Adr Orig

Similarity Report ID: oid:6629:175300641
PAPER NAME
Uloga strateškog planiranja u uptav.savr.

bankaom-Adriana Mastikosa.doc
WORD COUNT CHARACTER COUNT
15544 Words 100100 Characters
PAGE COUNT FILE SIZE
45 Pages 576.0KB
SUBMISSION DATE REPORT DATE
Sep 28, 2023 5:20 AM GMT+2 Sep 28, 2023 5:23 AM GMT+2
43% Overall Similarity

The combined total of all matches, including overlapping sources, for each database.
42% Internet database 17% Publications database
Crossref database Crossref Posted Content database
12% Submitted Works database
Excluded from Similarity Report

Bibliographic material Small Matches (Less then 20 words)
Summary
ADRIANA MASTIKOSA
ULOGA STRATEŠKOG PLANIRANJA U UPRAVLJANJU

SAVREMENOM BANKOM
49
DIPLOMSKI / SPECIJALISTIČKI RAD
BANJA LUKA, 2023. god.

PANEVROPSKI UNIVERZITET „APEIRON“
BANJA LUKA
DIPLOMSKI / SPECIJALISTIČKI RAD
ULOGA STRATEŠKOG PLANIRANJA U UPRAVLJANJU

SAVREMENOM BANKOM
IZJAVA:
Ja, Adriana Mastikosa, student Univerziteta Panevropski Univerzitet „Apeiron“ Banja

32
Luka, indeks broj: 153-22/FPEBFT1-240 odgovorno i uz moralnu i akademsku dužnost
izjavljujem da sam ovaj diplomski rad izradila potpuno samostalno , uz korištenje citirane
literature i pomoć mentora.
Predmet: Menadžment poslovne banke

Mentor: Prof. dr Bogdana Vujnović - Gligorić
Student: Adriana Mastikosa
Broj indeksa: 153 – 22/ FPEBFT1 - 240
45
Studijski program: Menadžment bankarstva, finansija i trgovine
BANJA LUKA, 2023. godine

SADRŽAJ
1. UVOD ................................................................................................................................... 3
1.1. Problem .......................................................................................................................... 3
1.2. Predmet rada .................................................................................................................. 3
1.3. Ciljevi rada .................................................................................................................... 3
1.4. Metode rada ................................................................................................................... 4
1.5. Strukura rada .................................................................................................................. 4
2. BANKARSTVO U SVJETLU SAVREMENIH TENDENCIJA .................................. 5
2.1. Transformacija bankarskog sistema ............................................................................... 5
2.2. Novi bankarski proizvodi i koncepti .............................................................................. 5
2.3. Razvoj informacione tehnologije ................................................................................... 5
2.4. Konkurencija i koncentracija u bankarstvu .................................................................... 6
2.5. Uloga i značaj bankoosiguranja...................................................................................... 6
2.6. Globalizacija ................................................................................................................... 6
2.7. Deregulacija.................................................................................................................. 10
3. TEORIJSKI PRISTUP STRATEŠKOM PLANIRANJU .......................................... 12
4. ULOGA STRATEŠKOG PLANIRANJA U KONTINUIRANOM UPRAVLJANJU
BANKOM ............................................................................................................................... 18
4.1. Uloga i značaj strateškog planiranja za banku u oblasti marketinga ............................ 18
4.2. Uticaj strateškog planiranja na poboljšanje strateškog učinka banke .......................... 24
4.3. Uticaj strateškog planiranja na performance banke...................................................... 25
5. METODE TEHNIKE I ALATI STRATEŠKOG PLANIRANJA ................................ 28
5.1. Delfi metoda ................................................................................................................. 28
5.2. Metoda kritičnih faktora uspijeha................................................................................. 29
5.3. Metoda scenarija ........................................................................................................... 29
5.4. Metoda simulacije ........................................................................................................ 30
5.5. Metoda strateških klinova............................................................................................. 30
5.6. Portfolio menadžment .................................................................................................. 30
5.7. Krivulje iskustva........................................................................................................... 31
5.8. Portfolio matrica životnog ciklusa................................................................................ 31
5.9. BCG matrica ................................................................................................................. 33
5.10. GE McKinsey matrica .............................................................................................. 34
1
5.11. SPACE matrica ........................................................................................................ 34
5.12. ADL matrica ............................................................................................................. 35
5.13. Shell matrica - matrica politike usmjeravanja .......................................................... 35
5.14. TOWS (SWOT) matrica........................................................................................... 36
5.15. Tehnološki portfolio koncept (matrica).................................................................... 37
5.16. Dinamička portfolio analiza ..................................................................................... 37
5.17. Životni ciklus preduzeća .......................................................................................... 37
5.18. Benčmarking ............................................................................................................ 38
6. ZAKLJUČAK ................................................................................................................... 40
LITERATURA ....................................................................................................................... 41
2
1. UVOD
Strateški menadžment je centar interesovanja viših menadžera kompanija; zaista, razlog zašto
je strateški menadžment tako praktičan je zbog naglo povećane poslovne složenosti i
neizvjesnosti posljednjih godina. Strateški plan je važan za promoviranje strateškog
razmišljanja, djelovanja i učenja. Strateško planiranje omogućava organizacijama da budu
proaktivnije u oblikovanju budućnosti nego u proaktivnim akcijama. On usvaja sistematičnije,
logičnije i racionalnije metode za pronalaženje strateških izbora, pomažući na taj način
organizacijama da formulišu bolje strategije. Ključna premisa strateškog plana je koordinacija
između kompanije i okruženja radi postizanja konkurentnosti. Strateško planiranje se vidi kao
skup resursa koji kompanije koriste za postizanje odličnih performansi. Dinamičke
sposobnosti mogu osigurati da organizacije kreiraju i dizajniraju nove proizvode i odgovore
na promjenjive tržišne sisteme.
Dokazi o povezanosti strateškog planiranja i organizacionog učinka su nedosljedni, ali su
proširili argument koji je neophodan kao mehanizam strateškog upravljanja za stalnu
diskusiju.
1.1. Problem
Problem rada se odnosi na istraživanje značaja i uloge strateškog planiranja u upravljanju

savremenom bankom. Specifično, istraživanje će se fokusirati na to kako strateško planiranje
utiče na performanse banke u dinamičnom bankarskom okruženju, kako se prilagođava
promjenama u industriji i kako doprinosi dugoročnom uspjehu banke.
1.2. Predmet rada
Predmet rada se odnosi na metode i tehnike strateškog planiranja, a posebno na značaj i

ulogu strateškog planiranja u savremenim bankarstvu imajući u vidu savremene tendencije
koje značajno utiču na poslovanje banaka.
1.3. Ciljevi rada
Analiza koncepta strateškog planiranja u bankarstvu:

 Razumijevanje osnovnih principa i teorija strateškog planiranja u kontekstu banke.
 Identifikacija ključnih elemenata strateškog planiranja relevantnih za moderne banke.
Istraživanje utjecaja strateškog planiranja na performanse banke:
 Procjena ključnih pokazatelja uspješnosti banke pri primjeni strateškog planiranja.
3
Doprinose li strateško planiranje dugoročnom uspjehu banke:
 Analiza dugoročnih performansi banaka koje sistemski primjenjuju strateško
planiranje.
 Identifikacija ključnih faktora koji doprinose dugoročnom uspjehu banke uz primjenu
strateškog planiranja.
1.4. Metode rada
18
U pogledu opštih naučnih metoda treba naglasiti da sadržaj i određenje predmeta rada
zahtijevaju primjenu opšte dijalektičke metode, odnosno dijalektičko - logičke metode kao
metode generalnog karaktera. Od posebnih naučnih metoda u se koristsi i metod analize i
sinteze, koji će naročitu primjenu dobiti pri istraživanju teorijskih stavova domaćih i
stranih autora koji su proučavali značaj strateškog planiranja u upravljanju savremenom
bankom. Analiza sadržaja kao naučni metod koristi se za proučavanje mnogobrojne
literature u kojoj je sa različitih aspekata obrađen ovaj problem. Komparativna metoda se
koristi prevashodno za upoređivanje različitih segmenata predmeta rada.
1.5. Strukura rada
Rad je podijeljen na šest dijelova. Nakon uvodnog dijela, u drugom dijelu rada se govori o
bankarstvu u svijetlu savremenih tendencija. U trećem dijelu rada se govori o teorijskom
pristupu strateškom planiranju. Četvrti dio rada se odnosi na ulogu strateškog planiranja u
kontinuiranom upravljanju bankom. U petom dijelu rada se govori o metodama strateškog
planiranja u bankarstvu. Zaključak se daje u šestom dijelu rada.
4
2. BANKARSTVO U SVJETLU SAVREMENIH TENDENCIJA
20
2.1. Transformacija bankarskog sistema
Transformacija bankarskog sistema, tokom posljednje dvije decenije, u procesu stvaranja

efikasnog i sigurnog bankarstva, usmjerena je na:
 Povećanje kapitalske snage banaka,
 Poboljšanje efikasnosti bankarskih institucija,
 Fokusiranje na likvidnost banaka, strukturu izvora i strukturu plasmana,
 Gubljenje stroge pod,ele na investiciono i komercijalno bankarstvo,
 Jačanje mjera za poboljšanje solventnosti banaka,
 Čišćenje aktive i pasive banaka od neprofitonosnih oblika,
 Sužavanje prava po osnovu osiguranja depozita banaka,
 Pojačanu kontrolu od strane centralnih banaka, odnosno regulatornih/kontrolnih
institucija,
 Sređivanje i čišćenje bankarskog sistema od naslijeđenih i nagomilanih gubitaka i dubioza,
pogotovo u tranzicionim privredama.
2.2. Novi bankarski proizvodi i koncepti
Novi bankarski proizvodi se pojavljuju u svijetu i predstavljaju odgovaranje banaka na

