หัวหินเวชสาร

ปีที่ 6 ฉบับที่ 2 พฤษภาคม – สิงหาคม 2564 Hua Hin Medical Journal

การบริหารทรัพยากรมนุษย์ขององค์กรสุขภาพในยุคศตวรรษที่ 21
กิติกร วิชัยเรืองธรรม พ.บ.1,2, พิสมัย จารุจิตติพันธ์ ปร.ด.1, เกียรติชัย วีระญาณนนท์ ปร.ด.1
สาขาวิชาการจัดการ คณะรัฐศาสตร์ มหาวิทยาลัยนอร์ทกรุงเทพ1
ศูนย์โรคหัวใจรอยัลฮาร์ท โรงพยาบาลหัวหิน2

บทคัดย่อ
ในยุคศตวรรษที่ 21 องค์กรสุ ขภาพเผชิญการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องจากหลายปัจจัย เช่น ภาวะ
โลกาภิวัฒน์ สังคมผู้สูงอายุ การเปลี่ยนแปลงแบบแผนของโรค การเปลี่ยนแปลงด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ การเปิด
เสรีและการแข่งขันในตลาดสุขภาพ ความคาดหวังที่เพิ่มขึ้นจากผู้รับบริการ การฟ้องร้องที่มากขึ้น รวมทั้งการ
ผสมผสานระหว่างช่วงอายุของบุคลากรในองค์กร ปัจจัยต่างๆ เหล่านี้ทาให้องค์กรจาเป็นต้องมีการปรับตัวต่อการ
เปลี่ยนแปลง การบริหารทรัพยากรมนุษย์เป็นหนึ่งในกระบวนการที่มีความสาคัญต่อการปรับตัว ดังกล่าว เนื่องจาก
องค์กรสุขภาพมีความจาเพาะซับซ้อนมากกว่าองค์กรทั่วๆ ไป ประกอบด้วยบุคลากรวิชาชีพเฉพาะทางที่หลากหลาย
มารวมกัน การบริหารทรัพยากรมนุษย์นอกจากกระบวนการสรรหา ฝึกอบรม และธารงรักษา แล้วยังต้องคานึงถึง
ด้านต่างๆ อาทิ การเปลี่ยนแปลงทางโลกาภิวัตน์ การเตรียมความพร้อมต่อการเข้าสู่สังคมสูงอายุ การมุ่งเน้นการ
ป้องกัน มากกว่ารั กษาโรค การใช้นวั ตกรรมสารสนเทศ การบริหารทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์เพื่อ เพิ่มความ
ได้เปรียบทางการแข่งขัน กระบวนการทางความคิดของผู้มารับบริการทีม่ ุ่งเน้นการรักษาที่มีคุณภาพอิงหลักฐานเชิง
ประจักษ์ การต้องการความปลอดภัยและความเป็นส่วนตัว มากขึ้น การตระหนักถึงกระบวนการเหล่านี้ จะทาให้
องค์กรสุขภาพก้าวทันต่อการเปลี่ยนแปลงและสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันในยุคปัจจุบัน
คาสาคัญ: การบริหารทรัพยากรมนุษย์, องค์กรสุขภาพ, ยุคศตวรรษที่ 21
 หัวหินเวชสาร
ปีที่ 6 ฉบับที่ 2 พฤษภาคม – สิงหาคม 2564 Hua Hin Medical Journal

Human Resource Management of Healthcare Organization in 21st Century Era

Kitigon Vichairuangthum M.D.1,2, Pisamai Jarujittipant Ph.D.1, Kietchai Veerayannon Ph.D.1
Management Program, Faculty of Political Science, North Bangkok University1
Royal Heart Medical Center, HuaHin Hospital, Thailand2

Abstract
Human resource management has become an important strategic partner and the
management of the same has become a challenging task for Human resource (HR) managers.
Now a day, the role of human resource management departments has become indispensable
for 21st century modern healthcare businesses. This article particularly focuses on changing role
of human resource management practices in 21st century. This theoretical paper aims to
highlight the importance of human resource management, HR practices and its influencing
factors such as globalization, demographic changes (aging, diversity), prevention and disease
management, technological innovation, market competition, consumer mindset of patients,
quality and evidence-based medicine, information technology and decision support system,
security, privacy, and patient safety.
The literature analysis has been conducted to present emerging issues, challenges and
practices of the human resource management discipline of health care organization in context
of the 21st century.
Key words: human resource management (HRM), health care organization, 21st century era

ปีที่ 6 ฉบับที่ 2 พฤษภาคม – สิงหาคม 2564
บทนา
การบริหารทรัพยากรมนุษย์ มีส่วนสาคัญใน
การผลั กดัน ให้ องค์กรมีก ารพัฒ นาอย่ างเป็นระบบ
และต่ อ เนื่ อ ง ตลอดจนส่ ง เสริ ม ให้ อ งค์ ก รประสบ
ความส าเร็ จ ในการดาเนิ น งาน องค์กรสุ ขภาพเป็น
องค์กรหนึ่งที่ทรัพยากรมนุษย์เป็นสิ่งสาคัญที่จะทาให้
องค์กรก้าวไปข้างหน้ ารวมถึงสามารถแข่ งขั นได้ 1,2
การบริหารจัดการที่มีประสิทธิภาพจาเป็นต้องมีเพื่อ
ตอบสนองความต้องการของคนไข้หรื อผู้รับบริการ
จะเห็นได้ว่าพฤติกรรมการดาเนินชีวิตที่ใส่ใจสุ ขภาพ
เป็นแรงผลักดันที่สาคัญที่ทาให้องค์กรสุขภาพแต่ละ
แห่งต้องปรับการบริการในองค์กรตามพฤติกรรมที่
เปลี่ ย นแปลงไป โดยเฉพาะอย่ า งยิ่ ง โรงพยาบาล
เอกชนซึ่งมีการแข่งขันสูงนั้น ความเชื่อถือและความ
เชื่ อ มั่ น ในการบริ ก ารเป็ น สิ่ ง ส าคั ญ ปั จ จุ บั น ในยุ ค
ศตวรรษที่ 21 เป็นยุคจากกระแสทุนนิยมที่มีอิทธิพล
สาคัญต่อการบริหารจัดการในทุกภาคส่วน ไม่ว่าจะ
เป็นภาคธุรกิจ รัฐวิสาหกิจ อุตสาหกรรม รวมทั้งภาค
สุขภาพ ต่างได้รับอิทธิพลจากกระแสทุนนิยม รวมทั้ง
ต้องเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องจากอีก
หลายปัจจัย อาทิ ภาวะโลกาภิวัตน์ สังคมผู้สูงอายุ
การเปลี่ยนแปลงแบบแผนของโรค การเปลี่ยนแปลง
ด้ า นเทคโนโลยี ส ารสนเทศ การเปิ ด เสรี แ ละการ
แข่งขันในตลาดสุขภาพ ความคาดหวังที่เพิ่มขึ้นจาก
ผู้ รั บ บริ ก าร การฟ้ อ งร้ อ งที่ ม ากขึ้ น รวมทั้ ง การ
ผสมผสานระหว่างช่ว งอายุ ของบุ คลากรในองค์กร
การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ทาให้โรงพยาบาลจาเป็นต้อง
ปรั บ เปลี่ ย นการบริ ห ารจั ด การของตนเองเพื่ อ ให้
สามารถแข่งขันและสร้างความเติบโตขององค์กร 3,4
ส่งผลให้โรงพยาบาลจาเป็นต้องหากลยุทธ์ในรูปแบบ
ต่ า งๆ มาใช้ เ พื่ อ ดึ ง ดู ด ให้ มี ผู้ ม าใช้ บ ริ ก ารมากขึ้ น
นอกจากท าเลที่ ตั้ ง และอุ ป กรณ์ ท างการแพทย์ ที่
ทันสมัยแล้ว ปัจจุบันหันมามุ่งเน้นการให้บริการด้าน
การรั ก ษาพยาบาลโดยเน้ น ด้ า นทรั พ ยากรมนุ ษ ย์
บุ คลากรทางการแพทย์ ที่ มีคุณ ภาพ เน้ น การสร้า ง
หัวหินเวชสาร
Hua Hin Medical Journal
ความประทับใจและการยอมรับจากผู้รับบริการ เช่น
การรั ก ษาพยาบาลที่ ค รบวงจร การเอาใจใส่ ข อง
แพทย์ พยาบาล ความพร้ อ มด้ า นบุ ค ลากรทาง
การแพทย์ ที่ มี ค วามรู้ ความสามารถ และจ านวน
แพทย์เฉพาะทางที่เพียงพอ 5 จากเหตุผลดังกล่าวทา
ให้การบริหารทรัพยากรมนุษย์ คัดเลือก อบรม และ
ธารงรักษาบุคลากรที่มีคุณภาพในองค์กรสุขภาพจึงมี
ความสาคัญ
บทความนี้ มี วั ต ถุ ป ระสงค์ เ พื่ อ เรี ย บเรี ย ง
ชี้ใ ห้ เ ห็ น ถึ ง ความส าคั ญ ของการบริ ห ารทรั พ ยากร
มนุษย์ต่อองค์กรสุขภาพ ข้อควรคานึงพิเศษ รวมทั้ง
ความจาเป็นในการปรับการบริหารจัดการขององค์กร
สุขภาพเพื่อให้ก้าวทันการเปลี่ยนแปลงและสร้างข้อ
ได้เปรียบทางการแข่งขันในยุคปัจจุบัน
การบริหารทรัพยากรมนุษย์กับองค์กรสุขภาพ
การบริหารทรัพยากรมนุษย์ 6 หมายถึง การ
วางแผนการจัดองค์กร การอานวยการและควบคุม
เกี่ยวกับการสรรหา การพัฒนา การจ่ายค่าตอบแทน
การประสานประโยชน์ การธารงรักษาและการพ้น
จากงานของทรัพ ยากรมนุ ษย์ โ ดยมี จุด มุ่ ง หมายให้
บรรลุ ตามประสงค์ ข องทั้ ง ส่ ว นบุ ค คล องค์ก รและ
สังคม โดยหลักการที่สาคัญของการบริหารทรัพยากร
มนุษย์ คือการจัดบุคลากรเข้าทางานให้เหมาะสมกับ
งานโดยมุ่งตอบสนองวัตถุประสงค์ห ลั ก คือการใช้
ทรัพยากรมนุษย์ที่มีอยู่ให้เกิดประโยชน์สูงสุด
องค์กรสุขภาพเป็นองค์กรที่ทรัพยากรมนุษย์
มีความสาคัญ และมีความจาเพาะซับซ้อนกว่าองค์กร
อื่ น เนื่ อ งจากเป็ น องค์ ก รที่ มี วิ ช าชี พ เฉพาะทางที่
หลากหลายมารวมกัน ปกติมิได้หมายความถึงเฉพาะ
แพทย์ แ ละพยาบาลที่ ใ ห้ ก ารดู แ ลผู้ ป่ ว ย (Health
care provider) เท่านั้น แต่ยังหมายรวมถึงบุคลากร
สุ ข ภาพกลุ่ ม สนั บ สนุ น บริ ก าร (Administrative
professional) ด้วย เช่น นักการเงินในโรงพยาบาล
พนั ก งาน คนงาน ช่ า งเทคนิ ค 7 ซึ่ ง แต่ ล ะอาชี พ มี
สภาวิชาชีพกากับ เช่น แพทยสภา สภาการพยาบาล

