Visoka poslovna škola strukovnih studija Leskovac

Dr Jelena Krstić

MSc Marko Anđelković Slijepčević

PREDUZETNIŠTVO
SADRŽAJ

Uvod 6
Reč autora 8
PRVI DEO 9
UVOD U PREDUZETNIŠTVO
I. O PREDUZETNIŠTVU 10
1. GENEZA PREDUZETNIŠTVA 10
2. DEFINISANJE PREDUZETNIŠTVA 15
II. O PREDUZETNIKU 19

1. DEFINISANJE PREDUZETNIKA 19
2. MODEL “3 C” 23
2.1. CHARACTERISTICS (KARAKTERISTIKE) 23
– LIČNE OSOBINE PREDUZETNIKA –
2.2. COMPETENCIES (SPOSOBNOSTI) 28
– POSTOJANJE VEŠTINA –
2.3. CONDITIONS (USLOVI) 30
– POVOLJNI USLOVI U OKRUŽENJU –
3. VREDNOSTI KOJE PODSTIČU PREDUZETNIČKO DELOVANJE 41
4. PREDUZETNIK – „ROĐEN“ ILI „STEČEN“ 44
5. SISTEMSKO PREDUZETNIŠTVO I INOVACIJE 47
5.1. Neočekivani: uspeh, promašaj i spoljni dogadjaj 49
5.2. Nepodudarnost izmedju sadašnje i normativne stvarnosti 50
5.3. Potreba uzrokovana nekim procesom 50
5.4. Promene: u strukturi privrede ili tržišta 51
5.5. Demografska kretanja 52
5.6. Promene: u opažanjima, raspoloženjima i značenjima 52
5.7. Nova: naučna i nenaučna saznanja. 53
6. NOVI POSLOVI I PREDUZEĆA 53
DRUGI DEO 60
PRAKSA PREDUZETNIŠTVA - POSLOVI I PODUHVATI
I. KREIRANJE PREDUZETNIČKE IDEJE 61
1. POJAVA IDEJE 61
1.1. Iznenada 64
1.2. Slučajno 64
1.3. Kreativno osmišljavanje ideja 65
2. FAKTORI UTICAJA NA PUT IDEJE 67

2
 2.1. Unutrašnji podsticaji preduzetnika 68
2.2. Novo znanje 69
2.3. Preduzetničke veštine 71
2.4. Iskustvo 72
2.5. Povoljna prilika (šansa) 73
Primeri uspešno realizovanih preduzetničkih ideja 76
II. TESTIRANJE PREDUZETNIČKE IDEJE 78

1. NEOPHODNOST IZRADE BIZNIS PLANA 79

2. KOME KORISTI BIZNIS PLAN 80
3. KO UČESTVUJE U IZRADI BIZNIS PLANA 82
4. NAČIN IZRADE BIZNIS PLANA 83
5. FORMA I SADRŽINA BIZNIS PLANA 83
6. ELEMENTI BIZNIS PLANA: 84
1. Uvod 84
2. Rezime 85
3. Poslovni koncept 86
3.1. Opis planiranog poduhvata 86
3.2. Misija 86
3.3. Vizija 87
3.4. Ciljevi 87
3.5. Strategije 89
4. Plan realizacije (dinamika izvođenja) 90
5. Proizvodni plan 91
5.1. Obim proizvodnje 91
5.2. Tehnološki proces 91
5.3. Kapaciteti 91
5.4. Lokacija 92
5.5. Zaštita čovekove okoline i zaštita na radu 93
5.6. Broj i kvalifikaciona struktura kadrova 94
6. Organizaciona struktura 95
7. Poslovni partneri 96
7.1. Kupci 96
7.2. Dobavljači 98
7.3. Ostali poslovni partneri 98
8. Marketing plan 98
8.1. Proizvod 100
8.2. Cena 101

3
 8.3. Distribucija 102
8.4. Promocija 103
9. Finansijski plan 106
9.1. Predračunska vrednost investicije 106
9.2. Konstrukcija finansiranja 106
9.3. Projekcija ukupnog prihoda 107
9.4. Projekcija ukupnih rashoda 107
9.5. Potrebna obrtna sredstva 110
9.6. Projekcija bilansa uspeha 112
9.7. Finansijski tok 113
9.8. Ekonomski tok 113
10. Finansijsko – tržišna ocena planiranog poduhvata 115
10.1. Statički pokazatelji 115
10.2. Dinamički pokazatelji 116
10.3. Analiza osetljivosti 119
III. REALIZACIJA PREDUZETNIČKE IDEJE 121

1. OBEZBEĐENJE LEGALITETA BIZNISA 121

2. OBEZBEĐENJE NEOPHODNIH RESURSA 122

2.1. PRIRODNI (FIZIČKI) RESURSI 123
2.2. REPUTACIONI RESURSI 123
2.3. ORGANIZACIONI RESURSI 124
2.3.1.Komunikacija 124
2.3.2 Znanje 125
2.3.3 Organizaciona struktura 126
2.3.4.Organizaciona kultura 126
2.3.5.Organizaciona klima 127
2.4. FINANSIJSKI RESURSI 128
2.4.1.Sopstveni izvori preduzetnika 128
2.4.2. Pozajmice od rodbine ili prijatelja 130
2.4.3. Bankarsko finansiranje 130
2.4.4. Lizing 132
2.4.5. Kredit dobavljača 132
2.5. INTELEKTUALNI I LJUDSKI RESURSI 134
2.5.1. Relacija: preduzetnik – menadžer – lider 134
2.5.2. Planiranje potrebnih ljudi 136
2.5.3.Upošljavanje 137

4
 2.5.4.Upoznavanje sa poslom 138
2.5.5.Motivisanje 139
2.5.6.Nega dobrih međuljudskih odnosa 144
2.6.TEHNOLOŠKI RESURSI 145
3. PREDUZETNIČKE STRATEGIJE 146

IV. UPRAVLJANJE USPOSTAVLJENIM BIZNISOM 150

1. VOĐENJE (PRAĆENJE I KONTROLA) BIZNISA 150
2. UPRAVLJANJE RIZIKOM 151
2.1.Koraci upravljanja rizikom 152
2.2.Kada ne preuzimati rizik 154
3. POJAVA KRIZE 155
TREĆI DEO 157
PREDUZETNIŠTVO U RAZVIJENIM PRIVREDAMA
1. PREDUZETNIŠTVO U JAPANU 158
2. PREDUZETNIŠTVO U SAD 163
3. PREDUZETNIŠTVO U AUSTRIJI 167
ČETVRTI DEO 170
SOCIJALNO PREDUZETNIŠTVO
POJAM I ZNAČAJ SOCIJANOG PREDUZETNIŠTVA 171
NEKI OD MODELA SOCIJANOH PREDUZEĆA 173
STANJE U SRBIJI 177
PETI DEO 181
PERSPEKTIVE PREDUZETNIŠTVA
I. PREDUZETNIČKI INKUBATORI 182
II.PREDUZETNIŠTVO I ZAJEDNIČKA ULAGANJA SA STRANIM 188
PARTNERIMA
III. INOVACIJE KAO FAKTOR RAZVOJA PREDUZETNIŠTVA U TURIZMU 191
1. VAŽNOST INOVACIJA U TURIZMU 192
2. SPECIFIČNOSTI PREDUZETNIŠTVA U TURIZMU 193
3. INOVACIJE U TURIZMU 196
4. OBIM I EFEKTI INOVATIVNIH AKTIVNOSTI 203
5. ULOGA INOVACIJA U RAZVOJU PREDUZETNIŠTVA U TURIZMU 205
IV. PREDUZETNIŠTVO U SRBIJI 209
V. BUDUĆNOST PREDUZETNIŠTVA 212
REČNIK 223
LITERATURA 225

5
UVOD

Knjiga (udžbenik) Preduzetništvo vodi čitaoca kroz savremene tokove

iniciranja i razvoja preduzetništva.
U prvom delu knjige dat je kratak osvrt na razvoj preduzetništva kroz
mišljenja pojedinih teoretičara koji o njemu govore, prikazane su neke
od definicija preduzetništva i preduzetnika, kao i definicije autora.
U nastavku su dati izvesni okviri za razvoj preduzetništva, bez kojih se
ono ne bi ni moglo razvijati. Fokusirana je država, koja sa svojim
merama, uslovima i sistemom obrazovanja umnogome može da inicira i
razvija preduzetničko poslovanje, odnose i poduhvate.
U nastavku, razmatrano je pitanje da li se preduzetnik rađa ili stvara, i
dato je i viđenje autora povodom ove dileme.

Početak drugog dela odnosi se na načine na koje nastaju preduzetničke

ideje u mislima preduzetnika, a u nastavku se prati put ideje, počevši od
opisivanja faktora koji utiču na ostvarenje ideje: lične osobine
preduzetnika, znanje, veštine i iskustvo koje treba da poseduje, preko
testiranja ideje izradom biznis plana, sve do prikupljanja resursa,
neophodnih za njenu realizaciju.
U biznis planu su podrobno opisani elementi koje mora da sadrži:
podaci o preduzetniku – investitoru, opis ideje odnosno planiranog
posla, marketing plan, proizvodni plan, finansijski plan i projekcija
bilansa uspeha, kao i finansijski i ekonomski tok.
Što se neophodnih resursa tiče opisani su, kao „Profit faktori“, sledeći
resursi: prirodni, reputacioni, organizacioni, finansijski, intelektualni
(ljudski) i tehnološki. Snabdevenost ovim resursima daje zeleno svetlo
ideji da krene...
U nastavku dat je kraći osvrt na vođenje biznisa, upravljanje rizikom i na
to – kako izbeći pojavu krize i šta raditi ako firma u nju ipak zapadne...
Time je priča o samoj ideji i njenoj realizaciji dobila epilog. U
poslednjoj tački drugog dela opisane su preduzetničke strategije.

Treći deo sadrži osvrt na preduzetništvo u razvijenim zemljama: Japanu,

Sjedinjenim Američkim Državama i Austriji. Cilj je prikazati kako
posluju razvijene zemlje, kako se tamo preduzetništvo razvijalo i kakve
su danas implikacije na ukupan privredni razvoj u tim zemljama.

6
Četvrti deo nosi naslov Socijalno preduzetnistvo. Prva tačka u okviru
ovog dela navodi pojam, značaj i cilj socijanog preduzetništva dok druga
tačka upućuje na modele socijalnih preduzeća tj organizacija. Na kraju
je dat osvrt na stanje socijanog preduzetništva u Srbiji.

Peti deo nosi naslov Perspektive preduzetništva. U prvoj tački opisani su

preduzetnički inkubatori, kao jedni od pokretača preduzetničkih
aktivnosti tj pogodni entiteti za razvoj i realizaciju preduzetničkih ideja.
Takođe su detaljno opisani tipovi i vrste inkubatora.
Osim toga, govori se i o osnovnoj funkciji inkubatora, zatim ciljevima i
rezultatima koji proizilaze iz procesa uspostavljanja biznis inkubatora.
Druga tačka opisuje preduzetništvo i zajednička ulaganja sa stranim
partnerima koja inače predstavljaju veoma efikasan metod povezivanja i
integrisanja nacionalne privrede sa svetskom. Opisano je šta zajednička
ulaganja omogućavaju sa stanovišta domaćeg partnera, kao i motivi
domaćeg partnera za pristupanje poslovima zajedničkih ulaganja sa
stranim licima. Pomenuti su takođe odnosi među partnerima i čime su
oni motivisani, a u nastavku opisani su i interesi stranog ulagača.
U trećoj tački Inovacije kao faktor razvoja preduzetništva u turizmu –
govori se o specifičnosti preduzetništva u turizmu, o značaju inovacija u
turizmu, o efektima inovativnih aktivnosti što je takođe ilustrovano
primerima, i o tome kakva je uloga inovacija za razvoj samog
preduzetništva u turizmu.
U četvrtoj tački opisano je preduzetništvo u Srbiji. Dat je kratak osvrt na
dešavanja nakon uspostavljanja privatne svojine (privatizacije), kao
jednog od osnovih uslova za razvoj preduzetništva.
U nastavku prikazane su institucije koje podržavaju implementaciju i
razvoj preduzetničkog delovanja, a i saznanje o tome koliko su one u
tome uspešne (do danas). Dalje, pomenut je i sektor malih i srednjih
preduzeća i razlozi za pojavu njihovog neprestanog stagniranja u Srbiji.
U nastavku razmatrano je šta je moguće učiniti u cilju prevazilaženja
ove situacije, predložene tradicionalne mere ali i pojedinačne strategije
koje mogu dovesti do promene situacije, u smeru razvoja
preduzetništva po ugledu na zemlje gde je ono uveliko razvijeno.
Peta tačka, pod nazivom Budućnost preduzetništva, praktično je
nastavak na prethodno izlaganje, a u njoj su konkretnije i detaljnije dati
stavovi o načinima uspostavljanja preduzetničkog delovanja u Srbiji,
kroz: obrazovne institucije, zatim podsticaj obrazovanja i usavršavanja

7
preduzetnika, kao i pojavu i savlađivanje barijera za ravoj
preduzetničkih ideja, delovanja i organizacija...
REČ AUTORA

Pisanje ove knjige imalo je za cilj da čitaocu ukaže na značaj postojanja

većeg broja malih preduzetničkih organizacija koje predstavljaju
pokretačku moć privrede i ekonomije, doprinose eskalaciji inovacija,
povećanju nacionalnog dohotka i kreiranju atmosfere sveopšteg boljitka.
To je u stvari preduzetništvo: moć stvaranja iz pepela, mogućnost
kreiranja ideja i inovacija, razvoj malih preduzeća... to je snaga koja
pokreće ekonomiju.

Knjiga je prevashodno namenjena studentima Visoke poslovne škole

strukovnih studija Leskovac ali bi sigurno zainteresovala i ostale studente
menadžmenta i ekonomije, jer pruža mogućnost sticanja znanja o
mnogim relevantnim pojmovima, kao što su preduzetništvo i preduzetnik,
zatim o neophodnim uslovima za razvoj preduzetništva, osobinama i
veštinama preduzetnika, strategijama koje oni koriste, vrednostima koje
podstiču preduzetničko delovanje, ideje koje nastaju preduzetničkim
nadahnućem, delovanjem i sistemskim istraživanjem; zatim o
promenama na tržištu koje, ako se uoče, mogu biti šansa za inovacije...

Knjiga redosledno prati put ideje od njenog nastanka do realizacije:

opisuje načine nastanka ideja i povoljnih prilika a potom i faktore koji
utiču na realizaciju. Daje detaljna uputstva za izradu biznis plana, kao
polazne osnove pri testiranju nastale ideje. Nakon toga, daje uputstva
kako legalizovati planirani biznis a zatim kako obezbediti neophodne
resurse, i na kraju kako biznis uspešno voditi i razvijati.

Na osnovu navedenog, nameće se zaključak da knjiga može biti

interesantna širem krugu čitaoca a i kao vodič potencijalnim
preduzetnicima, ljudima koji se već bave sosptvenim biznisom, onima koji
hoće više da nauče i spoznaju, jer knjiga poseduje kako edukativni, tako i
instruktivni karakter: edukativni jer objašnjava da su i zašto su
preduzetnici osnovni pokretači privrednog razvoja; instruktivni jer
ukazuje na puteve i pravce preduzetničkog nastupa i delovanja...

8
 PRVI DEO

Koja je vlada najbolja?

Ona koja nas uči da vladamo sami sobom. ♣

Gete

I. O PREDUZETNIŠTVU

II. O PREDUZETNIKU

9
 I. O PREDUZETNIŠTVU

1. GENEZA PREDUZETNIŠTVA

Ne može se sa tačnošću utvrditi kada je preduzetništvo nastalo ili kada

se pojavio prvi preduzetnik, a takvo istraživanje, sumnjam da bi kome i
koristilo.
Ono što se sa sigurnošću može reći, jeste činjenica da je čovek od
nastanka pa do danas imao iskonsku potrebu da se razvija, potvrđuje,
napreduje, istražuje, inovira...

Preduzetništvo je kao praksa staro verovatno koliko i sama ljudska

poslovna aktivnost. Prvi poznati zapisi o preduzetničkom poslu su od
pre 4000 godina i opisuju način pozajmljivanja novca kroz interes.
Daleko u prošlost sežu i koreni društvene odgovornosti preduzetništva i
sprečavanja preduzetnika da varaju svoje klijente i potrošače. To
najbolje potvrđuju i danas delimično sačuvani izvorni zakoni kralja
Hamurabija iz 2100. godine pre nove ere, u kojima se kaže: «Ako
graditelj čoveku sagradi kuću i svoj posao ne obavi dobro, pa se kuća
sruši i prouzrokuje smrt vlasnika, graditelj se mora kazniti smrću».
Kasnije, u učenju Mencija o takozvanoj večnoj istini, kod podele rada na
umni i fizički, ističe se da su odnosi u podeli rada zasnovani na prevazi
"visokorodnih" ljudi nad prostim narodom. Mencije daje prednost klasi
koja u sebi sadrži preduzetnike.
U ekonomskim idejama Aristotela koji je pristalica robne proizvodnje i
razlikuje ekonomiju od takozvane hrematistike, upravo u veštini
vođenja domaćinstva, može se ovakvo ponašanje ekonomskog subjekta
okarakterisati kao preteča preduzetničkog ponašanja.

10
Srednji vek takodje predstavlja period u kome se kroz ekonomske
stavove pojedinih vladara, kroz zakonske zapise i dela teoretičara
religije, daju elementi za prikaz stavova o preduzetništvu.
Merkantilizam kao prva škola ekonomske misli sa zaokruženom
koncepcijom osnovnih ideja, preko svojih predstavnika (Tomas Man,
Antonio Sera, Ivan Tihonovič Posoškov) analiziraju promet i bogatstvo
kao izvor snage nacionalne ekonomije i samih nacija. Merkantiliste ne
interesuje bogatstvo jedne zemlje koje se sastoji u zlatu i srebru kao
takvo, već ih interesuje način da se postojeće bogatstvo uveća. Između
ostalog, merkantilisti daju veliki značaj razvoju manufakture, odnosno
prednost zanatstvu u odnosu na preobilje poljoprivrednih proizvoda.
Merkantilističko shvatanje otvara nove mogućnosti za posticanje zanata
a u okviru njih stvaraju se zameci tehnoloških inovacija.
Antonio Sera, merkantilista, posebno se zalaže za usavršavanje radnih
aktivnosti, kao osnovu za brži i obimniji razvoj zanatstva.
Ruski merkantilista Ivan Tihonovič Posoškov u svom najvažnijem delu
"Knjiga o siromaštvu i bogatstvu" zalaže se za upravljanje zanatskim
radionicama isključivo od strane profesionalno obučenih ljudi - tj.
najsposobnijih ljudi struke - istaknutih zanatlija a ne plemića ili
trgovaca, što znači da daje prednost stručnosti upravljanja nad
vlasništvom. 1
...

Koncept preduzetništva je bio poznat već u XII veku i razvijan je tokom

narednih epoha, najčešće kroz izvođenje javnih radova, izgradnju
puteva, mostova, vojnih i drugih objekata.

Pojavom tržišta i novca ljudi počinju da teže ka zauzimanju najbolje

pozicije na tržištu, uvođenju inovacija u poslovne procese i tržišnoj
utakmici, što je impliciralo razvoj i jačanje tržišta.
Ove čovekove aktivnosti, zajedno sa osobinama kao što su: borbenost,
istrajnost, upornost, želja za uspehom, sklonost ka riziku... čine suštinu
preduzetništva.

1
Interpretirano Stojanović, Ž. – Preduzetništvo, Visoka poslovna škola strukovnih studija
Leskovac, 2011, str.47

11
Prve pisane reči iz kojih je nastala teorija preduzetništva delo su
francuskih ekonomista iz XVIII veka. Francuska škola je, inače, dala
najveći doprinos u istraživanju i utemeljenju preduzetništva.

Francuski ekonomist Ričard Kantijon (Richard Cantillon) smatra se

utemeljivačem teorije preduzetništva; on je prvi put reč preduzetnik
(od francuske reči „entrepreneur“ što znači proći između ili preduzimač
između), upotrebio u delu iz 1755. godine «Opšta rasprava o prirodi
trgovine». Kantijon je na početku razvoja teorije preduzetništva isticao
rizik i neizvesnost u poslovima preduzetnika. Smatrao je da su
preduzetnici posebna grupa ljudi koji preduzimaju određene poslove ili
rade nešto uz ishod koji nije unapred siguran ili poznat.
Kantijon navodi: „Preduzetnik kupuje po izvesnim cenama a prodaje po
neizvesnim cenama, te radi sa rizikom.“
Preduzetnici su za Kantijona posebna grupa ljudi koja se razlikuje od
vlasnika kapitala, ali i od neposrednih izvršilaca – radnika. Oni deluju u
neizvesnim okolnostima, a rezultati njihovog delovanja nisu unapred
poznati.

Afirmator Kantijonovih ideja – Nikolas Bade (Abbe Nicolas Bandeay),

uz rizik dodaje i inovativnost.
I Sej (Jean Baptist Sey) se takođe bavio teorijom o preduzetništvu, a
preduzetnika vidi kao osobu koja uspešno pronalazi i kombinuje faktore
proizvodnje, premeštajući ih u oblasti koje pružaju veće poslovne
mogućnosti. Preduzetnik i njegove aktivnosti doprinose razvoju
društva.

Za razliku od francuskih, engleski ekonomisti se u tom periodu nisu

bitnije bavili preduzetništvom; manji doprinos dao je Džon Stjuart Mil
(John Stuart Mil), koji je reč preduzetnik uveo u englesku ekonomsku
misao, ali on, kao uostalom ni ostali engleski ekonomisti, ne vidi jasnu
razliku između kapitaliste i preduzetnika, ta preduzetnika naziva
„pasivnim kapitalistom.“

Među najznačajnijim nemačkim teretičarima preduzetništva izdvaja se

Hans fon Mangolt (Hans von Mangoldt), koji o preduzetničkoj dobiti
govori kao o „renti na sposobnost“. On razlikuje dve vrste preduzetnika:
jedan je onaj koji stvara, inovira a drugi je onaj koji se prilagođava

12
zahtevima tržišta. Takođe razlikuje i dve vrste prodaje u odnosu na
vreme: prva je udaljenija i samim tim rizičnija, a druga je ona bliža koja
je manje neizvesna.

Otac i sin Walker (A. Walker i F. Walker), američki naučnici, uviđaju

razlike između kapitalista i preduzetnika. Preduzetnici moraju da imaju
izuzetne sposobnosti kao što su: moć predviđanja, dobru
organizovanost i veštine lidera. Ko zapliva preduzetničkim vodama sa
ovim osobinama – može očekivati profit kao nagradu, a ko ih ne
poseduje a pliva, vrlo verovatno da će se udaviti.

I austrijski ekonomisti su izučavali preduzetništvo, među kojima se

izdvaja Šumpeter (Jozef Alois Schumpeter). Preduzetnika vidi kao
pokretača ekonomskih promena, a primat daje preduzetniku koji
inovira, a ne onom koji se prilagođava.
Preduzetnik svojim inovativnim ponašanjem remeti ekonomski statu
squo, ruši staro gradeći novo i tako postaje „destruktivni kreativac.“
Znači, Šumpeter veliki značaj pridaje inovacijama i među njima
razlikuje:
o inoviran proizvod ili uslugu,
o nov način proizvodnje,
o otvaranje novih tržišta,
o osvajanje novih izvora sirovina i
o uvođenje novih vidova organizacije.

Među savremenim teoretičarima, zasigurno je najznačajniji Piter

Draker (Peter Drucker). Svoja zapažanja i teorije temelji na
dugogodišnjem istraživanju preduzetničkog biznisa u različitim
privrednim sektorima i različitim organizacijama. On razbija mit o
„rođenom preduzetniku“ i pripisuje mu „organizovano izvršenje
zadataka.“ Smatra da svaki novi posao nije istovremeno i preduzetnički.
Kao primer navodi Mc Donald's-a, koji nije stvorio ništa novo što se već
nije nudilo kupcima, ali je stvorio prepoznatljiv sistem kvaliteta,
kontrole i ponašanja zaposlenih, koji su mu doneli veliki profit i mesto
među vrhunskim preduzetnicima.
Tako Draker kaže: „Mc Donald's je bio preduzetništvo. On nije ništa
pronašao...Njegov finalni proizvod je bio ono, što je bilo koji pristojan
američki restoran proizvodio već godinama. Ali, primenjujući koncepte i

13
tehnike menadžmenta, standardizujući proizvod, modelirajući
proizvodni proces i alate i zasnivajući obuku kadrova na analizama
posla koji treba obaviti, a zatim uspostavljajući tražene standarde za sve
to, Mc Donald's je istovremeno drastično povećao dohodak i stvorio
novo tržište i novog potrošača. To je, u stvari, preduzetništvo.“

Prema profesoru sa Harvardskog univerziteta Timonsu (J.A. Timmons)

preduzetništvo je sposobnost da je stvori „nešto“ „ni iz čega“. Gde drugi
vide haos i konfuziju, preduzetnik vidi šansu. On zna da formira tim
kojim će realizovati ideje i spreman je da preuzme rizik. Isto tako,
njegovo delovanje mora da bude kreativno i intenzivno.
Preduzetnik mora da bude aktivan u poslu, njemu apsolutno posvećen i
podređen.
Timons kaže: „To je sport izazova pun neizvesnosti, pri čemu
preduzetnik mudro taktizira rizikom uočavajući šta on nudi, a šta
oduzima.“ 2
Preduzetništvo je izuzetno prisutno i kod mikro i makro ekonomskih
aktivnosti. Ovo je posebno značajno kod pada proizvodnje i krize platnog
bilansa, gde i teorijske postavke o savremenom preduzetništvu i sama
preduzetnička aktivnost mogu da doprinesu, kako poboljšavanju mikro
ekonomskih aktivnosti, tako i celokupnoj ekonomiji jedne zemlje. Odavde,
prisutnost misli o preduzetništvu u okviru mikro, ali i makro ekonomije.

2
Тimmons Ј.А. - Тhе Enterpreneyrial Мind, Brick House Publicing Company,
Маssachуsetts, 1989, str. 1

14
 2. DEFINISANJE PREDUZETNIŠTVA

Mnogi autori koji su se bavili teorijom preduzetništva, dali su svoje

definicije preduzetništva. Prezentovane su neke od njih:

Jozef Alois Schumpeter:

Preduzetništvo: nove kombinacije organizacionih formi firme,

ostvarivanje novih proizvoda, novih usluga, novih izvora sirovina, novih
metoda proizvodnje, novih tržišta, novih formi organizacija.

Stephen Sinelli:

Preduzetnišvo je način mišljenja, rezonovanja i akcije, koje prožima

opsednutost prilikama, sveobuhvatnošću u pristupu i izbalansiranom
vođenju.

Cole:

Preduzetništo predstavlja svrsishodne aktivnosti započinjanja i razvijanja

profitno orijentisanog posla.

Hoselic

Preduzetništvo: neizvesnost rezultata... kordinacija produktivnih

resursa... uvođenje inovacija i nabavljanje kapitala.
Knight

Preduzetništvo, to su profiti proizašli iz neizvesnosti i rizika

Sevenson, Roberts & Groysbeck

Preduzetništvo je način mišljenja, rezonovanja i akcije, koje prožima

opsednutost prilikama, sveobuhvatnošću u pristupu i izbalansiranom
vođenju.

15
 ...

Za problematiku preduzetništva karakteristično je postojanje različitih

pristupa u proučavanju i istraživanju. Postoje pristupi koji preduzetništvo
tretiraju kao umetničku formu, odnosno kao nešto više od poslovne
aktivnosti. Ono je u takvom pristupu rezultat spontanog, kreativnog i
nadahnutog delovanja preduzetnika, osobe koja ima predispozicije i neku
vrstu nadarenosti ili urođenog talenta za aktivnosti ove vrste.
Sa druge strane su istraživanja koja o preduzetništvu govore kao o
aktivnostima koje se mogu naučiti i organizovano vršiti i obavljati. U tom
kontekstu se preduzetnički poduhvati posmatraju kroz konkretne zadatke
koji se mogu osmisliti, planirati i na organizovani način realizovati, a
rezultati kontrolisati.

Preduzetništvo je inovativan i dinamičan proces, kreiranja,

organizovanja, sprovođenja i razvoja poslovne aktivnosti radi stvaranja
neke nove vrednosti i poslovnog uspeha. Poenta preduzetništva je u
sposobnosti pronalaženja dobrih poslovnih ideja i njihovom pretvaranju u
uspešan ishod kroz proizvode i usluge koje će zadovoljiti potrebe
potrošača i doneti preduzetniku profit.
Preduzetništvo je jedan poseban, drugačiji biznis, zato što ga uslovljava
okruženje koje je stalno u promenama i zato što je na tržištu masovna
ponuda različitih proizvoda i usluga. Očekivanja su pri tome, uvek nova, a
to je izvor mogućnosti za uspešan biznis.

Početna i nužna pretpostavka uspeha preduzetničkog poduhvata je

realna procena tržišnih mogućnosti iz kojih treba pronalaziti poslovne
ideje i sposobnost preduzetnika da takvu ideju pretvori u novu
vrednost koja donosi uspeh. Kada se govori o preduzetništvu, govori se
prvo o ljudima, o ličnostima i njihovom mentalnom sklopu, njihovoj
motivaciji i sposobnosti da prepoznaju priliku i pretvore je u poslovni
uspeh.

Kao poslovna aktivnost ili poduhvat, preduzetništvo se može javiti u

svim oblastima i vrstama posla, bilo da su to tradicionalne ili visoko
tehnološke delatnosti. To znači da je preduzetništvo prisutno u svim
oblastima poslovanja gde god su ljudi koji znaju i koji su spremni i
sposobni da:

16
 1. Posao pokreću i stvaraju iz sopstvenih ideja
2. Slede intuiciju tj. sopstveni osećaj kao vodič za identifikovanje
šansi
3. Ulaze u direktnu borbu, hvataju se koštac sa nepoznatim,
neizvesnost i rizik prihvataju kao izazov
4. Rade već poznate stvari na nov ili drugačiji način iznad
očekivanja potrošača
5. Unose nove biznis ideje u već poznate poslovne procese
6. Marljivo i uporno rade na rešavanju problema, potpuno
posvećeni poslu

Preduzetnik je osoba koja prepoznaje tržišne prilike i angažuje resurse,

kako bi uočene prilike iskoristio kroz razvoj i komercijalizaciju novog
proizvoda.

Preduzeće koje želi da razvija preduzetničke dimenzije svog

poslovanja mora da stvara i održava odgovarajući ambijent i
korporativnu kulturu i pruži šansu zaposlenima da ispolje svoje
preduzetničke osobine.

Preduzeća koja nastoje da razvijaju preduzetnički koncept poslovanja

treba da:
1. neguju atmosferu prihvatanja promena i fokusiranja na
potrošače
2. ohrabruju, podržavaju i nagrađuju one koji pronalaze i donose
nove poslovne ideje, a koje su kompatibilne sa potencijalima
preduzeća
3. prihvataju neizbežni nivo rizika, koji je nužna posledica
poslovanja u promenljivom i neizvesnom okruženju

Ekonomija u kojoj se podstiče preduzetnička orijentacija i razvoj

preduzeća jeste preduzetnička ekonomija.

Društvo koje u celini neguje ambijent za razvoj preduzetništva

jeste preduzetničko društvo.

17
Autori:

„Preduzetništvo je dinamičan proces u kome preduzetnik – osoba

izuzetnih osobina i nadahnuća, preduzima nove i nove poslovne
poduhvate uz rizik njihovih ostvarenja.“

- „dinamičan proces“ – preduzetnik nikada „ne spava“, on budan

sanja i neprestano je akciji,
- „izuzetne osobine i nadahnuća“ – danas su preduzetnici
uglavnom iskusni profesionalci oslonjeni na znanja i informacije,
ali je važna i preddispozicija u vidu ličnih osobina: potreba za
uspehom, vera u sopstvene kvalitete, upornost, istrajnost i dr., ali
i da se ne zaborave i „unutrašnji osećaji“ i inspiracija
- „novi i novi poduhvati“ – ukazuje na značaj inovacija
- „rizik ostvarenja“ – preduzetnik nikada ne zna ishod poduhvata

18
II. O PREDUZETNIKU

1. DEFINISANJE PREDUZETNIKA

Kao što su mnogi autori definisali preduzetništvo, tako postoji i veliki

broj definicija preduzetnika. Ovde su prezentovane definicije izvesnih
poznatih autora:

Richard Cantillon

Preduzetnik je spreman da preuzme novčani rizik i da se upusti u akciju

pravljenja profita.

Jean Baptist Sey:

Preduzetnik premešta ekonomske resurse iz jedne oblasti, niže, u drugu

oblast, više produktivnosti i većeg dohotka.

H. Walras:

Preduzetnik je osoba koja uspostavlja vezu između tržišta, kapitala, roba i

usluga.

Zvonko Sajfert

Preduzetnik je osoba koja primenom nove ideje ili inovacije i

preuzimanjem poslovnog rizika u preduzeću, plasira svoje
proizvode/usluge na tržištu radi sticanja dobiti.

Peter Drucker povodom različitosti preduzetnika kaže:

„Jedni su ekscentrici, drugi konformisti, neki su debeli, a drugi vitki. Jedni

su zabrinuti, drugi opušteni; neki često piju, neki su apstinenti; neki imaju
veličanstven šarm i toplinu, a neki su poput ledene štuke.“
...

19
Autori:

Preduzetnik je katalizator koji, u povoljnoj prilici odgovara

zahtevima potrošača, proaktivno i na nov način.

„katalizator“ – preduzetnik ubrzava promene u društvu;

„povoljna prilika“ – on ume da iskoristi priliku koja se ukaže na tržištu;
„odgovara zahtevima potrošača“ – preduzetnik je svestan različitog i
promenljivog ukusa potrošača. On ispituje tržište, prati trendove i
stvara ideje;
„proaktivno“ – on se ne prilagođava, već stvara budućnost;
„nov način“ – preduzetnik inovira – modifikuje ili stvara nov
proizvod/uslugu

Prema našem Zakonu o privrednim društvima (član 48), preduzetnik je

definisan kao „fizičko lice koje je registrovano i koje radi sticanja dobiti,
u vidu zanimanja obavlja sve zakonom dozvoljene delatnosti,
uključujući umetničke i stare zanate i poslove domaće radinosti“
Ovo je samo delimično tačna odrednica: preduzetnik jeste fizičko lice i
tačno je da dela radi sticanja dobiti, ali nije svako fizičko lice koje
obavlja delatnost radi sticanja dobiti istovremeno i preduzetnik.
Preduzetnik je onaj koji naporno deluje radi ostvarenja vizije,
posvećen poslu s verom u sopstvene, i u kvalitete ljudi sa kojima
radi, inovator, lider, kreator pravih vrednosti.

Ono na šta pomenuti zakon misli, jeste u stvari vlasnik malog biznisa
(kako se u Americi upravo i naziva – small business owner).
Ako se neko u Americi, bavi privatnim poslom: frizer, obućar,
prevodilac, zubar, advokat, stolar, mesar, knjigovođa i dr., za njega se
neće reći da je Preduzetnik, već će reći Vlasnik male radnje ili privatnik.
Naravno, ako je taj neko vrlo uspešan, pronalazi nove ideje, ako inovira,
menja stvari, ako je predan poslu, veruje u sopstvene kvalitete i
uspehe... – nazvaće ga istovremeno i preduzetnik – dva u jedan!
Ako neko stalno traži nova rešenja, ako zadovoljava tržište na nove
načine, ako stalno traga za promenama – u Americi će za njega reći da je
Preuzetnik! On je visoko cenjen jer je opšte prihvaćen stav da su upravo

20
preduzetnici nosioci privrednog prosperiteta. Naravno da se poštuju i
vlasnici malog biznisa ali su preduzetnici nešto što je uzvišeno a ipak
tako prizemno... Inicijatori su promena i napretka ekonomije.

Da li je neko Privatnik ili Preduzetnik zavisi od toga šta je naumio da

ostvari:

PRIVATNIK PREDUZETNIK

Posluje u sferi poznatih Nastoji da promeni

tehnologija
Prati ustaljene staze
Koristi tuđe ideje
Posluje u uglavnom
poznatom okruženju
Prilagođava se
Mali san
Skroman uspeh
tehnologije
Pronalazi nove puteve
Inicira nove ideje
Posluje u neizvesnom
okruženju
Stvara budućnost
Veliki san
Najčešće veliki uspeh

Za razliku od Amerike, u Nemačkoj se preduzetnik identifikuje sa

vlasnikom biznisa – to je osoba koja je istovremeno i vlasnik firme i
menadžer (poseduje firmu i vodi je). To znači da svaka osoba koja
započinje spostveni biznis važi za preduzetnika, ne uzimajući pri tome
u obzir pitanja: da li ide utabanim stazama ili preduzima nešto novo, da
li zadovoljava tržište na tradicionalan ili na neki novi način...

Da bi preduzeće bilo preduzetničko, ono ne mora da bude malo i novo. U

mnogim već afirmisanim preduzećima, pronađu se preduzetnici sa
svežim, novim idejama i predlozima puteva za njihova ostvarenja.
Kompanija General Electric pravi je primer velikog sistema koje dobro
implementiralo preduzetništvo.
Sa druge strane, ni svaki novi, mali posao ne mora da bude istovremeno i
preduzetnički. Ukoliko neko počinje sopstveni biznis, bavi se poslom koji
dobro zna, proizvodi ili pruža usluge koje već postoje, potrošači znaju

21
šta on nudi i već koriste slične prozvode ili usluge... - jasno je da takvo
preduzeće nije preduzetničko.

U svakom slučaju, dominira stav da je preduzetnik najpre inovator i

kreator novih vrednosti a može ali i ne mora, istovremeno da bude vlasnik
preduzeća.

Preduzetništvo možemo grubo podeliti na:

- individualno
- korporativno

O individualnom preduzetništvu već je bilo reči i jasno je da se odnosi

na preduzetnika – pojedinca, koji otvara vrata promenama, poslove
obavlja sa neizvesnim ishodom, rizikuje i inovira.

Korporativno preduzetništvo podrazumeva razvoj preduzetničkog duha

u većim poslovnim sistemima, sa ciljem iznalaženja novih poslovnih
mogućnosti; s tim u vezi, radi se na organizovanju poslovnih jedinica
koje su zadužene za kreiranje ideja i razvoj novih tehnologija i
prozvoda.
Za ovako opisanu poslovnu koncepciju neophodna je znatna podrška
top menadžmenta kreativnim i preduzetnim ljudima, kako bi iskazali
slobodu delovanja i kreativnost. Još je Šumpeter ukazivao na značaj
ovakvih ljudi i grupa ljudi koji mogu, u okviru postojeće organizacije,
podsticanjem preduzetničkog duha – doneti poboljšanje ukupnom
poslovanju kompanije.
Nažalost, velike sisteme neretko opterećuje birokratija tako da je, u
takvim uslovima vrlo teško sprovoditi koncept preduzetništva.

Sa aspekta reagovanja na promene, preduzetništvo možemo podeliti na:

- reaktivno
- proaktivno

Reaktivno preduzetništvo imamo kada se preduzetnik lako i

pravovremeno prilagođava promenama, dok proaktivno podrazumeva
kreiranje promena od strane preduzetnika.

22
2. MODEL “3 C”

Teoriju preduzetništva možemo posmatrati prema modelu 3 C, koji

obuhvata:

o Characteristics (karakteristike) – lične osobine preduzetnika

o Competencies (sposobnosti) – postojanje veština
o Conditions (uslovi) – povoljni uslovi u okruženju

2.1. CHARACTERISTICS (KARAKTERISTIKE)

– LIČNE OSOBINE PREDUZETNIKA –

a) Potreba za dostignućem

Ova osobina nije slučajno pod brojem jedan. Ako preduzetnik poseduje
ovu osobinu, ona će ga kao motiv, odnosno unutrašnji pokretač,
nagoniti:
- da neprestano traga za šansama,
- na kontinuiran rad u pravcu ostvarenja cilja,
- da postane neiscrpan izvor energije,
- da svakim uspešnim korakom biva sve hrabriji,
- na usvajanje maksime: bez rizika nema profita...
Potreba za dostignućem odražava se na njihove odluke za stvaranje i
razvoj preduzetničkih poduhvata. Za sve svoje odluke, preduzetnik
preuzima odgovornost, očekuje isto od svojih saradnika; postavlja
određena pravila poslovanja i delanja i teži perfekciji...
Iz ove osobine, jednostavno proističu sve ostale

b) Posvećen poslu i energičan

Ove dve osobine posmatraćemo zajedno, jer su obe uslov zadovoljenja

potrebe za dostignućem.
Preduzetnik mora da poseduje unutrašnji akumulator iz koga će se
napajati energijom za posvećenost poslu. On mora da bude spreman za

23
dugotrajan i naporan rad, i da na umu stalno ima činjenicu da uspeh ne
dolazi preko noći. To je jedini način da svoju ideju svakodnevno
usmerava putem uspeha.
Fred Marfi (Fred Marphy) je rekao: „Ako je splavarenje na mirnim
vodama vaš stil, idete i radite u nekoj velikoj firmi, ali ako je kanu na
divljim vodama ono što volite, pokušajte sa preduzetničkom firmom.“ 3

c) Inovativan

Preduzetnik ima potrebu za inovacijama više nego bilo koji drugačije

strukturiran čovek. Za inovacijama on neprestano traga i ne zadržava se
na poznatim i rutinskim poslovima. Preduzetnik ima sposobnost da
napravi nešto novo i korisno a kada to oplodi u novom proizvodu
(usluzi), te dostigne zacrtani uspeh, zna da u svemu tome uživa. On
zahteva poslove koji imaju velike šanse za uspeh; nikada se ne
zaustavlja na aktivnostima za koje proceni da neće doživeti izvesnu
slavu.

d) Strpljiv, uporan i istrajan

Hristos je poručivao: „Strpen - Spasen!“

Neke ideje se sa uspehom mogu realizovati relativno brzo, ali je zato, za
mnoge druge potrebno vreme.
Ako je preduzetnik uporan, on će istrajati u realizaciji ideje sve dok
veruje da će potrošači prihvatiti njegov proizvod ili uslugu.

e) Veruje u ideju, sopstvene kvalitete i samopouzdan je

Preduzetničkoj ideji, na putu do ostvarenja, naći će se brojni problemi,

prepreke i iskušenja. Zato preduzetnik ne sme da poklekne i da izgubi
veru u sopstvene mogućnosti i kvalitete. Svakim, čak i onim sasvim
malim korakom napred, pojačavaće samopouzdanje.
Da bi drugi verovali u njegov uspeh, naravno on mora verovati prvi.
3
Paunović S., Preduzetništvo, Fakultet za menadžment Univerziteta „Braća Karić“, Beograd
1998, str.48

24
 f) Dobar komunikator

Komuniciranje je proces svrsishodnog i razumljivog prenosa ideja, misli

i osećanja među ljudima.
Komunikacija je povezana sa svim što čini ljudski život i bez nje ne
možemo razumeti ponašanje ljudi u okviru bilo koje vrste socijalne
interakcije.
Preduzetnik mora da bude dobar komunikator jer svoje ideje, predloge i
sugestije mora jasno i na razumljiv način, prezentovati poslovnim
partnerima: internim i eksternim, postojećim i novim. S obzirom da on
prvi maksimalno veruje u svoju ideju, jasna je važnost predstavljanja
ideje drugim ljudima, koje preduzetnik smatra svojim sledbenicima. A
za to su neophodne, upravo veštine dobrog komunikatora.
Efektivna komunikacija nije neophodna samo u opisanim početnim
fazama delovanja preduzetnika, već i u svim fazama njegovog biznisa. U
preduzetničkoj organizaciji komunicira se u svim pravcima i
smerovima: horizontalno i vertikalno; odozgo na dole i odozdo na gore.
Razlog tome je činjenica da preduzetnik mora jasno predstaviti
zaposlenima svoje zamisli i ciljeve, jer ako to ne uradi na razumljiv
način, sledbenici neće razumeti niti adoptirati te ciljeve a posledica bi
bila izostanak podrške a u krajnjoj instanci i motivacije uposlenika.
Takođe, važno je da preduzetnik ne komunicira samo verbalno, već i da
koristi tehnike neverbalne komunikacije. Davno je uočeno da se veština
govorenja ne krije samo u samo u dobro pripremljenom sadržaju, temi i
efektnom verbalnom izražavanju, već i znacima neverbalnog opštenja,
pozi i stavu govornika, pokretima, gestovima i izrazima.
Kao i neverbalna, izrazito je važna i vizuelna komunikacija:
predstavljanje ideje i ciljeva putem grafikona, prezentacija, fotografija i
sl., jer pomenute tehnike predstavljaju dobru demonstraciju sadržaja
koji preduzetnik želi da prikaže sledbenicima. Danas tome, umnogome
pogoduju informacione tehnologije.

g) Kreativan

U svakom svom postupku i u svakoj fazi razvoja, preduzetnik mora

pokazati kreativnost u većem stepenu.
On osmišlja biznis tako što vidi nedostatak na tržištu, a potom uz pomoć
lične kreativnosti, podstiče promene na njemu. Dalje, kada pokrene

25
biznis, u toku rasta, razvoja i upravljanja uspostavljenim biznisom,
preduzetnik takođe iskazuje kreativnost. On ne razmišlja na
konvencionalan način i ne prati ustaljene forme i klišee, već naprotiv,
primenjuje svoje kreativne zamisli. Nema barijere, problem posmatra iz
različitih uglova a kreativno i novim načinima ga rešava.

h) Optimista

Optimizam kao normalan pogled na svet, život i biznis, predstavlja jedan

od bitnih elemenata profila uspešnog preduzetnika. Optimizam
omogućava prevazilaženje prepreka sa kojima se preduzetnik suočava
na putevima realizacije svog biznisa. Optimizam vidi šanse u svakoj, pa
čak i na prvi pogled, nepovoljnoj situaciji. Oprimista ne gleda na propast
nekog biznisa kao na razarajuću kategiriju i pojavu, već pre svega, kao
značajno iskustvo koje omogućava još jedan pokušaj, ovoga puta na
drugačijim osnovama, metodama i strategijama.
Naravno da postoji razlika između optimizma koji promoviše uspeh i tzv
slepog optimizma koji vodi u propast. Zato optimizam mora da bude
kombinovan sa realnošću... Preduzetnik koji nije realan u oceni tržišnih
potencijala svoje biznis ideje, može da potroši dosta vremena na razvoju
nekog proizvoda, da bi tek na kraju shvatio da ne postoji dovoljna
tražnja koja moće da generiše profit. Održavanje kursa realne
perspektive omogućava preduzetniku da izbegne brojna razočaranja i
frustracije, koje nastaju kao posledica neostvarenih očekivanja. Pri
tome, uspeh ne mora uvek da znači stoprocentno ostvarenje definisanih
ciljeva. Realnost je posebno bitna u postavljanju ciljeva i rokova za
njihovu realizaciju, pri čemu preduzetnik mora da bude svestan
raspoloživih resursa i potencijala, neophodnih za realizaciju određene
biznis ideje... 4
Kada je preduzetnik optimista, on znači, uspeva da uskladi svoje
ambicije i realne mogućnosti za ostvarenje tih ambicija.

4
Isto, str.46

26
 i) Hrabar i sklon riziku

Hrabrost - DA
Ludost - NE
Pri svakoj reakciji preduzetnik mora da pokaže dozu hrabrosti i
spremnosti da prihvati rizik. To naravno ne znači, da preduzetnik „srlja“
ili „ide glavom kroz zid,“ već da nastupa odvažno sa izvesnom dozom
opreznosti. On prihvata rizik kao ekonomsku maksimu ali uči da njime
upravlja. Stavlja na vagu: šta može da izgubi, šta može da dobije?
On predviđa potencijalne rizike u budućnosti i nastoji da umanji njihove
posledice. 5

j) Maksimalno posvećen poslu

Preduzetnik je posvećen poslu 24 časa i zna da se ništa ne događa preko

noći. Naročito u početku, on radi sve, uči saradnike a tek kasnije se
manje ili više specijalizuje. Problem može nastati kada se obim posla
poveća a on ne uposli i ne obuči novi kadar, već i dalje odrađuje najveći
deo posla. Kao posledica ove pogreške, a koja se odnosi na bavljenje
možda manje važnog dela posla, može da bude zanemarivanje važnijih
poslovnih aktivnosti, neplansko preduzimanje izvesnih radnji i sl.
Znači, u periodu povećanja obima posla, preduzuzetnik mora delegirati
deo dosadašnjih svojih nadležnosti i bazirati se na važnije odluke, na
tržište, na pronalaženje novih poslova i kupaca, na kreativnost u
osmišljavanju možda novog proizvoda ili usluge i sl.

U svakoj fazi procesa rada i u svakoj aktivnosti, preduzetnik pokazuje

istrajnost i apsolutnu predanost poslu koji obavlja; može se čak reći da
je fatalno obuzet idejom i putevima do njene realizacije. On zna da
uspeh traži i strpljenje i upornost...

Mnogo je pozivnih strana u koncepciji Biti svoj gazda ali, u isto vreme,
ona za sobom nosi i mnoga odricanja. Primera radi, otuđenje od
privatnog života, porodice i prijatelja, kao i zanemarivanje samog sebe,

5
Langović A., Jovanović M. – Upravljanje projektima, Megatrend-Univerzitet primenjenih
nauka, Beograd 2001, str. 55

27
u smislu povećanog naprezanja, nedovoljnog odmora i sna, sve do
narušavanja sopstvenog zdravlja.
...

Preduzetničke firme su uglavnom visokoprofitne i profit u stvari, najbolje

pokazuje koliko su oni uspešni u svom poslu i na tržištu. Preduzetnici su
poznati po tome što brzo donose odluke, jer oklevanjem se šanse na tržištu
mogu propustiti.
Preduzetnici imaju san i nastoje da ga pretovore u stvarnost. Svesni su da
uspeh zavisi ponajviše od njihovog truda i rada. Retko odustaju, čak i kada
se ispreče veće poteškoće i barijere. Svom poslu potpuno su posvećeni;
sudbinu posla drže u svojim rukama i potpunu kontrolu imaju nad poslom
i okruženjem.

2.2. COMPETENCIES (SPOSOBNOSTI)

– POSTOJANJE VEŠTINA –

VEŠTINA = UROĐENE SPOSOBNOSTI + VEŽBANJA

S obzirom da većina poslova zahteva neku vrstu obuke, veština

predstavlja sposobnost bavljenja nekim poslom.

Preduzetnička ideja propašće, ukoliko preduzetnik ne pokaže veštine

odnosno sposobnost da se bavi upravo tim odabranim poslom.
Preduzetnik mora da bude vešt u svim instancama delovanja: znalački i
vešto da odabere tim ljudi za planirani poduhvat, da ih animira,
motiviše i dobro organizuje; da pokaže dovitljivost pri eventualno
nastalim problemima, osmišlja rešenja i konstantno traži povratne
informacije tj. kontroliše svoje napredovanje.
Da bi učio na greškama, stalno je u kontaktu sa kupcima, dobavljačima,
članovima tima i ostalim stejkholderima.
Vešt preduzetnik neuspeha se ne boji, uživa u neizvesnoj avanturi, hrli
ka cilju, rizikuje... baš kao alpinist koji osvaja goleti planine, svom
snagom, snalažljivošću i uz rizik svog života - penje se ka vrhu.

28
TIPOVI VEŠTINA

1. Tehničke veštine

Odnose se na veštine koje se ogledaju u poznavanju faza procesa

proizvodnje, tehnologije proizvodnje i organizacije rada.

2. Socijalne veštine

Odražavaju se na odnos preduzetnika sa saradnicima, njegov uticaj na

pozitivnu radnu klimu, veštinu motivisanja uposlenika u procesu rada, i
uopšte odnos prema zaposlenima, kao i prema spoljnim saradnicima i
stejkholderima.

Podrazumevaju i:
- liderske veštine,
- veštine govornika,
- veštine upravljanja

3. Procesne veštine

Ove veštine ovaploćuju se u proizvodu (usluzi) a pokazuju:

- koliko se dobro i detaljno isplaniralo,
- tok procesa odlučivanja,
- kakva je koordinacija poslovnih faza,
- da li je efikasno korišćenje resursa i sl. Ovo je naročito važno jer
preduzetnički uspeh, između ostalog, zavisi i od sposobnosti da
se pravilno procene neophodni resursi za realizaciju planiranog
poduhvata, kao i da se oni racionalno skoriste u poslovanju.

U praksi se pokazuje da su veštine nekada vrednije od samog znanja.

Iako preduzetnička maksima glasi Radi ono sto najbolje znas, pokazalo

29
se da su uspešni preduzetnici i oni koji su poslovali i u novim branšama.
Razlog tome se može pripisati upravo veštinama.
Primera radi, ako se drastično promene uslovi u okruženju, samo vešt
preduzetnik će se brzo adaptirati novonastaloj situaciji i usmeriti
poslovanje u pravom smeru...

2.3. CONDITIONS (USLOVI)

– POVOLJNI USLOVI U OKRUŽENJU –

Uz sve navedeno (osobine i veštine), za uspeh preduzetničkog posla

važni su i okviri u kojima se posao obavlja: institucionalni, zatim da li
postoje podsticajni uslovi od strane države, zakonodavnog sistema,
vladavine prava...
Najpre će biti opisan pojam svojine (kao osnovni uslov razvoja
preduzetništva) kao i pojam privatizacije, a zatim i ostali relevantni
okviri koji mogu biti vrlo podsticajni ali i prilično negativni, u smislu da
osujećuju i otežavaju razvoj preduzetništva i proces pretvaranja ideje u
nov proizvod ili uslugu.