promjene u okruženju. Takođe, predstavljaju jedan način za očuvanje njihove konkurentske
pozicije na tržištu finansijskih
30
usluga. Bankarski proizvod je novi izraz u bankama, koji
obuhvata sve poslove, od poslova sa stanovništvom do međunarodnog bankarstva, obuke
kadrova, do novih menadžerskih pristupa.
Organizovano finansijsko tržište je poslovni okvir u kome bankarski proizvodi najviše mogu
da dođu do izražaja, jer u suštini predstavljaju instrumente kojima se ostvaruju neke od bitnih
pretpostavki za funkcionisanje tog tržišta.
Realizacija bankarskih proizvoda, podrazumijeva nalaženje odgovarajućih računovodstvenih
rješenja, usaglašenost sa raznim pravnim okvirima, kao i sagledavanje poreskih pitanja od
kojih može zavisiti ostvarivost konkretnih konstrukcija.
2.3. Razvoj informacione tehnologije
3
Razvoj informacione tehnologije (u daljem tekstu: IT) stvorio je uslove za širu i bržu
globalizaciju bankarskog poslovanja. Glavni cilj je da se bez obzira na geografsku distancu,
što brže i efikasnije povežu klijenti i tokovi informacija, ali i da se smanje troškovi i uspešnije
upravlja rizikom. Masovnim korišćenjem IT enormno 46
se povećava brzina i tačnost transakcija
u okviru finansijskog sistema, što utiče na stvaranje fleksibilnijih finansijskih institucija.
Uvođenjem novih IT unapređuju se procedure u poslovanju, podiže se efiksnost rada,
pojednostavljuje i ubrzava praktičan rad, smanjuju troškovi i povećava produktivnost
5
zaposlenih i štedi vrijeme klijenata.
2.4. Konkurencija i koncentracija u bankarstvu
14
Konkurencija u svakoj tržišnoj privredi ima određene pozitivne efekte u eliminisanju
neefikasnih ili manje efikasnih banaka sa tržišta, odnosno nesolventnih banaka. Konkurencija
čini bankarsko tržište efikasnijim. S druge strane, koncentracija u bankarskom sistemu je
prirodan proces, koji se odvija kroz spajanja i pripajanja banaka i kroz konkurentsku borbu
stvaranja velikih i diversifikovanih finansijskih konglomerata koji posluju na globalnom
planu.
Konkurencija i koncentracija u bankarstvu i poslovanju banaka u svim privredama u razvoju
odvijala se u nekoliko pravaca, kao što su: bolja organizacija i upravljanje, porast inovacija u
pružanju bankarskih usluga, brži razvoj tehnološke infrastrukture i informatike u bankarstvu,
realizacija velikih projekata na kojima se okupljalo više banaka, razvojnim povezivanjem,
sfere kapitala i proizvodne sfere, harmonizacijom regulative u bankarstvu i ujednačavanja
poslovanja banaka itd.
2.5. Uloga i značaj bankoosiguranja
3
Tradicionalne barijere između bankarstva i osiguranja se sve više gube u posljednjih nekoliko
decenija. Ovo je rezultat deregulacije i liberalizacije tržišta finansijskih usluga, ali i pojave
gigantskih finansijskih kompanija sposobnih da pruže širok spektar finansijskih usluga, od
klasičnog bankarstva, preko investicija, poslovanja sa HOV i upravljanja sredstvima, pa sve
do usluga osiguranja. Konkurencija i globalizacija, ali i tehnološke inovacije i sve veća
sofisticiranost kupaca, značajno su potpomogle ovaj trend. Pružanje integrisanih finansijskih
usluga koje karakteriše finansijske institucije sposobne da pruže sve vrste finansijskih usluga
''pod jednim krovom'' je postalo realnost. S tim u vezi, pojavio se i veliki broj novih termina,
poput "bancassurance”, ”assurfinance”, ”assurbanque”, ”assurabanking”, ’’all finance”, ”All-
Finanz”, ’’integrated financial services’’..., od kojih se, izdvaja ”bancassurance”.
Bankoosiguranje se pokazalo veoma uspiješnim u zemljama zapadne Evrope, gdje se u
prosijeku preko
31
50% svih ugovora o osiguranju zaključi u bankama. Razvoj informacionih
tehnologija, dodatno je doprinio razvoju ovog segmenta bankarskog poslovanja. Uz većinu
bankarskih kreditnih proizvoda uglavnom je obavezna i neka vrsta osiguranja. Osiguravajuća
društva su dobila novi alternativni prodajni kanal, a klijenti mogućnost da na jednom mestu
završe više poslova.
2.6. Globalizacija
8
Konvencionalna definicija globalizacije podrazumijeva proces otvaranja i liberalizacije
nacionalnih finansijskih tržišta i njihova stapanja u globalno tržište kapitala. No danas se
češće pod tim pojmom podrazumijeva „međunarodna integracija“ dobara, tehnologija, rada i
kapitala pa se može govoriti o globalizaciji u širem smislu.
Pojam globalizacije izveden je od riječi „global“ što znači ukupnost, a globalizam je način
gledanja na zbivanja u globalu. Globalizacija bi tako podrazumijevala socijalni proces koji
teži sveobuhvatnosti i jedinstvenosti svijeta. Kad se govori o globalizmu, tu je još i proširena
teorija koja globalizam tumači argumentima savremene mikroelektronske revolucije.
6
Zahvalјujući globalizaciji odnosi među lјudima i zemlјama postaju sve intenzivniji, a lјudi
počinju globalno razmišlјati i svijet u cjelini drugačije shvatati.
Globalizacija ima i određene zahtjeve – stalno ulaganje u znanje, tehnologije, istraživanje i
razvoj. Tko jednom počne zaostajati u procesu globalizacije ili se na vrijeme ne uklјuči u
suvremene procese, bitno zaostaje. Današnji se svijet sve više „otvara“ i „smanjuje“ i otuda je
stvorena već dobro poznata uzrečica o svijetu kao „globalnom selu“. Globalizacija se kao
ideja odnosi na „smanjivanje“ svijeta, ali i na jačanje svijesti o svijetu kao cjelini. Za
globalizaciju se može utvrditi da je jedna od poslјedica razvoja nauke, savremene tehnologije,
tržišne ekonomije, demokratije. Globalizacija je omogućila i slobodno kretanje kapitala, roba,
informacija i lјudi kroz širenje i ukidanje granica. Ekološka, kulturološka i društvena strana
globalizacije često se zanemaruju u odnosu na njezinu političku, a naročito ekonomsku
dimenziju, ali u novije vrijeme i one dobivaju sve veći prostor. Treba primjerice spomenuti
antiglobaliste, borce za lјudska prava, prava životinja i sl.
11
Ekonomsko određenje pojma globalizacije nalazimo u neprekidnom, snažnom, brzom
regulisanju i rasprostranjenom integrisanju proizvodnih, trgovačkih i finansijskih elemenata i
aktivnosti. Izučavajući pojam globalizacije možemo zaklјučiti da o pojmu globalizacije
postoji veliki broj definicija što ukazuje o kompleksnosti ovoga pojma. Shvaćen u najširem
smislu, obuhvata sveukupne odnose i preklapanje odnosa pojedinaca i institucija u mreži
ekonomskog, političkog i kulturnog domena. Globalizacija je mnogo više od ekonomske
integracije, to je proces prevazilaženja istorijski stvorenih granica - erozija državnih granica.1
Globalizacija je, u ekonomskom smislu, proces kojim se smanjuju ili potpuno ukidaju
prepreke u međunarodnoj ekonomskoj razmjeni, i povećava ekonomska integracija meću
zemlјama2, što omogućava ubrzanu razmjenu znanja i kulture. U okvirima globalizacije
izražena su transnacionalna i interregionalna kretanja kapitala i radne snage, ali i integracije
sa izraženom ekonomskom moći. OECD (Organizacija za ekonomsku saradnju i razvoj)
globalizaciju definiše kao prekoračenje aktivnosti firme vezane za investicije, proizvodnju,
trgovinu i razvoj, odnosno otvaranje novih tržišta, ekspanziju tehnoloških i organizacionih
prednosti i smanjenje troškova i rizika. To je put prekidanja procesa finiširanja proizvoda u
jednoj zemlјi. Proizvodi se izrađuju u dijelovima firmi koje se nalaze u više zemalјa svijeta,
zbog čega nema jasne nacionalne prepo-znatlјivosti proizvoda.
6
Početkom sedamdesetih godina dvadesetog vijeka u međunarodnom finansijskom sistemu
dogodile su se veoma značajne promjene, izazvane promjenama odnosa ekonomske moći
najrazvijenijih zemalja svijeta. Proglašavanjem inkonvertibilnosti dolara u zlato svjetske
valute su i definitivno izgubile do tada formalno pokriće vrijednosti valuta u plemenitom
metalu. Kao reakcija na novonastale uslove na međunarodnim deviznim i finansijskim
tržištima pojavili su se brojni, do tada nepoznati, finansijski instrumenti, čija je pojava imala
dalekosežan uticaj na efikasnost ekonomskih politika zemalja, a posebno na tri njena
najznačajnija segmenta - monetarnu i fiskalnu politiku, kao i na politiku deviznog kursa. U
suštini, ovakav razvoj događaja predstavlja svojevrsnu borbu između najmoćnijih finansijskih
korporacija, sa visokim stepenom slobode u kreiranju poslovne politike i događaja u svjetskoj
ekonomiji, sa jedne strane, i pokušaja državnih vlada da aktivno utiču na smjer poslovnog
ciklusa, odnosno da usmjeravaju ekonomski razvoj, sa druge strane.
22
Globalizacija finansijskih tržišta rezultat je razvoja međunarodne trgovine, širenja
multinacionalnih kompanija i deregulacije monetamih sistema nacionalnih ekonomija. Radi se
o veoma razvijenom tržištu, koje prevazilazi nacionalno tržište i istovremeno vrši snažan
1
Jotanović, G. Č. (2006). Međunarodni ekonomski odnosi. Ekonomski fakultet. Banja Luka.
2
Bodiroža, M. M., & Acin, Đ. (2005). Međunarodna ekonomija: International economics. Univerzitet u
Istočnom Sarajevu, Ekonomski fakultet.
7
22
uticaj na svako nacionalno tržište novca. Ispoljen je visok stepen međuzavisnosti kamatnih
stopa evroobveznica, evrodolarskog tržišta i nacionalnog tržišta novca, kreirajući globalno
tržište novca.
5
Proces finansijske liberalizacije započet je kasnih šezdesetih i početkom sedamdesetih godina,
a postao je jedno od dominantnih obilježja posljednjih dviju decenija prošlog vijeka. Suština
finansijske liberalizacije je eliminacija uticaja države na usmjeravanje kredita, kamatne stope,
vlasništvo banaka i na slobodu kretanja međunarodnog kapitala.
U ekonomskoj literaturi rasprava o efektima finansijske liberalizacije uslijedila je nakon
publikovanja radova Ronalda McKinnona3 i Edwarda Shawa.4 Dvojica autora su u svojim
radovima dokazivali tezu o štetnom uticaju uplitanja države na određivanje uslova ponude i
tražnje na finansijskim tržištima. Osnovna teza McKinnona i Shawa bila je da ekonomija u
kojoj država neposredno utiče na usmjeravanje kredita i limitira kamatne stope na depozite
ima za nužnu posljedicu pad štednje, pad investicija i neefikasnu distribuciju finansijskih
sredstava. Iz ovih teza slijedila je i teza o suboptimalnom ekonomskom ponašanju na
makroekonomskom nivou, uz umanjivanje razvojnih mogućnosti. Finansijske sisteme koje
karakteriše dominantna pozicija države autori su nazvali finansijski represiranim sistemima.5
Finansijska liberalizacija stvara brojne prednosti, koje su, međutim, prvenstveno dostupne već
pripremljenim akterima za operacije na globalnim tržištima. Sa stanovišta dužnika globalna
finansijska tržišta nude mnogo veći broj mogućnosti korištenja štednje ostvarene u drugim
zemljama/regijama po nižim troškovima. U poređenju sa zaduživanjem na lokalnom tržištu
dužnici imaju znatno veći broj mogućnosti korištenja velikog broja finansijskih instrumenata
na međunarodnim tržištima, uz istovremene mogućnosti osiguravanja finansijskih transakcija
korištenjem derivativnih instrumenata. Finansijska globalizacija, posredno, može dovesti do
unapređivanja finansijskog sistema u zemlji dužnika, budući da se lokalne finansijske
institucije suočavaju sa inostranom konkurencijom, povećavajući nivo znanja, snižavajući
troškove i koristeći naprednije tehnologije. Sa stanovišta štediša, finansijskih investitora i
zajmodavaca finansijska globalizacija omogućava, takođe, širi izbor ulaganja u veliki broj
finansijskih instrumenata sa disperziranijom strukturom prinosa i rizika, što omogućava
efikasnije strukturiranje portfolija uz povećanje prinosa i smanjivanje rizika.6
Međutim, ovaj proces započet je sa bitno različitih polaznih pozicija zemalja u različitim
svjetskim regionima. Navedene prednosti i mogućnosti prvenstveno stoje na raspolaganju
akterima na lokalnim i globalnim tržištima kapitala koji imaju informacione prednosti, kao i
prednosti u raspoloživim finansijskim sredstvima. Kompanije, kao potencijalni dužnici, mogu
ostvariti koristi pribavljanja dodatnih finansijskih sredstava za investiciona ulaganja na
globalnim finansijskim tržištima ako postanu svjetske klase. Da bi ostvarile taj cilj, prethodno
je potrebno stvoriti finansijske, kadrovske i materijalne preduslove. Zemlje sa već razvijenim
tržišnim strukturama i moćnim finansijskim institucijama imaju velike prednosti u odnosu na
zemlje koje nemaju razvijena finansijska tržišta i finansijski sektor. Upravo zbog velikih
razlika u polaznim pozicijama, proces 1finansijske liberalizacije u prethodne dvije decenije
imao je za posljedicu udvostručavanje razlika između najbogatijih i najsiromašnijih. Nivo
blagostanja najbogatijiih pet zemalja u svijetu prije dvije decenije bio je za 128 puta veći od
pet najsiromašnijih zemalja. Nakon dvije decenije razlika je uvećana na 249 puta. Najveće
uspjehe u smanjivanju razlika nivoa blagostanja imale su one zemlje u razvoju koje su u
prethodnom periodu zadržale instrumente kontrole međunarodnih tokova kapitala i
3
51
McKinnon, R. (1973). Money and Capital in Economic Development. Washington, D.C. Brookings Institution.
4
Shaw, E. S. (1973). Financial deepening in economic development. New York. Oxford.
5
Čaušević, F. (2004). Finansijska globalizacija i ekonomski suverenitet. Sociologija, 46(1), 71-95.
6
Ibidem.
8
1
postepenog provođenja finansijske liberalizacije ili su u periodu šezdesetih i sedamdesetih
godina prošlog vijeka već stvorile institucije i mehanizme za efikasnu kontrolu ovog procesa.7
U izvanrednoj analizi međuzavisnosti i tokova kapitala na globalnim tržištima, te njihovih
krajnjih efekata na ekonomije u periodu globalizacije svjetskih finansijskih tržišta u doba
zlatnog standarda (1870-1913) u poređenju sa globalnim tokovima kapitala u posljednje tri
decenije (1970-2000), Maurice Obstfeld i Alan Taylor su, testirajući rezultate tokova kapitala
u vremenskim serijama, otkrili da su međunarodni tokovi kapitala u doba zlatnog standarda
bili znatno više usmjereni na stvaranje uslova za razvoj nerazvijenih zemalja nego što su to u
posljednje tri decenije. Rezultati testiranja efekata međunarodnih tokova kapitala u posljednje
tri decenije, obilježene finansijskom liberalizacijom, pokazuju da je najveći iznos finansijskih
transakcija usmjeren na relaciji bogati-bogati i da se najveći iznosi tokova kapitala koriste u
svrhu osiguravanja najjačih transaktora, odnosno hedževanja: Tako za sve sugestije koje smo
davali za tip globalnog tržišta kapitala prije 1914. godine, sada postoji jedna glavna
kvalitativna razlika između tog doba i današnjeg doba. Današnja distribucija strane aktive se
mnogo više odnosi na swapovanje aktive od strane bogatih zemalja - diverzifikaciju - nego što
se formiranje stranih aktiva odnosi na akumuliranje velikih jednosmjernih pozicija – što
predstavlja kritičnu komponentu razvojnih procesa u siromašnijim zemljama prema
standardnom tretmanu u udžbenicima. Prema tome, formiranje portfolija stranih aktiva od
strane bogatih zemalja mnogo se više odnosi na operacije osiguravanja (hedžing) i
smanjivanje rizika nego što se odnosi na dugoročno finansiranje i intermedijaciju između
štediša i investitora različitih zemalja. U ovom 1posljednjem smislu, nismo se nikada približili
situaciji kakva je vladala u periodu prije 1914. kada je zemlja kreditor poput Britanije mogla
godinama održavati i zadovoljavati akumulaciju ukupne aktive sa učešćem strane aktive od
približno polovinu, ili kada je dužnik poput Argentine mogao, slično, godinama generirati
polovinu svojih izvora kapitala od stranaca. Umjesto toga, danas će akumulacija neto
bogatstva jedne zemlje zavisiti prije od domaćih nego od inostranih uslova finansiranja.
1
Ovaj posljednji zaključak, da će finansiranje razvoja u nekoj zemlji prije svega zavisiti od
uslova na domaćim tržištima za razliku od inostranih tržišta, predstavlja rezultat analize
Feldsteina i Horioke u radu objavljenom još 1980. godine. Nalazi ovih istraživanja, u stvari,
predstavljaju ispravnu predikciju onoga što je slijedilo u naredne dvije decenije, dakle u
periodu 1980-2000. godina. Ovi zaključci, uporedo sa prethodnim navodima iz studije
Obstfelda i Taylora, koji govore o operacijama hedžinga i smanjivanja rizika kao primarnom
motive formiranja inostranih aktiva, predstavljaju značajan dokaz osnovnih motiva
međunarodnog kretanja kapitala, dovodeći u pitanje poželjnost promptnog usvajanja pravila
pune otvorenosti računa kapitalnih transakcija. Obstfeld i Taylor, u zaključku svog
istraživanja, ističu10 sljedeće temeljne nalaze: “Jedan interesantan nalaz, u uskoj vezi sa
prethodnim slijedi iz razmatranja udjela nerazvijenih zemalja u ukupnim svjetskim izvorima
sredstava (obavezama). Taj udio je danas najniži u istoriji svjetskih finansijskih tržišta.
Godine 1900. nerazvijene zemlje Azije, Latinske Amerike i Afrike učestvovale su sa 33% u
ukupnoj svjetskoj pasivi dok su 1990. godine imale svega 11% učešća. Globalno tržište
kapitala devetnaestog stoljeća locirano u Evropi, posebno u Londonu, relativno je davalo više
kredita nerazvijenim zemljama nego što to čini današnje globalno tržište kapitala".8
1
Autori su se zapitali da li je prethodni nalaz studije iznenađujući, a u pokušaju objašnjavanja
uzroka naveli su da postoje različita tumačenja. Jedno od tih tumačenja zasniva se na tvrdnji
da je Britanija, kao najvažniji kreditor devetnaestog stoljeća, bila pristrasna u finansiranju
zemalja koje su pripadale njenoj imperiji, za razliku od sadašnjih tržišta kapitala koja su
7
8
Ibidem
9
1
pristrasna u smislu da su najveće transakcije usmjerene na prostor između najbogatijih
zemalja. “U eri globalizacije u režimu zlatnog standarda najznačajnija karakteristika bila je da
je strani kapital bio bimodalno distribuiran; on se kretao i prema bogatim i prema siromašnim
zemljama, uz relativno malo tokova ka srednje razvijenim
1
zemljama. Regioni-primaoci bili su
i kolonije i nezavisne zemlje. Bogate zemlje su bile doseljeničke u kojima je priliv kapitala
bio posljedica viškova zemlje, dok su siromašne zemlje bile mjesta u koja je kapital dolazio
kao posljedica viškova radne snage. Današnje globalizirano tržište kapitala se znatno
razlikuje: čini se da su kapitalne transakcije najvećim dijelom posao na relaciji bogati-bogati,
odnosno proces “diverzificirajućih finansija” prije nego “razvojnih finansija”. Parovi zemalja
kreditor-dužnik su više na relaciji bogati-bogati nego bogati-siromašni i današnje strane
investicije u najsiromašnije zemlje u razvoju daleko zaostaju za nivoima koji su dostignuti na
početku prošlog stoljeća ...; prije stotinu godina nivoi svjetskog dohotka i produktivnosti bili
su daleko manje divergentni nego što su danas, tako da je mnogo više kapitala bilo usmjereno
prema zemljama koje su bile na ili ispod nivoa od 20% i 40% dohotka u odnosu na SAD.
Danas, mnogo veći dio svjetskog proizvoda i stanovništva lociran je u takvim regionima sa
niskom produktivnošću, ali je mnogo manji dio globalnih stranih investicija usmjeren u te
regione".9
1
Analiza Angusa Maddisona o rezultatima razvoja svjetske ekonomije u periodu 1820. do
1992. godine, te njihova dopuna podacima za 2000. godinu, takođe, predstavlja jednu od
najcjelovitijih studija svjetskog ekonomskog razvoja. Maddisonovi rezultati pokazuju da je
Afrika bila svjetski region čiji je bruto domaći proizvod (BDP) po stanovniku izražen po
paritetu kupovne moći USD, mjeren u procentima u odnosu na vodeće zemlje u svijetu,
relativno kontinuirano opadao od početka do kraja prošlog (dvadesetog) stoljeća. Ovaj
podatak upućuje na zaključak da se ekonomska integracija u svijetu odvijala na štetu ovog
regiona/kontinenta, te da argumenti o koristima liberalizacije svjetske trgovine, a posebno
liberalizacije tokova kapitala ne mogu biti primijenjeni na ovaj region. Drugi region čiji je
BDP po stanovniku po paritetu kupovne moći USD relativno niži u odnosu na najrazvijenije
zemlje svijeta je Azija, bez Japana i Kine. BDP po stanovniku u ovom regionu je krajem 20.
vijeka u poređenju sa najrazvijenijim zemljama iznosio svega 56,7% u odnosu na isti
pokazatelj 100 godina ranije. Ako bismo iz ovog regiona izuzeli istočnoazijske "tigrove" onda
bi ovaj pokazatelj bio još lošiji. Južna Evropa, uključujući i Tursku, u istom periodu je
poboljšala svoju relativnu ekonomsku poziciju za svega 2% u odnosu na najrazvijeniju zemlju
svijeta.10
3
Dakle, proces deregulacije i pojačane konkurencije indukovao je proces intemacionalizacije
tj. globalizacije poslovanja banaka i drugih finansijskih institucija. Kroz taj proces se
formiraju i razvijaju multinacionalne banke, koje kao i multinacionalne kompanije deluju u
pravcu integracije finansijskih i robnih tržišta. Multinacionalne banke su velike komercijalne
banke koje otvaraju filijale u drugim zemljama gde vrše depozitno-kreditne aktivnosti i ostale
dozvoljene (parbankarske) aktivnosti na deregulisanom tržištu.
3
2.7. Deregulacija
Tokom 1980-ih godina došlo je do intenzivne deregulacije bankarskog sektora. Deregulacija

