‫جامعة محمد خيضر‪-‬بسكرة‪-‬‬

‫كلية العلوم اإلنسانية واالجتماعية‬

‫قسم العلوم االجتماعية‬

‫محاضرات في مقياس‬
‫تس يير المؤسسة‬

‫لطلبة السنة الثالثة علم النفس العمل والتنظيم للنظام التعليمي ‪LMD‬‬
‫ميدان العلوم اإلنسانية واالجتماعية‬
‫شعبة علم النفس‬

‫إعداد األستاذة‪:‬‬
‫فـــاتــن بــاشــا‬

‫السنة الجامعية ‪0202/0202‬‬

‫‪1‬‬ ‫الدكتورة فاتن باشا‬ ‫محاضرات مقياس تسيير المؤسسة‬

‫الصفحة‬ ‫المحتويــــــــــــات‬ ‫الرقم‬

‫محاور محاضرات مقياس تسيير المؤسسة‬
‫‪40‬‬ ‫ماهية المؤسسة‬ ‫‪10‬‬
‫‪11‬‬ ‫ماهية تسيير المؤسسة‬ ‫‪10‬‬
‫‪11‬‬ ‫التطور التاريخي للتسيير‬ ‫‪10‬‬
‫‪93‬‬ ‫محددات تسيير المؤسسة‬ ‫‪10‬‬
‫‪04‬‬ ‫وظائف تسيير المؤسسة‬ ‫‪10‬‬
‫‪19‬‬ ‫األداء المؤسسي‬ ‫‪10‬‬
‫‪13‬‬ ‫تسيير المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬ ‫‪10‬‬
‫الجداول‬
‫‪43‬‬ ‫أنواع وتصنيفات المؤسسات‬ ‫‪10‬‬
‫‪11‬‬ ‫مقارنة بين أنماط القيادة اإلدارية‬ ‫‪10‬‬
‫‪14‬‬ ‫خطوات عملية الرقابة والمتابعة في المنظمة‬ ‫‪10‬‬
‫‪11‬‬ ‫الرقابة التقليدية والرقابة الحديثة‬ ‫‪10‬‬
‫األشكال‬
‫‪14‬‬ ‫أنماط القيادة اإلدارية‬ ‫‪10‬‬

‫ميدان العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪-‬شعبة علم النفس‬ ‫لطلبة السنة الثالثة علم النفس العمل والتنظيم للنظام التعليمي ‪LMD‬‬
‫‪2‬‬ ‫الدكتورة فاتن باشا‬ ‫محاضرات مقياس تسيير المؤسسة‬

‫مقدمة‪:‬‬

‫لقد أصبحت اإلدارة أو التسيير أعظم حقائق الحياة السياسية واالقتصادية واالجتماعية والعسكرية‬
‫في كل بلد من البلدان‪ ،‬حيث يعول عليها في تحقيق األهداف التي هي مطمح كل مجتمع من‬
‫المجتمعات‪ ،‬وكل تطور وازدهار أو عمل وإنتاج يعني جهوداً إدارية تبذل‪ ،‬وعمالً متصالً بين اإلداريين‪،‬‬
‫وبناء‪ ،‬يهتم باإلنجاز وتحقيق األهداف‪ ،‬والوصول بالبشر إلى مستوى‬
‫ً‬ ‫وبذلك اعتبرت اإلدارة عمالً خالقاً‬
‫أفضل من إشباع الحاجات‪ ،‬وكفاءة الخدمات في عصر يعتمد بالدرجة األولى على المد المعرفي‪.‬‬
‫هذه الحقيقة المتعلقة بعمومية وجود اإلدارة في جميع الحضارات اإلنسانية أشار إليها مارشال‬
‫ديموك في كتبه حول تاريخ اإلدارة حيث ذكر أن اإلدارة كانت موضع اهتمام الحضارة المصرية والحضارة‬
‫اإلغريقية والصينية وغيرها من الحضارات القديمة تدل على ذلك أقدم السجالت التي أمكن العثور عليها‪.‬‬
‫هذا االهتمام نابع من إدراك اإلنسان في جميع الحضارات والعصور بأن اإلدارة عنصر أساسي وموجه‬
‫رئيسي في كافة شؤون حياته‪.‬‬
‫فال يمكن ألحد الجزم إطالقا بأن نشأة وتطور اإلدارة قد ارتبط بأمة أو حضارة دون غيرها أو أنها‬
‫وجدت في زمان ومكان محدد‪ .‬بل يمكن القول بأن التسيير نشاط الزم الجماعات البشرية منذ نشأتها سواء‬
‫م ارسته عن وعي أم لم تشعر به وهو يتمثل في كثير من النشاطات ابتداء من األسرة وانتهاء بأعمال‬
‫الدولة والمنظمات الدولية‪ ،‬عبر سلسلة متتالية من تطور النظريات‪.‬‬
‫وجميع هذه النظريات التي سيتم التطرق إليها وغيرها‪ ،‬ساهمت كثي ار في فهمنا المعاصر للتسيير‬
‫أو اإلدارة ومحددات ها في المؤسسات ولكن ال يجب االعتماد على نموذج واحد وتطبيقه على مؤسسات‬
‫اليوم‪ .‬فالمؤسسة وجب عليها اليوم أن تقوم بتنظيم رسمي واضح لهم محدداتها ومستوياتها اإلدارية‪ ،‬كما‬
‫يجب أن يسودها أيضا جو من العالقات اإلنسانية أين يعامل الفرد فيها كانسان له مكوناته وتطلعاته‪ .‬كما‬
‫يجب النظر للمؤسسة على أنها نظام متكامل ومفتوح على البيئة المحيطة‪ ،‬وأن فاعليتها تعتمد على‬
‫مكوناتها وعواملها الداخلية والخارجية‪.‬‬
‫إذن‪ ،‬ومما ال شك فيه أن التسيير لمؤسسة الغد سوف يختلف إلى حد كبير عن مؤسسة اليوم‪،‬‬
‫ففي عالم تسيطر عليه آفاق العولمة و تغلفه التطورات التكنولوجية الهائلة ناقلة إياه بذلك إلى مرحلة‬
‫اقتصادية جديدة أهم ما يميزها هو اكتساب مستوى تنافسي من رأسملة المعرفة‪ ،‬وجب على المؤسسات‬

‫ميدان العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪-‬شعبة علم النفس‬ ‫لطلبة السنة الثالثة علم النفس العمل والتنظيم للنظام التعليمي ‪LMD‬‬
‫‪3‬‬ ‫الدكتورة فاتن باشا‬ ‫محاضرات مقياس تسيير المؤسسة‬

‫مهما كانت المدرسة أو التوجه الفكري الذي تتبعه أن تسعى إلى تحقيق االستمرار‪ ،‬وأن تتصف بقدرة‬
‫عالية من المرونة و السرع ة في رد الفعل و مواكبة التقدم‪ ،‬حتى تتعامل بفعالية مع التغيرات شبه اليومية‬
‫في بيئة أعمالها‪.‬‬

‫وفي هذا السياق فقد تضمن محتوى هذه المحاضرات –والتي يتراوح تقديمها بين ‪ 00‬و ‪ 00‬محاضرة‪-‬‬
‫المحاور التالية‪:‬‬

‫‪ -‬المحور األول‪ :‬ماهية المؤسسة‬

‫‪ -‬المحور الثاني‪ :‬ماهية تسيير المؤسسة‬
‫‪ -‬المحور الثالث‪ :‬التطور التاريخي للتسيير‬
‫‪ -‬المحور الرابع‪ :‬محددات تسيير المؤسسة‬
‫‪ -‬المحور الخامس‪ :‬وظائف تسيير المؤسسة‬
‫‪ -‬المحور السادس‪ :‬األداء المؤسسي‬
‫‪ -‬المحور السابع‪ :‬تسيير المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬

‫ميدان العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪-‬شعبة علم النفس‬ ‫لطلبة السنة الثالثة علم النفس العمل والتنظيم للنظام التعليمي ‪LMD‬‬
‫‪4‬‬ ‫الدكتورة فاتن باشا‬ ‫محاضرات مقياس تسيير المؤسسة‬

‫المحور األول‪ :‬ماهية المؤسسة‬

‫تتعلق ماهية المؤسسة بمحاولة توضيح معنى محدد لها‪ ،‬ثم بيان أبرز مسببات تكوينها وظهورها‪،‬‬
‫وما هو الدور المتوقع أن تلعبه في بيئة األعمال‪.‬‬

‫أوال‪ .‬تعريف المؤسسة‬

‫‪ .1‬لغة‪ :‬المؤسسة في اللغة هي من الفعل أسس أي بنى ووضع القواعد‪ ،‬وهي كذلك تعني مجموع‬
‫‪i‬‬
‫المنشآت المقامة لعمل مشروع ما واستغالله‪.‬‬
‫‪ .0‬اصطالحا‪ :‬هناك عدة تعريفات للمؤسسة باختالف وجهات نظر الباحثين والدارسين‪ ،‬وفيما يلي‬
‫بعض هذه التعريفات‪:‬‬
‫‪ ‬المؤسسة‪ :‬هي تكوين اجتماعي منسق بوعي يتفاعل فيه األفراد ضمن حدود محددة وواضحة‬
‫نسبيا‪ ،‬من أجل تحقيق أهداف مشتركة‪ ،‬ويعمل هذا التكوين على أساس االستمرار النسبي‬
‫(البقاء)‪.‬‬
‫‪ ‬يعرف ‪ Richard Hall‬المؤسسة‪ :‬بأنها مجموعة من وحدات الطاقة الفكرية والفيزيولوجية‪،‬‬
‫تجمع بأعداد ونوعيات معينة عن قصد لتحقيق هدف معين على أساس دائم ومستمر‪.‬‬
‫ّ‬
‫‪ ‬كما يعرف ‪ Robbins‬المنظمة‪ :‬بأنها كيان اجتماعي منسق بشكل متكامل ومتعمد (عن‬
‫وعي وإد ارك) وله حدود مميزة عن بيئته الخارجية‪ ،‬ويعمل على أساس االستمرار النسبي‪،‬‬
‫‪ii‬‬
‫لتحقيق أهداف مشتركة‪.‬‬
‫‪iii‬‬
‫يتضح من ذلك إلى أن المنظمة تتكون من اآلتي‪:‬‬

‫‪ -‬مجموعة موارد مالية‪ ،‬ومادية‪ ،‬ومعلوماتية وبشرية‪.‬‬

‫‪ -‬إطار يعمل في ظله مجموعة األفراد وفرق العمل‪.‬‬
‫‪ -‬تمتلك المنظمة أهداف محددة ومهام ذات عالقة‪.‬‬
‫‪ -‬يشكل التصميم اإلطار العام لحركة المنظمة في بيئة األعمال‪.‬‬

‫‪ .9‬مفاهيم تتقاطع مع مصطلح المؤسسة‪:‬‬

‫‪ -‬المنظمة‪ :‬هي كل تجمع يتم تنظيمه وفق قواعد وأسس معينة‪ ،‬اجتماعية كانت أم اقتصادية أو‬
‫سياسية أو ثقافية أو علمية أو دينية‪...‬الخ‪ ،‬بصفة رسمية أو غير رسمية‪.‬‬

‫ميدان العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪-‬شعبة علم النفس‬ ‫لطلبة السنة الثالثة علم النفس العمل والتنظيم للنظام التعليمي ‪LMD‬‬
‫‪5‬‬ ‫الدكتورة فاتن باشا‬ ‫محاضرات مقياس تسيير المؤسسة‬

‫‪ -‬المؤسسة‪ :‬هي مصطلح يطلق على أي تجمع اقتصادي أو اجتماعي مؤسس بصفة رسمية‪،‬‬
‫حيث توجد مؤسسات سياسية‪ ،‬اجتماعية‪ ،‬تربوية‪ ،‬ثقافية‪ ،‬اقتصادية‪..‬الخ؛ ويمكن أن تتكون‬
‫المؤسسة من منشأة واحدة أو عدة منشآت‪.‬‬
‫‪ -‬المنشأة‪ :‬يعرفها ‪ M.L.Baudin‬بأنها‪" :‬مجموعة من األشخاص الدائمين‪ ،‬العاملين في نفس‬
‫المسير؛ والمنشأة هي مصنع أو مكتب‪..‬الخ"‪.‬‬
‫ّ‬ ‫المكان وهم تابعون لنفس المنظم أو‬
‫‪ -‬الشركة‪ :‬وهي عبارة عن مؤسسة يشترك فيها شخصان أو أكثر‪ ،‬حيث يقدم كل واحد منهما‬
‫‪iv‬‬
‫حصة من رأسمال أو قوة عمل‪ ،‬ويحصل في المقابل على نصيبه من الربح أو الخسارة‪.‬‬

‫ثانيا‪ .‬مبررات وأسباب قيام ووجود المؤسسات‬

‫‪v‬‬
‫إن لقيام منظمات األعمال مبررات وأسباب من أهمها وأبرزها اآلتي‪:‬‬

‫‪ ‬ألن المؤسسات هي األكثر كفاءة وفعالية علميا وعمليا‪.‬‬

‫‪ ‬ألن المؤسسات ضرورية لتحقيق وإنجاز األعمال الصعبة‪.‬‬
‫‪ ‬ألن المؤسسات هي الوحدات الرئيسية واألولية في عملية صنع واتخاذ الق اررات‪.‬‬
‫‪ ‬ألن المؤسسات تشبع حاجات عدد كبير من العاملين فيها والمتعاملين بها‪.‬‬
‫‪ ‬ألن المؤسسات تؤثر على جميع نواحي الحياة‪.‬‬
‫‪ ‬ألن المؤسسات تهتم وتعتني بالمجتمعات‪.‬‬
‫‪ ‬تزايد حجم المشاريع‪.‬‬
‫‪ ‬التقدم التكنولوجي‪.‬‬
‫‪ ‬التدخل الحكومي وذلك بظهور الدوائر واألجهزة المتخصصة‪.‬‬

‫ثالثا‪ .‬مكونات المؤسسة‬

‫تتكون المؤسسة من عناصر متفاعلة ومتداخلة تؤثر في بعضها البعض‪ ،‬باعتبار أن كل مؤسسة لديها‬
‫نظام تتفاعل من خالله عناصرها (فكل مؤسسة منظمة وليست كل منظمة مؤسسة)‪ ،‬وهذه بعض‬
‫‪vi‬‬
‫المكونات األساسية لها‪:‬‬

‫ميدان العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪-‬شعبة علم النفس‬ ‫لطلبة السنة الثالثة علم النفس العمل والتنظيم للنظام التعليمي ‪LMD‬‬
‫‪6‬‬ ‫الدكتورة فاتن باشا‬ ‫محاضرات مقياس تسيير المؤسسة‬

‫‪ .0‬األهداف والقيم‪ :‬وتتميز األهداف بالتنوع والتغير على المدى القصير والطويل أما القيم والتي‬
‫تستمدها المنظمة من ثقافة المجتمع الذي توجد به ومن أعرافه وتقاليده‪ ،‬كما تؤثر قيم المؤسسة‬
‫بدورها في المجتمع فتضيف قيما جديدة أو تحل قيما محل أخرى وإذا كانت األهداف والقيم تعد‬
‫مكونا أساسيا من مكونات المؤسسة فإنها تساعد على فهم البناء التنظيمي والسلوكي للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ .0‬الهيكل التنظيمي‪ :‬هو البناء أو الشكل الذي تتخذه المؤسسة لتقوم بأعمالها وتحقيق أهدافها ويقوم‬
‫الهيكل التنظيمي على التخصيص وتقسيم العمل والتميز بين الوظائف واألنشطة المختلفة وكذلك‬
‫التنسيق بين هذه الوظائف في إطار فني تتحدد فيه السلطات والمسؤوليات وقنوات االتصال‬
‫وخطط سير العمل ويوضع الهيكل التنظيمي في شكل خرائط رئيسية وفرعية للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ .0‬الجانب اإلنساني‪ :‬وهو مجموع األفراد وسلوكهم بالمؤسسة ودافعية هؤالء األفراد وطبيعة الحاجات‬
‫التي يريدون إشباعها والوسائل المختلفة إلشباعها‪ ،‬والعالقات التي تجري بينهم عند قيامهم بأداء‬
‫األدوار التي يكلفون بها وديناميكية التنظيم الرسمي وغير الرسمي؛ ويعتبر هذا الجانب أو النظام‬
‫الفرعي من أهم أنظمة المؤسسة حيث يتأثر بعدة عوامل متداخلة مثل الظروف االقتصادية‬
‫المحيطة باألفراد والقيم والتقاليد السائدة في المجتمع والتكنولوجيا المتوفرة في الهيكل التنظيمي‬
‫وطبيعة العالقات التنظيمية‪ ،‬كما أنه من جانب آخر يؤثر على أهداف المؤسسة وإنتاجها ومدى‬
‫تقدمها وتنافسها‪.‬‬
‫‪ .0‬الجانب الفني والتقني‪ :‬يعبر عن التكنولوجيا التي تستخدمها المؤسسة وتتكون من شقين‪ :‬الهيكل‬
‫أو األجهزة‪ ،‬والمحتوى أو البرامج‪ ،‬فأما األولى فهي كافة اآلالت والمعدات واألدوات التي‬
‫تستخدمها المؤسسة في عملياتها الصناعية أو التجارية أو الخدمية‪ ،‬وأما الثانية فتعبر عن‬
‫الطريقة واألسلوب الذي تعمل به اآلالت والمعدات بأقل تكاليف ووقت ومجهود وغالبا ما يؤثر‬
‫الجانب الفني على الشكل التنظيمي الذي تأخذ به المؤسسة وكذلك على سيكولوجية العاملين بها‪.‬‬
‫‪ .0‬الجانب اإلداري‪ :‬وفي هذا الجانب تندرج الوظائف التي تمارسها المؤسسة من وضع األهداف‬
‫والتخطيط والتنظيم والقيادة والتوجيه والرقابة؛ والمتابعة وعالقات المنظمة بالبيئة المحيطة بها‬
‫وتعتبر العملية اإلدارية شرطا هاما لتماسك المؤسسة وقيادتها ووظائفها وهي الخيط الذي يربط‬
‫أجزاء المؤسسة ببعضها وينسق بينها ويعمل على تكاملها ويحدد هوية المؤسسة والرسائل الصادرة‬
‫عنها‪.‬‬

‫ميدان العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪-‬شعبة علم النفس‬ ‫لطلبة السنة الثالثة علم النفس العمل والتنظيم للنظام التعليمي ‪LMD‬‬
‫‪7‬‬ ‫الدكتورة فاتن باشا‬ ‫محاضرات مقياس تسيير المؤسسة‬

‫رابعا‪ .‬مراحل دورة حياة المؤسسة‬

‫إن المنظمة تعتبر كائنا بيولوجيا لها عقلها وجسمها وروحها وبيئتها التي تتفاعل معها داخليا وخارجيا‪ ،‬كما‬
‫أن لها احتياجات أساسية أطلق عليها وليم بيين (‪" )0990‬هرم احتياجات المؤسسة" أو "دورة حياة‬
‫‪viii‬‬
‫المؤسسات"؛‪ vii‬والتي يمكن رصد خمسة مراحل مختصرة من المراحل التالية‪:‬‬

‫‪ .0‬مرحلة التكوين والتأسيس‪ :‬وتتميز بأهداف طموحة وابداعات متعددة والحاجة إلى الموارد الالزمة‪.‬‬
‫‪ .0‬مرحلة التجميع‪ :‬وتتميز بأن المؤسسة تمتلك رسالة وأهداف واضحة وهيكل تنظيمي غير رسمي‬
‫والعاملين مخلصين ويعملون لساعات طويلة‪.‬‬
‫‪ .0‬مرحلة السيطرة والتحكم‪ :‬وتتميز بأن الهيكل التنظيمي واالتصاالت تكون رسمية وتكون المركزية‬
‫عالية‪.‬‬
‫‪ .0‬مرحلة التوسع والنمو‪ :‬وتتميز بتنوع المنتجات وتعدد الفرص وممارسة الالمركزية وتزداد‬
‫المبيعات والربح‪.‬‬
‫‪ .0‬مرحلة الزوال واالنحدار‪ :‬وتمتاز بتقلص حجم المبيعات واالرباح واألسواق والحصة السوقية مع‬
‫ارتفاع معدل دوران العاملين وتزداد حدة الصراع بين العاملين والمدراء‪.‬‬

‫خامسا‪ .‬وظائف المؤسسة‬

‫التسيير أو اإلدارة ال تمارس في فراغ‪ ،‬وإنما تمارس في وحدة لها هدف معين هو إما إنتاج سلعة أو تقديم‬
‫خدمة‪ ،‬وهذه السلعة أو الخدمة ال تتحقق اال من خالل توافر مجموعة من عناصر اإلنتاج المناسبة‪،‬‬
‫وعناصر اإلنتاج ال تتحرك نحو الهدف إال من خالل مجموعة من األنشطة المقننة والمبرمجة‪ ،‬يطلق‬
‫عليها وظائف المؤسسة‪ ،‬ومن بينها‪:‬‬

‫‪ .0‬وظيفة اإلنتاج والعمليات‪ :‬وتتعلق بكافة العمليات الفنية المتعلقة بإنتاج السلع أو تحقيق الخدمات‬
‫موضوع النشاط للوحدة اإلدارية‪.‬‬
‫‪ .0‬وظيفة التمويل والمالية‪ :‬وتتعلق بتدبير األموال الالزمة إلقامة المشروع‪ ،‬أو تشغيل المنظمة أو‬
‫الوحدة اإلدارية‪ ،‬وما يلزم من أموال الستمرارها في العمل‪.‬‬
‫‪ .0‬وظيفة األفراد‪ :‬وتتعلق بالحصول على أفضل ما يمكن من الكوادر البشرية لتشغيل الوحدة‬
‫اإلدارية‪ ،‬وكذلك كل ما يضمن استم ارريتهم في العمل بأعلى قدر من اإلنتاجية‪ ،‬والرضا والنمو‪.‬‬

‫ميدان العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪-‬شعبة علم النفس‬ ‫لطلبة السنة الثالثة علم النفس العمل والتنظيم للنظام التعليمي ‪LMD‬‬
‫‪8‬‬ ‫الدكتورة فاتن باشا‬ ‫محاضرات مقياس تسيير المؤسسة‬

‫‪ .0‬وظيفة التسويق والمبيعات‪ :‬وتتعلق بالتعرف على احتياجات المجموعات المستهدفة بخدمات‬
‫الوحدة اإلدارية‪ ،‬والتخطيط والعمل على سد هذه االحتياجات وإدارة وتشغيل هذه الوظائف وتحقيق‬
‫أهدافها هو موضوع اإلدارة‪ ،‬وهو الهدف الذي وضعت من أجله وظائف وعمليات التسيير واإلدارة‬
‫وتتمثل في‪ :‬التخطيط‪ ،‬التنظيم‪ ،‬التوجيه والرقابة‪ ،‬حيث يتم ممارسة هذه الوظائف على كل‬
‫وظائف المؤسسة مجتمعة وكوحدة واحدة‪ ،‬فيوجد تخطيط شامل للمنظمة‪ ،‬وأيضا تمارس بمنظور‬
‫‪ix‬‬
‫جزئي‪ ،‬فيوجد تخطيط لإلنتاج أو للتسويق‪...‬الخ‪.‬‬
‫‪ .0‬وظيفة العالقات العامة ونظم المعلومات‪ :‬تعرف جمعية العالقات العامة الدولية بأن وظيفة‬
‫العالقات العامة هي‪" :‬وظيفة اإلدارة المستمرة‪ ،‬والمخططة والتي تسعى بها المنظمات لكسب‬
‫تفاهم وتعاطف وتأييد الجماهير التي تهمها (الداخلية والخارجية) والحفاظ على استمرار هذا‬
‫التفاهم والتعاطف‪ ،‬وذلك من خالل قياس اتجاهات الرأي العام لضمان توافقه قدر االمكان مع‬
‫سياستها وأنشطتها وتحقيق المزيد من التعاون األخالقي واألداء الفعال للمصالح المشتركة‪،‬‬
‫باستخدام االعالم الشامل والمخطط"‪.‬‬
‫‪ .1‬وظيفة البحث والتطوير‪ :‬وهي‪" :‬كل المجهودات المتضمنة تحويل المعارف المصادق عليها إلى‬
‫‪x‬‬
‫حلول فنية في صور أساليب أو طرق إنتاج ومنتجات مادية استهالكية أو استثمارية"‪.‬‬

‫سادسا‪ .‬أنواع المؤسسات‬

‫أمر ليس بالسهل‪ ،‬إذا جرت العادة أن‬

‫تعد قضية تصنيف المؤسسات من حيث تحديد شكلها أو نوعها ًا‬
‫يجتهد الباحثون في ذلك بحكم تطور علم التسيير أو اإلدارة وفكره المتجدد على الدوام‪ ،‬ويمثل الغوص في‬
‫ظرين والمفكرين بشكل كبير؛ وعادة‬
‫حيثياتها مسألة فيها نظر واعتبار لحقل علمي متميز قد نال اهتمام المن ّ‬
‫ما تصنف المؤسسات بإطارها العام على وفق مجموعة من المعايير الجوهرية السائدة أبرزها‪ :‬الهدف‪،‬‬
‫الملكية‪ ،‬الحجم‪ ،‬واالنتشار‪ ،‬وهو ما يوضحه الجدول التالي‪:‬‬

‫ميدان العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪-‬شعبة علم النفس‬ ‫لطلبة السنة الثالثة علم النفس العمل والتنظيم للنظام التعليمي ‪LMD‬‬
‫‪9‬‬ ‫الدكتورة فاتن باشا‬ ‫محاضرات مقياس تسيير المؤسسة‬

‫جدول رقم (‪ :)41‬أنواع وتصنيفات المؤسسات‬

‫أنواع المؤسسات‬ ‫معايير التصنيف‬

‫مؤسسات هادفة للربح‪ :‬جميع المؤسسات بما فيها الشركات والمستشفيات والفنادق والبنوك التي تبتغي تحقيق المردودات‬ ‫‪‬‬
‫المالية‪.‬‬
‫الهدف‬
‫مؤسسات غير هادفة للربح‪ :‬جميع مؤسسات المجتمع المدني ومؤسسات الدارة العمومية مثل الو ازرات ومؤسسات الدولة‬ ‫‪‬‬
‫والمستشفيات العمومية والجامعات الحكومية كافة‪.‬‬
‫مؤسسات حكومية‪ :‬هي كل المؤسسات التي تنتمي للقطاع العمومي والتي تملكها وتسيرها الدولة‪ ،‬كالبنك المركزي‪ ،‬الدوائر‬ ‫‪‬‬
‫والبلديات‪ ،‬المنشآت العامة‪.‬‬
‫مؤسسات مختلطة‪ :‬كل المؤسسات التي تشترك في ملكيتها و‪/‬أو تسيير الدولة (القطاع العمومي) واألفراد (القطاع‬ ‫‪‬‬
‫الملكية‬
‫الخاص)‪.‬‬
‫مؤسسات خاصة‪ :‬جميع المؤسسات التي يملكها ويسيرها فرد أ و مجموعة من األفراد أو الهيئات الخاصة‪ ،‬والتي تستقل في‬ ‫‪‬‬
‫ملكيتها وتسييرها عن القطاع العمومي (الدولة)‪.‬‬
‫مؤسسات مصغرة‪ :‬و هي التي تشغل أقل من ‪ 01‬عمال ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫مؤسسات صغيرة‪ :‬و هي التي تشغل ما بين ‪ 01‬و ‪ 011‬عامل‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الحجم‬
‫مؤسسات متوسطة‪ :‬و هي التي تشغل ما بين ‪ 011‬و ‪ 011‬عامل‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫مؤسسات كبيرة‪ :‬و هي المؤسسات التي تشغل أكثر من ‪ 011‬عامل‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أ‪ .‬المؤسسات الفردية (‪ :)Les entreprises individuelles‬هي المؤسسات التي يمتلكها شخص واحد أو عائلة‪.‬‬
‫ب‪ .‬المؤسسات الجماعية (‪:)Les entreprises sociétaires‬وهي مؤسسات تعود ملكيتها إلى شخصين أو أكثر‪ ،‬يلتزم كل‬
‫منهم بتقديم حصة من المال والعمل‪ ،‬مع اقتسام النتيجة المحققة‪ ،‬ويمكن تقسيمها إلى‪:‬‬
‫شركة األشخاص (‪ :)Les sociétés de personnes‬كشركات التضامن (‪)Société en nom Collectif: SNC‬‬ ‫‪‬‬
‫وشركات التوصية البسيطة (‪ ،…)Société en Commandite Simple : SCS‬وهي شركات سهلة التكوين‪ ،‬فهي‬
‫القانون‬
‫تحتاج إلى عقد شراكة يتضمن على األقل قيمة المساهمة لكل مشترك‪ ،‬و هدف المؤسسة‪ ،‬وكيفية توزيع األرباح‪.‬‬
‫شركات األموال (‪ :)Les sociétés de capitaux‬هي على شكل مؤسسات مالية ومصرفية تسمح للعديد من األفراد‬ ‫‪‬‬
‫أن يستثمروا ما لديهم من أموال في هذه المؤسسات‪ ،‬و رأس مالها مقسم إلى أسهم قابلة للتداول‪ ،‬كشركات التوصية‬
‫باألسهم ( ‪ )Société en Commandite par action : SCA‬وشركات المساهمة (‪،)Société par action : SPA‬‬
‫شركات ذات مسؤولية محدودة (‪.…)La Société à responsabilité Limitée : SARL‬إلخ‪.‬‬
‫مؤسسات محلية‪ :‬يقتصر دور أو نشاط هذه المؤسسات على جزء من الدولة الواحدة كالمدينة أو القرية وغالبا ما يكون‬ ‫‪‬‬
‫أعضاؤها من أبناء المنطقة أو المدينة ذاتها‪.‬‬
‫مؤسسات وطنية‪ :‬يمثل هذا النوع من المؤسسات تلك العاملة ضمن حدود الدولة الواحدة في إطار حقوقه وسيادته‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫االنتشار‬
‫مؤسسات عالمية‪ :‬جميع المؤسسات التي تنتشر في دول أخرى مثل الشركات المتعددة الجنسيات والمؤسسات الدولية‬ ‫‪‬‬
‫كمنظمة الصحة العالمية‪ ،‬منظمة العمل الدولية‪ ،‬منظمة األمم المتحدة‪.‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد األستاذة باالعتماد على‪:‬‬

‫سعد علي حمود العنزي‪ ،‬إدارة األعمال‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،0109 ،‬ص‪.00‬‬ ‫‪‬‬
‫ناصر دادي عدون‪ ،‬اقتصاد المؤسسة‪ ،‬دار المحمدية العامة‪ ،‬الجزائر‪ ،‬ط‪ ،0911 ،0‬ص ص ‪.00-00‬‬ ‫‪‬‬
‫فالح الزعبي‪ ،‬أحمد دودين‪ ،‬األسس واألصول العلمية في إدارة األعمال‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫األردن‪ ،0100 ،‬ص‪.00‬‬

‫ميدان العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪-‬شعبة علم النفس‬ ‫لطلبة السنة الثالثة علم النفس العمل والتنظيم للنظام التعليمي ‪LMD‬‬
‫‪10‬‬ ‫الدكتورة فاتن باشا‬ ‫محاضرات مقياس تسيير المؤسسة‬

‫سابعا‪ .‬التحديات التي تواجهها المؤسسة‬

‫‪xi‬‬
‫من بين أهم التحديات التي تواجهها المؤسسة نعدد ما يلي ‪-‬على سبيل الذكر ال الحصر‪:-‬‬

‫‪ ‬المسؤولية االجتماعية وأخالقيات العمل‪.‬‬

‫‪ ‬المنافسة وصناعة الميزة التنافسية‪.‬‬
‫‪ ‬العولمة‪.‬‬
‫‪ ‬الهوية المؤسساتية‪.‬‬
‫‪ ‬تكنولوجيا المعلومات‪.‬‬
‫‪ ‬تنوع المورد البشري وإدارته‪.‬‬
‫‪ ‬البيئة ومتغيراتها‪.‬‬
‫‪ ‬إدارة كل من ‪ :‬عالقات الزبون‪ ،‬العالمة التجارية‪ ،‬الخدمة‪ ،‬االبداع‪ ،‬وخلق القيمة‪...‬الخ‪.‬‬
‫‪ ‬تصميم المؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬هندرة المؤسسة‪.‬‬

‫الثقافة التنظيمية للمؤسسة‪ ...‬وغيرها من التحديات التي تواجهها المؤسسة باستمرار وطيلة صمودها‬
‫وبقائها‪.‬‬

‫ميدان العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪-‬شعبة علم النفس‬ ‫لطلبة السنة الثالثة علم النفس العمل والتنظيم للنظام التعليمي ‪LMD‬‬
‫‪11‬‬ ‫الدكتورة فاتن باشا‬ ‫محاضرات مقياس تسيير المؤسسة‬

‫المحور الثاني‪ :‬ماهية تسيير المؤسسة‬

‫أوال‪ :‬تعريف التسيير‬
‫يعتبر التسيير طريقة عقالنية للتنسيق بين الموارد البشرية‪ ،‬المادية والمالية قصد تحقيق األهداف‬
‫المرجوة‪ ،‬تتضمن هذه الطريقة عملية التخطيط‪ ،‬التنظيم‪ ،‬التوجيه‪ ،‬والرقابة قصد تحقيق أهداف المؤسسة‬
‫‪xii‬‬
‫وباستخدام األمثل للموارد‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬مستويات التسيير‬
‫كما هو معروف‪ ،‬فإن مؤسسات األعمال تشتمل على ثالثة مستويات تسييرية تعرف بالـهرم‬
‫اإلداري‪ ،‬و هي ‪:‬‬
‫‪ .0‬مستوى التسيير االستراتيجي ‪ :‬الذي يضم مجلس اإلدارة و المدير العام و الطاقم العامل في‬
‫المستويات العليا في المؤسسة‪ ،‬و يسمى هؤالء بالمدراء اإلستراتيجيون‪.‬‬
‫‪ .0‬مستوى التسيير التكتيكي‪ :‬الذي يشمل الدوائر األساسية في المؤسسات‪ ،‬كالملية والتسويق‪....‬‬
‫‪ .0‬مستوى التسيير العملي ‪ :‬الذي يتكون من الوحدات اإلدارية ذات الصلة المباشرة بالتعامل مع‬
‫وسائل اإلنتاج‪ ،‬كالعمال و الفنيين و األجهزة‪....‬‬
‫و على كل مستوى من هذه المستويات هنالك مهام تسييرية تنبثق عنه‪ ،‬كما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬مستوى التسيير االستراتيجي‪:‬‬
‫يتم في هذا المستوى ممارسة الفعل اإلستراتيجي التخطيطي للمؤسسة ككل من قبل اإلدارة العليا‪،‬‬
‫و يتم التركيز على تطوير مزيج من النشاطات و االتجاهات التسييرية التي تتعلق بكل ما يجري في‬
‫المؤسسة من نشاطات و ممارسات إدارية و إنتاجية‪،‬كما يتم التركيز على اتخاذ القرارت ذات العالقة‬
‫بعمل المؤسسة‪ ،‬و منتجاتها و أسواقها القائمة و المستقبلية و مستويات التدفقات المالية من الوحدات‬
‫اإلنتاجية و إليها‪ ،‬و عالقة المؤسسة مع األطراف األخرى في البيئة الخارجية‪.‬‬
‫كما أن هناك إجماع على أن دراسة اإلدارة اإلستراتيجية تركز على وظيفة اإلدارة العليا‪.‬‬
‫‪ .4‬مستوى التسيير التكتيكي‪:‬‬
‫يقوم هذا المستوى من النشاط التسييري في األقسام اإلنتاجية المختلفة‪ ،‬أو الفروع أو الخطوط‬
‫اإلنتاجية للمؤسسة‪ ،‬و تسمى هذه األقسام عادة بوحدة العمل اإلستراتيجي‪ ،‬و ينصب االهتمام الرئيسي‬
‫لهذا المستوى على تحسين الموقف التنافسي لمنتجات المؤسسة في أسواقها‪،‬كما تقوم ببلورة‬

