‬‬ ‫‪ -‬ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺧﺮوج اﳌﻐﻠﻮب ﻣﻦ ﻣﺮﺗني ‪.................................‬‬
‫‪٨٦‬‬ ‫‪ -‬ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﺪوري اﻟﻜﺎﻣﻞ ‪.............................................‬‬
‫‪٩٣‬‬ ‫‪ -‬ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﺨﻠﻂ او اﳌﺰج ‪............................................‬‬
‫‪٩٨‬‬ ‫‪ -‬ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﺤﺪي ‪....................................................‬‬
‫‪١٠٠‬‬ ‫‪ -‬ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘامﻳﺰ ‪.....................................................‬‬
‫‪٤‬‬

‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ‬
‫اﻟﻘﻴـــﺎدة‬
‫‪١٠٥‬‬ ‫‪ -‬ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﻘﻴﺎدة ‪.........................................................‬‬
‫‪١٠٨‬‬ ‫‪ -‬ﻣﺼﺎدر ﻗﻮة اﻟﻘﺎﺋﺪ ‪.....................................................‬‬
‫‪١٠٩‬‬ ‫‪ -‬اﻟﻘﻴﺎدة واﻹدارة ‪........................................................‬‬
‫‪١١٠‬‬ ‫‪ -‬ﻣﺪاﺧﻞ وﻧﻈﺮﻳﺎت اﻟﻘﻴﺎدة ‪...............................................‬‬
‫‪١١٠‬‬ ‫‪ -‬ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﺴامت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ‪..............................................‬‬
‫‪١١١‬‬ ‫‪ -‬ﺳامت اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺮﻳﺎﴈ اﻟﻨﺎﺟﺢ ‪..........................................‬‬
‫‪١١٥‬‬ ‫‪ -‬ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺳﻠﻮك اﻟﻘﺎﺋﺪ ‪....................................................‬‬
‫‪١١٦‬‬ ‫‪ -‬امنﺎط ﺳﻠﻮك اﻟﻘﺎﺋﺪ ‪.....................................................‬‬
‫‪١١٦‬‬ ‫* اﻟﻨﻤﻂ اﻟﺪﻛﺘﺎﺗﻮري ‪.................................................‬‬
‫‪١١٧‬‬ ‫* اﻟﻨﻤﻂ اﻻوﺗﻮﻗﺮاﻃﻲ ‪...............................................‬‬
‫‪١١٧‬‬ ‫* اﻟﻨﻤﻂ اﻟﺪميﻘﺮاﻃﻲ ‪.................................................‬‬
‫‪١١٨‬‬ ‫* منﻂ ﻋﺪم اﻟﺘﺪﺧﻞ ‪..................................................‬‬
‫‪١١٩‬‬ ‫‪ -‬اﻟﻨﻈﺮﻳﺎت اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺴﻠﻮك اﻟﻘﺎﺋﺪ ‪.......................................‬‬
‫‪١١٩‬‬ ‫* ﻧﻈﺮﻳﺔ ﻟﻴﻜﺮت ﻟﻠﻘﻴﺎدة ‪..............................................‬‬
‫‪١٢٠‬‬ ‫* ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﺨﻂ اﳌﺘﺼﻞ ﻟﺴﻠﻮك اﻟﻘﺎﺋﺪ ‪.................................‬‬
‫‪١٢١‬‬ ‫* ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﺒﻌﺪﻳﻦ ‪....................................................‬‬
‫‪١٢٥‬‬ ‫* ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﺸﺒﻜﺔ اﻹدارﻳﺔ ‪............................................‬‬
‫‪١٢٧‬‬ ‫* ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﻘﻴﺎدة اﳌﻮﻗﻔﻴﺔ ‪.............................................‬‬
‫‪١٣٧‬‬ ‫‪ -‬اﳌﺪﺧﻞ اﳌﺘﻜﺎﻣﻞ ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻘﻴﺎدة ‪........................................‬‬
‫‪٥‬‬

‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎدس‬
‫اﺗﺨـﺎذ اﻟﻘــﺮار‬
‫‪١٤٥‬‬ ‫‪ -‬اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ‪...........................................................‬‬
‫‪١٤٦‬‬ ‫‪ -‬ﻣﺪرﺳﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ‪...................................................‬‬
‫‪١٤٧‬‬ ‫‪ -‬أﻫﻤﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ‪.....................................................‬‬
‫‪١٤٨‬‬ ‫‪ -‬ﺗﻌﺮﻳﻒ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ‪...................................................‬‬
‫‪١٤٩‬‬ ‫‪ -‬ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺮﺷﺪ اﻹداري ‪..................................................‬‬
‫‪١٥١‬‬ ‫‪ -‬ﻣﻌﺎﻳري اﻟﻘﺮار اﻟﺮﺷﻴﺪ ‪..................................................‬‬
‫‪١٥١‬‬ ‫‪ -‬أرﻛﺎن اﻟﻘﺮار اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ‪.................................................‬‬
‫‪١٥٢‬‬ ‫‪ -‬ﺧﻄﻮات اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ‪..................................................‬‬
‫‪١٥٦‬‬ ‫‪ -‬أﻧﻮاع اﻟﻘﺮارات ‪........................................................‬‬
‫‪١٦١‬‬ ‫‪ -‬ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻷﻓﺮاد ﰲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ‪.......................................‬‬
‫‪١٦٦‬‬ ‫‪ -‬ﻣﻌﻮﻗﺎت ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ‪..........................................‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎﺑﻊ‬
‫ﻣﻬﺎرات اﻻﺗﺼﺎل‬
‫‪١٧٤‬‬ ‫‪ -‬ﻣﻔﻬﻮم وﺗﻌﺮﻳﻒ اﻻﺗﺼﺎل ‪..............................................‬‬
‫‪١٧٥‬‬ ‫‪ -‬ﻋﻨﺎﴏ اﻻﺗﺼﺎل ‪......................................................‬‬
‫‪١٧٧‬‬ ‫‪ -‬أﻫﺪاف اﻻﺗﺼﺎل ‪.......................................................‬‬
‫‪١٧٨‬‬ ‫‪ -‬ﺷﺒﻜﺎت اﻻﺗﺼﺎل ‪......................................................‬‬
‫‪١٨٢‬‬ ‫‪ -‬ﻗﻨﻮات اﻻﺗﺼﺎل ‪.......................................................‬‬
‫‪١٨٣‬‬ ‫‪ -‬ﻃﺮق اﻻﺗﺼﺎل ‪........................................................‬‬
‫‪١٨٦‬‬ ‫‪ -‬ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻻﺗﺼﺎل ‪......................................................‬‬
‫‪٦‬‬

‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻣﻦ‬
‫اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫﺪاف‬
‫‪١٩٣‬‬ ‫‪ -‬ﻣﻔﻬﻮم اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫﺪاف ‪...............................................‬‬
‫‪١٩٥‬‬ ‫‪ -‬ﻣﺮاﺣﻞ اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫﺪاف ‪...............................................‬‬
‫‪١٩٨‬‬ ‫‪ -‬اﻟﺴامت اﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ﻟﻺدارة ﺑﺎﻷﻫﺪاف ‪.....................................‬‬
‫‪٢٠٠‬‬ ‫‪ -‬ﻣﻘﻮﻣﺎت ﻧﺠﺎح اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫﺪاف ‪........................................‬‬
‫‪٢٠٣‬‬ ‫‪ -‬ﺗﻘﻮﻳﻢ ﻧﻈﺎم اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫﺪاف ‪...........................................‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺘﺎﺳﻊ‬
‫إدارة اﳌﻜﺎﺗﺐ ﰲ اﳌﺠﺎل اﻟﺮﻳﺎﴈ‬
‫‪٢٠٩‬‬ ‫‪ -‬ﺗﻌﺮﻳﻒ اﳌﻜﺘﺐ ‪........................................................‬‬
‫‪٢١١‬‬ ‫‪ -‬ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻷﻋامل اﳌﻜﺘﺒﻴﺔ ووﻇﺎﺋﻔﻬﺎ ‪......................................‬‬
‫‪٢١٣‬‬ ‫‪ -‬أﻫﻤﻴﺔ اﻹدارة اﳌﻜﺘﺒﻴﺔ اﳌﻌﺎﴏة ‪.......................................‬‬
‫‪٢١٤‬‬ ‫‪ -‬اﻟﺴﻜﺮﺗﺎرﻳﺎ ‪............................................................‬‬
‫‪٢١٥‬‬ ‫* ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺴﻜﺮﺗﺎرﻳﺎ ‪.................................................‬‬
‫‪٢١٥‬‬ ‫* اﻋامل اﻟﺴﻜﺮﺗﺎرﻳﺎ ‪.................................................‬‬
‫‪٢١٦‬‬ ‫* ﻣﺆﻫﻼت وﻣﻬﺎم اﻟﺴﻜﺮﺗري ‪.........................................‬‬
‫‪٢١٧‬‬ ‫‪ -‬اﺳﺘﻘﺒﺎل اﻟﺰاﺋﺮﻳﻦ وﺗﺤﺪﻳﺪ اﳌﻮاﻋﻴﺪ ‪......................................‬‬
‫‪٢٢١‬‬ ‫‪ -‬اﻟﻨامذج اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ ﰲ اﳌﻜﺘﺐ ‪..........................................‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﻌﺎﴍ‬
‫اﻷﻋامل اﻹدارﻳﺔ ﰲ اﻻﻧﺪﻳﺔ واﻻﺗﺤﺎدات اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ‬
‫‪٢٣٤‬‬ ‫‪ -‬ﻣﻬﺎم اﻟﺮﺋﻴﺲ ‪..........................................................‬‬
‫‪٢٣٤‬‬ ‫‪ -‬ﻣﻬﺎم ﻣﺪﻳﺮ اﻻﺗﺤﺎد )اﻟﻨﺎدي( ‪............................................‬‬
‫‪٢٣٥‬‬ ‫‪ -‬ﻣﻬﺎم أﻣني اﻟﴪ ‪.......................................................‬‬
‫‪٧‬‬

‫‪٢٣٥‬‬ ‫‪ -‬ﻣﻬﺎم أﻣني اﻟﺼﻨﺪوق ‪...................................................‬‬

‫‪٢٣٥‬‬ ‫‪ -‬اﳌﻬﺎم واﻟﻮﺻﻒ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ اﻹدارﻳﺔ ذات اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﺎﻟﻼﻋﺒني ‪....‬‬
‫‪٢٣٥‬‬ ‫‪ -‬ﻣﻬﺎم اﳌﺪﻳﺮ اﻟﻔﻨﻲ ﻟﻠﻔﺮﻳﻖ ‪..............................................‬‬
‫‪٢٣٧‬‬ ‫‪ -‬ﻣﻬﺎم ﻣﺪريب اﻟﻔﺮﻳﻖ ‪...................................................‬‬
‫‪٢٣٧‬‬ ‫‪ -‬ﻣﻬﺎم اداري اﻟﻔﺮﻳﻖ ‪....................................................‬‬
‫‪٢٣٨‬‬ ‫* اﻻﺟﺘامﻋﺎت ‪.......................................................‬‬
‫‪٢٤٣‬‬ ‫* اﳌﻨﺎﻗﺸﺎت ‪.........................................................‬‬
‫‪٢٤٧‬‬ ‫* اﳌﺆمتﺮات ‪........................................................‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺤﺎدي ﻋﴩ‬
‫إدارة اﻟﻮﻗﺖ‬
‫‪٢٥٥‬‬ ‫‪ -‬ﻣﺠﺎﻻت إدارة اﻟﻮﻗﺖ ‪..................................................‬‬
‫‪٢٥٥‬‬ ‫‪ -‬ﻣﺠﺎل ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷﻫﺪاف واﻷوﻟﻮﻳﺎت ‪......................................‬‬
‫‪٢٥٨‬‬ ‫‪ -‬ﻣﺠﺎل أﺳﺎﻟﻴﺐ وإدارة واﺳﺘﺨﺪام اﻟﻮﻗﺖ ‪..................................‬‬
‫‪٢٦١‬‬ ‫‪ -‬ﻣﺠﺎل اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻹدارة اﻟﻮﻗﺖ ‪..........................................‬‬
‫‪٢٦٢‬‬ ‫‪ -‬ﻣﺠﺎل ﻣﻀﻴﻌﺎت اﻟﻮﻗﺖ ‪.................................................‬‬
‫‪٢٦٥‬‬ ‫‪ -‬ﻣﺠﺎل ﺗﺴﻮﻳﻒ أو ﺗﺄﺟﻴﻞ اﻟﻌﻤﻞ ‪.........................................‬‬
‫‪٢٦٩‬‬ ‫‪ -‬ﻣﺠﺎل اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ اﻟﻔﻌﺎل ‪.................................................‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎين ﻋﴩ‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﰲ اﻟﱰﺑﻴﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ‬
‫‪٢٧٥‬‬ ‫‪ -‬ﳌﺤﺔ ﺗﺎرﻳﺨﻴﺔ ‪.........................................................‬‬
‫‪٢٧٨‬‬ ‫‪ -‬اﻟﺮأي اﻟﻌﺎم ﰲ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﰲ اﻟﱰﺑﻴﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ ‪...................‬‬
‫‪٢٧٨‬‬ ‫‪ -‬ﺧﺼﺎﺋﺺ وﻣﺰاﻳﺎ اﻟﺮأي اﻟﻌﺎم اﻟﺮﻳﺎﴈ ‪................................‬‬
‫‪٨‬‬

‫‪٢٧٩‬‬ ‫‪ -‬ﻃﺮق دراﺳﺔ اﻟﺮأي اﻟﻌﺎم اﻟﺮﻳﺎﴈ ‪....................................‬‬

‫‪٢٨٠‬‬ ‫‪ -‬دور اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﰲ ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻟﺒﻄﻮﻻت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ ‪....................‬‬
‫‪٢٨٢‬‬ ‫‪ -‬اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﺪﻋﺎﻳﺔ ‪...............................................‬‬
‫‪٢٨٤‬‬ ‫‪ -‬اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻻﻋﻼن ‪..............................................‬‬
‫‪٢٨٧‬‬ ‫‪ -‬اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻻﻋﻼم اﻟﺮﻳﺎﴈ ‪....................................‬‬
‫‪٢٨٩‬‬ ‫‪ -‬اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﺘﺴﻮﻳﻖ اﻟﺮﻳﺎﴈ ‪....................................‬‬
‫‪٢٩٣‬‬ ‫‪ -‬اﻻﺗﺼﺎل ﰲ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺑﺎﻟﱰﺑﻴﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ ‪.........................‬‬
‫اﻟﺒﺎب اﻟﺜﺎﻟﺚ ﻋﴩ‬
‫إدارة اﻷﻓﺮاد‬
‫‪٣٠٠‬‬ ‫‪ -‬ﻓﻠﺴﻔﺔ وأﺳﺲ إدارة اﻷﻓﺮاد ‪.............................................‬‬
‫‪٣٠١‬‬ ‫‪ -‬اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ‪.......................................................‬‬
‫‪٣٠٢‬‬ ‫‪ -‬اﻟﻮﺻﻒ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ‪......................................................‬‬
‫‪٣١١‬‬ ‫‪ -‬اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻣﻮﻇﻔني ‪....................................................‬‬
‫‪٣١١‬‬ ‫‪ -‬اﺧﺘﻴﺎر اﳌﻮﻇﻔني ‪......................................................‬‬
‫‪٣١٣‬‬ ‫‪ -‬اﻟﺘﻌني ‪.................................................................‬‬
‫‪٣١٤‬‬ ‫‪ -‬اﻟﻌﻘﻮد ‪.................................................................‬‬
‫‪٣١٤‬‬ ‫‪ -‬اﻻﻣﺘﻴﺎزات ‪............................................................‬‬
‫‪٣١٥‬‬ ‫‪ -‬اﻟﺘﻮﺟﻴﻪ ‪...............................................................‬‬
‫‪٣١٦‬‬ ‫‪ -‬اﻻﴍاف ‪.............................................................‬‬
‫‪٣١٧‬‬ ‫‪ -‬اﻟﺘﺜﺒﺖ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ ‪.......................................................‬‬
‫‪٣١٧‬‬ ‫‪ -‬اﻟﺸﻜﺎوى ‪..............................................................‬‬
‫‪٩‬‬

‫‪٣١٨‬‬ ‫‪ -‬اﻟﻨﻘﻞ‪ ،‬اﻟﱰﻗﻴﺔ‪ ،‬اﻧﻬﺎء اﻟﺨﺪﻣﺔ ‪...........................................‬‬

‫‪٣١٩‬‬ ‫‪ -‬اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﳌﻬﻨﻲ ‪..............................................‬‬
‫‪٣٢٣‬‬ ‫‪ -‬اﳌﺮاﺟﻊ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ‪.......................................................‬‬
‫‪٣٢٩‬‬ ‫‪ -‬اﳌﺮاﺟﻊ اﻷﺟﻨﺒﻴﺔ ‪......................................................‬‬
‫‪١٠‬‬

‫‪@òß‡Ôß‬‬
‫ﰲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺬي ﺣﻈﻴﺖ ﺑﻪ اﻟﺮﻳﺎﺿﺔ ﰲ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﳌﺆﺳﺴﺎت واﳌﻨﻈامت اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ واﻟﺪوﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺑـﺎﻫﺘامم‬
‫رﺳﻤﻲ وﺷﻌﺒﻲ‪ ،‬وﻣﻊ ﺗﻄﻮر اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﻔﻨﻴﺔ ﻣـﻦ ﺧـﻼل اﻟﺒﻄـﻮﻻت واﳌﺴـﺎﺑﻘﺎت‪ ،‬وﰲ ﺗﻠـﻚ اﻟﺨﻄـﻮات اﻟﺘـﻲ‬
‫متﺜﻠﺖ ﰲ إﻧﺸﺎء اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﻛﻠﻴﺎت اﻟﱰﺑﻴﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ‪ ،‬وﺗﻮﺳﻊ اﻟﻘﻄﺎﻋـﺎت اﻷﻫﻠﻴـﺔ ﻣـﻦ أﻧﺪﻳـﺔ وﻣﺮاﻛـﺰ ﻟﻠﻴﺎﻗـﺔ‬
‫اﻟﺒﺪﻧﻴﺔ‪ ،‬وﻣﺎ ﺗﺤﺘﺎﺟﻪ ﻫﺬه اﻷﻋامل ﻣﻦ ﻛﻔﺎءات ﻣﺆﻫﻠﺔ ﻗﺎدرة ﻋﲆ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻷداء اﻹداري‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﺑـﺮزت اﻟﺤﺎﺟـﺔ‬
‫اﱃ ﺗﺤﺪﻳﺪ أﺳﺲ وﻗﻮاﻋﺪ ﻟﻬﺬا اﻟﻌﻤﻞ اﻹداري اﻟﺬي ﻫـﻮ أﺑـﺮز ﻋﻮاﻣـﻞ اﻟﻨﺠـﺎح‪ ،‬وﰲ ﺗﺰوﻳـﺪ اﻟﻌـﺎﻣﻠني ﰲ ﻫـﺬا‬
‫اﻟﻘﻄﺎع ﺑﺎﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﻟﺘﺼﺒﺢ ﻗﺎدرة ﻋﲆ ﺗﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاف اﳌﺆﺳﺴﺎت‪ ،‬وﰲ ﻣﻼﺣﻘـﺔ ﺗﻄـﻮرات‬
‫ﺑﺤﻴﺚ ﺗﺼﺒﺢ اﻹدارة ﻣﻬﻨﺔ ﻟﻬﺎ ﻗﻮاﻋﺪﻫﺎ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬وﻣﻌﺎرﻓﻬﺎ اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ‪.‬‬
‫وﻣﻦ ﻫﻨﺎ ﻓﻘﺪ اﺗﺠﻪ اﳌﺆﻟﻒ ﻟﺠﻤﻊ أﺧﺮ ﻣﺎ ﺗﻮﺻﻠﺖ اﻟﻴﻪ اﻹدارة اﻟﺮﻳﺎﺿـﻴﺔ ﰲ ﻫـﺬا اﻟﻜﺘـﺎب ﻣﺘﻨـﺎو ًﻻ‬
‫ﻧﻈﺮﻳﺎت اﻹدارة‪ ،‬وﻋﻨﺎﴏﻫﺎ‪ ،‬واﻟﻘﺪرة ﻋﲆ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار وإدارة اﻷﻓﺮاد‪ ،‬واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ وﻣﺠـﺎﻻت اﻟﺘﺴـﻮﻳﻖ‬
‫اﻟﺮﻳﺎﴈ‪ ،‬ﻛام ﺣﺮص ﻋﲆ ان ﻳﺘﻀﻤﻦ ﻫﺬا اﻟﻜﺘﺎب إدارة اﳌﻜﺎﺗﺐ واﳌﺆمتﺮات وإدارة اﻟﻮﻗﺖ ومنـﺎذج ﻟﺘﻮﺻـﻴﻒ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ اﻹداري ﰲ اﻷﻧﺪﻳﺔ واﻻﺗﺤﺎدات واﻟﻬﻴﺌﺎت اﻷﻫﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻟﻘﺪ ﺣﺮﺻﺖ ﻋﲆ أن ﻳﺄيت ذﻟﻚ ﻛﻠﻪ ﺑﺎﺳﻠﻮب ﺳﻬﻞ دﻗﻴﻖ اﳌﻌﻠﻮﻣﺔ‪ ،‬ﺷﺎﻣﻞ اﳌﻌﺮﻓﺔ‪ ،‬اﺿﻌﻪ ﺑـني ﻳـﺪي‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠني ﰲ ﻫﺬا اﳌﺠﺎل ﻛام أﻣﻞ أن ﺗﻌﻤﻞ اﳌﻌﻠﻮﻣﺔ ﻋﲆ‬
‫‪١١‬‬

‫زﻳﺎدة اﻟﻘﺪرات‪ ،‬وﺗﺤﺪﻳﺚ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹدارﻳﺔ ﺧﺪﻣﺔ ﻷﻫﺪاﻓﻨﺎ ﰲ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪ ،‬وﰲ ﻣﺮﺟﻊ ميﻜـﻦ اﻻﺳـﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑـﻪ ﰲ‬
‫أﻋامﻟﻨﺎ اﻹدارﻳﺔ ﰲ اﳌﺠﺎﻻت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻟﻘﺪ ﺑﺬل اﳌﺆﻟﻒ ﺟﻬﺪه ﻣﻦ أﺟﻞ أن ﻳﺄيت ﻫـﺬا اﻟﻜﺘـﺎب ﻣﻠﺘﺰﻣـﺎً ﺑﺎﺻـﻮل اﻟﺒﺤـﺚ اﻟﻌﻠﻤـﻲ وﻣﻘـﺪﻣﺎً‬
‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ ميﻜﻦ ان ﺗﻜﻮن ﻟﻬﺎ ﻓﺎﺋﺪة ﰲ ﻣﺠﺎل اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫"وﻣﺎ اوﺗﻴﺘﻢ ﻣﻦ اﻟﻌﻠﻢ إﻻ ﻗﻠﻴﻼً"‬
‫ﺻﺪق ﷲ اﻟﻌﻈﻴﻢ‬
‫اﳌﺆﻟﻒ‬
‫‪١٢‬‬

‫‪1‬‬
‫* أﻫﻤﻴﺔ دراﺳﺔ ﺗﻄﻮر اﻟﻔﻜﺮ اﻹداري‪.‬‬

‫* اﻹدارة ﰲ ﻋﺼﻮر ﻣﺎ ﻗﺒﻞ اﻟﺘﺎرﻳﺦ‪.‬‬
‫* اﻹدارة ﰲ اﻟﺤﻀﺎرات اﻟﻘﺪميﺔ‪.‬‬
‫* اﻹدارة ﰲ اﻟﻘﺮون اﻟﻮﺳﻄﻰ‪.‬‬
‫* ﺣﺮﻛﺔ اﻹﺻﻼح اﻹداري‪.‬‬
‫‪١٣‬‬

‫‪١٤‬‬

‫رﻏﻢ اﻟﺠﺬور اﻟﺘﺎرﻳﺨﻴﺔ اﻟﻌﻤﻴﻘﺔ ﻟﻼدارة ﻛﻨﺸﺎط اﻧﺴﺎين إﻻ أن ﻋﻠﻢ اﻻدارة ﻗﺪ ﺗﺨﻠـﻒ ﻋـﻦ اﻟﻌﻠـﻮم‬
‫اﻷﺧﺮى ومل ﻳﺼﻞ إﱃ ﻣﺎ وﺻﻠﺖ اﻟﻴﻪ ﺗﻠﻚ اﳌﻌﺎرف‪.‬‬
‫وﻣﺮد ذﻟﻚ أن اﻧﺸﻐﺎل اﻟﺪول ﺑﺮﺳﻢ اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ واﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ دون اﻻﻟﺘﻔﺎت ﻟﻠﻌﻤﻠﻴـﺔ اﻹدارﻳـﺔ‬
‫إذ ﻛﺎﻧﺖ وﻇﺎﺋﻔﻬﺎ ﻣﻘﺘﴫة ﻋﲆ ﺣﻔﻆ اﻷﻣﻦ ﻻ اﻟﺘﺪﺧﻞ ﰲ اﻟﺤﻴﺎة اﻹﻗﺘﺼـﺎدﻳﺔ وﻻ اﻟﺘﻨﻤﻴـﺔ وﻣﺴـﺘﻠﺰﻣﺎﺗﻬﺎ ﻣـﻦ‬
‫ﻣﻌﺎرف ادارﻳﺔ‪.‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﺗﻌﺘﱪ اﻻدارة ﺑﺼﻔﺘﻬﺎ ﻣﺠﻬﻮدات ﺟامﻋﻴﺔ ﻣﺸﱰﻛﺔ ﺗﺴﺘﻬﺪف ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻫـﺪف ﻣﻌـني ﻟـﺬا ﻓﻬـﻲ‬
‫دوﻣﺎً ﺟﺰءا ً ﻣﻦ اﻟﺤﻀﺎرات اﻟﻌﺎﳌﻴـﺔ اﻟﺘـﻲ ازدﻫـﺮت ﻋـﲆ ﻇﻬـﺮ ﻫـﺬا اﻟﻜﻮﻛـﺐ ﻟـﺬا ﻓﺈﻧﻨـﺎ ﻻ ﻧﺴـﺘﻄﻴﻊ وﻧﺤـﻦ‬
‫ﻧﺴﺘﻌﺮض ﺗﺎرﻳﺦ اﻟﺒﴩﻳﺔ إﻻ أن ﻧﻨﺤﻨﻲ أﻣﺎم اﻟﻘﺪرة اﻹدارﻳﺔ ﻟﻠﺤﻀﺎرات اﻟﻘﺪميﺔ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻹدارة ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﳌامرﺳﺔ ﻗﺪميﺔ ﻗﺪم اﻻﻧﺴـﺎن أﻣـﺎ ﻣـﻦ ﺣﻴـﺚ ﻛﻮﻧﻬـﺎ ﻓـﺮع ﻣـﻦ ﻓـﺮوع اﳌﻌﺮﻓـﺔ‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ )ﻋﻠﻢ( ﻓﻬﻲ وﻟﻴﺪة ﻫﺬا اﻟﻘﺮن أي أﻧﻬﺎ ﺣﺪﻳﺜﺔ ﻧﺴﺒﻴﺎً‪.‬‬
‫وﰲ إﻃﺎر ﺣﺪﻳﺜﻨﺎ ﻋﻦ ﺗﻄﻮر اﻻدارة ﺗﺎرﻳﺨﻴﺎً ﻳﺮى ﺑﻌﺾ اﺳﺎﺗﺬة اﻻدارة أن ﻓﺮﻳﺪرﻳﻚ ﺗﺎﻳﻠﻮر ﻫـﻮ أول‬
‫ﻣﻦ ﺑﺪأ ﺑﻮﺿﻊ أﺳﺲ اﻻدارة اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﰲ ﺣني ﻳﺮى آﺧﺮون ان ﻫرني ﻓﺎﻳﻮل ﻫﻮ أﺑﻮ اﻻدارة اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ اﻟﺤﺪﻳﺜـﺔ ﰲ‬
‫ﺣني ﺗﺮﺟﻊ ﻓﺌﺔ اﺧﺮى اﻻدارة اﱃ ﺷﺎرﻟﺲ ﺑﺎﺑﺎخ اﻟﺬي اﻛﺘﺸﻒ اﳌﺸﻜﻠﺔ اﻹدارﻳﺔ وﻧﺎدى ﺑﴬورة ﻣﻌﺎﻣﻠﺘﻬﺎ ﻋـﲆ‬
‫اﻧﻔﺮاد‪.‬‬
‫إﻻ اﻧﻨﺎ ﻧﺮى أن ﺗﻜﻮﻳﻦ اﻟﻔﻜﺮ اﻻداري اﳌﻌﺎﴏ امنﺎ ﻛﺎن ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺟﻬﻮد ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺒﺎﺣﺜني ﺣﺎوﻟﻮا‬
‫وﺿﻊ أﺳﺲ ﻋﻠﻤﻲ ﻟﻠﻮﻇﻴﻔﺔ اﻻدارﻳﺔ ﺑﺪﻻً ﻣﻦ ﻗﻴﺎﻣﻬﺎ ﻋﲆ اﻟﺘﺠﺎرب واﻟﺼﺪف ﻣام أدى اﱃ اﻳﺠﺎد ﻣﺎ ﻳﺴﻤﻰ‬
‫ﺑﺎﻹدارة اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ .‬وﻣﻌﻨﻰ ذﻟﻚ‬
‫‪١٥‬‬

‫ان اﻻدارة اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺗﻄﻠﻖ ﻋﲆ ﺗﻠﻚ اﻻﺑﺤﺎث واﻟﺪراﺳﺎت واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻮﺻﻞ اﻟﻴﻬﺎ ﻋﺪد ﻣﻦ رﺟﺎل‬
‫اﻟﻔﻜﺮ اﻻواﺋﻞ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺣﺎوﻟﻮا إﻗﺎﻣﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻻدارﻳﺔ ﻋﲆ أﺳﺲ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﺛﺎﺑﺘﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻻﻫﺪاف اﻟﺘﻲ ﻳﺴﻌﻰ‬
‫اﻟﻴﻬﺎ ﻛﻞ ﻣﴩوع ﻣﻦ اﳌﴩوﻋﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﺑﺄﻗﻞ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪.‬‬
‫أﻫﻤﻴﺔ دراﺳﺔ ﺗﻄﻮر اﻟﻔﻜﺮ اﻹداري‪:‬‬
‫ميﻜﻦ ﺗﻠﺨﻴﺺ اﻻﻫﻤﻴﺔ اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﺪراﺳﺔ وﺗﺤﻠﻴﻞ ﺗﻄﻮر اﻟﻔﻜﺮ اﻻداري ﰲ اﻵيت‪:‬‬
‫‪ -١‬ﻳﺴﺎﻋﺪ ﰲ ﴍح اﳌﺎﴈ مبامرﺳﺎﺗﻪ وامنﺎط اﻟﺘﻔﻜري اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ اﻟﺘﻲ ﻛﺎﻧﺖ ﺳﺎﺋﺪة ﻓﻴﻪ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﻣﻦ واﻗﻊ دراﺳﺔ اﳌﺎﴈ ﻣﻦ اﳌﻤﻜﻦ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﲆ أو ﻓﻬﻢ اﻟﺤﺎﴐ ﺑﻮاﻗﻌﻴﺎﺗﻪ وﻣﺸﺎﻛﻠﻪ وﺗﺤﺪﻳﺎﺗﻪ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﻣﻦ ﻓﻬﻢ اﻟﺤﺎﴐ ﺑﻮاﻗﻌﻴﺎﺗﻪ وﻣﺸـﺎﻛﻠﻪ وﺗﺤﺪﻳﺎﺗـﻪ اﳌﺘﺒﺎﻳﻨـﺔ ميﻜـﻦ اﻟﺘﻨﺒـﺆ ﺑﺎﳌﺴـﺘﻘﺒﻞ مبﺘﻄﻠﺒﺎﺗـﻪ وﺗﺤﺪﻳﺎﺗـﻪ‬
‫اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﻣﻦ اﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ميﻜﻦ اﻟﺘﺄﺛري ﻋﲆ اﺣﺪاﺛﻪ وﻣﻮاﻗﻔﻪ اﳌﺮﺗﻘﺒﺔ‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﻣﻦ دراﺳﺔ وﺗﻘﺪﻳﺮ اﻻﺣﺪاث واﳌﻮاﻗﻒ اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ او اﳌﺮﺗﻘﺒﺔ ميﻜﻦ ﺗﻘﻠﻴﻞ اﻻﻧﺤﺮاﻓـﺎت او ﺟﻮاﻧـﺐ اﻟﺨﻠـﻞ‬
‫ﰲ اﳌامرﺳﺎت او اﻟﺘﴫﻓﺎت واﻻﻧﺠﺎز وﺗﺠﻨﺐ أو اﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ اﳌﺸﻜﻼت اﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﻋـﲆ اﻧﺘﺎﺟﻴـﺔ اﻟﻌﻤـﻞ‬
‫واﳌﻨﻈﻤﺔ ﻛﻜﻞ‪.‬‬
‫ﺗﻄﻮر اﻟﻔﻜﺮ اﻹداري‪:‬‬
‫إن اﻻدارة اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﺑﺎﻃﺎرﻫﺎ اﻟﻌﺎم وﻣﻜﻮﻧﺎﺗﻬﺎ وﻛﺬﻟﻚ ﻣﻔﻬﻮﻣﻬﺎ ﻣﺮت ﺑﻌﺼﻮر ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﺻﺎﺣﺒﺘﻬﺎ‬
‫ﺳﻠﺴﻠﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﻄﻮرات ﺳﻮف اﺗﻨﺎوﻟﻬﺎ ﺑﺈﻳﺠﺎز ﺣﺘﻰ ﻧﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﻧﻘﻒ ﻋﲆ اﳌﺮاﺣﻞ اﻟﺘﻲ ﻣﺮت ﺑﻬﺎ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫اﻹدارﻳﺔ ﺣﺘﻰ وﺻﻠﺖ اﱃ ﻋﴫﻧﺎ ﻫﺬا‪.‬‬
‫‪١٦‬‬

‫اﻹدارة ﰲ ﻋﺼﻮر ﻣﺎ ﻗﺒﻞ اﻟﺘﺎرﻳﺦ‪:‬‬

‫إن اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺘﻮﻓﺮة ﻋﻦ ﻫﺬه اﻟﺤﻘﺒﺔ اﻟﻘﺪميﺔ ﻏﺎﻟﺒﺎً ﻣﺎ ﺗﻜﻮن ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﺗﺨﻤﻴﻨـﺎت واﺳـﺘﻨﺘﺎﺟﺎت‬
‫ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻘﻠﺔ اﻷدﻟﺔ ﺳﻮى ﻋـﻦ ﺑﻌـﺾ اﻟﻬﻴﺎﻛـﻞ اﳌﺘﻨـﺎﺛﺮة واﻟﺮﺳـﻮم اﻟﺠﺪراﻧﻴـﺔ وﻳﻈـﻦ ﺑﻌـﺾ اﳌﺆرﺧـﻮن أو أوﱃ‬
‫ﺑﺪاﻳﺎت اﻹدارة ﺑﺪأت وﻧﺸﺄت ﰲ ذﻟﻚ اﻟﻌﴫـ ﺑﻌـﺪ اﻧﺘﻬـﺎء اﻟﻌﴫـ اﻟﺠﻠﻴـﺪي ﻋـﺎم )‪ ١٠٠٠‬ﻗﺒـﻞ اﳌـﻴﻼد( ﻋﻨـﺪ‬
‫اﻧﺤﺴﺎر اﻧﻬﻴﺎر اﻟﺠﻠﻴﺪ ﻧﺤﻮ اﻟﺸامل ﺣﻴﺚ اﺧﺘﻔﺖ اﻟﻘﻄﻌﺎن اﻟﻜﺒرية اﻵﻛﻠﺔ ﻟﻠﻌﺸـﺐ ﻧﺘﻴﺠـﺔ ﻟﻠﻌﴫـ اﻟﺠﻠﻴـﺪي‬
‫واﻷﻋﺪاد اﻟﺒﺎﻗﻴﺔ ﻛﺎﻧﺖ ﺿﺌﻴﻠﺔ ﺑﺤﻴﺚ ﻻ ﺗﻜﻔﻲ اﻟﻘﺒﺎﺋﻞ ﻟﺬﻟﻚ اﺿﻄﺮ ﻫـﺬا اﻻﻧﺴـﺎن اﻟﻘـﺪﻳﻢ اﱃ اﻟﱰﺣـﺎل ﻃﻠﺒـﺎً‬
‫ﻟﻸﻛﻞ واﳌـﺎء وﻣـﻦ ﻫﻨـﺎ ﻧﺒﻌـﺖ ﺣﺎﺟﺘـﻪ ﻟـﺒﻌﺾ أﺳﺎﺳـﻴﺎت اﻻدارة ﻛﺎﻟﻘﻴـﺎدة واﻟﺘﻮﺟﻴـﻪ واﻻﴍاف واﻟﺘﺨﻄـﻴﻂ‬
‫واﻟﺘﻨﻈﻴﻢ وﻟﻜﻦ ﺑﺄﺑﺴﻂ ﺻﻮرﻫﺎ‪.‬‬
‫وﺑﻌﺪ اﻛﺘﺸﺎف اﻟﺰراﻋﺔ ﻻﺣﻆ اﻻﻧﺴﺎن اﻷول أﻧﻪ ﻣﻦ اﻷﻓﻀـﻞ اﻻﺳـﺘﻘﺮار ﻓﺎﺳـﺘﻘﺮ ﰲ أﻣـﺎﻛﻦ ﺧﺼـﺒﺔ‬
‫ﻣﺜﻞ ﻣﺠﺎري اﻻﻧﻬﺎر واﻷراﴈ اﻟﺴﻬﻠﻴﺔ اﻟﺨﺼﺒﺔ وﻃﺒﻖ ﻣﺎ ﺗﻌﻠﻤﻪ ﻣﻦ ﻣﺒﺎدئ اﻟﺒﺴﻴﻄﺔ ﻋﲆ ﺣﻴﺎﺗﻪ اﻟﺠﺪﻳﺪة‪.‬‬
‫اﻹدارة ﰲ اﻟﺤﻀﺎرات اﻟﻘﺪميﺔ‪:‬‬
‫إذا ﻧﻈﺮﻧﺎ إﱃ إﻳﺠﺎزات اﻟﺤﻀﺎرات اﻟﻘﺪميﺔ‪ ،‬ﻧﺮى ﺑﻮﺿﻮح أﻧﻬﺎ ﺟﻤﻴﻌﺎً ﻛﺎن ﻣﻦ اﳌﺴﺘﺤﻴﻞ ان ﺗﻨﺠﺰ ﻣﺎ‬
‫اﻧﺠﺰﺗﻪ اﻻ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻹدارة‪.‬‬
‫ﻋﲆ ﺳﺒﻴﻞ اﳌﺜﺎل‪ ،‬ﻓﺈن ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺑﻨﺎء اﻻﻫﺮاﻣـﺎت ﰲ ﻣﴫـ اﻟﻘﺪميـﺔ وﻧﻈـﻢ اﻻدارة اﻟﺤﻜﻮﻣـﺔ ﻟﻠﺒـﺎﺑﻠﻴني‬
‫وﺑﻨﺎء ﺳﻮر اﻟﺼني اﻟﻌﻈﻴﻢ‪ ،‬وإدارة اﻻﻣﱪاﻃﻮرﻳﺔ اﻟﺮوﻣﺎﻧﻴﺔ اﳌﱰاﻣﻴـﺔ اﻷﻃـﺮاف وﻣﺒـﺎدئ اﻟﺘﻨﻈـﻴﻢ اﻟﺘـﻲ ﺳـﺎدت‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ وﻣﺒﺎدئ اﻻدارة اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪث ﻋﻨﻬﺎ ﺳﻘﺮاط وأﺳﺲ اﻟﺘﺨﺼﺺ اﻟﺘـﻲ روج ﻟﻬـﺎ اﻓﻼﻃـﻮن واﺳـﺘﺨﺪام اﻻدارة‬
‫ﻟﻠﺘﺤﻜﻢ ﰲ اﻟﺘﺠﺎرة اﻟﺒﺤﺮﻳﺔ ﺑﻮاﺳﻄﺔ اﻟﻔﻴﻨﻴﻘﻴني وأﺧريا ً دراﺳﺎت اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﻲ ﻗﺎم ﺑﻬﺎ اﻟﻔﺎرايب ﻛﻞ ﻫـﺬه اﻵﺛـﺎر‬
‫اﻟﺴﺎدﻳﺔ واﻟﻔﻜﺮﻳﺔ ﺗﻌﺪ دﻟﻴﻼً ﻋﲆ ﻣامرﺳﺔ اﻹدارة ﻋﻤﻠﻴﺎً ﻣﻨﺬ ﺣﻮاﱄ ﺛﻼﺛﺔ آﻻف ﻋﺎم ﻗﺒﻞ اﳌﻴﻼد‪.‬‬
‫‪١٧‬‬

‫وﻋﲆ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ اﳌامرﺳﺎت اﻻدارﻳﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ إﻻ ان اﻻﻫﺘامم ﺑﺎﻻدارة ﻛﺤﻘﻞ دراﳼ مل ﻳﺒﺪأ اﻻ ﻣﻨﺬ ﻣﺎﺋـﺔ ﻋـﺎم‬
‫ﻓﻘﻂ ‪.‬‬
‫أوﻻً‪ :‬اﻟﺴﻮﻣﺮﻳﻮن )‪ ٣٠٠٠‬ق‪.‬م(‪:‬‬
‫وﺟﺪ ﰲ اﻟﻮﺛﺎﺋﻖ اﳌﻜﺘﻮﺑﺔ ﻣام ﻋرث ﻋﻠﻴﻪ اﻟﺒﺎﺣﺜﻮن ﰲ ﺗـﺮاث اﻟﺤﻀـﺎرة اﻟﺴـﻮﻣﺮﻳﺔ ﻣـﺎ ﻳـﺪل ﻋـﲆ أن‬
‫اﻟﺴﻮﻣﺮﻳني ﻗﺪ ﻣﺎرﺳﻮا اﻟﻮاﻧﺎً ﻣﻦ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻹدارﻳﺔ ﻓﻘﺪ ﻛﺎن ﻟﻜﻬﻨﺔ ﻣﻌﺎﺑﺪﻫﻢ ﻧﻈﺎم ﴐﻳﺒﻲ ﻣﺤﻜـﻢ ﺟﻤﻌـﻮا ﺑـﻪ‬
‫واداروا دﻓﺔ ﻛﻤﻴﺎت ﺿﺨﻤﺔ ﻣﻦ اﻟﺴﻠﻊ اﻟﺪﻧﻴﻮﻳﺔ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎً‪ :‬اﳌﴫﻳﻮن )‪ ٢٧٠٠‬ق‪.‬م(‪:‬‬
‫إن ﺗﺎرﻳﺦ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﺤﻀﺎرة اﳌﴫﻳﺔ اﻟﻘﺪميﺔ ﺣﻴـﺚ وﺟـﺪ ان اﻟﺪوﻟـﺔ اﻟﻔﺮﻋﻮﻧﻴـﺔ ﻗـﺪ‬
‫ﻃﺒﻘﺖ إدارة ﺣﻜﻮﻣﻴﺔ ﻣﻨﻈﻤﺔ وﻋﲆ ﻧﻄﺎق واﺳﻊ وﻟﻌﻞ اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﻟﺰراﻋﻴﺔ ﰲ ﻣﴫ واﻋﺘامدﻫﺎ ﻋﲆ ﻣﻴﺎه اﻟﻨﻴـﻞ‬
‫اﺳﺘﻠﺰم اﻟﱰﻛﻴﺰ اﻻداري ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﳌﻠﻮك وذﻟﻚ ﻟﺘﻨﻈﻴﻢ وﺗﻮزﻳﻊ اﳌﻴﺎه‪ ،‬واﳌﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﲆ ﻃﺮق اﳌﻮاﺻـﻼت وﻗﻴـﺎس‬
‫ﻣﻴﺎه اﻟﻨﻴﻞ‪ .‬وﻳﻌﺘﱪ ﺑﻨﺎء اﻷﻫﺮاﻣﺎت ﻣﻦ أﺑﺪع اﻵﺛﺎر اﻟﺘﻲ ﺗﺪل ﻋﲆ ﻣﺪى ﺗﻘﺪم اﻟﻔﻦ اﻹداري واﻟﻬﻨﺪﳼ‪.‬‬
‫وﻣﻦ اﻟﻜﺘﺎﺑﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺪل ﻋﲆ وﺟﻮد اﻟﻔﻜﺮ اﻹداري ﻛﺘﺎب )اﻟﺘﻌﻠﻴامت( واﻟﺬي ﻛﺘﺒﻪ )ﺑﺘﺎح ﺣﻮﺗـﺐ(‬
‫اﻟﺬي ﻳﻨﺼﺢ ﻓﻴﻪ إﺑﻨﻪ ﻛﻴﻒ ﻳﻜﻮن ﻗﺎﺋﺪا ً ﻧﺎﺟﺤﺎً وﻣام ﻗﺎﻟﻪ )ﻳﻨﺒﻐـﻲ ﻋـﲆ اﻟﻘﺎﺋـﺪ أن ﻳـﺪﺧﻞ ﰲ ﺣﺴـﺒﺎﻧﻪ اﻷﻳـﺎم‬
‫اﻟﻘﺎدﻣﺔ(‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎً‪ :‬اﻟﺒﺎﺑﻠﻴﻮن )‪ ١٨٠٠‬ق‪.‬م(‪:‬‬
‫ﻛﺄي ﺣﻀﺎرة ﻋﺮﻳﻘﺔ ﺧﻠﻔﺖ ﺑﺎﺑﻞ وراءﻫﺎ ﻃﺎﺑﻌﻬﺎ اﳌﻤﻴﺰ ﻓﺈن اﳌﻌﺎﻣﻼت اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ ﻛﺎﻧﺖ ﺗﻮﺛﻖ ﺗﻮﺛﻴﻘـﺎً‬
‫ﻣﺤﻜامً ﻋﲆ اﻷﻟﻮاح ﻛﻮﺳـﻴﻠﺔ ﻟﻠﺮﻗﺎﺑـﺔ وﺗﻄـﻮرت اﻟﻘـﻮاﻧني ﻟﺘﺸـﻤﻞ اﳌﻤﺘﻠﻜـﺎت اﻟﺨﺎﺻـﺔ واﻟﻌﻘـﺎرات واﻟﺘﺠـﺎرة‬
‫وﺷﺆون اﻷﴎة واﻟﻌامﻟﺔ‪.‬‬
‫وﻟﻘﺪ أﺿﺎف اﻟﺒﺎﺑﻠﻴﻮن ﻛﺜريا ً ﻟﻠﻔﻜﺮ اﻹداري وﺧري ﺷﺎﻫﺪ ﻋﲆ ذﻟـﻚ ﺗﴩـﻳﻌﺎت ﺣﻤـﻮرايب ‪ ١٨٠٠‬ق‪.‬م‬
‫وﺧﺎﺻﺔ ﺗﻠﻚ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺮﻗﺎﺑﺔ واﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺤﺪ اﻷدىن ﻟﻸﺟﻮر وﻣام ﻧﺺ ﻋﻠﻴﻪ ﻗﺎﻧﻮن ﺣﻤﻮرايب‪.‬‬
‫‪١٨‬‬

‫* ﻋﻦ اﻟﺤﺪ اﻷدىن ﻟﻸﺟﻮر – إذا اﺳﺘﺄﺟﺮ اﻻﻧﺴﺎن ﻋﺎﻣﻼً ﻣﻦ ﻋـامل اﻟﺤﻘـﻮل وﺟـﺐ ﻋﻠﻴـﻪ أن ﻳـﺪﻓﻊ ﻟـﻪ مثﺎﻧﻴـﺔ‬
‫ﻣﻜﺎﻳﻴﻞ ﻣﻦ اﻟﻘﻤﺢ ﻛﻞ ﻋﺎم‪.‬‬
‫* ﻋﻦ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ – إن اﻟﺒﻨﺎء اﻟﺬي ﻳﺒﻨﻲ ﺑﻴﺘﺎً وﻳﺘﻬﺪم ﻋﲆ ﺳﺎﻛﻨﻪ وﻳﻘﺘﻠﻪ ﺟﺰاؤه اﳌﻮت‪.‬‬
‫* وﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈن آﺛﺎر اﻟﺒﺎﺑﻠﻴني ﰲ ﻣﺠﺎل اﻟﺒﻨﺎء وإﻗﺎﻣﺔ اﳌﺸﺎرﻳﻊ ﻻ ﺗﺰال اﺣﺪ ﻋﺠﺎﺋﺐ اﻟـﺪﻧﻴﺎ ﻣﺜـﻞ ﺑﻨـﺎء اﻟﺤـﺪاﺋﻖ‬
‫اﳌﻌﻠﻘﺔ وﺑﺮج ﺑﺎﺑﻞ وﻫﺬه اﻵﺛـﺎر مل ﺗﻘﺘﴫـ ﻋـﲆ اﻟﺒﻨـﺎء ﺑـﻞ اﻣﺘـﺪت ﻟﻨـﻮاﺣﻲ اﻻﻧﺘـﺎج ومتﺜﻠـﺖ ﰲ اﻻدارة‬
‫اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻟﻄﺮق ﺿﺒﻂ اﻻﻧﺘﺎج واﻟﺘﺨﺰﻳﻦ‪.‬‬
‫راﺑﻌﺎً‪ :‬اﻟﻌﱪاﻧﻴﻮن )‪ ١٤٩١‬ق‪.‬م(‪:‬‬
‫ﻛﺎن ﻣﻮﳻ ﻋﻠﻴﻪ اﻟﺴﻼم ﻣﻦ أﻋﻈﻢ اﻟﻌﱪاﻧﻴني ﻓﻘﺪ ﻛﺎن ﻗﺎﺋﺪا ً وﻣﺪﻳﺮا ً ﻟﻘﺪرﺗﻪ ﻋﲆ اﻟﺤﻜﻢ واﻟﺘﴩﻳﻊ‬
‫وإﻗﺎﻣﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﻧﺴﺎﻧﻴﺔ وﻣﻦ أﻋﻈﻢ اﻋامﻟﻪ ﻓﺮاره ﺑﻘﻮﻣﻪ ﻣﻦ ﻣﴫ وﻣﺎ اﻗﺘﻀﺘﻪ ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻣﻦ ﺗﺨﻄﻴﻂ‬
‫وﺗﻨﻈﻴﻢ‪.‬‬
‫ﺧﺎﻣﺴﺎً‪ :‬اﻟﺼﻴﻨﻴﻮن )‪ ٥٠٠‬ق‪.‬م(‪:‬‬
‫ﻋﺮف اﻟﺼﻴﻨﻴﻮن ﺑﺤﻜﻤﺘﻬﻢ وﻣﻦ أﻫﻢ ﻓﻼﺳﻔﺘﻬﻢ اﻟﺬﻳﻦ أﺳﻬﻤﻮا ﰲ إﺛﺮاء اﻹدارة )ﻣﻨﺸﻮﺳﻴﻮس( اﻟﺬي‬
‫أدرك اﻟﺤﺎﺟﺔ اﱃ اﻟﻨﻈﻢ واﳌﻌﺎﻳري ﻛام اﻋﺘﻘﺪ أن اﻟﻘـﻮاﻧني وﺣـﺪﻫﺎ ﻻ ﺗﻜﻔـﻲ ﻹدارة اﻷﻋـامل ﻛـام ﻛﺘـﺐ ﻟﻴـﱪز‬
‫اﻟﺤﺎﺟﺔ اﱃ وﺟﻮد اﻟﻨﻈﻢ وأﺳﺎﻟﻴﺐ ﻟﻨﺠﺎح اﻹدارة ﻓﻘﺎل‪:‬‬
‫"ﻛﻞ ﻣﻦ ﻳﺆدي ﻋﻤﻼً ﰲ ﻫﺬا اﻟﻌﺎمل ﻻﺑﺪ أن ﻳﻜﻮن ﻟﺪﻳﻪ ﻧﻈﺎم‪ ،‬وﻻ وﺟﻮد ﻟﻌﻤﻞ ﻧﺎﺟﺢ دون ﻧﻈﺎم‪ ،‬وﻟﻜﻞ ﻋﺎﻣـﻞ‬
‫ﻧﻈﺎم‪ ،‬ﻣﻦ اﻟﻮزراء وﻗﺎدة اﻟﺠﻴﺶ اﱃ اﳌﺌﺎت ﻣﻦ ذوي اﻟﺤﺮف‪ .‬ﻓﺄﺻﺤﺎب اﻟﺤﺮف ﻳﺴﺘﺨﺪﻣﻮن ﻣﺴﻄﺮة ﻟريﺳـﻤﻮا‬
‫ﻣﺮﺑﻌﺎً وﺑﺮﺟﻼً ﻟريﺳﻤﻮا داﺋﺮة وﺟﻤﻴﻌﻬﻢ ﻳﻔﻌﻠﻮن ذﻟﻚ ﺳﻮاء ﻛﺎﻧﻮا ﻣﻬﺮة أو ﻏري ﻣﻬﺮة‪ ،‬ﻓﺈذا رﺳﻢ اﳌﻬﺮة داﺋﺮة أو‬
‫ﻣﺮﺑﻌﺎً ﺑﻮﺣﻲ ﻣﻦ ﺑﺮاﻋﺘﻬﻢ وﻟﻜﻦ ﺑﺈﺳﺘﺨﺪام ﻧﻈﺎم او اﺳﻠﻮب ﻣﻌني ﻗﺪ ﻳﺤﺪد ﻏـري اﳌﻬـﺮة ﻧﻔـﺲ اﻟﻨﺘﻴﺠـﺔ رﻏـﻢ‬
‫اﻓﺘﻘﺎرﻫﻢ ﻟﻠﱪاﻋﺔ"‪.‬‬
‫‪١٩‬‬

‫وﻣﻦ ﻓﻼﺳﻔﺘﻬﻢ أﻳﻀﺎً )ﺻﻦ ﺗﺰو( اﻟﺬي أدرك ان اﻟﺤﺎﺟﺔ اﱃ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻮﺟﻴﻪ واﻟﺘﻨﻈﻴﻢ وﻣﻦ ﻛﺘﺎﺑﺎﺗـﻪ ﺣـﻮل‬
‫أﻫﻤﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ "أن اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺬي ﻳﻜﺴﺐ اﳌﻌﺮﻛﺔ امنﺎ ميﺎرس ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺣﺴﺎﺑﻴﺔ ﰲ ﻣﻘﺮ ﻗﻴﺎدﺗﻪ ﻗﺒﻞ اﳌﻌﺮﻛـﺔ أو‬
‫اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺬي ﻳﺨﴪ اﳌﻌﺮﻛﺔ ﻓﻼ ﻳﻜﺎد ميﺎرس ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﺣﺴـﺎﺑﻴﺔ ﻣﻘـﺪﻣﺎً‪ ،‬ﻓـﺈذا أﺧـﺬت ﻫـﺬا ﺑﻌـني اﻻﻋﺘﺒـﺎر ﻛـﺎن‬
‫ﺑﻮﺳﻌﻲ أن أﻋﺮف ﻣﻦ ﻳﺮﺟﻊ ﻟﻪ اﻟﻨﴫ وﻣﻦ ﺗﺮﺟﻊ ﻟﻪ اﻟﻬﺰميﺔ"‪.‬‬
‫وﺗﻌﺘﱪ اﻟﺤﻀﺎرة اﻟﺼﻴﻨﻴﺔ اﻟﻘﺪميﺔ أول ﻣﻦ اﺷﱰط اﺟﺘﻴﺎز اﻣﺘﺤﺎن اﻟﺨﺪﻣﺔ اﳌﺪﻧﻴﺔ ﻟﻠﺘﻌﻴني ﺑﻮﻇـﺎﺋﻒ‬
‫اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ اﻟﺬي ﻳﺮاﻋﻲ اﻟﺘﺠﺎرب اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ واﳌﺆﻫﻼت اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﺘﻘﺪﻣني ﺣﻴﺚ روى اﳌﺆرﺧﻮن أن "ﺷـﻦ" ﻛـﺎن‬
‫ﻳﺠﺮي اﺧﺘﺒﺎرات ﻛﻞ ﺛﻼﺛﺔ ﺳﻨﻮات ﻟﻠﻌﺎﻣﻠني ﻟﻠﻜﺸﻒ ﻋﻦ ﻣـﺪى ﻛﻔـﺎﻳﺘﻬﻢ وﺻـﻼﺣﻴﺘﻬﻢ ﻟﻠﱰﻗـﻲ واﻹﺳـﺘﻤﺮار ﰲ‬
‫اﻟﺨﺪﻣﺔ أو اﻻﻋﻔﺎء ﻣﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺳﺎدﺳﺎً‪ :‬اﻹﻏﺮﻳﻖ )‪ ٣٥٠‬ق‪.‬م(‪:‬‬
‫ادﺧﻠﻮا اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹدارﻳﺔ اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﰲ اﻟﺤﺮﻛـﺔ اﻟﺘﺠﺎرﻳـﺔ وﰲ ﻫـﺬه اﻟﺤﻀـﺎرة ﻧﺠـﺪ أﺻـﻞ اﻟﻄﺮﻳﻘـﺔ‬
‫اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻛام أدﺧﻠﻮا اﻟﻌﻠﻢ واﻷﺳﺘﺎذﻳﺔ ﰲ ﻛﺜري ﻣﻦ ﻣﺠﺎﻻت اﻟﻔﻜﺮ اﻹﻧﺴﺎين‪.‬‬
‫* وﻣﻦ أﻋﻼم اﻹدارة ﻋﻨﺪﻫﻢ‪:‬‬
‫‪ -‬أﻓﻼﻃﻮن‪ :‬اﻟﺬي أﻋﻠﻦ ﻣﺒﺪأ اﻟﺘﺨﺼﺺ ﰲ اﻟﻌﻠﻢ ﰲ ﻛﺘﺎﺑﻪ "اﻟﺠﻬﻮرﻳﺔ"‪.‬‬
‫‪ -‬ﺳﻘﺮاط‪ :‬اﻟﺬي أﻋﻠﻦ ﻛﻠﻴﺔ اﻹدارة وﴎﻳﺎن ﻣﺒﺎدﺋﻬﺎ ﻋﲆ ﻛﻞ ﻣﺠﺎل واﻟﺬي ﻳﺆﻛﺪ ﻫﺬا ﻣﺎ ﻗﺎﻟﻪ ﺳﻘﺮاط ﰲ‬
‫ﺣﺪﻳﺜﻪ ﻣﻊ أﺣﺪ ﺗﻼﻣﻴﺬه ﺣﻴﺚ ﻗﺎل‪" :‬ﻣﻬام ﻛﺎن اﻟﴚء اﻟﺬي ﻳﺮأﺳﻪ اﻻﻧﺴﺎن ﻓﺈﻧﻪ اذا ﻋﺮف ﻣﺎ ﻳﺤﺘﺎج اﻟﻴﻪ‬
‫واﺳﺘﻄﺎع أن ﻳﻬﻴﺌﻪ ﻓﺈﻧﻪ ﻳﻜﻮن رﺋﻴﺴﺎً ﺻﺎﻟﺤﺎً ﺳﻮاء ﻛﺎن ﻋﻠﻴﻪ أن ﻳﺪﻳﺮ ﺷﺆون ﻓﺮﻗﺔ ﻣﻮﺳﻴﻘﻴﺔ أو أﴎة أو‬
‫ﻣﺪﻳﻨﺔ أو ﺟﻴﺶ"‪.‬‬
‫ﺳﺎﺑﻌﺎً‪ :‬اﻟﺮوﻣﺎن )‪ ٢٨٠‬ق‪.‬م(‪:‬‬
‫ﻟﻘﺪ متﻴﺰت اﻹﻣﱪاﻃﻮرﻳﺔ اﻟﺮوﻣﺎﻧﻴﺔ مبﺴﺎﻫامت ﻛﺒرية ﰲ اﻟﻔﻜـﺮ اﻹداري وﺧﺎﺻـﺔ ﰲ ﻣﺠـﺎل اﻟﺘﻨﻈـﻴﻢ‬
‫ﻓﻘﺪ ﻗﺎم اﻻﻣﱪاﻃﻮر "دﻳﻮ ﻛﻠﻴﺘﻴﺎن" ﺑﺈﻋﺎدة ﺗﻨﻈﻴﻢ‬
‫‪٢٠‬‬

‫اﻹﻣﱪاﻃﻮرﻳﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻘﺴﻴﻤﻬﺎ اﱃ ﻓﺌﺔ ﻣﻦ اﳌﻘﺎﻃﻌﺎت اﻟﺘﻲ ﻗﺴﻤﻬﺎ ﺑﺪورﻫﺎ اﱃ وﺣﺪات أﺻﻐﺮ اﻷﻣﺮ اﻟﺬي‬
‫ﺳﺎﻋﺪه ﻋﲆ ﺗﻘﻮﻳﺔ ﻗﺒﻀﺘﻪ‪ .‬إن أﺳﺲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺘﻲ اﺗﺒﻌﺖ ﻣﻨﺬ ذﻟﻚ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻄﻮﻳﻞ ﻻ ﺗـﺰال ﺗﻨﺒـﻊ ﰲ اﻟﻮﻗـﺖ‬
‫اﻟﺤﺎﴐ ﰲ اﳌﺤﺎوﻻت اﻟﺘﻲ ﺗﻬﺪف اﱃ ﺗﺜﺒﻴﺖ اﻟﺴﻠﻄﺔ اﳌﺮﻛﺰﻳﺔ‪.‬‬
‫اﻹدارة ﺧﻼل اﻟﻘﺮون اﻟﻮﺳﻄﻰ‪:‬‬
‫ﻇﻬﺮت اﻹدارة اﻹﻗﻄﺎﻋﻴﺔ ﰲ اﻟﻘﺮون اﻟﻮﺳﻄﻰ ﺑﻌﺪ ﺳﻘﻮط اﻟﺪوﻟﺔ اﻟﺮوﻣﺎﻧﻴﺔ وﺗﺨﻠﺨﻞ اﻷﻣﻦ واﻟﻨﻈﺎم‬
‫ﻣام أدى اﱃ ﻟﺠﻮء اﻟﻌﺎﻣﺔ اﱃ اﻷﺷﺨﺎص ذوي اﻟﺴﻠﻄﺔ واﻟﻨﻔﻮذ ﻃﻠﺒﺎً ﻟﻠﺤامﻳﺔ واﻟﺮزق ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﴪـﻗﺎت واﻟﻘﺘـﻞ‬
‫واﻟﻨﻬﺐ اﻟﺬي ﺣﺼﻞ‪.‬‬
‫ﻓﻜﺎن اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻹﻗﻄﺎﻋﻲ ﻫﺮﻣﻴﺎً ﻣﻊ ﺗﺪرج ﺗﻨﺎزﱄ ﻟﻠﺴﻠﻄﺔ اﳌﻔﺮوﺿﺔ وﻳﺄيت ﰲ ﻗﻤﺔ اﻟﻬـﺮم اﻹﻗﻄـﺎﻋﻲ‬
‫ﻣﺎﻟﻚ اﻷرض اﻟﺬي ﻛﺎن ﻳﺤﺘﻔﻆ مبﻨﺎﻃﻖ ﺷﺎﺳﻌﺔ ﻻﺳﺘﺨﺪاﻣﻪ اﻟﺸﺨﴢ‪.‬‬
‫اﻟﻔﻜﺮ اﻹداري ﰲ اﳌﺴﻴﺤﻴﺔ‪:‬‬
‫مل ﻳﻜﻦ اﻧﺘﺸﺎر اﳌﺴﻴﺤﻴﺔ ﻟيك ﺗﻌﻢ أرﺟﺎء اﻷرض وﺗﺜﺒﺖ أﻗـﺪاﻣﻬﺎ ﰲ أﻧﺤـﺎء اﳌﻌﻤـﻮرة‪ ،‬وﻳﻜﺘـﺐ ﻟﻬـﺎ‬
‫اﻻﺳﺘﻤﺮار واﻟﻨﻤﻮ ﻋﲆ ﻣﺪى ﻣﺎ ﻳﻘﺮب ﻣﻦ اﻟﻔﻲ ﺳﻨﺔ اﻻ ﻛﺜﻤﺮة ﻣﻦ مثﺎر اﻟﻔﻜﺮ اﻹداري اﳌﻨﻈﻢ‪.‬‬
‫ﻓﻠﻘﺪ اﺟﺘﻤﻊ اﻟﺮﺳﻞ اﻹﺛﻨـﺎ ﻋﴩـ ﻣـﻦ ﺗﻼﻣـﺬة اﳌﺴـﻴﺢ ﻣـﻊ اﻟﻘﺪﻳﺴـني ﺑـﻮﻟﺲ وﻳﻌﻘـﻮب ﰲ ﻣﺪﻳﻨـﺔ‬
‫أورﺷﻠﻴﻢ ﻣﻦ ﺑﻌﺪ اﳌﺴﻴﺢ ووﺿﻌﻮا اﻟﺘﻌﺎﻟﻴﻢ اﻟﺠﺎﻣﻌﻴـﺔ اﻟﺘـﻲ ﻳﻨﺒﻐـﻲ أن ﺗﻠﺘـﺰم ﺑﻬـﺎ اﻟﻜﻨﻴﺴـﺔ واﻟﺘـﻲ وردت ﰲ‬
‫ﻛﺘﺎب "اﻟﺪﺳﻘﻮﻟﻴﺔ" أي ﺗﻌﺎﻟﻴﻢ اﻟﺮﺳﻞ وﻫﻮ أﻗﺪم ﻛﺘﺎب دﻳﻨﻲ ﻋﺮف ﺑﻌﺪ اﻹﻧﺠﻴﻞ‪.‬‬
‫وﻛﺎﻧﺖ ﺗﻌﺎﻟﻴﻤﻬﻢ ﻫﺬه ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﺎ ﻳﻨﺒﻐـﻲ أن ﻳﻠﺘـﺰم ﺑـﻪ رﺟـﺎل اﻟﻜﻨﻴﺴـﺔ ﻣـﻦ ﺧﻠـﻖ وﺗﴫـف‬
‫واﺟﺮاءات ﻟﻠﻌﺒﺎدة ﻛام وﺿﺤﻮا ﻓﻴﻪ ﻣﺎ ﻳﺠﺐ ﻋﲆ اﻟﺸﻌﺐ اﳌﺴﻴﺤﻲ أن ﻳﻘﻮم ﺑﻪ ﻣﻦ أﻓﻌﺎل وﻣﺎ ﻳﺤﻜﻢ أﻓـﺮاده‬
‫ﻣﻦ ﻋﻼﻗﺎت‪.‬‬
‫‪٢١‬‬

‫اﻟﻔﻜﺮ اﻹداري ﰲ اﻹﺳﻼم ‪:‬‬

‫ميﻜﻦ اﺳﺘﻨﺒﺎط اﻷﺳﺲ اﻟﺘﻲ ﻗﺎم ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟﻔﻜﺮ اﻹداري ﰲ اﻻﺳـﻼم ﻣـام ﺟـﺎء ﰲ اﻟﻘـﺮآن اﻟﻜـﺮﻳﻢ ﻣـﻦ‬
‫ﻣﺤﻜﻢ اﻵﻳﺎت وﻣﺎ ورد ﻋﻦ اﻟﻨﺒﻲ ﻣﺤﻤﺪ ‪ ‬ﻣﻦ أﺣﺎدﻳﺚ وﻣﺎ أﺛﺮ ﻋﻨﻪ ﻣﻦ أﻋامل وﻛﺬﻟﻚ ﻣﺎ ﻧﻘﻞ اﻟﻴﻨﺎ ﻣﻦ ﺳري‬
‫اﻟﺨﻠﻔﺎء اﻟﺮاﺷﺪﻳﻦ وﻣﺎ ﻓﻌﻠﻪ اﻟﺴﻠﻒ اﻟﺼﺎﻟﺢ ‪ -‬رﺿﻮان ﷲ ﻋﻠﻴﻬﻢ‪ -‬ﻣﻦ أﻋامل‪.‬‬
‫ﻓﻘﺪ اﻧﻔﺮد اﻟﻘﺮآن اﻟﻜﺮﻳﻢ دون ﺳﺎﺋﺮ اﻟﻜﺘﺐ اﻟﺴاموﻳﺔ ﺑﺘﻨﻈﻴﻢ ﺳﻨﻮن اﻟﺪﻳﻦ واﻟﺪﻧﻴﺎ‪ ،‬وأوﺿﺢ أﺻﻮل‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑني اﻟﺸﺨﺺ وﻧﻔﺴﻪ وﺑﻴﻨﻪ وﺑني ﻏريه ﻣﻦ اﻟﻨﺎس وﺑﻴﻨﻪ وﺑني ﺧﺎﻟﻘﻪ ﻋﺰ وﺟﻞ ﻓﻬﻮ ﻛﺘﺎب ﺟﺎﻣﻊ‪ ،‬ﻓﻴـﻪ‬
‫ﻋﻼوة ﻋﲆ ﻣﺎ ﻳﺘﺼﻞ ﺑﺸﺆون اﻟﺪﻳﻦ ﻛﻞ ﻣـﺎ ﻳﺘﺼـﻞ ﺑﺸـﺆون اﻟـﺪﻧﻴﺎ ﻣـﻦ ﻛﻠﻴـﺎت وﺟﺰﺋﻴـﺎت ﺗﺘﺼـﻞ ﺑﺎﻟﻌﻼﻗـﺎت‬
‫واﻟﻨﻈﻢ واﳌﻌﺎﻣﻼت وأورد ﷲ ﻓﻴﻪ إﺷﺎرات ﻷﺻﻮل اﻷﺷﻴﺎء واﻟﻬﻢ ﻣﻦ ﻳﻘﺮأه ﺑﻮﻋﻲ أن ﻳﻔﻬﻢ ﻣـﺎ ﺟـﺎء ﻓﻴـﻪ ﻣـﻦ‬
‫إرﺷﺎدات‪ ،‬وﺻﺪق ﷲ اﻟﻌﻈﻴﻢ ﺣﻴﺚ ﻳﻘﻮل ﰲ ﺳﻮرة اﻟﻨﺤﻞ )‪ ..." (٨٩‬وأﻧﺰﻟﻨـﺎ ﻋﻠﻴـﻚ اﻟﻜﺘـﺎب ﺗﺒﻴﺎﻧـﺎً ﻟﻜـﻞ ﳾء‬
‫وﻫﺪى ورﺣﻤﺔ وﺑﴩى ﻟﻠﻤﺴﻠﻤني" ﻛﺬﻟﻚ ﻳﻘﻮل ﺟﻞ وﻋﻼ ﰲ ﺳﻮرة اﻻﴎاء )‪" :(٩‬إن ﻫﺬا اﻟﻘﺮآن ﻳﻬـﺪي ﻟﻠﺘـﻲ‬
‫ﻫﻲ أﻗﻮم‪"..‬‬
‫وﳌﺎ ﻛﺎﻧﺖ اﻹدارة ﻧﺸﺎﻃﺎً ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﺸﻐﻴﻞ اﻟﺒﴩ وأﺻﻮﻟﻬﺎ ﺗﻘﻮم ﻋﲆ ﻣﺎ ﻳﺤﻜﻢ اﻟﻌﻼﻗـﺎت ﺑـني اﻟﻨـﺎس‬
‫ﺑﻌﻀﻬﻢ ﺑﺒﻌﺾ وﺗﻌﻤﺪ ﰲ اﻧﺠﺎزاﺗﻬﺎ ﻋﲆ ﻣﺮاﻋﺎة اﻟﻘـﻴﻢ واﳌﺜـﻞ اﻟﻌﻠﻴـﺎ ﻓـﺈن اﻟﻘـﺮآن اﻟﻜـﺮﻳﻢ زاﺧـﺮ ﺑﻜـﻞ ﻫـﺬه‬
‫اﻷﻣﻮر‪.‬‬
‫أﻣﺎ ﺳﻤﺔ اﻟﻨﺒﻲ ‪ ‬ﻓﺈن ﻓﻴﻬﺎ اﻟﻜﺜري ﻣام ﻳﺘﺼﻞ ﺑﺎﳌﺒﺎدئ اﻹدارﻳـﺔ اﻟﻘﻮميـﺔ ﻓﻘـﺪ أرﺳـﻠﻪ ﷲ ﺑﺎﻟﻬـﺪى‬
‫ودﻳﻦ اﻟﺤﻖ ﻟﻴﻈﻬﺮه ﻋﲆ اﻟﺪﻳﻦ ﻛﻠﻪ‪.‬‬
‫ﻓﻔﻲ أﺣﺎدﻳﺚ اﻟﺮﺳﻮل ﻋﻠﻴﻪ اﻟﺴﻼم ﻣﺎ ﻳﺪﻟﻨﺎ ﻋﲆ ﻛﻴﻔﻴﺔ ادارة اﻟﺪوﻟﺔ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﻣﻨﺬ ﻧﺸﺄﺗﻬﺎ وﻣﺎ ﻛﺎن‬
‫ﻳﺤﻜﻢ اﻟﻨﺎس ﻣﻦ ﻋﺎدت وﻃﻴﺪة ﻗﺎمئﺔ ﻋﲆ اﻟﺤﻖ واﻟﻌﺪل‪.‬‬
‫وﻟﺴﻮف ﻧﺘﻨﺎول ﻓﻴام ﻳﲇ اﻟﻔﻜﺮ اﻹداري ﰲ اﻹﺳﻼم ﻣﻘﺴﻤني اﻳﺎه ﻣﺜﻠام ﻫﻮ ﻣﺘﻌﺎرف ﻋﻠﻴﻪ اﻟﻴـﻮم أي‬
‫ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻨﻈﻴﻢ واﻟﺘﻮﺟﻴﻪ واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪:‬‬
‫‪٢٢‬‬

‫ﻓﻔﻴام ﻳﺘﺼﻞ ﺑﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻣﺎ أﺑﻠﻎ اﻟﻘﺮآن ﺣني ﻳﺤﺚ ﻋﲆ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﻘﺎﺋﻢ ﻋﲆ أﺳﺎس ﻣـﻦ اﻹﻣﻜﺎﻧـﺎت اﳌﺘﺎﺣـﺔ‬
‫وﺻﻮﻻً اﱃ ﻫﺪف ﻣﺤﺪد ﺣﻴﺚ ﻳﻘﻮل ﷲ ﺗﻌﺎﱃ ﰲ ﺳﻮرة اﻷﻧﻔﺎل )‪" (٦٠‬وأﻋﺪوا ﻟﻬﻢ ﻣﺎ اﺳﺘﻄﻌﺘﻢ ﻣﻦ ﻗﻮة وﻣﻦ‬
‫رﺑﺎط اﻟﺨﻴﻞ ﺗﺮﻫﺒﻮن ﺑﻪ ﻋﺪو ﷲ وﻋﺪوﻛﻢ وآﺧﺮﻳﻦ ﻣﻦ دوﻧﻬﻢ ﻻ ﺗﻌﻠﻤﻮﻧﻬﻢ ﷲ ﻳﻌﻠﻤﻬﻢ‪"...‬‬
‫ﺣﻴﺚ اﻟﻬﺪف ﻫﻮ إرﻫﺎب اﻟﻌﺪو ﰲ ﺣﺪود اﻟﻄﺎﻗﺔ اﳌﻤﻜﻨﺔ ﻣﻦ اﻟﻘﻮة اﻟﺒﴩﻳﺔ وأدوات اﻟﺤﺮب‪.‬‬
‫‪ -‬أﻣﺎ ﻓﻴام ﻳﺘﺼﻞ ﺑﺎﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬ﻓﻬﻨﺎك آﻳﺎت ﻣﻦ ﻛﺘﺎب ﷲ ﻳﻘﻒ أﻣﺎﻣﻬﺎ اﻹﻧﺴﺎن ﻣﺒﻬﻮرا ً ﻋﻨـﺪﻣﺎ ﻳﻔﻜـﺮ ﰲ ﻣـﺪﻟﻮﻟﻬﺎ‬
‫ﻋﲆ ﺿﻮء اﻟﻔﻜﺮ اﻹداري اﻟﺤﺪﻳﺚ ﻓﻠﻨﻨﻈﺮ ﻣﺜﻼً اﱃ اﻟﺒﻨﻴﺎن اﻟﺬي ﻳﻘﻮم ﻋﻠﻴﻪ ﻣﺠﺘﻤﻊ اﳌﺆﻣﻨني ﺣﻴـﺚ ﻳﻘـﻮل‬
‫ﺗﻌﺎﱃ ﰲ ﺳﻮرة اﻟﺘﻮﺑﺔ )‪" (٧١‬واﳌﺆﻣﻨﻮن واﳌﺆﻣﻨﺎت ﺑﻌﻀﻬﻢ أوﻟﻴﺎء ﺑﻌﺾ‪ ،‬ﻳﺄﻣﺮون ﺑـﺎﳌﻌﺮوف وﻳﻨﻬـﻮن ﻋـﻦ‬
‫اﳌﻨﻜﺮ وﻳﻘﻴﻤﻮن اﻟﺼﻼة وﻳﺆﺗﻮن اﻟﺰﻛﺎة وﻳﻄﻴﻌﻮن ﷲ ورﺳﻮﻟﻪ‪"...‬‬
‫‪ -‬أﻣﺎ ﻓﻴام ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻹﴍاف واﻟﺘﻮﺟﻴﻪ‪ :‬ﻓﻬﻨﺎك اﻟﻜﺜري ﻣـﻦ آﻳـﺎت اﻟﻜﺘـﺎب اﻟﻜـﺮﻳﻢ ﺗﺮﺳـﻢ اﻟﺨﻄـﻮط اﻟﺘﻔﺼـﻴﻠﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﻮﺟﻴﻪ اﻟﺴﺪﻳﺪ اﻟﻘﺎﺋﻢ ﻋﲆ اﳌﺜﻞ اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻤﺜﻼً ﻳﻘﻮل ﷲ ﺗﺒـﺎرك وﺗﻌـﺎﱃ ﰲ ﺳـﻮرة اﻟﻨﺤـﻞ )‪" (١٢٥‬أدع اﱃ‬
‫ﺟﻞ وﻋـﻼ ﰲ ﺳـﻮرة آل‬ ‫ﺳﺒﻴﻞ رﺑﻚ ﺑﺎﻟﺤﻜﻤﺔ واﳌﻮﻋﻈﺔ اﻟﺤﺴﻨﺔ وﺟﺎدﻟﻬﻢ ﺑﺎﻟﺘﻲ ﻫﻲ أﺣﺴﻦ‪ "...‬ﻛام ﻳﻘﻮل ّ‬
‫ﻋﻤﺮان )‪" :(١٥٩‬ﻓﺒام رﺣﻤﺔ ﻣﻦ ﷲ ﻟﻨﺖ ﻟﻬﻢ وﻟﻮ ﻛﻨﺖ ﻓﻈﺎً ﻏﻠـﻴﻆ اﻟﻘﻠـﺐ ﻻﻧﻔﻀـﻮا ﻣـﻦ ﺣﻮﻟـﻚ ﻓـﺎﻋﻒ‬
‫ﻋﻨﻬﻢ‪ ،‬واﺳﺘﻐﻔﺮ ﻟﻬﻢ وﺷﺎورﻫﻢ ﰲ اﻷﻣﺮ ﻓﺈذا ﻋﺰﻣﺖ ﻓﺘﻮﻛﻞ ﻋﲆ ﷲ‪"...‬‬
‫وﻓﻀﻼً ﻋﻦ ﻛﻞ ﻫﺬا ﻓﺈذا ﻛـﺎن اﻟﻔﻜـﺮ اﻹداري اﻟﺤـﺪﻳﺚ ﻳﺤـﺚ ﻋـﲆ ﴐورة ﺗﻘﴤـ اﻟﺤﻘـﺎﺋﻖ ﻗﺒـﻞ‬
‫اﻟﺤﻜﻢ ﻋﲆ اﻷﻣﻮر وﺑﺨﺎﺻﺔ ﰲ ﻣﻌﺎﻣﻠﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠني‪.‬‬
‫ﻓﻠﻘـــﺪ ﺳـــﺒﻖ اﻟﻘـــﺮآن ذﻟـــﻚ اﻟﻔﻜـــﺮ ﺣﻴـــﺚ ﻳﻘـــﻮل ﷲ ﻓﻴـــﻪ "ﻳـــﺎ أﻳﻬـــﺎ اﻟـــﺬﻳﻦ آﻣﻨـــﻮا‬
‫أن ﺟــــﺎءﻛﻢ ﻓﺎﺳــــﻖ ﺑﻨﺒــــﺄ ﻓﺘﺒﻴﻨــــﻮا أن ﺗﺼــــﻴﺒﻮا ﻗﻮﻣــــﺎً ﺑﺠﻬﺎﻟــــﺔ ﻓﺘﺼــــﺒﺤﻮا ﻋــــﲆ ﻣــــﺎ ﻓﻌﻠــــﺘﻢ‬
‫ﻧﺎدﻣني"‪.‬‬
‫‪٢٣‬‬

‫اﻷﺳﺲ اﻻدارﻳﺔ ﻟﻠﺪوﻟﺔ اﻻﺳﻼﻣﻴﺔ ﰲ ﻋﻬﺪ اﻟﺮﺳﻮل ‪‬‬

‫‪ -‬ﰲ ﻋﻬﺪ اﻟﺮﺳﻮل ‪: ‬‬
‫ﻟﻘﺪ ﺗﻜﻮن أول ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻧﺴﺎين اﺳﻼﻣﻲ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻫـﺎﺟﺮ اﻟﺮﺳـﻮل ‪‬اﱃ اﳌﺪﻳﻨـﺔ اﳌﻨـﻮرة وﻫﻨـﺎك أرﳻ‬
‫ﻗﻮاﻋﺪ دوﻟﺘﻪ ﻋﲆ أﺳﺲ إدارﻳﺔ وﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﻮﻓري ﺟﻮ ﻣﻦ اﻹﻃﻤﺌﻨﺎن ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﳌﺆاﺧﺎة ﺑني اﳌﻬﺎﺟﺮﻳﻦ واﻷﻧﺼﺎر‪.‬‬
‫‪ -‬أرﳻ اﻟﻨﻈﺎم اﳌﺎﱄ ﻟﻠﺪوﻟﺔ ﻓﺤﺪد ﻣﺼﺎدر اﻟﺪﺧﻞ ﺑﺎﻟﺰﻛﺎة واﻟﻐﻨﺎﺋﻢ واﻟﺠﺰﻳﺔ واﻟﺨﺮاج‪.‬‬
‫‪ -‬اﻫﺘﻢ اﻟﺮﺳﻮل ‪ ‬ﺑﺈرﺳﺎء ﻣﺒﺪأ اﻟﺘﺪرج اﻟﺮﺋﺎﳼ وﴐورة ﺗﻮﻓري اﻟﻘﻴﺎدة واﻟﺮﺋﺎﺳﺔ ﺣﻴـﺚ ﻗـﺎل "ﻻ ﻳﺤـﻞ ﻟﺜﻼﺛـﺔ‬
‫ﻳﻜﻮﻧﻮا ﺑﻔﻼة ﰲ اﻷرض اﻻ أﻣﺮوا ﻋﻠﻴﻬﻢ أﺣﺪﻫﻢ"‪.‬‬
‫‪ -‬أﻛﺪ واﻟﺘﺰم مبﺒﺪأ اﻟﺸﻮرى ﰲ اﻟﺤﻜﻢ‪.‬‬
‫‪ -‬أﺑﺮز ﻓﻠﺴﻔﺔ اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺑﺈﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ ﺧﺪﻣﺔ ﺗﺴﺘﻬﺪف ﺗﻮﻓري اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﴬورﻳﺔ ﻟﻠﻤﻮاﻃﻦ ﺑﺈﺧﻼص وأﻣﺎﻧﺔ‬
‫ﻓﻘﺪ ﻗﺎل ‪" :‬إن ﷲ ﻳﺤﺐ إن ﻋﻤﻞ أﺣﺪﻛﻢ ﻋﻤﻼً أن ﻳﺘﻘﻨﻪ"‪.‬‬
‫‪ -‬ﰲ ﻋﻬﺪ اﻟﺨﻠﻔﺎء اﻟﺮاﺷﺪﻳﻦ‪:‬‬
‫ﻟﻘﺪ ﺳﺎر اﻟﺨﻠﻔﺎء اﻟﺮاﺷﺪون ﻋﲆ ﻫﺪي اﻟﺮﺳﻮل ﻣـﻦ ﺑﻌـﺪه ﻣـام أدى اﱃ ﺗﻮﺳـﻴﻊ اﻟﺪوﻟـﺔ اﻹﺳـﻼﻣﻴﺔ‬
‫وﺗﺒﻠﻮرت اﳌﻔﺎﻫﻴﻢ اﻹدارﻳﺔ ﰲ ﻋﻬﺪ ﻋﻤﺮ ﺑﻦ اﻟﺨﻄﺎب وذﻟﻚ ﻋﻨﺪ إﻧﺸﺎء دواوﻳﻦ اﻟﺠﻨﺪ واﻟﺨﺮاج واﻟﱪﻳﺪ وﺗﻌني‬
‫اﻟﻮﻻة ﻋﲆ اﻟﻮﻻﻳﺎت وﺑﺈرﺳﺎء ﻗﻮاﻋﺪ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺸﻌﺒﻴﺔ واﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ‪.‬‬
‫أﻣﺎ ﺳري اﻟﺨﻠﻔﺎء اﻟﺮاﺷﺪﻳﻦ واﻟﺴﻠﻒ اﻟﺼﺎﻟﺢ ﻣﻦ ﺣﻜﺎم اﳌﺴﻠﻤني وﻣﻔﻜﺮﻳﻬﻢ ﻓﺈن ﻓﻴﻬﺎ اﻟﴚء اﻟﻜﺜـري‬
‫اﻟﺬي ﻳﻌﺠﺰ اﻟﻘﻠﻢ ﻋﻦ إﺣﺼﺎﺋﻪ ﻓﻴام ﻳﺘﺼﻞ ﺑﺎﳌامرﺳﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻟﻺدارة ﻗﺒﻞ أن ﺗﻌﺮف ﻟﻬﺎ أﺻﻮل ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻓﻜﺎﻧـﺖ‬
‫ﻣامرﺳﺘﻬﻢ اﻟﺤﻜﻴﻤﺔ ﻟﺴﻴﺎﺳﺔ اﻟﺪوﻟﺔ وﺗﺪﺑري ﺷﺆوﻧﻬﺎ ﺳﺒﺒﺎً ﰲ ﺗﺪﻋﻴﻢ أرﻛﺎﻧﻬﺎ وﺗﻮﻃﻴﺪ ﺑﻨﺎﺋﻬـﺎ وﻛﺎﻧـﺖ ﻷﻓﻜـﺎرﻫﻢ‬
‫مثﺮة ﻧﺎﺿﺠﺔ‬
‫‪٢٤‬‬

‫ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﻇﻬﻮر ﺣﻀﺎرة ﻋﺮﺑﻴﺔ ﻣﺘﻘﺪﻣﺔ‪ ،‬ﰲ وﻗﺖ ﻛﺎﻧﺖ ﻓﻴﻪ أوروﺑﺎ ﺗﻌﻴﺶ ﰲ ﺗﺨﻠﻒ وﻇﻼم ﻓﻜﺮي‪.‬‬
‫ﻓﻤﺜﻼً ﻛﺎن ﺳﻴﺪﻧﺎ ﻋﻤﺮ ﻳﻄﻠﻖ اﻟﺤﺮﻳﺔ ﻟﻌامﻟﺔ ﰲ اﻟﺸﺆون اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ وﻳﻘﻴﺪﻫﻢ ﰲ اﳌﺴﺎﺋﻞ اﻟﻌﺎﻣﺔ أي‬
‫ﻳﻔﻮﺿﻬﻢ ﺑﻌﻀﺎً ﻣﻦ ﺳﻠﻄﺎﺗﻪ وﻳﺮاﻗﺐ ﻋﻤﻠﻬﻢ ﰲ ﺣﺪود ذﻟﻚ اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﻳﺘﻔﻖ ﻣـﻊ ﻣﺒـﺪأ اﻟﻼﻣﺮﻛﺰﻳـﺔ‬
‫اﻹدارﻳﺔ وﻛﺎن رﴈ ﷲ ﻋﻨﻪ اذا اﺧﺘﺎر ﻋﺎﻣﻼً ﻓﺈﻧﻪ ﻳﻜﻮن ذﻟﻚ وﻓﻘﺎً ﳌﻘﺎﻳﻴﺲ ﻓﺈﻧﻪ ﻛﺜريا ً ﻣﺎ ﻗﺎل "إن ﻫﺬا اﻷﻣﺮ ﻻ‬
‫ﻳﺼﻠﺢ ﻓﻴﻪ اﻻ اﻟﻠني ﰲ ﻏري ﺿﻌﻒ واﻟﻘﻮي ﰲ ﻏري ﻋﻨﻒ"‪.‬‬
‫ﺣﺮﻛﺔ اﻹﺻﻼح اﻹداري‪:‬‬
‫ﻫﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻠامء ﻛﺎن ﻣﻦ ﺑﻴﻨﻬﻢ اﻟﻌـﺎمل اﻹداري )ودرو وﻟﺴـﻮن( اﻟـﺬي ﺣﺼـﻞ‬
‫ﻋــــــــــﲆ اﻟــــــــــﺪﻛﺘﻮراه ﻣــــــــــﻦ ﺟﺎﻣﻌــــــــــﺔ ﻫــــــــــﻮﺑﻜﺰ ﻋــــــــــﺎم ‪١٨٨٣‬م وﻛﺎﻧــــــــــﺖ‬
‫رﺳﺎﻟﺘﻪ ﺑﻌﻨﻮان )ﺣﻜﻮﻣﺔ اﻟﻜﻮﻧﺠﺮس( دﻋﺎ ﻓﻴﻬﺎ اﱃ ﴐورة ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻜﻔﺎﻳﺔ ﰲ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺑﺈﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ اﻷﺳـﺎس‬
‫اﻟﻮﺣﻴﺪ ﻟﺜﻘﺔ اﳌﻮاﻃﻦ ﰲ اﳌﻮﻇﻒ اﻟﻌﺎم وﻳﻠﺨﺺ وﻟﺴﻮن ﺣﺮﻛﺔ اﻹﺻﻼح اﻹداري ﺑﺎﻵيت‪:‬‬
‫‪ -‬ﻋﻠﻤﻴﺔ اﻹدارة‪ :‬إن اﻹدارة ﻳﺠﺐ أن ﺗﻘﻮم ﻋﲆ دراﺳﺎت ﻋﻠﻤﻴﺔ ﺗﻜﺸﻒ ﻋﻦ أﻓﻀﻞ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻲ ﺗـﺆدي ﺑﻬـﺎ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺄﻗﴡ ﻛﻔﺎﻳﺔ وأﻗﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ اﻹدارة‪ :‬اﻟﺪﻋﻮة اﱃ ﻗﻴﺎم ﻋﻠﻢ ﻣﺴﺘﻘﻞ ﻟﻺدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻹدارة اﳌﻘﺎرﻧﺔ‪ :‬ﻫﻮ أن ﺗﺴﺘﻔﻴﺪ دراﺳـﺔ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣـﺔ ﻣـﻦ إدارات اﻟـﺪول اﻷﺧـﺮى دون اﻟﺘـﺄﺛﺮ ﺑﺄوﺿـﺎﻋﻬﺎ‬
‫اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ واﻋﺘﺒﺎراﺗﻬﺎ اﻟﺤﺰﺑﻴﺔ‪.‬‬
‫أﺛﺮ اﻟﺤﺮﻛﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻋﲆ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻹدارة‪:‬‬
‫ﻋﻨﺪ ﺑﺰوغ ﻓﺠﺮ اﻟﻘﺮن اﻟﻌﴩﻳﻦ ﺑﻠﻐﺖ دول اﻟﻐﺮب ﻗﻤﺔ ﻣﺠﺪﻫﺎ اﻟﺼـﻨﺎﻋﻲ وﺗﻘـﺪﻣﻬﺎ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟـﻮﺟﻲ‬
‫وﺗﻮﻃﺪت دﻋﺎﺋﻢ اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺮأﺳامﱄ واﻗﱰن مبﺪ اﺳﺘﻌامري ﻫﺎﺋﻞ اﺳﺘﻬﺪف اﻟﺘﺤﻜﻢ ﰲ ﻣﻨﺎﻃﻖ اﻟﻄﺎﻗﺔ واﻟﺨﺎﻣﺎت‬
‫اﻟﴬورﻳﺔ ﻟﻺﻧﺘﺎج اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ اﻟﻐﺰﻳﺮ واﻟﺴﻴﻄﺮة ﻋﲆ اﺳﻮاق اﻻﺳﺘﻬﻼك‪ ،‬وﻛﺎن ﻟﻘﻴﺎم ﻣﴩوﻋﺎت اﻷﻋـامل اﻟﻜـﱪى‬
‫اﻟﺨﺎﺻﺔ‬
‫‪٢٥‬‬

‫أﺛﺮ ﰲ ﺗﺠﺪد وﺗﻌﺪد ﻣﺸﺎﻛﻠﻚ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ واﻹدارة وﺗﺼﺪى ﻟﻬﺎ رواد اﻟﻔﻜﺮ اﻹداري مبﻨﻬﺞ ﻋﻠﻤﻲ ﺗﺠﺮﻳﺒﻲ ﻳﻬـﺪف‬
‫اﱃ اﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ أﺻﻮل ﻋﺎﻣﺔ وﻗﻮاﻋﺪ ﺛﺎﺑﺘﺔ ﺗﺸﻜﻞ ﰲ ﻣﺠﻤﻮﻋﻬﺎ ﻋﻠﻢ اﻹدارة‪.‬‬
‫وميﻜﻦ ﺗﻠﺨﻴﺺ أﻫﺪاف اﻟﺤﺮﻛﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﰲ اﻵيت‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﺄﻛﻴﺪ أﺳﻠﻮب اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﰲ اﻹدارة ﺑﻮﺟﻪ ﻋﺎم‪.‬‬
‫‪ -‬ان اﻹدارة اﻟﺠﻴﺪة ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﲆ أﺻﻮل وﻗﻮاﻧني وﺗﻮﺟﻴﻬﺎت ﺛﺎﺑﺘﺔ وواﺿﺤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬أن ﻫﻨﺎك ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻣﺜﲆ ﻷداء أي ﻋﻤﻞ أداري أو إﻧﺘﺎﺟﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬أن اﻟﻬﺪف اﻷﺳﺎﳼ ﻟﻺدارة اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻫﻮ ﺗﺮﺷﻴﺪ ﻛﻞ ﺣﺮﻛﺔ ﺗﺪﺧﻞ ﰲ ﺗﻜﻮﻳﻦ أي ﻋﻤﻠﻴـﺔ واﻟﺘﻮﺻـﻞ اﱃ أﺣﺴـﻦ‬
‫ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻹﻧﺠﺎزﻫﺎ‪.‬‬
‫أﻣﺎ أﻫﻢ ﺳامت اﻹدارة ﰲ ﻫﺬه اﻟﻔﱰة )ﺑﺪاﻳﺔ اﻟﻘﺮن اﻟﻌﴩﻳﻦ( ﻓﻬﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﲆ اﻟﻔﺼﻞ اﻟﻮاﺿﺢ ﺑني اﻹدارة واﻟﺴﻴﺎﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﲆ أن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻹداري ﺣﺴﺐ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ اﻟﺘﺠﺮﻳﺒﻲ ﺗﺘﻠﺨﺺ ﰲ وﺟﻮد اﻟﻬﺮﻣﻴﺔ وﻧﻄﺎق‬
‫اﻹﴍاف اﳌﺤﺪود واﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ﺑني اﻟﺠﻬﺎز اﻹداري اﳌﻨﻔﺬ واﻟﺠﻬﺎز اﻹﺳﺘﺸﺎري وﺗﻘﺴﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ أﺳﺎس اﻟﻐـﺮض‬
‫واﳌﻜﺎن‪.‬‬
‫‪٢٦‬‬

‫‪2‬‬
‫ﻣﺪﺧﻞ إﱃ اﳌﺪارس واﻟﻨﻈﺮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ‬
‫* اﳌﺪرﺳﺔ اﻟﻜﻼﺳﻴﻜﻴﺔ‪.‬‬
‫* اﳌﺪرﺳﺔ اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ‪.‬‬
‫* اﳌﺪرﺳﺔ اﻟﻜﻤﻴﺔ ﻟﻺدارة‪.‬‬
‫* اﳌﺪرﺳﺔ اﻹدارﻳﺔ اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ‪.‬‬
‫‪٢٧‬‬

‫‪٢٨‬‬

‫ﻣﺪﺧﻞ إﱃ اﳌﺪارس واﻟﻨﻈﺮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ‬
‫اﳌﺪارس اﻹدارﻳﺔ‬
‫أوﻻً‪ :‬اﳌﺪرﺳﺔ اﻟﻜﻼﺳﻴﻜﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻳﻄﻠﻖ ﻣﺼﻄﻠﺢ اﳌﺪرﺳﺔ اﻟﻜﻼﺳﻴﻜﻴﺔ أو اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﻋﲆ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻨﻈﺮﻳـﺎت اﻟﺘـﻲ ﻇﻬـﺮت ﰲ اﻟﻌـﺎمل‬
‫اﻟﻐﺮيب ﰲ اﻟﻔﱰة اﻟﺘﻲ اﻋﻘﺒﺖ اﻟﺜﻮرة اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ وﻣﻦ اﻟﻨﻈﺮﻳﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺪرج ﺗﺤﺖ ﻫﺬه اﳌﺪرﺳﺔ‪.‬‬
‫)أ( ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪:‬‬
‫وأﻫﻢ اﳌﺮﺗﻜﺰات اﻟﺘﻲ ﻗﺎﻣﺖ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻣﺎ ﻳﲇ‪:‬‬
‫‪ -١‬وﺟﻮب ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻜﻔﺎﻳﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪.‬‬
‫وﻧﻌﻨﻲ ﺑﻬﺎ اﻟﻨﺴﺒﺔ ﺑني ﻛﻤﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎج وﺟﻮدﺗﻪ وﴎﻋﺘﻪ وﺑني اﳌﻮارد اﳌﺴـﺘﺨﺪﻣﺔ ﻟﻠﺤﺼـﻮل ﻋﻠﻴـﻪ أي‬
‫اﻟﻨﺴﺒﺔ ﺑني اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ واﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪.‬‬
‫‪ -٢‬اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ‪:‬‬
‫أي اﻟﻠﺠﻮء اﱃ اﳌﻼﺣﻈﺔ واﻟﺘﺠﺮﺑﺔ وﺧﻀﻮع اﻟﻌﻤﻞ ﻟﻠﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ واﳌﻌﺮﻓﺔ ﺑﺪﻻً ﻣﻦ اﻻﻋﺘامد ﻋـﲆ‬
‫اﻵراء اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ اﻟﻘﺪميﺔ‪.‬‬
‫‪ -٣‬اﻟﻘﻮاﻋﺪ واﻷﺻﻮل‪:‬‬
‫ﻟﻺدارة ﻗﻮاﻋﺪ وأﺻﻮل ﻋﻠﻤﻴﺔ وﻗﺪ ﻧﺎدى ﺗﺎﻳﻠﻮر ﺑﺎن اﻹدارة اﻟﺮﺷﻴﺪة ﻋﻠﻢ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﲆ ﻗﻮاﻧني وﻗﻮاﻋﺪ‬
‫وأﺻﻮل واﺿﺤﺔ ﻳﺠﺐ إﻛﺘﺸﺎﻓﻬﺎ وإﺣﻼﻟﻬﺎ ﻣﺤﻞ اﻟﺘﺨﻤني‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﺗﻘﺴﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ واﻟﺘﺨﺼﺺ ﺑﻪ‪:‬‬
‫ﻣﻦ اﻟﴬوري أن ﻳﻘﺴﻢ اﻟﻌﻤﻞ ﺑني اﻹدارة واﻟﻌامل ﻓﻴﺠـﺐ ﻣـﻨﺢ اﻹدارة ﺳـﻠﻄﺎت أﻛـﱪ ﻟﻠﺘﺨﻄـﻴﻂ‬
‫واﻹﴍاف واﻟﺘﺒﺴﻴﻂ ﰲ ﻃﺮق ﺗﺸﻐﻴﻞ اﻟﻌامل واﻵﻻت ووﺿﻊ‬
‫‪٢٩‬‬

‫ﻫﺬه اﻟﻄﺮق ﰲ ﺻﻮرة ﻗﻮاﻋﺪ وأﺳﺲ ﻣام ﻳﺆدي اﱃ ﻣﻌﺎوﻧﺔ اﻟﻌامل ﻋﲆ أداء أﻋامﻟﻬﻢ ﺑﺄﻗﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﻣام ﻳﻌـﻮد‬
‫ﻋﲆ ﺻﺎﺣﺐ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺮﺑﺢ وﻓري‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ اﻟﺒريوﻗﺮاﻃﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻌﺘﱪ منﻮذج ﻣﺜﺎﱄ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ ﻳﺘﺼﻒ ﺑﻌﺪة ﺳامت ﻫﻴﻜﻠﻴﺔ ﺗﺠﻌﻠﻪ أﻛرث اﻟﺘﻨﻈـﻴامت ﻛﻔـﺎءة ودﻗـﺔ ﰲ‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻻﻫﺪاف اﳌﺤﺪدة‪ ،‬وﻣﻊ ﺗﻌﺪد ﻣﺎ ﻳﺬﻛﺮ ﻣﻦ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﺒريوﻗﺮاﻃﻴﺔ اﻻ أﻧﻪ ميﻜﻦ إﺟامﻟﻬﺎ ﻓﻴام ﻳﲇ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﻋﺪم اﻟﺘﺤﻴﺰ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺗﻘﺴﻴﻢ اﻷﻋامل وﺗﻨﻤﻴﻄﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺗﺪرج اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﰲ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺴﻠﻄﺔ‪.‬‬
‫‪ -٤‬اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺨﱪاء‪.‬‬
‫‪ -٥‬اﻟﻘﻮاﻋﺪ واﻟﺘﻌﻠﻴامت‪.‬‬
‫‪ -٦‬اﻟﺘﺪوﻳﻦ اﻟﻜﺘﺎيب‪.‬‬
‫‪ -٧‬وﺟﻮد ﻧﻈﺎم اﻟﺨﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -٨‬اﻟﺘﻔﺮﻳﻖ ﺑني دور اﳌﻮﻇﻒ اﻟﺮﺳﻤﻲ وﻋﻼﻗﺎﺗﻪ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٩‬اﻟﴪﻳﺔ‪.‬‬
‫ﺟـ‪ -‬ﻧﻈﺮﻳﺔ اﳌﺒﺎدئ اﻹدارﻳﺔ‪:‬‬
‫وﺗﺘﻠﺨﺺ ﻫﺬه اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ مبﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﺒﺎدئ ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﻣﺒﺪأ اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ اﻟﺬي ﻳﻀﻤﻦ وﺣﺪة اﻟﻌﻤﻞ واﻟﻬﺪف‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﻣﺒﺪأ اﻟﺘﺪرج اﻟﻬﺮﻣﻲ اﻟﺬي ﻳﺆﻛﺪ ﻋﲆ اﻟﺘﺴﻠﺴﻞ اﻟﺮﺋﺎﳼ‪.‬‬
‫‪ -٣‬اﳌﺒﺪأ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ اﻟﺬي ميﻜﻦ ﻋﲆ أﺳﺎﺳﻪ ﺗﻘﺴﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ وﺗﻨﻈﻴﻤﻪ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﻣﺒﺪأ اﳌﺸﺎورة اﻟﺬي ﻳﻌﻨﻲ اﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﺎﻟﺨﱪة ﻟﺘﻘﺪﻳﻢ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ‪.‬‬
‫وﺗﺸﱰك ﻫﺬه اﻟﻨﻈﺮﻳﺎت اﻟﺜﻼث ﺑﺎﻵيت‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﻨﻈﺮ ﻧﻈﺮة ﻣﺤﺪودة ﻟﻺﻧﺴﺎن‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻨﻈﺮ أن ﻫﻨﺎك ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻣﺜﲆ ﻷداء أي ﻋﻤﻞ إداري‪.‬‬
‫‪٣٠‬‬

‫‪ -‬ﺗﺆﻛﺪ ﻋﲆ اﳌﻔﺎﻫﻴﻢ اﻟﺴﻠﻄﻮﻳﺔ ﻛﺄﺳﺎس ﻟﻠﻘﻴﺎدة‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﻌﺘﱪ أن ﻛﻞ اﺗﺼﺎل أو ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺧﺎرج اﻟﻘﻨﻮات اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ ﻫﻮ ﻏري ﺻﺎﻟﺢ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻳﱰﻛﺰ اﻫﺘامﻣﻬﺎ ﻋﲆ اﻟﺒﻨﻴﺎن أو اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﻬﺮﻣﻲ ﻛﻤﺤﺪد رﺋﻴﴘ ﻟﺰﻳﺎدة اﻹﻧﺘﺎج‪.‬‬
‫أﻫﻢ أﻋﻼم اﳌﺪرﺳﺔ اﻟﻜﻼﺳﻴﻜﻴﺔ‬
‫أ‪ -‬ﻓﺮﻳﺪرﻳﻚ واﻧﺴﻠﻮ ﺗﺎﻳﻠﻮ )‪(Frederick. W. Taylor‬‬
‫ﻫﻮ أﺑﻮ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ وﻟﻌﻞ ﺳﺒﺐ ﺗﺴﻤﻴﺔ ﻫﺬا اﻟﻌﺎمل ﺑﻬﺬا اﻻﺳﻢ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻋﻠامء اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ واﻹدارة‬
‫ﻫﻮ ﻧﺠﺎح ﺗﺎﻳﻠﻮر ﰲ )ﻏﺮس ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﰲ اﻹدارة( وإﺑﺮاز أﻫﻤﻴﺘﻪ ﻛﻌﻠﻢ ﻗـﺎﺋﻢ ﻋـﲆ ﻣﺒـﺎدئ ﻋﺎﻣـﺔ‬
‫ﺻﺎﻟﺤﺔ ﻟﻠﺘﻄﺒﻴﻖ ﰲ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﳌﺠﺎﻻت اﻟﺒﴩﻳﺔ وﺗﺘﻠﺨﺺ أﻓﻜﺎر ﺗﺎﻳﻠﻮر ﺑﺎﻵيت‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻜﻔﺎﻳﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﺨﺼﺺ وﺗﻘﺴﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ واﻟﻔﺼﻞ ﺑني اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻔﻜﺮي واﻟﺘﻨﻔﻴﺬي‪.‬‬
‫‪ -‬ﴐورة اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻌامل وﺗﺪرﻳﺒﻬﻢ ﻋﲆ أﺳﺲ ﻋﻠﻤﻴﺔ وﻣﻨﻬﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻹميﺎن ﺑﻘﻴﻤﺔ اﻟﺤﻮاﻓﺰ وأﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﰲ رﻓﻊ اﻟﻜﻔﺎﻳﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪.‬‬
‫وﻗﺪ أﺻﺪر ﺗﺎﻳﻠﻮر ﻛﺘﺎﺑﺎً ﺑﻌﻨﻮان "ﻣﺒﺎدئ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ" ﻋﺎم ‪١٩١١‬م ﺿﻤﻨﻪ أراء وﻣﻌﺘﻘﺪات ﺑﺸـﺄن‬
‫أﺳﺎﻟﻴﺐ وﻓﻨﻮن اﻹدارة‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﻣﺎﻛﺲ وﻳﱪ )‪(Max Weber‬‬
‫وﻣﻦ أﻫﻢ أراء وﻳﱪ ﻣﺎ ﻳﲇ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﺨﺼﺺ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻬﻢ )أي اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﻬﺮﻣﻲ ﻟﻠﺴﻠﻄﺔ(‪.‬‬
‫‪ -‬وﺿﻊ ﻧﻈﺎم ﻳﻮﺿﺢ ﺣﻘﻮق وواﺟﺒﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠني‪.‬‬
‫‪ -‬وﺿﻊ ﻧﻈﺎم ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻣﻮاﻗﻒ اﻟﻌﻤﻞ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﱰﻗﻴﺎت واﻟﺘﻌﻴﻴﻨﺎت ﺗﻌﻄﻰ ﺣﺴﺐ اﻟﻜﻔﺎءة‪.‬‬
‫‪٣١‬‬

‫وﻳﻌﺘﱪ اﻷﳌﺎين ﻣﺎﻛﺲ وﻳـﱪ أول ﻣـﻦ ﺳـﺎﻫﻢ ﰲ ﺗﻄـﻮﻳﺮ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣـﺔ واﻟﺘﻨﻈـﻴﻢ اﻟﺤﻜـﻮﻣﻲ ﻟﻮﺿـﻌﻪ ﻧﻈﺮﻳـﺔ‬
‫اﻟﺒريوﻗﺮاﻃﻴﺔ ﰲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺒريوﻗﺮاﻃﻲ واﻟﺬي ﰲ رأﻳﻪ أﻧﻪ "ﻫﻮ ذﻟﻚ اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺬي ﻳﺒﺤـﺚ ﻋـﻦ اﻟﺪﻗـﺔ واﻟﴪـﻋﺔ‬
‫واﻟﻮﺿــﻮح واﻻﺳــﺘﻘﺮار وﻛــﺬﻟﻚ ﺗﺄدﻳــﺔ اﳌﻬــﺎم ﺑﻄﺮﻳﻘــﺔ ﻣﻨﺘﻈﻤــﺔ وﻓﻘ ـﺎً ﻟﻠــﻮاﺋﺢ واﻟﻘــﻮاﻧني وﺗﺤﺪﻳــﺪ اﻟﺴــﻠﻄﺔ‬
‫واﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت‪.‬‬
‫ﺟـ‪ -‬ﻫرني ﻓﺎﻳﻮل )‪(Henry Fayol‬‬
‫ﻛﺎن ﻓﺎﻳﻮل اول اﻟﺬﻳﻦ دﻋﻮا اﱃ وﺣـﺪة أﺳـﺲ اﻟﺘﻨﻈـﻴﻢ ﰲ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣـﺔ وإدارة اﻷﻋـامل اﻟﺨﺎﺻـﺔ‬
‫وﻣﻦ ﻣﺆﻟﻔﺎﺗﻪ اﻹدارة اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ واﻟﻌﺎﻣـﺔ واﻛﺘﺸـﻔﺖ ﻛﺘﺎﺑﺎﺗـﻪ ﺳـﻨﺔ ‪ ١٩٢٠‬ﰲ أﻣﺮﻳﻜـﺎ وﺑﺮﻳﻄﺎﻧﻴـﺎ وﻗـﺪ دﻋـﺎ اﱃ‬
‫ﺗﻘﺴﻴﻢ اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت ﰲ إدارة اﻷﻋامل اﱃ ﺳﺘﺔ أﻗﺴﺎم رﺋﻴﺴﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﻧﺸﺎﻃﺎت ﻓﻨﻴﺔ إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﻧﺸﺎﻃﺎت ﺗﺠﺎرﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﻧﺸﺎﻃﺎت أﻣﻨﻴﺔ‬
‫‪ -٤‬ﻧﺸﺎﻃﺎت ﻣﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪ -٥‬ﻧﺸﺎﻃﺎت ﻣﺤﺎﺳﺒﻴﺔ‬
‫‪ -٦‬ﻧﺸﺎﻃﺎت إدارﻳﺔ )ﺗﺨﻄﻴﻂ وﺗﻨﻈﻴﻢ ورﻗﺎﺑﺔ وﻗﻴﺎدة واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات واﻻﺗﺼﺎل اﻹداري(‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎً‪ :‬اﳌﺪرﺳﺔ اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ‪:‬‬
‫أ‪ -‬ﻣﺪرﺳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺟﺎءت ﻛﺮد ﻓﻌﻞ ﻋﲆ اﳌﺪرﺳﺔ اﻟﻜﻼﺳﻴﻜﻴﺔ ﺑﺘﻔﺮﻋﺎﺗﻬﺎ ﻣﺘﻬﻤﺔ أﻳﺎﻫﺎ ﺑﺄﻧﻬﺎ اﻫﻤﻠـﺖ اﻟﺠﺎﻧـﺐ اﻻﻧﺴـﺎين‬
‫ومل ﺗﻮﻟﻴﻪ اﻷﻫﻤﻴﺔ اﻟﻼزﻣﺔ‪.‬‬
‫إﻻ أن ﺑﺪاﻳﺘﻬﺎ ﻛﺎﻧﺖ إﺛﺮ اﻟﺤﺮب اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ اﻷوﱃ ﻣﺒﺎﴍة اﻟﺘﻲ أﺛﺎرت إﻫﺘامﻣﺎً ﺑﺎﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‬
‫وﻋﻘﺪ أول ﻣﺆمتﺮ ﺣﻮل اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﰲ اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻋﺎم‬
‫‪٣٢‬‬

‫‪ ١٩١٨‬ﰲ ﻣﺪﻳﻨﺔ ﻧﻴﻮﻳﻮرك وﻳﻌﺘﱪ ﻛﺘﺎب واﺗﻴﻨﺦ وﻟﻴﻤﺰ ﺑﻌﻨﻮان "ﻣﺎذا ﻳﺪور ﰲ ذﻫﻦ اﻟﻌﺎﻣﻞ" أول ﺗﻌﺒري ﻋﻦ‬
‫اﻹﺗﺠﺎه اﳌﺸﺎر اﻟﻴﻪ وﻧﴩ ﻫﺬا اﻟﻜﺘﺎب ﻋﺎم ‪.١٩٢٠‬‬
‫وأﺑﺮز رواد ﻫﺬه اﳌﺪرﺳﺔ ﻫﻮ اﻟﺘﻮن ﻣﺎﻳﻮ‪ ،‬وﻣﺎري ﺑﺎرﻛﺮ ﻓﻮﻟﺖ‬
‫وأﻫﻢ أﻓﻜﺎر ﻫﺬه اﳌﺪرﺳﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻻ ﻳﺘﺤﺪد ﺣﺠﻢ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺬي ﻳﺆدﻳﻪ اﻟﻔﺮد ﻋﲆ ﻣﺴﺘﻮى ﻛﻔﺎءﺗﻪ وﻃﺎﻗﺘﻪ اﻟﻔﻴﺰﻳﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﻓﺤﺴﺐ وإمنﺎ ﺗﺤـﺪده‬
‫إدارﺗﻪ وﺧﻠﻔﻴﺘﻪ اﻹﺟﺘامﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻠﻌﺐ اﳌﻜﺎﻓﺂت واﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻏري اﳌﺎدﻳﺔ دورﻫﺎ اﻟﺮﺋﻴﴘ ﰲ ﺗﺨﻔﻴﺰ اﻷﻓﺮاد وﺷﻌﻮرﻫﻢ ﺑﺎﻟﺮﴇ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻳﻮاﺟﻪ اﻟﻌامل ﺳﻴﺎﺳﺎت اﻹدارة ﻛﺄﻋﻀﺎء ﰲ اﻟﺠامﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻻﻫﺘامم ﺑﺘﺪرﻳﺐ اﻟﺮؤﺳﺎء واﳌﴩﻓني ﻋﲆ أﺳﺎس اﳌﻌﺎﻣﻠﺔ اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬أن ﳌﻌﻨﻮﻳﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠني وﻋﻼﻗﺎت اﻟﻌﻤﻞ أﺛﺮ ﻛﺒري ﻋﲆ إﻧﺘﺎﺟﻴﺘﻬﻢ‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﻣﺪرﺳﺔ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴامت‪:‬‬
‫رﻛﺰ أﻓﺮادﻫﺎ ﻋﲆ ﴐورة ﻓﻬﻢ اﻟﺴﻠﻮك اﻹﻧﺴﺎين اﻟﻔﺮدي واﻟﺠامﻋﻲ ﻛﺄﺳﺎس ﻟﺘﺤﺴني وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫اﻹداري ﺑﺈﺗﺠﺎه ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف وﻣﻦ اﳌﻮاﺿﻴﻊ اﳌﻬﻤﺔ ﰲ ﻫﺬه اﳌﺪرﺳﺔ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺤﺎﺟﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ودواﻓﻌﻪ‬
‫وﻣﻔﻬﻮم اﻟﺠامﻋﺔ ودﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺘﻬﺎ وأﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻘﻴﺎدة اﻻدارﻳﺔ اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ‪.‬‬
‫وﺗﻨﺪرج ﺗﺤﺖ ﻫﺬه اﻟﺪراﺳﺔ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﻣﺎﺳﻠﻮ ﻟﻠﺤﺎﺟﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬وﻧﻈﺮﻳﺔ ﻣﺎﺟﺮوﺟﺮ ‪ X , Y‬وﻧﻈﺮﻳﺔ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠني ﻟﻔﺮدﻳﺮك ﻫﻴﺰﺑﺮغ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎً‪ :‬اﳌﺪرﺳﺔ اﻟﻜﻤﻴﺔ ﻟﻺدارة‪:‬‬
‫ﻳﻄﻠﻖ ﻫﺬا اﻻﺳﻢ أو اﺳﻢ ﻣﺪرﺳﺔ اﻟﻘﺮارات ﻋﲆ أوﻟﺌﻚ اﻟﺪارﺳني اﻟﺬﻳﻦ رأوا ﰲ اﻻدارة ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻘﺮارات واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت أﻛرث ﻣﻦ ﻛﻮﻧﻬﺎ ﻫﻴﺎﻛﻞ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ أو ﻣﺒﺎدئ ادارﻳﺔ ﺛﺎﺑﺘـﺔ وﻛـﺎن ﺗﺸﺴـﱰﺑﺮﻧﺎرد ﻣـﻦ أواﺋـﻞ‬
‫اﻟﺬﻳﻦ أﻛﺪوا ﻋﲆ ﻓﻜﺮة ﻛﻮن اﻹدارة‬
‫‪٣٣‬‬

‫واﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻧﻈﺎﻣﺎً ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ومنﻄﺎً ﻣﻦ إﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات وﻣﻦ ﺑني اﳌﺴﺎﻫامت اﻟﺘﻲ ﺟﺎء ﺑﻬﺎ ﺑﺮﻧﺎرد‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﲆ أﻫﻤﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات وﻋﲆ اﻟﻘﺪرة اﳌﺤﺪودة ﻟﻠﻔﺮد ﻋﲆ اﻹﺧﺘﻴﺎر‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻨﻈﺮ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ ﻋﲆ أﻧﻪ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت ﻟﺸﺨﺼني أو أﻛرث اﻻﻣﺮ اﻟﺬي ﻳﻌﻨﻲ ﴐورة ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﻌﻮاﻣﻞ‬
‫اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ واﻟﺘﻜﻴﻒ ﻃﺒﻘﺎً ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬أﻫﻤﻴﺔ اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﻟﺠامﻋﻴﺔ واﻟﺘﻌﺎوﻧﻴﺔ ﻟﻠﺘﻐﻠﺐ ﻋﲆ ﻣﺤﺪودﻳﺔ ﻗﺪرة اﻻﻓﺮاد ﻋﲆ اﻷداء‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻌﺘﻤﺪ اﻟﻜﻔﺎﻳﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻋﲆ اﻟﺘﻮازن اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وﻫﻮ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻔﺎﻋﻞ ﺑني ﻣـﺎ ﺗﻘﺪﻣـﻪ اﻹدارة ﻟﻠﻔـﺮد وﺑـني ﻣـﺎ‬
‫ﻳﻘﺪﻣﻪ اﻟﻔﺮد ﻟﻺدارة‪.‬‬
‫وﻣﻦ أﻫﻢ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻫﺬه اﳌﺪرﺳﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻋﲆ اﳌﺸﺎﻛﻞ اﻹدارﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﺗﺤﺴني ﻗﺪرة اﳌﺪﻳﺮ ﻋﲆ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪.‬‬
‫‪ -‬إﻋﻄﺎء أﻫﻤﻴﺔ ﻛﺒرية ﳌﻌﻴﺎر اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﺳﺘﺨﺪام اﻵﻻت اﻟﺤﺎﺳﺒﺔ اﻻﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ ﰲ اﻻدارة‪.‬‬
‫راﺑﻌﺎً‪ :‬اﳌﺪارس اﻹدارﻳﺔ اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ‪:‬‬
‫أ‪ -‬ﻣﺪرﺳﺔ اﻟﻨﻈﻢ‪:‬‬
‫ﻟﻘﺪ ﻛﺎﻧﺖ اﳌﺪرﺳﺔ اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ ﻛﺮد ﻓﻌﻞ ﻟﻠﻤﺪرﺳﺔ اﻟﻜﻼﺳﻴﻜﻴﺔ اذ ﻛﺎﻧﺖ اﳌﺪرﺳﺔ اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ مبﺜﺎﺑﺔ‬
‫دﻋﻮة اﱃ ﺗﺼﺤﻴﺢ اﳌﻔﺎﻫﻴﻢ واﳌﺒﺎدئ اﻟﺘﻲ ﻧﺎدت ﺑﻬﺎ اﳌﺪرﺳﺔ اﻟﻜﻼﺳﻴﻜﻴﺔ ﺛﻢ ﻇﻬﺮت ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﺪارس‬
‫اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ وﻟﻠﻮﺻﻮل اﱃ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﻔﻬﻮم ﻣﺪرﺳﺔ اﻟﻨﻈﻢ ﻧﻌﺮف اﻟﻨﻈﺎم ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم ﻋﲆ أﻧﻪ "اﻟﻜﻴﺎن اﳌﻨﻈﻢ‬
‫واﳌﺮﻛﺐ اﻟﺬي ﻳﺠﻤﻊ وﻳﺮﺑﻂ ﺑني أﺟﺰاء ﺗﺆﻟﻒ ﰲ ﻣﺠﻤﻮﻋﻬﺎ ﺗﺮﻛﻴﺒﺎً ﻛﻠﻴﺎً ﻣﻮﺣﺪا ً‪.‬‬
‫‪٣٤‬‬

‫أﻣﺎ أﻫﻢ ﻣﺎ ﺗﻨﺺ ﻋﻠﻴﻪ ﻣﺪرﺳﺔ اﻟﻨﻈﻢ‪:‬‬

‫‪ -١‬اﻟﻨﻈﺮﻳﺎت اﻟﺠﺪﻳﺪة ﺗﺒﺪأ ﻣﻦ اﻓﱰاض أن اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺮﺳﻤﻲ ﺑﺸﻜﻠﻪ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي ﻻ ﻳﻮﻓﺮ اﻟﺠﻮ اﻟﺼـﺎﻟﺢ ﻟﻠﺴـﻠﻮك‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫‪ -٢‬أن اﻻﻧﺴﺎن واﻟﺴﻠﻮك اﻻﻧﺴﺎين ﻣﻦ اﳌﺘﻐريات اﻻﺳﺎﺳﻴﺔ اﳌﺤﺪدة ﻟﻠﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫‪ -٣‬أن اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻟﺘﻲ ﻫﻲ ﻣﻮﺿﻮع اﻟﱰﻛﻴﺰ ﰲ دراﺳﺔ اﻹﻧﺴﺎن ﻫﻲ ﺗﻜﻮﻳﻨﻪ اﻟﻨﻔﴘ واﻻﺟﺘامﻋﻲ وﻟﻴﺲ ﺗﻜﻮﻳﻨـﻪ‬
‫اﻟﻔﺴﻴﻮﻟﻮﺟﻲ اﻟﺬي رﻛﺰت ﻋﻠﻴﻪ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٤‬أن اﻟﺒﻴﺌﺔ واﳌﺠﺘﻤﻊ ﻣﺘﻐري رﺋﻴﴘ آﺧﺮ ﰲ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وﺑﺎﻟﺘـﺎﱄ ﻓﺎﻟﻨﻈﺮﻳـﺎت اﻟﺠﺪﻳـﺪة ﺗﻌﺘـﱪ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻧﻈﺎﻣﺎً ﻣﻔﺘﻮﺣﺎً ﺑﺘﺒﺎدل اﻟﺘﺄﺛري ﻣﻊ اﻟﺒﻴﺌﺔ‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﻫﻨﺎك ﻣﻴﻞ ﻟﻠﺘﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ أﺛﺮ اﻟﺠﻮاﻧﺐ او اﳌﺘﻐريات ﻏري اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ ﰲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪.‬‬
‫‪ -٦‬ﻫﻨﺎك ﺗﺮﻛﻴﺰ ﰲ اﻟﻨﻈﺮﻳﺎت اﻟﺠﺪﻳﺪة ﻋﲆ أﺛﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻏري اﻟﺮﺳﻤﻲ ﰲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ وﺗﻔﻀﻴﻞ وﺿﻊ ﻫﺬا اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫ﻏري اﻟﺮﺳﻤﻲ ﻋﲆ اﻟﺮﺳﻤﻲ‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﳌﺪرﺳﺔ اﳌﻮﻗﻔﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺗﺮى ﻫﺬه اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ أن ﻟﻴﺲ ﻫﻨﺎك ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣﺜﲆ‪ ،‬اذ أن اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﳌﺜﲆ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﲆ ﻃﺒﻴﻌـﺔ‬
‫اﻟﻬﺪف اﻟﺬي ﻳﺘﻮﺧﻰ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺗﺤﻘﻴﻘﻪ وﻻ ﻳﺴـﺘﻄﻴﻊ اﳌـﺪﻳﺮ ﺗﺤﻘﻴـﻖ ﻫـﺬه اﳌﻬـﺎم اﻻ ﺑـﺎﻟﻔﻬﻢ اﻟﺠﻴـﺪ ﻟﻄﺒﻴﻌـﺔ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ واﻷﻫﺪاف‪ ،‬وأن ﻫﺬا اﻟﻔﻬﻢ ﺳﻴﺴﻬﻞ ﻋﻠﻴﻪ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻹداري اﳌﻨﺎﺳﺐ ودرﺟـﺔ ﺗﺤﺪﻳـﺪ اﻟﻮﻇـﺎﺋﻒ‬
‫واﺳﺘﻌامل اﳌﻜﺎﻓﺂت ووﺳﺎﺋﻞ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ وأﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﻘﻴﺎدة اﳌﻨﺎﺳـﺒني وﻣـﻦ واﺟـﺐ اﳌـﺪﻳﺮ أن‬
‫ﻳﻔﻬﻢ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠني اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺟـ‪ -‬اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫﺪاف‪:‬‬
‫ﻫﻲ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺑﺴﻴﻄﺔ ﺗﻘﻮم ﻋﲆ ﻓﺮﺿﻴﺎت ﺑﺪﻳﻬﻴﺔ اﻻدارة ﺑﺎﳌﺸﺎرﻛﺔ أي اﺷﱰاك اﻟﻌﺎﻣﻠني ﻣـﺎ أﻣﻜـﻦ ﰲ‬
‫وﺿﻊ اﻟﻘﺮارات وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷﻫﺪاف واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪،‬‬
‫‪٣٥‬‬

‫وﻣﻦ ﺛﻢ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺗﻠﻚ اﻷﻫﺪاف ﻟﺬا ﻓﻬﻲ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺗﻘﻮم ﻋـﲆ ﻣﺒـﺪأ اﳌﺸـﺎرﻛﺔ واﻟﺪميﻘﺮاﻃﻴـﺔ ﰲ اﻹدارة وميﻜـﻦ‬
‫إﺟامل ﻫﺬه اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺑﺎﻵيت‪:‬‬
‫‪ -‬زﻳﺎدة ﰲ اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ واﻹﺑﺘﻌﺎد ﻗﺪر ﻣﺎ أﻣﻜﻦ ﻋﻦ اﳌﺮﻛﺰﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺸﺎور وﻣﺸﺎرﻛﺔ ﰲ اﻹدارة ﺗﺸﺪ اﻟﻌﺎﻣﻠني ﻷﻫﺪاف اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﺗﺒﺎع ﻃﺮق ﺟﺪﻳﺪة ﰲ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻌﺎﻣﻠني وﻫﻲ اﻷﻗﺮب ﻟﻔﻠﺴﻔﺔ اﻟﻨﻘﺪ اﻟﺬايت‪.‬‬
‫‪٣٦‬‬

‫‪3‬‬
‫اﻟﻌﻨﺎﴏ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎت اﻹدارﻳﺔ ﰲ اﻟﱰﺑﻴﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ‬
‫‪ -‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﰲ اﻟﱰﺑﻴﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ‬
‫* ﻣﻔﻬﻮﻣﻪ وأﻫﻤﻴﺘﻪ‬
‫* ﻓﻮاﺋﺪ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﰲ اﻟﱰﺑﻴﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ‬
‫* ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﺠﻴﺪ‬
‫* أﻧﻮاع اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﰲ اﻟﱰﺑﻴﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ‬
‫* ﻣﻔﻬﻮﻣﻪ وأﻫﻤﻴﺘﻪ‬
‫* ﻣﺒﺎدئ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫* أﻧﻮاع وأﺷﻜﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫‪ -‬اﻹﴍاف واﻟﺘﻮﺟﻴﻪ ﰲ اﻟﱰﺑﻴﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ‬
‫‪ -‬دور اﳌﴩف ﰲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‬
‫‪ -‬اﳌﻘﻮﻣﺎت اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻨﺠﺎح اﻻﴍاف‬
‫‪ -‬ﺻﻔﺎت وﻣﺆﻫﻼت اﳌﴩف اﻟﺮﻳﺎﴈ‬
‫‪ -‬أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﴍاف ﰲ اﻟﱰﺑﻴﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ‬
‫‪٣٧‬‬

‫‪٣٨‬‬

‫اﻟﻌﻨﺎﴏ اﻻﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎت اﻻدارﻳﺔ ﰲ اﻟﱰﺑﻴﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ‬
‫ﺗﺘﻌﺪد اﳌﺴﻤﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻄﻠﻖ ﻋﲆ اﻟﻌﴫ اﻟﺬي ﻧﻌﻴﺶ ﻓﻴﻪ‪ ،‬ﻓﻤﻦ ﺗﺴﻤﻴﺘﻪ ﺑﻌﴫ اﻟﻔﻀـﺎء اﱃ ﻋﴫـ‬
‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴﺔ واﻟﴪﻋﺔ اﱃ ﻋﴫ اﻻﺗﺼﺎﻻت وﺛﻮرﺗﻬﺎ‪ ،‬اﱃ ﻋﴫ اﻟﺘﻐﻴري اﻟﴪـﻳﻊ واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴـﺎ‪ ،‬وﻣـﺎ اﱃ ذﻟـﻚ ﻣـﻦ‬
‫ﻣﺴﻤﻴﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬واذا أﻣﻌﻨﺎ اﻟﻨﻈﺮ ﻟﻮﺟﺪﻧﺎ ﺑﺄﻧﻪ ﻣﻦ اﻷﺟﺪر ﻣـﻦ ذﻟـﻚ ﻛﻠـﻪ أن ﻳﺴـﻤﻰ ﻫـﺬا اﻟﻌﴫـ ﺑﻌﴫـ‬
‫اﻹدارة‪.‬‬
‫ﻓﻤﻦ اﻟﻄﺒﻴﻌﻲ أن ﻳﻌﻤﻞ ﻛﻞ ﻣﴩع ﻋﲆ اﻟﺘﻄﻠﻊ اﱃ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ وﻳﺨﻄﻂ ﳌﺎ ﺳﻴﺄيت ﰲ اﻟﻐﺪ ﻟﻬﺬا ﻓﺈﻧﻪ‬
‫ﻋﻨﺪ وﺿﻊ اﻟﺨﻄﻂ ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‪ ،‬ﻳﺴﺘﺄﻧﺲ اﳌﺪراء واﻟﻘﺎمئﻮن ﺑﺄﻋامل اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺑﺄﻫـﺪاف ﻣﴩـوﻋﺎﺗﻬﻢ اﳌﺨﺘﻠﻔـﺔ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻹدارة ﺗﻘﻒ ﺑﻘﻮة وراء ﻛﻞ ﻧﺠﺎح ﻳﺤﻘﻘﻪ أي ﻧﺸﺎط أو اﻛﺘﺸﺎف أو ﺧﺪﻣﺔ أو إﻧﺘـﺎج‪ .‬وﻫـﻲ ﺗﻔﴪـ ﺗﻘـﺪم أو‬
‫ﺗﺨﻠﻒ أي ﻣﺠﺘﻤﻊ ﻛﺎن‪ ،‬وﻫﻲ ﻣﺴﺆوﻟﺔ ﻋﻦ ﻧﺠﺎح أي ﻣﻨﻈﻤـﺔ ﻣـﻦ اﳌـﻨﻈامت‪ ،‬أو ﻣﺠﺘﻤـﻊ ﻣـﻦ اﳌﺠﺘﻤﻌـﺎت‪،‬‬
‫وﻫﻲ ﻛﺬﻟﻚ ﻣﺴﺆوﻟﺔ ﻋﻦ ﻓﺸﻞ أي ﻣﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫وﺑﻬﺬا ﻻ ﻳﺴﺘﻬﺠﻦ اﻟﺤﺪﻳﺚ اﳌﺴﺘﻤﺮ ﻋﻦ اﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﻠﺘﻄﻮﻳﺮ اﻹداري وﺗـﻮﻓري ﻧﻈـﺎم اداري ﺟﻴـﺪ ﻛﻔـﺆ‬
‫ﻷن اﻹدارة ﺣﺠﺮ اﻷﺳﺎس ﻟﺒﻨﺎء أي ﻣﺠﺘﻤﻊ وﺗﻘﺪﻣﻪ‪.‬‬
‫ﻟﺬﻟﻚ ﺳﻨﺤﺎول ﻣﻦ ﺧﻼل ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ ﻣﻦ "ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻌﻨﺎﴏ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎت اﻹدارﻳﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔـﺔ"‬
‫ﻣﺘﻀﻤﻨﺔ ﻛﻼً ﻣﻦ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻣﻔﻬﻮﻣﻪ وأﻫﻤﻴﺘﻪ وﺧﺼﺎﺋﺼـﻪ وﻣﺰاﻳـﺎه وﻋﻴﻮﺑـﻪ‪ ،‬ﻣـﻊ ﳌﺤـﺔ ﻣﺨﺘﴫـة ﻋـﻦ ﻋﻼﻗـﺔ‬
‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺑﺎﻟﱰﺑﻴﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ‪ ،‬ﺛﻢ اﻟﴩوع اﱃ اﻟﻌﻨﴫ اﻟﺜﺎين ﻣـﻦ اﻟﻌﻨـﺎﴏ اﻹدارﻳـﺔ اﻟـﺬي ﻻ ﻳﻘـﻞ أﻫﻤﻴـﺔ ﻋـﻦ‬
‫اﻟﻌﻨﴫ اﻷول اﻻ وﻫﻮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ وﻣﻔﻬﻮﻣﻪ وأﻫﻤﻴﺘﻪ وﺧﻄﻮاﺗﻪ وﻣﺒﺎدﺋﻪ ﻣﻊ ﺗﻘﺴﻴﻢ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤـﻲ‪ ،‬وﻛـﺬﻟﻚ‬
‫ﺳﻨﺘﻄﺮق اﱃ اﻻﴍاف واﻟﺘﻮﺟﻴﻪ ﺑﺎﻟﱰﺑﻴﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻫﻤﻴﺘﻪ واﳌﻘﻮﻣﺎت اﻻﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻨﺠﺎﺣﻪ‪.‬‬
‫‪٣٩‬‬

‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﰲ اﻟﱰﺑﻴﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ‬

‫ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﰲ اﻟﱰﺑﻴﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻌﺘﱪ وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ أﻫﻢ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻹدارﻳﺔ وﻳﺠﺐ أن ﺗﺴـﺒﻖ أي وﻇﻴﻔـﺔ ادارﻳـﺔ أﺧـﺮى ﻷﻧﻬـﺎ‬
‫اﻹﻃﺎر اﻟﺬي مبﻮﺟﺒﻪ ﺗﻨﻔﺬ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻷﺧﺮى‪ ،‬ﻓﺎﻟﺨﻄﺔ ﻋﻤﻞ ﻳﺤﺪد ﻣﺴﺒﻘﺎً اﻷﻫﺪاف اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﻟﻠـﺪواﺋﺮ اﳌﺨﺘﻠﻔـﺔ‬
‫وﻣﺤﺎوﻟﺔ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻷﻓﺮاد اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ اﱃ ذﻟﻚ ﻓﺈن اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻪ أوﻟﻮﻳﺔ ﻋﲆ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻹدارﻳـﺔ اﻷﺧـﺮى ﻣـﻦ ﺗﻨﻈـﻴﻢ وﺗﺸـﻜﻴﻞ‬
‫وﺗﻮﺟﻴﻪ ورﻗﺎﺑﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻮ ﻳﻨﻄﻮي ﻋﲆ اﻻﺧﺘﻴﺎر ﺑني اﻟﺒﺪاﺋﻞ ﻣﻦ ﺳﺒﻞ اﻟﻌﻤﻞ واﻟﺘﴫف وذﻟﻚ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة ﻛﻜﻞ وأﻳﻀـﺎ‬
‫ﻟﻜﻞ إدارة وﻛﻞ ﻗﺴﻢ وﻛﻞ ﺷﺨﺺ ﺑﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻫﻮ أﺳﺎس اﻹدارة‪ ،‬وﺗﻘﻒ ﻋﻠﻴﻪ اﻷﻋﻤﺪة اﻟﺤﻴﻮﻳـﺔ ﻟﻠﺘﻨﻈـﻴﻢ‬
‫واﻟﺘﺸﻜﻴﻞ واﻟﺘﻮﺟﻴﻪ واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﻣﺴﺎﻧﺪة اﻹدارة وﻣﻨﺤﻬﺎ اﳌﻌﻨﻰ واﳌﻐﺰى‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻫﻮ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣـﻦ اﻷﻧﺸـﻄﺔ اﻹدارﻳـﺔ اﳌﺼـﻤﻤﺔ ﻣـﻦ أﺟـﻞ ﺗﺤﻀـري اﳌﻨﻈﻤـﺔ‬
‫ﳌﻮاﺟﻬﺔ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪ ،‬واﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أن اﻟﻘﺮارات اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﺳﺘﻐﻼل اﻷﻓـﺮاد واﳌـﻮارد )اﻟﻮﺳـﺎﺋﻞ( ﺗﺴـﺎﻋﺪ اﳌﻨﻈﻤـﺔ‬
‫ﻋﲆ ﺗﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاﻓﻬﺎ )اﻟﻐﺎﻳﺎت(‪.‬‬
‫ﻓﻬﻨﺎك ﻋﺪة ﺗﻌﺮﻳﻔﺎت ﻳﻌﺮف ﺑﻬﺎ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺣﻴﺚ ﻋﺮﻓﻪ ﻫرني ﻓﺎﻳﻮل ﺑﻘﻮﻟـﻪ "اﻟﺘﺨﻄـﻴﻂ ﻳﺸـﺘﻤﻞ ﰲ‬
‫اﻟﻮاﻗﻊ ﻋﲆ اﻋﺘﺒﺎرﻳﻦ اﺳﺎﺳﻴني ﻫام اﻟﺘﻨﺒﺆ مبﺎ ﺳﻴﻜﻮن ﻋﻠﻴﻪ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ﺛﻢ اﻻﺳﺘﻌﺪاد ﻟﻬﺬا اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ"‪.‬‬
‫وﻋﺮف )ﻛﻮﻧﺘﺰ( اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﰲ ﻛﻠﻤﺔ واﺣﺪة ﻫﻲ "اﻹﺧﺘﻴﺎر"‬
‫وﻋﻨﺪ )أدوﻧﻴﻞ( "اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻫﻮ إﺗﺨﺎذ ﻗﺮار ﻣﺴﺒﻖ ﺣﻮل ﻣﺎذا ﺗﻌﻤﻞ؟ ﻛﻴﻒ ﺗﻌﻤﻞ؟ وﻣﺘﻰ ﺗﻌﻤﻞ؟ وﻣﻦ ﻳﻌﻤﻞ؟‬
‫أﻣﺎ )ﺟﻮرج ﺗريي( ﻓﻴﻘﺪم اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ اﻵيت‪" :‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻫﻮ اﻹﺧﺘﻴﺎر اﳌﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﺤﻘﺎﺋﻖ‪ ،‬ووﺿﻊ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻔﺮوض‬
‫اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ﻋﻨﺪ ﺗﺼﻮر اﻷﻧﺸﻄﺔ اﳌﻘﱰﺣﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻌﺘﻘﺪ ﺑﴬورﺗﻬﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﻨﺸﻮدة"‪.‬‬
‫‪٤٠‬‬

‫وميﻜﻨﻨﺎ أن ﻧﻘﻮل ﺑﺄن اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻳﻌﻨﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻹﺧﺘﻴﺎر ﻣﻦ ﻋﺪة ﺑﺎﺋﻞ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻮﺟﻴﻪ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺴﺘﻤﺮة‪.‬‬
‫‪ -‬اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺒﺪء ﺣني ﻳﻨﺘﻬﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻬﺪف‪.‬‬
‫واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﰲ أوﺳﻊ ﻣﻌﺎﻧﻴﺔ ﻳﻌﻨﻲ اﻟﺘﺪﺑري اﻟﺬي ﻳﺮﻣﻲ اﱃ ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ﺑﺨﻄﻂ ﻣﻨﻈﻤـﺔ ﺳـﻠﻔﺎ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاف ﻣﺤﺪدة وﺑﻬﺬا اﳌﻌﻨﻰ ﻳﻜﻮن اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻇﺎﻫﺮة اﺟﺘامﻋﻴﺔ وميﺎرﺳﻪ اﻷﻓﺮاد ﰲ ﺣﻴﺎﺗﻬﻢ اﻟﺨﺎﺻـﺔ‬
‫ﺑﺎﻻﺿﺎﻓﺔ اﱃ اﻹدارات اﻟﻌﺎﻣﺔ‪.‬‬
‫أﻫﻤﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﰲ اﻟﱰﺑﻴﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ‬
‫ﻻﺷﻚ أن اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻳﻌﺘﱪ ﺟﴪا ﻟﻠﻮﺻﻮل اﱃ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﳌﺮﺟﻮة ﻣﻦ اﳌﴩوع اﻟﻘﺎﺋﻢ أو اﳌﺮاد‬
‫اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻪ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻣﻦ اﻹﴎاف ﰲ اﻟﻘﻮل اﻟﺤﺪﻳﺚ ﻋـﻦ أﻫﻤﻴـﺔ اﻟﺘﺨﻄـﻴﻂ ﰲ أي ﻣﺴـﺘﻮى واي ﻣﻨﻈﻤـﺔ‪ ،‬وﻟﻜـﻦ‬
‫وﻟﻬﺪف اﻟﴩح واﻟﺘﺒﺴﻴﻂ واﻟﺘﺒﺼري ميﻜﻦ اﻟﻘﻮل ﺑﺎن أﻫﻤﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺗﻨﺒﻊ ﻣﻦ ﻓﻮاﺋـﺪه وﻣﺰاﻳـﺎه اﻟﺘـﻲ ﺗﻌـﻮد‬
‫ﻋﲆ اﳌﻨﻈﻤﺔ وﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﻳﺤﺪد اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﻲ ﺗﺴﻌﻰ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﺗﺤﺪﻳﺪا ً دﻗﻴﻘﺎً واﺿﺤﺎً مبﺎ ﻳﺘﻤﴙ ﻣـﻊ اﻣﻜﺎﻧﻴـﺎت‬
‫وﻣﻮارد اﳌﻨﻈﻤﺔ اﳌﺘﺎﺣﺔ واﳌﺘﻮﻗﻌﺔ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﻳﻮﺿﺢ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﳌﺸﻜﻼت اﳌﺘﻮﻗـﻊ ﺣـﺪوﺛﻬﺎ وﻣﺤﺎوﻟـﺔ اﻟﺘﻨﺒـﺆ مبـﺎ ﺳـﻴﻜﻮن ﻋﻠﻴـﻪ ﺣﺠـﻢ وﺧﻄـﻮرة ﻫـﺬه‬
‫اﳌﺸﻜﻼت ووﺿﻊ ﺗﺼﻮر ﻟﺤﻠﻬﺎ واﺗﺨﺎذ ﻗﺮار ﺑﺸﺄﻧﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷﻫﺪاف ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻳﺴﺎﻋﺪ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻋﲆ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﳌـﻮارد اﻟﺒﴩـﻳﺔ واﳌﺎدﻳـﺔ )ﻣـﻦ ﺣﻴـﺚ‬
‫اﻟﻜﻢ واﻟﻨﻮع واﻟﺘﻮﻗﻴﺖ( اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻫﺬه اﻷﻫﺪاف‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﻳﺮﺗﺒﻂ مبﺎ ﺳﺒﻖ‪ ،‬أن اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﲆ ﺗﺨﻔﻴﺾ اﻟﺘﻜـﺎﻟﻴﻒ واﻟﺠﻬـﺪ واﻟﻮﻗـﺖ ﻧﻈـﺮا ً ﻷﻧـﻪ ﻳﺴـﺎﻋﺪ ﻋـﲆ‬
‫اﻻﺳﺘﻐﻼل اﻷﻣﺜﻞ ﻟﻠﻤﻮارد اﳌﺘﺎﺣﺔ‪.‬‬
‫‪٤١‬‬

‫‪ -٥‬ﻳﺴﺎﻋﺪ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻋﲆ اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑني ﻣﺨﺘﻠﻒ أﻧﺸﻄﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ مبﺎ ميﻨﻊ اﻟﺘﺪاﺧﻞ واﻹزدواج ﺑﻴﻨﻬﺎ ومبﺎ ﻳـﺆدي‬
‫اﱃ ﴎﻋﺔ ودﻗﺔ اﻹﻧﺠﺎز‪.‬‬
‫‪ -٦‬ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ اﻹدارة ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﻌﻠﻤﻲ اﻟﺴﻠﻴﻢ أن ﺗﺮى اﻟﺼﻮرة اﳌﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ﻟﻨﺸﺎط اﳌﻨﻈﻤﺔ وﻟﻠﺒﻴﺌﺔ‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﺎ‪ ،‬مبﺎ ﻳﺆدي اﱃ إﺣﺪاث اﻟﺘﻮازن اﻟﺪاﺧﲇ ﺑني أﻧﺸﻄﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ واﻟﺘﻮازن اﻟﺨﺎرﺟﻲ ﺑني‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ واﻟﺒﻴﺌﺔ اﳌﺤﻠﻴﺔ مبﺎ ﻳﻀﻤﻦ اﺳﺘﻤﺮار وازدﻫﺎر اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -٧‬ﻣﻦ اﻻﻫﺪاف واﻟﻔﻮاﺋﺪ اﻻﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ أن اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﻲ ﻳﺤﺪدﻫﺎ ﺗﻌﺘﱪ مبﺜﺎﺑﺔ ﻣﻌﺎﻳري أو ﻣﺆﴍات‬
‫ﻟﻸداء ﻳﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﲆ أداء ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻷﻧﺸﻄﺔ وﻣﺪى ﻗﺮﺑﻬﺎ أو ﺑﻌﺪﻫﺎ ﻋﻦ ﻫﺬه اﻷﻫﺪاف‪.‬‬
‫‪ -٨‬ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻳﺆدي اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﱃ زﻳﺎدة ﻛﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﳌﻨﻈامت وﻫﻮ ﻣﻄﻠﺐ ﺟﻮﻫﺮي ﻟيك ﺗﺴﺘﻤﺮ‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ ﰲ أداء ﻣﻬﺎﻣﻬﺎ ﺑﻨﺠﺎح ﻛام ﻳﺴﺎﻋﺪ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﻔﻌﺎل ﻋﲆ اﺣﺪاث ﻧﻮع ﻣﻦ اﻟﺘﻘﺎرب ﺑني اﳌﺼﺎﻟﺢ‬
‫اﳌﺘﻌﺎرﺿﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﻦ أﺻﺤﺎب اﳌﻨﻈﻤﺔ واﻟﻌﺎﻣﻠني ﺑﻬﺎ وﺑﻴﺌﺘﻬﺎ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻓﻮاﺋﺪ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﰲ اﻟﱰﺑﻴﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﻟﻘﺪ أﺻﺒﺢ ﻣﻦ اﻟﻮاﺿﺢ اﻵن أن اﻟﺘﻨﺒﺆ ﻫﻮ اﻟﺤﺠﺮ اﻷﺳﺎس ﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻛام أﻧـﻪ ﻣـﻦ اﻟﻮاﺿـﺢ‬
‫أﻳﻀﺎً أن اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﺠﻴﺪ ﻳﻘﻮم ﺑﺪور ﻓﻌﺎل ﰲ ﻧﺠﺎح اﳌﴩوع وﺗﺤﻘﻴﻘﻪ ﻷﻫﺪاﻓـﻪ اﳌﻄﻠﻮﺑـﺔ‪ ،‬وميﻜـﻦ أن ﻧـﺬﻛﺮ‬
‫ﻫﻨﺎ ﺑﻌﺾ اﻟﻔﻮاﺋﺪ اﻟﻬﺎﻣﺔ‪:‬‬
‫‪ -١‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻳﻘﻮد اﱃ اﻟﻨﺠﺎح‪:‬‬
‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻻ ﻳﻀﻤﻦ اﻟﻨﺠﺎح‪ ،‬وﻟﻜﻦ اﻟﺪراﺳﺎت أﺛﺒﺘﺖ أن اﻟـﺬﻳﻦ ﻳﺨﻄﻄـﻮن ﻳﺤﻘﻘـﻮن ﻧﺘـﺎﺋﺞ أﻓﻀـﻞ‬
‫دامئﺎً ﻣﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﻻ ﻳﺨﻄﻄﻮن‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﺘﻌﺮض ﻟﻠﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻲ ﺗﻮﺻﻠﺖ اﻟﻴﻬﺎ ﺑﻌﺾ اﻟﺪراﺳﺎت ﻧﺠﺪ أن اﳌﻨﻄـﻖ‬
‫اﻟﺒﺴﻴﻂ ﻳﺆﻛﺪ أﻫﻤﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﰲ ﻧﺠﺎح أي ﻧﺸﺎط اﻧﺴﺎين‪.‬‬
‫‪٤٢‬‬

‫ﻓﻤﺜﻼً‪ :‬اذا ﺗﻘﺎﺑﻞ ﻓﺮﻳﻘﺎن ﻟﻜﺮة اﻟﻘﺪم ﻣﺘﺴﺎوﻳﺎن ﰲ اﳌﻬﺎرة‪ ،‬أﻳﻬام ﺗﻌﺘﻘـﺪ أن ﻟـﻪ أﻓﻀـﻞ اﻻﺣـﺘامﻻت ﰲ اﻟﻔـﻮز‬
‫اﻟﻔﺮﻳﻖ )أ( اﻟﺬي ﻗﺎم ﻗﺒﻞ اﻟﻠﻘﺎء ﺑﻔﱰة ﻛﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬ﺑﺪراﺳﺔ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻔﺮﻳﻖ )ب( وﻗﺎم ﺑﺘﺪرﻳﺐ ﻻﻋﺒﻴﻪ ﻋﲆ ﻧﻘـﺎط‬
‫اﻟﻘﻮة واﻟﻀﻌﻒ ﰲ اﻟﻔﺮﻳﻖ )ب( وﻗﺎم ﺑﺘﺤﻀري ﻻﻋﺒﻴﻪ ﻹﺳﺘﻐﻼل ﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ وﻋﺰل وﺗﺤﺪﻳﺪ ﻧﻘﺎط اﻟﻀـﻌﻒ‪،‬‬
‫أم اﻟﻔﺮﻳﻖ )ب( اﻟﺬي ﻗﺎم ﺑﺘﺠﺎﻫﻞ اﳌﻨﺎﻓﺲ‪.‬‬
‫ﻟﺬﻟﻚ ﻳﺴﺎﻋﺪ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻋﲆ ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ‪ :‬أن اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﺠﻴﺪ ﻳﺴﺎﻋﺪ اﳌﴩوع ﻋـﲆ ﻣﻮاﺟﻬـﺔ‬
‫اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ واﻟﺒﻘﺎء ﰲ ﺣﻠﺒﺔ اﻟﺴﺒﺎق ﻣﻊ اﳌﺸﺎرﻳﻊ اﻻﺧﺮى اﻟﺘﻲ ﺗﺰاول ﻧﻔﺲ اﻟﻨﺸﺎط‪.‬‬
‫‪ -٢‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻳﺴﺎﻋﺪ اﳌﺪﻳﺮ ﻋﲆ اﻟﺘﺠﺎوب ﻣﻊ اﻟﺘﻐﻴري‬
‫إن اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﺠﻴﺪ ﻳﺴﺎﻋﺪ اﳌﴩوع ﻋﲆ ﺗﺤﻤﻞ اﻟﺘﻐﻴريات اﳌﻔﺎﺟﺌﺔ وﺗﺨﻔﻴﻒ وﻃﺄﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫إن اﻟﻌﺎمل ﻣﻦ ﺣﻮﻟﻨﺎ ﻳﺘﻐري‪ ،‬وﻧﺤﻦ ﻧﻘﺮأ ﻛﻞ ﻳﻮم ﻋﻦ اﻟﻌـﺎمل اﳌﺘﻐـري اﻟـﺬي ﻳﺤـﻴﻂ ﺑﻨـﺎ وﻋـﻦ اﳌﻌـﺪل‬
‫اﻟﴪﻳﻊ ﻟﻠﺘﻐري ﻣﻦ ﺣﻮﻟﻨﺎ‪ ،‬ﻫﻨﺎك ﺗﻐﻴري ﰲ ﻛﻞ اﳌﺠﺎﻻت واﻟﻘﻄﺎﻋﺎت‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﻘﺪم اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ﰲ ﺟﻤﻴـﻊ اﳌﺠـﺎﻻت‬
‫ﺧري دﻟﻴﻞ ﻋﲆ ﻣﻌﺪل اﻟﺘﻐﻴري‪.‬‬
‫ﻓـــــــﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﰲ اﳌﺠـــــــﺎل اﻟﺮﻳـــــــﺎﴈ ﻳﻌﻄـــــــﻲ اﳌـــــــﺮيب اﻟﺮﻳـــــــﺎﴈ اﻹﺣﺴـــــــﺎس‬
‫ﺑـــــﺎﻟﺘﺤﻜﻢ ﰲ اﻷﺣـــــﺪاث اﳌﺤﻴﻄـــــﺔ مبﻨﻈﻤﺘـــــﻪ اذا ﻣـــــﺎ ﻗـــــﺎم ﺑﺘﻮﻗـــــﻊ ﺑﻌـــــﺾ اﳌﺘﻐـــــريات‬
‫اﳌﺤﺘﻤﻠﺔ وﺧﻄﻂ ﻟﻬﺎ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﻇﻬﻮر ﻣﻨﺎﻓﺲ ﻗﻮي‪ ،‬أو اﻧﺤﻄﺎط ﻣﻔﺎﺟﺊ ﰲ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺮﻳﺎﴈ‪.‬‬
‫‪ -٣‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻳﺴﺎﻋﺪ اﻟﻌﺎﻣﻠني ﰲ اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﲆ أﻫﺪاف اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑني اﻹدارات اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪:‬‬
‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻫﻮ اﻟﺬي ﻳﻔﺴﺢ اﳌﺠﺎل ﻟﻠﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑني ﺟﻬﻮد أﻗﺴﺎم اﳌﴩوع اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﺣﺘـﻰ ﺗـﺘﻤﻜﻦ ﻣـﻦ‬
‫إﻧﺠﺎز ﻣﻬامﺗﻬﺎ ﺑﺄﻗﴡ ﻛﻔﺎﻳﺔ‪.‬‬
‫‪٤٣‬‬

‫واﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻄﻴﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻣﻦ اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﺘﻌﺮف ﺑﺄﻫـﺪاف اﳌﻨﻈﻤـﺔ‪ ،‬اذا ﻣـﺎ ﺗـﻢ اﴍاك اﻟﻌـﺎﻣﻠني ﰲ ﻫـﺬه‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻓﻴﻤﻜﻨﻬﻢ ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ اﺟﺮاء ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺮﺑﻂ ﺑني ﻣﺎ ﻳﻘﻮﻣﻮن ﺑﻪ )اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ( وﺑني اﻻﻫﺪاف اﻟﻨﻬﺎﺋﻴـﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤـﺔ‬
‫)اﻟﻐﺎﻳﺎت( ﺑﻜﻔﺎءة أﻛﱪ‪.‬‬
‫‪ -٤‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﴐوري ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑﺎﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪ ،‬ﻛام أﻧﻪ ﻳﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﺗﻮﺣﻴﺪ اﻷﻫﺪاف‪:‬‬
‫ﻳﻌﻨﻲ ﺗﻮﺣﻴﺪ اﻷﻫﺪاف ﺑﻮﻇﻴﻔﺘﻲ اﻻرﺷﺎد واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻓﺎﻟﺨﻄﺔ ﻫﻲ اﻟـﺪﻟﻴﻞ اﻟﺼـﺤﻴﺢ واﳌﺮﺷـﺪ اﻟﻔﻌـﺎل‬
‫ﻟﺠﻤﻴﻊ اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠني ﰲ اﳌﴩوع ﺑﺤﻴﺚ ﻳﺘﻌﺮف ﻛﻞ ﻓﺮد ﻋﲆ ﻣﻘﺪار ﻣﺴﺎﻫﻤﺘﻪ ﰲ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻫـﺪف اﳌﴩـوع‬
‫اﻟﻌﺎم‪ .‬واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺗﻀﻤﻦ ﻣﺤﺎﺳﺒﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠني ﻋـﻦ اﳌـﻮارد اﳌﺴـﺘﺨﺪﻣﺔ‪ .‬واﺟـﺮاء ﺗﻘﻴـﻴﻢ ﻟﻜﻴﻔﻴـﺔ اﺳـﺘﻐﻼﻟﻬﻢ ﻟﻬـﺬه‬
‫اﳌﻮارد ﺣﺘﻰ ميﻜﻦ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ وﻣﺤﺎﺳﺒﺔ اﳌﻘﴫ وﻣﻜﺎﻓﺄة اﳌﺠﺪ‪.‬‬
‫ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﺠﻴﺪ‪:‬‬
‫ﻳﺘﻤﻴـــــﺰ اﻟﺘﺨﻄـــــﻴﻂ )اﻟﺨﻄـــــﺔ اﻟﺠﻴـــــﺪة( ﺧﺼـــــﺎﺋﺺ ﻋـــــﺪة ﻧﻮﺿـــــﺤﻬﺎ ﰲ اﻟﻨﻘـــــﺎط‬
‫اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫أ‪ -‬اﺳﺘﻨﺎد اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻋﲆ اﻟﺘﻔﻜري اﳌﻮﺿﻮﻋﻲ‪:‬‬
‫وﻳﻌﻨﻲ ﻫﺬا أن ﻳﻜﻮن اﻟﺘﺨﻄـﻴﻂ ﺣﻘﻴﻘﻴـﺎً وﻣﻨﻄﻘﻴـﺎً ﻓـﻴام ﻳﺨـﺘﺺ ﺑﺎﺣﺘﻴﺎﺟـﺎت اﳌﻬﻨـﺔ واﻻﻟﺘﺰاﻣـﺎت‬
‫اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ اﳌﱰﺗﺒﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ وﻳﱰﺗﺐ ﻋﲆ ذﻟﻚ أن اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﻟﻔﻌﺎل ﻟﻠﺨﻄـﺔ ﻳﺘﻮﻗـﻒ ﻋـﲆ أن ﻳﻔﻬﻤﻬـﺎ ﺑـﺬﻛﺎء ﺟﻤﻴـﻊ‬
‫اﻷﻓﺮاد اﳌﺴﺆوﻟني ﻋﻦ ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﳌﺮوﻧﺔ‪:‬‬
‫ً‬
‫ﻳﻌﻴﺶ اﳌﴩوع ﺣﻴﺎة ﺗﺘﺼﻒ ﺑﺎﻟﺘﻐري واﻟﺘﻄﻮر اﳌﺴﺘﻤﺮ ﺗﺒﻌﺎ ﻟﻠﺘﻐريات اﻟﺘﻲ ﺗﻄﺮأ ﻋﲆ اﳌﺠﺘﻤﻊ اﻟﺬي‬
‫ﻫﻮ ﺟﺰء ﻣﻨﻪ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻫﺬه اﻟﺘﻐريات ﰲ ﺣﻴﺎة اﳌﴩوع ﻳﺠﺐ أن ﺗﺘﻢ ﺑﺄﻗﴡـ ﻣـﺎ ميﻜـﻦ ﻣـﻦ اﻟﺴـﻼﻣﺔ واﻟﻬـﺪوء‬
‫ﻓﻤﺮوﻧﺔ اﻟﺨﻄﺔ ﺗﺴﻬﻞ ﻋﲆ اﳌﴩوع إﺣﺪاث اﻟﺘﻐﻴريات اﻟﴬورﻳﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻫﺪﻓﻪ دون إﻋﺎﻗـﺔ ﻟﺴـري ﻋﻤﻠـﻪ أو‬
‫زﻳﺎدة ﰲ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪.‬‬
‫‪٤٤‬‬

‫ﺟـ‪ -‬ﻳﺠﺐ أن ﻳﺘﻤﻴﺰ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺑﺎﻟﺒﺴﺎﻃﺔ واﳌﻨﻄﻘﻴﺔ ﺣﻴﺚ ﻳﻔﻬﻢ ﺟﻤﻴﻊ اﻷﻓﺮاد ﻣﻀﻤﻮن اﻟﺨﻄـﺔ وﻣﺮاﺣﻠﻬـﺎ وﻻ‬
‫ﻳﺨﺘﻠﻒ أﺣﺪا ً ﻋﻦ اﻵﺧﺮ ﰲ ﺗﻔﺴري ﺟﺰء ﻣﻦ ﺟﺰﻳﺌﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫د‪ -‬ﻳﺠﺐ أن ﺗﺘﻤﻴﺰ اﻟﺨﻄﺔ ﺑﺎﻟﺸﻤﻮل‪:‬‬
‫أي أن اﻟﺨﻄﺔ ﻳﺠـﺐ أن ﺗﻌﻄـﻲ ﺑﻄﺮﻳﻘـﺔ ﻣﻼمئـﺔ ﻛـﻞ اﻟﺘﴫـﻓﺎت اﻟﺘـﻲ ﻳﺠـﺐ أن ﺗﺘﻮﻻﻫـﺎ اﻷﻓـﺮاد‬
‫واﻟﻌﻨﺎﴏ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻟﻺﻧﺠﺎز اﳌﻼﺋﻢ ﻟﻠﻬﺪف وﻟﻜﻦ ﻳﻼﺣﻆ أﻧﻪ ﻻ ﻳﺠﺐ اﻟﻔﺼـﻞ ﺑـني ﻃﺒﻴﻌـﺔ اﻟﻌﻤـﻞ وﻇﺮوﻓـﻪ‬
‫وﺣﺘﻰ ﻻ ﻳﺆدي ذﻟﻚ اﱃ ﺗﻘﻴﻴـﺪ ﺣﺮﻳـﺔ اﻟﺘﴫـف ﰲ ﺗﻨﻔﻴـﺬه ﺑﺎﻹﺿـﺎﻓﺔ اﱃ أن ذﻟـﻚ ﻗـﺪ ﻳـﺆدي اﱃ ﺧﺴـﺎرة ﰲ‬
‫اﳌﺒﺎدرة وﺣﺮﻳﺔ اﻟﺘﴫف ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ اﻷﻛﻔﺎء ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد‪.‬‬
‫ﻫـ‪ -‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪:‬‬
‫ﺗﻘﻮم اﻟﺨﻄﺔ اﻟﺠﻴـﺪة ﻋـﲆ ﺗﺠﺪﻳـﺪ ﻣﺴـﺘﻮﻳﺎت اﻟﻌﻤـﻞ‪ ،‬ﺣﻴـﺚ أن ﺗﻨﻔﻴـﺬ اﻟﺨﻄـﺔ )او اﻟﺘﻮﺻـﻞ اﱃ‬
‫اﻟﻬﺪف( ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻣﺴﺎﻫﻤﺔ ﺟﻤﻴﻊ اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠني ﰲ اﳌﴩوع‪.‬‬
‫و‪ -‬ﻳﺠﺐ أن ﻳﺘﻢ ﺗﻮﻓري ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟيك ﻳﻜﻮن ﺟﻴـﺪا ً وﻫـﻲ ﻣﻬـﺎرة اﻟﻘـﺎمئني ﺑـﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ ،‬ﻧﻈـﺎم ﻓﻌـﺎل‬
‫ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت وآﺧﺮ ﻟﻼﺗﺼﺎﻻت‪.‬‬
‫ز‪ -‬أن ﺗﻜﻮن اﻟﺨﻄﺔ ﻣﻘﻴﺎﺳﺎً وﻣﻌﻴﺎرا ً ﻟﻸداء ﺑﺤﻴﺚ ﻳﺘﻢ ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻛﻜﻞ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫ح‪ -‬ﻳﺠﺐ أن ﻳﻜﻮن اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻗﺘﺼﺎدﻳﺎً ﰲ ﻧﻔﻘﺎﺗﻪ‪:‬‬
‫إن اﻷﻫﻤﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻻﺟﺘامﻋﻴﺔ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ ﺗﺘﺠﻪ اﱃ اﻟﺰﻳﺎدة ﻋﲆ ﺣﺴﺐ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﺬي ﺗﺆدي‬
‫ﻓﻴﻪ‪ ،‬ﻛام أن اﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﰲ إﻧﺠﺎز اﻷﻫﺪاف ﻻ ميﻜﻦ أن ﻳﻜﻮن اﻻﻋﺘﺒﺎر اﻟﻮﺣﻴﺪ ﺣﻴﺚ اﳌﻮارد اﳌﺘﺎﺣﺔ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ ﻏﺎﻟﺒﺎً‬
‫ﻣﺎ ﺗﻜﻮن ﻣﻮارد ﻣﺤﺪودة وﺑﻬﺬا ﻳﺠﺐ أن ﻧﻀﻊ أﻫﻤﻴﺔ اﻻﻧﻔﺎق ﰲ اﻻﻋﺘﺒﺎر ﻋﻨﺪ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺨﻄﺔ ﺣﺘﻰ ﻻ ﻳﺆدي‬
‫ﻫﺬا اﱃ ﺗﻮﻗﻒ ﺳري اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﰲ إﺣﺪى ﻣﺮاﺣﻠﻪ ﺑﺴﺒﺐ اﻟﺘﻤﻮﻳﻞ اﳌﺎدي‪.‬‬
‫‪٤٥‬‬

‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻄﻴﺔ‬
‫اوﻻً‪ :‬اﻧﻮاع اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪:‬‬
‫ﻳﺴﺘﺨﺪم اﻻﻧﺴﺎن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﰲ ﺟﻤﻊ اﻻﻋامل اﻟﺘﻲ ﻳﻘﻮم ﺑﻬﺎ ﺳﻮاء ﺑﻄﺮﻳﻘـﺔ ﻣﺒـﺎﴍة أو ﻏـري‬
‫ﻣﺒﺎﴍة‪ .‬وميﻜﻦ اﻟﻘﻮل ان ﻫﻨﺎك ﺛﻼﺛﺔ أﻧﻮاع ﻣﻦ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ميﺎرﺳﻬﺎ اﳌﺪﻳﺮون واﻟﺨﱪاء ﰲ اﻟﻌﴫ اﻟﺤﺪﻳﺚ ﺑﻐﻴـﺔ‬
‫اﻟﻨﻬﻮض ﺑﺎﻷﻋامل واﻟﻮﺻﻮل اﱃ اﻻﻫﺪاف اﳌﺮﻏﻮﺑﺔ وﻫﺬه اﻻﻧﻮاع ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -١‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺣﺴﺐ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪ ،‬وﻳﺘﻀﻤﻦ ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻻﻧﺘﺎج واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﳌﺎﱄ واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﻌامﱄ‪.‬‬
‫‪ -٢‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺣﺴﺐ اﻟﻔﱰة اﻟﺰﻣﻨﻴﺔ وﻳﺘﻀﻤﻦ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻸﺟﻞ اﻟﻘﺼري واﳌﺘﻮﺳﻂ واﻻﺟﻞ اﻟﻄﻮﻳﻞ‪.‬‬
‫‪ -٣‬اﻟﺘﺨﻄــﻴﻂ ﺣﺴــﺐ ﻣﺠــﺎل اﻻﺳــﺘﻌامل‪ ،‬اﻟﺨﻄــﻂ اﻟﻌﺪﻳــﺪة اﻻﺳــﺘﻌامل وﺗﺘﻀــﻤﻦ اﻷﻫــﺪاف واﻟﺴﻴﺎﺳــﺎت‬
‫واﻻﺟﺮاءات واﻟﻄﺮق واﻟﻘﻮاﻧني‪ ،‬ﺛﻢ اﻟﺨﻄﻂ اﻟﻔﺮﻳﺪة اﻻﺳﺘﻌامل وﺗﺘﻀﻤﻦ اﻟﱪاﻣﺞ واﳌﺸﺎرﻳﻊ واﳌﻴﺰاﻧﻴﺎت‪.‬‬
‫وﰲ اﳌﺠﺎل اﻟﺮﻳﺎﴈ ﻓﺈن ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻔﱰة اﻟﺰﻣﻨﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻄﻴﻬﺎ اﻟﺨﻄﺔ ﻳﻌﺘﱪ أﻣـﺮا ً ﺣﻴﻮﻳـﺎً وﻣـﻦ ﻫـﺬه‬
‫اﻟﺰاوﻳﺔ ﻳﻨﻘﺴﻢ اﳌﺪى اﻟﺰﻣﻨﻲ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ اﱃ ﺛﻼﺛﺔ أﻧﻮاع ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -١‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻃﻮﻳﻞ اﻷﺟﻞ‪.‬‬
‫‪ -٢‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻣﺘﻮﺳﻂ اﻷﺟﻞ‪.‬‬
‫‪ -٣‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻗﺼري اﻷﺟﻞ‪.‬‬
‫‪ -١‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﻄﻮﻳﻞ اﻷﺟﻞ‪:‬‬
‫ﻳﻘﺼﺪ ﺑﻪ اﻋﺪاد ﺧﻄﺔ ﻳﺴﺘﻐﺮق ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ ﻓﱰة ﻃﻮﻳﻠﺔ ﺗﱰاوح ﻣﺎ ﺑني ‪ ٢٠-١٥‬ﺳﻨﺔ ﻋﺎدة‪ ،‬واﻻﺳﺒﺎب‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﱪر ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻛﺜرية أﻫﻤﻬﺎ ﺑﻌﺾ اﳌﴩوﻋﺎت اﻟﻀﺨﻤﺔ ﻣﺜﻞ اﻋﺪاد ﺑﺮاﻋﻢ وﻧﺎﺷﺌني‬
‫ﻟﻠﻮﺻﻮل اﱃ اﳌﻨﺘﺨﺐ اﻟﻮﻃﻨﻲ ﰲ أي ﻟﻌﺒﺔ ﻣﻦ اﻻﻟﻌﺎب اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ‪ .‬ﻻ ﺗﺆيت مثﺎرﻫﺎ اﻻ ﺑﻌﺪ ﻓﱰة ﻃﻮﻳﻠﺔ‪ .‬وﻣﻦ‬
‫ﻧﺎﺣﻴﺔ‬
‫‪٤٦‬‬

‫أﺧﺮى‪ ،‬ﻓﺈن ﺑﻌﺾ اﻫﺪاف اﳌﺠﺘﻤﻊ ﻻ ميﻜﻦ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ اﻻ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻃﻮﻳﻞ اﻻﺟﻞ‪.‬‬
‫وﻣﻦ اﻷﻣﻮر اﳌﺴﻠﻢ ﺑﻬﺎ أن اﻋﺪاد ﺧﻄﺔ ﺗﻐﻄﻲ ﻓﱰة ﻋﴩﻳﻦ ﺳﻨﺔ أو ﻋﴩـ ﺳـﻨﻮات ﻣـﺜﻼ ﻫـﻲ أﻣـﺮ‬
‫ﺑﺎﻟﻎ اﻟﺼﻌﻮﺑﺔ ﻧﻈﺮا ً ﻟﺘﻌﺬر اﺟﺮاءات ﺗﻨﺒﺆات دﻗﻴﻘﺔ ﺗﻐﻄﻲ ﻫﺬا اﳌﺪى وﻣﻦ أﻫـﻢ اﳌﻮﺿـﻮﻋﺎت اﻟﺘـﻲ ﻳﻌﺎﻟﺠﻬـﺎ‬
‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﻄﻮﻳﻞ اﻻﺟﻞ‪:‬‬
‫‪ -١‬دراﺳﺔ اﻟﻮﺿﻊ اﻟﺤﺎﱄ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄت واﻻﻓﺮاد‪.‬‬
‫‪ -٢‬دراﺳﺔ ﻣﺪى ﺗﻄﻮر اﳌﺠﺘﻤﻊ اﳌﺴﺘﻘﺒﲇ ﻋﲆ ﻣﺪى ‪ ٢٠-١٥‬ﺳﻨﺔ اﳌﻘﺒﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ -٣‬اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﻣﻊ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﺠﻬﺎت اﳌﻌﻨﻴﺔ ﺑﺎﻟﺸﺒﺎب ﰲ اﳌﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﳌﴩوﻋﺎت اﻻﺳﺎﺳﻴﺔ‬
‫‪ -٥‬وﺿﻊ اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت واوﻟﻮﻳﺎت ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬
‫‪ -٦‬اﻋﺪاد اﻟﻜﻔﺎءات اﻻدارﻳﺔ واﻟﻔﻨﻴﺔ اﻟﻼزﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -٢‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻣﺘﻮﺳﻂ اﻷﺟﻞ‪:‬‬
‫ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أن اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﳌﺘﻮﺳﻂ اﻷﺟﻞ ﻳﻐﻄﻲ ﻋﺎدة ﻓﱰة ﺗﱰاوح ﺑني أرﺑﻌﺔ وﺳـﺒﻊ ﺳـﻨﻮات اﻻ أن‬
‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﺨﻤﺲ – أي اﻟﺨﻄﺔ ﻳﺴﺘﻐﺮق ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ ‪ ٥‬ﺳـﻨﻮات‪ ،‬ﻳﻌﺘـﱪ اﻟﺸـﻜﻞ اﻟﻐﺎﻟـﺐ‪ -‬واﻟﺘﺨﻄـﻴﻂ اﳌﺘﻮﺳـﻂ‬
‫اﻻﺟﻞ ﺗﻌﺪ ﻋﲆ اﺳﺎس أﻧﻬﺎ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﺨﻄﻂ اﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‪ ،‬ﻛام أن اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻘﻘﻬﺎ ﻫﺬه اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻗﺪ‬
‫ﺗﺆﺧﺬ ﻛﺄﺳﺎس ﻟﺘﻌﺪﻳﻞ ﺗﻘﺪﻳﺮات اﻟﺨﻄﻂ اﻟﻄﻮﻳﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ -٣‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﻘﺼري اﻷﺟﻞ‪:‬‬
‫ﻳﻘﺼﺪ ﺑﻪ اﻟﺨﻄﻂ اﻟﺴﻨﻮﻳﺔ وﻫﻲ ﰲ اﻷﺻـﻞ ﻣﺠـﺮد ﴍﻳﺤـﺔ ﻣـﻦ ﺧﻄـﺔ ﻣﺘﻮﺳـﻄﺔ اﻷﺟـﻞ ﻓﺎﻟﺨﻄـﺔ‬
‫اﻟﺨﻤﺴﻴﺔ ﻣﺜﻼ ﻻﺑﺪ أن ﺗﻮزع ﻋﲆ ﺧﻤﺲ ﺳﻨﻮات ﺑﺤﻴﺚ ﻳﺘﺠﺪد ﻣﺴﻠﻚ اﻻﻗﺘﺼـﺎد اﻟﻘـﻮﻣﻲ ﰲ ﻛـﻞ ﺳـﻨﺔ ﻋـﻦ‬
‫ﺳﻨﻮات ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ وﻫﺬا اﻟﺘﻮزﻳﻊ ﻳﻌﺘﱪ ﴐورﻳﺎً ﻻﻧﺘﻈﺎم ﺣﺴﺎﺑﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻟﻘﻮﻣﻲ ﻣﻦ ﺳﻨﺔ ﻷﺧﺮى‪.‬‬
‫‪٤٧‬‬

‫ﻣﻦ ﺿﻤﻦ ﺗﻠﻚ اﻷﻧﻮاع اﻟﺜﻼﺛـﺔ اﻟﺴـﺎﺑﻘﺔ ﻧـﺪﺧﻞ ﰲ ﻣﺠـﺎل اﻟﺘﺨﻄـﻴﻂ ﻟﻠﻨﺸـﺎط اﻟﺮﻳـﺎﴈ ﺑﺎﳌﺪرﺳـﺔ‪،‬‬
‫وﻳﻘﺼﺪ ﺑﻪ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻔﻜري اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺒﻖ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ واﻟﺘﻲ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﺗﺨﺎذ ﻗﺮارات ﻋﻦ‪:‬‬
‫‪ -١‬أﻫﺪاف اﳌﺪرﺳﺔ اﳌﻄﻠﻮب ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﻣﺠﻤﻮﻋـــــــــــﺔ اﻟﻌﻨـــــــــــﺎﴏ اﳌﺎدﻳـــــــــــﺔ )ﻣﻼﻋـــــــــــﺐ‪ ،‬اﻵﻻت‪ ،‬واﻷدوات واﻷﺟﻬـــــــــــﺰة‪(..‬‬
‫وﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻌﻨﺎﴏ اﻟﺒﴩﻳﺔ )ﻻﻋﺒني‪ ،‬ﺗﻼﻣﻴﺬ‪ ،‬ﻋامل( اﻟﻮاﺟﺐ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻻﻫﺪاف‪.‬‬
‫‪ -٣‬اﻟﻘﻮاﻋـــــﺪ اﻟﺘـــــﻲ ﺗﺘﺒـــــﻊ ﰲ اﳌﺪرﺳـــــﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴـــــﺒﺔ ﻷداء اﻷﻋـــــامل ﻣـــــﻦ ﻗﺒـــــﻮل اﻟﻄﻠﺒـــــﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻔﺮق اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ واﻣﺘﺤﺎﻧﺎت ودورات رﻳﺎﺿﻴﺔ ﻣﺪرﺳﻴﺔ وﺧﺎرﺟﻴﺔ وﻣﻌﺴﻜﺮات‪..‬اﻟﺦ‬
‫واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻠﻨﺸﺎط اﻟﺮﻳﺎﴈ ﺑﺎﳌﺪرﺳﺔ ﻳﺠﺐ أن ﻳﺘﻢ ﻋﲆ ﻣﺴﺘﻮﻳني‪ ،‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻗﺼري اﻷﺟﻞ )ﺳﻨﺔ‬
‫ﻓﺄﻗﻞ( وﺗﺨﻄﻴﻂ ﻃﻮﻳﻞ اﻷﺟﻞ )ﺳﻨﺔ ﻓﺄﻛرث( وﻳﻌﺘﱪ اﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﻌﺪد اﻟﻄﻠﺒﺔ ﻫﻮ اﳌﺤﻮر اﻟﺬي ﺗﺒﻨﻰ ﻋﻠﻴﻪ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬
‫ﻛﻠﻬﺎ‪ ،‬اﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﻌﺪد اﻟﻄﻠﺒﺔ ﻳﺤﺪد اﻻﻣﻜﺎﻧﺎت اﳌﺎدﻳﺔ واﻟﺒﴩﻳﺔ‪.‬‬
‫أوﻻً‪ :‬ﻣﺰاﻳﺎ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪:‬‬
‫إن اﳌﺰاﻳــــــﺎ اﻟﺮﺋﻴﺴــــــﻴﺔ ﻟﻠﺘﺨﻄــــــﻴﻂ ﻫــــــﻲ اﳌﺴــــــﺎﻋﺪة ﻋــــــﲆ ﺗﻮﺣﻴــــــﺪ اﻟﺠﻬــــــﻮد‬
‫اﻟﺠامﻋﻴﺔ وﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟﺘﻐريات وﺣﺸﺪ اﳌﻮارد واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات واﻻﺗﺼﺎل واﻟﺘﻨﻈﻴﻢ واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪:‬‬
‫أ‪ -‬ﺗﻮﺣﻴﺪ اﻟﺠﻬﻮد اﻟﺠامﻋﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻳﺤﺪد اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻷﻧﺸﻄﺔ ﻟﺒﻠﻮغ اﻷﻫﺪاف وﻫﻮ ﺑﺬﻟﻚ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻛـﻞ ﻓـﺮد أو ﺟامﻋـﺔ ﺑﺎﳌﻨﻈﻤـﺔ ﻋـﲆ‬
‫ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺎ ﺗﺴﻌﻰ اﻟﻴﻪ‪ ،‬ﻛام أن وﺿﻊ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ واﻻﺟﺮاءات واﻟﻘﻮاﻋﺪ ﻳﻮﺣﺪ اﻟﺠﻬﻮد‪ ،‬وﻳﺮﺷﺪﻫﺎ ﻋﻨـﺪ‬
‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪.‬‬
‫‪٤٨‬‬