se definiše kao postupna liberalizacija finansijskih tokova na nacionalnom i globalnom
nivou.11 Procesi deregulacije označavaju bitnu redukciju raznih administrativnih ograničenja
9
Ibidem.
10
11
Hadžić, M. (2007). Bankarstvo, Univerzitet Singidunum, Fakultet za finansijski menadžment i osiguranje.
10
3
koja su egzistirala na polju bankarstva i finansija. Ovi procesi su doveli do ukidanja raznih
barijera koje su postojale između različitih sektora u finansijskoj sferi što je vodilo do procesa
despecijalizacije različitih finansijskih institucija. Rezultat despecijalizacije je povezivanje
bankarskog sektora i tržišta kapitala tj. povezivanje rada banaka, berzanskih firmi i
institucionalnih investitora. Smanjivanjem državne regulacije i izlaganjem banaka i celokupne
finansijske sfere tržišnoj kompetitivnosti, proces deregulacije deklarisan je kao glavni
institucionalni i pokretački mehanizam koji je doveo do niza transformacionih procesa. Ovi
procesi su u razvijenim zemljama zapada dobili zamah u sedamdesetim godinama prošlog
vijeka, da bi ekspanziju doživjeli u osamdesetim i devedesetim godinama, kao i u prvim
godinama ovog vijeka.
Prihvatanjem koncepta deregulacije od strane najrazvijenijih država svijeta, stvoren je prostor
za konkurentsku utakmicu između i unutar različitih tipova finansijskih institucija.
Postepenim ukidanjem plafoniranja depozitnih kamatnih stopa i usmjeravanjem dijela
plasmana banaka, proces deregulacije umanjuje posebnu poziciju banaka u finansijskoj
strukturi i postepeno banke se izjednačavaju sa ostalim finansijskim institucijama i u prvi plan
izbacuje profitabilnost kao glavni kriterijum poslovne uspiješnosti banaka i njenih
organizacionih dijelova - profitnih centara.12
Deregulacijom, jačanjem konkurencije, dolazi do redukcije kamatnih marži što negativno
utiče na profitabilnost banaka, ali sa druge strane primorava banke da to pokrivaju
proširivanjem svojih aktivnosti na vanbilansne aktivnosti i stvaranjem složenijih bankarskih
cija institucija - univerzalnih banaka koje proširuju svoje poslovanje u sferu investicionog
bankarstva i ostalih barabankarskih poslova, pri čemu ostvaruje provizije koje postaju sve
veće, pa čak i dominantan dio ukupnih prihoda banke. Usvajanjem koncepta univerzalne
banke koja smije da se bavi ne samo bankarskim, već i svim berzanskim i ostalim
parabankarskim poslovima, ukida se oštra razlika između banaka i nebankarskih finansijskih
posrednika. Taj efekat deregulacije nosi veću profitabilnost čitavog sistema koji predstavlja
sintetički izraz ukupnih performansi svih poslova koje može da obavlja jedna ovako
deregulisana bankarska organizacija.13
Uporedo sa činjenicom da deregulacija čini finansijski sistem efikasnijim i dinamičnijim, ona
ga istovremeno čini i manje stabilnim. Deregulacija je omogućila da kompanije sa višim
kreditnim rejtingom direktno mogu da izađu na tržište kapitala što automatski smanjuje
kvalitet kreditnih plasmana banaka. Otuda banke preusmjeravaju plasmane u finansiranje
nekretnina i vlasničkih prestruktuiranja velikih kompanija. Tako su banke primorane na
formiranje rizičnije strukture aktive koja nosi relativno više kamatne stope kao kompenzacija
viših kreditnih rizika. Kao posledica negativnih efekata deregulacije pojavljuje se pojačana
kontrola i supervizija banaka i drugih finansijskih institucija.
Beograd. p. 44.
12
Jović, Z. (2008). Parabankarski i nekreditni poslovi, Beograd, str. 36.
13
Ibidem.
11
3. TEORIJSKI PRISTUP STRATEŠKOM PLANIRANJU
42
Prema Kaplanu i Nortonu, kompanije uglavnom ne uspijevaju da sprovedu strategiju ili da
upravljaju operacijama zato što im nedostaje cjelovit upravljački sistem pomoću kojeg bi
integrisale i uskladile ta dva ključna procesa.14
2
Ako se menadžment shvata kao proces kojim se, kroz planiranje, organizovanje, vodjenje i
kontrolu, sa i preko ljudi i drugih resursa, obezbjedjuje efektivno i efikasno ostvarivanje
ciljeva preduzeća u promjenljivoj sredini, proizilazi da se radi o svojevrsnoj aktivnosti koja
podrazumjeva puno mudrosti i vještina da bi se osiguralo optimalno poslovanje preduzeća.2 U
cilju da se bliže odredi, u literaturi iz ove oblasti ukazuje se, na ovaj ili onaj način, na
nekoliko njegovih bitnih karakteristika:
(1) To je proces kojim jedna grupa ljudi (menadžeri) usmjerava i koordinira aktivnost
drugih ljudi na ostvarivanju zajedničkih ciljeva.
(2) Tim procesom se sa i preko ljudi i efikasnom upotrebom drugih ograničenih resursa,
nastoje efektivno ostvariti ciljevi preduzeća u dinamičnoj poslovnoj sredini.
(3) To se vrši kroz faze: planiranja, organizovanja, vodjenja i kontrole kojima se
odredjuju ciljevi, politike, strategije i pojedinačni planovi, kreira organizaciona
struktura i druga infrastruktura i mehanizmi koji su nužni za njihovu implementaciju.
(4) Budući, da bazira na sposobnosti da se posao obavi preko drugih ljudi, ovaj proces
predominantno, obuhvata poznavanje faktora motivacije, obezbjeđivanje radnih uslova
i drugih okolnosti koje opredjeljuju grupni rad i ostvarivanje zajedničkih ciljeva.
(5) Imajući u vidu promjenljivost šansi i prisustvo rizika koje generira dinamična
konkurentska sredina, upravljački proces mora da, u izboru proizvoda i tržišta kao i
selekciji i kombinovanju resursa, u podjednakoj mjeri uvažava zahtjeve efektivnosti i
efikasnosti.15
Proizilazi, prema tome, da obezbjedjivanje vitalnosti preduzeća u dinamičnim uslovima
privredjivanja, uključuje mudrost i vještine da se, upravljajući korpusom njegovih aktivnosti,
pronalaze nove šanse i načini njihovog korišćenja i bezbedno provede brod preduzeća kroz
scile i haribde koje se formiraju
23
u interakciji egzogenih i endogenih faktora njegove
egzistencije. Od menadžinenta preduzeća se, kako je to, parafrazirano rečeno, isticao Igor
Ansoff, doajen na području strategijskog menadžmenta, očekuje da, operišući relevantnim
signalima koji nose poruke iz okruženja, uvek uspostavlja takav odnos sa sredinom koji će mu
omogućavati da ima prave ciljeve, da deluje u skladu sa mogućnostima i bude kontinuelno
responsivno prema novim okolnostima i zahtjevima okruženja.
2
Budući da preduzeće figurira kao organizacija ljudi sa istim ciljem koja se stvara da se,
konverzijom inputa u tržišno prihvatljive autpute, ostvaruje profit, to je predominantno
značajno da menadžment preduzeća, u upravljanju tim transformacionim procesima,
respektuje zahtjeve efektivnosti i efikasnosti. Efektivnost (bavljenje pravim poslom) i
efikasnost (obavljanje posla na pravi način) su u najdirektnijoj funkciji sa ostvarivanjem
14 26
Kaplan, R. S., Norton, D. P. (2010). Premija za uspeh: povezivanje strategije s operacijama radi
sticanja konkurentske prednosti. Beograd: FEFA, u: Albijanić, M. (2013). Strateški menadžment, Univerzitet
Singidunum, Beograd, str. 48.
15
Todorović, J., Duričin, D., Janośević, S. (1998). Stratеgіjѕkі mепadžmепt, Institut za trżiśna
istrażivanja, Beograd, str. 136.
12
2
profitnih ciljeva, te selekcija posla, odnosno proizvodnog programa i ciljnih tržišta kao i
organizovanje radnih procesa, odnosno kombinovanje
2
i korišćenje resursa, predstavljaju srž
ekonomske dimenzije menadžmenta. Naime, moguće su različite situacije i ishodi, te je
zadatak menadžmenta da obezbjedi pravu kombinaciju upotrebe resursa i ostvarivanja ciljeva,
odnosno da smanji ili eliminiše razmak izmedju potencijalnog i faktičkog odnosa u
poslovanju preduzeća.
Gornji levi kvadrant predstavlja situaciju efikasnosti i neefektivnosti, tj. preduzeće radi
produktivno na pogrešnom području djelatnosti. Naime, uprkos dobrom korišćenju resursa,
preduzeće ne ostvaruje ciljeve jer su proizvod i tržište pogrešno izabrani.
2
Balansiranje zahtjeva efektivnosti i efikasnosti predstavlja, otuda, ključnu komponentu
upravljačke aktivnosti. To je i razumljivo jer za ostvarivanje profitnih i drugih ciljeva nužno
je izabrati: a) pravo područje djelatnosti, tj. ono koje će u najvećoj meri biti u skladu sa
sektorima tržišnog okruženja i b) kroz organizaciju rada obezbjediti da se angažovani faktori
proizvodnje što bolje koriste, tj. da se planirani autputi ostvare uz manje utroške inputa. Zbog
kompleksnosti preduzeća kao organizacije ljudi, sredstava i tehnologije, upravljanje njegovim
poslovanjem podrazumjeva, kako solidno poznavanje odnosa preduzeća sa okruženjem,
njegove unutrašnje konfiguracije i zahtjeva pojedinih funkcionalnih područja, tako i temeljno
poznavanje ljudi kao glavnih misaonih faktora toga procesa. Otuda je odavno upozoreno da
nosioci upravljačkog procesa nužno moraju posedovati tri vrste veština ili stručnosti i to:
(1) Tehničke, koje uključuju specijalizovana znanja i sposobnosti korišćenja tehnike i
sredstava, procedura i postupaka koji su relevantni za pojedina funkcionalna područja.
(2) Ljudske, koje se odnose na sposobnost menadžera da, poznajući ponašanje ljudi kao
pojedinaca i pripadnika grupa, efikasno komunicira, motiviše i organizuje njihov rad.
(3) Konceptualne, se odnose na sposobnost menadžera da razumeju preduzeće kao cjelinu,
njegovo pulsiranje kao složenog sistema kao i prirodu njegove interakcije sa okruženjem.
Povećavanje veličine i širine djelatnosti preduzeća pod impaktom globalizacije tržišta i
tehnologije i tome primereno, osložavanje njegove makroorganizacione strukture, generiraju
nove izazove i zadatke menadžmenta, kako kada je u pitanju sistem donošenja poslovnih
odluka, tako i kada je reč o načinima njihove implementacije. Ne sarno da se zahtjeva širi
prostorni i duži vremenski horizont za planiranje, nego se, zbog zaoštravanja konkurencije i
relativiziranja granica kritičnih faktora poslovnog uspijeha, sve više potencira potreba
maksimiziranja sinergije po osnovu date konstalacije resursa i aktivnosti kao i drugih izvora
za sticanje diferentnih prednosti. Potrebe balansiranja ekonomije veličine i širine, rešavanja
pitanja fleksibilnosti i obezbjedjivanja responzivnosti preduzeća na izazove iz okruženja,
zahtjevaju plansko upravljanje promjenama.
Da bi obezbjedilo svoju vitalnost u amorfnom i fluid- nom okruženju, preduzeće
2
je pozvano,
ne sarno da blagovremeno i racionalno reaguje (tj. da bude reaktor), već i da figurira kao
agens, odnosno akter promjena u okruženju. Otuda, njegov menadžment je pozvan da,
zahvaljujući razvijenom informacionom sistemu i vizionarskim sposobnostima lidera,
spremno se suočava sa novim okolnostima, tj. plivajući ispred struje efikasno upravlja
iznenadjenjima, kao i da inicirajući (samostalno ili u saradnji sa drugim preduzećima ili
institucijama) nove tehnološke, tržišne i druge trendove kreira nove šanse, odnosno
preusmerava struju. Dinamizam okruženja kao i razvoj preduzeća i menadžmenta
relativiziraju postojeće oblike i sredstva konkurencije, odnosno zahtjevaju inoviranje, kako u
unutrašnjoj konfiguraciji preduzeća, tako i kada je reč o zasnivanju njegovih odnosa sa bližim
i daljim okruženjem. U tom smislu, u literaturi i poslovnoj praksi se sve više govori o „novoj
konkurenciji“ i potrebi reinženjeringa kompanija, „inteligentnom preduzeću“, „učećoj
13
organizaciji“ i slično.
U uslovima novih izazova i neizvesnosti, dovodi se u pitanje tradicionalni benchmarking
pristup koji bazira na fiksiranom setu pravila i modela, te se afirmišu novi pristupi koji se
predominantno baziraju na sposobnostima upravljanja promjenama. Otuda, prestrukturiranje i
razni drugi transformacioni procesi postaju okosnica upravljanja preduzećem. U tom smislu,
govori se o:
1) reframeing-u (rekonceptualizaciji filozofije i pozicije preduzeća),
2) prestrukturiranju (stvaranje novog strategijskog levridža za konkurentski nastup),
3) revitalizaciji odnosa sa okruženjem, i
4) inoviranju veština i znanja u svetlu novih okolnosti kao ključnim komponentama
transformacije preduzeća.
U literaturi iz oblasti menadžmenta, pored strategijske note, skoro redovno se naglašava i
značaj stvaranja uslova za implementaciju strateških rješenja kroz kreiranje adekvatne
makroorganizacione strukture i inaugurisanje propulzivne poslovne kulture. Osmišljavanje
pravaca za usmeravanje djelatnosti i uslova i instrumenata za njenu realizaciju u turbulentnom
privrijednom ambijentu podrazumjeva, otuda, spoj eksterno i interno orijentisanog
menadžmenta. Prvi, ekstravertni menadžment, uz pomoć razvijenog informacionog sistema,
39
osmatra okruženje i prepoznaje šanse i opasnosti i, shodno tome, ođredjuje strategiju
preduzeća, ođnosno balansira poslovni portfolio, a drugi, introvertni u okviru preduzeća, kao
organizacije ljudi, sredstava i tehnologije, pronalazi nove metode, postupke i proizvode za
efikasnu realizaciju ciljeva preduzeća.
Eksterno orijentisani preduzetnik u fokus stavlja efektivnost, tj. pozicioniranje poslovnog
portfolia u odnosu na dinamizam tržišnog i konkurentskog okruženja, a interno orijentisanom
je u fokusu efikasnost, tj. pronalaženje unutrašnjih rezervi, odnosno sinergije u kombinovanju
faktora proizvodnje i druge inovacije za sticanje konkurentskih prednosti. I jednoj i drugoj
komponenti upravljanja zajedničko je da se ne mire sa nepromjenljivošću poslovne sredine
kako u pogledu područja djelatnosti, odnosno biznisa preduzeća, tako i kada su u pitanju
načini njenog ostvarivanja. Pri tome, dve su ključne odrednice:
a) pretenzija da se kreira budućnost i
b) sticanje konkurentske prednosti kao uslova opstanka u okruženju.
Na tim premisama, sredinom 70-tih godina u literaturi i poslovnoj praksi afirmiše se
36
paradigma strategijskog upravljanja koja u prvi plan, upravo, ističe sposobnosti preduzeća da,
anticipirajući šanse i opasnosti i spoznajući jake i slabe strane, bira strategiju kojom će
maksimizirati prednosti, odnosno minimizirati hendikepe, te da, kroz usaglašavanje
organizacione strukture, poslovne kulture i stila upravljanja, obezbjedi svoju vitalnost.
Naglasak je na temeljnom poznavanju prirode okruženja i strategijskoj viziji razvoja
preduzeća i konceptu upravljanja promjenama kako bi se efektivno i efikasno ostvarivao
biznis preduzeća. Naime, nužno je, na bazi temeljnog sagledavanja darežljivosti i opasnosti
koje nastaju u bližem i daljem okruženju kao i valorizujući sopstvene mogućnosti,
prevashodno odgovoriti na pitanja kao što su:
(1) nivo i struktura poslovnih ciljeva koji će se slediti,
(2) koje proizvode i usluge i ciljna tržišta uzeti kao osnovu biznisa,
(3) kako i na kojim područjima steći distinktivne kompetentnosti i druge izvore za
konkurentsku prednost,
14
(4) koju strategiju promjena koristiti da bi se ostvarila pređvidjena struktura i nivo
poslovnih performansi.
Očigledno, radi se o gledanju na upravljanje kao proces kojim preduzeće, manevrišući
poslovnim portfoliom, kombinacijama resursa i prilagodjavanjem makroorganizacione
strukture, obezbjedjuje najpovoljniji odnos sa okruženjem i time svoju vitalnost u
dinamičnom privrijednom ambijentu. Budući da se od menadžmenta preduzeća očekuje da
ima proaktivan odnos sa okruženjem, tj. da inicira promjene, utiče na dogadjaje u okruženju i
blagovremeno i kreativno se adaptira egzogenim promjenama, to je relevantno postojanje
osmišljenog plana reagovanja. Akcenat je, otuda, na strategijskom razmišljanju kako o
dugoročnim ciljevima tako i o načinima njihove realizacije, kako bi se osiguralo da se isti na
zadovoljavajući način formulišu, implementiraju i revidiraju.
Takodje se naglašava fundamentalnost pitanja koja se upravljanjem rešavaju, te se strateški
menadžment vezuje za najviše organe upravljanja i njihovu sposobnost da kod opredeljivanja
strukture poslovnog i portfolia kompetentnosti kreiraju novi strateški leveridž, tj. povećaju
ekonomsku vrijednost firme. Budući da se radi o odlukama koje imaju dugoročne posljedice
insistira se na operisanju sa širokim prostornim i dugim vremenskim horizontom i vizijom
razvoja preduzeća
16
kao pretpostavki pri formulisanju ciljeva i izboru strategije njihovog
ostvarivanja. Brojne druge karakteristike i povodi uticali su da se pojam strategijskog
menadžmenta, umesto koncizne definicije, češće u literaturi objašnjava i opisuje kao proces
medjusobno povezanih iteracija poslovne analize i upravljačkih odluka, koje se odnose na
utvrdjivanje misije, razvojnih ciljeva, strategije i institucionalizaciju makroorganizacione
strukture i poslovne kulture. U tom smislu, strateški menadžment se može definisati kao takav
proces usmeravanja aktivnosti preduzeća kojim se, na bazi anticipacije šansi i opasnosti, na
jednoj i jakih i slabih strana preduzeća, na drugoj strani, identifikuju kritični faktori
poslovnog uspijeha, te shodno prethodno utvrdjenoj strategijskoj viziji, opredeljuje misija,
razvojni ciljevi kao i pravci, metodi i instrumenti njihove optimalne realizacije u dinamičnoj
poslovnoj sredini.
Uspostavljanje profitonosnih odnosa izmedju preduzeća i njegovog bližeg i daljeg okruženja,
predstavljali su uvek fokalnu tačku njegovog upravljanja. Priroda problema i načini
reagovanja preduzeća su se, razumljivo, menjali sa razvojem poslovne sredine i nauka koje su
izučavale preduzeće kao fenomen tržišne 21 privrede. To je imalo svoje implikacije na
unapredjenje sistema njegovog menadžmenta. Paradigma strategijskog menadžmenta koja se,
najkraće rečeno, opisuje kao sistem medjusobno povezanih poslovnih odluka koje se donose u
procesu kreativnih iteracija, u kojim preduzeće uspostavlja optimalan odnos izmedju
mogućnosti i izazova iz okruženja, upravo je izraz potrebe da se uspostavi novi, realniji
koncept upravljanja.16
6
Kao takav, strateški menadžment je stekao punu afirmaciju u poslovnoj praksi i literaturi i
široko prihvaćen kao nezaobilazan predmet u većini institucija koje se bave obrazovanjem
savremenih menadžera. Nastao je iz potrebe konceptualizacije ponašanja preduzeća u
kompleksnoj i dinamičnoj, manje predvidivoj sredini, u kojoj preduzeće dolazi u situaciju da
diversificira svoju djelatnost, rešava pitanje ekonomije obima i širine, ima širok i promjenljiv
trend dodira sa konkurencijom, osložava makroorganizacionu strukturu i sl. U takvim
okolnostima javila se potreba za sofisticiranijim pristupom konceptualizaciji ponašanja
preduzeća prema izazovima i ograničenjima iz okruženja. Budući da uključuje odlučivanje o
upotrebi resursa i usmeravanje funkcionalnih aktivnosti preduzeća u skladu sa prethodno
utvrdjenim dugoročnim ciljevima i bazičnim načinima njihove realizacije, smatra se da je
16
15
6
strateški menadžment nastao kao rezultat spajanja najboljih ideja dva odvojena, paralelna,
često medjusobno isprepletena, područja razmišljanja. Jedno su ideje i pogledi koji su
razvijani u okviru predmeta poslovne politike koja se izučava u poslovnim školama, a drugo
je koncept dugoročnog poslovnog planiranja.
Počeci strategijskog menadžmenta javljaju se još 1950. godine, kada su Fondacija Ford i
Korporacija Cornegie finansirale školu za biznis. Gordon Harvel je dao izvještaj ovog
istraživanja, u kome je zaključeno da formalno obrazovanje na Univerzitetu treba da bude
široko i da objedinjuje više oblasti, kao što su računovodstvo, finansije, marketing,
menadžment i ekonomija. Mnoge škole za biznis prihvatile su zaključak ovog izvještaja i
razvile ,,pravac“ nazvan „poslovna politika“.17
27
Strateški menadžment ubrzano se razvija sredinom 20. vijeka kad započinju procesi
globalizacije tržišta i nestajanje prepreka u međunarodnoj robnoj razmjeni. Nastao je kao
posljedica činjenice da su u procesu donošenja dugoročnih odluka u drugoj polovini 20.
vijeka, poslovne organizacije morali respektirati uticaje sve dinamičnije, kompleksnije,
heterogenije i neizvjesnije vanjske okoline.18
6
Naime, dok poslovna politika uključuje principe i kriterijume za harmonično upravljanje
resursima, funkcionalnim područjima i organizacionim djelovima, dotle dugoročno planiranje
uključuje utvrdjivanje ciljeva i strategija, odnosno odgovaranja na pitanja kao što su: gde je
preduzeće sada, gde treba da bude i kako stići taino. Potreba da se orkestriraju resursi
preduzeća koje posluje u dinamičnoj sredini uticalo je da se pogledi poslovne politike i
strategijskog planiranja integrišu u proces racionalnog donošenja odluka
6
kojima će se na
najbolji način ostvarivati aktivnost preduzeća. Evolucija strategijskog menadžmenta može se
sagledati i kroz razvoj sistema poslovnog planiranja, s tim da se obično, navode sledeće četiri
faze.19
Prva faza je bazično
6
finansijsko planiranje koje je karakteristično za mala i mlada preduzeća.
Akcenat je na pripremi i ostvarenju godišnjeg budžeta, te planiranje služi kao osnova
operativne kontrole poslovanja. Radi se otuda o kratkoročnom (tekućem i operativnom)
planiranju i fokusu na funkcionalnim područjima gdje, obično, nije zastupljeno predvidjanje
nego se koriste analize i standardi iz proteklog perioda.
Druga fazu, karakteriše ozbiljnije uvažavanje predvidjanja kao pretpostavka planiranja.
Naime, rast i razvoj preduzeća zahtjevaju širi prostorni i duži vremenski horizont za
osmišljavanje njegovog poslovanja, te se poseže za analizama okruženja i dugoročnijim
prognozama. Medjutim, ovde se još uvek radi o pasivnom odnosu prema sredini u smislu da
se u okviru prognoziranog toka dogadjaja u sredini vrši statička alokacija resursa bez
pretenzija da se tok dogadjaja preusmeri.
Treća faza je eksterno orijentisano planiranje, koje je karakteristično za zrelija i po širini
programa, složenija preduzeća koja su spoznala prirodu tržišnog ambijenta, te uvažavaju
rnarketing koncept u orijentaciji i realizaciji svoga poslovanja.
21
Dinamičnost marketing sredine
i umnožavanje alternativa za reagovanje preduzeća afirmišu strategijsko razmišljanje, te se za
identifikovanje i izbor strategije ponašanja preduzeća, zahtjeva temeljnija analiza i
predvidjanje domaćeg i medjunarodnog tržišta uključujući i analizu konkurencije. Karakteriše
ga, otuda, dinamička alokacija resursa.
17
Jovanović-Božinov, M., Langović, A. (2001). Strateški menadžment, Megatrend, Beograd, str. 27.
18
Gregurić-Bajza, N., & Perkov, M. (2018). Strateški menadžment u uvjetima globalizacije poslovanja.
Zbornik sveučilišta Libertas, 3(3), 81-94.
19
16
21
Konačno, posljednju četvrtu fazu obeležava dominacija strategijskog menadžinenta i
pretenzija da se kroz razvijeni sistem predvidjanja i, na njemu zasnovan, sistem strategijskog
planiranja, ne saino prilagodjava i pliva ispred struje, nego i da se utiče na dogadjaje u
sređini, odnosno struja preusmerava i tako kreira buđućnost. Afirmiše se strategijska vizija i
kreativnost u valorizaciji šansi i opasnosti, sagledavanju potencijala i maksimiranju
distinktivnih kompetentnosti i drugih izvora za sticanje konkurentskih prednosti za realizaciju
poslovanja preduzeća. Istovremeno, ono uključuje i razvoj makroorganizacione strukture i
poslovne kulture i drugog vrijednosnog sistema za podršku.
Proizilazi da je evolucija pristupa upravljanju preduzećem od kratkoročno orijentisanog
predvidjanja i budžetiranja, preko eksterno orijentisanog planiranja i pretenzije da se
budućnost predvidi i tržišno i konkurentski orijentisanog planiranja, do strategijskog pristupa
konceptualizaciji ponašanja preduzeća, bila inicirana i praćena kako promjenama sredine,
tako i osložavanjem strukture preduzeća i zadataka njegovog menadžmenta. U tom pogledu,
vredna pažnje je ekspozicija evolucije menadžment sistema koju je dao Igor Ansoff, doajen
na području strategijskog menadžmenta. Shvatajući menadžment sistem kao odredjivanje
komponenti responzivnosti preduzeća prema promjenama okruženja jer se time opredeljuje
način kako preduzeće shvata izazove iz okruženja, dijagnosticira njihov uticaj na preduzeće,
odlučuje šta da čini i izvršava te odluke.
17
4. ULOGA STRATEŠKOG PLANIRANJA U KONTINUIRANOM
UPRAVLJANJU BANKOM
Finansijske institucije širom svijeta pomažu klijentima da postignu finansijske ciljeve i