‫ميدان العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪-‬شعبة علم النفس‬ ‫لطلبة السنة الثالثة علم النفس العمل والتنظيم للنظام التعليمي ‪LMD‬‬
‫‪12‬‬ ‫الدكتورة فاتن باشا‬ ‫محاضرات مقياس تسيير المؤسسة‬

‫اإلستراتيجية الخاصة ضمن اإلطار العام لإلستراتيجية الخاصة بها ضمن اإلطار العام لإلستراتيجية‬
‫الكبرى التي تطور على مستوى اإلدارة العليا‪.‬‬
‫‪ .9‬مستوى التسيير العملي‪:‬‬
‫يتم في هذا المستوى تشكيل بعض الخطط الهادفة إلى تعظيم إنتاجية التكنولوجيا و اآلالت‬
‫و الموارد األخرى‪ ،‬في ظل اإلستراتيجيات التي تطور على مستوى اإلستراتيجيات الوسطى‪ ،‬و تهدف‬
‫الممارسة اإلستراتيجية على هذا المستوى إلى زيادة فعالية األداء في المؤسسة بما يخدم أهداف‬
‫اإلستراتيجيات التي تطور على مستوى اإلدارة الوسطى و العليا‪.‬‬
‫‪ -‬إن هذه المستويات الثالث يجب أن تتفاعل مع بعضها البعض لتحقيق األهداف اإلستراتيجية‬
‫‪xiii‬‬
‫للمؤسسة‪.‬‬
‫ثالثا ‪ :‬ماهية المسير‪:‬‬
‫‪ - 1‬تعريف المسير ‪:‬‬
‫يمكن تعريف المسير بعبارة بسيطة بأنه‪" :‬الشخص الذي يستطيع القيام باالعمالو إنجازالمهام من‬
‫خالل االخرين فهو المخطط‪،‬المنظم ‪،‬الموجه و المراقبلجهود االخرين لبلوغ هدف مشترك ‪.‬‬
‫‪ -4‬أدوار المسير‬
‫تتبع" هنتزبرج "سلوك عدد من المسيرين في مستوى القمة خاصة وذلك بهدف معرفة ما إذا‬
‫كان هؤالء‬
‫يقومون فعال بالوظائف المتعارف عليها من تخطيط وتنظيم وتوجيه ورقابة ‪ ،‬وجد أن المسيرين ال يؤدون‬
‫هذه الوظائف كلها ‪ ،‬وقد رأى أنهم يقومون بتمثيل أدوار معينة صنفها في ثالث مجموعات وهي‪:‬‬
‫‪-1‬األدوار العالئقية‪:‬‬
‫تستهدف تأمين سير العمل بصورة منتظمة وهي‪:‬‬
‫‪ ‬الواجهة ‪ :‬ويقصد بها بأن المسير هو الممثل أو صاحب األمر في وحدته أو دائرته‪.‬‬
‫‪ ‬القائد ‪ :‬يتمثل هذا الدور في توجيه المرؤوسين ونصحهم وتدريبهم‪.‬‬
‫‪ ‬الرابط ‪ :‬فهو يمثل دور همزة وصل بين وحدته وبين المسيرين والمسئولين اآلخرين من داخل‬
‫المؤسسة وخارجها‪.‬‬
‫‪-2‬األدوار اإلعالمية‪:‬‬
‫تستهدف الحصول على معلومات وإيصالها إلى الجهات المعنية‪:‬‬

‫ميدان العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪-‬شعبة علم النفس‬ ‫لطلبة السنة الثالثة علم النفس العمل والتنظيم للنظام التعليمي ‪LMD‬‬
‫‪13‬‬ ‫الدكتورة فاتن باشا‬ ‫محاضرات مقياس تسيير المؤسسة‬

‫‪ ‬الملتقط ‪:‬للمعلومات التي تفيده في تسيير شؤون وحدته‪.‬‬

‫‪ ‬الموصل ‪:‬لتعريف المرؤوسين على مجريات األمور‪.‬‬
‫‪ ‬المتحدث ‪:‬مع الجهات الرسمية أو صاحبة النفوذ في الداخل والخارج‪.‬‬
‫‪-4‬األدوار التقريرية ‪:‬‬
‫وتتمثل هذه األدوار في اتخاذ الق اررات‪:‬‬
‫‪ ‬المستحدث ‪:‬حيث يقوم المسير بالمبادرات الالزمة للتكيف والتطوير وزيادة اإلنتاجية‬
‫‪ ‬معالج المشاكل ‪:‬يتفادى المشكالت قبل وقوعها ويقوم بمعالجتها عندما تقع‪.‬‬
‫‪ ‬موزع الموارد ‪:‬فهو الذي يوزع المهام والوسائل ويحدد األشخاص المعنيين بأداء المهام‬
‫وباستعمال الوسائل‪.‬‬
‫‪ ‬المفاوض ‪ :‬هو الذي يبرم العقود ويقبل االلتزامات ويقدم التنازالت‪.‬‬
‫إن األهمية النسبية لألدوار السابقة تختلف تبعا الختصاص المسير أو المسؤول‪ ،‬فمدير البيع مثال يركز‬
‫على األدوار العالئقية بينما يركز مسؤول اإلنتاج على األدوار التقريرية‪ ،‬أما المستشار فيركز على األدوار‬
‫‪xiv‬‬
‫اإلعالمية‪.‬‬
‫‪ - 9‬صفات ومهارات المسير‪:‬‬
‫من أهم السمات والمهارات الالزمة ‪ ،‬وبدرجات متفاوتة لكل فرد يتحمل مسؤولية التسيير ‪ ،‬نجد‪:‬‬
‫‪xv‬‬
‫المهارات الذاتية ‪ ،‬المهارات الفنية ‪ ،‬المهارات اإلنسانية ‪ ،‬والمهارات الذهنية‪.‬‬
‫‪ -1-9‬المهارات الذاتيـة‪:‬‬
‫تتمثل في بعض السمات والقدرات الالزمة في بناء شخصية األفراد ليصبحوا مسيرين ‪ ،‬ومنها‪:‬‬
‫أ‪ -‬السمات الجسمية ‪:‬‬
‫وتشمل كافة االستعدادات المتصلة بالناحية الجسمية كالقامة والهيئة ‪ ،‬واالستعدادات الفيزيولوجية‬
‫بالمعنى الدقيق كالصحة الجسمية ولنفسية‪.‬‬
‫ب‪ -‬القدرات العقليـة ‪:‬‬
‫تمثل مجموعة االستعدادات الفكرية والعادات الذهنية واالعتقادات األساسية لدى فرد من األفراد ‪،‬‬
‫وهي قدرات تختلف باختالف البيئات والمجتمعات ‪ ،‬ومن أهم هذه القدرات الذكاء ‪ ،‬والذي تميزه سمتان‬
‫وهما ‪ :‬القدرة على التصور ‪ ،‬والتمتع بروح المرح ولدعابة‪.‬‬

‫ميدان العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪-‬شعبة علم النفس‬ ‫لطلبة السنة الثالثة علم النفس العمل والتنظيم للنظام التعليمي ‪LMD‬‬
‫‪14‬‬ ‫الدكتورة فاتن باشا‬ ‫محاضرات مقياس تسيير المؤسسة‬

‫ج‪ -‬المبادأة واالبتكار ‪:‬‬

‫فالمبادأة تعني الميل الذي يدفع الفرد إلى االقتراح أو العمل ابتداء وسبقا للغير‪ ،‬وترتبط بها ‪0‬‬
‫سمات أخرى وهي‪ :‬الشجاعة ‪ ،‬والقدرة على الحسم وسرعة التصرف ‪ ،‬والقدرة على توقع االحتماالت‬
‫وابتكار الوسائل الكفيلة بمواجهتها‪.‬‬
‫د‪ -‬ضبط النفس ‪ :‬أي القدرة على ضبط الحساسية وقابلية االنفعال ‪ ،‬ومنعهما من تعويق القدرات‬
‫الجسمية والنفسية ‪ ،‬وترتبط بها سمة أخرى وهي االتزان العاطفي أو االنفعالي‪.‬‬
‫‪ -4-9‬المهارات الفنيـة‪:‬‬
‫ويقصد بها القدرة على استخدم المعرفة المتخصصة وبراعة المسيرفي استخدام الطرق العلمية‬
‫المتاحة‪ ،‬والوسائل الفنية الضرورية إلنجاز العمل ‪ .‬وهي مهارات أكثر تحديدا ومألوفة أكثر ‪ ،‬وأسهل في‬
‫اكتسابها وتنميتها مقارنة بالمهارات األخرى‪.‬‬
‫ومن أهم السمات والقدرات التي ترتبط بالمهارة الفنية للقائد نجد ‪ :‬القدرة على تحمل المسؤولية ‪،‬‬
‫الفهم العميق والشامل لألمور ‪ ،‬الحزم ‪ ،‬اإليمان بالهدف وبإمكانية تحقيقه‪.‬‬
‫‪ -9-9‬المهارات اإلنسانية‪:‬‬
‫تعني قدرة المسير على التعامل مع مرؤوسيه وتنسيق جهودهم ‪ ،‬وخلق روح العمل الجماعي بينهم‬
‫‪ ،‬وهذا يتطلب وجود الفهم المتبادل بينه وبينهم ‪ ،‬ومعرفته آلرائهم وميولهم واتجاهاتهم ‪ ،‬ويجد القائد في‬
‫اكتسابه لها صعوبة مقارنة بالمهارة الفنية ‪ .‬ومن سماتها االستقامة وتكامل الشخصية ‪ ،‬األمانة واإلخالص‬
‫والخلق الطيب ‪ ،‬القدرة على التعامل مع األفراد‪.‬‬
‫‪ -0-9‬المهارات الذهنيـة‪:‬‬
‫تعني قدرة المسير على رؤية التنظيم الذي يقوده ‪ ،‬وفهمه للترابط بين أجزاءه ونشاطاته ‪ ،‬وأثر‬
‫التغييرات التي قد تحدث في أي جزء منه على بقية أجزائه ‪ ،‬وقدرته على تصور وفهم عالقات لموظف‬
‫بالتنظيم وعالقات التنظيم ككل بالمجتمع لذي يعمل في إطاره الصالح العام ‪ ،‬واالرتباط بالنظام العام وما‬
‫يتطلبه ذلك من ربط بين أهداف لتنظيم وسياسة وأهداف النظام القائم‪.‬‬
‫وينبثق عن المهارة الذهنية مهارتان وهما‪ :‬المهارة السياسية والمهارة اإلدارية‪.‬‬

‫ميدان العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪-‬شعبة علم النفس‬ ‫لطلبة السنة الثالثة علم النفس العمل والتنظيم للنظام التعليمي ‪LMD‬‬
‫‪15‬‬ ‫الدكتورة فاتن باشا‬ ‫محاضرات مقياس تسيير المؤسسة‬

‫أ‪ -‬المهارة السياسية‪:‬‬

‫وتعني قدرة القائد على أن يجعل من قيادته انعكاسا لالتجاهات السياسية للدولة ‪ ،‬ولعادات وتقاليد‬
‫شعبها ‪ ،‬وتعتمد على توفر قدرات معالجة المشاكل اإلدارية في إطار السياسة العامة للدولة ‪ ،‬توفر الوالء‬
‫لخدمة العامة ‪ ،‬توفر الحاسة السياسية‪.‬‬
‫ب‪ -‬المهارة اإلدارية‪:‬‬
‫تتمثل في قدرة القائد على فهم عمله وممارسة نشاطه بما يتالءم وتحقيق أهداف التنظيم‪ ،‬وما يكفل‬
‫تحقيق متطلبات المرؤوسين وإشباع حاجاتهم‪ ،‬ومن دالئلها‪ :‬كفاءة التخطيط والتوزيع العادل للعمل داخل‬
‫التنظيم ‪ ،‬والتقييم الموضوعي والعادل لألفراد ‪ ،‬وإبراز وتطوير القدرات الكامنة لدى مرؤوسيه وتدريبهم ‪،‬‬
‫وكفاءته في ممارسة الرقابة للتحقق من إنجاز األعمال على أفضل وجه ‪ ،‬ومن متطلبات الكفاءة اإلدارية‬
‫القدرة على اختيار أفضل األساليب التي تكفل الحصول على أكبر قدر من الكفاءة اإلنتاجية ‪ ،‬كما يرتبط‬
‫(‪)0‬‬
‫بها خبرة القائد السابقة في مجال وظيفته‪.‬‬

‫ميدان العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪-‬شعبة علم النفس‬ ‫لطلبة السنة الثالثة علم النفس العمل والتنظيم للنظام التعليمي ‪LMD‬‬
‫‪16‬‬ ‫الدكتورة فاتن باشا‬ ‫محاضرات مقياس تسيير المؤسسة‬

‫المحور الثالث‪ :‬التطور التاريخي لتسيير المؤسسة‬

‫تعتبر اإلدارة أو التسيير قديم قدم المجتمعات اإلنسانية‪ ،‬إال أنه حتى العصر الحديث فان جميع‬
‫المجهودات التي بذلت في البحث والدراسة في مجال اإلدارة لم تصل بعد إلى بناء صرح من المعرفة على‬
‫النحو الذي يشكل نظرية متكاملة لإلدارة إننا حتى اليوم نجد أنفسنا أمام مداخل عديدة ونظريات وأفكار‬
‫متنوعة تتبلور في اإلطار العام لما يعرف بعلم التسيير أو اإلدارة‪ ،‬وهذا ما سنتعرف عليه من خالل‬
‫المطالب الموالية‪.‬‬
‫أوال‪ :‬الفكري االداري في العصور القديمة‬
‫إن من يريد أن يتتبع نشأة وتطور الفكر اإلداري القديم سيجد أن األمر ليس بالشيء السهل‪ ،‬فعملية التتبع‬
‫هذه قام بها بعض المفكرون‪ ،‬وقد القوا صعوبات كثيرة حيث اعتمدوا على ما كتب ورسم على الجدران‬
‫والفخار وورق البردي‪ ،‬وقد توصلوا إلى نتائج جيدة وقيمة‪ ،‬تعطينا إلماما عن اإلدارة في القديم‪ .‬وفيما يلي‬
‫عرض موجز عن الفكر اإلداري القديم في عدد من الحضارات القديمة‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫‪ -1‬الحضارة السومرية‪ :‬اشتهر السومريون بالرقابة التي مارسوها من خالل نظام المعابد والكهنة‪ ،‬حيث‬
‫استخدموا نظاما ضريبيا محكما في جباية الضرائب وإدارة األموال‪ .‬فقد كان كل كاهن مكلف باإلشراف‬
‫على جباية األموال من منطقة معينة‪ ،‬وملزم في نهاية كل فترة بإعداد تقرير عن عمله واألموال التي‬
‫بحوزته‪.‬‬
‫‪ -4‬البابليون‪ :‬عن من يق أر قانون حامورابي الذي يعد أقدم قانون في العالم‪ ،‬يجد فيه مؤشرات ودالئل‬
‫واضحة‪ ،‬على وجود فكر إداري آنذاك‪ ،‬وفيما يلي عدد من هذه الدالئل‪:‬‬
‫* وضع حامورابي حذا أدنى لألجور‪ ،‬حيث نص قانونه على ضرورة دفع ثمانية مكاييل من القمح للعامل‬
‫سنويا الذي يستأجر للعمل في الحقول‪.‬‬
‫* أكد قانونه على أهمية وضرورة الرقابة وعملية تسجيل المعلومات والبيانات التجارية‪.‬‬
‫* تحدث حامورابي عن المسؤولية وكيف أنها ال تفوض‪.‬‬
‫‪ -9‬الحضارة الفرعونية‪ :‬هناك شواهد متعددة في الحضارة الفرعونية وجميعها تدل على وجود فكر إداري‬
‫متطور لديهم‪ ،‬وأبرز هذه الشواهد‪:‬‬
‫* بناء األهرامات‪ :‬فلوال وجود فكر تنظيمي إداري لما تكمنوا من إدارة هذا الجيش الكبير من العمال في‬
‫أشهر عملية بناء في العالم‪.‬‬

‫ميدان العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪-‬شعبة علم النفس‬ ‫لطلبة السنة الثالثة علم النفس العمل والتنظيم للنظام التعليمي ‪LMD‬‬
‫‪17‬‬ ‫الدكتورة فاتن باشا‬ ‫محاضرات مقياس تسيير المؤسسة‬

‫* مارس الفراعنة نظام اإلدارة المحلية‪ ،‬فقد قسمت الدولة الفرعونية إلى مقاطعات لكل منها حاكم مسؤول‬
‫أمام فرعون‪ ،‬ومفوض منه بسلطات إلدارة وتسيير شؤون المقاطعة‪ ،‬وقد كان للفرعون نوابا يخصهم ببعض‬
‫المهام اإلدارية في مركز الحكم‪.‬‬
‫‪ -0‬الحضارة الرومانية‪ :‬اشتهر الرومان بوجود فكر تنظيمي جيد‪ ،‬مكنهم من حكم إمبراطورياتهم المترامية‬
‫األطراف التي شملت حوض البحر األبيض المتوسط‪ ،‬فقد اعتمدوا على الالمركزية في الحكم وتفويض‬
‫‪xvi‬‬
‫السلطة لحكام المقاطعات من أجل تصريف األمور‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬الفكر اإلداري في اإلسالم‬
‫للتدليل على وجود اإلدارة وأهميتها في جميع الحضارات نشير هنا إلى أن الحضارة اإلسالمية لم تكن‬
‫لتشهد هذا التطور والرقي الذي حققته بتوفيق الله‪ ،‬لوال وجود اإلدارة التي كانت تستند إلى القرآن الكريم‬
‫والسنة النبوية المطهرة‪ ،‬لقد كانت هذه اإلدارة تؤكد على قي اإليمان بالله واإلحسان واألمانة واإلخالص‬
‫في العمل والعدل‪ ،‬لقد كانت هذه القيم متمثلة في كتابة أولئك الرواد في المجال اإلداري من أمثال أبو‬
‫نصر محمد الفارابي‪ ،‬وأبو الحسن الماوردي‪ ،‬وأبو العباس القلقشندى‪ ،‬وأبو حامد الغزالي وتقي الدين أحمد‬
‫ابن تيمية‪ ،‬وعبد الرحمن بن خلدون‪ ،‬وأبو محمد عبد الله بن قتيبة‪.‬‬
‫وقد حث اإلسالم الناس على بذل الجهد المتواصل للتشبث واالستفادة من الموارد الكثيرة التي خلقها الله‬
‫تعالى بهدف إشباع حاجات اإلنسان وتحقيق سعادته واستمرار وجوده‪ ،‬قال تعالى‪" :‬هو الذي جعل لكم‬
‫األرض ذلوال فامشوا في مناكبها وكلو من رزقه وإليه النشور" (الملك ‪.)00‬‬
‫وإذا كانت المنشآت هي منظمات تهدف لتحقيق المردود االقتصادي‪ ،‬فان اإلسالم قد وضع الكثير من‬
‫المبادئ لتأطير أدائها ألنشطتها‪ ،‬وألداء وظائف المدير وتمكينها من تحقيق األهداف‪ .‬كما حث اإلسالم‬
‫على التعامل مع الغير بأخالق عالية‪ ،‬قال تعالى‪" :‬إن الله يأمركم أن تؤدوا األمانات إلى أهلها وإذا حكتم‬
‫بين الناس أن تحكموا بالعدل" (النساء ‪ .)00‬ووضع األسس ألداء مختلف الوظائف اإلدارية لتحقيق‬
‫الكفاءة والفاعلية‪:‬‬
‫‪ -‬في أداء وظيفة التخطيط واتخاذ القرار بين سبحانه وتعالى ضرورة قيام اإلنسان بجمع المعلومات‬
‫الصحيحة في التخطيط ألعماله قال سبحانه وتعالى‪" :‬إن الظن ال يغني من الحق شيئا" (اإلسراء‬
‫‪.)00‬‬

‫ميدان العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪-‬شعبة علم النفس‬ ‫لطلبة السنة الثالثة علم النفس العمل والتنظيم للنظام التعليمي ‪LMD‬‬
‫‪18‬‬ ‫الدكتورة فاتن باشا‬ ‫محاضرات مقياس تسيير المؤسسة‬

‫‪ -‬وفي أداء وظيفة الرقابة يأخذ اإلسالم أوال‪ ،‬بمبدأ رقابة الضمير أو الرقابة الذاتية‪ ،‬وثانيا رقابة الغير أو‬
‫الرقابة الخارجية‪ ،‬قال سبحانه وتعالى‪" :‬وقل اعملوا فسيرى الله عملكم ورسوله والمؤمنون وستردون إلى‬
‫عالم الغيب والشهادة فينبئكم بما كنتم تعملون" (التوبة ‪.)010‬‬
‫‪-‬‬
‫وفي ممارسة القيادة والتحفيز لدفع األفراد العاملين للمزيد من العطاء‪ ،‬قال سبحانه وتعالى‪ " :‬ادع إلى‬
‫‪‬‬
‫سبيل ربك بالحكمة والموعظة الحسنة وجادلهم بالتي هي أحسن" (النحل ‪.)000‬‬
‫كما يزخر التراث العربي – اإلسالمي بالممارسات اإلدارية المنظمة‪ ،‬على صعيد الدولة وتقسيماتها‪ ،‬فقد‬
‫برز المسلمون في اإلدارة في وقت كانت تعيش أوربا فترة مظلمة؛ حيث مارس عمر بن الخطاب مبدءا‬
‫تنظيميا معروفا وهو الالمركزية اإلدارية وتفويض السلطة‪ ،‬حيث فوض أمراء الواليات جزاءا من سلطاته‪،‬‬
‫وكان يراقب األمراء من أجل الحد من إساءة استخدام السلطة‪ ،‬كما أنشأ عمر بن الخطاب الدواوين‬
‫وطورها الخليفة المهدي في العصر العباسي؛ فقد كان هناك ديوانا للمكاتبات والمراجعات‪ ،‬وديوانا لشؤون‬
‫الجيش وآخر للمظالم وديوانا لبيت المال‪ ،‬ولإليرادات والمصاريف أيضا‪ ،‬وقد أنشأ المهدي في األخير‬
‫ديونا للبريد وإعداد الخرائط الجغرافية‪ ،‬وال شك أ نظام الو ازرات الذي ازدهر في العصر العباسي ألكبر‬
‫دليل على وجود فكر تنظيمي في اإلسالم‪ ،‬وعلى تطبيق مبدأ تقسيم العمل والتخصص في إدارة الدولة‬
‫اإلسالمية‪.1‬‬
‫‪2‬‬
‫ثالثا‪ :‬الفكر اإلداري في المرحلة االنتقالية‬
‫يقصد بالمرحلة االنتقالية الفترة الزمنية المحصورة تقريبا ما بين عامي ‪ .0911 – 0001‬هذه الفترة‬
‫تعتبر مرحلة انتقال ما بين مرحلة التخلف والتطور اإلداري‪ ،‬حيث تزامنت مع ظهور اآللة وشهدت والدة‬
‫أفكار جديدة ومتطورة في مجال اإلدارة وظهر خاللها عدد من رواد الفكر اإلداري‪ ،‬كان لهم دور‬
‫وإسهامات في تطور الفكر اإلداري الحالي‪ ،‬وأبرز هؤالء الرواد "جيمس ستيوارت" الذي نادى بضرورة‬
‫تطبيق مبدأ تكافؤ السلطة والمسؤولية‪ ،‬ومن الرواد أيضا ريتشارد أوكرميت الذي كانت أفكاره رائد التطبيق‬
‫في مجال صناعة القطن في انجلترا‪ ،‬فقد استخدم أساليب إدارية ناجحة في مجال التنظيم‬
‫والتخطيط‪،‬والتنسيق‪.‬‬
‫أ‪ .‬الفكر اإلداري الحديث‪ :‬وظهر بعد عام ‪ 0911‬وتزامن مع والدة عصر صناعي جديد في أمريكا‬
‫وأوربا كان نتيجة االكتشافات العلمية التي ظهرت آنذاك‪ ،‬وظهور منظمات صناعية وخدمية كبيرة‪ .‬ويكمن‬
‫تصنيف الفكر اإلداري الحديث ورواده ضمن المدارس التالية‪:‬‬

‫ميدان العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪-‬شعبة علم النفس‬ ‫لطلبة السنة الثالثة علم النفس العمل والتنظيم للنظام التعليمي ‪LMD‬‬
‫‪19‬‬ ‫الدكتورة فاتن باشا‬ ‫محاضرات مقياس تسيير المؤسسة‬

‫‪ .I‬المدرسة التقليدية "الكالسيكية" ‪:‬‬

‫وتتألف هذه المدرسة من ثالثة مدارس فرعية هي‪ :‬مدرسة اإلدارة العلمية‪،‬مدرسة التقسيمات اإلدارية‪،‬‬
‫ومدرسة البيروقراطية‪ .‬ولقد اعتمدت المدرسة بنظرياتها واتجاهاتها الفكرية المختلفة عددا من االفتراضات‬
‫حول المؤسسات والناس‪ ،‬وأهمها‪:‬‬
‫‪ .0‬نظرت لإلنسان نظرة ساذجة محدودة‪ ،‬واعتبرته "كائن اقتصادي"‪ ،‬أي أنه يمكن التأثير على سلوكه‬
‫عن طريق األجور والحوافز المادية فقط‪.‬‬
‫‪ .0‬نظرت للمؤسسة على أنها تعمل في محيط مغلق و ال تتفاعل مع البيئة الخارجية‪ ،‬التي تعمل فيها‬
‫وأن هذه البيئة هادئة ومستقرة‪.‬‬
‫‪ .0‬اعتبرت أن أعمال المؤسسات معروفة وذات طبيعة روتينية بسيطة‪.‬‬
‫‪ .0‬اعتمدت معيار الكفاءة االنتاجية فقط للحكم على نجاح المؤسسات‪.‬‬
‫‪xvii‬‬
‫‪ .0‬رأت هنالك أسلوبا ألداء العمل يمكن تطبيقه علميا‪.‬‬
‫وانطالقا من االفتراضات السابقة طورت المدرسة الكالسيكية أفكارها ومفاهيمها التي سنعرضها فيما يلي‪.‬‬
‫‪ -1‬المدرسة العلمية لإلدارة‪:‬‬
‫منذ بداية القرن التاسع عشر‪ ،‬زاد االهتمام باالستغالل األمثل للطاقات االنتاجية وتنظيم المصانع‬
‫وعالقات العمل‪ ،‬كما بدأ االهتمام في النصف الثاني من القرن التاسع عشر يتجه نحو اإلدارة وضرورة‬
‫وجود أساليب علمية لمواجهة المشكالت اإلدارية واإلنتاجية آنذاك ومن هنا ظهرت حركة اإلدارة العلمية‬
‫التي قادها مجموعة من الرواد األوائل‪ .‬حيث ساهم كل منهم بمجموعة من األعمال التي ساعدت في‬
‫النهاية على بلورة نظرية علمية للدارة ألول مرة في التاريخ‪.‬‬
‫‪ ‬فريدريك تايلور (‪ :)1311 – 1511‬بدأ تايلور حياته في شركة فيدفيل للصلب في فيالدلفيا عام‬
‫‪ 0100‬كميكانيكي‪ ،‬ثم تدرج في الترقية إلى أن وصل إلى وظيفة كبير مهندسين بعد حصوله على درجة‬
‫علمية في الهندسة من خالل دراسته الليلية‪ ،‬وقد اخترع أدوات عالية السرعة في قطع الصلب كأول عمل‬
‫مميز له‪ ،‬ثم قضى معظم حياته كمهندس استشاري وكمحاضر لنشر أفكاره التي توصل إليها حول ما‬
‫يعرف باإلدارة العلمية‪ ،xviii‬حيث قام في ‪ 0900‬بإصدار كتابه "مبادئ اإلدارة العلمية" الذي اشتمل على‬
‫المبادئ األربعة لإلدارة العلمية وهي‪:‬‬
‫‪ -0‬إحالل األسلوب العلمي في أداء كل عنصر من عناصر العمل الذي يؤديه العامل محل الحدس‬
‫والتخمين‪.‬‬

‫ميدان العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪-‬شعبة علم النفس‬ ‫لطلبة السنة الثالثة علم النفس العمل والتنظيم للنظام التعليمي ‪LMD‬‬
‫‪20‬‬ ‫الدكتورة فاتن باشا‬ ‫محاضرات مقياس تسيير المؤسسة‬

‫‪ -0‬اختيار العاملين وتدريبهم وفق أسس علمية‪.‬‬

‫‪ -0‬تعاون اإلدارة والعاملين لتحقيق أهداف العمل‪ ،‬وفق األسلوب العلمي‪.‬‬
‫‪ -0‬تقسيم العمل وتوزيع المسؤوليات بالتساوي بين اإلدارة والعمال‪ ،‬بحيث تتولى اإلدارة مسؤولية‬
‫التخطيط واإلشراف‪ ،‬ويعهد للعاملين مسؤولية التنفيذ‪.‬‬
‫يقول تايلور‪ " :‬إن الشيء الوحيد الذي يميز تطور وتحسن الحياة اإلنسانية هو الزيادة في حجم اإلنتاج‪،‬‬
‫والزيادة هي التي تحقق الثروة الحقيقية‪ ،‬إن عمال اليوم يعيشون حياة أفضل من حياة الملوك منذ ‪011‬‬
‫سنة فمن أين هذا التقدم والرخاء؟ إن اإلجابة ببساطة هي الزيادة في إنتاجية الفرد التي نجد أنها اليوم‬
‫تساوي ‪ 01‬ضعف ما كانت عليه منذ ‪ 011‬سنة مضت"‪.‬‬
‫ولقد تمكن تايلور من خالل تطبيق هذه المبادئ من زيادة االنتاجية في الكثير من المؤسسات و من‬
‫أمثلة ذلك نجاحه في زيادة إنتاجية إحدى شركات الصلب من ‪ 000/0‬طن إلى ‪ 000/0‬كن في اليوم‪.‬‬
‫وبالرغم من هذه المساهمات العظيمة التي قدمها تايلور لإلدارة العلمية‪ ،‬فان أعماله تعرضت لالنتقاد‬
‫الشديد‪ ،‬ففي عام ‪ 0900‬أدت المقومة ألفكاره إلى حدوث إضراب كبير بين العمال‪.‬‬
‫‪ ‬هنري جانت (‪ :)1313 – 1514‬عمل جانت مع تايلور في عدد من البحوث والدراسات‪ ،‬ولكن‬
‫عندما استقال عمل كمهندس صناعي استشاري‪ ،‬تركزت أبحاثه على الناحية االجتماعية لتنظيم العمل في‬
‫المؤسسة‪ ،‬حيث بدأ بدراسة وتحليل نظام الحوافز التشجيعية الذي صممه تايلور وأدخل عليه بعض‬
‫التعديالت لتحفيز كل من العامل والمشرف على المصنع‪xix‬؛ حيث وضع "خريطة جانت الزمنية" والتي‬
‫توضح العالقة بين مخطط العمل المنجز والجزء المنفذ منه‪ ،‬وتستعمل هذه الخريطة في تخطيط العمل‬
‫‪xx‬‬
‫وترتيب مراحله وخطواته وتقدير المدة الزمنية الالزمة لالنتهاء من كل مرحلة من المراحل‪.‬‬
‫‪xxi‬‬
‫قام فرانك وليليان‬ ‫‪ ‬فرانك جيلبرت (‪ )1340-1515‬و ليليان جيلبرت (‪:)1384-1585‬‬
‫بتكوين فريق عمل متعاون من زوج و زوجة على نحو غير معتاد‪ ،‬وقدما مساهمات ذات داللة عظيمة‬
‫لحركة اإلدارة العملية‪ ،‬فلقد أدت الدراسات التي قام بها فرانك للحركة إلى المزيد من أساليب زيادة‬
‫االنتاجية‪ .‬أما ليالن والتي كانت طبيبة نفسية فقد أصبحت مشهورة من خالل البحث الذي قدمته عن‬
‫التعب واإلرهاق وعن أثار ضغوط العمل على العمال عام ‪.0900‬‬
‫لقد واصل فرانك دراسة حركة العمل التي بدأها تايلور‪ ،‬وكان يستخدم الصور لدراسة وتحليل هيكل‬
‫المهام لكل وظيفة يقوم بأدائها العمال وذلك بهدف الوصول إلى أكثر الطرق كفاءة ألداء العمل‪ ،‬وذلك من‬
‫خالل استبعاد الحركات غير الضرورية والتركيز فقط على الحركات الالزمة ألداء العمل‪.‬‬

‫ميدان العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪-‬شعبة علم النفس‬ ‫لطلبة السنة الثالثة علم النفس العمل والتنظيم للنظام التعليمي ‪LMD‬‬
‫‪21‬‬ ‫الدكتورة فاتن باشا‬ ‫محاضرات مقياس تسيير المؤسسة‬

‫كما ساهم فرانك في وضع خطة الوضع الثالثي البعاد للترقية‪ ،‬ووفقا لهذه الخطة فان العامل يمكن أن‬
‫يؤدي وظيفته الحالية‪ ،‬ومستعد للترقي لوظيفة أعلى‪ ،‬ويقوم بتدريب من سوف يخلفه فيما بعد وذلك كله‬
‫في نفس الوقت‪ ،‬وهكذا فان كل عامل يمكن ا يعمل ويتعلم ويعلم‪ ،‬وينظر باستمرار لألمام لفرص‬
‫مستقبلية جديدة‪.‬‬
‫في ضوء البحوث والدراسات واألعمال التي قدمها الرواد‬ ‫‪ ‬المساهمات العامة لإلدارة العلمية‪:xxii‬‬
‫األوائل السباق اإلشارة إليهم وغيرهم يمكننا تلخيص أهم مساهمات حركة الدارة العلمية في بناء‬
‫نظرية اإلدارة‪ ،‬وذلك على النحو التالي‪:‬‬
‫‪ -0‬تعتبر حركة اإلدارة العلمية أول من فتح الطريق المهنية في اإلدارة‪ ،‬باالضافة إلى النظر إليها كعلم‬
‫له مبادئه وأصوله‪.‬‬
‫‪ -0‬تقديم العديد من الوسائل واألساليب العلمية للكفاءة االنتاجية والتي تم تطبيقها فيما بعد في العديد‬
‫من المؤسسات خارج الصناعة بدء بخدمات األكل السريع إلى تدريب الجراحين‪ ،‬والتي جعلت أن‬
‫أي مهمة عمل يمكن أن تكون أكثر كفاءة في األداء من خالل إتباع هذه األساليب‪.‬‬
‫‪ -0‬إن انتشار خطوط التجميع و السرعة التي أصبحت تتميز بها المصانع الحديثة في تجميع المنتجات‬
‫ترجع فكرتها إلى اإلدارة العلمية‪.‬‬
‫‪ -0‬عن أثار مساهمات اإلدارة العلمية يمكن أيضا أن نلمسها من خالل حرص العديد من المؤسسات‬
‫المعاصرة على تصميم وتوصيف وتخليل الوظائف‪ ،‬واالختبار العلمي للعاملين وتدريبهم لتنمية‬
‫مهاراتهم الوظيفية‪.‬‬
‫‪ ‬االنتقادات الموجهة لإلدارة العلمية‪:‬‬
‫اعتبر تايلور وزمالؤه الفرد مقبضا في آلة يخضع لميكانيكية وهندسة الحركات الضرورية‬ ‫‪‬‬
‫والتصرفات العقالنية والرقابة الصارمة‪ ،‬وأهملت بذلك أنه كائن اجتماعي بطبيعته وله مكانته النفسية‬
‫واالجتماعية‪ ،‬وله قدراته الخالقة‪.‬‬
‫اعتقادها أن الفرد كسول بطبيعته ومن ثم يجب مراقبته وتحفيزه باستمرار وخاصة في النواحي‬ ‫‪‬‬
‫المادية‪.‬‬
‫اعتمادها على التنظيم الرسمي والعالقات الرسمية في المؤسسة والنظر إلى التنظيم والعالقات غير‬ ‫‪‬‬
‫الرسمية التي تنشأ في المؤسسة على أنها شر يجب مكافحته ومحاربته باعتبارها موجهة ضد اإلدارة‪.‬‬