‫ب‪ -‬اﻻﺳﺘﻌﺪاد ﳌﻮاﺟﻬﺔ اﻟﺘﻐﻴري‪:‬‬

‫ﻳﻄﻠـــــــﺐ اﻟﺘﺨﻄـــــــﻴﻂ اﻟﻨﻈـــــــﺮ اﱃ اﳌﺴـــــــﺘﻘﺒﻞ ﻻﻛﺘﺸـــــــﺎف اﻟﻔـــــــﺮص وﻣﻮاﺟﻬـــــــﺔ‬
‫ﻣﺸـــــــﺎﻛﻞ اﺳـــــــﺘﻐﻼﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻬـــــــﻮ ﻳﺠـــــــﱪ اﳌـــــــﺮيب اﻟﺮﻳـــــــﺎﴈ ﻋـــــــﲆ اﻟﺘﻨﺒـــــــﺆ ووﺿـــــــﻊ‬
‫اﳌﻘــــــﺪﻣﺎت اﻻﻓﱰاﺿــــــﻴﺔ ﳌــــــﺎ ميﻜــــــﻦ أن ﻳﻮاﺟــــــﻪ اﳌــــــﻨﻈامت ﻣــــــﻦ ﻋﻘﺒــــــﺎت وﺑﺎﻟﺘــــــﺎﱄ‬
‫ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﲆ ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟﺘﻐري‪ ،‬وﻳﺠﻌﻠﻬﺎ ﻋﲆ اﺳﺘﻌﺪاد ﳌﻮاﺟﻬﺘﻪ ﻗﺒﻞ أن ﻳﺼﺒﺢ اﻟﻮﻗﺖ ﻣﺘﺄﺧﺮا ً‪.‬‬
‫ﺟـ‪ -‬ﺣﺸﺪ اﳌﻮارد‪:‬‬
‫ﻳﺘﻮاﻓﺮ ﻟﻜﻞ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻗﺪر ﻣﻦ اﳌﻮارد اﻟﻨﺎدرة ﻳﺠﺐ اﺳﺘﻐﻼﻟﻬﺎ ﺑﻔﺎﻋﻠﻴﺔ وﻳﻌﻤﻞ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻋﲆ ﺣﺸـﺪ‬
‫ﻫﺬه اﳌﻮارد واﻻﻣﻜﺎﻧﺎت اﳌﺘﺎﺣـﺔ ﺳـﻮاء اﳌﺎﻟﻴـﺔ أو اﻟﺒﴩـﻳﺔ واﳌـﻮارد واﳌﻌـﺪات واﺳـﺘﻐﻼﻟﻬﺎ ﻳـﺆدي اﱃ ﺑﻠـﻮغ‬
‫اﻷﻫﺪاف‪.‬‬
‫د‪ -‬اﳌﺴﺎﻋﺪة ﻋﲆ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪:‬‬
‫ﻳﻮﻓﺮ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻃﺎرا ً ﻋﺎﻣﺎً ﻻﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮارات ﰲ ﻛـﻞ اﻧﺤـﺎء اﳌﻨﻈﻤـﺔ وﻳﺤـﻮل دون اﺗﺨـﺎذ ﻗـﺮارات‬
‫ﻋﺸﻮاﺋﻴﺔ وﻣﻨﻔﺼﻠﺔ‪ ،‬وﻳﺪﻓﻌﻬﻢ ﻛﺬﻟﻚ اﱃ اﺗﺨﺎذ ﻗﺮارات اﻓﻀﻞ ﻣﻦ ﺗﻠﻚ اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﻳﺘﺨﺬوﻧﻬﺎ ﰲ ﻏﻴﺎب اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪.‬‬
‫ﻫـ‪ -‬اﳌﺴﺎﻋﺪة ﰲ اﻻﺗﺼﺎل‪:‬‬
‫ﻳﺴــﺎﻋﺪ اﻟﺘﺨﻄــﻴﻂ ﻋــﲆ زﻳــﺎدة ﻓﺎﻋﻠﻴــﺔ اﻹﺗﺼــﺎل ﻷن اﻟﺘﺨﻄــﻴﻂ ﻳﻌﺘﻤــﺪ ﻋــﲆ اﻻﻧﺴــﻴﺎب اﳌﻨــﺘﻈﻢ‬
‫ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻦ ﺧﺎرج اﳌﻨﻈﻤﺔ وﰲ داﺧﻠﻬﺎ وﺑﺬﻟﻚ ﻳﻌﻤـﻞ ﻋـﲆ اﻳﺠـﺎد اﻟﻘﻨـﻮات اﻻﺗﺼـﺎﻟﻴﺔ اﳌﺘﻌـﺪدة ﰲ ﻛـﻞ‬
‫اﻻﺗﺠﺎﻫﺎت‪.‬‬
‫و‪ -‬اﳌﺴﺎﻋﺪة ﰲ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪:‬‬
‫ﻳﺴﺎﻋﺪ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻋﲆ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺎﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻓﻌﺎﻟـﺔ‪ ،‬ﻷن اﻟﺘﺨﻄـﻴﻂ ﻳـﺆدي اﱃ ﺗﺤﺪﻳـﺪ اﻷﻫـﺪاف‬
‫واﳌﻌﺎﻳري‪.‬‬
‫‪٤٩‬‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎً‪ :‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﰲ اﻟﱰﺑﻴﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ‬

‫‪ -١‬ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫ﻳﻌﺘﱪ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻣﻦ اﻟﻌﻨﺎﴏ اﻻﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟـﻺدارة اذ ﺑﺪوﻧـﻪ ﻻ ميﻜـﻦ ﻟﻠﻤـﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﻘﻴـﺎم ﺑﻌﻤﻠﻬـﻢ ﻓﻬـﻮ‬
‫اﻟﻮﺳﻴﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻤﻜﻦ اﻻﻓﺮاد ﺑﻮاﺳﻄﺘﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻌـﺎ ﺑﻜﻔـﺎءة وذﻟـﻚ ﻟﻜﻮﻧـﻪ اﻹﻃـﺎر اﻟـﺬي ﻳﺘﻀـﻤﻦ اﻋـﺪاد‬
‫اﻟﺠﻬﺎز اﻟﻼزم ﻹﻧﺠﺎز اﻷﻫﺪاف اﳌﺤﺪدة وﺗﻮزﻳﻊ اﻟﻮاﺟﺒﺎت ﻋﲆ اﻷﻋﻀﺎء‪ ،‬وﻳﻌﺘﱪ ﰲ ﻋﴫﻧﺎ اﻟﺤﺎﴐ ﴎ اﻟﻨﺠـﺎح‬
‫ﳌﻨﻈامت اﻷﻋامل ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤﻞ ﻫﺬه اﳌﺆﺳﺴﺎت ﺳﻮاء ﻛﺎﻧﺖ ﺧﺪﻣﻴـﺔ أو ﻣـﻨﻈامت ﻻ ﺗﻬـﺪف‬
‫اﱃ رﺑﺢ ﻓﻬﻮ اﻟﻌﻤﻮد اﻟﻔﻘﺮي ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫وﺗﻌﻨﻲ وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ أوﺟﻪ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻻﻫﺪاف اﻟﺴـﺎﺑﻖ ﺗﺤﺪﻳـﺪﻫﺎ‬
‫ﰲ اﻟﺘﺨﻄــﻴﻂ ﺛــﻢ ﺗﺠﻤﻴــﻊ ﻫــﺬه اﻻﻧﺸــﻄﺔ ﰲ ﺷــﻜﻞ ادارات واﻗﺴــﺎم وﺑﻌــﺪ ذﻟــﻚ ﻳــﺘﻢ ﺗﺤﺪﻳــﺪ اﻟﺴــﻠﻄﺎت‬
‫واﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﻘﻴـﺎم ﺑﺎﻧﺠـﺎز ﻫـﺬه اﻻﻧﺸـﻄﺔ ﻣـﻊ ﺗﺤﺪﻳـﺪ اﻟﻌﻼﻗـﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴـﺔ ﺑـني ﻣﺨﺘﻠـﻒ اﻓـﺮاد‬
‫وﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪.‬‬
‫أي أن اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻳﻌﻨﻲ ﺑﻨﺎء اﻟﻬﻴﺎﻛﻞ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻟﻸﻋامل وارﺗﺒﺎﻃﻬﺎ ﺑﻌﻀﻬﺎ ﺑﺒﻌﺾ‪.‬‬
‫ﻳﻌﺮف "ﻟﻮﻳﺲ أﻟﻦ" اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺑﺎﻧﻪ "ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﺪﻳﺪ وﺗﺠﻤﻴﻊ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺬي ﻳﻨﺒﻐـﻲ اداﺋـﻪ‪ ،‬ﻣـﻊ ﺗﺤﺪﻳـﺪ‬
‫وﺗﻔﻮﻳﺾ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ واﻟﺴﻠﻄﺔ‪ ،‬واﻗﺎﻣﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻟﻐﺮض متﻜـني اﻷﺷـﺨﺎص ﻣـﻦ اﻟﻌﻤـﻞ ﺑـﺄﻛﱪ ﻓﺎﻋﻠﻴـﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴـﻖ‬
‫ﻳﻘﻮل "ﻟﻴﻨﺪال إﻳﺮوﻳﻚ"‪" :‬إن اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻫﻮ ﺗﺤﺪﻳﺪ أوﺟﻪ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أي ﻫﺪف وﺗﺮﺗﻴﺒﻬﺎ‬
‫ﰲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت ﺑﺤﻴﺚ ميﻜﻦ اﺳﻨﺎدﻫﺎ اﱃ اﺷﺨﺎص"‬
‫أﻣﺎ "ﺳﺎميﻮن" اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺑﺎﻧﻪ امنﺎط ﺳﻠﻮﻛﻴﺔ وﺳﻴﺎﺳﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻌﻘﻞ اﻻﻧﺴﺎين‪.‬‬
‫وﻳﻌﺮف "ﻣﻮين وراﻳﲇ" ﻓﻴﺼﻒ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺑﺄﻧﻪ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺬي ﺗﺒﺪو ﻓﻴﻪ أي ﺟامﻋﺔ اﻧﺴـﺎﻧﻴﺔ‬
‫ﻟﻐﺮض ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻫﺪف ﻣﺸﱰك"‬
‫‪٥٠‬‬

‫وﻧﺴﺘﻨﺘﺞ ﻣﻦ ذﻟﻚ أن‪" :‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻫﻮ ﻋﻤﻠﻴﺔ ادارﻳﺔ ﺗﻬﺘﻢ ﺑﺘﺠﻤﻴﻊ اﳌﻬﺎم واﻷﻧﺸﻄﺔ اﳌﺮاد اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻬﺎ ﰲ وﻇﺎﺋﻒ‬
‫او أﻗﺴﺎم وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺴﻠﻄﺎت واﻟﺼﻼﺣﻴﺎت واﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑني اﻷﻧﺸﻄﺔ واﻷﻗﺴﺎم ﻣﻦ أﺟـﻞ ﺗﺤﻘﻴـﻖ اﻷﻫـﺪاف ﻣـﻊ‬
‫ﺣﻞ اﳌﺸﺎﻛﻞ واﻟﺨﻼﻓﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻪ ﻛﺎﻓﺔ اﻷﻧﺸﻄﺔ واﻷﻗﺴﺎم ﻣﻦ ﺧﻼل اﻓﺮاد اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ وﺑﺸﻜﻞ ﻣﻼﺋﻢ"‪.‬‬
‫أﻫﻤﻴﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪:‬‬
‫ﺗﻌﻤﻞ اﻟﺨﺮﻳﻄﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﺼﺤﻴﺤﺔ‪ ،‬ﺑﺼﻮرة ﻣﺒﺎﴍة أو ﻏري ﻣﺒﺎﴍة‪ ،‬ﻋﲆ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻣﺎ ﻳﲇ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﺗﻘﺴﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ اﻹدارات أو أﻗﺴﺎم أو ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت ﻳﺴﻬﻞ ادارﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻌﻼﻗﺎت وﻃﺮق اﻻﺗﺼﺎل ﺑني اﻻدارات واﻻﻗﺴﺎم اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﰲ اﳌﻨﺸﺄة‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺘﺴﻠﺴﻞ ﰲ ﺻﻼﺣﻴﺎت وﺳﻠﻄﺎت ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠني ﰲ اﳌﻨﺸـﺄة وﺑﺎﻟﺘـﺎﱄ اﳌﺴـﺆوﻟﻴﺎت اﳌﺮﺗﺒـﺔ ﻋﻠـﻴﻬﻢ‬
‫ﻧﺘﻴﺠﺔ اﻟﺼﻼﺣﻴﺎت واﻟﺴﻠﻄﺎت؟‬
‫‪ -٤‬ﻳﻬﻴﺊ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﻜﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ ﺑﻬﺎ ارﺳﺎل وإﺳﺘﻘﺒﺎل اﻟﻘﺮارات اﻟﺼﺎدرة ﻣﻦ ﻣﺮاﻛﺰ اﻟﺴﻠﻄﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﻳﻜﻔﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺗﻬﻴﺌﺔ ﺳﺒﻞ اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ وﻏري اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ ﺑني ﻣﺨﺘﻠﻒ أﺟﺰاء ﻫﺬه اﻟﻮﺣﺪة اﻹدارﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ -٦‬ﻳﻬﻴﺊ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺠﻮ اﳌﻼﺋﻢ ﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻋﻀﺎﺋﻪ وﺗﻨﻤﻴﺔ ﻣﻮاﻫﺒﻬﻢ وﺗﺰوﻳﺪﻫﻢ مبﺎ ﻫﻢ ﰲ ﺣﺎﺟﺔ اﻟﻴﻪ ﻣﻦ‬
‫أﺳﺒﺎب ﻣﻌﺮوﻓﺔ مبﺎ ﻳﺤﻔﺰﻫﻢ وﻳﻀﺎﻋﻒ ﻣﻦ إﺧﻼﺻﻬﻢ ووﻻﺋﻬﻢ‪.‬‬
‫ﺧﻄﻮات اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪:‬‬
‫ﻫﻨﺎك ﺑﻌﺾ اﻟﺨﻄﻮات اﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ اﺗﺒﺎﻋﻬـﺎ ﻋﻨـﺪ وﺿـﻊ اﻟﺨﻄـﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴـﺔ ﻷﺣـﺪى اﳌﺆﺳﺴـﺎت او‬
‫اﻟﻬﻴﺌﺎت وﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﺑﻴﺎن اﻫﺪاف اﳌﺆﺳﺴﺔ وﺗﺒﻌﻴﺘﻬﺎ )ﺣﻜﻮﻣﻴﺔ – أﻫﻠﻴﺔ( وﻧﻮع اﻟﻌﻤﻼء اﻟﺬﻳﻦ ﺗﺨﺪﻣﻬﻢ واﳌﻨﻈﻤـﺔ اﻟﺘـﻲ‬
‫ﺗﺨﺪﻣﻬﺎ‪.‬‬
‫‪٥١‬‬

‫‪ -٢‬ﺗﺤﺪﻳﺪ أﻋامل وواﺟﺒﺎت اﻟﻬﻴﺌﺔ أو اﳌﺆﺳﺴﺔ وﺗﺼﻨﻴﻒ اﻻﻋامل اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮم ﺑﻬﺎ ﰲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت ﻣﺘﻨﺎﺳﻘﺔ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻹدارات واﻷﻗﺴﺎم اﻟﺘﻲ ﺗﻜﻮن ﻫﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻹداري ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻫﺪاﻓﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﺧﺘﺼﺎﺻﺎت ﻫﺬه اﻹدارات واﻷﻗﺴﺎم وﺗﺤﺪﻳﺪ ﺳﻠﻄﺎﺗﻬﺎ واﳌﺆﻫﻼت واﻟﴩوط اﻟﻮاﺟﺐ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻋﺪد اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ واﳌﻮﻇﻔني اﻟﻼزﻣني ﻟﺤﺎﺟﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ واﳌﺆﻫﻼت ﻟﺪﻳﻬﻢ‪.‬‬
‫‪ -٦‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﺧﺘﺼﺎﺻﺎت وﺳﻠﻄﺎت وﻣﺴﺆوﻟﻴﺎت ﻫﺆﻻء اﳌﻮﻇﻔني وﺗﻮﺿﻴﺢ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻨﻬﻢ‪.‬‬
‫‪ -٧‬وﺿﻊ اﻟﻨﻈﻢ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪد ﻃﺮق واﺟﺮاءات اﻟﻌﻤﻞ ﰲ اﻹدارات واﻷﻗﺴﺎم اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٨‬وﺿﻊ ﻧﻈﻢ اﳌﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ وﺗﺤﺪﻳﺪ أﻧﻮاع وﻣﺤﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﻘـﺎرﻳﺮ اﻟﺪورﻳـﺔ اﻟﻮاﺟـﺐ ﺗﻘـﺪميﻬﺎ ﻟﻠﻤﺴـﺘﻮﻳﺎت‬
‫اﻹدارﻳﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ -٩‬اﻟﺪراﻳﺔ اﳌﺴﺘﻤﺮة وﺗﺘﺒﻊ ﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ وﺗﻌﺪﻳﻞ ﻫﺬا اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ مبﺎ ﻳﻜﻔﻞ اﻟﺘﻘﺪم اﳌﺴﺘﻤﺮ‪.‬‬
‫ﻣﺒﺎدىء اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪:‬‬
‫ﻫﻨﺎك ﻋﺪة ﻣﺒﺎدىء ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ وميﻜﻦ أن ﻧﺴﺘﻌﺮض ﺑﺈﻳﺠﺎز اﻫﻢ ﺗﻠﻚ اﳌﺒﺎدىء‪:‬‬
‫‪ -١‬ﻣﺒﺪأ ﴐورة اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ :‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺰﻳﺪ اﻷﺷﺨﺎص اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻘﻮﻣﻮن ﺑﺎﻟﻌﻤـﻞ ﻋـﻦ ﺷـﺨﺺ واﺣـﺪ ﻳﻨﺒﻐـﻲ ﺗﻘﺴـﻴﻢ‬
‫اﻟﻮاﺟﺒﺎت ﺑﻴﻨﻬﻢ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﻣﺒﺪأ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻬﺪف‪ :‬ﻳﻨﺒﻐﻲ اﻟﻨﺺ ﴏاﺣﺔ ﻋﲆ ﻫﺪف اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬ﻷن ﻫﺬا اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻫﻮ اﻟﺬي ﻳـﺆدي‬
‫اﱃ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﺨﻄﻂ وﺗﺮﻛﻴﺰ اﻟﺠﻬﻮد وﺗﻮﺟﻴﻪ اﻷﻋامل واﻟﺠﻬﻮد اﻟﺠامﻋﻴﺔ ﻧﺤﻮ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻬﺪف‪.‬‬
‫‪٥٢‬‬

‫‪ -٣‬ﻣﺒﺪأ وﺣﺪة اﻟﻬﺪف‪ :‬ﺗﺘﻮﻗﻒ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻫﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻋﲆ ﻣﺪى ﻣﺴﺎﻫﻤﺔ ﻛﻞ وﺣﺪاﺗﻪ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﰲ ﺗﺤﻘﻴﻖ‬
‫أﻫﺪاف اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﻣﺒﺪأ اﻟﻜﻔﺎءة‪ :‬ﻳﻌﺘﱪ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻛﻒء اذا ﻛﺎن ﺗﻜﻮﻳﻨﻪ ﻳﺴﻤﺢ ﺑﺘﺤﻘﻴـﻖ أﻫـﺪاف اﳌﺆﺳﺴـﺔ ﺑﻔﺎﻋﻠﻴـﺔ ﺑﻮاﺳـﻄﺔ‬
‫اﻷﺷﺨﺎص واﻗﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﻣﻤﻜﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﻣﺒﺪأ ﺗﻘﺴﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ‪ :‬ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺗﻘﺴﻴﻢ اﻧﺸﻄﺔ اﳌﻨﺸﺄة ووﺿﻌﻬﺎ ﰲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت ﻟيك ﺗﺴﺎﻫﻢ ﺑﺄﻛﱪ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻧﺤـﻮ‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف‪ ،‬ﻓﺘﻘﺴﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ ﻳﺆدي اﱃ ﴎﻋﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬه وﺗﺤﺴني ﺟﻮدﺗﻪ‪.‬‬
‫‪ -٦‬ﻣﺒﺪأ اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟـﻮﻇﻴﻔﻲ‪ :‬ﻟﻜـﻞ ﻣﺮﻛـﺰ أو وﺣـﺪة ﺗﻨﻈﻴﻤﻴـﺔ ﻛﻠـام زاد اﻟﺘﺤﺪﻳـﺪ اﻟﻮاﺿـﺢ ﻟﻠﻨﺘـﺎﺋﺞ اﳌﺘﻮﻗﻌـﺔ‬
‫واﻷﻧﺸﻄﺔ اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻬـﺎ ﻛﻠـام زادت إﻣﻜﺎﻧﻴـﺔ ﻣﺴـﺎﻫﻤﺔ اﻷﻓـﺮاد اﳌﺴـﺆوﻟني ﰲ ﺗﺤﻘﻴـﻖ أﻫـﺪاف‬
‫اﳌﻨﺸﺄة‪.‬‬
‫‪ -٧‬ﻣﺒﺪأ ﻧﻄﺎق اﻻﴍاف‪ :‬ﻳﻮﺟﺪ ﰲ ﻛﻞ ﻣﺮﻛﺰ اداري واﺣﺪ ﻟﻌﺪد اﻷﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦ ميﻜﻦ ﻟﻼداري اﻻﴍاف ﻋﻠﻴﻬﻢ‬
‫وإدارﺗﻬﻢ ﺑﻔﺎﻋﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٨‬ﻣﺒﺪأ اﻟﺘﺪرج )أو اﻟﺘﺴﻠﺴﻞ(‪ :‬ﻛﻠـام زاد وﺿـﻮح ﺧـﻂ اﻟﺴـﻠﻄﺔ ﻣـﻦ ﻗﻤـﺔ إدارة اﳌﺆﺳﺴـﺔ )ﺣﻴـﺚ اﻟﺴـﻠﻄﺔ‬
‫اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ( اﱃ ﻣﺮﻛﺰ ﻛﻠﻚ ﻣﺮؤوس ﻛﻠام زادت ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺘﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات واﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫‪ -٩‬ﻣﺒﺪأ اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‪ :‬ﻧﻈﺮا ﻻن اﳌﻘﺼﻮد ﻫﻮ ﺗﺰوﻳﺪ اﳌـﺪﻳﺮﻳﻦ ﺑـﺄداة ﻟـﻺدارة متﻜـﻨﻬﻢ ﻣـﻦ إﻛﺘﺴـﺎب اﻹﺳـﻬﺎﻣﺎت‬
‫ﻷﻫﺪاف اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ .‬ﻓﺈن اﻟﺴﻠﻄﺔ اﳌﻔﻮﺿﺔ ﻟﻜﻞ إداري ﻳﺠﺐ أن ﺗﻜﻮن ﻛﺎﻓﻴﺔ ﻟﻀامن ﻗﺪرﺗﻪ ﻋﲆ ﺗﺤﻘﻴـﻖ‬
‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻣﻨﻪ‪.‬‬
‫أﻧﻮاع وأﺷﻜﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪:‬‬
‫‪ -١‬اﻟﻨﻮع اﻟﻌﻤﻮدي )اﻟﻌﺴﻜﺮي(‬
‫ﻳﻌﺘﱪ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع أﻗﺪﻣﻬﺎ وﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻪ ﻟﻔﻆ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻹداري أو اﻟﺘﻨﻈـﻴﻢ اﻟﻌﺴـﻜﺮي ﻣـﻦ اﻋـﲆ اﱃ‬
‫اﺳﻔﻞ‪ ،‬وﰲ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻳﺘﻢ اﻻﻋﺘامد ﻋﲆ اﳌﺪﻳﺮ ﺑﺼﻔﺔ‬
‫‪٥٣‬‬

‫أﺳﺎﺳﻴﺔ ﰲ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻻﻫﺪاف ورﺳﻢ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺴﻠﻄﺎت واﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت ﻷﻧﻪ ﻻ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﲆ أي ﺧـﱪاء‬
‫او اﺳﺘﺸﺎرﻳني أو ﻣﻌﺎوﻧني ﻟﻪ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫وﻟﻬﺬا ﻳﺼري ﻫﺬا اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻓﻌﺎﻻ ﰲ اﳌﻨﻈامت ﺻﻐرية اﻟﺤﺠﻢ ﻣﺤﺪودة‬
‫اﻟﻨﺸﺎط واﳌﻮﻗﻊ‪ ،‬وﻛﻠام زاد اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ واﳌﻨﻈﻤﺔ اﺣﺘﺠﻨﺎ اﱃ ﺗﻨﻈﻴﻢ آﺧﺮ‪.‬‬
‫وﻣﻦ ﻣﺰاﻳﺎ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع‪:‬‬
‫‪ -١‬ﻳﻨﺎﺳﺐ اﳌﻨﻈامت اﻟﺼﻐرية‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﻳﺘﻤﻴﺰ ﺑﺎﻟﺒﺴﺎﻃﺔ واﻟﻮﺿﻮح واﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﺪﻗﻴﻖ ﻟﻠﺴﻠﻄﺎت ﻣﻦ أﻋﲆ اﱃ اﺳـﻔﻞ واﳌﺴـﺆوﻟﻴﺎت ﻣـﻦ أﺳـﻔﻞ اﱃ‬
‫اﻋﲆ‪.‬‬
‫‪ -٣‬وﺣﺪة اﻷﻣﺮ واﻟﻘﻴﺎدة ﻓﻜﻞ ﻓﺮد ﻣﺴﺆول أﻣﺎم رﺋﻴﺲ واﺣﺪ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﴎﻋﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات وإﻧﻬﺎء اﻻﺟﺮاءات‪.‬‬
‫أﻣﺎ ﻋﻴﻮﺑﻪ‪:‬‬
‫‪ -١‬وﺟﻮد ﺧﻂ واﺣﺪ ﻟﻠﺴﻠﻄﺔ واﻻﺗﺼﺎل ﻣﻦ اﻋﲆ اﱃ أﺳﻔﻞ ﻗﺪ ﻳﺤﺠﺐ اﻻدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻋﻨﺪ رؤﻳﺔ ﻣـﺎ ﻳﺤـﺪث ﰲ‬
‫اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻷدىن‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﻳﺤﻤﻞ اﳌﺪﻳﺮ اﻛرث ﻣﻦ ﻃﺎﻗﺎﺗﻪ ﻓﻬﻮ ﻣﺴﺆول ﻋﻦ ﻛﻞ ﳾء‪.‬‬
‫‪ -٣‬اﻧﻌﺰال اﻹدارات ﻋﻦ ﺑﻌﻀﻬﺎ اﻟﺒﻌﺾ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﻳﻔﺮض ﻫﺬا اﻟﻨﻮع اﳌﺮﻛﺰﻳﺔ اﻟﺸﺪﻳﺪة‪.‬‬
‫‪ -٢‬اﻟﻨﻮع اﻻﺳﺘﺸﺎري‪:‬‬
‫ﻳﻘﻮم ﻫﺬا اﻟﻨﻮع "وﺧﺎﺻﺔ ﰲ اﳌﻨﻈامت اﻟﻜﺒرية اﻟﺤﺠﻢ" ﻋﲆ اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ اﻟﺨﱪاء واﳌﺘﺨﺼﺼني ﰲ‬
‫ﻣﺠﺎﻻت ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ‪ ،‬ﻓﻴﻘﺪﻣﻮن اﻟﺘﻮﺟﻴﻬﺎت واﻻﻗﱰاﺣﺎت اﱃ رﺋﻴﺲ ﻣﺠﻠﺲ اﻻدارة ﻓﻴام ﻳﺨﺺ ﻣﺠﺎﻟﻬﻢ‪.‬‬
‫وﻣﻦ ﻣﺰاﻳﺎه‪:‬‬
‫‪ -١‬اﻻﺣﺘﻔﺎظ مبﺰاﻳﺎ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي اﻟﺴﺎﺑﻖ‪.‬‬
‫‪ -٢‬اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﺨﱪات اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ‪.‬‬
‫‪٥٤‬‬

‫‪ -٣‬اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ ﻣﺒﺪأ اﻟﺘﺨﺼﺺ وذﻟﻚ ﺑﺎﻟﻔﺼﻞ ﺑني اﳌﻬﺎم اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ واﻻﺳﺘﺸﺎرﻳﺔ‪.‬‬

‫‪ -٤‬ﺗﻮﻓري وﻗﺖ وﺟﻬﺪ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻨﻈﻴﻢ واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪.‬‬
‫ﻋﻴﻮﺑﻪ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﻗﺪ ﻻ ﺗﻜﻮن ﻣﻘﱰﺣﺎت اﻟﺨﱪاء ﻋﲆ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺠﺪﻳﺔ واﻟﻜﻔـﺎءة ﻷﻧﻬـﻢ ﻟﻴﺴـﻮا ﻣﺴـﺆوﻟني ﻋـﻦ ﻧﺘﻴﺠـﺔ ﻫـﺬه‬
‫اﳌﻘﱰﺣﺎت‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﻳﻀﻌﻒ ﻫﺬا اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ روح اﻟﺘﻔﻜري واﻻﺑﺘﻜﺎر ﻟﺪى اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳني‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﻳﻜﻠﻒ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻣﺎﻟﻴﺔ وإدارﻳﺔ ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﻳﻮﺟﺪ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع اﻟﴫاع ﺑني اﻻﺳﺘﺸﺎرﻳني واﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳني‪.‬‬
‫‪ -٣‬اﻟﻨﻮع اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪:‬‬
‫ﻳﻌﺘﱪ "ﻓﺮﻳﺪرﻳﻚ ﺗﺎﻳﻠﻮر" ﻫﻮ أول ﻣـﻦ اﺳـﺘﺨﺪم اﻟﺘﻨﻈـﻴﻢ اﻟـﻮﻇﻴﻔﻲ اﻟـﺬي اﻗﱰﺣـﻪ ﰲ ﻛﺘﺒـﻪ "ادارة‬
‫اﻟﻮرش" وﻣﻀﻤﻮن ﻫﺬا اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻧﻪ ﻳﻌﻄﻲ اﻟﺤﻖ ﻟﻠﺨﱪاء واﻻﺳﺘﺸﺎرﻳني ﺑﺘﻨﻔﻴﺬ ﻣﻘﱰﺣﺎﺗﻬﻢ وﺗﻜﻮن ﻟﻬﻢ ﺳـﻠﻄﺔ‬
‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻻداء اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺬي ﻳﻄﺒﻘﻮن ﻋﻠﻴﻪ ﻣﻘﱰﺣﺎﺗﻬﻢ‪ ،‬واﻷﻛرث ﻣﻦ ذﻟﻚ ميﻜﻦ أن ميﺎرس اﺣـﺪ اﳌـﺪﻳﺮﻳﻦ‬
‫اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳني ﺳﻠﻄﺔ وﻇﻴﻔﻴﺔ ﻋﲆ ادارة أﺧﺮى ﻷﻧﻪ أﻛرث ﺗﺨﺼﺼﺎ ﻣﺜﻞ ادارة اﻷﻓﺮاد اﻟﺘـﻲ ﺗﺒـﺎﴍ ﻣﻬـﺎم اﻟﺘـﺪرﻳﺐ‬
‫واﻻﺧﺘﻴﺎر ﻷﻓﺮاد ادارة اﻻﻧﺘﺎج‪.‬‬
‫أﻣﺎ ﻣﺰاﻳﺎه ﻓﻬﻲ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﻳﺘﻴﺢ اﻛﱪ ﻗﺪر ﻣﻤﻜﻦ ﻣﻦ اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ اﻟﺨﱪاء‬
‫‪ -٢‬ﺗﻨﻤﻴﺔ روح اﻟﺘﻌﺎون ﺑﻴﻨﻬﻢ‪.‬‬
‫‪ -٣‬اﻟﺤﺪ ﻣﻦ ﺳﻴﻄﺮة رﺟﻞ واﺣﺪ ﻋﲆ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹدارﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﻳﺜري ﺣامس اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳني وﻳﻮﺟﻪ أداﺋﻬﻢ ﻧﺤﻮ اﻻﻧﺠﺎز اﻟﻔﻌﺎل ﻻﺛﺒﺎت ﻗﺪراﺗﻬﻢ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫أﻣﺎ ﻋﻴﻮﺑﻪ ﻓﻬﻲ‪:‬‬
‫‪ -١‬اﳌﻌﺎرﺿﺔ اﻟﺸﺪﻳﺪة ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳني ﻻﻧﻬﻢ ﻳﻌﺘﱪون ان اﻻﺳﺘﺸﺎرﻳني ﻳﺘﺪﺧﻠﻮن ﰲ اﻋـامل ﻫـﻲ‬
‫ﻣﻦ ﺻﻤﻴﻢ اﺧﺘﺼﺎﺻﺎﺗﻬﻢ‪.‬‬
‫‪٥٥‬‬

‫‪ -٢‬ﺻﻌﻮﺑﺔ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت ﻧﻈﺮا ﻟﺘﻨﻮع اﻟﺴﻠﻄﺎت واﻷواﻣﺮ اﳌﻔﺮوﺿﺔ‪.‬‬

‫‪ -٣‬ﻳﻘﺎوم اﻟﻌامل ﻫﺬا اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻷﻧﻪ ﻳﺤﺪث ﻟﻬﻢ ارﺗﺒﺎك وازدواج وﻳﺠﻌﻠﻬﻢ ﰲ ﺣرية وﻗﻠﻖ ﻣﺴﺘﻤﺮ‪.‬‬
‫‪ -٤‬اﻟﻨﻮع اﻟﻐري اﻟﺮﺳﻤﻲ‪:‬‬
‫ﻧﺎﻗﺸﻨﺎ ﻓﻴام ﺳﺒﻖ ﺛﻼﺛﺔ اﻧﻮاع ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬وﻫـﺬه اﻻﻧـﻮاع ﻣﻌـﱰف ﺑﻬـﺎ وﻣﻌﻠﻨـﺔ ﰲ اﻟﺘﻨﻈـﻴﻢ اﻟﺮﺳـﻤﻲ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﻫﺬا ﻧﻮع آﺧﺮ ﻣﻦ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻳﻄﻠﻖ ﻋﲆ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﻐري رﺳﻤﻲ‪ ،‬وﻫـﻮ اﻟـﺬي ﻻ ﺗـﻨﺺ ﻋﻠﻴـﻪ اﻟﻠـﻮاﺋﺢ‬
‫واﻟﻘﻮاﻧني ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﻣﻦ ﺛﻢ ﻟﻴﺲ ﻟﻪ ﻣﻜﺎن ﰲ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وﻻ ﻳﻈﻬﺮ ﰲ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫واﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻏري اﻟﺮﺳﻤﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻧﻈﺎم ﻣﻌﻘﺪ ﻣﻦ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﺟﺘامﻋﻴﺔ اﻟﺘـﻲ ﺗﻨﺸـﺄ ﺑـني ﻣﺠﻤﻮﻋـﺔ‬
‫ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد ومل ﺗﻌﻤﻞ ﰲ ادارة أو ﻗﺴـﻢ واﺣـﺪ داﺧـﻞ اﳌﻨﻈﻤـﺔ وﻟﻬـﺬه اﳌﺠﻤﻮﻋـﺔ ﻣﻴـﻮل ﺣﺎﺟـﺎت ﻣﺘﺸـﺎﺑﻬﺔ‬
‫وﻳﺨﺘــﺎرون ﻣــﻦ ﺑﻴــﻨﻬﻢ ﻗﺎﺋــﺪ ﻳﺘﻤﺘــﻊ ﺑﺼــﻔﺎت ﺷﺨﺼــﻴﺔ ﺗﺴــﺎﻋﺪه ﻋــﲆ ذﻟــﻚ وﻳﻄﻴﻌﻮﻧــﻪ وﻳﺴــﺘﻤﺪون ﻣﻨــﻪ‬
‫اﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻬﻢ ﻣﻦ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪.‬‬
‫ﻣﺰاﻳﺎه‪:‬‬
‫‪ -١‬أﻧﻪ ﻳﺮﻛﺰ ﻋﲆ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑني اﻷﻓﺮاد وﻟﻴﺲ ﻋﲆ ﻣﺮاﻛﺰ اﻟﻌﻤﻞ ﻛام ﰲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺮﺳﻤﻲ‪.‬‬
‫‪ -٢‬اﻟﺴﻠﻄﺔ ﰲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻏري اﻟﺮﺳﻤﻲ ﻳﺴﺘﻤﺪﻫﺎ اﻟﻘﺎﺋـﺪ ﻏـري اﻟﺮﺳـﻤﻲ ﻣـﻦ ﻃﺎﻋـﺔ اﻷﻓـﺮاد وﻗﺒـﻮﻟﻬﻢ ﻟـﻪ زﻋـﻴامً‬
‫وﻣﻮﺟﻬﺎً وﻗﺎﺋﺪا ً‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺗﺘﺪﺧﻞ ﰲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻏري اﻟﺮﺳﻤﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﻌﺎﻃﻔﺔ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﻗﺪ ﻳﺤﻘﻖ ﻧﻮع ﻣﻦ اﻟﺘﺠﺎﻧﺲ واﻟﻘﻴﻢ اﻟﺘﻲ ﻳﻌﺘﻨﻘﻬﺎ اﻷﻓﺮاد‪.‬‬
‫‪ -٥‬ميﺎرس ﻧﻮع ﻣﻦ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﲆ ﺳﻠﻮك أﻓﺮاد اﻟﺠامﻋﺔ ميﻜﻦ ﺗﺴﻤﻴﺘﻬﺎ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻻﺟﺘامﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫وﻣﻦ أﻫﻢ ﻋﻴﻮﺑﻪ‪ :‬اﻧﻪ ﻣﺼﺪر اﻟﺮﺋﻴﴘ ﻟﻠﻀﻐﻂ ﻋﲆ اﻟﻘﻴﺎدات اﻟﺮﺳـﻤﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴـﻖ اﻫـﺪاف اﻟﺠامﻋـﺔ‬
‫ﻛام أﻧﻪ ﻳﻌﺘﱪ ﻣﻦ ﻣﺼﺎدر اﻻﺷﺎﻋﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﴬ ﰲ ﺑﻌﺾ اﻷﺣﻴﺎن‬
‫‪٥٦‬‬

‫ﺑﺎﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬ﻛام أﻧﻪ أمنﺎط وﺳﻠﻮك اﻟﺠامﻋﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻠﺘﺰم ﺑﻬﺎ ﻗﺪ ﺗﺠﻌﻞ أﻓﺮادﻫﺎ ﻳﻘـﺎوﻣﻮن أي ﺗﻐﻴـري ﰲ اﳌﻨﻈﻤـﺔ‪.‬‬
‫وﻫﺬا ﻣﺎ ﻳﺴﻤﻲ ﺗﻐﻠﺐ اﻟﻌﺮف ﻋﲆ اﻟﻘﺎﻧﻮن‪.‬‬
‫ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫متﺮ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺠﻴﺪ ﺑﻌﺪة ﻣﺮاﺣﻞ اﺳﺎﺳﻴﺔ ﺣﺘﻰ ﻳﺘﺤﻘـﻖ اﻟﻬـﺪف ﻣـﻦ اﻟﺘﻨﻈـﻴﻢ ﺑﺎﻧﺘﻬـﺎء ﺗﻠـﻚ‬
‫اﳌﺮاﺣﻞ وﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫ﺑﻌﺪ ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻠﻬﻴﺌﺔ اول ﻣﺮﺣﻠـﺔ ﻣـﻦ ﻣﺮاﺣـﻞ اﻟﺘﻨﻈـﻴﻢ ﻛـام ﻳﻌـﺪ ﺗﺼـﻤﻴﻢ ذﻟـﻚ‬
‫اﻟﻬﻴﻜﻞ ﺟﻮﻫﺮ ﻋﻤﻠﻴـﺔ اﻟﺘﻨﻈـﻴﻢ‪ ،‬اذ ﻳﻘـﻮم ﻋـﲆ أﺳـﺎس ﺗﺤﺪﻳـﺪ اﻻﻫـﺪاف واوﺟـﻪ اﻟﻨﺸـﺎط اﻟﻼزﻣـﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴـﻖ‬
‫اﻻﻫﺪاف‪ ،‬وﺗﻘﺴﻢ ﻫﺬه اﻻوﺟﺔ ﻣﻦ اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﱃ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت ﻣﺘﻨﺎﺳﻘﺔ وﻳـﺮى اﻟﻌﺪﻳـﺪ ﻣـﻦ اﳌﻬﺘﻤـني مبﺠـﺎل‬
‫اﻻدارة ﺑﺎﻧﻪ ﻳﺠﺐ ﻓﺼﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻋﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺮﺗﻴﺐ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻻدارﻳـﺔ اﻟﻼزﻣـﺔ ﻟﻬـﺬا‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬أي ان اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻳﺠﺐ ان ﻳﺘﻢ وﻓﻘﺎً ﻟﻸﻫﺪاف وﻻ ﻳﺒﻨﻲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺣﻮل اﻻﺷﺨﺎص مبﻌﻨﻰ آﺧﺮ ﻳﺠـﺐ ان‬
‫ﻻ ﻧﺒﻨﻰ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻻن ﻟﺪﻳﻨﺎ ﺧﻤﺴﺔ أﺷﺨﺎص ﺑﺤﺎﺟﺔ ﻷن ﻳﻜﻮﻧﻮا ﺧﻤﺴﺔ رؤﺳﺎء ﻟﻼﻗﺴﺎم ﻣﺜﻼً ﺑﻞ ﻳﺠﺐ أن ﻳﻜﻮن‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺑﻌﻴﺪا ً ﻋﻦ اﻟﻨﺰﻋﺎت اﻻﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﻧﺤـﻮ اﻻﻓـﺮاد ﻟﺸـﻐﻞ ﺗﻠـﻚ اﳌﻨﺎﺻـﺐ واﻟﻮﻇـﺎﺋﻒ وﺑـﺬﻟﻚ ﻓـﺎن ﻣﺮﺣﻠـﺔ‬
‫اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ اﻟﻬﻴﻜﲇ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﳌﻴﻜﺎﻧﻴﻜﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻈـﻴﻢ دون اﻋﺘﺒـﺎر ﻷي ﻓـﺮد أو ﻣﺮاﻛـﺰ ادارﻳـﺔ او‬
‫ﻓﻨﻴﺔ ﺑﺎﻟﺬات ﻗﺪ ﻳﺸﻐﻠﻬﺎ اﻻﻓﺮاد‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺗﻮﺿﻴﺢ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫ﺑﻌﺪ ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻳﺘﻢ ﺗﻮﺿﻴﺤﻪ ورﺳﻤﻪ ﰲ ﺷﻜﻞ ﺧﺮﻳﻄﺔ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴـﺔ وﺧـﺮاﺋﻂ اﻟﺘﻨﻈـﻴﻢ‬
‫ﻗﺪ ﺗﺘﺨﺬ اﺷﻜﺎﻻً ﻋﺪﻳﺪة ﻣﻦ اﻟﻬﺮﻣﻲ وﻣﻨﻬﺎ اﻻﻓﻘﻲ وﻣﻨﻬﺎ اﻟﺪاﺋﺮي‪.‬‬
‫ﻓﺨﺮﻳﻄﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﻬﺮﻣﻲ ﺗﺒﺪأ ﻣﻦ ﻗﻤﺔ اﻟﻬﺮم ﺑﺎﻟﺮأس اﻻداري اﻻﻋـﲆ ﺛـﻢ ﻳﺘـﺪرج اﱃ اﻟﻮﻇـﺎﺋﻒ ﰲ‬
‫اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت او اﻻﻗﺴﺎم اﻻدين ﺣﺘﻰ ﺗﻨﺘﻬﻲ ﰲ ﻗﺎﻋﺪة اﻟﻬﺮم‬
‫‪٥٧‬‬

‫اﻻداري‪ .‬وﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺨﺮاﺋﻂ ﻳﺒني ﺧﻄﻮط اﻧﺴﻴﺎب اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻣـﻦ اﻋـﲆ اﱃ اﺳـﻔﻞ ﻛـام ﻳﻮﺿـﺢ ﺧﻄـﻮط‬
‫اﻧﺴﻴﺎب اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ ﻣﻦ اﺳﻔﻞ اﱃ اﻋﲆ‪.‬‬
‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ )‪(١‬‬
‫منﻮذج ﺗﻨﻈﻴﻤﻲ ﻋﲆ ﺷﻜﻞ ﻫﺮﻣﻲ‬
‫اﻟﺨﺮاﺋﻂ اﻟﺪاﺋﺮﻳﺔ‬
‫ﻓﺨﺮﻳﻄﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺪاﺋﺮي ﺗﺒﺪأ ﺧﻄﻮط اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻓﻴﻬﺎ ﻣـﻦ اﻟـﺪاﺧﻞ وﺗﺘﺠـﻪ ﻧﺤـﻮ اﻟﺨـﺎرج وﻛـﻞ ﻣـﺎ‬
‫اﻗﱰب اﻟﻘﺴﻢ او اﳌﺴﺆول اﻻداري ﻣﻦ ﻣﺮﻛﺰ اﻟﺪاﺋﺮة ﻛﻠام ازدادت اﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت‪ ،‬وﺣﺴﺐ رأي ﻋﻠامء اﻟﻨﻔﺲ ﻓﺎن‬
‫ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺨﺮاﺋﻂ اﻓﻀﻞ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﺮاﺣﺔ اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﺸﻜﻞ اﻟﻬﺮﻣـﻲ ﻻن ﻣﻌﻈـﻢ اﻻﻗﺴـﺎم واﻻدارات‬
‫ﺗﺘﺠﻤﻊ ﺣﻮل اﳌﺮﻛﺰ ﺑﻌﻜﺲ اﻟﻬﺮم اﻟﻄﻮﻳﻞ وﻫﺬا ﻻ ﻳﻌﻨﻲ ﺑﺎﻟﴬورة ان ﻫﺬا اﻟﻨﻮع اﻓﻀﻞ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴـﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ‬
‫ﺣﻴﺚ ان اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﺧﺘﺼﺎﺻﺎت ﻛﻞ ﻗﺴﻢ ﻛام ﻫﻲ ﻣﺤﺪدة‬
‫‪٥٨‬‬

‫ﺑﺎﻟﺼﻼﺣﻴﺎت او مبﻌﻨﻰ اﺧﺮ ﺻﻼﺣﻴﺎت ﻫﺬه اﻻﻗﺴﺎم اﻻدارﻳﺔ ﰲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات واﺗﺴﺎع اﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت‪.‬‬
‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ )‪(٢‬‬
‫مدير‬
‫مدير‬ ‫مدير‬
‫مدير‬
‫اﻟﺨﺮاﺋﻂ اﻻﻓﻘﻴﺔ‬
‫ﻗﺪ ﺗﺘﺨﺬ ﺧﺮاﺋﻂ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺸﻜﻞ اﻻﻓﻘﻲ وﻫﻲ اﻧﺴﻴﺎب اﻟﺴﻠﻄﺔ ﺣﻮل اﻟﺮﺋﻴﺲ ميﻴﻨﺎً او ﻳﺴﺎرا ً وﺗﺰداد‬
‫اﻟﺴﻠﻄﺔ ﺑﻘﺮﺑﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﺮﺋﻴﺲ وﻳﺮى ﻋﻠامء اﻟـﻨﻔﺲ ﰲ ﻫـﺬا اﻟﻨـﻮع ﻣـﻦ اﻟﺨـﺮاﺋﻂ ان ﻫـﺬا اﻟﻨـﻮع اﻛـرث ﺳـﻬﻮﻟﺔ‬
‫وﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻨﻈﺮ اﻟﻌني ﻣﻦ اﻟﻴﻤني اﱃ اﻟﻴﺴﺎر او اﻟﻌﻜﺲ اذا ﻛﺎﻧﺖ ﺑﺎﻟﻠﻐـﺔ اﻻﺟﻨﺒﻴـﺔ‪ .‬وﻛـام ﺗﻜﻠﻤﻨـﺎ ﰲ اﻟﺨـﺮاﺋﻂ‬
‫اﻟﺪاﺋﺮﻳﺔ ان ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺨـﺮاﺋﻂ ﻟـﻴﺲ ﺑﺎﻟﴬـورة ان ﻳﻜـﻮن اﻻﻓﻀـﻞ ﺑـﻞ ان اﻻﻓﻀـﻠﻴﺔ ﺗﺘﺤـﺪد ﰲ ﻣـﺪى‬
‫اﻟﺼﻼﺣﻴﺎت اﳌﻤﻨﻮﺣﺔ ﻟﻠﺪواﺋﺮ واﻻﻗﺴﺎم اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ وﻫﺬا ﻣﺎ ﻳﺤﺪده اﻟﺪﻟﻴﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﺬي ﻳﻮﺿﺢ اﺧﺘﺼﺎﺻـﺎت‬
‫اﻟﺮؤﺳﺎء واﻟﺪواﺋﺮ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ واﻻﻓﺮاد ﰲ اﻻﻗﺴﺎم اﳌﺨﺘﻠﺔ‪.‬‬
‫‪٥٩‬‬

‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ )‪(٣‬‬
‫رئيس‬
‫نائب‬ ‫نائب‬
‫أﻫﻤﻴﺔ اﻟﺨﺮاﺋﻂ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫ﺗﻌﺪ اﻟﺨﺮاﺋﻂ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻧﻘﻄﺔ اﻻﻧﻄﻼق ﰲ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﲆ اﻟﻮﺿﻊ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة او اﻟﻬﻴﺌﺔ‪ .‬ﻛـام‬
‫ﺗﻮﺿﺢ ﺣﺠﻢ اﻟﻌﻤﻞ وﻧﻄﺎق اﻻﴍاف وﻋﺪد اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻻدارﻳﺔ واﳌﻨﺎﺻﺐ اﻻدارﻳـﺔ ﰲ ﻛـﻞ ﻣﺴـﺘﻮى وﺗﻮﺿـﺢ‬
‫ﺧﻄﻮط اﻟﺴﻠﻄﺔ واﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ وﺗﺴﻬﻞ ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﺘﺴﻠﺴـﻞ اﻻداري ﰲ اﻟﻬﻴﺌـﺔ ﻣـﻦ اﺑﻌـﺪ ﻓـﺮد ﰲ اﻟﻬﻴﺌـﺔ اﱃ اﻋـﲆ‬
‫رﺋﻴﺲ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻟﺪﻟﻴﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫ﻳﻌﺪ اﻟﺪﻟﻴﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻣﻜﻤﻼً ﻟﻠﺨﺮاﺋﻂ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻓﻬﻮ ﻳﺤﺘـﻮي اﻟﺒﻴﺎﻧـﺎت واﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت اﻟﺘـﻲ ﺗﻔﴪـ‬
‫اﻟﺨﺮﻃﻴﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣﺜﻞ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ وﺻـﻼﺣﻴﺎت اﻻﻓـﺮاد واﻻﻗﺴـﺎم واﻻدارات واﻟﻨﻈـﺎم اﳌـﺎﱄ واﻧﻈﻤـﺔ‬
‫اﺧﺮى ﻣﺜﻞ اﻟﺘﻌني‪ ،‬واﻟﱰﻗﻴﺔ‪ ،‬واﻟﻨﻘﻞ‪ ،‬واﻟﺤﻮاﻓﺰ‪ ،‬واﻻﺟﺎزات واﻟﻌﻘﻮﺑﺎت وﻏريﻫﺎ‪.‬‬
‫‪٦٠‬‬

‫أﻫﻤﻴﺔ اﻟﺪﻟﻴﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫ﻳﺸري ﻛﻞ ﻣﻦ ﻛامل دروﻳﺶ واﺧﺮون ان ﻫﻨﺎك اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻔﻮاﺋﺪ ﻟﻠﺪﻟﻴﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -١‬ﻳﻌﺮف ﻛﻞ رﺋﻴﺲ ﻣﻦ رؤﺳﺎء اﻟﻮﺣﺪات واﻻﻗﺴﺎم اﻻدارﻳﺔ‪ ،‬ﺣﺪود ﻣﺴﺆوﻟﻴﺎﺗﻪ وﺳﻠﻄﺎﺗﻪ واﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ‬
‫ﻻدارﺗﻪ او اﻟﻘﺴﻢ اﻟﺬي ﻳﻌﻤﻞ ﻓﻴﻪ وﻋﻼﻗﺔ وﻇﻴﻔﺘﻪ ﺑﺎﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻻﺧﺮى‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﲆ اﳌﺴـﺘﻮﻳﺎت‬
‫اﻻدارﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﺒﻌﻬﺎ واﻟﺘﻲ ﺗﺘﺒﻌﻪ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﻳﻮﺿﺢ اﻟﺪﻟﻴﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﺧﺘﺼﺎﺻﺎت اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺑﺸﻜﻞ واﺿﺢ وﻗـﺎﻃﻊ‪ .‬ﻛـام ﺑـني اﻟﺴـﻠﻄﺔ اﳌﻤﻨﻮﺣـﺔ ﻟﻜـﻞ‬
‫وﻇﻴﻔﺔ ﰲ اﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮارات اﻟﻨﻬﺎﺋﻴـﺔ‪ ،‬وﻣـﻦ ﺛـﻢ ﻳﻔﻴـﺪ اﻟـﺪﻟﻴﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤـﻲ ﰲ اﻟﺘﻨﺴـﻴﻖ ﺑـني اﻻدارات او‬
‫اﻻﻗﺴﺎم‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﻳﺴﻬﻢ اﻟﺪﻟﻴﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﰲ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻛﻞ ﻣﻦ ﻳﺸﻐﻞ وﻇﻴﻔﺔ رﺋﺎﺳـﻴﺔ ﺑﺎﻻﻫـﺪاف اﻟﺘـﻲ ﻳﺴـﻌﻲ اﳌﴩـوع اﱃ‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ وﻛﺬﻟﻚ ﻓﻬﻢ ﻫﺬه اﻻﻫﺪاف‪.‬‬
‫‪ -٤‬ان اﻟﻄﺒﻌﺎت اﳌﺘﺘﺎﻟﻴﺔ ﻟﺪﻟﻴﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﰲ اﻟﻬﻴﺌﺔ ﺗﻮﺿﺢ اﻟﺘﻄﻮر اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ واي ﺗﻌﺪﻳﻼت ﻃﺮأت ﻋﲆ‬
‫اﻻﻧﻈﻤﺔ واﻟﻘﻮاﻧني اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﰲ اﻟﻬﻴﺌﺔ أو أي ﺗﻌﺪﻳﻼت ﰲ اﻟﺘﺴﻠﺴﻞ اﻻداري ﻧﺎﺗﺞ ﻋﻦ ﺗﻐري اﻟﻈﺮوف‬
‫اﻻﺟﺘامﻋﻴﺔ واﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ اﳌﺘﻐرية‪.‬‬
‫اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ واﻟﺘﻮﺻﻴﻒ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬
‫ﻳﻌﺮف ﺗريي ‪ Terry‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺑﺄﻧﻪ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻣﻨﺴﻖ ﻟﻼﻋامل اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻬﺪف‪ ،‬وﺗﻮزﻳﻊ اﻟﺴـﻠﻄﺔ‬
‫واﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ اﳌﻌﻬﻮد ﺑﻬﺎ ﻟﻼﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﻮﻟﻮن ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻻﻋـامل‪ .‬وﺑـﺬﻟﻚ ﻓـﺈن ﻣـﻦ اﻻﻫﻤﻴـﺔ مبﻜـﻦ ﻋﻨـﺪ ﺗﻮزﻳـﻊ‬
‫اﻟﺴﻠﻄﺔ واﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ اﳌﻌﻬﻮد ﺑﻬﺎ ﻟﻼﻓﺮاد ان ﻳﻘﻮم اﻟﻘﺴﻢ ﺑﻌﻤﻞ ﺗﺤﻠﻴـﻞ ﻟﻠﻮﻇـﺎﺋﻒ اﳌﻮﺟـﻮدة ﰲ ﻫـﺬا اﻟﻘﺴـﻢ‬
‫وﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺗﺸﻤﻞ اﻻﻋامل اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﰲ وﻇﻴﻔﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ وﻗـﺪ ﺗﺮﻛـﺰ ﻫـﺬه اﻻﻋـامل ﻋـﲆ ﺑﻌـﺾ اﻟﻮاﺟﺒـﺎت‬
‫اﻟﺮﺋﻴﺴﺔ وﺑﻌﺾ اﻟﻮاﺟﺒﺎت اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﰲ ﻫﺬه اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪ .‬وﺑﺬﻟﻚ ﻳﺴﻬﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻳﺠﺎد‬
‫‪٦١‬‬

‫اﻟﺸﺨﺺ اﳌﻨﺎﺳﺐ ﻟﻬﺬه اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ واﻻﻣﻜﺎﻧﺎت واﻟﻜﻔﺎﻳﺎت اﻟﻼزﻣـﺔ ﻻﺷـﻐﺎل ﻫـﺬه اﻟﻮﻇﻴﻔـﺔ وﻣـﺪى ﺗﻮﻓﺮﻫـﺎ ﰲ‬
‫داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ او ﺧﺎرﺟﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻣﺎ اﻟﻮﺻﻒ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻓﻬﻮ ﻋﺒﺎرة ﻋـﻦ اﻻﻋـامل اﻻﺳﺎﺳـﻴﺔ اﻟﺘـﻲ ﺗﻮﻛـﻞ ﻟﻠﻔـﺮد او واﺟﺒﺎﺗـﻪ اﻟﺮﺳـﻤﻴﺔ‬
‫وﺑﺬﻟﻚ ﻳﻘﻮم اﻟﻔﺮد ﺑﺎﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﲆ ﻫﺬه اﻟﻮاﺟﺒﺎت أوﻻً وﻳﻜﻮن ﻣﺴﺆوﻻً ﻋﻦ اﻧﺠﺎزﻫﺎ اﻣﺎم ﻣﺴـﺆوﻟﻪ اﳌﺒـﺎﴍ واي‬
‫ﻣﺴﺆوﻟﻴﺎت اﺧﺮى ﻗﺪ ﺗﻌﻄﻲ ﻟﻠﻔﺮد ﺿﻤﻦ اﻟﻘﻮاﻧني واﻻﻧﻈﻤﺔ اﳌﻌﻤﻮل ﺑﻬﺎ ﺑﺎﻟﻬﻴﺌﺔ او اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬اﻻﴍاف واﻟﺘﻮﺟﻴﻪ ﰲ اﻟﱰﺑﻴﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ‬
‫ﻳﻌ ّﺮف اﻻﴍاف ﺑﺄﻧﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ وﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ اﻟﺘﻲ ﺳﺒﻖ وﺿﻌﻬﺎ وﺗﺮﺟﻤﺘﻬﺎ اﱃ ﺑـﺮاﻣﺞ ﻋﻤـﻞ‪،‬‬
‫وﺗﻘﻮﻳﻢ ﳌﺮاﺣﻞ اﻟﻌﻤﻞ اﳌﻨﺘﻬﻴﺔ وﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﺼﻌﻮﺑﺎت وﻣﺤﺎوﻟﺔ ﺗﺬﻟﻴﻠﻬﺎ ﻣﺴﺘﻘﺒﻼً‪.‬‬
‫ﻛام ﻳﻌ ّﺮف أﻳﻀﺎً ﺑﺄﻧﻪ ﻓﻦ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻊ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻨﺎس ميﺎرس اﳌﴩـف ﻋﻠـﻴﻬﻢ ﺳـﻠﻄﺘﻪ ﺑﻄﺮﻳﻘـﺔ‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ أﻗﴡ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﰲ أداء اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﻳﺘﺤﻘﻖ اﻻﴍاف ﻋﲆ أﻛﻤﻞ وﺟﻪ ﰲ ﺟﻮ متﻠﺆه اﻟﻨﻮاﻳﺎ اﻟﻄﻴﺒﺔ واﻟﺘﻌـﺎون‬
‫اﻟﺠﺎد ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ اﻷﻓﺮاد اﳌﺸﱰﻛني مبﺎ ﻓﻴﻬﻢ اﳌﴩف ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ وﻳﺤﺘﺎج اﱃ اﺳﺘﺨﺪام ﻣﺒﺎدئ اﻟﻌﻼﻗـﺎت اﻻﻧﺴـﺎﻧﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﻲ ﺛﺒﺘﺖ ﺻﺤﺘﻬﺎ ﻣﻊ ﻣﻌﻈﻢ اﻟﻨﺎس ﰲ أﻛرث ﻣـﻦ اﻷﺣﻴـﺎن ﺑﻄﺮﻳﻘـﺔ ﻧﺎﺟﺤـﺔ وﻓﻄﺮﻳـﺔ‪ ،‬وﻫـﻲ ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﻃﺎﺑﻌﻬـﺎ‬
‫اﻻﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ‪.‬‬
‫وﻳﻌــــــﺮف اﻻﴍاف ﺑﺄﻧــــــﻪ اﻟﻌﻤﻠﻴــــــﺔ اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴــــــﺔ اﳌﺘﺒﺎدﻟــــــﺔ ﻣــــــﺎ ﺑــــــني اﳌﴩــــــف‬
‫واﳌﴩف ﻋﻠﻴﻪ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺨﱪات اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﻌﻠﻢ وﻣﺎ ﻳﻨﻌﻜﺲ ﻋﻨﻪ ﻣﻦ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫وﺑﺼﻮرة ﻋﺎﻣﺔ اﻻﴍاف ﻫﻮ "اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ وإﺛﺎرة إﻫﺘامم اﳌﺪرﺳني وﺗﻮﺟﻴﻪ منﻮﻫﻢ ﺑﻬﺪف ﺗﻮﺟﻴﻬﻪ ﻧﺤـﻮ‬
‫اﻟﻄﻠﺒﺔ ﺣﺘﻰ ﻳﺸﺎرﻛﻮا ﻣﺸﺎرﻛﺔ ذﻛﻴﺔ ﰲ اﳌﺠﺘﻤﻊ اﻟﺬي ﻳﻌﻴﺸﻮن ﻓﻴﻪ"‪ ،‬وﻫﻮ ﻣﺠﻬـﻮد ﻣـﻨﻈﻢ ﻣﺴـﺘﻤﺮ ﻟﺘﺸـﺠﻴﻊ‬
‫اﳌﺪرﺳني ﻋﲆ اﻟﻨﻤﻮ اﻟﺬايت ﺣﺘﻰ ﻳﻜﻮﻧﻮا أﻛرث ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﰲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﻟﱰﺑﻮﻳﺔ ﻋﻨﺪ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻊ اﻟﻄﻠﺒﺔ‪.‬‬
‫‪٦٢‬‬

‫واﳌﴩف ﻫﻮ اﻟﺸﺨﺺ اﻟﺬي ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻓﻴﻪ اﻟﺼﻔﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ واﻟﻌﻠﻤﻴﺔ اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ ﰲ اﻹدارة ﻟﻴﺘﻮﱃ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺮاﻗﺒﺔ ﺣﺴﻦ ﺳري اﻟﻌﻤﻞ واﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﻣﺴﺎﻋﺪة اﻷﻓﺮاد ﻟﺘﺤﺴني اﻟﻌﻤﻞ وﺗﻮﺟﻴﻬﻬﻢ ﺑﺪﻻً ﻣﻦ ﺗﺼﻴﺪ‬
‫اﻷﺧﻄﺎء وﺻﻮﻻً اﱃ اﻟﻬﺪف اﳌﻮﺿﻮع‪.‬‬
‫دور اﳌﴩف ﰲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‬
‫مبﺎ أن اﻹﴍاف ﻳﻌﻤﻞ ﻋﲆ اﻟﻨﻬﻮض ﺑﻌﻤﻠﻴﺘﻲ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ واﻟﺘﻌﻠﻢ وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧـﻼل اﻟﺘﻨﺴـﻴﻖ واﻟﺘﺤـﺮك‬
‫ﻟﻐﺮض منﻮ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﳌﺪرﺳني ﺑﺈﺗﺠﺎه ﻣﻌﻪ‪ .‬ﻳﺴﺘﻄﻴﻌﻮن ﺗﻮﺟﻴﻪ ﻣﻘﺪرة اﻟﻄﻠﺒﺔ ومنﻮﻫﻢ ﻣـﻦ أﺟـﻞ اﳌﺴـﺎﻫﻤﺔ ﰲ‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮ اﳌﺠﺘﻤﻊ اﻟﺬي ﻳﻌﻴﺸﻮن ﻓﻴﻪ ﻣﻦ ﻫﺬا اﳌﻔﻬﻮم ميﻜﻦ أن ﻧﻠﺨﺺ أﻏﺮاض اﻹﴍاف ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﻣﺴﺎﻋﺪة اﳌﺪرﺳـني ﻋـﲆ ﻓﻬـﻢ وﻇﻴﻔـﺘﻬﻢ واﻹميـﺎن ﺑﻬـﺎ واﻻﺧـﻼص ﰲ أداﺋﻬـﺎ ﻷﺟـﻞ منـﻮ وﺗﻮﺟﻴـﻪ اﻟﻄﻠﺒـﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺸﺎرﻛﺔ اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﰲ ﺑﻨﺎء اﳌﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﻣﺴﺎﻋﺪة اﳌﺪرﺳني ﻋﲆ ﻓﻬﻢ اﻷﻫﺪاف اﻟﱰﺑﻮﻳﺔ وﻣﺮاﺟﻌﺘﻬﺎ وإﻧﺘﻘﺎء اﳌﻨﺎﺳﺐ ﻣﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -٣‬اﳌﺴﺎﻋﺪة ﻋﲆ وﺿﻊ اﻟﺨﻄﻂ اﻟﺴﻠﻴﻤﺔ واﻟﻘﺎمئﺔ ﻋﲆ أﺳﺲ ﻋﻠﻤﻴـﺔ واﳌﻨﺎﺳـﺒﺔ ﻟﻠﻤﻮﻗـﻒ اﻟـﺬي ﺗﻮﺿـﻊ ﻣـﻦ‬
‫أﺟﻠﻪ‪.‬‬
‫‪ -٤‬اﳌﺴﺎﻋﺪة ﰲ وﺿﻊ اﻟﱪاﻣﺞ وأﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﱰﺑﻮي اﻟﺘﻲ ﺗﺸﺒﻊ ﻣﻴﻮل اﳌﺘﻌﻠﻤني وﺗﺴﺘﺠﻴﺐ ﻟﺤﺎﺟﺎﺗﻬﻢ‪.‬‬
‫‪ -٥‬اﳌﺴﺎﻋﺪة ﻋﲆ ﻓﻬﻢ وﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‪ ،‬ﻃﺮﻗﻪ‪ ،‬أدواﺗﻪ‪ ،‬وﺗﻮﻓريﻫﺎ ﻟﺘﻜﻮن ﰲ ﺧﺪﻣﺔ اﳌﺘﻌﻠﻤني‪.‬‬
‫‪ -٦‬اﳌﻌﺎوﻧﺔ ﰲ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻣﺎ ﻳﺠﺪ ﻣﻦ أﻣﻮر اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‪ ،‬واﻗﺘﺒﺎس اﳌﻨﺎﺳﺐ ﻣﻦ ﻛﻞ ﺟﺪﻳﺪ‪.‬‬
‫‪ -٧‬اﳌﻌﺎوﻧﺔ ﰲ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﺨﻄﻂ اﳌﻮﺿﻮﻋﺔ واﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﺗﺤﺴني اﻟﻈﺮوف اﳌﺆﺛﺮة ﰲ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‪.‬‬
‫‪ -٨‬اﳌﻌﺎوﻧﺔ ﻋﲆ ﺗﻘﻮﻳﻢ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻛﻠﻬﺎ ﺗﻘﻮميﺎً ﺳﻠﻴامً ﻋﲆ أﺳﺲ ﺻﺤﻴﺤﺔ‪.‬‬
‫‪٦٣‬‬

‫‪ -٩‬اﳌﺴﺎﻋﺪة ﻋﲆ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﳌﺪرﺳني ﰲ ﻣﻬﻨﺘﻪ ذاﺗﻴﺎً‪ ،‬وﺗﻮﺟﻴﻪ ﻫﺬا اﻟﺘﻄﻮر ﻟﺘﻘﺪم ﻣﻬﻨﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ واﻹرﺗﻘﺎء‬
‫مبﺴﺘﻮى اﻷداء ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -١٠‬اﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﺗﻨﺴﻴﻖ ﺟﻬﻮد اﳌﺪرﺳني وإميﺎﻧﻬﻢ مبﺒﺎدئ ﻣﻬﻨﺔ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‪.‬‬
‫‪ -١١‬اﻹﴍاف ﺧﺪﻣﺔ ﻓﻨﻴﺔ ﻳﻘﻮم ﺑﺄداﺋﻬﺎ ﻓﻨﻴﻮن ﻣﺘﺨﺼﺼﻮن‪.‬‬
‫اﳌﻘﻮﻣﺎت اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻨﺠﺎح اﻹﴍاف‪:‬‬
‫إن ﻧﺠﺎح اﻹﴍاف ﻳﺘﻮﻗﻒ ﻋﲆ ﻣﻘﻮﻣﺎت أﺳﺎﺳﻴﺔ ميﻜﻦ ﺗﻠﺨﻴﺼﻬﺎ ﻓﻴام ﻳﲇ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﺷﺨﺼﻴﺔ اﳌﴩف وﻗﺪرﺗﻪ ﻋﲆ اﻟﻘﻴﺎدة‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺗﺄﻫﻴﻞ اﳌﴩف ﺗﺄﻫﻴﻼً ميﻜﻨﻪ ﻣﻦ ﺗﻔﻬﻢ دﻗﺎﺋﻖ ﻋﻤﻠﻪ واﻟﻮﻗﻮف ﻋﲆ أﺣﺪث أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﴍاف‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺣﺴﻦ ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻹﴍاف واﺧﺘﻴﺎر اﻻﺳﻠﻮب اﳌﻨﺎﺳﺐ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﻣﺮاﻋﺎة اﻟﻐﺮض اﻷول ﻣﻦ اﻹﴍاف أﻻ وﻫﻮ ﺻﺎﻟﺢ اﳌﺴﺘﻔﻴﺪ ﻣﻦ اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﻣﺮاﻋﺎة أﻏﺮاض اﻟﱰﺑﻴﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ واﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﳌﻨﺎﺳﺐ‪.‬‬
‫‪ -٦‬ﻳﺠﺐ أن ﻳﺘﺒﻊ اﻹﴍاف اﻷﺳﺲ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﰲ أﺳﺎﻟﻴﺒﻪ ﺑﻘﺪر اﻻﻣﻜﺎن‪.‬‬
‫‪ -٧‬اﻹﴍاف اﻟﺴﻠﻴﻢ ﻳﻀﻊ ﰲ إﻋﺘﺒﺎره دامئﺎ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٨‬اﳌﺮوﻧﺔ ﰲ ﺗﻄﺒﻴﻖ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﴍاف‪.‬‬
‫‪ -٩‬وﺟﻮد ﺧﻄﻮة ﻣﺪروﺳﺔ ﻟﻺﴍاف‪.‬‬
‫‪ -١٠‬أن ﻳﻌﺘﱪ اﻹﴍاف ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﺗﻮﺟﻴـﻪ وإرﺷـﺎد وﺗﻌـﺎون وﻻ ﻳﻨﻈـﺮ اﻟﻴـﻪ ﻛﺎﺳـﻠﻮب ﳌامرﺳـﺔ اﻟﺴـﻠﻄﺔ وﺗﺼـﻴﺪ‬
‫اﻷﺧﻄﺎء ﻟﻠﻌﺎﻣﻠني واﻟﻮاﻗﻊ أن اﻻﴍاف اﻟﺠﻴﺪ اﻟﺤﻜﻴﻢ ﻫﻮ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ ﻟﻀـامن اﻟﺘﻨﻤﻴـﺔ اﳌﺴـﺘﻤﺮة‬
‫ﻷوﻟﺌﻚ اﳌﺴﺆوﻟني ﻋﲆ منﻮ اﻟﺸﺒﺎب‪.‬‬
‫‪٦٤‬‬

‫اﳌﺒﺎدئ اﻻﺳﺎﺳﻴﺔ ﰲ اﻹﴍاف اﻟﺮﻳﺎﴈ‪:‬‬

‫ميﻜﻦ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﳌﺒﺎدئ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻺﴍاف اﻟﺮﻳﺎﴈ ﻛام ﻳﲇ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﻻﺑﺪ أن ﻳﻜﻮن اﳌﴩف واﳌﻌﻠﻢ ﻗﺪ أﻫﻞ ﺗﺄﻫﻴﻼً ميﻜﻨﻬﻢ ﻣﻦ اﻳﺼﺎل اﻟﺘﻼﻣﻴﺬ اﱃ أﺣﺴﻦ ﻣﻈﺎﻫﺮ اﻟﻨﻤﻮ وميﻜﻦ‬
‫أن ﻧﺬﻟﻞ ﻣﺸﺎﻛﻞ اﻹﴍاف اذا ﻣﺎ ﻛﺎن اﳌﴩﻓﻮن واﳌﻌﻠﻤﻮن ﻣﻌﺪون إﻋﺪادا ً ﺟﻴﺪا ً ﰲ اﻟﱰﺑﻴﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺗﻮﺿﻴﺢ ﺣﺪود اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻹدارﻳﺔ ﰲ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ اﻹﴍاف ﻟﺠﻤﻴﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠني ﻣﺜـﺎل اﳌﺪرﺳـﺔ ﻓﺎﳌـﺪﻳﺮ ﻣﺴـﺆوﻻً ﻋـﻦ‬
‫إﻧﺠﺎح ﺟﻤﻴﻊ ﻣﻈﺎﻫﺮ اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ اﳌﺪرﳼ أﻣﺎ اﳌﴩف ﻓﻬﻮ اﳌﺴﺆول ﻋـﻦ ﻧﺘـﺎﺋﺞ ﻧﺸـﺎط اﻟﱰﺑﻴـﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿـﻴﺔ‬
‫اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﻳﻈﻬﺮ ﰲ ﺗﻘﺪم اﻟﺘﻼﻣﻴﺬ ومنﻮﻫﻢ‪.‬‬
‫‪ -٣‬أن ﻳﺆﺛﺮ اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ اﻟﺮﻳﺎﴈ ﻋﲆ اﻟﺘﻼﻣﻴﺬ واﻟﻄﻼب ﺑﻜﻠﻴﺎﺗـﻪ ﻻ ﺑﺠﺰﻳﺌﺎﺗـﻪ وﻋـﲆ اﳌﴩـف واﳌﻌﻠـﻢ أن ﻳـﺆدي‬
‫ﻋﻤﻠﻪ ﻋﲆ اﻟﻨﻤﻮ اﻟﻜﺎﻣﻞ ﻟﻠﺘﻼﻣﻴﺬ واﻟﻄﻼب‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﻳﺠﺐ أن ﻳﻔﻬﻢ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﴍاف اﻟﺮﻳﺎﴈ ﻣﺴﺎﻫﻤﺔ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠني ﰲ اﳌﺪرﺳﺔ ﰲ ﺗﻨﻈـﻴﻢ وإدارة ﺑﺮﻧـﺎﻣﺞ‬
‫اﻟﱰﺑﻴﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ ﺑﺎﻟﺪرﺟﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﻤﺢ ﺑﻬﺎ وﺣﺪة اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ اﳌﺪرﳼ وﺗﻨﻈﻴﻤﻪ‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﻳﻠﺰم أن ﻳﻜﻮن ﻫﻨﺎﻟﻚ ﺗﻘﺪﻳﺮا ً ﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻟﻔﻨﻲ ﻟﻠﻄﺮق اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻋﲆ أن ﻻ ﻳﻜﻮن اﺳﺘﺨﺪام ﻃﺮﻳﻘﺔ‬
‫ﻓﻨﻴﺔ ﺳﺒﺒﺎً ﰲ ﺣﺪوث أي اﺧﻼل ﺑﺎﻟﺘﺤﺴﻦ اﳌﻨﺸﻮد ﻟﻠﻤﴩﻓني واﳌﻌﻠﻤني‪.‬‬
‫‪ -٦‬إن ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻟﻬﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺴﻴﺔ ﻟﻠﱰﺑﻴﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ ﻧﻔﺴﻬﺎ ﻳﺠﺐ أن ﺗﺴـﺘﻐﻞ اﻟﻘـﺪرات اﻟﺨﺎﺻـﺔ ﺑﻜـﻞ اﳌﴩـﻓني‬
‫واﳌﻌﻠﻤــني وﺑﺎﳌﺜــﻞ ﻻﺑــﺪ وأن ﻳــﺪﺧﻞ ﰲ اﻋﺘﺒــﺎر ﺑﺮﻧــﺎﻣﺞ اﻹﴍاف اﻟﱰﺑــﻮي أﺣﺴــﻦ وﺳــﺎﺋﻞ اﺳــﺘﺨﺪام‬
‫اﻟﺘﺴﻬﻴﻼت واﻷدوات اﳌﻴﺴﻮرة‪.‬‬
‫‪ -٧‬ﻗﻴﺎس ﻛﻔﺎءة اﳌﴩﻓني واﳌﻌﻠﻤني ﻋﲆ ﺿﻮء اﻟﺘﻘﺪم اﻟﺤﺎﺻﻞ واﻟﻨﻀﻮج ﻟﻜﻞ ﻣﻨﻬﻢ‪.‬‬
‫‪٦٥‬‬

‫‪ -٨‬وﺿﻊ ﺳﻴﺎﺳﺔ اﻹﴍاف اﻟﱰﺑﻮي ﻋﲆ أﺳﺎس ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﺘﻼﻣﻴﺬ واﻟﻄﻠﺒﺔ وﺗﺮﺑﻴﺘﻬﻢ وذﻟﻚ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ رﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى‬
‫ﻋﻤﻞ اﳌﴩﻓني واﳌﻌﻠﻤني أﻧﻔﺴﻬﻢ وﺑﺘﻌﺒري أﺣﺴﻦ ﻧﻀﻮج اﻟﺘﻼﻣﻴﺬ وﺗﻨﻤﻴﺘﻬﻢ‪.‬‬
‫‪ -٩‬اﻋﺘامد اﻻﴍاف اﻟﱰﺑﻮي ﰲ اﻟﱰﺑﻴﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ ﻋﲆ اﻟﺤﻘﺎﺋﻖ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺑﻘﺪر اﻹﻣﻜﺎن‪.‬‬
‫‪ -١٠‬ﺑﻨﺎء اﻹﴍاف اﻟﱰﺑﻮي ﻋﲆ أﺳﺎس ﺗﺤﻤﻴﻞ ﻣﺪرﳼ اﻟﱰﺑﻴﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ أﻋامﻟﻬﻢ اﻟﺘﻲ ميﻜﻦ ﻗﻴﺎﺳﻬﺎ‬
‫ﺑﺎﻟﻄﺮق اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺑﻘﺪر اﻹﻣﻜﺎن‪.‬‬
‫‪ -١١‬ﻳﺠﺐ أن ﻳﺆﺧﺬ ﺑﻌني اﻻﻋﺘﺒﺎر اﻹﴍاف اﻟﱰﺑﻮي اﻟﺘﻌـﺎون اﻟﺘـﺎم ﺑـني ﻣـﺪرﳼ وﻣﻌﻠﻤـﻲ اﻟﱰﺑﻴـﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿـﻴﺔ‬
‫وﻣﺪرﳼ اﳌﻮاد اﻷﺧﺮى‪.‬‬
‫ﺻﻔﺎت وﻣﺆﻫﻼت اﳌﴩف اﻟﺮﻳﺎﴈ‪:‬‬
‫ﻳﺠﺐ أن ﺗﺘﻮﻓﺮ ﰲ اﳌﴩف اﻟﺮﻳﺎﴈ ﺻـﻔﺎت ﺧﺎﺻـﺔ‪ ،‬اﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ ﻣﻨﻬـﺎ أو اﻟﻌﻠﻤﻴـﺔ أو اﳌﻬﻨﻴـﺔ وﻟـﻪ‬
‫اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﺠامﻋﺔ وﻋﲆ ﻓﻬﻢ وﺣﺴﻦ ﺗﻌﺎﻣﻠﻪ ﻣﻊ اﻟﻨﺎس وﻛﻔﺎﻳﺘـﻪ ﻟﻠﻌﻤـﻞ اﻟﻘﻴـﺎدي وﻳﺠـﺐ أن‬
‫ﻳﺘﺼﻒ ﺑﺎﻟﺸﺠﺎﻋﺔ واﻟﺼﱪ وﻗﻮة اﻹرادة واﳌﺜﺎﺑﺮة ﻋـﲆ اﻟﻌﻤـﻞ واﻟﺘﺼـﻤﻴﻢ ﻋـﲆ ﺗﺤﻘﻴـﻖ اﻷﻫـﺪاف‪ ،‬واﳌﴩـف‬
‫اﻟﺮﻳﺎﴈ ﺑﻮﺻﻔﻪ ﻗﺎﺋﺪا ً ﺗﺮﺑﻮﻳﺎً ﻳﺠﺐ أن ﻳﻜﻮن ﻟﺪﻳﻪ اﻟﻘـﺪرة ﻋـﲆ ﺗﻄـﻮﻳﺮ اﳌﺪرﺳـني وﺗﻨﻤﻴـﺔ ﻗـﺪراﺗﻬﻢ وﺗﻠﺒﻴـﺔ‬
‫وﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﻴﻮﻟﻬﻢ اﻟﺨﺎﺻﺔ وﻣﺴﺎﻋﺪﺗﻬﻢ ﰲ وﺿﻊ اﳌﻨـﺎﻫﺞ واﻟـﱪاﻣﺞ وإﻃﻼﻋﻬـﻢ ﻋـﲆ أﺣـﺪث ﻃـﺮق اﻟﺘـﺪرﻳﺲ‬
‫واﺧﺘﻴﺎر اﳌﻨﺎﺳﺐ ﻣﻨﻬﺎ ﻛﻞ ذﻟﻚ ﻳﺄيت ﻣﻦ ﺧﻼل اﺗﺒﺎﻋﻪ اﻻﺳـﺎﻟﻴﺐ اﻟﺪميﻘﺮاﻃﻴـﺔ ﻣـﻊ اﻟﻌـﺎﳌني ﻣﻌـﻪ وﻣـﻦ ﻫـﺬه‬
‫اﻟﺼﻔﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ أن ﺗﺘﻮﻓﺮ ﰲ اﳌﴩف‪:‬‬
‫أوﻻً‪ :‬اﻟﻜﻔﺎﻳﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪:‬‬
‫ً‬
‫أن ﻳﻜﻮن ذا ﻣﺴﺘﻮى ﻋﻠﻤﻲ ﻣﺘﻤﻴﺰ ﰲ ﻣﺠﺎل اﺧﺘﺼﺎﺻﻪ وﻣﻄﻠﻌﺎ ﻋﲆ أﺣﺪث ﻋﻠﻮم اﻟﱰﺑﻴﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿـﻴﺔ‬
‫وﻟﻪ اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ اﺳﺘﺨﺪام ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺒﺤﻮث اﻟﺮﻳﺎﺿـﻴﺔ واﻟﱰﺑﻮﻳـﺔ ﰲ ﻣﺠـﺎل ﻋﻤﻠـﻪ وﻣـﺘﻔﻬامً ﻟﻸﻫـﺪاف اﻟﱰﺑﻮﻳـﺔ‬
‫ﺑﺼﻮرة ﻋﺎﻣﺔ وأﻫﺪاف اﻟﱰﺑﻴﺔ ﺑﺼﻮرة‬
‫‪٦٦‬‬

‫ﺧﺎﺻﺔ وﻟﻪ اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ اﺳﺘﺨﺪام اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ واﻟﻄـﺮق ﰲ ﺗﺤﻘﻴـﻖ اﻷﻫـﺪاف وﻣـﺘﻔﻬامً ﻟﻄﺒﻴﻌـﺔ ﻋﻤﻠـﻪ وﻋﺎرﻓـﺎً‬
‫مبﺴﺆوﻟﻴﺎﺗﻪ ﻣﺘﻤﺘﻌﺎً مبﻬﺎرات ﰲ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﱰﺑﻮﻳﺔ وﺗﺤﺴني ﻃﺮق اﻟﻌﻤﻞ وﻟﻪ اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎً‪ :‬اﻟﺨﱪة‪:‬‬
‫إن اﻟﺨﱪة واﳌامرﺳﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﻬﻨـﺔ ﴐورة ﻣﻜﻤﻠـﺔ ﻟﻜﻔـﺎءة اﳌﴩـف اﻟﺮﻳـﺎﴈ وﻧﻘﺼـﺪ ﺑـﺎﻟﺨﱪة‬
‫اﻹدارﻳﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻣامرﺳﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ اﻟﺮﻳﺎﴈ واﻹداري‪ ،‬وﻗـﺎم ﺧﻼﻟﻬـﺎ ﺑﻨﺸـﺎﻃﺎت ﻣﺘﻤﻴـﺰة وﺷـﺎرك ﺑـﺪورات‬
‫ﺗﺪرﻳﺒﻴﺔ وﻟﻪ اﻃﻼع ﻋﲆ اﻟﻨﻈﺮﻳﺎت اﻟﱰﺑﻮﻳﺔ واﻹﺗﺠﺎﻫﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﰲ اﻟﱰﺑﻴﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎً‪ :‬اﻟﺼﻔﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -١‬أن ﻳﻜﻮن ﻣﻦ ﺣﻤﻠﺔ ﺷﻬﺎدة اﻻﺧﺘﺼﺎص ﺑﺎﻟﱰﺑﻴﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٢‬أن ﻳﻜﻮن ﻗﺪ ﺧﺪم ﰲ ﺗﻌﻠﻴﻢ اﻟﱰﺑﻴﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿـﻴﺔ ﻻ ﺗﻘـﻞ ﻋـﻦ ﺧﻤـﺲ ﺳـﻨﻮات وﺣﺼـﻞ ﻋـﲆ ﺷـﻬﺎدات ﻋﻠﻴـﺎ‬
‫ﺑﺎﻻﴍاف اﻟﺮﻳﺎﴈ ﺑﻌﺪ اﻟﺒﻜﺎﻟﻮرﻳﻮس‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﻣﺆﻣﻨﺎً ﺑﺎﻟﻔﻠﺴﻔﺔ اﻟﱰﺑﻮﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ -٤‬أن ﺗﻜﻮن اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ اﳌﺮﻓﻮﻋﺔ ﺗﺸﻴﺪ ﺑﻜﻔﺎءﺗﻪ وﺣﺴﻦ أﺧﻼﻗﻪ وﻗﺪرﺗﻪ اﳌﺘﻤﻴﺰة ﰲ اﻟﺘﺪرﻳﺲ واﻹدارة‪.‬‬
‫‪ -٥‬أن ﺗﻜﻮن ﻟﻪ دراﺳﺎت وﺑﺤﻮث ﰲ ﻣﺠﺎل إﺧﺘﺼﺎﺻﻪ‪.‬‬
‫اﺿﺎﻓﺔ اﱃ ﻣﺎ ﺗﻘﺪم ﻳﺠﺐ أن ﻳﺘﺼﻒ اﳌﴩف اﻟﺮﻳﺎﴈ مبﺎ ﻳﲇ‪:‬‬
‫‪ -١‬اﻻميﺎن ﺑﻘﻴﻤﺔ اﻟﻔﺮد واﺣﱰاﻣﻪ وﺑﻘﺪرﺗﻪ ﻋﲆ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻧﻔﺴﻪ ﻣﻊ ﳾء ﻣﻦ اﻟﺘﻮﺟﻴﻪ واﻹرﺷﺎد‪.‬‬
‫‪ -٢‬اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ اﻟﺘﻌﺎون ﻣﻊ اﻟﻐري وﻋﲆ اﻷﺳـﺲ اﻟﺪميﻘﺮاﻃﻴـﺔ واﻳﺠـﺎد ﻋﻼﻗـﺎت اﻧﺴـﺎﻧﻴﺔ وﺗﻄﻮﻳﺮﻫـﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴـﻖ‬
‫‪ -٣‬اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻜﻞ ﻃﺎﻗﺘﻪ وﻋﺪم اﻻﻛﺘﻔﺎء ﺑﺄداﺋﻪ ﰲ ﺣﺪود اﻟﻮاﺟﺐ‪.‬‬
‫‪٦٧‬‬

‫‪ -٤‬اﻹﳌﺎم ﺑﻌﻠﻢ اﻟﻨﻔﺲ اﻟﻌﺎم وﺑﻌﻠﻢ اﻟﻨﻔﺲ اﻟﺮﻳﺎﴈ واﻟﻘﺪرة ﻋﲆ ﺗﻔﻬﻢ ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻄﻠﺒﺔ واﳌﺪرﺳني واﳌﺠﺘﻤـﻊ‬
‫وﺗﻮﺟﻴﻬﻬﺎ وﻓﻖ اﳌﻔﺎﻫﻴﻢ اﻟﱰﺑﻮﻳﺔ اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ‪.‬‬
‫‪ -٥‬اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﳌﻮﺿﻮﻋﻲ ﻟﻌﻤﻠﻪ وﻋﻤﻞ اﳌﺪرﺳني اﻟﺬي ﻳﴩف ﻋﻠﻴﻬﻢ‪.‬‬
‫أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﴍاف ﰲ اﻟﱰﺑﻴﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ‬
‫أوﻻً‪ :‬اﻷﺳﻠﻮب اﻻﺳﺘﺒﺪادي‪:‬‬
‫وﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻪ أﺳﻠﻮب اﻟﻔﻜﺮ اﻟﻮاﺣﺪ واﻷﺳﻠﻮب اﳌﺮﻛﺰي وﻳﺘﻤﺜﻞ ﰲ أن ﻳﺴﻴﻄﺮ اﳌﴩف ﻋـﲆ ﻛـﻞ ﻣـﺎ‬
‫ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﻓﱪﺳﻢ اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ وﺧﻄﺔ اﻟﻌﻤﻞ وﻳﺼﺪر اﻟﻘﺮارات واﻟﺘﻌﻠﻴامت وﻳﴩف ﻋﲆ ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ‪ ،‬وﻓﻠﺴـﻔﺔ‬
‫ﻫﺬا اﻻﺳﻠﻮب ﰲ اﻟﻨﻄﺎق اﳌﺪرﳼ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ أن اﳌﺪرس ﻳﺤﺘﺎج ﻟﻠﺘﻘﺪم وأن ﻫﻨﺎك أﺳﻠﻮﺑﺎ ﻣﻔﻀﻼً ﻟﻠﺘﺪرﻳﺲ ﻫـﻮ‬
‫أﺣﺴﻦ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ اﳌﴩف‪ ،‬وﻣﻦ ﺛﻢ ﻟﺰاﻣﺎً ﻋﲆ اﳌﺪرس إﺗﺒﺎﻋﻪ وﻋﺪم اﻟﺤﻴﺪ ﻋﻨﻪ‪.‬‬
‫وميﻜﻦ ﺗﻠﺨﻴﺺ أﻫﻢ اﻟﺴﻠﺒﻴﺎت ﰲ ﻫﺬا اﻷﺳﻠﻮب مبﺎ ﻳﲇ‪:‬‬
‫أ‪ -‬ﻳﺒﺪو اﳌﴩف ﻗﻠﻴﻞ اﻟﺜﻘﺔ مبﺮؤوﺳﻴﻪ‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﺗﺼﺒﺢ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻔﺘﻴﺶ وﻣﻔﺎﺟﺂت ﻟﻀﺒﻂ اﳌﺨﻄﺊ‪.‬‬
‫ﺟـ‪ -‬ﺷﻌﻮر اﳌﺮؤوﺳني ﺑﻌﺪم اﻻﻃﻤﺌﻨﺎن وﻋﺪم اﻟﺜﻘﺔ ﰲ اﳌﴩف‪.‬‬
‫د‪ -‬ﻋﺪم اﻷﻣﺎﻧﺔ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻓﺒﻤﺠﺮد ﺷﻌﻮر اﳌﺮؤوس ﺑﻀﻌﻒ اﳌﴩـف وﺳـﻴﻄﺮﺗﻪ ﻳﻌﺘﻤـﺪ ﻋـﲆ اﻟﱰاﺧـﻲ وﻋـﺪم‬
‫اﻻﻧﺘﺎج‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎً‪ :‬اﻻﺳﻠﻮب اﻻﺑﺎﺣﻲ‬
‫وﻫﻮ ﻳﺘﻤﺜﻞ ﰲ أن ﻳﻌﻄﻲ اﳌﴩف ﳌﺮؤوﺳﻴﻪ ﻗـﺪرا ً ﻛﺒـريا ً ﻣـﻦ اﻟﺤﺮﻳـﺔ واﻟﺘﴫـف أي أن اﳌﴩـف ﻻ‬
‫ﻳﺘﻌﺠﻞ ﰲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺑﻞ ميﻴﻞ اﱃ اﻟﻨﻤﻂ اﻟﺮوﺗﻴﻨﻲ واﱃ اﻟﱰﻳﺚ واﳌﺮاﺟﻌﺔ ﻗﺒﻞ اﺻﺪار اﻟﻘﺮار‪ .‬وﻳﻨﺠﺢ ﻫﺬا‬
‫اﻻﺳﻠﻮب ﰲ ﺣﺎﻻت اﻹﴍاف ﻋﲆ اﻟﻔﻨﻴني اﳌﺨﺘﺼني اﻷﻛﻔﺎء اﻟﺬي ﻳﻌﻤﻞ ﻛﻞ ﻣﻨﻬﻢ ﻣﺴﺘﻘﻼً ﰲ اﻃﺎر ﺗﺨﺼﺼﻪ‪.‬‬
‫‪٦٨‬‬

‫وﻣﻦ ﻋﻴﻮب ﻫﺬا اﻻﺳﻠﻮب‪:‬‬

‫أ‪ -‬ﻗﻠـــــام ﻳـــــﻨﺠﺢ ﻫـــــﺬا اﻻﺳـــــﻠﻮب اﻻ ﻣـــــﻊ اﻟﻔﻨﻴـــــني اﳌﺘﺨﺼﺼـــــني ذوي اﻻﻋـــــﺪاد اﳌﻬﻨـــــﻲ‬
‫اﻟﻌﺎﱄ واﻟﻀﻤري اﻟﺤﻲ‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﺗﺼﺒﺢ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﴍاف ﻻ ﺿﺎﺑﻂ ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻼ ﺗﺘﻀﺢ ﻣﻌﺎمل اﻟﻄﺮﻳﻖ وﻣﺮاﺣﻞ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ﺟـ‪ -‬ﻳﺼﺒﺢ اﻻﻧﺘﺎج وﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷﻏﺮاض ﺗﺤﺖ رﺣﻤﺔ اﳌﺮؤوﺳني وﻳﺨﻀﻊ ﳌﻘﺪراﺗﻬﻢ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ واﳌﺘﻔﺎوﺗﺔ‪.‬‬
‫د‪ -‬ﻗﺪ ﻳﻨﻌﺪم اﻟﺘﻌﺎون ﺑني اﻟﺮﺋﻴﺲ واﳌﺮؤوﺳني‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎً‪ :‬اﻷﺳﻠﻮب اﻟﺪميﻘﺮاﻃﻲ‪:‬‬
‫وﻫﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﻳﺘﻤﺜﻞ ﰲ ان ﻳﺸﱰك اﳌﴩف ﻣﻊ ﻣﺮؤوﺳﻴﻪ ﰲ وﺿﻊ ﺧﻄﻂ اﻟﻌﻤﻞ وﺑـﺮاﻣﺞ اﻟﺘﻨﻔﻴـﺬ‬
‫ﺑﺤﻴﺚ ﺗﺆدي اﻷﻋامل ﺑﻨﻔﺲ اﻟﺮوح اﻟﺘﻲ وﺿﻌﺖ ﺑﻬﺎ ﺧﻄﻂ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ وﻟﺬﻟﻚ ﻛﺎن ﻫﺬا اﻷﺳﻠﻮب أﻛـرث اﻷﺳـﺎﻟﻴﺐ‬
‫ﻧﺠﺎﺣﺎً وﺷﻴﻮﻋﺎً وﺧﺎﺻﺔ ﰲ ﺣﺎﻻت اﻹﴍاف ﻋﲆ ﺟامﻋﺔ ﻳﺘﻄﻠﺐ إﻧﺠﺎز أﻋامﻟﻬﺎ ﺧﻠﻖ ﺗﻌﺎون ﻣﺜﻤﺮ ﺑني أﻓﺮادﻫـﺎ‬
‫ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﻨﺴﻴﻖ واﺳﺘﻐﻼل ﻣﻮاﻫﺒﻬﻢ وﺣﺚ ﻛﻞ ﻓﺮد ﻋﲆ اﻻﺑﺘﻜﺎر واﳌﺒﺎدأة‪ .‬وﻣﻦ ﻣﻈﺎﻫﺮ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع أن ﻳﻜﻮن‬
‫اﳌﴩف ﻋﲆ ﻋﻠﻢ ﺗﺎم ﺑﺸﺨﺼﻴﺎت ﻣﺮؤوﺳﻴﻪ وﺑﺴﻠﻮﻛﻬﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ وأن ﻳﻌﻤﻞ ﻋـﲆ ﺧﻠـﻖ اﻟﺘﻌـﺎون ﺑﻴـﻨﻬﻢ وأن‬
‫ﻳﻜﺴﺐ اﺣﱰاﻣﻬﻢ‪ ،‬وﻳﻨﻤﻲ ﻗﺪراﺗﻬﻢ وﻳﻘﻮدﻫﻢ اﱃ اﻟﻨﺠﺎح‪.‬‬
‫ﻣﻬﺎم اﻹﴍاف ‪:‬‬
‫ميﻜﻦ ﺗﻠﺨﻴﺺ ﻣﻬﺎم اﻹﴍاف مبﺎ ﻳﲇ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﺗﻄﻮﻳﺮ اﳌﻨﻬﺎج‪ :‬اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ واﻋﺎدة اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‪ ،‬ﳌﺎ ﺳﻴﻌﻠﻢ وﻣﻦ ﻗﺒﻞ وﺣﺘﻰ وﺑﺄي اﻷﺷﻜﺎل‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻟﺘﻌﻠـﻴﻢ‪ :‬ﻋﻤـﻞ اﻟﱰﺗﻴﺒـﺎت اﻟﺨﺎﺻـﺔ ﺑـﺎﻟﻄﻼب واﳌـﻮﻇﻔني واﻋـﺪادﻫﺎ ﻣـﻦ ﺣﻴـﺚ ﻋﻼﻗﺘﻬـﺎ ﺑﺎﻟﻮﻗـﺖ‬
‫واﻷﻫﺪاف اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﻨﺴﻘﺔ وﻓﻌﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺗﻮﻓري اﳌﻮﻇﻔني‪ :‬ﺑﺎﻋﺪاد ﻣﻨﺎﺳﺐ وﻣﺆﻫﻼت ﻣﻼمئﺔ‪ ،‬ﻟﺘﺴﻬﻴﻞ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‪.‬‬
‫‪٦٩‬‬

‫‪ -٤‬ﺗﻮﻓري اﳌﺮاﻓﻖ‪ :‬ﻣﻦ ﻣﻌﺪات وﻣﻮاﺻﻔﺎت‪.‬‬

‫‪ -٥‬ﺗﻮﻓري اﳌﻮاد‪ :‬اﺧﺘﻴﺎر اﳌﻮاد اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﰲ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﳌﻨﻬﺎج‪.‬‬
‫‪ -٦‬ﻋﻤﻞ اﻟﱰﺗﻴﺒﺎت ﻟﻠﺘﺪرﻳﺐ أﺛﻨﺎء اﻟﺨﺪﻣﺔ‪ :‬ﻟﺘﺤﺴني أداء اﳌﻮﻇﻔني‪.‬‬
‫‪ -٧‬ﺗﻮﺟﻴﻪ أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ‪ :‬ﺑﺘﺰوﻳﺪﻫﻢ ﺑﺎﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑﺎﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت اﳌﻌﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٨‬ﺧﺪﻣﺎت اﻟﻄﻼب اﻟﺨﺎﺻﺔ ذات اﻟﺼﻠﺔ‪ :‬ﺗﺮﺗﻴﺐ اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ اﻟﺪﻗﻴﻖ ﻟﻠﺨﺪﻣﺎت ﻟﻀامن ﻣﺴﺎﻧﺪة ﻣﺜﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴـﺔ‬
‫اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٩‬ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ :‬ﺗﻮﻓري اﻷﻧﺴﻴﺎب اﻟﺤﺮ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻦ واﱃ اﻟﺠﻤﻬﻮر‪.‬‬
‫‪ -١٠‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‪ :‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ ،‬واﻟﺘﻨﻈﻴﻢ واﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪ ،‬ﻟﺠﻤﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت واﻟﺘﺤﻠﻴـﻞ واﻟﺘﻔﺴـري واﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮارات‬
‫ﻟﺘﺤﺴني اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‪.‬‬
‫أﻧﻮاع اﻹﴍاف‬
‫ﻳﻘﺴﻢ اﻻﴍاف اﱃ ﻋﺪة اﻗﺴﺎم ﻣﻨﻬﺎ‬
‫‪ -١‬اﻻﴍاف اﳌﺒﺎﴍ‬
‫‪ -٢‬اﻻﴍاف ﻏري اﳌﺒﺎﴍ‬
‫‪ -٣‬اﻻﴍاف اﻻداري‬
‫‪ -٤‬اﻻﴍاف اﻟﻔﻨﻲ‬
‫‪ -٥‬اﻻﴍاف اﻻداري واﻟﻔﻨﻲ‬
‫اﻻﴍاف اﳌﺒﺎﴍ ‪ :‬وﻳﺴﺘﻌﻤﻞ ﻣﻊ اﻷﻓﺮاد ﻗﻠﻴﻞ اﻟﺨﱪة وﻣﻌﻨﻲ ﻣﺒﺎﴍ ﻟﻴﺲ ﺑﴬورة ﺗﻮاﺟـﺪ اﳌﴩـف ﻋـﲆ رأس‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﰲ ﺟﻤﻴﻊ اﻻوﻗﺎت وﻟﻜﻦ ميﻜﻦ ان ﻳـﺘﻢ ﺑﻄﻠـﺐ ﺗﻘـﺎرﻳﺮ ﻳﻮﻣﻴـﺔ او اﺳـﺒﻮﻋﻴﺔ او ﺷـﻬﺮﻳﺔ ﻣـﻦ اﻟﺸـﺨﺺ‬
‫اﳌﴩف ﻋﻠﻴﻪ وﻣﺤﺎوﻟﺔ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﲆ ﻣﺪى ﺳري اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺎﺗﺠﺎه اﻟﻬﺪف‪.‬‬
‫اﻻﴍاف اﻟﻐري ﻣﺒﺎﴍ‪ :‬وﻳﺴﺘﻌﻤﻞ ﻣﻊ اﻻﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﻤﺘﻌﻮن ﺑﺨـﱪة ﺟﻴـﺪة وﻫﻨـﺎ ﻳﻜـﻮن دور اﳌﴩـف ﻛـﺪور‬
‫اﳌﺴﺘﺸﺎر او ﺣني اﻟﻄﻠﺐ ﻟﻠﻤﺴﺎﻋﺪة وﻳﻜﻮن اﻻﴍاف ﻋﲆ‬
‫‪٧٠‬‬

‫اﻟﺨﻄﻂ وﻣﺪى اﻧﺠﺎزﻫﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﳌﴩف ﻋﻠﻴﻪ وﺗﺰوﻳـﺪ اﻻﻓـﺮاد مبـﺎ ﻳﻠـﺰم ﻣـﻦ اﻣﻜﺎﻧـﺎت ﻻﻧﺠـﺎز اﻟﻌﻤـﻞ وﻣـﺎ‬
‫ﻳﺴﺘﺠﺪ ﻣﻦ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻌﺮﻓﻴﺔ وﻋﻠﻤﻴﺔ ﰲ ﻣﺠﺎل اﻟﺘﺨﺼﺺ‪.‬‬
‫اﻻﴍاف اﻻداري‪ :‬وﻫﻮ اﻹﴍاف اﳌﺨﺘﺺ ﺑﺎﻻﻣﻮر اﻻدارﻳﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻘﻮاﻧني واﻟﺘﴩﻳﻌﺎت وﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ واﻟﻨـﻮاﺣﻲ‬
‫اﳌﺎﻟﻴﺔ وﺷﺆون اﻻﻓﺮاد واﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻬﻢ‪.‬‬
‫اﻹﴍاف اﻟﻔﻨﻲ‪ :‬وﻫﻮ اﻟﻨﻮع اﳌﺨﺘﺺ ﺑﺎﻟﺸﺆون اﻟﻔﻨﻴﺔ ﺑﺎﻟﻄﺒﻴﻌـﺔ‪ ،‬ﻛـﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ وأﺳـﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘـﺪرﻳﺲ واﻟﺘـﺪرﻳﺐ‬
‫واﻟﺘﻘﻮﻳﻢ واي أﻣﻮر ﺗﺼﻨﻒ وﺗﻨﺪرج ﺗﺤﺖ ﻫﺬا اﳌﺴﻤﻰ‪.‬‬
‫اﻹﴍاف اﻟﻔﻨﻲ اﻻداري‪ :‬وﻫﻮ ﻣﻌﻨﻰ أﺷﻤﻞ ﻟـﻼﴍاف او ﺧﻠـﻴﻂ ﺑـني اﻻداري واﻟﻔﻨـﻲ ﺣﻴـﺚ ميـﺎرس اﳌﴩـف‬
‫ﺻﻼﺣﻴﺎت اﻻﴍاف اﻟﻔﻨـﻲ واﻻداري وﻳﺴـﺘﻌﻤﻞ ﻫـﺬا اﻟﻨـﻮع ﰲ اﳌﺆﺳﺴـﺎت ﺻـﻐرية اﻟﺤﺠـﻢ ﻧﻮﻋـﺎً ﻣـﺎ او ﻣـﻊ‬
‫اﻟﺘﺨﺼﺼﺎت اﻟﺬي ﺗﺤﺘﺎج ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻻﴍاف ﻣﺜﻞ ﺗﺪرﻳﺐ اﻟﻔﺮق اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ ﰲ اﻻﻧﺪﻳﺔ‪.‬‬
‫‪٧١‬‬

‫‪٧٢‬‬

‫‪4‬‬
‫ﺗﻨﻈﻴﻢ وإدارة اﻟﺒﻄﻮﻻت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ‬
‫* أﻫﺪاف اﻟﺪورات واﻟﺒﻄﻮﻻت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ ‪.‬‬

‫* ﻃﺮق ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻟﺒﻄﻮﻻت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ‪.‬‬
‫أ‪ -‬ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺧﺮوج اﳌﻐﻠﻮب ﻣﻦ ﻣﺮة واﺣﺪة‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺧﺮوج اﳌﻐﻠﻮب ﻣﻦ ﻣﺮﺗني‪.‬‬
‫ﺟـ‪ -‬ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﺪوري‪.‬‬
‫د‪ -‬ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﺨﻠﻂ أو اﳌﺰج‪.‬‬
‫ﻫـ‪ -‬ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﺤﺪي ‪.‬‬
‫و‪ -‬ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘامﻳﺰ‪.‬‬
‫‪٧٣‬‬

‫‪٧٤‬‬

‫ﺗﻨﻈﻴﻢ وإدارة اﻟﺒﻄﻮﻻت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ‬
‫ﺗﻌﺘﱪ إدارة وﺗﻨﻈﻴﻢ اﻟﺒﻄﻮﻻت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ ﻗﻤﺔ أﻋامل اﻟﻘﺎمئني ﻋﲆ إدارة اﻟﺮﻳﺎﺿﺔ واﻟﱰﺑﻴﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ‬
‫ﰲ اﳌﻴﺎدﻳﻦ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬وان أي ﺑﻄﻮﻟﺔ ميﻜﻦ ان ﺗﻜﻠﻞ ﺑﺎﻟﻨﺠﺎح اذا اﺣﺴﻦ ﺗﻨﻈﻴﻤﻬﺎ وإدارﺗﻬﺎ‪ .‬ﻟﺬا ﻛﺎن ﻣﻦ أﻫﻢ‬
‫اﻟﻮاﺟﺒﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ ﻣﺮاﻋﺎﺗﻬﺎ ﰲ اﳌﺠﺎل اﻟﺮﻳﺎﴈ ﺗﻨﻈﻴﻢ وﺣﺴﻦ إدارة اﻟﺨﱪات اﻟﱰﺑﻮﻳﺔ اﻟﺘﻌﺎوﻧﻴﺔ واﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﻟﻨﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﻏﺮس اﻓﻀﻞ اﻟﻘﻴﻢ اﻻﺟﺘامﻋﻴﺔ ﰲ ﻧﻔﻮس اﻟﻨﺸﺊ واﻟﺸﺒﺎب‪.‬‬
‫وﺗﺸﺘﻤﻞ اﻏﻠﺐ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ ﻋﲆ ﻋﻨﴫ اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬ﻓﺎﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﻇﺎﻫﺮة ﻃﺒﻴﻌﻴﺔ ﻋﻨﺪ اﻹﻧﺴﺎن‪،‬‬
‫ﻓﻜﻞ ﻓﺮد ﻟﻪ ﻃﻤﻮﺣﻪ وﻳﺮﻏﺐ ﰲ ﺗﻨﺒﺆ ﻣﻜﺎﻧﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺗﻌﺘﱪ ﻣﻦ أﻫﻢ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﺒﻌﺚ ﻋﲆ اﻻﺗﻘﺎن واﻟﺘﻘﺪم‬
‫واﻟﺘﻄﻮر وﻣﻦ ﻏري اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﻳﺼﺒﺢ اﻟﺘﻘﺪم ﺑﻄﻴﺌﺎً او ﻣﻌﺪوﻣﺎً‪.‬‬
‫وﻳﻌﺘﱪ اﳌﺠﺎل اﻟﺮﻳﺎﴈ ﻣﻦ أﻫﻢ اﳌﺠﺎﻻت اﻟﺘﻲ ﻳﻜﺘﺴﺐ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻪ اﻟﻔﺮد أﻋﻤﻖ اﻟﺨﱪات ﳌﺎ‬
‫ﻳﺤﺘﻮﻳﻪ ﻣﻦ ﻣﻮاﻗﻒ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺗﻌﺎوﻧﺎً وﺗﻨﺎﻓﺴﺎً ﴍﻳﻔﺎً‪ ،‬ﻓﺤﺴﻦ ﺗﻨﻈﻴﻢ وإدارة اﻟﺪورات اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ ﻳﺴﻬﻢ ﰲ وﺿﻊ‬
‫اﻷﺳﺲ واﻟﻘﻮاﻋﺪ اﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ ان ﺗﺴري ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻫﺬه اﻟﺪورات وﻳﻀﻤﻦ ﻋﺪاﻟﺔ ﻫﺬا اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ‪.‬‬
‫أﻫﺪاف اﻟﺪورات واﻟﺒﻄﻮﻻت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ‬
‫ﺗﺤﺪد أي ﻫﻴﺌﺔ ﻣﻨﻈﻤﺔ أﻫﺪاﻓﺎً واﺿﺤﺔ ﻣﻦ وراء ﺗﻨﻈﻴﻢ أي دورة أو ﺑﻄﻮﻟﺔ رﻳﺎﺿﻴﺔ وﻣﻦ ﻫﺬه‬
‫اﻷﻫﺪاف ﻛام ﺟﺎءت ﻋﻨﺪ )ﻃﻠﺤﺔ ﺣﺴﺎم اﻟﺪﻳﻦ(‬
‫‪ -١‬اﺛﺎرة اﻫﺘامم اﻷﻓﺮاد او اﻟﻔﺮق ﰲ ﺟﻮ ﺗﻨﺎﻓﴘ‪.‬‬
‫‪ -٢‬رﻓﻊ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﻔﻨﻲ ﻟﻸﻓﺮاد واﻟﻔﺮق ﺑﺎﻻﺣﺘﻜﺎك‪.‬‬
‫‪ -٣‬اﺑﺮاز اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﳌﻬﺎرﻳﺔ واﻟﺮﻗﻤﻴﺔ ﻟﻼﻋﺒني‪.‬‬
‫‪٧٥‬‬

‫‪ -٤‬ﺗﻮﻓري ﻓﺮص اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟﺘﻲ ﻫﻲ ﻃﺒﻴﻌﻴﺔ ﰲ اﻹﻧﺴﺎن‪.‬‬

‫‪ -٥‬ﻏﺮس اﻷﻫﺪاف اﻟﱰﺑﻮﻳﺔ واﻟﺼﺤﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳌﻨﺎﻓﺴﺎت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٦‬اﻟﱰوﻳﺢ ﻋﻦ اﳌﺸﺎﻫﺪﻳﻦ واﳌﺸﺎرﻛني‪.‬‬
‫‪ -٧‬ﺧﻠﻖ دواﻓﻊ ﻟﺪى اﻟﻨﺎﺷﺌني ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻣﺴﺘﻮاﻫﻢ واﻻﻗﺒﺎل ﻋﲆ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٨‬ﺗﻌﺰﻳﺰ وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﺘﻘﺎرب ﺑني ﺷﺒﺎب اﻟﻌﺎمل‪.‬‬
‫‪ -٩‬اﻇﻬﺎر اﻟﺼﻮرة اﻟﺤﻀﺎرﻳﺔ ﻟﻠﺪول ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻨﻈﻴﻤﻬﺎ ﻟﻠﺪورات اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -١٠‬ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﺴﻴﺎﺣﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﺳﺘﻀﺎﻓﺔ اﻟﺒﻄﻮﻻت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺧﻄﻮات إدارة وﺗﻨﻈﻴﻢ اﻟﺒﻄﻮﻻت واﻟﺪورات اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ‬
‫ﻫﻨﺎك ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﺨﻄﻮات اﻟﻮاﺟﺐ اﺗﺒﺎﻋﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﻬﻴﺌﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻟﺘﻨﻈﻴﻢ أي دورة أو ﺑﻄﻮﻟﺔ رﻳﺎﺿﻴﺔ‬
‫وﻫﺬه اﻹﺟﺮاءات ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻴام ﻳﲇ‪:‬‬
‫أوﻻً‪ :‬ﺗﺸﻜﻴﻞ اﻟﻠﺠﻨﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﺒﻄﻮﻟﺔ‪:‬‬
‫ﺗﺘﻜﻮن ﻫﺬه اﻟﻠﺠﻨﺔ ﻣﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد وﺗﺘﻮﱃ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ إدارة وﺗﻨﻈﻴﻢ اﻟﺪورة ﺑﺘﻜﻠﻴﻒ ﻣﻦ‬
‫اﻟﺠﻬﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﻳﺘﻄﻠﺐ اﻷﻣﺮ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻟﺠﻨﺔ ﻋﲆ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪوﻟﺔ ﺧﺎﺻﺔ اذا ﻛﺎﻧﺖ اﻟﺒﻄﻮﻟﺔ دوﻟﻴﺔ – أو‬
‫ﻗﺎرﻳﺔ‪ -‬أو اﻗﻠﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬اﻣﺎ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﻨﻈﻴﻢ دورة ﻋﲆ اﳌﺴﺘﻮى اﳌﺤﲇ اﻟﻨﺎدي او اﳌﺪرﺳﺔ ﻓﺈن ﻫﺬا ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻋﺪداً‬
‫ﻗﻠﻴﻼً ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد وﺗﻜﻮن ﻣﻬﻤﺔ ﻫﺬه اﻟﻠﺠﻨﺔ‪ ،‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻨﻈﻴﻢ واﻹدارة واﻹﴍاف ﻋﲆ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ واﻟﺘﻘﻮﻳﻢ‬
‫وﺗﺘﻔﺮع ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﻠﺠﻨﺔ ﻟﺠﺎن ﻓﺮﻋﻴﺔ ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎً‪ :‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬
‫ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻪ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻬﺪف ﻣﻦ اﻗﺎﻣﺔ اﻟﺪورة‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺟﻤﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺪورة – ﻋﺪد اﳌﻼﻋﺐ‪ ،‬اﻟﺤﻜﺎم‪ ،‬اﻟﻔﺮق اﳌﺸﺎرﻛﺔ‪ ،‬اﻷدوات واﻷﺟﻬﺰة واﳌﻨﺸﺂت‬
‫اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٣‬وﺿﻊ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻜﻢ ﺗﴫﻓﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠني ﺑﺎﻟﺪورة‪.‬‬
‫‪٧٦‬‬

‫‪ -٤‬ﺗﺤﺪﻳﺪ أﺳﺲ اﻻﺷﱰاك وﴍوط اﻟﺒﻄﻮﻟﺔ )اﻟﺪورة(‪.‬‬

‫‪ -٥‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﳌﺎدﻳﺔ واﻟﺒﴩﻳﺔ وﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻮﻓريﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ -٦‬وﺿﻊ اﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ ﻟﺨﻄﻮات اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎت اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ -٧‬وﺿﻊ اﻟﺨﻄﻂ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ﻟﺤﺎﻻت ﺗﻘﻠﻴﺺ ﻋﺪد اﳌﺸﺎرﻛني او ﻋﺪد أﻳﺎم اﻟﺪورة أو ﺗﻌﺪﻳﻞ اﳌﻮﻋﺪ‪.‬‬
‫‪ -٨‬دراﺳﺔ وﺗﺤﺪﻳﺪ اﳌﻴﺰاﻧﻴﺔ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ‪ ،‬وﻛﻴﻔﻴﺔ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬وﺑﻨﻮد اﻟﴫف اﳌﺎﱄ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎً‪ :‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫ﻳﺨﺘﻠﻒ ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻟﺪورات اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ ﺑﺎﺧﺘﻼف اﻫﻤﻴﺘﻬﺎ وﻣﺴﺘﻮاﻫﺎ ومتﺮ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ مبﺮاﺣﻞ‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ أﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -١‬وﺿﻊ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻠﺒﻄﻮﻟﺔ )اﻟﺪورة(‬
‫ﻳﺘﻢ وﺿﻊ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻠﺠﻬﺔ اﳌﺴﺆوﻟﺔ ﻋﻦ ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻟﺒﻄﻮﻟﺔ أو اﻟﺪورة ﺑﺤﻴﺚ ﺗﺸﺘﻤﻞ ﻋﲆ‬
‫اوﺟﻪ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﻬﺬه اﻟﺪورة ﺛﻢ ﺗﻘﺴﻴﻤﻬﺎ اﱃ ﻟﺠﺎن أو اﻗﺴﺎم ﺑﻌﺪﻫﺎ ﺗﺤﺪد اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﻟﻜﻞ‬
‫ﻟﺠﻨﺔ أو ﻗﺴﻢ وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺴﻠﻄﺎت واﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت ﻟﻜﻞ وﻇﻴﻔﺔ أو ﻋﻤﻞ‪.‬‬
‫وﻣﻦ أﻫﻢ اﻟﻠﺠﺎن اﻟﺘﻲ ميﻜﻦ ﺗﺸﻜﻴﻠﻬﺎ ﻫﻲ‪:‬‬
‫اﻟﻠﺠﻨﺔ اﳌﺎﻟﻴﺔ – اﻟﻠﺠﻨﺔ اﻻﻋﻼﻣﻴﺔ – ﻟﺠﻨﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ – ﻟﺠﻨﺔ اﻟﺤﻜﺎم – اﻟﻠﺠﻨﺔ اﻟﻔﻨﻴﺔ – ﻟﺠﻨﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎت‬
‫– اﻟﻠﺠﻨﺔ اﻟﻄﺒﻴﺔ – اﻻﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺒﻄﻮﻟﺔ – ﻟﺠﻨﺔ اﻷﻣﻦ واﻟﺤامﻳﺔ‬
‫وﺗﺨﺘﺺ ﻛﻞ ﻟﺠﻨﺔ ﻣﻦ اﻟﻠﺠﺎن اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺑﻮﻇﻴﻔﺔ ﻣﺤﺪدة ﻣﺜﻞ‪:‬‬
‫ﻟﺠﻨﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ – ﺗﴩف ﻋﲆ ﺗﻮزﻳﻊ اﻟﺪﻋﻮات – اﻻﺳﺘﻘﺒﺎل واﻟﻮداع ﻟﻠﻀﻴﻮف‪ -‬اﻋﺪاد اﻟﻬﺪاﻳﺎ واﻟﺠﻮاﺋﺮ‬
‫– ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻟﺤﻔﻼت واﻟﺮﺣﻼت اﻟﺴﻴﺎﺣﻴﺔ – اﻻﴍاف ﻋﲆ اﳌﻨﺼﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ﻟﻠﻤﻼﻋﺐ‪.‬‬
‫‪٧٧‬‬

‫اﻟﻠﺠﻨﺔ اﻟﻔﻨﻴﺔ – ﺗﺘﻮﱃ اﻻﴍاف اﻟﻔﻨﻲ ﻋﲆ اﻟﺪورة – ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ اﻟﺰﻣﻨﻲ ﻟﻠﻤﺒﺎرﻳﺎت وﻣﺮاﻗﺒﺔ ﺳري اﻟﺒﻄﻮﻟﺔ‬
‫– اﻟﺒﺖ ﰲ اﻻﺳﺘﻔﺴﺎرات اﻟﻔﻨﻴﺔ واﻻﺣﺘﺠﺎﺟﺎت واﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺻﻼﺣﻴﺔ اﳌﻼﻋﺐ واﻷﺟﻬﺰة اﻟﻔﻨﻴﺔ اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫ﻟﺠﻨﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎت – وﺗﺘﻮﱃ اﻻﴍاف ﻋﲆ أﻋامل اﻟﺰﻳﻨﺔ وﺗﻮﻓري اﻣﺎﻛﻦ اﻟﺴﻜﻦ واﻗﺎﻣﺔ اﻟﻮﻓﻮد وﺗﻮﻓري وﺳﺎﺋﻞ‬
‫اﻟﻨﻘﻞ واﻟﺘﻐﺬﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻟﺠﻨﺔ اﻻﻋﻼم – ﺗﻘﻮم ﺑﺘﻐﻄﻴﺔ اﺧﺒﺎر اﻟﺒﻄﻮﻟﺔ وﺗﻘﻮم ﺑﺎﻋﺪاد اﻟﻨﴩات اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ ﻋﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ واﻟﺘﺤﻠﻴﻼت اﻟﺨﺎﺻﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﺒﻄﻮﻟﺔ‪.‬‬
‫‪ -٢‬اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫ﻳﺘﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻋﲆ ﺷﻜﻞ ﺧﺮﻳﻄﺔ ﺗﻮﺿﺢ اﻟﺘﻘﺴﻴامت اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ وﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﻠﺠﺎن‬
‫اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻛام ﰲ ﺷﻜﻞ رﻗﻢ )‪(٤‬‬
‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ )‪(٤‬‬
‫اللجنة المنظمة العليا‬
‫المكتب التنفيذي‬
‫مدير الدورة‬
‫االمانة العامة للدورة‬
‫لجنة‬ ‫لجنة‬ ‫اللجنة‬ ‫لجنة‬ ‫لجنة‬ ‫لجنة‬ ‫اللجنة‬ ‫اللجنة‬

‫االمن‬ ‫الخدمات‬ ‫الطبية‬ ‫االعالم‬ ‫العالقات‬ ‫الحكام‬ ‫المالية‬ ‫الفنية‬
‫والحماية‬ ‫العامة‬
‫‪٧٨‬‬

‫‪ - ٣‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺴﻠﻄﺎت واﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت‪:‬‬

‫ﺗﺤﺪد ﻋﻼﻗﺎت واﺧﺘﺼﺎﺻﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠني ﰲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ وﻳﺘﻢ وﺿﻊ ﺻﻒ وﻇﻴﻔﻲ ﻟﻜﻞ ﺷﺨﺺ‬
‫وﻣﺴﺆوﻟﻴﺎﺗﻪ وذﻟﻚ ﻣﻨﻌﺎً ﻟﻠﺘﺪاﺧﻞ واﻻزدواﺟﻴﺔ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫راﺑﻌﺎً‪ :‬اﻻﻋﺪاد ﻻﻗﺎﻣﺔ اﻟﺒﻄﻮﻟﺔ )اﻟﺪورة(‬
‫ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ ﺗﺒﺪأ اﻟﻠﺠﻨﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ واﺧﺘﻴﺎر اﻟﻌﺎﻣﻠني ﰲ اﻟﻠﺠﺎن اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ وﺗﺒﺪأ ﻫﺬه‬
‫اﳌﺮﺣﻠﺔ ﺑﻮﻗﻒ ﻛﺎﰲ ﻗﺒﻞ ﻣﻮﻋﺪ اﻟﺒﻄﻮﻟﺔ‪ ،‬ﻳﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ ارﺳﺎل اﻟﺪﻋﻮات ﻟﻠﻔﺮق او اﻟﺪول اﳌﺪﻋﻮة ﻟﻠﻤﺸﺎرﻛﺔ‬
‫ﻣﻮﺿﺤﺔ اﻫﺪاف وﴍوط اﻟﺒﻄﻮﻟﺔ وﻣﻮﻋﺪﻫﺎ وﻣﻜﺎن اﻗﺎﻣﺘﻬﺎ وﻧﻈﺎم اﻟﺒﻄﻮﻟﺔ وﻃﺮﻳﻘﺘﻬﺎ ﺛﻢ ﺗﺒﺪأ اﻟﻠﺠﺎن ﻋﻤﻠﻬﺎ‬
‫ﺑﺎﻋﺪاد اﳌﻼﻋﺐ وﺗﻮﻓري اﻻﺟﻬﺰة واﻷدوات وﺗﺠﻬﻴﺰ اﳌﻮاﺻﻼت واﻟﺘﻐﻄﻴﺔ اﻻﻋﻼﻣﻴﺔ ﺑﺎﻻﺿﺎﻓﺔ اﱃ اﻋﺪاد اﻟﱪاﻣﺞ‬
‫اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺤﻔﻼت واﻟﺰﻳﺎرات اﻟﺴﻴﺎﺣﻴﺔ ﻟﻠﻮﻓﻮد واﻋﺪاد اﻟﻬﺪاﻳﺎ واﳌﻴﺪاﻟﻴﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺒﻄﻮﻟﺔ‪.‬‬
‫ﺧﺎﻣﺴﺎً◌َ ‪ :‬اﻗﺎﻣﺔ اﻟﺒﻄﻮﻟﺔ او اﻟﺪورة‬
‫ﺗﺄيت ﻫﺬه اﳌﺮﺣﻠﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ اﻟﺰﻣﻨﻲ اﳌﻮﺿﻮع ﻣﺴﺒﻘﺎً وﺗﺘﻀﻤﻦ ﻫﺬه اﳌﺮﺣﻠﺔ ﺗﻨﻈﻴﻢ وإدارة‬
‫اﳌﺴﺎﺑﻘﺎت واﳌﺒﺎرﻳﺎت وﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﱪاﻣﺞ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ﺳﺎدﺳﺎً‪ :‬ﺗﻘﻮﻳﻢ اﻟﺪورة‬
‫ﺗﺘﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻮﻳﻢ ﻣﻨﺬ ﺑﺪاﻳﺔ ﺗﺸﻐﻴﻞ اﻟﻠﺠﻨﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻣﺮورا ً ﺑﻜﻞ ﻣﺮﺣﻠﺔ واﻟﻠﺠﺎن اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ‬
‫واﻋﻄﺎء ﺗﻘﺮﻳﺮ أوﻻ ﺑﺄول ﻋﻦ ﺳري اﻻﻋامل ﰲ اﻻﻋﺪاد ﻟﻠﺒﻄﻮﻟﺔ وﻛام ﻳﺘﻢ ﺗﻘﻮﻳﻢ ﺧﻼل اﻟﺒﻄﻮﻟﺔ وﺳامع‬
‫اﻻﻗﱰاﺣﺎت واﻟﺸﻜﺎوي وﻣﺤﺎوﻟﺔ ﺗﺬﻟﻴﻞ اﻟﺼﻌﻮﺑﺎت‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ اﱃ اﻟﺘﻘﻮﻳﻢ اﻟﻨﻬﺎيئ ﻟﻠﺒﻄﻮﻟﺔ ووﺿﻊ اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ‬
‫اﻟﻜﻠﻴﺔ ﻋﻦ اﻟﺒﻄﻮﻟﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم وﻣﺪى ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻟﻸﻫﺪاف ووﺿﻊ ﺗﻮﺻﻴﺎت ﻟﻠﺒﻄﻮﻻت اﻟﻘﺎدﻣﺔ‪.‬‬
‫ﻃﺮق ﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺒﺎرﻳﺎت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ‬
‫اﳌﺒﺎرﻳﺎت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ ﻫﻲ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﻣﻦ اﳌﻨﺎﻓﺴﺎت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﺎم ﺑني ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻮﺣﺪات‬
‫اﻓﺮادا ً ﻛﺎﻧﻮا أو ﺟامﻋﺎت ﺑﻘﺼﺪ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻔﺎﺋﺰﻳﻦ ﻣﻦ ﺑﻴﻨﻬﻢ أو‬
‫‪٧٩‬‬

‫ﺗﺮﺗﻴﺒﻬﻢ ﺣﺴﺐ ﻧﺘﺎﺋﺠﻬﻢ وﻣﻦ أﻫﻢ ﻃﺮق ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻟﺪورات اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ ﻫﻲ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺧﺮوج اﳌﻐﻠﻮب‪،‬‬
‫وﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﺪوري‪ ،‬وﻃﺮﻳﻘﺔ اﳌﺰج وﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﺤﺪي وﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘامﻳﺰ وﺗﺘﻤﻴﺰ ﻛﻞ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻣﻦ اﻟﻄﺮق اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬
‫ﻋﻦ ﺑﻌﻀﻬﺎ مبﺪى ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻛﻞ ﻣﻨﻬﺎ ﻟﻼﻣﻜﺎﻧﺎت اﻟﺒﴩﻳﺔ واﳌﺎدﻳﺔ اﳌﺘﻮﻓﺮة ﻓﻜﻞ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﻄﺮق ﺗﻜﻮن‬
‫اﻻﻓﻀﻞ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ وﻓﻘﺎً ﻟﻼﻣﻜﺎﻧﺎت اﳌﺎدﻳﺔ واﻟﺒﴩﻳﺔ اﳌﺘﺎﺣﺔ‪.‬‬
‫أوﻻً ‪ :‬ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺧﺮوج اﳌﻐﻠﻮب ﻣﻦ ﻣﺮة واﺣﺪة‬
‫ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻫﺬه اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺑﺄن اﻟﻔﺮد أو اﻟﻔﺮﻳﻖ اﻟﺬي ﻳﺘﺒﺎرى ﻋﲆ اﺳﺎﺳﻬﺎ ﻳﺴﺘﻤﺮ ﺑﺎﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ‬
‫اﳌﺒﺎرﻳﺎت ﺣﺘﻰ ﻳﻬﺰم‪ .‬وﰲ اول ﻣﺒﺎراة ﻳﻬﺰم ﻓﻴﻬﺎ ﻳﺨﺮج ﻣﻦ اﳌﺒﺎرﻳﺎت ﻧﻬﺎﺋﻴﺎً وﺗﺴﺘﻤﺮ اﳌﺒﺎرﻳﺎت ﺣﺘﻰ ﺗﺴﻔﺮ ﻋﻦ‬
‫ﻓﻮز ﻓﺎﺋﺰ او ﻓﺮﻳﻖ واﺣﺪ ﺑﺎﻟﺒﻄﻮﻟﺔ‬
‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ )‪(٥‬‬
‫اﺣﻤﺪ‬ ‫‪١‬‬
‫‪ ١‬اﺣﻤﺪ‬
‫ﻣﺤﻤﺪ‬ ‫‪٢‬‬
‫‪ ٣‬ﻣﺤﻤﺪ‬ ‫إﺑﺮاﻫﻴﻢ‬ ‫‪٣‬‬

‫‪ ٣‬إﺑﺮاﻫﻴﻢ‬
‫‪ ٣‬ﻣﺤﻤﺪ‬ ‫ﻣﺤﻤﻮد‬ ‫‪٤‬‬
‫ﺳﻠﻴﻢ‬ ‫‪٥‬‬
‫‪ ٥‬ﺳﻠﻴﻢ‬
‫‪ ٧‬ﺳﻠﻴﻢ‬ ‫ﺣﻤﺪان‬ ‫‪٦‬‬
‫ﻧﺎدر‬ ‫‪٧‬‬
‫‪ ٧‬ﻋﺼﺎم‬
‫ﻋﺼﺎم‬ ‫‪٨‬‬
‫‪٨٠‬‬

‫اﻻﻋﺘﺒﺎرات اﻟﻮاﺟﺐ ﻣﺮاﻋﺎﺗﻬﺎ ﻋﻨﺪ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺑﻬﺬه اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ‬

‫‪ -‬ﻳﺮﺳﻢ اﻟﺠﺪول اﳌﺒني وﻳﻜﻮن مبﺜﺎﺑﺔ ﺑﻄﺎﻗﺔ اﻟﺘﺴﺠﻴﻞ ﻛام ﻫﻮ ﻣﺒني ﰲ ﺷﻜﻞ‬
‫)‪.(٥‬‬
‫‪ -‬ﺗﻜﺘﺐ اﺳامء اﻻﻓﺮاد اﳌﺸﱰﻛني ﰲ اﻟﺪورة ﻋﲆ ﻗﺼﺎﺻﺎت ﻣﻦ اﻟﻮرق ﺗﻄﻮى متﻬﻴﺪا ً ﻟﺴﺤﺐ اﻟﻘﺮﻋﺔ‬
‫‪ -‬ﺗﺴﺤﺐ اﻻﺳامء ﺗﺒﺎﻋﺎً‪ ،‬وﻳﺮﺻﺪ اﻻﺳﻢ اﻻول اﻣﺎم رﻗﻢ )‪ (١‬واﻻﺳﻢ اﻟﺜﺎين اﻣﺎم رﻗﻢ )‪ (٢‬واﻟﺜﺎﻟﺚ أﻣﺎم‬
‫رﻗﻢ )‪ (٣‬وﻫﻜﺬا ﺣﺘﻰ ﻳﺘﻢ رﺻﺪ اﻻﺳامء ﰲ اﻟﺠﺪول‪ .‬ﻓﻤﺜﻼً اذا ﻛﺎن اﺣﻤﺪ ﻫﻮ اول اﺳﻢ ﺳﺤﺐ‪،‬‬
‫ﻓﻴﻜﺘﺐ اﺳﻤﻪ ﻋﲆ ﺧﻂ اﻟﻘﻮس اﳌﻘﺎﺑﻞ)‪ ،(١‬وﻳﺴﺘﻤﺮ ﺳﺤﺐ اﻟﻘﺮﻋﺔ ورﺻﺪ اﻻﺳامء ﺑﱰﺗﻴﺐ اﻟﺠﺪول‬
‫ﺣﺘﻰ آﺧﺮه‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺠﺮي اﳌﺒﺎرﻳﺎت ﺑني ﻛﻞ ﻻﻋﺒني ﺗﺠﻤﻌﻬام ﻗﻮس واﺣﺪة‪ ،‬ﻓﺎﺣﻤﺪ ﻳﻼﻋﺐ ﻣﺤﻤﺪ واﺑﺮاﻫﻴﻢ ﻳﻼﻋﺐ‬
‫ﻣﺤﻤﻮد وﺳﻠﻴﻢ ﻳﻼﻋﺐ ﺣﻤﺪان‪ ،‬وﻧﺎدر ﻳﻼﻋﺐ ﻋﺼﺎم‪.‬‬
‫‪ -‬اذا ﻓﺎز ﻣﺤﻤﺪ ﻋﲆ اﺣﻤﺪ‪ ،‬ﻓﺎن اﺣﻤﺪ ﻳﺨﺮج ﻣﻦ اﳌﺒﺎرﻳﺎت ﻧﻬﺎﺋﻴﺎً‪ ،‬وﻳﻨﺘﻘﻞ اﱃ اﻟﺪور اﻟﺜﺎين ﻣﻦ‬
‫اﻟﺪورة ﻛام ﻫﻮ ﻣﺒني ﰲ اﻟﺠﺪول‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻳﻨﻘﻞ إﺑﺮاﻫﻴﻢ وﻋﺼﺎم وﺳﻠﻴﻢ ﻻﻧﻬﻢ ﻓﺎزوا ﰲ اﻟﺪور اﻷول‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻘﺎم اﳌﺒﺎرﻳﺎت اﻟﺪور اﻟﺜﺎين ﺑني ﻣﺤﻤﺪ واﺑﺮاﻫﻴﻢ ﺣﻴﺚ ﺗﺠﻤﻌﻬام اﻟﻘﻮس اﻷول وﺳﻠﻴﻢ وﻋﺼﺎم‬
‫ﺣﻴﺚ ﺗﺠﻤﻌﻬام اﻟﻘﻮس اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اذا اﻧﺘﴫ ﻣﺤﻤﺪ ﻋﲆ إﺑﺮاﻫﻴﻢ‪ ،‬ﺧﺮج إﺑﺮاﻫﻴﻢ ﻧﻬﺎﺋﻴﺎ ﻣﻦ اﻟﺪورة‪ ،‬واﻧﺘﻘﻞ ﻣﺤﻤﺪ اﱃ اﻟﺪور اﻟﺜﺎﻟﺚ‬
‫واﻷﺧري‪ .‬وﻛﺬﻟﻚ اذا اﻧﺘﴫ ﺳﻠﻴﻢ ﻋﲆ ﻋﺼﺎم‪ ،‬ﺧﺮج ﻋﺼﺎم ﻣﻦ اﻟﺪورة ﻧﻬﺎﺋﻴﺎً‪ ،‬واﻧﺘﻘﻞ ﺳﻠﻴﻢ اﱃ اﻟﺪور‬
‫اﻟﺜﺎﻟﺚ واﻷﺧري‪.‬‬
‫‪ -‬ﻳﺘﺒﺎرى ﻣﺤﻤﺪ وﺳﻠﻴﻢ ﰲ اﻟﺪور اﻟﻨﻬﺎيئ‪ ،‬ﻓﺎذا اﻧﺘﴫ ﻣﺤﻤﺪ ﻳﺼﺒﺢ ﻫﻮ اﻟﻔﺎﺋﺰ ﰲ اﻟﺪورة‪.‬‬
‫ﻫﺬا وﺗﺴﺘﻤﺮ اﳌﺒﺎرﻳﺎت )ﻣﻨﺘﻈﻤﺔ( اذا ﻛﺎن ﻋﺪد اﻟﻔﺮق اﳌﺸﱰﻛﺔ ﻫﻮ )‪ (٢‬او )‪ ،(٤‬او )‪ ،(٨‬او )‪ (١٦‬او‬
‫)‪ (٣٢‬وﻫﻜﺬا )أي ﻗﻮة ﻣﻦ ﻗﻮى اﻟﺮﻗﻢ ‪.(٢‬‬
‫‪٨١‬‬

‫اذا مل ﻳﻜﻦ ﻋﺪد اﳌﺸﱰﻛني ﰲ اﻟﺪورة ﻳﺸﻜﻞ ﻗﻮة ﻣﻦ ﻗﻮى اﻟﺮﻗﻢ )‪ ،(٢‬ﻓﺎن ﺟﺪول اﳌﺒﺎرﻳﺎت ﻻ ﻳﺴري‬
‫ﻣﻨﺘﻈامً‪ ،‬أي ﻻ ﻳﻨﺘﺞ ﰲ ﻛﻞ دورة ﻋﺪدا ً زوﺟﻴﺎً ﻣﻦ اﻟﻔﺮق‪ ،‬ﻓﻴﺘﻌﺬر ﺟﻤﻌﻬﺎ ﰲ اﻗﻮاس واﺳﺘﻤﺮار ﺳري اﳌﺒﺎرﻳﺎت‬
‫اﻟﻔﺮق‬ ‫ﻋﺪد‬ ‫ﻛﺎن‬ ‫ﻓﺎذا‬ ‫ﻟﻠﻨﻬﺎﻳﺔ‪.‬‬ ‫ﻣﻨﺘﻈﻤﺔ‬
‫)‪ (٦‬ﻓﺎن اﻟﺪور اﻻول ﻳﺴﻔﺮ ﻋﻦ ﻓﻮز ﺛﻼﺛﺔ ﻻﻋﺒني ﻣﺜﻼً ﻫﻢ )‪ ١‬و ‪ ٤‬و ‪ (٥‬ﺑﺬﻟﻚ ﻳﺘﻌﺬر ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﻳﺒﺪأ اﻟﺪور‬
‫اﻟﺜﺎين ﻣﻨﻬﻢ ﻓﻬﻞ ﻳﻠﻌﺐ )‪ (١‬ﻣﻊ )‪ (٤‬ام ﻣﻊ )‪ ... (٥‬اﻟﺦ‪.‬‬
‫ﻟﺬﻟﻚ وﺟﺪت ﻗﺎﻋﺪة اﻻﺳﺘﺒﻘﺎء‪ ،‬وﻫﺬه اﻟﻘﺎﻋﺪة ﺗﺨﺺ اﻟﺪور اﻷول ﻣﻦ اﻟﺪورة ﻓﻘﻂ‪ ،‬ﻓﻬﻮ اﻻﺟﺮاء اﻟﺬي‬
‫ﻳﺘﺒﻊ ﰲ اﻟﺪور اﻷول ﺣﺘﻰ ﻳﻨﺘﺞ ﻋﺪدا ً ﻣﻨﺘﻈامً ﻟﻠﺪور اﻟﺜﺎين ﻳﻜﻮن ﻣﺴﺎوﻳﺎً ﻟﻘﻮى )‪ ،(٢‬وﺑﺬﻟﻚ ﺗﺴﺘﻤﺮ اﻟﺪورة‬
‫ﻣﻨﺘﻈﻤﺔ ﺣﺘﻰ اﻟﺪور اﻟﻨﻬﺎيئ ‪.‬‬
‫وﻟيك ﻧﺤﺼﻞ ﻋﲆ ﻋﺪد ﻣﻦ )ﻳﺴﺘﺒﻘﻮن(‪ .‬ﰲ اﻟﺪور اﻻول‪ ،‬ﻓﺎﻧﻨﺎ ﻧﻄﺮح ﻋﺪد اﳌﺸﱰﻛني اﻟﺪورة ﻣﻦ اﻗﺮب‬
‫اﻟﺪورة‬ ‫ﰲ‬ ‫اﳌﺸﱰﻛني‬ ‫ﻋﺪد‬ ‫ﻛﺎن‬ ‫اذا‬ ‫ﻓﻤﺜﻼً‬ ‫)‪،(٢‬‬ ‫ﻗﻮة‬
‫)‪ (١٣‬ﻻﻋﺒﺎً ﻳﺤﺴﺐ ﻋﺪد اﳌﺴﺘﺒﻘني ﰲ اﻟﺪور اﻷول ﻛﺎﻵيت‪:‬‬
‫اﻗﺮب ﻗﻮة ﻟﻠﺮﻗﻢ )‪ (٢‬ﺑﻌﺪ اﻟﺮﻗﻢ )‪ (١٣‬ﻫﻲ )‪ (١٦‬ﻓﻴﻜﻮن ﻋﺪد اﳌﺴﺘﺒﻘني ﻫﻮ ‪ ،٣=٣-١٦‬وﻣﻌﻨﻰ ﻫﺬا ان‬
‫ﻳﺴﺘﺒﻘﻲ ﺛﻼﺛﺔ ﻻﻋﺒني ﻣﻦ اﻟﺪور اﻻول وان ﻳﺸﱰك ﻋﴩ ﻻﻋﺒني ﰲ ﻫﺬا اﻟﺪور‪ ،‬وﻳﺘﺒﺎرى اﻟﻌﴩة ﻻﻋﺒني ﻣﻊ‬
‫ﺑﻌﻀﻬﻢ ازواﺟﺎً‪ ،‬ﻛام ﺳﺒﻖ ﴍﺣﻪ‪ ،‬ﻓﻴﻬﺰم ﻣﻨﻬﻢ ﺧﻤﺴﺔ وﻳﻨﺘﻘﻞ اﻟﺨﻤﺴﺔ اﳌﻨﺘﴫون ﻟﻠﺪور اﻟﺜﺎين‪ ،‬وﻣﻦ ﻫﻨﺎ‬
‫ﺗﺴري اﻟﺪورة ﺑﺎﻧﺘﻈﺎم‪.‬‬
‫ﻋﺪد ﻣﺒﺎرﻳﺎت اﻟﺪورة‪:‬‬
‫ان ﻋﺪد ﻣﺒﺎرﻳﺎت اﻟﺪورة ﻣﻦ ﻣﺒﺪﺋﻬﺎ ﺣﺘﻰ ﻧﻬﺎﻳﺘﻬﺎ ﰲ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺧﺮوج اﳌﻐﻠﻮب ﻣﻦ ﻣﺮة واﺣﺪة‬
‫ﻳﺴﺎوي ﻋﺪد اﻟﻔﺮق اﳌﺸﱰﻛﺔ ﻧﺎﻗﺺ )‪ .(١‬ﻓﺎذا ﻛﺎن ﻋﺪد اﻟﻔﺮق اﳌﺸﱰﻛﺔ )‪ (١٩‬ﻓﺮﻳﻘﺎً ﻳﻜﻮن ﻋﺪد اﳌﺒﺎرﻳﺎت‬
‫اﻟﺪورة ﻫﻮ )‪ (١٨=١-١٩‬ﻣﺒﺎراة‪.‬‬
‫ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺗﻮزﻳﻊ اﻻﺳﺘﺒﻘﺎء‪:‬‬
‫ﻳﺮﺳﻢ ﺟﺪول اﻟﺘﺴﺠﻴﻞ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ اﻻﻋﺪاد ﻏري اﳌﻨﺘﻈﻤﺔ ﺑﺤﻴﺚ ﻳﺴﺎوي اﻗﺮب ﻋﺪد ﻣﻦ ﻗﻮى )‪(٢‬‬
‫واﻛﱪ ﻣﻦ ﻋﺪد اﻟﻔﺮق اﳌﺸﱰﻛﺔ‪ ،‬ﻓﺎذا ﻛﺎن ﻋﺪد اﻟﻔﺮق اﳌﺸﱰﻛﺔ‬
‫‪٨٢‬‬

‫ﺧﻤﺴﺔ ﻣﺜﻼً )‪ (٨‬مثﺎﻧﻴﺔ ﻫﻲ ﻣﻦ ﻗﻮى )‪ (٢‬واﻛﱪ ﻣﻦ اﻟﻌﺪد )‪ ،(٥‬ﻓريﺳﻢ اﻟﺠﺪول ﻟﺜامﻧﻴﺔ ﻛام ﰲ‬
‫اﻟﺸﻜﻞ )‪.(٦‬‬
‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ )‪(٦‬‬
‫ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺗﻮزﻳﻊ اﻻﺳﺘﺒﻘﺎء‬
‫ﻣﺤﻤﺪ‬ ‫‪١‬‬
‫‪ ١‬ﻣﺤﻤﺪ‬
‫ﻣﺤﻤﻮد‬ ‫‪٢‬‬
‫ﻣﺤﻤﺪ‬ ‫إﺑﺮاﻫﻴﻢ‬ ‫‪٣‬‬
‫‪ ٢‬إﺑﺮاﻫﻴﻢ‬
‫ﻣﺤﻤﺪ‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪B‬‬ ‫‪٤‬‬
‫ﺳﻠﻴﻢ‬ ‫‪٥‬‬
‫‪ ٣‬ﺳﻠﻴﻢ‬
‫ﺳﻠﻴﻢ‬ ‫‪B‬‬ ‫‪٦‬‬

‫ﺣﻤﺪان‬ ‫‪٧‬‬
‫ﺣﻤﺪان‬
‫‪B‬‬ ‫‪٨‬‬
‫وﺣﺴﺐ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ ان ذﻛﺮﻧﺎ ﻧﺠﺪ ان ﻋﺪد اﳌﺴﺘﺒﻘني ﺛﻼﺛﺔ ﺣﻴﻨام ﻳﻜﻮن اﳌﺸﱰﻛﻮن )ﺧﻤﺴﺔ( ﻻﻋﺒني‪.‬‬
‫واذا ﻻﺣﻈﻨﺎ اﻟﺠﺪول اﳌﺒني اﻋﻼه ﻧﺠﺪ اﻧﻪ ﻳﻨﻘﺴﻢ اﱃ ﻧﺼﻔني اﺣﺪﻫام ﻳﺸﻤﻞ اﻻرﻗﺎم )‪ ١‬و ‪ ٢‬و‪٣‬‬
‫و‪ ،(٤‬واﻵﺧﺮ ﻳﺸﻤﻞ )‪ ٥‬و ‪٦‬و ‪ ٧‬و ‪ .( ٨‬ﻓﻌﻨﺪ ﺗﻮزﻳﻊ اﻻﺳﺘﺒﻘﺎء ﻋﲆ اﻟﺠﺪول ﰲ اﻻدوار اﻻوﱃ ﻣﻦ اﳌﺒﺎرﻳﺎت‬
‫ﻳﺮاﻋﻰ ﺗﻮزﻳﻊ اﻟﻔﺮق اﻟﻘﻮﻳﺔ ﻋﲆ ﻧﺼﻔﻲ اﻟﺠﺪول ﺑﺎﻟﺘﺴﺎوي‪ .‬ﻓﻔﻲ ﺣﺎﻟﺔ وﺟﻮد ﻓﺮﻳﻘني ﻗﻮﻳني ﻓﺎﻧﻨﺎ ﻧﻀﻌﻬام ﰲ‬
‫)‪ (١‬و‬
‫‪٨٣‬‬

‫)‪ (٨‬وﻳﻮزع اﻟﺒﺎﻗﻮن ﻋﲆ اﻟﺠﺪول ﺑﺎﻟﻘﺮﻋﺔ‪ ،‬وﺑﺬﻟﻚ ﻻ ﻳﺘﻘﺎﺑﻼن اﻻ ﰲ اﻟﺪور اﻟﺜﺎﻟﺚ ﻟﻠﺪورة وﺗﻜﻮن‬
‫ﺑﺬﻟﻚ اﳌﺒﺎرﻳﺎت اﻟﺨﺘﺎﻣﻴﺔ ﻫﻲ اﻗﻮى اﳌﺒﺎرﻳﺎت واﻛرثﻫﺎ ﻣﺘﻌﺔ‪.‬‬
‫ﻣﻤﻴﺰات ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺧﺮوج اﳌﻐﻠﻮب ﻣﻦ ﻣﺮة واﺣﺪة‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﺴﺘﻐﺮق اﻟﺪور وﻗﺘﺎً ﻗﺼريا‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺗﻨﺎﺳﺐ اﻟﺒﻄﻮﻻت اﻟﺘﻲ ﻳﻜﻮن ﻓﻴﻬﺎ ﻋﺪد اﳌﺸﱰﻛني ﻛﺒريا ً‪ ،‬واﻟﺰﻣﻦ‬
‫اﳌﺤﺪد ﻗﺼريا ً‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻨﺎﺳﺐ اﻟﻈﺮوف اﻟﺘﻲ ﺗﻜﻮن اﻻﻣﻜﺎﻧﻴﺎت اﳌﺎدﻳﺔ واﻟﺒﴩﻳﺔ ﻣﺤﺪودة ﻛﺎﻷدوات واﻟﺤﻜﺎم واﻻدارﻳني‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺠﻬﺪ ﻓﻴﻬﺎ ﻛﺒري ﺣﻴﺚ اﻟﻔﺮﺻﺔ اﳌﺘﺎﺣﺔ ﺿﻴﻘﺔ‪ ،‬ﻓﻬﺰميﺔ واﺣﺪة ﺗﺨﺮج ﻣﻦ اﻟﺪورة ﻧﻬﺎﺋﻴﺎً‪.‬‬
‫ﻋﻴﻮب ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺧﺮوج اﳌﻐﻠﻮب ﻣﻦ ﻣﺮة واﺣﺪة‪:‬‬
‫‪ -‬ﻳﺨﺮج ﻧﺼﻒ اﳌﺸﱰﻛني ﻣﻦ اﻟﺪور اﻷول ﻧﻬﺎﺋﻴﺎً‪ ،‬وﺑﺬﻟﻚ ﺗﻜﻮن ﻓﺮص اﻻﺣﺘﻜﺎك ﻗﻠﻴﻠﺔ‪ ،‬ﻛام ﻳﻘﻠﻞ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﱰﺑﻮﻳﺔ واﻟﻔﻨﻴﺔ ﻟﻠﺪورة‪.‬‬
‫‪ -‬ﻻ أﻣﻞ ﻟﻐري اﻟﻔﺮق اﻟﻘﻮﻳﺔ ﰲ اﻻﺳﺘﻤﺮار ﰲ اﻟﺪورة‪.‬‬
‫‪ -‬ﻗﺪ ﻳﺆدي ﺳﻮء اﻟﺤﻆ اﱃ ﻋﺪم ﻓﻮز اﺣﺴﻦ اﻟﻔﺮق‪ ،‬ﻓﻤﻦ ﻳﺨﻮﻧﻪ اﻟﺘﻮﻓﻴﻖ ﻟﺴﺒﺐ ﻣﺎ ﻣﺮة واﺣﺪة ﻻ‬
‫أﻣﻞ ﻟﻪ ﰲ اﻟﺘﻌﻮﻳﺾ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﺪم ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻫﺬه اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻻﺧﺘﺒﺎر اﻟﻨﺎﺷﺌني‪.‬‬
‫‪-٢‬ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺧﺮوج اﳌﻐﻠﻮب ﻣﻦ ﻣﺮﺗني‪:‬‬
‫‪ -‬ﻳﺮﺳﻢ اﻟﺠﺪول اوﻻً ﺛﻢ ﺗﻮزع اﻟﻔﺮق ﻋﻠﻴﻪ اﻣﺎ ﺑﺎﻟﻘﺮﻋﺔ أو ﺣﺴﺐ ﻣﺎ ﻳﱰاءى ﻟﻠﻤﻨﻈﻢ ﻛام ﺳﺒﻖ ﴍﺣﻪ‬
‫ﰲ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ .‬وﻟﻴﻜﻦ اﻟﺘﻮزﻳﻊ ﻛام ﻫﻮ ﻣﻮﺿﺢ ﰲ اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪. (٧‬‬
‫‪٨٤‬‬

‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ )‪(٧‬‬

‫اﻟﻐﺎﻟﺐ‬ ‫اﳌﻐﻠﻮب‬
‫أ‬
‫ب‬ ‫أ‬
‫ب‬
‫ج‬ ‫أ‬
‫ح‬
‫ج‬ ‫ج‬ ‫د‬
‫د‬ ‫ح‬
‫ﻫـ‬ ‫ج‬
‫ب‬
‫ب‬
‫ﻫـ‬ ‫ﻫـ‬ ‫و‬ ‫ب‬
‫ب‬
‫ﻫـ‬ ‫و‬
‫ح‬ ‫ح‬ ‫ط‬ ‫ط‬
‫ﻫـ‬
‫ب‬
‫ط‬
‫ب‬
‫ب‬ ‫ﻫـ‬
‫ب‬
‫‪ -‬ﻳﺘﺒﺎرى ﻛﻞ ﻓﺮﻳﻘني ﺗﺠﻤﻌﻬام ﻗﻮس واﺣﺪة ﺣﺴﺐ ﺗﺮﺗﻴﺐ اﻟﺠﺪول‪ ،‬ﻓﻴﻠﻌﺐ‬

‫)أ ‪+‬ب( )ج‪ +‬د( و )ﻫـ ‪ +‬و( و )ﺣـ ‪ +‬ط(‪.‬‬
‫‪ -‬ﻳﺤﺮك اﻟﻐﺎﻟﺐ ﺟﻬﺔ اﻟﻴﺴﺎر ﻛام ﻳﺸري اﻟﺴﻬﻢ واﳌﻐﻠﻮب ﺟﻬﺔ اﻟﻴﻤني وﺗﺴﺘﻤﺮ ﻣﺒﺎرﻳﺎت اﻟﺪور اﻷول ﻋﲆ‬
‫ﻫﺬا اﻷﺳﺎس ﻣﺒﻴﻨﺔ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺮﺻﻮدة‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺴﺘﻤﺮ اﻟﺪورة ﰲ اﻟﺪور اﻟﺜﺎين ﻓﻴﻠﻌﺐ )ب( ﻣﻊ )ج( و )أ( ﻣﻊ )د( ﻓﻴﻬﺰم )ب( وﻛﺬﻟﻚ ﻳﻬﺰم )د(‪،‬‬
‫وﻳﺨﺮج )د( ﻻﻧﻬﺰاﻣﻪ ﻣﺮﺗني وﻳﺘﺤﺮك )ب( إﱃ ﺟﻬﺔ اﳌﻐﻠﻮﺑني ﻣﻦ واﺣﺪة‪ -‬وﻛﺬﻟﻚ اﻟﺤﺎل ﰲ اﻟﻨﺼﻒ‬
‫اﻟﺜﺎين ﻣﻦ اﻟﺠﺪول ﺣﻴﺚ ﻳﻠﻌﺐ )ﻫـ( ﻣﻊ )ح( )و( ﻣﻊ )ط( ﻓﻴﻬﺰم )ح( ﻛام ﻳﻬﺰم )و( ﻻﻧﻬﺰاﻣﻪ ﻣﺮﺗني‬
‫وﻳﺘﺤﺮك )ح( ﻟﺠﻬﺔ اﳌﻐﻠﻮﺑني ﻣﺮة واﺣﺪة‪.‬‬
‫‪٨٥‬‬

‫‪ -‬ﰲ اﻟﺪور اﻟﺜﺎﻟﺚ ﻳﺘﺤﺮك اﳌﻬﺰوم ﻣﻦ ﻣﺮة واﺣﺪة اﱃ ﻳﺴﺎر اﻟﺠﺪول واﻟﻔﺎﺋﺰ اﱃ اﻟﻴﻤني ﻓﻴﺘﻘﺎﺑﻞ )ح( ﻣﻊ‬
‫)أ( وﻳﺘﻘﺎﺑﻞ )ب( ﻣﻊ )ط(‪ ،‬ﻓﻴﺨﺮج ﻛﻞ ﻣﻦ )أ‪ ،‬ط( ﻣﻦ اﳌﺒﺎراة ﻟﻬﺰميﺘﻬام ﻣﺮﺗني‪.‬‬
‫‪ -‬ﻳﺘﻘﺎﺑﻞ )ح( ﻣﻊ )ب( ﰲ اﻟﺪور ﻗﺒﻞ اﻟﻨﻬﺎيئ وﻛﻞ ﻣﻨﻬام ﻣﻬﺰوم ﻣﺮة واﺣﺪة‪ ،‬ﻓﻴﻨﺘﴫ )ب( ﻓﻴﺨﺮج )ج(‬
‫ﻟﻬﺰميﺘﻪ ﻟﻠﻤﺮة اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻳﺘﻘﺎﺑﻞ )ج( ﻣﻦ )ﻫـ( ﻓﻴﻬﺰم )ج( وﻳﻨﺘﻘﻞ اﱃ ﺟﻬﺔ اﳌﻐﻠﻮﺑني ﻟﻴﻠﻌﺐ ﻣﻊ )ب( ﻓﻴﻬﺰم )ج( ﻟﻠﻤﺮة اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻳﺘﻘﺎﺑﻞ )ﻫـ( ﻣﻊ )ب( وﻳﻼﺣﻆ ان )ﻫـ( مل ﻳﻬﺰم ﻗﻂ و )ب( ﻫﺰم ﻣﺮة واﺣﺪة‪ .‬ﻓﺎذا اﻧﺘﴫ )ﻫـ( ﻋﲆ‬
‫)ب( ﻳﺼﺒﺢ ﻣﻬﺰوﻣﺎً ﻣﺮﺗني‪ ،‬ﻓﻴﺨﺮج ﻣﻦ اﳌﺒﺎراة وﻳﻜﻮن )ﻫـ( ﻫﻮ اﻟﻔﺎﺋﺰ اﻷول ﺑﺎﻟﺪورة و )ب( اﻟﺜﺎين‪ .‬اﻣﺎ‬
‫اذا اﻧﺘﴫ )ب( ﻋﲆ )ﻫـ( ﻓﻴﺼﺒﺢ ﻛﻞ ﻣﻨﻬام ﻟﻪ ﻫﺰميﺔ واﺣﺪة‪ .‬وﺑﺬﻟﻚ ﻻ ﺗﻨﺘﻬﻲ اﻟﺪورة‪ ،‬وﺗﻌﺎد اﳌﺒﺎراة‬
‫ﺑﻴﻨﻬام‪ ،‬وﻳﻜﻮن اﻟﻐﺎﻟﺐ ﰲ ﻫﺬه اﳌﺮة ﻫﻮ اﻟﻔﺎﺋﺰ ﺑﺎﻟﺪورة‪ ،‬وﻳﺨﺮج اﻵﺧﺮ ﻟﻬﺰميﺘﻪ ﻣﺮﺗني‪ ،‬وﻳﻜﻮن ﺗﺮﺗﻴﺒﻪ‬
‫اﻟﺜﺎين‪.‬‬
‫اﻟﺪوري‬
‫ﻫﻨﺎك أﻛرث ﻣﻦ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻟﺮﺳﻢ وﺗﻮزﻳﻊ ﺟﺪاول اﻟﺪوري ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﺮﻗﻢ )‪ (١‬اﻟﺜﺎﺑﺖ‪:‬‬
‫)ﻣﺜﺎل ﻟﻌﺪد ‪ ٨‬ﻓﺮق(‬
‫ﺟﺪول )‪(١‬‬
‫اﳌﻴﺰان‬ ‫اﻟﺨﺎﻣﺲ اﻟﺴﺎدس اﻟﺴﺎﺑﻊ‬ ‫اﻟﺮاﺑﻊ‬ ‫اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫اﻟﺜﺎين‬ ‫اﻟﺪور اﻻول‬
‫)‪٨-(١‬‬ ‫)‪٢-(١‬‬ ‫)‪٣-(١‬‬ ‫)‪٤-(١‬‬ ‫)‪٥-(١‬‬ ‫)‪٦-(١‬‬ ‫)‪٧-(١‬‬ ‫)‪٨-(١‬‬
‫‪٧-٢‬‬ ‫‪٨-٣‬‬ ‫‪٢-٤‬‬ ‫‪٣-٥‬‬ ‫‪٤-٦‬‬ ‫‪٥-٧‬‬ ‫‪٦-٨‬‬ ‫‪٧-٢‬‬
‫‪٦-٣‬‬ ‫‪٧-٤‬‬ ‫‪٨-٥‬‬ ‫‪٢-٦‬‬ ‫‪٣-٧‬‬ ‫‪٤-٨‬‬ ‫‪٥-٢‬‬ ‫‪٦-٣‬‬
‫‪٥-٤‬‬ ‫‪٦-٥‬‬ ‫‪٧-٦‬‬ ‫‪٨-٧‬‬ ‫‪٢-٨‬‬ ‫‪٣-٢‬‬ ‫‪٤-٣‬‬ ‫‪٥-٤‬‬
‫‪٨٦‬‬

‫ﻧﺮﺳﻢ اﻟﺠﺪول اﻟﺴﺎﺑﻖ وﻧﺤﺪد أرﻗﺎم اﻟﻼﻋﺒني أو اﻟﻔﺮق اﳌﺘﻨﺎﻓﺴﺔ ﻛام ﻫﻮ ﻣﺒني ﰲ ﺟﺪول )‪. (١‬‬ ‫‪-١‬‬
‫ﻧﻜﺘﺐ ﺧﺎﻧﺔ اﻟﺪور اﻷول ﺑﺘﻮزﻳﻊ اﻷرﻗﺎم ﰲ ﻋﻤﻮدﻳﻦ رأﺳﻴني ﻳﻬﺒﻂ اﻷول ﻣﻦ ‪ ١‬اﱃ ‪ ٤‬واﻟﺜﺎين ﻳﺼﻌﺪ ﻣﻦ‬ ‫‪-٢‬‬
‫‪ ٥‬اﱃ ‪ ٨‬ﺑﺤﻴﺚ ﻳﺘﻘﺎﺑﻞ ‪ ١‬ﻣﻊ ‪ ٢ ،٨‬ﻣﻊ ‪ ٣ ،٧‬ﻣﻊ ‪ ٤ ،٦‬ﻣﻊ ‪.٥‬‬
‫متﻸ ﺧﺎﻧﺔ اﻟﺪور اﻟﺜﺎين ﺑﺎن ﻳﺜﺒﺖ اﻟﺮﻗﻢ )‪ (١‬وﺗﺪور دورة واﺣﺪة ﰲ اﺗﺠﺎه ﺣﺮﻛﺔ ﻋﻘﺮب اﻟﺴﺎﻋﺔ ﺑﺒﺎﻗﻲ‬ ‫‪-٣‬‬
‫اﻷرﻗﺎم وﺗﻘﺎم اﳌﺒﺎرﻳﺎت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ ١ :‬ﻣﻊ ‪ ٨ ،٧‬ﻣﻊ ‪ ٢ ،٦‬ﻣﻊ ‪ ٣ ،٥‬ﻣﻊ ‪.٤‬‬
‫متﻸ ﺧﺎﻧﺔ اﻟﺪور اﻟﺜﺎﻟﺚ ﺑﺄن ﻳﺜﺒﺖ اﻟﺮﻗﻢ )‪ (١‬وﺗﺪور دورة واﺣﺪة ﰲ اﺗﺠﺎه ﺣﺮﻛﺔ ﻋﻘﺮب اﻟﺴﺎﻋﺔ ﺑﺒﺎﻗﻲ‬ ‫‪-٤‬‬
‫اﻷرﻗﺎم وﺗﻘﺎم اﳌﺒﺎرﻳﺎت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ ١ :‬ﻣﻊ ‪ ٧ ،٦‬ﻣﻊ ‪ ٨ ،٥‬ﻣﻊ ‪ ٢ ،٤‬ﻣﻊ ‪.٣‬‬
‫متﻸ ﺧﺎﻧﺔ اﻟﺪور اﻟﺮاﺑﻊ ﺑﺄن ﻧﺜﺒﺖ أﻳﻀﺎً اﻟﺮﻗﻢ )‪ (١‬وﻧﺪور دورة واﺣﺪة ﰲ اﺗﺠﺎه ﺣﺮﻛﺔ ﻋﻘﺮب اﻟﺴﺎﻋﺔ‬ ‫‪-٥‬‬
‫ﺑﺒﺎﻗﻲ اﻷرﻗﺎم وﺗﻘﺎم اﳌﺒﺎرﻳﺎت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ ١ :‬ﻣﻊ ‪ ٦ ،٥‬ﻣﻊ ‪ ٧ ،٤‬ﻣﻊ ‪ ٨ ،٣‬ﻣﻊ ‪.٢‬‬
‫متﻸ ﺧﺎﻧﺔ اﻟﺪور اﻟﺨﺎﻣﺲ ﺑﺎن ﻧﺜﺒﺖ اﻟﺮﻗﻢ )‪ (١‬وﻧﺪور دورة واﺣﺪة ﰲ اﺗﺠﺎه ﺣﺮﻛﺔ ﻋﻘﺮب اﻟﺴﺎﻋﺔ‬ ‫‪-٦‬‬
‫ﺑﺒﺎﻗﻲ اﻷرﻗﺎم وﺗﻘﺎم اﳌﺒﺎرﻳﺎت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ ١ :‬ﻣﻊ ‪ ٥ ،٤‬ﻣﻊ ‪ ٦ ،٣‬ﻣﻊ ‪ ٧ ،٢‬ﻣﻊ ‪.٨‬‬
‫متﻸ ﺧﺎﻧﺔ اﻟﺪور اﻟﺴﺎدس ﺑﺄن ﻧﺜﺒﺖ اﻟﺮﻗﻢ )‪ (١‬وﻧﺪور دورة واﺣﺪة ﰲ اﺗﺠﺎه ﺣﺮﻛﺔ ﻋﻘﺮب اﻟﺴﺎﻋﺔ‬ ‫‪-٧‬‬
‫ﺑﺒﺎﻗﻲ اﻷرﻗﺎم وﺗﻘﺎم اﳌﺒﺎرﻳﺎت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ ١ :‬ﻣﻊ ‪ ٤ ،٣‬ﻣﻊ ‪ ٥ ،٢‬ﻣﻊ ‪ ٦ ،٨‬ﻣﻊ ‪.٧‬‬
‫متﻸ ﺧﺎﻧﺔ اﻟﺪور اﻟﺴﺎﺑﻊ ﺑﺄن ﻧﺜﺒﺖ اﻟﺮﻗﻢ )‪ (١‬وﻧﺪور دورة واﺣﺪة ﰲ اﺗﺠﺎه ﺣﺮﻛﺔ ﻋﻘﺮب اﻟﺴﺎﻋﺔ ﺑﺒﺎﻗﻲ‬ ‫‪-٨‬‬
‫اﻷرﻗﺎم وﺗﻘﺎم اﳌﺒﺎرﻳﺎت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ ١ :‬ﻣﻊ ‪ ٣ ،٢‬ﻣﻊ ‪ ٤ ،٨‬ﻣﻊ ‪ ٥ ،٧‬ﻣﻊ ‪.٦‬‬
‫‪٨٧‬‬

‫‪ -٩‬ﻟﻮ ﺗﻘﺪﻣﻨﺎ دورة أﺧﺮى ﻧﺤﺼﻞ ﻋﲆ ﻧﻔﺲ اﻟﱰﺗﻴﺐ اﻷول اﳌﻮﺟﻮد ﰲ اﻟﺪور اﻷول وﻫﻮ ﻣﺎ أﴍﻧﺎ إﻟﻴﻪ‬
‫ﺑﺎﳌﻴﺰان وﻫﺬا دﻟﻴﻞ ﻋﲆ ﺻﺤﺔ اﻟﺨﻄﻮات اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ وﺑﺘﻜﺮار اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻣﺮة اﺧﺮى ﻧﻜﻮن ﻗﺪ ﺣﺼﻠﻨﺎ ﻋﲆ‬
‫ﺟﺪول ﻣﺒﺎرﻳﺎت اﻟﺪوري اﻟﻜﺎﻣﻞ واﻗﺘﺼﺎر اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻋﲆ اﻻدوار ﻣﻦ ‪ ٧-١‬ﻧﻜﻮن ﻗﺪ ﻧﻈﻤﻨﺎ اﻟﺒﻄﻮﻟﺔ‬
‫ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻧﺼﻒ اﻟﺪوري‪.‬‬
‫‪ -١٠‬ﰲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻔﺮق اﻟﻔﺮدﻳﺔ ﻳﻜﻤﻞ ﻋﺪدﻫﺎ اﱃ اﻟﻌﺪد اﻟﺰوﺟﻲ ﺑﺰﻳﺎدة رﻣﺰ اﻻﺳﺘﺒﻘﺎء وﻟﻴﻜﻦ )ي( ﺑﺤﻴﺚ‬
‫ﻳﺜﺒﺖ اﻟﺮﻣﺰ )ي( ﺑﺪﻻً ﻣﻦ اﻟﺮﻗﻢ )‪ (١‬وﺗﺪور اﻟﺪورة ‪ ٥‬اﻳﻀﺎً ﻛام ﻣﻮﺿﺢ ﰲ اﻟﺠﺪول اﻟﺘﺎﱄ وﻳﺮﺗﺎح اﻟﻔﺮﻳﻖ‬
‫اﻟﺬي ﻳﺘﻘﺎﺑﻞ ﻣﻊ )ي( ﰲ أي دور ﻣﻦ اﻻدوار واﻟﺠﺪول )‪ (٢‬ﻳﻮﺿﺢ ذﻟﻚ ‪.‬‬
‫ﺟﺪول ﻟﻌﺪد ‪ ٥‬ﻓﺮق‪:‬‬
‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪(٢‬‬
‫اﻟﺴﺎدس‬ ‫اﻟﺨﺎﻣﺲ‬ ‫اﻟﺮاﺑﻊ‬ ‫اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫اﻟﺜﺎين‬ ‫اﻟﺪور اﻻول‬
‫)ي(‪٥-‬‬ ‫)ي(‪١-‬‬ ‫)ي(‪٢-‬‬ ‫)ي(‪٣-‬‬ ‫)ي(‪٤-‬‬ ‫)ي(‪٥-‬‬
‫‪٤-١‬‬ ‫‪٥-٢‬‬ ‫‪١-٣‬‬ ‫‪٢-٤‬‬ ‫‪٣-٥‬‬ ‫‪٤-١‬‬
‫‪٣-٢‬‬ ‫‪٤-٣‬‬ ‫‪٥-٤‬‬ ‫‪١-٥‬‬ ‫‪٢-١‬‬ ‫‪٣-٢‬‬
‫ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﺮﻗﻢ )‪ (٢‬اﳌﺘﺤﺮك‬

‫ﻓﺮقﺟﺪول رﻗﻢ )‪(٣‬‬ ‫ﻣﺜﺎل ﻟﻌﺪد ‪٨‬‬
‫اﳌﻴﺰان‬ ‫اﻟﺴﺎﺑﻊ‬ ‫اﻟﺴﺎدس‬ ‫اﻟﺨﺎﻣﺲ‬ ‫اﻟﺮاﺑﻊ‬ ‫اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫اﻟﺜﺎين‬ ‫اﻟﺪور اﻻول‬
‫‪٧-٨‬‬ ‫‪٢-٨‬‬ ‫‪٨-٦‬‬ ‫‪٢-٦‬‬ ‫‪٦-٤‬‬ ‫‪٢-٤‬‬ ‫‪٤-١‬‬ ‫‪٢-١‬‬
‫‪٥-٦‬‬ ‫‪٧-٦‬‬ ‫‪٧-٤‬‬ ‫‪٨-٤‬‬ ‫‪٨-١‬‬ ‫‪٦-١‬‬ ‫‪٦-٣‬‬ ‫‪٤-٣‬‬
‫‪٣-٤‬‬ ‫‪٥-٤‬‬ ‫‪٥-١‬‬ ‫‪٧-١‬‬ ‫‪٧-٣‬‬ ‫‪٨-٣‬‬ ‫‪٨-٥‬‬ ‫‪٦-٥‬‬
‫‪١-٢‬‬ ‫‪٣-١‬‬ ‫‪٣-٢‬‬ ‫‪٥-٣‬‬ ‫‪٥-٢‬‬ ‫‪٧-٥‬‬ ‫‪٧-٢‬‬ ‫‪٨-٧‬‬
‫‪٨٨‬‬

‫اﻟﺪور‬ ‫ﺧﺎﻧﺔ‬ ‫ومتﻸ‬ ‫ﺗﻮﺿﻊ اﻷرﻗﺎم اﻟﺘﻲ ﺗﺮﻣﺰ ﻟﻠﻔﺮق ﺑﺎﻟﱰﺗﻴﺐ اﻷﻓﻘﻲ‬ ‫‪-١‬‬
‫اﻷول ﻛام ﻳﲇ‪ ١ :‬ﻣﻊ ‪ ٣ ،٢‬ﻣﻊ ‪ ٥ ،٤‬ﻣﻊ ‪ ٧ ،٦‬ﻣﻊ ‪ ٨‬وﺟﺪول )‪ (٣‬ﻳﻮﺿﺢ ذﻟﻚ‪.‬‬
‫ﰲ اﻟﺪور اﻟﺜﺎين ﻳﻨﻘﻞ اﻟﺮﻗﻢ ‪ ٢‬ﻣﻦ أﻋﲆ اﻟﻴﺴﺎر إﱃ اﺳﻔﻞ اﻟﻴﻤني أي ﻣﻜﺎن اﻟﺮﻗﻢ ‪ ٧‬ﰲ اﻟﺪور اﻷول‬ ‫‪-٢‬‬
‫وﻳﻨﻘﻞ اﻟﺮﻗﻢ ‪ ٧‬إﱃ ﺟﻬﺔ اﻟﻴﺴﺎر ﻣﻘﺎﺑﻼً ﻟﻪ وﻧﺼﻌﺪ ﺑﺎﻷرﻗﺎم ﰲ اﺗﺠﺎه ﺣﺮﻛﺔ ﻋﻘﺮب اﻟﺴﺎﻋﺔ ﻛام ﺳﺒﻖ‬
‫ﴍﺣﻪ وﻳﺴﻔﺮ ذﻟﻚ ﻋﻦ ﺗﻘﺎﺑﻞ اﻟﻔﺮق اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ ١ :‬ﻣﻊ ‪ ٣ ،٤‬ﻣﻊ ‪ ٥ ،٦‬ﻣﻊ ‪ ٢ ،٨‬ﻣﻊ ‪.٧‬‬
‫ﰲ اﻟﺪور اﻟﺜﺎﻟﺚ ﻳﻨﻘﻞ اﻟﺮﻗﻢ ‪ ٢‬اﱃ اﻋﲆ اﻟﻴﺴﺎر ﻣﺮة أﺧﺮى وﻳﻨﻘﻞ اﻟﺮﻗﻢ ‪ ٤‬ﺑﺠﻮاره إﱃ ﺟﻬﺔ اﻟﻴﻤني‬ ‫‪-٣‬‬
‫ﻣﻊ ﺣﺮﻛﺔ ﻋﻘﺮب اﻟﺴﺎﻋﺔ ﻓﺘﺘﻼﻗﻰ اﻟﻔﺮق ﻛام ﻳﲇ‪ ٤ :‬ﻣﻊ ‪ ١ ،٢‬ﻣﻊ ‪ ٣ ،٦‬ﻣﻊ ‪ ٥ ،٨‬ﻣﻊ ‪.٧‬‬
‫ﺗﻜﻤﻞ ﻣﺒﺎرﻳﺎت اﻟﺪور اﻟﺮاﺑﻊ واﻟﺨﺎﻣﺲ واﻟﺴﺎدس واﻟﺴﺎﺑﻊ ﺑﻬﺬه اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ وﻫﻲ ﻧﻘـﻞ اﻟـﺮﻗﻢ ‪ ٢‬ﻣـﺮة‬ ‫‪-٤‬‬
‫ﻣﻦ أﻋﲆ اﻟﻴﺴﺎر اﱃ اﺳﻔﻞ اﻟﻴﻤني ﺛﻢ ﻣﻦ اﺳﻔﻞ اﻟﻴﻤني اﱃ اﻋﲆ اﻟﻴﺴﺎر ﻣﻊ ﺗﺤﺮﻳﻚ ﺑﺎﻗﻲ اﻷرﻗـﺎم دورة‬
‫ﰲ اﺗﺠﺎه ﺣﺮﻛﺔ ﻋﻘﺮب اﻟﺴﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺻﺤﺔ ﺳري اﳌﺒﺎرﻳﺎت ﰲ اﻟﺠﺪول ﻧﻘﻮل ﺑﻌﻤﻞ اﳌﻴﺰان‬ ‫‪-٥‬‬
‫وﻫﻲ امتﺎم اﳌﺒﺎرﻳﺎت دورة أﺧﺮى ﺗﻌﻄﻴﻨﺎ ﻧﻔﺲ اﳌﺒﺎرﻳﺎت اﻟﺘﻲ متﺖ ﰲ اﻟﺪور اﻷول‪.‬‬
‫ﻣﻠﺤﻮﻇﺔ‪:‬‬
‫اذا ﻛﺎن ﻋﺪد اﻟﻔﺮق اﳌﺸﱰﻛﺔ ﻓﺮدﻳﺎً ﻧﻜﻤﻠﻪ اﱃ أول ﻋﺪد زوﺟﻲ اﻛﱪ ﻣﻨﻪ ﺑﺎﺿﺎﻓﺔ رﻣﺰ اﻻﺳﺘﺒﻘﺎء )ي(‬
‫ﻛﺄي ﻓﺮق ﰲ اﻟﺪوري وﻛﻠام ﻳﻘﺎﺑﻞ أي ﻓﺮﻳﻖ اﻟﺮﻣﺰ )ي( ﻛﺎن ﻣﻌﻨﻰ ذﻟﻚ راﺣﺔ ﻫﺬا اﻟﻔﺮﻳﻖ ﰲ ذﻟﻚ اﻟﻴﻮم‬
‫ﺟﺪول )‪. (٤‬‬
‫‪٨٩‬‬

‫ﻣﺜﺎل ﻟﻌﺪد ‪ ٥‬ﻓﺮق‬

‫ﺟﺪول )‪(٤‬‬
‫اﻟﺨﺎﻣﺲ‬ ‫اﻟﺮاﺑﻊ‬ ‫اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫اﻟﺜﺎين‬ ‫اﻟﺪور اﻷول‬
‫ي‪٣-‬‬ ‫‪-٤‬ي‬ ‫‪٢-٤‬‬ ‫‪٤-١‬‬ ‫‪٢-١‬‬
‫‪٥-٤‬‬ ‫‪٥-١‬‬ ‫‪-١‬ي‬ ‫‪-٣‬ي‬ ‫‪٤-٣‬‬
‫‪٣-١‬‬ ‫‪٣-٢‬‬ ‫‪٥-٣‬‬ ‫‪٥-٢‬‬ ‫‪-٥‬ي‬
‫اﺣﺘﺴﺎب اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﰲ اﻟﺪوري‪:‬‬

‫‪ -١‬ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﻨﺴﺒﺔ اﳌﺌﻮﻳﺔ‬
‫‪ -٢‬ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﻨﻘﻂ‬
‫أوﻻً‪ :‬ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﻨﺴﺒﺔ اﳌﺌﻮﻳﺔ‪:‬‬

‫وﺗﺤﺴﺐ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻗﺴﻤﺔ اﳌﺒﺎرﻳﺎت اﻟﺮاﺑﺤﺔ ﻟﻠﻔﺮﻳﻖ ﻋﲆ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﺒﺎرﻳﺎت اﻟﻔﺮﻳﻖ‬
‫اﳌﺒﺎرﻳﺎت اﻟﺮاﺑﺤﺔ‬
‫ــــــــــــــ‬ ‫أي =‬
‫ﻣﺠﻤﻮع ﻣﺒﺎرﻳﺎت اﻟﻔﺮﻳﻖ‬
‫ﻣﺜﺎل‪:‬‬
‫إذا ﻛﺎن ﻋﺪد اﻟﻔﺮق ‪ ١٠‬ﻓﺮق ﻣﺸﱰﻛﺔ وﻓﺎز اﻟﻔﺮﻳﻖ ﰲ ‪ ٨‬ﻣﺒﺎرﻳﺎت‬
‫وﻫﺰم ﰲ ﻣﺒﺎراﺗني ﺗﻜﻮن اﻟﻨﺴﺒﺔ اﳌﺌﻮﻳﺔ ‪ ١٠/ ٨‬أﻣﺎ اذا ﺗﻌﺎدل ﻓﺘﺤﺴﺐ‬
‫اﻟﺘﻌﺎدل ﺑﻨﻘﻄﺔ واﺣﺪة وذﻟﻚ ﺑﻨﺎء ﻋﲆ أن اﻟﻔﻮز = ﻧﻘﻄﺔ واﻟﻬﺰميﺔ = ﺻﻔﺮ ‪ ...‬إذن اﻟﻨﺴﺒﺔ ‪.٠.٨‬‬
‫‪٩٠‬‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎً‪ :‬ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﻨﻘﻂ‬