ปีที่ 6 ฉบับที่ 2 พฤษภาคม – สิงหาคม 2564
สภาเภสัชกรรมและอื่นๆ นอกจากนี้องค์กรสุขภาพยัง
มีหน้าทีร่ ักษาผู้ที่มีความเจ็บป่วยเกี่ยวข้องกับสุขภาพ
และชีวิตผู้ป่วย จึงมีความเสี่ยงต่อการถูกฟ้องร้องที่
มากขึ้นในปัจจุบัน8
หลายองค์ ก รสุ ข ภาพได้ น าการบริ ห าร
ทรัพยากรมนุ ษย์ไปใช้ใน 3 กิจกรรมหลัก ซึ่งต้องมี
ความจาเพาะในแต่ละกิจกรรมคือ (1) การสรรหาและ
คัดเลือกบุคลากรที่มีความสามารถ (2) การฝึกอบรม
และพั ฒ นาบุ ค ลากรให้ เ กิ ด ความเชี่ ย วชาญและ
สอดคล้ องกับ เป้ าหมายองค์กร (3) การธารงรักษา
บุคลากรเพื่อให้เกิดความผูกพันจงรักภักดีต่อองค์กร
และเกิดวัฒนธรรมองค์กรที่ดี
จะเห็นได้ว่าการบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่ดี
สามารถสร้างมูลค่าเพิ่มให้ได้ด้วยการสนับสนุนให้ทุก
หน่วยงานในองค์กรสุขภาพมีระบบการปฏิบัติงานที่ดี
สร้ า งมู ล ค่ า ให้ อ งค์ ก รได้ อ ย่ า งมี ป ระสิ ท ธิ ภ าพและ
ยั่งยืนก่อให้เกิดความได้เปรียบเชิงแข่งขันขององค์กร9
การเปลี่ ยนแปลงในยุค ศตวรรษที่ 21 ต่ อองค์ก ร
สุขภาพ
ในศตวรรษปั จ จุ บั น องค์ ก รสุ ข ภาพ มี ก าร
เปลี่ยนแปลงในด้านต่างๆ อย่างต่อเนื่องรวมทั้งการ
เปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้ นในอนาคตล้วนก่อให้เกิดผล
ต่อการบริหารจัดการดังนี้
1. โลกาภิ วั ต น์ แนวโน้ ม การเปิ ด เสรี
โดยเฉพาะอาเซียนทาให้ มีการเคลื่อนย้ายแรงงานสู่
ตลาดใหม่ เป็นที่ทราบกันดีว่าการเคลื่อนย้ายบริการ
และแรงงานฝีมืออย่างเสรี ซึ่งอนุญาตให้ผู้ประกอบ
วิชาชีพด้านการแพทย์ ทันตแพทย์และการพยาบาล
สามารถเดินทางไปประกอบวิชาชีพในประเทศอาเซียน
ได้อย่ างเสรี ได้ส ร้ างความกังวลว่าจะก่อให้เกิดการ
ขาดแคลนบุคลากรทางด้านการแพทย์และสาธารณสุข
ในประเทศ ซึ่งจะทาให้ประชาชนคนยากจนประสบ
ปั ญ หาการเข้ า ถึ ง การรั ก ษาพยาบาลที่ มี คุ ณ ภาพ
นอกจากนี้ยังมีโรงพยาบาลเปิดใหม่ในไทยเพิ่มมาก
ขึ้นนอกจากกลุ่มทุนไทยยังมีทุนต่างประเทศโดยเฉพาะ
หัวหินเวชสาร
Hua Hin Medical Journal
จี น ที่ ส นใจเปิ ด ศู น ย์ รั ก ษาผู้ มี บุ ต รยากเพื่ อ รองรั บ
ความต้ อ งการของลู ก ค้ า ชาวจี น ที่ นิ ย มเข้ า มาใช้
บริการดังกล่าวในไทย ส่งผลให้จานวนโรงพยาบาล
และเตียงผู้ป่วยมีแนวโน้มเพิ่มขึ้นอีกมาก โดยคาดว่า
ภายในปี พ.ศ. 2564 จะมีจานวนเตียงเพิ่มอีกไม่น้อย
กว่ า 1,000 เตี ย งจากประมาณ 40,000 เตี ย งในปี
พ.ศ. 256110 การที่มีการเปิดโรงพยาบาลเพิ่มมากขึ้น
และการย้ า ยแรงงานเสรี จ ะท าให้ เ กิ ด การแย่ ง ตั ว
แพทย์และบุคลากรทางการแพทย์ ส่งผลให้ปริมาณ
บุคลากรทางการแพทย์ในบางพื้นที่ไม่เพียงพอมีการ
ลาออกย้ายงานสูงโดยเฉพาะโรงพยาบาลภาครัฐเกิด
ปัญหาการกระจายตัวในเรื่องนี้ภาครัฐควรมีนโยบาย
การเร่งรัดผลิ ตและพัฒ นาบุคลากรให้เพียงต่อการ
ปฏิบัติงานในสถานพยาบาล การธารงรักษาบุคลากร
โดยการสร้างแรงจูงใจขวัญกาลังใจให้มีความก้าวหน้า
ในอาชีพ เป็นบทบาทการจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่
ต้องผลักดันให้จานวนบุคลากรเพียงพอในองค์กร
2. การเพิ่ ม ขึ้ น ของประชากรสู ง อายุ
เนื่ อ งจากปั จ จุ บั น ประเทศไทยก าลั ง เข้ า สู่ สั ง คม
ผู้ สู งอายุ ทาให้ เ กิดอุปสงค์ด้านการรักษาพยาบาล
ผู้ป่วยกลุ่มนี้สูงขึ้น การเข้าสู่สั งคมผู้สูงอายุ จะหนุน
ความต้องการใช้บริการทางการแพทย์ที่ซับซ้อนและ
เทคโนโลยีขั้นสูงมากขึ้นโดยสานักงานสภาพัฒนาการ
เศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ คาดว่าผู้ที่อายุมากกว่า
60 ปีขึ้นไปของไทย จะเพิ่มขึ้นจาก 11.2 ล้านคนในปี
พ.ศ. 2560 เป็ น 13.1 ล้ า นคน ปี พ .ศ. 2564 และ
สัดส่วนผู้สูงอายุที่มีปัญหาสุขภาพจะอยู่ที่ ประมาณ
60% ด้านกระทรวงสาธารณสุ ขประเมินค่าใช้จ่า ย
ด้านสุขภาพของผู้สูงอายุจะเพิ่มขึ้นเป็น 22.8 หมื่น
ล้านบาท (2.8% ของGDP) ในปีพ.ศ. 2565 จาก 6.3
หมื่ น ล้ า นบาท ในปี พ .ศ. 2553 (2.1% ของ GDP)
(จากแผนพั ฒ นาสุ ข ภาพแห่ ง ชาติ ฉ บั บ ที่ 12 พ.ศ.
2560-2564)10 ในขณะที่ อั ต ราการเจริ ญ พั น ธุ์ ร วม
ของประชากรไทยในปี พ.ศ. 2559 อยู่ที่ 1.62 ซึ่งต่า
กว่าระดับทดแทนประชากรและคาดการณ์ว่าในปี

ปีที่ 6 ฉบับที่ 2 พฤษภาคม – สิงหาคม 2564
พ.ศ. 2583 อัตราการเจริญพันธุ์รวมอาจลดลง เหลือ
เพีย ง 1.3 ทาให้ ป ระชากรวั ย เด็ก และวัยแรงงานมี
จานวนลดลงจนส่งผลต่อจานวนแรงงาน
ปั จ จุ บั น ผู้ สู ง อายุ มี ศั ก ยภาพเพิ่ ม ขึ้ น จาก
เมื่อก่อนมาก และยังคงมีความสามารถในการทางาน
อยู่ เ ช่ น กั น ประกอบกั บ องค์ ก รสุ ข ภาพต้ อ งการ
บุคลากรที่มีประสบการณ์เฉพาะทางและความรู้ซึ่ง
สั่งสมจากประสบการณ์ทางานตามเวลา หลายองค์กร
จึงรับมือปัญหานี้ภายในองค์กรของตนด้ วยการขยาย
อายุการทางานออกไป เพื่อให้ผู้สูงอายุที่ครบกาหนด
อายุงานยังสามารถทางานต่อได้ หรือบางองค์กรอาจ
จัดการเป็นรายบุคคลไปด้วยการทาสัญญาจ้างพิเศษ
เพื่อจัดจ้างบุคลากรสูงอายุที่องค์กรอยากให้ร่วมงาน
กันต่อ รวมทั้งวางแผนสรรหาบุคลากรทดแทนใหม่
องค์ ก รต้ อ งวางแผนการจั ด การบริ ห ารทรั พ ยากร
บุคคลให้ครบกระบวนการ ซึ่งเมื่อใกล้ถึงกาหนดวาระ
ที่บุคลากรสูงอายุจะครบอายุการทางานก็ให้เตรียม
สรรหาบุ ค ลากรใหม่ ขึ้ น มาเพื่ อ ท างานดั ง กล่ า วนั้ น
โดยต้ อ งดู ค วามเหมาะสมของต าแหน่ ง งานกั บ
คุ ณ สมบั ติ ที่ จ ะสรรหาให้ ดี องค์ ก รโดยเฉพาะฝ่ า ย
บุคคลควรให้ ความสนใจในการเชื่อมความสัมพันธ์
ต่างวัยด้วย อาจเป็นการจัดกิจกรรมละลายพฤติกรรม
การจัดกิจกรรมกลุ่ม หรือการสร้างความรับผิดชอบ
ร่วมกัน เพื่อให้บุคลากรต่างวัยได้ทางานร่วมกันอย่าง
มีความสุข เข้าใจซึ่งกันและกันและสามารถช่วยเหลือ
เกื้อกูลกันได้11
3. การเปลี่ยนแปลงแบบแผนโรค ซึ่งจะพบ
โรคไม่ติดต่อเรื้อรังมากขึ้น เช่น เบาหวาน ความดัน
โลหิตสูงและโรคหัวใจ เป็นต้น จากสถิติ12 พบว่ากลุ่ม
โรคไม่ติดต่อเรื้อรังเป็นสาเหตุของการเสียชีวิตไม่น้อย
กว่า 36 ล้านคนทั่วโลกในแต่ละปีหรือคิดเป็นสัดส่วน
ร้อยละ 63 ของสาเหตุการตายทั้งหมด คาดประมาณ
ความสู ญ เสี ย ทางเศรษฐกิ จ ในช่ ว ง 15 ปี ข้ า งหน้ า
ประมาณ 7 ล้านล้านดอลลาร์สหรัฐ สาหรับประเทศ
ไทยมีผู้เสียชีวิตจากโรคไม่ติดต่อเรื้อรังถึงร้อยละ 75
หัวหินเวชสาร
Hua Hin Medical Journal
หรือประมาณ 320,000 คนต่อปี เฉลี่ยชั่วโมงละ 37
คน อั น ดั บ หนึ่ ง คื อ โรคหลอดเลื อ ดสมองคิ ด เป็ น
ร้อยละ 4.59 หรือประมาณ 28,000 คน รองลงมาคือ
โรคหัวใจขาดเลือด โรคทางเดินหายใจอุดกั้นเรื้อรัง
เบาหวานและความดั น โลหิ ต สู ง ตามล าดั บ โดยมี
แนวโน้ ม การเสี ย ชี วิ ต เพิ่ ม ขึ้ น ส่ ว นมากเป็ น กลุ่ ม
ประชากรวัยทางานส่งผลกระทบต่อการเจริญเติบโต
ทางเศรษฐกิจสาเหตุส่วนใหญ่เกิดจากการรับประทาน
อาหารที่มีรสหวาน มัน เค็ม ดื่มเครื่องดื่มแอลกอฮอล์
สูบบุหรี่ มีกิจกรรมออกกาลังกายไม่เพียงพอ จากการ
สารวจสุขภาพคนไทยด้วยการตรวจร่างกาย พ.ศ. 255713
พบว่ามีความชุกของผู้มีภาวะน้าหนักเกินเพิ่มขึ้นเป็น
ร้อยละ 38.5 และมีผู้อยู่ในภาวะอ้วนร้อยละ 10.9
เช่นเดียวกับจานวนผู้มีความดันโลหิตสูงและเบาหวาน
เพิ่มขึ้นเป็นร้อยละ 24.7 และร้อยละ 8.9 ตามลาดับ
การเปลี่ ยนแปลงแบบแผนโรคดังกล่ าวซึ่งส่ง ผลให้
ความต้องการในการรับการรักษาพยาบาลเพิ่มขึ้น
ตามไปด้วย12,14
จะเห็น ได้ว่า ในยุค ศตวรรษที่ 21 องค์ก ร
สุ ข ภาพเผชิ ญ การเปลี่ ย นแปลงอย่ า งต่ อ เนื่ อ งจาก
หลายปั จ จั ย อั น ได้ แ ก่ ค วามคาดหวั ง ที่ เ พิ่ ม ขึ้ น จาก
ผู้รับบริการ การฟ้องร้องที่มากขึ้น การผสมผสาน
ระหว่างช่วงอายุของบุคลากรในองค์กร การแข่งขันใน
ตลาดสุขภาพ การเปลี่ยนแปลงด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ
การเปิดเสรีตลาดสุขภาพ ภาวะโลกาภิวัฒน์ ปัจจัยต่างๆ
ดังที่กล่าวมาข้างต้นเหล่านี้ ทาให้องค์กรจาเป็นต้องมี
การปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลง
4. การเปลี่ ย นแปลงด้ า นเทคโนโลยี
ความก้ า วหน้ า ของเทคโนโลยี ที่ เ ปลี่ ย นแปลงแบบ
ก้ า วกระโดดในปั จ จุ บั น มี ก ารใช้ อิ น เตอร์ เ นตและ
คอมพิวเตอร์ทาให้บุคลากรทางการแพทย์ต้องปรับตัว
ให้ทัน เช่น แพทย์จะต้องบันทึกประวัติและการตรวจ
ร่างกายผู้ ป่วยในคอมพิวเตอร์ (การบั นทึ กทะเบี ยน
ผู้ป่วยแบบระบบอิเล็กทรอนิกส์) หลายองค์กรใช้ระบบ
ปราศจากกระดาษ (Paperless) ในการบันทึกข้อมูล

