Šta treba da znate o Psihologiji rada...

• Psihologija rada izučava psihičke zakonitosti, procese i svojstva ličnosti i njihovu

povezanost sa predmetom, sredstvima rada i fizičkom i socijalnom sredinom. (Dmitreva,
1979)
• Psihologija rada proučava uzajamne odnose između čoveka, posla i uslova rada na
radnom mestu i šire u radnoj organizaciji. (Pajević, 2006)

• Osnivačem psihologije rada smatra se Hugo Minsterberg (učenik Vilhema Vunta).

• 1914. godine, objavljena je prva knjiga iz oblasti psihologije rada pod nazivom: “Psihologija
i industrijska efikasnost“.

Pojam i značaj rada

• Rad je svesna, osmišljena i srvsishodna delatnost kojom čovek zadovoljava lične i

društvene potrebe.
• Rad je delatnost u kojoj su angažovane psihičke, telesne, fiziološke i socijalne funkcije
čoveka.

Karakteristike ljudskog rada:

• rad je aktivnost čiji je cilj stvaranje materijalnih i duhovnih dobara upotrebljivih za čovekov
život;
• u pitanju je svesna, ciljem određena delatnost;
• rezultat rada je stvaranje nečega ”po meri čoveka” što do tad nije postojalo (rad je
“stvaralačka” delatnost);
• rad je društvena delatnost - predmet i sredstva rada nose pečat datog društva, a proces
rada se najčešće ostvaruje u interakciji sa drugim ljudima.

Funkcije rada:

● ekonomska: radom čovek stvara materijalna sredstva kojima održava svoju

egzistenciju i unapređuje kvalitet života;
● socijalna: radom se čovek povezuje sa društvom, obezbeđuje svoje mesto i položaj u
društvu;
● psihološka: radom čovek razvija svoju ličnost, svoje sposobnosti, stiče znanja i
veštine

Osnovne komponente rada:

• čovek kao subjekat radnog procesa;

• sredstva za rada (alatke, mašine, proizvodni sistemi);
• predmeti rada (sirovine, proizvodi,usluge).
Vrste ljudskog rada

• Prema stepenu psihofizičkog naprezanja, rad se deli na:

• Fizički (manuelni) rad;
• Umni (intelektualni) rad.
• U svakom radu postoji motorna (telesna) i psihološka komponenta, razlika je jedino u
njihovoj zastupljenosti.

Odnos čoveka prema radu:

• Teorija “X”
• Teorija “Y”
• Teorija “Z”

Teorija “X”
• Klasično (pesimističko) shvatanje:
• čovek je po prirodi lenj, neambiciozan, teži sigurnosti i želi da izbegne odgovornost;
• obezbeđivanje materijalne egzistencije je osnovni motiv u radu;
• treba ga sankcijama prisiljavati da radi.

Teorija “Y”
• Daglas Mek Gregor (McGregor, 1960)
• čovek je radno, delatno, odgovorno, a ne lenjo biće; nastoji da u radu ispolji samoinicijativu
i kreativnost;
• umesto autoritarnog trebalo bi primenjivati demokratski pristup u odnosu prema radnicima;
• nesklad između potreba ličnosti i zahteva organizacije.

Teorija “Z”
• Viljem Ouči (Ouchi, 1981)
• koncept trajnog zaposlenja • postupno napredovanje
• umereno specijalizovana karijera
• participacija u donošenju odluka
• kolektivna odgovornost
• neformalna kontrola
• holistički pristup zaposlenima

Razvoj psihologije rada

• Počela da se primenjuje u SAD-u, krajem XIX veka (uvođenje proizvodne trake u Fordovim
fabrikama).
• Primena psihologije u vojsci za vreme Prvog i Drugog svetskog rata, podstakla razvoj i
primenu psihologije rada (selekcija, obuka).

Predmet i problem psihologije rada

• Predmet proučavanja psihologije rada, u najširem smislu su psihički doživljaji i ponašanje
čoveka na radu.
• Osnovni problem proučavanja psihologije rada ogleda se u potrebi da se uskladi odnos
između psihičkih karakteristika čoveka i zahteva njegovog radnog mesta.
Ciljevi psihologije rada:
• da shvatimo (objasnimo) ponašanje ljudi;
• da predviđamo ponašanje ljudi;
• da utičemo na ponašanje ljudi.

• Cilj psihologije rada je da proučava zakonitosti i karakteristike ponašanja ljudi u radu i

faktore koji utiču na njihovu radnu efikasnost i produktivnost.

Zadatak psihologije rada:

• Zadatak psihologije rada je da doprinese ostvarivanju što veće proizvodnje i produktivnosti
ljudi na poslu, uz očuvanje psihofizičkog zdravlja i doživljaja zadovoljstva poslom i radnom
sredinom

Sadržaji psihologije rada:

• Osobine ličnosti i radna uspešnost;
• Izbor zanimanja i profesionalni razvoj;
• Profesionalna selekcija
• Obučavanje, trening i obrazovanje u procesu rada;
• Prilagođavanje i zadovolstvo na poslu;
• Motivacija za rad;
• Međuljudski odnosi na radu i sistem rukovođenja;
• Procena uspešnosti na radu;
• Fizički i socijalni uslovi radne sredine;
• Radni traumatizam (povrede, bolovanja, odsustvovanje);
• Zamor i stres na radu;
• Prilagođavanje sredstava za rad (mašina i tehničkih sistema) psihofiziološkim
karakteristikama čoveka;
• Psihološko savetovanje u organizaciji.

Oblasti psihologije rada

• Kadrovska psihologija: usklađivanje osobe i zahteva posla, iz perspektive individualnih
razlika.
• Inženjerska psihologija: prilagođavanje tehnike i uslova rada psihofiziološkim
mogućnostima radnika.
• Psihologija međuljudskih odnosa
• Psihologija profesionalne orijentacije i izbora zanimanja
• Menadžment ljudskih resursa

Šta treba da znate o predmetu: Upoznaćete se sa osnovnim problemimа, dominаntnim

teorijskim i istrаživаčkim pristupimа u oblаsti psihologije rаdа.

Šta ćemo raditi na predmetu: • Ličnost i radna efikasnost • Analiza posla • Regrutacija
kadrova • Selekcija • Intervju u procesu selekcije • Učenje u procesu rada; razvoj i
obrazovanje zaposlenih • Motivacija za rad • Radna adaptacija • Zadovoljstvo poslom •
Uspešnost na radu
 Ličnost i radna efikasnost

Pojam ličnosti
● “Dinamička organizacija unutar pojedinca onih psihofizičkih sistema koji
određuju njegovo karakteristično ponašanje i mišljenje.” (Olport)
● “Ukupni zbir aktuelnih i potencijalnih načina ponašanja organizma koji su
određeni nasleđem i sredinom.”(Ajzenk)
● “Jedinstvena organizacija osobina (crta) koja se formira uzajamnim
delovanjem organizma i socijalne sredine.” (Rot)
● Osnovna tri pitanja kojima se teorije ličnosti bave su: struktura, dinamika i
razvoj ličnosti.

Svojstva ličnosti od značaja za radno ponašanje

● Sa stanovišta selekcije, praćenja razvoja i napredovanja u karijeri,

prilagođenosti i uspešnosti u radu, važna su znanja o sledećim svojstvima
ličnosti:
○ • Osobenost/jedinstvenost ličnosti
○ • Integritet/celovitost ličnosti
○ • Identitet ličnosti
○ • Svest o sebi
○ • Zrelost ličnosti

Osobenost ličnosti

● Podrazumeva da se svaki pojedinac razlikuje od svakog drugog, s obzirom na

to kakve osobine ima i kako su one međusobno povezane, ali...
● Pojedinci se ne razlikuju međusobno u tolikoj meri da se ne bi mogli
upoređivati.
● Polazeći od ovog svojstva u radu sa ljudima, normalno je očekivati da će na
iste pojave i situacije različito reagovati.

Integritet ličnosti

● Predstavlja svojstvo po kome se ličnost ne posmatra kroz pojedinačne

psihičke procese i osobine izolovano, nego kao organizovana celina, u čijoj
strukturi postoji međusobna dinamička povezanost.
● Jedan od najvažnijih izvora integriteta je realnost ciljeva koje sebi
postavljamo; ciljevi koji su ostvarljivi i vremenski prihvatljivi imaju najveću
integrativnu vrednost.
● Dobro integrisana ličnost prihvata sebe, druge ljude i radno je efikasna.
● Doslednost u ponašanju, manifestuje se u sličnom ponašanju i u relativno
različitim situacijama.
Identitet ličnosti

● Predstavlja skup svih osobina kojima se karakteriše jedna ličnost.

● Identitet je odgovor na pitanje: “Ko sam ja?”
● U identitet su ugrađene potreba za sigurnošću (socijalna, materijalna) i za
izvesnošću, odnosno životnom perspektivom.
● Rad i zanimanje čine snažnu osnovu našeg identiteta, jer se radom
zadovoljavaju navedene potrebe.

Svest o sebi (self-concept)

● Predstavlja proces opažanja, osećanja i misli o vlastitoj ličnosti.

● „Primarni self“/ „sekundarni self”
● „Fizički self”/ „intelektualni self”
● „Realni self”/ „idealni self”
● „Slika o sebi kao budućem zaposlenom“ (future work self)
● Uspešnost na radu i u karijeri ima značajan uticaj na zadovoljstvo sobom.
● Ljudi koji nemaju posao ili izgube posao po pravilu menjaju i sliku o sebi.

Zrelost ličnosti
● Zrela osoba ima prosečan nivo inteligencije, a emocionalno i socijalno
ponašanje je usklađeno sa prirodom situacije u kojoj se pojedinac nalazi,
uzrastom i ulogom koju obavlja.
● Zrelost predstavlja usklađenost identiteta i integriteta.
● Tri oblika zrelosti:
○ intelektualna zrelost;
○ emocionalna zrelost;
○ socijalna zrelost.