‫ميدان العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪-‬شعبة علم النفس‬ ‫لطلبة السنة الثالثة علم النفس العمل والتنظيم للنظام التعليمي ‪LMD‬‬
‫‪22‬‬ ‫الدكتورة فاتن باشا‬ ‫محاضرات مقياس تسيير المؤسسة‬

‫االعتقاد بأن الفرد شخص أناني يسعى على تعظيم مكاسبه الذاتية على حساب المصلحة‬ ‫‪‬‬
‫‪xxiii‬‬
‫العامة‪.‬‬
‫‪ .4‬مدرسة التقسيمات اإلدارية‪:‬‬
‫ربما ال يعتبر من قبيل المبالغة عندما يعتبر الكثير من المتتبعين للتطور في الفكر التنظيمي أن من‬
‫أكثر النظريات الكالسيكية تأثي ار في الفكر اإلداري تلك النظرية التي يطلق عليها "نظرية مبادئ اإلدارة"‪،‬‬
‫والتي سنحاول تسليط الضوء على أبرز روادها‪ ،‬ومنهم‪:‬‬
‫‪ ‬هنري فايول (‪ :)1341 – 1501‬ويعد هنري رجل أعمال فرنسي مؤسس هذه المدرسة‪ ،‬فقد‬
‫ظهرت أفكاره في ذات الوقت الذي ظهرت فيه أفكار تايلور غير أن اهتمامه كان منصبا على اإلدارة‬
‫العليا على عكس تايلور التي كانت اهتماماته منصبة على اإلدارة المباشرة‪ ،‬فقد كان فايول مهندسا وقد‬
‫عمل مدي ار لمدة طويلة في أحد مناجم الفحم في فرنسا‪ ،‬وقد تميز عن تايلور في جانبين هامين وهما‪:‬‬
‫* اعتمد تايلور على الدراسة والتجارب العلمية‪ ،‬بينما اعتمد فايول على خبرته‪ ،‬كمدير ممارس‪.‬‬
‫* ركز تايلور على تنظيم العمل على مستوى ورشة العمل بينما سعى فايول لتطوير نظرية عامة لإلدارة‬
‫من خالل تطوير مبادئ عامة تصلح لكل مدير في كل مستوى وفي جميع المؤسسات وجميع‬
‫الظروف‪.xxiv‬‬
‫وقد كان له أتباع في جميع أنحاء العالم أشهرهم كوليك في الواليات المتحدة األمريكية‪ ،‬موني‪ ،‬رايلي‪،‬‬
‫واريك من بريطانيا‪.‬‬
‫كم ا اهتم فايول بوصف المدير ووظائفهن حيث ركز على أهم الصفات التي يجب توفرها فيه وصنفها‬
‫على النحو التالي‪:‬‬
‫* الصفات البدنية مثل الصحة والقوة‪.‬‬
‫* الصفقات العقلية مثل القدرة على التحكم والتقدير والتحليل واالبتكار‪.‬‬
‫* الصفات الخلقية مثل الحزم وتحمل المسؤولية والقدوة والوالء‪.‬‬
‫* الصفات الفنية مثل المعرفة لمتخصصة المتعلقة بجوانب الوظيفة‪.‬‬
‫* الصفات تتعلق بالخبرة والتجربة‪.‬‬
‫‪xxv‬‬
‫* صفات تربوية وتتعلق بالنواحي األخرى التي ال تتعلق بالوظيفة‪.‬‬

‫ميدان العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪-‬شعبة علم النفس‬ ‫لطلبة السنة الثالثة علم النفس العمل والتنظيم للنظام التعليمي ‪LMD‬‬
‫‪23‬‬ ‫الدكتورة فاتن باشا‬ ‫محاضرات مقياس تسيير المؤسسة‬

‫مبدءا‬
‫ولقد أفكاره هذه في كتابه "اإلدارة العامة والصناعية" الذي صدر في عام ‪ ،0900‬اقترح فيه ‪ً 00‬‬
‫عالميا‪ ،‬يمكن تعليمها في الكليات والجامعات‪ .‬ومع أن كثي ار من هذه المبادئ تفتقر إلى العالمية‪ ،‬إال أنها‬
‫تطبق في عصرنا الحاضر على نطاق واسع من قبل العديد من المديرين‪ ،‬وهذه المبادئ هي‪:‬‬
‫‪ .0‬تقسيم العمل‪.‬‬
‫‪ .0‬السلطة (تكافؤ السلطة والمسؤولية)‪.‬‬
‫‪ .0‬االنضباط (التزام العامل باألنظمة)‪.‬‬
‫‪ .0‬وحدة األمر‪.‬‬
‫‪ .0‬وحدة التوجيه‪.‬‬
‫‪ .0‬خضوع المصلحة الشخصية للمصلحة العامة‪.‬‬
‫‪ .0‬تعويض العاملين بشكل عادل لقاء خدماتهم‪.‬‬
‫‪ .1‬المركزية وتحقيق الدرجة المثلى من المركزية لكل موقف‪.‬‬
‫‪ .9‬التسلسل الهرمي الرئاسي‪.‬‬
‫‪ .01‬العدالة‪.‬‬
‫‪ .00‬االستقرار الوظيفي‪.‬‬
‫‪ .00‬الترتيب والنظام‪.‬‬
‫‪ .00‬المبادرة‪.‬‬
‫‪ .00‬روح الفريق‪.‬‬
‫ومن ناحية أخرى فقد حدد فايول وظائف المدير بخمس وظائف هي‪ :‬التخطيط‪ ،‬التنظيم‪ ،‬إصدار‬
‫األوامر‪،‬والتنسيق‪ ،‬والرقابة‪ ،‬كما أن فايول صنف أنشطة المؤسسة إلى ست مجموعات وهي‪:‬‬
‫* أنشطة فنية (إنتاج وتصنيع)‪.‬‬
‫* أنشطة تجارية (البيع والشراء والمبادلة)‪.‬‬
‫* أنشطة مالية (تأمين رأس المال واستخدام األموال)‪.‬‬
‫* أنشطة محاسبية (تقدير التكاليف واإلحصاءات)‪.‬‬
‫* أنشطة الضمان والوقاية (جماعة الممتلكات واألشخاص)‪.‬‬
‫* أنشطة إدارية (تخطيط وتنظيم وتوجيه وتنسيق ورقابة)‪.‬‬

‫ميدان العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪-‬شعبة علم النفس‬ ‫لطلبة السنة الثالثة علم النفس العمل والتنظيم للنظام التعليمي ‪LMD‬‬
‫‪24‬‬ ‫الدكتورة فاتن باشا‬ ‫محاضرات مقياس تسيير المؤسسة‬

‫وقد مثلت األفكار والمفاهيم التي قدمها فايول ثالثة جوانب ثورية في غاية األهمية في تطوير اإلدارة‪،‬‬
‫وهي‪:‬‬
‫‪ -0‬مفهوم أن اإلدارة هي معرفة منفصلة وتصلح لجميع أنواع العمل الجماعي (عالمية اإلدارة)‪.‬‬
‫‪ -0‬أول نظرية شاملة في اإلدارة يمكن تطبيقها في جميع المجاالت‪.‬‬
‫‪xxvi‬‬
‫‪ -0‬مفهوم تعليم وتطوير مناهج اإلدارة في الكليات والجامعات‪.‬‬
‫‪xxvii‬‬
‫‪ :‬قدم ‪ Money‬إطا ار تحليليا وتكميليا لما جاء به فايول يقوم على جدل‬ ‫‪ ‬جيمس موني‬
‫وأفكار مترابطة من خالل االستنباط المنطقي‪ ،‬يعتبر أساس فهم آلية عمل تسيير المؤسسات‪ ،‬وكانت‬
‫مساهماته التي ضمنها كتابه "الصناعة المتقدمة عام ‪ "1391‬تفترض أن لكل مبدأ عملية وأثر‪ ،‬وأن لكل‬
‫عملية وأثر إذا تم تحديدهما بكيفية صحيحة ومبدأ وعملية وأثر وهكذا‪.‬‬
‫ويعتبر التنسيق حسب موني المبدأ الرئيسي في المؤسسة أما بقية المبادئ األخرى فهي مساعدة لهذا‬
‫المبدأ الرئيسي ويشير التنسيق إلى الترتيب المنظم للمجهودات الجماعية لتكون وحدة نشاط تسعى لتحقيق‬
‫هدف مشترك‪ ،‬وأن العملية التي تحقق التنسيق هو التسلسل والتدرج في السلطة والنتيجة التي تترتب على‬
‫هذه العملية "التسلسل السلطوي" يتمثل في تحديد الواجبات والمسؤوليات والشخص الذي يقوم بالعمل‪،‬‬
‫ولقد الحظ موني أن كل نشاط قاد بدراسته توجد له ثالثة وظائف منفصلة ومميزة وهي‪:‬‬
‫* الوظيفة التحديدية‪ :‬تقوم هذه الوظيفة بتحديد األهداف والنتائج المنتظرة بما يجب عمله وهي تمثل مبدأ‬
‫األثر والنتيجة المنتظرة وهي وظيفة التخطيط‪.‬‬
‫* الوظيفة التطبيقية‪ :‬وهي عملية التنفيذ أي عملية الوصول إلى الثر أو النتيجة أو الهدف المنتظر‬
‫والمحدد في الوظيفة التحديدية‪.‬‬
‫* الوظيفة اإليضاحية‪ :‬هي عبارة عن أثر األثر أي تحديد ما إذا كان ما تم عمله (النتيجة) تنطبق واألثر‬
‫والنتيجة المتوقعة وهذه العملية هي الرقابة‪.‬‬
‫هذه الوظائف الثالثة توجد في كل األنشطة في المؤسسة وفي كل أنواع المؤسسات مهما اختلف مجال‬
‫نشاطها‪.‬‬
‫‪ ‬ليندل أرويك‪ :xxviii‬لقد قدم أرويك للدارسين والممارسين األساس الحقيقي لفهم عملية التسيير‪ ،‬فلقد‬
‫قام بجمع وربط أفكار كل من سبقوه فايول‪ ،‬تايلور‪،‬موني‪ .‬في إطار نظري في كتابه "عناصر التسيير عام‬
‫‪ "1300‬ويتضمن اإلطار التحليلي الذي استعمله ثالثة مستويات من التحليل النظري شكلت إطا ار نظريا‬
‫متكامال لوصف عملية التسيير في أية مؤسسة وقد طرح أرويك الثالثة أسئلة التالية‪:‬‬

‫ميدان العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪-‬شعبة علم النفس‬ ‫لطلبة السنة الثالثة علم النفس العمل والتنظيم للنظام التعليمي ‪LMD‬‬
‫‪25‬‬ ‫الدكتورة فاتن باشا‬ ‫محاضرات مقياس تسيير المؤسسة‬

‫‪ -0‬ما هي المشكلة الرئيسية في عالقة الجزء بالكل؟ وهذا السؤال يثير موضوع تحديد المبدأ الذي‬
‫يوجه ويحدد هذه العالقة‪.‬‬
‫‪ -0‬كيف يتم حل المشكلة عمليا؟ وهذا السؤال يثير موضوع تحديد العملية التي ترتبط بالمبدأ‪.‬‬
‫‪ -0‬ما هي نتيجة حل المشكلة؟ وهذا السؤال يثير موضوع تحديد األثر المترتب عن المبدأ والعملية‪.‬‬
‫حيث أكد على أهمية بعض المبادئ وهي‪:‬‬
‫‪ -‬وحدة األمر‪.‬‬
‫‪ -‬االستفادة من المشورة‪.‬‬
‫‪ -‬نطاق اإلشراف‪.‬‬
‫‪ -‬توازن السلطة‪.‬‬
‫‪ -‬المالئمة بين األفراد ووظائفهم‪.‬‬
‫‪ -‬التقسيم الوظيفي للمنظمة‪.‬‬
‫كما أوضح أن العملية اإلدارية تتكون من سبع وظائف هي‪:‬‬
‫‪ -0‬التنظيم‪.‬‬ ‫‪ -0‬التخطيط‪.‬‬
‫‪ -0‬القوى العاملة‪.‬‬ ‫‪ -0‬التوجيه‪.‬‬
‫‪ -0‬إعداد التقارير‪.‬‬ ‫‪ -0‬التنسيق‪.‬‬
‫‪xxix‬‬
‫‪ -0‬إعداد الموازنات‪.‬‬

‫‪ ‬مساهمات مدرسة التقسيمات اإلدارية‪ :‬وقد ساهمت هذه المدرسة بزعامة هنري فايول في تطوير‬
‫اإلدارة العلمية من خالل مايلي‪:‬‬
‫* فصلت أنشطة اإلدارة عن باقي أنشطة المؤسسة وجعلها نشاطا مميزا‪ ،‬وله كيانه المستقل ووظائفه‬
‫المحدد مثل التخطيط والتنظيم والتنسيق وإصدار األوامر والرقابة‪.‬‬
‫* التمييز بين أنشطة المشروع وأنشطة المؤسسة الالزمة إلنتاج السلع أو الخدمات (اإلنتاج‪ ،‬الحسابات‪،‬‬
‫النشاط التجاري‪ )...‬وبين وظائف اإلدارة (التخطيط‪ ،‬التنظيم‪..‬الخ)‪.‬‬
‫* وضعت قائمة بمبادئ اإلدارة التي ما زال يتم استخدامها حتى اآلن مثل تكافؤ السلطة والمسؤولية‪،‬‬
‫ووحدة اإلشراف‪ ،‬وتدرج السلطة‪ ،‬وتقسيم العمل وغيرها‪.‬‬

‫ميدان العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪-‬شعبة علم النفس‬ ‫لطلبة السنة الثالثة علم النفس العمل والتنظيم للنظام التعليمي ‪LMD‬‬
‫‪26‬‬ ‫الدكتورة فاتن باشا‬ ‫محاضرات مقياس تسيير المؤسسة‬

‫* حددت الصفات الواجب توافرها في المديرين والتي يتم األخذ بها حتى اآلن عند اختيار وتقييم المديرين‬
‫‪xxx‬‬
‫في المؤسسات المعاصرة‪.‬‬
‫‪ ‬االنتقادات الموجهة للمدرسة‪:‬‬
‫‪ -0‬تعارض بعض المبادئ اإلدارية مع بعضها البعض مثل نطاق اإلشراف ومبدأ تقليل عدد المستويات‬
‫اإلدارية‪.‬‬
‫‪ -0‬قد ال يمكن وضع بعض المبادئ موضع التنفيذ مثل مبدأ التخصص ووحدة األمر إذ ال يوجد‬
‫محددات دقيقة لها‪.‬‬
‫‪ -0‬وجود خلط في مسميات المبادئ وداللتها حيث قد ال يوضح عنوان المبدأ ما يحتويه من دالالت‪.xxxi‬‬
‫‪ -0‬يرى البعض أن نسبة كبيرة من أفكار ومبادئ هذه المدرسة تفتقر إلى التعميم على جميع المؤسسات‪.‬‬
‫أخيرا‪ ،‬فان هذه المدرسة تشتالكم مع المدرسة العلمية في إهمالها للعنصر البشري واألبعاد النفسية‬
‫‪ -0‬و ً‬
‫واالجتماعية للسلوك التنظيمي على اعتبار أنها عوامل ثانوية في ظل التنظيم المادي الذي تحكمه مبادئ‬
‫علمية رشيدة‪.‬‬
‫‪ .9‬المدرسة البيروقراطية‪:‬‬
‫إن كلمة البيروقراطية تعكس عند سماعها اليوم ما يدور في أذهاننا حول المؤسسات الحكومية أو كبيرة‬
‫الحجم واللوائح واإلجراءات البطيئة وكذلك الروتين في العمل‪ ...‬وغيرها من المظاهر السلبية لإلدارة‪،‬‬
‫ولكن البيروقراطية في تاريخ الفكر اإلداري للمدخل التقليدي تعني النظام المثالي الذي يعتمد على‬
‫العقالنية والكفاءة في اإلدارة‪.xxxii‬‬
‫‪ ‬مبادئ هذه المدرسة‪:‬‬
‫‪ -0‬التدرج في السلطة والوظائف حيث تنساب السلطة من قمة الهرم الوظيفي حتى القاعدة حيث يأخذ‬
‫شكل العمل في المنظمة الشكل الهرمي‪.‬‬
‫‪ -0‬تقسيم العمل على أساس التخصص على أن يقوم كل فرد بأداء عمل يتوافق معه‪.‬‬
‫‪ -0‬القواعد والتعليمات والتي تحدد حقوق وواجبات األفراد العاملين وتحميهم من تعسف الرؤساء‪.‬‬
‫‪ -0‬التدوين الكتابي وذلك من أجل حفظ الق اررات واألوامر واألنظمة والقوانين والتشريعات وكل ماله‬
‫عالقة ببيئة المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -0‬عدم التحيز بما يعني ممارسة اإلدارة بشكلها القانوني بعيدا عن المصلحة الشخصية واألعمال‬
‫الفردية‪,‬‬

‫ميدان العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪-‬شعبة علم النفس‬ ‫لطلبة السنة الثالثة علم النفس العمل والتنظيم للنظام التعليمي ‪LMD‬‬
‫‪27‬‬ ‫الدكتورة فاتن باشا‬ ‫محاضرات مقياس تسيير المؤسسة‬

‫‪ -0‬الالشخصية في العالقات الوظيفية بما يعني أن تكون المصلحة العامة قبل المصلحة الشخصية‪.‬‬
‫‪ -0‬الكفاءة بما يعني استخدام الخبرة واعتماد طرق علمية في تعيين األفراد وترقيتهم‪.‬‬
‫‪ -1‬فصل اإلدارة عن الملكية فالعاملون في المنظمة ال يجب أن يمتلكوا وسائل العمل واإلنتاج وإنما‬
‫يزودون بها وهم مسؤولون عنها‪.‬‬
‫‪ -9‬ال يوجد أي حق في تملك المنصب الرسمي أو في تملك المكتب أو ما فيه‪.‬‬
‫‪ ‬ماكس ويبر (‪ :xxxiii)1344 – 1510‬وتنسب إليه فكرة اإلدارة البيروقراطية‪ ،‬وهو باحث اجتماعي‬
‫وعالم اقتصادي كان مهتما باإلنتاجية وضرورة تحفيز العاملين لذا فقد قدم نموذجا مثاليا للتنظيمات‬
‫الرسمية المعقدة أو كبيرة الحجم‪ ،‬أطلق عليه "النموذج البيروقراطي" واعتبره األكثر كفاءة ودقة في تحقيق‬
‫أهداف المؤسسة‪ ،‬لكونه يعتمد على الرشد في اتخاذ الق اررات‪ ،‬واعتبر المعرفة والمقدرة أساسا للتنظيم بدال‬
‫من المحاباة والمحسوبية‪ .‬واقترح ويبر عدة سمات لهذا النموذج البيروقراطي المثالي تجعله أكثر أنواع‬
‫التنظيم كفاءة في تحقيق األهداف‪ ،‬وهذه السمات هي ما تعرضنا له من مبادئ في هذه المدرسة‪.‬‬
‫وبالرغم من األفكار والمفاهيم الهامة التي قدمها ويبر والتي كان تأثيرها كبي ار في تطوير نظرية‬
‫المنظمة‪ ،‬إال أن هذه األفكار والمفاهيم لم تنل اهتماما يذكر حتى عام ‪ 0901‬حينما ترجم كتابه إلى اللغة‬
‫اإلنجليزية‪ ،‬وبدأ االهتمام يتركز أكثر فأكثر على دراسة وتحليل المؤسسات‪.‬‬
‫‪ ‬االنتقادات الموجهة للمدرسة‪:‬‬
‫‪ ‬أنها ركزت على جل اهتماماتها على إجراءات العمل مع إغفال أهمية األهداف إذ تأخذ إجراءات‬
‫‪xxxiv‬‬
‫العمل وتعليمات األولوية على األهداف‪.‬‬
‫‪ ‬الرقابة الشديدة من خالل القوانين واللوائح وعالقات السلطة الهرمية‪.‬‬
‫‪ ‬التناقض والتعارض في المبادئ التنظيمية‪ ،‬مثال ذلك تعارض مبدأ تدرج السلطة الهرمي مع مبدأ‬
‫‪xxxv‬‬
‫الخبرة والتدريب كأساس لالختيار والتعيين‪ ،‬ومبدأ الكفاءة مع مبدأ الترقية باألقدمية‪.‬‬
‫‪ ‬الجمود وااللتزام الشديد باللوائح واإلجراءات في اتخاذ الق اررات والعمل‪ ،‬ولعل هذا ما توارثه‬
‫الموظف في اإلدارة الحكومية وبالغ فيه‪ ،‬ومن ثم تسبب ذلك في ارتباط معنى البيروقراطية لدى‬
‫الناس على أنها الجمود وعدم المرونة وتقديس اللوائح‪ ...‬وما شابه ذلك‪.‬‬
‫‪xxxvi‬‬
‫‪ ‬التركيز على الناحية المظهرية والسيما في المستويات اإلدارية العليا مثل األلقاب والمراكز‪.‬‬

‫ميدان العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪-‬شعبة علم النفس‬ ‫لطلبة السنة الثالثة علم النفس العمل والتنظيم للنظام التعليمي ‪LMD‬‬
‫‪28‬‬ ‫الدكتورة فاتن باشا‬ ‫محاضرات مقياس تسيير المؤسسة‬

‫‪ ‬االرتباط بالحد األدنى لمعدالت األداء‪ ،‬حيث أن اللوائح المجردة تخبر العاملين الحد األدنى‬
‫لمستويات األداء‪ ،‬وعندما يلتزم األفراد به فان اإلدارة تصبح غير راضية‪ ،‬ومن ثم تنشأ الصراعات‬
‫والخالفات التي تؤدي إلى التوتر بين األفراد الذي يؤثر سلبيا على معدالت األداء‪.‬‬
‫‪ ‬عالقات السلطة الرسمية من أعلى ألسفل والتي ال تكفي وحدها لإلدارة الفعالة‪ ،‬حيث يفتقر التنظيم‬
‫العالقات األفقية الالزمة للتنسيق بين اإلدارات‪ ،‬وكذلك تدفق المعلومات من أسفل إلى أعلى‬
‫‪xxxvii‬‬
‫لضمان الحيوية للتنظيم‪.‬‬
‫‪ ‬التركيز على المركزية في العمل مما قد يسيء إلى المؤسسة والعاملين فيها والسيما إذا كانت‬
‫اإلدارة العليا صاحبة السلطة غير مؤهلة أو غير مخلصة في عملها‪.‬‬
‫‪ ‬عجزت النظرية عن استيعاب التنظيم غير الرسمي ومعالجة المشكالت الطارئة استيعاب التنظيم‬
‫‪xxxviii‬‬
‫غير الرسمي ومعالجة المشكالت الطارئة واستيعاب التطور التكنولوجي‪.‬‬
‫‪ ‬إهمال الجوانب اإلنسانية ومعاملة الفرد في التنظيم كآلة وليس كإنسان له مكوناته النفسية‬
‫واالجتماعية‪ ،‬وهذا بالطبع يترتب عليه نتائج عكسية متمثلة في انخفاض الكفاءة في التنظيم وربما‬
‫فشله تماما في تحقيق أهدافه‪.‬‬
‫‪ ‬التنظيم البيروقراطي في تنظيم مغلق ألن نجاحه يتوقف فقط على خصائصه ومحدداته الداخلية‪،‬‬
‫وهذا ال يتفق مع النظرة الحديثة للتنظيم على أنه نظام مفتوح يؤثر ويتأثر بالبيئة المحيطة‪ ،‬ومن ثم‬
‫‪xxxix‬‬
‫فان محددات نجاح أي تنظيم تتمثل في كل من البيئة المحيطة وقدراته الذاتية‪.‬‬
‫وبالرغم من االنتقادات والتحفظات العديدة التي أثيرت حول النموذج البيروقراطي‪ ،‬إال أن هذا النموذج‬
‫الذي اقترحه ويبر أصبح "نموذج تصميم" تطبقه الكثير من المنظمات الكبيرة في العصر الحالي في‬
‫‪xl‬‬
‫تصميم هياكلها التنظيمية‪.‬‬

‫‪ .II‬المدرسة النيوكالسيكية "اإلنسانية"‪: xli‬‬

‫سميت بالمدرسة النيوكالسيكية ألنها جاءت كرد فعل لالنتقادات الموجهة للمدرسة الكالسيكية ولتغطية‬
‫جوانب القصور والنقص فيها؛ تعتمد فلسفتها الرئيسة على حركة العالقة اإلنسانية من أجل تصحيح‬
‫المفاهيم والمبادئ التي رسمت نتيجة تأثير وانتشار أفكار المدرسة التقليدية باإلضافة على االستفادة من‬
‫طرق ونتائج بحوث علم النفس‪ ،‬علم االجتماع‪ ،‬علم النفس االجتماعي‪ ،‬علم النفس الصناعي‪ ،‬والعديد من‬
‫العلوم السلوكية والمناهج التجريبية التي استخدمت األسلوب العلمي في تطوير علوم التسيير‪.‬‬

‫ميدان العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪-‬شعبة علم النفس‬ ‫لطلبة السنة الثالثة علم النفس العمل والتنظيم للنظام التعليمي ‪LMD‬‬
‫‪29‬‬ ‫الدكتورة فاتن باشا‬ ‫محاضرات مقياس تسيير المؤسسة‬

‫لقد أثبتت هذه العلوم أن السلوك اإلنساني هو سلوك مركب تحكمه مبادئ ثالثة هي‪:‬‬
‫‪ -‬مبدأ السببية‪ :‬يقر هذا المبدأ أن السلوك اإلنساني ال ينشأ من العدم‪ ،‬فهو نوع من التصرفات‬
‫والسلوكيات الناتجة عن سبب معين‪.‬‬
‫‪ -‬مبدأ الهدف‪ :‬يستند هذا المبدأ على فكرة مؤداها أن لكل تصرف بشري مهما كان سببه غاية أو هدف‬
‫معين يسعى لتحقيقه‪.‬‬
‫‪ -‬مبدأ الدافعية‪ :‬إضافة إلى أن سلوك الفرد هادف وله سبب معين فإن له دافع يؤدي إلى تحديد اتجاهه‬
‫ودرجة اإلصرار على السلوك وعلى تحقيق الهدف‪ ،‬أي أن وراء السلوك البشري نجد دافعا تحكمه وتسيطر‬
‫عليه‪ ،‬وتتمثل هذه الدوافع في الرغبات‪.‬‬
‫إن هذا التعقيد كان سببا في سقوط فرضية النظر إلى اإلنسان باعتباره آلة فيزيولوجية يمكن حساب‬
‫طاقتها على العمل وسرعتها‪ ،‬وأن ذلك احتل جزءا بار از في النظريات الفسيولوجية باعتبار أن الطاقة‬
‫البشرية هي دالة لعدد من المتغيرات كاإلجهاد ‪ ،‬فترات الراحة‪ ،‬الظروف المادية للعمل‪ .‬وفي هذا اإلطار‬
‫جاءت دراسات المدرسة السلوكية في دراسة السلوك اإلنساني في المؤسسات باستخدام أساليب البحث‬
‫العلمي وبإتباع المنهج التجريبي مستعينة بنتائج أبحاث العلوم األخرى‪ ،‬فكانت من أهم هذه التجارب تلك‬
‫التي أجراها إلتون مايو على جانب بعض المساهمات النظرية مثل ماري فوليت‪ ،‬وبرنارد‪ ،‬ليكرت‪..‬‬

‫‪ ‬هنجو منستربرغ (‪ :xlii)1311 – 1519‬وهو ألماني األصل‪ ،‬ويعتبر مؤسس علم النفس التطبيقي‪،‬‬
‫فقد قضى منستربرغ عدة سنوات كأستاذ زائر في جامعة هارفارد بالواليات المتحدة‪ ،‬وتمكن في عام ‪0900‬‬
‫من نشر كتابه "علم النفس والكفاءة الصناعية" والذي حمل أفكا ار جديدة كانت تمثل تطو ار كبي ار في علم‬
‫النفس الصناعي باالضافة إلى ما تضمنه هذا الكتاب من تفسير للعالقة بين اإلدارة والسلوك اإلنساني‪.‬‬

‫‪ ‬تشستر بارنارد (‪ :xliii)1311 – 1551‬والذي كان رئيسا إلحدى المؤسسات في الواليات المتحدة‪،‬‬
‫ونشر في نهاية فترة خدمته كتاب "وظائف المدير التنفيذي"‪ ،‬والذي نادى من خالله بتدعيم من خالله‬
‫بتدعيم ونشر التعاون بين العمال والمشرفين من خالل تدريب العمال‪ .‬وتشجيع عمليات الجماعة‬
‫والعالقات االجتماعية في المؤسسة‪ .‬وقد تمكن بارنارد من خالل تجربته العملية وقراءته الواسعة في علم‬
‫االجتماع والفلسفة من بناء نظرياته في السلوك التنظيمي و المؤسسة‪ .‬وقد توصل إلى‪:‬‬
‫‪ -‬األفراد يعملون معاً في المؤسسات الرسمية بغرض تحقيق غايات ال يتمكنون من إنجازها بمفردهم‪.‬‬

‫ميدان العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪-‬شعبة علم النفس‬ ‫لطلبة السنة الثالثة علم النفس العمل والتنظيم للنظام التعليمي ‪LMD‬‬
‫‪30‬‬ ‫الدكتورة فاتن باشا‬ ‫محاضرات مقياس تسيير المؤسسة‬

‫‪ -‬المنظمة "نظام تعاوني" من األفراد‪ ،‬تنطوي على ثالثة عناصر أساسية هي‪:‬‬
‫* االستعداد للتعاون‪.‬‬
‫* وجود هدف أو غرض عام مشترك‪.‬‬
‫* االتصال؛ وأن غياب أي عنصر من هذه العناصر يمكن أن يؤدي إلى عدم التكامل في‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬السلطة يجب أن تستمد من المرؤوسين الذين يتمتعون بحق قبولها أو رفضها‪ ،‬ويتم قبولها على‬
‫أساس‪:‬‬
‫* فهم األوامر‪.‬‬
‫* اتساق األوامر مع أهداف المؤسسة‪.‬‬
‫* انسجام األوامر مع اهتماماتهم الشخصية‪.‬‬
‫* القدرة البدنية والعقلية إلطاعة األمر؛ إن هذه النظرة للسلطة تعرف اليوم بـ "نظرية القبول"‪.‬‬
‫‪ ‬ماري فوليت (‪ :xliv)1399 – 1515‬أستاذة أمريكية في الفلسفة السياسية ركزت مساهماتها على‬
‫تحليل دور الفرد في العملية االنتاجية‪ ،‬لتشكل بذلك إطا ار مرجعيا للمسير في تعامله مع الفرد متكونا من‬
‫مجموعة من المبادئ هي‪:‬‬
‫‪ .0‬القوة والسلطة‪ :‬عارضت نظرية فوليت الدور البيروقراطي الرسمي للسلطة وترى أن الفرد يكتسب قوته‬
‫من خالل قدرته على اإلنجاز‪،‬بينما السلطة ال تعني التسلط واإللزام بقدر ما تعني حق الفرد أيا كان‬
‫نركزه في ممارسة هذه القوة‪.‬‬
‫‪ .0‬إن تحقيق أعلى درجات الكفاءة في العمل إنما يتم عن طريق القوة المشتركة بدال من القوة المتسلطة‪.‬‬
‫‪ .0‬مع كبر حجم نشاط المؤسسات وضرورة الخبرات المتخصصة يتطلب األمر تكامل األنشطة فيما‬
‫بينها من جهة‪ ،‬ومن جهة ثانية وجوب العمل بقاعدة تفويض السلطة‪.‬‬
‫‪ .0‬أما من حيث مبدأ إصدار األوامر ركزت نظرية فوليت على الناحية السيكولوجية في تطبيق هذا‬
‫المبدأ خاصة فيما يتعلق برد الفعل السيكولوجي للفرد عند تلقيه األوامر‪ ،‬ألنها ترى أن األوامر‬
‫المتسلطة يقابلها مقاومة الفرد بطريقة أو بأخرى‪ ،‬لذا يجب السيطرة على مثل هذه المواقف عن‬
‫طريق اللجوء إلى اإلقناع‪.‬‬

‫ميدان العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪-‬شعبة علم النفس‬ ‫لطلبة السنة الثالثة علم النفس العمل والتنظيم للنظام التعليمي ‪LMD‬‬
‫‪31‬‬ ‫الدكتورة فاتن باشا‬ ‫محاضرات مقياس تسيير المؤسسة‬

‫‪ .0‬إن وجود الصراعات في المؤسسة يعد أم ار طبيعيا نتيجة سوء استعمال السلطة بالتسلط ولكن األمر‬
‫غير الطبيعي أن يتم تسيير هذه الصراعات على حساب أحد أطراف النزاع‪ ،‬إن األمر يحتاج إلى‬
‫توفيق ال إلى تفريق‪ ،‬ولن يتم هذا دون عملية تنسيق واتصال‪.‬‬
‫‪ .0‬يشكل التنسيق مركز أو محور التسيير حسب فوليت لكونه أساس تكامل أنشطة المؤسسة وأداة‬
‫لتحقيق التفاعل بين كافة العوامل والموارد في المؤسسة على أن يتم هذا التنسيق عن طريق استخدام‬
‫أسلوب االتصال المباشر‪.‬‬

‫‪ ‬إلتون مايو‪ :xlv‬ولد إلتون مايو في استراليا والتحق بالدراسة في الواليات المتحدة األمريكية عام‬
‫‪ 0900‬وقد قاد خالل الفترة ‪ 0900-0900‬فريقا من الباحثين من جامعة هارفارد أجرى معهم تجاربه‬
‫المشهورة حول تأثير ظروف العمل المادية‪ :‬الضجيج‪ ،‬اإلضاءة‪ ،‬فترات الراحة‪ ...‬على إنتاجية العمل‬
‫ومعدالت اإلنتاج‪ ،‬فكانت البداية من مصانع النسيج في فيالدلفيا‪ ،‬وتتحدد خالصة هذه التجارب أنه‬
‫باإلضافة إلى ما للعوامل المتعلقة بظروف العمل المادية من تأثير على االنتاجية هناك عوامل أخرى‬
‫تؤثر أيضا وتشكل مدخال حقيقيا لزيادة االنتاجية وهي التي تعبر عن العالقات اإلنسانية في العمل‪،‬‬
‫وكانت هذه النتيجة البداية واألساس لالهتمام بأثر المنظمات غير الرسمية في العمل على االنتاجية‪.‬‬
‫وعلى وجه العموم فان مايو توصل إلى‪:‬‬
‫‪ ‬أن ما يقوم به الفرد من مجهودات في عمله ال يتوقف فقط على قدراته الجسمانية بل من خالل‬
‫الظروف االجتماعية في محيط العمل أيضا‪.‬‬
‫‪ ‬أن المكافآت والحوافز غير المادية (المعنوية) لها دور كبير في تحقيق مستويات من اإلشباع النفسي‬
‫للعامل وبالتالي الشعور بالرضا‪.‬‬
‫‪ ‬التفاعل االجتماعي في المؤسسة يلعب دو ار هاما في توجيه سلوك المؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬التخصص الدقيق في العمل ليس بالضرورة منطلق في تحسين االنتاجية وتحقيق في الكفاءة‪.‬‬
‫ولقد استمدت مدرسة العالقات اإلنسانية من تجارب مايو بعض المبادئ أهمها‪:‬‬
‫‪ -‬أن المؤسسة عبارة عن شبكة من العالقات اإلنسانية التي تنشأ بين الجماعات العمالية‪ ،‬وليست‬
‫مجرد من عدد األفراد منعزلين وغير مترابطين متواجدين ألداء مهام محددة فقط‪.‬‬
‫‪ -‬أن سلوك الفرد في المؤسسة هو انعكاس عن اتجاهات الجماعة في العمل‪ ،‬هذه الجماعة لها أعراف‬
‫وتقاليد يلتزم بها األفراد ويتأثر بها سلوك المؤسسة‪.‬‬