‫وﻫﻨﺎك ﻧﻈﺎﻣني ﻻﺣﺘﺴﺎب اﻟﻨﻘﻂ‬
‫‪ -١‬أن ﻳﻨﺎل اﻟﻔﺎﺋﺰ ﻧﻘﻄﺘني واﻟﺘﻌﺎدل ﻧﻘﻄﺔ واﺣﺪة واﻟﻬﺰميﺔ ﺻﻔﺮ‪.‬‬
‫‪ -٢‬أن ﻳﻨﺎل اﻟﻔﺎﺋﺰ ﺛﻼث ﻧﻘﻂ واﻟﺘﻌﺎدل ﻧﻘﻄﺘني واﻟﻬﺰميﺔ ﻧﻘﻄﺔ واﻹﻧﺴﺤﺎب ﺻﻔﺮ‪.‬‬
‫وﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﻟﱰﺑﻮﻳﺔ ﻳﻔﻀﻞ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻋﲆ أﺳﺎس اﻻﻧﺴﺤﺎب اﻗﻞ ﻣﻦ اﻟﺨﺴﺎرة وﺣﺘﻰ‬
‫ﺗﻜﻮن ﺣﺎﻓﺰا ً ﻟﻌﺪم اﻧﺴﺤﺎب أي ﻓﺮﻳﻖ ﺣﺘﻰ ﻻ ﻳﺘﺴﺒﺐ ذﻟﻚ ﰲ وﺟﻮد ﻋﻘﺒﺎت أﻣﺎم اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪.‬‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟﻘﻮاﻋﺪ اﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ ﻣﺮاﻋﺎﺗﻬﺎ ﻋﻨﺪ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻣﺴﺎﺑﻘﺔ أو ﺑﻄﻮﻟﺔ رﺑﺎﻋﻴﺔ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺪوري‪:‬‬
‫‪ -١‬ﺗﻘﺎم اﳌﺴﺎﺑﻘﺔ أو اﻟﺒﻄﻮﻟﺔ ﻋﲆ ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﺪوري )ذﻫﺎب ﻣﺜﻼً(‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﻳﻔﻮز ﺑﺎﳌﺴﺎﺑﻘﺔ ﻣﻦ ﻳﺤﺼﻞ ﻋﲆ أﻛﱪ ﻣﺠﻤﻮع ﻣﻦ اﻟﻨﻘﻂ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺗﻮزﻳﻊ اﻟﻨﻘﻂ ﻟﻜﻞ ﻣﺒﺎراة ﻋﲆ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﱄ‪ :‬اﻟﻔﺎﺋﺰ ‪ ٣‬ﻧﻘﻂ‪ .‬اﻟﺘﻌﺎدل ﻧﻘﻄﺘني‪ .‬اﳌﻬﺰوم ﻧﻘﻄﺔ واﺣﺪة‪.‬‬
‫اﳌﻨﺴﺤﺐ ﺻﻔﺮ‪) .‬ﻣﻊ ﻣﺮاﻋﺎة ان ﺗﺸﻄﺐ ﺟﻤﻴﻊ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﻔﺮﻳﻖ اﻟﺬي ﻳﻨﺴﺤﺐ أﻛرث ﻣﻦ ﻣﺮة‬
‫واﺣﺪة(‪.‬‬
‫‪ -٤‬اذا ﺣﺪث ﺗﻌﺎدل ﰲ ﻣﺠﻤﻮع اﻟﻨﻘﻂ وﰲ ﺣﺎﻟﺔ اﻷول واﻟﺜﺎين أو اﻟﺜﺎين واﻟﺜﺎﻟﺚ ﺑني اﳌﺸﱰﻛني وﻛﺎن‬
‫ﻣﻦ اﻟﴬوري ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﱰﺗﻴﺐ ﻧﻠﺠﺄ اﱃ اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫أ‪ -‬إﻋﻄﺎء وﻗﺖ إﺿﺎﰲ )إذا ﻛﺎﻧﺖ اﳌﺒﺎراة ﻫﻲ آﺧﺮ ﻣﺒﺎرﻳﺎت اﻟﻔﺮﻳﻘني(‪.‬‬
‫ب‪ -‬إﻋﺎدة اﳌﺒﺎراة )وإذا اﺳﺘﻤﺮ اﻟﺘﻌﺎدل ﺗﻮزع اﻟﺠﺎﺋﺰة ﻣﻨﺎﺻﻔﺔ(‪.‬‬
‫ج‪ -‬إذا مل ﺗﻜﻦ اﳌﺒﺎرﻳﺎت ﺑني ﻓﺮﻳﻘني اﳌﺤﺘﻤﻞ ﺗﻌﺎدﻟﻬﺎ ﰲ اﻟﻨﻘﻂ ﻧﺮﺟﻊ اﱃ اﳌﺒﺎراة اﻟﺘﻲ أﻗﻴﻤﺖ‬
‫ﺑﻴﻨﻬام ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﻔﺎﺋﺰ ﺑﺎﻟﻘﺮﻋﺔ‪.‬‬
‫د‪ -‬ﻧﺴﺒﺔ اﻹﺻﺎﺑﺎت )ﰲ اﻷﻟﻌﺎب اﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ أﻫﺪاف وإﺻﺎﺑﺎت( وﺗﻄﺒﻖ اﻟﻘﺎﻋﺪة اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬
‫‪٩١‬‬

‫ﻣﺎ ﻟﻪ ﻣﻦ أﻫﺪاف‬
‫ﻣﺎ ﻋﻠﻴﻪ ﻣﻦ أﻫﺪاف‬
‫ﻣﻠﺤﻮﻇﺔ ‪:‬‬
‫ﻳﺠﺐ ﻋﲆ اﳌﻨﻈﻢ دراﺳﺔ ﺟﻤﻴﻊ اﻻﺣﺘامﻻت دراﺳﺔ ﻋﺎدﻟﺔ ﻋﲆ اﺳﺲ ﻣﺘﻜﺎﻓﺌﺔ ﺑﴩط أن ﻳﺤﻘﻖ‬
‫اﻟﻌﺪاﻟﺔ ﰲ إﻇﻬﺎر اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻣام ﻳﺸﺠﻊ ﰲ اﻹﻗﺒﺎل ﻋﲆ اﻟﻨﻮاﺣﻲ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ ﺑﺮوح ﻃﻴﺒﺔ ﺻﺎدﻗﺔ‪.‬‬
‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ )‪(٨‬‬

‫ﻟﺒﻄﻮﻟﺔ ﺗﺸﱰك ﻓﻴﻬﺎ ‪ ٨‬ﻓﺮق ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺪور ﻣﻦ ﻣﺮة واﺣﺪة‬
‫ﻣﺠﻤﻮع‬ ‫س‬ ‫ز‬ ‫و‬ ‫ﻫـ‬ ‫د‬ ‫ج‬ ‫ب‬ ‫أ‬ ‫‪///‬‬
‫ﻣﺎ ﻟﻪ‬
‫‪///‬‬ ‫ا‬
‫‪///‬‬ ‫ب‬
‫‪///‬‬ ‫ج‬
‫‪///‬‬ ‫د‬
‫‪///‬‬ ‫ﻫـ‬
‫‪///‬‬ ‫و‬
‫‪///‬‬ ‫ز‬
‫‪///‬‬ ‫س‬
‫‪///‬‬ ‫ﻣﺠﻤﻮع‬
‫ﻣﺎ ﻋﻠﻴﻪ‬
‫‪٩٢‬‬

‫‪٠‬‬
‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ )‪(٩‬‬
‫ﺟﺪول ﻟﺒﻄﻮﻟﺔ اﺷﱰﻛﺖ ﻓﻴﻬﺎ ‪ ٩‬ﻓﺮق ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺪوري ﻣﻦ ﻣﺮة واﺣﺪة‬
‫ﻟﻪ‬ ‫ع‬ ‫س‬ ‫ز‬ ‫و‬ ‫ﻫـ‬ ‫د‬ ‫ج‬ ‫ب‬ ‫أ‬
‫أ‬
‫ب‬
‫ج‬
‫د‬
‫ﻫـ‬
‫ز‬
‫س‬
‫ع‬
‫ﻋﻠﻴﻪ‬
‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ )‪(١٠‬‬

‫اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ‬ ‫ﻟﻪ‬ ‫و‬ ‫ﻫـ‬ ‫د‬ ‫ج‬ ‫ب‬ ‫أ‬ ‫‪///‬‬
‫اﻷول‬ ‫‪٧‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪///‬‬ ‫أ‬
‫اﻟﺨﺎﻣﺲ‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪///‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫ب‬
‫اﻟﺮاﺑﻊ‬ ‫‪٥‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪///‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪١‬‬ ‫ج‬
‫اﻟﺜﺎين‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪///‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫د‬
‫اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪///‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫ﻫـ‬
‫اﻟﺴﺎدس‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪///‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫و‬
‫‪٣٠‬‬ ‫‪٨‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫ﻋﻠﻴﻪ‬
‫اﻟﺨﻠﻂ أو اﳌﺰج‪:‬‬
‫ﺗﻌﺘﱪ ﻫﺬه اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺧﻠﻴﻄﺔ وﻣﺰﻳﺞ ﻣﻦ ﻣﻤﻴﺰات اﻟﻄﺮق اﻷﺧﺮى ﺗﺠﻤﻊ أﻛرث ﻣﻦ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﰲ وﻗﺖ‬
‫واﺣﺪ وﻧﻠﺠﺄ إﱃ ذﻟﻚ ﺣﻴﻨام ﻳﻜﻮن ﻟﺪﻳﻨﺎ ﻋﺪد ﻛﺒري ﻣﻦ اﻟﻔﺮق أو اﻟﻼﻋﺒني وﻧﺮﻳﺪ أن ﻧﺮﺗﺒﻬﻢ ﺣﺴﺐ ﻣﻘﺪرﺗﻬﻢ‬
‫ﻟﺬﻟﻚ ﻳﺠﺐ أن ﺗﺘﻮﻓﺮ اﻟﻌﺪاﻟﺔ ﻣﻊ ﺗﻜﺎﻓﺆ‬
‫‪٩٣‬‬

‫اﻟﻔﺮص‪ ،‬وﻃﺮﻳﻘﺔ اﳌﺰج ﻫﻲ أﻓﻀﻞ واﺣﺴﻦ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ذﻟﻚ ﻣﻊ وﺟﻮد اﻹﻣﻜﺎﻧﻴﺎت اﳌﺤﺪودة‪.‬‬
‫ﻣﺜﺎل ﻟﻌﺪد ‪ ٣٠‬ﻓﺮﻳﻖ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﻧﻘﺴﻢ اﻟﻔﺮق اﱃ ‪ ٥‬ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت وﺑﻜﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻓﺮق وذﻟﻚ إﻣﺎ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﻘﺮﻋﺔ أو ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺗﻮﺟﻴﻪ‬
‫اﻟﺘﻮزﻳﻊ ﺣﺴﺐ ﻗﻮة اﻟﻔﺮق اﳌﺸﱰﻛﺔ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺗﺠﺮى اﳌﺒﺎرﻳﺎت ﻋﲆ ﻃﺮﻳﻖ ﺧﺮوج اﳌﻐﻠﻮب ﻣﻦ ﻣﺮة واﺣﺪة ﻣﻊ اﻟﱰﺿﻴﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ‬
‫اﳌﺠﻤﻮﻋﺔ اﻷرﺑﻌﺔ ﺗﻌﻄﻴﻨﺎ ﻋﺪد ‪ ٢٠‬ﻣﺒﺎراة )‪ ٢٠ = (٥×٤‬ﻣﺒﺎراة‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺗﻘﺴﻢ اﻟﻔﺮق ﺣﺴﺐ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ إﱃ ‪ ٤‬ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت ﻫﻲ‪:‬‬
‫اﳌﺠﻤﻮﻋﺔ اﻷوﱃ‪ :‬وﻫﻲ اﻟﺘﻲ اﻧﺘﴫت ﻣﺮﺗني )‪.(١٨-١٥-١٠-٥-٤‬‬
‫اﳌﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬وﻫﻲ اﻟﺘﻲ اﻧﺘﴫت ﺛﻢ اﻧﻬﺰﻣﺖ ﻣﺮﺗني )‪.(١٩-١٣-١٢-١٨-٢‬‬
‫اﳌﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬وﻫﻲ اﻟﺘﻲ اﻧﻬﺰﻣﺖ ﺛﻢ ﻓﺎزت )‪.(٢٠-١٤-١١-٧-١‬‬
‫اﳌﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ‪ :‬وﻫﻲ اﻟﺘﻲ اﻧﻬﺰﻣﺖ ﻣﺮﺗني )‪.(١٧-١٦-٩-٦-٣‬‬
‫‪ -٤‬ﺗﻘﺎم ﺑني ﻛﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻋﲆ ﺣﺪى ﻣﻦ اﳌﺠﻤﻮﻋﺎت اﻷرﺑﻊ دورة ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺪوري ﻣﻦ دور واﺣﺪ‬
‫ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺗﺮﺗﻴﺒﻬﺎ وﻋﺪد ﻣﺒﺎرﻳﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫‪٩٤‬‬

‫ﺷﻜﻞ )‪(١١‬‬
‫‪ ١‬اﳌﻐﻠﻮب‬ ‫اﻟﻐﺎﻟﺐ‬
‫‪١‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٢‬‬
‫‪١‬‬ ‫‪٤‬‬
‫‪٣‬‬
‫‪٣‬‬ ‫‪٤‬‬
‫‪٥‬‬
‫‪٦‬‬ ‫‪٥‬‬
‫‪٧‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪٥‬‬
‫‪٧‬‬
‫‪٨‬‬ ‫‪٨‬‬
‫‪٨‬‬
‫‪٩‬‬
‫‪٩‬‬ ‫‪١٠‬‬
‫‪١٠‬‬
‫‪١١‬‬
‫‪١١‬‬
‫‪١١‬‬
‫‪١٢‬‬
‫‪١٣‬‬
‫‪١٤‬‬ ‫‪١٣‬‬
‫‪١٤‬‬ ‫‪١٤‬‬ ‫‪١٥‬‬
‫‪١٥‬‬
‫‪١٦‬‬ ‫‪١٥‬‬
‫‪١٦‬‬
‫‪١٧‬‬
‫‪١٧‬‬ ‫‪١٨‬‬
‫‪١٨‬‬
‫‪٢٠‬‬ ‫‪١٨‬‬
‫‪١٩‬‬
‫‪٢٠‬‬ ‫‪١٩‬‬
‫‪٢٠‬‬
‫‪٩٥‬‬

‫‪١–٥×٥‬‬ ‫ن × ن –‪١‬‬
‫)ــــــــ( =‪١٠‬‬ ‫)ــــــــ( =‬ ‫ﻋﺪد ﻣﺒﺎرﻳﺎت ﻛﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ =‬
‫‪٢‬‬ ‫‪٢‬‬
‫ﻋﺪد اﳌﺒﺎرﻳﺎت اﻟﻜﻠﻴﺔ = ‪ ٤٠ = ٤ × ١٠‬ﻣﺒﺎراة‬

‫‪ -٥‬ﻳﺆﺧﺬ أواﺋﻞ اﳌﺠﻤﻮﻋﺎت ﺑﻨﺴﺐ ﻣﺘﻘﺎرﺑﺔ ﺣﺴﺐ ﻗﻮﺗﻬﺎ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﳌﻘﺎﺑﻼﺗﻬﺎ ﰲ اﻟﺪوري ﻣﻦ دور واﺣﺪ‬
‫وﺗﺠﺮي ﺑﻴﻨﻬﺎ اﳌﺒﺎرﻳﺎت اﻟﺨﺘﺎﻣﻴﺔ ﺑﺎﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻨﺎﺳﺐ واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻓﻤﺜﻼً ميﻜﻦ ان ﻧﺄﺧﺬ‬
‫ﻣﻦ اﳌﺠﻤﻮﻋﺔ اﻷوﱃ وﻫﻲ أﻗﻮى اﳌﺠﻤﻮﻋﺎت ‪ ٣‬ﻓﺮق وﻧﺄﺧﺬ ﻣﻦ اﳌﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ واﻟﺜﺎﻟﺜﺔ )ﺣﻴﺚ‬
‫أن ﻗﻮﺗﻬﻢ ﻣﺘﻘﺎرﺑﺔ( ﻓﺮﻳﻘني وﻧﺄﺧﺬ ﻣﻦ اﳌﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ ﻓﺮﻳﻖ واﺣﺪ وﺑﺬﻟﻚ ﻳﻜﻮن ﻋﺪد ﻓﺮق‬
‫اﻟﺪوري اﻟﻨﻬﺎيئ ‪ ٨‬ﻓﺮق‪.‬‬
‫‪ -٦‬ﺗﻘﺎم ﻣﺒﺎرﻳﺎت اﻟﺪور اﻟﻨﻬﺎيئ إﻣﺎ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺪوري ﻣﻦ دور واﺣﺪ أو ﻣﻦ دورﻳﻦ أو ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺧﺮوج‬
‫اﳌﻐﻠﻮب ﻣﻦ ﻣﺮة واﺣﺪة أو ﻣﻦ ﻣﺮﺗني‪.‬‬
‫وﻋﻤﻮﻣﺎً ﻳﺘﻮﻗﻒ ﻧﻮع اﳌﺒﺎرﻳﺎت اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ﻋﲆ ﻣﺪى ﺗﻮﻓﺮ اﻹﻣﻜﺎﻧﻴﺎت اﳌﺎدﻳﺔ واﻟﺒﴩﻳﺔ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ واﳌﺪة‬
‫واﻟﻮﻗﺖ اﳌﺤﺪد ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ أﺧﺮى‪.‬‬
‫ﻣﺜﺎل ﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺑﻄﻮﻟﺔ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺨﻠﻂ او اﳌﺰج ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺸﺎرﻛﺔ )‪ (١٦‬ﻓﺮﻳﻖ‬
‫أوﻻً‪ :‬ﻧﻘﺴﻢ اﻟﻔﺮق اﱃ أرﺑﻌﺔ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت ﺑﺎﻟﻘﺮﻋﺔ ﻛﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺗﻀﻢ )‪ (٤‬ﻓﺮق وﻋﲆ ﻓﺮض ان اﻟﻘﺮﻋﺔ ﻛﺎﻧﺖ‬
‫ﻋﲆ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫)‪ (١‬اﳌﺠﻤﻮﻋﺔ اﻷوﱃ ﺗﻀﻢ ﻓﺮق ‪٤ ، ٣ ، ٢ ، ١‬‬
‫)‪ (٢‬اﳌﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻀﻢ ﻓﺮق ‪٨ ، ٧ ، ٦ ، ٥‬‬
‫)‪ (٣‬اﳌﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ ﺗﻀﻢ ﻓﺮق ‪١٢ ، ١١ ، ١٠ ، ٩‬‬
‫)‪ (٤‬اﳌﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﺨﺎﻣﺴﺔ ﺗﻀﻢ ﻓﺮق ‪١٦ ، ١٥ ، ١٤ ، ١٣‬‬
‫‪٩٦‬‬

‫‪ -١‬ﺗﻘﺎم اﳌﺒﺎرﻳﺎت ﺑني ﻛﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺪوري اﻟﻜﺎﻣﻞ ذﻫﺎب واﻳﺎب ﺑني ﻛﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻋﲆ ﺣﺪة‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﻳﺆﺧﺬ اﻓﻀﻞ ﻓﺮﻳﻘني ﰲ ﻧﻬﺎﻳﺔ اﻟﺪوري اﻟﻜﺎﻣﻞ ﻟﻠﻤﺠﻤﻮﻋﺎت ﺑﺤﻴﺚ ﻳﻜﻮن ﻋﺪد اﻟﻔﺮق )‪ (٨‬ﻓﺮﻳﻖ اﺛﻨني ﻋﻦ‬
‫ﻛﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺗﻘﺴﻢ اﻟﻔﺮق اﻟﺜامﻧﻴﺔ ﺑﺎﻟﻘﺮﻋﺔ اﱃ ﻣﺠﻤﻮﻋﺘني ﻛﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ارﺑﻌﺔ ﻓﺮق‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﻳﺆﺧﺬ اﻟﻔﺮﻳﻖ اﻷول واﻟﺜﺎين ﻣﻦ ﻛﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻟﺪور اﻷرﺑﻌﺔ‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﻳﺆﺧﺬ اﻟﻔﺮﻳﻘﺎن اﻟﻔﺎﺋﺰان ﺑﺎﳌﺮﻛﺰ اﻷول واﻟﺜﺎين ﻣﻦ ﻛﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻟﺪور اﻷرﺑﻌﺔ‪.‬‬
‫‪ -٦‬ﻳﻠﻌﺐ اﻟﻔﺮﻳﻖ اﻟﻔﺎﺋﺰ ﺑﺎﳌﺮﻛﺰ اﻷول ﻣﻦ اﳌﺠﻤﻮﻋﺔ )أ( ﻣﻊ اﻟﻔﺮﻳﻖ اﻟﻔﺎﺋﺰ ﺑﺎﳌﺮﻛﺰ اﻟﺜﺎين ﻣﻦ اﳌﺠﻤﻮﻋﺔ )ب(‬
‫وﻳﻠﻌﺐ اﻟﻔﺮﻳﻖ اﻟﻔﺎﺋﺰ ﺑﺎﳌﺮﻛﺰ اﻷول ﻣﻦ اﳌﺠﻤﻮﻋﺔ )ب( ﻣﻊ اﻟﻔﺮﻳﻖ اﻟﻔﺎﺋﺰ ﺑﺎﳌﺮﻛﺰ اﻟﺜﺎين ﻣﻦ اﳌﺠﻤﻮﻋﺔ‬
‫)أ (‬
‫‪٢‬‬ ‫أ‪١ -‬‬
‫‪٢‬‬ ‫‪١‬‬ ‫ب‪-‬‬

‫‪ -٦‬ﻳﻠﻌﺐ اﻟﻔﺮﻳﻘﺎن اﻟﻔﺎﺋﺰان ﻋﲆ اﳌﺮﻛﺰ اﻷول واﻟﺜﺎين‪.‬‬
‫‪ -٧‬ﻳﻠﻌﺐ اﻟﻔﺮﻳﻘﺎن اﻟﺨﺎﴎان ﻋﲆ اﳌﺮﻛﺰ اﻟﺜﺎﻟﺚ واﻟﺮاﺑﻊ‪.‬‬
‫وميﻜﻦ ﻟﻠﺠﻬﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﺨﻠﻂ ﺑني ﻃﺮق ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻟﺒﻄﻮﻻت ﺑﺄي ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺗﺠﺪﻫﺎ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻈﺮوﻓﻬﺎ‬
‫واﻣﻜﺎﻧﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻣﻤﻴﺰات ﻃﺮﻳﻘﺔ اﳌﺰج‪:‬‬
‫‪ -١‬ﺗﺘﻐﻠﺐ ﻋﲆ ﻋﻴﻮب اﻟﻄﺮق اﻷﺧﺮى ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﻮﻗﺖ واﻹﻣﻜﺎﻧﺎت واﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪ ،‬وﻫﻲ أﻧﺴﺐ اﻟﻄﺮق‬
‫ﻟﻌﺪد ﻛﺒري ﻣﻦ اﻟﻔﺮق ﰲ وﻗﺖ ﻣﺤﺪد‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﻳﻜﻔﻞ ﺗﻘﺴﻴﻢ اﻟﻮﺣﺪات اﳌﺸﱰﻛﺔ اﱃ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت ﺻﻐرية ﻣﺘﻜﺎﻓﺌﺔ اﻟﻘﻮى ﻓﻼ ﺗﺨﺮج ﻛﻞ اﻟﻔﺮق‬
‫اﻟﻀﻌﻴﻔﺔ ﻣﺒﻜﺮة‪ ،‬ﻛام ﻻ ﺗﺘﻘﺎﺑﻞ أﻗﻮى اﻟﻔﺮق ﻣﻊ ﺑﻌﻀﻬﺎ اﻟﺒﻌﺾ ﰲ اﻷدوار اﻷوﱃ ﻣﻦ اﻟﻠﻌﺐ‪.‬‬
‫‪٩٧‬‬

‫‪ -٣‬ﻳﻄﺒﻖ ﻣﺒﺪأ ﺗﻜﺎﻓﺆ اﻟﻔﺮص ﻋﲆ ﻧﻄﺎق واﺳﻊ ﰲ ﻫﺬه اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ وﻋﲆ ذﻟﻚ ﻓﺎﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺗﺼﺒﺢ ﻋﺎدﻟﺔ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒري‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﺗﺘﻴﺢ ﻟﻜﻞ ﻓﺮﻳﻖ ﻓﺮﺻﺔ اﻟﻠﻌﺐ ﻋﺪدا ً ﻣﻌﻘﻮﻻً ﻣﻦ اﳌﺒﺎرﻳﺎت‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﺗﺠﻌﻞ ﺧﺘﺎم اﻟﺒﻄﻮﻟﺔ ﻣﺜريا ً وﻣﺸﻮﻗﺎً إذ ﻻ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ أﺣﺪ اﻟﺘﻜﻬﻦ ﺑﺎﻟﻔﺎﺋﺰ اﻷول ﻧﻈﺮا ً ﻟﻮﺻﻮل أﻗﻮى‬
‫اﻟﻔﺮق ﻟﻠﻤﺒﺎرﻳﺎت اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ﻣام ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﲆ ﻧﺠﺎح اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪.‬‬
‫ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻟﺒﻄﻮﻟﺔ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ )اﻟﺘﺤﺪى(‬
‫ﻫﻨﺎك ﺑﻌﺪ اﻻﻟﻌﺎب اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ اﻟﻔﺮدﻳﺔ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻟﺒﻄﻮﻻت ﺑﻬﺬه اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺣﻴـﺚ ﺗﺴـﻤﺢ ﻫـﺬه‬
‫اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻟﻼﻋﺒني ﰲ اﻟﺒﻘﺎء ﻋﲆ اﻟﺠﺎﻫﺰﻳﺔ اﻟﺘﺎﻣـﺔ ﻣﻬﺎرﻳـﺎً وﺑـﺪﻧﻴﺎً ﰲ ﺟﻤﻴـﻊ اﻷوﻗـﺎت ﻣـﻦ اﻟﺴـﻨﺔ ﻷن اﻟﻄـﺮق‬
‫اﻻﺧﺮى ﻣﺜﻞ اﻟﺪوري وﻏريﻫﺎ ﻫﻲ ﺑﻄﻮﻻت ﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﻣﻮﺳﻤﻴﺔ واﻟﻔﺎﺋﺰ ﺑﺎﻟﺒﻄﻮﻟﺔ ﻗﺪ ﻳﺤﺘﻔﻆ ﺑﻬـﺎ ﳌﻮﺳـﻢ ﻛﺎﻣـﻞ‬
‫واﻟﺨﺎﴎ ﻋﻠﻴﻪ أن ﻳﻨﺘﻈﺮ ﻣﻮﺳﻢ ﻛﺎﻣﻞ ﻟﻌﻮدة اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﻣﻦ ﺟﺪﻳﺪ‪ .‬ﺑﻴﻨام ﻫﺬه اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺗﻔﺘﺢ اﳌﺠﺎل ﺑﺄن ﻳﻜﻮن‬
‫اﻛـــرث ﻣـــﻦ ﻓـــﺎﺋﺰ ﺧـــﻼل اﳌﻮﺳـــﻢ اﻟﻮاﺣـــﺪ ﻣﻌﺘﻤـــﺪا ً ﻋـــﲆ ﺟﺎﻫﺰﻳـــﺔ اﻷﻓـــﺮاد وﻟﻜﻨـــﻪ ﻛـــام ﺳـــﺒﻖ ان‬
‫ذﻛﺮﻧﺎ ﺑﺄﻧﻪ ﻣﻨﺎﺳﺒﺎً اﻛرث ﻟﻼﻟﻌﺎب اﻟﻔﺮدﻳﺔ ﻣﺜﻞ اﳌﺼﺎرﻋﺔ واﳌﻼﻛﻤﺔ وﺗﻨﺲ اﻟﻄﺎوﻟﺔ وﻏريﻫﺎ‪.‬‬
‫وﻫﻨﺎك ﻃﺮﻳﻘﺘني ﻟﻠﺘﺤﺪي‬
‫‪ -١‬ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﺴﻠﻢ‬
‫‪ -٢‬ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﻬﺮم‬
‫‪ -١‬ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﺴﻠﻢ ﺑﺮﺳﻢ ﺳﻠﻢ اﻟﺒﻄﻮﻟﺔ ﻋﲆ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﱄ وﻳﺘﻢ ﺗﻮزﻳﻊ اﻟﻼﻋﺒني ﺑﺎﻟﻘﺮﻋﺔ او ﺣﺴﺐ اﳌﺴﺘﻮى ﻋـﲆ‬
‫درﺟﺎت اﻟﺴﻠﻢ )ﺷﻜﻞ رﻗﻢ ‪(١٢‬‬
‫ﻳﺘﺒﺎري ﻛﻞ ﻻﻋﺐ ﻣﻊ اﻟﻼﻋﺐ اﻟﺬي ﻳﻠﻴﻪ ﻣﺒﺎﴍة ﻋﲆ اﻟﺴﻠﻢ ﻣﺜﻼً ‪ ٢‬ﻣـﻊ ‪ ٤ ، ١‬ﻣـﻊ‪ ،٣‬و ‪ ٦‬ﻣـﻊ ‪ ، ٥‬و ‪ ٨‬ﻣـﻊ ‪٧‬‬
‫واﻟﻔﺮﻳﻖ اﻟﻔﺎﺋﺰ ﺗﺒﺎدل ﻣﺮﻛﺰه ﻋﲆ اﻟﺴﻠﻢ ﻣﻊ اﻟﻔﺮﻳﻖ اﻟﺨﺎﴎ اذا ﻛـﺎن ادىن ﻣﻨـﻪ ﺑﺎﻟﱰﺗﻴـﺐ ﻋـﲆ اﻟﺴـﻠﻢ واذا مل‬
‫ﻳﻔﺰ ﻳﺒﻘﻲ اﻟﻔﺮﻳﻖ اﻟﺨﺎﴎ ﰲ ﻧﻔﺲ‬
‫‪٩٨‬‬

‫‪٠‬ﺗﺮﺗﻴﺒﻪ ﻋﲆ درﺟﺎت اﻟﺴﻠﻢ وﻻ ﻳﺠﻮز ﻟﻪ ان ﻳﻠﻌﺐ ﻣﻊ ﻧﻔﺲ اﻟﻔﺮﻳﻖ ﻣﺮﺗني ﻣﺘﺘﺎﻟﻴﺘني اﻻ ﺑﻌـﺪ ان ﻳﻠﻌـﺐ ﻣـﻊ‬
‫ﻓﺮﻳﻖ اﺧﺮ وﻳﻔﻮز ﻋﻠﻴﻪ‪ .‬وﺗﺴﺘﻤﺮ اﳌﺒﺎرﻳﺎت ﻋﲆ ﻫﺬا اﻟﺸﻜﻞ ﺣﺘﻰ ﻧﻬﺎﻳـﺔ اﻟﻮﻗـﺖ اﳌﺤـﺪد ﻟﻠﺒﻄﻮﻟـﺔ أو ﻳﻜـﻮن‬
‫ﻣﻔﺘﻮﺣﺎً‪.‬‬
‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ )‪(١٢‬‬
‫‪١‬‬
‫‪٢‬‬
‫‪٣‬‬
‫‪٤‬‬
‫‪٥‬‬
‫‪٦‬‬
‫‪٧‬‬
‫‪٨‬‬
‫‪ -٢‬اﻟﺘﺤﺪى ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﻬﺮم‬

‫ﻳﺮﺗﺐ اﻟﻼﻋﺒﻮن ﺑﺎﻟﻬﺮم ﻛام ﰲ ﺷﻜﻞ رﻗﻢ )‪ (١٣‬ﺑﻄﺮﻳﻘـﺔ ﻗﺼـﺪﻳﺔ اذا ﻛـﺎن ﻣﻌـﺮوف ﻣﺴـﺘﻮﻳﺎﺗﻬﻢ او‬
‫ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻋﺸﻮاﺋﻴﺔ اذا مل ﻳﻜﻦ ﻣﻌﺮوف ﻣﺴﺒﻘﺎً ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﻼﻋﺒني‪ .‬ومتﺘﺎز ﻫـﺬه اﻟﻄﺮﻳﻘـﺔ ﻋـﻦ ﻃﺮﻳﻘـﺔ اﻟﺴـﻠﻢ‬
‫ﺑﺄﻧﻬﺎ ﺗﺴﻤﺢ ﻟﻘﺎﻋﺪة اﻛﱪ ﻣﻦ اﻟﻼﻋﺒني ﺑﺎﳌﺸﺎرﻛﺔ وﺗﻌﻄﻲ اﻟﻼﻋﺐ اﻛرث ﻣﻦ ﺧﻴﺎر ﰲ اﻟﺘﺤﺪي ﻛﺄن ﻳﺴﻤﺢ ﻟﻼﻋﺐ‬
‫رﻗﻢ )‪ (٦‬ﺑﺘﺤﺪي اﻟﻼﻋـﺐ رﻗـﻢ ‪ ٢‬أو اﻟﻼﻋـﺐ رﻗـﻢ ‪ ٣‬وﻳﺴـﻤﺢ ﻟﻼﻋـﺐ رﻗـﻢ ﻋﴩـ ﺣﺮﻳـﺔ اﻻﺧﺘﻴـﺎر ﰲ ﺗﺤـﺪي‬
‫اﻟﻼﻋﺒﻮن رﻗﻢ ‪ . ٦ ، ٥ ، ٤‬واذا ﻓﺎز ﻋﲆ اﺣﺪ ﻣﻨﻬﻢ ﻳﺘﺒﺎدل ﻣﻌﻪ اﳌﺮﻛﺰ ﻓﻴﺼﺒﺢ ﻣﺜﻼً رﻗـﻢ )‪ (١٠‬ﻣﻜـﺎن رﻗـﻢ )‪(٤‬‬
‫وﻫﻜﺬا‪ .‬وﻋﲆ اﻟﻬﻴﺌﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ وﺿـﻊ اﻟﴩـوط اﳌﻨﺎﺳـﺒﺔ ﻟﻠﺘﺤـﺪي ﻣﺜـﻞ ﻣـﺪة ﻗﺒـﻮل اﻟﺘﺤـﺪي‪ ،‬واﻻﻋﺘـﺬار ﻋـﻦ‬
‫اﻟﺘﺤﺪي واﻻﺻﺎﺑﺔ وﻏريﻫﺎ‪ .‬وميﻜﻦ ان ﺗﻜﻮن ﻣﺪة ﻫﺬه اﻟﺒﻄﻮﻟﺔ ﻋﺎم ﻛﺎﻣﻞ او ﻣﻔﺘﻮﺣﺔ ﻷي وﻗﺖ‪.‬‬
‫‪٩٩‬‬

‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ )‪(١٣‬‬
‫‪١‬‬
‫‪٤ ٣ ٢‬‬
‫‪٨ ٧ ٦ ٥‬‬
‫‪١٣ ١٢ ١١ ١٠ ٩‬‬
‫ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘامﻳﺰ‬
‫ﺗﻬــــــﺪف ﻫــــــﺬه اﻟﻄﺮﻳﻘــــــﺔ ﰲ اﻋﻄــــــﺎء اﻟﻔﺮﺻــــــﺔ ﻟﻠﻔــــــﺮق اﻷﻗــــــﻞ ﻣﺴــــــﺘﻮى ان‬
‫ﺗﻼﻋـــــﺐ اﻟﻔـــــﺮق اﻻﻋـــــﲆ ﰲ اﳌﺴـــــﺘﻮى‪ ،‬وﻫـــــﻲ ﺑـــــﺬﻟﻚ ﺗﺮﻓـــــﻊ ﻣـــــﻦ اﻟـــــﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳـــــﺔ‬
‫ﻟﻼﻋﺐ او اﻟﻔﺮﻳﻖ اﻟﻀﻌﻴﻒ وﻫﻲ ﺑﺬﻟﻚ اﻳﻀﺎً ﻻ ﺗﻘﻠﻞ او ﺗﻀﻌﻒ ﻣﻦ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻼﻋﺐ اﻟﻘﻮي‪.‬‬
‫ﻓﻴﻤﻜﻦ أن ﺗﻼﺣﻆ ﰲ ﻣﺴﺎﺑﻘﺎت اﻟﺠﺮى واﻟﻌﺪو ﺣﻴﺚ ﻳﻌﻄﻲ اﻟﻼﻋﺐ اﻷﻗﻞ ﻗﺪرة وﻣﺴﺘﻮى اﻟﻔﺮﺻـﺔ‬
‫ﺑﺄن ﻳﺘﻘﺪم ﺑﻀﻌﺔ أﻣﺘﺎر ﻋﻦ اﻟﻼﻋﺒني ذوي اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻷﻋﲆ او اﻟﻼﻋﺒني ﺻﻐﺎر اﻟﺴﻦ ﻳﻌﻄﻲ متـﺎﻳﺰا ً ﻋﻤـﻦ ﻫـﻢ‬
‫اﻛﱪ ﺳﻨﺎً ﺑﺎﻟﺘﻘﺪم اﱃ اﻷﻣﺎم ﻋﺪة أﻣﺘﺎر وميﻜﻦ ﻣﻼﺣﻈﺔ ذﻟﻚ ﰲ اﻟﻌـﺎب اﻟﺘـﻨﺲ واﻻﺳـﻜﻮاش أو ﺗـﻨﺲ اﻟﻄﺎوﻟـﺔ‬
‫ﺣﻴـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺚ‬
‫متﻨﺢ ﻟﻼﻋﺐ اﻗﻞ ﻣﺴﺘﻮى ﺑﻀﻌﺔ ﻧﻘﺎط ﻋﻦ اﻟﻼﻋﺐ اﻻﺧﺮ اﻟﻌﺎﱄ اﳌﺴﺘﻮى ﰲ ﻛﻞ ﴍط‪.‬‬
‫‪١٠٠‬‬

‫أﻣﺎ ﰲ اﻻﻟﻌﺎب اﻟﺠامﻋﻴﺔ ﻓﻴﻤﻜﻦ ان ﻳﻠﻌﺐ اﻟﻔﺮﻳﻖ ﻋﺎﱄ اﳌﺴﺘﻮى ﺑﻌﺪد اﻗﻞ ﻣﻦ اﻟﻼﻋﺒني ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺗﻜﺎﻣﻞ اﻋـﺪاد‬
‫اﻟﻔﺮﻳﻖ اﻟﻀﻌﻴﻒ او ان ﻳﺒﺪأ اﻟﻔﺮﻳﻖ اﻟﻀﻌﻴﻒ ﺑﻜﺮة اﻟﺴﻠﺔ ﻣﺜﻼً ﺑـ ‪ ٢٠‬ﻧﻘﻄﺔ واﻟﻔﺮﻳﻖ اﻟﻘﻮي ﻣﻦ ﺻﻔﺮ ﺑﺤﻴـﺚ‬
‫ﺗﺴﻤﺢ ﺑﺘﻜﺎﻓﺆ اﳌﺴﺘﻮى ﺑني اﻟﻔﺮﻳﻘني وﻫﺪف ﻫـﺬا اﻟﻨـﻮع ﻣـﻦ اﻟﺘﻨﻈـﻴﻢ اﻳﺠـﺎد روح اﻟﺘﻨـﺎﻓﺲ ﺑـني اﻟﻔـﺮق أو‬
‫اﻟﻼﻋﺒـــني اﻻﻗﻮﻳـــﺎء واﻟﻀـــﻌﻔﺎء أو ﺑـــني ﻣﺴـــﺘﻮﻳﺎت اﻟﺼـــﻒ اﻷول واﻟﺜـــﺎين ﻣـــﻦ اﻟﻔـــﺮق وﺗﺴـــﺘﺨﺪم‬
‫أﻳﻀﺎً ﰲ اﳌﻨﺎﺳﺒﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﻬﺪف ﺗﻨﺸﻴﻂ اﻟﻠﻌﺒﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﴍاك اﻛﱪ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻼﻋﺒني‪.‬‬
‫‪١٠١‬‬

‫‪١٠٢‬‬

‫‪5‬‬
‫اﻟﻘﻴـــﺎدة‬
‫‪ -‬ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﻘﻴﺎدة‬
‫* ﻣﺼﺎدر ﻗﻮة اﻟﻘﺎﺋﺪ‬
‫* اﻟﻘﻴﺎدة واﻹدارة‬
‫* ﻣﺪاﺧﻞ وﻧﻈﺮﻳﺎت اﻟﻘﻴﺎدة‬
‫* ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﺴامت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻠﻘﺎﺋﺪ‬
‫* ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺳﻠﻮك اﻟﻘﺎﺋﺪ‬
‫‪ -‬أمنﺎط ﺳﻠﻮك اﻟﻘﺎﺋﺪ‬
‫* اﻟﻨﻤﻂ اﻟﺪﻳﻜﺘﺎﺗﻮري‬
‫* اﻟﻨﻤﻂ اﻻوﺗﻮﻗﺮاﻃﻲ‬
‫* اﻟﻨﻤﻂ اﻟﺪميﻘﺮاﻃﻲ‬
‫* منﻂ ﻋﺪم اﻟﺘﺪﺧﻞ‬
‫‪ -‬اﻟﻨﻈﺮﻳﺎت اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺴﻠﻮك اﻟﻘﺎﺋﺪ‬
‫* ﻧﻈﺮﻳﺔ ﻟﻴﻜﺮت ﻟﻠﻘﻴﺎدة‬
‫* ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﺨﻂ اﳌﺘﺼﻞ ﻟﺴﻠﻮك اﻟﻘﺎﺋﺪ‬
‫* ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﺒﻌﺪﻳﻦ‬
‫* ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﺸﺒﻜﺔ اﻻدارﻳﺔ‬
‫* ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﻘﻴﺎدة اﳌﻮﻗﻔﻴﺔ‬
‫* اﳌﺪﺧﻞ اﳌﺘﻜﺎﻣﻞ ﻟﻠﻘﻴﺎدة‬
‫‪١٠٣‬‬

‫‪١٠٤‬‬

‫اﻟﻘﻴــﺎدة‬
‫ﺗﻌﺘﱪ اﻟﻘﻴﺎدة ﻣﻦ اﳌﺴﺎﺋﻞ اﻟﻬﺎﻣﺔ ﰲ ﻣﺠﺎل اﻹدارة ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ‪ ،‬وﰲ ﻣﺠﺎل اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻋﲆ وﺟـﻪ‬
‫اﻟﺨﺼﻮص‪ .‬ﺣﻴﺚ ﺗﻮﺟﺪ اﻟﻘﻴﺎدة ﺣﻴﺜام وﺟـﺪت اﻟﺠامﻋـﺔ أو ﻇﻬـﺮت اﻟﺤﺎﺟـﺔ اﱃ اﻟﻌﻤـﻞ اﻟﺠامﻋـﻲ‪ ،‬وﺗﺘﻄـﻮر‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة ﺑﺘﻄﻮر اﳌﺠﺘﻤﻊ اﻟﺬي ﻧﻌﻴﺶ ﻓﻴـﻪ وﺗـﺰداد ﻣﺴـﺆوﻟﻴﺎﺗﻬﺎ ﺑﺎزدﻳـﺎد ﻣﻄﺎﻟـﺐ اﻟﺤﻴـﺎة وﺗﻌﻘـﺪﻫﺎ ﺣﻴـﺚ أن‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎدة ﺗﻌﻨﻲ ذﻟﻚ اﻟﻌﻨﴫ اﻹﻧﺴﺎين اﻟﺬي ﻳﺠﻤﻊ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠني وﻳﻮﺟﻬﻬﻢ وﻳﺤﻔﺰﻫﻢ ﻧﺤﻮ ﺗﺤﻘﻴـﻖ‬
‫أﻫﺪاف اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ وإن ﺿﺨﺎﻣﺔ ﺣﺠﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬وﺗﻌﺪد اﳌﻨﺎﺻﺐ اﻹدارﻳﺔ ﻳﺘﻄﻠـﺐ ﴐورة ﺗـﻮاﻓﺮ ﻣﻬـﺎرات‬
‫ﻗﻴﺎدة ﻟﻠﺮؤﺳﺎء اﻹدارﻳني ﺣﺘﻰ ﻳﺴﺘﻄﻴﻌﻮا ﺑﺚ روح اﻟﻌﻤﻞ واﻟﺘﻌﺎون اﻻﺧﺘﻴﺎري ﰲ ذﻟﻚ اﻟﺠﻬﺎز اﻟﻀﺨﻢ‪ ،‬وﺑﺪون‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة اﻹدارﻳﺔ ﻳﺼﺒﺢ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻣﻔﻜﻜﺎ ﻋﺎﺟﺰا ﻋﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﻲ وﺟـﺪ ﻣـﻦ أﺟﻠﻬـﺎ‪ ،‬وﺗﺴـﻮد‬
‫ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ روح اﻟﻜﺴﻞ واﻹﻫامل وﻋﺪم اﻻﻫﺘامم‪.‬‬
‫وﺗﻈﻬﺮ أﻫﻤﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎدة اﻹدارﻳﺔ أﻳﻀـﺎ ﰲ اﻟﻘـﺮارات اﳌﺘﺨـﺬة واﻟﺘـﻲ ﺗﺘﻄﻠـﺐ ﻗـﺪرا ﻋﺎﻟﻴـﺎ ﰲ إﻳﺼـﺎل‬
‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﱃ اﳌﺮؤوﺳني واﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻨﻬﻢ أﻳﻀﺎ ﺧﺼﻮﺻﺎ أﻧﻪ ﻛﻠام زاد ﺣﺠـﻢ اﻟﺘﻨﻈـﻴﻢ ﺑﻌـﺪت‬
‫اﳌﺴﺎﻓﺔ ﺑني اﻟﺮؤﺳﺎء واﳌﺮؤوﺳني‪.‬‬
‫ﻟﺬﻟﻚ ﻓﻬﻲ متﺜﻞ إﺣﺪى وﻇﺎﺋﻒ اﳌﺪﻳﺮ واﻟﺘﻲ متﻴﺰ اﳌﺪﻳﺮ اﻟﻔﻌﺎل ﻋﻦ ﻏـريه‪ ،‬وﻟـﺬﻟﻚ ﺗﻌﺘـﱪ اﻟﻘﻴـﺎدة‬
‫ﻣﻦ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻹدارة اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﻘﻴﺎدة‪:‬‬
‫إن ﻣﻔﻬﻮم اﻟﻘﻴﺎدة ﻟﻴﺲ ﺳﻬﻞ اﻟﺘﺤﺪﻳـﺪ‪ ،‬وﻗـﺪ اﺧﺘﻠـﻒ ﻣﻌﻨـﺎه ﻋـﲆ ﻣـﺮ اﻟﺘـﺎرﻳﺦ‪ ،‬ﻓﻘـﺪميﺎ ﻛـﺎن أي‬
‫ﻣﻨﺼﺐ ﻣﺮﻣﻮق ﻛﺎﻓﻴﺎ ﻷن ﻳﻀﻔﻲ ﻋﲆ ﺻﺎﺣﺒﻪ ﺻﻔﺔ ﻗﺎﺋﺪ‪ .‬وﻗﺪ أدى ﻫﺬا اﻻﺧـﺘﻼف ﰲ ﺗﺤﺪﻳـﺪ ﻣـﺎ ﻳﺮﻣـﺰ إﻟﻴـﻪ‬
‫اﺻﻄﻼح "اﻟﻘﻴﺎدة" وﰲ ﺗﻌﺮﻳﻔﻬﺎ اﱃ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ‬
‫اﻟﺪراﺳﺎت ﰲ ﻣﻴﺪان اﻟﻌﻠﻮم اﻻﺟﺘامﻋﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺎول أن ﺗﺨﺘﱪ وﺗﻔﻬﻢ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻘﻴﺎدة ووﻇﻴﻔﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪١٠٥‬‬

‫وﻟﻠﺘﻮﺻﻞ اﱃ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺷﺎﻣﻞ ﻟﻠﻘﻴﺎدة‪ ،‬ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻴﻨﺎ أن ﻧﻔﻬﻢ وﻧﺴـﺘﻮﻋﺐ ﺛﻼﺛـﺔ ﻣﺼـﻄﻠﺤﺎت رﺋﻴﺴـﻴﺔ‬
‫وﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ارﺗﺒﺎﻃﺎ وﺛﻴﻘﺎ وﻣﺒﺎﴍا ﺑﺎﻟﻘﻴﺎدة‪ ،‬وﻫﻲ‪:‬‬
‫اﻟﻘﻮة )‪ (Power‬واﻟﺘﺄﺛري )‪ (influence‬واﻟﺴﻠﻄﺔ )‪ ،(Authority‬ﻓﺎﻟﻘﻮة ﻫﻲ اﻟﻘﺪرة اﻟﻜﺎﻣﻨـﺔ ﻋـﲆ‬
‫اﻟﺘﺄﺛري ﰲ ﺳﻠﻮك اﻷﻓﺮاد‪ ،‬وﻛﻠﻤﺔ ﻛﺎﻣﻨﺔ ﻫﻨﺎ ﺗﻌﻨﻲ أن ﺑﺎﺳﺘﻄﺎﻋﺔ اﻟﻔﺮد ان ميﺘﻠﻚ ﻗﻮة دون ﻣامرﺳﺘﻬﺎ ﻓﻌﻼ‪ ،‬ﻓﻘـﺪ‬
‫ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﻣﺪرب ﻓﺮﻳﻖ ﻛﺮة اﻟﻘﺪم أن ﻳﻄﻠﺐ ﻣﻦ أﺣﺪ اﻟﻼﻋﺒني ﻣﻐﺎدرة اﳌﻠﻌﺐ واﻟﺠﻠـﻮس ﺟﺎﻧﺒـﺎ ﺑﺴـﺒﺐ ﺗـﺪين‬
‫ﻣﺴﺘﻮى ﻟﻌﺒﻪ‪ ،‬إﻻ أﻧﻪ ﻗﻠـام ميـﺎرس اﳌـﺪرب ﻫـﺬه اﻟﻘـﻮة ﻷن اﻟﻼﻋﺒـني ﻳﻌﺮﻓـﻮن ﻣﺴـﺒﻘﺎ ﺑﻮﺟـﻮد ﻫـﺬه اﻟﻘـﻮة‬
‫وﻳﻌﻤﻠﻮن ﺟﺎﻫﺪﻳﻦ ﻟﻠﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﲆ ﻣﻜﺎﻧﺘﻬﻢ ﻟﺘﺠﻨﺐ ﺣﺪوث ذﻟﻚ‪.‬‬
‫أﻣﺎ اﻟﺘﺄﺛري‪ ،‬ﻓﻬﻮ ﻳﻈﻬﺮ ﻋﻨﺪﻣﺎ ميﺎرس ﺷﺨﺺ ﻣﺎ ﻗﻮﺗـﻪ ﺑـﻮﻋﻲ أو ﺑﻐـري وﻋـﻲ ﰲ اﻟﺘـﺄﺛري ﻋـﲆ ﺳـﻠﻮك‬
‫واﺗﺠﺎﻫﺎت ﺷﺨﺺ آﺧﺮ‪ ،‬ﺑﻴﻨام اﻟﺴﻠﻄﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻲ اﻟﻘﻮة اﻟﻨﺎﺗﺠﺔ‪ ،‬أو اﳌﻤﻨﻮﺣﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻓﺈذا ﺑـني اﳌﺨﻄـﻂ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ أن )‪ (y‬ﻫﻮ اﻟﺮﺋﻴﺲ و )‪ (x‬ﻫﻮ اﳌﺮؤوس‪ ،‬ﻓﺈن ذﻟﻚ ﻳﻌﻨﻲ ﻟـ )‪ (y‬ﺳﻠﻄﺔ ﻋﲆ )‪ ،(x‬وﻣـﻦ اﻟﻄﺒﻴﻌـﻲ أن‬
‫ﻳﻌﱰف وﻳﻘﺒﻞ اﳌﺮؤوﺳﻮن ﺳﻠﻄﺔ رﺋﻴﺴﻬﻢ ﺣﺘﻰ ﺗﺼﺒﺢ ﺳﻠﻄﺔ ﻟﻬﺎ ﻣﻌﻨﻰ ﺣﻘﻴﻘـﻲ‪ ،‬أﻣـﺎ ﺧـﺎرج اﻟﻌﻤـﻞ‪ ،‬ﻓﻘـﺪ ﻻ‬
‫ﻳﻜﻮن ﻟـ )‪ (y‬أي ﺳﻠﻄﺔ ﻋﲆ )‪. (x‬‬
‫وﻣﻦ ﻫﻨﺎ ميﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﻘﻴﺎدة ﻋﲆ أﻧﻬﺎ "ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺄﺛري ﰲ ﻧﺸﺎﻃﺎت اﻟﺠامﻋﺔ ﺑﻬﺪف ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺑﻌﺾ‬
‫اﻷﻫﺪاف "وﻣﻦ ﻫﺬا اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﻧﻼﺣﻆ أن اﻷﻓﺮاد ﻳﺘﻘﺪﻣﻮا ﺑﺘﻨﺎزل ﻋﻦ ﺑﻌﺾ ﺣﺮﻳﺎﺗﻬﻢ ﰲ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮارات ﻟﻐﺮض‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف‪ :‬ﻟﺬا ميﻜﻦ اﻟﻘﻮل ﺑﺄن اﳌﺪرب اﻟﺮﻳﺎﴈ ﻳﻌﺘﱪ ﻗﺎﺋﺪا ﻟﻠﻔﺮﻳﻖ ﺧﻼل اﳌﺒﺎرﻳﺎت‪ ،‬وأﻧﻪ ﻳﻘﻮم ﺑﻌﻤﻞ‬
‫ﺗﺄﺛري ﰲ ﻧﺸﺎط اﻟﻔﺮﻳﻖ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﺪرﻳﺒﺎت اﻟﺒﺪﻧﻴﺔ واﻟﺨﻄﻄﻴﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻫﺪف ﻣﻌني ﻛﺄن ﻳﻔﻮز‬
‫ﺑﺎﻟﺒﻄﻮﻟﺔ ﻣﺜﻼ‪ ،‬أو ﰲ ﻣﺒﺎراة ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻟﺬﻟﻚ ﻳﻘﻮم اﻟﻼﻋﺒني ﺑﺎﻟﺘﻨﺎزل ﻋﻦ ﺑﻌﺾ ﺣﺮﻳﺎﺗﻬﻢ ﰲ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮارات ﺑﻐـﺮض‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف‪ ،‬وﻫﺬا اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻟﺘﻌﺮﻳﻒ اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻣﺎ ﻫﻮ إﻻ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎدة ﺑﺤﺪ ذاﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫وﺗﻌﺮف إدارة اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﺑﺎﻟﻮﻻﻳﺎت اﳌﺘﺤﺪة وﻇﻴﻔﺔ اﻟﻘﻴﺎدة ﺑﺄﻧﻬﺎ‪:‬‬

‫‪١٠٦‬‬

‫"ﺗﺨﺘﺺ ﺑﺎﻟﺘﺄﺛري اﻟﻔﻌﺎل ﻋﲆ ﻧﺸﺎط اﻟﺠامﻋﺔ‪ ،‬وﺗﻮﺟﻴﻬﻬﺎ ﻧﺤﻮ اﻟﻬﺪف واﻟﺴﻌﻲ ﻟﺒﻠﻮغ ﻫﺬا اﻟﻬﺪف"‬
‫وﺗﻌﺮﻓﻬﺎ ﻣﺪرﺳﺔ اﳌﺸﺎة ﺑﺄﻧﻬﺎ‪" :‬ﻓﻦ اﻟﺘﺄﺛري ﰲ اﻷﺷﺨﺎص وﺗـﻮﺟﻴﻬﻬﻢ ﺑﻄﺮﻳﻘـﺔ ﻣﻌﻴﻨـﺔ‪ ،‬ﻳﺘﺴـﻨﻰ ﻣﻌﻬـﺎ‬
‫ﻛﺴﺐ ﻃﺎﻋﺘﻬﻢ واﺣﱰاﻣﻬﻢ ووﻻءﻫﻢ وﺗﻌﺎوﻧﻬﻢ ﰲ ﺳﺒﻴﻞ اﻟﻮﺻﻮل اﱃ ﻫﺪف ﻣﻌني"‪.‬‬
‫وﻳﻌﺮﻓﻬﺎ ﻓﻴﻐرن وﻓـﺮﻳﺘﺲ ﺑﺄﻧﻬـﺎ‪" :‬ﻓـﻦ اﻟﺘﻨﺴـﻴﻖ ﺑـني اﻷﻓـﺮاد واﻟﺠامﻋـﺎت ورﻓـﻊ روﺣﻬـﻢ اﳌﻌﻨﻮﻳـﺔ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاف ﻣﻌﻴﻨﺔ"‪ .‬وﻟﻮ ﻧﻈﺮﻧﺎ اﱃ إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ وﺟﻮد ﻫﺬا اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﰲ اﳌﺠﺎل اﻟﺮﻳﺎﴈ‪ ،‬ﻓﺈن ذﻟﻚ ﻳﺘﻀﺢ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼل ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪ ،‬ﻓﺎﳌﺪرب ﻳﻘﻮم ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎدة ﻣﻦ ﺧـﻼل ﻋﻤﻠـﻪ ﰲ ﺗـﺪرﻳﺐ اﻟﻔﺮﻳـﻖ واﻟﻼﻋﺒـني‪ ،‬ﻓﻬـﻮ‬
‫ﻳﺆﺛﺮ ﰲ ﻧﺸﺎﻃﺎت اﻟﺠامﻋـﺔ وﻳﻨﺴـﻖ ﺑـني أﻓﺮادﻫـﺎ )ﻻﻋﺒـﻮ اﻟﻔﺮﻳـﻖ( ﺑﻐـﺮض ﺗﺤﻘﻴـﻖ اﳌﺸـﺎرﻛﺔ ﰲ اﻟﻨﺸـﺎﻃﺎت‬
‫اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ ﰲ اﻟﻨﺎدي‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﳌﻮﺿﻮﻋﺔ ﻛﺎﻟﻔﻮز ﻣﺜﻼ ﻛام ﺗﻌﺮف اﻟﻘﻴﺎدة ﺑﺄﻧﻬﺎ "ﻓـﻦ اﻟﺘﻨﺴـﻴﻖ‬
‫ﺑني اﻷﻓﺮاد واﻟﺠامﻋﺎت وﺷﺤﺬ ﻫﻤﻤﻬﻢ ﻟﺒﻠﻮغ ﻏﺎﻳﺔ ﻣﻨﺸﻮدة"‪.‬‬
‫ﻛام ﻋﺮﻓﻬﺎ ﺧﻤﻴﺲ اﻟﺴﻴﺪ إﺳامﻋﻴﻞ ﺑﺄﻧﻬﺎ‪" :‬اﻟﻨﺸﺎط اﻹﻳﺠﺎيب اﻟـﺬي ﻳﺒـﺎﴍه ﺷـﺨﺺ ﻣﻌـني ﰲ ﻣﺠـﺎل‬
‫اﻹﴍاف اﻹداري‪ ،‬ﻋﲆ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻏﺮض ﻣﻌني ﺑﻮﺳﻴﻠﺔ اﻟﺘﺄﺛري واﻻﺳﺘامﻟﺔ‪ ،‬أو ﺑﺎﺳﺘﻌامل اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ‬
‫ﻋﻨﺪ اﻻﻗﺘﻀﺎء واﻟﴬورة"‪.‬‬
‫وورد ﰲ ﻛﺘﺎب ﺟﺎﻛﺴﻮن )‪ (Jackson‬أن ﻓﻴﺪﻟﺮ )‪ (Fiedler‬ﻋﺮف اﻟﻘﻴﺎدة ﺑﺄﻧﻬﺎ "ﺗـﻮﱄ اﻟﻔـﺮد ﻣﻬﻤـﺔ‬
‫إدارة وﺗﻨﺴﻴﻖ أﻧﺸﻄﺔ اﻟﺠامﻋﺔ‪ ،‬أو ﺗﺤﻤﻞ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت اﻹدارﻳﺔ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﻏﻴﺎب اﻟﻘﺎﺋﺪ"‪.‬‬
‫وﻋﺮﻓﺖ ﻋﲆ أﻧﻬﺎ "ﻓﻦ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻨﺎس؛ وﻳﺘﻤﺜﻞ ﻫﺬا اﻟﻔﻦ ﺑﺎﻟﻨﺸﺎط اﻹﴍاﰲ اﻟﺬي ميﺎرﺳﻪ ﺷﺨﺺ‬
‫ﻣﻌني ﻋﲆ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﺑﺄﺳﺎﻟﻴﺐ ﻣﻌﻴﻨﺔ وﺑﻬﺪف ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻏﺎﻳﺎت ﻣﺤﺪدة"‪.‬‬
‫وﰲ ﺿﻮء اﻟﺘﻌﺮﻳﻔﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﳌﺼﻄﻠﺢ اﻟﻘﻴـﺎدة‪ ،‬ﻳﻼﺣـﻆ أن ﻫـﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ ﺗﺘﻀـﻤﻦ اﻟﻘـﺪرة ﻋـﲆ‬
‫ﺗﻮﺟﻴﻪ اﻷﻓﺮاد واﻟﺘﺄﺛري ﻓﻴﻬﻢ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاف ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ .‬وﻫﺬا ﻳﻌﻨﻲ‬
‫ﴐورة وﺟﻮد ﻓﺮد ﰲ ﻣﻮﻗﻊ اﻟﻘﻴﺎدة ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻪ اﻟﺘﻮﺟﻴﻪ واﻟﺘﺄﺛري ﻋﲆ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد‬
‫ﰲ ﻣﻮاﻗﻒ ﻣﻌﻴﻨﺔ اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﻳﺘﻄﻠﺐ متﺘﻊ ﻫﺬا اﻟﻔﺮد )اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻹداري( ﺑﻘـﻮة وﺳـﻠﻄﺔ ﺗﺴـﻬﻢ ﰲ ﻗﺪرﺗـﻪ ﻋـﲆ‬
‫اﻟﺘﻮﺟﻴﻪ واﻟﺘﺄﺛري‪.‬‬
‫‪١٠٧‬‬

‫ﻣﺼﺎدر ﻗﻮة اﻟﻘﺎﺋﺪ‪:‬‬

‫إن ﻫﻨﺎك ﺧﻤﺴﺔ أﺳﺒﺎب ﻻﺗﺒﺎع اﳌﺮؤوﺳني ﻟﻘﺎدﺗﻬﻢ أو ﻣﺎ ﻳﺴﻤﻰ مبﺼﺎدر ﻗـﻮة اﻟﻘﺎﺋـﺪ‪ ،‬ﺣﻴـﺚ أﻧـﻪ ميﻜـﻦ‬
‫ﻟﻠﻘﺎﺋﺪ أن ميﺘﻠﻚ ﻧﻮﻋﺎ ﻣﻦ واﺣﺪا أو أﻛرث ﻣﻦ اﻟﻘﻮة‪ -‬وﻫﻲ ﺗﺘﻠﺨﺺ مبﺎ ﻳﲇ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﻗﻮة اﻹﻛﺮاه )‪ (Power‬وﻫﻲ ﻗﻮة ﻣﺼﺪرﻫﺎ اﻟﺨﻮف‪ ،‬وﻫﻲ ﻣﺘﺼﻠﺔ ﺑﺘﻮﻗﻌﺎت اﻟﻔـﺮد ﻣـﻦ أن ﻗﺼـﻮره‬
‫ﰲ ﺗﺄدﻳﺔ اﻟﻮاﺟﺒﺎت اﳌﻮﻛﻠﺔ إﻟﻴﻪ‪ ،‬أو ﻋﺪم إﻃﺎﻋﺘﻪ ﻟﺮﺋﻴﺴﻪ ﺳﻴﱰﺗﺐ ﻋﻠﻴﻪ ﻧﻮع ﻣﻦ اﻟﻌﻘﺎب اﳌـﺎدي أو‬
‫اﳌﻌﻨﻮي ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﺮﺋﻴﺲ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﻗﻮة اﳌﻜﺎﻓﺄة )‪ (Reward power‬ﻫﺬه اﻟﻘﻮة ﻣﺼﺪرﻫﺎ ﺗﻮﻗﻌﺎت اﻟﻔﺮد ﻣﻦ أن ﻗﻴﺎﻣﻪ ﺑﻌﻤﻠﻪ ﺑﺎﻟﻮﺟﻪ‬
‫اﳌﻄﻠﻮب وإﻃﺎﻋﺘﻪ ﻟﺮﺋﻴﺴﻪ ﺳﻴﻌﻮد ﻋﻠﻴﻪ مبﻜﺎﻓﺄة ﻣﺎدﻳﺔ أو ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﺮﺋﻴﺲ‪.‬‬
‫‪ -٣‬اﻟﻘﻮة اﻟﴩﻋﻴﺔ أو اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ‪ (Legimate power) :‬وﻣﺼﺪر ﻫﺬه اﻟﻘﻮة ﻫﻮ اﳌﺮﻛـﺰ اﻟﺮﺳـﻤﻲ اﻟـﺬي‬
‫ﻳﺤﺘﻠﻪ اﻟﻔﺮد ﰲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻹداري‪ ،‬وﻫﺬه اﻟﻘﻮة ﺗﻨﺴﺎب ﻣﻦ أﻋـﲆ إﱃ أﺳـﻔﻞ ﻓﺎﳌـﺪﻳﺮ اﻟﻌـﺎم ﻳﺘﻤﺘـﻊ‬
‫ﺑﺴﻠﻄﺔ ﴍﻋﻴﺔ ﻋﲆ ﻣﺪﻳﺮ اﻹﻧﺘﺎج‪ ،‬ﻛﺬﻟﻚ ﻣﺪﻳﺮ اﻹﻧﺘﺎج ميﺎرس اﻟﻨﻮع ﻧﻔﺴﻪ ﻣﻦ اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻋﲆ رﺋـﻴﺲ‬
‫ﻗﺴﻢ اﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﰲ إدارة اﻹﻧﺘﺎج وﻫﻜﺬا‪..‬‬
‫‪ -٤‬اﻟﻘﻮة اﻟﻔﻨﻴﺔ )ﻗﻮة اﻟﺨﱪة( )‪ (Expert power‬وﻣﺼﺪرﻫﺎ اﻟﺨـﱪة واﳌﻬـﺎرة أو اﳌﻌﺮﻓـﺔ اﻟﺘـﻲ ميﺜﻠﻬـﺎ‬
‫اﻟﻔﺮد وﻳﺘﻤﻴﺰ ﺑﻬﺎ ﻋﻦ ﻏريه ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد‪ ،‬ﻓﺎﻟﻄﺒﻴﺐ ﻣﺜﻼ ميﺎرس ﻧﻮﻋﺎ ﻣﻦ اﻟﻘـﻮة اﻟﻔﻨﻴـﺔ ﻋـﲆ ﻣﺮﺿـﺎه‬
‫ﺗﺠﻌﻠﻬﻢ ﻳﻘﺒﻠﻮن ﻗﻴﺎدﺗﻪ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻗﺒﻮﻟﻬﻢ وﻗﻨﺎﻋﺘﻬﻢ ﺑﻬﺬه اﻟﺨﱪة اﻟﻔﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﻗﻮة اﻹﻋﺠﺎب "اﳌﺮﺟﻌﻴﺔ" )‪ (Refernt power‬وﻳﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟﻔـﺮد ﻋـﺪة ﻧﺘﻴﺠـﺔ إﻋﺠـﺎب ﺗﺎﺑﻌﻴـﻪ‬
‫ﺑﺒﻌﺾ ﺻﻔﺎﺗﻪ اﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ ﺑﺤﻴـﺚ ﺗـﺮﺑﻄﻬﻢ وﺗﺸـﺪﻫﻢ إﻟﻴـﻪ ﻧﺘﻴﺠـﺔ ﺗـﻮاﻓﺮ ﻧـﻮع ﻣـﻦ اﻟﺠﺎذﺑﻴـﺔ ﰲ‬
‫ﺷﺨﺼﻴﺔ اﻟﻘﺎﺋﺪ‪.‬‬
‫‪١٠٨‬‬

‫إن اﻷﻧﻮاع اﻟﺜﻼﺛﺔ اﻷوﱃ ﻣﻦ ﻣﺼﺎدر اﻟﻘﻮة )اﻹﻛﺮاه‪ ،‬اﳌﻜﺎﻓﺄة‪ ،‬واﻟﴩﻋﻴﺔ( ﺗﻌﻮد إﱃ اﳌﺮﻛـﺰ اﻟﺮﺳـﻤﻲ اﻟـﺬي‬
‫ﻳﺤﺘﻠﻪ اﻟﻔﺮد ﰲ أي ﺗﻨﻈﻴﻢ إداري‪ ،‬ﺑﻴﻨام اﳌﺼﺪرﻳﻦ اﻵﺧـﺮﻳﻦ )اﻟﻔﻨﻴـﺔ واﻹﻋﺠـﺎب( ﻓـﺈﻧﻬام ﺗﻌـﻮدان اﱃ ﺻـﻔﺎت‬
‫ﺷﺨﺼﻴﺔ ﰲ اﻟﻘﺎﺋﺪ‪.‬‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة واﻹدارة‪:‬‬
‫ﻣﻦ اﻟﺼﻌﺐ اﻟﺘﻤﻴﺰ ﺑني اﻹدارة واﻟﻘﻴﺎدة‪ ،‬ﻓﺎﻹدارة ﺗﺒﻨﻰ ﻋـﲆ وﺟـﻮد اﻟﻘـﻮة اﻟﴩـﻋﻴﺔ وﻗـﻮة إﻋﻄـﺎء‬
‫اﳌﻜﺎﻓﺂت وﺳﻠﻄﺔ اﻹﻛﺮاه‪ ،‬وﻳﻘﻮم اﻷﺗﺒﺎع ﺑﺈﻃﺎﻋﺔ اﻷواﻣﺮ واﻟﺘﻮﺟﻴﻬﺎت وﻟﻜﻨﻬﻢ ﻻ ﻳﻠﺘﺰﻣﻮن ﺑﺎﻟﴬورة ﺑﺘﻨﻔﻴـﺬﻫﺎ‪،‬‬
‫أﻣﺎ اﻟﻘﻴﺎدة ﻓﺒﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أﻧﻬﺎ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﲆ وﺟﻮد ﺳﻠﻄﺔ ﴍﻋﻴﺔ وﻗـﺎدرة ﻋـﲆ اﳌﻜﺎﻓـﺄة واﻹﻛـﺮاه‪ ،‬ﻟﻜﻨﻬـﺎ ﺗﻌﺘﻤـﺪ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ أﻛرث ﻋﲆ اﻟﻘﻮة اﳌﺮﺟﻌﻴﺔ )اﻹﻋﺠﺎب( وﻗﻮة اﻟﺨﱪة‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ميﻜﻦ ﻟﻠﻔﺮد أن ﻳﻜﻮن ﻣـﺪﻳﺮا وﻗﺎﺋـﺪا دون أن‬
‫ﻳﻜﻮن اﻻﺛﻨني ﻣﻌﺎ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ اﳌﺪﻳﺮ ﰲ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﻣﺎ أن ﻳﺴﺘﺨﺪم ﻗﻮﺗﻪ اﻟﴩﻋﻴﺔ واﻟﻘﴪـﻳﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴـﺬ أﻋامﻟـﻪ‪،‬‬
‫وﻟﻜﻨﻪ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﰲ ذﻟﻚ ﻋﲆ ﺳﻠﻄﺘﻪ ﻓﻘﻂ‪ ،‬ﻓﻬﺬا اﻟﻔﺮد ﻣﺪﻳﺮا وﻟﻴﺲ ﻣﺆﻫﻼ ﻷن ﻳﻜﻮن ﻗﺎﺋﺪا‪ .‬وﰲ ﺣـﺎﻻت أﺧـﺮى‪،‬‬
‫ﻳﻮﺟﺪ ﻓﺮد ﻻ ميﺘﻠﻚ ﺳﻠﻄﺔ رﺳﻤﻴﺔ ﻋﲆ اﻹﻃﻼق وﻣﻊ ذﻟﻚ ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺑﺴامت ﺷﺨﺼﻴﺔ وإﻳﺤﺎﺋﻴﺔ متﻜﻨﻪ ﻣﻦ اﻟﺘـﺄﺛري‬
‫ﻋﲆ ﺳﻠﻮك اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬وﻟﻬﺬا ﻳﻌﺘﱪ ﻫﺬا اﻟﻔﺮد ﻗﺎﺋﺪا وﻟﻜﻦ ﻟﻴﺲ ﺑﺎﻟﴬورة ﻣﺪﻳﺮا‪.‬‬
‫وﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻫﺪف زﻳﺎدة ﻓﻌﺎﻟﻴـﺔ اﳌﻨﻈﻤـﺔ‪ ،‬ﻣـﻦ اﳌﻔﻀـﻞ أن ﻳﻜـﻮن اﻷﻓـﺮاد ﻣـﺪﻳﺮﻳﻦ وﻗـﺎدة ﺑـﻨﻔﺲ‬
‫اﻟﻮﻗﺖ‪ ،‬وﻫﺬا ﻳﻔﴪ اﻫﺘامم اﻟﻔﻜﺮ اﻹداري ﺑﺎﻟﻘﻴﺎدة‪ ،‬ﻓﺘﻬﺘﻢ اﳌـﻨﻈامت مبﻮﺿـﻮع اﻟﻘﻴـﺎدة ﺑﺤﻴـﺚ ﺗﺰﻳـﺪ ﻋـﺪد‬
‫اﻷﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﺼﻔﻮن ﺑﻜﻮﻧﻬﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﻦ وﻗﺎدة ﰲ ﻧﻔﺲ اﻟﻮﻗﺖ ﺣﻴﺚ أﻧﻪ ﻣﻦ اﻟﺠﺪﻳﺮ ﺑﺎﻟﺬﻛﺮ أن اﻟﻘﻴﺎدة ﻫـﻲ‬
‫إﺣﺪى وﻇﺎﺋﻒ اﳌﺪﻳﺮ‪.‬‬
‫وﰲ إﻃﺎر اﳌﺠﺎل اﻟﺮﻳـﺎﴈ ميﻜـﻦ اﻋﺘﺒـﺎر )اﳌـﺪرب اﻟﺮﻳـﺎﴈ( ‪ TheCoach‬مبﺜﺎﺑـﺔ اﻟﻘﺎﺋـﺪ ﰲ ﺿـﻮء‬
‫ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤﻠـﻪ اﻟﺮﻳـﺎﴈ اﻟـﺬي ﻳـﺮﺗﺒﻂ مبﺤﺎوﻟـﺔ اﻟﺘﻮﺟﻴـﻪ واﻟﺘـﺄﺛري ﻋـﲆ ﺳـﻠﻮك اﻟﻔﺮﻳـﻖ اﻟﺮﻳـﺎﴈ أو اﻟﻼﻋﺒـني‬
‫اﻟﺮﻳﺎﺿﻴني مبﺨﺘﻠﻒ اﻟﻄﺮق واﻟﻮﺳـﺎﺋﻞ اﻟﱰﺑﻮﻳـﺔ واﻹدارﻳـﺔ واﻟﻔﻨﻴـﺔ ﺑﻐﻴـﺔ اﻻرﺗﻘـﺎء ﻟﺘﺤﻘﻴـﻖ اﻟﻨﺠـﺎح اﻟﺮﻳـﺎﴈ‬
‫‪١٠٩‬‬

‫وﺗﺴﺠﻴﻞ اﻟﺒﻄﻮﻻت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ‪ ،‬وﰲ ﻧﻔﺲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻌﻤـﻞ ﻋـﲆ ﺗﻨﻤﻴـﺔ وﺗﻄـﻮﻳﺮ ﻣﺨﺘﻠـﻒ اﻟﺠﻮاﻧـﺐ اﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ‬
‫اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻟﺪى اﻟﻼﻋﺒني اﻟﺮﻳﺎﺿﻴني‪.‬‬
‫ﻣﺪاﺧﻞ وﻧﻈﺮﻳﺎت اﻟﻘﻴﺎدة‪:‬‬
‫ﻟﻘﺪ ﻗﺎم ﻋﺪة ﻋﻠامء ﰲ ﻣﺠﺎل اﻹدارة ﺑﺘﻘﺪﻳﻢ اﻟﻌﺪﻳـﺪ ﻣـﻦ اﻻﺗﺠﺎﻫـﺎت ﰲ ﻧﻈﺮﻳـﺎت اﻟﻘﻴـﺎدة اﻟﺘـﻲ‬
‫ميﻜﻦ إﻳﺠﺎزﻫﺎ ﻋﲆ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫أوﻻ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﺴامت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ )ﻣﺪﺧﻞ اﻟﺴامت(‬
‫ﺗﻌﺘﱪ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺳامت اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ اﻟﺒﺎﻛﺮة اﻟﺘﻲ ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﰲ دراﺳﺔ اﻟﻘﻴﺎدة‪ ،‬وأﺳﺎﺳﻬﺎ اﻟﻔﺮض‬
‫اﻟﻘﺎﺋﻞ ﺑﺄن ﻫﻨﺎك ﺑﻌﺾ اﻷﻓﺮاد ﻳﻮﻟﺪون ﻗﺎدة‪ ،‬أي أﻧﻬﻢ ﺑﻄﺒﻴﻌﺘﻬﻢ ﻗﺎدة أو ﻗﺎدة ﻃﺒﻌﻴـني )‪(Natural leaders‬‬
‫ﻷن اﻟﺸﺨﺺ ﻗﺪ ﻳﻮﻟﺪ ﻳﺤﻤﻞ ﻣﻌﻪ ﺻﻔﺎت أو ﺳامت أو ﻗﺪرات ﻗﻴﺎدﻳﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺗﺘﻴﺢ ﻟـﻪ ﻓﺮﺻـﺔ اﺣـﺘﻼل ﻣﻮﻗـﻊ‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة ﰲ أي ﻣﻮﻗﻒ‪ ،‬أو ﻗﺪ ﻳﻮﻟﺪون دون أن ميﺘﻠﻚ ﻣﺜﻞ ﻫﺬه اﻟﺴامت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ اﻟﻘﻴـﺎدة وﻗـﺪ أﻃﻠـﻖ ﻋـﲆ‬
‫ﻫﺬه اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﺮﺟﻞ اﻟﻌﻈـﻴﻢ )‪ (The Great Man Theory‬وﺗـﻢ اﺳـﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻟﺪراﺳـﺔ اﻟﻘﻴـﺎدة ﻣـﻦ‬
‫اﻟﻌﴩﻳﻨﺎت ﻣﻦ ﻫﺬا اﻟﻘﺮن وﺻﺎدﻓﺖ ﻗﺒﻮﻻ ﻟﺪى اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺒﺎﺣﺜني ﰲ ﻣﺠﺎل اﻟﻘﻴﺎدة‪.‬‬
‫وﻗﺪ اﻫﺘﻢ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺒﺎﺣﺜني ﰲ ﻣﺠﺎل ﻋﻠـﻢ اﻟـﻨﻔﺲ اﻟﺮﻳـﺎﴈ ﻣﻨـﺬ اﻟﺴـﺘﻴﻨﺎت ﻣـﻦ ﻫـﺬا اﻟﻘـﺮن‬
‫ﺑﻨﻈﺮﻳﺔ ﺳامت اﻟﻘﺎﺋﺪ‪ ،‬وﻗـﺎﻣﻮا ﺑﺘﻄﺒﻴـﻖ ﺑﻌـﺾ اﺧﺘﺒـﺎرات وﻗـﻮاﺋﻢ اﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ ﻋـﲆ ﺑﻌـﺾ اﻟﻘـﺎدة ﰲ اﳌﺠـﺎل‬
‫اﻟﺮﻳﺎﴈ وﺧﺎﺻﺔ اﳌﺪرﺑني اﻟﺮﻳﺎﺿﻴني ﰲ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿـﻴﺔ ﳌﺤﺎوﻟـﺔ اﻟﺘﻌـﺮف ﻋـﲆ اﻟﺴـامت اﳌﻤﻴـﺰة‬
‫ﻟﻠﻤﺪرﺑني أو ﻟﻠﺘﻤﻴﻴﺰ ﺑني اﳌﺪرب اﻟﺮﻳﺎﴈ اﻟﻨﺎﺟﺢ واﳌﺪرب اﻟﺮﻳﺎﴈ ﻏري اﻟﻨﺎﺟﺢ ‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﺻﺎدﻓﺖ ﻫﺬه اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ اﻧﺘﻘﺎدات ﻣﻦ ﺑﻌﺾ اﻟﺒﺎﺣﺜني ﻋﲆ أﺳﺎس أن اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺘﻲ أﺟﺮﻳﺖ ﰲ‬
‫إﻃﺎر ﻫﺬه اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ مل ﺗﺆﻳﺪ ﺑﺪرﺟﺔ ﻛﺎﻓﻴﺔ اﻟﻐﺮض اﻷﺳﺎﳼ ﻟﻬﺎ ﻣﻦ ﺣﻴـﺚ أن اﻟﺸـﺨﺺ اﻟـﺬي ﻳﺘﻤﻴـﺰ ﺑﺴـامت‬
‫ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻳﺼﺒﺢ ﻗﺎﺋﺪا ﻧﺎﺟﺤﺎ )ﻣﺪرﺑﺎ ﻧﺎﺟﺤﺎ( وﻛﺬﻟﻚ ﻋﺪم ﻗﺪرﺗﻬﺎ ﻋـﲆ اﻟﺘﺤﺪﻳـﺪ اﻟﻘـﺎﻃﻊ ﻟﻠﻌﺪﻳـﺪ ﻣـﻦ اﻟﺴـامت‬
‫اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ اﻟﺘﻲ ميﻜﻦ أن ﺗﻔﺮق ﺑني اﳌﺪرﺑني اﻟﺮﻳﺎﺿـﻴني اﻟﻨـﺎﺟﺤني وﻏـري اﻟﻨـﺎﺟﺤني‪ ،‬وﻛـﺬﻟﻚ ﻋـﺪم ﺗﺤﺪﻳـﺪﻫﺎ‬
‫‪١١٠‬‬

‫ﻟﻸﻫﻤﻴﺔ اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻜﻞ ﺳﻤﺔ ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﺴامت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬وﻗﺪرﺗﻬﺎ ﻋﲆ اﻟﺘﺄﺛري ﻋﲆ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﳌـﺪرب اﻟﺮﻳـﺎﴈ‪،‬‬
‫ﻛام أﺷﺎر اﻟﺒﻌﺾ اﻵﺧﺮ إﱃ إﻏﻔﺎل ﻫـﺬه اﻟﻨﻈﺮﻳـﺔ ﻷﻫﻤﻴـﺔ دور اﻟﻼﻋﺒـني ﰲ إﻧﺠـﺎح ﻋﻤﻠﻴـﺔ اﻟﻘﻴـﺎدة ﻟﻠﻤـﺪرب‬
‫اﻟﺮﻳﺎﴈ وﻋﺪم اﻋﺘﺒﺎر )اﳌﻮﻗﻒ( ﻛﻌﺎﻣﻞ ﻫﺎم وﻣﺆﺛﺮ ﰲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎدﻳـﺔ‪ ،‬وﻛـﺬﻟﻚ ﻋـﺪم اﻟﻘـﺪرة ﻋـﲆ اﻟﺘﻨﺒـﺆ‬
‫ﺑﺴﻠﻮك ﻓﻌﺎل ﻟﻠﻘﺎﺋﺪ )اﳌﺪرب اﻟﺮﻳﺎﴈ( ﰲ ﺿﻮء ﺗﻮاﻓﺮ ﺳامت ﺷﺨﺼﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬
‫ﺳامت اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺮﻳﺎﴈ اﻟﻨﺎﺟﺢ‬
‫ﰲ ﺿﻮء اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺗﻢ اﻟﺘﻮﺻﻞ إﱃ أن اﻟﻘﺎﺋﺪ )اﳌﺪرب( اﻟﺮﻳﺎﴈ اﻟﻨﺎﺟﺢ ﻳﺘﻤﻴـﺰ‬
‫ﻋﻦ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺮﻳﺎﴈ ﻏري اﻟﻨﺎﺟﺢ ﺑﺎﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺴامت ﻟﻌﻞ ﻣﻦ أﻫﻤﻬﺎ ﻣﺎ ﻳﲇ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﺜﺒﺎت اﻻﻧﻔﻌﺎﱄ‪:‬‬
‫ﻳﻌﺘﱪ اﻟﺘﺤﻜﻢ ﰲ اﻻﻧﻔﻌﺎﻻت ﻣﻦ اﻷﻫﻤﻴﺔ مبﻜﺎن ﻟﻠﻘﺎﺋـﺪ )اﳌـﺪرب( اﻟﻨـﺎﺟﺢ ﺣﺘـﻰ ﻳﺴـﺘﻄﻴﻊ إﺷـﺒﺎع‬
‫اﻟﻬﺪوء واﻻﺳﺘﻘﺮار ﰲ ﻧﻔﻮس اﻟﻼﻋﺒني‪ ،‬وﺣﺘﻰ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﻳﻌﻄﻲ ﺗﻌﻠﻴامﺗﻪ وﻧﺼﺎﺋﺤﻪ وﻗﺮاراﺗﻪ ﻟﻼﻋﺒـني ﺑﺼـﻮرة‬
‫واﺿﺤﺔ وﻧﱪات ﻫﺎدﺋﺔ وﺧﺎﺻﺔ ﰲ ﻣﻮاﻗﻒ اﳌﻨﺎﻓﺴـﺎت اﻟﺮﻳﺎﺿـﻴﺔ ذات اﻟﻄـﺎﺑﻊ اﻻﻧﻔﻌـﺎﱄ اﻟﻌﻨﻴـﻒ واﻟﻀـﻐﻮط‬
‫اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫وﻛﺜريا ﻣﺎ ﻳﺼﺎدف اﳌـﺪرب اﻟﺮﻳـﺎﴈ اﻟﻌﺪﻳـﺪ ﻣـﻦ اﳌﻮاﻗـﻒ اﻟﻌﺼـﺒﻴﺔ ﺳـﻮاء ﰲ ﻋﻤﻠﻴـﺎت اﻟﺘـﺪرﻳﺐ‬
‫اﻟﺮﻳﺎﴈ أو اﳌﻨﺎﻓﺴﺎت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻣﻦ اﳌﺪرب اﻟﺮﻳﺎﴈ ﺿﺒﻂ اﻟﻨﻔﺲ وﻛـﺒﺢ ﺟامﺣﻬـﺎ واﻟﺴـﻴﻄﺮة‬
‫ﻋﲆ اﻧﻔﻌﺎﻻﺗﻪ‪ ،‬إذ أن ﴎﻋﺔ اﻻﻧﻔﻌﺎل واﻟﻐﻀﺐ واﻟرنﻓﺰة واﻟﻌﺼﺒﻴﺔ وﴎﻋﺔ اﻟﺘﻘﻠﺐ واﻟﺤﺪة ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣـﻞ اﻟﺘـﻲ‬
‫ﺗﺴﻬﻢ ﰲ‬
‫اﻹﴐار اﻟﺒﺎﻟﻎ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ اﻟﱰﺑـﻮي اﻟﺮﻳـﺎﴈ ﻟﻠﻤـﺪرب وﺗﺴـﺎﻋﺪ ﻋـﲆ اﻟﺘـﺄﺛري اﻟﺴـﻠﺒﻲ ﻟﻨﻔـﻮذ وﺳـﻠﻄﺔ‬
‫اﳌﺪرب‪.‬‬
‫ﻫﺬا ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ وﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ أﺧﺮى ﻓﺈن اﻻﻧﻔﻌﺎﻻت ﻛام ﻳﻘﻮﻟﻮن )ﻣﻌﺪﻳﺔ( أي ﻳﻨﺘﻘـﻞ أﺛﺮﻫـﺎ ﺑﴪـﻋﺔ‪،‬‬
‫ﻓﻈﻬﻮر اﻧﻔﻌﺎﻻت اﻟﺨﻮف واﻟﻘﻠﻖ واﻟﺘﻮﺗﺮ واﻻﺳﺘﺜﺎرة ﻋﲆ اﳌﺪرب اﻟﺮﻳﺎﴈ ﺳﻮف ﻳﻨﺘﻘﻞ أﺛﺮﻫـﺎ ﺑﺼـﻮرة ﻓﻮرﻳـﺔ‬
‫ﻋﲆ اﻟﻼﻋﺒني وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻳﺼﺒﺢ اﳌﺪرب اﻟﺮﻳﺎﴈ ﻣﺴﺆوﻻ ﺑﺼﻮرة ﻣﺒﺎﴍة ﻋﻦ ﻋﺪم ﺗﺤﻜﻢ اﻟﻼﻋﺒني ﰲ اﻧﻔﻌﺎﻻﺗﻬﻢ‪.‬‬
‫‪١١١‬‬

‫اﻟﺘﻨﺎﻏﻢ اﻟﻮﺟﺪاين واﻟﺘﻌﺎﻃﻒ )اﳌﺸﺎرﻛﺔ اﻻﺟﺘامﻋﻴﺔ(‪:‬‬

‫ﻳﻘﺼﺪ ﺑﺎﻟﺘﻨﺎﻏﻢ اﻟﻮﺟﺪاين )‪ (Empathy‬إﺣﺴـﺎس وإدراك اﳌـﺪرب اﻟﺮﻳـﺎﴈ ﳌـﺎ ﻳﺤـﺲ ﺑـﻪ اﻟﻼﻋـﺐ‬
‫وﺗﻔﻬﻢ اﻧﻔﻌﺎﻻﺗﻪ وﺗﻘﺪﻳﺮه ﳌﺎ ﻳﻌﺎﻧﻴﻪ‪ .‬إذ أن ﻫﺬه اﻟﺴﻤﺔ ﺗﺴﺎﻋﺪ اﳌﺪرب )اﻟﻘﺎﺋﺪ( اﻟﺮﻳﺎﴈ ﻋﲆ ﺗﻔﻬﻢ ﺣﺎﺟـﺎت‬
‫وﻣﻴﻮل ودواﻓﻊ اﻟﻼﻋﺒني‪ ،‬ﻟﻴﺲ ﺑﻬﺪف اﻟﺘﺄﺛري ﻋﻠﻴﻬﻢ وﻟﻜﻦ ﺑﻬـﺪف اﻟﻘـﺪرة ﻋـﲆ ﺣﻔـﺰﻫﻢ ﻹﺧـﺮاج أﺣﺴـﻦ ﻣـﺎ‬
‫ﻋﻨﺪﻫﻢ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪:‬‬
‫أي ﻗﺪرة اﳌﺪرب اﻟﺮﻳﺎﴈ ﻋﲆ ﴎﻋـﺔ اﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮار وﺧﺎﺻـﺔ ﰲ اﳌﻮاﻗـﻒ اﳌﻨﺎﻓﺴـﺔ اﳌﺘﻐـرية اﻟﺘـﻲ‬
‫ﺗﺘﻄﻠﺐ ﴎﻋﺔ اﻻﺧﺘﻴﺎر ﺑني ﺑﻌﺾ اﻟﺒﺪاﺋﻞ واﺧﺘﻴﺎر ﺑﺪﻳﻞ ﻣﺤﺪد ﺑﺼﻮرة رﺷﻴﺪة وﻋﻘﻼﻧﻴﺔ وﻟﻴﺲ ﺑﺼﻮرة ﻋﺎﻃﻔﻴﺔ‬
‫او اﻧﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫وﻗﺪرة اﳌﺪرب اﻟﺮﻳﺎﴈ ﻋﲆ ﴎﻋﺔ ﻣﻼﺣﻈﺔ ﻣﻮاﻗﻒ اﻟﺘﺪرﻳﺐ او اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ واﻟﺤﻜﻢ ﻋﻠﻴﻬـﺎ‬
‫ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ اﻟﻘﺮار ﻋﲆ ﴎﻋﺔ اﺗﺨـﺎذ ﻗـﺮار ﺑﺘﻨﻮﻳـﻊ أو ﺗﻐﻴـري اﻟﺘﺼـﻮرات اﻟﺨﻄﻄﻴـﺔ أو ﴎﻋـﺔ‬
‫اﻟﺘﻌﺮف ﻋﲆ ﻣﻜﻤﻦ اﻟﺨﻄﺄ ﰲ اﻷداء ﻛﻠﻬﺎ ﻋﻮاﻣﻞ ﻫﺎﻣﺔ ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﻘﺪرة ﻋﲆ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪.‬‬
‫وﻟﻴﺲ اﳌﻬﻢ ﻫﻮ اﻟﴪﻋﺔ اﻟﻘﺼﻮى ﰲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﺑـﻞ أن ﻳـﺮﺗﺒﻂ ﺑـﺬﻟﻚ اﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮار اﳌﻨﺎﺳـﺐ ﰲ‬
‫اﻟﺘﻮﻗﻴﺖ اﳌﻨﺎﺳﺐ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺜﻘﺔ ﺑﺎﻟﻨﻔﺲ‪:‬‬
‫إن اﳌﺪرب اﻟﺮﻳـﺎﴈ اﻟـﺬي ﻳﺘﻤﻴـﺰ ﺑﺜﻘﺘـﻪ ﰲ ﻧﻔﺴـﻪ وﰲ ﻗﺪراﺗـﻪ وﰲ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺗـﻪ وﻣﻌﺎرﻓـﻪ وﺧﱪاﺗـﻪ‬
‫ﻳﻜﺘﺴﺐ ﻣﺮﻛﺰا ﻗﻮﻳﺎ ﺑني اﻟﻼﻋﺒني وﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﲆ اﺣﱰاﻣﻬﻢ ﻟﻪ‬
‫وﺗﻘﺒﻠﻬﻢ ﻟﺘﻮﺟﻴﻬﺎﺗﻬﻢ‪ ،‬واﻟﺜﻘﺔ ﺑﺎﻟﻨﻔﺲ ﺗﺴﺎﻋﺪ اﳌﺪرب اﻟﺮﻳﺎﴈ ﻋـﲆ ﺳـﻬﻮﻟﺔ اﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮار وﺗﻘﺒـﻞ‬
‫آراء اﻟﻼﻋﺒني دون ﺣﺴﺎﺳﻴﺔ ﻣﻔﺮﻃﺔ‪.‬‬
‫ﻛام أن اﳌﺪرب اﻟﺮﻳﺎﴈ اﻟﻮاﺛﻖ ﻣﻦ ﻧﻔﺴﻪ ﻻ ﻳﻈﻬﺮ ﻋﻠﻴﻪ اﻟﱰدد أو اﻟﻘﻠﻖ او اﻟﺘﻮﺗﺮ ﰲ اﳌﻮاﻗـﻒ ﻏـري‬
‫اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ وﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﺑﺴﻬﻮﻟﺔ إﺑﺮاز وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮه ﻟﻼﻋﺒني وإﻗﻨﺎﻋﻬﻢ ﺑﻬﺎ‪.‬‬
‫واﳌﻐﺎﻻة ﰲ اﻟﺜﻘﺔ ﺑﺎﻟﻨﻔﺲ أو اﻟﻐﺮور ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ اﳌﺪرب اﻟﺮﻳﺎﴈ ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ ذات اﻷﺛـﺮ اﻟﻌﻜﴘـ‬
‫ﻋﲆ اﻟﻼﻋﺒني وﻻ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﲆ ﺗﻮﻃﻴﺪ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻣﻌﻬﻢ‪.‬‬
‫‪١١٢‬‬

‫‪ -‬ﺗﺤﻤﻞ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫)اﻟﻘﺎﺋﺪ( اﳌﺪرب اﻟﺮﻳﺎﴈ اﻟﻨﺎﺟﺢ ﻳﻜﻮن ﻣﺴﺘﻌﺪا ﻟﺘﺤﻤﻞ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ ﰲ ﺟﻤﻴـﻊ اﻷوﻗـﺎت وﺧﺎﺻـﺔ ﰲ‬
‫ﺣﺎﻻت اﻟﻔﺸﻞ‪ ،‬وﻳﺴﻌﻰ اﱃ ﻣامرﺳﺔ اﻟﻨﻘﺪ اﻟﺬايت ﻗﺒﻞ اﻧﺘﻘﺎد اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬وﻣﺤﺎوﻟﺔ ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻷﺳـﺒﺎب اﻟﺘـﻲ أدت‬
‫اﱃ ﻣﺜﻞ ﻫﺬه اﻟﺤﺎﻻت‪.‬‬
‫وﺗﺤﻤﻞ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻗﻮة اﻹرادة ﻣﻦ اﳌﺪرب اﻟﺮﻳﺎﴈ وﺷﺠﺎﻋﺔ اﳌﻮاﺟﻬـﺔ ﻟﻸﺧﻄـﺎء اﻟﻨﺎﺟﻤـﺔ‬
‫وﻣﺤﺎوﻟﺔ ﺑﺬل اﻟﺠﻬﺪ ﻟﺘﺼﺤﻴﺢ ﻫﺬه اﻷﺧﻄﺎء‪.‬‬
‫‪ -‬اﻹﺑﺪاع‪:‬‬
‫إن اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ اﻻﺑﺘﻜﺎر واﺳﺘﺨﺪام اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ واﳌﺒﺘﻜﺮة أﺛﻨﺎء اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﺮﻳـﺎﴈ‪،‬‬
‫وﻛﺬﻟﻚ اﻟﺘﺸﻜﻴﻞ اﳌﺘﻨﻮع ﻟﻠﱪاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ واﻟﻘـﺪرة ﻋـﲆ إﺑـﺮاز أﻧـﻮاع ﻣﺘﺠـﺪدة وﻣﺒﺘﻜـﺮة ﰲ ﻣﺠـﺎل ﻋﻤﻠﻴـﺔ‬
‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﺮﻳﺎﴈ ﺗﻌﺘﱪ ﻣﻦ ﺑني أﻫﻢ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﻈﻬﺮ ﻗﺪرة اﳌﺪرب اﻟﺮﻳﺎﴈ ﻋﲆ اﻹﺑﺪاع‪.‬‬
‫وإن اﻟﺮوﺗﻴﻨﻴﺔ ﰲ إﺻﺪار اﻟﺘﻮﺟﻴﻬﺎت أو ﰲ ﺗﺸﻜﻴﻞ أﻧﻮاع اﻷداء اﻟﺤﺮيك أو اﻟﺨﻄﻄﻲ ﻻ ﺗﺴـﺎﻋﺪ ﻋـﲆ‬
‫ﺗﻨﻤﻴﺔ وﺗﻄﻮﻳﺮ ﻗﺪرات وﻣﻬﺎرات اﻟﻼﻋﺒني‪ .‬ﻓﺎﳌﺪرب اﻟﺮﻳـﺎﴈ اﻟﻨـﺎﺟﺢ ﻣﺒـﺪع وﻣﺒﺘﻜـﺮ واﳌـﺪرب اﻟﺮﻳـﺎﴈ ﻋـري‬
‫اﻟﻨﺎﺟﺢ روﺗﻴﻨﻲ وﺗﻘﻠﻴﺪي‪.‬‬
‫‪ -‬اﳌﺮوﻧﺔ‪:‬‬
‫ﻳﻘﺼﺪ ﺑﺎﳌﺮوﻧﺔ اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ اﻟﺘﻜﻴﻒ واﳌﻮاءﻣﺔ ﻟﻠﻤﻮاﻗﻒ اﳌﺘﻐﺎﻳﺮة وﺧﺎﺻﺔ ﰲ ﻧﻄـﺎق اﻟﻈـﺮوف ذات‬
‫اﻟﻀﻐﻮط اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻛام ﻫﻮ اﻟﺤـﺎل ﰲ اﳌﻨﺎﻓﺴـﺎت اﻟﺮﻳﺎﺿـﻴﺔ‪ .‬وﻻ ﻳﻘﺼـﺪ ﺑﺎﳌﺮوﻧـﺔ أن ﻳﺘﻐـﺎﴇ اﳌـﺪرب‬
‫اﻟﺮﻳﺎﴈ ﻋﻦ اﻟﺨﻄﺄ أو أن ﻳﺘﻘﺒﻞ اﻷﻣﺮ اﻟﻮاﻗﻊ ﻟﻌﺪم ﺣﺪوث اﳌﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﳌﺸﺎﻛﻞ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻳﻘﺼـﺪ ﺑﺴـﻤﺔ اﳌﺮوﻧـﺔ‬
‫اﻟﺘﻲ متﻴﺰ اﳌﺪرب اﻟﺮﻳﺎﴈ اﻟﻨﺎﺟﺢ اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﳌﺮﺟﻮة ﰲ ﺿﻮء ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﳌﻮﻗﻒ‪ ،‬وإﻣﻜﺎﻧﻴﺔ‬
‫‪١١٣‬‬

‫اﺳﺘﺨﺪام أﻛرث ﻣﻦ وﺳﻴﻠﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻬﺪف وﻋﺪم اﻟﺠﻤﻮد أو اﻟﻨﻤﻄﻴﺔ أو اﻹﴏار ﻋـﲆ ﻃﺮﻳﻘـﺔ واﺣـﺪة وﻋـﺪم‬
‫ﺗﻐﻴريﻫﺎ ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﻓﺸﻠﻬﺎ ﰲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف‪.‬‬
‫اﳌﺪرب اﻟﺮﻳﺎﴈ اﻟﺬي ﻳﺘﺴﻢ ﺑﺎﳌﺮوﻧﺔ ﻣﺪرب واﻗﻌﻲ ﻳﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻊ اﻷﺣﺪاث ﺑﻄﺮﻳﻘـﺔ واﻗﻌﻴـﺔ وﻟـﻴﺲ‬
‫ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﺜﺎﻟﻴﺔ أو روﻣﺎﻧﺴﻴﺔ أو ﺧﻴﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻄﻤﻮح‪:‬‬
‫اﳌﺪرب اﻟﺮﻳﺎﴈ اﻟﻄﻤﻮح ﻳﺘﻤﻴـﺰ ﺑﺎﻟﺪاﻓﻌﻴـﺔ ﻧﺤـﻮ اﻟﺘﻔـﻮق واﳌﺰﻳـﺪ ﻣـﻦ اﻟﺘﻔـﻮق ﰲ ﺿـﻮء اﻷﺳـﺲ‬
‫اﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻳﺴﻌﻰ إﱃ دﻓﻊ وﺣﻔﺰ ﻻﻋﺒﻴﻪ ﺑﺸﺘﻰ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أﻋﲆ ﻣﺎ ميﻜﻦ ﻣﻦ ﻣﺴﺘﻮى‪.‬‬
‫ﻛﺬﻟﻚ ﻳﺘﻤﻴﺰ ﺑﺎﳌﺜﺎﺑﺮة واﻹﴏار وﻋﺪم ﻓﻘﺪ اﻷﻣﻞ ﰲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻬﺪف اﻟﻨﻬﺎيئ‪ ،‬وﻻ ﻳﺴﺘﺴﻠﻢ ﺑﺴﻬﻮﻟﺔ وﻳﺴﻌﻰ ﻧﺤﻮ‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻧﻔﺴﻪ وﺗﻄﻮﻳﺮ ﻗﺪراﺗﻪ وﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻪ وﻳﺘﻤﺴﻚ ﺑﺄﻫﺪاﻓﻪ ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ ﻗﻴﻤﺔ اﻟﻮﻗﺖ واﻟﺠﻬﺪ‪ ،‬وﻻ ﻳﻘﻨـﻊ‬
‫مبﻜﺎﺳﺒﻬﺎ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ وﻟﻜﻦ ﻳﺴﻌﻰ إﱃ اﳌﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﳌﻜﺎﺳﺐ ﰲ إﻃﺎر اﻹﻣﻜﺎﻧﺎت اﳌﺘﺎﺣﺔ واﺳﺘﺜامرﻫﺎ ﻷﺑﻌﺪ ﻣﺪى‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻘﻴﺎدة‪:‬‬
‫أي ﻗﺪرة اﳌﺪرب اﻟﺮﻳﺎﴈ ﻋﲆ اﻟﺘﻮﺟﻴﻪ واﻟﺘﺄﺛري ﰲ ﺳﻠﻮك اﻟﻼﻋﺒني وﻗﺪرﺗﻪ ﻋﲆ اﻟﺘﻨﺴـﻴﻖ واﻟﱰﺗﻴـﺐ‬
‫اﳌﻨﻈﻢ ﻟﻠﻤﺠﻬﻮدات اﻟﺠامﻋﻴﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺘﻮﺻﻞ اﱃ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﺴﺘﻮى وﻗﺪرات وﻣﻬـﺎرات اﻟﻔﺮﻳـﻖ واﻟﻼﻋﺒـني إﱃ‬
‫أﻗﴡ درﺟﺔ ﻛﺬﻟﻚ ﻗﺪرﺗﻪ ﻋﲆ‬
‫ﺣﻔﺰ اﻟﻼﻋﺒني وﻧﻘﺪ اﻟﻼﻋﺒني أو أﺣﻴﺎﻧﺎ ﺗﻮﻗﻴﻊ ﺑﻌﺾ اﻟﻌﻘﻮﺑﺎت ﻋﻠﻴﻬﻢ ﰲ اﻟﺘﻮﻗﻴﺖ اﳌﻨﺎﺳﺐ‪.‬‬
‫واﳌـﺪرب اﻟﺮﻳـﺎﴈ اﻟـﺬي ﻳﺘﺴـﻢ ﺑﺴـﻤﺔ اﻟﻘﻴﺎدﻳــﺔ ﻳﺤﱰﻣـﻪ اﻟﺠﻤﻴـﻊ وﻳﻘﺪروﻧـﻪ وﻳﺴـﺘﻤﻌﻮن إﻟﻴــﻪ‪،‬‬
‫وﻳﻨﻔﺬون ﺗﻮﺟﻴﻬﺎﺗﻪ ﻋﻦ ﻃﻴﺐ ﺧﺎﻃﺮ وﻳﺜﻘﻮن ﰲ ﻗﺪراﺗﻪ ﻋﲆ ﻗﻴﺎدﺗﻬﻢ ورﻋﺎﻳﺘﻬﻢ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺎت ﺳﻠﻮك اﻟﻘﺎﺋﺪ )اﳌﺪﺧﻞ اﻟﺴﻠﻮيك ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻘﻴﺎدة(‬
‫‪١١٤‬‬

‫ﻟﻘﺪ أﺻﺒﺢ ﻣﻦ اﻟﻮاﺿﺢ أن ﻣﺪﺧﻞ اﻟﺴامت ﻟﻠﻘﻴﺎدة ﻏري ﻗﺎدر ﻋﲆ ﻣﻌﺮﻓﺔ اﳌﺴﺒﺐ اﻟـﺮﺋﻴﺲ ﻟﻠﻘﻴـﺎدة‬
‫اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬وﻟﺬﻟﻚ اﻧﺘﻘﻞ اﻻﻫﺘامم إﱃ دراﺳﺔ ﺳـﻠﻮك اﻟﻘـﺎدة‪ ،‬ﺣﻴـﺚ ﻳﻔـﱰض اﻟﺴـﻠﻮﻛﻴني أن اﻟﻘـﺎدرة ﻻ ﻳﻮﻟـﺪون‬
‫وﻟﻜﻨﻬﻢ ﻳﻨﻤﻮن‪.‬‬
‫وﻫﻨﺎك ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻫﺎﻣﺔ ﻟﻬﺬا اﳌﺪﺧﻞ‪:‬‬
‫أوﻻ‪ :‬اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﲆ ﻣﺎ ﻳﻌﻤﻠﻪ اﻟﻘﺎﺋﺪ أﻛرث ﻣﻦ ﺷﺨﺼﻴﺘﻪ‪ ،‬ﻓﻴﻤﻜﻨﻬﺎ اﻓﱰاض وﺟﻮد أﺳﻠﻮب ﻟﻠﻘﻴﺎدة‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ اﺳﺘﻘﺮار اﻟﺴامت )ﻓﺎﻟﻜﺜري ﻣﻨﻬﺎ ﻳـﺄيت ﻣـﻊ اﻟـﻮﻻدة( ﻓـﺈن اﻟﺴـﻠﻮك ﻳـﺘﻌﻠﻢ وﻳﻜﺘﺴـﺐ‪ ،‬ﺣﻴـﺚ‬
‫ﻟﻮﺣﻆ أن اﻟﻜﺜري ﻣﻦ اﻟﺴامت ﻣﻜﺘﺴﺒﺔ ﺑﺎﻟﺘﻌﻠﻢ‪.‬‬
‫ﻳﺄﺧﺬ اﳌﺪﺧﻞ اﻟﺴﻠﻮيك ﺑﻌني اﻻﻋﺘﺒﺎر وﺟﻬﺔ وﻫﻮﻳﺔ اﻟﻘﺎﺋﺪ وﻫﻨﺎك اﻓﱰاﺿﺎت ﺑﺄن اﻟﻘﺎﺋﺪ إﻣـﺎ أن ﻳﻜـﻮن‬
‫ذي اﻫﺘامم ﺑﺎﻷﻓﺮاد أو اﳌﻬﻤﺔ أو ﻣﺰﻳﺞ ﻣﻦ اﻻﺛﻨني‪.‬‬
‫اﻫﺗﻣﺎم اﻟﻘﺎﺋد‬
‫ﻣزﻳﺞ‪:‬‬ ‫اﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﻔرد‪:‬‬ ‫اﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﻣﻬﻣﺔ‪:‬‬

‫اﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﻣﻬﻣﺔ واﻷﻓراد‬ ‫اﻻﻋﺗﺑﺎر واﻻﻫﺗﻣﺎم‬ ‫إﻧﺷﺎء اﻟﻬﻳﻛﻝ‪ ،‬اﻻﻫﺗﻣﺎم‬
‫ﻣﻌﺎ‬ ‫ﺑﺎﻷﻓراد واﻟﻌﻼﻗﺎت‬ ‫ﺑﺎﻹﻧﺗﺎج و اﻟﺳﻠوك‬
‫اﻟﺳﻠوﻛﻳﺔ‬ ‫اﻟﻣرﻛز ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻬﻣﺔ‬
‫ﻟﻬﺬا ﻓﺈن اﳌﺪﺧﻞ اﻟﺴﻠﻮيك ﻳﺮى أن اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ ﻳﺠﺐ ان ﻻ ﺗﺮﻛﺰ ﻓﻘﻂ ﻋﲆ اﻟﻌﻤﻞ اﳌﻨﻮي إﻧﺠﺎزه وﻟﻜﻨﻬـﺎ‬
‫ﻳﺠﺐ أن ﺗﺮﻛﺰ ﻋﲆ إﺷﺒﺎع ﺣﺎﺟﺎت أﻋﻀﺎء اﻟﺠامﻋﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫أمنﺎط ﺳﻠﻮك اﻟﻘﺎﺋﺪ )اﳌﺪرب اﻟﺮﻳﺎﴈ(‪:‬‬
‫‪١١٥‬‬

‫ﻧﻈﺮﻳﺎت ﺳﻠﻮك اﻟﻘﺎﺋﺪ )‪ (Leader behavior‬ﺗﺮﻛﺰ أﺳﺎﺳـﺎ ﻋـﲆ أن ﻫﻨـﺎك أمنﺎﻃـﺎ وأﺑﻌـﺎدا ﻣﺤـﺪدة‬
‫ﻟﺴﻠﻮك اﻟﻘﺎﺋﺪ وميﻜﻦ ﻣﻼﺣﻈﺘﻬﺎ ﺑﺴﻬﻮﻟﺔ ﰲ ﻏﻀـﻮن اﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ اﻟﻘﻴﺎدﻳـﺔ واﻟﺘـﻲ ﺗـﻨﻌﻜﺲ ﰲ ﺳـﻠﻮك وﺗﴫـﻓﺎت‬
‫اﻟﻘﺎﺋﺪ ﺑﺼﻮرة واﺿﺤﺔ وﻟﻌﻞ اﻟﺪراﺳﺎت ﰲ ﻫﺬا اﳌﺠﺎل أﺳﻔﺮت ﻋﲆ وﺟﻮد أمنﺎط ﻗﻴﺎدﻳﺔ ﻣﺤﺪدة وﺛﺎﺑﺘﺔ ﻟﻠﻘﺎﺋﺪ‪،‬‬
‫ﻟﺬا ﻓﻔﻲ اﻷمنﺎط ﻧﺠﺪ أن اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻳﺘﻌﺎﻣﻞ ﰲ ﺿﻮء منﻂ ﻗﻴﺎدي ﻣﻌـني ﻳﺮﺳـﻢ اﻟﺴﻴﺎﺳـﺔ اﻟﻌﺎﻣـﺔ ﻟﻠﻘﺎﺋـﺪ‪ ،‬وﻳﺤـﺪد‬
‫اﻹﻃﺎر اﻟﻌﺎم اﻟﺬي ﻳﺘﻌﺎﻣﻞ ﺿﻤﻨﻪ اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻣﻊ اﳌﺮؤوﺳني وﺗﺼـﻨﻒ ﻫـﺬه اﻟﺪراﺳـﺎت أﺳـﻠﻮب ﺳـﻠﻮك اﻟﻘﺎﺋـﺪ اﱃ‬
‫أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -١‬اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺪﻳﻜﺘﺎﺗﻮرﻳﺔ أو اﻟﺴﻠﻄﻮﻳﺔ )‪:(Authoritarian‬‬
‫ﻳﻜﻮن اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻣﺘﺴﻠﻄﺎ ﰲ ﻋﻼﻗﺘﻪ ﻣﻊ ﻣﺮؤوﺳﻴﻪ‪ ،‬ﻓﻬﻮ ﻳﺤﺘﻔﻆ مبﻌﻈﻢ اﻟﺴـﻠﻄﺎت وﻳﺮﻛﺰﻫـﺎ ﺑﻴـﺪه‪ ،‬وﻻ‬
‫ﻳﻔﻮض اﻟﺴﻠﻄﺔ إﱃ ﻣﺴﺎﻋﺪﻳﻪ‪ ،‬ﻓﻬﻮ اﻟﺬي ﻳﻀﻊ اﻟﺨﻄﻂ‪ ،‬وﻳﺤﺪد اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت وﻳﺘﺨﺬ اﻟﻘـﺮارات‪ ،‬وميـﺎرس اﻟﻘﺎﺋـﺪ‬
‫ﻗﺪرا ﻛﺒريا ﻣﻦ اﻟﺘﻮﺟﻴﻪ واﻟﺘﺪﺧﻞ ﰲ ﺷﺆون اﻟﺠامﻋﺔ اﱃ اﻟﺤﺪ اﻟﺬي ﻳﺼﺒﺢ ﻓﻴﻪ ﻋﻤﻠﻬﺎ ﻛﻠﻪ ﻳﺘﻢ مبﻌﺮﻓﺘﻪ ﺗﻘﺮﻳﺒﺎ‪،‬‬
‫أو ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺘﻮﺟﻴﻪ اﳌﺒﺎﴍ ﻣﻦ ﻗﺒﻠﻪ‪ ،‬وﻳﻌﺘﻤﺪ اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻋﲆ اﻷواﻣﺮ اﻟﺼﺎرﻣﺔ ﰲ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻷﻋامل‪.‬‬
‫وﻳﺘﺨﺬ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﳌﺘﺴﻠﻂ ﻣﻦ اﻟﺘﺨﻮﻳﻒ واﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﺳﻼﺣﺎ أﺳﺎﺳﻴﺎ ﻟﻠﺴﻴﻄﺮة ﻋﲆ ﻣﺮؤوﺳﻴﻪ‪.‬‬
‫وﻋﻨﺪ ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺪﻳﻜﺘﺎﺗﻮري ﺑﺎﳌـﺪرب اﻟﺮﻳـﺎﴈ اﻟـﺪﻳﻜﺘﺎﺗﻮري ﻧﺠـﺪ ان اﳌـﺪرب اﻟـﺪﻳﻜﺘﺎﺗﻮري‬
‫ﻳﻄﺎﺑﻖ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺪﻳﻜﺘﺎﺗﻮري ﻓﻬﻮ ﻣﺜﻼ ﻣﺪرب ﻛﺮة اﻟﻴﺪ أراد وﺿﻊ ﺧﻄﺔ ﺗﺪرﻳﺒﻴﺔ ﺑﺤﻴـﺚ ﻳﺮﻛـﺰ ﰲ اﻟﺨﻄـﺔ ﻋـﲆ‬
‫ﺟﻮاﻧﺐ اﻟﻠﻴﺎﻗﺔ اﻟﺒﺪﻧﻴﺔ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ %٧٠‬وﻋﲆ اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻟﺨﻄﻄﻴﺔ ﻣﻦ ﺗﻜﺘﻴﻚ اﻟﻔﺮﻳﻖ‪ ،‬وﺗﻜﺘﻴﻚ ﳌﻬـﺎرات اﻟﻼﻋﺒـني‬
‫ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ ،%٣٠‬وﻳﻘﻮم‬
‫أﺣﺪ اﻟﻼﻋﺒني ﺑﺎﻗﱰاح إﺑﺪاء اﻫﺘامم أﻛرث ﺑﺎﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻟﺨﻄﻄﻴﺔ‪ ،‬أي أن ﻳﻜﻮن اﻻﻫـﺘامم ﺑﻨﺴـﺒﺔ ‪%٥٠‬‬
‫ﻟﻠﻴﺎﻗﺔ اﻟﺒﺪﻧﻴﺔ‪ %٥٠ ،‬ﻟﺨﻄﻂ اﻟﻠﻌﺐ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻨﺎ ﺳـﻨﺠﺪ ﺑـﺄن اﳌـﺪرب اﻟـﺪﻳﻜﺘﺎﺗﻮري ﻻ ﻳﺴـﻤﺢ ﺑﺎﳌﺸـﺎرﻛﺔ ﰲ اﺗﺨـﺎذ‬
‫اﻟﻘﺮارات‪ ،‬ﻟﺬا ﻓﻬﻮ ﻳﺤﺪد ﺧﻄﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﺣﺴﺐ ﻣﺎ ﻳﺮاه ﻣﻨﺎﺳﺒﺎ وﻻ ﻳﺄﺧﺬ ﺑﺮأي اﻟﻼﻋﺒني ﰲ ذﻟﻚ‪.‬‬
‫‪ -٢‬اﻟﻘﻴﺎدة اﻷوﺗﻮﻗﺮاﻃﻴﺔ )‪:(Autocratic‬‬
‫‪١١٦‬‬

‫وﻫﻲ ﰲ ﺟﻮﻫﺮﻫﺎ ﺗﺸﺒﻪ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺪﻳﻜﺘﺎﺗﻮرﻳﺔ أو اﻟﺴﻠﻄﻮﻳﺔ وﺧﺎﺻـﺔ ﻣـﻦ ﺣﻴـﺚ ﻣﺮﻛﺰﻳـﺔ اﻟﺴـﻠﻄﺔ‬
‫وﻋﺪم إﺗﺎﺣﺔ اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻟﻠﻤﺮؤوﺳني أو اﻟﺘﺎﺑﻌني ﻟﻠﻤﺸﺎرﻛﺔ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎدة‪ ،‬إﻻ أن ﺳـﻠﻮك اﻟﻘﺎﺋـﺪ اﻷوﺗـﻮﻗﺮاﻃﻲ‬
‫ﻳﺘﻤﻴﺰ ﺑﺎﻟﻨﺸﺎط واﻟﺤﺮﻛﺔ وﻛرثة وﴎﻋﺔ إﻧﺠﺎز اﻷﻋامل واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪ ،‬وﻗﻴﺎﻣﻪ ﺑﻜﻞ أﻋامل اﻟﺘﻔﻜري واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬
‫واﻟﺘﻨﻈﻴﻢ وﻟﻴﺲ ﻋﲆ اﳌﺮؤوﺳني ﺳﻮى اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪.‬‬
‫واﻟﻘﻴـﺎدة اﻷوﺗﻮﻗﺮاﻃﻴـﺔ وﻛـﺬﻟﻚ اﻟﺪﻳﻜﺘﺎﺗﻮرﻳــﺔ أو اﻟﺴـﻠﻄﻮﻳﺔ ﻳﺸـﻜﻼن ﻣــﺎ ﻳﺴـﻤﻰ مبﻮﻗـﻒ )ﻋﻨــﻖ‬
‫اﻟﺰﺟﺎﺟﺔ( )‪ (Bottle neck‬ﰲ أي ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻷن اﻷﻓﺮاد ﻳﺠﺐ أن ميﺮوا ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻻﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪.‬‬
‫‪ -٣‬اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺪميﻘﺮاﻃﻴﺔ )‪(Democratic‬‬
‫اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻫﻨﺎ ﻳﺆﻣﻦ مبﺒﺪأ اﳌﺸﺎرﻛﺔ اﻟﺠامﻋﻴﺔ ﰲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻓﻴﻘﻮم ﺑﺘﺸﺠﻴﻊ اﻷﻋﻀﺎء ﻋﲆ اﻻﺷﱰاك‬
‫ﰲ اﳌﻨﺎﻗﺸﺎت‪ ،‬وﻳﺴﺎﻋﺪﻫﻢ ﻋﲆ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻣﻦ ﺧﻼل ﺣﺜﻪ وﺗﻮﺟﻴﻬﻪ وإرﺷـﺎده ﻟﻠﻌـﺎﻣﻠني اﻟـﺬﻳﻦ ﻳﻜﻮﻧـﻮن‬
‫ﻋﲆ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺗﺎﻣﺔ ﺑﺎﻟﻬﺪف اﻟﺬي ﺗﺴﻌﻰ اﻟﺠامﻋﺔ ﻟﺒﻠﻮﻏﻪ‪ ،‬وﻳﱰك اﻟﻘﺎﺋﺪ ﳌﺮؤوﺳﻴﻪ ﺣﺮﻳﺔ ﺗﻮزﻳﻊ واﺧﺘﻴـﺎر زﻣـﻼء‬
‫اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﻳﻜﻮن ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺎ وﻋﺎدﻻ ﰲ ﺗﻮﺟﻴﻬﻬﺎ ﻟﻠﻨﻘﺪ واﳌﺪﻳﺢ ﻷﻋﻀﺎء اﻟﺠامﻋﺔ‪ ،‬وﻳﻘﺪم اﳌﺸﻮرة اﻟﻔﻨﻴﺔ ﻟﻠﺠامﻋﺔ‬
‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺤﺘﺎج ذﻟﻚ ﻋﲆ ﺷﻜﻞ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻻﻗﱰاﺣﺎت أو اﻟﺒﺪاﺋﻞ ﺗﺎرﻛﺎ ﻟﻬﻢ ﺣﺮﻳﺔ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﺒﺪﻳﻞ اﳌﻨﺎﺳـﺐ وﻫـﺬا‬
‫ﻳﺆدي اﱃ ﺗﻨﻤﻴﺔ روح اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﻋﻨﺪ اﻷﻋﻀﺎء اﳌﺮؤوﺳني وذﻟﻚ ﻳﻨﻌﻜﺲ ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻋﲆ اﻹﻧﺘﺎج‪.‬‬
‫وﻳﻌﺘﻤﺪ اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻋﲆ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ اﻹﻳﺠﺎيب‪ ،‬ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ وﺳﺎﺋﻞ اﻟﱰﻏﻴﺐ واﻟﺘﺄﺛري واﻻﺳﺘامﻟﺔ واﻹﻗﻨﺎع‪ ،‬وﻛﻞ‬
‫أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ اﻷﺧﺮى‪ ،‬وﻳﺴﻌﻰ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﱃ اﻟﺤﻔﺎظ ﻋـﲆ وﺣـﺪة اﻟﺠامﻋـﺔ ومتﺎﺳـﻜﻬﺎ ﻋـﻦ ﻃﺮﻳـﻖ‬
‫اﻟﻘﻀﺎء ﻋﲆ ﻛﻞ ﻣﻈﺎﻫﺮ اﻟﴫاع واﻟﺨﻼف واﻻﺣﺘﻜﺎك اﻟﻨﺎﺷﺊ ﺑني اﳌﺮؤوﺳني‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﻗﻴﺎدة ﻋﺪم اﻟﺘﺪﺧﻞ )‪:(Laissey faire‬‬
‫‪١١٧‬‬

‫وﰲ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﻘﻴﺎدة ﻳﱰك ﺣﺮﻳﺔ ﻛﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﻤﺮؤوﺳـني ﰲ ﺗﺤﺪﻳـﺪ أﻫـﺪاﻓﻬﻢ ووﺿـﻌﻬﺎ‪ ،‬واﺗﺨـﺎذ‬
‫اﻟﻘﺮارات اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺬﻟﻚ‪ ،‬وﻳﺘﺴﻢ اﻟﻘﺎﺋﺪ ﰲ ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻂ ﺑﺎﻟﺘﻮﺳﻊ اﳌﻔﺮط ﰲ ﺗﺨﻮﻳﻞ اﻟﺴﻠﻄﺔ‪ ،‬إذ ﻳﺘﻤﺘـﻊ أﻋﻀـﺎء‬
‫اﻟﺠامﻋﺔ ﺑﺎﻟﺤﺮﻳﺔ اﻟﻜﺎﻣﻠﺔ ﰲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ أﻫـﺪاف اﻟﺠامﻋـﺔ‪ ،‬وﺗﻘـﺮر ﺳـﺒﻞ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬـﺎ‪،‬‬
‫واﺧﺘﻴﺎر ﻧﻮع اﻟﻌﻤﻞ وزﻣﺎﻧﻪ‪ ،‬ﰲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺬي ﺗﻘﺘﴫ ﻓﻴﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ وﺟﻮد اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻋﲆ إﻳﺠﺎد اﻹﻣﻜﺎﻧﺎت واﳌﻮاد او‬
‫ﻟﻠﻤﺴﺎﻋﺪة ﰲ ﺗﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاف اﻷﻓﺮاد أو اﳌﺠﻤﻮﻋﺔ‪.‬‬
‫واﻟﻘﺎﺋﺪ ﰲ ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻂ ﻳﺸﺠﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠني ﻟﻴﻀﻊ ﻛﻞ واﺣﺪ ﻣﻨﻬﻢ أﻫﺪاﻓﻬﺎ اﻟﺨﺎﺻـﺔ‪ ،‬وﻳﺘﺨـﺬ اﻟﻘـﺮارات‬
‫اﻟﻼزﻣﺔ وﻳﺘﴫف ﺑﺎﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺮاﻫﺎ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻫﺬه اﻷﻫﺪاف وﰲ أﻏﻠﺐ اﻷﺣﻴـﺎن ﻳﺄﺧـﺬ اﻟﻘﺎﺋـﺪ دور‬
‫اﳌﺸﺎﻫﺪ أو اﻟﻮﺳﻴﻂ دون اﻟﺘﺪﺧﻞ ﺑﻌﻤﻞ واﺿﺢ ﺑﻨﺸﺎط اﳌﻨﻈﻤﺔ وﻫﺬا ﻧﺘﻴﺠﺔ اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ اﻟﻮاﺳﻊ ﻟﻠﺴﻠﻄﺔ‪ ،‬وﻣﻦ‬
‫ﻫﻨﺎ ميﻜﻦ اﻟﻘﻮل ﺑﺄن ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﻘﻴﺎدة ﻫﻮ اﻟﺬي ﻳـﱰك اﻟﻌﻨـﺎن ﰲ اﻟﺴـﻠﻄﺔ ﻟﻠﺘـﺎﺑﻌني ﺑﴩـط ﺻـﻼﺣﻴﺘﻬﻢ‬
‫ﻻﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﻳﻌﻄﻲ اﳌﺪﻳﺮ ﺗﺮك اﻟﻌﻨﺎن ﳌﻦ ﻫﻮ ﰲ ﻧﻔﺲ منﻄـﻪ وﻳﺜـﻖ ﺑﻬـﻢ‪ ،‬وﻫـﺬا اﻟﻨـﻮع ﻣـﻦ اﻟﻘﻴـﺎدة‬
‫ﻳﻨﺠﺢ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﻌﺎﻣﻞ اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻣﻊ أﻓـﺮاد ذوي ﻣﺴـﺘﻮﻳﺎت ﻋﻘﻠﻴـﺔ وﻋﻠﻤﻴـﺔ ﻋﺎﻟﻴـﺔ‪ ،‬ﻛـام ﰲ ﻣﺆﺳﺴـﺎت اﻷﺑﺤـﺎث‬
‫واﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ واﻟﺠﺎﻣﻌﺎت‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ اﳌﺴﺘﺸﻔﻴﺎت‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﻗﺎم ﺑﻌﺾ اﻟﺒﺎﺣﺜني اﻵﺧﺮﻳﻦ ﺑﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﺼﻮر اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻟﺴﻠﻮك اﻟﻘﺎﺋﺪ او ﻟﻸمنﺎط اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ ﻟﻠﻘﺎﺋـﺪ‬
‫‪.‬‬
‫اﻟﻨﻈﺮﻳﺎت اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺴﻠﻮك اﻟﻘﺎﺋﺪ‬

‫أ‪ -‬ﻧﻈﻢ ﻟﻴﻜﺮت ﰲ اﻟﻘﻴﺎدة )ﻧﻈﺮﻳﺔ ﻟﻴﻜﺮت اﻟﺮﺑﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎدة(‬
‫ب‪ -‬ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﺨﻂ اﳌﺘﺼﻞ ﻟﺴﻠﻮك اﻟﻘﺎﺋﺪ‬
‫ﺟـ‪ -‬ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﺒﻌﺪﻳﻦ‬
‫‪١١٨‬‬

‫د‪ -‬ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﺸﺒﻜﺔ اﻹدارﻳﺔ‬

‫أ( ﻧﻈﻢ ﻟﻴﻜﺮت ﰲ اﻟﻘﻴﺎدة )ﻧﻈﺮﻳﺔ ﻟﻴﻜﺮت اﻟﺮﺑﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎدة(‪:‬‬
‫ﰲ إﻃﺎر ﻧﻈﺮﻳﺎت ﺳﻠﻮك اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻗﺪم رﻧﻴﺴﻴﺲ ﻟﻴﻜﺮت )‪ (Renisis Likert‬ﻋﺎم ‪ ١٩٦١‬ﰲ ﺿﻮء ﺑﻌـﺾ‬
‫اﻟﺪراﺳﺎت ﻋﻦ اﻟﻘﻴﺎدة أرﺑﻌﺔ أﻧﻈﻤﺔ أو أﺳﺎﻟﻴﺐ ميﻜﻦ أن ﺗﻮﺿﺢ ﺳـﻠﻮك اﻟﻘـﺎدة‪ ،‬وﻫـﻲ ﻛـام ﰲ اﻟﺸـﻜﻞ رﻗـﻢ‬
‫)‪: (١٤‬‬
‫ﻧﻈﺎم )‪(٤‬‬ ‫ﻧﻈﺎم )‪(٣‬‬ ‫ﻧﻈﺎم )‪(٢‬‬ ‫ﻧﻈﺎم )‪(١‬‬
‫اﻟﺘﺸﺎريك‬ ‫اﻟﺘﺸﺎوري‬ ‫اﻟﻜﺮﻳﻢ اﻟﺘﺴﻠﻄﻲ‬ ‫اﳌﺴﺘﻐﻞ اﻟﺘﺴﻠﻄﻲ‬
‫ﻧﻈﺎم )‪ :(١‬اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻫﻨﺎ ﻳﺮﻛﺰ ﻋﲆ اﻹﻧﺘﺎج ﻛﺜريا‪ ،‬وﻳﻬﻤﻞ اﻟﻌﻼﻗـﺎت اﻹﻧﺴـﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻗـﺎل ﻟﻴﻜـﺮت‪ :‬إن اﻟﻔﻌﺎﻟﻴـﺔ ﺗﻜـﻮن‬
‫ﻗﻠﻴﻠﺔ‪.‬‬
‫ﻧﻈﺎم )‪ :(٢‬ﻳﺮﻛﺰ اﻟﻘﺎﺋﺪ ﺑﺸﻜﻞ ﻧﺴﺒﻲ ﻋﲆ اﻹﻧﺘﺎج‪ ،‬واﻟﻌﻼﻗﺎت ﻫﻨﺎ ﻫﻲ ﻛﻌﻼﻗﺎت اﻟﺴﺎدة ﺑﺎﻟﺨﺪم‪ ،‬وﻗﺎل ﻟﻴﻜﺮت‪:‬‬
‫إن اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺗﻜﻮن ﻗﻠﻴﻠﺔ‪.‬‬
‫ﻧﻈﺎم )‪ :(٣‬اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻫﻨﺎ ﻳﻌﻄﻲ اﻫﺘامﻣﺎ ﻣﺘﻮﺳﻄﺎ ﺑﺎﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬واﻫﺘامم ﻣﺘﻮﺳﻄﺎ ﺑﺎﻹﻧﺘﺎج‪ ،‬وﻗﺎل ﻟﻴﻜـﺮت‪:‬‬
‫إن ﻫﺬا اﻟﻨﻈﺎم متﻴﺰ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‪.‬‬
‫ﻧﻈﺎم )‪ :(٤‬ﻳﺮﻛﺰ اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻋﲆ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف‪ ،‬وﻳﻬﺘﻢ ﺑﺎﻹﻧﺘﺎج ﺑﺪرﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ وﻳﺮﻛﺰ ﻋﲆ ﺗﻠﺒﻴﺔ ﺣﺎﺟـﺎت اﻷﻓـﺮاد‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠني اﻟﺨﺎﺻﺔ‪ ،‬وﺑﺬﻟﻚ ﺗﻜﻮن اﻟﻌﻼﻗﺎت ودﻳﺔ‪ ،‬واﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬وﻫـﺬا ﻳـﺆدي اﱃ ﺗﺤﺪﻳـﺪ ﻣﺴـﺘﻮﻳﺎت‬
‫أﻋﲆ ﻟﻺﻧﺠﺎز‪ ،‬ﻣام دﻋﺎ ﻟﻴﻜﺮت ﻟﻠﻘﻮل‪ :‬إن ﻫﺬا اﻟﻨﻈﺎم ﻳﺼﻠﺢ منﻮذﺟﺎ أﻣﺜﻞ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ اﻹداري‪.‬‬
‫وﻫﻨﺎ ﻧﻈﻢ ﻟﻴﻜﺮت ﰲ اﻟﻘﻴﺎدة ﻋﲆ اﳌﺪرب اﻟﺮﻳﺎﴈ ﺷﻜﻞ رﻗﻢ )‪:(١٥‬‬
‫وﺻﻒ اﻟﺴﻠﻮك‬ ‫ﻧﻈﺎم اﻟﻘﻴﺎدة‬

‫ﻧﻈـــﺎم )‪ :(١‬اﳌـــﺪرب اﻵﻣـــﺮ ﻳﺘﻤﻴــﺰ ﺑﺎﻟﺪﻳﻜﺘﺎﺗﻮرﻳــﺔ واﻟﺘﺴــﻠﻂ واﺳــﺘﻐﻼل اﻟﻼﻋﺒــني وﺿــﻌﻒ اﻟﺜﻘــﺔ ﺑﻬــﻢ‬
‫ودﻓﻌﻬﻢ ﻟﻠﻌﻤﻞ واﻹﻧﺠﺎز ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺨﻮف واﻹﻛﺮاه‪.‬‬ ‫اﻟﻨﺎﻫﻲ‬
‫‪١١٩‬‬

‫ﻧﻈـــﺎم )‪ :(٢‬اﳌـــﺪرب اﻵﻣـــﺮ دﻳﻜﺘﺎﺗﻮري أﻳﻀﺎ وﻟﻜﻨﻪ أﻗـﻞ ﻣﺮﻛﺰﻳـﺔ ﻣـﻦ اﻟﻨﻈـﺎم اﻟﺴـﺎﺑﻖ‪ ،‬وﻗـﺪ ﻳﺴـﻤﺢ ﰲ‬
‫ﺑﻌﺾ اﻷﺣﻴﺎن مبﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻼﻋﺒني ﰲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات وﻟﻜﻦ ﺗﺤﺖ رﻗﺎﺑﺔ ﻟﺼﻴﻘﺔ‬ ‫اﻟﻌﻄﻮف‬
‫وﻻ ﻳﺴﻤﺢ ﺑﺘﻔﻮﻳﺾ ﺳﻠﻄﺎت‪ ،‬وﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﻳﺘﺨـﺬ ﻟﻨﻔﺴـﻪ ﻣﻮﻗـﻒ اﻟﻮاﻟـﺪ اﻟـﺬي‬
‫ﻳﻘﺴﻮ ﻋﲆ أﺑﻨﺎﺋﻪ ﻷﻧﻪ أدرى اﻟﻨﺎس مبﺼﻠﺤﺘﻬﻢ‬
‫ﻧﻈــــــــﺎم )‪ :(٣‬اﳌــــــــﺪرب ﻳﻄﻠﺐ اﻻﺳﺘﺸﺎرة ﻣﻦ اﻟﻼﻋﺒني وﻟﻜﻨﻪ ﻳﺤﺘﻔﻆ ﻟﻨﻔﺴﻪ ﺑﺴـﻠﻄﺔ اﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮار‪.‬‬
‫ﺗﻮاﻓﺮ ﺛﻘﺔ ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ ﺑني اﳌﺪرب واﻟﻼﻋﺒني وﻣﺤﺎوﻟـﺔ اﳌـﺪرب اﻻﺳـﺘﻔﺎدة ﻣـﻦ‬ ‫اﻟﺪميﻮﻗﺮاﻃﻲ اﻻﺳﺘﺸﺎري‬
‫أﻓﻜﺎر وآراء وﻣﻘﱰﺣﺎت اﻟﻼﻋﺒني‪.‬‬
‫ﻧﻈــــــــﺎم )‪ :(٤‬اﳌــــــــﺪرب ﻳﻘﻮم ﺑﺘﻮﻓري ﻋﻮاﻣﻞ اﳌﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻜﺎﻣﻠﺔ ﻣﻊ اﻟﻼﻋﺒني واﺗﺨﺎذ اﻟﻘـﺮار ﻋـﲆ ﻧﺤـﻮ‬
‫دميﻮﻗﺮاﻃﻲ‪ ،‬وﻳﺘﻮاﻓﺮ ﻟﻠﻤﺪرب ﺛﻘﺔ ﻛﺒرية ﺑﺎﻟﻼﻋﺒني وﻳﺴﻌﻰ ﻟﻠﺘﺒﺎدل اﳌﺴـﺘﻤﺮ‬ ‫اﻟﺪميﻮﻗﺮاﻃﻲ اﳌﺸﺎرك‬
‫ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت واﻷﻓﻜﺎر ﻣﻊ اﻟﻼﻋﺒني‪.‬‬
‫وﻗﺪ أﺷﺎرت دراﺳﺎت )ﻟﻴﻜﺮت( إﱃ أن منﻂ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺬي ﻳﻌﻤﻞ ﰲ ﻇﻞ ﻧﻈـﺎم )‪) (٤‬اﻟـﺪميﻘﺮاﻃﻲ اﳌﺸـﺎرك( ﻫـﻮ‬
‫أﻓﻀﻞ ﻫﺬه اﻷمنﺎط‬
‫ب( ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﺨﻂ اﳌﺘﺼﻞ ﻟﺴﻠﻮك اﻟﻘﺎﺋﺪ‪:‬‬
‫ﻗﺪم ﻫﺬه اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻛﻞ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﳌني ﺗﺎﻧﻨﺒﺎوم )‪ (Tannenbaum‬وﺷﻤﺪت )‪ (Schemidt‬وﻫﻲ ﺗﺸري‬
‫إﱃ أن اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑني اﻟﻘﺎﺋﺪ وﻣﺮؤوﺳﻴﻪ ﺗﺤﺪث ﻋﲆ أﺳﺎس ﺧﻂ ﻣﺘﺼﻞ‪ ،‬وﰲ ﻧﻬﺎﻳـﺔ اﻟﻄـﺮف اﻷﻳﴪـ ﺑﻬـﺬا اﻟﺨـﻂ‬
‫ﺗﱪز اﻟﻘﻴﺎدة اﳌﺮﻛﺰة ﻋﲆ اﻟﻘﺎﺋﺪ‪ ،‬ﻛﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺪﻳﻜﺘﺎﺗﻮرﻳﺔ أو اﻷوﺗﻮﻗﺮاﻃﻴـﺔ‪ ،‬ﰲ ﺣـني أن ﻧﻬﺎﻳـﺔ اﻟﻄـﺮف‬
‫اﻷميﻦ ﻣﻦ ﻫﺬا اﻟﺨﻂ اﳌﺘﺼﻞ‪ ،‬ﺗﺸري إﱃ اﻟﻘﻴـﺎدة اﳌﺮﻛـﺰة ﻋـﲆ اﳌﺮؤوﺳـني ﻛﻨـﻮع ﻣـﻦ اﻟﺴـﻠﻮك اﻟـﺪميﻮﻗﺮاﻃﻲ‬
‫ﻟﻠﻘﺎﺋﺪ‪ ،‬وﺑني ﻫﺬﻳﻦ اﻟﻄﺮﻓني ﻣﻦ اﻟﺨﻂ اﳌﺘﺼﻞ ﺗﻮﺟﺪ أﺳﺎﻟﻴﺐ ﻣﺘﻌﺪدة ﻟﻠﻘﻴﺎدة‪ ،‬ﺗﺮﺗﺒﻂ مبﺪى رﻏﺒـﺔ اﻟﻘﺎﺋـﺪ ﰲ‬
‫ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﳌﺮؤوﺳني ﰲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪ ،‬ﻛام ﰲ اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪: (١٦‬‬
‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ )‪(١٦‬‬
‫ﻗﻴﺎدة ﻣﺮﻛﺰة ﻋﲆ اﳌﺮؤوﺳني )اﻟﻼﻋﺒني(‬

‫‪١٢٠‬‬

‫ﻗﻴﺎدة ﻣﺮﻛﺰة ﻋﲆ اﻟﻘﻴﺎدة )اﳌﺪرب اﻟﺮﻳﺎﴈ(‬
‫اﺳﺗﻌﻣﺎﻝ اﻟﺳﻠطﺔ ﻣن اﻟﻘﺎﺋد )اﻟﻣدرب اﻟرﻳﺎﺿﻲ(‬
‫ﻣﺟﺎﻝ ﺣرﻳﺔ اﻟﻣرؤوﺳﻳن )اﻟﻼﻋﺑﻳن(‬
‫اﻟﻘﺎﺋــﺪ‬ ‫اﻟﻘﺎﺋــﺪ‬ ‫اﻟﻘﺎﺋـــــﺪ‬ ‫اﻟﻘﺎﺋــــــﺪ‬ ‫اﻟﻘﺎﺋــــــﺪ‬ ‫اﻟﻘﺎﺋــــــــﺪ‬ ‫اﻟﻘﺎﺋــــــﺪ‬

‫ﻳﺘﺨـــﺬ‬ ‫ﻳﺒﻴــــﻊ‬ ‫ﻳﻘـــــﺪم‬ ‫ﻳﻘـــــــﺪم‬ ‫ﻳﻘـــــــﺪم‬ ‫ﻳﻌــــــــﺮف‬ ‫ﻳﺴـــــﻤﺢ‬
‫اﻟﻘــﺮار‬ ‫اﻟﻘﺮار‬ ‫اﻷﻓﻜـــﺎر‬ ‫ﻗـــــﺮارات‬ ‫اﳌﺸـــﻜﻠﺔ‬ ‫اﻟﺤــــــﺪود‬ ‫ﻟﻠﺠامﻋـــﺔ‬
‫وﻳﻌﻠﻠﻪ‬ ‫وﻳﺘﻘﺒـــﻞ‬ ‫أوﻟﻴـــــــﺔ‬ ‫وﻳﺘﻘﺒــــﻞ‬ ‫ﻟﻠﻘــــــــﺮار‬ ‫ﺑﺎﻟﻌﻤــــﻞ‬
‫اﻷﺳﺌﻠﺔ‬ ‫ﻗﺎﺑﻠـــــــﺔ‬ ‫اﻗﱰاﺣــﺎت‬ ‫وﻳﻄﻠﺐ ﻣﻦ‬ ‫ﺿـــــــﻤﻦ‬
‫ﻟﻠﺘﻐﻴري‬ ‫وﻳﺘﺨـــــﺬ‬ ‫اﳌﺠﻤﻮﻋــــﺔ‬ ‫ﺣــــــﺪود‬
‫ﻗﺮارات‬ ‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‬ ‫ﻳﻀـــــﻌﻬﺎ‬
‫ﻟﻬﻢ‬
‫ج( ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﺒﻌﺪﻳﻦ‪:‬‬

‫وﻫﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻋﺪة دراﺳﺎت ﰲ اﻟﻘﻴﺎدة ﰲ أوﻫﺎﻳﻮ ﰲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺘﺸﻴﺠﺎن‪ ،‬ﻗﺎم ﻓﺮﻳﻖ ﻣـﻦ اﻟﺒـﺎﺣﺜني‬
‫ﰲ وﻻﻳﺔ أوﻫﺎﻳﻮ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ ﻣﺠﻤﻮﻋﺘني ﺳﻠﻮﻛﻴﺘني ﺗﺆﺛﺮان ﻋﲆ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎدة ﻫام‪ :‬اﻟﺒﻨﻴﺔ اﻟﻬﻴﻜﻠﻴـﺔ ‪(Initiating‬‬
‫)‪ Structure‬اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋـﲆ اﳌﻬﻤـﺔ أو اﻹﻧﺘـﺎج‪ ،‬واﻻﻋﺘﺒـﺎر ﻟﻸﻓـﺮاد )‪ (Consideration‬اﻟﱰﻛﻴـﺰ ﻋـﲆ اﳌـﻮﻇﻔني‪.‬‬
‫واﻟﺠﺪول‬
‫اﻟﺘﺎﱄ ﻳﺒني ﻛﻴﻒ ﻳﺨﺘﻠﻒ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺬي ميﺜﻞ اﻟﺒﻨﻴﺔ اﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ واﻻﻫﺘامم ﺑﺎﻷﻓﺮاد ﺷﻜﻞ رﻗﻢ )‪(١٧‬‬
‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ )‪(١٧‬‬
‫‪١٢١‬‬

‫اﻻﻋﺘﺒﺎر‬ ‫اﻟﺒﻨﻴﺔ اﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ‬

‫اﻟﺴﻠﻮك اﳌﻮﺟﻬﺔ ﻧﺤﻮ اﻻﻫﺘامم ﺑﺎﻷﻓﺮاد‬ ‫اﻟﺴﻠﻮك اﳌﻮﺟﻪ ﻧﺤﻮ ﻣﻬﻤﺔ اﻹﻧﺘﺎج‬
‫‪ -‬ﻣـــﺪح وﻣﻜﺎﻓـــﺄة اﳌـــﻮﻇﻔني ﺑﺴـــﺒﺐ إﻧﺠـــﺎزﻫﻢ‬ ‫‪ -‬وﺿﻊ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت واﻟﻘﻮاﻋﺪ واﻹﺟﺮاءات‬
‫اﻟﺠﻴﺪ‬
‫‪ -‬إﻇﻬﺎر اﻟﺮﻏﺒﺔ واﻟﺼﺪاﻗﺔ ﻋﻨﺪ اﻻﺳﺘامع ﻟﻠﻤﻮﻇﻔني‬ ‫‪ -‬اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﱪاﻣﺞ ﰲ أوﻗﺎﺗﻬﺎ اﳌﺤﺪدة‬
‫‪ -‬اﻟﺒﻘﺎء ﻋﲆ إﻃﻼع ﺑﺤﺎﺟﺎت واﻫﺘامﻣﺎت اﻷﻓﺮاد‬ ‫‪ -‬إﻳﺼﺎل اﻷﻫﺪاف وﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪ -‬ﺗﺸﺠﻴﻊ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﺟﺘامﻋﻴﺔ ﰲ اﻟﺪاﺋﺮة‬ ‫‪ -‬اﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﲆ اﻻﻟﺘﺰام ﺑﺎﻟﱪاﻣﺞ‬
‫‪ -‬إﺑﻘــﺎء اﻷﻓـﺮاد ﻋــﲆ إﻃــﻼع ﳌــﺎ ﻳﺤــﺪث ﰲ اﻟــﺪاﺋﺮة‬ ‫‪ -‬اﻟﺘﻮﺻﻴﺔ ﺑﻄﺮق ﺗﺤﺴني اﻹﻧﺠﺎز‬
‫واﳌﻨﻈﻤﺔ‬
‫‪ -‬ﻣﺴــــﺎﻋﺪة اﻷﻓــــﺮاد ﰲ ﺣــــﻞ ﻧﺰاﻋــــﺎت اﻟﻌﻤــــﻞ‬ ‫‪ -‬اﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﲆ اﻷﻋامل ذات اﻟﺠﻮدة اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺑﻴﻨﻬﻢ‬
‫‪ -‬ﻃﻠﺐ آراء اﳌﺠﻤﻮﻋﺔ واﻗﱰاﺣﺎﺗﻬﺎ‬ ‫‪ -‬ﺗﻔﻮﻳﺾ اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻹﻧﺠﺎز اﳌﻬﺎم‬
‫‪ -‬إﻋﻄﺎء اﻻﻧﺘﺒﺎه ﻟﻠﻤﻮﻇﻔني اﻟﺠﺪد أو اﳌﻬﻤﻠني‬ ‫‪ -‬اﻟﻀﻐﻂ ﻋﲆ اﻷﻓﺮاد ﻟيك ﻳﻨﺠﺰوا ﺑﻄﺎﻗﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﺗﻔﺴـــري أﺳـــﺒﺎب اﻟﺴـــامح ﻟﻠﻤـــﻮﻇﻔني ﻟﻠﻌﻤـــﻞ‬ ‫‪ -‬اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻃﺮق أﻛرث ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﰲ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻷﻋامل‬
‫ﺑﻄﺮﻳﻘﺘﻬﻢ أو ﴎﻋﺘﻬﻢ اﻟﺨﺎﺻﺔ‬
‫وﻗﺪ ﻛﺎﻧﺖ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻫﺬه اﻟﺪراﺳﺎت ﻫﻲ‪ :‬أن اﳌﻮﻇﻔني ﻳﺮﻏﺒﻮن أﻛرث ﺑﺎﻻﻋﺘﺒﺎرﻳﺔ واﻟﻘﺎدة ﻳﻬﺘﻤـﻮن أﻛـرث ﺑﺎﳌﺒـﺎدأة‬
‫)اﻟﺒﻨﻴﺔ اﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ(‪ .‬وﻳﻮﺟﺪ أرﺑﻌﺔ أمنﺎط ﻟﻠﺴﻠﻮك اﻟﻘﻴﺎدي وﻫﻲ ﻛام ﰲ اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪:(١٨‬‬
‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ )‪(١٨‬‬

‫ﻣرﺗﻔﻊ‬
‫‪١٢٢‬‬

‫ﺟـ‬ ‫د‬
‫اﻟﻣﺑﺎدأة ﻓﻲ وﺿﻊ إطﺎر ﻟﻠﻌﻣﻝ‬ ‫أ‬ ‫ب‬
‫)اﻟﺑﻧﻳﺔ اﻟﻬﻳﻛﻠﻳﺔ(‬ ‫اﻻﻋﺗﺑﺎرﻳﺔ‬
‫ﻣﻧﺧﻔض‬
‫ﻣﻧﺧﻔض‬ ‫ﻣرﺗﻔﻊ‬
‫ﻳﻮﺿﺢ ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﺒﻌﺪﻳﻦ‬
‫منﻂ )أ( اﻫﺘامم ﻣﻨﺨﻔﺾ ﺑﺎﳌﺒﺎدأة واﻻﻋﺘﺒﺎرﻳﺔ وﺗﻜﻮن اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻫﻨﺎ ﻗﻠﻴﻠﺔ‬
‫منﻂ )ب( اﻫﺘامم ﻣﻨﺨﻔﺾ ﺑﺎﳌﺒﺎدأة واﻫﺘامم ﻣﺮﺗﻔﻊ ﺑﺎﻻﻋﺘﺒﺎرﻳﺔ‪ ،‬واﻟﻘﻴﺎدة ﻫﻨﺎ ﻓﻌﺎﻟﺔ إﱃ ﺣﺪ ﻣﻌني واﻟﻌﻼﻗﺎت‬
‫ﺑني اﻟﻘﺎﺋﺪ واﻟﺘﺎﺑﻌني إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒري‪.‬‬
‫منﻂ )ﺟـ( اﻫﺘامم ﻣﺮﺗﻔﻊ ﺑﺎﳌﺒﺎدأة ﰲ وﺿﻊ إﻃﺎر ﻟﻠﻌﻤﻞ‪ ،‬واﻫﺘامم ﻣﻨﺨﻔﺾ ﺑﺎﻻﻋﺘﺒﺎرﻳﺔ وأﺷﺎرت اﻟﺪراﺳﺎت إﱃ‬
‫أن ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻂ ﻗﻠﻴﻞ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬واﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑني اﻟﻘﺎﺋﺪ واﳌﺮؤوﺳني ﻏري ﻣﺮﺿﻴﺔ‪.‬‬
‫منﻂ )د( وﻫﻮ ﻳﺸري إﱃ ﺳﻠﻮك اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺬي ﻳﻌﻄﻲ اﻫﺘامﻣﺎ ﻣﺮﺗﻔﻌﺎ ﻟﻠﻤﺒﺎدأة ﰲ وﺿﻊ إﻃﺎر ﻟﻠﻌﻤـﻞ‪ ،‬واﻫﺘامﻣـﺎ‬
‫ﻣﺮﺗﻔﻌﺎ ﻟﻼﻋﺘﺒﺎرﻳﺔ‪ ،‬وأﺷﺎرت اﻟﺪراﺳﺎت إﱃ أن ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻂ ميﺘﺎز ﻓﻌﺎﻟﻴـﺔ ﻋﺎﻟﻴـﺔ‪ ،‬وﻋﻼﻗـﺎت إﻳﺠﺎﺑﻴـﺔ ﻋﺎﻟﻴـﺔ ﺑـني‬
‫اﻟﻘﺎﺋﺪ واﳌﺮؤوﺳني ﻛام وﺻﻔﻬﺎ اﳌﺮؤوﺳني‪.‬‬
‫واﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ (١٩‬ﻳﻮﺿﺢ اﻟﺒﻌﺪﻳﻦ اﻟﺮﺋﻴﺴني ﻟﻠﺴﻠﻮك اﻟﻘﻴﺎدي ﻟﻠﻤﺪرب‪ ،‬واﻷﺑﻌﺎد اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﻟﻠﺴﻠﻮك اﻟﺮﻳﺎﴈ‪:‬‬
‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ )‪(١٩‬‬
‫‪ ١٢٣‬ﻟﻠﻣدرب‬
‫اﻟﺳﻠوك اﻟﻘﻳﺎدي‬

‫اﻟﺒﻌﺪﻳﻦ اﻟﺮﺋﻴﺴني‬ ‫اﻷﺑﻌﺎد اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﻟﻠﺴﻠﻮك اﻟﺮﻳﺎﴈ‬
‫اﳌﺒﺎدأة )اﳌﺒﺎدرة(‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫اﻟﻣﺑﺎدرة ﺑﺗﺣدﻳد اﻟﻌﻣﻝ وﺗﻧظﻳﻣﻪ‬
‫اﻟﺴﻴﻄﺮة‬
‫)ﻫﻳﻛﻠﻳﺔ اﻟﻣﻬﺎم(‬
‫اﻻﺗﺼﺎل‬
‫اﻹﻧﺘﺎج‬
‫اﻟﺘﻤﺜﻴﻞ‬
‫اﻟﻌﻀﻮﻳﺔ‬
‫ﻣراﻋﺎة ﻣﺷﺎﻋر اﻟﺗﺎﺑﻌﻳن‬
‫اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ‬
‫اﻻﻋﱰاف‬
‫د( ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﺸﺒﻜﺔ اﻹدارﻳﺔ )‪(The Managerial Grid‬‬
‫‪١٢٤‬‬

‫ﻳﺮﺟﻊ اﻟﻔﻀﻞ اﱃ روﺑـﺮت ﺑﻠﻴـﻚ )‪ (Robert Blake‬وﺟـني ﻣﻮﺗـﻮن )‪١٩٦٩) (Jane Mouton‬م( ﰲ‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺸﺒﻜﺔ اﻹدارﻳﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ أﺳﺎﻟﻴﺐ ﺳﻠﻮك اﻟﻘﺎﺋﺪ‪ ،‬واﺳﺘﻄﺎﻋﺎ اﻟﺘﻮﺻﻞ اﱃ ﺗﺤﺪﻳﺪ أﺳـﻠﻮﺑني ﻫـﺎﻣني‬
‫ﻟﺴﻠﻮك اﻟﻘﺎﺋﺪ ﺷﻜﻞ رﻗﻢ )‪ (٢٠‬ﻫام‪:‬‬
‫‪ -‬اﻻﻫﺘامم ﺑﺎﻟﻨﺎس )اﻷﻓﺮاد( ‪Concern for people‬‬
‫‪ -‬اﻻﻫﺘامم ﺑﺎﻹﻧﺘﺎج ‪Concern for production‬‬
‫وﻟﻘﺪ ﻗﺎم ﻛﻞ ﻣﻦ ﺑﻠﻴﻚ وﻣﻮﺗﻮن ﺑﺘﻮﺿﻴﺢ ﻫﺬﻳﻦ اﳌﺘﻐريﻳﻦ ﻋﲆ ﺻﻮرة ﺷﺒﻜﺔ ذات ﻣﺤﻮرﻳﻦ‪ ،‬وﻟﻘﺪ وﺿﺤﺎ‬
‫ذﻟﻚ ﺑﺮﺳﻢ ﺑﻴﺎين وﻫﻮ ﻋـﲆ ﺷـﻜﻞ ﺷـﺒﻜﺔ وميﻜـﻦ متﻴﻴـﺰ ﺧﻤﺴـﺔ أﺳـﺎﻟﻴﺐ رﺋﻴﺴـﺔ ﻟﻠﻘﻴـﺎدة‪ ،‬ميﻜـﻦ اﻟﻘﺎﺋـﺪ أن‬
‫ﻳﺴﺘﺨﺪم أﻓﻀﻠﻬﺎ‪ ،‬وﰲ ﻣﺎ ﻳﲇ ﻣﻠﺨﺺ ﻷﻫﻢ ﻫﺬه اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ‪:‬‬
‫)‪ (١،١‬أﺳﻠﻮب اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺬي ﻳﺮﻛﺰ ﻋﲆ اﻫﺘامم ﻣـﻨﺨﻔﺾ ﺑﺎﻟﻌﻤـﻞ واﳌـﻮﻇﻔني‪ ،‬وﻫـﻮ ﻳﻘـﱰح‪ :‬أن اﻹﻧﺘـﺎج ﻟـﻴﺲ‬
‫ﻣﻤﻜﻨﺎ ﻫﻨﺎ‪ ،‬ﻷن اﳌﻮﻇﻔني ﻛﺴﺎﱃ‪ ،‬وﻫﻢ ﻣﺘﺴﺎوون ﰲ ذﻟﻚ واﻟﻘﺎﺋﺪ ﻳﺒﺬل اﻟﺤﺪ اﻷدىن ﻣﻦ اﻟﺠﻬـﺪ اﻟـﺬي ﻳﻜﻔـﻲ‬
‫ﻟﺒﻘﺎﺋﻪ ﻋﻀﻮا ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫)‪ (٩ ،١‬أﺳﻠﻮب اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺬي ﻳﺮﻛﺰ ﻋﲆ اﻫﺘامم ﻣﺮﺗﻔﻊ ﺑﺎﳌﻮﻇﻔني وﻣﻨﺨﻔﺾ ﺑﺎﻟﻌﻤـﻞ وﻫﻨـﺎ ﻳﺮﻛـﺰ اﻟﻘﺎﺋـﺪ ﻋـﲆ‬
‫ﻋﻤﻞ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ اﻟﺠﻴﺪة‪ ،‬وﻣﻨﺎخ ﻧﻔﴘ ﻣﺮﻳﺢ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔني‪ ،‬وﻫﺬا ﻳﺆدي اﱃ اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻟﺮﴇ ﺑني اﻷﻓـﺮاد‪.‬‬
‫وﻟﻜﻦ اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﲆ اﻟﻌﻤﻞ واﻹﻧﺘﺎج ﻳﻜﻮن ﺿﻌﻴﻔﺎ‪.‬‬
‫)‪ (١ ،٩‬أﺳﻠﻮب اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺬي ﻳﺮﻛﺰ ﻋﲆ اﻻﻫﺘامم اﳌﺮﺗﻔﻊ ﺑﺎﻹﻧﺘﺎج‪ ،‬واﻻﻫﺘامم اﳌﻨﺨﻔﺾ ﺑـﺎﳌﻮﻇﻔني‪ ،‬وﻳﺘﻮﻗـﻊ أن‬
‫اﳌﻮﻇﻔني ﺳﻮف ﻳﻌﺎﻧﻮن ﻣﻦ ﺿﻐﻂ اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬وميﻜـﻦ اﻟﻘـﻮل أن ﻫـﺬا اﻷﺳـﻠﻮب ﻫـﻮ اﻷﺳـﻠﻮب اﻟـﺪﻳﻜﺘﺎﺗﻮري ﰲ‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة‪.‬‬
‫)‪ (٩ ،٩‬أﺳﻠﻮب اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺬي ﻳﺒﺪي اﻫﺘامﻣﺎ ﻣﺮﺗﻔﻌﺎ ﺑﺎﳌﻮﻇﻔني واﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﻫﻮ اﻷﺳﻠﻮب اﻷﻓﻀﻞ‪ ،‬ﻓﻬﻮ ﻳﻨﻈـﺮ إﱃ‬
‫اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻋﲆ أﻧﻪ ﻳﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﺗﻠﺒﻴﺔ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻌﻤﻞ )اﻹﻧﺘﺎج( وﺗﻠﺒﻴﺔ اﻫﺘامﻣﺎت اﳌﻮﻇﻔني ورﻏﺒﺎﺗﻬﻢ‪.‬‬
‫‪١٢٥‬‬

‫)‪ (٥ ،٥‬أﺳﻠﻮب ﻗﻴﺎدة ﻣﻨﺘﺼﻒ اﻟﻄﺮﻳﻖ اﻟـﺬي ﻳﺒـﺪي ﺑﻌـﺾ اﻻﻫـﺘامم ﺑـﺎﳌﻮﻇﻔني وﺑﻌـﺾ اﻻﻫـﺘامم ﺑﺎﻟﻌﻤـﻞ‪،‬‬
‫واﻟﻘﺎﺋﺪ ﻻ ﻳﺮﻛﺰ ﻋﲆ اﻟﻌﻤﻞ أو اﳌﻮﻇﻔني أﻛرث ﻣﻦ اﻵﺧﺮ وﻟﻜﻨﻪ ﻻ ﻳﺘﺠﺎﻫﻞ ﻫﺬﻳﻦ اﻟﻌﻨﴫﻳﻦ أﻳﻀﺎ‪.‬‬
‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ )‪(٢٠‬‬
‫‪٩‬‬
‫ﻣرﺗﻔﻊ‬ ‫‪٨‬‬ ‫‪Country Club Management‬‬ ‫‪Team Management‬‬
‫‪٧‬‬ ‫ﻗﻳﺎدة إﻧﺳﺎﻧﻳﺔ )‪(٩ ،١‬‬ ‫ﻗﻳﺎدة اﻟﻔرﻳق )‪(٩ ،٩‬‬
‫اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻷﻓراد ‪Concern of people‬‬
‫‪٦‬‬ ‫اﻫﺗﻣﺎم ﻣرﺗﻔﻊ ﺑﺎﻷﻓراد وﺿﻌﻳف ﺑﺎﻹﻧﺗﺎج‬ ‫اﻫﺗﻣﺎم ﻣرﺗﻔﻊ ﺑﺎﻹﻧﺗﺎج واﻷﻓراد‬
‫‪٥‬‬
‫‪Organization Management‬‬
‫‪٤‬‬ ‫)‪ (٥ ،٥‬ﻗﻳﺎدة ﻣﻌﺗدﻟﺔ‬
‫‪٣‬‬ ‫اﻫﺗﻣﺎم ﻣﻌﻘوﻝ ﺑﺎﻷﻓراد واﻹﻧﺗﺎج‬
‫‪٢‬‬ ‫‪Emproveish Management‬‬ ‫‪Authority Obedience Man‬‬
‫‪١‬‬ ‫ﻗﻳﺎدة ﺿﻌﻳﻔﺔ )‪(١ ،١‬‬ ‫ﻗﻳﺎدة ﻣﺗوﺳطﺔ )‪(١ ،٩‬‬
‫اﻫﺗﻣﺎم ﺿﻌﻳف ﺑﺎﻹﻧﺗﺎج واﻷﻓراد‬ ‫اﻫﺗﻣﺎم ﻣرﺗﻔﻊ ﺑﺎﻹﻧﺗﺎج وﺿﻌﻳف ﺑﺎﻷﻓراد‬ ‫ﻣرﺗﻔﻊ‬
‫ﻣﻧﺧﻔض‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪٧‬‬ ‫‪٨‬‬ ‫‪٩‬‬
‫اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻹﻧﺗﺎج ‪Concern of Production‬‬
‫وﻣﻦ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻳﻜﻮن اﻟﻨﻤﻂ )‪ (٩،٩‬ﻫﻮ اﻷﻓﻀﻞ‪ ،‬ﻳﻠﻴـﻪ اﻷﺳـﻠﻮب )‪ (٩ ،١‬وﻣـﻦ ﺛـﻢ اﻟـﻨﻤﻂ )‪ ،(٥ ،٥‬ﻷن‬
‫ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺑﻌﺾ اﻟﺪراﺳﺎت ﺗﺮﺑﻂ اﻟﻨﻤﻂ ﺑﺎﻟﻈﺮف واﳌﻮﻗﻒ؛ أي ان منـﻂ اﻟﻘﻴـﺎدة ﻳﻜـﻮن أﻓﻀـﻞ ﻣـﻦ ﻏـري ﺣﺴـﺐ‬
‫اﳌﻮﻗﻒ اﻟﺬي ﺗﻜﻮن ﻓﻴﻪ‪.‬‬
‫ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﻘﻴﺎدة اﳌﻮﻗﻔﻴﺔ‪) :‬اﳌﺪﺧﻞ اﳌﻮﻗﻔﻲ ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻘﻴﺎدة(‪:‬‬

‫‪١٢٦‬‬

‫وﺟﻪ اﻟﺒﺎﺣﺜﻮن اﳌﻮﻗﻔﻴﻮن ﻟﻠﻘﻴﺎدة أﺑﺤﺎﺛﻬﻢ اﱃ اﻛﺘﺸﺎف اﳌﺘﻐـريات اﳌﻮﻗﻔﻴـﺔ اﻟﺘـﻲ ﺗﺴـﻤﺢ ﻟﺴـﻠﻮك‬
‫اﻟﻘﺎدة وﺳامﺗﻬﻢ ﻟﺘﺼﺒﺢ أﻛرث ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻴﻔﱰض اﻟﺒﺎﺣﺜﻮن اﳌﻮﻗﻔﻴﻮن أن رﺋﻴﺴﺔ اﳌﻤﺮﺿﺎت وﺿﺎﺑﻂ اﻟﺼـﻒ واﳌـﺪرب ﻳﺤﺘﺎﺟـﺎن اﱃ ﺳـامت‬
‫ﻗﻴﺎدﻳﺔ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻷن ﻛﻞ ﺟامﻋﺔ ﺗﻮاﺟﻪ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺸﺨﻴﺺ اﳌﺘﻐريات اﳌﻮﻗﻔﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻘﺎدة أن ﻳﻘﻮﻣﻮا ﺑﻔﺤﺺ أرﺑﻌﺔ ﻋﻮاﻣﻞ‪:‬‬
‫‪-١‬اﻟﺼﻔﺎت اﳌﻤﻴﺰة ﻟﻠﻘﺎﺋﺪ‪:‬‬
‫ميﻜﻦ أن ﺗﻜﻮن اﻟﺼﻔﺎت اﳌﻤﻴﺰة اﻟﺘﻲ ﻳﺤﴬﻫﺎ اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻣﻌﻪ ﻟﻠﻤﻮﻗـﻒ ﻫﺎﻣـﺔ أو ﻏـري ﻫﺎﻣـﺔ‪ ،‬وذﻟـﻚ‬
‫ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﲆ اﳌﻮﻗﻒ ﻧﻔﺴﻪ‪ .‬ﺗﺘﻀﻤﻦ اﳌﺘﻐريات اﻟﻬﺎﻣﺔ ﻟﻠﺼﻔﺎت اﳌﻤﻴﺰة ﻟﻠﻘﺎﺋﺪ اﻟﻨﻮاﺣﻲ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫أ‪ -‬اﻷﺑﻌﺎد اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ :‬ﻣﺎ ﻣﺪى ﻋﺪواﻧﻴﺔ اﻟﻘﺎﺋﺪ؟ ﻫﻞ ﺷﺨﺼﻴﺔ اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻣﺴﺘﻘﺮة أم ﻏري ﻣﺴﺘﻘﺮة؟‬
‫ب‪ -‬اﻟﺤﺎﺟﺔ واﻟﺤﻮاﻓﺰ‪ :‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﺗﻠﻚ اﻟﺤﺎﺟﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻔﺰ اﻟﻘﺎﺋـﺪ ﰲ ﻫـﺬا اﳌﻮﻗـﻒ؟ ﻣـﺎ ﻫـﻲ اﻟﻌﻮاﻣـﻞ‬
‫اﳌﺤﻔﺰة ﰲ ﻣﻮﻗﻒ؟ ﻣﺎ ﻫﻲ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ؟‬
‫ت‪ -‬اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ واﻟﺪﻋﻢ‪ :‬ﻫﻞ ﺣﺼﻞ اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻋﲆ دﻋﻢ إﻳﺠﺎيب ﻋﻨﺪ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻪ ﻷﺳﻠﻮب ﻗﻴﺎدي ﻣﻌني‬
‫ﰲ اﳌﺎﴈ؟ ﻫﻞ ﻟﻠﻘﺎﺋﺪ ﺧﱪة ﺳﺎﺑﻘﺔ ﰲ ﻣﻮاﻗﻒ ﻣﺸﺎﺑﻬﺔ؟‬
‫‪ -٢‬اﻟﺼﻔﺎت اﳌﻤﻴﺰة ﻟﻠﻤﺮؤوﺳني‪:‬‬
‫ﻳﺠﺐ ﻋﲆ اﻟﻘﺎﺋﺪ أن ﻳﻌﺘﱪ اﻟﺼﻔﺎت اﳌﻤﻴﺰة ﻟﻠﻤﺮؤوﺳني ﻗﺒﻞ اﺧﺘﻴﺎره ﻷﺳﻠﻮب ﻗﻴـﺎدي ﻣﻌـني‪ ،‬ﻓﺎﻟﺤﺎﺟـﺎت‬
‫واﻟﺤﻮاﻓﺰ واﻟﺘﻮﻗﻌﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﲆ ﺳﻠﻮك اﻟﻘﺎﺋﺪ ﺗﺆﺛﺮ أﻳﻀﺎ ﻋﲆ ﺳﻠﻮك اﳌﺮؤوﺳني‪.‬‬
‫‪١٢٧‬‬

‫أ‪ -‬اﻷﺑﻌﺎد اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ :‬ﺗﺆﺛﺮ اﻟﺼﻔﺎت اﳌﻤﻴﺰة ﻟﻠﻤﺮؤوﺳني ﻋﲆ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﺠﺎوﺑﻬﻢ ﻣﻊ ﺳـﻠﻮك اﻟﻘﺎﺋـﺪ‪ .‬ﻫـﻞ‬
‫ﺳﻴﻘﺒﻞ ﻣﺮؤوﺳني ﻳﺘﻤﻴﺰون ﺑﺪرﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﺪميﻮﻗﺮاﻃﻴـﺔ أﺳـﻠﻮﺑﺎ ﻗﻴﺎدﻳـﺎ ﻣﻬـﺘام ﺑﺎﻟﺒﻨـﺎء اﻟﻬـﻴﻜﲇ‬
‫ﻟﻠﻤﻬﻤﺔ؟ ﻛﻴﻒ ﺳﻴﺘﺠﺎوب ﻗﺎﺋﺪ ﺳﻠﺒﻲ ﻣﻊ ﻣﺮؤوﺳني ﻋﺪواﻧﻴني؟‬
‫ب‪ -‬اﻟﺤﺎﺟﺎت واﻟﺤﻮاﻓﺰ‪ :‬ﻣﺎ ﻫﻲ أﻧﻮاع اﻟﺤﺎﺟﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻔﺰ اﳌﺮؤوﺳني ﰲ ﻫـﺬه اﻟﺤﺎﻟـﺔ؟ ﻫـﻞ ﺳﺘﺸـﺒﻊ‬
‫اﻟﺤﺎﺟﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﻤﺮؤوﺳني ﰲ ﻫﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ؟ ﻣﺎ ﻫﻲ ﻓﺮص إﻧﺠﺎز اﳌﻬﻤﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﳌﺮؤوﺳني اﻟـﺬﻳﻦ‬
‫ﺣﻘﻘﻮا اﻹﺷﺒﺎع اﻟﺪاﺧﲇ؟‬
‫ت‪ -‬اﻟﺨﱪات اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ واﻟﺪﻋﻢ‪ :‬ﻣﺎ ﻫﻲ اﻷﻧﻮاع اﻟﺴـﺎﺑﻘﺔ ﻟﻠﺴـﻠﻮك اﻟﺘـﻲ أدت إﱃ إﻧﻬـﺎء اﳌﻬﻤـﺔ ﺑﻨﺠـﺎح؟‬
‫ﻓﻤﺜﻼ‪ ،‬إذا ﻛﺎن إﻧﺠﺎز اﳌﺮؤوﺳني ﻋﺎﻟﻴﺎ ﻣﺎ ﻫﻲ اﺣﺘامﻟﻴﺔ ﺣﺼﻮﻟﻬﻢ ﻋﲆ اﳌﻜﺎﻓﺄة )اﳌﺎﻟﻴﺔ واﻟﻨﻔﺴـﻴﺔ(؟‬
‫إذا مل ﻳﺴﺘﻠﻤﻮا أﻳﺔ ﻣﻜﺎﻓﺄة ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻣﺸﺎرﻛﺘﻬﻢ ﰲ اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ‪ ،‬ﻓﺴﻴﻜﻮن ﻟﻬﻢ داﻓﻊ ﺿﻌﻴﻒ اﳌﺸﺎرﻛﺔ‪.‬‬
‫‪ -٣‬اﻟﺼﻔﺎت اﳌﻤﻴﺰة ﻟﻠﺠامﻋﺔ‪:‬‬
‫ﻳﺘﺨﺬ اﻟﺘﺄﺛري اﻟﻨﺎﺗﺞ ﻋﻦ اﻟﺼﻔﺎت اﳌﻤﻴﺰة ﻟﻠﺠامﻋﺔ اﻷﺷﻜﺎل اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫أ‪ -‬ﺑﻨﺎء اﻟﺠامﻋﺔ‪ :‬إذا ﻛﺎﻧﺖ اﻟﺠامﻋﺔ ﻗﻮﻳﺔ اﻟﺘامﺳﻚ‪ ،‬ﻣﺎ ﻫﻮ اﻷﺳﻠﻮب اﻟﻘﻴﺎدي اﻟﺬي ﻳﺤﺎﻓﻆ ﻋـﲆ ﻗـﻮة‬
‫ﺟﺬب اﻷﻋﻀﺎء ﻟﺠامﻋﺔ اﻟﻌﻤﻞ وﺗﺴﻤﺢ ﻟﻬﻢ ﰲ ﻧﻔﺲ اﻟﻮﻗﺖ ﺑﺈﻧﻬﺎء أﻋامﻟﻬﻢ؟ ﻫﻞ ﻳﺤﺘﻤـﻞ اﻷﻋﻀـﺎء‬
‫ﺑﻌﻀﻬﻢ ﺑﻌﻀﺎ أو ﻫﻞ ﻫﻨﺎك ﺗﺠﻤﻌﺎت داﺧﻞ اﻟﺠامﻋﺔ؟ ﻣﺎ ﻧـﻮع ﺷـﺒﻜﺔ اﻻﺗﺼـﺎل اﳌﻮﺟـﻮدة داﺧـﻞ‬
‫اﻟﺠامﻋﺔ؟‬
‫ب‪ -‬ﻣﻬﻤﺔ اﻟﺠامﻋﺔ‪ :‬ﻫﻞ ﺗﺘﻄﻠﺐ اﳌﻬﻤﺔ ﺗﻌﺎون ﺟﻤﻴﻊ اﻷﻋﻀﺎء؟ ﻣﺎ ﻫﻲ أﻧﻮاع اﻟﻘﺮارات اﻟﺘـﻲ ﺗﺴـﺘﻄﻴﻊ‬
‫اﻟﺠامﻋﺔ وﺿﻌﻬﺎ؟ ﻫﻞ ﺗﻼﺋﻢ اﳌﻬﻤﺔ ﺑﺸﻜﻞ أﻓﻀﻞ ﻟﺠامﻋﺔ ﻣﺘﻔﺎﻋﻠﺔ أم اﺳﻤﻴﺔ؟‬
‫ت‪ -‬ﻣﺎ ﻣﻌﺎﻳري اﻟﺠامﻋﺔ‪ :‬ﻫﻞ ﺗﺘﻔﻖ ﻣﻌﺎﻳري اﻟﺠامﻋﺔ ﻣﻊ ﻣﻌﺎﻳري اﳌﻨﻈﻤﺔ؟‬
‫‪١٢٨‬‬

‫‪ -٤‬اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪:‬‬
‫ﻳﻌﺘﱪ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺮﺳﻤﻲ ﻟﻼﺗﺼﺎﻻت واﻟﺴﻠﻄﺔ واﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠني ﺿﻤﻦ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ .‬ﻳﺠﺐ‬
‫أن ﻳﻌﺘﱪ اﻟﻘﺎدة اﻟﺼﻔﺎت اﳌﻤﻴﺰة اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وأن ﻳﺴﺄﻟﻮا أﻧﻔﺴﻬﻢ اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫أ‪ -‬اﻟﺘﺴﻠﺴﻞ اﻟﻬﺮﻣﻲ ﻟﻠﺴﻠﻄﺔ‪ :‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﻣﺮﺗﻜﺰات ﻗﻮة اﻟﻘﺎﺋﺪ؟ ﻣﺎ ﻫﻲ أﻧﻮاع اﳌﻜﺎﻓﺂت واﻟﻌﻘﻮﺑـﺎت اﻟﺘـﻲ‬
‫ﺗﻘﻊ ﺿﻤﻦ ﺻﻼﺣﻴﺎت اﻟﻘﺎدة ﺑﺴﺒﺐ ﻣﺮﻛﺰﻫﻢ اﻟـﻮﻇﻴﻔﻲ ﰲ اﻟﺘﺴﻠﺴـﻞ اﻟﻬﺮﻣـﻲ اﻟﺮﺋـﺎﳼ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤـﺔ؟‬
‫ﻓﻤﺜﻼ‪/‬إذا رﻛﺰ اﻟﻨﻈﺎم ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻘﺮارات ﰲ اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ اﻷﻋﻠني‪ ،‬ﻓام ﻫﻲ أﻧﻮاع اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻲ ﺑﺎﺳـﺘﻄﺎﻋﺔ‬
‫اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﰲ اﻹدارة اﻟﺴﻔﲆ ﺻﻨﻌﻬﺎ؟‬
‫ب‪ -‬اﻟﻘﻮاﻋﺪ واﻷﻧﻈﻤﺔ‪ :‬إﱃ أي ﻣﺪى ﺗﺪل اﻟﻌﺒﺎرات اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ واﳌﻜﺘﻮﺑﺔ ﻋﲆ ﻗﺮارات وﺳـﻠﻮك ﻣﻘﺒـﻮل أو‬
‫ﻏري ﻣﻘﺒﻮل؟ ﻓﻤﺜﻼ‪ ،‬إذا ﺣﻜﻤﺖ ﻋﺪة ﻗﻮاﻋﺪ وأﻧﻈﻤﺔ ﺳﻠﻮك اﳌﻮﻇﻔني ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻛام ﻫﻮ اﻟﺤﺎل ﰲ‬
‫ﻧﻈﺎم اﻟﺨﺪﻣﺔ اﳌﺪﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻛﻴﻒ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﻘﺎدة ﺗﺠﻨﺒﻬﺎ؟‬
‫‪١٢٩‬‬

‫واﻟﺸﻜﻞ )‪ (٢١‬ﻳﻮﺿﺢ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳌﺆﺛﺮة ﻋﲆ ﺳﻠﻮك اﻟﻘﺎﺋﺪ‪:‬‬

‫ﺷﻜﻞ )‪(٢١‬‬
‫اﻟﺻﻔﺎت اﻟﻣﻣﻳزة ﻟﻠﻘﺎﺋد‬

‫اﻷﺑﻌﺎد اﻟﺷﺧﺻﻳﺔ‬
‫اﻟﺻﻔﺎت اﻟﻣﻣﻳزة ﻟﻠﺟﻣﺎﻋﺔ‬
‫اﻟﺣﺎﺟﺎت واﻟﺣواﻓز‬
‫ﺑﻧﺎء اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ‬
‫اﻟﺧﺑرات اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ واﻟدﻋم‬
‫ﻣﻬﻣﺔ اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ‬
‫ﺳﻠوك اﻟﻣرؤوﺳﻳن‬ ‫ﻣﻌﺎﻳﻳر اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ‬
‫اﻹﻧﺗﺎﺟﻳﺔ‬
‫اﻹﺷﺑﺎع‬
‫ﺗرك اﻟوظﻳﻔﺔ‬
‫اﻟﺷﻛﺎوي‬ ‫اﻟﺗﺄﺛﻳر‬
‫ﺳﻠوك اﻟﻘﺎﺋد‬
‫اﻟﻐﻳﺎب‬
‫اﻟﻬﻳﻛﻝ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‬ ‫اﻟﺻﻔﺎت اﻟﻣﻣﻳزة ﻟﻠﻣرؤوﺳﻳن‬

‫اﻟﺗﺳﻠﺳﻝ اﻟﻬرﻣﻲ ﻟﻠﺳﻠطﺔ‬ ‫اﻷﺑﻌﺎد اﻟﺷﺧﺻﻳﺔ‬
‫اﻟﻘواﻋد واﻷﻧظﻣﺔ‬ ‫اﻟﺣﺎﺟﺎت واﻟﺣواﻓز‬
‫اﻟﺧﺑرات اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ واﻟدﻋم‬
‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳌﺆﺛﺮة ﻋﲆ ﺳﻠﻮك اﻟﻘﺎﺋﺪ‬
‫‪١٣٠‬‬