● Intelektualna zrelost se ogleda u realističkom shvatanju objektivne stvarnosti,

otvorenosti ka novim iskustvima, širini interesovanja, radoznalosti i relativno
stabilnom sistemu vrednosti.
● Socijalna zrelost se ogleda u samostalnom radu, odgovornosti, tolerantnosti
prema drugima, solidarnosti, usaglašenosti ličnih sa tuđim potrebama,
poštovanju socijalnih normi.
● Emocionalna zrelost se ogleda u sposobnosti vladanja emocijama, sigurnosti
u sebe, podnošenju opterećenja i neuspeha, uspostavljanju trajnih
emocionalnih odnosa sa ljudima, poverenju u ljude.

Nezrela ličnost

● U svakodnevnom životu i radu ispoljava:

○ naivno, nekritičko i kruto rasuđivanje;
 ○ pristrasnost u proceni svojih sposobnosti i mogućnosti za
napredovanje;
○ nesposobnost da upravlja emocijama i unutrašnjim potrebama.

Oblici ponašanja od kojih zavisi uspešnost u radu:

● Intelektualno – determinišu ga sposobnosti;
● Emocionalno – zavisno je od temperamenta;
● Socijalno – zavisno je od karakternih osobina;
● Motivaciono – izraz je potreba, interesovanja, stavova i vrednosti.

Sposobnosti i radna uspešnost

● Sposobnosti se definišu kao potencijalne ili aktualizirane mogućnosti čoveka
da vrši neku aktivnost ili obavlja određene poslove.
● Sposobnosti doprinose razlikama u uspešnosti prilikom obavljanja određenih
poslova pod uslovom da su iskustvo i motivacija ujednačeni.

Vrste sposobnosti
● Sposobnosti se dele na:
○ intelektualne;
○ psihomotorne;
○ psihosenzorne.

Psihomotorne sposobnosti
● Ogledaju se u brzini, spretnosti i tačnosti izvođenja pokreta i obavljanja radnji.
● Na uspešnost na radu najviše utiču:
○ psihomotorna brzina (sposobnost da se izvede veliki broj pokreta u
određenom vremenu ili jedan pokret što brže);
○ psihomotorna koordinacija (sposobnost izvođenja složenijih, brzih i
preciznih pokreta angažovanjem dva ili više ekstremiteta)\

Reakciometar
O’Konorov deksterimetar

Turnerov aparat
Psihosenzorne sposobnosti
● Vid (oštrina vida na blizinu i daljinu, razlikovanje boja, širina vidnog polja)
● Sluh (apsolutna osetljivost, diferencijalna osetljivost, inteligibilnost – sposobnost da
se u u zvučnom šumu uoči zvučni signal)
● Miris (značajno za hemijsku industriju) • Ukus (značajno za prehrambenu industriju)

Audiometar

Sposobnosti i polne/rodne razlike

● Psihosenzorne:
○ Muškarci – vid
○ Žene – sluh

● Psihomotorne:
○ Muškarci – brzina reagovanja
○ Žene – manulena spretnost

Osobine ličnosti i radna uspešnost

● Temperament – skup osobina ličnosti od kojih prvenstveno zavisi emocionalno
reagovanje i ponašanje.
● Četiri grupe ljudi na osnovu temperamenta:
○ kolerici;
○ sangvinici;
○ flegmatici;
○ Melanholici.
Tip temperamenta i odnos prema radu

Nisko reaktivni
● Teže da ništa bitnije ne menjaju u svom radnom okruženju.
● Striktno planiraju šta će raditi.
● Potrebni su im češći odmori.

Visoko reaktivni
● Teže ka promenama, spremno prihvataju nove zadatke.
● Mogu istvremeno da rade više poslova bez unapred određenog plana.
● Mogu da rade duže bez odmora.

Karakterne osobine – preko njih se izražava moralni lik i socijalno ponašanje pojedinca.
Četiri grupe:
● Opšte crte karaktera (npr. humanost, disciplinovanost...);
● Izražavaju interpersonalne odnose (npr. komunikativnostpovučenost...);
● Izražavaju odnos prema samom sebi (npr. dostojanstvo, ponos...);
● Izražavaju odnos prema radu (inicijativnost, upornost, lenjost...).

Plučikova teorija emocija

● Poziva se na Darvina koji je smatrao da teorija evolucije objašnjava ne samo
anatomski razvoj neke životinje već i njen “duh” i osećanja.
● Po Darvinu, emocije su opažene reakcije na krizne situacije.
Plučikov model emocija
● Predstavlja pokušaj da se emocije objasne kao posledice ponašanja koje imaju svoju
funkciju nastalu evolutivnim razvojem.

Emocije se razlikuju po svom intenzitetu i po stepenu sličnosti. Kako izgleda model...

1. Postoji osam osnovnih (primarnih) emocija:

● strah
● Iznenađenje
● tuga
● gađenje
● ljutnja
● očekivanje
● radost
● prihvatanje

2. Postoje dijade nastale mešanjem primarnih emocija:

● ljubav (radost+prihvatanje)
● potčinjavanje (prihvatanje+strah)
● panika (strah+iznenađenje)
● razočaranje (iznenađenje+žalost)
● kajanje (žalost+odbacivanje)
● prezir (odbacivanje+agresija)
● neprijateljstvo (agresija+očekivanje)
● optimizam (očekivanje+radost)

3. Za prikazivanje emocija koristi se “Krug emocija” i “Model obrnute kupe”. (iznad na

skrinsotovima)
Kako izgleda PIE – JRS...
Test prisilnog izbora
● 62 ajtema
● 12 prideva: srdačan, sklon pustolovinama, ozlojeđen, stidljiv, nagao, potišten,
oprezan, grize se u sebi, društven, sklon prepirci, poslušan, nesiguran u sebe.
● Zadatak ispitanika je da u svakom paru označi onaj pridev koji ga bolje opisuje.
● Prinudnim izborom ispitanik dodeljuje sebi određeni broj bodova (1/2/3) na nekoj od
osam bazičnih emocija: inkorporacija, zaštita, orijentacija, lišenost, odbacivanje,
agresija, istraživanje, reprodukcija i BIAS.

● Test se zadaje grupno ili individualno, vreme rada 10 – 15 minuta.

● Prosečno inteligentne osobe, uzrasta od 15 do 65 godina.
● Konačan rezultat izražava se kružnim profilom koji prikazuje izraženost
emocija i njihov međusobni odnos.

Crtanje profila
Profil se crta jednobojno ili četvorobojno.
– inkorporacija i odbacivanje
– orijentacija i istraživanje
– agresija i zaštita
– lišenost i reprodukcija

Interpretacija nacrtanog profila

● Prema izraženosti pojedinih emocija;
● Preko kombinacije dve, tri ili više emocionalnih dimenzija;
● Konfiguralna analiza dimenzija.
Područja upotrebe PIE - JRS
● Istraživanje
● Psihodijagnostika
● Savetovanje
● Profesionalno savetovanje, selekcija i klasifikacija
● Praćenje i procena efekata terapije

Šta je još koristi (?!)

● MBTI Personality Type (Myers & Briggs) http://www.myersbriggs.org/
● Hogan Assessment http://www.hoganassessments.com/
● PPA (Thomas Personal Profile Analysis)
https://www.thomasinternational.net/en-ie/Home.aspx
● HA (Harrison Assessments) http://www.harrisonassessments.com/

Analiza posla
Definicija analize posla

• Organizacija ima svoju organizacionu strukturu i sastoji se od radnih mesta koje

treba popuniti kako bi se realizovali poslovni procesi.
• Analizom posla utvrđujemo dužnosti i aktivnosti koje je potrebno obaviti na
određenom radnom mestu i kompetencije ljudi koje treba zaposliti na tim poslovima.
• Rezultati analize posla su podaci o aktivnostima i zahtevima vezanim za određeni
posao.
• Opis posla – aktivnosti radnog mesta
• Specifikacija izvršilaca – karakteristike potencijalnih izvršilaca

Ključni koraci u profesionalnoj selekciji

1. Analiza posla
2. Specifikacija izvršilaca
3. Planiranje i predviđanje potrebne radne snage
4. Definisanje uslova zaposlenje
5. Privlačenje kandidata; regrutacija
6. Selekcija kandidata
7. Obaveštavanje svih prijavljenih kandidata
8. Ponuda posla, finalizacija radnog ugovora
9. Uvođenje odabranih u organizaciju
10. Evaluacija procedure

Analizom posla utvrđuju se dužnosti koje se obavljaju na određenom radnom mestu i

osobine ljudi koje treba zaposliti na tim poslovima.
• Primenjuje se da bi se izbegle oscilacije i proizvoljnosti u opisivanju i razmatranju
različitih poslova.
• Obavlja se proučavanjem rada zaposlenih.
Tradicionalna analiza posla
• Cilj analize posla je da se dobiju informacije o tome šta obuhvata određeni posao.
• Usredsređena je na posao – ŠTA (se radi).

Analiza posla zasnovana na kompetencijama

Kompetencije – lične karakteristike i veštine zaposlenog koje se mogu razvijati,
proveriti i koje mu omogućavaju postizanje radnih rezultata.
• Usredsređena je na izvršioca, na to kako obavlja radne zadatke – KAKO.

Čemu služi analiza posla?

Predstavlja polazište za rad u oblastima:
• privlačenje kandidata
• selekcija • uvođenje novih ljudi u posao
• praćenje radnika
• obučavanje zaposlenih
• obezbeđivanje adekvatne politike postupanja prema zaposlenima
• merenje uspeha u radu
• definisanje radnih ugovora
• evaluacija posla – vrednovanje posla / plata
• godišnja procena zaposlenih
• proučavanje različitih problema u organizaciji (fluktuacija, apsentizam, povrede na
radu)
• re/dizajniranje poslova
• planiranje bolje organizacije rada
• stvaranje boljih fizičkih uslova rada
• dizajniranje opreme
• dizajniranje metodologije rada
• organizaciono savetovanje i dr

Kako se obavlja analiza posla?

