6201 1951392 D2HEjM2EhWkWwM 083912

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

----------------------------
LÃ CÔNG HUẤN
MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CHO CÔNG TY THÔNG TIN DI ĐỘNG MOBIFONE
ĐẾN NĂM 2020
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
LUẬN VĂN THẠC SỸ KỸ THUẬT
QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. TRẦN VIỆT HÀ
Hà Nội - 2014
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN .......................................................................................................... iv
DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ .......................................................... v
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ................................................................................... vii
LỜI MỞ ĐẦU .............................................................................................................. viii
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ XÂY
DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ....................................................................... 1
1.1 Một số khái niệm cơ bản về Chiến lược kinh doanh............................... 1
1.1.1 Khái niệm ............................................................................................ 1
1.1.2 Nội dung của Chiến lược ..................................................................... 2
1.1.3 Mục đích và vai trò của chiến lược ...................................................... 2
1.2 Các cấp chiến lược .................................................................................... 4
1.2.1 Chiến lược cấp công ty ........................................................................ 4
1.2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU)............................................. 5
1.2.3 Chiến lược cấp chức năng .................................................................... 5
1.2.4 Chiến lược toàn cầu ............................................................................. 5
1.3 Quy trình hoạch định chiến lược cấp công ty ......................................... 6
1.3.1 Chiến lược cấp công ty ........................................................................ 6
1.3.2 Quy trình hoạch định chiến lược cấp công ty ..................................... 10
1.4 Quy trình chọn lựa chiến lược cấp kinh doanh và cấp chức năng ....... 12
1.4.1 Các yếu tố nền tảng của chiến lược cấp kinh doanh ........................... 12
1.4.2 Chọn lựa chiến lược cấp kinh doanh .................................................. 14
1.4.3 Chiến lược cấp chức năng .................................................................. 19
1.5 Phương pháp và công cụ hoạch định chiến lược công ty ...................... 21
1.5.1 Ma trận SWOT .................................................................................. 21
1.5.2 Ma trận các yếu tố bên trong, bên ngoài - ma trận IE ......................... 22
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÁC YẾU TỐ CẤU THÀNH CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH TẠI CÔNG TY THÔNG TIN DI ĐỘNG ....................................... 25
2.1 Tổng quan về Công ty Thông tin di động .............................................. 25
GVHD: TS. TRẦN VIỆT HÀ i HV: LÃ CÔNG HUẤN

2.1.1 Giới thiệu chung về công ty ............................................................... 25

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty .................................. 25
2.1.3 Mục tiêu kinh doanh và chức năng nhiệm vụ của Công ty.................. 27
2.1.4 Những thành công đạt được của Công ty ........................................... 27
2.1.5 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị Công ty ............................................ 28
2.2 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty ........................ 29
2.2.1 Các sản phẩm dịch vụ của Mobifone.................................................. 29
2.2.2 Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty Thông tin di động giai đoạn
2005 – 2013 ................................................................................................... 31
2.2.3 Tình hình tài chính Công ty ............................................................... 34
2.2.4 Mạng lưới thông tin di động của MobiFone ....................................... 35
2.2.5 Sử dụng nguồn lực ............................................................................. 36
2.3 Tổng quan về Chiến lược kinh doanh hiện tại của Công ty MobiFone 37
2.3.1 Chiến lược sản phẩm ......................................................................... 37
2.3.2 Chiến lược giá ................................................................................... 39
2.3.3 Chiến lược phân phối ......................................................................... 40
2.3.4 Chiến lược xúc tiến ............................................................................ 41
2.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến Chiến lược kinh doanh của MobiFone ...... 44
2.4.1 Môi trường bên ngoài doanh nghiệp................................................... 44
2.4.2 Môi trường bên trong doanh nghiệp ................................................... 60
2.4.3 Phân tích SWOT ................................................................................ 63
2.5 Xác định vị thế cạnh tranh của Công ty VMS-MobiFone so với các đối
thủ cạnh tranh khác trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ thông tin di động ...... 71
2.5.1 Chọn tiêu thức đánh giá của loại hình cạnh tranh cung cấp dịch vụ
thông tin di động ............................................................................................ 71
2.5.2 Đánh giá vị thế cạnh tranh của Công ty VMS-MobiFone so với đối thủ
76
TÓM LƯỢC CHƯƠNG 2 ........................................................................................... 79
GVHD: TS. TRẦN VIỆT HÀ ii HV: LÃ CÔNG HUẤN

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ................... 80

CHO CÔNG TY MOBIFONE ĐẾM NĂM 2020 ...................................................... 80
3.1 Mục tiêu kinh doanh và phát triển của MobiFone ............................... 80
3.1.1 Mục tiêu chung .................................................................................. 80
3.1.2 Mục tiêu chiến lược đến 2020 ............................................................ 81
3.2 Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho Công ty MobiFone đến
năm 2020 .......................................................................................................... 85
3.2.1 Các chiến lược cấp công ty ................................................................ 85
3.2.2 Các chiến lược cấp đơn vị kinh doanh................................................ 94
3.2.3 Các chiến lược cấp chức năng ............................................................ 96
3.3 Kết quả đạt được .................................................................................. 109
3.4 Kiến nghị............................................................................................... 111
TÓM LƯỢC CHƯƠNG 3 ......................................................................................... 112
KẾT LUẬN ................................................................................................................. 113
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................... 115
GVHD: TS. TRẦN VIỆT HÀ iii HV: LÃ CÔNG HUẤN

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan: Bản luận văn tốt nghiệp “Một số giải pháp Chiến lược kinh
doanh cho Công ty MOBIFONE đến năm 2020” là công trình nghiên cứu thực sự
của cá nhân, được thực hiện trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết, nghiên cứu khảo sát
tình hình thực tiễn và dưới sự hướng dẫn khoa học của Tiến sĩ: TRẦN VIỆT HÀ.
Các số liệu, tài liệu tham khảo và những kết quả trong luận văn là trung thực,
xuất phát từ thực tiễn Công ty, chưa từng được công bố dưới bất cứ hình thức nào
trước khi trình, bảo vệ và công nhận bởi “Hội đồng đánh giá luận văn tốt nghiệp
Thạc sỹ kinh tế”.
Một lần nữa, tôi xin khẳng định về sự trung thực của lời cam đoan trên.
Trong quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn này, cho phép tôi được:
- Trân trọng cám ơn Quý thầy, cô Viện Kinh tế & Quản lý đã truyền đạt cho tôi
kiến thức trong suốt hai năm học Thạc sỹ tại trường.
- Chân thành cám ơn lãnh đạo Công ty Thông tin di động đã tạo điều kiện cho
tôi có thời gian tham gia học tập; cùng các Phòng ban trong Công ty đã giúp
tôi tiếp cận với hoạt động sản xuất kinh doanh và các tài liệu, báo cáo của
Công ty trong những năm qua làm cơ sở cho việc phân tích, đánh giá và giúp
tôi đưa ra được những giải pháp chiến lược kinh doanh cho Công ty Mobifone
đến năm 2020.
- Đặc biệt, tôi xin trân trọng cám ơn Tiến sỹ Trần Việt Hà – Giảng viên Viện
Kinh tế & Quản lý - Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, người đã hướng dẫn
khoa học của luận văn, giúp tôi hình thành ý tưởng, các nội dung cần nghiên
cứu từ thực tiễn để hoàn thành tốt đề tài này.
Một lần nữa, tôi xin chân thành cám ơn sự giúp đỡ quý báu mà các thầy, cô Viện
Kinh tế & Quản lý và Công ty Thông tin di động đã dành cho tôi trong suốt thời
gian học và hoàn thành luận văn này.
Tác giả luận văn
Lã Công Huấn
GVHD: TS. TRẦN VIỆT HÀ iv HV: LÃ CÔNG HUẤN

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ

1. Bảng biểu:
Bảng 1.1: Quy trình hoạch định chiến lược cấp công ty
Bảng 1.2: Bảng cân đối tài sản, nguồn vốn năm 2011-2012
Bảng 1.3: Phân tích một số chỉ tiêu tài chính năm 2011-2012
Bảng 1.4: Bảng phân tích chi phí năm 2011-2012
Bảng 1.5: Số lượng trạm 2G/3G mạng MobiFone
Bảng 1.6: Danh sách các nhà cung cấp thiết bị Viễn thông cho VMS
Bảng 1.7: Danh sách các nhà cung cấp thiết bị phụ trợ cho VMS
Bảng 1.8: Các yếu tố bên ngoài của VMS
Bảng 1.9: Các yếu tố bên trong của VMS
Bảng 1.10: Chỉ tiêu chất lượng dịch vụ các mạng di động năm 2009
Bảng 1.11: Thị phần các mạng di động Việt Nam qua các năm
Bảng 1.12: Ma trận SWOT của MobiFone
Bảng 1.13: Lựa chọn chiến lược qua ma trận QSPM
Bảng 1.14: Tiêu thức đánh giá với cước thuê bao trả sau
Bảng 1.15: Tiêu thức đánh giá với cước thuê bảo trả trước
Bảng 1.16: Tiêu thức đánh giá với tỉ lệ thiết lập cuộc gọi thành công
Bảng 1.17: Tiêu thức đánh giá với tỉ lệ rớt cuộc gọi
Bảng 1.18: Tiêu thức đánh giá với khả năng roaming
Bảng 1.19: Tiêu thức đánh giá với tính phong phú chương trình CSKH
Tiêu thức đánh giá với mức độ chu đáo trong việc phục vụ khách
Bảng 1.20:
hàng
Bảng 1.21: Tiêu thức đánh giá với số trạm phát sóng
Bảng 1.22: Tiêu thức đánh giá với tổng số nhóm thu phát TRX
Tiêu thức đánh giá với Mật độ trạm phát sóng trong khu vực nội
Bảng 1.23:
thành và thành phố lớn
Bảng 1.24: Tiêu thức đánh giá với tính phong phú của các dịch vụ phụ trợ
Tiêu thức đánh giá với khả năng nhận biết thương hiệu của khách
Bảng 1.26:
hàng
Bảng 1.27: Tiêu thức đánh giá với công tác đầu tư xây dựng hình ảnh
Bảng 1.28: Bảng điểm đánh giá vị thế cạnh tranh
2. Sơ đồ:
Sơ đồ 2.1: Quy trình chiến lược
GVHD: TS. TRẦN VIỆT HÀ v HV: LÃ CÔNG HUẤN

Sơ đồ 2.2: Mô hình mạng di động MVNO

3. Hình vẽ:
Hình 3.1: Các chiến lược cạnh tranh tổng quát
Hình 3.2: Chiến lược cạnh tranh và các yếu tố nền tảng
Hình 3.3: Ma trận BCG
Hình 3.4: Ma trận IE
Hình 3.5: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Thông tin di động
Hình 3.6: Biểu đồ tăng trưởng thuê bao của MobiFone giai đoạn 1993 – 2013
Hình 3.7: Biểu đồ tăng trưởng doanh thu của MobiFone giai đoạn 2005 – 2013
Hình 3.8: Biểu đồ tăng trưởng lợi nhuận của MobiFone giai đoạn 2005 – 2013
Hình 3.9: Cơ cấu nhân lực toàn Công ty MobiFone
Hình 3.10: Các gói cước trả sau của MobiFone
Hình 3.11: Các gói cước trả trước của MobiFone
Hình 3.12: Biểu đồ tăng trưởng kinh tế và lạm phát 2000 – 2012
Hình 3.13: Mô hình 5 áp lực của Forter
Hình 3.14: Thị phần mạng di động giai đoạn 2011 – 2012
Hình 3.15: Số lượng thuê bao di động
Hình 3.16: Số thuê bao di động/100 dân
Hình 3.17: Mô hình mạng di động MVNO
Hình 3.18: Thị phần (thuê bao) dịch vụ mạng di động 3G
GVHD: TS. TRẦN VIỆT HÀ vi HV: LÃ CÔNG HUẤN

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

SBU: Đơn vị kinh doanh chiến lược
R&D: Nghiên cứu và phát triển
GTGT: Giá trị gia tăng
CBCNV: Cán bộ công nhân viên
CN: Công nghệ
DAĐT: Dự án đầu tư
DĐNN: Di động nước ngoài
TTDĐ: Trung tâm di động
GVHD: TS. TRẦN VIỆT HÀ vii HV: LÃ CÔNG HUẤN

LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Chiến lược kinh doanh là bộ phận quan trọng nhất trong toàn bộ chiến lược
của doanh nghiệp. Các bộ phận khác của chiến lược chung phải căn cứ vào chiến
lược kinh doanh để xây dựng và hiệu chỉnh. Chiến lược kinh doanh có ý nghĩa hết
sức quan trọng đối với sự tồn tại và hoạt động của doanh nghiệp. Nó định ra được
các mục tiêu lớn, theo đó cần phải huy động hợp lý các nguồn lực cả ngắn hạn và
dài hạn. Nó đảm bảo cho các kế hoạch không bị lạc hướng. Chiến lược kinh doanh
được xây dựng tốt giúp cho doanh nghiệp thu được nhiều lợi nhuận, có chỗ đứng
vững chắc an toàn trong kinh doanh, chủ động thích ứng với môi trường kinh
doanh. Chính vì những lý do trên mà trong hoạt động kinh doanh của mình, các
doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợp với
từng điều kiện và hoàn cảnh cụ thể, đây chính là yêu cầu cần thiết đối với bất cứ
một doanh nghiệp nào.
Chính vì những lí do đó mà việc đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến
lược kinh doanh cho doanh nghiệp hết sức cần thiết để làm cho doanh nghiệp hoạt
động tối ưu, từ đó có thể lái doanh nghiệp đi theo đúng hướng mà nó phải đi, đi theo
đúng với mong muốn của chủ doanh nghiệp.
Mặt khác, một khi mở cửa thị trường bưu chính viễn thông thì sự cạnh tranh
nội bộ ngành sẽ trở nên khốc liệt hơn rất nhiều so với thời kỳ độc quyền. Vì vậy, rõ
ràng sự thích ứng với tình hình mới đòi hỏi các doanh nghiệp nội địa trong linh vực
này phải xây dựng một chiến lược kinh doanh mới nhằm thích nghi với tình trạng
mở của thị trường.
Công ty Thông tin di động là một trong những nhà cung cấp dịch vụ mạng
điện thoại di động đầu tiền tại Việt Nam và hiện tại đang có một thị phần khống chế
trong thị trường này. Việc các mạng di động ra đời sau này như Viettel, S-Fone,
Gtel, Vietnam Mobile,… (đặc biệt là Viettel) đang ngày càng phát triển, mở rộng
thị trường.
GVHD: TS. TRẦN VIỆT HÀ viii HV: LÃ CÔNG HUẤN

Tại Công ty Thông tin di động đang trong tiến trình đổi mô hình quản lý
thành Công ty TNHH Nhà nước MTV. Do đó việc đưa ra các chiến lược kinh doanh
đối với toàn công ty là một vấn đề quan trọng và hết sức nhạy cảm được doanh
nghiệp chú trọng vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp. Vì vậy luận văn này với tiêu đề “Một số giải pháp chiến lược kinh
doanh cho công ty Thông tin di động Mobifone đến năm 2020” hy vọng sẽ góp
một suy nghĩ, ý tưởng để giúp Công ty Thông tin di động đưa ra được các chiến
lược kinh doanh phù hợp, giúp Công ty Thông tin di động phát triển lâu dài và bền
vững.
2. Mục đích nghiên cứu của Luận văn
Với đề tài luận văn đã lựa chọn, đó là “Một số giải pháp chiến lược kinh
doanh cho công ty Thông tin di động Mobifone đến năm 2020” , luận văn phải đưa
ra được những vấn đề sau:
- Đề tài tập trung nghiên cứu những vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh
và các vấn đề xung quan chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
- Kết hợp nghiên cứu và phân hoạt động thực tế và nội lực của Công ty Thông
tin di động Mobifone cùng với việc đánh giá thực trạng, vị thế của Công ty
trên thị trường, luận văn đã nêu ra được thực trạng các yếu tố cấu thành chiến
lược của Công ty Thông tin di động.
- Từ đó, mục tiêu cuối cùng của đề tài là những giải pháp chiến lược kinh
doanh phù hợp và đáp ứng những yêu cầu khách quan của tình hình phát
triển kinh tế xã hội của Việt Nam đến năm 2020 cho Công ty Thông tin di
động; Điều đó nhằm đảm bảo cho đơn vị kinh doanh có thể tồn tài và phát
triển trong bối cảnh mới của nền kinh tế Việt Nam.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu về tình hình sản xuất kinh doanh
của Công ty Thông tin di động, xác định điểm mạnh, điểm yếu từ đó đánh giá vị thế
hiện tại của Công ty, các chiến lược mà công ty đang áp dụng.
GVHD: TS. TRẦN VIỆT HÀ ix HV: LÃ CÔNG HUẤN

Phạm vi nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu tình hình sản xuất kinh
doanh của Công ty và các vấn đề liên quan đến chiến lược kinh doanh về môi
trường bên trong, bên ngoài doanh nghiệp và các yếu tố cấu thành chiến lược của
Công ty Thông tin di động cùng các vấn đề liên qua có tác động ảnh hưởng trực tiếp
cũng như gián tiếp đến Chiến lược kinh doanh của Công ty cũng như việc xây dựng
chiến lược cho Công ty đến năm 2020.
4. Phương pháp nghiên cứu
Từ những dữ liệu thu thập được như: Dữ liệu thứ cấp: Dữ liệu tại Công ty Thông
tin di động; Dữ liệu trên Internet và Dữ liệu sơ cấp: Dự liệu tại các giáo trình, luận
văn sẽ sử dụng các phương pháp nghiên cứu dự kiến:
- Đo lường và thang đo để so sánh số liệu thu thập được để đánh giá các thông
tin cần thiết.
- Phương pháp nghiên cứu định tính: Phương pháp phân tích thống kê mô tả,
phân tích thống kê suy diễn.
- Phương pháp thống kê, phân tích, mô tả, tổng hợp, so sánh, mô hình hóa…
5. Những đóng góp của luận văn
Thứ nhất, Luận văn khái quát được những vấn đề cơ bản về Chiến lược và quản
trị chiến lược trong doanh nghiệp.
Thứ hai, luận văn nêu được thực trạng về chiến lược kinh doanh tại Công ty
thông tin di động. Luận văn đã phân tích được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội cũng
như thách thức của Công ty thông tin di động trong ngành Viễn thông nói riêng hiện
nay và trong bối cảnh kinh tế nói chung. Đề từ đó, Luận văn đã đưa ra được các yếu
tố cấu thành chiến lược kinh doanh của Công ty Thông tin di động, từ đó, làm tiền
đề cho việc đưa ra các chiến lược kinh doanh cho Công ty đến năm 2020 được nêu
ở Chương 3.
Thứ ba, luận văn đưa ra một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho công ty
Thông tin di động Mobifone đến năm 2020.
GVHD: TS. TRẦN VIỆT HÀ x HV: LÃ CÔNG HUẤN

6. Kết cấu của luận văn

Với đề tài “Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho công ty Thông tin di
động Mobifone đến năm 2020”
Ngoài phần mở đầu, phần kết luận và các phần phụ khác gồm có 3 chương:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh và xây dựng chiến lượng
kinh doanh.
- Chương 2: Thực trạng các yếu tố cấu thành chiến lược kinh doanh của Công
ty thông tin di động.
- Chương 3: Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho Công ty MobiFone
đến năm 2020.
GVHD: TS. TRẦN VIỆT HÀ xi HV: LÃ CÔNG HUẤN

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1 Một số khái niệm cơ bản về Chiến lược kinh doanh
1.1.1 Khái niệm
a. Thuật ngữ “Chiến lược” dùng trong quân sự:
Thuật ngữ “chiến lược” ban đầu được dùng trong quân sự từ rất lâu. Chiến
lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng, đó là nghệ thuật để chiến
đấu ở vị trí ưu thế. Nói cách khác, chiến lược trong quấn sự là nghệ thuật sử dụng
binh lực trong tay các chỉ huy cao cấp để xoay chuyển tình thế, biến đổi tình trạng
so sánh lực lượng quân sự từ yếu thành mạnh, từ bị động sang chủ động để chiến
thắng đối phương. Một cách cụ thể hơn, thuật ngữ “chiến lược” với tư cách là 1 tính
từ, ám chỉ những quyết định, kế hoạch, hoạt động, những phương tiện quan trọng
đặc biệt có tác dụng làm bản lề xoay chuyển tình thế, tạo sức mạnh tổng hợp.
Như vậy, trong lĩnh vực quân sự, thuật ngữ chiến lược được coi như một nghệ
thuật chỉ huy giành thắng lợi trong cuộc chiến, nó mang tính nghệ thuật nhiều hơn
là tính khoa học.
b. Thuật ngữ “Chiến lược” dùng trong kinh tế:
Từ giữa thế kỷ 20, thuật ngữ “chiến lược” đã được sử dụng khá phổ biến trong
kinh tế ở cả bình diện kinh tế vĩ mô cũng như vi mô.
- Trên phương diện quản lý vĩ mô: Chiến lược dùng để chỉ sự phát triển lâu dài
và toàn diện trên nhiều lĩnh vực của ngành, địa phương, lãnh thổ, quốc gia.
- Trên phương diện quản lý vi mô: Chiến lược cũng nhằm tới sự phát triển
nhưng gắn với những ý đồ kinh doanh của một tổ chức nhất định và thường
gọi là chiến lược kinh doanh.
Theo General Ailleret: Chiến lược là những con đường, những phương tiện
vận dụng để đạt tới mục tiêu đã được xác định thông qua những chính sách.
Theo Michael E.Porter thì: “chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị độc
đáo bao gồm các hoạt động khác biệt” hay “Chiến lược là tạo ra sự phù hợp giữa tất
cả các hoạt động của công ty”.
GVHD: TS. TRẦN VIỆT HÀ 1 HV: LÃ CÔNG HUẤN

Theo Alfred Chandler thuộc đại học Harward cho rằng: “Chiến lược bao hàm
việc định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách
thức hoặc tiến trình hành động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các
mục tiêu đó.”
Còn William J.Glueck trong giáo trình nổi tiếng của ông Business Polocy &
Strategic Management (New York McGraw Hill, 1980) đã viết: “Chiến lược là một
kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để
đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”.
Như vậy, chiến lược là một chương trình hành động tổng quát xác định các
mục tiêu dài hạn cơ bản của một doanh nghiệp, lựa chọn các đường lối hoạt động và
các chính sách, điều hành việc thu thập sử dụng và bố trí các nguồn lực để đạt được
các mục tiêu cụ thể làm tăng sức mạnh một cách hiệu quả nhất và giành được lợi thế
bền vững đối với các đối thủ cạnh tranh khác. Như vậy, chiến lược là phương tiện
để đạt đến mục tiêu dài hạn.
1.1.2 Nội dung của Chiến lược
Nội dung của Chiến lược phải bao gồm 3 vấn đề cơ bản:
- Tổ chức của chúng ta đang ở đâu?
- Chúng ta muốn đi đến đâu?
- Làm cách nào để đạt được mục tiêu cần đến?
Cái cốt lõi của chiến lược chính là các biện pháp chiến lược huy động nguồn
lực thực hiện mục tiêu, đó chính là các phương án tối ưu được lựa chọn để thực thi
Chiến lược. Đó chính là cách chớp thời cơ, huy động nguồn lực để thỏa mãn nhu
cầu của khách hàng, đồng thời tiếp tục phát triển nguồn lực doanh nghiệp cho tương
lai, đạt vị trí cạnh tranh cao.
1.1.3 Mục đích và vai trò của chiến lược
Chiến lược kinh doanh có ý nghĩa lớn không những đối với doanh nghiệp mà
còn là vũ khí sắc bén của nhà quản trị và được thể hiện qua mục đích, vai trò của
chiến lược.

a. Mục đích của chiến lược

- Thông qua 1 hệ thống các mục tiêu then chốt, các biện pháp chủ yếu và các
chương trình, chính sách thực thi để phác hoạ nên một bức tranh toàn cảnh
về doanh nghiệp trong tương lai: Lĩnh vực kinh doanh, quy mô, vị thế, hình
ảnh, sản phẩm, công nghệ, thị trường …
- Chiến lược xác định khung định hướng cho các nhà quản lý tư duy và hành
động thống nhất trong chỉ đạo thực hiện.
- Có chiến lược doanh nghiệp sẽ có cơ hội nhanh nhất tiếp cận với đỉnh cao
của sức mạnh trên thương trường.
b. Vai trò của chiến lược
Trong nền kinh tế thị trường có cạnh tranh gay gắt, một doanh nghiệp muốn
thành công phải có một chiến lược. Điều đó có nghĩa là nhà quản trị doanh nghiệp
phải nắm được xu thế đang thay đổi trên thị trường, tìm ra được những nhân tố then
chốt cho thành công, biết khai thác những ưu thế của doanh nghiệp, nhận thức được
những điểm yếu của doanh nghiệp, hiểu được đối thủ cạnh tranh, mong muốn của
khách hàng, biết cách tiếp cận với thị trường, từ đó đưa ra những quyết định đầy
sang tạo để triển khai thêm hoặc cắt giảm bớt hoạt động ở những thời điểm và địa
bàn nhất định.
Những cố gắng trên là nhằm đưa ra một chiến lược tối ưu, nó có tác dụng cụ
thể đến các chức năng cơ bản của kinh doanh là:
- Cung cấp cho doanh nghiệp một phương hướng kinh doanh cụ thể, có hiệu
quả, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động chức năng của doanh nghiệp. Giúp
cho doanh nghiệp phát huy được lợi thế cạnh tranh, tăng cường sức mạnh
cho doanh nghiệp, phát triển thêm thị phần.
- Giúp cho doanh nghiệp hạn chế được những bất trắc rủi ro đến mức thấp
nhất, tạo điều kiện cho doanh nghiệp kinh doanh ổn định lâu dài và phát triển
không ngừng.

Chiến lược định hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp trong thời gian dài.
Trong vấn đề nội bộ của công ty, nó giúp cho việc ra quyết định mang tính thống
nhất, phối hợp các hoạt động nhịp nhàng uyển chuyển.
Trong điều kiện môi trường kinh doanh đầy biến động và phức tạp thì chiến
lược sẽ giúp nhà quản trị luôn luôn chủ động trước những thay đổi của môi trường:
biết khai thác những cơ hội, biết giảm bớt những đe dọa để từ đó có những giải
pháp thích nghi được với môi trường.
Chiến lược giúp các bộ phận chức năng của doanh nghiệp có được định hướng
chung về đường lối phát triển, cách thức thực hiện để đạt được mục tiêu chung.
1.2 Các cấp chiến lược
Trước đây, người ta thường phân hệ thống chiến lược trong một công ty thành
ba cấp:
 Chiến lược cấp công ty (Corporate strategy).
 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Strategic Business Unit – SBU).
 Chiến lược cấp chức năng (Functional strategy).
Hiện nay, với xu thế toàn cầu hóa, nhiều công ty nhanh chóng đưa hoạt động
của mình vượt ra khỏi biên giới quốc gia và người ta nói tới một cấp chiến lược thứ
tư:
 Chiến lược toàn cầu (Global strategy).
1.2.1 Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp công ty (chiến lược tổng thể/chiến lược chung) hướng tới các
mục tiêu cơ bản dài hạn trong phạm vi của cả công ty. Ở cấp này, chiến lược phải
trả lời được các câu hỏi: Các hoạt động nào có thể giúp công ty đạt được khả năng
sinh lời cực đại, giúp công ty tồn tại và phát triển?. Vì vậy có vô số chiến lược ở cấp
công ty với những tên gọi khác nhau, mỗi tác giá có thể phân loại, gọi tên theo cách
riêng của mình. Theo Fred R.David, chiến lược cấp công ty có thể phân thành 14
loại cơ bản: Kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp theo chiều ngang,
thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, đa dạng hóa hoạt
động đồng tâm, đa dạng hóa hoạt động kết nối, đa dạng hóa hoạt động theo chiều

ngang, liên doanh, thu hẹp hoạt động, cát bỏ hoạt động, thanh lý, tổng hợp. Trong
đó, mỗi loại chiến lược vừa nêu lại bao gồm nhiều hoạt động cụ thể. Ví dụ như:
Chiến lược thâm nhập thị trường có thể gồm gia tăng lực lượng bán hàng, tăng chi
phí quảng cáo, tiến hành các hoạt động khuyến mãi… để gia tăng thị phần trong
một khu vực địa lý.
1.2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU)
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (gọi tắt là chiến lược kinh doanh) liên quan
đến cách thức cạnh tranh thành công trên các thị trường cụ thể. Chiến lược kinh
doanh bao gồm cách thức cạnh tranh mà tổ chức lựa chọn, cách thức tổ chức định vị
trên thị trường để đạt được lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định khác nhau có
thể sử dụng trong bối cảnh cụ thể của mỗi ngành. The Michael Porter có ba chiến
lược cạnh tranh tổng quát: Chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa sản
phẩm và chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường nhất định.
1.2.3 Chiến lược cấp chức năng
Chiến lược cấp chức năng hay còn gọi là chiến lược hoạt động, là chiến lược
của các bộ phận chức năng (sản xuất, marketing, tài chính, nghiên cứu và phát
triển…). Các chiến lược này giúp hoàn thiện, nâng cao hiệu quả hoạt động trong
phạm vi công ty, do đó giúp các chiến lược kinh doanh, chiến lược cấp công ty thực
hiện một cách hữu hiệu.
Để không ngừng nâng cao khả năng cạnh tranh, hiệu quả hoạt động của công
ty đáp ứng yêu cầu của khách hàng, của thị trường, cần xây dựng hệ thống các chiến
lược hoàn thiện hoạt động của công ty ở các bộ phận chức năng.
1.2.4 Chiến lược toàn cầu
Để thâm nhập và cạnh tranh trong môi trường toàn cầu, các công ty có thể sử
dụng 4 chiến lược cơ bản sau:
 Chiến lược đa quốc gia
 Chiến lược quốc tế
 Chiến lược toàn cầu
 Chiến lược xuyên quốc gia.

1.3 Quy trình hoạch định chiến lược cấp công ty

1.3.1 Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp công ty hướng tới các mục tiêu cơ bản dài hạn trong phạm vi
cả công ty. Ở cấp này, chiến lược phải trả lời được câu hỏi: Các hoạt động nào có
thể giúp công ty đạt được khả năng sinh lợi cực đại, giúp công ty tồn tại và phát
triển? Theo Fred R. David, chiến lược cấp công ty có thể phân thành 14 loại cơ bản.
Quá trình phát triển của một doanh nghiệp, theo mô hình thác nước (Waterfall
model) trong thương mại quốc tế, thường bao gồm 3 giai đoạn chính:
1. Tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh trên thị trường nội địa;
2. Để củng cố và duy trì vị thế cạnh tranh, doanh nghiệp có thể thực hiện hội
nhập dọc hoặc mở rộng thị trường ra bên ngoài, toàn cầu hóa hoạt động;
3. Doanh nghiệp thực hiện đa dạng hóa, mở rộng hoạt động sang các lĩnh vực
kinh doanh mới.
Mỗi giai đoạn phát triển sẽ có những loại chiến lược phù hợp.
1.3.1.1Giai đoạn 1: Tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh
Hầu hết các doanh nghiệp đều bắt đầu quá trình hoạt động của mình chỉ ở một
lĩnh vực kinh doanh nhất định và thường là trên thị trường nội địa. Trong trường
hợp này và ở giai đoạn này, chiến lược cấp công ty cũng chính là chiến lược cấp
kinh doanh và doanh nghiệp có thể theo đuổi các chiến lược cạnh tranh: chi phí
thấp, khác biệt hóa sản phẩm hoặc tập trung.
Tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh, doanh nghiệp sẽ có được các lợi thế:
- Có đầy đủ nguồn lực để thực hiện thành công chiến lược cạnh tranh trên thị
trường mục tiêu đã định.
- Các nhà quản trị có điều kiện nắm bắt, theo dõi chặt chẽ những diễn biến của
môi trường kinh doanh, bao gồm cả môi trường bên ngoài và bên trong, trên
cơ sở đó kịp thời đưa ra các quyết định thích hợp.
Nhưng bên cạnh những ưu điểm nếu trên, tập trung vào một lĩnh vực kinh
doanh cũng có thể gây cho doanh nghiệp không ít điều bất lợi:

- Giới hạn về lĩnh vực kinh doanh và thị trường đôi khi không đảm bảo lợi thế
cạnh tranh bền vững. Trong một số trường hợp nhất định, cần phải mở rộng
thị trường và phát triển theo hướng hội nhập dọc nhằm thiết lập lợi thế cạnh
tranh.
- Doanh nghiệp có thể gặp khó khăn trong việc tối đa hóa lợi nhuận.
- Các doanh nghiệp có thể bỏ lỡ cơ hội sử dụng năng lực cốt lõi của mình vào
các lĩnh vực khác có liên quan. Chính điều này đã thúc đẩy các doanh nghiệp
đa dạng hóa hoạt động ở nhiều lĩnh vực khác nhau.
1.3.1.2Giai đoạn 2: Hội nhập dọc, mở rộng thị trường
Hội nhập dọc (Vertical Integration) là việc doanh nghiệp tăng quyền sở hữu
hoặc sự kiểm soát của mình, thậm chí đảm nhiệm luôn cả khâu cung cấp vật tư
và/hoặc khâu phân phối sản phẩm nhằm đảm bảo lợi thế cạnh tranh bền vững.
Hội nhập dọc về phía trước là việc doanh nghiệp mua hoặc đầu tư vào những
hoạt động của nhà phân phối – người mua của mình. Hội nhập dọc về phía sau là
doanh nghiệp đầu tư hoặc kinh doanh các sản phẩm của nhà cung cấp. Cần phân
biệt được hội nhập hoàn toàn (Full Integration) và hội nhập từng phần (Taper
Integration). Trong đó, hội nhập hoàn toàn là khi doanh nghiệp tự cung cấp tất cả
các vật tư phục vụ quá trình sản xuất của mình và/hoặc chịu trách nhiệm hoàn toàn
trong việc phân phối sản phẩm. Hội nhập từng phần là khi doanh nghiệp không đảm
nhiệm hoàn toàn việc cung ứng vật tư và/hoặc phân phối sản phẩm.
Mục đích của hội nhập dọc là nhằm củng cố, đảm bảo vị thế cạnh tranh bền
vững của doanh nghiệp.
Mặc dù mạng lại nhiều lợi ích như vậy, nhưng hội nhập dọc cũng có thể gây
cho doanh nghiệp một số bất lợi như sau:
- Bất lợi về chi phí, khi doanh nghiệp tự đảm bảo nguồn cung ứng vật tư với
một chi phí nhất định, thì trên thị trường xuất hiện một nguồn cung cấp khác
với giá rẻ hơn. Trong trường hợp này, doanh nghiệp sẽ ít bất lợi hơn, nếu chỉ
hội nhập từng phần và có thể linh hoạt thay đổi.