razumiju odgovornosti. Koriste različite alate kako bi zadovoljili potrebe kupaca i ostali na
pravom putu s korporativnim ciljevima.
Strateški plan finansijske institucije može pomoći ovim organizacijama da ostanu spremni za
nadolazeće trendove. Ovi planovi omogućavaju institucijama da identifikuju jasne ciljeve i
kreiraju planove za njihovo postizanje.
Strateško planiranje je stalni proces koji kompanije koriste za identifikaciju ciljeva i kreiranje
koraka koji se mogu preduzeti za njihovo postizanje. Aktivnost pomaže zaposlenicima i
dioničarima da se dogovore oko željenih rezultata koji odgovaraju cjelokupnoj viziji
organizacije. Također može se koristiti strateško planiranje za analiziranje trenutnih trendova
u industriji i modificiranje ponašanja kako bis zadovoljili nove zahtjeve.
Strateško planiranje može donijeti mnoge prednosti preduzećima u bilo kojoj industriji.
Strateški plan zahtijeva da da se identifikuje centralni koncept organizacije. Zatim moguće je
koristiti ovu zajedničku perspektivu da se ujedine sve zainteresovane strane i zaposleni oko
jedne svrhe. Objašnjavajući ciljeve kompanije i razloge koji stoje iza njih, može se pružiti
povećan osjećaj odgovornosti. Takođe može se koristiti ovaj uvid za informisanje o
svakodnevnim zadacima i ponašanju i motivisanje zaposlenih da pronađu više svrhe u svom
radu.
Strateško planiranje se sastoji od analize odluka i njihove potpore podacima. Dok se razvija
svaka od svojih trenutnih strategija, može se procijeniti njihova učinkovitost i odlučiti hoće li
ih se zadržati ili promijeniti.
Strateški plan omogućava da pratimo napredak koji se može mjeriti prema našim ciljevima.
Možemo postaviti mjerila za ključne faze i podijeliti ih po odjelima, timovima ili
pojedincima. Zatim možemo pratiti napredak prema tome koliko ih te grupe ispunjavaju.
Sve u svemu, strateško planiranje je ključno jer omogućava organizacijama da identifikuju i
direktno rade na ostvarenju ciljeva. Bez znanja kuda želimo da idemo ili kako planiramo da
stignemo tamo, našoj kompaniji postaje izazov da krene napred.
4.1. Uloga i značaj strateškog planiranja za banku u oblasti marketinga
Naučna marketinška literatura, koja se tiče marketinga usluga općenito, a posebno bankarskog
marketinga, doživljava ogromnu evoluciju nakon 90-ih godina kada su mnogi autori
naglašavali ulogu i značaj usluga kao sektora tercijarnog gospodarstva, kao izvora
konkurentske prednosti za organizacije.
Konkretnom pitanju strateškog planiranja u bankarskom marketingu pristupili su i brojni
stručnjaci iz ove oblasti, zbog čega samo ističemo neke od najvažnijih nalaza koji po našem
mišljenju naglašavaju važnost i relevantnost procesa strateškog planiranja u bankarskom
marketingu.
Kao rane nalaze mogli bismo navesti Arthur Meidan - koji se bavio grupisanjem različitih
marketinških strategija banaka. Autor je grupisao marketinške strategije u dvije široke
18
kategorije: strategije rasta i konkurentske strategije. Takođe su uzeti u obzir kriterijumi na
osnovu kojih se može izvršiti odabir marketinške strategije i istaknute su alternativne
strategije pogodne za različite banke.20
Kasnije su L. Moutinho i P.A. Phillips naveli da je uticaj različitih praksi planiranja na
konkurentnost, ukupni učinak banke glavni problem današnjih bankarskih organizacija, a na
efektivnost filijala banke utiču efektivne prakse upravljanja; ukupni učinak branše u velikoj
mjeri zavisi i od dugoročnog razmišljanja i od inovacija; čini se da dugoročno razmišljanje
takođe ima visok stepen uticaja na efektivnost strateškog planiranja; i konačno, čini se da
stepen preciznosti planiranja, programiranja, budžetiranja i kontrole pokreće visok nivo
marketinške efikasnosti.21
Drugi autori, kao što su Raija Jarvinen, Uolevi Lehtinen, Ismo Vuorinen otkrili su značaj
vrhunske tehnologije koja se koristi za bankarsko poslovanje iz perspektive strateškog
odlučivanja. Autori smatraju da, pored napredne tehnologije, pružaoci usluga moraju da
obrate eksplicitnu pažnju i na društvene aspekte. Najbolji proces donošenja odluka zahtijeva
veću orijentaciju na kupca prilikom planiranja visokotehnoloških rješenja u uslužnom
poslovanju i zauzimanje novog stava prema segmentaciji kupaca.22
Celso Augusto de Matos, Jorge Luiz Henrique, Fernando de Rosa su 2009. godine pristupili
pitanjima koja se odnose na različite uloge zamjenskih troškova na odnosu zadovoljstvo-
lojalnost u bankarskom marketingu. Istraživanje koje su proveli autori otkrilo je da: cijena
promjene je značajan prethodnik i lojalnosti i lojalnosti u ponašanju; posrednički efekat cene
promene je jači u odnosu između zadovoljstva i lojalnosti; a umjereni efekat cijene promjene
je jači u odnosu između zadovoljstva i lojalnosti u ponašanju. Kupci sa različitim nivoima
troškova prebacivanja će manifestovati jasan odnos između zadovoljstva i lojalnosti u
ponašanju. Stoga, ulaganje u marketinške strategije i kampanje treba da bude usmjereno na
bolje pretvaranje percepcije promjene u efektivnu lojalnost s obzirom na njene posredničke ili
moderirajuće efekte.23
Marketinške varijable kao što su cijena mogu imati vrlo važan utjecaj na lojalnost i
zadovoljstvo kupaca, pored okruženja, osoblja itd. Iz perspektive strateškog planiranja
osiguranje visokog nivoa lojalnosti u bankarskim uslugama predstavlja ne samo jedan od
glavnih ciljeva, već u isto vrijeme uslov za konkurentsku prednost i marketinšku efikasnost.24
Za različite aspekte efikasnosti odluka vezan je i rad Josepha Coughlana, Estelle Shale i
Roberta Dysona. Oni ilustruju efekat uključivanja korisnika kao resursa u merenju
efikasnosti. Autori su proučavali različite filijale banaka i otkrili kako odnosi i transakcione
paradigme utiču na performanse. Iako je prosječni profil rezultata efikasnosti bio sličan,
ocjene pojedinačnih filijala su se uvelike razlikovale ovisno o tome kako su klijenti
prebrojani. Neke filijale se tada mogu označiti kao orijentisane na odnose, dok druge kao
orijentisane na transakcije, imajući u vidu da sve filijale imaju obe nadležnosti.25
25
20
Meidan, A., & Davo, D. (1994). Credit and charge cards selection criteria in Greece. International Journal of
Bank Marketing, 12(2), 36-44.
2135
Moutinho, L., & Phillips, P. A. (2002). The impact of strategic planning on the competitiveness, performance
and effectiveness of bank branches: a neural network analysis. International Journal of Bank Marketing, 20(3),
102-110.
41
22
Järvinen, R., Lehtinen, U., & Vuorinen, I. (2003). Options of strategic decision making in services: Tech,
touch
38
and customisation in financial services. European Journal of Marketing, 37(5/6), 774-795.
23
Augusto de Matos, C., Luiz Henrique, J., & De Rosa, F. (2009). The different roles of switching costs on the
satisfaction‐loyalty relationship. International Journal of Bank Marketing, 27(7), 506-523.
24
Pistol, G. (2010). The role and importance of the strategic planning in bank marketing. Annals of Spiru Haret
University, 153.
25
Coughlan, J., Shale, E., & Dyson, R. (2010). Including the customer in efficiency analysis: Evidence of a
19
Buduća istraživanja mjerenja efikasnosti trebala bi uključiti klijente kao resurs banke s
obzirom na njihov značaj za aktivnost koprodukcije.
Koncept planiranja se više ne smatra važnim i vrijednim kao što je bio, iako se u ekonomskoj
teoriji i praksi već dugo smatra konceptom od najveće važnosti. Uzroci za to imaju najmanje
dva razloga. Kao prvo, moramo uzeti u obzir činjenicu da su od 90-ih koncepti „planiranja“ i
„planiranja“ vremenom počeli deprecirati, kao i činjenicu da se planiranje smatra suvišnim u
nestabilnom, pa čak i ponekad turbulentnom okruženju.26
U stvarnosti, međutim, uspjeh zavisi od dosljednog napora u razradi, od napora praćenja i
ostvarivanja planiranih ciljeva, zapravo od marketinškog plana. Odgovarajući koncepti –
planiranje i plan – moraju ponovo dobiti zasluženu važnost, a marketinški plan je instrument
koji može pokrenuti zalaganje organizacije u željenom pravcu za ostvarenje njene opšte
misije i ciljeva.
U takvom kontekstu, strateško planiranje danas dobija na važnosti, uzimajući u obzir
evoluciju rumunskog društva i privrede nakon 90-ih, kompleksnost okruženja u kojem
komercijalni agenti rade općenito, a posebno tržišta. Ovakvi procesi, zajedno sa ostalim,
generisali su višestruke i duboke promene u životu društva i implicitno u delatnosti koja se
odvija na mikroekonomskom nivou, dakle na nivou tržišnih agencija, bez obzira na predmet
njihove delatnosti, oblik vlasništva i organizaciju. način.
Ovo su samo neka razmatranja koja bankarska društva moraju uzeti u obzir, jer je
konkurencija u ovoj oblasti oštra.
Kolokacijsko marketinško strateško planiranje je složen proces uspostavljanja najboljih
odnosa između ciljeva, priprema zaposlenih i resursa kompanije s jedne strane i marketing
miksa koji se odnosi na konjukturu tržišta s druge strane. U bankarskoj djelatnosti, strateško
planiranje je proces koji se sastoji u formulisanju dugoročnih ciljeva i strategija na
organizacionom nivou, sa ciljem da se obezbedi održiv odnos između resursa i okruženja,
povoljan za razvoj i ostvarivanje svoje osnovne svrhe.27
Pored taktičkog planiranja, strateško planiranje je komponenta marketinškog planiranja sa
glavnom ulogom smanjenja rizika od nastanka greške i postavljanja banke u poziciju koja
omogućava da se predvidi promjena, da na nju reaguje i da se može stvoriti povoljne situacije
za uključene strane. U takvom kontekstu, strateško planiranje osigurava prirodnu dugoročnu
evoluciju kompanije na tržištu kako bi kroz marketinške strategije koncipirane na osnovu
vlastitih resursa i tendencija koje se manifestuju u okruženju u kojem se aktivira, došlo do
povoljnije pozicije. Neophodnost strateškog planiranja za bankarsku instituciju određena je
činjenicom da su performanse koje banke postižu korišćenjem marketinškog planiranja veće
od onih koje registruju druge institucije. Stoga ćemo spomenuti prednosti marketinškog
strateškog planiranja koje se općenito odnose na:
 Podizanje nivoa motivacije menadžera i bolja saradnja između odjela.
 Uspostavljanje racionalnih marketinških ciljeva i veće vjerovatnoće ostvarenja opštih
ciljeva koji proizilaze iz misije bankarske institucije.
 Veća mogućnost da se identifikuju kasniji razvoj tržišta, proizvoda i bankarskih usluga.
hybrid
17
relational‐transactional approach. International Journal of Bank Marketing, 28(2), 136-149.
26
University, 153.
27
Ibidem
20
 Sposobnost suočavanja sa promjenama, pa čak i njihovog nametanja u narednim
aktivnostima.
 Svođenje na minimum iracionalnih reakcija prije nepredviđenih situacija.
 Bolja komunikacija između članova uprave banke.
 Oni stvaraju sistematsko, perspektivno razmišljanje.
 Osigurati efikasniju alokaciju resursa bankarske institucije u zavisnosti od tržišnih prilika.
 Ponuditi optimalan okvir kontrole i korekcije na kontinuiranoj osnovi aktivnosti.28
Niz ograničenja i barijera intervenira u postizanju marketinškog strateškog planiranja,
specijalistička literatura naglašava zabune koje se javljaju između marketinških strategija i
marketinških taktika, između marketinške funkcije i marketinškog koncepta, između procesa
planiranja marketinga i njegovog rezultata. i, na kraju, ali ne i najmanje važno, između
marketinškog plana i marketinškog programa. Ove barijere su povezane sa specifičnom
organizacionom kulturom, nedostatkom znanja i vještina koje se manifestuje od strane osoblja
zaduženog u oblasti marketinga, pa čak i osoba u rukovodstvu, sa nepravilnim postavljanjem
prioritetnih ciljeva itd.
Definitivno, usvajanje marketinškog strateškog planiranja od strane banke je složena odluka
uslovljena nizom više faktora, a literatura iz ove oblasti kao najvažnije navodi:
 postojanje određene kompatibilnosti između suštinskih vrijednosti procesa marketinškog
planiranja i osnovnih vrijednosti organizacije;
 klimu i organizacionu kulturu;
 nivo zrelosti dostignut evolucijom banke;
 poznavanje, razumijevanje i ispravna upotreba marketinških koncepata i instrumenata.
Najpovoljnije uslove za usvajanje marketinškog strateškog planiranja osiguravaju one banke
sa visokom fleksibilnošću u odnosu na one isključivo hijerarhijsko zasnovane, koje koriste
adekvatne mehanizme motivacije osoblja, koje promovišu saradničku klimu i koje su snažno
orijentisane ka tržište i zadovoljstvo klijenata.
Iskustvo strateškog planiranja pokazuje da postoje neki osnovni koraci koje treba preduzeti za
njegovu implementaciju na nivou organizacije: definisanje specifične misije organizacije;
analiza okruženja (unutrašnje i eksterne); formulisanje ciljeva; definisanje strategija; izrada
akcionih planova (programa); njihovo sprovođenje i, konačno, kontrola, pregled i evaluacija
performansi. Analiziraćemo ih jednu po jednu.
a. Misija organizacije je karakterizacija opšte misije bankarske institucije koja se odnosi na
konkretnu delatnost. Ako je institucija samostalni entitet, njena misija će biti definisana na
osnovu istih mjerila koje uzima u obzir velika korporacija. U većini slučajeva, misija
institucije i glavni ciljevi koji se iz nje izdaju ostaju na snazi dugo vremena, izuzeci nastaju
kada dođe do velikih promjena u marketinškom okruženju, promjena koje se nisu mogle
predvidjeti ili kada su resursi organizacija značajno izmijenjena.
b. Analiza internog i eksternog okruženja kompanije znači ispravnu identifikaciju i procenu
mogućnosti, ali i postojećih i očekivanih pretnji u okviru ovog okruženja, a posebno u okviru
ciljanih tržišta. Maksimiziranje snaga obično se teži kombinovanjem postojećeg potencijala sa
17
28
University, 153.
21
novim, koji je rezultat određenog modaliteta razvoja. S obzirom na interno okruženje,
namijenjena je evaluacija vlastitih resursa, kao i upućivanje na postojeće stanje na tržištu,
kako bi se otkrile snage i slabosti organizacije.
c. Utvrđivanje ciljeva koji se odnose na osnovne aspekte poslovanja odvija se u okviru faze
koju smo nazvali formulisanjem ciljeva institucije, kako sa kvantitativne tako i sa kvalitativne
tačke gledišta. Ciljevi koji se odnose na rast obima prodaje, povećanje tržišnog udjela, profita
(kvantitativni ciljevi) ali i oni koji se odnose na inovaciju, reputaciju, imidž (kvalitativni
ciljevi) moraju biti realni i moraju osigurati kompatibilnost između različitih ciljeva .
d. Formulacija strategija je obavezan uslov za ostvarivanje misije banke. Naravno, strategija
je ta koja određuje smjer djelovanja, put koji treba slijediti da bi se postigao jedan ili više
ciljeva. Što se tiče tržišne strategije, to je rezultat različitih faktora4, od kojih su najvažniji:
 Faktori koji odražavaju opštu situaciju bankarske institucije, uzimajući u obzir njenu
misiju, ciljeve i strateški kapacitet.
 Status svakog proizvoda (usluge) na tržištu.
 Status takmičenja.
 Mogućnosti i prijetnje koje postoje u marketinškom okruženju.29
e. Peta faza je izrada akcionih planova (programa), odnosno određenog načina djelovanja sa
marketinške tačke gledišta, općenito, i miksa, posebno, kako bi se postigli postavljeni ciljevi.
Takav akcioni plan treba da naznači „šta“ treba da se uradi, „kada“ treba da se uradi i „kako
će akcije i odluke koje vode ka ostvarenju marketinških strateških ciljeva kompanije biti
koordinirane.“ Obično se razvijaju marketinški programi. u skladu sa dodijeljenim budžetima
i njihovim vremenskim horizontom cilja narednu godinu.
f. U sljedećoj fazi, onoj implementacije, marketinški planovi (programi) se sprovode u praksi,
pri čemu faktori unutrašnjeg okruženja imaju posebnu ulogu u njihovom ostvarenju.
g. Posljednja faza strateškog planiranja je pregledno-kontrolna, nakon čega će se izvršiti
potrebne korekcije u okviru ciljeva, strategija i programa i načina njihove implementacije.
Takve promjene je dobro napraviti prije nego što dođe do bilo kakve krizne situacije. Unutar
svake bankarske institucije proces strateškog planiranja se razvija na više nezavisnih
organizacionih i odlučivačkih nivoa. Postoje tri takva nivoa: viši organizacioni nivo, nivo
strateške jedinice aktivnosti i funkcionalni nivo.
a. Nadređeni organizacioni nivo je najviši nivo planiranja u bilo kojoj organizaciji. Na ovom
nivou se donose odluke o uspostavljanju misije i formulisanju ciljeva bankarske institucije,
strukturi portfelja aktivnosti, utvrđivanju modaliteta razvoja, obima i načinu raspodele
sredstava prema resursima. U tom kontekstu, planiranje na ovakvom nivou prati kako
finansijske ciljeve tako i one nefinansijske, usvojene odluke i aktivnosti koje se razvijaju
utičući na druga dva organizaciona nivoa.
Ciljevi koji odgovaraju ovom organizacionom nivou odnose se na ukupnost aktivnosti koje
razvija bankarska institucija, a opšti ciljevi utvrđuju nivoe učinka koji će se ostvariti u
određenom vremenskom periodu. Ovi ciljevi se obično formulišu zvanično, izražavajući se
uglavnom u statističko-finansijskim terminima (promet, vrednost i obim prodaje, indeks rasta