‫وﻣﻦ اﻟﻨﻈﺮﻳﺎت اﳌﻮﻗﻔﻴﺔ‪:‬‬

‫أوﻻ‪ :‬منﻮذج اﻟﻈﺮوف اﳌﺘﻐرية ﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎدة )ﻟﻔﻴﺪﻟﺮ(‪:‬‬
‫)‪(A Contingency Model of Leadership Effectiveness‬‬
‫ﻛﺎن ﻓﻴﺪﻟﺮ ﻣﺆﻟﻔﺎ ذا إﻧﺘﺎج ﻛﺒري ﰲ ﻣﺠﺎل اﻟﻘﻴﺎدة ﻷﻛرث ﻣﻦ ‪ ٢٥‬ﺳﻨﺔ‪ ،‬وﻗﺪ ﻃﻮر ﻧﻈﺮﻳﺘﻪ اﻟﺘﻲ ﺗـﺮﺗﺒﻂ‬
‫ﺑني ﺻﻔﺎت اﻟﻘﺎﺋﺪ اﳌﺤﻔﺰة‪ ،‬واﳌﻮﻗﻒ واﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻨﺎك ﺛﻼﺛـﺔ ﻋﻮاﻣـﻞ ﺗﺴـﺘﻄﻴﻊ اﺳـﺘﻌامﻟﻬﺎ ﻟﺘﺼـﻨﻴﻒ أوﺿـﺎع‬
‫اﳌﺠﻤﻮﻋﺎت‪.‬‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻷول‪ :‬ﺳﻠﻄﺔ )ﻗﻮة( ﻣﺮﺗﺒﺔ اﻟﻘﺎﺋﺪ )‪ (Leoders position power‬وﻫﻮ ﻳﺸـري إﱃ اﻟﻘـﻮة اﳌﺘﻀـﻤﻨﺔ ﰲ‬
‫اﳌﺮﻛﺰ اﻟﻘﻴﺎدي مبﺎ ﰲ ذﻟﻚ اﻟﻘﻮة اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻌﺎﻣــﻞ اﻟﺜــﺎين‪ :‬ﺗﺮﻛﻴــﺐ اﳌﻬــامت وﺗﻨﻈﻴﻤﻬــﺎ )‪ (Task Structure‬وﻫــﻮ ﻳﺸــري اﱃ درﺟــﺔ وﺻــﻒ اﻟﻮﻇــﺎﺋﻒ‬
‫وﺗﺤﺪﻳﺪﻫﺎ ﺑﺸﻜﻞ روﺗﻴﻨﻲ ﻣﺄﻟﻮف‪ ،‬أو ﻋﺪم ﺗﺤﺪﻳﺪﻫﺎ وﺗﻨﻈﻴﻤﻬﺎ وﺗﻌﺮﻳﻀﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻋﻼﻗﺔ اﻟﻘﺎﺋﺪ ﺑﺎﻷﻓﺮاد )‪ (Leader Member Relationship‬وﻫﻮ ﻳﺸري إﱃ ﻣﺪى ﺷﻌﻮر اﻟﻘﺎﺋﺪ‬
‫ﺑﺮﺿﺎ اﻷﻓﺮاد اﻟﺘﺎﺑﻌني ﻟﻪ ﻋﻨﻪ‪ ،‬ﻓﻤﺜﻼ اﻟﻘﺎﺋﺪ ذو ﺳﻠﻄﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ وﻣﻬﺎم واﺿﺤﺔ‪ ،‬وﻳﻜﻮن ﻣﺤﺒﻮﺑﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ‪،‬‬
‫ﻓﺈﻧﻪ ﻻﺷﻚ ميﻠﻚ ﻛﻞ ﳾء ﻛام ﻳﺮﻳﺪ‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﻘﺎﺋﺪ ذو ﺳﻠﻄﺔ ﻗﻠﻴﻠﺔ‪ ،‬وﻣﻬﺎم ﻏري ﻣﺮﺗﺒﺔ وﻋﻼﻗﺎت ﻏري ﺟﻴﺪة ﻓﺈﻧـﻪ ﻻ‬
‫ﺷﻚ ﻻ ﻳﺤﺪث أي ﺗﺄﺛري ﻟﺪى اﳌﻮﻇﻔني‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ اﻟﻈﺮﻓﻴﺔ ﰲ اﻟﻘﻴﺎدة )‪:(The Situational Theory of Ledership‬‬
‫واﻗﱰﺣﻬﺎ ﻛﻞ ﻣﻦ ﻫريﳼ وﺑﻼﻧﺸﺎرد )‪ (Herscy & Blanchard‬وﻟﻬﺎ اﺳﻢ آﺧﺮ وﻫـﻮ "دورة اﻟﺤﻴـﺎة‬
‫اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ" واﻟﺴﺒﺐ ﰲ ﻫﺬه اﻟﺘﺴﻤﻴﺔ‪ ،‬أن اﻟﺸﺨﺺ اﻟﻌﺎدي ﰲ ﻣﺮاﺣﻞ ﺣﻴﺎﺗـﻪ ﻳﻨﻀـﺞ ﻣـﻦ ﻣﺮﺣﻠـﺔ اﻟﻄﻔﻮﻟـﺔ إﱃ‬
‫ﺳﻦ اﳌﺮاﻫﻘﺔ واﻟﺮﺷﺪ‪ ،‬ﻳﺤﺘﺎج إﱃ ﺳﻠﻮﻛﻴﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ أﻫﻠﻪ‪ ،‬وﻫﺬا اﻟﴚء ﻧﻔﺴﻪ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻄﻔﻞ ﻏري‬
‫اﻟﻨﺎﺿﺞ واﻟﻌﺎﻣﻠﻮن اﳌﺒﺘﺪﺋﻮن ﺑﺤﺎﺟﺔ إﱃ اﻫﺘامم ﻣﺮﺗﻔﻊ ﺑﺎﻹﻧﺘﺎج واﻫﺘامم ﻣﻨﺨﻔﺾ ﺑﺎﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻷﺑﻮﻳﻦ‬
‫أو اﻟﻘﺎﺋﺪ‪،‬‬
‫‪١٣١‬‬

‫واﻷﺷﺨﺎص اﻷﺷﺪ ﻧﻀﺠﺎ وﻛﺬﻟﻚ اﻟﻌامل ﻳﺤﺘﺎﺟﻮن اﱃ اﻫﺘامم ﻣﻨﺨﻔﺾ ﺑﺎﻹﻧﺘـﺎج‪ ،‬واﻫـﺘامم ﻣﺮﺗﻔـﻊ‬
‫ﺑﺎﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻷﺑﻮﻳﻦ واﻟﻘﺎﺋﺪ‪ ،‬وأﺧريا اﻷﺷﺨﺎص اﻟﻨﺎﺿﺠﻮن متﺎﻣﺎ واﻟﻌامل ﻳﺤﺘﺎﺟﻮن إﱃ اﻫﺘامم‬
‫ﻗﻠﻴﻞ ﺑﺎﻹﻧﺘﺎج وﺑﺎﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻷﻫﻞ واﻟﻘﺎﺋـﺪ‪ ،‬وﺗﺘﻀـﺢ اﻷمنـﺎط اﻟﻘﻴﺎدﻳـﺔ اﻷرﺑﻌـﺔ ﻟﻨﻈﺮﻳـﺔ & ‪(Herscy‬‬
‫)‪ Blanchard‬وﺣﺴﺐ درﺟﺎت اﻟﻨﻀﺞ ﻣﻦ اﻷﻗﻞ ﻧﻀﺠﺎ وﺣﺘﻰ اﻷﻛرث ﻧﻀﺠﺎ وﺣﺴﺐ اﳌﺮﺑﻌـﺎت اﳌﺮﻗﻤـﺔ )‪،٢ ،١‬‬
‫‪ (٤ ،٣‬وﻋﲆ اﻟﱰﺗﻴﺐ‪.‬‬
‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ (٢٢‬ﻳﻮﺿﺢ ذﻟﻚ‪:‬‬
‫ﺷﻜﻞ )‪(٢٢‬‬
‫ﺷﺎرك ﺑﺎﻷداء وﻗﺪم اﻟﺘﺴﻬﻴﻼت‬ ‫اﴍح ﻗﺮاراﺗﻚ وزود اﳌﺮؤوﺳني‬
‫ﻣرﺗﻔﻊ‬ ‫ﺑﺎﻟﻔﺮص ﻟﻠﻤﺸﺎرﻛﺔ‪.‬‬
‫ﻻﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪.‬‬
‫ﻣﺷﺎرﻛﺔ‬ ‫اﻫﺘامم ﻣﺮﺗﻔﻊ ﺑﺎﻹﻧﺘﺎج‬
‫اﻫﺘامم ﻣﺮﺗﻔﻊ ﺑﺎﻟﻌﻼﻗﺎت‬ ‫‪Porticipating‬‬ ‫ﺑﻳﻊ‬
‫واﻫﺘامم ﻗﻠﻴﻞ ﺑﺎﻹﻧﺘﺎج‬ ‫‪Selling‬‬ ‫واﻫﺘامم ﻣﺮﺗﻔﻊ ﺑﺎﻟﻌﻼﻗﺎت‬
‫‪H.R.‬‬ ‫‪H.T.‬‬
‫‪L.T.‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪H.R.‬‬
‫‪٣‬‬
‫ﺗﺨﲇ ﻋﻦ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪١‬‬ ‫ﻳﺰود ﺗﻌﻠﻴامت ﻣﺤﺪدة‬
‫ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫اﻫﺘامم ﻗﻠﻴﻞ‬ ‫اﻫﺘامم ﻣﺮﺗﻔﻊ‬ ‫وﻳﺮاﻗﺐ اﻷداء‬
‫ﻟﻠﻘﺮارات‬ ‫ﺑﺎﻟﻌﻼﻗﺎت‬ ‫ﺑﺎﻹﻧﺘﺎج واﻫﺘامم‬ ‫ﻋﻦ ﻗﺮب‬
‫واﻹﻧﺘﺎج‬ ‫ﻗﻠﻴﻞ ﺑﺎﻟﻌﻼﻗﺎت‬
‫‪L.R.‬‬ ‫‪H.T.‬‬
‫اﻧﺗداب )ﺗﻔﻳوض(‬ ‫ﻳﺻدر أواﻣر )ﺗﻠﻘﻳن(‬
‫‪Delegating‬‬ ‫‪L.T.‬‬ ‫‪L.R.‬‬ ‫‪Telling‬‬
‫اﻻﻫﺘامم ﺑﺎﻹﻧﺘﺎج‬
‫ﻣﻧﺧﻔض‬ ‫ﻣرﺗﻔﻊ‬
‫‪١٣٢‬‬

‫واﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ (٢٣‬ﻳﻮﺿﺢ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﻫريﳼ وﺑﻼﻧﺸﺎرد ﺣﺴﺐ اﺳﺘﻌﺪاد اﻟﺘﺎﺑﻌني‪:‬‬

‫ﺷﻜﻞ )‪(٢٣‬‬
‫ﻣﺮﺗﻔﻊ‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻂ‬ ‫ﻣﻨﺨﻔﺾ‬
‫‪R4‬‬ ‫‪R3‬‬ ‫‪R2‬‬ ‫‪R1‬‬
‫ﻗﺎدر وﻣﺴﺘﻌﺪ وﻣﺤﻔﺰ‬ ‫ﻗﺎدر وﻟﻜﻦ ﻏري ﻣﺴﺘﻌﺪ‬ ‫ﻏري ﻗﺎدر وﻟﻜﻦ ﻣﺴﺘﻌﺪ‬ ‫ﻏري ﻗﺎدر وﻏري ﻣﺴﺘﻌﺪ‬
‫وﻣﺤﻔﺰ‬
‫وﻳﻌﺮف ﻫريﳼ اﻻﺳﺘﻌﺪاد ﺑﺄﻧﻪ "ﻛﻴﻔﻴﺔ أداء اﻟﺸﺨﺺ اﳌﻬﻤﺔ ﻣﺤﺪدة"‪.‬‬

‫وﻓﻴام ﻳﲇ ﺗﻮﺿﻴﺢ منﻮذج ﻫريﳼ وﺑﻼﻧﺸﺎرد وذﻟﻚ مبﻄﺎﺑﻘﺔ اﺳﺘﻌﺪاد اﻟﺘﺎﺑﻌني وﻧﻮع اﻟﻨﻤﻂ اﻟﻘﻴـﺎدي‬
‫اﳌﻨﺎﺳﺐ ﻟﻬﻢ‪.‬‬
‫ﻓﻔﻲ ﻣﺮﺑﻊ ‪ R1‬ﻳﻜﻮن اﺳﺘﻌﺪاد اﻟﻌﺎﻣﻠني ﻗﻠﻴـﻞ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻌﺎﻣـﻞ ﻏـري ﻗـﺎدر وﻏـري ﻣﺴـﺘﻌﺪ ﻹﻧﺠـﺎز ﻣﻬﻤـﺔ‬
‫ﻣﺤﺪدة‪ ،‬وﻫﺬا ﻳﺪﻋﻮ اﻻﻫﺘامم ﻣﺮﺗﻔﻊ ﺑﺎﻹﻧﺘﺎج وﻣﻨﺨﻔﺾ ﺑﺎﻟﻌﻼﻗﺎت‪.‬‬
‫وﺑﺎﻻﻧﺘﻘﺎل اﱃ ﻣﺴﺘﻮى ‪ ، R2‬ﻓﺎﻟﻌامل ﻳﻜﻮن ﻟﺪﻳﻬﻢ اﺳﺘﻌﺪاد ﻣﺘﻮﺳـﻂ‪ ،‬وﻟﻜـﻨﻬﻢ ﻏـري ﻗـﺎدرﻳﻦ ﻋـﲆ‬
‫ﺗﺤﻤﻞ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻬﻤﺔ‪ ،‬وﻫﻢ ﻳﺤﺘﺎﺟﻮن إﱃ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻻﺗﺠﺎه واﳌﻬﺎم واﻟﺪﻋﻢ ﻣﻦ اﻟﻘﺎﺋﺪ‪.‬‬
‫ﻟﺬا‪ ،‬ﻓﺎﻻﻫﺘامم ﻣﺮﺗﻔﻊ ﺑﺎﻹﻧﺘﺎج واﻟﻌﻼﻗﺎت‪ ،‬أﻣﺎ ﰲ ﻣﺴﺘﻮى ‪ ، R3‬ﻓﺎﻟﻌامل ﻟـﺪﻳﻬﻢ اﺳـﺘﻌﺪاد ﻣﺘﻮﺳـﻂ‬
‫وﻗﺎدرون ﻋﲆ أداء اﳌﻬﻤﺔ واﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﻟﻜـﻦ ﻏـري ﻣﺴـﺘﻌﺪﻳﻦ‪ ،‬ﻓـﺎﻻﻫﺘامم ﻳﻜـﻮن ﻣﺮﺗﻔﻌـﺎ ﺑﺎﻟﻌﻼﻗـﺎت وﻣﻨﺨﻔﻀـﺎ‬
‫ﺑﺎﻹﻧﺘــﺎج‪ ،‬أﻣــﺎ ﰲ اﳌﺴــﺘﻮى ‪ ، R4‬ﻓــﺎﻟﻌامل ﻟــﺪﻳﻬﻢ اﺳــﺘﻌﺪاد ﻣﺮﺗﻔــﻊ ﻷداء اﳌﻬــﺎم‪ ،‬وﻫــﻢ ﻗــﺎدرون ﻋــﲆ اﻷداء‬
‫وﻣﺴﺘﻌﺪون ﻟﺘﺤﻤﻞ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ أداﺋﻬﻢ وﻫﻢ ﻗﺪ ﻳﻔﻀﻠﻮن ﺣﺮﻳﺔ أﻛﱪ ﰲ ﻣﻨﺎخ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﻋﲆ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺘﻬﻢ‪ ،‬وﻫـﺬا‬
‫اﻹﺗﻘﺎن ﻟﻠﻤﻬﺎرات‪ ،‬ﻳﺨﻔﺾ ﺣﺎﺟﺘﻬﻢ إﱃ اﻟﺪﻋﻢ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻘﺎﺋﺪ‪ ،‬ﻟﺬا‪ ،‬ﻓﺎﻻﻫﺘامم ﻗﻠﻴﻞ ﺑﺎﻹﻧﺘﺎج واﻟﻌﻼﻗﺎت‪.‬‬
‫‪١٣٣‬‬

‫ﺑﺎﺧﺘﺼﺎر ﺗﺸﻜﻞ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﻫريﳼ وﺑﻼﻧﺸﺎرد إﻃﺎرا ﻣﻔﻬﻮﻣﺎ وﻣﻔﻴﺪا ﻟﻠﻘﻴﺎدة اﳌﻮﻗﻔﻴـﺔ وﻳﺒـني اﻟﻨﻤـﻮذج‬
‫أﻧﻪ ﻻ وﺟﻮد ﻟﻠﻨﻤﻂ اﻟﻘﻴﺎدي اﻷﻣﺜﻞ اﻟﺬي ﻳﻔﻲ ﺑﺤﺎﺟﺎت اﻷﻓﺮاد ﰲ ﻛﻞ اﻟﻈﺮوف‪ ،‬ﺑـﻞ ﻳﺠـﺐ أن ﻳﻜـﻮن اﻟـﻨﻤﻂ‬
‫اﻟﻘﻴﺎدي ﻟﻠﻤﺪﻳﺮ ﺗﻜﻴﻔﺎ ﻣﺮﻧﺎ ﻟﺪرﺟﺔ ﻳﻔﻲ ﻣﻌﻬﺎ ﺑﺎﻟﺤﺎﺟﺎت اﳌﺘﻐرية ﻟﻠﻤﻮﻇﻔني واﻟﻈﺮوف اﳌﺤﻴﻄﺔ ﺑﻬـﻢ‪ ،‬ﻓﺎﳌـﺪﻳﺮ‬
‫اﻟﻔﻌﺎل ﻫﻮ اﻟﺬي ﻳﻐري اﺳﻠﻮب اﻟﻘﻴﺎدة ﻛﻠام ﺗﻐري ومنﺎ اﺗﺒﺎﻋﻪ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺔ ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ‪:‬‬
‫اﺧﺘﻠﻔﺖ آراء اﻟﺒﺎﺣﺜني ﰲ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﳌﻌﻴﺎر اﻟﺬي ميﻜﻦ ﻋﲆ أﺳﺎﺳﻪ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ‪ ،‬إذ أن ﻫﺬا‬
‫اﳌﻌﻴﺎر ﻳﺘﻮﻗﻒ ﻋﲆ اﻟﺠﻮاﻧﺐ ذات اﻷﻫﻤﻴﺔ اﻟﺤﻴﻮﻳﺔ ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﻣﻦ ﻳﻘﻮم ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪.‬‬
‫وﰲ ﺿﻮء ذﻟﻚ ﻳﺘﻮﻗﻊ أن ﻳﻜﻮن ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﺠﻠﺲ إدارة اﻟﻨﺎدي ﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ اﳌـﺪرب اﻟﺮﻳـﺎﴈ ﻣﺨﺘﻠﻔـﺎ ﻋـﻦ‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻼﻋﺒني وﻛﺬﻟﻚ ﻋﻦ ﺗﻘﻴﻴﻢ أﻋﻀﺎء وﻣﺸﺠﻌﻲ اﻟﻨﺎدي ﻟﻬﺬه اﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﺣﻴﺚ ﻫﻨـﺎك اﻟﻌﺪﻳـﺪ ﻣـﻦ اﳌﻌـﺎﻳري‬
‫اﻟﺘﻲ ميﻜﻦ ﻋﲆ أﺳﺎﺳﻬﺎ ﺗﻘﺪﻳﺮ ﻣﺪى اﻟﻜﻔﺎﻳﺔ واﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺪرب اﻟﺮﻳﺎﴈ وﻣـﻦ ﺑﻴﻨﻬـﺎ ﻣـﺪى ﺗﺤﻘﻴـﻖ اﻟﻔﺮﻳـﻖ‬
‫اﻟﺮﻳﺎﴈ أو اﻟﻼﻋﺒني اﻟﺮﻳﺎﺿـﻴني ﻟﻸﻫـﺪاف اﳌﻮﺿـﻮﻋﺔ ﰲ ﺿـﻮء ﻣﺴـﺘﻮﻳﺎﺗﻬﻢ وﻗـﺪراﺗﻬﻢ ﺑﺎﳌﻘﺎرﻧـﺔ ﺑﺎﳌﺴـﺘﻮﻳﺎت‬
‫اﻷﺧﺮى ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴني‪ ،‬وﻣﺪى متﺎﺳﻚ اﻟﻔﺮﻳﻖ اﻟﺮﻳﺎﴈ ﰲ ﻣﻮاﻗﻒ اﻷزﻣﺎت‪ ،‬وﻣﺪى ﺗﻄﻮر أﻓﺮاد اﻟﺠامﻋـﺔ ومنـﻮﻫﻢ‬
‫واﻻرﺗﻘﺎء مبﺴﺘﻮاﻫﻢ وﻣﺪى ارﺗﻴﺎح اﻟﻔﺮﻳﻖ اﻟﺮﻳﺎﴈ ﻟﻠﻘﺎﺋﺪ وﺗﻔﺎﻋﻠﻬﻢ ﻣﻌﻪ وﻏري ذﻟﻚ ﻣﻦ اﳌﻌﺎﻳري اﻷﺧﺮى‪.‬‬
‫وﻫﻨﺎك اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﳌﻜﻮﻧﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺴﻬﻢ ﰲ اﻟﺘﺄﺛري ﻋﲆ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻔﺎﻋﻠـﺔ ﻟﻠﻤـﺪرب اﻟﺮﻳـﺎﴈ وﻓـﻴام‬
‫ﻳﲇ ﻧﻘﺪم منﻮذﺟﺎ ﻣﻘﱰﺣﺎ ﻟﻠﻘﻴﺎدة اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﻟﻠﻤﺪرب اﻟﺮﻳﺎﴈ ﻳﺮﻛﺰ ﻋﲆ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﺤﺎور ﻫﻲ ﺷﻜﻞ رﻗﻢ )‪(٢٤‬‬
‫‪١٣٤‬‬

‫ﺷﻜﻞ )‪(٢٤‬‬
‫ﻣﻜﻮﻧﺎت اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﻟﻠﻤﺪرب اﻟﺮﻳﺎﴈ‬
‫ﺧﺻﺎﺋص اﻟﻣدرب اﻟرﻳﺎﺿﻲ‬

‫ﺳﻣﺎﺗﻪ‪ ،‬ﻧﻣط ﺳﻠوﻛﻪ‪ ،‬ﻧﻔوذﻩ‪ ،‬وﺗﺄﺛﻳرﻩ‬
‫ﻣﻌﺎﻳﻳر اﻟﻘﻳﺎدة‬
‫ﻋواﻣﻝ اﻟﻣوﻗف‬
‫ﺧﺻﺎﺋص اﻟﻔرﻳق‬
‫اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ‬ ‫اﻟرﻳﺎﺿﻲ‪:‬‬
‫اﻟرﻳﺎﺿﻲ‪ :‬دواﻓﻌﻬم‪،‬‬
‫ﻣﺳﺗوﻳﺎﺗﻬم‪،‬‬ ‫ﺧﺻﺎﺋﺻﻪ‬
‫ﺗﻣﺎﺳﻛﻬم‪ ،‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ‬ ‫وﻣﺗﻐﻳراﺗﻪ‬
‫اﻟﻣدرب‬
‫منﻮذج ) ﺷﻴﻼ دوراي(‬

‫ﻗــﺎم ﺷــﻴﻼ دوراي ) ‪ ١٩٩٣ (Chella durai‬م ﺑﺘﻘــﺪﻳﻢ منــﻮذج ﻣﺘﻌــﺪد اﻷﺑﻌــﺎد ﻟﻔﺎﻋﻠﻴــﺔ ) ‪A‬‬
‫‪ (multidimnsional Model‬ﻳﺼﻠﺢ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﰲ ﻣﺠﺎل اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﻟﻠﻤـﺪرب اﻟﺮﻳـﺎﴈ‪ ،‬ﻛـام ﰲ اﻟﺸـﻜﻞ‬
‫رﻗﻢ )‪:(٢٥‬‬
‫‪١٣٥‬‬

‫ﺷﻜﻞ )‪(٢٥‬‬
‫اﻟﺴﻠﻮك اﳌﺤﺪد ﻟﻠﻤﻮﻗﻒ‬ ‫ﺧﺼﺎﺋﺺ اﳌﻮﻗﻒ‬

‫اﻟﺮﻳﺎﴈ‬
‫‪-١‬ﻧﺘﻴﺠﺔ اﻷداء‬ ‫اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻔﻌﲇ‬ ‫ﺧﺼﺎﺋﺺ اﳌﺪرب اﻟﺮﻳﺎﴈ‬

‫‪-٢‬اﻟﺮﺿﺎ‬
‫اﻟﺴﻠﻮك اﳌﻔﻀﻞ ﻣﻦ‬ ‫ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻼﻋﺒني‬

‫اﻟﻼﻋﺒني‬
‫منﻮذج ﻣﺘﻌﺪد اﻷﺑﻌﺎد ﻟﻠﻘﻴﺎدة اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﻟﻠﻤﺪرب اﻟﺮﻳﺎﴈ ﻋﻦ ﺷﻴﻼ دوراي‬

‫)‪١٩٩٣ (Chella durai‬م‪.‬‬
‫ﰲ ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ﻳﻔﱰض )ﺷﻴﻼ دوراي( أن ﻫﻨﺎك ﺛﻼﺛﺔ ﻣﺤﺪدات ﻫﺎﻣﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫* ﺧﺼﺎﺋﺺ اﳌﻮﻗﻒ اﻟﺮﻳﺎﴈ‪:‬‬
‫وﻣﺎ ﻳﺘﻀﻤﻨﻪ ﻣﻦ ﻣﺘﻐريات ﻣﺘﻌﺪدة )ﻣﺜﻞ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺮﻳﺎﴈ‪ ،‬ﻧﻮع اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬ﻣﻜـﺎن اﳌﻨﺎﻓﺴـﺔ‪ ،‬اﳌﺘﻐـريات‬
‫اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﳌﻮﻗﻒ اﻟﺮﻳﺎﴈ‪ ،‬وﻏري ذﻟﻚ ﻣﻦ اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ(‪.‬‬
‫* ﺧﺼﺎﺋﺺ اﳌﺪرب اﻟﺮﻳﺎﴈ‪:‬‬
‫وﻣﺎ ﻳﺘﺴﻢ ﺑﻪ ﻣﻦ ﺳامت أو ﻗﺪرات أو ﻣﻬﺎرات‪.‬‬
‫* ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻼﻋﺒني أو اﻟﻔﺮﻳﻖ اﻟﺮﻳﺎﴈ‪:‬‬
‫وﻣﺎ ﻳﺘﺼﻔﻮن ﺑﻪ ﻣﻦ ﻗﺪرات وﻣﻬﺎرات وإﻣﻜﺎﻧﺎت واﻧﻔﻌﺎﻻت ودواﻓﻊ‪.‬‬
‫وﻫﺬه اﳌﺤﺪدات اﻟﺜﻼﺛﺔ ﺗﺆﺛﺮ ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻋﲆ ﺳﻠﻮك اﳌﺪرب اﻟﺬي ميﻜـﻦ ﺗﻘﺴـﻴﻤﻪ إﱃ ﺛﻼﺛـﺔ أﻧـﻮاع ﻣـﻦ اﻟﺴـﻠﻮك‬
‫وﻫﻲ‪:‬‬
‫‪١٣٦‬‬

‫‪ -‬اﻟﺴﻠﻮك اﳌﺤﺪد ﻟﻠﻘﺎﺋﺪ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﻨﻈﻢ اﻟﺬي ﻳﻌﻤﻞ ﰲ إﻃﺎرﻫﺎ واﻟﺘﻲ ﺗﺮﺳﻢ ﺣﺪود اﻟﺴﻠﻮك اﻟـﺬي‬
‫ﻳﻨﺒﻐﻲ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻪ ﰲ ﻣﺜﻞ ﻫﺬا اﳌﻮﻗﻒ اﻟﺮﻳﺎﴈ‪ .‬وﻫﺬا اﻟﺴـﻠﻮك ﻳﺘـﺄﺛﺮ ﺑﺨﺼـﺎﺋﺺ اﳌﻮﻗـﻒ اﻟﺮﻳـﺎﴈ‬
‫وﻣﺘﻐرياﺗﻪ وﻛﺬﻟﻚ ﺑﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻼﻋﺒني أو اﻟﻔﺮﻳﻖ اﻟﺮﻳﺎﴈ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻔﻌﲇ اﻟﺬي ﻳﺘﺴﻢ ﺑﻪ اﻟﻘﺎﺋﺪ وﻳﻘﺼﺪ ﺑﻪ منﻂ اﻟﺴﻠﻮك اﳌﻔﻀﻞ ﻟﺪﻳﻪ واﻟﺬي ﻳﺘﺄﺛﺮ ﺑﺨﺼﺎﺋﺺ‬
‫ﺷﺨﺼﻴﺘﻪ وﻣﺎ ميﺘﻠﻜﻪ ﻣﻦ ﺳامت‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺴﻠﻮك اﳌﻔﻀﻞ ﻣﻦ اﻟﻼﻋﺒني وﻫﻮ اﻧﻌﻜﺎس ﳌﺎ ﻳﺘﺼﻒ ﺑﻪ اﻟﻼﻋﺒﻮن‪ ،‬وﳌﺎ ﻳﺘﺼﻒ ﺑﻪ اﳌﻮﻗﻒ اﻟﺮﻳﺎﴈ‬
‫ﻣﻦ ﺧﺼﺎﺋﺺ‪.‬‬
‫وﰲ ﺿﻮء ﻛﻞ ﻣﻦ اﳌﺤﺪدات اﻟﺜﻼﺛﺔ وأﻧﻮاع اﻟﺴـﻠﻮك اﻟﺜﻼﺛـﺔ اﻟﺴـﺎﺑﻖ ذﻛﺮﻫـﺎ وﻛﻨﺘﻴﺠـﺔ ﻟﻠﺴـﻠﻮك اﻟﻔﻌـﲇ‬
‫ﻟﻠﻤﺪرب اﻟﺮﻳﺎﴈ ﺗﺘﺤﺪد اﻟﺨﺼﺎﺋﻞ أو اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ او اﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﰲ ﺿﻮء ﻋﺎﻣﻠني أﺳﺎﺳﻴني ﻫام‪:‬‬
‫‪ -‬ﻧﺘﻴﺠﺔ اﻷداء ﻣﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ اﻟﻔﻮز أو اﻟﻬﺰميﺔ أو اﻹﺟﺎدة أو ﻋﺪم اﻹﺟﺎدة‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺮﺿﺎ أو ﻋﺪم اﻟﺮﺿﺎ ﻋﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻲ ﺗﻢ اﻟﺘﻮﺻﻞ إﻟﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫راﺑﻌﺎ‪ :‬اﳌﺪﺧﻞ اﳌﺘﻜﺎﻣﻞ ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻘﻴﺎدة‪:‬‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺮاﺟﻌﺘﻨﺎ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻟﻨﻈﺮﻳﺎت اﻟﻘﻴﺎدة اﳌﻮﻗﻔﻴﺔ‪ ،‬وﺟـﺪﻧﺎ أﻧـﻪ ﻻ ﻳﻮﺟـﺪ منـﻂ ﻣﺜـﺎﱄ وﻓﻌـﺎل‬
‫ﺑﻨﻔﺲ اﻟﺪرﺟﺔ وﰲ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻈﺮوف‪.‬‬
‫إن أﻛرث أمنﺎط اﻟﻘﻴﺎدة ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻫﻮ اﻟﺬي ﻳﺤﻘﻖ ﺣﺎﺟﺎت ﺣﺎﻻت ﻣﻌﻴﻨﺔ وﻳﺘﻄﻠﺐ ذﻟﻚ اﻫﺘامﻣﺎ ﻛﺒـريا‬
‫ﺑﺠﻤﻴﻊ اﻟﻘﻮى اﻟﺒﴩﻳﺔ اﳌﺘﻮﻓﺮة ﰲ ﺷﺨﺺ اﻟﻘﺎﺋﺪ واﻻﺗﺒﺎع واﻟﺤﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫ﻳﺘﻄﻠﺐ اﳌﺪﺧﻞ اﳌﺘﻜﺎﻣﻞ ﻟﻠﻘﻴﺎدة اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ اﻋﺘﺒﺎر ﻋﺪة ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﻮﻗﻔﻴـﺔ ﻫﺎﻣـﺔ‪ ،‬واﻟﺸـﻜﻞ )‪ (٢٣‬ﻳﺒـني‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﺒﺎدﻟﻴﺔ ﺑني ﻗﻮى اﻟﻘﺎﺋﺪ واﻻﺗﺒﺎع واﻟﺤﺎﻟﺔ ﺗﺤﺪد أﻛـرث أمنـﺎط اﻟﻘﻴـﺎدة ﻓﻌﺎﻟﻴـﺔ‪ ،‬ﺑـﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣـﻦ ﺗﻘـﺪﻳﻢ‬
‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳌﻮﻗﻔﻴﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺨﺘﻠﻒ‪ ،‬ﻓﺈن أﻫﻤﻴﺔ ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻻﻫﺘامم اﻟﻜﺒري ﻟﻬـﺬه اﻟﻌﻮاﻣـﻞ ﺳـﻴﺒﻘﻰ ﻳـﺮﺗﺒﻂ اﳌـﻨﻬﺞ‬
‫اﻹداري ﺑﺎﻟﻘﺎﺋﺪ وميﺜﻞ اﻻﺗﺒـﺎع اﳌـﻮﻇﻔني وﺗﺘﻀـﻤﻦ اﻟﺤﺎﻟـﺔ اﻟﺒﻨـﺎء اﻟﻬـﻴﻜﲇ واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴـﺎ واﻷﻫـﺪاف واﻟﺒﻴﺌـﺔ‬
‫اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪١٣٧‬‬

‫ﺷﻜﻞ )‪(٢٦‬‬
‫القائد‪:‬‬
‫‪-‬القدرات والسمات‬
‫والمميزات‬
‫‪ -‬السلوك‬
‫‪-‬مھتم بالمھمة‬
‫‪-‬مھتم باألفراد‬
‫‪-‬التجربة‬
‫‪-‬التوقعات‬
‫اﻷﺗﺑﺎع‪:‬‬
‫‪-‬القدرات والسمات‬
‫والمميزات‬
‫ﺗﺣدﻳد ﻧﻣط‬ ‫‪-‬الخبرة‬
‫‪-‬التوقعات‬
‫اﻟﻘﻳﺎدة اﻟﻔﻌﺎﻝ‬ ‫‪-‬البلوغ المرتبط بالمھمة‬
‫اﻟﺣﺎﻟﺔ‪:‬‬
‫‪-‬اﻟﺑﻧﺎء اﻟﻬﻳﻛﻠﻲ‬
‫‪-‬اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳﺎ‬
‫‪-‬اﻷﻫداف‬
‫‪-‬اﻟﺑﻳﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﻳﺔ‬
‫اﻷﺳﻠﻮب اﳌﺘﻜﺎﻣﻞ ﻟﻠﻘﻴﺎدة‬
‫‪١٣٨‬‬

‫ﺣﻴﺚ ﺗﻌﺘﱪ ﻫﺬه اﻟﻌﻨﺎﴏ ﻛﻤﺤﺪدات أﺳﻠﻮب اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻔﻌﺎل‪:‬‬

‫أ‪ -‬اﻟﻘﺎﺋﺪ‪:‬‬
‫ميﺘﻠﻚ اﻷﻓﺮاد ﻣﺰﻳﺠﺎ ﻣﺨﺘﻠﻔﺎ ﻣـﻦ اﻟﻘـﺪرات واﻟﺸﺨﺼـﻴﺎت واﻟﺘﺠـﺎرب واﻟﺘﻮﻗﻌـﺎت‪ .‬وﺑﺴـﺒﺐ ﻫـﺬه‬
‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ ﻳﻄﻮر ﻛﻞ ﻓﺮد أمنﺎﻃﺎ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻹﻧﺠﺎز اﳌﻬﺎم‪ ،‬إذا اﻛﺘﺸﻒ أن ﺑﻌﺾ اﻷمنﺎط اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ ﻗﺪ ﻋﻤﻠﺖ ﺑﻨﺠﺎح‬
‫ﰲ اﳌﺎﴈ‪ ،‬ﻓﺈن ﻫﺬه اﻷمنﺎط ﺳﺘﺴﺘﻤﺮ ﰲ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻔﺮد اﻟﺬي ﻳﺠﺪ أن إدارﺗـﻪ اﻻﺳـﺘﺒﺪادﻳﺔ ﻛﺎﻧـﺖ ﺳـﺒﺒﺎ ﰲ‬
‫ﺗﻨﻔﻴﺬ أﻋامﻟﻪ ﻋﲆ أﻛﻤﻞ وﺟﻪ ﺳﻴﺴﺘﻤﺮ ﰲ اﺳﺘﺨﺪام ﻫـﺬا اﻟـﻨﻤﻂ ﺣﺘـﻰ ﻇﻬـﻮر ﻇـﺮوف ﺗﺜﺒـﺖ ﻋـﺪم ﺟـﺪوى‬
‫اﺳﺘﺨﺪام ﻫﺬا اﻷﺳﻠﻮب‪ ،‬وﺗﻈﻬﺮ ﻧﻔﺲ اﻟﺤﺎﻟﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻮﺟﺪ ﻓﺮد ﻳﺘﺒﻨـﻰ أﺳـﻠﻮﺑﺎ ﻗﻴﺎدﻳـﺎ ﻣﺸـﺎرﻛﺎ‪ ،‬وﺳﻴﺴـﺘﻤﺮ ﰲ‬
‫اﺳﺘﺨﺪام أﺳﻠﻮب اﻟﻘﻴﺎدة اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﺣﺘﻰ ﻳﺜﺒﺖ ﻋﺪم ﺟﺪارﺗﻪ‪.‬‬
‫ﻋﻨــﺪ اﺳــﺘﺨﺪام اﳌــﻨﻬﺞ اﳌﺘﻜﺎﻣــﻞ ﻟﻠﻘﻴــﺎدة ﻋــﲆ اﳌــﺪﻳﺮﻳﻦ أن ﻳﻌﺮﻓــﻮا اﻷﺳــﻠﻮب اﻟﻘﻴــﺎدي اﻟــﺬي‬
‫ﻳﺴﺘﺨﺪﻣﻮﻧﻪ اﻵن ﺛﻢ ﻳﺘﻢ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﲆ أﻛرث اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹدارﻳﺔ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﰲ اﳌﻌﺘﻘﺪات اﻷﺳﺎﺳـﻴﺔ ﻟﻠﻤـﺪﻳﺮ وﻟﻜـﻦ‬
‫ذﻟﻚ ﻳﻌﻨﻲ أن اﳌﺪﻳﺮ ميﺎرس دورا ﻗﻴﺎدﻳﺎ ﻣﻌﻴﻨﺎ ﰲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺤﺎﴐ‪ ،‬وﻋﻠﻴﻪ أن ﻳﻜﻴـﻒ أﺳـﻠﻮﺑﻪ اﻟﻘﻴـﺎدي ﺣﺴـﺐ‬
‫ﻧﻮﻋﻴﺔ اﺗﺒﺎﻋﻪ واﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻮاﺟﻬﻬﺎ‪.‬‬
‫ب‪-‬اﻻﺗﺒﺎع‪:‬‬
‫متﺎﻣﺎ ﻛام ﻫﻮ اﻟﺤﺎل ﻟﻠﻘﺎدة‪ ،‬ﻳﺘﻤﻴﺰ اﻻﺗﺒﺎع ﺑﻘﺪرات وﺷﺨﺼﻴﺎت وﺗﺠﺎرب وﺗﻮﻗﻌﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻛام أن‬
‫اﺳﺘﺨﺪام اﳌﺪﺧﻞ اﳌﺘﻜﺎﻣﻞ ﻟﻠﻘﻴﺎدة ﻳﻌﱰف ﺑﺈﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﻋﺪم ﻃﺎﻋﺔ اﳌﺮؤوﺳني ﻷواﻣﺮ اﻟﻘﺎﺋﺪ‪ .‬إذا ﺷﻌﺮ اﳌﺮؤوﺳﻮن‬
‫أﻧﻪ ﻣﻦ ﻣﺼﻠﺤﺘﻬﻢ أن ﻳﻄﻴﻌﻮا رﻏﺒﺎت اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻓﺈﻧﻬﻢ ﺳﻴﻨﺠﺰون اﳌﻬﻤﺔ‪ ،‬ﻟﻬﺬا ﻳﻌﺘﱪ اﳌﺮؤوﺳني ﻋـﺎﻣﻼ أﺳﺎﺳـﻴﺎ ﰲ‬
‫اﳌﺪﺧﻞ اﳌﺘﻜﺎﻣﻞ ﻟﻠﻘﻴﺎدة‪ ،‬إذا ﻛﺎن اﳌﺮؤوﺳني ﺗﻨﻘﺼﻬﻢ اﻟﺨﱪة أو اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ او اﳌﻬـﺎرات وﻻ ﻳﺒﺤﺜـﻮن ﻋـﻦ زﻳـﺎدة‬
‫ﻣﺴﺆوﻟﻴﺎﺗﻬﻢ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﰲ وﻇﺎﺋﻔﻬﻢ‪ ،‬ﻓﺈن أﻛرث أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻘﻴـﺎدة ﻓﻌﺎﻟﻴـﺔ ﺳـﻴﻜﻮن أﻛرثﻫـﺎ اﺳـﺘﻌﺪادا وﺗﻮﺟﻴﻬـﺎ‬
‫وﺗﺮﻛﻴﺰا ﻋﲆ إﻧﺠﺎز اﳌﻬﻤﺔ‪ ،‬أﻣﺎ اذا ﻛﺎن‬
‫‪١٣٩‬‬

‫اﳌﺮؤوﺳني ﻣﻦ ذوي اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ واﻟﺘﺠﺮﺑﺔ واﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺗﺤﻤﻞ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت ﰲ ﺻـﻨﻊ اﻟﻘـﺮار‪ ،‬ﻓـﺈن أﻛـرث‬
‫أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻘﻴﺎدة ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺳﻴﻜﻮن اﻷﺳﻠﻮب اﳌﺸﺎرك‪.‬‬
‫ﻋﲆ اﳌﺪﻳﺮ أن ﻳﺮﻛﺰ ﻋﲆ إﻧﺠﺎز اﳌﻬﻤﺔ ﺑﻘﻮة ﰲ ﺑﻌﺾ اﻷوﻗﺎت وﻋﻠﻴﻪ اﺳﺘﺨﺪام ﻋﺒـﺎرات ﻗﻮﻳـﺔ ﻣﺜـﻞ‬
‫"دﻋﻨﺎ ﻧﻨﺠﺰ أﻋامﻟﻨﺎ ﺑﴪﻋﺔ" ﻟﺪﻓﻊ اﳌﺮؤوﺳني ﻟﻠﻌﻤﻞ ﺑﻔﻌﺎﻟﻴﺔ وﻗﻮة‪ ،‬وﰲ أوﻗﺎت أﺧﺮى ﻓـﺈن اﻷﺳـﻠﻮب اﳌﺸـﺎرك‬
‫ﻟﻠﻘﻴﺎدة واﻟﺬي ﻳﻈﻬﺮ ﰲ ﻋﺒﺎرات ﻣﺜﻞ "أﻧﺎ ﺑﺤﺎﺟﺔ اﱃ ﻣﺴـﺎﻋﺪﺗﻜﻢ ﻹﻧﺠـﺎز ﻫـﺬا اﻟﻌﻤـﻞ" ﺳـﻴﻜﻮن أﻛـرث أمنـﺎط‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‪ .‬ﻋﲆ اﳌﺪراء اﻋﺘﺒﺎر ﺣﺎﺟﺎت وأﻫﺪاف وﻗﺪرات وﺧﱪات اﻻﺗﺒﺎع ﺣﺘﻰ ﻳﺘﺤﻘﻖ أﻓﻀﻞ إﻧﺠﺎز ﻟﻬﻢ‪.‬‬
‫ج‪-‬اﻟﺤﺎﻟﺔ‪:‬‬
‫ميﻜﻦ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺤﺎﻟﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻷرﺑﻌﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ :‬اﻟﺒﻨﻴـﺔ اﻟﻬﻴﻜﻠﻴـﺔ واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴـﺎ واﻷﻫـﺪاف‬
‫واﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‪ ،‬ﻳﺠﺐ اﻋﺘﺒﺎر ﻛﻞ ﻫﺬه اﻟﻌﻮاﻣﻞ اذا أراد اﻟﻘﺎدة ﺗﺤﺪﻳﺪ أﻓﻀﻞ أﺳﻠﻮب ﻗﻴﺎدي ﻟﻬﻢ‪.‬‬
‫ﻳﺆﺛﺮ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ واﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻌﻤﻞ ﻓﻴﻬﺎ اﳌﺪﻳﺮ ﻋﲆ أﺳﻠﻮب ﻗﻴﺎدﺗﻪ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﺑﻴﺌﺔ ﺗﺘﺼﻒ ﺑﺒﻨﻴﺔ‬
‫ﻫﻴﻜﻠﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺗﻜﻮن اﻟﻘﻴﺎدة اﻻﺳﺘﺒﺪادﻳﺔ أﻓﻀﻞ أﺳﻠﻮب ﻗﻴﺎدي ﻳﻼﺋﻢ ﻫﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺸﻜﻞ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎت اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﺮﺋﻴﴘ اﻟﺜﺎين اﻟﺬي ﻳﺆﺛﺮ ﻋﲆ اﺧﺘﻴـﺎر أﻓﻀـﻞ أﺳـﻠﻮب ﻗﻴـﺎدي‪ .‬ﺗـﺆﺛﺮ‬
‫اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻋﲆ ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬واﻟﺬي ﺑﺪوره ﻳﺤﺪد أﻓﻀﻞ أﺳﻠﻮب ﻗﻴﺎدي ﻣﻨﺎﺳﺐ‪ .‬ميﻜﻦ أن ﻳﺆدي اﻟﺘﻐري ﰲ‬
‫أﻫﺪاف اﳌﺆﺳﺴﺔ اﱃ ﴐورة ﺗﻐﻴري أﺳﻠﻮب اﻟﻘﻴﺎدة ﻓﺈذا ﺻﻤﻤﺖ ﻣﻨﻈﻤﺔ إدارﻳﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻋﲆ أن ﺗﺼﺒﺢ ﻣﻨﻈﻤـﺔ‬
‫إﺑﺪاﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﺘﻐريات اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪث ﳌﻮﻇﻔﻴﻬﺎ ﺗﺘﻄﻠﺐ إﺟﺮاء ﺗﻌﺪﻳﻼت ﰲ أﺳﻠﻮﺑﻬﺎ اﻟﻘﻴﺎدي‪.‬‬
‫ﻓﺎﻷﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻌﻨﻮن ﻹﺣﺪاث ﻧﻘﻠﺔ إﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤـﺔ ﻻ ميﻜـﻨﻬﻢ أن ﻳﻘﺒﻠـﻮا ﺑﺄﺳـﻠﻮب اﺳـﺘﺒﺪادي‬
‫ﻟﻠﻘﻴﺎدة ﻛﺎﻟﺬي ﻛﺎن ﺳﺎﺋﺪا ﻗﺒﻠﻬﻢ‪ ،‬ﻓﻤﻊ زﻳـﺎدة ﻣﺴـﺘﻮى اﻟﻘـﺪارت اﻟﻔﻨﻴـﺔ واﳌﻬﻨﻴـﺔ‪ ،‬ﻓـﺈن اﻟﻘﻴـﺎدة ﺳـﺘﻤﻴﻞ إﱃ‬
‫أﺳﻠﻮب ﻗﻴﺎدي ﻳﺮﻛﺰ ﻋﲆ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻊ اﻷﻓﺮاد‪ .‬أﻣﺎ‬
‫‪١٤٠‬‬

‫إذا ﻛﺎن ﻫﺪف اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻫﻮ اﻟﺒﻘﺎء‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻘﻴﺎدة ﺳﺘﺤﻮل اﱃ ﺗﺮﻛﻴﺰ أﻛرث ﻋﲆ إﻧﺠﺎز اﳌﻬﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻔﺮض اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ﺗﺄﺛريا ﻛﺒريا ﻋﲆ ﺗﺤﺪﻳﺪ أﻛرث أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻘﻴـﺎدة ﻓﻌﺎﻟﻴـﺔ‪ ،‬وﻟﻬـﺬا ﻳﺠـﺐ اﻋﺘﺒـﺎر‬
‫ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ واﻻﺟﺘامﻋﻴﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺮﻛـﻮد اﻻﻗﺘﺼـﺎدي وﻧـﺪرة اﳌـﻮارد‪،‬‬
‫ميﻴﻞ اﻟﻜﺜري ﻣﻦ اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ إﱃ اﻟﺘﺪﺧﻞ اﳌﺒﺎﴍ واﻻﻫﺘامم ﺑﺈﻧﺠﺎز اﳌﻬﺎم ﺑﺸﻜﻞ ﻓﻌﺎل وﺑﺄﻗﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ‪ .‬ﻳﺠﺐ اﻋﺘﺒﺎر‬
‫ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻈﻮف اﳌﻮﻗﻔﻴﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﳌﺪﻳﺮ اﻟﺬي ﻳﺮﻏﺐ ﰲ اﺳﺘﺨﺪام أﻛرث أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻘﻴﺎدة ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫أﻣﺎ ﰲ اﻟﺤﻘﺒﺔ اﳌﺎﺿﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ارﺗﻔﻊ اﳌﺴـﺘﻮى اﻟﺜﻘـﺎﰲ ﻟﻸﻓـﺮاد اﻟـﺬﻳﻦ اﻧﻀـﻤﻮا ﻟﻠﻘـﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠـﺔ‪ ،‬ﻛـام‬
‫ﺣﺪﺛﺖ ﺗﻐريات ﰲ اﻟﻘﻴﻢ اﻻﺟﺘامﻋﻴﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓﻴـﺔ ﻣـام ﻳﺘﻄﻠـﺐ ﻣـﻦ اﻟﻘـﺎدة أن ﻳﺘﻜﻴﻔـﻮا ﻣـﻊ اﻟﻮﺿـﻊ اﻟﺠﺪﻳـﺪ‪،‬‬
‫ﺷﺠﻌﺖ ﻫﺬه اﻻﺗﺠﺎﻫﺎت اﻟﺠﺪﻳﺪة ﻋﲆ دﻋﻢ اﻻﺳﺘﻨﺘﺎج اﻟﻘﺎﺋـﻞ ﺑﺄﻧـﻪ ﻻ ﻳﻮﺟـﺪ منـﻮذج أﻣﺜـﻞ ﻟﻠﻘﻴـﺎدة واﻟـﺬي‬
‫ﻳﺤﻘﻖ ﺣﺎﺟﺎت اﻻﺗﺒﺎع أو ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﺟﻤﻴﻊ اﻷﻫﺪاف واﳌﻮاﻗﻒ‪.‬‬
‫‪١٤١‬‬

‫‪١٤٢‬‬

‫‪6‬‬
‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‬
‫* ﻣﺪرﺳﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‬

‫* أﻫﻤﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‬
‫* ﺗﻌﺮﻳﻒ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‬
‫* ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺮﺷﺪ اﻹداري‬
‫* ﻣﻌﺎﻳري اﻟﻘﺮار اﻟﺮﺷﻴﺪ‬
‫* ارﻛﺎن اﻟﻘﺮار اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ‬
‫* ﺧﻄﻮات اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‬
‫* أﻧﻮاع اﻟﻘﺮارات‬
‫* ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻷﻓﺮاد ﰲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬
‫* ﻣﻌﻮﻗﺎت ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‬
‫‪١٤٣‬‬

‫‪١٤٤‬‬

‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‬
‫ﻛﻠﻨﺎ ﻧﻀﻊ ﻗﺮارات‪ ،‬ﻓﻜﻞ ﻧﺎﺣﻴﺔ ﻣﻦ ﻧﻮاﺣﻲ ﺣﻴﺎﺗﻨﺎ ﺗﺤﻜﻤﻬﺎ اﻟﻘﺮارات ﺳﻮاء أﻛﻨﺎ ﻣـﺪراء أم أﻋﻀـﺎء ﰲ‬
‫أﴎة أم ﻣﻮاﻃﻨني ﰲ اﳌﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬وﻗﺪرﺗﻨﺎ ﻋﲆ اﺗﺨﺎذ ﻗﺮارات مبﻌﻨﻰ أن ﻧﺨﺘﺎر ﻣﻦ ﺑني ﺑـﺪﻳﻠني أو أﻛـرث ﺑـﺪﻻ ﻣـﻦ‬
‫اﺗﺒﺎع اﻟﻐﺮﻳﺰة اﻟﻌﻤﻴﺎء وﻫﻲ ﺳﻤﺔ ﻣﻦ اﻟﺴامت اﳌﻤﻴﺰة ﻟﻺﻧﺴﺎن وﻛام ﻗﺎل ﺗﻌﺎﱃ‪:‬‬
‫" ﻟﻘﺪ ﺧﻠﻘﻨﺎ اﻹﻧﺴﺎن ﰲ أﺣﺴﻦ ﺗﻘﻮﻳﻢ " )ﺳﻮرة اﻟﺘني ‪ ،‬آﻳﺔ ‪(٤‬‬
‫وﺳﻮاء أﻛﻨﺎ ﻧﻌﻤﻞ ﰲ أو ﻣﻊ ﻣﺆﺳﺴﺎت أو ﴍﻛﺎت‪ ،‬ﻓﺈن ﺟﻮدة ﻋﻤﻠﻨﺎ ﺗﺘﻮﻗﻒ ﻋﲆ ﺟﻮدة ﻣـﺎ ﻧﺘﺨـﺬه‬
‫ﻣﻦ ﻗﺮارات‪.‬‬
‫ﻓﺈن ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ ﻳﻨﺎﻗﺶ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﺑﺘﺪاء ﺑﺎﳌﺪرﺳﺔ اﻟﺘـﻲ اﺣﺘﻀـﻨﺖ اﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮار ﺛـﻢ‬
‫إﺑﺮاز أﻫﻤﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات وﺗﻌﺮﻳﻔﻬﺎ وﻣﺎﻫﻴﺘﻬﺎ واﻟﺘﻌﺮض اﱃ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺮﺷﺪ اﻹداري وﻣﻌﺎﻳريه وأرﻛـﺎن اﻟﻘـﺮار‬
‫اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ﺛﻢ اﻻﻧﺘﻘﺎل ﺑﺎﻟﺤﺪﻳﺚ ﻋﻦ ﻗﻮاﻋﺪ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات وﺧﻄﻮاﺗﻪ وأﻧﻮاﻋﻪ ﻣﺪﻋام ذﻟﻚ ﺑﺎﻟﺘﺴﻠﺴﻞ اﻟﻬﺮﻣـﻲ‬
‫ﻟﻠﻘﺮارات وﺑﻌﺾ اﻟﻨامذج ﻻﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪.‬‬
‫وﻗﺎل ﺗﻌﺎﱃ ﰲ ﻣﺤﻜﻢ ﻛﺘﺎﺑﻪ "وأﻣﺮﻫﻢ ﺷﻮرى ﺑﻴﻨﻬﻢ" وﻣﻦ ﻫﻨـﺎ ﻧﺘﻌـﺮض ﳌﺸـﺎرﻛﺔ اﻷﻓـﺮاد ﰲ اﺗﺨـﺎذ‬
‫اﻟﻘﺮارات وﺗﻮﺿﻴﺢ ﻣﻔﻬﻮم اﳌﺸﺎرﻛﺔ وأﺳﺎﻟﻴﺐ وﻓﻨﻮن اﳌﺸﺎرﻛﺔ وﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺗﻬﺎ واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺑﻮﺳﺎﻃﺔ اﻟﺠامﻋـﺔ‬
‫وأﺳﺎﻟﻴﺒﻬﺎ‪ ،‬واﻟﺤﺪﻳﺚ ﻋـﻦ اﳌـﺆﺛﺮات اﻟﺴـﻠﻮﻛﻴﺔ ﰲ اﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮارات واﳌﺤـﺎذﻳﺮ اﻟﺘـﻲ ﻳﺠـﺐ ﺗﺠﻨﺒﻬـﺎ ﰲ اﺗﺨـﺎذ‬
‫اﻟﻘﺮارات ﺛﻢ اﳌﻌﻮﻗﺎت ﰲ ﻋﻤﻠﻴـﺔ اﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮارات واﻧﺘﻬـﺎء ﺑﺎﻋﺘﺒـﺎرات إرﺷـﺎدﻳﺔ ﰲ اﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮارات وأﺳـﺌﻠﺔ‬
‫إرﺷﺎدﻳﺔ ﻟﺘﻜﻮﻳﻦ ﺳﻠﺔ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪.‬‬
‫‪١٤٥‬‬

‫ﻣﺪرﺳﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪:‬‬

‫ﺗﻨﻈﺮ ﻫﺬه اﳌﺪرﺳﺔ اﱃ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹدارﻳﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻘﺮارات أﻛرث ﻣﻦ ﻛﻮﻧﻬﺎ ﻣﺒﺎدئ إدارﻳﺔ‬
‫أو وﻇﺎﺋﻒ ﻳﻘﻮم ﺑﻬﺎ اﳌﺪﻳﺮون‪ .‬ﺗﺮﻛﺰ ﻫﺬه اﳌﺪرﺳﺔ ﻋﲆ ﻋﻤﻠﻴـﺔ اﺧﺘﻴـﺎر اﻟﺒـﺪاﺋﻞ واﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮار‪ ،‬ﻟـﺬا ﻋﺮﻓـﺖ‬
‫مبﺪرﺳﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪.‬‬
‫ﺗﺸري ﻫﺬه اﳌﺪرﺳﺔ اﱃ اﻷﺳﺲ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮم ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﺒﺪاﺋﻞ واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﺑﺄﻧﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﺗﺤﺪﻳﺪ وﺗﺸﺨﻴﺺ اﳌﺸﻜﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻬﺪف ‪.‬‬
‫‪ -٣‬اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺣﻠﻮل ﺑﺪﻳﻠﺔ ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﻣﻘﺎرﻧﺔ وﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﺤﻠﻮل اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ‪.‬‬
‫‪ -٥‬اﺧﺘﻴﺎر أﺣﺴﻦ اﻟﺤﻠﻮل اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ‪.‬‬
‫‪ -٦‬ﺗﻨﻔﻴﺬ أﺣﺴﻦ اﻟﺒﺪاﺋﻞ ‪.‬‬
‫‪ -٧‬اﳌﺮاﻗﺒﺔ واﳌﺘﺎﺑﻌﺔ‪.‬‬
‫ﻛام ﺗﺸري ﻫﺬه اﳌﺪرﺳﺔ اﱃ أن اﻟﻌﻤـﻞ اﻹداري ﻫـﻮ ﻋﺒـﺎرة ﻋـﻦ ﺗﻄﺒﻴـﻖ أﺳـﺎﻟﻴﺐ ﰲ ﺣـﻞ اﳌﺸـﺎﻛﻞ‬
‫اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬ﻣﻦ ﻫﺬه اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﺷﺠﺮة اﻟﻘﺮار ‪.‬‬
‫‪ -٢‬أﺳﻠﻮب ﻣﺮاﺟﻌﺔ وﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﱪاﻣﺞ ‪.‬‬
‫‪ -٣‬اﻟﱪﻣﺠﺔ اﻟﺨﻄﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﺑﺤﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ‪.‬‬
‫‪ -٥‬اﻟﻨﻈﻢ اﻟﺨﺒرية ‪.‬‬
‫‪ -٦‬ﻧﻈﻢ اﳌﻌﺮﻓﺔ ‪.‬‬
‫‪ -٧‬ﻧﻈﻢ دﻋﻢ اﻟﻘﺮارات ‪.‬‬
‫‪ -٨‬اﻟﺬﻛﺎء اﻻﺻﻄﻨﺎﻋﻲ ‪.‬‬
‫‪١٤٦‬‬

‫ﻧﻼﺣﻆ ﺑﺘﻮاﻓـﻖ ﺑـني ﻫـﺬه اﳌﺪرﺳـﺔ ووﺟﻬـﺔ اﻟﻨﻈـﺮ ﻟـﻺدارة ﻛﻌﻠـﻢ ﺑﺤﻴـﺚ أﻧـﻪ ﺑﺈﻣﻜﺎﻧﻨـﺎ أن منﺜـﻞ‬
‫اﳌﺸﻜﻼت اﻹدارﻳﺔ ﺑﺸﻜﻞ منﺎذج رﻳﺎﺿﻴﺔ ذات ﻗﻴﻢ وﻋﻼﻗﺎت ﻣﺤﺪدة‪ ،‬ﻛـام أﻧـﻪ ﺑﺈﻣﻜﺎﻧﻨـﺎ اﺳـﺘﺨﺪام اﻷﺳـﺎﻟﻴﺐ‬
‫اﻟﻜﻤﻴﺔ ﰲ اﳌﺠﺎل اﻹداري‪.‬‬
‫ﰲ اﻷﺧري ﺗﺪﻋﻮ ﻫﺬه اﳌﺪرﺳﺔ اﱃ أﻫﻤﻴﺔ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺤﺎﺳﺒﺎت اﻵﻟﻴﺔ ﰲ اﳌﺠﺎل اﻹداري ‪.‬‬
‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ‪:‬‬
‫ﺗﻌﺘﱪ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻣﻦ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﳌﺴـﺘﻤﺮة واﻟﺘـﻲ ﺗﺘﻐﻠﻐـﻞ ﰲ اﻟﻨﺸـﺎط اﻹداري‪ ،‬ﻷﻧﻬـﺎ ﻻ‬
‫ﺗﻘﺘﴫ ﻋﲆ ﻣﻮﻇﻒ دون ﻏريه أو ﻣﺴﺘﻮى إداري دون ﺳﻮاه‪ ،‬ﻓﻬـﻲ ﰲ اﻟﻮاﻗـﻊ ﺗﻨﺘﴩـ ﰲ ﻛـﻞ أرﺟـﺎء اﳌﻨﻈﻤـﺔ‬
‫ومتﺎرس ﻋﲆ ﺟﻤﻴﻊ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬واﳌـﺪﻳﺮ أو اﻟـﺮﺋﻴﺲ ميﺎرﺳـﻬﺎ ﻣـﺎ دام ﻳـﺰاول ﻋﻤﻠـﻪ‪ ،‬ﻓﻬـﻮ ﻳﺘﺨـﺬ اﻟﻌﺪﻳـﺪ ﻣـﻦ‬
‫اﻟﻘﺮارات ﻳﻮﻣﻴﺎ ﻷن اﳌﺸﻜﻼت اﻹدارﻳﺔ ﺗﺴﺘﺪﻋﻲ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار وﻳﺬﻫﺐ اﻟﻜﺎﺗﺐ‬
‫ﻫﺮﺑﺮت ﺳﻴﻤﻮن ‪ Herbert Simon‬اﱃ اﻋﺘﺒـﺎر ﻋﻤﻠﻴـﺔ اﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮارات ﻗﻠـﺐ اﻹدارة اﻟﻨـﺎﺑﺾ‪ ،‬وإﱃ ﺗﻌﺮﻳـﻒ‬
‫اﻹدارات مبﺜﺎﺑﺔ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮارات وإﱃ وﺿﻊ ﻋﻼﻗﺔ اﳌﺴﺎواة ﺑني اﻹدارة واﺗﺨﺎذ اﻟﻘـﺮارات‪ ،‬وﻳﻌﺘـﱪ اﳌﻨﻈﻤـﺔ ﺑﻨـﺎء‬
‫ﺗﺘﻜﻮن ﻟﺒﻨﺎﺗﻪ ﻣﻦ ﻣﺮاﻛﺰ اﻟﻘﺮارات اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ )ﺳﻠﺴﻠﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات(‪.‬‬
‫أﻫﻤﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪:‬‬
‫ﻳﻌﺘﱪ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺟﻞ وﻣﺤﻞ ﻋﻤﻞ اﳌﺪﻳﺮ‪ ،‬ﻓﻬﻮ ﻳﺘﺨﺬ ﻗﺮارا ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻮﻗـﻊ ﻛﺘﺎﺑـﺎ أو ﻳﺠﻴـﺐ أﺣـﺪ‬
‫ﻣﺮوؤﺳﻴﻪ ﻋﻦ اﺳﺘﻔﺴﺎر أو ﻳﻄﻠﺐ ﻣﻦ أﺣﺪﻫﻢ أداء ﻋﻤﻞ ﻣﺎ أو ﻳﻘﻮم ﺑﺘﺸﻜﻴﻞ ﻟﺠﻨﺔ أو ﺗﻌﻴني رﺋـﻴﺲ ﻗﺴـﻢ أو‬
‫ﻳﻮاﻓﻖ ﻋﲆ زﻳﺎدة ﻣﻮﻇﻒ أو إﻟﺤﺎﻗﻪ ﰲ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺗـﺪرﻳﺒﻲ‪ ،‬وﻫﻜـﺬا ﺗﻌﺘـﱪ ﻋﻤﻠﻴـﺔ اﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮارات ﻣـﻦ اﳌﻬـﺎم‬
‫اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮ أو اﻟﺮﺋﻴﺲ‪.‬‬
‫وﻻ ميﻜﻦ اﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ أﻫﻤﻴﺔ ﺻﻮاب وﺳﻼﻣﺔ اﻟﻘﺮارات اﻟﺘـﻲ ﻳﺘﺨـﺬﻫﺎ‪ ،‬ﺳـﻮاء ﻛـﺎن ﰲ اﻟﺘﺨﻄـﻴﻂ أو‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ أو اﻟﻘﻴﺎدة أو اﻟﺘﻮﺟﻴﻪ أو اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪ ،‬ﻓﻤﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ﺗﺆﺛﺮ ﻫﺬه اﻟﻘﺮارات ﻛﺜـريا ﻋـﲆ وﺿـﻊ اﳌـﺪﻳﺮ وﺗﻘﺪﻣـﻪ‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬وﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ أﺧﺮى‪ ،‬ﻟﻬﺬه‬
‫‪١٤٧‬‬

‫اﻟﻘﺮارات ﺗﺄﺛري ﻋﲆ ﻋﻤﻞ اﻟﺠامﻋﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﴩف ﻋﻠﻴﻬﺎ اﳌﺪﻳﺮ‪ ،‬وﻋـﲆ ﻋﻤـﻞ اﳌﻨﻈﻤـﺔ ﺑﺼـﻮرة ﻋﺎﻣـﺔ‪.‬‬
‫وﺗﺰداد أﻫﻤﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻣﻊ ﺗﻌﻘﺪ أﻋامل اﳌﻨﻈامت وﺗﻮﺳﻌﻬﺎ وﺗﻨﻮع اﻋامﻟﻬﺎ‪ ،‬وﰲ ﻇﻞ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت‬
‫اﻟﻜﺒرية اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻬﻬﺎ ﻣـﻦ ﺗﻐـري ﺗﻘﻨﻴـﺔ واﺟﺘامﻋﻴـﺔ واﻗﺘﺼـﺎدﻳﺔ‪ ،‬وﻣﻨﺎﻓﺴـﺔ ﺣـﺎدة‪ ،‬وﺗﺴـﺎرع ﻇـﺎﻫﺮة اﻟﻌﻮﳌـﺔ‬
‫)‪ .(Globalization‬وﺗﺼﺒﺢ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻗﻠﺐ اﻹدارة اﻟﻨﺎﺑﺾ اﻟﺬي ﻳﻀﻤﻦ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺒﻘﺎء واﻟﺘﻘﺪم‬
‫واﻻزدﻫﺎر‪ ،‬وأﺻﺒﺢ أﺳﺎس اﻟﺤﻜﻢ ﻋﲆ اﳌﺪﻳﺮ اﻟﻨﺎﺟﺢ ﻫﻮ ﻛﻔﺎءﺗﻪ وﻗﺪرﺗﻪ ﰲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﺼﺎﺋﺒﺔ اﻟﺴﻠﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻌﺮﻳﻒ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪:‬‬
‫ﻳﻌﺮف اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﻋﲆ أﻧﻪ اﻧﺘﻘﺎء ﺑـﺪﻳﻞ ﻣـﻦ اﻟﺒـﺪاﺋﻞ اﳌﺘﺎﺣـﺔ وﻗـﺪ ﻋـﺮف ﻛﺎﺗـﺐ ﻋﻤﻠﻴـﺔ اﺗﺨـﺎذ‬
‫اﻟﻘﺮارات ﺑﺄﻧﻬﺎ "اﻻﺧﺘﻴﺎر ﺑني اﻟﺒﺪﻳﻼت ﺑﺤﻴﺚ ﻳﺼﻞ اﻹداري اﱃ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻋام ﻳﺠﺐ أن ﻳﺆدﻳﻪ وﻋام ﻳﺠـﺐ‬
‫أن ﻻ ﻳﺆدﻳﻪ ﰲ ﻣﻮﻗﻒ ﻣﻌني ووﻗﺖ ﻣﻌني‪ ،‬واﻟﻘﺮار ميﺜﻞ ﻧﻮﻋﺎ ﻣﻦ اﻟﺴﻠﻮك واﻻﺗﺠﺎه ﻧﺨﺘﺎره ﻣﻦ ﺑني اﻟﻜﺜري ﻣـﻦ‬
‫اﻟﺒﺪﻳﻼت‪ ،‬وﻳﻮرد )ﻋﺒﺪ اﻟﻜﺮﻳﻢ دروﻳﺶ وﻟﻴﲆ ﺗﻜﻼ( ﺗﻌﺮﻳﻔﺎ ﻣﺸﺎﺑﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻴﻘﻮﻻن أن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮارات ﻫـﻲ‬
‫"ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺧﺘﻴﺎر ﺑني أﻓﻀﻞ اﻟﺒﺪاﺋﻞ وأﻓﻀﻞ اﻟﺴﺒﻞ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻬﺪف وﻫﻲ اﺧﺘﺒﺎر ﳌﺪى ﻛﻔﺎﻳﺔ اﻟﺮؤﺳﺎء وﻗـﺪرﺗﻬﻢ‬
‫ﻋﲆ ﺗﺤﻤﻞ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ واﻟﺒﺖ ﰲ اﻷﻣـﻮر"(‪ .‬أﻣـﺎ )ﻋﻤـﺮ ﻋﻘـﻴﲇ( ﻓﻴﻌـﺮف اﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮارات ﺑﺄﻧـﻪ "ﻋﻤـﻞ ﻓﻜـﺮي‬
‫وﻣﻮﺿﻮﻋﻲ ﻳﺴﻌﻰ اﱃ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﺒﺪﻳﻞ )اﻟﺤﻞ( اﻷﻧﺴﺐ ﻣﻦ ﺑني ﺑـﺪاﺋﻞ ﻣﺘﻌـﺪدة وﻣﺘﺎﺣـﺔ أﻣـﺎم ﻣﺘﺨـﺬ اﻟﻘـﺮار‪،‬‬
‫وذﻟﻚ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﻴﻨﻬﺎ‪ ،‬ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﻣﻌﺎﻳري ﺗﺨﺪم ذﻟﻚ‪ ،‬ومبﺎ ﻳﺘامﳽ ﻣﻊ اﻟﻈﺮوف اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ واﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻪ ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺎﻟﻘﺮار واﺗﺨﺎذه ﻣﺎ ﻫـام ﰲ اﻟﻮاﻗـﻊ إﻻ اﻧﻌﻜـﺎس ﻟﺴـﻠﻮك ﺳـﻴﻘﻊ ﻣﺴـﺘﻘﺒﻼ‪،‬‬
‫وﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻣﺘﻮﻗﻌﺔ ﺳﺘﱰﺗﺐ ﻋﲆ ﻫﺬا اﻟﺴﻠﻮك"‪.‬‬
‫وﻳﺸري ﻋﻘـﻴﲇ إﱃ ﴐورة اﻟﺘﻮﺿـﻴﺢ واﻟﺘﻤﻴﻴـﺰ ﺑـني اﻟﻘـﺮار اﻹداري وﻋﻤﻠﻴـﺔ اﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮار اﻹداري‪،‬‬
‫ﻓﻴﻘﻮل ﺑﺄن اﻟﻘﺮار اﻹداري ﻳﻌﱪ ﻋﻦ اﻟﺤﻞ أو اﻟﺘﴫف أو اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻟﺬي ﺗﻢ اﺧﺘﻴﺎره‪ ،‬وأﻣـﺎ ﻋﻤﻠﻴـﺔ اﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮار‬
‫ﻓﺘﻌﱪ ﻋﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺨﻄﻮات‬
‫‪١٤٨‬‬

‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﳌﺘﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﺘـﻲ ﻳﺴـﺘﺨﺪﻣﻬﺎ ﻣﺘﺨـﺬ اﻟﻘـﺮار ﰲ ﺳـﺒﻴﻞ اﻟﻮﺻـﻮل اﱃ اﺧﺘﻴـﺎر اﻟﻘـﺮار اﻷﻧﺴـﺐ‬
‫واﻷﻓﻀﻞ‪.‬‬
‫وﺗﺠﺪر اﻹﺷﺎرة اﱃ أن ﻛﺜريا ﻣﻦ اﻟﻘﺮارات اﻟﻬﺎﻣﺔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻻ ﻳـﺘﻢ اﺗﺨﺎذﻫـﺎ ﻋـﺎدة ﻣـﻦ ﻗﺒـﻞ ﻓـﺮد‬
‫واﺣﺪ‪ ،‬ﺑﻞ ﻳﺸﺎرك ﰲ اﺗﺨﺎذﻫﺎ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠني ﰲ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﳌﺴـﺘﻮﻳﺎت‪ ،‬وﰲ ﻣﺮاﺣـﻞ ﻣﺨﺘﻠﻔـﺔ ﻣـﻦ ﻋﻤﻠﻴـﺔ‬
‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪ ،‬ﻓﺒﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ اﻟﺮؤﺳﺎء اﻟﺘﻨﻔﻴـﺬﻳني واﳌـﺪﻳﺮﻳﻦ‪ ،‬ﻫﻨـﺎك اﻻﺳﺘﺸـﺎرﻳﻮن واﻟﻔﻨﻴـﻮن وﻏـريﻫﻢ اﻟـﺬﻳﻦ‬
‫ﻳﺴﻬﻤﻮن ﺑﺪور ﻛﺒري ﰲ ﻋﻤﻠﻴـﺔ اﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮارات ﻣـﻦ ﺧـﻼل ﺗﺰوﻳـﺪ اﻟﻘـﺎدة اﻹدارﻳـني ﺑﺎﻟﻨﺼـﺎﺋﺢ واﻹرﺷـﺎدات‬
‫واﳌﻘﱰﺣﺎت واﻷﻓﻜﺎر واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻔﻨﻴـﺔ‪ ،‬اﻟﺘـﻲ ﻻ ﻏﻨـﻰ ﻋﻨﻬـﺎ ﰲ ﻣﻌﺎﻟﺠـﺔ اﻟﻌﺪﻳـﺪ ﻣـﻦ اﻟﻘﻀـﺎﻳﺎ واﳌﺸـﻜﻼت‬
‫اﻹدارﻳﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﺰداد ﺻﻌﻮﺑﺔ وﺗﻌﻘﻴﺪا ﻳﻮﻣﺎ ﺑﻌﺪ ﻳﻮم‪.‬‬
‫وﻫﻜﺬا ﻓﺎﻟﻘﺮار ﰲ اﻟﻮاﻗﻊ ﻣﺎ ﻫﻮ إﻻ اﻟﻨـﺎﺗﺞ اﻟﻨﻬـﺎيئ ﻟﺤﺼـﻴﻠﺔ ﺟﻬـﻮد ﻣﺘﻜﺎﻣﻠـﺔ ﻣـﻦ اﻷداء واﻷﻓﻜـﺎر‬
‫واﻻﺗﺼﺎﻻت واﻟﺘﺸﺎور واﻟﺘﻤﺤﻴﺺ واﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻢ ﰲ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬
‫ﻣﺎﻫﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪:‬‬
‫ﺗــﺮﺗﺒﻂ ﻋﻤﻠﻴــﺔ اﺗﺨــﺎذ اﻟﻘــﺮارات ﺑﻈــﺎﻫﺮة اﻟﺮﺷــﺪ اﻹداري ‪ Adminstrative Rationality‬ﰲ‬
‫اﳌﻨﻈامت‪ .‬وﻳﻠﻌﺐ اﳌﺮﺷﺪ اﻹداري دورا ﻫﺎﻣﺎ ﻋﻨﺪ دراﺳﺔ وﺗﻘﻴـﻴﻢ واﳌﻔﺎﺿـﻠﺔ ﺑـني اﻟﺒـﺪاﺋﻞ اﳌﺘﺎﺣـﺔ واﳌﻤﻜﻨـﺔ‬
‫وﻳﺼﺒﺢ اﻟﻘﺮار اﻹداري رﺷﻴﺪا اذا ﻣﺎ ﺟﺎء ﻣﺘﻮاﻓﻘﺎ ﳌﱪراﺗﻪ وﻟﻠﻬﺪف اﻟﺬي ﻳﺴﻌﻰ اﱃ ﺗﺤﻘﻴﻘﻪ مبﻌﻨـﻰ أن ﻳﻜـﻮن‬
‫ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺎ وﻣﻘﺼﻮدا وﻣﺤﺴﻮﺑﺎ ﺑﺪﻗﺔ‪.‬‬
‫ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺮﺷﺪ اﻹداري‪:‬‬
‫ﻳﻌﺘــــــﱪ اﻟﺘﻘﺴــــــﻴﻢ اﻟــــــﺬي ﻗﺪﻣــــــﻪ ﻫﺮﺑــــــﺮت ﺳــــــﺎميﻮن )‪ H.Simon (١٩٥٨‬ﺻــــــﻮر‬
‫اﻟﺮﺷﺪ اﻹداري ﻣﻦ أﻫﻢ اﻟﺘﻘﺴﻴامت اﳌﻌﺮوﻓﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻮ ﻳﻘﺴﻢ اﻟﺮﺷﺪ ﰲ اﻟﻘﺮارات اﱃ ﺳﺘﺔ أﻧﻮاع‪:‬‬
‫‪١٤٩‬‬

‫‪ -١‬اﻟﺮﺷﺪ اﳌﻮﺿﻮﻋﻲ‪:‬‬
‫ﺗﻬﺪف اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻲ ﺗﺒﻨﻰ ﻋﲆ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺮﺷﺪ اﱃ ﺗﻌﻈﻴﻢ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﰲ ﻣﻮﻗﻒ ﻣﻌني‪.‬‬
‫‪ -٢‬اﻟﺮﺷﺪ اﻟﺸﻜﲇ‪:‬‬
‫ﺗﻬﺪف اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻲ ﺗﺒﻨﻰ ﻋﲆ ﻫﺬا اﻟﻨـﻮع ﻣـﻦ اﻟﺮﺷـﺪ اﱃ ﺗﻌﻈـﻴﻢ ﻃﺮﻳﻘـﺔ اﻟﺘﻮﺻـﻞ اﱃ اﻟﻨﺘﻴﺠـﺔ‬
‫اﳌﻌﻨﻴﺔ ﰲ إﻃﺎر اﳌﻌﺮﻓﺔ اﳌﺘﺎﺣﺔ‪.‬‬
‫‪ -٣‬اﻟﺮﺷﺪ اﻟﻮاﻋﻲ‪:‬‬
‫ﺗﻘﻮم اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻲ ﺗﺒﻨﻰ ﻋﲆ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺮﺷﺪ ﻋﲆ ﻣﻨﻬﺞ ﻣﻼمئﺔ أو ﺗﻜﻴﻒ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﳌﻤﻜﻨـﺔ‬
‫ﻟﺘﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ أو اﻷﻫﺪاف اﳌﺮﻏﻮﺑﺔ‪.‬‬
‫‪ -٤‬اﻟﺮﺷﺪ اﳌﺘﻌﻤﺪ ‪:‬‬
‫ﺗﻘﻮم اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻲ ﺗﺒﻨﻰ ﻋﲆ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺮﺷﺪ ﻋﲆ اﺧﺘﻴﺎر وﺗﻄﻮﻳﻊ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﻋﻦ ﻋﻤﺪ ﻟﺘﻼﺋﻢ‬
‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺴﺘﻬﺪﻓﺔ‪.‬‬
‫‪-٥‬اﻟﺮﺷﺪ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪:‬‬
‫ﺗﻀﻊ اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻲ ﺗﺒﻨﻰ ﻋﲆ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺮﺷﺪ اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﰲ اﻷﻫﻤﻴﺔ اﻟﻘﺼﻮى دون‬
‫ﻏريﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ -٦‬اﻟﺮﺷﺪ اﻟﺸﺨﴢ‪:‬‬
‫ﺗﻘﻮم اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺒﻨﻲ ﻋﲆ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣـﻦ اﻟﺮﺷـﺪ ﻋـﲆ أﺳـﺎس ﺗﺤﻘﻴـﻖ اﻷﻫـﺪاف اﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ‬
‫ﳌﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار‪.‬‬
‫ﰲ ﻫﺬا اﻹﻃﺎر ﻳﺮى ﺳﺎميﻮن أن "اﻟﻘﺮار اﻟﺮﺷﻴﺪ إدارﻳﺎ" ﻫـﻮ ذﻟـﻚ اﻟﻘـﺮار اﻟـﺬي ﻳﺠﻤـﻊ ﺑـني ﺻـﻔﺘﻲ‬
‫اﻟﺮﺷﺪ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ واﻟﺮﺷﺪ اﻟﺸﺨﴢ‪ ،‬وذﻟﻚ إذا ﻣﺎ اﻋﺘﱪﻧﺎ أن ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار ﻫﻮ ﺷﺨﺺ )ﺑﺄﻫﺪاﻓﻪ اﻟﺬاﺗﻴﺔ( ﻳﺸـﻐﻞ‬
‫ﻣﺮﻛﺰ أو ﻳﻠﻌﺐ دورا إدارﻳﺎ رﺳﻤﻴﺎ داﺧﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ وﻣﻦ ﺛﻢ ﻓﻌﲆ ﻫﺬا اﻟﺸﺨﺺ أن ﻳﺤﺎول دامئﺎ اﳌﺤﺎﻓﻈـﺔ ﻋـﲆ‬
‫اﻟﺘﻨﺎﺳﻖ واﻟﺘﻮازن ﺑني أﻫﺪاﻓﻪ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ وأﻫﺪاف اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺗﺴﺎﻋﺪه ﰲ اﻻﺣﺘﻔﺎظ مبﺮﻛﺰه ودوره داﺧﻞ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬وأﻳﻀﺎ ﻳﺴﺎﻋﺪ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻋﲆ ﺗﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاﻓﻪ‪.‬‬
‫‪١٥٠‬‬

‫واﻟﺨﻼﺻﺔ‪ ،‬أن اﻟﺮﺷﺪ اﻹداري ﻳﺘﻀﻤﻦ ﰲ ﺟﻮﻫﺮه ﺗﺤﻘﻴﻖ ذﻟﻚ اﻟﺘﻮازن واﻟﺘﻨﺎﺳﻖ ﺑني اﻷﻫﺪاف اﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ‬
‫ﳌﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار اﻹداري‪ ،‬واﻷﻫﺪاف اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ ﻛﻜﻞ‪ .‬وﻳﱰﺗﺐ ﻋـﲆ ﻗﺒـﻮل ﻣـﺪرك "اﻟﺮﺷـﺪ اﻹداري" ﰲ إﻃـﺎر‬
‫ﻫﺬه اﻟﻔﻜﺮة أن ﺗﺼﺒﺢ اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺨﺬ داﺧﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻫﻲ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﺛﻼث ﻗﻮى ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﻗﻮى ﺷﺨﺼﻴﺔ ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺴﻠﻮك وأﻫﺪاف واﺗﺠﺎﻫﺎت اﻟﻘﻴﻢ اﻟﺤﺎﻛﻤﺔ ﻟﻠﻔﺮد ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﻋﻮاﻣﻞ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻏري ﺷﺨﺼﻴﺔ ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ واﻟﺒﻴﺌﺔ اﳌﺤﻴﻄﺔ ﺑﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﻧﻮاﺗﺞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﻧﺼﻬﺎر ‪ Fusion‬ﺑني اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ واﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻣﻌﺎﻳري اﻟﻘﺮار اﻟﺮﺷﻴﺪ )اﻷرﻛﺎن اﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ(‪:‬‬
‫أوﻻ‪ :‬ﻣﻌﻴﺎر اﻟﻜﻔﺎءة أو اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﺑﺄﻓﻀـﻞ اﻟﴩـوط زﻣﺎﻧﻴـﺎ أو ﻛﻤﻴـﺎ أو ﻧﻮﻋﻴـﺎ أو‬
‫ﺗﻜﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬ﻣﻌﻴﺎر اﻟﻘﺒﻮل وﻟﻪ وﺟﻬﺎن‪:‬‬
‫‪ -‬ﻗﺒﻮل اﻟﻌﺎﻣﻠني واﳌﻌﻨﻴني ﺑﺘﻨﻔﻴﺬ اﻟﻘﺮار ﻋﲆ )وﺟﻪ اﻟﺨﺼﻮص(‪ ،‬ﻓﺎﻟﻘﺒﻮل ﻳﺤﻘﻖ اﻻﻟﺘﺰام واﻟﺘﺄﻳﻴﺪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻗﺒﻮل اﳌﺠﺘﻤﻊ ﺻﺎﺣﺐ اﳌﺼﻠﺤﺔ )اﳌﻨﺘﻔﻌني أو اﳌﺘﺄﺛﺮﻳﻦ(‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﻣﻌﻴﺎر اﻟﺴﻼﻣﺔ واﻷﻣﻦ وأن ﻋﺪم اﻻﻫﺘامم ﺑﻬﺬا اﻟﴩط ﻗﺪ ﻳﺆدي اﱃ ﺣﻮادث ﻻ ﺗﺤﻤﺪ ﻋﻘﺒﺎﻫﺎ وﻫﻮ ﻳﺮﻛﺰ‬
‫اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻟﻔﻨﻴﺔ اﻟﺘﻲ متﻨﺢ أو ﺗﺤﺪ ﻣﻦ وﻗﻮع اﻟﺤﻮادث وﺗﺤﻘﻖ اﻟﺴﻼﻣﺔ )‪.(٢٢٩ :٢‬‬
‫أرﻛﺎن اﻟﻘﺮار اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻳﺘﺴﻢ اﻟﺤﺪﻳﺚ ﻋﻦ أرﻛﺎن اﻟﻘﺮار ﺑﺎﻟﺼﻴﻐﺔ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴـﺔ‪ ،‬وﻳﻘﺼـﺪ ﺑﺎﻷرﻛـﺎن ﺗﻠـﻚ اﻟﴩـوط اﻟﺘـﻲ ﻳﻔـﱰض‬
‫ﺗﻮاﻓﺮﻫﺎ ﰲ اﻟﻘﺮار اﻹداري ﺣﺘﻰ ﻳﻜﻮن ﻗﺮارا ﻗﺎﻧﻮﻧﻴﺎ وﻣﺴﺘﻮﻓﻴﺎ ﻟﻠﴩـوط اﻷﺳﺎﺳـﻴﺔ اﻟﺘـﻲ ﻳﻘـﻮم ﻋﻠﻴﻬـﺎ‪ ،‬وﻫـﺬه‬
‫اﻷرﻛﺎن ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪١٥١‬‬

‫أوﻻ‪ :‬رﻛﻦ اﻻﺧﺘﺼﺎص‪ ،‬أي أن ﺗﻜﻮن اﻟﺠﻬﺔ اﳌﻌﻨﻴﺔ اﳌﺼﺪرة ﻟﻠﻘﺮار ذات اﺧﺘﺼﺎص ﰲ ﻣﻮﺿﻮﻋﻪ وﻟﻬـﺎ ﺻـﻼﺣﻴﺔ‬
‫ذﻟﻚ‪ ،‬ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋام اذا ﻛﺎﻧﺖ ﻫﺬه اﻟﺠﻬﺔ ﻓﺮدا أو ﺟامﻋﺔ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬رﻛﻦ اﻟﺸﻜﻞ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻻﺑﺪ أن ﻳﺼﺪر اﻟﻘﺮار ﺗﺒﻌﺎ ﻟﻌﺪد ﻣﺤﺪد ﻣﻦ اﻹﺟﺮاءات اﻟﻮاﺿﺤﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻮل دون أي‬
‫ﻏﻤﻮض أو اﻟﺘﺒﺎس ﻣﺨﻞ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬رﻛﻦ اﻟﺴﺒﺐ‪ ،‬مبﻌﻨﻰ أن اﻟﻘﺮار ﻻﺑﺪ أن ﻳﻜﻮن ﻣﺴﺒﺒﺎ‪ ،‬ﺳـﻮاء ﻛـﺎن اﻟﺴـﺒﺐ ﻣﺎدﻳـﺎ أو ﻣﻌﻨﻮﻳـﺎ أو ﻗﺎﻧﻮﻧﻴـﺎ‪..‬‬
‫وﻫﻨﺎ ﺗﺠﺪر ﻣﻼﺣﻈﺔ أن اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﲆ رﻛـﻦ اﻟﺴـﺒﺐ ﻻ ﻳﺸـﱰط إﺑـﺮاز اﻟﺴـﺒﺐ دامئـﺎ ﻓﻐﺎﻟﺒـﺎ ﻣـﺎ ﻳﻜـﻮن‬
‫اﻟﺴﺒﺐ ﻣﻔﻬﻮﻣﺎ ﺿﻤﻨﻴﺎ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻄﻠﺐ اﻟﺴﺒﺐ ﻓﻼﺑﺪ ﻣﻦ إﺑﺮازه‪.‬‬
‫راﺑﻌﺎ‪ :‬رﻛﻦ اﻟﻐﺎﻳﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻻﺑﺪ أن ﻳﻨﴫف اﻟﻘﺮار ﻧﺤﻮ ﻏﺎﻳﺔ ﻣﺤﺪدة‪ ،‬وﻻﺑﺪ أن ﺗﻜﻮن ﻫﺬه اﻟﻐﺎﻳﺔ ﻋﺎﻣﺔ وﻣﺘﻔﻘﺔ‬
‫ﻣﻊ ﻋﻤﻮﻣﻴﺔ اﻟﻘﺮار‪ ،‬وذﻟﻚ ﺣﺘﻰ ﻳـﺘﻢ ﺗﺠﺮﻳـﺪ اﻟﻘـﺮار ﻣـﻦ اﻷﻫـﻮاء واﻟﻨﺰﻋـﺎت اﻟﺬاﺗﻴـﺔ اﻟﺘـﻲ ﺗﻬـﺪد‬
‫ﻣﴩوﻋﻴﺘﻪ )‪ (Legitimacy‬وﴍﻋﻴﺘﻪ )‪.(Legality‬‬
‫ﺧﺎﻣﺴﺎ‪ :‬رﻛﻦ اﳌﺤﻞ أو رﻛﻦ اﻷﺛﺮ‪ ،‬وﻳﻌﻨﻲ ﴐورة وﺟﻮد ﺟﻬﺔ ﻣﺎ ﻳﻨﺼﺐ أو ﻳﻘﻊ ﻋﻠﻴﻬـﺎ أﻣـﺮ اﻟﻘـﺮار اﻟـﺬي ﺗـﻢ‬
‫إﺻﺪاره‪ ،‬وﻫﻨﺎ ﻻﺑﺪ أن ﺗﻜﻮن ﻫﺬه اﻵﺛﺎر ﻣﻤﻜﻨﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎ‪ ،‬وﺟﺎﺋﺰة ﴍﻋﻴﺎ‪.‬‬
‫ﺧﻄﻮات اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪:‬‬
‫إن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺤـﻞ ﻣﺸـﻜﻠﺔ ﻣﻌﻴﻨـﺔ وإزاﻟـﺔ اﳌﻌﻮﻗـﺎت اﻟﺘـﻲ ﺗﺤـﻮل دون ﺗﺤﻘﻴـﻖ‬
‫اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻛام أﻧﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ رﺷﻴﺪة وﻋﻘﻼﻧﻴﺔ وﻟﻴﺴﺖ ﻋﺎﻃﻔﻴﺔ وميﻜﻦ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺧﻄـﻮات اﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮار‬
‫مبﺎ ﻳﲇ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﳌﺸﻜﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺒﺪاﺋﻞ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﺒﺪاﺋﻞ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻬﺪف اﻟﺬي ﻳﺴﻌﻰ إﻟﻴﻪ اﳌﻘﺮر‪.‬‬
‫‪١٥٢‬‬

‫‪ -٤‬اﺧﺘﻴﺎر أﻓﻀﻞ اﻟﺒﺪاﺋﻞ‪.‬‬

‫‪ -٥‬ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﻘﺮار وﺗﻘﻴﻴﻤﻪ‪.‬‬
‫‪ -١‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﳌﺸﻜﻠﺔ‬
‫أي أن ﻳﺘﻢ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﲆ ﺟﻤﻴﻊ ﺟﻮاﻧﺐ اﳌﺸﻜﻠﺔ أو اﳌﻮﺿﻮع اﻟﺬي ﺳـﻴﺘﺨﺬ ﻗـﺮار ﻓﻴـﻪ‪ .‬واﳌﺸـﻜﻼت‬
‫ﺗﺤﺪد اﻟﻬﺪف اﻟﺬي ﻧﺴﻌﻰ ﻻﺗﺨﺎذ ﻗﺮار ﻣﻦ أﺟﻠﻪ‪ .‬وﺗﺤﺪﻳﺪ اﳌﺸﻜﻠﺔ أﻣﺮ ﰲ ﻏﺎﻳﺔ اﻷﻫﻤﻴـﺔ ﻷﻧﻨـﺎ ﻧﺴـري ﺑـﺪوﻧﻬﺎ‬
‫دون ﻫﺪف واﺿﺢ ورمبﺎ اﻛﺘﺸﻔﻨﺎ أﺛﻨﺎء اﻟﺘﻌﻤﻖ ﰲ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺟﻮاﻧﺐ اﳌﺸﻜﻠﺔ ﻧﻮاﺣﻲ ﻣﻦ اﻷﻓﻀـﻞ أﺧـﺬﻫﺎ ﺑﻌـني‬
‫اﻻﻋﺘﺒﺎر أﺛﻨﺎء اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪.‬‬
‫ﻛﺬﻟﻚ ﻳﺠﺐ ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﻈﺮوف اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ اﳌﺤﻴﻄﺔ ﺑﻬﺬه اﳌﺸﻜﻠﺔ ﻷن اﻟﻘﺮار اﻟـﺬي ﺳـﻴﺘﺄﺛﺮ ﺑـﺎﻟﻈﺮوف‬
‫اﳌﺤﻴﻄﺔ وإن اﺧﺘﻠﻔﺖ ﻫﺬه اﻟﻈﺮوف ﻓﻠﺮمبﺎ اﺧﺘﻠﻒ اﻟﻘﺮار‪ .‬وﰲ ﻛﺜري ﻣﻦ اﻷﺣﻴـﺎن ﺗﺴـﻤﻰ اﻟﻈـﺮوف اﳌﺤﻴﻄـﺔ‬
‫"ﺣﺎﻻت اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ" ‪ States of Nature‬وﻟﺤﺎﻻت اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ ﺗﺄﺛري ﻋﲆ ﻗﻴﻤﺔ اﻟﺒﺪاﺋﻞ ﻛام ﺳرنى ﻓﻴام ﺑﻌﺪ‪.‬‬
‫وميﻜﻦ ﺗﻘﺴﻴﻢ اﳌﺸﺎﻛﻞ اﱃ أﻗﺴﺎم ﺛﻼﺛﺔ‪.‬‬
‫أوﻻ‪ :‬اﳌﺸﺎﻛﻞ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ‪:‬‬
‫وﻫﻲ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻜﺮر وﺗﺤﺪث ﺑﺼﻮرة دامئﺔ وﻫﻲ ﻧﻮﻋﺎن‪ ،‬اﻟﻨﻮع اﻷول ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﳌﺸﺎﻛﻞ اﻟﺮوﺗﻴﻨﻴﺔ ﻣﺜـﻞ‬
‫اﻹﺟﺮاءات اﻟﺠﺰاﺋﻴﺔ وﻳﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار ﻟﺤﻞ ﻫﺬه اﳌﺸﻜﻼت ﺑﺼﻮرة ﻋﻔﻮﻳﺔ ﳌﻌﺮﻓﺔ اﳌﻘﺮر ﺑﺎﻟﺒﺪﻳﻞ اﻟﻮاﺟﺐ اﺗﺨـﺎذه‬
‫واﻟﻨﻮع اﻵﺧﺮ ﻫﻮ اﳌﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﴫﻳﻒ ﺷﺆون اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ وﺣﻞ اﳌﺸﺎﻛﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﻌـﱰض ﺳـري اﻟﻌﻤـﻞ وﻳﻌﺘﻤـﺪ‬
‫اﻟﻘﺮار ﰲ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻋﲆ ﺧﱪة اﳌﺪﻳﺮ واﻟﺼﻔﺎت اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺑﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬اﳌﺸﺎﻛﻞ اﻟﺤﻴﻮﻳﺔ‪:‬‬
‫وﻫﻲ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺨﻄﻂ واﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺒﻌﻬﺎ اﳌﻨﺸﺄة وﻫﻨﺎ ﻋﲆ اﳌﻨﺸـﺄة أن ﺗﺨﺘـﺎر اﻟﺴـﺒﻴﻞ‬
‫اﻟﺴﻠﻴﻢ ﳌﻌﺎﻟﺠﺔ ﻫﺬه اﳌﺸﺎﻛﻞ وﻗﺪ ﻳﺘﻄﻠﺐ اﻷﻣﺮ إﴍاك اﻟﻌﺎﻣﻠني أو ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ اﳌﻮﺿـﻮع ﻣـﻊ ذوي اﻻﺧﺘﺼـﺎص‬
‫ﻟﻠﻮﺻﻮل اﱃ ﻗﺮار ﺳﻠﻴﻢ‪.‬‬
‫‪١٥٣‬‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬اﳌﺸﺎﻛﻞ اﻟﻄﺎرﺋﺔ‪:‬‬

‫وﻫﻲ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪث دون أن ﻳﻜﻮن ﻫﻨﺎك ﻣﺆﴍات ﺑﺤﺪوﺛﻬﺎ‪ ،‬وﻋﻼﺟﻬﺎ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﲆ اﳌﺪﻳﺮ أو اﻟـﺮﺋﻴﺲ‬
‫اﻟﺬي ﻳﺠﺐ أن ﻳﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار ﺑﴪﻋﺔ وﺣﺰم‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺒﺪاﺋﻞ‬
‫ﺑﻌﺪ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﳌﺸﻜﻠﺔ ﻓﺈن اﻟﺨﻄﻮة اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺗﺼﺒﺢ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺒﺪاﺋﻞ وﻣﻦ اﻟﻨﺎدر وﺟﻮد ﺑﺪﻳﻞ واﺣـﺪ ﻷي‬
‫ﻋﻤﻞ‪ ،‬ﺣﺘﻰ أﻧﻪ ميﻜﻦ اﻟﻘﻮل أﻧﻪ إذا ﻛﺎن ﻫﻨﺎك ﺑﺪﻳﻞ واﺣﺪ ﻓﻘﻂ ﻓﻬﺬا ﻳﻌﻨﻲ أن ﻫﻨﺎك ﺧﻄـﺄ ﰲ ﻫـﺬا اﻟﺒـﺪﻳﻞ‪.‬‬
‫ومبﺎ أن ﺻﺤﺔ اﻟﺒﺪﻳﻞ اﳌﺨﺘﺎر ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﲆ اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﻢ اﻛﺘﺸـﺎﻓﻬﺎ‪ ،‬ﻟـﺬا ﻓـﺈن اﻛﺘﺸـﺎف اﻟﺒـﺪاﺋﻞ ﻳﻌﺘـﱪ أﻣـﺮا‬
‫ﻣﻬام‪.‬‬
‫ﻓﺎﻹﺑﺪاع اﻟﻌﻠﻤﻲ واﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ واﻟﺪراﺳﺎت اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﺗﺆدي ﻏﺎﻟﺒﺎ اﱃ اﻟﺤﺼـﻮل ﻋـﲆ ﺑـﺪاﺋﻞ ﻣـﻦ‬
‫اﻟﺼﻌﺐ ﺗﻘﻴﻴﻤﻬﺎ ﻛﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻟﺬا ﻓﺈن اﳌﻘﺮر ﻳﺤﺘﺎج اﱃ ﻣﺴﺎﻋﺪة ﰲ ﻫﺬا اﳌﺠﺎل‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﺒﺪاﺋﻞ‬
‫ﺑﻌﺪ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻓﺈن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺗﻌﺘﱪ اﻟﺨﻄﻮة اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻫﻲ اﻟﻐﺎﻳـﺔ اﻷﺳﺎﺳـﻴﺔ‬
‫ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪ ،‬وﰲ ﻫﺬا اﳌﺠﺎل ﻳﺘﻢ ﻋـﺎدة ﻋـﺰل اﳌﺘﻐـريات اﻟﺘـﻲ ميﻜـﻦ ﻗﻴﺎﺳـﻬﺎ ﻋـﺪدﻳﺎ ﻣﺜـﻞ اﻟـﺮﺑﺢ‬
‫واﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ وﻋﻨﴫ اﻟﻮﻗﺖ‪ .‬ﻫﺬه اﻟﻌﻨﺎﴏ ﻃﺒﻌﺎ ﻣﻬﻤﺔ وﻟﻜﻦ إﻫامل اﻟﻌﻨﺎﴏ اﻷﺧـﺮى اﻟﺘـﻲ ﻻ ميﻜـﻦ وﺿـﻌﻬﺎ‬
‫ﺑﺼﻮرة ﻋﺪدﻳﺔ ﻳﻌﺘﱪ أﻣﺮا ﻏري ﻣﻘﺒﻮل‪ .‬ﻓﻌﻮاﻣﻞ ﻣﻬﻤﺔ ﻣﺜﻞ اﻟﻌﻼﻗـﺎت اﻟﻌامﻟﻴـﺔ اﻟﺠﻴـﺪة أو اﻷﺣـﻮال اﻟﺴﻴﺎﺳـﻴﺔ‬
‫أﻣﻮر ﻻ ميﻜﻦ وﺿﻌﻬﺎ ﺑﺼﻮرة ﻋﺪدﻳﺔ‪.‬‬
‫ﰲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﳌﺘﻐريات ﺑﺼﻮرة ﻋﺪدﻳﺔ ﺗﺼﺒﺢ ﻋﻤﻠﻴـﺔ اﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮارات ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﺳـﻬﻠﺔ‬
‫وﻟﻜﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻟﻴﺴﺖ ﺳﻬﻠﺔ اﱃ ﻫﺬا اﻟﺤﺪ ﰲ دﻧﻴﺎ اﻷﻋامل وﻟﺬا ﻓﺈن اﻻداري أو اﳌﻘﺮر اﻟﻨﺎﺟﺢ ﻫﻮ اﻟـﺬي ﻳﺘﻨﺒـﺄ‬
‫وﻳﻘﺪر اﻷﻣﻮر ﺑﺼﻮرة ﺻﺤﻴﺤﺔ‪.‬‬
‫‪ -٤‬اﺧﺘﻴﺎر اﻟﺒﺪاﺋﻞ‬
‫ﰲ اﻻﺧﺘﻴﺎر ﻣﻦ ﺑني اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﺈن اﻹدارﻳني ميﻜﻨﻬﻢ اﺳﺘﺨﺪام ﺛﻼﺛﺔ ﻣﻨﻄﻠﻘﺎت ﻻﺗﺨﺎذ اﻟﻘـﺮار‬
‫وﻫﻲ اﻟﺨﱪة‪ ،‬اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ‪ ،‬واﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‪.‬‬
‫‪١٥٤‬‬

‫ﻓﺎﻻﻋﺘامد ﻋﲆ اﻟﺨﱪة أﺳﺎﺳﺎ ﻻﺗﺨﺎذ اﻟﻘـﺮار ﻗـﺪ ﻟﻌـﺐ دورا ﻛﺒـريا وأﻛـﱪ ﻣـام ﻳﺴـﺘﺤﻖ ﻓـﺎﻹدارﻳﻮن‬
‫اﳌﺘﻤﺮﺳﻮن ﻳﻌﺘﻘﺪون ﺑﺄن إﻧﺠﺎزاﺗﻬﻢ وأﺧﻄﺎءﻫﻢ ﺗﺸﻜﻞ دﻟﻴﻼ ميﻜﻦ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻪ ﳌﻌﺮﻓﺔ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪.‬‬
‫ﻛﺬﻟﻚ ﻓﺎﻟﺒﻌﺾ ﻳﻨﺎدي ﺑﺄﺳﻠﻮب اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ ﻛﻄﺮﻳﻘﺔ ﻋﻠﻤﻴﺔ وذﻟﻚ ﺑﺄن ﺗﺠﺮي ﺗﺠﺮﺑﺔ اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﳌﺨﺘﻠﻔـﺔ‬
‫ﳌﻌﺮﻓﺔ ﻣﺎ ﺳﻴﺘﺤﺪث‪ ،‬وﻛﺜريون ﻳﻌﺘﻘـﺪون ﺑـﺄن ﻫـﺬه اﻟﻄﺮﻳﻘـﺔ ﻳﺠـﺐ اﺳـﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﺑﺼـﻮرة أﻛـﱪ ﻷﻧﻬـﺎ ﺗﻌﻄـﻲ‬
‫اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻷﻛﻴﺪ ﻋﲆ ﺻﺤﺔ اﻟﺒﺪﻳﻞ أو ﻗﻴﻤﺘﻪ‪ .‬وﻟﻜﻦ ﻫﺬه اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻻ ﺗﺨﻠﻮ ﻣﻦ ﻋﻴﻮب ﻣﻨﻬﺎ اﻟﻨﻔﻘﺎت اﻟﺒﺎﻫﻈـﺔ‬
‫واﻟﻮﻗﺖ اﻟﺬي ﺗﺴﺘﻐﺮﻗﻪ‪.‬‬
‫أﻣﺎ اﻷﺳﻠﻮب اﻷﻛرث اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎ واﻷﻛرث ﺗﺄﺛريا ﻓﻬﻮ أﺳﻠﻮب اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﺤﻠﻴﻞ وﻳـﺘﻠﺨﺺ ﻫـﺬا اﻷﺳـﻠﻮب‬
‫ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ اﳌﺸﻜﻠﺔ واﻛﺘﺸﺎف اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑني اﳌﺘﻐريات اﳌﻬﻤﺔ وﻛﺬﻟﻚ اﻟﻘﻴﻮد اﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﺎﻟﻬﺪف اﻟﺬي ﺗﺴﻌﻰ‬
‫اﳌﻨﺸﺄة ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻪ‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﻘﺮار وﺗﻘﻴﻴﻤﻪ‪:‬‬
‫ﺑﻌﺪ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﺒﺪﻳﻞ اﳌﻼﺋﻢ واﻟﺬي ﺗﻢ اﺧﺘﻴﺎره ﺑﻨﺎء ﻋﲆ ﻣﻌﻴﺎر ﻣﻌني ﻓﺈن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار مل ﺗﻨﺘﻪ‬
‫ﺑﻌﺪ ﻷﻧﻪ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺪى ﺗﺄﺛري ﻫﺬا اﻟﻘﺮار وﻗﺪرﺗﻪ ﻋﲆ ﺗﺤﻘﻴـﻖ اﻟﻬـﺪف اﻟـﺬي اﺗﺨـﺬ اﻟﻘـﺮار ﻣـﻦ أﺟـﻞ‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻘﻪ‪.‬‬
‫ﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈن اﻟﻘﺮار ﻳﺠﺐ أن ﻳﺒﻠﻎ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﻣﻦ ﻟﻬﻢ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﻪ ﺣﺘﻰ ﺗﻀﻤﻦ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳌـﺆازرة اﻟﻜﺎﻣﻠـﺔ‬
‫ﻣﻦ اﻟﺠﻤﻴﻊ‪ ،‬إن ردود اﻟﻔﻌﻞ اﻟﺘﻲ ميﻜﻦ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻴﻬـﺎ ﻗـﺪ ﺗﺴـﺎﻋﺪ اﳌﺆﺳﺴـﺔ ﰲ إﺟـﺮاء اﻟﺘﻌـﺪﻳﻼت اﻟﻼزﻣـﺔ‬
‫ﻟﻀامن ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻬﺪف‪.‬‬
‫ﻓﻤﺜﻼ إذا ﻛﺎن اﻟﻘﺮار ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﻘﺮار ﻣﻌني ﻣﻦ ﺳﻠﻄﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻓﺎﻟﻘﺮار ﻳﺠﺐ ﻣﺘﺎﺑﻌﺘـﻪ ﳌﻌﺮﻓـﺔ رد ﻓﻌـﻞ‬
‫اﻻﻋﻀﺎء اﳌﺘﻌﺎﻣﻠني ﻣﻊ ﻫﺬا اﻟﻘﺮار وميﻜﻦ اﺳﺘﺨﺪام رد اﻟﻔﻌﻞ ﻣﻦ أﺟﻞ إﺟﺮاء ﺗﻌـﺪﻳﻞ ﻋـﲆ ﻣﻮاﺻـﻔﺎت اﻟﻘـﺮار‬
‫إذا وﺟﺪ ذﻟﻚ ﴐورﻳﺎ‪ ،‬واﻟﴚء ﻧﻔﺴﻪ ميﻜﻦ أن ﻳﻄﺒﻖ أي أﻣﻮر أو أﻳﺔ ﺳﻴﺎﺳﺎت أﺧﺮى ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫‪١٥٥‬‬

‫أﻧﻮاع اﻟﻘﺮارات‪:‬‬
‫ميﻜﻦ ﺗﺼﻨﻴﻒ اﻟﻘﺮارات وﺗﺤﺪﻳﺪ أﻧﻮاﻋﻬﺎ ﺑﺄﺷﻜﺎل ﺷﺘﻰ‪ ،‬وﻓﻘـﺎ ﻟﻠﻤﻌﻴـﺎر اﻟـﺬي ﻳﺴـﺘﺨﺪم ﰲ ﻋﻤﻠﻴـﺔ‬
‫اﻟﺘﺼﻨﻴﻒ‪ ،‬وﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم ميﻜﻦ اﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ﺑني اﻟﻘﺮارات ﻋﲆ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﻗﺮارات ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ وﻗﺮارات ﺷﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬ﻋﲆ أﺳﺎس ﺻﻔﺔ اﻟﺸﺨﺺ أو اﻟﻬﻴﺌﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮم ﺑﺎﺗﺨﺎذ اﻟﻘـﺮار‪،‬‬
‫ﻓﺎﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻫﻲ ﺗﻠﻚ اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻲ ﻳﺘﺨﺬﻫﺎ اﳌﺪﻳﺮ ﺑﺼﻔﺘﻪ اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ‪ ،‬وﰲ ﺣﺪود ﺳـﻠﻄﺘﻪ‪،‬‬
‫أي ﺑﺼﻔﺘﻪ ﻋﻀﻮا ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ أو ﻣﻮﻇﻔﺎ ﻳﺸﻐﻞ وﻇﻴﻔﺔ رﺳﻤﻴﺔ‪ .‬أﻣﺎ اﻟﻘﺮارات اﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ ﻓﻬـﻲ اﻟﺘـﻲ‬
‫ﻳﺘﺨﺬﻫﺎ ﺑﺼﻔﺘﻪ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬ﻛﻔﺮد ﻳﺘﴫف ﺧﺎرج ﻧﻄﺎق وﻇﻴﻔﺘﻪ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﻗﺮارات ﻣﺤﺪدة وﻣﱪﻣﺠﺔ )‪ ،(Programmed‬وﻗﺮارات ﻏـري ﻣﺤـﺪدة ‪ Non Programmed‬ﻋـﲆ‬
‫أﺳﺎس ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻘﺮار ودرﺟﺔ ﺗﻜﺮاره‪ .‬ﻓﺎﻟﻘﺮارات اﳌﺤﺪدة اﳌﻨﻈﻤﺔ اﳌﱪﻣﺠﺔ‪ ،‬ﻫﻲ روﺗﻴﻨﻴﺔ وﻣﺘﻜـﺮرة‪،‬‬
‫وﻣﻊ ﻣﺮور اﻟﺰﻣﻦ‪ ،‬ﺗﻄﻮر اﳌﻨﻈﻤﺔ إﺟﺮاءات ﻣﺤﺪدة ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻫﺬه اﻟﻘﺮارات‪ ،‬وﻣـﻦ أﻣﺜﻠـﺔ ذﻟـﻚ‬
‫ﺗﻘﺮﻳﺮ ﻣﺪة اﻹﺟﺎزة اﻟﺘﻲ متﻨﺢ ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ‪ ،‬أو ﻣﻘﺪار ﻋﻼوﺗﻪ اﻟﺴﻨﻮﻳﺔ‪ ،‬أو ﻛﻴﻔﻴـﺔ ﺗﺴـﺠﻴﻞ اﳌﺮاﺳـﻼت‬
‫وﻏريﻫﺎ‪ .‬أﻣﺎ اﻟﻘﺮارات ﻏري اﳌﻨﻈﻤﺔ وﻏري اﳌﱪﻣﺠﺔ ﻓﻬﻲ ﺟﺪﻳﺪة واﺳﺘﺜﻨﺎﺋﻴﺔ وﻏري ﻣﺘﻜﺮرة‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻻ‬
‫ﺗﻮﺟﺪ إﺟﺮاءات ﻗﺎﻃﻌﺔ وﻣﺤﺪدة ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻣﺜـﻞ ﻫـﺬه اﻟﻘﻀـﺎﻳﺎ واﳌﺸـﻜﻼت‪ ،‬ﻣﺜـﻞ ﻗـﺮار إﻋـﺎدة‬
‫ﺗﻨﻈﻴﻢ داﺋﺮة ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬وإﻧﺸﺎء ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺟﺪﻳﺪ‪ ،‬أو ﺗﻌﺪﻳﻞ ﰲ ﺳﻴﺎﺳﺎت اﳌﻨﻈﻤـﺔ‪ .‬وﰲ ﺣـﻞ ﻣﺜـﻞ ﻫـﺬه‬
‫اﻟﻘﻀــﺎﻳﺎ واﳌﺸــﻜﻼت ﻏــري اﳌﺘﻜــﺮرة ميﻴــﻞ اﳌــﺪﻳﺮون اﱃ اﻻﺳــﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﺎﻻﺟﺘﻬــﺎد واﻟﺤﻜــﻢ واﻟﺤــﺪس‬
‫واﻹﺑﺪاع‪.‬‬
‫‪ -٣‬اﻟﻘﺮارات اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ واﻟﻘﺮارات اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﻋﲆ أﺳﺎس آﺛﺎر اﻟﻘﺮار اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﱰﺗﺒﺔ ﻋﻠﻴﻪ‪ .‬ﻓﺎﻟﻘﺮارات‬
‫اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻌﺘﱪ ﻫﺎﻣﺔ وﺣﻴﻮﻳﺔ‪ .‬وﺗﺘﻤﻴﺰ ﺑﺎﻟﺘﻌﻘﻴﺪ واﻟﺸﻤﻮﻟﻴﺔ وآﺛﺎرﻫﺎ ﺗﺴﺘﻤﺮة ﳌـﺪة ﻃﻮﻳﻠـﺔ‪ .‬أﻣـﺎ‬
‫اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‪ ،‬وﻳﺴﻤﻴﻬﺎ‬
‫‪١٥٦‬‬

‫اﻟﺒﻌﺾ ﻗﺮارات روﺗﻴﻨﻴـﺔ‪ ،‬ﻓﻬـﻲ ﺗﻌﻨـﻲ ﺑﺘﺴـﻴري اﻷﻋـامل اﻟﻴﻮﻣﻴـﺔ اﻟﺘﺸـﻐﻴﻠﻴﺔ واﻷﻧﺸـﻄﺔ‬
‫اﻟﺮوﺗﻴﻨﻴﺔ واﻟﺒﺴﻴﻄﺔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﻣﺜﻞ ﻫﺬه اﻟﻘﺮارات ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻗﺪرا ﺿﺌﻴﻼ ﻣـﻦ اﻹﺑـﺪاع‬
‫واﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﻗﺮارات ﺷﺎﻣﻠﺔ وﻗﺮارات ﺟﺰﺋﻴﺔ‪ ،‬ﻋﲆ أﺳﺎس درﺟﺔ ﺷﻤﻮل اﻟﻘﺮار‪ ،‬ﻓﺎﻟﻘﺮارات اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻫﻲ اﻟﺘﻲ متﺘﺪ‬
‫آﺛﺎرﻫﺎ وﻧﺘﺎﺋﺠﻬﺎ اﱃ ﻣﻌﻈﻢ وﺣﺪات اﳌﻨﻈﻤﺔ وﺗﻐﻄﻲ اﻟﻌﺪﻳـﺪ ﻣـﻦ ﺟﻮاﻧﺒﻬـﺎ‪ ،‬ﻣﺜـﻞ اﻟﻘـﺮارات اﻟﺘـﻲ‬
‫ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻌﻼوات واﻟﺮواﺗﺐ وﺳﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ وﻏريﻫﺎ‪.‬‬
‫أﻣﺎ اﻟﻘﺮارات اﻟﺠﺰﺋﻴﺔ ﻓﺘﺸﻤﻞ وﺣﺪة ﻣﻌﻴﻨﺔ أو ﻣﺴﺘﻮى واﺣﺪ ﻣﻦ اﳌﻨﻈﻤﺔ أو ﻓﺌﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻣـﻦ اﳌـﻮﻇﻔني‪،‬‬
‫ﻣﺜﻞ ﻗﺮار ﺗﺮﻓﻴﻊ ﻣﻮﻇﻒ ﻣﻌني أو إﻋﺎدة ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻗﺴﻢ ﻣﻌني‪.‬‬
‫وﻳﻀﻴﻒ ﻋﻘﻴﲇ اﱃ اﻷﻧﻮاع اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬اﻟﺘﺼﻨﻴﻔﺎت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻘﺮارات‪:‬‬
‫‪ -١‬اﻟﻘﺮارات ﰲ ﻇـﻞ اﳌﺨـﺎﻃﺮة ﻣﻘﺎﺑـﻞ اﻟﻘـﺮارات ﰲ ﻇـﻞ اﻟﺘﺄﻛـﺪ ‪،Risked Versus Certainty Decisiont‬‬
‫ﻓﺎﻟﻘﺮارات ﰲ ﻇﻞ اﳌﺨﺎﻃﺮة ﻫﻲ اﻟﻘـﺮارات اﻟﺘـﻲ ﺗﺘﺨـﺬ ﰲ ﻇـﻞ ﻇـﺮوف ﻣﻌﺮوﻓـﺔ‪ ،‬وﻫﻨـﺎك اﺣـﺘامل ﰲ‬
‫ﺣﺪوﺛﻬﺎ‪ ،‬ودرﺟﺔ اﻻﺣﺘامل ﻣﻌﺮوﻓﺔ ﻧﺴﺒﻴﺎ أﻳﻀﺎ‪ ،‬وﻫﺬه اﻟﺪرﺟﺔ ﺗﻜﻮن ﻣﺘﻔﺎوﺗﺔ ﻣﻦ ﻗﺮار ﻵﺧﺮ‪.‬‬
‫أﻣﺎ اﻟﻘﺮارات ﰲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺘﺄﻛﺪ‪ ،‬ﻓﻬﻲ اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺨﺬ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﺑﻨﻮع وﻃﺒﻴﻌـﺔ اﳌﺘﻐـريات اﻟﺘـﻲ‬
‫ﺗﺆﺛﺮ ﰲ اﻟﻘﺮار اﳌﺰﻣﻊ اﺗﺨﺎذه‪ ،‬وﻋﻠﻴﻪ ﻓﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻘﺮار وﺗﺄﺛريه ﺗﻜﻮن ﻣﻌﺮوﻓﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺴﺒﻖ‪.‬‬
‫‪ -٢‬اﻟﻘـﺮارات اﳌﺨﻄﻄــﺔ ﻣﻘﺎﺑــﻞ اﻟﻘـﺮارات اﻟﻄﺎرﺋــﺔ‪ :‬ﺗﺘﺼــﻒ اﻟﻘـﺮارات اﻟﻄﺎرﺋــﺔ ﺑﺪرﺟــﺔ ﻋﺎﻟﻴـﺔ ﻣــﻦ اﻹﻟﺤــﺎح‬
‫واﻻﺳﺘﻌﺠﺎل‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺗﻜﻮن ﻋﺎدة ﻣﻔﺎﺟﺌﺔ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻇﻬﻮر ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻃﺎرﺋﺔ متﺎرس ﺿـﻐﻄﺎ ﻋـﲆ ﻣﺘﺨـﺬ اﻟﻘـﺮار‪،‬‬
‫اﻟﺬي ﻻ ﻳﺠﺪ ﻣﺘﺴﻌﺎ ﻣﻦ اﻟﻮﻗـﺖ ﻟﺠﻤـﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت واﻟﺒﻴﺎﻧـﺎت وﻳﺤﻠﻠﻬـﺎ ﻛـام ﻫـﻮ اﻟﺤـﺎل ﰲ اﻟﻈـﺮوف‬
‫اﻟﻌﺎدﻳﺔ‪.‬‬
‫أﻣﺎ اﻟﻘﺮارات اﳌﺨﻄﻄﺔ ﻓﻬﻲ ﻟﻴﺴﺖ ﻃﺎرﺋﺔ وﻫﻲ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺣﺘﻤﻴﺔ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﺴﻠﻴﻢ اﻟـﺬي ﻻ ﻳﺘﻌـﺮض‬
‫ﻟﻠﻤﻔﺎﺟﺂت اﻟﻜﺜرية‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻻ ميﺎرس اﻟﻮﻗﺖ ﺿﻐﻄﺎ ﻋﲆ ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار‪ ،‬ﻓﻴﺄيت اﻟﻘﺮار ﻋﲆ أﺳﺎس اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻮاﻋﻴـﺔ‬
‫اﳌﺴﺘﻔﻴﻀﺔ‪.‬‬
‫‪١٥٧‬‬

‫‪ -٣‬اﻟﻘﺮارات اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ مبﺸﻜﻠﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻟﻘﺮارات اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﻔﺮﺻﺔ ﺳـﺎﻧﺤﺔ‪ ،‬ﻳﺘﺨـﺬ اﻟﺮؤﺳـﺎء ﻗـﺮارات ﻟﺤـﻞ‬
‫ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻗﺎمئﺔ أو ﻣﺘﻮﻗﻌﺔ‪ ،‬ﰲ ﺣني آﺧﺮون ﻳﺘﺨـﺬون ﻗـﺮارات ﰲ ﺑﻌـﺾ اﻷﺣﻴـﺎن ﻻﻏﺘﻨـﺎم ﻓﺮﺻـﺔ ﺳـﺎﻧﺤﺔ‬
‫ﻟﻠﻨﻤﻮ أو ﻻﻧﺠﺎز ﺑﻌﺾ اﻷﻫﺪاف اﳌﻔﻴﺪة‪.‬‬
‫منﺎذخ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬
‫ﻧﻈﺮا ﻷﻫﻤﻴﺔ اﻟﻘﺮارات ﰲ ﻧﺠﺎح اﻹدارة واﳌﺆﺳﺴﺎت ﻋﲆ اﺧﺘﻼف أﻧﻮاﻋﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﺳﻌﻰ ﺑﻌﺾ اﻟﻜﺘﺎب‬
‫اﱃ ﺗﻮﺿﻴﺢ وﺗﻔﺴري ﻃﺮﻳﻘﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪ ،‬واﻗﱰﺣﻮا ﻋﺪدا ﻣﻦ اﻟﻨامذج ﻻﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪ ،‬وﻧﺴﺘﻌﺮض ﻓﻴام ﻳﲇ‬
‫أﻫﻢ ﻫﺬه اﻟﻨامذج‪.‬‬
‫‪-١‬منﻮذج ﺳﺎميﻮن ‪ ،Simon‬ﻟﻘﺪ ﻣﻴﺰ ﺳﺎميﻮن ﺑني منﻮذﺟني ﻻﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪.‬‬
‫أ‪ -‬اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﺮاﺷﺪ ‪ ،Rational‬ومبﻮﺟﺐ ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ﻳﻘﻮم اﻹداري ﺑﺎﻟﺨﻄﻮات اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ اﳌﺘﺘﺎﺑﻌﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﻌﺮﻳﻒ اﳌﺸﻜﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬وﺿﻊ ﺣﻠﻮل ﺑﺪﻳﻠﺔ‪ ،‬وﺗﻘﻴﻴﻤﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬اﺧﺘﻴﺎر اﻟﺤﻞ اﳌﻨﺎﺳﺐ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ واﳌﺘﺎﺑﻌﺔ‪.‬‬
‫وﻳﺴﺘﻨﺪ ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻮذج اﱃ اﻓﱰاض أن اﳌﺪﻳﺮ ﻳﺤﺎول ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷﻣﺜﻞ واﻷﻓﻀﻞ ﺣني اﺗﺨـﺎذ ﻗـﺮار ﻣـﺎ‪ ،‬وﻫـﺬا‬
‫ﻳﺘﻀﻤﻦ ﺣﻞ اﳌﺸﻜﻼت ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻄﻮﻳﺮ أﻓﻀﻞ ﺣﻞ ﻣﻤﻜﻦ‪ .‬وﻫﺬا اﻟﻨﻤﻮذج‪ ،‬ﺣﺴﺐ رأي ﺳـﺎميﻮن‪ ،‬ﻳﻔـﱰض أن‬
‫اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻣﻌﺮﻓﺔ وﻋﻠﻢ ﺑﺠﻤﻴﻊ اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﳌﻤﻜﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻛﺎﻣﻠﺔ ﻋﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻛﻞ ﺑﺪﻳﻞ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ ﺛﺎﺑﺘﺔ ﻣﻦ اﻷﻓﻀﻠﻴﺎت ﻟﻬﺬه اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪.‬‬
‫‪ -‬ميﺘﻠﻜﻮن ﻗﺪرة ﺣﺴﺎﺑﻴﺔ ﳌﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ وﺗﻘﺮﻳﺮ ﻣﺎ ﻫﻮ اﻷﻓﻀﻞ‪.‬‬
‫‪١٥٨‬‬

‫وﻗﺪ أﻛﺪ ﺳﺎميﻮن أن اﻟﺮﺷﺪ اﻟﻜﺎﻣﻞ ﻣﻨﺎﻗﺾ وﻣﺨﺎﻟﻒ ﻟﻠﻮاﻗﻊ‪ .‬واﻗﱰح اﻟﺮﺷﺪ اﳌﺤـﺪود ” ‪Bounded‬‬
‫‪ “rationality‬ﻷن اﳌﺪﻳﺮ ﻳﻮاﺟﻪ ﻗﻴﻮدا وﻣﺤﺪدات ﻛﺜرية ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪ ،‬ﻣﻨﻬﺎ ﻗﻴﻮد ﺷﺨﺼﻴﺔ وأﺧﺮى‬
‫ﺑﻴﺌﻴﺔ ﺗﻘﻠﻞ ﻣﻦ درﺟﺔ اﻟﺮﺷﺪ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪ ،‬وﻣﻨﻬﺎ‪ :‬ﻣﻘﺪرة اﻟﻌﻘﻞ اﳌﺤﺪودة‪ ،‬ﺗﻌﻘﺪ اﳌﺸﻜﻠﺔ وﻋـﺪم‬
‫اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ اﳌﺘﻐريات‪ ،‬وﻣﻘﺪار اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺘﻮاﻓﺮة وﻋﺎﻣﻞ اﻟﺰﻣﻦ‪ .‬ﻟﺬا ﻃﻮر منﻮذﺟﺎ ﺑﺪﻳﻼ‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻟﻨﻤـﻮذج اﳌـﺮﴈ ‪ Satisfing‬منـﻮذج اﻟﺮﺟـﻞ اﻹداري ‪ Administration man‬وﻳﺘﺼـﻒ ﻫـﺬا اﻟﻨﻤـﻮذج‬
‫ﺑﺜﻼث ﺧﺼﺎﺋﺺ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ ﻣﺤﺪودة ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺤﻜﻢ ﻋﲆ أﺳﺎس اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ وﻟﻴﺲ اﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺮﴇ ‪Satistisfing‬‬
‫ومبﻮﺟﺐ ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ﻳﺘﻮﺧﻰ اﻹداري اﻟﻮﺻﻮل اﱃ ﻗﺮار ﻣﻌﻘﻮل )ﻣﺮﴈ وﻟـﻴﺲ ﻣﺜـﺎﱄ(‪ ،‬وﻳﺘﻮﻗـﻒ‬
‫ﺑﺤﺜﻪ ﻋﻦ اﻟﺒﺪاﺋﻞ ﻋﻨﺪ ﺗﻮﺻﻠﻪ اﱃ ﺑﺪﻳﻞ ﻣﻌﻘﻮل ﻳﻘﺘﻨﻊ أﻧﻪ ﻣﻨﺎﺳـﺐ ﻋـﲆ اﻟـﺮﻏﻢ ﻣـﻦ اﺣـﺘامل وﺟـﻮد ﺑـﺪاﺋﻞ‬
‫أﻓﻀﻞ‪.‬‬
‫وﻳﺮى ﺳﺎميﻮن أن اﻟﻨﻤـﻮذج اﻟﺜـﺎين ﻫـﻲ اﻟﻄﺮﻳﻘـﺔ اﻟﺴـﺎﺋﺪة ﰲ اﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮارات اﻹدارﻳـﺔ ﰲ ﺷـﺘﻰ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺎت ﺑﺴﺒﺐ ﺻﻌﻮﺑﺔ ﺣﴫ اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﳌﻤﻜﻨﺔ‪ ،‬وﻣﻌﺮﻓﺔ ﺟﻤﻴﻊ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻛﻞ ﺑـﺪﻳﻞ‪ ،‬وﺑﺴـﺒﺐ اﻟﻮﻗـﺖ واﻟﺠﻬـﺪ‬
‫واﻟﺬﻛﺎء اﻟﺬي ﺗﺘﻄﻠﺒـﻪ ﻋﻤﻠﻴـﺔ اﺗﺨـﺎذ ﻗـﺮارات ﻣـﺜﲆ ﺑﻄﺮﻳﻘـﺔ راﺷـﺪة‪ ،‬وﺑﺴـﺒﺐ وﺟـﻮد ﻋﻮاﻣـﻞ ﻏـري رﺷـﻴﺪة‬
‫‪ Irrational‬ﻣﺜﻞ ﻗﻴﻢ وﻣﺸﺎﻋﺮ ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار‪ ..‬اﻟﺦ‪.‬‬
‫‪ -٢‬منﻮذج ﻟﻨﺪﺑﻠﻮم ‪Lindblom‬‬
‫اﻗﱰح ﻟﻨﺪﺑﻠﻮم منﻮذﺟني ﻻﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات وﻫام‪:‬‬
‫أ‪ -‬اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﺮاﺷﺪ اﻟﺸﺎﻣﻞ‪ -‬اﻟﺠﺬري‪Rational Comprehensive Root method :‬‬
‫وﻓﻴﻪ ﻳﻨﻈﺮ اﱃ اﳌﺸﻜﻠﺔ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻋﻘﻼﻧﻴـﺔ رﺷـﻴﺪة‪ ،‬وﻳـﺘﻢ دراﺳـﺔ ﺟﻤﻴـﻊ اﻟﺒـﺪاﺋﻞ اﳌﻤﻜﻨـﺔ دراﺳـﺔ‬
‫ﺟﺬرﻳﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﺗﺸﻤﻞ ﺟﻤﻴﻊ ﺟﻮاﻧﺒﻬﺎ وأﺑﻌﺎدﻫﺎ ﺛﻢ ﻳﺘﻢ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻷﻣﺜﻞ‪.‬‬
‫‪١٥٩‬‬

‫ب‪ -‬اﳌﻨﻬﺞ اﻟﺠﺰيئ اﳌﺘﺰاﻳﺪ ‪Incremental Branch Method‬‬

‫ومبﻮﺟﺐ ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ﻳﻨﻈﺮ اﻹداري ﻟﻠﻤﺸـﻜﻠﺔ ﻧﻈـﺮة ﺟﺰﺋﻴـﺔ‪ ،‬أي ﻳﺮﻛـﺰ اﻫﺘامﻣـﻪ ﻋـﲆ اﻟﺠﻮاﻧـﺐ‬
‫اﻟﻬﺎﻣﺔ ﻓﻘﻂ‪ ،‬وﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﺨﺬ ﻗﺮارا ﻓﺈﻧﻪ ﻻ ﻳﺘﻔﺤﺼﻪ ﻣﻦ أﺳﺎﺳﻪ‪ ،‬وإمنﺎ ﻳﻮﱄ ﻋﻨﺎﻳﺘﻪ ﻟﻠﺘﻐريات اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺼـﻞ ﻋﻠﻴـﻪ‪.‬‬
‫وﻳﺮى أن ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ﻫﻮ اﻷﻛرث ﺷﻴﻮﻋﺎ‪.‬‬
‫‪ -٣‬منﻮذج اﻟﻔﺤﺺ اﳌﺨﺘﻠﻂ )‪ (Mixed Scanning‬ﻟﻠﻜﺎﺗﺐ اﺗﺰﻳﻮين ‪Etzioni‬‬
‫ﰲ ﺿﻮء اﻻﻧﺘﻘﺎدات اﻟﻜﺜرية اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺮض ﻟﻬﺎ منـﻮذج ﻟﻨـﺪﺑﻠﻮم‪ ،‬ﻓـﺈن اﺗﺰﻳـﻮين أﻛـﺪ أن ﻋﻤﻠﻴـﺔ اﺗﺨـﺎذ‬
‫اﻟﻘﺮارات اﻹدارﻳﺔ ﰲ اﻟﻮاﻗﻊ ﻫﻲ ﻣﺰﻳﺞ ﻣﻦ اﻟﻨﻤﻮذﺟني اﻟﺸﺎﻣﻞ اﻟﺠﺬري واﻟﺠﺰيئ اﳌﺘﺰاﻳﺪ‪ .‬واﻗﱰح ﺗﺴﻤﻴﺔ ﻫـﺬا‬
‫اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﻔﺤﺺ اﳌﺨﺘﻠﻂ ﺣﻴﺚ أن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘـﺮارات‪ ،‬ﰲ رأﻳـﻪ أن ﻳـﺘﻢ ﻓﻴﻬـﺎ أوﻻ ﻓﺤـﺺ ﻋـﺎم وﺟـﺬري‬
‫ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ‪ ،‬ﺛﻢ ﻳﺘﻢ ﻧﻘﻠﻬﺎ ﺑﻌﺪﻫﺎ اﻻﻫﺘامم اﱃ اﻟﻨﻮاﺣﻲ اﻟﺒﺎرزة اﻟﺘﻲ ﺗﻠﻔﺖ اﻻﻧﺘﺒﺎه‪.‬‬
‫‪ -٤‬منﺎذج ﻟﻮﺛﺎﻧﺰ‬
‫ﻳﺼﻨﻒ ﻟﻮﺛﺎﻧﺰ ‪ Luthans‬منﺎذج اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﱃ أرﺑﻌﺔ منﺎذج‪:‬‬
‫أ‪ -‬اﻟﻨﻤﻮذج اﳌﻨﻄﻘﻲ ‪ ، Logicel Model‬وﻣﺸﺘﻖ ﻣﻦ اﻟﻨﻤﻮذج اﻻﻗﺘﺼـﺎدي اﻟﺘﻘﻠﻴـﺪي‪ ،‬وﻫـﻮ ﻳﻨـﺎﻇﺮ اﻟﻨﻤـﻮذج‬
‫اﻟﺮاﺷﺪ‪ .‬وﻫﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ﻳﻨﻈﺮ اﱃ ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار ﻋﲆ أﻧﻪ ﻋﻘﻼين وراﺷﺪ ﺑﺼﻮرة ﻛﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وﰲ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﺠﻮاﻧﺐ‪.‬‬
‫وﻗﺪ ازداد اﻻﻫﺘامم ﺑﻬﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ﻛﺜريا‪ ،‬وﺑﺨﺎﺻﺔ ﻋﲆ اﳌﺴﺘﻮى اﻷﻛﺎدميﻲ ﰲ ﻛﻠﻴﺎت إدارة اﻷﻋـامل‬
‫ﻣام دﻓﻊ ﺑﻌﺾ اﻟﻜﺘﺎب اﱃ اﻟﺘﺤﺬﻳﺮ ﻣﻦ ﻋﻮاﻗﺒﻪ اﻟﺴﻴﺌﺔ ﺑﻘﻮﻟﻪ "إﻧـﻪ ﺻـﺤﻴﺢ إﱃ ﺣـﺪ أﻧـﻪ ﺧﻄـﺄ ﺧﻄـري‪ ،‬وأدى‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺜري ﻟﻠﺠﺪل اﱃ اﻟﻀﻴﺎع اﻟﺨﻄري"‪.‬‬
‫ت‪ -‬اﻟﻨﻤﻮذج اﻻﺟﺘامﻋﻲ ‪ Social‬وﻫﻮ ﻋﻜﺲ اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﺮاﺷﺪ‪ ،‬وﻃﻮره ﻋﻠامء اﻟﻨﻔﺲ اﺳـﺘﻨﺎدا‬
‫ﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻓﺮوﻳﺪ )‪ (Freud‬اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﱪ اﻹﻧﺴﺎن ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧﺰوات وﻏﺮاﺋـﺰ وﻣﺸـﺎﻋﺮ‪ .‬وﻳـﺮى‬
‫ﺟﻤﻴﻊ ﻋﻠامء اﻟﻨﻔﺲ أن اﳌﺆﺛﺮات اﻻﺟﺘامﻋﻴﺔ ﻟﻬﺎ أﺛﺮ ﻛﺒري ﻋـﲆ ﺳـﻠﻮك اﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮارات‪،‬‬
‫وﻓﻮق ذﻟﻚ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻀﻐﻮط واﻟﺘـﺄﺛريات اﻻﺟﺘامﻋﻴـﺔ ميﻜـﻦ أن ﺗﻘـﻮد اﳌـﺪﻳﺮﻳﻦ اﱃ اﺗﺨـﺎذ‬
‫ﻗﺮارات ﻏري رﺷﻴﺪة‪.‬‬
‫‪١٦٠‬‬

‫واﻟﺼﻮرة اﻟﺘﻲ رﺳﻤﻬﺎ ﻓﺮوﻳﺪ ﻟﻺﻧﺴﺎن ﻏري اﻟﺮاﺷﺪ ﻛﻠﻴﺎ أﻣﺮا ﻏري واﻗﻌﻲ واﻓﱰاض ﻣﺘﻄﺮف ﺟﺪا‪.‬‬
‫ﺟـ‪ -‬منﻮذج اﻟﺮﺿﺎ‪ -‬اﻟﺮﺷﺪ اﳌﺤﺪود‪ -‬ﻟﺴﺎميﻮن‬
‫د‪ -‬اﻟﻨﻤﻮذج اﻻﺳﺘﻘﺮايئ اﳌﺘﺤﻴﺰ ومبﻮﺟﺐ ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻮذج‪ ،‬ﻓﺈن ﻣﺘﺨـﺬ اﻟﻘـﺮار ﻳﻌﺘﻤـﺪ ﻋـﲆ اﻻﻛﺘﺸـﺎف واﻟﺤﻜـﻢ‬
‫ﺑﺎﻻﺳﺘﻨﺎد اﱃ اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ وﻟﻴﺲ اﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ .‬وﻋﲆ اﻟﺤﺪس‪ ،‬واﳌﺤﺎوﻟﺔ واﻟﺨﻄﺄ‪ ،‬واﻻﺳـﺘﻔﺎدة ﻣـﻦ‬
‫اﻟﺘﺠﺎرب اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬ﻣام ﻳﺴﻬﻞ اﻷﻣﻮر وﻳﺴﺎﻋﺪ ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار‪ ،‬وﻟﻜﻨﻬﺎ ﺗﺤﺖ ﻇﺮوف ﻣﻌﻴﻨـﺔ ميﻜـﻦ أن ﺗـﺆدي‬
‫اﱃ أﺧﻄﺎء وﻧﺘﺎﺋﺞ ﻣﺘﺤﻴﺰة ﺑﺼﻮرة ﻣﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻷﻓﺮاد ﰲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬
‫ﺣﻈﻲ‪ ،‬وﻻ ﻳـﺰال‪ ،‬ﻣﻮﺿـﻮع ﻣﺸـﺎرﻛﺔ اﻟﻌـﺎﻣﻠني ﰲ اﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮارات ﺑـﺎﻫﺘامم اﻟﻌﺪﻳـﺪ ﻣـﻦ اﻟﻜﺘـﺎب‬
‫واﻟﺒﺎﺣﺜني‪ ،‬وﺣﺚ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻨﻬﻢ ﻋﲆ أﻫﻤﻴﺔ وﴐورة ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻷﻓﺮاد واﻟﺠامﻋﺎت ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮارات‬
‫ﰲ اﳌﻨﻈامت‪ .‬وأﺷﺎرت اﻟﺪراﺳﺎت واﻷﺑﺤﺎث اﻟﻌﺪﻳﺪة اﱃ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ واﻵﺛﺎر اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ اﻟﺘـﻲ ﺗﱰﺗـﺐ ﻋـﲆ ﻣﺸـﺎرﻛﺔ‬
‫اﻷﻓﺮاد ﰲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻣﺜﻞ زﻳﺎدة اﻹﻧﺘـﺎج‪ ،‬ﺗﺤﺴـني ﻧﻮﻋﻴﺘـﻪ‪ ،‬وﺗﺤﺴـني اﻷداء‪ ،‬واﻟـﺮﴇ اﻟـﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬وﺗﻘـﺪﻳﺮ‬
‫اﻟﺬات‪ ،‬واﻟﺘﻌﺎون‪ ،‬وﺗﻌﺰﻳﺰ اﻻﻟﺘﺰام ﺑﺄﻫﺪاف اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﺗﻘﻠﻴﺺ دوران اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬واﻟﺘﻐﻴﺐ‪ ،‬وﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﲆ إﺣـﺪاث‬
‫اﻟﺘﻐﻴريات اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ‪ ،‬وﺗﺤﺴني اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫ﻳﻘﻮل أﺣﺪ اﻟﻜﺘﺎب ﺑﻌﺪ إﺟﺮاء ﻣﺮاﺟﻌﺔ ﺣﺪﻳﺜﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺎت واﻷﺑﺤﺎث ﰲ ﻫـﺬا اﳌﺠـﺎل‪" :‬إن اﳌﺸـﺎرﻛﺔ‬
‫ﺑﺼﻮرة ﻋﺎﻣﺔ ﺗﻌﺰز اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻻﻧﺘامء ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﺣﻴﺎة ﻋﻤﻞ إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ‪ ،‬وﺻﺤﺔ ﻋﻘﻠﻴﺔ أﻓﻀﻞ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺤﻘﻴـﻖ‬
‫ﺣﺎﺟﺎت اﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ واﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ واﻟﺠﻮاﻧﺐ اﳌﺎدﻳﺔ ﻟﻠﻔـﺮد‪ .‬وﻗـﺪ ﺛﺒـﺖ أن اﳌﺸـﺎرﻛﺔ ﺗـﺆدي اﱃ إﻧﺘﺎﺟﻴـﺔ أﻋـﲆ‪،‬‬
‫وﺗﻘﻠﻴﺺ اﻟﺪوران اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬وﻣﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺮﴇ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ"‪.‬‬
‫‪١٦١‬‬

‫إن اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﻟﻜﺒرية اﻟﺘـﻲ ﺗﻮاﺟﻬﻬـﺎ اﳌـﻨﻈامت ﰲ اﻟﻌﴫـ اﻟﺤـﺎﴐ ﻗـﺪ أدت إﱃ ﺗﺰاﻳـﺪ اﻷﺻـﻮات‬
‫اﻟﺪاﻋﻴﺔ اﱃ ﻣﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺘﻮﺻﻞ إﱃ ﻗـﺮارات أﻓﻀـﻞ‪ .‬وﻣـﻦ ﻧﺎﺣﻴـﺔ أﺧـﺮى‪،‬‬
‫ﻓﺈن ﻣﻮﺟﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠني اﳌﺘﻌﻠﻤني اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻠﺘﺤﻘﻮن ﺑﺎﳌﻨﻈامت اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻳﺘﻮﻗﻌﻮن أن ﻳﺴـﻤﺢ ﻟﻬـﻢ ﺑﺎﳌﺸـﺎرﻛﺔ ﰲ‬
‫اﻟﺘﺄﺛري ﻋﲆ اﻟﻘﺮارات اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺄﻋامﻟﻬﻢ‪.‬‬
‫ﻛام أﻧﻪ أﺻﺒﺢ ﻳﻨﻈﺮ اﱃ اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﻋﲆ أﻧﻬﺎ ﻣﺴﺄﻟﺔ أﺧﻼﻗﻴﺔ‪ ،‬إذ أن ﻋﺪم اﳌﺸـﺎرﻛﺔ ﰲ رأي اﻟﻜﺜـريﻳﻦ‪،‬‬
‫ﺗﺆدي إﱃ إﻟﺤﺎق أﴐارا ﺟﺴامﻧﻴﺔ وﻧﻔﺴﻴﺔ ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠني ﻋﲆ اﳌﺪى اﻟﺒﻌﻴﺪ‪ ،‬وﰲ ﺿـﻮء ذﻟـﻚ ﻛﻠـﻪ‪ ،‬ﻓـﺈن اﳌـﺪﻳﺮﻳﻦ‬
‫ﻣﺪﻋﻮون ﻹﻳﺠﺎد ﻇﺮوف ﻋﻤﻞ ﺗﺴﻤﺢ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠني ﺑﺎﳌﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻣﻔﻬﻮم اﳌﺸﺎرﻛﺔ‪:‬‬
‫ﻣام ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﲆ إدراك اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻣـﻦ اﳌﺸـﺎرﻛﺔ‪ ،‬ﺗﻮﺿـﻴﺢ ﻣﻌﻨـﻰ اﳌﺸـﺎرﻛﺔ‪ .‬ﻳﺸـري اﻟﻜﺎﺗﺒـﺎن‬
‫‪ Davis,Newstrom‬اﱃ أن اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﺗﻌﻨﻲ اﻧﻐامس )‪ (Involvement‬اﻷﻓﺮاد ذﻫﻨﻴﺎ وﻋﺎﻃﻔﻴـﺎ ﰲ اﻟﻌﻤـﻞ مبـﺎ‬
‫ﻳﺸﺠﻌﻬﻢ ﻋﲆ اﳌﺴﺎﻫﻤﺔ ﰲ أﻫﺪاف اﻟﺠامﻋﺔ وﻣﺸﺎرﻛﺔ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ ﻋﻨﻬﺎ‪ .‬وﻫﺬا اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﻳﺘﻀﻤﻦ ﺛﻼث أﻓﻜـﺎر‪:‬‬
‫اﻻﻧﻐامس‪ ،‬واﳌﺴﺎﻫﻤﺔ‪ ،‬واﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﻔﺮد‪ ،‬اﻟﺬي ﻳﺸﺎرك ﻳﻨﻐﻤﺲ ذاﺗﻴﺎ وﻻ ﻳﻨﻐﻤﺲ ﻓﻘﻂ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻳﺨﻄﺊ اﳌـﺪﻳﺮ ﺣﻴـﻨام ﻳﻌﺘﻘـﺪ ﺑـﺄن‬
‫اﻻﻧﻐامس ﰲ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻘﻂ ﻫﻮ ﻣﺸﺎرﻛﺔ ﺣﻘﻴﻘﺔ‪ .‬واﻟﻔﻜﺮة اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﰲ اﳌﺸـﺎرﻛﺔ‪ ،‬ﻫـﻲ أن اﳌﺸـﺎرﻛﺔ ﺗـﺪﻓﻊ اﻟﻨـﺎس‬
‫ﻟﻺﺳﻬﺎم )‪ (Contribution‬إذ ﺗﺘﺎح ﻟﻬﻢ ﻓﺮﺻﺔ ﺗﻔﺠري ﻃﺎﻗﺎﺗﻬﻢ وإﻣﻜﺎﻧﺎﺗﻬﻢ ﰲ اﳌﺒﺎدأة واﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻧﺤﻮ ﺗﺤﻘﻴﻖ‬
‫أﻫﺪاف اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ .‬واﳌﺸـﺎرﻛﺔ ﺗﺤﺴـﻦ وﺗﻌـﺰز اﻟﺪاﻓﻌﻴـﺔ ﺑﺸـﻜﻞ ﺧـﺎص‪ ،‬ﻋـﻦ ﻃﺮﻳـﻖ ﻣﺴـﺎﻋﺪة اﻟﻌـﺎﻣﻠني ﻓﻬـﻢ‬
‫وﺗﻮﺿﻴﺢ ﻣﺴﺎراﺗﻬﻢ ﻧﺤﻮ اﻷﻫﺪاف‪ .‬واﻟﻔﻜﺮة اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ ،‬ﻫﻲ أن اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﺗﺸﺠﻊ اﻟﻨﺎس ﻋﲆ ﺗﻘﺒﻞ اﳌﺴـﺆوﻟﻴﺔ ﻋـﻦ‬
‫ﻧﺸﺎﻃﺎت اﻟﺠامﻋﺔ‪ ،‬ﻓﺎﳌﺸﺎرﻛﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺟﺘامﻋﻴﺔ ﻳﺼﺒﺢ اﻷﻓﺮاد ﻓﻴﻬـﺎ ﻣﻨﻐﻤﺴـني ذاﺗﻴـﺎ ﰲ اﳌﻨﻈﻤـﺔ ﻳﺮﻳـﺪون أن‬
‫ﻳﺮوﻫﺎ ﻧﺎﺟﺤﺔ‪ .‬وﻣﻊ ﺑﺪء اﻷﻓﺮاد‬
‫‪١٦٢‬‬

‫ﺗﻘﺒﻞ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ ﻋﻦ أﻧﺸﻄﺔ اﻟﺠامﻋﺔ ﻳﺮون ﰲ ذﻟـﻚ ﻃﺮﻳﻘـﺔ ﻟﻌﻤـﻞ ﻣـﺎ ﻳﺮﻳـﺪون أن ﻳﻌﻤﻠـﻮه‪ ،‬أي‬
‫مبﻌﻨﻰ آﺧﺮ إﻧﺠﺎز اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺬي ﻳﺸﻌﺮون أﻧﻬﻢ ﻣﺴﺆوﻟﻮن ﻋﻨﻪ‪ ..‬وﻫﻜﺬا ﻓﺎﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ ﺗﺴـﺎﻋﺪ ﻋـﲆ ﺑﻨـﺎء اﻟﻌﻤـﻞ‬
‫ﺑﺮوح اﻟﻔﺮﻳﻖ اﻟﻮاﺣﺪ‪ .‬وﻳﺼﺒﺢ اﻷﻓﺮاد ﻣﺴﺘﻌﺪﻳﻦ ﻟﻠﻌﻠﻢ ﺑﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻣﻊ اﳌﺪﻳﺮ ﺑﺪﻻ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻞ ﺿﺪه‪.‬‬
‫وﻳــﺮى اﻟﻜﺎﺗﺒــﺎن ‪ Schmidt‬و ‪ Tannenbaum‬أن اﳌﺸــﺎرﻛﺔ ﺗﺸــﻜﻞ ﺧﻄــﺎ ﻣﺴــﺘﻘﻴام‪ ،‬ﺗﻘــﻊ ﻋﻠﻴــﻪ‬
‫درﺟﺎت ﻣﺘﻔﺎوﺗﺔ ﻣﻦ اﳌﺸﺎرﻛﺔ‪ .‬وﻟﻜـﻦ ﺑﺎﺳـﺘﻄﺎﻋﺔ اﳌـﺪﻳﺮ أن ميـﺎرس درﺟـﺎت ﻣﺘﻔﺎوﺗـﺔ ﻣـﻦ اﳌﺸـﺎرﻛﺔ وﻟـﻴﺲ‬
‫ﺑﺎﻟﴬورة اﻻﻟﺘﺼﺎق ﺑﻨﻤﻂ ﻣﻌني‪ ،‬ﺗﺒﻌﺎ ﻟﻠﻤﻮﻗﻒ واﻟﻈﺮوف‪.‬‬
‫وﻣﻦ ﺑني أﺳﺎﻟﻴﺐ وﻃﺮق اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪ ،‬اﳌﺸـﺎرﻛﺔ ﺑﺼـﻮرة ﻋﺎﻣـﺔ ﰲ ﺗﺴـﻴري ﻣﺠﺮﻳـﺎت‬
‫اﻷﻣﻮر ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪:‬‬
‫‪ -١‬اﻹدارة ﺑﺎﻟﺘﺸﺎور‪ :‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﺸﺎور اﳌﺪﻳﺮ ﻣﻊ ﻣﻮﻇﻔﻴﻪ وﻳﺴﺘﺜريﻫﻢ ﻟﺘﺸﺠﻴﻌﻬﻢ ﻋﲆ اﻟﺘﻔﻜـري ﺑﺎﻟﻘﻀـﺎﻳﺎ‬
‫واﳌﺸﻜﻼت اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬واﻹﺳﻬﺎم ﺑﺄﻓﻜﺎرﻫﻢ ﻗﺒﻞ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﺑﻨﻔﺴﻪ‪.‬‬
‫‪ -٢‬اﻹدارة اﻟﺪميﻘﺮاﻃﻴﺔ‪ :‬وﺗﺬﻫﺐ أﺑﻌﺪ ﻣﻦ اﻹدارة ﺑﺎﻟﺘﺸﺎور‪ ،‬ﺑﺤﻴﺚ ﺗﺴﻤﺢ ﺑﺼﻮرة أﻛـرث ﺛﺒﺎﺗـﺎ أن ﻳـﺘﻢ‬
‫اﺗﺨﺎذ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻘﺮارات اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﺑﻮاﺳﻄﺔ اﻟﺠامﻋﺔ‪ .‬وﻳﺘﻢ ذﻟﻚ ﰲ اﻟﻌﺎدة ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻨﻘﺎش اﻟﺬي‬
‫ﻳﺘﻴﺢ اﺳﺘﺨﺪام ﻛﺎﻣﻞ ﻷﻓﻜﺎر اﻟﺠامﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ -٣‬اﻟﻔﺮق ذات اﻟﺘﺴﻴري اﻻﺟﺘامﻋﻲ‪ :‬وﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ أﺣﻴﺎﻧﺎ ﺑﺠامﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﳌﺴﺘﻘﻠﺔ اﻟﺘـﻲ ﺗـﺪﻳﺮ ذاﺗﻬـﺎ‬
‫وﺗﻌﻄﻲ ﻫﺬه اﻟﺠامﻋﺎت درﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴـﺔ ﻣـﻦ اﺳـﺘﻘﻼﻟﻴﺔ اﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮار وﻳﺘﻮﻗـﻊ أن ﺗﻀـﺒﻂ وﺗﺮاﻗـﺐ‬
‫ﺑﻨﻔﺴﻬﺎ ﺳﻠﻮﻛﻬﺎ وﻧﺘﺎﺋﺠﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﺣﻠﻘﺎت اﻟﺠﻮدة ‪ :‬ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻣﻨﺬ ﻓﱰة ﻃﻮﻳﻠﺔ ﻟﺠﺎن اﻟﻌﻠﻢ‪ ،‬ﻟﺠﺎن ﻓﻨﻴـﺔ‪ ،‬أو ﻓـﺮق ﺗﺤﺴـني اﻟﻌﻤـﻞ أو‬
‫ﻓﺮق اﳌﺸﺎرﻛﺔ‪ ،‬وأﻃﻠﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺣـﺪﻳﺜﺎ ﻟﺠـﺎن اﻟﺠـﻮدة‪ .‬وﻫـﺬه ﺟامﻋـﺎت ﻃﻮﻋﻴـﺔ ﺗﺘﻠﻘـﻰ ﺗـﺪرﻳﺒﺎ ﰲ‬
‫اﻹﺣﺼﺎءات وﻣﻬﺎرات ﺣﻞ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ وﻇﺮوف ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪١٦٣‬‬

‫‪ -٥‬ﻧﻈﻢ اﻻﻗﱰاﺣﺎت‪ :‬وﻫﺬه ﺑﺮاﻣﺞ رﺳـﻤﻴﺔ ﻟﺘﺸـﺠﻴﻊ اﻷﻓـﺮاد ﻋـﲆ ﺗﻘـﺪﻳﻢ اﻻﻗﱰاﺣـﺎت ﺑﺸـﺄن ﺗﺤﺴـني‬
‫اﻟﻌﻤﻞ وﰲ ﻣﻌﻈﻢ اﳌﻨﻈامت ﻳﺘﻢ ﻣﻨﺢ ﻣﻜﺎﻓﺂت ﻣﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔني اﻟﺬﻳﻦ ﺗﺆدي اﻗﱰاﺣﺎﺗﻬﻢ اﱃ ﺗـﻮﻓري‬
‫ﰲ اﻟﻨﻔﻘﺎت او زﻳﺎدة ﰲ اﻻﻧﺘﺎج‪.‬‬
‫‪ -٦‬ﻟﺠﺎن اﻹدارة اﻟﻮﺳﻄﻰ ‪ :‬وﻫﻲ ﺟامﻋﺎت ﺗﺸﻜﻞ ﺑﻬﺪف ﺗﺴﻬﻴﻞ ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﰲ اﳌﺴﺘﻮى اﻟـﺬي‬
‫ﻳﲇ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬وﺗﺴﻤﻰ أﻳﻀﺎ اﻹدارة اﳌﺰدوﺟﺔ وﺗﺴﺘﺨﺪم ﰲ ﻛﺜري ﻣﻦ اﳌﻨﻈامت‪.‬‬
‫ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﳌﺸﺎرﻛﺔ‪:‬‬
‫ﻳﺘﻮﻗــﻒ ﻧﺠــﺎح اﳌﺸــﺎرﻛﺔ وﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻬــﺎ ﻋــﲆ ﺗــﻮاﻓﺮ ﻣﺘﻄﻠﺒــﺎت وﴍوط ﻣﻌﻴﻨــﺔ‪ ،‬ﺑﻌﻀــﻬﺎ ﻳﺘﻌﻠــﻖ ﺑﺎﻟﻌــﺎﻣﻠني‬
‫أﻧﻔﺴﻬﻢ‪ ،‬وﺑﻌﻀﻬﺎ ﻟﻪ ﻟﺼﻠﺔ ﺑﺎﻟﺒﻴﺌﺔ وﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﺗﻮاﻓﺮ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻼزم ﻟﻠﺴامح ﺑﺎﳌﺸﺎرﻛﺔ‪.‬‬
‫‪ -٢‬اﻟﻔﻮاﺋﺪ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻣﻦ اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﺗﻔﻮق اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ -٣‬اﳌﻮﺿﻮع اﻟﺬي ﺳﻴﺸﺎرك ﻓﻴﻪ اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن ﻟﻪ ﺻﻠﺔ مبﺼﺎﻟﺤﻬﻢ‪.‬‬
‫‪ -٤‬اﳌﺮؤوﺳﻮن ميﺘﻠﻜﻮن اﻟﻘﺪرات اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﳌﻌﺎﻟﺠﺔ اﳌﻮﺿﻮع‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﻗﺪرة ﻣﺘﺒﺎدﻟﺔ ﻋﲆ اﻻﺗﺼﺎل‪ -‬اﻟﺘﺤﺪث ﺑﻠﻐﺘﻬﻢ‪.‬‬
‫‪ -٦‬ﻋﺪم ﺷﻌﻮر أي ﻃﺮف ﺑﺎﻟﺘﻬﺪﻳﺪ‪ -‬أي ﻻ ﻳﺸﻌﺮ أي ﻃﺮف أن ﻣﻮﻗﻔﻪ ووﺿﻌﻪ ﻣﻬﺪد‪.‬‬
‫‪ -٧‬أن ﻳﻜﻮن ﺿﻤﻦ ﺳﻠﻄﺎت وﻣﺴﺆوﻟﻴﺎت اﻟﺠامﻋﺔ‪.‬‬
‫ﻣﺤﺎذﻳﺮ ﻳﻔﱰض ﺗﺠﻨﺒﻬﺎ‪:‬‬
‫ﻣام ﻻﺷﻚ ﻓﻴﻪ أن اﳌﺴﺆوﻟني ﻻ ﻳﻜﻮﻧﻮا دامئﺎ ﻣﺼﻴﺒني ﰲ ﻗﺮاراﺗﻬﻢ‪ ،‬وﻫﺬا أﻣﺮ ﻃﺒﻴﻌﻲ ﺣﻴﺚ ﻻ ﻣﺘﻨـﺰه‬
‫ﻋﻦ اﻟﺨﻄﺄ إﻻ ﷲ ﺳﺒﺤﺎﻧﻪ‪ ،‬وﻟﻜﻦ اﳌﻬﻢ ﻫﻮ أن ﻻ ﺗﻜﻮن اﻷﺧﻄﺎء ﻣﺘﻜﺮرة أو ﺧﻄﺮة‪ ،‬وﻓﻴام ﻳـﲇ ﻣﺠﻤﻮﻋـﺔ ﻣـﻦ‬
‫اﳌﺤﺎذﻳﺮ ﻣﺼﺤﻮﺑﺔ ﺑﺂﺛﺎرﻫﺎ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻲ ﻳﻔﱰض ﰲ اﳌﺴﺆوﻟني ﻋﻦ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺗﺠﻨﺒﻬـﺎ أو ﻣﺮاﻋـﺎة ﻋـﺪم‬
‫اﻟﻮﻗﻮع ﰲ ﻣﻄﺒﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬واﻟﺠﺪول ﰲ اﻷﺳﻔﻞ ﻳﻮﺿﺢ ذﻟﻚ‪.‬‬
‫‪١٦٤‬‬

‫ﻣﺤﺎذﻳﺮ ﻳﺠﺐ ﺗﺠﻨﺒﻬﺎ ﰲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬

‫اﻵﺛﺎر واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺤﺘﻤﻠﺔ‬ ‫اﻷﺳﺒﺎب‬
‫‪ -‬اﻟﻔﺸﻞ ﰲ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷﻫﻤﻴﺔ اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻸوﻟﻮﻳـﺎت ‪ -‬اﻟﺴري ﰲ ﻣﺴﺎرات ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻦ ﻣﺴﺎرات اﻟﺨﻄﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ اﳌﻌﻨﻴﺔ وﻋﺪم ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﳌﺮﺟﻮة‪.‬‬ ‫اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻻﻫﺘامم واﻻﻋﺘـﺰاز ﺑـﺎﻟﺨﱪات اﻟﺘـﻲ ﻳﻜﺘﺴـﺒﻬﺎ ‪ -‬ﻋﺪم ﻣﻼمئﺔ اﻟﻘﺮار ﻟﻠﻈﺮوف اﻟﺠﺪﻳﺪة ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴـﺔ‪ ،‬واﺣﺘﻜـﺎر‬
‫اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﻟﻠﻘﺮارات اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ مبﺮؤوﺳﻴﻬﻢ ﻧﻈﺮا ﻟﻌﻤـﻖ ﺧـﱪﺗﻬﻢ‬ ‫اﳌﺪﻳﺮ ﻣﻦ وﻇﺎﺋﻔﻪ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪.‬‬
‫ﰲ ذﻟﻚ‪.‬‬ ‫‪ -‬اﺣﺘﻜﺎر ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋــﺪم اﺗﺨــﺎذ اﻟﻘ ـﺮارات ﰲ اﻟﻘﻀــﺎﻳﺎ واﳌﺸــﺎﻛﻞ ‪ -‬ازدﻳﺎد أﻋﺒﺎء اﻟﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ وﺗﻌﻄﻴﻞ أﻋامﻟﻬـﻢ اﻷﺳﺎﺳـﻴﺔ‬
‫ﻋﻨﺪ اﻧﴫـاﻓﻬﺎ ﻟﻼﻫـﺘامم ﺑﺎﻟﻔﺮﻋﻴـﺎت‪ ،‬إﺿـﺎﻓﺔ اﱃ ﺑـﺮوز ﻋـﺪم‬ ‫وإرﺟﺎء ذﻟﻚ ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‪.‬‬
‫اﻟﺤامس ﻣﻦ اﳌﺮؤوﺳني ﻟﻠﺘﻨﻔﻴﺬ ﻃﺎﳌﺎ مل ﻳﺸـﺎرﻛﻮا ﺑـﺄي درﺟـﺔ‬
‫‪ -‬اﻻﺳﺘﻨﺎد اﱃ اﻟﺤﺪس أو )اﻟﺘﺠﺮﺑـﺔ واﻟﺨﻄـﺄ( ﰲ ﰲ اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻲ ﺗﻢ اﺗﺨﺎذﻫﺎ‪.‬‬
‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺮاﻛﻢ اﻷﻋﺒﺎء واﳌﺸﻜﻼت ﺑﺪرﺟﺔ ﻻ ﻳﺼري ﻣﻦ اﳌﻤﻜﻦ ﻣﻌﻬـﺎ‬
‫‪ -‬اﻹﻓﺮاط ﰲ ﺟﻤﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ اﻟﺘﴫف ﻣام ﻳﺆدي اﱃ اﻧﻬﻴﺎر اﳌﻨﻈﻤﺔ اﳌﻌﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫وﻏري اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﻣﺒﺎﴍة مبﻮﺿﻮع اﻟﻘﺮار‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋــﺪم اﻟﻘــﺪرة ﻋــﲆ اﺗﺨــﺎذ اﻟﻘ ـﺮارات ﺑﻄﺮﻳﻘــﺔ ﻣﻮﺿــﻮﻋﻴﺔ‬
‫‪ -‬اﻟﺨﻮف واﻟﺤﺮج ﻣﻦ اﻟﻔﺸـﻞ واﻟﻨـﺰوع ﻟﻠﺘﱪﻳـﺮ وﻋﻠﻤﻴﺔ ﻣام ﻳﺰﻳﺪ ﻣﻦ درﺟﺔ اﻟﺨﻄﻮرة اﳌﺤﺘﻤﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﺳﺘﱰﺗﺐ‬
‫ﻋﲆ اﻟﻘﺮارات اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬ ‫ﺣﻔﺎﻇﺎ ﻋﲆ ﻣﺎء اﻟﻮﺟﻪ‪.‬‬
‫‪-‬زﻳﺎدة ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻘﺮارات‪ ،‬وﻓﻮات اﻷوان أﺣﻴﺎﻧﺎ ﺑﻀـﻴﺎع اﻟﻮﻗـﺖ‬
‫اﳌﻨﺎﺳﺐ ﻻﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪.‬‬
‫‪-‬ﻋﺪم اﺗﺨﺎذ اﻟﻘـﺮارات اﻟﺘـﻲ ﺗﻜـﻮن درﺟـﺔ اﻟﺘﺄﻛـﺪ ﻓﻴﻬـﺎ ﻏـري‬
‫ﻋﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬وﻋﺪم إﺧﻀﺎع اﻟﻨﻔﺲ ﻟﻠﻨﻘﺪ اﻟﺬايت اﻟﺘﻲ ﻳﻠﺰم ﻛﴬـورة‬
‫ﻟﻠﺘﻌﻠﻢ ﻣﻦ اﻷﺧﻄـﺎء وﻣﻮاﺟﻬـﺔ اﻟﺤﻘـﺎﺋﻖ مبﻮﺿـﻮﻋﻴﺔ وﺟـﺮأة‬
‫أدﺑﻴﺔ‪.‬‬
‫‪١٦٥‬‬

‫ﻣﻌﻮﻗﺎت ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪:‬‬

‫أ‪-‬ﻋﺪم وﺿﻮح اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت واﻷﻫﺪاف اﳌﺮاد اﻟﻮﺻﻮل اﻟﻴﻬﺎ‪ ،‬وﻫﺬه ﺳﻤﺔ ﻣﻦ ﺳامت اﻟﻌﻤﻞ ﺑـﺎﻷﺟﻬﺰة اﻟﺤﻜﻮﻣﻴـﺔ‬
‫اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ اﻟﺘﻲ ﻋﺎدة ﻣﺎ ﺗﺼﺎغ أﻫﺪاﻓﻬﺎ ﰲ ﻗﻮاﻟﺐ ﻋﺎﻣﺔ‪ ،‬وﺑﻠﻐـﺔ ﻓﻀﻔﺎﺿـﺔ ﻳﻌﺼـﺐ ﻋـﲆ اﳌـﻮﻇﻔني ﻓﻬﻤﻬـﺎ‬
‫واﺳﺘﻴﻌﺎﺑﻬﺎ وﺗﺤﻮﻳﻠﻬﺎ اﱃ ﺑﺮاﻣﺞ ﻋﻤﻞ ﻣﻨﻀﺒﻄﺔ وﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺘﻨﻔﻴﺬ واﻟﻘﻴﺎس واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ واﳌﺘﺎﺑﻌﺔ‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﻋﺪم ﺗﻮاﻓﺮ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﰲ اﻟﻮﻗﺖ اﳌﻨﺎﺳﺐ وﺑﺎﻟﺸﻜﻞ اﳌﻨﺎﺳـﺐ ﺣـﻮل اﳌﺸـﻜﻠﺔ اﳌـﺮاد ﻣﻌﺎﻟﺠﺘﻬـﺎ‪،‬‬
‫وذﻟﻚ ﻟﺼﻌﻮﺑﺔ ﺟﻤﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت وﺗﺼﻨﻴﻔﻬﺎ وﺗﺨﺰﻳﻨﻬﺎ واﺳﱰﺟﺎﻋﻬﺎ ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ اﳌﻄﻠﻮب‪ ،‬وﻗﺪ ﻳﻜﻮن اﻟﺴﺒﺐ ﰲ‬
‫ﻫﺬا ﻫﻮ ﻧﻘﺺ اﻟﻜﻮادر اﻟﺒﴩﻳﺔ اﳌﺪرﺑﺔ ﻋﲆ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ اﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت‪ ،‬أو ﻧﻘـﺺ اﳌﻌـﺪات اﻟﻔﻨﻴـﺔ اﻟﻼزﻣـﺔ‪ ،‬أو‬
‫ﻋﺪم اﻟﻮﻋﻲ واﻹدراك ﺑﺄﻫﻤﻴﺔ وﺟﻮد اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺪﻗﻴﻘﺔ واﳌﻮﺛﻘﺔ ﻟﻨﺠﺎح ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪.‬‬
‫ج‪ -‬اﻧﺸـﻐﺎل اﳌﺴـﺆوﻟني ﺑـﺎﻷﻣﻮر اﻟﻔﺮﻋﻴـﺔ وﻣﺘـﺎﺑﻌﺘﻬﻢ ﻟﻜــﻞ ﺻـﻐرية وﻛﺒـرية‪ ،‬وﻋـﺪم اﻻﻫـﺘامم اﻟـﻼزم ﺑــﺎﻷﻣﻮر‬
‫اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫د‪ -‬ﺗﻨﺎزع اﻻﺧﺘﺼﺎﺻﺎت ﺑني ﻛﺜري ﻣـﻦ اﳌﺴـﺆوﻟني اﻟـﺬﻳﻦ ﻳﺸـﱰﻛﻮن ﰲ ﻣﺠـﺎﻻت ﻋﻤـﻞ ﻣﺘﺪاﺧﻠـﺔ‪ ،‬دون وﺟـﻮد‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ واﺿﺢ ﻟﺴﻠﻄﺎﺗﻬﻢ وﻣﺴﺆوﻟﻴﺎﺗﻬﻢ‪ ،‬ﻣام ﻳﺆدي اﱃ ﺗﻨﺎﻓﺮﻫﻢ وﺗﻨﺎﺣﺮﻫﻢ وﻋﺪم إﻣﻜﺎﻧﻴـﺔ اﺗﻔـﺎﻗﻬﻢ ﻋـﲆ‬
‫اﻟﻌﻼج اﻟﻼزم ﻟﻠﻤﺸﺎﻛﻞ اﻟﻘﺎمئﺔ‪.‬‬
‫ﻫـ‪ -‬ﻋﺪم متﺘﻊ ﺑﻌﺾ ﻣﺘﺨﺬي اﻟﻘﺮارات ﺑﺮوح اﳌﺒﺎدأة واﻻﺑﺘﻜﺎر‪.‬‬
‫و‪ -‬اﻧﺸــﻐﺎل ﺑﻌــﺾ اﻟﺮؤوﺳــﺎء واﳌﺴــﺆوﻟني ﺑــﺄﻋامﻟﻬﻢ وﻣﺼــﺎﻟﺤﻬﻢ اﻟﺨﺎﺻــﺔ‪ ،‬وﻋــﺪم إﻋﻄــﺎء اﻻﻫــﺘامم اﻟﻜــﺎﰲ‬
‫ﻟﻮاﺟﺒﺎﺗﻬﻢ وأﻋامﻟﻬﻢ اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ز‪ -‬اﻟﺘﻬﺮب واﻟﺘﻘﺎﻋﺲ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ اﳌﺴﺆوﻟني ﻣﻦ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﺼﻌﺒﺔ‪ ،‬وذﻟـﻚ ﺧﻮﻓـﺎ ﻣـﻦ اﳌﺴـﺄﻟﺔ ﻓـﻴام ﻟـﻮ‬
‫ﻓﺸﻞ اﻟﻘﺮار‪ ،‬أو اﻧﻘﻴﺎدا ﻟﻠﺘﻮﺟﻴﻬﺎت واﻟﻀﻐﻮط اﻟﺘﻲ ﺗﺄيت ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ أﺻﺤﺎب اﻟﺤﻈﻮة واﻟﻮاﺳﻄﺔ ﺑﺎﳌﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫‪١٦٦‬‬

‫ح‪ -‬ﺗﺪﺧﻞ اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﻌﻠﻴﺎ ﰲ إﻟﻐﺎء اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻲ ﺗﻢ اﺗﺨﺎذﻫﺎ ﺑﻮاﺳﻄﺔ اﻟﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ إرﺿﺎء ﻟـﺒﻌﺾ‬
‫اﻟﻌﻨﺎﴏ ﺻﺎﺣﺒﺔ اﳌﺼﻠﺤﺔ‪ ،‬ﻣام ﻳﺆﺛﺮ ﻋﲆ ﻧﻔﺴﻴﺔ اﻟﻘـﺎدة اﻹدارﻳـني وﻳﺠﻌﻠﻬـﻢ ﻳـﱰددون ﻛﺜـريا ﰲ ﻣامرﺳـﺔ‬
‫ﺣﻘﻮﻗﻬﻢ اﳌﴩوﻋﺔ ﰲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻲ ﻳﻌﺘﻘﺪون ﰲ ﺻﻼﺣﻴﺘﻬﺎ ﳌﻌﺎﻟﺠﺔ اﳌﺸﺎﻛﻞ اﳌﻄﺮوﺣﺔ‪.‬‬
‫ط‪ -‬ﺗﺤﻜﻢ اﻟﺮوﺗني ﰲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات وﺧﺎﺻﺔ ﰲ ﻛﻞ ﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺸﺆون اﳌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻜرث اﻟﻘﻮاﻧني واﻟﻠـﻮاﺋﺢ‬
‫واﻟﻨﻈﻢ وأﻋامل اﻟﻠﺠﺎن اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪ ﻛﺜريا ﻣﻦ ﴎﻋﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات وﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ ﰲ اﻷوﻗﺎت اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ‪ ،‬وﻻﺳـﻴام‬
‫اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻲ ﻳﺤﺘﺎج ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ اﱃ ﺗﻮﻓري ﺑﻌﺾ اﻻﻋﺘامدات اﳌﺎﻟﻴﺔ اﻹﺿﺎﻓﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻋﺘﺒﺎرات إرﺷﺎدﻳﺔ ﰲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪:‬‬
‫ﻳﻘﱰح ‪ Fulmer‬اﻟﻘﻮاﻋﺪ اﻹرﺷﺎدﻳﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﳌﺴﺎﻋﺪة اﻹداري ﰲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﺤﻘﺎﺋﻖ اﻟﴬورﻳﺔ ﻗﺒﻞ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪ ،‬وﺑﺨﻼف ذﻟﻚ أن ﻻ ﻳﺘﺨﺬ اﳌﺪﻳﺮ ﻗﺮارا ﻗﺒﻞ ﺗﻮاﻓﺮ‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟﺤﻘﺎﺋﻖ‪.‬‬
‫‪ -‬اﺳﺘﺸــﺎرة اﳌﺸــﺎﻋﺮ واﻟﻌﻮاﻃــﻒ )‪ (Consult your feeling‬واﺳــﺘﺨﺪام اﻟﺠﺎﻧــﺐ اﻟﻼﺷــﻌﻮري‪ -‬اﻟﺤــﺪس‬
‫واﻟﺘﺨﻤني‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻮﻗﻴﺖ اﳌﻨﺎﺳﺐ‪ ،‬وﻳﺘﻄﻠﺐ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺘـﻰ ﻳﺠـﺐ ﻋـﺪم اﺗﺨـﺎذ ﻗـﺮار‪ .‬وﻳﻘـﻮل ﺷﺴـﱰ ﺑﺮﻧـﺎرد "أن ﻓـﻦ اﺗﺨـﺎذ‬
‫اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ﻳﺘﻜﻮن ﻣﻦ ﻋﺪم اﺗﺨﺎذ ﻗﺮار ﺣﻮل ﺳﺆال ﻟـﻴﺲ ﻟـﻪ ﻋﻼﻗـﺔ ﰲ اﻟﻮﻗـﺖ اﻟﺤـﺎﴐ‪ ،‬وﻋـﺪم‬
‫اﺗﺨﺎذ ﻗﺮار ﻗﺒﻞ أواﻧﻪ‪ ،‬وﻋﺪم اﺗﺨﺎذ ﻗﺮار ﻳﺠﺐ أن ﻳﺘﺨﺬه آﺧﺮون"‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﺪم اﻻﺳﺘﻨﺘﺎج ﻛﺜريا‪ ،‬وﻋﺪم اﳌﺒﺎﻟﻐﺔ ﰲ إﻋﻄﺎء ﻗﻴﻤﺔ ﻟﻠﻤﺸﺎﻋﺮ واﻷﺣﺎﺳﻴﺲ‪ ،‬إذا ﻛﺎﻧﺖ ﺳﺘﺘﻨﺎﻗﺾ ﻣﻊ ﻣﺎ ﺗﺸـري‬
‫إﻟﻴﻪ ﻛﻞ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬اﺳﺘﺨﺪام ﻃﻮل اﳌﻮﺟﺔ اﳌﻨﺎﺳﺐ‪ -‬ﻣﻬﺎرات اﻻﺗﺼﺎل ﰲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪.‬‬
‫‪ -‬إﺑﻘﺎء اﻟﻘﺮار ﻣﺮﻧﺎ‪.‬‬
‫‪١٦٧‬‬

‫‪ -‬اﳌﴤ ﻗﺪﻣﺎ‪ -‬ﻋﺪم اﻻﺳﺘﻤﺮار ﰲ اﻟﺘﻔﻜري وﺟﻤﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﺪون اﺗﺨﺎذ ﻗﺮار‪ ،‬أو ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺗـﻮازن ﺑـني اﻷﻋـﺪاد‬
‫واﻟﻔﻌﻞ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﺤﲇ ﺑﺎﻟﺠﺮأة واﻟﺸﺠﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫أﺳﺌﻠﺔ إرﺷﺎدﻳﺔ ﻟﺘﻜﻮﻳﻦ ﺳﻠﺔ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪:‬‬
‫‪ -‬ﻣﻦ اﻟﺬي ﺳﻴﻘﻮم ﺑﺎﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﻦ اﳌﺴﺆول ﻋﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ ذﻟﻚ اﻟﻘﺮار‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﻦ اﻟﺬي ﺳﻴﺸﺎرك ﰲ اﺗﺨﺎذ ذﻟﻚ اﻟﻘﺮار‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﻦ اﻟﺬي ﻳﻨﺒﻐﻲ إﺣﺎﻃﺘﻪ ﻋﻠام ﺑﺬﻟﻚ اﻟﻘﺮار ﺑﻌﺪ اﺗﺨﺎذه‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﺳﻴﻨﻔﺬ ذﻟﻚ اﻟﻘﺮار‪.‬‬
‫ﻣﺎ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻣﺎ ﻫﻲ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﴬورﻳﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻻﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺎ ﻫﻲ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﳌﺘﺎﺣﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺎ ﻫﻲ درﺟﺔ ﺻﺤﺔ ﺗﻠﻚ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺎ ﻫﻲ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﻨﺎﻗﺼﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺎ ﻫﻲ أﺿﻤﻦ اﻟﻄﺮق اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﰲ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺎ ﻫﻲ اﻟﺘﺠﺎرب اﳌﺎﺿﻴﺔ اﻟﺘﻲ ميﻜﻦ اﻻﺳﱰﺷﺎد ﺑﻬﺎ ﰲ اﺗﺨﺎذ ذﻟﻚ اﻟﻘﺮار‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺎ ﻫﻲ اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﳌﻤﻜﻨﺔ ﻓﻴام ﻳﺨﺘﺺ ﺑﺬﻟﻚ اﻟﻘﺮار‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺎ ﻫﻲ اﻟﻔﻮاﺋﺪ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻣﻦ وراء ذﻟﻚ اﻟﻘﺮار‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺎﻫﻲ اﻷﴐار اﳌﺤﺘﻤﻠﺔ ﻣﻦ ﺟﺮاء ذﻟﻚ اﻟﻘﺮار‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﺣﺪود ﺳﻠﻄﺘﻚ ﰲ اﺗﺨﺎذ ذﻟﻚ اﻟﻘﺮار‪.‬‬
‫أﻳﻦ‪:‬‬
‫‪ -‬أﻳﻦ ﻳﻘﻊ دور اﳌﺴﺘﺸﺎرﻳﻦ واﻟﺨﱪاء ﰲ ﻛﻞ ﻣﺎ ﻳﺘﺼﻞ ﺑﺬﻟﻚ اﻟﻘﺮار‪.‬‬
‫‪ -‬أﻳﻦ ميﻜﻦ أن ﻳﻨﺘﻬﻲ ﺑﻚ ذﻟﻚ اﻟﻘﺮار ﰲ آﺧﺮ اﻟﺸﻮط‪.‬‬
‫‪١٦٨‬‬

‫ﻣﺘﻰ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻣﺘﻰ ﻳﻜﻮن اﻟﻮﻗﺖ ﻣﻼمئﺎ ﻻﺗﺨﺎذ ذﻟﻚ اﻟﻘﺮار‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺘﻰ ﻳﻜﻮن اﻟﻮﻗﺖ ﻏري ﻣﻼﺋﻢ ﻻﺗﺨﺎذ ذﻟﻚ اﻟﻘﺮار‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺘﻰ ميﻜﻦ اﻟﺒﺪء ﰲ ﺗﻨﻔﻴﺬ ذﻟﻚ اﻟﻘﺮار‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺘﻰ ميﻜﻦ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻧﺘﺎﺋﺞ ذﻟﻚ اﻟﻘﺮار‪.‬‬
‫ﻛﻴﻒ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻛﻴﻒ ﺗﻀﻤﻦ ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻟﺰﻣﻼء واﳌﺮؤوﺳني ﰲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪.‬‬
‫‪ -‬ﻛﻴﻒ ﺗﺤﺎﻓﻆ ﻋﲆ ﴎﻳﺔ اﻟﻘﺮار ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮن ﰲ ﻃﻮر اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻛﻴﻒ ميﻜﻨﻚ أن ﺗﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أن ﻗﺮارك ﻫﻮ اﻟﻘﺮار اﳌﻨﺎﺳﺐ ﻣﻦ ﺑني ﻛﻞ اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﳌﻤﻜﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻛﻴﻒ ﺗﻌﻠﻦ ﻋﻦ اﻟﻘﺮار اﻟﺬي اﺗﺨﺬﺗﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻛﻴﻒ ﺗﻀﻤﻦ ﺗﺄﻳﻴﺪ ﻣﺮؤوﺳﻴﻚ اﻟﺬﻳﻦ ﻋﻠﻴﻬﻢ ﺗﻨﻔﻴﺬ ذﻟﻚ اﻟﻘﺮار‪.‬‬
‫‪١٦٩‬‬

‫‪١٧٠‬‬

‫‪7‬‬
‫* ﻣﻔﻬﻮم وﺗﻌﺮﻳﻒ اﻻﺗﺼﺎل‬

‫* ﻋﻨﺎﴏ اﻻﺗﺼﺎل‬
‫* أﻫﺪاف اﻻﺗﺼﺎل‬
‫* ﺷﺒﻜﺎت اﻻﺗﺼﺎل‬
‫* ﻗﻨﻮات اﻻﺗﺼﺎل‬
‫* ﻃﺮق اﻻﺗﺼﺎل‬
‫* ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻻﺗﺼﺎل‬
‫‪١٧١‬‬