- Thay đổi công nghệ. Trong trường hợp công nghệ thay đổi nhanh chóng, hội
nhập dọc có thể gây bất lợi cho doanh nghiệp, do doanh nghiệp đã lỡ đầu tư
lớn, khó có thể đổi mới công nghệ, đành sử dụng công nghệ lỗi thời, dẫn đến
mất lợi thế cạnh tranh.
- Nhu cầu không ổn định. Trong trường hợp thị trường, nhu cầu bất ổn hoặc
không thể dự báo được, thì hội nhập dọc có rất nhiều rủi ro. Để phân tán bớt
rủi ro nên sử dụng chiến lược hội nhập từng phần.
1.3.1.3Giai đoạn 3: Đa dạng hóa, mở rộng hoạt động sang lĩnh vực kinh doanh
mới
Trong giai đoạn 3 hoạt động của doanh nghiệp sẽ đa dạng, mở rộng sang các
lĩnh vực kinh doanh mới. Lĩnh vực mới có thể có liên quan, hoặc hoàn toàn mới lạ
so với lĩnh vực kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp. Yếu tố liên quan thường được
xem là sự đồng nhất, giống nhau ở các hoạt động sản xuất, marketing, dây chuyền
công nghệ…
Thông thường các doanh nghiệp chuyển sang giai đoạn ba khi có nguồn lực tài
chính dư thừa vượt mức cần thiết để duy trì và tăng cường lợi thế cạnh tranh trong
lĩnh vực kinh doanh chính. Ngoài những chiến lược: đa dạng hóa hoạt động đồng
tâm, đa dạng hóa hoạt động kết khối, đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang, các
doanh nghiệp có thể sử dụng các chiến lược: cơ cấu kinh doanh (Portfolio strategy),
tái cấu trúc (Restructuring), chuyển giao kỹ năng (Transfering skills), hoặc chia sẻ
nguồn lực (Sharing functions) giúp đa dạng hóa các hoạt động, tăng cường chuỗi
giá trị, củng cố vị thế cạnh tranh của mình. Mỗi chiến lược đều có những ưu, nhược
điểm riêng, doanh nghiệp cần căn cứ vào điều kiện cụ thể và hướng phát triển trong
tương lai của mình để có những lựa chọn thích hợp.
a. Chiến lược cơ cấu kinh doanh
Đây là chiến lược đa dạng hóa các hoạt động sang lĩnh vực không có liên quan
bằng cách thiết lập/ tiếp nhận những đơn vị kinh doanh (SBU) mới, những SBU này
được xem là những đơn vị đọc lập chỉ chịu sự giám sát tài chính của lãnh đạo doanh

nghiệp. Với việc đa dạng hóa theo hướng này, lãnh đạo của doanh nghiệp giữ vai
trò:
- Ấn định kế hoạch chiến lược về cấu trúc kinh doanh của doanh nghiệp – đưa
ra quyết định tiếp nhận hoặc từ bỏ một SBU nào đó.
- Định ra các mục tiêu tài chính và theo dõi, giám sát hoạt động của SBU, uốn
nắn, chỉnh sửa những sai lệch khi cần thiết.
- Phân bổ nguồn lực tài chính giữa các SBU.
b. Chiến lược tái cấu trúc
Chiến lược này có nhiều điểm tương đồng với chiến lược cơ cấu kinh doanh,
cũng thường được áp dụng để đa dạng hóa hoạt động sang lĩnh vực không có liên
quan. Điểm khác biệt cơ bản là mức độ can thiệp của ban lãnh đạo doanh nghiệp
vào hoạt động của các SBU. Trong trường hợp này, các đơn vị kinh doanh hoạt
động kém, hiệu quả thấp sẽ được tiếp nhận, tổ chức lại hoạt động, thay đổi bộ máy
quản lý. Xây dựng chiến lược kinh doanh với nguồn lực công nghệ, tài chính mới.
Nhờ vậy, tình hình tài chính và vị trí cạnh tranh của đơn vị mới tiếp nhận được cải
thiện, góp phần tăng cường chuỗi giá trị của doanh nghiệp.
c. Chiến lược chuyển giao kỹ năng
Chiến lược này thường được áp dụng khi doanh nghiệp đa dạng hóa hoạt động
sang các lĩnh vực mới có liên quan với lĩnh vực kinh doanh hiện tại. Những kinh
nghiệm, kỹ năng về sản xuất, marketing, bán hàng… sẽ được “chuyển giao” nhằm
củng cố, tăng cường vị thế cạnh tranh của các lĩnh vực kinh doanh mới.
d. Chiến lược chia sẻ nguồn lực
Chiến lược chia sẻ nguồn lực chỉ áp dụng khi doanh nghiệp đa dạng hóa hoạt
động sang lĩnh vực có liên quan, có sự tương đồng về các hoạt động sản xuất, bán
hàng, marketing… Áp dụng chiến lược này doanh nghiệp có thể đạt được lợi thế
cạnh tranh nhờ phạm vi, khi mà các thiết bị sản xuất, bộ phận R&D, kênh phân
phối, quảng cáo… được nhiều SBU cùng sử dụng, giúp từng SBU giảm được chi
phí đầu tư. Ví dụ, một thiết bị có thể dùng để sản xuất các chi tiết, bộ phận cho hai
dây chuyền sản xuất ở hai SBU khác nhau.

1.3.2 Quy trình hoạch định chiến lược cấp công ty

Quản trị chiến lược là một khoa học, đồng thời là một nghệ thuật về hoạch
định, tổ chức thực hiện và đánh giá các chiến lược. Hoặc Quản trị chiến lược là quá
trình hoạch định/ xây dựng, thực thi và đánh giá các chiến lược.
Từ những định nghĩa trên cho thấy: Quá trình quản trị chiến lược gồm 3 giai
đoạn:
+ Giai đoạn hoạch định chiến lược;
+ Giai đoạn thực hiện chiến lược;
+ Giai đoạn đánh giá chiến lược.
Giai đoạn hoạch định chiến lược là giai đoạn đầu tiên, đặt nền tảng và đóng
vai trò hết sức quan trong trong toàn bộ quá trình quản trị chiến lược. Trong giai
đoạn này, cần xác định tầm nhìn, sứ mạng các mục tiêu chiến lược của tổ chức.
Trên cơ sở đó thiết lập chiến lược, chính sách kinh doanh, quyết định ngành kinh
doanh (thị trường, mặt hàng…) mới nào nên tham gia, ngành nào nên rút ra, nên mở
rộng hay thu hẹp hoạt động kinh doanh… Trong giai đoạn này cần tập trung phân
tích các yếu tố của môi trường bên ngoài và bên trong, xác định các cơ hội, nguy
cơ, điểm mạnh, điểm yếu, trên cơ sở đó kết hợp và lựa chọn được những chiến lược
thích hợp.
Muốn hoạch định được chiến lược khoa học, cần thực hiện một cách bài bản
theo 3 giai đoạn: giai đoạn nhập vào, giai đoạn kết hợp, giai đoạn quyết định (Bảng
1.1)
Bảng 1.1: Quy trình hoạch định chiến lược cấp công ty
Giai đoạn 1: GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO
Ma trận đánh giá các Ma trận đánh giá các
Ma trận hình ảnh cạnh tranh
yếu tố bên ngoài yếu tố bên trong
(Competitive Image Matrix)
(EFE) (IFE)
Giai đoạn 2: GIAI ĐOẠN KẾT HỢP
Ma trận các Ma trận vị trí Ma trận Ma trận Ma trận chiến
mối nguy cơ – chiến lược và nhóm tham các lược chính
cơ hội – điểm đánh giá khảo ý kiến yếu tố bên (Grand
mạnh – điểm hành động Boston trong và Strategy
yếu (SWOT) (SPACE) (BCG) bên ngoài Matrix)
(IE)
Giai đoạn 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH
Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)

1.3.2.1Giai đoạn nhập vào

Để hoạch định chiến lược cần có thông tin đầy đủ, chính xác, kịp thời, nắm
vững kỹ thuật phân tích, đánh giá các yếu tố của môi trường bên ngoài và bên trong;
xác định đúng các cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu; sử dụng thành thạo các
công cụ để kết hợp và lựa chọn chiến lược.
Theo Fred R. David, trong giai đoạn nhập vào cần có đầy đủ các thông tin về
môi trường bên ngoài, môi trường bên trong, với các công cụ sử dụng là các ma trận
EFE, IFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh.
a. Phân tích môi trường bên ngoài
Môi trường bên ngoài gồm những yếu tố, những lực lượng, những thể chế…
xảy ra ở bên ngoài, tổ chức không kiểm soát được, nhưng có ảnh hưởng đến hoạt
động và hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Môi trường bên ngoài được chia thành 2 loại:
- Môi trường vĩ mô: Kinh tế, chính trị, chính phủ, luật pháp, văn hóa – xã hội,
nhân khẩu, địa lý, công nghệ, thông tin…
- Môi trường vi mô/ môi trường cạnh tranh: nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ
cạnh tranh hiện hữu, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, sản phẩm thay thế.
Phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài nhằm xác định được những cơ
hội, nguy cơ đối với tổ chức. Trên cơ sở đó lập ma trận EFE.
b. Phân tích môi trường bên trong
Phân tích môi trường bên trong nhằm nhận diện đúng những điểm mạnh, điểm
yếu, trên cơ sở đó xác định chính xác các yếu tố thành công cốt lõi, những lợi thế
cạnh tranh của tổ chức. Bối cảnh để phân tích điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức
chính là chuỗi giá trị của nó; đồng thời phải phân tích các chức năng hỗ trợ: quản
trị, nhân sự, tài chính, marketing, hệ thống thông tin, hoạt động nghiên cứu phát
triển, rủi ro… Trên cơ sở xác định được những điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức
lập ma trận IFE.
1.3.2.2Giai đoạn kết hợp
Giai đoạn kết hợp của quy trình hoạch định chiến lược được thực hiện trên cơ
sở áp dụng một hoặc một số trong năm công cụ sau: Ma trận SWOT, ma trận

SPACE, ma trận BCG, ma trận IE và ma trận chiến lược chính. Trên cơ sở các
thông tin có được từ giai đoạn 1 (ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma
trận IFE), những công cụ này giúp kết hợp các cơ hội và nguy cơ bên ngoài với
những điểm mạnh, điểm yếu bên trong để hình thành các chiến lược khả thi có thể
lựa chọn.
Để kết hợp các yếu tố của môi trường bên ngoài với các yếu tố của môi trường
bên trong để hình thành chiến lược, trong thực tế ma trận SWOT được coi là công
cụ chủ yếu nhất, hữu hiệu nhất, được sử dụng phổ biến, thường xuyên nhất.
1.3.2.3 Giai đoạn quyết định
Giai đoạn này thường được thực hiện bằng phương pháp chuyên gia. Nhóm
chuyên gia được thành lập bao gồm các nhà quản trị và các chuyên viên, đại diện
cho các phòng ban, bộ phận, các lĩnh vực và khu vực địa lý mà doanh nghiệp có
hoạt động liên quan đến chiến lược được hoạch định. Trên cơ sở kết quả đạt được từ
giai đoạn 2 của quá trình, các chuyên gia tiến hành thảo luận sâu và lập danh sách
các chiến lược lựa chọn. Sau đó, các chuyên gia phân tích, thảo luận sâu hơn về
từng chiến lược được lựa chọn vào danh sách và tiến hành cho điểm để xếp thứ tự
cho các chiến lược.
Thang điểm được sử dụng là 1, 2, 3, 4, thể hiện mức độ quan tâm của chuyên
gia tới chiến lược. Trong đó, 1 = chiến lược không nên thực hiện, 2 = chiến lược có
thể thực hiện, 3 = chiến lược có khả năng thực hiện tốt, 4 = chiến lược có đầy đủ
khả năng thực hiện tốt. Tính điểm trung bình của tất cả các chuyên gia cho từng
chiến lược, trên cơ sở đó lập danh sách các chiến lược theo thứ tự ưu tiên và lọc ra
những chiến lược tốt nhất.
Cùng với phương pháp chuyên gia, công cụ quan trọng sử dụng trong giai
đoạn này là ma trận hoạch định chiến lược có khả năng lựa chọn (QSPM –
Quantitative Strategic Planning Matrix).
1.4 Quy trình chọn lựa chiến lược cấp kinh doanh và cấp chức năng
1.4.1 Các yếu tố nền tảng của chiến lược cấp kinh doanh
1.4.1.1 Nhu cầu khách hàng và sự khác biệt hóa sản phẩm
Nhu cầu khách hàng là những mong muốn, sự cần thiết hay khao khát mà
có thể sẽ được thoả mãn bằng các đặc tính của sản phẩm hay dịch vụ.

Sự khác biệt hóa sản phẩm là quá trình tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách
thiết kế sản phẩm – hàng hoá hay dịch vụ với những đặc tính riêng để thoả mãn
nhu cầu khách hàng.
Tất cả các công ty phải tạo sự khác biệt cho các sản phẩm của họ sao cho có
thể hấp dẫn được khách hàng và ít nhất là thoả mãn nhu cầu.
Trong thực tế có những công ty cung cấp cho khách hàng những sản phẩm
thông dụng với giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh.
1.4.1.2Nhóm khách hàng và sự phân khúc thị trường
Phân khúc thị trường là cách thức mà công ty phân nhóm các khách hàng
dựa vào những sự khác biệt quan trọng về nhu cầu và sở thích của họ, để tìm ra
một lợi thế cạnh tranh.
Các công ty có thể sử dụng ba lựa chọn chiến lược hướng đến các
phân khúc thị trường:
- Thứ nhất, chọn phục vụ cho các khách hàng bình thường, như thế
không nhất thiết phải nhận biết sự khác biệt nhu cầu giữa các nhóm
(xem như toàn bộ khách hàng đều có nhu cầu ở mức trung bình).
- Thứ hai, phục vụ đa dạng nghĩa là phân khúc thị trường của nó thành các
phân khúc khác nhau và phát triển những sản phẩm thích ứng với nhu
cầu của mỗi phân khúc.
- Thứ ba, phục vụ tập trung, nghĩa là công ty nhận thức rằng thị trường bị
phân khúc nhưng chỉ tập trung vào phục vụ một phân khúc, hay một khe
hở.
Thay vì chỉ có một sản phẩm cho toàn bộ thị trường, nếu công ty có những
sản phẩm khác nhau để phục vụ cho những nhóm khách hàng khác nhau, thì nhu
cầu của khách hàng sẽ được thỏa mãn tốt hơn. Do vậy, nhu cầu của khách hàng
về sản phẩm của công ty tăng lên và sản sinh ra nhiều thu nhập hơn so với
trường hợp công ty chỉ cung cấp một sản phẩm cho toàn bộ thị trường. Tuy
nhiên, đôi khi do bản chất của sản phẩm hay bản chất của ngành không cho phép
khác biệt hóa nhiều, ví dụ: sắt thép, xi măng. Các ngành này tạo ra ít cơ hội để
giành được lợi thế cạnh tranh thông qua việc khác biệt hóa về sản phẩm và phân
khúc thị trường. Trong trường hợp đó, giá lại là tiêu chuẩn chính cho khách

hàng đánh giá sản phẩm, và lợi thế cạnh tranh sẽ thuộc về công ty cung cấp sản
phẩm với giá thấp nhất.
1.4.1.3Năng lực phân biệt
Năng lực phân biệt là cách thức công ty sử dụng để thỏa mãn nhu cầu khách
hàng nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh. Một số công ty tập trung xây dưng quy mô,
hiệu ứng đường cong kinh nghiệm để sản xuất sản phẩm với chi phí thấp, các công
ty khác lại tập trung vào R&D, công nghệ để thỏa mãn nhu cầu khách hàng về sản
phẩm độc đáo, có thiết kế và chất lượng vượt trội. Một số công ty khác lại tập trung
vào bán hàng, dịch vụ hậu mãi…
Nền tảng của chiến lược cạnh tranh được hình thành từ sự kết hợp các quyết
định về sản phẩm, thị trường và năng lực phân biệt của công ty, nhằm đạt được lợi
thế cạnh tranh so với các đối thủ.
1.4.2 Chọn lựa chiến lược cấp kinh doanh
Nguồn của lợi thế cạnh tranh
Chi phí thấp Khác biệt hóa
nhất
Phạm vi cạnh tranh
Rộng Chi phí thấp Khác biệt hóa

nhất sản phẩm
Hẹp Tập trung dựa Tập trung dựa
vào chi phí vào khác biệt
thấp nhất hóa sản phẩm
Hình 3.1: Các chiến lược cạnh tranh tổng quát

1.4.2.1Chiến lược chi phí thấp nhất
Bản chất của chiến lược chi phí thấp nhất là đạt được mức tổng chi phí thấp
nhất trong ngành. Nói cách khác, chiến lược chi phí thấp nhất dựa trên khả năng
của doanh nghiệp cung cấp sản phẩm hay dịch vụ với mức chi phí thấp hơn đối
thủ cạnh tranh.
Mục tiêu của công ty theo đuổi chiến lược này là tạo ra sản phẩm, dịch vụ
với chi phí thấp nhất để vượt qua đối thủ cạnh tranh, để tồn tại và phát triển.

Chiến lược
Chiến lược chi phí Chiến lược khác Chiến lược tập
Yếu tố
thấp biệt hóa trung
nền tảng
Khác biệt hóa sản Thấp (chủ yếu là giá Cao (chủ yếu bằng
Thấp hoặc cao
phẩm cả) sự độc đáo)
Phân khúc thị Thấp (thị trường Cao (nhiều phân Thấp (một hoặc vài
trường khối lượng lớn) khúc thị trường) phân khúc)
Bất kỳ thế mạnh nào
Nghiên cứu và phát
Thế mạnh đặc Quản trị sản xuất và (tùy thuộc vào chiến
triển, bán hàng và
trưng chuỗi cung ứng lược chi phí thấp
marketing
hoặc khác biệt hóa)
Hình 3.2: Chiến lược cạnh tranh và các yếu tố nền tảng
Công ty lựa chọn chiến lược chi phí thấp nhất có mức độ khác biệt hóa sản
phẩm thấp, phân khúc thị trường thấp, thế mạnh đặc trưng tập trung ở khâu quản trị
sản xuất và cung ứng nguyên vật liệu.
 Công ty sử dụng chiến lược chi phí thấp có các lợi thế cạnh tranh:
- Nhờ chi phí thấp, công ty có thể bán sản phẩm với mức giá hơn đối thủ cạnh
tranh mà vẫn giữ được mức lợi nhuận dự tính. Trong trường hợp đối thủ
cạnh tranh bán cùng mức giá, công ty có chi phí thấp nhất sẽ có lợi nhuận
cao hơn.
- Khi ngành kinh doanh đi vào giai đoạn trưởng thành, nếu xảy ra chiến tranh
về giá thì công ty có chi phí thấp hơn sẽ giành được phần thắng nhờ khả năng
cạnh tranh tốt hơn.
- Công ty dễ dàng chịu đựng khi có sức ép tăng giá của nhà cung cấp.
 Những bất lợi khi theo đuổi chiến lược chi phí thấp:
- Đối thủ có thể giảm chi phí thấp hơn, dễ bị đối thủ bắt chước;
- Sự thay đổi về công nghệ.
- Phải luôn tìm ra phương pháp sản xuất với chi phí thấp hơn đối thủ cạnh
tranh
- Do mục tiêu chi phí thấp, công ty có thể bỏ qua, không đáp ứng được sự thay
đổi vì thị hiếu của khách hàng.

1.4.2.2Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

Bản chất của chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là tạo ra cái mà toàn ngành
đều công nhận là “độc nhất, vô nhị”. Khác biệt hóa thể hiện dưới nhiều hình thức:
kiểu dáng, chất lượng sản phẩm, nhãn mác thương hiệu, công nghệ, dịch vụ khách
hàng…
Mục tiêu của chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là đạt được lợi thế cạnh
tranh thông qua việc tạo ra các sản phẩm (hàng hoá hay dịch vụ) mà được khách
hàng nhận thấy là độc đáo, duy nhất, thỏa mãn nhu cầu khách hàng bằng cách mà
đối thủ cạnh tranh không thể thực hiện. Chính khả năng này đã cho phép công ty
định giá “vượt trội” cho sản phẩm, tăng doanh thu và đạt tỷ suất lợi nhuận trên
trung bình. Giá “vượt trội” này thường cao hơn mức giá mà công ty theo đuổi
chiến lược chi phí thấp nhất đòi hỏi, và khách hàng sẵn lòng trả cho điều đó bởi họ
tin rằng sản phẩm có chất lượng cao.
Công ty lựa chọn chiến lược khác biệt hóa sản phẩm có mức độ khác biệt hóa
sản phẩm cai, phân khúc thị trường cao, thế mạnh đặc trưng tập trung ở khâu: R&D,
marketing và bán hàng.
 Những lợi thế khi theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm:
- Sự khác biệt giúp công ty đối phó được năm lực lượng cạnh tranh trong
ngành và thu được lợi nhuận trên mức trung bình.
- Tài sản quý giá nhất mà chiến lược khác biệt hóa tạo ra là sự trung thành với
nhãn hiệu của khách hàng.
- Với chiến lược khác biệt hóa, công ty có thể chống đỡ được với việc tăng giá
đầu vào.
- Sự khác biệt và trung thành nhãn hiệu cũng tạo nên một rào cản với các công
ty khác muốn thâm nhập ngành.
- Với sản phẩm thay thế, khi khách hàng đã trung thành với sản phẩm thì sản
phẩm thay thế khó có chỗ đứng trong lòng khách hàng.
 Những bất lợi khi theo đuổi chiến lược khác biệt hóa:

- Việc xây dựng và phát triển năng lực phân biệt nhằm tạo ra sản phẩm/ dịch
vụ khác biệt thường đỏi hỏi chi phí rất lớn, làm cho giá sản phẩm tăng cao.
- Vấn đề chính với một chiến lược tạo khác biệt là phải tập trung vào khả năng
dài hạn của công ty để duy trì tính độc đáo có thể nhận thấy được trong mắt
của khách hàng.
- Chất lượng sản phẩm ngày càng được cải thiện và khách hàng có đầy đủ
thông tin về sản phẩm, khách hàng cũng tinh tế, sành sỏi hơn thì sự trung
thành với nhãn hiệu rất dễ đánh mất.
- Vì theo đuổi sự khác biệt nên công ty có thể đưa vào những chi tiết, phụ kiện
hay đặc tính rất tốn kém nhưng khách hàng không cần hoặc không xem
trọng.
- Sự thay đổi trong nhu cầu và thị hiếu của khách hàng.
1.4.2.3Chiến lược tập trung
Bản chất của chiến lược tập trung là phục vụ nhu cầu của một nhóm hay
phân khúc thị trường nào đó được xác định thông qua các yếu tố địa lý, đối tượng
khách hàng hoặc tính chất sản phẩm.
Công ty sử dụng chiến lược tập trung có thể tập trung vào chi phí thấp hoặc
khác biệt hóa chỉ trong phân khúc thị trường đã chọn, nhằm đạt được lợi thế cạnh
tranh.
Công ty sử dụng chiến lược tập trung có mức độ khác biệt hóa sản phẩm thấp
nếu là tập trung dựa vào chi phí thấp nhất, nếu là tập trung dựa vào khác biệt hóa thì
mức độ khác biệt hóa sản phẩm sẽ cao, phân khúc thị trường thấp – chỉ có một hoặc
vài phân khúc. Tùy thuộc vào việc công ty tập trung theo phương thức nào mà thế
mạnh đặc trưng sẽ tập trung ở những khâu khác nhau.
 Những lợi thế khi theo đuổi chiến lược tập trung:
- Lợi thế cạnh tranh của các công ty theo đuổi chiến lược tập trung bắt nguồn
từ chính năng lực cạnh tranh của họ - khả năng cung cấp sản phẩm/ dịch vụ
độc đáo mà đối thủ cạnh tranh không làm được.

- Sự trung thành với nhãn hiệu của khách hàng làm giảm mối đe dọa từ sản
phẩm thay thế và là rào cản với đối thủ cạnh tranh tiềm tàng.
- Công ty có khả năng tạo ra sản phẩm với mức độ khác biệt cao, đáp ứng nhu
cầu khách hàng.
- Vì tập trung một nhóm nhỏ sản phẩm nên công ty đáp ứng sự thay đổi thị
hiếu của khách hàng tốt hơn, thực hiện cải tiến, phát minh nhanh hơn so với
công ty thực hiện chiến lược khác biệt hóa trên diện rộng.
 Những bất lợi của công ty khi theo đuổi chiến lược tập trung:
- Công ty ở vào thế bất lợi với nhà cung cấp vì lượng mua nhỏ.
- Do sản xuất với quy mô nhỏ, công ty không tận dụng được hiệu ứng quy mô
lớn và đường cong kinh nghiệm, và thường có chi phí sản xuất cao.
- Công ty cần đầu tư phát triển năng lực cạnh tranh dẫn đến chi phí sản xuất
cao, lợi nhuận giảm.
- Vị thế cạnh tranh có thể mất đi do thay đổi công nghệ hoặc thị hiếu của
khách hàng.
- Khác công ty khác biệt hóa trên diện rộng, công ty theo đuổi chiến lược tập
trung không thể dịch chuyển một cách dễ dàng tới các khe hở mới chính bởi
sự tập trung các nguồn lực và năng lực cạnh tranh của nó vào một hay một
vài khe hở.
- Đối thủ cạnh tranh tìm được những thị phần con trong thị trường mục tiêu
của công ty theo đuổi chiến lược tập trung và đánh bại những công ty này với
mức độ khác biệt hơn, chuyên biệt hơn.
- - Trong điều kiện hiện đại, khoảng cách của sự khác biệt sẽ dần bị thu hẹp.
1.4.2.4Chiến lược phản ứng nhanh
Chiến lược phản ứng nhanh đề cập tới tốc độ, với tốc độ này những vấn đề có
ảnh hưởng đến khách hàng như việc tạo ra các sản phẩm mới, việc hoàn thiện sản
phẩm, hoặc ra những quyết định được thực hiện một cách nhanh chóng nhất. Phản
ứng nhanh thể hiện sự năng động của công ty.
 Lợi thế cạnh tranh khi theo đuổi chiến lược phản ứng nhanh:

- Phát triển sản phẩm mới.

- Cá thể hóa sản phẩm. Khi mức sống ngày càng cao, nhu cầu khách hàng
ngày càng có xu hướng cá thể hóa thì sự thành công của các công ty là có
được các sản phẩm và dịch vụ phù hợp với nhu cầu rất khác biệt của khách
hàng.
- Hoàn thiện các sản phẩm hiện hữu.
- Phân phối các sản phẩm theo đơn đặt hàng.
- Điều chỉnh các hoạt động marketing.
- Quan tâm đến yêu cầu của khách hàng.
1.4.3 Chiến lược cấp chức năng
1.4.3.1Chiến lược marketing
Marketing là một quá trình quản lý mang tính xã hội giúp cho các cá nhân và
tập thể đạt được những gì họ cần và mong muốn, thông qua việc tạo ra, chào bán và
trao đổi những sản phẩm có giá trị với người khác.
Chiến lược marketing là quá trình tổ chức chuyển tại mục tiêu kinh doanh và
chiến lược kinh doanh của họ thành các hoạt động trên thị trường.
Chiến lược marketing của một tổ chức là tất cả những gì liên quan đến việc
phát triển và thực hiện Marketing – mix (gồm 4P: Product, Price, Place và
Promotion; hoặc 7P: Product, Price, Place và Promotion, People, Physical evidence
và Process hoặc nhiều hơn).
1.4.3.2Chiến lược tài chính
Quản trị hoạt động tài chính doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt động xác định
và tạo ra các nguồn vốn tiền tệ cần thiết đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp tiến hành liên tục với hiệu quả kinh tế cao.
Nội dung chủ yếu của quản trị hoạt động tài chính là hoạch định và kiểm soát
tài chính, hoạch định và quản trị các dự án đầu tư, quản trị các hoạt động tài chính
ngắn hạn, quản trị các nguồn cung tài chính, chính sách phân phối và phân tích tài
chính doanh nghiệp.

Chiến lược tài chính liên quan đến hoạt động huy động và sử dụng có hiệu quả
một nguồn vốn phù hợp với yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp.
1.4.3.3Chiến lược nghiên cứu và phát triển
Nghiên cứu và phát triển (R&D) nhằm phát triển những sản phẩm mới trước
các đối thủ cạnh tranh, nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, hay cải tiến các quy
trình sản xuất để nâng cao hiệu quả…
Chiến lược nghiên cứu và phát triển hướng đến hoàn thiện và phát triển hoạt
động R&D, đầu tư đúng mức cho hoạt động này, phối hợp một cách tối ưu các hình
thức tổ chức hoạt động R&D, giữa R&D do tổ chức tự thực hiện với R&D theo hợp
đồng với bên ngoài…
1.4.3.4Chiến lược vận hành
Vận hành bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi yếu tố đầu vào thành
sản phẩm cuối cùng, bao gồm các hoạt động của quá trình sản xuất – vận hành máy
móc thiết bị, kiểm tra chất lượng, đóng gói… đây là bộ phận cơ bản của chuỗi giá
trị, nên việc cải tiến, hoàn thiện những hoạt động này nhằm góp phần quan trọng
làm tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm, tiết kiệm nguyên vật
liệu, điện nước…
1.4.3.5Chiến lược nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là quá trình sáng tạo và sử dụng tổng thể các công cụ,
phương tiện, phương pháp và giải pháp khai thác hợp lý và hiệu quả năng lực, sở
trường của người lao động nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu của tổ chức và
từng người lao động.
Các nội dung chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực là công tác tuyển dụng, sử
dụng và phát triển đội ngũ lao động.
Chiến lược liên quan đến nguồn nhân lực bao gồm: thu hút và giữ nhân tài,
đào tạo và đào tạo lại để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tổ chức lao động
khoa học, đãi ngộ hợp lý…

1.5 Phương pháp và công cụ hoạch định chiến lược công ty

1.5.1 Ma trận SWOT
Ma trận SWOT là một công cụ kết hợp quan trọng để giúp các nhà quản trị
phát triển các loại chiến lược sau: các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO), chiến
lược điểm mạnh – điểm yếu (WO), chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST), chiến
lược điểm yếu – nguy cơ (WT). Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên
ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT, nó đòi hỏi
có sụ phán đoán tốt và sẽ không có một kết hợp tốt nhất.
Các chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của Công ty để tận
dụng những cơ hội bên ngoài. Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của
họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng những xu
hướng và biến cố của môi trường bên ngoài. Thông thường các tổ chức sẽ theo đuổi
chiến lược WO, ST hay WT để tổ chức có thể ở vào vị trí mà họ có thể áp dụng các
chiến lược SO. Khi một công ty có những điểm yếu lớn thì nó sẽ cố gắng vượt qua,
làm cho chúng trở thành điểm mạnh. Khi một tổ chức đối đầu với những mối đe dọa
quan trọng thì nó sẽ tìm cách tránh chúng để có thể tập trung vào những cơ hội.
Các chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận
dụng những cơ hội bên ngoài. Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại,
nhưng công ty có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội
này.
Các chiến lược ST sử dụng các điểm mạnh của một công ty để tránh khỏi hay
giảm đi những ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài. Điều này không có
nghĩa là một tổ chức hùng mạnh luôn luôn gặp phải những mối đe dọa từ môi
trường bên ngoài.
Các chiến lược WT là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những
điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài. Một
tổ chức đối đầu với vô số những mối đe dọa bên ngoài và những điểm yếu bên trong
có thể lâm vào tình trạng không an toàn chút nào. Trong thực tế, một công ty như
vậy thường phải đấu tranh để tồn tại, liên kết, hạn chế chi tiêu, tuyên bố phá sản hay
phải chịu vỡ nợ.

Để lập một ma trận SWOT thì phải trải qua 8 bước:

- Liệt kê các cơ hội bên ngoài công ty.
- Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty.
- Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty.
- Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty.
- Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến
lược SO vào ô thích hợp.
- Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết
quả của chiến lược WO.
- Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả vào
chiến lược ST.
- Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả của chiến
lược WT.
1.5.2 Ma trận các yếu tố bên trong, bên ngoài - ma trận IE
Tổng điểm quan trọng của ma trận IFE

Mạnh Trung bình Yếu
3,0 – 4,0 2,0 – 2,99 1,0 – 1,99
4,0
Cao 3,0 – 4,0 I II II
Tổng
số 3,0
điểm Trung bình 2,0 – 2,99
quan
trọng IV V VI
của 2,0
ma
trận
EFE Yếu 1,0 – 1,99 VII VIII IX
1,0
4,0 3,0 2,0 1,0
Hình 3.4: Ma trận IE

Ma trận IE (Internal – External Matrix) cũng tương tự như ma trận BCG hay
GE vì các công cụ này đều đánh dấu các bộ phận của tổ chức trong một ma trận và
cả 2 đều được gọi là ma trận danh mục vốn đầu tư.
Ma trân IE được xây dựng trên cơ sở: tổng số điểm quan trọng của ma trận
IFE trên trục ngang và tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE trên trục dọc.
Ma trận IE gồm 9 ô và có thể sắp xếp theo 3 loại chiến lược khác nhau:
- Các bộ phận nằm trong ô I, II và IV được gọi là phát triển và xây dựng.
- Các bộ phận nằm trong ô III, V hay VII được gọi là nắm giữ và duy trì.
- Các bộ phận nằm trong ô VI, VIII hay IX được gọi là thu hoạch hay loại bớt.

TÓM LƯỢC CHƯƠNG 1

Trong chương 1, luận văn đã đề cập đến cơ sở lý thuyết chung về chiến lược
kinh doanh và xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp. Từ những khái
niệm cơ bản về Chiến lược, chiến lược kinh doanh và các khải niệm liên quan đến
Chiến lược kinh doanh, luận văn đã đưa ra được quy trình hoạch đinh chiến lược,
phương pháp lựa chọn chiến lược cũng như các công cụ phục vụ cho việc hoạch
định chiến lược kinh doanh của Công ty.
Dựa trên những vấn đề cơ sở lý thuyết chung được trình bày và phân tích ở
chương này, trên cơ sở đó luận văn sẽ nêu ra thực trang các yếu tố cấu thành chiến
lược kinh doanh tại Công ty thông tin di động hiện đang áp dụng ở Chương 2.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÁC YẾU TỐ CẤU THÀNH CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH TẠI CÔNG TY THÔNG TIN DI ĐỘNG
2.1 Tổng quan về Công ty Thông tin di động
2.1.1 Giới thiệu chung về công ty
Tên doanh nghiệp: Công ty Thông tin di động
Tên tiếng Anh: Viet Nam Mobile Telecom Services Company
Tên viết tắt: VMS
Tên gọi khác: MobiFone
Trụ sở chính: Toà nhà MobiFone, Lô VP1, Phường Yên Hoà, Quận
Cầu Giấy, Hà Nội.
Mã số doanh nghiệp: 0100686209
Tầm nhìn
Trở thành đối tác mạnh và tin cậy nhất của các bên hữu quan trong lĩnh vực
viễn thông ở Việt Nam và Quốc tế
Sứ mệnh
 Mọi công nghệ viễn thông tiên tiến nhất sẽ được ứng dụng vì nhu cầu
của khách hàng.
 Lúc nào cũng sáng tạo để mang tới những dịch vụ giá trị gia tăng mới
cho khách hàng.
 Mọi thông tin đều được chia sẻ một cách minh bạch nhất.
 Nơi gửi gắm và chia sẻ lợi ích tin cậy nhất của cán bộ công nhân viên,
khách hàng, cổ đông và cộng đồng.
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty
Công ty Thông tin di động Việt Nam được thành lập ngày 16/4/1993 theo
quyết định số 321/QD-TCBC của tổng cục trưởng tổng cục bưu điện với tên giao
dịch tiếng anh là “VietNam Mobile Telecom Services Co. (VMS)” và tên của dịch
vụ là MobiFone (VMS – MobiFone). Công nghệ mạng công ty sử dụng là mạng
GSM (Global System for MobiFone). Công ty VMS-MobiFone chính thức được
thành lập đánh dấu sự ra đời của nhà khai thác thông tin di động đầu tiên tại Việt

Nam. Lĩnh vực hoạt động chính của MobiFone là tổ chức thiết kế xây dựng, phát
triển mạng lưới và triển khai cung cấp dịch vụ mới về thông tin di động có công
nghệ, kỹ thuật tiên tiến hiện đại và kinh doanh dịch vụ thông tin di động công nghệ
GSM 900/1800 trên toàn quốc.
Mạng GSM kỹ thuật số (digital) mới được đưa vào sử dụng trên thế giới từ
năm 1991. Hiện nay nó đã được 600 nhà khai thác của hơn 170 quốc gia lựa chọn
và đưa vào sử dụng thành công thay thế cho công nghệ cũ Analog – kỹ thuật bị hạn
chế về dung lượng, chất lượng cũng như diện tích phủ sóng và không đồng bộ trên
thế giới. Mạng GSM được thử nghiệm lần đầu tiên ở Việt Nam năm 1993 tại Hà
Nội với thiết bị của hãng Alcatel (Pháp) cung cấp.
Ngày 19/05/1995 Ủy ban nhà nước về hợp tác đầu tư (SCCI) nay là bộ kế
hoạch đầu tư (MPI) đã cấp giấy phép cho sự hợp tác giữa Kinevik/Comvik (Thụy
Điển) và VMS sau khi đã bỏ qua một loạt các công ty có khả năng hợp tác khác như
France Telecome, Cable & Wineless, Mitsui, …. Hợp đồng BCC bắt đầu có hiệu
lực từ ngày 01/07/1995 và kết thúc vào ngày 30/06/2005. Thông qua hợp đồng hợp
tác kinh doanh BCC, MobiFone đã tranh thủ được các nguồn lực quan trọng để xây
dựng, vận hành mạng lưới và cung cấp dịch vụ thông tin di động, đó là: vốn, công
nghệ, kinh nghiệm quản lý, kinh doanh, đào tạo nguồn nhân lực.
Đến nay, sau 20 năm phát triển và trưởng thành, MobiFone đã trở thành mạng
điện thoại di động lớn nhất Việt Nam với hơn 40 triệu thuê bao và mạng lưới lớn
mạnh với 20.000 trạm 2G, 11.000 trạm 3G. Trải qua 20 năm phát triển, VMS luôn
giữ vững vị trí nhà cung cấp dịch vụ thông tin di động hàng đầu tại Việt Nam.
Thương hiệu MobiFone từ lâu đã trở thành một trong những thương hiệu mạnh của
Việt Nam, được người tiêu dùng trong và ngoài nước lựa chọn vì chất lượng cao và
đẳng cấp.
MobiFone không ngừng nỗ lực xây dựng cơ sở hạ tầng và tiềm lực vững chắc,
sẵn sàng cho hội nhập và cạnh tranh trên thị trường thông tin di động. Đội ngũ
5.000 cán bộ công nhân viên của MobiFone luôn sẵn sàng đáp ứng nhanh nhất và
hiệu quả nhất các yêu cầu của khách hàng.