prodaje, stopa profita, nivo dividende, vrednost akcije, efikasnost investicija, novčani tok itd.
), ali i nefinansijski (razvoj plata zaposlenih, stvaranje mogućnosti za njihovu karijeru, odnosi
17
29
University, 153.
22
banke sa zaposlenima, informativno-informativni program, socijalna stabilnost prema
klijentima, lokalnom kolektivu i društvu općenito u oblastima kao što su obrazovanje, javne
aktivnosti, zdravlje zajednice, itd.).30
b. Nivo strateške jedinice aktivnosti je veoma važan, jer je organizacija složen sistem
formiran od različitih strateških jedinica aktivnosti. U stvari, takvo strateško jedinstvo
aktivnosti koncentrisano je na jedan proizvod ili brend, na liniju proizvoda ili miks proizvoda
koji se obično povezuju i koji zadovoljavaju određenu tržišnu potrebu ili grupu povezanih
potreba. Da bi se definisao kao strateška jedinica aktivnosti, mora da kumulira tri
karakteristike: odvojeno planiranje, jasno vođstvo i sopstvene konkurente.
Planiranjem na nivou strateške jedinice delatnosti utvrđuju se proizvodi (usluge) koje se
razvijaju, ciljana tržišta ili tržišni segmenti, ali i način na koji se zadovoljavaju zahtevi
klijenata, kako bi se ostvarili opšti ciljevi institucije. Na takvom nivou, menadžeri teže
identifikaciji i eksploataciji konkurentske prednosti na tržištu ciljanog tržišnog segmenta kako
bi osigurali održivost strateške jedinice djelatnosti.
Ciljevi moraju biti jasno definisani i jasno utvrđeni za svaku jedinicu. I u ovom slučaju,
ciljevi su obično finansijsko-statistički, formulisani slično opštim ciljevima organizacije. Za
razliku od potonjeg, ciljevi strateških jedinica aktivnosti su mnogo konkretniji i ograničeni su
na dio aktivnosti institucije.
c. Funkcionalni nivo strateškog planiranja odnosi se na funkcije bankarske institucije u
uslovima u kojima način njihovog ostvarivanja utiče na konkurentnost banke na tržištu. Za
svaku poslovnu stratešku celinu pojedinačno će se planirati marketinške funkcije, finansijsko-
računovodstvene, proizvodne, istraživačko-razvojne i ljudske resurse. Menadžeri će imati
odgovornosti kao što su utvrđivanje godišnjih ciljeva, razrada kratkoročnih strategija i
ostvarivanje strateških planova banke. Stoga će se na nivou marketinške funkcije razrađivati
planovi za svaki proizvod, planovi koji će uključivati i strateške i taktičke odluke. Ciljevi i
strategije planova proizvoda moraju biti u skladu sa ciljevima i strategijama strateškog
marketinškog plana organizacije. Prema svojoj prirodi, ciljevi marketing plana će prvo biti
statistički – finansijski (promet, vrednost prodaje, nivo profita itd.) i drugo, ciljevi specifični
za marketing, kvantitativni (tržišni udeo, relativni tržišni udio, ozloglašenost banke, stepen
pokrivenosti tržišta) ili kvalitativni (poboljšanje imidža institucije ili proizvoda (usluge) koji
nudi, brenda itd.). U potonjem slučaju uočava se povoljna modifikacija percepcije
potencijalnih klijenata.
U procesu planiranja, menadžeri na nadređenom organizacionom nivou i oni na nivou
strateške jedinice aktivnosti će se koncentrisati na efikasnost, dok će se menadžeri sa
funkcionalnog nivoa (kao što su marketing menadžeri) fokusirati i na efektivnost i na
efikasnost razvijene aktivnosti.
Da bi formulisani ciljevi olakšali ostvarivanje misije bankarske institucije, neophodno je da
ona ispuni niz kriterijuma, karakteristika koje se odnose na: prihvatljivost, fleksibilnost,
merljivost, motivacioni karakter, jasnoću, izvodljivost, kompatibilnost. Iako sadržaj ovih
kriterijuma proizilazi iz njihove denominacije, mi ćemo ga ipak ukratko predstaviti.
 Prihvatljivost je zahtjev da ciljevi odgovaraju na glavne ciljeve dioničara unutar banke ili
izvan nje, u suprotnom njihovo postizanje može biti zbunjeno.
 Fleksibilnost znači mogućnost prilagođavanja nivoa cilja prema svim neočekivanim
promjenama koje se pojave u vanjskom ili internom okruženju bankarske institucije. Samo
17
30
University, 153.
23
u izuzetnim slučajevima, kada se takva verifikacija ne može izvršiti, priroda dotičnog cilja
će se promijeniti.
 Mjerljivost znači mogućnost kvantifikacije objekta, tako da treba jasno navesti šta treba
uraditi u određenom vremenskom periodu. Takva kvantifikacija dovodi do većih šansi za
postizanje cilja, ograničavajući istovremeno nastanak određenih nesporazuma unutar
bankarske institucije, između različitih organizacionih nivoa koji imaju atribucije u
ostvarivanju cilja.
 Motivacioni karakter cilja označava stepen u kojem njegov nivo generiše visok nivo
uključenosti osoblja banke. To podrazumijeva pažljivo utvrđivanje nivoa cilja, uzimajući u
obzir zahtjeve okruženja, ali i mogućnosti, stvarne resurse koje organizacija posjeduje.
 Jasnoća znači definisanje cilja kako bi ga dobro razumeli svi koji su odgovorni za njegovo
postizanje. Važnost jasnoće je pojačana činjenicom da su ciljevi mjerilo za ocjenu
dobijenih rezultata i korisni su za donošenje određenih mjera za poboljšanje performansi.
 Izvodljivost znači uspostavljanje nivoa cilja realno, inače cilj postaje nerelevantan za
banku.
 Kompatibilnost je ona karakteristika koja pokazuje da je cilj formulisan u skladu sa ostalim
ciljevima bankarske institucije. Stoga se moraju izbjeći moguće kontradikcije koje bi
mogle nastati između ciljeva koji odgovaraju različitim nivoima planiranja.31
4.2. Uticaj strateškog planiranja na poboljšanje strateškog učinka banke
Gomera i saradnici imaju za cilj da utvrde odnos između strateškog planiranja i finansijskog
učinka za grupu preduzeća u Buffalo City Metropolitanu. Studija je pokazala pozitivan odnos
između strateškog planiranja i finansijskog učinka malih i srednjih preduzeća. Konkretno, ova
studija je pronašla pozitivnu vezu između formulacije, implementacije, evaluacije i kontrole, i
finansijskog učinka.32
Omotayo i saradnici proučavaju odnos između strateškog planiranja i performansi kompanija.
Rezultati su pokazali da strateški učinak ima važan utjecaj na organizacijski učinak kroz
različite faktore kao što su kvalitet proizvoda, zadovoljstvo zaposlenika, zadovoljstvo kupaca
i tržišni učinak. Studija je takođe otkrila da će nigerijske banke značajno poboljšati svoj
učinak ako strateško planiranje bude pravilno integrisano od strane njih.33
Otieno i saradnici ispituju uticaj implementacije strateškog upravljanja na učinak malih i
srednjih preduzeća u Najrobiju. Rezultati pokazuju da analiza životne sredine, formulisanje
strategije, implementacija strategije i evaluacija strategije imaju pozitivan uticaj na finansijski
učinak MSP u uslužnom sektoru u Keniji. Rezultati pokazuju da će mala i srednja preduzeća
koja su usvojila proces strateškog planiranja vjerovatno postići bolji finansijski učinak.34
3117
University,
28
153.
32
Gomera, S., Chinyamurindi, W. T., & Mishi, S. (2018). Relationship between strategic planning and financial
performance: The case of small, microand medium-scale businesses in the Buffalo City Metropolitan. South
African Journal
12
of Economic and Management Sciences, 21(1), 1-9.
33
Omotayo, O., Michael, O., & Andre, A. (2018). Strategic planning and corporate performance in the Nigerian
banking industry. Asian Journal of Economics, Business and Accounting, 7(2), 1-12.
34
Otieno, D. O., Namusonge, G. S., & Mugambi, F. (2018). Effect of strategic planning on the financial
performance of small and medium size enterprises in professional service sector in Kenya. International Journal
of Arts and Commerce, 7(6), 57-71.
24
Slična studija Nzewija i Ojiagua ima za cilj da ispitaju odnos između strateškog planiranja i
učinka komercijalnih banaka u Nigeriji. Rezultati otkrivaju slabu pozitivnu korelaciju između
ukupne imovine i dobiti nakon oporezivanja.35 Owolabi i Makinde imaju za cilj da ispitaju
uticaj strateškog planiranja na performanse univerziteta. Oni takođe ispituju kako to utiče na
efikasnost i efektivnost upravljanja. Rezultati otkrivaju značajnu pozitivnu korelaciju između
strateškog planiranja i učinka univerziteta. Studija je zaključila da je strateško planiranje
korisno za univerzitete u postizanju specifičnih ciljeva.36 Studija Sophia i Owuor ima za cilj
da istraži efekte strateškog planiranja na organizacioni rast u Keniji. Rezultati pokazuju da je
dobro sprovedeno strateško planiranje u organizaciji efikasno ka rastu.37
Awino et al. ispituju uticaj strateškog planiranja na performanse firme. Studija pokazuje
značajan i pozitivan odnos između strateškog planiranja i performansi firme, strateško
planiranje i ishodi planiranja, te konačno između ishoda planiranja i učinka firme. Dakle,
studija ukazuje da efikasno strateško planiranje dovodi do pozitivne promjene u
performansama firme.38
4.3. Uticaj strateškog planiranja na performance banke
Strateško planiranje proces je protok informacija kroz međusobno povezane faze analize za
postizanje ciljeva; krajnji cilj procesa je formulisanje i implementacija strategija za postizanje
misije i ciljeva organizacije. Prema istraživanju Falshawa i saradnika, formalno strateško
planiranje može poboljšati performanse.39 Kasnija istraživanja su zaključila da ne postoji
sistematska povezanost između formalnog strateškog plana i učinka kompanije.40 Arend,
Zhao, Song i Im potvrdili su da strateško planiranje ima negativan učinak na inovativne
aktivnosti, ali ima pozitivan učinak na profitabilnost prosječnih kompanija.41 Lee vjeruje da se
banke svih veličina suočavaju s fundamentalnim promjenama ekonomske i regulatorne
realnosti zbog strateškog planiranja.42 Nalazi Guoa i saradnika pokazuju da je kod strateškog
planiranja niskog nivoa, odnos slabljenja i performansi linearan, dok je kod strateškog
planiranja visokog nivoa, odnos obrnut u obliku slova U.43 Nalazi istraživanja Ojha i
saradnika pokazuju da dinamičko strateško planiranje ima negativnu korelaciju sa
finansijskim učinkom, ali nije značajnu.44 Međutim, to ima pozitivan uticaj na finansijske
12
35
Nzewi, H. N., & Ojiagu, N. C. (2015). Strategic planning and performance of commercial banks in Nigeria.
International
1
Journal of Scientific & Technology Research, 4(5), 238-246
36
Owolabi, S. A., & Makinde, O. G. (2012). The effects of strategic planning on corporat performance in
university education: A study of Babcock University Kuwait chapter of Arabian. J Bus Manag Review, 2(4), 28-
44.
12
37
Sophia, O. M., & Owuor, D. (2015). Effects of strategic planning on organizational growth.(A case study of
Kenya medical research institute, Kemri). International Journal of Scientific and Research Publications, 5(9), 1-
15.
38
Awino, Z. B., Muturia, J. M., & Oeba, L. K. (2012). Strategic planning, planning outcomes and organizational
Performance.
50
39
Falshaw, J. R., Glaister, K. W., & Tatoglu, E. (2006). Evidence on formal strategic planning and company
performance. Management
52
decision, 44(1), 9-30.
40
Shrader, C. B., Taylor, L., & Dalton, D. R. (1984). Strategic planning and organizational performance: A
critical
25
appraisal. journal of Management, 10(2), 149-171.
41
Arend, R. J., Zhao, Y. L., Song, M., & Im, S. (2017). Strategic planning as a complex and enabling managerial
tool.
19
Strategic Management Journal, 38(8), 1741-1752.
42
Ejigu, M. E., & Desalegn, T. A. (2023). How does strategic planning influence the performance of financial
institutions?
43
An empirical study of Ethiopia. IIMB Management Review, 35(1), 26-39.
43
Guo, J., Zhou, B., Zhang, H., Hu, C., & Song, M. (2020). Does strategic planning help firms translate slack
resources into better performance?. Journal of Management & Organization, 26(4), 395-407.
44
Ojha, D., Patel, P. C., & Sridharan, S. V. (2020). Dynamic strategic planning and firm competitive
25
performanse kroz operativnu sposobnost. Iako su neke studije ukazale na pozitivnu korelaciju
između strateškog planiranja i učinka, druge studije nisu pronašle značajan uticaj. Kako su
neke studije pokazale, ovaj odnos zavisi od operativnog okruženja. Pregled literature ukazuje
da su neophodna dalja istraživanja kako bi se proučila povezanost između strateškog
planiranja i organizacijskih performansi.45
Wernerfelt je izvijestio da su resursi kao što su ljudski kapital i tehnologija osnova za odlične
performanse kompanije.46 Ako je ljudski kapital siguran za prvobitnu kompaniju i cena novog
okruženja se stalno menja, njen ljudski kapital će proizvesti odlične performanse, čime će se
izbeći trenutna zaplena od strane konkurenata. Dimenzija strateškog plana utiče na
performanse kompanije kroz različite kanale. Na osnovu postojećeg istraživanja,
konceptualizacije SP uzimaju u obzir i kontekst i varijable dizajna. U ovoj studiji,
konceptualizacija strateškog plana prepoznala je rad mnogih naučnika. Ogbeide i Harrington
vjeruju da integracija SP-a i implementacija može omogućiti organizacijama da postignu
rezultate.47 Grant vjeruje da posjedovanje strateških resursa ne mora automatski osigurati
odlične performanse, ali predstavlja način da organizacije uspostave pouzdanu osnovu za
strateško planiranje inovacijom i koordinacijom dostupnih resursa. SP tehnike su modeli koji
se koriste za analizu poslovnog okruženja. Koriste se za prevođenje strategije u poslovne
rezultate.48 Aldehayyat i Khattab su istakli da tehnike planiranja podstiču menadžere da
mijenjaju podatke u vrijedne odluke i odgovarajuće rezultate.49
Prednost upotrebe tehnika strateškog planiranja je povećanje ekološke svijesti, smanjenje
rizika i postavljanje prioriteta. Upotreba tehnika strateškog planiranja može poboljšati vještine
menadžera. Finansijske perspektive učinka uključuju računovodstvene mjere kao što su povrat
ulaganja, dobit prije oporezivanja, povrat od prodaje, rast prihoda, ulaganja u novčane tokove,
tržišni udio i dobit na tržištu, između ostalog. O'Regan, Sims i Gallear su postavili da
finansijskim mjerama nedostaje objektivnost i dosljednost i da su sklone manipulaciji od
strane insajdera. Za ovu studiju istraživači su koristili dobit prije oporezivanja i rast prodaje
od premija i depozita finansijskih institucija.50 Singh i saradnici vjeruju da se kroz pažljivo
planiranje subjektivne mjere mogu uspješno koristiti za procjenu performansi organizacije.51
Mjere koje su predložili istraživači su perspektiva korisnika i interni poslovni proces.52 Ovdje,
konstrukt koji se koristi za mjerenje varijabli strateškog planiranja su resursi planiranja i
tehnike planiranja.53
performance: A conceptualization and an empirical test. International Journal of Production Economics, 222,
107509.
4540
institutions? An empirical study of Ethiopia. IIMB Management Review, 35(1), 26-39.
46
Wernerfelt, B. (1984). A resource‐based view of the firm. Strategic management journal, 5(2), 171-180.
34
47
Ogbeide, G. C. A., & Harrington, R. J. (2011). The relationship among participative management style,
strategy implementation success, and financial performance in the foodservice industry. international Journal of
Contemporary Hospitality
53
management, 23(6), 719-738.
48
Grant, R. M. (1991). The resource-based theory of competitive advantage: implications for strategy
formulation. California management review, 33(3), 114-135.
4919
institutions?
37
An empirical study of Ethiopia. IIMB Management Review, 35(1), 26-39.
50
O'Regan, N., Sims, M. A., & Gallear, D. (2007). Leaders, loungers, laggards: The
strategic‐planning‐environment‐performance relationship re‐visited in manufacturing SMEs. Journal of
Manufacturing
48
Technology Management, 19(1), 6-21.
51
Singh, S., Darwish, T. K., & Potočnik, K. (2016). Measuring organizational performance: A case for
subjective measures. British Journal of Management, 27(1), 214-224.
52
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). Linking the balanced scorecard to strategy. California management
review, 39(1), 53-79.
5319
26
institutions? An empirical study of Ethiopia. IIMB Management Review, 35(1), 26-39.
27
5. METODE TEHNIKE I ALATI STRATEŠKOG PLANIRANJA
7
Strateški menadžment koristi čitav niz metoda, tehnika i alata u namjeri da se postigne,
omogući, što bolja osnova za donošenje odluka.
Menadžment preduzeća ima svoje osnovne funkcije:
(1) planiranja,
(2) organizovanja,
(3) upravljanja ljudskim resursima, motivacije,
(4) vođenja (upravljanja),
(5) kontrolisanja.54
Preduzeće mora da zna kuda ide, da ima svoj cilj kojem teži, te da dostigne određenu željenu
poziciju i položaj. Ono ne može i ne postoji u nekom vakuumu, pa, stremeći ka svom opštem
cilju, dostižući i brojne pojedinačne ciljeve, prema toj krajnoj tački (cilju), odnosno krajnjim
tačkama, u tom pravcu usmjerava sve svoje organizacijske i individualne aktivnosti. Ove
aktivnosti su planirane. Da bi mogao na najbolji način iskoristiti ključni instrument strateškog
upravljanja - predviđanje - menadžment koristi čitav niz različitih metoda, onih kvantitativnih
i kvalitativnih.55
Tabela 1. Metode menadžmenta
Kvalitativne metode Kvantitativne metode