• Izvori informacija
• Tehnike prikupljanja podataka

Izvori informacija
• Izvršilac ( zaposleni; ključni zaposleni; prosečan radnik..)
• Rukovodilac ( različiti nivoi rukovodilaca verifikuju podatke)
• Kolege od kojih izvršioci primaju ili kojima predaju posao
• Članovi tima u čijem radu učestvuju
• Eksperti
• Trenirani analitičari posla
• Klijenti
• Dokumentacija (postojeća sistematizacija radnih mesta; ugovori o radu; strateški
planovi; procedure...) – posredni izvori informacija
Tehnike prikupljanja podataka
• Upitnik • Intervju (individualni/grupni)
• Posmatranje radnika u toku rada (+ intervju)
• Vođenje dnevnika/evidencije (matrice za analizu posla)
• Obavljanje aktivnosti od strane osobe koja vrši analizu (tehnika "sopstvene kože")

Upitnici
• Procene su manje subjektivne, ali...
• Ispitanici bi trebalo da budu sposobni da daju adekvatne odgovore i motivisani da
učestvuju u procesu procene.

Intervju
• Individualni:
• detaljne informacije, ali...
• teže za analizu.
• Preporuka : strukturisani intervju
• Grupni:
• kraće traje, ali...
• mogućnost grupnog uticaja

Posmatranje + intervju
• Veća tačnost/bogatije informacije, ali..
• Mogućnost ometajućeg uticaja na radne procese.

Vođenje dnevnika
• Nije potrebna priprema;
• Jeftino, ali...
• Teško obezbediti saradnju;
• Ispuštanje važnih stavki.
• Preporuka : matrica aktivnosti ( softverski alati)

Tehnika “sopstvene kože”

• Realističnost analize, ali...
• Skupo i dugo traje. ➢Može za poslove za koje treba kraći trening i nema opasnosti.

Instrumenti za analizu posla

• Tehnike orijentisane na posao
• opisuju ga u terminima specifičnih zadataka koji se izvode i primenljive su
isključivo na analizovani posao.
• Tehnike orijentisane na izvršioce
• posao opisuju u terminima opštijih dužnosti i ponašanja koji se mogu koristiti
za opis i poređenje raznih poslova
 Za kraj...
• Nema savršenog načina obavljanja analize posla.
• Najbolji način – kombinovati pristupe.
• Koraci:
1. Posmatrati obavljanje posla.
2. Zadati upitnik izvršiocima i drugima koji poznaju posao – faza
samoizveštavanja.
3. Voditi grupne ili individualne intervjue – faza verifikovanja i
pojašnjavanja informacija.

Opis posla i specifikacija izvršilaca

Traži se psiholog
• Šta psiholog radi?
• Dužnosti, zadaci, aktivnosti
• Kakav psiholog treba da bude?
• Osobine, znanja, sposobnosti, veštine

Podsetnik
• Analizom posla utvrđuju se dužnosti koje se obavljaju na određenom
radnom mestu i osobine ljudi koje treba zaposliti na tim poslovima.
• Primenjuje se da bi se izbegle oscilacije i proizvoljnosti u opisivanju i
razmatranju različitih poslova.
• Obavlja se proučavanjem rada zaposlenih

Opis posla (realističan prikaz posla)

Obuhvata:
• dužnosti – radne obaveze koje se obavljaju u redovnim vremenskim
intervalima, one koje su ustaljene i tipične za jedan radni dan izvršioca;
• zadatke – radne obaveze koje se odvijaju periodično i u nekim ustaljenim
vremenskim intervalima;
• aktivnosti – neperiodične obaveze koje nisu deo svakodnevnih obaveza i ne
obavljaju se u istim vremenskim intervalima.
Taksativno ili u formi narativa.
 1. Snižava inicijalna očekivanja kandidata.
2. Povećava:
• samoselekciju
• prihvatnje ponude
• zadržavanje
• posvećenost organizaciji
• zadovoljstvo poslom

Specifikacija izvršioca
• Kompetencije – lične karakteristike i veštine zaposlenog koje se mogu
razvijati, proveriti i koje mu omogućavaju postizanje radnih rezultata.
• KSAO (Knowledge, Skills, Abillites, Others)
• Rodžersov sedmostepeni plan

KSAO
Predstavlja listu znanja, veština, sposobnosti i drugih karakteristika koje su
neophodne za uspešno obavljanje zadataka.
• Procenjuje se na osnovu četiri parametra:
1. koliko su neophodni za nove radnike;
2. koliko je realno očekivati da ih zaposleni poseduju;
3. koliko dobro razlikuju prosečne i nadprosečne radnike;
4. koliko će problema imati radnici koji ih ne poseduju.

Rožersov sedmostepeni plan

Obuhvata sedam kategorija:
1. fizička pojava
2. postignuće
3. Inteligencija
4. specijalne sposobnosti
5. interesovanja
6. ličnost
7. porodične prilike
Radnik u tekstilnoj industriji zaposlen na spajanju delova lica

• Uslovi za zapošljavanje na ovom radnom mestu: neophodan je III stepen stručne

spreme (KV radnik), prethodni staž nije neophodan ali je poželjan.
• Osobe koje se zapošljavaju na ovom radnom mestu su uglavnom ženskog pola;
ovaj podatak ne isključuje muškarce kao potencijalne pretendente na ovo radno
mesto, ali polna struktura pokazuje da su u najvećem procentu žene zaposlene na
mestu operatora koji radi na spajanju delova lica.
• Potrebno je da osoba bude fizički zdrava, dobrog vida i motorne koordinacije, kao i
da nema problema sa kičmom, a kada su u pitanju posebni uslovi koji se moraju
ispuniti prilikom zapošljavanja, osoba ne sme biti alergična na prirodne ili veštačke
tekstilne materijale i mora raspoznavati boje.
• Kada je u pitanju strukturna organizacija posla u radnoj organizaciji u pitanju je
proizvodnja osnovnih delova (čvrstih), a poslovi i radni zadaci vezani su za obradu
osnovnih radnih objekata. Radni objekti se obrađuju rukama (prsti pomeraju tekstil),
oruđem (makaze), uređajima ili napravama koje se drže u rukama ali imaju
sopstvenu pogonsku snagu (šivaća mašina). Što se tiče nivoa tehnizacije posla, u
pitanju je mehanizovani rad.
• Predmeti rada, odnosno osnovni radni materijal spada u kategoriju srednje velikih
(mogu se obuhvatiti rukama) i lakih, težine do 1 kilogram. Osnovni radni materijal u
ovom slučaju su iskrojeni delovi tekstila prednjeg i zadnjeg dela lica, a zadatak
operatora je da ih spoji. Pored osnovnog radnog materijala postoji i pomoćni,
potrošni radni materijal što u ovom slučaju čine igle različite debljine i boda, kao i
konci različite boje i teksture.
• Kada su u pitanju sredstva za rad, osnovno sredstvo za rad je oruđe koje ima
sopstveni pogon, odnosno šivaća mašina, kao naprava koja za upravljanje procesom
rada, angažuju prste, ruke i podlaktice, i noge.
• Rad se odvija u zatvorenom prostoru. Radno mesto je smešteno unutra u pogonu,
odnosno u proizvodnoj hali, u pitanju je sto na koji je instalirana šivaća mašina, tako
da sti i šivaća mašina zajedno predstavljaju jednu celinu, a isto tako, radno mesto se
nalazi i pored trake putem koje se radni materijal transportuje od jednog do drugog
radnog mesta. Radnik na ovom radnom mestu se u toku procesa proizvodnje ne
kreće po radnoj zoni, sedi za vreme rada.
• Kada je u pitanju organizacija i režim rada, rad na ovom radnom mestu je
organizovan u smenama. Smena traje osam sati, od čega je 7 i po sati aktivnog
rada, a pola sata je predviđeno za pauze, od čega dvadeset minuta za obrok,
odnosno 10 minuta za odmor. Do pauze, takođe, može doći i usled zastoja u
proizvodnom procesu iz tehničkih razloga. Dnevni režim rada operatora na ovom
radnom mestu jeste jedna smena, prva koja traje od 7-15h ili driga koja traje od
15-23h.
Opis posla – serviser viljuškara

Dužnosti:
1. Dijagnostika kvarova na viljuškarima;
2. Redovno održavanje/servisiranje viljuškara;
3. Popravka dijagnostifikovanih viljuškara;
4. Upravljanje viljuškarima i pratećom opremom,
5. Korišćenje mehaničarskih alata i mašina.
Zadaci:
1. Redovni servisi viljuškara na terenu;
2. Defektaža (dijagnostifikovanje problema na terenu);
3. Izlaganje viljuškara na sajmu građevinarstva;
4. Prijavljivnje delova za nabavku.
Aktivnosti:
1. Izlazak na teren radi popravke neočekivanih kvarova;
2. Duga putovanja radi popravki kvarova.

Regrutacija

Traži se student psihologije

• Cilj regrutacije (i selekcije) je da se dođe do ljudi koji mogu uspešno da ispunjavaju
zahteve organizacije ili se bar mogu uvežbati za to.
• Uspešno privlačenje kandidata ne ogleda se samo u tome da se željeni kandidati
privuku, već i u tome da oni koji su odabrani budu zadovoljni i motivisani za rad.