2.1.3 Mục tiêu kinh doanh và chức năng nhiệm vụ của Công ty
2.1.3.1Mục tiêu kinh doanh của Công ty
Mục tiêu lâu dài của Công ty Thông tin di động là giữ vững vị trí đứng đầu
trong ngành thông tin di động, hướng tới ngày càng đáp ứng tốt hơn yêu cầu của
khách hàng với chất lượng dịch vụ ở mức hàng đầu.
Để không ngừng giới thiệu sản phẩm của mình đến người tiêu dùng, bộ phận
Marketing của Công ty đã đưa ra rất nhiều hoạt động trong thời gian qua. Trong
môi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, với phương châm không ngồi chờ
khách hàng tìm đến mình, Công ty đã triển khai các gian hàng lưu động có mặt tại
các tỉnh, khu vực miền Tây để giới thiệu dịch vụ, các chương trình khuyến mại với
nhiều trò chơi và quà tặng thú vị cho khách hàng.
2.1.3.2Chức năng nhiệm vụ của Công ty
Công ty Thông tin di động là đơn vị hạch toán độc lập thuộc Tập đoàn Bưu
Chính Viễn Thông Việt Nam với chức năng nhiệm vụ là:
- Thiết kế, xây dựng mạng lưới viễn thông phục vụ thông tin liên lạc loại hình
thuê bao đầu cuối di động trên toàn bộ phạm vi lãnh thổ Việt Nam;
- Khai thác, cung cấp dịch vụ thông tin di động và các dịch vụ giá trị gia tăng
trên cơ sở hạ tầng của hệ thống viễn thông của Công ty;
- Liên minh liên kết với các tổ chức, nhà khai thác về thông tin di động khác tại
Việt Nam và trên toàn thế giới để triển khai việc cung cấp dịch vụ được thông
suốt, liên tục (từ Việt Nam ra nước ngoài và ngược lại).
2.1.4 Những thành công đạt được của Công ty
Những nỗ lực và cống hiến của MobiFone đã được thị trường ghi nhận. Bảy
năm liên tiếp (2005-2011) MobiFone được nhận giải thưởng danh giá nhất, giải
“Mạng điện thoại di động được ưa chuộng nhất” trong hệ thống giải thưởng
Vietnam Mobile Awards- VMA với số phiếu bầu chọn cao nhất. Đây là một giải
thưởng uy tín dành riêng cho ngành Công nghệ thông tin - Viễn thông do báo điện
tử Vietnam Net và tạp chí Echip Mobile, sau này là tạp chí Thế giới Vi tính tổ chức
hàng năm từ năm 2005. Cũng trong khuôn khổ của giải thưởng VMA, MobiFone

còn nhận được một giải thưởng phụ giải thưởng “Mạng di động có dịch vụ và chăm
sóc khách hàng tốt nhất”. Ngoài ra, MobiFone còn đạt được các danh hiệu như:
“Thương hiệu nổi tiếng” (năm 2005 và năm 2006); Xếp hạng 1 trong 10 “Top 10
Thương hiệu mạnh và có tiềm năng của nền kinh tế Việt nam” năm 2006 do báo Le
Courierr du Vietnam bình chọn và giới thiệu trong Hội nghị thượng đỉnh APEC
2006; Xếp hạng Top 20 trong 200 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam do tổ chức
UNDP bình chọn năm 2007; “Doanh nghiệp ICT xuất sắc nhất năm 2008” do độc
giả Tạp chí PC World bình chọn; Danh hiệu “Doanh nghiệp cung cấp dịch vụ chất
lượng nhất năm 2008” do độc giả Báo Sài gòn tiếp thị bình chọn; Danh hiệu “Mạng
di động chăm sóc khách hàng tốt nhất năm 2008” do báo điện tử VietnamNet và tạp
chí EchipMobile tổ chức bình chọn,....
Năm 2011, danh hiệu "Anh Hùng Lao Động" do Nhà nước trao tặng nhằm ghi
nhận những đóng góp của MobiFone vào sự phát triển kinh tế, xã hội của đất nước
trong suốt 18 năm hình thành và phát triển. Năm 2013, MobiFone đón nhận huân
chương độc lập hạng ba nhân dịp kỷ niệm 20 năm thành lập công ty.
2.1.5 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị Công ty
Công ty Thông tin di động được tổ chức quản lý theo cơ cấu trực tuyến chức
năng, gồm Chủ tịch Công ty, Ban Giám đốc, các phòng ban chức năng, các Trung
tâm Thông tin di động khu vực, Trung tâm Dịch vụ GTGT, Trung tâm Tính cước &
Thanh khoản và Xí nghiệp thiết kế. Tại các Trung tâm Thông tin di động khu vực
lại tổ chức quản lý cơ cấu gồm các Phòng, Đài và Chi nhánh.
Hiện nay, Công ty Thông tin di động có 16 Phòng, Ban chức năng và 9 đơn vị
trực thuộc khác bao gồm 6 Trung tâm Thông tin di động tại khu vực, Trung tâm
Dịch vụ Giá trị gia tăng (VAS), Trung tâm Tính cước & Thanh khoản và Xí nghiệp
thiết kế. Ngoài ra, VMS có 3 công ty con là Công ty công ty cổ phần dịch vụ kỹ
thuật và hạ tầng mạng thông tin di động (MobiTechs), Công ty VNPT-G và công ty
Violet.

Hình 3.5: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Thông tin di động

2.2 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty
2.2.1 Các sản phẩm dịch vụ của Mobifone
2.2.1.1Các sản phẩm, dịch vụ
a. Thuê bao trả sau (MobiGold, Mbusiness, Mfriends, Mhome)
Người sử dụng dịch vụ (khách hàng) trả tiền cước hàng tháng (gồm cước thuê
bao tháng, cước cuộc gọi trong nước, cước gọi quốc tế, cước sử dụng các dịch
vụ….) sau khi kết thúc một chu kỳ cước.
Đặc điểm:

- Khách hàng phải ký hợp đồng sử dụng dịch vụ với VMS-MobiFone (ràng
buộc về mặt pháp lý) mới có thể sử dụng được dịch vụ này.
- Phải đóng phí hòa mạng, cước thuê bao tháng (tùy theo trường hợp cụ thể).
b. Thuê bao trả trước (MobiCard, MobiZone, MobiQ, Q-Student, Q-Teen, Q-
Kids, Q-263, S30)
Là dịch vụ trả tiền trước dùng thẻ tài khoản, tiền cước được trừ trực tiếp
(online) ngay khi thực hiện cuộc gọi hoặc khi sử dụng dịch vụ (ngoại trừ một số
dịch vụ trừ tiền sau (offline).
Đặc điểm:
- Không cần ký hợp đồng sử dụng dịch vụ với VMS-MobiFone, không cước
phí hòa mạng, không cước thuê bao tháng, không hóa đơn cước hàng tháng.
Kiểm soát được số tiền sử dụng điện thoại di động nhằm giúp khách hàng
chủ động số tiền sẽ dùng cho điện thoại di động hàng tháng, không còn tình
trạng phát sinh cước ngoài ý muốn.
- Có thể thực hiện cuộc gọi ngay sau khi kích hoạt tài khoản bằng cách gọi đến
900.
c. Các dịch vụ giá trị gia tăng
Dịch vụ giá trị gia tăng của Công ty Thông tin di động được phân làm 3 loại:
- Dịch dịch vụ giá trị gia tăng trên nền thoại: chuyển tiếp cuộc gọi, dịch vụ
chặn cuộc gọi, giữ chờ cuộc gọi, hộp thư thoại, dịch vụ Nhạc chuông chờ
FunRing, nhạc nền Music Talk, báo cuộc gọi nhỡ MCA, dịch vụ Mobi Info,..
- Các dịch vụ giá trị gia tăng trên nền SMS: dịch vụ nhắn tin ngắn, lịch vạn
niên, MobiList, dịch vụ MobiFunLive, Livescore, LiveInfo…
- Các dịch vụ giá trị gia tăng trên nền GPRS: dịch vụ WAP GPRS, MMS,
Internet GPRS, Email….
2.2.1.2Đánh giá chất lượng sản phẩm, dịch vụ của MobiFone
MobiFone sử dụng Công nghệ mạng GSM với nhiều ưu điểm:
 Các tiêu chuẩn có tính chất quốc tế, dẫn đến sự tương thích về thiết bị,
chuyển vùng quốc tế thuận tiện.

 Khả năng thuê bao lớn nhờ kỹ thuật cao.

 Có mã khóa bảo mật và an toàn khi đàm thoại (tránh tình trạng dò trộm
sóng như kỹ thuật AMSP của Analog).
 Chất lượng sóng đàm thoại cao.
 Có khả năng truyền số liệu và Fax thuận tiện.
 Có nhiều dịch vụ cộng thêm cho người sử dụng như: hộp thư thoại, nhắn
tin, hiển thị số gọi đến, Fax, Data,…
Khi mới đi vào kinh doanh lĩnh thực thông tin di động, Công ty đã gặp phải sự
quá tải do không lường trước được tốc độ phát triển quá nhanh gây ra tình trạng
nghẽn mạch, rớt sóng… nhưng chỉ trong một thời gian ngắn các sự cố trên đã được
khắc phục. Công ty đã tiến hành lắp đặt đồng loạt cho các tỉnh thêm nhiều trạm phát
sóng, lắp thêm tổng đài tin nhắn để đáp ứng kịp thời nhu cầu sử dụng dịch vụ nhắn
tin ngày càng nhiều của khách hàng. Hiện tại, công ty Thông tin di động có khoảng
trên 20.000 trạm 2G, và trên 12.000 trạm 3G. Nhờ vậy mà hiện nay Mobifone đã
được khách hàng đánh giá là mạng điện thoại di động có chất lượng cao nhất tại
Việt Nam.
2.2.2 Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty Thông tin di động giai đoạn
2005 – 2013
Hoạt động sản xuất kinh doanh là khâu xương sống quyết định mọi hoạt động
khác trong nội bộ. Việc thực hiện có hiệu quả các hoạt động trong sản xuất sẽ quyết
định hiệu quả hoạt động chung và tạo ra những lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Với công ty thông tin di động khu vực II. Nó bao gồm hoạt động đầu vào, vận hành,
hoạt động đầu ra, Marketing và bán hàng, dịch vụ…. Tất cả các qui trình đều được
sắp xếp một cách hợp lý, phù hợp với thực tế và tuân thủ theo tiêu chuẩn của ISO
9001-2000.
Công nghệ mà Công ty Thông tin di động đang kinh doanh là công nghệ GSM
và công nghệ 3G được xem là một công nghệ tiên tiến nhất trên thế giới đã được
hơn 600 nhà khai thác dịch vụ viễn thông của hơn 170 nước trên thế giới sử dụng.

Hàng tồn kho: Công ty Thông tin di động luôn luôn hoạt động với công suất
cao và với đặc thù của đơn vị thì công ty ít khi nào phải tốn nhiều chi phí cho hàng
tồn kho.
Hình 3.6: Biểu đồ tăng trưởng thuê bao của MobiFone giai đoạn 1993 – 2013
Có thể nói trong suốt lịch sử 20 năm hình thành và phát triển Công ty thông tin
di động VMS-Mobifone luôn là một mũi nhọn chủ công của Tập đoàn Bưu chính
Viễn thông Việt Nam (VNPT). Qua bảng trên ta thấy doanh thu, lợi nhuận, thuê bao
đều tăng trưởng rất mạnh qua từng năm. Từ một doanh nghiệp thuộc hàng non trẻ
nhất của tập đoàn, đến nay VMS-Mobifone đã trở thành doanh nghiệp chủ lực, đem
lại phần doanh thu lớn nhất của tập đoàn.
Hình 3.7:Biểu đồ tăng trưởng doanh thu của MobiFone giai đoạn 2005 – 2013

Bên cạnh những điểm sáng về thành tích đã đạt được, Công ty vẫn còn một số
mặt chưa tốt còn tồn tại, cụ thể:
- Công tác đầu tư xây dựng chưa đáp ứng được tốc độ tăng trưởng cao của
Công ty: việc mở rộng, tăng cường chất lượng vùng phủ sóng không theo kịp
nổi sự tăng trưởng thuê bao; các kế hoạch đầu tư với hàng loạt dự án mở
rộng thiết bị tổng đài MSC (Mobile Switch Center), BSC remote (Base
Station Controler), nhà trạm BTS (Base Station Transceiver) theo phân cấp
đầu tư của tập đoàn cho công ty bị chậm tiến độ; hậu quả là việc chống
nghẽn vào các ngày lễ tết bị ảnh hưởng nghiêm trọng. Nguyên nhân của sự
chậm trễ này một phần là do thủ tục đầu tư mua sắm thiết bị theo qui định
của nhà nước rất rườm rà, một phần là do tâm lý sợ trách nhiệm của một bộ
phận nhân viên.
- Việc xác định, lựa chọn công nghệ và tính toán dung lượng cho các thiết bị
cung cấp các dịch vụ GTGT chưa đáp ứng được nhu cầu và sự tăng trưởng
nóng của thị trường; vì vậy chưa khai thác hết được một nguồn thu rất lớn từ
nhu cầu sử dụng dịch vụ GTGT.
- Chính sách tiền lương của công ty còn nhiều bất cập, dàn đều, chưa động
viên khuyến khích các lao động có trình độ cao và tạo sự khác biệt lớn giữa
lao động có hàm lượng chất xám, quản lý với các nhân viên làm công việc
giản đơn.
Hình 3.8: Biểu đồ tăng trưởng lợi nhuận của MobiFone giai đoạn 2005 – 2013
Nhìn lại những kết quả đạt được trong những năm qua, mặc dù còn nhiều tồn
tại và khó khăn, nhưng mỗi CBCNV VMS-Mobifone đều có quyền tự hào về những
thành quả đạt được. Những thành quả đó đã được khách hàng sử dụng dịch vụ thông

tin di động ghi nhận bằng những con số phát triển rất ấn tượng về thuê bao di động.
Đấy là thành quả của những nỗ lực liên tục, không biết mỏi mệt của toàn thể
CBCNV Công ty, từ khối quản lý lãnh đạo đến từng đơn vị sản xuất kinh doanh.
2.2.3 Tình hình tài chính Công ty
Tình hình tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị thế cạnh
tranh tốt nhất của doanh nghiệp và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư.
Vì vậy, để xây dựng tốt chiến lược, công ty đã xem xét kỹ lưỡng các yếu tố về tài
chính của doanh nghiệp như: khả năng thanh toán, các khoản nợ, vốn lưu động, lợi
nhuận sử dụng vốn, lượng tiền mặt…. Với công ty Thông tin di động thì các chỉ tiêu
trên đều tốt.
2.2.3.1Về nguồn vốn, tài sản
Bảng 1.2: Bảng cân đối tài sản, nguồn vốn năm 2011-2012
ĐVT: tỷ đồng
Năm Năm So sánh
Chỉ tiêu 2011 2012 Tương đối Tuyệt đối
A. Tài sản 6417 8342 1925 30.00%
I. Tài sản lưu động 2567 3337 770 30.00%
II. Tài sản cố định 3850 5005 1155 30.00%
B. Nguồn vốn 6417 8342 1925 30.00%
1. Vốn vay 1283 835 -448 -34.92%
2. Vốn chủ sở hữu 5134 7507 2373 46.22%
Qua bảng phân tích tài sản, nguồn vốn cho thấy:
So sánh năm 2012 với năm 2011: tài sản tăng 30% tương ứng 1925 tỷ đồng,
trong đó công ty chủ yếu đầu tư vào cơ sở hạ tầng viễn thông tăng 30% tương ứng
1155 tỷ đồng; nguồn vốn tăng 30% trong đó vốn chủ sở hữu tăng 46,22% tương
ứng 2373 tỷ đồng, vốn vay giảm 34,92%.
Bảng 1.3: Phân tích một số chỉ tiêu tài chính năm 2011-2012
Chỉ tiêu ĐVT Năm 2011 Năm 2012 So sánh
Vòng quay tài sản cố định lần 3.00 2.96 -0.04
Vòng quay tổng tài sản lần 1.80 1.78 -0.02
Tỷ số nợ % 19.99% 10.01% -0.10
Qua bảng phân tích cho thấy:

Chỉ tiêu vòng quay tài sản cố định, vòng quay tổng tài sản năm 2012 giảm
chút ít so với năm 2011 điều này cho thấy việc đầu tư tài sản của Mobifone chưa
đem lại hiệu quả cao. Mobifone cần có các biện pháp nâng cao hiệu quả việc sử
dụng tài sản, nguồn vốn như: tăng doanh số bán hàng và cung cấp dịch vụ, sử dụng
hết công suất của tài sản, xem xét lại việc đầu tư.
Do năm 2012 Mobifone dùng lợi nhuận năm trước để lại để đầu tư nên năm
2012 tỷ số nợ giảm gần 10%, tỷ số nợ năm 2012 chỉ chiếm 10.01% trên tổng tài sản,
điều này khá tốt.
2.2.3.2Về Chi phí
Bảng 1.4: Bảng phân tích chi phí năm 2011-2012
ĐVT: tỷ đồng
Năm Năm So sánh

Chỉ tiêu
2011 2012 Tương đối Tuyệt đối
Giá vốn hàng bán 6930 9010 2080 30.01%
Chi phí bán hàng 2310 3003 693 30.00%
Chi phí quản lý 1053 1221 168 15.95%
Chi phi tài chính 231 158 -73 -31.60%
Tổng Chi phi 10524 13392 2868 27.25%
Qua các số liệu cho thấy tổng chí phí năm 2012 tăng 27,25% so với năm 2011
tương ứng 2.868 tỷ đồng, như vậy là khá cao. Nguyên nhân là do Mobifone đã mở
rộng đầu tư, cải tiến chất lượng vụ để phụ vụ khách hàng tốt hơn. Nhưng chi phí
tăng như vậy vẫn nằm trong tầm kiểm soát, chí phí tăng nhưng doanh số tăng cao
hơn như vậy là khá tốt.
2.2.4 Mạng lưới thông tin di động của MobiFone
Bảng 1.5: Số lượng trạm 2G/3G mạng MobiFone
Đơn vị: Trạm
Cuối năm 2012 Cuối năm 2013 Cuối năm 2015
Stt Khoản mục Thêm Thêm Thêm
Tổng Tổng Tổng
mới mới mới
1 Số lượng 43 333 15 347 12 359

Số lượng Trạm BTS

2 4.376 23.960 2.550 27.681 1.900 29.581
2G
3 Số lượng Cell 13.128 71.880 7.650 83.043 33.648 116.691
4 Số lượng TRX 87.520 328.797 61.200 413.417 193.038 606.455
5 Số lượng Node B 3G 4.376 14.854 2.550 18.575 1.900 20.475
6 Số lượng Cell 26.256 62.583 15.300 84.909 11.400 96.309
7 Số lượng Node B LTE 0 0 0 0 4.000 4.000
8 Số lượng cell LTE 0 0 0 0 24.000 24.000
2.2.5 Sử dụng nguồn lực
Hình 3.9: Cơ cấu nhân lực toàn Công ty MobiFone

MobiFone luôn coi con người là trung tâm của mọi hoạt động kinh doanh, do
đó, ngay trong việc tuyển dụng, MobiFone rất coi trọng chất lượng của đội ngũ
nhân viên. Trong số 5.105 nhân viên của MobiFone, có tới 4.083 người có trình độ
đại học và trên đại học, chiếm tỷ lệ tới 80%. Đây là đội ngũ nhân viên có trình độ
cao, được đào tạo rất bài bản ở những môi trường chuyên nghiệp. Số lượng nhân
viên có trình độ trung cấp, THPT rất ít, chỉ 242 người, chiến 5%. Đây chỉ là số rất ít
lao động cơ bản như lái xe…
Đặc biệt với văn phòng công ty, là các phòng ban có chức năng quản lý điều
hành, nên đội ngũ nhân lực đặc biệt được quan tâm hơn. Tại đây, tỉ lệ thạc sỹ trở lên
chiếm tới 58% và chủ yếu là nguồn nhân lực được đào tạo tại các trường đại học
nước ngoài thuộc top 500 thế giới, hoặc các trường đại học danh tiếng trong nước
như Đại học Bách Khoa Hà Nội, Đại học Xây dựng, Đại học Quốc gia, Đại học

Ngoại thương, Đại học Kinh tế quốc dân. Với các nhân sự có trình độ đại học, khi
tuyển dụng đều được yêu cầu có xếp loại tốt nghiệp xuất sắc. Số lượng nhân sự
nhóm này cũng chiếm tới 41%. Còn lại, chỉ có khoảng 1% nhân lực tại văn phòng
công ty có trình độ cao đẳng. Không có nhân viên nào trình độ dưới cao đẳng.
Với triết lý quản trị coi nguồn lực con người là thế mạnh, là chìa khóa thành
công trong kinh doanh Công ty cũng thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo để nâng
cao nghiệp vụ cho nhân viên. Công ty cũng tạo mọi điều kiện để khuyến khích nhân
viên phát huy hết khả năng của mình trong công việc.
2.3 Tổng quan về Chiến lược kinh doanh hiện tại của Công ty MobiFone
Hiện tại, công ty MobiFone đang tập trung vào các chiến lược sau.
2.3.1 Chiến lược sản phẩm
a. Các thiết bị đầu cuối
Là các loại điện thoại di động, USB 3G và các phụ kiện đi kèm.
Nhằm vào việc đẩy mạnh cung cấp dịch vụ viễn thông. Công ty VMS xác định
việc bán máy điện thoại di động chỉ là phương tiện để kinh doanh dịch vụ thông tin
di động chứ không coi đây là mục tiêu chính. Tuy nhiên việc bán máy và các thiết
bị đầu cuối cũng góp phần tăng doanh thu của công ty.
Thiết bị đầu cuối là sản phẩm được cung cấp bởi các nhà sản xuất nổi tiếng
trên thế giới, luôn thay đổi theo kịp sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật và nhu cầu
khách hàng. Model mới, tính năng phong phú, sử dụng đơn giản, nhiều tiện ích, đa
dịch vụ.
b. Dịch vụ thông tin di động
Sản phẩm quan trọng nhất của VMS MobiFone là dịch vụ mạng điện thoại di
động được cung cấp với mạng GSM. Bao gồm dịch vụ cơ bản, dịch vụ phụ, dịch vụ
giá trị gia tăng.
i. Dịch vụ cơ bản
Dịch vụ trả sau: cho phép tất cả các thuê bao đều có thể thực hiện cuộc gọi
hoặc nhận cuộc gọi của mình và hàng tháng thanh toán cước phí cho các cuộc đã
thực hiện vào cuối tháng.

Bao gồm các gói cước: MobiGold, Mbusiness, Mfriends, Mhome
Hình 3.10: Các gói cước trả sau của MobiFone

Dịch vụ trả trước: là dịch vụ cơ bản có phương thức thanh toán cước tiện lợi.
Các thuê bao đều có thể sử dụng dịch vụ này qua hình thức trả trước số tiền cước
cuộc gọi sẽ thực hiện. Điều này giúp khách hàng không phải thanh toán hóa đơn
cước hàng tháng, kiểm soát được mức cước sử dụng.
Bao gồm các gói cước: Mobicard, MobiQ, Mobi4U, Mobi365, Mobizone,
Qteen, QStudent.
Hình 3.11: Các gói cước trả trước của MobiFone

ii. Dịch vụ phụ:
 Dịch vụ chờ và giữ cuộc gọi
 Dịch vụ chuyển tiếp cuộc gọi
 Dịch vụ hiển thị số thuê bao gọi đến
 Hộp thư thoại (voice mail)
 Dịch vụ gửi tin nhắn (SMS)
 Dịch vụ Fax, Data
 Dịch vụ gọi quốc tế
 Chuyển vùng trong nước tự động
 Dịch vụ nhắn tin quảng bá
 Chuyển vùng quốc tế

 Dịch vụ Wap
 Chặn cuộc gọi
 …
iii. Các dịch vụ giá trị gia tăng trên nền SMS
Chuyển đổi Mobicard và Mobi 4U, tra cước nóng, Mobichat, Mobimail, tải
nhạc chuông, tải logo, tải và gửi màn hình chờ, tải và gửi hình ảnh….
Khi mới thành lập loại hình dịch vụ chủ yếu của công ty là dịch vụ thông tin di
động trả sau. Tuy nhiên, để có thể mang những lợi ích của dịch vụ thông tin di động
đến nhiều đối tượng khách hàng, vào năm 1999 MobiFone đã giới thiệu dịch vụ
thông tin di động trả trước đầu tiên ở Việt Nam. Sự xuất hiện của loại hình thuê bao
trả trước đã đáp ứng được nhu cầu sử dụng thông tin di động của khách hàng. Với
loại hình dịch vụ này đã mở ra thị trường người tiêu dùng có mức thu nhập trung
bình mà chính họ chiếm phần đông nhất trong nền kinh tế Việt Nam. Tạo ra bước
đột phá lớn trong công tác phát triển thuê bao. Trung tâm đã thành công trong chiến
lược này với mặt hàng “MobiCard” (dịch vụ thuê bao trả trước).
Cùng với đà phát triển của dịch vụ trả trước, VMS-MobiFone đã đa dạng hóa
các loại hình sản phẩm dịch vụ của mình. Cụ thể như Mobi 4U (thuê bao trả trước
tính cước ngày), Mobiplay (dịch vụ thuê bao trả trước, nhắn tin và nhận cuộc gọi),
và sau cùng là sự ra đời của của loại hình dịch vụ nạp tiền bằng tin nhắn SMS
(Mobi EZ)…..
Với chiến lược đa dạng hóa các loại hình sản phẩm dịch vụ VMS đã trở thành
nhà cung cấp mạng di động lớn ở Việt Nam.
2.3.2 Chiến lược giá
Giá cả có tầm quan trọng đặc biệt trong sản xuất kinh doanh và tiêu thụ các
sản phẩm của doanh nghiệp. Mặc dù trên thị trường hiện nay, việc canh tranh giá
được chuyển sang cạnh tranh chất lượng. Nhưng nhiều lúc, nhiều nơi việc cạnh
tranh về giá vẫn diễn ra gay gắt. Giá cả là lĩnh vực thể hiện sự cạnh tranh giành lợi
thế kinh tế và vị trí độc quyền của doanh nghiệp, mà hiện nay việc cạnh tranh về giá

cả của công ty MobiFone với các mạng di động khác diễn ra ngày càng gay gắt, đặc
biệt là sự cạnh tranh về giá với mạng Viettel và Vinaphone.
Việc quy định giá cả sản phẩm là một quyến đình mang tính chiến lược vì giá
cả ảnh hưởng tới lượng hàng bán của công ty và có tác động mạnh mẽ tới doanh thu
và lợi nhuận của công ty. Do đó, việc xác lập một chiến lược giá đúng đắn là điều
kiện cực kỳ quan trọng đối với doanh nghiệp. Nó nhằm đảm bảo cho hoạt động sản
xuất kinh doanh có lãi và chiếm lĩnh thị trường của công ty. Chiến lược giá của
VMS chủ yếu tập trung vào việc đưa ra giá cho sản phầm đầu cuối và các mức hoa
hồng cho các đại lý và cửa hàng của công ty.
2.3.3 Chiến lược phân phối
Chiến lược phân phối đóng vai trò quyết định đến lượng thuê bao phát triển
của trung tâm, tạo sự dễ dàng và thuận tiện là yếu tố thu hút khách hàng. Cho nên
công tác quản lý và phát triển kênh phân phối luôn được quan tâm đẩy mạnh.
Hiện nay, hệ thống phân phối của VMS có 8 thành viên chính thức: cửa hàng
VMS, đội bán hàng trực tiếp, tổng đại lý, đại lý chuyên MobiFone, đại lý cấp 1, đại
lý cấp 2, đại lý bưu điện, các điểm bán hàng không truyền thống.
Các thành viên tạo thành 4 kênh phân phối chủ yếu:
- Kênh cửa hàng VMS: là các cửa hàng VMS tại các địa phương hoạt động với
chức năng giao dịch, cung cấp các dịch thông tin di động, thu cước và chăm
sóc khách hàng. Toàn bộ thiết bị và hình thức trang trí của cửa hàng theo đúng
tiêu chuẩn của cửa hàng VMS-MobiFone trên toàn quốc và đội ngũ giao dịch
viên mang tính chuyên nghiệp cao với mục tiêu thỏa mãn nhu cầu của khách
hàng. VMS xác định cửa hàng giao dịch là bộ mặt của công ty trong công tác
giao dịch với khách hàng.
- Kênh đại lý chuyên MobiFone: Là sự kết hợp hài hòa giữa chức năng và
nhiệm vụ của hai hình thức phân phối là cửa hàng VMS và đại lý.
- Kênh bán hàng trực tiếp: Là đội bán hàng trực tiếp tại các tỉnh. Nhằm xây
dựng công tác phục vụ khách hàng tốt hơn, VMS đã tổ chức đội bán hàng trực
tiếp. Đây là bộ phận có vai trò khá quan trọng đối với hệ thống phân phối thuê

bao trả sau MobiFone. Đội bán hàng trực tiếp có nhiệm vụ tiếp thị tận nơi, tư
vấn và làm thủ tục hòa mạng cho khách hàng mà không tính thêm bất cứ một
khoản chi phí nào. Thị trường mục tiêu của đội bán hàng trực tiếp là các khách
hàng tiềm năng sử dụng thuê bao trả sau MobiFone. Kế hoạch phát triển thuê
bao hàng tháng của đội do phòng Kế hoạch bán hàng – Marketing của các
trung tâm đưa xuống. Mỗi nhân viên của đội đều có kiến thức sâu rộng về sản
phẩm dịch vụ cũng như hiểu biết về công ty để có thể tư vấn hay giải đáp thắc
mắc khiếu nại của khách hàng về dịch vụ.
- Kênh đại lý: Gồm các thành viên là các tổng đại lý, đại lý chuyên, các đại lý
cấp 1, đại lý cấp 2, đại lý bưu điện và các điểm bán hàng không truyền thống.
+ Đại lý cấp 1: Là đơn vị có tư cách pháp nhân được ủy quyền bởi các Trung
tâm di động khu vực cung cấp dịch vụ trả tiền sau hoặc để phân phối và bán
các sản phẩm hộp thẻ và thẻ cào của các dịch vụ trả tiền trước cho các điểm
phân phối trên thị trường. Đại lý cấp 1 không được phép cung cấp các dịch
vụ sau bán hàng và thu cước thuê bao trả sau MobiFone.
+ Đại lý cấp 2: Là các cửa hàng phân phối các sản phẩm dịch vụ của VMS-
MobiFone nhưng không ký hợp đồng trực tiếp với trung tâm khu vực. Các
cửa hàng mua hàng từ các đại lý cấp 1 để bán cho khách hàng. Đại lý cấp 2
của VMS thường là các cửa hàng kinh doanh điện thoại di động, các đại lý
điện thoại công cộng.
+ Đại lý bưu điện: Là các bưu điện tỉnh và bưu điện huyện được công ty ký
hợp đồng làm đại lý ký gửi hàng hóa, đại diện công ty cung cấp dịch vụ trả
tiền sau hoặc để phân phối và bán các sản phẩm hộp thẻ và thẻ cào của dịch
vụ trả tiền trước cho các đại lý cấp 2 tại khu vực các tỉnh.
Với mạng lưới phân phối dày đặc giúp tạo sự thuận tiện cho khách hàng, do đó
lượng khách hàng đến với trung tâm ngày càng nhiều.
2.3.4 Chiến lược xúc tiến bán
Chiến lược xúc tiến có vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh, đặc biệt
với sản phẩm dịch vụ. Thông qua hoạt động xúc tiến bán hàng, doanh nghiệp có thể

đẩy nhanh việc chào hàng, bán hàng, thâm nhập thị trường, làm tăng doanh thu,
quay vòng vốn nhanh và góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh. Nắm bắt được vai
trò quan trọng của hoạt động xúc tiến, nên ngân sách dành cho hoạt động này được
VMS-MobiFone rất ưu tiên. Hoạt động tiếp thị do phòng Giá cước tiếp thị lập kế
hoặc triển khai và trình lãnh đạo công ty quyết định, thiết kế trên cơ sở đề xuất kiến
nghị của các trung tâm. Chiến lược xúc tiến không những chăm sóc phục vụ khách
hàng trong khi bán mà cả trước và sau khi bán. Hoạt động xúc tiến của công ty bao
gồm: Quảng cáo, khuyến mãi, quan hệ công chúng (PR).
a. Quảng cáo
Công ty VMS Mobifone đầu tư rất nhiều cho chương trình quảng cáo của
mình, các clip quảng cáo được phát thường xuyên tivi vào những giờ thích hợp, để
bảo đảm có được đông đảo lượng người xem, chẳng hạn sau chương trình thời sự
buổi tối, trước, trong và sau các chương trình chiếu phim.
Các clip quảng cáo của Mobifone thường xuyên thay đổi, đối với mỗi gói
cước lại có những clip quảng cáo khác nhau, mang màu sắc riêng. Đặc biệt âm nhạc
trong các clip quảng cáo của Mobifone cũng có những nét độc đáo. Trên các diễn
đàn, số lượng người tỏ ra thích thú và tìm kiếm các clip quảng cáo của Mobifone rất
nhiều
b. Khuyến mãi
Công ty thường xuyên có những chương trình khuyến mãi dành cho khách
hàng của mình. Đặc biệt khác với các mạng di động khác, từ rất sớm, công ty còn
có những chương trình khuyến mãi dành cho các thuê bao trả sau – những thuê bao
vốn thường xuyên phàn nàn vì sao hàng tháng sử dụng rất nhiều tiền lại không được
hưởng bất cứ khuyến mãi nào.
Các hình thức khuyến mãi thường áp dụng:
- Tặng 50%, mệnh giá các thẻ nạp tiền, thời hạn áp dụng khoảng 2-3 ngày, mỗi
tháng sẽ có 1 đến 2 chương trình, đặc biệt chương trình thường áp dụng vào các
ngày lễ, ngày kỷ niệm.
- Gọi 10 nội mạng phút tính cước 1 phút đầu tiên, miễn phí 9 phút còn lại.

- Tặng tin nhắn nội mạng miễn phí.