ปีที่ 6 ฉบับที่ 2 พฤษภาคม – สิงหาคม 2564
ทุกชนิดในคอมพิวเตอร์แทน มีการใช้ระบบสารสนเทศ
(Hospital Information System) ในการกาหนดตาราง
ทางานหรือการประชุมทางระบบออนไลน์ (Online)
และสามารถแชร์ เ อกสารร่ ว มทางระบบคลาวด์
(Cloud) รวมทัง้ ระบบการนัดหมายผู้ป่วยออนไลน์
ในแวดวงการแพทย์ โรงพยาบาลหลายแห่ง
ในประเทศไทยมีการปรับตัวด้านเทคโนโลยีเช่นกัน
เช่น โรงพยาบาลราชวิถี เริ่มทดลองนาแอพพลิเคชัน
จองคิวร้านอาหาร Que Q มาประยุกต์ใช้กับคิวของ
ห้องตรวจนอก สามารถดูคิวออนไลน์ผ่านแอพพลิเคชั่น
ได้ ทาให้ คนไข้ส ามารถประเมิน เวลาที่ต้องรอและ
สามารถไปทาอย่างอื่นในระหว่างนั้นได้ นอกจากนี้ยัง
มีตัว อย่ างของกลุ่ มโรงพยาบาลพริ้ นซ์ ที่พัฒ นางาน
บุ ค ลากรแบบออนไลน์ ผ่ า นทางแอพลิ เ คชั่ น โดย
บุคลากรในองค์กรสามารถทารายการต่างๆ ที่เกี่ยวข้อง
กับงานด้านบุคคลแบบออนไลน์ผ่านทางแอพลิเคชั่น
ที่ติดตั้งบนโทรศัพท์ เช่น ใช้การเช็คอินออนไลน์ผ่าน
ระบบแทนการตอกบั ต รเข้ า งาน การอนุ มั ติ วั น ลา
เป็ น ต้น ทาให้ บุ คลากรในยุ คเก่าต้องปรั บตัว ให้ ทัน
โดยบางองค์กรมีการจัดอบรมฝึกทักษะใหม่ๆ ด้านนี้
ในการทางานโดยเฉพาะ15,16
5. การแข่งขันในระบบสุขภาพ เนื่องจาก
ปัจจุบันมีการแข่งขันในระบบสุขภาพสูง โรงพยาบาล
เอกชนขนาดใหญ่ต้ องเผชิญกับการแข่งขันที่รุนแรง
ระหว่างโรงพยาบาลเอกชนด้วยกันเอง รวมทั้งการ
แข่งขันกับโรงพยาบาลรัฐบาลที่หันมาพัฒนาตัวเอง
เพื่อแข่งกับโรงพยาบาลเอกชนมากขึ้น เช่น การให้
บริการคลินิกพิเศษในช่วงหลังเวลาทางานปกติ ส่งผล
ให้ธุรกิจโรงพยาบาลเอกชนขนาดใหญ่มีการปรับกล
ยุทธ์ ในการแข่งขัน เช่น การลดราคาค่าห้องพักและ
การจัดแพ็คเกจรักษาในราคาประหยัดหรือแบบเหมา
จ่ายในราคาพิเศษ รวมถึงการสร้ างธุรกิจในรูปของ
เครือข่ายพันธมิตรทางธุรกิจ โดยผ่านการซื้อหรือควบ
รวมกิจการเพื่อลดต้นทุนการดาเนินงาน ลดค่าใช้จ่าย
ที่ ซ้ าซ้ อ น และเพิ่ ม โอกาสในการเข้ าถึ งกลุ่ มลู กค้ า
หัวหินเวชสาร
Hua Hin Medical Journal
เป้ าหมายได้ อย่ างมี ประสิ ทธิ ภาพ ส่ ว นการแข่ ง ขั น
ระหว่างประเทศเพื่อดึงผู้ป่วยชาวต่างชาติ พบว่ามีการ
แข่ ง ขั น มากขึ้ น เช่ น กั น เพราะในปั จ จุ บั น มี ห ลาย
ประเทศ ที่มีนโยบายสร้างรายได้ โดยการสนับสนุน
ธุรกิจบริการรักษาพยาบาลให้กับชาวต่างชาติ เช่นกัน
โดยเฉพาะโรงพยาบาลเอกชนของประเทศต่างๆ ใน
เอเชี ย เช่ น จี น ที่ จ ะพั ฒ นามณฑลไห่ ห นานเป็ น
“ศูนย์กลางการท่องเที่ยวเชิงการแพทย์ ” เพื่อดึงดูด
ผู้ ป่ ว ยต่ า งประเทศและผู้ ป่ ว ยจี น ที่ นิ ย มใช้ บ ริ ก าร
แพทย์ในต่างประเทศ นอกจากนี้ กลุ่ ม "พาร์คเวย์
แพนไท" โรงพยาบาลเอกชนของสิงคโปร์ยังประกาศ
สร้างโรงพยาบาลขนาด 250 เตียงแห่งแรกในเมียนมาร์
คาดจะเปิดให้บริการในปี พ.ศ.2563 ส่วนประเทศใน
ตะวันออกกลางซึ่งเป็นลูกค้าหลักของโรงพยาบาลชั้น
นาในไทยหลายแห่ งหั น มาเปิดโรงพยาบาลเพื่อให้
บริ ก ารคนในประเทศ อาทิ การ์ ต้ า เปิ ด ศู น ย์ ร วม
การแพทย์ (Medical City) ขนาด 559 เตียง (ใกล้เคียง
กับโรงพยาบาลบารุงราษฏร์) มูลค่า 23,000 ล้านบาท
ส่ ว นคู เ วตเปิ ด โรงพยาบาลขนาดใหญ่ (Hospital
Complex) ขนาด 1,168 เตียง มูลค่า 35,000 ล้านบาท
และรัฐบาลสหรัฐอาหรับเอมิเรต์ (UAE) เน้นนโยบาย
สนับสนุนค่ารักษาพยาบาล ในประเทศเพิ่มขึ้น เป็นต้น
ทุกประเทศต่างก็มุ่งไปที่คนไข้ ชาวยุโ รปและเอเชีย
โดยเฉพาะญี่ปุ่น จีน อาเซียนและตะวันออกกลาง ซึ่ง
เป็ น กลุ่ ม เป้ า หมายเดี ย วกั บ รั ฐ บาลไทยที่ ไ ด้ เ คย
กาหนดยุท ธศาสตร์ก ารพัฒ นาประเทศไทยให้ ไทย
เป็นศูนย์กลางการให้บริการด้านสุขภาพของเอเชีย
(Medical Hub)17,18 เช่นกัน
ท่ามกลางการแข่งขันอาจกล่าวได้ว่าบุคลากร
ทางการแพทย์เป็นตัวแปรสาคั ญ ในการพิจารณาถึง
ความเชื่อมั่นขององค์กร กลยุทธ์สาคัญในการบริหาร
ทรั พยากรมนุษ ย์คื อการสร้า งสิ่ งจู งใจในการดึง ตั ว
บุ ค ลากรทางวิ ช าชี พ ทั้ ง แพทย์ พยาบาล และ
เจ้ า หน้ า ที่ เ ทคนิ ค ที่ มี ศั ก ยภาพมี ค วามพร้ อ มทั้ ง
ความรู้ประสบการณ์ และมีจิตบริการอย่างแท้จริง

ปีที่ 6 ฉบับที่ 2 พฤษภาคม – สิงหาคม 2564
โดยผู้ บ ริ ห ารต้ อ งมี ก ลยุ ท ธ์ ใ นการสรรหาบุ ค ลากร
เหล่านี้ เช่น การแลกเปลี่ยนบุคลากรทางการแพทย์
ระหว่างโรงพยาบาลในประเทศกับต่างประเทศ การ
น าบุ ค ลากรทางการแพทย์ ไ ปเป็ น นั กวิ ช าการด้ า น
การแพทย์ พยาบาลในสถานบันการศึกษาต่างๆ และ
เปิดรับนักศึกษาที่จบใหม่ในสถานบันที่มีชื่อเสียงหรือ
มีคุณภาพ การทาสัญญาว่าจ้างแก่บุคลากรในระยะ
ยาวตลอดจนการให้ทุนการศึกษาแก่บุคคลที่สนใจที่
จะปฏิบัติงานกับโรงพยาบาล เป็นต้น5
6. ความคาดหวังของผู้มารับบริการมาก
ขึ้นจากเดิม เนื่องจากค่าใช้จ่ายในการรักษาที่แพงขึ้น
ผู้มารับบริการทางการแพทย์จึงคาดหวังถึงการรักษา
ตอบสนองที่เร็วที่สุด เครื่องมือการรักษาที่ดีที่สุด ยา
รักษาโรคที่ดีที่สุด แพทย์ เจ้าหน้ าที่และบุคคลากร
พยาบาลที่มีความเชี่ยวชาญอย่างสูง การรักษาที่ไม่
ประสบผลดังที่หวังจะทาให้เป็นข่าวตามสื่อต่างๆ ซึ่ง
ปัจจุบันการประเมิน ผลไม่ได้อยู่ที่การรอดชีวิต หรือ
เสี ย ชี วิ ต เท่ า นั้ น แต่ ผู้ ม ารั บ บริ ก ารทางการแพทย์
ความคาดหวังถึงความสะดวกสบายในขั้นตอนก่อน
ระหว่างและหลังการรักษา
จากการศึกษาข้อมูลของผู้รับบริการโดยใช้
การสั มภาษณ์เชิงลึ ก 19 เกี่ย วกับ การรับ รู้และความ
คาดหวั ง ของผู้ รั บ บริ ก ารในคุ ณ ภาพบริ ก ารของ
โรงพยาบาลในประเทศไทย พบว่ า นอกจากความ
เชี่ยวชาญของบุคลากรและจานวนแพทย์เฉพาะทาง
ที่เพียงพอแล้ว ความต้องการเฉพาะของผู้รับบริการ
ต่อคุณภาพบริ ก ารคือต้ องการความเลิ ศหรู และสิ่ ง
อ านวยความสะดวกอย่ า งสมบู ร ณ์ ชื่ อ เสี ย งของ
โรงพยาบาลและมาตรฐานการรับรองเป็นสิ่งสาคัญที่
ผู้ รั บ บริ ก ารต้ อ งการได้ รั บ ตามความเหมาะสมกั บ
ระดั บ ชั้ น ทางสั งคมและฐานะทางการเงิ น จึ งท าให้
องค์ ก รสุ ข ภาพโดยเฉพาะโรงพยาบาลเอกชนใน
ปั จ จุ บั น นอกจากการสรรหาบุ ค ลากรที่ มี ค วามรู้
ความสามารถแล้ว จะต้องมีการจัดระบบบริการและ
หัวหินเวชสาร
Hua Hin Medical Journal
ปรับปรุงสถานที่ให้มีความสวยงามคล้ายโรงแรมหรือ
รีสอร์ทมากขึ้น5
7. การฟ้องร้องที่มากขึ้น เมื่อความความ
คาดหวังของผู้ป่วยที่มากขึ้ นไม่ได้รับการตอบสนอง
เท่าที่ควร ประกอบกับปัจจุบันความสัมพันธ์ระหว่าง
แพทย์และผู้ป่ว ยเปลี่ ยนไปจากเดิม สั งคมไทยเป็น
สั ง คมออนไลน์ มี ก ารโพสข้ อ ความสื่ อ มั ก ยั่ ว ยุ ห รื อ
นาเสนอข่าวทานองนี้มากขึ้น และกระบวนการฟ้อง
แพทย์ ใ นประเทศไทยยั ง ถื อ เป็ น คดี ผู้ บ ริ โ ภคซึ่ ง
ผู้รับบริการไม่ต้องเสียค่าใช้จ่ายวางศาลจึงทาให้มีการ
ฟ้องร้องมากขึ้น จากสถิติการฟ้องร้องทางการแพทย์
ในประเทศไทยย้อนหลัง 20 ปี (พ.ศ.2539-31 ตุลาคม
พ.ศ.2560) พบว่ามีการฟ้องร้องคดีฟ้องแพ่ง จานวน
287 คดี คดีผู้บริโภคจานวน 168 คดี คดีปกครอง 3
คดี รวมเป็น 499 คดี ทุนทรัพย์ที่ฟ้องรวมประมาณ
3,192 ล้านบาท จากคดีทั้งหมดที่ฟ้องร้อง8
ส่ ว นหนึ่ ง ของสาเหตุ การฟ้ อ งร้ อ งเกิ ด จาก
ความสัมพันธ์ระหว่างแพทย์และผู้ป่วย ความสัมพันธ์
ระหว่างผู้ป่วยหรือญาติกับแพทย์ที่ไม่ดี เมื่อบริการ
ทางการแพทย์ส่วนหนึ่งได้ถูกทาให้เป็นธุรกิจ ผู้มารับ
บริการจากที่เคยมาพบแพทย์ ด้วยความรู้สึกที่นับถือ
ไว้ว างใจเปลี่ ยนเป็นมาซื้อบริการ ความสั มพันธ์จึง
เป็นไปในเชิงสัญญามิใช่ความนับถือส่วนบุคคลเมื่อ
ไม่ได้รับบริการตามที่คาดหมายหรือตามที่โรงพยาบาล
โฆษณาไว้การเรียกร้องจึงเกิดขึ้น สาหรับโรงพยาบาล
ในภาครัฐเป็ นที่ทราบกันโดยทั่ว ไปว่าในแต่ละวันมี
ผู้ ป่ ว ยจ านวนมากท าให้ ก ารตรวจร่ า งกายการ
วิ นิ จ ฉั ย โรคและการสั่ ง ยาต้ อ งเป็ น ไปอย่ า งเร่ ง รี บ
โอกาสที่จะเกิดความผิดพลาดจึงเกิดขึ้นได้ ประกอบ
กับบุคลากรที่มีความรู้ความเชี่ยวชาญไม่ว่าจะเป็น
แพทย์ ห รื อ พยาบาลปั จ จุ บั น ได้ ถู ก ซื้ อ ตั ว ไปอยู่ ใ น
โรงพยาบาลเอกชนปัญหาเหล่านี้ต้องถือเป็นหน้าที่
โดยตรงของผู้ รับผิดชอบในภาครัฐที่จะต้องหาทาง
แก้ไขด้านการบริห ารทรัพยากรมนุษย์ กระบวนการ
สรรหาบุคลากรทางการแพทย์ให้เพียงพอกับจานวน