 SVOJINA I PRIVATIZACIJA

Svojina je oduvek bila okosnica svakog privrednog sistema. Za

održavanje i povećanje efikasnosti svake poslovne organizacije,
potreban je titular svojine jer je on kao takav, zainteresovan za
pozitivno poslovanje organizacije.
Pravo svojine se manifestuje kroz sledeća ovlašćenja:
1. držanje (usus)
2. korišćenje ili plodouživanje (usus fructus)
3. raspolaganje (abusus) određenim stvarima.

1. Držanje predstavlja mogućnost faktičke vlasti na stvari (državina

stvari), a ona može biti zakonita i nezakonita, savesna i nesavesna.

2. U korelaciji sa ovlašćenjem držanja je i ovlašćenje korišćenja

(upotrebe) stvari, što se ispoljava mogućnošću da vlasnik nesmetano

30
 izvlači korist od stvari i to njenom eksploatacijom i ubiranjem
plodova, odnosno drugih prihoda koji ona daje.

3. Raspolaganje je ovlašćenje vlasnika koje se tiče supstance stvari

(opravka, prepravka i sl.) i njenog pravnog statusa (mogućnost
prenošenja svojinskih ovlašćenja potpuno ili delimično na druga lica).

Pravo privatne svojine u skladu sa osobinama objekta prava, omogućava

njegovom titularu najpotpunije faktičko raspolaganje nekom stvari.
Polazeći od sadržaja prava privatne svojine, kako je ono normirano u
našem zakonodavstvu, izvodi se zaključak da je ono najvažnije
građansko pravo i da je normativno korespodentno pravu privatne
svojine u savremenim pravnim sistemima. 6

U doba socijalističkog načina privređivanja, kada nije postojao titular

svojine, kada je imovina bila društvena i sredstva za proizvodnju u
rukama zaposlenih, uprava poslovnih sistema nije bila zainteresovana
za povećanje efikasnosti, rasta i razvoja.

Oblik društvene svojine u Srbiji nastao je neposredno posle II svetskog

rata sa uspostavljanjem socijalističke vlasti. Osnov za nastajanje ovog
svojinskog oblika su bile različite pravnopolitičke mere kojima se
koristila nova vlast i to pre svega: konfiskacija, nacionalizacija i dr, koje
su imale za cilj eksploataciju i ekonomsko razvlašćivanje svrgnute
buržoazije.

Pripadnici uprave društvenih preduzeća, čak nisu ni primećivali

neefikasnost preduzeća pa čak ni kad se ona smanji do uznemiravajućih
granica. Reagovalo se sporo jer su se gubici socijalizovali a zaposleni
primali iste zarade, bez obzira na negativne poslovne rezulatate.
Možemo li danas samo i da zamislimo da je vlasnik privatnog preduzeća
nezainteresovan za poslovanje, a da zaposleni primaju zarade suprotno
od ostvarenih ličnih zalaganja? Upravo iz razloga što postoji fizičko lice
kao vlasnik kapitala, jasno je njegovo interesovanje za poslovanje
preduzeća, njegovi neiscrpni izvori energije u pravcu povećanja
prihoda, učešća na tržištu i dobiti. On je stvorio preduzeće i on radi u
6
Anđelković J. Anđelković Ž. – Trgovinsko pravo, Viša ekonomska škola Leskovac, 2006,
str.62

31
cilju njegovog rasta i razvoja. Opisane činjenice govore u prilog tome da
su preduzeća u društvenoj svojini bila neefikasna i lagano dolazila do
propadanja, a ne samo pojedinačna preduzeća, već čitav socijalistički
sistem.
Nasuprot tome, kapitalistički način privređivanja ne poznaje ovakve
negativne konsekvence. Kapitalista kao vlasnik imovine i kapitala deluje
u cilju njegovog konstantnog uvećanja i stara se za njegovu efikasnost i
efektivnost.
Zato je neminovno bilo da socijalistički sistem bude zamenjen
kapitalističkim, tj moralo je doći do privatizovanja društvenih poslovnih
sistema.
 PRIVATIZACIJA

Teorija, praksa i istorijsko iskustvo pokazali su da se preduzeća sa

dominantno privatnim vlasništvom brže i uspešnije razvijaju nego
preduzeća u društvenom vlasništvu nad sredstvima za proizvodnju.

Privatizacija jeste prodaja (ili besplatno davanje) faktora proizvodnje

koji se nalaze u državnom ili društvenom vlasništvu fizičkim licima. Kod
privatizacije, svaki idealni deo imovine jednog preduzeća mora
pripadati, u krajnjoj liniji, konkretnom pojedincu. Zbog toga je, recimo,
tačno reći da je neko preduzeće u privatnom vlasništvu iako su njegovi
akcionari samo institucije (druga preduzeća ili banke) ukoliko su pak
vlasnici tih drugih preduzeća i banaka privatna lica. Shodno tome,
privatizacije nema kada se konačni vlasnici ne mogu fizički odrediti. 7

Prema kriterijumu svojine nad sredstvima za proizvodnju, danas

razlikujemo sledeće vrste preduzeća:

1. Privatna. Celokupna imovina pripada fizičkim licima.

2. Državna (javna). Ova preduzeća nisu klasifikovana prema obliku

organizovanja, već je to svojstvo dato prema delatnosti
preduzeća. Naime, javno preduzeće se bavi delatnošću od
posebnog interesa za društvenu zajednicu (Gradski vodovod i
kanalizacija, Gradski saobraćaj, Zelenilo...), kao i od strateškog
7
Stojanović, Ž. – Preduzetništvo, Visoka poslovna škola strukovnih studija Leskovac, 2011,
str.47

32
 značaja (Elektroprivreda, Vodoprivreda i šumarstvo, Pošta i
telekomunikacije, Aerodrom...). Znači, cilj osnivanja javnih
preduzeća je obezbeđivanje i zaštita interesa države u
funkcionisanju vitalnih sektora privredne delatnosti koje su od
velikog značaja za državu i život građana. Zbog značaja i uloge
ovih preduzeća njihove organe upravljanja biraju organi države.
Često javna preduzeća imaju monopolski položaj na tržištu, što
odmah poskupljuje uslugu i prouzrokuje niži kvalitet. Organi
upravljanja su nadzorni odbor i odbor za reviziju. Nezavisno od
tipa svojine ili oblika organizacije u upravljanju ovim
preduzećem učestvuje država putem svojih predstavnika. Cilj
učešća države je zaštita društvenih interesa. Često se može
dogoditi da se interesi preduzeća i društva ne poklapaju.
3. Mešovita. Kod ovih preduzeća samo deo imovine preduzeća
pripada pojedincima dok ostatak može pripadati državi,
sindikatima (Švedska) ili holding kompanijama (Italija).

 VRSTE PRIVATIZACIJE

1. Interna privatizacija

Interna privatizacija jeste prodaja preduzeća radnicima koji u njemu

rade. Sprovodi se na način da se obično u obzir uzima broj godina
službe za svakog zaposlenog u određenom preduzeću i/ili visina zarade,
i na taj način raspodele akcije. Pretpostavlja se da je ulaganje u
preduzeće proporcionalno dužini staža u preduzeću i visini plate (oni sa
višim neto platama verovatno su, u istoj srazmeri, imali i više bruto
plate, te su i više davali za akumulaciju). Akcije se daju radnicima
besplatno ili po niskoj ceni uz jedini uslov da su zaposleni u datom
preduzeću.

Prednost interne privatizacije nalaze se u atributima: jednostavnost i

spontanost. Ona je takođe i politički popularna, bar kod zaposlenih u
relativno uspešnim preduzećima. Oni su, naravno, najveći dobitnici, jer
po niskoj ceni ili besplatno dobijaju akcije koje će kasnije na slobodnom
tržištu imati višu vrednost.

33
Odluku o privatizaciji donosi samo preduzeće a država je po strani.
Novac ne ide nikud van preduzeća.
Nedostatak interne privatizacije potiče, može se reći, iz njene najveće
prednosti - spontanog karaktera. Naime, može se desiti da postoji grupa
rukovodećeg kadra koja manipuliše zaposlenima i da prinudom ili
podmićivanjem mogu naterati radnike da pristanu da se njima ustupa
većina preduzeća; ti rukovodioci se tada pojavljuju kao jedini kupci, i do
preduzeća dolaze veoma jevtino. Uplaćeni novac postaje vlasništvo
preduzeća a s obzirom da su oni sada vlasnici preduzeća, uplaćeni
novac, u stvari, uvećava njihovu imovinu.
Još jedan nedostatak odnosi se na činjenicu da je ovaj vid privatizacije
povoljan isključivo za zaposlene u uspešnim preduzećima, jer dobijaju
akcije koje vrede, dok to nije slučaj sa radnicima iz gubitaških
preduzeća. 8

2. Eksterna privatizacija

Eksterna privatizacija jeste proces kojim se omogućava građanima da

učestvuju u kupovanju akcija preduzeća. Akcije se prodaju na javnim
licitacijama a otkupljuju ih oni koji ponude višu cenu. Propisana su
striktna pravila oglašavanja (oglašavanje u svim većim glasilima i
ostavljanje dovoljno vremena za podnošenje prijava).

Prednost ovog načina privatizacije jeste da on omogućava državi da

prodajom preduzeća po relativno realnim cenama prikupi sredstva.
Osim toga, sa stanovišta alokacije, prednost se ogleda u tome što
eksterna privatizacija omogućava da do stvari (imovine) dođu oni
kojima ona najviše znači, tj. oni koji su spremni da za nju najviše plate.
Osnovni nedostatak jeste realnost cena i to kada je situacija takva da ne
postoji tržište kapitala, kao i prateće institucije i entiteti (revizorske
kuće, pouzdani finansijski izveštaji i dr.). Takvo stanje može da
produkuje „obaveštene kupce” tj one koji imaju validne informacije o
vrednosti nekog preuduzeća, i na taj način su privilegovani.

3. Podela (distribucija) akcija građanima

8
Intrerpretirano: Stojanović, Ž. – Preduzetništvo poslovna škola strukovnih studija Leskovac,
2011, str.50

34
U ovom modelu, država se odlučuje da sve akcije u preduzećima koja
želi da privatizuje podeli besplatno ili proda po veoma niskoj ceni svim
građanima zemlje. Polazna tačka jeste da je "društveno" vlasništvo
zaista vlasništvo svih građana. Naravno, posle ove prve raspodele
građani bi imali mogućnost da akcije prodaju i kupuju kao i svaku drugu
robu, te bi se uspostavila izvesna koncentracija akcija.

Osnovna prednost ovog modela leži u egalitarnosti. S obzirom da

društveno vlasništvo teorijski pripada svima, onda je logično da se
akcije raspodele podjednako svim građanima i na taj način svi startuju
sa iste početne pozicije a kasnije mogu njima da trguju, zarađuju i sl.

Nedostatak ovog modela je finansijske prirode. S obzirom da država

poklanja (ili prodaje po niskoj ceni) akcije, jasno je da u tom slučaju
ostaje bez prihoda ili je on sasvim mali, te se državna kasa dovodi u
pitanje.

4. Formiranje Nacionalnih holdinga

U vreme privrednih kriza u socijalističkim zemljama 80-ih godina, kada

niko nije verovao da će ikada doći do privatizacije, javila se ideja o
formiranju nacionalnih holdinga, što podrazumeva da država formira
nekoliko holding preduzeća koja bi upravljala desetinama drugih
preduzeća i imala za cilj maksimiziranje profita.
Ovaj vid privatizacije je uspešno sproveden u Italiji (efikasne holding
kompanije ENI i IRI), gde politički uticaj nije bio dovoljno snažan da
njihove investicione odluke učini lošim.

Kasnije, kada je postalo jasno da je privatizacija neminovna, ideja o

formiranju nacionalnih holdinga javlja se u modifikovanom obliku:
holding kompanije umesto da budu u državnom vlasništvu, bile bi
privatizovane. Kupac bi tako kupio akciju u holdingu A, koji kontroliše
većinu akcija u preduzećima B i C i manjinu u preduzećima D i E.
Indirektno bi tako došlo do privatizacije.

35
 DRŽAVNI I PRAVNI SISTEM

Zadatak države je da pruži institucionalne okvire za razvoj

preduzetničkog ponašanja i delovanja. Vladavina prava u državi i
sigurnost pravnog poretka, jedan su od uslova za uspešno delovanje i
slobodu preduzetništva.
Uloga državno-upravnog sistema je da pomaže, reguliše i promoviše
ekonomiju zasnovanu na preduzetništvu.
Znači, država treba da bude u službi ostvarivanja interesa preduzetnika
i sprečavanja nelojanih ponašanja pojedinaca.
U tom smislu potrebno je da propisi i zakoni:
- budu jasni i razumljivi
- ne budu često menjani
- osiguravaju poštovanje ugovora uz jasno izražene sankcije za
njihovo nepoštovanje
- pružaju sigurnost vlasništva i štite poverioce.

Naravno, nije samo važno postojanje propisa, već i njihova dosledna

primena. Zbog toga, uporedo sa izradom propisa, potrebno je omogućiti
postojanje nezavisnog i nekorumpiranog pravosuđa, zasnovanog na
načelima zakonitosti, pravde i pravne sigurnosti. Ovo je institucionalni
uslov primene propisa.

Za uspešno funkcionisanje preduzetništva, važno je i pravilno

uspostaviti poreski sistem: donete poreske propise, ne treba često
menjati i dopunjavati kako ne bi zbunjivali preduzetnike, proces
primene propisa treba da bude što povoljniji za obveznike, a poreski
službenici treba da imaju korektan odnos prema obveznicima.
Suprotne pojave mogu dovesti do nepoverenja obveznika u poresku
vlast i državu. 9

9
Interpretiran tekst iz Zbornika radova – Preduzetnički menadžment, Institut za razvoj malih i
srednjih preduzeća d.o.o. Beograd i Centar za investicije d.o.o. Zagreb, str. 1 - 5

36
  SOCIJALNA POLITIKA

I u ovoj sferi, država igra veliku ulogu u smislu uklađivanja svojih

interesa sa interesima privatnog preduzetništva.
Naime, raskorak se sastoji u cilju države da poveća zaposlenost a
preduzetnika da poveća profit na jedan od načina - smanjenje troškova
radne snage. Država naravno, u uslovima tržišne ekonomije ne može da
diriguje privatnom preduzeću da otvara nova radna mesta, ali može da
vrši stalni podsticaj za otvaranje malih preduzeća, koja će zaposliti
određeni broj radnika i to:
- adekvatnom kreditnom politikom država može podstaći razvoj i
širenje delatnosti privatnih preduzeća, što dovodi do povećanja
broja zaposlenih,
- poreskim olakšicama i sličnim povlasticama od strane države,
privatna preduzeća će takođe uposliti dodatnu radnu snagu.

Zaključak: adekvatnim merama ekonomske politike može doći do

usklađenja interesa države i preduzetničkog delovanja, tako da
politika zapošljavanja države vodi privatno preduzetništovo put
progresa.

Osim toga, socijalna politika koju vodi država predstavlja istovremeno i

uslov autonomnih preduzetničkih odluka.
Naime, preduzetnik mora da bude slobodan da donese i odluku koja je
nepopularna ili nosi socijalne posledice, kao što je na primer otpuštanje
radnika. Svaki radnik mora da zna da nema sigurnog radnog mesta i da
ga može izgubiti sa ili bez sopstvene krivice. Mehanizam koji će
amortizovati ovakve posledice, upravo je socijalna politika, odnosno
njene mere, kao na primer:
- kompenzacija plate otpuštenom radniku do ponovnog
zaposlenja,
- omogućavanje prekvalifikacije
-
posredovanje pri traženju posla i dr. 10

10
Isto, str. 6 - 8

37
  SISTEM OBRAZOVANJA

Naučna istraživanja u razvijenim zemljama sveta su pokazala da je za

razvoj preduzetništva važan razvoj obrazovnog sistema.
U okviru obrazovnih instutucija, prva stepenica je obdanište, gde bi
trebalo uposliti više psihologa i stručnjaka koji bi mogli u ranom uzrastu
otkriti kod deteta talenat, kao urođenu preddispoziciju za određenu
oblast.

U narednom, školskom periodu ovo bi trebalo blago forsirati, da bi

dete oko petnaeste godine moglo lako da opredeli profesionalni put. U
ovom periodu važno je fokusirati motorne, kognitivne, kao i
emocionalne procese koji će doprineti da, osoba u kasnijem periodu
lakše ovlada znanjem i umećem. Takva osoba moći će jasno da
razgraniči sopstvene mogućnosti (intelektualne i motorne) i želje koje
teži da ostvari, što će implicirati više uspeha u poduhvatima.
Osim toga, svaki čovek mora da zna da je obrazovanje pre svega proces i
to neprekidan, da ne postoji jednom stečeno znanje za sva vremena, već
ga treba obnavljati, dopunjavati, nadgrađivati, obogaćivati.
I oni pojedinci koji se nisu školovali u mladosti a to žele, imaju
mogućnost tzv. „školovanja odraslih.“ Stoga, obrazovni sistem ima
sledeće zadatke:

- da obezbedi svakom članu društva da shodno svojim

sklonostima i sposobnostima odabere školovanje,
- da ne zanemari brigu za talentovane pojedince,
- da omogući neprekidno obrazovanje tokom celog radnog veka
čoveka,
- da omogući obrazovanje odraslih,
- da razvija naučne, istraživačke i savetodavne insitucije čiji će
zadatak između ostalog, biti i usmeravanje toka obrazovanja u
skadu sa savremenim trendovima.
- da uporedo sa državnim institucijama podstiče razvoj privatnih
obrazovnih institucija i njihovo partnerstvo...

38
  NAUKA I TEHNOLOGIJA

Uzevši u obzir činjenicu da nacionalnom identitetu i prepoznatljivosti

jedne države u svetu, u velikoj meri doprinosi naučni i tehnološki nivo
na kome se ona nalazi, jasna je uloga države u podržavanju i
unapređenju naučno-istraživačkog rada. Jer, ulaganje u nauku je uvek
isplativa investicija.
U tom smislu, država treba da obezbedi naučno-istraživačku
infrastrukturu: institute, biblioteke, opremu, zatim da finansira naučne
projekte, kao i izdavanje naučnih publikacija i dr.

Nauka je i izvor novih tehnologija. Razvoj preduzetništva, između

ostalog zasniva se i na primeni novih tehnologija.
Ovo je od posebnog značaja za zemlje u tranziciji, među kojima je i naša
zemlja, jer se nosiocima pokretačke snage razvoja u ovim zemljama,
smatraju upravo preduzetnici, koji pretaču svoje ideje u nove
tehnologije. Država treba da da podršku tehnološkom razvoju i
preduzetničkom duhu, kontinuiranim osmišljavanjem politike naučnog
i tehnološkog napretka.
Međutim, potpuni uslovi za razvoj tehnologije postoje samo u
razvijenim zemljama, a ostale zemlje svoj ekonomski razvoj pretežno
temelje na prenosu - transferu tehnologije.
I prenos tehnologije zahteva ispunjavanje više uslova od kojih je
najvažniji tehnička kultura i mogućnosti menadžmenta firmi da je
prihvate.

Iz tog razloga, u svim zemljama država ima odgovoran zadatak: da

stvori institucionalne podrške tehnološkom razvoju i preduzetničkom
duhu.
Postojanje tzv. "rizičnih tehnologija“ daje još jedan zadatak državi: da
spozna posledice ovih tehnologija i da razradi pravni sistem kojim bi se
ograničio ovakav tip transfera. Kada se ovome doda i etička
komponenta, preduzetnici bi unapred imali spoznaju o tome kakve
konsekvence i sankcije bi njihov planirani poduhvat proizveo. 11

11
Isto, str. 12 – 21

39
  EKONOMSKO-FINANSIJSKI USLOVI

Sa sigurnošću se može reći da su faktori finansijske i ekonomske

politike od odlučujućeg uticaja na razvoj preduzetništva.
Među njima izdvajamo:
- razvijenost finansijkih tržišta, institucija i instrumenata,
- kreditnu politiku odnosno dostupnost finansijskih sredstava za
preduzetničke poduhvate,
- mere koje Vlada pruža za podsticaj preduzetništva,
- dostupnost informacija,
- zaposlenost i dr.
Država svojom politikom može pozitivno ili negativno da utiče na razvoj
preduzetništva. Donošenjem adekvatnih mera i programa, u velikoj
meri može da pruži doprinos uspešnoj realizaciji poslovnih poduhvata.

Osim odgovornosti za održavanje opštih povoljnih uslova, država na

privatnu ekonomsku aktivnost utiče i svojom politikom, ali u načelu bi
morala da izbegava mere koje diskriminaciono deluju na pojedine
sektore i preduzeća kao i mere koje guše njihovu aktivnost. Najvažnija
područja ekonomske politike za privatni sektor su:

- održavanje tržišnog formiranja cena,

- tržišno određivanje kamatne stope i kursa stranih valuta,
- održavanje stabilnog novca i uravnoteženog budžeta, liberalnog
režima spoljne trgovine i stranih investicija.

Posebno je važno da država utiče na smanjenje troškova poslovanja.

Niske poreske i carinske stope mogu da povećaju sklonost ka
investiranju. Na poslovanje i brzinu prilagođavanja privatnih preduzeća
utiče i stepen zaštite prava zaposlenih i troškovi upravne regulative.
Država mora da nađe razumnu meru finansijskog opterećenja i
kontrole, da bi privatnom sektoru ostavila dovoljno sredstava za razvoj i
da bi se ta sredstva usmeravala u najrentabilnije namene. 12

12
Isto, str. 23

40
3. VREDNOSTI KOJE PODSTIČU PREDUZETNIŠTVO

Vrednosti su društvene i individualne kategorije koje obuhvataju oblast

psihološkog stanja i doživljaja ličnosti, kolektiva, grupe, zajednice.
Vrednosti se nalaze u osnovi svih čovekovih delatnosti, ponašanja,
namera, kao i čovekove društvene svesti. Vrednosti se ispoljavaju u
obliku stavova, mišljenja, predstava, verovanja, ubeđenja, ponašanja,
odluka i činjenja. Vrednosti su prateći momenat potreba i interesa, vrše
njihovo usmeravanje, seleciju i korekciju. Postoje univerzalne vrednosti
(život, sloboda, lepota) i izvedene, posebne, “instrumentalne” vrednosti
(materijalno bogatstvo, znanje, pravda). Vrednosti se mogu razvrstati i
prema oblastima u kojima se ispoljavaju (prvane, socijalne, ekonomske,
političke, kulturne). Ovde govorimo, pre svega, o kulturnim i
ekonomskim vrednostima koje utiču na poslovanje i preduzetnički duh
jednog društva, jedne sredine ili zajednice. U savremenoj teoriji sve više
se govori o povezanosti ekonomskih vrednosti (praktičnih,
neposrednih, racionalnih, kratkoročnih) i kulturnih vrednosti
(obrazovanje, znanje, patriotizam, religija, poverenje, pravda, vrlina,
ideologija,, utopija, tradicija). Kako kaže Marijano Grondona (2004),
“ekonomski razvoj je suviše značajan da bi bio prepušten samo
ekonomskim vrednostima”, odnosnono, sam ekonomski razvoj treba
shvatiti kao “kulturni proces”.
Jedna od prvih kulturnih vrednosti koje pogoduju ekonomiji, posebno
preduzetničkom duhu, jeste odlučnost. Da bi se postigao ekonomski
razvoj mora postojati odlučnost (pojedinca, grupe, zajednice) da se rad
stavi u centar zbivanja i sistema vrednosti, da se podiže produktivnost,
da se ulaže u razvoj. Odlučnost je pokazatelj lične ili kolektivne
sposobnosti, spremnosti, nastojanja, autonomnosti, snage, moći u
delovanju i odnosima u društvu. Odlučnost je pokretačka energija rada i
delovanja, podsticaj i preduslov individualnog i kolektivnog uspeha. U
preduzetničkom duhu i poslovnoj kulturi, odlučnost znači hrabro
nastojanje svakog poslovnog subjekta da se unapredi svoje poslovanje i
poslovanje u svom okruženju. To je preduslov da se donese odluka o
pokretanju sopstvenog biznisa, da se unapredi, reorganizuje i usavrši
neka poslovna aktivnost, da se razvije novi koncept, poboljšaju uslovi u
društvenoj sredini, da se učini odlučujući zaokret u ekonomiji i društvu.
Preduzetnička aktivnost može biti dinamična i produktivna u poslovnoj
kulturi u kojoj se ispoljava hrabrost i odlučnost da se istražuje, podigne

41
poslovni i obrazovni nivo, uvode inovacije, otkrivaju nova tržišta i novi
poslovni prostori, poštuje kvalitet, standardi i poslovna etika. Može se
reći da je ekonomski razvoj jedan stalni proces odlučnog natojanja da se
stimuliše rad, poveća produktivnos, investira, razvija takmičarski duh,
uvode inovacije i unapređuje organizacija poslovanja.
Spremnost na takmičenje i konkurenciju sa drugim poslovnim
subjektima, drugim kulturama i prostorima, predstavlja važnu vrednost
savremene kulture, posebno poslovne kulture i preduzetništva. Biti
spreman na izazov sa bilo koje strane, na odgovore u poslovnom
zamahu i preduzetničkoj inicijativi, predstavlja stimulativnu atmosferu
za razvoj biznisa i njegov uspeh. Takmičenje stvara preduslove
za dinamičnost poslovanja i rada u nekoj sredini kao bital elemenat
poslovne kulture.Dinamičnost je povezana sa odlučnošću, izvesnošću i
nastojanjima da se ide ka novim poduhvatima i poslovnim promenama.
Ona obezbeđuje širenje preduzetničkog duha (Gilder, 1992) i poslovne
klime na uže i šire poslovno okruženje, pokreće i podstiče druge da se
odlučnije angažuju u poslovanju, teže promenama i unapređenjima, ne
zadovoljavaju se postignutim već uvek teže novom i boljem. Takav
primer je Bil Geits i kompanija Majkrosoft.
Kultura koja ceni i praktikuje sigurnost u svim oblastima drštvenog
života, može biti podsticajna za preduzetništvo i poslovanje.
Izbegavanje konflikta i rizčnih postupaka u nekoj sredini predstavlja
sigurnost za poslovanje i dugotrajno poslovno angažovanje. To se
posebno vrednuje u naše vreme kada se zna da živimo u “društvu rizika”
i da se rizici stalno umnožavaju i smenjuju (od terorizma do ekoloških
katastrofa). Neposredno sa sigurnošću može da deluje
i dugoročnost kao važna kulturna vrednost koja objašnjava da se radi o
sredini gde se može planirati, investirati, postavljati dalje ciljeve,
pripremati poslovnu strategiju i posvetiti se inovacijama. Ekonomski
razvoj je, kako kaže Grondona, stalna borba između dugoročnih ciljeva i
kratkoročnih interesa, a funkcija kulturnih vrednosti je podrže
dugooročnost kao suštinu stabilnog ekonomskog procesa.
Kulturna sredina koja gaji kreativnost prestavlja pogodan prostor za
razvijanje preduzetništva i poslovanj. Rad i kreativnost su osnove
modernog ekonomskog razvoja. Kreativnost je vrednost koja podstiče
grupe i pojedince da stvaraju, da se zalažu, da se osećaju sigurno, puni
motivacije i samopouzdanja, da sami odgovaraju za svoj uspeh. To dalje
podrazumeva prisutnost slobode pojedinca da se upusti u inovacije i

42
nove poduhvate, da traga za optimalnim rešenjima, da ima poverenja u
druge i drugi u njega. Kreativnost je direktno povezana sa stvaranjem
novog, boljeg, bogatijeg, produktivnijeg, savršenijeg i naprednijeg.
Kreativnost i stvaranje su usmereni ka budućnosti i susretu sa novim i
progresivnim, oni podstiču konkurenciju i poslovnu dinamiku.
Podsticajna kultura, odnosno kultura koja daje podršku preduzetništvu i
ekonomskom progresu postavlja obrazovanje u centar sistema
vrednosti. One nacije koje su u prethodnom veku poklanjale veliku
pažnju obrazovanju, a nastavile da to čine i danas, stvorile su glavni
uslov da budu razvijene u ekonomskom i svakom drugom pogledu.
Obrazovanje je temelj modernog napretka. Reč je o obrazovanju koje
pruža kvalitetna znanja, informacije i veštine, kao tri neodvojive
komponente jednog obrazovnog sistema. Da bi bilo svrsishodno,
savremeno obrazovanje proizvodi aktivno znanje, ono nije samo
“opismenjavanje”, nije samo socijalizacija (usmeravanje ka poželjnom
ponašanju), već instrument razvoja sposobnosti, talenta i ambicija
svakog pojedinca i cele zajednice. Obrazovanje je povezano
(nerazdvojno) sa znanjemkao osnovnim resursom moderne privrede,
ekonomskog i svakog drugog razvoja. Znanje kao neposredan rezultat
nauke i naučnih istraživanja svakog dana unosi novi dinamizam u
društvene tokove (tehnologija, ekonomija, socijalni odnosi). Znanje
podiže ukupan nivo modernog društva: unapređuje postojeća, zatečena
ekonomska i kulturna stanja, koristi nova naučna saznanja, uključuje se
u nove proizvode i rezultate (inovacija). Znanje mora biti produktivno,
da proizvodi inovacije i nove informacije koje se direktno uključuju i
unapređuju privredu, tehnologiju, organizaciju. Može se reći da je
savremeni čovek (čovek dvadesetprvog veka), ustvari, homo
scientis (čovek znanja). Znanje je njegova osnovna karakteristika, njegov
znak prepoznavanja. Znanje je dinamična kategorija, menja se i
napreduje, gomila (kao bogatstvo). Ko poseduje određena znanja i
veštine mora stalno da ih osavremenjuje, unapređuje (stiče nova znanja
- inovacije) kako ne bi izgubio korak u stalnoj trci za znanjem.
Istraživači u oblasti obrazovanja upozoravaju da u ovom trenutku oko
1500 novih obrazovnih profila “kuca” na vrata savremenog obrazovnog
procesa i obrazovnih sistema. Da li su oni spremni da to apsorbuju? Šta
to znači za čoveka i njegovu zajednicu? Da li će se njegove frustracije,
sumnje i strahovi povećati ili smanjiti?

43
Samo dinamično obrazovanje i znanje mogu podsticati i razvijati
kreativnost i inovativnost kod savremenog čoveka. Društva koja gaje
kulturu prožetu visokim stepenog modernog obrazovanja i znanja mogu
očekivati ekonomski i društveni progres u dugoročnom periodu.
Odgovornost uspostavlja ravnotežu između potreba, interesa, motiva,
želja, namera i postupaka. Bez odgovornosti svaka od pomenutih
kategorija mogla bi da se pretvori u jednostrano, neproduktivno,
neobuzdano delovanje sa pogubnim posledicama po konkretno društvo
(naravno i po globalno društvo). Odgovornost je onaj trenutak u kome
se ličnost ili grupa odlučuju da preduzmu (ne preduzmu) neku
aktivnost, postupak od značaja za zajednicu ili društvo. Osnovno pitanje
je kada i kako preduzeti aktivnost, postupiti, odgovoriti na potrebe,
interese i izazove. Kako koristiti raspoložive informacije, znanja i druge
lokalne i globalne resurse savremenog sveta.
Odgovoran pojedinac je onaj koji svoj rad i aktivnosti usmerava ka
racionalnim i korisnim rezultatima (inovacije, znanja, informacije,
uspeh). Odgovorno preduzeće je ono koje uvek ostvaruje profit, daje
rezultat zbog koga je osnovano. Odgovorna država, vlada, je ona koja
uspešno razrešava sve potencijalne sukobe i krize u društvu, upravlja
opštim poslovima u korist i za dobrobit čoveka, građanina. Od moći do
odgovornosti je veoma složen i važan put. Obrazovanje, znanje,
informacija, rad, samo kroz odgovornost daju doprinos napretku i
razvoju. 13

4. PREDUZETNIK – „ROĐEN“ ILI „STEČEN“

Baš kao što u psihologiji postoji dilema - šta je presudno za

karakteristike ličnosti - uticaj gena ili uticaj sredine, tako i u teoriji
preduzetništva nailazimo na pitanje: „rađa“ li se preduzetnik ili se
„stvara?“
Čovek (preduzetnik) rađa se kao biološko biće sa određenim
predispozicijama na osnovu genetske podloge. U kojoj meri će se
određene predispozicionirane karakteristike ispoljiti, zavisi od spoljnih
činilaca – onih koji se stiču određenim životnim situacijama i

13
Šijaković, Ivan - Preduzetništvo i kulturne vrednosti, lična prezentacija, www.sijakovic.com

44
okolnostima a posredstvom: porodice, vaspitanja, škole, kulture,
društvenog sistema.

Pre više decenija vladao je „mit o preduzetniku.“ Govorilo se da je on

nadčovek u smislu ogromne energije koju poseduje i stepena hrabrosti;
gajena je predrasuda da se preduzetnik isključivo „rađa kao Bogom
dan“ za uspešne poslovne poduhvate.
Kako je vremenom znanje sve više dobijalo na značaju, tako se i
prvobitno poimanje preduzetnika menjalo, odnosno praksa je počela da
pokazuje da sve više „ljudi od znanja“ postaju uspešni.

Uporedimo ovo sa sportistima, recimo fudbalerima, podelićemo ih u

dve grupe: „fudbaler – talenat“ i „fudbaler radilica.“
Pretpostavka: Talenat će sa manje rada i vremena odraditi nešto zašta
će radilici biti potrebno više rada i vremena.
Radilica, možda ni uz mnogo truda i rada nikada neće uspeti da
postigne ono što je uspeo talenat, a talenat može i te kako propasti bez
rada.

Jasno je dovedena u vezu komplementarnost ličnih osobina i rada

odnosno znanja. Ova dva entiteta se prepliću, dopunjuju i podjednako su
važna za uspeh. Neko će dati prednost jednom, neko drugom faktoru.
Primera radi, Edison je davno rekao: „Genije se sastoji 99% od znoja, a
samo je 1% božanske iskre.“

Da zaključimo:
Ako preduzetnik iskoristi prednost koju ima „bogom danim“
osobinama i „kompletira“ ih sa tendencijom da konstantno
inovira stečena znanja, stiče veštine, usavršava se i naporno radi,
- on će se dokazati u tržišnoj utakmici, i uspeh neće izostati.

Slično je i sa preduzetništvom uopšte: možemo postaviti pitanje Da li je

neka sredina (grad, država) prirodni ambijent (stanje) za razvoj
preduzetništva, sama po sebi, ili se preduzetništvo može stvarati i
nadgrađivati određenim aktivnostima i merama, koje sprovodi ta
sredina tj njeni pripadnici.

45
O merama podsticaja ili negativnog uticaja već je bilo govora u tački 2, u
okviru koje su prezentovani povoljni i nepovoljni ambijentalni uslovi za
poslovanje preduzetnika i ekonomski razvoj.
To govori u prilog tome da se preduzetnička klima i ambijent mogu
stvoriti, pripremiti, promeniti i poboljšati, što može nastati kao
posledica delovanja vlasti i države, ali i kao efekat delovanja
obrazovanih grupa i pojedinaca, pokreta i udruženja građana ili
preduzetnika.
Neke sredine jednostavno brže i lakše prihvataju inovacije, u njima se
može razvijati preduzetnički duh i kreativnost, dok je u nekim drugim
sredinama to sporo i otežano. Ako ovako konstatujemo, može se steći
utisak da su upravo neke socijalne sredine „Bogom dane“ ili
predodređene za razvijanje preduzetničkog duha a neke nisu, međutim,
ipak nije stvar u prirodnim uslovima, već u promenama, trudu i radu
pripadnika tih sredina koji su spremni da stvaraju inovacije i da
istraživanjem iznalaze bolja rešenja.

Postoje podsticajne, progresivne, kreativne i promenama sklone kulture

i sredine, ali postoje i one koje su nesklone razvoju, rezistentne,
zarobljene. Ovim drugim je potreban odgovarajući kulturni, socijalni ili
idejni katalizator da bi se pokrenule i usmerile ka razvoju i progresu.
Kulture su važna podloga, okruželje, ambijent za poslovanje, rad i
razvoj. Ipak, centralno mesto pripada pojedincu, čoveku kreatoru, sa
idejama, ambicijama i inicijativom. Svaka sredina koja prihvata
inicijativu može predstavljati pogodno mesto za razvoj preduzetništva.
Inicijativa dolazi od strane ljudi koji su obogaćeni znanjem,
sposobnostima, veštinama, idejama i odlučnošću.
Može se zaključiti da nisu sve sredine “prirodno” pogodne i date za
razvoj preduzetništva, ali da se određenim preokratima, reformama i
inicijativama mogu prilagoditi (manje ili više uspešno) i pokrenuti da to
postanu. Preduzetništvo se prenosi učenjem, znanjem, istraživanjem,
idejama, inovacijama i inicijativama. Slično je i sa preduzećima i drugim
privrednim subjektima, oni mogu biti manje ili više pogodni za razvoj
preduzetništva i preduzetničkog duha, mogu, sa manje ili više uspeha,
usvajati i praktikovati preduzetničke ideje i inovacije. Što se tiče
pojedinaca oni se razlikuju po tome što neko ima više ili manje talenta
za preduzetništvo, što poseduje lične osbine koje mu omogućuju da
bude kreativniji, pronicljiviji, odlučniji. Kao što je slučaj sa kulturama,

46
tako se i za pojedince može reći da im preduzetništvo i preduzetnički
duh nisu “prirodno” i spontano dati, već da moraju da ih usvajaju putem
znanja, inovacija i kreacija. 14

5. SISTEMSKO PREDUZETNIŠTVO I INOVACIJE

Pojavni oblik preduzetništva su inovacije. Etimološki, termin inovacija

potiče od latinske reči innovare – napraviti nešto novo (interesantni su i
osnovni termini iz ove oblasti u zapadnoj literaturi: inovacija –
innovation, novina –novelty, inovirati –to innovate).

Po društvenoj dimenziji one se definišu kao:

- društvene (socijalne) i
- tehničke inovacije.

Oba vida su vrlo značajna jer predstavljaju novine u procesu, proizvodu

ili proizvodnom rešenju.
I kod definisanja pojma inovacije postoje odredjene teškoće. Često nije
jasno da li neku novinu smatrati inovacijom zbog malog ili beznačajnog
stepena promene koju je izazvala. Nekada, pak, pod inovacijama se
podrazumeva invencija, nekada sama imaginacija, a često i otkriće, što
je, ipak, sasvim različito od inovacija.

Invencija je jedinstvena ideja, koja je samo ideja i do čije je

komercijalizacije vrlo dug put. Mnoge ideje nikada neće odmaknuti od
dosetljivosti svoga autora, jer su prerane, prekasne ili neshvaćene. Ako,
pak ideja nadje svoj komercijalni put i izazove novinu u procesu,
proizvodu ili rešenju, i ostvari značajnije ekonomske rezultate, onda je
reč o inovaciji.

14
Isto, str. 7

47
Imaginacija bi bila proces u kome se vrši promišljanje i duhovno
umetničko stvaranje, koja uvećavaja društveno bogatstvo jedne nacije,
ali direktno ne doprinose njenom ekonomskom razvoju.

Otkriće je proces pronalaženja nečega što odavno postoji. Kolumbo nije

izmislio Ameriku, već je samo učinio to veliko istorijsko otkriće. Isto je i
sa arheološkim nalazištima, i dr.

Invencija Otkriće Pronalazak Inovacija

Umetnički Naučno saznanje Praktična Implementacija

proizvod o nečemu što primena invencije, otkrića
razmišljanja i objektivno otkrića i pronalaska
mašte postoji

Inovacija podrazumeva „sasvim novo“ ili ,,novo koje je umetnuto u staro“.

Uglavnom nastaje neiscrpnim radom pojedinca (preduzetnika) i kao
takva produkt je njegove originalnosti.

Proizilazi da su inovacije:
- izumi,
- tehnička unapredjenja
- tehnološka poboljšanja
- promene u organizaciji rada.

Odgovor na pitanje koji su uzroci nastanka inovacija, skriven je u

društvenim kretanjima.
Izvori inovativnosti mogu biti potrošači, dobavljači, zaposleni, poslovni
partneri, preduzeća, država, lično iskustvo, hobi, franšizing,...

U pronalaženju novih ideja mora se pratiti izvori mogućnosti, a oni su:

48
 o tehnološka i naučna evolucija, za lansiranje novog proizvoda
neophodno je tehničko znanje
o demografska evolucija, mora se pratiti kretanje populacije,
starost, natalitet,...
o društveni trendovi, moraju se pratiti broj zaposlenih, povećanje
npr. broja zaposlenih žena i sl.
o nedostajući elementi, mali nerešivi problemi u svakodnevnom
životu.

Piter Draker (Peter Drucker) sve uzroke pojave inovacija svrstava u

sedam grupa 15

 Neočekivani: uspeh, promašaj i spoljni dogadjaj

 Nepodudarnost izmedju sadašnje i normativne
stvarnosti
 Potreba uzrokovana nekim procesom
 Promene: u strukturi privrede ili tržišta
 Demografska kretanja
 Promene: u opažanjima, raspoloženjima i značenjima
 Nova: naučna i nenaučna saznanja.

Neočekivani: uspeh, promašaj i spoljni događaj

U preduzećima mora da postoji služba ili određeni pojedinci

(preduzetnici) koji su zaduženi za opažanja kretanja na tržištu koja,
kako je naglašeno, pružaju velike šanse za uspeh i inovacije. Ti ljudi
moraju biti sposobni da „vide što drugi ne vide“ i to na vreme, jer se
oklevanjem šanse mogu propustiti. Takođe, potrebno je da imaju
iskustvo da prepoznaju simptome na tržištu i da, u skladu sa tim
pravovremeno reaguju. Naročito, neki neočekivani spoljni događaj,
može inicirati promene u datom preduzeću koje se mogu ogledati u

15
Drucker, P. - Inovacije i preduzetništvo, "Privredni pregled", Beograd, 1991, str. 62

49
novoj ogranizaciji rada ili u novom proizvodu u okviru iste delatnosti, ili
pak u novoj delatnosti koju preduzeće može da pokrene.
Primer iz prakse:
Kada su otkriveni antibiotici, koristili su se za lečenje ljudske
populacije. U kasnijem periodu, veterinari su došli do zaključka da isti
lekovi mogu podjednako efikasno služiti i u lečenju životinja.
Naglašavali su to proizvođačima, ali nije bilo značajnog odjeka, sve dok
se nije pojavila mala švajcarska farmaceutska kompanija, koja je, nakon
obezbeđenja potrebnih dozvola, reformulisala pomenute lekove,
prepakovala ih i stavila u promet lekova za životinje.
Novi proizvod imao je zavidan uspeh kao i kompanija koja ga je razvila.

Nepodudarnost izmedju sadašnje i normativne stvarnosti

Nepodudarnost je neslaganje između onoga što jeste i onoga što bi

trebalo da bude.

Postoji nekoliko vrsta nepodudarnosti:

- nepodudarnost između ekonomskih realnosti jedne
privredne delatnosti, ukoliko tražnja raste, tada bi trebalo da
se poboljšaju i njihove ekonomske performanse, ali izostajanje
profitabilnosti nagoveštava nepodudarnost između ekonomskih
realnosti i pretpostavki o njoj

- nepodudarnost između realnosti jedne privredne delatnosti

i predpostavke o njoj, znači da se ljudi usresređuju na delatnosti
u kojim rezultati nisu mogući, i tada postoji nepodudarnost
između realnosti i ponašanja

- nepodudarnost između napora jedne privredne delatnosti i

vrednosti očekivanja njihovih mušterija, nepodudarnost koja
je pogrešna predpostavka onoga šta zapravo kupci žele, ili kada
proizvođači insistiraju na kvalitetu koji potrošač ne može da plati

50
 - nepodudarnost u okviru ritma ili logike samog procesa je
izvor inovativnih mogućnosti kada se nastoji otkloniti remećenje
nekog poslovnog procesa, poboljšava se neka od faza procesa

Potreba uzrokovana nekim procesom

Potreba procesa, za razliku od ostalih izvora inovacija ne počinje

događajem u okruženju već prati posao koji treba da se uradi, tj
usmerena je:

- na konkretan radni zadatak,

- na usavršavanje procesa rada,
- na izmene faza ili koraka u tom procesu, ili pak
- usavršavanje ili uvođenje novog procesa, pod uslovom da su
nastala i prihvaćena nova naučna saznanja o tome.

Podrazumeva: iznalaženje novog, boljeg načina i mogućnosti, ili

kada se shvati da je neka karika u procesu slaba ili nedostaje, pa se
inovacijom dolazi do boljeg rešenja i brže do željenog cilja.
Opisane nedostatke najbolje uoče neposredni izvršioci posla i oni
mogu da daju i najbolje predloge za otklanjanje nedostatka i
poboljšanje procesa.

Privredne i tržišne strukture: promene u strukturi privrede ili tržišta

Ove promene predstavlaju važnu priliku za inovaciju. Dešava se da neka

privredna grana brže raste u odnosu na druge, što znači da će se ona
menjati,

i to najviše u fazi kada ostvari dvostruko veći obim. Tada je moguće

pronaći šansu i u nekom novom i nezadovoljenom tržišnom segmentu.

Automobilska industrija tokom ranih godina XX veja, rasla je izuzetno

brzo uz drastične promene tržišta. Zato je i njen razvojni koncept

51
značajno promenjen, od snabdevača bogataša tim luksuznim
proizvodom prema konceptu automobila kao obične stvari dostupne
mnogim kupcima. Već 1908. godine na tržište izlazi čuveni model Ford T
koji je bio nešto skuplji od godišnje plate američkog kvalifikovanog
mehaničara. Popularnost ovog modela je proizašla iz lakoće upravljanja
i relativno lakog i jednostavnog održavanja.
Automobili obično u sebe materijalizuju manje ili više značajne
inovacije. Promena u strukturi neke delatnosti je pogodno vreme za
inovacije, ne samo za jake i afirmisane kompanije nego i za male
proizvođače koji brzo vide i iskoriste pogodnu priliku. Ove promene
otvaraju široke mogućnosti za delovanje preduzetnika u svimoblastima
privrednog života i delatnostima javnih službi. Zajedničko za pristup u
svim aktivnostima je odlučnost i mogućnost promene. Sistematičnost i
unošenje nečeg novog u odnosu na postojeće. Uvek, i prevashodno
rešenje nosi zahtev zadovoljenja rastućih želja i potreba kupaca
(potrošača). 16

Demografska kretanja

Demografska kretanja su uglavnom unapred poznata i imaju veliki uticaj

na to što će buduće biti kupovano, od koga i na koji način. Smatra se da
se ta kretanja odvijaju sporo i da nije potrebno brzo reagovanje.
Međutim, dešava se da one ipak budu brze a samim tim i nepredvidive.
Zbog toga je neophodno kontinuirano njihovo praćenje.
Demografske promene se odnose na obim stanovništva, starosnu
strukturu, sastav, zaposlenost, obrazovni status, nivo zarada. Ova
kretanja umnogome utiču na ponašanja tržišta naročito u neposrednoj
budućnosti; utiču na strukturu potrošnje ali i pojavljuju se kao izvori
novih radnih mesta.
Sve ozbiljne promene u demografskim kretanjima predstavljaju
povoljnu priliku za inovacije a njihovo zanemarivanje može se vrlo
negativno odraziti na poslovne aktivnosti.

Promene: u opažanjima, raspoloženjima i značenjima

16
Bjelić, N., Preduzetništvo, Viša ekonomska škola Peć, Beograd, 2005, str.112

52
Kod promena u opažanju kao izvora inovativne mogućnosti se javlja
opasnost da se prerano krene u iskorišćavanje. Međutim mnogo toga što
izgleda kao promena u opažanju je zapravo moda i razlika izmeću
prolazne mode i prave promene nije uvek jasna. Promena u opažanju je
vrlo neizvesna stoga mora da bude dobro i obrađena.

Nova: naučna i nenaučna saznanja

Inovacija zasnovana na znanju je superstar preduzetništva. Ona donosi

publicitet i novac, ali ima i određene zahteve:
- pažljivu analizu svih neophodnih faktora
- jasnu koncepciju na stratešku poziciju, inovator mora biti u pravu
već prvi put jer neće imati drugu šansu
- mora se primenjivati preduzetnički pristup i dobro predviđanje

Kod inovacija utemeljenih na znanju, sama inovacija donosi promene a

uključuje više oblasti znanja: tehničke, naučne i iskustvene prirode. Ta
znanja je potrebno komplementirati i zato ove inovacije imaju najduži
period realizacije, ponekada i do trideset godina.
Primer iz prakse:
Avion je mogao da bude konstruisan tek primenom dva faktora znanja:
mehaničko znanje tj postojanje benzinskog motora, koji je krajem 19.
veka otkriven a drugi faktor je aerodinamičko znanje. Tek spajanjem
ova dva znanja, mogao je nastati avion.

6. NOVI POSLOVI I PREDUZEĆA

Preduzetnički način mišljenja i delovanja, moguće je primeniti u:

- novim preduzećima
- postojećim privrednim preduzećima
- institucijama javnih službi

53
Nova preduzeća rezultiraju u tri tipa početka:

- preduzeće stil života, ostvaruju skroman rast i skromna ulaganja

u istraživanje i razvoj
- preduzeća fundamenti, ona su stvorena na osnovu istraživanja i
znače stvaranje nove privredne grane, imaju ubrzan rast
- preduzeća sa velikim potencijalom, ona najčešće privlače interes
investitora i javnosti uopšte

Postojeće privredno preduzeće:

Proces koji doprinosi opstanku preduzeća je korporativno

preduzetništvo, a ono je zbir napora uloženih u nove poduhvate. U
okviru ovakvog preduzeća egzistira interni preduzetnik koji radi i
stvara u tuđoj organizaciji. Ako se uporede interni i eksterni
preduzetnici, razlika je samo u odnosu na nagradu kao rezultat
postignutih rezultata, jer je ona kod intenih niža nego kod eksternih
preduzetnika. Interni preduzetnici stoga mogu da teže da postanu
eksterni.

Institucija javnih službi:

Preduzetnici u institucijama javnih službi posluju na čelu svojih

organizacija. Razlika između poslovnog i preduzetnika javnih službi je
nemogućnost ostvarenja preduzetničkog profita.

Postoji mnoštvo prepreka u razvoju inovacija u organizacijama javnog

sektora:
- one su budžetske što znači da su zarade obezbeđene iz državne
kase; takođe njihove zarade nisu u korelaciji sa postignutim
rezultatima te uposlenici nisu motivisani da se posebno i
dodatno zalažu.
- zavise od mnoštva sastavnih i hijerarhijskih delova
- njihovo postojanje je više društveno nego ekonomski opravdano
iz razloga što se bave „opštim dobrom“ i svoje službovanje vide
kao „moralni čin“, te je zanemarena ekonomska konatacija.
- visok stepen birokratije i vladavine „papira“

54
 - više formalni odnosi u odnosu na privredna preduzeća, što
onemogućava isticanje pojedinaca i ljudi od znanja
- suzbijanje kreativnosti
- izražena konzervativnosti
- manja fleksibilnost u odnosu na privredna preduzeća
- česte smene rukovodećeg kadra usled političke nestabilnosti

Preduzetništvo se ne može posmatrati van okvira konkurentnosti i

privatne svojine. Zato se može reći da državno i korporativno
preduzetništvo i nisu preduzetništvo u pravom smislu te reči. Država
nema konkurenciju, jer je po definiciji najjači ekonomski i politički
autoritet na sopstvenom prostoru, a sama sa sobom se ne može
upoređivati. Korporativni (kolektivni) sistemi, zasnovani na oblicima
svojine koji dominantno nisu privatnog karaktera, takođe ne stvaraju
šansu za razvoj preduzetništva.
Ipak, sa sigurnošću se može reći da u svakoj organizaciji sigurno postoje
preduzimljivi privredni menadžeri, čiji se motivi za preduzimljiv i
keativan rad ne zasnivaju na sticanju dobiti i imovinske koristi, nego su
više ličnog karaktera i služe stvaranju sopstvenog imidža. Po pravilu,
ovakvi ljudi se i ne zadržavaju dugo u velikoj organizaciji, jer se dešava
da inicijativa koju pokažu bude ugušena.
Stoga, pravo preduzetništvo je samo individualno preduzetništvo, jer se
preduzetništvo ogleda u individualnim sposobnostima i veštinama
pojedinca (bez obzira da li mu je dar prirodno dat – „rođen“, ili je stečen
obrazovanjem i iskustvom, ili i jedno i drugo). Kao takvo, preduzetništvo
se ne može ugraditi u ljude koji ne poseduju taj dar, a ni vremenom ga
nisu stekli, ljudima koji ne mogu da prepoznaju unosne poslove i koji
nisu spremni za rizik poslovanja.
Kada se osnuje novo preduzeće, ono se uglavnom povodi jednom
idejom, a to je novi proizvod ili usluga i ono što je povezano sa tim:
kako plasirati proizvod i osvojiti tržište, ostvariti prihode i profit...
Dešava se da novo preduzeće već ima unapred obezbeđenu prodaju
(narudžbenice, potpisane predugovore, pisma o namerama i sl.). Ali, ono
što preduzeće nema, obično je dobra organizacija poslovanja, motivisani
ljudi i vođstvo. A kada novo preduzeće nije dobro vođeno, bez obzira na
dobre trenutno ostvarene rezultate, tendira da propadne.
Primera radi, Edison je tačno znao koja preduzeća da osnuje u kojima
će se njegov izum – sijalica maksimalno eksploatisati, pokrenuo njihova

55
poslovanja i počeo da ostvaruje velike profite. Ali, on nije znao da odvoji
vlasničku funkciju od rukovodeće, bio je „gazda“ te su njegove
kompanije propale.
Nedostajao je preduzetnički menadžment i njegovi osnovni zahtevi:

1. Fokusiranje na tržište
2. Finansijsko predviđanje i planiranje
3. Formiranje rukovodećeg tima
4. Introspekcija i saveti drugih

1. Fokusiranje na tržište

Često se na tržištu dešava da se veruje u uspeh jednog a da uspe sasvim

drugo preduzeće, ili da se preduzeće usredsredilo na jednu ciljnu grupu
potrošača a da se druga pokaže kao vernija, ili da sam proizvod služi
više nekoj drugoj nameni od prvobitno zamišljene
Ovakve pojave novo preduzeće mora da predvidi da ne bi propalo. Sve
što je novo, može da osvoji veliko tržište (primer kopir aparata ili
računara).