- Giảm giá cước cuộc gọi vào một số thời điểm trong ngày chẳng hạn từ 23h đến
5h sáng hôm sau.
- Khuyến mãi tải 1 Game - tặng 1 Game
- Khuyến mãi tải nhạc chuông, nhạc chờ.
- Các chương trình khuyến mãi kết hợp với các đối tác khác.
Ngoài ra còn có những chương trình khuyến mãi áp dụng cho những thời điểm
khác nhau trong năm với giá trị giải thưởng lên đến hàng trăm triệu đồng. Các
chương trình ưu đãi vào các dịp đầu năm học, đầu năm mới diễn ra đều đặn hàng
năm.
c. Quan hệ công chúng
Mobifone không chỉ quan tâm đến công việc kinh doanh của mình, họ luôn
quan tâm đến trách nhiệm đối với xã hội, thể hiện trách nhiệm đối với xã hội là tri
ân khách hàng và cũng giúp Mobifone có được một hình ảnh đẹp trong tâm trí
khách hàng. Làm từ thiện không chỉ vì mục đích đánh bóng tên tuổi mà xuất phát từ
cái tâm của những nhà lãnh đạo, do đó sẽ không khó để bắt gặp hình ảnh của
Mobifone trong các chương trình từ thiện. Không những vậy, toàn công ty VMS
Mobifone còn kêu gọi nhiều cá nhân và đoàn thể khác tham gia chung tay vì cộng
đồng. Có thể kể đến một số chương trình của Mobifone như sau:
- “Hành trình những điều kỳ diệu” phối hợp cùng với tồ chức Operation
Smile việt Nam để phẫu thuật cho hàng ngàn trẻ em bị các dị tật bẩm sinh
vùng hàm mặt”.
- “Tặng sim số đẹp để làm từ thiện”: Các sim số đẹp của công ty được để
giành lại sử dụng vào những chương trình từ thiện, các sim số như
0939399999, 0933666666, 0933999999, 0935999999…được tặng để bán đấu
giá vì người nghèo với giá khởi điểm là 10 triệu đồng trở lên…
- Tài trợ phẫu thuật cho 200 trẻ em hở hàm ếch và mở số tắt 9xxx để kêu gọi
cộng đồng cùng tham gia ủng hộ chương trình từ thiện qua SMS.
- ...

2.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến Chiến lược kinh doanh của MobiFone
2.4.1 Môi trường bên ngoài doanh nghiệp
2.4.1.1Phân tích môi trường vĩ mô
a. Môi trường kinh tế
Trong giai đoạn 1986 – 2012 kinh tế vĩ mô phát triển tương đối ổn định tạo
điều kiện thuận lợi cho Công ty và nhiều thuận lợi cho Công ty phát triển và mở
rộng hoạt động của mình.
i. Chỉ tiêu kinh tế Việt nam
Hình 3.12: Biểu đồ tăng trưởng kinh tế và lạm phát 2000 - 2012
ii. Tăng trưởng kinh tế và tỉ lệ lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2000-2012
Dựa trên chiến lược phát triển kinh tế - xã hội giai đoạn 2011 - 2020, Nhà
nước đã xây dựng các mục tiêu phát triển kinh tế như sau:
Phấn đấu đạt tốc độ tăng trưởng tổng sản phẩm trong nước (GDP) bình quân 7
- 8%/năm. GDP năm 2020 theo giá so sánh bằng khoảng 2,2 lần so với năm 2010;
GDP bình quân đầu người theo giá thực tế đạt khoảng 3.000 USD.
Bảo đảm ổn định kinh tế vĩ mô. Xây dựng cơ cấu kinh tế công nghiệp, nông
nghiệp, dịch vụ hiện đại, hiệu quả. Tỉ trọng các ngành công nghiệp và dịch vụ
chiếm khoảng 85% trong GDP. Giá trị sản phẩm công nghệ cao và sản phẩm ứng

dụng công nghệ cao đạt khoảng 45% trong tổng GDP. Giá trị sản phẩm công nghiệp
chế tạo chiếm khoảng 40% trong tổng giá trị sản xuất công nghiệp. Nông nghiệp có
bước phát triển theo hướng hiện đại, hiệu quả, bền vững, nhiều sản phẩm có giá trị
gia tăng cao. Chuyển dịch cơ cấu kinh tế gắn với chuyển dịch cơ cấu lao động; tỉ lệ
lao động nông nghiệp khoảng 30 - 35% lao động xã hội.
Như vậy, với tình hình kinh tế vĩ mô hiện nay và xu hướng trong tương lai thì
vừa đem lại những cơ hội, thuận lợi cho các lĩnh vực hoạt động của VMS. Nhu cầu
về dịch vụ viễn thông gia tăng, nhưng cũng gây ra không ít khó khăn: đó là đòi hỏi
phải tìm cách thay đổi công nghệ, phương pháp quản lý để giảm chi phí, hạ giá
thành sản phẩm, sự chăm sóc khách hàng, sự canh tranh gay gắt.
b. Môi trường chính trị
Chính trị nước ta hiện nay được đánh giá rất cao về sự ổn định đảm bảo cho sự
hoạt động của VMS được ổn định, tạo ra tâm lý an toàn khi đầu tư.
Việc gia nhập WTO, là thành viên Hội đồng bảo an liên hợp quốc, vấn đề toàn
cầu hóa, xu hướng đối ngoại ngày càng mở rộng, hội nhập vào kinh tế thế giới là cơ
hội của công ty tham gia vào thị truờng toàn cầu. Các quy định về thủ tục hành
chính ngày càng hoàn hiện, giấy phép hoạt động kinh doanh ngày càng được rút
ngắn. Chính phủ rất quan tâm về hiệu năng hành chính công, tháo gỡ các rào cản
trong hoạt động kinh doanh. Đây là một thuận lợi cho VMS giảm bớt rào cản ra
nhập ngành.
Luật pháp Việt nam hiện nay có chiều hướng được cải thiện. luật kinh doanh
ngày càng được hoàn thiện. Luật doanh nghiệp tác động rất nhiều đến tất cả doanh
nghiệp nhờ khung pháp lý của luật pháp dưới sự quản lý của nhà nước các thanh tra
kinh tế. Tất cả các doanh nghiệp đều hoạt động thuận lợi.
c. Các nhân tố văn hoá - xã hội
Để có thể thành đạt trong kinh doanh, các doanh nghiệp không chỉ hướng nỗ
lực của mình vào các thị trường mục tiêu mà còn phải biết khai thác tất cả các yếu
tố của môi trường kinh doanh, trong đó có yếu tố môi trường văn hoá.

Về sắc thái văn hoá, nó vừa chịu ảnh hưởng của truyền thống lại vừa chịu ảnh
hưởng của môi trường, lãnh thổ và khu vực. Sắc thái văn hoá in đậm lên dấu ấn ứng
xử của người tiêu dùng trong đó có vấn đề quan niệm và thái độ đối với hàng hoá,
dịch vụ mà họ cần mua. Nhu cầu liên lạc tăng, nhu cầu dịch vụ.... Ngày nay, hầu hết
mỗi người từ các nhà doanh nghiệp, người nông dân, sinh viên, công chức cho đến
học sinh đều có nhu cầu liên lạc, và có những nhu cầu dịch vụ khác… Như vậy,
việc này sẽ kích cầu dịch vụ của VMS.
Cùng với sự phát triển của xã hội, trình độ dân trí của Việt Nam ngày một
được nâng cao hơn. Điều này sẽ tạo điều kiện cho VMS có nguồn lao động có trình
độ quản lý, kỹ thuật, có đội ngũ nhân viên lành nghề có trình độ cao...
d. Các yếu tố tự nhiên - công nghệ
Ngày nay, yếu tố công nghệ có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với sự phát
triển của mỗi quốc gia, mỗi doanh nghiệp. Công nghệ có tác động quyết định đến 2
yếu tố cơ bản tạo nên khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp: chất lượng và chi phí
cá biệt của sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp cho thị trường. Song để
thay đổi công nghệ không phải dễ. Nó đòi hỏi doanh nghiệp cần phải đảm bảo nhiều
yếu tố khác như: trình độ lao động phải phù hợp, đủ năng lực tài chính, chính sách
phát triển, sự điều hành quản lý... Với VMS đây vừa là điều kiện thuận lợi vừa tạo
ra những khó khăn: sự phát triển của công nghệ, đặc biệt là công nghệ 3G sắp tới
giúp Công ty có điều kiện lựa chọn công nghệ phù hợp để nâng cao chất lượng sản
phẩm, chất lượng dịch vụ, năng suất lao động, nhưng khó khăn cho VMS là sự cạnh
tranh rất lớn trong ngành, cùng với đòi hỏi giảm giá các dịch vụ…
Yếu tố tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, thời tiết... Yếu tố này ảnh
hưởng đến chất lượng các dịch vụ của VMS, sự đầu tư vào cơ sở hạ tầng viễn thông
của VMS.
Tóm lại: Những nhân tố môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất
kinh doanh của VMS do đó VMS cần phải có những chiến lược cụ thể để giữ vững
và phát triển thị phần.

2.4.1.2Môi trường vi mô (mô hình 05 áp lực của Forter)
Hình 3.13: Mô hình 5 áp lực của Forter

a. Thị trường dịch vụ viễn thông di động
Thị trường Viễn thông đã có sự cạnh tranh gay gắt của các Công ty dịch vụ
viễn thông khác như Viettel, Vinaphone, Gmobile, Vietnamobile… Dù hiện tại
VMS đang chiếm lĩnh thị phần nhiều nhưng các mạng điện thoại khác đang dần tiến
tới mức cân bằng như Viettel đã chiếm 40,67%.
Hình 3.14: Thị phần mạng di động giai đoạn 2011 – 2012
Hạ tầng viễn thông không ngừng được hiện đại hóa, phát triển đồng bộ, đạt
chuẩn quốc tế với độ bao phủ rộng khắp cả nước, cung cấp dịch vụ với chất lượng
tốt và ngày càng đáp ứng tốt hơn nhu cầu của người sử dụng. Tính đến tháng
12/2011 tổng số thuê bao điện thoại cả nước đạt gần 137,5 triệu thuê bao, trong đó

có 10,2 triệu thuê bao điện thoại cố định và 127,3 triệu thuê bao di động; cả nước có
30,5 triệu người sử dụng Internet. Số lượng thuê bao điện thoại di động và số người
sử dụng Internet không ngừng tăng nhanh với mức tăng trưởng bình quân trong
vòng 05 năm trở lại đây tương ứng là 31,3%/năm và 14,64%/năm.
Những yếu tố chính kích thích thị trường điện thoại di động phát triển nhanh
là sự ra đời của các nhà cung cấp dịch vụ mạng như Viettel, S-Fone, EVN Telecom,
VietnamMobile, ... Cuộc cạnh tranh về giá cước trên thị trường đã thật sự trở nên
quyết liệt, liên tục các đợt hạ giá cước (bao gồm cước thuê bao và cước cuộc gọi),
các gói cước hấp dẫn được tung ra thị trường, kèm theo là các chương trình khuyến
mãi, tặng máy, tặng sim…
Hình 3.15: Số lượng thuê bao di động
Hình 3.16: Số thuê bao di động/100 dân

Tâm điểm của thị trường hiện nay vẫn là “cuộc đua tam mã” giữa Viettel,
MobiFone và VinaPhone. Theo Sách Trắng công nghệ thông tin và truyền thông
năm 2013, Viettel chiếm thị phần cao nhất về dịch vụ điện thoại di động (40,05%),
tiếp đến là MobiFone với 21,4% và VinaPhone với 19,88%.
Việc 3 nhà mạng trên chiếm hơn 81% thị phần viễn thông di động và đều là
doanh nghiệp 100% vốn nhà nước cho thấy, chưa xuất hiện mối đe dọa nào ảnh
hưởng đến sự lớn mạnh của 3 nhà mạng này.
Ông Mai Liêm Trực, nguyên Thứ trưởng Bộ Bưu chính - Viễn thông (nay là
Bộ Thông tin và Truyền thông) đã nhiều lần ví 3 nhà mạng này như “3 đứa con
trong một gia đình” và sự cạnh tranh giữa các nhà mạng là sự cạnh tranh nội bộ.
“Về lâu dài, nếu để như vậy, những đứa con dưới sự bao bọc của cha mẹ (Nhà
nước) sẽ khó lớn khôn. Bằng chứng là, tốc độ phát triển của thị trường viễn thông
giai đoạn đầu rất nhanh, nhưng hiện đã chậm lại rất nhiều so với tốc độ phát triển
của thế giới”, ông Trực nói.
Cũng theo Sách Trắng công nghệ thông tin và truyền thông năm 2013, với hơn
81% thị phần thuộc về 3 nhà mạng lớn, các nhà mạng nhỏ chỉ chiếm thị phần rất
khiêm tốn (Vietnamobile 10,74%, Gmobile 3,93% và SFone 0,01%). Trên thực tế,
trong 3 nhà mạng nhỏ còn lại, chỉ còn mỗi Vietnamobile với hơn 10 triệu thuê bao
là hoạt động khá ổn, còn Gmobile với gần 5 triệu thuê bao đang rất khó khăn, trong
khi SFone thì chờ khai tử.
Không được ưu ái về tài nguyên tần số, chính sách và phải thuê đường truyền
dẫn khiến các nhà mạng nhỏ rất khó khăn và nhiều khả năng, trong năm 2014, cùng
với việc tái cấu trúc thị trường viễn thông, các nhà mạng này sẽ phải sáp nhập, hoặc
bị khai tử.
Ông Phạm Hồng Hải cho biết, Luật Viễn thông không hạn chế việc gia nhập
thị trường của các doanh nghiệp. Trên quan điểm nền kinh tế thị trường, doanh
nghiệp có thể tồn tại hoặc không.
“Có một số quy định đặc thù của lĩnh vực viễn thông, không đơn giản là nếu
hoạt động không hiệu quả, không đúng cam kết, bị thu hồi giấy phép thì ngừng
ngay cung cấp dịch vụ, mà họ có thể được chuyển sang lĩnh vực kinh doanh khác”,

ông Hải nói và lấy ví dụ trường hợp của EVN Telecom sau khi có quyết định sáp
nhập vào Viettel trên cơ sở tận dụng hạ tầng đầu tư, người sử dụng dịch vụ của
EVN Telecom vẫn tiếp tục sử dụng dịch vụ của Viettel…
Như vậy, có thể thấy, thị trường viễn thông Việt Nam trên lý thuyết vẫn là một
thị trường mở, cạnh tranh hoàn hảo. Tuy nhiên, nếu nhìn vào thực tế, đây rõ ràng là
một thị trường cạnh tranh độc quyền của các doanh nghiệp 100% vốn nhà nước mà
đại diện chính là 3 nhà mạng: MobiFone, VinaPhone và Viettel.
Trong tình hình kinh tế đất nước khó khăn như hiện nay, điều kiện cạnh tranh
đang ngày càng trở nên gay gắt đối với các doanh nghiệp. Để có thể làm điều khiển
được thị trường, thu hút được nhiều khách hàng và đạt các mục tiêu đã đề ra, các
doanh nghiệp cần phải xác định và hiểu rõ các đối thủ cạnh tranh hiện tại cũng như
đối thủ tiềm năng, từ đó điều chỉnh và đưa ra các chiến lược kinh doanh phù hợp.
b. Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Thị trường Việt Nam hiện nay có rất nhiều doanh nghiệp cung cấp dịch vụ
điện thoại di động.
i. Công ty dịch vụ viễn thông Vinaphone
Công ty dịch vụ viễn thông Vinaphone được thành lập và bắt đầu cung cấp
dịch vụ vào năm 1996. Mạng điện thoại di động VinaPhone là mạng điện thoại di
động sử dụng công nghệ GSM với 100% vốn của Tổng công ty Bưu chính - Viễn
thông Việt Nam. Hiện tại mạng VinaPhone đã phủ sóng 63/63 tỉnh/ thành phố trong
cả nước.
VinaPhone hiện đang có khoảng 40 triệu thuê bao thực đang hoạt động trên
mạng, đang có trên 22.000 trạm thu phát, phủ sóng trên toàn quốc. Mạng cũng đã
lắp đặt gần 10.000 trạm BTS 3G và phủ sóng 3G trên khắp toàn quốc, bổ sung, tăng
cường dung lượng mạng lưới cho mạng 2G trước đây. Hệ thống tổng đài cũng được
nâng cấp sẵn sàng đáp ứng cho khoảng 50 triệu thuê bao đang hoạt động. Hệ thống
nhắn tin của VinaPhone được các chuyên gia đánh giá có dung lượng lớn nhất ở
Việt Nam hiện nay, có thể chuyển tải 30 triệu SMS/giờ.
Vinaphone là đơn vị hạch toán phụ thuộc. Hoạt động sản xuất kinh doanh của
VinaPhone vẫn phụ thuộc chặt chẽ vào hệ thống của 63 bưu điện tỉnh, thành phố.

Các sản phẩm chính của Vinaphone: dịch vụ thuê bao trả sau VinaPhone, dịch vụ
thuê bao trả trước VinaCard, VinaDaily, VinaText, VinaXtra.
ii. Tập đoàn viễn thông quân đội Viettel
Công ty Điện thoại di động Viettel (Viettel Mobile) được thành lập ngày
31/5/2002, trực thuộc Tổng Công ty Viễn thông Quân đội (Viettel).
Tính đến đầu năm 2010, lũy kế thuê bao của Viettel đạt 47,7 triệu thuê bao
hoạt động 2 chiều, chiếm 43%. Viettel đã xây dựng hạ tầng mạng lưới viễn thông
lớn nhất Việt Nam với 24.000 trạm BTS đảm bảo 83% xã đã có trạm phát sóng của
Viettel; 100.000 km cáp quang phủ hết 100% huyện trên đất liền và 75% xã.
Tại thị trường Campuchia và Lào mà Viettel đồng thời khai trương trong năm
2009, Viettel là mạng viễn thông có cơ sở hạ tầng lớn nhất, doanh thu và thuê bao
đứng thứ 2 tại Campuchia và Lào. Như vậy, tại thị trường 3 nước Đông Dương,
Viettel là doanh nghiệp có hạ tầng mạng lưới viễn thông lớn nhất theo đúng triết lý
kinh doanh của Viettel: Mạng lưới đi trước, kinh doanh theo sau.
Các sản phẩm dịch vụ do Viettel cung cấp:
+ Gói cước cho thuê bao trả trước: Viettel VPN, Viettel Basic+, Viettel
Family.
+ Gói cước cho thuê bao trả sau: Tomato, Basic Card, Z60, Friend, Daily,
Economy, Bonus, Speed.
iii. Công ty cổ phần viễn thông Hà Nội HTC (VietNamobile)
Vietnamobile là mạng di động GSM chính thức giới thiệu dịch vụ tới người
tiêu dùng vào tháng 4/2009. Năm 2006, lần đầu tiên mạng điện thoại HT Mobile ra
mắt người tiêu dùng, hơn 1 năm phát triển số thuê bao chỉ dừng ở mức khiêm tốn
gần 500,000
Sau gần 6 tháng tuyên bố khai tử mạng HT Mobile công nghệ CDMA, nhà
khai thác di động thứ 6 tại Việt Nam này "quyết làm lại từ đầu" với tên mới là
Vietnamobile và công nghệ phổ cập GSM mang đầu số 092.
Với mục tiêu đưa di động tới mọi người dân và tất cả mọi người đều có khả
năng sử dụng dịch vụ di động phục vụ cuộc sống, Vietnamobile luôn đưa ra các
chính sách, các gói cước hiệu quả nhất với giá cước phải chăng nhất để mang lại lợi

ích lớn nhất cho khách hàng. Có thể nói với Vietnamobile, mọi nhu cầu di động của
khách hàng đều được đáp ứng một cách tối ưu bằng chuỗi dịch vụ tổng hợp. Về
đàm thoại, không một gói cước nào có thể vượt qua gói cước “sát thủ” Maxi Talk
bởi khách hàng chỉ phải trả 5000đ cho cả một ngày nhắn tin và đàm thoại. Được
đưa ra thị trường vào tháng 5/2009, đến nay Maxi Talk có 150 triệu lượt người
dùng. Phục vụ nhu cầu nhắn tin, gói cước Max SMS chỉ có giá 1500đ cho tối đa lên
tới 500 tin nhắn trong một ngày, thu hút hơn 130 triệu lượt người sử dụng. Về nhu
cầu sử dụng dữ liệu, với việc nâng cấp thành công 3G có tốc độ truyền tải dữ liệu
21.6Mbps, cao nhất trên thị trường viễn thông hiện nay, Vietnamobile chiếm lợi thế
vượt trội khi cung cấp dịch vụ này.
iv. Trung tâm điện thoại di động CDMA STelecom
S-Fone là thương hiệu của Trung tâm điện thoại di động CDMA S-Telecom,
bắt đầu cung cấp dịch vụ từ tháng 07/2003. Hiện nay, S-Fone có hơn 7.3 triệu thuê
bao tích lũy và đã phủ sóng toàn quốc. S-Fone chưa chiếm được thị phần đáng kể so
với các nhà cung cấp dịch vụ di động cùng công nghệ như VinaPhone, MobiFone,
Viettel...
Ngày 20 Tháng 11 năm 2009, SKTV và SPT đã ký nguyên tắc chuyển đổi mô
hình kinh doanh từ BCC sang Liên doanh và SPT sẽ cam kết đầu tư mạnh vào S-
Fone từ năm 2010 với việc tăng thêm mật độ phủ sóng lên gấp đôi trong năm 2010,
Chuyển đổi từ công nghệ EVDO Rev0 lên EVDO RevA trên toàn quốc nhằm cung
cấp các dịch vụ 3G và tăng tốc độ Download lên đến 3.8Mbit/s.
v. Công ty Cổ phần Viễn Thông Di Động Toàn Cầu
Công ty Cổ phần Viễn Thông Di Động Toàn Cầu (Gtel Mobile JSC.) được
thành lập ngày 8/7/2008, dưới hình thức một công ty liên doanh giữa hai cổ đông -
Tổng Công ty viễn thông Toàn cầu (GTel Corp) và Tập đoàn VimpelCom (Liên
bang Nga). Do thay đổi trong chiến lược kinh doanh theo thỏa thuận của các cổ
đông, đồng thời được sự phê duyệt của Chính Phủ cũng như các Cơ quan trung
ương, tháng 4/2012, phía Vimpelcom đã chuyển giao toàn bộ cổ phẩn của mình
trong liên doanh cho phía Việt Nam, qua đó đưa GTel Mobile JSC chính thức trở

thành doanh nghiệp viễn thông 100% vốn trong nước, bước sang một giai đoạn mới
phát triển trên thị trường viễn thông Việt Nam.
Cho đến tháng 8/2012, GTel Mobile JSC khai thác và sử dụng thương
hiệu BeelineVN tại thị trường viễn thông Việt Nam.Tháng 9/2012, GTel Mobile JSC
công bố và chính thức tái cung cấp dịch vụ dưới thương hiệu mới Gmobile thay thế
cho thương hiệu BeelineVN.
Sau 3 năm tham gia thị trường dịch vụ viễn thông Việt Nam với thương hiệu
Beelinevn, tháng 9 năm 2012, Công ty Cổ phần Viễn thông Di động Toàn Cầu (Gtel
Mobile JSC) công bố thương hiệu mới Gmobile với khẩu hiệu “Nghĩ mới – Làm
mới”.
c. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Truyền thông “lấn sân” viễn thông kế hoạch truy cập Internet qua mạng cáp
truyền hình (Với ưu thế về băng rộng). Với sự phát triển của công nghệ, các doanh
nghiệp viễn thông - công nghệ thông tin và truyền thông của Việt Nam bắt đầu trở
thành đối thủ cạnh tranh trực tiếp của nhau. Việc truy cập Internet qua mạng cáp
truyền hình có thể đạt tốc độ tải về tới 54 Mbps và tải lên 10 Mbps. Đồng thời,
thông qua hệ thống đường truyền này, ngoài truyền hình và Internet, khách hàng
còn có thể tiếp cận nhiều dịch vụ giải trí khác như chơi game online, xem ti vi trên
máy vi tính, xem truyền hình và phim theo yêu cầu...
Mạng di động MVNO
Hình 3.17: Mô hình mạng di động MVNO

Ưu điểm lớn nhất của di động MVNO là khai thác tối đa cơ sở hạ tầng mạng.
Những nhà cung cấp MVNO sẽ không phải đầu tư quá nhiều vốn để xây dựng hệ

thống mạng. Bên cạnh đó, nhờ các đối tác MVNO, các nhà khai thác di động MNO
sẽ tận thu được số vốn đã đầu tư vào cơ sở hạ tầng bằng việc khai thác triệt để
những phân khúc thị trường còn bỏ ngỏ.
Nhà đầu tư nước ngoài đang hào hứng tham gia vào thị trường viễn thông Việt
Nam. Thời gian qua, kinh tế Việt Nam đã dần dần làm quen với việc cạnh tranh
trong khuôn khổ AFTA, BTA… nhưng điều đó chưa thể so sánh với việc phải mở
hẳn cánh cửa thị trường khi tham gia WTO. Vì vậy, khó khăn, thách thức vẫn còn
chờ phía trước và khi đã vào cuộc chơi thì phải chấp nhận đối mặt với nó. Trong
Hiệp định WTO có cam kết mở cửa thị trường dịch vụ, kể cả với những ngành được
xem như độc quyền sẽ phải mở ra như viễn thông, điện lực, ngân hàng…. Đây là
lĩnh vực mang lại nhiều lợi nhuận mà nhiều tập đoàn lớn trên thế giới đang nhòm
ngó. Hàng loạt doanh nghiệp nước ngoài sẽ tràn vào Việt Nam tạo nên một môi
trường cạnh tranh khốc liệt, các doanh nghiệp Việt Nam buộc phải phấn đấu, nỗ
lực, học hỏi để có thể tồn tại được.
Tóm lại: đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn sẽ là mối đe dọa lớn cho Công ty Thông
tin di động trong việc hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh.
d. Khách hàng tiêu thụ
Trong tổng số lượng khách hàng là thuê bao sử dụng dịch vụ của Công ty
Thông tin di động thì khách hàng là thuê bao trả sau chiếm hơn 10%. Phần lớn
trong số khách hàng này đã gắn bó lâu năm với Công ty, là các thuê bao VIP (cơ
quan Đảng, Chính quyền, Thông tấn báo chí, thuê bao cước cao). Tỉ lệ của đối
tượng khách hàng này không cao nhưng đã đem lại doanh thu về cước phát sinh là
lớn và ổn định. Tuy nhiên, đi kèm là áp lực phục vụ và thỏa mãn mọi nhu cầu của
khách hàng loại này là rất cao. Việc đảm bảo các yêu cầu kỹ thuật (chất lượng sóng,
chất lượng cuộc gọi) tại khu vực thuê bao trả sau lưu trú hay những vùng mà họ
thường di chuyển đến đã tốn rất nhiều tài nguyên về thiết bị và nhân lực. Hằng năm
Công ty thông tin di động luôn phải lập các dự án mua sắm thêm các máy thu phát,
repeater, Indoor BTS để cố gắng đáp ứng tốt nhất cho khách hàng thuê bao trả sau,
đặc biệt là các doanh nghiệp (nhiều thuê bao, cước cao), thuê bao VIP….

Kinh tế càng phát triển, thu nhập của người dân càng cao thì càng có nhiều
người sử dụng dịch vụ thông tin di động. Tuy nhiên, nhu cầu của mỗi đối tượng
khách hàng là luôn khác nhau, không thể đánh đồng giữa nhu cầu của các khách
hàng là doanh nghiệp, công nhân viên chức, người lao động phổ thông, sinh viên,
nông dân với nhau được. Đấy quả là áp lực với các nhà cung cấp dịch vụ, Công ty
Thông tin di động đã phải đưa ra nhiều sản phẩm dịch vụ phù hợp với từng đối
tượng. Sản phẩm MobiQ vừa ra đời nhằm đáp ứng nhu cầu cho đối tượng là sinh
viên, học sinh có nhu cầu sử dụng thiết bị liên lạc di động nhưng chủ yếu theo
phương thức nhắn tin. Để thực hiện được sản phẩm này, Công ty đã phải đầu tư lớn
vào việc mở rộng và nâng cấp hệ thống thiết bị SMSC, SMPP, các phần mềm tính
cước chuyên biệt, các Server đệm cho Billing Center.
Một đối tượng khách hàng quan trọng là các doanh nghiệp sử dụng nhiều thuê
bao nhưng có nhu cầu liên lạc nội bộ lớn (doanh nghiệp vận tải, taxi, giao nhận
hàng hóa…) cũng đặt ra bài toán chăm sóc phục vụ đặc biệt mà Công ty phải đáp
ứng. Sau khi khảo sát với kết quả lưu lượng cuộc gọi nội bộ giữa các thuê bao cùng
doanh nghiệp hoặc cùng gia đình lớn hơn rất nhiều các cuộc gọi ra ngoài, Công ty
đã đưa ra chương trình chăm sóc khách hàng riêng cho đối tượng này với mức cước
giảm 50% (thuê bao cùng gia đình – chương trình “Cả nhà đều vui”) và 30% (thuê
bao cùng doanh nghiệp – chương trình “Kết nối đồng nghiệp”). Giải pháp để đưa ra
hai chương trình riêng biệt này là phải cài đặt thêm các chương trình nhận biết đối
tượng trong hệ thống quản lý thuê bao và bổ sung thêm nhân lực cho bộ phận đấu
nối hòa mạng thuê bao.
Đặc điểm lớn nhất của khách hàng là sự di động, mỗi khi có dịp lễ hội, tết, hay
đơn giản chỉ là một trận thi đấu bóng đá, một đêm diễn ca nhạc có nhiều người tham
dự là cả một sức ép phải giải bài toán chống nghẽn cục bộ với nguồn nhân lực và
vật lực phải liên tục dự phòng đáp ứng.
Ngày nay, chiếc điện thoại di động với nhiều người đã trở thành vật bất ly
thân, các yêu cầu về đa tiện ích cho chiếc điện thoại luôn được đặt ra. Khách hàng
càng ngày yêu cầu thêm nhiều dịch vụ đi kèm với máy: tra cứu tài khoản ngân hàng,
thanh toán qua tin nhắn, đọc báo, xem tỉ số livescore, bản tin thời tiết, xem tỉ giá, tra

cứu điểm thi… Đây là một nhu cầu thiết thực mà Công ty đang cố gắng giải quyết
bằng việc đầu tư mở rộng thiết bị và đàm phán với các đối tác cung cấp nội dung.
Kết quả là rất khả quan, Công ty Thông tin di động đang dẫn đầu về tính đa dạng
của dịch vụ giá trị gia tăng và điều này đã tạo nên nhiều thú vị cho khách hàng sử
dụng dịch vụ của Công ty.
Tóm lại: áp lực của khách hàng đối với các dịch vụ mà Công ty Thông tin di
động đang cung cấp là rất cao, thường xuyên gia tăng vì dịch vụ mà Công ty đang
cung cấp cũng có đến năm nhà khai thác khác cùng tham gia. Việc đáp ứng mọi nhu
cầu của khách hàng là ưu tiên hàng đầu trong giai đoạn phát triển hiện nay của
Công ty và cần sự đầu tư khá lớn về thiết bị và nhân lực.
e. Nhà cung cấp
Nhà cung cấp cho Công ty Thông tin di động được hiểu là tất cả các nhà cung
cấp thiết bị viễn thông, xây dựng nhà trạm Tổng đài & BTS, dịch vụ lắp đặt thiết bị
viễn thông, dịch vụ cung cấp điện, bảo trì thiết bị, dịch vụ kênh truyền dẫn đường
trục…
Hệ thống thiết bị viễn thông của Công ty bao gồm các thiết bị tổng đài MSC,
BSC, BTS, thiết bị truyền dẫn vô tuyến. Yêu cầu về công nghệ của các thiết bị này
là phải loại tiên tiến nhất của thế giới, các thiết bị hầu như được nhập khẩu 100%.
Do tốc độ phát triển công nghệ thông tin rất nhanh, tuổi đời công nghệ của các thiết
bị này rất ngắn (có thiết bị chỉ 1 năm là thay đổi công nghệ) và giá trị của thiết bị
thay đổi nhanh tương ứng. Vì vậy, thời gian cung cấp thiết bị từ lúc ký hợp đồng
đến khi tiếp nhận và đưa vào sử dụng là phải rất nhanh chóng.
Các hợp đồng cung cấp thiết bị viễn thông của các nhà cung cấp trong thời
gian qua liên tục bị trễ hạn thật sự đã làm đảo lộn nhiều kế hoạch triển khai dự án
của Công ty.
Nhà trạm tổng đài & BTS bao gồm nhà lắp đặt thiết bị, cột ăng ten và cầu cáp.
Hiện nay, có rất nhiều nhà thầu là các công ty xây dựng thực hiện xây nhà trạm cho
Công ty Thông tin di động. Do số lượng nhà trạm hằng năm phát triển rất lớn nên
các nhà thầu truyền thống đảm nhận công việc này luôn ở tình trạng quá tải dẫn đến

việc chậm trễ bàn giao nhà trạm để lắp đặt thiết bị làm ảnh hưởng đến việc tăng
cường vùng phủ sóng và chống nghẽn của Công ty.
Bảng 1.6: Danh sách các nhà cung cấp thiết bị Viễn thông cho VMS
TT Nhà cung cấp Địa chỉ liên hệ Sản phẩm cung cấp
Bantian, Longgang District BSC, BTS, Radio
1 Huawei
Shenzhen 518129, P.R. Trung Quốc Transmitor
Alcatel-Lucent 5 rue de la Boétie IN, MSC, BSC,
2 Alcatel
75008 Paris Pháp BTS, SMSC
Keilalahdentie 2-4, FI-02150 Espoo
3 Nokia Radio Transmitor
Helsinki, Phần Lan
Torshamnsgatan 23, Kista 164 83 MSC, BSC, BTS,
4 Ericsson
Stockholm, Thụy Điển Radio Transmitor
7-1, Shiba 5-chome
5 NEC Radio Transmitor
Minato-ku, Tokyo 108-8001, Nhật bản
250 route de l'Empereur
6 Sagem Radio Transmitor
92848 Rueil-Malmaison Cedex, Pháp
Nortel 195 The West Mall
7 Nortel Toronto, Ontario ACD/IVR
M9C 5K1Canada
Đi cùng với nhà trạm BTS là các thiết bị phụ trợ : máy phát điện dự phòng,
thiết bị điều hòa không khí, thiết bị chống sét. Mỗi một trạm phát sóng theo tiêu
chuẩn là phải được trang bị kèm theo đầy đủ các thiết bị này.
Bảng 1.7: Danh sách các nhà cung cấp thiết bị phụ trợ cho VMS
Sản phẩm cung
TT Tên nhà cung cấp thiết bị Địa chỉ liên hệ
cấp
Công ty TNHH TM DV Trương Quốc Dung,
1 Máy phát điện
Vĩnh Định Quận Phú Nhuận
Công ty TNHH TM DV 64 Yersin, Quận 1,
2 Máy phát điện
Việt Phương Nam Tp.HCM
P.Bình An, TX.Thủ Dầu
3 Công ty TNHH Hữu Toàn Máy phát điện
Một, Tỉnh Bình Dương
24 Nguyễn Kiệm, Q.Phú
4 Công ty TNHH Thái Sơn Thiết bị chống sét
Nhuận, Tp.HCM
2 Trường Sơn, Q.Tân
5 Công ty TNHH Toàn Cầu Thiết bị chống sét
Bình, Tp.HCM
254 Nam Kỳ Khởi
Nghĩa, Q.Tân Bình, Thiết bị
6 Công ty Cổ phần Việt Kim
Tp.HCM điều hòa không khí