Realističan prikaz posla

• Poslodavac nastoji da kandidatima što preciznije saopšti šta bi oni trebalo da rade
na poslu i pod kojim uslovima, kakve su im mogućnosti za razvoj i napredovanje, šta
je potrebno da bi se ostvarile sve mogućnosti, koji su rizici po psihofizičko zdravlje i
sl.
• Navode se i ilustrovani primeri u formi priče, videomaterijala ili organizovanog
obilaska organizacije.
• Posebno važno za poslove koji su manje poznati i o kojima su dostupne
ograničene informacije.
• Snižava inicijalna očekivanja kandidata
Povećava:
• samoselekciju
• prihvatnje ponude
• zadržavanje
• posvećenost organizaciji
• zadovoljstvo poslom

Planiranje radne snage

• Predstavlja izradu strategije i planova za popunjavanje budućih slobodnih radnih
mesta u kompaniji.
• Zasniva se na predviđanju slobodnih radnih mesta i odluke o tome da li će biti
popunjena kandidatima iz firme ili van njeinterna/eksterna selekcija.
• Planiranje sukcesije označava pripremu plana o popunjavanju najvažnijih radnih
mesta.
• Proširivanje firme zahteva specifične planove vezane za:
• Broj zaposlenih – radna mesta;
• Kompetencije i specifična znanja;
• Interni resursi / eksterni kandidati.

Kako se predviđaju potrebe za ljudskim resursima?

• Strateški plan kompanije
• Planirani obim posla u odnosu na broj zaposenih
• Ključni projekti/razvojni planovi određenih segmenata kompanije
• Procenjena fluktuacija
• Tehnološke i organizacione promene (povećanje ili redukovanje broja zaposenih)
• Budžet planiran za nova zaposlenja
• Zakonska regulativa / interna politika zapošljavanja kompanije

Analiza trenda
• Proučavanje broja zaposlenih tokom proteklih godina (pet ili više).
• Broj zaposlenih na kraju svake godine.
• Cilj: utvrditi trendove koji bi mogli da se nastave.

Analiza razmere
• Predviđanje broja zaposlenih na osnovu nekog uzročnog faktora i potrebnog broja
zaposlenih
• Predviđanje ponude internih i eksternih kandidata, zahteva različite HR planove.

•Interni kandidati:
• popis kvalifikacija
• dijagrami zamene zaposlenih
• interna baza kandidata
• planiranje sukcesije, odnosi se na planove koje kompanija pravi kako bi popunila
najvažnija radna mesta u menadžmentu.

Eksterni kandidati:
• opšti ekonomski uslovi
• uslovi na lokalnom tržištu
• uslovi na tržištu rada
• specifičnost obrazovnog profila / kompetencija kandidata

Izvori kandidata
• Interni izvori kandidata (interne HR baze)
• Eksterni izvori kandidata (škole, univerziteti, nezaposleni, zaposleni...)

• Interni kandidati:
• nose stabilnost
• nema potrebe za uvođenjem u organizaciju
• podsticajno deluje na zaposlene

Eksterni kandidati:
• unose veću raznovrsnost

Kanali privlačenja kandidata

• Neformalni
• preporuke zaposlenih
• prijatelji i rođaci bliski firmi
• lični kontakti

• Formalni

Formalni kanali privlačenja kandidata

• Agencije za zapošljavanje
• Štampani mediji
• Internet
• Regrutovanje na fakultetima i stažisti/praktikanti
• Sajmovi karijere /zapošljavanja
 SELEKCIJA
Uspeh u radu zavisi od četiri grupe faktora:
• sposobnosti
• znanja i iskustva
• motivacije
• uslova rada
„Prava osoba na pravom radnom mestu.“

Metode racionalnog izbora kadrova

• Selekcija
• Klasifikacija

• Selekcija je identifikacija između više kandidata, onih čija znanja, sposobnosti,

osobine ličnosti, motivacija i druge, relevantne osobine u najvećem stepenu
odgovaraju zahtevima posla.
• Klasifikacija predstavlja postupak usmeravanja kadrova na one poslove i radna
mesta koji u najvećem stepenu odgovaraju znanju, sposobnostima, osobinama
ličnosti, motivaciji i drugim relevantnim osobinama kandidata.

• Selekcija i klasifikacija imaju svoje:

• psihološke aspekte;
• socijalne aspekte;
• ekonomske aspekte

• Cilj selekcije i klasifikacije je usklađivanje zahteva posla, uslova rada i ciljeva

organizacije sa karakteristikama ličnosti koje su važne za radnu uspešnost.
• Profesionalnu selekciju mogli bismo najjednostavnije da opišemo kao proces
najoptimalnijeg usklađivanja zahteva konkretnog radnog mesta i kapaciteta i
kompetencija (znanja, veština sposobnosti i karakteristika ličnosti) potencijalnog
kandidata.
• Pozitivna i negativna selekcija

Koraci u procesu selekcije:

1 ) Analiza posla i uslova u kojima se određeni posao obavlja
2) Definisanje prediktora uspešnosti – selekcionih kriterijuma
3) Izbor metoda i tehnika koje su najbolje za detekciju prediktora
4) Predselekcija kandidata
5) Selekcija kandidata - donošenje odluke o izboru kandidata
6) Praćenje efekata selekcije
7) Po potrebi modifikovanje određenih segmenata selekcione procedure

Različiti pristupi u selekciji

• Western/Japanese style – razlikuju se po tome da li se u procesu usklađivanja
čoveka i posla polazi od posla ili od čoveka.
• Zapadni stil – polazi se od striktnih zahteva posla(vrlo precizno definisana radna
mesta za koja se traže odgovarajući izvršioci).
• Japanski stil – globalniji pristup, akcenat je na opštim sposobnostima i znanjima, a
zaposleni će naknadno proći kroz treninge koji će ih približiti ciljevima organizacije (
Zhu & Warner, 2004).
• Zapadni stil se u vodećim kompanijama sve više približava japanskom.
• Pri regrutovanju potencijalnih kandidata sve više se uzimaju u obzir osobine
pogodne za dalje usmeravanje: kooperativnost, otvorenost, iskrenost, sposobnost za
timski rad, kvalifikovanost.

Načini sprovođenja selekcije

• Interno – u okviru odeljenja za ljudske resurse.
• Eksterno – angažovanjem konsultantskih agencija.
• Kombinovani pristup.
• Selekcija u fazi zapošljavanja
• Selekcija u fazi obrazovanja (treninga)
• Selekcija u fazi raspoređivanja (promocije/upravljanja karijerom)

Osnovni principi na kojima počiva selekcija:

• Ljudi se međusobno razlikuju u pogledu mnogih svojstava i osobina.
• Za različite poslove zahtevaju se različita svojstva, kao i njihova kombinacija.
• Razlike između ljudi se mogu uočiti, a često i meriti; takođe, moguće je meriti i
zahteve radnog mesta.
• Postoji povezanost između svojstava i osobina ljudi (prediktora) i uspešnosti
obavljanja posla (kriterijuma).
Prediktori uspešnosti – zahtevi prema izvršiocu
• U procesu selekcije „tragamo“ za kandidatima koji će najbrže moći da se osposobe
za kvalitetno obavljanje posla.
• Vrlo retko možemo naći osobu koja će odmah moći da obavlja traženi posao
optimalno brzo i kvalitetno.
• Uvek moramo voditi računa o periodu uvođenja u posao i radnoj adaptaciji.
• Prediktori uspešnosti nisu sami po sebi garancija uspešnosti selekcije, već ovde
govorimo o velikoj verovatnoći da će biti izabran odgovarajući kandidat i što je još
važnije, vrlo maloj verovatnoći da će biti izabran neodgovarajući kandidat.

Prediktori uspešnosti – osnovni i specifični faktori

• Osnovni uslovi – oni su minimalni kriterijumi koji moraju biti zadovoljeni, bez njih
kandidat ne može obavljati određeni posao. Njihovo odsustvo je kontraindikacija za
obavljanje određenog posla.
• Specifični faktori – njihovo prisustvo govori o stepenu uspešnosti u obavljanju
određenog posla.

Tehnike selekcije – kako proceniti kompetencije kandidata (prediktore)

1. Prijavni formulari
2. Radna biografija
3. Psihološki testovi
4. Intervju
5. Uzorak posla

Ko učestvuje u konačnom izboru kandidata i ko donosi odluku o izboru

• Selekciju obavljaju HR funkcija ( HR menadžeri); psiholozi angažovani u HR
funkciji; eksterni HR konsultanti.
• Psihološko testiranje i interpretaciju rezultata vrše isključivo psiholozi.
• U određenim fazama selekcije preporučuje se da učestvuju i neposredni
rukovodioci potencijalnih kandidata.
• Konačnu odluku o izboru kandidata donosi generalni menadžer ili drugo ovlašćeno
lice u skladu sa zakonskom procedurom.
• HR konsultanti (eksterni / interni) na osnovu selekcione procedure (obrade i
integracije svih relevantnih podataka dobijenih postupkom profesionalne selekcije),
daju preporuku za izbor kandidata.

Preporuka može biti formulisana u tri kategorije:

• Kandidat se preporučuje za posao
• Kandidat se eventualno preporučuje (uz napomenu šta je potrebno pratiti / razvijati
• Kandidat se ne preporučuje za posao
 Selekcioni intervju

• Tehnika koja se često primenjuje u poslovnoj praksi.

• Koristi se u 98 % organizacija.
• Koristi se kao jedina tehnika selekcije ili u kombinaciji sa drugim tehnikama.
• Intervju kao sredstvo za selekciju je procedura čiji je cilj da se predvidi poslovni
učinak kandidata na osnovu njegovih usmenih odgovora na usmena pitanja.

Šta je intervju?
• Konverzacija usmerena prema ciljevima koje je definisao intervjuer (Walker, 1998.)
• Specijalni oblik komunikacije vođen radi specifičnog zadatka i u specifične svrhe
(prema Whetten and Cameron, 1995.)
• Poseban oblik usmenog, uzajamnog delovanja ili interakcije između ljudi, koji se
započinje sa određenom svrhom i usredsređuje se na određeni sadržaj (Guzina,
1980.)