Preduzetnici mogu dobro da unovče svoju inovaciju ali kada se pojavi

neka druga moguća upotreba ili nova tražnja, dešava se da oni to
ignorišu.
Zato bi preduzetnik morao da pretpostavi da će njegov proizvod biti
tražen i od grupe potrošača na koju nije prvobitno mislio ili imati novu
upotrebnu vrednost.

Iz navedenih činjenica jasna je potreba fokusa na tržište. Upravo na

tržištu, preduzeće traži uspeh i inovacije (neočekivani uspeh i
neočekivani promašaj), i nove inovativne mogućnosti. Zato menadžeri
moraju biti uvek na tržištu: osluškivati, špijunirati, gledati. Opšte
poznata je činjenica da proizvod ne definiše proizvođač već potrošač,
koji proizvodu daje vrednost i korist.

56
2. Finansijsko predviđanje i planiranje

Što preduzeće postaje uspešnije, to je veća predviđačka briga

preduzetnika u
vezi sa obezbeđenjem novca i kapitala, potrebnih za rast i razvoj.
Ako se o tome ne vodi računa, može doći do finansijske krize: povećane
zalihe, troškovi, teška naplata potraživanja, i sl.).
Preduzetnici koji započinju posao, obično su orjentisani profitom (profit
je rezultat tj posledica a ne cilj) i koncentrisani na njega. Dešava se da
zanemare obezbeđenje svežeg novca, i analizu i kontrolu poslovanja, tj
kretanje novca.
A svaki rast donosi veću potrebu za finans.resursima. Tada se može doći
u problem. Zato kažemo da preduzetništvo zahteva i finansijski
menadžment. Kada preduzeće dođe u problem, potrebno je vreme za
njegovu sanaciju a tada se mogu izgubiti tržišta, poverenje kupaca i
distributera...

3. Formiranje rukovodećeg tima

Kada se preduzeće približava ekspanziji (životni vek opisati) mogu

izostati očekivani rezultati poslovanja – da ne može da ostvati rast, iako
je proizvod recimo prihvaćen od potrošača.
Razlog je uvek – nedostatak dobrog upravljačkog tima. Poslovi uvek
prevaziđu znanja i sposobnosti jedne osobe – te je potrebno osnovati
tim ljudi koji će biti sposobni i posvećeni a čiji se odnosi zasnivaju na
razumevanju i poverenju.
Neophodno je da i sam osnivač – preduzetnik preispita sebe: koje
poslove najbolje obavlja, da li se došlo do novih saznanja a on nije
upućen, da li je saradnicima dao dovoljno ovlašćenja. Takođe da
analizira i utvrdi da li svaki saradnik radi posao za koji je najbolje
osposobljen, koliko je odgovoran i sl., tačnije da li je Pravi čovek na
pravom mestu?!
Osnivač preduzetnik ne može sve aktivnosti da obavlja sam, naravno,
zato mora delegirati nadležnosti, opunomoćiti rukovodeći tim i imati
poverenje u njih (kada se formira rukov.tim, ne mora se to ni pompezno
najaviti niti naglasiti i dati im odmah funkcije, već to da se dešava
postepeno, kao nevidljivo). Svaki član rukov.tima mora svoj posao

57
najpre dobro da izuči, šta se od njega očekuje, da upozna ljude sa kojima
timski radi, da se usaglase i postanu kompatibilni.
U suprotnom, sam osnivač će biti preopterećen pa mu važni poslovi i
odluke mogu izmaći (on u početku rukovodi i ljudima i finansijama...).
Ako ne delegira, može se desiti da zanemari važne obaveze a i da stvori
efekat odbojnosti kod ljudi (u smislu sve radi sam, nema poverenja u
druge, oni mu nisu važni, smatra da nemaju znanje i odgovornost...). On
mora da bude Prvi među jednakima!

4. Introspekcija i saveti drugih

Uporedo sa razvojem preduzeća, menjaju se odnosi i uloge. Prvi osnivač

toga mora da bude svestan. Mora da spozna kad je vreme da se i on sam
menja svoju ulogu i odnos prema drugima, jednostavno mora da zna gde
pruža najbolji doprinos, šta je to što on najbolje pruža preduzeću, šta
treba i može da obezbedi, veruje li u to što radi?! Mora da odluči gde je
njegovo pravo mesto, da bi to onda znao i za ostale... Treba da nađe
prave partnere koji će da vode određene poslovne jedinice: finansije,
ljude, komericijalu i dr.
Takođe, često su neophodni saveti spolja – od stručnih ljudi koji su
nezavisni i neopterećeni problemima preduzeća a samim tim su
objektivniji od stručnjaka iznutra. Osnivač upravo njima treba s
vremena na vreme da izloži probleme, predloge poslovnih odluka, da
mu postavlja pitanja, konsultuje se i zajedno preispituju donete odluke...

Kada novo preduzeće implementira u svoju poslovnu politiku napred

iznete neophodnosti (ugradi preduzetnički i finansijski menadžment) ima
šansu da postane uspešno.
...

Inovativna organizacija obrnuto je proporcionalna ekonomiji obima:

što veća kompanija, procentualno manje inovativnih rešenja. Ta realna
činjenica dugo nije shvaćena u velikim privrednim subjektima, koji
svojom moćnom ekonomskom snagom, ogromnim kapitalom i brojem
zaposlenih, nadomešćuju nedostatak invencije i inovacije svojih
zaposlenih.

58
U malim i srednjim preduzećima stvaraju se nove ideje i traže brza i
efikasna ekonomska rešenja. Traženje šansi i rešavanje rizika pripada
malim i srednjim preduzećima, koja su i po definiciji fleksibilnija i
prilagodljivija od moćnih privrednih sistema.

U takvim uslovima izmedju preduzetništva i privatne inicijative često

treba staviti znak jednakosti. Jedno bez drugog ne postoji, oba se
zasnivaju na privatnoj svojini i suštinski pripadaju malim preduzećima.
Time se, u osnovi, dokazuje da je preduzetništvo faktor procesa
proizvodnje, bez koga, kao i bez drugih konstitutivnih faktora ovi
privredni subjekti nemaju nikakvu ekonomsku šansu.

59
 DRUGI DEO

PRAKSA PREDUZETNIŠTVA - POSLOVI I PODUHVATI

♣ Ideja ne ostvaruje vrednost razmišljanjem

nego realizacijom ♣

I. KREIRANJE PREDUZETNIČKE IDEJE

II. TESTIRANJE PREDUZETNIČKE IDEJE

III. REALIZACIJA PREDUZETNIČKIH PODUHVATA

IV. UPRAVLJANJE USPOSTAVLJENIM BIZNISOM

I. KREIRANJE PREDUZETNIČKE IDEJE

Koreni razvoja industrijskih grana presudno značajnih za društveni

prosperitet su u preduzetništvu. Navodi se primer automobilske
industrije. Henri Ford je prvo krenuo sa trkačkim automobilima i nije
odmah stekao slavu i bogatstvo, jer je pogrešno procenio tržište. Svoje
znanje, energiju i odlučnost usmerio je zatim ka pravom cilju – postaviti
svet na točkove. Osnovao je 1903. godine Ford Motor Company i cilje je
postigao 1908. velikim automobilom za mase, poznatim modelom T koji
je promenio život u Americi. Imao je neopisivu želju za uspehom i

60
uživao je u riziku. Njegova osmišljena vizija pretvorena u automobil
prerasla je u industriju koja i dalje cveta.
Preduzetništvo je u korenu još jedne moćne industrije, proizvodnje
personalni računara. Preduzetnik koji ju je pokrenuo bio je Stiv Jobs. On
je, zahvaljujući svojoj viziji, uspeo da osvoji tržište ostavljeno od strane
kompanija IBM i HP, koje su svoje računare prodavale samo velikim
preduzećima, a ne pojedincima. Jobs je, kao i Ford, verovao da je njegov
uspeh masovno tržište pa je stoga, zajedno sa Stevenom Wozniakom,
inženjerom elektronike, osnovao preduzeće Apple Computers, Inc.
Njihov uspeh bio je maksimalan, tako da je firma za sedam godina
dostigla prodaju u vrednosti od milijardu dolara godišnje.

1. POJAVA IDEJE

Ideja je dosetka koja sine preduzetniku i postaje mu vodilja u poslovnom

poduhvatu. Ona pokreće njegovu volju i usmerava njegove snage, kao
neophodne resurse na putu ka ostvarenju.
Preduzetnik svoje biznis putovanje započinje upravo pojavom ideje,
koja u sebi nosi duh preduzetnika, oslikava njegove lične osobine i
interesovanja.
Veliki broj novih proizvoda i preduzeća upravo se temelji na sjajnim
idejama koje su nosioci inovacija. Ideje mogu se pojaviti slučajno, dužim
razmišljanjem, asocijacijom, istraživanjem. Za svaki problem na tržištu,
preduzetniku se može javiti ideja za njegovo rešavanje. Ideje su
značajan izvor novih poslova i radnih mesta. Sjajna ideja recimo, često
može biti uzrok finansijskog promašaja ali je se ipak, ne treba odricati.
Bolje je i propasti, nego nikad ne pokušati.
Ideje mogu biti:

a) Izvorne ili originalne ideje

Ove ideje donose nov proizvod ili uslugu. Lansiraju ih samo hrabri
preduzetnici. Veoma su rizične i vode u dve krajnosti: ili izuzetan
rezultat, ili potpuni promašaj.
Ako pretpostavimo da je nov proizvod upravo ono što nedostaje na
tržištu i što potrošači traže – onda ovaj način ulaska na tržište (ulazak sa
novim proizvodom) predstavlja najbolji način ulaska na tržište.

61
Ukoliko je u pitanju nova usluga – njen ulazak na tržište je malo
rizičniji, jer je usluga sklonija lakšem imitiranju od strane konkurencije i
lakše može biti potisnuta.
Ovakve ideje možemo nazvati „početkom od nule,“ koje za preduzetnika
predstavljaju ne samo istinski izazov, već mu daju veliku širinu u
odabiru lokacije, opreme, tima sa kojim će poslovati i svih drugih
resursa.
Veliki napor i vreme, pri lansiranju ovakve ideje, preduzetnik mora da
potroši na informacije, posebno one o tržištu. Jasno je, radi se o novom
proizvodu, ne zna se ko će biti potrošači, koju cenu će prihvatiti, koje
količine će kupovati i sl. Upravo veliki procenat neuspeha i leži u sferi
marketinga – u nedovoljno istraženom tržištu. Ako se neadekvatno
procene potrebe potrošača, ukus i preferencije – izostaće njihov interes
za preduzetničkim proizvodom, što će rezultirati neuspehom
planiranog poduhvata.
Dolazimo do zaključka da preduzetnik u ovoj početnoj fazi – fazi pojave
ideje o novom proizvodu, u cilju minimiziranja rizika neuspeha
projekta, treba da potroši izvesno vreme i novac na istraživanja, kako
bi došao do saznanja koji je poslovni potez ispravan.

b) Modifikovane ideje

Ove ideje donose promene odnosno modifikacije na postojećim

proizvodima ili uslugama, koje se najčešće ogledaju u funkcionalnim
izmenama, dodavanjem neke nove vrednosti, promene u materijalima
izrade koje mogu dovesti do poboljšanja kvaliteta, promene pakovanja i
sl. Znači, reč je o varijaciji kojom se pokušavaju popuniti manje
praznine na tržištu.
Ovakvu ideju možemo nazvati „kreativna imitacija.“ Naziv je naizgled
kontradiktoran - kreativno označava nešto novo, originalno, a imitacija
je nešto što nije originalno.
„Kreativna imitacija“ po svojom suštini i jeste imitacija jer preduzetnik
koristi nečiji proizvod ili uslugu, znači nešto postojeće imitira.
Međutim, on u isto vreme i kreira jer primećuje da postojećem nešto
nedostaje. On proizvod pretvara u novo rešenje koje će potpunije
zadovoljiti potrebe potrošača. Kreativni imitatator osmišlja ideju

62
kojom će neki postojeći proizvod „postaviti na pravo mesto“ i usavršiti
ga.
Lansirajući ovakvu ideju, preduzetnik se izlaže manjem riziku, te zato
može očekivati i skromnije poslovne rezultate.
Kreativna imitacija biće temeljnije opisana u delu III u okviru
preduzetničkih strategija.

Preduzetnici prave veliku grešku kada veliki deo vremena posvete

pronalaženju originalne ideje. Ako im takva ideja vremenom i padne na
pamet, ljubomorno je čuvaju od drugih, čak i najbližih saradnika, i tako
sebi uskraćuju mogućnost konsultacije i objektivnije procene ideje i
njene šanse za ostvarenje.

v) Preuzimanje ideje

Preduzetnik se može odlučiti na vid najmanje rizičnog posla a to je

počinjanje posla putem franšizinga.
Davalac franšize je renomirano preduzeće koje korisniku franšize
omogućava da proizvodi i/ili prodaje njegov proizvod ili uslugu.
Korisnik franšize koristi poznato ime davaoca franšize, robnu marku,
imidž koji je stekao na tržištu, znanja i iskustva... naravno uz određenu
naknadu. On u ovom slučaju ne mora da ima prethodno veliko iskustvo
u poslovanju i ne mora da osmišlja i razvija sopstvenu biznis ideju.
Takođe, potrebno je manje inicijalnog kapitala (koji u velikom broju
slučajeva započinjanja novog posla predstavlja veliki problem), jer
davalac franšize može da korisniku omogući: ili otplatu inicijalnih
troškova u nekoliko narednih godina, ili nabavku opreme, sirovina i sl.
od njega samoga po nižim cenama.
Preuzimanje ideje je najmanje rizičan vid stupanja u posao jer: - reč je o
već poznatom proizvodu, standardizovanom i traženom, - preduzetniku
pruža startnu podršku i pokretačku snagu, - sigurnost u prodaji jer
davalac vrši ispitivanja tržšta i promotivne aktivnosti itd.

63
 1.1. Iznenada

Postoje preduzetnici koji su to postali iznenada – ideja je došla

nasumice, ili su im to drugi nametnuli.

Primer iz prakse:
Izabeli Grifit, jednoga dana prijateljica donese jastuče svoje mačke
ljubimice, da iglom popravi pohabane delove. Izabela, maštovitošću i
kreacijom napravi drugo jastuče, a prijateljica i ostali koji su videli –
ostadoše zadivljeni. Malo po malo, okolni ljubitelji mačaka zainteresovaše
se za jastučiće, te Izabela iznenada imaše pune ruke posla. Prijateljica
obiđe radnje za kućne ljubimce koji nađoše tržište...
Danas Izabela poseduje kompaniju koja prodaje artikle za kućne ljubimce
širom sveta.8
Izabela Grifit nije ni bila svesna kakvom unutrašnjom snagom raspolaže i
nikada nije svesno i namerno razmišljala o poslovnim idejama. Kada je
krenula sa izradom jastučića, vrlo brzo je morala da inovira: napravila je
korpe i odeću za pse i mačke.
Rizikovala je – da li će kupci posle jastučića, prihvatiti korpe? Sa odećom
je već bilo lakše: kvalitetni materijali, dobra kreacija, smele boje =
dopadanje kupcima.

1.2. Slučajno

Iz obične slučajnosti može da rodi ideja i povoljna prilika koja nosi

inovaciju. Ovo će najbolje objasniti engleska reč „serendipity“ koju
moćemo prevesti kao „tražiti nešto, a naći sasvim drugo.“ Upravo je na
ovaj način Fleming otkrio penicilin: na laboratorijskom stolu zaboravio je
uzorke proučavanih bakterija. Prozor laboratorije je bio otvoren, te je
preko noći na bakterije pala plesan i uništila ih. Na taj način je Fleming,
sasvim slučajno, došao do otkrića veoma važnog leka – penicilina.
Drugi primer je Kolumbo, koji je uporno tražeći Indiju, otkrio Ameriku.
On je imao istraživački duh, potrebu za dostignućem i veliku hrabrost
(osobine o kojima će kasnije biti reči), što govori u prilog tome da ne
može svaki preduzetnik pronaći nešto „slučajno.“ Efekat slučajnosti biće
naklonjen onome koji istražuje, komunicira, zna, ne strahuje, rizikuje...

64
 1.3. Kreativno osmišljavanje ideja

Primer iz prakse 1:
Jedan renomirani preduzetnik ideje smišlja u svojoj maloj sobi, gde ima
neograničenu privatnost. Prvo razrađenim tehnikama opušta svoju
napregnutnost, nakupljenu tokom radnog dana u kancelariji, zatim čita
delove Biblije i to one koji govore o miru i spokojstvu. Zatim zapisuje želje
i probleme, a potom da ih, onako smiren i opušten, odmerava i analizira.
U tako „prosvetljenom“ stanju, tvrdi on nadolaze mu ideje i rešenja
(odmah ili kasnije u toku noći)
Ovaj čovek je naučio da kreativno razmišlja, savladao je tehnike
kreativog mišljenja. Njegova emotivna, kreativna i intelektualna energija
su se ujedinile da bi izrodile nove ideje. 17

Primer iz prakse 2:
Članovi porodice Braun se bave isporukom sendviča poslovnim centrima
Londona.
Neko bi pomislio: sendvič kao sendvič, naručiš – dobiješ. Međutim, prvo:
sastojci sendviča su zdrava hrana: jaja se koriste od kokošaka koja se
zdravo hrane na sopstvenom imanju, majonez se pravi u sopstvenoj
kuhinji i uvek je svež itd, što rezultira kvalitet sendviča, i drugo: osmislili
su originalan način distribucije: hrana se dovozi biciklima, koji lako
prolaze kroz londonsku gužvu, što rezultira brzu isporuku; treće: braća
distributeri su obučeni u tradicionalnom viktorijanskom stilu koji
doprinosi imidžu kompanije a potrošače asocira na prošlo vreme bez
aditiva i hormona, što rezultira tražnju za ovim sendvičima.

Ovde nije reč o osmišljenom novom proizvodu, već o načinu odnosno

novom pristupu usmerenom na osvajanje tržišta.

Razne životne okolnosti, običnog čoveka mogu da nagnaju da kreativno

razmišlja i kao produkt dobije preduzetničku ideju.
Primera radi, nezadovoljstvo na poslu ili u porodici, premeštaj,
migracija i slične situacije, mogu „probuditi preduzetnika“ u čoveku;

17
Primer preuzet iz: Vincent N., Kako steći samopouzdanje, EVRO, Beograd 1999, str. 85

65
zatim, može postojati izvesna „osoba od poverenja“ koja će pozitivno
uticati na čoveka kao stimulus pokretanja preduzetničke aktivnosti, što
se u literaturi naziva „pozitivno vučenje.“ Česti su primeri da od oca
preduzetnika postane i sin preduzetnik.

Ideja se može javiti odjednom, kao varnica koja će raspaliti

preduzetničku želju i podsticaj, ali se ipak ne radi o razlogu samom po
sebi. Glavni činilac može biti da čovek oseti da poseduje nešto što je
potrebno da se izgradi jedna kompanija, uprkos svim mogućim
otporima i neslaganjima.
Ljudi često nisu ni svesni kakvim unutrašnjim resursima raspolažu, sve
do trenutka kada su oni stavljeni na probu. Ipak, veća je verovatnoća da
uspešniji preduzetnici budu oni koji su već neko vreme u sebi negovali i
razvijali ideju o samostalnom vođenju poslova, samo su čekali povoljnu
priliku da pristupe realizaciji te zamisli. Oni se već postali „mentalno
naštimovani“ za mogućnost takvog poduhvata, i tokom proteklog
vremena izgradili sopstvenu psihološku spremnost za borbu, a takvu
spremnost oni koji su se odjednom suočili i upustili u „vratolomiju,“
skoro sigurno nemaju. 18

18
Ots D., Kompletni preduzetnik, Privredni pregled, Beograd 1991, str. 34

66
2. FAKTORI UTICAJA NA PUT IDEJE

Unutrašnji
podsticaj

Znanje

IDEJA

Veštine

Iskustvo

Povoljna
prilika
Sl. 1
Faktori uticaja na put ideje
67
Slika 1 predstavlja kreaciju autora i prikazuje faktore koji utiču na put
ideje do njene realizacije. Svaki faktor ponaosob, može biti podsticajne
prirode, (katalizator) ali istovremeno i ometač (inhibitor).
Unutrašnji podsticaj, znanje, veštine i iskustvo predstavljaju unutrašnje
uslove koje „stvara” preduzetnik (zbog toga su prikazani u okviru
jednog skupa), dok je povoljna prilika „spoljni” uslov i utiče na
ovaploćenje ideje na tržištu. Stoga je ona na slici spojena i sa idejom i sa
unutrašnjim faktorima, jer povoljna prilika će se verovatno sama
pojaviti na tržištu (nepodudarnostima, demografskim kretanjima,
izmenama zakona i sl.), ali i sam preduzetnik mora da je prepozna.

2.1. Unutrašnji podsticaji preduzetnika

S obzirom da u realizaciji planiranog poslovnog poduhvata, preduzetnik

ima prilično obaveza i zadataka, kao što su:
- obučavanje, vođenje, savetovanje i motivisanje saradnika
- dobra komunikacija i koordinacija
- efikasna kontrola,
morao bi da ima određene karakteristike - kako lične, urođene, tako i
one stečene i naučene.
Slede osnovne, poželjne osobine preduzetnika, o kojima je podrobnije
bilo reči u delu I:
a) Potreba za dostignućem
b) Posvećen poslu i energičan
c) Inovativan
d) Strpljiv, uporan i istrajan
e) Veruje u ideju, sopstvene kvalitete i
samopouzdan je
f) Dobar komunikator
g) Kreativan
h) Optimista
i) Hrabar i sklon riziku
j) Maksimalno posvećen poslu

a u nastavku sledi prikaz ostalih karakteristika i okolnosti koje čine

podsticaje na stalno preduzimanje akcija:

68
 o Preduzetnik mora da bude akumulator koji se stalno napaja
pozitivnom energijom.
Upravo ta energija ga čini „čudom od čoveka“, spremnog da u
svakoj situaciji ulaže trud.
o Mora da ima izraženu ambicioznost, što predstavlja dodatnu
motivaciju na putu ka uspehu.

o Isto tako, treba da ima i smisla za humor; to ne znači da je

neozbiljan već da osmehom radnu atmosferu čini primamljivom
za saradnike, što je u stvari i jedan vid motivacije.

o Bilo bi dobro (ali ne i neophodno) da preduzetnik pre ulaganja u

određeni poduhvat ima makar i skromno iskustvo u sličnom
poslu.

o U preduzimanju poslova, od koristi bi bili „ljudi od poverenja“ –

prijatelji, rođaci, mentori koji bi mogli pozitivno da utiču na
uspeh preduzetničkog posla.

o Preduzetnik mora da bude proaktivan a to znači da ne iščekuje

šanse na tržištu, već da ih sam traži i inicira u okruženju.

o On je takođe i vizionar – vizija mu daje pravac u uslovima

neizvesnosti.

2.2. Novo znanje

Još su stari Kinezi uočili kolika je važnost znanja, te od njih potiče jedna
poslovica: „Ako čoveku daš ribu - nahranićeš ga jedanput, ako ga
naučiš ribolovu – hraniće se ceo život.“
Nekada su ljudi do znanja dolazili slučajnim otkrićima a danas se znanja
osvajaju sistemskim i organizovanim istraživanjima. Došlo je do velikog
porasta naučnih i tehnoloških istraživačkih delatnosti i što je najvažnije
- do njihove sve veće primene u širokoj paleti ljudskih delatnosti.
Naučna i tehnološka znanja postala su ključan činilac napretka svake
zemlje i to u privrednom, socijalnom, političkom, kulturnom, te i u
preduzetničkom smislu.

69
Da bi preduzetnička ideja išla put ostvarenja, preduzetnik mora da
poseduje teorijsko i praktično znanje. On mora poznavati sadržinu,
metode i tehnike uspešnog komuniciranja i trgovanja.
Takođe, mora ovladati znanjima iz oblasti marketinga, finansija i
računovodstva, ljudskih resursa. On mora da ispita tržište, da sazna koji
segment tržišta da pokriva, kako da načini proizvod kako bi zadovoljio
ekonomske postulate.
Mora poslovati shodno principima ekonomičnosti, produktivnosti i
rentabilnosti.
Preduzetnik ne može krenuti u posao samo ako to voli da radi ili
zadovoljava neke uslove, već proizvod/usluga mora da bude ekonomski
opravdana.
Znanje se stiče obrazovanjem, i iz raznih drugih izvora: od okoline i
ličnih komunikacija do specijalizovanih institucija za prikupljanje i
spremanje znanja. Treba znati sticati znanje i njime se služiti, pretvoriti
ga u koristan rezultat, jer aktivno raspolaganje znanjem osnova je
uspešnog postavljanja i rešavanja zadataka.
Razvojem informacionih sistema onogućeno je posebno spremanje
podataka, informacija i znanja u tzv. baze podataka. S tim u vezi,
preduzetnik treba da ima i informatička znanja, kako bi se efikasno
služio informacionim sistemom i pomoću koga bi vršio povezivanje
poslovnih funkcija u svojoj organizaciji i komunikacije sa okruženjem,
odnosno poslovnim partnerima.
Od posebne važnosti za preduzetnika je i tehničko znanje: znati kako
nešto uraditi, na primer: kako rukovati materijalom, opremom, kako
projektovati, konstruisati, organizovati, planirati, proizvesti...

Ako preduzetnik poseduje sva navedena znanja: teorijsko,

informaciono, tehničko i praktično, možemo reći da je „kompletan.“
Međutim, pomenemo li faktor vreme, zaključićemo da su znanja su
podložna promenama i da preduzetnik ne može ovladati u celini
navedenim znanjima. Uprkos tome, u cilju uspešnosti, preduzetnik
mora da teži da uvek bude informisan, da svoja znanja konstantno
inovira, da prati svetske trendove i da znanje koristi u „upotrebne
svrhe.“
Čarls Švob (Charles Schwab), američki kralj čelika u tom smislu kaže:
„Najviše je ono obrazovanje koje čoveka osposobljava da nešto
stvori...moramo naučiti da cenimo čoveka po onome što je kadar da da.

70
Ja imam prema mladom radniku, koji vešto ume da podesi ventil, isto
poštovanje koje osećam prema slavnom hirurgu koji ume jedan
komplikovan prelom kostiju da leči po svim pravilima lekarske
veštine...treba da poštujemo i hrabrimo, da podstičemo i širimo svako
obrazovanje koje je kadro da pomogne industrijsko i privredno
napredovanje jedne nacije...“ 19
Mlad čovek izlaskom sa univerziteta, ima teorijska znanja ali mora da
stiče i praktična. Za Švoba su „najvrliji građani jedne nacije oni koji
stvaraju velika konstruktivna dela, razvijaju nove industrije i tako
hiljadama radnika pribavljaju posla...“ znači - preduzetnici.

2.3. Preduzetničke veštine

Živeti u neizvesnosti i sa stresom, upućuje na to da uspešan preduzetnik

mora imati veliko poverenje u svoje sposobnosti i mora verovati da
može da savlada nepredvidive prepreke. Preduzetnici vole da se stave u
položaj da odmah mogu da preduzimaju inicijative i da budu odgovorni
za uspeh ili neuspeh same akcije. Sve dotle dok su usmereni na
postizanje nečega i žele da znaju kako napreduju, imaju prirodan motiv
da dobiju povratnu informaciju o onome što rade. Ta osobina ima
centralno mesto u ulozi preduzetnika u svakom društvu.

Preduzetnik prihvata načelo da greške i previdi čine deo svih poslovnih

aktivnosti.To znači da je neuspeh vrlo neverovatan. Zato će preduzetnik
više nego drugi poslovni ljudi kontrolisati svoje napredovanje. Povratne
informacije od kupaca, dobavljača, članova tima kritični su elementi
učenja na greškama. Preduzetnici se, zapravo, ne boje neuspeha, jer kad
bi se bojali, nikada ne bi mogli uživati u izazovu i uzbuđenju
angažovanja u nekom poduhvatu i inovaciji. To je poput planinara koji
se u meri kojoj se boji pada i smrti lišava radosti dolaska na vrh. Društvo
koje dopušta neuspehe preduzetnika, što znači da uči na greškama,
sigurno će se bolje snalaziti u neizvesnostima globalnog tržišta.

Isticanje u nekom poduhvatu sadrži nekoliko funkcija u jednoj. Prvo,

preduzetnik je stručnjak u području tehnologije, tržišta ili usluga. On

19
Schwab Č., Put ka uspehu, Grafokomerc, Beograd, str. 21

71
tačno zna sve aspekte svog proizvoda. Drugo, on je svestan da mora da
zna svaki aspekt poslovnog procesa ili da izabere one koji će moći da mu
pomognu. On je odlučan u nastojanju da sve funkcioniše prema
njegovom viđenju. 20

2.4. Iskustvo

Iskustveni pokazatelji igraju važnu ulogu kao jedni od faktora koji su

od posebnog značaja za put biznis ideje do ostvarenja sa ciljem uspeha
poslovnog poduhvata:

- Početak. Iskustvo preduzetnika može da bude od velike koristi

pri počinjanju preduzetničkog poslovanja. Izvesna istraživanja su
pokazala da postoji značajna veza između poslovnog uspeha i
akumuliranog preduzetničkog iskustva;
- Greške. Preduzetničko iskustvo u određenoj oblasti poslovanja
neophodno je, s obzirom na to da se glavne greške u startovanju
novog biznisa nalaze u činjenici da ključni ljudi ne poseduju
odgovarajuća iskustva;
- Prepreke. Iskustvo koje se jednom steklo, uvek će biti u službi
shvatanja neminovnih problema i prevazilaženja prepreka,
načina za njihovo uklanjanje i rešavanje, kao i predupređivanje;
- Tim. Osim ikustva preduzetnika, veoma je poželjno da i ostali
članovi tima poseduju iskustvo u različitim funkcionalnim
oblastima: proizvodnji, marketingu, vođenju finansija i dr. 21

Preduzetnik i njegov tim moraju da poseduju kvalitete, značajno

iskustvo, kao i znanja o strategiji tržišnog nastupa (bez obzira da li tek
nameravaju da se uključe ili na tržištu već funkcionišu). Bitna odlika
uspešnih preduzetnika i preduzetničkih timova je da oni rade na
pripremanju i osmišljavanju strategija, planiranju i upravljanju
procesom poslovanja. Praksa je pokazala da ne postoji tako „moćan
učitelj“ kao što je ikustvo.

20
Vajić, I., Preduzetnički menadžment, Institut za razvoj malih i srednjih preuzeća d.o.o,
Beograd, Centar za investicije d.o.o., Zagreb, 2004, str.53.
21
Interpretiran tekst – Sajfert Z., Preduzetnički menadžment, Zavod za udžbenike i nastavna
sredstva Beograd, 2002

72
Zato, nije ni čudo da mlađi preduzetnici, kojima nedostaje iskustvo u
biznisu, u prvo vreme u neposrednu realizaciju biznis ideje, uključuju
roditelje ili prijatelje koji poseduju potrebna znanja i veštine. Iskustva
pokazuju da ljudi koji startuju biznis uglavnom potiču iz porodica koje
su dugo u nekim poslovnim vodama i poseduju značajno akumulirano
znanje o njemu. Oni na izvestan način predstavljaju „modele“ za svoju
decu... Iskustvo koje je preduzetnik stekao u nekoj drugoj, možda
konkurentskoj firmi, je od neprocenjive vrednosti...

2.4. Povoljna prilika (šansa)

Pojavom ideje preduzetnik se „zapali“ za posao, uzbuđen je i razmišlja

kako da je ostvari. On zna da dobra ideja nije isto što i šansa. Ideja je u
središtu šanse, ona je temelj koji čeka „gradnju pod povoljnim
uslovima.“

Ideja je potekla od preduzetnika a na put ostvarenja ideja kreće

ukazivanjem šanse odnosno povoljne prilike na tržištu, a uz pomoć
potrebnih sredstava. Nosioci realizacije su preduzetnik i ljudi tj.
preduzetnički tim (sl. 2):

Предузетник

ИДЕЈА

Повољна
прилика

Ресурси

Предузетник и
тим Sl. 2 Put ideje

73
Dobra ideja je samo sirovina u rukama preduzetnika. Prvi korak u
realizovanju zadatka kreativnog preduzetnika je da po pronalaženju
dobre ideje, bude sposoban da je preobrati u povoljnu priliku.
U momentu ukazivanja povoljne prilike dolazi do integracije ličnih
karakteristika preduzetnika, njegovih znanja, veština i iskustva (sl. 1),
kako bi je prepoznao i pravovremeno reagovao: da preduzetnik
preobrati ideju u šansu i da vidi ono što drugi ne vide – proističe iz
njegovih umeća: znanja i veština; sudbina nove ideje u velikoj meri je
zavisna od iskustva preduzetnika, koji je već prošao kroz mnoge
pokušaje i greške; od vitalnog značaja za ostvarenje ideje su
preduzetnikove lične osobine: koliko je uporan, radan, istrajan, hrabar...

Šansa nije ništa drugo do signal sa tržišta:

- nema proizvoda u traženom obliku, ili
- identifikovani su kupci za određeni proizvod, ili
- konkurencija je oslabila, ili
- postoji praznina na tržištu ili ...

Što je tržište nesavršenije, to je više poslovnih prilika. Jedan

preduzetnik, koji je otvorio nekoliko restorana, rekao je jednom da se
raduje recesijama, jer one nude mnoge mogućnosti koje nedostaju
ekonomiji u ekspanziji. Poslovna klima u SAD 70-ih i 80-ih godina,
kada su velike kompanije smanjile broj internih dobavljača, omogućila
je razvoj mnogih novih poslova koji su ispunili prazan prostor.
Smanjivanje broja velikih proizvođača ostavilo je prostor novim i
prodornijim kompanijama. 22

Šansa koja se ukazala mora da bude konkretizovana u proizvod koji ima

vrednost za potrošača, jer kupcima se ne prodaju proizvodi koje voli
preduzetnik, već proizvod koji oni vole.
Dve bitke preduzetnik vodi: - zadržavanje postojećih i
- osvajanje novih kupaca.

22
Zbornik radova – Preduzetnički menadžment, Institut za razvoj malih i srednjih preduzeća
d.o.o. Beograd i Centar za investicije d.o.o. Zagreb, str. 54

74
To su „igre bez granica,“ u kojima preduzetnik stalno mora da ide u
korak s vremenom, prilagođavajući proizvod promenljivom ukusu
potrošača.

Povoljna prilika se javlja u jednom određenom trenutku. Oklevanje

može:
- stvoriti nesigurnost koja će odneti vreme i povoljnu priliku
- omogućiti konkurentima da uoče šansu.

Dakle, važno je uočiti da su ideje u interakciji sa uslovima stvarnog

života i preduzetničkom kreativnošću u određenom trenutku. Proizvod
ove interakcije je prilika – ona postaje pogonsko gorivo za stvaranje
novog poduhvata.

75
PRIMERI USPESNO REALIZOVANIH PREDUZETNICKIH IDEJA

1.
Kao studentkinja beogradskog Fakulteta organizacionih nauka Biljana
Jovanović je počela je s tekstilom, iz koga je, po mišljenju pojedinih
ekonomista, već tada trebalo bežati u neke unosnije biznise.
Sa diplomom inženjera organizacije za informacione sisteme, mogla je da
bira kompaniju, grad, državu, kontinent. Izabrala je Požarevac. U svom
gradu Biljana ima svoje preduzeće za proizvodnju ženske konfekcije –
Modnu kuću „Luna”.
Njena modna marka poznata je ne samo na tržištu Srbije, već i Slovenije,
Hrvatske, BiH, Crne Gore, Makedonije, ali i Norveške, a odnedavno
Holandije i Australije.

Istini za volju, Biljanin početak bio je, zapravo, preduzetnički početak

njene majke Snežane Spasić, do 1992. krojačice bivše požarevačke
konfekcije „Ćeba”. Biljana je samo htela da pomogne majci i nije ni sanjala
da će je ženska moda uzeti za ceo život.

Posle dvadeset godina od početka, u delu spavaće sobe, potom

iznajmljenoj prostoriji kućnog saveta, pa u takođe iznajmljenoj
nedovršenoj kući, do konačno svojih 3.000 kvadrata kupljenih 2004. na
kredit od bivše „Moravke”, Biljanina „Luna” sija punim sjajem.
U junu 2011. u Oslu otvoren je prvi „Lunin” butik u Skandinaviji.

Biljanina priča zvuči kao bajka, ali „Lunin” put nije bio posut cvećem: Bilo
je teškoća, one su deo posla, a njihovim rešavanjem napreduju i ljudi i
posao. Ne gubimo vreme na ono što ne možemo da promenimo. Sada nam
nije teško, uprkos krizi. Nemamo problema sa prodajom. Proizvodimo za
poznate kupce, šest meseci unapred. Jesmo tekstilci, ali nismo gubitaši,
prezaduženi, ostvarujemo dobit i državi i poslovnim partnerima redovno
plaćamo svoje obaveze... 23

2.
Zlatko se godinama bavi prodajom vizit-kartica po pijacama i ostalim
mestima širom Srbije gde se okuplja mnoštvo ljudi. U prvoj polovini 2006.
g., na nagovor prijatelja pravi Web sajt (koji mu je za ne-velike pare
23
Primer preuzet sa: www.gdeinvestirati.com/sopstveni-biznis/primeriizprakse/

76
napravio drugi prijatelj) VizitKarte.net, bez ikakvih iluzija da će imati
neke koristi od Interneta.

Iza ovog sasvim običnog sajta krije se jedna veoma interesantna i uspešna
priča o online preduzetništvu.

Do kraja 2006. g., udeo sajta u profitu posla kojim se Zlatko bavi dostiže
20 odsto. U narede dve godine Zlatko nastavlja da obilazi mesta po Srbiji
gde se okuplja mnoštvo ljudi, ali mu se u međuvremenu preko Web sajta
javlja nekoliko osoba koje iskazuju želju da rade za Zlatka – Postaju
njegovi dileri u prodaji vizit-kartica za različite gradove.
Zlatko već sa sigurošću tvrdi da sada njegov biznis donosi preko 30 odsto
profita od njegovog obilaska Srbije i od pregalačkog rada njegovih Dilera
(uspešniji dileri imaju mnogo veću zaradu od prosečne plate u Srbiji).
Dnevni broj narudžbina je veći od prosečnih vrednosti za online prodavice
u Srbiji.

Nije baš da Zlatko nije poznat: Pre nekoliko godina je na jednom od svojih
putovanja slušao emisiju “Dizanje” na radiju B92, i igrom slučaja se
govorilo vizit-kartama. Spontano, Zlatko je na SMS poslao adresu svog
sajta, voditelji su otišli na sajt i pozvali Zlatka direktno u program… Bio je
dovoljno interesantan da je nakon ove emisije ekipa B92 snimila TV prilog
o njegovom poslu... 24

24
www.draganvaragic.com/blog/primer-uspesnog-e-preduzetnistva-vizitkartenet/

77
II. TESTIRANJE PREDUZETNIČKE IDEJE

Samo postojanje ideje, uslovno možemo reći da je nevažno, ukoliko ne

predstoji njen put ka ostvarenju, odnosno njena kasnija primena u
praksi. A da bi se na taj put krenulo i na njemu „dobro provelo,“
potrebno je prethodno testirati ideju, izradom biznis plana (sl. 3)

ИДЕЈА
Бизнис
план

РЕСУРСИ

Sl. 3 Biznis plan – testiranje ideje i resursa

Biznis plan je sredstvo svojevrsnog testiranja biznis ideje, u cilju

donošenja pravilne poslovne odluke.
Njime se vrši detaljna razrada biznis ideje i dobija odgovor na pitanje
vredi li slediti ideju i ukazanu priliku.

78
 1. NEOPHODNOST IZRADE BIZNIS PLANA

Već je naglašena važnost preduzetnikovih ličnih osobina, znanja, veština

i iskustva pri lansiranju i ostvarivanju biznis ideje. Međutim, u biznis se
ne ulazi samo na osnovu ovih potencijala, već su potrebne nove
informacije odnosno novo znanje.

Svaki preduzetnik koji pristupa izradi biznis plana, pokazuje svoju

ozbiljnu rešenost za ulazak u određeni poslovni poduhvat. Izradom
biznis plana smanjuje se rizik ulaganja, jer: „bolje je praviti greške na
papiru nego na tržištu“ 25
Jedan renomirani preduzetnik je rekao: „Ko ne planira, taj planira da
propadne.“
Planiranje poslovanja predstavlja jednu od ključnih aktivnosti na kojoj
se zasniva uspeh posla. Obzirom da osnivanje i upravljanje malim
biznisom podrazumeva različite aktivnosti radi postizanja krajnjeg cilja,
realizacija preduzetničke ideje i stvaranja profita, preduzetnik, pre
nego što otpočne poslovni poduhvat, mora napraviti plan delovanja.
Biznis plan pomaže preduzetniku da iskristalizuje na koji način može
doći do željenog cilja i da između mnogo puteva, odabere onaj koji je sa
stanovišta mogućnosti, bilo da je reč o sredstvima sa kojima raspolaže,
bilo sa se radi o uslovima u okruženju, najprihvatljiviji. Pažljivo
planiranje poslovanja mora biti struktuirano tako da obuhvati sve
najbitnije aspekte preduzetničkog poduhvata. Biznis plan je sličan karti
puteva koji kazuju kuda treba ići da se ne bi zalutalo.
Priprema i pisanje poslovnog poduhvata pomažu preduzetniku da:

- pažljivo i u mirnoj atmosferi još jednom razmisli i proceni

budućnost posla, što uvek uključuje mogućnost odustajanja;

- proigra i proveri sve alternative, i moguća rešenja za ključna

pitanja i deleme i da se bez pritiska situacije opredeli za ono što
je realno, racionalno i efektivno sa stanovišta uslova i željenog
ishoda;

25
Paunović S., Preduzetništvo, Fakultet za menadžment Univerziteta „Braća Karić“, Beograd
1998, str.127

79
 - blagovremeno i potpuno ovlada poslovnom idejom, razume svu
njenu kompleksnost i sagleda aktivnosti i akcije koje budući
posao zahteva;

- prihvati i pravovremeno navikne na iznenađenja i promene kako

bi sa manje nervoze i straha ušao u svet biznisa i u njemu se
uspešno orijentisao i kretao;

- se osposobi za efikasno korišćenje najpouzdanijih instrumenata i

alata na osnovu kojh može da sa velikom dozom izvesnosti
predviđa moguće događaje i utiče na njih. 26

2. KOME KORISTI BIZNIS PLAN

a) Biznis plan je najkorisniji samom preduzetniku, jer će pomoću

njega sagledati mogućnosti planiranog biznisa i izbeći eventualne
greške i propuste na tržištu. Ova studija mu omogućava da biznis
sagleda iz više uglova i donese adekvatne odluke.
Preduzetniku će biznis plan biti i vid kontrole, jer će mu dati odgovor
da li se planirano ostvaruje. U tom slučaju on će imati mogućnost da
usmerava biznis u željenom pravcu.

b) Za biznis plan su zainteresovani i potencijalni poslovni partneri koji

će dobiti odgovor na pitanje da li da stupe u poslovne aranžmane
sa preduzetnikom i njegovom firmom, da li da vrše investiranje ili
zajednička ulaganja, da li da kupuje njegove proizvode i sl.

v) Pri podnošenju zahteva za kreditiranje preduzetničkog poduhvata

kreditorima (finansijskim institucijama i dr.) potrebno je
priložiti i biznis plan, jer će oni na osnovu njega ocenjivati bonitet
preduzetnika i opravdanost kreditiranja;

g) Preduzetnik prezentuje biznis plan budućem preduzetničkom timu

(ili već zaposlenima), kako bi oni, kao saradnici u ostvarivanju ideje,

26
Jovanović M., Langović A., Živković M., Veljković D., Preduzetništvo, Megatrend-
Univerzitet primenjenih nauka, Beograd 2004, str. 109

80
 bili upoznati sa istom, sa rasporedom aktivnosti i svojoj ulozi pri
realizaciji.
Veoma je važno da preduzetnik pokaže nesebičnost u konsultacijama
i spremnost na sugestije i eventualne kritike saradnika. U stvari,
najbolje je da pomenuti saradnici od samog počekta učestvuju u
izradi biznis plana zajedno sa preduzetnikom, kako bi do izražaja
došla i njihova kreativnost i pozitivna zapažanja.

d) Biznis plan, kao svojevrstan vid preporuke služi i državnim

organima i institucijama, kako bi preduzetnikovu firmu uključili u
eventualne programe podrške preduzetništvu ili za ulaženje u
zajedničke poslove.

Biznis plan je znači, osnovni, pisani dokument preduzeća koji služi za

internu i eksternu upotrebu. Interno, služi preduzetniku i zaposlenima
da kontuirano prate, koriguju i unapređuju poslovne procese, proširuju
proizvodne kapacitete, ostvaruju nove poslovne poduhvate, i generalno,
poboljšavaju uspešnost celokupnog poslovanja. Ovim dokumentom
precizno se definiše redosled svih poslovnih aktivnosti koje se
preduzimaju pri osnivanju preduzeća, otpočinjanju novog poslovnog
poduhvata ili proširivanju postojećih aktivnosti. Eksterno, koristi
potencijalnim zajmodavcima (bankama, fondovima, međunarodnim
finansijskim institucijama i dr.), kao ključni dokument na osnovu koga
se donosi odluka o investiranju u konkretan poslovni poduhvat... Biznis
plan je vodič kroz poslovanje i definiše kriterijume uspešnosti. On
opisuje poslovanje preduzeća, kuda treba ići i na koji način će se tamo
stići... 27

Uvažavajući uticaj biznis plana na sve poslovne partnere –

stejkholdere, zaključujemo da je najvažnije, ipak, da izradom
biznis plana preduzetnik dokaže sebi i preduzetničkom timu
opravdanost svoje ideje i da zajednički pronađu najkraći put do
njenog ostvarenja.

27
Zbornik radova – Preduzetnički menadžment, Institut za razvoj malih i srednjih preduzeća
d.o.o. Beograd i Centar za investicije d.o.o. Zagreb, str. 288

81
 3. KO UČESTVUJE U IZRADI BIZNIS PLANA

Preduzetnik mora da bude svestan činjenice da je on nosilac ideje i svih

poslovnih aktivnosti, pa je na njemu i zadatak izrade biznis plana.
Delegiranje odnosno stavljanje u nadležnost nekome da izradi biznis
plan bez prisustva i učešća preduzetnika, pa makar to bio eminentni
stručnjak, nema nikakvog poslovnog smisla. Niko sem preduzetnika
nema viziju i jasnu predstavu o ciljevima planiranog biznisa. Ako lično
učestvuje u izradi plana, biće mu omogućen susret sa svim detaljima.

Ako se pita ko da napiše biznis plan, odgovor će dobiti kada stane pred
ogledalo. Tako neće propustiti priliku da sazna sve pojedinosti i
trendove u poslovanju za koje se zainteresovao.
Naravno da je potrebna pomoć saradnika, bilo da se radi od
preduzetničkom timu, ili o konsultantima i specijalistima. Ovo je od
posebnog značaja radi izbegavanja preduzetničkog subjektivizma i
zaslepljenosti idejom, koja može dovesti do nerealnih predstava
pojedinih stavki biznis plana.

Pre započinjanja izrade plana, poželjno je da preduzetnik još jednom

preispita sam sebe i svoju spremnost za ne baš prijatno putovanje i
odricanje. Ponovo da odgovori na pitanja koja je već više puta postavljao
sebi:
- da li je spreman da postane preduzetnik?
- poseduje li unutrašnje potencijale?
- da li je spreman na totalnu posvećenost poslu?
- da li će moći da podnese stalnu neizvesnost i stres?
- ima li podršku porodice?
- koliko će ga saradnici pratiti, ima li liderske osobine?...

Ova i još mnoga druga pitanja vrzmaće se u glavi preduzetnika ne samo

na početku misije, već često i u toku realizacije ideje. Ali, kada se jednom
nađe u preduzetničkom vrtlogu, ne bi trebalo da ima povratka,
osvrtanja unazad, već samo sigurnog hoda prema suncu... 28

28
Krstić Ranđić J, Put biznis ideje do ostvarenja - magistarski rad, str. 35

82
 4. NAČIN IZRADE BIZNIS PLANA

Izrada biznis plana zahteva određeno vreme. Pri izradi je potrebno

pridržavati se već ustaljenih pravila kako se vreme ne bi gubilo. Plan
treba da bude sveobuhvatan i u određenoj meri detaljan, kako se ne bi
važne sekvence izostavile ili nedovoljno opisale. Ipak, neke delove plana
ne treba prekomerno detaljisati, kako ne bi opteretile čitaoca i dovele do
toga da plan i ne pročita do kraja.
Poželjno je da sadrži dosta tabelarnih prikaza, koje mu daju
preglednost i čitkost.
Da bi preduzetnik uopšte pristupio izradi biznis plana, neophodno je da
raspolaže i da ima pristup raznim informacijama koje će biti sveže,
realne, te ga neće dovesti u zabludu.
Univerzalan model izrade biznis plana, niti njegove veličine - ne
postoji. Sve zavisi od samog poslovnog poduhvata, ali i od toga kome je
biznis plan namenjen, jer različite interesne grupe imaju različite
kriterijume vrednovanja posla.
U svakom slučaju, biznis plan mora da bude izrađen tako da sadrži sve
neophodne aspekte planiranog preduzetničkog posla.

5. FORMA I SADRŽINA BIZNIS PLANA

Kao što ne postoji univerzalan način izrade biznis plana, tako ni u

pogledu forme svaki biznis plan nije isti, već to zavisi od vrste posla za
koji se plan priprema, specifičnosti tržišta, od činjenice da li se plan
priprema za potpuno nov proizvod, za proširenje kapaciteta, za ulazak
na novo tržište, za apliciranje kod kreditora itd. Ne treba poklanjati
veliku pažnju formi, već primat dati sadržini i fokusirati bitne stvari.
Najvažnije je držati se ideje i njenog jasnog predstavljanja.

Bez obzira na razlike u formi i sadržini, svaki biznis plan ima zadatak i
obavezu da zainteresovanom licu da relevantne informacije o:
- dosadašnjem razvoju i poslovanju preduzeća (ukoliko ono već
postoji),
- primenjenoj tehnici i tehnologiji,
- menadžmentu,
- dosadašnjim kupcima i dobavljačima;

83
- zatim predstaviti novu biznis ideju, misiju viziju i strategije;
- potreban novac za realizaciju ideje;
- neophodne resurse: ljudske i finansijske.
- proizvodni, marketing i finansijki plan,
- lokaciju na kojoj će se posao obavljati,
- zakonske propise za počinjanje poslovnog poduhvata, a u okviru njih
fokusirati zaštitu životne sredine i zaštitu na radu.

6. ELEMENTI BIZNIS PLANA:

S obzirom da je zadatak biznis plana da prikaže preduzetnikovu ideju,

odnosno planirani biznis, to se plan sastoji iz više delova odnosno
elemenata od kojih se svaki posebno i pažljivo obrađuje. Svaki deo
sadrži bitne stavke, a najvažnije se fokusiraju i detaljišu. Treba
izbegavati redudantne podatke u različitim delovima. Integrisani delovi
zajedno čine neraskidivu celinu.