ปีที่ 6 ฉบับที่ 2 พฤษภาคม – สิงหาคม 2564
ผู้ ป่ ว ยจึ ง เป็ น เรื่ อ งที่ ต้ อ งรี บ ด าเนิ น การอี ก ทั้ ง ต้ อ ง
ปรับปรุงค่าตอบแทนให้เหมาะสมเพื่อป้องกันไม่ให้
เกิ ด การไหลออกของบุ ค คลากรในภาครั ฐ ใน
ขณะเดียวกันการสร้าง ระบบและสร้างความเข้าใจ
กับ ผู้ รั บ บริ การเกี่ย วกับ เรื่ องการรั กษาพยาบาลถือ
เป็นเรื่องสาคัญ20
8. แรงงานและการผสมผสานช่ ว งอายุ
ประชากรของคนในองค์ ก ร จากข้ อ มู ล จ านวน
ประชากรของนิ ต ยสาร บลู ม เบริ ก และองค์ ก าร
สหประชาชาติ (World Population Prospects)21
พบว่าในปี พ.ศ.2562 กลุ่มเจเนอเรชั่น ซี(Generation Z:
Gen Z) มีจานวน 2,464 ล้านคน คิดเป็น 32 เปอร์เซ็นต์
ของจ านวนประชากรโลกทั้ ง หมด 7,700 ล้ า นคน
โดย พ.ศ. 2562 จะเป็นปีแรกที่ประชากร Gen Z มี
จานวนมากกว่าประชากรกลุ่มเจเนอเรชั่นวาย (2.43
พันล้านคน) ส่วนในประเทศไทยพบว่าปัจจุบันยังคง
เป็นตลาดแรงงานของกลุ่มเจเนอเรชั่นวาย (Generation Y:
Gen Y) ประมาณ 28 เปอร์เซ็นต์ และกลุ่มเจเนอเรชั่น
ซี (Generation Z: Gen Z) ประมาณ 22 เปอร์เซ็นต์
โดยพบแนวโน้ มสั ดส่ว นของเจนเนอรเรชั่นซีที่ เพิ่ม
มากขึน้ เรื่อยๆ ในขณะที่เจเนอเรชั่นเอ็กซ์และเบบี้บูม
เมอร์ พบสัดส่วนประมาณ 27 เปอร์เซ็นต์ และ 18
เปอร์เซ็นต์ ตามลาดับ22 ส่งผลให้หลายๆ องค์กรมีคน
ถึ ง 4 รุ่ น (Generation Baby Boomer, Generation
X, Generation Y, Generation Z)
เจเนอเรชั่น ซี (Gen Z) หมายถึงคนที่เกิด
หลังจากปี ค.ศ.1995 หรือปี พ.ศ.2538 เป็นต้นมา
จะมีความสามารถในการใช้งานเทคโนโลยีต่างๆ และ
เรียนรู้ได้เร็ว ติดโลกออนไลน์ จึงรับข้อมูลข่าวสาร
อย่างรวดเร็วทาให้ชอบตัดสินใจทาอะไรอย่างรวดเร็ว
ใช้เวลาส่วนใหญ่อยู่บนเว็บ สื่อสารผ่านอินเทอร์เน็ต
เป็นหลัก มีความกล้าแสดงออก ชอบโชว์ มีความ
มั่นใจสูง มีแนวโน้มเป็นมนุษย์หลายงาน ความอดทน
ต่า ชอบทางานหลายอย่างพร้อมกัน ในขณะที่เจเนอ
เรชั่น วาย (Gen Y) หรือผู้ที่เกิดระหว่าง พ.ศ.2521
หัวหินเวชสาร
Hua Hin Medical Journal
ถึง พ.ศ. 2538 ชอบคิดนอกกรอบ มีความมั่นใจใน
ตัวเองสูง ต้องการลักษณะงานที่สร้างสรรค์และท้า
ทายเหมาะสมกับความสามารถ มักเอาตัวเองเป็น
ที่ตั้งต่างกับเจเนอเรชั่น เอ็กซ์ (Gen X) เป็นยุคที่พ่อ
แม่ ยุ ค นี้ มี ลู ก น้ อ ยเนื่ อ งจากทั้ ง พ่ อ และแม่ อ อกไป
ทางานทั้งสองคน มักชอบทางานหนักควบคู่กับการ
พักผ่อน (Work smart, not harder) จึงทาให้พวก
เขาเชื่อว่าการทางานหนักเพื่อการหาเงินและนาเงินที่
ได้ไปใช้ในการพักผ่อนส่วนเจเนอเรชั่น เบบี้ บูมเมอร์
(Baby Boomer) มีลักษณะอนุรักษ์นิยมกึ่งสมัยใหม่
มีความอดทน อุตสาหะ มีมานะ พยายามและความ
ภักดีต่อองค์กรไม่ชอบการเปลี่ยนแปลง ลักษณะนิสัย
ที่โดดเด่นคือทุ่มเททางานหนัก
ด้ว ยลั กษณะความแตกต่ า งดัง กล่ าวท าให้
เกิดปัญหาช่องว่างระหว่างวัยในที่ทางานเกิดขึ้นได้
อาทิ การไม่ยอมรับเทคโนโลยีใหม่ในบุคลากรที่มีอายุ
มาก ปัญหาการบันทึกเวชระเบียนและการสั่งจ่ายยา
ในระบบคอมพิวเตอร์ การสื่อสารระหว่างบุ คลากร
โดยใช้ศัพท์เฉพาะกลุ่มอายุ ปัญหาผู้บริหารซึ่งส่ว น
ใหญ่เป็นกลุ่มวัยเจเนอเรชันเอ็ก ซ์ มักจะมองกลุ่มวัย
เจเนอเรชัน วายและซี ว่าเป็นกลุ่มที่อยู่กับองค์กรไม่
นานเปลี่ยนงานบ่อย ไม่อดทน มีความมุ่งมั่นเอาจริง
เอาจัง กับงานที่ได้รับมอบหมายน้อยและไม่เคารพ
ผู้ อ าวุ โ สกว่า หรือ ตาแหน่ งสู ง กว่ า ในขณะที่ ก ลุ่ ม วั ย
เจเนอเรชันวาย และซี มักคิดว่าคนวัยเจเนอเรชั น
เอกซ์ เ ป็ น เพื่ อ นร่ ว มงานไม่ ส นใจเรื่ อ งอายุ และ
ตาแหน่งที่สูงกว่าส่งผลให้เกิดช่องว่างระหว่างวัย การ
ทางานในหน่วยงานไม่มีความสุข งานขาดประสิทธิภาพ
อาจกล่าวได้ว่าอายุนับเป็นปัจจัยหลักที่แสดงออกถึง
ความแตกต่างได้อย่างชัดเจน23
ดั ง นั้ น รู ป แบบของการบริ ห ารทรั พ ยากร
มนุษย์ในองค์กรต้องมีการปรับเปลี่ยนให้เหมาะสมกับ
ค่านิยมในการทางานของแรงงานในยุ คต่างๆ ด้วย4,24
การบริหารบุคลากรยุคปัจจุบันจึงควร (1) พัฒนาสู่
องค์กรแห่งการเรียนรู้และการจัดการความรู้ ส่งเสริม

