Public Relations Practices 8th Edition

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Chapter 5

INVESTOR RELATIONS

The arena of investor relations has had a relatively short history, only springing up as an
important factor in a corporation’s communications in the 1960s. In concept, a publicly
owned corporation is based on an ideal of consensus, where shareholders, employees,
community neighbors, suppliers, and customers all have a voice in its operations.
Unfortunately, it is not possible for all who have a stake in the outcome of an enterprise
to take an active part in the decision processes of that business entity. Many of the
decisions are made by management or board members who run the company.

Financial relations practitioners have the difficult task of mediating between all the
publics that may have an interest in the financial success or failure of an organization.
Practitioners have, as prime audiences, millions of small investors who do not control the
market, as well as leaders of publicly owned corporations who can make decisions that
are short-term expedients or long-haul and public-interest based. These choices can be
helpful or harmful to the rest of the corporation and its success. Other audiences that play
important parts in a financial practitioner’s efforts include regulators, media, economists,
and legislators.

The typical corporate financial relations specialist appears as moderate or neutral in

economic and political philosophy. The position requires skill and objectivity in
representing both the average investor and the middle-class citizen, while at the same
time representing private enterprise and its views publicly. This job reports to the CEO,
more often than not. When the interests of management and average investors conflict,
the financial relations responsibility has an interesting high wire to walk.

The authors have described three specific areas where a financial relations practitioner
needs to focus his/her energy:

1. Developing a communications strategy that is appropriate to management goals in

investor relations.

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2. Preparing public literature such as reports required by law and establishing press
contacts.
3. Managing relationships with the financial community, including analyst meetings,
tours or visits, etc.

Exam Questions for Chapter 5

1. According to the text, what is the role of a financial relations practitioner?

2. In many organizations the role of financial relations has been given to legal
counsel. How can this help an organization’s financial communications? What
are the downsides of using legal counsel to accomplish the task of financial
communications?

Case 5 - 1
BANKRUPTCY: COMMUNICATING FOR FUTURE SUCCESS

Filing for bankruptcy is a strategic business move employed by many high-profile

companies, including General Motors, Delta Air Lines, Dow Corning, and several
manufacturers of products such as asbestos-based building materials. In filing under
Chapter 11, companies get relief from the pressures of debt or legal obligations while
they work out plans for the future success of the company. In other words, bankruptcy
sometimes gives management the opportunity to “right the ship” without having to
immediately reduce debt or pay other obligations. Delta announced its filing in a news
release:

ATLANTA, Sept. 14, 2005 – Delta Air Lines (NYSE: DAL) today announced that to address its
financial challenges and support its ongoing efforts to become a simpler, more efficient and cost-
effective airline, the company and its subsidiaries have filed voluntary petitions for reorganization
under Chapter 11 of the U.S. Bankruptcy Code.

Delta’s Board of Directors, in a unanimous decision, directed the company to take this action after
determining that a Chapter 11 reorganization is in the best long-term interest of the company, its
employees, customers, creditors, business partners and other stakeholders.

Delta expects to continue normal business operations today and throughout the reorganization
process. Specifically, it expects to continue to:
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 • Operate its full schedule of flights worldwide;
• Honor tickets and reservations and provide refunds and exchanges as usual;
• Maintain the SkyMiles program and other customer service programs;
• Provide amenities like Crown Room Clubs and international lounges in select cities;
• Provide employee wages, healthcare coverage, vacation, sick leave and similar benefits
without interruption; and,
• Pay suppliers for goods and services received during the reorganization process.

1. Why would a company that is not totally failing want to declare

bankruptcy?

Companies declare bankruptcy for two reasons, normally. Most prevalent is the
need to “reorganize” in the face of debt that can’t be paid. For whatever reason, a
company’s income stream doesn’t meet its need for capital, so Chapter 11 gives
the business an opportunity to get its house in order and allow it to stabilize its
affairs. In so doing, the company’s creditors are more likely to, ultimately, be
paid in full.

The second cause of Chapter 11 filing is to allow the company to deal with a
catastrophic legal verdict. Celotex, Dow-Corning, Johns-Manville, etc. have
found this route beneficial after losing legal decisions related to health concerns
tied to their products. Many times, meeting these legal obligations would prevent
the company from continuing as a functioning business.

2. Doesn’t the stigma of being bankrupt damage the company’s reputation and
business?

No one wants to declare bankruptcy, but nearly 1.5 million (individuals and
businesses) did in 2011. Of course, this might influence consumer behavior. On
the plus side, however, most consumers just want a good product at a fair price.
A company under the protection of Chapter 11 is probably more able to meet
consumers’ needs than one struggling to meet its daily obligations.

3. How does bankruptcy affect the publicly held company’s relationship with
the SEC?

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 The Securities and Exchange Commission requires “full and complete disclosure
of any material fact in a timely manner.” Thus, any bankruptcy filing, any
petitions for relief, any change in a company’s financial structure, any shift in
business direction, any change of leadership, etc. would have to be fully
disclosed to the investing public and to the SEC. The SEC’s prime role is
protecting the interests of equity investors, and it is in the best interests of those
investors to see the company emerge from bankruptcy as a thriving entity.
Therefore, the SEC would not put unreasonable demands on a company in
bankruptcy.

4. How can a reputable company “take bankruptcy” and avoid its legitimate
debts and obligations? Is this good PR?

Bankruptcy is a final option for any struggling business. Chapter 11 bankruptcy

allows a company to reorganize and try to get back on its feet. It rarely involves
liquidation or avoidance of legitimate debt. Chapter 7 bankruptcy is much more
serious for creditors and equity investors because that is “final” in that the
company’s assets are liquidated and creditors are paid—usually a percentage—
from the proceeds of that liquidation.

5. How does communication at a company in bankruptcy differ from that of a

healthy company?

Good communication in bankruptcy doesn’t differ from good communication

during good times. Every organization should have an ongoing dialogue with key
constituent groups or publics. When times are good, ideal communication can
slip a bit because the rising tide keeps all ships afloat.