Sản phẩm cung

TT Tên nhà cung cấp thiết bị Địa chỉ liên hệ
cấp
Công ty TNHH Thiên Nam 128 Cách Mạng Tháng Thiết bị
7
Hòa 8, Quận 3, Tp.HCM điều hòa không khí
Công ty TNHH TMDV 256 Trần Hưng Đạo, Thiết bị
8
Trung Quân Quận 1, Tp.HCM điều hòa không khí
Máy điều hòa không khí hoạt động trong nhà trạm là loại dân dụng và vận
hành ở chế độ 24/24 giờ. Sau ba năm hoạt động đa phần các thiết bị này cần phải
thay thế, việc chậm cung cấp và lắp đặt sẽ làm hỏng thiết bị thu phát, ngừng thu
phát sóng.
Tóm lại: áp lực của nhà cung cấp thiết bị viễn thông, thiết bị phụ trợ, xây dựng
nhà trạm, dịch vụ điện nước là một việc cần quan tâm giải quyết thỏa đáng. Áp lực
này sẽ ảnh hưởng rất nhiều đến việc phát triển, tăng cường vùng phủ sóng, chất
lượng dịch vụ của Công ty Thông tin di động; qua đó gián tiếp tạo lợi thế cho các
đối thủ cạnh tranh trong cùng lĩnh vực cung cấp dịch vụ.
f. Sản phẩm thay thế
Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu
cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành.
Ngành viễn thông rộng mở vì vậy trong tương lai gần sẽ có những sản phẩm
thay thế sẽ giúp khách hàng ngày càng thỏa mãn nhu cầu của mình.
Sau trào lưu gọi điện trên máy tính, với sự bùng nổ của smartphone, các ứng
dụng gọi điện trên Android, iOS, Symbian, Windows Phone... ngày càng nở rộ.
Viber, Whatsapp hay các tiện ích nhắn tin, gọi điện khác luôn nằm trong top các
phần mềm được người Việt download nhiều nhất từ AppStore, Android Market.
Bên cạnh sự tham gia của các hãng viết ứng dụng thứ ba, các nhà sản xuất như
Samsung, Apple, BlackBerry cũng trình làng các phần mềm nhắn tin riêng. Chỉ cần
hai máy cài đặt chung ứng dụng, kết nối Internet qua Wi-Fi hoặc 3G, người dùng có
thể đàm thoại, chat miễn phí.
Theo nghiên cứu thị trường Anh của hãng Ovum, các công ty viễn thông di
động mất 14 tỷ USD chỉ trong năm 2011 do khách hàng sử dụng dịch vụ SMS sang
nhắn tin Internet. Mobile World Congress 2012 diễn ra đầu tháng này chứng kiến

việc các nhà mạng đang tìm cách đối phó với nhiều tiện ích nhắn tin, đàm thoại
miễn phí.
Phát biểu tại MWC 2012, Giám đốc điều hành hãng viễn thông Telecom Italia
SpA cho rằng, các ứng dụng nhắn tin miễn phí đang khiến các công ty di động mất
khả năng đầu tư và nâng cấp cơ sở hạ tầng. Các nhà mạng lớn đang tiến hành một
cuộc "phản công" nhằm lấy lại thị phần đã mất.
Đại diện của VMS cho rằng, các ứng dụng gọi điện trên smartphone nói riêng
và Internet nói chung có ưu điểm linh hoạt và rẻ, nhưng so với đàm thoại truyền
thống, chúng vẫn có những hạn chế nhất định. Người dùng phải sử dụng kết nối
mạng, cả hai máy đều phải cài chung một phần mềm, theo đó, sự linh hoạt giảm.
VMS nhận định, chất lượng cuộc gọi truyền thống tốt hơn là điều khiến họ chưa lo
lắng về sự tấn công của các tiện ích trên smartphone.
2.4.1.3Đánh giá tác động của các yếu tố bên ngoài đến MobiFone
Từ các cơ hội và nguy cơ tạo ra bởi các yếu tố bên ngoài Công ty Thông tin di
động đem lại, ta có đánh giá khả năng phản ứng của MobiFone dưới tác động của
các yếu tố bên ngoài bằng cách sử dụng Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE), cụ thể
như sau:
Bảng 1.8: Các yếu tố bên ngoài của VMS
Mức độ Số điểm
Phân
TT Các yếu tố bên ngoài quan quan
loại
trọng trọng
1 Tiềm năng thị trường lớn 0.12 4 0.48
2 Tốc độ tăng trưởng của ngành cao 0.1 3 0.3
Việt Nam gia nhập WTO mở ra cơ hội hợp
3 0.12 4 0.48
tác với các đối tác nước ngoài
4 Thị trường ngày càng cạnh tranh gay gắt 0.14 3 0.4
5 Thu nhập quốc dân tăng 0.1 2 0.2
6 Xu hướng tiêu dùng thay đổi 0.1 3 0.3
Sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ thay
7 0.12 2 0.2
thế CDMA
8 Chịu sự kiểm soát về giá của nhà nước 0.1 1 0.1
Khách hàng tiềm năng chủ yếu là giới trẻ,
9 0.1 4 0.4
thu nhập cao
Tổng cộng 1.00 2.86

Như vậy, số điểm quan trọng tổng cộng là 2.84 cho thấy khả năng phản ứng
với các cơ hội và đe dọa bên ngoài của VMS là ở mức trung bình.
2.4.2 Môi trường bên trong doanh nghiệp
2.4.2.1 Nghiên cứu nội lực của công ty
a. Những điểm mạnh
- MobiFone sở hữu nguồn vốn lớn, có lợi thế cạnh tranh, có sự tín nhiệm cao
của khách hàng đối với các sản phẩm và các dịch vụ của công ty.
- Có đội ngũ nhân viên trình độ cao, chuyên nghiệp và năng động.
- Cơ sở kĩ thuật mạng Bưu chính Viễn thông đã được đầu tư nâng cấp trên sở
đầu tư cho khoa học công nghệ cao, với chi phí thấp mà hiệu quả, và giá cả phải
chăng.
- Tổng công ty còn có lợi thế là doanh nghiệp nhà nước giữ vai trò chủ đạo
trong lĩnh vực Bưu chính Viễn thông, kế thừa bề dày truyền thống ngành với mạng
lưới Bưu chính Viễn thông rộng khắp cả nước.
b. Những điểm yếu
- Quy mô mạng lưới chưa đáp ứng yêu cầu.
- Khả năng cạnh tranh về chất lượng dịch vụ và giá cước còn hạn chế.
- Năng suất lao động thấp.
- Cung ứng dịch vụ còn nhiều hạn chế.
2.4.2.2 Phân tích về hoạt động Maketting
VMS là một trong những nhà cung cấp có nhiều sản phẩm và nhiều loại hình
dịch vụ nhất. Sản phẩm và dịch vụ rất đa dạng. VMS có những sản phẩm thì hướng
tới đối tượng khách hàng theo độ tuổi, có sản phẩm lại hướng tới đối tượng theo
mức thu nhập.
Khi thị trường viễn thông hội tụ đến 6 nhà cung cấp dịch vụ di động:
Vinaphone, MobiFone, Viettel, Vietnamobile, S-fone, Gmobile thì người ta vẫn
thấy được sự khác biệt của MobiFone. Đó là:
Doanh nghiệp có vùng phủ sóng rộng: Hiện VMS có khoảng 20.000 trạm thu
phát song 2G và 12.000 trạm 3G, không chỉ phủ sóng tại các thành thị mà sóng

VMS đã về sâu đến vùng nông thôn, vùng hải đảo xa xôi. Thuê bao di động VMS
có thể gọi đi bất cứ đâu, bất cứ thời điểm nào đều không sợ bị nghẽn.
Doanh nghiệp có giá cước cạnh tranh: giá cước MobiFone cung cấp khá hấp
dẫn. Những gói cước của MobiFone thật sự hấp dẫn và phù hợp với từng đối tượng
khách hàng.
Doanh nghiệp có gói cước hấp dẫn nhất: những gói cước như Business cho
nhóm đồng nghiệp, Family cho nhóm gia đình, Friend cho nhóm bạn bè.
Bên cạnh đó, VMS cũng là doanh nghiệp có những nhiều chương trình gắn
liền với những lợi ích to lớn của xã hội hoặc chính sách nhân đạo, quan tâm đặc biệt
đến người nghèo và trẻ em nhất.
2.4.2.3 Đánh giá môi trường bên trong doanh nghiệp
a. Nhân tố thuận lợi
Công ty viễn thông là công ty hoạt động trong lĩnh vực đã được Đảng và Nhà
nước xác định “ưu tiên phát triển”, đây là một điều kiện thuận lợi cho việc đổi mới
và phát triển của công ty.
Việt Nam được đánh giá là một thị trường tiềm năng, với tốc độ tăng trưởng
kinh tế cao, với dân số đông. Đây là thuận lợi lớn cho các doanh nghiệp hoạt động
trong lĩnh vực bưu chính viễn thông nói chung và cho hoạt động của công ty VMS
nói riêng.
Chất lượng dịch vụ của công ty ngày càng được nâng cao, phục vụ tốt nhu cầu
liên lạc và sử dụng internet của khách hàng, tạo được lòng tin và phát triển được
một số lượng lớn khách hàng trung thành của công ty trong những năm qua.
Mạng lưới MobiFone đã phủ khắp 63 tỉnh thành và trở thành nhà cung cấp
dịch vụ viễn thông uy tín nhất cả nước với hơn 40 triệu thuê bao và thương hiệu
ngày càng lớn mạnh.
Hoạt động tài chính của công ty tương đối lành mạnh, minh bạch.
Ngoài ra, công ty còn xây dựng được văn hóa doanh nghiệp đoàn kết gắn bó,
khắc phục khó khăn và đề xuất những giải pháp sang tạo để hoàn thành nhiệm vụ
được giao.

b. Nhân tố bất lợi

Thị trường viễn thông đã có sự cạnh tranh gay gắt của các Công ty dịch vụ
viễn thông khác như Viettel, Vinaphone, Vietnamobile, Gmobile, Sfone.
Thói quen sử dụng các dịch vụ viễn thông, internet ở Việt Nam đã tăng nhanh
trong giai đoạn vừa qua và hiện đang ở mức bão hòa.
Công tác đầu tư mặc dù được quan tâm nhưng thiếu sự đồng bộ đã dẫn đến
những khó khăn nhất định trong công tác điều hành mạng lưới.
Sự khủng hoảng kinh tế giảm nhu cầu sử dụng các dịch của VMS
Đòi hỏi chất lựợng dịch vụ và giảm giá thành dịch vụ
Một số rủi ro khác ít có khả năng xảy ra nhưng nếu xảy ra thì ảnh hưởng lớn
đến hoạt động của công ty như: thiên tai, chiến tranh, dịch bệnh…
c. Đánh giá tác động của các yếu tố bên ngoài đến MobiFone
Để đánh giá khả năng phản ứng của MobiFone dưới tác động của các yếu tố
bên trong doanh nghiệp ta cũng sử dụng Ma trận IFE như bảng 1.9.
Bảng 1.9: Các yếu tố bên trong của VMS
Mức độ Phân Số điểm
TT Các yếu tố bên trong
quan trọng loại quan trọng
Lực lượng lao động có trình độ cao, được
1 0.09 4 0.36
đào tạo chuyên nghiệp.
2 Khả năng về vốn, tài chính mạnh 0.07 3 0.21
3 Dịch vụ đa dạng, chất lượng cao 0.1 4 0.4
4 Hệ thống thông tin được tin học hóa 0.08 3 0.24
5 Năng suất lao động cao, liên tục tăng 0.07 3 0.21
Hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn ISO
6 0.07 3 0.21
9001:2000
7 Văn hóa công ty mạnh 0.08 4 0.32
8 Chú trọng đến dịch vụ hỗ trợ khách hàng 0.13 4 0.52
Cơ cấu tổ chức còn chịu sự chi phối của
9 0.07 2 0.14
công ty
Chưa được quyền tự chủ trong các quyết
10 0.08 3 0.24
định mang tính chiến lược
Phân phối kết quả sản xuất còn chịu phụ
11 0.085 2 0.17
thuộc vào tập đoàn
Hệ thống thi đua khen thưởng còn mang
12 0.075 3 0.225
tính hình thức
Tổng cộng 1.00 3.245

Theo bảng 1.9, số điểm quan trọng tổng cộng là 3.245 cho thấy VMS mạnh về
vị trí chiến lược nội bộ. Những điểm yếu của VMS hiện nay chủ yếu là do cơ cấu
dọc. Và Mobifone hoàn toàn có khả năng để hạn chế và khắc phục những điểm yếu
còn tồn tại bên trong doanh nghiệp.
2.4.3 Phân tích SWOT
Từ các yếu tố bên trong và Các yếu tố bên ngoài nếu trêu, cần ta sử dụng kỹ
thuật tận dụng phương pháp SWOT kết hợp với phân tích TOWS, đó là phương
pháp kết hợp từ phân tích các nhân tố bên ngoài đến bên trong (TOWS) hoặc ngược
lại từ bên trong ra bên ngoài (SWOT)
2.4.3.1 Điểm mạnh
a. Đội ngũ cán bộ, nhân viên có phong cách làm việc chuyên nghiệp, giàu
kinh nghiệm
Với phương châm “Tất cả vì khách hàng”. Tại MobiFone, mọi thứ đều xoay
xung quanh khách hàng. Câu hỏi: "Khách hàng sẽ được thêm lợi ích gì khi áp dụng
chính sách, công nghệ hoặc giải pháp này?" luôn là câu hỏi đầu tiên mà các cán bộ,
chuyên gia, cũng như nhân viên của MobiFone đặt ra khi xử lý các vấn đề về kỹ
thuật cũng như kinh doanh. Cũng chính vì xử lý mọi vấn đề theo quan điểm lấy
khách hàng làm trung tâm, đặt quyền lợi của khách hàng lên trên nên việc
MobiFone luôn được bình chọn là mạng di động được ưa chuộng nhất Việt Nam
trong nhiều năm liên tục cũng là điều dễ hiểu.
Là mạng di động ra đời đầu tiên, đội ngũ của MobiFone được đào tạo và thử
thách trong môi trường hợp tác với nước ngoài 10 năm (hợp tác với Comvik) và
MobiFone cũng đồng thời là cái nôi nhân sự của ngành thông tin di động Việt Nam.
Kể từ khi ra đời cho tới nay, đội ngũ nhân viên của MobiFone luôn là đội ngũ được
đánh giá cao nhất trong số các công ty trong lĩnh vực thông tin di động.
b. Luôn đi đầu trong áp dụng công nghệ mới
Không được hạ giá cước bằng với Viettel để cạnh tranh, MobiFone tập trung
mạnh vào nâng cao chất lượng dịch vụ, đổi mới công nghệ cũng như tìm cách tháo
gỡ vấn đề đầu tư. MobiFone đã tạo được bước tiến vượt trội về chất lượng dịch vụ
cũng như việc áp dụng thành công công nghệ tiên tiến nhất của mạng GSM.

Điển hình là năm 2008, MobiFone đã công bố việc áp dụng thành công 2 công
nghệ tiên tiến nhất trên thế giới của mạng GSM là EGDE và Synthesizer. Với việc
áp dụng thành công công nghệ truyền dữ liệu tốc độ cao EGDE, MobiFone trở
thành mạng GSM duy nhất hiện nay có tốc độ truyền dữ liệu tương đương với
ADSL của mạng cố định (khoảng 384kb/s). Năm nay, nhân dịp sinh nhật thứ 16,
MobiFone sẽ hoàn thành việc phát sóng 16.000 trạm BTS vào cuối tháng 12.
Bên cạnh đó, MobiFone cũng đầu tư rất bài bản cho thương hiệu của mình và
in dấu trong tâm trí khách hàng về mạng di động có chất lượng tốt nhất, với hình
ảnh thời thượng và đẳng cấp.
c. Chất lượng dịch vụ tốt nhất trong các mạng di động tại Việt Nam
MobiFone là mạng di động liên tục trong 3 năm đều đạt chất lượng thoại của
điện thoại di động và điểm đo kiểm ở chỉ tiêu cực kỳ quan trọng này luôn đứng đầu
trong số tất cả các mạng di động tại Việt Nam.
Bảng 1.10: Chỉ tiêu chất lượng dịch vụ các mạng di động năm 2009
Chỉ tiêu MobiFone Vinaphone Viettel
Chất lượng thoại (điểm) 3.54 3.52 3.47
Gọi đến tổng đài thành công trong 60s (%) 98,82 98,82 96,08
Tỉ lệ thiết lập cuộc gọi thành công (%) 99,97 99,63 99,08
Khiếu nại của khách hàng (số lượng khiếu nại/100
0,007 0,011 0,013
khách hàng trong 3 tháng)
d. Doanh thu bình quân đầu người cao nhất so với các doanh nghiệp cùng
ngành
So với các doanh nghiệp trong cùng ngành, MobiFone có doanh thu bình quân
đầu người/năm cao nhất với gần 8,2 tỷ/người/năm, nộp ngân sách bình quân đầu
người cao nhất với hơn 0,9 tỷ/người/năm.
Doanh thu của MobiFone cả năm đạt hơn 40.832 tỷ đồng, lợi nhuận đạt hơn
6.600 tỷ đồng và nộp ngân sách 4.500 tỷ đồng.
Điểm đặc biệt nhất trong kết quả sản xuất kinh doanh năm 2008 của
MobiFone là lợi nhuận. Tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu của mạng di động này lên tới
hơn 16%.
e. Hệ thống mạng lưới viễn thông dung lượng lớn đáp ứng nhu cầu khách
hàng trả sau

2.4.3.2 Điểm yếu

a. Mạng lưới phủ sóng chưa rộng khắp đặc biệt ở khu vực vùng sâu, vùng
xa
Năm 2007 được đánh giá là năm cả ba mạng bắt đầu đầu tư lớn nhất cho mạng
lưới phủ sóng di động của mình. Trên thực tế, trong năm, Tập đoàn BCVT Việt
Nam VNPT - đơn vị chủ quản mạng MobiFone, Vinaphone đã dồn công dồn sức
tăng tốc phát triển vùng phủ sóng. Tuy nhiên độ phủ sóng của MobiFone và
Vinaphone vẫn thua Viettel do lợi thế của DN thuộc Bộ Quốc phòng, tận dụng được
lực lượng quân đội.
Hiện nay, Viettel đã phủ sóng đến 63/63 tỉnh/thành cả nước và đặc biệt Viettel
tập trung mạnh vào các khu vực nông thôn, vùng sâu, vùng xa, hướng tới một đối
tượng khách hàng có thu nhập thấp với tỉ lệ rất cao trong dân số Việt Nam.
b. Chậm chạp trong chiến lược cạnh tranh
Trước khi Viettel Mobile gia nhập thị trường thông tin di động, thị trường này
là bức tranh đơn sắc của 2 doanh nghiệp thuộc VNPT là Vinaphone và MobiFone
chiếm 97% thị phần. Theo đánh giá của nhiều chuyên gia về viễn thông, Viettel
Mobile khó có thể trở thành một đối thủ thực sự của Vinaphone và MobiFone khi
nhìn vào bài học đắt giá của S-Fone. Tuy nhiên, chỉ sau vài tháng Viettel Mobile đi
vào hoạt động thị trường thông tin di động đã có sự thay đổi mạnh mẽ.
Bằng chiến lược cạnh tranh về giá, các chương trình khuyến mại thường
xuyên và hướng đến phục vụ nhiều tầng lớp khách hàng trên khắp mọi miền Tổ
quốc, kể cả vùng nông thôn, biên giới, hải đảo. Viettel đã trở thành mạng có tốc độ
tăng trưởng nhanh nhất chỉ trong một thời gian ngắn. Trong khi đó MobiFone chưa
có động thái tích cực, không đưa ra được giải pháp hiệu quả, dẫn đến mất thị phần
đáng kể.
2.4.3.3 Nguy cơ
a. Mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành ngày càng gay
gắt
MobiFone bắt đầu cạnh tranh thực sự khi S-Fone - mạng CDMA đầu tiên tại
Việt Nam khai trương vào tháng 7/2003. Đến cuối năm 2004, Viettel Mobile - mạng

di động GSM thứ ba cũng đi vào hoạt động. Kể từ thời điểm này cho tới gần cuối
năm 2006, Viettel Mobile được đánh giá là một hiện tượng trên thị trường thông tin
di động với giá cước rẻ, đầu tư nhanh. Trong 3 năm đó, Viettel Mobile là mạng có
tốc độ tăng trưởng nhanh nhất. Ngoài sự năng động và sáng tạo trong kinh doanh,
một yếu tố quan trọng dẫn tới thành công là sự chênh lệch về giá cước giữa Viettel
Mobile với MobiFone và VinaPhone khá lớn - trong khi MobiFone, VinaPhone
không được phép giảm giá cước để cạnh tranh vì là mạng chiếm thị phần khống
chế. Hơn nữa, cả MobiFone và VinaPhone đều gặp khó khăn về đầu tư mở rộng
mạng lưới do quy trình, thủ tục kéo dài.
Bảng 1.11: Thị phần các mạng di động Việt Nam qua các năm
Năm MobiFone Vinaphone Viettel Mạng khác
2005 36% 49% 11% 4%
2006 31% 33% 30% 6%
2007 28% 25% 32% 15%
2008 29% 28.3% 34,9% 13%
2009 27,15% 27,19% 33,82% 11.84%
2010 29,11% 28,71% 36,72% 5.46%
2011 17,90% 30,07% 40,45% 10.95%
2012 21,4% 19,9% 44,05% 14.65%
Lâu nay, thị phần chiếm áp đảo của Viettel là những người có thu nhập thấp,
như sinh viên, các khách hàng tỉnh lẻ. Thị phần của MobiFone tập trung chủ yếu là
các thành phố lớn có thu nhập cao, các doanh nghiệp trong Nam; còn ưu thế thị
phần của VinaPhone là nhóm viên chức, công chức, đặc biệt từ Bắc Trung Bộ trở
ra.
Bên cạnh đó sự ra đời của các nhà mạng di động mới với chiến lược về giá và
nhiều hình thức khuyến mại cũng làm giảm thị phần của MobiFone. Gần đây nhất là
sự ra đời của Gmobile với gói cước đầu tiên – Tỷ phú đã gây “sốc” trên thị trường
di động với việc miễn phí gọi nội mạng từ phút thứ 2 của cuộc gọi trong thời gian
tối đa 20 phút (không giới hạn số cuộc gọi miễn phí).
b. Đối thủ tiềm ẩn
Trong xu thế hội nhập hiện nay, việc xuất hiện các mạng di động từ nước
ngoài cũng là những nguy cơ đối với công ty VMS-MobiFone nói riêng và các
mạng di động khác nói chung.

Gần đây nhất là sự ra đời của Gmobile (20/7/2009) với gói cước đầu tiên Tỷ
phú đã gây “sốc” trên thị trường di động với việc miễn phí gọi nội mạng từ phút thứ
2 của cuộc gọi trong thời gian tối đa 20 phút (không giới hạn số cuộc gọi miễn phí).
Theo nhận định của Viettel, nếu như Gmobile tiếp tục thực hiện chiến lược về
giá nội mạng bằng 0 như hiện tại, doanh thu không chỉ của Viettel mà của tất cả các
mạng di động lớn đều bị ảnh hưởng cỡ 20%. Chủ tich Công ty VMS - MobiFone -
Lê Ngọc Minh cũng có nhận xét tương tự về việc Gmobile cung cấp ra thị trường
với gói cước Tỷ phú.
Việc cung cấp các gói cước gần như miễn phí gọi nội mạng (không chỉ của
Gmobile mà cả Vietnamobile) là hành vi có khả năng làm phá vỡ cấu trúc thị
trường. Một doanh nghiệp mới tham gia thị trường chưa có gì để mất sẽ là đối thủ
khó "nhằn" nhất với các nhà khai thác đã có khách hàng và thị phần nhất định.
Vietnamobile và Gmobile có chiến lược tập trung vào thị trường "ngon ăn" như các
thành phố lớn, trong khi doanh nghiệp khác lại phải làm thêm phần công ích là đưa
sóng về vùng sâu vùng xa, hải đảo miền núi.
c. Áp lực khách hàng về đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ
2.4.3.4 Cơ hội
a. Cơ hội tăng thị phần
Trên thực tế, thị trường thông tin di động thời điểm này là cuộc cạnh tranh
quyết liệt giữa MobiFone và Viettel Mobile. Viettel Mobile vẫn giữ được tốc độ
tăng trưởng đáng kể và lợi thế thâm nhập vào các khu vực nông thông, vùng sâu,
vùng xa. MobiFone, sau khi giải quyết được vấn đề về thủ tục đầu tư thì việc đầu tư
mở rộng mạng lưới đã được tăng tốc.
Từ năm 2009, Bộ Thông tin và Truyền thông đã chấp nhận đề nghị giảm giá
cước cho Vinaphone và MobiFone. Đây sẽ là tín hiệu mừng cho 2 nhà mạng của
VNPT, đồng thời cũng sẽ khiến cho cuộc cạnh tranh giữa các “đại gia” trở nên hấp
dẫn hơn vì theo tính toán của các nhà mạng thì hiện nay còn khoảng 30 triệu người
chưa sử dụng di động và chủ yếu là những người có thu nhập thấp.

b. Cổ phần hóa
Trong số 3 mạng di động lớn nhất hiện nay thuộc sở hữu 100 % vốn Nhà
nước, thì MobiFone - mạng di động đầu tiên tại Việt Nam là doanh nghiệp được
chọn làm mạng di động đầu tiên thực hiện cổ phần hoá. Theo dự kiến, toàn bộ các
quy trình và thủ tục cho tiến trình cổ phần hóa đang được hoàn thành để thực hiện
phát hành cổ phiếu ra công chúng trong năm nay.
Giới chuyên môn thì nhận định rằng, nếu thực hiện cổ phần hóa nhanh và tận
dụng được các thay đổi về cơ chế do tiến trình cổ phần hóa đem lại, thị phần của
MobiFone có thể tăng lên trên 50%. Việc chủ động hơn trong kinh doanh sẽ cho
phép MobiFone thực hiện được điều này tận dụng được các cơ hội mới trên thị
trường di động vốn đã nóng như hiện nay. Đây cũng sẽ là cơ hội để doanh nghiệp
tiệp cận với những nguồn vốn lớn nhằm đổi mới hơn nữa công nghệ, nâng cao chất
lượng dịch vụ phục vụ khách hàng.
Tuy nhiên, theo báo Bưu điện Việt Nam số 110 ra ngày 14/9/2009, do tình
hình kinh tế đang gặp khó khăn, nên việc cổ phần hóa MobiFone đang được triển
khai chậm lại, vì thế việc tuyên bố phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng có thể
sẽ sang năm 2010. Năm 2011, công ty Thông tin di động đã chuyển đổi loại hình
thành công ty TNHH nhà nước một thành viên. Hiện nay, kế hoạch cổ phẩn hóa
MobiFone vẫn đang được bỏ ngỏ.
c. Mở rộng quan hệ hợp tác với các đối tác nước ngoài
Hiện nay nhu cầu gọi điện, nhắn tin và truy cập internet khi đi nước ngoài của
khách hàng ngày càng cao, đặc biệt là giới doanh nhân, khách du lịch, khách VIP…
Hiểu rõ được nhu cầu đó, MobiFone đã tập trung nâng cao chất lượng dịch vụ, đẩy
mạnh việc ký kết với các mạng tại các quốc gia trên toàn thế giới. Đến nay,
MobiFone đã hợp tác với gần 400 mạng trên 140 quốc gia/vùng lãnh thổ.
Để khách hàng yên tâm hơn khi sử dụng dịch vụ chuyển vùng quốc tế của
MobiFone mỗi khi đi nước ngoài, MobiFone đã nghiên cứu và ban hành Bảng cước
mới kể từ 01/07/2013. Với Bảng cước mới này, khách hàng sẽ được hưởng mức
giảm giá ưu đãi hơn so với trước đây tại nhiều quốc gia/vùng lãnh thổ, cụ thể như:
Hồng Kông (45%), Đài Loan (45%), UAE (45%), Nga (35%), Thụy Sỹ (27%),
Malaysia (22%), Philipine (22%), Mỹ (12%), Nhật Bản (9%), Pháp (9%),
Campuchia (5%), Lào (5%), … Bảng cước mới dịch vụ chuyển vùng quốc tế của

MobiFone được phân thành 4 vùng theo khu vực địa lý và 1 vùng dịch vụ chuyển
vùng quốc tế trên không.
Để giúp khách hàng tiết kiệm chi phí sử dụng internet khi ở nước ngoài,
MobiFone đã cung cấp các gói dữ liệu không giới hạn U1/U3/U7 tại 9 quốc
gia/vùng lãnh thổ. Tại 9 quốc gia/vùng lãnh thổ này, Quý khách lưu ý lựa chọn truy
nhập mạng có cung cấp gói cước dữ liệu không giới hạn để tránh phát sinh cước dữ
liệu cao trên mạng khác.
2.4.3.5 Ma trận SWOT hoàn chỉnh
Bảng 1.12: Ma trận SWOT của MobiFone
I. Các điểm mạnh (S) II. Các điểm yếu (W)
Các yếu tố thuộc 1. Đội ngũ cán bộ, nhân viên có 1. Hệ thống mạng lưới
nội bộ DN phong cách làm việc chuyên chưa được tăng cường tại
nghiệp, giàu kinh nghiệm. các vùng sâu, vùng xa.
2. Luôn đi đầu trong áp dụng 2. Chậm chạp trong chiến
công nghệ mới lược cạnh tranh.
3. Chất lượng dịch vụ tốt nhất
trong các mạng di động tại Việt
Nam.
4. Doanh thu bình quân đầu
Các yếu tố môi người cao nhất so với các doanh
trường kinh doanh nghiệp cùng ngành
I. Cơ hội (O) -Tìm các nhà đầu tư vào công ty -Thâm nhập thì trường
1. Cơ hội tăng thị phần (O2S1) (O13W2)
2. Cổ phần hoá -Thâm nhập sâu hơn vào thị -Tập trung vào những dự
3. Mở rộng quan hệ hợp trường hiện tại (O1S3) án đem lại lợi nhuận cao
tác với các đối tác nước -Mở rộng ra thị trường quốc tế (O3W1)
ngoài. (O23S123)
II. Đe doạ (T) - Giữ vững thị phần (T12S134) Thay đổi chiến lược kinh
1. Mức độ cạnh tranh giữa - Thâm nhập sâu hơn vào đối thủ doanh để tăng thị
các doanh nghiệp trong tiềm năng và những khách hàng phần(T1W1)
ngành ngày càng gay gắt trung thành của công ty (T2S3)
2. Đối thủ tiềm ẩn - Tăng cường marketing (T1S123)
3. Áp lực khách hàng về
đa dạng hóa sản phẩm
dịch vụ

Trong nhóm SO có 2 chiến lược có tính thay thế là Phát triển sản phẩm và
Phát triển thị trường. Để lựa chọn chiến lược phù hợp trong nhóm SO ta sẽ dùng ma
trận QSPM:
Bảng 1.13: Lựa chọn chiến lược qua ma trận QSPM
Các chiến lược có thể thay thế
Phân CL Phát triển CL Phát triển Cơ sở của
Các yếu tố quan trọng
loại sản phẩm thị trường số điểm hấp
AS TAS AS TAS dẫn
Các yếu tố bên trong
Lực lượng lao động có Năng suất
trình độ cao, được đào tạo 4 4 16 4 16 lao động cao
chuyên nghiệp
Khả năng về vốn, tài Tốc độ đầu
3 4 12 4 12
chính mạnh tư lớn
Dịch vụ đa dạng, chất Tâm lý di
lượng cao, nắm bắt kịp động là thời
thời và đáp ứng nhu cầu 4 4 16 4 16 thượng
khách hàng, có uy tín trên
thị trường
Hệ thống thông tin được Tiến độ công
tin học hóa toàn diện 3 3 9 3 9 việc nhanh
hơn
Năng suất lao động cao, Mức độ
liên tục tăng qua các năm hoàn thành
3 3 9 3 9
công việc
lớn
Hệ thống quản lý theo
3 3 9 3 9
tiêu chuẩn ISO 9001:2000
Văn hóa công ty mạnh 4 3 13 3 12
Chú trọng đến dịch vụ hỗ Yếu tố cạnh
4 3 12 3 12
trợ khách hàng tranh
Cơ cấu tổ chức còn chịu
2 3 6 2 4
sự chi phối của công ty
Chưa được quyền tự chủ
trong các quyết định 3 1 3 1 3
mang tính chiến lược
Phân phối kết quả sản
xuất còn chịu phụ thuộc 2 1 2 1 2
vào tập đoàn
Hệ thống thi đua khen Chưa
3 1 3 1 3
thưởng còn mang tính khuyến

hình thức, chưa đánh giá khích được

đúng thực chất nhân viên
phát huy khả
năng
Các yếu tố bên ngoài
Tiềm năng của thị trường HCM nhu
lớn 4 4 16 4 16 cầu sử dụng
cao
Tốc độ tăng trưởng của
3 3 9 4 9
ngành cao
Việt Nam gia nhập WTO
mở ra cơ hội hợp tác với 4 3 12 4 16
các đối tác nước ngoài
Thị trường thông tin di
động ngày càng cạnh 3 4 12 2 6
trang gay gắt
Thu nhập quốc dân tăng Chi cho tiêu
2 4 8 4 8
dùng nhiều
Xu hướng tiêu dùng thay Đòi hỏi phải
đổi 3 4 12 4 12 đưa ra nhiều
dịch vụ
Sự phát triển mạnh mẽ
của công nghệ thay thế 2 4 8 3 6
CDMA
Chịu sự kiểm soát về giá
1 4 4 2 2
của nhà nước
Khách hàng tiềm năng
chủ yếu là giới trẻ, thu 4 4 16 2 8
nhập cao
Cộng điểm hấp dẫn 206 190
2.5 Xác định vị thế cạnh tranh của Công ty VMS-MobiFone so với các đối
thủ cạnh tranh khác trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ thông tin di động
2.5.1 Chọn tiêu thức đánh giá của loại hình cạnh tranh cung cấp dịch vụ
thông tin di động
2.5.1.1 Xây dựng các tiêu thức đánh giá
Dịch vụ thông tin di động là loại hình dịch vụ phổ biến với 6 nhà cung cấp
trên thị trường hiện nay. Tuy nhiên do chỉ có 03 nhà cung cấp chiếm thị phần khống
chế với hơn 97% thị phần, nên việc xem xét đánh giá sẽ chỉ tập trung chủ yếu vào
các Công ty VMS-MobiFone, Vinaphone và Viettel. Căn cứ vào nhu cầu sử dụng

của khách hàng cũng như các yếu tố quyết định việc chiếm lĩnh thị trường, luận văn
đưa ra các tiêu chí chính sau:
a. Giá cước:
- Cước thuê bao tháng đối với thuê bao trả sau.
- Cước cuộc gọi cho thuê bao trả trước và trả sau.
b. Chất lượng cuộc gọi
- Tỉ lệ thiết lập cuộc gọi thành công CSSR (Call Setup Successful Rate).
- Tỉ lệ rớt cuộc gọi.
- Khả năng roaming.
c. Chăm sóc khách hàng (CSKH)
- Tính phong phú của các chương trình CSKH.
- Mức độ chu đáo trong việc phục vụ khách hàng.
d. Vùng phủ sóng
- Số trạm phát sóng trên toàn quốc.
- Tổng số nhóm thu phát trên toàn quốc.
- Mật độ trạm phát sóng trong khu vực nội thành và thành phố lớn.
e. Dịch vụ GTGT phụ trợ
- Tính phong phú của các dịch vụ phụ trợ.
- Khả năng tiện ích của các dịch vụ phụ trợ.
f. Hình ảnh, thương hiệu
- Khả năng nhận biết thương hiệu.
- Công tác xây dựng hình ảnh, thương hiệu.
2.5.1.2 Cách thức tính điểm để đánh giá khả năng cạnh tranh theo từng tiêu
thức
Để đánh giá mức độ hơn kém theo từng tiêu thức, luận văn xây dựng cách tính
điểm cho từng tiêu thức như sau:
 Tiêu thức có điểm tối đa là 5 điểm.
 Tiêu thức càng quan trọng (có ảnh hưởng lớn đến khách hàng, khả năng
cạnh tranh) sẽ có điểm nhiều hơn tiêu thức khác.

