See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

net/publication/357578092

STRATEJİK BİR DÖNÜŞÜM: MAVİ OKYANUS

Chapter · January 2022

CITATIONS READS

0 200

2 authors:

Elif Sis Atabay Tugba Kaplan

Trabzon University Karadeniz Technical University
16 PUBLICATIONS 14 CITATIONS 20 PUBLICATIONS 19 CITATIONS

SEE PROFILE SEE PROFILE

Some of the authors of this publication are also working on these related projects:

İŞ-AİLE ÇATIŞMASI İLE İŞ TATMİNİ ARASINDAKİ İLİŞKİ VE BU İLİŞKİDE AİLE-İŞ ÇATIŞMASININ ARACILIK ETKİSİ: BANKA ÇALIŞANLARI ÜZERİNDE YAPILAN BİR ARAŞTIRMA
View project

The Effect of Internationalization Motivations of Turkish Business Groups on the Choice of Location: An Integrative Approach from the point of Developing Countries
View project

All content following this page was uploaded by Elif Sis Atabay on 05 January 2022.

The user has requested enhancement of the downloaded file.

 STRATEJİK BİR DÖNÜŞÜM: MAVİ OKYANUS
Elif SİS ATABAY1
Tuğba KAPLAN2
Stratejik yönetim alanı çoğunlukla pazar payı, kâr, rekabet avantajı gibi konular
üzerinde odaklanmıştır. "Neden bazı işletmeler başarılı olarak yüksek büyüme elde ediyor ve
diğerleri başarısız oluyor?" (Kim ve Mauborgne, 1998). Bu noktada özellikle Kim ve
Mauborgne’nun öne sürdüğü mavi okyanus stratejisi dikkatleri çekmektedir. Kim ve
Mauborgne (2005) piyasaları mavi ve kızıl okyanuslar olarak ikiye ayırmaktadır. Kızıl
okyanuslar, şuanda piyasalarda mevcut olan tüm sektörleri ifade etmektedir. Çoğunlukla kızıl
okyanuslarda sektör sınırları ve rekabet kuralları belirlenmiştir. Buna karşın mavi okyanuslarda
talep, savaşılıp kazanılmak yerine yeniden oluşturmaktadır. Mavi okyanuslar, günümüzün
bilinen piyasalarda var olmayan ve rekabet tarafından bozulmamış tüm olası sektörleri ifade
etmektedir (Kim ve Mauborgne, 2004). Kârlı, hızlı ve geniş büyüme fırsatları içeren mavi
okyanuslar, çoğunlukla kızıl bir okyanusun içinden ortaya çıkmaktadır (Kim ve Mauborgne,
2004). Mavi okyanus iki şekilde oluşturulabilmektedir. İlk olarak yepyeni bir pazar sektörü
yaratılarak oluşturulabileceği gibi, bir başka yol ise işletmelerin içerisinde yer aldıkları mevcut
kızıl okyanusların sınırlarını genişleterek içerisinde bir mavi okyanus meydana getirilebilmektir
(Kim ve Mauborgne, 2004; 2005).
Rekabetçi strateji, yapısal kısıtlama altında farklılaşma veya maliyet liderliği gibi farklı
bir konum seçmenin önemini vurgularken, mavi okyanus stratejisi, piyasa unsurlarının sektör
sınırları boyunca bilişsel yeniden yapılandırılması yoluyla değer ve maliyet arasındaki değiş
tokuşu kırmayı amaçlamaktadır. Mavi okyanus stratejisi; yeniden yapılandırmacı bir strateji
görüşüne dayanarak, sektör yapısının mikro düzeydeki aktörlerin stratejik eylemleriyle içsel
olarak değiştirilebileceğini savunmaktadır. Bu da, hem farklılaşmayı hem de düşük maliyeti
takip etmeyi destekleyen bir stratejinin değerinin, kârının ve insan önermelerinin uyumlu
olmasını gerektirmektedir. Mavi okyanus stratejisi, bir kuruluşun, mevcut bir sektördeki diğer
tedarikçilerle kafa kafaya rekabet etmek yerine, tartışmasız bir pazar alanında veya "Mavi
Okyanus" için yeni talep yaratması gerektiğini önermektedir. Mavi Okyanus Stratejisinin temel
taşı 'Değer İnovasyonu'dur. Bir şirket, hem alıcı hem de şirket için aynı anda değer yaratan
değer yeniliği elde ettiğinde mavi bir okyanus yaratılır. Yenilik (ürün, hizmet veya teslimatta)