7
- analiza vremenskih serija (izdvajanje faktora =
- subjektivno ocjenjivanje
trend, ciklični i sezonski dio, koji djeluju na
menadžmenta
kretanje neke varijable u nekom vremenu)
- delfi metoda - analiza trenda
- metoda procjene na bazi
- regresijska analiza
mišljenja prodajnog osoblja
- metoda anketiranja potrošača - simulacijski modeli
- etc. - ekonometrijski modeli
Izvor: Ferizović, M., Radić, R.: Strateški menadžment, Univerzitet za poslovne studije,
Banja Luka 2006, str. 243.
7
5.1. Delfi metoda
Ova metoda je jedno metodološko, organizovano i sistemsko prikupljanje pojedinačnih

predviđanja grupe eksperata s ciljem da se dobiju tražene prognoze, predviđanja budućeg
54
Ferizović, M., Radić, R. (2006). Strateški menadžment, Univerzitet za poslovne studije, Banja Luka, str. 243.
55
Ibidem.
28
7
stanja. Ona se provodi bez vođenja diskusija i konfrontiranja ljudi i mišljenja na taj način da
se određenoj grupi eksperata dostave dvije grupe upitnika - onih koji se odnose na neophodne
informacije koje trebaju biti osnova prognoze eksperata, i onih koji nose proračunate prosjeke
i mjere preciznosti prognoza sa zahtjevom da ih preispitaju i omoguće da koriguju svoje
prognoze.
5.2. Metoda kritičnih faktora uspijeha
Ova metoda se zasniva na utvrđivanju kritičnih faktora uspjeha, ključnih područja aktivnosti u
kojima se trebaju ostvarivati uspješni rezultati radi dostizanja ciljeva organizacije. Utvrđeni
kritični faktori uspjeha, čije je identifikovanje od presudnog značaja za uspjeh157 strategije,
zapravo služe kao primami integrativni mehanizmi između:
(1) dugoročnih ciljeva menadžera i
(2) usmjeravanja resursa i izvršnih aktivnosti,
ali moraju i imaju karakteristike značajne za motivaciju.
Ova metoda omogućuje i izgradnju efikasnog sistema mjerenja i kontrole djelovanja. Ova
metoda predstavlja i daljnju bazu za preciziranje indikatora strategija korištenih u mjerenju
kratkoročnog doprinosa ostvarenju dugoročnih ciljeva.56
5.3. Metoda scenarija
15
Kako realizacija planskih odluka, koje se uvijek donose danas, uslijeđuje u bližoj ili daljoj
budućnosti, javila se potreba da se putem alternativnih slika mogućih budućnosti osigura
realnije planiranje.57 Naime, za planere je relevantno, ne samo da sagledaju kretanje
određenih pojava, već i njihove uzroke, uticaje na druge tokove kao i redosljed nastajanja.
Istovremeno, bitno je da se anticipiraju uticaji pojedinih planskih odluka na promjenu pozicije
preduzeća. Brojne tehnike, koje su pretežno bazirale na kvantitativnim pokazateljima, često
nisu mogle u potpunosti da odgovore na ova i niz drugih pitanja na kojima bazira savremeno
strategijsko upravljanie preduzećem. Otuda su poslovni planeri spoznali značaj istraživanja
više mogućih budućnosti sa kojima će se suočavati preduzeće u dinamičnoi poslovnoj
sredini.58
7
Metoda scenarija treba da omogući menadžerima da šire i kreativnije razmišljaju o
budućnosti, ali i da omogući definisanje moguće strategije koju preduzeće želi da ostvari u
budućnosti. Način na koji se to ostvaruje jeste razvijanje za određeni, najčešće duži vremenski
period, složena predviđanja, altemativni scenariji budućih uslova relevantnih za preduzeća
koji često uključuju kvantitativna predviđanja događaja. U razvijanju predviđanja koriste se
određeni modeli i tehnike te njihove kombinacije, a, s obzirom na način pristupa, dijele se na
čvrste i meke.
Fokusna tačka u donošenju odluka jeste analiziranje strateških odluka na nivou preduzeća, te
56
57
istraživanja, Beograd, str. 256.
58
Todorović, J. (2003). Strateški i operativni menadžment, CONZIT, Beograd, str. 154.
29
identifikovanje ključnih faktora odlučivanja, a ponovo je prisutna na kraju scenarija, u fazi
analiziranja implikacija na odluke i strategije. Suština ovakvog pristupa nalazi se u tome da
svakom scenariju konzistentnu i logičnu osnovu osigurava organizovanje tima, uz poštivanje
određenih pretpostavki i principa. Multinacionalni timovi, u seriji analiza i međusobnih
konsultacija, koriste poznati metod SRI International.
5.4. Metoda simulacije
Simuliranje ponašanja realnog sistema s mogućnošću praćenja određenih parametara i uticaja

ovih promjena na ponašanja elemenata sistema, te sistema u cjelini, predstavlja metodu
simulacije, koja veoma često koristi brojne matematičke modele. Složenost današnjih
poslovnih sistema zahtijeva primjenu metoda simulacije koje koriste računare.
7
5.5. Metoda strateških klinova
Ova metoda je, zapravo, proširena SWOT analiza, uz isticanje izdvojenih pozitivnih i
negativnih faktora, a može se uspješno primijeniti na području tehnologije i inovacija.
Uspješnost analize izdvojenih pozitivnih i negativnih faktora doprinosi kvalitetu strategije i
realnosti njene implementacije.
U pozitivne faktore ubrajamo skorašnji uspjeh i slabosti konkurenata. Sadašnji uspjeh
predstavlja sadašnju sposobnost preduzeća za postizanje efektivnosti u inoviranju. Indikator je
mogućnosti preduzeća da identificira i koristi tehnološke šanse, prilike koje se javljaju i snage
s kojima raspolaže. Slabosti konkurenata omogućuju neke buduće šanse, i to na području gdje
su konkurenti slabiji, sporiji, ili pak ne reaguju na konkurentska kretanja.59
U negativne faktore ubrajamo skorašnji neuspjeh i snage konkurenata. Skorašnji neuspjeh
preduzeća je njegova neuspješnost da prevaziđe slabosti primjenom tehnologija, te
neuspješnost u vezi s analiziranjem najznačajnijih uzroka. Snage konkurenata rezultiraju u
stvaranju teškoća u primjeni nove tehnologije u preduzeću i reagovanju na eksteme faktore.60
5.6. Portfolio menadžment
Portfolio nije isto što i multiprojektno upravljanje, već mnogo više od toga. To je
poslovanje usklađenost sa strateškim ciljevima kompanije. 61
26
U pokušaju da razvije odgovarajuću politiku održivog privrijednog rasta preuzeće u
proces strategijskog upravljanja odnosima sa svojim okruženjem ugrađuje elemente
portfolio pristupa i formira portfolio matricu odnosa s preduzećem. 62
59
60
Ibidem.
61
Gojšić, J., Horvatinčić, K., Jugo, G., & Marjanović, N. (2008). Upravljanje projektima. Incremedia,
Zagreb.
62
Sekulić, V. (2003). Portfolio pristup u strategijskom upravljanju odnosima sa okruženjem, Strateški
menadžment, 1-2, str. 49.
30
5.7. Krivulje iskustva
Na činjenici da preduzeće postaje efikasnije u proizvodnji proizvoda pri podizanju obima