ปีที่ 6 ฉบับที่ 2 พฤษภาคม – สิงหาคม 2564
โอกาสในการศึ ก ษาและพั ฒ นาความรู้ ด้ ว ยตนเอง
นอกเหนื อจากหลั กสูตรที่องค์กรจั ดขึ้น เป็นประจา
เช่น ให้บุคลากรในองค์กรวางแผนการพัฒนาตนเอง
ในแต่ละปี โดยระบุทักษะที่จาเป็นต่อภาระหน้าที่ที่
รับผิดชอบซึ่งการเปิดโอกาสนี้จะช่วยให้บุคลากรได้
แสดงความคิ ด เห็ น และมี ส่ ว นร่ ว มในการพั ฒ นา
องค์กรพร้อมทั้งสนับสนุนให้มีการแลกเปลี่ยนเรียนรู้
โดยการถ่ า ยทอดความรู้ แ ละประสบการณ์ จ าก
ระดั บ บนลงล่ า ง ทั้ ง นี้ จ ะช่ ว ยลดช่ อ งว่ า งที่ เ กิ ด ขึ้ น
ระหว่างอายุและยังช่วยให้ Gen X, Y และ Gen Z
เกิ ด การเรี ย นรู้ ป ระสบการณ์ จ ากการบอกเล่ า
นอกเหนือจากประสบการณ์ตรง (2) พัฒนาระบบพี่
เลี้ ย งเพื่ อช่ว ยแนะน าถ่า ยทอดประสบการณ์ให้ กั บ
บุ ค ลากรทั้ งที่ เ ป็ น ทางการและไม่ เ ป็ น ทางการโดย
คานึงถึงผู้ ที่มีอิทธิพลต่อการเรีย นรู้ในแต่ละช่วงวัย
เช่น Gen X มีนิสัยชอบการเรียนรู้และคาปรึกษาจาก
ผู้เชี่ยวชาญอย่างแท้จริงส่วน Gen Y จะเน้นเรียนรู้
เฉพาะบุคคลที่ชื่น ชอบ เป็นต้น (3) จั ดอบรมระดับ
ผู้บริหาร เช่น ทักษะการเป็นผู้นา การบริหารจัดการ
ความขัดแย้ง การสื่อสารภายในและภายนอกองค์กร
การสร้างแรงจูงใจและอิทธิพล การบริหารการเปลี่ยนแปลง
การเปิ ด รั บ ความคิ ด เห็ น และข้ อ เสนอแนะต่ า งๆ
(4) สร้างบรรยากาศในการทางานที่มีความยืดหยุ่น
เพราะ Gen X, Y มักชอบทางานที่มีความเป็นอิสระ
ดั ง นั้ น เพื่ อ ให้ ก ารท างานบรรลุ วั ต ถุ ป ระสงค์ ห รื อ
เป้ า หมายที่ ว างไว้ จึ ง ต้ อ งปรั บ เปลี่ ย นรู ป แบบการ
ทางานที่ยืดหยุ่นมีความเป็นอิสระทั้งมอบหมายงาน
ตามความถนั ด เช่ น บอกทิ ศ ทางของเป้ า หมายที่
ต้องการให้ กับ Gen X และพยายามอธิบายเหตุผ ล
ตอบข้อซักถามกับ Gen Y เป็นต้น (5) ส่งเสริมให้มี
การทางานเป็ น ทีมให้มีแลกเปลี่ ยนความคิดเห็นได้
อย่างเต็มที่มีการสื่อสารจากทั้ง 2 ทาง คือจากระดับ
ล่างขึ้นบนและบนลงล่าง ผู้บริหารจะต้องกล้ารับฟัง
ข้ อ ติ ติ ง และข้ อ คิ ด เห็ น เสนอแนะต่ า งๆ พร้ อ มทั้ ง
ยอมรั บ การเปลี่ ย นแปลง (6) สร้ า งกิ จ กรรมต่ า งๆ
หัวหินเวชสาร
Hua Hin Medical Journal
ภายในองค์กรเพื่อสร้างความร่วมมือร่วมใจให้บรรลุ
เป้าหมายที่กาหนดไว้เพราะคนวัย Gen Y เป็นวัยที่
ชอบแสดงออกและการเป็นผู้นาโดยในแต่ละกิจกรรม
ระดั บ ผู้ บ ริ ห ารจะต้ อ งเข้ า ไปมี ส่ ว นร่ ว มเพื่ อ สร้ า ง
ความสัมพันธ์ ความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันเป็นการ
สร้างความใกล้ชิดและผูกพันในองค์กร
ดั ง นั้ น ถ้ า ทราบถึ ง ความแตกต่ า งในแต่ ล ะ
กลุ่มอายุไม่ว่าจะเป็นลักษณะการเรียนรู้ บุคลิกภาพ
พฤติกรรม ฯลฯ จะช่วยให้สามารถวางแผนการพัฒนา
คนให้เหมาะสมกับงาน การมอบหมายงานได้ตรงกับ
ความถนัดของบุคลากร การสร้างแรงจูงใจต่างๆ เพื่อ
ดึงดูดใจแก่บุคลากรอีกทั้งลดปัญหาด้านการลาออก
(Turnover)24 ได้
จะเห็ น ได้ ว่ า ในยุ ค ศตวรรษที่ 21 องค์ ก ร
สุ ข ภาพเผชิ ญ การเปลี่ ย นแปลงอย่ า งต่ อ เนื่ อ งจาก
หลายปัจจัยต่างๆ ดังที่กล่าวมาข้างต้น เหล่านี้ทาให้
องค์กรจาเป็นต้องมีการปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลง
การบริหารทรัพยากรมนุษย์ ขององค์กรสุขภาพใน
ยุคปัจจุบัน
การบริห ารทรัพยากรมนุษย์ มีความส าคัญ
เนื่ อ งจากจะช่ ว ยพั ฒ นาองค์ ก รให้ ก้ า วห น้ า ซึ่ ง
กระบวนการเริ่มตั้งแต่แสวงหาวิธี การให้ได้บุคคลที่มี
ความเหมาะสม พัฒนาศักยภาพ ดูแลค่าตอบแทน
สวัสดิการให้เหมาะสม ดังนั้นการบริหารทรัพยากร
มนุ ษ ย์ ที่ อ ยู่ ใ นองค์ ก รจึ ง มี คุ ณ ค่ า ยิ่ ง และช่ ว ยให้
บุคลากรมีขวัญและกาลังใจในการทางานเกิดความ
จงรั ก ภั ก ดี ต่ อ องค์ ก รการมี ท รั พ ยากรมนุ ษ ย์ ที่ มี
คุณภาพจะทาให้เกิดความสามารถในการแข่งขัน ที่
เพิ่มขึ้นขององค์กร
ที่ ผ่ า นมาในประเทศตะวั น ตกมี ผู้ ใ ห้ ค วาม
สนใจน าการบริ ห ารทรั พ ยากรมนุ ษ ย์ ม าใช้ ใ น
สถานพยาบาลจ านวนมาก ดั ง ผลการศึ ก ษาจาก
ประเทศอเมริกา21,25 อังกฤษ26 และออสเตรเลีย27,28
ได้แสดงให้เห็นความเชื่อมโยงที่แข็งแกร่งระหว่างการ
บริ ห ารทรั พ ยากรมนุ ษ ย์ แ ละการพั ฒ นาองค์ ก ร

ปีที่ 6 ฉบับที่ 2 พฤษภาคม – สิงหาคม 2564
จนได้ ผ ลประกอบการที่ ดี ร วมถึ ง การเสี ย ชี วิ ต ของ
ผู้ ป่ ว ยที่ ล ดลงและการพั ฒ นาคุ ณ ภาพในการดู แ ล
ผู้ ป่ ว ย 29-31 การศึ ก ษาของ Platonova E.A. เรื่ อ ง
นวัตกรรมการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ในโรงพยาบาล
ประเทศสหรัฐอเมริกาใน ปี ค.ศ. 201332 พบว่าองค์กร
สุขภาพที่มีความได้เปรียบในการแข่งขันอย่างยั่งยืน
คือองค์กรที่ให้ความสาคัญกับสินทรัพย์ที่ไม่มีตัวตน
ซึ่งประกอบไปด้วย ทุน มนุ ษย์ ความรู้ ความความ
เชี่ ย วชาญของบุ ค ลากรและนวั ต กรรมการบริ ห าร
ทรั พ ยากรมนุ ษ ย์ (Innovation HR Practices) ซึ่ ง
ประกอบไปด้วย การสรรหาและคัดเลือก การฝึกอบรม
และพัฒนาบุคลากร การทางานเป็นทีมและการแก้
ปัญหา การโยกย้ายสับเปลี่ยนตาแหน่งงาน การเลื่อน
ตาแหน่งงาน การประเมินผลปฏิบัติงานโดยพิจารณา
เป็นรายบุคคลจะส่งผลถึงประสิทธิภาพขององค์กร
ช่วยปรั บปรุงความต่อเนื่องในการดูแลและผลลัพ ธ์
การให้ บ ริ การทางการแพทย์ โ ดยจะทาให้ บุคลากร
สามารถให้ บ ริ การแก่ผู้ ป่ ว ยได้ดีขึ้น ทาให้ อัตราการ
ลาออกของบุ ค ลากรในโรงพยาบาลลดลง ต่ ากว่ า
ค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรมเดียวกันถึง 60 เปอร์เซ็นต์
กรณี ก ารศึ ก ษาในประเทศไทย เยาวภา
ปฐมศิ ริ กุ ล (2553) ได้ เ คยทาการศึก ษาปั จจั ยการ
จัดการธุรกิจบริการสุขภาพที่มีผลต่อผลสัมฤทธิ์การ
ดาเนินงานของโรงพยาบาลเอกชนในประเทศไทย 33
พบว่ า ปั จ จั ย ที่ มี ผ ลต่ อ การจั ด การธุ ร กิ จ ดั ง กล่ า ว
ประกอบด้ ว ย 3 ปั จ จั ย ได้ แ ก่ ปั จ จั ย กลยุ ทธ์ ปั จ จั ย
ระบบบริหารจัดการและปัจจัยการบริหารทรัพยากร
บุ คคลโดยปั จ จั ย การจั ดการธุ ร กิจ บริ การสุ ขภาพที่
สาคัญมากที่สุดคือปัจจัยการบริหารทรัพยากรบุคคล
สอดคล้ อ งกั บ ผลการศึ ก ษาการบริ ห ารจั ด การ
ทรั พยากรมนุษย์ และประสิ ท ธิภ าพการจัดการของ
โรงพยาบาลศูนย์โดยเพ็ชราภรณ์ ชัชวาลชาญชนกิจ
(2557) ซึ่ ง ส า ร ว จ ทั ศ น ค ติ ข อ ง บุ ค ล า ก ร ข อ ง
โรงพยาบาลศู น ย์ จั ง หวั ด สระบุ รี โ รงพยาบาลศู น ย์
จั ง หวั ดราชบุ รี แ ละโรงพยาบาลศู น ย์ จั ง หวัด ชลบุ รี
หัวหินเวชสาร
Hua Hin Medical Journal
เกี่ ย วกั บ การบริ ห ารจั ด การทรั พ ยากรมนุ ษ ย์ แ ละ
ประสิทธิภาพการบริหารจัดการ34 ผลการศึกษาพบว่า
การบริ ห ารจั ด การทรั พ ยากรมนุ ษ ย์ เ ป็ น ปั จ จั ย ที่
บุ ค ลากรในองค์ ก รตระหนั ก ว่ า มี ค วามส าคั ญ และ
เชื่อมโยงต่อการพัฒนาประสิทธิภาพขององค์ก รเมื่อ
พิ จ ารณาถึ ง ประเด็ น การรั ก ษาทรั พ ยากรมนุ ษ ย์
พบว่าโรงพยาบาลศูนย์ ควรให้ความสาคัญกับปัจจัย
สุ ขลั กษณะเช่นสภาพแวดล้ อมความปลอดภัยความ
สัมพันธ์ สวัสดิการและปัจจัยจูงใจบุคลากรเช่นการยก
ย่องเชิดชูเกียรติความท้าทายในงานการพัฒนาตน
ในขณะที่ สุธรรม คาวะรัตน์ และประกายศรี
ศรีรุ่งเรือง(2557) ได้ทาการศึกษาบทบาทและปัญหา
ในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ ในโรงพยาบาลไทย35
พบว่าการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์มีผลต่อความสาเร็จ
ขององค์กรเช่นกันแต่ปัญหาและอุปสรรคที่พบมาก
ที่ สุ ด คื อ หน่ ว ยงานก าหนดนโยบายทิ ศ ทางการน า
องค์ กร ด้า นการพัฒ นาทรัพ ยากรมนุษ ย์ ยัง ไม่ เป็ น
รู ป ธรรมที่ ชั ด เจนและขาดการสื่ อ สารถ่ า ยทอด
นโยบายสู่ บุ ค ลากรอย่ า งทั่ ว ทั้ ง องค์ ก รรวมทั้ ง การ
จัดสรรงบประมาณด้านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์
พบว่าไม่เพียงพอและไม่มีการสร้างแรงจูงใจเพื่อให้
บุคลากรเกิดแรงกระตุ้นพัฒนาตนเองพร้อมทั้งเสนอ
แนวทางแก้ไขว่าผู้บริหารควรกาหนดทิศทางการนา
องค์กรนโยบายยุทธศาสตร์ด้านการพัฒนาทรัพยากร
บุคคลที่เป็นรูปธรรมชัดเจนเป็นลายลักษณ์ อักษรจัด
กิจ กรรมหรื อประชุ ม เพื่ อสื่ อ สารนโยบายด้ า นการ
พัฒ นาทรัพ ยากรบุ ค คลสู่ บุค ลากรอย่ างทั่ว ถึ ง และ
จัดสรรงบประมาณให้แต่ละหน่วยงานอย่างเพีย งพอ
เหมาะสมสอดคล้องกับแผนพั ฒนาทรัพยากรมนุษย์
และกาหนดหลักสูตรการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ถึง
ระดับรายบุคคล รวมถึงสร้างแรงจูงใจให้บุคลากรเกิด
แรงกระตุ้ น ในการพั ฒ นาตนเองของบุ ค ลากรใน
โรงพยาบาล
ในแง่องค์ประกอบ และกระบวนการบริหาร
ทรัพยากรมนุษ ย์ในองค์กรสุ ขภาพไทยนั้น ได้เคยมี