‫‪١٧٢‬‬

‫ﻗﺪ ﻳﻜﻮن ﻣﻦ اﻟﺴﻬﻞ ﻋﻠﻴﻨﺎ ﻓﻬﻢ اﻟﻜﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ ﺑﻬﺎ اﻻﺗﺼﺎل ﺑني اﻟﺠامﻋﺎت إذا ﻣﺎ ﻧﻈﺮﻧـﺎ أوﻻ إﱃ‬
‫ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم‪ ،‬وﺗﺄيت اﻷﻫﻤﻴﺔ اﻟﻜﱪى ﻟﻼﺗﺼﺎل ﻣﻦ أﻧﻪ ﻳﺸﻐﻞ ﺟﺰءا ﻏري ﻗﻠﻴـﻞ ﻣـﻦ وﻗﺘﻨـﺎ‪،‬‬
‫ﻓﻘﺪ ﻗﺪرت إﺣﺪى اﻟﺪراﺳﺎت ﻣﺜﻼ أن اﻟﺸﺨﺺ اﻟﻌﺎدي ﻳﻘﴤ ﺣﻮاﱄ )‪ (%٨٠‬ﻣﻦ وﻗﺘﻪ ﰲ اﻻﺗﺼـﺎل ﺑـﺎﻵﺧﺮﻳﻦ‪،‬‬
‫وأن ﺣﻮاﱄ )‪ (%٤٥‬ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﻨﺴﺒﺔ ﻣﺨﺼﺼﺔ ﻟﻼﺳﺘامع أو اﺳﺘﻘﺒﺎل رﺳﺎﺋﻞ اﻻﺗﺼﺎل ﻣﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬
‫واﻻﺗﺼﺎل ميﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳﻔﻪ ﰲ ﻣﺠﺎل اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴـﺎﻧﻴﺔ ﺑﺄﻧـﻪ ﻋﺒـﺎرة ﻋـﻦ ﻋﻤﻠﻴـﺔ اﻧﺘﻘـﺎل اﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت‬
‫وﻓﻬﻢ اﻷﻣﻮر ﺑني ﺷﺨﺺ وآﺧﺮ " أو آﺧﺮﻳﻦ"‪ .‬وﻗﺪ ﻋﺮﻓﺖ اﻟﺠﻤﻌﻴﺔ اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﻟـﻺدارة ﻋﻤﻠﻴـﺔ اﻻﺗﺼـﺎل ﺑﺄﻧﻬـﺎ "‬
‫ﻧﻮع ﻣﻦ اﻟﺴﻠﻮك ﻳﻨﺘﺞ ﻋﻨﻪ ﺗﺒﺎدل ﻣﻌﻨﻰ ﻣﺎ"‪ .‬وميﻜﻨﻨﺎ ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻻﺗﺼﺎل ﺑﺸﻜﻞ اﻛرث دﻗﺔ ﺑﺄﻧﻪ ﺳﻠﻮك ﻣﻦ ﻃـﺮف‬
‫ﻣﺼﺪر ﻣﻌني ﺑﻐﺮض ﻣﻌﻨﻰ ﻣﻄﻠﻮب إﱃ ﻣﺴﺘﻘﺒﻞ ﻫﺬا اﻟﺴﻠﻮك ﺣﻴﺚ ﻳﻨﺘﺞ ﻋﻦ ذﻟﻚ اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﺳﻠﻮﻛﻴﺔ ﻣﺮﻏﻮﺑـﺔ‬
‫ﻋﻨﺪ ذﻟﻚ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪ ،‬واﻟﻜﻠﻤﺔ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﰲ ﻫﺬا اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﻫﻲ اﳌﻌﻨﻰ اﻟﺬي ﻳﻘﺼﺪ اﻟﺸﺨﺺ اﳌﺮﺳﻞ " اﳌﺼـﺪر"‬
‫ان ﻳﻨﻘﻠﻪ إﱃ اﻟﺸﺨﺺ اﻵﺧﺮ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ اﻻﺗﺼﺎل " اﻟﻬﺪف"‪.‬‬
‫وﻧﺘﻨﺎول ﰲ ﻫﺬا اﻟﺠﺰء ﻣﻦ اﻟﻜﺘﺎب ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺟﺰﺋﻴﺔ ﻣﻦ اﳌﻬﺎرات واﻹﺟﺮاءات اﻹدارﻳـﺔ اﻟﺘـﻲ ميﻜـﻦ‬
‫أن ﺗﺆدﻳﻬﺎ اﳌﻜﺎﺗﺐ وﻫﺬه اﻹﺟﺮاءات ﺗﺸﻤﻞ ﻣﻬﺎرات اﻻﺗﺼﺎل‪ ،‬وإدارة اﻻﺟﺘامﻋـﺎت ‪ ،‬واﳌﻨﺎﻗﺸـﺎت واﳌـﺆمتﺮات‪،‬‬
‫وإﻋﺪاد ﺟﺪاول اﻷﻋامل وﺛﻢ إدارة اﳌﻜﺎﺗﺐ‪.‬‬
‫‪١٧٣‬‬

‫ﻣﻔﻬﻮم اﻻﺗﺼﺎل‬
‫اﻻﺗﺼﺎل ﻫﻮ ﺗﺒﺎدل اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑني ﺷﺨﺼني أو أﻛرث ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺘﻔﺎﻫﻢ ﺑني اﳌﺮﺳﻞ واﳌﺮﺳﻞ إﻟﻴﻪ أي‬
‫ﻫﻲ ﺗﺒﺎدل اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑني اﳌﺮﺳﻞ واﳌﺮﺳﻞ إﻟﻴﻪ وﻫﺬه اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻗﺪ ﺗﻜﻮن أﻓﻜﺎرا أو أي ﳾء آﺧﺮ ﻟﻪ ﻋﻼﻗﺔ ﺑني‬
‫اﳌﺮﺳﻞ واﳌﺮﺳﻞ إﻟﻴﻪ‪.‬‬
‫إن اﻻﺗﺼﺎل ميﺎرﺳﻪ اﻹﻧﺴﺎن ﰲ ﺣﻴﺎﺗﻪ ﻳﻮﻣﻴﺎ ﺑﺼﻔﺘﻪ ﺳﻠﻮﻛﺎ إﻧﺴﺎﻧﻴﺎ ﻋﺎدﻳـﺎ ﻳﺤـﺪث ﺑـني ﻓـﺮد وآﺧـﺮ‪ .‬ﺑـني اﻟـﺰوج‬
‫واﻟﺰوﺟﺔ واﻷب واﻻﺑﻦ واﳌﺪﻳﺮ واﳌﻮﻇﻒ‪ ،‬وﻫﺬا اﻻﺗﺼـﺎل ﻳﻜـﻮن ﺣـﻮل ﻣﻮﺿـﻮﻋﺎت إﻧﺴـﺎﻧﻴﺔ وﻓﻨﻴـﺔ ووﺳـﺎﺋﻠﻪ‬
‫ﻣﺘﻌﺪدة‪ ،‬ﻫﻨﺎك اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺸﺨﴢ اﻟﻠﻔﻈﻲ‪ ،‬وﻫﻨﺎك اﻟﺮﺳﺎﺋﻞ وﻫﻨﺎك اﻻﺗﺼﺎل ﻏري اﻟﻠﻔﻈـﻲ أو ﻣـﺎ ﻳﻌـﺮف ﺑﻠﻐـﺔ‬
‫اﻟﺠﺴﻢ أو اﻹﺷﺎرات‪.‬‬
‫ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻻﺗﺼﺎل‬
‫اﻻﺗﺼﺎل ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ " اﺗﺼﻞ إﱃ ﺑﻨﻲ ﻓـﻼن‪ ،‬اﻧﺘﻤـﻲ واﻧﺘﺴـﺐ‪ ،‬واﺗﺼـﻞ اﻟﴚـء ﺑﺎﻟﴚـء ﻣﻄـﺎوع‬
‫وﺻﻠﻪ ﺑﻪ‪"..‬‬
‫وﻛﻠﻤﺔ اﺗﺼﺎل ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻹﻧﺠﻠﻴﺰﻳﺔ ‪ Communication‬ﻣﺸﺘﻘﺔ ﻣﻦ اﻟﻜﻠﻤـﺔ اﻟﻼﺗﻴﻨﻴـﺔ ‪ Communare‬اﻟﺘـﻲ‬
‫ﺗﻌﻨﻲ ﺟﻌﻞ اﻟﴚء ﻋﺎﻣﺎ وﻳﻌﻨﻲ ذﻟﻚ أن ﻟﻔﻆ اﻻﺗﺼﺎل ﰲ اﻟﻠﻐﺔ اﻹﻧﺠﻠﻴﺰﻳﺔ ﻳﻌﻨﻲ ﻣﻘﺎﺳﻤﺔ اﳌﻌﻨﻰ وﺟﻌﻠﻪ ﻋﺎﻣﺎ‬
‫ﺑني ﺷﺨﺼني أو ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ أو ﺟامﻋﺎت‪.‬‬
‫وﻳﻌﺮف اﳌﻮرد ﻛﻠﻤﺔ ‪ Communication‬ﺑﺄﻧﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -١‬أ‪ -‬ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﺒﻠﻐﺔ‪ .‬ب‪ -‬رﺳﺎﻟﺔ ﺷﻔﻮﻳﺔ أو ﺧﻄﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺗﺒﺎدل اﻟﻔﻜﺮات أو اﻵراء أو اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﻜﻼم أو اﻟﻜﺘﺎﺑﺔ أو اﻹﺷـﺎرات‪ .‬وﺗﻌـﺮف ﺟﻤﻌﻴـﺔ اﻹدارة‬
‫اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ) ‪ (AmA‬اﻻﺗﺼﺎل ﺑﺄﻧﻪ " أي ﺳﻠﻮك ﻳﺆدي إﱃ ﺗﺒﺎدل اﳌﻌﻨﻰ"‪.‬‬
‫أﻣﺎ ) ﻛﻴﺖ دﻳﻔﺰ( ﻓﻴﻌﺮف اﻻﺗﺼﺎل ﺑﺄﻧﻪ " ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻧﻘﻞ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﺘﻔﺎﻫﻢ ﻣﻦ ﺷﺨﺺ إﱃ آﺧﺮ"‪.‬‬
‫‪١٧٤‬‬

‫وﻳﻘﱰح ﺑﻌﺾ اﻟﻌﻠامء أﻧﻪ ﻳﺠﺐ اﻟﻨﻈﺮ إﱃ اﻟﻌﻼﻗﺎت واﻟﺘﻔﺎﻋﻼت اﻟﺘﺒﺎدﻟﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪث ﰲ اﻻﺗﺼـﺎل ﻋـﲆ‬
‫أﻧﻪ ﻣﺤﻮر اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻓريى ) ﻓﻴﻠﺒﺲ وﻣﺘﺰﺟﺮ( أن اﻻﺗﺼﺎل ﻫﻮ " وﺿﻊ اﻷﻓﻜـﺎر ﰲ ﺻـﻴﺎﻏﺎت )رﺳـﺎﺋﻞ( وﰲ وﺳـﻴﻠﺔ‬
‫ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﺑﺤﻴﺚ ميﻜﻦ ان ﻳﺘﻔﻬﻤﻬﺎ اﻟﻄﺮف اﻵﺧﺮ وﻳﺘﴫف ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ اﳌﻄﻠﻮب"‪.‬‬
‫ﻋﻨﺎﴏ اﻻﺗﺼﺎل‬
‫إن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻋـﺪد ﻣـﻦ اﻟﻌﻨـﺎﴏ ﻫـﻲ اﳌﺮﺳـﻞ واﻟﺮﺳـﺎﻟﺔ‪ ،‬اﻟﻮﺳـﻴﻠﺔ واﳌﺮﺳـﻞ إﻟﻴـﻪ )‬
‫اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ(‪.‬‬
‫‪ -١‬اﳌﺮﺳﻞ‪ :‬ﻫﻮ اﻟﺸﺨﺺ اﻟﺬي ﻳﻮد أو ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻷﺷﺨﺎص اﻟﺬي ﻳـﻮدون ﻧﻘـﻞ اﻟﺮﺳـﺎﻟﺔ إﱃ ﻃـﺮف أﺧـﺮ‪ ،‬ﻟﺪﻳـﻪ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت ﻣﻦ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﻷﻓﻜﺎر وﻫﻮ ﻳﺘﺄﺛﺮ ﺑﻄﺮﻳﻘﻪ ﻓﻬﻤﻪ وﺗﻔﺴري وﺣﻜﻤﻪ ﻋﲆ ﻫﺬه اﻷﻓﻜﺎر‪ ،‬وﻫـﺬا‬
‫ﻣﺎ ﻳﻌﺮف ) ﺑﺎﻹدراك( ﻛام أﻧﻪ ﻳﺘﺄﺛﺮ ﰲ ذﻟﻚ ﺑﺨﱪﺗـﻪ وﺧﻠﻔﻴﺘـﻪ ﻣـﻦ اﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت اﳌﺘﺸـﺎﺑﻬﺔ أو اﳌﻜﻤﻠـﻪ أو‬
‫ذات اﻟﺼﻠﻪ وﻻﺷﻚ ﰲ أن أﻓﻜﺎر وﻣﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺮﺳﻞ ﺗﺘﺄﺛﺮ ﺑﺎﳌﻜﻮﻧـﺎت واﻟﺨﺼـﺎﺋﺺ اﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ ﻟﺪﻳـﻪ ﻣـﻦ‬
‫ﺣﻴﺚ ﻣﻴﻮﻟﻪ‪ ،‬واﻫﺘامﻣﺎﺗﻪ ‪ ،‬وﻗﻴﻤـﺔ‪ ،‬واﻧﻔﻌﺎﻻﺗـﻪ وﺣﺎﺟﺎﺗـﻪ اﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ‪ ،‬وﺗﻮﻗﻌﺎﺗـﻪ‪ ،‬وﻃﻤﻮﺣﺎﺗـﻪ وأﻫﺪاﻓـﻪ‬
‫ﻳﻨﻌﻜﺲ ﺑﺪوره ﻋﲆ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﻣﻌﺎﻟﺠﺘﻪ ﻟﻸﻓﻜﺎر وﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻔﺴريه ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -٢‬اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‪ :‬وﻫﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ اﻟﺮﻣﻮز اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻤﻠﻬﺎ أﻓﻜﺎر وﻣﻌﻠﻮﻣﺎت وآراء اﳌﺮﺳﻞ وﻫﻲ ﺗﺄﺧﺬ ﻋﺪة أﺷﻜﺎل ﻣـﻦ‬
‫اﻟﺮﻣﻮز ﻣﺜﻞ اﻟﻜﻠامت‪ ،‬واﻟﺤﺮﻛﺎت‪ ،‬اﻷﺻﻮات اﻟﺤﺮوف‪ ،‬اﻷرﻗﺎم‪ ،‬اﻟﺼﻮر‪ ،‬اﻟﺴﻜﻮن‪ ،‬ﺗﻌﺒريات اﻟﻮﺟﻪ واﻟﺠﺴـﻢ‪،‬‬
‫اﳌﻼﻣﺴﺔ‪ ،‬اﳌﺼﺎﻓﺤﺔ‪ ،‬اﻟﻬﻤﺴﺎت واﻟﺼﻮت‪.‬‬
‫وﻻ ﺷﻚ ﰲ ان اﻻﺧﺘﻴﺎر اﻟﺤﺴﻦ ﻟﺼﻴﺎﻏﺔ اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ورﻣﻮزﻫﺎ ﻣﻦ اﻷﻫﻤﻴﺔ مبﻜﺎن ﻟﻜﻞ ﻣـﻦ اﳌﺮﺳـﻞ واﳌﺮﺳـﻞ‬
‫إﻟﻴﻪ ﻛام أن ﺳﻮء اﻻﺧﺘﻴﺎر ﻳﺴﺒﺐ ﻣﺸﻜﻼت ﻋﺪﻳﺪة وﻋﲆ اﳌﺮﺳﻞ ان ﻳﻌﺮف ان ﺻﻴﺎﻏﺔ اﻟﺮﻣـﻮز ﻗـﺪ ﻳﻜـﻮن ﻟﻬـﺎ‬
‫ﻣﻌﺎن ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﺑﺎﺧﺘﻼف اﻻﻓﺮاد‬
‫‪١٧٥‬‬

‫ﻛام أن اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﺗﺘﻀـﻤﻦ ﻣﻌـﺎين ﺧﻔﻴـﺔ أو ﻏﺎﻣﻀـﺔ أو ﻣﱰادﻓـﺔ أو ﻣﺘﻌﺎرﺿـﺔ وﻗـﺪ ﺗﻜـﻮن ﻫـﺬه اﳌﻌـﺎين‬
‫ﻣﻘﺼﻮدة ﻣﻦ اﳌﺮﺳﻞ أو ﻏري ﻣﻘﺼﻮدة‪.‬‬
‫‪ -٣‬اﻟﻮﺳﻴﻠﺔ‪ :‬ﺗﻠﻌﺐ وﺳﻴﻠﺔ اﻻﺗﺼﺎل دورا ﺑﺎرزا ﰲ ﻓﻬﻢ اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ اﳌﺮﺳﻠﺔ ﻟﺬﻟﻚ ﻋﲆ اﳌﺮﺳﻞ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻮﺳﻴﻠﺔ اﻷﻛرث‬
‫ﺗﻌﺒريا وﺗـﺄﺛريا وﻓﻌﺎﻟﻴـﺔ ﰲ اﳌﺮﺳـﻞ إﻟﻴـﻪ )اﳌﺴـﺘﻘﺒﻞ( وﻫﻨـﺎك وﺳـﺎﺋﻞ ﻣﺨﺘﻠﻔـﺔ ﻟﻼﺗﺼـﺎل ﻣﺜـﻞ اﻟﺸـﻔﻬﻲ‬
‫)ﻛﺎﳌﻘــﺎﺑﻼت اﻟﺸﺨﺼــﻴﺔ‪ ،‬واﻻﺟﺘامﻋــﺎت‪ ،‬واﻟﻠﺠــﺎن‪ ،‬واﻟﺘﻠﻔــﻮن‪ ،‬واﳌﺤﺎدﺛــﺎت اﻟﺸﺨﺼــﻴﺔ‪ ،‬اﳌﻨﺸــﻮرات‪،‬‬
‫واﻟﻨﺪوات( وﻛﺘﺎﺑﻴﻪ ) ﻛﺎﻟﺨﻄﺎﺑﺎت‪ ،‬واﳌـﺬﻛﺮات واﻟﺘﻘـﺎرﻳﺮ واﳌﺠـﻼت واﳌﻨﺸـﻮرات واﻟـﺪورﻳﺎت واﻟـﺘﻠﻜﺲ‬
‫واﻟﻔﺎﻛﺲ واﻟﻠﻮاﺋﺢ وأدﻟﺔ وإﺟﺮاءات اﻟﻌﻤﻞ واﳌﺨﺎﻃﺒﺎت اﻻﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ‪ ،‬وميﻜـﻦ اﻟﻨﻈـﺮ إﱃ وﺳـﻴﻠﺔ اﻻﺗﺼـﺎل‬
‫ﻣﻦ ﺣﻴﺚ رﺳﻤﻴﺘﻬﺎ ﻓﻤﻨﻬﺎ رﺳﻤﻴﺔ وﻣﻨﻬﺎ ﻏري رﺳﻤﻴﺔ‪ ،‬واﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ ﻫﻲ ﺗﻠﻚ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪم‬
‫ﰲ ﻣــﻨﻈامت اﻟﻌﻤــﻞ وﻳﻌــﱰف ﺑﻬــﺎ اﻟﻬﻴﻜــﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤــﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤــﺔ ﻣﺜــﻞ اﻟﺘﻘــﺎرﻳﺮ واﻟﺨﻄﺎﺑــﺎت واﻷواﻣــﺮ‬
‫واﳌﻨﺸﻮرات أﻣﺎ اﻻﺗﺼﺎﻻت ﻏري اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ ﻓﻬﻲ اﻟﺘﻲ متﺎرس وﻻ ﻳﻌـﱰف ﺑﻬـﺎ اﻟﻬﻴﻜـﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤـﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤـﺔ‬
‫ﻣﺜﻞ اﻷﺣﺎدﻳﺚ اﻟﻮدﻳﺔ ﺗﺒﺎدل اﻟﻄﺮف واﻟﻨﻜﺎت‪ ،‬وﺣﻔﻼت اﻟﺸﺎي واﳌﻨﺎﻗﺸﺎت أﺛﻨﺎء ﻓﱰات اﻟﺮاﺣـﺔ وﺟﻤﻴـﻊ‬
‫ﻫﺬه اﻷﻧﻮاع ﴐورﻳﺔ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻻﺗﺼﺎل اﻹﻧﺴﺎين ﰲ ﻣﻨﻈامت اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ -٤‬اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ) اﳌﺮﺳﻞ إﻟﻴﻪ ( وﻫﻮ اﻟﺸﺨﺺ اﻷﺷﺨﺎص‪ -‬اﻟﺬي ﻳﺴﺘﻘﺒﻞ اﻟﺮﺳـﺎﻟﺔ ﻣـﻦ ﺧـﻼل اﻟﺤـﻮاس اﳌﺨﺘﻠﻔـﺔ‬
‫ﻣﺜﻞ اﻟﺴﻤﻊ واﻟﺒﴫ واﻟﺸﻢ واﻟـﺬوق واﻟﻠﻤـﺲ وﻳـﺘﻢ ﺗﻨﻈـﻴﻢ واﺧﺘﻴـﺎر اﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت وﺗﻔﺴـريﻫﺎ ﻣـﻦ ﻗﺒـﻞ‬
‫اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ وﻋﲆ ﺿﻮء ذﻟﻚ ﻳﻌﻄﻰ ﻟﻬﺎ ﺗﻔﺴريات‪ ،‬وﻣﻌﺎين ودﻻﻻت وﻋﻤﻠﻴﺔ اﺳﺘﻘﺒﺎل اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ وﺗﻔﺴريﻫﺎ ﻣﻦ‬
‫ﻗﺒﻞ اﳌﺮﺳﻞ إﻟﻴﻪ ﺗﺘﺄﺛﺮ ﺑﺸﺨﺼﻴﺔ اﳌﺮﺳﻞ إﻟﻴـﻪ وأﺳـﻠﻮب إدراﻛـﻪ‪ ،‬ودواﻓﻌـﻪ‪ ،‬وأﻫﺪاﻓـﻪ وﺣﺎﻟﺘـﻪ اﻟﻨﻔﺴـﻴﺔ‪،‬‬
‫وﻳﻨﻌﻜﺲ ذﻟﻚ ﻋﲆ ﺗﻔﺴريه ﳌﻌﺎين اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ وﺗﻌﺎﻣﻠﻪ ﻣﻌﻬﺎ‪.‬‬
‫وﻳﺮى دﻳﻔﺰ ان ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل ﺗﺘﻜﻮن ﻣﻦ اﻟﺨﻄﻮات اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ اﻟﺴﺖ‪:‬‬
‫‪١٧٦‬‬

‫‪ -١‬ﺗﻜﻮﻳﻦ اﻟﻔﻜﺮة ﻟﺪى اﳌﺮﺳﻞ‪.‬‬

‫‪ -٢‬ﺗﺤﻮﻳﻞ اﻟﻔﻜﺮة إﱃ رﻣﻮز‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﻧﻘﻞ اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﺧﻼل ﻗﻨﺎة اﺗﺼﺎل‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﺗﺴﻠﻢ اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﺗﻔﺴري اﻟﺮﻣﻮز وﺗﺤﻮﻳﻠﻬﺎ إﱃ رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺮة أﺧﺮى‪.‬‬
‫‪ -٦‬اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻌﻤﻞ أو ﺗﴫف ﻣﺎ‪.‬‬
‫أﻫﺪاف اﻻﺗﺼﺎل‪:‬‬
‫إن اﻟﻬﺪف اﻟﺮﺋﻴﴘ ﻟﻼﺗﺼﺎل ﻫﻮ ﺗﺒﺎدل اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑني اﻷﻓﺮاد وﻧﻘﻞ أﻓﻜـﺎرﻫﻢ ﻣـﻦ ﺧـﻼل اﻟﺮﺳـﺎﺋﻞ اﻟﺘـﻲ‬
‫ﻳﺘﺒﺎدﻟﻮﻧﻬﺎ أﻣﺎ وﻇﺎﺋﻒ اﻻﺗﺼﺎل ﻓﻬﻲ‪:‬‬
‫‪ -١‬اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻻﻧﻔﻌﺎﱄ ) اﻟﻌﺎﻃﻔﻲ( ﺣﻴﺚ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ اﻷﻓﺮاد ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻻﺗﺼﺎل ﺑﺒﻌﻀـﻬﻢ اﻟﺘﻌﺒـري ﻋـﻦ ﺣـﺎﻻت‬
‫اﻻﺣﺒﺎط‪ ،‬واﻟﺮﺿﺎ‪ ،‬وإﻣﻜﺎن ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻻﺗﺠﺎﻫﺎت‪ ،‬وﻋﻼج اﻟﻐﻤﻮض واﻻﻟﺘﺒﺎس اﳌـﺮﺗﺒﻂ ﺑﻮﻇـﺎﺋﻔﻬﻢ وأدوارﻫـﻢ‬
‫ﰲ ﻣﺠﺎﻻت اﻟﴫاع ﺑني اﳌﺠﻤﻮﻋﺎت واﻷﻓﺮاد‪.‬‬
‫‪ -٢‬اﻟﺪواﻓﻊ‪ :‬وﺗﻌﻨﻲ ان اﻻﺗﺼﺎل ﻳﺴﺎﻫﻢ ﺛﺎﻧﻴﺎ ﰲ دﻓﻊ‪ ،‬وﺗﻮﺟﻴﻪ وﺗﻘﻮﻳﻢ أداء اﻟﻌﺎﻣﻠني ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -٣‬اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪ :‬ﻳﺴﺎﻫﻢ اﻻﺗﺼﺎل ﰲ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ اﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮارات واﻻﺗﺼـﺎل ﻫﻨـﺎ ﺗﻘﻨـﻲ ﻳﻬـﺘﻢ‬
‫مبﻌﺎﻟﺠﺔ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﺳﺘﺨﺪام ﻗﻨﻮات اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ واﻟﺨﺮاﺋﻂ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ‪.‬‬
‫أﻫﺪاف وأﻫﻤﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل ﰲ ﻣﻨﻈامت اﻟﻌﻤﻞ‪:‬‬
‫)ﺗﻜﻤﻦ أﻫﻤﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل وأﻫﺪاﻓﻪ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﰲ ﻛﻮﻧﻪ ﻳﺴﻌﻰ إﱃ ﺗﺤﺮﻳﻚ ﺳﻠﻮك اﻟﻔﺮد‪ .‬وﻧﻌﻨﻲ‬
‫ﺑﺎﻟﺴﻠﻮك ﰲ ﻣﻨﻈامت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺬي ﻳﺆدي إﱃ اﻷداء اﻟﺠﻴﺪ ﻟﻠﻌﻤﻞ وﻗﺪ ﻳﻜﻮن ﻫﺬا اﻟﺴـﻠﻮك ﻇـﺎﻫﺮا أو‬
‫ﻏري ﻇﺎﻫﺮ ﻳﻨﻌﻜﺲ ﻋﲆ اﺗﺠﺎﻫﺎت اﻟﻔﺮد‬
‫‪١٧٧‬‬

‫ﻧﺤﻮ ﻋﻤﻠﻪ وﻋﲆ ﻗﺪرﺗﻪ ﻋﲆ ﺗﻘﺒﻞ أﻓﻜﺎر اﻟﻐري واﻟﺮﻏﺒﺔ ﰲ ﺗﻌﺪﻳﻞ ﺳﻠﻮﻛﻪ إذا ﻟﺰم اﻷﻣﺮ‪..‬‬
‫أﻫﻤﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل ﻟﻺدارة واﳌﺪﻳﺮ‪:‬‬
‫"ﻳﻌﺘﱪ اﻻﺗﺼﺎل وﺳﻴﻠﺔ اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﰲ إدارة أﻧﺸﻄﺘﻬﻢ اﻹدارﻳـﺔ وﰲ إدارة وﺗﺤﻘﻴـﻖ أﻫـﺪاف اﳌﻨﻈﻤـﺔ‬
‫وذﻟﻚ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎر ان اﻻﺗﺼﺎﻻت ﺗﺴﺎﻋﺪ ﰲ‪-:‬‬
‫‪ -١‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷﻫﺪاف اﻟﻮاﺟﺐ ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺗﻌﺮﻳﻒ اﳌﺸﻜﻼت وﺳﺒﻞ ﻋﻼﺟﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء وإﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ -٤‬اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑني اﳌﻬﺎم واﻟﻮﺣﺪات اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻌﺎﻳري وﻣﺆﴍات اﻷداء‪.‬‬
‫‪ -٦‬اﻟﻘﺎء اﻷواﻣﺮ واﻟﺘﻌﻠﻴامت‪.‬‬
‫‪ -٧‬ﺗﻮﺟﻴﻪ اﻟﻌﺎﻣﻠني وﻧﺼﺤﻬﻢ وإرﺷﺎدﻫﻢ‪.‬‬
‫‪ -٨‬اﻟﺘﺄﺛري ﰲ اﻵﺧﺮﻳﻦ وﻗﻴﺎدﺗﻬﻢ‪.‬‬
‫‪ -٩‬ﺣﻔﺰ وﺗﺤﻤﻴﺲ اﻟﻌﺎﻣﻠني ‪.‬‬
‫إن ﺧﻠﻖ اﻻﺗﺼﺎﻻت ﻧﺎﺟﺤﺔ ﺑني اﻷﻓﺮاد ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻋﲆ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻪ ﺧﻠﻖ ﻋﻼﻗﺎت‬
‫ﻃﻴﺒﺔ وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺗﻄﻮر وﺗﺤﺴﻦ ﰲ اﻷداء إذ أﻧﻬﺎ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﲆ اﻟﻮﺿﻮح اﻟﻔﻜﺮي ﺑني ﺳﺎﺋﺮ أﻓﺮاد اﳌﻨﻈﻤﺔ وأﻗﺴـﺎﻣﻬﺎ‬
‫ووﺣﺪاﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺷﺒﻜﺎت اﻻﺗﺼﺎل‪:‬‬
‫ﻧﻘﺼﺪ ﺑﺸﺒﻜﺔ اﻻﺗﺼﺎل " اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻟﻠﻌﻼﻗﺎت ﺑني أﻓﺮاد اﻟﺠامﻋﺔ اﻟﻮاﺣﺪة" وﻫﻨﺎك‬
‫أﺷﻜﺎل ﻣﺘﻌﺪدة‪ ،‬ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﺸﺒﻜﺎت أﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬
‫‪١٧٨‬‬

‫‪ -١‬ﺷﺒﻜﺔ اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻻﺗﻮﻗﺮاﻃﻴﺔ‬
‫رئيس‬
‫‪ -٢‬ﺷﺒﻜﺔ اﺗﺼﺎﻻت اﺗﻮﻗﺮاﻃﻴﺔ ﻧﺴﺒﻴﺎ‪:‬‬
‫رئيس‬
‫‪٢‬‬ ‫‪١‬‬
‫ج‬ ‫أ‬
‫‪٤‬‬ ‫‪٣‬‬
‫ب‬
‫د‬
‫‪١٧٩‬‬

‫‪-٣‬ﺷﺒﻜﺔ اﺗﺼﺎﻻت دميﻘﺮاﻃﻴﺔ‪.‬‬
‫رئيس‬
‫‪١‬‬
‫‪٢‬‬
‫‪٥‬‬
‫أ‬
‫ج‬
‫‪٨‬‬
‫‪٤‬‬ ‫‪٣‬‬
‫‪٩‬‬
‫‪٧‬‬ ‫‪٦‬‬
‫ب‬
‫د‬
‫‪ -٤‬ﺷﺒﻜﺔ اﺗﺼﺎﻻت دميﻘﺮاﻃﻴﺔ ﻧﻮﻋﺎ ﻣﺎ‪:‬‬
‫رئيس‬
‫‪٢‬‬ ‫‪١‬‬
‫‪٣‬‬ ‫أ‬
‫ج‬
‫‪٥‬‬
‫‪٤‬‬
‫‪٦‬‬
‫د‬ ‫ب‬
‫‪١٨٠‬‬

‫اﻟﻔﺮق ﺑني ﺷﺒﻜﺎت اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻻﺗﻮﻗﺮاﻃﻴﺔ واﻟﺪميﻘﺮاﻃﻴﺔ‬

‫ﻧﻮﻋﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎﻻت‬ ‫ﻋﺪد ﻗﻨﻮات‬ ‫ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ داﺧﻞ اﻟﺸﺒﻜﺔ‬ ‫اﻟﻔﺮوق‬
‫اﻻﺗﺼﺎل‬ ‫ﻧﻮع اﻻﺗﺼﺎل‬
‫ﻋـــــــــــﺪد وﺟﻮد اﺗﺼﺎل ﺑني ﺟﺎﻧﺐ واﺣﺪ‬ ‫اﻟﺸـــــــــــــــﺒﻜﺔ ‪-‬ﻋﻼﻗــــﺔ ﻣﺒــــﺎﴍة ﺑــــني اﻟــــﺮﺋﻴﺲ‬
‫اﻟﻘﻨﻮات اﻗﻞ )ﻣﻦ اﻟـﺮﺋﻴﺲ ( إﱃ اﳌﺮؤوﺳـني‬ ‫واﳌﺮؤوﺳني‪.‬‬ ‫اﻻوﺗﻮﻗﺮاﻃﻴﺔ‬
‫وﺑﺎﻟﻌﻜﺲ(‪.‬‬ ‫‪-‬ﻋﻼﻗﺎت ﻣﺒﺎﴍة ﺑني اﻟﺮﺋﻴﺲ وﺑﻌـﺾ‬
‫اﳌﺮؤوﺳني ) أ‪.‬ب‪.‬ج(‬
‫‪-‬ﻋﻼﻗــﺎت ﻏــري ﻣﺒــﺎﴍة ﻣــﻊ اﻟــﺒﻌﺾ‬
‫اﻵﺧﺮ ) ب‪.‬د(‪.‬‬
‫ﻋـــــــــــﺪد ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗـﺎت ذات اﺗﺠـﺎﻫني‬ ‫اﻟﺸـــــــــــــﺒﻜﺎت ‪-‬ﻋﻼﻗـــﺎت ﻣﺒـــﺎﴍة ﺑـــني اﻟـــﺮﺋﻴﺲ‬
‫اﻟﻘﻨــــــﻮات ﺑني اﻟﺮﺋﻴﺲ واﳌﺮؤوﺳني‪.‬‬ ‫واﳌﺮؤوﺳني‬ ‫اﻟﺪميﻘﺮاﻃﻴﺔ‬
‫اﻛرث‬
‫أﻫﻢ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺷﺒﻜﺎت اﻻﺗﺼﺎل‪:‬‬

‫‪ -١‬ان ﺷﺒﻜﺎت اﻻﺗﺼﺎل اﻻوﺗﻮﻗﺮاﻃﻴﺔ ﺗﺆدي إﱃ اﻻﺳﺘﻴﺎء أﻣﺎ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻘﺪ ﻳﻜﻮن ﻣﺮض أو ﻏري ﻣﺮض وﻳﺘﻮﻗﻒ‬
‫ذﻟﻚ ﻋﲆ اﻟﻘﺪرة اﻟﻔﻨﻴﺔ ﻟﺮﺋﻴﺲ اﻟﺠامﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ -٢‬أن ﺷﺒﻜﺎت اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺪميﻘﺮاﻃﻴﺔ ﺗﺆدي ﺑﺸﻜﻞ ﺣﺘﻤﻲ إﱃ اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻟﺮﺿﺎ ﻟﺪى اﻷﻓﺮاد أﻣﺎ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ إﻧﺠـﺎز‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﻓﺈن اﻵراء ﻋﺎدة ﻣﺎ ﻳﻜﻮن ﻣﺘﻮﺳﻄﺎ وذﻟﻚ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﳌﺤﺎوﻟﺔ اﻟﺘﻘﺮﻳﺐ ﺑني اﻷداء اﳌﺘﻌﺎرﺿﺔ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺷﺒﻜﺎت اﻻﺗﺼﺎل ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﲆ‬
‫‪ -١‬اﻟﴪﻋﺔ ﰲ إﻧﺠﺎز اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ -٢‬اﻟﺪﻗﺔ ﰲ إﻧﺠﺎز اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ -٣‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺪاﺧﲇ ﻟﻠﺠامﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ -٤‬اﻟﻘﻴﺎدة داﺧﻞ اﻟﺠامﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ -٥‬اﻟﺤﺎﻟﺔ اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ داﺧﻞ اﻟﺠامﻋﺔ‪.‬‬
‫‪١٨١‬‬

‫ﻗﻨﻮات اﻻﺗﺼﺎل‬
‫‪ -١‬اﻻﺗﺼﺎل اﻟﻨﺎزل ‪ :‬ﺗﻌﺘﱪ اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﻨﺎزﻟﻪ ﻣﻦ اﻛرث أﻧـﻮاع اﻻﺗﺼـﺎﻻت اﺳـﺘﺨﺪاﻣﺎ ﰲ اﳌﺆﺳﺴـﺔ واﻟﻬﻴﺌـﺔ‪.‬‬
‫وﻳﺘﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﻨﺎزﻟـﻪ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻧﻘﻞ اﻷواﻣﺮ واﻟﺘﻌﻠـﻴامت ﻣـﻦ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴـﺎ ﰲ اﳌﺆﺳﺴـﺔ‬
‫إﱃ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﻮﺳﻄﻰ واﻟﺪﻧﻴﺎ وﻳﺘﻢ ذﻟﻚ ﰲ اﻟﻐﺎﻟﺐ ﻣـﻦ ﺧـﻼل اﻻﺟﺘامﻋـﺎت اﻟﺮﺳـﻤﻴﺔ وﻣـﻦ ﺧـﻼل‬
‫اﻟﺘﻌﻠﻴامت اﳌﻜﺘﻮﺑﺔ وﻟﻮﺣﺔ اﻹﻋﻼﻧﺎت إﺿﺎﻓﺔ ﻟﻠﻜﺘﻴﺒﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﳌﻮﻇﻔني وﻣام ﻳﺠـﺪر ذﻛـﺮه أﻧـﻪ ﻗـﺪ‬
‫ﻳﺸﻮب اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻮاردة ﰲ اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﻨﺎزﻟـﻪ ﻣﻦ اﻟﺘﺸﻮﻳﺶ‪ ،‬أو اﻟﺤـﺬف واﻹﺿـﺎﻓﺔ ﻛﻠـام زاد ﻋـﺪد‬
‫اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ ﰲ اﳌﻨﺸﺄة‪.‬‬
‫‪ -٢‬اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﺼﺎﻋﺪة ‪ :‬وﻫﻲ ﻣﻌﺎﻛﺴﺔ ﺑﻄﺒﻴﻌﺘﻬﺎ ﻟﻼﺗﺼﺎﻻت اﻟﻨﺎزﻟـﻪ‪ .‬ﻓﺒﻴـﻨام ﺗﻨﺤـﺪر اﻻﺗﺼـﺎﻻت اﻟﻨﺎزﻟـﻪ‬
‫ﻣﻦ اﻋﲆ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ إﱃ أﺳﻔﻠﻪ ﻓﺈن اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﺼﺎﻋﺪة ﺗﺒﺪأ ﻣـﻦ اﳌﺴـﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳـﺔ اﻟـﺪﻧﻴﺎ‬
‫وﺗﻨﺘﻬﻲ ﺑﺎﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ اﻟﻌﻠﻴﺎ‪ .‬وﻣﻦ ﺧﻼل اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﺼﺎﻋﺪة ﻳﻘﻮم اﳌﺮؤوﺳني ﺑﻨﻘﻞ ﻣﻼﺣﻈﺎﺗﻬﻢ‬
‫ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ ﻣام ﻳﺆدي ﺑﺎﻟﺮؤﺳﺎء إﱃ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﻌﻜﺴﻴﺔ ﻣـﻦ ﺧـﻼل اﻻﺗﺼـﺎﻻت اﻟﺼـﺎﻋﺪة‪،‬‬
‫وﺗﺘﻢ اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﺼﺎﻋﺪة ﻋﲆ ﺷﻜﻞ إﻣﺎ ﺗﻘﺎرﻳﺮ ﺗﺮﻓﻊ ﻣﻦ اﳌﺴـﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳـﺔ اﻟـﺪﻧﻴﺎ ﻟﻠﻌﻠﻴـﺎ أو ﻋـﻦ‬
‫ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺸﻜﺎوي واﻟﺘﻈﻠامت اﻟﺘﻲ ﻳﺮﻓﻌﻬﺎ اﳌﺮؤوﺳني ﻟﺮؤﺳـﺎﺋﻬﻢ وﻗـﺪ ﺗـﺘﻢ اﻳﻀـﺎ ﻣـﻦ ﺧـﻼل ﺻـﻨﺎدﻳﻖ‬
‫اﻻﻗﱰاﺣﺎت‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﺳﻴﺎﺳﺔ اﻟﺒﺎب اﳌﻔﺘﻮح أو ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﻠﻘﺎءات اﳌﺒﺎﴍة ﺑني اﳌﺮؤوﺳني واﻟﺮؤﺳﺎء‬
‫‪.‬‬
‫‪ -٣‬اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻷﻓﻘﻴﺔ ‪ :‬وﻳﺘﻢ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ ﺧﻼل اﺗﺼﺎل اﺣﺪ اﻟﻌـﺎﻣﻠني ﺑﻌﺎﻣـﻞ آﺧـﺮ ﰲ ﻧﻔـﺲ ﻣﺴـﺘﻮاه‬
‫اﻹداري‪ ،‬ﻛﺎن ﻳﺘﺼﻞ ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺮﻳﺎﴈ مبﺪﻳﺮ اﻟﻨﺸﺎط اﻻﺟﺘامﻋﻲ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ أو ان ﻳﺘﺼﻞ رﺋـﻴﺲ‬
‫ﻗﺴﻢ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺮﻳﺎﴈ ﺑﺮﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ‬
‫‪١٨٢‬‬

‫اﻟﺒﺤﻮث اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‪ ،‬وﺗﻬﺪف اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻷﻓﻘﻴﺔ ﻋـﺎدة إﱃ إﻳﺠـﺎد اﻟﺘﻨﺴـﻴﻖ واﻟﺘﻌـﺎون ﺑـني‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻒ ادارات وأﻗﺴﺎم اﳌﴩوع‪.‬‬
‫‪ -٤‬اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﻘﻄﺮﻳﺔ ‪ :‬وﻫﺬه اﻻﺗﺼﺎﻻت ﺗﺘﻢ ﺑـني ﺷﺨﺼـني أو أﻛـرث ﻣﺨﺘﻠﻔـني ﰲ اﳌﺴـﺘﻮى اﻹداري‪ ،‬وﻻ‬
‫ﺗﺮﺑﻄﻬﻢ ﻋﻼﻗﺎت رﺳﻤﻴﺔ‪ ،‬وﻣﺜﺎل ذﻟﻚ اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻢ ﺑني ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻌﻼﻗـﺎت اﻟﻌﺎﻣـﺔ ورﺋـﻴﺲ ﻗﺴـﻢ‬
‫اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺮﻳﺎﴈ‪ ،‬وﺗﻬﺪف ﻫﺬه اﻻﺗﺼﺎﻻت أﻳﻀﺎ إﱃ زﻳﺎدة اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑني أﻗﺴـﺎم وإدارات اﳌﻨﺸـﺎة وﻣـﺎ‬
‫ميﻴﺰﻫﺎ ﻫﻮ اﺧﺘﺼﺎراﻫﺎ ﻟﻠﻮﻗﺖ وﺗﻼﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺸﻮﻳﺶ ﰲ اﳌﻼﺣﻈﺎت واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺮﻏﻮب ﺑﻨﻘﻠﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ -٥‬اﻻﺗﺼﺎﻻت ﻏري اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ ‪ :‬وﻳﺘﻢ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻻﺗﺼﺎﻻت ﺑني أﻋﻀﺎء اﻟﺠامﻋـﺎت ﻏـري اﻟﺮﺳـﻤﻴﺔ واﻟﺘـﻲ‬
‫ﺳﺒﻖ اﻟﺤﺪﻳﺚ ﻋﻨﻬﺎ‪ .‬وﻛام أﴍﻧﺎ ﺳﺎﺑﻘﺎ ﻓﺈن أﻋﻀﺎء اﻟﺠامﻋﺎت ﻏري اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ ﺗﺮﺑﻄﻬﻢ ﻋﻼﻗﺎت ﺗﺂﻟﻒ وود‬
‫ﻓﻴام ﺑﻴﻨﻬﻢ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﺸﻌﻮر ﻛﻞ ﻋﻀﻮ ﰲ اﻟﺠامﻋﺔ ﻏري اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ ﺑﺄن اﻟﺠامﻋﺔ ﺗﺸﺒﻊ ﻟﺪﻳﻪ ﺣﺎﺟﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ‪.‬‬
‫ﻃﺮق اﻻﺗﺼﺎل‬
‫ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻋﺪة ﻃﺮق ﻟﻼﺗﺼﺎل ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﲆ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺮﻏﻮب ﺑﻨﻘﻠﻬـﺎ وﻋـﲆ اﳌﺴـﺎﻓﺔ اﻟﺘـﻲ‬
‫ﺗﻔﺼﻞ ﻃﺮﰲ اﻻﺗﺼﺎل وﻣﻦ اﻟﻄﺮق اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ اﻻﺗﺼﺎل‪:‬‬
‫‪ -١‬اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﺸﻔﻮﻳﺔ‪ :‬وﻫﻲ اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻢ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺒﺎﴍ ﺑني ﺷﺨﺼني او اﻛرث‪ ،‬وﻳﺘﻢ ذﻟـﻚ أﻣـﺎ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻠﻘﺎءات ﺑني اﻟﺮؤﺳﺎء واﳌﺮؤوﺳني ﰲ ﻣﻮﻗﻊ اﻟﻌﻤﻞ أو ﻣﻦ ﺧﻼل اﻻﺟﺘامﻋﺎت اﻟﺮﺳـﻤﻴﺔ أو‬
‫ﻏريﻫﺎ‪ .‬ﻣﻴﺰه ﻫﺬه اﻻﺗﺼﺎﻻت أﻧﻬﺎ ﺗﺆدي إﱃ ﻧﻘﻞ اﳌﻌﻠﻮﻣﻪ دون ﺗﺸﻮﻳﺶ إﱃ اﻷﻃـﺮاق اﳌﻌﻨﻴـﺔ‪ ،‬ﻛـام‬
‫أﻧﻬﺎ متﻜﻦ اﳌﺮﺳﻞ ﻣﻦ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﲆ رد ﻓﻌـﻞ اﳌﺴـﺘﻘﺒﻞ‪ ،‬وﻳﺴـﺘﻄﻴﻊ ان ﻳﺘﺄﻛـﺪ اﳌﺮﺳـﻞ ﻣـﻦ وﺻـﻮل‬
‫اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ اﻟﺬي أراده‪ ،‬وﻳﺆﺧﺬ ﻋﲆ اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﺸـﻔﻮﻳﺔ أﻧﻬـﺎ ﻻ ﺗﻨﺎﺳـﺐ اﳌﺮﺳـﻞ‬
‫اﻟﺬي ﻳﺮﻏﺐ مبﺨﺎﻃﺒﺔ ﻋﺪد ﻛﺒري ﻣﻦ اﻷﺷﺨﺎص ﺗﻔﺼﻞ‬
‫‪١٨٣‬‬

‫ﺑﻴﻨﻬﻢ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت إدارﻳﺔ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ وﻣﺴﺎﻓﺎت ﺷﺎﺳﻌﺔ ورﻏﻢ ذﻟﻚ ﺗﺒﻘﻰ اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﺸﻔﻮﻳﺔ ﻣﻦ أﻛرث‬
‫أﻧﻮاع اﻻﺗﺼﺎﻻت ﺷﻴﻮﻋﺎ واﺳﺘﺨﺪاﻣﺎ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت واﻟﻬﻴﺌﺎت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺑﺎﳌﻘﺎﺑﻞ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﻜﺘﺎيب ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﺑﺎن ﻣﺎ ﻗﻴﻞ ﻫﻮ اﳌﻘﺼﻮد أو ﻟﻠﺮﺟﻮع إﻟﻴﻪ ﰲ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ أو وﺛﻴﻘﺔ‪ ،‬واﻟﻘﺎرئ‬
‫ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﻳﻌﻴﺪ اﻟﻘﺮاءة ﻟﻸﺟﺰاء اﳌﻬﻤﺔ ﻣام ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﲆ اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ اﻟﻔﻬﻢ واﻻﺳﺘﻴﻌﺎب ﻟﻠﻤﻌﻨﻰ اﻟﺘﺎم‪.‬‬
‫اﻻﺳﺘامع اﻟﺠﻴﺪ‪ ،‬اﻟﱰﻛﻴﺰ اﻟﺠﻴﺪ‪ ،‬اﻟﻔﻬﻢ ﻟﻠﻌﺒﺎرات‪ ،‬اﻟﺘﻔﺴـري اﻟﺠﻴـﺪ ﻟﻠﻤﻔـﺎﻫﻴﻢ واﻷﻓﻜـﺎر‪ ،‬ﺗﻘﺴـﻴﻢ اﻻﻋﺘﺒـﺎر‬
‫اﳌﺼﺎﺣﺒﺔ أو اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﻣﺼﺎﺣﺒﺔ‪ ،‬ﺗﻘﻴﻢ إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺠﺪﻳﺪة ﻗﺮاءة ﻣﺎ ﺑني اﻟﺴﻄﻮر‪.‬‬
‫اﻻﻋﺘﺒﺎرات اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻻﺗﺼﺎل اﻟﺸﻔﻮي‬
‫‪ -١‬اﻟﺘﺤﺪث ﺑﻄﻼﻗﺔ وﺑﻮﺿﻮح ﺣﺘﻰ ﻟﻴﺴﻤﺢ ﺑﻌﺪ ﺿﻴﺎع أي ﻛﻠامت أو ﻋﺒﺎرات ﰲ اﻟﺤﺪﻳﺚ‪.‬‬
‫أ‪ -‬اﺳﺘﻌامل اﻟﻌﺒﺎرات اﻟﺼﺤﻴﺤﺔ‪ ،‬وﻧﱪة اﻟﺼﻮت ﻟﺠﻌﻞ اﻟﺤﺪﻳﺚ ﻣﻤﺘﻊ وواﺿﺢ‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻌﺒﺎرات اﻟﺴﻬﻠﺔ ﻟﻠﻔﻬﻢ‪.‬‬
‫ج‪ -‬ﻳﺠﺐ اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﲆ اﻟﻌﺒﺎرات أو اﻟﻜﻠامت اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎﻋﺪ اﳌﺴﺘﻤﻌني ﻋﲆ ﺣﺴﻦ اﻟﻔﻬـﻢ وﻣﻌﺮﻓـﺔ اﳌﻌﻨـﻰ‬
‫اﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻟﻠﺮﺳﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫‪ -٢‬اﺑﺘﻌﺪ ﻋﲆ اﻟﻜﻠامت اﻟﺴﺨﻴﻔﺔ‪ ،‬أو اﳌﺼﻄﻠﺤﺎت اﻟﻐري ﻣﻌﺮوﻓﺔ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﻣﺤﺎدﺛﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﻳﺠﺐ أن ﺗﻜﻮن ﻣﺨﺘﴫة وﺗﺼﻞ إﱃ اﳌﻀﻤﻮن ﻣﺒﺎﴍة‪.‬‬
‫‪ -٤‬اﳌﻨﺎﻗﺸـــﺔ ﻳﺠـــﺐ أن ﺗﻜـــﻮن ﻧﺎﺑﻌـــﺔ ﻣـــﻦ ﻓﻜـــﺮ ﺟﻴـــﺪ‪ ،‬ﻣﻨـــﺘﻈﻢ ﺑﺪﻗـــﺔ وﺗﺘﺒـــﻊ ﺧﻄـــﺔ ﻣﺴـــﺒﻘﺔ‬
‫)ﻣﺤﴬة(‪.‬‬
‫اﺳﺘﻌامل اﻟﺴﻜﻮت‪ ،‬واﻟﺒﻌﺾ ﻳﺴﺘﻌﻤﻞ اﻟﺴﻜﻮت ﰲ اﻟﻮﻗﺖ اﳌﻨﺎﺳﺐ وﺑﻌﺾ ﺗﻌﺒريات اﻟﻮﺟـﻪ أو اﻟﺠﺴـﻢ‬
‫ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻏري ﻣﺪرﻛﺔ‪ ،‬وﻟﻜﻦ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺤﺬرة واﻟﻮاﻋﻴﺔ ﺗﺠﻌﻞ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻻﺗﺼـﺎل ﻓﻌـﺎل ﺟـﺪا ﻷﻧـﻪ‬
‫اﻟﺒﴩﻳﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻫﺬه اﻷوراق‬
‫‪١٨٤‬‬

‫ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻓﻬﺮﺳﺘﻬﺎ‪ ،‬وﺗﺼﻨﻴﻔﻬﺎ‪ ،‬ﺣﻔﻈﻬﺎ‪ ،‬واﻟﺮﺟﻮع إﻟﻴﻬﺎ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻣﻊ اﻟﺘﻄﻮر اﻟﻬﺎﺋﻞ ﺑﺎﻟﺤﺎﺳﻮب ﻓﺈن ﻫـﺬه‬
‫اﳌﺸﻜﻠﺔ أﺻﺒﺤﺖ ﺳﻬﻠﺔ ﺟﺪا‪.‬‬
‫‪ -٢‬اﻻﺗﺼﺎﻻت ﻏري اﳌﻠﻔﻮﻇﺔ ‪ :‬وﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻻﺗﺼﺎﻻت ﻳﺘﻢ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻻﻟﻔﺎظ واﻟﻜﻠـامت‪ ،‬ﺑـﻞ ﻳـﺘﻢ ﺑﻄـﺮق‬
‫أﺧﺮى ﻣﺜﻞ اﻹﺷﺎرات واﻟﺮﻣﻮز وﺗﻌـﺎﺑري اﻟﻮﺟـﻪ وﺣﺮﻛـﺔ اﻟﻌﻴـﻮن وﻏريﻫـﺎ‪ ،‬وﺗﻀـﻔﻰ ﺗﻌـﺎﺑري اﻟﻮﺟـﻪ ﻋـﺎدة‬
‫إميﺎءات ﺻﺎدﻗﺔ ﻋﻦ ﻣﺪى رﺿﺎ أو ﻋﺪم رﺿﺎ اﳌﺴـﺘﻘﺒﻞ ﻋـﻦ اﻟﺮﺳـﺎﻟﺔ اﻛـرث ﻣـﻦ اﻻﺗﺼـﺎﻻت اﻟﺸـﻔﻮﻳﺔ أو‬
‫اﳌﻜﺘﻮﺑﺔ ‪.‬‬
‫‪ -٣‬اﻻﺗﺼﺎﻻت اﳌﻜﺘﻮﺑﺔ ‪ :‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﻢ ﻛﺘﺎﺑﺔ اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ اﳌﺮﻏﻮب ﺑﻨﻘﻠﻬﺎ ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﺼﺒﺢ رﺳﺎﻟﺔ ﻣﻜﺘﻮﺑـﺔ‪ ،‬وﻣـﻊ ازدﻳـﺎد‬
‫ﺣﺠﻢ اﳌﻨﻈامت اﻟﻴﻮم وﻣـﻊ اﻟﺘﻘـﺪم اﻟﺘﻜﻨﻮﻟـﻮﺟﻲ ازداد دور اﻻﺗﺼـﺎﻻت اﻟﻜﺘﺎﺑﻴـﺔ‪ ،‬ﻓـﻼ ﻳﺴـﺘﻄﻴﻊ رﺋـﻴﺲ‬
‫إﺣﺪى اﻻﻧﺪﻳﺔ اﻟﻜﱪى‪ .‬اﻻﺗﺼﺎل ﻣﻊ ﻣﻦ ﻫﻢ ﰲ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺪﻧﻴﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺸـﻔﻮﻳﺔ‪ ،‬ﻻن ﻫـﺬا‬
‫ﺳﻴﺴﺘﻐﺮق وﻗﺘﺎ وﺟﻬﺪا ﻛﺒريﻳﻦ‪ ،‬وﻣﺎ ميﻴﺰ اﻻﺗﺼﺎﻻت اﳌﻜﺘﻮﺑﺔ أﻧﻬﺎ ميﻜـﻦ ﺣﻔﻈﻬـﺎ واﻟﺮﺟـﻮع إﻟﻴﻬـﺎ وﻗـﺖ‬
‫اﻟﺤﺎﺟــﺔ‪ ،‬ﻛــام ان اﳌﺴــﺘﻘﺒﻞ ﻳﺴــﺘﻄﻴﻊ أن ﻳــﺘﻤﻌﻦ اﻟﺮﺳــﺎﻟﺔ ﺣﺘــﻰ ﻳﻔﻬﻤﻬــﺎ ﺑﺸــﻜﻞ دﻗﻴــﻖ‪ ،‬وﻳﺆﺧــﺬ ﻋــﲆ‬
‫اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﻜﺘﺎﺑﻴﺔ اﻧﻬﺎ ﺗﺆدي إﱃ ﺗﺮاﻛﻢ ﻛﻢ ﻛﺒري ﻣـﻦ اﻷوراق‪ ،‬وﻫـﺬا ﺑﺤﺎﺟـﺔ إﱃ ﺟﻬـﺎز ﻣﺘﺨﺼـﺺ ﻣـﻦ‬
‫اﻟﻘﻮى ميﻜﻦ اﻟﺘﻌﺒري ﻋﻦ ﺑﻌﺾ اﻻﺗﺠﺎﻫﺎت او وﺟﻬﺎت ﻧﻈﺮ ﺑﺪون ﻛﻠامت‪ .‬ﺑﻌﺾ اﳌﺘﺤﺪﺛني ﻳﻌﻄـﻮ ﺑﻌـﺾ‬
‫اﻷﺣﺎدﻳﺚ ﺑﺪون اﻟﺘﻜﻠﻢ ﺑﴪﻋﺔ ﻳﻌﺘﱪ ﺿـﻌﻒ ﺑﺤـﺪ ذاﺗـﻪ أو ﺿـﻌﻒ ﰲ اﻟﺴـﻠﻄﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘـﺎﱄ ﻗـﺪ ﻳﺘﻌـﺮض‬
‫اﳌﺘﺤﺪث إﱃ اﻹﻋﺎدة‪ ،‬أو ﺧﻄﺄ اﻟﺘﻌﺒري‪ ،‬أو اﳌﻐﻼة ﰲ ﺗﻜﺮار اﻟﻨﻘﺎط‪ .‬اﻟﺴﻜﻮن ﻗﺪ ﻳـﺆدي إﱃ ﺗﻠﻄﻴـﻒ اﻟﺠـﻮ‬
‫وﺧﺎﺻﺔ ﰲ اﳌﻮاﻗﻒ اﻹﻧﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬إﻋﺎدة اﻟﱰﻛﻴﺰ واﻻﻧﺘﺒﺎه ﻟﻠﺤﺪﻳﺚ‪ ،‬أو إﺟﺒﺎر اﺣﺪ اﻷﺷﺨﺎص ﻋﲆ اﻻﺳـﺘﺠﺎﺑﺔ‬
‫إذا ﻛﺎن ﻫﺬا اﻟﺸﺨﺺ ﻳﺮﻳﺪ ان ﻳﺴﺘﻤﺮ اﻟﺤﺪﻳﺚ أو ميﺮ ﺑﴪﻋﺔ‪ .‬أﻳﻀﺎ اﺗﺒﺎع ﻧﻈﺎم ﺟﻤـﻞ ﻣﻌﻴﻨـﺔ ميﻜـﻦ ان‬
‫ﻳﻌﻄﻲ ﻟﻬﺬه اﻟﺠﻤﻞ ﺗﺮﻛﻴﺰ ﺧﺎص‪.‬‬
‫‪١٨٥‬‬

‫اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﻜﺘﺎﺑﻴﺔ‬
‫اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﻜﺘﺎﺑﻴﺔ ﻳﺠﺐ ان ﺗﻜﻮن اﻛرث ﺗﺮﻛﻴﺰا ﻣﻦ اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﺸـﻔﻮﻳﺔ ﻷﻧﻬـﺎ ﺗﻌﻄـﻲ اﻟﻔﺮﺻـﺔ ﻷن‬
‫ﻳﻜﻮن اﻓﻀﻞ ﺗﻨﻈﻴﻢ واﻛرث وﺿﻮح‪.‬‬
‫اﻻﻋﺘﺒﺎرات اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﻜﺘﺎﺑﻴﺔ‬
‫‪ -١‬ﻳﺠﺐ أن ﻳﻜﻮن ﻟﻬﺎ ﻣﻐﺰى أو ﻣﻀﻤﻮن ﻳﻘﻮد إﱃ ﻫﺪف ) أو ﻣﻌﻨﻰ(‪.‬‬
‫أ‪ -‬ﻛﺘﺎب اﻟﻬﺪف أوﻻ ﺛﻢ ﻳﴪد اﻟﻨﻘﺎط اﻟﺘﻲ ﺗﺪﻋﻢ ﻫﺬا اﳌﻀﻤﻮن‪.‬‬
‫ب‪-‬اﻟﺒﻌﺾ ﻳﺮﻳﺪ ان ﻳﴪد اﻟﻨﻘﺎط ﻟﻴﺼﻞ إﱃ اﳌﻄﻠﻮب أو اﻟﻬﺪف؟‬
‫‪ -٢‬اﳌﻐﺰى اﳌﻀﻤﻮن ﻳﺠﺐ أن ﻳﻮﺿﺢ مبﻨﻄﻘﻴﺔ وﺑﺄﻗﻞ ﻣـﻦ اﻟﻜﻠـامت‪ -‬واﳌﻀـﻤﻮن أو اﻟﻬـﺪف ﻳﺠـﺐ ان ﻳﺼـﺎغ‬
‫ﺑﺪﻗﺔ وﺣﺬر وﺑﻮﺿﻮح ﺗﺎم‪.‬‬
‫‪ -٣‬اﻟﺠﻤﻞ ﻳﺠﺐ ان ﺗﻜﻮن واﺿﺤﺔ دون أي وﺟﻮد ﻟﻠﻜﻠامت اﻟﺘﺎﻓﻬﺔ أو دون ﻣﻌﻨﻰ‪.‬‬
‫‪ -٤‬اﺳﺘﻌﻤﻞ اﻟﻜﻠامت واﻟﺠﻤﻞ اﻟﻮاﺿﺤﺔ واﻟﺪﻗﻴﻘﺔ‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﺗﺠﻨﺐ اﻟﻜﻠامت ﻏري اﳌﻌﺮوﻓﺔ ﻟﻠﻘﺎرئ أو اﻟﻜﻠامت اﻟﺘﻲ ﺗﺸﺘﺖ ﺑﺎﳌﻌﻨﻰ ﻟﻠﺠﻤﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ -٦‬ﻳﺠﺐ اﳌﻌﺮﻓﺔ واﻟﺤﺬر ﻣﻦ اﻟﻜﻠامت اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﻌﻄﻲ ﻋﻤﻮﻣﻴﺎت‪.‬‬
‫‪ -٧‬اﻟﺼﻮت ﰲ اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ او اﳌﺬﻛﺮة ﻳﺘﺎﺛﺮ ﺑﺎﺧﺘﻴﺎر اﻟﻜﻠامت واﻟﻌﺒﺎرات‪.‬‬
‫‪ -٨‬اﻟﻨﱪة ﰲ اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﻗﺪ ﺗﺒني ﻧﻮع اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﺳﻮاء ﻛﺎﻧﺖ ﻣﺆدﺑﺔ أو ﻏري ﻣﺆدﺑﺔ ﺣامﺳﻴﺔ أو ﻋﺎدﻳﺔ‪ ،‬ﺷﺨﺼﻴﺔ أو‬
‫ﻏري ﺷﺨﺼﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻳﺠﺐ ﻋﺪم اﳌﻐﺎﻻت ﰲ اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﻜﺘﺎﺑﻴﺔ ﻷﻧﻬـﺎ ﺗﺴـﺒﺐ إرﻫـﺎق ﻛﺒـري ﰲ اﻟﻌﻤـﻞ ﻳﺠـﺐ أن ﺗﻜـﻮن اﻗـﻞ ﻣـﻦ‬
‫اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺸﻔﻮﻳﺔ ﰲ اﻻﺗﺼﺎل‪.‬‬
‫ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻻﺗﺼﺎل وﻛﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻴﻬﺎ‬
‫‪ -١‬ﻣﻌﻮﻗﺎت ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﳌﺮﺳﻞ‪:‬‬
‫‪-١‬ﻋﺪم اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل‪ ،‬ﻣام ﻳﺆدي إﱃ اﺗﺼﺎل ﻏري ﻣﺜﻤﺮ أو ﻏري ﻣﻔﻬﻮم‪.‬‬
‫‪١٨٦‬‬

‫‪ -٢‬اﻟﺘﻼﻋﺐ ﺑﺎﳌﻌﺎين واﻷﻟﻔﺎظ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ اﳌﺮﺳﻞ إﻣﺎ ﻋﻦ ﻗﺼﺪ أو ﺑﺸﻜﻞ ﻏري ﻣﻘﺼﻮد‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﻋﺪم ﻗﺪرة اﳌﺮﺳﻞ ﻋﲆ اﻟﺘﻌﺒري اﻟﺼﺤﻴﺢ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﻋﺪم اﺧﺘﻴﺎر اﳌﺮﺳﻞ ﻟﻌﺒﺎرات ﻳﻔﻬﻤﻬﺎ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ﻛام أرادﻫﺎ اﳌﺮﺳﻞ‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﻋﺪم ﻗﺪرة اﳌﺮﺳﻞ ﻋﲆ ﻓﻬﻢ منﻂ اﻟﻄﺮف اﻵﺧﺮ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﻣﻌﻮﻗﺎت ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪.‬‬
‫‪-١‬ﻋﺪم اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ اﻹﺻﻐﺎء‪ .‬ﺣﻴﺚ ﻫﻨﺎك أﻓﺮاد ﻻ ﻳﺴﺘﻄﻴﻌﻮن اﻻﺻﻐﺎء ﻟﻔﱰة ﻃﻮﻳﻠﺔ‪.‬‬
‫‪-٢‬ﻋﺪم اﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻟﺪى اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ وﻋﺪم ﻗﺪرﺗﻪ ﻋﲆ اﻻﺳﺘﻨﺘﺎج واﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‪.‬‬
‫‪-٣‬ﻋﺪم ﻣﻼمئﺔ ﻇﺮوف اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ﻻﺳﺘﻘﺒﺎل اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﻣﻌﻮﻗﺎت ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻮﺳﻴﻠﺔ اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ‬
‫ﻗﺪ ﺗﻜﻮن اﻟﻮﺳﻴﻠﺔ اﳌﺴـﺘﺨﺪﻣﺔ ﻏـري ﻣﻨﺎﺳـﺒﺔ ﻟﻄﺒﻴﻌـﺔ اﻟﺮﺳـﺎﻟﺔ ﻓﻬﻨـﺎك اﻟﻜﺜـري ﻣـﻦ اﻟﺮﺳـﺎﺋﻞ ﻟـﻴﺲ‬
‫ﺑﺎﻹﻣﻜﺎن ﻧﻘﻠﻬﺎ ﻛﺘﺎﺑﻴﺎ او اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻬﺎﺗﻒ وﻗﺪ ﺗﻜﻮن اﻟﻮﺳﻴﻠﺔ ﻏـري ﻣﻨﺎﺳـﺒﺔ ﻟﻠﻤﺴـﺘﻘﺒﻞ أو أﻧﻬـﺎ ﻟﻴﺴـﺖ ذات‬
‫ﻣﺼﺪاﻗﻴﺔ ﻛﺎﻓﻴﺔ ﻟﺪﻳﻪ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﻣﻌﻮﻗﺎت ﺧﺎرﺟﻴﺔ‬
‫‪ -١‬اﻟﻀﻮﺿﺎء واﻟﻀﺠﻴﺞ ﺳﻮاء ﻟﺪى اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ أو ﻟﺪى اﳌﺮﺳﻞ‪.‬‬
‫‪ -٢‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﲆ اﻻﺗﺼﺎل واﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﺴﺘﻠﺰم اﻟﺤﺬف أو اﻹﺿﺎﻓﺔ‪.‬‬
‫‪ -٣‬وﺟﻮد ﻣﺆﴍات ﺧﺎرﺟﻴﺔ ﻛﻮﺟﻮد أﺷﺨﺎص ﻫﺪﻓﻬﻢ ان ﻻ ﺗﺼﻞ اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﻛام أرﻳﺪ ﻣﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫وميﻜﻦ اﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﲆ ﻫﺬه اﳌﻌﻮﻗﺎت ﻣﻦ ﺧﻼل‪:‬‬
‫‪ -١‬أن ﻳﺘﻢ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻼﺗﺼﺎل اﳌﺮﻏﻮب ﺑﺸﻜﻞ دﻗﻴﻖ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ان ﻳﻔﻬﻢ اﳌﺮﺳﻞ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ وﻇﺮوﻓﻪ واﻟﻌﺒﺎرات اﳌﻔﻬﻮﻣﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻠﻪ‪.‬‬
‫‪ -٢‬اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻔﺎظ وﻣﻌﺎن ﻣﻔﻬﻮﻣﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪.‬‬
‫‪١٨٧‬‬

‫‪ -٤‬ان ﻳﺘﻢ اﻻﺗﺼﺎل ﻣﻦ ﺧﻼل ﺷﺨﺺ ﺗﺘﻮاﻓﺮ ﻟﺪﻳﻪ اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ اﻟﺘﻌﺒري أو ان ﻳﻘﻮم اﳌﺮﺳﻞ ﺑﺎﻟﻄﻠﺐ ﻣﻦ ﺷﺨﺺ‬
‫آﺧﺮ إﻋﺪاد اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫‪ -٥‬اﺳﺘﺨﺪام وﺳﻴﻠﺔ اﻻﺗﺼﺎل اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ واﻷﻛرث ﻓﻬام وﻣﺼﺪاﻗﻴﺔ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪.‬‬
‫‪ -٦‬إزاﻟﺔ اﳌﺆﺛﺮات اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٧‬ﺗﻜﺮار اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ وﻟﻜﻦ ﺑﺸﻜﻞ ﻻ ﻳﺆدي ﻟﻠﻀﺠﺮ واﳌﻠﻞ‪.‬‬

‫‪ -٨‬أﺧﺬ ﻋﺪد اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ ﺑﻌني اﻻﻋﺘﺒﺎر ﻋﻨﺪ ﺻﻴﺎﻏﺔ اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫‪١٨٨‬‬

‫‪8‬‬
‫اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫﺪاف‬
‫* ﻣﻔﻬﻮم اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫﺪاف‬

‫* ﻣﺮاﺣﻞ اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫﺪاف‬
‫* اﻟﺴامت اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻺدارة ﺑﺎﻷﻫﺪاف‬
‫* ﻣﻘﻮﻣﺎت ﻧﺠﺎح اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫﺪاف‬
‫* ﺗﻘﻮﻳﻢ ﻧﻈﺎم اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫﺪاف‬


‫اﻻدارة ﺑﺎﻷﻫﺪاف‬
‫ﻟﻘﺪ ﺧﻄﻲ ﻣﻮﺿﻮع اﻻدارة ﺑﺎﻷﻫﺪاف ﺑﺎﻫﺘامﻣﺎت اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺪارﺳني واﳌﺨﺘﺼـني ﻣﻨﺘﺼـﻒ ﻫـﺬا‬
‫اﻟﻜﻮن‪ .‬وﻗﺪ ﺗﻌﺪدت اﻻﺑﺤﺎث اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﰲ ﻣﺠﺎل اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫﺪاف اﻟﺘﻲ ﺗﻨﻈﻢ ﺳري اﻟﻌﻤـﻞ اﳌﺆﺳﴘـ اﻟﺮﻳـﺎﴈ‬
‫ﰲ ﺳﺒﻴﻞ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﳌﺮﺟﻮه واﻟﺖ ﺗﺼﻞ إﱃ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪.‬‬
‫ﻳﻌﺘﻘﺪ ﻋﺪد ﻛﺒري ﻣﻦ اﻹدارﻳني ان ﻓﻠﺴﻔﺔ اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫﺪاف ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻓﻠﺴﻔﺔ إدارة أﺧـﺮى ﺗﻬـﺪف‬
‫إﱃ أﺣﻜﺎم اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﲆ ﺳﻠﻮك اﻟﻌﺎﻣﻠني ﰲ ﺟﻤﻴﻊ اﳌﻴﺎدﻳﻦ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ واﻹدارﻳﺔ اﻷﺧﺮى‪.‬‬
‫وأﺷﺎر درﻛﺮ إﱃ ان )ﻟﻮﺛﺮ ﺟﻮﻟﻴﻚ( ﻫﻮ اﻟﺬي وﺿﻊ اﳌﻔﺎﻫﻴﻢ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻺدارة ﺑﺎﻷﻫـﺪاف ﰲ أواﺳـﻂ‬
‫اﻟﺜﻼﺛﻴﻨﺎت ﻓﻘﺪ اﺟﻤﻊ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﺒﺎﺣﺜني ﰲ دراﺳﺘﻪ اﳌﺴﺘﻔﻴﻀﺔ ﻋﻦ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻹداري ﻋﲆ أﺳـﺎس ﻣﺸـﱰك ﻣـﻦ‬
‫اﻷﻓﻜﺎر واﳌﻔﺎﻫﻴﻢ اﻟﺘﻲ اﻧﺒﺜﻘﺖ ﻣﻨﻬﺎ ﻓﻠﺴﻔﺔ اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫـﺪاف ﺑﺤﻴـﺚ ميﻜـﻦ رﺑـﻂ ﺗﻄـﻮر اﻻدارة ﺑﺎﻷﻫـﺪاف‬
‫ﺑﺘﻄﻮر ﻧﻈﺮﻳﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ وﻣﻔﺎﻫﻴﻤﻪ وميﻜﻦ ﺣﴫ ذﻟﻚ ﰲ أرﺑﻊ ﻣﺠﺎﻻت‪:‬‬
‫اﻷوﱃ‪ :‬ﻣﻴﻼد ﺗﻄﻮر ﺣﺮﻛﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺣﻴﺚ اﻋﺘﻤﺪت ﻣﻨﻬﺠﺎ ﺷﺨﴢ ﻹدارة اﻷﻓـﺮاد واﺗﺴـﻢ ﻫـﺬا اﳌـﻨﻬﺞ‬
‫ﺑﺎﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﲆ اﳌﻌﺎﻳري وﻗﻴﺎس اﻟﻌﻤﻞ وﺗﺤﺴـني أﺳـﺎﻟﻴﺒﻪ‪ .‬ﺣﻴـﺚ رﻛـﺰت ﻋـﲆ اﻟﻔـﺮد اﻟﺮﻳـﺎﴈ اﳌﺘﻤﺘـﻊ مبﺠﺘﻤـﻊ‬
‫اﻟﺼﻔﺎت اﻟﺒﺪﻧﻴﺔ اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬متﺜﻠﺖ ﻫﻨﺎ ﰲ اﻟﺘﺤﻮل اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻹﻧﺴﺎين واﻟﺸﺨﴢـ ﰲ إدارة اﻷﻓـﺮاد ﺑﺎﻟﻐـﺖ ﰲ ﺷـﻌﻮر اﻟﻔـﺮد اﻟﺮﻳـﺎﴈ‬
‫واﻋﻄﺘﻪ اﻟﺤﺮﻳﺔ اﻟﻜﺎﻣﻠﺔ ﰲ ﺟﻤﻴﻊ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﻲ ميﺎرﺳﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣﻦ ﻋﺪم اﻻﺳﺘﻤﺮار او اﻟﺘﺒﺎﻋﺪ ﺑني دﻋﺎت اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﲆ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻋﺘامد ﻣﻨﻬﺞ اﻹدارة‬
‫اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ اﻟﺬي اﻋﺘﱪ دﻋﺎﺗﻪ ﻣﺘﻄﺮﻓني اﺷﱰاﻛﻴني ﻓﻘﺪ اﺗﻬﻤﻮا‬

‫دﻋﺎة اﻹدارة اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺑﺄﻧﻬﻢ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﺘﺸﺪدة ﻫﺪﻓﻬﻢ ﺗﺤﻘﻴﻖ أرﺑﺎح دون اﺣﱰام اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻹﻧﺴﺎين‪.‬‬
‫اﻟﺮاﺑﻌﺔ‪ :‬ﺣﻴﺚ أﺻﺒﺤﺖ ﻣﺰﻳﺠﺎ ﺑني اﳌﻨﺎﻫﺞ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ واﻟﻼﺷﺨﺼﻴﺔ ﺣﻴﺚ رﻛﺰت ﻋﲆ اﻟﻔﺮد اﻟﺮﻳﺎﴈ ﺟﺴﻤﻴﺎ‬
‫وﺑﺪﻧﻴﺎ واﺣﱰﻣﺖ ﺷﻌﻮره اﻧﺴﺎﻧﻴﺎ‪.‬‬
‫ﻇﻬﺮت ﰲ ﻧﻬﺎﻳﺔ اﻟﺨﻤﺴﻴﻨﺎت ومتﺜﻠﺖ ﰲ اﻟﺘﺤﻮل ﻧﺤﻮ اﻹدارة اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﻣﻦ ﺧـﻼل اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫـﺪاف ﺳـﺎﻫﻤﺖ‬
‫ﰲ ﺗﻀﻴﻴﻖ اﻟﻔﺠﻮة ﺑني اﳌﻨﺎﻫﺞ اﻹدارﻳﺔ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ واﻟﻼﺷﺨﺼﻴﺔ‪.‬‬
‫وﰲ ﻧﻔﺲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺬي اﺳﺘﻤﺮت ﻓﻠﺴﻔﺔ اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫﺪاف ﺑـﺎﻟﱰﻛﺰ ﻋـﲆ ﺗﺤﻘﻴـﻖ اﻫـﺪاف اﻟﺘﻨﻈـﻴﻢ‬
‫اﻟﴬورﻳﺔ أﻋﻄﺖ ﻧﻔﺲ اﻷﻫﻤﻴﺔ ﻟﺘﻮﺟﻴﻪ اﻟﻄﺎﻗﺎت اﻟﺒﴩﻳﺔ ﻧﺤﻮ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺗﻠﻚ اﻷﻫﺪاف وﺑﺬﻟﻚ ﺷـﻜﻠﺖ اﻹدارة‬
‫ﺑﺎﻷﻫﺪاف ﻧﻮﻋﺎ ﻣﻦ اﻟﺘﻘﺎرب ﻟﻠﺘﺰاوج ﺑني اﳌﻨﻬﺠني‪.‬‬
‫وﻗﺪ اﻧﺸﻐﻠﺖ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻷﻣﺮﻳﻜﻴـﺔ ﺑﻔﻠﺴـﻔﺔ اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫـﺪاف ﰲ اﻟﺜﻼﺛﻴﻨـﺎت ﻣـﻦ اﻟﻘـﺮن‬
‫اﻟﻌﴩﻳﻦ وذﻟﻚ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻀﺎﻓﺮت اﻟﺠﻬﻮد ﻟﻘﻴﺎس اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﻓﻤـﺜﻼ رﻛـﺰ ﻛﺘـﺎب ) ﺳـﺎميﻦ دراﻳـﺪﱄ(‪،‬‬
‫اﳌﻌﻨﻰ ﺑﻘﻴﺎس اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت ﻋﲆ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻬﻴﺌﺎت ﻋـﲆ ﺗﻌﺮﻳـﻒ اﻷﻫـﺪاف وﺗﺤﺪﻳـﺪﻫﺎ ﻋـﲆ أﻧﻬـﺎ ﻣـﱪر ﻟﻠﻘﻴـﺎم‬
‫ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎس وميﻜﻦ اﻟﻘﻮل أن ﻣﻮازﻧـﺔ اﻷداء اﻟﺘـﻲ وﺿـﻌﺘﻬﺎ ﻟﺠﻨـﺔ " ﻫـﻮﻓﺮ" ‪ ،١٩٤٨‬اﺷـﱰﻛﺖ ﻣـﻊ ﻓﻠﺴـﻔﺔ‬
‫اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫﺪاف ﻋﲆ أﻫﻤﻴﺔ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷﻫﺪاف وﻗﻴﺎس اﻟﺘﻘﺪﻳﻢ ﻧﺤﻮ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ‪.‬‬
‫وﰲ ﺳﻨﺔ ‪ ١٩٧١‬ﻋﻘﺪت دورة ﺣـﻮل ﻓﻠﺴـﻔﺔ اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫـﺪاف ﰲ )ﻣﻌﻬـﺪ اﻹدارة اﻟﻔـﺪراﱄ(‪ ،‬وﺑـني‬
‫اﳌﺸﱰﻛﻮن اﻧﻪ ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام ﻓﻠﺴﻔﺔ ) اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫﺪاف(‪ ،‬ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﺪواﺋﺮ اﻟﻔﺪراﻟﻴﺔ اﻷﻣﺮﻳﻜﻴـﺔ ﻣﺜـﻞ‬
‫داﺋﺮة ﴐﻳﺒﺔ اﻟﺪﺧﻞ‪ ،‬وداﺋﺮة اﳌﺘﻨﺰﻫﺎت اﻟﻘﻮﻣﻴﺔ وداﺋﺮة اﻟﻀامن اﻻﺟﺘامﻋﻲ‪.‬‬

‫ﻣﻔﻬﻮم اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫﺪاف‪:‬‬

‫ﻓﻠﻮ أﺧﺬﻧﺎﻫﺎ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ اﳌﻔﻬﻮم اﻟﺮﻳﺎﴈ ﻟﻮﺟﺪﻧﺎ اﻧﻬﺎ ﺗﺮﻛـﺰ ﻋـﲆ ﺗﻌـﺎون رﺋﻴﴘـ اﻟﻨـﺎدي واﳌـﺪرب‬
‫وﺟﻤﻴﻊ ﻣﺴﺆوﱄ اﻟﺮﻳﺎﺿﺔ ﰲ اﻟﻨﺎدي ﻋﲆ اﺷﱰاك ﻛﻞ ﻓﺮد ﰲ ﺗﻠﻚ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ ﰲ ﺳـﺒﻴﻞ ﺗﺤﻘﻴـﻖ ﻫـﺪف‬
‫واﺿﺢ‪ ،‬وﻣﺤﺪد وﻫﻮ اﻹﻧﺠﺎز اﻟﺮﻳﺎﴈ ﰲ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻷﻟﻌﺎب اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ ﺣﻴﺚ ﺗﻌﻤـﻞ ﻋـﲆ اﺷـﱰاك ﺟﻤﻴـﻊ أﻓـﺮاد‬
‫اﻟﻮﺣﺪة اﻹدارﻳﺔ اﻟﻮاﺣﺪة ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻹﻧﺠﺎز اﳌﻨﺸﻮد ﻟﺴﻴﺎﺳﺔ ﻫﺬه اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ‪.‬‬
‫اﺷﺎر )درﻛﺮ( إﱃ ان اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫﺪاف‪ ،‬ﻧﻮع ﻣﻦ اﻹدارة ﺗﺘﺨﺬ اﻷﻫﺪاف ﻣﻨﻬﺠـﺎ ﻟﻬـﺎ ﰲ ﻛـام أﻧﻬـﺎ ﰲ‬
‫اﻟﻮﻗﺖ ﻧﻔﺴﻪ ﺗﻘﻮم ﻋﲆ إﻧﺠﺎز اﻷﻫﺪاف واﻻﻟﺘﺰام ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ اﻷﻋامل اﻟﺮﻳﺎﺿـﻴﺔ او اﻹدارﻳـﺔ ﻫﻨـﺎك اﻟﻌﺪﻳـﺪ ﻣـﻦ‬
‫اﳌﺤﺎوﻻت ﻟﻠﺘﻌﺮﻳﻒ ﺑﺎﻷﻫﺪاف إﻻ أﻧﻬﺎ ﺗﻜﺎد ﺗﻜﻮن ﻣﺘﻘﺎرﺑﺔ‪ .‬ﻓﻘﺪ ﻋﺮﻓﻬﺎ )ﺟﻮرج ادرﻳﻮن( ﺑﺄﻧﻬـﺎ ﻃﺮﻳﻘـﺔ ﻳﻘـﻮم‬
‫مبﻮﺟﺒﻬﺎ ﻛﻞ ﻣﻦ اﻟﺮﺋﻴﺲ وﻣﻌﺎوﻧﻴﻪ ﻣﻌﺎ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ اﻻﻫﺪاف اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻌﻤﻠﻮن ﺑﻬﺎ وﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺠﺎﻻت‬
‫اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ ﰲ ﺷﻜﻞ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻣﺘﻮﻗﻌﺔ واﺳﺘﺨﺪام ﺗﻠﻚ اﳌﻘﺎﻳﻴﺲ واﳌﻌﺎﻳري ﻛﻮﺟﻬﺎت ﰲ ﺗﺤﺮﻳﻚ اﻟﻮﺣـﺪات اﻹدارﻳـﺔ‬
‫وﺗﺸﻐﻴﻠﻬﺎ وﰲ اﺳﻬﻢ ﻛﻞ ﻓﺮد ﻣﻦ اﻓﺮاد اﻟﻮﺣﺪات‪.‬‬
‫أداة ﺗﺨﻄﻴﻄﻴﺔ‪ :‬أي اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﺠﻤﻴﻊ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ ﻟﺘﺼﻞ إﱃ أﻋﲆ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻨﺸﻮد واﻟﺘﺨﻄﻲ ﻻ ﻳﻘﺘﴫـ‬
‫ﻋﲆ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻟﻌﺒﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺑﻞ ﻹدارة وﺗﻨﻔﻴﺬ ﺳﻴﺎﺳﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ ﻛﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻳﺠﺐ وﺿﻊ ﻣﺨﻄﻄﺎت ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻷﻫـﺪاف ﻓﻤـﺜﻼ وﺿـﻊ ﺧﻄـﺔ ﻟﺘﻨﻤﻴـﺔ اﻟﻠﻴﺎﻗـﺔ اﻟﺒﺪﻳﻨـﺔ وﺧﻄـﺔ ﺗﻨﻤﻴـﺔ‬
‫اﻟﻨﻮاﺣﻲ اﳌﻌﺮﻓﻴﺔ وﺧﻄﺔ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﳌﻬﺎرات وﻫﺬا ﻻ ﻳﻘـﻮم ﺑـﻪ إﻻ ﻣـﺪرس اﻟﱰﺑﻴـﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿـﻴﺔ ﳌﻌﺮﻓﺘـﻪ ﺑﺘﺤﻘﻴـﻖ‬
‫أداة ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ :‬ﺗﺘﻢ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻋﻤـﻞ ﻣﻬﺮﺟـﺎن رﻳـﺎﴈ أو ﻋﻤـﻞ ﺑﻄﻮﻟـﺔ وﻛﻴـﻒ ﻧﻌﻤـﻞ ﻋـﲆ ﺗـﻮﻓري اﻟﺘﻐﻄﻴـﺔ‬
‫اﻹﻋﻼﻣﻴﺔ اﻟﻼزﻣﺔ وﻫﺬا ﻳﻜﻮن ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺟﻠﺐ اﻷﻧﺪﻳﺔ اﻟﻜﺜرية‬

‫ﻟﻬﺬه اﻟﺒﻄﻮﻟﺔ‪ ،‬إذ ﻳﺴﻨﺪ اﳌﺪﻳﺮ اﻟﻌﺎم اﳌﻼﺋﻢ ﻟﻠﺸﺨﺺ اﳌﻨﺎﺳﺐ ﻳﻮﻓﺮ ﻟﻪ اﻹﻣﻜﺎﻧﺎت اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ وﻳﺤﺪد اﻟﻌﻼﻗﺎت‬
‫ﺑﻴﻨﻪ وﺑني اﻟﻌﺎﻣﻠني‪.‬‬
‫أداة ﻗﻴﺎدﻳﺔ‪ :‬وﻫﻲ ﺗﻮﺟﻴﻪ ﺟﻤﻴـﻊ اﻷﻓـﺮاد اﻟﻌـﺎﻣﻠني ﰲ اﳌﺆﺳﺴـﺎت اﻟﺮﻳﺎﺿـﻴﺔ ﻣـﻦ ﺧـﻼل اﻟﺘـﺄﺛري ﰲ ﺳـﻠﻮﻛﻬﻢ‬
‫ودواﻓﻌﻬﻢ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ان اﳌﺪﻳﺮ ﻳﴩك ﻣﺮؤوﺳﻴﻪ ﰲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات واﺧﺘﻴﺎر اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﺒﻠﻮغ اﻟﻬﺪف‪.‬‬
‫أداة رﻗﺎﺑﻴﺔ‪ :‬أي اﻻﻃﻼع ﻋﲆ ﻋﻤﻞ وﺳري ﺟﻤﻴﻊ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ ﰲ ﺟﻤﻴـﻊ اﳌﺆﺳﺴـﺎت اﻟﺮﻳﺎﺿـﻴﺔ وإﱃ أﻳـﻦ‬
‫وﺻﻠﺖ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻷﻋﺪاد ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﻼﻋﺒني أﻧﻔﺴﻬﻢ وﺗﺸﺠﻴﻌﻬﻢ ﻋﲆ ان ﻳﻜﻮﻧﻮا أﻣﻨﺎء ﻣﻊ أﻧﻔﺴﻬﻢ ﰲ‬
‫ﺳﺒﻴﻞ اﻧﺠﺎح وﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف ﻣﻦ ﺧﻼل اﻹدارة اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ‪.‬‬
‫إذ ﻳﻘﻮم اﳌﺪﻳﺮ ﺑﻌﺪ أن ﻳﺘﻢ اﻷداء اﳌﻄﻠـﻮب ﺑﻘﻴـﺎس اﻟﻨﺘـﺎﺋﺞ ﻣـﻊ ﻣﺮؤوﺳـﻴﻪ ﻃﺒﻘـﺎ ﻟﻠﻤﻌـﺎﻳري اﻟﺘـﻲ‬
‫ﺣﺪدﻫﺎ ﺳﻮﻳﺎ ﻋﻨـﺪ وﺿـﻊ اﻟﺨﻄـﺔ وﻳﻔﺤـﺺ ﻣﻌﻬـﻢ اﻟﻘـﻮة واﻟﻀـﻌﻒ ﰲ اﻷداء وﻛﻴﻔﻴـﺔ ﺗﻔـﺎدي اﳌﺸـﻜﻼت ﰲ‬
‫اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪.‬‬
‫وﻳﺆﻛﺪ )درﻛﺮ( أن اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫﺪاف ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ أﺳﻠﻮب ﻳﻌﱪ ﻋﻦ ﻓﻠﺴﻔﺔ إدارة ﺗﺮﺗﻜﺰ ﻋـﲆ اﻟﺠﺎﻧـﺐ‬
‫اﻹﻧﺴﺎين ) دواﻓﻊ اﻷﻓﺮاد أو ﺳﻠﻮﻛﻬﻢ وأداﺋﻬﻢ( وﺗﺸﻤﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻺدارة وميﻜﻦ أن ﻳﻄﺒﻘﻬﺎ ﻛﻞ اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ‬
‫ﻋﲆ اﺧﺘﻼف وﻇﺎﺋﻔﻬﻢ وﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺗﻬﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫وﻳﻔﻴﺪ دﻋﺎة ﻓﻠﺴﻔﺔ ) اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫﺪاف( ﺑﺄﻧﻬﺎ ﺣﺮﻛﺔ ﺧﻠﻔﺖ اﻟﺜﻮرة اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ اﻟﺘﻲ أﺣﺪﺛﻬﺎ ﺗـﺎﻳﻠﻮر ﰲ‬
‫ﻓﻠﺴﻔﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ وﻫﻲ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺣﺪﻳﺜﺔ ﻟﻠﺘﻔﻜري واﻻﻧﺤﺮاط ﰲ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠامﻋﻲ‪.‬‬
‫وﻳﻌﺘﻘﺪ ) ﺷريوود( أن اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫﺪاف ﻫﻲ ﻣﺤﺎوﻟﺔ ﻣﻦ اﺟﻞ ﺗﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاف اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻣﻦ ﺧـﻼل‬
‫زﻳﺎدة اﻟﺘﺰام اﻟﻌﺎﻣﻠني ﻓﻴﻪ وﻣﺸﺎرﻛﺘﻬﻢ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﰲ ﻧﺸﺎﻃﺎﺗﻪ‪.‬‬

‫ﻣﺮاﺣﻞ اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫﺪاف‬

‫ﻳﺠﺐ ان ﻳﻜﻮن ﻫﻨﺎك ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻣﺨﻄﻂ وﻣﺪروس ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫـﺪاف وﻳﺴـري وﻓـﻖ ﺧﻄـﻮات‬
‫ﻣﺘﺴﻠﺴﻠﺔ وﻓﻴام ﻳﲇ ﻣﻘﱰح ﻟﻬﺬه اﳌﺮاﺣﻞ‪.‬‬
‫أوﻻ‪ :‬ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻘﺪﻳﻢ‪ :‬ﺗﺘﺼﻒ ﻫﺬه اﳌﺮﺣﻠﺔ ﺑﺪرﺟﺔ ﻛﺒرية ﻣﻦ اﻷﻫﻤﻴﺔ إذ ﻳﺘﻢ ﻓﻴﻬـﺎ إرﺳـﺎء اﻟﻘﻮاﻋـﺪ اﻷﺳﺎﺳـﻴﺔ‬
‫ﻟﻺدارة ﺑﺎﻷﻫﺪاف وﺗﺮوﻳﺞ ﻣﻔﻬﻮﻣﻬﺎ اﻟﺼﺤﻴﺢ اﻟﻨﻈﺮي واﻟﻌﻤـﲇ وﻣـﻦ ﺛـﻢ ﻳﺘﻮﻗـﻒ ﻋﻠﻴﻬـﺎ اﻟﻔﻬـﻢ واﻻﺳـﺘﻴﻌﺎب‬
‫اﻟﺠﻴﺪ ﻟﻺدارة ﺑﺎﻷﻫﺪاف وﺗﺴري ﻫﺬه اﳌﺮﺣﻠﺔ ﰲ اﻟﺨﻄﻮات اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﺗﺄﻳﻴﺪ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ‪ :‬وﻫﻮ ﺗﺄﺛري اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿـﻴﺔ واﻟﺘﻤﴚـ ﻣـﻊ ﻛـﻞ ﻣـﺎ ﻳﻀـﻌﻪ‬
‫اﳌﺴﺆوﻟني اﻟﺮﻳﺎﺿﻴني ﻣﻦ اﻧﺸﻄﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف‪ .‬ﺗﺠﺪ اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫﺪاف ﻓﺮﺻﺔ ﻛﺒرية ﰲ اﻟﻨﺠـﺎح إذا‬
‫ﻛﺎﻧﺖ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﺗﺆﻳﺪﻫﺎ وﺗﺸﻌﺮ ﺑﺄﻫﻤﻴﺘﻬﺎ وﺗﻘﺪﻳﻢ ﻟﻬﺎ اﻟﺪﻋﻢ اﻟﻼزم‪ .‬وﺗﻄﻠﺐ ﻣﻦ اﳌـﺪﻳﺮﻳﻦ وذوي‬
‫اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ ﺑﺎﻟﺠﻬﺎز ﺗﺒﻨﻴﻬﺎ وﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ -٢‬اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﺑﺎﻹدارة ﺑﺎﻷﻫـﺪاف‪ :‬ﻳﺘﻔـﺎوت اﻟﻌـﺎﻣﻠﻮن ﰲ اﳌﺠـﺎل اﻟﺮﻳـﺎﴈ ﰲ درﺟـﺎت ﻣﻌـﺮﻓﺘﻬﻢ ﺑـﺎﻹدارة‬
‫ﺑﺎﻷﻫﺪاف ﻓﺮمبﺎ ﻃﺒﻘﻬﺎ ﺑﻌﻀﻬﻢ او اﺷﱰك ﰲ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﰲ ﻧﻔﺲ اﻟﺠﻬﺎز أو ﺟﻬـﺔ أﺧـﺮى‪ .‬ورمبـﺎ‬
‫ﻋﺮﻓﻬﺎ ﺑﻌﻀﻬﻢ وﻟﻜﻨﻪ مل ﻳﻄﺒﻘﻬﺎ‪ ،‬ﻛﺬﻟﻚ ﻧﺠﺪ ﻓﺮﻳﻘﺎ آﺧﺮ ﻗﺮأ ﻛﺘﺎﺑـﺎ أو ﻣﻘـﺎﻻ او ﺑﺤﺜـﺎ ﺣﻮﻟﻬـﺎ‪ .‬وآﺧـﺮون‬
‫ﺳﻤﻌﻮا ﻋﻨﻬﺎ وﻟﻜﻦ مل ﻳﻄﺒﻘﻮﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ -٣‬اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪ :‬ﺗﻌﻨﻲ ﻫﺬه اﻟﺨﻄﻮة اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﳌﻨﻈﻢ ﻟﺠامﻋﺎت اﻟﺮﻳﺎﺿـﻴني‪ ،‬واﻟﺮؤﺳـﺎء اﻟﻌـﺎﻣﻠني ﰲ اﻷﻧﺪﻳـﺔ‬
‫اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺸﱰﻛﻮن ﰲ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫـﺪاف وﻟـﺬﻟﻚ ﺗﻮﺿـﻊ ﺧﻄـﺔ ﺗﺪرﻳﺒﻴـﺔ ﺗﺒـﺪأ ﺑﺘﺤﺪﻳـﺪ‬
‫اﻻﺣﺘﻴﺎج اﻟﺘﺪرﻳﺒﻲ ﻟﻬﺆﻻء اﻟﺮﻳﺎﺿﻴني واﻟﺮؤﺳﺎء اﻟﻌﺎﻣﻠني ﰲ اﳌﺠﺎل اﻟﺮﻳﺎﴈ وذﻟـﻚ ﻋـﻦ ﻃﺮﻳـﻖ ﺗﺤﻠﻴـﻞ‬
‫وﻇﺎﺋﻔﻬﻢ وﻣﺮاﻛﺰﻫﻢ وواﺟﺒﺎﺗﻬﻢ واﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﰲ إداراﺗﻬﻢ ودرﺟﺎت ﻃﻤﻮﺣﻬﻢ ﻓﻤـﺜﻼ ﻗـﺪ ﻳﺤﺘـﺎج‬
‫ﺑﻌﺾ اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ إﱃ ﺗﻌﺪﻳﻞ اﺗﺠﺎﻫﺎت ﻓﻴام ﻳﻠﺰم ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ أﺧﺮى ﺑﻌﺾ‬

‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت وﻧﻮاﺣﻲ اﳌﻌﺮﻓﺔ وﺑﻨﺎء ﻋﲆ ذﻟـﻚ ﻳﺼـﻤﻢ اﻟﱪﻧـﺎﻣﺞ اﻟﺘـﺪرﻳﺒﻲ اﻟـﺬي ﻳﺠـﺐ ان‬
‫ﻳﺴﺪد ﻫﺬه اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت أي ﻳـﺰود ﻫـﺆﻻء اﳌـﺪﻳﺮﻳﻦ ﺑﺎﳌﻌﺮﻓـﺔ أو اﳌﻬـﺎرات أو اﻻﺗﺠﺎﻫـﺎت‬
‫اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ -٤‬أﻫﺪاف اﻟﺠﻬﺎز واﻷﻓﺮاد‪ :‬اﻟﺨﻄﻮة ﻣﻦ اﺳﺘﻌﺮاض اﻷﻫﺪاف واﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﺑﻬﺎ ﺗﺴـﻬﻢ ﰲ ﺗـﺮﺟﻴﺢ ﻛﺜـري ﻣـﻦ‬
‫اﻷﻫﺪاف ورؤﻳﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ ﺑﻴﻨﻬﺎ وﻧﻮاﺣﻲ اﻟﺘﻮاﻓﻖ واﻟﺘﻌﺎرض وﻓﻬﻢ ﻋﻼﻗﺔ اﻹدارات واﻷﺣﻜـﺎم ﻣـﻦ زاوﻳـﺔ‬
‫اﻷﻫـﺪاف اﻟﺘـﻲ ﺗﺴـﻌﻰ إﱃ ﺑﻠﻮﻏﻬـﺎ ﻛـام ﺗﺴــﺎﻋﺪ اﳌـﺪﻳﺮﻳﻦ واﻷﻓـﺮاد ﻋـﲆ ﻗﺒـﻮل اﻷﻫـﺪاف اﳌﺨﺘﻠﻔــﺔ‬
‫وﺗﺪﻓﻌﻬﻢ ﻟﻠﺘﻌﺎون ﰲ ﺳﺒﻴﻞ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -٥‬اﳌﻨﻄﻖ اﻟﺼﺤﻴﺢ‪ :‬ﺗﺴﻬﻢ اﻟﺨﻄﻮات اﻷرﺑﻊ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﰲ ﺗﻜﻮﻳﻦ ﺻﻮرة ﺻﺤﻴﺤﺔ ﻟﺪى اﻟﺮﻳﺎﺿﻴني واﻟﺮؤﺳﺎء‬
‫واﻷﻓﺮاد ﻋﲆ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫﺪاف وأﺳﺴﻬﺎ‪ ،‬وﻣﺒﺎدﺋﻬﺎ‪ ،‬وﺧﻄﻮاﺗﻬﺎ‪ ،‬وﻫﻨﺎ ﻳﺠﺐ ان ﻳﺒﺪأ اﻟﺠﻤﻴﻊ ﻣﻦ‬
‫ﻣﻨﻄﻠﻖ واﺣﺪ ﺻﺤﻴﺢ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﻨﻤﻮ واﻟﺘﻌﺪﻳﻞ‪ :‬وﻫﻲ ﺗﻘﻮم ﻋﲆ ﻧﺸﺄة اﻷﻓﺮاد رﻳﺎﺿﻴﺎ وﻣﻦ ﺛﻢ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﺗﻐﻴري ﺳـﻠﻮﻛﻬﻢ وﻓـﻖ‬
‫اﻟﺨﻄﻮات اﻟﺘﻲ ﺗﺮاﻫﺎ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻛام أﻧﻬﺎ ﺗﻘﻮم ﻋﲆ وﺿﻊ اﻷﺳـﺎس اﻟﺴـﻠﻴﻢ ﻟـﻺدارة ﺑﺎﻷﻫـﺪاف وﻟﻜـﻦ إﱃ اﻵن مل‬
‫ﺗﺒﺪأ اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ورمبﺎ ﻛﺎﻧﺖ اﻟﺼﻮرة ﰲ ﻣﺨﻴﻠﺔ ﻛﺜري ﻣﻦ اﳌـﺪﻳﺮﻳﻦ ﺣﺘـﻰ ﻧﻬﺎﻳـﺔ اﳌﺮﺣﻠـﺔ اﻷوﱃ أو ﻗﺒﻠﻬـﺎ‬
‫ﺑﻘﻠﻴﻞ ورؤﻳﺔ ﻣﺸﺠﻌﺔ‪.‬‬
‫ورمبﺎ ﺗﺤﻤﺲ ﻟﻬﺎ ﻛﺜريون وﺗﻌﺠﻠﻮا ﺑﻌﺪﻣﺎ ﺳﻤﻌﻮا ﻋﻦ ﴍح ﺗﻔﺼﻴﲇ ﻟﻬﺬا اﻷﺳﻠﻮب )اﻟﺠﺪﻳﺪ( وﺑﻴﺎن‬
‫ﳌﺰاﻳﺎه واﻟﺪور اﻟﺬي ﻳﻠﻌﺒﻪ ﰲ ﺗﺤﻀري اﻷﻓﺮاد وزﻳﺎدة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ وﻗﺪ ﻳﺼﺎب ﻫﺆﻻء ﺑﺈﺣﺒﺎط ﻗﻠﻴﻞ او ﻛﺜري ﰲ‬
‫ﺑﺪاﻳﺔ اﳌﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ إذا مل ﻳﺠﺪدوا ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺣﺎﴐة او ﻋﻼﺟﺎ ﴎﻳﻌﺎ ﳌﺎ ﻗﺪ ﻳﻜﻮن ﻫﻨﺎك ﻣﻦ ﻣﺸﻜﻼت‪.‬‬
‫وﺣﺘﻰ ﻳﺒﺪأ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﺑﺎﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻮاﺟﺒﺔ ﻣﻦ اﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ومتﺮ ﻣﺮﺣﻠـﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴـﺬ أو اﻟﻨﻤـﻮ أو اﻟﺘﻌـﺪﻳﻞ ﺑـﺎﻟﺨﻄﻮات‬
‫‪ -١‬اﻻﻟﺘـﺰام أن وﺟــﻮد اﻻﻟﺘـﺰام اﻟــﺬايت ﻋﻨــﺪ اﻟﺮﻳﺎﺿــﻴني ﺑﺘﻄﺒﻴــﻖ اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫــﺪاف واﻟﺮﻏﺒــﺔ ﰲ ﺑــﺬل‬
‫اﳌﺠﻬﻮدات اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻓﻴﻬﺎ ﺑﺈﺧﻼص رمبﺎ ﻳﺴﺎﻋﺪ اﻹدارة‬

‫ﺑﺎﻷﻫﺪاف ﻋﲆ ان ﺗﻨﺘﻘﻞ ﻣﻦ ﺧﻄﻮة وﻣﺮﺣﻠﺔ إﱃ أﺧﺮى ﰲ ﺳﻬﻮﻟﺔ وﻳﴪ ﻓﺘﺰﻳﺪ اﺣـﺘامﻻت ﻧﺠﺎﺣﻬـﺎ‬
‫وﻣام ﻳﺴـﺎﻋﺪ ﻋـﲆ ﺗﻜـﻮن وﺟﻬـﺔ اﻟﻨﻈـﺮ اﻹﻳﺠﺎﺑﻴـﺔ ﻋﻨـﺪ اﻟﺮﻳﺎﺿـﻴني ﻫـﻮ اﻟﻔﻬـﻢ اﻟﺼـﺤﻴﺢ ﻟـﻺدارة‬
‫ﺑﺎﻷﻫﺪاف‪.‬‬
‫‪ -٢‬اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ اﻟﺠﻴﺪ‪ :‬وﻫـﻮ وﺿـﻊ ﺑﺮﻧـﺎﻣﺞ ﻣﺨﻄـﻂ وﻣـﺪرك ﻟـﻺدارة ﺑﺎﻷﻫـﺪاف وﻫـﻮ ﻣﺮﻫـﻮن ﺑﺘﺒﻨـﻲ اﻟﻨﻈـﺮة‬
‫اﻟﻌﻀــﻮﻳﺔ وﻫــﻲ ﺗﺒﻨــﻲ ان اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫــﺪاف ﻳﺠــﺐ ان ﺗﺼــﻤﻢ ﺧﺼﻴﺼــﺎ ﻟﻠﺠﻬــﺎز اﻟــﺬي ﺳــﻴﻄﺒﻘﻬﺎ ‪ .‬أو‬
‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺳـﺘﻄﺒﻘﻬﺎ‪ ،‬وﻫـﻮ اﺳﺘﺸـﺎرة ﺧﺒـرية رﻳـﺎﴈ ﻟـﻪ ﺑـﺎع ﻃﻮﻳـﻞ ﰲ ﺗﺤﻘﻴـﻖ اﻟﻨﺘـﺎﺋﺞ‬
‫اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﻣﺴﺘﺸﺎر اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫﺪاف‪ :‬أو ﻫﻮ اﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﺨﺒـري ﺑـﺎﻹدارة ﺑﺎﻷﻫـﺪاف ﻟﻴﻘـﻮم ﺑﺪراﺳـﺔ اﻟﺠﻬـﺎز وﺗﺤﻠﻴـﻞ‬
‫ﻛﻔﺎءة اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﺠﻬﺎز وإﻣﻜﺎﻧﺎﺗﻪ وﻇﺮوﻓﻪ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪ .‬ﺛﻢ ﻳﺸﱰك ﻣﻊ اﻷﻃﺮاف اﳌﻌﻨﻴـﺔ ﰲ‬
‫وﺿﻊ اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ اﳌﻼﺋﻢ ﻟﻺدارة ﺑﺎﻷﻫﺪاف‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫﺪاف‪ :‬أي اﳌﻘﺼﻮد ﻣﺎ ﻫﻲ اﻻﻫﺪاف واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻲ ﻳﻄﻤﺢ إﻟﻴﻬﺎ اﻟﻨﺎدي أو اﻟﻔﺮﻳـﻖ وﻣـﺎ‬
‫ﻫﻲ اﳌﺒﺎدئ واﻷﻓﻜﺎر اﻟﺘﻲ ﺳﻴﻘﺪﻣﻬﺎ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫﺪاف أي مبﻌﻨﻰ آﺧـﺮ ان ﻳﻘـﺪم اﳌـﺪﻳﺮ ﺗﺼـﻮره‬
‫اﳌﺒﺪيئ ﻋﻦ اﻷﻫـﺪاف وﻣﺠـﺎﻻت اﻟﻨﺘـﺎﺋﺞ اﻟﺮﺋﻴﺴـﻴﺔ وﻣﻌـﺎﻳري ﻗﻴـﺎس اﻟﻨﺘـﺎﺋﺞ وﻃﺮﻳـﻖ ﺗﺤﻘﻴـﻖ اﻷﻫـﺪاف‬
‫واﳌﺸﻜﻼت اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﺛﻢ ﻳﻨﺎﻗﺶ ﻫﺬا اﻟﺘﺼﻮر ﻣﻊ رﺋﻴﺴﺔ اﳌﺒﺎﴍ ﺣﺘﻰ ﻳﺘﻔﻘﺎ وﻳﺘﻮﺻﻼ إﱃ ورﻗﺔ ﻋﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ -٦‬ﻋــﻼج ﻣﺸــﻜﻼت اﻟﺘﻄﺒﻴــﻖ‪ :‬اﳌﻘﺼــﻮد ﺑﻬــﺎ اﳌﻌﻮﻗــﺎت اﻟﺘــﻲ ﺗﻮاﺟــﻪ اﻷﻓـﺮاد اﻟﺮﻳﺎﺿــﻴني‬
‫واﻷﻧﺪﻳﺔ ﺣﻴﺚ ﺗﻮاﺟﻪ اﻹدارة ﻋﺎدة ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣـﻦ اﳌﺸـﻜﻼت ﺗﺘﺼـﺪى ﻟﻌﻼﺟﻬـﺎ ورمبـﺎ‬
‫ﺗﺼﺒﺢ ﻫﺬه اﳌﺸﻜﻼت اﻛرث ﻋﺪدا او ﻧﻮﻋﺎ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻄﺒﻖ اﻹدارة أﺳﻠﻮﺑﺎ ﺟﺪﻳـﺪا‪ .‬وﻳﺠـﺐ‬
‫ان ﻧﺸري إﱃ ان ﻫﺬه اﳌﺸﻜﻼت ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﺑﺎﻟﴬورة ﰲ ﻛﻞ اﻷﺣﻮال أو ﺗﻮﺟـﺪ ﻣﺠﺘﻤﻌـﺔ‬
‫أو ﺗﺤﺪث دﻓﻌﺔ واﺣﺪة‪ .‬وإمنﺎ ﺗﻌﺘﱪ ﻋﻴﻨﺔ ﳌﺎ ميﻜﻦ أن ﺗﻮاﺟﻬﻪ اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫـﺪاف ﻋﻨـﺪ‬
‫اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﻟﻔﻌﲇ أو اﻻﺣﺘﻜﺎك ﺑﺎﻟﻮاﻗﻊ اﻟﻌﻤﲇ‪.‬‬

‫‪ -٦‬اﳌﺮاﺟﻊ اﻟﺪورﻳﺔ أي اﻻﻃﻼع ﻋﲆ ﻛﻞ ﻣﺎ ﻫﻮ ﺟﺪﻳﺪ ﰲ ﻣﺠﺎل اﻟﺮﻳﺎﺿﺔ وﺟﻮاﻧﺒﻬﺎ ﺣﻴﺚ ﻻﺑﺪ ان ﻳﻘﻮم اﻟﺠﻬﺎز‬
‫مبﺘﺎﺑﻌﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫـﺪاف وﻳﻄﻠـﻊ ﻋـﲆ اﻻﻧﺠـﺎزات اﻟﺘـﻲ ﺗﺤﻘﻘـﺖ واﻟﺼـﻌﻮﺑﺎت اﻟﺘـﻲ اﺳـﺘﺠﺪت‬
‫واﻟﺤﻠﻮل اﻟﺘﻲ اﺗﺨﺬت وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻫﺬه اﻟﺤﻠﻮل ﰲ اﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﲆ اﳌﺼﺎﻋﺐ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﻨﻀﻮج‪ :‬وﻫﻲ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻹﻧﺠﺎز واﻟﻮﺻﻮل ﻟﻸﻫﺪاف وذﻟﻚ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ إدارة رﻳﺎﺿﻴﺔ واﻋﻴﺔ‬
‫وﻣﻨﺎﺳﺒﺔ‪.‬‬
‫إذا اﺛﺒﺘﺖ اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫﺪاف ﻧﺠﺎﺣﻬﺎ او اﻟﺘﻮﺻﻞ إﱃ اﻟﻄﺮق اﻟﺴـﻠﻴﻤﺔ ﻟﻌﻼﺟﻬـﺎ وﺑـﺪأت ﺗﻨﺘﻘـﻞ ﻣـﻦ‬
‫ﺧﻄﻮة ﰲ ﺳﻬﻮﻟﺔ وﻳﴪ واﻧﺘﴩ ﻣﻔﻬﻮﻣﻬﺎ اﻟﺼﺤﻴﺢ ﻋﻨﺪ اﳌﻌﻨﻴني )رؤﺳﺎء وﻣﺮؤوﺳني ( ﻓﺈﻧﻬـﺎ ﺑـﺬﻟﻚ ﺗﻜـﻮن ﻗـﺪ‬
‫دﺧﻠﺖ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻻﺳﺘﻘﺮار واﻟﻨﻀﻮج ﻓﺘﺒﺪأ ﻧﺘﺎﺋﺠﻬﺎ اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﰲ اﻟﻈﻬﻮر وﻳﻌﺘﺎد اﻟﺠﻬـﺎز ﺣﺘـﻰ ﺗﺼـﺒﺢ اﻷﺳـﻠﻮب‬
‫اﻟﻴﻮﻣﻲ ﻟﻺدارة ومتﺎرﺳﻪ ﰲ وﻇﺎﺋﻔﻬﺎ اﻟﺘﺨﻄﻴﻄﻴﺔ واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ واﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ واﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ ‪.‬‬
‫اﻟﺴامت اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻺدارة ﺑﺎﻷﻫﺪاف‬
‫أن اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫﺪاف واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻣﻦ ﺧﻼل وﺿـﻊ أﻫـﺪاف ﻟﻠﻤﻨﺎﺻـﺐ اﻹدارﻳـﺔ ﺗﻮﺿـﻊ ﻣﺸـﺎرﻛﺔ ﺑـني‬
‫اﳌﺮؤوﺳني واﻟﺮؤﺳﺎء ﺑﺤﻴﺚ ﺗﱰاﺑﻂ ﺑﻌﻀﻬﺎ ﺑﺒﻌﺾ رأﺳﻴﺎ واﻓﻘﻴﺎ وﺑﺤﻴﺚ ﺗﻜﻮن أﺳﺎﺳﺎ ﻻي ﺗﺤﺴﻴﻨﺎت ﰲ اﻟﻬﻴﻜﻞ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ واﻟﺴﻠﻄﺎت واﻟﻌﻼﻗﺎت وﻧﻈﻢ اﳌﻜﺎﻓﺂت واﻟﱰﻗﻴﺎت وﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‪.‬‬
‫وﻋﲆ ذﻟﻚ ﻓﺎن اﻟﺴامت اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻺدارة ﺑﺎﻷﻫﺪاف ﻫﻲ‪:‬‬
‫ﻳﺘﻢ ذﻟﻚ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻘﺴﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ ﺑني اﳌﻮﻇﻔني ﻣﺜﻞ اﻟﻠﺠﻨﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ واﻟﻠﺠﻨﺔ اﻟﺜﻘﺎﻓﻴـﺔ‪ ...‬اﻟـﺦ ﺣﻴـﺚ ﻳﻘـﻮم‬
‫اﻓﺮاد ﻛﻞ ﻟﺠﻨﺔ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﻬﺪف واﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﺗﺤﻘﻴﻘﻪ‪.‬‬
‫ﺣﻴﺚ ان وﺿﻊ اﻷﻫﺪاف ﻣﻊ ﻣﺮؤوﺳﻴﻪ ﻃﺒﻘﺎ ﻟﻠﻤﻌﺎﻳري اﻟﺘﻲ ﺣﺪدﻫﺎ ﺳﻮﻳﺎ ﻋﻨﺪ وﺿﻊ اﻟﺨﻄـﺔ وﻳﻔﺤـﺺ ﻣﻌﻬـﻢ‬
‫اﻟﻘـﻮة واﻟﻀـﻌﻒ ﰲ اﻷداء وﻛﻴﻔﻴـﺔ ﺗﻔـﺎدي اﳌﺸـﻜﻼت ﰲ اﳌﺴـﺘﻘﺒﻞ ‪ .‬ﻃﻠـﺐ إداري ﻫـﻮ أﺳـﺎس ﻧﻈـﺎم اﻹدارة‬
‫ﺑﺎﻷﻫﺪاف واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ وﻫﻮ اﻟﺬي ميﻴﺰه ﻋﻦ أي ﻧﻈﺎم آﺧﺮ ﻟﻺدارة ان ﻧﻈﻢ اﻹدارة اﻷﺧـﺮى ﺗﻬـﺘﻢ ﺑﻮﺿـﻊ أﻫـﺪاف‬
‫وﻟﻜﻨﻬﺎ أﻫﺪاف‬

‫ﻋﲆ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﴩﻛﺔ أو اﻟﻮزارة‪ -‬ورمبﺎ ﻋﲆ ﻣﺴﺘﻮى اﻗﺴﺎم‪ .‬ان ﻛﻞ ﻣﻨﺼﺐ إداري ﴐوري ﻋﲆ اﻟﺨﺮﻳﻄﺔ ﻻﺑﺪ‬
‫وأن ﺗﻮﺿﻊ ﻟﻪ أﻫﺪاف ﻓﺈذا مل ﺗﻜﻦ ﻟﻪ أﻫﺪاف ﻓﻤﻌﻨﻰ ذﻟﻚ أن ﻫﺬا اﳌﻨﺼﺐ اﻹداري ﻏري ﻣﻬﻢ أو ﻏري ﴐوري‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬اﺷﱰاك اﳌﺮؤوﺳني واﻟﺮؤﺳﺎء ﰲ وﺿﻊ أﻫﺪاف اﳌﻨﺎﺻﺐ اﻹدارﻳﺔ‪.‬‬
‫إن اﺷﱰاك اﳌﺮؤوﺳـني واﻟﺮؤﺳـﺎء ﰲ وﺿـﻊ اﻷﻫـﺪاف ﴍط ﻣـﻦ ﴍوط اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫـﺪاف واﻟﻨﺘـﺎﺋﺞ‬
‫ﺣﻴﺚ ان اﺷﱰاك اﳌﺮؤوﺳني ﰲ وﺿﻊ اﻷﻫﺪاف ﻣﺒﻨﻲ ﻋﲆ ﻧﻈﺮﻳﺔ ان اﻟﻔﺮد إذا اﺷﱰك اﺷﱰاﻛﺎ ﺣﻘﻴﻘﻴـﺎ ﰲ وﺿـﻊ‬
‫ﻫﺪف ﻣﻌني ﻓﺈن ) ﺷﺪ أﻋﺼﺎب داﺧﻠﻴﺔ( ﻳﻨﻤﻮ ﻟﺪﻳﻪ ﻳﺤﻔﺰه ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻪ‪.‬‬
‫إن اﻻﺷﱰاك اﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻟﻠﻤﺮؤوﺳني ﻻ ميﻜـﻦ ان ﻳﺘﺤﻘـﻖ إﻻ إذا اﻋﺘﻘـﺪ اﻟـﺮﺋﻴﺲ ان وﻇﻴﻔﺘـﻪ ﻟﻴﺴـﺖ‬
‫رﺋﻴﺴﺎ‪ ،‬ﺻﺎﺣﺐ ﺳﻠﻄﺔ اﻷﻣﺮ ) واﻟﻨﺎس ﺗﻄﻴﻊ( وﻟﻜﻨﻪ ﻣﺴﺘﺸﺎر ﻳﻌﻠﻢ ﻣﺮؤوﺳﻴﻪ ﻓﻬﻮ ﻣﺴﺘﻌﺪ ان ﻳﻘﺪم اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‬
‫واﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﳌﺮؤوﺳﻴﻪ ﻟﻴﺠﻌﻠﻬﻢ ﻫﻢ ﻳﻘﺮرون وﻃﺒﻴﻌـﻲ ان اﻻﺷـﱰاك اﻟﺤﻘﻴﻘـﻲ ﻟﻠﻤﺮؤوﺳـني ﰲ وﺿـﻊ اﻷﻫـﺪاف‬
‫ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻣﻦ اﻟﺮﺋﻴﺲ ان ﻳﻨﺼﺖ ﺑﻔﻬﻢ واﺳﺘﻴﻌﺎب ﳌﺸﻜﻼﺗﻬﻢ واﻟﻌﻘﺒﺎت اﻟﺘﻲ ميﻜﻦ ان ﻳﺼﺎدﻓﻮﻧﻬﺎ واﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎت‬
‫اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺗﺮاﺑﻂ اﻻﻫﺪاف ﺑﻌﻀﻬﺎ ﺑﺒﻌﺾ رأﺳﻴﺎ وأﻓﻘﻴﺎ‪.‬‬
‫إن ﻣﻦ اﻟﴬوري رﺑﻂ أﻫﺪاف اﳌﻨﺎﺻﺐ ﺑﺎﳌﻮازﻧﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻄﻴـﺔ ﺑﻴـﻨام ﻧﺠـﺪ أن اﳌﻮازﻧـﺔ ﻋﺒـﺎرة ﻋـﻦ‬
‫ﻣﻮازﻧﺎت ﻓﺮﻋﻴﺔ ﻹدارات اﻻﻧﺸـﻄﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔـﺔ‪ /‬رﻳﺎﺿـﻴﺔ‪ /‬ﺛﻘﺎﻓﻴـﺔ‪ /‬اﺟﺘامﻋﻴـﺔ‪ .‬إﻻ أﻧﻬـﺎ ﻻ ﺗﻮﺿـﺢ دور ﻣﺨﺘﻠـﻒ‬
‫اﳌﻨﺎﺻﺐ اﻹدارﻳﺔ وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻳﺼﺒﺢ ﻣﻦ اﻟﴬوري ﻟﺰﻳﺎدة ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ اﳌﻮازﻧﺎت اﻟﺘﺨﻄﻴﻄﻴﺔ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ وزﻳﺎدة أﻫـﺪاف‬
‫اﳌﻨﺎﺻﺐ رﺑﻂ اﳌﻨﺎﺻﺐ ﺑﺎﳌﻮازﻧﺎت اﻟﺘﺨﻄﻴﻄﻴﺔ‪.‬‬
‫راﺑﻌﺎ‪ :‬أﻫﺪاف اﳌﻨﺎﺻﺐ اﻹدارﻳﺔ )اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ(‬
‫أﺳﺎس أي ﺗﺤﺴـﻴﻨﺎت ﰲ اﻹدارة‪ .‬إن اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫـﺪاف واﻟﻨﺘـﺎﺋﺞ ﺑﱰﻛﻴﺰﻫـﺎ ﻋـﲆ أﻫـﺪاف اﳌﻨﺎﺻـﺐ‬
‫اﻹدارﻳﺔ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻳﺠﻌﻞ ﻣﻨﻄﻖ أي ﺗﺤﺴﻴﻨﺎت ﻣﺴﺘﻤﺪا ﻣﻦ ﺗﻠﻚ اﻷﻫﺪاف‪ ،‬ﻓﺘﻐﻴريات اﻟﻬﻴﻜﻞ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وﺗﻐريات اﻟﺴﻠﻄﺎت واﻟﻌﻼﻗﺎت‬

‫ﻻ ميﻜﻦ ان ﺗـﺘﻢ ﰲ ﻓـﺮاغ أو ﺑﻨـﺎء ﻋـﲆ ﻣﺘﻄﻠﺒـﺎت ﺟﺎﻧﺒﻴـﺔ وإمنـﺎ ﻳﺠـﺐ أن ﺗﺴـﺘﻤﺪ ﻣﻨﻄﻘﻬـﺎ ﻣـﻦ‬
‫اﻷﻫﺪاف‪ ،‬ﻓﻠﻴﺲ ﻣﻦ اﳌﻨﻄﻘﻲ ان ﺗﻠﺰم أي ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاف دون أن ﺗﻬﻴﺊ ﻟﻪ اﻟﻈﺮوف اﳌﻼمئﺔ‪.‬‬
‫وﰲ ﻏﻴﺎب اﻷﻫﺪاف ﻛﴚء ﺣﺎﻛﻢ ﻷي ﺗﻐري ﺗﻨﻈﻴﻤﻲ او ﰲ اﻟﻨﻈﻢ ﻳﺼﺒﺢ ﻣﻦ اﻟﺼـﻌﺐ اﻟﺤﻜـﻢ ﻋـﲆ ﺻـﻮاب أو‬
‫ﺧﻄﺄ أي ﺗﴫف‪.‬‬
‫ﺧﺎﻣﺴﺎ‪ :‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﳌﻨﺎﺻﺐ اﻹدارﻳﺔ أﺳﺎس اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺬاﺗﻴﺔ وﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‪:‬‬
‫إن رﺑﻂ اﻟﱰﻗﻴﺎت واﳌﻜﺎﻓﺂت وﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف )ﺑﺎﻟﻨﺘﺎﺋﺞ( ﻋﲆ ﻣﺴﺘﻮى ﻛﻞ ﻣﻨﺼﺐ ﻳﺼـﺒﺢ ذا ﻗـﻮة‬
‫ﺗﺤﻀريﻳﺔ ﻛﱪى أﻣﺎ إذا ﺗﻢ اﻟﻨﻈﺮ إﱃ اﻷﻫﺪاف ﻋﲆ أﻧﻬﺎ وﺳﻴﻠﺔ ﻟﺘﻮﻗﻴﻊ اﻟﺠﺰاء ﻓﻘﻂ ﻓـﺈن اﻟﺘﺤﻀـري ﻫﻨـﺎ ﻳﻜـﻮن‬
‫ﺳﻠﺒﻴﺎ وﺗﻜﻮن اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻣﺨﻴﺒﺔ ﻟﻶﻣﺎل ﰲ اﻷﺟﻞ اﻟﻄﻮﻳﻞ ﺣﺘﻰ وﻟـﻮ ﻧﺠـﺢ ﰲ اﻷﺟـﻞ اﻟﻘﺼـري‪ .‬أﻣـﺎ ﻣﻌﻨـﻰ اﻹدارة‬
‫ﺑﺎﻷﻫﺪاف واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ )ﻋﻤﻠﻴﺎ( ﻫﻮ ﻧﻈﺎم دﻳﻨﺎﻣﻴيك ﻣﺘﺤﺮك ﻟﻴﺲ ﻣﺮﺗﺒﻄﺎ ﺑﺴـﻠﻄﺎت ﺛﺎﺑﺘـﺔ وﻻ ﻋﻼﻗـﺎت ﺟﺎﻣـﺪة أو‬
‫ﺗﻘﺎرﻳﺮ وﻟﻮاﺋﺢ ﺟﺎﻣﺪة أو ﻧﻈﻢ ﻣﻜﺎﻓﺂت أو ﺗﺮﻗﻴﺎت ﺗﻘﻠﻴﺪﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻣﻘﻮﻣﺎت ﻧﺠﺎح اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫﺪاف‬
‫أن ﺟﻮﻫﺮ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫﺪاف وﺿﻊ اﻷﻫﺪاف اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ وﻣﺎ ﻳﺘﻄﻠﺒﻪ ذﻟﻚ ﻣﻦ ﻣﻌﺮﻓـﺔ‬
‫أﻧﻮاع اﻷﻫﺪاف ووﺿﻊ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﻟﻠﻨﺘﺎﺋﺞ وأﺧريا وﺿﻊ أﻫﺪاف ﻟﻠﻤﻨﺎﺻـﺐ اﻹدارﻳـﺔ ﺑﺤﻴـﺚ ﺗﻜـﻮن اﻷﻫـﺪاف ﰲ‬
‫ﻛﺎﻓﺔ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ وﰲ ﻧﻔﺲ اﻟﻮﻗﺖ ﻣﱰاﺑﻄﺔ ﻣﻊ ﺑﻌﻀﻬﺎ اﻟﺒﻌﺾ‪.‬‬
‫ﻓﻨﺠﺎح ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫﺪاف ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﲆ ﻗﺪرة اﻟﻘﺎﺋﺪ وﻣﻬﺎرﺗﻪ ﰲ وﺿﻊ اﻷﻫﺪاف اﳌﺮﺳـﻮﻣﺔ‪ .‬ﻛـام ﻳﺘﻄﻠـﺐ‬
‫أن ﺗﻜﻮن اﻷﻫﺪاف ﻣﺤﺪدة وواﺿﺤﺔ وأن ﺑﺎﺳﺘﻄﺎﻋﺔ اﻷﻓﺮاد ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ وأن ﺗﻜﻮن ﻣﺸـﻮﻗﺔ وﺟﺬاﺑـﺔ ‪ .‬وﺗﺘﻄﻠـﺐ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ وﺿﻊ اﻷﻫﺪاف أن ﻳﻮﺿﺢ ﻟﻜﻞ ﻣﻨﺼﺐ إداري أﻧﻮاع اﻷﻫﺪاف اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﰲ ﻫﺬا اﳌﻨﺼـﺐ ﺑﺤﻴـﺚ ﺗﻜـﻮن‬
‫اﻷﻫﺪاف ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎس وﻣﺤﺪدة ﺑﺰﻣﻦ ﻣﻌني‪.‬‬

‫ﻫــﺬا وﻳﻌﺘﻤــﺪ ﻧﺠــﺎح اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫــﺪاف ﻋــﲆ اﺷـﱰاك اﻟﻘﺎﺋــﺪ واﳌﺮؤوﺳــني ﻣﻌــﺎ ﰲ وﺿــﻊ أﻫــﺪاف‬
‫اﳌﻨﺎﺻﺐ اﻹدارﻳﺔ ﻛام أن اﺷﱰاك اﳌﺮؤوﺳني‪ ،‬ﰲ وﺿﻊ اﻷﻫﺪاف ﻳﺠﻌﻠﻬﻢ اﻛرث ارﺗﺒﺎﻃـﺎ ﺑـﺎﻟﺘﻨﻈﻴﻢ واﻛـرث اﻟﺘﺰاﻣـﺎ‬
‫ﺑﺎﻟﻬﺪف اﻟﻜﲇ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻧﺠﺎح اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫﺪاف ﻋﲆ ﻗﺪرة اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻋﲆ اﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ﺑـني اﻷﻫـﺪاف‬
‫اﻟﻬﺎﻣﺔ واﻷﻫﺪاف اﻷﻗﻞ أﻫﻤﻴﺔ ﻛام ﺗﺘﻄﻠﺐ اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫﺪاف اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ واﻟﺘﻮاﻓﻖ ﺑـني ﻧﻈـﺎم اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫـﺪاف‬
‫وﺑـــــــــــــــــــــــــني اﻟـــــــــــــــــــــــــﻨﻈﻢ اﻹدارﻳـــــــــــــــــــــــــﺔ اﻻﺧـــــــــــــــــــــــــﺮى‬
‫ذﻟﻚ ﻷن ﻋﺪم وﺟﻮد ﻣﺜﻞ ﻫﺬا اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﻳﺠﻌﻞ ﻧﻈﺎم اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫﺪاف ﻣﺼﺪر ﻟﻠﴫاع‪.‬‬
‫وﺗﻌﺘﱪ اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫﺪاف إدارة ﻣﻦ ﺧﻼل أﻫﺪاف وﺿﻌﺖ ﻣﺸﺎرﻛﺔ ﺑني اﳌﺮؤوﺳني واﻟﺮؤﺳﺎء ﺑﺤﻴـﺚ‬
‫ﺗــــــــــــــﱰاﺑﻂ ﺑﺒﻌﻀــــــــــــــﻬﺎ اﻟــــــــــــــﺒﻌﺾ وﺑﺤﻴــــــــــــــﺚ ﺗﻜــــــــــــــﻮن أﺳﺎﺳــــــــــــــﺎ‬
‫ﻷي ﺗﺤﺴني ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ وزﻳﺎدة وﻓﻊ اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ واﺑﺪاع ﰲ اﻷداء‪.‬‬
‫وﻳﻜﻮن اﳌﻌﻴﺎر واﳌﺤﻚ ﰲ أﺳـﻠﻮب اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫـﺪاف ﻫـﻮ ﻣـﺪى ﺗﻨﻔﻴـﺬ ﻫـﺬه اﻷﻫـﺪاف ﻓـﺎﻟﺜﻮاب‬
‫واﻟﻌﻘﺎب ﻓﻴﻪ ﻣﺮﻫﻮن ﻓﻴﻪ ﻣﺪى ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺘﻔﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻬﻮ ﻧﻈﺎم ﻣﺘﺤﺮك ﻟﻴﺲ ﻣﺮﺗﺒﻄﺎ ﺑﺴـﻠﻄﺎت ﺛﺎﺑﺘـﺔ‬
‫وﻻ ﻋﻼﻗﺎت ﺟﺎﻣﺪة أو ﻟﻮاﺋﺢ ﻋﻘﻴﻤﺔ‪ .‬أو ﻧﻈﻢ ﺗﺮﻗﻴﺎت أو ﻣﻜﺎﻓـﺂت ﺗﻘﻠﻴﺪﻳـﺔ ﻓﻬـﻮ أﺳـﻠﻮب ﻳـﺪﻓﻊ إﱃ اﻻﺑﺘﻜـﺎر‬
‫واﻟﺨﻠﻖ وﻻ ﻳﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻹﻧﺴﺎن ﻋﲆ أﻧﻪ ﺟامد‪.‬‬
‫وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺈن اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫﺪاف ﻫﻲ ﺛـﻮرة ﺑﻴﻀـﺎء ﻋـﲆ ﻣـﺎ ﺳـﺒﻘﻬﺎ ﻣـﻦ أﺳـﺎﻟﻴﺐ ﻓﻬـﻲ ﺗﺤـﻮل ﺟـﺎد‬
‫ﻟﺤﻀﺎرة ﺟﺪﻳﺪة‪ ،‬ﺣﻀﺎرة ﻳﺴﻮدﻫﺎ روح اﻟﻔﺮﻳﻖ‪ ،‬واﻟﱰﺑﻴﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿـﻴﺔ ﺗـﺪﻋﻮ إﱃ روح اﻟﻔﺮﻳـﻖ اﻟﻮاﺣـﺪ ﻟﺘﺤﻘﻴـﻖ‬
‫ﻫﺪﻓﻬﺎ اﻟﺴﺎﻣﻲ وﻫﻮ اﻟﻨﻤﻮ اﻟﺸﺎﻣﻞ اﳌﺘﺰن ﻟﻺﻧﺴﺎن ‪.‬‬

‫اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﳌﻤﻴﺰة اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫﺪاف‬

‫ﻟﻘﺪ اوﺿـﺢ ﺟـﻮن ﻣﻜـﺎﻓﺮي إﱃ أن أﻫﻤﻴـﺔ )اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫـﺪاف( ﺑـﺮز ﻣـﻦ ﻛﻮﻧﻬـﺎ ﻣﺮﻧـﺔ ﻟﻠﺘﺨﻄـﻴﻂ‬
‫واﻟﺘﻨﻈﻴﻢ واﻟﺘﻮﺟﻴﻪ واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ وﺗﻘﻮﻳﻢ اﻷداء اﻟﻌﻠﻢ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﻜﺒرية واﳌﻌﻘﺪة‪.‬‬
‫أﻣﺎ اﻟﻬﻮاري ﻓﻘﺪ ﻧﻈﺮ إﱃ اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫﺪاف واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻣﻦ ﻋﺪة اﺗﺠﺎﻫﺎت ﻫﻲ‪:‬‬
‫اﻻﺗﺠﺎه اﻷول‪ :‬اﻹدارة ﺑﺎﻻﻫﺪاف أﺳﻠﻮب ﻓﻌﺎل ﻟﻺدارة‪.‬‬
‫اﻻﺗﺠﺎه اﻟﺜﺎين‪ :‬اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫﺪاف أﺳﻠﻮب ﻟﻠﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫اﻻﺗﺠﺎه اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫﺪاف ﻓﻠﺴﻔﺔ إدارة‪.‬‬
‫أﻣﺎ ﻋﺒﺪ اﻟﻮﻫﺎب ﻓﻘﺪ ﻧﻈﺮ إﱃ اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫﺪاف )أﺳﻠﻮب ﺷﺎﻣﻞ ﻟﻠﺘﻄـﻮﻳﺮ‪ ،‬ﺟﺪﻳـﺪة ﻟﻠﺘﻔﻜـري‪ ،‬وﻣـﻨﻬﺞ ﻋﻀـﻮي‬
‫ﻣﺘﺤﺮك ﺑﺠﻤﻊ وﻇﺎﺋﻒ اﻹدارة وﻫﻲ‪ :‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻮﺟﻴﻪ‪ ،‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪.‬‬
‫أﻣﺎ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻹدارة اﳌﺘﻔﻮﻗﺔ‪:‬‬
‫اﻹدارة اﳌﺘﻔﻮﻗﺔ‪ :‬ﻫﻲ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺴـﻦ اﺧﺘﻴـﺎر أﻫـﺪاﻓﻬﺎ ﻣـﻦ ﺧـﻼل اﻟﺪراﺳـﺔ اﻟﻮاﻋﻴـﺔ واﳌﺜﺎﻟﻴـﺔ اﻟﻴﻘﻈـﺔ ﻟﻠﻤﻨـﺎخ‬
‫اﳌﺤﻴﻂ‪.‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﻧﺪرك أن ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻹدارة اﳌﺘﻔﻮﻗﺔ ﻓﺘﻜﺘﻔﻲ ﺑﻌﺪة ﻧﻘﺎط أﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﺗﻘﺒﻞ اﻟﺘﻐري وﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﳌﺘﻐريات ﻋﲆ أﻧﻬﺎ ﻃﺒﺎﺋﻊ اﻷﻣﻮر وﻻ ﺗﻨﻈﺮ إﱃ اﻟﺘﻐري ﻋﲆ أﻧـﻪ اﺳـﺘﺜﻨﺎء )‬
‫أو ﻛﺎرﺛﺔ(‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺗﺤﺮص اﻹدارة اﳌﺘﻔﻮﻗﺔ ﻋﲆ اﺧﺘﻴﺎر ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﻫﺪاف واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺪراﺳﺔ اﳌﺴـﺘﻤﺮة‬
‫واﻟﺘﻌﺮف ﻋﲆ اﻟﻔﺮص اﳌﺘﺎﺣﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻌﻤــﻞ اﻹدارة اﳌﺘﻔﻮﻗــﺔ ﻋــﲆ ﺗﻨﻤﻴــﺔ اﻟﻌﻤــﻞ اﻟﺠامﻋــﻲ وﻋﻤــﻞ اﻟﻔﺮﻳــﻖ وﺗﻨﻈــﻴﻢ اﻷﻋــامل ﻣــﻦ ﺧــﻼل‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت ﻣﻦ اﻟﻔﺮق اﳌﺘﺸﺎﺑﻜﺔ واﳌﺘﻔﺎﻋﻠﺔ ‪.‬‬
‫وﺗﻌﺘﱪ اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫﺪاف أﺳﻠﻮب إداري ﻳﺘﻤﻴﺰ ﺑﱰﻛﻴﺰه اﻟﺮﺋﻴﴘـ ﻋـﲆ اﻷﻫـﺪاف واﻟﻐﺎﻳـﺎت اﻟﺘـﻲ ﻳﺴـﻌﻰ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ إﱃ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻴﻬﺎ وﻣﺠﺎﻻت اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﻜﻞ‬

‫ﻣﻨﺼﺐ إداري‪ ،‬ﻣﺤﺪدة مبﻘﺎﻳﻴﺲ دﻗﻴﻘﺔ ﺿﻤﻦ إﻃﺎر زﻣﻨﻲ واﺿﺢ وميﻜﻦ ﺑﻮاﺳﻄﺘﻬﺎ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﺪى ﺗﺤﻘﻴـﻖ‬
‫ﻫﺬه اﻷﻫﺪاف واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪.‬‬
‫أﻳﻀــﺎ اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫــﺪاف ﻳﺘﺴــﻢ ﺑــﻨﻤﻂ دميﻘﺮاﻃــﻲ ﺗﺸــﺎريك ﻷن اﺷ ـﱰاك اﻟــﺮﺋﻴﺲ واﳌﺮؤوﺳــني ﰲ وﺿــﻊ‬
‫اﻷﻫﺪاف ﴍط اﺳﺎﳼ ﻟﻨﺠﺎح ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻂ ‪.‬‬
‫ﺗﻘﻮﻳﻢ ﻧﻈﺎم اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫﺪاف‬
‫اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﺗﺮﻛﻴﺰه ﻋﲆ أﻫﻤﻴﺔ وﴐورة وﺿﻮﺣﻬﺎ وﻣﻦ ﻫﻨﺎ ﻳﱪز اﻟﺪور اﻹﻳﺠﺎيب اﻟﺬي ﻳﻠﻌﺒﻪ ﻧﻈﺎم اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫـﺪاف ﰲ‬
‫ﺟﻌﻞ اﻟﻘﻴﺎدة ﰲ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت ﻋﲆ درﺟﺔ ﻛﺒرية ﻣﻦ اﻟﻮﻋﻲ اﻟﻌﻤﻴﻖ ﺑﺎﻷﻫﺪاف اﳌﻄﻠﻮب ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -٢‬إن ﻫﺬا اﻟﻨﻈﺎم ﻳﺤﻘﻖ ﻓﻮاﺋﺪ ﰲ اﳌﺠﺎﻻت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺗﺤﺴني أداء اﻹدارة ومتﻜني اﻟﻘﺎدة ﻣـﻦ اﻟﺘﺨﻄـﻴﻂ ﺑﺸـﻜﻞ‬
‫أﻓﻀﻞ وﺗﺤﺴني اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺬاﺗﻴﺔ‪ ،‬وﺗﺤﺴني اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑني اﻟﻘـﺎدة واﳌﺮؤوﺳـني وﺗﺤﺴـني اﻟﻘـﺪرات واﳌﻬـﺎرات‬
‫اﻹدارة ﻟﻠﻘﺎدة‪.‬‬
‫‪ -٣‬إن ﻧﻈﺎم اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫﺪاف ﺗﻌﺘﱪ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺟﺪﻳﺪة وﻣﺘﻄﻮرة ﻟﻺدارة ‪ ،‬وﺗـﱪز ﻫـﺬه اﳌﻴـﺰة ﻣـﻦ ﺧـﻼل ﻛﻮﻧـﻪ‬
‫ﻣﺪﺧﻼ ﺟﺪﻳﺪا ﰲ اﻹدارة ﻳﺠﻤﻊ ﰲ ﻓﻠﺴﻔﺘﻪ ﺑني أﺳﻠﻮب اﳌﺪارس اﻟﻜﻼﺳﻴﻜﻴﺔ واﺗﺠﺎﻫﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -١‬ان أﻫﻢ اﳌﺸﻜﻼت اﻟﺘﻲ واﺟﻬﺖ اﻟﻘﺎدة اﻹدارﻳـني ﰲ ﺗﻄﺒﻴـﻖ ﻫـﺬا اﻟﻨﻈـﺎم ﻫـﻲ ﺗﻌﻠـﻢ ﻛﺒﻘﻴـﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘـﻪ ﰲ‬
‫ﻋﻤﻠﻬﻢ ﻓﻘﺪ أﺛﺒﺘﺖ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﺎت اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ أن ﻣـﻦ أﻫـﻢ اﻟﺼـﻌﻮﺑﺎت اﻟﺘـﻲ ﺗﻮاﺟـﻪ اﻟﻘـﺎدة ﰲ ﺗﻄﺒﻴـﻖ ﻫـﺬا‬
‫اﻟﻨﻈﺎم ﻫﻲ ﺗﺤﻴﺪ اﻷﻫﺪاف ﻟﻜﻞ ﻣﻨﺼﺐ إداري‪.‬‬
‫‪ -٢‬أن ﺗﻄﺒﻴﻘﻪ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻣﺮوﻧﺔ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ وﻣﻌﺎرﺿﺔ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴري‪.‬‬
‫‪ -٣‬وﻣﻦ ﺟﻬﺔ أﺧﺮى ﺗﻨﻈﺮ ﺑﻌﺾ اﻟﻘﻴﺎدات إﱃ منﻂ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﺤﺪده ﻫﺬا اﻟﻨﻈﺎم ﺑني‬
‫اﻟﻘﺎﺋﺪة وﻣﺮؤوﺳﻴﻪ اﻟﺬي ﻳﺆﻛﺪ ﻋﲆ اﺷﱰاك اﳌﺮؤوﺳني ﰲ وﺿﻊ اﻷﻫﺪاف‪-‬‬

‫ﻋﲆ أﻧﻪ ﻳﻔﻘﺪﻫﺎ ﺑﻌﺾ ﺳﻠﻄﺎﺗﻬﺎ وﻳﻨـﺘﻘﺺ ﻣـﻦ رﻗﺎﺑﺘﻬـﺎ ﺑﺎﻋﺘﺒـﺎر أن اﺷـﱰاك اﳌﺮؤوﺳـني ﻳـﺆدي إﱃ‬
‫ﺗﺄﺛريﻫﻢ ﰲ اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺨﺬ‪.‬‬
‫اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫﺪاف واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻻ ميﻜﻦ ﺗﻌﻠﻤﻬﺎ ذاﺗﻴﺎ‪:‬‬
‫اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫﺪاف واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻻ ميﻜﻦ ﺗﻌﻠﻤﻬﺎ ذاﺗﻴﺎ‪ .‬ﻓﺒﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ان ﻣﻔﻬﻮم اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫﺪاف واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬
‫ﻳﺒﺪو واﺿﺤﺎ وﺳﻬﻼ ﰲ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‪ ،‬ﻓﺄن ﺗﻌﻠﻢ ﻣﻬﺎرة ﺟﺪﻳﺔ أﺻﻌﺐ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻞ ذاﺗﻪ‪.‬‬
‫ﻟﻘﺪ أﺛﺒﺘﺖ اﻟﺘﺠﺎرب أن اﻟﴩﻛﺎت اﻟﺘﻲ ﻃﺒﻘﺖ ﻧﻈﺎم اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫﺪاف اﻛﺘﺸﻔﺖ أن ﺗﻄﺒﻴـﻖ اﻟﻨﻈـﺎم‬
‫ﻟﻴﺲ أﻣﺮا ﺳﻬﻼ وإﻧﻬﺎ ميﻜﻦ ان ﻳﻄﻠﺐ إﱃ اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﺒﺪء ﰲ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﻨﻈﺎم ﺣﺘﻰ ﻟﻮ ﻛﺎﻧﻮا ﻣﺘﺤﻤﺴـني ﻓﺤﺴـﻦ‬
‫اﻟﻨﻴﺔ ﻻ ﻳﻜﻔﻲ واﻟﺘﺤﻤﺲ ﰲ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﻨﻈﺎم ﰲ ﺣﺪ ذاﺗﻪ ﻻ ﻳﻜﻔﻲ‪.‬‬
‫أن أي ﻣﺪﻳﺮ ﺗﻌﻮد ﻋﲆ اﻹدارة ﺑﺎﻟﻨﺸﺎط ورد اﻟﻔﻌﻞ ‪ ،‬ﺳﻴﺠﺪ ﺻﻌﻮﺑﺔ ﰲ اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫـﺪاف واﻟﻨﺘـﺎﺋﺞ‬
‫ﰲ أول اﻷﻣﺮ‪.‬‬
‫ﻗﺪ ﻳﻜﻮن ﻣﻦ اﻟﺴﻬﻞ ﻋﲆ اﳌﺪﻳﺮ أن ﻳﻀﻊ ﺑﻌﺾ ﻣﺠﺎﻻت اﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﳌﻨﺼﺒﻪ‪ ،‬وﻟﻜﻨـﻪ ﻟـﻦ ﻳﺴـﺘﻄﻴﻊ أن‬
‫ﻳﻀﻌﻬﺎ ﻛﻠﻬﺎ‪:‬‬
‫وإذا وﺿﻊ ﻣﺠﺎﻻت اﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﺈﻧﻪ ﻟﻦ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﺑﺴﻬﻮﻟﺔ أن ﻳﺘﻌﺮف ﻋﲆ اﳌﻘﺎﻳﻴﺲ واﳌﻌـﺎﻳري اﳌﻼمئـﺔ‬
‫واﻟﺪﻗﻴﻘﺔ وﻗﺪ ﻳﻌﺘﻘﺪ اﻟﺒﻌﺾ ان ﺣﻀﻮر اﻟﱪاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ أﺳﻠﻮب ﻓﻌﺎل ﻟﺘﻜﻮﻳﻦ اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ واﻟﺨـﱪاء‬
‫اﻟﻘﺎدرﻳﻦ ﻋﲆ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻧﻈﺎم اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫﺪاف واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪.‬‬
‫أن ﺗﺪرﻳﺐ اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ واﻟﺨﱪاء ﻋﲆ اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫﺪاف واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻳﺠﺐ ان ﻳﺮﻛﺰ ﻋﲆ ﻋﻠﻢ اﳌـﺪﻳﺮ أﺛﻨـﺎء‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ذاﺗﻬﺎ‪..‬‬
‫ورمبﺎ ﺗﻜﻮن ﻫﻨﺎك ﺑﺮاﻣﺞ ﻣﺴﺎﻋﺪة ﻹﻳﻀﺎح ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫﺪاف واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ وﻟﻜﻨﻬﺎ ﺳﺘﻘﻒ ﻋﻨـﺪ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻹﻳﻀﺎح ﻋﲆ أﺣﺴﻦ ﺗﻘﺪﻳﺮ‪ .‬أن اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻲ ﻳﺠﺐ أن ﻳﺼﻤﻢ ﻋـﲆ أﺳـﺎس ﻓـﺮدي‪ .‬وﻟـﻴﺲ ﻋـﲆ‬
‫أﺳﺎس ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻏري ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﻌﻀـﻬﺎ ﺑـﺒﻌﺾ أن اﻟﻔـﺮد اﳌﻄﻠـﻮب ﺗﺪرﻳﺒـﻪ ﻳﺠـﺐ أن ميـﺎرس ﻣﺸـﻜﻼت اﻹدارة‬
‫ﺑﺎﻷﻫﺪاف‬

‫واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﰲ وﻇﻴﻔﺘﻪ ﰲ ﺿﻮء ﻇﺮوف رؤﺳﺎﺋﻪ وزﻣﻼﺋـﻪ وﻇـﺮوف ﻋﻤﻠـﻪ وﻣﻨﻈﻤﺘـﻪ وﻣﻨﺎﺧﻬـﺎ اﻟﻌـﺎم‬
‫وﻋﲆ ذﻟﻚ ﻓﺎﻟﱰﻛﻴﺰ ﰲ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻳﺠﺐ أن ﻳﻜﻮن ﻋﲆ اﻟﻔﺮد وﻟﻴﺴﺖ ﻋﲆ اﳌﺠﻤﻮﻋﺔ‪ .‬وﻣﻦ اﻟﴬـوري أﻻ‬
‫ﻳﻐﻴﺐ ﻋﻦ اﻟﺒﺎل أن ﻫﺪف اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫﺪاف واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻫﻮ ﺗﺤﺴني ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹدارة ‪.‬‬
‫ﺗﺪرﻳﺐ أﺧﺼﺎﺋﻴني اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫﺪاف واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬
‫ﻣﻬﺎم أﺧﺼﺎيئ اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫﺪاف واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻳﺠﺐ ان ﻳﻜﻮن ﻗﺎدرا ﻋﲆ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺎﳌﻬﺎم اﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -١‬وﺿﻊ ﻣﺠﺎﻻت ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻟﻜﻞ اﳌﻨﺎﺻﺐ اﻹدارﻳﺔ ﰲ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻮﺣﺪات اﻹدارﻳـﺔ اﻟﺘـﻲ ميﻜـﻦ أن ﻳﻌﻤـﻞ‬
‫ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -٢‬اﻗﱰاح ﻣﻌﺎﻳري اﻹدارة اﳌﻼمئﺔ ﻣﺠﺎل ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻣـﻦ ﻣﺠـﺎﻻت اﻟﻨﺘـﺎﺋﺞ وﻫـﺬه ﺗﻌﺘﻤـﺪ ﻋـﲆ اﻟﺒﺤـﺚ ﰲ‬
‫اﻟﻜﺘﺐ واﳌﺮاﺟﻊ اﻛرث ﻣﻦ اﻋﺘامدﻫﺎ ﻋﲆ اﻟﱰﻛﻴﺰ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺻﻴﺎﻏﺔ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ أو اﻷﻫﺪاف اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﰲ ﺷﻜﻞ ﻗﺎﺑﻞ ﻟﻠﻘﻴﺎس ﻣﺤﺪد ﺑﺰﻣﻦ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﻓﻦ اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ واﳌﻨﺎﻗﺸﺔ ﻣﻊ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ وﻋﻤـﻞ ﺗﻠﺨـﻴﺺ ﻟﻠﻤﻘـﺎﺑﻼت ﺑﺎﻋﺘﺒـﺎر أن اﻟﺨﺒـري ﻫـﻮ‬
‫اﻟﺴﺎﻋﺪ اﻷميﻦ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮ‪.‬‬
‫‪ -٥‬وﺿﻊ ﺗﺤﺴﻴﻨﺎت ﺳﻮاء ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺘﺼـﻤﻴﻢ اﻟﻬﻴﺎﻛـﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴـﺔ وﺗﺜﺒﻴﺘﻬـﺎ ﰲ اﻟﻠـﻮاﺋﺢ اﳌﺎﻟﻴـﺔ وﻟـﻮاﺋﺢ‬
‫ﺷﺆون اﻟﻌﺎﳌني ) اﳌﻜﺎﻓﺂت واﻟﱰﻗﻴﺎت( وﻧﻈﻢ ﺗﺼﻤﻴﻢ وﺗﺪﻗﻴﻖ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪.‬‬
‫ﻳﺘﻀﺢ ﻣام ﺳﺒﻖ ان اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫﺪاف دورا ﻫﺎﻣﺎ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹدارة وﻳﱪز ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺴﺆوﻟﻴﺘﻬﺎ ﰲ ﺗﺤﻘﻴﻖ‬
‫اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﻟﻠﻮﺻﻮل إﱃ اﻷﻫﺪاف اﳌﺮاد ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻓﻠﻮ ﺗﻢ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ أﺷﺨﺎص ﻋﻤﻠﻮا ﻋﲆ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫـﺪاف‬
‫ﰲ اﳌﺪى اﻟﺒﻌﻴﺪ‪ ،‬ﺳﻴﺆدي ذﻟﻚ إﱃ ﺗﺤﻘﻴﻖ إﻧﺠﺎز ﻋﺎﱄ اﳌﺴﺘﻮى‪.‬‬


‫‪9‬‬
‫* ﺗﻌﺮﻳﻒ اﳌﻜﺘﺐ‬
‫* ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻻﻋامل اﳌﻜﺘﺒﻴﺔ ووﻇﺎﺋﻔﻬﺎ‬
‫* أﻫﻤﻴﺔ اﻻدارة اﳌﻜﺘﺒﻴﺔ اﳌﻌﺎﴏة‬
‫* اﻟﺴﻜﺮﺗﺎرﻳﺎ‬
‫‪ -‬ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺴﻜﺮﺗﺎرﻳﺎ‬
‫‪ -‬اﻋامل اﻟﺴﻜﺮﺗﺎرﻳﺎ‬
‫‪ -‬ﻣﺆﻫﻼت وﻣﻬﺎم اﻟﺴﻜﺮﺗري‬
‫* اﺳﺘﻘﺒﺎل اﻟﺰاﺋﺮﻳﻦ وﺗﺤﺪﻳﺪ اﳌﻮاﻋﻴﺪ‬
‫* اﻟﻨامذج اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ ﰲ اﳌﻜﺘﺐ‬
‫* منﺎذج ﻣﻘﱰﺣﺔ ﻟﻸﻋامل اﻹدارﻳﺔ ﰲ اﻻﻧﺪﻳﺔ واﻻﺗﺤﺎدات اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ‬


‫ﺗﻌﺮﻳﻒ اﳌﻜﺘﺐ‬
‫ﻫﻨﺎك اﺗﺠﺎﻫﺎت ﰲ ﺗﻌﺮﻳﻒ اﳌﻜﺘﺐ‪:‬‬
‫اﻻﺗﺠﺎه اﻷول ميﻴﻞ إﱃ ﺗﻌﺮﻳﻔﻪ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎره ) ﻣﻜﺎن ﻣﺤﺪد ‪ (Specific Place‬وﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﺘﻌﺎرﻳﻒ ) اﳌﻜﺘﺐ ﻫﻮ‬
‫اﳌﻜﺎن اﻟـﺬي ﻳﻌﻤـﻞ ﻓﻴـﻪ اﳌﻮﻇﻔـﻮن اﻟﻘـﺎمئﻮن ﺑـﺎﻷﻋامل اﻟﻜﺘﺎﺑﻴـﺔ واﳌﴩـﻓﻮن ﻋﻠـﻴﻬﻢ‪ ،‬وﻫـﻮ اﻟﺠﻬـﺎز اﻹداري‬
‫ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة ﺟﻬﺎز اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻓﻴﻬﺎ وﻫﻮ ﻣﺮﻛﺰ اﻻﺗﺼﺎﻻت ﰲ اﳌﻨﺸﺄة‪ .‬إذ إﻟﻴﻪ ﻳﻮﺟﻪ اﻟﱪﻳﺪ اﻟﻮارد‪ ،‬وﻣﻨـﻪ ﻳﺨـﺮج اﻟﱪﻳـﺪ‬
‫اﻟﺼﺎدر‪ .‬وﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﳌﻜﺘـﺐ ﻳـﺘﻢ اﺗﺼـﺎل اﻟﺠﻤﻬـﻮر ﺑﻬـﺬه اﳌﻨﺸـﺄة‪ ،‬وﻓﻴـﻪ ﺗﺤﻔـﻆ اﻟﺴـﺠﻼت‪ ،‬واﳌﺴـﺘﻨﺪات‪،‬‬
‫واﳌﻠﻔﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻬﺎ‪.‬‬
‫أﻣﺎ اﻻﺗﺠﺎه اﻟﺜﺎين‪ :‬ﻟﺘﻌﺮف اﳌﻜﺘﺐ ﻓﻴﻤﻴﻞ إﻟﻴـﻪ ) ﻛﻮﻇﻴﻔـﺔ ﺧﺪﻣـﺔ ‪) (Service Function‬اﳌﻜﺘـﺐ ﻫـﻮ ﻗﻨـﺎة‬
‫اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻲ ﺑﻮاﺳﻄﺘﻬﺎ ﻳﺘﻢ اﻧﺴﻴﺎب اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت إﱃ اﳌﻨﺸﺄة وﺧﺮوﺟﻬﺎ ﻣﻨﻬﺎ ودوراﻧﻬـﺎ ﺣﻮﻟﻬـﺎ وﻳﻘـﻮم اﳌﻜﺘـﺐ‬
‫ﺑﺎﻻﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺧﲇ واﻟﺨﺎرﺟﻲ ﻛام ﻳﻘﻮم ﺑﺘﻨﺴﻴﻖ ﻧﺸﺎﻃﺎت اﻹدارات اﳌﺨﺘﻠﻔـﺔ ﰲ اﳌﻨﺸـﺄة ﻛـﺬﻟﻚ ﻫـﻮ اﻟﻮﺣـﺪة‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴ ﻤﻴــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺔ‬
‫اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ ﻓﻴﻬﺎ إﻋﺪاد واﻻﺣﺘﻔﺎظ ﺑﺎﻟﺴﺠﻼت واﳌﻠﻔﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻨﺸﺎﻃﺎت اﳌﻨﺸﺄة اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ"‪.‬‬
‫وﻣـــام ﺳـــﺒﻖ ﻧـــﺮى ان اﻟﺨـــﺪﻣﺎت اﳌﻜﺘﺒﻴـــﺔ ﺧـــﺪﻣﺎت ﻣﺴـــﺎﻋﺪة وﻫـــﻲ ﻟﻴﺴـــﺖ ﻏﺎﻳـــﺔ‬
‫ﰲ ﺣﺪ ذاﺗﻬﺎ ﺑﻞ ﻫﻲ وﺳﻴﻠﺔ ﳌﺴﺎﻋﺪة اﻹدارات اﻷﺧﺮى ﻋﲆ ﺗﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاﻓﻬﺎ ﺑﻜﻔﺎﻳﺔ اﻛﱪ‪.‬‬
‫وﻟﺬﻟﻚ ﻳﻨﻈﺮ إﱃ اﳌﻜﺘﺐ ﰲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺤﺎﴐ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎره‪:‬‬
‫‪ -١‬ﻣﺮﻛﺰ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ‪Information Center‬‬
‫‪ -٢‬ﻣﺮﻛﺰ ﺧﺪﻣﺔ ‪A Service Center‬‬

‫‪ -٣‬ﻣﺮﻛﺰ اﻟﺬاﻛﺮة ﰲ اﳌﴩوع ‪A Memory Center‬‬

‫‪ -٤‬ﻣﺮﻛﺰ ﺗﻨﺴﻴﻖ ‪A Coordinating Center‬‬
‫‪ -٥‬ﻣﺮﻛﺰ رﻗﺎﺑﺔ اﳌﴩوع ‪A Control Center‬‬
‫وميﻜﻦ ان ﻧﻠﺨﺺ اﻟﺘﻌﺮﻳﻔﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﰲ اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫اﳌﻜﺘﺐ ﻫﻮ ﻣﻜﺎن اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﺑﺎﳌﻌﻠﻮﻣﺎت وﻣﺮﻛﺰ اﻻﺗﺼﺎﻻت ﰲ اﳌﻨﺸﺄة وﻫﻤﺰة اﻟﻮﺻـﻞ ﺑـني اﳌﻨﺸـﺄة واﻟﺠﻤﻬـﻮر‪.‬‬
‫ﻓﺎﳌﻜﺘﺐ ﻫﻮ اﳌﻜﺎن اﻟﺬي ﻳﻌﻤﻞ ﺑﻪ اﻟﻘﺎمئﻮن ﺑﺎﻷﻋامل اﻟﻜﺘﺎﺑﻴﺔ واﳌﴩﻓﻮن ﻋﻠـﻴﻬﻢ واﻟـﺬي ﻳﻮﺟـﻪ إﻟﻴـﻪ اﻟﱪﻳـﺪ‬
‫واﻟﺬي ﻳﺘﺠﻤﻊ ﻓﻴﻪ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﺣﻴﺚ ﻳﺼﺎر إﱃ ﺗﺠﻤﻴﻌﻬﺎ وﺗﺼﻨﻴﻔﻬﺎ وﺣﻔﻈﻬﺎ ﺛﻢ إﻋﻄﺎﺋﻬﺎ ﳌـﻦ ﻳﺮﻏـﺐ ﰲ‬
‫اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻦ اﻹدارات اﻷﺧﺮى‪.‬‬
‫وﻣام ﺳﺒﻖ ﻧﺴﺘﻨﺘﺞ ان اﻟﺨﺪﻣﺎت اﳌﻜﺘﺒﻴﺔ ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺴﺎﻋﺪة وﻫﻲ ﻟﻴﺴـﺖ ﻏﺎﻳـﺔ ﰲ ﺣـﺪ ذاﺗﻬـﺎ ﺑـﻞ‬
‫ﻫﻲ وﺳﻴﻠﺔ ﳌﺴﺎﻋﺪة اﻹدارات اﻷﺧﺮى ﻋﲆ ﺗﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاﻓﻬﺎ ﺑﻜﻔﺎﻳﺔ أﻛﱪ ‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﻳﻜﻮن اﳌﻜﺘﺐ ﻋﲆ ﺷﻜﻞ داﺋﺮة ﻣﻨﻔﺼﻠﺔ ﻟﻬﺎ ﻛﻮادرﻫﺎ اﻟﻔﻨﻴﺔ وﻫﻴﻜﻠﻬـﺎ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤـﻲ اﻟﺨـﺎص ﺑﻬـﺎ‬
‫ﻛام ﻫﻲ اﻟﺤﺎل ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﻜﺒرية اﻟﺤﺠﻢ‪ ،‬وﻗﺪ ﻳﻜﻮن ﻋﲆ ﺷﻜﻞ دﻳـﻮان ﻟﻠﻤﺆﺳﺴـﺔ أو اﻟـﺪاﺋﺮة أو اﻟـﻮزارة‬
‫وﻳﻜﻮن ﻟﻠﻤﻜﺘﺐ رﺋﻴﺲ )ﻣﺪﻳﺮ( وﻣﻮﻇﻔﻮن وﻓﻴﻪ ﻗﺴﻢ ﻟﻸرﺷﻴﻒ وﻗﺴﻢ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ وآﺧﺮ ﳌﻌﺎﻟﺠـﺔ اﻟﱪﻳـﺪ اﻟـﻮارد‬
‫واﻟﺼﺎدر ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ أﻗﺴﺎم أﺧﺮى ﺗﺘﻨﻮع ﺣﺴﺐ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ وﻛﱪ ﺣﺠﻤﻬﺎ‪.‬‬
‫وﺗﻌﺘﱪ اﻷﻋامل اﳌﻜﺘﺒﻴﺔ ﺣﺪﻳﺜﺔ اﻟﻌﻬـﺪ ﰲ اﳌﺠـﺎل اﻟﺮﻳـﺎﴈ‪ .‬وﻟـﻮ أﺧـﺬﻧﺎ منـﻮذج اﻟﺮﻳﺎﺿـﺔ اﻷردﻧﻴـﺔ‬
‫ﻟﻮﺟﺪﻧﺎ أن ﻫﻨﺎك ﻋﺪد ﻗﻠﻴﻞ ﻣﻦ اﻻﺗﺤﺎدات واﻷﻧﺪﻳﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ اﻟﺘـﻲ ﺗﻌﻨـﻰ مبﻮﺿـﻮع اﻹدارة واﻟﻌﻤـﻞ‬
‫اﳌﻜﺘﺒﻲ‪ .‬ﻣﻦ ﺣﻴﺚ‪ :‬وﺟﻮد ﻣﻜﺎﺗﺐ وﻣﻮﻇﻔني وﺗﺴﻠﺴﻞ وﻇﻴﻔﻲ وﻣﺮاﺳﻼت وﺑﺮﻳﺪ وارد وﺻﺎدر ووﺟﻮد أﻧﻈﻤـﺔ‬
‫ﻟﻠﻔﻬﺮﺳﺔ وﺣﻔﻆ اﳌﻠﻔﺎت واﻟﺘﻮﺛﻴﻖ‪ ،‬وﺟﻮد ﺳﻜﺮﺗﺎرﻳﺎ ﻣﺆﻫﻠﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻷﻋامل اﻹدارﻳﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ واﻟﺠﻤﻬﻮر‬
‫اﻟﺨﺎرﺟﻲ‪.‬‬

‫وﻗﺪ ﺧﺼﺺ ﻫﺬا اﻟﺒﺎب ﻣﻦ اﻟﻜﺘﺎب ﻟﻠﺤﺪﻳﺚ ﻋﻦ اﻷﻋامل اﳌﻜﺘﺒﻴﺔ واﻹدارﻳـﺔ ﰲ ﺑﻌـﺾ اﻻﺗﺤـﺎدات‬
‫واﻷﻧﺪﻳﺔ اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻻﻋامل اﳌﻜﺘﺒﻴﺔ ووﻇﺎﺋﻔﻬﺎ‪:‬‬
‫ﻛام أﴍﻧﺎ ﺳﺎﺑﻘﺎ ﺗﻌﺘﱪ اﻷﻋامل اﳌﻜﺘﺒﻴﺔ ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺴﺎﻋﺪة ‪ Secondary functions‬وﻫـﻲ ﻟﻴﺴـﺖ‬
‫ﻫﺪﻓﺎ ﰲ ﺣﺪ ذاﺗﻬﺎ وإمنﺎ وﺳﻴﻠﺔ ﻟﺘﺴﺎﻋﺪ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻋﲆ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻮاﺟﺒﺎﺗﻬﻢ ﺑﻜﻔﺎﻳﺔ أﻛﱪ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ذﻟﻚ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ اﻹﺷﺎرة إﱃ أﻧﻪ ﻻ ﻳﺘﻢ ﺗﺤﻘﻴﻖ رﺑﺢ ﻣﺒﺎﴍ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻸﻋامل اﳌﻜﺘﺒﻴﺔ‪ ،‬إذ أن‬
‫ﻛﻞ ﻫﺬه اﻻﻋامل ﺗﻮﺟﻪ ﻟﺨﺪﻣﺔ اﻹدارات اﻷﺧﺮى ﰲ اﳌﻨﺸﺄة ﻛﺈدارة اﻹﻧﺘﺎج واﳌﺒﻴﻌﺎت واﻟﺘﻤﻮﻳﻞ‪ ...‬اﻟﺦ‪.‬‬
‫اﻟﺘﻲ ﻳﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ اﻋامﻟﻬﺎ اﻟﺮﺑﺢ اﳌﺒﺎﴍ‪ ،‬إﻻ أن اﻷﻋامل اﳌﻜﺘﺒﻴﺔ وﻻﺷـﻚ ﺗﺴـﻬﻢ ﺑﻄﺒﻴﻌـﺔ اﻟﺤـﺎل ﺑﻄﺮﻳﻘـﺔ ﻏـري‬
‫ﻣﺒﺎﴍة ﰲ زﻳﺎدة ﻣﻘﺪرة اﳌﴩوع ﻋﲆ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺮﺑﺢ‪.‬‬
‫وﻳﻀــﻢ اﳌﻜﺘــﺐ ﻓﻨﻴــني ﻣﺘﺨﺼﺼــني ﻟﻠﻘﻴــﺎم ﺑــﺎﻷﻋامل اﳌﻜﺘﺒﻴــﺔ ﻣﺜــﻞ اﳌﺤﻠﻠــني ﻟﻠﺒﻴﺎﻧــﺎت وﻣــﻮﻇﻔﻲ‬
‫اﻟﻜﻤﺒﻴــﻮﺗﺮ وﻓﻨﻴــﻲ اﻟﺘﻨﻈــﻴﻢ‪ ..‬اﻟــﺦ وﻛــام أن دﺧــﻮل اﻵﻻت اﻟﺤﺪﻳﺜــﺔ ووﺳــﺎﺋﻞ اﻟﺤﻔــﻆ واﺳــﺘﺨﺮاج اﻟﺒﻴﺎﻧــﺎت‬
‫وإﻋﺪادﻫﺎ ﻟﻼﺳﺘﺨﺪام ﺟﻌﻞ اﻟﻌﻤﻞ اﳌﻜﺘﺒﻲ ﺑﻌﻴﺪا ﻋﻦ اﻟﺠﻬﺪ اﻟﻌﻀﲇ وأﺻﺒﺢ اﻟﺠﻬﺪ اﻟﺬﻫﻨﻲ اﻛـرث وﺿـﻮﺣﺎ ﰲ‬
‫اﻋامل اﳌﻜﺎﺗﺐ‪.‬‬
‫* ميﻜﻦ ﺗﻠﺨﻴﺺ أﻋامل اﳌﻜﺘﺐ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﻋﲆ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫‪ -١‬وﻇﺎﺋﻒ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻻﺗﺼﺎل‪.‬‬
‫‪ -٢‬وﻇﺎﺋﻒ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺤﻔﻆ اﳌﻠﻔﺎت وﺻﻴﺎﻧﺔ اﻵﻻت‪.‬‬
‫‪ -٣‬أﻋامل اﻟﻄﺒﺎﻋﺔ واﻟﻨﺴﺦ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪.‬‬
‫‪ -٤‬وﻇﺎﺋﻒ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻜﻤﺒﻴﻮﺗﺮ‪.‬‬
‫‪ -٥‬وﻇﺎﺋﻒ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻷﻣﻮر اﳌﺎﻟﻴﺔ واﳌﺤﺎﺳﺒﻴﺔ واﻷﻣﻮر اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ -٦‬وﻇﺎﺋﻒ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺈدارة اﻷﻓﺮاد وﺗﺄﻫﻴﻠﻬﻢ ﻓﻨﻴﺎ وأﻛﺎدميﻴﺎ‪.‬‬

‫‪ -٧‬وﻇﺎﺋﻒ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻠﻮازم واﻟﻨﻘﻞ واﻟﺘﺨﺰﻳﻦ واﻟﺘﺴﺠﻴﻞ وﴏف اﳌﻮاد ﻣﻦ اﳌﺴﺘﻮدﻋﺎت‪.‬‬

‫‪ -٨‬وﻇﺎﺋﻒ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺄﻋامل اﻟﺴﻜﺮﺗﺎرﻳﺎ ﻣﺜﻞ اﳌﺮاﺳﻼت واﺳﺘﻘﺒﺎل اﳌﻜﺎﳌﺎت اﻟﻬﺎﺗﻔﻴﺔ‪.‬‬
‫* ﻛام ميﻜﻦ ﺗﻠﺨﻴﺺ وﻇﺎﺋﻒ اﳌﻜﺘﺐ ﻋﲆ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫‪ -١‬اﺳﺘﻼم وﺟﻤﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‪ :‬وذﻟﻚ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ) اﻟﺘﻠﻔﻮن‪ ،‬اﻟﻄﻠﺒﺎت‪ ،‬اﻟﱪﻳﺪ‪ ،‬اﻟﻔﻮاﺗري‪ ،‬اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ(‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺗﺴﺠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‪ :‬وذﻟﻚ ﰲ ﺳﺠﻼت ﺧﺎﺻﺔ ﻟﺘﻜﻮن ﰲ ﻣﺘﻨﺎول اﻹدارة وﻗﺖ اﻟﺤﺎﺟﺔ وﻳﺠﺐ ﻣﺮاﻋﺎة اﻷﻧﻈﻤﺔ‬
‫واﻟﻘﻮاﻧني ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺴﺠﻴﻞ وﺧﺎﺻﺔ ﰲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﳌﺤﺎﺳﺒﻴﺔ واﻟﻌﻘﻮد واﳌﺮاﺳﻼت‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺗﺒﻮﻳﺐ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‪ :‬وﻳﻘﻮم ﺑﻬﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻣﻮﻇﻔﻮن ﻣﺘﺨﺼﺼﻮن وﻣـﺪرﺑﻮن ﻟﻬـﺬه اﻟﻐﺎﻳـﺔ وﻣـﻦ اﻷﻣﺜﻠـﺔ ﻋـﲆ‬
‫اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﳌﺒﻮﺑﺔ ﻗﻮاﺋﻢ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ واﳌﻴﺰاﻧﻴﺎت اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ واﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‪ :‬وﻳﻜﻮن ﻣﻦ واﻗﻊ اﻟﺴﺠﻼت واﻟﺪﻓﺎﺗﺮ إﱃ اﻹدارات اﻟﺘﻲ ﺗﻄﻠﺒﻬﺎ وﻗﺪ ﻳﻜﻮن ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‬
‫ﺑﺸﻜﻞ دوري ﻣﺜﻞ اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ ﻋﻦ ﺳري اﻟﻌﻤﻞ وﻗﺪ ﻳﻜـﻮن ذو ﻃﺒﻴﻌـﺔ ﺧﺎﺻـﺔ ﻳﻄﻠـﺐ ﻋﻨـﺪ اﻟﺤﺎﺟـﺔ ﻣﺜـﻞ‪:‬‬
‫ﻃﻠﺒﺎت اﳌﻮاد اﻟﺨﺎم‪ ،‬وﻛﺸﻮف اﻟﺤﺴﺎﺑﺎت‪ ،‬واﻟﺘﻌﻠﻴامت اﻟﺨﺎﺻﺔ مبﻮﺿﻮع ﻣﻌني‪.‬‬
‫‪ -٥‬اﳌﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﲆ ﻣﻤﺘﻠﻜﺎت اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ :‬إن ﻣﻦ ﺿﻤﻦ واﺟﺒﺎت اﳌﻜﺘﺐ ﻣﺮاﻗﺒﺔ أﻋـامل اﳌﺆﺳﺴـﺔ ﻃﺒﻘـﺎ ﳌـﺎ ﻫـﻮ‬
‫وارد ﰲ ﺳﺠﻼﺗﻬﺎ‪ ،‬وإﺷﻌﺎر اﻹدارة ﺑﻜﻞ اﻧﺤﺮاف ﻳﻌﺮض أﻣﻮال اﳌﺆﺳﺴﺔ أو ﻣﻤﺘﻠﻜﺎﺗﻬﺎ ﻟﻠﺨﻄﺮ واﻟﻀﻴﺎع‪.‬‬
‫وﻋﲆ اﳌﻜﺘﺐ ان ﻳﺸﻌﺮ اﻹدارة ﻋﻦ أي ﺧﻠﻞ ﻋﻨﺪ ﻣﻄﺎﺑﻘﺔ اﻟﺴﺠﻼت ﻣﻊ واﻗﻊ اﻟﺤﺎل‪.‬‬

‫أﻫﻤﻴﺔ اﻹدارة اﳌﻜﺘﺒﻴﺔ اﳌﻌﺎﴏة‬

‫ﻫﻨﺎك زﻳﺎدة ﰲ ﺣﺠﻢ اﻻﻋامل اﳌﻜﺘﺒﻴـﺔ ﰲ ﻣﺨﺘﻠـﻒ اﳌﺆﺳﺴـﺎت اﻟﺮﻳﺎﺿـﻴﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴـﺔ وﻣﺆﺳﺴـﺎت‬
‫اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺨﺎص اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ ﻋﲆ اﺧﺘﻼف اﺷﻜﺎﻟﻬﺎ وأﻧﻮاﻋﻬﺎ وﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺬي متﺎرﺳﻪ‪ ،‬وﺗﻈﻬﺮ ﻫـﺬه اﻟﺰﻳـﺎدة‬
‫ﰲ ﺻﻮرة زﻳﺎدة ﻛﺒرية ﰲ ﻋﺪد اﳌﻮﻇﻔني اﳌﻜﺘﺒني اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺰاوﻟﻮن اﻷﻋامل اﳌﻜﺘﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫وﺗﺮﺟﻊ أﺳﺒﺎب زﻳﺎدة اﻷﻫﻤﻴﺔ ﻟﻼﻋامل اﳌﻜﺘﺒﻴﺔ ﰲ ﻧﻬﺎﻳﺔ ﻫﺬا اﻟﻘﺮن‬
‫‪ -١‬زﻳﺎدة اﳌﻨﻈامت اﻷﻛﱪ واﻷﻛرث ﺗﻌﻘﻴﺪا اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺧﺪﻣﺎت ﺗﻨﺴﻴﻘﻴﺔ اﻛﱪ وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ زﻳﺎدة اﻻﻋـﺘامد‬
‫ﻋﲆ اﻟﺴﺠﻼت واﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ وأﺻﺒﺤﺖ ﻣﻬﻤﺔ ﺗﻮﺻﻴﻞ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑني اﻟﻌـﺎﻣﻠني ﺑﻌﻀـﻬﻢ ﺑـﺒﻌﺾ وﺑـني‬
‫اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﺗﺘﺰاﻳﺪ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﻛرثة اﳌﻨﻈامت ذات اﻟﻄﺎﺑﻊ اﳌﻌﺘﻤﺪ ﻋﲆ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﳌﻜﺘﺒﻴﺔ ﻛﴩـﻛﺎت اﻟﺘـﺄﻣني واﻟﺒﻨـﻮك وﻣﻜﺎﺗـﺐ‬
‫اﻟﺴﻴﺎﺣﺔ وﻣﺼـﺎﻟﺢ اﻻﺳـﺘﻌﻼﻣﺎت وﻏريﻫـﺎ‪ ،‬وﻗـﺪ ﻛـﱪت ﻫـﺬه اﳌـﻨﻈامت إﱃ ﺣـﺪ ﻛﺒـري وزاد ﻓﻴﻬـﺎ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠني اﳌﻜﻠﻔني ﺑﺨﺪﻣﺎت ﻣﻜﺘﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ارﺗﺒﺎط واﺗﺼﺎل اﳌﻨﻈامت ﺑﻌﻀﻬﺎ ﺑﺒﻌﺾ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ وارﺗﺒﺎﻃﻬﺎ ﺑﺎﻷﺟﻬﺰة اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ أﺧﺮى‬
‫أدى إﱃ زﻳﺎدة أﻋﺪاد اﻟﻌﺎﻣﻠني اﻟﻜﺘﺎﺑني اﻟـﺬﻳﻦ ﻳﻘﻮﻣـﻮن ﺑـﺎﻟﺮد ﻋـﲆ اﻻﺳﺘﻔﺴـﺎرات واﻟﺒﺤـﺚ ﻋـﻦ‬
‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻬﺎ وﺗﻔﺴري اﻟﺘﴩﻳﻌﺎت وﺣﻔﻆ اﻟﺴﺠﻼت وﻛﺘﺎﺑﺔ اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ‪.‬‬
‫‪ -٤‬زﻳﺎدة اﻋﺘامد اﻹدارة ﻋـﲆ ﺗﻄﺒﻴـﻖ ﻣﺒـﺎدئ وﻧﻈﺮﻳـﺎت اﻹدارة اﻟﻌﻠﻤﻴـﺔ اﻟﺘـﻲ ﺗﻘﻠـﻞ إﱃ ﺣـﺪ ﻛﺒـري‬
‫اﺣﺘامﻻت ﻋﺪم اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ اﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮارات‪ ،‬وﰲ ﺗﻄـﻮﻳﺮ أدوات وﻃـﺮق ﺟﺪﻳـﺪة ﻟﺠﻤـﻊ وﺗﺤﻠﻴـﻞ‬
‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺤﺘﺎج إﻟﻴﻬﺎ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﺘﻔﻜري اﻟﻌﻠﻤﻲ أدى إﱃ زﻳﺎدة اﻻﻋﺘامد ﻋـﲆ اﻟﺨـﺪﻣﺎت اﳌﻜﺘﺒﻴـﺔ‬
‫اﳌﺴﺎﻋﺪة‪.‬‬