In bankruptcy, communication is the key to keeping everyone informed,

motivated, and patient. Keeping stakeholders up to date on the activities of the
company, the progress of the plan of reorganization, and the direction that the
company is moving is critical to emerging as a profitable enterprise. No company
can succeed without the support of its employees, suppliers, investors, and the

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 communities in which it operates. Never is good communication more important
than in a bankruptcy situation.

Case 5-2
AFLAC GIVES SHAREHOLDERS A SAY ON PAY

Aflac promotes its name with a large, loud duck screaming its name. But it attracted
attention from the financial community with its initiative to invite shareholder input on
executive compensation. Its groundbreaking efforts set the stage for many other
companies to follow.

1. Large, public, American companies now routinely host non-binding shareholder

votes on executive compensation; indeed, such votes are called for under the
Dodd-Frank Act of 2010. How did being the first to invite a shareholder vote
impact media interest in Aflac?

Being first usually gives an organization a leg up on the competition. It’s up to the
organization to not squander the lead. In Aflac’s case, it stepped out at a time when there
was intense interest—in the media, with social critics and financial types—in executive
compensation and the widening gap between what the CEO took home versus what the
average worker was paid. By leading the way, Aflac established itself as a leader, as an
organization open to new ideas, as a company unafraid to address the tough issues, and
by some accounts, a good company to employ or in which to invest.

2. In terms of media strategy, what role did third parties play in the Aflac Say-on-
Pay episode?

Third-party endorsements have long been a valuable tool of the public relations trade.
Getting publicity via media placement was valued because of its supposed “third-party
endorsement.”

Aflac was able to get that same boost from Boston Common and other shareholder
advocacy groups. Partnering with a respected advocacy group increased the credibility of
Aflac’s actions because Boston Common has no profit motive, but rather is there to look
after the interests of the public. People are more inclined to accept concepts that come
from those with no axe to grind.
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3. How did Aflac’s Corporate Communications team extend favorable national
business media coverage over a period of nearly two years based on a single
corporate announcement?

It is difficult to keep a topic “alive” in traditional media unless something new is

continually happening. In crisis communication seminars, participants are constantly
reminded to “make it a one-day story,” by getting all the facts out immediately. Once all
is on the table, most media outlets move on to more interesting topics.

So, Aflac was able to keep something new and interesting on the table. Making the CEO
available, adding credible partners, and introducing new topics such as the
announcements leading up to the vote all helped keep Aflac’s story alive and well for a
long time.

4. Regarding corporate reputation, what are the lasting effects of such a flurry of
positive business media coverage?

The durability of any public relations program lies in its continuing influence. If Aflac
had made one announcement and let it die, the corporate reputation would have received
a momentary boost, then interest would have waned.

By being a leader, by keeping the story alive, and by continuing to be an opinion leader
on the subject of executive compensation, Aflac was able to keep its halo on.

5. Why did the Corporate Communications team insist that the CEO be the lead
spokesperson on this initiative? Why not the CFO? Or the COO?

Having the CEO as a corporate “face” on this issue was a good tactic because it was his
compensation that was being considered. He could have hidden behind his personal
interests being at stake, but by not doing so, he gave more weight to the company’s
commitment to transparency and fairness. It helped that he was a facile communicator,
something that always has to be considered before putting a CEO on the stump.

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 Case 5-3
MONEY SMART WEEK: GETTING AMERICA TO SPEND WISELY

The crash of 2008 will probably affect modern Americans as much (and as badly) as the
Crash of 1929 impacted our grandparents and great-grandparents. No one escaped the
ravages of lost jobs, lost homes, lost savings, and dashed hopes and dreams.

How and why the crash happened will take years to sort out, but some obvious clues
come from a review of personal spending: people bought houses and other things that
they could not afford to pay for over the long haul. The “instant gratification” generation
saw its chickens come home to roost in a painful and permanent way.

Hoping to get Americans to make better decisions with money was the purpose behind
the Chicago Fed’s efforts to create “Money Smart Week.”

1. The program is evaluated by session attendees and by the extent of media

coverage it receives. What would you suggest it adopts as a more behavioral
evaluation?

Every planned program of public relations needs to have specific, measurable goals
stated in terms of what behavior the program is supposed to elicit from primary publics.
Unfortunately, many PR efforts miss this important step.

In this case, the measurement was more related to awareness than outcomes. It is good
that thousands of people attended, and that media found it newsworthy, but without
specific, measurable goals to track, the behavioral impact is unknown.

The Fed could have set some behavioral standards—reduced unemployment, more
savings or investing accounts, for example—then it would have had something to
measure and evaluate.

2. Do you believe this program alone can impact the Fed’s reputation or the
reputation of the financial industry in general?

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Again, if enhancing the reputation of the Fed is a goal, then the existing reputation needs
to be established via research and then measured after specific time periods to see if the
needle has moved forward.

Certainly, one program can’t do all the work. But if Money Smart is part of a larger,
overall effort, then it can certainly contribute to a more positive atmosphere for the Fed
and the industry in general.

3. What social media sources would you recommend it adopt and how would
you suggest they be used?

This program was firmly rooted in “traditional” media from the start. That’s not a bad
thing, because the money-management audiences it was addressing were likely not fully
engaged in social media. But as the community moves away from print, and younger
audiences become part of the primary public for Money Smart, the Fed is going to have
to include social media if it expects to bring these new audiences into the program.

The problem is, social media is such a flexible, dynamic entity, what works today might
be outdated by the time it is included in the program. Look how quickly My Space
became nearly obsolete!

Future generations of Money Smart would be wise to include younger input in any future
plans to be sure social media are (a) part of the plan, and (b) relevant to the audiences
being targeted.

4. Does having Visa (credit card company) as a partner diminish the

objectivity of Money Smart?

Probably not. Any public program might want a sponsor, and Visa certainly has a high
profile and deep pockets. Most consumers have multiple credit cards (and debit cards) so
having one of the industry leaders has a marketing partner shouldn’t harm credibility.