Svrha intervjua
• Procena koji kandidat će se najbolje uklopiti u organizaciju.
• Procena da li kandidat ima odgovarajuća znanja i veštine koje su potrebne za
određeni posao.
• Predstavljanje organizacije kandidatima od strane intervjuera.

Pravila kojih se treba pridržavati:

• Intervju je samo jedna od tehnika selekcije kojom se dobijaju podaci o kandidatima
koji se ne mogu dobiti na drugi način.
• Intervjuom se ne proveravaju one karakteristike kandidata koje se ne mogu
pouzdano ispoljiti u interakciji.
• Za uspešno vođenje intervjua je neophodna temeljna priprema bez obzira na
prethodno iskustvo intervjuera.

Elementi intervjua
• Pre sprovođenja intervjua potrebno je osmisliti intervju u skladu sa njegovim
osnovnim elementima:
1) pribavljanje informacija o kandidatu;
2) davanje informacija kandidatu;
3) tumačenje informacija i donošenje odluke o predlogu.

Pribavljanje informacija o kandidatu

• Ključni element intervjua.
• Preduslov dobre odluke.
• Proceniti koje odgovore je kandidat “ulepšavao”
Davanje informacija kandidatu
● Informacije o poslu i organizaciji – tačne i što potpunije.
• Informacije o budućoj ulozi kandidata – tačne, jasne i nedvosmislene, ali i
informacije o daljem toku procesa selekcije.

Tumačenje informacija i donošenje odluke

• Interpretacija podataka koji su prikupljeni od kandidata.
• Realno poređenje kandidata.
• Sučeljavanje informacija “za” i “protiv”.
• Donošenje odluke o predlogu.

Poznavanje zakonskih propisa

• Osnov za uspešno sprovođenje intervjua.
• Neophodno da bi se izbegla diskriminacija i da bismo bili sigurni da smo se prema
svim kandidatima ponašali na isti način.

Aktivnosti u procesu intervjuisanja

• Planiranje i priprema
• Vođenje intervjua – pribavljanje informacija
• Vođenje intervjua – davanje informacija i objašnjenja
• Opažanje i procenjivanje
• Interpretacija i vrednovanje

Planiranje i priprema
• Proučiti specifikaciju izvršioca i stvoriti jasnu sliku o tome koje kompetencije treba
da poseduje osoba kako bi uspešno obavljala posao, odnosno koje kompetencije
ćemo proveravati tokom intervjua (plan selekcije).
• Pažljivo pročitati biografiju svakog kandidata i izdvojiti one oblasti koje su nejasne i
koje želimo dodatno na proverimo na intervjuu.
• Priprema pitanja za intervju
• Priprema prostorije za intervju
• Priprema za vođenje beleški tokom intervjua

Priprema pitanja za intervju

• Oblasti iz koji postavljamo pitanja na intervjuu (Wheten & Cameron, 1995):
• radno iskustvo;
• obrazovanje i trening;
• lične karakteristike;
• aktivnosti i interesovanja.

Priprema pitanja za intervju

• Pitanja bi trebalo da budu osmišljena tako da dobijemo informacije koje su
potrebne za donošenje odluke, ali i da podstaknu kandidate da pokažu svoje veštine,
sposobnosti, znanja i sklonosti.
• Pitanja bi trebalo da pomognu da se razjasne nejasni podaci iz biografije i/ili
prijave.
• Napravite „scenario za intervju“ i grupišite pitanja po temema – radno iskustvo,
obrazovanje, veštine, interpersonalne veštine...
• Pored pozitivnih, pitanja treba da otkriju i negativna ponašanja (npr. kako kandidat
reaguje na greške u radu).

Priprema prostorije za intervju

• Obezbediti posebnu prostoriju u kojoj će se obvljati intervjui.
• Prostorija bi trebalo da bude uredna i neutralna, ne “stroga” i “sterilna”.
• Obezbediti kandidatu udobnost.
• Intervjuer i kandidat bi trebalo da sede pod uglom od 90 stepeni.

Priprema za vođenje beleški tokom intervjua

• Potrebno je da napravite neku formu protokola za beleženje.
• Tokom intervjua beležite ključne stvari, a nakon intervjua dodajete lična zapažanja i
opšti utisak o kandidatu.
• Beleške pravite za sebe kako bi vam pomogle u donošenju odluke o predlogu i ne
treba da budu dostupne drugim licima.

Vođenje intervjua – pribavljanje informacija

• Uspostaviti prijatan odnos sa kandidatom (osmeh, pozdrav, informacije o toku i
trajanju intervjua).
• Postavljati pitanja po redosledu i protokolu.
• Koristiti kao podsetnik radnu biografiju kandidata.
• Pažljivo slušati odgovore.
• Postavljati dodatna pitanja.
• Diskretno posmatrati kandidata.
• Voditi beleške.

Tipovi intervjua
• Nestrukturirani (ispitivač postavlja pitanja bez unapred određenog „scenarija“) i
strukturirani (ili dirigovani gde su pitanja unapred pripremljena, a odgovori se
ocenjuju po tome da li su odgovarajućeg sadržaja)
• Situacioni (pitanja kojima se proverava sposobnost kandidata da proceni situaciju i
odredi kako bi se ponašao u toj situaciji) i bihevioralni (pitanja kojima se proverava
kako se ispitanik ponašao u prethodnim situacijama)

Podela na osnovu broja intervjuera i načina sprovođenja

• Jedan na jedan
• Naizmenični – nekoliko osoba ispituje kandidata jedna za drugom dok ne donesu
odluku o izboru
• Panel intervju – istovremeno učestvuje više ispitivača, ne smenjuju se po
određenom rasporedu
• Telefonski – pošto nema uvida u odevanje i ponašanje veća je usredsređenost na
suštinski značajna pitanja i odgovore, odgovori su često spontaniji

Vođenje intervjua – davanje informacija

• Potrebno je da kandidatima date potpune i jasne informacije o:
• organizaciji;
• poslu;
• pravima i obavezama;
• načinu nagrađivanja;
• mogućnostima za napredovanja;
• ostalim aspektima pozicije za koju se konkuriše.

Zadaci intervjuera
• Krenuti od opisa posla i zahteva koje kandidati moraju ispunjavati za upražnjeno
radno mesto.
• Dizajnirati pitanja na osnovu informacija o opisu posla, zahteva prema izvršiocu i
procena kriterijuma uspešnosti na poslu.
• Izbegavati pitanja koja mogu da zvuče kao diskriminišuća.
• Pristup intervjuu i sadržaj intervjua moraju biti isti za sve kandidate, ali ipak
prilagoditi intervju svakom kandidatu ponaosob.
• Obezbediti kandidatima vreme da razmisle o odgovoru.
• Informisati kandidate o proceduri testa (ako je uključen), prirodi testa, vremenu
odlučivanja i proceduri predlaganja kandidata.
• Informisati kandidate o trajanju procesa selekcije.
• Obezbediti da svi kandidati prođu ceo proces selekcije i da budu obavešteni o
ishodu.

Najčešće greške u procesu intervjuisanja

• Intervjuer previše priča i ograničava ili sprečava da se dobiju informacije od
kandidata.
• Nekonzistentnost pitanja što rezultira dobijanjem različitih tipova informacija koje se
prikupljaju o svakom kandidatu.
• Postavljanje pitanja koja su potpuno beznačajna (npr. horoskopski znak).
• Preterana samouverenost intervjuera u svoje sposobnosti procene što rezultira
prebrzim donošenjem odluke.
Stereotipije i sklonost uticajima sa strane.
• Intervjuer je pod uticajem neverbalnog ponašanja kandidata.
• Uticaj jedne ili dve dobro ili loše procenjenih karakteristika na ocenu drugih
karakteristika (halo efekat).
• Usredsređenost na negativne karakteristike kandidata.
• Uticaj kvaliteta prethodnih kandidata na ocenjivanje sledećih (greška kontrasta).
Greške u proceni kandidata koji se pojave prvi (first immpresion error).
• Zaključci doneti na brzinu – tokom prvih minuta ili čak pre intervjua na osnovu testa
ili prijave.
• Favorizovanje kandidata koji su na neki način slični intervjueru (similar to me error).
• Nepoznavanje radnog mesta.
• Pritisak da se zaposle radnici.
• Podložnost intervjuera tipičnim greškama procenjivanja (popustljivost, blagost,
strogost, greška centralne tendencije).

Preporuke za sprovođenje intervjua

• Postavljajte pitanja otvorenog tipa.
• Nemojte kandidatu sugerisati odgovore.
• Tražite od kandidata da navodi primere.
• Slušajte kandidata i ohrabrite ga da se izrazi.
• Nemojte biti neprijatni prema kandidatu.
• Nemojte dominirati, ali nemojte ni dozvoliti kandidatu da on to čini.

Veštine neophodne za intervjuisanje:

• Planiranje
• Komunikacija
• Aktivno slušanje
• Opažanje
• Interpretacija podataka

Opažanje i procenjivanje
• Pažljivim posmatranjem kandidata prikupiti dodatne informacije.
• Kandidat takođe posmatranjem intervjuera sakuplja prve informacije o organizaciji.

Interpretacija i vrednovanje
• Tumačenje dobijenih informacija.
• Povezivanje informacija iz različitih izvora tokom selekcije (ostali testovi).
• Detaljna analiza povezanosti dobijenih podataka sa zahtevima posla, vrednovanje
odgovora i rangiranje kandidata.