‫وﺑﺰﻳﺎدة أﻫﻤﻴﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﳌﻜﺘﺒﻴﺔ اﳌﺴﺎﻋﺪة وﺑﻨﻤﻮ اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ اﳌﻜﻠﻔﺔ ﺑﺄداﺋﻬﺎ زاد اﻻﻫﺘامم واﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋـﲆ‬
‫اﻹدارة اﳌﻜﺘﺒﻴﺔ وﺻﺒﻐﻬﺎ ﺑﺎﻟﻌﻨﴫ اﻟﻌﻠﻤﻲ ‪.‬‬
‫اﻟﺴﻜﺮﺗﺎرﻳﺎ‬
‫ﺗﻬﺪف دراﺳﺔ اﻟﺴﻜﺮﺗﺎرﻳﺎ إﱃ ﺗﺰوﻳﺪ اﻟﺪارﺳني ﺑﺎﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﺑﺄﻋامل اﳌﻜﺎﺗﺐ واﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ اﻹدارﻳـﺔ‬
‫وأﺳﺎﻟﻴﺐ اﻻﺗﺼﺎل وﺣﻔﻆ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت وﻏريﻫﺎ ﻣﻦ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﴬورﻳﺔ ﳌامرﺳﺔ اﻟﺴـﻜﺮﺗري ﻟـﺪوره ﰲ اﳌﻜﺘـﺐ‪،‬‬
‫ﻛام ﺗﻬﺪف إﱃ إﻛﺴﺎب اﻟﺪارس اﳌﻬﺎرات اﻟﻼزﻣﺔ ﳌامرﺳـﺔ دوره اﻷﺳـﺎﳼ ﺑﺸـﻜﻞ ﻓﻌـﺎل وﻣـﻦ ﻫـﺬه اﳌﻬـﺎرات‬
‫اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻬﺎﺗﻒ واﻟﻄﺒﺎﻋﺔ وﺗﺴﺠﻴﻞ اﻟﱪﻳﺪ واﻹﻣﻼء واﻟﻨﺴﺦ وﻏريﻫﺎ ﻣﻦ اﳌﻬﺎرات اﻟﺘﻲ ﺳﻨﺘﻮﱃ ﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫وأﻋامل اﻟﺴﻜﺮﺗﺎرﻳﺎ أو أﻋامل اﳌﻜﺘﺐ ﻣﻦ اﺳﺘﻘﺒﺎل وﺗﺼـﺪﻳﺮ اﻟﱪﻳـﺪ‪ ،‬وﻛﺘﺎﺑـﺔ اﻟﺮﺳـﺎﺋﻞ‪ ،‬واﳌـﺬﻛﺮات واﻟﺘﻘـﺎرﻳﺮ‪،‬‬
‫واﺳــﺘﻘﺒﺎل اﻟﺰاﺋــﺮﻳﻦ‪ ،‬وﺗﺤﻀــري اﻻﺟﺘامﻋــﺎت‪ ،‬وإﻋــﺪاد ﻟﻠﺴــﻔﺮﻳﺎت أو اﻟــﺮﺣﻼت‪ ،‬وﺣﻔــﻆ وﺗﺼــﻨﻴﻒ اﻻوراق‬
‫واﳌﻠﻔﺎت‪ ،‬واﺳﺘﺨﺪام وﺗﺸﻐﻴﻞ اﻻﺟﻬﺰة اﳌﻜﺘﺒﻴﺔ اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ وﻛﺘﺎﺑﺔ ﻋﲆ اﻵﻟﺔ اﻟﻜﺎﺗﺒـﺔ واﺳﺘﻨﺴـﺎخ ﺻـﻮر اﻟﻮﺛـﺎﺋﻖ‬
‫واﳌﺴﺘﻨﺪات ﻫﻲ أﺳﺎس وﻇﺎﺋﻒ اﳌﻬﻤﺔ اﻟﻜﺘﺎﺑﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻘﻊ ﻋﲆ ﻋﺎﺗﻘﻬﺎ ﺧﺪﻣـﺔ اﻹدارات اﻟﺮﺋﻴﺴـﻴﺔ اﻷﺧـﺮى ﰲ‬
‫اﳌﻨﺸﺄة ﻟيك ﺗﺘﻔﺮغ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاف اﳌﻨﺸﺄة اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫وﻟﻘﺪ ازداد اﻻﻫﺘامم مبﻮﺿﻮع اﻟﺴـﻜﺮﺗﺎرﻳﺎ ﺑﻌـﺪ ان ﺗﻮﺳـﻌﺖ اﻋـامل اﳌﻨﺸـﺂت ﰲ اﻟﻘﻄـﺎﻋني اﻟﻌـﺎم‬
‫واﻟﺨﺎص ﻣام اﺳﺘﺘﺒﻊ زﻳﺎدة أﻋﺒﺎء اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓﻴﻬﺎ ﻣام أدى إﱃ اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻟﺤﺎﺟﺔ إﱃ ﻣـﻦ ﻳﺴـﺎﻋﺪﻫﻢ ﰲ ﺗﻨﻈـﻴﻢ‬
‫اﻋامﻟﻬﻢ وﺗﺨﻔﻴﻒ اﻟﻌﺐء ﻋﻨﻬﻢ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻣﺴﺎﻋﺪﺗﻬﻢ ﺑﺎﻟﻘﻴﺎم ﺑﺎﻷﻋامل اﻟﺒﺴﻴﻄﺔ ذات اﻟﺼﺒﻐﺔ اﻟﺮوﺗﻴﻨﻴـﺔ يك‬
‫ﻳﺘﻔﺮﻏﻮا ﻹﻧﺠﺎز اﻷﻋامل اﻟﻬﺎﻣﺔ ‪.‬‬
‫وﻣﺎ ﻳﻬﻤﻨﺎ ﰲ ﻫﺬا اﳌﻮﺿﻮع ﰲ اﳌﺠﺎل اﻟﺮﻳﺎﴈ ﻫﻮ أﻋـامل ﺳـﻜﺮﺗري اﻻﺗﺤـﺎد أو اﻟﻨـﺎدي ﻣـﻦ ﺣﻴـﺚ‬
‫اﺧﺘﻴﺎر اﳌﻬامت واﻟﻮاﺟﺒﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ﻣﻬامت اﳌﺠﺎل اﻟﺮﻳﺎﴈ اﻟﺘﻲ ﺳﻴﺘﻢ اﻟﺤﺪﻳﺚ ﻋﻨﻬﺎ‪ ،‬ﺑﺸﻜﻞ اوﺳﻊ‬
‫ﰲ اﻟﻔﺼﻞ اﻷﺧري‪.‬‬

‫‪ -‬ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺴﻜﺮﺗﺎرﻳﺎ‪:‬‬
‫ﺗﻌﻨﻲ ﻛﻠﻤﺔ ﺳﻜﺮﺗري " ﻛﺎﺗﻢ اﻟﴪ" أو " أﻣني اﻟﴪ" وﻛﻠﻤﺔ ﺳﻜﺮﺗري ﻣﺸﺘﻘﺔ ﻣـﻦ اﻟﻜﻠﻤـﺔ اﻟﻔﺮﻧﺴـﻴﺔ "‬
‫‪ "Secretaire‬وﻣﻦ اﻟﻜﻠﻤﺔ اﻹﻧﺠﻠﻴﺰﻳﺔ " ‪ "Secretary‬أﻣﺎ ﻛﻠﻤﺔ ﺳﻜﺮﺗﺎرﻳﺎ ﻓﺘﻌﻨﻲ ﺑﺎﻹﻧﺠﻠﻴﺰﻳﺔ " ‪Secretariat‬‬
‫"‪.‬‬
‫ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺎن ﻣﺼﻄﻠﺢ " أﻣني اﻟﴪ" وﻛﺎﺗﻢ اﻟﴪ ﺷﺎع اﺳﺘﺨﺪاﻣﻪ ﻟﻠﺪﻻﻟـﺔ ﻋـﲆ اﻟﺸـﺨﺺ اﻟـﺬي ﻳﺘـﻮﱃ‬
‫ﺣﻔﻆ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﻘﺮارات واﻟﺘﻮﺻﻴﺎت واﻟﻘﻀﺎﻳﺎ اﻟﺘﻲ ﻳﻘﺮﻫﺎ اﳌﺪﻳﺮ أو ﻣﺠﻠﺲ اﻹدارة ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫واﻟﺴﻜﺮﺗﺎرﻳﺎ ﺗﻘﺪم ﺧﺪﻣﺎﺗﻬﺎ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮ أو اﳌﺆﺳﺴﺔ أو ﻟﻺدارة ﻛﻜﻞ ﺑﺤﻴﺚ ﻳﺘﻮﱃ إﻧﺠﺎز اﳌﻬامت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑـﺮوﺗني‬
‫اﻟﻌﻤﻞ وﺗﻔﺼﻴﻼﺗﻪ ﻣام ﻳﺤﺮر اﻹدارة ﻣـﻦ اﻟﺨـﻮض ﰲ ﻫـﺬه اﻟﺘﻔﺼـﻴﻼت اﻟﺘـﻲ ﺗﻬـﺪر اﻟﺠﻬـﺪ واﻟﻮﻗـﺖ اﻟﺜﻤـني‬
‫ﻟﻠﻤﺪراء اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺠﺐ أن ﻳﴫف ﰲ ﻣﺠﺎﻻت أﺧﺮى ﻫﺎﻣﺔ ﻣﺜﻞ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻨﺒـﺆ ﺑﺄﺣـﺪاث اﳌﺴـﺘﻘﺒﻞ واﻟﺘﻬﻴـﺆ‬
‫ﻟﺬﻟﻚ وﻋﻘﺪ اﳌﻘﺎﺑﻼت اﻟﻬﺎﻣﺔ ﻣﻊ اﻟﺮؤﺳﺎء وﻣﺠﻠﺲ اﻹدارة إﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﻟﻘﺎءاﺗﻬﻢ ﻣﻊ ﻣﻮﻇﻔﻲ اﳌﺆﺳﺴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬أﻋامل اﻟﺴﻜﺮﺗﺎرﻳﺎ‬
‫ميﻜﻦ أن ﻧﻠﺨﺺ أﻫﻢ اﻷﻋامل اﻟﺘـﻲ ﻳﻘـﻮم ﺑﻬـﺎ اﻟﺴـﻜﺮﺗري دون ان ﻧﻨﺴـﺒﻬﺎ إﱃ أي ﻧـﻮع ﻣـﻦ أﻧـﻮاع‬
‫اﻟﺴﻜﺮﺗﺎرﻳﺎ ﻋﲆ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﺗﺴﻠﻢ اﻟﱪﻳﺪ اﻟﻴﻮﻣﻲ اﻟﻮارد وﺗﺴﺠﻴﻠﻪ وﻓـﺮزه وﺗﻮزﻳﻌـﻪ ﻋـﲆ اﻷﻗﺴـﺎم اﳌﺨﺘﻠﻔـﺔ‪ ،‬وﻛـﺬﻟﻚ اﻟﻌﻨﺎﻳـﺔ ﺑﺎﻟﱪﻳـﺪ‬
‫اﻟﺼﺎدر ﻋﻦ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٢‬اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺤﻔﻆ اﻟﺮﺳﺎﺋﻞ واﳌﺴﺘﻨﺪات ﰲ ﻣﻠﻔﺎﺗﻬﺎ اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ ﺣﻔﻆ وﺗﺮﺗﻴﺐ اﳌﻠﻔﺎت ﰲ أﻣﺎﻛﻨﻬﺎ اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ‪،‬‬
‫وﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﺑﺤﻴﺚ ﻳﺴﻬﻞ اﻟﺮﺟﻮع إﻟﻴﻬﺎ ﻋﻨﺪ ﻃﻠﺒﻬﺎ أو اﻟﺤﺎﺟﺔ إﻟﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﱪﻳﺪ واﻟﺮﺳﺎﺋﻞ اﳌﺮﺳﻠﺔ ﻟﻸﻗﺴﺎم اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬وﺧﺎﺻﺔ ﺗﻠﻚ ذات اﳌﻮاﻋﻴﺪ اﳌﺤﺪدة ﻟﻠﺮد ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -٤‬ﻣﺴﺎﻋﺪة اﻟﺮﺋﻴﺲ ﻋﲆ اﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﳌﺸﺎﻛﻞ وﺗﺨﻄﻴﻂ ﺑﺮاﻣﺞ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ وذﻟﻚ ﺑﺘﻘﺪﻳﻢ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟـﻪ ﰲ‬
‫اﻟﻮﻗﺖ اﳌﻨﺎﺳﺐ‪.‬‬
‫‪ -٥‬اﻻﻃﻼع ﻋﲆ اﻟﺼﺤﻒ اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ وﻋﺮض اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻬﺎﻣﺔ وذات اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﺄﻋامل اﳌﻨﺸﺄة‪ ،‬ﻋﲆ اﻟﺮﺋﻴﺲ‪.‬‬
‫‪ -٦‬اﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﺣامﻳﺔ وﺗﻨﻈﻴﻢ وﻗﺖ اﻟﺮﺋﻴﺲ‪.‬‬
‫‪ -٧‬دراﺳﺔ ﻣﺎ ﻳﻄﻠﺒﻪ اﻟﺮﺋﻴﺲ ﻣﻦ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﻣﻊ ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺘﻘﺮﻳﺮ اﻟﻜﺎﻣﻞ ﺑﺨﺼﻮﺻﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -٨‬اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺎﺳﺘﻘﺒﺎل اﻟﺰاﺋﺮﻳﻦ واﳌﺮاﺟﻌني اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺮﻏﺒﻮن مبﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﺮﺋﻴﺲ‪.‬‬
‫‪ -٩‬اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺎﻋﺪاد رﺣﻠﺔ اﻟﺮﺋﻴﺲ ﻋﻨﺪ رﻏﺒﺘﻪ ﺑﺎﻟﺴﻔﺮ ﰲ ﻋﻤﻞ رﺳﻤﻲ‪.‬‬
‫‪ -١٠‬اﻹﴍاف ﻋﲆ اﳌﻌﺎرض اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮم اﳌﻨﺸﺄة ﺑﺘﻨﻈﻴﻤﻬﺎ ﰲ ﻣﻨﺎﺳﺒﺎت ﻣﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺆﻫﻼت وﻣﻬﺎم اﻟﺴﻜﺮﺗري ‪:‬‬
‫ﺗﺘﻜﻮن ﻣﺆﻫﻼت اﻟﺴﻜﺮﺗري ﻣﻦ ﺻﻔﺎت ﻋﺪﻳـﺪة وﻣﺘﻨﻮﻋـﺔ‪ ،‬وﻟﻜﻨﻬـﺎ ﺗﺮﻣـﻲ ﺟﻤﻴﻌـﺎ إﱃ ﻫـﺪف واﺣـﺪ‬
‫ﻣﺤﺪد ﻫﻮ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ اﳌﺜﻞ اﻷﻋﲆ ﻟﻺﺧﻼص واﻟﺘﻔﺎين ﰲ اﻟﻌﻤﻞ وﻋﲆ اﻟﻌﻤﻮم ميﻜﻦ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻫﺬه اﻟﺼﻔﺎت إﱃ‬
‫ﺻﻔﺎت ﻋﻠﻤﻴﺔ وﻋﻤﻠﻴﺔ وﺻﻔﺎت أﺧﺮى ﺗﺘﻌﻠﻖ مبﻈﻬﺮ اﻟﺴﻜﺮﺗري‪.‬‬
‫‪ -١‬ﻣﺆﻫﻼت اﻟﺴﻜﺮﺗري اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﺴﻜﺮﺗري اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻌﻤﻠﻪ ﻋﲆ اﻟﻮﺟﻪ اﻷﻛﻤﻞ إذا ﺗﻮﻓﺮت ﺑﻪ اﻟﺼﻔﺎت اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -١‬أن ﻳﻜﻮن ﻋﲆ ﻗﺪر ﻛﺒري ﻣﻦ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‪ ،‬وﻳﺤﻤﻞ ﺷﻬﺎدة ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ مبﺠﺎل ﻋﻤﻠﻪ‪.‬‬
‫‪ -٢‬أن ﻳﻜﻮن ﻣﻠام ﺑﺒﻌﺾ اﻟﻠﻐﺎت اﻷﺟﻨﺒﻴﺔ اﻟﻮاﺳﻌﺔ اﻻﻧﺘﺸﺎر إﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﻟﻐﺘﻪ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٣‬أن ﻳﻜﻮن ﻟﺪﻳﻪ ﺧﱪة إدارﻳﺔ ﺑﻐﺎﻟﺒﻴﺔ أﻋامل اﻹدارة ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٤‬أن ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻟﻪ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺑﺄﺳﺎﻟﻴﺐ ﻛﺘﺎﺑﺔ اﻟﺮﺳﺎﺋﻞ واﻟﺮد ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -٤‬أن ﻳﻜﻮن ﻣﻠام ﺑﺠﻤﻴﻊ اﻟﻘﺮارات واﻟﻠﻮاﺋﺢ واﻟﺘﻌﻠﻴامت اﻟﺘﻲ ﺗﺼﺪرﻫﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -٦‬أن ﻳﻜﻮن ﻋﲆ دراﻳﺔ ﺑﻄﺮق اﻟﺤﻔﻆ واﻟﺘﺼﻨﻴﻒ وﺧﺎﺻﺔ اﳌﻌﻤﻮل ﺑﻬﺎ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٧‬أن ﻳﻜﻮن ﻣﻠام ﺑﺠﺎﻧﺐ ﻣﻦ ﻋﻠﻢ اﻟﻨﻔﺲ واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﻣﺆﻫﻼت اﻟﺴﻜﺮﺗري اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -١‬أن ﻳﺘﻘﻦ اﻟﻄﺒﺎﻋﺔ ﻋﲆ اﻵﻟﺔ اﻟﻜﺎﺗﺒﺔ واﻟﻜﻤﺒﻴﻮﺗﺮ وأن ﻳﺤﺴﻦ ﺻﻴﺎﻧﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -٢‬أن ﻻ ﺗﻘﻞ ﴎﻋﺘﻪ ﰲ اﻟﻄﺒﺎﻋﺔ ﻋﻦ )‪ (٤٠-٣٥‬ﻛﻠﻤﺔ ﰲ اﻟﺪﻗﻴﻘﺔ‪.‬‬
‫‪ -٣‬أن ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ اﺳﺘﻌامل اﻵﻻت اﻟﻨﺴﺦ واﻟﺘﺼﻮﻳﺮ‪.‬‬
‫‪ -٤‬أن ﻳﺤﺴﻦ اﺳﺘﺨﺪام اﻵﻻت اﳌﻜﺘﺒﻴﺔ ﻋﲆ اﺧﺘﻼف أﻧﻮاﻋﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -٥‬أن ﻳﺘﻘﻦ اﺳﺘﺨﺪام اﻵﻻت اﻟﺤﺴﺎﺑﻴﺔ وﺗﻄﺒﻴﻘﺎﺗﻬﺎ ﻋﲆ اﻟﻜﻤﺒﻴﻮﺗﺮ‪.‬‬
‫‪ -٦‬أن ﻳﺤﺴﻦ إﺟﺮاءات اﺳﺘﻘﺒﺎل وﺗﺼﺪﻳﺮ اﻟﺮﺳﺎﺋﻞ‪.‬‬
‫‪ -٧‬أن ﻳﺘﻘﻦ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﻔﻬﺮﺳﺔ واﻟﺘﺼﻨﻴﻒ واﻟﺤﻔﻆ ‪.‬‬
‫‪ -٣‬اﳌﺆﻫﻼت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬
‫‪ -١‬اﻟﻬﻴﺒﺔ واﻟﻌﻠﻢ واﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‪.‬‬
‫‪ -٢‬اﻟﺬﻛﺎء اﻟﻔﻄﺮي وﴎﻋﺔ اﻟﺒﺪﻳﻬﺔ‪.‬‬
‫‪ -٣‬اﻟﻠﺒﺎﻗﺔ واﻟﻜﻴﺎﺳﺔ ) اﻟﺪﺑﻠﻮﻣﺎﺳﻴﺔ(‪.‬‬
‫‪ -٤‬اﳌﺠﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ -٥‬اﳌﺮح واﻟﺒﺸﺎﺷﺔ‪.‬‬
‫‪ -٦‬اﳌﺒﺎدأة واﻻﺑﺘﻜﺎر‪.‬‬
‫‪ -٧‬اﻟﻌﺪل ) اﻟﻌﺪاﻟﺔ ﰲ ﻣﻌﺎﻣﻠﺔ اﳌﺮاﺟﻌني(‪.‬‬
‫‪ -٨‬ﺣﺴﻦ اﳌﻈﻬﺮ واﻟﻬﻨﺪام‪.‬‬
‫اﺳﺘﻘﺒﺎل اﻟﺰاﺋﺮﻳﻦ وﺗﺤﺪﻳﺪ اﳌﻮاﻋﻴﺪ‬
‫ﻳﻌﺘﱪ اﺳﺘﻘﺒﺎل وﺗﺤﺪﻳﺪ اﳌﻮاﻋﻴﺪ ﻟﻠﺰاﺋﺮﻳﻦ ﻣﻦ أﺑـﺮز ﻣﻬـﺎم اﻟﺴـﻜﺮﺗري وﻳﺘﻮﻗـﻒ ﻧﺠـﺎح اﻟﺴـﻜﺮﺗري ﰲ‬
‫ﻗﻴﺎﻣﻪ مبﻬﻤﺘﻪ ﻋﲆ ﻣﺎ ﻳﺘﺼﻒ ﺑﻪ ﻣﻦ اﺳﺘﻌﺪادات وﺻﻔﺎت‬

‫ﺷﺨﺼﻴﺔ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﺧﱪاﺗﻪ اﻟﺘﻲ ﻛـﺎن ﻗـﺪ اﻛﺘﺴـﺒﻬﺎ ﻣـﻦ ﻣامرﺳـﺘﻪ ﻷﻋامﻟـﻪ ﻫـﺬه وﻟـﺬﻟﻚ ﻋـﲆ‬
‫اﻟﺴﻜﺮﺗري اﻟﺨﺎص أن ﻳﻜﻮن ﻟﺒﻘﺎ ﻣﺘﻮاﺿﻌﺎ ﰲ ﺗﻌﺎﻣﻠﻪ ﻣﻊ اﻟﻐري‪ ،‬وميﻜﻨﻪ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ اﻷﻣﻮر ﺑﺤﻜﻤﺔ وﺣﺴﻦ ﺗﴫف‪.‬‬
‫ومبﺎ أن ﻣﻬﻤﺔ اﺳﺘﻘﺒﺎل اﻟﺰوار ﻣﻦ اﻻﻋامل اﻟﻬﺎﻣـﺔ ﺑﺎﻹﺿـﺎﻓﺔ إﱃ اﳌﻬـﺎم اﻷﺧـﺮى ﻟـﺬﻟﻚ متـﺮ ﻋﻤﻠﻴـﺔ‬
‫اﺳﺘﻘﺒﺎل اﻟﺰاﺋﺮﻳﻦ وﺗﺤﺪﻳﺪ اﳌﻮاﻋﻴﺪ ﺑﺎﻟﺨﻄﻮات اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -١‬اﺳﺘﻘﺒﺎل اﻟﺰاﺋﺮ وﺗﺤﻴﺘﻪ‪.‬‬
‫‪ -٢‬إﻋﺪاد ﺑﻄﺎﻗﺔ اﳌﻮاﻋﻴﺪ‪.‬‬
‫‪ -٣‬إﺛﺒﺎت اﳌﻮاﻋﻴﺪ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﺗﺼﻨﻴﻒ اﻟﺰاﺋﺮﻳﻦ ﻋﻨﺪ اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ -٥‬رﻓﺾ اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻟﻠﺰاﺋﺮ مبﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﺮﺋﻴﺲ‪.‬‬
‫‪ -٦‬ﺗﻮﺟﻴﻪ اﻟﺰاﺋﺮ إﱃ ﺷﺨﺺ آﺧﺮ ﰲ اﳌﻨﺸﺄة‪.‬‬
‫‪ -٧‬ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺰاﺋﺮ إﱃ اﻟﺮﺋﻴﺲ‪.‬‬
‫‪ -٨‬إﻟﻐﺎء اﳌﻮاﻋﻴﺪ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪.‬‬
‫‪ -٩‬إﻧﻬﺎء اﻟﺰﻳﺎرة‪.‬‬
‫‪ -١‬اﺳﺘﻘﺒﺎل اﻟﺰاﺋﺮ وﺗﺤﻴﺘﻪ‪:‬‬
‫ﻳﺠﺐ أن ﻳﻜﻮن ﻣﻜﺘﺐ اﻟﺴﻜﺮﺗري ﻣﻌﺪ ﻻﺳﺘﻘﺒﺎل اﻟﺰوار وأن ﻳﻌﻄﻲ ﻣﻜﺘﺒﻪ اﻧﻄﺒﺎﻋﺎً ﻣﺮﻳﺤﺎً ﻟﻠﺰاﺋﺮ‪.‬‬
‫وﻳﺠﺐ أن ﻳﻜﻮن اﺳﺘﻘﺒﺎﻟﻪ ﻟﻠﺰوار ﺣﺴﻨﺎً وذﻟـﻚ ﻋـﻦ ﻃﺮﻳـﻖ اﻟﺘﺤﻴـﺔ وأن ﺗﺘﻀـﻤﻦ ﻋﺒـﺎرات ﻣﺤﺒﺒـﺔ‬
‫ﻟﻠﺰوار وأن ﻳﻄﻠﺐ إﻟﻴﻪ اﻟﺠﻠﻮس‪.‬‬
‫‪ -٢‬إﻋﺪاد ﺑﻄﺎﻗﺔ اﳌﻮﻋﺪ‪:‬‬
‫ﺑﻌﺪ اﺳﺘﻘﺒﺎل اﻟﺰاﺋﺮ ﻳﺠﺐ ﻋﲆ اﻟﺴﻜﺮﺗري أن ﻳﺤﺼـﻞ ﻋـﲆ ﺑﻴﺎﻧـﺎت ﻣـﻦ اﻟﺰاﺋـﺮ ﻣﺜـﻞ اﺳـﻤﻪ‪ ،‬ﻋﻤﻠـﻪ‪،‬‬
‫اﻟﻐﺮض ﻣﻦ اﻟﺰﻳﺎرة‪ ،‬وﻗﺖ اﻟﺰﻳﺎرة اﳌﻘﺮر‪ ،‬وﻳﻘﻮم ﺑﺘﺪوﻳﻦ ﻫﺬه اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﲆ ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺧﺎﺻﺔ‪.‬‬

‫وﻓﻴام ﻳﲇ منﻮذج ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﳌﻮﻋﺪ ﻟﻠﺰاﺋﺮ‬
‫" ﺑﻄﺎﻗﺔ زاﺋﺮ"‬

‫اﺳﻢ اﻟﺰاﺋﺮ ‪....................................‬‬
‫اﺳﻢ وﻣﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ ‪..............................‬‬
‫اﻟﻐﺮض ﻣﻦ اﻟﺰﻳﺎرة ‪...........................‬‬
‫رﻗﻢ اﻟﻬﺎﺗﻒ ‪....................................‬‬
‫ﺗﺎرﻳﺦ اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ وﻣﻮﻋﺪﻫﺎ ‪........................‬‬
‫‪ -٣‬إﺛﺒﺎت اﳌﻮاﻋﻴﺪ‬
‫ﻳﺠﺐ أن ﻳﺮاﻋﻲ اﻟﺴﻜﺮﺗري ﻋﺪدا ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ ﻗﺒﻞ إﺛﺒﺎت اﳌﻮاﻋﻴﺪ‪:‬‬
‫أ‪ -‬أن ﻳﺴﻤﺢ ﺑﻮﻗﻒ ﻛﺎﰲ ﺑني اﳌﻮاﻋﻴﺪ‪.‬‬
‫ب‪ -‬أن ﻳﺘﺬﻛﺮ اﳌﻮﺿﻮﻋﺎت اﻟﺮوﺗﻴﻨﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻔﻀﻞ اﳌﺪﻳﺮ ﻣﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ ﰲ أوﻗﺎت ﻣﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬
‫ج‪ -‬أن ﻳﺘﺬﻛﺮ اﳌﻮاﻋﻴﺪ اﻟﺘﻲ ميﻜﻦ أن متﺪد إﱃ ﻣﺎ ﺑﻌﺪ وﻗﺖ اﻧﺘﻬﺎﺋﻬﺎ‪.‬‬
‫د‪ -‬أن ﺗﺜﺒﺖ اﳌﻮاﻋﻴﺪ ﻋﲆ اﳌﻔﻜﺮة‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﺗﻮﺻﻴﻒ اﻷﺷﺨﺎص ﻋﻨﺪ اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ‪:‬‬
‫وذﻟﻚ ﻣﺮاﻋﻴﺎ اﳌﻬﺎم اﻟﺘﻲ ﻳﺮﻏﺐ ﰲ ﻃﺮﺣﻬﺎ اﻟﺰاﺋﺮ‪ ،‬وﻛﻮن اﻟﺰوار ﻣﻦ داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ أو ﻣﻦ ﺧﺎرﺟﻬـﺎ‬
‫ﺳﻮاء ﻛﺎﻧﻮا ﻋﺎﻣﻠني ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ أو ﻋﻤﻼء أو ﻃﺎﻟﺒﻮا وﻇﺎﺋﻒ أو ﺻﺤﻔﻴني أو أﻗﺎرب اﻟﺮﺋﻴﺲ‪.‬‬
‫‪ -٥‬رﻓﺾ اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻟﻠﺰاﺋﺮ مبﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﺮﺋﻴﺲ‪:‬‬
‫وﺗﻜﻮن ﺑﺘﻔﻮﻳﺾ ﻣﺴﺒﻖ ﻣﻦ اﻟﺮﺋﻴﺲ وأن ﻳﻜﻮن اﻟﺮﻓﺾ ﺑﺄﺳﻠﻮب ﻟﺒﻖ ﻣﺒﺪﻳﺎ اﻟﺴﺒﺐ ﰲ رﻓﺾ اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ‬
‫وﻣﻦ ﻫﺬه اﻷﺳﺒﺎب‪:‬‬
‫أ‪ -‬ﻋﺪم ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻮﻋﺪ ﻣﺴﺒﻖ‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻧﺸﻐﺎل اﻟﺮﺋﻴﺲ ﺑﺄﻋامل أﺧﺮى ﴐورﻳﺔ ‪.‬‬

‫ج‪ -‬ﻋﺪم اﺧﺘﺼﺎص اﻟﺮﺋﻴﺲ مبﻮﺿﻮع اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ‪.‬‬

‫د‪ -‬اﺳﺘﻄﺎﻋﺔ اﻟﺴﻜﺮﺗري ﻗﻀﺎء ﺣﺎﺟﺔ اﻟﺰاﺋﺮ دون اﻟﺮﺟﻮع ﻟﻠﺮﺋﻴﺲ‪.‬‬
‫ﻫـ‪-‬ﺗﺄﺧري اﻟﺰاﺋﺮ ﻋﻦ ﻣﻮﻋﺪ اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ -٦‬ﺗﻮﺟﻴﻪ اﻟﺰاﺋﺮ إﱃ ﺷﺨﺺ آﺧﺮ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﻳﺠﺐ أن ﻳﺘﺠﻨﺐ اﻟﺴﻜﺮﺗري ﻛﻠﻤﺔ ﻻ أﻋﺮف أو اﺳﺄل أﺣﺪ ﻏـريي ﰲ ﺣﺎﻟـﺔ ﻋـﺪم اﺧﺘﺼـﺎص اﻟـﺮﺋﻴﺲ‬
‫مبﻮﺿﻮع اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﺑﻞ ﻳﺠﺐ أﻧﻪ ﻳﻮﺟﻪ اﻟﺰاﺋﺮ إﱃ اﻟﺪاﺋﺮة أو اﳌﻜﺎن اﳌﺨﺘﺺ مبﻮﺿﻮع اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ -٧‬ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺰاﺋﺮ ﻟﻠﺮﺋﻴﺲ‪:‬‬
‫ﻗﺒﻞ إمتﺎم ﻋﻤﻠﻴﺔ اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﻳﺠﺐ ﻋﲆ اﻟﺴﻜﺮﺗري أن ﻳﻘﻮم ﺑﺘﻘﺪﻳﻢ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﻛﺘﺒﻬـﺎ اﻟﺰاﺋـﺮ ﻋـﲆ‬
‫"ﺑﻄﺎﻗﺔ اﻟﺰاﺋﺮ" إﱃ اﻟﺮﺋﻴﺲ ﻗﺒﻞ اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﺣﺘﻰ ﻳﺘﺴﻨﻰ ﻟﻠﺮﺋﻴﺲ ﺗﺠﻤﻴﻊ أﻓﻜﺎره ﻗﺒﻞ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﺰاﺋﺮ‪.‬‬
‫‪ -٨‬إﻟﻐﺎء اﳌﻮاﻋﻴﺪ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪:‬‬
‫وﺗﺤﺪث ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﰲ اﻷوﻗﺎت اﻟﻄﺎرﺋﺔ أو ﺣﺪوث أﻣﺮ ﻫﺎم ﻳﺴﺘﺪﻋﻲ إﻟﻐﺎء اﳌﻮاﻋﻴﺪ ﺣﻴﺚ ﻳﻘﻮم‬
‫ﺑﺎﻻﺗﺼﺎل واﻻﻋﺘﺬار ﻣﻦ اﻟﺰوار ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻟﺒﻘﺔ ﻣﻊ اﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﲆ ﻣﻮاﻋﻴﺪ ﺟﺪﻳﺪة ﻟﻠﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﺮة أﺧﺮى‪.‬‬
‫‪ -٩‬إﻧﻬﺎء اﻟﺰﻳﺎرة‪:‬‬
‫وﺗﺤﺪث ﺑﺎﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﻣﺎ ﺑني اﻟﺮﺋﻴﺲ واﻟﺴﻜﺮﺗري ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﺠﺎوز اﻟﺰاﺋﺮ اﳌﻮﻋﺪ اﳌﺤـﺪد وﺗﺠﻨﺒـﺎ ﻟﻺﺣـﺮاج‬
‫ميﻜﻦ أن ﻳﻘﻮم ﺑﺎﻵيت‪:‬‬
‫أ‪ -‬وﺿﻊ ورﻗﺔ أﻣﺎم ﻣﻜﺘﺐ اﻟﺮﺋﻴﺲ ﺗﻔﻴﺪ ذﻟﻚ دون أن ﻳﺘﻜﻠﻢ ﺑﴚء‬
‫ب‪ -‬ان ﻳﺘﺼﻞ ﺑﺎﻟﺮﺋﻴﺲ وﻳﺨﱪه ﺑﺬﻟﻚ ﻫﺎﺗﻔﻴﺎ‪.‬‬
‫ج‪ -‬أن ﻳﺪﺧﻞ إﱃ اﻟﺮﺋﻴﺲ ﻣﺒﺎﴍة وﻳﺨﺎﻃﺒﻪ ﻋﲆ ﻣﺴﻤﻊ ﻣﻦ اﻟﺰاﺋﺮ ﺑﺄن ﻫﻨﺎﻟﻚ زوار ﺑﺎﻧﺘﻈﺎر ﻟﻘﺎﺋﻪ‪.‬‬

‫اﻟﻨامذج اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ ﰲ اﳌﻜﺘﺐ‪ -‬ﺗﺼﻤﻴﻤﻬﺎ واﺳﺘﻌامﻻﺗﻬﺎ‬

‫أ‪ -‬اﻟﻨامذج وأﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ‪:‬‬
‫ميﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﻨامذج ﺑﺄﻧﻬﺎ ﺗﻠﻚ اﳌﻄﺒﻮﻋﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻤﻞ ﺑﻴﺎﻧﺎت ﺗﻘﺎﺑﻠﻬﺎ ﻣﺴﺎﺣﺎت ﺧﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬متﻸ ﻋﻨـﺪ‬
‫اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ مبﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﺘﻐرية‪ ،‬ﻳﺘﻢ ﻋﲆ اﺳﺎﺳﻬﺎ إﻧﺠﺎز اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬أو ﻫﻲ ﺗﻠﻚ اﳌﺴﺘﻨﺪات أو اﳌﻄﺒﻮﻋﺎت اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﻣﻦ ﻣﺤﺮرات أو ﺑﻄﺎﻗﺎت أو ﺳﺠﻼت أو ﻏري ذﻟﻚ ﻣﻦ اﻷوراق اﻟﺘﻲ ﻳﻜﺘﺐ ﺑﻬﺎ ﺑﻴﺎﻧﺎت ﺛﺎﺑﺘﺔ وأﺧﺮى ﻣﺘﻐرية متﻸ‬
‫ﻋﻨﺪ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻹﻧﺠﺎز اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﻨامذج إذن ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻗﻄﻌﺔ ﻣـﻦ اﻟـﻮرق اﻟﻌـﺎدي أو اﳌﻘـﻮى ﻣﻜﺘـﻮب ﻋﻠﻴﻬـﺎ ﻋﻨـﺎوﻳﻦ ﻫﺎﻣﺸـﻴﺔ أو أﺳـﺌﻠﺔ‬
‫واﺳﺘﻔﺴﺎرات‪ ،‬ﻣﻮﺿﻮﻋﺔ ﺑﱰﺗﻴﺐ ﻣﻌني ﻳﻘﺎﺑﻠﻬﺎ ﻣﺴﺎﺣﺎت ﺧﺎﻟﻴﺔ متﻸ ﺑﺨﻂ اﻟﻴﺪ أو ﺑﺎﻵﻟـﺔ اﻟﻜﺎﺗﺒـﺔ ﺑﺎﻟﺒﻴﺎﻧـﺎت أو‬
‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﺗﺴﺠﻴﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻟيك ﺗﺘﺨﺬ ﻋﲆ أﺳﺎﺳـﻬﺎ اﻹﺟـﺮاءات اﻟﻼزﻣـﺔ ﻹمتـﺎم اﻟـﺪورة اﳌﺴـﺘﻨﺪﻳﺔ‪ ،‬وإﻧﺠـﺎز اﻟﻌﻤـﻞ‬
‫اﳌﻄﻠﻮب‪.‬‬
‫وﻣام ﻻﺷﻚ ﻓﻴﻪ أن ﻟﻠﻨامذج أﻫﻤﻴﺔ ﻗﺼﻮى ودور ﻛﺒري ﰲ ﺗﻴﺴري ﻣامرﺳـﺔ اﻹدارة ﻷﻋامﻟﻬـﺎ‪ ،‬ﺳـﻮاء ﰲ‬
‫اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ أو اﻟﺨﺎص ذﻟﻚ ﻷن إدارة اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻫﺪف ﻣﺎ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺑﺎﻟﴬورة أن ﺗﺴﺘﺨﺪم‬
‫ﻋﺪة منﺎذج أو منﻮذج واﺣﺪ ﻋﲆ اﻷﻗﻞ ﻳﺘﻢ ﻓﻴﻪ ﻗﻴﺪ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻓﻴﻪ واﺗﺨﺎذ اﻹﺟﺮاءات وإﺻﺪار اﻟﻘﺮارات وﻣـﻦ‬
‫ﺛﻢ ﺣﻔﻈﻪ ﻟﻠﺮﺟﻮع إﻟﻴﻪ‪.‬‬
‫وﺳــﻴﻜﻮن اﻟﺤــﺪﻳﺚ ﰲ ﻫــﺬا اﻟﺠــﺰء ﻋــﻦ اﻟــﻨامذج اﳌﻜﺘﺒﻴــﺔ اﻟﺘــﻲ ﺗﻬــﻢ اﳌﺠــﺎل اﻟﺮﻳــﺎﴈ ﺳــﻮاء ﰲ‬
‫اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت أو اﻻﺗﺤﺎدات أو اﻷﻧﺪﻳﺔ‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻨامذج‪:‬‬
‫ﻗﺪ ﻳﺘﺒﺎدر إﱃ اﻷذﻫﺎن أن ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻨﻤﻮذج ﻣﻬﻤﺔ ﺳﻬﻠﺔ ميﻜﻦ إن ﻳﻘﻮم ﺑﻬﺎ أي ﻓﺮد ﰲ اﳌﺆﺳﺴـﺔ أو‬
‫اﻟﻨﺎدي او اﻻﺗﺤﺎد‪ ،‬ﰲ ﺣني أن اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ وﺿﻊ اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ اﻟﺠﻴﺪ ﻟﻠﻨﻤﻮذج وﻣﻌﺮﻓﺔ ﻋﻴـﻮب اﻟﺘﺼـﻤﻴﻢ اﻟـﺮديء‪،‬‬
‫ﺗﺤﺘﺎج إﱃ ﻣﻬﺎرة وﻣﻌﺮﻓﺔ ﰲ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﰲ ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻨامذج‪ ،‬وإﱃ ﻋﻠﻢ ﺑﺎﳌﺒﺎدئ اﻟﺴﻠﻴﻤﺔ ﰲ ﺗﺤﺪﻳﺪ‬

‫اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ﻟﻠﻨامذج وﰲ وﺿﻊ ﻓﻜـﺮة اﻟﺘﺼـﻤﻴﻢ وإﻋـﺪاد ﻣﺴـﻮدة اﻟﻨﻤـﻮذج ﻓﻀـﻼ ﻋـام ﻳﻠـﺰم ﻣـﻦ‬
‫اﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟﺘﺎﻣﺔ ﺑﺎﻟﻨﻮاﺣﻲ اﻟﻔﻨﻴﺔ ﰲ ﺷﺆون ﻃﺒﺎﻋﺔ اﻟﻨامذج‪ ،‬وأﺻﻮل ﺣﻔﻈﻬﺎ وﺗﻮزﻳﻌﻬﺎ وﻣﺘﺎﺑﻌﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫وﻫﻜﺬا ﻧﺠﺪ أن ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻨامذج ﻳﺠﺐ أن ﻳﺘﻔﻖ أوﻻ وﻗﺒﻞ ﻛﻞ ﳾء ﻣـﻊ ﺗﺤﻠﻴـﻞ إﺟـﺮاء اﻟﻌﻤﻠﻴـﺎت‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪم اﻟﻨامذج ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺑﺤﻴـﺚ ﻳﺘﻨﺎﺳـﺐ أﺳـﻠﻮب اﺳـﺘﻌامل اﻟﻨﻤـﻮذج ﻣـﻊ ﺧﻄـﻮات اﻹﺟـﺮاءات‪ ،‬ﻓﻴـﺘﻢ‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﻴﺎﻧﺎﺗﻪ وﻃﺮﻳﻘﺔ ﺗﺮﺗﻴﺐ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﻪ وأﺳﻠﻮب ﺻﻴﺎﻏﺔ اﻟﻌﺒﺎرات واﻟﻜﻠامت اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ ﻋﻨﺎوﻳﻨﻪ ‪.‬‬
‫ومتﺮ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻨامذج ﺑﺎﳌﺮاﺣﻞ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت‬
‫‪ -٢‬وﺿﻊ ﻓﻜﺮة اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‪.‬‬
‫‪ -٣‬إﻋﺪاد ﻣﺴﻮدة اﻟﻨامذج‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﻃﺒﺎﻋﺔ اﻟﻨامذج‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﺗﺴﺠﻴﻞ اﻟﻨامذج‪.‬‬
‫‪ -٦‬ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ وﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻨامذج‪.‬‬
‫ج‪ -‬ﻣﺒﺎدئ اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ اﻟﺴﻠﻴﻢ ﻟﻠﻨامذج‬
‫‪ -١‬ﻣﻈﻬﺮ اﻟﻨﻤﻮذج وﺧﻄﺔ ﺗﺮﺗﻴﺐ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‪ :‬وذﻟﻚ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻻﻫﺘامم ﺑﻄﺮﻳﻘـﺔ اﻟﺘﺼـﻤﻴﻢ وﻃﺮﻳﻘـﺔ اﻟﻄﺒﺎﻋـﺔ‬
‫واﻟﻨﺴﺦ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺗﺴﻬﻴﻞ اﻟﻘﻴﺪ ﰲ اﻟﻨﻤﻮذج‪ :‬وﻳﺘﺤﻘﻖ ذﻟﻚ مبﺮاﻋﺎة ﻣﺎ ﻳﲇ‪:‬‬
‫أ‪ -‬وﺟﻮد ﻓﺮاغ رأﳼ ﻛﺎف ﻟﻠﺒﻴﺎﻧﺎت اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﺗﺮك اﳌﺴﺎﻓﺎت اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﺑني اﻟﺴﻄﻮر‪.‬‬
‫ج‪ -‬اﻟﱰﺗﻴﺐ اﳌﻨﻄﻘﻲ ﻟﻠﺒﻴﺎﻧﺎت‪.‬‬
‫د‪ -‬وﺿﻊ اﻹﻳﻀﺎﺣﺎت واﻟﺘﻌﻠﻴامت ﰲ اﳌﻜﺎن اﳌﻨﺎﺳﺐ‪.‬‬
‫ﻫـ‪ -‬اﻟﻄﺒﺎﻋﺔ واﻟﻨﺴﺦ اﻟﻮاﺿﺢ واﻟﻨﻈﻴﻒ‪.‬‬

‫‪ -٣‬ﺗﺴﻬﻴﻞ اﻻﻧﺘﻔﺎع ﺑﺎﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪ :‬وﻫﻨﺎك ﺛﻼث ﻋﻮاﻣﻞ أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻳﺠﺐ ﺗﻮاﻓﺮﻫﺎ ﺣﺘﻰ ﻳﺘﺤﻘﻖ ﻫﺬا اﻟﴩط وﻫﻲ‪:‬‬
‫أ‪ -‬وﺿﻮح ﻣﻌﻨﻰ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ﺣﺘﻰ ميﻜﻦ ﻓﻬﻤﻬﺎ ﺑﺴﻬﻮﻟﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻣﻦ ﻳﺴﺘﻌﻤﻞ اﻟﻨﻤﻮذج‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻟﱰﺗﻴﺐ اﳌﻨﻄﻘﻲ اﻟﺴﻠﻴﻢ ﻟﻠﺒﻴﺎﻧﺎت‪.‬‬
‫ج‪ -‬وﺟﻮد ﻣﻜﺎن أﻓﻘﻲ ﻛﺎف ﻟﻜﺘﺎﺑﺔ اﻟﻘﻴﻮد‪.‬‬
‫‪ -٤‬اﻹﻗﻼل ﻣﻦ اﺣﺘامل اﻟﺨﻄﺄ‪:‬‬
‫واﻟﺘﺼﻤﻴﻢ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﻠﻨامذج ميﻜﻦ أن ﻳﺘﻼﰱ إﱃ ﺣﺪ ﻛﺒري أﺳﺒﺎب وﻗﻮع اﻷﺧﻄﺎء‪.‬‬
‫‪ -٥‬اﻻﻗﺘﺼﺎد ﰲ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻮرق واﻟﻄﺒﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫إذ أن ﻣﺎ ﻳﺘﻔﻖ ﻋﲆ اﻟﻨامذج ﰲ اﻟﺴﻨﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺒﻠﻐﺎ ﻻ ﻳﺴـﺘﻬﺎن ﺑـﻪ‪ .‬واﻻﻗﺘﺼـﺎد ﰲ ﺗﻜـﺎﻟﻴﻒ اﻟـﻮرق‬
‫واﻟﻄﺒﺎﻋﺔ ﻳﺠﺐ أن ﻻ ﻳﻜﻮن ﻋﲆ ﺣﺴﺎب ﺟﻮدة اﻟﻨﻤﻮذج‪.‬‬
‫‪-٦‬ﻣﺮاﻋﺎة ﺗﺮك ﻫﻮاﻣﺶ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻠﺨﺮوج‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ إﻋﺪاد ﻋﺪة ﻧﺴﺦ ﻣـﻦ اﻟﻨﻤـﻮذج‪ ،‬أو أن ﺗﻜـﻮن ﻧﺴـﺦ‬
‫اﻟﻨﻤﻮذج ﻧﻔﺴﻪ ﻣﻜﺮﺑﻨﻪ أﺻﻼ‪.‬‬
‫‪ -٧‬ﻳﺮاﻋﻲ أن ﺗﻮﻓﺮ ﻣﺴﺎﺣﺔ إﺿﺎﻓﻴﺔ ﰲ اﻟﻨﻤﻮذج ﻷﻳﺔ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت إﺿﺎﻓﻴﺔ ميﻜﻦ ﺗﺴﺠﻴﻠﻬﺎ ﻓﻴﻪ‪.‬‬
‫‪ -٨‬ﺗﺮﺗﻴﺐ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﰲ اﻟﻨﻤﻮذج ﻣﻦ اﻟﻴﻤني إﱃ اﻟﻴﺴﺎر‪ ،‬وﻣﻦ أﻋﲆ إﱃ أﺳﻔﻞ‪.‬‬
‫‪ -٩‬وﺿﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺒﻌﻀﻬﺎ ﰲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت ﻣﻊ ﺑﻌﻀﻬﺎ اﻟﺒﻌﺾ‪.‬‬
‫‪ -١٠‬ﻳﺠﺐ ﺗﺠﺮﺑﺔ أي منﻮذج ﺟﺪﻳﺪ ﻗﺒﻞ ﺗﻌﻤﻴﻤﻪ ﺑﺸﻜﻞ ﻧﻬﺎيئ‪.‬‬
‫‪ -١١‬ﻛﻞ منﻮذج ﻳﺠﺐ أن ﻳﻜﻮن ﻟﻪ رﻗﻢ واﺳﻢ‪.‬‬
‫‪ -١٢‬ﻳﺠﺐ ﺗﺴﺠﻴﻞ اﻟﻨامذج ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ وﺣﻔﻈﻬﺎ ﰲ ﺳـﺠﻼت ﺧﺎﺻـﺔ وﺗﺮﺗﻴﺒﻬـﺎ ﻟﻴﺴـﻬﻞ اﻟﺤﺼـﻮل ﻋﻠﻴﻬـﺎ ﰲ أي‬
‫وﻗﺖ‪.‬‬

‫د‪ -‬منﺎذج ﻣﻘﱰﺣﺔ ﻟﻼﺳﺘﺨﺪام ﰲ اﳌﺠﺎل اﻟﺮﻳﺎﴈ‬

‫‪ -١‬منﻮذج ﻏﻴﺎب ﺑﻌﺬر‪:‬‬
‫وﻳﺴﺘﺨﺪم ﰲ اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت واﳌﻌﺎﻫﺪ وذﻟﻚ ﻋﻨﺪ وﺟﻮد ﻣﺒﺎراة أو ﺑﻄﻮﻟﺔ أﺛﻨﺎء اﻟﺪوام اﻟﺮﺳﻤﻲ ﻟﻠﻄﻼب‬
‫ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻀﻤﻦ اﻟﻨﻤﻮذج ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ اﻟﻄﺎﻟﺐ وﺳﺒﺐ اﻟﻌﺬر ﻛام ﰲ اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪(٢٧‬‬
‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪(٢٧‬‬
‫ﺑﺴﻢ ﷲ اﻟﺮﺣﻤﻦ اﻟﺮﺣﻴﻢ‬
‫ﻏﻴﺎب " ﺑﻌﺬر"‬

‫اﻻﺳﺘﺎذ اﻟﻔﺎﺿﻞ اﻟﺪﻛﺘﻮر‪-:‬ــــــــــــــــ اﳌﺤﱰم‬
‫ﻓﺎﻟﺮﺟﺎء اﻋﺘﺒﺎر ﻏﻴﺎب اﻟﻄﺎﻟﺐ‪-:‬ــــــــــــــــــ‬
‫)ــــــــــــ( ﺗﺨﺼﺺ ) ـــــــــــــ(‬
‫ﺑﻌﺬر رﺳﻤﻲ ﻳﻮم‪ /‬أﻳﺎم‪-:‬ــــــــ اﻟﺘﺎرﻳﺦ ‪.١٩٩٩ / / :‬‬
‫وذﻟﻚ ﻧﻈﺮا‪ :‬ـــــــــــــــــــــــــــ‬
‫ﺷﺎﻛﺮﻳﻦ ﻟﻜﻢ ﺣﺴﻦ ﺗﻌﺎوﻧﻜﻢ ‪ ،‬ودﻣﺘﻢ‪،‬‬
‫ﻣﻼﺣﻈﺔ ‪ :‬ﻳﺠﺐ إﺑﻼغ ﻋﻤﻴﺪ اﻟﻜﻠﻴﺔ ﺧﻼل ﺛﻼﺛﺔ أﻳﺎم ﻣﻦ ﺗﺎرﻳﺨﻪ‬
‫ﻋﻤﻴﺪ ﺷﺌﻮن اﻟﻄﻠﺒﺔ‬ ‫ر‪ .‬ق اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺮﻳﺎﴈ‬
‫‪ -٢‬منﻮذج ﺑﻄﺎﻗﺔ ﻻﻋﺐ‪:‬‬

‫وﻫﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ﺷﺎﺋﻊ ﰲ اﻟﺠﺎﻣﻌـﺎت وأﻗﺴـﺎم اﻟﺮﻳﺎﺿـﺔ ﰲ اﳌﻌﺎﻫـﺪ وﻳﺠـﺐ أن ﻳﻮﺟـﺪ ﺑﻜﻤﻴـﺎت ﰲ‬
‫اﻷﻗﺴﺎم اﻟﺮﻳﺎﺿﺔ وﺧﺎﺻﺔ ﰲ ﺑﺪاﻳﺔ اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺪراﳼ ﺣﻴﺚ أن ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻣﻮﻋﺪ اﻟﺘامرﻳﻦ ﻳﻜﻮن ﺑﻌﺪ اﻟﺮﺟـﻮع ﻟﻬـﺬا‬
‫اﻟﻨﻤﻮذج وﺗﻨﺴﻴﻖ ﻣﻮﻋﺪ ﻳﻼﺋﻢ ﺟﻤﻴﻊ أﻋﻀﺎء اﻟﻔﺮﻳﻖ ﻟﻠﻌﺒﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ .‬ﻛام ﰲ اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪(٢٨‬‬

‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ )‪(٢٨‬‬
‫ﻗﺴﻢ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺮﻳﺎﴈ‬

‫ﺑﻄﺎﻗﺔ ﻻﻋﺐ‬
‫اﺳﻢ اﻟﻄﺎﻟﺐ‪................................ -:‬‬
‫اﻟﺮﻗﻢ اﻟﺠﺎﻣﻌﻲ‪.............................. -:‬‬
‫اﻟﺘﺨﺼﺺ‪ .................................. -:‬اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺪراﳼ‪............... -:‬‬
‫اﺳﻢ اﻟﻠﻌﺒﺔ‪.................................. -:‬‬
‫ﻣﻼﺣﻈﺎت‬ ‫ح‪.‬ث‬ ‫س‪.‬ن‪.‬ر‬ ‫رﻗﻢ اﻟﻘﺎﻋﺔ‬ ‫اﺳﻢ اﳌﺎدة‬
‫‪ -٣‬منﻮذج ﺟﺪول ﺗﺪرﻳﺒﺎت ﻓﺮﻳﻖ اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ‪:‬‬

‫وﻫـﺬا اﻟﻨﻤــﻮذج ميﻜــﻦ أن ﻳﻌﻠــﻖ ﺧــﺎرج ﻗﺴــﻢ اﻟﺮﻳﺎﺿـﺔ أو ﻋــﲆ ﺑﻮاﺑــﺔ اﳌﻠﻌــﺐ ﻟﻴﻮﺿــﺢ ﻣﻮاﻋﻴــﺪ‬
‫اﻟﺘﺪرﻳﺒﺎت ﻟﻠﻔﺮﻳﻖ وﻫﻮ ﺷﺎﺋﻊ ﰲ اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت واﻷﻧﺪﻳﺔ واﳌﺪارس‪ ،‬وميﻜﻦ ﺗﻐﻴري اﻟﻌﻨﻮان ﻟﻨﻤـﻮذج ﻟﻴﺨـﺪم ﻏﺎﻳـﺔ‬
‫أﺧﺮى وذﻟﻚ أن ﻳﺼﺒﺢ ﺣﺠﻮزات اﳌﻼﻋﺐ‪ .‬ﻛام ﰲ اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪(٢٩‬‬

‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ )‪(٢٩‬‬

‫ﺟﺪول ﺗﺪرﻳﺒﺎت ﻓﺮق اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ‬
‫‪٤-٣‬‬ ‫‪٣-١‬‬ ‫‪٢-١‬‬ ‫‪١-١٢‬‬ ‫‪١٢-١١‬‬ ‫‪١١-١٠‬‬ ‫‪١٠-٩‬‬ ‫اﻟﻴﻮم‪/‬‬

‫اﻟﺴﺎﻋﺔ‬
‫اﻟﺴﺒﺖ‬
‫اﻷﺣﺪ‬
‫اﻻﺛﻨني‬
‫اﻟﺜﻼﺛﺎء‬
‫اﻷرﺑﻌﺎء‬
‫‪ -٤‬منﻮذج اﺳﺘﻼم أداة رﻳﺎﺿﻴﺔ‪:‬‬

‫وميﻜﻦ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﰲ ﻣﺴﺘﻮدﻋﺎت اﻷدوات اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ ﺣﻴﺚ ﻳﺤﺘﻮي اﻟﻨﻤﻮذج ﻋﲆ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت وﺗﻌﻬﺪ‬
‫ﻣﻦ ﻣﺴﺘﻠﻢ اﻷداة ﻟيك ﻳﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ وﻳﻌﻴﺪﻫﺎ إﱃ اﳌﺴﺘﻮدع‪ .‬وميﻜﻦ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﰲ ﺟﻤﻴﻊ اﻷﻧﺪﻳﺔ واﻻﺗﺤﺎدات‬
‫واﻟﺠﺎﻣﻌﺎت واﳌﺪارس اﻟﺘﻲ متﺘﻠﻚ ﻣﺴﺘﻮدﻋﺎت اﻷدوات اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ ﻛام ﰲ اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪.(٣٠‬‬

‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ )‪(٣٠‬‬

‫ﺗﻌﻬــــﺪ‬
‫أﻧﺎ اﻟﻄﺎﻟﺐ‪...................................................‬‬
‫اﻟﺮﻗﻢ اﻟﺠﺎﻣﻌﻲ‪ .......................‬اﻟﻜﻠﻴﺔ‪..................‬‬
‫اﻗﺮ ﺑﺄﻧﻨﻲ اﺳﺘﻠﻤﺖ ﻣﻦ ﻗﺴﻢ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺮﻳﺎﴈ اﳌﻼﺑﺲ واﻷدوات اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪-٣‬‬ ‫‪-٢‬‬ ‫‪-١‬‬
‫‪-٦‬‬ ‫‪-٥‬‬ ‫‪-٤‬‬
‫وأﺗﻌﻬﺪ ﺑﺄن أﻋﻴﺪﻫﺎ ﺑﻌﺪ اﻻﻧﺘﻬﺎء ﻣﻦ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ‪ ،‬وأن أﺗﺤﻤﻞ ﻛﺎﻓﺔ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ ﰲ ﺣﺎل ﻓﻘﺪاين ﻷي ﻣﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻟﺘﺎرﻳﺦ‪.....................:‬‬
‫اﻟﺘﻮﻗﻴﻊ‪:‬‬
‫اﻻﺳﻢ‪:‬‬
‫ﻣﴩف اﻟﺮﻳﺎﺿﺔ‬

‫‪ -٥‬منﻮذج ﻓﻘﺪان أداة رﻳﺎﺿﻴﺔ‪:‬‬

‫وﻳﺴﺘﺨﺪم ﰲ ﺣﺎﻟﺔ أن اﻷداة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ ﻓﻘﺪت وأﺗﻠﻔﺖ ﻋﻨﺪﻫﺎ وﺣﻔﺎﻇـﺎ ﻋـﲆ ﻣﻤﺘﻠﻜـﺎت اﻟﻨـﺎدي أو‬
‫اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ ﻳﺘﻢ ﺗﻐﺮﻳﻢ ﺻﺎﺣﺐ اﻷداة ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻛام ﰲ اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪(٣١‬‬
‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ )‪(٣١‬‬

‫اﻟﺮﻗﻢ‪:‬‬
‫اﻟﺘﺎرﻳﺦ‪:‬‬
‫ﺣﴬة ﻣﺪﻳﺮ داﺋﺮة اﻟﻠﻮازم‪ ...‬اﳌﺤﱰم‬
‫اﳌﻮﺿﻮع‪ :‬ﻓﻘﺪان أدوات رﻳﺎﺿﻴﺔ‬

‫ﺗﺤﻴﺔ ﻃﻴﺒﺔ وﺑﻌﺪ‪،‬‬
‫ﻧﺤﻴﻄﻜﻢ ﻋﻠام ﺑﺄﻧﻪ ﻓﻘﺪ ﻣﻦ ﻋﲆ ﻋﻬﺪه اﻟﻄﺎﻟﺐ‪............................‬‬
‫ﺗﺨﺼﺺ‪ ..............‬رﻗﻢ ﺟﺎﻣﻌﻲ‪ .......................‬اﻷدوات اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪-١‬‬
‫‪-٢‬‬
‫‪-٣‬‬
‫‪-٤‬‬
‫‪-٥‬‬
‫ﻟﺬا ﻳﺮﺟﻰ اﻟﺘﻜﺮم ﺑﺎﻹﻳﻌﺎز ﻟﻠﻤﺨﺘﺼني ﺑﺨﺼﻢ ﻗﻴﻤﺔ اﻷدوات اﳌﻔﻘﻮدة‪.‬‬
‫واﻗﺒﻠﻮا ﻓﺎﺋﻖ اﻻﺣﱰام‬
‫ر‪ .‬ق ﻗﺴﻢ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺮﻳﺎﴈ‬

‫‪ -٦‬منﻮذج ﺳﺠﻞ ﻋﻬﺪة اﻷدوات اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ‪:‬‬

‫وميﻜﻦ اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ﺑﻌﻤﻞ دﻓﱰ أو ﺳﺠﻞ ﻟﻠﻌﻬﺪة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ ﰲ اﳌﺴﺘﻮدع‪ ،‬ﺣﻴـﺚ أن‬
‫أي ﳾء ﻳﺨﺮج ﻣﻦ اﳌﺴﺘﻮدع ﻳﺪون وﻳﺴﺠﻞ وﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﻋﻤﻞ ﺟﺮد ﻳﻜﻮن ﻣﺮﺟﻊ أﺳﺎﳼ ﳌﻌﺮﻓﺔ ﻣﺎ ﻫـﻮ ﻣﻮﺟـﻮد‬
‫وﻣﺎ ﻫﻮ ﺧﺎرج اﳌﺴﺘﻮدع‪ .‬ﻛام ﰲ اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪(٣٢‬‬
‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ )‪(٣٢‬‬

‫ﻋﻬﺪة ﻃﻼب اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ‬
‫ﺗــــﺎرﻳﺦ ﺗـــــﺎرﻳﺦ‬ ‫اﻟﻨﻮع اﻟﻠﻮن اﻟﻌﺪد‬ ‫اﻟـــــﺮﻗﻢ اﻟﺘﻮﻗﻴﻊ اﻹدارة‬ ‫اﻟﺮﻗﻢ اﺳـــــﻢ اﻟﺘﺨﺼﺺ‬
‫اﻻﺳﺘﻼم اﻻرﺟﺎع‬ ‫اﻟﺠﺎﻣﻌﻲ‬ ‫اﻟﻄﺎﻟﺐ‬


‫‪10‬‬
‫اﻷﻋامل اﻹدارﻳﺔ ﰲ اﻻﻧﺪﻳﺔ واﻻﺗﺤﺎدات اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ‬
‫* ﻣﻬﺎم اﻟﺮﺋﻴﺲ‬
‫* ﻣﻬﺎم ﻣﺪﻳﺮ اﻻﺗﺤﺎد ‪ /‬اﻟﻨﺎدي‬
‫* ﻣﻬﺎم أﻣني اﻟﴪ‬
‫* ﻣﻬﺎم أﻣني اﻟﺼﻨﺪوق‬
‫* اﳌﻬﺎم واﻟﻮﺻﻒ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ اﻹدارﻳﺔ ذات اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﺎﻟﻼﻋﺒني‬
‫‪ -‬ﻣﻬﺎم اﳌﺪﻳﺮ اﻟﻔﻨﻲ‬
‫‪ -‬ﻣﻬﺎم ﻣﺪريب اﻟﻔﺮﻳﻖ‬
‫‪ -‬ﻣﻬﺎم إداري اﻟﻔﺮﻳﻖ‬
‫* اﻻﺟﺘامﻋﺎت‬
‫* اﳌﻨﺎﻗﺸﺎت‬
‫* اﳌﺆمتﺮات‬


‫اﻷﻋامل اﻹدارﻳﺔ ﰲ اﻷﻧﺪﻳﺔ واﻻﺗﺤﺎدات اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ‬
‫ﻛــﺎن اﻟﺤــﺪﻳﺚ ﰲ اﻷﺟـﺰاء اﻟﺴــﺎﺑﻘﺔ ﻋــﻦ اﻷﻋــامل اﳌﻜﺘﺒﻴــﺔ وأﻋــامل اﻟﺴــﻜﺮﺗﺎرﻳﺎ وﺗﻨﻈــﻴﻢ وﺣﻔــﻆ‬
‫اﳌﻠﻔﺎت‪ .....‬اﻟﺦ‬
‫وﻣﻊ اﺗﺴﺎع رﻗﻌﺔ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ وﻣامرﺳﺘﻬﺎ ﻋـﲆ ﺻـﻌﻴﺪي اﻻﺣـﱰاف واﻟﻬﻮاﻳـﺔ وﺗﻄﻠـﺐ ذﻟـﻚ‬
‫أﻣﻮاﻻ ﻟﺘﻐﻄﻴﺔ ﻧﻔﻘﺎت ﻫﺬه اﻷﻧﺸﻄﺔ واﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ إﻳﺠﺎد ﻣﺼﺎدر متﻮﻟﻴـﻪ ﺣﺘـﻰ ﺗﺤﻮﻟـﺖ اﻷﻧﺪﻳـﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿـﻴﺔ ﰲ‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟﺪول اﻟﻌﺮﺑﻴـﺔ وﻏﺎﻟﺒﻴـﺔ اﻷﻧﺪﻳـﺔ اﻷوروﺑﻴـﺔ إﱃ ﴍﻛـﺎت وﻣﺆﺳﺴـﺎت ﺗﺤـﻮي ﻣـﻮﻇﻔني وﻛـﻮادر إدارﻳـﺔ‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ اﻻﺧﺘﺼﺎﺻﺎت‪.‬‬
‫وﻣﻦ ﺧﻼل اﻻﻃﻼع ﻋﲆ ﻋﺪد ﻣـﻦ اﻷﻧﺪﻳـﺔ واﻻﺗﺤـﺎدات اﻟﺮﻳﺎﺿـﻴﺔ ﰲ اﳌﻤﻠﻜـﺔ اﻷردﻧﻴـﺔ اﻟﻬﺎﺷـﻤﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﲆ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻷﻋامل اﻹدارﻳﺔ وﻃﺒﻴﻌﺔ اﳌﻬﺎم واﻷﻋامل اﻟﺘﻲ ﺗﻘـﺪم ﺑﻬـﺎ اﻟﻌـﺎﻣﻠﻮن ﰲ ﻣﺠـﺎل اﻟﺮﻳﺎﺿـﺔ‪.‬‬
‫ﻟﻮﺣﻆ أن ﻫﻨﺎك اﻟﻜﺜري ﻣﻦ اﻷﻧﺪﻳﺔ اﻷردﻧﻴﺔ ﺗﻔﺘﻘﺮ إﱃ أﺑﺴﻂ ﻗﻮاﻋﺪ اﻷﻋامل اﻹدارﻳـﺔ واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴـﺔ وأن اﳌﻬـﺎم‬
‫اﻹدارﻳﺔ ﻏري واﺿﺤﺔ اﳌﻌﺎمل وﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﲆ اﻻرﺗﺠﺎﻟﻴﺔ واﻟﻌﺸﻮاﺋﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻋﲆ اﻟﻌﻜﺲ ﻣﻦ ﺑﻌﺾ اﻷﻧﺪﻳﺔ اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ اﻟﺬي ﺗﻌﺘﱪ ﺑﺎﳌﻘﺎرﻧﺔ ﻣـﻊ ﻧﻈﺮﻳـﺔ اﻷﻧﺪﻳـﺔ اﻷردﻧﻴـﺔ منـﻮذج‬
‫ﻳﺤﺘﺬي ﺑﻪ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ واﻹدارة ووﺿﻮح اﳌﻬﺎم واﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪.‬‬
‫وﺑﻌﺾ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ واﻟﺨﺎﺻﺔ اﻟﺮاﺋﺪة ﺗﻀﻊ وﺻﻒ وﻇﻴﻔﻲ ﻟﺒﻌﺾ اﳌﻬـﺎم اﻹدارﻳـﺔ ﻟـﺒﻌﺾ‬
‫اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﻬﺎﻣﺔ ﰲ اﳌﺠﺎل اﻟﺮﻳﺎﴈ‪.‬‬

‫اﳌﻬﺎم واﻟﻮﺻﻒ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ اﻹدارﻳﺔ واﻻﺗﺤﺎدات‪-:‬‬

‫* ﻣﻬﺎم اﻟﺮﺋﻴﺲ‪-:‬‬
‫أ‪ -‬اﻹﴍاف ﻋﲆ ﺟﻤﻴﻊ أﻋامل اﻻﺗﺤﺎد اﻟﻨﺎدي وﺗﻮﻗﻴﻊ اﻟﻌﻘﻮد واﻻﻟﺘﺰاﻣﺎت ﺑﻌﺪ ﻣﻮاﻓﻘﺔ اﻟﻬﻴﺌﺔ اﻹدارﻳﺔ‪.‬‬
‫ب‪-‬متﺜﻴﻞ اﻟﻨﺎدي أﻣﺎم اﻟﺴﻠﻄﺎت اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ واﻟﻘﻀﺎﺋﻴﺔ‪.‬‬
‫ج‪ -‬ﺗﺮأس ﺟﻠﺴﺎت اﻟﻬﻴﺌﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻹدارﻳﺔ‪.‬‬
‫د‪ -‬اﻟﺘﻮﻗﻴﻊ ﻋﲆ اﻟﺤﻮاﻻت اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻣﻊ أﻣني اﻟﺼﻨﺪوق‪.‬‬
‫ﻫـ‪ -‬ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﻏﻴﺎب اﻟﺮﺋﻴﺲ ﻳﺘﻮﱃ ﻧﺎﺋﺐ اﻟﺮﺋﻴﺲ أﻋامﻟﻪ‪.‬‬
‫و‪ -‬ﺗﻮﻗﻴﻊ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻌﻘﻮد واﻻﺗﻔﺎﻗﻴﺎت ﺑﻌﺪ اﻋﺘامدﻫﺎ ﻣﻦ ﻣﺠﻠﺲ اﻹدارة ‪.‬‬
‫* ﻣﻬﺎم ﻣﺪﻳﺮ اﻻﺗﺤﺎد ‪ /‬اﻟﻨﺎدي ‪:‬‬
‫أ‪ -‬ﺗﻮﺟﻴــﻪ اﻟــﺪﻋﻮى وﻋﻤــﻞ اﻟﱰﺗﻴﺒــﺎت اﻟﻼزﻣــﺔ ﻻﺟﺘامﻋــﺎت اﻟﺠﻤﻌﻴــﺔ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴــﺔ وﻣﺠﻠــﺲ اﻹدارة واﳌﻜﺘــﺐ‬
‫اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي وﻏريﻫﺎ ﻣﻦ اﻟﻠﺠﺎن وﺗﺤﺮﻳﺮ اﳌﺤﺎﴐ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻬﺎ وﺗﺴﺠﻴﻠﻬﺎ ﺑﺎﻟـﺪﻓﺎﺗﺮ اﳌﻌـﺪة ﻟـﺬﻟﻚ واﻟﺘﻮﻗﻴـﻊ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻊ اﻟﺮﺋﻴﺲ‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﺗﺤﺮﻳﺮ ﺟﺪاول اﻷﻋامل وإدراج اﳌﺴﺎﺋﻞ اﻟﺘﻲ ﻳﺮى اﻟﺮﺋﻴﺲ إدﺧﺎﻟﻬﺎ ﰲ ﺟﺪول اﳌﻜﺘﺐ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي أو ﻣﺠﻠﺲ‬
‫اﻹدارة واﳌﻮﺿﻮﻋﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﺮى ﻣﺠﻠﺲ اﻹدارة إدراﺟﻬﺎ ﰲ ﺟﺪول اﻷﻋامل‪.‬‬
‫ج‪ -‬ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺟﻤﻴﻊ ﻟﻮاﺋﺢ وﻗﺮارات ﻣﺠﻠﺲ اﻹدارة واﳌﻜﺘﺐ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي‪.‬‬
‫د‪ -‬اﻹﴍاف ﻋﲆ ﺟﻤﻴﻊ أﻋامل اﻟﻠﺠﺎن اﻹدارﻳﺔ واﻟﻔﻨﻴﺔ واﻟﻜﺘﺎﺑﻴﺔ وﺷﺌﻮن اﳌﻮﻇﻔني ﺑﺤﻜﻢ ﻣﻨﺼﺒﻪ ﻋﻀﻮا ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻫـ‪-‬رﻓﻊ ﺗﻘﺮﻳﺮ ﺳﻨﻮي إﱃ ﻣﺠﻠﺲ اﻹدارة‪.‬‬
‫و‪-‬ﻋﺮض ﻃﻠﺒﺎت اﻟﻌﻀﻮﻳﺔ ﻋﲆ ﻣﺠﻠﺲ اﻹدارة‪.‬‬
‫ز‪ -‬ﺗﺤﻀري ﻣﴩوع اﳌﻴﺰاﻧﻴﺔ اﳌﺎﻟﻴﺔ اﳌﻘﺒﻠﺔ ﺑﺎﻟﺘﻌﺎون ﻣﻊ أﻣني اﻟﺼﻨﺪوق‪.‬‬

‫* ﻣﻬﺎم أﻣني اﻟﴪ‪:‬‬

‫أ‪ -‬ﺣﻔﻆ اﻟﺴﺠﻼت واﻹﴍاف ﻋﲆ ﺗﻨﻈﻴﻤﻬﺎ‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﺗﺪوﻳﻦ وﻗﺎﺋﻊ ﺟﻠﺴﺎت اﻟﻬﻴﺌﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻹدارﻳﺔ‪.‬‬
‫ج‪ -‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﲆ اﳌﻮﻇﻔني وﻋامل اﻻﺗﺤﺎد‪ ،‬اﻟﻨﺎدي وﺷﺌﻮﻧﻪ اﻹدارﻳﺔ‪.‬‬
‫د‪ -‬ﺗﻮﺟﻴﻪ اﻟﺪﻋﻮة ﻻﺟﺘامﻋﺎت اﻟﻬﻴﺌﺔ اﻹدارﻳﺔ واﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﻌﺎدﻳﺔ وﻏري اﻟﻌﺎدﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻫـ‪ -‬ﰲ ﺣﺎل ﻏﻴﺎب أﻣني اﻟﴪ ﻳﺘﻮﱃ أﻋﻀﺎء اﻟﻬﻴﺌﺔ اﻹدارﻳﺔ أﺧﺒﺎر ﻣﻦ ﻳﻨﻮب ﻋﻨﻪ‪.‬‬
‫* ﻣﻬﺎم أﻣني اﻟﺼﻨﺪوق‪-:‬‬
‫أ‪ -‬اﻟﺘﻮﻗﻴﻊ ﻋﲆ اﻟﺤﻮاﻻت اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻣﻊ اﻟﺮﺋﻴﺲ أو ﻧﺎﺋﺒﻪ‪.‬‬
‫ب‪ -‬إﻋﺪاد اﳌﻮازﻧﺔ اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻋﻦ اﻟﺴﻨﺔ اﳌﺎﻟﻴﺔ اﳌﻨﺘﻬﻴﺔ وﻣﴩوع اﳌﻴﺰاﻧﻴﺔ ﻟﻠﺴﻨﺔ اﳌﻘﺒﻠﺔ‪.‬‬
‫ج‪ -‬ﺣﻔﻆ اﻟﺪﻓﺎﺗﺮ واﳌﺴﺘﻨﺪات اﳌﺎﻟﻴﺔ ﰲ اﻻﺗﺤﺎد‪ ،‬اﻟﻨﺎدي ﻟﺘﻜﻮن ﺗﺤﺖ اﻟﻄﻠﺐ ﻣﻦ اﻟﺠﻬﺎت اﳌﺨﺘﺼﺔ‪.‬‬
‫د‪ -‬اﺳﺘﻼم اﻹﻳﺮادات ﺣﺴﺐ اﻟﻘﻮاﻋﺪ اﳌﺎﻟﻴﺔ وإﻳﺪاﻋﻬﺎ ﰲ اﻟﺒﻨﻚ اﳌﻌني ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻬﻴﺌﺔ اﻹدارﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻫـ‪ -‬ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻗﺮارات ﻣﺠﻠﺲ اﻹدارة ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﳌﺎﻟﻴﺔ واﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﻣﻄﺎﺑﻘﺘﻬﺎ ﻟﺒﻨﻮد اﳌﻴﺰاﻧﻴﺔ واﻟﻼﺋﺤﺔ اﳌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫و‪ -‬وﺿﻊ اﻟﺤﺴﺎب اﻟﺨﺘﺎﻣﻲ ﻟﻠﺴﻨﺔ اﳌﺎﻟﻴﺔ اﳌﻨﺘﻬﻴﺔ واﻻﺷﱰاك ﻣﻊ اﻟﺴـﻜﺮﺗري ﰲ وﺿـﻊ ﻣﴩـوع ﻣﻴﺰاﻧﻴـﺔ اﻟﺴـﻨﺔ‬
‫اﳌﻘﺒﻠﺔ ‪.‬‬
‫اﳌﻬﺎم واﻟﻮﺻﻒ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ اﻹدارﻳﺔ ذات اﻻرﺗﺒﺎط اﳌﺒﺎﴍ ﻣﻊ اﻟﻼﻋﺒني‪:‬‬
‫أ‪ -‬ﻣﻬﺎم اﳌﺪﻳﺮ اﻟﻔﻨﻲ )رﺋﻴﺲ اﻟﺠﻬﺎز اﻟﻔﻨﻲ(‬
‫‪ -١‬ﻳﻜﻮن ﻣﺮﺗﺒﻄﺎ ﻣﻊ رﺋﻴﺲ وأﻋﻀﺎء ﻟﺠﻨﺘﻪ‪ ،‬وﻳﺮﺗﺒﻂ إدارﻳﺎ ﻣﻊ رﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺮﻳﺎﴈ‪.‬‬

‫‪ -٢‬ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺧﻄﺔ ﻋﻤﻞ ﺳﻨﻮﻳﺔ ﻛﺎﻣﻠـﺔ ﻟﻨﺸـﺎط ﻟﻌﺒﺘـﻪ ﰲ اﻟﻨـﺎدي ﻟﺘﻄـﻮر وﺗﺤـﺪﻳﺚ اﻟﻠﻌﺒـﺔ وﺗﺸـﺠﻴﻊ اﻻﻋﻀـﺎء‬
‫ﳌامرﺳﺔ اﻟﻠﻌﺒﺔ وﺗﺸﺠﻴﻊ ﻓﺮق اﻟﻨﺎدي وﻳﺴﺎﻫﻢ أﻳﻀﺎ ﰲ وﺿﻊ ﻣﻴﺰاﻧﻴﺔ ﺗﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻟﻠﻨﺸﺎط‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﻣﺴﺆول ﻋﻦ اﻟﺠﻬﺎز اﻟﺘﺪرﻳﺒﻲ ﳌﺨﺘﻠﻒ اﻟﻔﺌﺎت اﻟﻌﻤﺮﻳﺔ وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﺧﻄﻂ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻟﺴﺎﺋﺮ اﻟﻔﺮق وﺗﻨﻔﻴـﺬﻫﺎ‬
‫ورﻓﻌﻬﺎ إﱃ ﻟﺠﻨﺘﻪ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﻣﺴﺆول ﻋﻦ ﺟﻤﻴﻊ ﻗﻀﺎﻳﺎ اﻟﻼﻋﺒني اﻟﻔﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﻳﺴﺎﻫﻢ ﻣﻊ اﻟﻠﺠﻨﺔ ﰲ وﺿﻊ ﺳﻴﺎﺳﺔ اﻟﻠﻌﺒﺔ اﻟﻔﻨﻴﺔ ﰲ اﻟﻨﺎدي ﻟﻸﻋﻮام اﳌﻘﺒﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ -٦‬ﻳﻨﺴﺐ إﱃ رﺋﻴﺲ وأﻋﻀﺎء اﻟﻠﺠﻨﺔ أﺳامء اﻟﺠﻬﺎز اﻟﺘﺪرﻳﺒﻲ ﻟﻠﻔﺮق ﻛﺎﻓﺔ‪.‬‬
‫‪ -٧‬ميﺜﻞ اﻟﻨﺎدي ﰲ ﺟﻤﻴﻊ اﻻﺟﺘامﻋﺎت اﻟﻔﻨﻴﺔ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻠﻌﺒﺔ ﺑﻌﺪ اﻟﺘﻨﺴﻴﺐ ﻣﻦ اﻟﻠﺠﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ -٨‬ﻳﺒﺪي رأﻳﻪ أﻣﺎم ﻟﺠﻨﺘﻪ ﰲ ﺟﻤﻴﻊ اﻻﺗﻔﺎﻗﻴﺎت واﻟﻌﻘﻮد اﻟﻔﻨﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺨﺺ اﻟﻠﻌﺒﺔ‪.‬‬
‫‪ -٩‬ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺗﻘﺎرﻳﺮ ﻓﻨﻴﺔ ﺷﻬﺮﻳﺔ أو ﻣﻮﺳﻤﻴﺔ ﻓﻴام ﻳﺘﻌﻠـﻖ ﺑـﺄداء اﻟﻔـﺮق واﳌـﺪرﺑني ورﻓﻌﻬـﺎ إﱃ اﻟﻠﺠﻨـﺔ أو ﻋﻨـﺪ‬
‫اﻟﻄﻠﺐ‪.‬‬
‫‪ -١٠‬اﻹﴍاف واﻟﺘﺪﻗﻴﻖ ﻋﲆ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻜﺸﻮﻓﺎت ) ﺑﺪل اﳌﻮاﺻﻼت( ﺑﻌﺪ إﻋﺪادﻫﺎ ﻣـﻦ إداري وﻣـﺪريب اﻟﻔﺮﻳـﻖ‬
‫وﻳﻜﻮن ﻣﺴﺆوﻻ ﻋﻦ ﺗﻮﻗﻌﻬﺎ أﻣﺎم رﺋﻴﺲ وأﻋﻀﺎء اﻟﻠﺠﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ -١١‬اﻟﺘﻨﺴﻴﺐ ﻟﺘﺴﺠﻴﻞ اﻟﻼﻋﺒني وﻋﻤﻞ اﳌﻠﻔﺎت ﻟﻘﻴﺪﻫﻢ ﰲ ﺑﺪاﻳﺔ ﻛﻞ ﺳﻨﺔ ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ ﺗﺴﺠﻴﻠﻬﻢ ﺑﻌـﺪ ﻣﻮاﻓﻘـﺔ‬
‫ﻟﺠﻨﺘﻪ ﻟﺪى اﻻﺗﺤﺎد ﻣﻦ ﻗﺒﻞ رﺋﻴﺲ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺮﻳﺎﴈ‪ .‬وﻳﻜﻮن ﻣﺴﺆوﻻ ﻋﻦ ﺣﺠﺰ اﳌﻼﻋﺐ وﺗﻬﻴﺌﺘﻬﺎ ﻟﺠﻤﻴﻊ‬
‫اﻟﻔﺮق ﻗﺒﻞ ﻣﻮاﻋﻴﺪ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﺑﺎﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﻣﻊ ﻣﺪﻳﺮ ﻗﺴﻢ اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -١٢‬اﻹﴍاف اﻟﺸﺨﴢ ﺑﺎﻟﻜﺎﻣﻞ ﻋﲆ ﺣﻀﻮر ﺟﻤﻴﻊ اﻟﺘامرﻳﻦ ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﺰام اﳌﺪرﺑني ﻟﺠﻤﻴﻊ اﻟﻔﺌﺎت‪.‬‬
‫‪ -١٣‬ﻳﻨﺴﺐ ﺟﻤﻴﻊ اﻷﻣﻮر اﳌﺪرﺟﺔ أﻋﻼه إﱃ رﺋﻴﺲ وأﻋﻀﺎء اﻟﻠﺠﻨﺔ ) اﻹدارة( ﻻﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪.‬‬
‫‪ -١٤‬ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﺘﻌﻠﻴامت اﻟﺼﺎدرة ﻣﻦ اﻹدارة أو اﻟﻠﺠﻨﺔ ‪.‬‬

‫ب‪ -‬ﻣﻬﺎم ﻣﺪريب اﻟﻔﺮﻳﻖ )ﻣﺪرب اﻟﻔﺮﻳﻖ( ‪-:‬‬

‫‪ -١‬ﻳﻜﻮن ﻛﻞ ﻣﺪرب ﻣﺴﺆوﻻ ﻋﻦ ﺗﺪرﻳﺐ ﻓﺮﻳﻘﻪ وإﻋﺪاده ﻟﻠﺒﻄﻮﻻت‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﻳﻨﻔﺬ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﺘﻌﻠﻴامت اﻟﺼﺎدرة ﻋﻦ اﻟﻠﺠﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﻳﻀﻊ ﺧﻄﻂ اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻔﻨﻴﺔ ﻟﻔﺮﻳﻘﻪ ﻟﺮﻓﻌﻬﺎ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮ اﻟﻔﻨﻲ أو اﻟﺠﻬﺔ اﳌﻌﻨﻴﺔ ﳌﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ وﻣﺘﺎﺑﻌﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﻳﻨﺴﻖ ﻣﻊ اﳌﺪﻳﺮ اﻟﻔﻨﻲ ﺑﺨﺼﻮص إﻗﺎﻣﺔ اﳌﺒﺎرﻳﺎت اﻟﻮدﻳﺔ أو ﻣﻌﺴﻜﺮات ﺗﺪرﻳﺒﻴﺔ ﺧﻼل اﳌﻮﺳﻢ‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﻳﻨﺴﺐ اﺳﻢ اﳌﺪرب اﳌﺴﺎﻋﺪ ﺑﺎﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﻣﻊ اﳌﺪﻳﺮ اﻟﻔﻨﻲ‪.‬‬
‫‪ -٦‬ﻳﻌﻤــﻞ ﺑﺎﻟﺘﻌــﺎون ﻣــﻊ ﻣــﺪﻳﺮ وإداري اﻟﻔﺮﻳــﻖ وﻣﺴــﺎﻋﺪﺗﻪ ﰲ اﻟﺘــﺪرﻳﺐ ﻋــﲆ دميﻮﻣــﺔ ﺣﻀــﻮر اﻟﻼﻋﺒــني‬
‫ﻟﻠﺘﺪرﻳﺒﺎت‪.‬‬
‫‪ -٧‬ﻳﻜﻮن اﳌﺪرب ﻣﺴﺆوﻻ ﻓﻨﻴﺎ أﻣﺎم اﳌﺪﻳﺮ اﻟﻔﻨﻲ ﻟﻠﻌﺒﻪ أﻣﺎ إدارﻳﺎ ﻓﻬﻮ ﻣﺴﺆول أﻣﺎم رﺋﻴﺲ وأﻋﻀﺎء اﻟﻠﺠﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ -٨‬ﻳﺴﻌﻰ ﺟﺎﻫﺪا ﻟﺤﻀﻮر اﳌﺒﺎرﻳﺎت اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ واﻟﻮدﻳﺔ ﻟﻔﺮﻳﻖ اﻟﻨﺎدي وﻛﺬﻟﻚ ﻟﻠﺠﺎﻣﻌـﺎت واﳌـﺪارس ﻻﻛﺘﺸـﺎف‬
‫اﳌﻮاﻫﺐ وﺿﻤﻬﺎ ﻟﻔﺮﻳﻖ اﻟﻨﺎدي‪.‬‬
‫‪ -٩‬اﻻﻟﺘﺰام ﺑﺎﻟﺤﻀﻮر ﻗﺒﻞ ﻣﻮﻋﺪ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻣﺮﺗﺪﻳﺎ اﳌﻼﺑﺲ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -١٠‬ﻳﺤﴬ ﺟﻤﻴﻊ اﻻﺟﺘامﻋﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻘﺪ ﻟﻠﻤﺪرﺑني ﺑﺪﻋﻮة ﻣﻦ اﳌﺪﻳﺮ اﻟﻔﻨﻲ أو اﻟﻠﺠﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ -١١‬ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﺘﻌﻠﻴامت اﻟﺼﺎدرة ﻋﻦ اﻟﻠﺠﻨﺔ‪.‬‬
‫ج‪ -‬ﻣﻬﺎم إداري اﻟﻔﺮﻳﻖ‪-:‬‬
‫‪-١‬ﻫــــــــﻮ اﻟﺸــــــــﺨﺺ اﳌﺴــــــــﺆول ﻋــــــــﻦ إﻋــــــــﺪاد ﻛﺸــــــــﻮﻓﺎت اﻟﻼﻋﺒــــــــني وإﻋــــــــﺪاد‬
‫ﻛﺸـــــﻒ ﺑـــــﺪل اﳌﻮاﺻـــــﻼت ﺑﺎﻟﺘﻌـــــﺎون ﻣـــــﻊ اﳌـــــﺪرب ورﻓﻌﻬـــــﺎ إﱃ اﳌـــــﺪﻳﺮ اﻟﻔﻨـــــﻲ‬
‫ﻟﻠﻌﺒﺔ‪.‬‬

‫‪ -٢‬اﳌﺴﺆول ﻋﻦ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻘﻀﺎﻳﺎ اﻹدارﻳﺔ ﻟﻼﻋﺒني وﺣﻞ ﻣﺸﺎﻛﻠﻬﻢ ﺑﺎﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﻣﻊ اﳌـﺪرب ورﻓـﻊ ﺗﻘـﺎرﻳﺮ إدارﻳـﺔ‬
‫ﻋﻦ وﺿﻊ اﻟﻔﺮﻳﻖ إﱃ رﺋﻴﺲ اﻟﻠﺠﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ -٣‬اﳌﺴﺎﻋﺪة ﰲ إﻗﺎﻣﺔ ﻣﺒﺎرﻳﺎت ودﻳﺔ أو ﻣﻌﺴﻜﺮات ﺗﺪرﻳﺒﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺪرب اﻟﻔﺮﻳﻖ واﳌﺪﻳﺮ اﻟﻔﻨﻲ‪.‬‬
‫‪ -٤‬اﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ دميﻮﻣﺔ ﺣﻀﻮر اﻟﻼﻋﺒني ﻟﻠﺘﺪرﻳﺒﺎت وﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﻼﻋﺒني ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﻏﻴﺎﺑﻬﻢ‪.‬‬
‫‪ -٥‬اﻟﺤﺮص ﻋﲆ ﺣﻀﻮر ﺟﻤﻴﻊ اﻻﺟﺘامﻋﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻘﺪ ﻹداري اﻟﻔﺮﻳﻖ‪.‬‬
‫‪ -٦‬اﻟﺤﺮص اﻟﻜﺎﻣﻞ ﻋﲆ ﺣﻀﻮر ﺟﻤﻴﻊ اﻟﺘﺪرﻳﺒﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻔﺮﻳﻘﻪ‪.‬‬
‫‪ -٧‬ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﺘﻌﻠﻴامت اﻟﺼﺎدرة ﻋﻦ اﻟﻠﺠﻨﺔ ) اﻹدارة( ‪.‬‬
‫اﻻﺟﺘامﻋﺎت‬
‫ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻻﺟﺘامﻋﺎت )ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ وأﻫﻤﻴﺘﻬﺎ(‬
‫ﺗﻌﺘﱪ اﻻﺟﺘامﻋﺎت ﺑني اﻷﻓﺮاد ﻇﺎﻫﺮة اﺟﺘامﻋﻴﺔ ﻣﻤﻴﺰة ﻟﻠﺴﻠﻮك اﻟﺒﴩي واﳌﺠﺘﻤﻌﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﺗﺘﻢ‬
‫ﺑني ﻓﺮدﻳﻦ أو أﻛرث وذﻟﻚ ﻟﺘﺒﺎدل اﳌﻨﻔﻌﺔ أو اﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻣﺼﺎﻟﺢ ﻣﺸﱰﻛﺔ وﻟﻼﺟﺘامع ﺛﻼﺛﺔ أرﻛﺎن ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﺗﻮاﻓﺮﻫﺎ‪:‬‬
‫‪ -١‬وﺟﻮد ﺟامﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد ﺑﻴﻨﻬﻢ ﻋﻼﻗﺔ وﻟﻬﻢ أﻫﺪاف ﻣﺸﱰﻛﺔ‪.‬‬
‫‪ -٢‬وﺟﻮد ﺷﺨﺺ ﺑﻴﻨﻬﻢ ﻗﺎدر ﻋﲆ اﻟﺘﺄﺛري اﻹﻳﺠﺎيب ﻓﻴﻬﻢ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺗﻬﺪف ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺎﺛري إﱃ ﺗﻮﺟﻴﻪ ﻧﺸﺎط اﻟﺠامﻋﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻫﺪف ﻣﺸﱰك‪.‬‬
‫ﺗﻌﺘﱪ اﻻﺟﺘامﻋﺎت إﺣﺪى وﺳﺎﺋﻞ اﻻﺗﺼﺎل واﻟﺘﻨﺴـﻴﻖ اﻟﻬﺎﻣـﺔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴـﺎت ﺳـﻮاء ﻛﺎﻧـﺖ ﻋﺎﻣـﺔ أم‬
‫ﺗﺮﺑﻮﻳﺔ أم ﺧﺎﺻﺔ‪ ،‬ﻳﻜﻮن ﻟﻠﺤﺎﴐﻳﻦ ﻓﻴﻬﺎ اﻟﺘﺰام ﺑﺎﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻲ ﻳﺘﺨﺬوﻧﻬﺎ واﻟﺘﻲ ﺗﺮاﻋﻲ رﻏﺒﺎت اﻷﻛرثﻳﺔ ﻣـﻨﻬﻢ‪.‬‬
‫وﺑﺬﻟﻚ ﺗﻌﺘﱪ اﻻﺟﺘامﻋﺎت ﻣﻈﻬﺮا ﻣﻦ ﻣﻈﺎﻫﺮ اﻟﺪميﻘﺮاﻃﻴﺔ ﺣﻴﺚ ﻳﺴﻮد ﻗﺮار اﻷﻛرثﻳﺔ وﻻ ﻳﺤﺘﻜﺮ ﻫﺬه اﻟﺴﻠﻄﺔ‬
‫ﺷﺨﺺ واﺣﺪ‪ .‬واﻻﺟﺘامﻋﺎت ﺗﺤﻘﻖ اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -١‬اﺗﺎﺣﺔ اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻟﻠﺠﻤﻴﻊ ﻟﻠﺘﻌﺒري ﻋﻦ آراﺋﻬﻢ أﻳﺎ ﻛﺎن ﻣﺮﻛﺰ اﻟﻌﻀﻮ وﻗﻮﺗﻪ أو ﻣﺴﺘﻮاه اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ وﺑﺬﻟﻚ ﻳﻌﻄـﻲ‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻣﻠني ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﻠﺘﻌﺮﻳﻒ ﻋﻦ آراﺋﻬﻢ‪.‬‬
‫‪ -٢‬اﻟﻘﺮارات ﺗﻜﻮن اﻛرث ﻧﻀﺠﺎ وﺑﻌﻴﺪة ﻋﻦ اﳌﺼﻠﺤﺔ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻷﻧﻬﺎ ﻋﲆ أﺳﺎس ﻛﺎف ﻣﻦ اﻟﺪراﺳﺔ واﳌﻨﺎﻗﺸﺔ‪.‬‬
‫‪ -٣‬اﺧﺘﻼف وﺟﻬﺎت اﻟﻨﻈﺮ ﻳﺆدي إﱃ ﻣﺮاﻋﺎة ﻣﺼﺎﻟﺢ اﻟﺠامﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﺗﺘﻴﺢ اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻷﻓﺮاد ﻣﻦ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﺘﻘﺎﺑﻞ واﻟﺘﻔﺎﻋﻞ واﳌﻨﺎﻗﺸﺔ‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﻳﺘﻘﺒﻞ اﻷﻓﺮاد اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺨﺬ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻻﺟﺘامﻋﺎت ﺑﺼﺪر رﺣﺐ‪.‬‬
‫‪ -٦‬ﻳﻜﻮن ﰲ اﻟﻌﺎدة ﻟﻜﻞ ﻓﺮد ﰲ اﻻﺟﺘامﻋﺎت ﺻﻮت واﺣﺪ ﻣﻬام ﻛـﺎن ﻣﺮﻛـﺰه اﻟـﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟـﺬا ﻓـﺎﻟﻘﺮارات ﺗﺘﺨـﺬ‬
‫ﺑﻌﻴﺪا ﻋﻦ ﺗﺤﻴﺰ وﺗﺤﻜﻢ أﺻﺤﺎب اﻟﺴﻠﻄﺔ‪.‬‬
‫‪ -٧‬ﺗﻌﺘﱪ أﺳﻠﻮب ﻓﻌﺎل ﰲ ﺗﻮﺻـﻴﻞ اﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت واﻟﺒﻴﺎﻧـﺎت واﻟﺨـﱪات ﺑـني اﻷﻓـﺮاد ﻋـﲆ اﺧـﺘﻼف ﻣﺴـﺘﻮﻳﺎﺗﻬﻢ‬
‫اﻹدارﻳﺔ‬
‫أﻣﻮر ﻳﺠﺐ ﻣﺮاﻋﺎﺗﻬﺎ ﰲ إدارة اﻻﺟﺘامﻋﺎت‪:‬‬
‫‪ -١‬ﻳﺠﺐ أن ﺗﻜﻮن اﻟﺠامﻋﺔ ﻋﲆ وﻋﻲ مبﺸﻜﻼﺗﻬﺎ وﺑﺪواﻓﻌﻬﺎ وﻣﻌﻮﻗﺎﺗﻬﺎ ﺣﺘﻰ ﺗﻜﻮن اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫‪-٢‬ﺳﻴﻄﺮت ﺑﻌـﺾ اﻷﻓـﺮاد ﻋـﲆ اﻻﺟـﺘامع ﺧﺼﻮﺻـﺎ إذا اﻓﺘﻘـﺪ اﻟـﺮﺋﻴﺲ ﺑﻌـﺾ اﳌﻬـﺎرات اﻟﻘﻴﺎدﻳـﺔ أو ﻛـﺎن ﰲ‬
‫اﻻﺟﺘامع ﻋﺪم ﺗﺠﺎﻧﺲ ﻓﺈن ذﻟﻚ ﻳﻘﻮد إﱃ ﻋﺪم اﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ وﺗﺪين اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﻗﺪ ﻻ ﺗﺄيت ﻫﺬه اﻻﺟﺘامﻋﺎت ﺑﺎﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺮﺟﻮه إذا مل ﻳﻜﻦ ﻋﲆ رأﺳـﻬﺎ ﻗﺎﺋـﺪ ﻛـﻒء ﻣﻠـﻢ ﺑﺎﻟﻨﻈـﺎم اﻟـﺪاﺧﲇ‬
‫واﻟﻠﻮاﺋﺢ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻜﻢ اﻻﺟﺘامﻋﺎت او ﺗﻨﻘﺼﻪ اﳌﻬـﺎرة ﰲ اﳌﻨﺎﻗﺸـﺔ أو ﻣـﻦ اﻟﻨـﻮع اﳌﺘﺴـﻠﻂ أوﻻ ﻳﺴـﺘﻄﻴﻊ‬
‫ﺿﺒﻂ اﻟﺠﻠﺴﺔ ﻓﺘﺴﻮد اﻟﻔﻮﴇ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﻗﺪ ﺗﻨﺰع اﻟﻘﺮارات إﱃ اﻟﺮأى اﻟﻮﺳﻂ ﻻﺧﺘﻼف اﻵراء وﺗﻌﺬر اﻟﻮﺻﻮل إﱃ ﻗﺮار ﻳﺤﻈﻰ مبﻮاﻓﻘﺔ اﻷﻏﻠﺒﻴﺔ ‪.‬‬

‫أﻧﻮاع اﻻﺟﺘامﻋﺎت‪:‬‬
‫أوﻻ‪ :‬اﻻﺟﺘامع ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﳌﺴﺘﻮى‬
‫‪ -١‬اﻻﺟﺘامﻋﺎت اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻳﺪﺧﻞ ﺗﺤﺖ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع اﺟﺘامﻋـﺎت ﻣﺠﻠـﺲ اﻹدارة واﺟﺘامﻋـﺎت اﻟﺠﻤﻌﻴـﺔ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴـﺔ ﺣﻴـﺚ اﻧـﻪ‬
‫ﺗﺼﺪر ﻋﻨﻬﺎ ﻗﺮارات ﺗﺤﺪ ﺳﻴﺎﺳﺎت وﻗﻮاﻋﺪ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﺗﻜﻮن ﻫـﺬه اﻟﻘـﺮارات ﻣﻠﺰﻣـﺔ وﺗﻠﻘـﻰ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺗﺒﻌﺎت ﻗﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ﺗﺨﺺ ﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺑﺎﻟﺴﻠﻄﺎت اﻟﺮﺳـﻤﻴﺔ ﺑﺎﻟﺪوﻟـﺔ وﺑﺎﳌﺘﻌـﺎﻣﻠني ﻣـﻊ اﳌﺆﺳﺴـﺔ وﻟـﺬﻟﻚ ﻳﺠـﺐ‬
‫ﻣﺮاﻋﺎة اﻟﻘﻮاﻋﺪ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ﻟﻼﺟﺘامع ﻟﻀامن ﺳﻼﻣﺔ اﻻﺟﺘامع وﺻﺤﺔ ﻣﺎ ﻳﺘﺨﺬ ﻣﻦ ﻗﺮارات وﻣﻦ أﻧﻮاﻋﻬﺎ‪:‬‬
‫أ‪ -‬اﺟﺘامﻋﺎت ﻣﺠﻠﺲ اﻹدارة‪:‬‬
‫ﻳﻮﺟﺪ ﻋﺎدة ﰲ اﻻﺗﺤﺎدات اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ واﻻﻧﺪﻳﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ واﻟﻠﺠﻨـﺔ اﻻوﳌﺒﻴـﺔ وﻳﺘﻜـﻮن ﻣﺠﻠـﺲ اﻻدارة‬
‫ﻣﻦ اﻷﻋﻀﺎء اﳌﻌﻴﻨني واﳌﻨﺘﺠني ﻣﻦ اﻟﺠﻤﻌﻴﺔ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ ﻟﻬﺬه اﻟﺠﻬـﺎت وﻳﺘـﻮﱃ ﻫـﺬا اﳌﺠﻠـﺲ اﺗﺨـﺎذ وﺗﻨﻔﻴـﺬ‬
‫اﻟﻘﺮارات اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﳌﺠﻠﺲ‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﺟﺘامﻋﺎت اﻟﺠﻤﻌﻴﺔ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ‬
‫ﺗﻀﻢ ﺟﻤﻴﻊ اﻻﻧﺪﻳﺔ اﳌﻨﺘﺴﺒﺔ ﻟﻼﺗﺤﺎد او ﻣﻨﺪوﺑني ﻋﻨﻬـﺎ أو ﺟﻤﻴـﻊ اﻷﻋﻀـﺎء اﻟﻌـﺎﻣﻠني ﰲ اﻟﻨـﺎدي او‬
‫ﺟﻤﻴــــــــــــــﻊ اﻋﻀــــــــــــــﺎء اﻟﻠﺠﻨــــــــــــــﺔ اﻻوﳌﺒﻴــــــــــــــﺔ وﻟﻬــــــــــــــﻢ اﻟﺤــــــــــــــﻖ ﰲ‬
‫ﺳﺤﺐ اﻟﺜﻘﺔ مبﺠﻠﺲ اﻻدارة وﺗﻌني ﺑﺪل ﻋﻨﻪ وﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻋامل واﻧﺸﻄﺔ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ﺟـ‪ -‬اﺟﺘامﻋﺎت ﻋﲆ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻠﺠﺎن‬
‫وﻫﻲ أﺣﺪ اﺷﻜﺎل اﻻﺟﺘامﻋﺎت وﺗﺘﻜﻮن ﻣﻦ ﻋﺪد ﻣـﻦ اﻷﻓـﺮاد اﳌﺨﺘﺼـني ﰲ ﻣﺠـﺎل ﻣـﻦ اﳌﺠـﺎﻻت‪،‬‬
‫وﻟﻠﺠﺎن ﻋﺪة أﻧﻮاع ﻫﻲ‪:‬‬
‫أ‪ -‬اﻟﻠﺠﻨﺔ اﻟﺪامئﺔ‪ :‬ﺗﺴﺘﻤﺮ ﻟﺤني اﻟﻔﺼﻞ ﰲ اﳌﻮﺿﻮع اﻟﺬي ﺷﻜﻠﺖ ﻷﺟﻠﻪ‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻟﻠﺠﻨﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ‪ :‬ﺗﺸﻜﻞ ﻟﺘﺨﺪم ﻏﺮﺿﺎ ﻣﻌﻴﻨﺎ‪.‬‬

‫ج‪ -‬اﻟﻠﺠﺎن اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ‪ :‬ﻟﻬﺎ ﺳﻠﻄﺔ اﻟﺒﺖ ﰲ اﳌﻮﺿﻮﻋﺎت اﳌﻄﺮوﺣﺔ واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻣﺜﻞ ﻟﺠﺎن اﳌﺸﱰﻳﺎت‪.‬‬
‫أﺳﻠﻮب ﻋﻤﻞ اﻟﻠﺠﺎن‪:‬‬
‫أ‪ -‬أﺳﻠﻮب اﻟﺘﻌﻴني‪.‬‬
‫ب‪ -‬أﺳﻠﻮب اﻻﻧﺘﺨﺎﺑﺎت‪.‬‬
‫ﻋﻴﻮب اﻟﻠﺠﺎن‪:‬‬
‫أ‪ -‬أﻧﻬﺎ ﺗﺴﺘﻐﺮق وﻗﺖ ﻃﻮﻳﻞ ﰲ اﻟﻨﻘﺎش واﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﻛﺜريا ﻣﺎ ﺗﺘﺤﺮج ﰲ إﺑﺪاء رأﻳﻬﺎ ﺑﴫاﺣﺔ وﺗﺤﺎول اﻟﻮﺻﻮل إﱃ ﻗﺮار وﺳﻂ‪.‬‬
‫اﻻﺟﺘامﻋﺎت ﻏري اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ‬
‫ﻣﺜﻞ ان ﻳﺪﻋﻮا اﳌﺪﻳﺮ أﺣﺪ اﻷﻓﺮاد إﱃ ﻣﻜﺘﺒﺔ ﻻﺟﺘامع ﻗﺼري وﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻻ ﻳﺤﺘﺎج ﻹﺟﺮاءات رﺳﻤﻴﺔ‬
‫ﻻﻧﻌﻘﺎده‪ ،‬أو ان ﻳﺪﻋﻮ اﳌﺪﻳﺮ ﻣﺪراء اﻹدارات واﳌﴩﻓﻮن واﻹﺧﺼﺎﺋﻴﻮن ﺣﺴﺐ اﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﺘﺴـري اﻟﻌﻤـﻞ اﻹداري‪،‬‬
‫واﻟﻔﻨﻲ داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ .‬وﻗﺪ ﻳﺪﻋﻮ اﳌﺪﻳﺮ ﻻﺟﺘامع اﺧﺒﺎري ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أن ﺟﻤﻴﻊ اﳌﺸـﱰﻛني ﰲ اﻻﺟـﺘامع ﻋـﲆ‬
‫ﺑﻴﻨﻪ ﻣﻦ ﺑﻌﺾ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت أو اﻷﺧﺒﺎر اﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ أن ﻳﻌﺮﻓﻮﻫﺎ ﰲ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﺗﻬﻢ اﻹدارة‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬اﻻﺟﺘامﻋﺎت ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﺰﻣﻦ‬
‫أ‪ -‬اﺟﺘامﻋﺎت دورﻳﺔ‪ :‬ﺗﻌﻘﺪ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﺟﺘامﻋﺎت ﻃﺎرﺋﺔ‪ :‬وﻫﻲ ﺗﻌﻘﺪ وﻗﺖ اﻟﺤﺎﺟﺔ إﻟﻴﻬﺎ ﻟﺒﺤﺚ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻃﺎرﺋﺔ‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬اﻻﺟﺘامﻋﺎت ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﺸﻜﻞ‬
‫"اﺟﺘامﻋﺎت ﺗﺴﻮدﻫﺎ اﺷﱰاﻃﺎت وأﻧﻈﻤﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ أي ﻳﺘﺤﻜﻢ ﻓﻴﻬﺎ اﻟﻜﺜري ﻣﻦ اﻟﻘﻮاﻋﺪ واﻟﻨﻈﻢ اﳌﺨﺘﻠﻔـﺔ ﻋـﲆ ان‬
‫ﺗﻜﻮن اﺟﺘامﻋﺎت ﻣﺠﻠﺲ إدارة اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺻﺤﻴﺤﺔ ﺑﺤﻀﻮر أﻏﻠﺒﻴﺔ اﻷﻋﻀﺎء وﺗﺼﺪر اﻟﻘـﺮارات ﺑﺄﻏﻠﺒﻴـﺔ أﺻـﻮات‬
‫اﻟﺤﺎﴐﻳﻦ وﻋﻨﺪ اﻟﺘﺴﺎوي ﻳﺮﺟﻊ رأي اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﺬي ﻣﻨﻪ اﻟﺮﺋﻴﺲ" ‪.‬‬

‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻼﺟﺘامﻋﺎت‬
‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻫﻮ ﺣﺠﺮ اﻟﺰاوﻳﺔ ﻟﻼﺟﺘامع وﻫﻮ اﻟﺬي ﻳﻮﺿـﺢ اﳌﻌـﺎمل اﻟﻄﺮﻳـﻖ وﻳﺤـﺪد ﻣﺴـﺎر اﻻﺟـﺘامع‬
‫وﻣﻦ دوﻧﻪ ﺗﺼﺒﺢ اﻷﻧﺸﻄﺔ ﻣﱰوﻛﺔ ﻟﻠﻌﺸﻮاﺋﻴﺔ واﳌﺼﺎدﻓﺔ‪.‬‬
‫إن اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺨﺬ ﰲ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻫﻲ اﻟﺘﻲ ﺗﺒـني ﻋـﺪد وﻧﻮﻋﻴـﺔ اﻷﻋﻀـﺎء اﻟﻼزﻣـني ﻹﻧﺠﺎزﻫـﺎ‬
‫وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺗﺆﺛﺮ ﰲ ﻫﻴﻜﻞ اﻻﺟﺘامع وﺳﻴﺎﺳﺔ اﺧﺘﻴﺎر اﻷﻋﻀﺎء‪ .‬وﻣﻦ ﻓﻮاﺋﺪ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻼﺟﺘامﻋﺎت ﻣﺎ ﻳﲇ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﻳﻮﺿﺢ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ أﻫﺪاف اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺼﻮرة واﺿﺤﺔ أﻣﺎم اﻻﻋﻀﺎء‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﻳﻮﺿﺢ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺟﻤﻴﻊ اﻹﻣﻜﺎﻧﺎت اﳌﻄﻠﻮب اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﻳﺤﺪد اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻣﺮاﺣﻞ اﻟﻌﻤﻞ واﻟﻮﻗﺖ اﻟﻼزم ﻹﻧﺠﺎز ﻛﻞ ﻣﺮﺣﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ميﻜﻦ اﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﳌﺸﺎﻛﻞ واﳌﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﻌﱰض ﺳري اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﻳﺴﻬﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‪.‬‬
‫‪ -٦‬ﻳﻌﻤﻞ ﻋﲆ رﻓﻊ ﻛﻔﺎءة اﻻﺟﺘامع وﻳﺰﻳﺪ ﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻪ‪.‬‬
‫‪ -٧‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮن اﳌﻮارد اﳌﺎدﻳﺔ ﻣﺤﺪدة ﻓﺈن ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ميﻜﻦ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺒﺪاﺋﻞ وﺗﻘﻴﻴﻤﻬﺎ وﻣﻦ ﺛﻢ‬
‫اﺧﺘﻴﺎر اﻷﻫﺪاف واﻟﱪاﻣﺞ ﺑﺼﻮرة ﻧﻬﺎﺋﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻻﺟﺘامﻋﺎت‪:‬‬
‫‪ -١‬اﻻﺧﺘﻴﺎر اﻟﺮﺷﻴﺪ ﻷﻋﻀﺎء اﻻﺟﺘامع‬
‫اﻟﻬﺪف ﻣﻦ اﻻﺟﺘامع ﻫﻮ اﻟﺬي ﻳﺤﺪد أﻋﻀﺎﺋﻪ ﺳﻮاء ﻛﺎﻧﻮا ﻣﻦ داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ و ﺧﺎرﺟﻬﺎ وﻳﺠـﺐ أن‬
‫ﻳﻨﺼــﺢ اﻷﻋﻀــﺎء اﻻﻓـﺮاد اﻟﻼزﻣــني ﻟﻠﻘﻴــﺎم ﺑﺎﻟﻮﻇﻴﻔــﺔ اﻟﺘــﻲ ﻳﺠــﺐ أن ﺗــﺆدي ﻓــﺎﻻﺟﺘامع اﻟــﺬي ﻳﻜــﻮن ﻟﺘﺒــﺎدل‬
‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻛﺜريا ﻣﺎ ﻳﻜﻮن اﻛﱪ ﺣﺠام ﻣﻦ اﻟﺬي ﻳﻜﻮن ﻟﺤﻞ ﻣﺸﻜﻠﺔ أو ﻟﻠﻮﺻﻮل إﱃ ﻗﺮار‪ ،‬وﻛﻠام ﻛـﺎن اﳌﺴـﺘﻮى‬
‫اﻟﻌﻠﻤﻲ واﻟﺜﻘﺎﰲ واﻟﺨﱪات ﻟﻸﻋﻀﺎء أﻛﱪ ﻛﻠام أدى ذﻟﻚ ﻻرﺗﻔﺎع ﻣﺴﺘﻮى اﳌﻨﺎﻗﺸﺎت‪.‬‬
‫‪ -٢‬رﺋﺎﺳﺔ اﻻﺟﺘامع اﻟﻘﺎدرة واﻟﺤﺎزﻣﺔ اﻟﺨﺒرية‬
‫اﻟﺮﺋﻴﺲ اﻟﻔﻌﺎل اﻟﺬي ﻳﺴﻤﺢ ﺑﺈﻋﻄﺎء ﻓﺮص ﻣﺘﺴﺎوﻳﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ اﻷﻋﻀﺎء ﻹﺑﺪاء آراﺋﻬﻢ وﻋﺮض أﻓﻜﺎرﻫﻢ‬
‫وﰲ اﻟﻮﻗﺖ ﻧﻔﺴﻪ ﻳﺤﻔﻆ اﻟﻨﻈﺎم داﺧﻞ اﻻﺟﺘامع ﺑﺤﻴﺚ ﺗﺘﺤﻘﻖ‬

‫اﻷﻫﺪاف اﳌﺮﻏﻮﺑﺔ ﻛام أن اﻟﺮﺋﻴﺲ اﻟﻔﻌﺎل ﻫﻮ اﻟﺬي ﻳﺘﻖ ﺑﺄﻋﻀﺎء اﻟﺠامﻋﺔ وﻳﺴﺎﻋﺪﻫﻢ ﻋﲆ إﻃﻼق‬
‫إﻣﻜﺎﻧﺎﺗﻬﻢ وﻃﺎﻗﺎﺗﻬﻢ‪.‬‬
‫‪ -٣‬اﻟﻮﻗﺖ اﳌﻨﺎﺳﺐ ﻟﻼﺟﺘامع‬
‫ﻳﺠﺐ ان ﻳﻜﻮن ﻣﻮﻋﺪ اﻻﺟﺘامع ﻣﻨﺎﺳﺒﺎ ﻷﻏﻠﺒﻴﺔ اﻻﻋﻀﺎء وﻳﺠـﺐ إﺧﻄـﺎرﻫﻢ مبﻮﻋـﺪ اﻻﺟـﺘامع ﻗﺒـﻞ‬
‫ﻋﻘﺪه مبﺪة ﻛﺎﻓﻴﺔ ﺷﻔﻬﻴﺎ أو ﻛﺘﺎﺑﻴﺎ أﻣﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻄﻮل ﻣﺪة اﻻﺟﺘامع ﻓﻴﺠﺐ أن ﻻ ﺗﻄﻮل ﻛﺜـريا ﺣﺘـﻰ ﻻ ﻳﺸـﻌﺮ‬
‫اﳌﺸﺎرﻛﻮن ﺑﺎﻟﺘﻌﺐ‪.‬‬
‫‪ -٤‬اﳌﻜﺎن اﳌﻨﺎﺳﺐ ﻟﻼﺟﺘامع‬
‫ﻣﻜــــﺎن اﻻﺟــــﺘامع ﻗــــﺪ ﻳﻜــــﻮن ﻣﺤـــــﺪدا ﺑﺼــــﻔﺔ دامئــــﺔ ﰲ اﻻﺟﺘامﻋــــﺎت اﻟﺪورﻳـــــﺔ‬
‫وﻟﻜﻦ اﻟﻜﻼم ﻫﻨﺎ ﻋﻦ اﻻﺟﺘامﻋﺎت اﻟﻄﺎرﺋﺔ واﻷﻓﻀﻞ اﺧﺘﻴﺎر ﻣﻜﺎن وﺳﻂ ﻟﺴﻜﻦ اﻻﻋﻀﺎء‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﺗﻮاﻓﺮ اﻹﻣﻜﺎﻧﻴﺎت اﳌﺎدﻳﺔ ﻟﻼﺟﺘامع‬
‫ﻳﻘﺼﺪ ﺑﻬﺬا اﻟﺒﻨﺪ وﺟـﻮد اﳌﻜـﺎن اﳌﻨﺎﺳـﺐ ﻟﻼﺟـﺘامع وﻇـﺮوف وأﺣـﻮال اﻟﻌﻤـﻞ اﻟﺼـﺤﻴﺔ ووﺳـﺎﺋﻞ‬
‫اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺠﻴﺪة ﻟﺬا ﻳﺠﺐ إﻋﺪاد ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﻣﻮر ﻗﺒﻞ اﻻﺟﺘامع ﻣﺜـﻞ ﻣﻜﺎﻧـﻪ‪ ،‬اﻹﺿـﺎﺋﻪ‪ ،‬اﻟﺘﻬﻮﻳـﺔ ﻣﻜـﱪات‬
‫اﻟﺼﻮت‪ ،‬ﻣﻘﺎﻋﺪ ﻛﺎﻓﻴﺔ وﻏريﻫﺎ ﻣﻦ اﻷﻣﻮر‪.‬‬
‫‪ -٦‬وﺟﻮد ﺳﻜﺮﺗﺎرﻳﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﻼﺟﺘامع‬
‫ﻟﻠﺴﻜﺮﺗري دور ﻫﺎم ﻗﺒﻞ وأﺛﻨﺎء وﺑﻌﺪ اﻻﺟﺘامع وﺗﺰداد أﻫﻤﻴﺘﻪ ﰲ اﻻﺟﺘامﻋﺎت اﻟﻜﺒرية وﻫـﻮ ﻣﻜﻠـﻒ‬
‫مبﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﻬﺎم ﻣﺜﻞ‪ :‬ﺗﺨﺼﻴﺺ ﻣﻠﻒ ﻟﻼﺟﺘامع واﻻﺷﱰاك ﻣﻊ اﻟﺮﺋﻴﺲ ﰲ إﻋـﺪاد ﺟـﺪول اﻷﻋـامل وإرﺳـﺎل‬
‫ﻧﺴﺦ ﻣﻦ اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻲ اﺗﺨﺬت ﻟﻠﺠﻬﺎت ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ وﻏريﻫﺎ‪.‬‬
‫اﳌﻨﺎﻗﺸﺎت‬
‫اﳌﻨﺎﻗﺸﺔ ﻫﻲ اﺟﺘامع ﺑﻌﺾ اﻷﻓﺮاد ﻟﺘﺒﺎدل اﻟﺮأي ﺑﻘﺼﺪ ﺣﻞ ﺑﻌﺾ اﳌﺸﻜﻼت اﻟﺠامﻋﻴـﺔ أو اﻟﻔﺮدﻳـﺔ‬
‫ﻛام أﻧﻬﺎ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﺘﻔﻜري اﻟﻔﺮدي اﻹﻧﺴﺎين وﻗﺪ اﺷﺘﻬﺮت‬

‫ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﰲ اﻟﺘﺪرﻳﺐ وﺧﺎﺻﺔ ﻟﻠﺮؤﺳﺎء واﻟﻘﺎدة وﻣﻦ ﻋﻮاﻣﻞ ﻧﺠﺎح ﻃﺮﻳﻘﺔ اﳌﻨﺎﻗﺸﺔ واﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ‬
‫ﻓﻌﺎﻻ اﺗﺒﺎﻋﻬﺎ ﺗﻮﺟﻴﻬﺎت ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أن ﻣﻮﺿﻮع اﳌﻨﺎﻗﺸﺔ ﻳﻘﻊ ﰲ ﻧﻄﺎق ﺧﱪة اﻟﺪارﺳني وأن ﻗﺪرة ﻛﻞ ﻣﻨﻬﻢ وﺧﱪﺗـﻪ ﺗﻜﻔﻴـﺎن‬
‫ﻟﻠﺘﻌﺎون ﰲ ﺗﺒﺎدل اﻵراء واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﻷﻓﻜﺎر وﻻ ﻳﺴﻤﺢ ﺑﺘﺨﺒﻂ اﳌﺠﻤﻮﻋﺔ ﺑني اﻵراء واﻟﺤﻠﻮل ﺣﺘـﻰ ﻻ ﻳـﺆدي‬
‫ذﻟﻚ إﱃ ﺗﺸﺘﻴﺖ اﻟﺘﻔﻜري وﺗﻀﺎرب اﻷﻓﺮاد وإﺛﺎرة اﻟﻨﻘﺪ اﻟﻬﺪام ﻟﺒﻌﻀﻬﻢ اﻟﺒﻌﺾ اﺗﺴـﺎع ﺻـﺪر اﻟﻔـﺮد ﻟﻮﺟﻬـﺎت‬
‫اﻟﻨﻈﺮ اﳌﺘﺒﺎﻳﻨﺔ وﺑﺬل ﻣﺎ ﰲ وﺳﻌﻪ ﻟيك ﺗﺼﻞ اﻟﺠامﻋﺔ ﻟﻼﺗﻔﺎق اﻟﻌﺎم‪.‬‬
‫وﺟﻮب ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﺪارﺳـني مبﻮﺿـﻮع اﻟﺪراﺳـﺔ ﺳـﻠﻔﺎ يك ﻳﺴـﺘﻌﺪوا ﺑﺈذﻫـﺎﻧﻬﻢ ﻟﻠﻤﻨﺎﻗﺸـﺔ اﻹﻳﺠﺎﺑﻴـﺔ‬
‫اﳌﺜﻤﺮة ﻗﺒﻞ ﺣﻀﻮرﻫﻢ ﺧﻠﻖ اﻟﺠﻮ اﳌﻨﺎﺳﺐ ﻟﻠﻤﻨﺎﻗﺸﺔ اﻟﻮدﻳﺔ‪ ،‬اﻟﺤﺮة ﻗﻴﺎم اﳌﺠﻤﻮﻋـﺔ ﺑﺘﻘـﻮﻳﻢ ﻋﻤﻠﻬـﺎ ﺑﻨﻔﺴـﻬﺎ‬
‫واﺗﺨﺎذ ﺧﻄﻮات إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﰲ ﺗﺤﺴني اﳌﺴﺘﻮى اﻟﺬي ﺑﻠﻐﺘﻪ‪.‬‬
‫أﻧﻮاع اﳌﻨﺎﻗﺸﺔ‬
‫‪ -١‬اﳌﻨﺎﻗﺸﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻘﺐ اﳌﺤﺎﴐة‬
‫ﺗﻜﻮن ﻏري ﻣﻔﺘﻮﺣﺔ ﻷن ﺟﻌﻞ اﳌﻨﺎﻗﺸﺔ ﺗﻌﻘﺐ اﳌﺤﺎﴐة او أي ﺑﺮﻧـﺎﻣﺞ إذاﻋـﻲ أو أي ﻋـﺮض ﻟﻔـﻴﻠﻢ‬
‫وﺗﺤﺪﻳﺪ وﻗﺖ ﻟﻬﺎ ﻳﻌﺘﱪ ﺿامﻧﺎ ﺗﺮﺑﻮﻳﺎ ﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺘﻬﺎ وﺗﺄﺛريﻫﺎ ﰲ اﻟﺤﺎﴐﻳﻦ‪.‬‬
‫‪ -٢‬اﳌﻨﺎﻗﺸﺔ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ اﳌﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫وﻳﻘﺼﺪ ﺑﻬﺎ إﴍاك اﻛﱪ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﺤﺎﴐﻳﻦ ﰲ ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ أﺟﺰاء ﻛﺜـرية ﻣﻨﻬـﺎ وإذا ﺗـﻢ ذﻟـﻚ ﰲ ﻧﺠـﺎح‬
‫وﺣامس ﻛﺎﻧﺖ اﳌﻨﺎﻗﺸﺔ ﺗﺠﺮي ﺑﺤﺮﻳﺔ وﺗﺘﺪﻓﻖ ﻵراء ﻓﻴﻬﺎ ﺑﴫاﺣﺔ وﺗﻈﻔﺮ اﻷﺳﺌﻠﺔ ﺑﺈﺟﺎﺑﺎت واﺿـﺤﺔ واﻋﺘـﱪت‬
‫اﳌﻨﺎﻗﺸﺔ ﺳﻠﻴﻤﺔ وﻣﻨﺘﺠﺔ وﻓﻌﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫‪ -٣‬اﻟﻨﺪوة‪:‬‬
‫ﺗﻌﻘﺪ اﻟﻨﺪوة ﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻮﺿﻮع ﻋﲆ ﻣﺴﺘﻮى ﻋﺎﱄ وﻳﻘﻮم ﺑﻪ أﺣـﺪ اﻷﻓـﺮاد اﻟﻌـﺎﻣﻠني ﻣﻤـﻦ ﻟـﻪ ﺧـﱪة‬
‫وﻣﺮان ﰲ ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺪراﺳﺔ وﻫﻨﺎك أﺳﻠﻮﺑﺎن ﻟﻠﻨﺪوة‪:‬‬

‫أ‪ -‬اﻟﻨﺪوة اﳌﻮﺟﻬﺔ‪ :‬وﻫﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﺣﻠﻘﺔ ﻟﺪراﺳﺔ وﴍح ﻣﻮﺿﻮع ﻳﺤﺪد ﺳﻠﻔﺎ وﻳﺸﱰك ﰲ ﺗﻘﺪﻳﻢ اﳌﻮﺿﻮع ﻣﺎ‬
‫ﺑني ‪ ٤-٢‬ﻣﺤﺎﴐﻳﻦ أو ﻣﺪرﺑني ﻣﻦ اﳌﺨﺘﺼني واﻟﺨﱪاء‪.‬‬
‫ب‪-‬اﻟﻨﺪوة اﻟﺤﺮة‪ :‬وﻫﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﺣﻠﻘﺔ ﻟﺪراﺳﺔ وﴍح ﻣﻮﺿﻮع ﻣﻌني ﻳﱰك أﻣﺮ اﺧﺘﻴـﺎره ﻟﻠﺪارﺳـني أﻧﻔﺴـﻬﻢ‬
‫ﻟﺘﻘﺪميﻪ وﻳﺨﺘﺎر أﺛﻨني أو ﺛﻼﺛﺔ ﻣﻨﻬﻢ ﻹدارة اﻟﻨﺪوة ﺗﺤﺖ إﴍاف اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ‪.‬‬
‫‪ -٤‬اﳌﻨﺎﻇﺮة‬
‫وﻫﻲ وﺳﻴﻠﺔ ﺗﻬﺘﻢ ﺑﺘﻐﻠﺐ رأي ﻣﺎ أﻛرث ﻣﻦ اﻫﺘامﻣﻬﺎ ﺑﺎﻟﻮﺻﻮل إﱃ اﻟﺤﻘﺎﺋﻖ واﻟﻔﺎﺋﺪة اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫ﻣﺤﺪودة‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﺣﻠﻘﺎت اﻟﺒﺤﺚ‬
‫ﻳﻘﺴﻢ ﻓﻴﻬﺎ اﳌﻮﺿﻮع إﱃ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت ﺻﻐرية وﺣﻠﻘـﺎت ﻟـيك ﺗﺘﻨـﺎول ﻛـﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋـﺔ دراﺳـﺔ دﻗﻴﻘـﺔ‬
‫ﻣﺴﺘﻮﻋﺒﺔ ﻟﻨﻮاﺣﻲ اﳌﻮﺿﻮع ﺛﻢ ﺗﻌﺮض ﻋﲆ اﻟﺠﻤﻴﻊ ﻟﻠﻤﻨﺎﻗﺸﺔ‪.‬‬
‫‪ -٦‬اﳌﻨﺎﻗﺸﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﻳﻘﻮم أﺳﻠﻮﺑﻬﺎ ﻋﲆ اﺟﺘامع ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺻـﻐرية اﻟﻌـﺪد ﻳﻘـﻮم ﻓﻴﻬـﺎ اﻟﺤـﺎﴐ ﺑﺈرﺷـﺎد اﻟﺪارﺳـني ﺧـﻼل‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﺳﺌﻠﺔ واﻷﺟﻮﺑﺔ وﺗﻮﺟﻴﻬﻬﻢ ﺧﻄﻮة ﺑﺨﻄﻮة ﻧﺤﻮ ﻋﺮض أو اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻣﺴﺘﻬﺪﻓﺔ‪.‬‬
‫‪ -٧‬اﳌﻨﺎﻗﺸﺔ اﻟﺤﺮة‬
‫ﺗﻄﺮح ﻓﻴﻬﺎ اﳌﺸﺎﻛﻞ ﻟﻠﺘﺪاول وﻳﺤﺪد اﳌﺘﺪرﺑﻮن ﻫﻴﻜﻞ ﻣﻮﺿﻮﻋﻪ اﳌﻨﺎﻗﺸﺔ وﻳﺘﻮﱃ إدارﺗﻬﺎ ﻗﺎﺋـﺪ ﻣـﻦ‬
‫اﳌﺘﺪرﺑني وﻗﺪ ﻳﺤﴬ أﺛﻨﺎء اﳌﻨﺎﻗﺸﺔ أو ﻻ ﻳﺤﴬ ‪.‬‬
‫وﰲ ﺟﻤﻴﻊ اﻷﻧﻮاع اﻟﺴـﺎﺑﻘﺔ اﻟـﺬﻛﺮ ﻳﻮاﺟـﻪ ﻗﺎﺋـﺪ اﳌﻨﺎﻗﺸـﺔ أﻧـﻮاع ﻣﺨﺘﻠﻔـﺔ ﻣـﻦ اﻟﺸﺨﺼـﻴﺎت ﻣﺜـﻞ‬
‫اﳌﺸﺎﻏﺐ‪ ،‬اﳌﺘﻌﺎﱄ‪ ،‬اﻟﺼﺎﻣﺖ‪ ،‬اﻹﻳﺠﺎيب‪ ،‬اﻟﺴﻠﺒﻲ‪ ،‬اﻟرثﺛﺎر‪ ،‬اﻟﺨﺠـﻮل اﳌـﺪﻋﻲ ﻛـرثة اﻟﻌﻠـﻢ‪ ،‬ﻏـري اﳌﺘﻌـﺎون‪ ...‬اﻟـﺦ‪،‬‬
‫وﺟﻤﻴﻊ ﻫﺆﻻء اﻷﺷﺨﺎص ﻳﺠﺐ ﻋﲆ اﳌﺪﻳﺮ ان ﻳﺪرك ﻛﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﻢ ﺑﺤﻨﻜﺔ وذﻛﺎء ﺣﺘﻰ ﻳﻀﻤﻦ ﻟﻨﻔﺴـﻪ‬
‫اﻟﻨﺠﺎح ﰲ ﻣﻬﻤﺘﻪ‪.‬‬

‫ﻓﻦ وإدارة اﻟﻨﻘﺎش‪:‬‬

‫ﻳﺠﺐ ﻋﲆ اﻟﻌﺎرض أن ﻳﻠﺘﺰم ﺑﺎﻟﻨﻘﺎط اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﻮاﺟﻬﺔ ﺟﻤﻬﻮر اﳌﺴﺘﻤﻌني ﺣﺘـﻰ ﻳﻜﻔـﻞ ﻟﻨﻔﺴـﻪ‬
‫اﻟﻨﺠﺎح ﰲ ﻣﻬﻤﺘﻪ وﻫﺬه اﻟﻨﻘﺎط ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﳌﺴﺘﻤﻌني‪:‬‬
‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺼﻞ اﳌﺘﺤﺪث إﱃ اﳌﻨﺼﻪ ﻳﺠـﺐ ﻋﻠﻴـﻪ ﺗﺮﺗﻴـﺐ أوراﻗـﻪ واﻟﻮﻗـﻮف ﺑﺎﻋﺘـﺪال وﺻـﻤﺖ ﻟﻔـﱰة‬
‫وﺟﻴﺰة ﻟﺠﺬب اﻧﺘﺒﺎه اﻟﺤﻀﻮر وﻳﺠﺐ ﻋﻠﻴﻪ ﻋﺪم اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻟﻘﻠﻖ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺗﻘﺪﻳﻢ اﳌﻮﺿﻮع‬
‫ﻳﺠﺐ ان ﻳﺘﺬﻛﺮ ان ﻋﻨﻮان ﺣﺪﻳﺜﻪ وﻣﻮﺿﻮﻋﻪ ﻣﻌﻠﻮم ﻟﻠﻤﺴﺘﻤﻌني إﻣﺎ أﺛﻨﺎء ﺗﻮﺟﻴـﻪ اﻟـﺪﻋﻮة ﻟﻬـﻢ أو‬
‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻘﻮم اﻟﺸﺨﺺ اﳌﺴﺆول ﺑﺘﻘﺪﻳﻢ اﳌﺘﺤﺪث إﱃ اﳌﺴﺘﻤﻌني وﻳﺠﺐ ﻋﲆ اﳌﺘﺤﺪث اﻟﺒﺪء ﺑﺎﻟﻔﺎﺗﺤـﺔ وﺗﺤﻴـﺔ‬
‫اﳌﺴﺘﻤﻌني وﺷﻜﺮ ﻟﻠﺸﺨﺺ اﻟﺬي ﻗـﺎم ﺑﺘﻘﺪميـﻪ واﻟﺠﻬـﺔ اﳌﻨﻈﻤـﺔ ﻟﻼﺟـﺘامع وﺑﻌـﺪ ذﻟـﻚ ﻳـﺪﺧﻞ إﱃ ﻣﻘﺪﻣـﺔ‬
‫اﳌﻮﺿﻮع‪.‬‬
‫‪ -٣‬اﻟﺪﺧﻮل ﰲ اﻟﺤﺪﻳﺚ‪:‬‬
‫ﺑﻌﺪ ﻋﺮض اﳌﻘﺪﻣﺔ ﻳﺪﺧﻞ اﳌﺘﺤﺪث ﻣﺒـﺎﴍة ﰲ اﳌﻮﺿـﻮع ﻃﺒﻘـﺎ ﳌـﺎ أﻋـﺪه ﻣﺴـﺒﻘﺎ ﰲ ﻣﺮﺣﻠـﺔ اﻟﺘﺤﻀـري‬
‫وﻳﺠﺐ ﻣﺮاﻋﺎة اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺬي وﺿﻌﻪ ﻣﺴﺒﻘﺎ واﻟﻨﻘﺎط اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎﻋﺪ اﳌﺘﺤﺪث ﰲ ﻋﺮض ﻣﻮﺿﻮﻋﻪ ﺑﻄﺮﻳﻘـﺔ ﻓﻌﺎﻟـﺔ‬
‫وﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -١‬ان ﻳﻠﺘﺰم ﺑﺎﻟﺘﺴﻠﺴﻞ اﳌﻨﻄﻘﻲ ﻟﻠﻨﻘﺎط اﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮﺿﻮع‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻴﻪ أن ﻳﻮﺿﺢ ﻟﻠﻤﺴﺘﻤﻌني أﻧﻪ ﻗﺪ أﻧﻬﻰ ﺟﺰﺋﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ وﻳﺴﺘﻌﺪ ﻟﻼﻧﺘﻘﺎل ﻟﻠﺠﺰء اﻵﺧﺮ‪.‬‬
‫‪ -٣‬اﺳﺘﺨﺪام ﺑﻌﺾ وﺳﺎﺋﻞ اﻹﻳﻀﺎح ﻛﺠﻬﺎز ﻋﺮض اﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺎت‪ ،‬اﻟﻔﻴﺪﻳﻮ‪ ،‬واﳌﺠﺴـامت وﻋﻨـﺪ اﺳـﺘﺨﺪام‬
‫ﻫﺬه اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﻳﺠﺐ اﻟﺘﺎﻛـﺪ ﻣـﻦ أن ﺟﻤﻴـﻊ اﳌﺴـﺘﻤﻌني اﳌﺸـﺎﻫﺪﻳﻦ ﻳـﺮون ﺟﻴـﺪا اﻟﻮﺳـﻴﻠﺔ اﻟﺘـﻲ‬
‫ﻳﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ وأن ﺟﺴﻢ اﳌﺘﺤﺪث ﻻ ﻳﺤﺠﺐ اﻟﺮؤﻳﺔ ﻋﻦ اﳌﺴﺘﻤﻌني‪.‬‬

‫ﻗﺪ ﻳﺴﺘﺨﺪم اﳌﺘﺤﺪث ﺑﻄﺎﻗﺎت ﻣﺪون ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟﻌﻨﺎﴏ اﻟﺮﺋﻴﺴﺔ واﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮﺿﻮع اﻟﺬي ﻳﻌﺮﺿﻪ‪.‬‬ ‫‪-٤‬‬
‫ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻴﻪ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﺘﻐﺬﻳﺔ اﳌﺮﺗﺪة ﻣﻦ اﻟﺤﻀﻮر ﻣﺜﻞ اﻟﻬﻤﺴـﺎت ‪ ،‬اﻟﺘﺜـﺎؤب‪ ،‬اﻟﴩـود اﻟـﺬﻫﻨﻲ‪،‬‬ ‫‪-٥‬‬
‫إميﺎءات اﻟﺮأس‪ ،‬اﻟﺘﺼﻔﻴﻖ‪ ،‬ﻋﻼﻣﺎت اﻹﻃﺮاء‪ ،‬اﻟﺪﻫﺸﺔ‪ ....،‬اﻟﺦ‪.‬‬
‫ﻗﺪ ﻳﺴﺘﺨﺪم ﻋﻴﻨﻪ أو ﻣﺠﺴامت ﻟﺠﺬب اﻧﺘﺒﺎه اﻟﺤﻀﻮر‪.‬‬ ‫‪-٦‬‬
‫ﻋﻠﻴﻪ ان ﻳﺘﺤﺮك ﺑﻨﺸﺎط ﻓﺤﺮﻛﻪ اﻟﺠﺴﺪ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﲆ اﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ اﻟﺘـﻮﺗﺮ اﻟﻌﺼـﺒﻲ وﻳﺠـﺬب اﻧﺘﺒـﺎه‬ ‫‪-٧‬‬
‫اﳌﺴﺘﻤﻌني وﻳﺒﻌﺪ ﻋﻨﻬﻢ اﳌﻠﻞ‪.‬‬
‫إذا ﺷﻌﺮ ﺑﻌﺪم اﻧﺴﻴﺎب ﻛﻠامﺗﻪ ﻣﻨﻪ ﻓﻌﻠﻴﻪ أن ﻳﺘﻮﻗﻒ ﻗﻠﻴﻼ أو ان ﻳﻌﻴﺪ ﺟﻤﻠـﺔ ﻣـﺮة أﺧـﺮى ﺣﺘـﻰ‬ ‫‪-٨‬‬
‫ﻳﻠﺘﻘﻂ أﻧﻔﺎﺳﻪ‪.‬‬
‫اﳌﺆمتﺮات‬
‫إن اﳌﺆمتﺮات واﻻﺟﺘامﻋﺎت ﻫﻲ مبﺜﺎﺑﺔ ﻧﺸـﺎﻃﺎت ﻣﻬﻨﻴـﺔ واﺟﺘامﻋﻴـﺔ أﺳﺎﺳـﻴﺔ‪ ،‬أﺣﻴﺎﻧـﺎ ﺗﺠﺘﻤـﻊ ﻣـﻊ‬
‫اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻟﻠﺘﻌﻠﻢ‪ ،‬وﻟﺘﺒﺎدل اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﻻﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻟﻼﺳﺘامع واﻟﱰوﻳﺢ ﻋﻦ اﻟﻨﻔﺲ ﰲ أﺣﻴﺎن أﺧﺮى‪.‬‬
‫ﻟﻴﺲ ﻣﻦ اﻟﺴﻬﻞ دامئﺎ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺘﻰ ﻳﻨﻌﻘﺪ اﳌﺆمتﺮ ﺣﻖ ﻟﻮ اﻓﱰﺿـﻨﺎ أن ﻣـﺆمتﺮ ﻇـﻞ ﻳﻌﻘـﺪ ﺳـﻨﻮﻳﺎ ﰲ‬
‫ﻣﻮﻋﺪ ﻣﻌﻠﻮم ﻣﻦ اﻟﻌﺎم ﺑﺼﻮرة ﺗﻠﻘﺎﺋﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻦ اﻷﻓﻀﻞ اﻟﺘﻔﻜري ﰲ ﻛﴪ ﻫﺬا اﻟﺘﻘﻠﻴﺪ واﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻣﻮاﻋﻴﺪ ﺑﺪﻳﻠﺔ‪.‬‬
‫إدارة اﳌﺆمتﺮ‬
‫ﻛﻠام ﻛﺎﻧﺖ اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ أﻛﱪ اﺳﺘﻐﺮق اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻹﻋﺪادﻫﺎ وﻗﺘﺎ أﻃﻮل ﻓﻘﺪ ميﺘﺪ اﻟـﺰﻣﻦ ﻟﻺﻋـﺪاد ﻟـﺒﻌﺾ‬
‫اﳌﺆمتﺮات اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ اﻟﻜﱪى ﻟﻌﺪة ﺳﻨﻮات‪.‬‬
‫إن اﺧﺘﻴﺎر ﻣﻜﺎن اﳌﺆمتﺮ ﻣﻦ أﻫﻢ وأﺻﻌﺐ اﳌﻬﺎم اﻟﺘﻲ ﻳﻮاﺟﻬﻬﺎ ﻣـﻦ ﺗﺴـﻨﺪ إﻟﻴـﻪ ﻣﻬﻤـﺔ ﺗﻨﻈـﻴﻢ أي‬
‫ﻣﺆمتﺮ‪ .‬إن اﺧﺘﻴﺎر اﳌﻜﺎن ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﳌﺴﺘﻮى واﳌﻮﻗﻊ واﻟﺸﻜﻞ ﻳﺤﺘﻞ ﻗﺮارا ً ﻣﻬـام ﻣﺜـﻞ أﻫﻤﻴـﺔ اﻟﺤـﺪث ﻧﻔﺴـﻪ‬
‫ﻓﺎﳌﻜﺎن اﻟﴘء ﻳﺪﻣﺮ اﳌﺆمتﺮ ﻛﺬﻟﻚ ﻣﻮﻗﻊ اﻟﺒﻠﺪ‬

‫أو اﳌﺪﻳﻨﺔ ﻗﺪ ﻳﻜﻮن ﺟﺰءا ﻣﻦ ﻣﻮاﺻﻔﺎت اﻟﺤﺪث ﻓﻴﺠﺐ اﺧﺘﻴﺎر ﻣﺪﻳﻨﺔ ﻣﻼمئﺔ ﻟﻌﻘﺪ اﳌـﺆمتﺮ ﺗﺘـﻮﻓﺮ‬
‫ﻓﻴﻬﺎ وﺳﺎﺋﻞ ﻣﻮاﺻﻼت وﻗﺎﻋﺎت وأﻣﺎﻛﻦ اﻟﺴﻜﻦ اﳌﺸـﺎرﻛني وﻫﻮاﺗـﻒ وﺧـﺪﻣﺎت اﺗﺼـﺎﻻت وﻗـﺪ ﻳﺆﺧـﺬ ﻋﺎﻣـﻞ‬
‫اﻟﺮﺧﺺ ﰲ اﳌﺪﻳﻨﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺘﻮﻓﺮ ﰲ اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت اﻓﻀـﻞ ﻗﺎﻋـﺎت اﳌﺤـﺎﴐات وﻣﻌﻀـﻤﻬﺎ ﺣﺪﻳﺜـﺔ وﻣـﺰودة ﺑﺎﻟﻮﺳـﺎﺋﻞ اﻟﺴـﻤﻌﻴﺔ‬
‫واﻟﺒﴫﻳﺔ وﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ان ﻣﺪرﺟﺎت اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت ﰲ اﻓﻀﻞ ﺣﺎﻻﺗﻬﺎ ﻗـﺪ ﻻ ﺗﺘﺴـﻊ ﻻﻛـرث ﻣـﻦ ﺑﻀـﻊ ﻣﺌـﺎت إﻻ ان‬
‫اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺠﺎﻣﻌﻲ ميﺜﻞ ﺣﻔﺎﻇﺎ اﻓﻀﻞ ﻟﻌﻘﺪ اﳌﺆمتﺮات‪.‬‬
‫اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ واﳌﺘﺤﺪﺛﻮن‬
‫اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ ﻫﻮ اﻟﻮﺳﻴﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ اﻫﺪاف اﳌﺆمتﺮ ﻫﻲ اﻟﺴـﺒﺐ اﻟﻮﺣﻴـﺪ ﻟﻌﻘـﺪ اﳌـﺆمتﺮ‪،‬‬
‫وﺗﺤﺪد اﻻﻧﺴﻴﺎب اﳌﻄﻠﻮب ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺗـﺘﺤﻜﻢ ﺑﻄـﻮل وﻣﺤﺘـﻮى اﻟﱪﻧـﺎﻣﺞ‪ ،‬إن أول ﻣﻬﻤـﺔ ﰲ إﻋـﺪاد‬
‫اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ ﻫﻲ ﺗﻜﻮﻳﻦ اﻃﺎر ﻣﻦ اﻷﻫﺪاف واﳌﺤﺎور اﻟﺮﺋﻴﺴﺔ‪ ،‬وﺑﺬﻟﻚ ﻧﺴـﺘﻄﻴﻊ ان ﺗﺤـﺪد اﳌﻮﺿـﻮﻋﺎت اﻟﺮﺋﻴﺴـﺔ‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﻟﻌﺪد وﻧﻮع اﻟﺠﻠﺴﺎت وﻳﻌﺘﱪ ﺗﻮزﻳﻊ اﻻﻋﻀـﺎء إﱃ ﻣﺠﻤﻮﻋـﺎت وﺗﺤﺪﻳـﺪ ﻧـﻮع اﻟﺠﻠﺴـﺎت‪ ،‬ﻣـﻦ أﻫـﻢ‬
‫اﻟﻘﺮارات وﻟﻚ أن ﺗﺨﺘﺎر ﰲ ﻫﺬا اﻟﺸﺄن ﺧﻴﺎرﻳﻦ‪:‬‬
‫‪ -١‬اﻟﺠﻠﺴﺎت اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ ) اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ( اﻟﺘﻲ ﻳﺤﴬﻫﺎ أﻋﻀﺎء ﻛﻞ اﻟﻮﻓﻮد‪.‬‬
‫‪ -٢‬ورش اﻟﻌﻤﻞ وﺗﻀﻢ أﻋﻀﺎء ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ذات اﻫﺘامم ﻣﺸﱰك‪.‬‬
‫إن اﳌﺆمتﺮات اﻟﻜﺒرية ﻓﻨﻴﺔ ﻛﺎﻧﺖ أم ﻃﺒﻴﻪ أم ﻣﻬﻨﻴﺔ ﻋـﺎدة ﻣـﺎ ﻳـﺘﻢ ﺗﻨﻈﻴﻤﻬـﺎ ﰲ ﺷـﻜﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋـﺎت‬
‫دراﺳﻴﺔ ﻣﺘﺰاﻣﻨﺔ ﻟﻴﺘﻤﻜﻦ اﳌﺸﺎرﻛني ﻣﻦ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﳌﻮﺿﻮﻋﺎت اﻟﺘﻲ متﺜـﻞ اﻫﺘامﻣـﺎ ﺧﺎﺻـﺎ ﻟﻬـﻢ‪ ،‬وﰲ اﻟﻐﺎﻟـﺐ إن‬
‫ﻫﺬه اﳌﺠﻤﻮﻋﺎت اﻟﺪراﺳﻴﺔ ﻻ ﺗﺘﻜﺮر وميﻜﻦ ﺑﻄﺒﻴﻌﺔ اﻟﺤﺎل وﺿﻊ إﻋﻼن ﻛﺒري ﻳﺤﺪد ﻣﻮﻋﺪ اﻟﺠﻠﺴﺎت ووﺿـﻌﻬﺎ‬
‫ﰲ اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ‪.‬‬
‫إﻧﻪ ﻣﻦ اﻷﻫﻤﻴﺔ مبﻜﺎن ﻛﺒري ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻮﻋﺪ ﻛﻞ ﺟﻠﺴﺔ وان ﺗﻔﻜﺮ ﰲ ﺗﻮﺟﻬﺎت وﻣﻴﻮل اﳌﺴﺘﻤﻌني إزاء‬
‫ﻛﻞ ﻣﻮﺿﻮع وأن ﺗﻀﻊ اﻋﺘﺒﺎرا ﻟﻌﺎﻣﻞ اﻻرﻫﺎق وﻋﻼﻗﺔ اﳌﻮﺿﻮع ﺑﻐريه ﻣﻦ اﳌﻮﺿـﻮﻋﺎت واﻹﻣﻜﺎﻧـﺎت اﳌﻄﻠـﻮب‬
‫ﺗﻮاﻓﺮﻫﺎ ﻟﻠﺠﻠﺴﺎت وﻧﻮﻋﻴﺔ اﻟﺠﻠﺴﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻢ اﺧﺘﻴﺎرﻫﺎ‪.‬‬

‫إن ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻮﻋﺪ اﻟﺒﺪاﻳﺔ ﻗﺮار ﺻﻌﺐ ﻓﺈذا ﻛﺎﻧﺖ اﻟﺒﺪاﻳﺔ ﰲ وﻗﺖ ﻣﺒﻜﺮ ﺳﻴﺼﻞ اﻷﻋﻀـﺎء وﰲ وﻗـﺖ‬
‫ﻣﺘﺄﺧﺮ ﻣام ﻳﻌﻮق ﺳري اﻟﺠﻠﺴﺎت وإذا ﻛﺎﻧﺖ ﻣﺘﺄﺧﺮة ﺳﻴﻀﻄﺮ اﻷﻋﻀﺎء ﻟﻼﻧﺘﻈﺎر ﻛﺜريا وﻳﻔﻀﻞ ان ﺗﻜﻮن اﻟﺒﺪاﻳﺔ‬
‫ﺑني اﻟﺘﺎﺳﻌﺔ واﻟﺘﺎﺳﻌﺔ واﻟﻨﺼﻒ ﺻﺒﺎﺣﺎ‪ .‬وﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ اﻟﺘﻮﻗﻴﺖ اﳌﺨﺘﺎر ﻳﺠﺐ ان ﺗﺤﻘﻖ ﻗﺪرا ﻣﻦ اﻟﺘﺒﺎﻋـﺪ‬
‫ﺑني اﻟﺠﻠﺴﺎت‪ .‬وﻻ ﺗﺠﻌﻞ اﻟﺠﻠﺴﺎت متﺘﺪ ﻟﻮﻗﺖ ﻃﻮﻳﻞ واﺟﻌﻞ ﺑني ﻛﻞ ﺟﻠﺴﺔ وأﺧـﺮى ﻟﻠﺮاﺣـﺔ ﻳﺴـﺘﻄﻴﻊ ﻓﻴﻬـﺎ‬
‫اﻟﻌﻀﻮ ان ﻳﺘﺤﺮك ﻗﻠﻴﻼ‪.‬‬
‫ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻟﺤﻀﻮر‬
‫ﻳﺠﺐ إﻋﻄﺎء ﻓﺮﺻﺔ ﻛﺎﻓﻴﺔ ﻟﻠﺤﻀﻮر ﻟﻠﻤﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ إن اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ اﻻﺟﺘامﻋﻲ ﰲ اﳌﺆمتﺮ ﻳﻌﺘـﱪ ﻣـﻦ‬
‫أﻫﻢ اﻟﻌﻨﺎﴏ اﳌﻔﻴﺪة ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﻀﻮ واﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘﻲ ميﺜﻠﻬﺎ ﻋﲆ ﺣﺪ ﺳﻮاء‪ ،‬وﻳﺼﻌﺐ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻟﺤﻀﻮر‬
‫ﰲ اﳌﺆمتﺮات اﻟﻜﺒرية ﰲ اﻟﺠﻠﺴﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺤﴬﻫﺎ ﻛﻞ اﳌﺠﻤﻮﻋﺎت‪ .‬أن اﻟﻔﱰات اﻟﺰﻣﻨﻴﺔ اﳌﺤﺪدة ﻟﻸﺳﺌﻠﺔ ﺗﺴﺘﻐﻞ‬
‫أﺣﻴﺎﻧﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﺣﺴﻦ أﺧﺮى ﻳﺴﺎء اﺳﺘﻐﻼﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻛﺬﻟﻚ اﻷﺳﺌﻠﺔ ﻳﺠﺐ أن ﺗﻜﻮن ﻣﻬﻤـﺔ‪ ،‬وﻳﺠـﺐ أﺧﻄـﺎر اﳌﺸـﺎرﻛني‬
‫ﻣﻘﺪﻣﺎ ﺑﺎﻟﻮﻗﺖ اﳌﺨﺼﺺ ﻟﻸﺳﺌﻠﺔ إذا ﻛﺎن ذﻟﻚ ﺿﻤﻦ اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ اﳌﻮﺿـﻮع‪ ،‬وﻳﺠـﺐ ﻋـﲆ ﻣـﻨﻈﻢ اﳌـﺆمتﺮ اﻟـﺬي‬
‫ﻳﺸﻤﻞ اﻹﻗﺎﻣﺔ اﻟﻌﻤـﻞ ﻋـﲆ ﺗـﻮﻓري ﻓـﺮص ﻣﺨﺘﻠﻔـﺔ ﻟﻠﻨﺸـﺎﻃﺎت ﻛﺎﻟﺴـﺒﺎﺣﺔ واﻟﺘـﻨﺲ واﻟﺘﺠـﻮال ﻋـﲆ اﳌﻨـﺎﻃﻖ‬
‫اﻟﺴﻴﺎﺣﻴﺔ مبﺮاﻓﻘﺔ اﳌﺮﺷﺪﻳﻦ‪.‬‬
‫اﳌﺘﺤﺪﺛﻮن‬
‫ﺑﻌﺾ اﻷﺷﺨﺎص ﻳﺠﻴﺪ اﻟﺘﺤﺪث أﻣﺎم اﻟﺠﻤﻬﻮر ﻣﻦ ﻏري ارﺗﺒﺎك ﻛﺎﳌـﺬﻳﻌني وﻣﻘـﺪﻣﻲ اﻟـﱪاﻣﺞ‪ ،‬ورمبـﺎ‬
‫ﻛﺎن ذﻟﻚ ﺑﻔﻀﻞ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﳌامرﺳﺔ‪،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﻌﲆ ﻣﻘﺪم اﳌـﺆمتﺮ اﺧﺘﻴـﺎر ﻣﺘﺤـﺪﺛني اﻟﺨـﱪة وإﺟـﺎدة اﻟﺤـﺪﻳﺚ‪،‬‬
‫وﻫﻨﺎ ﻳﺠﺐ ﻋﲆ ﻣﻘﺪم اﳌﺆمتﺮ أن ﻳﻌﺪ اﻷﻫﺪاف ﺑﺪﻗﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺴﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳌﺆمتﺮ ﻣﺸريا إﱃ ﻋـﺪد‬
‫وﻧﻮﻋﻴﺔ اﻷﻋﻀﺎء ﻛﺬﻟﻚ ﻳﺠﺐ إﻋﺪاد ﻗﺎمئﺔ ﺑﺄﺳامء اﻻﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦ ﺗﺮﻏﺐ ﰲ دﻋﻮﺗﻬﻢ ﻟﻠﻤﺨﺎﻃﺒﺔ ﰲ اﳌـﺆمتﺮ‪ ،‬وإذا‬
‫مل ﺗﻜﻦ ﺗﻌﺮف ﻣﻦ ميﻜﻦ اﻻﺗﺼﺎل ﺑﻬﻢ ﻣﺒﺎﴍة ﻓﻌﻠﻴﻚ إن ﺗﺴﻌﻰ ﻟﻼﻓـﺎدة ﻣـﻦ اﻟﺨـﱪاء اﳌﺨﺘﺼـني ﰲ اﳌﻮﺿـﻮع‬
‫ﻷﻧﻬﻢ ﺑﺎﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻳﻌﺮﻓﻮن زﻣﻼﺋﻬﻢ‪ ،‬وﻣﻦ‬

‫اﳌﺆﺳﺴــﺎت اﳌﻔﻴــﺪة وذات اﻟﺨــﱪة ﰲ ﻫــﺬا اﻟﺼــﺪد‪ ،‬اﻻﺗﺤــﺎدات اﳌﻬﻨﻴــﺔ‪ ،‬اﳌﺆﺳﺴــﺎت اﻷﻛﺎدميﻴــﺔ‬
‫وإدارات اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﰲ اﻟﴩﻛﺎت واﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﻜﺒرية‪.‬‬
‫ﻣﻮاﺻﻔﺎت اﳌﺘﺤﺪث‬
‫" ﻳﺠﺐ أن ﺗﻜﻮن ﻟﺪﻳﻪ اﳌﻌﺮﻓﺔ اﳌﺘﻤﻴﺰة مبﻮﺿﻮﻋﺔ وﻗﺪ ﻳﺒﺪو ﻫﺬا اﻷﻣﺮ ﺑـﺪﻳﻬﻴﺎ وﻟﻜـﻦ ﻣـام ﻳﻌـﺮف‬
‫ﻋﻦ ﺑﻌـﺾ اﳌﺘﺤـﺪﺛني اﳌﺤﱰﻓـني أﻧﻬـﻢ ﻗـﺪ ﻳﻠﻘـﻮن ﻛﻠـامت أو أوراق اﻋـﺪت ﻟﻬـﻢ ﺑـﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣـﻦ ان ﺗﻘـﺪميﻬﻢ‬
‫ﻟﻠﻤﻮﺿﻮع ﻗﺪ ﻳﺨﻠﻮ ﻣﻦ اﻷﺧﻄﺎء ﻟﻜﻦ أداﺋﻬﻢ ﰲ ﻣﺠﻤﻠﻪ ﻳﻔﺘﻘﺮ إﱃ اﻻﻗﻨﺎع‪ ،‬ﻷن اﳌﺘﺤﺪث ﰲ ﻣﺜﻞ ﻫﺬه اﻟﺤﺎﻟـﺔ‬
‫ﻻ ﻳﻌﺮف ﻣﺎ ﻓﻴﻪ اﻟﻜﻔﺎﻳﺔ ﻋﻦ اﳌﻮﺿﻮع ﺑﺎﻟﻘﺪر اﻟﺬي ﻳﺠﻌﻠﻪ ﻳﺘﺤﺪث ﺑﺜﻘﺔ ﻛﺎﻣﻠـﺔ وﻻ ميﻜﻨـﻪ ﺗﻠﻘـﻲ اﻷﺳـﺌﻠﺔ ﰲ‬
‫ﻧﻬﺎﻳﺔ اﻟﺤﺪﻳﺚ‪ ،‬وﻟﺬﻟﻚ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﻗﺒﻮل اﻟﺤﻠﻮل اﻟﻮﺳﻂ أﺣﻴﺎﻧﺎ‪ ،‬ﻓﺈذا ﻛﺎن ﻟﻨﺎ أن ﻧﺨﺘﺎر ﺑني اﻟﺨﺒري اﻟﺬي ﻻ ﻳﺠﻴـﺪ‬
‫اﳌﺨﺎﻃﺒﺔ ﻣام ﻳﺴﺒﺐ ﻛﺎرﺛﺔ إذا اﻋـﺘﲆ اﳌﻨﺼـﻪ‪ ،‬وﺑـني اﻷﻗـﻞ ﺧـﱪه اﻟـﺬي ﻳﺘﻤﺘـﻊ ﺑﻘـﺪره ﻣﺘﻤﻴـﺰة ﰲ اﻟﺤـﺪﻳﺚ‬
‫ﻟﻠﺤﻀﻮر ﻓﻤﻦ اﻷﻓﻀﻞ أن ﺗﺨﺘﺎر اﻷﺧري ﻣﺎ مل ﻳﻜﻦ اﻷول ﺷﺨﺼﻴﺔ ﻣﺮﻣﻮﻗﺔ ﻣﻌﺮوﻓـﺔ مبـﺎ ﻳﺠﻌـﻞ اﻟﺤﻀـﻮر ﻋـﲆ‬
‫اﺳﺘﻌﺪاد ﻟﻼﺳﺘامع إﻟﻴﻪ ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ اﻟﻨﻘﺎﺋﺺ اﻟﺘﻲ ﺗﻜﺘﺸﻒ أﺳﻠﻮﺑﻪ ﰲ اﻟﺤﺪﻳﺚ" ‪.‬‬
‫إن اﻻﺗﺼﺎﻻت اﳌﺒﺪﺋﻴﺔ ﻣﻊ اﻷﻓﺮاد اﳌﺪﻋﻮﻳﻦ ﳌﺨﺎﻃﺒﺔ اﳌﺆمتﺮ ﻳﺠﺐ ان ﺗﺘﻢ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﻬـﺎﺗﻒ‪ ،‬ﻻن‬
‫ذﻟﻚ ﻳﺘﻴﺢ ﻟﻚ ان ﺗﻮﺿﺢ ﻟﻬﻢ وﺗﻘﻨﻌﻬﻢ وﺗﺠﻴﺐ ﻋـﻦ ﺗﺴـﺎؤﻻﺗﻬﻢ واﻟـﺪﻋﻮة اﳌﻜﺘﻮﺑـﺔ ﺗﺮﺳـﻞ مبﺠـﺮد أن ﻳﺒـﺪى‬
‫اﳌﺘﺤﺪث رﻏﺒﺔ ﰲ اﳌﺸﺎرﻛﺔ‪.‬‬
‫إن ﺑﻌﺾ اﳌﺘﺤﺪﺛني ﻳﻄﺎﻟﺒﻮن ﺑﺄﺟﺮ ﻣﺎدي واﻟﺒﻌﺾ اﻵﺧﺮ ﻳﻜﺘﻔﻲ ﺑﺎﻟﻘﻴﻤـﺔ اﳌﻌﻨﻮﻳـﺔ‪ ،‬وﻳﺠـﺐ اﻃـﻼع‬
‫اﳌﺘﺤﺪﺛني ﻋﲆ ﻛﻞ ﻣﺎ ﻳﺮﻏﺒﻮن اﻻﻃﻼع ﻋﻠﻴﻪ اﺑﺘﺪاء ﻣﻦ أﻳﻦ وﻣﺘﻰ ﺳﻴﺘﺤﺪﺛﻮن إﱃ ﻛﻴـﻒ ﺳﻴﺼـﻠﻮن إﱃ ﻫﻨـﺎك‪،‬‬
‫وﻣﺎ ﻫﻲ اﳌﺎدة اﳌﺘﻮﻗﻊ ﻣﻨﻬﻢ ﺗﻐﻄﻴﺘﻬﺎ وﻳﺠﺐ أن ﻳﺘﻢ ﺗﺒـﺎدل ﻣﻠﺨﺼـﺎت اﻷوراق ﺑـني ﺟﻤﻴـﻊ اﳌﺘﺤـﺪﺛﻮن ﳌـﻦ‬
‫ﻳﺮﻏﺐ ﺑﺬﻟﻚ ﰲ وﻗﺖ ﻣﺒﻜﺮ‪ ،‬وإذا أردت ان ﺗﻌﺪ ﺑﻌﺾ اﻻوراق ﻟﻠﻨﴩ ﻓﻴﺠﺐ أن ﺗﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أن ﻛﻞ اﳌﺘﺤﺪﺛﻮن‬
‫ﻋﲆ ﻋﻠﻢ ﺑﺎﳌﻮﻋﺪ اﻟﻨﻬﺎيئ ﻟﺘﺴﻠﻴﻢ اﻷوراق‪.‬‬

‫اﳌﻴﺰاﻧﻴﺔ‬
‫ﻳﺠﺐ إﻋﺪاد ﻣﻴﺰاﻧﻴﺔ ﺗﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻟﻠﻤﺆمتﺮ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺑﻴﺎن اﻟﺪﺧﻞ اﳌﺘﻮﻗﻊ واﳌﺼﺎرﻳﻒ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ‪ ،‬واﻟﺨﻄﻮة‬
‫اﻷوﱃ ﰲ إﻋﺪاد اﳌﻴﺰاﻧﻴﺔ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻫﻲ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺤـﺪث‪ ،‬ﻣـﻦ ﺣﻴـﺚ اﻟـﺪﺧﻞ اﳌﺘﻮﻗـﻊ‪ ،‬أو اﻟﺘﻤﻮﻳـﻞ اﳌﺨﺼـﺺ‬
‫ﻟﻠﺤﺪث‪ ،‬واﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻣﻘﺴﻤﻪ إﱃ ﻣﺼﺎرﻳﻒ ﺛﺎﺑﺘﺔ وﻣﺼﺎرﻳﻒ ﻣﺘﻐرية‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺼﺎرﻳﻒ ﺛﺎﺑﺘﺔ ﻣﺜﻞ إﻳﺠﺎر اﳌﻜﺎن‪ ،‬أﺟﻮر اﳌﺘﺤـﺪﺛني‪ ،‬ﺗﺴـﻮﻳﻖ اﳌـﺆمتﺮ ﻋـﱪ وﺳـﺎﺋﻞ اﻹﻋـﻼم‪ ،‬أﺟـﻮر ﻣﻨﻈﻤـﻲ‬
‫اﳌﺆمتﺮ‪ ،‬اﻟﻄﺒﺎﻋﺔ‪ ،‬اﻟﻬﺎﺗﻒ‪ ،‬اﻟﱰﺟﻤﺔ‪ ،‬اﻟﺰﻫﻮر‪ ،‬ﻣﻮاﺻﻼت‪ ،‬ﺗﺄﻣني‪ ،‬ﻣﺼﺎرﻳﻒ ﻗﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ﻣﺤﺎﺳﺒﻴﺔ‪ ...‬اﻟﺦ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺼﺎرﻳﻒ ﻃﺎرﺋﺔ وﻫﻲ اﳌﺼﺎرﻳﻒ اﻟﺘﻲ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﺣﺴﺐ ﻋﺪد اﻷﻓﺮاد اﻟﺤﺎﴐﻳﻦ‬
‫ﻫﻨﺎك ﺑﻌﺾ اﻷﻣﻮر ﻳﺠﺐ أﺧﺬﻫﺎ ﺑﻌني اﻻﻋﺘﺒﺎر ﻋﻨﺪ ﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆمتﺮ وﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﻗﺪ ﻳﺼﺎﺣﺐ اﳌﺆمتﺮات ﻣﻌﺎرض ﺗﺠﺎرﻳﺔ ﻟﺠﻌﻞ اﻟﺤﺪث اﻛرث ﻣﺘﻌﺔ وﻟﻜﺴﺐ اﳌﺎل‪.‬‬
‫‪ -٢‬اﺳﺘﺨﺪام وﺳﺎﺋﻞ اﻟﻌﺮض ﻣﺜﻞ اﻟﺮﺳﻮﻣﺎت‪ ،‬اﻟﻔﻴـﺪﻳﻮ‪ ،‬اﻟﻜﻤﺒﻴـﻮﺗﺮ‪ ،‬ﺟﻬـﺎز ﻋـﺮض اﻟﴩـاﺋﺢ‪ ،‬واﻹﻧﺴـﺎن‬
‫اﻵﱄ‪ ،‬اﳌﺮاﻳﺎ‪ ،‬اﻟﺸﺨﺼﻮص اﻻﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ‪ ،‬واﻟﻠﻴﺰر‪ ...‬اﻟﺦ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺗﺴﻮﻳﻖ اﻟﺤﺪث اﻟﻌﺎم ) اﳌﺆمتﺮ( ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ وﺳـﺎﺋﻞ اﻹﻋـﻼم ﻣﺜـﻞ اﻟﺼـﺤﻒ اﻟﻮﻃﻨﻴـﺔ واﻹﻗﻠﻴﻤﻴـﺔ ‪،‬‬
‫واﳌﺠﻼت اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ واﳌﻬﻨﻴﺔ‪ ،‬واﻟﱪﻳﺪ اﳌﺒﺎﴍ‪ ،‬واﻟﺒﺚ اﻟﺘﻠﻔﺰﻳﻮين اﳌﺒﺎﴍ‪ ...‬اﻟﺦ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﻳﺠﺐ اﻻﻫﺘامم ﺑﻮﺳﺎﺋﻞ اﻻﺗﺼﺎل ﻣﺜـﻞ ﺧـﺪﻣﺎت اﻟﻬـﺎﺗﻒ واﻟﻬـﺎﺗﻒ اﻟﻨﻘـﺎل‪ ،‬واﻟﻔـﺎﻛﺲ‪ ،‬واﻟـﺘﻠﻜﺲ‪،‬‬
‫واﻷﺟﻬﺰة اﻟﻄﺎﺑﻊ أﺟﻬﺰة اﻟﺘﺼﻮﻳﺮ واﻟﻜﻤﺒﻴﻮﺗﺮات وﻏريﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﻳﺠﺐ اﺧﺘﻴﺎر رﺋﻴﺲ اﳌﺆمتﺮ ﺑﻌﻨﺎﻳﺔ ﻻن اﺧﺘﻴﺎر اﻟﺸﺨﺺ اﻟﻐري ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻗﺪ ﻳﻌﻨﻲ ان اﳌﺆمتﺮ ﺳﻴﺨﻔﻖ‬
‫ﰲ ﺗﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاﻓﻪ‪.‬‬

‫اﺧﺘﺘﺎم اﳌﺆمتﺮ‬
‫اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪﻫﺎ ﻻﺧﺘﺘﺎم اﻟﺤﺪث ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﲆ ﻋـﺪة ﻋﻨـﺎﴏ ﻗـﺪ ﻳﻜـﻮن ﻫﻨـﺎك اﺣﺘﻔـﺎل‬
‫ﺧﺘﺎﻣﻲ أو ﺧﻄﺎب ﻣﻦ ﺷﺨﺼﻴﺔ ﻣﻬﻤﺔ وﻋﲆ أﻳﺔ ﺣﺎل ﻓﺈن ﻟﻠﺮﺋﻴﺲ ﻋﺎدة ﻓﺮﺻـﺔ ﻟﺘﻘـﺪﻳﻢ ﻣﻼﺣﻈﺎﺗـﻪ اﻟﺨﺘﺎﻣﻴـﺔ‬
‫وﰲ اﻟﺤﻘﻴﻘﺔ أن ﻣﻼﺣﻈﺎت اﻟﺮﺋﻴﺲ اﻟﺨﺘﺎﻣﻴﺔ ﺗﻜﻮن ﰲ ﻛﺜري ﻣـﻦ اﳌﻨﺎﺳـﺒﺎت ﻫـﻲ اﻟﻄﺮﻳﻘـﺔ اﻟﻮﺣﻴـﺪة ﻻﺧﺘﺘـﺎم‬
‫اﳌﺆمتﺮ‪.‬‬
‫وﻋﲆ اﻟﺮﺋﻴﺲ ان ﻳﺸـﻜﺮ اﳌﺘﺤـﺪﺛني ﻋـﲆ ﻣﺴـﺎﻫامﺗﻬﻢ ﻛـام ﻋﻠﻴـﻪ ان ﻳﺸـﻜﺮ اﻻﻋﻀـﺎء ان اﻻﻋﻀـﺎء‬
‫اﻟﺠﻴﺪﻳﻦ ﻳﺴﺎﻫﻤﻮن ﻣﺴﺎﻫﻤﺔ ﻛﺒرية ﺧﺼﻮﺻﺎ ﰲ اﻟﺠﻠﺴﺎت اﳌﺨﺼﺼﺔ ﻟﻸﺳﺌﻠﺔ واﻟﻨﻘﺎش وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓـﺈن اﻻﻋـﱰاف‬
‫ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﺮﺋﻴﺲ ﺑﺎﺳﻬﺎﻣﺎﺗﻬﻢ ﻳﺠﺪ دامئﺎ ﻛﻞ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ‪ ،‬وﻋﲆ اﻟﺮﺋﻴﺲ أﻳﻀﺎ أن ﻳﺸـﻜﺮﻫﻢ ﻋـﲆ ﻣـﺎ أﻋﻄـﻮا ﻣـﻦ‬
‫وﻗﺖ‪ ،‬وﻣﺎ ﻋﱪوا ﻋﻨﻪ ﻣﻦ اﻫﺘامم مبﻮﺿﻮع اﻟﺤﺪث‪ ،‬ﻛام ﻳﻨﺒﻐـﻲ ﺗﻮﺟﻴـﻪ ﻛﻠﻤـﺔ ﺷـﻜﺮ ﻟﻠﻤﱰﺟﻤـني وﻟﻠﻤـﻮﻇﻔني‬
‫اﻟﺬﻳﻦ ﺳﺎﻋﺪوا ﰲ اﻟﻌﺮوض وﰲ ﺗﻘﺪﻳﻢ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬ورمبﺎ اﻳﻀﺎ اﻟﺸﻜﺮ ﴐوري ﻟﻠﻤﻨﻈﻢ ﰲ ﻫﺬه اﳌﺮﺣﻠﺔ‪.‬‬
‫وﻳﺠﺐ أﻳﻀﺎ اﻟﺘﺎﻛﻴﺪ ﻋﲆ اﻹﻧﺠﺎزات واﺳﺘﺒﻌﺎد اﻹﺷﺎرة إﱃ اﻟﻌﻨﺎﴏ اﳌﻬﻤﺔ ﻓﺈذا ﻛﺎن أﺣﺪ اﳌﺘﺤـﺪﺛني‬
‫ﻣﺘﻤﻴﺰا ﺑﺼﻮرة ﺑﻴﻨﻪ ﻳﺠﺐ ان ﻳﻌﺎد اﻟﺘﺬﻛري ﺑﺎﻻﻃﺮوﺣﺎت اﻟﺘﻲ ﻗﺪﻣﻬﺎ ﻣـﻊ أي أﺣـﺪاث أﺧـﺮى ﺟـﺪﻳﺮة ﺑﺎﻹﺷـﺎرة‬
‫إﻟﻴﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﺧﺎص‪ ،‬وﺣﺘﻰ اﻟﻜﻮارث ميﻜﻦ أﻳﻀﺎ ذﻛﺮﻫﺎ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﺮﺣﺔ ﻟﺘﺄﻛﻴـﺪ وﺗـﺄﻣني اﻟﺤـامس واﻟـﺮوح اﻟﺘـﻲ‬
‫ﻏﺬاﻫﺎ اﳌﺆمتﺮ واﻹﺷﺎرة إﱃ اﻟﻌﻨﺎﴏ اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻟﻠﺤﺪث ﻣﺜﻞ اﻟﺤﺮص ﻋﲆ اﻟﺤﻀﻮر ﻣﻦ ﻗﺒـﻞ اﻷﻋﻀـﺎء واﻻﺗﻔـﺎق‬
‫ﻋﲆ ﺑﻌﺾ اﳌﺒﺎدئ‪ ..‬اﻟﺦ‪.‬‬
‫وأﺧريا ﻋﲆ اﻟﺮﺋﻴﺲ ان ﻳﺮﺑﻂ اﻟﺤﺪث ﺑﺎﳌﺴﺘﻘﺒﻞ وﻟﻴﺲ ﺑﺎﻹﻣﻜﺎن إﻋﻄﺎء ﻧﺼﻴﺤﺔ ﺗﻔﺼﻴﻠﻴﺔ ﰲ ﻛﻴﻔﻴـﺔ‬
‫ﻋﻤﻞ ذﻟﻚ ﺣﻴﺚ أن اﻟﻮﺻﻞ ﺑﺎﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋـﲆ أﻫـﺪاف اﻟﺤـﺪث واﻟﻘـﺪر اﻟـﺬي ﺗـﻢ ﺗﺤﻘﻴﻘـﻪ ﻣـﻦ ﻫـﺬه‬
‫اﻷﻫﺪاف واﻟﺪﻋﻮة ﻟﻺﻓﺎدة ﻣﻦ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺠﺪﻳﺪة ميﻜﻦ وﺻﻠﻬﺎ ﺑﻴﴪـ ﻣـﻊ اﻷﻧﺸـﻄﺔ اﳌﺴـﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻸﻓـﺮاد أو‬
‫ﻟﻠﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻛﻜﻞ ﻣﻮﺣﺪ‪.‬‬

‫‪11‬‬
‫* ﻣﺠﺎﻻت إدارة اﻟﻮﻗﺖ‬

‫* ﻣﺠﺎل ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷﻫﺪاف واﻷوﻟﻮﻳﺎت‬
‫* ﻣﺠﺎل أﺳﺎﻟﻴﺐ إدارة واﺳﺘﺨﺪام اﻟﻮﻗﺖ‬
‫* ﻣﺠﺎل اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻹدارة اﻟﻮﻗﺖ‬
‫* ﻣﺠﺎل ﻣﻀﻴﻌﺎت اﻟﻮﻗﺖ‬
‫* ﻣﺠﺎل اﻟﺘﺴﻮﻳﻒ‬
‫* ﻣﺠﺎل اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ اﻟﻔﻌﺎل‬



‫ﺗﻌﻨﻰ إدارة اﻟﺬات وإدارة ﺷﺆوﻧﻪ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ مبﺎ ﻳﻜﻔـﻞ اﻟﺤﺼـﻮل ﻋـﲆ اﻟﻨﺘـﺎﺋﺞ اﳌﺤـﺪدة ﰲ اﻟﻮﻗـﺖ‬
‫اﳌﺘﺎح وﺑﻜﻠامت أﺧﺮى إﻧﻬﺎ إﺣﺪى اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻲ متﻜﻦ ﻣﻦ إﻧﺠﺎز اﳌﻬﺎم واﻷﻫﺪاف‪.‬‬
‫اﻻﺳﺘﺨﺪام اﻟﻔﻌﺎل ﻟﻠﻤﻮارد اﳌﺘﺎﺣﺔ مبﺎ ﻓﻴﻬﺎ اﻟﻮﻗﺖ وإن إدارة اﻟﻮﻗﺖ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺴﺘﻤﺮة ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺗﻮاﻓﺮ‬
‫اﻟﺮﻏﺒﺔ ﰲ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻛام ﺗﺘﻄﻠﺐ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ ،‬اﳌﺘﺎﺑﻌﺔ وإﻋﺎدة اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻛام ميﻜﻦ ﺗﺠﺰﺋﺘﻬـﺎ اﱃ اﳌﺠـﺎﻻت‬
‫ﻣﺠﺎﻻت إدارة اﻟﻮﻗﺖ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻣﺠﺎل ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷﻫﺪاف واﻷوﻟﻮﻳﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬منﻂ وأﺳﻠﻮب اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻮﻗﺖ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻛﺄداة ﻓﻌﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﺴﻮﻳﻒ أو ﺗﺄﺟﻴﻞ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺠﺎل اﻻﺗﺼﺎﻻت واﳌﻜﺘﻮب‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻔﻮﻳﺾ اﻟﺴﻠﻄﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ ﴍﻛﺎء اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ اﻟﺮؤﺳﺎء واﻟﺰﻣﻼء واﳌﺮؤوﺳني‪.‬‬
‫اﳌﺠﺎل اﻷول‪ :‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷﻫﺪاف واﻷوﻟﻮﻳﺎت‪:‬‬
‫ﺗﻌﺘﱪ اﻷﻫﺪاف اﳌﺼﺎﻏﺔ ﺑﻮﺿﻮح أﺳﺎس ﻟﻠﺘﻮﺟﻪ اﻟﺼـﺤﻴﺢ وﺧﻠـﻖ اﻟﺤـﻮاﻓﺰ وإﺿـﺎﻓﺔ ﻣﻌﻨـﻰ ﻟﻠﺤﻴـﺎة‬
‫ﻓﺒﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﻤﻦ اﻟﻮاﺟﺐ أن ﻳﻜﻮن واﺿﺤﺎ ﻣﺪى ﺗﻮازن ﺣﻴﺎﺗﻨﺎ ﻓﻴام ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺠﻮاﻧﺐ اﳌﺘﻌﺪدة اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺸﻜﻞ ﻣﻨﻬﺎ‬
‫ﺣﻴﺎﺗﻨﺎ ﻫﺬه اﻟﺠﻮاﻧﺐ ﺗﺘﻀﻤﻦ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻨﻤﻴـﺔ اﻻﺟﺘامﻋﻴـﺔ واﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ‪ ،‬اﻷﻫـﺪاف اﻟﺮوﺣﻴـﺔ وﻗـﺖ‬
‫اﻟﻔﺮاغ واﻟﺮاﺣﺔ واﻻﺳﺘﺠامم واﻻﻋﺘﺒﺎرات اﳌﺎﻟﻴﺔ واﻟﻜﺴﺐ اﳌﺎدي‪.‬‬