Having said that, if the Money Smart program becomes an advertisement for Visa, then it
loses all credibility.
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Case 5-4
WHEN ACTIONS OF A FEW CAN LEAD TO ORGANIZATIONAL FAILURE;
WHAT IS PR TO DO?

In tackling the world of investor relations, practitioners are faced with a different class of
information and communication obstacles, which require a new school of public relations
that is specific to investor relations.

Like those outside the financial arena, stockholders and investors need effective and open
communication in order to operate successfully, and consequently, they have a need for
public relations practitioners.

1. What if the TSG case happened today? How might things have been handled
differently with today’s technology? Do all the recent “insider trading”
scandals make this case seem less or more problematic?

This case wouldn’t have happened in today’s modern media climate. The rules are much
more precise and well-defined. Social media would have made this a hot topic, one
which any company would have recognized the need to speedily address. The SEC
would have more access to facts, rumors, reports and comments from company officials.

With the recent emphasis on catching and punishing insider trading, no company today
would allow insiders to trade on material information yet unreleased to the public.
Today’s electronic police would have spotted the trades and kicked them back.

Yes, violations do still occur, and people probably get away with sophisticated insider
trading, but it’s harder to get away with it now.

2. Think about a different situation. Suppose that a weekly financial e-mail

newsletter “Tips and Rumors” regulary got into some people’s hands a day
before each issue of the magazine came out, and some of the stocks
mentioned were suddenly traded heavily and run up in price. Suppose, also,
it turned out that a clerical person in the magazine’s public relations
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 department privately had been sending an advance rough draft of the
column as a favor to a friend at a brokerage firm. Neither that clerk nor the
friend at a brokerage firm traded or made any profit. As you understand
SEC’s Rule 10b, who is legally liable? Put another way, where does common
sense tell you the responsibility for the privacy of material facts belongs?

This scenario is not fictitious. Years ago, a printer whose company printed copies of
Business Week realized he had prior knowledge of which companies and stock were
going to be favorably reflected in the weekly pages of BW. He made some trades, made
some money, but eventually got caught and lost his job and his reputation.

Anyone who trades on material information yet unreleased to the public is subject to the
penalties of the SEC and the law. Anyone in the “stream” of information is subject to the
law. Making a profit isn’t what the law is about. The goal of the regulations is to keep
insider trading from happening. Anyone who abets insider trading will have to answer
for his or her actions.

3. Objectively, was the initial TGS news release about the ore strike at
Timmins misleading based on what was known at the time the news was
released? Or did it go only as far as a cautious, prudent management was
willing to go for fear of overstating and getting in trouble for that? Or, what
else does your objective evaluation say might have been the determining
consideration?

Who knows what was in the hearts of the people who signed off on that release? Absent
that information, one can look at what was said, weigh it against what is known now, and
see that the release did not come close to being accurate.

Looking back on the time when the release was issued, it’s hard to believe that the
management team at TGS didn’t know there was a high likelihood of there being a major
ore strike in the offing. Was management being cautious or misleading? Again, no one
knows. But executives with knowledge of what was in the ground were buying stock.
That should tell something about what was known and when it was known.

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4. A reputation for being honest in economic matters, civil in social relations,
and honorable in character has long been said to be a precious and fragile
possession. And the reputation of communications people is generally
perceived by critics and supporters alike as being a reflection of those they
serve and associate with. If we accept both premises, how can we stay clean
and honorable, earn a good living, and advance in a career when we are cast
in an atmosphere that many moralists, historians, intellectuals, journalists
and some government officials describe as a “moral morass”?

The principle behind professional ethics is that one’s actions are designed to create
the greatest good for both the client and community as a whole, rather than to
enhance the position and power of the practitioner. With this in mind, public relations
professionals must, at all times, ensure that their actions are ethically (and
professionally) correct. While it is difficult to stay “clean and honorable” in an
environment that is morally lacking at times, the PRSA Member Code of Ethics gives
us a guide for what is acceptable, and reminds us of our moral obligation to society,
above anything else.

If, indeed, public relations falls into that “moral morass” atmosphere, the challenge of
maintaining ethical standards of practice is even greater. By applying the Golden
Rule of “do unto others as you would have done unto you,” the public relations
practitioner could set an example by exhibiting morally and ethically prudent
business behavior. The only way to shake a negative stigma is to practice positive
behavior, and if public relations practitioners set the trend, it is likely that other
professions would follow. It is important to note that the pendulum is now beginning
to swing the other way. Where business practices once involved a general disregard
for the common good when it interfered with private gain, that is not the rule
anymore. Corporations and individuals alike are discovering a need for social
consciousness and responsibility, and that need is well served by ethical and
honorable actions. Public relations could take a leading position in this movement,
thus serving the community and simultaneously disproving the notion of the “moral
morass.”

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Problem 5 - A
CAN AN ANNUAL REPORT PLEASE EVERYONE?

This question asks students to plan for an annual report, taking into account the divergent
interests of the CEO, the heads of operating division, and the systems analysts.

As mentioned in the problem scenario, an annual report should communicate persuasion,

compromise and reconciliation. In order to do this, some preliminary research should be
done. A good research tool may be to have a brainstorming meeting with some of the
senior executives and management to find out what they want to see in the annual report,
as well as with investors to know what they will want to see.

1. Some questions that public relations should ask ahead of time:

• What audiences are we trying to speak to with this annual report?

• What are the communication priorities of each division in what they want to
present in the report?
• What are the financial results for the year?
• How well did the organization meet its strategic goals and objectives for the
previous year? What went well or not so well?

After the answers to these questions have been gathered, one thing to keep in mind while
preparing the report is to start early in planning.

2. Outline the annual report

The answers to this question will vary depending on what company is selected by the
student. Some considerations they should take into account:

• Overall theme in words and graphics (with their rationale)

• Table of contents indicating obligatory information
• Preliminary concepts for cover and layout
• Photography needs or other visual techniques, with costs
• Printing costs, including number of copies
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 • A timetable with deadlines
• Graphics. Remember your corporate culture. There is danger in being too cute or
too glossy. The style and presentation of the cover communicate a considerable
amount to the investors before they even open the report.