‫ميدان العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪-‬شعبة علم النفس‬ ‫لطلبة السنة الثالثة علم النفس العمل والتنظيم للنظام التعليمي ‪LMD‬‬
‫‪32‬‬ ‫الدكتورة فاتن باشا‬ ‫محاضرات مقياس تسيير المؤسسة‬

‫‪ -‬أن تلك التقاليد الجماعية قد تكون عقبة أمام تحقيق أهداف المؤسسة إذا اختلفت أهداف الجماعة مع‬
‫أهداف المؤسسة وهنا تلعب القيادة دورها في التأثير على هذه التقاليد لتعديلها مما يتناسب مع‬
‫أهداف المؤسسة‪ ،‬عن طريق التقارب والتعاون‪.‬‬

‫‪ ‬رنسيس ليكارت‪ :‬في إطار المنهج السلوكي وتأثي ار بفلسفة النظام التعاوني لـ شيستر بارنارد جاءت‬
‫اإلسهامات العديدة لليكارت في علوم التسيير‪ ،‬أهمها تلك التي تركزت على تفسير ظاهرة القيادة‪،‬‬
‫فالمؤسسة حسبه ليست هيكال تنظيميا يتكون من مجموعة هيئات عمالية ترتبط ببعضها من أدنى‬
‫المستويات التنظيمية إلى أعالها‪ ،‬لهذا فإن أسلوب العمل في المؤسسة ونمط اتخاذ الق اررات فيجب أن‬
‫يأخذ في اعتباره فلسفة العمل الجماعي والمشاركة‪ ،‬وهنا تبرز أدوار القيادة‪ ،‬ووفقا لتفسيراته فالقيادة نوعان‬
‫األول يصب جل اهتمامه بالعمل والنوع الثاني يهتم باألفراد وحاجاتهم‪ ،‬األول لتحقيق األهداف وتشكيل‬
‫اإلطار المرجعي في توجيه النشاطات‪ ،‬ومنه يتحدد األثر الوظيفي لكل مبدأ من مبادئ العمليات‪ ،‬ولذلك‬
‫يكل التخطيط عند أرويك الوظيفة التحديدية عند موني‪.‬‬

‫‪ ‬نظرية ‪ X‬ونظرية ‪ Y‬لدوجالس ماكجروجر (‪ :xlvi)1310 – 1341‬لقد شعر دوجالس بأن القيادات‬
‫اإلدارية تتبع غطاءا إداريا يستند إلى فروض خاطئة تتعلق بالسلوك اإلنساني‪ ،‬والتي قام بتلخيصها‬
‫وتسميتها بنظرية ‪ ،X‬ثم قدم بعد ذلك نظرية أخرى تقوم على فروض بديلة لفروض النظرية األولى في‬
‫نمط اإلدارة وأطلق عليها نظرية ‪:Y‬‬
‫‪ ‬نظرية ‪:X‬‬
‫‪ -‬معظم األفراد يكرهون العمل ويتجنبونه كلما أمكن‪.‬‬
‫‪ -‬األفراد يجب قيادتهم عن طريق القوة واإلرغام‪.‬‬
‫‪ -‬التهديد والرقابة والمباشرة هما الوسيلة المناسبة لتحقيق أهداف المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬يتصف معظم الناس بالكسل‪.‬‬
‫‪ -‬يفضل الفرد أن يتم توجيهه عن طريق شخص آخر‪.‬‬
‫‪ -‬الفرد يكره المسؤولية ويحاول التهرب منها‪.‬‬
‫‪ -‬الفرد لديه القليل من الطموح ويريد األمان‪.‬‬

‫ميدان العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪-‬شعبة علم النفس‬ ‫لطلبة السنة الثالثة علم النفس العمل والتنظيم للنظام التعليمي ‪LMD‬‬
‫‪33‬‬ ‫الدكتورة فاتن باشا‬ ‫محاضرات مقياس تسيير المؤسسة‬

‫‪ ‬نظرية ‪:Y‬‬
‫‪ -‬العامل يحب العمل مثل حبه للعب والراحة‪.‬‬
‫‪ -‬يمارس الناس توجيها ورقابة ذاتية إذا ما التزموا باألهداف‪.‬‬
‫‪ -‬الفرد العادي قادر على أن يتعلم قبول المسؤولية‪ ،‬وحتى السعي لها‪.‬‬
‫‪ -‬الناس بصفة عامة لديهم قدرات كامنة‪،‬وليست تلك القدرات بالضرورة محصورة فقط في أولئك‬
‫الذين يشغلون وظائف قيادية‪.‬‬
‫وقد فضل ماكجروجر افتراضات نظرية ‪ Y‬واقترح أن توجه للمديرين في تصميم المنظمات وتحفيز‬
‫مرؤوسيهم‪ ،‬ويمكن أن يعزى الحماس الكبير في أوائل الستينات من القرن الماضي‪ ،‬للمشاركة في اتخاذ‬
‫القرار‪ ،‬وإيجاد أعمال تتضمن المسؤولية والتحدي للعاملين‪ ،‬وتطوير عالقات جيدة في الجماعة‪ ،‬إلى تبني‬
‫افتراضات نظرية ‪.Yxlvii‬‬
‫‪ ‬أبراهام ماسلو‪ :‬لقد حاول عالم النفس ماسلو عبر عدد من السنوات تقويم نظرية عامة لتفسير‬
‫الدافعية لدى األفراد ولقد نجح عام ‪ 0900‬في تقديم أول نظرية في هذا المجال والتي سميت بنظرية "هرم‬
‫الحاجات لماسلو"‪ ،‬هذا وتعتبر نظرية ماسلو في الدافعية من أكثر النظريات التي ظهرت في هذا المجال‬
‫معرفة وانتشا ار‪ .xlviii‬حيث صنف حاجات اإلنسان إلى خمس مجموعات مرتبة على شكل سلم في قاعدته‬
‫الحاجات الفسيولوجية‪ ،‬تليها حاجات األمان واالستقرار‪ ،‬ثم حاجات االنتماء‪ ،‬فحاجات االحترام أو المكانة‪،‬‬
‫وأخي ار تأتي حاجات تحقيق الذات في أعلى السلم‪ .‬فالحاجات غير المشبعة تؤثر في سلوك الفرد‪ ،‬وإذا ما‬
‫تم إشباع حاجة يتوقف تأثيرها على سلوك الفرد‪.xlix‬‬

‫‪ ‬فريدريك هيرزبرغ‪ :l‬وهو صاحب نظرية ذات العاملين أو السببين في الدافعية‪ ،‬وقسم عوامل العمل‬
‫إلى مجموعتين‪:‬‬
‫‪ -‬عوامل الصيانة‪ :‬وإن لم تتوفر تسبب عدم الرضا للفرد‪ ،‬وتتعلق هذه العوامل بظروف العمل (ظروف‬
‫العمل‪ ،‬الراتب‪ ،‬نوع اإلشراف‪.)..‬‬
‫‪ -‬العوامل الدافعية‪ :‬إذا توفرت تسبب الرضا وتحفز الفرد إلى مزيد من العمل والجهد‪ ،‬وتتعلق هذه العوامل‬
‫بجوهر العمل (الترقية‪ ،‬االعتراف‪ ،‬االنجاز‪ .)..‬وقد استنتج بأن إثراء العمل هو أساس الدافعية‪.‬‬

‫ميدان العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪-‬شعبة علم النفس‬ ‫لطلبة السنة الثالثة علم النفس العمل والتنظيم للنظام التعليمي ‪LMD‬‬
‫‪34‬‬ ‫الدكتورة فاتن باشا‬ ‫محاضرات مقياس تسيير المؤسسة‬

‫‪ ‬لكرس أرجيرس‪ :li‬ويرى أن هناك إمكانيات كبيرة كامنة لدى األفراد ال بد من إطالقها ولن يتم ذلك‬
‫إال من خالل إدارة متنورة تستطيع إيجاد الفرص المناسبة إلطالق تلك الطاقات ويقدم أرجيرس إطا ار‬
‫إليجاد نوع من التكامل بين األفراد والتنظيم عن طريق تغيير التنظيم ليناسب حاجات األفراد وتهيئة األفراد‬
‫للتجاوب مع التغيرات التنظيمية ولتحقيق هذا التكامل البد من التأكد من نضوج العاملين وانتقال اإلدارة‬
‫من الجانب السلبي إلى الجانب اإليجابي‪.‬‬

‫‪ ‬تقييم المدرسة‪:‬‬
‫* االيجابيات‪:‬‬
‫‪ ‬تعتبر هذه النظرية أولى النظريات التي ركزت على الجانب اإلنساني في سياسات اإلدارة‪ ،‬فقد قدم‬
‫رواد المدخل السلوكي العديد من اإلسهامات الهامة التي كان لها عظيم األثر في وقتنا الحاضر‬
‫في مجال فهم العالقات اإلنسانية‪ ،‬السلوك اإلنساني‪ ،‬وسلوك الجماعات‪ ،‬العالقات الشخصية‪،‬‬
‫الدافعية في العمل‪ ،‬وكذلك أنماط القيادة للعنصر البشري‪.‬‬
‫‪ ‬ساعدت على توفير قاعدة عريضة من المعرفة للمديرين حول وظيفتهم أثناء التعامل مع‬
‫المرؤوسين‪.‬‬

‫* السلبيات‪:‬‬
‫‪ ‬بالرغم من اإلضافات المتميزة التي قدمها المدخل السلوكي للفكر االقتصادي فانه – شأنه في‬
‫ذلك شأن المدخل الكالسيكي ‪ -‬لم يقد تفسي ار متكامال ألبعاد اإلدارة‪ ،‬حيث ركز على الجانب‬
‫اإلنساني فقط والبيئة الداخلية‪ ،‬وأهمل العوامل األخرى المؤثرة في اإلدارة مثل البيئة الخارجية‬
‫المحيطة بالفرد وما تشتمل عليه من عوامل مادية‪ .‬وبالتالي فإنها تنظر إلى العمل على اعتبار‬
‫أنه عنصر ثابت ال يتغير بتغير الزمن‪.‬‬
‫‪ ‬رغم االهتمام بالفرد إال أن جهود مايو وزمالئه لم تمتد إلى مفهوم هذه الحاجات بالتفصيل والعمق‬
‫الالزمين‪.‬‬
‫‪ ‬بسبب تعقد السلوك اإلنساني فان الباحثين السلوكيين كثي ار ما يختلفون في تفسيرهم وتوصياتهم‬
‫على النحو الذي جعل المدير في الحياة العملية يواجه حيرة وصعوبة في االختيار ما بين آراء‬
‫ونصائح هؤالء‪ ،‬والتي قد تصل إلى حد التضارب أحيانا‪.‬‬

‫ميدان العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪-‬شعبة علم النفس‬ ‫لطلبة السنة الثالثة علم النفس العمل والتنظيم للنظام التعليمي ‪LMD‬‬
‫‪35‬‬ ‫الدكتورة فاتن باشا‬ ‫محاضرات مقياس تسيير المؤسسة‬

‫‪ ‬أنها توصلت إلى الكثير من التصميمات اعتمادا على عدد محدد من البحوث التي ال توفر أساسا‬
‫كافيا لبناء نظرية علمية في التسيير‪.‬‬
‫‪ .III‬المدرسة اإلدارية الحديثة‪:‬‬
‫‪ .1‬نظرية النظم‪ :lii‬لقد قدم كل من الكالسيكيين والسلوكيين إطا ار عالج جانبا من المؤسسة وأغفل‬
‫الجانب اآلخر‪ .‬وقد شهد النصف الثاني من القرن العشرين تطو ار بار از في الفكر اإلداري نتيجة البتكار ما‬
‫يسمى بالنظرية العامة للنظم وقد أحدثت تلك النظرية قفزة نوعية كبيرة في جال الدراسات العلمية‬
‫للمنظمات كانت حصيلتها تحول العلوم اإلدارية في تحليلها من حالة التأكد التام إلى حالة عدم التأكد‬
‫واالحتماالت المتعددة‪ ،‬والنظر للمؤسسة كنظام مفتوح يتأثر ببيئته الخارجية ‪.‬‬
‫‪ ‬مفهوم النظم‪ :‬وتعني أن كل نظام من هذه النظم يتكون من مكونات أساسية تتفاعل فيما بينها‬
‫وتعمل ضمن ظروف بيئية محددة لتحقيق الهدف من وجودها‪ ،‬تميزها مجموعة من الخصائص مثل‪:‬‬
‫الشمولية‪ ،‬االنفتاح‪ ،‬التحويل‪ ،‬الترابط واالنسجام‪.‬‬
‫‪ ‬مكونات النظام‪ :‬يتكون النظام من مجموعة أساسية من العناصر تتمثل في ‪:‬‬
‫* المدخالت‪ :‬وهي كل ما يدخل من عناصر ومواد وطاقات وبيانات‪،‬سواء كان مصدر هذه العناصر‬
‫البيئية التنظيمية الداخلية للمنظمة أو البيئة الخارجية لها‪.‬‬
‫* المعالجات‪ :‬هي كل األنشطة الوظيفية وغير الوظيفية المطلوب انجازها لغرض تحويل المدخالت إلى‬
‫مخرجات تحقق أهداف النظام المحددة وما يتم بينها من تفاعل‪.‬‬
‫* المخرجات‪ :‬ونعني بها كل ما ينتج عن النظام نتيجة العمليات واألنشطة التحويلية التي جرت على‬
‫المدخالت والمخرجات وهي قد تكون معلومات أو سلع تامة الصنع أو شبه مصنعة أو خدمات‪.‬‬
‫*التغذية العكسية‪ :‬وتعني عملية تصحيح االنحرافات التي تعزى عمل النظام وهي أشيه ما تكون بالرقابة‬
‫الذاتية للتأكد من مدى فاعلية النظام وكفاءته في تحقيق األهداف وتلبية احتياجات البيئة ‪ ،‬وهي تعمد‬
‫أساسا على المعلومات والمعطيات القامة من كل من الداخل المؤسسة وخارجها‪.‬‬
‫ومن أبرز إسهامات رواد هذه النظرية‪ ،‬التالي‪:‬‬
‫‪ ‬إسهامات ‪ :A.K.Rice‬يرى ‪ A.K.Rice‬من خالل دراسته في مصانع القماش المنشورة في كتابه‬
‫المعنون "االنتاجية والتنظيم االجتماعي ‪ "0901‬أن المؤسسة هي نظام مفتوح يستورد من البيئة عناصر‬
‫معينة يحولها إلى سلع وخدمات وفضالت ويعيد تصديرها للبيئة فهي "المؤسسة" نظام كلي يحتوي على‬
‫نظامين فرعيين أساسيين يتعلق النظام األول بوظائف المؤسسة المختلفة ويرتبط الثاني بوظائف المسير‪،‬‬

‫ميدان العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪-‬شعبة علم النفس‬ ‫لطلبة السنة الثالثة علم النفس العمل والتنظيم للنظام التعليمي ‪LMD‬‬
‫‪36‬‬ ‫الدكتورة فاتن باشا‬ ‫محاضرات مقياس تسيير المؤسسة‬

‫ويرى أنه من الضروري العمل على تطوير النظام الثاني والذي أسماه النظام اإلداري‪ ،‬كما يمكن تجزئة‬
‫هذين النظامين إلى أنظمة تحتية إذا تطلب األمر‪ ،‬ويؤكد من خالل نتائج دراسته أن هناك عالقة طردية‬
‫بين االنتاجية العالية والعالقات االجتماعية الجيدة‪.‬‬
‫‪ ‬إسهامات ‪ :Kahn Katz‬في كتاب "علم النفس االجتماعي للمنظمات ‪ "0900‬يرى الباحثان أن‬
‫المؤسسات ما هي إال أنظمة مصطنعة وأن القوى التي تربط هذه األنظمة هي نفسية أكثر مكنها بيولوجية‬
‫ولن تحاكي في بنيتها وتكامل أجزائها األنظمة البيولوجية‪ ،‬وأن األنظمة االجتماعية تعد أكثر قابلية لتغيير‬
‫‪liii‬‬
‫من األنظمة البيولوجية وأكثر صعوبة في الدراسة نظ ار لصعوبة تمييز حدودها بدقة‪.‬‬
‫‪ .4‬نظرية التركيز على اتخاذ الق اررات‪ :liv‬يعتبر ‪ Herbert Simon‬واحدا من العديد من رواد‬
‫النظريات اإلدارية الذين اقترحوا أن أكثر الطرق فعالية لتحقيق التكامل بين المدخل الكالسيكي وبين‬
‫المدخل السلوكي واالجتماعي في التنظيم هو التركيز على عملية اتخاذ الف اررات‪ .‬والهدف هنا يتمثل في‬
‫تحقيق نوع من العدالة بين التفسير غير الرشيد للسلوك وفقا للنماذج السلوكية والعالقات اإلنسانية وبين‬
‫االفتراضات الرشيدة بدرجة كبيرة للنماذج الكالسيكية في التسيير‪.‬‬
‫ولقد كانت مجهودات ‪ Simon‬في اتخاذ الق اررات بمثابة انطالقة لمجهودات الكثيرين من رواد الفكر‬
‫اإلداري في تطوير نظرية اتخاذ الق اررات باعتبارها عملية تمزج بين الرشد وواقعية في تحديد وتعريف‬
‫المشكلة موضوع القرار‪ ،‬وتنمية البدائل الممكنة لحل المشكلة‪.‬‬
‫‪ .9‬النظرية الموقفية‪:‬‬
‫تعتبر هذه النظرية امتدادا لمدرسة النظم‪ ،‬حيث اعتمدت أساسا على مفهوم "النظام المفتوح"‪ .‬وهي تمثل‬
‫"اتجاها حديثا يقوم على أساس أنه ليست هنالك نظرية أو مدرسة في التنظيم يمكن تطبيقها في مختلف‬
‫الظروف وفي كل أنواع المؤسسات‪ ،‬وغنما يجب استخدام النظرية بشكل انتقائي بحيث تتالءم مع الظروف‬
‫واألوضاع التي تعيشها المؤسسة " أي أن جوهر هذه المدرسة هو أن عالقات المنظمة ككل وأنظمتها‬
‫الفرعية بالمنظمات األخرى‪ ،‬وبالبيئة العامة تعمد على الموقف‪.lv‬وسنتطرق إلى أهم رواد هذه المدرسة على‬
‫سبيل الذكر ال الحصر‪ ،‬على التوالي‪:lvi‬‬
‫‪ ‬جوان ويدورد‪ :‬حيث صنف الصناعات حسب نظام اإلنتاج المتبع‪ ،‬وأوضح أن هناك ارتباط بينها‬
‫وبين النمط التنظيمي المتبع فيها كما أن هناك عالقة بين الفاعلية التنظيمية ودرجة التوافق بين‬
‫التكنولوجيا والهيكل التنظيمي وبين حجم التكاليف اإلدارية والتكنولوجيا المتبعة‪.‬‬

‫ميدان العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪-‬شعبة علم النفس‬ ‫لطلبة السنة الثالثة علم النفس العمل والتنظيم للنظام التعليمي ‪LMD‬‬
‫‪37‬‬ ‫الدكتورة فاتن باشا‬ ‫محاضرات مقياس تسيير المؤسسة‬

‫‪ ‬إسهامات تشارلز بيرو‪ :‬وقد اهتم بدراسة أثر التكنولوجيا على الهياكل التنظيمية وهو قد نظر‬
‫على التكنولوجيا على أنها تعني المعرفة وليس اآللة وقد قسم التكنولوجيا إللى ‪ :‬تكنولوجيا روتينية‪ ،‬غير‬
‫روتينية (تتصف بتنوع العمال‪ ،)..‬تكنولوجيا هندسية (تتصف بوجود عدد كبير من المشاكل‪،),,‬‬
‫وتكنولوجيا حرفية (تتعامل مع القضايا المتكررة‪.)..‬‬
‫‪ ‬إسهامات لورنس ولورتش‪ :‬حيث تمركزت هذه اإلسهامات في فحص أثر البيئة الخارجية التي‬
‫تعمل فيها المؤسسات المختلفة من حيث سرعة وديناميكية التغير ودرجة الغموض وعدم اليقين الذي‬
‫يحيط بها وقد بينت تلك الدراسات أن التنظيم المرن وغير المعقد يتناسب مع الهيئات األكثر تغي ار بينما‬
‫يتناسب التنظيم الثابت والمعقد والذي فيه درجة كبير من الرسمية مع التنظيمات األقل تغي ار في‬
‫الظروف ببيئة مستقرة‪.‬‬
‫‪ .0‬نظرية ‪ J‬اليابانية‪ :lvii‬ومنطوق هذه النظرية أن مشاركة العاملين في اإلدارة هو األساس في‬
‫االرتقاء بمستوى اإلنتاج‪ ،‬فاإلنتاج والثقة توأمان ال يفترقان فيجب أن يكون هناك إيمانا كامال بقدرة كل فرد‬
‫على حسن تقدير األمور والعمل المستقل دون الحاجة إلى اإلشراف الدقيق من قبل رئيسه مع مالحظة أنه‬
‫كلما زادت درجة الثقة بالعامل زادت إنتاجيته‪ .‬كما أن توصيف العمال يكون مدى الحياة‪ ،‬وهذا نتيجة‬
‫لتوفر بيئة اجتماعية واقتصادية كطاعة النظام واالنضباط‪ ،‬احترام العالقات والتقاليد‪ ،‬األصالة‪..‬الخ‪.‬‬
‫‪ .1‬نظرية ‪ A‬األمريكية‪ :‬وتقوم هذه النظرية على أن الوظائف يجب أن تبنى على أساس التخصص‬
‫والتقسيم الدقيق للعمل مع ضرورة وجود نظم محكمة للرقابة‪ ،‬فالتوظيف يكون قصير المدى بما يتيح‬
‫للموظف حرية االنتقال بين المنظمات المختلفة‪،‬بينما يكون االهتمام بالموظف جزئي مما يضعف من‬
‫الدافعية تجاه المؤسسات وتكوين الصداقات الشخصية لتصبح العالقات اإلنسانية بالمنظمة ضعيفة‪.‬‬
‫وتنسب إلى وليم اوتشي ‪ ،William Ouchi‬فقد استطاع اوتشي أن يقارن بيم‬ ‫‪ .1‬نظرية ‪:Z‬‬
‫الممارسة اليابانية اإلدارية والممارسة اإلدارية األمريكية‪ ،‬وتوصل إلى مزيج يمثل أفل المجاالت والطرق‬
‫لزيادة الجودة والكفاءة في المنتجات األمريكية‪ ،‬ومن ثم زيادة قدرتها التنافسية في مقابل المنتجات‬
‫األجنبية‪.‬‬
‫ويدعي أوتشي أنه من خالل تبني هذه النظرية من جانب اإلدارة فإن العاملين سوف يشعرون بدرجة‬
‫كبيرة من االنتماء على المؤسسة‪ .‬كما أن كل من االنتاجية وجودة اإلنتاج سوف يحققان مستويات أعلى‬
‫بسبب شعور كل موظف أو عامل في المنظمة بالفخر في عمله‪ .‬إضافة إلى أن كل من الغياب ومعدل‬
‫دوران العمال‪ ،‬والذي يكلف المنظمة الكثير سوف ينخفض بشكل ملحوظ‪ .‬ولقد كان لنظرية اوتشي صدى‬

‫ميدان العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪-‬شعبة علم النفس‬ ‫لطلبة السنة الثالثة علم النفس العمل والتنظيم للنظام التعليمي ‪LMD‬‬
‫‪38‬‬ ‫الدكتورة فاتن باشا‬ ‫محاضرات مقياس تسيير المؤسسة‬

‫كبير بين مؤسسات العمال األمريكية‪ ،‬وقامت العديد من هذه المنظمات بدراسة أبعادها واستخدمتها في‬
‫فلسفتها اإلدارية‪ ،‬ومن اكثر األمثلة على تطبيقات نظرية استخدام ما يعرف بدوائر الجودة ‪Quality‬‬
‫‪ Circles‬في اإلدارة المعاصرة‪.‬‬

‫ميدان العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪-‬شعبة علم النفس‬ ‫لطلبة السنة الثالثة علم النفس العمل والتنظيم للنظام التعليمي ‪LMD‬‬
‫‪39‬‬ ‫الدكتورة فاتن باشا‬ ‫محاضرات مقياس تسيير المؤسسة‬

‫المحور الرابع‪ :‬محددات تسيير المؤسسة‬

‫قدمت لنا فكرة النظم وسيلة جيدة لفهم سلوكيات المؤسسات وكيفية صياغة معالمها األساسية من‬
‫خالل التركيز على المتغيرات الداخلية فقط أو المتغيرات الداخلية والخارجية معا‪ ،‬وفكرة النظم كما نعلم‬
‫ترتبط مباشرة بحركية واستم اررية األنشطة التي تتم داخل المؤسسات‪ .‬وسوف نحاول هنا تفهم محددات‬
‫تسيير المؤسسة وتصميمها من زاوية أخرى‪ ،‬أي من خالل التركيز على األبعاد التي تصف خصائص‬
‫تنظيمية معينة تؤثر على عملية التسيير‪.‬‬
‫تتمحور المحددات التنظيمية في بعدي ‪ :‬الهيكل والموقف‪ ،‬وترتبط المحددات الهيكلية بالخصائص‬
‫الداخلية للمؤسسة ‪ ،‬أي أنها تنشئ قاعدة لقياس ومقارنة المنظمات مع بعضها البعض ‪ .‬أما المحددات‬
‫الموقفية‪ ،‬فترتبط بالمؤسسة ككل‪ ،‬وتتضمن متغيرات عديدة من بينها‪ ،‬الحجم ‪ ،‬والتكنولوجيا‪ ،‬والبيئة‬
‫واألهداف‪ .‬وتقوم هذه المتغيرات المجاالت التنظيمية التي تؤثر وتحدد المالمح النهائية البنائية ‪ .‬ومن‬
‫الصعب فرز هذه المتغيرات الموقفية نظ ار ألنها تمثل كل من المؤسسة والبيئة‪ ،‬إنها متداخلة مع بعضها‪،‬‬
‫والوسيلة المفيدة لفهم وتقييم المؤسسات تكمن في تفحص كل من المحددات الهيكلية والموقفية معا‪،‬‬
‫األساسية في تسيير المؤسسة‪.‬‬
‫أوال‪ :‬المحددات الهيكلية‬
‫هناك العديد من المحددات الهيكلية‪ ،‬اختلف رواد التنظيم في عددها‪ ،‬تعمل معا على رسم المعالم‬
‫‪lviii‬‬
‫‪:‬‬ ‫األساسية لهيكل المؤسسة ‪ ،‬وسوف نتناول فقط البعض منها‬
‫‪ -1‬الرسمية‪ :‬ترتبط الرسمية بمدى وجود وثائق مكتوبة تكون بمثابة أدلة عمل أو سجالت رسمية يتم‬
‫بموجبها وصف سلوك العاملين‪ ،‬وتحديد مواصفات األعمال التي يجب أن يؤديها‪ ،‬هذا إلى جانب‬
‫اإلجراءات والقواعد والسياسات العديدة‪ .‬وفي الوقت الذي يختلف فيه مستوى الرسمية من منظمة إلى‬
‫أخرى‪ ،‬يوجد أيضا طرق عديدة لقياس الرسمية‪.‬‬
‫‪ -4‬التخصص‪ :‬هو المدى الذي يتم فيه تقسيم المهام التنظيمية إلى أعمال فرعية متشابهة أو متخصصة‬
‫في حقل معين ومنفصلة عن المهام األخرى‪ .‬وكلما كانت درجة التخصص واطئة أدى الفرد واسع من‬
‫المهام المتنوعة في عمله ويشار إلى التخصص أحيانا بتقسيم العمل ‪.‬‬

‫ميدان العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪-‬شعبة علم النفس‬ ‫لطلبة السنة الثالثة علم النفس العمل والتنظيم للنظام التعليمي ‪LMD‬‬
‫‪40‬‬ ‫الدكتورة فاتن باشا‬ ‫محاضرات مقياس تسيير المؤسسة‬

‫‪-9‬المعيارية‪ :‬هي مدى انجاز األنشطة أو المهام المتشابهة بطريقة موحدة ومحددة رسميا من قبل اإلدارة‬
‫عبر األقسام و المواقع المختلفة‪ .‬ومن أمثلة المنظمات التي تركز على المعيارية بشكل كبير ما نراه في‬
‫شركة ماكدونالد ‪ McDonalds‬لألطعمة‪.‬‬
‫‪-0‬تدرج السلطة‪ :‬عدد العاملين تصف من يكتب لمن‪ ،‬وكذلك نطاق السيطرة لكل مدير‪.‬ويقصد بنطاق‬
‫السيطرة الذين يشرف عليهم المدير ‪.‬‬
‫‪-1‬التعقيد‪ :lix‬يشير التعقيد إلى عدد الوظائف المتخصصة‪ ،‬أو عدد األقسام في المؤسسة ‪ ،‬واألنشطة‬
‫المهنية واالحترافية‪ ،‬وباإلمكان قياس التعقيد بثالثة أساليب ؛أفقيا ‪،‬وعموديا ‪،‬وجغرافيا ‪:‬‬
‫*التعقيد األفقي‪ :‬ويشير إلى عدد األقسام أو الوحدات اإلدارية‪ ،‬أو عدد الوظائف واألعمال في المؤسسة‪.‬‬
‫كلما ازدادت ازداد التعقيد ‪.‬‬
‫*التعقيد العمودي‪ :‬عدد المستويات التنظيمية في المؤسسة‪ .‬كلما ازدادت ازداد التعقيد ‪.‬‬
‫*التعقيد الجغرافي‪ :‬عدد المواقع الجغرافية‪ .‬أي مدي انتشار المكاتب أو األقسام أو الفروع على مساحة‬
‫جغرافية واسعة ‪(.‬التباعد المكاني بين الوحدات اإلدارية )‪.‬‬
‫‪ -1‬المركزية‪ :‬وتشير إلى المستوى التنظيمي المالك لسلطة اتخاذ القرار‪ .‬فحينما تفوض الق اررات إلى‬
‫مستويات تنظيمية دنيا تكون المؤسسة المركزية‪ .‬أما عندما تحصر عملية اتخاذ الق اررات في قمة‬
‫المؤسسة‪ ،‬تكون الحالة مركزية شديدة‪.‬‬
‫‪-1‬االحترافية ‪ :‬الدرجة التي يعتمد فيها الموظف على مؤسسة مهنية معينة كمرجع أساسي لتصرفه‬
‫الوظيفي‪ .‬كما تشير إلى مستوى التعليم والتدريب الرسمي للعاملين‪ .‬فيكون االحتراف عاليا عندما يحتاج‬
‫الموظف إلى فترة طويلة من التدريب المتخصص للحصول على عمل في المؤسسة أو لممارسة عمل‬
‫معين ‪.‬‬
‫‪-8‬توزيع األفراد‪ :‬أي توزيع األفراد على الوظائف واألقسام اإلدارية المختلفة في المؤسسة‪ .‬ويقاس هذا‬
‫الترتيب بواسطة النسب ‪.‬كنسب اإلداريين‪ ،‬ونسبة الكتبة أو نسبة االستشاريين إلى مجموع العاملين ‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬المحددات الموقفية‬
‫‪ -1‬الحجم‪ :‬هو ضخامة المؤسسة التي يتم قياسها إما بواسطة مجموع عدد العاملين‪ ،‬أو بكمية إنتاجها‬
‫أو مجموع رؤوس أموالها‪ ،‬أو بكمية مبيعاتها‪....‬الخ‪ .‬ونقطة االنطالق هنا‪ ،‬أنه مادامت المؤسسات نظم‬
‫اجتماعية‪ ،‬فيفضل اعتماد قوة العمل كوسيلة لقياس الحجم‪.‬على أية حال إن اتفاق أغلب الباحثين على أن‬
‫أفضل مقياس للحجم هو عدد العاملين‪،‬ال يعني بالضرورة استخدام أكثر من متغير لقياس الحجم‪.‬‬

‫ميدان العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪-‬شعبة علم النفس‬ ‫لطلبة السنة الثالثة علم النفس العمل والتنظيم للنظام التعليمي ‪LMD‬‬
‫‪41‬‬ ‫الدكتورة فاتن باشا‬ ‫محاضرات مقياس تسيير المؤسسة‬

‫‪ -4‬تكنولوجيا التغيير‪ :‬أي طبيعة المهام في أقسام اإلنتاج‪ ،‬ويدخل في ذلك األفعال‪ ،‬والمعرفة والوسائل‬
‫المستخدمة في تغيير المدخالت إلى مخرجات معينة‪ .‬فالخط اإلنتاجي‪ ،‬والقاعة الدراسية‪ ،‬ومصفاة النفط‬
‫أمثلة على التكنولوجيا وإن اختلفت في مضامينها‪.‬‬
‫ووفقا للمحتوى التنظيمي باإلمكان النظر إلى التكنولوجيا على أنها أحد المحددات الهيكلية ألنها تؤثر‬
‫وبشكل مباشر ومستمر في عالقات األفراد في المؤسسة‪ .‬فاآلالت سواء كانت بسيطة أم معقدة‪ ،‬تؤثر على‬
‫قدرات األفراد الذاتية ومعنوياتهم وعلى مواردهم وعلى مواردهم سلبا أو إيجابا‪ ،‬كم تؤثر في نظم االتصال‬
‫أيضا‪.‬‬
‫‪ -9‬البيئة‪ :‬هي اإلطار الذي توجد فيه المؤسسة ‪ ،‬إذ تضم كل العناصر التي تقع خارج حدود المؤسسة‪.‬‬
‫ومن بين هذه العناصر الصناعة‪ ،‬الحكومة‪ ،‬الزبائن‪ ،‬الموردين‪ ..‬إن العديد من هذه العناصر التي تؤثر‬
‫في المؤسسة هي مؤسسات أيضا‪.‬‬
‫‪ -0‬األهداف اإلستراتيجية‪ :‬تحدد األهداف واالستراتيجيات الخاصة بالمؤسسة الغرض وأساليب التنافس‬
‫التي تميزها عن غيرها من المؤسسات‪ .‬وغالبا ما تتم صياغة األهداف بأساليب تبين توجهات المؤسسة‬
‫المستقبلية‪ .‬أما اإلستراتيجية فهي خطة العمل التي تصف موقع الموارد واألنشطة للتعامل مع البيئة‬
‫بأسلوب يحقق أهداف المؤسسة‪ .‬وتحدد كل من األهداف واالستراتيجيات مجال العمليات‪ ،‬والعالقات‬
‫الخاصة بكل من العاملين‪ ،‬والعمالء‪ ،‬والمنافسين‪.‬‬
‫‪ -1‬ثقافة المؤسسة‪ :‬وتمثل القيم األساسية والمعتقدات‪ ،‬والمشاعر واألحاسيس واألعراف المشتركة بين‬
‫العاملين‪ .‬هذه القيم األساسية ترتبط عادة بأخالقيات‪ :‬السلوك‪ ،‬والوالء والكفاءة‪ ،‬والخدمات المقدمة‬
‫للمستهلك‪ ،‬وهي تمثل المادة الالصقة التي تقارب بين األعضاء بعضهم ببعض‪ ،‬إن ثقافة المؤسسة شيء‬
‫غير مكتوب لكننا نالحظها في القصص والشعارات التي يتداولها العاملون‪ ،‬أو في المالبس والمصطلحات‬
‫‪lx‬‬
‫اللغوية التي يستخدمونها في العمل‪ ،‬أو في أساليب ترتيب مكاتبهم في المؤسسة‪.‬‬

‫ميدان العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪-‬شعبة علم النفس‬ ‫لطلبة السنة الثالثة علم النفس العمل والتنظيم للنظام التعليمي ‪LMD‬‬
‫‪42‬‬ ‫الدكتورة فاتن باشا‬ ‫محاضرات مقياس تسيير المؤسسة‬