1. Uvod

Uvod predstavlja ličnu kartu preduzetnika i njegov poslovni poduhvat:

Može imati naziv:
Naslovna strana ili
Osnovni podaci o preduzetniku i poslovnom poduhvatu

Naziv i adresa buduće firme

Naziv biznis plana
Biografski i radni podaci o
preduzetniku
Broj telefona i faksa
Poslovna banka za saradnju
Kratak opis poslovne ideje
Lokacija

Ukoliko se radi o postojem preduzeću uvod će sadržati i sledeće

podatke:

Ime i adresa preduzeća

Pravni i vlasnički status

84
 Matični broj i PIB
Datum osnivanja
Osoba za kontakt i br.tel.

Obavezno dati opis dosadašnjeg poslovanja preduzeća:

- vrsta i količina proizvoda

- tržišna pozicija i pregled najvažnijih kupaca i dobavljača

- poslovni kapaciteti

- broj i kvalifikaciona struktura zaposlenih

- analiza finansijskih izveštaja

- zaključna ocena

2. Rezime

Rezime biznis plana se piše, po pravilu po završetku biznis plana i njime

se fokusiraju ključni elementi plana, koji će animirati zainteresovano
lice da ga sa pažnjom pročita i uveri da predstavljeni biznis ima osnovu i
šansu za poslovni uspeh i ostvarivanje profita.
Preduzetnik treba da ima na umu da je upravo rezime upućen
„određenom čitaocu,“ te se stoga, može unapred informisati šta izvesno
lice posebno traži i shodno tome prilagoditi tekst rezimea. Jer,
momenat najveće koncentracije čitaoca je upravo dok čita rezime. Ako
mu je interesovanje zagolicano, pročitaće biznis plan do kraja. U
suprotnom – odbaciće ga.
Rezime je biznis plan u malom i mora da koncizno istakne sve glavne
tačke:

R E Z I M E
Opis poslovnog koncepta
Potrebna finansijska sredstva
Tržišne mogućnosti

85
 Rezultati ocene biznisa:
Prelomna tačka rentabiliteta
Interna stopa rentabilnosti
Neto sadašnja vrednost
Period povrata ulaganja

3. Poslovni koncept

3.1. Opis planiranog poduhvata

Ovde preduzetnik treba da iznese svoju ideju, da opiše prirodu posla, sa

kraćim osvrtom na privrednu granu kojoj pripada; obrazloži po čemu
se njegov proizvod ili usluga razlikuje od drugih, da li se radi o
originalnoj ideji tj, novom proizvodu ili usluzi, ako jeste – karakteristike
novog proizvoda, pakovanje i dr.

3.2. Misija

Svaka, pa i najmanja stvar na svetu ima svrhu svog postojanja: hrana i

piće – da ih čovek konzumira i preživi; lonac – da se u njemu kuva;
kašika – da se njome jede; čaša – da se iz nje pije ... i vrednost
čovekovog života povezana je sa svrhom... preduzetnik radi sa svrhom..
Ako je hrana pokvarena a voda nečista – izgubili su svoju svrhu;
probušen lonac i polomljena čaša takođe nemaju svrhu... tragičar je
čovek koji ne zna zbog čega je stvoren i ako mu život nema smisla... i
preduzetnik je gubitnik ako nema jasno opredeljenu misiju...
Misija je svrha osnivanja (postojanja) preduzetnikove organizacije.
Izvesni američki teoretičar preduzetništva kaže: „Svrha preduzetništva
ne treba da bude profit, već kvalitetno obavljanje poslovanja u cilju
ostvarenja opredeljene misije, a profit će doći kao posledica.“ Profit u
biznisu je uslov a ne cilj; treba ga shvatiti kao sredstvo za ostvarivanje
misije a ne kao misiju!

Primer:
Misija preduzeća „Polimark“: Aktivni doprinos uključenju jugoistočne
Evrope u savremene evropske tokove.

3.3. Vizija

86
Vizija predstavlja preduzetnikov dalekosežan pogled u budućnost.
Mongolska poslovica kaže: „Čega nema u mislima neće biti ni u očima“.
U bilo kojoj fazi da se nalazi preduzetnički biznis, vizija mora postojati.
Što je kreativnija, to je i različitija od vizije konkurencije. Međutim,
kreativnost nije i osnov njenog ostvarenja, već aktivnosti i večiti rad
preduzetnika da prenosi viziju saradnicima odnosno preduzetničkom
timu, i neguje radni elan. Preduzetnik vizionar, pri osmišljavanju vizije
mora da ima smisao za realnost, kako ne bi isuviše pustio mašti na volju
i ne sagledao stvari onakve kakve zaista jesu.

U ovom delu biznis plana, viziju treba opisati, sa stanovišta startne

pozicije do željene pozicije. Ako firma već postoji, dati pregled gde se
ona nalazi sada, a gde bi želela da bude.

Primer:

Vizija preduzeća „Polimark“: Polimark na svetskom tržištu kao jedan od

evropskih lidera kvaliteta, pouzdanosti, otvorenosti i saradnje.

3.4. Ciljevi

Postavljanjem jasnih ciljeva preduzetnik sada ima priliku da još jednom

istestira sebe: spremnost, hrabrost, mogućnosti...
Ciljevi su osnova za preduzimanje aktivnosti. Njima se izražava želja šta
se želi postići u budućnosti. Ciljevi preduzetnika usmeravaju na put
kojim će prevazilaziti prepreke i hrliti ka ostvarenju. Afrička poslovica
kaže: „Ako imaš cilj naći ćeš i put.“
Ciljevi moraju biti usklađeni, merljivi i jasni. Samo tako postavljeni
ciljevi podstiču korišćenje potencijala preduzetnika i preduzetničkog
tima na pravi način.

87
 Cilj

Cilj 1 Cilj 2 Cilj 3

c c c c c c

Sl. 4 Ciljevi i podciljevi

Slika 4 pokazuje da preduzetnik najpre treba da definiše „glavni cilj“ a
zatim podciljeve u skladu sa glavnim ciljem. Svaki od ciljeva 1, 2 i 3
dalje deli na podciljeve „c“, a svaki se cilj „c“ dalje takođe deli na
podciljeve, i tako redom sve do nivoa zadatka.
Znači, da bi se obezbedilo ostvarivanje ciljeva, potrebno ih je
transformisati u zadatke, koji predstavljaju operacionalizaciju ciljeva po
aktivnostima koje svaki učesnik treba da obavi u određenom vremenu.

U svakoj organizaciji deluju interesne grupe. NJihovi ciljevi neretko su u

koliziji:
- ciljevi vlasnika su očuvanje i uvećanje kapitala, ostvarivanjem profita;
- ciljevi menadžera vezani su za njihov status, zarade i privilegije koje
uživaju u preduzeću;
- ciljevi zaposlenih su ostvarenje većih zarada, adekvatni uslovi rada i
zaštite na radu i sugurnost zaposlenja.
Navedeni parcijalni ciljevi moraju biti inkorporirani u opšte ciljeve
preduzeća: opstanak, profit, razvoj.
U tom smislu preduzetnik ima zadatak da pronađe načine da se
zadovolje ciljevi svih interesnih grupa (pomenutih unutrašnjih, ali i
interesnih grupa okruženja: potrošača, dobavljača i države), kao i
kanale kojima će parcijalni ciljevi biti usmeravani ka opštim ciljevima
preduzeća. Njihov zadatak je da ugrade „mapu“ svakom pripadniku
organizacije, koja bi ga ucrtanim putevima vodila do ostvarenja ciljeva
organizacije, sa saznanjem da: ostvarujući ciljeve preduzeća, analogno
afirmiše i realizuje i lične ciljeve (sl. 5)
88
 ЦИЉЕВИ

ŽELJE REZULTATI ZADACI

Sl. 5

Kolika je važnost definisanja i upravljanja ciljevima pokazuje i sistem

menadžmenta nazvan „Upravljanje prema ciljevima“ (Management by
Objectives - MBO). Ovaj sistem se bazira na naglašavanju ciljeva i
rezultata koje njima treba postići, a ne na aktivnostima kojima
menadžer treba da upravlja u procesu ostvarivanja poslovanja.

„Polimark“ kaže: „I na kraju, svi napori su usmereni jednom cilju –

potpunom zadovoljenju kupaca.“

3.5. Strategije

Strategija predstavlja način dolaska do cilja tj. željene pozicije. Saopštiti

koje se stragegije koriste ili će se koristiti u biznisu:

1. Ukoliko je reč o nameri preduzetnika da postojećim proizvodom

napada postojeće tržište, koristitiće strategiju „penetracije.“
Odlikuje je sprovođenje intenzivne promocije.
Za ovu strategiju će se odlučiti ako postojeće tržište već
predstavlja „dobro izabrano tržište,“ odnosno kada tržišne
potrebe odgovaraju potencijalima preduzetnikove organizacije.

2. Ako preduzetnik razvija postojeći proizvod na novom tržištu, reč

je o „strategiji razvoja tržišta.“ NJoj pristupa kada su njegovi
potencijali veći od tražnje na postojećem tržištu. On razvija

89
 tražnju na novom tržištu, zadovoljavajući tako nove segmente
kupaca i nove tržišne niše.

3. Razvoj novog proizvoda na postojećem tržištu nazivamo

„strategijom razvoja proizvoda.“ Naime, ukoliko preduzetnik već
posluje na određenom tržištu, proizvodi i prodaje poznate
proizvode, a javi mu se ideja o novom proizvodu koji bi
promovisao i prodavao na istom tržištu, reč je o pomenutoj
strategiji.
Preduzetnik računa na lojalnost potrošača prema dosadašnjim
proizvodima i na stečeni imidž. Potrebna su velika ulaganja u
istraživanje i razvoj.

4. Diversifikacija je strategija razvoja novog proizvoda na novom

tržištu. Ukoliko preduzetnik već ima razvijeno poslovanje u
određenoj grani privrede, sada preduzima poslovanje u novoj
grani.
Veoma poznat je primer iz prakse je kada je kompanija Philip
Moris, nakon afirmacije u proizvodnji cigareta, krenula sa
proizvodnjom toblerona.

4. Plan realizacije (dinamika izvođenja)

Godina 2 0 1 4
Aktivnosti: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Izrada posl.dok.
Resursi
Prob.proizvodnja
Redov.proizvodnj
a

Osenčiti predviđene termine.

90
5. Proizvodni plan

Ovde treba opisati predviđeni obim proizvodnje (za tekuću i

nastupajuće godine), kojim se eventualno kapacitetima raspolaže a koji
su još potrebni, koliko novca je neophodno uložiti, potencijalni
investitori, gde će proizvodnja biti locirana... no krenimo od početka:

5.1. Obim proizvodnje

Definisati vrstu i količinu proizvoda koja se namerava realizovati i u

kom periodu. Na primer na tabelarni način:

Proizvodi Jed. mere Količine po godinama:

2006. 2007.

5.2. Tehnološki proces

Opisati tehnologiju kojom će proizvodnja biti realizovana i svaku fazu

tog procesa.

Фаза 1 Фаза 2 Фаза 3

Sl. 6 Faze procesa proizvodnje

5.3. Kapaciteti

Dati pregled kapaciteta koji postoje ili potrebnih kapaciteta za

realizaciju biznis ideje.

5.3.1. Zemljište

Kratko opisati veličinu i ako je potrebno i sastav zemljišta, a kao i

eventualni troškovi analize zemljišta i zakupa.

91
5.3.2. Građevinski objekti

Dati opis postojećih i/ili potrebnih objekata, kvadraturu i vrednost. Ako

je predviđeno ulaganje u objekte, detaljan opis može se dati u tački 9.1.
Predračunska vrednost investicije.

5.3.3. Oprema

Nomenklatura opreme, vrednost, transport i montaža može se ovde

kratko opisati a detaljan opis dati u tački 9.1. (Predračunska vrednost
investicije), da ne bi došlo do redudancije podataka.

5.4. Lokacija

Treba praviti razliku između lokacije (makrolokacija) i položaja

(mikrolokacija). Izbor lokacije se pravi na prilično velikom geografskom
području, na kome je moguće više alternativa položaja. Primera radi,
lokacija može da bude na prostoru prečnika 10 km na obali reke ili
podnožju planine, a položaj definiše posebno mesto u tom području.

Prilikom izbora lokacije važno je imati u vidu:

- blizinu nabavnog i prodajnog tržišta,
- povezanost saobraćajnica za transport proizvoda
- dostupnost i kvalitet infrastrukture

Ne treba zanemariti ni društvenu politiku. Ovo je važno jer se u nekim

zemljama za određene geografske zone daju izvesne finansijske olakšice.
Dobar početak za analizu lokacije je položaj sirovina i materijala, ili
položaj glavnih potrošačkih centara u odnosu na proizvodni pogon.
Treba uzeti u obzir i transportne troškove materijala od mesta otpreme
do alternativnih lokacija, kao i zamene za materijale. Potrebno je uzeti u
obzir i elastičnost tražnje i alternatinve cene za različite segmente
tržišta. Nakon toga treba proučiti raspoloživost i troškove
infrastrukture. Kombinacijom navedenih aspekata mogu se odrediti
trošovi proizvodnje za različite lokacije.
Najbolja lokacija biće ona kod koje su troškovi proizvodnje najniži i gde
nema velikih troškova između lokacija. Potrebno je međutim, oceniti i
ostale socio-ekonomske faktore i faktore okruženja, uključujući klimu i

92
zdravstvene uslove, mogućnost obrazovanja i rekreacije... Za projekte
kod kojih izbor lokacije nije izričito orijentisan na materijale ili tržište,
najpovoljnija lokacija treba da se izabere na bazi optimalnog rastojanja
sirovina i tržišta, pogodnih uslova okruženja, raspoloživosti radne
snage, energije po prihvatljivoj ceni, dobrog transporta, odgovarajućeg
snabdevanja vodom, i sl. 29
Što se mikrolokacije, odnosno položaja tiče, ispitivanja se odnose na
zemljište: kako ga pribaviti i po kojoj ceni, ispitivanja svojstava tla
uključujući i pripremu zemljišta (naravno ako su relevantni za planirani
poduhvat), zatim treba ustanoviti blizinu saobraćajnica i energetskih
izvora, komunalnih uređaja i priključaka na njih, kao i na ekologiju. Ovo
je posebno važno ukoliko postoje nus produkti, razni otpadni i štetni
materijali, te je neophodno proučiti mogućnost odlaganja otpada.

Ukoliko planirani poduhvat predstavlja izvesnu rekonstrukciju, smatra

se da nema potrebe za ispitivanjem lokacije (podrazumeva se da je već
odabrana odgovarajuća), već će se opisivati postojeća lokacija i njene
određene prednosti i nedostaci. Međutim, proširenjem kapaciteta ipak
može doći do nesklada između postojećih i potrebnih energetskih
potreba, infrastrukturnih uslova i uslova transporta, tako da se i u
ovom slučaju treba pozabaviti lokacijskim uslovima.

Takođe je od velikog značaja evidentirati i kvantifikovati sve troškove

koji se javljaju pri definisanju lokacije kao što su:
- troškovi analiza lokacije,
- troškovi naknade za korišćenje i uređenje zemljišta,
- trošovi izgradnje priključne infrastrukture,
- troškovi naknade za priključak za komunalnu infrastrukturu

5.5. Zaštita čovekove okoline i zaštita na radu

- konstatovati štetne uticaje

- opisati mere koje se primenjuju (u slučaju postojeće organizacije)
- predložiti program mera za praćenje i suzbijanje štetnih uticaja
29
Priručnik za priremu ind.studija izvodljivosti, Unido-Organizacija UN za industrijski razvoj,
Beograd 1983, str.98

93
Poželjno je i tabelarno prikazati vrste otpada i količinu:

Vrsta otpada Količina Napomena

Kruti otpaci:
-topivi
-zapaljivi
- otrovni itd
Tekući otpaci
Plinoviti otpaci:
- isparine
- dimni plinovi
Ostali otpaci

Osim zaštite životne sredine, posebna pažnja mora se pokloniti i zaštiti

na radu. U okviru ove tačke potrebno je ispitati opasnosti koje se javljaju
po život i zdravlje ljudi uposlenih na poduhvatu, a koje proizilaze iz
odabranog tehnološkog postupka. Po definisanju eventualnih opasnosti,
potrebno je definisati mere zaštite zaposlenih od predviđenih opasnosti.
Osnov za ocenu mera su važeći zakonski i pokzakonski propisi i
standardi iz oblasti zaštite na radu. Ako za određenu opasnost ili
štetnost nema domaćih propisa, moraju se poštovati strani, opšte
prihvaćeni standardi, normativi ili preporuke. 30

5.6. Broj i kvalifikaciona struktura kadrova

Kao i u tački 5.3. ako postoje zaposleni radnici, dati pregled prema
broju i kvalifikacionoj strukturi, a ako je u pitanju početno poslovanje
objasniti broj potrebnih radnika i stručnu spremu. Po potrebi opisati
obuku ili predviđene prekvalifikacije.

30
Isto, str. 108

94
 Kvalifikaciona Broj
struktura radnika
VSS
VŠS
SSS
KV
PK i NK

6. Organizaciona struktura

Ovde se malo detaljnije zadržati na opisu ljudi koji čine ili će činiti
organizaciju, ili možemo reći – preduzetnički tim. To su ljudi koji žele
da rade sa preduzetnikom, koji imaju znanja i veštine i u koje on ima
poverenje. Ova ekipa mora da bude uigrana i postavljena: svako na svoje
mesto.

Ne postoji model organizacije koji se može preporučiti. Što su poslovi

složeniji, i organizaciona struktura je složenija. Ona može biti (i
najčešće i jeste) – prema funkcijama, diviziona – gde divizioni mogu biti
prema proizvodima ili kupcima, i projektna koja se organizuje po
potrebi izvršenja nekog zadatka odnosno projekta.
Projektna organizaciona struktura je autonomna i usmerena na
realizaciju projekta,
sastavljena od projektnog tima sa svim neophodnim funkcijama,
jedinicama i tehničkom podrškom. LJudi u ovom timu su orijetisani na
uspeh projekta, visoko motivisani i odgovorni rukovodiocu projekta
odnosno preduzetniku. Za manje preduzetničke poduhvate, projektna
struktura je najpoželjniji oblik organizacione strukture.

Organizacija mora da bude koncipirana tako da deluje dinamički

stabilno. Ovo iz razloga što ljudi u njoj moraju osećati stabilnost i kao vid
sigurnosti da u njoj ostaju, dinamika označava proces prilagođavanja
organizacije eventualnim promenama. Krute organizacije nisu poželjne,
kao na kraju, ni rigidni preduzetnici.

95
Pri projektovanju organizacione strukture, preduzetnik i autori biznis
plana treba da predvide potreban broj zaposlenih i podelu rada po
poslovnim funkcijama, koje su date u opisu poslovnog poduhvata.
Nadalje je neophodno definisati način i oblike povezivanja i
grupisanja aktivnosti kroz organizacione celine ili jedinice, po
principu sličnosti i međusobne povezanosti i uslovljenosti njihovog
ostvarivanja. Naredni korak u projektovanju organizacione strukture
jeste koordinacija ostvarivanja aktivnosti i izvršavanja poslovnih
funkcija i definisanje hijerarhijskih nivoa upravljanja i rukovođenja. Sa
rastom i razvojem preduzetničkog biznisa, neophodan će biti i proces
decentralizacije, tako da u ovom delu biznis plana treba predvideti način
i kriterijume za delegiranje ovlašćenja i odgovornosti sa viših na niže
organizacione nivoe. 31

Postoje poslovi gde preduzetnik može posao ili veći deo posla da obavlja
sam. Kako se biznis širi, tako se javlja sve veća potreba za angažovanjem
drugih ljudi. Kako će preduzetnik odabrati ljude, motivisati ih i
usmeravati biće objašnjeno u narednom poglavlju - u delu LJudski
resursi.

7. Poslovni partneri

U okviru ove tačke definisati:

- kupce
- dobavljače
- ostale partnere

7.1. Kupci

Posebnu pažnju obratiti na kupce:

- postojeće: izdvojiti najvažnije. Ko su i gde se nalaze? Opisati koliko
često naručuju, kakvi su kontakti sa njima, da li redovno plaćaju i
razmotriti njihove razloge baš ove kupovine i one koji ih mogu
odvratiti od kupovine;

31
Jovanović M., Langović A., Živković M., Veljković D., Preduzetništvo, Megatrend-
Univerzitet primenjenih nauka, Beograd 2004, str. 124

96
 - potencijalne: ispitati interesente i razloge zanimanja za proizvod;
identifikovati eventualno postojanje onih koji se nisu odlučili za
kupovinu;
- buduće. Preko je potrebno dati pregled budućih kupaca
planiranog proizvoda. U prilogu dati eventualne narudžbenice ili
sklopljene predugovore.

Segmentirati tržište identifikacijom kupaca sa zajedničkim

karakteristikama: ukusima, potrebama i sl. Razmotriti mogućnosti
širenja mreže i izlaska na ino-tržište.
Ukoliko je reč o postojećoj firmi, istaći učešće njenog proizvoda na
tržištu, kao i opisati rast tržišta prethodnih godina.

Ako je cilj poduhvata rast udela na tržištu – opisati načine postizanja

rasta i faktore koji su od presudnog značaja (na primer: demografske
promene i kretanja, trendovi i sl.).

Ovo je najvažniji element biznis plana jer, jednostavno rečeno,

zašto proizvoditi proizvod ili pružati uslugu ako nema korisnika
istih?
Ako prethodno nije ispitano tržište, ne treba ni pristupiti proizvodnji.
Prošlo je vreme ka da se prvo proizvodilo pa zatim prodavalo. Trend je
upravo suprotan: najpre identifikovati potrošače pa zatim pristupiti
proizvodnji.

Razmatranje ovog dela: isticanje proizvodnih potencijala, ispitivanje

tržišta i osluškivanje konkurencije nimalo nije lak posao i zahteva dosta
vremena. Pametan i iskusan preduzetnik pristupa ovom poslu odmah
nakon pojave ideje i naravno pre početka izrade biznis plana.
Ukoliko dobije pozitivne odgovore na svoja pitanja i odgovarajuće
signale sa tržišta, on će znati da prepozna povoljnu priliku i neće
oklevati.

97
 7.2. Dobavljači

Istaći:
- dosadašnje dobavljače (ako ih ima),
- odnose sa njima,
- urednost servisiranja obaveza prema preduzetničkoj organizaciji
- potencijalne dobavljače
- gde su locirani i dr.

7.3. Ostali poslovni partneri

Istaći:
- distributere (ako ih ima): kako ih odabrati, kada počinju sa
radom, koje područje pokrivaju i sl.
- investitore
- ostale preduzetnike sa kojima se u ogređenim segmentima
sarađuje
- eventualnu saradnju sa državnim institucijama u javnim
radovima i sl.

8. Marketing plan

Već je više puta isticana potreba ispitivanja tržišta jer se u tom procesu
može javiti ideja, a ako je ona preduzetniku sinula ranije, on mora
pristupiti osluškivanju tržišta da bi uočio povoljnu priliku za realizaciju
ideje.
Takođe u delu u kome su opisani kupci, naglašen je značaj
identifikovanja tržišta za plasman planiranih proizvoda. Time će se
dokazati (ne)realnost preduzetnikove ideje i mogućnost realizacije
planiranog poslovnog poduhvata.
U tom smislu preduzetnik mora da osluškuje kretanje tražnje, analizira
tržišne mogućnosti i projektuje program marketing aktivnosti.

Iskustvo pokazuje da su daleko uspešniji poduhvati onih preduzetnika

koji svoje poslovanje zasnivaju na rezultatima marketing istraživanja,
pa je stoga i preporuka da svi preduzetnici, samostalno ili uz potreban
nivo pomoći konsultanata ili profesionalnih agencija, obezbede sve

98
najvitalnije informacije o tržištu na bazi kojih će moći da pripreme
ponudu koja ima sve izglede na potpun uspeh.
Treba naglasiti da se ovde istraživanje ne zaustavlja. Mnogi preduzetnici
upravo ovde prave grešku, te tokom eksploatacije proizvoda
istraživanje svedu na minimum ili u najgorem slučaju, uopšte se time
više ne bave. Rezultat toga je prevaziđenost ili zastarelost proizvoda,
pojava jevtinijeg supstituta ili nešto drugo što potiskuje preduzetnikov
proizvod. Kada postane svestan nastale nepoželjne situacije, u velikom
broju slučaja – već je kasno: kupci su nezainteresovani, proizvod se sve
manje prodaje, nervoza u glavi preduzetnika, haos u timu. Dolazi se u
poziciju – kretanje iz početka.

Ponovo pokretanje istraživanja tržišta, obrtna sredstva zarobljena u

zalihama sirovina i gotovih proizvoda koji čekaju na lagerima, profit
opada... a vremena sve manje...

Radi izbegavanja ovakvih situacija, preduzetnicima se savetuje

permanentno istraživanje, čak i onda kada je proizvod u poziciji „krave
muzare.“ 32

Preduzetnik stalno mora da ima na umu da je prodaja – danas, a da

marketnig brine o budućoj prodaji.
U ovom delu obavezno identifikovati konkurentna preduzeća i
odgovoriti na sledeća pitanja:

- koje prednosti i mane imaju konkurentska preduzeća?

- kakva im je poslovna politika?
- ispitati razloge kupovine njihovih proizvoda?
- ima li proizvoda supstituta?
- ima li preduzetnička organizacija konkurentske prednosti i
koje?
- da li se prednosti mogu ostvariti lansiranjem planiranog
proizvoda?

Preduzetnik mora da računa na varijable kao što su:

- ukus kupaca,
32
Reč je o poziciji sa najvećim tržišnim učešćem i najvećom stopom rasta tržišta iz BCG
matrice

99
 - tržišna kretanja
- barijere... i da se permanentno nalazi u procesu anticipiranja
ovih promena.
Postupajući ovako, preduzetnik neće doći u situaciju „iznenađenja,“ već
će se blagovremeno pripremiti za promene na tržištu. Ovakvo njegovo
ponašanje nazivamo proaktivno, koje sve više postaje ne samo poželjno,
već i neophodan oblik ponašanja preduzetnika, i to ne samo u procesu
marketinških aktivnosti, već i u svim ostalim ulogama koje preduzetnik
ima: menadžerskim i liderskim.
Ako su identifikovani kupci treba odrediti strategiju komunikacije sa
njima - kako će im se preduzetnikova organizacija obratiti: slanjem
lifleta i kataloga, direktnom prodajom, promovisanjem, posredstvom
medija i sl. Kombinovati ove metode da bi se došlo do saznanja kojima
od njih se najbrže dolazi do rešenja nedoumica i prodaje proizvoda.
No, i najduže putovanje počinje jednim korakom, te i u okviru marketing
plana treba krenuti postupno odnosno analizirati elemente maketing
miksa: proizvod, cenu, distribuciju, promociju.

8.1. Proizvod

Proizvod je centralna tema biznis plana od samog početka, - on je

dakle nosilac korisnosti. Stoga je od velike važnosti da on bude
predstavljen u punom sjaju i onako kako to zaslužuje. Prezentovati
njegovu:
- funkcionalnost,
- vrednost plus u odnosu na slične proizvode,
- estetsku liniju,
- pakovanje
- garanciju
- druga svojstva koja preferiraju potrošači.

100
8.2. Cena

U marketingu, cena nije samo novčani izraz vrednosti robe, već

instrument marketinga opredeljen troškovima, tražnjom,
konkurencijom i merama ekonomske politike. 33
Cena zajedno sa ostalim instrumentima odnosno njihovom
kombinacijom služi ostvarenju ciljeva preduzetnika i njegovog
preduzeća:
- da proizvod bude prihvaćen i da opstane na tržištu i
- da se njegovom prodajom ostvaruje profit.
Najveću slobodu pri formiranju cena imaju preduzetnici i preduzeća
koja uvode potpuno nov proizvod na tržište. U takvim prilikama
preduzetnik može birati između dve mogućnosti:
1. Početna visoka cena, kojom se za kraće vreme izvrši prodor na
tržište i relativno brzo nadomeste uložena sredstva, i
2. Početna niska cena, a cilj je postepeno osvajanje tržišta, odnosno
osvajanje velikog tržišnog učešća ili zaposedanje velikog tržišnog
dela.
Obe strategije su dobre i dovode do profita, s obzirom da se u slučaju
visokih cena on postiže uz manji obim prodaje, dok se u drugom slučaju
profit postiže kroz veliki obim prodaje. U slučajevima gde proizvod
nije nov za tržište, ali jeste različit, odnosno diferenciran, preduzetnik
ima mogućnost da odredi cenu nezavisno od konkurentskih, u onoj meri
u kojoj je svoj proizvod učinio dovoljno različitim od drugih i ukoliko su
to potrošači uočili i posebno vrednovali.

Tražnja igra veliku ulogu u formiranju cene, a isto tako i vrednost

ukupnih troškova poslovanja. Ukoliko preduzetnik posluje sa nižim
ukupnim troškovima, on je u mogućnosti da formira nižu cenu od
konkurencije.

Međutim, ne treba proizvod prodavati ni suviše jevtino. Neki

preduzetnici zamišljaju da će niskom cenom postići veliku prodaju.
Niska cena doneće manji profit čak i u slučaju velikih porudžbina.

33
Milanović-Golubović M., Marketing, Poslovna škola „Megatrend“, Beograd 2001, str. 16

101
Preduzetnik konkurentsku poziciju ne mora ostvarivati samo putem
cena, već može i necenovnim instrumentima: kvalitetom, dizajnom,
markom, pakovanjem i dr., ili će kombinovati. A kombinovaće uvek tako
da svaka naredna kombinacija dovede do boljih efekata od one
prethodne.

U ovom delu, preduzetnik će definisati cenu planiranog proizvoda uzeći u

obzir da li je proizvod nov ili diferenciran. Opredeliće svoj izbor strategije
cena: da li početno niska ili visoka cena. S obzirom da zna da je strategija
početne visoke cene kratkog daha i ubrzo slede njeno smanjenje,
preduzetnik može projektovati period kada bi se to desilo, na primer
putem popusta i sl.

8.3. Distribucija

Distribucija predstavlja način na koji će proizvod stići do određenog

ciljnog tržišta.
Upravo distribucija omogućava da proizvod u određenom obliku,
vremenu i prostoru bude dostupan potrošaču.
Preduzetnik se može opredeliti za:
- direktnu ili sopstvenu prodaju ili
- indirektnu prodaju putem kanala prodaje odnosno posrednika
Za direktnu prodaju odlučuju se uglavnom finansijski jače organizacije,
a za manje organizacije koja obično preduzetnici i preferiraju,
karakterističan je indirektni oblik prodaje, koji nosi niže troškove
transporta i skladištenja, kao i prednost povodom iskustva koje kanali
imaju u poznavanju tržišta i prodaji proizvoda i kraće vreme za koje
proizvodi mogu pokriti šire područje.

U ovom delu preduzetnik donosi i obrazlaže odluku o načinu distribucije,

vodeći pri tome računa da ukoliko se radi o novom proizvodu, mora što
više pokriti tržište odnosno učiniti proizvod dostupnim velikom broju
potrošača.
Preduzetnik može dati odgovare i na sledeća pitanja:
- koji su uobičajeni putevi distribucije
- ima li alternativnih

102
 - ako je postojeće preduzeće, da li je dosadašnji način prodaje
zadovoljavajući
- kakva je organizacija prodaje
- ako ima posrednika, ko su ili koji se planiraju
- koji je optimalan broj posrednika
- da li se planira veleprodaja ili maloprodaja

8.4. Promocija

Promocija predstavlja proces kontinuiranog komuniciranja preduzeća

sa internim i eksternim okruženjem, čiji su ciljevi:
- građenje imidža preduzeća ili održavanja dostignutog imidža
- podrška i podsticaj kanala prodaje
- upoznavanje potencijalnih potrošača sa proizvodom
- izazivanje simpatija i preferencija proizvoda u mislima potrošača
- iniciranje namere o kupovini

Promocija mora da bude kontinuirana i planska a njeni oblici su sledeći:

- Propaganda, koja predstavlja masovno komuniciranje preduzeća
sa potrošačima i okruženjem posredstvom mas-medija
- Lična prodaja je oblik ličnog komuniciranja između prodavca i
kupca, gde kupac direktno dobija informacije o proizvodu i
pojašnjenje eventualnih nejasnoća
- Unapređenje prodaje predstavlja direktnu stimulaciju prodaje
putem popusta, kupona, besplatnih uzoraka i sl.
- Direktni marketing podrazumava uspostavljanje direktne veze za
pojedinačnim kupcem putem pošte, telefona, časopisa i sl.

Preduzetnik se u ovom delu biznis plana opredeljuje za oblik promocije ili

kombinacije pomenutih oblika, a ukoliko se radi o postojećem preduzeću
odnosno proizvodu, može i da opiše reakcije primalaca nakon dosadašnjih
slanja poruka putem promocije i da li su reakcije očekivane ili ne.
U ovom delu, takođe je poželjno uraditi SWOT analizu, kao pokušaj
sagledavanja unutrašnjih snaga i slabosti preduzeća (koje se osniva ili
koje postoji), sa šansama i pretnjama koje dolaze iz okruženja.
Ovo zbog toga što preduzetnik u svakom momentu mora da bude
svestan strateške pozicije svog preduzeća, analizirajući unutrašnje i
spoljašnje okruženje. U okviru analize unutrašnjeg okruženja vrši se

103
analiza SNAGA preduzeća i njegovih SLABOSTI, kao parametara na koje
preduzetnik značajno može da utiče i kontroliše.
Pojedini entiteti mogu predstavljati snagu preduzeća ali u datom
trenutku mogu mu biti slabost. Primera radi:
- ljudski resursi sa svojim znanjem, motivacijom i zalaganjem mogu i te
kakva snaga biti preduzeću. Međutim, pojavom eventualne
nezainteresovanosti, padom motivacije, neusavršavanjem i slično, ovi
istu ljudi nanose štetu preduzeću, predstavljajući njegovu slabost.
- tehnika kojom preduzeće raspolaže i tehnologija koju koristi, u
određenom trenutuku njegova su snaga. Pronalaskom novih tehnologija
od strane konkurencije, preduzeće konkurenciji ne parira, te navedeni
entiteti predstavljaju mu slabost.
- dobro organizovan marketing prednost je preduzeća. Nastankom
izvesnih okolnosti može doći do dezorganizovanosti ključnih faktora, te
ovaj parametar može postati nedostatak odnosno slabost preduzeća.
Tako mnogi parametri mogu predstavljati snagu ili slabost preduzeća:
cene, dobra distributivna mreža, finansijska situacija, kvalitet, imidž,
servis ... Zato se oni u okviru unutrašnjih faktora analiziraju da bi
preduzeće odredilo najbolji pravac u okviru spoljnog okruženja.
Postoje razni uticaji iz spoljnog okruženja koji imaju različite implikacije
na poslovanje preduzetnika. To su razni društveni uticaji: tradicija i
običaji, zatim politički uticaji, zakonodavni, pojava inovacija,
ekonomska politika i dr.
Isto kao unutrašnji faktori, i spoljni mogu preduzeću predstavljati šansu
a ponekada opasnost. Primera radi, devalvacija nacionalne valute, u
slučaju da preduzeće izvozi svoje proizvode, predstavlja mu šansu, jer
je jevtiniji na ino-tržištu. Međutim, ako uvozi izvesne sirovine, nastala
promena kursa će poskupeti troškove poslovanja.
Ili, ponuda povoljnih kreditnih aranžmana može biti šansa preduzeću da
kreditnom podrškom unapredi poslovanje, ali i pretnja ukoliko
konkurencija iskoristi ponudu pre njega...
Nepovoljna okolnost za preduzeće može da bude dolazak stranih firmi
na domaće tržište, čime se povećava ponuda. Ovakve i slične situacije
preduzeće mora, ne samo da evidentira već i predviđa, kako bi
blagovremeno preduzele mere za izostanak ili smanjenje mogućih
negativnih implikacija.
Česte promene zakonske regulative takođe predstavljaju opasnost za
preduzeće, jer se može desiti da preduzetnik započne posao pod jednim

104
 uslovima, koji se u međuvremenu mogu promeniti i ugroziti mu
napredovanje.
Ovi, kao i mnogi drugi faktori, predstavljaju varijable i stoga se SWOT
analizi pristupa ne samo u biznis planu, već češće i pokušavaju se
anticipirati budući
trendovi i promene. U suprotnom, slabosti mogu nadvladati snage,
mnoge šanse se mogu propustiti, a opasnosti zadati teške udarce
preduzeću.
Isto tako, koliko je važno uvideti problem, toliko je važno identifikovati
uzroke problema. Primera radi, pojava škarta može biti uzrokovana
radom nedovoljno obučenih radnika ili pak, sirovinama lošeg kvaliteta,
što je posledica zatajivanja nabavne službe.
Da bi se problemi efektivno prevazilazili, najpre moraju biti
blagovremeno uočeni, a njihovi uzroci moraju biti ispitani i shvaćeni.
Primer:
Snage Slabosti

1. Širok asortiman proizvoda uz 1. Uvoz sirovina

fleksibilnost u prilagođavanja 2. Loša pokrivenost uvoza izvozom
specifičnim zahtevima kupaca 3. Visok stepen otpisanosti osnov.
2. Ostvaren visok vino kvaliteta sred.
proizvoda 4. Motivacija za rad u opadanju
3. Alate za proizvodnju, preduzeće 5. Veliki broj spornih potraživanja
samo održava
Šanse Opasnosti

1. Mogućnost uvođenja novih 1. Identifikvano povećanje tržišne

proizvoda u proizvodni program konkurencije
2. Povećanje izvoza i proširenje na 2. Visok koeficijent elastičnosti tražnje
tžište Rusije i Bliskog Istoka u odnosu na cenu
3. Izrada proizvoda prema
specifičnim zahtevima kupaca

105
9. Finansijski plan

Iako prethodno poglavlje – Marketing plan predstavlja srce biznis plana,

ono bez krvotoka – a to je finansijski plan - ne može dati realnu
sliku uspešnosti
preduzetničkog poduhvata. Upravo finansijska analiza, na osnovu
finansijskih pokazatelja, izraziće ekonomsku opravdanost i efikasnost
investiranja u određeni projekat. Na osnovu ovih pokazatelja,
preduzetnik će doneti konačnu odluku o realizaciji ideje.

9.1. Predračunska vrednost investicije

U ovoj tački se specificiraju sva predviđena ulaganja u osnovna i obrtna

sredstva:

Ulaganja Struktura Vrednost

ulaganja ulaganja
1.
Osnov.sredstva 2.
ukupno
Obrt. sredstva
Ukupno:

9.2. Konstrukcija finansiranja

Izvori Vrednost
sopstveni
tuđi
Ukupno:

Predviđena ulaganja moraju se finansirati. Deo tih sredstava

preduzetnik eventualno poseduje u vidu sopstvenog učešća u
investiciju a ostatak finansira pozajmljenim

106
sredstvima kreditora. Ređe su situacije kada preduzetnik samo
sopstvenim izvorima finansira poduhvat (ali nisu nemoguće).

9.3. Projekcija ukupnog prihoda

Ukupan prihod čini novčani izraz planiranih količina proizvoda

pomnožen sa njihovom prodajnom cenom. Ukoliko preduzetnik ima
veći asortiman proizvoda, projekciju ukupnog prihoda prikazati
tabelarno:

Proizvodi Jed.mere Plan.količine cena Prihod

(god)
1. 2. 3. 1. 2. 3.
1.
2.
3.
ukupno

9.4. Projekcija ukupnih rashoda

Svi troškovi grupišu se u fiksne i varijabilne. Fiksni su oni troškovi koji

nastaju nezavisno od procesa proizvodnje i ne zavise od jedinice
proizvoda i u njih spadaju sledeći troškovi: bruto zarada, amortizacije,
kamata, zakupa, nematerijalni i dr. Varijabilni su oni troškovi koji se
povećavaju srazmerno povećanju proizvodnje i u njih spadaja troškovi:
energije, sirovina i repromaterijala, transporta, pakovanja i dr. Zbir
fiksnih i materijalnih troškova čini ukupne rashode.

9.4.1. Troškovi sirovina i repromaterijala

Napraviti specifikaciju potrebnih sirovina i materijala i njihove cene:

Struktura Jed.mere Cena Ukupno

1.
2.
ukupno

107
Obračun navedenih materijalnih troškova sačinjava se na bazi
normativa utrošaka sirovina i materijala i cena inputa.

9.4.2. Ostali materijalni troškovi

Struktura Jed.mere Cena Ukupno

Pomoćni materijal
Ambalaža
Rez. delovi
Režijski materijal
Gorivo i mazivo
Energija
Ostali troškovi
Ukupno

9.4.3. Troškovi amortizacije

Amortizaciju izračunati na osnovu nabavnih vrednosti osnovnih

sredstava, koja služe kao osnovica na koju se dodaje zakonski
definisana stopa otpisa osnovnih sredstava.

Opis Nabavna Stopa 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
vred. otpisa
zemljište 0
građ.objekti 2,5%
infrastruk. 20%
oprema 10%
osniv.ulag. 20%
ostalo
Ukupno

108
9.4.4. Nematerijalni troškovi

Dati opis i iznos troškova: neproizvodne usluge, troškovi osiguranja,

poreza, članarina, platnog prometa, reprezentacije, marketinka i dr.

9.4.5. Rashodi finansiranja

Rashode finansiranja čine kamate na eventualne kredite koje preduzeće

uživa ili kamate budućeg kredita, u slučaju da je cilj izrade biznis plana
predstavljanje preduzeća i proizvoda budućem kreditoru.
U ovoj tački navesti uslove kredita: kamatnu stopu, broj godina
odlaganja plaćanja (grejs period), broj godina otplate kredita i broj
anuiteta. Zatim sačiniti plan otplate i evidentirati rashode finansiranja.
Plan otplate predviđenog kredita

Godina Rate Ostatak Kamata Otplata Anuitet

otplate otplate duga
1.
I 2.
n.
1.
II 2.
n.
Ukupno: -

9.4.6. Troškovi zarada

Obračunati troškove bruto zarada za postojeće radnike i eventualnu

sezonsku radnu snagu, navesti broj predviđenog zapošljavanja stalnih ili
sezonkih radnika i obračunati i njihove zarade.

109
9.5. Potrebna obrtna sredstva

Projekcija potrebnih obrtnih sredstava pokazuje koliki iznos tih

sredstava treba da bude na raspolaganju tokom planskog perioda. Ovaj
obračun se može obaviti tek nakon što se izračunaju troškovi
proizvodnje i obračuna ukupan prihod, jer je neophodno znati koliki su
ukupni utrošci materijala, sirovina i ostalih oblika obrtnih sredstava u
toku jedne godine.

Broj Potrebna
dana Koeficijent obrtna
Vrsta obrtnih sredstava iznos vezivanja obrta sredstva
A.* Zalihe materijala.
Zalihe nedovrš. proizvodnje
Zalihe gotovih proizvoda
Sredstva na žiro računu
Potraživanja 15 24
Ukupno A
B.** Obaveze prema
dobavljačima 30 12
Izdvajanje za amortizaciju 30 12
Izdvajanje za zarade 30 12
Ostale obaveze
Ukupno B
UKUPNO A - B

*Sabirne stavke

** Odbitne stavke

Radi adekvatne procene potrebnih obrtnih sredstava treba uvažiti:

asortiman proizvoda, obim i vrednost proizvodnje, normative utroška
materijala, uslove plaćanja obaveza dobavljačima i uslove naplate
potraživanja.
Potrebno je izraziti dane vezivanja odnosno „zarobljavanja“ novca u
stavkama: zalihe materijala, proizvodnja u toku, zalihe gotovih

110
proizvoda i žiro računa (u tab. pod A). Dani vezivanja proizvodnje u
toku i gotovih proizvoda zavise od karakteristika samog proizvodnog
procesa odnosno trajanja reprodukcionog ciklusa.
Zavisno od dana vezivanja svake stavke, izračunava se koeficijent
obrtaja. Zatim se, vrednosni iznos svake stavke podeli sa dobijenim
koeficijentom obrtaja, te se dobija iznos potrebnih obrtnih sredstava za
svaku stavku posebno.
Međutim, postoje tzv. „besplatni“ izvori potrebnih obrtnih sredstava, na
primer dobavljači za materijal, energiju i sl., zatim obaveze prema
zaposlenima, gde su dani vezivanja 30 i amortizacija koja se obračunava
takođe mesečno. Oni predstavljaju odbitne stavke (u tab. pod B) i
omogućavaju smanjenje visine potrebnih obrtnih sredstava, jer uvek
protekne određeno vreme pre nego što te obaveze dospeju na naplatu.
Odbitne stavke se oduzmu od sabirnih stavki i tako dobije ukupan iznos
potrebnih obrtnih sredstava.

9.6. Projekcija bilansa uspeha

Sada je potrebno sintetizovati rezultate prethodnih proračuna

(predviđanja prodaje i operativih troškova) i dodati obračun poreza:

Opis/godine 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019

I UKUPAN PRIHOD
A. Poslovni prihodi
1. domaća realizacija
2. izvoz
B. Prihodi od
finansir.
V. Vanredni prihodi
IIUKUPNI RASHODI
A. Poslovni rashodi
1. Sirovine i materijal
2. energija i fluidi
3.investiciono
održavanje
4. proizvodne usluge
5. neproizvodne
usluge
111
6. ostali troškovi
7. amortizacija
8. nematerijalni
trošovi
9. zarade
B.Rashodi
finansiranja
V. Vanredni rashodi
III. Gubitak
IV Dobit
Porez na dobit – 10%
Deo za rezerve
Neraspoređena dobit
9.7. Finansijski tok

Finansijski tok daje pregled svih finansijskih transakcija i predstavlja

osnov za ocenu likvidnosti. Drugim rečima, to je pregled primitaka i
izdataka u svim godinama ekonomskog veka projekta. Izvore za
projektovanje finansijskog toka predstavljaju podaci iz predračunske
vrednosti projekta (tačka 9.1.), konstrukcije finansiranja (tačka 9.2.) i
podaci iz bilansa uspeha (tačka 9.6.)

Opis/godine 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019

PRIMICI
UKUPAN PRIHOD
1. domaća realizacija
2. izvoz
IZVORI FINANSIRANJA
1. sopstveni izvori
2. kredit (din.)
3. kredit (dev.)
4.obveznice, lizing
5. ostalo
OSTATAK VREDNOSTI
IZDACI
1.ulaganja u osnov.sredstva
2.ulaganja u obrt. sredstva

112
3.ostala ulaganja
4. materijalni troškovi
5. nematerijalni troškovi
6. vanredni rashodi
7. porezi i doprinosi
8. anuiteti
NETO PRIMICI

Pod uslovom da su neto primici pozitivni, što znači da će preduzeće

tokom posmatranog perioda kontinuirano biti likvidno, PLANIRANI
PODUHVAT JE PRIHVATLJIV.

9.8. Ekonomski tok

Ekonomski tok daje uvid u ekonomski potencijal poduhvata, odnosno

pokazuje rentabilnost.
Isti izvori kao i kod finansijskog toka, čine osnovu za projekciju
ekonomskog toka koji ima istu strukturu i dinamiku primitaka i
izdataka kao i Finansijski tok, samo su isključene stavke: iz primitaka –
izvori finansiranja; iz izdataka – obaveze prema izvorima finansiranja.
Ove stavke su isključene jer one pokazuju kako se poduhvat finansira,
ne utičući pritom na njegovu materijalnu osnovicu.

Opis/godine 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019

PRIMICI
UKUPAN PRIHOD
1. domaća realizacija
2. izvoz
OSTATAK VREDNOSTI
IZDACI
1.ulaganja u osnov.sredstva
2.ulaganja u obrt. sredstva
3.ostala ulaganja
4. materijalni troškovi
5. nematerijalni troškovi
6. vanredni rashodi

113
7. porezi i doprinosi
NETO PRIMICI

PLANIRANI PODUHVAT JE PRIHVATLJIV, ako je zbir neto primitaka

pozitivan, s tim što moramo računati na to da je neto primitak u godini
investiranja uglavnom negativan i jednak iznosu investicije.

114
 10. FINANSIJSKO – TRŽIŠNA OCENA PLANIRANOG PODUHVATA

Na osnovu prethodnih analiza izvodi se finansijsko-tržišna ocena, koja

može biti:
- statička i
- dinamička
10.1. Statički pokazatelji

U statičkoj oceni polazi se od određenih podataka iz bilansa uspeha za

jednu reprezentativnu godinu, a to je godina normalnog korišćenja
kapaciteta.

Statički pokazatelji ne tretiraju „vreme“ kao faktor, što znači da ne

uzimaju u obzir promene koje vremenom mogu nastati u efektima
investiranja. Oni se baziraju na efektima jednog vremenskog perioda,
najčešće efektima prve eksploatisane godine.

Stoga ovi pokazatelji, naročito kod projekata sa dugim vekom trajanja,

nisu podobni za pouzdanu ocenu efektivnosti ulaganja. Posebne
nedostatke pokazuje u slučaju kada je potrebno napraviti komparativnu
analizu u cilju davanja prednosti određenom projektu kada se on od
drugog razlikuje po veku trajanja i intenzitetu troškova.

Investiranje je dinamički proces koji se odvija u određenom vremenu i

zato kriterijumi koji ne prate dinamiku invstiranja, ne mogu biti
adekvatni pri oceni date investicije. Dobijena vrednost određenog
statičkog pokazatelja ne obuhvata celinu perioda eksploatacije. Projekti
koji su ocenjivani samo statističkim načinom, često nose greške,
posebno zbog toga što statički podaci ne pružaju spoznaje o smanjenim
efektima investicije u na početku i na kraju perioda eksploatacije, a tako
izostaje i mogućnost blagovremenih intervencija. S druge strane,
statistički pokazatelji se ipak imaju primenu u praksi, jer su jednostavni,
razumljivi i ne oduzimaju veliko vreme pripreme.
Najčešće prikazivani statički pokazatelji su: koeficijent ekonomičnosti,
stopa akumulativosti, nulta tačka rentabiliteta, stopa prinosa i drugi.

115
 10.2. Dinamički pokazatelji

Za ocenu opravdanosti investiranja, zbog nedostataka statičkih

pokazatelja, koriste se dinamički pokazatelji. Ključni faktor ovih
pokazatelja je v r e m e, međusobno nemerljivi rezultati se svode na
merljive vremenske vrednosti, tj. pomoću metode diskontovanja, sve
buduće vrednosti svode se na sadašnju vrednost i na taj način se
procenjuje isplativnost ulaganja u planirani poduhvat.
Dinamički pokazatelji obuhvataju celokupan period ulaganja i
eksploatacije investicioog projekta.
Diskontavanje, prema tome, predstavlja postupak kojim se investicioni
efekti u različitom vremenu svode na vremenski merljive vrednosti.
Budući novčani tok se diskontuje na sadašnju vrednost sa ciljem das se
utvrdi koliko on vredi danas. Teškoća koja se ovde pojavljuje jeste izbor
adekvatne diskontne stope. Ako se odabere viša stopa od realne, onda
će dinamički pokazatelji biti manje vrednosti od onih koji se realno
mogu ostvariti i obrnuto.
Navedeni problem se rešava tako što se za diskontnu stopu uzima
vladajuća kamatna stopa sa tržišta kapitala ili kamata na dobijeni kredit,
nešto uvećana. Naime, pošto se obračun radi na osnovu stalnih cena,
onda se i diskontna stopa određuje kao ponderisana aritmetička sredina
realnih kamatnih stopa na izvore finansiranja. 34

10.2.1. Neto sadašnja vrednost

Neto sadašnja vrednost pokazuje ukupne efekte investicije u njegovom

ekonomskom veku trajanja, odnosno neto zaradu u apsolutnom iznosu,
svedenu na sadašnji trenutak.

Ona znači, predstavlja sumu diskontovanih neto priliva koji se ostvare u

periodu eksploatacije, odnosno veku trajanja investicoinog projekta.

34
Priručnik za primenu zajedničke metodologije za ocenjivanje društvene i ekonomske
opravdanosti investicija i efikasnosti investiranja, Udruženje banaka Jugoslavije, Beograd
1988, str. 175

116
Po svom sadržaju ona predstavlja ukupnu sume sredstava za
reprodukciju posmatranu u sadašnjosti, koju je projekat ostvario u
periodu eksploatisanja.

Matematički obrazac po kome se izračunava neto sadašnja vrednost

glasi:

P1 P2 Pn
NSV = [ + + . . . ]- I
(1 + d)1 (1 + d)2 (1 + d)n

P = godišnji očekivani priliv

d = diskontna stopa
n = redni broj godine u kojoj se posmatra neto novčani priliv (dužina
eksploatacije)
I = vrednost investicije

Formula govori da je neto sadašnja vrednost ukupan zbir svih neto priliva
u posmatranim godinama, umanjenim za vrednost investicije.

Neto sadašnja vrednost mora biti pozitivna da bi projekat bio

prihvatljiv: NSV > 0
Ukoliko preduzetnik testira biznis planovima dve investicije, treba da
prihvati onu koja ima veću neto sadašnju vrednost.

Nedostatak ovog pokazatelja, jeste što ne uzima dovoljno u obzir ni

uticaj dužine perioda eksploatacije niti uticaaj dužine perioda
investiranja, te se zaključuje da neto sadašnja vrednost nije pogodan
pokazatelj pri upoređivanju investicija odnosno rangiranju projekata
(ukoliko uopšte investitor ima mogućnost izbora). Iz tog razloga, u
praksi se iskristalisao još jedan pokazatelj, a to je:

10.2.2. Relativna neto sadašnja vredno

Relativna neto sadašnja vrednost projekta označava prinos projekta po

jedinici ulaganja, a predstavljena je odnosom između neto sadašnje
vrednosti i ukupnih ulaganja:

117
 NSV
RNSV = -----------
Ul.
Ovaj pokazatelj, znači, pokazuje koliko jedinica neto sadašnje vrednosti
donosi svaka jedinica uloženih sredstava u toku perioda eksploatacije.
Da bi investicioni projekat bio prihvatljiv, relativna neto sadašnja
vrednost mora biti veća od 0, odnosno 1
Ovaj pokazatelj je pogodan za upoređivanje projekata, jer je
najefikasniji onaj projekat sa najvećim koeficijentom relativne neto
sadašnje vrednosti.