3. Reducing the cycle time of the report

Examine the approval process of the report. Are there any areas where there are
unnecessary or multiple approvals of the content of the report? Eliminate any of these
redundancies. Another effort that can reduce the cycle time of the report is to transmit
it electronically to the typesetter.

Problem 5 - B
HERE COMES THAT MAN NADER, AGAIN

This problem describes a delicate situation in investor relations. While you do not want to
brush off this woman’s concern about the policies of your corporation, you also do not
want to promise policy change that cannot be followed through. There are a few details to
take care of before writing a response to this disgruntled stockholder.

1. One initial task after receiving the letter is to check on the validity of her claim.
Make sure she is an investor in your organization. Large or small, any investor can
start a proxy fight, and stir up government officials or the media.
2. Identify the particular problems that she and the writers of the “Hall of Shame”
article have identified as unethical, illegal, and short-sighted actions.
3. Talk to the president. Discuss those problems and what can be done about them.
Find out what he has to say about them before writing your response.
4. Get a commitment from the president that some action will be taken to rectify those
issues that contribute to the negative image your company has been given.
5. Consider speaking publicly (or having the president speak publicly) about the article
and the negative publicity it has given you. Though you need not reference the
article itself, you can focus on the positive steps your organization is taking to
rectify these issues. This may head off any further letters from unhappy
stockholders.
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The actual letter written to the disgruntled stockholder should be to the point and accept
responsibility for the company’s actions. It should include a thank-you for her concern
and a response to her impressions of the company. Any action steps that the president has
committed to in rectifying the situation should be outlined in brief here.

Problem 5 - C
PLANNING THE ANNUAL MEETING WITH A TWIST

You work for the corporate communications department of a major corporation in

California. Your duties vary depending on what projects come up, but your focus, as of
late, has been internal. As a function of your job, your department is responsible for
arranging the annual meeting of shareholders. Your corporation has decided to merge
with another leader in the industry and the company has decided to release this
information at the annual shareholder meeting.

Planning the annual meeting is a large task to take on, but with the added information that
will need to be communicated, you realize that you have a huge job on your hands. This
merger will have a significant effect on many aspects of the corporation. First, it will be a
larger operation. As you are already a leader in the industry, this merger will put your
company at the top and possibly put it in the Fortune 500. Second, the company will
expand its services and products and will have to make changes internally to support the
new business that it will be taking on. Job descriptions will need to be changed, as well as
departments consolidated so that they may become more cohesive as to what their new
concentration will be. Third, many jobs will be eliminated from both companies to
complete the final merger. Some of the company’s shareholders are employees; they
might lose their jobs in this process.

Knowing all of this, how will you communicate this information to shareholders at the
annual meeting? Would you make a presentation to employees separate from
shareholders and allow them to voice their concerns? What media outlets would you use
to relay this information to the public outside of the company? In what sequence would
you release this information?

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Public relations practitioners often play the role of interpreter or mediator in situations
like these. What recommendations will you make to the CEO that might help her present
this news in a positive light?

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Another random document with
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 L’auteur, qui faisait ses visites aux loges, n’entra pas dans le 15,
où Mme de Juxanges, en larmes, disait à sa compagne de loge, la
miss institutrice du trois :
— Je n’ai eu… je n’ai eu… mon texte… qu’il y a sept jours…
 Amateurs de théâtre

La tournée Espéron avait pris le train à la gare Saint-Lazare pour

faire apprécier aux riverains des stations de la Manche un vaudeville
un peu usé à Paris.
Deux compagnons bénévoles s’étaient joints à la troupe et
profitaient des réductions de tarif accordées à l’impresario. C’étaient
Jacques Bouzin, camarade sérieux de Mado Madolon, et Philippe
Cru, qui s’intéressait à la jeune Pomonard.
Jacques et Philippe étaient des quinquagénaires bien confirmés,
réparés avec soin, mis à neuf et repeints.
Mado Madolon avait joué plusieurs rôles de commère au music-
hall. Cet emploi exige surtout de la beauté, aujourd’hui que les
commérages de la commère sont réduits à leur plus simple
expression. Il s’agit surtout, au moment où défilent les pierres
précieuses ou les fourrures, de lancer au public des indications
succinctes, d’une voix nette, sans passion.
Pomonard était la fille d’une femme de ménage, qui l’avait
amenée avec elle un jour qu’elle travaillait en extra chez M. Cru. M.
Cru avait reconnu tout de suite chez cette petite des dons sérieux
pour le théâtre. Il l’avait fait engager par un de ses commandités, à
d’honorables appointements qu’il avait élevés, sur sa propre
cassette, à un chiffre moins honorable.
 Pendant les représentations, Cru et Bouzin, qui connaissaient
suffisamment la pièce, attendaient la fin du spectacle dans le hall du
casino.
— De gentilles petites, dit Bouzin.
— Oui, dit Philippe, elles ont pour nous de la gratitude, et savent
ne pas trop nous la montrer.
— Croyez-vous qu’elles nous voient aussi âgés que nous
sommes ?
— J’en ai peur, dit M. Cru.
Un silence…
— Sommes-nous si vieux que cela ? dit M. Bouzin.
— Ça dépend de l’emploi qu’on nous donne. Pour figurer dans
des conseils d’administration, nous avons l’âge qu’il faut, la
« bouteille » nécessaire, une vigueur d’esprit encore appréciable.
Mais pour d’autres ébats…
— La foi vous manque, dit M. Bouzin.
— Oui, dit M. Cru. Je me dis trop que, la petite et moi, on n’est
pas très bien assortis. Ça me gêne. Quand je sors avec elle, je n’ai
pas la satisfaction esthétique de former un groupe harmonieux.
— Ah ! si l’on pouvait rajeunir ! dit Jacques. Voyez-vous qu’un
magicien surgisse, et qu’il exauce un vœu à notre choix ? Mon
souhait à moi serait d’apparaître aux yeux de Mado avec l’âge d’un
garçon de trente ans…
— Moi, dit Philippe songeur, je souhaite autre chose. Je voudrais
croire moi-même que j’ai trente ans…
— Vous avez peut-être raison, dit, après réflexion, M. Bouzin.
Il y avait devant eux, dans une glace vraiment mal placée, deux
messieurs qui leur ressemblaient d’une façon frappante, en plus
vieux. Ils allèrent s’asseoir ailleurs.
 L’entente cordiale

L’AUTEUR.
LE DIRECTEUR.
OMER, premier rôle.