Dobre strane intervjua

• Opažanje i ocena izgleda i ponašanja kandidata.
• Uspostavljanje neposredne interakcije.
• Prikupljanje podataka o ličnosti kandidata – osobinama, motivaciji, vrednostima
koje se drugim metodama ne mogu dobiti na pouzdan način.
• Test iv vivo emocionalne stabilnosti kandidata

Pokazatelji lošeg intervjua

• Nema dovoljno pitanja za kandidata.
• Posle intervjua nema dovoljno informacija o stvarnim sposobnostima i veštinama
kandidata.
• Prave se pretpostavke o ličnosti kandidata i njegovim sposobnostima.
• Posle intervjua se ne mogu razlikovati dobri i loši kandidati.
 • Svi kandidati izgledaju neodgovarajuće.
• Ne stiče se jasna slika kome ponuditi posao.

Obuka i usavršavanje zaposlenih

Usmeravanje zaposlenih

● Podrazumeva da se novozaposlenim pruže osnovni podaci koji su im potrebni

da bi mogli da obavljaju posao na zadovoljavajući način.
● Predstavlja vid socijalizacije novozaposlenih.
● Programi sežu od kratkog neformalnog uvođenja u posao do formalnih
programa koji traju pola dana (nekad i duže).

Novozaposleni dobijaju informacije o:

● Radnom vremenu
● Analizi učinka
● Isplati nadoknada
● Godišnjem odmoru
● Beneficijama zaposlenih
● Personalnim politikama
● Dnevnim zadacima zaposlenih
● Organizaciji i poslovima kompanije
● Bezbednosnim merama i propisima
● Obučavanje – sticanje novih praktičnih znanja i veština potrebnih za rad,
rukovođenje, upravljanje i organizaciono ponašanje prema usvojenim
pravilima, ponašanjima i standardima.
● Trening – uvežbavanje određenih praktičnih znanja i veština.

Obuka

● Koristi se da bi se novozaposleni ili lica koja već rade naučili veštinama koje
su im potrebne za obavljanje posla.
● “Učenje i učinak na radu”
● CILJ OBUKE:
○ Podučavanje zaposlenih

○ Organizacione performance

Koraci programa obuke i stručnog usavršavanja:

1. Analiza potreba za obukom

2. Postavljanje ciljeva obuke
3. Potvrđivanje valjanosti obuke
4. Sprovođenje obuke
5. Procena rezultata obuke
6. Utvrđuje da li je obuka neophodna i u kom smeru.

● Analiza zadataka je namenjena novozaposlenima.

● Analiza radnog učinka zaposlenima čiji rezultati nisu zadovoljavajući.

Tehnike za utvrđivanje potreba

● Primena upitnika (nestrukturisani i strukturisani upitnik / anketa).

● Moderacija: upravljanje razgovorom radi zajedničkog dolaženja do obrazovnih
potreba.
● Posmatranje (nesistematsko i sistematsko).
● Analiza radnog mesta i analiza kompetencija.
● Analiza različitih izvora informacija o kompaniji (analiza dostupne
dokumentacije).
 Tehnike obuke

● Neformalna obuka: često zanemarivani oblik obučavanja zaposlenih, uprkos

svojoj efikasnosti. Uključuje obuku putem saradnje sa kolegama, različita
pomagala poput tabli sa obeleživačima i sl.
● Obuka “šegrta”: predstavlja kombinaciju školskog podučavanja i obuke na
radnom mestu pod nadzorom supervizora, poput majstora koji obučava svog
šegrta.
● Simulirana obuka: posebno korisna u pogledu ekonomičnosti, bezbednosti i
uspešnosti obučavanja. Podrazumeva obučavanje zaposlenog van radnog
mesta, upotrebom prave ili simulirane opreme (obuka pilota).
● Audio-vizuelne tehnike: obuhvataju široko primenljive tehnike kao što su
filmovi, interna televizija, audio/video diskovi i sl.
● Tehnike učenja na daljinu: uključuju metode poput dopisnih kurseva,
daljinske obuke, videokonferencija; predstavljaju popularan metod za
podučavanje geografski udaljenih zaposlenih zbog toga što poseduje kvalitete
lične interakcije između učesnika.
● Obuka uz korišćenje kompjutera: pruža zaposlenom mogućnost
unapređenja znanja i veština uz pomoć kompjuterskog sistema koji sadrži
simulacije i multimedijalni materijal. Inteligentni sistemi podučavanja su u
stanju da obuku prilagode potebama individue zahvaljujući svojoj realističnosti
i interaktivnosti; predstavljaju ekonomično rešenje.
● Obuka pomoću CD/DVD-A, interneta i portala za učenje: odlikuje se
ekonomičnošću. I za sada upotreba Interneta i onlajn kurseva baca u senku
druge vidove obuke. Takođe, postoje i korporativni informacioni portali koji
omogućavaju dostupnost edukacije u svakom trenutku.
● Obuka u posebne svrhe:
○ Obuka u pogledu vrednosti se sprovodi kako bi se zaposlenima
približila kultura i vrednosti koje firma neguje.
○ Obuka o različitostima za cilj ima da predupredi potencijalne probleme
koji proističu iz kulturne raznovrsnosti radne snage. Tako se postiže viši
nivo tolerancije na nivou kompanije.

Obuka menadžera:

● Obuka na radnom mestu je popularan način usavršavanja, uz varijante:

○ rotacija posla (premeštanje iz odeljenja u odeljenje)
○ davanje uputstva
○ učenje kroz rad (omogućava rad na pravim projektima i donosi dobre
rezultate).
● Metod studije slučaja: menadžeru se pismeno zadaje problem i pruža prilika
da unapredi svoje pristupe, veštine, znanje kroz saradnju sa ostalim
učesnicima u obuci.
● Menadžerske igre: predstavljaju kvalitetno sredstvo usavršavanja putem
kompjuterski simuliranih problemskih situacija i uključuje takmičenje dve
grupe u postignuću na simuliranom tržištu.
● Spoljni seminari: organizuju se od strane brojnih organizacija i univerziteta u
cilju poboljšanja veštine pisanja poslovnih rasprava, strateškog planiranja,
kvalitetnije komunikacije i timskog rada.
● Programi povezani sa univerzitetima: brojni univerziteti i škole nude
programe za usavršavanje menadžera u liderstvu; neki od njih su
organizovani od strane kompanija i prilagođeni njihovim potrebama, pa se
nude samo odabranim kandidatima.
● Oblikovanje ponašanja: tehnika koja omogućava zaposlenima direktan uvid
u svoje potencijale, ali i greške i uključuje:
1. Usmeravanje – posmatranje uspešnih modela
2. Simuliranje poslovnih situacija
3. Podsticanje od strane instruktora
4. Primenu znanja

Procena rezultata obuke i usavršavanja

● Prilikom procene programa obuke potrebno je definisati učinak obuke koji

treba meriti i u skladu sa tim prilagoditi metod procene.
● Četiri osnovne kategorije rezultata obuke koji se mogu meriti su:
1. Reakcija učesnika obuke
2. Učenje (testovi)
3. Ponašanje (posmatranje)
4. Rezultati (da li su ciljevi ostvareni i praktično)

Psihološki faktori učenja u organizaciji

1. Motivacija / osećaj svrhe – ljudi bolje uče kada vide neki smisao u tome.
2. Lični interes ili izbor – ljudi bolje uče kada vide benefit za sebe.
3. Učenje uz delovanje – mogućnost primene naučenog.
4. Sloboda da može da se napravi greška – učenje i iz grešaka / relaksiran stav
pri usvajanju novih znanja.
5. Povratna informacija - direktan fidbek, testovi samoprocene, itd.
6. Uvažavanje preferencija polaznika (mesto, vreme, dinamika – uvažiti i potrebe
polaznika).
7. Kreiranje grupne koherentnosti i dobrog radnog saveza.
 Motivacija (Kako motivisati zaposlene)

• Motivacija: opšti pojam koji pokriva klasu drugih pojmova kao što su potrebe, želje,
stremljenja, nagoni, težnje.
• Motivatori – insentivi: nagrade koje se uvode u radnu situaciju kako bi se
zaposleni naveli da se ponašaju na poželjan način za preduzeće, a da pritom
zadovolje svoje želje i potrebe.

Teorije motivacije
• Teorije motivacije za rad su dobrim delom nastale kao rezultat napora da se utiče
na ponašanje ljudi, da se aktivira, razvije i usmeri njihov potencijal ka uspehu
poslovnih organizacija.
• Postoje 2 osnovne grupe teorija:
1. teorije sadržaja ili „zašto teorije“
2. procesne teorije ili „kako teorije“

„Zašto teorije“
• Ove teorije pokušavaju da objasne zašto se ljudi na radu ponašaju na određeni
način, odnosno zašto rade onako kako rade.
• Ovu grupu teorija predstavljaju:
✓Maslovljeva teorija motivacije za rad
✓Hercbergova teorija dva faktora
✓Mek Klelandova teorija postignuća

Maslovljeva teorija motivacije za rad

• Maslov motivaciju vidi kao težnju ka zadovoljenju potreba koje su, u njegovoj
hijerarhiji organizovane po važnosti za čoveka.
• Aktiviranje neke grupe potreba je uslovljeno prethodnim relativnim zadovoljenjem
važnije grupe potreba.

• Za uspešan rad je važno aktiviranje potreba za samoaktualizacijom, što znači da

menadžment treba da obezbedi zadovoljenje svih prethodnih kategorija čovekovih
potreba do zadovoljavajućeg nivoa.
• Za potrebe samoaktualizacije važi pravilo da što su više zadovoljene – njihova
važnost postaje veća.