‫ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﺗﺼﺒﺢ اﻷﻫﺪاف ﺟﺰء أﺳﺎﺳﻴﺎ ﻣـﻦ اﻟﺤﻴـﺎة ﻓﺒﺎﻹﺿـﺎﻓﺔ اﱃ أﻧﻬـﺎ أداة ﺟﻴـﺪة ﻹدارة اﻟﻮﻗـﺖ‬
‫ميﻜﻦ أن ﻳﻜﻮن ﻟﻬﺎ ﺗﺄﺛري ﺛﺎﻧﻮي ﰲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻘﻠﻖ ﰲ ﺣﻴﺎﺗﻨﺎ اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ ﻓﻤﻦ ﺧﻼل ﺗﺤﺪﻳﺪ أﻫﺪاف ﺣﻴﺎﺗﻨﺎ اﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ‬
‫وﺣﻴﺎﺗﻨﺎ اﻟﺨﺎﺻﺔ ميﻜﻨﻨﺎ أن ﻧﻜﺘﺴﺐ ﻓﻜﺮة أﻓﻀﻞ ﻋﻦ أﻧﻔﺴﻨﺎ وإﱃ أﻳﻦ ﻧﺤﻦ ﻣﺘﺠﻬﻮن‪.‬‬
‫ﻓﺎﻷﻫﺪاف ﻋﻨﴫ أﺳﺎس ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻻﺳﺘﻘﺮار اﻟﺸﺨﴢ واﻻﺳﺘﻤﺘﺎع ﺑﻘﻴﻤﺔ اﻟﺤﻴﺎة وأن وﺿﻊ اﻷﻫـﺪاف‬
‫اﳌﺤﺪدة ﻟﻴﺲ أﻣﺮا ﺳﻬﻼ ﻓﻬﻨﺎﻟﻚ ﻣﻌﺎﻳري ميﻜﻦ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻟﻮﺿﻊ أﻫـﺪاف ﺟﻴـﺪة‪ .‬وﺗﺘﻤﻴـﺰ اﻷﻫـﺪاف اﳌﺼـﺎﻏﺔ‬
‫ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎس واﻗﻌﻴﺔ ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺰﻣﻦ ﻣﻌني وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻳﺠﺐ أن ﺗﻜﻮن ﻣﻜﺘﻮﺑﺔ وﻳﺘﻢ ﻣﺮاﺟﻌﺘﻬﺎ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار‪.‬‬
‫ومبﻘﺪار اﻗﱰاب اﻷﻫﺪاف ﻣﻦ ﻫﺬه اﳌﻌﺎﻳري ﻳﺰداد اﻻﻗﱰاب ﻣﻦ ﻗﺎﻋﺪة اﻻﺳـﺘﺨﺪام اﻷﻓﻀـﻞ ﻟﻠﻮﻗـﺖ‬
‫ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫أ‪ -‬أن ﻳﺘﻢ وﺿﻊ اﻷﻫﺪاف ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻔﺮد اﳌﻌﻨﻲ ﻧﻔﺴﻪ‪.‬‬
‫ب‪ -‬أن ﺗﻜﻮن اﻷﻫﺪاف ﻣﻜﺘﻮﺑﺔ ذﻟﻚ ﻷن ﻛﺘﺎﺑـﺔ اﻷﻫـﺪاف ﺗﺠﻌـﻞ اﻟﻔـﺮد ﻣﻬـﺘام ﺑﻬـﺎ وﺿـامن ﻋـﺪم ﻧﺴـﻴﺎﻧﻬﺎ‬
‫واﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﲆ ﺻﻮر اﻟﺘﻨﺎﻗﺾ إن وﺟﺪت ﰲ اﻟﻘﺎمئﺔ‪.‬‬
‫ت‪ -‬أن ﺗﻜﻮن اﻷﻫﺪاف واﻗﻌﻴﺔ وﻣﻤﻜﻨﺔ اﻟﺘﺤﻘﻴﻖ‪ :‬ﺣﻴﺚ ﻳﻌﺘﱪ اﻟﻬﺪف اﻟﻐري ﻗﺎﺑﻞ ﻟﻠﺘﺤﻘﻴﻖ ﻟﻴﺲ ﻫﺪﻓﺎ ﻋﲆ‬
‫اﻹﻃﻼق إن اﻟﻬﺪاف ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﺗﺘﺼﻒ ﺑﺎﻟﺘﺤﺪي وأن ﺗﻜﻮن ذات ﻣﻌﻨﻰ وﻗﻴﻤﺔ ﻟﻠﻤﻌﻨﻴني ﺑﺘﻨﻔﻴﺬﻫﺎ وأن‬
‫ﺗﺴﻤﺢ ﻛﺬﻟﻚ ﺑﺎﻟﻨﻤﻮ ﻓﺎﻷﻫﺪاف اﳌﺘﻮاﺿﻌﺔ ﺗﻀﻌﻒ ﻣﻦ ﺣﺎﻓﺰﻳﺔ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ وﻟﻦ ﻳﻐﻴﺐ ﻋﻨﺎ أن ارﺗﻔﺎع‬
‫ﺳﻘﻒ اﻷﻫﺪاف ﻳﺤﻔﺰ ﻋﲆ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻟﻜﻦ ارﺗﻔﺎﻋﻬﺎ اﻟﺸﺎﻫﻖ ﻳﻐﺮي ﺑﻌﺪم اﻟﺒﺪء ﻓﻴﻬﺎ ﻋﲆ اﻹﻃﻼق‪.‬‬
‫ث‪ -‬أن ﺗﻜﻮن اﻷﻫﺪاف ﻣﺤﺪدة وﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎس‪ :‬أن وﺿﻊ اﻷﻫﺪاف ﰲ ﻋﺒﺎرات ﻏﺎﻣﻀـﺔ وﻫﻼﻣﻴـﺔ ﻳﻜـﻮن ﺳـﺒﺒﺎ‬
‫رﺋﻴﺴﺎ ﰲ ﻋﺪم ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻧﻘﻄﺔ اﻟﺒﺪء واﻻﺗﺠﺎه ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫ج‪ -‬أن ﺗﺘﻀﻤﻦ اﻷﻫﺪاف ﺟﺪاول زﻣﻨﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ إذ ﺑﺪون ﻫﺬه اﻟﺠﺪاول ﺗﻈﻞ اﻷﻫﺪاف ﺣﱪا ﻋﲆ ورق ﺗﺤﺖ‬
‫وﻃﺄة ﺿﻐﻂ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻴﻮﻣﻲ‪.‬‬

‫ح‪ -‬أن ﺗﻜﻮن اﻷﻫﺪاف ﻣﻨﺴﺠﻤﺔ وإن ﻛﺎﻧﺖ ﻏري ﻣﻨﺴﺠﻤﺔ ﻓﺈن ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺑﻌﻀﻬﺎ ﻗﺪ ﻳﺤﻮل دون ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺑﻌﻀﻬﺎ‬
‫اﻵﺧﺮ‪.‬‬
‫إن أوﻟﺌﻚ اﻟﻨﺎس اﻟﺬﻳﻦ ﻻ ميﻠﻜﻮن إﻻ ﻫﺪﻓﺎ واﺣﺪا ميﻜﻨﻬﻢ أن ﻳﺨﻠﺪوا اﱃ اﻟﺮاﺣﺔ ﻷن اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺸـﺎق‬
‫اﻟﺬي ﻳﺘﻀﻤﻨﻪ وﺿﻊ اﻷوﻟﻮﻳﺎت ﻻ وﺟﻮد ﻟﻪ ﰲ ﻇﻞ وﺣﺪاﻧﻴﺔ اﻟﻬﺪف وأن ﻣﻌﻈﻤﻨﺎ ميﻠﻚ ﺷﺒﻜﺔ ﻣـﻦ اﻷوﻟﻮﻳـﺎت‬
‫اﻟﻐﺎﻣﻀﺔ وﻳﺴﺘﺨﺪم ﻛﻠﻤﺔ أوﻟﻮﻳﺔ ﻟﺘﺪﻟﻞ ﻋﲆ ﻣﴩوع ﻣﻬﻢ أو ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ ذات ﻋﻼﻗﺔ ﺑﺎﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﻲ ﻧﺸﻐﻠﻬﺎ أو‬
‫أﻧﻬﺎ ﳾء ذو أﻫﻤﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺗﻨﻔﺬ ﻗﺒﻞ ﳾء آﺧﺮ‪.‬‬
‫وأن وﺿﻊ اﻷوﻟﻮﻳﺎت ﻳﻘﻊ ﰲ ﻗﻠﺐ إدارة اﻟﻮﻗﺖ وأن اﻟﺤﺪﻳﺚ ﻋـﻦ أوﻟﻮﻳـﺎت ﻳﻌﻨـﻲ اﻟﺤـﺪﻳﺚ ﻋـﻦ‬
‫ﺗﺨﺼﻴﺺ اﻟﻮﻗﺖ‪.‬‬
‫واﻷوﻟﻮﻳﺔ ﺗﻌﻨﻲ ﳾء ﻣﺎ ﺗﻄﻠﺐ اﻫﺘامﻣﺎ ﻗﺒﻞ ﻏريه أو أﻧﻬﺎ ﺑﺪﻳﻞ ﻳﺘﻘﺪم ﻋﲆ ﻏريه ﻣﻦ اﻟﺒﺪاﺋﻞ وﻟـيك‬
‫ﻧﻨﺘﻘﻞ ﻣﻦ اﻟﺘﻤﻨﻲ واﻷﻣﻞ اﱃ اﻟﻔﻌﻞ ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻗﺮارا ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑﻬﺎ وﻛﺬﻟﻚ وﻗﺘﺎ ﻳﺨﺼﺺ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻫﺎ‪.‬‬
‫وأن ﻟﻜﻞ ﺷﺨﺺ ﻣﻌﺎﻳري ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻴﻘﺮر ﻣﺎ ﻳﺠﺐ أن ﻳﻔﻌﻠﻪ ﺧﻼل اﻟﻴﻮم‪.‬‬
‫وﻓﻴام ﻳﲇ ﻗﺎمئﺔ ﺑﺎﳌﻌﺎﻳري اﻟﺸﺎﺋﻌﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻜﻢ ﻃﺮﻳﻘﺘﻨﺎ ﰲ ﺗﺨﺼﻴﺺ اﻟﻮﻗﺖ‪.‬‬
‫‪ -‬أﻧﻨﺎ ﻧﻌﻤﻞ اﻟﴚء اﻟﺬي ﻧﺤﺐ أن ﻧﻌﻤﻠﻪ ﻗﺒﻞ اﻟﴚء اﻟﺬي ﻧﻜﺮﻫﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬أﻧﻨﺎ ﻧﻌﻤﻞ اﻷﺷﻴﺎء اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺮف ﻛﻴﻔﻴﺔ ﻋﻤﻠﻬﺎ ﺑﺼﻮرة أﴎع ﻣﻦ اﻷﺷﻴﺎء اﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﻌﺮف‪.‬‬
‫‪ -‬أﻧﻨﺎ ﻧﻌﻤﻞ اﻷﺷﻴﺎء اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﺎج اﱃ وﻗﺖ ﻗﻠﻴﻞ ﻗﺒﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﺎج ﻟﻮﻗﺖ أﻛرث‪.‬‬
‫‪ -‬أﻧﻨﺎ ﻧﻌﻤﻞ اﻷﺷﻴﺎء اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻮاﻓﺮ إﻣﻜﺎﻧﺎت ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ ﻗﺒﻞ اﻷﺷﻴﺎء اﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﺘﻮاﻓﺮ إﻣﻜﺎﻧﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬أﻧﻨﺎ ﻧﻌﻤﻞ اﻷﺷﻴﺎء اﳌﺤﺪد ﻟﻪ )ﻛﺎﻹﺟﺘامﻋﺎت( ﻗﺒﻞ ﻏريﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬أﻧﻨﺎ ﻧﻌﻤﻞ اﻷﺷﻴﺎء اﳌﺨﻄﻄﺔ ﻗﺒﻞ اﻷﺷﻴﺎء ﻏري اﳌﺨﻄﻄﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬أﻧﻨﺎ ﻧﺴﺘﺠﻴﺐ ﻟﻄﻠﺒﺎت اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻗﺒﻞ أن ﻧﺴﺘﺠﻴﺐ ﻟﻄﻠﺒﺎﺗﻨﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬أﻧﻨﺎ ﻧﻌﻤﻞ اﻷﺷﻴﺎء اﻟﻌﺎﺟﻠﺔ ﻗﺒﻞ اﻷﺷﻴﺎء اﳌﻬﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬أﻧﻨﺎ ﻧﺴﺘﺠﻴﺐ ﻟﻸزﻣﺎت واﻟﻄﻮارئ‪.‬‬

‫‪ -‬أﻧﻨﺎ ﻧﻌﻤﻞ اﻷﺷﻴﺎء اﻟﺘﻲ ﺗﺜري اﻫﺘامﻣﻨﺎ ﻗﺒﻞ ﻏريﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬أﻧﻨﺎ ﻧﺆﺟﻞ اﻟﻌﻤﻞ اﱃ أن ﻳﻘﱰب اﳌﻮﻋﺪ اﻟﻨﻬﺎيئ ﻟﻺﻧﺠﺎز‪.‬‬
‫‪ -‬أﻧﻨﺎ ﻧﺴﺘﺠﻴﺐ ﻟﻠﺘﻨﻔﻴﺬ وﻓﻖ ﻗﺎﻋﺪة )ﻣﻦ ﻳﺮﻳﺪ ذﻟﻚ(‪.‬‬
‫‪ -‬أﻧﻨﺎ ﻧﺴﺘﺠﻴﺐ ﻟﻠﺘﻨﻔﻴﺬ وﻓﻖ ﻗﺎﻋﺪة )ﺗﺄﺛري ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻴﻨﺎ(‪.‬‬
‫‪ -‬أﻧﻨﺎ ﻧﻌﻤﻞ اﻷﺷﻴﺎء وﻓﻘﺎ ﳌﻮاﻋﻴﺪ وﺻﻮﻟﻬﺎ إﻟﻴﻨﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬أﻧﻨﺎ ﻧﻌﻤﻞ وﻓﻘﺎ ﻟﻘﺎﻋﺪة )ﺗﺄﺛري اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻋﻠﻴﻨﺎ(‪.‬‬
‫أن اﻷﻫﺪاف واﻷوﻟﻮﻳﺎت ﺗﻘﻮد اﱃ اﻹﻧﺠﺎز وﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺤﻘﻖ اﳌﺪﻳﺮ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﳌﻬﻤﺔ ﻓﺈﻧﻪ ﻳﺼﺒﺢ ﻣـﺪﻣﻨﺎ‬
‫ﻋﲆ اﻹﻧﺠﺎز أن ﺻﺢ اﻟﻘﻮل وإن وﺿﻊ أﻫﺪاف ﻳﻮﻣﻴﺔ أو ﺷﻬﺮﻳﺔ ﻣﺆﺳﺴﻴﺔ ﻫﻮ منﻄﺎ ﻣﻦ أمنﺎط اﻟﺤﻴﺎة‪.‬‬
‫أن اﻟﻮﺻﻮل اﱃ اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﺨﻄﻴﻄﻴﺔ ﻳﺸﺠﻊ اﳌﻌﻨﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاف أﺧﺮى ﻗـﺪ ﻳﻨﻈـﺮ إﻟﻴﻬـﺎ أﺣﻴﺎﻧـﺎ‬
‫ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻏري ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺘﺤﻘﻴﻖ‪.‬‬
‫وﻻ ﻧﻨﴗ أن ﻧﺬﻛﺮ أن إﻋﺎدة ﺗﺮﺗﻴﺐ اﻷوﻟﻮﻳﺎت أو ﺗﻐريﻫﺎ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار إمنﺎ ﻳﻨﺘﺞ ﻋﻦ اﻟﻔﺸﻞ ﰲ ﺗﺤﺪﻳـﺪ‬
‫ﻫﺬه اﻷوﻟﻮﻳﺎت ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ وﻛﺬﻟﻚ ﻋﺪم اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ ﺗﺨﻄﻴﻂ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫)إذا أردت أن ﻳﺤﺪث ﳾء ﻓام ﻋﻠﻴﻚ إﻻ أن ﺗﺨﺼﺺ ﻟﻪ اﻟﻮﻗﺖ واﳌﻜﺎن(‬
‫اﳌﺠﺎل اﻟﺜﺎين‪ :‬أﺳﺎﻟﻴﺐ إدارة واﺳﺘﺨﺪام اﻟﻮﻗﺖ‪:‬‬
‫‪ -١‬إدارة اﻟﻮﻗﺖ ﺗﻌﻨﻲ إدارة اﻟﺬات‪ -‬واﻟﻬـﺪف ﻳﻌﻨـﻲ أن ﻳﺴـﺘﺨﺪم اﻟﻮﻗـﺖ ﻟﺘﺤﻘﻴـﻖ أﻫـﺪاﻓﻚ أي ان‬
‫ﺗﻌﻤﻞ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ أذىك وﺑﺠﻬﺪ أﻗﻞ‪.‬‬
‫أن ﻟﻜﻞ ﺷﺨﺺ ﻋﺎدات ﺳـﻴﺌﺔ ﰲ اﺳـﺘﺨﺪام اﻟﻮﻗـﺖ ﺑﻌﻀـﻬﺎ راﺳـﺦ ﺑﺤﻴـﺚ ﻳﺼـﻌﺐ ﺗﺤﺪﻳـﺪه إﻻ أن ﺗﺤﺪﻳـﺪه‬
‫ﻟﻠﻌﺎدات ﻣﻬﻢ ﺟﺪا ﻣﻦ أﺟﻞ إﺻﻼﺣﻬﺎ وﻣﻌﻈﻤﻬﺎ ﺷﺎﺋﻊ وﻣﻌﺮوف‪.‬‬

‫‪ -‬ﻻ ﻳﻮﺟﺪ وﻗﺖ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ‬

‫اﻟﻌﻼج ﻫﻨﺎ ﻫﻮ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﻴﻮﻣﻲ واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻷﻓﻀﻞ ﻟﺬﻟﻚ ﻧﻬﺎﻳﺔ ﻳﻮم اﻟﻌﻤـﻞ أو اﻟﺼـﺒﺎح اﻟﺒـﺎﻛﺮ وﻣـﻊ ﻣـﺮور‬
‫اﻟﻮﻗﺖ ﻳﺼﺒﺢ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻋﺘﻴﺎدﻳﺎ وﻋﻨﺪ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﻧﻄﺮح اﻟﺘﺴﺎؤﻻت اﻷرﺑﻊ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﻣﺎ ﻫﻲ أﻫﺪاﰲ ﻟﻬﺬا اﻟﻴﻮم؟‬
‫‪ -٢‬أي أﻧﺸﻄﺔ اﺣﺘﺎﺟﻬﺎ ﻹﻧﺠﺎز ﻫﺬه اﻷﻫﺪاف؟‬
‫‪ -٣‬ﻣﺎ ﻫﻲ أوﻟﻮﻳﺎيت؟‬
‫‪ -٤‬ﻛﻢ ﻣﻦ اﻟﻮﻗﺖ اﳌﻄﻠﻮب ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑﻜﻞ ﻣﻬﻤﺔ؟‬
‫‪ -‬أﻧﺎ دامئﺎ ﻣﻮﺟﻮد‬
‫واﻟﺤﻞ ﻫﻨﺎ ﻣامرﺳﺔ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﻣﻌﺪﻟﺔ ﻟﻠﺒﺎب اﳌﻔﺘﻮح ﺗﺤﺪد اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﰲ أوﻗﺎت ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺑﺤﻴﺚ ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﻳﻜـﻮن‬
‫ﻟﻚ وﻗﺖ ﻫﺎدئ ﰲ ﻛﻞ ﻳﻮم‪.‬‬
‫وﻳﻘﻮل ﻣﺜﻞ ﻗﺪﻳﻢ )ﻣﺜﻠام ﺗﺬﻫﺐ اﻟﺴﺎﻋﺔ اﻷوﱃ ﻣﻦ اﻟﻴﻮم ﻳﺬﻫﺐ اﻟﻴﻮم ﻛﻠﻪ( وإن ﺗﺨﺼﻴﺺ أو ﺗﺤﺪﻳـﺪ ﻧﻔـﺲ‬
‫اﻟﻔﱰة ﻣﻦ ﻛﻞ ﻳﻮم ﻟﻠﻮﻗﺖ اﻟﻬﺎدئ اﻟﺨﺎص ﺳﻮف ﻳﺴﺎﻋﺪك ﻋﲆ ﺗﺄﺳﻴﺲ وﺗﻌﺰﻳﺰ ﻫﺬه اﻟﻌﺎدة‪.‬‬
‫‪ -‬دﻋﻨﻲ أﻗﻢ ﺑﻬﺎ‬
‫ﻳﻘﺒﻞ ﺑﻌﺪ اﳌﴩﻓني ﻋﺎدة ﻋﲆ ﺗﻮﱄ أﻣﻮر وﻣﺴﺆوﻟﻴﺎت ﻃﻮاﻋﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻬﺎ وﺗﻌﻮد ﻟﻶﺧﺮﻳﻦ ﻋﲆ ﻛﻞ ﻣﴩـف أن‬
‫ﻳﺪرب ﻣﺮؤوﺳﻴﻪ أن ﻻ ﻳﻘﻮم ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﻧﻴﺎﺑﺔ ﻋـﻨﻬﻢ ﻳﺠـﺐ أن ﻳـﺘﻌﻠﻢ اﳌﴩـف أن ﻳﻘـﻮل )ﻻ( ﺑﺄﺳـﻠﻮب ﻣﻨﻄﻘـﻲ‬
‫وﺑﺤﺰم وﻣﻬﺎرة‪.‬‬
‫‪ -‬ﺳﻮف أﻟﻘﻲ ﺑﻜﻞ ﳾء ﺟﺎﻧﺒﺎ‬
‫ﺑﻌﺾ اﳌﴩﻓني ﻳﻌﺎﻧﻮن ﻣﻦ اﺳﺘﺒﺪاد وﺿﻐﻂ اﻷﻋامل اﳌﻠﺤﺔ ﻓﻌﻨﺪﻣﺎ ﻳﻮاﺟﻬﻮن أزﻣﺔ ﺗﺠﺪﻫﻢ ﻳﻨﻔﻌﻠﻮن وﻳﻠﻘﻮن‬
‫ﻣﺎ ﻳﻘﻮﻣﻮن ﺑﻪ ﻣﻦ أﻋامل ﺣﺘﻰ ﻳﺘﻔﺮﻏﻮا ﻟﻸﻋامل اﳌﻠﺤﺔ اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﻻ ﺗﻜﻮن ﻋﲆ درﺟﺔ ﻣﻦ اﻷﻫﻤﻴﺔ ﻓﺎﻟﺤﻞ ﻫﻨـﺎ‬
‫اﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ﺑني اﻷﻋامل اﳌﻠﺤﺔ واﻷﻋامل اﳌﻬﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬إﻧﻬﺎ ﻫﻨﺎ أﻣﺎﻣﻲ ﰲ ﻣﻜﺎن ﻣﺎ‬

‫ﻫﻨﺎك ﻣﻴﻞ اﱃ اﻻﺣﺘﻔﺎظ ﺑﺄوراق ﻛﺜرية ﻋﲆ ﻃﺎوﻟﺔ اﳌﻜﺘﺐ اﻷوراق ﺗﺘﻜﻮم ﺑﻌﻀـﻬﺎ ﻓـﻮق ﺑﻌـﺾ واﻟﺘـﻲ ﻳﺤﺘـﺎج‬
‫إﻟﻴﻬﺎ ﻻ ﻳﻌرث ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺑﺪون ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻨﻘﻴﺐ واﻟﱰﺗﻴﺐ وﻫام ﻋﻤﻠﻴﺘﺎن ﺗﻌﻄﻴﺎن اﻧﻄﺒﺎﻋﺎ ﺑﻌﺪم اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺤﻞ ﺳـﻬﻞ‬
‫ﻛﻼﻣﺎ ﺻﻌﺐ ﺗﻨﻔﻴﺬا وﻫﻮ أن ﻋﲆ اﳌﴩف أن ﻳﺤﺘﻔﻆ ﺑﻄﺎوﻟﺔ ﻧﻈﻴﻔﺔ وﻏري ﻣﺰدﺣﻤﺔ وﻳﺤﺪد أوراق ﻋﻤﻞ اﻟﻴﻮم‬
‫ﻋﻦ أوراق ﻋﻤﻞ اﻟﻐﺪ واﳌﺒﺪأ اﳌامرس ﻫﻨﺎ )ﺑﻌﻴﺪ ﻋﻦ اﻟﻌني ﺑﻌﻴﺪ ﻋﻦ اﻟﻔﻜﺮ(‪.‬‬
‫ﺧﻄﻮات ﻧﺤﻮ إدارة أﻓﻀﻞ ﻟﻠﻮﻗﺖ‬
‫اﻟﻘﻀﺎء ﻋﲆ اﻟﻌﺎدات اﻟﺴﻴﺌﺔ ﻳﺤﺘﺎج اﱃ وﻗﺖ وﻋﲆ اﳌﴩف أن ﻳﺴﺘﺜﻤﺮ وﻗﺘﻪ ﺣﺘـﻰ ﻳـﻮﻓﺮ وﻳـﺪﺧﺮ‬
‫ﻣﻨـــــــــــﻪ ﺑـــــــــــﺎﻟﺮﻏﻢ اﻟﻜﺜـــــــــــري ﻣـــــــــــﻦ اﻟﺤﻠـــــــــــﻮل اﳌﻘﱰﺣـــــــــــﺔ ﳾء ﺑـــــــــــﺪﻳﻬﻲ‬
‫ﻓﺈن اﻷﺷﻴﺎء ﻏري اﻟﺒﺪﻳﻬﻴﺔ ﺗﺤﺘﺎج إﻟﻴﻬﺎ ﻟﺪﻣﺠﻬﺎ ﻟﺘﺸﻜﻞ اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺷﺨﺼﻴﺔ ﻹدارة اﻟﻮﻗﺖ‪.‬‬
‫وﻷن ﻣﺒﺎدئ إدارة اﻟﻮﻗﺖ ﻻ ﺗﻨﻄﺒﻖ ﻋﲆ ﻛﻞ ﺷﺨﺺ ﺑـﻨﻔﺲ اﻟﺪرﺟـﺔ ﻓـﺈن ﺗﺤـﺪي اﻷﻣـﺮ ﻳﻜﻤـﻦ ﰲ‬
‫اﻟﻘﻮاﻋﺪ واﳌﺒﺎدئ اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺎﺳﺐ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻴﺪ ﻣﻮﻗﻔﺎ ﻣﻌﻴﻨﺎ‪.‬‬
‫وﻫﻨﺎﻟﻚ اﻟﺨﻄﻮات اﻟﺴﺒﻊ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ أﺳﺎﻟﻴﺐ إدارة اﻟﻮﻗﺖ ﺑﺬﻛﺎء‪:‬‬
‫‪ -‬اﻋﺮف ﻛﻞ ﳾء ﻋﻦ وﻗﺘﻚ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺣﺪد ﻣﻀﻴﻌﺎت اﻟﻮﻗﺖ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺣﺪد اﻷﻫﺪاف واﻛﺘﺴﺐ اﻷوﻟﻮﻳﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬أﻋﺪ ﺧﻄﻂ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻮزﻳﻊ وﺗﺨﺼﻴﺺ اﻷوﻗﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬ﻃﺒﻖ ﻣﺒﺎدئ إدارة اﻟﻮﻗﺖ‪.‬‬
‫ﻗﺪ ﻳﺴﺘﻐﺮق اﻷﻣـﺮ وﻗـﺖ ﻟـﺘﻌﻠﻢ إدارة اﻟﻮﻗـﺖ ﺑﺸـﻜﻞ ﺟﻴـﺪ إﻻ أن اﻻﺳـﺘﺜامر ﰲ ﺗﻌﻠـﻴﻢ وﺗﻄﺒﻴـﻖ‬
‫اﻟﺨﻄﻮات اﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ﰲ إدارة اﻟﻮﻗﺖ ﻳﺴﺘﺤﻖ ﻫﺬه اﻟﺠﻬﻮد إذ ﺗﻘﻠﻞ‬

‫اﻹدارة اﻟﺠﻴﺪة ﻟﻠﻮﻗﺖ ﺿﻐﻂ اﻟﻌﻤﻞ وﺗﻌﻄﻲ اﻟﻔﺮد ﺷﻌﻮرا زاﺋﺪا ﺑﺎﻟﺮﴇ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ وﺑﺎﻹﻧﺠﺎز ﻣﻌﺎ‪.‬‬
‫اﳌﺠﺎل اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻛﺄداة ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻹدارة اﻟﻮﻗﺖ‪:‬‬
‫إن ﻗﻠﻴﻼ ﻣﻨﺎ ﻳﺨﺼﺺ وﻗﺘﺎ ﻛﺎﻓﻴﺎ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ ﻋﲆ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أن أﺣﺪ اﻟﺒﺤﻮث اﻟـﺬي ﻗـﺎم ﺑـﻪ )ﻣﻌﻬـﺪ‬
‫اﻟﺒﺤﻮث اﻷﻣﺮﻳيك( ﺳﺌﻞ اﳌﺪﻳﺮون ﻣﺎ ﻫﻮ أﻛرث ﻣﺎ ﻳﻮﻓﺮ ﻟـﻚ اﻟﻮﻗـﺖ ﰲ اﻟﻌﻤـﻞ؟ وﻛـﺎن اﻟﻌﺎﻣـﻞ اﻟﻮﺣﻴـﺪ اﻷﻛـرث‬
‫أﻫﻤﻴﺔ ﻛام أﺟﺎب )اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ(‪.‬‬
‫ﻳﻌﺪ اﻟﻮﻗﺖ داﺋﺮي ﺣﻴﺚ أن اﻷﺣﺪاث ﺗﺒﺪأ وﺗﺘﻐري وﺗﺘﻮﻗﻒ ﻣﻘﺪﻣﺔ اﻟﻘـﺪرة ﻋـﲆ اﻻﺑﺘـﺪاء ﻳﺴـﻤﻰ‬
‫ﺗﺮدد أو ﻋﺪم اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ ﺗﻐﻴري اﻷﺣﺪاث ﻣﻊ اﻟﻮﻗﺖ ﻳﺴﻤﻰ ﺟﻤﻮد أو ﻋﺪم ﺗﻮﻓﺮ اﳌﺮوﻧﺔ ﻛام أن ﻋﺪم اﻟﺮﻏﺒـﺔ‬
‫ﰲ إﻳﻘﺎف ﺣﺎدﺛﺔ ﻣﺎ ﰲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺼﺤﻴﺢ ﻳﻌﺘﱪ إﻛﺮاﻫﺎ أو إﻟﺰاﻣﺎ‪.‬‬
‫ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻟﻮﻗﺖ ﻫﻮ أﻛرث ﻋﻨﺎﴏ اﻹﴍاف اﻟﺘﻲ ﻳﻜرث اﻟﺘﺤﺪث ﻋﻨﻬﺎ واﳌﻬﻤﻠﺔ ﰲ ﻧﻔﺲ اﻟﻮﻗـﺖ ﻓﻜﺜـري‬
‫ﻣﺎ ﺗﺴﻤﻊ )ﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﻋﻨﺪي وﻗﺖ‪ (..‬أرﻳﺪ إﻧﺠﺎز اﻟﻌﻤﻞ وﻟﻜﻦ مل ﻳﻜﻦ ﻟﺪي ﻣﺘﺴﻊ ﻣﻦ اﻟﻮﻗـﺖ‪ (..‬اﱃ ﻏـريه ﻣـﻦ‬
‫اﻷﻗﻮال‪.‬‬
‫ﻟﻜﻦ اﻻﺳﺘﺨﺪام اﻷﻣﺜﻞ اﻟﻨﺎﺟﺢ ﻟﻠﻮﻗﺖ ﻳﺘﻄﻠﺐ إدارة ﻟﻠﺬات‪ ،‬ﺗﺨﻄـﻴﻂ ﻟﻠﻌﻤـﻞ ﺗﺤﺪﻳـﺪا ﻟﻸوﻟﻮﻳـﺎت‬
‫ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ ﻟﻠﻤﻘﺎﻃﻌﺎت‪ ،‬ﺟﺪوﻟﺔ ﻟﻮﻗﺖ اﻟﻨﺎس وﻟﻮﻗﺖ اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت‪.‬‬
‫وﺗﻌﺪ اﻟﺨﻄﻮة اﻷوﱃ ﰲ ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻟﻮﻗﺖ ﻫﻲ أن ﺗﻌﺮف ﻣﺎذا ﺗﻔﻌﻞ ﰲ وﻗﺘﻚ ﻫﺬا؟ ﻳﻌﻨـﻲ أن ﺗﺘـﺎﺑﻊ‬
‫ﻛﻞ ﻧﺸﺎﻃﺎﺗﻚ اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺴﺠﻞ اﻟﻴﻮﻣﻲ‪.‬‬
‫وﻣﻦ اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﺎج إﻟﻴﻬﺎ ﰲ ﺗﺨﻄﻴﻄﻚ ﻟﻠﻮﻗﺖ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﻣﺎذا ﺗﻔﻌﻞ‪ -‬ﻫﻞ ﺳﻠﻮﻛﻚ ﻣﺜﻤﺮ أم ﻏري ﻣﺜﻤﺮ؟‬
‫‪ -٢‬ﻣﺘﻰ ﺳﺘﻘﻮم ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ؟‬
‫‪ -٣‬ﻛﻢ ﻣﻦ اﻟﻮﻗﺖ ﺳﻮف ﺗﴫف ﺣﺘﻰ ﺗﻘﻮم ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ؟‬
‫‪ -٤‬ﻣﻊ ﻣﻦ ﺗﻘﻮم ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ؟‬
‫‪ -٥‬أﻳﻦ وﺻﻠﺖ ﺣﺘﻰ اﻵن؟‬

‫ﺑﻌﺪ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﺳﻮف ﻳﺼﺒﺢ ﻟﺪﻳﻚ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت أﻛرث ﻟﺘﺨﻄﻴﻄﻬـﺎ ﺑﺄﺳـﻠﻮب أﻛـرث ﻓﻌﺎﻟﻴـﺔ ﰲ اﻟﻴـﻮم اﻟﺘـﺎﱄ‬
‫ﺣﻴﺚ أن اﻟﻨﺎس ﰲ اﻟﻌﺎدة ﻻ ميﻴﻠﻮن اﱃ إﺷﻐﺎل أﻧﻔﺴﻬﻢ مبﺎ ﻫﻮ ﻋﺎﺟﻞ ﻣﻦ اﳌﻬﺎم ﻋـﲆ ﺣﺴـﺎب ﻣـﺎ ﻫـﻮ ﻣﻬـﻢ‬
‫)ﻃﻐﻴﺎن اﳌﺴﺘﻌﺠﻞ( ﺣﺴﺐ ﻣﺎ ﻳﺴﻤﻴﻪ )ﻣﺎﻛﱰي(‪.‬‬
‫واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﺣﺪ ﻣﻦ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﳌﻬﻤﺔ اﻟﺘـﻲ ﻏﺎﻟﺒـﺎ ﻣـﺎ ﺗﻨﺘﻈـﺮ ﻟﺘﻌﻤـﻞ ﺑﻌـﺪ ﻣـﺎ ﻫـﻮ ﻋﺎﺟـﻞ ﺑـﻞ أن‬
‫ﻣﻌﻈﻤﻨﺎ ذو ﺗﻮﺟﻪ ﻋﻤﲇ ﻳﻔﻀﻞ أن ﻳﻌﻤﻞ ﻋﲆ أن ﻳﻔﻜﺮ وﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﺬﻟﻚ ﻓﻨﺤﻦ ﻧﺮاوح ﻣﻜﺎﻧﻨﺎ ﰲ داﺋﺮة رد اﻟﻔﻌﻞ‬
‫ﳌﺎ ﻫﻮ ﺣﻮﻟﻨﺎ ﻣﻊ ﻗﻠﻴﻞ ﻣﻦ اﻟﺘﻔﻜري اﳌﺴﺒﻖ أﻣﺎ أﺳﻠﻮب اﳌﺒﺎدرة أو اﳌﻮاﺟﻬﺔ ﻓﻬﻮ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺷـﻴﺌﺎ ﻣـﻦ اﻟﺘﺨﻄـﻴﻂ‬
‫واﻟﺘﻔﻜري وﻫﻮ ﻣﺎ ﻻ ﻧﺤﺒﺬه ﰲ اﻟﻐﺎﻟﺐ‪.‬‬
‫ﻳﺴﻌﻰ اﻟﻨﺎس إﱃ إﺷﺒﺎع ﺣﺎﺟﺎﺗﻬﻢ وﻣﻨﻬﺎ ﺣﺎﺟﺔ اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻹﻧﺠﺎز أو اﻻﻧﺘﻬﺎء ﻣﻦ اﳌﻬﺎم ﻟﺴﻮء اﻟﺤـﻆ‬
‫ﻓﺈن اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻻ ﻳﺸﺒﻊ ﻫﺬه اﻟﺤﺎﺟﺔ ﰲ ﻧﻔﺲ اﻟﺨﻄﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﺑﻌﺪ ﻓﱰة زﻣﻨﻴﺔ رمبﺎ ﻻ ﻧﻠﻤﺴﻬﺎ أﺑﺪا وﺑﺎﻟﺘـﺎﱄ ﻧـﱰدد ﰲ اﻟﻘﻴـﺎم ﺑـﺄي‬
‫ﻋﻤﻞ ﻻ ﻳﻌﻮد ﻋﻠﻴﻨﺎ ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ ﴎﻳﻌﺔ‪.‬‬
‫ﻳﻌﻤﻞ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻋﲆ ﺗﺠﺴري اﻟﻔﺠﻮة ﺑني ﻣﺎ ﻫﻮ ﻗﺎﺋﻢ ﻓﻌﻼ أو ﻣﺎ ﻧﺤﻦ ﻋﻠﻴﻪ اﻵن وﺑني ﻣﺎ ﻧﺴﺘﻬﺪف‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻘﻪ إﻧﻪ أﺳﻠﻮب ﻳﺼﻞ اﳌﺴـﺘﻘﺒﻞ ﺑﺎﻟﺤـﺎﴐ وﻳﻌﺘـﱪ ﻧﺸـﺎط ﻣﻌﻘـﺪ ﻳﺘﻄﻠـﺐ ﺗﻔﻜـري ﰲ اﳌﺴـﺘﻘﺒﻞ ﺑﻄﺮﻳﻘـﺔ‬
‫ﻣﻨﻈﻤﺔ وﺗﻨﺒﺆا ﺑﺎﻷﺣﺪاث اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ واﺳﺘﴩاﻗﺎ ﺑﺎﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪.‬‬
‫وﻳﺴﺘﻤﺪ ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻟﻮﻗﺖ أﻫﻤﻴﺘﻪ ﻣﻦ ﺣﻘﻴﻘﺔ أﺳﺎﺳني ﻫﻲ أن اﳌﻬﺎم أو اﻷﻧﺸـﻄﺔ ﻛﺜـرية أن ﻫﻨﺎﻟـﻚ‬
‫أﺷﻴﺎء ﻻﺑﺪ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻬﺎ دامئﺎ وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻳﺄيت اﻟﻮﻗﺖ ﻟﻴﻜﻮن اﳌﺤﺪد اﻷﺳﺎﳼ واﻟﻌﻨﴫ اﻟﺤﺮج ﳌـﺎ ﻳﻌﻤـﻞ وﻣـﺎ ﻻ‬
‫ﻳﻌﻤﻞ إذ ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﺳﺎﻋﺎت ﻛﺎﻓﻴﺔ ﰲ اﻟﻴﻮم ﻟﻌﻤﻞ ﻛﻞ اﻷﺷﻴﺎء اﻟﺘﻲ ميﻜﻦ ان ﺗﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫اﳌﺠﺎل اﻟﺮاﺑﻊ‪ :‬ﻣﻀﻴﻌﺎت اﻟﻮﻗﺖ‪:‬‬
‫ﻣﺎ ﻧﺪﻣﺖ ﻋﲆ ﳾء ﻧﺪﻣﻲ ﻋﲆ ﻳﻮم ﻏﺮﺑﺖ ﺷﻤﺴﻪ اﻧﻘﴣ ﻓﻴﻪ أﺟﲇ ومل ﻳﺰد ﻓﻴﻪ ﻋﻤـﲇ اﺑـﻦ ﻣﺴـﻌﻮد رﴈ‬
‫ﷲ ﻋﻨﻪ‪.‬‬

‫مثﺔ ﺣﻘﻴﻘﺘﺎن ﰲ إدارة اﻟﻮﻗﺖ ﻧﻮد أن ﻧﺬﻛﺮ ﺑﻬام ﺗﻠﻚ اﻟﻔﺌﺔ ﻣﻦ اﻟﻨﺎس اﻟﺘﻲ ﻣﺎ ﻓﺘﺌﺖ ﺗﺮدد‪.‬‬
‫)ﻟﻴﺲ ﻫﻨﺎك ﺳﺎﻋﺎت أﻛرث ﰲ اﻟﻴﻮم(‬
‫)ﻟﻴﺲ ﻟﺪي اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻜﺎﰲ(‬
‫اﻟﺤﻘﻴﻘﺔ اﻷوﱃ‪ :‬أن ﻫﻨﺎﻟﻚ )‪ (٨٧٦٦‬ﺳﺎﻋﺔ ﰲ اﻟﺴﻨﺔ ﻻ أﻗﻞ وﻻ أﻛرث‪.‬‬
‫اﻟﺤﻘﻴﻘﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬أﻧﻨﺎ ﺟﻤﻴﻌﺎ ﻣﺘﺴﺎوون ﰲ اﻟﻮﻗﺖ ﺳﻮاء ﻛﻨﺎ أﻏﻨﻴﺎء أو ﻓﻘﺮاء أﻗﻮﻳﺎء أو ﺿﻌﻔﺎء‪.‬‬
‫ﻗﺪ ﻳﺒﺪو ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻀﻴﻌﺎت اﻟﻮﻗﺖ ﺳﻬﻼ ﻟﻠﻮﻫﻠـﺔ اﻷوﱃ ﻓـﺎﻟﻬﻮاﺗﻒ واﻟﻌﻤـﻞ اﻟـﻮرﻗﻲ وﺗﻮﻗـﻒ آﻟـﺔ‬
‫اﻟﻨﺴﺦ واﻟﺤﺪﻳﺚ اﻻﺟﺘامﻋﻲ ﻗـﺪ ﺗﻜـﻮن ﺿـﻴﺎﻋﺎ ﻟﻠﻮﻗـﺖ ﰲ ﺷـﻬﺮ ﻣـﺎﴈ وﻗـﺪ ﺗﺼـﺒﺢ ﺗﻮﻇﻴﻔـﺎ ﺟﻴـﺪا ﻟﻠﻮﻗـﺖ‬
‫واﻟﻌﻜﺲ ﺻﺤﻴﺢ اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﻳـﺪﻓﻊ اﱃ اﻟﻘـﻮل إن ﻣﻔﻬـﻮم ﻣﻀـﻴﻌﺎت اﻟﻮﻗـﺖ ﻣﻔﻬـﻮم دﻳﻨـﺎﻣﻴيك ﻳﺘﻐـري ﺑﺘﻐـري‬
‫اﻟﻈﺮوف واﻷزﻣﺎت واﻷﻣﻜﻨﺔ واﻷﺷﺨﺎص وﻫﻮ ﻧﺸﺎط ﻳﺄﺧﺬ وﻗﺘﺎ ﻏـري ﴐوري أو ﻳﺴـﺘﺨﺪم وﻗﺘـﺎ ﺑﻄﺮﻳﻘـﺔ ﻏـري‬
‫ﻣﻼمئﺔ أو ﻧﺸﺎط ﻻ ﻳﻌﻄﻲ ﻋﺎﺋﺪا ﻳﺘﻨﺎﺳﺐ واﻟﻮﻗﺖ اﳌﺒﺬول ﻣﻦ أﺟﻠﻪ‪.‬‬
‫إن ﺳﺒﺐ ﺟﻤﻴﻊ ﻣﻀﻴﻌﺎت اﻟﻮﻗﺖ ﻫﻮ أﻧﺖ أو اﻵﺧﺮون أو ﻛﻼﻛام ﻣﻌﺎ ﻓﺎﻟﻮﻗﺖ ﻻ ﻳﻀﻴﻊ ﻟﻮﺣﺪه ﺑﻞ‬
‫ﻳﺤﺘﺎج اﱃ ﻣﻦ ﻳﻀﻴﻌﻪ‪.‬‬
‫ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﺆدي اﱃ ﺿﻴﺎع اﻟﻮﻗﺖ‬
‫‪ -١‬ﺳﻮء اﻹدارة وﻋﺪم ﻛﻔﺎﻳﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ :‬اﻹدارة اﻟﺴﻴﺌﺔ ﺗﺆدي اﱃ ﺿﻴﺎع وﻗﺖ اﻟﻌﺎﻣﻠني‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺗﻀﺨﻢ ﻋﺪد اﻟﻌﺎﻣﻠني‪ :‬ﻓﺰﻳﺎدﺗﻬﻢ ﻋﻦ اﻟﺤﺪ اﳌﻨﺎﺳﺐ ﺿﻴﺎع ﻟﻠﻮﻗﺖ‪.‬‬
‫‪ -٣‬زﻳﺎدة ﻋﺪد اﻻﺟﺘامﻋﺎت ﻋﻦ اﻟﺤﺪ اﳌﻌﻘﻮل‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﻋﺪم ﻛﻔﺎﻳﺔ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت وأﻧﻈﻤﺔ اﻻﺗﺼﺎل‪.‬‬

‫‪ -٥‬اﻟﺰﻳﺎرات اﳌﻔﺎﺟﺌﺔ ‪ /‬اﻟﱰدد ﰲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪ /‬اﻟﺨﻮف ﻣﻦ ارﺗﻜﺎب اﻷﺧﻄﺎء‪ /‬اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﻏري اﻟﺼـﺤﻴﺢ‪/‬‬
‫ﺳﻮء ﺗﺮﺗﻴﺐ اﻷوﻟﻮﻳﺎت‪ /‬اﳌﻘﺎﻃﻌﺎت أﺛﻨﺎء اﻟﻌﻤﻞ‪ /‬اﳌﺠﺎﻣﻼت واﻟﺘﻔﺎﻋﻞ اﻻﺟﺘامﻋﻲ داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -٦‬اﳌﻜﺎﳌﺎت اﻟﻬﺎﺗﻔﻴﺔ اﻟﺰاﺋﺪة ﻋﻦ اﻟﺤﺪ وﻗﺮاءة اﻟﺼﺤﻒ أو اﳌﺠﻼت اﻟﺒﺪء ﰲ ﺗﻨﻔﻴـﺬ أﻳـﺔ ﻣﻬﻤـﺔ ﻗﺒـﻞ‬
‫اﻟﺘﻔﻜري ﻓﻴﻬﺎ واﻻﻧﺘﻘﺎل ﻟﻐريﻫﺎ ﻗﺒﻞ إﻧﺠﺎز اﳌﻬﻤﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪.‬‬
‫وإن ﻣﻦ أﻓﻀﻞ اﻟﻄﺮق ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻮﻗﺖ اﳌﺒﺪد‪ :‬ﻫﻲ وﺿـﻊ ﺑﺮﻧـﺎﻣﺞ ﻣﺒﻨـﻲ ﻋـﲆ ﺗﺼـﻮرات درﺳـﺖ ﺑﻌﻨﺎﻳـﺔ‬
‫وﻫﻨﺎك ﺛﻼﺛﺔ ﺧﻄﻮات رﺋﻴﺴﻴﺔ ﺗﻌﺪ ﻣﻨﻬﺠﺎ ﺟﻴﺪا ﻟﺬﻟﻚ‪.‬‬
‫‪ -١‬ﺣﺪد ﻣﺼﺎدر اﻟﻮﻗﺖ اﳌﺒﺪد‪ :‬ﺳﻮاء ﰲ ﻋﻤﻠﻚ أو ﰲ ﺷﺆوﻧﻚ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺛﻢ ﺟﺪ أﺟﻮﺑﺔ ﻟﻸﺳﺌﻠﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻣﺎ اﻟﺬي ﻳﺴﺒﺐ ﻟﻚ ﻓﻘﺪان اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻘﻴﻢ ﻣﺎ ﻫﻮ ﻣﺪى ﻫﺬه اﳌﺸﻜﻠﺔ ﻛﻢ ﻣﻦ اﻟﻮﻗـﺖ ﻳﻔﻘـﺪ ﺑﺴـﺒﺐ‬
‫ذﻟﻚ ﻛﻢ ﻳﺤﺘﻞ ذﻟﻚ ﻣﻦ وﻗﺖ ﻓﺮاﻏﻚ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﻗﻢ ﺑﻌﻤﻞ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻟﺘﻘﻠﻴﺺ ﻣﺪى وﻗﺘﻚ اﳌﺒﺪد‪ :‬ﻗﺴﻢ اﻟﻮﻗﺖ اﱃ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺬي ﺗﺒﺪده أﻧـﺖ‪ ،‬اﻟﻮﻗـﺖ‬
‫اﻟﺬي ﻳﺒﺪده اﻵﺧﺮون ﻟﻚ‪.‬‬
‫إﺑﺪأ ﺑﻮﺿﻊ اﻷﻫﺪاف اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻷﺳﺒﺎب ﻹزاﻟﺘﻬﺎ وﺑﺎﻟﻮﻗﺖ اﻟﺬي ﺳـﺘﻮﻓﺮه ﺛـﻢ ﺣـﺪد ﻛﻴﻔﻴـﺔ إﻧﺠـﺎز ﻫـﺬه‬
‫اﻷﻫﺪاف وذﻟﻚ ﺑﺘﻐﻴري ﻋﺎداﺗﻚ وﻓﺮض اﻻﻧﻀﺒﺎط ﻋﲆ ﺳﻠﻮﻛﻚ وﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻶﺧﺮﻳﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﻫﻢ ﺗﺤﺖ ﺳـﻠﻄﺘﻚ أو‬
‫ﻧﻔﻮذك‪.‬‬
‫‪ -٣‬اﻧﺠﺰ أﻋامﻟﻚ اﻟﺘﻲ ﺧﻄﻄﺖ ﻟﻬﺎ وﻫﺬا ﺳﻮف ﻳﺘﻄﻠﺐ إﴏارا وﻣﺒﺎدرة ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺒﻚ ميﻜﻦ‬
‫ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻣﻀﻴﻌﺎت اﻟﻮﻗﺖ‬
‫‪ -‬ﻣﻀﻴﻌﺎت ﺧﺎرﺟﻴﺔ ﻣﺼﺪرﻫﺎ اﻟﻨﺎس )اﻷﴎة اﻟﻌﻤﻼء‪ (..‬اﻷﺷﻴﺎء )اﻟﻘﺮاءة ﻛﺘﺎﺑﺔ اﻟﺮﺳﺎﺋﻞ اﳌﺬﻛﺮة‪(..‬‬
‫‪ -‬ﻣﻀﻴﻌﺎت داﺧﻠﻴﺔ ﻣﺼﺪرﻫﺎ داﺧﲇ وﻣﻦ اﻟﺼﻌﺐ اﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻴﻬـﺎ وﺗﻀـﻤﻦ اﻟﺘﺴـﻮﻳﻒ واﻻﺟﺘامﻋـﺎت‬
‫وﺿﻌﻒ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ وﻋﺪم اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ ﻗﻮل ﻻ‪.‬‬

‫اﳌﺠﺎل اﻟﺨﺎﻣﺲ‪ :‬اﻟﺘﺴﻮﻳﻒ أو ﺗﺄﺟﻴﻞ اﻟﻌﻤﻞ‪:‬‬

‫اﻟﺘﺴﻮﻳﻒ ﻟﻴﺲ أﻣﺮا ﺳﺎرا إﻧﻬﺎ ﺣﻘﺎ ﻣﺆمل )ﻓﺎﻟﻐﺪ ﻫﻮ أﺣﺴﻦ اﺑﺘﻜـﺎر ﻟﻌـﺪم ﻋﻤـﻞ اﻟﻴـﻮم( اﻟﺘﺴـﻮﻳﻒ‬
‫ﻳﻘﻬﺮ اﻟﺨﻄﻂ وﻳﺤﻮل دون ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف وميﻨﻊ اﻟﻨﺠـﺎح ﻷن اﻟﻨﺠـﺎح ﻳﻌﻨـﻲ اﻟﻘﻴـﺎم ﺑﺎﻷﺷـﻴﺎء اﳌﻬﻤـﺔ اﻟﺘـﻲ‬
‫ﺗﺆدي اﱃ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﰲ ﺣني ﻳﻌﻨﻲ اﻟﺘﺴﻮﻳﻒ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﻣﺎ ﻟﻪ أوﻟﻮﻳﺔ ﺗﺎﻟﻴﺔ ﻋﲆ ﻣﺎ ﻟﻪ أوﻟﻮﻳـﺔ ﻋﺎﻟﻴـﺔ وﺗﺄﺟﻴـﻞ ﻣـﺎ ﻫـﻮ‬
‫ﻣﻬﻢ وﺗﻘﺪﻳﻢ ﻣﺎ ﻫﻮ ﻋﺎﺟﻞ ﳌﻮاﺟﻬﺔ ﺣﺎﻻت اﻟﻀﻐﻂ واﻟﻄﻠﺒﺎت اﳌﺘﺰاﻳﺪة‪.‬‬
‫إن اﻟﺨﻄﻮة اﻷوﱃ ﻋﲆ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ اﻟﺘﺴﻮﻳﻒ أو اﻟﺘﺨﻔﻴﻒ ﻣﻨﻪ ﻫﻲ اﻻﻋـﱰاف ﺑـﻪ ﻓﻌﻨـﺪﻣﺎ‬
‫ﻳﻌﱰف اﳌﺮء أﻧﻪ ﻳﺴﻮف ﻓﻌﻼ ﻓﺈﻧﻪ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﻳﺤﺪد أﺳﺒﺎب ذﻟﻚ ورمبﺎ ﻳﺘﺨﻄﺎﻫﺎ إذا ﻣﺎ ﺗﻮاﻓﺮت ﻟﺪﻳﻪ اﻟﺮﻏﺒـﺔ‬
‫ﰲ ذﻟﻚ‪.‬‬
‫ﻟﻠﺘﺴﻮﻳﻒ ﺛﻼث أﺳﺒﺎب رﺋﻴﺴﻴﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﻋﺪم اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺎﻷﺷﻴﺎء ﻏري اﻟﺴﺎرة‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﻋﺪم اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺎﻷﺷﻴﺎء اﻟﺼﻌﺒﺔ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﻋﺪم اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺎﻷﺷﻴﺎء اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻗﺮارات ﺟﺎﻓﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺘﺄﺟﻴﻞ ﻳﺨﻠﻖ أﺣﻴﺎﻧﺎ أزﻣﺎت ﻟﻶﺧﺮﻳﻦ وﺗـﻮﺗﺮ اﻷﻋﺼـﺎب ﻓﻴﺘﺒـﺎدﻟﻮن اﻟﻜﻠـامت ﻏـري اﻟﻠﻄﻴﻔـﺔ ﻳـﺰداد‬
‫اﻟﻘﻠﻖ ﻓﺘﺼﺒﺢ ﻛﺌﻴﺒﺎ وﻣﺤﺒﻄﺎ ﰲ ﻛﻞ ﳾء ﻻ أﺣﺪ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﻳﻌﻤﻞ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻴﺪ ﺗﺤﺖ ﻫﺬه اﻟﻈﺮوف ﻓﻨﻮﻋﻴـﺔ‬
‫ﺗﴫﻓﺎﺗﻚ وﺳﻠﻮﻛﻚ ﺳﺘﺘﻐري وﺳﺘﻜﺮه ﻧﻔﺴﻚ وﻫﻨﺎك ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ أﺧﺮى ﻃﻮﻳﻠﺔ اﻷﻣﺪ ﻟﻠﺘﺄﺟﻴﻞ ﻳﺼﻌﺐ إدراﻛﻬﺎ وﻣـﻦ‬
‫اﻷﻣﺜﻠﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﺄﺟﻴﻞ اﻟﺮد ﻋﲆ ﺗﺴﺎؤل ميﻜﻦ أن ﻳﺆدي اﱃ ﺧﺴﺎرﺗﻚ ﻟﻼﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﻌﺎﻣﻠﻮن ﻣﻌﻚ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺄﺟﻴﻞ اﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻵﻟﺔ ﻣﺎ ميﻜﻦ أن ﺗﻜﻠﻔﻚ ﻛﺜريا ﺟﺪا ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺘﻌﻄﻞ ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺄﺟﻴﻞ اﻟﺘﻤﺮﻳﻨﺎت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ ميﻜﻦ ان ﻳﻘﴫ ﻣﻦ ﻋﻤﺮك‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺄﺟﻴﻞ اﻟﺬﻫﺎب اﱃ ﻃﺒﻴﺐ اﻷﺳﻨﺎن ميﻜﻦ أن ﻳﺠﻌﻠﻚ ﺗﺘﻌﻠﻢ ﻛﻴﻒ ﺗﻌﻴﺶ ﺑﺄﺳﻨﺎن ﺻﻨﺎﻋﻴﺔ ﻫﻨﺎﻟﻚ‪.‬‬

‫ﻫﻨﺎﻟﻚ ﻃﺮﻳﻘﺔ أﺧﺮى ﻟﻼﺑﺘﺪاء واﻻﺳﺘﻤﺮار ﰲ اﻟﻌﻤﻞ ﻫﻲ أن ﺗﻌﺪ ﻧﻔﺴﻚ مبﻜﺎﻓﺄة ﻋﻨـﺪ اﻧﺘﻬﺎﺋـﻚ ﻣـﻦ‬
‫اﳌﻬﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺣﺎول أن ﺗﺤﻠﻞ ﻛﻞ ﻣﻬﻤﺔ ﻏري ﺳﺎرة وﻣﺎ اﻟﺬي ﻳﺠﻌﻠﻬﺎ ﻏري ﺳـﺎرة؟ ﺗﻌﻠـﻢ أن ﺗﻮاﺟـﻪ ﻋـﺪم اﻻرﺗﻴـﺎح‬
‫ﺗﺠﺎﻫﻬﺎ وﺗﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ أﺳﺒﺎب ذﻟﻚ ﻣﺒﺎﴍة ﻛﺜريا ﻣﻦ اﻟﻨﺎس ﻣﺜﻼ ﻳﺘﺤـﺪون أﻧﻔﺴـﻬﻢ ﺑﺎﻟﻘﻴـﺎم ﺑﴚـء واﺣـﺪ ﻋـﲆ‬
‫اﻷﻗﻞ ﻛﻞ ﺷﻬﺮ ﻣﻦ ﺗﻠﻚ اﻷﺷﻴﺎء اﻟﺘﻲ ميﻘﺘﻮﻧﻬﺎ‪.‬‬
‫وأﺣﻴﺎﻧﺎ ﻣﻦ اﳌﻔﻴﺪ ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﳌﻬﺎم ﻏري اﳌﺤﺒﺒﺔ ﻋﲆ ﺷﻜﻞ أﺟـﺰاء ﺻـﻐرية ﺑﺤﻴـﺚ ﺗﻌﻤـﻞ ﻓﻴﻬـﺎ ﳌـﺪة‬
‫ﺧﻤﺲ دﻗﺎﺋﻖ أو ﻋﴩ دﻗﺎﺋﻖ ﺛﻢ ﺗﺘﻮﻗﻒ ﻋﻦ ﻣﺘﺎﺑﻌﺘﻬﺎ رمبﺎ ﺗﺠﺪ أﺣﻴﺎﻧﺎ ﺑﻌﺪ أن ﺗﺴري اﻷﻣﻮر ﻗﻠﻴﻼ أﻧﻬﺎ ﻟﻴﺴـﺖ‬
‫ﻏري ﻣﺤﺒﺒﺔ أو ﻣﻘﻴﺘﺔ ﺣﺘﻰ وﻟﻮ ﺗﻮﻗﻔـﺖ ﺑﻌـﺪ ﺧﻤـﺲ دﻗـﺎﺋﻖ ﻓﺴـﻮف ﺗﻜـﻮن أﻓﻀـﻞ ﺣـﺎﻻ ﺑﺎﻟﻨﺴـﺒﺔ ﻹمتﺎﻣـﻚ‬
‫ﻟﻠﻤﻬﻤﺔ‪.‬‬
‫واﳌﻔﻬﻮم اﳌﻬﻢ اﻟﺬي ﻳﺠﺐ أن ﺗﺤﻤﻠﻪ ﰲ ذﻫﻨﻚ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻘـﻮم مبﻬﻤـﺔ ﻏـري ﻣﺤﺒﺒـﺔ‪/‬ﻟـﻚ ﻫـﻮ )ﻣﺒـﺪأ‬
‫ﺑﺎرﻳﺘﻮا(‪ :‬ﻣﻌﻈﻢ اﻟﻘﻴﻤﺔ ﺗﻔﴪﻫﺎ أﻗﻠﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻨﺎﴏ وﻫﺬا اﳌﻘﺼـﻮد ﺑﻘﺎﻋـﺪة ‪ ٢٠/٨٠‬أي أن ‪ %٨٠‬ﻣـﻦ اﻟﻘﻴﻤـﺔ‬
‫)اﻟﻔﺎﺋﺪة( ﺗﺄيت ﻣﻦ ‪ %٢٠‬ﻣﻦ اﻟﻌﻨﺎﴏ و‪ %٢٠‬اﻟﺒﺎﻗﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﻤﺔ ﺗﺄيت ﻣﻦ ‪ %٨٠‬ﻣﻦ اﻟﻌﻨﺎﴏ‪.‬‬
‫اﻟﻘﻠﻴﻞ اﳌﻬﻢ واﻟﻜﺜري اﻟﺘﺎﻓﻪ وﻫﻜﺬا ﻓﺈن ‪ %٨٠‬ﻣـﻦ اﳌﺒﻴﻌـﺎت أو اﻟﻨﺘـﺎﺋﺞ ﺗـﺄيت ﻣـﻦ ‪ %٢٠‬ﻣـﻦ ﺧـﻂ‬
‫اﻹﻧﺘـــــــــﺎج أو اﳌـــــــــﻮﻇﻔني و‪ %٨٠‬ﻣـــــــــﻦ اﳌﺸـــــــــﻜﻼت اﳌـــــــــﻮﻇﻔني ﺗـــــــــﺄيت ﻣـــــــــﻦ‬
‫‪ %٢٠‬ﻣﻦ اﳌﻮﻇﻔني و ‪ %٨٠‬ﻣﻦ اﻟﺸﻜﺎوي ﺗﺄيت ﻣﻦ ‪ %٢٠‬ﻣﻦ اﻟﻨﺎس‪.‬‬
‫وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺗﻌﺮف ﻋﲆ ﻧﺸﺎﻃﺎﺗﻚ اﻟﻘﻠﻴﻠﺔ اﳌﻬﻤﺔ ورﻛﺰ اﻧﺘﺒﺎﻫﻚ ﻋﲆ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺘﻠﻚ اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت أوﻻ ﻋﻨﺪﻣﺎ‬
‫ﺗﻔﻌﻞ ذﻟﻚ ﺗﻘﻠﻞ ﻛﺜريا ﻣﻦ اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻟﺪﻳﻚ ﰲ اﻟﺘﺄﺟﻴﻞ‪.‬‬
‫أﻣﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﴩوﻋﺎت اﻟﺼﻌﺒﺔ ﻓﻬﺬا ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻧﻮﻋﺎ ﻣﺨﺘﻠﻔﺎ ﻣﻦ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﻧﺘﺠﻨـﺐ اﳌﻬـﺎم‬
‫اﻟﺼﻌﺒﺔ ﻷﻧﻨﺎ وﺑﻜﻞ ﺑﺴﺎﻃﺔ ﻻ ﻧﻌﺮف ﻣﻦ أﻳﻦ ﻧﺒﺪأ ﻣﻤﻜﻦ أن ﺗﻜﻮن اﳌﻬﻤﺔ ﺻﻌﺒﺔ ﺟﺪا ﺑﺤﻴـﺚ أﻧﻬـﺎ متﻜﻨﻨـﺎ ﰲ‬
‫إﻳﺠﺎد ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻟﻠﺘﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ اﻟﺘﻌﻘﻴﺪ اﻟﻮاﺿﺢ ﺑﺤﻴـﺚ ﻻ ﺗﺒـﺪو اﳌﻬﻤـﺔ ﺻـﻌﺒﺔ وﻏﺎﻟﺒـﺎ ﻣـﺎ ﺗﻘـﺪم ﻟﻨـﺎ اﳌﺸـﻜﻼت‬
‫اﻟﺼﻌﺒﺔ اﳌﺤرية أﻓﻀﻞ اﻟﻔﺮص وﻳﺘﺤﺪث )ﺑﻮل ﺗﻮرﻳﻨﻪ( ﻣﺆﻟﻒ ﻛﺘﺎب )ﻣﻐﺎﻣﺮات اﻟﻌﻴﺶ( واﺻﻔﺎ ﻟﻨﺎ اﳌﺸﻜﻼت‬

‫ﻋﲆ ﺷﻜﻞ ﻣﻐﺎﻣﺮات "ﻫﻨﺎك ﺗﻨﺎﻗﺾ ﻏﺮﻳﺐ ﺑني اﻟﺤرية اﻟﻜﺒرية اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺒﻂ اﳌﺮء ﻗﺒﻞ اﻟﺒﺪء ﺑﺎﳌﻐﺎﻣﺮة‬
‫واﻟﺸﻌﻮر اﻟﻐﺮﻳﺐ ﺑﺎﻹﺛﺎرة اﻟﺬي ﻳﻨﺘﺎﺑﻨﺎ ﻋﻨﺪ اﻟﺒﺪء ﻓﻴﻬﺎ‪ ..‬ﻓﻌﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﺨﺬ اﳌﺮء ﻗﺮاره ﰲ أﺧﺬه ﻫﺬه اﳌﻐﺎﻣﺮة ﻓﺈﻧﻪ‬
‫ﻳﺘﻨﺒﻪ اﱃ وﺟﻮد ﻗﻮة ﺟﺪﻳﺪة ﻟﺪﻳﻪ مل ﻳﻜﻦ ﻳﻌﺘﻘﺪ وﺟﻮدﻫﺎ وﻫﻲ اﻟﺘﻲ ﺗﻨﻘﺬه ﻣﻦ ﺣريﺗﻪ"‪.‬‬
‫وأﺣﻴﺎﻧﺎ ﺗﺒﺪو ﻟﻨﺎ اﻷﺷﻴﺎء ﺻﻌﺒﺔ ﻷﻧﻨﺎ ﻻ ﻧﻌﺮف ﻋﻨﻬﺎ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻜﺎﻓﻴﺔ وﻋـﺪم اﳌﻌﺮﻓـﺔ ﻳـﺆدي ﻏﺎﻟﺒـﺎ‬
‫اﱃ اﻟﻨﻘﺺ ﰲ اﻻﻫﺘامم ﻓﻜﻠام ﻋﺮﻓﻨﺎ أﻛرث ﻋﻦ اﻷﺷﻴﺎء أردﻧﺎ أن ﻧﻌﺮف ﻋﻨﻬﺎ زﻳﺎدة وأﺻﺒﺤﻨﺎ أﻛرث إﺛـﺎرة واﻧﺸـﻐﺎﻻ‬
‫ﺑﻬﺎ ﻟﻬﺬا ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻴﻚ ان ﺗﺤﺼﻞ ﻋﲆ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت أﻛرث‪.‬‬
‫ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﱰدد وﻫﻮ ﺛﺎﻟﺚ أﻛﱪ أﺳﺒﺎب اﻟﺘﺄﺟﻴﻞ وأﺣﺪ أﺳﺒﺎﺑﻪ ﻫﻮ اﻟﺮﻏﺒﺔ اﻟﻘﻮﻳﺔ ﰲ أن ﺗﻜﻮن ﻣﺼﻴﺒﺎ‬
‫أو أﻻ ﺗﺮﺗﻜﺐ ﺧﻄﺄ‪.‬‬
‫ميﻜﻦ أن ﻳﻌﻮد اﻟﱰدد اﱃ اﻟﺨﻮف اﻟﻐﺎﻣﺾ ﻣﻦ أن ﺧﻄﺄ ﻣـﺎ ﺳـﻴﺤﺪث ﻣﺒـﺪﻻ ﻣـﻦ اﻟﺘﺄﺟﻴـﻞ ﺑﺴـﺒﺐ‬
‫اﻟﻘﻠﻖ رﻛﺰ ﻋﲆ ﻣﺎ ﺗﻮد ﺗﺤﻘﻴﻘﻪ‪ ،‬اﻛﺘﺐ ﻛﻞ اﻟﻌﻘﺒﺎت اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ أو اﳌﺸﻜﻼت اﻟﺘﻲ ميﻜﻦ ان متﻨﻌﻚ ﻣـﻦ ﺗﺤﻘﻴـﻖ‬
‫ﻧﺘﺎﺋﺠﻚ ﺛﻢ ﺗﺄﻣﻞ ﰲ ﻛﻞ ﻣﺸﻜﻠﺔ وﻓﻜﺮ ﰲ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻄﺮق اﻟﺘـﻲ ﺗﺴـﺘﻄﻴﻊ أن ﺗﺤﻠﻬـﺎ ﺑﻬـﺎ‪ .‬اﻛﺘـﺐ ﻛـﻞ اﻟﺤﻠـﻮل‬
‫اﳌﻤﻜﻨﺔ واﺧﱰ أﻓﻀﻠﻬﺎ ﻟﻘﺪ أﺻﺒﺢ ﻟﺪﻳﻚ اﻵن أﺳﺎس ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﻌﻤﻞ اﻹﻳﺠﺎيب‪.‬‬
‫واﻷﺳﻠﻮب اﻵﺧﺮ ﻟﻠﺘﻐﻠﺐ ﻋﲆ اﳌﺨﺎوف اﻟﻐﺎﻣﻀﺔ ﻫﻮ أن ﺗﻌﺪ ﻗﺎمئﺔ ﺑﺎﻷﺷﻴﺎء اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻠﻘﻚ اﻛﺘﺐ ﻛـﻞ‬
‫اﻷﺷﻴﺎء اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﻘﺪ أﻧﻬﺎ ميﻜﻦ أﻻ ﺗﺴري ﺟﻴﺪا اﻗﺮأ ﻫﺬه اﻟﻘﺎمئﺔ ﻣـﻦ وﻗـﺖ ﻵﺧـﺮ واﻛﺘـﺐ ﻣﻼﺣﻈـﺎت ﻋـام ﻗـﺪ‬
‫ﺣﺼﻞ ﻓﻌﻼ ﰲ ﻛﻞ ﻣﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻣﻦ اﳌﺤﺘﻤﻞ أن ﺗﺠﺪ أن ﻣﻌﻈﻢ ﻣﺎ ﻛﺎن ﻳﻘﻠﻘﻚ مل ﻳﺤﺪث وﺳﻮف ﺗﺘﻌﻠﻢ ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﻘﺎمئﺔ أﻻ ﺗﻘﻠـﻖ‬
‫ﻛﺜريا ﻫﻜﺬا‪.‬‬
‫ﻫﻨﺎﻟﻚ وﻗﺖ ﻟﻠﺘﻔﻜري واﻟﱰوي وﻫﻨﺎك وﻗﺖ ﻟﻠﻌﻤﻞ أﻣﺎ وﻗﺖ اﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮار ﻓﻬـﻮ ﻋﻨـﺪﻣﺎ ﻻ ﺗﻀـﻴﻒ‬
‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺠﺪﻳﺪة اﱃ ﻧﻮﻋﻴﺔ اﻟﻘﺮار ﺷﻴﺌﺎ ﻳﺬﻛﺮ اﺟﺘﻬﺪ ﰲ أن ﺗﺤﺼﻞ ﻋﲆ أﻓﻀﻞ ﻗﺮار ﺛﻢ ﺗﺎﺑﻊ اﻟﻌﻤـﻞ إﺿـﺎﻓﺔ‬
‫اﱃ ﻫﺬا ﻻ ﺗﻌﺪ اﻟﺘﻔﻜري ﰲ اﳌﺸﻜﻠﺔ ﻣﺮة أﺧﺮى‪.‬‬

‫وﰲ اﻟﻨﻬﺎﻳﺔ ﺗﺬﻛﺮ دامئﺎ أن ﺗﺴﻮﻳﻒ أو ﺗﺄﺟﻴﻞ اﻟﻌﻤﻞ ﻫﻮ مبﺜﺎﺑﺔ اﻟﻠﺺ اﻟﺬي ﻳﴪق اﻟﻮﻗـﺖ وﻳﺤﻄـﻢ‬
‫اﻵﻣﺎل وﻳﺒﺪد اﻷﺣﻼم ﻟﺬا اﺑﺪأ اﻟﻌﻤﻞ اﻵن‪ ..‬وﻓﻮرا‪.‬‬
‫ﻛﻴﻒ ﺗﺘﻮﻗﻒ ﻋﻦ اﻟﺘﺄﺟﻴﻞ؟؟‬
‫ﻫﺬه ﻋﺪة ﻧﺼﺎﺋﺢ وأﺳﺎﻟﻴﺐ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻛﺜريا ﻟﻠﺘﻮﻗﻒ أو ﻟﻮﺿﻊ ﺣﺪ ﻟﻠﺘﺄﺟﻴﻞ‪:‬‬
‫‪ -١‬أﻋﻠﻢ أن اﻟﺘﺄﺟﻴﻞ ﻟﻴﺲ اﻟﺤﻞ ﳌﻌﺎﻟﺠﺔ أﻋامﻟﻚ‪:‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﻳﻀﻊ اﳌﺆﺟﻠﻮن أﻧﻔﺴﻬﻢ ﺗﺤﺖ ﺿﻐﻮط اﻧﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻻ ﻣﻌﻨﻰ ﻟﻬﺎ وﺣﻴـﺚ متﺘﻠـﺊ ﺣﻴـﺎﺗﻬﻢ ﺑﺎﳌﻠـﻞ واﻹﺣﺒـﺎط‬
‫ﻟﻬﺬا ﻓﺈن إدراك اﻟﺤﻘﻴﻘﺔ واﻹﻗﺮار ﺑﻮﺟﻮدﻫﺎ ﻳﺴﺎﻋﺪان اﳌﺆﺟﻞ ﻋﲆ اﻟﻨﻈﺮ اﱃ اﳌﻬﻤﺔ ﻧﻈﺮة ﺟﺪﻳﺪة وﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﻗﺴﻢ اﳌﺸﻜﻼت اﻟﻜﺒرية اﱃ أﺣﺠﺎم ميﻜﻦ اﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻴﻬﺎ‪:‬‬
‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮن ﳌﻬﻤﺔ ﻛﺒرية ﺟﺪا ﻳﻘﻮل )ﺑﻠﻴﺲ( ﺗﻮﻗﻒ ﻗﻠﻴﻼ وﻓﻜﺮ ﰲ اﻷﻣﺮ ﻋﲆ ورق اﻛﺘـﺐ ﻛـﻞ ﺧﻄـﻮة ﻳﺠـﺐ‬
‫اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻬﺎ ﻹﻧﻬﺎء اﻟﻌﻤﻞ ورﺗﺒﻬﺎ زﻣﻨﻴﺎ ﻛﻠام ﻛﺎﻧﺖ اﻟﺨﻄﻮات أﺻﻐﺮ ﻛﺎن اﻟﻮﺿﻊ أﻓﻀﻞ ﺣﺘﻰ اﳌﻬﺎم اﻟﺼﻐرية ﺟﺪا‬
‫اﻟﺘﻲ ﺳﻮف ﺗﺄﺧﺬ دﻗﻴﻘﺔ واﺣﺪة ﻳﺠﺐ ﻛﺘﺎﺑﺘﻬﺎ ﰲ ﻣﻜﺎن ﻣﻨﻔﺼﻞ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺧﻄﻂ وﻧﻔﺬ ﻣﻬﻤﺔ أوﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫إن اﻻﺑﺘﺪاء ﰲ اﻟﻌﻤﻞ ﻫﻮ أﻛرث ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻟﻠﻤﺆﺟﻠني ﻓﺎﳌﺆﺟﻞ اﳌﺰﻣﻦ ﺳﻴﻘﻮم ﺑﻌﺪد ﻻ ﺣﴫ ﻟﻪ ﻣﻦ اﳌﻬﺎم اﻟﺼﻐرية‬
‫ﺣﺘﻰ ﻳﺘﺠﻨﺐ اﻻﺑﺘﺪاء ﰲ اﳌﴩوع وﻫﻜﺬا ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻣﻨﻚ ﰲ ﻫﺬا اﻷﺳﻠﻮب اﺑﺘﻜﺎر ﻣﻬﻤـﺔ ﻣﺨﺘﴫـة ﻟﻼﺑﺘـﺪاء ﺑﻬـﺎ‬
‫وﻣﻦ ﺛﻢ ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ ﻓﻮرا‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﺿﻊ رﻫﺎﻧﺎ ﻋﲆ ﻧﻔﺴﻚ‪:‬‬
‫إن ﻋﻤﻠﻴﺔ وﺿﻊ اﻟﺮﻫﺎن ﻫﺬه ﻻ ﺗﺸﻔﻲ ﻣـﻦ ﻣﺸـﻜﻠﺔ اﻟﺘﺄﺟﻴـﻞ ﻟﻜﻨﻬـﺎ ﺗﺴـﺎﻋﺪ ﻋـﲆ وﺿـﻊ منـﻮذج ﻟﻠﻨﺠـﺎح ﰲ‬
‫اﻟﻮﺻﻮل اﱃ ﺗﺤﻘﻴﻖ إﻧﺠﺎز اﻷﻋامل ﰲ اﻟﻮﻗﺖ اﳌﺤﺪد ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -٥‬اﺑﺘﻜﺮ ﻧﻈﺎﻣﺎ ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ ﻟﻜﻦ ﻛﻦ ﺻﺎدﻗﺎ ﻣﻊ ﻧﻔﺴﻚ‪:‬‬
‫ﻳﻘﻮل )ﻟﻮﺑﻮف( "إذا ﻗﻤﺖ مبﻬﻤﺔ ﺗﺄﻛﺪ ﻣﻦ أﻧﻚ ﺗﻌﻄﻲ ﻟﻨﻔﺴﻚ اﳌﻜﺎﻓﺄة وإذا مل ﺗﻨﺠﺰﻫﺎ ﻻ ﺗﺄﺧﺬ اﳌﻜﺎﻓﺄة"‪.‬‬

‫‪ -٦‬ﺟﺮب ﺧﻄﺔ ﺻﻐرية ﳌﺪة ﺧﻤﺲ دﻗﺎﺋﻖ‪:‬‬

‫)ﻣﻬام ﻛﺎﻧﺖ اﳌﻬﻤﺔ ﻏري ﻣﺤﺒﺒﺔ( ﻳﻘﻮل ادوﻳﻦ ﺑﻠﻴﺲ "ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﺗﻘﻨﻊ ﻧﻔﺴﻚ ﺑﺎﻻﻟﺘﺰام ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﳌـﺪة ﺧﻤـﺲ‬
‫دﻗﺎﺋﻖ ﻓﻘﻂ ﻋﻠﻴﻬﺎ"‪.‬‬
‫‪ -٧‬اﺑﺪأ ﺑﺄﺻﻌﺐ ﺟﺰء أوﻻ‪:‬‬
‫ﻓﺈذا ﻛﺎن أﺻﻌﺐ ﺟﺰء ﰲ اﳌﴩوع ﻫﻮ ﺟﻤﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﺜﻼ ﻓﺈن ﻋﲆ اﳌﺆﺟﻞ أن ﻳﺒﺪأ ﺑﻬﺬا اﻟﺠﺎﻧـﺐ أوﻻ ﺑﻌـﺪ‬
‫ذﻟﻚ ﺗﺒﺪو ﺧﻄﻮة ﺗﺤﻠﻴﻞ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﺳﻬﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ -٨‬ﺻﻤﻢ ﺑﻴﺌﺔ ﻋﻤﻠﻚ‪:‬‬
‫ﻳﺸري ﻋﺎمل اﻟﻨﻔﺲ )وﻟﻴﺎم ﻧﺎدس( إﱃ أن ﺑﻴﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻠﻴﺌﺔ ﺑﺎﳌﺼﺎﺋﺪ اﻟﺘﻲ ﺗﻀﻴﻊ وﻗﺘﻚ وﺗﻌﻮﻗﻚ ﻋﻦ اﻻﺑﺘـﺪاء او‬
‫اﻻﻧﺘﻬﺎء ﻣﻦ اﳌﴩوﻋﺎت اﳌﻬﻤﺔ ﻓﻤﺜﻼ رﻓﻮف اﳌﺠـﻼت‪ ،‬ﻏـﺮف اﻻﺟﺘامﻋـﺎت‪ ،‬اﺳـﱰاﺣﺎت وﺗﻨـﺎول اﻟﻘﻬـﻮة ﻛﻠﻬـﺎ‬
‫ﺗﺴﻬﻞ ﻋﲆ اﳌﺆﺟﻞ أن ﻳﻀﻴﻊ اﻟﻮﻗﺖ وﻳﺆﺟﻞ اﳌﻬامت‪.‬‬
‫اﳌﺠﺎل اﻟﺴﺎدس ‪ :‬اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ اﻟﻔﻌﺎل‪:‬‬
‫ﻫﺆﻻء اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺴﺘﻤﺘﻌﻮن ﺑﺎﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ ﻳﺠﺪوﻧﻬﺎ واﻟﺬﻳﻦ ﻳﺤﺒﻮن ﻣامرﺳﺔ اﻟﺴـﻠﻄﺔ ﻳﻔﺘﻘـﺪوﻧﻬﺎ ﺗﺘﻌـﺪد‬
‫ﺗﻌﺮﻳﻔﺎت اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﺑﺘﻌﺪد اﳌﺆﻟﻔني‪ .‬وأﻫﻢ ﻫﺬه اﻟﺘﻌﺮﻳﻔﺎت )ﻣﺎﻟﻜﻮم ﻓﻮرﺑﺲ( ﻫﻮ إﻋﻄﺎء ﺳﻠﻄﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘـﺮار‬
‫اﱃ اﳌﺴﺘﻮى اﻹداري اﻷدىن ﰲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻧﻘﻞ ﺣﻖ اﻟﺘﴫف واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﱃ اﳌﺮؤوﺳني‪.‬‬
‫وﻫﻨﺎﻟﻚ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﺸﺘﻖ ﻣﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻹدارة وﻫﻮ ﺑﺴﻴﻂ وﻳﺘﻀﻤﻦ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﳌﻬﺎم او ﺗﺤﻘﻴـﻖ اﻟﻨﺘـﺎﺋﺞ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻓﺈن اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ أﺳﺎﺳـﺎ ﻳﻘـﻮم ﻋـﲆ ﺗﺤﻔﻴـﺰ اﻵﺧـﺮﻳﻦ ﻟﺘﺤﻘﻴـﻖ ﻫـﺬه اﻟﻨﺘـﺎﺋﺞ وﺑﺎﻟﺘـﺎﱄ ﻓـﺈن‬
‫اﻟﺸﺨﺺ اﻟﺬي ﻻ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﺑﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻻ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﻳﺪﻳﺮ ﺑﻔﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ أﺳﻠﻮب ﻣﻦ أﺳﺎﻟﻴﺐ إدارة‬
‫اﻟﻮﻗﺖ وأﻫﻤﻴﺔ اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﺟﺎءت أﺳﺎﺳﺎ اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻌﺪة أﺳﺒﺎب ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -١‬اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﲆ اﻟﻘﻀﺎﻳﺎ واﻷﻧﺸﻄﺔ اﳌﻬﻤﺔ‪ :‬ﻓﺎﳌﺪﻳﺮ اﻟﺬي ﻻ ﻳﻔﻮض ﺳﻠﻄﺎﺗﻪ ﻳﺠﺎر ﻋﺎدة ﺑﺎﻟﺸﻜﻮى ﻓﻴﻘﻮل‬
‫ﺗﺎرة )ﻳﺠﺐ أن ﻳﻜﻮن ﰲ ﻋﺪة أﻣﺎﻛﻦ ﰲ وﻗﺖ واﺣﺪ(‪.‬‬

‫)ﻟﻘﺪ أﺻﺒﺖ ﺑﺎﻷﻣﺮاض ﺑﺴـﺒﺐ ﺿـﻐﻂ اﻟﻌﻤـﻞ( ﻟـﻴﺲ ﻟـﺪي وﻗـﺖ ﻛـﺎﰲ‪ ..‬أﻣـﺎ إذا أدرك اﳌـﺪﻳﺮ أﻫﻤﻴـﺔ‬
‫اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ واﻛﺘﺴﺒﺖ اﳌﻬﺎرة ﰲ ذﻟﻚ وﻣﺎرﺳﻬﺎ ﻋﻦ رﴇ واﻗﺘﻨﺎع ﺑﺄﻧﻪ ﻳﻜﻮن ﻗﺪ ﻣﴙ ﰲ اﻟﻄﺮﻳﻖ اﻟﺼـﺤﻴﺢ‬
‫اﳌﺆدي اﱃ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ دون ﺗﻮﺗﺮ‪.‬‬
‫‪ -٢‬اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻌﻤﲇ اﳌﺮؤوﺳني‪ :‬اﻟﺮﺋﻴﺲ اﻟﺬي ﻻ ﻳﻨﻔﻖ اﻟﻮﻗﺖ ﰲ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺎﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘـﻲ ﻳﺴـﺘﻄﻴﻊ اﳌﺮؤوﺳـني‬
‫أن ﻳﻘﻮﻣﻮا ﺑﻬﺎ ﻻ ﻳﺪﻳﺮ وﻗﺘﻪ ﺟﻴﺪا ﺑﻞ ﻳﻌﺘﱪ دون ﻣﻐﺎﻻة‪ :‬أﻧﻪ ﺳﺎرق ﻟﻠﻮﻗﺖ ﻓﻬـﻮ ﻳﴪـق ﻣـﻦ ﻣﺮؤوﺳـﻴﻪ‬
‫ﺗﻠﻚ اﳌﻬﺎم اﻟﺘﻲ ﻛﺎن ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﺗﺴﺘﻨﺪ إﻟﻴﻬﻢ وﻳﺤﻮل ﺗﺒﻌﺎ ﻟﺬﻟﻚ دون ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻬﺎراﺗﻬﻢ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺗﺪﻋﻴﻢ ﺛﻘﺔ اﳌﺮؤوﺳني ﺑﺄﻧﻔﺴﻬﻢ وﻣﻌـﺎﻣﻠﺘﻬﻢ ﻛـﺄﻓﺮاد ﻧﺎﺿـﺠني‪ :‬وﻳﻌﺘـﱪ اﻟﺘﻔـﻮﻳﺾ ﻫـﻮ ﺑﺪاﻳـﺔ اﻟﻄﺮﻳـﻖ اﱃ‬
‫اﻹﻓﺎدة ﻣﻦ ﻣﻮاﻫﺐ اﳌﺮؤوﺳني وﺧﱪاﺗﻬﻢ وﻗﺪراﺗﻬﻢ ﺣﻴﺚ أن ﺷﻌﻮر اﳌﻮﻇـﻒ ﺑﺄﻧـﻪ ﺟـﺰء ﻣـﻦ اﻟﺴـﻠﻄﺔ‬
‫وأﺻﺒﺢ ﰲ ﻳﺪﻳﻪ ﺳﻠﻄﺎت ﻳﺰﻳﺪ ﻫﺬا ﻣﻦ ﺛﻘﺘﻪ ﺑﻨﻔﺴﻪ وﻳﺪﻓﻌﻪ اﱃ اﻻﺑﺘﻜـﺎر واﺳـﺘﻐﻼل ﻣﻮاﻫﺒـﻪ وﺧﱪاﺗـﻪ‬
‫وﻗﺪراﺗﻪ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻌﻤﻞ‪ :‬ﻓﺎﳌﺮؤوس أﻛرث ﻗﺮﺑﺎ ﻣﻦ اﻟﺮﺋﻴﺲ ﳌﻮاﻗﻊ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻣام ﻳﺘﻴﺢ ﻟﻪ ﴎﻋﺔ اﻟﺒﺖ ﰲ اﻷﻣـﻮر واﺗﺨـﺎذ‬
‫اﻟﻘﺮارات دون اﻟﺮﺟﻮع اﱃ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻷﻋﲆ‪.‬‬
‫وإذا ﻛﺎن اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﻣﻬام ﰲ اﻟﺤﺎﻻت اﻟﻌﺎدﻳﺔ ﻓﺈﻧﻪ أﻛرث أﻫﻤﻴـﺔ ﻓـﻴام ﻫـﻮ ﻋﺎﺟـﻞ وﻻ ﻳﺤﺘﻤـﻞ اﻟﺘـﺄﺧري ﻛـام ﰲ‬
‫ﺣﺎﻻت اﻹﺳﻌﺎف واﻟﺤﺮﻳﻖ وﻏريﻫﺎ‪.‬‬
‫إن اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﻣﻬﺎرة ميﻜﻦ اﻣﺘﻼﻛﻬﺎ وﺗﻨﴫف أو ﻣﺎ ﺗﻨﴫف اﱃ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻧﻮع اﳌﻬﺎم اﻟﺘﻲ ميﻜﻦ ﺗﻔﻮﻳﻀﻬﺎ وﻣﺎ ﻫﻲ‬
‫اﳌﻬﺎم اﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ أن ﻳﻘﻮم ﺑﻬﺎ اﻟﺮﺋﻴﺲ واﻟﺘﻲ ميﻜﻦ أن ﻳﻔﻮﺿﻬﺎ وﻣﻦ ﻫﻢ اﻷﺷﺨﺎص اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﻢ ﺗﻔﻮﻳﻀﻬﻢ وﻣـﺎ‬
‫ﻣﻘﺪار اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﺘﻔﻮﻳﺾ واﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻘﺪرة اﳌﺮؤوﺳني وﻣﺎ ﻣﺪى إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ اﺳﺘﺨﺪام ﻫـﺬه اﻟﺴـﻠﻄﺔ ﻣـﻦ‬
‫ﻗﺒﻠﻪ وﰲ أي ﻇﺮوف ﻳﺮﺟﻊ اﻟﺮﺋﻴﺲ اﱃ اﳌﺮؤوس ﻟﻠﻨﺼﺢ واﻟﺮأي وأﺧريا ﻣـﺎ ﻫـﻲ ﻃـﺮق اﻟﺮﻗﺎﺑـﺔ واﳌﺘﺎﺑﻌـﺔ اﻟﺘـﻲ‬
‫ميﻜﻦ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻋﻨﺪ اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‪.‬‬

‫وﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ اﻟﻔﻌﺎل ﺗﻜﻮن ﺑﺎﺗﺒﺎع اﻟﺨﻄﻮات اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ وﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ -١‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺑﻮﺿﻮح اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ اﳌﺮاد اﻟﺘﻮﺻﻞ اﻟﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﳌﺴﺆوﻟني وﺣﺪود اﻟﺴﻠﻄﺔ اﳌﻔﻮﺿﺔ أو ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺧﻠﻖ ﻣﻨﺎخ ﻳﺤﻔﺰ اﳌﺮؤوﺳني ﻋﲆ اﻹﻧﺠﺎز‪.‬‬
‫‪ -٤‬اﻟﻄﻠﺐ ﻣﻦ اﳌﺮؤوﺳني ﻋﻤﻼ ﻣﻜﺘﻤﻼ‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﺗﺰوﻳﺪ اﳌﺮؤوﺳني ﺑﺎﻟﺘﺪرﻳﺐ اﳌﻄﻠﻮب‪.‬‬
‫‪ -٦‬وﺿﻊ أﻧﻈﻤﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ واﳌﺘﺎﺑﻌﺔ اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ‪.‬‬


‫‪12‬‬
‫* ﳌﺤﺔ ﺗﺎرﻳﺨﻴﺔ‬
‫* اﻟﺮأي اﻟﻌﺎم ﰲ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺑﺎﻟﱰﺑﻴﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ‬
‫* ﺧﺼﺎﺋﺺ وﻣﺰاﻳﺎ اﻟﺮأي اﻟﻌﺎم اﻟﺮﻳﺎﴈ‬
‫* ﻃﺮق دراﺳﺔ اﻟﺮأي اﻟﻌﺎم اﻟﺮﻳﺎﴈ‬
‫* دور اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﰲ ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻟﺒﻄﻮﻻت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ‬
‫* اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﺪﻋﺎﻳﺔ‬
‫* اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻹﻋﻼن‬
‫* اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻻﻋﻼم اﻟﺮﻳﺎﴈ‬
‫* اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﺘﺴﻮﻳﻖ اﻟﺮﻳﺎﴈ‬



‫ﳌﺤﺔ ﺗﺎرﻳﺨﻴﺔ‪:‬‬
‫"اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻇﺎﻫﺮة اﺟﺘامﻋﻴﺔ ارﺗﺒﻂ ﻇﻬﻮرﻫﺎ ﺑﻨﺸﺄة اﳌﺠﺘﻤﻌﺎت ﻣﻦ اﻷزل‪ ،‬وﻫﻲ أﻳﻀﺎ ﻓﻦ ﺣﻴﺚ اﺳﺘﻔﺎد‬
‫ﻣﻦ اﻟﺘﻄﻮر اﻟﻜﺒري اﻟﺬي ﺣﻘﻘﺘﻪ اﻟﻌﻠﻮم اﻻﺟﺘامﻋﻴﺔ واﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﺧﻼل ﻫﺬا اﻟﻘﺮن‪ ،‬وﻫـﻮ اﻟﺘﻄـﻮر اﻟـﺬي اﻧﻌﻜـﺲ‬
‫أﻳﻀﺎ ﻋﲆ دراﺳﺎت اﻹﻋﻼم واﻟﺪﻋﺎﻳﺔ واﻹﻋﻼن" ‪.‬‬
‫وميﻜﻦ ﺗﻘﺴﻴﻢ اﻟﺘﻄﻮر اﻟﺘﺎرﻳﺨﻲ ﻟﻠﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ إﱃ ﻗﺴﻤني رﺋﻴﺴني‪:‬‬
‫‪ -١‬اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﰲ اﻟﻌﴫ اﻟﻘﺪﻳﻢ‪ ،‬وﺗﺸﻤﻞ اﻟﻨﺸـﺎﻃﺎت اﻟﺘـﻲ ميﻜـﻦ اﻋﺘﺒﺎرﻫـﺎ اﻟﺒـﺬور اﻷوﱃ ﻟﻬـﺎ‪،‬‬
‫واﻟﺘﻲ متﺘﺪ ﻣﻨﺬ وﺟﻮد اﻹﻧﺴﺎن اﻟﺒﺪايئ وﺣﺘﻰ اﻟﻘﺮن اﻟﺘﺎﺳﻊ ﻋﴩ‪.‬‬
‫‪ -٢‬اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﰲ اﻟﻌﴫ اﻟﺤﺪﻳﺚ‪ ،‬وﻫﻲ اﻟﻨﺸﺎط واﻟﻌﻠﻢ اﻟﺬي وﻟﺪ ﻣﻊ ﻣﻄﻠـﻊ اﻟﻘـﺮن اﻟﻌﴩـﻳﻦ‬
‫وﺗﻄﻮر إﱃ ﻣﺎ ﻫﻮ ﻋﻠﻴﻪ اﻵن‪.‬‬
‫أوﻻ‪ :‬اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﰲ اﻟﻌﴫ اﻟﻘﺪﻳﻢ‪:‬‬
‫أن اﳌﺘﺄﻣــﻞ ﰲ ﺗــﺎرﻳﺦ ﺗﻄــﻮر اﻟﻌﻼﻗــﺎت اﻟﻌﺎﻣــﺔ ﻳﻼﺣــﻆ أن ﺗﻄــﻮر اﻟﻮﺳــﺎﺋﻞ اﻟﺘــﻲ اﺳــﺘﺨﺪﻣﺖ ﰲ‬
‫ﻣامرﺳﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻳﺘﻔﻖ ﻣﻊ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻷﻓﺮاد واﻟﺠامﻋﺎت واﳌﺆﺳﺴﺎت اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ورمبﺎ ﺗﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ﺣﺠﻤﻬﺎ وﻃﺒﻴﻌﺘﻬﺎ‬
‫وﻣﻴﺰاﻧﻴﺘﻬﺎ وﺗﺎرﻳﺨﻬﺎ‪ .‬واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻛﻨﺸﺎط ﻣﺎرﺳﻬﺎ اﻹﻧﺴﺎن ﻣﻨﺬ أﻗﺪم اﻟﻌﺼﻮر ﻛﻮﺳﻴﻠﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻔـﺎﻫﻢ‬
‫واﻟﺘﻌﺎون ﻣﻊ ﺑﺎﻗﻲ أﻓﺮاد اﳌﺠﺘﻤﻊ اﻟﺬي ﻳﻌﻴﺶ ﻓﻴﻪ‪ .‬وﻣﻊ ﻇﻬﻮر اﻟﺘﺠﻤﻌﺎت اﻟﺒﴩﻳﺔ ﻋـﲆ ﺷـﻜﻞ أﴎ وﻋﻮاﺋـﻞ‬
‫وﻣﻦ ﺛﻢ ﻋﲆ ﺷﻜﻞ ﻋﺸﺎﺋﺮ وﻗﺒﺎﺋﻞ وﻣﻊ ﺗﺪرﺟﻬﺎ ﻋﲆ ﻣﺮ اﻷﺟﻴﺎل ﻇﻬﺮت اﻟﻘﺮى واﳌﺪن واﻷﻗـﻮام واﻷﻣـﻢ‪ ،‬ﻛـﺎن‬
‫ﻟﺰاﻣﺎ ﻋﲆ أﺑﻨﺎء اﻟﺒﴩ وﺗﺤﺖ ﺗﺄﺛري اﻟﺒﻴﺌﺔ وﻗﺴﺎوﺗﻬﺎ وﻣﺨﺎﻃﺮﻫـﺎ أن ﻳﻘﻴﻤـﻮا اﻟﻌﻼﻗـﺎت اﳌﺘﺒﺎدﻟـﺔ ﻓـﻴام ﺑﻴـﻨﻬﻢ؟‬
‫ﻓﻔﻲ اﳌﺠﺘﻤﻌﺎت‬

‫اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ اﻟﺒﺪاﺋﻴﺔ ﻛﺎن رب اﻷﴎة ﻫﻮ اﻟﺬي ﻳﺴﻮس أﺧﺒﺎر اﻟﺤﺮوب أو اﻟﺰواج أو اﻟﻮﻓﺎه أو اﻟﻌﻤﻞ‪،‬‬
‫ﻣﺴﺘﺨﺪﻣﺎ ﰲ ﺗﻮﺻﻴﻞ ﻫﺬه اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺒﺪاﺋﻴﺔ ﻣﺜﻞ اﻟﻄﺒﻮل أو اﻟﺮﻗﺺ أو ﻟﻮن اﳌﻼﺑﺲ وﻧﻮﻋﻴﺘﻬﺎ‪ .‬وﻗﺪ‬
‫اﺗﺨﺬت اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ ﺷﻜﻼ ﺗﺨﺼﺼﻴﺎ ﻋﻨﺪﻣﺎ اﺳـﺘﻌﺎن رؤﺳـﺎء اﻟﻘﺒﺎﺋـﻞ ﺑﺎﻟﺴـﺤﺮة واﻷﻃﺒـﺎء وﻣـﻦ‬
‫ﻳﺠﻴﺪون ﻓﻨﻮن اﻟﺘﻌﺒري اﻟﺒﺪاﺋﻴﺔ ﻣﻦ أﻧﺸﺎد وﻗﺮع ﻟﻠﻄﺒﻮل وﻏري ذﻟﻚ ‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﺗﻄﻮرت ﻓﻜﺮة اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺑﻈﻬﻮر ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺪوﻟﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ أﺿـﺤﺖ اﻟﺤﻜﻮﻣـﺎت أو ﻫﻴﺌﺎﺗﻬـﺎ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻃﺮﻓﺎ ﻓﻴﻬﺎ ﻋﻨﺪ ﺗﻌﺎﻣﻠﻬﺎ ﻣﻊ اﻷﻓﺮاد أو اﻟﺘﺠﻤﻌﺎت اﻟﺠامﻫريﻳﺔ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﻋﴫ اﻟﺤﻀﺎرات اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ اﻟﻘﺪميﺔ‬
‫ﺗﻄﻮر ﻧﺸﺎط اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺑﻌﺪ أن ﻋﺮﻓﺖ ﻗﻮة اﻟﺮأي اﻟﻌﺎم ﻟﻠﺠﻤﻬﻮر ﻣﻦ ﺧﻼل اﻗﻨﺎﻋﻪ ﺑﺄﻓﻜـﺎرﻫﻢ وآراﺋﻬـﻢ‪.‬‬
‫وﻫﺬا ﻣﺎ ﻳﺆﻛﺪه ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ اﳌﺆرﺧني وﻋﻠامء اﻵﺛﺎر اﻟﺬﻳﻦ ﻋرثوا ﻋﲆ اﻟﻮﺛﺎﺋﻖ واﳌﻨﺸﻮرات اﻟﺘﻲ ﺗﺜﺒﺖ ﻋﺪم ﻣامرﺳﺔ‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﰲ اﳌﺠﺘﻤﻌﺎت اﻟﻘﺪميﺔ وﺧﺎﺻﺔ ﰲ ﻋﴫ اﻟﺤﻀﺎرات اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ اﻟﻘﺪميﺔ‪ ،‬رﻏـﻢ ﺑﺴـﺎﻃﺔ وﺳـﺎﺋﻞ‬
‫وﻃﺮق اﻟﺘﻌﺒري ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﰲ اﻟﻌﴫ اﻟﺤﺪﻳﺚ‪:‬‬
‫ﻟﻘﺪ ﺗﻄﻮرت اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻠﻤﻮس ﰲ اﻟﻌﴫ اﻟﺤﺪﻳﺚ‪ ،‬ﻓﺒـﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣـﻦ أن ﺟـﺬورﻫﺎ متﺘـﺪ‬
‫ﺑﻌﻴﺪا ﰲ اﳌﺎﴈ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﻣﺤﺎوﻟﺔ اﳌﺘﺨﺼﺼني ﰲ دراﺳﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺑﺈرﺟﺎع ﺗﺎرﻳﺨﻬﺎ إﱃ ﺗﻄـﻮر اﻟﻌﻼﻗـﺎت اﻟﺒﴩـﻳﺔ‪،‬‬
‫أو ﺗﺎرﻳﺨﻬﻢ اﻟﻘﻮﻣﻲ أو ﺗﺒﺎدﻟﻬﺎ ﰲ إﻃﺎر اﻟﻌﻘﺎﺋﺪ اﻟﺪﻳﻨﻴﺔ أو اﻷﻳﺪﻳﻮﻟﻮﺟﻴﺎت اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺈن ﻣﺼـﻄﻠﺢ اﻟﻌﻼﻗـﺎت‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ مبﻌﻨﺎه اﻟﺤﺪﻳﺚ ﻗﺪ اﺳﺘﺨﺪم ﻷول ﻣﺮة ﰲ اﻟﺴﻨﻮات اﻷﺧرية ﻣﻦ اﻟﻘﺮن اﻟﺘﺎﺳﻊ ﻋﴩ‪.‬‬
‫ﻓﻘﺪ ﺷﻬﺪت ﻫﺬه اﻟﻔﱰة ﺗﻄﻮرا ﴎﻳﻌﺎ ﰲ ﻣﻴﺪان اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ واﻹﻧﺘﺎج اﻟﻀﺨﻢ واﻟﺬي ﻛﺎﻧﺖ إﺣﺪى ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻣﺘﻤﺜﻠﺔ‬
‫ﰲ ﻇﻬﻮر اﻻﺣﺘﻜﺎر ورؤوس اﻷﻣﻮال اﻟﻜﺒرية وﻣﺎ ﺻﺎﺣﺐ ذﻟﻚ ﻣﻦ اﺳﺘﻐﻼل ﻟﻠﻔﺮد اﻟﻌﺎﻣﻞ واﳌﺴﺘﻬﻠﻚ ‪.‬‬
‫ﻳﻘﺴﻢ " ادوار ﺑريﻧﺰ ‪ "Bernays‬ﺗﺎرﻳﺦ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ إﱃ أرﺑﻌﺔ ﻣﺮاﺣﻞ‪:‬‬

‫‪ -١‬اﳌﺮﺣﻠﺔ اﻷوﱃ‪:‬‬
‫ﺗﺒﺪأ اﳌﺮﺣﻠﺔ اﻷوﱃ ﻣﻦ ﻋﺎم ‪ ١٩٠٠‬إﱃ ﻗﻴﺎم اﻟﺤﺮب اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ اﻷوﱃ ﻋـﺎم ‪ ،١٩١٤‬وﻗـﺪ اﻋﺘﱪﻫـﺎ ﺑريﻧـﺰ‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ إﻋﺪاد وﺗﺨﺼﻴﺐ‪.‬‬
‫‪ -٢‬اﳌﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺗﺸﻤﻞ ﺳﻨﻮات اﻟﺤﺮب اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ اﻷوﱃ ﻛﻠﻬـﺎ‪ .‬وﺗﺘﻤﻴـﺰ ﻫـﺬه اﳌﺮﺣﻠـﺔ ﺑﻈﻬـﻮر اﻟﻨﺸـﺎط اﻟﺤﻜـﻮﻣﻲ ﰲ‬
‫ﻣﺠﺎل اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬إذ ﻳﻈﻬﺮ اﻟﺘﺪﺧﻞ اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ واﺿﺤﺎ ﰲ ﻋﺪد ﻛﺒري ﻣﻦ اﻟﺒﻼد اﻟﺘﻲ ﺷﻤﻠﺘﻬﺎ اﻟﺤﺮب‪.‬‬
‫وﻳﺄيت ﻫﺬا اﻻﻫﺘامم ﻋﲆ اﻷﺧﺺ ﰲ اﻟﻮﻻﻳﺎت اﳌﺘﺤﺪة اﻻﻣﺮﻳﻜﻴﺔ وذﻟﻚ ﺑﺪراﺳﺔ اﻟﺮأي اﻟﻌﺎم ﻟﻠﺘﻌـﺮف‬
‫ﻋﲆ ﻣﻘﻮﻣﺎﺗﻪ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ وأﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﺄﺛري ﻓﻴﻪ واﻟﺪور اﻟﺬي ميﻜﻦ أن ﻳﺆدﻳﻪ ﻟﺤﺸﺪ اﻟﺠﻬﻮد ﻣـﻦ أﺟـﻞ اﻟﺤﺼـﻮل‬
‫ﻋﲆ اﻟﺘﺄﻳﻴﺪ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ أﺧﺮى‪ ،‬وﰲ ﺳﺒﻴﻞ ذﻟﻚ ﺗﻘﺪﻣﺖ أﺳﺎﻟﻴﺐ ﻗﻴﺎس اﻟﺮأي اﻟﻌﺎم وإﻋﺪاده وﺗﻮﺟﻴﻬﻪ‪ ،‬واﺗﺼﻔﺖ‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟـﺬﻟﻚ ﺑﺼـﻔﺎت اﺟﺘامﻋﻴـﺔ وأﺧﻼﻗﻴـﺔ وﻧﻔﺴـﻴﺔ ﺗﺴـﺘﻨﺪ ﻋـﲆ اﺣـﱰام اﻟﻜﻴـﺎن اﻹﻧﺴـﺎين‬
‫وﺗﻘﺪﻳﺲ اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ اﻟﻔﺮدﻳﺔ وﺗﺠﻨﺐ اﻹرﻫﺎب واﻟﺘﻀﻠﻴﻞ واﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ اﻟﺘﺄﺛري ﰲ اﻟﺠامﻋﺎت واﻷﻓـﺮاد ﻋـﻦ ﻃﺮﻳـﻖ‬
‫اﻟﺘﺒﺼري واﻟﺘﻮﺿﻴﺢ واﳌﺴﺎﻋﺪة اﻟﻌﻴﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٣‬اﳌﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪:‬‬
‫وﺗﻘﻊ ﰲ اﻟﻔﱰة ﻣﺎ ﺑني ‪ ١٩٢٩-١٩١٩‬وﻫﻲ ﻣﺮﺣﻠﺔ منﻮ ﺑﺴﺒﺐ ﻗﻮة اﻟﺪﻓﻊ اﻟﺘﻲ اﻧﻄﻠﻘﺖ أﺑﺎن اﻟﺤﺮب‪.‬‬
‫وﺗﺘﻤﻴﺰ ﻫﺬه اﳌﺮﺣﻠﺔ ﺑﺎزدﻫﺎر واﺿﺢ ﰲ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬وﻇﻬـﺮت اﻷﺻـﻮل اﻟﻔﻨﻴـﺔ واﳌـﻨﻬﺞ اﻟﻌﻠﻤـﻲ‬
‫ﺑﻔﻀﻞ ﺟﻬﻮد إﻳﻔﻲ ﱄ وادوار ﺑريﻧﺰ‪.‬‬
‫‪ -٤‬اﳌﺮﺣﻠﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ‪:‬‬
‫وﻇﻬﺮت ﺧﻼل اﻟﻔﱰة اﻟﺘـﻲ متﺘـﺪ ﺑﻈﻬـﻮر اﻷزﻣـﺔ اﻟﻌﺎﳌﻴـﺔ اﻟﻜـﱪى وﻫـﻲ اﻷزﻣـﺔ اﻻﻗﺘﺼـﺎدﻳﺔ اﻟﺘـﻲ‬
‫اﺟﺘﺎﺣﺖ اﻟﻌﺎمل ﺣﻮاﱄ ﻋﺎم ‪.١٩٣٥‬‬
‫وﺗﺘﻤﻴﺰ ﻫﺬه اﳌﺮﺣﻠﺔ ﺑﻈﻬﻮر ﻧﻮﻋﻴﺔ ﻣـﻦ اﻟﻀـﻐﻮط ﻧﺘﻴﺠـﺔ اﻻﻧﻬﻴـﺎر اﻻﻗﺘﺼـﺎدي‪ .‬وﻃﺒﻴﻌـﻲ ﻓـﺈن أي‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻟﻠﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻳﺴﺘﻠﺰم ﻣﻴﺰاﻧﻴﺔ ﺗﺴﺘﻘﻄﻊ ﻣﻦ ﻣﻮارد‬

‫اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻓﻜﺎن اﻻﻧﻬﻴﺎر اﻻﻗﺘﺼﺎدي ﺳﺒﺒﺎ ﰲ ﺧﻔﻮت ﻧﺸﺎط اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﰲ ﻓﱰة ﻣﺎ ﺑني اﻟﺤـﺮﺑني‬
‫اﻷوﱃ واﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫وﺟﺎءت اﻟﺤﺮب اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻟﺘﺸﻬﺪ اﻧﻄﻼق اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ وﺣﺘﻰ وﻗﺘﻨﺎ اﻟﺤﺎﱄ‪.‬‬
‫اﻟﺮأي اﻟﻌﺎم ﰲ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺑﺎﻟﱰﺑﻴﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ‬
‫إن اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻫﻲ اﻟﻮﺳﻴﻂ ﺑني اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ وﺑني ﺟﻤﻬﻮرﻫﺎ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ أﺧﺮى‪ ،‬ﻛـام أﻧﻬـﺎ‬
‫اﳌﺮآة اﻟﺘﻲ ﺗﻨﻌﻜﺲ ﻋﻠﻴﻬﺎ وﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ رﻏﺒﺎت وﺗﻄﻠﻌﺎت اﻟﻄﺮﻓني‪ ،‬اﳌﻨﻈﻤـﺔ واﻟﺠﻤﻬـﻮر‪ .‬وأﻫـﻢ ﻣـﺎ ﻳﺸـﻐﻠﻨﺎ ﰲ‬
‫اﻟﺠﻤﻬﻮر ﻫﻮ رأﻳﻪ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ وأﻫﺪاﻓﻬﺎ واﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮم ﺑﻬﺎ واﻟﺘﻲ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻧﺠﺎﺣﻬﺎ ﻋـﲆ ﻣـﺪى ﺗﺠـﺎوب‬
‫ذﻟﻚ اﻟﺠﻤﻬﻮر ﻣﻌﻬﺎ أن ﻣﺎ ﻳﻌﱪ ﻋﻦ اﻟﺠﻤﻬﻮر رأﻳﻪ اﻟﺬي ﻳﻌﺘﱪ أﻫﻢ ﻋﺎﻣـﻞ ﰲ ﺳـﻠﻮﻛﻪ‪ ،‬وﻫـﻮ ﻣـﺎ ﻳﻄﻠـﻖ ﻋﻠﻴـﻪ‬
‫ﻣﺼﻄﻠﺢ اﻟﺮأي اﻟﻌﺎم‪.‬‬
‫* ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺮأي اﻟﻌﺎم‪:‬‬
‫" اﻟﺮأي اﻟﻌﺎم اﺻﻄﻼح ﻟﻠﺘﻌﺒري ﻋﻦ ﻣﺠﻤﻮع اﻵراء اﻟﺘﻲ ﻳﺤﻤﻠﻬﺎ ﺟامﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻨﺎس ﺣﻮل ﻣﺴﺎﺋﻞ أو ﻣﻮاﻗـﻒ أو‬
‫ﻣﺸﺎﻛﻞ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﲆ ﻣﺼﺎﻟﺤﻬﻢ اﻟﻌﺎﻣﺔ أو اﻟﺨﺎﺻﺔ" ‪.‬‬
‫وﻳﻌﺮف اﻟﺮأي اﻟﻌﺎم " ﻫﻮ اﻟﺘﻌﺒري اﻟﺤﺮ ﻏري اﳌﻘﻴﺪ ﻋﻦ ﺷﻌﻮر ﺟامﻋﻲ ﻣﺘﻮاﻓﻖ ﺗﺠﺎه أﻣﺮ ﻣﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﺷﺨﺎص ﺗﺮﺑﻄﻬﻢ ﻋﻼﻗﺎت ﻣﺸﱰﻛﺔ أو ﻣﻮازﻳﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴـﺒﺔ ﻟﻬـﺬا اﻷﻣـﺮ ﰲ ﻟﺤﻈـﺔ زﻣﺎﻧﻴـﺔ وﻣﻜﺎﻧﻴـﺔ‬
‫ﻣﺤﺪدة وﺣﺎﻻت ﺧﺎﺻﺔ" ‪.‬‬
‫وﻳﻌﺮف ﻛﺬﻟﻚ " ﻋﲆ اﻧﻪ ﺧﻠﻴﻂ ﻣﻦ اﻵراء واﻻﻋﺘﻘﺎدات واﳌﻴﻮل اﻟﺘﻲ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﰲ اﺗﺠﺎﻫﻬﺎ ﻣﻦ ﻣﻜﺎن‬
‫ﻵﺧﺮ وﻣﻦ وﻗﺖ ﻵﺧﺮ ‪.‬‬
‫* ﺧﺼﺎﺋﺺ وﻣﺰاﻳﺎ اﻟﺮأي اﻟﻌﺎم اﻟﺮﻳﺎﴈ‬
‫‪ -١‬ﻳﺘﻌﺮض اﻟﺮأي اﻟﻌﺎم اﻟﺮﻳﺎﴈ إﱃ اﻟﻘﻠﺐ اﳌﺰاﺟﻲ ﺑﴪﻋﺔ وﻳﺘﺄﺛﺮ ﺑﺎﻷﺣﺪاث اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ اﻛـرث ﻣـﻦ أي ﳾء آﺧـﺮ‬
‫ﻛام ﻳﺤﺪث ﻋﻨﺪ ﺧﺴﺎرة أو ﻓﻮز أو ﺻﺪور ﻗﺮارات ﻏري ﻣﻘﺒﻮﻟﺔ ﻣﻦ اﻟﻬﻴﺌﺎت اﳌﺴﺆوﻟﺔ‪.‬‬

‫‪ -٢‬إن اﻟﺮأي اﻟﻌﺎم ﻻ ﻳﻈﻞ ﻣﻨﻔﻌﻼ ﳌﺪة ﻃﻮﻳﻠﺔ إﻻ إذا ﺷﻌﺮ اﻟﻨﺎس أن ﻣﺼـﺎﻟﺤﻬﻢ اﻟﺬاﺗﻴـﺔ ﻣﻬـﺪدة أو ﻣﻌﺮﺿـﺔ‬
‫ﻟﻠﺨﻄﺮ أو ﺟﺎءت اﻷﺣﺪاث ﻣﺆﻳﺪة ﻟﻸﻗﻮال أو اﳌﻌﺘﻘﺪات اﻟﺴﺎﺋﺪة ﰲ ﺗﻠﻚ اﻟﻈﺮوف‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﻳﺴﻬﻞ ﻋﲆ اﻟﺠامﻫري ﺗﺤﺪﻳﺪ أﻫﺪاﻓﻬﺎ وﻟﻜﻦ ﻳﺼﻌﺐ ﻋﻠﻴﻬﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻮﺳـﺎﺋﻞ اﻟﺘـﻲ ﺗﻮﺻـﻠﻬﻢ ﻟﻸﻫـﺪاف أو‬
‫اﻟﺘﺤﺴﺐ ﻟﻨﺘﺎﺋﺠﻬﺎ وﻣﻀﺎﻋﻔﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -٤‬أن درﺟﺔ اﻟﺘﻌﻠﻢ وﻣﺴﺘﻮى اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻟﺪى اﻟﺮأي اﻟﻌﺎم ﺗـﺆﺛﺮ ﻃﺮدﻳـﺎ ﰲ اﻹدراك اﻟﺸـﺎﻣﻞ ﻹﺑﻌـﺎد اﳌﻮﺿـﻮع أو‬
‫اﻟﻘﻀﺎﻳﺎ وﻳﺼﻌﺐ ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺧﺪاﻋﻪ أو متﺮﻳﺮ اﻟﺤﻠﻮل ﻏري اﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ أو اﻟﺘﱪﻳﺮات اﻟﻀﻌﻴﻔﺔ ﻋﻠﻴﻪ‪.‬‬
‫‪ -٥‬إن إﻃﻼع اﻟﺮأي اﻟﻌﺎم ﻋـﲆ اﻟﺤﻘـﺎﺋﻖ واﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت وﺗﺰوﻳـﺪه ﺑﺘﻄﻮراﺗﻬـﺎ ﻳﻜـﻮن أﻛـرث ﻗـﺪرة ﻋـﲆ ﻣﻮاﺟﻬـﺔ‬
‫اﻷﺣﺪاث وﺗﻘﺒﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ وإﺻـﺪار اﻷﺣﻜـﺎم اﻟﺴـﻠﻴﻤﺔ ﻋـﲆ اﳌﻮﺿـﻮﻋﺎت اﻛـرث ﻣـﻦ أن ﻳﻜـﻮن ﻗﺎمئـﺎ ﻋـﲆ‬
‫اﻟﻌﻮاﻃﻒ واﻟﺮﻏﺒﺎت‪.‬‬
‫‪ -٦‬أن اﻟﺮأي اﻟﻌﺎم ﻳﺒﻘﻰ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﻛﻤﻮن واﺳﺘﻘﺮار ﺣﺘﻰ ﻳﺤﺪث ﻣﺎ ﻳﻨﺒﻬﻪ ﻓﻴﺴﺘﺠﻴﺐ ﻟﻠﻤﻨﺒﻬـﺎت ﻷن اﻷﺣـﺪاث‬
‫ﺗﺴﻠﻂ اﺗﺤﺎد أو ﺣﻜﺎم ﻋﲆ ﻓﺮﻳﻘﻪ‪.‬‬
‫‪ -٧‬ﻳﺘﻌﺰز اﻟﺮأي اﻟﻌﺎم وﻳﺰداد ﻗﻮة ﻛﻠام ﺗﻄﺎﺑﻖ ﻣﻊ رأي اﻷﻏﻠﺒﻴـﺔ‪ ،‬وﻳﻜـﻮن ﻟـﻪ ﻣﻌﻘـﻮﻻ وﺗـﺄﺛريا ﰲ اﻷﺣـﺪاث ﰲ‬
‫اﳌﺠﺘﻤﻌﺎت اﻟﺪميﻘﺮاﻃﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٨‬إن إﺑﻘﺎء اﺗﺼﺎﻻت اﻟﻘﻴﺎدة ﻋﲆ ﻋﻼﻗﺔ وﺛﻴﻘﺔ ﻣﻊ اﻟﺠامﻫري ﻗﺎمئﺔ ﻋﲆ اﺣـﱰام اﻟـﺮأي اﻵﺧـﺮ واﻟﺤـﺮص ﻋـﲆ‬
‫ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺨﺪﻣﺎت ﻛﺎن ﺗﺄﺛري اﻟﺮأي اﻟﻌﺎم اﻛرث ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ وإﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻃﺮق دراﺳﺔ اﻟﺮأي اﻟﻌﺎم‬
‫ميﻜﻦ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﲆ اﻟﺮأي اﻟﻌﺎم اﻟﺮﻳﺎﴈ ودراﺳﺘﻪ ﺑﺎﻟﻄﺮق اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -١‬اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻜﻴﻔﻲ‪:‬‬
‫أي ﺗﺤﻠﻴــﻞ آراء واﺗﺠﺎﻫــﺎت ﻣﺠﻤﻮﻋــﺔ ﺻــﻐرية ﻣــﻦ اﻟﺠﻤﻬــﻮر ﻣــﻦ ﺧــﻼل ﻋﻘــﺪ اﻟﻨــﺪوات وإﻗﺎﻣــﺔ‬
‫اﳌﻨﺎﻗﺸﺎت اﳌﻔﺘﻮﺣﺔ مبﺮاﻋﺎة‪:‬‬

‫أ‪ -‬أن ﻳﻜﻮن اﻟﺠﻤﻬﻮر ﻣﻦ ﺑﻴﺌﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫ب‪ -‬أن ﺗﻜﻮن اﻟﻘﻀﻴﺔ أو اﳌﺸﻜﻠﺔ ﻣﺤﺪدة ميﻜﻦ ﻗﻴﺎﺳﻬﺎ‪.‬‬
‫وﺟﻮد رﺟﻞ ﻋﻼﻗﺎت ﻋﺎﻣﺔ ﻣﻦ ذوي اﳌﻬﺎرة اﻟﻘﺎدرة ﻋـﲆ إدارة دﻓـﻪ اﻟﺤـﻮار ﰲ إﻃـﺎر ﻣﻮﺿـﻮﻋﻲ واﺳـﺘﺨﻼص‬
‫وﺗﺪوﻳﻦ اﻵراء‪.‬‬
‫‪ -٢‬اﻟﺒﺤﺚ اﳌﺴﺤﻲ‬
‫وﻳﺘﻢ ذﻟـﻚ ﻋـﻦ ﻃﺮﻳـﻖ ﻋﻴﻨـﺔ ﻣـﻦ اﻟﺠﻤﻬـﻮر وﻳﺴـﺘﺨﺪم رﺟـﻞ اﻟﻌﻼﻗـﺎت اﻟﻌﺎﻣـﺔ اﻻﺳـﺘﺒﻴﺎﻧﺎت او‬
‫ﺑﺘﺴﻠﻴﻤﻬﺎ ﺑﺎﻟﻴﺪ أو إرﺳﺎﻟﻬﺎ ﺑﺎﻟﱪﻳﺪ ﻟﻴﻤﻸﻫﺎ اﻟﺸﺨﺺ مبﻌﺮﻓﺘﻪ‪ ،‬أو أن ﻳﺘﻢ ذﻟﻚ ﻋﻦ ﻃﺮﻳـﻖ اﻻﺗﺼـﺎﻻت اﻟﻬﺎﺗﻔﻴـﺔ‬
‫وﻳﺸﱰط أن ﺗﻜﻮن اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻋﺸﻮاﺋﻴﺔ أو ﻃﺒﻘﻴﺔ ﻃﺒﻘﺎ ﻷﻫﺪاف اﻟﺒﺤﺚ‪.‬‬
‫‪ -٣‬اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﳌﺴﺘﻮى‬
‫وﻳﻜﻮن ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻗﻴﺎم ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺨﱪاء أو اﳌﺨﺘﺼني ﺑﺪراﺳﺔ ﺗﺤﻠﻴﻼت اﻷﺧﺒـﺎر واﻟﻘﻀـﺎﻳﺎ‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﻨﴩﻫﺎ وﺳﺎﺋﻞ اﻹﻋﻼم‪.‬‬
‫دور اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﰲ ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻟﺒﻄﻮﻻت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ‬
‫ﻣﻦ اﳌﻌـﺮوف أن إﺑـﺪاء اﻟﺮﻏﺒـﺔ ﰲ ﺗﻨﻈـﻴﻢ اﻟﺒﻄـﻮﻻت ﻳﺴـﺒﻘﻪ ﺧﻄـﻮات ﻣﺤـﺪدة ﻟﺒﻠـﻮرة اﻷوﺿـﺎع‬
‫واﳌﻌﻄﻴﺎت وﻫﺬه اﻟﺨﻄﻮات ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ اﻵيت‪:‬‬
‫أ‪ -‬دراﺳﺔ اﳌﻮﻗﻒ‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﺗﻘﺪﻳﺮ اﳌﻮﻗﻒ‪.‬‬
‫ج‪ -‬اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪.‬‬
‫وﻳﺘﻌني ﻋﲆ اﻟﻬﻴﺌﺔ أو اﻻﺗﺤﺎد اﻟـﺬي ﺳـﻴﻨﻈﻢ اﻟﺒﻄﻮﻟـﺔ اﻟﻘﻴـﺎم ﺑﻬـﺬه اﻟﺪراﺳـﺔ ذﻟـﻚ أن اﻟﺒﻄـﻮﻻت‬
‫ﻧﻮﻋﺎن‪:‬‬
‫أ‪-‬اﻟﺒﻄﻮﻻت اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪:‬‬
‫وﺗﺘﻀﻤﻦ اﻟﺒﻄﻮﻻت اﳌﻮﺳﻤﻴﺔ ﳌﺨﺘﻠﻒ اﻟﻔﺌﺎت واﻟـﺪرﺟﺎت ﺛـﻢ اﻻﺣﺘﻔﺎﻟﻴـﺔ أو اﻟﻮدﻳـﺔ‪ ،‬وﻟﻜـﻞ ﻣﻨﻬـﺎ‬
‫إﺟﺮاءات وﻣﺴﺘﻠﺰﻣﺎت ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻬﺎ‪.‬‬

‫ب‪ -‬اﻟﺒﻄﻮﻻت اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‪:‬‬

‫وﺗﺸﻤﻞ اﻟﺒﻄﻮﻻت اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻸﻧﺪﻳﺔ‪ ،‬واﻟﺒﻄﻮﻻت اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺨﺒﺎت‪ ،‬واﻟﻘﺎرﻳﺔ ﻛﺎﻟﺒﻄﻮﻻت اﻵﺳـﻴﻮﻳﺔ‬
‫واﻟﺪوﻟﻴﺔ ﻛﺘﺼﻔﻴﺎت ﻛﺄس اﻟﻌﺎمل أو اﻟﺪورات اﻷوﳌﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫وﺑﻌﺪ إﻗﺮار اﻟﻬﻴﺌﺔ اﳌﺴﺆوﻟﺔ وارﺗﻀﺎﺋﻬﺎ ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻟﺒﻄﻮﻟﺔ ﻓﺈن مثﺔ إﺟﺮاءات وﺗﺤﻀـريات ﺗﺴـﺒﻖ ﻣﺮﺣﻠـﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴـﺬ‬
‫ﻳﺒﺎﴍ اﻻﺗﺤﺎد أو اﻟﻬﻴﺌﺔ اﺗﺨﺎذﻫﺎ ﻋﲆ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﱄ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻟﺠﻨﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻬﺪف‪:‬‬
‫ﺗﺼﻔﻴﺎت – ﻧﻬﺎﺋﻴﺎت‪ -‬اﺧﺘﻴﺎر أول ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ –اﺣﺘﻔﺎﻟﻴﺔ‪-‬وﻣﻨﻬﺎ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ )ﺧﺮوج اﳌﻐﻠﻮب‪-‬ﻧﺼـﻒ‬
‫دوري‪-‬دوري‪-‬ﻣﺮﺣﻠﺘني( وﻫﻜﺬا‪.‬‬
‫‪ -٢‬اﺧﺘﻴﺎر أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ وﺧﻄﻮﻃﻬﺎ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺗﻮزﻳﻌﻬﺎ ﻋﲆ ﻣﺮاﺣﻞ زﻣﻨﻴﺔ وﺑﺮاﻣﺞ أو ﻣﺮاﺣـﻞ ﻟﻬـﺎ‬
‫أوﻟﻮﻳﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ) اﻟﺪﻋﻮات‪ -‬اﳌﺮاﺳﻼت(‪.‬‬
‫‪ -٣‬اﻟﺘﻌﺮف ﻋﲆ اﻹﻣﻜﺎﻧﺎت واﻟﺘﺠﻬﻴﺰات واﻷدوات‬
‫اﳌﻼﻋﺐ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ‪ -‬اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﻟﻠﺘﺪرﻳﺐ‪-‬اﻷﺟﻬﺰة اﻟﻔﻨﻴﺔ اﳌﻌﺎوﻧﺔ‪-‬اﳌﻄﺎﺑﻘﺔ ﻟﻠﻤﻮاﺻﻔﺎت اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ‪ -‬أﻣﺎﻛﻦ اﻹﻗﺎﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -٤‬رﺻﺪ اﳌﻴﺰاﻧﻴﺔ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ‬
‫وﻳﺘﻤﺜﻞ ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻌـﺮف ﻋـﲆ أوﺟـﻪ اﻟﴫـف واﻹﻧﻔـﺎق وﺗﺤﺪﻳـﺪﻫﺎ وأﻳﻀـﺎ اﻟﺘﻌـﺮف ﻋـﲆ اﻟـﻮاردات‬
‫واﻟﺘﻤﻮﻳﻞ وﻣﺼﺎدرة‪.‬‬
‫‪-٥‬اﺧﺘﻴﺎر وﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ وأﺳﺎﻟﻴﺒﻪ‬
‫أ‪ -‬وﺳﺎﺋﻞ اﻻﺗﺼﺎﻻت‪-‬أﻧﻮاﻋﻬﺎ وﻫﻲ ﺻﺤﺎﻓﺔ‪ ،‬ﺗﻠﻔﺰﻳﻮن وﻧﴩات وﻛﺘﻴﺒﺎت وﻟﻘﺎءات وأﻓﻼم وﻣﺤﺎﴐات‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻻﺳﺘﺜامرات‪ ،‬ﴍﻛﺎت داﻋﻤﺔ واﻹﻋﻼﻧﺎت داﺧﻞ اﳌﻨﺸﺄة واﻟﻴﺎﻧﺼﻴﺐ ﻋﲆ ﺑﻄﺎﻗﺎت اﻟﺪﺧﻮل واﻹﻋﻼﻧﺎت‬
‫ﰲ وﺳﺎﺋﻂ اﻟﻨﻘﻞ واﻟﺒﻄﺎﻗﺎت اﳌﺨﻔﻀـﺔ وﺗﺴـﻬﻴﻼت ﻟﻠﻤﺘﻔـﺮﺟني داﺧـﻞ اﳌﻠﻌـﺐ وأﻣـﺎﻛﻦ ﻟﻠﻌـﺎﺋﻼت‬
‫واﺳﱰاﺣﺔ ﻟﻠﻤﺘﻔﺮﺟني‪.‬‬

‫أوﻻ‪ :‬اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﺪﻋﺎﻳﺔ‬

‫ﳌﺎ ﻛﺎﻧﺖ " اﻟﺪﻋﺎﻳﺔ" ﻣﻦ اﻟﻜﻠامت اﻟﺘﻲ مل ﻳﺘﻔﻖ ﻋـﲆ ﻣﻔﻬﻮﻣﻬـﺎ ﺣﺘـﻰ اﻵن‪ ،‬وﻧﻈـﺮا ﳌـﺎ ﻋﺎﻧﺘـﻪ ﻣـﻦ‬
‫اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎت ﻣﺘﻌﺪدة ﰲ أﻧﻈﻤﺔ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﺗﺴﺒﺐ ﰲ ﺗﺸﻮﻳﻪ اﻟﻜﻠﻤﺔ وﺗﻐﻴري دﻻﻟﺘﻬﺎ ﻓﺎﻧـﻪ ﻳﻨﺒﻐـﻲ أن ﻧﺴـﻌﻰ إﱃ‬
‫اﻟﺘﻮﺿﻴﺢ وﻧﺒﻌﺪ ﻋﻦ اﻟﻐﻤﻮض‪ ،‬وﻟﻴﺲ ﻣﻌﻨﻰ ذﻟﻚ أن اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻻ ﺗﻠﺠﺄ إﱃ اﻟﺪﻋﺎﻳﺔ‪ ،‬وﻟﻜﻨﻬـﺎ إذا ﻟﺠـﺄت‬
‫إﱃ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﺴﺘﺨﺪم اﻟﺪﻋﺎﻳﺔ اﻟﺒﻴﻀـﺎء اﻟﺘـﻲ ﺗﺨﺎﻃـﺐ اﻟﻌﻘـﻞ واﻟﻌﻮاﻃـﻒ اﻟﺴـﺎﻣﻴﺔ‪ ،‬وﺗﻌﺘﻤـﺪ ﻋـﲆ‬
‫اﳌﻨﻄﻖ ﰲ ﻋﺮض اﻟﺤﻘﺎﺋﻖ‪ ،‬واﻟﺪﻋﺎﻳﺔ اﻟﺒﻴﻀﺎء ﻫﻲ اﺳـﻠﻮب ﻣـﻦ أﺳـﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻼﻗـﺎت اﻟﻌﺎﻣـﺔ ﻟﻨﴩـ اﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت‬
‫واﻟﺤﻘﺎﺋﻖ ‪.‬‬
‫وﻳﻘﻮل ﻛﺎﻧﻔﻠﻴـﺪ ‪ Canfield‬وﻣـﻊ أن اﻟﻌﻼﻗـﺎت اﻟﻌﺎﻣـﺔ ﻗـﺪ ﺗﺴـﺘﺨﺪم اﻟﺪﻋﺎﻳـﺔ وﻣـﻊ أن أﻫـﺪاف‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ وأﻫﺪاف اﻟﺪﻋﺎﻳﺔ ﻗﺪ ﺗﻜﻮن واﺣﺪة ﰲ ﺑﻌﺾ اﻷﺣﻴﺎن‪ ،‬إﻻ أن اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺗﺴﺘﻬﺪف‪ -‬ﻋـﻦ‬
‫ﻃﺮﻳﻖ اﻹﻗﻨﺎع اﻷﻣني‪-‬اﻟﺘﺄﺛري ﻋﲆ اﻟﺮأي اﻟﻌﺎم ﳌﺎ ﻓﻴﻪ اﻟﺼﺎﻟﺢ اﻟﻌﺎم‪ ،‬ﻋﲆ ﺣـني أن اﻟﺪﻋﺎﻳـﺔ‪ -‬ﻋـﲆ اﻟﻨﻘـﻴﺾ ﻣـﻦ‬
‫ذﻟﻚ‪ -‬ﺗﺴﺘﻬﺪف اﻟﺘﻼﻋﺐ ﺑﺎﻟﻌﻘﻮل وﺗﺸﻮﻳﻪ اﻟﺤﻘﺎﺋﻖ واﻟﺘﺪاﺧﻞ ﰲ ﺣﺮﻳﺔ اﻻﺧﺘﻴﺎر ‪.‬‬
‫" وﻳﻘﺼﺪ ﺑﺎﻟﺪﻋﺎﻳﺔ ﰲ أوروﺑﺎ ﻧﴩ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﻬﺪف اﻟﺘﺄﺛري ﻋﲆ وﺟﻬـﺔ ﻧﻈـﺮ أو ﻣﻌﺘﻘـﺪات اﻟﺠﻤﻬـﻮر‪ ،‬أﻣـﺎ ﰲ‬
‫اﻟﻮﻻﻳﺎت اﳌﺘﺤﺪة اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﻓﻴﻘﺼﺪ ﺑﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ إﻋﺎدة ﺻﻴﺎﻏﺔ ﺗﻔﻜري اﻟﺠﻤﻬﻮر ﻟﺠﻌﻠﻪ ﻳﻌﺘﻘﺪ ﰲ اﻟﴚـء ﻣﻮﺿـﻊ‬
‫اﻟﺪﻋﺎﻳﺔ‪ ،‬ﺣﺘﻰ ﻟﻮ ﻛﺎن ﻏري ﺣﻘﻴﻘﺎ‪ ،‬وﻟﻜﻦ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻴﺴﺖ ﻣﺠﻬﻮد ﻳﺒﺬل ﻟﺠﻌﻞ اﻟﺠﻤﻬـﻮر ﻳﻌﺘﻘـﺪ ﻓـﻴام‬
‫ﻟﻴﺴﺖ ﺣﻘﻴﻘﻴﺎ ‪.‬‬
‫ﻓﻜري ﻣﺎ ﻳﺨﺘﻠﻂ ﻋﲆ اﻟﺒﻌﺾ ﻓﻬﻢ اﳌﻘﺼﻮد ﺑﺎﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻓﻴﻌﺘﻘﺪون ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻣﺮادﻓﺔ ﻟﻠﺪﻋﺎﻳـﺔ‪ ،‬واﻟﻮاﻗـﻊ ﻏـري‬
‫ذﻟﻚ‪ ،‬إذ أن اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺗﻠﺘﻘﻲ ﻣﻊ اﻟﺪﻋﺎﻳﺔ ﰲ ﺑﻌﺾ اﻟﺠﻮاﻧﺐ وﺗﺨﺘﻠﻒ ﻋﻨﻬﺎ ﰲ ﺟﻮاﻧﺐ أﺧﺮى وميﻜﻦ أن‬
‫ﻧﺤﺪد أوﺟﻪ اﻟﺘﺸﺎﺑﻪ وأوﺟﻪ اﻻﺧﺘﻼف ﺑﻴﻨﻬام ﻓﻴام ﻳﲇ‪-:‬‬

‫‪ -١‬أوﺟﻪ اﻟﺘﺸﺎﺑﻪ‪:‬‬
‫أ‪ -‬أن ﻛﻞ ﻣﻦ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﺪﻋﺎﻳﺔ ﻗﺪ أﺻﺒﺢ ﻋﻠام ﻣﻦ اﻟﻌﻠﻮم وﻓﻨـﺎ ﻣـﻦ اﻟﻔﻨـﻮن اﻟﺤﺪﻳﺜـﺔ‪ ،‬ﻟـﻪ ﻗﻮاﻋـﺪه‬
‫وﻣﺒﺎدﺋﻪ وﻗﻮﺗﻪ اﻟﻬﺎﺋﻠﺔ ﰲ اﻟﺘﺄﺛري ﻋﲆ اﻷﻓﺮاد واﻟﺠامﻫري‪.‬‬
‫ب‪ -‬أن ﻛﻞ ﻣﻨﻬام ﻳﺘﻨﺎول دراﺳﺔ ﻧﻔﺴﻴﺔ اﻟﻔﺮد وﺳﻠﻮك اﻟﺠامﻋﺎت وﻛﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﺄﺛري ﰲ ذﻟﻚ ﻋﲆ أﺳﺲ ﻋﻠﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ج‪ -‬أن ﻛﻞ ﻣﻦ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﺪﻋﺎﻳﺔ ﺗﺴﺘﻌني ﺑﻮﺳﺎﺋﻞ اﻹﻋﻼم ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أﻏﺮاﺿﻬﺎ‪ ،‬اﻷﻣﺮ اﻟـﺬي أدى وﻳـﺆدي‬
‫ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار إﱃ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺗﻠﻚ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴﺘني اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ واﻟﻔﻨﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪-٢‬أوﺟﻪ اﻻﺧﺘﻼف‬
‫أ‪ -‬ﺗﻬﺪف اﻟﺪﻋﺎﻳﺔ إﱃ اﻟﺴﻴﻄﺮة ﻋﲆ ﻋﻘﻮل اﻟﺠامﻫري ﻟﺪﻓﻌﻬﺎ إﱃ اﺗﺒﺎع ﺳﻠﻮك ﻣﻌني‪ ،‬ومبﺎ ﻳﺨﺪم أﻏﺮاض اﻟﺠﻬـﺔ‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮم ﺑﺎﻟﺪﻋﺎﻳﺔ‪ ،‬دون أن ﺗﺮاﻋﻲ ﻣﺼﻠﺤﺔ ﺗﻠﻚ اﻟﺠامﻫري‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﺗﻌﺘﻤﺪ اﻟﺪﻋﺎﻳﺔ ﻋﲆ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﻻ ﺗﺘﻮاىن ﻓﻴﻬﺎ ﻋﻦ ﺗﺰوﻳﺮ اﻟﺤﻘﺎﺋﻖ واﺳﺘﻐﻼل ﻋﻮاﻃﻒ اﻟﺠامﻫري وﻏﺮاﺋﺰﻫﺎ‪ ،‬أﻣﺎ‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﲆ اﻹﻋﻼم اﻟﺼﺎدق اﻟﺬي ﻳﻨﴩ اﻟﺤﻘﺎﺋﻖ واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﺄﻣﺎﻧﺔ ودﻗﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺑـﺬﻟﻚ‬
‫ﺗﺘﺠﻪ إﱃ ﻋﻘﻮل اﻟﺠامﻫري وﺗﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﺗﻨﻘﻴﺘﻬﺎ واﻻرﺗﻘﺎء ﺑﻬﺎ‪.‬‬
‫ج‪ -‬ﺗﺴﺎﻋﺪ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻋﲆ ﺗﺜﺒﻴﺖ اﻟﻘﻴﻢ وﻣﺒﺎدئ اﻷﺧﻼق‪ ،‬ﻷﻧﻬﺎ ﺑﺎﻟﺘﺰاﻣﻬﺎ اﻟﺼﺎدق ﺑﺘﻠﻚ اﳌﺒـﺎدئ ﺗﺼـﺒﺢ‬
‫ﻗﺪوة ﻟﻸﻓﺮاد واﻟﺠامﻫري ﰲ ﻣﺠﺎل ﺗﺒﺎدل اﻵراء وﻋﺮض اﻟﺤﻘﺎﺋﻖ واﺳﺘﻨﺘﺎج اﺗﺠﺎﻫـﺎت اﻟـﺮأي اﻟﻌـﺎم‪ ،‬ﺑﻴـﻨام‬
‫ﺗﻘﻮد اﻟﺪﻋﺎﻳﺔ إﱃ ﻫﺪم اﳌﺒﺎدئ وﺗﺸﻮﻳﻪ اﻷﺧﻼق ﺑﺎﺗﺒﺎﻋﻬﺎ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﻏري اﻟﺴﻠﻴﻤﺔ‪.‬‬
‫د‪ -‬متﺜﻞ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻧﺸﺎﻃﺎ دامئﺎ ﻣﻦ ﻧﺸﺎﻃﺎت اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﺪﻋﺎﻳﺔ ﻓﺘﻬﺪف إﱃ ﺗﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاف ﴎﻳﻌﺔ‬
‫وﻣﺮﺣﻠﻴﺔ وﻻ ﺗﻬﺘﻢ ﺑﺎﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺒﻌﻴﺪة‪.‬‬

‫و‪ -‬ﺗﺘﻤﻴﺰ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻋﻦ اﻟﺪﻋﺎﻳﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻃﺮﻳﻖ ذو اﺗﺠﺎﻫني‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻻ ﺗﻜﺘﻔﻲ ﺑﺈﻳﺼﺎل رﺳﺎﻟﺘﻬﺎ اﻹﻋﻼﻣﻴﺔ إﱃ‬
‫اﻷﻓﺮاد‪ ،‬ﺑﻞ ﺗﺴﻌﻰ ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﲆ ردود اﻟﻔﻌﻞ ﺗﺠﺎﻫﻬﺎ واﻻﺳﱰﺷـﺎد ﺑﻬـﺎ ﰲ ﺗﻮﺟﻴـﻪ ﺳﻴﺎﺳـﺔ اﳌﺆﺳﺴـﺔ‪ ،‬أﻣـﺎ‬
‫اﻟﺪﻋﺎﻳﺔ ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﺮﻛﺰ ﺟﻬﻮدﻫﺎ ﻋﲆ اﻷﻓﺮاد ﻟﺤﻤﻠﻬﻢ ﻋﲆ اﻋﺘﻨﺎق ﻓﻜﺮة ﻣﻌﻴﻨـﺔ أو اﺗﺒـﺎع أﺳـﻠﻮب ﻣﻌـني‪ ،‬أي‬
‫أﻧﻬﺎ ﺗﻌﻤﻞ ﺑﺎﺗﺠﺎه واﺣﺪ‪.‬‬
‫ز‪ -‬ﺗﺘﻤﺜﻞ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺑﻜﻮﻧﻬﺎ ﻧﺸﺎط ﺗﻄﺒﻴﻘﻲ ﻳﻨﻄﻮي ﻋﲆ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺗﻘﻮم ﻋﲆ اﻻﻋﱰاف ﺑـﺎﻟﻘﻴﻢ اﻹﻧﺴـﺎﻧﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻓﻬﻲ ﺗﻘﻮم ﺑﻌﺮض اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت وﺗﱰك اﻟﺤﺮﻳﺔ ﻟﻠﻔﺮد ﰲ ﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ ﺛﻢ ﺗﻘﺒﻠﻬﺎ أو رﻓﻀﻬﺎ‪ ،‬ﺑﻴﻨام ﺗﻘﻮم اﻟﺪﻋﺎﻳـﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﺗﻐﻴري أﻓﻜﺎر اﻟﻔﺮد واﻟﺘﺄﺛري ﻋﻠﻴﻪ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺴﻴﻄﺮة ﻋـﲆ ﻣﺸـﺎﻋﺮه واﻟﻀـﻐﻂ ﻋﻠﻴـﻪ وإﺛـﺎرة‬
‫اﻟﺤامس واﻟﺘﻌﺼﺐ ﻟﺪﻳﻪ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻹﻋﻼن‬
‫ﻳﻌﺘﱪ اﻹﻋﻼن وﻇﻴﻔﺔ ﺗﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﺗﻬﺪف إﱃ زﻳﺎدة اﳌﺒﻴﻌﺎت ﻣﻦ اﻟﺴﻠﻌﺔ أو اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻣﻮﺿﻮع اﻹﻋﻼن‪.‬‬
‫وﻳﺴﺘﺨﺪم ﻣﻦ أﺟﻞ ﻣﺨﺘﻠﻒ وﺳﺎﺋﻞ اﻹﻋﻼن اﳌﺘﺎﺣﺔ‪ .‬ﻓﻬﻮ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻧﻘـﻞ اﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت ﻋـﻦ اﻟﺴـﻠﻌﺔ أو‬
‫اﻟﺨﺪﻣﺔ أو اﳌﺆﺳﺴﺔ أو ﻏريﻫﺎ إﱃ ﺟﻤﻬﻮر ﻣﻌني ﺑﻐﻴﺔ اﻟﺘﺄﺛري ﻋﲆ ﺳﻠﻮﻛﻪ ﻟـيك ﻳﺘﻘﺒﻠﻬـﺎ أو ﻳﻘـﺪم ﻋﻠﻴﻬـﺎ‪ .‬وﻫـﻮ‬
‫ﺑﻬﺬا ميﺜﻞ ﺷﻜﻼ ﻣﻦ أﺷﻜﺎل ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻷﻓﻜﺎر واﻵراء أو اﻟﺴﻠﻊ واﻟﺨﺪﻣﺎت‪ ،‬وﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻏري ﺷﺨﺼـﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻘﺎﺑـﻞ أﺟـﺮ‬
‫ﻣﻌني ﻳﺪﻓﻌﻪ اﻟﺸﺨﺺ أو اﻟﴩﻛﺔ اﳌﻌﻠﻨﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﻜﻮن ﻣﻌﺮوﻓﺔ وﻣﺤﺪدة‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﻗﺪﻣﺖ ﻟﺠﻨﺔ اﻟﺘﻌﺎرﻳﻒ اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﺠﻤﻌﻴﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ اﻟﺘﻌﺮﻳـﻒ اﻟﺘـﺎﱄ ﻟﻺﻋـﻼن ﻫـﻮ ‪":‬‬
‫اﻟﺠﻬﻮد ﻏري اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ أو اﻟﺘﻲ ﻳﺪﻓﻊ ﻋﻨﻬﺎ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺑﻮاﺳﻄﺔ ﻣﻤﻮل ﻣﻌني ﻟﻌﺮض اﻷﻓﻜﺎر أو اﻟﺴﻠﻊ أو اﻟﺨـﺪﻣﺎت‬
‫وﺗﺮوﻳﺠﻬﺎ ‪ ،‬ﻓﻜام ﻳﺴﺘﺨﺪم اﻹﻋﻼن ﻟﻠﱰوﻳﺞ ﻟﺴﻠﻌﺔ أو ﺧﺪﻣـﺔ ﻳﺴـﺘﺨﺪم أﻳﻀـﺎ ﻟﻨﻘـﻞ وﺟﻬـﺎت اﻟﻨﻈـﺮ وﻋـﺮض‬
‫اﻷﻓﻜﺎر وﺗﻔﺴري اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت واﻷﺣﺪاث وﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺘﻮﺟﻴﻬﺎت اﳌﻔﻴﺪة ﻟﻠﺠﻤﻬﻮر‪.‬‬
‫ﻣﻦ ﻫﺬا اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ميﻜﻨﻨﺎ أن منﻴﺰ ﺑني ﻧﻮﻋني ﻣﻦ اﻹﻋﻼن‪:‬‬

‫أوﻻ‪ :‬اﻹﻋﻼن اﻟﺪﻋﺎيئ‬

‫وﻫــﻮ اﻟــﺬي ﻳﻮﺟــﻪ اﻟﺠﻤﻬــﻮر ﻹﻏـﺮاء اﻟﻨــﺎس ﺑﺸــﺘﻰ أﻟــﻮان اﻹﻏـﺮاء واﻟﺘــﺄﺛري ﻋﻠــﻴﻬﻢ ﻟﴩـاء اﻟﺴــﻠﻊ‬
‫واﻟﺨﺪﻣﺎت‪ ،‬وذﻟﻚ ﺑﻬﺪف ﺗﺤﻘﻴﻖ اﳌﺼﻠﺤﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﻟﻠﻤﻌﻠـﻦ واﻟﺘـﻲ ﻏﺎﻟﺒـﺎ ﻣـﺎ ﺗﻜـﻮن ﻣﺘﻌﺎرﺿـﺔ ﻣـﻊ اﳌﺼـﺎﻟﺢ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺠامﻫري‪ ،‬اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻣﻦ اﳌﻌﻠﻦ أن ﻳﺒﺬل ﻋﻨﺎﻳﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻋﻨﺪ اﺧﺘﻴﺎره ﻟﻮﺳﻴﻠﺔ اﻹﻋﻼن‪ ،‬وﺻـﻴﺎﻧﺔ‬
‫ﻣﻀﻤﻮن اﻟﺮﺳﺎﺋﻞ اﻹﻋﻼﻧﻴﺔ‪ ،‬وﻫﻮ ﺑﺬﻟﻚ ﻳﺘﺤﻜﻢ مبﻀﻤﻮن اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ اﻹﻋﻼﻧﻴﺔ وﻃﺮﻳﻘـﺔ ﺻـﻴﺎﻏﺘﻬﺎ وﺗـﺎرﻳﺦ اﻹﻋـﻼن‬
‫وﺣﺠﻤﻪ وﻣﺪﺗﻪ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬اﻹﻋﻼن اﻹﻋﻼﻣﻲ‬
‫وﻫﻮ اﻟﺬي ﻳﻬﺪف إﱃ إﻃﻼع اﻟﻨﺎس وﺗﺰوﻳﺪﻫﻢ ﺑﺒﻌﺾ اﻟﺤﻘﺎﺋﻖ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺼﻞ مبﺼـﺎﻟﺤﻬﻢ اﻟﻴﻮﻣﻴـﺔ‪ .‬وﻣﺜـﺎل‬
‫ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻹﻋﻼن ﻫﻮ اﻹﻋﻼﻧﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﻛﻠﻬﺎ واﻹﻋﻼﻧﺎت اﻻرﺷﺎدﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺼﺐ ﻋـﲆ ﺗﻮﻋﻴـﺔ وإرﺷـﺎد‬
‫اﳌﺴﺘﻬﻠﻜني أو ﺗﻌﻮﻳﺪه ﻋﲆ ﻣﻨﺘﺠﺎت ﺟﺪﻳﺪة ﺑﺪﻳﻠﺔ أو إرﺷﺎدﻫﻢ إﱃ ﻛﻴﻔﻴﺔ اﺳﺘﻌامل اﻟﺴﻠﻊ اﻟﺠﺪﻳﺪة‪ ،‬وﻻﺷـﻚ‬
‫ﺑﺄن أﺳﻠﻮب ﺻﻴﺎﻏﺔ اﻹﻋﻼن وإﺧﺮاﺟﻪ وﻧﻮﻋﻴﺔ اﻟﺮﺳﻮم واﻟﺼﻮر واﻹﻳﺤﺎءات اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ اﳌﺼـﺎﺣﺒﺔ ﻟـﻪ‪ ،‬ﻫـﻲ اﻟﺘـﻲ‬
‫ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﲆ اﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ﺑني اﻹﻋﻼن اﻟﺪﻋﺎيئ واﻹﻋﻼن اﻹﻋﻼﻣﻲ ‪.‬‬
‫‪ ‬وﻟيك ﻧﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﺘﻤﻴﺰ ﺑني اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻹﻋﻼن‪ ،‬ﻓﻼﺑﺪ ﻣﻦ ﺑﻴﺎن أوﺟﻪ اﻟﺘﺸﺎﺑﻪ وأوﺟﻪ اﻻﺧﺘﻼف‬
‫وﻫﻲ ﻛام ﻳﲇ‪:‬‬
‫أوﻻ‪ :‬أوﺟﻪ اﻟﺘﺸﺎﺑﻪ واﻟﺘﻲ ﺗﻈﻬﺮ ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫أ‪ -‬اﺳﺘﺨﺪام ﻛﻞ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻹﻋﻼن ﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻹﻋﻼن اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ‪ .‬إذ أن اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺗﺴﺘﺨﺪم اﻹﻋﻼن‬
‫اﻹﻋﻼﻣﻲ اﻟﺬي ﻗﺪ ﻳﻜﻮن ﺗﺜﻘﻴﻔﻴﺎ أو ﺗﻮﺟﻴﻬﻴﺎ‪ ،‬وذﻟﻚ ﺑﻌﺮض اﻟﺤﻘﺎﺋﻖ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻋﺘامد ﻛﻞ ﻣﻨﻬام ﻋﲆ اﻷﺑﺤﺎث اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺼﺐ ﻋـﲆ دراﺳـﺔ ﺳـﻠﻮك اﻟﻔـﺮد وﻧﻮازﻋـﻪ ورﻏﺒﺎﺗـﻪ واﳌـﺆﺛﺮات ﰲ‬
‫ﺳﻠﻮﻛﻪ اﻻﺳﺘﻬﻼيك واﻻﺟﺘامﻋﻲ وﻣﺤﺎوﻟﺔ اﻟﺘﺄﺛري ﻋﻠﻴﻪ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬أوﺟﻪ اﻻﺧﺘﻼف واﻟﺘﻲ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬

‫أ‪ -‬ﻧﺸﺄة اﻹﻋﻼن ﻛﻈﺎﻫﺮة ﺻﺎﺣﺒﺖ اﻹﻧﺘﺎج اﻟﻜﺒري أو ﻓﻴﺾ اﻹﻧﺘﺎج‪ ،‬وﺳﺎﻋﺪت ﰲ دﻓﻊ ﻋﺠﻠﺔ اﻹﻧﺘـﺎج إﱃ اﻹﻣـﺎم‪،‬‬
‫ﺑﻴﻨام ﻧﺸﺄت اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻛﺈﺟﺮاء دﻓﺎﻋﻲ ﻟﻠﺘﺨﻔﻴﻒ ﻣﻦ اﻵﺛﺎر اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻟﻺﻧﺘﺎج اﻟﻀﺨﻢ أو اﻟﻜﺒري‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﺧﺘﻼف ﻫﺪف ﻛﻞ ﻣﻨﻬام‪ ،‬إذ ﻳﻨﺤﴫ ﻫﺪف اﻹﻋﻼن ﻣﻦ ﻗﺒﻞ أي ﻣﺆﺳﺴﺔ ﰲ اﻟﺘﺄﺛري ﻋﲆ اﳌﺴـﺘﻬﻠﻚ وﺣﺜـﻪ‬
‫ﻋﲆ ﴍاء اﻟﺴﻠﻌﺔ أو اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ‪ ،‬أي ان اﻟﻬﺪف اﻟﻨﻬﺎيئ ﻟﻺﻋﻼن ﻫﻮ زﻳﺎدة اﳌﺒﻴﻌﺎت ﻣﻦ اﻟﺴﻠﻊ‬
‫واﻟﺨﺪﻣﺎت ‪ .‬أﻣﺎ ﻫﺪف اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻓﻴﺘﺤﺪد ﺑﺎﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ﻛﻜﻞ وﺗﻌﺰﻳـﺰ ﺳـﻤﻌﺘﻬﺎ وﻣﻜﺎﻧﺘﻬـﺎ‬
‫ﰲ اﳌﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫ج‪ -‬اﻻﺧﺘﻼف ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻣﺼﺪاﻗﻴﺔ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﻨﻘﻮﻟﺔ ﻟﻠﺠﻤﻬﻮر‪ .‬إذ أن اﻹﻋـﻼن اﻟـﺬي ﻗـﺪ ﻻ ﻳﻜـﺬب وﻳﻜـﻮن‬
‫ﺻﺎدﻗﺎ ﰲ ﻋﺮﺿﻪ ﻟﻠﺤﻘﻴﻘﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ ﻳﻌﺮف أﻧﺼﺎف اﻟﺤﻘﺎﺋﻖ‪ ،‬وذﻟـﻚ ﺑـﺎﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋـﲆ اﳌﺤﺎﺳـﻦ واﻟﺘﻐـﺎﴈ ﻋـﻦ‬
‫اﻟﻌﻴﻮب‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻓﺘﻘﻮم ﺑﺈﻇﻬﺎر اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﲆ ﺣﻘﻴﻘﺘﻬـﺎ‪ ،‬ﻣﻌﺘﻤـﺪة ﺑـﺬﻟﻚ ﻋـﲆ اﻷﺧﻼﻗﻴـﺎت‬
‫اﻟﺠﻴﺪة ﻛﺎﻟﺼﺪق واﻷﻣﺎﻧﺔ أو ﻫﺎدﻓﺔ إﱃ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ ﺛﻘﺔ اﻟﺠﻤﻬﻮر‪.‬‬
‫د‪ -‬اﻻﺧﺘﻼف ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻷﺛﺮ اﻟﺬي ﻳﺤﺪﺛﻪ ﻛﻞ ﻣﻨﻬام ﰲ اﻟﺠﻤﻬﻮر ﻣـﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴـﺔ اﻻﻗﺘﺼـﺎدﻳﺔ أو اﻻﺟﺘامﻋﻴـﺔ أو‬
‫اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‪ .‬ﻓﺎﻹﻋﻼن ﻳﺪﻓﻊ اﳌﺴﺘﻬﻠﻚ إﱃ ﴍاء اﻟﺴﻠﻊ اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﻻ ﻳﺤﺘﺎﺟﻬﺎ ﺗﺤﺖ ﺗﺄﺛري اﻹﻏﺮاء ﺑﺎﳌﻨﺎﻓﻊ اﻟﺘـﻲ‬
‫ميﻜﻦ أن ﻳﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬وﻟﻜﻦ اﻟﻌﻼﻗـﺎت اﻟﻌﺎﻣـﺔ ﺗﻌﻤـﻞ ﻋـﲆ ﺗﺮﺷـﻴﺪ ﺳـﻠﻮك أﻓـﺮاد اﳌﺠﺘﻤـﻊ وﺗﻠﻘﻴـﻨﻬﻢ‬
‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ‪.‬‬
‫وﻧﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﻧﺴﺘﺨﻠﺺ ﻣـام ﺳـﺒﻖ أن ﻛـﻼ ﻣـﻦ اﻟﺪﻋﺎﻳـﺔ واﻹﻋـﻼن واﻹﻋـﻼم ﻣـﺎ ﻫـﻲ إﻻ أﺳـﺎﻟﻴﺐ‬
‫ﺗﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻨﴩ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﺤﻘﺎﺋﻖ ﻟﻠﺘﺄﺛري اﻟﻮاﻋﻲ اﳌﻘﺼـﻮد ﻟﺨﺪﻣـﺔ ﻣﺼـﺎﻟﺢ اﳌﺆﺳﺴـﺎت‬
‫واﻟﺠامﻫري اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﺎ‪ ،‬وﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﺼﺎﻟﺢ اﻟﻌﺎم‪ ،‬ﻫﺎدﻓﺔ ﻣﻦ ذﻟﻚ إﻋـﻼم اﻟﺠامﻫـري وﺗﻨﻮﻳﺮﻫـﺎ وﺗﻌﺮﻳﻔﻬـﺎ‬
‫ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ وذﻟﻚ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ‬

‫اﻟﺘﻔﺎﻫﻢ واﳌﺸﺎرﻛﺔ وﻟﻜﺴﺐ ﺛﻘﺔ اﻟﺠامﻫري وﺗﺄﻳﻴﺪﻫﺎ‪ .‬وﺑﻨﺎء ﺳـﻤﻌﺔ ﺣﺴـﻨﺔ وﺻـﻮرة ذﻫﻨﻴـﺔ ﻃﻴﺒـﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﰲ أذﻫﺎن اﻟﺠامﻫري‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻹﻋﻼم اﻟﺮﻳﺎﴈ‬
‫ﻳﻄﻠﻖ ﻣﺼﻄﻠﺢ اﻻﻋﻼم ﻋﲆ اﻟﺪﻋﺎﻳﺔ اﻟﺼﺎدﻗﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﱰم اﻟﺠامﻫري وﻻ ﺗﻜﺬب ﻋﻠﻴﻬـﺎ وﻻﺗﻐﺸـﻬﺎ وﻻ‬
‫ﺗﺨﺪﻋﻬﺎ أو إمنﺎ ﺗﺰودﻫﺎ دامئﺎ ﺑﺎﻟﺤﻘﺎﺋﻖ اﳌﻮﺿـﻮﻋﻴﺔ يك ﺗﺴـﺘﻄﻴﻊ أن ﺗﺒﻨـﻲ أﺣﻜﺎﻣﻬـﺎ وﺗﺘﺨـﺬ ﻣﻮاﻗﻔﻬـﺎ ﺑﺸـﻜﻞ‬
‫ﺻﺤﻴﺢ‪.‬‬
‫وﻣﻊ أن اﻹﻋﻼم ميﺜﻞ وﺳﻴﻠﺔ ﻣﻦ وﺳﺎﺋﻞ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻔـﺮق ﺑﻴـﻨﻬام ﻳﺘﻤﺜـﻞ ﰲ أن اﻹﻋـﻼم‬
‫ﻳﺸﺘﻤﻞ ﻋﲆ اﻟﻨﺸﺎط اﻻﺗﺼﺎﱄ اﻟﻬـﺎدف إﱃ ﺗﺰوﻳـﺪ اﻟﺠامﻫـري ﺑﺎﻟﺤﻘـﺎﺋﻖ ﻓﻘـﻂ ﻋـﻦ اﻷﻣـﻮر واﻟﻘﻀـﺎﻳﺎ اﳌﻌﻠﻨـﺔ‬
‫وﺑﺪون أﻳﺔ زﻳﺎدة أو ﻣﺒﺎﻟﻐﺔ‪ ،‬اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﻳﺴـﻬﻢ ﰲ اﻟﻨﻬﺎﻳـﺔ ﺑﺨﻠـﻖ رأي ﻋـﺎم واﻋـﻲ وﻣﺤـﻴﻂ ﺑﺠﻤﻴـﻊ اﻷﺑﻌـﺎد‬
‫واﻟﺰواﻳﺎ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل وﺳﺎﺋﻞ اﺗﺼﺎل ﻏري ﻣﺪﻓﻮﻋﺔ اﻷﺟﺮ‪ .‬ﻓﺎﻹﻋﻼم إذن ﻳﻬﺪف ﺑﺎﻟﻨﻬﺎﻳﺔ إﱃ ﻣﺴﺎﻋﺪة اﻟﻨـﺎس‬
‫ﻋﲆ ﺗﻜﻮﻳﻦ آراء ﺻﺎﺋﺒﺔ ورﺷﻴﺪة ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﺰوﻳـﺪﻫﻢ ﺑﺎﻷﺧﺒـﺎر اﻟﺼـﺎدﻗﺔ ﻋـﻦ ﻣﺸـﻜﻠﺔ ﻣـﺎ أو ﻗﻀـﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨـﺔ‬
‫"وﻳﻘﺼﺪ ﺑﺎﻹﻋﻼم ﻧﴩ اﻟﺤﻘﺎﺋﻖ واﻷﺧﺒﺎر ﺑني ﺟامﻫري اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧـﻼل وﺳـﺎﺋﻞ اﻻﺗﺼـﺎل اﳌﺨﺘﻠﻔـﺔ‪ ،‬ﺑﻬـﺪف‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻔﺎﻫﻢ ﺑﻴﻨﻬﻢ وﺑني اﳌﻨﻈﻤﺔ وﻛﺴﺐ ﺗﺄﻳﻴﺪﻫﻢ وﺗﻌﺎﻃﻔﻬﻢ وﺛﻘﺘﻬﻢ‪.‬‬
‫وأن اﻹﻋﻼم ﻻ ﻳﺤﻘﻖ أﻫﺪاﻓﻪ إذا مل ﻳﻘﻢ ﻋﲆ اﻟﺤﻘـﺎﺋﻖ‪ ،‬واﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت اﻟﺪﻗﻴﻘـﺔ‪ .‬وﻳﺮﻣـﻲ إﱃ إﻳﻘـﺎظ‬
‫اﻟﺠامﻫري وﺗﻮﺳﻴﻊ ﻣﺪارﻛﻬﻢ ومنﻮﻫﻢ اﻟﺤﻀﺎري‪.‬‬
‫أﻣــﺎ اﻟﻬــﺪف اﻟﻨﻬــﺎيئ ﻟﻠﻌﻼﻗــﺎت اﻟﻌﺎﻣــﺔ اﻟــﺬي ﺗﺴــﻌﻰ إﱃ ﺗﺤﻘﻴﻘــﻪ ﺑﺎﺳــﺘﺨﺪام اﻹﻋــﻼم واﻷﺳــﺎﻟﻴﺐ‬
‫اﻷﺧﻼﻗﻴـﺔ واﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت اﻟﺼـﺎدﻗﺔ‪ ،‬ﻓﻴﺘﻤﺜـﻞ ﰲ ﻛﺴـﺐ ﺛﻘـﺔ اﻟﺠامﻫـري مبﺨﺘﻠـﻒ أﺷـﻜﺎﻟﻬﺎ‪ ،‬وﰲ ﺗﺤﺴـني ﺻـﻮرة‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ أذﻫﺎن ﻫﺬه اﻟﺠامﻫري‪.‬‬
‫وﻳﻌﺘﱪ اﻹﻋﻼم ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ أداة ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻣﻦ أدوات اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻼﺗﺼـﺎل ﺑـﺎﻟﺠامﻫري‪،‬‬
‫وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺈن اﻹﻋﻼم ﻟﻴﺲ ﻫﺪﻓﺎ ﰲ ﺣﺪ ذاﺗﻪ وﻟﻜﻨﻪ وﺳﻴﻠﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاف اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ‪.‬‬

‫أﻫﺪاف اﻹﻋﻼم اﻟﺮﻳﺎﴈ‬

‫ﻳﻘﻮم اﻹﻋﻼم اﻟﺮﻳﺎﴈ ﻋﲆ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻋﺪة أﻫﺪاف وﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -١‬اﻟﺘﺄﺛري ﰲ اﻟﺠامﻫري وﺗﻌﺪﻳﻞ ﺳﻠﻮﻛﻬﻢ واﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﺗﻜﻮﻳﻦ رأي ﻋﺎم ﺣﻮل ﻗﻀﻴﺔ أو ﻓﻜﺮة‪.‬‬
‫‪ -٢‬أن ﺗﺴﻬﻢ اﳌﺎدة اﻹﻋﻼﻣﻴﺔ ﰲ ﺗﺜﻘﻴﻒ اﻟﺠامﻫري وإﻃﻼﻋﻬﺎ ﻋﲆ ﺗﻄﻮرات اﻷﺣﺪاث اﳌﺤﻠﻴﺔ واﻟﺪوﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺗﻮﺟﻴﻪ اﻟﻘﺮاء )اﳌﺴﺘﻘﺒﻠني( ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺑﻴﺎﻧﺎت وﺗﺤﻠﻴﻼت ﻟﺘﻠﻚ اﻷﺣﺪاث مبﺎ ﻳﺤﻘﻖ زﻳـﺎدة‬
‫ﻓﺮص اﻟﺘﻌﺒري وﺣﺮﻳﺔ اﻟﺮأي واﻟﻌﻘﻴﺪة‪.‬‬
‫‪ -٤‬إﻇﻬﺎر اﺣﱰام اﻟﻌﺎدات واﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺪ اﻟﺴﺎﺋﺪة‪ ،‬ورﺑﻂ اﻟﻘﻀﺎﻳﺎ اﻟﻮﻃﻨﻴـﺔ واﻟﺴﻴﺎﺳـﺎت اﻟﺪاﺧﻠﻴـﺔ ﺑﻘﻀـﺎﻳﺎ‬
‫أﺷﻤﻞ وأوﺳﻊ‪.‬‬
‫‪ -٥‬اﻟﱰوﻳﺢ ﻋﻦ اﳌﻮاﻃﻦ وﺗﻮﻓري ﻓﺮص اﻟﺘﺴﻠﻴﺔ واﳌﺘﻌﺔ وﺗﻨﻤﻴﺔ روح اﳌﺸﺎﻫﺪة‪.‬‬
‫‪ -٦‬ﺗﺰوﻳﺪ اﻟﺠامﻫري ﺑﺨﱪات ﺟﺪﻳـﺪة )ﻣﻬـﺎرات‪ -‬ﻣﻨﺸـﺂت‪ -‬إﻧﺠـﺎزات‪ -‬ﺗﻌـﺪﻳﻞ ﻗـﻮاﻧني‪ -‬ﺗﺤﻠﻴـﻞ ﻓﻨـﻲ‬
‫ﻟﻸﻧﺸﻄﺔ‪ -‬اﻟﱪاﻣﺞ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ(‪.‬‬
‫ﺗﺄﺛريات ﺗﻄﻮر اﻹﻋﻼم اﻟﺮﻳﺎﴈ‬
‫‪ -١‬ﺗﺒﻨﻲ ﺳﻴﺎﺳﺔ وﻓﻠﺴﻔﺔ ﻣﻮﺟﻬﺔ‪ -‬اﻟﺮﻳﺎﺿﺔ ﻟﻴﺴﺖ ﺗﺮف وﻣﻀﻴﻌﺔ ﻟﻠﻮﻗﺖ‪-‬‬
‫‪ -٢‬زﻳﺎدة اﳌﺴﺎﺣﺔ اﳌﺨﺼﺼﺔ زﻣﻨﻴﺎ وﺣﺠام وﺑﺮاﻣﺞ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ -٣‬اﺳــﺘﺨﺪام اﻷﺳــﺲ اﻹﻋﻼﻣﻴــﺔ اﻟﺴــﻠﻴﻤﺔ‪ -‬ﺗﺸــﻜﻴﻞ اﻟﺨــﱪ‪ -‬أﺳــﻠﻮﺑﻪ‪ -‬اﻟﺘﺤﻘﻴــﻖ‪ -‬اﳌﻘــﺎﺑﻼت واﻟﺼــﻮر‬
‫اﻷﺧﺒﺎرﻳﺔ واﻟﺘﻌﺒريﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﺗﺄﻫﻴﻞ اﻟﻜﻮادر اﻟﺒﴩﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ -٥‬اﻻﻫﺘامم ﺑﺎﻟﺠامﻫري – اﻧﺸﻐﺎل اﻟﻨﺎس ﺑﺎوﻗﺎت ﻓﺮاغ ﺑﻨﺎءه وﻫﺎدﻓﺔ‪.‬‬
‫‪ -٦‬اﻟﺘﺤﻮل اﱃ ﺟﻌﻞ اﻹﻋﻼم ﻋﻤﻼ ﻣﻮﺟﻬﺎ وﻣﺮﺷﺪا وﻟﻴﺲ ﻣﺠﺮد ﻧﺎﻗﻞ‪.‬‬

‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﺘﺴﻮﻳﻖ اﻟﺮﻳﺎﴈ‬

‫ﺗﺘﺼﻒ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑني إدارة اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ وإدارة اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺗﺮاﺑﻄﻴﺔ ﺗﻜﺎﻣﻠﻴﺔ ﻣﺘﺸﺎﺑﻜﺔ‪،‬‬
‫إذ ﻳﻌﺘﱪ ﻧﺸﺎط اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻣﻦ أﻫﻢ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻌﺎﻣـﻞ ﻣـﻊ ﺟامﻫـري اﳌﻨﻈﻤـﺔ‪.‬‬
‫وﻳﺄيت ارﺗﺒﺎط ﻧﺸﺎط اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻣﻦ واﻗﻊ ان ﻛﻞ ﻣـﻨﻬام ﻳﻌﺘﻤـﺪ ﰲ أداء وﻇﺎﺋﻔـﻪ ﻋـﲆ إﺷـﺒﺎع‬
‫رﻏﺒﺎت واﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻷﻃﺮاف اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‪ .‬ﻫﺬا إﺿﺎﻓﺔ إﱃ وﺟﻮد اﻟﺘﺪاﺧﻞ واﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑني اﻷﻧﺸﻄﺔ ﺑﺎﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘـﻲ‬
‫ﻳﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻫﺬا اﻟﻬﺪف‪.‬‬
‫واﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻓﻠﺴﻔﺔ وﻓﻦ‪ ،‬وﻫﻮ ﻛﻔﻠﺴﻔﺔ ﻳﻌﻨﻲ أن ﺗﻮﺟﻪ ﻛﻞ أﻧﺸـﻄﺔ وﺟﻬـﻮد اﳌﺆﺳﺴـﺔ ﻣـﻦ وﺟﻬـﺔ‬
‫ﻧﻈﺮ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت وﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺴﻮق او اﳌﺠﺘﻤﻊ‪ .‬وﻫﻮ ﻛﻔﻦ ﻳﻌﻨﻲ إﻳﺠﺎد أﻓﻀﻞ اﻟﺴـﺒﻞ اﻟﺘـﻲ ميﻜـﻦ ﺑﻬـﺎ ﺗﻠﺒﻴـﺔ‬
‫وإﺷﺒﺎع ﺣﺎﺟﺎت اﻟﺠامﻫري وﻫﺬا ﻳﻮﺿﺢ أﻫﻤﻴﺔ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﲆ اﻟﺠامﻫري وﺗﻘﻴﻤﻬﺎ وﺗﺼـﻤﻴﻢ اﻟـﱪاﻣﺞ اﻟﺘﺴـﻮﻳﻘﻴﺔ‬
‫اﳌﻼمئﺔ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫وﻳﻌﺮف ﻛﺮﻳﻐﺮ أن اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻳﺘﻀﻤﻦ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺘـﺪﻓﻖ اﻟﺴـﻠﻊ أو اﻟﺨـﺪﻣﺎت ﻣـﻦ‬
‫اﳌﻨﺘﺞ إﱃ اﳌﺴﺘﻬﻠﻚ‪.‬‬
‫ﻛام ﻋﺮف )‪ (Macarthg‬اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺑﺄﻧﻪ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ "أداء أﻧﺸﻄﺔ اﻷﻋامل اﻟﺘﻲ ﺗﻮﺟـﻪ ﺗـﺪﻓﻖ اﻟﺴـﻠﻊ‬
‫واﻟﺨﺪﻣﺎت ﻣﻦ اﳌﻨﺘﺞ إﱃ اﳌﺴـﺘﻬﻠﻚ أو اﳌﺴـﺘﻌﻤﻞ ﻣـﻦ أﺟـﻞ إﺷـﺒﺎع رﻏﺒـﺎت اﳌﺴـﺘﻬﻠﻜني وﺗﺤﻘﻴـﻖ أﻫـﺪاف‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ" ‪.‬‬
‫وﻟﻠﺘﺴﻮﻳﻖ أﻫﻤﻴﺔ ﻛﱪى إذ أﻧﻪ ﻳﺸﺠﻊ ﻋﲆ اﻻﺑﺘﻜﺎر واﻟﻨﻤﻮ‪ .‬واﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻫﻮ اﻟﺬي ميﻜﻦ اﳌﴩوع ﻣﻦ‬
‫اﺳﱰداد اﻷﻣﻮال اﻟﺘﻲ ﺗﻢ إﻧﻔﺎﻗﻬﺎ وﺗﺤﻘﻴﻖ ﻋﺎﺋﺪ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ .‬وﻣﻌﻨﻰ ذﻟﻚ أﻧﻪ ﺑـﺪون اﻟﺘﺴـﻮﻳﻖ ﻻ ميﻜـﻦ ان ﺗﺴـﺘﻤﺮ‬
‫اﳌﴩوﻋﺎت ﰲ ﻣﺰاوﻟﺔ ﻧﺸﺎﻃﻬﺎ‪ ،‬وﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﺰاوﻳﺔ ﻓﺈن اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ميﺜﻞ ﻣﺜريا ﻟﻼﺑﺘﻜﺎر واﻟﺘﺠﺪﻳﺪ‪.‬‬
‫اﻟﺮﻳﺎﺿﺔ ﻛﺒﻌﺪ ﺗﺴﻮﻳﻘﻲ‬
‫مل ﻳﻌﺪ ﻳﻘﺘﴫ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﱰﺑﻴﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ ﻋﲆ ﻣﻌﺎين ﻣﺤﺪدة ﻛـام ﻋﻬـﺪﻧﺎﻫﺎ ﻣﺴـﺒﻘﺎ‪ .‬ﻛـﺄن ﻳﻘـﺎل ﺑـﺄن‬
‫اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ ﻫﻲ ﻣﺠﺎل ﻟﻠﱰوﻳﺢ‪ ،‬أو ﻣﺠﺎﻻ ﻟﻠﺼﺤﺔ أو ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺲ‬

‫ﻓﻘﻂ‪ .‬ﺑﻞ ﺗﻄﻮر ﺑﻌﺪ اﻟﺮﻳﺎﺿﺔ ﻟﺘﺼﺒﺢ ﺳﻮق ﻣﺴـﺘﻬﺪﻓﺔ وﻋﻤـﻞ ﺗﺠـﺎري ﺗﺘﻬﺎﻓـﺖ ﻋﻠﻴـﻪ اﳌﺆﺳﺴـﺎت‬
‫واﻟﴩﻛﺎت ﺳﻮاء ﻛﺎﻧﺖ ذات ﻗﻄﺎع ﻋﺎم أو ﺧﺎص‪.‬‬
‫ﻟﻘــﺪ ﺣﻈﻴــﺖ اﻟﺮﻳﺎﺿــﺔ ﰲ اﻟﻌــﺎمل واﻟــﺪول اﳌﺘﻘﺪﻣــﺔ‪ ،‬ﺑــﺎﻟﻜﺜري ﻣــﻦ اﻻﻫــﺘامم واﻟﺮﻋﺎﻳــﺔ ﺑﺄﺑﻌﺎدﻫــﺎ‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻻﺟﺘامﻋﻴﺔ واﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻫﺬا ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ اﻟﺒﻌﺪ اﻷﻛرث أﻫﻤﻴﺔ وﻫﻮ اﻟﺒﻌﺪ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻟﻠﺮﻳﺎﺿﺔ‪.‬‬
‫ﻟﻘﺪ أﺻﺒﺤﺖ اﻟﺮﻳﺎﺿﺔ ﻣﻦ أﻫﻢ اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺠﺬب اﻟﴩﻛﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺣﻴﺚ ﺑﺪأ اﻻﻫﺘامم ﺑﻬـﺎ‬
‫ﻳﺘﺰاﻳﺪ ﻳﻮم ﺑﻌﺪ آﺧﺮ ﻓﺄﺻﺒﺤﺖ ﻣﻦ أﻫﻢ اﻷدوات اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺨﺼﺺ ﻟﻬﺎ اﻟﴩﻛﺎت ﻣﺒﺎﻟﻎ ﻃﺎﺋﻠﺔ ﰲ ﺳﺒﻴﻞ‬
‫ﺗﺮوﻳﺞ ﺳﻠﻌﻬﺎ‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﻣﺤﺎوﻟﺔ اﻗﱰاﺑﻬﺎ ﳌﺎ ﻳﺴﻌﻰ مبﻔﻬﻮم "اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻻﺟﺘامﻋﻴﺔ"‪.‬‬
‫ﻓﻤــﻦ ﺧــﻼل اﻟــﺪورات واﳌﻬﺮﺟﺎﻧــﺎت واﻟﺒﻄــﻮﻻت اﻟﺘــﻲ ﺗﻘــﺎم ﰲ ﺗﻠــﻚ اﻟــﺪول‪ ،‬أﺧــﺬت اﻟﴩــﻛﺎت‬
‫واﳌﺆﺳﺴﺎت ﺗﺘﺴﺎﺑﻖ ﰲ ﺗﺴﻮﻳﻖ ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻹدراﻛﻬﺎ ﻷﻫﻤﻴﺔ ﻫﺬه اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﰲ زﻳﺎدة ﻧﺴﺒﺔ ﻣﺒﻴﻌﺎﺗﻬـﺎ‪ .‬ﻧﻈـﺮا ً ﻷن‬
‫ﺗﻠﻚ اﻷﺣﺪاث ﺗﺤﻈﻰ ﺑﺤﻀﻮر ﺟامﻫريي ﻫﺎﺋﻞ‪ .‬ﻓﺎﻟﺮﻳﺎﺿﺔ ﰲ ﺗﻠﻚ اﻟﺪول ﺗﻌﺘﱪ ﻣﻦ أﻛرث اﻷﺳـﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﺴـﻮﻳﻘﻴﺔ‬
‫اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎً‪ .‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ أﺻﺒﺤﺖ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎً وﻫﺪﻓﺎً ﻟﺘﺴﻮﻳﻖ اﻷدوات واﳌﻨﺘﺠﺎت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ وﻏري اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ‪.‬‬
‫وﺗﻘﻮم اﻟﴩﻛﺔ اﻟﺮاﻋﻴﺔ ﺑﺘﺴﻮﻳﻖ ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻋﺪة وﺳﺎﺋﻞ ﻣﻨﻬﺎ ﻛﺘﺎﺑﺔ اﺳﻢ اﻟﴩﻛﺔ ﻋﲆ ﺗﺬاﻛﺮ‬
‫اﻟﺪﺧﻮل‪ ،‬ﻛﺘﺎﺑﺔ اﺳﻢ اﻟﴩﻛﺔ ﻋﲆ ﻗﻤﺼﺎن اﻟﻼﻋﺒـني‪ ،‬وﺿـﻊ دﻋﺎﻳـﺔ ﻋـﲆ اﻟﻠﻮﺣـﺎت اﻟﺠﺎﻧﺒﻴـﺔ ﻟﻠﻤﻠﻌـﺐ‪ ،‬ﺗﻮزﻳـﻊ‬
‫ﻧﴩات ﻋﻦ ﻣﻨﺘﺠﺎت اﻟﴩﻛﺔ ﺧﻼل اﻟﻠﻘﺎءات اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ‪ ،‬أو ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﻜﺆوس واﳌﻴﺪاﻟﻴﺎت ﺑﺎﺳﻢ اﻟﴩﻛﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ‬
‫إﱃ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻤﻨﻰ ﻛﻞ ﴍﻛﺔ أن ﺗﺴـﻮق ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬـﺎ ﻣـﻦ ﺧﻼﻟﻬـﺎ‪ .‬وﻻ ﻧﺴـﺘﻄﻴﻊ أن‬
‫ﻧﻨﴗ ﺗﻬﺎﻓﺖ ﺷﺒﻜﺎت اﻟﺘﻠﻔﺰة اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﲆ اﻣﺘﻴﺎز ﻟﻨﻘﻞ وﻗﺎﺋﻊ اﻷﺣﺪاث اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻣﻦ ﻫﻨﺎ ﻧﺮى ﺑﺄن اﻟﴩـﻛﺎت اﻟﺘـﻲ ﺗﺤﻈـﻰ ﺑـﺪﻋﻢ ورﻋﺎﻳـﺔ ﺗﻠـﻚ اﻷﺣـﺪاث اﻟﺮﻳﺎﺿـﻴﺔ اﻟﻬﺎﻣـﺔ‪ ،‬ﻓﻬـﻲ ﻻ ﺗﺴـﻮق‬
‫ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬﺎ ﻓﻘﻂ ﻟﻠﺤﻀﻮر اﻟﺠامﻫريي داﺧﻞ اﳌﻠﻌﺐ‪ ،‬وﻟﻜـﻦ ﻟﻜﺎﻓـﺔ اﻟﺠامﻫـري اﻟـﺬﻳﻦ ﻳﺘـﺎﺑﻌﻮن ﺗﻠـﻚ اﻷﺣـﺪاث‬
‫اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺷﺒﻜﺎت اﻟﺘﻠﻔﺰة‪.‬‬
‫وﰲ دراﺳﺔ أﺟﺮﻳﺖ ﰲ اﻟﻮﻻﻳﺎت اﳌﺘﺤﺪة اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﺣﻮل ﻣﺪى دﻋﻢ اﻟﴩـﻛﺎت اﻷﻣﺮﻳﻜﻴـﺔ ﻟﻸﺣـﺪاث‬
‫اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ‪ .‬ﻓﻘﺪ وﺟﺪ ﺑﺄن ﻣﺎ ﺑني ﻋﺎﻣﻲ )‪ (١٩٩٣ -١٩٨٨‬دﻋﻢ اﻷﺣـﺪاث اﻟﺮﻳﺎﺿـﻴﺔ منـﺖ مبﻌـﺪل ﺳـﻨﻮي ﻗـﺪره‬
‫)‪ (%١٥‬ﻓﻔـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﻲ ﻋـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺎم‬
‫)‪ (١٩٩٥‬ﴏﻓﺖ اﻟﴩﻛﺎت اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ )‪ (٣‬ﺑﻠﻴـﻮن دوﻻر ﻋـﲆ ﻣﺜـﻞ ﻫـﺬه اﻟﻨﺸـﺎﻃﺎت وﰲ ﻋـﺎم )‪ (١٩٩٦‬ﻗﺎﻣـﺖ‬
‫اﻟﴩﻛﺎت اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﺑﴫف ‪ ١‬ﺑﻠﻴﻮن دوﻻر ﻋﲆ ﻣﺎ ﻳﻘﺪر ﺑـ )‪ (٢٠٠٠‬رﻳﺎﴈ‪.‬‬
‫وﻣﻊ وﺟﻮد ﻫﺬه اﻟﻈﺎﻫﺮة ﻣﻦ اﻟﺪﻋﻢ واﻟﺮﻋﺎﻳﺔ أﺻﺒﺢ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﻨﻤﻮ ﰲ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ اﻟﺮﻳـﺎﴈ واﻟﺤﺎﺟـﺔ‬
‫إﱃ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴني واﻟﻔﺮق واﻟﻨﻮادي اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ اﳌﺘﻤﻴﺰة ﻋﻦ ﻏريﻫﺎ أﻛرث إﻟﺤﺎﺣﺎً‪.‬‬
‫وﻋﲆ اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻵﺧﺮ‪ ،‬ﻧﺠﺪ وﻛﻼء اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ اﻟﺮﻳﺎﴈ وﻋﻤﻠﻴـﺔ اﺧﺘﻴـﺎر اﳌﺴـﺘﻔﻴﺪ ﻣـﻦ ﻋﻤﻠﻴـﺔ اﻟـﺪﻋﻢ‬
‫ﺗﺰداد ﺻﻌﻮﺑﺔ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻮﺟﻮد اﻷﻋﺪاد اﻟﻜﺒرية اﳌﺘﻨﺎﻓﺴﺔ ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﲆ اﻟﺪﻋﻢ واﻟﺮﻋﺎﻳﺔ‪.‬‬
‫وﻣﻦ ﻫﻨﺎ ﻧﺘﻮﺻﻞ‪ ،‬ﺑﺄن اﻷﺣﺪاث اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ ﰲ اﻟﺪول اﳌﺘﻘﺪﻣﺔ ﺗﺠﺪ أﺻﺪاء واﺳـﻌﺔ ﻟـﺪﻋﻤﻬﺎ وﻓﺮﺻـﺔ‬
‫ﺣﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠﺘﺴﻮﻳﻖ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻫﺬا ﻋﲆ اﻟﺼﻌﻴﺪ اﻟﺪوﱄ‪ ،‬أﻣﺎ ﻋﲆ اﻟﺼﻌﻴﺪ اﳌﺤﲇ ﻓﻔﻲ اﻟﺒﻠﺪان اﻟﻨﺎﻣﻴﺔ ﻧﻼﺣﻆ ﺑـﺄن اﻟﺘﺴـﻮﻳﻖ ﻫـﻮ‬
‫ﻣﻦ أﻛرث اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﺗﺨﻠﻔﺎً‪ .‬وﻟﻮ رﺟﻌﻨﺎ إﱃ اﻷﺳﺒﺎب اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ اﻟﺘﻲ أدت إﱃ ﻋﺪم إﻋﻄـﺎء اﻟﺘﺴـﻮﻳﻖ‬
‫اﻻﻫﺘامم اﻟﻜﺎﰲ‪ .‬ﻟﻮﺟﺪﻧﺎ أن ﻣﻌﻈﻢ اﻹدارﻳني ﰲ اﻟﴩﻛﺎت اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ مل ﻳﺪرﻛﻮا اﻷﺑﻌﺎد اﻟﺤﻘﻴﻘﻴـﺔ ﻟﻠﺘﺴـﻮﻳﻖ ﻣـﻦ‬
‫ﺧﻼل اﻻﻧﺸﻄﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ ﺑﺄﻧﻪ ﻣﺠﺎل واﺳﻊ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﴩﻛﺔ أن ﺗﺤﻘﻖ أﻛﱪ ﻋﺎﺋﺪ ﻣﺎدي ﻣﻦ ﺧﻼﻟـﻪ‪ ،‬ﺑﺎﺳـﺘﺨﺪام‬
‫اﻟﻘﻨﻮات اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ‪.‬‬