ปีที่ 6 ฉบับที่ 2 พฤษภาคม – สิงหาคม 2564
การศึกษาองค์ประกอบโดย ธนัชพร สว่างแจ้ง และ
กั ญ ญดา ประจุ ศิ ล ปะ (2559) ท าการศึ ก ษาการ
บริ ห ารทรั พ ยากรมนุ ษ ย์ ข ององค์ ก รพยาบาล
โรงพยาบาลสังกัดกรมแพทย์ทหารเรือ ในช่วง พ.ศ.
2555-255936 พบว่าการบริหารทรัพยากรมนุษย์ของ
องค์กรพยาบาล โรงพยาบาลลังกัดกรมแพทย์ทหารเรือ
ในช่วงพ.ศ. 2555-2559 ประกอบด้วย 6 ด้าน ได้แก่
(1) ด้านการวางแผนการบริหารทรัพยากรมนุษย์ เช่น
การกาหนดเป้าหมาย กลยุทธ์ การวิเคราะห์แนวโน้ม
ในอนาคตการจั ด การบุ ค ลากรที่ มี ศั ก ยภาพสู ง 2)
ด้านการสรรหา/คัดเลือกบุคลากรพยาบาล เช่น ใช้วิธี
การสรรหามากกว่ า หนึ่ ง วิ ธี ปรั บ ปรุ ง วิ ธี ก ารเข้ า สู่
ตาแหน่งผู้บริหาร (3) ด้านการพัฒนาบุคลากรพยาบาล
เช่น พัฒนาแหล่งการเรียนรู้ วางแผนร่วมกับสถาบัน
การศึกษา (4) ด้านการประเมิน ผลการปฏิบัติ งาน
บุคลากรพยาบาล เช่น ใช้เทคโนโลยีสารสนเทศในการ
เก็บและวิเคราะห์ข้อมูล ประเมินผลการปฏิบัติงาน
ด้วยผลิตภาพของงาน (5) ด้านการธารงรักษาบุคลากร
พยาบาล เช่น ให้ความสาคัญกับคุณภาพชีวิตมีกลยุทธ์
ในการสร้ า งความยึ ดมั่ น ผู กพั น และ (6) ด้ านความ
ก้ า วหน้ า ทางวิ ช าชี พ ของบุ ค ลากรพยาบาล เช่ น
ก าหนดบั น ไดความก้ า วหน้ า ในวิ ช าชี พ การเลื่ อ น
ตาแหน่งโดยผลงานความสามารถมากกว่าความอาวุโส
คนึงนิจ อุณหโชค (2546) ทาการศึกษาด้าน
กระบวนการบริหารทรัพยากรมนุษย์ของกลุ่มงานกา
รพยาบาลโรงพยาบาลรั ฐ บาลในช่ ว งพ.ศ. 2550-
2554 จากความคิดเห็นที่สอดคล้องกันของผู้เชี่ยวชาญ
21 ท่าน37 สรุปได้ 6 กระบวนการดังนี้ (1) การวางแผน
ใช้หลักการความมีส่วนร่วมของทุกฝ่าย แผนมีลักษณะ
เป็ น แผนกลยุ ท ธ์ที่มีร ะยะแผนสั้ น โดยเน้น คนเป็ น
ศู น ย์ ก ลางให้ มี ป ระสิ ท ธิ ภ าพ (2) การคั ด เลื อ ก ใช้
กระบวนการในการคัดเลือกหลายกระบวนการอย่าง
เสมอภาคมีการประสานงานกับสถานศึกษาในการ
คัดเลือก (3) การพัฒนาบุคลากรเสริมสร้ างแรงจูงใจ
ให้บุคลากรพัฒนาตนเอง ส่งเสริมให้เกิดการเรียนรู้
หัวหินเวชสาร
Hua Hin Medical Journal
อย่างต่อเนื่องและพัฒนาความสามารถด้ว ยการให้
โอกาสในการปฏิ บั ติ ง านต่ า งๆ ที่ ท้ า ทาย (4) การ
ประเมินผล ประเมินผลการปฏิบัติงานใช้แบบ 360
องศา มีการพัฒนาเครื่องมือในการประเมินผลและ
บันทึกผลการประเมินอย่างต่อเนื่อง (5) ให้รางวัลมี
การมอบหมายงานที่พึงพอใจและให้ โ อกาสพัฒ นา
เพื่อความก้าวหน้าทางสายอาชีพระบบ การให้รางวัล
ที่ยุติธรรมตามผลการปฏิบัติงานรายบุคคล (6) ธารง
รักษามีการสร้างบรรยากาศที่ มีความเคารพซึ่งกั น
และกันอย่างเท่าเทียมเพื่ อเสริมสร้างความพึงพอใจ
ในงาน ส่งเสริมกิจกรรมแรงงานสัมพันธ์จัดสวัสดิการ
สภาพแวดล้อมที่ปลอดภัย
กล่าวโดยสรุป การบริหารทรัพยากรมนุ ษย์
ขององค์กรสุขภาพ สามารถทาโดยขั้นตอนต่อไปนี้
1. การสรรหาและคัดเลือก (Recruitment
and Selection) ปัจจุบันองค์กรสามารถใช้วิธีการ
หลากหลายที่ น อกเหนื อ จากการสรรหาจากการ
ประกาศงาน (Job advertising) หรื อ ทางเว็ บ ไซต์
(Website) ขององค์กรหรือโรงพยาบาลเองแล้วยังมี
ช่องทางอื่น ๆ เพื่อทาให้เกิดความรวดเร็วในการหา
ตาแหน่งงาน เช่น
(1) เพื่อนชวนเพื่อนโดยผ่านทางพนักงานซึ่ง
มีการตั้งรางวัลสาหรับผู้ที่แนะนา
(2) การให้ทุนการศึกษาแก่นักศึกษาที่ผลการ
เรียนดี ซึ่งเมื่อจบการศึกษาก็จะได้มาเป็นพนักงาน
ขององค์กร
(3) การจัดงานประชาสัมพันธ์แก่นักศึกษาที่
มหาวิทยาลัยต่างๆ (Campus) โดยใช้วิธีพี่ชวนน้อง
ร่วมสถาบัน มีการนาเสนอภาพลักษณ์ที่ดีขององค์กร
สิทธิประโยชน์ต่างๆ ที่จะได้ความก้าวหน้าในอาชีพ
และในการจัดงานในแต่ละครั้งนอกจากจะมีเจ้าหน้าที่
ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ เข้าร่วมในการสรรหาคัดเลือก
แล้วควรจะมีเจ้าหน้าที่ขององค์กรไปด้วยเพื่อไปแชร์
ประสบการณ์และความประทับใจในการทางานให้กับ
ผู้ที่สนใจจะเข้ามาร่วมทางาน

ปีที่ 6 ฉบับที่ 2 พฤษภาคม – สิงหาคม 2564
(4) การเชิญแพทย์หรือพยาบาลจากที่อื่นมา
ช่วยปฏิบัติงานสามารถทาได้หลายวิธี เช่น การติดต่อ
ให้ แพทย์ มาช่วยงานจากโรงพยาบาลอื่น โดยจะมา
ปฏิบัติงานด้วยตัวเองหรือการให้คาปรึกษาทางการ
ประชุ ม ทางไกล (Tele conference) สามารถ
ดาเนินการได้
2. การฝึ ก อบรมและพั ฒ นา (Training
and Developing) บุ ค ลากรสายวิ ช าชี พ สุ ข ภาพ
จ าเป็ น ต้ อ งฝึ ก อบรมหลั ก สู ต รเฉพาะทางเพื่ อ เน้ น
ความเชี่ ย วชาญทางการแพทย์ โดยอาจมี ก ารท า
โครงการแลกเปลี่ ย นระหว่า งหน่ ว ยงานทั้ งภายใน
ประเทศและนอกประเทศ นอกจากนี้ การก าหนด
ควบคุมตรวจสอบกระบวนการฝึกอบรมและพัฒนา
ทาให้บุคลากรมีประสิ ทธิภาพในการปฏิบัติงานตรง
ตามที่กาหนดและหากพบว่าบุคลากรมีความสามารถ
ไม่ครบตามที่กาหนดในสมถนะ (Competency) ของ
ตาแหน่งนั้นๆ จะมีการส่งไปฝึกอบรมเพิ่มความรู้ใน
ส่ ว นที่ ข าดและวั ด ผลการอบรมเพื่ อ ประเมิ น และ
วางแผนความก้าวหน้าในอาชีพต่อไป มีการจัดสารวจ
ความต้ อ งการเกี่ ย วกั บ เรื่ อ งและเนื้ อ หาความรู้ ที่
บุคลากรในองค์กรต้องการจะอบรม (Training need
survey) เพื่อวิเคราะห์ความต้องการของบุคลากรใน
แต่ละองค์กร ส่วนหัวข้อใดที่สามารถจัดเป็นการอบรม
ภายในองค์กร (In house training) ได้นั้น ทางฝ่าย
ทรัพยากรมนุษย์จะนาเสนอให้อยู่ในแผนการอบรม
ความรู้ประจาปี (Training year plan) ที่ชัดเจนซึ่ง
กิ จ กรรมนี้ ถื อ เป็ น การสร้ า งความแข็ ง แกร่ ง ให้ กั บ
องค์ก รเนื่ อ งจากเป็ น การเตรี ย มความพร้ อมให้ กั บ
บุ ค ลากรในองค์ ก รเพื่ อ เพิ่ ม โอกาสในการสร้ า ง
ความก้า วหน้ า เพิ่ม โอกาสในการรั บ การพิ จ ารณา
เลื่อนตาแหน่งในอนาคต ซึ่งจะเชื่อมโยงไปสู่การธารง
รักษาบุคลากรให้อยู่กับองค์กรต่อไป เพราะในกรณีที่
องค์กรมีการขยายงานจะพิจารณาคุณลักษณะเหล่านี้
จากบุคลากรภายในองค์กรก่อนจะทาการสรรหาและ
คั ด เลื อ กบุ ค ลากรจากภายนอกองค์ ก ร จึ ง ท าให้
หัวหินเวชสาร
Hua Hin Medical Journal
เปอร์ เ ซ็น ต์ อั ต ราการหมุ นเวี ยน (Turn over rate)
ของบุคลากรในองค์กรอยู่ในระดับต่าและสามารถสร้าง
ความจงรักภักดีต่อองค์กร (Employee royalty) ได้
3. การธ ารงรั กษาบุ ค ลากร (Retaining)
ค่าตอบแทนสิทธิประโยชน์ที่ให้กับบุคลากร ความพึง
พอใจในงานรวมไปถึงสภาพแวดล้อมในการทางาน
ล้ ว นเป็ น ปั จ จั ย ที่ ต้ อ งค านึ ง ถึ ง ส าหรั บ การจ่ า ย
ค่าตอบแทนนั้น ควรมีการเทีย บอัตราตอบแทนกั บ
ธุ ร กิ จ ที่ ใ กล้ เ คี ย งและในขณะเดี ย วกั น ก็ จ ะต้ อ ง
คานึ ง ถึง ความสามารถในการจ่า ยขององค์ก รด้ ว ย
หากต้ อ งการระบบค่ า ตอบแทนที่ จู ง ใจเพื่ อ เพิ่ ม
ผลิ ต ผลอาจจ่ ายค่ าตอบแทนตามผลงาน (Pay for
Performance, P4P) ซึ่งเป็นการจ่ายที่ช่ วยจูงใจใน
การพัฒนาคุณภาพและประสิทธิภาพการบริการใน
หลายองค์กรพบว่าค่าตอบแทนอาจไม่ใช่ปัจจัยหลักที่
จะทาให้ ส ามารถรักษาบุคลากรไว้ได้แต่สิ่ งสาคัญที่
สามารถรักษาบุคลากรไว้ได้คือ “การสร้างขวัญและ
กาลังใจที่ดี การสร้างบรรยากาศที่ดีในการทางาน”
ดั ง นั้ น การจั ด กิ จ กรรมต่ า งๆ ในองค์ ก ร เพื่ อ สร้ า ง
บรรยากาศที่ดี จึงเป็นส่วนหนึ่งที่องค์กรควรให้ความ
สาคัญ
แต่เนื่องจากปัจจุบันมีการเปลี่ยนแปลงอย่าง
รวดเร็วทาให้ การบริหารทรัพยากรมนุษย์ จาต้องมี
การปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลงในยุคศตวรรษที่ 21
และมีข้อควรคานึงพิเศษเพิ่มขึ้น ดังนี้
1 . การค านึ ง ถึ ง การเปลี่ ย นแปลงทาง
โลกาภิวัฒน์ (Globalization) ทาให้อาจมีการแพร่
ระบาดของโรคจากต่างประเทศมายังประเทศไทย
ดังนั้นบุคลากร ควรต้องมีการศึกษาและรับมือต่อการ
เปลี่ยนแปลง หน่วยงานด้านบุคลากรควรมีการฝึกอบรม
ให้เกิดความรู้ ติดตามข่าวสารการเปลี่ยนแปลงและมี
ความตระหนักเพื่ อให้ เกิดความพร้อมในการรับมือ
ภาวะนี้ได้