SCÈNE PREMIÈRE
L’AUTEUR, LE DIRECTEUR
(Dans le cabinet du directeur)

L’Auteur. — Vous savez, je suis empoisonné depuis la répétition

d’hier. Je trouve qu’Omer n’y est pas du tout.
Le Directeur. — Mon vieux, est-ce vous ou n’est-ce pas vous
qui l’avez demandé ? Ce n’est pas faute de vous avoir prévenu, au
moins ! Omer, c’est entendu, le public l’a à la bonne ; ça durera ce
que ça durera. Pour le moment, ça dure encore, et Omer, qui
compte là-dessus, n’en fiche plus une secousse. Et ce n’est pas un
monsieur à qui on peut dire quelque chose. Vous avez voulu l’avoir,
vous l’avez : il n’y a qu’à l’encaisser maintenant… Dites donc, mon
petit, j’ai quelqu’un à recevoir. Je vous rejoins sur le plateau.

SCÈNE DEUXIÈME
L’AUTEUR, OMER
(Sur le plateau)
 L’Auteur. — Écoute, je n’aime pas beaucoup ce que le patron
t’a demandé de faire hier…
Omer. — Il faut le lui dire, mon vieux ! C’est à moi que tu dis ça ?
Tu as fait ta pièce. Tu as le droit de la faire jouer comme tu l’entends.
L’Auteur. — Il est tellement susceptible ! Si c’était plutôt toi qui
lui disais que tu ne sens pas la scène comme ça ?…
Omer. — Alors, c’est à moi qu’il en voudra. Je ne marche pas.
L’Auteur, résigné. — Il changera peut-être d’avis tout seul…
Omer. — Plus sûrement, en tout cas, que si on lui fait la moindre
observation.

SCÈNE TROISIÈME
OMER, LE DIRECTEUR
(A l’avant-scène, pendant que l’auteur est en conversation avec une petite
interprète, au fond du plateau.)

Omer. — C’est curieux, ni au un, ni au deux, ni au trois, je ne

retrouve ma bonne impression de la lecture. C’est creux. C’est
banal… On pourrait peut-être lui dire de retravailler son deux…
Le Directeur. — Il l’abîmera davantage. Je sais ce qu’il peut
faire maintenant. Il est encore capable d’apporter un travail de
premier jet qui ne soit pas trop débecquetant. Mais si on lui dit de
modifier, il ne voit plus clair, et il fait des bêtises. On va jouer la pièce
telle quelle : ça donnera ce que ça donnera.
Omer. — Et alors, les indications qu’il nous envoie ! Dire qu’il
faut avoir l’air d’écouter ça !
Le Directeur. — Il n’a jamais eu la moindre idée du travail
d’avant-scène. Heureusement que, devant moi, il n’ose pas s’en
mêler.

SCÈNE QUATRIÈME
L’AUTEUR, OMER, LE DIRECTEUR, PLUSIEURS AMIS
(Après la répétition générale. Des applaudissements assez copieux ont salué le
nom de l’auteur. Il est venu du monde sur le plateau en assez grand nombre, et
les compliments, assez abondants ont paru assez sincères. Sur la scène, on
croit assez au succès. L’auteur y croit peut-être un peu trop.)

L’Auteur, embrassant le directeur solennellement. — Voilà le

grand homme de théâtre à qui je dois mon succès ! (A Omer, qu’il
embrasse.) Mon vieux, tu as été génial ! Encore une belle bataille
que tu m’as fait gagner !
Omer, sincère. — Avec une pièce pareille ! Tu n’as rien fait de
plus beau ! Et je ne vois personne à l’heure actuelle…
Le Directeur, sincère. — Je ne m’y suis jamais trompé.

ÉPILOGUE

Le lendemain, la presse est tiède, la location un peu traînante.

L’auteur, en les adjurant de ne pas divulguer ses paroles, confie
successivement à vingt-quatre amis, et toujours avec sincérité, qu’il
est trahi par l’interprétation et massacré par le metteur en scène.
 Le chef d’orchestre