‫ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈن اﳌﺠﺎل اﻟﺮﻳﺎﴈ ﻫﻮ واﺣﺪ ﻣـﻦ أﻫـﻢ اﻟﻘﻄﺎﻋـﺎت اﻟﺘـﻲ ميﻜـﻦ أن ﺗﺴـﺘﺨﺪﻣﻪ ﰲ ﺗﺴـﻮﻳﻖ اﳌﻨﺘﺠـﺎت‬
‫اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﳌﺎ ﻟﻪ ﻣﻦ ﻓﺎﺋﺪة ﻋﻈﻴﻤﺔ‪ ،‬وﺧﺎﺻﺔ ﰲ دول اﻟﻌﺎمل اﳌﺘﻘﺪم ﺣﻴﺚ ﺗﺴﺎﻫﻢ اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ وﻣﻨﻬـﺎ‬
‫اﻟﴩﻛﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﰲ دﻋﻢ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺒـﺎﴍ أو ﻏـري ﻣﺒـﺎﴍ ﻣـام ﺳـﺎﻫﻢ ﰲ ﺗﻄـﻮﻳﺮ اﻹﻧﺠـﺎز‬
‫اﻟﺮﻳﺎﴈ ﻟﻔﺮق وﻣﻨﺘﺨﺒﺎت ﻫﺬه اﻟﺪول واﻧﻌﻜﺲ ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻋﲆ زﻳﺎدة ﻧﺴﺒﺔ اﳌامرﺳني ﻟﻸﻧﺸﻄﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ‪.‬‬
‫إن اﻟﻨﻤﻮ اﳌﺘﺰاﻳﺪ ﻟﻠﻤﻼﻋﺐ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ ﻛﺘﺠﻤﻌﺎت ﺟامﻫريﻳﺔ ﻟﻔﺌﺎت اﺟﺘامﻋﻴـﺔ ﻣﺨﺘﻠﻔـﺔ واﻟﺘﻌﺒـري ﰲ‬
‫اﻟﻘﻴﻢ اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ واﻻﺟﺘامﻋﻴﺔ ﺳﺎﻫﻢ ﰲ ﺗﻐﻴري اﻟﻘﻴﻢ واﳌﻌﺎﻳري اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ أﻳﻀﺎ‪ .‬ﻓﺎﳌﻼﻋـﺐ واﻷﻧﺸـﻄﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿـﻴﺔ مل‬
‫ﺗﻌﺪ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﻨﺸﺎط ﺗﻨﺎﻓﴘ ﻣﺤﺾ‪ ،‬ﺑﻞ أﺻﺒﺤﺖ ﻋﻤﻼ ﻛﺒريا دﻓـﻊ ﺑﺎﻟﴩـﻛﺎت واﳌﺆﺳﺴـﺎت اﻟﺨﺎﺻـﺔ ﻟﻼﺳـﺘﺜامر‬
‫ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻛام ﺷﺠﻊ اﺳﺘﺨﺪام ﻧﺠﻮم اﻟﺮﻳﺎﺿﺔ وإﺑﻄﺎﻟﻬﺎ ﻛﻨامذج ﰲ اﻟﺘﺴﻮق اﻻﻗﺘﺼﺎدي واﻟﱰوﻳﺞ ﳌﺼﺎﻟﺢ ﺗﺠﺎرﻳﺔ‪.‬‬
‫وﺧﻼﺻﺔ اﻟﻘﻮل أن ﻓﻠﺴﻔﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ اﻟﺮﻳﺎﴈ ﻳﻬﺪف إﱃ اﻻﺳـﺘﺜامر اﳌﺘﺒـﺎدل ﺑـني اﻟﻬﻴﺌـﺎت اﳌﻨﺘﺠـﺔ‬
‫ﻟﻠﺴﻠﻊ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺸﻬﺮة ﺑﴪﻋﺔ وﺗﺪاوﻟﻬﺎ ﻋﲆ ﻗﻄﺎﻋﺎت واﺳﻌﺔ‪ ،‬وﺑﺄﺳﻌﺎر ﻣﻌﻘﻮﻟﺔ وﺑـني وﺟـﻮد ذﻟـﻚ‬
‫اﻟﺤﺠﻢ اﻟﻜﺒري ﻣﻦ اﻟﺠﻤﻬﻮر ﻋﲆ اﺧﺘﻼف ﻗﻄﺎﻋﺎﺗﻪ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﱰددون ﻋـﲆ اﳌﻼﻋـﺐ اﻟﺮﻳﺎﺿـﻴﺔ وﻳﺸـﻜﻠﻮن ﻧﺴـﺒﺔ‬
‫ﻛﺒرية ﻣﻦ اﳌﺴﺘﻬﻠﻜني ﻣام ﻳﺴﻬﻞ ﻣﻦ ﻧﺠﺎح ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻣﻤﻮﻟني واﺳﺘامﻟﺔ واﺟﺘـﺬاب ﻣﺮاﻛـﺰ اﻹﻧﺘـﺎج أو‬
‫اﻟﻬﻴﺌﺎت اﳌﻨﺘﺠﺔ ﻟيك ﺗﻜﻮن اﻟﺒﻄﻮﻻت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ ﻣﺠﺎﻻ ووﺳﻴﻠﺔ ﻟﱰوﻳﺠﻬﺎ ﻟﻴﺼﺐ ﻛﻞ ذﻟﻚ ﰲ ﻣﺼـﻠﺤﺔ اﻟﺘﻄـﻮﻳﺮ‬
‫اﻟﺮﻳﺎﴈ وﺗﻮﻓﺮ ﻣﻮارد ﺛﺎﺑﺘﺔ وﻣﺘﻄﻮرة ﻟﻺﻧﻔﺎق ﻋﲆ اﻟﱪاﻣﺞ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ مبﺨﺘﻠﻒ ﻣﻴﺎدﻳﻨﻬﺎ‪.‬‬

‫اﻻﺗﺼﺎل ﰲ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺑﺎﻟﱰﺑﻴﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ‬

‫اﻻﺗﺼﺎل ﻳﻌﻨﻲ ﺑﻜﻞ ﺑﺴﺎﻃﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺴـﺎب مبﻮﺟﺒﻬـﺎ اﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت ﻣـﻦ ﺟﻬـﺔ ﻷﺧـﺮى‪ .‬وﻧﻈـﻢ‬
‫اﻻﺗﺼﺎل ﺗﻌﻨﻰ ﺑﺘﺄﻣني ﺣﺴﻦ اﻧﺴﻴﺎب اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﺘﺤﻜﻢ ﺑﻬﺎ ﺣﺴﺐ اﻟﺤﺎﺟﺔ‪.‬‬
‫إن اﻧﺘﻘﺎل اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﻷﺧﺮى ﻳﻌﻄﻲ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻗﻴﻤﺔ وﻣﻌﻨﻰ ﺣﻴـﺚ اﻟﺤﺎﺟـﺔ إﻟﻴﻬـﺎ أﻛـرث‪.‬‬
‫وأن أي ﻧﺸﺎط إﻧﺴﺎين ﻣﻬام ﺻﻐﺮ أو ﻗﻠﺖ أﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﺑﺤﺎﺟﺔ إﱃ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑﻪ وﺗﻨﻔﻴﺬه‪ .‬ﻓﻨﺤﻦ ﻻ ﻧﺘﺤـﺮك‬
‫ﻋﺎدة إﻻ اذا ﺗﻮﻓﺮت ﻟﺪﻳﻨﺎ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺤﺎﺟﺔ إﱃ اﻟﺘﺤﺮك ﺛﻢ ﻧﺤﺘﺎج ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ إﱃ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻟيك ﻧﺤﺪد‬
‫زﻣﺎن وﻣﻜﺎن وﻛﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﺤﺮك يك ﻧﺤﻘﻖ اﻟﻐﺎﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﻧﺘﺤﺮك ﻣﻦ أﺟﻠﻬﺎ ﻋﲆ أﻓﻀـﻞ وﺟـﻪ‪ .‬وﻋﻨـﺎﴏ اﻻﺗﺼـﺎل ﰲ‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻫﻲ‪- :‬‬
‫‪ -١‬اﳌﺮﺳﻞ‪ :‬وﻫﻮ اﻟﺠﻬﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺼﺪر ﻋﻨﻬـﺎ اﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت‪ ،‬وﺗﻜـﻮن ﰲ ﻫـﺬه اﻟﺤﺎﻟـﺔ اﳌﻨﻈﻤـﺔ ﻋـﱪ داﺋـﺮة‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻋﻨﺪ اﺗﺼﺎﻟﻬﺎ ﺑﺠﻤﻬﻮرﻫﺎ‪ .‬ﻛام ﺗﻜﻮن اﻟﺠﻤﻬﻮر ﻋﱪ داﺋﺮة اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﰲ ﺣﺎﻟـﺔ‬
‫اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﻌﻜﺴﻴﺔ أي اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺮد اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻛﺮد ﻓﻌﻞ ﻋﲆ ﻧﺸﺎﻃﻬﺎ أو اﺗﺼﺎﻟﻬﺎ ﺑﺎﻟﺠﻤﻬﻮر‪.‬‬
‫‪ -٢‬اﻟﻬﺪف‪ :‬وﻫﻮ اﳌﻮﺿﻮع اﳌﺮاد إﻳﺼﺎﻟﻪ ﻣﻦ ﻃﺮف ﻵﺧﺮ واﳌﺘﻀﻤﻦ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺮاد اﻧﺴﺎﺑﻬﺎ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ‬
‫ﻷﺧﺮى‪ .‬وﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﺴﻤﻰ ﻋﺎدة ﺑﺮﺳﺎﻟﺔ اﻻﺗﺼﺎل‪ .‬وﻗﺪ ﺗﻜﻮن رﺳﺎﻟﺔ اﻻﺗﺼﺎل ﻫﺬه ﺻﺎدرة ﻋﻦ اﳌﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﻟﺠﻤﻬﻮرﻫﺎ أو ﻋﻦ ﺟﻤﻬﻮر اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻋﱪ داﺋﺮة اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -٣‬اﻟﻮﺳﻴﻠﺔ‪ :‬وﻫﻲ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﻧﻘﻞ اﳌﻮﺿﻮع أو اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﻣﻦ اﳌﺮﺳﻞ إﱃ اﳌﺮﺳﻞ إﻟﻴﻪ أي اﻟﻮاﺳﻄﺔ اﻟﺘﻲ ﻳـﺘﻢ‬
‫ﺑﻬﺎ ﻧﻘﻞ اﳌﻮﺿﻮع إﱃ اﳌﺮﺳﻞ إﻟﻴﻪ وﻫﻨﺎك وﺳﻴﻠﺔ ﺑﺴـﻴﻄﺔ ﻛﺎﻟﻬـﺎﺗﻒ اﻟـﺬي ﻳﻨﻘـﻞ اﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت ﻣـﻦ‬
‫ﻃﺮف ﻵﺧﺮ واﻟﻮﺳﻴﻠﺔ اﳌﺮﻛﺒﺔ ﻛﺎﻟﺮﺳﺎﻟﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻨﻘﻞ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﱪ ﺷﺨﺺ إﱃ ﺑﺮﻳﺪ اﳌﺮﺳﻞ ﺛﻢ ﻧﻘﻠﻬﺎ‬
‫ﺑﺎﻟﻄﺎﺋﺮة أو اﻟﻘﻄﺎر أو اﻟﺴﻴﺎرة إﱃ ﺑﺮﻳﺪ اﳌﺮﺳﻞ إﻟﻴﻪ ﺛﻢ إﱃ اﳌﺮﺳﻞ إﻟﻴﻪ‪.‬‬

‫‪ -٤‬اﻷﺳﻠﻮب‪ :‬وﻳﺘﻌﻠﻖ اﻷﺳﻠﻮب ﺑﻜﻴﻔﻴﺔ اﺧﺘﻴﺎر ﻣﻔﺮدات اﳌﻮﺿﻮع أو اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ وﻛـﺬﻟﻚ ﻳﺘﻌﻠـﻖ ﺑﺎﺧﺘﻴـﺎر‬
‫وﺳﻴﻠﺔ دون أﺧﺮى‪.‬‬
‫‪ -٥‬اﻟﻈﺮف اﳌﻨﺎﺳﺐ‪ :‬واﳌﻘﺼﻮد ﺑـﺎﻟﻈﺮف اﳌﻨﺎﺳـﺐ ﻋـﺎدة‪ ،‬ﺑﺎﻟﻨﺴـﺒﺔ ﻟﻠﻤﺮﺳـﻞ إﻟﻴـﻪ أي اﺧﺘﻴـﺎر اﳌﻜـﺎن‬
‫واﻟﺰﻣﺎن اﳌﻨﺎﺳﺒني وﻛﺬﻟﻚ اﻟﻮﺿﻊ اﳌﻌﻨﻮي اﳌﻨﺎﺳﺐ ﻟﻠﻤﺮﺳﻞ إﻟﻴﻪ ﻛﻠام ﻛﺎن ذﻟﻚ ﻣﻤﻜﻨـﺎ يك ﻧﻀـﻤﻦ‬
‫وﺻﻮل اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ واﺳﺘﻘﺒﺎﻟﻬﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﳌﺮﺳﻞ إﻟﻴﻪ وﺗﻔﻬﻢ ﻣﻌﻨﺎﻫﺎ واﻟﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ اﻟﺮد ﻋﻠﻴﻬﺎ ﰲ اﻟﻮﻗـﺖ‬
‫اﳌﻨﺎﺳﺐ‪.‬‬
‫‪ -٦‬اﳌﺮﺳﻞ إﻟﻴﻪ‪ :‬وﻫﻮ اﻟﺠﻬﺔ اﳌﻌﻨﻴﺔ ﺑﺘﺴﻠﻴﻢ اﻟﺮﺳـﺎﻟﺔ ﻛـﺎﻟﺠﻤﻬﻮر اﻟﺨـﺎص ﺑﺎﳌﻨﻈﻤـﺔ أو اﳌﻨﻈﻤـﺔ ﻋـﱪ‬
‫داﺋﺮة اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ إذا ﻛﺎﻧﺖ اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﺻﺎدرة ﻋﻦ ﺟﻤﻬﻮر اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -٧‬اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﻌﻜﺴﻴﺔ‪ :‬وﺗﻌﻨﻲ رد ﻓﻌﻞ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ أي اﳌﺮﺳﻞ إﻟﻴﻪ إﱃ اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ وﺗﺴﻠﻢ ذﻟﻚ اﻟﺮد ﻣﻦ ﻗﺒﻞ‬
‫اﳌﺮﺳﻞ ﻟﻠﺮﺳﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫وﻻ ﺗﻜﺘﻤﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل إﻻ ﻋﻨﺪ ﺗﺴﻠﻢ اﳌﺮﺳـﻞ إﻟﻴـﻪ ﻟﻠﺮﺳـﺎﻟﺔ وإﺑـﻼغ رد ﻓﻌﻠـﻪ ﻋﻠﻴﻬـﺎ ﻟﻠﻤﺮﺳـﻞ‪،‬‬
‫ﻋﻨﺪﻫﺎ ميﻜﻨﻨﺎ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل ﰲ ﺿﻮء اﻟﻬﺪف اﻟﺬي ﻣﻦ أﺟﻠﻪ أرﺳﻠﺖ اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳌﺆﺛﺮة ﻋﲆ رد ﻓﻌﻞ اﳌﺮﺳﻞ إﻟﻴﻪ‬
‫أن اﻟﻬﺪف ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل ﻫﻮ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ رد ﻓﻌـﻞ ﻣﻨﺎﺳـﺐ ﻣـﻦ اﳌﺮﺳـﻞ إﻟﻴـﻪ‪ ،‬وﻓـﻴام ﻳـﲇ‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﻠﻌﺐ دورا ﻫﺎﻣﺎ ﰲ ﻫﺬا اﳌﺠﺎل‪.‬‬
‫‪ -١‬اﻹﺻﻐﺎء واﻟﱰﻛﻴﺰ ﻳﻌﺘﱪ اﻹﺻﻐﺎء ﻋﻨﺪ اﻻﺳﺘامع إﱃ اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ وﻛﺬﻟﻚ اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻨﺪ ﻗﺮاءﺗﻬﺎ أﻣﺮﻳﻦ ﻫﺎﻣني‬
‫ﻟﻺﺣﺎﻃﺔ مبﻀﻤﻮن اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺮد اﳌﺤﺘﻤﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -٢‬اﻟﻔﻬﻢ‪ ،‬أن اﻟﻘﺪرة اﻟﺬﻫﻨﻴﺔ ﻟﺪى اﳌﺮﺳﻞ إﻟﻴﻪ وﻛـﺬﻟﻚ وﺿـﻮح اﻟﺮﺳـﺎﻟﺔ ودﻗﺘﻬـﺎ واﺧﺘﻴـﺎر ﻣﻔﺮداﺗﻬـﺎ‬
‫وأﺳﻠﻮﺑﻬﺎ ﺗﺴﺎﻋﺪ اﳌﺮﺳﻞ إﻟﻴﻪ ﰲ إدراك وﻓﻬﻢ اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ اﻟﺮد ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -٣‬اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻊ ﻓﻜﺮة اﳌﻮﺿﻮع‪ ،‬ﻳﺠﺐ أن ﺗﺜري ﻓﻜﺮة اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ اﻫﺘامم اﳌﺮﺳﻞ إﻟﻴـﻪ ﻟـيك ﻳﺘﻔﺎﻋـﻞ ﻣﻌﻬـﺎ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻻﻗﺘﻨﺎع اﳌﺒﺪيئ ﺑﻔﻜﺮة اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﻳﻌﺘﱪ اﻷﺳﺎس ﰲ ﺣﺼﻮل رد ﻓﻌﻞ إﻳﺠﺎيب‪.‬‬
‫‪ -٤‬اﻟﻘﺒﻮل واﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ‪ ،‬إن اﻻﻗﺘﻨﺎع اﳌﺒﺪيئ ﺑﻔﻜﺮة اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﺧري ﺣﺎﻓﺰ ﻟﻼﻫﺘامم ﺑﻬﺎ وﻗﺒﻮﻟﻬﺎ ﻛام ﻻ ميﻜﻦ‬
‫أن ﻳﻜﻮن ﻫﻨﺎك ﺗﻔﺎﻋﻞ ﻣﻊ ﻓﻜﺮة ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺮﺳـﺎﻟﺔ أو ﻗﺒـﻮل ﻟﻠﻔﻜـﺮة وﺑﺎﻟﺘـﺎﱄ اﺳـﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻬـﺎ إذا مل‬
‫ﺗﺴﻬﻢ ﰲ دﻋﻢ اﳌﺼﺎﻟﺢ اﻟﺬاﺗﻴﺔ ﻟﻠﻤﺮﺳﻞ إﻟﻴﻪ أي إذا مل ﺗﺨﺪم ﻣﺼﺎﻟﺢ ﻣﺸـﱰﻛﺔ ﻟﻠﻄـﺮﻓني وﻫـﺬا ﻣـﺎ‬
‫ﻳﺠﺐ اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻴﻪ ﻋﻨﺪ إﺟﺮاء اﻻﺗﺼﺎل ﰲ ﻣﺠﺎل اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ‪.‬‬


‫‪13‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ ﻋﴩ‬
‫* ﻓﻠﺴﻔﺔ وأﺳﺲ إدارة اﻷﻓﺮاد‬
‫* اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬
‫* اﻟﻮﺻﻒ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬
‫* اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻣﻮﻇﻔني‬
‫* اﺧﺘﻴﺎر اﳌﻮﻇﻔني‬
‫* اﻟﺘﻌﻴني‬
‫* اﻟﻌﻘﻮد‬
‫* اﻻﻣﺘﻴﺎزات‬
‫* اﻟﺘﻮﺟﻴﻪ واﻻﴍاف‬
‫* اﻟﺘﺜﺒﺖ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫* اﻟﺸﻜﺎوي‬
‫* اﻟﻨﻘﻞ‪ ،‬اﻟﱰﻗﻴﺔ‪ ،‬اﻧﻬﺎء اﻟﺨﺪﻣﺔ‬
‫* اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﳌﻬﻨﻲ‬
‫‪٢٩٧‬‬

‫‪٢٩٨‬‬

‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ ﻋﴩ‬

‫ﺗﻌﺘﱪ إدارة اﻷﻓﺮاد ﻣﻦ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت اﻟﻬﺎﻣﺔ اﳌﻠﻘﺎة ﻋﲆ ﻋﺎﺗﻖ اﻹداري‪ ،‬ﻓﺎﻷﻓﺮاد ﻳﺸﻜﻠﻮن أﻫﻢ ﻣـﻮرد‬
‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ وﺧﺎﺻﺔ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺣﻴﺚ ﻳﻜﻮن اﻟﻌﻨﴫ اﻹﻧﺴﺎين ﻫﻮ ﻣﺤﻮر اﻻﻫﺘامم اﻟﺮﺋﻴﴘ‪.‬‬
‫وﻳﻔﻬﻢ ﺿـﻤﻨﻴﺎ ﻣـﻦ ﻣﺼـﻄﻠﺢ إدارة اﻷﻓـﺮاد أﻧـﻪ " إذا اﺳـﺘﻄﻌﻨﺎ وﺿـﻊ اﻟﺮﺟـﻞ اﳌﻨﺎﺳـﺐ ﰲ اﳌﻜـﺎن‬
‫اﳌﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ﺗﺰوﻳﺪ ﻛﻞ ﻓﺮد ﺑﺎﻟﻘﺪر اﻷﻣﺜﻞ ﻣﻦ اﻟﺪﻋﻢ واﻟﺘﻮﺟﻴﻪ ﻋﻨﺪﺋﺬ ﺳﻴﻜﻮن ﻫـﺆﻻء اﻷﻓـﺮاد ﺳـﺒﺒﺎً ﰲ ﻧﺠـﺎح‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ .‬وﻋﲆ اﻟﻌﻜﺲ ﻣﻦ ذﻟﻚ ﻓﺈﻧﻪ ﻳﺴﺘﺤﻴﻞ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺠﺎح ﰲ ﻇﻞ ﻏﻴﺎب أﻓﺮاد ﻣﺆﻫﻠني ﺗﺄﻫﻴﻼً ﺟﻴﺪا ً‪.‬‬
‫وﻣام ﻻﺷﻚ ﻓﻴﻪ أن اﻟﻜﺜـريﻳﻦ ﻣـﻦ اﻟﻨـﺎس ﻗـﺪ ﺗﻌﺮﻓـﻮا ﻋـﲆ إدارة ﺷـﺆون اﻷﻓـﺮاد ﺑﻄـﺮق ﻣﺨﺘﻠﻔـﺔ‬
‫ﻛﻘﻴﺎﻣﻬﻢ ﺑﺘﻘﺪﻳﻢ ﻃﻠﺒﺎت ﻟﻠﻌﻤـﻞ أو إﺟـﺮاء ﺗﻘـﺎﺑﻼت ﺷﺨﺼـﻴﺔ ﻣـﻊ اﳌﺴـﺆوﻟني أو اﻟﺘﻘـﺪم ﻻﺧﺘﺒـﺎرات اﻟﻌﻤـﻞ‬
‫اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ أو دﺧﻮﻟﻬﻢ ﺑﺮاﻣﺞ ﺗﺪرﻳﺒﻴﺔ أو ﻣﻦ ﻋﻼﻗﺔ رﺳﻤﻴﺔ أو ﻏري رﺳﻤﻴﺔ ﻣﻊ اﻹدارة‪.‬‬
‫ﻟﻴﺲ ﻫﻨﺎك ﻣﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻳﺼﻒ إدارة اﻷﻓﺮاد ﺑﺪﻗﺔ ﺗﺎﻣﺔ‪ ،‬وﻟﻜﻦ اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ اﻟﺘﺎﱄ ﻫﻮ ﺗﺠﻤﻴـﻊ اﻷﻓﻜـﺎر‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﰲ ﻫﺬا اﳌﻮﺿﻮع وﻫـﻮ " أن إدارة اﻷﻓـﺮاد ﺗﻘـﻮم ﺑﻮﻇـﺎﺋﻒ اﻟﺘﺨﻄـﻴﻂ واﻟﺘﻨﻈـﻴﻢ واﻟﻘﻴـﺎدة واﻟﺮﻗﺎﺑـﺔ‬
‫ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﲆ اﻷﻳﺪي اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ وﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ واﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﺑﺼﻮرة ﻓﻌﺎﻟﺔ ﺣﺘﻰ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﻳﺘﻮﺻﻞ اﳌﴩوع إﱃ أﻫﺪاﻓﻪ اﳌﺮﻏﻮﺑﺔ ﺑﺄﻓﻀﻞ ﻛﻔﺎﻳﺔ اﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺗﺨﺪم اﻷﻫﺪاف ﻋﲆ ﺟﻤﻴﻊ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت إﱃ اﻋﲆ درﺟﺔ ﻣﻤﻜﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺗﺮاﻋﻰ ﻣﺼﺎﻟﺢ اﳌﺠﺘﻤﻊ ) اﻟﺒﻴﺌﺔ( وﺗﺨﺪم إﱃ أﻋﲆ درﺟﺔ ﻣﻤﻜﻨﺔ‪.‬‬
‫‪٢٩٩‬‬

‫ﻓﻠﺴﻔﺔ إدارة اﻷﻓﺮاد‬

‫ﻻﺑﺪ أن ﻳﻜﻮن ﻟﻜﻞ ﻣﴩوع ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺧﺎﺻﺔ اﳌﻜﺘﻮﺑﺔ أو ﻏري ﻣﻜﺘﻮﺑﺔ‪ ،‬وﻓﻠﺴﻔﺔ إدارة اﻷﻓﺮاد ﻗﺪ ﻳﻜﻮن‬
‫ﻟﻬﺎ أﺣﺪ ﻫﺬﻳﻦ اﻻﺗﺠﺎﻫني‪:‬‬
‫‪ -‬اﻷول‪ :‬وﻫﻮ أن ﻳﻨﻈﺮ إﱃ اﻟﻌامل ﻛﻘﻮة ﻣﻘﺎوﻣﺔ ﻟﻘﻴﺎدة اﻹدارة وﻟﻬﺬا ﻓﺈﻧﻪ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﺻﻬﺮ اﻟﻌـامل‬
‫ﰲ ﺑﻮﺗﻘﻪ اﳌﴩوع واﺗﺨﺎذ اﻹﺟﺮاءات اﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻟﺮﻗﺎﺑﺘﻬﻢ وﺿﺒﻄﻬﻢ ﺣﺘﻰ ﻳﺘﻮﺻﻞ اﳌﴩوع إﱃ أﻫﺪاﻓﻪ‪.‬‬
‫اﻟﺜﺎين‪ :‬وﻳﻨﻈﺮ إﱃ اﻟﻌامل ﻛﻌﻨﴫ ﺑﻨﺎء ) ﻟﻴﺲ ﻫﺪام( وﻋﲆ اﻹدارة أن ﺗﺆﻣﻦ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﳌﻼمئﺔ ﻟﻬﺬه اﻟﻘﻮة اﻟﺒﴩﻳﺔ‬
‫ﺣﺘﻰ ميﻜﻨﻬﺎ اﺳﺘﺨﺪام ﻗﻮاﻫﺎ إﱃ أﻗﴡ اﻟﺤﺪود‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﻛﺎﻧﺖ اﻟﻨﻈﺮة اﻟﻔﻠﺴﻔﻴﺔ اﻷوﱃ ﻫﻲ اﻟﻄﺎﻏﻴﺔ ﺣﺘﻰ ﺳﻨﻮات ﻗﻠﻴﻠﺔ ﻣﻀﺖ ﻟﻜﻦ اﻷﺑﺤﺎث اﻟﻌﻠﻤﻴـﺔ‬
‫ﺑﻴﻨﺖ أن اﻷﻳﺪي اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ متﻠـﻚ ﻗـﻮة ﺑﻨـﺎءه ﻛﺎﻣﻨـﻪ ميﻜـﻦ إﺛﺎرﺗﻬـﺎ إذا ﻣـﺎ اﺗﺨـﺬت اﻹدارة ﻓﻠﺴـﻔﺔ إﻳﺠﺎﺑﻴـﺔ ﰲ‬
‫ﺑﺮاﻣﺠﻬﺎ اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫أﺳﺲ إدارة اﻷﻓﺮاد‬
‫ﺣﺘﻰ ﺗﻜﻮن اﻟﻔﻠﺴﻔﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ وإﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻳﺠﺐ أن ﺗﱰﺟﻢ ﺑﻮﺿـﻮح وﺗﻔﺼـﻴﻞ وﻟﻬـﺬا ﻳﺠـﺐ أن ﺗﻮﺿـﻊ‬
‫اﻹﺷﺎرات واﻟﻌﻼﻣﺎت اﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻹرﺷﺎد ﺑﺮاﻣﺞ اﳌﻮﻇﻔني وﺗﻮﺟﻴﻪ ﺗﴫﻓﺎﺗﻬﻢ‪ ،‬وﻳﻌﺘـﱪ ﺑﻌـﺾ اﻟﻌﻠـامء ﰲ اﻹدارة أن‬
‫ﻫﻨﺎك ﺑﻌﺾ اﻷﺳﺲ اﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ أن ﺗﺆﺧﺬ ﺑﻌني اﻻﻋﺘﺒﺎر وﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -١‬وﺿﻊ ﻧﻈﺎم ﻋﺎدل ﻟﻸﺟﻮر وﺳﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ وﻇﺮوﻓﻪ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺗﺰوﻳﺪ اﳌﻮﻇﻔني ﺑﺎﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑﻌﻤﻠﻬﻢ‪.‬‬
‫‪ -٣‬إﺷﻌﺎر اﳌﻮﻇﻒ أﻧﻪ ذو ﻗﻴﻤﺔ وأﻧﻪ ﻳﻨﺘﻤﻲ إﱃ أﴎة اﳌﴩوع‪ ،‬ﻓﺎﻹﻧﺴﺎن ﻻ ﻳﻌﻴﺶ ﻋﲆ اﻟﺨﺒﺰ وﺣﺪه‪.‬‬
‫‪ -٤‬اﳌﻜﺎﻓﺌﺎت ﻳﺤﺐ أن ﺗﻜﺘﺴﺐ وﻻ ﺗﻌﻄﻰ‪.‬‬
‫‪ -٥‬وﺿﻊ اﻟﱪاﻣﺞ ﻣﻊ اﻷﺧﺬ ﺑﻌني اﻻﻋﺘﺒﺎر ﻛﻴﻔﻴﺔ اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﳌﻮﻇﻔني ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -٦‬ﻋﺪم اﻻﺳﺘﻬﺎﻧﺔ ﺑﺬﻛﺎء اﳌﺴﺘﺨﺪﻣني وﻗﺪراﺗﻬﻢ‪.‬‬
‫‪٣٠٠‬‬

‫‪ -٧‬اﺗﺨﺎذ اﻟﺘﺪاﺑري اﻟﻼزﻣﺔ ﻹﻗﻨﺎع اﳌﻮﻇﻔني ﺑﺎﻟﱪاﻣﺞ اﳌﻘﱰﺣﺔ‪.‬‬

‫وﻧﺴﺘﻄﻴﻊ ان ﺗﻘﻮل أن ﻋﻤﻠﻴﺔ إدارة اﻷﻓﺮاد ﺗﺘﻀﻤﻦ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‪ ،‬واﻟﱰﻗﻴﺔ وإﻧﻬﺎء اﻟﺨﺪﻣـﺔ واﻟﺘـﺪرﻳﺐ‬
‫وﺗﺤﺪﻳﺪ ﺳﻴﺎﺳﺎت اﻷﺟﻮر واﻟﺘﻌﻮﻳﺾ واﳌﻜﺎﻓـﺄة وﺳـﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤـﻞ واﻹﺟـﺎزات واﳌﻨـﺎﻓﻊ اﻻﺟﺘامﻋﻴـﺔ ﻛﺎﻟﺘﻘﺎﻋـﺪ‬
‫واﻹﺟﺎزات اﳌﺮﺿﻴﺔ واﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﱰﻓﻴﻬﻴﺔ واﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﺎﻟﻨﻘﺎﺑﺎت اﻟﻌامﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ‪:‬‬
‫ﻳﻌﺘﱪ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻣﻦ اﻫﻢ اﻟﺨﻄﻮات اﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ اﺗﺨﺎذﻫﺎ ﻟﻀامن ﺳـري أﻋـامل اﳌﺆﺳﺴـﺔ ﻋـﲆ‬
‫اﻟﻄﺮﻳﻖ اﻟﺼﺤﻴﺢ وﰲ ﺗﻘﺪﻳﺮ اﻟﻘـﻮة اﻟﺒﴩـﻳﺔ اﻟﴬـورﻳﺔ ﻟﻠﻘﻴـﺎم ﺑﺎﻟﻮﻇـﺎﺋﻒ اﳌﺨﺘﻠﻔـﺔ وﻳﱰﺗـﺐ ﻋـﲆ اﳌﺨـﺘﺺ‬
‫ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ أن ﻳﺤﺼﻞ ﻋﲆ ﻣﻮاﻓﻘﺔ ﺟﻤﻴﻊ اﻷﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻌﻨﻴﻬﻢ اﻷﻣﺮ وﻋﲆ ﺟﻤﻴـﻊ اﳌﺴـﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳـﺔ‬
‫واﻟﻌامﻟﻴﺔ ﺣﻴﺚ أن اﻟﺘﻌﺎون اﻻﺧﺘﻴـﺎري ﺑـني اﻷﻓـﺮاد ) ‪ (Voluntary cooperation‬ﻫـﻮ اﻷﺳـﺎس ﰲ ﻋﻤﻠﻴـﺔ‬
‫اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﺼﺤﻴﺤﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻀﻤﻦ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﻣﻼﺣﻈﺔ اﳌﺒﺎﴍة ﺛﻢ ﻛﺘﺎﺑﺔ ﺟﻤﻴﻊ ﻣﺎ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﲆ اﻟﻌﺎﻣـﻞ أن ﻳﻌﺮﻓـﻪ ﻣـﻦ اﺻـﻄﻼﺣﺎت وﴍوط ﺑﻜـﻞ دﻗـﺔ‬
‫ووﺿﻮح‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﻛﻴﻔﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ أي ﻛﻴﻔﻴﺔ إﻧﺠﺎزه وذﻟﻚ ﺑﺎﻹﻳﻀﺎح اﻟﺘـﺎم ﻟﻠﻄـﺮق واﻷﺳـﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘـﻲ ﻳﺠـﺐ اﺳـﺘﻌامﻟﻬﺎ‬
‫ﻹﻧﺠﺎز اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ -٣‬اﻟﻘﻮل ﺑﻌﺒﺎرات واﺿﺤﺔ ﻋـﻦ أﺳـﺒﺎب ) ‪ (why‬اﻟﻘﻴـﺎم ﺑﺎﻟﻌﻤـﻞ ﺣﻴـﺚ ان ﻫـﺬه اﻷﺳـﺒﺎب ﻳﺠـﺐ ان ﺗﻜـﻮن‬
‫ﻣﻨﻄﻘﻴﺔ وﺳﻠﻴﻤﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ ﺣﺘﻰ ﻳﺘﻢ ﻋﻤﻠﻪ ﻋﲆ أﺣﺴﻦ وﺟﻪ‪.‬‬
‫‪ -٤‬اﻟﻮﺻﻒ اﻟﻮاﺿﺢ ﳌﺎ ﻳﺘﻄﻠﺒﻪ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﻣﻬﺎرات وﻣﻌﺮﻓـﺔ وﻗـﺪرات وميﻜـﻦ اﺳـﺘﺨﺪام ﻃﺮﻳﻘـﺔ اﻻﺳـﺘﺒﻴﺎن )‬
‫‪ (Questionnaine‬ﻟﻴﺘﻮﺻــﻞ اﳌﺨــﺘﺺ إﱃ اﳌﻌﻠﻮﻣــﺎت اﳌﻄﻠﻮﺑــﺔ وﻳﺠــﺐ أن ﻳﻜــﻮن اﻻﺳــﺘﺒﻴﺎن ﻣﻔﺼــﻼ‬
‫وواﺿﺤﺎ وأن ﻻ ﻳﺘﻄﻠﺐ اﻹﺟﺎﺑﺔ اﻟﻐﺎﻣﻀﺔ ﺣﺘﻰ ﻳﻔـﻲ ﺑﻐـﺮض اﳌﺤﻠـﻞ‪ ،‬وميﻜـﻦ أن ﻳﻜـﻮن اﳌﺤﻠـﻞ ﺷﺨﺼـﺎ‬
‫ﻣﺪرﺑﺎ ﻛام‬
‫‪٣٠١‬‬

‫وميﻜﻦ ان ﻳﻜﻮن ﻣﻦ ﻣﻮﻇﻔﻲ اﳌﴩوع أو ﻣﻮﻇﻒ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺧﺎرﺟﻴﺔ ﻣﺨﺘﺼﺔ ﺑﺎﻟﻘﻴﺎم مبﺜﻞ ﻫﺬا اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫وﺻﻒ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ) ‪(Job Desciption‬‬
‫أن اﻟﻨﺎﺗﺞ اﻷول واﳌﺒﺎﴍ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻫﻮ وﺻﻒ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ واﻟﻮﺻﻒ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ اﳌﻜﺘﻮب‬
‫ﻳﺨﺪم ﻳﺸﻜﻞ ﻓﻌﺎل ﰲ ﺗﻮﺿﻴﺢ اﻟﺒﻨﺎء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ .‬ﻫﺬا اﻟﻮﺻﻒ ﻳﺠﺐ أن ﻳﺼﺎغ ﺑﺸﻜﻞ واﺿﺢ‬
‫وﺑﺘﻔﺼﻴﻞ ﻛﺎﰲ ﺑﺤﻴﺚ ﺗﻐﻄﻰ ﻛﻞ اﻟﺠﻮاﻧﺐ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻨﺎﺳﺐ ودون اﻹﻓﺼﺎح ﻋﻦ اﻟﺘﻔﺼﻴﻼت اﻟﺪﻗﻴﻘﺔ ﺟﺪا‪.‬‬
‫وﻣﻦ اﻟﺠﺪﻳﺮ ﺑﺎﻟﺬﻛﺮ أن ﻫﻨﺎك ﺑﻌﺾ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺘﻲ ﻳﺼﻌﺐ وﺻﻔﻬﺎ وﻇﻴﻔﻴﺎ وأﺧﺮى ﻳﺴـﻬﻞ وﺿـﻌﻬﺎ‬
‫وذﻟﻚ ﻳﻌﻮد ﻟﺘﻨﻮع ﻣﻬﺎم اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ وﻃﺒﻴﻌﺘﻪ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻧﻔﺴﻬﺎ‪.‬‬
‫وأﺣﻴﺎﻧﺎ ﺗﺤﻤﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﺳامء واﺣﺪة إﻻ أﻧﻬﺎ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﻮﺻﻒ ﻟﻜﻦ ﻋﲆ اﻷﻏﻠﺐ ﻳﻜـﻮن‬
‫اﻟﻮﺻﻒ ﻣﺘﻘﺎرب‪.‬‬
‫واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻮاﺟﺐ ﺗﻮاﻓﺮﻫﺎ ﰲ اﻟﻮﺻﻒ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ميﻜﻦ ان ﻳﻜﻮن ﻋﲆ اﻟﻮﺟﻪ اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﻠﺨﺺ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬واﺟﺒﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻹﴍاف‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﺎﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻷﺧﺮى‪.‬‬
‫‪ -‬اﻵﻻت واﻻدوات واﳌﻮاد‪.‬‬
‫‪ -‬ﻇﺮوف اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻌﺮﻳﻒ اﳌﺼﻄﻠﺤﺎت ﻏري اﻟﻌﺎدﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻌﻠﻴﻖ ﻳﻀﻴﻒ إﱃ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ وﻳﻮﺿﺤﻪ‪.‬‬
‫‪٣٠٢‬‬

‫‪ -١‬ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ وﻳﺸﻤﻞ ﻣﻌﻠﻮﻣـﺎت ﻣﺜـﻞ اﺳـﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔـﺔ واﻻﺳـامء اﻟﺒﺪﻳﻠـﺔ واﻟﻘﺴـﻢ واﻹدارة واﻟﻘﻄـﺎع‬
‫واﻟﺮﻗﻢ ) ‪. (Code number‬‬
‫‪ -٢‬ﻣﻠﺨﺺ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ وﻟﻪ ﻏﺮﺿﺎن‪ :‬اﻷول ﻳﻔﻴﺪ ﻛﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﺗﻮﺿﻴﺤﻴﺔ إﺿﺎﻓﻴﺔ ﻋﻨـﺪﻣﺎ ﻻ ﻳﻜﻔـﻲ اﺳـﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔـﺔ ‪.‬‬
‫واﻟﺜﺎين ﻟﺘﻮﺟﻪ اﻟﻘﺎرئ ﻧﺤﻮ ﻓﻬﻢ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﲇ ذﻟﻚ‪.‬‬
‫‪ -٣‬واﺟﺒﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ وﻫﻨﺎ ﻳﻮﺿﺢ ﻣﺎ ﻳﺘﻢ ﻋﻤﻠﻪ وﻃﺮﻳﻘﺔ ذﻟﻚ واﻟﻐـﺮض ﻣـﻦ ﻛـﻞ واﺟـﺐ وﻗـﺪ ﻳﻘـﺪر ﺑﺸـﻜﻞ‬
‫ﺗﻘﺮﻳﺒﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﳌﺨﺘﺺ ﻟﻜﻞ واﺟﺐ‪.‬‬
‫‪ -٤‬اﻟﺒﻨﺪ اﻟﺨﺎص ﺑﺎﻹﴍاف ﻳﻮﺿﺢ أﺳامء اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺘﻲ ﺗﲇ أو ﺗﺴﺒﻖ ﻣﺒﺎﴍة اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﳌﻌﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﻛام ﻳﺸـري إﱃ‬
‫درﺟﺔ اﻹﴍاف اﳌﺘﻀﻤﻨﺔ ﻣﺜﻞ إﴍاف ﻋﺎم‪ ،‬أو ﻣﺘﻮﺳﻂ أو دﻗﻴﻖ‪.‬‬
‫‪ -٥‬اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﺎﻟﻮﻇـﺎﺋﻒ اﻷﺧـﺮى أي ﺗﺤـﺪد اﻟﻌﻼﻗـﺎت اﻟﺮأﺳـﻴﺔ ﻟﻠﱰﻗﻴـﺔ واﻟﻌﻼﻗـﺎت اﻷﻓﻘﻴـﺔ ﻟﺘﻮﻗـﻒ اﻟﻌﻤـﻞ‬
‫وإﺟﺮاءاﺗﻪ‪.‬‬
‫‪ -٦‬اﻵﻻت واﻷدوات واﳌﻮاد‪ :‬ﺗﻌﺮف ﻣﻊ ﺑﻴﺎن اﻻﺳﻢ اﻟﺘﺠﺎري إذا ﻟﺰم وﻫﺬه اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻔﻴﺪة ﰲ ﺗﺼﻤﻴﻢ‬
‫ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪.‬‬
‫‪ -٧‬ﻇﺮوف اﻟﻌﻤﻞ وﻳﻨﺒﻐﻲ ذﻛﺮ اﻟﻈﺮوف اﻟﺨﻄﺮة ﻋﲆ وﺟﻪ اﻟﺨﺼﻮص‪.‬‬
‫‪ -٨‬ﻛﺘﺎﺑﺔ اﳌﺼﻄﻠﺤﺎت اﻟﻔﻨﻴﺔ أو ﻏري اﻟﻌﺎدﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ -٩‬أﻳﺔ إﺿﺎﻓﺎت أو ﺗﻌﻠﻴامت ميﻜﻦ أن ﻳﻀﻴﻔﻬﺎ اﳌﺤﻠﻞ وﻳﺸﻌﺮ أﻧﻬﺎ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ وﻣﻔﻴﺪة ﰲ ﻓﻬﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬وﻣﻦ اﳌﻔﻴﺪ أن ﻧﺬﻛﺮ أن ﺑﻌﺾ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﺗﻀﻊ ﻣﻮاﺻﻔﺎت ﻟﺸﺎﻏﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻣـﻊ أﻧـﻪ ﻳﻌﺘـﱪ أﻣـﺮ ﰲ‬
‫ﻏﺎﻳﺔ اﻟﺼﻌﻮﺑﺔ ﻓﻘﺪ ﻳﻨﺸﺄ ﺧﻼف ﻛﺒري ﺑﺨﺼـﻮص اﳌﺘﻄﻠﺒـﺎت اﻹﻧﺴـﺎﻧﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤـﻞ ﺑﻌـﺪ ﻗـﺮاءة وﺻـﻒ‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬وﰲ اﻟﺼﻔﺤﺎت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺳﻨﻌﺮض منﻮذج ﻟﻮﺻﻒ وﻇﻴﻔﻲ ﻟﻨﺎدي رﻳﺎﴈ‪- :‬‬
‫‪٣٠٣‬‬

‫منﻮذج‪:‬‬
‫اﻟﺘﻮﺻﻴﻒ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻹدارة ﻧﺎدي رﻳﺎﴈ‬
‫ﺳﻜﺮﺗﺎرﻳﺔ اﻟﻨﺎدي‪:‬‬
‫ﻓــﻴام ﻳــﲇ ﺗﻮﺻــﻴﻒ ﳌﺠﻤﻮﻋــﺔ اﻟﻮﻇــﺎﺋﻒ اﻷﺳﺎﺳــﻴﺔ ﰲ أﺣــﺪ اﻷﻧﺪﻳــﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿــﻴﺔ وﻳﻼﺣــﻆ ﰲ ﻫــﺬا‬
‫اﻟﺘﻮﺻﻴﻒ اﻗﺘﺼﺎره ﻋﲆ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﳌﻬﺎم واﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻟﺘـﻲ ﻳﻌﻬـﺪ ﺑﻬـﺎ إﱃ ﺷـﺎﻏﲇ ﻫـﺬه اﻟﻮﻇـﺎﺋﻒ‬
‫دون ان ﻳﺘﻀﻤﻦ ذﻟﻚ ﴍوط اﻟﺘﺄﻫﻴﻞ واﻟﺨﱪة اﻟﻮاﺟﺐ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ ﰲ ﻫﺆﻻء‪.‬‬
‫أﻣني اﻟﴪ اﻟﻌﺎم‪:‬‬
‫‪ -‬اﳌﻘﺮر اﻟﺮﺋﻴﴘ ﰲ اﺟﺘامﻋﺎت ﻣﺠﻠﺲ اﻹدارة‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺤﻀري وإﻋﺪاد ﺟﺪول اﺟﺘامﻋﺎت ﻣﺠﻠﺲ اﻹدارة وﺗﺪوﻳﻦ اﳌﺤﺎﴐ واﻻﺟﺘامﻋﺎت واﻟﺘﻮﻗﻴﻊ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻮﻗﻴﻊ ﻋﲆ ﺑﻄﺎﻗﺎت اﻟﻌﻀﻮﻳﺔ ﰲ اﻟﻨﺎدي " اﻟﻌﺎﻣﺔ واﳌﻨﺘﺴﺒﺔ واﻟﺮﻳﺎﺿـﻴﺔ" أﻣـﺎ اﻟﻌﻀـﻮﻳﺔ اﻟﴩـﻓﻴﺔ ﻓﻴﻮﻗﻌﻬـﺎ‬
‫رﺋﻴﺲ ﻣﺠﻠﺲ اﻹدارة أو ﻧﺎﺋﺒﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻹﴍاف ﻋﲆ اﻟﻌﺎﻣﻠني ﺑﺎﻟﻨﺎدي " ﺗﻌﻴﻨﻬﻢ‪ ،‬إﻧﻬﺎء ﺧﺪﻣﺎﺗﻬﻢ وإﺟﺎزاﺗﻬﻢ" ‪.‬‬
‫‪ -‬إﺻﺪار اﻟﺘﻌﻤﻴامت اﻹدارﻳﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ اﻹداري ﺑﺎﻟﻨﺎدي‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻨﻔﻴﺬ وﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻗﺮارات ﻣﺠﻠﺲ اﻹدارة ﻣﻊ اﳌﺴﺌﻮﻟني ﺑﺎﻟﻨﺎدي واﻟﺠﻬﺎت اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ اﻷﺧﺮى ودﻓﻊ ﺗﻘﺮﻳﺮ ﻋﻨﻬـﺎ‬
‫ﳌﺠﻠﺲ اﻹدارة‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺴﻠﻢ ﺷﻜﺎوي اﻷﻋﻀﺎء وﻣﻘﱰﺣﺎﺗﻬﻢ واﻟﺒﺖ ﻓﻴﻬﺎ أو دﻓﻌﻬﺎ ﳌﺠﻠﺲ اﻹدارة‪.‬‬
‫اﳌﺪﻳﺮ اﻟﺪاﺧﲇ‪:‬‬
‫ﻫﻮ اﳌﺴﺆول اﳌﺒﺎﴍ أﻣﺎم ﻣﺠﻠﺲ اﻹدارة ﻋﻦ‪:‬‬
‫‪ -‬أﻣﻦ وﻧﻈﺎم وﺻﻴﺎﻧﺔ وﻧﻈﺎﻓﺔ ﻣﻘﺮ اﻟﻨﺎدي وﻣﺠﺎل اﺳﺘﺨﺪاﻣﻪ ﰲ ﺣﺪود اﻟﻘﻮاﻧني وﻟﻮاﺋﺢ اﻟﻨﺎدي‪.‬‬
‫‪٣٠٤‬‬

‫‪ -‬ﺗﺮﺷﻴﺢ رﺋﻴﺲ ﻟﺠﻨﺔ اﳌﻨﺸـﺂت واﳌﻼﻋـﺐ وﻣﺴـﺎﻋﺪﻳﻪ وﻣﺴـﺆول اﻟﻨﻘﻠﻴـﺎت واﻋـﺘامد ﺗﺮﺷـﻴﺤﻬﻢ ﻣـﻦ ﻣﺠﻠـﺲ‬
‫اﻹدارة‪.‬‬
‫‪ -‬اﻹﴍاف واﻟﺘﻮﺟﻴﻪ واﳌﺘﺎﺑﻌﺔ اﳌﺴﺘﻤﺮة ﻟﻠﻤﺴﺘﺨﺪﻣني واﻟﺴﺎﺋﻘني إﻣﺎ ﻣﺒﺎﴍة أو ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺴﺎﻋﺪﻳﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺗﻮﺟﻴﻬﺎت وﻗﺮارات ﻣﺠﻠﺲ اﻹدارة ﻓﻴام ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺄﻣﻦ وﻧﻈﺎم وﺻﻴﺎﻧﺔ اﻟﻨﺎدي‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺴﻠﻢ اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ اﻟﺪورﻳﺔ ﻋﻦ ﺳري اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺎﻟﻨﺎدي وذﻟﻚ ﻣﻦ رﺋﻴﺲ ﻟﺠﻨﺔ اﳌﻨﺸﺂت واﳌﻼﻋﺐ وﻣﺴﺆول‬
‫اﻟﻨﻘﻠﻴﺎت ورﻓﻊ ﻫﺬا اﻟﺘﻘﺮﻳﺮ ﺷﻬﺮﻳﺎ ﳌﺠﻠﺲ اﻹدارة ﻣﻊ إﺑﺪاء ﻣﻼﺣﻈﺎﺗﻪ وﺗﻮﺻﻴﺎﺗﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬رﺋﺎﺳﺔ ﻟﺠﻨﺔ اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺪامئﺔ ﰲ اﺟﺘامﻋﺎﺗﻬﺎ اﻟﺪورﻳﺔ وﻛﻠام دﻋﺖ اﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﺬﻟﻚ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻔﺘﻴﺶ اﻟﺪوري ﳌﻨﺸﺂت اﻟﻨﺎدي وﺗﺪوﻳﻦ ﻣﻼﺣﻈﺎﺗﻪ وﺗﻨﺒﻴﻪ اﳌﺴﺆوﻟني ﻋﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻋﺘامد ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻣﻊ اﻟﺠﻬﺎت اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ﳌﻨﺸﺂت اﻟﻨﺎدي ﰲ ﺣـﺪود ﻣـﺎ ﻳﻘـﺮره ﻣﺠﻠـﺲ اﻹدارة وﺣﺴـﺐ‬
‫اﻹﺟﺮاءات اﳌﺎﻟﻴﺔ اﳌﻌﺘﻤﺪة ﻟﻠﻨﺎدي‪.‬‬
‫‪ -‬إﺻﺪار اﻟﺘﻌﻠﻴامت اﻹدارﻳﺔ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﻣﻘﺮ اﻟﻨﺎدي وﻣﻼﻋﺒﻪ وﺻﺎﻻﺗﻪ وﺣﻘﻮق اﳌﻨﺘﻔﻌـني ﺑـﻪ ﺣﺴـﺐ‬
‫ﺳﻴﺎﺳﺔ اﻟﻨﺎدي‪.‬‬
‫‪ -‬اﻻﺣﺘﻔﺎظ مبﻔﺎﺗﻴﺢ اﻟﻨﺎدي ﻛﻠﻬﺎ وﺗﻜﻮن ﺗﺤﺖ ﻋﻬﺪﺗﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﻣﺠﻠﺲ اﻹدارة ﻓﻴام ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﻣﺮاﻓﻖ اﻟﻨﺎدي وﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬه‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻔﻮﻳﺾ رﺋﻴﺲ ﻟﺠﻨﺔ اﳌﻨﺸﺂت واﳌﻼﻋﺐ ﺑﺒﻌﺾ ﺻﻼﺣﻴﺎﺗﻪ اﻹدارﻳﺔ وﰲ ﺣـﺪود ﻣﻌﻨﻴـﺔ وﻣﻜﺘﻮﺑـﺔ واﻋﺘامدﻫـﺎ‬
‫ﻣﻦ ﻣﺠﻠﺲ اﻹدارة‪.‬‬
‫رﺋﻴﺲ ﻟﺠﻨﺔ اﳌﻨﺸﺂت واﳌﻼﻋﺐ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺎﻻﺗﺼﺎﻻت ﻣﻊ اﻟﺠﻬﺎت اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ واﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﺑﻨﺎء ﻋﲆ ﺗﻮﺟﻴﻬﺎت اﳌﺪﻳﺮ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺒﻌﺾ أﻋامل اﳌﺪﻳﺮ اﻟﺪاﺧﲇ ﺑﺘﻔﻮﻳﺾ ﺧﻄﻲ ﻣﻨﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻋﺪاد ﻛﺸﻒ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻨﺎدي ﻣﻦ أدوات اﻟﺼﻴﺎﻧﺔ واﻟﻨﻈﺎﻓﺔ ورﻓﻌﻬﺎ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮ اﻟﺪاﺧﲇ ﻟﻼﻋﺘامد‪.‬‬
‫‪٣٠٥‬‬

‫‪ -‬ﺗﺴﻠﻢ ﻣﺴﺘﻠﺰﻣﺎت اﻟﺼﺎﻻت واﳌﻼﻋﺐ واﻹﴍاف ﻋﲆ اﺳﺘﻌامﻟﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﺘﻔﺘﻴﺶ اﳌﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﺼﺎﻻت واﳌﻼﻋﺐ واﻟﺴﻜﻦ وﺗﺴﺠﻴﻞ اﳌﻼﺣﻈﺎت ورﻓﻌﻬﺎ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮ اﻟﺪاﺧﲇ‪.‬‬
‫‪ -‬رﻓﻊ ﺗﻘﺮﻳﺮ دوري ﻋﻦ وﺿﻊ اﻟﺼﺎﻻت واﳌﻼﻋﺐ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮ اﻟﺪاﺧﲇ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻹﴍاف ﻋﲆ ﻋامل اﻟﻨﺎدي واﻻﻋامل اﻟﺘﻲ ﻳﻘﻮﻣﻮن ﺑﻬﺎ وذﻟﻚ إﻣﺎ ﻣﺒﺎﴍة أو ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺴﺎﻋﺪه‪.‬‬
‫ﻣﺴﺎﻋﺪ رﺋﻴﺲ ﻟﺠﻨﺔ اﳌﻨﺸﺂت واﳌﻼﻋﺐ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻹﴍاف ﻋﲆ ﺻﻴﺎﻧﺔ وﺗﻨﻈﻴﻒ اﻟﺼﺎﻻت واﳌﻼﻋـﺐ وﻓـﻖ اﻟﱪﻧـﺎﻣﺞ اﻟﺰﻣﻨـﻲ اﳌﻌـﺪ ﻣـﻦ ﻗﺒـﻞ ﻟﺠﻨـﺔ اﳌﻨﺸـﺂت‬
‫واﳌﻼﻋﺐ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻔﺘﻴﺶ اﳌﺴﺘﻤﺮ ﻋﲆ اﻟﻌامل وﺗﻮاﺟﺪﻫﻢ ﰲ اﻷﻣﺎﻛﻦ اﻟﺘﻲ ﻳﻔﱰض أن ﻳﻜﻮﻧﻮا ﻓﻴﻬـﺎ واﻟﺘﺄﻛـﺪ ﻣـﻦ ﺗﴫـﻓﺎﺗﻬﻢ‬
‫وﻓﻖ اﻟﻘﻮاﻧني وﻟﻮاﺋﺢ اﻟﻨﺎدي‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻘﺪﻳﻢ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻌامل ﻣﻦ ﻟﻮازم وﻣﻌﺪات ﻟﺮﺋﻴﺲ ﻟﺠﻨﺔ اﳌﻨﺸﺂت واﳌﻼﻋﺐ ﻟﺮﻓﻌﻬﺎ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮ اﻟﺪاﺧﲇ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻹﴍاف ﻋﲆ دوام اﻟﻌامل وأذوﻧﺎت اﻟﺨﺮوج ﺧﺎرج اﻟﻨﺎدي أﺛﻨﺎء ﺳﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ وﻓﻖ منﺎذج اﻟﺨﺮوج اﳌﻌـﺪة‬
‫ﻟﻬﺬا اﻟﻐﺮض‪.‬‬
‫ﻣﺴﺆول اﻟﻨﻘﻠﻴﺎت‪:‬‬
‫ﻫﻮ اﳌﺴﺆول اﳌﺒﺎﴍ أﻣﺎم اﳌﺪﻳﺮ اﻟﺪاﺧﲇ ﻋﻦ‪:‬‬
‫‪ -‬وﺳﺎﺋﻂ اﻟﻨﻘﻞ وﺻﻴﺎﻧﺘﻬﺎ واﻟﻌﺎﻣﻠني ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻻﺣﺘﻔﺎظ ﺑﺴﺠﻞ وﺑﻄﺎﻗـﺎت اﻟﺴـﻴﺎرات اﻟﺘـﻲ ﺗﺘﻀـﻤﻦ ﺻـﻼﺣﻴﺔ اﻟﺴـﻴﺎرات ﻟﻼﺳـﺘﻌامل وﺗﺄﻣﻴﻨﻬـﺎ وﺻـﻴﺎﻧﺘﻬﺎ‬
‫وﻣﺤﺮوﻗﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬إﺻﺪار أذوﻧﺎت ﺧﺮوج اﻟﺴﻴﺎرات وﺗﺤﺪﻳﺪ أﻣﺎﻛﻦ ﻋﻤﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻋﺘامد اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻨﻘﻠﻴﺎت ﻣﻦ اﻟﺼﻴﺎﻧﺔ واﳌﺤﺮوﻗﺎت وﺗﺤﺪﻳﺪ ﺟﻬﺔ اﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺧـﺎرج اﻟﻨـﺎدي واﻟﺘـﺪﻗﻴﻖ ﻋـﲆ‬
‫ﻓﻮاﺗري اﻟﺼﻴﺎﻧﺔ وﻗﻄﻊ اﻟﻐﻴﺎر‪.‬‬
‫‪٣٠٦‬‬

‫‪ -‬إﻋﺪاد ﺧﻄﺔ اﻟﺼﻴﺎﻧﺔ اﻟﺪورﻳﺔ ﻟﻠﻨﻘﻠﻴﺎت وﻓﻖ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ زﻣﻨﻲ واﻹﴍاف ﻋﲆ ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬رﻓﻊ ﺗﻘﺮﻳﺮ دوري ﻋﻦ ﺳري اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺎﻟﻨﻘﻠﻴﺎت واﻟﺴﺎﺋﻘني وﻣﺸﺎﻛﻞ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮ اﻟﺪاﺧﲇ‪.‬‬
‫ﻟﺠﻨﺔ اﻟﻨﻈﺎم‪:‬‬
‫ﻫﻲ اﻟﻠﺠﻨﺔ اﳌﺴﺆوﻟﺔ أﻣﺎم اﳌﺪﻳﺮ اﻟﺪاﺧﲇ ﻋﻦ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﻨﻈﺎم اﻟﻌﺎم ﺑﺎﻟﻨﺎدي وﺿﺒﻂ اﻟﺴﻠﻮك ﳌﺴﺘﻐﲇ اﻟﻨﺎدي ﻋﲆ اﺧﺘﻼف ﻧﻮﻋﻴﺘﻬﻢ وﻓﻖ ﻟﻮاﺋﺢ وﻧﻈﻢ اﻟﻨﺎدي‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻮاﺟﺪ اﻟﻴﻮﻣﻲ ﺑﺎﻟﻨﺎدي ﻟﻺﴍاف واﳌﺮاﻗﺒﺔ ﻋﲆ اﻟﻨﻈﺎم وﻟﻔﺖ اﻧﺘﺒﺎه اﳌﺨﺎﻟﻔني وﻓﻖ ﻟﻮاﺋﺢ وﻧﻈﻢ اﻟﻨﺎدي‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﺗﻄﺒﻴﻖ وﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻘﺮارات واﻟﺘﻌﺎﻣﻴﻢ اﻹدارﻳﺔ اﻟﺼﺎدرة ﻋﻦ ﻣﺠﻠﺲ اﻹدارة وأﺧﻄﺎر اﳌﺪﻳﺮ اﻟﺪاﺧﲇ‬
‫ﺑﺎﳌﺨﺎﻟﻔﺎت واﳌﺨﺎﻟﻔني‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻮاﺟﺪ ﰲ اﳌﻼﻋﺐ أﺛﻨﺎء اﳌﺒﺎرﻳﺎت ﻟﺤﻔﻆ اﻟﻨﻈﺎم وﺣﻞ اﳌﺸـﻜﻼت اﻟﺘـﻲ ﺗﻨﺸـﺄ أﺛﻨﺎءﻫـﺎ ورﻓـﻊ ﻣﻼﺣﻈـﺎﺗﻬﻢ‬
‫ﻟﺮﺋﻴﺲ ﻟﺠﻨﺔ اﻟﻨﻈﺎم‪.‬‬
‫وﻳﺘﻢ ﺗﺮﺷﻴﺢ ﻟﺠﻨﺔ اﻟﻨﻈﺎم ﺑﻮاﺳﻄﺔ اﳌﺪﻳﺮ اﻟﺪاﺧﲇ وﻳﺘﻢ اﻋﺘامده ﻣـﻦ ﻣﺠﻠـﺲ اﻹدارة وﻳﻜـﻮن ﻣﺴـﺆوﻻ أﻣـﺎم‬
‫اﳌﺪﻳﺮ اﻟﺪاﺧﲇ ﻋﻦ أﻋامل اﻟﻠﺠﻨﺔ‪.‬‬
‫أﻣني اﻟﺼﻨﺪوق‪:‬‬
‫ﻫﻮ اﻟﺸﺨﺺ اﳌﺴﺆول ﻣﺒﺎﴍة أﻣﺎم ﻣﺠﻠﺲ اﻹدارة ﻋﻦ اﻷﻣﻮر اﳌﺎﻟﻴﺔ ﺑﺎﻟﻨﺎدي وﻳﺘﻮﱃ ﺑﺼﻔﺔ ﺧﺎﺻﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻋﺪاد وﺗﻘﺪﻳﻢ اﳌﻴﺰاﻧﻴﺔ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻟﻠﻨﺎدي إﱃ ﻣﺠﻠﺲ اﻹدارة ﻟﻠﻤﻨﺎﻗﺸﺔ واﻻﻋﺘامد‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺮاﻗﺒﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﳌﻴﺰاﻧﻴﺔ اﳌﻌﺘﻤﺪة واﻟﺘﺪﻗﻴﻖ ﻋﲆ ﻣﺮاﻛﺰ اﻟﴫف ﰲ اﻟﻨﺎدي ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﻋﺪم ﺗﺠﺎوزﻫﺎ ﻟﻠﻤﻴﺰاﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬رﻓﻊ أﻣﻮر اﻟﴫـف اﻟﻄﺎرﺋـﺔ واﻟﺘـﻲ مل ﺗﻌﺘﻤـﺪ ﰲ ﻣﻴﺰاﻧﻴـﺔ أي ﻣﺮﻛـﺰ ﻣـﻦ ﻣﺮاﻛـﺰ اﻟﴫـف إﱃ ﻣﺠﻠـﺲ اﻹدارة‬
‫ﻣﺸﻔﻮﻋﺔ مبﻼﺣﻈﺎﺗﻪ ﳌﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ وإﻗﺮارﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺗﻘﺮﻳﺮ ﻣﺎﱄ ﺷﻬﺮي ﻳﺒني ﻓﻴﻪ اﳌﺒﺎﻟﻎ اﳌﴫوﻓﺔ ﻣﻦ اﻟﻨﺎدي ﻧﻘـﺪا ً أو ﺑﺸـﻴﻜﺎت وﻛـﺬﻟﻚ اﻟﻌﻬـﺪ اﻟﻨﻘﺪﻳـﺔ‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﺴﻠﻢ ﻟﺒﻌﺾ اﳌﺴﺆوﻟني ﰲ اﻟﻨﺎدي‪.‬‬
‫‪٣٠٧‬‬

‫‪ -‬اﻟﺘﻮﻗﻴﻊ ﻋﲆ ﻛﺎﻓﺔ اﳌﺮاﺳﻼت اﳌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺠﺮﺑﻬـﺎ اﻟﻨـﺎدي ﻣـﻊ اﻟﺠﻬـﺎت اﻟﺮﺳـﻤﻴﺔ وﻏـري اﻟﺮﺳـﻤﻴﺔ واﳌﺤﻠﻴـﺔ‬
‫واﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻹﴍاف ﻋﲆ إﻋﺪاد اﳌﻴﺰاﻧﻴﺔ اﻟﺨﺘﺎﻣﻴﺔ ﰲ ﻧﻬﺎﻳﺔ اﻟﻌﺎم ﻣﻊ ﻣﺪﻗﻘﻲ اﻟﻨﺎدي اﳌﻌﺘﻤـﺪﻳﻦ وﺗﻘـﺪميﻬﺎ إﱃ ﻣﺠﻠـﺲ‬
‫اﻹدارة ﻟﻠﻤﻨﺎﻗﺸﺔ واﻹﻗﺮار‪.‬‬
‫‪ -‬اﻻﺣﺘﻔﺎظ ﺑﺎﻟﺴﺠﻼت واﳌﺴﺘﻨﺪات واﻟﺪﻓﺎﺗﺮ اﳌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﴏف رواﺗﺐ اﻟﻌﺎﻣﻠني ﺑﺎﻟﻨﺎدي‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻘﺮارات اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻷﻣﻮر اﳌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻹﴍاف ﻋﲆ ﻣﻮﻇﻔﻲ اﳌﺤﺎﺳﺒﺔ واﳌﺨﺎزن‪.‬‬
‫اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻸﻧﺸﻄﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ‬
‫إداري اﻟﻠﻌﺒﺔ‪:‬‬
‫ﻫﻮ اﳌﺴﺆول اﳌﺒﺎﴍ أﻣﺎم ﻣﺠﻠﺲ اﻹدارة )ﻳﻜﻮن ﻋﻀﻮا ً ﻓﻴﻪ( ﻋﻦ اﻟﻨﻮاﺣﻲ اﻹدارﻳﺔ واﳌﺎﻟﻴـﺔ واﻟﻔﻨﻴـﺔ‬
‫وﻫﻮ ﺣﻠﻘﺔ اﻟﻮﺻﻞ ﺑني اﳌﺪﻳﺮ وﻣﴩﰲ وﻣﺪريب اﻟﻠﻌﺒﺔ‪ ،‬وﻣﺠﻠﺲ اﻹدارة‪.‬‬
‫‪ -‬اﻋﺘامد أﺳامء اﻟﻼﻋﺒني اﳌﻘﺪﻣﺔ ﻣﻦ ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻠﻌﺒﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺮﺷﻴﺢ ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻠﻌﺒﺔ واﻗﱰاح اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻌﺒﺔ ورﻓﻌﻬﺎ ﳌﺠﻠﺲ اﻹدارة‪.‬‬
‫‪ -‬اﻋﺪاد ﻛﺸﻒ ﺑﺄﺳامء اﳌﺮﺷﺤني ﻛﻤﴩﰲ ﻓﺮق ﺑﺎﻟﺘﻌﺎون ﻣﻊ ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻠﻌﺒﺔ ورﻓﻌﻬﺎ ﳌﺠﻠﺲ اﻹدارة ﻟﻼﻋﺘامد‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﻤﻞ اﺟﺘامع دوري ﻣﻊ ﻣﴩﰲ وﻣﺪريب اﻟﻠﻌﺒﺔ ﻟﺒﺤﺚ اﳌﺸﺎﻛﻞ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻠﻌﺒﺔ واﺗﺨـﺎذ اﻹﺟـﺮاءات اﻟﻼزﻣـﺔ‬
‫ورﻓﻊ ﺗﻮﺻﻴﺎﺗﻪ ﺑﺬﻟﻚ ﳌﺠﻠﺲ اﻹدارة‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻗﺮارات اﻻﺗﺤﺎد واﻟﺘﺄﺷري ﻋﲆ اﻷﻣﻮر اﳌﱰﺗﺐ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﺗﺨﺎذ إﺟﺮاءات ﻣـﻦ اﻟﻨـﺎدي وإﺑـﻼغ ﻫـﺬه‬
‫اﻟﻘﺮارات إﱃ ﻣﺠﻠﺲ اﻹدارة واﳌﺴﺆوﻟني اﳌﻌﺘﻤﺪﻳﻦ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻘﺪﻳﻢ اﳌﺸﻮرة ﻷﻣني اﻟﴪ ﻓﻴام ﻳﺨﺺ اﻟﻄﻠﺒﺎت اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ﰲ اﺳﺘﻌامل واﺳﺘﻐﻼل اﳌﻼﻋﺐ‪.‬‬
‫‪٣٠٨‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻠﻌﺒﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻫﻮ اﳌﺴﺆول اﳌﺒﺎﴍ أﻣﺎم إداري اﻟﻠﻌﺒﺔ ﻋﻦ أﻣﻮر اﻟﻠﻌﺒﺔ‪ -‬اﻹدارﻳﺔ واﻟﻔﻨﻴﺔ‪ -‬وﻫـﻮ ﺣﻠﻘـﺔ اﻟﻮﺻـﻞ ﺑـني إداري‬
‫اﻟﻠﻌﺒﺔ أو ﻣﴩﰲ وﻣﺪريب اﻟﻠﻌﺒﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺮﺷﻴﺢ ﻣﴩﰲ اﻟﻠﻌﺒﺔ وﻋﺮﺿﻬﻢ ﻋﲆ إداري اﻟﻠﻌﺒﺔ ﻻﻋﺘامدﻫﻢ ﻣﻦ ﻣﺠﻠﺲ اﻹدارة‪.‬‬
‫‪ -‬اﻻﺗﺼﺎل ﺑﺎﻷﻧﺪﻳﺔ اﳌﺤﻠﻴﺔ ﻹﻗﺎﻣﺔ ﻣﺒﺎرﻳﺎت ودﻳﺔ ﺑﻌـﺪ اﻟﺤﺼـﻮل ﻋـﲆ اﳌﻮاﻓﻘـﺔ اﳌﺴـﺒﻘﺔ ﻣـﻦ ﻣﺠﻠـﺲ اﻹدارة‬
‫وإﺑﻼغ ذﻟﻚ ﺑﻮﻗﺖ ﻛﺎف ﻹداري اﻟﻠﻌﺒﺔ واﳌﴩﻓني‪.‬‬
‫‪ -‬اﻻﺗﺼﺎل مبﺴﺆول اﳌﻨﺸﺂت واﳌﻼﻋﺐ ﻓﻴام ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﺠﻬﻴﺰ اﳌﻼﻋﺐ ﻟﻠﺘامرﻳﻦ واﳌﺒﺎرﻳﺎت ﻟﻔﺮق اﻟﻠﻌﺒﺔ‪.‬‬
‫‪-‬ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺗﻄﻮرات اﻟﻠﻌﺒﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ اﻟﻘﺮارات واﻟﻠﻮاﺋﺢ واﻟﺘﻌﻠﻴامت اﻟﺼـﺎدرة ﻣـﻦ اﺗﺤـﺎد اﻟﻠﻌﺒـﺔ‬
‫ﻣﻊ اﻹﳌﺎم ﺑﻘﻮاﻧني وﻗﻮاﻋﺪ اﻟﻠﻌﺒﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬رﻓﻊ ﺗﻮﺻﻴﺎت إﱃ إداري اﻟﻠﻌﺒﺔ ﺑﺸﺄن ﺿﻢ أو اﻻﺳﺘﻐﻨﺎء ﻋﻦ اﻟﻼﻋﺒني ﻣﻊ ﴍح اﻷﺳﺒﺎب اﳌﻮﺟﺒﺔ ﻟﺬﻟﻚ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺴﻠﻢ ﻛﺸﻒ ﺣﻀﻮر وﻏﻴﺎب اﻟﻼﻋﺒني ورﻓﻌﻪ أﺳﺒﻮﻋﻴﺎ ﻹداري اﻟﻠﻌﺒﺔ ﻣﻊ إﺑﺪاء ﻣﻼﺣﻈﺎﺗﻪ وﺗﻮﺻﻴﺎﺗﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻮﺟﻴﻪ ﺑﺘﻮﻗﻴﻊ اﻟﻌﻘﻮﺑﺎت أو ﺗﺨﻔﻴﻀﻬﺎ ﺑﺤﻖ اﻟﻼﻋﺒني ﺣﺴﺐ ﻻﺋﺤﺔ اﻟﺠﺰاءات‪.‬‬
‫ﻣﴩف اﻟﻔﺮﻳﻖ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻫﻮ اﳌﺴﺆول اﳌﺒﺎﴍ ﻋﻦ ﺷﺆون اﻟﻔﺮﻳﻖ اﻹدارﻳﺔ أﻣﺎم ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻠﻌﺒﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺴﺎﻋﺪة ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻠﻌﺒﺔ ﰲ اﻹﴍاف ﻋﲆ اﻟﻔﺮﻳﻖ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻮاﺟﺪ اﳌﺴﺘﻤﺮ ﻣﻊ اﻟﻔﺮﻳﻖ وﺗﺄﻣني اﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ واﻹﴍاف اﳌﺴﺘﻤﺮ ﻋﲆ اﻟﻼﻋﺒني داﺧﻞ وﺧﺎرج اﻟﻨﺎدي وﻟﻔﺖ ﻧﻈﺮﻫﻢ إﱃ ﻣﺎ ﻳﺒﺪر ﻣـﻨﻬﻢ ﻣـﻦ ﺳـﻠﻮك‬
‫ﺷﺎﺋﻦ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻌﻤﻞ اﳌﺴﺘﻤﺮ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﻮﻓري اﻟﺠﻮ اﳌﻼﺋﻢ ﻟﻼﻋﺒني واﻟﺘﻌـﺎون ﻣـﻊ ﻣـﺪﻳﺮ اﻟﻠﻌﺒـﺔ ﻟﺤـﻞ ﻣﺸـﻜﻼت اﻟﻼﻋﺒـني‬
‫وﺗﻮﻃﻴﺪ روح اﳌﺤﺒﺔ واﻟﺘﻌﺎون ﺑﻴﻨﻬﻢ‪.‬‬
‫‪٣٠٩‬‬

‫‪ -‬اﻻﺗﺼﺎل ﺑﺎﻟﺠﻬﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﻌﻤﻞ ﺑﻬﺎ ﻻﻋﺒﻲ اﻟﻔﺮﻳﻖ ﻣﻦ اﺟﻞ ﺗﺴﻬﻴﻞ ﺧﺮوﺟﻬﻢ أﺛﻨﺎء اﳌﺒﺎرﻳﺎت واﻟﺘامرﻳﻦ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻘﺪﻳﻢ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﳌﺒﺎرﻳﺎت إﱃ اﻟﻠﺠﻨﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬رﻓﻊ ﺗﻘﺮﻳﺮ دوري ﻋﻦ أوﺿﺎع اﻟﻼﻋﺒني وﻣﺸﺎﻛﻠﻬﻢ إﱃ ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻠﻌﺒﺔ‪.‬‬
‫رﺋﻴﺲ ﻣﺪريب اﻟﻠﻌﺒﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻫﻮ اﳌﺴﺆول اﳌﺒﺎﴍ ﻋﻦ ﺷﺆون اﻟﻠﻌﺒﺔ أﻣﺎم إداري اﻟﻠﻌﺒﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬وﺿــﻊ ﺧﻄــﺔ ﺗﺪرﻳﺒﻴــﺔ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠــﺔ ﻟﻠﻤﻮﺳــﻢ اﻟﺮﻳــﺎﴈ وﻓــﻖ ﺟــﺪول زﻣﻨــﻲ ودﻓﻌﻬــﺎ ﻹداري اﻟﻠﻌﺒــﺔ ﳌﻨﺎﻗﺸــﺘﻪ‬
‫واﻋﺘامدﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺮاﺟﻌﺔ وﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺨﻄﺔ ﻣﻊ ﻣﺪريب وﻣﺴﺎﻋﺪي ﻣﺪريب اﻟﻠﻌﺒﺔ ﻟﺮﻓﻊ ﻛﻔﺎءﺗﻬﻢ وﻣﻘﺪرﺗﻬﻢ اﻟﻔﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬رﻓﻊ ﺗﻘﺮﻳﺮ دوري إﱃ إداري اﻟﻠﻌﺒﺔ ﻳﺘﻀﻤﻦ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺨﻄﺔ اﳌﻌﺪة واﳌﺸﺎﻛﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﻔﱰض ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ‪.‬‬

‫‪ -٢‬ﺗﻘﻮﻳﻢ ﻣﺴﺎﻋﺪي اﳌﺪرﺑني وﻣﺪى ﻛﻔﺎءﺗﻬﻢ‪.‬‬
‫‪-٣‬ﻣﺪى اﺳﺘﻌﺪاد اﻟﻔﺮق ﰲ اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ اﳌﻨﺎﻓﺴﺎت واﳌﺒﺎرﻳﺎت اﻟﺪورﻳﺔ وﻏري اﻟﺪورﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬رﻓﻊ ﺗﻘﺮﻳﺮ إﱃ إداري اﻟﻠﻌﺒﺔ ﺑﻌﺪ ﻛﻞ ﻣﺒﺎراة ﻳﺘﻀﻤﻦ اﻟﻨﻮاﺣﻲ اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ واﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﰲ اﻟﻔﺮﻳﻖ وﻣـﺪى ﺗﻄﺒﻴـﻖ‬
‫اﻟﺨﻄﺔ اﳌﻌﺪة ﻟﻠﻤﺒﺎراة‪.‬‬
‫ﻣﺴﺎﻋﺪ اﳌﺪرب‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻊ اﳌﺪرب ﻋﲆ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺧﻄﺔ اﻟﻠﻌﺐ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﻼﻋﺒني ﻓﻨﻴﺎً ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﻠﻴﺎﻗﺔ اﻟﺒﺪﻧﻴﺔ واﳌﺴﺘﻮى اﻟﻔﻨﻲ ودﻓﻊ ﺗﻘﺮﻳﺮ دوري ﻋﻦ ذﻟﻚ ﻟﻠﻤﺪرب‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺤﻀﻮر واﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ اﻟﱪاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ اﳌﻌﺪة ﳌﺴﺎﻋﺪي اﳌﺪرﺑني‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻊ ﻣﺴﺌﻮﱄ اﻟﻠﻌﺒﺔ ﰲ ﺧﻠﻖ ﺟﻮ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻟﻼﻋﺒني وﺣﻞ ﻣﺸﺎﻛﻠﻬﻢ‪.‬‬
‫‪٣١٠‬‬

‫اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻣﻮﻇﻔني ‪(Reuniting ) :‬‬

‫ان اﻟﺨﻄﻮة اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﰲ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﻫﻲ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻣﻮﻇﻔني واﻟﻌﺜﻮر ﻋﲆ ﻣﺼﺎدر ﺟﻴـﺪة ﻣـﻦ اﻟﻘـﻮى‬
‫اﻟﺒﴩﻳﺔ اﻟﻼﺋﻘﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ‪ .‬وﻫﻨﺎك ﻣﺼﺪرﻳﻦ رﺋﻴﺴﻴني ﻫام‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﻌﻨﴫ اﻟﺒﴩي داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﺴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻌﻨﴫ اﻟﺒﴩي ﺧﺎرج اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫وﻳﺘﻀﻤﻦ اﳌﺼﺪر اﻟﺨﺎرﺟﻲ ﻋﲆ ﻣﺼﺎدر ﺛﺎﻧﻮﻳﺔ ﻣﻨﻬـﺎ‪ :‬ﻣﺆﺳﺴـﺎت اﻟﺘﻮﻇﻴـﻒ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴـﺔ واﻟﺨﺎﺻـﺔ‪،‬‬
‫اﻓﺮاد اﳌﺠﺘﻤﻊ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺄﺗﻮن اﱃ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﻃﻠﺐ اﻟﻌﻤﻞ واﻟﺠﺎﻣﻌﺎت واﳌﻌﺎﻫﺪ واﳌﺪارس اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴـﺔ‬
‫ﻣﻨﻬﺎ واﻟﺨﺎﺻﺔ‪ ،‬وﻧﻘﺎﺑﺎت اﻟﻌامل وﻏريﻫﺎ‪ .‬وﻋـﲆ اﳌﺆﺳﺴـﺔ ان ﺗﺘﻘﴡـ ﺟﻤﻴـﻊ اﳌﺼـﺎدر ﻟﺘﺄﻛـﺪ ﻣـﻦ أن اﻟﻌﻤـﻞ‬
‫اﻟﺸﺎﻏﺮ ﻗﺪ أﺷﻐﻞ ﺑﺎﻓﻀﻞ اﻷﺷﺨﺎص‪.‬‬
‫واﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻣﻮﻇﻔني ﻳﺠﺐ ان ﻳﻘﻮم ﻋـﲆ أﺳـﺎس ﻣﺘـني وﻋـﲆ ﺧﻄـﺔ ﻃﻮﻳﻠـﺔ اﻻﺟـﻞ ﻻﺣﺘﻴﺎﺟـﺎت‬
‫اﳌﴩوع ﻣﻦ اﻻﻳﺪي اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وﻫﻨﺎك ﻋﻮاﻣﻞ ﻳﺠﺐ اﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ ﰲ ﻫﺬا اﳌﻀامر ﻛﻤﻌـﺪل منـﻮ اﳌﴩـوع اﻟﺴـﻨﻮي‪،‬‬
‫ﺷﻌﻮر اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠني ﰲ اﳌﴩوع‪ ،‬ﻣﻘﺪار وﻧﻮﻋﻴﺔ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﺬي ﻳﺠﺐ ان ﻳﺘﻮﻓﺮ ﻟﺪى اﳌﺮﺷﺤني‪ ،‬ﺳﻦ اﳌﺮﺷﺢ‪.‬‬
‫اﺧﺘﻴﺎر اﳌﻮﻇﻔني ) ‪(Pexonmel selection‬‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺧﺘﻴﺎر ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻣﻦ ﻣﴩوع إﱃ آﺧﺮ ﻓﻴﻤﻜﻦ أن ﺗﻜﺘﻔـﻲ ﺑﻌـﺾ اﳌﺆﺳﺴـﺎت ﺑﻌﻘـﺪ ﻣﻘﺎﺑﻠـﺔ‬
‫ﺑﺴﻴﻄﺔ وﻓﺤﺺ ﻃﺒﻲ ﺑﻴﻨام ﻻ ﺗﻘﺒﻞ ﻣﺆﺳﺴﺎت أﺧﺮى إﻻ ﺑﺈﺟﺮاء ﻣﻘﺎﺑﻼت واﻣﺘﺤﺎﻧﺎت وﺗﻮﺻﻴﺎت‪...‬‬
‫وﻣﻊ أن ﻫﻨﺎك اﺧﺘﻼف ﰲ ﺗﻔﺼﻴﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺧﺘﻴـﺎر إﻻ أن اﻻﺧﺘﻴـﺎر ﺑﺤـﺪ ذاﺗـﻪ ميﻜـﻦ ﺗﻘﺴـﻴﻤﻪ إﱃ اﻟﺨﻄـﻮات‬
‫أ‪ -‬ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﺟﺮاﺋﻴﺔ واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪:‬‬
‫ميﻜﻦ ﺗﺸﻴﻴﺪ ﻋﻠﻴﻪ اﻻﺧﺘﻴﺎر ﺑﺴﻠﺴﻠﺔ ﻣﻦ اﻟﺤﻮاﺟﺰ اﻟﺘﻲ ﻻ ﻳﺠﺘﺎزﻫـﺎ إﻻ ﻛـﻞ ﺷـﺨﺺ ﻧﺸـﻴﻂ وﻧـﺎﺟﺢ‬
‫وﻳﻔﺸﻞ ﰲ اﺟﺘﻴﺎزﻫﺎ ﻣﻦ ﻻ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻓﻴﻪ اﻟﻜﻔﺎءة‪ .‬وﻫﻨﺎك ﺛﻼﺛﺔ أﺳﺌﻠﺔ ﻳﺠﺐ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ وﺗﺘﻌﻠﻖ ﻣﺒﺎﴍة ﺑﻬـﺬه‬
‫اﻟﺤﻮاﺟﺰ‪:‬‬
‫‪٣١١‬‬

‫‪ -‬ﻣﺎ ﻫﻲ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ أن ﺗﻨﻈﻢ ﺑﻬﺎ ﻫﺬه اﻟﺤﻮاﺟﺰ؟‬

‫‪ -‬ﻣﻦ ﺳﻴﺘﻮﱃ أﻣﺮ ﺿﺒﻂ اﻻﺧﺘﻴﺎر ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺠﺘﺎز اﳌﺮﺷﺢ ﻫﺬه اﻟﺤﻮاﺟﺰ؟‬
‫‪ -‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﻣﻤﻴﺰات إﺟﺮاءات اﻻﺧﺘﻴﺎر اﻟﺠﻴﺪة؟‬
‫وﺗﻨﻈﻴﻢ اﻹﺟﺮاءات ﻳﺘﻀﻤﻦ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ أﺧـﺬﻫﺎ ﺑﻌـني اﻻﻋﺘﺒـﺎر ﻓﻴﺠـﺐ أن ﺗﺘﺨـﺬ‬
‫اﻹدارة ﻗﺮار ﺑﺸﺄن ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻫﺬه اﻟﺤﻮاﺟﺰ ﺣﺴﺐ اﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻛﺘﻌﺒﺌﺔ ﻃﻠـﺐ اﻟﻌﻤـﻞ‪ ،‬ﻛﺘـﺐ اﻟﺘـﻮاﴆ‪ ،‬اﻻﺧﺘﺒـﺎرات‬
‫اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ‪ ،‬واﳌﻘﺎﺑﻼت اﳌﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬واﻟﻔﺤﺺ اﻟﻄﺒﻲ‪.‬‬
‫ﻛام أن ﻇﺮوف اﻟﻌﻤﻞ ﺗﻌﺘﱪ ﻋﺎﻣﻞ ﻣﻬﻢ‪ ،‬ﻓﺈذا ﻛﺎن ﻫﻨﺎك ﻧﻘﺺ ﰲ اﻷﻳﺪي اﻟﻌﺎﻣﻠـﺔ ﻓـﺈن ذﻟـﻚ ﻳـﺪﻋﻢ اﳌﴩـوع‬
‫ﻋﲆ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﴍوﻃﻪ ﻋﻨﺪ اﻻﺧﺘﻴﺎر واﻟﻌﻜﺲ ﺻﺤﻴﺢ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﻮﻓﺮ اﻷﻳـﺪي اﻟﻌﺎﻣﻠـﺔ ﻳﻀـﻊ اﳌﴩـوع ﻣﻘـﺎﻳﻴﺲ‬
‫ﻋﺎﻟﻴﺔ ﰲ اﺧﺘﻴﺎره‪.‬‬
‫ﻛام ﺗﻌﺘﱪ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻋﺎﻣﻞ ﻣﻬﻢ ﻳﺆﺛﺮ ﻋﲆ ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﺤﻮاﺟﺰ ﻓﺎﻻﻣﺘﺤﺎﻧﺎت اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﻣﺜﻼ " ﻻ ﺗﻌﻄـﻲ ﰲ‬
‫اﻟﺒﺪاﻳﺔ ﻷﻧﻬﺎ ﻣﻜﻠﻔﺔ وﺗﺴﺘﺨﺪم ﰲ ﻣﺮاﺣﻞ ﻣﺘﻘﺪﻣﺔ ﺑﻌﺪ أن ﻳﻜﻮن اﳌﺮﺷﺤني ﻏـري اﳌـﺆﻫﻠني ﻗـﺪ اﺳـﺘﺒﻌﺪوا ﻣـﻦ‬
‫ﺣﻠﺒﺔ اﻟﺴﺒﺎق‪...‬‬
‫أﻣﺎ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻓﻬﻲ ﻏﺎﻳـﺔ ﻣـﻦ اﻷﻫﻤﻴـﺔ ﺣﻴـﺚ ﺗﻮﺿـﺢ اﻟﻌﻼﻗـﺔ ﺑـني اﳌﺴـﺆوﻟني ﰲ ﺧـﻂ‬
‫اﻟﺴﻠﻄﺔ‪.‬‬
‫وﻫﻜﺬا ﻓﺈن إدارة ﺷـﺆون اﳌـﻮﻇﻔني ﺗﻘـﻮم ﺑﺘﺼـﻔﻴﺔ اﳌﺮﺷـﺤني وﺗﺤﻀـري اﻷﺷـﺨﺎص اﻟـﺬﻳﻦ ﻧﺠﺤـﻮا ﰲ اﺟﺘﻴـﺎز‬
‫اﻟﺤﻮاﺟﺰ ﻹﺟﺮاء ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ اﳌﺪراء واﳌﺴﺆوﻟني ‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﺑﺪء ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺧﺘﻴﺎر‬
‫ﺗﻘﻮم ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺧﺘﻴﺎر ﻋﲆ ﻋﺪة ﺧﻄﻮات أﺳﺎﺳﻴﺔ ﺗﺮﺗﺐ ﺑﺘﺴﻠﺴﻞ ﻳﻔﻲ ﺑـﺄﻏﺮاض اﳌﴩـوع‪ .‬وﻣـﻊ أن‬
‫اﳌﺸﺎرﻳﻊ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﰲ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻬﺎ ﻓﺈﻧﻬﺎ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ اﺗﺒﺎع ﺑﻌﺾ اﻟﺨﻄﻮات‪ ،‬وﻣﻦ اﳌﺤﺘﻤﻞ أن ﻳﻘﻮم اﳌﴩـوع ﺑﺎﺗﺒـﺎع‬
‫اﻟﺨﻄﻮات ﺟﻤﻴﻌﻬﺎ أو ﺑﻀﻌﺎ ﻣﻨﻬﺎ أو اﻟﺰﻳﺎدة ﻋﻠﻴﻬﺎ وﺗﺘﻜﻮن اﻟﺨﻄﻮات اﳌﻘﱰﺣﺔ ﻣﺎ ﻳﲇ‪:‬‬
‫‪٣١٢‬‬

‫‪ -‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﺒﺪﺋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻌﺒﺌﺔ ﻃﻠﺐ اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻻﺧﺘﺒﺎرات‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻓﺒﻌﺪ أن ﺗﺴﺘﻮﰲ اﻹدارة ﺟﻤﻌﻬﺎ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﳌﺮﺷﺢ ﻣـﻦ ﻣﺼـﺎدرﻫﺎ اﳌﺨﺘﻠﻔـﺔ ﺗﻘـﻮم ﺑﺪراﺳـﺔ ﻫـﺬه‬
‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻟﺘﻜﻮن ﻓﻜﺮة ﻣﺠﻤﻠﺔ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ‪ ،‬ﻓﺈذا اﺟﺘﺎز اﳌﺮﺷﺢ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﺤﻮاﺟﺰ ﻓﻼ ﺑﺪ وأن ﻳﻜﻮن اﻟﻘﺮار اﻟﻨﻬـﺎيئ‬
‫ﻟﺼﺎﻟﺤﻪ ﴍﻳﻄﺔ ان ﻳﺠﺘﺎز اﻟﻔﺤﺺ اﻟﻄﺒﻲ‪ ،‬أﻣﺎ اﳌﺮﺷﺢ اﻟﺬي ﻻ ﻳﺠﺘﺎز اﻟﺤﻮاﺟﺰ ﻳﺨﺮج ﻣﻦ ﺣﻠﺒﺔ اﻟﺴﻴﺎق ﻛﻠﻴﺎ"‪.‬‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻌﻴني ‪(Hiring ) :‬‬
‫ﺑﻌﺪ أن ﻳﺠﺘﺎز اﳌﺮﺷﺢ ﺟﻤﻴـﻊ اﻟﺤـﻮاﺟﺰ ﺗﻘـﻮم داﺋـﺮة ﺷـﺆون اﳌـﻮﻇﻔني ﺑﺮﻓـﻊ ﻗﺮارﻫـﺎ إﱃ اﻟﺠﻬـﺎت‬
‫اﳌﺨﺘﺼﺔ وﻫﻮ ﻣﺠﺮد إﺷﻌﺎر اﳌﺴﺆوﻟني ﺑﺄن اﳌﺬﻛﻮر ﻣﺆﻫـﻞ ﻟﻠﻌﻤـﻞ وﻳﻘـﱰح ﺗﻌﻴﻴﻨـﻪ وﻟﻜـﻦ اﻟﻘـﺮار اﻟﻔﻌـﲇ ﰲ‬
‫اﻟﺘﻌﻴني ﻳﱰك ﻟﻠﻤﺪﻳﺮ‪ .‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﻬﻮ اﳌﺴﺆول إذا ﻓﺸﻞ اﳌﻮﻇﻒ ﰲ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻌﻤﻠﻪ ﺑﺠﺪارة‪.‬‬
‫إن إﺟﺮاءات اﻻﺧﺘﻴﺎر واﻟﺘﻌﻴني ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻣﻦ ﻣﺆﺳﺴﺔ إﱃ أﺧﺮى ﻛام ذﻛﺮﻧﺎ ﺳـﺎﺑﻘﺎ وﻟﻜـﻦ ﻫﻨـﺎك إﺟـﺮاءات‬
‫أﺳﺎﺳﻴﺔ وﻫﻲ‪:‬‬
‫‪-‬ﰲ اﻟﻌـــــﺎدة ﺗﻨﺸـــــﺄ ﻣﻠﻔـــــﺎت وﻳﺤـــــﺘﻔﻆ ﺑﻬـــــﺎ ﻋـــــﻦ اﳌـــــﻮﻇﻔني اﳌﺤﺘﻤﻠـــــني )اﳌﺴـــــﺘﻘﺒﻠني(‬
‫) ‪ (Prospective faculty‬وﻫﻜﺬا ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺼﺒﺢ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺷﺎﻏﺮة ﻓﺈن ﻫﺆﻻء اﻷﺷﺨﺎص ﻳﻜﻮﻧﻮا ﰲ اﻻﻋﺘﺒﺎر‪.‬‬
‫‪ -‬اﻹﻋﻼن ﻋـﻦ اﻟﻮﻇﻴﻔـﺔ اﻟﺸـﺎﻏﺮة ﺑﺤﻴـﺚ ﺗﻄﺒـﻊ أو ﺗﻌﻠـﻖ ﰲ أﻣـﺎﻛﻦ ﻣﺨﺘﻠﻔـﺔ وﻳﺤﺘـﻮي اﻹﻋـﻼن اﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت‬
‫اﻟﴬورﻳﺔ ﻋﻦ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ وﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﻃﻠﺒﺎت ﻟﻠﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺴﻠﻢ اﻟﻄﻠﺒﺎت وﺗﺪرس وﰲ ﻣﻌﻈﻢ اﻷﺣﻮال ﻳﺼﻨﻊ اﻟﻘﺮار ﻣﻦ ﻗﺒـﻞ ﺷـﺨﺺ واﺣـﺪ ﰲ ﻣﻨﺼـﺐ إداري ﻣﺮﺗﻔـﻊ‬
‫وأﺣﻴﺎﻧﺎً ﻳﻜﻮن ﻫﻨﺎك إدارﻳني أو ﺛﻼﺛﺔ وﰲ ﺣﺎﻻت أﺧﺮى ﻳﻜﻮن ﻫﻨﺎك ﻟﺠﻨﺔ ﻟﻼﺧﺘﻴﺎر‪.‬‬
‫‪٣١٣‬‬

‫‪ -‬ﺑﻌﺪ ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻟﻄﻠﺒﺎت ﻳﺘﻘﺪم ﻋﺪد ﺻﻐري ﻣﻦ اﳌﺘﻘﺪﻣني ﺑﻄﻠﺒﺎت ﻋﻤﻞ ﻹﺟﺮاء ﻣﻘﺎﺑﻼت وﻣﻦ ﻫﺬه اﳌﺠﻤﻮﻋﺔ‬
‫اﻟﺼﻐرية ﻳﻜﻮن اﻻﺧﺘﻴﺎر اﻟﻨﻬـﺎيئ ﺛـﻢ ﻳﺠـﺮي اﻻﺗﻔـﺎق ﻋـﲆ ﴍوط اﻟﺘﻮﻇﻴـﻒ واﻟﻌﻤـﻞ وﻳﺼـﺒﺢ اﻟﺸـﺨﺺ‬
‫ﻣﻮﻇﻒ ﺑﺸﻜﻞ رﺳﻤﻲ‪.‬‬
‫اﻟﻌﻘﻮد‪(Contracts ) :‬‬
‫اﻟﻌﻘﺪ ﻫﻮ " اﺗﻔﺎق رﺳﻤﻲ ﺑني ﻃﺮﻓني أو أﻛرث ﺑﴩـوط ﻣﺤـﺪدة ﻣﺴـﺒﻘﺎ" أن اﻟﻌﻘـﺪ اﳌﻌـﺪ واﳌﻮﻗـﻊ‬
‫ﺑﺼﻮرة ﺻﺤﻴﺤﺔ ﻳﻌﺪ وﺛﻴﻘﺔ رﺳﻤﻴﺔ ﺗﻌﻨﻲ أن ﻛﻼ اﻟﻄﺮﻓني ﻣﻠﺘﺰم ﺑﴩوط اﻟﻌﻘﺪ إﻻ إذا اﺗﻔﻖ اﻟﻄﺮﻓﺎن ﺑـﺎﻟﱰاﴈ‬
‫ﻓﺴﺢ اﻟﻌﻘﺪ أو ﺗﻐﻴريه‪.‬‬
‫ﻫﻨﺎك ﺑﻌـﺾ اﻷﻣـﻮر اﻟﻬﺎﻣـﺔ اﻟﻮاﺟـﺐ ﺗﻮاﻓﺮﻫـﺎ ﰲ اﻟﻌﻘـﺪ ﻣﺜـﻞ‪ :‬اﳌـﺪة اﻟﺰﻣﻨﻴـﺔ )ﻓـﱰة اﻟﺘﻮﻇﻴـﻒ(‬
‫)‪ ، (dunation of emplayment‬اﻷﺟــﺮ )‪ (Salary‬اﺳــﻢ اﻟﻌﻤــﻞ أو اﻟﺪرﺟــﺔ )‪، (Job title or Rank‬‬
‫اﻻﻣﺘﻴﺎزات اﻹﺿﺎﻓﻴﺔ )‪ (Fringe benefits‬واﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ) ‪. (basic Responsibility‬‬
‫وﻣﻌﻈﻢ اﻟﻌﻘﻮد ﺗﻜﻮن ﻣﺮﻓﻘﺔ مبﻌﻠﻮﻣﺎت إﺿﺎﻓﻴﺔ ﻋﲆ اﻟﺤﺎﻻت اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‪.‬‬
‫اﻻﻣﺘﻴﺎزات ) ‪(Benelits‬‬
‫ﻻﺷﻚ أن اﳌﺴﺘﺨﺪﻣني واﳌﺴﺘﺨﺪﻣني اﳌﺤﺘﻤﻠني ﺑﺤﺎﺟﺔ ﳌﻌﺮﻓﺔ اﻻﻣﺘﻴﺎزات اﳌﻘﺪﻣﺔ وﻗﻴﻤﺘﻬﺎ اﳌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﰲ اﻟﻌﺎدة أﻛرث اﻻﻣﺘﻴﺎزات ﺷﻴﻮﻋﺎ ﻫﻲ اﻟﺘﺄﻣني واﻟﺘﻘﺎﻋﺪ وﻋﲆ ﺳﺒﻴﻞ اﳌﺜﺎل إذا ﻓﻜﺮ ﻣـﺪرس ﺑﻮﻇﻴﻔـﺔ‬
‫ﺟﺪﻳﺪة ﻓﻴﺠﺐ أن ﻳﻜﻮن ﻋﲆ ﺳﺒﻴﻞ اﳌﺜﺎل ﻋﲆ ﻋﻠﻢ ﺑﺎﻻﻣﺘﻴﺎزات اﳌﺼﺎﺣﺒﺔ ﻟﻠﻮﻇﻴﻔﺔ وميﻜﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ ذﻟـﻚ ﻣـﻦ‬
‫ﺧﻼل‪:‬‬
‫‪ -‬اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﻘﺪﻣﺔ ﰲ اﳌﻘﺎﺑﻼت وﺟﻠﺴﺎت اﻟﺘﻮﺟﻴﻪ أو اﳌﺤﺎدﺛﺎت اﻷﺧﺮى‪.‬‬
‫‪ -‬وﺛﺎﺋﻖ ﻣﻜﺘﻮﺑﺔ ﺗﺤﺘﻮي ﻫﺬه اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻧﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﺒﺎﴍة ﻣﻦ إدارة ﺷﺆون اﳌﻮﻇﻔني أو اﳌﺴﺆوﻟني اﻹدارﻳني ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫‪٣١٤‬‬

‫إن ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ اﻻﻣﺘﻴﺎزات )اﻟﻔﻮاﺋﺪ( اﻟﺠﻴﺪ ﻳﻌﻤﻞ ﻋﲆ إﻳﺠﺎد ﻋﺪد ﻣﻦ ﻃﺎﻟﺒﻲ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪ ،‬واﺳـﺘﺒﻘﺎء اﳌـﻮﻇﻔني‬
‫ذوي اﻟﻄﺎﻗﺎت اﻟﻜﺎﻣﻨﺔ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ رﻓـﻊ اﻟـﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳـﺔ ﻟـﺪى اﳌﺴـﺘﺨﺪﻣني‪ .‬وﻓـﻴام ﻳـﲇ ﺑﻌـﺾ اﻻﻣﺘﻴـﺎزات‬
‫اﳌﺘﻮﻓﺮة وﻣام ﻫﻮ ﺟﺪﻳﺮ ﺑﺎﻟﺬﻛﺮ إﻧﻪ ﻣﻦ ﻏري اﳌﺤﺘﻤﻞ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒـري أن ﺗـﻮﻓﺮ ﻣﺆﺳﺴـﺔ واﺣـﺪة ﻛـﻞ اﻻﻣﺘﻴـﺎزات‬
‫‪ -‬راﺗﺐ ﺗﻘﺎﻋﺪي‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺄﻣني ﺻﺤﻲ وﺗﺄﻣني ﻋﲆ اﻟﺤﻴﺎة‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻌﻮﻳﺾ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻓﺤﻮص ﻃﺒﻴﺔ دورﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﺜﺒﻴﺖ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺮاﺧﻴﺺ ﻟﻠﻐﻴﺎب‪ ،‬ﻟﻠﻤﺮض‪ ،‬اﻟﺤﻤﻞ واﻟﻮﻻدة‪ ،‬اﻟﻄﻮارئ ‪ ،‬اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﳌﻬﻨﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻣﺘﻴﺎزات ﻗﺎﻧﻮﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺣﻘﻮق اﺳﺘﺨﺪام ﻣﻮاﻗﻒ اﻟﺴﻴﺎرات‪.‬‬
‫‪ -‬اﺳﺘﺨﺪام ﺑﻌﺾ اﳌﺮاﻓﻖ أو اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺎت ﻣﺠﺎﻧﺎً أو ﺑﺜﻤﻦ ﻣﺨﻔﺾ‪.‬‬
‫وﻳﺠﺐ أن ﻳﺘﺬﻛﺮ ﻛﻞ ﻣﻦ اﳌﺴﺘﺨﺪم واﳌﺴﺘﺨﺪم أن اﻻﻣﺘﻴﺎزات اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ واﻟﺼﺎدﻗﺔ ﻟﻬﺎ ﻧﻔﺲ ﻗﻴﻤـﺔ‬
‫اﻟﻨﻘﻮد اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ‪ ..‬ﻣﻊ اﻟﻌﻠﻢ أن ﻣﻌﻈﻢ اﳌﺴﺘﺨﺪﻣني ﻳﻔﻀﻠﻮن زﻳﺎدة ﰲ أﺟﻮرﻫﻢ ﺗﻌﺎدل اﻻﻣﺘﻴﺎزات اﳌﻘﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺘﻮﺟﻴﻪ ) ‪(Orientation‬‬
‫ﻳﻈﻬﺮ اﻟﺘﻮﺟﻴﻪ ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ أو اﳌﺴﺘﺨﺪم اﻟﺠﺪﻳﺪ ﺧﻼل ﻋـﺪة إﺟـﺮاءات مبـﺎ ﻓﻴﻬـﺎ اﳌﻘـﺎﺑﻼت ودراﺳـﺔ‬
‫ﺳﻴﺎﺳﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ وإﺟﺮاءاﺗﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳌﺤﺎدﺛﺎت ﻣﻊ ﻣﻮﻇﻔﻲ ﰲ ﻧﻔﺲ اﳌﺆﺳﺴﺔ وﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﻛـﻞ ﻣـﺎ ﺳـﺒﻖ‬
‫ميﺮ اﳌﺴﺘﺨﺪم اﻟﺠﺪﻳﺪ ﻋﺎدة ﺑﺠﻠﺴﺔ ﺗﻮﺟﻴﻬﻴﺔ رﺳﻤﻴﺔ‪ .‬ميﻜـﻦ اﻟﻨﻈـﺮ إﻟﻴﻬـﺎ ﻟﺘﺠﺮﺑـﺔ ﻟﻠﺘﻄـﻮﻳﺮ اﳌﻬﻨـﻲ ﺻـﻤﻤﺖ‬
‫ﺧﺼﻴﺼﺎ ﻹﻋﺪاد اﳌﺴﺘﺨﺪﻣني وإﻋﻼﻣﻬﻢ ﺑﺎﻟﺴﻴﺎﺳﺎت‪ ،‬واﻹﺟﺮاءات ‪ ،‬واﻻﻣﺘﻴﺎزات واﻟﻘﻴﻮد اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﻌﻤﻠﻬﻢ‪.‬‬
‫‪٣١٥‬‬

‫وﻣﻦ اﳌﻬﻢ ﺟﺪا اﻹﻋﺪاد اﻟﺠﻴﺪ ﻟﻬﺬه اﻟﺠﻠﺴﺔ اﻟﺘﻮﺟﻴﻬﻴﺔ وإدارﺗﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﻓﻌﺎل ﻷن ذﻟـﻚ اﻛـﱪ اﻷﺛـﺮ‬
‫ﰲ إﺛﺎرة اﻻﻧﻄﺒﺎع اﻷول ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ ﺑﺸﻜﻞ إﻳﺠﺎيب ﻧﺤﻮ اﳌﺆﺳﺴﺔ وإدارﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫وإذا ﺗﻮﻓﺮت اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﰲ ﻛﺘﻴﺐ ﺻﻐري ﻳﻄﻠﺐ ﻣﻦ اﳌﻮﻇﻒ اﻟﺠﺪﻳﺪ ﻗﺮاءﺗﻬﺎ وﻓﻬﻤﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻹﴍاف‪(Supervision ) :‬‬
‫إن اﻟﻘﺪر اﳌﻨﺎﺳﺐ ﻣﻦ اﻹﴍاف ﻋﻨـﺪ اﺳـﺘﺨﺪام ﻣـﻮﻇﻔني أﻛﻔﻴـﺎء‪ ،‬ﻣـﺆﻫﻠني ﻣﻌـﺪﻳﻦ أﻋـﺪاد ﺟﻴـﺪا‪،‬‬
‫وﻗﺎدرﻳﻦ ﻋﲆ ﺗﺤﻤﻞ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ ﺻﻐري ﺟﺪا‪ .‬ﻓﺎﳌﻮﻇﻒ اﻟﺠﻴﺪ ﻻ ﻳﺤﺘﺎج إﱃ " رﺋـﻴﺲ ‪ ، "Boss‬ودور اﻟﺮﺋﻴﴘـ ﰲ‬
‫ﻫﺬه اﻟﺤﺎﻻت ﻳﺠﺐ أﻻ ﻳﺘﻌﺪى اﻟﺪﻋﻢ واﻟﺘﻮﺟﻪ اﻟﻌﺎم‪.‬‬
‫ﻫﺬا اﻟﺸﻜﻞ ﻣﻦ اﻹﴍاف ﻋﺎدة ﻳﻜﻮن ﻟﻄﻴﻒ وﺑﺴﻴﻂ وﺳﻬﻞ ﻟﻜﻞ ﻣـﻦ اﳌﴩـف واﳌـﻮﻇﻔني اﻟـﺬﻳﻦ‬
‫ﻳﴩف ﻋﻠﻴﻬﻢ‪.‬‬
‫وﰲ اﻟﻄﺮف اﻵﺧﺮ ﻣﻦ اﳌﻴﺰان ﻳﻘﺒﻊ اﳌﻮﻇﻔﻮن اﻟﺬﻳﻦ ﻫـﻢ ﺑﺤﺎﺟـﺔ إﱃ اﻹﴍاف ﻋـﻦ ﻗـﺮب وﺑﺸـﻜﻞ‬
‫ﻣﺴﺘﻤﺮ‪ ،‬ﻫﺆﻻء اﳌﻮﻇﻔني ﻻ ﻳﺘﺤﻤﻠﻮن اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻫﻢ ﻟﻴﺴﻮا ﺑﺄﻫـﻞ ﻟﻠﻮﻇﻴﻔـﺔ‪ ،‬ﻓﻬـﻢ ﻳﺨﺮﻗـﻮن اﻟﻘـﻮاﻧني‬
‫واﻟﻠـــــــــــــــــــــــــــــــــﻮاﺋﺢ وﻳﺴـــــــــــــــــــــــــــــــــﺘﻐﻠﻮن اﳌﺴـــــــــــــــــــــــــــــــــﺘﺨﺪم‬
‫ﻟﺬا ﻓﺎﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻣﺜﻞ ﻫﺆﻻء اﳌﻮﻇﻔني ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬أﻣﺎ إﺣﺪاث ﺗﻐﻴري إﻳﺠﺎيب ﻟﺪى ﻫﺆﻻء اﳌﻮﻇﻔني‪.‬‬
‫‪ -‬وإﻣﺎ اﺳﺘﺒﺪاﻟﻬﻢ مبﻮﻇﻔني أﻛرث أﻫﻠﻴﺔ ﺑﺄﻗﺮب ﻓﺮﺻﺔ ﻣﻤﻜﻨﺔ‪.‬‬
‫ﺑﻌﺾ اﻹرﺷﺎدات ﻟﻠﻤﴩف‪:‬‬
‫ً‬
‫‪ -١‬إن اﳌﴩف ﻳﺠﺐ أن ﻳﻨﻈﺮ إﱃ ﻧﻔﺴﻪ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎره ﻣﻌﻠام وﻣﺮﺑﻴﺎ وﻛﺬﻟﻚ ﻣﺤﻔﺰا ﻟﻠﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ -٢‬إﻳﺠﺎد ﻧﻮع ﻣﻦ اﻟﺘﺠﺎﻧﺲ واﻟﺼﺪاﻗﺔ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻄﻠﻮب وﻣﺤﺒـﺐ ﻷﻧـﻪ ﻳﺨﻠـﻖ ﺟـﻮ ﻋﻤـﻞ ﻟﻄﻴـﻒ وﻣﺤﺒـﺐ‬
‫وميﻨﻊ اﳌﻮﻇﻒ ﻣﻦ اﺳﺘﻐﻼل ﺻﺎﺣﺐ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺴﺒﺐ ﻫﺬه اﻟﺼﺪاﻗﺔ واﻟﻌﻼﻗﺔ‪.‬‬
‫‪٣١٦‬‬

‫‪ -٣‬إن اﻟﻨﻘﺺ اﻟﻜﺒري ﰲ اﻹﴍاف ﻣﺆذ وﺿﺎر ﻛام ﻫﻮ اﻟﺤﺎل ﰲ اﻹﴍاف اﻟﺰاﺋﺪ ﻋﻦ اﻟﺤﺪ‪.‬‬
‫‪ -٤‬إن اﻷﺷﺨﺎص اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻌﻄﻮن ﻣﺴﺆوﻟﻴﺎت إﴍاﻓﻴﺔ ﻣﺤﺪدة ﻳﺮﻏﺒﻮن ﰲ إﻳﻘـﺎف ﻋﻤﻠﻬـﻢ اﻟﺮﺋﻴﴘـ واﻻﻧﺸـﻐﺎل‬
‫ﻋﻨﻪ ﺑﺎﻹﴍاف ﻃﻮال اﻟﻮﻗﺖ وﻫﺬا ﻃﺒﻌﺎً ﻳﺆﺛﺮ ﻋﲆ اﻟﻌﻤﻞ وﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻪ‪.‬‬
‫اﻟﺘﺜﺒﻴﺖ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪(Tenure ) :‬‬
‫واﻟﺤﻜﻤﺔ وراء اﻟﺘﺜﺒﻴﺖ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻌﺪ ﻓﱰة ﻫﻮ ﺣامﻳﺔ اﳌﻮﻇﻒ ﻣﻦ اﻟﻄﺮد ﻷﺳﺒﺎب ﻏري ﻣﻘﻨﻌﺔ ﻣﺜﻞ‬
‫اﻟﺨﻼﻓﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻣﻊ اﳌﺪﻳﺮ أو اﻹﻓﺴﺎح اﳌﺠﺎل ﻟﻠﻌﻤـﻞ ﻷﺷـﺨﺎص أﺻـﺪﻗﺎء ﻟﻠﻤـﺪﻳﺮ‪ ..‬أو إذا ﻛـﺎن اﳌﻮﻇـﻒ‬
‫ﻳﺴﺘﺨﺪم ﺣﺮﻳﺔ ﻣﻌﻘﻮﻟﺔ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ ﻻ ﻳﺮﴇ ﻋﻨﻬﺎ اﳌﺪﻳﺮ وﻏريﻫﺎ‪.‬‬
‫إن ﻧﻈﺎم اﻟﺘﺜﺒﻴﺖ ﻋﺎدل ﻧﻮﻋﺎ وﻧﺘﺎﺋﺠـﻪ ﻋـﺎدة إﻳﺠﺎﺑﻴـﺔ ﺣﻴـﺚ ﻳﺸـﻌﺮ اﳌﻮﻇـﻒ ﺑـﺎﻷﻣﻦ واﻟﻄأمﻧﻴﻨـﺔ‬
‫وﻳﻜﻮن ﻋﻄﺎﺋﻪ اﻛﱪ وأﻓﻀﻞ إﻻ أن ﻫﻨﺎك ﻧﻘﻄﺔ ﺿﻌﻒ واﺣﺪة ﺗﻈﻬﺮ وﻫﻲ ان اﻟﺘﺜﺒﻴﺖ ﻳﻌﻄﻲ اﻷﻣﺎن اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬
‫ﻟﺒﻌﺾ اﳌﻮﻇﻔني اﻟﻜﺒﺎر ﻏري اﻷﻛﻔﻴﺎء‪ .‬وﻟﺴﻮء اﻟﺤﻆ ﺳﻨﺠﺪ أن ﻛﻞ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺗﻘﺮﻳﺒﺎ أن ﻫﻨﺎك ﻣﻮﻇﻔني ﻳﺘﻘﺎﺿـﻮن‬
‫أﺟﻮر ﻋﺎﻟﻴﺔ ﰲ ﺣني أﻧﻪ ميﻜﻦ اﺳﺘﺒﺪاﻟﻬﻢ مبﻮﻇﻔني أﺻﻐﺮ ﺳﻨﺎً وأﻛرث ﻛﻔﺎﻳﺔ‪.‬‬
‫إن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺴﻴﻄﺮة وﺗﺼﺤﻴﺢ ﻣﺜﻞ ﻫﺬه اﻷوﺿﺎع ﺗﻌﺘﱪ ﺗﺤﺪي ﻛﺒري ﻟﻠﻌﺎﻣﻠني ﰲ اﻹدارة ) اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ(‪.‬‬
‫اﻟﺸﻜﺎوي‪(Grievances ) :‬‬
‫ﻣﻦ اﻟﺸﺎﺋﻊ ﰲ ﻫـﺬه اﻷﻳـﺎم أن ﻳﻜـﻮن ﻟﻠﻤﺆﺳﺴـﺔ ﻧﻈـﺎم ﻳﺼـﻒ إﺟـﺮاءات اﻟﺘﻌﺎﻣـﻞ ﻣـﻊ اﻟﺸـﻜﺎوي‬
‫اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ واﻹﺟﺮاء ﻳﺠﺐ أن ﻳﻜﻮن ﺑﺴﻴﻂ وﻟﻜﻦ ﰲ ﻧﻔﺲ اﻟﻮﻗﺖ ﻓﻌﺎل‪ .‬وﻋﺎدة ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻣﺎ ﻳﲇ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ اﻟﺸﻜﻮى ﻣﻊ اﳌﺴﺆول اﳌﺒﺎﴍ وﻣﺤﺎوﻟﺔ ﺣﻞ ﻣﺴﺄﻟﺔ اﻟﺸﻜﻮى‪.‬‬
‫‪ -‬إذا مل ﻳﻨﺠﺢ ذﻟﻚ ﺗﺆﺧﺬ اﻟﺸﻜﻮى أي اﳌﺴﺘﻮى اﻷﻋﲆ‪.‬‬
‫‪٣١٧‬‬

‫‪ -‬إذا ﺑﻘﻴﺖ اﻟﺸﻜﻮى ﻏري ﻣﺤﻠﻮﻟﺔ ﻋﺎدة ﺗﻨﻘﻞ إﱃ ﻣﺴﺘﻮى أﻋﲆ ﻟﻜﻦ ﻋﲆ اﻷﻏﻠﺐ ﺳﺘﻮﺿﻊ اﻟﺸﻜﻮى ﺑني أﻳـﺪي‬
‫ﻟﺠﻨﺔ ﻟﻠﺸﻜﺎوي ﻣﺴﻜﻮﻧﺔ ﻣﻦ ﻋﺪة أﻋﻀـﺎء وﻫـﺬه اﻟﻠﺠﻨـﺔ ﺳـﺘﺪرس ﻛـﻞ اﻟﺠﻮاﻧـﺐ اﻟﺴـﻠﺒﻴﺔ واﻹﻳﺠﺎﺑﻴـﺔ‬
‫وﺗﺤﺎول ﺣﻞ اﻟﻘﻀﻴﺔ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻋﺎدﻟﺔ‪.‬‬
‫واﻟﺸﻜﺎوي ﻳﺠﺐ أن ﺗﻨـﺰل إﱃ اﻟﺤـﺪ اﻷدىن ﻷﻧﻬـﺎ ﺗﺴـﺘﻐﺮق وﻗـﺖ وﺟﻬـﺪ ﻣـﻦ اﻷﻓﻀـﻞ أن ﻳﴫـف ﰲ ﻗﻀـﺎﻳﺎ‬
‫إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻨﻘﻞ‪ ،‬اﻟﱰﻗﻴﺔ‪ ،‬إﻧﻬﺎء اﻟﺨﺪﻣﺔ‪(Transfer, Promotion, Discourage ) :‬‬
‫وﺗﻌﺘﱪ ﻫﺬه اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟـﺜﻼث ﻣـﻦ اﺧﺘﺼـﺎص إدارة اﳌـﻮﻇﻔني ﰲ ﺟﻤﻴـﻊ اﳌﺸـﺎرﻳﻊ ﻋـﲆ اﺧـﺘﻼف‬
‫أﻧﻮاﻋﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -١‬اﻟﻨﻘﻞ )‪.(Transfer‬‬
‫وﻫﻮ ﺗﻜﻠﻴﻒ ﺷﺨﺺ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﰲ ﻣﻨﺼﺒﻪ ﻳﺨﺘﻠﻒ ﻋﻦ ﻋﻤﻠﻪ اﻟﺴﺎﺑﻖ أو ﰲ ﻣﻜﺎن ﻳﺨﺘﻠـﻒ ﻋـﻦ ﻋﻤﻠـﻪ‬
‫اﻟﺴﺎﺑﻖ ‪ .‬وﻻ ﻳﻌﻨﻲ اﻟﻨﻘﻞ أﻧﻪ ﻳﺘﻀﻤﻦ ﻣﻬﺎرات اﻛﱪ أو ﺗﺤﻤﻞ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺎت إﺿﺎﻓﻴﺔ‪ ..‬وﻗﺪ ﻳﻜـﻮن اﻟﻨﻘـﻞ ﻷﺳـﺒﺎب‬
‫ﻣﻨﻬﺎ‪ :‬ﻟﺘﻌﺮف اﻟﻌامل ﺑﺎﻷﻋامل اﻷﺧﺮى ﰲ اﳌﴩـوع‪ ،‬إزاﻟـﺔ ﺳـﻮء اﻟﺘﻔـﺎﻫﻢ ﺑـني اﻟﻌﺎﻣـﻞ ورﺋﻴﺴـﻪ أو زﻣﻼﺋـﻪ أو‬
‫ﻟﺘﻌﺪﻳﻞ ﺧﻄﺄ ﺣﺼﻞ أﺛﻨﺎء اﻟﺘﻌﻴني‪...‬‬
‫‪ -٢‬اﻟﱰﻗﻴﺔ )‪(Promotion‬‬
‫وﻫﻲ ﻧﻘﻞ اﻟﺸﺨﺺ إﱃ ﻋﻤﻞ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻛﻔﺎءة اﻛﱪ وﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻛـﱪ ﻣـﻊ زﻳـﺎدة ﻣﻨﺎﺳـﺒﺔ ﰲ اﻷﺟـﺮ أو‬
‫اﻟﺮاﺗﺐ‪ .‬وﻣﻦ أﺳﺒﺎب اﻟﱰﻗﻴﺔ‪ :‬وﺿﻊ اﻟﺸﺨﺺ اﳌﻨﺎﺳﺐ ﰲ اﳌﻜﺎن اﳌﻨﺎﺳـﺐ واﻻﺳـﺘﻔﺎدة ﻣﻨـﻪ إﱃ أﻗﴡـ ﺣـﺪود‬
‫ﻣﺼﻠﺤﺔ اﳌﴩوع‪ ،‬أو ﻛﻤﻜﺎﻓﺄة ﻟﺠﻬﻮد ﻃﻴﺒﺔ‪ ،‬أو ﻟﺮﻓﻊ ﻣﻌﻨﻮﻳﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠني ﰲ اﳌﴩوع وﻻﺑﺪ ﻟﺴﻴﺎﺳﺔ اﻟﱰﻗﻴـﺔ أن‬
‫ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﲆ أﺳﺲ ﺳﻠﻴﻤﺔ ﺣﺘﻰ ﺗﻌﻄﻲ مثﺎر ﺣﺴﻨﺔ‪ .‬ﻓﺈذا أﺳﺎء اﻟﻌامل ﻓﻬﻢ أﺳﺒﺎب اﻟﱰﻗﻴﺔ ﻷﺣـﺪﻫﻢ ﻓـﺈن ذﻟـﻚ‬
‫ﻳﺴﺒﺐ اﻟﺘﺪﻣﺮ وﻋﺪم اﻟﺘﻌﺎون وﻓﻘﺪ اﻟﺜﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ أن ﺗﺘﻮﻓﺮ ﺑني اﻟﻌﺎﻣﻞ واﻹدارة‪.‬‬
‫‪٣١٨‬‬

‫‪ -٣‬إﻧﻬﺎء اﻟﺨﺪﻣﺔ )‪(Discourage‬‬

‫وإﻧﻬﺎء اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻗﺪ ﻳﻈﻬﺮ ﺑﻄﻠﺐ ﻣﻦ اﻟﻔﺮد ) اﳌﻮﻇـﻒ( أو ﺑﻔﻌـﻞ ﻣـﻦ اﳌﺆﺳﺴـﺔ وإﺟـﺮاءات إﻧﻬـﺎء‬
‫اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻳﺠﺐ أن ﺗﻜﻮن واﺿﺤﺔ وﻣﻜﺘﻮﺑﺔ ﰲ ﺳﻴﺎﺳﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ .‬وﻳﺠﺐ اﻟﺘﺄﻛﻴﺪ إن إﺟﺮاءات إﻧﻬﺎء اﻟﺨﺪﻣﺔ متـﺮ‬
‫ﰲ ﻣﺮاﺣﻞ ﻣﻨﻈﻤﺔ‪ .‬وﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻤﻦ ﻳﺒﺪأ اﻟﺮﻏﺒﺔ ﰲ إﻧﻬـﺎء اﻟﻌﻤـﻞ ﺳـﻮاء اﳌﻮﻇـﻒ أو اﳌﺆﺳﺴـﺔ أو اﻟﺴـﺒﺐ‬
‫وراءه ﻓﺎﻹﺟﺮاءات ﻳﺠﺐ أن ﺗﺘﻀﻤﻦ اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫‪ -١‬إرﺳﺎل ﻣﻼﺣﻈﺔ أو ﺗﻨﺒﻴﻪ ﻣﻘﺪﻣﺎ ‪ ) .‬اﻷﺧﻄﺎر(‪.‬‬
‫‪ -٢‬إﻋﻼم ﺧﻄﻲ ﻳﻮﺿﻊ ﰲ اﳌﻠﻒ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﻋﻤﻞ منﻮذج ﻹﻧﻬﺎء اﻟﻌﻤﻞ ﻳﻀـﻤﻦ ﺧـﺮوج اﳌﻮﻇـﻒ ﺑﺸـﻜﻞ ﺳـﻠﻴﻢ ﻣـﻦ ﺣﻴـﺚ ﺗﺴـﻠﻴﻢ اﻷدوات واﳌﻔـﺎﺗﻴﺢ‬
‫واﳌﻮاد‪.‬‬
‫‪ -٤‬اﻻﺗﻔﺎق ﻋﲆ اﻟﻮﺿﻊ اﳌﺎﱄ اﻟﻨﻬﺎيئ‪.‬‬
‫وﻣﻬام ﻛﺎﻧﺖ اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ اﳌﺘﺒﻌﺔ ﻹﻧﻬﺎء ﺧﺪﻣﺔ اﻟﺸﺨﺺ ﻓﺈﻧﻬﺎ ﻳﺠﺐ أن ﺗﻜﻮن ﻣﺒﻨﻴﺔ ﻋﲆ أﺳﺲ ﻋﺎدﻟـﺔ‬
‫وﺛﺎﺑﺘﺔ ) ‪.(Consistent‬‬
‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﳌﻬﻨﻲ ) ‪(Training and professional improvement‬‬
‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪:‬‬
‫ﺗﻠﺠﺄ اﳌﺆﺳﺴـﺎت واﳌﻨﺸـﺂت اﻟﻌﺎﻣـﺔ إﱃ اﻟﺘـﺪرﻳﺐ ﻛﺄﺣـﺪ اﻷﺳـﺲ ﻟﺘﻨﻘﻴـﺔ اﳌـﻮارد اﻟﺒﴩـﻳﺔ وﻟـﻴﺲ‬
‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻫﺪﻓﺎ ﰲ ﺣﺪ ذاﺗﻪ وﻟﻜﻨﻪ وﺳـﻴﻠﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴـﻖ ﻫـﺪف أو أﻫـﺪاف اﳌﺆﺳﺴـﺔ‪ .‬وﺗﺘﻌـﺪد ﻃـﺮق وأﺳـﺎﻟﻴﺐ‬
‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﺑﺘﻌﺪد اﻟﻐﺮض أو اﻟﻬﺪف ﻣﻨﻪ واﻋﺘامدا ً ﻋﲆ ﻣﺴﺘﻮى اﳌﺘﺪرﺑني وﻣﺆﻫﻼﺗﻬﻢ واﻟﺤﺎﺟﺎت اﳌﺮاد ﺗﻠﺒﻴﺘﻬـﺎ‬
‫ﻟﻬﻢ واﺧﺘﻼف ﻃﺒﻴﻌﺔ أﻋامﻟﻬﻢ وﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺗﻬﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ وﻣـﺎدة اﻟﺘـﺪرﻳﺐ وﻣﻮﺿـﻮﻋﺎﺗﻬﺎ ‪ .‬وﺗﺘﻤﺜـﻞ أﻫـﻢ ﻃـﺮق‬
‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻓﻴام ﻳﲇ‪:‬‬
‫‪ -‬اﳌﺤﺎﴐات‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬أﺳﻠﻮب اﻟﻨﻘﺎش اﳌﺨﻄﻂ‪.‬‬
‫‪٣١٩‬‬

‫‪ -‬أﺳﻠﻮب ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ ) اﻟﺠامﻋﺎت(‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﻌﺼﻒ اﻟﺬﻫﻨﻲ )وﻫﻲ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻹﺗﺎﺣﺔ اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﺘﺪرب ﻹﺧﺮاج ﻓﻜﺮة أو أﻛرث ﺣﻮل اﳌﺸﻜﻠﺔ اﳌﻄﺮوﺣـﺔ‬
‫ﺑﻌﺪ ﻋﺮﺿﻬﺎ ﻋﲆ اﳌﺠﻤﻮﻋﺔ ﻛﻜﻞ ﺛـﻢ ﻳﺠـﺮي اﺳـﺘﺒﻌﺎد ﺑﻌـﺾ اﻷﻓﻜـﺎر واﻟﱰﻛﻴـﺰ ﻋـﲆ ﺑﻌﻀـﻬﺎ اﻵﺧـﺮ ﻣـﻊ‬
‫اﻻﻫﺘامم مبﺸﺎرﻛﺔ اﳌﺠﻤﻮﻋﺔ ﰲ ﺗﺼﻨﻴﻒ ﻫﺬه اﻷﻓﻜﺎر(‪.‬‬
‫‪ -‬أﺳﻠﻮب دراﺳﺔ اﻟﺤﺎﻻت‪.‬‬
‫‪ -‬أﺳﻠﻮب متﺜﻴﻞ اﻷدوار‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﺘﺠﺮﻳﺒﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬اﳌﺆمتﺮات‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﳌﺒﺎرﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ وﻫﻮ أﺳﻠﻮب ﻣﺘﻄﻮر ﻳﺘﻢ ﻓﻴﻪ ﻋﺮض ﺣﺎﻟﺔ ﺗﺸﱰك ﻓﻴﻬـﺎ متﺜـﻞ اﻟﻮاﻗـﻊ‬
‫ﻛام ﻫﻮ وﻳﺤﺎوﻟﻮا أن ﻳﺼﻠﻮا إﱃ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻛﻤﻴﺔ ﰲ أﻏﻠﺐ اﻟﺤﺎﻻت وﺗﺪﺧﻞ ﰲ ﻫﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺤﺎﺳﻮب‬
‫واﻹﺣﺼﺎءات ووﺳﺎﺋﻞ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺘﻄﻮرة‪.‬‬
‫وﻣﻦ أﻧﻮاع اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻗﺒﻞ اﻟﺨﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﺧﻼل اﻟﺨﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﺧﻼل اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﺧﺎرج اﻟﻌﻤﻞ‪ ) .‬اﻧﻘﻄﺎع ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ ﻟﻔﱰة(‪.‬‬
‫* اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﳌﻬﻨﻲ‬
‫إن أﺣﺪ اﻟﺘﻮﺟﻬﺎت ﰲ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﳌﻬﻨﻲ ﻫﻲ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ درﺟﺔ أﻋـﲆ ﰲ اﳌﻬﻨـﺔ أو اﻟﻮﻇﻴﻔـﺔ‪ .‬وﻣـﻦ‬
‫اﻷﻣﻮر اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎﻫﻢ ﻓﻌﻼ ﰲ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﳌﻬﻨﻲ اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ اﻟﺘﺠﻤﻌـﺎت واﻟﻨـﺪوات واﳌـﺆمتﺮات وورﺷـﺎت اﻟﻌﻤـﻞ‬
‫واﻻﺑﺤﺎث واﻟﻜﺘﺎﺑﺎت واﻟﻘﺮاءات اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﳌﻬﻨﺔ‪.‬‬
‫‪٣٢٠‬‬

‫‪Prepare‬‬
‫اإلعداد‬
‫‪Plan‬‬ ‫‪Engage‬‬
‫التخطيط‬ ‫العمل‬
‫‪Evaluate‬‬
‫التقويم‬
‫إن إﻳﺠﺎد ﻓﺮص ﻟﻠﺘﻄﻮﻳﺮ اﳌﻬﻨﻲ ﻟﻪ ﻏﺮﺿﺎن‪:‬‬

‫‪ -‬وﻗﺎﻳﺔ اﳌﺴﺘﺨﺪﻣني )اﳌﻮﻇﻔني( ﻣﻦ أن ﻳﺼﺒﺤﻮا أﻗﻞ ﻛﻔﺎءة وﻗﺪرة ﻋﲆ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ -‬وﻟﺤﻔﺰﻫﻢ ﻋﲆ ان ﻳﺼﺒﺤﻮا اﻛرث اﻋﺪادا ً واﻛرث ﻗﺪرة ﻋﲆ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫وﻳﺠﺐ أن ﻳﻨﻈﺮ إﱃ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﳌﻬﻨﻲ ﻛﻤﺘﻤﻢ ﻹﻋﺪاد اﻟﻔﺮد اﻷﺳـﺎﳼ واﻷوﱄ وﻛـﺬﻟﻚ ﻟﻠﺨـﱪة اﳌﻬﻨﻴـﺔ‪ .‬وﻛﻔﺮﺻـﺔ‬
‫ﻟﺘﺤﺴني ﻛﻞ ﻣﻦ اﻟﻔﺮد واﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻌﺎ‪.‬‬
‫وﻟيك ﺗﻜﻮن اﻟﺨﱪات اﳌﻬﻨﻴﺔ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮﻳﺔ ﻣﻔﻴﺪة ﻻﺑﺪ وأن ﻳﺨﻄﻂ ﻟﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻴـﺪ ﻗﺒـﻞ وﻗـﺖ ﻛـﺎف ﻣـﻦ اﺟـﻞ‬
‫اﻹﻋﺪاد واﻟﺘﺤﻀري اﻟﺠﻴﺪ ﻟﻬﺎ‪ .‬وأن ﺗﻜﻮن ﻣﻜﺘﻮﺑﺔ وﻣﺮﻓﻘﺔ ﺑﺘﻘﺎرﻳﺮ ﻋﻦ ﻛﻞ اﻟﺘﻔﺎﺻﻴﻞ‪.‬‬
‫ﻣﺼﺎﻋﺐ ﰲ إدارة اﻷﻓﺮاد‪:‬‬
‫‪ -١‬اﳌﺸﺎﻋﺮ اﳌﻌﺎدﻳﺔ ) ‪(Adverse feelings‬‬
‫ﻓﻴﺠﺐ ﻋﲆ اﻹداري أن ﻳﻜﻮن ﺣﺴﺎس ﳌﺜﻞ ﻫﺬه اﳌﺸﺎﻋﺮ واﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬـﺎ ﺑﺸـﻜﻞ ﻣﻨﺎﺳـﺐ وﻓﻌـﺎل‬
‫أﺣﺪ ﻫﺬه اﳌﺸﺎﻋﺮ ﻫﻮ اﻹﺣﺒﺎط اﻟﺘﻲ ﻳﻌﱪ ﻋﻨﻬﺎ اﻷﻓﺮاد ﺑﻄﺮق ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ وﻋﲆ اﳌﺪﻳﺮ أن ميﻨﻊ ﻧﻔﺴﻪ ﻣﻦ اﻹﺻﺎﺑﺔ‬
‫ﺑﺎﻹﺣﺒﺎط وﻛﺬﻟﻚ اﻟﻌﺎﻣﻠني ﻋﻨﺪه‪.‬‬
‫‪٣٢١‬‬

‫‪ -٢‬اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻏري اﳌﻘﺒﻮﻟﺔ ) ‪(Unacceptable Relationship‬‬

‫ﻓﻌﺎدة اﳌﺪﻳﺮ ﻻ ﻳﺘﺤﻤﻞ ﻧﺘﺎﺋﺞ وﺟﻮد ﻋﻼﻗـﺎت ﺻـﻤﻴﻤﺔ ﻣـﻊ ﺑﻌـﺾ اﳌـﻮﻇﻔني ﻷن ذﻟـﻚ ﻗـﺪ ﻳﻔﴪـ‬
‫ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺧﺎﻃﺌﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺒﻘﻴﺔ اﳌﻮﻇﻔني ﻓﻴﺸﻌﺮون ﺑﺎﻟﺸﻚ وﺧﻴﺒﺔ اﻷﻣﻞ‪.‬‬
‫وﻋﲆ اﳌﺪﻳﺮ أن ﻳﻈﻬﺮ ﻧﻮع ﻣﻦ اﻟﺜﺒﺎت واﻻﺳﺘﻘﺮار ﰲ ﻋﻼﻗﺎﺗﻪ ﻣﻊ وﻇﻴﻔـﺔ وﻟﻜـﻦ ﻣـﻦ اﳌﺮﻏـﻮب ﺑـﻪ‬
‫ﻓﻌﻼ أن ﻳﻜﻮن ﻟﻄﻴﻔﺎ ﻣﻊ ﻛﻞ اﻷﻋﻀﺎء اﻟﻌﺎﻣﻠني ﻋﻨﺪه ﺑﺪون اﺳﺘﺜﻨﺎءات‪.‬‬
‫‪ -٣‬اﻹﻫامل ) ‪(Personal neglect‬‬
‫مبﻌﻨــﻰ أن ﺑﻌــﺾ اﻟﻨــﺎس ﻳﺴــﻤﺤﻮا ﻷﻧﻔﺴــﻬﻢ اﻟﻮﺻــﻮل إﱃ اﻟﻔﺴــﺎد واﻹرﻫــﺎق اﻟﻌﻘــﲇ واﻟﺠﺴــﺪي‬
‫ﻓﻴﺼﺒﺤﻮا ﻏري ﻗﺎدرﻳﻦ ﻋﲆ اﻟﻌﻤﻞ ﻣام ﻳﺆﺛﺮ ﻋﲆ اﻟﻌﻤﻞ واﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻟﺬا ﻳﺠﺐ اﻹﺑﻘﺎء ﻋﲆ ﻣﺴـﺘﻮى ﻣﻌـني ﻣـﻦ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻊ اﻟﺴامح ﻟﻨﻔﺴﻪ ﺑﺄداء ﻧﺸﺎﻃﺎت أﺧﺮى ﺑني اﻟﻮﻗﺖ واﻵﺧﺮ ﳌﻨﻊ ﻧﻔﺴﻪ ﻣﻦ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ ﺣﺎﻟﺔ اﻹرﻫﺎق‬
‫واﻟﺘﻌﺐ وﻋﺪم اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٤‬زﻳﺎدة اﻟﻮزن ) ‪(Overweight‬‬
‫وذﻟﻚ ﻣـﺮﺗﺒﻂ ﺑﻄﺒﻴﻌـﺔ ﻋﻤـﻞ اﻹدارﻳـني ﺣﻴـﺚ ﺗﺘﻀـﻤﻦ اﻟﻜﺜـري ﻣـﻦ اﺟﺘامﻋـﺎت اﻟﻐـﺬاء واﻟﻌﺸـﺎء‬
‫واﻟﺤﻔﻼت‪ ...‬ﻣام ﻳﺘﺴﺒﺐ ﻋﻨﻪ زﻳﺎدة ﰲ اﻟﻮزن واﻟﺘﻲ ﻳﺘﺴﺒﺐ ﻋﻨﻬﺎ ﻓﻴام ﺑﻌﺪ ﻣﺸـﺎﻛﻞ ﺻـﺤﻴﺔ ﺗـﺆﺛﺮ ﻋـﲆ ﺳـري‬
‫اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪٣٢٢‬‬

‫اﳌﺮاﺟﻊ‬
‫اﳌﺮاﺟﻊ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‬
‫اﻟﻘﺮآن اﻟﻜﺮﻳﻢ ‪.‬‬ ‫‪.١‬‬

‫اﺑﺮاﻫﻴﻢ وﻫﺒﻲ‪ ،‬ﻛﻨﺠﻮ ﻋﺒـﻮد ﻛﻨﺠـﻮ‪ ،‬اﻟﻌﻼﻗـﺎت اﻟﻌﺎﻣـﺔ وادارﺗﻬـﺎ "ﻣـﺪﺧﻞ وﻇﻴﻔـﻲ اﻟﻄﺒﻌـﺔ اﻷوﱃ‪،‬‬ ‫‪.٢‬‬
‫ﻋامن‪ ،‬اﻷردن‪.١٩٩٩ ،‬‬
‫اﺑﻮ اﻟﺮب اﺣﻤﺪ‪ ،‬اﻟﺴﻜﺮﺗﺎرﻳﺎ اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ وإدارة اﳌﻜﺎﺗﺐ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬اﻷردن‪.١٩٨٣ ،‬‬ ‫‪.٣‬‬
‫اﺑﻦ ﻣﻨﻈﻮر‪ ،‬ﻟﺴﺎن اﻟﻌﺮب‪ ،‬اﳌﺠﻠﺪ اﻟﺜﺎﻣﻦ‪ ،‬دار اﳌﻌﺎرف‪ ،‬ﻣﴫ‪ ،‬ص ‪ ،٤٨٥١‬ﺑريوت‪.‬‬ ‫‪.٤‬‬
‫اﺑﻮ ﺟﺎﻣﻮس ﺳﻠﻴامن‪ ،‬ﻣﺒﺎدئ اﻹدارة‪ ،‬ﻧﺎﺑﻠﺲ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻨﺠﺎح اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ‪.١٩٩٢ ،‬‬ ‫‪.٥‬‬
‫اﺳامﻋﻴﻞ ﻣﺤﻤﺪ اﻟﺴﻴﺪ‪ ،‬اﻹﻋﻼن‪ ،‬اﳌﻜﺘﺐ اﻟﻌﺮيب اﻟﺤﺪﻳﺚ‪ ،‬اﻻﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪.١٩٩٠ ،‬‬ ‫‪.٦‬‬
‫اﻟﺰﻋﺒﻲ ﻓﺎﻳﺰ‪ ،‬ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺒﻴﺪات‪ ،‬اﺳﺎﺳﻴﺎت اﻹدارة اﻟﺤﺪﻳﺜـﺔ‪ ،‬ﻋـامن‪ ،‬دار اﳌﺴـﺘﻘﺒﻞ ﻟﻠﻨﴩـ واﻟﺘﻮزﻳـﻊ‪،‬‬ ‫‪.٧‬‬
‫‪.١٩٩٧‬‬
‫اﻟﺴﻠﻤﻲ ﻋﲇ‪ ،‬اﻻدارة ﺑﺎﻷﻫﺪاف ﻃﺮﻳﻖ اﳌﺪﻳﺮ اﳌﺘﻔﻮق‪ ،‬دار ﻏﺮﻳﺐ ﻟﻠﻨﴩ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫﺮة‪.١٩٩٩ ،‬‬ ‫‪.٨‬‬
‫اﻟﺸﺒﻮل ﻣﻨﺬر‪ ،‬ﻣﺪ ﺗﻄﺒﻴﻖ منﻮذج اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫﺪاف ﰲ اﳌـﺪارس اﻟﺜﺎﻧﻮﻳـﺔ ﰲ ﻣﺤﺎﻓﻈـﺔ ارﺑـﺪ‪ ،‬رﺳـﺎﻟﺔ‬ ‫‪.٩‬‬
‫ﻣﺎﺟﺴﺘري ﻏري ﻣﻨﺸﻮرة‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟريﻣﻮك‪ ،‬ﻋامن‪.١٩٩٤ ،‬‬
‫‪٣٢٣‬‬

‫اﻟﻌﺪﻳﲇ ﻧﺎﴏ ﻣﺤﻤﺪ‪ ،‬اﻟﺴﻠﻮك اﻻﻧﺴﺎين واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻣﻨﻈﻮر ﻛﻤـﻲ ﻣﻘـﺎرن‪ ،‬اﻟﺮﻳـﺎض‪ ،‬ﻣﻌﻬـﺪ اﻹدارة‬ ‫‪.١٠‬‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ‪.١٩٩٣ ،‬‬
‫اﳌﺠﺬوب ﻃﺎرق‪ ،‬اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹدارﻳﺔ واﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ واﻻﺻﻼح اﻹداري‪.١٩٩٨ ،‬‬ ‫‪.١١‬‬
‫اﻟﻬﺎدي ﻣﺤﻤﺪ‪ ،‬إدارة اﻷﻋامل اﳌﻜﺘﺒﻴﺔ اﳌﻌﺎﴏة‪ ،‬اﳌﺮﻳﺦ ﻟﻠﻨﴩ‪ ،‬اﻟﺮﻳﺎض‪.١٩٨٢ ،‬‬ ‫‪.١٢‬‬
‫اﻟﻘﺮﻳــﻮيت ﻣﺤﻤــﺪ‪ ،‬وزﻳﻠــﻒ ﻣﻬــﺪي‪ ،‬ﻣﺒــﺎدئ اﻹدارة اﻟﻨﻈﺮﻳــﺎت واﻟﻮﻇــﺎﺋﻒ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌــﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴــﺔ‪ ،‬دار‬ ‫‪.١٣‬‬
‫اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ﻟﻠﻨﴩ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬اﻷردن‪.١٩٨٩ ،‬‬
‫ﺑﻜري ﺟﻼل ﻣﺤﻤﺪ ﻋﲇ‪ ،‬ﻋﲇ اﺣﻤﺪ اﺣﻤﺪ‪ ،‬اﻟﺴﻜﺮﺗﺎرﻳﺔ اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﰲ ﻣﺠﺎﻻﺗﻬﺎ اﳌﺨﺘﻠﻔـﺔ‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒـﺔ ﻋـني‬ ‫‪.١٤‬‬
‫ﺷﻤﺲ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫﺮة‪.١٩٧٨ ،‬‬
‫ﺑﻮﺣﻮش ﻋامر‪ ،‬ﻧﻈﺮﻳﺎت اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻮم اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬اﻷردن‪.١٩٨٠ ،‬‬ ‫‪.١٥‬‬
‫ﺗﺸﱰ ﺑﺎرﻧﺎرد‪ ،‬ﺗﺮﺟﻤﺔ ﻛامل اﻟﺪﺳﻮﻗﻲ‪ ،‬وﻇﺎﺋﻒ اﻟﺮؤﺳﺎء‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫﺮة‪ ،‬دار اﻟﻔﻜﺮ اﻟﻌﺮيب‪.١٩٦٤ ،‬‬ ‫‪.١٦‬‬
‫ﺟﺎدي وﻳﺴﻠﺮ‪ ،‬اﻹدارة – اﳌﺒﺎدئ واﻟﺘﻄﺒﻴﻘﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜـﺔ‪ -‬ﺗﻌﺮﻳـﺐ ﻋﺒـﺪ اﻟﻘـﺎدر ﻣﺤﻤـﺪ‪ ،‬دار اﳌـﺮﻳﺦ‬ ‫‪.١٧‬‬
‫ﻟﻠﻨﴩ‪ ،‬اﻟﺮﻳﺎض ‪.١٩٩٢‬‬
‫ﺟﺮﺟﺲ ﻣﻼك‪ ،‬ﺳﻴﻜﻮﻟﻮﺟﻴﺔ اﻹدارة واﻻﻧﺘﺎج‪ ،‬اﻟﺪار اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﻜﺘﺎب‪.١٩٨٣ ،‬‬ ‫‪.١٨‬‬
‫ﺟﻤﻴﻞ اﺣﻤﺪ ﺧﴬ‪ ،‬اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬دار اﳌﺴرية ﻟﻠﻨﴩ واﻟﺘﻮزﻳﻊ واﻟﻄﺒﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻋامن ‪.١٩٩٨‬‬ ‫‪.١٩‬‬
‫ﺟامل اﺣﻤﺪ ﺗﻮﻓﻴﻖ‪ ،‬إدارة اﻷﻋامل‪ ،‬دار اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت اﳌﴫﻳﺔ‪.١٩٩٨ ،‬‬ ‫‪.٢٠‬‬
‫ﺣﺴني ﺣﺮﻳﻢ‪ ،‬اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ – ﺳﻠﻮك اﻷﻓﺮاد ﰲ اﳌﻨﻈامت‪ ،‬دار زﻫﺮان ﻟﻠﻨﴩ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪.١٩٩٧ ،‬‬ ‫‪.٢١‬‬
‫ﺣﻤﻴﺪ ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺜامن اﺳامﻋﻴﻞ‪ ،‬اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪.١٩٩٢ ،‬‬ ‫‪.٢٢‬‬
‫‪٣٢٤‬‬

‫ﺣﻤﺪي ﻓﺆاد ﻋﲇ‪ ،‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ واﻹدارة اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ‪ ،‬اﻟﻨﻬﻀﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪ ،‬ﺑريوت‪.١٩٨١ ،‬‬ ‫‪.٢٣‬‬
‫داﻳﺎ ﻳﺘﻤﺐ‪ ،‬ﺳﻠﺴﻠﺔ ﻓﻦ وﻋﻠﻢ إدارة اﻷﻋامل‪.١٩٩٩ ،‬‬ ‫‪.٢٤‬‬
‫داﻧﻴﻴﻞ ﻛﺎﺗﺰ وآﺧﺮون‪ ،‬اﻹﻋﻼم واﻟﺮأي اﻟﻌـﺎم‪ ،‬ﺗﺮﺟﻤـﺔ ﻣﺤﻤـﻮد ﻛﺎﻣـﻞ‪ ،‬دار اﻟﻔﻜـﺮ اﻟﻌـﺮيب‪ ،‬اﻟﻘـﺎﻫﺮة‪،‬‬ ‫‪.٢٥‬‬
‫‪.١٩٧١‬‬
‫زيك ﻣﺤﻤﻮد ﻫﺎﺷﻢ‪ ،‬اﻹدارة اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬وﻛﺎﻻت اﳌﻄﺒﻮﻋﺎت‪ ،‬اﻟﻜﻮﻳﺖ‪.١٩٨٨ ،‬‬ ‫‪.٢٦‬‬
‫زﻳﺪان ﺟامل ﻏﺎﻧﻢ‪ ،‬ﺗﻨﻈﻴﻢ وإدارة اﻻﺟﺘامﻋﺎت‪ ،‬دار اﻟﺠﻠﻴﻞ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﱃ‪ ،‬ﺑريوت‪.١٩٩٧ ،‬‬ ‫‪.٢٧‬‬
‫رﻣﻀﺎن زﻳﺎد واﻟﻘـﻮﻃﺒﻲ اﺑـﺮاﻫﻴﻢ‪ ،‬ﻣﺒـﺎدئ اﻟﺴـﻜﺮﺗﺎرﻳﺎ وأﻋـامل اﳌﻜﺎﺗـﺐ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌـﺔ اﻟﺮاﺑﻌـﺔ‪ ،‬اﻷردن‬ ‫‪.٢٨‬‬
‫‪.١٩٨٧‬‬
‫رﴇ ﻋﺒﺪ اﻟﺮزاق وﻫﻴﺐ وزﻣﻼﺋﻪ‪ ،‬اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣـﺔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴـﺎت اﻟﺼـﺤﺔ‪ ،‬وزارة اﻟﺘﻌﻠـﻴﻢ اﻟﻌـﺎﱄ‪،‬‬ ‫‪.٢٩‬‬
‫ﺑﻐﺪاد‪.١٩٨٥ ،‬‬
‫ﺳﻼﻣﺔ ﻛﺎﻳﺪ‪ ،‬إدارة اﻻﺟﺘامﻋﺎت ﻣﻬﺎرة اﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻤـﺪﻳﺮ اﻟﻔﻌـﺎل‪ ،‬ﻣﺮﻛـﺰ اﻟﺒﺤـﺚ واﻟﺘﻄـﻮﻳﺮ اﻟﱰﺑـﻮي‪،‬‬ ‫‪.٣٠‬‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟريﻣﻮك‪.١٩٨٩ ،‬‬
‫ﺳﻬﻴﻞ ﻣﻬﻨﺪ ﺳﻼﻣﺔ‪ ،‬إدارة اﻟﻮﻗﺖ ﻣﻨﻬﺞ ﻣﺘﻄﻮر ﻟﻠﻨﺠﺎح‪.١٩٩٧ ،‬‬ ‫‪.٣١‬‬
‫ﺳﻴﻜﻨﺠﺲ دﻳﻔﻴﺪ‪ ،‬ﻛﻴﻒ ﺗﻨﻈﻢ ﻣﺆمتﺮات واﺟﺘامﻋﺎت ﻓﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬ﺗﺮﺟﻤـﺔ ﺣﺴـﻦ اﻟﺒﴩـ اﻟﻄﻴـﺐ‪ ،‬ﻣﻌﻬـﺪ‬ ‫‪.٣٢‬‬
‫اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬اﻟﺮﻳﺎض‪.١٩٩٥ ،‬‬
‫ﺷﺎوﻳﺶ ﻣﺼﻄﻔﻰ ﻧﺠﻴﺐ‪ ،‬إدارة اﳌﻜﺎﺗﺐ وأﻋـامل اﻟﺴـﻜﺮﺗﺎرﻳﺔ‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒـﺔ اﻟﺮﺳـﺎﻟﺔ اﻟﺤﺪﻳﺜـﺔ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌـﺔ‬ ‫‪.٣٣‬‬
‫اﻷوﱃ‪.١٩٩٠ ،‬‬
‫ﴍف ﻋﺒﺪ اﻟﺤﻤﻴﺪ‪ ،‬اﻹدارة ﰲ اﻟﱰﺑﻴﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ ﺑني اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ واﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‪.١٩٩٠ ،‬‬ ‫‪.٣٤‬‬
‫ﺷﻠﺘﻮت ﺣﺴﻦ‪ ،‬ﻣﻌﻮض ﺣﺴﻦ‪ ،‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ واﻹدارة ﰲ اﻟﱰﺑﻴﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ‪.١٩٨٢ ،‬‬ ‫‪.٣٥‬‬
‫ﺷﻨﻮاين ﺻﻼح‪ ،‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ واﻹدارة ﰲ ﻗﻄﺎع اﻷﻋامل‪ ،‬اﻻﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪.١٩٩٣ ،‬‬ ‫‪.٣٦‬‬
‫‪٣٢٥‬‬

‫ﺷﻮﻗﻲ ﺣﺴني ﻋﺒﺪ ﷲ‪ ،‬ﺳﻴﺎﺳﺎت اﻷﻓﺮاد‪ ،‬دار اﻟﻨﻬﻀﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪.١٩٨٨ ،‬‬ ‫‪.٣٧‬‬
‫ﺻﺎﻟﺢ ﺧﻠﻴﻞ اﺑﻮ اﺻﺒﻊ‪ ،‬اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻻﺗﺼﺎل اﻻﻧﺴﺎين‪ ،‬دار آرام ﻟﻠﺪراﺳﺎت واﻟﻨﴩـ واﻟﺘﻮزﻳـﻊ‪،‬‬ ‫‪.٣٨‬‬
‫ﻋامن‪. ١٩٨٨ ،‬‬
‫ﻃﻠﺤﻪ ﺣﺴﺎم اﻟﺪﻳﻦ‪ ،‬ﻋﺪﻟﻪ ﻣﻄﺮ‪ ،‬ﻣﻘﺪﻣﺔ ﰲ اﻹدارة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻌﺮض اﻟﻜﺘﺎب ﻟﻠﻨﴩ‪.١٩٩٧ ،‬‬ ‫‪.٣٩‬‬
‫ﻋﺎدل ﺣﺴﻦ وآﺧﺮون‪ ،‬إدارة اﻷﻓﺮاد‪ ،‬ﺷﺒﺎب اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ ﻟﻠﻄﺒﻊ واﻟﻨﴩ‪ ،‬اﻻﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪.١٩٨٦ ،‬‬ ‫‪.٤٠‬‬
‫ﻋﺒﺪ ﷲ ﻃﻠﺒﻪ‪ ،‬اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬اﳌﻄﺒﻌﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة‪ ،‬دﻣﺸﻖ‪.١٩٨٧ ،‬‬ ‫‪.٤١‬‬
‫ﻋﺒﺪ اﻟﻌﺰﻳﺰ ﻣﺤﻤﺪ اﻟﻨﺠﺎر‪ ،‬اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ )ﻣﺪﺧﻞ ﺑﻴﺌﻲ( اﳌﻜﺘﺐ اﻟﻌﺮيب اﻟﺤـﺪﻳﺚ‪ ،‬اﻻﺳـﻜﻨﺪرﻳﺔ‪،‬‬ ‫‪.٤٢‬‬
‫‪.١٩٩٣‬‬
‫ﻋﺒﺪ اﻟﻐﻔﺎر ﺣﻨﻔﻲ‪ ،‬ﻋﺒﺪ اﻟﺴﻼم اﺑﻮ ﻗﺤﻒ‪ ،‬ﺗﻨﻈﻴﻢ وإدارة اﻷﻋامل‪ ،‬اﻟﺪار اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ‪.١٩٩٢ ،‬‬ ‫‪.٤٣‬‬
‫ﻋﺒﺪ اﳌﻌﻄﻲ ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺴـﺎف‪ ،‬ﻣﺒـﺎدئ اﻹدارة‪ ،‬اﳌﻔـﺎﻫﻴﻢ واﻻﺗﺠﺎﻫـﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜـﺔ‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒـﺔ اﳌﺤﺘﺴـﺐ‪،‬‬ ‫‪.٤٤‬‬
‫ﻋامن‪.١٩٩٤ ،‬‬
‫ﻋﺒﺪ اﻟﻮﻫﺎب ﻋﲇ‪ ،‬اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫﺪاف "اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ واﻟﺘﻄﺒﻴﻖ"‪ ،‬ﻣﻜﺘﺐ ﻏﺮﻳﺐ‪.١٩٨٤ ،‬‬ ‫‪.٤٥‬‬
‫ﻋﺒﺪ اﻟﻮﻫﺎب ﻣﺤﻤﺪ‪ ،‬ﺷﻴام اﺑﺮاﻫﻴﻢ "أﺻﻮل اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ"‪.١٩٩٨ ،‬‬ ‫‪.٤٦‬‬
‫ﻋﻼوي ﻣﺤﻤﺪ ﺣﺴني‪" ،‬ﻋﻠﻢ ﻧﻔﺲ اﳌﺪرب واﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﺮﻳﺎﴈ"‪ ،‬دار اﳌﻌﺎرف‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﱃ‪.١٩٩٧ ،‬‬ ‫‪.٤٧‬‬
‫ﻋﲇ ﴍﻳـﻒ‪ ،‬ﻣﺤﻤـﺪ ﺳـﻠﻄﺎن‪ ،‬اﳌـﺪﺧﻞ اﳌﻌـﺎﴏ ﰲ ﻣﺒـﺎدئ اﻹدارة‪ ،‬اﻟـﺪار اﻟﺠﺎﻣﻌﻴـﺔ اﻻﺑﺮاﻫﻴﻤﻴـﺔ‪،‬‬ ‫‪.٤٨‬‬
‫اﻻﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪.١٩٩٨ ،‬‬
‫ﻋﲇ ﻋﺠﻮه‪ ،‬اﻷﺳﺲ ﻟﻠﻌﻼﻗﺎت‪ ،‬ﻋﺎمل اﻟﻜﺘﺐ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫﺮة‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪.١٩٨٣ ،‬‬ ‫‪.٤٩‬‬
‫ﻋﲇ ﻣﺤﻤﺪ ﻣﻨﺼﻮر‪ ،‬ﻣﺒﺎدئ اﻹدارة‪ ،‬أﺳﺲ وﻣﻔﺎﻫﻴﻢ‪ ،‬ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻨﻴﻞ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪.١٩٩٩ ،‬‬ ‫‪.٥٠‬‬
‫‪٣٢٦‬‬

‫ﻋﻤﺮ وﺻﻔﻲ ﻋﻘﻴﲇ وآﺧﺮون‪ ،‬وﻇﺎﺋﻒ ﻣﻨﻈامت اﻷﻋامل‪ ،‬زﻫﺮان ﻟﻠﻨﴩ واﻟﺘﻮزﻳـﻊ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌـﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴـﺔ‪،‬‬ ‫‪.٥١‬‬
‫‪.١٩٩٣‬‬
‫ﻋﺒﻴﺪ ﻋﺎﻃﻒ‪ ،‬ﴍﻳﻒ ﻋﲇ‪ ،‬ﻣﺬﻛﺮات ﰲ ﻧﻈﺮﻳﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ واﻹدارة‪ ،‬اﻟﺪار اﻟﺠﺎﻣﻌﻴـﺔ ﻟﻠﻨﴩـ‪ ،‬اﻷردن‪،‬‬ ‫‪.٥٢‬‬
‫‪.١٩٨٨‬‬
‫ﻏﻮﺷﻪ زيك راﺗﺐ‪ ،‬اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﰲ اﻹدارة اﳌﻌﺎﴏة‪ ،‬دار اﻟﺸﻌﺐ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻋامن‪.١٩٨٤ ،‬‬ ‫‪.٥٣‬‬
‫ﻓﺆاد اﻟﺸﻴﺦ ﺳﺎمل زﻳﺎد رﻣﻀﺎن‪ ،‬اﻣﻴﻤﺔ اﻟﺪﻫﺎن‪ ،‬ﻣﺤﺴﻦ ﻣﺨﺎﻣﺮه‪ ،‬اﳌﻔﺎﻫﻴﻢ اﻹدارﻳـﺔ اﻟﺤﺪﻳﺜـﺔ‪ ،‬ﻣﺮﻛـﺰ‬ ‫‪.٥٤‬‬
‫اﻟﻜﺘﺐ اﻷردين‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺨﺎﻣﺴﺔ‪.١٩٩٥ ،‬‬
‫ﻓﻴﺼﻞ ﻓﺨﺮي ﻣﺮاد‪ ،‬اﻹدارة )اﻷﺳﺲ واﻟﻨﻈﺮﻳﺎت واﻟﻮﻇﺎﺋﻒ(‪ ،‬ﻋامن‪.١٩٨٢ ،‬‬ ‫‪.٥٥‬‬
‫ﻣﺤﻤــﺪ ﻓﺮﻳــﺪ اﻟﺼــﺤﻦ‪ ،‬ﺳــﻌﻴﺪ ﻣﺤﻤــﺪ اﳌﴫــي‪ ،‬إدارة اﻷﻋــامل‪ ،‬اﻟــﺪار اﻟﺠﺎﻣﻌﻴــﺔ ﻟﻠﻄﺒــﻊ واﻟﻨﴩـ‬ ‫‪.٥٦‬‬
‫واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪.١٩٨٨ ،‬‬
‫ﻣﻌﺎﻳﻌﻪ ﻓﺎدي‪" ،‬منﻂ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻘﻴﺎدي اﻻﻛـرث ﻓﻌﺎﻟﻴـﺔ ﳌـﺪريب ﺑﻌـﺾ اﻻﻟﻌـﺎب اﻟﺮﻳﺎﺿـﻴﺔ ﰲ اﻷردن"‬ ‫‪.٥٧‬‬
‫رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘري‪ ،‬اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ اﻷردﻧﻴﺔ‪.١٩٩٣ ،‬‬
‫ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﻐﻨﻲ ﺣﺴﻦ‪ ،‬ﻣﻬﺎرات إدارة اﻟﻮﻗﺖ‪ ،‬ﻛﻴﻒ ﺗﺪﻳﺮ وﻗﺘﻚ ﺑﻜﻔﺎءة‪.١٩٩٥ ،‬‬ ‫‪.٥٨‬‬
‫ﻣﻄﻬﺮ ﻋﲇ زﻳﺎدة‪ ،‬اﳌﺪﺧﻞ ﻟﻺدارة‪ ،‬اﻻﻛﺎدميﻴﺔ ﻟﻠﻨﴩ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﱃ‪.١٩٩٩ ،‬‬ ‫‪.٥٩‬‬
‫ﻣﺤﻤﺪ ﻣﻨري ﺣﺠﺎب‪ ،‬ﺳﺤﺮ ﻣﺤﻤﺪ وﻫﺒﻲ‪ ،‬اﳌﺪاﺧﻞ اﻻﺳﺎﺳـﻴﺔ ﻟﻠﻌﻼﻗـﺎت اﻟﻌﺎﻣـﺔ‪ ،‬دار اﻟﻔﺠـﺮ ﻟﻠﻨﴩـ‬ ‫‪.٦٠‬‬
‫واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫﺮة‪.١٩٩٢ ،‬‬
‫ﻣﺎﻣﴪ ﻣﺤﻤﺪ ﺧري‪ ،‬ﻣﺤﻤـﺪ اﺑـﺮاﻫﻴﻢ ﺷـﺤﺎﺗﻪ‪ ،‬اﻟﱰﺑﻴـﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿـﻴﺔ‪ ،‬وزارة اﻟﱰﺑﻴـﺔ واﻟﺘﻌﻠـﻴﻢ وﺷـﺆون‬ ‫‪.٦١‬‬
‫اﻟﺸﺒﺎب‪ ،‬ﺳﻠﻄﻨﺔ ﻋامن‪.١٩٨٥ ،‬‬
‫ﻛﻠري اوﺳنت‪ ،‬ﻣﻬﺎرات ﺗﻨﻈﻴﻢ وﺗﻔﺼﻴﻞ اﻟﻮﻗﺖ‪.١٩٩٨ ،‬‬ ‫‪.٦٢‬‬
‫‪٣٢٧‬‬

www.sport.ta4a.us ‫اﻟﻤﻜﺘﺒﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
.١٩٩٩ ،‫ اﳌﺮﺷﺪ اﻟﻜﺎﻣﻞ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻌﺎﻧﻮن ﻣﻦ ﺿﻐﻂ اﻟﻮﻗﺖ‬،‫ إدارة اﻟﻮﻗﺖ‬،‫ﻟﻴﺴﱰ ارﺑﻴﻞ‬ .٦٣
.١٩٩٩ ،‫ إدارة اﻟﻮﻗﺖ‬،‫ﻧﺎدر اﺑﻮ ﺷﻴﺨﻪ‬ .٦٤
.١٩٩٥ ،‫ اﻷردن‬،‫ ﻣﻄﺒﻌﺔ اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ اﻷردﻧﻴﺔ‬،‫ اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﱃ‬،‫ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ اﻟﺪوﱄ‬،‫ﻫﺎين اﻟﻀﻤﻮر‬ .٦٥
‫ اﺗﺠﺎﻫﺎت اﻟﴩﻛﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ اﻷردﻧﻴﺔ ﻧﺤﻮ دﻋﻢ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ ووﺳـﺎﺋﻞ اﻟـﺪﻋﻢ‬،‫ﻫﺪﻳﻞ اﻟﺰﻏري‬ .٦٦
.١٩٩٨ ،‫ رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘري‬،‫اﳌﻔﻀﻠﺔ ﻟﺪﻳﻬﺎ‬
.١٩٩٨ ،‫ ﻋامن‬،٣‫ ط‬،‫ ﻣﺒﺎدئ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‬،‫ﻳﺎﻏﻲ ﻣﺤﻤﺪ‬ .٦٧
‫ دار زﻫـﺮان ﻟﻠﻨﴩـ‬،‫ ﻣﺪﺧﻞ اﱃ ﻋﻠـﻢ اﻹدارة‬،‫ ﻳﺤﻴﻰ ﻋﺒﺪ اﻟﻜﺮﻳﻢ ﺣﺪاد‬،‫ﻳﻮﻧﺲ ﻋﺒﺪ اﻟﻌﺰﻳﺰ ﻣﻘﺪادي‬ .٦٨
.١٩٩٥ ،‫واﻟﺘﻮزﻳﻊ‬
‫ﳌﺮاﺟﻊ اﻷﺟﻨﺒﻴﺔ‬
1- Batol, M and Martin, David, Management, U.S.A Hill Inc, 1994.

2- Crayn R, Administrative Management of Physical education and Athletic,
Philadelphia, 1983.
3- Harold Koont, Management , McGraw – Hill Book Company Ninth edition, 1998 .
4- John. P. Kotter, Aforce for change, How Leadership Differs from Management, 1998.
5- Kalishi, Office Management, NewYork, Harcurt Brace Jovanovich Inc, 1983.
6- Solcum John, Management, U.S.A. Addision Wasleey Pub. 1982.
7- Robin Clark, Scince and Technology in the world Development, Oxford University
Press Unsco, 1985.
٣٢٨
www.sport.ta4a.us ‫اﻟﻤﻜﺘﺒﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬

2074 - الحديث فى الادارة الرياضية-sport.ta4a.us

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

2074 - الحديث فى الادارة الرياضية-sport.ta4a.us

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

‫‪www.sport.ta4a.

us‬‬ ‫اﻟﻤﻜﺘﺒﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬

‫‪www.sport.ta4a.us‬‬ ‫اﻟﻤﻜﺘﺒﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬

‫املكتبة الرياضية الشاملة‬

‫دار واﺋــﻞ ﻟﻠﻨﴩ‬

‫‪www.sport.ta4a.us‬‬ ‫اﻟﻤﻜﺘﺒﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬

‫رﻗﻢ اﻻﻳﺪاع ﻟﺪى داﺋﺮة اﳌﻜﺘﺒﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ‪(٢٠٠٣/٧/١٤٨٧) :‬‬

‫* ﺗﻢ إﻋﺪاد ﺑﻴﺎﻧﺎت اﻟﻔﻬﺮﺳﺔ واﻟﺘﺼﻨﻴﻒ اﻷوﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ داﺋﺮة اﳌﻜﺘﺒﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ‬

‫)ردﻣﻚ( ‪ISBN 9957-11-397-6‬‬

‫* اﻟﺤﺪﻳﺚ ﰲ اﻹدارة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ‬

‫دار واﺋــﻞ ﻟﻠﻨﴩ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‬

‫‪www.sport.ta4a.us‬‬ ‫اﻟﻤﻜﺘﺒﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬

‫‪www.sport.ta4a.us‬‬ ‫اﻟﻤﻜﺘﺒﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬

‫‪٥٠‬‬ ‫‪ -‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﰲ اﻟﱰﺑﻴﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ ‪...........................................‬‬

‫‪www.sport.ta4a.us‬‬ ‫اﻟﻤﻜﺘﺒﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬

‫‪www.sport.ta4a.us‬‬ ‫اﻟﻤﻜﺘﺒﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬

‫‪www.sport.ta4a.us‬‬ ‫اﻟﻤﻜﺘﺒﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬

‫‪www.sport.ta4a.us‬‬ ‫اﻟﻤﻜﺘﺒﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬

‫‪٢٣٥‬‬ ‫‪ -‬ﻣﻬﺎم أﻣني اﻟﺼﻨﺪوق ‪...................................................‬‬

‫‪www.sport.ta4a.us‬‬ ‫اﻟﻤﻜﺘﺒﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬

‫‪٢٧٩‬‬ ‫‪ -‬ﻃﺮق دراﺳﺔ اﻟﺮأي اﻟﻌﺎم اﻟﺮﻳﺎﴈ ‪....................................‬‬

‫‪www.sport.ta4a.us‬‬ ‫اﻟﻤﻜﺘﺒﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬

‫‪٣١٨‬‬ ‫‪ -‬اﻟﻨﻘﻞ‪ ،‬اﻟﱰﻗﻴﺔ‪ ،‬اﻧﻬﺎء اﻟﺨﺪﻣﺔ ‪...........................................‬‬

‫‪www.sport.ta4a.us‬‬ ‫اﻟﻤﻜﺘﺒﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬

‫‪www.sport.ta4a.us‬‬ ‫اﻟﻤﻜﺘﺒﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬

‫‪www.sport.ta4a.us‬‬ ‫اﻟﻤﻜﺘﺒﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬

‫* أﻫﻤﻴﺔ دراﺳﺔ ﺗﻄﻮر اﻟﻔﻜﺮ اﻹداري‪.‬‬

‫‪www.sport.ta4a.us‬‬ ‫اﻟﻤﻜﺘﺒﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬

‫‪www.sport.ta4a.us‬‬ ‫اﻟﻤﻜﺘﺒﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬

‫‪www.sport.ta4a.us‬‬ ‫اﻟﻤﻜﺘﺒﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬

‫‪www.sport.ta4a.us‬‬ ‫اﻟﻤﻜﺘﺒﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬

‫اﻹدارة ﰲ ﻋﺼﻮر ﻣﺎ ﻗﺒﻞ اﻟﺘﺎرﻳﺦ‪:‬‬

‫‪www.sport.ta4a.us‬‬ ‫اﻟﻤﻜﺘﺒﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬

‫‪www.sport.ta4a.us‬‬ ‫اﻟﻤﻜﺘﺒﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬

‫‪www.sport.ta4a.us‬‬ ‫اﻟﻤﻜﺘﺒﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬

‫‪www.sport.ta4a.us‬‬ ‫اﻟﻤﻜﺘﺒﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬

‫‪www.sport.ta4a.us‬‬ ‫اﻟﻤﻜﺘﺒﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬

‫اﻟﻔﻜﺮ اﻹداري ﰲ اﻹﺳﻼم ‪:‬‬

‫‪www.sport.ta4a.us‬‬ ‫اﻟﻤﻜﺘﺒﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬

‫‪www.sport.ta4a.us‬‬ ‫اﻟﻤﻜﺘﺒﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬

‫اﻷﺳﺲ اﻻدارﻳﺔ ﻟﻠﺪوﻟﺔ اﻻﺳﻼﻣﻴﺔ ﰲ ﻋﻬﺪ اﻟﺮﺳﻮل ‪‬‬

‫‪www.sport.ta4a.us‬‬ ‫اﻟﻤﻜﺘﺒﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬

‫‪www.sport.ta4a.us‬‬ ‫اﻟﻤﻜﺘﺒﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬

‫‪www.sport.ta4a.us‬‬ ‫اﻟﻤﻜﺘﺒﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬

‫‪www.sport.ta4a.us‬‬ ‫اﻟﻤﻜﺘﺒﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬

‫‪www.sport.ta4a.us‬‬ ‫اﻟﻤﻜﺘﺒﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬

‫‪www.sport.ta4a.us‬‬ ‫اﻟﻤﻜﺘﺒﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬

‫‪www.sport.ta4a.us‬‬ ‫اﻟﻤﻜﺘﺒﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬

‫‪ -‬ﺗﺆﻛﺪ ﻋﲆ اﳌﻔﺎﻫﻴﻢ اﻟﺴﻠﻄﻮﻳﺔ ﻛﺄﺳﺎس ﻟﻠﻘﻴﺎدة‪.‬‬

‫‪www.sport.ta4a.us‬‬ ‫اﻟﻤﻜﺘﺒﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬

‫‪www.sport.ta4a.us‬‬ ‫اﻟﻤﻜﺘﺒﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬

‫‪www.sport.ta4a.us‬‬ ‫اﻟﻤﻜﺘﺒﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬

‫‪www.sport.ta4a.us‬‬ ‫اﻟﻤﻜﺘﺒﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬

‫أﻣﺎ أﻫﻢ ﻣﺎ ﺗﻨﺺ ﻋﻠﻴﻪ ﻣﺪرﺳﺔ اﻟﻨﻈﻢ‪:‬‬

‫‪www.sport.ta4a.us‬‬ ‫اﻟﻤﻜﺘﺒﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬

‫‪www.sport.ta4a.us‬‬ ‫اﻟﻤﻜﺘﺒﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬

‫‪www.sport.ta4a.us‬‬ ‫اﻟﻤﻜﺘﺒﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬

‫‪www.sport.ta4a.us‬‬ ‫اﻟﻤﻜﺘﺒﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬

‫‪www.sport.ta4a.us‬‬ ‫اﻟﻤﻜﺘﺒﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬

‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﰲ اﻟﱰﺑﻴﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ‬

‫‪www.sport.ta4a.us‬‬ ‫اﻟﻤﻜﺘﺒﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬

‫وميﻜﻨﻨﺎ أن ﻧﻘﻮل ﺑﺄن اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻳﻌﻨﻲ‪:‬‬

‫‪www.sport.ta4a.us‬‬ ‫اﻟﻤﻜﺘﺒﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