10.2.3 Interna stopa rentabilnosti

Za razliku od kriterijuma neto sadašnje vrednosti gde je potrebno

predvideti diskontnu stopu, kod kriterijuma interne stope rentabilnosti,
ona je tražena veličina.
Interna stopa rentabilnosti predstavlja onu diskontnu stopu koja
izjednačava pozitivne i negativne neto primitke, odnosno koja sadašnju
vrednost neto primitaka svodi na nulu. Znači, pri ovoj stopi, realizacija
projekta ne donosi ni dobitke, ni gubitke. Ili, možemo reći, interna stopa
rentabilnosti je stopa po kojoj se ukamaćuju ulaganja kroz neto profit.

Da bi investicioni projekat bio prihvatljiv, interna stopa rentabilnosti

treba da je veća od kamatne stope.

Ako je preduzetnik u situaciji da komparira dve međusobno isključive

investicije, odlučiće se za onu sa većom internom stopom rentabilnosti.

10.2.4. Vreme povraćaja ulaganja

Formula za izračunavanje vremena povraćaja ulaganja sa statičkog

stanovišta je:
I
t = -----
NP
gde je:

118
 I = uložena sredstva
NP = godišnji neto priliv

Jasno je da je ovaj pokazatelj važan svakom investitoru po pitanju

vremena za koje će se investicija otplatiti, i stalo mu je da ono bude što
kraće, jer na taj način smanjuje rizik dugog „zarobljavanja“ sredstava.

Ovaj pokazatelj je vrlo jednostavne primene, lak za izračunavanje i i

zato se vrlo često koristi u praksi.
Prihvatljiv je onaj projekat čiji je rok vraćanja uloženih sredstava manji
od veka eksploatacije projekta (bez obzira da li se vek posmatra kao vek
trajanja opreme ili period u kome treba vratiti kredit).

Ukoliko preduzetnik poredi dva projekta, prihvatiće onaj sa manjim

vremenom povraćaja uloženih sredstava.

10.3. Analiza osetljivosti

Svaka investicija je podložna različitim uticajima i promenama, koje je

potrebno sagledati odnosno predvideti. Taj postupak čini se pomoću
analize osetljivosti na taj način što se simuliraju promene ulaznih
veličina i posmatra njihov uticaj na izlazne veličine.
Naime, svaka investicija se sastoji od:
- inputa tj. ulaznih veličina: prihodi, troškovi, suma uloženih
sredstava;
- autputa tj. izlaznih veličina koje predstavljaju kriterijume na
osnovu kojih se meri efektivnost investicije

Na osnovu inputa izračunavaju se efekti odnosno autput (sl.8):

119
 INPUTI AUTPUTI

Neto sadašnja
Prihodi vrednost

Оbrada Interna stopa

Troškovi rentabilnosti
(izračunavanje)

Ulaganja Vreme
povraćaja
ulaganja

Sl. 8 Analiza osetljivosti

Cilj analize osetljivosti je, znači, sagledavanje uticaja ulaznih vrednosti

koji su podložni promenama, na parametre kojima se ocenjuje
opravdanost ulaganja u određeni poduhvat. Osim toga, spoznaja koju
inicira analiza osetljivosti dovodi do preduzimanja aktivnosti kojima se
mogu preduprediti neželjene promene odnosno uticaji. Primera radi,
ako eventualno povećanje investicionih troškova ugrožava projekat,
odnosno dovodi do smanjenja interne stope rentabilnosti, preduzetnik
mora da izvrši promene u samom investicionom projektu, kako bi se
smanjila osetljivost na povećanje troškova.
Usled različitosti preduzetničkih ideja koje se realizuju kroz
investicione projekte, različiti su i rezultati analize osetljivosti. Na
primer, za neku investiciju visina investicionih troškova nije kritična i
može se povećavati za više od 20%, dok za neku drugu, povećanje i za
5% dovodi investiciju u stanje neopravdanosti...

Analiza osetljivosti doprinosi poboljšanju ocene efikasnosti

investicionih projekata kroz istraživanje i utvrđivanje mogućih rešenja,
odnosno rezultata koji se mogu ostvariti u različitim budućim
situacijama. Kod investicionih problema, iza analize osetljivosti treba da
sledi upotreba nekog kriterijuma odlučivanja u uslovima neizvesnosti,
koji određuju najbolje rešenje i daju preporuku za donošenje

120
investicione odluke. Analiza osetljivosti može, u tom smislu, da pruži
skup alternativnih vrednosti kriterijuma, pomoću kojih se kasnije bira
najbolje rešenje.

III. REALIZACIJA PREDUZETNIČKE IDEJE

Preduzetnik pomoću biznis plana zaključuje da li je investicija

ekonomski opravdana. Pod uslovom da je odgovor DA, pristupa njenoj
realizaciji, najpre obezbeđenjem legaliteta biznisa odnosno osnivanjem
svoje organizacije (ako ona već ne postoji) a zatim prikupljanjem
neophodnih resursa.

1. OBEZBEĐENJE LEGALITETA BIZNISA

U okviru ovog koraka, preduzetnik mora da predvidi i ozakoni oblik

firme kroz koju će se realizovati njegova ideja. Naime prema važećem
zakonodavstvu osnovaće:
- preduzeće ili
- radnju.
Ova dva oblika imaju zajednička naređenja preduzetniku da:

- se bavi samo onim delatnostima koje su registrovane,

- obezbedi prostorne i infrastrukturne uslove,
- omogući zapošljavanje radnika i zakonski ih tretira,
- ima pravo prisvajanja ostvarene dobiti,
- redovno plaća obaveze prema državi,
- vodi poslovne knjige i omogući nadležnim drž. organima uvid u
njih...

Nasuprot sličnostima, ono što ih čini različitim je sledeće:

- oblici: preduzeća se javljaju ili kao partnerstvo ili kao

korporacije, a radnje mogu biti različitog modaliteta u zavisnosti
od delatnosti (trgovinske, zanatske, agencije, ordinacije i dr.),
- nastupi: preduzeća nastupaju kao pravna, a radnje kao fizička
lica,

121
 - odgovornosti: preduzeće odgovara svom svojom imovinom, a
vlasnici radnji svojom privatnom imovinom, itd.

Ukoliko je reč o postojećoj organizaciji a novoj ideji – „Braunfild“

(Brownfield) programu, preduzetnik će neretko morati da izvrši
doregistraciju ili preregistraciju i dobiti rešenje nadležnog državnog
organa kojim se dozvoljava bavljenje novom delatnošću.
Ukoliko je reč o tzv. „Grinfild“ (Greenfield) investiciji – startovanje
biznisa, preduzetnik će se najpre odlučiti za jedan od dva navedena
oblika, zatim registrovati firmu prema uslovima predviđenim
zakonom. Preduzetnik će radnju otvoriti za 2 – 3 dana, dok će preduzeće
moći da otpočne sa radom nakon 45 do 60 dana od dana prijave za upis
u registar. Prijavu (popunjen obrazas shodno delatnosti koja će se
obavljati), kao i ostalu potrebnu dokumentaciju (izvod iz matične knjite
rođenih, uverenje da nije osuđivan, lekarsko uverenje i dr.), preduzetnik
podnosi Opštinskom odeljenju za finansije i privredu. Ovo odeljenje će
mu, u propisanom roku izdati i dostaviti rešenje. Zavesa se diže... ideja
nastupa...

2. OBEZBEĐENJE NEOPHODNIH RESURSA

Tipovi resursa: „Profit faktori“

Природни или физички

Репутациони

Организациони

Финансијски

Интелектуални и људски

Технолошки

122
 PRIRODNI (FIZIČKI) RESURSI

Ovi resursi predstavljaju materijalne entitete koje će preduzetnik

koristiti u svom poslovanju, a odnose se na građevinsko zemljište na
određenoj lokaciji, objekte i opremu, a takođe i na prirodne entitete kao
što su: obradiva zemljišta, šume, voćnjaci, energetski izvori, izvori vode
i sl.

Ukoliko su fizički resursi vredni i retki, a pri tome se teško mogu

kopirati ili supstituisati, mogu preduzetniku doneti konkurentsku
prednost. Ako, pak neki od njih mogu da se kupe, proizvedu ili kopiraju,
više ne predstavljaju izvor konkurentske moći i preduzetnik, u tom
slučaju, mora da traga za drugim entitetima koji mu to ipak mogu
omogućiti. 35

REPUTACIONI RESURSI

Vrednim radom i preduzimanju aktivnosti na:

- stvaranju i održavanju kvaliteta proizvoda
- kvalitetu menadžmenta
- gajenju dobrih međuljudskih odnosa
- širenju proizvodne, prodajne i komunikacione mreže ...
preduzetnik može osvojiti glavnu „biznis nagradu“ koju nazivamo
– reputacija.

Preduzetnik i preduzetnički tim navedenim aktivnostima stvaraju sliku

o preduzeću u javnosti. Oni tako mogu stvorit brend, kao široko poznat
proizvod koji zadovoljava ukuse i preferencije velike grupe potrošača i
kome su oni zato lojalni, može stvoriti opšti imidž firmi, a može stvoriti
i jedno i drugo. I najvažnije, navedeni „nematerijalni produkti
poslovanja,“ mogu biti veoma dugoročni i „nadživeti“ materijalne
resurse, na primer: tehniku i tehnologiju koji imaju karakter
kratkoročnosti usled čestih pojava inovacija. Reputacija može da
nadživi i ljudske resurse, u smislu da traje i onda kada oni ljudi koji su
je stvarali ne pripadaju više firmi.
35
Interpretirano - Ilić M., Preduzetništvo-teorija i praksa, Fakultet za menadžment malih
preduzeća, Beograd 2003, str. 30

123
 ORGANIZACIONI RESURSI

Struktura organizacije je neopipljiv resurs koji izdvaja neku organizaciju

od njenih konkurenata. Struktura koja promoviše brzinu može biti jedan
od najvažnijih resursa preduzetnika. U današnjoj ekonomiji je potrebno
brzo donošenje odluka, skupljanje informacija i njihovo distribuiranje
brže i češće nego ikada ranije.

Komunikacija

Komunikacija predstavlja proces protoka informacija odnosno

transmisiju poruke od pošiljaoca do primaoca, posredstvom
komunikacionih kanala.
Pošiljalac je lice koje aktivira poruku i selektuje način njenog slanja -
medijum: simbolima, slovima, govorom, mimikom i sl.
Primalac je lice kome je poruka namenjena i lice koje poruci daje
smisao. Od dobrog prijema poruke zavisi i njeno pravilno razumevanje
i tumačenje.
U organizaciji, mediji komuniciranja mogu biti: razgovor preko
telefona, lični kontakti, sastanci, razne vrste izveštaja: programi,
planovi i sl. Ovo su vidovi formalne komunikacije. U klasičnim
organizacijama tok informacija se kreće: odozgo na dole (obraćanje
nadređenih podređenima u vidu direktiva, uputstava, pravila, ocene
rada i sl) i odozdo na gore (predstavljaju poruke koje šalju neosredni
izvršioci svojim nadređenima: molbe, inicijative, problemi i sl.).
Komunikacije nisu samo formalne, već mogu biti i neformalnog
karaktera u vidu: glasina i tračeva. NJih treba primati sa pažljivo i sa
rezervom jer su često smišljene u cilju unošenja nemira među
zaposlenima. Neformalna komunikacija je pozitivna samo ako se koristi
za pojačavanje formalnog sistema komuniciranja ili ako se iz nje može
izvući izvesna korist. 36
Savremene organizacije karakteriše postojanje informacionog sistema,
kao sredstva kojim se podaci kojima se raspolaže, efektivnom obradom
– transformišu u informacije. Informacija je resurs danas potupuno
izjednačen, ponekada i veće vrednosti od materijalnih resursa,
pogotovo kada je u pitanju donošenje odluka. Ona je oruđe u rukama
36
Stavrić B., Kokeza G., Milačić S., Menadžment, Ekonomski fakultet Priština, Priština
2004,str. 283

124
preduzetnika pomoću koga će efektivno planirati, upravljati i
kontrolisati poslovne procese.

Poslovni informacioni sistem ima zadatak da zadovolji informacione

potrebe organizacije, omogućavajući identifikaciju stanja poslovnog
sistema: stanja proizvodnje, zaliha, nabavku, prodaju, nivo troškova i
dr. Postojanje informacionog sistema danas predstavlja uslov
efektivnog i efikasnog poslovanja.

Nova preduzetnička organizacija predviđa kretanje komunikacija u

svim pravcima i smerovima. Preduzetnik, kao nosilac preduzetničkih
aktivnosti mora da, veštinom dobrog komunikatora, inicira i omogući
efektivne komunikacijske interakcije sa zaposlenima odnosno
preduzetničkim timom. Da bi uticao na svoje saradnike, potrebno je da
ih informiše, ali i sluša i razume. U interpersonalnoj komunikaciji od
posebne važnosti je veština pažljivog slušanja sagovornika. Slušajući sa
iskrenom pažnjom i brižnošću, preduzetnik postaje uticajan, dobija moć
da ga saradnici slede – postaje lider. U klimi dobrih interpersonalnih
odnosa stvoriće se poverenje, kao osnov svake saradnje, zanemariće se
međusobne razlike i izbeći subjektivizam vlastitog opažanja.

Znanje

Znanje je pominjano u delu I, tačka 2.2, kao resurs preduzetnika,

odnosno faktor uticaja na realizaciju ideje. U ovoj tački tretiramo nove
dimenzije znanja, važne za preduzetnika ali i za čitav preduzetnički tim.
Znanje možemo posmatrati i kroz emocije, odnosno kao neodvojiv deo
emocionalnih odnosa i konverzacija, te kao takvo prerasta u nova i
nova znanja. Stupajući konstantno u ove odnose, stvarajući pri tome
mrežu veza i odnosa, preduzetnik i preduzetnički tim (zaposleni) su u
situaciji da, razmenjujući znanja, daju veću mogućnost uspeha svakom
novom poslovnom koraku. Neprekidno i nesebično razmenjujući
znanja, veće su mogućnosti pojava inovacija. Inovacije koje su
zasnovane na znanju leže na tehnološkom, naučnom i iskustvenom
obliku znanja. Ako se sva ova znanja ne obezbede i kompletiraju,
inovacija će biti i ostati u fazi istraživanja i nikada neće ostvariti svoj cilj:
ovaploćenje u upotrebnu vrednost na tržištu.

125
Inovacije koje nisu zasnovane na znanju iskorišćavaju promene koje su
se već dogodile. One zadovoljavaju potrebu koja već postoji. Ali, kod
inovacija utemeljenih na znanju, sama inovacija donosi promene. Ona
ima za cilj stvaranje potrebe, želje. 37

Organizaciona struktura

I adekvatna organizaciona struktura (o kojoj je bilo reči u delu II, tačka

6), je resurs preduzetnikove firme. Ako je uspostavljena adekvatna
organizaciona struktura, u smislu da se zna ko su ljudi koji rade na
projektu, ko je na kom mestu i sa kojim zaduženjima, ili ako je
prihvaćen i ustaljen sistem: svi rade sve, nema prostora za stvaranje
nediscipline, nemotivisanosti i haosa, koji dovode do pada svih
proizvodnih vrednosti.
Preduzetnik mora da stvori takvo interno okruženje i da organizacija
postane takva da se svojom strukturom lako prilagođava prilikama u
eksternom okruženju, jer njega ne može menjati, već samo mu se
prilagođavati. Samo takvim aktivnostima obezbeđivaće se povoljna
pozicija preduzeća na tržišnoj konkurenciji.

Organizaciona kultura

Organizaciona kultura predstavlja skup vrednosti, normi, razmišljanja i

osećanja koji vladaju u nekoj organizaciji. Ona je vredna karakteristika
organizacije jer je prihvataju i dele svi članovi, a i prenosi se na nove
članove organizacije. Ta utvrđena pravila ponašanja obavezuju sve
članove da je prihvate i neguju.

Renomirane firme u razvijenom svetu poznate su, između ostalog i po

svojoj kulturi, jer je to karakteristika koja ih čini prepoznatljivom i
zato različitom od drugih.
Po ugledu na ove firme, preduzetnik starajući svoju organizaciju mora i
ovom pitanju odnosno resursu da vodi računa. U tom smislu, definisaće

37
Bijelić N., Preduzetništvo, Viša ekonomska škola Peć, Raška 2005, str. 115

126
određeni kodeks, kroz koga će se ispoljavati sistemi vrednosti: pravila,
mišljenja, ideje, koji će uz ostale atribute, navesti kupce na
mišljenje:“To je upravno ta firma, a ne neka druga.“ Ovi sistemi
vrednosti se moraju negovati da bi postali organizaciona istorija
odnosno tradicija. Da bi formirao ovu, svojevrsnu filozofiju
oorganizacije, preduzetnika mora da krasi epitet uzorne ličnosti, koja će
je najpre stvarati, oblikovati a zatim i usmeravati zaposlene da je
prihvate i neguju. Time će kod zaposlenih inicirati pozitivno ponašanje,
stav prema poslu i prema ostalim članovima i firmi kao celini.
U okviru preduzetničke kulture, preduzetnik mora da neguje timski rad i
odlučivanje. Stalno mora da osluškuje zaposlene, sakuplja ideje i nakon
iscrpnih konsultacija – donosi odluke. Komunikacije da razvija u svim
pravcima, nagrađuje kvalitetne članove, podstiče dobre međuljudske
odnose, da bi iz toga proistekla volja za radom, osećanje pripadnosti i
odgovornosti.

Organizaciona klima

Organizaciona klima proističe iz organizacione kulture i predstavlja

radnu atmosferu koja vlada u organizaciji.
Kultura znači, reflektuje klimu koja odražava osobine internih odnosa u
organizaiciji, kao što su: stavovi i osećanja zaposlenih, njihova uloga u
procesu upravljanja, sistem raspodele i politika zarada, personalna
politika i sl. Kaže se da je organizaciona klima način na koji članovi
organizacije zapažaju (vide i osećaju) kulturu koja je stvorena i koja se
neguje u njihovoj organizaciji. Klima se oblikuje putem personalne
politike, politike nagrađivanja i stila vođenja. 38

Klima i kultura stvaraju imidž firme, na osnovu koga potrošači i

poslovni partneri karakterišu firmu kao dobru ili lošu, te će firma na
njih delovati privlačno ili odbojno.

Organizacioni resursi iz navedenih razloga predstavljaju važan resurs

organizacije.

38
Petković M., Jovanović M., Organizaciono ponašanje, Poslovna škola „Megatrend“, Beograd
2000, str. 85

127
 FINANSIJSKI RESURSI

Ovi resursi su na vrhu hijerarhije neophodnih resursa. Iako egzistira

mišljenje mnogih autora da ovo nije najvažniji resurs i da su mnogi
preduzetnici uspeli i sa malim početnim finansijskim sredstvima, što je
nesumnjivo istina, ipak su ovi resursi inicijalna injekcija - „pogonsko
gorivo za startovanje motora.“ Od njega sve faze poslovanja počinju i
njime se završavaju: novac je potreban za otpočinjanje akcije i tada ima
karakter izdatka; zatim je potreban u tekućem poslovanju za nabavku
potrebnih materijala i za isplatu obaveza, i tada je izdatak; i na kraju, u
ovom kretanju novac se pojavljuje kao rezultat poslovanja, ali sada ima
formu dobitka.
Rađanjem preduzetničke ideje, njenom detaljnom razradom najpre u
mislima preduzetnika a zatim na papiru – biznis planu, i nakon izbora
zakonskog oblika poslovanja (radnje ili preduzeća), kreće se u
realizaciju ideje, koja nikada neće dostići taj stadijum ako nedostaju
finansijska sredstva. I pored svih osmišljenih detalja, ispitanog tržišta i
objektivnog sagledavanja svih aspekata – ideja će ostati „mrtvo slovo na
papiru“ ako nema ko da je finansira.

Izrađen biznis plan pomoći će preduzetniku da odredi potrebna

finansijska sredstva, jer je u okviru njega već izvedena predračunska
vrednost i opredeljeni izvori finansiranja.
Ako ideja mora da počne sa realizacijom u zadatom vremenu, onda se i
finansijski resursi moraju obezbediti blagovremeno. U suprotnom,
njihov nedostatak prolongiraće početak investiranja a time se mogu
izgubiti efekti koje bi donelo pravovremeno otpočinjanje planiranog
biznisa.
Preduzetnik planirani biznis može finansirati sopstvenim sredstvima
(naravno ukoliko ih ima), pozajmljenim sredstvima ili kroz zajednička
ulaganja.

2.4.1. Sopstveni izvori preduzetnika

Posedovanjem sopstvenog kapitala, otpočinjanje i realizacija biznisa je

uveliko olakšana. Sopstvena sredstva preduzetnika su najbolji i
najjevtiniji izvor finansiranja jer se na njih ne plaća nikakva kamata. Ona

128
preduzetniku predstavljaju izvesnu sigurnost i nezavisnost od volje i
odluka potencijalnih kreditora.
Ako preduzetnik uloži samo sopstvena sredstva u realizaciju ideje, on će
tada biti i skloniji riziku u preduzimanju parcijalnih aktivnosti.
Ukoliko se radi o postojećoj organizaciji, sopstveni izvori su u stvari
ostvareni pozitivni poslovni rezultati odnosno dobit. Korišćenjem
svojih sredstava (samofinansiranjem) preduzetnik je nezavisan u
pogledu planiranja aktivnosti i u pogledu odlučivanja.

Finansijski izvori ne odnose se samo na novac, već i na izvesni

nenovčani imetak koji preduzetnik ima i ulaže u planirani poduhvat.
Primera radi, ako poseduje zemljište to je dobra polazna osnova za
osnivanje neke farme. Osim toga, zemljište (i druga imovina koju
poseduje) se može unovičiti prodajom i tako doći do novčanih
sredstava. Ako poseduje izvesne objekte, i ako postoje uslovi da se oni
adaptiraju kako bi odgovarali potrebama planiranog poduhvata, to
takođe predstavlja vrednost sa kojom se kao ulog ulazi u projekat.
Postoji još jedan razlog koji sopstvena sredstva čini najkvalitetnijim
sredstvima kao inputima za početak investicije: potencijalni kreditor
radije će doneti pozitivnu odluku o finansiranju preduzetnika –
investitora, ukoliko u investiciju, osim planiranih pozajmljenih, ulaže i
svoja sredstva. Što više preduzetnik poseduje sopstvenih sredstava, to
će više privući eksterne finansijske izvore.
Nažalost, retke su situacije da preduzetnik poseduje veći deo vrednosti
potrebnih finansijskih sredstava.
Ako ne nađe načina da obezbedi finansijska sredstva – njegov planirani
poduhvat ostaće samo na nivou ideje i nikada se neće ostvariti.

Ukoliko preduzetnik već poseduje radnju ili preduzeće i razrađene

poslove a sada kreće sa novom idejom u novi poduhvat, pretpostavlja se
da mu na raspolaganju stoje novčana sredstva iz prethodno ostvarene
dobiti. Dobar preduzetnik nikada neće ceo iznos tih sredstava potrošiti
na lične potrebe, već ih akumulirati i po pojavi nove ideje – investirati.
Takođe i dobar finansijski menadžment predstavlja okosnicu razvoja
preduzetničke organizacije, jer efektivnim korišćenjem novca, kao i
sposobnošću i veštinom upravljanja novcem, može organizaciji doneti
konkurentsku prednost.

129
2.4.2. Pozajmice od rodbine ili prijatelja

Jedan od načina na koji preduzetnik može doći do potrebnog novca,

jeste pozajmica od prijatelja ili rodbine. Ovo je brz i lak način dotiranja
poslovnog poduhvata jer je u većini slučajeva povoljniji od pozajmice
banaka (može biti beskamatni ili sa malom kamatom). Ovakav
aranžman pojavljuje se u formi: dužničkoj ili vlasničkoj. Bilo koja forma
da je posredi, a svakoj prethodi usmeni dogovor, potrebno je pravno
verifikovati.
Kada su u pitanju dužničko-poverilački odnosi, verifikacija je u vidu
overenog ugovora sa tačno definisanim obavezama, kamatnoj stopi,
roku i drugim uslovima vraćanja pozajmce. Ako je pak, dogovor o
vlasničkom finansiranju, potrebno je takođe jasno definisati sva prava
koja iz njega proističu. Ovaj način finansiranja postaje ili prerasta u
partnerske odnose, te preduzetnik mora pažljivo da razmotri sve
aspekte ovih odnosa jer oni znače da davalac pozajmice ima pravo da
učestvuje u donošenju odluka i upravljanju firmom.

2.4.3. Bankarsko finansiranje

Ako preduzetnik nije u situaciji da pribavi potrebna novčana sredstva

na drugi način, obratiće se poslovnoj banci zahtevom za kreditiranje.
Banke su kod nas dominantne finansijske institucije, koje prikupljanjem
slobodnih novčanih sredstava dolaze do kreditnog potencijala, koga
zatim plasiraju onim kojima isti nedostaje. Osim ostale dokumentacije,
potrebne potencijalnom kreditoru za procenu boniteta i davanje
pozitivne ocene o finansiranju, preduzetnik podnosi i biznis plan, kao
informator kreditoru da podrži njegov zahtev za odobravanje novčanih
sredstava.

Banka preduzetniku može pomoći i na druge načine: u davanju

finansijskih saveta i raznih informacija, ali je ipak, za preduzetnika
najzapaženija njena uloga u kreditiranju planiranog biznisa. Nažalost,
banke će radije ući u posao kreditiranja već afirmisanih firmi sa dobrim
bonitetom, nego onih koje tek počinju sa poslovanjem, s obzirom na

130
činjenicu da takvi projekti nose i najveći rizik. Rizik će za banku biti
utoliko manji, ukoliko, kao što je već naglašeno, preduzetnik poseduje
izvesni deo (po mogućstvu veći) sopstvenih sredstava.
Svaka banka će želeti da se upozna odnosno ispita kreditni istorijat
preduzetnika – zajmoprimca, protok gotovine i izvrši projekcije
profitabilnosti i likvidnosti predviđenog poduhvata, kao i instrumente
obezbeđenja naplate potraživanja, pa čak i lične karakteristike
preduzetnika. Jer, banka prvenstveno štiti sebe, a ne preduzetnika.
Iako će banka tretirati svaku investiciju preduzetnika posebno, ipak, u
slučaju da je preduzetnikova organizacija već afirmisana i uspešna -
ugled i poslovni uspeh firme banci će biti najbolja dokumentacija i
garancija, posebno ako se radi o banci koja ima uvid u račun priliva i
odliva.

U svakom slučaju, prvi korak je preduzetnikovo informisanje o bankama

i uslovima kreditiranja (visina kamatne stope, grejs period i period
vraćanja, instrumenti obezbeđenja), a zatim prikupljanje i podnošenje
neophodne dokumentacije izabranoj banci:
1. zahtev za kredit – koji sadrži iznos traženog kredita, kraći opis
planiranog poduhvata kao namene kredita, instrumente
obezbeđenja i sl.,
2. dokumentacija o preduzeću – osnivački akti, statut, finansijske
izveštaje i sl.,
3. instrumenti obezbeđenja – vlanisnički listovi, menice, garancije,
jemstvo pravnih lica i dr.,
4. ostala dokumentacija – razni ugovori o otkupu proizvoda,
predračuni, narudžbine...
5. pripremljeni biznis plan.

Stručna služba banke će istretirati podnetu dokumentaciju i doneti

odluku o finansiranju.
Banke su napustile univerzalni način pristupa klijentima, već svakog
klijenta tretiraju odvojeno, pa i svaki njegov poslovni poduhvat, tako da
će za svakog posebno utvrditi rokove otplate, eventualni grejs period,
kamatnu stopu i druge važne aspekte kredita.

131
2.4.4. Lizing

Lizing predstavlja jedan od oblika načina finansiranja preduzetničkih

poduhvata, kojim se izvesna osnovna sredstva kao što su oprema i
mašine daju primaocu lizinga na držanje i korišćenje, shodno zakonu o
finansijskom lizingu, a na osnovu ugovora kojim se definišu prava i
obaveze ugovornih strana.
Primalac lizinga ima pravo korišćenja predmeta lizinga u određenom
vremenskom periodu, uz plaćanje lizing rata na način i u rokovima
definisanim ugovorom.
Ukoliko je to ugovorom predviđeno, isplatnom otkupne rate i
zaključenjem ugovora o kupoprodaji, primalac lizinga postaje vlasnik
predmeta lizinga.
Predmet lizinga može da bude neupotrebljena stvar (što je u praksi
češće) i tada govorimo o First hand leasingu; i upotrebljivanih stvari,
kada se radi o Second hand leasingu.
Reč leasing inače, potiče od engleske reči „to lease“ što znači iznajmiti,
zakupiti.
Prednost lizinga je u tome što preduzetnik, iako nema sopstvena
finansijska sredstva, na ovaj način može u poslovanju koristiti nova
tehničko-tehnološka rešenja. Osim toga, korišćenjem ovakve opreme
sticaće prihode iz kojih će otplaćivati lizing rate.
Nedostatak lizinga se sastoji relativno velikim troškovima koji prate
ovaj pravni posao. Preduzetnik bi predmet lizinga pribavio, pod
uslovom da ima sopstvena sredstva, po nižoj ceni i to od 30 do 50%.
Ipak, obzirom da su retke situacije da preduzetnik poseduje sopstvena
sredstva, a uz konstataciju da su na našem terenu još uvek nerazvijena
finansijka tržišta, vrlo često preduzetnik je u situaciji da koristi upravo
lizing za nabavku neophodne opreme i pokretanje poslovanja.

2.4.5. Kredit dobavljača

Kredit dobavljača, kao izvor kapitala, mogu koristiti samo kupci

preduzetnici koji imaju dobar kreditni bonitet. Dobavljači mogu odobriti
kredit u robi ili u novcu, zavisno od prirode poslovnog odnosa koji je sa
preduzetnikovom organizacijom uspostavljen. Preduzetnici koje
finansiraju dobavljači imaju veliku korist od tako dobijenih, najčešće

132
kratkoročnih kredita. Oni na ovaj način oslobađaju novac za druge
namene i pokrivaju manjak obrtnog kapitala.
Postoje poslovi u kojima obrtna sredstva bivaju kreditirana od strane
dobavljača, ali se tu ne radi o izvesnom aranžmanu, već je priroda posla
takva. Radi se na primer, o restoranima i prodajama na malo, gde je
zastupljena svakodnevna prodaje veće količine robe i brz obrt.

U razvijenim zemljama tržišne ekonomije postoje brojne druge

finansijske institucije koje stoje na raspolaganju afirmisanju i razvoju
preduzetničkih poduhvata. Tu spadaju:

o Štedionice, koje su najviše razvijene u Nemačkoj, gde kreditiraju i

finansiraju ekonomski razvoj zemlje, preduzetnička preduzeća,
zanatske delatnosti, transport i komunikacije, pa i zemljoradnju,
šumarstvo i druge oblike poljoprivredne delatnosti. Štedionice
su osnovale i sopstvene specijalizovane fondove za investiranja,
zatim lizing poslove, finansiranje robnih potraživanja na osnovu
faktura – faktoring poslove; one daju takođe, savete i preporuke
investitorima u šta je najbolje uložiti novac...

o Vladini zajmodavci – to su agencije za podsticanje razvoja malog

biznisa (veoma razvijene u SAD). Agencije se ponekada
pojavljuju i u ulozi garanta, ukoliko preduzetnik aplicira za
kredit kod poslovne banke.

o Venture kapitalisti – to su profesionalci koji investiraju u male

kompanije sa tendencijom visokog rasta, ubrzavajući tako nove
tehnologije i nove privredne grane. Microsoft je primer
kompanije koja je svoje preduzetničke poduhvate počela
pomoću venture kapitala.

o Poslovni anđeli (bussines angels) su bogati pojedinci (lekari,

advokati, naučnici i dr.), koji finansiraju preduzetničke poslove i
to uglavnom u onoj fazi kada poduhvat može da nagovesti uspeh.

o Hartije od vrednosti. Da bi se prikupila finansijska sredstva za

finansiranje određenog projekta, moguće je emitovati dugoročne

133
 hartije od vrednosti: akcije ili obveznice. U pitanju je proces u
kome preduzeće emituje pomenute hartije od vrednosti a
vlasnici kapitala ih kupuju i na taj način ga kreditiraju.
Kupovinom akcija – akcionari stiču pravo vlasništva firme,
pravo u odlučivanju i pravo na prisvajanje dela profita,
shodno uloženom
kapitalu, za razliku od obveznica, koje ne donose status
vlasništva, već zaradu u vidu kamate koje emiter mora platiti
nakon izvesnog vremena, zajedno sa glavnicom.

o Koncesiono finansiranje se koristi kod investiranja u velike

projekte koji su od šireg društvenog značaja, u koje spadaju:
gradnja mostova, pruga, puteva i sl., na taj način što se izgradnja
pomenutih objekata poverava zainteresovanom licu, koje
investiciju finansira sopstvenim sredstvima a zauzvrat dobija
koncesiju tj. pravo da koristi taj objekat šireg društvenog
interesa u određenom vremenskom periodu.

INTELEKTUALNI I LJUDSKI RESURSI

2.5.1. Relacija: preduzetnik – menadžer – lider

U ovom delu dolazimo do postovećivanja pojmova preduzetnik,

menadžer i lider, tačnije naći ćemo da sva tri entiteta egzistiraju u
jednoj ličnosti. Preduzetnik usmerava sve svoje vrednosti ka ostvarenju
ideje, kako bi oplodio uloženi kapital (videli smo: sopstveni ili tuđi). Na
tom putu potrebni su mu ljudi, koje će najpre pronaći, obučiti ih, zatim
voditi, motivisati ih i kontrolisati, što su funkcije menadžera.
Preduzetnik je inovator, dobar planer, poznavalac informacione
tehnologije, borac u tržišnoj konkurenciji, savršen kombinator
marketing miksa, kreator organizacione strukture. On je profitno
orijentisan, poznaje principe ekonomije poslovanja (produktivnost,
ekonomičnost i rentabilnost) i posluje u skladu sa njima.
Navedene aktivnosti predstavljaju funkcije menadžmenta, te je jasna
relacija preduzetnik – menadžer.

134
Dobar preduzetnik ume da okupi ljude oko sebe, da ih vodi i motiviše, a
oni da ga slede i maksimalno eksploatišu svoje vrednosti i ulažu napor
u realizaciju zajedničkih ciljeva. To je preduzetnik – lider. Takav čovek
mora dobro da poznaje psihosocijalne osobine ljudi i da uvažava njihove
ličnosti.

Sposobnosti lidera počivaju na njegovim znanjima, ali i na ličnom

autoritetu, kojim pridobija i motiviše saradnike na izvršavanje zadataka.
Pri tome, njegova važna uloga jeste i negovanje dobrih međuljudskih
odnosa, čime uspeva da podstakne aktivnosti u radnoj grupi. Tako se,
pored uspostavljene kontrole, ostvaruje i autokontrola pojedinaca i
radnih grupa u kojima oni deluju. 39

Intelektualni resursi su već pominjani i uključuju znanje, veštine i

iskustvo, kako samog preduzetnika tako i ljudi koji sa njim rade –
preduzetničkog tima, njihovu sposobnost prosuđivanja, donošenja
odluka, percepciju, shvatanje uzročno-posledičnih odnosa, proaktivno
ponašanje i delovanje, kreativnost i viziju.
Prema važnosti u organizaciji, ovi resursi se veoma visoko rangiraju,
nećemo pogrešiti ako bismo rekli i: najvažniji su. Nema organizacije bez
ljudi. Nema strukture, ko će da stvori kulturu i klimu ako ne ljudi, šta će
preduzetniku novac, pa ne može sve poslove odraditi sam... badava
tehnika i tehnologija, velike poslovne zgrade, savremeni pogoni, skupa
oprema, komplikovani procesi – ni oni ne funkcionišu bez ljudi...
Preduzetnik nije individualista, on mora da inicira i neguje umrežavanje
ljudi, kako bi zajedno efektivno funkcionisali u kompleksnim
društvenim odnosima...
No, krenimo najpre od formiranja preduzetničkog tima, procesa koji se
sastoji iz sledećih faza (sl. 9):

39
Stavrić B., Kokeza G., Milačić S. – Menadžment, Ekonomski fakultet Priština, Priština
2004, str. 58

135
 Планирање
потребних људи

Упошљавање

Упознавање са
послом

Мотивисање

Нега добрих
односа
Planiranje potrebnih ljudi
Sl. 9 Proces formiranja preduzetničkog tima
Planiranje je odgovoran posao koji čeka preduzetnika na samom
početku realizacije ideje. Koliko i kog profila će ljudi biti potrebno zavisi
od samog preduzetničkog poduhvata i ciljeva koji se žele postići.
Ukoliko je preduzetnik tek osnovao firmu, mora da računa na to da
planirani ljudi neće raditi na samo realizaciji jedne ideje odnosno
jednom projektu, već se njihovim upošljavanjem stvara organizacija.
Mada, ako za neki budući projekat budu potrebni ljudi druge
specijalnosti, može se oformiti poseban tim unutar organizacije koji će
raditi samo na tom poduhvatu.

136
U svakom slučaju planiranje je važno da bi se u pravom trenutku doveli
pravi ljudi na prava mesta.
Neki naučnici misle da je planiranje ljudskih resursa teže od planiranja
finansijskih resursa. Ovo zbog toga što među ljudima postoje velike
razlike, teškoće pri usvajanju promena, troškovi viška zaposlenih i sl.
Plan ne sme da bude striktno zacrtan, već fleksibilan sa mogućnostima
izmena. Jer, u poslednjem trenutku preduzetnik može odlučiti da uposli
čoveka koji nije planiran, jer, primera radi ne odgovara kvalifikacijama,
ali ima poželjne lične osobine i entuzijazam, a može raditi na manje
zahtevnim poslovima.

Upošljavanje

Preduzetnik zna da ljudi čine biznis uspešnim i da se u poslovnom svetu

pokazalo da su najuspešnije one firme koje imaju energične, sposobne,
kreativne i inovativne ljude. Ovakvi ljudi utiču i na kreiranje imidža
firme, o kome je već bilo reči. Zato preduzetnik mora da uposli upravo
ovakve ljude, koji će činiti - tim koji dobija.
Iz razgovora koji će voditi sa prijavljenim kandidatima, može da sazna
njihove osobine (za to se može dati i određeni psihološki test), stepen
iskustva, obrazovni nivo, nivo opšte kulture, sposobnost snalaženja u
kritičnim situacijama, sposobnost podnošenja tj. snalaženja u teškim
situacijama, tzv. atitudinalne vrednosti i ostale osobine koje kandidata
tretiraju kao poželjnog ili nepoželjnog. Posebno je važno da preduzetnik
vešto „izvuče“ iz kandidata nešto što on možda ne želi da kaže.
Da bi došao do ovih saznanja, najbolje je da preduzetnik organizuje
intervju sa kandidatom, u kome će osim reči, posmatrati i njegovo
ponašanje, pokrete lica i tela, pogled, na osnovu čega može oformiti
određeno mišljenje o izvesnom kandidatu.
S obzirom da ličnost određuje međuljudske odnose, potrebno je kod
kandidata identifikovati prisustvo odgovarajućih osobina koje utiču na
međuljudske odnose: ljubav, briga, odgovornost, druželjubivost,
ljubaznost... Ukoliko kandidat u određenom stepenu ima ove osobine,
poželjno je da bude član preduzetničke organizacije, jer će svojim
ponašanjem (kao posledica posedovanja ovih osobina) uticati na širenje
dobrih odnosa.

137
Ovde postoji i povratna reakcija: međuljudski odnosi određuju ličnost.
Jasno je, jer u interakcijama, razni uticaji drugih pojedinaca, grupa,
uticaji kulturnih obrazaca i dr., utiču na to da se mnoge osobine ličnosti
razvijaju i menjaju. Ovo se može posmatrati još od detinjstva svakog
pojedinca, ali da ne bismo išli isuviše daleko, ilustrovaćemo ovaj stav
prema uticaju interpersonalnih odnosa u organizaciji (izvesnoj firmi) na
čovekovu ličnost: ako se u firmi neguje apsolutna poslušnost,
vremenom će se ljudi pretvoriti u puko oruđe koje ne misli i nema
inicijativu; nasuprot tome, ako se dela u atmosferi demokratije i
slobode, to može da utiče na svakog pojedinca da iskaže samostalnost,
inicijativu, odgovornost, originalnost.

Kada preduzetnik pronađe adekvatne ljude, predstoji sledeća faza, a to

je da ih detaljno upozna sa svojom idejom koja kreće u realizaciju, i
aktivnostima koje će svako od njih obavljati.

2.5.4. Upoznavanje sa poslom

Školovani ljudi treba da nauče i praktične poslove, ukoliko žele da

postanu preduzetnikovi saradnici; a tu je on da ih obuči, usmeri i podrži.
Mora da ih upozna sa svojim planovima: kako zamišlja da organizacija
funkcioniše, kakvu kulturu želi da stvori i kakve stavove ima prema
pojedinim pitanjima. Svaki od njih će se možda suočiti sa početnim
problemima koji prate novozaposlene. Preduzetnik im mora pomoći da
ih prevaziđu.
Da bi kvalitetno obavljali svoje poslove, često je potrebno organizovati
obuku, prvenstveno za poslove koji su za određenog čoveka predviđeni
a zatim i druge poslove ukoliko preduzetnik planira da „obogaćuje
poslovanje“ na način koji se zove rotacija, kao prilika da ljudi steknu
nova znanja i veštine tako što rade različite poslove. Na taj način
izostaje monotonija a povećava se radna motivacija.
Preduzetnik mora pratiti njihovo uhodavanje, deleći sa njima svoje
znanje i iskustvo. Dobar primer je najbolje uputstvo i, kako kaže
latinska poslovica: „Reči uče a primeri privlače.“

Trebalo bi da preduzetnik, po ugledu na japanski menadžment, novim

ljudima bude „mentor“ koji će ih uključiti u život firme, tj. socijalizovati.

138
Neke japanske kompanije neguju druženje van posla, te su u prijatnoj,
opuštenoj atmosferi dogovaraju, planiraju budućost i diskutuju o
eventualnim problemima. Takođe i mnoge druge uspešne svetske
kompanije primenjuju razne načine socijalizacije.

Preduzetnik ne sme da se pravi najpametniji, već kao prvi među

jednakima, prednjači u idejama, načinima delovanja i kreativnom
osmišljavanju. Tako će nenametljivo inicirati autoritet i moć, koji neće
biti sazdani iz strahopoštovanja, već proisteći iz kompetencije i harizme
koju preduzetnik emituje. Na taj način on će steći sledbenike koji će ga
pratiti u ostvarivanju ciljeva, tj. postaće lider, i to bolje „nevidljivi
lider,“ 40 vođa koji neće biti supervizor već podstrekač, neće ljudima
govoriti šta da rade, već će samo koordinirati njihove ekspertize...

2.5.5. Motivisanje

Motivacija je jaka unutrašnja sila tj. inicirajući faktor koji pokreće i

usmerava aktivnosti čoveka.
Radna motivacija predstavlja skup metoda kojima se podstiče pozitivno
ponašanje zaposlenih u cilju postizanja boljih rezultata.

Podsticati i upravljati radnom motivacijom znači obezbeđivati željeno

ponašanje ljudi u pravcu kojim će ostvarivati ciljeve firme a tako
zadovoljavati i lične potrebe.

Kako postići da ljudi daju maksimum rezulatata i da se osećaju

zadovoljno?
Motivacija Napor Učinak Nagrada Zadovoljstvo

Sl. 10 Motivacioni ciklus

40
Micberg (Mintzberg) je uveo termine vidljivog i nevidljivog liderstva, posmatrajući dirigenta
i orkestar

139
Vrednost motivacije ogleda se u tome što se ona nalazi na početku
nekog ponašanja, što znači da je ponašanje zavisno od nje. Motivisan
čovek uložiće napor u određenu aktivnost koja će rezultirati učinkom.
Za taj učinak on treba da bude nagrađen da bi osetio zadovoljstvo.
Neprestano osećajući zadovoljstvo, on je motivisan da nanovo ulaže
napor (možda i intenzivnije) i tako je ovo jedan kružni proces (sl. 10)

Da bi se ovaj proces odigravao po kružnoj putanji, preduzetnik mora da

veštinama i tehnikama neprestano motiviše zaposlene: materijalno i
moralno. Materijalno motivisati znači zaposlenom davati novac kao
nagradu za postignute učinke i ovo predstavlja značajniji vid motivacije.
Moralna motivacija odnosi se na razna odlikovanja, napredovanja i sl. i
takođe predstavlja jak motivator, nekim ljudima i jačim od materijalnog,
jer će zadovoljiti njihove „više“ potrebe, a to su: potreba za uspehom,
samopouzdanjem i poštovanjem, i potreba za samopotvrđivanjem 41
Kada ljudi svojim pokazanim radom i zalaganjem napreduju, oni osećaju
samopoštovanje, ujedno stiču poštovanje drugih i samopotvrđuju se.
Osećaju visok stepen satisfakcije koji ih nagoni da se zalažu još više.

Preduzetnik će motivisati ljude i tako što će im delegirati nadležnosti,

dati im da rade važne poslove i pružiti im mogućnost da učestvuju u
donošenju odluka. Da i ne govorimo o prikupljanju ideja od svih
zaposlenih: neposredni izvršioci su izvorište ideja kako se njihov posao
može olakšati i poboljšati. Primera radi, poznati japanski proizvođač
automobila Tojota, neguje tzv. Sistem kreativnih ideja i sugestija, i tako
radnicima čije ideje budu prihvaćene (a veliki procenat ideja bude
prihvaćen), daje nagrade u novčaim iznosima.

Ukoliko se preduzetnik na opisani način ophodi prema zaposlenima –

oni će osetiti (bez obzira na kojoj se poziciji nalaze) da su važni
organizaciji, da je njihov doprinos veliki i počeće organizaciju da
doživljavaju kao svoju.

41
Maslov (Abraham Maslow) je kategorisao ljudske potrebe u 5 nivoa: niže potrebe: fiziološke
i potrebe za sigurnošću; više potrebe: potreba za pripadnošću i ljubavlju, potreba za uspehom i
samopouzdanjem i potreba za samopotvrđivanjem. Ova teorija potreba nastala je 1943. godine
a objavljena je 1954. godine u Maslovljevom delu Motivation and personality.

140
 Ako, pak preduzetnik, čini nepravde zaposlenom u smislu izostanka
nagrade ili neadekvatnog nagrađivanja, kažnjavanja ili bilo kog oblika
degradiranja njegove ličnosti, ili pak od zaposlenih traži mnogo a daje
malo – imaće situaciju prikazanu da slici 11:

Izostanak
Motivacija Napor Učinak nagrade Nezadovoljstvo

Demotivacija

Sl. 11

Na ovaj način može se ući u začarani krug, gde će početna motivisanost

za činjenje napora da bi se realizovali učinci – bivati sve manja a
nezadovoljstvo sve veće. Većim nezadovoljstvom motivisanost nestaje,
zaposleni posao samo otaljava ne vodeći računa o kvalitetu, niti bilo
kojim vrednostima. Ova pojava ima dvostruko negativno dejstvo:
- za firmu – smanjuje se radna efektivnost, umesto delegiranja i
podsticaja povećava se kontrola, preduzetnik zaokupljen ovim
problemom, propustiće eventualno ukazane šanse, javlja se opšta
nervoza;
- za zaposlenog – uskraćuje sebi mogućnost veće zarade i napredovanja,
nevoljno dolazi na posao, nepažljivo radi, oseća se bezvrednim,
isključuje se iz društvenih tokova i povlači u sebe, što može dovesti do
pojave neuroze.
Jedino dobro što može izniknuti iz ovakvih situacija je prilika da
preduzetnik preispita svoje stavove po pitanju nagrađivanja i učini
korekcije u tom smislu, kako ne bi dalje nanosio nepravdu zaposlenima.

Takođe, u cilju izbegavanja ovakvih situacija, polazna osnova

preduzetniku uvek treba da bude „Teorija Y“ 42 jer prema njoj, ljudi su
42
Mekgregor (Mc Gregor) je tvorac ove teorije (kao i Teorije X, suprotne teoriji Y), objavljene
u njegovom delu The human side do enterprise

141
 po svojoj prirodi posvećeni ciljevima, spremni da rade i preuzmu
odgovornost za ono što rade, sposobni da donose ispravne odluke i žele
da stiču nova znanja i veštine. Zato preduzetnik takve preddispozicije
treba da podstiče, stimuliše i omogući ljudima da iskažu i razvijaju svoje
pozitivne osobine.

U novije vreme u izvesnim američkim kompanijama, kako prikazuje

slika 12, nakon pokazanog učinka, ne nagrađuje se odmah, već nagrada
izostaje da bi se zaposleni nagnao na još veće ulaganje truda. Čak i ako
to pokaže, ponovo izostaje nagrada, a on se trudi još više. U tom
trenutku dolazi nagrada za željeno ponašanje a zaposleni nanovo
postaje motivisan, i ciklus teče u krug.

Изостанак Труди се
Мотивација Напор Учинак награде више

Изостанак
НАГРАДА Труди се награде
још више

Sl. 12

Ako bi međutim, i nakon više puta pokazanog truda nagrada izostala još
jednom, došlo bi do totalne demotivisanosti zaposlenog i imali bismo
situaciju opisanu na slici 11. Stoga, možemo zaključiti, ne može se
previše „eksperimentisati“ sa izostankom i davanjem nagrade, da se ne
bi stvorio haos u mislima zaposlenog i pitanje: zašto ne dobija nagradu
kada se trudi?
Konačno, reč je o vrlo osetljivim stvarima koje mogu izazvati
kontraefekte...

Jedna od varijabli koja utiče na motivaciju jeste stil rukovođenja. Za

preduzetnika je najvažnije da se ne ophodi jednako prema nejednakima
142
tj. da nauči da budi situacioni rukovodilac. To znači da primeni različit
stil rukovođenja prema svakom čoveku ponaosob, da između
autokratije i demokatije pronađe finese.
Autokratsko rukovođenje usmereno je na ljude na koje se mora uticati da
bi nešto uradili, za ljude koji imaju elana i veću dozu predanosti ali im
nedostaju određena znanja i kompetencije. NJima se daju jasna uputstva
i smernice za određeni zadatak i stavi im se do znanja kakav se rezultat
očekuje.
Vođenje je stil koji se primenjuje prema ljudima koji imaju izvesna
znanja i veštine ali su zbog nečega poklekli, odnosno nedostaje im
entuzijazma. Ovde je u manjoj meri zastupljeno naređivanje i
nadgledanje, a u većem obimu podsticanje i hvaljenje.
Podsticanje je blizak stil vođenju i primenjuje se prema ljudima koji
imaju znanja, kompetencije i više iskustva a nedostaje im motivacija ili
samopouzdanje. NJih je potrebno slušati, hvaliti i pomagati im.
Delegiranje je prikladan stil za ljude koji sami sebi mogu biti dovoljna
podrška, koji su iskusni, savesni i kompetentni, sa visokim nivoom
posvećenosti i motivacije.

Zamislimo da jednom ovakvom čoveku preduzetnik naređuje i stalno ga

kontroliše. Da li bi se u ovakvim odnosima njegova samosvest i ostale
vrednosti mogle afirmisati? Da li bi takav čovek dugo mogao da bude
motivisan? Odogovori su NE, već ...kada preduzetnik dobro upozna
ljude odabrane za poduhvat i otkrije potencijale ali i nedostatke koji se
u svakome kriju, prema svakom će primeniti određeni stil rukovođenja.
Prema saznanju da „dobri ljudi ne padaju s neba,“ preduzetnik se neće
truditi da dobre pronalazi, već da ih stvara.
A stvaraće ih tako što će ih motivisati, a to znači: komunicirati, slušati,
podsticati, adekvatno odmeravati nagrade, za zalaganja i visoke radne
učinke davati povišice i stimulacije, vršiti pomeranja ljudi sa nižih na više
pozicije, sve u cilju stvaranja osećaja kod ljudi da se prema njima
pravično odnosi.
Postavlja se pitanje: šta sa onima iz druge grupe: onima koji se ne
zalažu, opstruišu, izbegavaju rad? Neki preduzetnici bi odgovorili da bi
zauzeli stav o njihovom kažnjavanju na razne načine, degradaciji,
smanjenju zarade, pa sve do otpuštanja.

143
Međutim, ovakvo ponašanje preduzetnika prema zaposlenom dovelo bi
do potpuno suprotnog efekta. Javio bi se bunt, inat i sve veće
nezadovoljstvo a sve manja motivisanost.
Preduzetnik će, umesto toga, voditi razgovore sa takvim ljudima, slušati
ih, saznati razloge koji ih navode na takvo ponašanje, premestiti ih na
drugo radno mesto ukoliko je potrebno i korigovati svoj odnos prema
njima, promenom stila rukovođenja.

2.5.6. Nega dobrih međuljudskih odnosa

Dobar odnos je sve. Preduzetnik mora da „poseje“ dobre odnose, da bi

„požeo“ kreativnost, poverenje i inovacije. Ovo naravno nije lako, jer ne
postoji takvo seme koje će nicati samo do sebe, bez nege i zaštite.
Naprotiv, bez ovih aktivnosti, nicaće korov i uništavati i loše i napredne
biljke. Sve redom i na celom imanju. Stvaranjem, ali i gajenjem odnosno
održavanjem dobrih odnosa, preduzetnik će imati plodonosnu žetvu
poželjnih osobina.