proizvodnje zasniva se ideja o krivulji iskustva, koju su iznijeli u šezdesetim godinama
prošlog vijeka menadžerski konsultanti u BCG, Boston Colsanting Group. Oni su istraživali
povezanost troškova proizvodnje i ukupnog obima proizvodnje. Njihova istraživanja su
pokazala da se sa svakim dupliranjem obima proizvodnje smanjuju jedinični troškovi
proizvodnje za 20 do 30 procenata. Kriva iskustva iskazuje jedno sistematsko snižavanje
jedinične cijene proizvoda, posmatrane u cijelom toku životnog ciklusa proizvoda.63
Kriva iskustva je vezana za sva područja u poslu i njeno odsustvo u razmatranjima može bit
samo znak slabosti menadžmenta. Kriva iskustva ima značajne strateške implikacije. Ako je
preduzeće sposobno da poveća tržišno učešće, ono može i razviti troškovnu konkurentsku
prednost. Povećani obim proizvodnje, snižene jedinične cijene proizvodnje i povećano tržišno
učešće, što se snaži kroz ulaganja u rekla- miranja, prodaju, proizvodne kapacitete, u krajnjem
se opravdava (rezultira) kroz sticanje konkurentske prednosti. Preduzeće koje razvija
strategije bazirane na krivoj iskustva mora naročito sagledavati i reakcije konkurenata koji
razumiju dobro ovaj koncept. Neki ograničavajući faktori odnosni su na pojavu novih
tehnologija koje mogu kreirati nove krive iskustva, a konkurentske firme mogu imati
sposobnosti da otkriju metode vodeće firme i da naprave replikat vlastite troškovne redukcije.
Isto tako, cjenovna prednost, i pored svoje važnosti, nije dovoljna, pa otuda i poticanje
aktivnosti preduzeća i na dostizanje zahtijevanog nivoa kvaliteta.64
5.8. Portfolio matrica životnog ciklusa
Prema ovoj matrici, distribuiraju se biznisi korporacije kroz stadije evaluacije grane. Ključna
obilježja su stadij životnog ciklusa i konkurentska pozicija preduzeća.
Portfolio matrica životnog ciklusa ukazuje na položaje poslova koji mogu nositi različite
performanse u vezi s postizanjem krajnjeg rezultata kvantifikovanog u određenim ciljevima
kao što su rast prodaje, rast profita, doprinosi profitu korporacije, ROA - retum of assets,
generiranje keš-floa.
Veoma je važno ima li korporacija strateški i finansijski dragocjene poslove. Strateški važni,
dragocjeni poslovi korporacije su oni poslovi koji imaju određene šanse za dostizanje
konkurentske prednosti ili tu prednost već imaju. Isticano je da su pozitivni efekti krive
iskustva efekti na bazi obima proizvodnje, s jedne strane, i učenja o proizvodu, s druge strane,
te da su osnova za stvaranje konkurentske prednosti. Takvi poslovi koji imaju smanjenje
troškova po jedinici proizvoda ili imaju određene vještine postignute učenjem su strateški
dragocjeni poslovi. Poslovi korporacije koji su sposobni da doprinose postizanju
korporacijskih ciljeva i povećavaju opšte vrijednosti korporacije su finansijski značajni
poslovi.
Iako se kod nekih autora ističu četiri koraka u kreiranju optimalnog portfolia, po drugima
aktivnosti u vezi s tim bi se mogle detaljnije gru- pisati u više koraka:
(1) identifikovanje sadašnje strategije,
(2) izrada matrice portfolia,
63
64
Ibidem, str. 256.
31
(3) kompariranje atraktivnosti grane na duži rok,
(4) kompariranje konkurentskih snaga strateške poslovne jedinice,
(5) provođenje strateških analiza,
(6) rangimja strateških poslovnih jedinica prema investicionim prioritetima,
(7) podešavanja strategije.65
Veoma su važne strateške analize koje pripremaju i vode strateški menadžeri. Strateška
analiza se provodi kroz više koraka, a ističemo:
(1) analiziranje lanca vrijednosti za svaki posao,
(2) identifikovanje međupovezanosti poslova preduzeća i drugih grana,
(3) utvrđivanje strateških potencijala i podesnih veza koje vode ka atraktivnoj
konkurentskoj prednosti,
(4) rangiranja strateških poslovnih jedinica po investicionim prioritetima,
(5) rangiranja poslova prema položajima, od loših, prosječnih, do liderskih pozicija,
(6) analiza portfolia s ciljem utvrđivanja uticaja sadašnjeg portfolia na dobru
buduću poziciju.66
Završni korak pri upotrebi matrica jeste logičan korak u izvođenju aktivnosti, a to je skiciranje
budućeg portfolia s ciljem utvrđivanja mogućeg postojanja određenog gapa između
projektovanog i željenog portfolia. U tom pravcu, provodeći potrebne analize i upoređivanja,
strateški menadžeri traže odgovore na pitanja i procjenjuju imaju li dovoljno biznisa u
atraktivnoj grani, imaju li dovoljno poslova koji generišu profit, kolika je ranjivost poslova
(recesije, sezonska djelovanja i uticaji na biznis), kolike su proporcije poslova u zreloj fazi i
onih koji su u opadanju i drugo.
U slučaju postojanja gapa između projektovanog i željenog portfolia, otvarala bi se sva
potrebna preispitivanja u vezi s postojećim strategijama.
Rezultati analiza, u krajnjem, vode ka otvaranju brojnih opcija, od kojih ističemo:
(1) promjena postojećih strategija moguća za jedan posao, više poslova ili, u krajnjem, i za
sve poslove,
(2) popunjavati poslovni portfolio novim poslovima,
(3) napustati pojedine poslove iz portfolia, ali i mijenjati određene loše performanse
izvođenja,
(4) razvijati određene strateške alijanse,
(5) smanjivati korporacijske ciljeve,
(6) usmjeravati aktivnosti u korporaciji na bolje upravljanje resursima i njihovo
zapošljavanje, iskorištavanje.
65
66
Ibidem.
32
5.9. BCG matrica
7
Ova matrica je razvijena od BCG grupe, odnosno Boston Consalting Group, konsultantske
firme iz Bostona, i predstavlja najraniji i najjednostavniji oblik analize proizvodnog portfolia.
U namjeri da se spozna poslovanje korporacije, pristupa se njegovoj podjeli na proizvode,
tržišne segmente, odnosno strateške poslovne jedinice, i izračunava udio svake pojedinačne
jedinice. Dijeljenjem udjela svake pojedinačne jedinice sa ostvarenim prometom ili udjelom
najbližeg konkurenta, dobijeno je relativno tržišno učešće kao mjera konkurentskih
mogućnosti u odnosu na proizvod, tržišni segment ili stratešku poslovnu jedinicu. Za dobru
mjeru atraktivnosti tržišta uzeta je stopa rasta potražnje za proizvodom (tržišni segment).
Tako je, na osnovu dva obilježja, dobijen položaj svakog proizvoda, segmenta, strateške
poslovne jedinice, a njegov krug je proporcionalan veličini relativnog učešća. Pojedini
kvadrant dijagrama BCG matrice ima svoje ime: zvijezde, upitnici, krave muzare, psi.
“Zvijezde” poslovi imaju konkurentsku poziciju u brzorastućoj grani i karakteristično visoko
tržišno učešće, a glavni su kontributori rasta korporacijskih prihoda i profita. One se smještaju
u gomje lijevo polje i označavaju kao vodeći poslovi koji zahtijevaju visoke investicije
(negativan tok gotovine) i posebnu pažnju menadžera.
Poslovi “upitnici” su poslovi s malim, zanemarivim tržišnim učešćem na tržištu s visokim
rastom. Naziv “upitnik” upućuje na brzu odluku korporacije u vezi sa ostvarivosti njihovog
daljnjeg zadržavanja. Ovi poslovi se smještaju u gomje desno polje i označavaju kao upitnici,
obećavajući poslovi, ali bez garancija da napreduju do vodećeg posla, jer se mogu suočavati s
jakom konkurencijom. Ovi poslovi zahtijevaju resurse za ostvarenje rasta tržišnog učešća.
“Krave muzare” su poslovi s relativno visokim tržišnim učešćem u jednoj zreloj grani, grani
koja će, u dužem periodu, iskazivati postepeni pad. Smještaju se u donje lijevo polje. Ovi
poslovi obično zahtijevaju male investicije ili ih nemaju (preporuka je da se investicije
smanjuju, a pokupi gotovina), a generišu ekscesnu likvidnost (novčani tokovi su vrlo
pozitivni) koja bi mogla biti iskorištena za finansiranje vodećih poslova, ali i poslova
upitnika, plaćanje dividendi korporacije, finansiranje novih akvizicija. Zato je osnovni cilj da
se odbrani tržišna pozicija poslova “krava muzara” dok god efikasno generišu novac koji se
realocira na dmge poslove, dmga mjesta poslovnih investicija. Kada su poslovi “krava
muzara” slabi, oni su tada, zapravo, kandidati za žetvu ili napuštanje posla.
Poslovi koji se označavaju kao “psi” imaju malo tržišno učeŠće, i to na tržištima koja
stagniraju ili se smanjuju. Poslovi “psi” se smještaju u donjem desnom polju. Ovo su poslovi
sa slabom tržišnom pozicijom i niskim profitnim potencijalom i nesposobni su da generišu
atraktivan keš-flou, te ih obično treba završiti, lišiti ih se, ili ih likvidirati. To su, zapravo,
bezvrijedni poslovi. Samo u slučaju postojanja realne mogućnosti revitalizacije, odstupa se od
opcije likvidiranja ovih poslova.
10
Očito je da strateški menadžeri, prema istaknutim principima u vezi s formiranjem ove
matrice i činjenicima u vezi s položajem pojedinih poslova, stavljaju naglasak i usmjeravaju
svoju pažnju na novčani tok i karakteristike u vezi s investiranjem kod različitih tipova
poslova, utvrđu- jući prioritete različite za svaki tip posla pojedinačno. Diverzifikovanje
poslova se, u skladu s tim, provodi na osnovama uravnoteženosti keš-floa i keš-zahtjeva.
Istaknute su i brojne primjedbe na istaknutu portfolio proizvodnu matricu.
(1) Prva primjedba se odnosi na pojednostavljenost u vezi pojedinih obilježja matrice,
npr. izjednačavanja konkurentske sposobnosti samo s visokim tržišnim učešćem.
33
10
(2) Budući da je ovo prva i najjednostavnija matrica portfolia, ona, kao i druge,
neuporedivo složenije matrice, ne može izbjeći nedostatke odnosne na vezi s
promjenama tržišnih segmenata, koji identifikovani u toku analize, ne mogu,
zasigumo, i dalje ostati nepromijenjeni.
(3) Teško se može bez rezervi prihvatiti i pojednostavljenje kategorizacije poslova u
samo četiri iskazane gmpe.
(4) Isto tako, matrica ne može identifikovati koji posao nudi najbolje prilike za
investiranje.
(5) Ne postoji čvrsta veza između relativnog učešća i profitabilnosti.67
5.10. GE McKinsey matrica
7
Tokom sedamdesetih godina, McKinsey & Company, u konsultaciji s GE (Genaral Electric),
je razvio matricu s devet polja, kao jedno sredstvo za sagledavanje širokog portfolia strateških
poslovnih jedinica u Genaral Elecricu, temeljenu na dva ključna obilježja, i to: atraktivnosti
grane iskazane na ordinati i snazi strateške poslovne jedinice, odnosno njenoj konkurentskoj
poziciji iskazanoj na apscisi.
Atraktivnost industrije se izražava preko veličine tržišta, stope rasta tržišta, varijabilnosti
potražnje, rivaliteta grane, profitabilnosti grane, makroekonomskih (PEST) i dmgih faktora,
od kojih svaki ima određenu težinu, odnosno učešće za granu. Aktivnost grane je vanjska
determinanta strateškog položaja preduzeća. Snaga preduzeća je određena tržišnim učešćem,
rastom tržišnog učešća, proizvodnim kapacitetima i sredstvima distributivnih kanala,
finansijskim resursima, relativnom profitnom stopom, suštinskom kompetentnošću,
sposobnostima i slično. Procjenjuje se određena težina svakog faktora pojedinačno u vezi s
doprinosom snazi preduzeća. Atraktivnost industrije i snaga preduzeća podijeljene su u tri
dimenzije: niska, srednja i visoka. Svaka strateška poslovna jedinica se locira u matricu i
predstavlja krugom, čije je područje proporcionalno veličini grane, a dio kruga reflektuje
tržišno učešće poslovne jedinice u grani.68
9
5.11. SPACE matrica
The Strategic Position and Action Evaluation Matrix (analiza strateškog položaja) je matrica
portfolia strateškog menadžmenta prema kojoj se utvrđivanje strateškog položaja preduzeća
ili SPJ vrši prema četiri dimenzije:
(1) finansijske snage preduzeća,
(2) konkurentske prednosti preduzeća,
9
(3) snage grane u kojoj se preduzeće nalazi,
(4) stabilnost okoline.69
Za svaku od dimenzija određuju se specifični parametri, koji se analiziraju, procjenjuju i
67
68
Ibidem, str. 264.
69
Ibidem, str. 268.
34
9
rangiraju od 0 do 6. Parametri imaju relativni značaj, koji je zavisan o tipu strateške poslovne
jedinice. Isto tako, i zbima vrijednost (i relativno učešće pojedine od četiri utvrđene
dimenzije) određena je tipom, specifičnošću strateške poslovne jedinice.
5.12. ADL matrica
U ADL matrici iskazuju se četiri nivoa zrelosti industrije:

(1) embrionalni,
(2) rast,
(3) zrelost, te
(4) starenje.70
Drugo obilježje matrice je konkurentska pozicija koja se stepenuje kao:
(1) neodrživa,
(2) slaba,
(3) održiva,
(4) povoljna,
(5) jaka, i
(6) dominantna.71
Prema ova dva obilježja, dobijaju se dvadeset četiri polja na matrici. Poslovi pozicionirani
prema datim obilježjima imaju određene karakteristike koje su osnova za podesne strateške
opcije, pa, u skladu s tim, mogu biti razvrstani u tri grupe.
5.13. Shell matrica - matrica politike usmjeravanja
Shell je poznata kompanija u oblasti naftne industrije. Matrica je modelirana prema iskustvu
iz ove kompanije. Prema ovoj matrici, poslovi se svrstavaju u devet kategorija, zavisno od:
(1) perspektive poslovnog sektora i
(2) pozicije preduzeća.
(3) Postojanje strateških poslovnih jedinica je osnova za formiranje ove matrice.
Kao i kod SPACE matrice, obilježja konkurentskih pozicija preduzeća, te perspektiva grane
(perspektiva poslovnog sektora) određena 9
su prema više odabranih, ključnih kategorija.
Kategorije su vrijednovane - vrijednovan je njihov uticaj na konkurentsku poziciju preduzeća,
odnosno na perspektivu grane - i rangirane. Perspektiva grane određena je sljedećim ključnim
kate- gorijama, i to: kupcima, konkurencijom, odlukama vlade i dobavljačima. Konkurentska
pozicija preduzeća određena je: tehnologijom, proizvodnjom, kadrovskim i finansijskim
mogućnostima. Pozicija lidera je pozicija poslova s jakom konkurentskom pozicijom u
70
71
Ibidem.
35
9
atraktivnom poslovnom sektoru. Takva strateška poslovna jedinica podrazumijeva
investiranje i rast. Strateška poslovna jedinica s jakom konkurentskom pozicijom u
neatraktivnom poslovnom sektoru kod kojeg opada potražnja se označava kao jedinica koja
generiše gotovinu. To je, ustvari, strateška poslovna jedinica koja je označena u BCG matrici
kao “krava muzara”. Ova strateška poslovna jedinica ne podrazumijeva investiranje i rast, ali
je ekonomski opravdana, potrebna9
za korporaciju, odnosno druge poslove koji trebaju
gotovinu za investiranje i rast. Strateške poslovne jedinice koje se nalaze u neatraktivnoj grani
s prosječnom, posebno sa slabom konkurentskom pozicijom, podrazumijevaju otvaranje seta
aktivnosti na dezinvestiranju i eliminisanju ovih poslova iz portfolia firme.72
24
5.14. TOWS (SWOT) matrica
Naziv TOWS je nastao od početnih slova engleskih reči Threats (Prijetnje), Opportunities
(Šanse), Weaknesses (Slabosti) i Strenghts (Snaga). Radi se o konceptu koji treba da nam
omogući sistematsku analizu prijetnji i šansi kao i njihovo usaglašavanje sa jakim i slabim
stranama preduzeća. Naime, osnovno je da se optimizira ponašanje preduzeća u odnosu na
njegove mogućnosti i stanje okruženja.
29
Zahtjev je da se preduzeće približi idealnoj situaciji,
da prijetnje pretvara u šanse. Postupak može da počne od analize okruženja do internih
mogućnosti ili obrnuto. Ima i drugih postupaka analize. Jedan je da se počne sa
identifikovanjem važnih problema, drugi da se startuje sa određivanjem cilja 44
preduzeća, a
treći da se usmjeri na utvrđivanje šansi. Zbog dinamičnosti eksternih i internih faktora
moramo analizu praviti za prošlost, sadašnjost i budućnost. Na strani eksternih faktora
razlikujemo šanse
47
i opasnosti, a u okviru internih mogućnosti utvrđujemo slabe i jake strane
preduzeća. Bazična ideja SWOT analize (ilustracija – slika 1) je da omogući razvojno
73
ponašanje preduzeća koje obezbjeđuje maksimalno korišćenje

33
šansi i sposobnosti i da nađe
način da minimizira slabosti i prijetnje.74 Dakle, SWOT analiza je analitički okvir
menadžmenta za dobijanje relevantnih informacija organizacije o samoj sebi i okolini u kojoj
djeluje sada i u budućnosti, što znači poslovati mudro te omogućava menadžmentu da razvije
strategiju na temelju relevantnih informacija.75
13
Radi se o pristupu kojim se, na bazi minuciozne analize okruženja i profita preduzeća, želi
usmjeriti preduzeće da maksimalno koristi šanse i snagu, odnosno minimizira prijetnje i svoje
slabosti. Pri tome, šanse se opisuju kao povoljan, a prijetnje kao nepovoljan razvoj tržišnih,
tehnoloških, privrijedno-sistemskih i drugih faktora okruženja. U odnosu na njih se
sagledavaju snaga i slabosti preduzeća. Snaga preduzeća proizilazi iz resursa, vještina i drugih
prednosti koje preduzeće, kao distinktivne kompetentnosti, ima u odnosu na konkurenciju i
potrebe tržišta, dok su slabosti sve one inferiornosti i ograničenja koja proizilaze iz resursnih,
organizacionih, upravljačkih i drugih slabosti unutar samog preduzeća. Dovođenjem u vezu
šansi i opasnosti, na jednoj i snage i slabosti preduzeća na drugoj strani nastoji se obezbjediti
konceptualni okvir za izbor strategijske opcije.76
72
73
74 10
Milićević, R., & Rajković, D. (2005). Metode strateškog menadžmenta kao podrška QMS u
poštanskom saobraćaju, 32. In Nacionalna konferencija o kvalitetu, Kragujevac, str. 42.
75
Kadlec, Ž. (2013). Strateški menadžment vs. strateško planiranje. Zbornik radova Međimurskog
veleučilišta u Čakovcu, 4(1).
76
36
5.15. Tehnološki portfolio koncept (matrica)
Matrica je modelirana prema značaju tehnološkog “okruženja” za proizvodnu aktivnost

strateške poslovne jedinice, ali i značaju za tržišno diferenciranje proizvoda. Prema ovoj
matrici, poslovi se svrstavaju u kategorije, zavisno od:
(1)važnosti tehnologije i
(2)tehnološke pozicije preduzeća.
Tehnološko “okruženje” predominantan je uslov za tržišnim diferenciranjem proizvoda, te je
logično da se među portfolio analizama nađe i portfolio matrica koja u prvi plan stavlja
tehnološko okruženje. Neke grane, kao što su elektroindustrija, telekomunikacije, saobraćaj,
su grane koje su najpodloženije uticaju tehnološkog okruženja. Tehnološko okruženje čini:
nivo tehnološke razvijenosti, dostupnost tehnoloških rješenja, patentni sistem, tehnološka
infrastruktura (broj i jačina istraživačkih jedinica, jačina laboratorija), mjere ekonomske
politike u funkciji tehnološkog razvoja, strategija tehnološkog razvoja države. Istaknute su
neke ključne pozicije strateških poslovnih jedinica. Tako, strateška poslovna jedinica koja je
označena brojem I ima najbolju poziciju. Njena pozicija je najbolja zbog toga što, iako je
tehnologija predominantna u definisanju njenog ekonomskog položaja, odnosno strateškog
položaja, istovremeno ova strateška poslovna jedinica ima dobru poziciju u tehnološkom
okruženju.77
5.16. Dinamička portfolio analiza
Ideja za dinamičku portfolio analizu nalazi se u opažanju da se poslovi korporacije nalaze u