Trong từng tiêu thức tùy theo mức độ đánh giá (tốt, trung bình, kém…) sẽ có
điểm tương ứng.
a. Giá cước:
 Cước thuê bao trả sau (tối đa 3 điểm):
Bảng 1.14: Tiêu thức đánh giá với cước thuê bao trả sau
Tiêu thức đánh giá Điểm
Cước thuê bao tháng và cước cuộc gọi đối với thuê bao trả sau thấp nhất. 3
Cước thuê bao tháng và cước cuộc gọi đối với thuê bao trả sau không thấp
1
nhất.
 Cước thuê bao trả trước (tối đa 5 điểm):
Bảng 1.15: Tiêu thức đánh giá với cước thuê bảo trả trước
Chương trình khuyến mại phong phú, nhiều gói cước, giá cước thấp nhất. 5
Chương trình khuyến mại phong phú, giá cước không thấp nhất. 2
b. Chất lượng cuộc gọi (tối đa 5 điểm):
 Tỉ lệ thiết lập cuộc gọi thành công CSSR (Call Setup Successful Rate):
Bảng 1.16: Tiêu thức đánh giá với tỉ lệ thiết lập cuộc gọi thành công
Tỉ lệ thiết lập cuộc gọi thành công CSSR (Call Setup Successful Rate) cao
5
(≥95%).
Tỉ lệ thiết lập cuộc gọi thành công CSSR (Call Setup Successful Rate) trung
3
bình (90%÷94%).
 Tỉ lệ rớt cuộc gọi (tối đa 5 điểm):
Bảng 1.17: Tiêu thức đánh giá với tỉ lệ rớt cuộc gọi
Tỉ lệ rớt cuộc gọi thấp 5
Tỉ lệ rớt cuộc gọi trung bình 3
Tỉ lệ rớt cuộc gọi cao 0
 Khả năng roaming (tối đa 2 điểm):
Bảng 1.18: Tiêu thức đánh giá với khả năng roaming
Thuê bao roaming được với các mạng khác trong nước và tại nhiều nước trên
2
thế giới.
Thuê bao không roaming được với các mạng khác trong nước, roaming được
1
tại nhiều nước trên thế giới.

c. Chăm sóc khách hàng:

 Tính phong phú của các chương trình CSKH (tối đa 3 điểm):
Bảng 1.19: Tiêu thức đánh giá với tính phong phú chương trình CSKH
Có nhiều chương trình CSKH thường xuyên. 3
Có chương trình CSKH nhưng không thường xuyên. 2
Không có hoặc rất ít chương trình CSKH. 0
 Mức độ chu đáo trong việc phục vụ khách hàng (tối đa 3 điểm):
Bảng 1.20: Tiêu thức đánh giá với mức độ chu đáo trong việc phục vụ khách hàng
Phục vụ tận nơi theo yêu cầu của khách hàng: thu cước, chuyển đổi dịch
3
vụ….với mức độ chu đáo cao.
Phục vụ tận nơi theo yêu cầu của khách hàng: thu cước, chuyển đổi dịch
2
vụ….với mức độ chu đáo chưa cao.
d. Vùng phủ sóng:
 Số trạm phát sóng trên toàn quốc (tối đa 5 điểm):
Bảng 1.21: Tiêu thức đánh giá với số trạm phát sóng
Số trạm phát sóng trên toàn quốc nhiều nhất ≥ 4,000 trạm BTS và có tăng
5
cường nhiều Repeater.
Số trạm phát sóng trên toàn quốc tương đối nhiều 2,300 ÷ 4,000 trạm BTS,
3
có ít Repeater.
Số trạm phát sóng trên toàn quốc còn ít hơn 2,300 trạm BTS, không có hoặc
0
rất ít Repeater.
 Tổng số nhóm thu phát trên toàn quốc (tối đa 5 điểm):
Bảng 1.22: Tiêu thức đánh giá với tổng số nhóm thu phát TRX
Tổng số trạm nhóm thu phát sóng TRX trên toàn quốc nhiều nhất > 45,000
5
TRX.
Tổng số trạm nhóm thu phát sóng TRX trên toàn quốc tương đối đáp ứng nhu
3
cầu 35,000 ÷ 45,000 TRX.
Tổng số trạm nhóm thu phát sóng TRX trên toàn quốc <35,000 TRX. 0

 Mật độ trạm phát sóng trong khu vực nội thành và thành phố lớn (tối đa
5 điểm):
Bảng 1.23: Tiêu thức đánh giá với Mật độ trạm phát sóng
trong khu vực nội thành và thành phố lớn
Mật độ trạm phát sóng trong khu vực nội thành và thành phố lớn rất cao đáp
5
ứng nhu cầu cuộc gọi giờ cao điểm.
Mật độ trạm phát sóng trong khu vực nội thành và thành phố lớn tương đối
3
cao, có nghẽn cục bộ vào giờ cao điểm.
Mật độ trạm phát sóng trong khu vực nội thành và thành phố lớn không đáp
0
ứng đủ, thường xuyên nghẽn vào giờ cao điểm.
e. Dịch vụ GTGT phụ trợ:
 Tính phong phú của các dịch vụ phụ trợ (tối đa 3 điểm):
Dịch vụ GTGT phụ trợ rất phong phú, đa dạng làm hài lòng khách hàng. 3
Dịch vụ GTGT phụ trợ rất tương đối phong phú, đa dạng. 2
 Khả năng tiện ích của các dịch vụ phụ trợ (tối đa 5 điểm):
Dịch vụ GTGT phụ trợ rất dễ sử dụng và đăng ký sử dụng, đem lại nhiều tiện
3
lợi cho khách hàng. Khách hàng tham gia rất nhiều.
Dịch vụ GTGT phụ trợ tương đối dễ sử dụng và đăng ký sử dụng. Khách hàng
2
tham gia nhiều.
f. Hình ảnh, thương hiệu
 Khả năng nhận biết thương hiệu của khách hàng (tối đa 3 điểm):
Bảng 1.26: Tiêu thức đánh giá với khả năng nhận biết thương hiệu của khách hàng
Thương hiệu được rất nhiều khách hàng và khách hàng tiềm năng nhận biết. 3
Thương hiệu được nhiều khách hàng và khách hàng tiềm năng nhận biết. 2
 Công tác đầu tư xây dựng hình ảnh (tối đa 3 điểm):
Bảng 1.27: Tiêu thức đánh giá với công tác đầu tư xây dựng hình ảnh
Đầu tư rất nhiều và thường xuyên vào công tác xây dựng và quảng bá hình
3
ảnh, thương hiệu.
Có đầu tư vào công tác xây dựng và quảng bá hình ảnh, thương hiệu, nhưng
2
chưa nhiều.
Ít đầu tư vào công tác xây dựng và quảng bá hình ảnh hoặc manh mún, rời
1
rạc.

2.5.2 Đánh giá vị thế cạnh tranh của Công ty VMS-MobiFone so với đối thủ
Theo cách qui định về việc cho điểm chất lượng dịch vụ ở trên, ta có kết quả
chi tiết đánh giá vị thế cạnh tranh của từng nhà khai thác dịch vụ như sau:
Bảng 1.28: Bảng điểm đánh giá vị thế cạnh tranh
Điểm số đánh giá của từng công ty
STT Tiêu thức đánh giá
MobiFone Vinaphone Viettel
1 Giá cước
1.1 Cước thuê bao trả sau 3 3 3
1.2 Cước thuê bao trả trước 5 5 5
2 Chất lượng cuộc gọi
Tỉ lệ thiết lập cuộc gọi thành công
2.1 5 3 3
CSSR (Call Setup Successful Rate)
2.2 Tỉ lệ rớt cuộc gọi 5 5 3
2.3 Khả năng roaming 2 2 1
3 Chăm sóc khách hàng
Tính phong phú của các chương
3.1 3 0 2
trình CSKH
Mức độ chu đáo trong việc phục vụ
3.2 3 2 3
khách hàng
4 Vùng phủ sóng
4.1 Số trạm phát sóng trên toàn quốc 3 3 5
Tổng số nhóm thu phát trên toàn
4.2 3 5 5
quốc
Mật độ trạm phát sóng trong khu
4.3 5 5 3
vực nội thành và thành phố lớn
5 Dịch vụ GTGT phụ trợ
Tính phong phú của các dịch vụ phụ
5.1 3 2 3
trợ
Khả năng tiện ích của các dịch vụ
5.2 3 1 3
phụ trợ
6 Hình ảnh, thương hiệu
Khả năng nhận biết thương hiệu của
6.1 5 3 5
khách hàng
6.2 Công tác đầu tư xây dựng hình ảnh 4 2 3
Tổng điểm 52 41 47
Xếp hạng về tính cạnh tranh 1 3 2
Qua Bảng 1.28 ở trên ta nhận thấy, về giá cước, các mạng có giá cước tương
đồng nhau. Trên thực tế, bảng giá cước của MobiFone và VinaPhone là như nhau và
có rẻ hơn so với đối thủ Viettel một lượng giá trị nhỏ (10đ/phút).

Công ty MobiFone dẫn đầu khả năng cạnh tranh ở điểm chăm sóc khách hàng.
Trên thực tế, thị trường cũng đã chứng minh điều này bằng danh hiệu “Nhà cung
cấp dịch vụ viễn thông chăm sóc khách hàng tốt nhất” trong hai năm liên tiếp 2009,
2010 trong các cuộc bình chọn do tạp chí chuyên về công nghệ thông tin Echip tổ
chức trên phạm vi toàn quốc.
Công ty Viettel dẫn đầu về số trạm phủ sóng trên toàn quốc, tuy nhiên nhà
mạng này chỉ tập trung cho khu vực nông thôn, miền núi. Là mạng GSM ra đời sau
2 nhà khai thác giàu kinh nghiệm và tiềm lực mạnh, Viettel đã xác định hướng đi
ban đầu là nhắm vào đối tượng khách hàng thu nhập thấp (bởi lẽ đa số khách hàng
có thu nhập cao đều đang sử dụng dịch vụ của VMS-MobiFone hoặc còn lại là
Vianaphone). Với một chính sách giá cước có sức hấp dẫn đủ mạnh, Viettel đã
nhanh chóng chiếm được số đông khách hàng bình dân với một bước tiến nhảy vọt
về số lượng thuê bao phát triển mới trong 02 năm đầu tiên là gần 6 triệu thuê bao.
Công ty Vinaphone cũng là một nhà mạng có nhiều điểm mạnh về số trạm
phát sóng, đặc biệt số nhóm thu phát. Vinaphone là doanh nghiệp hoạch toán phụ
thuộc Tập đoàn VNPT. Hoạt động sản xuất kinh doanh của VinaPhone vẫn phụ
thuộc chặt chẽ vào hệ thống của 63 bưu điện tỉnh, thành phố. Điều này có một thuận
lợi là việc phát triển vùng phủ sóng của Công ty rất thuận lợi nhờ sự trợ giúp của hệ
thống mạng lưới bưu điện dày đặc rộng khắp trên cả nước. Kết quả là Vinaphone là
công ty có vùng phủ sóng rộng nhất khả năng đáp ứng cuộc gọi lớn nhất.
Công ty VMS-MobiFone là nhà khai thác đầu tiên cung cấp các dịch vụ giá trị
gia tăng cho khách hàng, các dịch vụ này ngày càng được bổ sung và mở rộng cho
mọi đối tượng khách hàng. Kinh nghiệm trong lĩnh vực này đã giúp Công ty tạo
nhiều ấn tượng cho khách hàng về tính tiện ích của các dịch vụ GTGT mà Công ty
đang cung cấp. Khoản doanh thu từ các dịch vụ GTGT này là rất lớn và ngày càng
chiếm tỉ trọng cao trong tổng doanh thu của Công ty.

a) Năm 2011
b) Năm 2012
Hình 3.18: Thị phần (thuê bao) dịch vụ mạng di động 3G
Tóm lại: qua việc phân tích đối thủ cạnh tranh trên từng vị thế đã cho thấy
mức độ cạnh tranh ngày càng khốc liệt, là nguy cơ lớn cho sự phát triển của Công ty
Thông tin di động VMS-MobiFone. Vì vậy, để có thể duy trì và phát triển thị phần
và những thành tích đã đạt được, Công ty VMS-MobiFone cần có sự chuẩn bị kỹ
lưỡng và đưa ra một chiến lược kinh doanh phù hợp trong tình hình mới.


Qua sự phân tích khách quan dựa trên số liệu thực tế, luận văn đã giới thiệu
chung được về Công ty thông tin di động, quá trình hình thành phát triển và tình
hình sản xuất kinh doanh tại thời điểm hiện tại của Công ty.
Từ việc phân tích về cơ cấu bộ máy quản lý công ty, các sản phẩm dịch vụ và
mạng lưới thông tin di động của MobiFone cũng như việc sử dụng các nguồn lực về
con người, về công nghệ, Luận văn đã nêu lên được các chiến lược kinh doanh mà
MobiFone đang áp dụng. Từ đó, Luận văn đã nếu lên và phân tích được các yếu tố
cấu thành chiến lược kinh doanh hiện tại của MobiFone bao gồm các yếu tố của môi
trường bên ngoài doanh nghiệp: Môi trường vĩ mô và vi mô, cùng các yếu tố của
môi trường bên trong doanh nghiệp. Từ việc phân tích các yếu tố môi trường bên
trong cũng như bên ngoài doanh nghiệp đó, Luận văn đã phân tích được điểm mạnh,
điểm yếu, cơ hội cũng như thách thức mà MobiFone sẽ gặp phải. Từ đó, trong
chương 2 này, luận văn đã đánh giá được vị thế của MobiFone trong thị trường so
với các đối thủ cạnh tranh và xác định được vị trí mà MobiFone đang nắm giữ.
Từ đó, luận văn đã đánh giá được điểm mạnh và những hạn chế còn tồn tại trong
chiến lược kinh doanh của MobiFone, đồng thời cũng nêu ra được nguyên nhân của
những hạn chế, tồn tại đó.
Qua thực trạng chiến lược kinh doanh mà Công ty MobiFone đang áp dụng, cho
thấy Công ty MobFone cần phải đưa ra các giải pháp chiến lược kinh doanh cho
Công ty đến năm 2020 được nêu ở Chương 3.

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CHO CÔNG TY MOBIFONE ĐẾM NĂM 2020
3.1 Mục tiêu kinh doanh và phát triển của MobiFone
3.1.1 Mục tiêu chung
Để có được thương hiệu như ngày hôm nay, VMS đã thường xuyên có các đợt
nghiên cứu về bản thân doanh nghiệp, về đối thủ cạnh tranh và về khách hàng bên
ngoài. Hàng năm VMS đều thuê đơn vị độc lập đánh giá chất lượng phục vụ của
mình để từ đó có các chiến lược phát triển cho phù hợp.
Hiện nay khi nước ta gia nhập WTO thì bưu chính viễn thông là một trong
những ngành được các nhà đầu tư quan tâm nhất vì tiềm năng của thị trường Việt
Nam là rất lớn. Với tổng số dân cư hơn 80 triệu người trong khi tổng số thuê bao
của tất cả các mạng đang khai thác khoảng gần 127 triệu. Điều này cho thấy khả
năng khai thác thị trường thông tin di động ở nước ta là rất lớn, tuy nhiên cũng đã
có dấu hiệu của sự bão hòa. Tốc độ tăng trưởng nhanh, khả năng thu hồi vốn lớn…
Về chính sách vĩ mô, Bộ Thông tin và Truyền thông vẫn tạo điều kiện thuận lợi cho
các doanh nghiệp mới phát triển, yêu cầu các nhà khai thác dịch vụ thông tin di
động giảm giá cước sát với giá thành dịch vụ.
Vì vậy, thách thức đặt ra với các nhà khai thác thông tin di động hiện tại là
phải nhanh chóng gia tăng thị phần, chiến lĩnh thị trường, đầu tư trang thiết bị, công
nghệ hiện đại, củng cố lại nguồn nhân lực để chuẩn bị cho sự cạnh tranh khốc liệt.
Quan tâm đến chính sách đào tạo và trọng dụng nhân tài, đặc biệt đề cao vai
trò của từng cá nhân, con người trong sự phát triển của công ty VMS. Năm 2001,
VMS đã cùng với Comvik thành lập trung tâm đào tạo MobiFone tại Hà Nội và
Thành phố Hồ Chí Minh nhằm đào tạo cho các nhân viên kỹ năng chăm sóc khách
hàng tốt, kỹ năng bán hàng và marketing có tính chuyên nghiệp cao. Bên cạnh đó,
Công ty thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo trong nước và nước ngoài để nâng
cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên. Các cán bộ chủ chốt mà nhất là
thuộc các bộ phận kỹ thuật được đưa đi học hỏi kinh nghiệm ở các nước như: Thụy
Điển, Pháp, Úc, Singapore, Trung Quốc, Hồng Kông,... Với sự đầu tư dài hạn này,

Công ty hi vọng sẽ phát huy được trí tuệ Việt Nam kết hợp với công nghệ hiện đại
tiên tiến để cung cấp cho khách hàng dịch vụ đa dạng với chất lượng tối ưu và sự
hài lòng cao nhất.
Về dịch vụ, Trung tâm dịch vụ giá trị gia tăng đã không ngừng nghiên cứu để
đề xuất khai thác các dịch vụ tiện ích mới lạ nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh.
Về công tác nghiên cứu phát triển mạng, Công ty cũng ưu tiên tập trung mọi
nguồn lực để nghiên cứu, triển khai các dự án nâng cấp tổng đài, lắp đặt thêm tổng
đài, các trạm BTS …
Hiện tại, Công ty cũng đang tiến hành nghiên cứu phương án Điện tử hóa
trong công tác thanh toán cước phí
3.1.2 Mục tiêu chiến lược đến 2020
3.1.2.1Phương hướng phát triển của viễn thông Việt Nam trong thời gian tới
* Quan điểm
Bưu chính, viễn thông Việt Nam trong mối liên kết với tin học, truyền thông
tạo thành cơ sở hạ tầng thông tin quốc gia, phải là một ngành mũi nhọn, phát triển
mạnh hơn nữa, cập nhật thường xuyên công nghệ và kỹ thuật hiện đại. Phát triển đi
đôi với quản lý và khai thác có hiệu quả, nhằm tạo điều kiện ứng dụng và thúc đẩy
phát triển công nghệ thông tin trong mọi lĩnh vực của toàn xã hội, góp phần phát
triển kinh tế - xã hội đất nước và nâng cao dân trí.
Phát triển nhanh, chiếm lĩnh và đứng vững ở thị trường trong nước, đồng thời
chủ động vươn ra hoạt động kinh doanh trên thị trường quốc tế.
Chủ động hội nhập kinh tế quốc tế, phát triển đi đôi với đảm bảo an ninh, an
toàn thông tin, góp phần bảo vệ vững chắc Tổ quốc Việt Nam xã hội chủ nghĩa.
* Mục tiêu
Xây dựng và phát triển cơ sở hạ tầng thông tin quốc gia có công nghệ hiện đại
ngang tầm các nước tiên tiến trong khu vực, có độ bao phủ rộng khắp trên cả nước
với thông lượng lớn, tốc độ và chất lượng cao, hoạt động hiệu quả, tạo điều kiện để
toàn xã hội cùng khai thác, chia sẻ thông tin trên nền xa lộ thông tin quốc gia đã xây

dựng; làm nền tảng cho việc ứng dụng và phát triển công nghệ thông tin phục vụ sự
nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước.
Xây dựng bưu chính, viễn thông trong xu thế hội tụ công nghệ thành ngành
kinh tế kỹ thuật mũi nhọn hoạt động hiệu quả, đóng góp ngày càng cao vào tăng
trưởng GDP của cả nước, tạo thêm nhiều việc làm cho xã hội.
* Phương hướng phát triển
a) Tiếp tục đổi mới chính sách để huy động các nguồn lực trong nước, thu hút
nguồn lực nước ngoài
Đẩy nhanh việc xây dựng Pháp lệnh, Luật Bưu chính-Viễn thông cùng hệ
thống các văn bản pháp quy khác tạo điều kiện chuyển mạnh bưu chính, viễn thông
sang thị trường cạnh tranh; chủ động thực hiện lộ trình mở cửa, hội nhập kinh tế
quốc tế.
Nhanh chóng xây dựng và ban hành các chính sách, biện pháp cụ thể thúc đẩy
cạnh tranh, tạo điều kiện cho mọi thành phần kinh tế tham gia phát triển bưu chính,
viễn thông và Internet. Cho phép các doanh nghiệp trong nước có đủ điều kiện tham
gia thị trường cung cấp dịch vụ cơ bản, dịch vụ giá trị gia tăng, dịch vụ ứng dụng
công nghệ tin học trong nước và quốc tế. Mở rộng thị trường cạnh tranh trên cơ sở
phát huy vai trò chủ đạo của doanh nghiệp nhà nước. Xây dựng các chính sách đảm
bảo cho cơ chế thị trường vận hành có hiệu quả; chính sách điều tiết phục vụ kinh
doanh, công ích, phổ cập dịch vụ. Sớm xây dựng và công bố lộ hơn hoặc tương
đương với mức bình quân của các nước trong khu vực.
b) Đổi mới tổ chức, tăng cường và nâng cao hiệu lực bộ máy quản lý nhà
nước, hiệu lực các công cụ và chính sách quản lý vĩ mô
Xây dựng và hoàn thiện bộ máy quản lý nhà nước thống nhất về bưu chính,
viễn thông và công nghệ thông tin phù hợp với xu hướng hội tụ công nghệ; năng lực
quản lý phải theo kịp tốc độ phát triển. Đẩy mạnh cải cách hành chính, thực hiện
quản lý nhà nước có hiệu lực, hiệu quả trong môi trường mở cửa cạnh tranh.

Thiết lập các tiền đề cần thiết cho bưu chính, viễn thông, tin học trong quá
trình Việt Nam tham gia AFTA, APEC, thực hiện Hiệp định Thương mại Việt - Mỹ,
gia nhập WTO.
c) Huy động và sử dụng hiệu quả các nguồn vốn
Giai đoạn 2001-2020, huy động khoảng 160-180 ngàn tỷ đồng (tương đương
11 - 12 tỷ USD) để đầu tư phát triển bưu chính, viễn thông, tin học. Trong đó giai
đoạn 2001-2010 huy động khoảng 60-80 ngàn tỷ đồng (4-6 tỷ USD). Dự kiến vốn
huy động trong nước sẽ vào khoảng 60%, vốn nước ngoài 40% tổng số vốn đầu tư.
Nhà nước có chính sách thương quyền về bưu chính, viễn thông đối với các
doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực này; có chính sách điều tiết phát triển mạng
lưới tại các vùng nông thôn, miền núi, vùng sâu, vùng xa. Các doanh nghiệp tự huy
động các nguồn vốn để đầu tư phát triển mạng lưới và kinh doanh dịch vụ, đồng
thời có nghĩa vụ cung cấp dịch vụ phổ cập, dịch vụ công ích theo yêu cầu của Nhà
nước.
d) Tăng cường xây dựng đội ngũ
Đào tạo và tái đào tạo đội ngũ hiện có. Đào tạo đón đầu thích hợp với các mục
tiêu phát triển; đa dạng hoá các loại hình đào tạo, bồi dưỡng. Hiện đại hoá các trung
tâm đào tạo chuyên ngành; nâng cấp cơ sở vật chất, trang thiết bị; đổi mới giáo
trình; cập nhật kiến thức mới. Tiếp tục xây dựng Học viện Công nghệ Bưu chính –
Viễn thông theo hướng tích cực tham gia đào tạo nguồn nhân lực bưu chính, viễn
thông, công nghệ thông tin; tăng cường hợp tác quốc tế trong đào tạo nguồn nhân
lực.
Thực hiện chính sách đãi ngộ hợp lý để thu hút tài năng, nguồn chất xám trong
và ngoài nước đóng góp cho phát triển bưu chính, viễn thông, tin học.
3.1.2.2Phương hướng phát triển của công ty VMS trong những năm tới
Để nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty cũng như khẳng định thương
hiệu của MobiFone tại Việt Nam trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa
các mạng như hiện nay thì công ty VMS- MobiFone đã xây dựng và đưa ra phương
hướng phát triển trong thời gian tới đó là đầu tư, sau đây là mục tiêu, phương hướng

và các giải pháp nhằm đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh của VMS trong
thời gian tới.
* Mục tiêu và phương hướng
Trong viễn cảnh phát triển rất khả quan của ngành bưu chính viễn thông và
công nghệ thông tin tại Việt Nam, ngành thông tin di động trong những năm tới sẽ
tiếp tục phát triển mạnh mẽ, sôi động giữa vị trí đứng đầu và là ngành có mức độ
cạnh tranh gay gắt nhất. Từ những phân tích về tình hình kinh tế của đất nước trong
những năm sắp tới công ty VMS đã đặt ra những mục tiêu riêng cho mình đó là:
- Tiếp tục tăng cường vùng phủ sóng và dung lượng mạng lưới trên trên toàn
thể lãnh thổ Việt Nam.
- Đặc biệt quan tâm đến việc phát triển các dịch vụ giá trị gia tăng, để tăng
chất lượng phục vụ khách hàng và tăng nguồn thu cho công ty, đồng thời kết
hợp với ứng dụng công nghệ hiện đại.
- Tiếp tục nâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng và sau bán hàng trên cơ sở
được hỗ trợ bằng hệ thống tin học đủ mạnh và cơ chế quản lý phù hợp.
- Tăng cường mở rộng và đào tạo đội ngũ đủ mạnh để quản lý và khai thác, tổ
chức kinh doanh dịch vụ với quy mô ngày càng lớn.
- Tận dụng tối đa các nguồn vốn đầu tư để phát triển mở rộng mạng lưới, áp
dụng các công công nghệ mới để đa dạng hoá các dịch vụ giá trị gia tăng.
- Nâng cao công tác bán hàng và chăm sóc khách hàng, xây dựng niềm tin của
khách hàng vào công ty.
- Giải quyết nhanh chóng, chính xác các yêu cầu của khách hàng.
Để cụ thể hóa và chi tiết các mục tiêu nói trên, thì mục tiêu đến năm 2020, vị
trí của MobiFone trên Ma trận BCG cần yêu cầu như sau: Dựa vào các chiến lược
cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược cấp chức năng ở trên
cùng với việc phân tích các yếu tố cấu thành chiến lược kinh doanh của Công ty
MobiFone cũng như vị thế của Công ty MobiFone trên thị trường thông tin di động
trong Ma trận BCG ở chương 2, ta thấy:

- Dịch vụ thuê bao trả sau đang là hoạt động mang lại nhiều doanh thu nhất
cho công ty, dịch vụ này do MobiFone cung cấp cũng chiếm thị phần lớn
nhất. Chính vì vậy, công ty cần đầu tư vào dịch vụ này, tiếp tục để giữ vững
thị phần mà mình đã có. Như chúng ta có thể thấy, khách hàng sử dụng dịch
vụ trả sau cũng chính là những khách hàng trung thành của công ty, vì vậy
công ty cần đưa ra những chính sách tốt hơn nữa cho đối tượng này.
- Dịch vụ thuê bao trả trước đang ở tại vị trí trong ô con Chó, dịch vụ này cũng
chiếm thị phần khá cao, vì vậy công ty cần phải đưa ra chiến lược để làm
tăng thị phần của dịch vụ này lên, nhằm chuyển nó sang ô Ngôi sao.
- Một dịch vụ cũng đóng góp rất nhiều vào doanh thu của công ty đó là dịch
vụ giá trị gia tăng (GTGT). Hiện nay, việc cung cấp các dịch vụ GTGT bắt
đầu trở thành hoạt động quan trọng và sẽ rất phát triển trong tương lại (tốc độ
tăng trưởng dự báo là 25%). Theo như dự báo, đến hết năm 2011, thị trường
cung cấp các thuê bao dịch động cơ bản sẽ bước vào giai đoạn bão hòa, điều
này không có nghĩa là sự cạnh tranh giữa các nhà mạng giảm đi mà càng
khốc liệt hơn. Để các nhà mạng giữ chân được khách hàng của mình, ngoài
việc cung cấp dịch vụ thoại có chất lượng tốt, giá cước rẻ thì việc đáp ứng
được các đòi hỏi ngày càng cao của khách hàng về các dịch vụ GTGT là một
việc rất quan trọng mà các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông như MobiFone
phải làm.
Do đó, việc đưa ra các giải pháp chiến lược kinh doanh cho Công ty
MobiFone là quan trọng và cần thiết.
3.2 Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho Công ty MobiFone đến năm
2020
3.2.1 Các chiến lược cấp công ty
3.2.1.1Chiến lược phát triển thị trường
Công ty đã tiến hành đa dạng hoá sản phẩm nhằm tận dụng nguồn vốn lớn
mạnh và đội ngũ nhân lực sẵn có của mình cùng với một hệ thống kênh phân phối
khắp các tỉnh thành và quan trọng nhất là người tiêu dùng chuyển hướng sở thích và

có sự đánh giá. Nhu cầu của khách hàng đòi hỏi phải được quan tâm hơn, được
phục vụ tốt hơn. Cơ hội của thị trường đang phát triển vì thế mà Công ty đã đưa ra
các gói dịch vụ phù hợp với nhu cầu khách hàng đồng thời mở rộng nhiều lĩnh vực
kinh doanh để tận dụng khả năng của Công ty nhằm chiếm lĩnh thị trường với mục
tiêu dẫn đầu một số lĩnh vực có lợi thế.
- MobiFone hiện có số lượng thuê bao di động lớn: Số lượng thuê bao của
MobiFone lên tới hơn 40 triệu thuê bao, chiếm trên 21,4% thị phần di động
đồng thời cũng chiếm thị phần lớn trong các sản phẩm và dịch vụ khác mà
Công ty đang kinh doanh.
- Về chiến lược tiếp cận khách hàng, MobiFone đã tìm kiếm những phân khúc
thị trường mới như: khách hàng doanh nghiệp (gói cước M-Business), nhóm
khách hàng thoại nhiều (MobiZone), nhóm khách hàng sms nhiều (MobiQ),
nhóm khách hàng sinh viên (Q-Student), nhóm khách hàng học sinh (Q-
Teen), nhóm khách hàng trẻ em (Q-Kids), nhóm khách hàng cán bộ đoàn hội
(Q-263). Ngoài ra, MobiFone cũng có những gói cước dành riêng cho các
nhóm đối tượng đặc biệt như: gói cước ưu đãi cho nhà báo, gói cước ưu đãi
cho thanh thiếu niên, gói cước ưu đãi cho người sử dụng nhiều thiết bị.
- Với những bước đi ấy, sau 20 năm hoạt động, MobiFone ngày càng đứng
vững trên thị trường di động. Trong nhiều năm liên tiếp, MobiFone vẫn dẫn
đầu về chất lượng phục vụ, chất lượng mạng lưới và chất lượng chăm sóc
khách hàng.
- Công ty cần tìm kiếm cơ hội mở rộng thị trường. Vừa qua, Công ty đã thành
lập Ban Đầu tư dự án nước ngoài và đang phối hợp chặt chẽ với công ty con
là VNPT Global để tìm kiếm các cơ hội đầu tư nước ngoài. Trong thời gian
tới, Công ty cần đẩy mạnh hoạt động mở rộng thị trường ngoài, đặc biệt các
khu vực tiềm năng như các nước kém và đang phát triển.
- MobiFone cũng cần có những thay đổi mạng mẽ về chiến lược Maketting
nhằm tới việc thu hút những khách hàng sử dụng mới.