Svaki pojedinac u timu je jedinka sa određenim stepenom inteligencije.

Svaki svojim količnikom deluje u mreži stvarajući intelektualnu
buktinju koja može eksplodirati u milione paramparčadi i pasti tamo
gde nikome nije potrebna. Ako je, pak, razmenjujemo, kontrolišemo i
kanališemo – buktaće i sijati sve većim sjajem u novim poslovnim
pobedama. Svaki pojedinac u ovakvoj atmosferi, sazrevaće ublažavajući
lične potrebe i interese, zarad jačanja organizacije. Svako će se osetiti
zdravim u zdravom okruženju. Tada će ispuniti i lična očekivanja. I što
je najvažnije, uspeh drugog pojedinca, osetiće kao svoj uspeh. Podržaće
drugoga i sam biti podržan. Davaće i primaće i tako graditi piramidu
dobrih odnosa i poverenja. Srećni su ljudi oni koji daju. Izreka kaže: „Što
čovek više daje, to više drugi daju i odjednom je više jabuka na drvetu.“

U prijatnoj radnoj atmosferi, čovek će pokrenuti, i većom brzinom

eksploatisati sve sposobnosti koje poseduje: intelektualne, senzorne i
motorne.
Istraživanja koja su vršena u kompaniji Western Electric još dvadesetih
godina prošlog veka, pokazala su da produktivnost rada ne zavisi samo
od fizičkih uslova rada, kao opipljivih varijabli, već i od neopipljivih

144
faktora kao što su odnosi između radnika, i radnika i rukovodilaca. U
toj kompaniji vladali su dobri međuljudski odnosi i neformalne grupe,
te ni pogoršanje uslova rada (drastično smanjenje osvetljenja) nije
uticalo na smanjenje produktivnosti...
Nakon ovih istraživanja shvatilo se da se ne mogu očekivati visoki radni
efekti i zadovoljstvo – bez humanizacije rada i dobrih međuljudskih
odnosa.
U tom smislu, preduzetnik ima zadatak da razvije i neguje dobre
odnose, identifikuje probleme interakcijama i rešava konflikte koji
mogu nastati. Pojava konflikata znači da je uspostavljena ravnoteža
nečim narušena, i uglavnom predstavlja negativnu pojavu. Konflikti su
pozitivni su samo u slučaju da za cilj imaju promenu lošeg stanja u
organizaciji i iniciraju njen razvoj. Nažalost, češće je indikovana njihova
negativna karakteristika, te je od velike važnosti otkriti kako ih i
rešavati, tako i preduprediti ih, tj. učiniti sve da do njih često ne dolazi.

TEHNOLOŠKI RESURSI

Ove resurse sačinjavaju: fizički entiteti (laboratorije, pogoni), tehnološki

procesi, patenti, formule, razne dozvole, zaštitni znakovi, kompjuterski
sistemi, elektronika. Treba praviti razliku između intelektulnih i
tehnoloških resursa. Intelektualni resursi su resursi pojedinca i kao
takvi nestaju iz firme ukoliko i pojedinac prestane da radi u firmi,
naravno jer njemu i pripadaju. Za razliku od njih, tehnološki resursi
ostaju u firmi i koriste se i dalje, bez obzira da li je pojedinac koji je
možda učestvovao u njihovom stvaranju, i dalje pripadnik izvesne firme.
Slobodno rečeno, nedostatak ovih resursa je što se mogu lako kopirati
(nažalost kopiranje i stvaranje „pirata“ jeste veoma neetično ali u isto
vreme vrlo korišćeno, iako zakonom zabranjeno), te zbog toga ne mogu
biti izvori konkurentske moći preduzetnikove firme. Tačnije, oni to
mogu biti ali nažalost samo u kraćem vremenskom periodu. Konačno,
ako tehnološkim resursima dodamo ljude, njihove sposobnosti i veštine
da adekvatno koriste tehnološke resurse, onda se njihov efekat može
povećati i ipak postati konkurentska prednost u dužem vremenskom
periodu.

145
 3. PREDUZETNIČKE STRATEGIJE

Prema Piteru Drukeru postoje četiri specifične preduzetničke strategije:

o Biti prvi, ali istovremeno i najbolji

o Pogoditi ih tamo gde ne očekuju
o Pronalaženje i osvajanje specijalizovanih "ekoloških niša"
o Promena ekonomskih karakteristika proizvoda, tržišta ili privredne
grane.

Preduzetničke
strategije

Biti prvi, ali Pogoditi ih tamo Pronalaženje i Promena ekonomskih

istovremeno i gde ne očekuju osvajanje novih karakteristika proizvoda,
najbolji ekoloških niša tržišta ili privredne grane

Kreativna Naplatne
imitacija rampe

Preduzetnički Specijalizovane
džudo veštine i znanja

Specijalizovana
tržišta

Sl. 13 Preduzetnicke strategije

Sledi opis strategija Biti prvi i najbolji i Kreativna imitacija, kao

najkarakterističnijih:

146
Biti prvi i ali istovremeno i najbolji

U okviru ove stretegije preduzetnik ima za cilj da osvoji vodeću poziciju,

na nekom novom tržištu, ili u nekoj novoj privrednoj grani. Ona je
dominantna strategija preduzetništva, naprotiv, ona je najveća kocka,
odnosno donosi najveću neizvesnost.

Međutim, kada se pokaže kao uspešna, ona donosi najveće nagrade

svom autoru.
Strategija Biti prvi i ali istovremeno i najbolji zahteva postavljanje
ambicioznog cilja. Ona uvek ima za cilj stvaranje nove privredne grane
ili novog tržišta. Ova strategija mora odmah pogoditi cilj, ili će potpuno
promašiti.

Primena ove strategije ne dozvoljava držanje visokih cena. Naprotiv,

usavršavanjem i ekonomijon obima potrebno je sniziti cene svog
proizvoda i na taj način odbiti konkurenciju.

Kreativna imitacija

Iako je kreativna imitacija očigledna kontradikcija u terminima, jer ono

što je kreativno mora istovremeno da bude i originalno, taj izraz je
odgovarajući budući da opisuje strategiju koja predstavlja imitaciju po
svojoj suštini. Ono što preduzetnik radi, neko drugi je već uradio.
Međutim, sada j je ta radnja preduzetnika kreativna iz razloga što
preduzetnik, primenjujući strategiju kreativne inovacije, razume šta
inovacija predstavlja, bolje od nje koji su do nje došli, odnosno koji su
pravi inovatori.
Ovde inovator ne stvara značajan nov proizvod ili uslugu. Umesto toga,
uzima proizvod koji je upravo kreirao neko drugi unapredio ga. To je
imitacija, ali kreativna imtacija, jer inovator preuređuje novi proizvod ili
uslugu kako bi u većoj meri zadovoljio potrebe i želje kupaca. Kad uspe
da stvori ono što kupci žele, inovator preuzima liderstvo i kontrolu nad
tržištem.

147
Primer iz prakse:
Kada su se pojavili poluprovodnici, svi u industriji satova su znali da se
oni mogu koristiti za pogon satova kao mnogo tačniji, precizniji,
sigurniji, i jeftiniji mehanizmi od klasičnih, tradicionalnih mehanizama
za pokretanje satova. Švajcarci su ubrzo napravili digitalni časovnik,
pokretan pomoću kvarca. Međutim, oni su pre toga imali toliko velike
investicije u tradicionalnu proizvodnju časovnika, da su se odlučili za
postepeno uvođenje kvarcnih časovnika u dužem vremenskom periodu
tokom kojeg bi ovi novi časovnici ostali skupa luksuzna roba.
U međuvremenu, kompanija “Hatori” u Japanu već je imala dosta dugu
tradiciju proizvodnje konvencionalnih časovnika za japansko tržište.
Ona je sada videla svoju šansu i mogućnost kreativne imitacije, u
razvoju kvarcnih digitalnih časovnika, ali u obliku standardnih ne
mnogo skupih modela. Dok su se Švajcarci osvestili šta se dešava. već je
bilo kasno. “Seiko” časovnici postali su svetski bestseleri, tako da su
skoro izbacili Švajcarce sa tržišta.

Slično strategiji biti prvi, ali istovremeno i najbolji tako i strategija

krativne imitacije ima za cilj osvajanje vodeće pozicije na tržištu ili u
određenoj industiji. Međutim, ona je mnogo manje rizična od prethodne.
U vreme kada se kompanija – kreativni imitator pojavi na tržištu, ono je
već formirano i novo preduzeće može da bude prihvaćeno na njemu.

Kreativni inovator kotisti uspeh koji su drugi ostvarili. Kreativna

imitacija nije “inovacija”, u smislu u kojem se taj termin obično
upotrebljava. Kreativni imitator nije onaj koji pronalazi neki proizvod ili
uslugu; on ih samo usavršava i pozicionira na tržištu. Formi u kojij se
obično pojavljuje kreativna imitavija, obično nešto nedostaje. To mogu
da budu neke dopunske karakteristike proizvoda. To može da bude
segmentacija proizvoda ili usluga, u smislu da samo nešto malo
izmenjeni proizvodi ili usluga, više odgovaraju izmenjenim tržištima. To
može da bude pravo pozicioniranje jednog proizvoda na tržištu. Ili,
kreativna imitacija obezbeđuje nešto što još uvek nedostaje prvobitnoj
inovaciji.
...

148
Za preduzetnike je veoma važno da neguju strateški pristup upravljanja
preduzećem. Preduzetnici su razvili nekoliko različitih tipova
preduzetničkih strategija:

- strategija potpunog planiranja

- strategija kritične tačke
- oportunistička strategija
- reaktivistička strategija
- rutina (navika).

Preduzetnik koji koristi strategiju potpunog planiranja planira unapred

i aktvino struktuira situaciju. Karakteristika strategije kritične tačke je
da započinje sa najtežom, najnejasnijom i navažnijom tačkom u planu.
Akcija se sprovede na osnovu te tačke, tog pronalazišta i ništa se drugo
one preduzima. Tek nakon rešavanja prve kritične tačke moguće je
preduzeti sledeće korake.

Oportunistička strategija počinje sa nekim oblikom planiranja. međutim,

kada se šansa pojavi u okruženju, preduzetnik odstupa od plana i
pokušava da iskoristi šansu.

Karakteristika reaktivištičke strategije je da preduzetnik reaguje u

skladu sa situacijom. Akcije nisu planirane i ne kotisti se proaktivan
pristup informacijama.

Rutina je unapređenja poslovanja, zato što se stvari obavljaju na način

na koji su se oduvek obavljale.

149
 IV. UPRAVLJANJE USPOSTAVLJENIM BIZNISOM

1. VOĐENJE (PRAĆENJE I KONTROLA) BIZNISA

Nakon prikupljenih resursa preduzetnikova ideja počinje da se

ostvaruje... Preduzetnik i njegovi ljudi se uhodavaju, delovanje svih
faktora se povezuje i prati njihovo funkcionisanje. Ovo predstavlja
potpuno logičan sled: da nakon definisanja i postavljanja ciljeva,
planiranja, mobilisanja resursa i početka proizvodnje – sledi vođenje,
praćenje i kontrola odvijanja procesa realizacije preduzetničkog
poduhvata. Prate se i kontrolišu:
- vreme - odnosno dinamika izvođenja da li je u skladu sa
planiranom,
- troškovi – da li se kreću u granicama predviđenih, dolazi li do
odstupanja i razlozi te pojave,
- ljudi – jesu li se uhodali, kako funkcionišu,
- informacije sa terena – odnose se na praćenje svih tržišnih
efekata, na taj način što se organizuje sistem praćenja i
izveštavanja i tako vrši kontrola ostvarivanja ciljeva.

Ukoliko se sve odvija prema zacrtanom planu, i ciljevi se ostvaruju,

preduzetnik svejedno ne miruje. S obzirom na turbulenciju, tržište i
konkurencija ispituju se neprekidno: menjaju li se zahtevi kupaca, da li
je konkurencija snizila cene? U kom regionu je najbolja prodaja, itd.
Radi se stalno na usavršavanju proizvoda i podizanju nivoa znanja i
motivacije zaposlenih. Svaki čovek ja važan i svaki može da doprinese i
više nego što i sam misli.
Ukoliko se konstatuje da se ciljevi ne ostvaruju, preduzetniku
predstoji preispitivanje: da li su zadati ciljevi previše visoko
postavljeni? Koji su uzroci neispunjenja ciljeva? Da li su zatajili neki od
resursa, ili su uzroci eksternog karaktera? Češće se pristupa izradi
SWOT analize.

150
 2. UPRAVLJANJE RIZIKOM

,,Ako rizikujemo, istina, možemo pogrešiti;

Ako ne preuzmemo rizik, takođe možemo pogrešiti;
Ipak, najveći rizik je da ništa ne učinimo!”
Rizik se može definisati opasnost pojave nepredviđenog događaja u
budućnosti koji dovodi do odstupanja od poželjnog rezultata. Nema
poslovanja koje nije izloženo izvesnom stepenu rizika. Ako se rizik može
predvideti, onda je lakše njime upravljati. Međutim, svaki preduzetnički
poduhvat se kreće u području neizvesnosti, jer, radi se danas a plodovi
ubiru u budućnosti. Cene su, primera radi, poznate danas, ali već sutra
nisu. Informacije i okolnosti su poznate danas, ali ne i onda kada se na
tržištu budu vrednovali rezultati današnjeg rada. Tek će sutra biti jasno
da li su predviđanja bila realna i preduzetnikova očekivanja ostvariva.

Već je pominjano da je preduzetnik po definiciji sklon preuzimanju

rizika, jer „ko ne rizikuje, taj ne profitira.“ Rizik treba prihvatati ali
naučiti i njime upravljati, a to znači identifikovati ga i kontrolisati. Pri
svakoj planiranoj preduzetničkoj

aktivnosti, valja identifikovati moguće rizike, odmeriti aktivnosti po

pitanju eventualnog gubitka i pronaći načine da se rizik svede na
razumnu meru. To znači upravljati rizikom. Neki rizici se lako uočavaju,
dok je za neke potrebno izvršiti određena istraživanja.
Preduzetnik zna da što je veći rizik, veća je i moguća dobit, te se u tom
smislu dobit često definiše kao nagrada preduzetniku za preuzeti rizik.
Rizik i poslovna šansa su u neraskidivoj relaciji, te da bi se šanse
iskoristile, neophodno je prihvatanje rizika, uz neprekidno sagledavanje
i kvantifikovanje.
Preduzetnik treba da poznaje:
- karakter, obim i izvesnost ispoljavanja neželjenih događaja
- signale koji prethode neželjenom događaju
- tehnike njihovih izbegavanja i neponavljanja
- stanje odnosno posledice pojave neželjenog događaja
- mere za sanaciju stanja izazvanog rizičnim događajem.

Poželjeno je da firma poseduje fondove za pokriće rizika, ukoliko

rizični događaj u većoj meri omete preduzetničko poslovanje.

151
Primeri nekih sagledivih rizika:

- rizik od konkurencije (niže cene, agresivnija reklama, pojava

strane konkurencije...)
- rizik od pojave novih tehnologija
- rizik koji nosi banka (otkazivanje obećanog kredita i sl.)
- rizik koji nose kupci (otkazivanje većih porudžbina, teža naplata
potraživanja)
- rizici od pronevera krađa, požara, poplava i sl.
- razni poslovni rizici (izbor neadekvatne lokacije, izbor loših
distributera, pogrešnan izbor ciljnog tržišta, rizik od gubljenja
imidža...)...

Primeri nekih nepredvidivih rizika (a nazvani su nepredvidivi, jer na

njih preduzetnik nema uticaj a ponekada ni uvid):

- rizik od nepovoljnih zakonskih propisa

- rizik od neuobičajenih havarija
- aktivnosti koje preduzimaju konkurenti
- inflacija i druge promene u monetarnoj sferi, itd

Ukoliko preduzetnik kvalitetno uradi SWOT analizu, kao opis i analizu

situacije u kojoj se nalazi, on kroz nju može da sagleda potencijalne
rizike, da se na njih pripremi, kako materijalno, tako i psihički. Jer, u
biznisu rizici su sastavni deo posla i zato se na njih treba navići. Što pre
– to bolje.
Hrabrom preduzetniku je poznato pravilo: „Prvi skidaju kajmak, drugi
sir a treći surutku.“ Jasno je da ko hoće kajmak, snosi i najveći rizik, a
svi ostali znatno manje. Zato preduzetnik donosi odluku: Hoće li kajmak
– biće prvi u neizvesnom poslu; hoće li sir – biće drugi na izvesnom
poslu. A surutka već i nije za preduzetnike.

2.1. Koraci upravljanja rizikom

1. Identifikacija rizika. Još u fazi nastanka ideje, preduzetniku se

„vrzmaju“ po glavi mogući rizici. Kada se bolje upozna sa

152
 uslovima poslovanja, pruža mu se mogućnost da sagleda većinu
mogućih rizika. Naravno da i u svakoj fazi biznisa i životnog veka
proizvoda postoje rizici. Znači, preduzetnik ne sagledava samo
početne rizike tj. da li da startuje sa biznisom, već sve
neizvesnosti koje se ideji na putu ostvarenja mogu obistiniti.
Identifikacija rizika podrazumeva i veliki broj relevantnih
informacija
2. Procena rizika znači određivanje rizika prema verovatnoći
ostvarenja. Analiziraju se uslovi u kojima, i faktori zbog kojih
rizik može nastati.
3. Kvantifikacija rizika predstavlja pokušaj merenja rizika i
brojčano određivanje. Primera radi, koliko procentualno se
može smanjiti prodaja, ako konkurencija spusti svoje cene za
određeni procenat, i sl.
4. Planiranje strategije. Nakon prethodnih koraka i spoznaje
mogućih rizika, neizvesnih situacija i faktora uticaja, pristupa se
planiranju metoda pomoću kojih se rizik svodi na razumnu
meru, kako rizična situacija ne bi u velikoj meri ugrozila
poduhvat.
Klasičan način je osiguranje lica i imovine. Druga mogućnost je
izdejstvovanje garancije od stejkholdera, na primer dobavljača,
za pokriće dela troškova u slučaju ostvarenja rizika (ovo je
moguće samo u slučaju kada i stejkholder ima veliki interes u
preduzetničkom poslu). Sledeća strategija je diversifikacija.
Naime, kada se vode različiti poslovi, sanacija jednog, usled
nastanka rizične situacije, može se izvršiti iz drugog posla.
Drugim rečima, teškoće koje nastanu u jednom poslovanju (ili
proizvodu) prebrodiće se sredstvima dobijenim iz drugog posla.
Zatim, negovanje veza sa više dobavljača i distributera, smanjuje
rizik poslovanja samo sa jednim, jer on može u poslednjem
trenutku zakazati.
Veoma važna (ako ne i najvažnija) strategija jesu mere zaštite
životne sredine a posebno mere zaštite na radu. To je sasvim
jasno, jer ništa nije vrednije od ljudskog zdravlja i života. U tom
smislu, važno je obučiti ljude, stopirati poslove koji nisu
bezbedni, obezbediti predviđena zaštitna sredstva, istaknuti
upozorenja, obučiti ljude u sferi samozaštite i nagrađivati one
koji se ističu u doslednoj primeni mera zaštite. I nadasve, biti

153
 pažljiv i naučiti ljude da budu pažljivi, jer i narodna poslovica
poručuje: „Triput meri, jednom seci.“

Ovi koraci su veoma važni, jer ukoliko preduzetnik uspešno upravlja

rizicima, oni imaju tendenciju smanjivanja.

2.2. Kada ne preuzimati rizik

1. U situacijama kada povećan rizik ne donosi veću zaradu – treba

ga izbeći
2. Rizik ne preuzimati ako se može izgubiti nešto što se ne sme
izgubiti
3. Rizik ne preizimati i u situacijama kada firma ne može sebi da
priušti gubitak
4. U situacijama kada koristi od posla nisu identifikovane ili nisu u
meri koja se inače očekuje – rizik ne prihvatati
5. Rizik takođe ne treba preuzimati dok se ne konsultuje sa
eminetnim stručnjacima

Preduzetnik nije hazarder koji izaziva sudbinu, već promišljen poslovan

čovek, koji svemu zna meru. Ako preduzetnik želi ili mora da ulazi u
poslove velikog rizika , srazmerno tome i procenjena odnosno ugovorena
zarada, mora da bude veća... Svakako da se preduzetnik kod poslova
velikog rizika neće ponašati kao noj, koji, kada uoči opasnost zabija glavu
u pesak. Pripremće se i opremiti da preteći rizik dočeka što spremnije. Od
rizika se neće odbraniti ako preduzima odgovarajuće mere obezbeđenja.
Ako očekuje rizik, radiće u tom slučaju opreznije, boljr i opremljenije.
Angažovaće pritom najbolje snage koje će pomoću u savlađivanju i
minimiziranju rizika. Ako proceni da je potrebno i moguće, osiguraće se
kod odgovarajuće osiguravajuće zajednice. Usavršiće sebe, a i svoje
osoblje i po drugim osnovama, da spremnije dočekaju opasnost koju rizik
donosi. Ako je potrebno uvešće nove metode rada, i pritom će pažljivo
pratiti, kako se oni ostvaruju...43

43
Jokić D., Preduzetništvo, Autor i Naučno-istraživački centar Užice, Beograd 2002, str. 576

154
 3. POJAVA KRIZE

Ukoliko dođe do krize, preduzetnik mora da bude spreman da posluje i

u ovakvim uslovima. U praksi su retke preduzetničke organizacije koje
povremeno ne zapadaju u krizu. Važno je pozitivno misliti da je kriza
prolaznog karaktera i delati u pravcu brzog oporavka.
Kao i kod rizika neophodno je spoznati krize, odnosno identifikovati u
kojim sferama one mogu nastati. Primera radi kriza koja u velikom
broju slučajeva prethodi ostalim krizama jeste kriza menadžmenta, koja
se ispoljava u uzastopnim proizvodnim, tržišnim i finansijskim
neuspesima. Kriza zatim može biti finansijska, čije su posledice:
nelikvidnost, neprofitabilnost, niske zarade... ona zatim prouzrokuje
socijalnu krizu, jer zaposleni postaju nezadovoljni, a ako je pritom došlo
do pogoršanja međuljudskih odnosa, kriza se produbljuje; promenom
organizacione strukture ili ključnih ljudi, može doći do organizacione
krize, itd.

Bilo koji tip krize da je zahvatio preduzetničku organizaciju,

preduzetnik se mora pozabaviti istraživanjem uzroka njenog nastanka.
On eventualno može i sanirati posledice, ali bez otkrivanja i
eliminisanja uzroka, kriza nije na dugi rok sanirana.
Uzroci krize mogu biti interni (neki od njih su navedeni) i uglavnom
procentualno više učestvuju u ukupnim izvorima, od eksternih izvora.
Interne faktore preduzetnik može u potpunosti da kontroliše, čak i
zavise od njegovog ponašanja i delovanja, za razliku od eksternih, od
kojih su neki izvan kontrole preduzetnika (političke promene, mere
monetarne i fiskalne politike, razne dozvole i zabrane i dr.), a drugi se
ipak mogu blagovremeno predvideti (razne ekonomske, socijalne i
tehnološke pojave). Na promene eksternog karaktera se ne reaguje
pokušajem sprečavanja ili bilo kakvih izmena, već se firma prilagođava
tim promenama, čak se one i anticipiraju, kako bi se firma
blagovremeno adaptirala na njih. To je predstavlja proaktivno delovanje
preduzetnika i menadžmenta.
Ponovo dolazimo do konstatacije da krizu ipak, najčešće iniciraju
slabosti menadžmenta, jer i ako su primarni izvori kriza eksternog
karaktera, sekundarni izvor predstavlja menadžment jer ih na vreme

155
nije predvideo, nije istraživao šta se u okruženju dešava i nije se
prilagodio novonastaloj situaciji.

Zato, ako do krize dođe, potrebno je hitro reagovanje, jer se u velikom

broju slučajeva, nema mnogo vremena za razmišljanje. Dolaze do
izražaja izvesne, pominjane osobine preduzetnika:
- inventivan i kreativan – da brzinom munje osmisli putanje
prevazilaženja krize
- lider – da organizuje i vodi ljude da osmišljenu akciju podržavaju
i sprovode
- motivator – ne samo da ljude vodi, već da ih i motiviše da se
savesno angažuju u akciji prevazilaženja krize
- uporan i istrajan – u vođenju akcije ne posustaje i dosledno prati
ciljeve, bodreći ljude da je cilj blizu...

156
 TREĆI DEO

PREDUZETNIŠTVO U RAZVIJENIM PRIVREDAMA

♣
Nije teško biti preduzetnik,
ali je teško biti uspešan preduzetnik ♣

I. AZIJSKO PREDUZETNIŠTVO NA PRIMERU JAPANA

II. AMERIČKO PREDUZETNIŠTVO NA PRIMERU SAD

III. EVROPSKO PREDUZETNIŠTVO NA PRIMERU AUSTRIJE

157
 PREDUZETNIŠTVO U JAPANU

Japan pripada grupi zemalja sa najrazvijenijom ekonomijom.

Menadžment u Japanu kao i preduzetništvo počiva većim delom na
obeležjima konfučijanizma (religija koju je osnovao kineski filozof
Konfučije: učenje o vrlini, o prirodi i društvenom uređenju). U periodu
Tokugava, konfučijanizam je počivao na klasičnim principima i uspešno
odbijao sve pokušaje ekonomske, političke i socijalne transformacije i
modernizacije. U teoriji je vladalo mišljenje da je konfučijska kultura, sa
dominantnim porodičnim vrednostima, ograničavajući faktor i prepreka
poslovnim inovacijama i ekonomskom uspehu tih sredina i geografskog
prostora.

Međutim, počevši od kraja 19. veka, a naročito posle Drugog svetskog

rata, u Japanu i u ostalim istočnoazijskim državama, a danas posebno u
Kini i delimično u Vijetnamu, konfučijanska kultura, tradicija i misao
postali su glavni pokretači reformi, preduzetničkog duha i ekonomskog
napretka.
Smatra se da su osnovne vrednosti konfučijanizma, tzv. “azijske
vrednosti”:
- saosećanje,
- distributivna pravda
- svest o obavezi,
- ritual,
- javni duh i grupna orjentacija,
mogu ravnopravno da se mere sa vrednostima koje su proizveli
protestantizam, prosvetiteljstvo, racionalizam i druge “zapadne
vrednosti”.

158
Konfučijanska odanost autoritetu i spremnost da se poštuju pravila,
dovela je do toga da se prihvata vodeća uloga države odnosno vlade u
tržišnoj ekonomiji istočnoazijskih zemalja, kako onih koje su prihvatile
kapitalizam, pokazala se od presudne važnosti za uspon Japana i četiri
mala ekonomska tigra na jugoistoku Azije: Južne Koreje, Singapura,
Tajvana i Hong Konga.
Vredi pomenuti Mejdži restauraciju (revoluciju prosvećenosti) koja je
donela kulturni preobražaj u Japanu, u drugoj polovini 19. veka.
Japanski car Mutsu Hitu iz dinastije Mejdži 1868. godine uz podršku
nadolazeće buržoazije, jednog dela plemstva, pa i delimičnu stranu
podršku, odbacuje dotašnju šogunsku vlast i uvodi apsolutnu
monarhiju. Ovim reformama ukinuta je feudalna rascepkanost zemlje,
socijalni staleži su izjednačeni u pravima, država je podeljena
na prefekture koje su bile obavezne da se pokoravaju centralnoj vlasti,
uvedeno je pravo privatne svojine na zemlju i ostalu imovinu,
modernizovana je armija, reformisano je školstvo, uvedene su mnoge
institucije slične evropskim i američkim, donesen je prvi ustav.
Mejdži restauracija je postakla snažan razvoj japanskog društva,
posebno u oblasti industrije, tehnologije i trgovine. Mladi ljudi su
masovno odlazili na školovanje u Evropu i SAD, donosili nova znanja,
informacije i veštine, počela je ekonomska saradnja sa zapadnim
zemljama, sve to je ubrzalo ekonomski i društveni razvoj Japana u
narednom periodu. Ovo pokazuje kako promena kulturnih vrednosti
podstiče privredni i ekonomski razvoj i stvara povoljnu društvenu klimu
za preduzetništvo i poslovanje.
Poštovanje uzora i organska solidarnost, prožeta ljudskom interakcijom
u skladu sa zajedničkim težnjama i tolerancijom, predstavljaju vrednosti
koje su doprinele boljem uključivanju u savremene privredne tokove.
Centralno mesto porodice u većini istočnoazijskih zemalja, kao
centralne vrednosti konfučijanizma, doprinelo je bržem razvoju
porodičnih preduzeća i porodičnog biznisa, te se to može smatrati
temeljem razvoja preduzetništva u Japanu.

159
Već više od jednog veka, Japanci su bili spremni za adaptiranje. To se
posebno ispoljilo u prihvatanju zapadnih znanja u oblasti nauke, tehnike
i tehnologije, što je omogućilo da i sami steknu visoka znanja,
sposobnosti i veštine i tako modernizuju svoju privredu, ekonomiju i
društvo u celini. Možemo reći da pozitivna identifikacija sa Zapadom,
kao i takav “model kreativne adaptacije” koji su učinili da dođe do
potpunog restrukturisanja ekonomije i načina života, te brzog uspona i
napretka istočnoazijskih država, - “nema presedana u ljudskoj istoriji”.

Kroz adaptaciju, identifikaciju, učenje, prihvatanje razvijenog i

naprednog došlo je do transformacije tradicionalne konfučijanske
kulture i isticanja novih vrednosti:
- spremnost da se uči od drugih
- odanost radu
- odanost zajednici
- želja za novim i višim postignućima
- štedljivost
- marljivost
- takmičenje.

U japanskoj transformaciji konfučijanskih vrednosti centralno mesto

dobila je vrlina odanosti, koja podrazumeva odanost vrhovnom
političkom autoritetu, gospodaru (posebno feudalnom gospodaru -
daimyo), vođi grupe. Ovde je princip odanosti oslikan i na nivo
kompanije i države:
- odanost menadžera svojoj kompaniji
- zaposlenog radnom mestu i radnoj grupi

160
 - mladih obrazovnom sistemu
- svih zaposlenih visokoj radnoj etici, čiju suštinu čini težnja ka
perfekcionizmu, kao i
- odanosti svih građana naciji i državi.

POSEBNOST JAPANSKE FILOZOFIJE ČINE:

 zajedništvo i zajednički ciljevi

 kompanija kao druga kuća
 doživotna vezanost za kompaniju
 mentorstvo
 egalitarizam menadžmenta i zaposlenih
 osećaj pripadnosti i važnosti
 razgranate komunikacije
 visoka odgovornost
 specifična organizaciona kultura
 usmerenost na nova znanja

Sve ovo učinilo je da istočnoazijske zemlje i dalje postižu velike rezultate u

ekonomiji, socijalnim odnosima i politici i postaju ravnopravan partner i
respektivan konkurent zapadnoj razvijenoj tržišnoj ekonomiji.

Japanska vlada je mala i srednja preduzeća i preduzetništvo učinila

izuzetno važnim za razvoj celokupne privrede, zaštitila ih zakonima,
pružajući im uz to stručnu i finansijsku podršku. Zakon obavezuje vladu
da preduzme nužne i opsežne mere u područjima modernizacije opreme,
poboljšanja tehnologije, racionalizacije upravljanja, strukturnog
prilagođavanja malih i srednjih preduzeća, utvrđivanja nedostatka i
slabosti u poslovnim aktivnostima, podsticanja potražnje, osiguranja
uslova za sposlovne aktivnosti, kao i osiguranje boljih poslovnih odnosa
između zaposlenih i uprave, poboljšanje sigurnosti i uslova života
zaposlenih. Zakon omogućava poboljšanje funkcija administativnih
organa i organizacija malih preduzeća. On takođe daje detaljna uputstva
i određuje organizacionu strukturu pogodnu za ostvarivanje željenih
ciljeva.
Japanska vlada pruža tehničku pomoć preduzetnicima koja se ogleda u:

161
a) tehničkom obrazovanju, odnosno obrazovanju tehničkih stručnjaka
kroz kurseve
b) tehničko savetovanje, gde lokalne vlasti pozivaju stručnjake iz
privatnih preduzeća, da pruže savetodavne usluge u javnim
laboratorijama ili istraživačkim centrima
c) tehnološki razvoj pri čemu državne i javne laboratorije, udruženja za
malu privredu i druge istraživačke institucije pružaju malim i
srednjim preduzećima pomoć njihovoj istraživačkoj i razvojnoj
delatnosti.
Takođe, vlada preko svojih finasijskih organizacija omogućava
finansiranje malih i srednjih preduzeća po povoljnijim uslovima nego
privatne banke. Zajmovi uz posebno povoljne kamate, koriste se za
posebne namene, kao što su unapređenje tehnologije i poboljšanje
infrastrukture u preduzeću, zaštita čovekove okoline, ušteda energije
itd.

Znači, mogu se izdvojiti razlozi koji su doprineli tome da u periodu

nakon Drugog svetskog rata Japan izraste u najuspešniju ekonomsku
silu:

Kultura
Specifična znanja
Homogen rasni identitet
Specifično vaspitanje
Kolektivizam
Zajednički cilj
Japanci su svoje raspoložive resurse koncentrisali na socijalne
inovacije, dok su tehničke inovacije imitirali ili uvozili.
Koristili su tzv strategiju kreativne imitacije
Nasuprot činjenici da je ekonomija Japana bila kontrolisana od
strane Vlade, veliki prostor ostavljen je i omogućen
preduzetničkim aktivnostima, čiji su rezultati bili:

162
  Stopa rasta se ubrzavala
 Rasle su investicije
 Povećavala se štednja građana
 Spoljnotrgovinski bilans prešao iz deficita u suficit
 Težnja ka ujednačenosti zarada zaposlenih u malim i velikim
firmama...

Danas u Japanu najveći broj firmi su male i srednje veličine.

One su sve sposobnije u posedovanju sopstvene tehnike i
tehnologije.
Imaju i koriste mogućnost da učestvuju u utakmici sa
velikim firmama.
Prisutna su znatna ulaganja u istraživanje i razvoj.
Rapidno raste broj inovacija, patenata…

PREDUZETNIŠTVO U SAD

Prema američkom iskustvu, preduzetništvo i inovacije predstavljaju

ključ privrednog razvoja. Društva koja su sposobna da uspešno primene
inovacije, konkurentna su u poslovanju na svetskom tržištu.
Preduzetnik je glavni inovator i najvažnija karika privrednog razvoja.

U SAD, 95% ključnih inovacija posle Drugog svetskog rata donele su

upravo male preduzetničke firme. Međutim, ne znači da su samo mala i
srednja preduzeća nosioci inovacija i razvoja preduzetništva, odnosno
nije veličina ono što ih čini izuzetnim. Ključ razumevanja ekonomske
moći preduzeća, jeste preduzetnički način mišljenja i delovanja, jer

163
preduzetništvo se može smatrati procesom stvaranja nečega skoro ni iz
čega.
U Americi, sedamdesetih godina prošlog veka, počele su teškoće: naftna
kriza, plima japanskih i tajvanskih proizvoda a ubrzo i zastarevanje
tehnologije.
U isto vreme, na globalnom tržištu javlja se sve više novih
preduzetničkih kompanija, sa boljim proizvodima i više inoviranim.
Velika preduzeća u Americi nisu više mogla da zadrže kontrolu nad
tržištem a poslova klima izgubila je stabilnost kakvu je imala pedesetih i
šezdesetih godina.

Krajem osamdesetih godina, nakon eksperimentisanja sa prodajom i

smanjivanjem preduzeća (izvesne firme počele su sa prodajom svojih
delova drugim preduzećima) najveće firme beleže pad prihoda a neke
od njih i gubitke. Niko nije bio siguran.
Nasuprot tome, preduzetnički duh godinama stvaran, nije se izgubio,
već naprotiv počeo je služiti je prilagođavanju opisanim izazovima i
postao je vodilja u ”kontraofanzivi”: kako su se gubila radna mesta u
velikim sistemima, tako su se otvarale nove manje firme koje su počele
upošljavati te ljude; u periodu od deset godina više se otvorilo novih
radnih mesta nego što je zabeležen broj ljudi koji je ostao bez posla.
Tako je načinjen snažan zaokret ka preduzetničkoj ekonomiji, a po
ugledu na Ameriku, tokom devedesetih godina intenzivno su se stvarali
uslovi za brži razvoj preduzetništva i u ostalim zemljama, naročito u
privredno najrazvijenijim.

Jasno je šta je uticalo na sposobnost američke privrede da savlada

nastale probleme: to je preduzetničko poslovanje i snažni motivi koje
su imali preduzetnici, da prevaziđu beznađe koje je prouzrokovalo
privredni pad.
Uspešna preduzeća su se oslonila na inovacije i tako su stvarane:
- nove funkcije
- novi uređaji ili postupci
- zamenjene su stare uloge nekim delotvornijim
- novi ili unapređeni procesi
- novi proizvodi

164
 Primamljivost novih proizvoda i usluga, neznatne
prepreke za mala preduzeća i sve vidljivija sklonost većih preduzeća ka
sklapanju ugovora o isporukama sa manjim firmama – takođe je
doprinelo oživljavanju privrede.

Nekoliko obeležja američkog društva posebno utiče na rast i razvoj

preduzetništva:
Prvo, evropski posmatrači američke scene već su na početku 19. veka
uočili pragmatičnu prirodu Amerikanaca i njihovu nesklonost mešanju
vlade u njihov posao. Zaista, Amerikanci vide sebe kao ljude koji mogu.
Izreka koja se često čuje od Amerikanaca glasi Što je teško, uradićemo
danas, a nemoguće sutra.
Drugo, američko društvo promoviše kult individualizma na filmu,
televiziji, u reklamama, i u gotovo svakom delovanju društva. To
posebno važi za mit o čoveku siromašnog porekla koji se izvukao
sopstvenim naporima (self made man).
Treće, Amerikanci se razlikuju od većine evropskih naroda po svom
stavu prema neuspehu. Za njih neuspeh ne znači katastrofu naprotiv,
uobičajen je deo života. Amerikanci su navikli da ponavljaju izreku „
pokaži se u najboljem svetlu“ (give it to your shot) što znači da proznaju
mogućnost neuspeha, ali će činiti sve što najbolje mogu (I do my best).
Primera radi, Babe Ruth, poznati igrač bejzbola, držao je nezavidan
rekord u promašajima, ali su ga svi bodrili da nastavi.
Ovo je jedan od odgovora na pitanje Zašto u Evropi ima manje
preduzetnika; upravo zato što nedostaje hrabrost, upravo zato što se
plaše neuspeha.
Četvrto, Amerikanci su oduvek više poštovali privatni biznis od
državnog. Poslovne ljude – biznismene, cenili su zbog njihove
sposobnosti da stvore nešto. Jer, šta stvaraju državni službenici? Oni
samo nasleđuju poslove i rade onako kako im se kaže.
Navedeno ima podlogu u prošlosti jer su Amerikanci kroz istoriju bili
pripadnici tzv. srednjeg sloja. Tamo su ljudi vrednovani iz ugla uspeha u
biznisu. Svaki radno sposoban čovek je bio slobodan u težnjama i
naporima da ostvari bogatstvo. U tu svrhu, na snazi je bila čuvena

165
Makijavelijeva izreka Cilj opravdava sredstvo, tako da su zaista za
uvećanje posla i bogatstva korišćena sva moguća sredstva.

Za razliku od njih, Evropljani su sa velikim poštovanjem gledali na

državne činovnike, pripadnike kraljevskih porodica i građane sa
stečenim titulama; studenti teže da se zaposle odmah po dobijanju
diplome i to u državnim službama; potpuno je jasno da se u takvoj
atmosferi teže razvija duh preduzetništva.
Tome treba dodati i činjenicu da su u Evropi mnogo jači socijalni
programi nego u Americi a to povlači i veća izdvajanja iz zarada i profita
od strane privatnog sektora. Ovo naročito opterećuje preduzetnike koji
recimo tek započinju posao. Zatim, sistemi u kojima su dobri socijalni
programi, beleže veću nezaposlenost, što je logično jer ljudi koji ostanu
bez posla, umesto da pokrenu privatnu inicijativu, koriste socijalni
program, koji sa druge strane, kako je rečeno, pada na teret privatnog
sektora i preduzetništva.
...

Svake godine, samo u SAD stvori se između tri i četiri miliona novih malih
i srednjih preduzeća. Nivo zainteresovanosti za preduzetništvo je veoma
visok u svim starosnim dobima života. Ovakav rast preduzetničkog duha
je jedan od najznačajnijih ekonomskih događaja u novijoj ekonomskoj
istoriji. Svuda u svetu, ovi novi ekonomski „heroji”, menjaju biznis sredinu i
igraju veoma značajnu ulogu u ekonomijama svojih zemalja. Mnogo bolje
od velikih kompanija, ovi „mali džinovi” inoviraju proizvode i usluge,
pomeraju tehnološke granice, otvaraju nova radna mesta.

166
PREDUZETNIŠTVO U AUSTRIJI

Austrija je izvanredan primer uspešne politike opšteg razvoja,

podsticanjem nastanka malih preduzeća. To je zemlja koja je putem
malih preduzeća osigurala brz privredni rast i visoku konkurentnost.
To nisu preduzeća visoke tehnologije nitu su kaptalno inrtenzivna
preeduzeća. Većinom su to mala preduzeća uslužne ili turističke
delatnosti, mali industrijski pogoni, zanatske radionice, prodannive i li
poljopredna gazdinstva. Kvalitet rada, finansijska podrška i čvrsti
poslovni odnosi čine osnovu njihovog uspeha.

Značaj malih i srednjih preduzeća za ustrijskiu privredu datira od samih

otaka podele radua u srednjevekovnim gradovima. Glavni zadatak
nekad im je bilo snabdevanje lokalnog stanovništva. Proces
industrijalizacije, iako nije uzrokovao dramatične promene privredne
strukture i njihov preobražaj u velika preduzeća, stvorio je nov oblik
podele rada: mala i srednja preduzeća dobila su u industrijskom
okruženju nove zadatke, kao što su proizvodnja delova za indrustriju ili
usluge, i preuzelasu ona područja koja industrija svojom masovnom
proizvodnjom nije mogla da pokrije, dakle, područja zadovoljavanja
individualnih potreba.

U Austriji je udeo preduzeća u kojima je do 100 zaposlenih (ne

računajući poljoprivredu), u drugoj polovini 20.veka, iznosio 98% i 99%
ukupnog broja preduzeća. Osim toga, ova preduzeća osiguravaju 55%
radnih mesta i ostvaruju oko 50% vrednosti bruto proizvodnje.

Većina malih i srednjih preduzeća u Austriji deluje na područjima

zanatstva, trgovine i turizma. Skoro trećina bavi se zanatstvom, u kome

167
je prelaz na smostalnu delatnost uslovljen relativno visokim zahtevima
(dozvola za obavljanje samostalne delatnosti, majstorski ispit).
Zanatstvo zbog toga već tradicionalno ima vrlo vaćnu ulogu u
obrazovanju omladine i kvalifikovanju radnika.
Turizam je u Austriji vrlo važna grana i glavni izvor priliva deviza. Za
razliku od drugih zemalja, u kojima se grade veliki hoteli organizovani u
međunarodne lance, autrisjki hoteli su pretežno mali porodični hoteli u
kojima se održava viskok kvalitetet usluga i čuva tradicija. Sektor
turizma u Austriji tipičan je sektor malog preduzeća, u kome se bez
velikih investicija racionalno koriste prirodni resursi i ostvaruje visok
dohodak.

Zbog poboljšanja životnog standarda i individualizovane potražnje,

najintenzivniji porast broja malih i srednjih preduzeća zabeležen je u
poslednjih deset godina na području privrednih i tehničkih usluga,
zdravstva, stanovanja, rekreacije i zabave, kao i sektora motornih vozila.
Austrijski ministar za privredu ima obavezu da svake druge godine u
parlamentu podnese izveštaj o stanju malih i srednjih preduzeća. Ti
izveštaji su postali najvažniji izvor informacija o razvoju tih preduzeća.
Važan faktoru uspešnosti malih i srednjih preduzeća u Austriji jeste i
visok stepen njihove organizovanosti, ostvaren obaveznim članstvom u
privrednim komorama. Visok stepen organizovanosti poslodavaca
omogućio je u godinama obnove posle 2.svetskog rata, stvarenje foruma
za nenasilno, dogovorno rešavanje interesnih sporova, tzv socijalno
partnerstvo. Time je postignuta društvena stabilnost koja je pozitivno
uticala na sklonost malih preduzetnika ka investiranju i tako znatno
ubrzala celokupni privredni razvoj Austrije.

Austrijska država je vlasnik znatnog dela austrjske krupne industrije.

Najveći deo kapaciteta za proizvodnju čelika, hemijskih i naftnih
proizvoda, železničkog i vazduhoplovnog saobraćaja, velike banke i
osiguravajuća društva u vlasnistuv su države, tako da država još uvek
kontroliše (posredno ili neposredno) privredu. Naravno, ta kontrola ne
koči privatnu inicijativu, koja je prostor za svoj razmah pre svega
nalazila u sektoru malih i srednjih preduzeća.
Država pomaže lokalnu industriju na različite načine:
- povoljnim kreditima,
- subvencijama za otvaranje radnih mesta,

168
 - jevtinom ili besplatnom tehničkom pomoći,
- necarinskom zaštitom, i sl.

Austrija je dokaz da uspešan privredni rast ne mora da se zasniva na

spektakulatnim inovacijama niti velikim zaokretima.
Formule uspeha ne moraju svuda da budu jednake. Kvalitetan rad,
znanje i opšta briga za napredak u stabilnom pravnom i socijalnom
okruženju, uz otvorenost prema svetu, mogu da budu dovoljni uslovi za
brz privredni razvoj i socijalnu stabilnost. 44

44
Zbornik radova Preduzetnički menadžment, Institut za razvoj malih i srednjih
preduzeća d.o.o. Beograd i Centar za investicije d.o.o. Zagreb, str. 409

169
 ČETVRTI DEO

SOCIJALNO PREDUZETNIŠTVO

1. POJAM I ZNAČAJ SOCIJALNOG PREDUZETNIŠTVA

2. NEKI OD MODELA SOCIJALNIH PREDUZEĆA
3. INOVACIJE U TURIZMU
4. OBIM I EFEKTI INOVATIVNIH AKTIVNOSTI
5. ULOGA INOVACIJA U RAZVOJU PREDUZETNIŠTVA U TURIZMU

170
1. POJAM I ZNAČAJ SOCIJALNOG PREDUZETNIŠTVA

U uslovima dinamičnih modernih društava, socijalno preduzetništvo se

pojavljuje kao značajan pokretač socijalne inovacije i preoblikovanja
različitih društvenih polja (zdravstva, životne sredine, obrazovanja,
socijalne zaštite, razvoja preduzetništva). Ono u velikoj meri podstiče
prepoznavanje i rešavanje socijalnih problema.
Socijalno preduzetništvo time preuzima i koristi prilike koje drugi
propuštaju da unapredi sisteme, osmisli i rasprostrani nove pristupe i
napredna održiva rešenja za stvaranje socijalnih vrednosti. Jedno od
osnovnih karakteristika socijalnih vrednosti kreiranih ovim putem, jeste
socijalna i profesionalna integracija radnika u nepovoljnom položaju kao i
ostalih ranjivih grupa.
U svetu se danas evidentira sve veća raznovrsnost pravnih formi po
kojima se osnivaju preduzeća sa socijalnim ciljevima te je teško
napraviti jedinstvenu definiciju i klasifikaciju preduzeća koja rade u
oblasti socijalne ekonomije. Organizacije obuhvaćene ovom
zajedničkom koncepcijom razlikuju se po nazivu, pravnoj osnovi po
kojoj se osnivaju, unutrašnjoj organizaciji, statusu članova (zaposleni i
volonteri), ciljnim grupama i drugim osobinama, ali je zajednička
osobina svih socijalnih preduzeća da podrazumevaju programe
radne i socijalne integracije.
Ukoliko govorimo uopšteno, socijalna preduzeća zadovoljavaju
socijalne i ekonomske ciljeve svojih članova ili su okrenuta
socijalnim programima u zajednici kada pružaju usluge ugroženim
grupama kao što su
deca, lica sa invaliditetom, stari, bivši ovisnici, bivši zabrobljenici,
licasa mentalnim smetnjama, itd... Opšte osobine socijalnih
preduzeća su da promovišu javni interes zajednice, imaju ograničenu
distribuciju profita, realizuju socijalne programe i podržavaju različite
vidove solidarnosti. Uglavnom podrazumevaju visok stepen autonomije
i socio-ekonomskih aktivnosti.

171
U literaturi i praksi termin „socijalno preduzetništvo“ nije sasvim nov.
Pojavljuje se krajem osamdesetih u Italiji, ali i u drugim evropskim
zemljama. Njegova svrha je bila da označi široku raznovrsnost
proizvodno-uslužnih poslovnih organizacija čije osnivanje, u godinama
porasta krize teorije i prakse „države blagostanja“, nije bilo zasnovano
isključivo na profitu, već prvenstveno na socijalnoj motivaciji.

Iako su dve osnovne manifestacije preduzeća sa socijalnom misijom bile

zabeležene još 70-ih godina 20. veka, one su formalno i normativno
prepoznate, definisane i određene italijanskim Zakonom o socijalnim
kooperativama iz 1991. godine.
Pomenuti zakon utvrdio je dva tipa kooperativa:

- „tip A socijalnih kooperativa“ - one koje isporučuju i pružaju

socijalne, zdravstvene i obrazovne usluge
- „tip B socijalnih kooperativa“ - one koje obezbeđuju radnu
integraciju ljudi u nepovoljnom položaju.

Ovde ćemo se zadržati i opisivati Tip B:

Socijalno preduzeće se defniše kao svaki poslovni poduhvat sa

socijalnom svrhom – ublažavanje/smanjivanje socijalnih problema
ili tržišnih nedostataka – koji generiše socijalnu vrednost
funkcionišući sa finansijskom disciplinom, inovacijom i odlučnošću
privatnog poslovnog
sektora 45

Socijalno preduzeće postiže fnansijsku održivost kroz prodaju

proizvoda i usluga isporučenih od svoje ciljne grupe i koristi ovaj prihod
da pokrije troškove vezane za isporučivanje usluga podrške
preduzetnicima, kao i troškove poslovanja.
Socijalno preduzeće može samostalno pokrenuti grupa motivisanih
pojedinaca sa dobrom idejom. Ali, kako god lepo zvučalo, to su najređi
slučajevi. Obično je za pokretanje i uspeh novog socijalnog preduzeća
nužno da njegov nastanak inicira i/ili podrži njegov rad „neko sa
strane”. Ko može iti „neko“? Teorija i strana iskustva uče da su to

45
Defnicija preuzeta Virtue Ventures LCC, videti detaljnije na: www.virtueventures.com

172
obično udruženja građana, biznis kompanije ili država (najčešće organi
lokalne samouprave).
Vlasnici socijalnog preduzeća su zaposleni. U ime zaposlenih socijalno
preduzeće vodi menadžer (direktor). Kada ima uslova u preduzeću je
zaposlen i socijalni radnik i drugi stručnjaci za pružanje pomoći
zaposlenima. Menadžer odgovara skupštini odnosno upravnom odboru
socijalnog preduzeća. Ovo malo podseća na nekadašnje radničko
samoupravljanje, ali ga sada možemo nazvati konceptom
socijalnopreduzetničkog samoupravljanja.
Cilj osnivanja socijalnih preduzeća jeste osposobiti i vratiti teško
zapošljive kategorije stanovništva na tržište rada. Kroz mere
aktivnog uključivanja (koje poseban akcenat stavlja na socijalnu
ekonomiju), cena koju treba predvideti za podsticaje za
zapošljavanje i obrazovanje siromašnih i isključenih građana
mnogo je manja od cene stalnih i neodrživih davanja za
socijalnu zaštitu.

2. NEKI OD MODELA SOCIJALNIH PREDUZEĆA (ORGANIZACIJA):

 Organizacije osnovane radi zapošljavanja osoba u nepovoljnom

položaju.

 Organizacija za obezbeđivanje usluga porodicama, koja

obezbeđuje besplatne obroke deci iz porodica sa niskim
primanjima, a koje su upisane u program dnevnog boravka
organizacije.
Koristeći svoju kuhinju opremljenu svim neophodnim aparatima,
svoje dijetetičare i kuvare, organizacija pokreće posao kateringa,
uslužujući „socijalno institucionalizovane“ delove tržšta – škole,
dnevne boravke, bolnice, koje su voljne i sposobne da plate tu
uslugu.

 Organizacija za ekonomski razvoj žena, koja podržava

samozapošljavanje samohranih majki kroz male poslovne
konsultantske usluge; a dalje širi svoju misiju otvarajući socijalno

173
 preduzeće sa kliznim nadoknadama (u zavisnosti od mogućnosti
korisnika usluga), kako bi se klijentima obezbedilo više vremena
da se skoncentrišu na svoje poslove.

 Preduzeća koja se bave zapošljavanjem svojih klijenata mogu biti

kompanije za higijensko održavanje stambenih i poslovnih
prostora, kompanije za uređenje prostora, kafići, knjižare, radnje
sa poklonima, kurirske usluge, obrada drveta i mehaničke
popravke.