‫المحور الخامس‪ :‬وظائف المؤسسة‬

‫يتفق كثير من الدارسين والباحثين على أن الوظائف الرئيسية لإلدارة هي أربعة وهي تمثل‬
‫الحلقات المتكاملة لإلدارة‪ ،‬وهي مترابطة ومتزامنة من أجل تحقيق أهداف المنظمة وهي تتمثل في‬
‫التخطيط‪ ،‬تنظيم التوجيه‪ ،‬الرقابة‪.‬‬

‫أوال‪ :‬وظيفة التخطيط‬

‫‪ -1‬تعريف التخطيط ‪:‬‬
‫التنبؤ بالمستقبل واالستعداد له فهو بعد النظر الذي يتجلى في القدرة على التنبؤ بالمستقبل والتحضير‬
‫(‪) 0‬‬
‫له بإعداد الخطة المناسبة"‪.‬‬
‫للتخطيط عدة أنواع مقسمة حسب عدة معايير نذكر منها التخطيط‪:‬‬ ‫‪ -4‬أنواع التخطيط ‪:‬‬
‫‪ -1‬حسب المدى الزمني‪:‬‬
‫أ‪ -‬التخطيط طويل المدى‪ :‬هو التخطيط الذي يغطي فترة زمنية أكثر من خمس سنوات ويشترك فيه‬
‫كل المدراء حيث يركز على كل ميادين النشاط في المؤسسة‪.‬‬
‫ب‪ -‬التخطيط متوسط المدى‪ :‬هو التخطيط الذي يغطي فترة زمنية أقل من خمس سنوات ويقوم به‬
‫أفراد اإلدارة الوسطى‪ ،‬حيث أنه عبارة عن وسيلة لتخطي العقبات التي تعترض التخطيط واألجل‪.‬‬
‫ج‪ -‬التخطيط قصير المدى‪ :‬هو التخطيط الذي يغطي فترة زمنية أقل من سنة حيث‪ ،‬أنه يحتوي‬
‫(‪) 0‬‬
‫على خطط تفصيلية من التخطيط طويل المدى وهذا لغرض حل المشاكل حين حدوثها‪.‬‬
‫‪ -4‬التخطيط حسب نطاق التأثير‪:‬‬
‫أ‪ -‬التخطيط االستراتيجي‪:‬‬
‫يعرف التخطيط االستراتيجي بأنه تحديد األهداف الرئيسية طويلة األجل للمنظمة ‪،‬ورسم‬
‫الخطط وتخصيص الموارد المتاحة للمنظمة بالشكل الذي يمكن من تحقيق هذه األهداف في إطار‬
‫الفرص المتاحة والقيود المفروضة من بيئة المنظمة‪ ،‬فهو التخطيط الذي يحدث تغيير نوعي في‬

‫ميدان العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪-‬شعبة علم النفس‬ ‫لطلبة السنة الثالثة علم النفس العمل والتنظيم للنظام التعليمي ‪LMD‬‬
‫‪43‬‬ ‫الدكتورة فاتن باشا‬ ‫محاضرات مقياس تسيير المؤسسة‬

‫المنظمة وتمارسه اإلدارة العليا وتأثيره بعيد المدى ومن أمثلته‪ :‬التخطيط إلضافة خط إنتاجي جديد أو‬
‫التخطيط لفتح سوق جديد‪.‬‬
‫ب‪ -‬التخطيط التكتيكي‪:‬‬
‫يهدف إلى مساندة التخطيط االستراتيجي للمؤسسة ويهتم بتقييم صالحية البدائل المختلفة من‬
‫األهداف واالستراتيجيات واقت راح الجديد منها‪ ،‬إذ يتميز بالمرونة في اختيار ومراجعة البدائل وتمارسه‬
‫(‪) 0‬‬
‫اإلدارة الوسطى وتأثيره متوسط المدى‪ ،‬ومن أمثلته‪ :‬تقدير حجم الطلب على سلعة معينة في السوق‪.‬‬
‫ج‪ -‬التخطيط التشغيلي‪:‬‬
‫وتختص به اإلدارة الدنيا ويتم فيه تحديد تفاصيل التخطيط التكتيكي بوضع خطط لألنشطة‬
‫المتكررة في المؤسسة والقابلة للقياس وهذا في شكل تنبؤات‪ ،‬وتوضع الخطط التشغيلية في شكل‬
‫موازنات ومعايير تقديرية تسمح بتحديد النتائج بطريقة واضحة وقد تكون هذه الموازنات شهرية أو‬
‫أسبوعية أو يومية‪ ،‬وبالتالي فهو يعمل على تقييم مدى تنفيذ خطة النوعين السابقين في شكل أرقام‬
‫(‪)0‬‬
‫وقيم ومن أمثلته‪ :‬تحديد احتياجات إدارة اإلنتاج من المواد وقطع الغيار‪.‬‬
‫‪ - 9‬مراحل التخطيط‬
‫إن التخطيط كعملية أساسية في كل مؤسسة ينطوي على مجموعة مترابطة من المراحل تتمثل فيما‬
‫يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬التعرف على الفرص المتاحة و اكتشافها‪:‬‬
‫إن الخطوة األولى في عملية التخطيط هي محاولة التعرف على الفرص ( المشاكل) المتوقعة‬
‫الحدوث في المستقبل‪ ،‬ثم دراسة هذه الفرص دراسة كاملة لمعرفة جوانب القوة و الضعف فيها و تتم‬
‫دراسة الفرص من خالل معالجة الجوانب التالية‪:‬‬
‫أ‪ -‬العوامل المحيطة بالمنظمة مثل العوامل االقتصادية‪ ،‬و السياسية‪ ،‬و االجتماعية‪.‬‬
‫ب‪ -‬طبيعة السوق الذي تنشط فيه المنظمة‪.‬‬
‫ج‪ -‬درجة المنافسة السائدة ‪.‬‬
‫د‪ -‬معرفة رغبات العمالء و المستهلكين‪.‬‬
‫ه‪ -‬ظروف البيئة الداخلية مثل نوع الخبرات و الكفاءات لدى األفراد و نوع اآلالت و المعدات‪.‬‬

‫ميدان العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪-‬شعبة علم النفس‬ ‫لطلبة السنة الثالثة علم النفس العمل والتنظيم للنظام التعليمي ‪LMD‬‬
‫‪44‬‬ ‫الدكتورة فاتن باشا‬ ‫محاضرات مقياس تسيير المؤسسة‬

‫‪ -4‬تحديد األهداف ‪ :‬تعتبر األهداف مزيج من الغايات الواقعية التي تصبو المؤسسة إلى تحقيقها‬
‫‪،‬و األهداف تعكس مدى قدرة المؤسسة على التفاعل مع المحيط و يعتبر تحديد األهداف األساس في‬
‫(‪) 0‬‬
‫العملية التخطيطية ألنه يمكن من‪:‬‬
‫‪ -‬وضع خطة متكاملة و متناسقة خاصة إذا كانت األهداف دقيقة ‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد رسالة المؤسسة في المجتمع‪.‬‬
‫‪ -‬توحيد جهود اإلدارات و األقسام و األفراد‪.‬‬
‫‪ -‬توليد الدافع لدى كل فرد على العمل و هذا عن طريق ربط أهدافه بأهداف المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬المساعدة على تقييم الق اررات المتخذة‪.‬‬
‫‪ -‬المساعدة على التنبؤ بالسلوك و األحداث المستقبلية‪.‬‬
‫‪ -‬تحدي د المطلوب أداؤه فهو مقياس للرقابة(خاصة إذا كانت كمية)حيث يقدم المعايير الالزمة‬
‫للقياس‪.‬‬
‫‪ -9‬وضع الفروض التخطيطية‪ :‬إن المرحلة الثالثة في التخطيط هي وضع الفروض التي تمثل‬
‫المستقبل الذي على أساسه ستوضع الخطط‪ ،‬أي بعبارة أخرى البيئة المستقبلية التي ستعمل فيها‬
‫الخطط و لهذا فإن التنبؤ ضروري لوضع الفروض التخطيطية‪ ،‬حيث توجد أربع أنواع للتنبؤ تتمثل فيما‬
‫يلي‪:‬‬
‫أ‪ -‬التنبؤ االقتصادي‪ :‬التنبؤ بحالة االقتصاد من حيث احتمال حدوث رواج أو كساد أو انتعاش‬
‫فيه‪.‬‬
‫ب‪ -‬التنبؤ التكنولوجي‪ :‬محاولة التعرف على الطرق و المعارف الفنية و التقنية المتوقع إدخالها‬
‫في عملية اإلنتاج‪.‬‬
‫ج‪ -‬التنبؤ بدرجة المنافسة‪ :‬محاولة التعرف على ردود أفعال المؤسسات المنافسة عند تغيير‬
‫أنواع و أسعار المنتوجات‪.‬‬
‫د‪ -‬التنبؤ بسلوك المستهلك‪ :‬من حيث الرغبات‪ ،‬األذواق‪ ،‬الطلب‪...‬إلخ‪.‬‬
‫‪ -0‬تحديد البدائل‪ :‬و تقتضي هذه المرحلة تجميع كل البدائل و طرق العمل حتى يتسنى للمؤسسة‬
‫التعرف على البديل المناسب لتحقيق األهداف المرجوة‪.‬‬
‫و حسب كونتر " أنه من النادر وجود خطة يمكن تنفيذها من خالل بديل واحد فقط بل يوجد‬
‫أكثر من بديل و في الغالب ما يكون البديل الغير ظاهر هو عادة أفضل البدائل"‪.‬‬

‫ميدان العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪-‬شعبة علم النفس‬ ‫لطلبة السنة الثالثة علم النفس العمل والتنظيم للنظام التعليمي ‪LMD‬‬
‫‪45‬‬ ‫الدكتورة فاتن باشا‬ ‫محاضرات مقياس تسيير المؤسسة‬

‫‪ -1‬تقييم البدائل‪ :‬بعد تحديد أفضل البدائل و اختبار نقاط القوة و الضعف فيها تأتي الخطوة‬
‫التالية و هي تقييم هذه البدائل عن طريق وزن العوامل المختلفة على ضوء الفروض و األهداف‪ ،‬فأحد‬
‫البدائل قد يبدو أكثرها ربحية لكنه يستلزم مدفوعات نقدية ضخمة‪ ،‬بينما بديل آخر يكون أقل ربحية و‬
‫لكنه ينطوي على خطر أقل‪ ،‬في الشركات الكبيرة قد تنطوي البدائل على عدد ضخم من المتغيرات و‬
‫العديد من القيود مما يجعل عملية التقييم من أصعب األمور و أعقدها وبسبب هذه التعقيدات نجد‬
‫االتجاه المتزايد نحو استخدام الطرق و األساليب الجديدة من بحوث العمليات و التحليل الرياضي و‬
‫أيضا الحاسب اإللكتروني للمساعدة في القيام بعملية تقييم البدائل‪.‬‬
‫اختيار البديل المناسب‪ :‬بعد تقييم البدائل المتوفرة تأتي مرحلة اختيار البديل المناسب الذي سيحقق‬
‫األهدا ف بأقل مخاطرة و أقل تكاليف و أعلى عائد و الذي حاز على رضا و قبول األفراد القائمين‬
‫على عملية التنفيذ‪ ،‬و من ثم تحديد األنشطة و األعمال التي يجب القيام بها لوضع البديل المختار‬
‫(‪) 0‬‬
‫موضع التنفيذ‪.‬‬

‫ميدان العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪-‬شعبة علم النفس‬ ‫لطلبة السنة الثالثة علم النفس العمل والتنظيم للنظام التعليمي ‪LMD‬‬
‫‪46‬‬ ‫الدكتورة فاتن باشا‬ ‫محاضرات مقياس تسيير المؤسسة‬

‫ثانيا‪ :‬وظيفة التنظيم‬

‫‪ -1‬تعريف التنظيم‪:‬‬
‫التنظيم ما هو في الحقيقة إال تنسيق الجهود البشرية في أي منظمة إلمكان تنفيذ الخطط‬
‫الموضوعة بأقل تكلفة وبأقصى كفاية ومرونة لمواجهة الظروف المحيطة بالمنظمة وهكذا فالتنظيم ليس‬
‫هدفا في ذاته بل هو وسيلة لتحقيق أهداف المنظمة وتزداد أهمية التنظيم بازدياد المشاكل اإلدارية وتعقدها‬
‫وكذلك بكبر حجم المنظمة ونوع النشاط الذي تزاوله‪.‬‬
‫‪ - 4‬مبادئ التنظيم ‪:‬‬
‫نجد اتفاقا كبي ار بين علماء اإلدارة وممارسيها على وجود عدد من مبادئ التنظيم ولذا رأينا انه‬
‫من المفيد أن نستعرض بإيجاز أهم مبادئ التنظيم ‪.‬‬
‫‪ -0‬مبدأ وحدة الهدف ‪ :‬تتوقف فاعلية هيكل التنظيم على مدى مساهمة كل وحداته التنظيمية في تحقيق‬
‫أهداف المنشأة أي بعبارة أخرى يجب أن تكون أهداف كل جزء من التنظيم متفقة مع هدف التنظيم ككل‪.‬‬
‫‪ -0‬مبدأ تقسيم العمل ‪ :‬ينبغي تقسيم أنشطة المنشأة ووضعها في مجموعات لكل تساهم بأكبر فاعلية‬
‫نحو تحقيق األهداف فتقسيم العمل يؤدي إلى سرعة تنفيذه وتحسين جودته ‪.‬‬
‫‪ -0‬مبدأ نطاق اإلشراف‪ :‬يوجد في كل مركز إداري حد لعدد األفراد الذين يمكن لإلداري اإلشراف عليهم‬
‫وإدارتهم بفعالية ويختلف هذا العدد من حالة ألخرى طبقا للظروف المحيطة ‪.‬‬
‫‪ -0‬مبدأ التفويض‪ :‬نظ ار الن المقصود هو تزويد المديرين بأداة لإلدارة تمكنهم من اكتساب اإلسهامات‬
‫ألهداف المنشأة‪ ،‬فان السلطة المفوضة لكل إداري يجب أن تكون كافية لضمان قدرته على تحقيق النتائج‬
‫المتوقعة منه‪.‬‬
‫‪ -0‬مبدأ المسؤولية ‪ :‬أن مسؤولية المرؤوس أمام رئيسه يتلقاها عن طريق التفويض مسؤولية مطلقة وال‬
‫يمكن ألي رئيس أن يتهرب من مسؤولية األنشطة الخاصة بمرؤوسيه‪ ،‬فالمسؤولية ال تفوض أي ال يجوز‬
‫للرئيس أن يتخلص من مسؤوليته بقوله ‪( :‬أن الخطأ هو خطا مرؤوسيه)‪.‬‬
‫‪ -0‬الالمركزية ‪ :‬الالمركزية لها معنيان من الناحية اإلدارية ‪ ،‬فهي إما أن تعني عدم تركيز‬
‫السلطة وتفويضها وتحديد المسؤوليات بطريقة تعطي للمرؤوسين حرية التصرف ‪ ،‬وبهذا تمنع تجمع العمل‬
‫في منطقة معينة ‪ ،‬كما أن في ذلك عدم إرهاق للرئيس األعلى للمنظمة ‪ ،‬وأما أن تعني التنظيم الميداني‬
‫أي عدد الوحد ات التي تعمل بعيدا عن المركز الرئيسي للمنظمة ‪ ،‬والالمركزية بهذا المعنى لها ناحية‬
‫(‪)0‬‬
‫جغرافية تتضمن نوع التكوين الميداني وعالقة الوحدات العاملة في الميدان بالمركز الرئيسي‪.‬‬

‫ميدان العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪-‬شعبة علم النفس‬ ‫لطلبة السنة الثالثة علم النفس العمل والتنظيم للنظام التعليمي ‪LMD‬‬
‫‪47‬‬ ‫الدكتورة فاتن باشا‬ ‫محاضرات مقياس تسيير المؤسسة‬

‫ثالثا‪ :‬وظيفة التوجيه‬

‫"هي التأثير على سلوك الفرد في المؤسسة و ذلك من خالل المهام الثالثة هي القيادة االتصال والتحفيز"‪.‬‬
‫‪ -1‬القيادة االدارية‬
‫أ‪ .‬مفهوم القيادة االدارية‪:‬‬
‫اختلف كتّاب اإلدارة العامة اختالًفا ّبيًنا في تحديدهم لمفهوم القيادة‪ ،‬ويرجع ذلك إلى طبيعة ما‬
‫اعتنقه كل منهم من مذاهب واتجاهات فكرية مختلفة‪ ،‬األمر الذي دفع باألستاذ "أنتفلد" إلى التأكيد بأنه ال‬
‫‪lxi‬‬
‫يوجد تعريف متفق عليه للقيادة‪.‬‬
‫إال أن سلزنيك (‪ )Selznick‬يرى أن‪" :‬القيادة ظاهرة ُهالميـة يرجع معظم الفشل فيها إلى عدم‬

‫الفهم الكافي لطبيعتها"‪ ،‬ونظ اًر لسعة وحيوية القيادة اإلدارية تعددت تعاريفها إال أن أكثر العناصر اشتراكاً‬
‫في تلك التعاريف هو‪" :‬أن القيادة تتضمن عملية تأثير القائد في أتباعه لبلوغ هدف فردي أو جماعي أو‬
‫تنظيمي"‪.‬‬
‫ولقد عرف هيرسي وبالنشارد ) ‪ ( Heresy & Blanchard‬عام ‪ 0990‬القيادة اإلدارية بأنها‪:‬‬
‫‪lxii‬‬
‫"عملية التأثير في أنشطة الفرد أو الجماعة لغرض تحقيق هدف معين في ظرف محدد"‪.‬‬
‫ب‪ .‬أركان وعناصر القيادة اإلدارية‪:‬‬
‫إذا سلمنا أن القيادة هي من العالقات التي تنتظم فيها هذه العناصر‪ ،‬تصبح دراسة أي منها بمعزل‬
‫أمر مضِّّلالً قد يكتنفه الّلبس والغموض في محاولة للفهم العميق للقيادة؛ إالّ أن هذا‬
‫عن العناصر الباقية ًا‬
‫ال يمنع من وضع األطر األكاديمية في محاولة إللقاء الضوء على كل من هذه العناصر إلثرائه وتعميق‬
‫‪lxiii‬‬
‫وفيما يلي عرض لهاته العناصر‪:‬‬ ‫طريقة تناولها وفهمها‪،‬‬
‫‪ .1‬القائد‪ :‬وهو فرد من المجموعة تتوفر فيه صفات متميزة يتعاون معها ويساعدها على تحقيق‬

‫أهدافها‪ ،‬ويكون مر ً‬
‫غوبا فيه من قبل هذه الجماعة باإلجماع أو األغلبية‪.‬‬
‫‪ .0‬جماعة‪ :‬وهي مجموعة من األفراد لها طموحات وتطلعات مشروعة متقاربة متجانسة في مشاعرها‬
‫وتوجهاتها‪ ،‬تتجمع على شكل أهداف تعمل على تحقيقها من خالل قيادة يتحمل فيها كل عضو‬
‫جزًءا من المسؤولية وبإيمان وقناعة تامة‪.‬‬
‫‪ .0‬القضية‪ :‬أو المهمة التي تعمل الجماعة من أجل إنجازها والنضال لصالح تحقيقها‪ ،‬سواء أكانت‬
‫قدر معيناً من المسؤوليات‪ ،‬يتقبل‬
‫طويلة المدى أم قصيرة المدى‪ ،‬يتحمل فيها كل فرد جزًءا أو ًا‬

‫ميدان العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪-‬شعبة علم النفس‬ ‫لطلبة السنة الثالثة علم النفس العمل والتنظيم للنظام التعليمي ‪LMD‬‬
‫‪48‬‬ ‫الدكتورة فاتن باشا‬ ‫محاضرات مقياس تسيير المؤسسة‬

‫فيها أداء هذه المهمة بإطار التضحية وفي ضوء التوجيهات‪ ،‬انطالقا من إيمانه بسياقات العمل‬
‫‪lxiv‬‬
‫والتنفيذ من قبل القائد‪.‬‬
‫‪ .0‬الموقف أو الظرف‪ :‬يعتبر الموقف عنص ار أساسيا في القيادة‪ ،‬وهو يمثل الظروف التي تمر بها‬
‫الجماعة سواء داخل المنظمة أو في البيئة الخارجية‪ ،‬ففي بعض المواقف قد ترغب الجماعة في‬
‫قائد يشعرها باألبوة والعطف وفي مواقف أخرى مثل حاالت األزمات والخطر الداهم الذي يهدد‬
‫عدائيا‪ ،‬لذلك يمكن القول أن الموقف‬
‫ً‬ ‫حياة الجماعة‪ ،‬ترغب في قائد حازم وحاسم حتى ولو كان‬
‫هو الذي يوجد أو يظهر القائد في الكثير من األحيان‪ ،‬إال أنه رغم ذلك يمكن للقائد الماهر أن‬
‫يتكيف مع المواقف والظروف أو حتى يكيفها‪ ،‬وهذا ما يعبر عنه باتخاذ القرار أو التصرف‬
‫‪lxv‬‬
‫المناسب في الوقت المناسب‪.‬‬
‫ت‪ .‬أهمية القيادة اإلدارية‬
‫لقد أبان كل من وارن بنيس و بيرت نانوس (‪ )warren Bennis & Burt Nanus‬أهمية‬
‫القيادة اإلدارية في قولهم‪" :‬إن األعمال التي تعاني من رأسمال صغير يمكنها االقتراض‪ ،‬واألعمال التي‬
‫تعاني من موقع ضعيف يمكنها االنتقال‪ ،‬أما األعمال التي تفتقر إلى القيادة فإن إمكانية بقائها ضئيلة‬
‫‪lxvi‬‬
‫جدا"‪.‬‬

‫كما ذهب كثير من رجال الفكر اإلداري ً‬

‫أيضا‪ ،‬إلى القول بأن القيادة هي جوهر العملية اإلدارية‬
‫وقلبها النابض‪ ،‬وأنها مفتاح اإلدارة‪ ،‬وأن أهمية مكانتها ودورها نابع من كونها تقوم بدور أساسي في كل‬
‫‪lxvii‬‬
‫جوانب العملية اإلدارية فتجعل اإلدارة أكثر ديناميكية وفاعلية‪ ،‬وتعمل كأداة محركة لها لتحقيق أهدافها؛‬
‫‪lxviii‬‬
‫وفيما يلي محاولة لتحديد أبرز نقاط أهمية القيادة اإلدارية‪:‬‬
‫‪ ‬ال يمكن وضع تصميم كامل وشامل وواضح للمنظمة وأهدافها التنظيمية‪ ،‬كذلك الحال عند إعداد‬
‫السياسات ووضع التعليمات واألنظمة وتطبيقها في الواقع العملي‪ ،‬إال بوجود قيادة فعالة تعالج‬
‫هذه الثغرات عند التطبيق‪.‬‬
‫‪ ‬ألن المنظمة ال تستطيع التكيف مع البيئة المحيطة بها بسبب ما تشهده اليوم من تطورات‬
‫وتغيرات سريعة‪ ،‬فإنها تتعرض للمصاعب وأحيانا إلى الفشل والزوال وهنا يبرز دور القيادة لجعل‬
‫المنظمة تستجيب لهذه التغيرات من حولها‪.‬‬
‫‪ ‬وكما أن للبيئة الخارجية أثر على المنظمة تستوجب التغيير والتكيف‪ ،‬فإن للبيئة الداخلية للمنظمة‬
‫دور في إحداث التغيير والتطوير فيها‪ ،‬وهذا يتطلب زيادة في األنشطة والوظائف األمر الذي‬

‫ميدان العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪-‬شعبة علم النفس‬ ‫لطلبة السنة الثالثة علم النفس العمل والتنظيم للنظام التعليمي ‪LMD‬‬
‫‪49‬‬ ‫الدكتورة فاتن باشا‬ ‫محاضرات مقياس تسيير المؤسسة‬

‫يستدعي التعديل في بناء المنظمة‪ .‬باإلضافة إلى اتخاذ عدد من اإلجراءات بهدف زيادة التنسيق‬
‫وإحداث التوازن بين فروع ووحدات المنظمة‪ ،‬مما يستدعي وجود قيادة فاعلة للقيام بذلك‪.‬‬
‫‪ ‬يعتبر العامل البشري كعامل من عوامل الحاجة إلى وجود القيادة في المنظمة‪ ،‬فلكل فرد دوافعه‬
‫وميوله واتجاهاته واهتماماته التي تتفاوت فيما بينهم؛ كما أن انتساب الفرد لجماعة قد يتطلب منه‬
‫أمور قد تتعارض مع أهداف المنظمة‪ .‬هذه األمور تنعكس على سلوك العاملين مما يتطلب اتخاذ‬
‫اإلجراءات المناسبة من قبل قيادة فاعلة لمواجهة ذلك وإيجاد التعاون في سبيل تحقيق األهداف‪.‬‬
‫وقد حاول محمد العجمي إضافة إلى ما سبق‪ ،‬أن يعدد األسباب الرئيسية التي تدعوا إلى وجود القائد‪،‬‬
‫‪lxix‬‬
‫حيث ذكر منها‪:‬‬
‫‪ ‬أهمية العمل الجماعي ونتائجه الجيدة مقارنة بالجهد الفردي من حيث التفاعل والتعامل‬
‫والتفاهم المشترط بين القائد والعاملين معه‪.‬‬
‫‪ ‬التأثير االيجابي من حيث تشجيع وتحفيز ودفع العاملين لبذل أقصى جهد ممكن واالستمرار‬
‫في األداء المتميز‪.‬‬
‫‪ ‬توجيه أداء العاملين نحو اإلنجاز والنتائج وتشجيع اإلبداع واالبتكار في العمل‪.‬‬
‫‪ ‬يستطيع القائد التغير نحو األفضل بتطبيق ما لديه من أفكار وأساليب عمل جديدة‪.‬‬
‫ث‪ .‬األنماط األساسية للقيادية اإلدارية‬
‫لم تكن أساليب القيادة الثالثة – األوتوقراطية‪ ،‬الديمقراطية‪ ،‬الحرة‪ -‬هذه معروفة في اإلدارة إال‬
‫بشكل محدود حتى بداية القرن التاسع عشر‪ ،‬حين بدأ اهتمام الفكر اإلداري في تطبيق هذه األساليب في‬
‫مجال اإلدارة‪ ،‬مستعينا ومسترشدا بالنتائج التي توصل إليها علماء النفس واالجتماع من خالل دراساتهم‬
‫المتعددة في هذا المجال‪.‬‬
‫فقد كان للنتائج التي توصلت إليها تجارب "هوثورن"‪ ،‬ولألفكار التي تبناها جورج التون مايو أثر‬
‫في إلقاء بعض الضوء على هذه األساليب الثالثة للقيادة‪ ،‬ثم تبعتها دراسات تجريبية هامة قامت بها‬
‫جامعة أيوا (‪ )Iowa‬األمريكية في أواخر الثالثينيات من القرن الحالي‪ ،‬والتي أوجدت –على حد تعبير‬
‫أوريس (‪ -)Uris‬مدخال أساسيا وهاما لدراسة أساليب القيادة الثالثة‪ ،‬وكشفت عن نتائج هامة ترتبط‬
‫‪lxx‬‬
‫يمكن توضيحها بادئاً ذي بدء في الشكل الموالي‪ ،‬معقبين‬ ‫باآلثار التي ترتبت على كل أسلوب منها‪.‬‬
‫بشرح تفصيلي لها فيما يلي‪.‬‬

‫ميدان العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪-‬شعبة علم النفس‬ ‫لطلبة السنة الثالثة علم النفس العمل والتنظيم للنظام التعليمي ‪LMD‬‬
‫‪50‬‬ ‫الدكتورة فاتن باشا‬ ‫محاضرات مقياس تسيير المؤسسة‬

‫شكل رقم (‪ :)41‬أنماط القيادة اإلدارية‬

‫القائد الديمقراطي‬ ‫القائد األوتوقراطي‬

‫األتبـاع‬ ‫القائــد‬

‫القائــد‬

‫األتبـاع‬ ‫األتبـاع‬ ‫األتبـاع‬ ‫األتبـاع‬ ‫األتبـاع‬

‫القائد الحر‪ /‬الفوضوي‬

‫القائــد‬

‫األتبـاع‬ ‫األتبـاع‬

‫األتبـاع‬

‫‪Resource: R. K. Singla, Business Management, Copyright reserved by the Publisher,‬‬

‫‪India, 2009, P97.‬‬

‫إن الجدير بالذكر أن الدراسات التي أجريت في هذا المجال قد توصلت إلى عدة تصنيفات ألنماط‬
‫ّ‬
‫القيادة اإلدارية‪ ،‬إال أن المدقق لهذه التصنيفات يالحظ أنها تتمحور حول هذه األنماط الثالثة‪ ،‬وسنعرض‬
‫فيما يلي جدوال مقارناً يتضمن على الترتيب‪ :‬القيادة األوتوقراطية‪ ،‬القيادة الديمقراطية‪ ،‬القيادة الحرة؛‬
‫باإلضافة إلى عرض توضيحي لمفهومي القيادة الرسمية والقيادة غير الرسمية لما لهما من أبعاد عميقة‬
‫في الطرح الثقافي‪-‬اإلداري لمنظمات األعمال‪.‬‬
‫وعلى ضوء ما تقدم عرضه من أنماط‪ ،‬يتبين لنا أن هناك آراء مختلفة حول األنماط الثالثة للقيادة‬
‫والسمات الخاصة بها‪ ،‬وهي إما في صالحهم أو ضدهم‪ ،‬ويمكن تلخيص تلك الفروق بمساعدة الجدول‬
‫التالي‪:‬‬

‫ميدان العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪-‬شعبة علم النفس‬ ‫لطلبة السنة الثالثة علم النفس العمل والتنظيم للنظام التعليمي ‪LMD‬‬
‫‪51‬‬ ‫الدكتورة فاتن باشا‬ ‫محاضرات مقياس تسيير المؤسسة‬

‫جدول رقم (‪ :)44‬مقارنة بين أنماط القيادة اإلدارية‬

‫القيادة الحرة‬ ‫القيادة الديمقراطية‬ ‫القيادة األوتوقراطية‬ ‫أوجه المقارنة‬

‫السلطة‬ ‫معظم‬ ‫يتم تفويض السلطة إلى تفوض‬

‫سلطة العمل في يد القائد‪.‬‬ ‫تفويض السلطة‬
‫لألتباع‪.‬‬ ‫بعض األتباع وفقا للحاجة‪.‬‬

‫تصمم السياسات من قبل‬

‫تصمم السياسات كاملة من تصمم السياسات بمشاركة‬
‫األتباع‪ ،‬وتدخل القائد يكون‬ ‫تصميم السياسات‬
‫آراء األتباع‬ ‫قبل القائد‬
‫ضئيال‬

‫طلب‬ ‫األتباع‬ ‫باستطاعة‬

‫القائد يتابع بنفسه عمل المساعدة من القائد‪ ،‬وبدوره ال يتدخل القائد لمتابعة عمل‬
‫اإلشراف‬
‫يشرف عليهم مع توفير األفراد‬ ‫األفراد‬
‫مساحة من حرية العمل لهم‪.‬‬

‫قنوات االتصال مفتوحة بين‬

‫عملية االتصال تسير في‬
‫مختلف المستويات اإلدارية عملية االتصال تسير في‬
‫قناة واحدة من األعلى إلى‬
‫تصله‬ ‫وال‬ ‫عنه‪،‬‬ ‫الرأسية واألفقية‪ ،‬والجميع منأى‬
‫األسفل‪ ،‬وال مجال ألي‬ ‫االتصال‬
‫طلبها‬ ‫إذا‬ ‫إال‬ ‫يشعر باالنتماء للمنظمة‪ ،‬المعلومة‬
‫انحراف أو خروج عن ُبعد‬
‫وثيقة بنفسه‪.‬‬ ‫عالقة‬ ‫وتربطه‬
‫البناء الرسمي للمنظمة‪.‬‬
‫باآلخرين‪.‬‬

‫عملية صناعة القرار تتم من‬

‫عملية صناعة القرار فردية‬
‫يتم أخذ آراء التابعين في طرف التابعين‪ ،‬وال يتدخل‬
‫ولو حصل إشراك للتابعين‬
‫الرغبة‬ ‫لعدم‬ ‫إما‬ ‫ِّ‬
‫ومشاركتهم في فيها‬ ‫الحسبان‪،‬‬
‫فقط‬ ‫شكلي‬ ‫فهو‬ ‫صناعة القرار‬
‫ِّ‬
‫المساهمة واالهتمام‪ ،‬أو عدم القدرة‬ ‫كافة المعلومات‬
‫(كاألوتوقراطي المناور أو‬
‫على اتخاذ القرار وتحمل‬ ‫في عملية صنع القرار‪.‬‬
‫اللبق)‪.‬‬
‫مسؤولياته‪.‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد األستاذة‪ ،‬باالعتماد على‪:‬‬
‫‪1. R. K. Singla, Business Management, Copyright reserved by the Publisher, India, 2009,‬‬
‫‪P97.‬‬
‫‪ .4‬ماهر محمد صالح حسن‪ ،‬القيادة أساسيات ونظريات ومفاهيم‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار الكندري‪ ،‬األردن‪ ،0110 ،‬ص‬
‫‪.001 -000‬‬

‫ميدان العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪-‬شعبة علم النفس‬ ‫لطلبة السنة الثالثة علم النفس العمل والتنظيم للنظام التعليمي ‪LMD‬‬
‫‪52‬‬ ‫الدكتورة فاتن باشا‬ ‫محاضرات مقياس تسيير المؤسسة‬

‫ج‪ .‬القيادة الرسمية وغير الرسمية‬

‫يميز بعض الخبراء بين القيادة الرسمية والقيادة غير الرسمية‪ ،‬كالتالي‪:‬‬
‫القيادة الرسمية‪ :‬وقادة هذا النوع يتمتعون بالسلطة الرسمية والشرعية للموقف القيادي‪ ،‬كما أن لديهم‬
‫‪lxxi‬‬
‫سلطة داخل المنظمة للتأثير على اآلخرين للعمل من أجل أهداف المنظمة‪.‬‬
‫أيضا من القيادة بالقيادة التلقائية أو القيادة النظيرة‪ ،‬والقادة‬
‫القيادة غير الرسمية‪ :‬ويشار إلى هذا النوع ً‬
‫تأثير غير رسمي لم تقرره المنظمة بموجب الوظيفة أو المركز؛ إال أنهم قد يؤثرون في‬
‫النظراء يمارسون ًا‬
‫سلوك أعضاء الجماعة‪ .‬وهذا التأثير غير الرسمي ال ينشأ من الوظيفة ولكن من سمة خاصة بالشخص‬
‫‪lxxii‬‬
‫تحتاج الجماعة إليها‪.‬‬
‫‪lxxiii‬‬
‫وتساهم في ظهور القيادة غير الرسمية في التنظيم اإلداري العديد من العوامل‪ ،‬نذكر أهمها‪:‬‬
‫‪ .1‬التنظيم غير الرسمي‪ :‬وهو يقوم أساسا على شبكة من العالقات الشخصية واالجتماعية بين أعضاء‬
‫التنظيم الرسمي‪ ،‬وقد ظهرت عدة محاوالت في الفكر اإلداري لتصنيف أنماط التجمعات غير‬
‫الرسمية لهاته الشبكات العالقاتية‪ ،‬ومن أهمها تصنيفان أساسيان هما‪:‬‬
‫أ‪ .‬تصنيف أنماط التنظيمات غير الرسمية على أساس العالقات الشخصية واالجتماعية بين‬
‫أعضاء التنظيم الرسمي‪ ،‬ويعتبر ما قدمه دافيز (‪ )Davis,1962‬هو أهم النماذج في هذا‬
‫المجال‪ ،‬وقد قسمها إلى أربعة‪:‬‬
‫‪ -0‬تجمع الموظفين الذين تربطهم رابطة القرابة والصداقة‪.‬‬
‫‪ -0‬تجمع الموظفين الذين تجمعهم لقاءات اجتماعية تسمى "الشلة"‪ ،‬وغالبا ما يكونوا متشابهين‬
‫في نمط حياتهم‪.‬‬
‫‪ -0‬تجمع الموظفين مكونين ما يسمى "الزمرة أو الشلة الفرعية"‪ ،‬وتكون بينهم صالت حميمة‪.‬‬
‫‪ -0‬وأخي اًر‪ ،‬تجمع الموظفين المنعزلين داخل التنظيم‪.‬‬
‫ب‪ .‬تصنيف أنماط التنظيمات غير الرسمية على أساس الصالت والعالقات الوظيفية داخل التنظيم‬
‫الرسمي‪ ،‬سواء كانت هذه العالقة بين الموظفين ورؤسائهم أو بين الموظفين بعضهم البعض‪.‬‬
‫‪ .4‬عدم اهتمام القائد الرسمي بالطبيعة االجتماعية لوحدة العمل التابعة له‪ ،‬وعدم قيامه بمسؤولياته‬
‫االجتماعية كقائد‪ ،‬واعتماده على السلطة الرسمية بشكل أكبر‪.‬‬
‫‪ .9‬فشل القائد في تحقيق االنسجام والتطابق بين أهداف األفراد العاملين وأهداف الجماعة ككل وبين‬
‫أهداف المنظمة التي يقودها‪.‬‬