različitim fazama životnog ciklusa i s različitom konkurentskom pozicijom. Tako se vrši i
razvrstavanje poslova, ali je potrebno određivanje optimuma portfolia poslova s obzirom na
vrijeme, pri čemu se postavlja ključni problem u traženju ravnoteže između kratkoročnih i
dugoročnih portfolio poslova. Naravno, najčešće ono što je optimum portfolia na kratki rok,
nije i dugoročni optimum.
5.17. Životni ciklus preduzeća
Budući da je ranije u tekstu isticana važnost faza životnog ciklusa proizvoda, drži se
primjerenim da se u ovom dijelu teksta istaknu i osnovne odrednice u vezi sa životnim
ciklusom preduzeća. Razlozi za poznavanjem životnog ciklusa preduzeća i identifikovanjem
njegovih faza životnog ciklusa su višestruki. U vezi sa značajem ovog koncepta, moglo bi se
istaknuti sljedeće:
(1) koncept životnog ciklusa je primjenjiv i na preduzeće koje prolazi više faza u svom
životnom toku,
(2) faze u životnom toku preduzeća imaju svoje karakteristike, a one su predvidive i
ponavljaju se,
77
37
(3) u napredovanju, u razvoju preduzeća, pa kasnije u fazama starenja, se javljaju
određeni problemi; iskrsavanje problema je jedna realnost u svakoj fazi, u fazama
rasta i fazama starenja preduzeća,
(4) problemi zahtijevaju rješavanje; kako je jedan ključni cilj u postojanju preduzeća
ostvarenje trajne rentabilnosti, što znači osiguravati i moguće trajno poslovanje
preduzeća držeći ga mladim, to, zapravo, znači da se i problemi moraju rješavati
kontinuirano,
(5) veoma je važno znanje o tome u kojoj se fazi životnog ciklusa nalazi preduzeće s
ciljem omogućavanja menadžmentu da preduzima potrebne preventivne mjere kako
bi se postigla spremnost preduzeća za buduće očekivane probleme ili pak postizanja
sposobnosti preduzeća za potpunim eliminisanjem učinaka budućih promjena,
(6) napredovanjem preduzeća u životnom ciklusu, zbog specifičnosti i preovlađujućih
karakteristika pojedinih faza životnog ciklusa, potrebno je mijenjati ciljeve,
strategije, stilove vođstva, organizacione strukture, te ponašanja u preduzeću -
kulture i njihova djelovanja.
Strateški menadžment ima važan zadatak pred sobom: kako u procesu promjena u okruženju i
promjena u napredovanju u životnom ciklusu preduzeća provoditi proces upravljanja s ciljem
da se promijeni položaj preduzeća u životnom ciklusu, odnosno kako preduzeće održati
mladim.
5.18. Benčmarking
4
Benčmarking (benchmarking) predstavlja tehniku komparativne analize vlastitog poslovanja
sa poslovanjem najbolje organizacije. Benčmarking u etimološkom smislu, čini jednu od
“kovanica” savremenog menadžmenta. U pitanju je nova riječ koja se uvodi u savremenu
teoriju i praksu menadžmenta radi opisivanja pouzdane tehnike i “alata” koji je u funkciji
unapređenja poslovanja preduzeća. Osnovu benčmarkinga čini riječ benchmark u značenju:
standarda za poređenje, repera, tj. referentnih tačaka, oznake visine, znaka za nivelaciju pri
mjerenju zemljišta, i modela. Uspješne organizacije na kraju XX i početku XXI vijeka, kao
nezaobilaznu tehniku u svom strategijskom upravljanju koriste benčmarking. Nastanak
tehnike benčmarkinga obično se vezuje za napore Japanaca u 1950-tim godinama da
posjetama najboljim organizacijama, pretežno u Zapadnoj Evropi i SAD, prikupe znanje i
ideje koje su mogli primjeniti, modifikovati i unaprijediti, kako bi mogli konkurisati na
svjetskom tržištu.78
4
Interni benčmarking podrazumjeva kompariranje određenih dijelova i organizacionih cjelina u
okviru jedne organizacije. U velikim multinacionalnim kompanijama polazna osnova za
projekat benčmarkinga je intenzivno interno istraživanje. Benčmarking u okvim jedne
organizacije naziva se interni benčmarking. Osnovna svrha internog benčmarkinga je da se
njim utvrde interni standardi poslovanja organizacije, tj. najbolje poslovanje i prenos takvog
poslovanja u druge dijelove organizacije (na druge lokacije, odjeljenja, sektore).
Eksterni konkurentski (kompetitivm) benčmarking podrazumijeva kompariranje djelatnosti
naše organizacije sa drugim sličnim ili identičnim organizacijama iz našeg okruženja. To
znači kompariranje sa direktnim konkurentima ili uključuje identifikaciju proizvoda, usluga i
78
Mašić, B. (2001). Strateški menadžment, Univerzitet “Braća Karić”, Beograd, str. 149.
38
poslovanja konkurenata koji su najbolji na svjetskom tržištu.79
4
Eksterni industrijski ili funkcionalni benčmarking počiva na kompariranju pojedinih funkcija
organizacije sa istim ili sličnim funkcijama u drugim organizacijama, različitih vrsta
djelatnosti. Velika prednost ove vrste benčmarkinga je u tome što postoji lakši pristup u
nekonkurentske organizacije. Eksterni funkcionalni benčmarking omogućuje nam nova znanja
koja mogu dovesti do korijenitih promjena u našem poslovanju. Iznijeto je mišljenje da
funkcionalni benčmarking predstavlja “suštinu benčmarkinga”.
4
Ekstemi generički benčmarking je sličan po mnogo čemu funkcionalnom benčmarkingu, ali je
fokusiran na fundamentalne, generičke poslovne procese koji su isti u svim privrednim
granama. Kada se identifikuju ključni, generički poslovni procesi oni mogu da postanu
prednost benčmarkinga prema bilo kojoj organizaciji nezavisno od veličine, karaktera
industrije, tj. grane ili tržišta.80
Kombinovani: interni i eksterni benčmarking je najčešće korišćen pristup u procesu
istraživanja najboljeg postojećeg proizvoda, proizvodnog procesa i usluge i njihove upotrebe
kao standarda za poboljšanje sopstvenih proizvoda, procesa i usluga. Kombinovani
benčmarking obično daje i najbolje rezultate.
Strateški benčmarking predstavlja tehniku komparativne analize za istraživanje i usvajanje
uspješne strategije najboljih organizacija u svijetu.
4
Benčmarking proces je daleko više od strategije kopiranja i imitacije. Glavne koristi od
benčmarkinga ogledaju se u podsticanju inovativnih i kreativnih sposobnosti. Doba u kome
živimo je doba “revolucionamih” organizacija. Takve “revolucioname”, tj. “inovativne”
organizacije ruše postojeće standarde u grani u kojoj obavljaju svoje poslovne i šire draštvene
misije. Primjena tehnike benčmarkinga će imati svoju korisnost i u takvoj budućnosti.
Posebno se to odnosi na ekstemi generički benčmarking koji vodi ka inovatorstvu, kreiranju
novih jezgara kompetentnosti i kvantnim, radikalnim skokovima u poslovanju.81
79
Mašić, B. (2001). Strateški menadžment, Univerzitet “Braća Karić”, Beograd, str. 159.
80
Ibidem.
81
Ibidem.
39
6. ZAKLJUČAK
Proces planiranja pretpostavlja širok spektar varijabli koje treba kombinovati, različite
endogene i egzogene faktore i određenu vrstu faza koje treba postići.
Faktori odlučivanja moraju na kreativan način kombinovati strateške resurse organizacije za
osiguranje konkurentske prednosti na tržištu. Ove prednosti u velikoj mijeri zavise od
povratnih informacija savremenih klijenata banaka, a ne samo od tradicionalnog
konkurentskog okruženja. Zbog toga za uspješan proces planiranja donosioci odluka moraju
prevazići stare percepcije i predrasude o klijentima, napraviti efikasnu strategiju segmentacije
i istražiti na sveobuhvatan način nivo bankarskih usluga uključenosti klijenata.
Implementacija strateškog planiranja ima pozitivan uticaj na strateški učinak uključujući sve
njegove perspektive, odnosno finansijske, korisničke, interne poslovne procese i učenje i rast.
Rad naglašava ključnu ulogu strateškog planiranja u upravljanju bankom u današnjem
dinamičnom bankarskom sektoru. Strateško planiranje pruža temelj za dugoročni uspjeh
banke te omogućava prilagodbu promjenama u okruženju. Implementacija preporuka iz ovog
rada može pomoći bankama u postizanju održivog rasta i jačanju konkurentske pozicije na
tržištu.
40
LITERATURA
1. Arend, R. J., Zhao, Y. L., Song, M., & Im, S. (2017). Strategic planning as a complex and
enabling managerial tool. Strategic Management Journal, 38(8), 1741-1752.
2. Augusto de Matos, C., Luiz Henrique, J., & De Rosa, F. (2009). The different roles of
switching costs on the satisfaction‐loyalty relationship. International Journal of Bank
Marketing, 27(7), 506-523.
3. Awino, Z. B., Muturia, J. M., & Oeba, L. K. (2012). Strategic planning, planning
outcomes and organizational Performance.
4. Bodiroža, M. M., & Acin, Đ. (2005). Međunarodna ekonomija: International economics.
Univerzitet u Istočnom Sarajevu, Ekonomski fakultet.
5. Čaušević, F. (2004). Finansijska globalizacija i ekonomski suverenitet. Sociologija,
46(1), 71-95.
6. Coughlan, J., Shale, E., & Dyson, R. (2010). Including the customer in efficiency
analysis: Evidence of a hybrid relational‐transactional approach. International Journal of
Bank Marketing, 28(2), 136-149.
7. Ejigu, M. E., & Desalegn, T. A. (2023). How does strategic planning influence the
performance of financial institutions? An empirical study of Ethiopia. IIMB Management
Review, 35(1), 26-39.
8. Falshaw, J. R., Glaister, K. W., & Tatoglu, E. (2006). Evidence on formal strategic
planning and company performance. Management decision, 44(1), 9-30.
9. Ferizović, M., Radić, R. (2006). Strateški menadžment, Univerzitet za poslovne studije,
Banja Luka.
10. Gojšić, J., Horvatinčić, K., Jugo, G., & Marjanović, N. (2008). Upravljanje projektima.
Incremedia, Zagreb.
11. Gomera, S., Chinyamurindi, W. T., & Mishi, S. (2018). Relationship between strategic
planning and financial performance: The case of small, microand medium-scale
businesses in the Buffalo City Metropolitan. South African Journal of Economic and
Management Sciences, 21(1), 1-9.
12. Grant, R. M. (1991). The resource-based theory of competitive advantage: implications
for strategy formulation. California management review, 33(3), 114-135.
13. Gregurić-Bajza, N., & Perkov, M. (2018). Strateški menadžment u uvjetima globalizacije
poslovanja. Zbornik sveučilišta Libertas, 3(3), 81-94.
14. Guo, J., Zhou, B., Zhang, H., Hu, C., & Song, M. (2020). Does strategic planning help
firms translate slack resources into better performance?. Journal of Management &
Organization, 26(4), 395-407.
15. Hadžić, M. (2007). Bankarstvo, Univerzitet Singidunum, Fakultet za finansijski
menadžment i osiguranje. Beograd.
16. Järvinen, R., Lehtinen, U., & Vuorinen, I. (2003). Options of strategic decision making in
services: Tech, touch and customisation in financial services. European Journal of
Marketing, 37(5/6), 774-795.
41
17. Jotanović, G. Č. (2006). Međunarodni ekonomski odnosi. Ekonomski fakultet. Banja
Luka.
18. Jovanović-Božinov, M., Langović, A. (2001). Strateški menadžment, Megatrend,
Beograd.
19. Jović, Z. (2008). Parabankarski i nekreditni poslovi, Beograd.
20. Kadlec, Ž. (2013). Strateški menadžment vs. strateško planiranje. Zbornik radova
Međimurskog veleučilišta u Čakovcu, 4(1).
21. Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). Linking the balanced scorecard to strategy.
California management review, 39(1), 53-79.
22. Kaplan, R. S., Norton, D. P. (2010). Premija za uspeh: povezivanje strategije s
operacijama radi sticanja konkurentske prednosti. Beograd: FEFA, u: Albijanić, M.
(2013). Strateški menadžment, Univerzitet Singidunum, Beograd.
23. Mašić, B. (2001). Strateški menadžment, Univerzitet “Braća Karić”, Beograd.
24. McKinnon, R. (1973). Money and Capital in Economic Development. Washington, D.C.
Brookings Institution.
25. Meidan, A., & Davo, D. (1994). Credit and charge cards selection criteria in Greece.
International Journal of Bank Marketing, 12(2), 36-44.
26. Milićević, R., & Rajković, D. (2005). Metode strateškog menadžmenta kao podrška QMS
u poštanskom saobraćaju, 32. In Nacionalna konferencija o kvalitetu, Kragujevac.
27. Moutinho, L., & Phillips, P. A. (2002). The impact of strategic planning on the
competitiveness, performance and effectiveness of bank branches: a neural network
analysis. International Journal of Bank Marketing, 20(3), 102-110.
28. Nzewi, H. N., & Ojiagu, N. C. (2015). Strategic planning and performance of commercial
banks in Nigeria. International Journal of Scientific & Technology Research, 4(5), 238-
246
29. Ogbeide, G. C. A., & Harrington, R. J. (2011). The relationship among participative
management style, strategy implementation success, and financial performance in the
foodservice industry. international Journal of Contemporary Hospitality management,
23(6), 719-738.
30. Ojha, D., Patel, P. C., & Sridharan, S. V. (2020). Dynamic strategic planning and firm
competitive performance: A conceptualization and an empirical test. International
Journal of Production Economics, 222, 107509.
31. Omotayo, O., Michael, O., & Andre, A. (2018). Strategic planning and corporate
performance in the Nigerian banking industry. Asian Journal of Economics, Business and
Accounting, 7(2), 1-12.
32. O'Regan, N., Sims, M. A., & Gallear, D. (2007). Leaders, loungers, laggards: The
strategic‐planning‐environment‐performance relationship re‐visited in manufacturing
SMEs. Journal of Manufacturing Technology Management, 19(1), 6-21.
33. Otieno, D. O., Namusonge, G. S., & Mugambi, F. (2018). Effect of strategic planning on
the financial performance of small and medium size enterprises in professional service
sector in Kenya. International Journal of Arts and Commerce, 7(6), 57-71.
34. Owolabi, S. A., & Makinde, O. G. (2012). The effects of strategic planning on corporat
performance in university education: A study of Babcock University Kuwait chapter of
42
Arabian. J Bus Manag Review, 2(4), 28-44.
35. Pistol, G. (2010). The role and importance of the strategic planning in bank marketing.
Annals of Spiru Haret University, 153.
36. Sekulić, V. (2003). Portfolio pristup u strategijskom upravljanju odnosima sa
okruženjem, Strateški menadžment, 1-2.
37. Shaw, E. S. (1973). Financial deepening in economic development. New York. Oxford.
38. Shrader, C. B., Taylor, L., & Dalton, D. R. (1984). Strategic planning and organizational
performance: A critical appraisal. journal of Management, 10(2), 149-171.
39. Singh, S., Darwish, T. K., & Potočnik, K. (2016). Measuring organizational performance:
A case for subjective measures. British Journal of Management, 27(1), 214-224.
40. Sophia, O. M., & Owuor, D. (2015). Effects of strategic planning on organizational
growth.(A case study of Kenya medical research institute, Kemri). International Journal
of Scientific and Research Publications, 5(9), 1-15.
41. Todorović, J. (2003). Strateški i operativni menadžment, CONZIT, Beograd.
42. Todorović, J., Duričin, D., Janośević, S. (1998). Stratеgіjѕkі mепadžmепt, Institut za
trżiśna istrażivanja, Beograd.
43. Wernerfelt, B. (1984). A resource‐based view of the firm. Strategic management journal,
5(2), 171-180.
43
43% Overall Similarity

Top sources found in the following databases:
42% Internet database 17% Publications database
Crossref database Crossref Posted Content database
12% Submitted Works database
TOP SOURCES
The sources with the highest number of matches within the submission. Overlapping sources will not be
displayed.
researchgate.net
1 6%
Internet
maturskiradovi.net
2 5%
Internet
readbag.com
3 4%
Internet
qdoc.tips
4 3%
Internet
0038-0318, 2004
5 2%
Publication
scindeks-clanci.ceon.rs
6 2%
Internet
uni-ps.ueuo.com
7 2%
Internet
novi-svjetski-poredak.com
8 2%
Internet
Sources overview
weboteka.net
9 1%
Internet
nardus.mpn.gov.rs
10 1%
Internet
University of Sarajevo on 2015-07-01

11 1%
Submitted works
businessperspectives.org
12 <1%
Internet
diplomski-rad.com
13 <1%
Internet
vdocuments.site
14 <1%
Internet
srr-fbih.org
15 <1%
Internet
kupdf.net
16 <1%
Internet
jres.sohag-univ.edu.eg
17 <1%
Internet
apeiron-uni on 2022-12-21
18 <1%
Submitted works
repositorio.ucv.edu.pe
19 <1%
Internet
crnarupa.singidunum.ac.rs
20 <1%
Internet
Sources overview
seminarskirad.in.rs
21 <1%
Internet
scribd.com
22 <1%
Internet
menadzment.tfbor.bg.ac.rs
23 <1%
Internet
singipedia.com
24 <1%
Internet
link.springer.com
25 <1%
Internet
scindeks.ceon.rs
26 <1%
Internet
repozitorij.efst.unist.hr
27 <1%
Internet
Haramaya University on 2023-08-25

28 <1%
Submitted works
grafar.grf.bg.ac.rs
29 <1%
Internet
e-lib.efst.hr
30 <1%
Internet
rast.rs
31 <1%
Internet
32 <1%
Submitted works
Sources overview
hrcak.srce.hr
33 <1%
Internet
journals.guilan.ac.ir
34 <1%
Internet
Andreas Michael Schühly. "Cultural Influences on the Process of Strate...

35 <1%
Crossref
Belgrade School of Engineering Management on 2023-01-12

36 <1%
Submitted works
etd.uum.edu.my
37 <1%
Internet
usir.salford.ac.uk
38 <1%
Internet
seminarskirad.org
39 <1%
Internet
Trident University International on 2023-07-11

40 <1%
Submitted works
citeseerx.ist.psu.edu
41 <1%
Internet
docslide.us
42 <1%
Internet
growingscience.com
43 <1%
Internet
besplatniseminarskiradovi.com
44 <1%
Internet
Sources overview
45 <1%
Submitted works
predmet.singidunum.ac.rs
46 <1%
Internet
cqm.rs
47 <1%
Internet
Liverpool John Moores University on 2022-04-25

48 <1%
Submitted works
Paneuropean University Apeiron on 2021-02-17

49 <1%
Submitted works
Purdue University on 2022-03-09

50 <1%
Submitted works
planningcommission.nic.in
51 <1%
Internet
ujcontent.uj.ac.za
52 <1%
Internet
bibliotecavirtual.unl.edu.ar:8080
53 <1%
Internet
Sources overview

Adr Orig

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Adr Orig

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Similarity Report ID: oid:6629:175300641

Uloga strateškog planiranja u uptav.savr.

WORD COUNT CHARACTER COUNT

15544 Words 100100 Characters

PAGE COUNT FILE SIZE

SUBMISSION DATE REPORT DATE

43% Overall Similarity

Excluded from Similarity Report

ULOGA STRATEŠKOG PLANIRANJA U UPRAVLJANJU

BANJA LUKA, 2023. god.

ULOGA STRATEŠKOG PLANIRANJA U UPRAVLJANJU

Ja, Adriana Mastikosa, student Univerziteta Panevropski Univerzitet „Apeiron“ Banja

Predmet: Menadžment poslovne banke

BANJA LUKA, 2023. godine

Problem rada se odnosi na istraživanje značaja i uloge strateškog planiranja u upravljanju

1.2. Predmet rada

Predmet rada se odnosi na metode i tehnike strateškog planiranja, a posebno na značaj i

1.3. Ciljevi rada

Analiza koncepta strateškog planiranja u bankarstvu:

1.4. Metode rada

1.5. Strukura rada

Transformacija bankarskog sistema, tokom posljednje dvije decenije, u procesu stvaranja

2.2. Novi bankarski proizvodi i koncepti

Novi bankarski proizvodi se pojavljuju u svijetu i predstavljaju odgovaranje banaka na

2.3. Razvoj informacione tehnologije

2.4. Konkurencija i koncentracija u bankarstvu

2.5. Uloga i značaj bankoosiguranja

Tokom 1980-ih godina došlo je do intenzivne deregulacije bankarskog sektora. Deregulacija

Finansijske institucije širom svijeta pomažu klijentima da postignu finansijske ciljeve i

4.1. Uloga i značaj strateškog planiranja za banku u oblasti marketinga

4.2. Uticaj strateškog planiranja na poboljšanje strateškog učinka banke

4.3. Uticaj strateškog planiranja na performance banke

Tabela 1. Metode menadžmenta

Kvalitativne metode Kvantitativne metode

Ova metoda je jedno metodološko, organizovano i sistemsko prikupljanje pojedinačnih

5.2. Metoda kritičnih faktora uspijeha

5.3. Metoda scenarija

5.4. Metoda simulacije

Simuliranje ponašanja realnog sistema s mogućnošću praćenja određenih parametara i uticaja

5.6. Portfolio menadžment

Na činjenici da preduzeće postaje efikasnije u proizvodnji proizvoda pri podizanju obima

5.8. Portfolio matrica životnog ciklusa

5.10. GE McKinsey matrica

5.12. ADL matrica

U ADL matrici iskazuju se četiri nivoa zrelosti industrije:

5.13. Shell matrica - matrica politike usmjeravanja

ponašanje preduzeća koje obezbjeđuje maksimalno korišćenje

Matrica je modelirana prema značaju tehnološkog “okruženja” za proizvodnu aktivnost

5.16. Dinamička portfolio analiza

Ideja za dinamičku portfolio analizu nalazi se u opažanju da se poslovi korporacije nalaze u

5.17. Životni ciklus preduzeća

43% Overall Similarity

University of Sarajevo on 2015-07-01

Haramaya University on 2023-08-25

Andreas Michael Schühly. "Cultural Influences on the Process of Strate...

Belgrade School of Engineering Management on 2023-01-12

Trident University International on 2023-07-11

Liverpool John Moores University on 2022-04-25

Paneuropean University Apeiron on 2021-02-17

Purdue University on 2022-03-09

You might also like