 Model socijalnog koji preduzeća olakšava trgovinske odnose

između ciljne grupe, malih proizvođača, lokalnih frmi i
kooperativa i eksternog tržišta. Ovakvo socijalno preduzeće
funkcioniše kao broker, povezivanjem kupaca sa proizvođačima i
obrnuto, i naplaćivanjem ove usluge tj. ne prodaje proizvode na
trzistu vec povezuje svoju ciljnu grupu i klijente sa tržištem.
Tipovi ovih socijalnih preduzeća uključuju uvoz-izvoz,
istraživanje tržišta i brokerske usluge (sl. 13)

Ciljana Socijalno
populacija Tržište
preduzeće

Sl. 13 Odnos socijalnog preduzeća sa ciljanom populacijom i tržištem

 Izvesni modeli socijalnog preduzeća obezbeđuju prilike za

zapošljavanje i poslovne obuke svojoj ciljnoj grupi ili „klijentima“,
osobama sa velikim poteškoćama u zapošljavanju, kao što su
osobe sa invaliditetom, beskućnici, ugrožena omladina i bivši
prestupnici. Ove organizacije funkcionišu tako što preduzeće
zapošljava svoju ciljnu grupu i prodaje njihove proizvode i usluge
na otvorenom tržištu. Tip poslovanja oslanja se na izbor poslova

174
 koji su podesni za odgovarajuću ciljnu grupu, imajući na umu
mogućnost za dalji razvoj određenih veština (profesionalno
osposobljavanje) i konzistentnosti sa sposobnostima i
ograničenjima ciljne grupe, kao i u odnosu na komercijalnu
održivost posla.

Socijalno Ciljana
preduzeće populacija

Sl. 14 Odnos socijalnog preduzeća i ciljane populacije

Znači, socijalno preduzeće postiže finansijsku održivost kroz prodaju
svojih proizvoda i usluga. Prihod se koristi za plaćanje standardnih
troškova poslovanja i dodatnih socijalnih troškova koji nastaju
zapošljavanjem pripadnika ciljne grupe (sl. 14)
Ovakav model zapošljavanja su široko upotrebljavala omladinska
udruženja, kao i udruženja osoba sa invaliditetom, kao i organizacije za
pružanje socijalnih usluga koje pomažu ženama sa niskim prihodima,
zavisnicima na oporavku, bivšim beskućnicima, i dr. 46

PRIMERI:

• Fito Trejd Afrika je socijalno preduzeće - neprofitno trgovačko

udruženje koje promoviše održivu proizvodnju i fer trgovinu
doprinoseći ekonomskom razvoju južne Afrike. Glavni cilj Fito Trejda
je da razvije poslovna partnerstva između ruralnih proizvođača i
kupaca velikih evropskih kompanija koje trguju prirodnim
proizvodima. Čineći to socijalno preduzeće povezuje ruralne
proizvođače iz šest južnoafričkih zemalja sa izvornim dobavljačima
kupcima kontrolorima kvaliteta specijalistima za razvoj proizvoda
ovo dodatno pomaže klijentima da osiguraju ugovore za izvoz i

46
Interpretirano: Golubović D., Jelačić M., Tomašević N., Cvejić S., Velev B., Jelačić., Velev
G. - Socijalno preduzetništvo - Rubikon, Beograd 2011

175
 obezbeđuje sredstva za razvoj informisanja o afričkim prirodnim
proizvodima.

• Nova vizija je registrovana kao zadruga osnovana 2010. godine na

jugoistoku Srbije u Pirotu. Zadruga se bavi mešovitom
poljoprivrednom proizvodnjom a sve u cilju integracije i smanjenja
siromaštva prognanih i izbeglih lica socijalno ugroženih i siromašnih
starih osoba. Osnivači zadruge su 20 privatnih lica iz ugroženih
kategorija stanovnistva prvenstveno raseljeničke populacije. Nova
vizija se prvenstvno bavi proizvodnjom žitarica i povrtarskih
proizvoda na parceli koju su dobili na korišćenje od grada Pirota.
Takođe u planu je i nabavka plastenika i sistema za navodnjavanje
kao i sirenje postojeće obradive povrsine i asortimana proizvodnje u
smislu otpočinjanja odgoja svinja. Višak profita će se investirati u
širenje članstva zadrugepromociju ideje socijalnog preduzetništva na
lokalnom nivou i u programe za ugrožene kategorije. U raspodeli
dobiti jednako učestvuju svi zadrugari.

• Fond za mikro razvoj je mikrofinansijska nevladina organizacija

osnovana radi podrške unapređenju socijalnog i ekonomskog
životnog standarda ekonomski aktivnog i siromašnog stanovništva
u Srbiji. Fond za mikro razvoj ima viziju budućnosti u kojoj su
finansijske usluge dostupne svim preduzetnicima spremnim da
rade na realizaciji svojih poslovnih ideja a u cilju života u
dobrobiti i dostojanstvu. Fond za mikro razvoj (FMR) osnovan je
kao nevladina organizacija 2001. godine kao deo međunarodne
organizacije Danski savet za izbeglice (DSI). FMR je u potpunosti i
formalno preuzeo programe: mikrokredit tehnička podrška i
obuka korisnika od DSI početkom 2004. godine. 47

Socijalna preduzeća mogu biti različita po organizaciji i strukturi, ali sva

imaju vrlo jasnu socijalnu i javnu svrhu - ostvareni profit reinvestiraju i
neprofitna su, a koriste se preduzetništvom radi ostvarivanja svog
socijalnog cilja. U okviru globalne prakse socijalnog preduzetništva
postoji mnogo različitih shvatanja, iskustava i struja. Socijalna
preduzeća mogu pružati socijalne usluge ugroženim kategorijama

47
Primeri preuzeti od: Golubović D., Jelačić M., Tomašević N., Cvejić S., Velev B., Jelačić.,
Velev G. - Socijalno preduzetništvo - Rubikon, Beograd 2011

176
stanovništva ili usluge od javnog interesa. Često su socijalna preduzeća
usmerena na radnu integraciju i inkluziju neke od ugroženih društvenih
grupa, pri čemu ta preduzeća kombinuju poslovni pristup sa
obavljanjem funkcije od šireg društvenog značaja. Time savremena
socijalna preduzeća predstavljaju odgovor na društvene probleme na
koje država nije odgovorila. Socijalna preduzeća, takođe mogu raditi u
oblastima netradicionalnim za socijalnu ekonomiju kao što su npr.
lokalni razvoj, kulturne usluge, zaštita životne sredine, reciklaža i
ekološki menadžment. Trenutno, socijalna preduzeća na nivou Evropske
Unije čine skoro 10% malih i srednjih preduzeća. U mnogim evropskim
zemljama socijalna preduzeća zbog koristi koju ostvaruju i vrednosti
koje stvaraju u društvu imaju određene fiskalne beneficije.

3. STANJE U SRBIJI

I pored nepovoljnog pravnog i društveno-ekonomskog okvira, socijalno

preduzetništvo u Srbiji trenutno postoji u formi pojedinačnih inicijativa
kojima se problemi nezaposlenosti i socijalne izopštenosti rešavaju u
pojedinačnim slučajevima.

Primera radi udruženje za podršku osobama ometenim u razvoju "Naša

kuća". Udruženje postoji već sedam godina, a osnovano na inicijativu
roditelja, u želji da mlade osobe sa urođenim problemima za koje ne snose
nikakvu krivicu, ne ostanu celoga života pasivni članovi društva, prepušteni
isključivo brizi najuže okoline i socijalnih ustanova države. Svojim
aktivnostima su, kao jedan od neophodnih servisa podrške, osnovali Dnevni
boravak kao inovativan program podrške osobama ometenim u razvoju, koji
predstavlja socijalni model pristupa u radu i ima za cilj životno i radno
osposobljavanje, razvijanje socijalnih veština i obezbeđivanje uslova za
socijalnu inkluziju. Pored Dnevnog boravka su osnovali i službu podrške pri
zapošljavanju u zatvorenoj sredini, kroz osnivanje Zadruge za proizvodnju
papirne galanterije koja je zasnovana na dobrovoljnom angаžovanju,
edukaciji, razvijanju servisa podrške i na kraju profitu. Time su obezbedili
uslove za društvenu uključenost ove marginalizovane grupe. Njihovi korisnici
su dobili šansu za svoj prvi, pravi, profitabilni posao.

Još jedan primer uspešnog socijalnog preduzeća je prvo ekološko–socijalno

preduzeće u Srbiji - Eko BeG. Preduzeće angažuje žene koje imaju više od 45
godina, a koje su usled tranzicionih promena, ostale bez posla i imaju otežan

177
pristup zaposlenju. Osim podsticaja zapošljavanja ove ugrožene grupe,
preduzeće radi na promociji društveno odgovornog poslovanja, ekologije i
reciklaže, kao i koncepta socijalnog preduzetništva. Preduzeće se bavi
specifičnom reciklažom korišćenih štampanih PVC bilborda iz reklamnih
kampanja. Hiljade kvadrata ovog materijala završe uglavnom na
deponijama, pale se ili se bace bilo gde. U Eko BeGu se od ovog materijala šiju
različiti predmeti visoke upotrebne i dodate vrednosti, kao što su torbe,
fascikle, futrole, novčanici i slično, koji se potom prodaju 48

Dobra torba - unikatna torba i primer socijalnog preduzetništva

Na svečanosti u prostorijama Smart kolektiva 1. marta je javnosti

predstavljena – Dobra torba. U pitanju je prvi proizvod i brend socijalnog
preduzeća u začetku, koje okuplja nezaposlene žene iz cele Srbije i, s druge
strane, stručnjake iz oblasti biznisa i marketinga, koji će Dobru torbu
plasirati na tržištu. Dobra torba je jedinstvena, lepa, trajna i zgodna u
svakoj prilici, a odlikuje je originalan domaći dizajn, domaća proizvodnja i
univerzalne vrednosti.

48
Primeri preuzeti sa sajta www.kombeg.org.rs/aktivnosti/c_MSP/Detaljnije.aspx?veza=3842

178
Dobru torbu šiju nezaposlene žene, okupljene u više ženskih udruženja
širom zemlje i ceo prihod od prodaje odlazi njima. U proizvodnju Dobre
torbe može da se uključi svaka žena, preko lokalnih ženskih udruženja,
koja ume da šije i ima sasvim običnu mašinu za šivenje. Radeći kod kuće,
sama može da odredi kada će i koliko vremena posvetiti šivenju.
Uglavnom su to žene bez stalnog zaposlenja i redovnih prihoda, koje žive
u sredinama gde im se ne otvara lako perspektiva za ekonomsku sigurnost
i život dostojniji čoveka. Zato je svaka prodata Dobra torba za
proizvođačicu velika, konkretna podrška i dokaz da, kada dobije priliku,
može da uradi mnogo za sebe i svoju porodicu. Ekonomska zavisnost i
neravnopravnost izvor su mnogih drugih negativnih pojava u društvu,
koje ugrožavaju život i dostojanstvo žena. Dobra torba je korak ka
drugačijem, boljem položaju žena. U proizvodnju Dobre torbe do sada su
se uključili Udruženje Ravno iz Ćuprije, Ženska multietnička grupa Seleuš,
Aktiv žena Bački Jarak iz Temerina, Klub žena Hera iz Bačke Topole i
Udruženje za negovanje tradicije Izvor iz Knjaževca. 49

...

Imajući u vidu društveno-ekonomske uslove u našoj zemlji, otvaraju se

mogućnosti za nove forme podrške u svim oblastima sistema socijalne
zaštite u Srbiji. Tržište rada još je nedovoljno razvijeno i previše slabo
da preuzme ulogu ključnog činioca socijalne integracije.

Pored tradicionalnih mera podrške najsiromašnijim slojevima

stanovništva, u narednim godinama neophodno je razviti programe i
mere kojim će se pružiti dodatna podrška siromašnim građanima i
socijalno isključenim kategorijama stanovništva kako bi se omogućio
njihov pristup obrazovanju, tržištu rada, mogućnostima za
rešavanje stambenog pitanja i finansijama.

49
www.sens.rs/aktuelnosti/dogadjaji/211-dobra-torba-unikatna-torba-i-primer-socijalnog-
preduzetnistva

179
Cilj novih politika i mera koje je neophodno utvrditi jeste da se korist
od rasta i razvoja moraju raširiti kroz sve delove društva: ovo
podrazumeva pomoć ljudima kroz zapošljavanje, modernizaciju
tržišta rada, pomoć porodicama kako bi se smanjilo „napuštanje“
dece iz školskog sistema (naročito srednješkolskog), ulaganje u
razvoj veština i znanja za odrasle, promociju društveno odgovornog
poslovanja i efikasne mere socijalne zaštite.

180
 PETI DEO

PERSPEKTIVE PREDUZETNIŠTVA

♣ Ono što bi trebalo da se radi sa budućnošću

nije da se ona predviđa već da se kreira (Ekof) ♣

I. PREDUZETNIČKI INKUBATORI

II. PREDUZETNIŠTVO I ZAJEDNIČKA ULAGANJA SA

STRANIM PARTNERIMA

III. INOVACIJE KAO FAKTOR RAZVOJA

PREDUZETNIŠTVA U TURIZMU

IV. PREDUZETNIŠTVO U SRBIJI

V. BUDUĆNOST PREDUZETNIŠTVA

181
I PREDUZETNIČKI INKUBATORI

S obzirom da razvoj preduzetništva čini okosnicu privrednog razvoja

svake države, sve više se pridaje značaj značaj upravo promovisanju
preduzetništva. Kao pomoć preduzetnicima i poboljšanju zaposlenja,
predlažu se razne mere među kojima se preduzetnički inkubatori
izdvajaju kao jedna od najefikasnijih mera.

Kako sam termin inkubacija potiče od latinske reči incubare i što znači
ležati na nečemu i označava tri smisla: biološko, medicinsko i religiozno
a zajedničko je to što ukazuje na razvoj nečega, te tako i inkubacija
biznisa označava svojevrstan proces u cilju podstreka ljudi u započinjanju
i razvitku biznisa a već osnovanim preduzećima podsticaj razvoja
inovacija.
U tom smislu, preduzetnički inkubatori mogu se definisati kao „lokalni
centri za poslovnu pomoć” a imaju za cilj:

- podsticanje preduzetnih ljudi da započnu sopstveni biznis, i

- podržavanje osnovanih preduzeća u razvoju inovativnih proizvoda.

Značaj inkubatora potvrđuje i njihov konstantan rast; primera radi

početkom devedesetih godina bilo ih je oko 200 da bi danas dostigli
količinu od preko 3 hiljade.

Broj inkubatora u razlicitim zemljama

600

500

400
Broj

300 Series1

200

100

0
ija

ka

ija
a
ka

ka
lija

K
a

n
ka

sk
ik

ta
U

us

rb
rs
ac

js
ns
tra
er

is
cu

ol

S
ja
R
em
m

ek
Fi
us

an

P
ad
A

zb
A

Fr

M
U

Zemlja

182
sl. 15 Broj inkubatora u različitim zemljama
Do sada su se razvile dve vrste inkubatora:
1.
Inkubatori koji za cilj imaju iskorišćenje proizvodnih prostora a zbog
smanjenja troškova - tzv. tehnoparkovi
Ovi inkubatori omogućavaju pristup poslovnim prostorima po znatno
nižim cenama od tržišnih. Koristeći prednosti ovog inkubatora,
preduzetnici nadahnuti poslovnim idejama mogu započeti biznis sa
nešto nižim troškovima i raditi na realizaciji ideja. Uloga države jeste da
pruža preduzetnicima zakup poslovnih prostorija u svom vlasništvu po
nižim cenama a zauzvrat realizacija tj. komercijalizacija preduzetničkih
ideja doprinosi privrednom razvoju.
Inkubator ove vrste pruža preduzetniku samo navedenu vrstu pomoći
a za sve ostalo: rast, razvoj, tržišno napredovanje i dr., prepušteno je
samoj sposobnosti preduzetnika.

2.
Inkubatori koji za cilj imaju kreiranje novih preduzeća
Za razliku od prvog tipa inkubatora, ova vrsta je usmerena na razvijanje
kreativnih sposobnosti preduzetnika, razvijanje talanata a može
uključiti i ponudu poslovnog prostora. Inkubator učestvuje sa
preduzetnikom od početka tj. pojave ideje pa sve do njene
komercijalizacije i samostalnog početka poslovanja preduzeća.

Inkubatori znači, predstavljaju znatnu podršku i pomoć potencijalnim

preduzetnicima u sledećem:

o pružaju im pristup poslovnim prostorima po nižim cenama nego

što su na tržištu
o iniciraju preduzetničke talente
o pomažu preduzetniku da kombinuje sopstvena tehnička znanja
sa drugim znanjima i veštinama koja su potrebna u poslovanju
o učestvuju zajedno sa preduzetnikom od pojave ideje do nastanka
proizvoda.

Neke kompanije (na primer Kodak) imaju sopstvene inkubatore, za

potrebe svojih zaposlenih, kako bi podsticali inovativnost i kreacije.
Potencijalnom preduzetniku su omogućeni svi neophodni uslovi i

183
resursi da razvija proizvod, i ukoliko dođe do njegove komercijalizacije,
kompanija ima udela u profitu novog preduzeća. U suprotnom, ukoliko
bi došlo do neuspeha, taj potencijalni preduzetnik ostaje da radi u
kompaniji. Ovo je ujedno i način da se smanji odliv stručnjaka a u njima
razviju preduzetnički potencijali.

Vrste inkubatora

U savremenim tržišnim privredama iskristalisale su se sledeće vrste

preduzetničkih inkubatora:

- Univerzitetski poslovni inkubatori

- Državni inkubatori
- Inkubatori korporacije
- Inkubatori franšizinga
- Inkubatori kao samostalna preduzeća.

Motivi zbog kojih univerziteti osnivaju inkubatore su: stvaranje

povoljnog
ambijenta za implementaciju naučnih dostignuća svojih saradnika,
mogućnost zapošljavanja svršenih studenata, povećanje stepena
primenjivosti znanja svojih kadrova, privlačenje novih naučnika pod
svoj patronat, stvaranje povoljnih uslova u cilju razvijanja veza između
nauke i njene primene i dr.

Vlade i jedinice lokalne uprave imaju velike razloge za osnivanje

preduzetničkih inkubatora. Oni se ogledaju u ekonomskom rastu i
razvoju privrede na lokalnom nivou. Time se rešava problem
zaposlenosti, kako kroz
novo zapošljavanje tako i kroz prekvalifikaciju i dokvalifikaciju dela
zaposlenih. Ovde naročito dolazi do izražaja funkcija preduzetničkih
inkubatora u izgradnji lokalne infrastrukture.

Korporativni preduzetnički inkubatori nastaju u cilju bržeg i efikasnijeg

restrukturiranja korporacije kroz podsticanje inovativnosti i razvoja
malog biznisa. Mala preduzeća postaju konkurencija velikim sistemima
a na taj način i njihovi poslovni partneri. Zaposleni unutar korporacije

184
dobijaju svoju šansu za razvoj inovativnih ideja, jer veliki sistem
najčešće ne pruža elementarne uslove za tako nešto (veliki broj
hijerarhijskih nivoa, birokratski pristup, nepostojanje mrežnog modela
organizacije i sl.). Inovatori u inkubatoru zadržavaju privilegije koje se
tiču radnog mesta i najamnine za određeni vremenski period. Za slučaj
da ideja doživi potpuni uspeh osniva se samostalno preduzeće a
korporacija zadržava određena prava u ostvarivanju profita. Time se
stiču uslovi za povećanje dobiti korporacije a zaposleni stimulišu za
nove poslovne poduhvate. Neuspeh inovatora ga ne eliminiše iz
korporacije, što stvara pozitivnu radnu atmosferu i sprečava negativnu
fluktuaciju radne snage (odliv stručnjaka i kreativaca).

Preduzetnički inkubatori koji smisao svog postojanja nalaze u

franšizingu svoju delatnost baziraju na interaktivnom odnosu između
davaoca franšize i njenog korisnika. Franšizing se najčešće definiše kao
poslovni aranžman gde proizvođač ili distributer daju ekskluzivitet
lokalnom preduzetniku da samostalno vrši delatnost po
standardizovanoj poslovnoj proceduri.
Preduzetnički inkubatori ovog tipa su postigli značajan uspeh u
sledećim delatnostima: dileri automobila, kamiona i auto delovima,
pumpne stanice, restorani, prodavnice hrane i ostala maloprodaja.

Postoji mogućnost osnivanja preduzetničkog inkubatora kao privatne

kompanije na tržišnim principima poslovanja. Uslov da bi preduzetnik
ušao u inkubator je visok stepen verovatnoće da će se njegova
preduzetnička ideja tržišno valorizovati.
Ovi tipovi tržišnih inkubatora mogu biti:
- Profitne institucije
- Neprofitne institucije
Ako su organizovani kao profitne institucije onda profit u celini pripada
osnivačima, dok u drugom slučaju ostvareni profit se usmerava u razvoj
preduzetničkog inkubatora. U početku su troškovi poslovanja
inkubatora veći od ostvarenih prihoda pa država pravi dotacije u
početnom periodu funkcionisanja. 50

50
Stojanović, Ž., Preduzetništvo, Visoka poslovna škola strukovnih studija Leskovac, 2011, str.
237-238

185
Pojava sve većeg broja preduzetničkih inkubatora inicirana je
činjenicom da veliki broj ideja koje bi imale mogućnost
komercijalizacije, ostaju neupotrebljene i nerazvijene. Primera radi,
procenjuje se da u SAD oko pola miliona naučnih rezultata ostaje
neiskorišćeno, jer uspeh proizvoda zavisi ne samo od dobre ideje i
korisnosti već i od uslova za njegov razvoj i to u smislu finansijske,
tehničke, organizacione... infrastrukture. U tom smislu, inkubatori i
pokušavaju da obezbede novim malim i srednjim preduzećima resurse
potrebne za poboljšanje njihovih šansi za uspeh. Različiti entiteti
naglašavaju različite mešavine prostora, obuke, kapitala, ljudskog i
kompjuterskog umreživanja, konsaltinga, itd. Najbolji inkubatori biznisa
pokušavaju da obezbede sve resurse za opstanak i rast malog biznisa:
prostor, konsalting, određuju uska grla i pokušavaju da ih prevaziđu. U
zavisnosti od okruženja, uska grla mogu da budu prostor, obuka, pristup
kapitalu ili tržištima, infrastruktura kao što su kompjuterske mreže, i
mnogo drugog.
“Inkuatori omogućavaju da se povezuje tehničko znanje koje je
potrebno za tehnološku inovaciju sa poslovnim znanjem potrebnim za
njenu uspešnu komercijalizaciju. Uspešno tehnološko preduzetništvo,
traži brojna znanja, kako tehnička, tako i poslovna. Retki su preduzetnici
koji imaju sva potrebna znanja. Smisao inkubatora je u stvaranju
okruženja u kome će se na podlozi tehnološke inovacije razvijati sva
potrebna znanja za uspešnost preduzeća... Potrebno je da kompetentne
institucije shvate da je inkubator jedan od mehanizama za
prestrukturiranje privrede na njihovom lokalnom području i da je
potrebno da u granicama svojih mogućnosti učestvuju u osnivanju i
funkcionisanju inkubatora. Što je veća svest o potrebi ikubatora u
lokalnoj zajednici, to će postojati bolji uslovi za njihovo funkcionisanje.
Lokalne državne institucije mogu da učestvuju u inkubatorima, tako što
će dati besplatno ili uz minimalnu nadoknadu prostor za inkubator,
obezbediti početna finansijska sredstva, zainteresovati velika preduzeća
da pruže pomoć, kao i privredne komere, udruženja privrednika,
preduzetnika i dr. Preduzetništvo je dinamičan proces i zato zahteva
međusobnu povezanost preduzetnika sa različitih institucijama. Zato
novo preduzeće mora da izgradi vlastitu poslovnu mrežu da bi moglo
uspešno da se probija na tržište. Indubator pomaže svojim preduzećima
da razvije takvu mrežu, tako što organizuje međusobne kontakte kupaca
i dobavljača sa kupcima u drugim privrednim organizacijama,

186
komorama, i svim institucijama koje imaju cilj da poboljšaju kvalitet
života u određenoj regiji. Inkubator treba da organizuje oblike
osposobljavanja preduzetnika, da bi mogli da steknu sva potrebna
znanja za vođenje poslovanja. Stvaralačka klima u inkubatoru pozitivno
utiče na pojedina preduzeća, ona uče jedna od drugih, prenosi iskustva i
sl...“ 51
80% preduzeća koja napuste inkubator opstanu, dok inače samo oko 20%
novih preduzeća preživi.

Sumirano:

Osnovna funkcija inkubatora:

o Pomoć preduzetnicima da pokrenu nova preduzeća

o Podrška preduzećima u prvoj fazi rada
o Kreiranje radnih mesta

Ciljevi:

o privredni razvoj regiona

o diversifikacija industrije određenog regiona
o povećavanje obima investicija
o pospešivanje privredne aktivnosti regiona

Rezultati koji proizilaze iz procesa uspostavljanja biznis inkubatora:

o Osnivanje i opstanak preduzeća – omogućavanje najboljeg starta

za preduzeća da bi se povećale šanse za opstanak i rast
o Uključivanje društva – podsticanje razvoja zajednice i kohezije,
posebno u zajednicama sa visokim nivoom nezaposlenosti
o Jačanje lokalne Preduzetničke kulture – inkubatori mogu biti
katalizatori za glavne servis provajdere, što pomaže razvoj
lokalnog talenta
o Uticaj na lokalnu privredu – trgovina među preduzećima

51
Sajfert, dr Zvonko., Preduzetnički menadžment, Zavod za udžbenike i nast.sredstva Beograd,
2002, str. 212

187
 o Demonstracija partnerstva i dobar izvor odnosa sa javnošću za
lokalnu ili regionalnu privredu; pomaže u razvoju i jačanju
partnerstva, između nacionalnog, regionalnog i lokalnog nivoa,
javnog i privatnog sektora
o Obnova – obično uključuje adaptaciju i renoviranje starih zgrada,
ili rekonstrukciju oronulih industrijskih objekata.

II PREDUZETNIŠTVO I ZAJEDNIČKA ULAGANJA SA STRANIM

PARTNERIMA

Zajednnička ulaganja prestavljaju poslovni poduhvat u kome se

angažuju partneri iz različitih zemalja, na osnovu zajedničkog ulaganja
sredstava, zajedničkog preduzetništva, snošenja rizika i podele dobiti,
odnosno međusobne koristi.
Partneti zajedno ulažu kapital i tehnologiju, zajedno upravljaju i snose
rizik u poslovanju.
Ovakav vid ulaganja, takozvana zajednička ulaganja prvobitno su se
afirmisala u razvijenim zemljama, sa razvijenom privredom, da bi se
kasnije primenjivala i u manje razvijenim zemljama.

Zajedničko ulaganje je veoma efikasan metod povezivanja i integrisanja

nacionalne privrede sa svetskom. Kroz zajednička ulaganja postiže se
povećaje domaće akumulacije, zatim doprinosi razvoju tehnološke
opremljenosti i značajno utiče na povećanje efikasnosti proizvodnje.

Prednosti zajedničkog ulaganja kapitala u odnosu na korišćenje

inostranog kredita, se ogledaju u tome, da uzeti inostrani kredit
povlači obavezu vraćanja istog, čime se povećava zaduženost zemlje, u
suprotnom - ukoliko se obostrano ulaže, a pritom ne zadužuje, to neće
povećati zaduženost zemlje.

188
Posmatrano sa stanovišta domaćeg partnera zajednička ulaganja
omogućavaju:

- pribavljanje savremene tehnologije

- pruža se mogućnost plasmana proizvoda na svetsko tržište
- smanjenje uvoza i bolja snabdevenost domaćeg tržista domaćim
proizvodima
- obezbeđenje deficitarnih sirovina i materijala

Motivi domaćeg parnera za pristupanje poslovima zajedničkih

ulaganja sa stranim licima mogu biti:

- proširenje postojeće proizvodnje

- formiranje novog ili sličnog pogona za prizvodnju profatibalinu
za oba partnera
- želja za nastavljanjem i produbljivanjem kroz zajedničko ulaganje
postojeće saradnje sa istim partnerom
- težnja za pribavljanjem tehničkog znanja konkretnog partnera i
kapitala u cilju boljeg korišćenja domaćih izvora siirovina i
ostalih oblika prirodnog bogatstva
- korišćenje državnih stimulansa u podsticanju industrijalizacije na
bazi zajedničkog ulaganja.

Domaći i strani partneri ukoliko žele da zajedno posluju, moraju da

potpišu ugovor na osnovu koga će obe strane precizirati uslove. Oni u
zajednički posao ne ulažu samo novac, već i opremu, novu tehnologiju i
moraju posedovati stručne kadrove ili preduzimaju mere za pronalažnje
istih.

Domaći partner može u zajedničko poslovanje uložiti:

- novčana sredstva,
- stvari i prava
- nekretnine (zemljište, zgrade).

Ulog stranog partnera može biti:

- devize
- stvari
- prava.

189
Stvari i prava mogu biti ulog stranog partnera, ukoliko se radi o
sredstvima koje će radnici, u koju su uložena sredstva, koristiti u radu.

U okviru vrednosti uloženih sredstava utvrđene u ugovoru, strani

partner može uložiti opremu, reprodukcioni materijal ili sirovine ali
samo onda ako se oni u odgovarajućoj količini i vrednosti i po
odgovarajućim cenama ne proizvode u Srbiji. Moguće je da strani
partner uloži pravo na patent, pravo na proizvodno tehničku
dokumentaciju, znanje i iskustvo, a sve u skladu sa propisima.
Svojine i prva moraju se realno proceniti prilikom zajedničkog ulaganja.
Pri ovome nije bitna njihova knjigovodstvena vrednost već ona koju
partneri utvrde ugovorom.

Strani partner može uticati na rukovođenje u preduzeću učešćem u

poslovanju svojih predstavnika koji su zaposleni u toj organizaciji. Sve
ove mogućnosti treba predvideti i statutom preduzeća, u koje su strana
sredstva uložena. Preporučljivo je da statut sadrži rešenja za konkretne
situacije, kao što je na primer odluka upravnog organa koja je protivna
ugovoru o ulaganju ili odluci zajedničkog poslovnog odbora. Kao
posledica nerešavanja ovakvih mogućih konflikata može doći u pitanje i
dalje sprovođenje ugovora o zajedničkom ulaganju.
U pogledu ovlašćenja za zastupanje kod preduzeća koje posluje sa
stranim sredstvima primenjuju se domaći propisi.

Odnosi partnera motivisani različitim ili sličnim interesima tokom

zajedničkog poslovanja rešavaju se preko zajedničkog poslovnog
odbora. Zbog toga je i sastav i delokrug odlučivanja zajedničkog
poslovnog odbora prilagođen rešavanju raznih pitanja, interesa i
problema u vezi sa zajedničkim poslovanjem.
Interes stranog partnera je bolja organizovanost i efikasnost poslovanja
organizacije u koju su sredstva uložena, a veća dobit bi bila logičan izvod
dobrog upravljanja i rukovođenja. Prilikom razmatranja ovog dela
zajedničkog poslovanja na poslovnom odboru interesi partnera su,
može se reći, indentični. Organizacija rada i poslovanja, povećanje
produktivnosti i sprovođenje osnovnih ciljeva zajedničkog ulaganja su
težnja i jednog i drugog partnera.

190
Sukob interesa može nastati kada zajednički poslovni odbor razmatra
politiku marketinga i istupanje na treća tržišta. Težnja stranog partnera
je ograničavanje izvozne ekspanzije zajedničkog poslovanja pogotovu
na tržišta koja strani partner drži tradicionalno. Oblast istraživanja i
razvoja takođe može predstavljati sporno pitanje jer je težnja stranog
partnera da se preneti nivo tehnologije zadrži, a ulaganja za investicije
minimiziraju jer tako ostaju veća sredstva za raspodelu dobiti... 52

III INOVACIJE KAO FAKTOR RAZVOJA PREDUZETNIŠTVA U

TURIZMU

Izučavanje uloge inovacija u oblasti turizma je bilo zapostavljeno u

odnosu na inovacije u proizvodnji i drugim delatnostima. Primena novih
informaciono komunikacionih tehnologija izazvala je promenu odnosa
prema ulozi inovacija u različitim oblastima turizma (razvoj turističkog
proizvoda, upravljanje kvalitetom, marketing, menadžment i sl.).
Inovacije u turizmu se u literaturi analiziraju sa aspekta turističkog
sektora u celini i sa aspekta pojedinačnog preduzeća.

Postoji mišljenje da je turistički sektor manje inovativan u poređenju sa

ostalim sektorima privrede. Nedostatak inovativnosti se povezuje sa
činjenicom da su preduzeća u turizmu uglavnom mikro, mala i srednja.
Studije koje su se bavile istraživanjem inovacija u turizmu su isticale
velika preduzeća, a posebno korporativne lance kao glavne inovatore u
turizmu zbog toga što mogu lakše obezbediti informacije o novim
znanjima, procedurama, izumima, novim tehnologijama i postići
prepoznatljivost na tržištu kroz razvoj brenda i povećanje
konkurentnosti. Međutim, inovacije su neophodne i imaju sve značajniju
ulogu u malim i srednjim preduzećima u turizmu.

52
Stojanović, Ž., Preduzetništvo, Visoka poslovna škola strukovnih studija, Leskovac, 2011, str.
162

191
Istorijski posmatrano u oblasti turizma mogu se naći brojni primeri
inovacija kao što su pojava organizovanih putovanja, čarter prevoza,
novih tipova turističkih agencija, novih načina usluživanja i sl.

1. VAŽNOST INOVACIJA U TURIZMU

U cilju povećanja konkurentnosti, preduzeća u turizmu moraju da

sagledaju promene u okruženju, da inoviraju svoje poslovanje,
primenjuju novu tehnologiju i sl. Dva aspekta su posebno značajna: broj
i kvalitet preduzetnika koji kreiraju novi biznis u turizmu ili razvijaju
postojeći i drugi aspekt - postojanje i razvoj konkurentskih snaga koje
kreiraju konkurentnost čitavih regiona.

Veliki broj autora male preduzetnike posmatra kao inovatore, koji ideje
drugih prilagođavaju svojim mogućnostima kako bi smanjili rizik
poslovanja i prilagodili se promenama. Postoji tendencija da se mali
preduzetnici u turizmu posmatraju kao: preduzetnici životnog stila, koji
nemaju odgovarajuće menadžerske veštine i koji se fokusiraju na
proizvode tržišne niše sa ograničenim kapitalom, i poslovno orijentisani
preduzetnici, koji su motivisani profitom i prepoznaju profitabilne
mogućnosti i šanse.Većina studija o preduzetništvu u turizmu fokusira
se na mala preduzeća.

Preduzetništvo je presudan faktor u povećanju konkurentnosti

preduzeća u turizmu i obuhvata brojne elemente kao što su kreativnost,
inovacije, neizvesnost, preuzimanje rizika, menadžerske sposobnosti i
sl. Osnovu preduzetništva čini inovativnost.
Uspeh preduzeća u turizmu zavisi od usklađivanja poslovanja sa
promenama u okruženju i restrukturiranja internih menadžment
procesa. Faktori okruženja na koje preduzeća u turizmu ne mogu uticati,
odnose se na nepredvidljiv razvoj tržišta (ekonomska situacija, nivo
cena, trendovi u načinu korišćenja odmora, promene u preferencijama
potrošača), tehnološki razvoj, promene konkurentske situacije u
turističkim destinacijama, razvoj privrede, razvoj grana koje su
povezane sa turizmom (saobraćaj, poljoprivreda, trgovina i dr.), rast
zahteva klijenata, neophodnost poslovnog usklađivanja i sl. Pored toga,
postoji niz prepreka za poboljšanje poslovnih performansi preduzeća u
turizmu kao što su: inflacija, troškovi radne snage, kamatne stope, loš
192
priliv gotovine, produktivnost rada, nedostatak kvalifikovanih radnika,
pravna regulativa...

2. SPECIFIČNOSTI PREDUZETNIŠTVA U TURIZMU

Istraživanja u mnogim zemljama pokazuju da u turističkom sektoru

dominiraju mikro i mala preduzeća, i da većinu njih poseduje i vodi
jedna osoba ili porodica. Prema većini studija inovaciona sposobnost je
pozitivno korelirana sa veličinom preduzeća, iako mala i srednja
preduzeća (MSP) mogu biti veoma prilagodljiva u odnosu na eksterne
pritiske i potencijale.

Međutim, kada su MSP jedinice u lancima i franšizama, problem

nedovoljne inovativnosti može biti prevaziđen. Promene se dešavaju u
strukturi vlasništva, delimično kao odgovor na potrebu da se
konstantno vrši prilagođavanje. Tokom proteklih nekoliko decenija, sve
veći broj turističkih preduzeća je postao povezan kroz vlasništvo sa
drugim sličnim preduzećima (franšizing i drugi načini poslovnog
povezivanja su u porastu).
Velika turistička preduzeća su mnogo brža u implementiranju novih
ideja, čime ostvaruju komparativnu prednost. Manja preduzeća ih prate
tek nakon što se uvere da su investicije ili promene, izvodljive. Po svojoj
prirodi, turistički sektor olakšava preduzećima da opažaju šta drugi
rade. Industrijska špijunaža je neizbežna, a ideje se mogu retko potpuno
zaštiti zakonima o patentima ili drugim mehanizmima. Vlasnici koji žele
da budu tržišni lideri moraju stalno da inoviraju poslovne procese, jer
svaka prednost koju steknu može brzo biti narušena.

Mala i srednja preduzeća u turizmu u značajnoj meri doprinose

ekonomskom rastu, povećanju zaposlenosti lokalnog stanovništva,
razvoju turističkih destinacija i sl. Koristeći lokalne mreže kontakata i
informacija, mogu da pruže integrisane usluge usklađene sa zahtevima
klijenata uz pružanje jedinstvenog iskustva za svakog pojedinca. Npr.
mogu se kombinovati zdravstvene ili sportske usluge sa ishranom i
smeštajem ili ponuda zdrave hrane u kombinaciji sa aktivnim odmorom.
Tako MSP mogu podsticati razvoj novih poslova i proizvoda na

193
lokalnom ili regionalnom nivou kao i samozapošljavanje i
preduzetništvo.

Turistički proizvod uključuje usluge iz nekoliko segmenata: smeštaj,

transport, pružanje ugostiteljskih usluga, zabava, itd. Pored toga za
pružanje turističkih usluga važnu ulogu imaju i infrastruktura, kulturne
institucije, manifestacije i sl. Opstanak preduzeća u turizmu često zavisi
od spremnosti i mogućnosti prduzeća da inoviraju svoje proizvode,
poslovne procese i dr.

Model preduzetništva i procesa menadžmenta malih preduzeća

predstavljen na slici 1 ilustruje sve aspekte rasta malog biznisa koji
započinje inovacijom, a završava ubiranjem profita. Lične karakteristike
osnivača ili vlasnika, imaju važnu ulogu u uspehu ili neuspehu
preduzeća. Veštine preduzetnika i sposobnosti se moraju menjati od
faze do faze, a glavna prepreka rastu može biti nesposobnost
preduzetnika da nauče kako da delegiraju zadatke i funkcije. Često
preduzeće raste suviše brzo, da bi njime mogao da upravlja osnivač, koji
pokušava da kontroliše sve procese, umesto da se koncentriše na
strategijska pitanja. Realizacija profita je često povezana sa prodajom
MSP nekoj većoj kompaniji, što je ponekad teško za preduzetnike, jer
smatraju da prodajom vrše izdaju i zaposlenih i partnera. Pored toga,
mnogi preduzetnici, posebno u turizmu, grade svoj biznis kao način
života i nisu motivisani racionalnim rastom i kriterijumima
profitabilnosti.

194
Slika 16. Model preduzetništva i procesa menadžmenta malih preduzeća u turizmu
(Buhalis, Costa, 2006, s. 121)

Implementacija neke inovativne ideje, zajedno sa znanjem kako da se

razvije neki novi poduhvat, su preduslov za rast malog preduzeća (slika
16). Proces menadžmenta malog preduzeća započinje sa tzv.
preduzetničkim događajem. Mnoge varijable utiču na proces
menadžmenta malog preduzeća. Promene u okruženju, konkurencija,
obezbeđenje kapitala, zahtevaju dugoročnu orijentaciju i sposobnost da
se realizuju utvrđeni poslovni planovi. Oblasti značajne za mali biznis su
istraživanje tržišta, razvoj novih proizvodnih usluga, cost/benefit
analiza i sl. U budućnosti će preduzeća u turizmu imati kraće životne
cikluse.

Faktori koji podstiču ili ubrzavaju promene na nivou preduzeća odnose

se na push (faktori guranja) i pull faktore (faktori privlačenja). Faktori
guranja se odnose na nove tehnologije i određene metode koje nude
efikasnija rešenja za proizvodni proces, ili čine proizvod atraktivnijim za
kupce. Faktori privlačenja se odražavaju u tražnji od strane
195
individualnih klijenata ili grupa klijenata (grupe za pritisak). Oba
faktora deluju u isto vreme i korisno je napraviti razliku između njih,
naročito u definisanju inicijativa poslovne politike.

3. INOVACIJE U TURIZMU

Pojam inovacija u turizmu se koristi da opiše ponašanje turističkih

preduzeća, destinacija i turističkog sektora, i može se javiti u različitim
kontekstima. Naučne studije o turizmu i inovacijama naglašavaju
problem ograničenog inovativnog ponašanja koje karakteriše turističku
industriju.

Neki autori ističu da većina inovacija koje se javljaju u turizmu nisu

tehnološke već čine promenu ponašanja preduzeća. Jedan od glavnih
faktora koji utiče na razvoj i primenu inovacija u nekoj zemlji odnosi se
na način podrške i odnos države. Međutim, većina tzv. podrške
inovacijama je usmerena na omogućavanje pristupa novim tržištima,
pre nego na unapređenju proizvoda na nivou preduzeća ili destinacije.

Jedan od načina da se kompanije izbore sa naraslom konkurencijom

jeste konstantno inoviranje proizvoda i poslovnih procesa kako bi se
obezbedila prednost u odnosu na konkurenciju, osigurala pozicija “Best
In Class”. Danas se slobodno može tvrditi da inoviranje, odnosno
uvođenje i primena novih ideja u poslovanju kompanija u turizmu
prestavlja stratešku sposobnost tih kompanija. Kompanije koje imaju
nizak indeks inoviranja, odnosno udeo prodaje ostvaren proizvodima
(procesima) mlađim od tri godine, ne mogu biti konkurentne i uspešne.

Inovacija se često posmatra kao jedan od načina na koji preduzeće može

povećati komparativnu prednost, a takođe može uticati na obezbeđenje
rasta preduzeća ili povećanje profitabilnosti. Inovacija utiče na promene
u različitim oblastima, kao što su: razvoj novih ideja, proizvoda ili
procesa u preduzeću. Brojna istraživanja o inovacijama su bila pod
uticajem radova Schumpeter-a, kao i jedna od tipologija inovacija koja
je prilagođena tako da odražava stvarnost u uslužnom sektoru, a odnosi
se na sledećih pet kategorija:

196
 1. Inovacije proizvoda, koje se sastoje od promenjenih ili potpuno
novih usluga ili proizvoda koji se razvijaju do faze
komercijalizacije, i čiji novitet treba da bude očigledan
proizvođačima, potrošačima, dobavljačima ili konkurentima.
Primeri novih turističkih proizvoda razvijenih poslednjih godina
su: programi lojalnosti, ekološki održivi smeštajni kapaciteti,
događaji bazirani na lokalnim tradicijama i sl.

2. Inovacije procesa koje teže da povećaju performansu postojećih

operacija pomoću novih ili poboljšanih tehnologija, ili pomoću
redizajna čitave proizvodne linije, npr. kao rezultat
reinženjeringa procesa. Inovacije procesa se mogu kombinovati
sa inovacijama proizvoda. Primeri krupnih inovacija procesa u
turizmu su: kompjuterizovani sistemi monitoringa i
menadžmenta, roboti za čišćenje i održavanje, samouslužni
aparati i dr.

3. Inovacije menadžmenta koje se sastoje od uvođenja novih radnih

mesta, nove organizacione strukture, sistema autoriteta, itd,
često u kombinaciji sa uvođenjem novih proizvoda, usluga i
proizvodnih tehnologija. Inovacije menadžmenta mogu uticati na
unapređenje kadra kroz obogaćivanje posla, decentralizaciju,
obuku, itd.

4. Inovacije u logistici koje uključuju uspostavljanje novih

komercijalnih veza. To može da utiče na poziciju individualnog
preduzeća u lancu vrednosti. Inovacije u logistici u turizmu
uključuju: vertikalne veze u industriji hrane i restoranskoj
industriji, integrisane destinacione informacione sisteme, KRS
(kompjuterske rezervacione sisteme) i internet marketing,
poboljšanje sistema aerodromskog čvorišta i sl.

Inovacije su veoma važan entitet za ostvarivanje konkurentske

prednosti. Po ovom pitanju radjena su brojna istraživanja koja su
dokazala da obično nije dovoljno bazirati strategiju na jednoj
konkurentnoj prednosti.
197
Inovacije u jednoj poslovnoj organizaciji se mogu stimulisati i inicirati,
te se njima može i upravljati imajući u vidu da dobre ideje mogu doći i iz
okruženja, ali i iz same kompanije. Mudrost je prepoznati koja ideja će
biti dovoljno dobra, realna, ostvariva i profitabilna kako bi se pretvorila
u inovaciju.
U nastavku slede primeri inovacija u turizmu – hotelima i avio
kompanijama:

 British Airways je poznat kao kompanija koja stalno investira i

inovira. Kompanija je 2002. godine pokrenula investiciju vrednu
4,2 milijarde funti. Reč je o izgradnji Terminala 5 na Londonskom
aerodromu Heatrow, koji će godišnje moći da opsluži 30 miliona
putnika (ceo Heatrow može da opsluži 65 miliona putnika
godišnje). British Airways će svoja poslovanja po završetku
izgradnje Terminala 5 prebaciti na ovaj terminal. Ovo je jedan od
najvećih građevinskih poduhvata u Evropi, a arhitekte kažu da
„pomera granice tradicionalne gradnje, uzima najbolje iz drugih
industrija i pretače u mainstream menadžmenta gradnje.”
Projekat je obeležio moto: “Change the way you fly”, a u British
Airways-u kažu da „predstavlja budućnost avio putovanja“.
Zasigurno će ovaj poduhvat doneti British Airways-u veliku
prednost u odnosu na konkurente i zasigurno će proći još mnogo
godina dok se neka kompanija ne usudi da ga iskopira. Korist od
ovog terminala (komparativnu prednost) dobija i aerodrom
Heatrow koji bi da ovog terminala nema izgubio vodeću poziciju
Evropskih aerodroma. Otvaranje je zakazano za 27. mart 2008.
godine. Pored unapređenosti usluge onlilne čekiranja, značajna
inovacija jeste i postavljanje kiosaka za samostalno čekiranje
(self-service check-in) koje je British Airways postavio na dva od
četiri terminala Londonskog aerodroma Heatrow kao i na još 30
lokacija širom sveta. Tih 200 kiosaka značajno su ubrzali i
olakšali procese čekiranja putnika, a na aerodromu Heatrow čak
80% putnika od početka godine pa do danas, čekiralo se
samostalno. Ovaj procenat zasigurno daje signal kompaniji da su
doneli odličnu poslovnu odluku odlučivši se na ovaj korak i da bi
trebalo postaviti još ovakvih kiosaka. British Airwas-u bi trebalo
198
 odati poštovanje na njihovoj posebnoj strateškoj sposobnosti –
inoviranju. Godine 2001. dizajnirano je novo sedište u “Club
World”-u koje se spušta u ležeći položaj. S pravom se smatra da je
ovo revolucionarni izum u poslovnim putovanjima. Nekoliko
godina nakon British Airways-a i American Airlines i United
Airlines dizajnirali su svoja sedišta koja se potpuno obaraju.
Brojne avio kompanije inoviraju svoje nove ali i stare proizvode i
usluge, osmišljaju nove poslove i poslovne procese. Tako danas
možete postati član bilo kog Programa lojalnosti (Frequent flyer
programa) iz svoje kuće posećujući njihove web prezentacije.
Programima se može pristupiti online, a na isti način se može
dobiti i obilje informacija, sva pravila i uslove, promocije. Takođe
svi programi nude i online korišćenje računa, pregled izvoda čak I
za prethodnu godinu, prijava nestalog kredita kao i bukiranje
nagradnih putovanja, što se zasigurno može smatrati inoviranjem
poslovnih procesa.

 United Airlines, shvatajući značaj inovacija u ostvarivanju

konkurentske prednosti, ima izuzetno visok indeks inoviranja. Za
svoje međunarodne i poslovne putnike, United Airlines je
osmislio nova sedišta i proizvode za zabavu na klasama United
First i United Business koji se mogu smatrati “best in class” među
avio kompanijama u Sjedinjenim Američkim Državama, i visoko
konkurentne drugim svetskim kompanijama. Ove inovacije su
uvedene zbog svesnosti činjenice da je na dugim inostranim
putovanjima putnicima od velike važnosti udobnost, kvalitetno
trošenje vremena, pored naravno, superiorne usluge koje nudi
United Airlines. Iz tog razloga United uvodi nove proizvode i nove
usluge na svim svojim letovima trudeći se da poboljša svaki
susret potrošača sa kompanijom, počevši od interaktivnih on line
susreta pa do fizičkih. Koropracija po svemu sudeći ima visok
indeks inoviranja. poslovnih procesa. Najveći broj inovacija se
javlja na polju IT rešenja. Najnovija inovacija koju je osmislila ova
kompanija i uskoro će je uvesti u svoj rad jeste FACE (Future
Airline Core Environment), putnički menadžment sistem koji
podržava osnovne procese od prodaje i rezervacija do kontrole
prijavljivanja i poletanja. Zahvaljujući fleksibilnim vezama i
brojnim kanalima distribucije, pomenuti sistem nudi kvalitetnu i

199
 jeftinu i potpuno samostalnu alternativu postojećem sistemu
kanala distribucije. Ukoliko se ovaj sistem pokaže kao dobar,
može se pretpostaviti da će avio kompanije koje još nisu započele
procese sopstvenog reinženjeringa i koje tragaju za načinima
kako da smanje svoje operativne troškove i zamene svoje
komplikovane i skupe informacine sisteme, prigrliti Lufthansino
rešenje. Jedno od inovacija je i korišćenje letilica sa tihim
motorima koji troše manje lubrikanata i goriva i time manje
zagađuju prirodu, kao deo napora Lufthanse da obezbedi
ekološku dimenziju koncepta društvene odgovornosti. Potom, tu
je i 2d bar kod tehnologija za čekiranje i brojne druge inovacije u
proizvodima i uslugama.
British Airways je poznat kao kompanija koja stalno investira i
inovira. Kompanija je 2002. godine pokrenula investiciju vrednu
4,2 milijarde funti. Reč je o izgradnji Terminala 5 na Londonskom
aerodromu Heatrow, koji će godišnje moći da opsluži 30 miliona
putnika (ceo Heatrow može da opsluži 65 miliona putnika
godišnje). British Airways će svoja poslovanja po završetku
izgradnje Terminala 5 prebaciti na ovaj terminal. Ovo je jedan od
najvećih građevinskih poduhvata u Evropi, a arhitekte kažu da
„pomera granice tradicionalne gradnje, uzima najbolje iz drugih
industrija i pretače u mainstream menadžmenta gradnje.”
Projekat je obeležio moto: “Change the way you fly”, a u British
Airways-u kažu da „predstavlja budućnost avio putovanja“.
Zasigurno će ovaj poduhvat doneti British Airways-u veliku
prednost u odnosu na konkurente i zasigurno će proći još mnogo
godina dok se neka kompanija ne usudi da ga iskopira. Korist od
ovog terminala (komparativnu prednost) dobija i aerodrom
Heatrow koji bi da ovog terminala nema izgubio vodeću poziciju
Evropskih aerodroma.
Pored unapređenosti usluge onlilne čekiranja, značajna inovacija
jeste i postavljanje kiosaka za samostalno čekiranje, sl. 17
(self-service check-in) koje je British Airways postavio na dva od
četiri terminala Londonskog aerodroma Heatrow kao i na još 30
lokacija širom sveta.

200
 Slika 17

Tih 200 kiosaka značajno su ubrzali i olakšali procese čekiranja putnika,

a na aerodromu Heatrow čak 80% putnika od početka godine pa do
danas, čekiralo se samostalno. Ovaj procenat zasigurno daje signal
kompaniji da su doneli odličnu poslovnu odluku odlučivši se na ovaj
korak i da bi trebalo postaviti još ovakvih kiosaka. British Airwas-u bi
trebalo odati poštovanje na njihovoj posebnoj strateškoj sposobnosti –
inoviranju.

Godine 2001. dizajnirano je novo sedište u “Club World”-u koje se

spušta u ležeći položaj. S pravom se smatra da je ovo revolucionarni
izum u poslovnim putovanjima. Nekoliko godina nakon British Airways-
a i American Airlines i United Airlines dizajnirali su svoja sedišta koja se
potpuno obaraju (sl. 18).