‫ميدان العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪-‬شعبة علم النفس‬ ‫لطلبة السنة الثالثة علم النفس العمل والتنظيم للنظام التعليمي ‪LMD‬‬
‫‪53‬‬ ‫الدكتورة فاتن باشا‬ ‫محاضرات مقياس تسيير المؤسسة‬

‫والجدير بالذكر أن كال القيادتين الرسمية وغير الرسمية يمكنها االستفادة من عدة أنواع من التأثير‬
‫القيادي‪ ،‬بما في ذلك القدرة على منح مكافآت أو فرض عقوبات‪ ،‬وحيازة المعرفة الفنية‪ ،‬وجاذبية‬
‫الشخصية أو الكاريزما‪ .‬كما أن القيادة غير الرسمية إذا تطابقت أهدافها مع أهداف المنظمة يمكنها أن‬
‫هاما لها؛ ومع ذلك‪ ،‬يمكن للمنظمة أن تجثو على ركبتيها –على‬
‫قيما ألية منظمة وإنجا از ً‬
‫رصيدا ً‬
‫ً‬ ‫تحقق‬
‫حد تعبير كل من بريد‪ ،‬هيغز وكابور‪ -‬أمام القادة غير الرسميين الذين يقودون مجموعات العمل ضد‬
‫‪lxxiv‬‬
‫اإلدارة‪.‬‬

‫‪ -4‬االتصال‬
‫أوال‪ .‬مفهوم االتصال‪:‬‬
‫‪ .1‬تعريف االتصال‪ :‬هو عملية تتم بين طرفين‪ ،‬فهو ال يعني مجرد االخبار من الشخص المرسل أو‬
‫مجرد االستماع من الشخص المرسل إليه وإنما يعني المشاركة في األفكار والمعلومات المراد نقلها بمعنى‬
‫‪lxxv‬‬
‫وحدة الفكر‪.‬‬
‫‪ .4‬تعريف االتصال التنظيمي‪ :‬تعني تدفق المعلومات والتعليمات والتوجيهات واألوامر والق اررات من‬
‫جهة إدارة األعمال إلى المرؤوسين‪ ،‬وتلقي المعلومات والبيانات الضرورية منهم في شكل تقارير وأبحاث‬
‫‪lxxvi‬‬
‫ومذكرات واقتراحات وشكاوي وذلك بقصد اتخاذ قرار معين وتنفيذه‪.‬‬
‫ثانيا‪ .‬عناصر عملية االتصال‪:‬‬
‫إن عملية االتصال هي طريق ذو اتجاهين‪ ،‬بمعنى إن كل فرد في عملية االتصال هو مرسل ومستقبل‬
‫لألفكار والمعلومات التي تتضمنها العملية‪ ،‬ولكي تتم عملية االتصال يجب أن تتوفر عدة عناصر أساسية‬
‫ويتكون النموذج األساسي لالتصاالت كما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬المرسل‪ :‬وهو مصدر االتصال الذي يقدم المعلومات أو يبدي االقتراح‪ ،‬وقد يكون رئيسا أو‬
‫مرؤوسا‪.‬‬
‫‪ .4‬المستقبل‪ :‬وهو الشخص الذي يتصل به المرسل‪ ،‬وقد يكون فردا أو جزء من جماعة أو الجماعة‬
‫كلها‪ ،‬وتتوقف فاعلية االتصال على استقبال هذا الطرف للرسالة بالصورة التي قصدها أو أرادها المرسل‪.‬‬
‫‪ .9‬الرسالة‪ :‬وهي موضوع االتصال الذي قد يكون أم اًر أو طلبا أو رجاء أو نصيحة أو مجموعة من‬
‫المعاني موجهة إلى المستقبل‪ ،‬وتقوم الرسالة الناجحة على الفكرة المعبرة عنها باألسلوب الواضح التي يمكن‬
‫تنفيذها على الوجهة األكمل الذي قصده المرسل ويجب أن تكون الرسالة واضحة ومختصرة‪.‬‬

‫ميدان العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪-‬شعبة علم النفس‬ ‫لطلبة السنة الثالثة علم النفس العمل والتنظيم للنظام التعليمي ‪LMD‬‬
‫‪54‬‬ ‫الدكتورة فاتن باشا‬ ‫محاضرات مقياس تسيير المؤسسة‬

‫‪ .0‬الوسيلة‪ :‬وهي الوسيط الناقل للرسالة عن طريق حاستي السمع أو البصر‪ ،‬فقد تكون الرسالة‬
‫مرئية أو مسموعة أو مكتوبة أو مطبوعة على الورق أو منطوقة باللسان أو بأي وسيلة أخرى‪ ،‬ويجب أن‬
‫تكون قنوات االتصال دقيقة وفعالة نقية ونظيفة‪.‬‬
‫‪ .1‬الهدف‪ :‬وهو الغرض من االتصال‪ ،‬فاالتصال من غير هدف ال يمثل إال جهدا ضائعا ال ثمرة‬
‫منه‪.‬‬
‫‪ .1‬الوقت‪ :‬وهو الزمن الذي يكون فيه المستقبل مستعد لتلقي الرسالة‪ ،‬إذ ينبغي أن توجه الرسالة في‬
‫الوقت المالئم لموضوعها حتى إذا نفذت أتت ثمارها‪.‬‬
‫‪ .8‬األسلوب‪ :‬وهو يمثل الطريقة التي ترسل بها الرسالة فينبغي أن تكون لغتها واضحة ومناسبة‬
‫ويسهل فهمها للمستقبل‪.‬‬
‫‪ .5‬المكان‪ :‬أي الجهة التي يتم فيها االتصال‪ ،‬فبالنسبة للمرسل ال بد وأن يكون المكان هو مقر‬
‫نشاطه‪ ،‬أما المستقبل فيختلف المكان المالئم لتبليغه الرسالة وفقا لموضوعها‪ ،‬فالموضوع الخطير والعاجل‬
‫ينبغي أن يبلغ له في أي مكان موجود هو فيه‪ ،‬أما المواضيع التي يلزم أن يهضمها المستقبل تماما‬
‫ويستوعبها ويحلق في خيالها‪ ،‬فمن األفضل أن تبلغ له وهو في بيته حيث يكون في حالة نفسية طبيعية‬
‫تساعده على استيعاب الرسالة‪.‬‬
‫‪ .3‬التغذية الراجعة‪ :‬وهي رد الفعل الذي يحدث لدى المستقبل نتيجة عملية االتصال‪ ،‬فعملية‬
‫‪lxxvii‬‬
‫االتصال ال تنتهي باستالم الرسالة‪ ،‬بل يجب التأكد من فهمها بالشكل الصحيح‪.‬‬
‫‪ .14‬التشويش‪ :‬هو مفهوم يشمل كل ما يؤثر في كفاءة وفاعلية وصول الرسالة بشكل جيد إلى‬
‫المستقبل وإدراكها‪ ،‬وقد تأتي هذه المؤثرات من المرسل أو من القناة أو الوسيلة وحتى من المستقبل أو من‬
‫‪lxxviii‬‬
‫المحيط أو البيئة الخارجية‪ ،‬وهو أي عائق يحول دون القدرة على االرسال أو االستقبال‪.‬‬
‫ثالثا‪ .‬أهمية االتصال‪:‬‬
‫‪lxxix‬‬
‫تتحدد أهمية االتصال في المؤسسة بما يأتي‪:‬‬
‫‪ -‬بواسطته يتم اتخاذ الق اررات المختلفة بشأن المؤسسة والخطط الكفيلة بتحقيق هذا النشاط‪.‬‬
‫‪ -‬يسهم في إيجاد نظام تعاوني داخل الجهات التي تسهم في ممارسة نشاط المؤسسة وفيما بينها‪.‬‬
‫‪ -‬يسهم في إحكام المتابعة والرقابة على النشاط الذي تمارسه المؤسسة بهدف الوقوف على نقاط القوة‬
‫والضعف في هذا النشاط‪.‬‬
‫‪ -‬يعد واحدا من أهم األساليب في قيادة نشاط المؤسسة‪.‬‬

‫ميدان العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪-‬شعبة علم النفس‬ ‫لطلبة السنة الثالثة علم النفس العمل والتنظيم للنظام التعليمي ‪LMD‬‬
‫‪55‬‬ ‫الدكتورة فاتن باشا‬ ‫محاضرات مقياس تسيير المؤسسة‬

‫رابعا‪ .‬أنواع وأشكال االتصال‪:‬‬

‫بحسب مينتزبرغ (‪ )Mintzberg,2008‬يمكن تقسيم أنواع االتصال إلى قسمين‪:‬‬
‫‪ .1‬االتصال الرسمي‪ :‬يحدد التنظيم من الذي يكلف بالكتابة إلى أشخاص معينين‪ ،‬أو هو االتصال‬
‫الذي يتم عن طريق القنوات التي يقرها التنظيم (مثل تقديم الطلبات عن طريق الرئيس المباشر)‪،‬‬
‫وهي تأخذ عدة أشكال منها‪:‬‬
‫أ‪ .‬االتصاالت الرأسية‪ :‬وهي بدورها تنقسم إلى اتصاالت نازلة وهي التي تبدأ من أعلى إلى أسفل‪،‬‬
‫وتنقل األوامر والتوجيهات؛ والنوع الثاني هي االتصاالت الصاعدة وهي التي تبدأ من أسفل إلى‬
‫أعلى وتنقل تقارير األداء والمعلومات التي تعبر عن أحاسيس العاملين وردود أفعالهم‪.‬‬
‫ب‪ .‬االتصاالت األفقية‪ :‬وهي التي تتم بين أفراد المستوى الواحد في التنظيم (مثل مديري األقسام‬
‫فيما بينهم مثالً)‪ ،‬وتساعد في تنسيق األعمال والجهود كأن يخاطب مدير اإلنتاج مدير‬
‫التسويق‪.‬‬
‫ت‪ .‬االتصاالت الداخلية‪ :‬وهي التي تتم داخل المنظمة الواحدة سواء أن كانت رأسية هابطة أو‬
‫صاعدة أو أفقية‪.‬‬
‫ث‪ .‬االتصاالت الخارجية‪ :‬وهي التي تتم بين المنظمة والمنظمات األخرى أو بينهما وبين الجمهور‪.‬‬
‫‪ .4‬االتصال غير الرسمي‪ :‬وهو الذي يتم خارج قنوات االتصال الرسمي‪ ،‬وهناك العديد من الطرق‬
‫التي تسلكها المعلومات عن طريق االتصال غير الرسمي‪ ،‬كأي مناسبة تجمع العاملين وتسمح‬
‫بتبادل المعلومات فيما بينهم‪.‬‬

‫ميدان العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪-‬شعبة علم النفس‬ ‫لطلبة السنة الثالثة علم النفس العمل والتنظيم للنظام التعليمي ‪LMD‬‬
‫‪56‬‬ ‫الدكتورة فاتن باشا‬ ‫محاضرات مقياس تسيير المؤسسة‬

‫‪ -9‬التحفيز‬
‫(‪)0‬‬
‫ويمكن تعريف التحفيز بأنه‪" :‬عملية التأثير إلثارة دوافع اإلنجاز لدى األفراد العاملين"‪.‬‬
‫أوال‪ :‬نظريات الحوافز‬
‫هناك عدة نظريات التي أوالها العلماء في ميدان التحفيز ‪ ،‬حيث كان لكل واحد منها بعد معين‬
‫لكنها بمجموعها تغطي أبعاد كثيرة تشكل بمجموعها دراسات البد منها لكل مدير أو قائد ‪.‬ومن أهم‬
‫النظريات التي عالجت موضوع التحفيز نجد‪:‬‬
‫‪ - 1‬نظرية ماسلو ‪:‬‬
‫من أشهر نظريات التحفيز‪ ،‬فبعد عقدين من حركة العالقات اإلنسانية‪ ،‬حدد إبراهام ماسلو هرم‬
‫للحاجات اإلنسانية يتكون من خمس مستويات ‪.‬هذه المستويات هي‪:‬‬
‫المهمة للبقاء‪.‬‬
‫ّ‬ ‫األساسية‬
‫ّ‬ ‫البيولوجية‬
‫ّ‬ ‫•فسيولوجي ‪ :‬الحاجات‬
‫ّ‬
‫•األمن ‪ :‬الحاجة للحماية ضد خطر‪.‬‬
‫الصداقة‪ ،‬القبول واالنتماء لجماعة‪.‬‬
‫للحب‪ّ ،‬‬
‫اجتماعي ‪ :‬الحاجة ّ‬ ‫•‬
‫ّ‬
‫السلطة واالحترام من اآلخرين‪.‬‬
‫•اّلتقدير ‪ :‬الحاجة الحترام الذات‪ ،‬اّلثقة‪ّ ،‬‬
‫•إدراك ذات ‪ :‬الحاجة لإلنجاز‪.‬‬
‫‪ - 4‬نموذج العامَلْين لهيرزبيرج‪:‬‬
‫طور هيرزبيرج نموذج" العامَل ْين "في عام ‪ 1957‬بعد أن قام مقابالت مع مجموعة من العاملين‬
‫ّ‬
‫بغرض تحديد أسباب الرضى وعدم الرضى الوظيفي ‪.‬فوجد أن الموظفين يمكن تحفيزهم من خالل‬
‫محفزات داخلية‪ ،‬وهو العامل األول ‪.‬المحفزات الداخلية هي أمور توجد في الوظيفة أو العمل نفسه‪،‬‬
‫المسؤولية‪ ،‬واإلنجاز ‪.‬أما العامل اآلخر فهو المحفزات الخارجية ‪.‬إال أن هذه المحفزات ال تزيد من الرضى‬
‫الوظيفي‪ ،‬وإنما وجودها أو زيادتها يمنع عدم الرضى ‪.‬أمثلة على هذه المحفزات ‪:‬الراتب‪ ،‬ظروف العمل‪،‬‬
‫وسياسات الشركة بشكل عام‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬األنواع المختلفة للحوافز‬
‫‪-1‬الحوافز المادية‪:‬‬
‫تتعدد أشكال هذه الحوافز وتختلف صورها من مؤسسة إلى أخرى وتتمثل هذه الحوافز في المكافآت‬
‫المادية ‪ ،‬ويعتبر الحافز النقدي المادي من أهم طرق الحوافز في أيامنا هذه وذلك الن النقود تشبع كل‬
‫حاجات اإلنسان‪.‬‬

‫ميدان العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪-‬شعبة علم النفس‬ ‫لطلبة السنة الثالثة علم النفس العمل والتنظيم للنظام التعليمي ‪LMD‬‬
‫‪57‬‬ ‫الدكتورة فاتن باشا‬ ‫محاضرات مقياس تسيير المؤسسة‬

‫‪ -4‬الحوافز المعنوية‪:‬‬
‫يوجد اتجاه عام كبير يشير إلى أن البواعث المالية النقدية أو نظام األجور ال يعتبر إال عامال‬
‫واحدا ضمن مجموعة كبيرة من العوامل التي تثير كفاءة العامل الواحد تأثير ضئيل‪.‬‬
‫إن العمال ال يهتمون بالزيادة باألجر بالدرجة األولى بل يفضلون عليه نواحي أخرى تتمثل‬
‫باالطمئنان على المستقبل في عضوية الجماعة والتوحد معها وبناء على ما برهنت عليه التجارب‬
‫والدراسات اخذ المسؤولون في مواقع العمل واإلنتاج المختلفة على عاتقهم البحث عن حوافز أخرى تثير‬
‫قدرات العامل وتربطه بعمله وهي الحوافز المعنوية والتي تتمثل في المدح والتشجيع ووضع أسماء‬
‫(‪)0‬‬
‫المجدين في لوحات الشرف أو إعطائهم األوسمة والمكافآت‪.‬‬

‫ميدان العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪-‬شعبة علم النفس‬ ‫لطلبة السنة الثالثة علم النفس العمل والتنظيم للنظام التعليمي ‪LMD‬‬
‫‪58‬‬ ‫الدكتورة فاتن باشا‬ ‫محاضرات مقياس تسيير المؤسسة‬

‫رابعا‪ :‬وظيفة الرقابة‬

‫وبالرغم من اختالف الوظائف األساسية للمنظمة باختالف أحجام المنظمات وطبيعة القطاعات‬
‫التي تعمل فيها ودرجة االتمتة واتساع نطاق أعمال هذه المنظمات جغرافياً ورغبة االدارات بدمج بعض‬
‫الوظائف واألنشطة في إدارة واحدة فإنه يمكن االجماع على أن الرقابة التنظيمية هي أحد أهم الوظائف‬

‫الرئيسية لمنظمات األعمال‪ -‬سواء كانت صناعية أم ذات إنتاج خدمي‪ ،‬كبيرة أو صغيرة‪ ،‬مشروعاً عائلياً‬
‫أم شركة مساهمة‪ ،-‬فمن خاللها يمكن للمنظمة أن تمارس‪ :‬االشراف‪ ،‬التنسيق‪ ،‬التقييم والتقويم على كل‬
‫من وظيفة ‪ :‬االنتاج والعمليات‪ ،‬التسويق‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬االدارة المالية والمحاسبية‪ ،‬إدارة الموارد‬
‫المعلوماتية واألصول المعرفية وإدارة البحث والتطوير وكذلك إدارة العالقات العامة‪.‬‬
‫أوال‪ :‬تعريف الرقابة‬
‫تعددت التعاريف حول موضوع الرقابة ومن بين هذه التعاريف ما قدمه هشام كحيل بأنها‪" :‬هي التأكد‬
‫من أن كل شيء بالمنظمة يسير وفق الخطط الموضوعة ووفق التعليمات الصادرة والمبادئ المعتمدة‬
‫‪lxxx‬‬
‫وهدفها اكتشاف مواقع الضعف واألخطاء وتصحيحها ومنع تكرارها"‪.‬‬
‫أما هنري فايول فيعرف الرقابة بأنها هي‪" :‬التأكد من أن كل شيء في المنظمة يتم وفق الخطط‬
‫‪lxxxi‬‬
‫الموضوعة والتعليمات الصادرة ومبادئ المعتمدة وذلك لهدف كشف مواطن الضعف وتصحيحها"‪.‬‬
‫كما تعرف الرقابة أيضاً بأنها‪ " :‬عملية تنظيم وضبط وتعديل األنشطة التنظيمية بطريقة تؤدي إلى‬
‫‪lxxxii‬‬
‫المساعدة في إنجاز األهداف"‪.‬‬
‫‪lxxxiii‬‬
‫والمدقق في هذه التعاريف يمكنه إدراك أن للرقابة عدة أبعاد تتمثل في‪:‬‬
‫‪ -/0‬أن الرقابة ليست مهمة واحدة أو نشاط واحد‪ ،‬ولكنها عملية تتكون من مراحل متتابعة ومتكاملة‪.‬‬
‫‪ -/0‬أن عملية الرقابة عملية مستمرة مالزمة للتنفيذ الفعلي المخطط منذ اللحظة األولى‪.‬‬
‫‪ -/0‬إن المادة الخام الرئيسة التي تستخدمها عملية الرقابة تتكون من‪:‬‬
‫‪ ‬معايير الخطط المرسومة‬
‫‪ ‬نتائج األداء الفعلي للتنفيذ‪.‬‬
‫‪ -/0‬أن الرقابة عملية مكملة أو متممة لعملية التخطيط‪ ،‬فتحقيق النتائج المخططة ال يتم إال إذا‬
‫كانت الرقابة فعالة‪.‬‬

‫ميدان العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪-‬شعبة علم النفس‬ ‫لطلبة السنة الثالثة علم النفس العمل والتنظيم للنظام التعليمي ‪LMD‬‬
‫‪59‬‬ ‫الدكتورة فاتن باشا‬ ‫محاضرات مقياس تسيير المؤسسة‬

‫ثانيا‪ :‬أهمية الرقابة‬

‫‪ ‬تؤدي للتحقق من تنفيذ الخطط مما يستدعي تقويم األداء كخطوة أولى‪.‬‬
‫‪ ‬الرقابة إن طبقت قبل حدوث األخطاء تؤدي الى منع وقوعه‪.‬‬
‫‪ ‬تتم الرقابة أيضا أثناء العمل‪ ،‬الرقابة على جودة المنتج‪ ،‬الرقابة قبل الصرف وبعد الصرف‪-‬الرقابة‬
‫‪lxxxiv‬‬
‫التسويقية على برامج اإلعالن‪ ،‬قنوات التوزيع‪ ،‬سياسة التسعير‪ ،‬بحوث التسويق‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬توقيت الرقابة‬

‫إن توقيت تطبيق الرقابة التنظيمية بالمؤسسة له من األهمية بما يحدد فعالية وكفاءة هذه الوظيفة‪ ،‬إذ‬
‫‪lxxxv‬‬
‫يجب األخذ بعين االعتبار‪:‬‬
‫‪ ‬متى يجب أن تأخذ الرقابة مكانها؟‪ ،‬حيث يتوقف ذلك على‪:‬‬
‫‪ ‬طبيعة العمل الواجب مراقبته‪.‬‬
‫‪ ‬تكلفة العمل الواجب مراقبته‪.‬‬
‫‪ ‬نوعية وكفاءة المسؤولين عن تنفيذ العمل‪.‬‬
‫‪ ‬طبيعة الرقابة المطلوبة نفسها ومع ذلك تصنف توقيت الرقابة الى‪:‬‬
‫‪ -0‬رقابة تنبؤية (تقديرية)للمستقبل (دراسات)‪.‬‬
‫‪ -0‬رقابة فورية (أثناء التنفيذ)كشف الخطأ قبل وقوعه‪.‬‬
‫‪ -0‬رقابة تاريخية (أو بعد تحقيق النتائج)مراجعة الحدث بعد حدوثه أو قياس النتائج بعد تحقيقها‪.‬‬

‫أما من أكثر الطرق شيوعا لمتابعة التنفيذ فهي طريقة "المتابعة الشهرية"‪ ،‬وهي طريقة يتمكن من‬
‫خاللها القائد اإلداري من رصد ومراجعة مدى تقدم العمل باتجاه أهدافها بشكل منتظم ومركز‪ .‬ويمكن‬
‫إيجازها فيما يلي‪:‬‬

‫ميدان العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪-‬شعبة علم النفس‬ ‫لطلبة السنة الثالثة علم النفس العمل والتنظيم للنظام التعليمي ‪LMD‬‬
‫‪60‬‬ ‫الدكتورة فاتن باشا‬ ‫محاضرات مقياس تسيير المؤسسة‬

‫جدول رقم (‪ :)49‬خطوات عملية الرقابة والمتابعة في المنظمة‬

‫الوصف العـــــــــــام‬ ‫الخطوات‬ ‫الرقم‬
‫أي تحديد الموازين أو المقاييس التي يمكن استخدامها لقياس أو لوزن القيم‬ ‫وضع المعايير‬ ‫‪-1-‬‬
‫الحقيقية للنتائج المستحصلة من التقويم‪ ،‬وهي بهذا المعنى تحدد الوسيلة أو‬ ‫(مواصفات األداء)‬
‫الوسائل التي يتم بمقتضاها تقويم النتائج مقارنة بمحددات موضوعة لهذه‬ ‫ومؤشرات النجاح‬
‫الغاية‪ ،‬والتي على أساسها تستطيع المؤسسة أن تقيس مدى نجاحها في أداء‬
‫أعمالها‪.‬‬
‫من الضروري أن تتبع المؤسسة نوعين من التقويم‪ ،‬وهما‪ :‬التقويم النوعي‪،‬‬ ‫قياس األداء‬ ‫‪-4-‬‬
‫والتقويم الكمي‪ ،‬ولكل أدواته ومقاييسه‪.‬‬

‫ونعني به اتخاذ ما يلزم لتصحيح األخطاء والتباينات التي قد تظهر نتيجة‬ ‫تصحيح االنحرافات وتقويم‬ ‫‪-9-‬‬
‫التقويم‪ ،‬وقد يتطلب ذلك أمو ار عديدة منها‪ :‬تعديل الخطط واألهداف والبرامج‪،‬‬ ‫األخطاء‬
‫وتغيير السياسات وتبديل اإلجراءات‪ ،‬واتخاذ ق اررات جديدة وإعادة توزيع‬
‫المهام والواجبات وتحديد المسؤوليات‪ ،‬وإدخال كوادر جديدة في المؤسسة‪،‬‬
‫والقيام بدورات تدريب وإعادة التأهيل‪ ،‬وإصدار تعليمات وتوجيهات‪ ،‬وتطبيق‬
‫نظام الثواب والعقاب‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬محمد أكرم العدلوني‪ ،‬العمل المؤسسي‪ ،‬اإلبداع الخليجي‪ ،‬الكويت‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،0110 ،‬ص ‪.010‬‬

‫رابعاً‪ .‬وظيفة الرقابة في ضوء المسؤولية االجتماعية واألخالقية للمنظمات‬

‫قبل استعراض الجوانب السلوكية واألخالقية في النظام الرقابي والعمليات الرقابية ال بد من االشارة‬
‫إلى أن طبيعة وفلسفة النظام الرقابي قد تغيرت كثي اًر‪ ،‬بحيث أن األدبيات المتخصصة بنظم الرقابة‬
‫‪ Traditional‬والالمركزية‬ ‫االدارية أصبحت تشير إلى نمطين رئيسيين من الرقابة‪ :‬التقليدية‬
‫‪ Decentralized‬ويمكن استعراض الفروقات بين النوعين كما يلي‪:‬‬

‫ميدان العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪-‬شعبة علم النفس‬ ‫لطلبة السنة الثالثة علم النفس العمل والتنظيم للنظام التعليمي ‪LMD‬‬
‫‪61‬‬ ‫الدكتورة فاتن باشا‬ ‫محاضرات مقياس تسيير المؤسسة‬

‫الجدول رقم (‪ :)40‬الرقابة التقليدية والرقابة الحديثة‬

‫الرقابة الالمركزية (الحديثة)‬ ‫الرقابة التقليدية‬
‫العملية الرقابية شاملة ويصمم بموجبها مراقبة المدخالت‬
‫التركيز على مراقبة النتائج أو المخرجات بشكل رئيسي‪.‬‬
‫والعمليات والنتائج‪.‬‬
‫أنشطة الرقابة ضرورية وتمثل في بعض جوانبها استثمار‬ ‫يعتبر نظام الرقابة كلفة تتحملها المنظمة بهدف تقليل‬
‫لتعزيز صورة المنظمة في المجتمع‬ ‫األخطاء وتعزيز نتائج األداء‪.‬‬
‫التركيز على تعزيز جوانب الرقابة الذاتية من خالل بناء‬ ‫تعتمد على االستخدام الموسع للقواعد واالجراءات المكتوبة‬
‫الثقافة التنظيمية االيجابية‪.‬‬ ‫والوثائق‪.‬‬
‫قائمة على أساس الثقة وتعزيز القيم والمعتقدات المشتركة‬
‫قائمة على أساس الشك والمتابعة لغرض التأكد‪.‬‬
‫وتقاسمها‪.‬‬
‫تهمل وتخفض بعض اجراءات الرقابة متى كانت التكاليف‬
‫ال يعتمد معيار العوائد فقط للحكم على أهمية النظام‬
‫التي تتحملها المنظمة تفوق العوائد من هذه‬
‫الرقابي واجراءاته‪.‬‬
‫االجراءات‪.‬‬
‫اتساع نطاق الفائدة المتحققة من نظام الرقابة حيث تعتمد‬
‫النتائج في تعزيز الثقافة التنظيمية ودعم عناصرها‬ ‫محدودية استخدام نتائج نظام الرقابة حيث تعتمد للعقاب أو‬
‫كذلك تربط بنظام التدريب والتطوير وتغطي جوانب‬ ‫للتحفيز‪.‬‬
‫العالقة مع فئات المجتمع المختلفة‪.‬‬
‫المصدر‪ :‬طاهر محسن الغالبي‪ ،‬صالح مهدي محسن العامري‪ ،‬المسؤولية االجتماعية وأخالقيات األعمال‪ ،‬مرجع‬
‫سابق‪ ،‬ص‪.000‬‬

‫في ضوء هذا االستعراض لمفهومي الرقابة التقليدية والحديثة‪ ،‬نشير إلى أن الرقابة الحديثة هي النمط‬
‫المجسد لمفاهيم المسؤولية االجتماعية للمنظمة –والتي سبق االشارة لها‪ ،-‬وعليه سنوضح أهم‬
‫ّ‬ ‫الرقابي‬
‫الجوانب االجتماعية واألخالقية التي يجب مراعاتها في النظام الرقابي من منظور المسؤولية االجتماعية‬
‫للمنظمات وأنشطة العملية الرقابية التي تحققه بفعالية وفاعلية‪ ،‬ونوردها اتفاقاً مع عرضه كل من طاهر‬
‫‪lxxxvi‬‬
‫الغالبي وصالح العامري كالتالي‪:‬‬
‫‪ ‬أن تشمل األنشطة الرقابية إجراءات متعددة ترتبط بعضها بالجوانب الفنية ويرتبط البعض اآلخر‬
‫بالجوانب السلوكية والذاتية للعاملين وبهذا فإن مؤشرات الرقابة يعتمد عليها في إحقاق الحقوق‬

‫ميدان العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪-‬شعبة علم النفس‬ ‫لطلبة السنة الثالثة علم النفس العمل والتنظيم للنظام التعليمي ‪LMD‬‬
‫‪62‬‬ ‫الدكتورة فاتن باشا‬ ‫محاضرات مقياس تسيير المؤسسة‬

‫وتحميل المسؤوليات لذلك يفترض أن تكون دقيقة وصادقة وشاملة وبإجراءات مقبولة وعادلة لكي ال‬
‫تهدر حقوق العاملين أو حقوق المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬يفترض بالنظام الرقابي أن ينمي جوانب االستقاللية والحرية وأن يكون بعيدا في إجراءاته عن القهر‬
‫والخوف واالستبداد لذلك فإن أنظمة الرقابة الحديثة تنمي روح النقد واالبداع والحوار ومناقشة مختلف‬
‫االجراءات والنتائج من قبل المعنيين مباشرة أو المهتمين بشكل غير مباشر بهذه النتائج‪.‬‬
‫‪ ‬يجب أن ال ينظر إلى النظام الرقابي بمنظور ضيق وخاصة في العمليات الكبرى في منظمات‬
‫األعمال والتي يكون الخطأ فيها مكلفاً على الصعيد االنساني والبيئي؛ فال يعقل أن تقلل شركات‬
‫الطيران من تكاليف نظام الرقابة من خالل تقليص عمليات الصيانة إلى حدودها الدنيا وبذلك فإنه‬
‫في حالة وقوع حادث طيران تكون كلفته المادية أقل من المبالغ التي تم توفيرها من جراء تقليص‬
‫عمليات الصيانة؛ في هذه الحالة يفترض بالنظام الرقابي أن يؤشر التكاليف النفسية واالجتماعية‬
‫والسياسية جراء حدوث مثل هذا النوع من الخلل وهكذا بالنسبة للشركات المتخصصة بإنتاج الكهرباء‬
‫من الطاقة الذرية أو قطارات االنفاق وغيرها‪.‬‬
‫‪ ‬يرتبط النظام الرقابي بعمليات وأنشطة متعددة مثل تقييم األداء والتدريب والتطوير ونظام الحوافز‬
‫واألجور وتطوير منتجات جديدة وغيرها‪ ،‬وفي جميع هذه القضايا فإن الخلل في النظام الرقابي وعدم‬
‫دقته سيؤثر سلباً على الروح المعنوية للعاملين أو العالقة مع المجهزين أو العالقة مع الزبائن أو‬
‫العالقة مع جهات أخرى وهذه كلها تؤثر سلباً على النظرة االجتماعية للمنظمة وتحملها لمسؤوليتها‬
‫تجاه هذه األطراف‪.‬‬
‫‪ ‬يمكن تحميل بعض مهام وأنشطة الرقابة مسؤوليات جسام كما هو الحال في الرقابة على أنشطة‬
‫البحث والتطوير واتجاهاتها والنتائج المتوخاة منها؛ وهذا يفترض بالعاملين في النظام الرقابي أن‬
‫يكونوا دقيقين وصادقين وشفافين عند ممارستهم لألنشطة الرقابية وأن يتوخوا الصدق عند تعاملهم مع‬
‫مختلف فئات المجتمع‪.‬‬

‫ميدان العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪-‬شعبة علم النفس‬ ‫لطلبة السنة الثالثة علم النفس العمل والتنظيم للنظام التعليمي ‪LMD‬‬
‫‪63‬‬ ‫الدكتورة فاتن باشا‬ ‫محاضرات مقياس تسيير المؤسسة‬

‫المحور السادس‪ :‬األداء المؤسسي‬

‫اتجه الفكر اإلداري الحديث في ظل تزاوج تكنولوجيا المعلومات واالتصاالت والتطور السريع في‬
‫معدالت النمو للصناعة إلى أهمية تقييم األداء داخل المؤسسة في ضوء بعد استراتيجي محدد‪ .‬ولقد حفز‬
‫ذلك المفكرين إلى تطوير أساليب تقييم األداء ومحاولة إدخال أبعاد مهمة لقياس وتقييم األداء للمؤسسة‬
‫لمعرفة ما إذا كان هذا األداء يتفق والهدف االستراتيجي لها أم ال‪ .‬ولقد ظهر اتجاه نحو استخدام التقييم‬
‫المتوازن لألداء ‪ the Balanced Score Card‬ليواكب التغيير الواجب إدخاله على النموذج التقليدي‬
‫لتحليل النشاط االقتصادي مع إدخال العالقات المتداخلة و اإلرتباطية بين مجاالت العمل المختلفة‬
‫كالتعليم والنمو وتحقيق رضا العمالء مع المؤسسة‪.‬‬
‫أوال‪ :‬األداء المؤسسي‬
‫يمثل موضوع األداء المنظمي أهمية حرجة في القاموس اإلداري العتبارات تتعلق بكونه محو ار مركزيا‬
‫لتخمين نجاح أو فشل المنظمات أوال‪ ،‬ولعدم اتفاق الباحثين على معايير محددة يمكنها تفسير جميع‬
‫جوانب األداء المؤسسي ثانيا‪.‬‬
‫ويعد األداء المؤسسي من المصطلحات الجذابة التي تحمل بين طياتها نكهة العمل وديناميكية وهو يقترح‬
‫فصل العمل الجيد عن السيئ‪ ،‬وبذلك أصبح األداء المنظمي من المفاهيم األساسية للمديرين في كافة‬
‫المستويات التنظيمية ولكافة أنواع المنظمات‪ ،‬ألن مخرجات هذا األداء قد تكون ذات أثار ضارة بأرباح‬
‫المنظمة أو قد تكون األساس في بقائها ونموها وتعزيز قدراتها التنافسية‪.‬‬
‫أ‪ .‬مفهوم األداء المؤسسي‬
‫يعد مصطلح األداء مصطلحا متعدد الجوانب واألبعاد القترانه‪ ,‬وتداخله مع عدة مصطلحات ومفاهيم‬
‫ّ‬
‫مشابهة له كالمردودية واإلنتاجية والنتيجة وحتى التنافسية‪ ,1‬رغم أنه يختلف عن هذه المفاهيم اختالفا كليا‪.‬‬
‫وهذا ما يفسر اختالف الباحثين في تحديد مفهومه‪ ,‬فيعتبره البعض القدرة على إنجاز المهام‪ 2‬أو تحقيق‬
‫نتيجة معينة‪ ,‬أي النظر لألداء من جانب بعدي الكفاءة والفعالية‪ ,‬ويقصد بالكفاءة مدى تحقيق األهداف‬
‫أي العالقة بين النتائج المحققة واألهداف المنتظرة‪ ,‬أما الفعالية فهي العالقة بين النتائج المحققة والوسائل‬
‫المستعملة‪ ,‬وتجدر اإلشارة إلى أن العديد من الباحثين يعكسون مدلول المصطلحين‪.3‬‬