3.2.1.2Chiến lược phát triển sản phẩm

a. Nội dung chiến lược
Đây là chiến lược tìm sự phát triển bằng cách phát triển sản phẩm trong thị
trường hiện tại, sản phẩm này có thể do doanh nghiệp cải tiến hoặc do kết hợp với
các doanh nghiệp khác hay mua lại bản quyền. Phát triển sản phẩm thường đòi hỏi
những chi phí nghiên cứu và phát triển lớn.
Tại sao phải tìm hiểu kỹ càng khách hàng hiện tại và tiềm ẩn, Chúng ta phải
hiểu rõ vì sao khách hàng mua sản phẩm của ta? Vì sao khách hàng mua sản phẩm
của Vinaphone, Viettel, Vietnamobile? Điều gì làm cho khách hàng ưa chuộng sản
phẩm của VMS? Những điều gì làm cho khách hàng cảm thấy hài lòng? …
b. Các phương pháp thực hiện
Hiện nay, yêu cầu cao nhất của khách hàng vẫn là chất lượng sóng. Chính tình
trạng nghẽn mạch, rớt cuộc gọi đã gây bao bức xúc cho khách hàng và làm tổn hại
đến uy tín của công ty. Vì vậy, yêu cầu bức thiết đặt ra là làm sao nâng cao chất
lượng sóng, hạn chế đến mức tối thiểu tình trạng nghẽn cục bộ xảy ra.
Ngoài ra, song song với việc phát triển mạng lưới, Công ty cần phải đa dạng
hóa các hình thức dịch vụ, đặc biệt chú trọng phát triển các dịch vụ giá trị gia tăng.
Công ty cần đi trước đón đầu nhu cầu sử dụng của khách hàng để có những dịch vụ
phù hợp, tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm. Nhiều sản phẩm có nhiều
công dụng mới mà ta có thể khai thác. Mỗi công dụng mới của sản phẩm có thể tạo
ra chu kỳ sống mới của sản phẩm.
c. Hiệu quả chiến lược
Tăng đầu số thuê bao khách hàng hòa mạng mới, khách hàng cò thể thông tin
liên lạc mọi lúc mọi nơi. Có thể lựa chọn những dịch vụ giá trị gia tăng đa dạng.
Tăng hiệu quả kinh doanh.
3.2.1.3Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: Tung ra các dịch vụ mới của di động
a. Cơ sở của chiến lược:
Vừa qua, VMS cũng đã chú trọng vào tầng lớp có thu nhập ổn định, có nhu
cầu sử dụng nhưng còn ngại giá cước cao nên đã tung ra thị trường sản phẩm mới là

M4U vào tháng 7/2002. M4U trừ tiền thuê bao ngày nhưng cước cuộc gọi lại rẻ hơn
MobiCard. Tiếp sau đó tháng 9/2003, Mobiplay cũng ra đời để nhắm vào khúc thị
trường học sinh, sinh viên, các bà nội trợ…. Hình thức sử dụng này chỉ có thể nhận
cuộc gọi và nhắn tin. Tuy nhiên, hình thức này cũng không được ưa chuộng vì
không thể thực hiện cuộc gọi khi cần thiết và nhất là khi các mạng di động khác ra
đời với giá cước rẻ hơn. Do đó, chúng ta cần tìm hiểu tầng lớp này nhiều hơn để có
những kế hoạch khuyến khích họ sử dụng hay tung ra thị trường một hình thức sử
dụng mới. Ví dụ như một hình thức sử dụng cũng chỉ để nhận cuộc gọi và nhắn tin
nhưng có thêm một đặc điểm nữa là mỗi ngày khách hàng có thể gọi được 1 cuộc.
Hiện nay, di động không chỉ dừng lại ở chức năng gọi và nhắn tin. Hầu hết
những người sử dụng di động đều muốn tìm hiểu và sử dụng các dịch vụ giá trị gia
tăng không phải chỉ vì mục đích tiện lợi của dịch vụ mà còn vì thể hiện sự sành điệu
của mình. Đặc biệt, các dịch vụ đi theo dịch vụ GPRS là tải hình tải nhạc, truy cập,
… đang thu hút và mang về cho MobiFone một khoản lợi nhuận đáng kể. Do đó,
Công ty phải nghiên cứu đưa ra các dịch vụ mới cho phù hợp và tạo lợi thế cạnh
tranh.
Đối với dịch vụ cơ bản như thoại, thời gian chuẩn bị cho việc cạnh tranh dài
hơn so với dịch vụ gia tăng giá trị. Do vậy có thể nhận thấy là các nhà hoạch định
chính sách của nước ta coi trọng các dịch vụ cơ bản trong lĩnh vực thoại hơn là phi
thoại. Điều này hiện tại là đúng và hợp lý với một ngành dịch vụ viễn thông mà nhu
cầu tiêu dùng và tiêu thụ các sản phẩm tập trung chủ yếu, chiếm phần lớn doanh thu
trên cơ sở thoại. Tuy nhiên, trong tương lai điều này sẽ thay đổi khi kinh tế và công
nghệ của Việt Nam phát triển. Hiện tại, các công ty kinh doanh viễn thông trên thế
giới đang ngày càng tập trung vào việc đầu tư cho các dịch vụ phi thoại vì sự tăng
trưởng theo nhu cầu của khách hàng là rất lớn, doanh thu và lợi nhuận sẽ ngày càng
gia tăng.
Ngày nay các nhà cung cấp thuộc lĩnh vực viễn thông thấy rõ: Khách hàng
mua các giải pháp chứ không phải dịch vụ. Khi khách hàng có nhu cầu cao hơn, khi
đó các nhà cung cấp sẽ không coi việc phát triển các dịch vụ truyền thống là dịch vụ

của tương lai mà với sự hội tụ giữa viễn thông, tin học, họ muốn tạo ra các dịch vụ
đặc trưng chỉ có riêng ở doanh nghiệp mình dựa trên các giải pháp phần mềm.
b. Phương pháp thực hiện:
Để tiến hành triển khai thành công các việc phát triển dịch vụ gia tăng giá trị
đòi hỏi các nhà cung cấp phải có tầm nhìn và đầu tư một số vốn nhất định. Hệ thống
thông tin và hệ thống tài chính cần phải được hợp nhất với mức khả dụng cao thông
qua việc đảm bảo an toàn cho các ứng dụng trên mạng. Mặt khác, đối với các nhà
cung cấp viễn thông lớn, việc tạo ra dịch vụ gia tăng giá trị hoặc dịch vụ cao cấp
làm cho hình ảnh của công ty từ chỗ là một tiện ích không đặc biệt chuyển thành
một thương hiệu mạnh và tập trung vào khách hàng. Do đó, đối với VMS có thể tập
trung vào sự phát triển các dịch vụ mới như sau:
- Phát triển và đa dạng hóa các dịch vụ GTGT trên nền tin nhắn ngắn.
- Nghiên cứu phát triển nhiều ứng dụng mà công nghệ GPRS tốc độ cao có thể
hỗ trợ được như truyền số liệu, truy cập mạng, truy nhập trực tiếp Internet
qua GPRS, dịch vụ nhắn tin đa phương tiện MMS với bản tin tích hợp text,
âm thanh, hình ảnh, chatting, e-mail, các dịch vụ giải trí, truy vấn thông tin,
định vị thuê bao...
- Phát triển mạnh dịch vụ truy cập Internet di động (với sự phổ biến, hiện đại
và mở rộng băng thông, triển khai các công nghệ WAP, Bluetooth...) cho các
thuê bao di động.
- Mở rộng mô hình tiếp thị qua di động tại Việt Nam phục vụ các doanh
nghiệp có nhu cầu quảng bá và giới thiệu sản phẩm dịch vụ của khách hàng.
- Phát triển thương mại điện tử: Tra cứu, chuyển khoản, thanh toán qua SMS,
GPRS; gia tăng hợp tác với các ngân hàng để bán thẻ cào, mở rộng thanh
toán cước phí điện thoại qua hệ thống ATM. Ứng dụng thương mại di động
M - Commerce: Thuê bao di động có thể thanh toán chi trả mọi loại hàng hóa
đã mua một cách trực tiếp hoặc qua mạng.
- Cần chú ý đến việc phát triển mạng điện thoại di động theo định hướng mạng
rộng khắp. VMS cần đưa vào sử dụng các ứng dụng băng rộng: Dịch vụ đào

tạo trực tuyến, dịch vụ bảng thông báo điện tử giữa gia đình và nhà trường;
dịch vụ quảng cáo, dịch vụ khách hàng; dịch vụ chăm sóc sức khỏe, mua sắm
và du lịch, dịch vụ đa phương tiện; Mobile Video Conferencing (hội nghị
truyền hình), Videophone (điện thoại thấy hình), video mail (thư thấy hình),
Video on demand (video theo yêu cầu), Mobile TV/Video Player...; Dịch vụ
Text data (dữ liệu văn bản); Dịch vụ Audio data (dữ liệu âm thanh):
Karaoke, mobile audio Player, Mobile radio...; Dịch vụ hình ảnh qua Web...
- Đa dạng hóa các dịch vụ nội dung di động nhằm đem lại nguồn thu lớn như
phát triển các dịch vụ cho phép người sử dụng nhanh chóng nhận được thông
tin cần thiết như vị trí của các siêu thị lân cận, rạp chiếu phim, bưu cục và
trạm ATM, ngân hàng, giúp khách hàng đăng ký taxi và tìm kiếm dịch vụ
giao thông công cộng hiện có gần đó. Các dịch vụ này rất hữu ích cho tất cả
các thuê bao di động và có tác dụng khuyến khích tăng trưởng nền kinh tế
thông qua việc hỗ trợ cho các ngành nghề khác phát triển như ngành du lịch,
ngành y tế, ngành dịch vụ...
- Nghiên cứu triển khai các dịch vụ IMS:
+ Các ứng dụng tương tác: Game tương tác interactive gaming (chơi game
giữa các máy điện thoại di động), file dữ liệu chia sẻ (chia sẻ file giữa các
máy điện thoại như các file hình ảnh, văn bản...).
+ Các dịch vụ nhắn tin khẩn cấp, gửi và nhận tin nhắn ngay lập tức. Dịch
vụ này cũng có thể nhận được đối với các thiết bị đầu cuối không có hệ
thống IMS thông qua tin nhắn MMS.
+ Push to Talk: Dịch vụ thông tin thoại một người đến một người và một
người đến nhiều người. Ứng dụng này sẽ đem lại cơ hội mới cho thông
tin thoại thời gian thực.
+ Nhắn tin thoại: Nhắn tin khẩn cấp với nội dung bản tin ở dạng file âm
thanh.
- Hỗ trợ các dịch vụ thoại cơ bản cho tất cả các thuê bao: Chuyển vùng trong
nước và quốc tế, chuyển cuộc gọi cho thuê bao trả trước…

3.2.1.4Các chiến lược áp dụng để đối phó với OTT

a. Cơ sở của chiến lược:
Các dịch vụ OTT (Over The Top) đang tấn công mạnh thị trường Việt Nam
khiến các nhà mạng đau đầu tìm cách đối phó với các ứng dụng OTT. Các dịch vụ
OTT như gọi điện thoại, nhắn tin di động miễn phí qua môi trường Internet bao gồm
WhatsApp, Viber, Line, Kakao Talk, Zalo… đã gây thiệt hại rất lớn đến doanh thu
của các mạng di động Việt Nam cũng như thế giới. “Dịch vụ này đã ảnh hưởng 9 -
10% doanh thu của các nhà mạng trên thế giới”, ông Đỗ Vũ Anh - Trưởng ban Viễn
thông Tập đoàn VNPT dẫn chứng.
Sự phổ biến của smartphone ảnh hưởng phức tạp tới mạng di động của các nhà
cung cấp dịch vụ viễn thông. Người dùng háo hức mua smartphone và chi tiền cước
dữ liệu để chơi game, xem video, “lướt” mạng xã hội hay gọi điện, nhắn tin miễn
phí. Điều này cũng đồng nghĩa với việc smartphone mở ra cánh cửa cho các nhà
cung cấp dịch vụ OTT "đánh cắp" khách hàng của nhà mạng bằng ứng dụng nhắn
tin, điện thoại VoIP (gọi điện trên Internet hay qua mạng máy tính). Thực tế trên thế
giới, dịch vụ nhắn tin, gọi điện miễn phí qua Internet đã làm dịch vụ truyền thống
như SMS của các nhà mạng trên thế giới thất thu hơn 13 tỷ USD/năm, chiếm 9%
doanh thu của các nhà mạng. Các doanh nghiệp vốn phụ thuộc chủ yếu vào hoạt
động nghe gọi và nhắn tin của người dùng phải lo lắng hơn cả. Q2/2012, doanh thu
từ dịch vụ di động của KPN của Hà Lan giảm 9,4% so với cùng kì năm 2011.
Doanh thu ảm đạm và lợi nhuận sụt giảm trong nửa đầu năm 2012 cũng khiến nhà
mạng Telefónica của Tây Ban Nha hủy bỏ kế hoạch trả tiền lãi cổ phần. Chừng ấy
ví dụ cho thấy nhà mạng phải hành động ngay nếu không muốn "sống dở chết dở"
vì OTT. Số liệu mới nhất của hãng nghiên cứu thị trường di động Flurry (Mỹ) cho
thấy Việt Nam đứng thứ 2 thế giới về tốc độ tăng trưởng số lượng smartphone,
tablet chạy Android và iOS trong năm 2012; cộng thêm việc cước 3G của Việt Nam
thấp hơn các nước khoảng 40% càng chứng tỏ Việt Nam đang là một thị trường
thích hợp để các ứng dụng OTT phát triển. Như ứng dụng Viber, ở Việt Nam hiện
có khoảng 3,5 triệu người sử dụng, riêng tháng 2/2013 có thêm khoảng 500.000

người dùng và mỗi ngày có xấp xỉ 20.000 người sử dụng đăng ký mới. Ứng dụng
nhắn tin di động dạng OTT Zalo của Công ty VNG đã vượt qua mốc 5 triệu người
dùng trong tháng 9. Các đối thủ ngoại quốc như Line, Kakao Talk cũng đạt từ 2 - 5
triệu người dùng Việt. Riêng Facebook Messenger (FB Messenger) thừa hưởng lợi
thế mạng xã hội Facebook nhảy vọt lên 8,3 triệu người dùng, và Yahoo! Messenger
là 17 triệu người dùng. Thống kê của MobiFone cho thấy, số lượng cuộc gọi trên
Viber ở Việt Nam khoảng 280.000 cuộc/ngày và 8,7 triệu SMS/ngày. “Như vậy,
mỗi năm nhà mạng ở Việt Nam sẽ tổn thất hơn 1.000 tỷ đồng trong khi lượng tiền
data thu về không đáng bao nhiêu”.
Chưa dừng ở đó, cũng theo MobiFone, trong dịp Tết Nguyên Đán 2013 vừa
qua, số lượng thuê bao và lưu lượng 3G tăng rất mạnh, gấp khoảng 5 lần so với
ngày bình thường, khi nhiều thuê bao đã sử dụng các dịch vụ trên nền 3G như SMS,
thoại miễn phí, mạng xã hội. Vì vậy, các dịch vụ SMS và thoại truyền thống của
MobiFone trong dịp Tết đã giảm gần 30% so với cùng kỳ năm ngoái.
Đứng trước thực trạng đó, MobiFone phải có những biện pháp chiến lược
nhằm “đối phó” với các ứng dụng OTT. Dưới đây là 4 biện pháp mà MobiFone có
thể áp dụng nhằm tăng cường hiệu quả kinh doanh của mình với các ứng dụng
OTT.
b. Các chiến lược cấp công ty sẽ thực hiện:
i. Chiến lược hội nhập theo chiều ngang:
Thực hiện bằng cách MobiFone sẽ tăng cường kiểm soát đối thủ cạnh tranh là
các nhà cung cấp các dịch vụ OTT để tăng trưởng.
Đầu tiên, nhà mạng có thể chặn các nhà cung cấp dịch vụ OTT. Tháng 7/2012,
cơ quan quản lí viễn thông Hàn Quốc cho phép 3 nhà mạng chặn truy cập dịch vụ
VOIP trên di động. Gần như mọi người dùng smartphone tại nước này đều dùng
ứng dụng nhắn tin miễn phí của KakaoTalk và khi dịch vụ gọi điện của KakaoTalk
được giới thiệu vào tháng 6/2012, tất cả nhà mạng đều “lo sốt vó”. Dù vậy, quyết
định của cơ quan quản lí không được lòng dân và có lẽ không kéo dài sau cuộc bầu
cử Tổng thống vừa kết thúc vào tháng 12/2012.

Thứ hai, nhà mạng có thể điều chỉnh giá để làm dịch vụ OTT kém hấp dẫn hơn
thông qua việc thu phụ phí dịch vụ của nhà cung cấp nội dung trên mạng lưới di
động hoặc giảm giá cước dịch vụ của mình. Tháng 4/2012, nhà mạng Tây Ban Nha
Yoigo áp đặt phụ phí cho dịch vụ VOIP. Nhà mạng TeliaSonera cũng có kế hoạch
tương tự cho Thụy Điển. KPN trong khi đó mang tới gói nhắn tin không giới hạn
“Hi” hướng tới những người trẻ tuổi; AT&T và Verizon Wireless – hai nhà mạng
lớn nhất của Mỹ - lại tung ra gói cước dữ liệu mới nhằm “đánh úp” dịch vụ gọi,
nhắn tin OTT.
ii. Chiến lược phát triển sản phẩm:
Một là, Hiệp hội GSM (GSMA) đang đề xướng bộ ứng dụng thông tin liên lạc
mới có tên RCS-e (Rich Communication Suite-enhanced) hay “joyn”. Ban đầu, joyn
cung cấp dịch vụ gọi, nhắn tin cho phép gửi ảnh, video, chia sẻ tệp tin bất kể người
dùng đang sử dụng thiết bị nào, nhà mạng nào và không yêu cầu phải đăng kí, chỉ
dựa vào số điện thoại và danh bạ làm các điểm kết nối. Trong tương lai, GSMA kì
vọng joyn sẽ trở thành nền tảng cơ sở để nhà mạng cung cấp các dịch vụ khác của
mình-những dịch vụ có thể sinh lời và bù đắp phần dịch vụ thoại và nhắn tin truyền
thống bị thâm hụt. Điểm then chốt của joyn là nó được tích hợp sẵn trong điện thoại
và tương thích với mọi mạng di động. Do đó, người dùng không cần phải cài đặt
ứng dụng và kiểm tra xem bạn bè đã dùng chưa.
Tuy nhiên, hiện joyn mới chỉ có mặt ở Tây Ban Nha và sắp tới là ở Đức và
Hàn Quốc. Joyn sẽ được triển khai từ từ khi người dùng thay thế điện thoại bằng
những thiết bị đã cài sẵn join. Mọi nhà sản xuất thiết bị hàng đầu đều đồng ý đưa
joyn vào sản phẩm trừ Apple.
Hai là, nhà mạng gia nhập cuộc chơi OTT. Telefónica là nhà mạng sắc bén
nhất khi vừa tham gia joyn, vừa giới thiệu TU Me - ứng dụng nhắn tin, VoIP, chia
sẻ hình ảnh tới hơn 600.000 người dùng vào tháng 5/2012. Thị trường lớn nhất của
TU Me là Tây Ban Nha, kế tới là Ấn Độ và Mỹ dù hãng không hề hiện diện tại đây.
Telefónica tỏ ra khôn ngoan trong tình thế tiến thoái lưỡng nan hiện tại. Dù TU Me
có thể “gặm nhấm” mảng kinh doanh cốt lõi, ít nhất Telefónica cũng giữ chân

khách hàng của mình và thậm chí có thể “cướp” được khách hàng từ các nhà mạng
khác.
3.2.2 Các chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Chiến lược khác biết hóa sản phẩm: Phát triển dịch vụ giá trị gia tăng dựa trên
việc nhanh chóng triển khai Công nghệ 4G LTE
a. Cơ sở của Chiến lược
Trong thập kỷ 90, các nhà nghiên cứu đã định nghĩa ra hệ thống di động thế hệ
kế tiếp, thế hệ thứ 3, đã loại trừ được những sự không tương thích của các hệ thống
trước đây và thực sự trở thành hệ thống toàn cầu. Hệ thống 3G có các kênh thoại
chất lượng cao cũng như các khả năng về dữ liệu băng rộng, có thể đạt tới 7,2Mbps.
Các hệ thống 3G hứa hẹn cung cấp những dịch vụ viễn thông tốc độ cao hơn,
bao gồm thoại, fax và internet ở bất cứ thời gian nào, bất cứ nơi đâu với sự chuyển
vùng roaming toàn cầu không gián đoạn. Chuẩn 3G toàn cầu của ITU đã mở đường
cho các ứng dụng và dịch vụ sáng tạo (ví dụ loại hình giải trí đa phương tiện, các
dịch vụ dựa trên vị trí,…). Mạng 3G đầu tiên được thiết lập tại Nhật bản năm 2001.
Các mạng 2.5G, như là GPRS (dịch vụ vô tuyến gói chung) đã sẵn sàng ở Châu Âu.
Công nghệ 3G hỗ trợ băng thông 144 Kbps với tốc độ di chuyển lớn (trên xe hơi),
384 Kbps (trong một khu vực), và 2 Mbps (đối với trường hợp trong nhà).
Tuy nhiên đòi hỏi của viễn thông đa phương tiện truy nhập tốc độ cao đối với
xã hội ngày nay, phụ thuộc rất lớn vào công nghệ thông tin số. Theo các con số lịch
sử của cuộc cách mạng về công nghệ diễn ra trong 1 thập kỷ thì thời điểm hiện tại
chính là thời điểm thích hợp để nghiên cứu hệ thống thông tin di động 4G.
3G được các nhà sản xuất đề xuất đầu tiên mà không phải là từ các nhà khai
thác. Năm 1996 nó được triển khai nhờ NTT (Hãng điện thoại và điện báo Nhật
bản) cùng Ericsson, năm 1997 Hiệp hội công nghiệp Viễn thông TIA ở Mỹ chọn
CDMA như là 1 công nghệ cho 3G, năm 1998 CDMA băng rộng (W-CDMA) và
CDMA2000 được thông qua cho Hệ thống thông tin di động chung UMTS. Trong
đó W-CDMA và CDMA2000 là 2 đề xuất chính của 3G. Tuy nhiên 3G vẫn tồn tại
một số vấn đề khiếm khuyết ở những điểm sau:

- Rất khó cho việc tăng băng thông liên tục và tốc độ dữ liệu cao để đáp ứng
được yêu cầu của các dịch vụ đa phương tiện, cùng với sự tồn tại song song
của các dịch vụ khác nhau cần có băng thông và QoS khác nhau.
- Giới hạn phổ và phân bố phổ
- Khó roaming qua các môi trường dịch vụ khác nhau ở các băng tần khác nhau.
- Thiếu cơ chế vận chuyển liên tục từ đầu cuối đến đầu cuối để liên kết mở rộng
một mạng di động nhỏ với một mạng cố định nhỏ khác.
Trong các lĩnh vực thông tin di động, dịch vụ di động 4G là sự phát triển của
các dịch vụ thông tin di động 3G. Các dịch vụ di động 4G được chào đón bởi khả
năng cung cấp băng thông rộng, dung lượng lớn, truyền dẫn dữ liệu tốc độ cao,
cung cấp cho người sử dụng những hình ảnh video màu chất lượng cao, các trò chơi
đồ hoạ 3D linh hoạt, các dịch vụ âm thanh số. Việc phát triển công nghệ giao thức
đầu cuối dung lượng lớn, các dịch vụ gói dữ liệu tốc độ cao, công nghệ dựa trên nền
tảng phần mềm công cộng mang đến các chương trình ứng dụng download, công
nghệ truy nhập vô tuyến đa mode, và công nghệ mã hoá media chất lượng cao trên
nền các mạng di động.
b. Ưu điểm của việc nhanh chóng triển khai Công nghệ 4G:
Với sự xuất hiện của mạng 4G, nó sẽ giải quyết được:
- Hỗ trợ các dịch vụ tương tác đa phương tiện: truyền hình hội nghị, Internet
không dây…
- Băng thông rộng hơn, tốc độ bit lớn hơn
- Tính di động toàn cầu và tính di chuyển dịch vụ
- Giá thành hạ
- Tăng độ khả dụng của hệ thống thông tin di động
Các nhà nghiên cứu và nhà cung cấp đã phát triển các mối quan tâm vào mạng
vô tuyến 4G để hỗ trợ đa roaming các mạng di động và vô tuyến toàn cầu, ví dụ từ
một mạng di động tế bào sang một mạng công nghệ vệ tinh cũng như sang tới mạng
LAN không dây băng rộng.

Ở Việt Nam, hiện tại, Bộ TT&TT mới cấp 5 giấy phép thử nghiệm công nghệ
4G cho các doanh nghiệp gồm: MobiFone, Vinaphone, Viettel, CMC, VTC và FPT.
Các hãng viễn thông lớn như MobiFone, Viettel đã có các bước thử nghiệm công
nghệ 4G đầu tiên.
Ngoài ra, tại Hội thảo “Quản lý tần số phục vụ phát triển hạ tầng viễn thông
hiện đại”, các nhà quản lý viễn thông Việt Nam vẫn đang cân nhắc lựa chọn băng
tần cho công nghệ 4G. Theo đó, Việt Nam sẽ tăng cường công tác dự báo để từ đó
tính toán xem Việt Nam cần bao nhiêu băng tần để phát triển và khi nào sử dụng
băng tần thông qua việc dự báo tăng trưởng di động. Bên cạnh đó, băng tần lựa
chọn phải được nhiều nước ủng hộ và phổ biến trên thế giới, như thế giá thành thiết
bị sẽ rẻ hơn và tạo điều kiện thuận lợi cho việc khai thác.
Như vậy, rõ ràng có thể thấy, việc phát triển mạng 4G là một xu hướng đã phổ
biến ở khu vực các nước phát triển và đang lan tỏa nhanh chóng ở khu vực Châu Á
– Thái Bình Dương. Trong một tương lai gần, mạng 4G sẽ được triển khai mạnh mẽ
ở Việt Nam. Việc nhanh chóng tiếp cận nghiên cứu và triển khai mạng 4G sẽ mang
lại một lợi thế cạnh tranh rất lớn cho MobiFone so với các đối thủ cạnh tranh.
3.2.3 Các chiến lược cấp chức năng
3.2.3.1Chiến lược cổ phần hóa
Hiện nay, mặc dù là một doanh nghiệp viễn thông phát triển bậc nhất. Tuy
nhiên, MobiFone được cho là vẫn còn bị kìm hãm rất lớn trong vỏ bọc tập đoàn
VNPT với vốn nhà nước 100%. Trong khi thị trường viễn thông liên tục biến động
không ngừng, việc ứng phó nhanh với các tình huống kinh doanh đặt ra vô cùng bức
thiết. Trong khi đó, việc MobiFone phụ thuộc quá nhiều vào tập đoàn nhà nước
VNPT đang làm chậm đi quá trình phát triển của doanh nghiệp này. Thay vì việc có
thể chủ động vốn và một cơ chế quản lý phù hợp mang lại hiệu quả sản xuất kinh
doanh lớn thì hiện nay, MobiFone vẫn đang phụ thuộc vào “cấp trên” quá nhiều.
Hàng năm, việc quyết định các dự án đầu tư của MobiFone thường được tập đoàn
phê duyệt một cách rất chậm chạp, nhanh nhất là vào tháng 7 mỗi năm, chậm có thể
kéo dài tới tháng 12 của năm đó. Việc đó khiến MobiFone không thể kịp thời bắt

kịp với sự phát triển của công nghệ cũng như đòi hỏi thiết thực của khách hàng.
Một mô hình quản lý theo kiểu doanh nghiệp nhà nước cũng khiến cho nhà mạng
này chưa thể bứt phá trong thị trường viễn thông. Như đã phân tích ở Chương 2,
những điều đó đặt ra một vấn để cổ phần hóa đối với MobiFone là một chiến lược
ưu tiên số 1, vô cùng bức thiết.
Việc cổ phần hóa MobiFone bây không phải bây giờ mới được đặt ra khi tiến
hành tái cơ cấu VNPT, mà vấn đề này đã được đặt ra từ năm 2004 sau khi kết thúc
hợp tác với đối tác Comvik (Thụy Điển).
Hiện MobiFone đang chiếm tới 70% lợi nhuận của VNPT (6.600 tỷ trên 8.500
tỷ) và đang là doanh nghiệp có lợi nhuận và hiệu quả tốt nhất hiện nay.
Cuối tháng 5/2013, Bộ TT&TT đã có văn bản chỉ đạo VNPT phải thực hiện cổ
phần hóa và thoái vốn khỏi MobiFone theo lộ trình phù hợp trên cơ sở kế hoạch
được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt.
Các chuyên gia cho rằng, MobiFone đã có kinh nghiệm 10 năm với nước
ngoài, 20 năm hạch toán độc lập và đang là doanh nghiệp có tiềm lực tài chính nên
có thể dễ dàng cổ phần hóa để trở lên mạnh hơn và mang lại lợi ích cho nhà nước
cũng như ngành viễn thông.
Hiện MobiFone đang là mạng di động có năng suất bình quân lao động cao
nhất trong các doanh nghiệp viễn thông hiện nay và cũng là một trong những doanh
nghiệp hoạt động hiệu quả nhất tại Việt Nam.
Như vậy, nếu kịch bản tái cơ cấu các doanh nghiệp viễn thông theo hướng cổ
phần hóa MobiFone sẽ tạo ra thị trường với 3 trụ là Viettel – VNPT – MobiFone.
Đây là một mô hình khá lý tưởng bởi nó vừa đảm bảo yếu tố cạnh tranh theo
quy hoạch của Chính phủ, đồng thời có thêm các thành phần kinh tế khác có thể
tham gia vào lĩnh vực viễn thông nhằm tạo ra sự năng động hơn cho thị trường này
chứ không chỉ là thị trường của 100% doanh nghiệp nhà nước như hiện nay.
Để chuyển giao từ từ, công ty nên cổ phần hóa từng phần. Bước đầu, công ty
có thể cổ phần hóa 25% trong thời gian 1 năm.Việc cổ phần hóa vừa giúp công ty
nâng cao năng lực quản lý trong một môi trường cạnh tranh gay gắt hơn vừa giúp
công ty huy động được vốn. Sau 1 năm với tốc độ phát triển thuê bao như hiện nay,

cổ phiếu của công ty sẽ rất có giá. Lúc này công ty có thể cổ phần hóa tiếp 25% để
thu hút thêm vốn đầu tư. Đến thời điểm này, có thể nói công ty đã có quyền tự chủ
50% trong các quyết định mang tính chiến lược của mình. Tiếp sau đó, nếu được sự
đồng ý của nhà nước công ty có thể cổ phần hóa 100% vào năm 2020 để nâng cao
năng lực cạnh tranh của mình.
Có quyền tự chủ trong các quyết định liên quan chiến lược sản xuất kinh
doanh thì Công ty thông tin di động sẽ có những cơ hội cạnh tranh vững chắc trên
đường đua khốc liệt và giành thắng lợi.
3.2.3.2Chiến lược phát triển nguồn nhân lực
Yếu tố con người là yếu tố mang tính tiên quyết đối với sự thành công của
doanh nghiệp. Vì Việt Nam đã gia nhập WTO nên càng đòi hỏi lực lượng lao động
phải có tay nghề cao, có trình độ chuyên môn, năng động sáng tạo…
Để bắt kịp với khoa học kỹ thuật tiên tiến sẽ du nhập vào nước ta.Vì vậy,
doanh nghiệp cần phải có kế hoạch đào tạo thường niên và lâu dài, xây dựng các
chính sách đánh giá kết quả lao động, có các chương trình khuyến khích,động viên
hợp lý.
Công ty Thông tin di động có một nguồn nhân lực hết sức dồi dào và quý giá
đó là 80% nhân viên có trình độ đại học trở lên và đa số là trẻ và có tâm huyết. Các
cán bộ, công nhân viên trong Công ty luôn muốn gắn bó, làm việc lâu dài với tinh
thần nhiệt huyết rất cao. Đây là nguồn trí lực hết sức quí báu cần phải giữ gìn và
phát huy qua các hành động cụ thể như:
- Khuyến khích các nhân viên nâng cao trình độ (có thể cho nhân viên tiền học
phí..)
- Tổ chức các lớp tập huấn nghiệp vụ định kì, các kỳ thi chuyên môn.
- Sắp xếp công việc đúng người đúng chỗ để đảm bảo họ phát huy hết được
các khả năng của mình.
- Lựa chọn những thành viên ưu tú cử đi học nước ngoài để sau này làm cán
bộ nguồn.


Tạo cho doanh nghiệp có một đội ngũ cán bộ có trình độ cao để bắt kịp với
khoa học kỹ thuật tiên tiến đang du nhập vào nước ta giúp doanh nghiệp phát triển
vững chắc trên con đường hội nhập.
Với quyết tâm cao trong việc giành được thắng lợi mục tiêu đã đề ra, Công ty
cần phải có những giải pháp đồng bộ và thiết thực để thực hiện tốt các chiến lược đã
lựa chọn. Sau đây tôi xin mạnh dạn đề xuất một số giải pháp sau:
3.2.3.3Chiến lược nghiên cứu và phát triển
a. Cải thiện chất lượng, dung lượng mạng lưới
Trong những năm qua, mạng lưới của VMS - MobiFone phát triển khá nhanh
chóng, đã phủ sóng 64/64 tỉnh, thành phố trên cả nước. Thông qua dịch vụ chuyển
vùng quốc tế, vùng phủ sóng của mạng VMS-MobiFone đã được mở rộng ra 150
quốc gia và vùng lãnh thổ với trên 230 mạng trên toàn thế giới.
Tuy nhiên, do tốc độ phát triển nhanh chóng về công nghệ nên cũng chính là
vấn đề khó khăn trong việc đầu tư đồng bộ kịp thời, hệ thống phần mềm không
thống nhất. Các dịch vụ cao cấp đôi lúc chưa đáp ứng kịp nhu cầu của khách hàng.
Đây chính là điểm mà VMS cần khắc phục trong thời gian tới để nâng cao năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp.
Mặc dù VMS tích cực đầu tư nhưng vẫn còn chưa đáp ứng kịp thời yêu cầu
của khách hàng. Mật độ cuộc gọi tập trung vào một số thành phố lớn như Hà Nội,
thành phố Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Nha Trang, Hải Phòng... Trong khi tại các tỉnh
xa, số cuộc gọi thường rất nhỏ so với mức có thể thì tại những thành phố này, các
tổng đài thường phải làm việc hết công suất. Do vậy những sự cố, rủi ro rất có thể
xảy ra gây ảnh hưởng không tốt tới tâm lý khách hàng và uy tín công ty.
Do đó ngoài việc phát triển mạng, vấn đề tối ưu hoá mạng lưới được Công ty
đặt lên hàng đầu. Hiện tại, tiêu chuẩn GSM đã được phát triển đạt tới mức không
còn sự khác biệt giữa hai công nghệ GSM900 và GSM1800. Người sử dụng với loại
máy đầu cuối hai băng tần (dual band handset) có thể truy nhập hai dãy tần số 900
và 1800 trên mạng và không cần biết họ đang sử dụng dải tần nào miễn là dịch vụ

và chất lượng dịch vụ không thay đổi. Tuy nhiên do đặc tính suy hao khác nhau,
nên dải tần số 900 sẽ được sử dụng trên diện rộng hơn so với dải tần 1800, ở các
khu vực mà tần số 900 gặp phải giới hạn về mặt dung lượng, các ô vô tuyến ở tần số
1800 sẽ được triển khai nhằm bổ sung dung lượng cho mạng. Đặc biệt là các
microcell ở tần số 1800 sẽ phát huy tác dụng.
Đối với nhà khai thác, nếu kết hợp sử dụng hai dải tần trên cùng một mạng, sẽ
phát huy hiệu quả tối đa về mặt dung lượng cũng như chất lượng dịch vụ. Như ta đã
biết đầu tư phát triển trên các trạm BTS mới chiếm tỷ trọng không nhỏ trong vốn
đầu tư phát triển mạng lưới, nên việc ứng dụng dải tần mới 1800 sẽ giúp nhà khai
thác giảm được chi phí đầu tư lắp đặt các trạm thu phát mới ở tần số 900 mà vẫn
tăng được dung lượng mạng.
Một vấn đề nữa cần được quan tâm là VMS cần tiếp tục triển khai công nghệ
MRP (Mẫu sử dụng lại tần số mật độ cao) nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng băng
tần được cấp phép. Đây là công nghệ mới sử dụng trong mạng thông tin di động
GSM. Ở khu vực trung tâm thành phố, các nhà khai thác thông tin di động gặp phải
các vấn đề như khoảng cách giữa các trạm nhỏ, số lượng tần số sử dụng là hữu hạn.
Điều này gây ảnh hưởng đến chất lượng mạng vô tuyến. Về cơ bản công nghệ
MRP, có nghĩa là nó cho phép sử dụng lại tần số nhiều lần hơn trong một khu vực
mà không sợ bị can nhiễu.
Bên cạnh đó, VMS cần hoàn thiện và tối ưu hệ thống truyền dẫn với định
hướng xây dựng mạch vòng truyền dẫn trung kế. Để tăng cường độ an toàn và tin
cậy của mạng lưới, sau mỗi pha phát triển công ty thông tin di động sẽ triển khai
cấu trúc truyền thống dẫn mạch vòng cho tất cả các trạm mới tại các thành phố lớn
như Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Cần Thơ. Mạch vòng này sẽ kết nối
các vi ba trong nội thành, nối các BTS tạo thành mạch vòng có khả năng tự định
tuyến lại trong trường hợp các tuyến truyền dẫn vi ba có sự cố làm gián đoạn liên
lạc. Như vậy sẽ tăng độ tin cậy của mạng lưới tại khu vực có nhiều thuê bao và cấu
hình phức tạp.