Il dirigeait, dans un théâtre de comédie, quatre musiciens,

installés en coulisse, et chargés de créer l’atmosphère, pour la
grande scène de séduction du trois.
Petit homme sans prestige extérieur, il s’efforçait d’être chevelu,
compensant la rareté de ses crins par leur longueur. On voyait par
place, sous le ramenage incomplet, des îlots de cuir jaune, stériles
en poils, mais généreux en pellicules.
Je crois qu’il profitait de son emploi de chef d’orchestre pour faire
entendre sournoisement des morceaux de sa composition.
J’avais amené à une répétition de travail un ami d’enfance avec
qui j’avais déjeuné. Mais il eut beaucoup de peine à suivre ma pièce,
constamment hachée d’interruptions par le directeur, qui avait décidé
ce jour-là de s’occuper surtout des bruits des coulisses.
L’acte de la séduction se passait à Fiesole. Une toile de fond qui,
dans une pièce précédente, avait représenté les environs d’Hyères,
évoquait cette fois avec la même complaisance un paysage florentin.
Serge, appuyé à une balustrade, glissait des paroles perverses dans
la nuque troublée de Madame Alfonso. J’avais particulièrement
soigné ce passage, et je guettais d’un œil oblique l’impression de
mon ami d’enfance… A ce moment, le directeur, assis près de nous
à l’orchestre, cria d’une voix formidable :
— Et la musique !
 Tout le monde s’arrêta. Serge, abandonnant la séduction de
Madame Alfonso, se tourna vers le patron :
— Mais elle joue, la musique… Nous l’entendons parfaitement
d’ici…
— C’est moi qui dois l’entendre. Où est le chef d’orchestre ?
Le chef d’orchestre apparut sur le plateau, et s’avança jusqu’au
trou du souffleur. Il regarda dans le noir de l’orchestre : on eût dit un
gros insecte apeuré… Une voix autoritaire précisa l’emplacement du
patron.
— Où faites-vous votre musique ? Je n’en entends pas une
broque.
Le gros scarabée était peu habitué au langage humain. Nous
perçûmes un bourdonnement vague. Le régisseur apparut à son tour
et d’une voix qui passait bien la rampe :
— La musique est dans la régie.
— Il faudrait ouvrir la porte de fer.
— Elle est ouverte, patron. Mais la régie est peut-être un peu
loin…
— Alors qu’il mette ses musiciens sur le palier.
Nous attendîmes sans trop de patience le déménagement, qui
s’opérait dans le lointain. Les quatre musiciens étaient sans doute
plus ou moins vieux ou infirmes, ou simplement pas pressés. Enfin
le régisseur annonça que tout était installé. Serge adressa à
Madame Alfonso des phrases alliciantes qui, pour avoir été
entendues déjà, n’en émouvaient pas moins la brave jeune femme…
Soudain les violons se firent entendre, et l’on n’entendit plus qu’eux.
— Assez ! rugit le directeur.
Le régisseur et l’insecte envahirent à nouveau le plateau,
troublant une fois de plus le tête-à-tête des amoureux.
— C’est un peu fort, cette fois ? demanda le régisseur.
— C’est-à-dire que ça devient un concert sur de la pantomime…
Laissez-les sur le palier, mais fermez à demi la porte de fer.
 Cette fois le changement fut plus rapide, les exécutants n’ayant
pas à bouger. Serge, qui avait de la suite dans les idées, repartit à la
conquête de Madame Alfonso… Musique.
— Ça va maintenant, dit le tout-puissant.
La scène se poursuivait, Serge de plus en plus incliné sur sa
proie palpitante… Mais il ne touchait pas encore au but. De nouveau
la voix dictatoriale emplit le théâtre, scandant des mots :
— Qu’est-ce que c’est cet air d’enterrement ?
Réapparition de la bestiole affolée… On finit par discerner une
phrase :
— C’est bien l’air que vous m’avez demandé l’autre jour…
— Je ne vous ai jamais demandé ça !… dit le patron avec une
mauvaise foi vigoureuse… C’est d’une tristesse épouvantable.
Changez-moi ce morceau-là.
La scène reprit. Serge recommença son attaque perfide avec la
même ardeur, jusqu’à l’intervention des musiciens, qui provoqua un
hurlement du patron.
— Cette fois, ce n’est plus l’enterrement, c’est le bastringue…
Par la suite, il se prononça durement sur la valeur musicale des
morceaux, sans savoir de qui ils étaient, et peut-être en s’en
doutant. J’étais navré, parce que mon ami allait mal juger ma pièce.
Mais il était heureux et flatté d’assister à une répétition de travail. Et
puis, que mon œuvre fût bonne ou mauvaise, s’en souciait-il
tellement ? Le directeur, lui, était heureux aussi, car il se sentait
omnipotent et infaillible. Quant au chef d’orchestre secoué, il sentait
grandir à chaque bourrade son orgueil intérieur et son mépris pour
ces gens qui ne comprenaient rien à son génie.
 L’ami de la maison

L’ami de la maison est la plus considérable des personnalités

sans mandat.
Il n’a pas une apparence physique bien déterminée, mais je le
vois plutôt entre deux âges, et assez grand. Oui, il est mieux quand il
est grand. Un oisif semble encore plus oisif quand il est de haute
taille.
On le voit arriver pendant la répétition, à n’importe quelle heure
de l’après-midi. Alors que les amis de ces dames osent à peine
s’aventurer au fond obscur du plateau, l’ami de la maison vient
parfois jusqu’à la rampe. Sans arrogance et sans déférence, il tend
la main à l’auteur, qui la serre distraitement. Sa présence est si
naturellement admise que personne ne la remarque plus, et qu’elle
ne trouble en rien le travail de la scène.
Il est si intime avec le directeur qu’ils ne se disent jamais bonjour.
D’ailleurs, quand ils sortent ensemble après la répétition, ils ne
s’adressent pas la parole. Le véritable ami est celui à qui on n’a rien
à dire. Il contente à la fois notre sauvagerie et notre besoin de
sociabilité.
L’ami de la maison a peut-être dans la vie d’autres occupations. Il
est à la Bourse, ou au Palais, ou dans l’industrie : il n’est pas
question de cela dans les conversations.
 La plupart du temps, ce n’est pas un amateur de théâtre. S’il
vient dans la maison, c’est que son ami en est le maître. Il eût
fréquenté de la même façon un restaurant ou un journal.
Il arrive que, devant l’auteur, le directeur pose une question à
l’ami de la maison. Mais ce n’est pas du tout pour causer. Il lui
demande : « Tu aimes ce deux, toi ? » ce qui veut dire : « Déclare
nettement qui tu n’aimes pas ce deuxième acte. » Et l’ami obéit,
avec la plus grande docilité. Il est évident que le directeur ne tient
pas à cette opinion, et qu’il ne l’a sollicitée que pour fortifier, aux
yeux de l’auteur, la sienne propre, à qui elle donnera tout de même
un petit supplément de poids.
Si l’auteur, loin du directeur, coince dans un couloir l’ami de la
maison, il faut qu’il s’y prenne avec adresse pour obtenir de lui un
avis indépendant.
— Franchement, la scène du trois vous a-t-elle choqué ?
L’auteur est un être ingénu qui s’imagine encore qu’avec ce
simple adverbe : franchement, il va faire naître de la franchise…
— Le patron veut que je coupe cette scène ? Ne trouvez-vous
pas que cela enlèverait tout intérêt à la scène finale ?
Ces trois mots imprudents : « Le patron veut… » permettent à
l’ami de la maison de prendre position.
— S’il vous dit de la couper, vous savez, n’hésitez pas !
L’important, pour l’ami de la maison, est de rester solide dans la
maison.
Ajoutons, pour achever de le décrire, qu’il est célibataire
d’aspect. Mais il n’est pas rare, le soir de la générale, de le voir au
troisième rang d’orchestre, à ses places attitrées, à côté d’une dame
encore jeune, assez forte, la plupart du temps, et qui montre sans
voile des épaules charnues, visiblement conjugales.
Elle apparaîtra sur le plateau, à la fin du spectacle, au moment
des compliments enthousiastes ou dévoués. Elle sera du souper
intime, offert par le directeur et sa femme.
 L’ami de la maison s’est promené dans les couloirs, et a recueilli
les opinions défavorables à la pièce. Mais il ne les rapportera que
lorsque la soirée a été indécise, et pour faire croire à la cabale, la
bienheureuse cabale qui sauve l’amour-propre des auteurs.
L’ami de la maison a quelquefois, très rarement, une maîtresse
dans la maison. Mais il faut pour cela que le directeur en ait une
aussi. Alors, il semble que ce soit pour faire comme le patron, et ne
pas le désobliger par l’exemple d’une vertu intempestive.
 Madame la couturière