ปีที่ 6 ฉบับที่ 2 พฤษภาคม – สิงหาคม 2564
2. ความพร้ อมต่ อการเข้า สู่สังคมสูงอายุ
(Demographic changes) ทาให้อนาคตสังคมจะ
มีความต้องการจานวนบุคลากรทางการแพทย์ เพื่อ
ดูแลรั กษาผู้ ป่ ว ยกลุ่ มนี้ มากขึ้น ในขณะเดียวกันใน
องค์กรอาจมีพนักงานสูงอายุมากขึ้น อาจมีการกาหนด
อายุ เ กษี ย ณงานที่ อ ายุ ม ากขึ้ น กว่ า เดิ ม เนื่ อ งจาก
บุคลากรทางการแพทย์เป็นอาชีพจาเพาะจาเป็นต้อง
มีการฝึกฝน สะสมความรู้ประสบการณ์ ซึ่งผู้ที่มีอายุ
มากมักจะมีประสบการณ์การดูแลผู้ป่วยที่ดีกว่าผู้ ที่
จบใหม่ การเกษียณที่อายุเท่าเดิมเช่นที่ 60 ปี อาจทา
ให้องค์กรขาดผู้ที่มีความรู้ความสามารถซึ่งไม่สามารถ
หาชดเชยได้ ดังนั้นจึงอาจมีการกาหนดอายุเกษียณที่
มากขึ้น
3. การมุ่งเน้นการป้องกันโรคมากกว่าการ
รักษาโรค (Prevention and disease management)
จากการเปลี่ยนแปลงแบบแผนของโรคในปัจจุบัน ทา
ให้ แนวการดูแลรั กษาโรคหั นมามุ่งเน้ นการป้องกัน
การเกิ ด โรค มากกว่าการรั กษาผู้ ป่ ว ยเมื่อ เจ็บป่ว ย
แล้วโดยโรคบางโรคสามารถป้องกันได้ถ้า ดูแลรักษา
สุขภาพดีพอ ดังนั้นเมื่อมีการคัดสรร และรับบุคลากร
ใหม่เข้ามาในองค์กรสุขภาพ ด้านการจัดการทรัพยากร
มนุษย์จะต้องมีการอบรมและผึกทักษะบุคลากรใหม่ให้
มีความพร้อมและความรู้ทางด้านการป้องกันโรคด้วย
4. การใช้ น วตกรรมสารสนเทศ ในการ
บ ริ ห า ร ท รั พ ย า ก ร ม นุ ษ ย์ ( Technological
innovation) โดยระบบสารสนเทศด้านทรัพยากร
มนุษย์ (Human Resource Information Systems,
HRIS) จะช่วยปรับกระบวนการให้เป็นอัตโนมัติ เป็น
การลดค่าใช้จ่ายด้านการจัดการ ช่วยเพิ่มผลผลิตและ
ประหยัดระยะเวลาดาเนินการ ช่วยการตัดสินใจโดย
ระบบสารสนเทศ HRIS มักนามาใช้ในการเก็บรักษา
และจั ดการข้อมูล การทางานของบุ คลากรและการ
จ่ายค่าตอบแทนอัตโนมัติแก่บุคลากร (Automatic
payroll system)38
หัวหินเวชสาร
Hua Hin Medical Journal
ปัจจุบันยังมีโปรแกรมอัตโนมัติ (Software)
ในการคั ด เลื อก สั ม ภาษณ์ ท าแบบสอบถาม และ
กรอกใบสมัครทาง ออนไลน์ ก่อนการคัดเลือกจริง
ตลอดจนมี การพัฒ นาระบบการจัดการด้ว ยตนเอง
(HR self-service) ซึ่งเป็นระบบ ออนไลน์ โดยผู้จัดการ
และพนักงานสามารถดูและจัดการข้อมูลต่างๆ เป็น
การลดความซับซ้อนยุ่งยาก ลดการใช้กระดาษและ
เพิ่มความสะดวกสบายทั้งกับผู้จัดการและพนักงาน
บุคลากร
5. การสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน
โดยใช้ ก ารบริ ห ารทรั พ ยากรมนุ ษ ย์ เ ชิ ง กลยุ ท ธ์
(Strategic HR management) ภายใต้สภาพแวดล้อม
ที่เปลี่ยนแปลงอย่างรุนแรงในปัจจุบัน องค์กรต่างๆ
รวมทั้งองค์กรสุขภาพ จะสามารถสร้างความได้เปรียบ
ในการแข่งขัน (Competitive Advantage) ที่สูงกว่า
องค์กรอื่นได้นั้นต้องมีความแตกต่างจากคู่แข่งตัวแปร
สาคัญที่ทาให้องค์กรเกิดความได้เปรียบในการแข่งขัน
ในหลายๆ ด้านคือการจัดการทรัพยากรมนุษย์เชิง
กลยุทธ์ (Strategic HR management) เพื่อให้บรรลุ
วัตถุประสงค์และเป้าหมายขององค์กรที่วางไว้ 39 โดย
มองว่าบุคลากรมิใช่วัตถุดิบหรือค่ าใช้จ่ายดั่งเช่นใน
อดีตที่ผ่านมา แต่เป็นทรัพยากรที่มีคุณค่า40 ต้องการ
การจัดการและปรับปรุงดึงศักยภาพสูงสุดของบุคลากร
กระบวนการจั ด การทรั พ ยากรมนุ ษ ย์ ห ลั ก จะต้ อ ง
รองรั บ ความหลากหลายในองค์ ก ร (Diversity)
สอดคล้องกับกลยุทธ์ขององค์การ (Strategic) และ
ต้องมีแนวทางการดาเนินกิจกรรมต่างๆ (Tactical)
ภายใต้กระบวนหลักที่สอดคล้องกลมกลืนเพื่อให้การ
จัดการทรัพยากรมนุษย์และองค์กรเป็นไปได้อย่างมี
ประสิทธิภาพและประสิทธิผล41
แนวคิดนี้สอดคล้องกับการศึกษาแนวทางการ
บริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ในโรงพยาบาลตารวจ
ของทวีรัตน์ สุ กเพชร และ ธีรศัก ดิ์ อุ่ นอารมย์เลิ ศ
(2560) ซึ่งได้เสนอแนะวิธีแก้ปัญหาอุปสรรคในการ
บริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ของโรงพยาบาลตารวจ42

ปีที่ 6 ฉบับที่ 2 พฤษภาคม – สิงหาคม 2564
โดยการติ ด ตามและประเมิ น การพั ฒ นาขี ด ความ
สามารถของบุ ค ลากร การสรรหาจากผู้ ที่ มี ค วาม
เหมาะสมที่สุดกับทุกตาแหน่งงาน การพัฒนาสายงาน
อาชีพที่ทาให้เกิดประสิทธิภาพ โดยทุกกระบวนการ
ต้ อ งมี แ ผนงานและสอดคล้ อ งกั บ กลยุ ท ธ์ ข อง
โรงพยาบาล เพื่อขับเคลื่อนให้บรรลุเป้ าหมายสร้าง
ความก้าวหน้าและความมั่นคง นอกจากนี้ จินตนา
ศิริธัญญารักษ์ และวิสาข์ จัติวัตร์ (2558) ยังได้พบว่า
การบูรณาการกลยุทธ์การพัฒนาทักษะการคิดขั้นสูง
ของบุ ค ลากรจะสามารถเพิ่ ม ประสิ ท ธิ ภ าพและ
ประสิทธิผล เนื่องจากผู้ที่มีทัศนคติทักษะประสบการณ์
แนวคิดและมุมมองใหม่ๆ สามารถปรับปรุงระบบงาน
ที่ ช่ ว ยเพิ่ ม ประสิ ท ธิ ภ าพและประสิ ท ธิ ผ ลให้ ม าก
กว่าเดิมและสามารถยกระดับมาตรฐานการให้บริการ
รวมทั้งเพิ่มพูนขีดความสามารถสร้างความได้เปรียบ
ของการบริการได้43
เมื่ อองค์ กรสุ ขภาพใดสามารถจั ดการ
ทรัพยากรมนุษย์ได้อย่างมีประสิทธิภาพและสอดคล้อง
กับกลยุทธ์ในระดับองค์กรแล้ว ก็จะส่งผลให้องค์กร
เกิดความได้เปรียบในการแข่งขันที่รุนแรงในปัจจุบัน
และสามารถบรรลุตามวัตถุประสงค์ที่ได้ตั้งไว้ได้5
6. การคานึงถึงกระบวนการทางความคิด
ของผู้ ม ารั บ บริ ก าร (Mind set of patients)
เนื่ อ งจากปั จ จุ บั น เป็ น ยุ ค ของข้ อ มู ล ข่ า วสารทาง
อิ น เตอร์ เ นตท าให้ ผู้ ม ารั บ บริ ก ารมี ก ารค้ น คว้ า หา
ข้อมูลทางอินเตอร์เนตมากขึ้น ทาให้แนวโน้มในการ
ดูแลสุขภาพถูกกาหนดและมีบทบาทโดยผู้รับบริการ
มากขึ้น อนาคตผู้รับบริการอาจเป็นผู้เก็บรักษาข้อมูล
สุขภาพ (Healthcare records) ของตนเองและเก็บ
ข้อมูลผ่านระบบส่วนบุคคล (Personal health records,
PHRs)16 บุคลากรในองค์กรสุขภาพจะต้องตอบสนอง
ต่อความตระหนักและความต้องการของผู้รับบริการ
มากขึ้ น และให้ สิ ท ธิ แ ก่ ผู้ ม ารั บ การรั ก ษาในการ
ตัดสินใจเลือกการรักษาของตนมากขึ้น
หัวหินเวชสาร
Hua Hin Medical Journal
7. การมุ่งเน้นการรักษาที่มีคุณภาพ และ
หลักฐานเชิงประจักษ์ (Focus on quality and
Evidence-Based Medicine) องค์กรสุขภาพต้อง
เน้ น คุ ณ ภาพในการรั ก ษาเพื่ อ ตอบสนองความ
ต้อ งการและความพึ ง พอใจของผู้ ป่ ว ยที่ มากขึ้น ใน
ปัจจุบัน ในด้านการพัฒนาคุณภาพขององค์กรควรมี
การประยุกต์ใช้ การบริหารจัดการคุณภาพโดยรวม
(Total quality management, TQM) ซึ่ ง เ ป็ น
หลั ก การในการท าความเข้ า ใจความต้ อ งการของ
ผู้ รั บ บริ ก ารและปฏิ บั ติ ต อบสนองให้ ถู ก ต้ อ งและ
ปรับปรุงพัฒนาคุณภาพอย่างต่อเนื่อง
8. การมุ่ ง เน้ น ความปลอดภั ย ของผู้ ป่ ว ย
(Patient safety) ความผิดพลาดทางการแพทย์ใน
องค์ ก รจะต้ อ งน้ อ ยที่ สุ ด โดยหน่ ว ยงานจั ด การ
ทรั พ ยากรมนุ ษ ย์ จ ะต้ อ งมี ก ารจั ด อบรมเกี่ ย วกั บ
ความรู้และเทคโนโลยีการรักษาใหม่ๆ พัฒนาระบบ
การแจ้งและจัดการเมื่อมีข้อผิดพลาดทางการแพทย์
(Medical error) การพัฒนาศักยภาพของบุคลากรจะ
ทาให้ข้อผิดพลาดเหล่ านี้ล ดลงและเพิ่มคุณภาพใน
การทางาน
9. การมุ่งเน้นความเป็นส่วนตัว (Security
and Privacy) การเก็บเวชระเบียนและข้อมูลการ
รักษาของผู้มารับบริก าร ต้องมีความปลอดภัย และ
เป็นส่วนตัว รวมทั้งข้อมูลของบุคลากรในองค์กร เช่น
ข้อมูลการทางาน เงินเดือนซึ่งข้อมูลเหล่านี้ ผู้จัดการ
ด้านทรัพยากรบุคคลต้องดูแลเป็นอย่างดี
สรุป
องค์กรสุขภาพเป็นองค์กรหนึ่งที่ทรั พยากร
มนุษย์มีความสาคัญอย่างยิ่งที่จะทาให้องค์กรอยู่รอด
ท่ามกลางกระแสการแข่งขันในยุคปัจจุบันการบริหาร
ทรัพยากรมนุษย์ในองค์กรสุขภาพ จึงมีความซับซ้อน
กว่าองค์กรอื่ น เนื่องจากองค์กรสุขภาพประกอบไป
ด้ ว ย วิ ช าชี พ เฉพาะและหลากหลายมี ห น้ า ที่ ดู แ ล
รักษาและส่งเสริมสุขภาพ เกี่ยวข้องกับสุขภาพและ
ชี วิ ต ประชาชน ท่ า มกลางการเปลี่ ย นแปลงในยุ ค
 หัวหินเวชสาร
ปีที่ 6 ฉบับที่ 2 พฤษภาคม – สิงหาคม 2564 Hua Hin Medical Journal