„Provere“ Maslovljeve teorije

• Prvu su izveli Loler i Satl, pri čemu su tvrdili da postoje 2 grupe potreba – biološke i
ostale, naglašavajući da svaki pojedinac ima svoju hijerarhiju.
• Druga je Alderferova ERG teorija, po kojoj postoje 3 grupe potreba – fiziološke,
socijalne i ego potrebe (potrebe rasta)

Hercbergova teorija dva faktora

Ova teorija sadrži dve osnovne pretpostavke:
• Zadovoljstvo i nezadovoljstvo na poslu nisu dva kraja istog kontinuma, već su dva
različita kontinuma uslovljena različitim faktorima.
• Na kontinum nezadovoljstvo – odsustvo nezadovoljstva deluju ekstrinzični faktori.
Ti faktori nisu motivatori. Kada su odsutni izazivaju nezadovoljstvo i sprečavaju
aktiviranje motivatora, a kada su prisutni izazivaju odsustvo nezadovoljstva, ali ne
povećavaju motivaciju.
• Značaj ove teorije se ogleda u tome što prva ističe važnost unutrašnje motivacije i
ograničenja delovanja spoljnih faktora motivisanja.
• Iz nje su izvedeni principi obogaćivanja posla, kao i programi oblikovanja posla.
Mek Klelandova teorija postignuća
Mek Kleland je motivaciju objašnjavao posedovanjem potrebe za postignućem
(postizanjem rezultata), a kasnije uvodi još 2 potrebe:
•Potreba za moći – želja za uticajem i tendencija ka kontroli ponašanja drugih; ova
potreba, u kontekstu sa drugim ličnim osobinama, je važna za ulogu rukovodioca.
•Afilijativni motiv – težnja čoveka za dobrim i prijateljskim odnosima, za društvom i
pomoći drugima; ova potreba je posebno važna za zaposlene na poslovima koji se
realizuju u intenzivnoj komunikaciji sa drugim ljudima.

„Kako teorije“
• Procesne teorije nastoje da objasne kako ljudi donose odluku da rade na određeni
način, odnosno kako biraju odgovarajuće ponašanje.
• Ovde spadaju:
✓Hendijeva teorija motivacije
✓Vrumova teorija očekivanja
✓Lolerov model očekivanja i
✓Lokova teorija postavljanja ciljeva

Hendijeva teorija motivacije

• Osnovna pretpostavka ove teorije je da svaki pojedinac ima svoje ciljeve i da sam
bira načine kako da ih ostvari.
• Izbor se vrši po modelu tzv. psihološkog ugovora koji se definiše kao model
procesa nastajanja motivacije zasnovan na usaglašavanju očekivanja pojedinca da
zadovolji svoje potrebe i spremnosti za zalaganje na ostvarenju ciljeva organizacije.
• Psihološki ugovor zavisi od proizvoda tri elementa:
1. snage potreba pojedinca,
2. očekivanja da će napor dovesti do rezultata i
3. instrumentalnosti rezultata u smanjenju nelagodnosti usled nezadovoljene
potrebe.
• Svaki od nabrojana tri elementa mora imati pozitivnu vrednost; ako samo jedan ne
postoji, nema uslova za nastajanje motivacije.

Vrumova teorija očekivanja

• Vrumova teorija nalaže da je motivacija za rad, ustvari, odluka koja nastaje nakon
pitanja: „Da li je za mene to dobro i korisno?“, a ta odluka zavisi od opažanja
situacije, očekivanja i dominantnih vrednosti zaposlenih.
• Vrum motivaciju definiše kao proizvod očekivanja da je izvršenje moguće,
očekivanja da će nagrada uslediti i privlačnosti te nagrade i naglašava da će i sama
motivacija težiti nuli, ukoliko samo jedan od nabrojanih činioca teži nuli.
• Zadatak rukovodioca je da obezbedi uslove da zaposleni, sa maksimalnom
verovatnoćom, očekuju da je izvršenje zadatka moguće, da će po izvršenom zadatku
uslediti nagrada i da će ta nagrada biti privlačna za zaposlene.

Lolerov model očekivanja

• Ova teorija je imala za cilj da preciznije razvije relacije zalaganje – učinak i učinak –
nagrada.
• Loler smatra da motivacija čoveka da izvrši neku aktivnost zavisi od:
• njegovih očekivanja da tu aktivnost može da izvede,
• očekivanja u vezi sa ishodom te aktivnosti i
• poželjnosti ishoda.
• Najvažniji faktori koji utiču na očekivanja pojedinca da zalaganje može da dovede
do poželjnog ishoda su:
• objektivna situacija i lično opažanje te situacije
• mišljenje drugih ljudi o situaciji
• prethodno iskustvo u sličnim situacijama
• lične karakteristike pojedinca.

Lokova teorija postavljanja ciljeva

• U osnovi, ova teorija polazi od činjenice da je čovek racionalno biće koje planira i u
skladu sa planovima usmerava svoje ponašanje.
• U ovoj teoriji, motivacionu snagu čine ti jasno postavljeni ciljevi.
• Istraživanja su pokazala da ljudi bolje rade:
• ako imaju specifične i izazovne ciljeve,
• ako im se obezbedi fidbek o rezultatima i
• ako dobiju odgovarajuću nagradu kada ostvare cilj.
• Menadžment organizacije određuje jasne, konkretne i merljive ciljeve, uključuje
zaposlene u postavljanje istih, razvija poverenje među saradnicima, pravično
određuje zadatke i ciljeve, omogućuje povratne informacije o postignutim rezultatima
i, naravno, nagrađuje ostvarene rezultate nagrada koje imaju vrednost za saradnika.
Kako motivisati?

Činioci zadovoljenja potreba

• Kulturni faktori: potrebe su uslovljene kulturnim obrascima, zakonima, ritualima i
običajima.
• Perceptivni faktori: percepcija je podstaknuta ciljevima da se potrebe urgentno
zadovolje.
• Individualni faktori: ljudi poseduju specifične fizičke i intelektualne sposobnosti,
stavove i osobine.

Ličnost i motivacija za rad

• Povezanost osobina ličnost i zalaganje na poslu.
• Savesnost + lična disciplina pozitivno koreliraju sa učinkom u situacijama kada su
uzimani različiti pokazatelji efikasnosti u različitim profesijama.
• Visoko samopouzdanje + Izraženija samoregulacija = Bolja uspešnost i
motivisanost u poslu.
• Visina i dostižnost ciljeva koje osoba sebi postavlja povezano je sa određenim
ličnim karakteristikama.

Razlike između motivisanih i demotivisanih radnika

• Motivisani: slobodno izražavaju svoje ideje, sugestije, pozitivno se odnose prema
novim zadacima, izgledaju zadovoljno i srećno kada rade.
• Demotivisanost (često prikrivena): različiti oblici defanzivnog, agresivnog
ponašanja, facijalna ekspresija, telesni stav, boja glasa, slaba zainteresovanost,
greške u radu.
• Demotivisanost služi kao pokazatelj da nešto nije u redu i da treba tražiti uzroke
ovakvog ponašanja.

Kako motivisati zaposlene na različitim hijerarhijskim nivoima

• NADREĐENI • Unapred obrazložiti kako se novi poslovi i novi projekti uklapaju u
njihove već razvijene poslovne planove i ciljeve.
• KOLEGE • Kolege će biti motivisane da se angažuju ako i sami osete da pomažući
i podržavajući ideje koje im se iznose zadovoljavaju svoje profesionalne, lične
potrebe, ambicije.
• PODREĐENI • Biće motivisani ukoliko uvide da ispunjavanje onoga što se od njih
traži donosi njima neposrednu korist.

Merenje radnog morala

1. Upitnici i skale zalaganja
2. Skale za merenje stavova
3. Nestruktuirani intervjui
4. Fokus grupe
Frustracija
• Javlja se kada se ljudi suoče sa preprekom pri ostvarenju cilja, dostizanju
zadovoljstva.
• Različite forme negativnih reakcija na frustraciju:
• agresivnost – fizički ili verbalni napad na osobu ili objekat koji stoji naputu
zadovoljenja potrebe.
• regresija – vraćanje na infantilne oblike ponašanja (bes, plač, pretnje)
• rezignacija – napuštanje, apatija, povlačenje iz posla, radne grupe.
• fiksacija – nastojanje na oblicima ponašanja koji su bez smisla i ne donose nikakvo
rešenje.

Tehnike (mere) motivisanja

• Novac i materijalne pogodnosti
• Sadržaj i organizacija posla
• Unapređenje fizičkih uslova rada

Novac i motivacija
• Novac je najstariji, najočigledniji i univerzalan mehanizam motivisanja za rad.
• Uloga novca najizraženija u periodu razvoja industrije.
• Danas novac gubi značaj uloge ključnog motivatora:
• važan je, ali ne i dovoljan mehanizam motivisanja;
• nije podjednako važan za svakog pojedinca i u svakoj situaciji;
• što je novca manje, postaje važniji.
• Novac ne zadovoljava samo egzistencijalne, već i društvene i druge različite
potrebe.

Argumenti koji favorizuju novac kao dominantan faktor motivacije

• Visoka zarada obezbeđuje pristup različitim fizičkim dobrima, osigurava bolju
društvenu poziciju, omogućava visoki životni stil zaposlenih.
• Visoka zarada = uspeh; uspeh = motivacija.
• Novac zadovoljava raznolike potrebe (luksuzna dobra, hobiji).
• Visina zarade govori o uspešnosti radne organizacije.
• U zemljama koje imaju nizak ekonomski standard novac kao instrument motivisanja
zauzima visoko mesto.

Kada novac deluje motivaciono?

• Povećanje zarade ne znači uvek i povećanje motivacije.
• Postoje uslovi koji moraju biti ispunjeni da bi visoka zarada delovala motivaciono:
1. Mora biti povezana sa onim pokazateljima učinka i ponašanja na koje radnik može
uticati;
2. Postavljeni standardi moraju biti ostvarivi;
3. Mora postojati jasna veza između rezultata rada i nagrada;
4. Povećanje zarade mora biti adekvatno uloženom naporu;
5. Razlike u zaradama između dobrih i loših radnika moraju biti dovoljno velike.