‫ميدان العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪-‬شعبة علم النفس‬ ‫لطلبة السنة الثالثة علم النفس العمل والتنظيم للنظام التعليمي ‪LMD‬‬
‫‪64‬‬ ‫الدكتورة فاتن باشا‬ ‫محاضرات مقياس تسيير المؤسسة‬

‫ولذلك فان مفهوم األداء المؤسسي يستند إلى فلسفيات أهمها‪:lxxxvii‬‬

‫‪ -0‬كل المستويات األداء هو جزء من "كل" وهذا "الكل" هو جزء من كل آخر‪ ،‬ويوضح ذلك تداخل‬
‫المستويات الدنيا مع العليا في عمليات األداء للوصول على األداء المؤسسي ككل‪.‬‬
‫‪ -0‬ال تعني النظرة التكاملية لألداء عدم االختالف‪ ،‬بل تعني إدراك وجاهة االختالف مع األجزاء‪ ،‬فاألداء‬
‫المؤسسي يتطلب تحقيقه وجود تناغم إداري بين المستويات المختلفة لتحسين هذا األداء ككل‪.‬‬
‫ب‪ .‬أنواع األداء المؤسسي‬
‫أن‬
‫تختلف أنواع األداء باختالف المعايير المستخدمة في تصنيفه‪ ,‬فإذا نظرنا إليه من حيث المجال نجد ّ‬
‫األداء قد يكون كليا أي خاصا بالمؤسسة ككل تساهم فيه كل وظائفها دون تمييز بينها‪ ,‬وقد يكون جزئيا‬
‫أي مختلف أوجه األداء التي تحققها األنظمة الفرعية للمؤسسة كل على حدى كأداء وظيفة التموين‪ ,‬أداء‬
‫‪2‬‬
‫وظيفة الموارد البشرية‪ ,‬أداء وظيفة اإلنتاج‪..‬‬
‫هذا التقسيم يقودنا إلى تقسيم األداء حسب مصدره إلى أداء داخلي‪ ,‬ينتج من تفاعل مختلف أوجه األداء‬
‫األنظمة الفرعية للمؤسسة أي مختلف أوجه األداء الجزئية متمثلة في األداء البشري أي أداء الموارد‬
‫البشرية في المنظمة‪ ,‬واألداء التقني الذي يتعلق بجانب االستثمارات‪ ,‬واألداء المالي الخاص باإلمكانيات‬
‫المالية المستعملة‪ ,‬وقد يكون األداء خارجيا أي ينتج عن مجموعة من التطورات الخارجية‪.3‬‬
‫يقسم األداء حسب معيار الطبيعة إلى أداء اقتصادي‪ ،‬اجتماعي‪ ،‬سياسي‪ ،‬تكنولوجي‪ ،...‬تحقق هذا‬ ‫كما ّ‬
‫األداء بناء على األهداف التي سطرتها المؤسسة لبلوغها في مختلف المجاالت االقتصادية واالجتماعية‪.‬‬
‫ج‪ .‬مراحل األداء المؤسسي‬
‫إن الفلسفة الرئيسية التي يقوم عليها قياس األداء المؤسسي تتضمن مراحل أربعة متتالية هي‪:‬‬
‫‪ .0‬تحديد أهداف المؤسسة‪ :‬يتم تحديد هذه األهداف في ضوء مهام العمل المكلفة بتحقيقها هذه‬
‫المؤسسة وفلسفة وطبيعة اإلستراتيجية التي تتبناها المؤسسة في تحقيق هذه األهداف‪.‬‬
‫‪ .0‬ترجمة أهداف المؤسسة في خطط تحليلية لألداء‪ :‬يتم في هذه المرحلة عملية تحويل األهداف‬
‫وترجمتها إلى خطط عمل تفصيلية يتم من خاللها التحقق المرحلي لهذه األهداف في ضوء البعد‬
‫‪1‬‬
‫االستراتيجي للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ .0‬تحديد مراكز المسؤولية اإلدارية‪ :‬ويتم تحديد مجاالت المسؤولية اإلدارية المختلفة التابعة لألنشطة‬
‫والشخص المسؤول عن كل منها وفقا للمستويات المتدرجة المختلفة للجوانب اإلدارية داخل‬
‫المؤسسة‪.‬‬

‫ميدان العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪-‬شعبة علم النفس‬ ‫لطلبة السنة الثالثة علم النفس العمل والتنظيم للنظام التعليمي ‪LMD‬‬
‫‪65‬‬ ‫الدكتورة فاتن باشا‬ ‫محاضرات مقياس تسيير المؤسسة‬

‫‪ .0‬تحديد مؤشرات قياس األداء‪ :‬وقد حددت مجموعات هذه المؤشرات لتشمل مجموعات أربعة الرئيسية‬
‫تتضمن مؤشرات الفاعلية‪ ،‬الكفاءة‪ ،‬االنتاجية وأخي ار مؤشرات قياس مستوى الجودة‪.‬‬

‫د‪ .‬متطلبات تطبيق األداء المؤسسي‬

‫يتطلب تطبيق األداء المؤسسي توفير أربع عناصر أساسية لنجاح عملية األداء وقياسها‪ .‬ويمكن تناول‬
‫المتطلبات األربعة األساسية لألداء المؤسسي على النحو اآلتي‪:‬‬
‫‪ .1‬اإلدارة اإلستراتيجية للمؤسسة‪ :‬تمثل اإلدارة اإلستراتيجية النشاط اإلداري الذي يعمل على‬
‫تحقيق الغايات األساسية وتقوية موقفها أمام المنافسين مع تحقيق الرضا المناسب للعمالء‪ .‬فمن‬
‫المعروف أنه في ضوء الرؤية العامة لإلدارة العليا للمؤسسة تتحدد خطوات معينة لتحقيق هذه‬
‫الغايات‪ .‬ولتحقيق تلك الغايات في مواجهة المنافسين وفي التعامل مع العمالء وتحقيق رضاهم‬
‫مع إدارة المؤسسة يتم تبني مجموعة من الخطط واإلجراءات من خالل ممارسة ما يعرف‬
‫‪1lxxxviii‬‬
‫باإلدارة اإلستراتيجية للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ .4‬الشفافية‪ :‬قد تعرف الشفافية بأنها حق األفراد في الوصول إلى المعلومات المتعلقة بآليات‬
‫اتخاذ الق اررات‪ .‬ولقد تدخلت العديد من اآلراء حول أهمية عنصر الشفافية وحدودها في مجال‬
‫تقييم األداء المؤسسي‪ .‬كما أن نظم وقواعد الحوكمة أصبح أيضا لها دور أساسي في هذا‬
‫المجال‪ .‬فمن المالحظ أن العديد من المؤسسات قد تخفي بعض البيانات بدعوى حماية النشاط‬
‫من المنافسين أو الحفاظ على بعض مواطن القوة التنافسية لها داخل السوق‪ .‬كما أن البعض‬
‫اآلخر يأخذ االتجاه العكسي نحو إظهار وإفصاح مضلل للحقائق من حيث مستويات أداء‬
‫وربحية غير حقيقية تنعكس في تقييم أداء غير سليم لموقف المؤسسة‪.‬‬
‫‪ .9‬المساءلة‪ :‬تتضمن المساءلة مجموعة من األبعاد الرئيسية تضمن التعرف على مدى إلتزام‬
‫العامل بأداء العمل وفقا لقد االتفاق المبرم معه وفي ضوء ما كلف به من برامج للتنفيذ‪ .‬ولذلك‬
‫فان المساءلة أبعادا ثالثة تتضمن مدى إتباع العامل لإلجراءات واللوائح والقوانين‪ ،‬ومستوى‬
‫الفاعلية في أداء العامل من حيث التخطيط والتنسيق وإعداد الموازنة الالزمة لهذا األداء‪ ،‬ثم‬
‫أخي ار المساءلة عن مدى تحقق أهداف البرامج‪.‬وتوجد عالقة ارتباطيه قوية بيم المساءلة والفساد‬
‫اإلداري‪ ،‬فلكما غابت المساءلة ارتفع عدد حاالت الفساد والعكس صحيح‪.2‬‬

‫ميدان العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪-‬شعبة علم النفس‬ ‫لطلبة السنة الثالثة علم النفس العمل والتنظيم للنظام التعليمي ‪LMD‬‬
‫‪66‬‬ ‫الدكتورة فاتن باشا‬ ‫محاضرات مقياس تسيير المؤسسة‬

‫ثانيا‪ :‬تقييم األداء المؤسسي‬

‫لقد أوضحت العديد من الدراسات أن األداء المؤسسي يضم أبعاد ثالثة رئيسة تتضمن أداء األفراد‬
‫والوحدات التنظيمية ثم أداء المؤسسة‪ .‬ويتم هذا األداء من منظور عالقة كل طرف بالجانب اآلخر‪،‬‬
‫بمعنى أن تقييم أداء األفراد يتم في ضوء أداء األفراد في إطار وحداتهم )األقسام( المتخصصة‪ ،‬كما أن‬
‫تقييم هذه الوحدات‪ ،‬أو أألقسام يتم في إطار النظم والسياسات العامة للمؤسسة التي تتضمن هذه الوحدات‬
‫في حين أن أداء المؤسسة يتم في إطار البيئة االقتصادية واالجتماعية والثقافية المحيطة بها‪ .‬وفيما يلي‬
‫سنل قي الضوء على أهم أبعاد تقييم األداء‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫أ‪ .‬مفهوم تقييم األداء‬
‫يعني عملية تقيم الداء بالنسبة للمؤسسة دراسة و تقييم نشاطها لقياس النتائج المتحققة و مقارنتها‬
‫باألهداف المرسومة مسبقا‪ ،‬للوقوف على واقع أداء المؤسسة و االنحرافات التي قد تحصل بهدف اتخاذ‬
‫الخطوات الالزمة لمعالجتها‪ ،‬و عليه فإن عملية التقييم تستخدم الحكم على كفاءة المؤسسة في استغالل‬
‫الموارد االقتصادية و كذا في تحقيق األهداف‪.‬‬
‫و لكي تتحقق عملية تقييم األداء بالشكل الصحيح ال بد من توفر المعلومات و البيانات‪ ،‬و يتعين أيضا‬
‫أن يكون تقييم األداء شامال لكل أنشطة المؤسسة‪.‬‬
‫و معلوم أن نجاح األداء يتطلب توفير عدد من الشروط مثل توفر جميع مستلزمات العمل‪ ،‬الحوافز و‬
‫اعتماد نظام لتحديد األسعار وفق أسس علمية و توازن بين العرض و الطلب و أخي ار وجود أساليب كفيلة‬
‫بمعالجة االنحرافات ‪ ،‬و تمر عملية التقييم بثالث مراحل هي ‪:‬‬
‫‪ -0‬مرحلة جمع البيانات لعملية التقييم مثل القيمة المضافة‪ ،‬مستلزمات اإلنتاج‪،‬األجور‪...،‬الخ‪.‬‬
‫‪ -0‬مرحلة التحليل الفني و المالي‪ ،‬و فيها يتم دراسة الجوانب الفنية للمؤسسة و التحقق من كفاءة‬
‫التنفيذ‪.‬‬
‫مرحلة الحكم على نتائج التحليل للمعرفة مدى تحقق هدف المؤسسة‪.‬‬
‫ب‪ .‬مؤشرات تقييم األداء المؤسسي‬
‫يعتمد نجاح مهمة تقييم األداء على دقة و مالئمة المؤشرات و المعايير و على قابليتها على القياس و‬
‫يمكن تقسيم مؤشرات تقييم األداء إلى ‪:‬‬
‫‪ -0‬مؤشرات اإلنتاج ‪ :‬و تشمل مؤشرات تحقيق الخطة االنتاجية و تطور اإلنتاج و استغالل الطاقة‬
‫االنتاجية و القيمة المضافة‪.‬‬

‫ميدان العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪-‬شعبة علم النفس‬ ‫لطلبة السنة الثالثة علم النفس العمل والتنظيم للنظام التعليمي ‪LMD‬‬
‫‪67‬‬ ‫الدكتورة فاتن باشا‬ ‫محاضرات مقياس تسيير المؤسسة‬

‫‪ -0‬مؤشرات االنتاجية‪ :‬و تشمل مؤشرات إنتاجية العمل و األجر و المواد الخام و رأس المال‪.‬‬
‫‪ -0‬المؤشرات المالية‪ :‬و تشمل مؤشرات الربحية و عائد االستثمار بإضافة إلى المؤشرات التي تعكس‬
‫الوضع المالي‪.‬‬
‫‪ -0‬مؤشرات كفاءة اإلدارة‪ :‬و تشمل مؤشرات تحقيق و تطور المبيعات و الصادرات و كذا كفاءة‬
‫اإلدارة‪.‬‬
‫ج‪ .‬أسس تحديد مؤشرات قياس األداء المؤسسي‬
‫يقترح لتحديد مؤشرات قياس األداء المؤسسي إتباع أسس محددة هي على النحو التالي‪:‬‬
‫‪ ‬تحليل األداء‪ :‬ويعتبر أحد األسس التي يحدد على أساسها مقياس الكفاية ويبدأ بربط حجم‬
‫العمل المنفذ في كل نشاط بالوقت الذي يستنفذه الموظفون في أداء العمل‪.‬‬
‫‪ ‬اختيار الطريقة المناسبة لقياس العمل‪ :‬بمعنى أن مقياس العمل المؤدى يمكن أن يتم في‬
‫ضوء عدد الساعات التي تم استنفاذها‪ ،‬أو في ضوء عدد الوحدات المنتجة الجيدة أو المباعة‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد وحدة األداء التي يتم على أساسها قياس العمل‪ :‬من األهمية بمكان تحديد وحدة‬
‫القياس لهذا األداء حيث يحدد لكل نشاط وحدة قياس‪.‬‬
‫‪ ‬أمكانية تحديد وحدة قياس نمطية لبعض األنشطة ذات الطبيعة المتشابهة‪ :‬كاألعمال‬
‫‪1‬‬
‫اإلدارية والمالية المتواجدة في وحدات وأقسام مختلفة‪.‬‬

‫د‪ .‬مقاييس األداء المؤسسي‬

‫و تختلف من هدف إلى أخر و من توجه إستراتيجي آلخر‪ .‬و يعتمد تقييم األداء المؤسسي على الجهة‬
‫صاحبة المصلحة في ذلك األداء‪ ،‬و يمكن تصنيف الجهات ذات المصلحة المباشرة‪.‬بأداء المؤسسة على‬
‫المساهمون‪ ،‬الموظفون‪ ،‬المجتمع‪.‬‬ ‫الوجه التالي ‪:‬‬
‫و لكن فئة من هذه الفئات مقاييس محددة ألداء المؤسسة و التي تحقق مصالحهم‪ .‬ويمكن وضع مجموعة‬
‫األهداف لألداء في المؤسسة‪ ،‬و التي يمكن أن تستخدم كمعايير لقياس األداء في الجوانب التالية‪:‬‬
‫* اإلبداع في مجال التكنولوجيا‪.‬‬ ‫* الموقف التنافسي في أسواق المؤسسة‪.‬‬
‫* اإلنتاجية‬ ‫* استخدام موارد المؤسسة المالية و المادية‪.‬‬
‫*تطوير القوى البشرية اإلدارية‪.‬‬ ‫* الربحية‪.‬‬
‫* المسؤولية االجتماعية‪.‬‬ ‫* تطوير أداء العاملين اآلخرين‪.‬‬

‫ميدان العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪-‬شعبة علم النفس‬ ‫لطلبة السنة الثالثة علم النفس العمل والتنظيم للنظام التعليمي ‪LMD‬‬
‫‪68‬‬ ‫الدكتورة فاتن باشا‬ ‫محاضرات مقياس تسيير المؤسسة‬

‫ه‪ .‬صعوبات تطبيق قياس األداء المؤسسي‬

‫لقد واجهت عمليات تطبيق قياس األداء المؤسسي مجموعة من الصعوبات في التنفيذ أهمها يمكن‬
‫تناوله على النحو التالي‪:‬‬
‫‪ ‬الطبيعة قصيرة المدى لمقاييس األداء‪ :‬الخلط ما بين الوسائل واألهداف‪ ،‬ويقع هذا الخلط عندما‬
‫تعتبر النشاطات التي صممت إلنجاز هدف ما هي الهدف‪ ،‬بينما هي في الحقيقة وسائل استخدمت من‬
‫أجل الوصول إلى تلك األهداف‪.‬‬
‫‪ ‬السلوك التعويضي‪ :‬و يحدث ذلك عندما يكون الهدف مكون من مجموعة من األجزاء‪ ،‬بعضها‬
‫قابل للقياس الكمي و البعض اآلخر غير قابل ‪ ،‬و في هذه الحالة يميل المدراء المعنيون إلى التركيز‬
‫على تلك األجزاء ذات القابلية للقياس الكمي على حساب األجزاء‪ ،‬و قابلة لمثل ذلك القياس‪ ،‬و بالتالي‬
‫توجه المكافآت إلى األشخاص الذين ينجزون أهدافا يصعب قياسها‪ ،‬و هكذا يبدأ العاملون في التركيز‬
‫على إنجاز األهداف التي يكافئ عليها نظام المكافآت و يمهلون تلك األهداف التي من الصعب قياس‬
‫‪1‬‬
‫نتائجها بغض النظر عن أهمية هذه األخيرة بالنسبة لتحقيق الهدف الرئيسي للمؤسسة ‪.‬‬
‫وقد يظهر ببعض المؤشرات قياس األداء المؤسسي بعض القصور خاصة في مجال قياس العمل والذي‬
‫يختلف باختالف طبيعة النشاط الذي يتم قياسه‪ ,‬فقياس العمل في مجال األنشطة االنتاجية يمكن أن يتم‬
‫بوحدات كمية إال أن بعض األعمال اإلدارية واإلشرافية والمالية قد يصعب قياسها كميا‪.‬‬

‫ميدان العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪-‬شعبة علم النفس‬ ‫لطلبة السنة الثالثة علم النفس العمل والتنظيم للنظام التعليمي ‪LMD‬‬
‫‪69‬‬ ‫الدكتورة فاتن باشا‬ ‫محاضرات مقياس تسيير المؤسسة‬

‫المحور السابع‪ :‬تسيير المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬

‫لقــد مــرت المؤسســة باالقتصــادية الجزائريــة بم ارحــل عديــدة منــذ االســتقالل إلــى يومنــا هــذا‪ ،‬متــأثرة‬
‫بالسياسات المنتهجة من قبل الدولـة و النظـام االقتصـادي المعتمـد‪ ،‬و فيمـا يلـي سـنتطرق إلـى أهـم األطـوار‬
‫‪lxxxix‬‬
‫التي مرت بها والتي يمكن تقسيمها إلى مرحلتين أساسيتين محددتين زمانيا كما يلي‪:‬‬
‫‪ -0‬مرحلة الريع النفطي‪ :‬والتي بدأت منذ االستقالل إلى ما قبل ‪ ،0911‬والتي دامت ‪ 01‬سنة‪.‬‬
‫‪ -0‬مرحلة استقاللية المؤسسات‪ :‬والتي امتدت منذ ‪ 0911‬إلى ‪.0991‬‬
‫‪ -0‬مرحلة اقتصاد السوق (الخصخصة)‪ :‬من ‪ 0991‬إلى اآلن‪.‬‬
‫أوال‪ .‬مرحلة الريع النفطي (‪:)1354-1314‬‬
‫اعتمدت عملية البناء االقتصادي واالجتماعي في هذه المرحلة على ما يسمى "بـالريع النفطـي" الـذي يعتبـر‬
‫الينبوع المتدفق في تغذية وتعويض ميزانيات المؤسسات العمومية‪ ،‬ويمكن تقسيم هـذه المرحلـة إلـى فتـرتين‪،‬‬
‫والتي مازالت آثارهما ومعالهما قائمة حتى اآلن‪:‬‬
‫‪ .0‬الفترة األولى (‪ :)1384-114‬ويمكن تقسيمها إلى‪:‬‬
‫مرحلة التسيير الـذاتي‪ :‬التـي أعقبـت االسـتقالل مباشـرة وامتـدت إلـى حـوالي ‪ 0900‬وهـي‬ ‫‪0.0‬‬
‫المسيرة ذاتيا"‪ ،‬وتعتبـر هـذه التجربـة للمؤسسـات االقتصـادية الجزائريـة تكريسـا‬
‫ّ‬ ‫مرحلـة "المؤسسة‬
‫لتوجهــات سياســية معينــة‪ ،‬ذلــك أن األســاليب والتقنيــات المعتمــدة لضــمان التنميــة االقتصــادية قــد‬
‫سادتها وطغت عليها فكرة األيديولوجية االشتراكية‪.‬‬
‫مرحلة التسيير البيروقراطي‪ :‬والتي امتدت حتى سنة ‪ ،0901‬حيث تقلص حجم المشاركة‬ ‫‪0.0‬‬
‫العمالية إلى درجة كبيرة‪ ،‬وتعتبر هذه الفترة فترة هيمنة الدولة علـى القطـاع العـام واالسـتمرار فـي‬
‫إضفاء الطابع االشتراكي للمؤسسات العمومية ذات الطابع الصناعي والتجاري‪.‬‬
‫كمــا عرفــت هــذه المرحلــة تراكمــات كثي ـرة مــن التجــارب واإلصــالحات المتكــررة فــي خضــم ســيرة‬
‫التنمية الوطنية‪ ،‬بحيث بادرت السلطة السياسية آنذاك إلى فـك االرتبـاط بالفرنـك الفرنسـي‪ ،‬قصـد‬
‫تقليص التبعية اتجاه الخارج‪ ،‬وبعث قطاع اقتصادي تـابع للدولـة يأخـذ علـى عاتقـه عمليـة البنـاء‬
‫االقتصادي واالجتماعي‪.‬‬
‫وقــد تميــزت هــذه الفتـرة بخصوصــية المبــادرة بمجموعــة مــن التأمينــات للشــركات األجنبيــة العاملــة‬
‫بــالجزائر آنــذاك‪ ،‬والتــي كانــت فرنســية فــي معظمهــا وباعتبــار أن ســنة ‪ 0900‬نقطــة االنطــالق‬

‫ميدان العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪-‬شعبة علم النفس‬ ‫لطلبة السنة الثالثة علم النفس العمل والتنظيم للنظام التعليمي ‪LMD‬‬
‫‪70‬‬ ‫الدكتورة فاتن باشا‬ ‫محاضرات مقياس تسيير المؤسسة‬

‫واألس ــاس‪ ،‬حي ــث تم ــت ص ــياغة األه ــداف المتوخ ــاة م ــن البن ــاء االقتص ــادي االجتم ــاعي ض ــمن‬
‫استراتيجية تنموية تهدف بالدرجة األولى إلى‪:‬‬
‫‪ ‬العمل على استغالل الثروات الوطنية التي تزخر بها البالد‪.‬‬
‫‪ ‬قطع دابر التبعية االقتصادية من خالل بعث قطاع صناعي قـوي يأخـذ علـى كاهلـه إنتـاج‬
‫الصناعات المختلفة‪.‬‬
‫‪ ‬بعث تكامل منسجم بين القطاعـات المش ّـكلة لالقتصـاد الـوطني‪ ،‬ال سـيما فيمـا بـين القطـاع‬
‫الصناعي والزراعي‪.‬‬
‫نتائج الفترة األولى (‪ :)1384-1314‬ممـا اسـتنتاجه فـي هـذه الفتـرة األولـى هـو صـياغة‬ ‫‪0.0‬‬
‫األهداف العامة السـتراتيجية التنميـة الوطنيـة‪ ،‬وتـوفير األرضـية الصـلبة لقيامهـا فـي الواقـع وذلـك‬
‫من خالل ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬التوســع فــي عمليــات التــأميم لالحتكــارات األجنبيــة وخاصــة فــي المجــال الصــناعي باعتبــاره‬
‫"المتعامل الرئيسي لعملية التصنيع المستهدفة آنذاك"‪.‬‬
‫‪ ‬بعث مؤسسات وطنية بديلة عن هذه االحتكارات‪ ،‬تضطلع بعمليات البناء والتشييد لمواكبة‬
‫مخططات التنمية الوطنية عن كثب‪.‬‬
‫‪ ‬اعتبــار المؤسســات الوطنيــة العموميــة الركيـ ـزة األساســية للتنميــة االقتصــادية واالجتماعي ــة‬
‫وفرض نفسها‪ ،‬ال سيما تبنيها نموذج منفرد للتنمية المستقلة‪.‬‬
‫‪ ‬التركيز علـى إظهـار المؤسسـة الوطنيـة العموميـة إلـى حيـز الوجـود باعتبارهـا هـدفا فـي حـد‬
‫ذاته‪.‬‬
‫‪ ‬االعتم ــاد عل ــى األس ــلوب التقلي ــدي ف ــي تنظ ــيم وتس ــيير المؤسس ــة‪ ،‬وذل ــك العتب ــارات قل ــة‬
‫اإلطــارات الكفــؤة والمؤهلــة‪ ،‬وانعــدام التجربــة الكافيــة لهــا‪ ،‬والوضــعية السياســية واالقتصــادية‬
‫واالجتماعية السائدة آنذاك‪...‬الخ‪.‬‬
‫‪ .4‬الفترة الثانية (‪ :)1354-1381‬وهي فترة أسلوب "التسيير االشتراكي للمؤسسـات"‪ ،‬وتعتبـر فتـرة‬
‫االنتقــال مــن شــكل المؤسســة العامــة أو المشــروع العــام إلــى شــكل المؤسســة االشــتراكية‪ ،‬وكــان هــذا‬
‫بتــأثير عوامــل عــدة أهمهــا اعتبــار تجربــة "التســيير الــذاتي" بكــل ايجابياتهــا وســلبياتها باعثــا عل ــى‬
‫ضرورة إيجاد صيغة لتجسيد المشاركة الفعالة في التسيير‪ ،‬وكذلك تحـول تسـيير المؤسسـة الوطنيـة‬
‫العمومية من األسلوب التقليدي إلى أسلوب جديد يتخذ من العاملين عناصر نشطة تضطلع بمهام‬

‫ميدان العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪-‬شعبة علم النفس‬ ‫لطلبة السنة الثالثة علم النفس العمل والتنظيم للنظام التعليمي ‪LMD‬‬
‫‪71‬‬ ‫الدكتورة فاتن باشا‬ ‫محاضرات مقياس تسيير المؤسسة‬

‫التسيير والرقابة من خـالل مسـاهماتهم الفعليـة فـي ذلـك‪ ،‬إضـافة إلـى تجسـيد المشـاركة العماليـة فـي‬
‫تسيير المؤسسة الوطنية العمومية‪ ،‬وفقا لميثـاق التسـيير االشـتراكي للمؤسسـات مـن خـالل المجلـس‬
‫المنتخــب الــذي يســهر علــى حســن تســيير المؤسســة‪ ،‬وعلــى زيــادة اإلنتــاج وعلــى التحســين المســتمر‬
‫للجودة وعلى القضاء على التبذير‪ ،‬ومراعاة النظام في العمل وتحقيق أهداف المخطط‪.‬‬
‫وعليه فالمشاركة العمالية في الجزائر هي نتيجة مباشرة للتسـيير االشـتراكي للمؤسسـات الـذي يـنظم‬
‫وظيفتين رئيسيتين لمصلحة هؤالء العاملين والتي تتمثل في‪:‬‬
‫‪ ‬المساهمة في اتخاذ القرار‬
‫‪ ‬الرقابة على سير المؤسسة‪.‬‬
‫ولقد عرفت هذه الفترة عوائق عديدة يمكن الوقوف عليها على مستويين‪:‬‬
‫‪ .1‬على مستوى المحيط الداخلي للمؤسسة‪:‬‬
‫‪ ‬تعدد مراكز اتخاذ القرار‪ :‬إن األسـباب التـي أدت إلـى الثنائيـة فـي التسـيير وتعدديـة م اركـز‬
‫الق ـرار والقيــادة (الشــيء الــذي أدى إلــى ظهــور تــوترات أخــرى بحســب ســير المؤسســات)‬
‫ترجع أساسا إلى‪:‬‬
‫‪ -‬جهل العامل ألسس وميادين التسيير وقلة ثقافته ونقص تكوينه التقني والسياسي‪.‬‬
‫‪ -‬بروز نوع من العالقة التنافرية بين المسيرين وممثلي العمال‪.‬‬
‫‪ -‬ت ــأثر المس ــؤولين المس ــيرين بنم ــاذج التس ــيير المس ــتوردة‪ ،‬وس ــعيهم لتطبيقه ــا دون األخ ــذ‬
‫بعين االعتبار حقائق وخصوصيات االقتصاد الوطني وطبيعة المحيط السائد الذي وّلد‬
‫نوعاً من الثنائية على مستوى تنظيم المؤسسة الوطنية العمومية وتسييرها‪.‬‬
‫‪ ‬تعــــدد المهــــام والوظــــائف‪ :‬تع ــدد المه ــام الثانوي ــة وتبعث ــر مجه ــودات المؤسس ــة الوطني ــة‬
‫العموميـ ــة صـ ــوب اهتمامـ ــات أخـ ــرى ذات طـ ــابع اجتمـ ــاعي‪ ،‬إذ حظيـ ــت مشـ ــاكل الصـ ــحة‬
‫والس ــكن والنق ــل والرياض ــة والترفي ــه‪ ،‬ودور أطف ــال الع ــاملين باهتمام ــات وانش ــغاالت بالغ ــة‬
‫أثــرت بشــكل أو بــآخر علــى ســير العمــل اإلنتــاجي للمؤسســة ومواردهــا الماليــة‪ ،‬وانعكســت‬
‫آثار ذلك على اإلنتاج واإلنتاجية وبالتالي على أداء المؤسسة وفعاليتها‪.‬‬
‫‪ ‬ضخامة حجم المؤسسة‪ :‬إن اضطالع المؤسسة العمومية بعـدد كثيـر مـن المهـام الثانويـة‬
‫والتقليدي ــة م ــن تم ــوين وتوزي ــع وإنت ــاج‪ ،‬أف ــرز تض ــخما ف ــي جهازه ــا اإلداري وف ــي هيكله ــا‬
‫ـعبا‬
‫ووســائلها‪ ،‬ممــا ســبب تبــذي ار فــي الجهــود‪ ،‬تك ـرار العمــل‪ ،‬تــداخل فــي المســؤوليات‪ ،‬وتشـ ً‬

‫ميدان العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪-‬شعبة علم النفس‬ ‫لطلبة السنة الثالثة علم النفس العمل والتنظيم للنظام التعليمي ‪LMD‬‬
‫‪72‬‬ ‫الدكتورة فاتن باشا‬ ‫محاضرات مقياس تسيير المؤسسة‬

‫طا لوحداتها ووظائفها‪ ..‬وأدى ذلك إلى صعوبة التحكم في تسييرها‪ ،‬وعدم القـدرة علـى‬
‫مفر ً‬
‫ضــبط تكاليفهــا‪ ،‬واخــتالل وقصــور نظــام المعلومــات بــداخلها ومركزيــة القـرار فيهــا؛ الشــيء‬
‫الذي أدى إلى تحقيق خسائر كبيرة في نهاية العملية اإلنتاجية لمعظم المؤسسات‪.‬‬
‫‪ ‬نقــص تــأطير الكفــاءات وتهمــيش اإلطــارات‪ :‬نقــص التــأطير وعــدم االســتيعاب للمهــارات‬
‫وعــدم الــتحكم فــي ســير العمــل اإلنتــاجي بالصــورة المطلوبــة‪ ،‬والتهمــيش العمــدي لإلطــارات‬
‫الوطنية من طرف الشركات المتعددة الجنسيات المنفذة لمشـاريع التنميـة الوطنيـة فـي هـذه‬
‫الفترة‪ ،‬وهذا رغم المساعدات الفنية الكتساب المهارات والتجربة من الخبرات األجنبية ممـا‬
‫حال دون االندماج الفعلي لإلطارات ال سيما في المجال التطبيقي لكي يتمكنـوا مـن إبـراز‬
‫قدراتهم وكفاءاتهم وفق اختصاصاتهم وميوالتهم الذهنية والمعرفية‪.‬‬
‫‪ ‬التضخم المفـرط للعمالـة (البطالـة المقنعـة)‪ :‬إن تكـدس العمالـة وعـدم احتـرام حجمهـا مـن‬
‫ط ــرف مؤسس ــة إنتاجي ــة وال س ــيما منه ــا الص ــناعية‪ ،‬حي ــث وص ــلت أكث ــر م ــن ‪ %01‬م ــن‬
‫الحجـ ــم الكلـ ــي للعمالـ ــة فـ ــي بعـ ــض الحـ ــاالت‪ ،‬ارجـ ــع إلـ ــى انعـ ــدام الد ارسـ ــات االقتصـ ــادية‬
‫المرجعية وجهل المسؤولين ألدوات التسيير وسوء التخطيط لالحتياجات الدورية وتوظيف‬
‫مناصب العمل بحيث ظلت المؤسسة الوطنيـة العموميـة موقعـاً خصـباً السـتقطاب األيـدي‬
‫العاملة بسبب طغيان النزعة الفردية في التسيير من طرف بعض المديرين (توظيف غير‬
‫مناسب باستخدام المحسوبية‪ ،‬الرشوة والالكفاءة)‪.‬‬
‫‪ .0‬على مستوى المحيط الخارجي للمؤسسـة‪ :‬مـن أهـم نقـائص المؤسسـة الوطنيـة العموميـة التـي‬
‫جاءته ــا م ــن محيطه ــا الخ ــارجي خ ــالل ه ــذه الفتـ ـرة‪ ،‬ه ــي مجموع ــة م ــن اإلجـ ـراءات والقـ ـوانين‬
‫المنظمـ ــة للعالقـ ــات المتولـ ــدة بـ ــين المؤسسـ ــة وجهـ ــات متعـ ــددة أسـ ــندت إليهـ ــا مه ـ ـام الوصـ ــاية‬
‫واالش ـراف والرقابــة والوســاطة فــي بعــض األمــور‪ ،‬كمــا عرفــت هــذه الفت ـرة بالمركزيــة المفرطــة‬
‫للعالقــات‪ ،‬التــي كبلــت المؤسســة العموميــة وأعاقتهــا عــن أيــة مبــادرة للنهــوض بهــذا النشــاط أو‬
‫تطويره ومن بين هذه اإلجراءات ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬تــدخل الجهــة الوصــية فــي كــل صــغيرة وكبي ـرة داخــل المؤسســة ممــا أدى بالمش ـرفين‬
‫اإلداري ــين إلـ ــى اعتمـ ــاد سياسـ ــة المراوغـــة واخف ــاء الحق ــائق عن ــد إع ــداد تقـ ــارير األداء‬
‫الموجهــة إليهــا؛ كمــا أن اإلطــارات البش ـرية الموكــل إليهــا مهمــة تحليــل ومتابعــة هــذه‬
‫التقارير على مسـتوى الجهـة الوصـية ليسـوا فـي أغلـب األحيـان مـن ذوي االختصـاص‬

‫ميدان العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪-‬شعبة علم النفس‬ ‫لطلبة السنة الثالثة علم النفس العمل والتنظيم للنظام التعليمي ‪LMD‬‬
‫‪73‬‬ ‫الدكتورة فاتن باشا‬ ‫محاضرات مقياس تسيير المؤسسة‬