ศตวรรษที่ 21 ในปั จ จุ บั น การเปลี่ ย นแปลงทาง International Journal of Human

โลกาภิวัฒน์ การเคลื่อนย้ายแรงงานการใช้เทคโนโลยี Resource Studies 2013; 3(3): 87-96.
การแข่ ง ขั น ในเชิ ง ธุ ร กิ จ ที่ ม ากขึ้ น การผสมผสาน 4. Nasir S.Z. Emerging Challenges of HRM in
ระหว่ า งกลุ่ ม อายุ ข องบุ ค ลากรในองค์ ก ร ความ 21st Century. A Theoretical Analysis:
คาดหวังในการรับบริการที่มากขึ้น และการฟ้องร้อง International Journal of Academic
ล้ ว นส่ ง ผลให้ อ งค์ ก รต้ อ งมี ก ารปรั บ ตั ว ดั ง นั้ น ทุ ก Research in Business and Social
องค์กรจึงควรให้ความสาคัญต่อทรัพยากรมนุษย์เป็น Sciences 2017; 7(3): 216-23.
อย่างยิ่ง พยายามนาศักยภาพหรือความสามารถมา 5.ธัญญานันท์ ศรีธรรมนิตย์. การบริหารทรัพยากร
ใช้ให้มากที่สุดเท่าที่จะทาได้ มนุษย์ที่มีประสิทธิผลของโรงพยาบาลเอกชน.
การบริหารทรัพยากรมนุษย์ จึงต้องให้ความ [วิทยานิพนธ์ปริญญามหาบัณฑิต].
สนใจต่อการพัฒนาศักยภาพมนุษย์เพื่อพัฒนาองค์กร กรุงเทพมหานคร: มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์;
ให้ก้าวหน้าโดยมีหน้าที่วางแผน สรรหา คัดเลือกและ 2559. 117.
พัฒนาการประเมินผลการทางานรวมทั้งความปลอดภัย 6. น้องนุช วงษ์สุวรรณ, สถิตย์ นิยมญาติ, บุญเลิศ ไพรินทร์.
และสุ ขภาพของบุ คลากร เนื่ องจากองค์กรสุขภาพ ประสิทธิผลการบริหารทรัพยากรมนุษย์ของ
ต้องอยู่ภายใต้ความคาดหวังของผู้รับบริการและการ โรงพยาบาลในสังกัดกรุงเทพมหานคร.
ตรวจสอบจากภายนอกอยู่ตลอดเวลา รวมทั้งต้อง วารสารมนุษยศาสตร์สังคมศาสตร์และศิลปะ
เผชิญกับ ความเปลี่ ยนแปลงหลายด้านทั้งภายนอก 2561; 1 1(1): 1760-76.
และภายในองค์กร ทาให้การบริหารทรัพยากรมนุษย์ 7. World Health Organization. The World
จึงเป็นงานที่ท้าทายอย่างยิ่งในองค์กรสุ ขภาพภายใต้ Health Report: 2019: Working
การเปลี่ยนแปลงในยุคปัจจุบันและอนาคต Together for Health. [Internet]. 2019.
เอกสารอ้างอิง [cited 2019 October 19]. Available
1. Elarabi H.M., Johari F. The Impact of from: http://www.who.int./html/
Human Resources Management on 8. ปาจรีย์ สาราญจิตต์. แนวทางจัดการแก้ไขปัญหา
Healthcare Quality. Asian Journal of ความเสียหายทางการแพทย์: ความปลอดภัย
Management Sciences & Education ผู้ป่วยและระบบการชดเชยความเสียหาย
2014; 3: 13-22. โดยไม่พิสูจน์ถูกผิด. วารสารกฏหมายสุขภาพ
2. Kumar P, Khan A.M. Transition in human และสาธารณสุข 2561; 4: 223-35.
resource for health in India: 9. Harris C., Cortvriend P., Hyde P. Human
Challenges ahead. International resource management and
Journal of Scientific Research 2012; performance in health care
1(2): 138-9. organizations. Journal of Health
3. Aslam H.D. Importance of Human Organization and Management 2007;
Resource Management in 21 st 21: 4-5.
Century. A Theoretical Perspective.

ปีที่ 6 ฉบับที่ 2 พฤษภาคม – สิงหาคม 2564
10. พูลสุข นิลกิจศรานนท์. แนวโน้มธุรกิจโรงพยาบาล
เอกชน: บทวิเคราะห์แนวโน้มอุตสาหกรรม
ปี 2562-64. กรุงเทพมหานคร: ธนาคารกรุง
ศรีอยุธยา; 2562.
11.จิรประภา อัครบวร. แนวโน้มงานด้านทรัพยากรมนุษย์
ปี พ.ศ. 2560. วารสารพัฒนบริหารศาสตร์
2561; 58(2): 169-98.
12. Sahu A., Sharma A. The Role of Human
Resources in the Age of Globalization.
Global Journal of Finance and
Management 2014; 6(9): 977-82.
13. สมศักดิ์ อรรฆศิลป์. แผนยุทธศาสตร์กรมการแพทย์
พ.ศ.2562. กรุงเทพมหานคร: 2562
14. Milani RV, Lavie CJ. Health care 2020:
Reengineering health care delivery to
combat chronic disease. Am J Med.
2015; 128(4): 337–43.
15. Selvan V. Study on the role of
technology in human resource
management. International Journal
of Applied Research 2015; 1(7): 472-75.
16. Saberi A., Khademi B. Explaining the Role
of Information Technology in Human
Resource Development- Case Study:
Staff and Faculty Members of Islamic
Azad University, Darab. International
Journal of economy management
and social science 2015; 4(1): 67-74.
17. ข่าวสารอาเซียน. ยุทธศาสตร์ 10 ปี ไทยเป็น
ศูนย์กลางสุขภาพนานาชาติ (Medical Hub).
[อินเตอร์เนต].2562. [สืบค้นเมื่อวันที่ 20
กันยายน 2562]. แหล่งข้อมูล:
http://www.aseanthai.net/ewt_news.
php?nid=6276&filename=index.
หัวหินเวชสาร
Hua Hin Medical Journal
18. สยามมีเดีย. การพัฒนาประเทศไทยให้เป็น
ศูนย์กลางสุขภาพนานาชาติ “Medical Hub”
นโยบายสาคัญของรัฐบาลไทย.
[อินเตอร์เนต]. 2559 [สืบค้นเมื่อวันที่ 28
ตุลาคม 2562]. แหล่งข้อมูล:
http://live.siammedia.org/index.php/
article/chit-chat-health/9739
19. พรชัย ดีไพศาลสกุล. ความคาดหวัง และการ
รับรู้ของผู้รับบริการต่อคุณภาพบริการ
โรงพยาบาล. วารสารกลุ่มมนุษยศาสตร์และ
สังคมศาสตร์ 2556; 66(1): 573-92.
20. แสวง บุญเฉลิมวิภาส. ปัญหาฟ้องร้องทางการ
แพทย์และแนวทางแก้ไข. จุลนิติ 2554; 47-58.
21. Miller L.J., Lu W. Gen Z is set to
Outnumber Millennials Within a
Year. [Internet]. 2019. [cited 2020
March 3]. Available from:
https://www.bloomberg.com/news/a
rticles/2018-08-20/gen-z-to-
outnumber-millennials-within-a-year-
demographic-trends.
22. จินางค์กูณ โรจนนันต์. กาลังคนภาครัฐพร้อมเข้า
สู่สังคมสูงวัย:ทาไม อะไร อย่างรัย. การ
ประชุมนโยบาย และแผนงาน สานักงาน
สภาพัฒนาการเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ;
28 มกราคม 2562; หอประชุมสุขุมนัยประดิษฐ์
สานักงาน ก.พ.; จังหวัดนนทบุรี, ประเทศไทย
23. อัญชลี แก้วสระศรี, รัตนา นิลเลื่อม, ชุลีพร หีตอักษร.
การเปลี่ยนแปลงของสังคมและวัฒนธรรม
ไทยกับแนวโน้มวิชาชีพพยาบาล. วารสาร
พยาบาลสงขลานครินทร์ 2560; 3: 160-9.
24. สุบัทมา ตันตยาภินันท์. ความแตกต่างภายใน
องค์กรกับยุทธวิธีในการบริหารทรัพยากรมนุษย์.
วารสารบริหาร 2560; 1: 59-64.

ปีที่ 6 ฉบับที่ 2 พฤษภาคม – สิงหาคม 2564
25. Khatri N., Wells J., McKune J., Brewer M.
Strategic Human Resource
Management Issues in Hospitals: A
Study of a University and a
Community Hospital. Research and
Perspectives on Healthcare 2006;
84(4): 9-20.
26. Bach S. Health Sector Reform and
Human Resource Management:
Britain in Comparative Perspective.
International Journal of Human
Resource Management 2000; 11(5):
925-42.
27. Bartram T., Stanton S., Leggat SG, Casimir
G., Fraser B. Lost in translation:
Exploring the link between HRM and
performance in healthcare. Human
Resource Management Journal 2007;
17(1): 21-41.
28. Bonias D., Bartram T., Leggat S.G,
Stanton P. Does psychological
empowerment mediate the
relationship between high
performance work systems and
patient care quality in hospitals. Asia
Pacific Journal of Human Resources
2010; 3: 319-37.
29. West M.A., Guthrie J. P., Dawson J. F.,
Borrill C.S., Carter M. Reducing
patient mortality in hospitals: The
role of human resource
management. Journal of
Organizational Behavior 2006;27(7):
983–1002.
หัวหินเวชสาร
Hua Hin Medical Journal
30. Kabene S. M., Orchard C., Howard J. M.,
Soriano M. A. Leduc R. The
importance of human resources
management in health care: a global
context. Human resources for Health
2006; 4(1): 20.
31. Aiken L.H., Smith H.L., Lake E.T. Lower
Medicare mortality among a set of
hospitals known for good nursing
care. Med Care.1994; 32(8): 771-87.
32. Platonova E.A., Hernandez S.R.
Innovative Human Resource
Practices in U.S. Hospitals: An
Empirical Study. Journal of Health
Care Management 2013; 58: 290-301.
33. เยาภา ปฐมศิริกุล. แบบจาลองปัจจัยความสาเร็จ
การจัดการธุรกิจบริการสุขภาพของ
โรงพยาบาลเอกชนในประเทศไทย. วารสาร
บริหารธุรกิจ 2554; 34(130): 14-35.
34. เพ็ชราภรณ์ ชัชวาลชาญชนกิจ. การบริหาร
จัดการทรัพยากรมนุษย์และประสิทธิภาพ
การจัดการของโรงพยาบาลศูนย์. วารสาร
สังคมศาสตร์วิชาการ 2557; 7(1): 1-9.
35. สุธรรม คาวะรัตน์, ประกายศรี ศรีรุ่งเรือง. การพัฒนา
ทรัพยากรมนุษย์ โรงพยาบาลเกษมราษฏร์ ศรี
บุรินทร์ จังหวัดเชียงราย [วิทยานิพนธ์
ปริญญารัฐประสานศาสตร์มหาบัณฑิต].
กรุงเทพมหานคร: มหาวิทยาลัยราชภัฏ
เชียงราย; 2557. 77.
36. ธนัชพร สว่างแจ้ง, กัญญดา ประจุศิลป. การบริหาร
ทรัพยากรมนุษย์ขององค์การพยาบาล
โรงพยาบาลสังกัดกรมแพทย์ทหารเรือ
ในช่วงพุทธศักราช 2555-2559. วารสาร
พยาบาลศาสตร์ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย
2555; 24(2): 12-26.

ปีที่ 6 ฉบับที่ 2 พฤษภาคม – สิงหาคม 2564
37. คนึงนิจ อุณหโชค. การบริหารทรัพยากรมนุษย์
ของกลุ่มงานการพยาบาล โรงพยาบาล
รัฐบาลในช่วงพุทธศักราช 2550-2554
[วิทยานิพนธ์มหาบัณฑิต.พยาบาลศาสตร์
(การบริหารการพยาบาล)].กรุงเทพมหานคร:
จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย; 2546. 154 หน้า.
38. Mujeeb L.M. Importance of Best Human
Resource Management Practice and
the need for a Human Resource
Information System (HRIS) for the
Public Health Sector in Sri Lanka. Sri
Lanka Journal of Bio-Medical
Informatics 2012; 3(2): 55-62.
39. Barney, J. B., & Wright, P. M. On
Becoming a Strategic Partner: The
Role of Human Resource in Gaining
Competitive Advantage. Human
Resource Management 1998; 37(1):
31-46.
หัวหินเวชสาร
Hua Hin Medical Journal
40. Ulrich, D. Strategic Human Resource
Planning: Why and How? Human
Resource Planning 1987; 10(1): 37-56.
41.Christensen, R. Roadmap to Strategic HR:
Turning a Great Idea into a Business
Reality. New York: AMACOM. 2006.
42. ทวีรัตน์ สุกเพชร, ธีรศักดิ์ อุ่นอารมย์เลิศ.
อนาคตภาพในการบริหารจัดการทรัพยากร
มนุษย์ของโรงพยาบาลตารวจที่มีประสิทธิผล.
วารสารศิลปากรศึกษาศาสตร์วิจัย 2560;
9(2): 108-121.
43. จินตนา ศิริธัญญารัตน์, วิสาข์ จัติวัตร์. “การพัฒนา
รูปแบบการเรียนการสอนวิทยาศาสตร์ที่
บูรณาการกลยุทธ์การพัฒนาทักษะการคิด
ขั้นสูงเพื่อส่งเสริมทักษะการคิดขั้นสูงใน
ศตวรรษที่ 21 และจิตวิทยาศาสตร์ของ
นักเรียนระดับมัธยมศึกษา”. วารสาร
ศิลปากรศึกษาศาสตร์วิจัย 2558; 7(1):
148-162.