Elle apparaît un jour ou deux avant la répétition des couturières.

La première fois, elle est suivie de deux employées qui portent
d’énormes cartons remplis de robes encore incomplètes, ou bien de
robes achevées, qui soulèvent le plus souvent une désapprobation
générale. Mais madame la couturière ne s’émeut pas et rapporte le
lendemain, miraculeusement, des toilettes toutes différentes.
L’auteur est toujours consulté, bien entendu… Il pense à sa pièce
et regarde sans voir. Il dit d’abord que c’est très bien, puis, si l’on dit
le contraire, il déclare que la robe est impossible.
… Pendant les deux dernières répétitions qui précédèrent la
répétition des couturières, j’avais rencontré plusieurs fois, dans les
coulisses et les couloirs, la forte dame extrêmement distinguée à qui
incombait le soin d’habiller ma principale interprète. Le jour où l’on
répéta la pièce d’affilée, devant une vingtaine de personnes qui,
pour la plupart, avaient de petits rôles et des loisirs pour écouter
leurs camarades, la dame était derrière moi, à deux ou trois rangs
de distance. On avait ri dans les parages où elle se trouvait.
J’espérais que c’était elle, mais c’était peut-être deux petits acteurs
complaisants qui avaient ri à la lecture et riaient encore par tradition
chaque fois qu’ils entendaient les mêmes répliques.
Au premier entr’acte, au deuxième et à la fin de la pièce, la dame
ne m’avait rien dit, et pourtant je m’étais arrangé pour passer tout
près d’elle ; on ne nous avait pas encore présentés ; mais j’espérais
qu’un élan d’enthousiasme allait la précipiter dans ma direction.
Il me sembla, à cause de son silence, que cette dame avait un
goût sévère et qu’elle ne se laissait prendre ni aux plaisanteries des
passages gais, ni à l’émotion des scènes tristes. Et cette émotion
me parut pour la première fois un peu chiquée… Toute la pièce,
décidément, était factice et puérile… Il fallait d’autre pâture
intellectuelle à cette personne sérieuse, directrice d’une grande
maison parisienne.
Le soir de la générale, j’écoutai courageusement la pièce dans la
salle et je supportai comme un stoïcien une déception sans cesse
grandissante. Le premier acte avait passé. Le deuxième acte fut plus
pénible. Et il me sembla que le troisième eût été parfait si on l’eût
placé après les deux premiers actes d’une tout autre pièce.
J’étais à mon poste à tous les baisser de rideau pour attendre les
amis. Mais un vent de plus en plus âpre dépeuplait, d’entr’acte en
entr’acte, le morne plateau.
A la fin de la pièce, trois héros vinrent me serrer la main…
En somme, ce n’était pas le four… Non, très probablement, ce
n’était pas le four…
Comme je me dirigeais vers la loge de mon interprète principale,
je trouvai brusquement devant moi madame la couturière.
— Mes compliments, monsieur le triomphateur !
… Je la regardai… Elle avait l’air si absolument sincère que je
n’osai dissimuler mes sentiments…
— Ça n’a pas été tout à fait comme j’aurais voulu…
Je m’attendais, après l’ampleur de son apostrophe, à ce qu’elle
protestât incontinent.
Mais elle se borna à dire, à ma triste surprise :
— Que voulez-vous ! Ça ira mieux une autre fois…
Alors, pourquoi cette dame m’appelait-elle triomphateur ? Le
triomphe, pour elle, ne représentait-il donc pas des chars, des
fanfares, des rois vaincus enchaînés ?
Ou bien « triomphateur » désignerait-il simplement un auteur qui
venait d’être joué ?
Après tout, étant données les difficultés dont on triomphe pour
arriver à ce résultat, le mot n’était peut-être pas aussi impropre qu’il
en avait l’air.
 Le tapissier