‫التقني أو االقتصادي الـذي يـؤهلهم لإللمـام بمحتويـات تلـك التقـارير ومواكبـة المشـاكل‬
‫المستجدة على مستوى مواقع التنفيذ‪.‬‬
‫‪ ‬إعادة تقنين الدور المنوط بالمؤسسة وفق منظور جديد يأخذ على عاتقه ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬التكليــف الحقيقــي باالحتياجــات االجتماعيــة‪ ،‬قصــد تــدارك الــنقص المســجل فيهــا تحســين ظــروف‬
‫المعيشة في ظل التحديات القائمة‪.‬‬
‫‪ -‬الرفع من مستوى الكفاءات اإلنتاجية لالستفادة من الطاقات المتاحة‪.‬‬
‫‪ -‬توجيــه النظــام اإلنت ــاجي الــوطني نحــو االس ــتخدام األمثــل واألفضــل عب ــر تحســين ظ ــروف األداء‬
‫والتكفل بضمان االنسجام والتكامل والتأمين لقنوات هذا النظام‪.‬‬
‫‪ -‬اعتمــاد إطــار تنظيمــي يرمــي بالدرجــة األولــى إلــى رفــع القيــود واكتســاح الع ـوارض والمعوقــات مــن‬
‫خ ــالل إنه ــاء الوص ــاية البيروقراطي ــة ذات المش ــارب المتع ــددة والس ــعي لت ــوفير المح ــيط المناس ــب‬
‫والكفيل بتجسيد الغايات السابقة الذكر‪ ،‬آخذا في الحسبان واقع التجربة المتحققة‪.‬‬
‫ثانيا‪ .‬مرحلة استقاللية المؤسسات (‪)1334 -1354‬‬
‫كانت المؤسسة العمومية بحكم التجربة المتحققة مستهدفة آنذاك لعملية إصالح شامل تأخذ على عاتقها‬
‫الفعالية والكفاءة‪ ،‬أو المهارة التي يمكن تحقيقها نتيجة حرية العمل وحرية أخذ القرار لالرتقاء بمستوى أداء‬
‫المؤسسة‪ ،‬وتحفيزها على النشاط الموكل إليها مستوى األهداف المرجوة في هذه المرحلة‪ ،‬وهذا ما أكده‬
‫الميثاق الوطني لسنة ‪ 0910‬على صنع المزيد من االستقاللية االقتصادية قصد تحسين فعاليتها سواء‬
‫على مستوى نموها الخاص أو على مستوى مساهمتها في التنمية االقتصادية واالجتماعية والشاملة‪،‬‬
‫خاصة عن طريق احترام معايير اإلنتاج واإلنتاجية‪ ،‬وعن طريق تحكم أفضل في قواعد التسيير‪ ،‬ومما‬
‫تجدر اإلشارة إليه أنه سبق عملية "استقاللية المؤسسات" إجراءان أساسيان في عام ‪ 0911‬تمثال فيما‬
‫يلي‪:‬‬

‫‪ .1‬إعادة الهيكلة العضوية‪ :‬وكان الغرض منه تحويل مؤسسات القطاع العام إلى مؤسسات صغيرة‬
‫الحجم وأكثر تخصصا وكفاءة؛ ولقد كان تعداد المؤسسات الوطنية آنذاك ‪ 10‬مؤسسة‪ ،‬وتعداد‬
‫المؤسسات الجهوية والمحلية ‪ 000‬مؤسسة‪ ،‬وكان العمل المستهدف هو تفتيت األولى إلى ‪000‬‬
‫مؤسسة والثانية إلى ‪ 001‬مؤسسة؛ وقد أسهمت هذه اإلجراءات في زيادة إجمالي الناتج الوطني؛‬

‫ميدان العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪-‬شعبة علم النفس‬ ‫لطلبة السنة الثالثة علم النفس العمل والتنظيم للنظام التعليمي ‪LMD‬‬
‫‪74‬‬ ‫الدكتورة فاتن باشا‬ ‫محاضرات مقياس تسيير المؤسسة‬

‫ويتوقع أن ترتفع زيادة إنتاجية القطاع العام ارتفاعا ملحوظا بعد التطبيق الكامل الستقاللية‬
‫المؤسسات وتزداد بذلك الطاقة اإلنتاجية للمؤسسات العامة بنسب كبيرة‪.‬‬
‫‪ .4‬إعادة الهيكلة المالية‪ :‬وتعتبر بمثابة إعادة توزيع جغرافي لمراكز اتخاذ القرار وتتويج العادة‬
‫الهيكلة العضوية وكان الغرض منها إعادة هيكلة ديون المؤسسة بإعادة تنظيم سجالت استحقاقات‬
‫الفائدة ورأس المال وتصفية الذمم بين المؤسسات؛ كما ويهدف هذا اإلصالح (استقاللية‬
‫المؤسسات) إلى ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬إعادة تنظيم المؤسسات الوطنية والعمومية وتجنيبها التشوهات والنقائص واالنحرافات التي‬
‫واكبت المرحلة السابقة‪.‬‬
‫‪ ‬إعادة ترتيب أولويات المهام المنوطة بالمؤسسة في إطار هذا التوجه الجديد الذي يستمد‬
‫أبعاده من شعار "من أجل حياة أفضل"‪ ،‬كما ويرتكز هذا اإلصالح على مبادئ نوجزها فيما‬
‫يلي‪:‬‬
‫‪ -‬استغالل الطاقات البشرية‪ :‬يعتبر العنصر البشري بالغ األهمية للمؤسسة لذلك انصب‬
‫السعي على النظر في توزيع واستغالل هذه الطاقات البشرية على مستوى الوحدات‬
‫والفروع اإلنتاجية عوضا أن تتمركز في مقراتها الرئيسية وتهمش عن اختصاصها‬
‫ومنصب عملها الفعلي‪.‬‬
‫‪ -‬كفاءة التسيير‪ :‬لتحقيق أهداف المؤسسة وبلوغ غاياتها المخططة‪ ،‬وذلك برد االعتبار‬
‫إلى المعايير والمؤشرات االقتصادية الكفيلة بتمكين المؤسسة من قياس مدى فعاليتها‬
‫وكفاءتها‪.‬‬
‫‪ -‬الالمركزية في التصرف‪ :‬وذلك بالنظر في أسلوب الالمركزية المفرطة للموارد المالية‬
‫سواء الداخلية منها أو الخارجية‪ ،‬وبعث ميكانيزمات جديدة لتمكين المؤسسة من‬
‫التصرف في مواردها المتاحة بسهولة وبحكمة‪ ،‬وإلغاء تمركز اإلطارات والكفاءات‬
‫البشرية بالمقرات الرئيسية‪.‬‬
‫‪ -‬تفادي سلبيات المرحلة السابقة‪ :‬وذلك من خالل إعادة النظر في المواضيع الشائكة‬
‫التالية‪:‬‬
‫‪ .0‬تعدد المهام وكثرة الوظائف الملحقة بالمهام الرئيسية للمؤسسة‪.‬‬

‫ميدان العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪-‬شعبة علم النفس‬ ‫لطلبة السنة الثالثة علم النفس العمل والتنظيم للنظام التعليمي ‪LMD‬‬
‫‪75‬‬ ‫الدكتورة فاتن باشا‬ ‫محاضرات مقياس تسيير المؤسسة‬

‫المشكلة للمؤسسة‬
‫ّ‬ ‫‪ .0‬كبر الحجم من خالل إعادة تقسيم العمل إلى مجموعة الوحدات‬
‫الواحدة‪.‬‬
‫‪ .0‬استيعاب التكنولوجيا وذلك بإرساء هياكل تكوين وتدريب كفيلة بذلك‪.‬‬
‫‪ .0‬التوزيع الجغرافي والقطاعي للمشاريع‪ ،‬واالعتماد على الخارطة االقتصادية للوطن‬
‫والتنويع في المشاريع الجهوية وتوزيع الكفاءات البشرية عبر أرجاء البالد‪.‬‬

‫ثالثا‪ .‬مرحلة اقتصاد السوق (الخصخصة) (‪-1334‬إلى اآلن)‬

‫لم تحقق عملية إعادة هيكلة المؤسسات االقتصادية العمومية التي تمت في المرحلة السابقة األهداف‬
‫المنتظرة منها‪ ،‬و أمام الوضعية الصعبة التي مر بها االقتصاد الوطني خالل الثمانينيات‪ ،‬أين شهدت‬
‫أسعار البترول انخفاضا كبيرا‪ ،‬الشيء الذي جعل الدولة في وضع مالي حرج‪ ،‬و للخروج من هذه‬
‫الوضعية الصعبة جاءت اإلصالحات االقتصادية التي ترافقت مع اإلصالحات الجذرية في المجال‬
‫السياسي‪ ،‬و التي انبثقت عن الدستور الجديد لسنة ‪ 0919‬الذي كرس التعددية السياسية و حرية التعبير‪،‬‬
‫و قد تمثلت اإلصالحات االقتصادية الجديدة في إعطاء االستقاللية للمؤسسات العمومية‪ ،‬حيث تغير‬
‫و أصبحت شركات مساهمة أو شركات محدودية المسؤولية تعود ملكية كل أسهمها أو‬ ‫شكلها القانوني‬
‫حصصها للدولة‪ ،‬و بهذا أصبحت هذه المؤسسات ذات شخصية معنوية لها رأسمال وتتمتع باالستقاللية‬
‫‪xc‬‬
‫وبالتالي تم الفصل بشكل واضح بين حق الملكية من جهة‪ ،‬و‬ ‫المالية‪ ،‬و تسير طبقا لمبدأ الربحية‪،‬‬
‫اإلدارة و التسيير من جهة أخرى‪ ،‬فالدولة مالكة رأس المال هذه المؤسسات لكن ال تسيرها‪.‬‬

‫لكن رغم هذه االستقاللية التي منحت للمؤسسات العمومية إال أنها لم تستطيع الخروج من وضعية‬
‫العجز و سوء التسيير التي ميزتها تراكمـات ضعف ضبـط تنظيم و تسيير المراحل السابقة‪ ،‬مما زاد في‬
‫تأزم االقتصاد الوطني وزاد من ثقل العبء المالي للدولة‪ ،‬خاصة أمام الضائقة المالية التي عرفتها البالد‬
‫خالل هذه المرحلة جراء انخفاض أسعار البترول‪ ،‬و ارتفاع حجم المديونية و خدمتها‪ ،‬مما تسبب في‬
‫ارتفاع التضخم إلى أكثر من (‪ )%01‬و ارتفاع نسبة البطالة التي تجاوزت (‪ )%00‬و كذا اختالل في‬
‫ميزانية الدولة الناتج عن عجز مؤسسات القطاع العام التي أصبحت تمتص ‪ 0/0‬من إرادات‬
‫الصادرات‪ xci،‬و هذا كله ادخل االقتصاد في حالة ركود شامل‪.‬‬

‫ميدان العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪-‬شعبة علم النفس‬ ‫لطلبة السنة الثالثة علم النفس العمل والتنظيم للنظام التعليمي ‪LMD‬‬
‫‪76‬‬ ‫الدكتورة فاتن باشا‬ ‫محاضرات مقياس تسيير المؤسسة‬

‫وأمام هذه الوضعية الصعبة قامت الدولة بإعادة الهيكلة االقتصادية والصناعية للمؤسسات العمومية‪،‬‬
‫‪xcii‬‬
‫وذلك وفق ركيزتين أساسيتين‪:‬‬

‫* إعادة الهيكلة للمؤسسات االقتصادية‪ :‬وهي تخص المؤسسات االستراتيجية و التي ترغب الدولة في‬
‫االستغناء عنها‪ ،‬و ذلك من خالل إتباع برنامج تعديل هيكلي وفق خطة متوسطة األجل‪ ،‬عن طريق عقد‬
‫نجاعة بين الجهات المعنية (البنوك‪ ،‬الو ازرة الوصية‪ )..‬والهدف من هذه العملية هو الوصول بهذه‬
‫المؤسسات لتحقيق فعالية وكفاءة تمكنانها من دخول اقتصاد السوق بكل ثقة‪.‬‬

‫* عملية الخوصصة‪ :‬وتمس المؤسسات غير االستراتيجية التي ترغب الدولة في التنازل عنها للخواص‪،‬‬
‫ويمكن التمييز بين طريقتين للخوصصة هما‪:‬‬

‫أ‪-‬الطريقة األولى‪ :‬وهي الخوصصة التي ال تمس ملكية المؤسسة‪ ،‬بل تقتصر على تنازل الدولة في‬
‫تسيير هذه المؤسسة للقطاع الخاص‪ ،‬وذلك عن طريق تأجيرها أو إبرام عقد تسيير معه أو طلب مساعدته‬
‫في التسيير‪.‬‬

‫ب‪-‬الطريقة الثانية‪ :‬وهي الخوصصة التي تمس ملكية الدولة للمؤسسة‪ ،‬وذلك من خالل التحويل الجزئي‬
‫أو الكلي لهذه الملكية للقطاع الخاص بواسطة عدة تقنيات منها‪ :‬دخول العمال كشركاء في رأس مال‬
‫المؤسسة العمومية أو بيع أصولها وتصفيتها‪.‬‬

‫وتطبيقا للمرسوم الرئاسي رقم ‪ 90 /00‬والمتعلق بخوصصة بعض المؤسسات االقتصادية‬

‫العمومية تم االنطالق في هذه العملية في أفريل ‪ ،0990‬حيث مست ‪ 011‬مؤسسة عمومية محلية‬
‫صغيرة ينشط معظمها في قطاع الخدمات‪ ،‬وبعد إنشاء ‪ 10‬شركات جهوية قابضة في ‪ 0990‬تسارعت‬
‫عملية حل و خوصصة أكثر من ‪ 111‬مؤسسة محلية إلى غاية أفريل ‪.0991‬‬

‫من مجموع‬ ‫ولعل أكبر قطاع مسته عملية الخوصصة هو قطاع الصناعة بنسبة ‪% 00‬‬
‫المؤسسات‪ ،‬يليه قطاع البناء واألشغال العمومية بنسبة ‪ % 01‬من المؤسسات وقد بلغ عدد العمال‬
‫‪xciii‬‬
‫المسرحين من عملهم إلى غاية ‪ 0991‬حوالي ‪ 000‬ألف عامل‪.‬‬

‫ميدان العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪-‬شعبة علم النفس‬ ‫لطلبة السنة الثالثة علم النفس العمل والتنظيم للنظام التعليمي ‪LMD‬‬
‫‪77‬‬ ‫الدكتورة فاتن باشا‬ ‫محاضرات مقياس تسيير المؤسسة‬

‫وإلى غاية ‪ 0119‬مازالت هناك مجموعة كبيرة من المؤسسات العمومية لم يفصل في أمرها‬
‫وتنتظر مصيرها إما الغلق أو الخوصصة‪ ،‬وهذا نتيجة عدم وجود عروض مقبولة لشراء هذه المؤسسات‬
‫من قبل الخواص أو بسبب معارضة العمال لعملية الخوصصة‪.‬‬

‫وخالل هذه المرحلة بدأ يبرز دور القطاع الخاص في االقتصاد الوطني شيئا فشيئا وذلك من‬
‫خالل شراء المؤسسات العمومية المخوصصة‪ ،‬ومن خالل إنشاء مؤسسات جديدة خاصة بعد إنشاء‬
‫الوكالة الوطنية لالستثمار الخاص سنة ‪ 0990‬والقيام بإجراءات تحفيزية على االستثمار كمنح األراضي‬
‫بأسعار رمزية والتخفيف من الضرائب وتقديم القروض البنكية وغيرها‪.‬‬

‫ولقد تدعمت مكانة القطاع الخاص في االقتصاد الوطني بصورة واضحة خاصة قطاع المؤسسات‬
‫الصغيرة والمتوسطة‪ ،‬من خالل سياسة اإلصالح االقتصادي التي شرعت فيها الجزائر منذ مطلع‬
‫التسعينات‪ ،‬حيث أولت الدولة أهمية بالغة لترقية ودعم القطاع ألخذ مكانته في إنجاح عملية اإلنعاش‬
‫االقتصادي‪ ،‬وإعادة الديناميكية للقطاع الصناعي الذي كان شبه معطل باعتباره من أهم القطاعات القادرة‬
‫على خلق االستثمارات‪ ،‬وتوفير مناصب شغل جديدة‪ ،‬إضافة إلى مساهمته الفعالة في إعادة تنشيط‬
‫المحيط االقتصادي وتحقيق التنمية‪.‬‬

‫أما فيما يخص التشغيل‪ ،‬فإن المؤسسات الصغيرة والمتوسطة تساهم مساهمة فعالة في خلق‬
‫مناصب عمل جديدة‪ ،‬فقد بلغت نسبة مساهمتها في التشغيل ‪ %01‬سنة ‪ 0990‬وهي نسبة جد معتبرة لم‬
‫‪xciv‬‬
‫تستطع قطاعات هامة تحقيقها‪.‬‬

‫ولقد واصل القطاع الخاص تطوره في مجال المؤسسات الصغيرة والمتوسطة مع بداية األلفية‬
‫الثالثة مقارنة مع القطاع العمومي‪ ،‬وهذا سواء من حيث عدد المؤسسات التي أنشأها أم من حيث عدد‬
‫المناصب التي وفـرهـا في إطـار ما يسمى بالتدعيم للشبـاب وتشغيله‪.‬‬

‫ميدان العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪-‬شعبة علم النفس‬ ‫لطلبة السنة الثالثة علم النفس العمل والتنظيم للنظام التعليمي ‪LMD‬‬
‫‪78‬‬ ‫الدكتورة فاتن باشا‬ ‫محاضرات مقياس تسيير المؤسسة‬

‫قائمة المراجع‪:‬‬

‫‪ -i‬بوخناف هشام‪ ،‬وظيفة العالقات العامة وانعكاساتها على أداء المؤسسة العمومية الجزائرية‪ ،‬مذكرة نيل ماجستير في علم االجتماع‪ ،‬جامعة‬
‫عنابة‪ ،0200-0202 ،‬ص‪.02‬‬
‫‪ -ii‬أحمد يوسف دودين‪ ،‬إدارة األعمال الحديثة (وظائف المنظمة)‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،0200 ،‬ص‪.02‬‬
‫‪ -iii‬نعمة الخفاجي‪ ،‬طاهر الغالبي‪ ،‬نظرية المنظمة‪-‬مدخل التصميم‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،0222 ،‬ص‪.01‬‬
‫‪ -iv‬عمر صخري‪ ،‬اقتصاد المؤسسة‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬الجزائر‪ ،‬ط‪ ،0991 ،4‬ص‪.01‬‬
‫‪ -v‬فالح الزعبي‪ ،‬أحمد دودين‪ ،‬األسس واألصول العلمية في إدارة األعمال‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،0202 ،‬ص ص ‪-00‬‬
‫‪01‬‬
‫‪ -vi‬فؤاد البكري‪ ،‬العالقات العامة وتغيير ثقافة المنظمات‪ ،‬دار عالم الكتب‪ ،‬القاهرة‪ ،0204 ،‬ص‪.22‬‬
‫‪ -vii‬محمد أكرم العدلوني‪ ،‬العمل المؤسسي‪ ،‬االبداع الخليجي‪ ،‬الكويت‪ ،‬ط‪ ،0220 ،0‬ص‪.01‬‬
‫‪ -viii‬فالح الزعبي‪ ،‬أحمد دودين‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.11‬‬
‫‪ -ix‬فالح الزعبي‪ ،‬أحمد دودين‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪ ،12‬بتصرف‪.‬‬
‫‪ -x‬عبد اللطيف مصطفى‪ ،‬عبد القادر مراد‪ ،‬أثر استراتيجية البحث والتطوير على ربحية المؤسسة‪ ،‬مجلة أداء المؤسسات الجزائرية‪ ،‬العدد ‪،24‬‬
‫ديسمبر ‪ ،0201‬ص‪02‬؛ بتصرف‪.‬‬
‫‪ -xi‬فالح الزعبي‪ ،‬أحمد دودين‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.12‬‬
‫‪ xii‬ماهر ‪،‬اإلدارة – المبادئ و المهارات – الدار الجامعية ‪ ،‬اإلسكندرية ‪ ،0224،‬ص ‪.00‬‬

‫‪ xiii‬أحمد القطامين ‪ ،‬التخطيط اإلستراتيجي واإلدارة اإلستراتجية ‪ ،‬در مجدالوي للنشر والتوزيع ‪ ،‬عمان ‪ ،0991‬ص ‪.11‬‬
‫‪ xiv‬جالل إبراهيم العبد‪،‬إدارة األعمال‪،‬دار الجامعة الجديدة ‪،‬االسكندرية ‪،0110،‬ص‪00‬‬
‫‪ xv‬عبد الرزاق بن حبيب ‪ ،‬االقتصاد وتسيير المؤسسة ‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية ‪ ، 0111 ،‬ص ‪.000‬‬
‫‪ -xvi‬عمر وصفي عقيلي‪ :‬الوجيز في مبادئ وأصول اإلدارة‪ ،‬المطبعة الوطنية‪ ،0991 ،‬ص ‪.01-00‬‬
‫‪ -0‬خليل محمد حسن الشماع‪ :‬مبادئ اإلدارة مع التركيز على إدارة األعمال‪ ،‬دار المسير للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،0999 ،‬ص ‪.01 – 01‬‬
‫‪ - 1‬عمر وصفي عقيلي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.04‬‬
‫‪ - 2‬عمر وصفي عقيلي‪ ،‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.04‬‬
‫‪ - xvii‬حسين حريم‪ :‬إدارة المنظمات منظور كلي‪ ،‬دار الحامد للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،0221 ،‬ص ‪.02‬‬
‫‪ - xviii‬ثابت عبد الرحمن إدريس‪ :‬إدارة األعمال نظريات ونماذج وتطبيقات‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬مصر‪ ،0222 ،‬ص ‪.21‬‬
‫‪ - xix‬ثابت عبد الرحمن إدريس ‪ ،‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.29‬‬
‫‪ - xx‬محمد الصيرفي ‪ :‬أصول التنظيم واإلدارة للمدير المبدع "النظريات واألنماط اإلدارية"‪ ،‬الجزء األول‪ ،‬مؤسسة حورس الدولية‬
‫للطباعة‪،‬مصر‪ ،0220 ،‬ص ‪.022‬‬
‫‪ - xxi‬ثابت عبد الرحمن إدريس‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.90‬‬
‫‪ - xxii‬ثابت عبد الرحمن إدريس ‪ ،‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.90‬‬
‫‪ - xxiii‬محمد الصيرفي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.022‬‬
‫‪ - xxiv‬حسين حريم‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.00‬‬
‫‪ - xxv‬ثابت عبد الرحمن إدريس‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.022‬‬
‫‪ - xxvi‬حسين حريم‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.04 - 01‬‬
‫‪ - xxvii‬محمد الصيرفي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.002‬‬
‫‪ - xxviii‬محمد الصيرفي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.002‬‬
‫‪ - xxix‬محمد الصيرفي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.001 - 002‬‬
‫‪ - xxx‬ثابت عبد الرحمن إدريس‪ ،‬مرجع سابق ص ‪.020 – 020‬‬
‫‪ - xxxi‬محمد الصيرفي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.002‬‬
‫‪ - xxxii‬ثابت عبد الرحمن إدريس‪ ،‬مرجع سابق ص ‪.90‬‬
‫‪ - xxxiii‬محمد الصيرفي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.002‬‬
‫‪ - xxxiv‬محمد الصيرفي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.002‬‬
‫‪ - xxxv‬ثابت عبد الرحمن إدريس‪ ،‬مرجع سابق ص ‪.91‬‬
‫‪ .- xxxvi‬محمد الصيرفي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.002‬‬
‫‪ .- xxxvii‬ثابت عبد الرحمن إدريس‪ ،‬مرجع سابق ص ‪.91‬‬
‫‪ .- xxxviii‬محمد الصيرفي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.002‬‬
‫‪ - xxxix‬ثابت عبد الرحمن إدريس‪ ،‬مرجع سابق ص ‪.91‬‬
‫‪ - xl‬حسين حريم‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.02‬‬
‫‪ - xli‬حسين حريم‪ ،‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.02‬‬
‫‪ - xlii‬ثابت عبد الرحمن إدريس‪ ،‬مرجع سابق ص ‪.021‬‬
‫‪ - xliii‬حسين حريم‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.02‬‬
‫‪ - xliv‬محمد الصيرفي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.010‬‬
‫‪ - xlv‬حسين حريم‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪02‬‬
‫‪ - xlvi‬ثابت عبد الرحمن إدريس‪ ،‬مرجع سابق ص ‪.029 – 022‬‬
‫‪ - xlvii‬حسين حريم‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.02‬‬
‫‪ - xlviii‬ثابت عبد الرحمن إدريس‪ ،‬مرجع سابق ص ‪.002‬‬

‫ميدان العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪-‬شعبة علم النفس‬ ‫لطلبة السنة الثالثة علم النفس العمل والتنظيم للنظام التعليمي ‪LMD‬‬
‫‪79‬‬ ‫الدكتورة فاتن باشا‬ ‫محاضرات مقياس تسيير المؤسسة‬

‫‪ - xlix‬حسين حريم‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.09 -02‬‬

‫‪ - l‬حسين حريم‪ ،‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.09‬‬
‫‪ - li‬محمد الصيرفي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.014‬‬
‫‪ - lii‬محمد الصيرفي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.042‬‬
‫‪ - liii‬صبحي العتيبي‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.90‬‬
‫‪ - liv‬ثابت عبد الرحمن إدريس‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.001‬‬
‫‪ - lv‬حسين حريم‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.11‬‬
‫‪ - lvi‬محمد الصيرفي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.020‬‬
‫‪ - lvii‬محمد الصيرفي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.022‬‬
‫‪ - lviii‬جمال الدين لعويسات‪ :‬مبادئ اإلدارة‪ ،‬دار هومة للطباعة والشر‪ ،‬الجزائر‪ ،0222 ،‬ص ‪.41‬‬
‫‪ - lix‬حسين حريم‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.12‬‬
‫‪ - lx‬جمال الدين لعويسات‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.42‬‬
‫‪ -lxi‬محمود عبد الحميد مرسي‪ ،‬محمد عبد الله البرعي‪ ،‬اإلدارة في اإلسالم‪ ،‬مكتبة الملك فهد الوطنية‪،‬السعودية‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،0220 ،‬ص ‪.221‬‬
‫‪ -lxii‬قتيبة صبحي أحمد الخيرو‪ ،‬سحر جالل‪ ،‬أثر بعض مكونات أداره المعرفة في عمليات القيادة اإلدارية ‪ -‬دراسة تحليلية آلراء عينة من القادة‬
‫اإلداريين في شركة المنصور العامة للمقاوالت اإلنشائية‪ -‬قسم إدارة األعمال‪ ،‬كلية اإلدارة واالقتصاد‪ ،‬الجامعة المستنصرية‪ ،‬العراق‪.‬‬
‫‪ -lxiii‬ماهر محمد صالح حسن‪ ،‬القيادة أساسيات ونظريات ومفاهيم‪ ،‬دار الكندري‪ ،‬األردن‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،0224 ،‬ص ‪.00‬‬
‫‪ -lxiv‬طارق عبد الحميد البري‪ ،‬األساليب القيادية واإلدارية في المؤسسات التربوية‪ ،‬دار الفكر للطباعة والنشر‪ ،‬األردن‪ ،‬الطبعة األولى‪،0220 ،‬‬
‫ص ‪.20‬‬
‫‪ -lxv‬صالح جيلح‪ ،‬أثر القيادة اإلدارية على أداء العاملين‪ -‬دراسة حالة صيدال‪ ،‬مذكرة مقدمة ضمن متطلبات نيل شهادة الماجستير‪ ،‬فرع إدارة‬
‫األعمال‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتسيير‪ ،‬جامعة الجزائر‪ ،‬غير منشورة‪ ،0221 ،‬ص ‪.01‬‬
‫‪lxvi‬‬
‫‪- Edwin A. Locke, The Essence of Leadership: The Four Keys to Leading Successfully, Lexington Books,‬‬
‫‪U.S.A, 1999, P 01.‬‬
‫‪ -lxvii‬نواف كنعان‪ ،‬القيادة اإلدارية‪ ،‬دار الثقافة‪ ،‬األردن ‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،0222 ،‬ص ‪.001‬‬
‫‪ -lxviii‬معن محمود عياصرة‪ ،‬مروان محمد بني أحمد‪ ،‬القيادة والرقابة واالتصال اإلداري‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار الحامد للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫‪ ،0222‬ص ص ‪( .044 ،041‬بتصرف)‬
‫‪ -lxix‬محمد حسنين العجمي‪ ،‬االتجاهات الحديثة في القيادة اإلدارية والتنمية البشرية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.091‬‬
‫‪ -lxx‬نواف كنعان‪ ،‬القيادة اإلدارية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.010 -009‬‬
‫‪lxxi‬‬
‫‪- William M. Pride,Robert J. Hu.ghes,Jack R. Kapoor, Business, South-Western Cengage Learning, U.S.A,‬‬
‫‪2008, P179.‬‬
‫‪ -lxxii‬أندرو سيزالف‪ ،‬مارك جي والس‪ ،‬السلوك التنظيمي واألداء‪ ،‬ترجمة‪ :‬جعفر أبو القاسم أحمد‪ ،‬معهد اإلدارة العامة للبحوث العربية‪ ،‬المملكة‬
‫العربية السعودية‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬د‪.‬ن‪ ،‬ص ‪.092‬‬
‫‪ -lxxiii‬نواف كنعان‪ ،‬القيادة اإلدارية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪ ،090 -022‬بتصرف‪.‬‬
‫‪lxxiv‬‬
‫‪- William M. Pride & other, Op.Cit, P179.‬‬
‫‪ - lxxv‬سامية عواج‪ ،‬االتصال في المؤسسة‪ :‬المفاهيم‪-‬المحددات‪-‬االستراتيجيات‪ ،‬مركز الكتاب األكاديمي‪ ،‬األردن‪ ،0209 ،‬ص‪.22‬‬
‫‪ -lxxvi‬فالح الزعبي‪ ،‬أحمد دودين‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص‪.440‬‬
‫‪ -lxxvii‬نفس المرجع السابق‪ ،‬ص ص‪.444-441‬‬
‫‪ - lxxviii‬سامية عواج‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.22‬‬
‫‪ - lxxix‬علي جبار الشمري‪ ،‬األساليب العلمية في ممارسة العالقات العامة‪ ،‬دار العربي للنشر والتوزيع‪ ،‬الجزائر‪ ،0200 ،‬ص‪.12‬‬
‫‪ -lxxx‬هشام كحيل‪ ،‬االدارة باألهداف ودور المدير العربي بتحقيقها‪ ،‬جامعة الدول العربية‪ :‬المنظمة العربية للتنمية االدارية‪ ،‬المؤتمر العربي السنوي‬
‫الخامس في االدارة‪ :‬االبداع والتجديد‪-‬دور المدير العربي في االبداع والتميز‪ ،‬شرم الشيخ‪ ،‬مصر‪ 09-02 ،‬نوفمبر ‪.0224‬‬
‫‪ -lxxxi‬أحمد ابن عبد الرحمن الشميمري وآخرون‪ ،‬مبادئ إدارة األعمال (األساسيات واالتجاهات الحديثة)‪ ،‬مكتبة العبيكان‪ ،‬الرياض‪ ،0224 ،‬ص‬
‫‪.104‬‬
‫‪ -lxxxii‬عبد الغفار حنفي‪ ،‬أسا سيات إدارة منظمات األعمال‪ :‬الوظائف والممارسات اإلدارية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،0221 ،‬ص‪.101‬‬
‫‪ -lxxxiii‬سعيد محمد المصري‪ ،‬التنظيم واإلدارة‪ :‬مدخل معاصر لعمليات التخطيط التنظيم‪ ،‬القيادة والرقابة‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪،0999 ،‬‬
‫ص ‪.010-010‬‬

‫‪ -lxxxiv‬هشام كحيل‪ ،‬مرجع سابق‪.‬‬

‫‪ -lxxxv‬نفس المرجع السابق‪.‬‬
‫‪ -lxxxvi‬طاهر محسن منصور الغالبي‪ ،‬صالح مهدي محسن العامري‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.101-104‬‬
‫‪1‬‬
‫‪- A.M.Firicelli, Sire B: Performance et Ressources Humaines, Economica, Paris, 1996, p4.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Annie Bartoli: Le Management dans les organisations publiques, édition Dunod, Paris, p78.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- Annie Bartoli, op.cit, pp79-80.‬‬
‫‪ -lxxxvii‬محمد محمود يوسف‪ :‬البعد االستراتيجي لتقييم األداء المتوازن‪ ،‬منشورات المنظمة العربية للتنمية اإلدارية‪ ،‬مصر‪ ،0222 ،‬ص ‪.021‬‬
‫‪ -2‬عبد المليك مزهودة‪ :‬األداء بين الكفاءة والفعالية‪ ,‬مفهوم وتقييم‪ ,‬مجلة العلوم اإلنسانية‪ ,‬جامعة بسكرة‪ ,‬نوفمبر ‪ ,0220‬العدد األول‪ ,‬ص‪.29‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- Bernard Martory, Contrôle de gestion sociale, vuibert, Paris, 1999, p236.‬‬
‫‪ -1‬محمد محمود يوسف‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.021‬‬
‫‪ -1‬محمد محمود يوسف‪ ،‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.029‬‬
‫‪lxxxviii‬‬

‫ميدان العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪-‬شعبة علم النفس‬ ‫لطلبة السنة الثالثة علم النفس العمل والتنظيم للنظام التعليمي ‪LMD‬‬
‫‪80‬‬ ‫الدكتورة فاتن باشا‬ ‫محاضرات مقياس تسيير المؤسسة‬

‫‪ - 2‬محمد محمود يوسف‪ ،‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.001‬‬

‫‪ - 1‬مدحت كاظم القريشي‪ :‬االقتصاد الصناعي‪،‬دار وائل للنشر و التوزيع‪ ،‬عمان‪ ،0220 ،‬ص‪010 :‬‬
‫‪ -1‬محمد محمود يوسف‪ ،‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.022‬‬
‫‪ - 1‬خليل سيباني‪ :‬المدير الفعال ‪ ،‬دار الراتب الجامعية ‪ ،‬بيروت ‪، 0222 ،‬ص ‪.42‬‬
‫‪ -lxxxix‬عبد الرحمان بن عنتر‪ ،‬مراحل تطور المؤسسة االقتصادية الجزائرية وآفاقها المستقبلية‪ ،‬مجلة العلوم اإلنسانية‪ ،‬جامعة بسكرة‪ ،‬العدد‬
‫الثاني‪ ،‬جوان ‪ ،0220‬ص‪.002-002‬‬
‫‪ -xc‬ناصر دادي عدون‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.092‬‬
‫‪ -xci‬نفس المرجع السابق‪ ،‬ص ص ‪.091 ،021‬‬
‫‪ -xcii‬نفس المرجع السابق‪ ،‬ص ص‪.092،091‬‬
‫‪ -xciii‬زين الدين بن لوصيف‪ ،‬تأهيل االقتصاد الجزائري لالندماج في االقتصاد الدولي‪ ،‬الملتقى الوطني األول حول االقتصاد الجزائري في األلفية‬
‫الثالثة‪ ،‬جامعة سعد دحلب‪ ،‬البليدة‪ ،‬يومي ‪ 00-02‬ماي ‪.0220‬‬
‫‪ -xciv‬محمد غردي‪ ،‬ياسين قاسي‪ ،‬مكانة المؤسسة الصغيرة و المتوسطة في االقتصاد الجزائري‪ ،‬الملتقى الوطني الثالث حول القطاع الخاص في‬
‫الجزائر‪ ،‬واقع و آفاق‪ ،‬جامعة سعد دحلب‪ ،‬البليدة‪ ،‬يومي ‪ 02-01‬أفريل ‪.0222‬‬

‫ميدان العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪-‬شعبة علم النفس‬ ‫لطلبة السنة الثالثة علم النفس العمل والتنظيم للنظام التعليمي ‪LMD‬‬