Slika 18

201
 Hilton je tokom vremena uvodio interesantne inovacije.
Hiltonov program lojalnosti, imao je u poslednjih nekoliko
godina inovacije koje su Hiltonu osigurale vodeću poziciju
među hotelskim lancima koje imaju sopstvene Programe
Lojalnosti. Naime, Hilton Hhonors je bio prvi hotelski
program koji je svojim članovima nudio kreditne kartice
konkurentskih kompanije i bio prvi i ostao jedini program koji
omogućava svojim članovima da zarađuju u isto vreme i
poene i milje, pri svakom odsedanju, kroz svoju uslugu
nazvanu"Double Dip." Na ovaj način Hhonors je sebi stvorio
održivu konkurentsku prednost. Iako rentiranje vozila
predstavlja delatnost koja se po karakteru usluga koje pruža
može svrstati u oblast saobraćaja, sa stanovišta poslovne
orijentacije najvećim svojim delom je usmerena ka
turističkom tržištu. Jedna od najpoznatijih rental korporacija,
Herz korporacija je poznata I po brojnim inovacijama koje je
uvodila tokom svog poslovanja. Bilo da je reč o uvođenju prve
charge rent-a-card kartice 1926. godine, Prvog
centralizovanog sistema za naplatu 1959. godine, Osnivanja
prvog kluba za učestale potrošače, „#1 Club”, 1972. godine,
Prvih kompjuterizovanih uputstava za vožnju, 1984., Web
sajta 1996. godine, zaključak je da su sve Herz-ove inovacije,
zasnovane na istraživanju i razvoju i njihova originalnost je
odlično tržišno primenjena. Poznate su i njihove inovacije u
uslugama poput Programa za rentiranje u jednom smeru
(one-way rental program (Rent-it-Here/Leave-it-There)),
luksuznog programa za rentiranje (Prestige Collection),
iskustvenog rental programa (Hertz Fun Collection), rental
programa usaglašenog sa prirodom (Green Collection) i
navigacionim uslugama u samim automobilima (Hertz
NeverLost). Što se tiče inovacija među restoraterima,
interesantna je saradnja Starbucks-a i Yahoo Pesonals. Naime,
oni su osmislili zajedničku akciju „on-line uparivanja”.
Naime, Starbucks poklanja karticu vrednosti 10 dolara
svakome ko pristupi on-line servisu za posredovanje pri
upoznavanju. Takođe, osmišljen je i vodić kroz zabavljanje,
nazvan „Espresso Dating Guide”.

202
 Akcija je inspirisana sledećom statistikom (rezultati ankete,
uzorka 303 sama amerikanca starija od 18. godina):

• 39% samaca izlazi sa osobom koju upozna na internetu.

• Mnogi ispitanici su rekli da je ključna stvar na prvom
sastanku atmosfera, neobavezan prostor (78%) i bezbedno
okruženje (75%).
• 42% anketiranih voli da im prvi sastanak bude kratak a 32%
tragaju za mestima sa kojih lako momže da se ode sa
sastanka.
• Više od pola ispitanika (52%) je reklo da je kafe poput
Starbucks-a idealno mesto za susret na prvom sastanku.

4. OBIM I EFEKTI INOVATIVNIH AKTIVNOSTI

U fokusu inovacije je kreativno razmišljanje i inventivnost. Izazov za

menadžere u turizmu je da shvate način na koji se inovacija usvaja, na
koji način ih organizacija koristi i na koji način se ona širi na preduzeća i
komercijalno okruženje, da bi se obezbedila rešenja za probleme sa
kojima se preduzeće suočava ili unapredio način funkcionisanja
preduzeća. Inovacije podstiču različiti faktori kao što su eksterni faktori,
konkurencija, kriza i sl. Neophodno je da menadžeri razumeju ulogu
inovacija i mogućnost njenog uticaja na poboljšanje poslovnih procesa i
odnosa organizacije sa potrošačem, povećanje dodatne vrednosti (npr.
kroz smanjenje troškova). Rast turizma zavisi od novih ideja, iskustava,
novih destinacija, novih turističkih proizvoda i sl. Istraživanja pokazuju
da mnoge organizacije prihvataju inovacije ili ih adaptiraju u skladu sa
svojim potrebama. Međutim, mnoge organizacije pružaju otpor
inovacijama i promenama, sve dok to ne postane neophodno. Inovacija
u organizaciji prolazi kroz određene faze:
• pronalazak,
• primena,
• prilagođavanje,
• širenje (podfaze: marketing, probna primena, kontinuirana
upotreba, potpuna primena).

203
Jedna od ključnih faza u turizmu je faza prilagođavanja koja može da
pokaže spremnost organizacije da prihvati inovaciju i
eksperimentisanje sa novim idejama. To zavisi od obima inovacija koje
mogu biti sa malim ili radikalnim promenama, ali zavisi i od potrošača i
njihove spremnosti da inovacije prihvate. To se može videti na primeru
avio saobraćaja. Manji obim inovacije može biti kada se redukuje broj
posade u avionu, da bi se snizili troškovi, a radikalan pristup bi bio da se
ukinu sve usluge u avionu. U turizmu je neophodno kontinuirano
prilagođavanje i inoviranje ponude, jer potrošači sve više teže za
proizvodima višeg kvaliteta, novim proizvodima, novim doživljajima itd.

Mala i srednja preduzeća se u ostvarivanju inovativnosti suočavaju sa

problemima kao što su ograničeni finansijski, tehnički i ljudski resursi.
Međutim, menadžeri kontinuirano moraju da tragaju za novim idejama i
novim načinima za zadovoljavanje potreba potrošača, jer je jedna od
ključnih karakteristika turizma traganje turista za novim doživljajima,
novim destinacijama, novim aktivnostima i sl.

Za inovacije u turizmu se može reći da sadrže dva kritična dela:

inovacije koje se odnose na ponašanje i tehnološke inovacije. Inovacije
koje se odnose na ponašanje i ne uključuju tehnologiju mogle bi se zvati
organizacione inovacije. Međutim, to ne bi bi bio adekvatan pojam jer su
neke od njih promene organizacionih struktura, ali neke su promene
ponašanja pojedinaca. Druge inovacije su prave tehnološke inovacije
kao što je uvođenje sistema rezervacije ili prodaja karata preko
interneta i dr. Međutim, mnoge inovacije predstavljaju kombinaciju
tehnologije i ponašanja. Inovacija je promenjeno ponašanje, ali to novo
ponašanje se ne bi moglo ostvariti bez nove tehnologije. Primer je
promena ponašanja recepcionara u hotelu, koji počinje da tretira goste
individualno (pamteći njihove želje koje se tiču soba, njihove karijere,
itd.). Takva inovacija povećava satisfakciju gosta i njegovu spremnost
da plati višu cenu i vrati se kasnije. Ovo je slučaj promene ponašanja
recepcionara. Međutim, pošto se recepcionari menjaju, i ne mogu da
zapamte lične podatke za hiljade gostiju, novo ponašanje se zasniva na
zajedničkom PC-sistemu, u koji osoblje unosi informacije o gostu čim do
njih dođe. Inovacije u turizmu se stoga odnose i na ponašanje i na
tehnološke inovacije.

204
Nedostatak inovacija u turizmu se može objasniti na osnovu niza
tradicionalnih faktora inovacija, koji su u uslugama generalno, a u
turizmu posebno, drugačiji od onih koji su poznati u proizvodnji. Jedan
od faktora je imitacija. Inovacije usluga su lake za imitiranje jer su
jednostavne. Naprednu tehnologiju je teško imitirati jer je
komplikovana. U turizmu, lakoća imitiranja je izraženija jer je mnoge
inovacije teško držati kao tajnu zbog prirode turizma, i zbog toga što se
većina turističkih inovacija ne može patentirati. Zbog lakoće imitiranja
inovacija, uslužna preduzeća, uključujući i turistička, čuvaju informacije
o inovacijama i manje su sklone da participiraju u mrežama. Uslužne
firme postaju više orijentisane ka konkurenciji nego ka mreži, i stoga
više veruju u sopstveni kapacitet nego u mrežno povezivanje, zbog
informacija koje mogu da iskoriste konkurenti.

Postoje i drugi faktori koji negativno utiču na inovativnost u turizmu

kao što je kvalifikovanost radne snage koja je u turizmu niska, a
fluktuacija radne snage visoka. Pored toga, barijere razvoja inovacija u
malim i srednjim preduzećima mogu biti: visoki troškovi inovacija i
ekonomski rizik, kvalifikovanost osoblja, limitirano znanje menadžera,
nedovoljno poznavanje potreba potrošača, duga administrativna
procedura, restriktivna pravna regulativa i sl.
Navedeni stavovi pokazuju da je u turističkoj industriji sposobnost
korišćenja eksternih informacija (rezultata istraživanja, znanja o novoj
tehnologiji i sl.) niska. Velika preduzeća imaju kadar koji ima
sposobnost korišćenja eksternih znanja i mogućnost razvoja
kompleksnih i naprednih inovacija. Male turističke firme mogu biti
povezane sa mnogim stejkholderima, međutim, te veze ne moraju
otvarati mogućnost za znanja orijentisana ka inovaciji. Male firme često
čuvaju svoje tajne, da ne bi dale konkurentima priliku da imitiraju
njihove ideje. Samo se za preduzetnike može pretpostaviti da mogu da
obezbede adekvatno znanje i koriste mrežu stejkholdera progresivno,
da bi razvili mnoge napredne inovacije.

5. ULOGA INOVACIJA U RAZVOJU PREDUZETNIŠTVA U TURIZMU

U organizacijama privatnog i javnog sektora, može se javiti proces

internog preduzetništva koji podrazumeva inicijativu pojedinaca ili

205
grupa ljudi u realizaciji novih ideja. Preduzetnici u ovom slučaju moraju
imati lične kvalitete kako bi savladali otpor inovacijama i promenama,
a da bi savladali barijere za uvođenje inovacija, i obezbedili spremnost
zaposlenih da prihvate inovacije neophodne su sledeće aktivnosti:
• edukacija i komunikacija,
• uključenost zaposlenih u planiranje strategije i reinženjering
poslovnih procesa,
• saglasnost i podrška,
• kooperacija,
• prevazilaženje barijera.
S obzirom da je uvođenje inovacija za MSP teže u poređenju sa velikim
preduzećima, zbog njihove izolacije, nedostatka resursa ili
neadekvatnog umrežavanja, jedna od mogućnosti za povećanje
inovativnosti je proces povezivanja. Pošto je turizam fragmentirana i
raznovrsna industrija, sa mnogim vezama među sektorima, pristupanje
nekim od ovih veza može da se pokaže kao korisno za MSP. Formiranje
partnerstava da bi se razvila saradnja, može imati win-win (svi dobijaju)
ishode za MSP i destinacije u kreiranju poslovnih mreža, što agencije
javnog sektora podstiču. Kultura business-to-business mreža i javno-
privatnih partnerstava, može pomoći u širenju informacija i kreiranju
poslovne politike. To može da pomogne kod razvoja novih proizvoda i
drugih inovacija, gde inter-organizaciona saradnja može dovesti do
formiranja lanca ponude. Inovacije na različitim nivoima uključuju
sledeće:

• na nivou kompanije, uvođenje društveno odgovornog

preduzetnika putem eko programa i poslovne saradnje, da bi se
kreirali novi proizvodi kao što je npr. servis za pranje rublja za
hotele i sl.
• za razvoj lokalne infrastrukture, klastering turističke aktivnosti
da bi se smanjio sezonski pritisak,
• na nivou proizvoda, razvoj manjih plaža gde bi se mogle razvijati
aktivnosti niskog intenziteta,
• na nivou potrošača (npr. zdrava hrana na meniju).

Povezivanje preduzeća može da poveća komparativnu prednost

omogućavajući MSP da se koncentrišu na svoje primarne kompetencije,
objedinjavanje svojih resursa, kreiranje ekonomija obima, redukovanje
206
troškova i kreiranje modela koji konkurenti ne mogu lako da imitiraju.
Povezivanje može biti na horizontalnom nivou sa sličnim preduzećima
koja obavljaju slične aktivnosti, kao i na vertikalnom nivou, sa
preduzećima iz različitih oblasti. Povećana i otvorena interakcija između
preduzeća može ubrzati inovacije i preduzetničke inicijative. Primena
informaciono komunikacione tehnologije (ICT), omogućava razvoj
virtuelnih organizacija.

Neki od načina povezivanja preduzeća mogu biti strategijske alijanse,

franšizing, merdžeri i akvizicije i sl. Međutim veliki deo uspeha
preduzetništva zavisi od individualnog preduzetnika. Kako turizam
karakteriše relativno lak pristup u osnivanju preduzeća, lične osobine
preduzetnika imaju važnu ulogu.

Smatralo se da turistička preduzeća sačinjavaju sektor koji nije sam

uključen u fazu istraživanja (tj. generisanje znanja) za inovacije, pošto
su druge organizacije i preduzeća, odgovorne za istraživanje, a njihove
aktivnosti olakšavaju inovacione procese u turističkim preduzećima.
Takođe je uočeno da uslužna preduzeća ponekad inoviraju na načine
drugačije od proizvodnih preduzeća, na kojima su se tradicionalno
bazirale inovacione teorije. Inovacije u uslugama su više bazirane na
zaposlenom i na kupcu. Inovacije su uglavnom inkrementalne i bazirane
na praktičnim iskustvima. Uslužne firme tradicionalno nisu bile tako
inovativne kao proizvodne firme, iako su postale inovativnije u
poslednjoj deceniji.

Orfila-Sintes i dr. su analizirali inovativno ponašanje hotela. Odstupajući

od intersektorskih razlika koje inovacije karakterišu, oni su prvo
istraživali inovacije u uslužnim sektorima, a zatim u hotelskoj industriji.
Empirijski rezultati analize podataka o balearskoj hotelskoj industriji su
pokazali da se inovativno ponašanje može opisati kao proces difuzije,
koji je determinisan internim karakteristikama hotela kao što su
veličina, kategorija (broj zvezdica), lanac, menadžment, distribucija
turoperatora i strategija diferencijacije.

Poređenje između Danske i Španije pokazalo je da je turistička

industrija u Španiji inovativnija nego danska turistička industrija i ima
više sistemski karakter. Prednost turističke industrije u Španiji se ne

207
može objasniti kao rezultat nacionalne kulture ili nacionalnog
inovacionog sistema. Ona je prouzrokovana razvojem specifičnih
faktora u okviru turističke industrije. Ti faktori su kombinacija
postojanja većih korporacija u španskoj turističkoj industriji i strategije
za obnovu španskog turizma (od sunčanja i kupanja niže klase, do
kulturnog turizma visoke klase). Strategija za obnovu turizma je između
ostalog implicirala rasprostranjeniji sistem obuke i obrazovanja, koji je
povećao profesionalizam, što je ponovo povezano sa većom
orijentacijom ka inovaciji između menadžera i zaposlenih. Uočeno je i
formiranje mreža, koje se mogu posmatrati kao podsticaj inovacionih
sistema, jer je preduzećima potrebna saradnja sa eksternim
stejkholderima i primena njihovih znanja u inovacionim procesima.

Veće firme mogu da zaposle ljude sa višim nivoom obrazovanja, koji

poboljšavaju njihovu inovacionu sposobnost. Stoga, razlike u
inovativnosti između turističkih industrija u različitim geografskim
područjima, kao što su nacije ili regioni, ne moraju biti objašnjene
tehnološkim sistemima ili izborom dobavljača, već socijalnim faktorima
kao što su menadžerski profesionalizam, dobra organizacija i jasna
poslovna politika.

Navedeni stavovi znače da vlade i drugi politički organi mogu da utiču

na različitost kreiranjem odgovarajuće strategije i politike za povećanje
inovacija u turizmu. Kreatori turističke politike treba da podstaknu
obrazovanje i rastući menadžerski profesionalizam u ovoj industriji.
Dalje se može sugerisati da turističke firme treba ohrabrivati da uvode
više tehnologije, posebno IT (npr. veb sajtove), i treba podržati
istraživanja o ponašanju i reakcijama kupaca. Turistički proizvodi su
uglavnom zavisni od potreba i reakcija korisnika, međutim, IT sve više
postaje sredstvo u interakciji sa klijentima i može biti čak i instrument
samousluživanja. Važno je da sve političke napore treba usmeriti na
strategiju sa jasnim ciljem, tako da turistička preduzeća znaju u kom
smeru da razvijaju svoje inovacije i prema tome podržavaju jedna drugu
u zajedničkom razvoju. Inovacioni sistem u turizmu treba da istakne
poslednji deo tehnološko-ekonomske mreže, a to je odnos razvoj
proizvoda - tržište. U uslužnom sektoru, inovacioni sistem je
najefikasniji ako je baziran na strategijskom pristupu i orijentisan na
kupca i tržište uz oslanjanje na tehnološke mogućnosti.

208
IV PREDUZETNIŠTVO U SRBIJI

Savremene privrede se sve više transformišu u preduzetničke, jer se

putem preduzetništva ostvaruje rast proizvodnje, profita i zaposlenosti.
Međunarodno poslovno angažovanje je sve više preduslov opstanka, a
sve manje jedna od opcija koju imaju preduzeća u savremenom
ekonomskom okruženju. Da bi na najbolji način iskoristili sve prednosti
međunarodnog biznisa, kompanije, pre svega, moraju da razumeju koji
modeli međunarodnih tržišnih ulazaka postoje i prema tome da
formiraju svoju sopstvenu strategiju razvoja preduzetništva. Smatra se
da će implementacija i razvoj preduzetništva biti imperativ za 21.vek.
Već je dokazano da su mala preduzeća okosnica privrednog razvoja,
motor ekonomskog rasta, nosioci inovacija i otvaranja radnih mesta.

Jedan od institucionalnih uslova i pretpostavke za razvoj

preduzetništva, kako je već opisano, jeste uspostavljanje privatne
svojine. Nakon sprovedenog procesa privatizacije u Srbiji (većina
preduzeća u društvenom vlasništvu je privatizovana), nije se moglo
odmaklo u razvoju preduzetničkog duha i preduzimljivosti. Jeste se
vlasnički i institucionalno promenilo ali - malo suštinski. Zamenjena su
tradicionalna preduzeća ali nije znatno urađeno na implementaciji
preduzetništva. Razlog leži u činjenici da je teško primorati ljude na
promene: stavova, misli, ustaljenih navika, motivacije...

Da bi pospešila razvoj malih preduzeća i preduzetnika, Vlada Republike

Srbije donela je paket mera pod nazivom Strategija razvoja malih i
srednjih preduzeća u Republici Srbiji 2003 – 2009. Realizacijom
navedenih mera trebalo je otvoriti značajan broj radnih mesta u okviru
sektora MSP, koji će omogućiti novo zapošljavanje, ali i zapošljavanje
dela radnika koji usled restrukturiranja velikih društvenih preduzeća i
smanjenja broja zaposlenih u javnim preduzećima, ostanu bez
zaposlenja.

Međutim, do danas sektor malih i srednjih preduzeća neprestano

stagnira, što implicira promenu pristupa razvoja sektora MSP. Srbiji je
potreban model razvoja MSP koji bi u uslovima Svetske ekonomske
krize, nedostatka obrtnog i investicionog kapitala u zemlji i sa

209
nasleđenim problemima iz postsocijalističkog perioda bio prekretnica u
obnavljanju privrede, povećanju zaposlenosti i životnog standarda
stanovništva. U zemlji vlada politika znatnog fiskalnog opterećenja
privrednika, visokih poreza i doprinosa na zarade, a o administrativnim
troškovima poslovanja da i ne govorimo.
...

Neki smatraju da je preduzetništvo predodređeno ili se lakše

uspostavlja i razvija u određenim delatnostima što je samo delimično
tačno, jer nije najvažnije na kojim delatnostima država zasniva svoju
privredu, već da li je u toj grani ostvareno preduzetnišvo; važno je
krenuti od pojedinca, pa preko svake kompanije, sve do nivoa celog
privrednog sistema, te da u tom lancu, svako naveden preuzme deo
odgovornosti za ostvarivanje privrednog razvoja.
Znači, ne samo država tj vlada, koja zaista treba da omogući opšte
uslove koji firmama pomažu da lakše dođu od informacija, nove
tehnologije, i stručnih ljudi, već i svaki radno sposoban pojedinac morao
bi da pruži lični doprinos tako što će najpre poći od promena ličnih
stavova i ponašanja a samim tim lakše će se stvarati grupe
istomišljenika i preduzetnih ljudi.

Osim toga, potrebno je podržati osnivanje konsultantskih kuća sa

renomiranim stručnjacima koji bi preduzetnicima pružali pomoć,
savete, obuku i obezbeđivali informacije uz niže naknade od sadašnjih
na tržištu. Ciljna grupa trebalo bi da bude: nezaposleni, zatim studenti,
ljudi sa niskim primanjima koji bi osnivali dodatne poslove i prihode;
izbegla lica i ona na socijalnim programima takođe bi došla u obzir.

Uistinu, slične programe sprovodi Nacionalna agencija za regionalni

razvoj

“Nacionalna agencija za regionalni razvoj pruža različite vidove

neposredne i posredne podrške privrednim subjektima, pre svega
malim i srednjim preduzećima i preduzetnicima, od praktične podrške
za osnivanje preduzeća do finansijskih programa podrške.
Poslovne usluge:
- Preduzetnički servis: informacije, pravni i finansijski konsalting,
konsalting iz oblasti inovacija i pronalazaštva

210
 - Obuke za početnike u biznisu
- Stručna pomoć pri konkurisanju za bespovratna sredstva države
i kredite za početnike
- Mentoring
- Finansijska podrška preduzetnicima, malim i srednjim
preduzećima, udruženjima preduzetnika i klasterima.“
(izvor:http://narr.gov.rs)

Agencija posebnu pažnju poklanja internacionalizaciji, odnosno

uspostavljanju veza između srpskih i inostranih preduzeća, kroz
stvaranje odgovarajućih kanala saradnje između lokalnih vlasti i
institucija u Srbiji i stranim zemljama, kao i kroz stvaranje mogućnosti i
instrumenata za direktne kontakte između preduzeća zainteresovanih
za pronalaženje poslovnih partnera u svim oblastima saradnje.

I pored navedenih usluga koje pruža Agencija, značajni uspesi nisu

zabeleženi.

U ovom trenutku nije moguće ni učiniti značajne pomake, sa najvećim

javnim sektorom u Evropi, preskupom državnom aparaturom sa
mnoštvom agencija, zavoda, direkcija i drugih institucija, zastarelim
poreskim sistemom i bez domaćih investicionih banaka za podršku
privredi.
Zbog svega navedenog, imperativ bi bila reforma javnog sektora i
administracije smanjenjem broja agencija, zavoda, direkcija i drugih
institucija, kao i reforma poreskog sistema.
Reforma javnog sektora i redukcija agencija i ostalih institucija stvorila
bi prostor za značajne uštede u republičkom budžetu i osnivanje
konkretnih kreditnih aranžmana Fonda za razvoj, Razvojne banke
Srbije i sl. Istovremeno, poreskom reformom bio bi napušten
dosadašnji način linearnog oporezivanja i uvedene različite stope
poreza i doprinosa za pojedine privredne grane i delatnosti, prema
profitabilnosti i njihovim realnim platežnim mogućnostima. To bi
dovelo do značajnog rasterećenja niskoprofitabilnih privrednih grana
koje imaju potencijal da zaposle stotine hiljada ljudi, čime bi se smanjila
siva ekonomija i ubrzao razvoj preduzeća u granama poljoprivrede,
tekstilne industrije, zanatstvu i jednom delu sektora usluga. (Izvor:
www.poslodavci.org.rs - interpretirano).

211
Pored tradicionalnih mera ekonomske politike za iniciranje i
unapređenje preduzetništva (koje su se pokazale kao nedovoljne),
neophodno je primeniti i druge načine i strategije, kao što su:
- buđenje svesti svakog pojedinca u lancu privređivanja
- razvoj edukativnih programa za preduzetnike i one koji to žele da
budu
- osnivanje mnoštva preduzetničkih inkubatora
- integracija u klastere...

Sprovođenje ovakvih i sličnih mera, omogućiće širenje preduzetničke

svesti i duha, što će se odraziti na pojavu inovacija, promene u
tendencijama i ukusima potrošača, MOŽE JOŠ NEŠTO sveopšteg
takmičenja na širem tržištu – samim tim i povećanje konkurentnosti, a
što opet ima šire implikacije na razvoj privrede.

V BUDUĆNOST PREDUZETNIŠTVA

Preduzetnička ekonomija pokazala se kao pokretač privrednog razvoja

polovinom dvadesetog veka, kada su velike kompanije došle do
stadijuma tromosti i stagnacije. Ona je primera radi, u Americi
zabeležena kao fenomen koji je uticao na privredni rast kroz
preduzetnička znanja i nadahnuća.
Doprinos preduzetništva razvoju male privrede, ekonomskog rasta i
razvoja inovacija - sasvim je notorna činjenica, vezana za sve delatnosti
proizvodnje i usluga.

Setimo se samo onih inovacija koji su unapredili živote ljudi: Vatova

parna mašina, Edisonova sijalica, Fordovi automobili, Singerove mašine,
Franklinove naočare, Flemingov penicilin i dr. Pomenute proizvode
razvili su upravo preduzetnici. Svaki novi poduhvat predstavlja izvor
potencijalne inovacije, bez obzira na činjenicu da su mnogi poduhvati
propali. U svakom slučaju, bolje je propasti nego nikad ne pokušati.

Novi preduzetnički poduhvati dovode i do značajnog rasta zaposlenosti.

Osnivanjem preduzetničke firme i novim projektom, otvaraju se
mogućnosti zapošljavanja novih ljudi.

212
Potrebno je podvući da preduzetnička firma iskače iz klišea kojima su
sputane velike organizacije i predrasuda kao što je na primer pitanje
postavljanja žena na više položaje i upošljavanje pripadnika manjinske
populacije. Primera radi, preduzetnički orjentisana američka Siti banka
(Citybank) anticipirana je porast žena koje se obrazuju i zapošljavaju, i
počela da upošljava upravo ovaj kadar. Obučavala ih je i omogućavala
napredovanje, dok su ostale kompanije upošljavanje većeg broja žena
smatrale problematičnim. Danas se smatra da je upravo ovaj potez
učinio Siti banku vodećom bankom Amerike.

Podsticaj obrazovanja i usavršavanja preduzetnika

Naravno, nema uspešne strategije razvoja bez učenja o preduzetništvu.

Ono se u Srbiji već izučava u poslovnim školama i fakultetima a značajna
je činjenica što se uvodi i u srednje škole ekonomkog profila. Iz toga
proizilazi spoznaja da se edukacija o preduzetništvu posmatra kao
obaveza a ne samo kao cilj.

Ući u biznis i voditi ga progresivno, istovremeno znači stalno učiti i

usavršavati se. Preduzetnik mora da ulaže i napor i vreme, kako bi svoje
znanje podizao na sve viši nivo. Šanse na tržištu mogu da osete
obrazovani i nadasve informisani preduzetnici. Posebno je važan
pokušaj izdizanja u inertnom društvu jer „stapanje“ sa neinventivnim
okruženjem, donosi samo letargiju i opadanje poslovnih aktivnosti.
Kada se više zna, i posao se bolje vodi.
Usavršavanje je višestruko korisno: prvo sam preduzetnik postaje
samopoštovaniji i povećava se njegovo samopouzdanje; drugo poslovni
partneri – postojeći i potencijalni, više cene obrazovane saradnike i
radije sa njima stupaju u poslovne odnose.
I, kako latinska poslovica kaže: „Nije sramota ne znati, sramota je ne
učiti“, preduzetnik koji ne uči, postaje duhovno siromašan, ne veruje u
sebe, nije vešt u svom radu i ne ubraja se u uspešne.
Sa druge strane, nije samo sam preduzetnik zadužen za svoje
obrazovanje, već i kompanija u kojoj on deluje, tj. menadžeri
kompetentni i senzitivni da „osete“ preduzetnika u zaposlenom,
podstaknu takve ambicije i omoguće mu dalje usavršavanje i
sprovođenje rođenih ideja, kako bi se razvili novi poduhvati, proizvodi i
ostvarili poslovni ciljevi.

213
Osim toga, u kompanijama treba da postoje novčani fondovi, kao izvori
finansiranja preduzetničkih poduhvata, usavršavanja preduzetnika u
vidu raznih seminara i edukacija. Preduzetnički orjentisana firma
neizostavno mora da neguje znalce u svom poslovnom okruženju.
U našem poslovnom okruženju, nažalost, neretko se dešavaju suprotne
pojave: gušenje inicijativa zaposlenih, neprihvatanje ideja i „zatvaranje
očiju“ pred stagnacijom.

Obrazovne institucije

Za menadžment se može reći da je vrlo uzvišena profesija jer zauzima

važno mesto u delovanju svih ostalih profesija. Za organizaciju
poslovanja, stvaranje i sprovođenje ideja, koordinaciju, stvaranje
pozitivne kulture i klime, dobrih međuljudskih odnosa i dr., odgovoran
je upravo menadžment.
Menadžment kao profesija, stiče se obrazovanjem. Harvard kao
najstarija i najkompetentnija ustanova ovog tipa, na sreću nije i jedina.
Sve više se u svetu osnivaju visoke poslovne škole koje produkuju
obrazovane ljude, spremne da upravljaju drugim ljudima i
profesijama.

Naučna istraživanja u razvijenim zemljama sveta su pokazala da je za

razvoj preduzetništva važan razvoj obrazovnog sistema.
Obrazovni sistem upravo i daje podršku razvoju preduzetništva tako što
im pruža znanje, stručnost i veštine. Upravo ove lične veštine i prirodne
umešnosti trebalo bi da se forsiraju od najranijeg doba individue, da se
podstiču i neguju sve do univerzitetskog nivoa, gde bi se moglo
usredsrediti na liderske i menadžerske sposobnosti i veštine.

U okviru vaspitnih i obrazovnih instutucija, prva stepenica je čak

obdanište, gde bi trebalo uposliti više psihologa i stručnjaka koji bi
mogli u ranom uzrastu otkriti talenat, kao urođenu preddispoziciju za
određenu oblast.
U narednom, školskom periodu ovo bi trebalo blago forsirati, da bi
dete oko petnaeste godine moglo lako da opredeli profesionalni put. U

214
ovom periodu važno je fokusirati motorne, kognitivne, kao i
emocionalne procese koji će doprineti da, osoba u kasnijem periodu
lakše ovlada znanjem i umećem. Takva osoba moći će jasno da
razgraniči sopstvene mogućnosti (intelektualne i motorne) i želje koje
teži da ostvari, što će implicirati više uspeha u poduhvatima.
Osim toga, svaki čovek mora da zna da je obrazovanje pre svega proces i
to neprekidan, da ne postoji jednom stečeno znanje za sva vremena, već
ga treba obnavljati, dopunjavati, nadgrađivati, obogaćivati.
I oni pojedinci koji se nisu školovali u mladosti a to žele, imaju
mogućnost tzv. „školovanja odraslih.“ Stoga, je veoma važna uloga
države u smislu da organizuje obrazovni sistem sa ciljem da:

- obezbedi svakom članu društva da shodno svojim sklonostima i

sposobnostima odabere školovanje
- ne zanemari brigu za talentovane pojedince
- omogući neprekidno obrazovanje tokom celog radnog veka
čoveka
- omogući obrazovanje odraslih
- razvija naučne, istraživačke i savetodavne insitucije čiji će
zadatak između ostalog, biti i usmeravanje toka obrazovanja u
skadu sa savremenim trendovima
- da uporedo sa državnim institucijama podstiče razvoj privatnih
obrazovnih institucija i njihovo partnerstvo...

Teorija i praksa menadžmenta izučava se na visokim poslovnim

školama i fakultetima a odnedavno i u srednjim školama ekonomskog
usmerenja.
Nastavni programi podložni su promenama, tj. prate dešavanja u
poslovnim svetu. Da bi se teorijsko znanje upotpunilo praktičnim i
iskustvenim primerima, često se angažuju eksterni konsultanti,
zaposleni u velikim kompanijama, obično multinacionalnim.

Imajući u vidu konstantne promene u poslovom okruženju, kao i

obimnost informacija, poslednjih godina obrazovne institucije kao da
lagano gube primarno mesto u obrazovanju svakog pojedinca. To
dokazuje i činjenica da stečena svedočanstva i diplome više nisu
merodavne u momentu stupanja u radni odnos, već „pokaži šta znaš“.
Osim toga, sve više se saznanja crpe iz sekundarnih izvora: televizije a

215
naročito sa internet stranica. Postalo je nedovoljno znanje stečeno u
školama; ono se mora sticati iz više izvora: stručnih časopisa i
publikacija, kao i neformalno percepcijom i adopcijom tuđih znanja,
kako teorijskih tako i praktičnih. Poželjno je posmatrati kako neko nešto
radi, svejedno da li radi ispravno ili greši. Tako se selektuje ispravno od
neispravnog i pronalaziti put do savršenog.

Pojava i savlađivanje barijera za ravoj preduzetničkih organizacija

Poveći troškovi administracije, složene i duge procedure, teži pristup

inicijalnim finansijskim sredstvima i sl., predstavljaju glavne barijere za
osnivanje novih preduzetničkih struktura.
Na sreću, desile su se izvesne promene u institucionalnom smislu:
osnovana je Agencija za privredne registre pa je ubrzano tj vremenski
skraćen proces legalizovanja planiranog biznisa – registrovanje
preduzeća ili radnje, zašta je ranije bilo potrebno više od 15 dana.
Naime, u pomenutoj Agenciji proces registracije traje oko tri radna dana
uključujući i dobijanje poreskog identifikacionog broja – PIB, koji se
ranije dobijao u poreskim upravama, što je takođe povećavalo vreme i
proceduru registracije privrednog subjekta.

Tako je preduzetniku skinut jedan balast, ali ostaje sledeća barijera –

obezbeđenje finansijskih resursa, u slučaju da sam osnivač nije
pripremio sopstvena sredstva. Banke i druge finansijske institucije
tretiraju vrlo rizičnim plasmanom tzv. greenfield ili start-up projekte.
Zbog ublažavanja tj. podele rizika sa bankama osnivaju se garancijski
fondovi. U Srbiji je Garancijski fond postojao i delovao od 2003. do
2009. godine, kada je pripojen Fondu za razvoj.
Garancijski fond je u vreme osnivanja bio prva finansijska institucija,
koja je podstiče preduzetništvo, razvoj malih i srednjih preduzeća
(MSP) i uspostavljanje nove privredne strukture. On, kao instutucija,
ispunjavao i jedan od ciljeva tranzicije – rađanje i život nove privatne
privrede.
S obzirom da u našoj zemlji postoji nedovoljno kvalitetnih izvora
finansiranja, nedovoljno razvijena privatna privreda i visok rizik

216
plasmana, razlog za konstituisanje Garancijskog fonda je bio
prevazilaženje pomenutih problema.
Uloga Fonda nije bila davanje novca, već je njen produkt garancija, kao
kvalitetan instrument obezbeđenja od rizika plasmana u MSP, a čiji su
korisnici banke koje ulaze u poslove kreditiranja projekata MSP.
Upravo je nedostatak garancija bio glavni razlog za veliku opreznost
banaka u davanju kredita malim i srednjim preduzećima. Ako su i
odobravale, akcenat je bio na kratkoročnim kreditima, a sada se politika
banaka u pogledu dugoročnih plasmana znatno menjala u periodu
postojanja Garancijskog fonda. Dobijanjem garancije od strane Fonda,
rizičan poduhvat preduzetnika za banku jednostavno postaje manje
rizičan.

Za preduzetnika je bilo najvažnije, što je kredit mogao dobiti i u slučaju

kada ne ispunjava sve kriterijume koje postavljaju banke (na primer
nema dovoljno obezbeđenja naplate potraživanja), naravno pod
uslovom da je zamišljeni poduhvat procenjen kao profitabilan.

Ono što još sprečava preduzetnika koji ima ideju i viziju, da se upusti u
preduzetničke vode, jeste problem lične prirode a odnosi se na njegov
strah od neuspeha, koji često povlači za sobom i gubitak imovine, a
posebno nepovoljno za preduzetnika jeste gubitak poverenja kreditora i
stečenih poslovnih partnera.
Kada bi preduzetnik imao legislativnu podršku u smislu povoljnih
zakonskih odredbi povodom nelikvidnosti, koje bi davale još jednu
šansu ukoliko dođe do neuspeha, lakše bi se on otisnuo put
preduzetničkog biznisa (takav zakon postoji u Belgiji).

Česte promene zakonske regulative takođe predstavljaju opasnost za

preduzetnika, jer se može desiti da preduzetnik započne posao pod
jednim uslovima, koji se u međuvremenu mogu promeniti i ugroziti mu
poslovanje i napredovanje.

Zato ponovo nailazimo na važnost pitanja obuke i obrazovanja, jedino

ono što može preduzetniku izgraditi pravi odvažni mentalni sastav tj.
takvu svest o visokom poslovnom angažmanu i nepokolebljivost u
namerama i pohodima. Takvom preduzetniku neće smetati ni procedure
administracije, niti će imati lična kolebanja.

217
Takođe, podvlači se važnost i uloga države koja je ima obavezu da pruži
neposrednu podršku malim i srednjim preduzećima i preduzetnicima.
Svojim misijom podstiče njihov razvoj, doprinosi rastu društvenog
proizvoda i otvaranju novih radnih mesta.

Iz predhodnog proističu i sami ciljevi preduzetništva :

- promocija i podsticanje razvoja preduzetništva i

preduzetničkog duha,
- otvaranje novih preduzeća i rast i razvoj postojećih,
- razvoj tržišta konsultantskih usluga
- razvoj preduzetničke infrastrukture.

Što se tiče samih usluga u potpori razvoja preduzetništva potrebno je

razviti
širok spektar usluga koje pomažu malim i srednjim preduzećima i
preduzetnicima da unaprede svoje poslovanje, a koje se mogu svrstati u
tri kategorije: konsultantske usluge, obuke i poslovne informacije, koje
preduzetnicima pružaju saznanja o tržištima (postojećim i
potencijalnim), traženim proizvodima i uslugama, mogućnostima
nabavke opreme, potencijalnim strateškim partnerima, vladinim
programima podrške MSP sektoru, mogućim donacijama, transferu
tehnologije, izvorima finansiranja MSP, sajmovima i svim važnijim
manifestacijama u zemlji i inostranstvu.

Preko je potrebno sledeće:

 Definisati promociju razvoj preduzetništva kao jedan

od strateških ciljeva.
 Država da direktnim i indirektnim merama podrške
utiče pozitivno na okruženje za razvoj preduzetništva
 Doneti set zakona koji utiču ili mogu uticati na razvoj
preduzetništva.
 Osnivanje agencija koje se bave konsaltingom i
edukacijom preduzetnika (najbolje pod
pokroviteljstvom vlade, kako bi bile niske naknade).

218
  Povećati konkurentne aktivnosti malih i srednjih
preduzeća u ekonomskim sektorima u kojima
određena država zavisi od uvoznih dobara i usluga; i
povećati učešće malih i srednjih preduzeća u
prihodima od izvoza.
 Povećati učešće domaćih malih i srednjih preduzeća u
inostranim strateškim savezima i aranžmanima
zajedničkih ulaganja (joint ventures).

Poželjno je sledeće:

 Širenje svesti kod preduzetnika da osnivaju svoje

klubove i integrišu se u udruženja.
 Napuštati zastarele veze i odnose, neproduktivne
procese,
 Stremiti ka postizanju veće raznolikosti i integrisanosti
ekonomske aktivnosti.
 Omogućiti partnerstvo između Vlade, predstavnika
preduzeća, konsultanata i štampe, kako bi se u
određenim panel diskusijama i okruglim stolovima
premošćavale poteškoće u razvoju preduzetništva.
 Posredstvom javnih medija emitovati edukativne
sadržaje o malim preduzećima i privatnoj
preduzimljivosti, u kojima navoditi primere uspešnih
(kako bi se ugledali na njih), ali obavezno i neuspešnih
preduzetničkih pokušaja, (u cilju učenja na tuđim
greškama).
 Organizovati kontinuirane promotivne projekte u
saradnji sa obrazovnim institucijama, komercijalno-
bankarskim sektorom i privrednicima.
 Štampati biltene i časopise i u njima objavljivati uspehe
na polju razvoja preduzetništva, kako bi se kod
nepreduzetnički skovanih ljudi, probudila svest o
značaju i ulozi preduzetništva

Razvoj malih i srednjih preduzeća i privatizacija društvene svojine u

našoj

219
privredi dva su neophodna uslova za reafirmaciju preduzetništva. U
takvim uslovima izmedju preduzetništva i privatne inicijative često
treba staviti znak jednakosti. Jedno bez drugog ne postoji, oba se
zasnivaju na privatnoj svojini isuštinski pripadaju malim preduzećima.
Time se, u osnovi, dokazuje da je preduzetništvo faktor procesa
proizvodnje, bez koga, kao i bez drugih konstitutivnih faktora ovi
privredni subjekti nemaju nikakvu ekonomsku šansu.

Veoma su važne i opšte nacionalne karakteristike jednog društva. Od

ključnih faktora koji mogu uticati na uspešnost preduzetničkog
poduhvata iz ovog ambijenta su:
• Dominantne društvene norme, mišljenje i stavovi prema
poslovnoj aktivnosti preduzetnika, njegovoj nezavisnosti i
samostalnosti
• Otvorenost društva za podsticanje i negovanje preduzetničke
inicijative
• Obezbeđena i garantovana sigurnost i zaštita vlasništva i stečenih
prava
• Demografske karakteristike populacije u pogledu broja
stanovnika, stope rasta ili opadanja stanovništva i njegove
starosne, polne i obrazovne strukture.

Takođe, tehničko-tehnološki faktori postaju sve značajniji. Uticaj ovih

faktora na uspeh preduzetničkog biznisa ogleda se kroz:
• Opšte uslove razvoja nauke, tehnike i tehnologije
• Dostupnost formalnih i neformalnih tehnoloških informacija i
novih naučnih saznanja
• Organizovanost i razvijenost naučno-istraživačkog rada

Potreban je zaokret u tradicionalnim shvatanjima, u kulturnim,

vrednosnim i ideološkim normama i stavovima. Može se reći da sve
kulture i kulturne sredine mogu postati (manje ili više) pogodne i
podsticajne za ekonomski i socijalni razvoj i napredak. To se dešava
samo kada ostvare preobražaj u svom tradicionalnom sistemu
vrednosti, shvatanja i delovanja.

220
Brojne privredne delegacije visokorazvijenih zemalja sveta, koje
svakodnevno dolaze u našu zemlju, pokazuju da su one zainteresovane
za saradnju i vezu sa našim privrednicima. Ukoliko bi država usvojila
model za upravljanje razvojem preduzetništva neke visoko razvijene
zemlje i izvršila harmonizaciju i sinhronizaciju zakonske regulative,
poštujući specifičnosti naše privrede, sve institucije, koje su povezane sa
razvojem preduzetništva, imale bi interes da usklade svoje koncepcije,
tj. regulišu pozitivan odnos prema preduzetništva. Ovako su peduzeć u
Srbiji prepuštena sama sebi i pitanje je koliko imaju snage i šanse da se
izbore protiv postojećih krutih i uglavnom destimulitivnih zakona i
propisa.

Uspešnu realizaciju odabrane i usvojene strategije za razvoj

preduzetništva, neretko države nisu u mogućnosti same da dostignu,
već zahtevaju zajedničke, koordinirane napore niza subjekata,
uključujući Vladu, međunarodne kreditne institucije, inostrane
donatore, nevladine organizacije, poslovno-zastupničke organizacije,
poslovni konsalting i savetodavne usluge, kao i mala i srednja
preduzeća.
U isto vreme, uloga Vlade u postizanju ovih strateških ciljeva i njeni
odnosi sa partnerima moraju dalje razvijati u toku ove primene,
fokusirajući se u početku na mere promovisanja preduzetništva i
uspostavljanja odgovarajućeg okvira za razvoj malih i srednjih
preduzeća. Kada ove mere počnu delovati, učešće Vlade će se znatno
smanjiti i svesti na pružanje osnovnog poslovnog obrazovanja i
informacija koje ne obezbeđuje tržište.

Iskustva razvijenih zapadnih privreda već su koristile zemlje u tranziciji

i većina priznaje da je privatno preduzetništvo od velikog značaja za
privredni razvoj i da predstavlja bitan elemenat procesa reforme. Vlade
zemalja u tranziciji takođe mogu imati ključnu ulogu u razvoju sistema
podrške za preduzeća. Neke od institucija za podršku su tek u početnoj
fazi, dok su neke već stekle ogromno iskustvo, kako u uspesima, tako i u
neuspesima. Mnoge od ovih institucija podrške nove su u tržišnoj
privredi, nedostaju im preduzetničke veštine, a potrebni su im ljudski i
finansijski resursi da bi bile efikasne. Među institucijama podrške, biznis
inkubatori, inovativni centri, industrijski parkovi i tehnoparkovi
pokazali su se kao efikasni instrumenti za podršku preduzetnicima u

221
započinjanju biznisa, za ohrabrivanje mladih preduzeća i pružanje
podrške za opstanak u toku početnog perioda, kada su najranjiviji.

Iskustva u upravljanju razvojem preduzetništva, njihov broj, pozitivan

uticaj na rast društvenog proizvoda i nacionalnog dohotka, visoko
relativno učešće zaposlenih preduzetništva u ukupnom broju
zaposlenih u visokorazvijenim zemljama, na jednoj strani, i nedostatak
finansijskih sredstava i vremena kao najvažnijih resursa u našoj zemlji,
na drugoj strani, ukazuju da strateški cilj земље treba da bude
upravljanje razvojem preduzetništva.

222
REČNIK

Adopcija - uzimanje pod svoje, prisvajanje, prihvatanje,

usvajanje.

Grinfild
investicija - (greenfield) je jedna vrsta investicija, za koju je
značajno, da se sa poslom počinje od samog početka,
bez prethodne infrastrukture, poslovnih prostora i
radnika (suprotno brownfield)

Egalitarnost - izjednačavanje, izravnavanje.

Investicija - znači ulaganje. U najširem smislu investicija je

akumulacija u sadašnjosti s nadom dobitka u
budućnosti. To je ulaganje, primarno novčanih
sredstava, radi sticanja određenih ekonomskih koristi,
odnosno profita. Pri tome se može ulagati u finansijske
oblike imovine i s njima izjednačene investicije ili pak
u realne oblike imovine koji omogućavaju ostvarivanje
ekonomskih koristi odnosno profita kroz određene
produktivne poslovne aktivnosti.

Intencija - namera, nameravanje, nakana, težnja za nečim, cilj,

svrha.

Interakcija - međudejstvo, međuzavisnost, dejstvo dva ili više

sistema ili pojava, međusobna povezanost i
uslovljenost.

Inhibitori - supstance koje svojim prisustvom usporavaju ili

sasvim zaustavljaju određenu reakciju ili proces.

223
Katalizatori - supstance koje imaju svojstvo da ubrzavaju hemijske
reakcije i procese, ili da ih izaziva na znatno nižoj
temperaturi od one na kojoj bi se ti procesi sami
sobom izvršili

Konfučijanizam - religija koju je osnovao kineski filozof Konfučije i

njegovo učenje o vrlini, o prirodi i društvenom
uređenju

Legitimitet - zakonitost, zasnovanost na pravu.

Proaktivno
delovanje - odgovor na promene koje se dešavaju u okruženju koji
se zasniva na predviđanju budućnosti i preduzimanju
odgovarajućih akcija, kako bi se uticalo na buduće
promene, tj na njih adekvatno reagovalo.
Primera radi, uspeh preduzeća na tržištu zavisi od
njegove sposobnosti da deluje proaktivno (suprotno:
reaktivno).

Strategija - (grč. stratos : vojska, ago: voditi, = vođenje vojske

strategos : vojskovođa). Danas se terimin koristi da bi
se označilo postupanje usmereno ka ostvarivanju
određenog cilja nakon dužeg planiranja.

224
 LITERATURA

1. Vajić I., Preduzetnički menadžment, Institut za razvoj malih i

srednjih preuzeća d.o.o,Beograd, Centar za investicije d.o.o.,
Zagreb, 2004
2. Stojanović Ž., - Preduzetništvo, Visoka poslovna škola strukovnih
studija Leskovac, 2011
3. Anđelković J., Anđelković Ž. – Trgovinsko pravo, Viša ekonomska
škola Leskovac, 2006
4. Vincent N., Kako steći samopouzdanje, EVRO, Beograd 1999
5. Drucker P. - Inovacije i preduzetništvo, "Privredni pregled",
Beograd, 1991
6. Zbornik radova – Preduzetnički menadžment, Institut za razvoj
malih i srednjih preduzeća d.o.o. Beograd i Centar za investicije
d.o.o. Zagreb,
7. Ilić M., Preduzetništvo-teorija i praksa, Fakultet za menadžment
malih preduzeća, Beograd 2003,
8. Jovanović M., Langović A., Živković M., Veljković D.,
Preduzetništvo, Megatrend - Univerzitet primenjenih nauka,
Beograd 2004
9. Jokić D., Preduzetništvo, Autor i Naučno-istraživački centar Užice,
Beograd 2002
10. Krstić Ranđić J, Put biznis ideje do ostvarenja - magistarski rad,
Beograd 2006
11. Drucker P. - Menadžment za budućnost, Privredni pregled
Beograd, Poslovni sistem „Grmeč,“ Beograd 1995
12. Bjelić N., Preduzetništvo, Viša ekonomska škola Peć, Beograd,
2005

225
13. Langović A., Jovanović M. – Upravljanje projektima, Megatrend-
Univerzitet primenjenih nauka, Beograd 2001
14. Milanović Golubović M., Marketing, Poslovna škola „Megatrend“,
Beograd 2001
15. Krstić Ranđić J, Menadžment znanja u funkciji tehnološkog razvoja
preduzetnika i preduzeća - doktorska disertacija, Beograd 2009
16. Ots D., Kompletni preduzetnik, Privredni pregled, Beograd 1991,
str. 34
17. Paunović S., Preduzetništvo, Fakultet za menadžment Univerziteta
„Braća Karić“, Beograd 1998
18. Petković M., Jovanović M., Organizaciono ponašanje, Poslovna
škola „Megatrend“, Beograd 2000
19. Priručnik za priremu industrijskih studija izvodljivosti, Unido-
Organizacija UN za industrijski razvoj, Beograd 1983
20. Priručnik za primenu zajedničke metodologije za ocenjivanje
društvene i ekonomske opravdanosti investicija i efikasnosti
investiranja, Udruženje banaka Jugoslavije, Beograd 1988
21. Radovanović T. - Upravljanje preduzetništvom, Fakultet za
menadžment, Novi Sad, 2002
22. Sajfert Z.- Preduzetnički menadžment, Zavod za udžbenike i
nastavna sredstva Beograd, 2002 str 72
23. Stavrić B., Kokeza G., Milačić S. - Menadžment, Ekonomski fakultet
Priština, Priština 2004
24. Schwab Č. - Put ka uspehu, Grafokomerc, Beograd,
25. Тimmons Ј.А. - Тhе Enterpreneyrial Мind, Brick House Publicing
Company, Маssachуsetts, 1989
26. Šijaković I. - Preduzetništvo i kulturne vrednosti, lična
prezentacija na web sajtu www.sijakovic.com
27. Stavrić, dr Božidar; Kokeza, dr Gordana - Upravljanje poslovnim
sistemom, Tehnološko – metalurški fakultet, Beograd 2002
28. Drucker Peter – Upravljanje u novom društvu, Adižes Novi Sad –
Novi Sad 2005
29. Božić V. - Ekonomika biznisa, drugo dopunjeno izdanje, BIGZ,
Beograd, 2002.
30. Derek Tarington, Laura Hall, Stephen Taylor, Menadžment ljudskih
resursa, Data status, Beograd 2004
31. Petković V. - Preduzetništvo, VPŠ, Čačak, 2006

226
 32. Krstić Ranđić J, Ljudski resursi i menadžment znanja, Centar,
Beograd 2009
33. Golubović D., Jelačić M., Tomašević N., Cvejić S., Velev B., Jelačić.,
Velev G. - Socijalno preduzetništvo: modeli, komparativna
praksa i pravni okvir socijalnog preduzetništva u Srbiji -
Rubikon, Beograd 2011
34. Buhalis, D., Costa, C., - Tourism Management Dynamics, Elsevier,
Butterworth Heinemann, 2006
35. Hjalager, A – M., - Repairing Innovation Defectiveness in Tourism,
Tourism Management, 2002
36. Orfilia – Sintes, F., Crespi – Cladera, R., Martinez – Ros, E., -
Innovation activity in the hotel industry: evidence from Balearic
Islands, Tourism Management, 2005
37. Radosavljević, G., Borisavljević K., - Novi metodi menadžmenta i
marketinga u podizanju konkurentnosti srpske privrede, Subotica
2011, CID

Web-site:

- www.preduzetnik.rs
- www.wikipedia.org
- www.sme.sr.gov.rs
- www.poslovnapolitika.com
- www.narr.gov.rs
- www.poslodavci.org.rs
- www.virtueventures.com
- www.kombeg.org.rs
- www.gdeinvestirati.com
- www.sens.rs
- www.draganvaragic.com

227
 PREDUZETNIŠTVO

dr Jelena Krstić, prof.

Marko Anđelković Slijepčević, M.Sc.

Izdavač:
Visoka poslovna škola strukovnih studija Leskovac

Glavni i odgovorni urednik:

dr Milena Marjanović, prof.

Urednik publikacije:
dr Ivan Mihailović, prof.

Recenzenti:
dr Milena Marjanović, prof.
dr Ivan Mihailović, prof.

ISBN: 978-86-84331-53-5

228