b. Tăng cường chất lượng sóng và bảo đảm dung lượng tổng đài
Mặc dù hiện nay tốc độ phủ sóng tại các khu vực thành thị của Công ty là rất
cao nhưng so với mạng Viettel thì Công ty cần tăng tốc hơn nữa. Ngoài ra, công ty
cũng cần chú trọng đầu tư vào phát triển thuê bao tại các khu vực mà Viettel đang
có ưu thế. Vấn đề cần gia tăng vùng phủ sóng và chất lượng sóng là điều tất yếu
phải làm nhưng Công ty cần phải cân nhắc, điều tra dân số để xác định vị trí đặt
trạm sao cho phù hợp và mang lại hiệu quả cao vừa đảm bảo được liên lạc thông
suốt đúng như câu slogan của mạng là “Mọi lúc mọi nơi” (vì chi phí để lắp đặt trạm
ít nhất là 1 tỷ đồng chưa kể chi phí thuê mặt bằng, bảo trì và công tác bảo vệ).
Hiện nay, MobiFone vẫn còn xảy ra tình trạng nghẽn mạch cục bộ hay mất
sóng theo từng khu vực. Mỗi lần như vậy là MobiFone lại mất đi một số khách hàng
hiện tại và khách hàng tiềm năng, đồng thời đó cũng chính là cơ hội cho các mạng
khác. Như vậy, công ty cần phải tính trước được hết các tình huống khó khăn xảy ra
với dung lượng tổng đài và vùng phủ sóng khi lượng thuê bao tăng lên nhanh theo
mức độ khuyến mãi như hiện nay.
c. Xây dựng bộ phận nghiên cứu, phát triển (R&D)
Để thực hiện tốt chiến lược phát triển sản phẩm, công ty cần có một bộ phận
nghiên cứu, phát triển sản phẩm. Hiện công ty đã có phòng Trung tâm Dịch vụ Giá
trị gia tăng tuy nhiên chức năng của Trung tâm này hiện nay chỉ là quản lý và vận
hành, khai thác và bảo dưỡng các chương trình, thiết bị liên quan đến việc cung cấp
các dịch vụ giá trị gia tăng hiện có. Một giải pháp có thể đặt ra là bổ sung nguồn lực
cho phòng này để thực hiện thêm chức năng nghiên cứu, phát triển các dịch vụ giá
trị gia tăng dựa trên các công nghệ GSM, GPRS hiện đang khai thác hoặc thành lập
thêm một phòng chức năng R&D riêng.
3.2.3.4Chiến lược Marketing
a. Sử dụng các phương thức tiên tiến để đánh giá hiệu quả hoạt động
quảng cáo và chú trọng đến công tác quản lý hoạt động quảng cáo
Quảng cáo là việc truyền thông điệp về các thông tin về sản phẩm, thương
hiệu của công ty đến với khách hàng thông qua các phương tiện truyền thông đại

chúng như báo và tạp chí, vô tuyến, rađio… Quảng cáo không những giúp công ty
nâng cao được khả năng bán hàng mà còn giúp công ty nâng cao khả năng cạnh
tranh của công ty với các công ty khác đồng thời giúp thương hiệu của công ty được
quảng bá trên toàn quốc và trên thế giới. Tuy có những ưu điểm như vậy song để
các quảng cáo có thể đạt được các mục tiêu đề ra lại là một vấn đề không hề đơn
được khách giản chút nào, bởi không phải quảng cáo nào cũng gây được sự chú ý
và thu hút hàng, thuyết phục được khách hàng mua và sử dụng các sản phẩm và
dịch vụ của công ty, đôi khi các quảng cáo này lại gây ra một phần lãng phí không
nhỏ về chi phí hoạt động sản xuất kinh doanh, làm tăng giá thành sản phẩm gây ảnh
hưởng xấu đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đó là các quảng cáo
không có hiệu quả, quảng cáo không thu hút được khách hàng, không thuyết phục
được khách hàng mua sản phẩm mà chi phí dành cho hoạt động quảng cáo lại không
hề nhỏ chút nào. Để các quảng cáo có thể đạt được hiệu quả hơn nữa trong hoạt
động sản xuất kinh doanh của mình thì VMS nên sử dụng các biện pháp để đáng giá
hiệu quả, các biện pháp truyền thông để đánh giá hiệu quả quảng cáo của công ty là
công ty gửi các mẫu đánh giá đến với khách hàng, sau đó khách hàng sẽ đánh giá và
cho điểm các chương trình quảng cáo của công ty, sau đó công ty sẽ thu hồi các
mẫu này xem xét các chỉ tiêu như số lượng khách hàng biết đến quảng cáo, mức độ
hấp dẫn của chương trình quảng cáo, mức độ thuyết phục của chương trình quảng
cáo, cuối cùng công ty sẽ có một bảng tổng kết để so sánh các chương trình quảng
cáo khác nhau sau đó sẽ xem xét lại các chương trình quảng cáo này để đưa ra các
quảng cáo tốt hơn trong các lần sau. Tuy nhiên thì phương pháp này hiện nay sẽ
không còn hiệu quả nữa bởi sự phát triển của nền kinh tế kéo theo sự bận rộn của
mọi người làm cho mọi người không còn nhiều thời gian rãnh rỗi nữa nên các mẫu
đánh giá gửi đi thì số lượng mẫu thu lại là rất ít đôi khi trong các mẫu này thì khách
hàng sẽ tích vào mà không cần suy nghĩ, đôi khi một số khách hàng lại coi đó là
một sự phiền toái nên sẽ không gửi lại các mẫu này cho công ty. Điều này đòi hỏi
công ty phải sử dụng các biện pháp khác nhằm đánh giá hiệu quả hoạt động quảng
cáo như sử dụng các mẫu điều tra qua mạng Internet bởi số lượng khách hàng sử

dụng Internet hiện nay là rất lớn, bên cạnh đó khi khách hàng vào các Website chỉ
cần kích chuột mà không mất thời gian của họ như vậy sẽ đảm bảo hơn việc đáng
giá hiệu quả hoạt động quảng cáo. Bên cạnh thay đổi phương pháp đáng giá hiệu
quả hoạt động quảng cáo công ty còn phải chú trọng đến công tác quản lý hoạt động
quảng cáo bằng việc xây dựng các chiến lược các chính sách dành cho quảng cáo,
dự trù kinh phí cho quảng cáo, xem xét, kiểm tra, đáng giá các quảng cáo trước khi
đưa ra thị trường đồng thời phải có những thay đổi hợp lý nếu các quảng cáo không
đạt được hiệu quả chỉ có như vậy mới đảm bảo hiệu quả hoạt động quảng cáo của
công ty.
b. Có phương pháp xây dựng ngân sách phù hợp cho hoạt động quảng cáo
Ngân sách dành cho quảng cáo của công ty VMS do các nhân viên trong
phòng giá cước và tiếp thị đảm nhận, các nhân viên trong phòng sẽ xác định hình
thức quảng cáo sau đó sẽ dự trù kinh phí dành cho hoạt động quảng cáo. Nếu việc
dự trù kinh phí nà mà không hợp lý sẽ dẫn đến các quảng cáo không thể thực hiện
một cách thường xuyên làm cho quảng cáo mất đi tính hiệu quả của nó, do vậy mà
công ty nên có các phương pháp khoa học để xác định ngân sách dành cho quảng
cáo một cách phù hợp nhất, công ty nên dựa vào các chi phí cho quảng cáo của các
kỳ và các năm trước xem các kỳ trước quảng cáo những nội dung gì, quảng cáo
bằng phương tiện gì, chi cho quảng cáo bao nhiêu… từ đó công ty có bản báo cáo
tổng hợp về doanh thu, lợi nhuận mà chi phí quảng cáo đã bỏ ra để xem xét những
quảng cáo đó có hiệu quả không, chi phí bỏ ra có hợp lý không để từ đó điều chỉnh
chi phí cho hợp lý, đồng thời công ty cũng cần phải nghiên cứu thị trường xem hàng
tháng, hàng quý của năm thì hình thức quảng cáo nào là phù hợp nhất, chi phí cho
quảng cáo đó là bao nhiêu để có lợi nhuận cao nhất.
c. Cần chú trọng hơn đến nội dung của quảng cáo
Nội dung của các quảng cáo đặc biệt quan trọng và là yếu tố quyết định đến
hiệu quả hoạt động quảng cáo, nội dung có hay có hấp dẫn thì mới thu hút được
khách hàng, nội dung không hay thì thì sẽ không thể thu hút được khách hàng, khi
quảng cáo không thể thu hút được khách hàng thì quảng cáo sẽ không đạt được mục

tiêu đề ra làm cho quảng cáo trở nên vô ích và không có ý nghĩa đối với hoạt động
sản xuất kinh doanh. Để có thể giúp cho quảng cáo của công ty mình thu hút được
đông đảo khách hàng thì VMS nên cùng các công ty truyền thông quảng cáo nghiên
cứu các quảng cáo của các đối thủ cạnh tranh, của các quảng cáo thành công khác,
đồng thời phải nghiên cứu nhu cầu của khách hàng một cách chi tiết về nhu cầu và
sở thích của họ để từ đó công ty đưa ra các quảng cáo mới, các quảng cáo mang đặc
thù riêng của công ty như sử dụng các hình ảnh của những người nổi tiếng hay thiết
kế các quảng cáo vừa gây hài nhưng nội dung sẽ chứa đựng được đầy đủ ý nghĩa mà
thông điệp quảng cáo đó muốn truyền tải, đồng thời quảng cáo đó cũng phải giúp
khách hàng dễ nhớ và dễ hiểu đồng thời khách hàng không phải tìm hiểu thêm các
thông tin bên ngoài mà chỉ cần thông qua quảng cáo khách hàng có thể nắm bắt
được mọi thông tin về tính năng tác dụng về sản phẩm và dịch vụ của công ty. Chỉ
khi nào các quảng cáo của công ty đạt được những điều này thì khách hàng mới chú
ý và quan tâm đặc biệt đến quảng cáo của công ty.
d. Cần sử dụng các hình thức quảng cáo sao cho phù hợp để tiết kiệm nhất
và đạt hiệu quả nhất
Nếu là các quảng cáo có nội dung ngắn, sử dụng hình ảnh âm thanh đặc sắc,
đồng thời quảng cáo có mục tiêu là trong toàn quốc thì công ty nên sử dụng các
quảng cáo trên trên đài truyền hình trung ương như VTV1, VTV3 hoặc trên radio,
nếu là các quảng cáo có nội dung dài, phức tạp và mục tiêu quảng cáo cũng là trên
toàn quốc thì quảng cáo nên thực hiện trên báo chí toàn quốc hay trên Internet, nếu
là các quảng cáo truyền tải mà kinh phí dành cho quảng cáo này không lớn thì công
ty có thể sử dụng hình thức quảng cáo bằng các ấn phẩm hoặc tờ rơi. Khi mà tình
hình cạnh tranh của thị trường ngày càng gay gắt thì việc giảm chi phí trong hoạt
động sản xuất kinh doanh là rất quan trọng, trong khi đó thì quảng cáo là một phần
chi phí cho hoạt động này và đây luôn được coi là một chi phí không nhỏ chút nào,
mỗi năm VMS phải dành 2 % trong tổng doanh thu để làm ngân sách quảng cáo,
thậm chí đôi lúc phần chi phí này lại vượt quá 2% một năm. Tuy nhiên nếu là một
công ty đặc biệt là công ty thông tin di động như VMS mà không thực hiện quảng

cáo hoặc thực hiện các quảng cáo một cách sơ dài thì khách hàng sẽ không có nhiều
thông tin về các sản phẩm, hình thức khuyến mại mới của công ty đồng thời công ty
cũng sẽ bị các đối thủ cạnh tranh dễ dàng lấy mất khách hàng thông qua các quảng
cáo của họ, bởi vậy mà dù muốn hay không thì VMS vẫn phải thực hiện các quảng
cáo một phần là để giữ khách hàng hiện tại mặt khác là để mở rộng hoạt động sản
xuất kinh doanh do vậy mà việc thực hiện các quảng cáo có hiệu quả được coi là
một bài toán đặc biệt quan trong trong quá trình kinh doanh của mình, làm sao mà
quảng cáo có được hiệu quả cao nhất mà chi phí dành cho quảng cáo lại là nhỏ nhất
thì việc lựa chọn đúng hình thức quảng cáo cho nội dung quảng cáo cũng như mục
tiêu quảng cáo là một điều cực kỳ cần thiết.
e. Cần quan tâm đến yếu tố con người làm việc trong lĩnh vực quảng cáo
để giúp họ phát huy sự sáng tạo của mình trong hoạt động quảng cáo
Con người luôn là nhân tố trung tâm, nhân tố quan trọng nhất của mọi vấn đề,
nhờ có con người mà các vấn đề được giải quyết một cách dễ dàng cũng giống như
các vấn đề khác thì con người trong vấn đề quảng cáo cũng đặc biệt họ không chỉ là
những người tạo ra các quảng cáo mà còn đưa ra các chiến lược và chính sách
quảng cáo. So với các đối thủ cạnh tranh thì con người của VMS được đánh giá rất
cao, họ không chỉ là những người có trình độ chuyên môn cao, được đào tạo một
cách chuyên nghiệp ở các trường đại học danh tiếng trong và ngoài nước, bên cạnh
đó những con người này đều có kinh nghiệm làm việc lâu năm, làm việc trong
những môi trường năng động luôn có những biến đổi đặc biệt hơn cả họ là những
người có khả năng sáng tạo, và tinh thần trách nhiệm rất cao. Ở công ty VMS lĩnh
vực quảng cáo được giao cho phòng giá cước và tiếp thị đảm nhận, 100% nhân viên
trong phòng đều có bằng đại học, một số nhân viên còn có bằng thạc sỹ, nếu công ty
có các chính sách và sự ưu đãi tốt, quan tâm về đời sống vật chất và tinh thần của
nhân viên này tốt, luôn tạo cho các nhân viên có tâm lý làm việc thoải mãi, giúp cho
họ phát huy tối đa trình độ và kinh nghiệm làm việc của họ thì chắc chắn công ty sẽ
có những quảng cáo tốt nhất với chi phí rẻ nhất và hiệu quả cao nhất. Bên cạnh đó
môi trường cạnh tranh luôn biến đổi làm cho các quảng cáo cũng phải luôn biến đổi

theo thì mới phù hợp được sự phát triển cũng như phù hợp được với sở thích và nhu
cầu của khách hàng bởi vậy công ty cũng nên thường xuyên tổ chức các khoá học,
đào tạo nhằm nâng cao trình độ chuyên môn và kinh nghiệm của những nhân viên
này, tạo điều kiện cho nhân viên tiếp xúc với những quảng cáo mới nhất và thành
công nhất của các đối thủ cạnh tranh và của các công ty khác. Khi nhân viên của
công ty đã được đào tạo và tiếp xúc với các quảng cáo mới thì họ sẽ biết cách vận
dụng và phát huy được trình độ của mình để tạo ra các quảng cáo tốt khác mang
những đặc thù riêng của công ty. Tạo điều kiện thuận lợi cho công ty nâng cao khả
năng cạnh tranh của mình trên thị trường.
f. Sử dụng các biện pháp hỗ trợ khác để quảng cáo đạt hiệu quả cao nhất
Nếu chỉ quảng cáo không thì khách hàng chỉ biết đến sản phẩm của công ty
còn có quyết định mua hàng của công ty hay không thì lại là một chuyện khác, có
khách hàng do có nhu cầu cần thiết ngay nên sẽ quyết định mua hàng của công ty
còn phần lớn khách hàng sẽ chưa có quyết định để mua hàng của công ty, các khách
hàng này sẽ so sánh sản phẩm, ưu nhược điểm sản phẩm của công ty với các công
ty khác, so sánh về chi phí bỏ ra để mua sản phẩm của công ty với chi phí để mua
sản phẩm của các công ty khác. Do vậy để quảng cáo đạt hiệu quả thì quảng cáo
không những cần phải có nội dung hay, hấp dẫn, thu hút, lôi cuốn khách hàng,
thuyết phục khách hàng, giúp sản phẩm của công ty in sâu vào tâm trí của khách
hàng mà quảng cáo cần phải có các biện pháp hỗ trợ khác như các hình thức khuyến
mại kèm theo, giảm giá cho sản phẩm, tư vấn cho khách hàng. Trong điều kiện cạnh
tranh ngày càng gay gắt như hiện nay thì chỉ quảng cáo không mà không có các
biện pháp xúc tiến thương mại khác để hỗ trợ thì các quảng cáo đó sẽ không thể đạt
được hiệu quả nhất. Nếu như mấy năm trước thị trường Việt Nam chỉ có hai mạng
thông tin di động là Vinaphone và MobiFone thì sự cạnh tranh chưa thực sự sâu sắc
bởi khách hàng không có nhiều lựa chọn bởi mạng thông tin nào cũng có ưu nhược
điểm của nó, giá thành, chất lượng, dịch vụ của hai mạng là như nhau nên khách
hàng sử dụng mạng thông tin nào cũng thế nhưng đến thời điểm này sự xuất hiện
của rất nhiều các mạng mới như Viettel, HT-Mobile, Sfone… thì khách hàng sẽ có

nhiều lựa chọn để sử dụng dịch vụ thông tin di động hơn, bên cạnh đó thì các mạng
mới xuất hiện này có nhiều biện pháp như giảm giá thành các cuộc gọi, mở rộng
hoạt động sản xuất kinh doanh đã làm cho sự cạnh tranh của các mạng thông tin di
động tại Việt Nam ngày càng quyết liệt. Do vậy để giữ vị trí số 1 tại Việt Nam về
chất lượng mạng thông tin di động và dịch vụ chăm sóc khách hàng thì ngoài việc
thực hiện các hoạt động quảng cáo một cách thường xuyên thì bên cạnh đó VMS
phải sử dụng thêm các biện pháp xúc tiến thương mại khác để cùng với hoạt động
quảng cáo tạo thành một chuỗi nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh cũng như khả
năng bán hàng của công ty. Trong các quảng cáo của mình thì VMS lên cho thêm
các hình thức như khuyến mại, giảm giá thành đưa luôn cùng quảng cáo để cho
khách hàng biết đến các thông tin này mà không phải tìm kiếm trên phương tiện
truyền thông nào, trong khi đó thì các đối thủ cạnh tranh trực tiếp với VMS ngày
càng có những biện pháp giảm giá thành hay khuyến mại một cách rầm rộ thì việc
đưa các biện pháp xúc tiến thương mại khác vào cùng một chương trình quảng cáo
sẽ là một biện pháp hữu hiệu nhất để nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty trên
thị trường ngày càng sôi động của các mạng thông tin di động tại Việt Nam.
3.2.3.5Chiến lược Xây dựng nét văn hóa riêng biệt cho MobiFone
Văn hoá công ty là toàn bộ những giá trị tinh thần mang đặc trưng riêng của
công ty có tác động tới tình cảm, lý trí và hành vi của tất cả các thành viên trong
công ty.
Văn hoá công ty là tài sản tinh thần của công ty, là phương thức sinh hoạt và
hoạt động chung của công ty, đưa hoạt động của công ty vào nề nếp và xây dựng
mối quan hệ thân thiện giữa các thành viên trong công ty, nó còn ảnh hưởng trực
tiếp đến việc hình thành mục tiêu, chiến lược và chính sách, tạo ra tính định hướng
chiến lược cho bản thân công ty, đồng thời tạo ra bầu không khí hoạt động thống
nhất, đồng tâm của mọi thành viên trong công ty bằng hệ thống các giá trị chuẩn
mực chung, khơi dậy, động viên, tạo điều kiện mọi người hợp tác với nhau cùng
làm việc tốt và thúc đẩy họ đi đến thành công. Văn hoá công ty tạo ra lợi thế cạnh
tranh rất lớn cho công ty, tính hiệu quả của công ty phụ thuộc rất nhiều vào văn hoá,

văn hoá công ty nó di truyền cái bản sắc của công ty qua nhiều thế hệ, tạo khả năng
phát triển bền vững cho công ty.
Để có được nét văn hoá riêng biệt cho MobiFone, thì các cán bộ công nhân
viên của MobiFone trước mắt cần tiến hành một số hoạt động sau:
- Tiếp tục phát huy mạnh hơn vai trò tất cả các cán bộ công nhân viên trong
công ty đều là một tiếp thị viên, tất cả các cán bộ công nhân viên trong toàn
công ty đều có ảnh hưởng tích cực hay tiêu cực đến hình ảnh của công ty,
thái độ cáu gắt của nhân viên bảo vệ cũng gây phản cảm tới khách hàng, thái
độ phục vụ vụng về của nhân viên lễ tân hay nhân viên kế toán mặc trang
phục không gọn gàng cũng gây ảnh hưởng xấu đến hình ảnh của công ty,
việc tiếp thị dịch vụ và nâng cao hình ảnh công ty không chỉ là các nhân viên
tiếp thị hay giao dịch khách hàng mà phải là toàn bộ các cán bộ công nhân
viên trong toàn công ty.
- Xây dựng mối quan hệ tốt giữa các thành viên trong công ty như : tổ chức
hiếu hỷ, thăm hỏi giúp đỡ lẫn nhau trong những lúc khó khăn, coi các thành
viên trong công ty là khách hàng nội bộ, một sự việc phải qua nhiều khâu
giải quyết thì một bộ phận phải làm tốt công việc của mình trước khi đưa
sang bộ phận khác giải quyết (thực ra những hoạt động này hiện tại là có
trong công ty nhưng rất mờ nhạt).
- Nhân viên giao dịch trực tiếp với khách hàng phải luôn nở nụ cười khi bất kỳ
khách hàng nào đến với cửa hàng, không được ăn trong cửa hàng hay vừa
nhai một cái gì đó vừa nói chuyện với khách hàng.
- Màu đặc trưng của dịch vụ MobiFone là màu xanh nước biển, nên đồng phục
của các nhân viên giao dịch trên toàn quốc phải thống nhất là màu xanh nước
biển hay gần như vậy, đồng phục phải được mặc khi giao dịch với khách
hàng. Thực tế đồng phục ở mỗi nơi khác nhau và màu sắc thay đổi liên tục.
- Thời gian làm việc phải nghiêm túc, hết việc không được ra về hay đi trễ tuỳ
tiện gây phản cảm với người khác. Các bàn làm việc phải có ô ngăn cách để

tránh sự phân tâm khi làm việc, việc ai nấy làm, hạn chế nói chuyện riêng
trong giờ rảnh rỗi tránh nói xấu nhau gây mất đoàn kết nội bộ.
- Tạo dựng bầu không khí thi đua, phấn đấu trong toàn bộ công ty, tổ chức
thường xuyên các kỳ thăm quan, nghỉ mát cho cán bộ công nhân viên, tạo ra
bầu không khí vui tươi sau thời gian làm việc căng thẳng. Tất cả các yếu tố
đó tạo ra bầu không khí riêng, một bản sắc đặc trưng riêng cho toàn công ty.
Đối với MobiFone, vấn đề xây dựng nét văn hoá là là rất cần thiết nếu công ty
thực sự muốn thành công trong nền kinh tế hội nhập này, đồng thời tính không ổn
định của môi trường kinh doanh ngày càng cao, mối quan hệ giữa các yếu tố bên
trong và bên ngoài ngày càng trở nên sâu sắc thì đòi hỏi tính năng động của công ty
ngày càng tăng. Do vậy, văn hoá của công ty không phải là cái bất biến mà nó cần
phải thay đổi để phù hợp với môi trường kinh doanh, phù hợp về mặt không gian và
thời gian, nét văn hoá của công ty phải được vận dụng như một yếu tố nâng cao khả
năng thích nghi và năng lực cạnh tranh của công ty.
3.3 Kết quả đạt được
Áp dụng các chiến lược kinh doanh ở trên, Công ty MobiFone sẽ phát huy
được những điểm mạnh dưa trên những cơ hội mà Công ty đang có, cùng với hạn
chế những điểm yếu và đối đầu với những thách thức từ các yếu tố môi trường bên
ngoài cũng như bên trong doanh nghiệp, giải pháp chiến lược kinh doanh cho
MobiFone đạt được những kết quả sau:
- Củng cố và giữ vững thị trường truyền thống, giữ vững thị phần cung cấp
dịch vụ trả sau mà công ty đang có.
- Tạo lập cơ cấu chủng loại sản phẩm thích hợp, phát triển các gói sản phẩm
mới có khả năng cạnh tranh trên thị trường. Các gói sản phẩm mới ở đây là
các gói sản phẩm trong dịch vụ GTGT, cung cấp các tiện ích cho người sử
dụng như: Dịch vụ tra cứu chuyên sâu, định vị toàn cầu, thanh toán trực
tuyến qua điện thoại, kết nối thông qua các mạng xã hội…

- Đổi mới cơ cấu khách hàng và thị trường, với đối tượng khách hàng mà công
ty nhắm tới là giới trẻ, những người luôn có nhu cầu rất cao sử dụng các dịch
vụ giải trí và giao lưu qua mạng.
- Với chiến lược đã đề ra nhằm làm tăng thị phần dịch vụ GTGT của
MobiFone, dần dần dịch chuyển hoạt động cung cấp dịch vụ này sang vị trí ô
bò sữa, góp phần tạo ra một tổ hợp kinh doanh cân bằng.
- Nâng cao chất lượng sóng, hạn chế đến mức tối thiểu tình trạng nghẽn cục
bộ.
Qua phân tích tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh công ty, cũng như mô
hình các yếu tố ảnh hưởng đưa ra được những chiến lược đúng đắn như: chương
trình khuyến mãi cho bộ kích hoạt mới tăng số lượng thuê bao hoà mạng mới. Công
ty còn đưa ra thị trường những thẻ nạp tài khoản đa dạng phù hợp với mọi khách
hàng.
Những dịch vụ giá trị gia tăng của Công ty một trong những điểm mạnh cần
phát huy chương trình đi sâu nghiên cứu và phân tích về tình hình hoạt động và nắm
bắt được những cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu của công ty MobiFone, có
thể thấy rằng công ty có một chiến lược hoạt động tương đối tốt.
Tuy nhiên bên cạnh đó vẫn còn nhiều bất cập, do đó đã đưa ra những giải pháp
mà theo tôi sẽ mang lại hiệu quả cao cho hoạt động kinh doanh của công ty. Nếu
thực hiện đồng bộ các giải pháp này tin rằng công ty sẽ còn thành công hơn nữa
trong hoạt động kinh doanh.
Ngoài ra, song song với việc phát triển mạng lưới, công ty cần phải đa dạng
hóa các hình thức dịch vụ, đặc biệt chú trọng phát triển các dịch vụ giá trị gia tăng.
Công ty cần đi trước đón đầu nhu cầu sử dụng của khách hàng để có những dịch vụ
phù hợp, tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm. Nhiều sản phẩm có nhiều
công dụng mới mà ta có thể khai thác. Mỗi công dụng mới của sản phẩm có thể tạo
ra chu kỳ sống mới của sản phẩm.
Để có được quyền tự chủ trong các quyết định liên quan chiến lược sản xuất
kinh doanh thì Công ty thông tin di động cần phải đẩy nhanh tiến độ cổ phần hóa

doanh nghiệp. Tuy nhiên, điều này phụ thuộc rất nhiều vào chính phủ vì đây là
doanh nghiệp Nhà nước cổ phần hóa.
Yếu tố con người là yếu tố mang tính tiên quyết đối với sự thành công của
doanh nghiệp. Vì Việt Nam đã gia nhập WTO nên càng đòi hỏi lực lượng lao động
phải có tay nghề cao, có trình độ chuyên môn, năng động sáng tạo… để bắt kịp với
khoa học kỹ thuật tiên tiến sẽ du nhập vào nước ta.Vì vậy, doanh nghiệp cần phải có
kế hoạch đào tạo thường niên và lâu dài, xây dựng các chính sách đánh giá kết quả
lao động, có các chương trình khuyến khích, động viên hợp lý.
3.4 Kiến nghị
Để nâng cao hiệu quả chiến lược kinh doanh của công ty MobiFone, có những
kiến nghị sau:
- Chính sách cũng cố và phát triển nguồn nhân lực bằng cách tổ chức tốt các
khâu tuyển dụng, đào tạo và giải quyết quyền lợi cho đội ngũ nhân viên.
- Chính sách nâng cao chất lượng quản lý với mục đích tăng hiệu quả hoạt
động kinh doanh của công ty.
- Chính sách phát triển kênh phân phối gián tiếp: xây dựng đội ngũ cộng tác
viên, hệ thống đại lý chuyên và bán chuyên nghiệp.
- Chính sách đa dạng hóa sản phẩm khai thác: đưa vào khai thác các dịch vụ
giá trị gia tăng mới nhằm mục tiêu đáp ứng thiết thực mọi nhu cầu của khách
hàng để chiếm lĩnh thị trường.
- Chính sách nâng cao hiệu quả của hệ thống dịch vụ bao quanh sản phẩm:
nhằm gia tăng uy tín thương hiệu, chất lượng dịch vụ để thu hút khách hàng.
- Tất cả các kiến nghị ở trên sẽ là nền tảng được phân tích trong phần luận văn
tốt nghiệp sau này.


Qua quá trình tìm hiểu thực tế, phân tích và đánh giá các yếu tố cấu thành chiến
lược kinh doanh của Công ty thông tin di động ở Chương 2, từ đó làm sáng tỏ và
đưa ra các giải pháp chiến lược kinh doanh cho Công ty Thông tin di động
MobiFone đến năm 2020.
Chương 3 được xây dựng dựa trên cơ sở lý thuyết chung của chương 1 và phân
tích các nhân tố cấu thành chiến lược kinh doanh của Công ty thông tin di động, và
xác định vị thế hiện tại của mobifone tại chương 2, Luận văn đã đưa ra được một số
giải pháp chiến lược kinh doanh cho Công ty MobiFone để Công ty đạt được mục
tiêu đề ra đến năm 2020.

KẾT LUẬN
Trong thời kỳ hiện nay, việc xác định được chiến lược kinh doanh chính xác và
phù hợp sẽ góp phần trực tiếp, chủ yếu cho định hướng, mục tiêu phát triển công ty,
góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Giải pháp chiến lược kinh doanh cho công ty Thông tin di động Mobifone đến
năm 2020 là một trong những vấn đề cốt lõi, tiên quyết trong doanh nghiệp. Mục
tiêu của MobiFone là toàn bộ kết quả cuối cùng hay trạng thái mà MobiFone muốn
đạt tới đến năm 2020. Trên cơ sở vận dụng những phương pháp nghiên cứu, Luận
văn đã đạt được những kết quả chủ yếu sau:
a. Luận văn đã khái quát và hệ thống hóa lý thuyết cơ bản về chiến lược và
chiến lược kinh doanh, từ đó đưa ra được các giải pháp nhằm để hoàn thiện
chiến lược kinh doanh của MobiFone đến năm 2020.
b. Luận văn đã phân tích, đánh giá tổng quát được về toàn bộ tình hình hoạt
động sản xuất kinh doanh của Công ty Thông tin di động, trong đó đi sâu vào
phân tích những nhân tố cấu thành chiến lược kinh doanh của Công ty
MobiFone bao gồm những yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài Công
ty. Đồng thời, trên cơ sở áp dụng Ma trận SWOT, luận văn đã đánh giá điểm
mạnh, điểm yếu, cơ hội cũng như thách thức của MobiFone và xác định để
xác định vị thế của MobiFone trên thị trường viễn thông Việt Nam hiện nay.
Theo đó, tìm đã được những điểm không phù hợp, còn hạn chế để đưa ra
được chiến lược kinh doanh phù hợp với mục tiêu kinh doanh của Công ty
đến năm 2020.
c. Trên cơ sở đánh giá các nhân tố cấu thành Chiến lược kinh doanh công ty,
luận văn đã đề ra được một số giải pháp pháp chiến lược kinh doanh cho
MobiFone đến năm 2020 áp dụng phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh
hiện tại và mục tiêu, định hướng trong tương lai của công ty.
Giải pháp hoàn thiện đã đưa ra dựa trên cơ sở vận dụng những kiến thức lý
thuyết với việc phân tích các nhân tố cấu thành chiến lược kinh doanh của Công ty
Thông tin di động. Qua những phân tích trên, em hy vọng rằng sẽ đóng góp những ý

kiến thiết thực, có giá trị cho quá trình hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công
ty Thông tin di động đến năm 2020 và làm cơ sở cho các phân tích, nghiên cứu sau.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Tạp chí Công nghệ truyền thông truyền thông Việt Nam số tháng 3/2013
2. PGS-TS Lê Thế Giới (chủ biên) (2007), Quản trị học, NXB Tài chính.
3. PGS.TS Ngô Kim Thanh (Chủ biên) (2011), Giáo trình Quản trị chiến lược.
4. O'Donnell & Koonzt4, Những điều cốt yếu của quản lý.
5. R. Duane Ireland, Robert E. hoskisson, Michael A. Hitt . – Mason (2007), The
Management of stratery cases (2007), South Western cengage leaning.
6. Đỗ Văn Phúc (2007), Quản lý doanh nghiệp, Đại học Bách Khoa Hà Nội.
7. Shoshanah Cohen, Joseph Roussel (2007), Quản trị chiến lược chuỗi cung ứng,
NXB Lao động xã hội.
8. Michaelson (2007), Chiến lược kinh doanh , NXB Lao động.
9. Nguyễn Văn Dung (2009), Chiến lược và chiến thuật thiết kế và định giá sản
phẩm và dịch vụ cạnh tranh, NXB Tài chính.
10. John A. Pearce II, Richard B. Robinson (2007), Strategic management:
formulation, implementation, and control, NXB McGraw-Hill/Irwin.
11. John Thompson, Frank Martin (2005), Strategic Management: Awareness and
change, NXB South-Western Cengage Learning Emea.
12. Thomas L. Wheelen, J. David Hunger (2008), Strategic management and
business policy, NXB Concepts and cases.
13. Stanley C. Abraham Mason (2006), Strategic planning: a practical guide for
competitive success, NXB Thomson/South-western.
14. Báo cáo tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh (2011, 2012, 2013), Công ty
Thông tin Di động.
15. Điều lệ Công ty Thông tin di động (2004).
16. Kế hoạch sản xuất kinh doanh năm (2014), Công ty Thông tin di động.
17. Báo cáo tình hình lao động (2013), Công ty Thông tin di động.
18. Và các tài liệu khác do Công ty Thông tin di động cung cấp (2013).
19. http://mic.gov.vn/

6201 1951392 D2HEjM2EhWkWwM 083912

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

6201 1951392 D2HEjM2EhWkWwM 083912

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SỸ KỸ THUẬT

QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. TRẦN VIỆT HÀ

GVHD: TS. TRẦN VIỆT HÀ i HV: LÃ CÔNG HUẤN

2.1.1 Giới thiệu chung về công ty ............................................................... 25

GVHD: TS. TRẦN VIỆT HÀ ii HV: LÃ CÔNG HUẤN

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ................... 80

GVHD: TS. TRẦN VIỆT HÀ iii HV: LÃ CÔNG HUẤN

LỜI CAM ĐOAN

GVHD: TS. TRẦN VIỆT HÀ iv HV: LÃ CÔNG HUẤN

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ

GVHD: TS. TRẦN VIỆT HÀ v HV: LÃ CÔNG HUẤN

Sơ đồ 2.2: Mô hình mạng di động MVNO

GVHD: TS. TRẦN VIỆT HÀ vi HV: LÃ CÔNG HUẤN

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

GVHD: TS. TRẦN VIỆT HÀ vii HV: LÃ CÔNG HUẤN

GVHD: TS. TRẦN VIỆT HÀ viii HV: LÃ CÔNG HUẤN

GVHD: TS. TRẦN VIỆT HÀ ix HV: LÃ CÔNG HUẤN

GVHD: TS. TRẦN VIỆT HÀ x HV: LÃ CÔNG HUẤN

6. Kết cấu của luận văn

GVHD: TS. TRẦN VIỆT HÀ xi HV: LÃ CÔNG HUẤN

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

GVHD: TS. TRẦN VIỆT HÀ 1 HV: LÃ CÔNG HUẤN

GVHD: TS. TRẦN VIỆT HÀ 2 HV: LÃ CÔNG HUẤN

a. Mục đích của chiến lược

GVHD: TS. TRẦN VIỆT HÀ 3 HV: LÃ CÔNG HUẤN

GVHD: TS. TRẦN VIỆT HÀ 4 HV: LÃ CÔNG HUẤN

GVHD: TS. TRẦN VIỆT HÀ 5 HV: LÃ CÔNG HUẤN

1.3 Quy trình hoạch định chiến lược cấp công ty

GVHD: TS. TRẦN VIỆT HÀ 6 HV: LÃ CÔNG HUẤN

GVHD: TS. TRẦN VIỆT HÀ 7 HV: LÃ CÔNG HUẤN

GVHD: TS. TRẦN VIỆT HÀ 8 HV: LÃ CÔNG HUẤN

GVHD: TS. TRẦN VIỆT HÀ 9 HV: LÃ CÔNG HUẤN

1.3.2 Quy trình hoạch định chiến lược cấp công ty

GVHD: TS. TRẦN VIỆT HÀ 10 HV: LÃ CÔNG HUẤN

1.3.2.1Giai đoạn nhập vào

GVHD: TS. TRẦN VIỆT HÀ 11 HV: LÃ CÔNG HUẤN

GVHD: TS. TRẦN VIỆT HÀ 12 HV: LÃ CÔNG HUẤN

GVHD: TS. TRẦN VIỆT HÀ 13 HV: LÃ CÔNG HUẤN

Rộng Chi phí thấp Khác biệt hóa

Hình 3.1: Các chiến lược cạnh tranh tổng quát

GVHD: TS. TRẦN VIỆT HÀ 14 HV: LÃ CÔNG HUẤN

GVHD: TS. TRẦN VIỆT HÀ 15 HV: LÃ CÔNG HUẤN

1.4.2.2Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

GVHD: TS. TRẦN VIỆT HÀ 16 HV: LÃ CÔNG HUẤN

GVHD: TS. TRẦN VIỆT HÀ 17 HV: LÃ CÔNG HUẤN

GVHD: TS. TRẦN VIỆT HÀ 18 HV: LÃ CÔNG HUẤN

- Phát triển sản phẩm mới.

GVHD: TS. TRẦN VIỆT HÀ 19 HV: LÃ CÔNG HUẤN

GVHD: TS. TRẦN VIỆT HÀ 20 HV: LÃ CÔNG HUẤN

1.5 Phương pháp và công cụ hoạch định chiến lược công ty

GVHD: TS. TRẦN VIỆT HÀ 21 HV: LÃ CÔNG HUẤN

Để lập một ma trận SWOT thì phải trải qua 8 bước:

Tổng điểm quan trọng của ma trận IFE

GVHD: TS. TRẦN VIỆT HÀ 22 HV: LÃ CÔNG HUẤN

GVHD: TS. TRẦN VIỆT HÀ 23 HV: LÃ CÔNG HUẤN

TÓM LƯỢC CHƯƠNG 1

GVHD: TS. TRẦN VIỆT HÀ 24 HV: LÃ CÔNG HUẤN