A la suite d’accords mystérieux avec l’administrateur, c’était la

maison Gradis qui nous prêterait les meubles, pour le premier et le
troisième actes de ma pièce nouvelle.
La maison Gradis, jusque-là, s’était peu occupée de meubles de
théâtre, avant que son récent directeur, M. Aurélius, lui donnât cette
orientation. M. Aurélius était un jeune dieu, imberbe et bouclé. Je fis
sa connaissance dans le bureau de notre patron, et il me parut d’une
grâce infinie. Il me pria, me supplia de lui prêter un manuscrit, pour
établir « l’ambiance » de ma pièce. Il me déclara qu’il lui était
impossible de travailler autrement, qu’il était choqué de voir à quel
point les tapissiers se souciaient peu d’ordinaire de l’esprit de
« l’œuvre » qu’ils avaient à meubler. J’étais charmé d’avoir trouvé un
tel collaborateur, d’autant qu’il me parla de tous mes ouvrages, qu’à
l’entendre il connaissait par cœur (les titres, semblait-il, exceptés). Il
avait découvert dans mes livres des qualités singulières (inaperçues
de l’auteur lui-même).
Il quitta le bureau avec des saluts onduleux. J’étais encore
émerveillé de tous ses dithyrambes, quand le patron, âme médiocre,
prononça cette phrase, sans me regarder, et en rangeant mollement
les papiers de son bureau :
« Eh ben ! j’espère qu’en voilà de la pommade… »
Les meubles arrivèrent trois ou quatre jours avant la première,
par détachements successifs. Ils précédaient largement les décors,
car le décorateur, un vieux routier, avait la bonne tradition d’arriver
toujours en retard.
Un jour, à l’heure de la répétition, j’aperçus sur la scène deux
énormes lampadaires, au milieu de ce qui serait plus tard le modeste
intérieur du « un », salon de petits employés gênés. C’était ainsi que
M. Aurélius avait conçu l’ambiance de ma pièce. Il n’y avait qu’à
s’incliner. Mais le patron ne s’inclina pas. Il signifia à M. Aurélius
d’avoir à remplacer ces ornements imprévus par un machin
beaucoup plus simple. Je fus stupéfait de voir avec quelle facilité
l’artiste tapissier cédait sur ce point, et apportait peu
d’intransigeance dans la défense de ses conceptions.
C’est ce qui m’encouragea, dès le lendemain, à protester contre
un lit de repos, de dimensions inusitées, qui envahissait la scène, au
milieu de ce qui devait être le boudoir du trois. Aucun meuble aussi
évocateur n’était prévu dans les indications du manuscrit. Il
promettait toutes sortes d’ébats, et serait une source de déceptions
pour le spectateur frivole.
Je demandai qu’on enlevât ce meuble. M. Aurélius regarda le
patron, qui fit un geste de neutralité. (J’avais sans doute eu tort de
ne pas lui laisser l’initiative de cette proposition.)
Je mesurai en cette circonstance la limite de mon autorité. Le
lendemain, le meuble était encore à sa place. Il semblait qu’il fût
vissé au plancher.
J’élevai une voix où je m’efforçai de mettre le plus de courroux
possible ; mais elle restait moins menaçante que plaintive… M.
Aurélius regarda le patron, qui ne dit mot.
Seulement, le lendemain, quand le décor fut posé, on s’aperçut
que le lit de repos empêchait simplement trois portes de s’ouvrir. M.
Aurélius dut faire enlever le meuble, perdant l’occasion de trouver
dans la foule éventuelle des spectateurs un acheteur pour ce vaste
laissé-pour-compte.
Il subsista entre le tapissier et moi un léger froid. Ma victoire, trop
aidée par des événements extérieurs, ne me donna aucune
satisfaction morale. Quant au tapissier, il sentait qu’il avait altéré
sans compensation l’image d’esthète désintéressé qu’il avait voulu
me fournir de lui-même.
 Le jeune directeur

Le jeune directeur peut être, en certains cas, âgé de soixante-

cinq ans. Mais, le plus souvent, il est jeune. C’est un monsieur qui a
voulu avoir son théâtre. Il l’a maintenant, et il est installé dans un
cabinet, dont la porte s’orne de cette inscription, fraîchement
repeinte : Direction.
Il est encore extrêmement poli avec les auteurs en vue. C’est
avec déférence qu’il leur demande des manuscrits. Mais aussitôt
que l’un d’eux lui apporte un gros cahier de papier à couverture
orange, il devient subitement méfiant… Il se dit que certainement
cette pièce a été refusée par des directeurs plus vieux.
Et, cependant, l’auteur a bien pris soin de se procurer une copie
toute neuve.
Le directeur reçoit la pièce, jugeant à la réflexion qu’il est
avantageux pour son théâtre de débuter avec un nom d’auteur
connu.
Il a commencé par déclarer qu’aucune distribution ne serait trop
brillante ou trop coûteuse… Malheureusement, les vedettes
convoitées ne sont pas libres. De l’étoile à mille francs par jour, on
glisse mollement à de pâles nébuleuses, ou à des astres déchus,
passés de la première à la troisième grandeur.
Le directeur change alors d’idéal et déclare qu’il veut former une
troupe d’ensemble.
 Il modifie également ses vues en ce qui concerne la publicité. Il
parlait d’abord de placards quotidiens dans tous les grands journaux,
et les murs de Paris devaient disparaître sous les « quadruple
colombier ». Les couloirs, les stations et les tunnels du métro
célébreraient sans trêve, de Dauphine à Nation, de Maillot à
Vincennes, l’attrait de la pièce nouvelle et la gloire de la jeune
direction…
Tous ces projets éclatants sont remis à plus tard. Il prétend,
après avoir affirmé le contraire, qu’il ne faut pas de publicité
préventive, mais un lancement énorme, aussitôt que l’on sera sûr,
par l’accueil de la générale, de l’excellence du produit. Espérons
qu’il ne changera pas d’avis une fois encore, et ne proclamera pas
que le meilleur adjuvant pour une pièce, c’est la publicité parlée.
Son attitude avec l’auteur a évolué progressivement. Les
premiers jours, il l’appelait maître, puis monsieur Untel, puis Untel
tout court.
Et, pourtant, ce jeune directeur est, de sa nature, un bon petit
garçon, très modeste. Mais, dès son avènement, l’administrateur, le
secrétaire, le régisseur, les artistes l’ont hissé sur un pavois et ont
allumé autour de lui tous les parfums de l’Arabie… Entretenue par
les louanges, une foi considérable en lui-même lui a gonflé la
poitrine et relevé le menton.
C’est maintenant un vrai directeur, assis sur un trône de
certitude, isolé du reste du monde par le rideau de ses courtisans.