Argumenti protiv novca kao primarnog motivatora

• Strah: visoke plate podrazumevaju visoke standarde poslodavca.
• Subjektivni doživljaj definicije “dobre plate”.
• Novac nema istu važnost za svakog radnika.
• Sloboda i kreativnosti u radu može biti važnija od visoke zarade.
 Radna adaptacija
Zadovoljstvo poslom

Radna adaptacija zaposlenih

• Radna adaptacija je adaptacija čoveka na sve elemente rada i radne situacije.
• Proces dinamičkog i interaktivnog usklađivanja zaposlenog zahtevima njegovog
posla, radne grupe, radne situacije i kolektiva u celini.
• Počinje sa prvim zaposlenjem i traje tokom celog radnog veka zaposlenog
• Zavisi od opšte adaptibilnosti pojedinca, njegove motivacije i potrebe za
profesionalnim i ličnim razvojem.
• Bez obzira na starost zaposlenog radna adaptacija je kontinuirani proces.

Faktori procesa radne adaptacije

• Izbor zanimanja – pravi, odgovarajući izbor zanimanja pretpostavlja izvesnu zrelost
ličnosti;
• Izbor posla – u našim uslovima ljudi često obavljaju poslove za koje se uopšte nisu
školovali;
• Motivacija i interesovanje pojedinca za konkretni posao – radna adaptacija je brža i
potpunija ukoliko postoji motivacija, posebno unutrašnja.
• Uslovi rada – mogu da deluju pozitivno ili negativno na radnu adaptaciju (radni
ambijent, mikroklimatski i fizički uslovi, težina posla, radni ritmovi);
• Preduzeće kao socijalna sredina – ako je socijalna klima u preduzeću nepovoljna,
proces radne adaptacije je otežan.

Vrste radne adaptacije

• Profesionalna i socio-psihološka: kriterijum podele je objekat adaptacije –
profesionalni izbor i radna sredina.
• Visoka, srednja i niska: kriterijum podele je stepen adaptacija odnosno rezultat
adaptacije.
• Potpuna i nepotpuna: kriterijum podele je uzajamni odnos profesionalne i
socio-psihološke adaptacije.
• Aktivna, pasivna, konfliktna i pseudoadaptacija: kriterijum je ponašanje pojedinca i
reakcija njegove ličnosti na radne uslove.

Istraživanje procesa radne adaptacije

• Uzorak – 96 radnika sa radnim stažom do tri godine, starošću do 30 godina, pol
(30% muškaraca i 70% žena).
• Pokazatelji radne adaptacije: produktivnost, zadovoljstvo poslom i međuljudskim
odnosima, društvena aktivnost i stav prema radu.
• 45,12 % pripada tipu aktivno adaptiranih.
• Konfliktnom tipu adaptacije pripada 18,24% uzorka.
• Grupa sa pasivnom adaptacijom čini 15,36% uzorka.
• Najmanji procenat 13,44% uzorka je pseudoadaptiranih.
• Jedan od najvažnijih zaključaka ovog istraživanja je da aktivna odnos preduzeća
prema novoprimljenom radniku velikim delom određuje vrstu radne adaptacije.

Uloga psihologa u procesima radne adaptacije

• Preventiva
• Timski rad
• Globalni pristup

Kako olakšati radnu adaptaciju?

• Sprovođenje programa organizovanog prihvatanja i uvođenje u posao.
• Senzitivni period.
• Pet koraka aktivnosti proceduralnih postupaka.

Procedura realizacije programa

• Opšte informacije o preduzeću ili faza orijentacije.
• Obučavanje novoprimljenih.
• Uvođenje novoprimljenog u radnu grupu.
• Praćenje uspešnosti procesa realizacije programa.
• Evaluacija programa

Zadovoljstvo poslom
• Ne vidi se, ali postojanje / nepostojanje utiče na radno ponašanje.
• Kako nastaje zadovoljstvo poslom?
• Kako meriti zadovoljstvo poslom?

Korelati zadovoljsta poslom

• Pol • Starost • Karakteristike ličnosti • Ponašanje tipa A • Opšte životno
zadovoljstvo
Merenje zadovoljstva poslom
• Brajfild-Rotova skala
• Pojedine komponente posla – sadžaj rada, rukovođenje, nagrađivanje, saradnici...
• Subjektivni, individualni fenomen
• Propusti u merenju – preciznost odgovora subjekta, struktura samih upitnika, forma
ajtema, mesto popunjavanja upitnika…

Tehnike za povećanje motivacije i zadovoljstva zaposlenih

• Novčana stimulacija – snažan motivator za veliki broj zaposlenih.
• Participacija – ugled, prihvaćenost, uvažavanje.
• Poboljšanje kvaliteta života na radu i uslova rada zaposlenih – obiman program
mera u cilju unapređivanja rada, opreme uslova.
• Obogaćivanje i proširivanje posla – najvažniji činioci motivacije.

Ispitivanje zadovoljstva poslom putem intraneta i poštom

Uvod
• Savremene informacione tehnologije
• Istraživanja u organizacionom kontekstu
• “Dualne tehnike za prikupljanje podataka”
• Zadovoljstvo poslom

Ciljevi
• Proveriti da li postoji razlika u opštem zadovoljstvu poslom i zadovoljstvu
pojedinačnim aspektima posla ukoliko se podaci prikupljaju na različite načine (preko
intraneta/putem pošte).
• Proveriti da li postoji razlika u proporciji ispuštenih odgovora u zavisnosti od načina
prikupljanja podataka.
• Proveriti da li se razlikuje struktura poduzoraka (poštanski/intranet).

Metod
• Varijable
• Način prikupljanja podataka (putem pošte / preko intraneta)
• Zadovoljstvo poslom (opšte zadovoljstvo / pojedinačni aspekti)
• Demografske varijable (pol, uzrast, godine staža, obrazovanje)
• Instrument
• Modifikovana Skala zadovoljstva poslom (Kovačević, Petrović, 2006; Janićijević,
Kovačević, Petrović, 2009)
• Uzorak
• Ukupan uzorak – 1923 ispitanika
• Poštanski poduzorak - 1498 ispitanika
• Intranet -poduzorak – 425 ispitanika
Rezultati
• Dobijene su značajne razlike u opštem zadovoljstvu poslom.
• Dobijene su značajne razlike u zadovoljstvu poslom po pojedinačnim aspektima
posla na 43 od 50 aspekata.
• Faktorskom analizom, uz Varimaks-rotaciju, na poštanskom poduzorku zadržano je
šest faktora koji objašnjavaju 57,73% varijanse (Sistem plata, Rukovodilac, Briga
preduzeća za zaposlene, Kolege, Posao, Uslovi rada).
• Faktori dobijeni na intranet-poduzorku su mešani, nečisti i teško ih je imenovati:
objašnjavaju 63,821% varijanse
• Dobijene su značajne razlike u proporciji ispuštenih odgovora na pitanja o
zadovoljstvu poslom (pojedinačni aspekti/opšte zadovoljstvo) na poduzorcima.
• Dobijene su značajne razlike u proporciji ispuštenih odgovora na pitanja o
demografskim varijablama na poduzorcima.
• Poduzorci se značajno razlikuju po polu, uzrastu, obrazovanju i godinama radnog
staža.

Zaključak
Dobijeni rezultati ukazuju da različiti načini prikupljanja podataka mogu dovesti do
razlika u dobijenim rezultatima, odnosno da postoje razlike u zadovoljstvu poslom u
zavisnosti od načina na koji su podaci prikupljani (preko intraneta/putem pošte).

Procena radne uspešnosti

Procena radnog učinka
• Podrazumeva procenu postojećih ili prethodnih rezultata zaposlenih na osnovu
standarda koji se od njih očekuju.
• Jedan od elemenata u poboljšanju radne efektivnosti zaposlenih.

Upravljanje radnom efektivnošću

• Postavljanje ciljeva
• Obučavanje
• Ocenjivanje
• Nagrađivanje
• Usklađenost organizacionih ciljeva i karijernih ciljeva pojedinca

Šta je predmet procene?

• Kompetencije i sposobnosti zaposlenih
• Rezultati rada • Organizaciono ponašanje
• Realizacija ciljeva
• Razvojne potrebe zaposlenih
• Potencijali zaposlenih
Ko ocenjuje zaposlenog?
• Nadređeni / supervizori
• Saradnici / kolege
• Samoprocena
• Podređeni
• Provratna informacija „360 stepeni“

Kako vršiti evaluaciju?

• Metod grafičke skale za procenu
• Metod poređenja parova
• Metod prisilne distribucije
• Metod praćenja neuobičajenih rezultata
• Bihejviorlno zasnovane skale procene

Metod upravljanja postavljenjem ciljeva

1. Postavite organizacione ciljeve. 2. Postavite sektorske ciljeve. 3. Razmotrite
sektorske ciljeve. 4. Utvrdite očekivane rezultate. 5. Analizirajte učinak i izmerite
rezultate. 6. Pružite povratne informacije.

Tipične greške u procesu procene radnog učinka

• Nejasni standardi
• Halo efekat
• Greška centralne tendencije
• Blagost ili strogost
• Predrasude

Evaluativni intervju
• Obavlja se na kraju procene radnog učinka.
• Zaposleni i nadređeni prave plan za dalje na osnovu analize rezultata evaluacije.
• Priprema obuhvata tri koraka:
• obavestiti zaposlenog;
• pripremiti dokumentaciju;
• odrediti vreme i mesto.

Sprovođenje evaluativnog intervjua

• Formalna prilika za razmenu mišljenja i sugestija između rukovodilaca i zaposlenih.
• Trajanje intervjua je između 20 i 40 minuta.
• Priprema procenjivača (plan razgovora; priprema dokumentacije).
• Argumentovano saopštavanje rezultata uz obrazloženje svih segmenata procene.
• Primena „sendvič tehnike“.
• Zajedničko kreiranje i usvajanje plana razvoja za naredni period u cilju poboljšanja
radne uspešnosti.
• Profesionalan i objektivan pristup procenjivača koji proizilazi iz profesionalne uloge.