1
Öğr. Gör. Dr., Trabzon Üniversitesi, Turizm ve Otelcilik Meslek Yüksekokulu Seyahat- Turizm ve Eğlence Hizmetleri
Bölümü, Trabzon / Türkiye, satabay@trabzon.edu.tr, orcid.org/0000-0003-3862-6060.
2
Arş. Gör. Dr., Karadeniz Teknik Üniversitesi, İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi, İşletme Bölümü, Trabzon / Türkiye.
t.kaplan@ktu.edu.tr, https://orcid.org/0000-0003-2880-816X.
pazar için değer yaratmalı ve yaratmalı, aynı zamanda mevcut veya gelecekteki pazar tarafından
daha az değer verilen özellikleri veya hizmetleri azaltmalı veya ortadan kaldırmalıdır
(Bourletidis, 2014). Mavi okyanus stratejisi, işletmelerin mevcut piyasadaki kıyasıya
rekabetten kurtulmaları ve kârlı büyüme için yeni pazar alanı yaratmaları noktasında teorik bir
çerçeveyle birlikte pratik bir yol haritası sunmaktadır. Mavi okyanus stratejisi, bir işletmenin
işlevsel ve operasyonel faaliyetlerini bütünleştirir. Bu anlamda, mavi okyanus stratejisi
yenilikten daha fazlasıdır. Bir işletmenin faaliyetlerinin tüm sistemini kapsayan bir strateji ile
ilgilidir. Kim ve Mauborgne (2017), mavi okyanusun doğrudan rekabet mükemmelliği peşinde
koşmadığını, çünkü genellikle rekabet mükemmelliği peşinde koşan işletmelerin rekabette
sıkışıp kaldığını iddia etmektedir.
Aralık 2019' da Çin'in Wuhan kentinde ilk kez görülen ve kısa bir süre içerisinde tüm
dünyaya yayılan Covid-19, neredeyse tüm ülkelerde ekonomik faaliyetleri etkilemiştir. Covid-
19’un 2007-2009 yılında ortaya çıkan mali krizden çok daha büyük etkileri olduğuna yönelik
açıklamalar yapılmıştır (Şenol ve Zeren, 2020: 8). Seyahat, sanat, eğlence, spor gibi pek çok
sektörde yer alan işletmeler Covid-19 döneminde ekonomik faaliyetlerinde durma noktasına
gelmiş ya da hisse senedi fiyatları düşmüştür (IMF, 2021). Henüz gerçek etkilerinin neler
olduğu konusu netlik kazanmamış olsa da Covid-19 salgınının ekonomik faaliyetler üzerinden
önemli bir etkisi olduğu vurgulanmaktadır (Ashraf, 2020).
Uluslararası Para Fonu (IMF) tarafından Nisan 2021’de yayınlanan Dünya Ekonomik
Görünüm raporuna göre, Covid-19’un iş dünyasında yer alan sektörler üzerinde farklı etkileri
söz konusu olmaktadır. Örneğin, dünya geneli incelendiğinde; insanların yüksek oranda bir
arada bulundukları restoran hizmetleri, turizm ve otelcilik, ulaşım sektörleri Covid-19’dan
doğrudan olumsuz yönde etkilenirken, yine insanların yüksek oranda bir arada bulundukları
sağlık, market, inşaat sektörleri artan talepler ile birlikte Covid-19’un daraltıcı etkilerine maruz
kalmamaktadır (IMF, 2021).
Covid 19’un olumsuz etkilerine rağmen kimi sektörler için daraltıcı etkisinin olmadığı
hatta kimi sektörler ve işletmeler için farklı fırsatları beraberinde getirdiği görülmektedir. Bu
noktada düşünülmesi gereken konu bazı sektörlerde ortaya çıkan yeni sektör ve pazar alanları
birer mavi okyanus olabilir mi? Özellikle otomasyona yönelik sektörler; Covid 19 döneminde
avantaj sahibi olan sektörlerin başında gelmektedir. Hatta büyüme göstergelerinden biri olan
işgücü büyümesi oranları 2019 ve 2020 yılları karşılaştırıldığında, bilişim, bilgisayar,
emlakçılık, sağlık ve eğitim gibi sektörlerde istihdam oranlarının arttığı görülmektedir (IMF,
2021). Covid 19 salgını ile birlikte yapay zekâ kullanan uygulamalara duyulan ihtiyaç ile
birlikte bu alandaki çalışmaların sayısı da çoğalmaktadır (Naudé, 2020; Jamshidi vd., 2020;
 Vaishya vd., 2020). Korinek ve Stiglitz (2021) çalışmalarında Covid 19’un yapay zekâyı ve
otomasyona yönelik sektörler için avantajlar ve fırsatlar oluşturduğunu öne sürmektedir.
Kim ve Mauborgne’nın (2004) mavi okyanus stratejisine yönelik açıklamalarından yola
çıkarak bu çalışmada iki temel soru ele alınmaktadır. Öncelikle mavi okyanusların yeni bir
pazar alanı yaratılarak oluşturulabileceği noktasından hareketle, Covid-19’un meydana
getirdiği yeni fırsatlarla birlikte ortaya çıkan yeni sektör alanlarının gerçekten birer mavi
okyanus olup olmadığı konusu irdelenmektedir. İkinci olarak ise işletmelerin şu anda mevcut
kızıl okyanusların sınırlarını genişleterek içerisinden bir mavi okyanus meydana
getirebilecekleri düşüncesiyle, Covid-19’un işletmeler için kızıl okyanuslarda mavi okyanuslar
yaratıp yaratmadığı konusu ele alınarak tartışılmaktadır.

View publication stats