‫د‪ .

‬عزاوي عبد الباسط‬ ‫محاضرات في مقياس التنافسية و الخيارات االستراتيجية للسنة أولي ماستر إدارة األعمال‬

‫المحور األول ‪ :‬أدوات التشخيص االستراتيجي‬

‫من أجل فهم جيد لعناصر القوة و الضعف ‪ ،‬و الحصول على معلومات كافية التخاذ‬
‫قرارات استراتيجية تقوم الشركة بدراسة مفصلة لمواردها و أنظمتها و سياساتها ‪ ،‬و لبيئتها‬
‫الخارجية ‪ ،‬و دلك باالعتماد على مجموعة من أدوات التشخيص االستراتيجي ‪ ،‬و تجذر‬
‫االشارة إلى أن التشخيص الجيد للمنشأة و وضعيتها يسمح باختيار البديل االستراتيجي‬
‫المناسب ‪ ،‬و يمكن تلخيص أهم أدوات التشخيص االستراتيجي فيما يلي ‪:‬‬
‫‪-1-1‬منحنى الخبرة‪/‬التكلفة ‪:‬‬
‫في سنة ‪ 1930‬اكتشف المهندس ‪ Wright‬و الذي كان يعمل في شركة لصناعة‬
‫الطائرات وجود عالقة عكسية بين تراكم االنتاج و تكلفة االنتاج الوحدوية (تكلفة إنتاج‬
‫طائرة واحدة) ‪ ،‬لكن الباحثون لم يكتفوا و لم يقتنعوا بهذه النتيجة نظرا لما تتميز به هذه‬
‫الصناعة من بطء في وتيرة االنتاج و انخفاض كبير في الكثافة االنتاجية ‪ ،‬و في بداية‬
‫السبعينيات تم تكرار هذه التجربة على سلة كبيرة و متنوعة من السلع و الخدمات من قبل‬
‫مجموعة بوسطن االستشارية ‪ ، BCG‬حيث توصلت هذه المجموعة إلى نتيجة مفادها أنه‬
‫كلما تضاعف حجم االنتاج فإن تكلفة إنتاج الوحدة الواحدة تنخفض بنسب متفاوتة و هذا‬
‫‪1‬‬
‫بشرط ثبات قيمة العملة‪.‬‬
‫و لقد تم تفسير هذه العالقة العكسية الموجودة بين االنتاج المتراكم و تكلفة الوحدة‬
‫الواحدة بما يلي ‪:‬‬
‫‪ -1‬تبني الشركة لتكنولوجيات جديدة تؤدي إلى تسريع العمليات االنتاجية و تخفيض عدد‬
‫اليد العاملة‪.‬‬
‫‪ -2‬تؤدي الخبرة المكتسبة من قبل األفراد إلى اكتشافهم لطرق جديدة في االنتاج ينتج‬
‫عنها تخفيض الجهد و الوقت و حجم المادة األولية و الطاقة المستهلكة‪.‬‬
‫‪ -3‬إكتشاف المنشأة لألخطاء المرتكبة خالل عملية االنتاج في كل مرة يدفعها إلى تفادي‬
‫هذه األخطاء مستقبال‪.‬‬
‫و لقد أطلق على كل ما سبق إقتصاديات التعلم ‪.Learning economics‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪The Boston Consulting Group (1973), The Experience Curve, Retrieved from: https://image-‬‬
‫‪src.bcg.com/Images/The_Experience_Curve_May_2013_tcm38-97647.pdf, PP 1-4‬‬
‫د‪ .‬عزاوي عبد الباسط‬ ‫محاضرات في مقياس التنافسية و الخيارات االستراتيجية للسنة أولي ماستر إدارة األعمال‬

‫الشكل ‪ :1-1‬منحنى الخبرة ‪ /‬التكلفة‬

‫تكلفة إنتاج‬
‫الوحدة الواحدة‬

‫االنتاج المتراكم‬

‫(الخبرة)‬

‫‪Source : Don Hofstrand (2007), Experience Curve, Rertieved‬‬ ‫‪from :‬‬

‫‪https://www.extension.iastate.edu/agdm//wholefarm/pdf/c5-208.pdf‬‬
‫د‪ .‬عزاوي عبد الباسط‬ ‫محاضرات في مقياس التنافسية و الخيارات االستراتيجية للسنة أولي ماستر إدارة األعمال‬

‫‪-2-1‬مصفوفة ‪: BCG‬‬
‫قامت مجموعة بوسطن االستشارية ‪ Boston Consulting Group‬بإنشاء أداة‬
‫للتحليل االستراتيجي مبنية على محورين هما ‪:‬‬
‫أ‪-‬حصة السوق النسبية للمؤسسة (أو وحدة األعمال)‪:‬‬
‫و تتمثل في الحصة السوقية للمؤسسة (أوحدة االعمال) مقارنة بالحصة النسبية ألقوى‬
‫منافس لها في السوق‪.‬‬
‫الحصة السوقية النسبية = الحصة السوقية للمؤسسة \ الحصة السوقية ألقوى منافس × ‪100‬‬
‫= مبيعات المؤسسة \ مبيعات أقوى منافس × ‪100‬‬

‫ب‪-‬معدل نمو القطاع‪:‬‬

‫و يتمثل في المبيعات الكلية للسوق (القطاع) في سنة معينة مطروح منه مبيعات هذا‬
‫السوق في السنة السابقة و تقارن النتيجية بمبيعات السنة السنة السابقة‪.‬‬
‫معدل نمو القطاع = [مبيعات السوق الكلية في السنة )‪ – (T‬مبيعات السوق الكلية في‬
‫السنة )‪ \ ] (T-1‬مبيعات السوق الكلية في السنة )‪(T-1‬‬
‫د‪ .‬عزاوي عبد الباسط‬ ‫محاضرات في مقياس التنافسية و الخيارات االستراتيجية للسنة أولي ماستر إدارة األعمال‬

‫الشكل ‪ :2-1‬مصفوفة ‪BCG‬‬

‫المردودية المالية‬
‫‪-‬‬ ‫‪+‬‬
‫‪+‬‬ ‫‪+‬‬
‫وضعية المأزق‬ ‫وضعية‬

‫(القطط)‬ ‫النجوم‬
‫معدل نمو‬ ‫االحتياجات‬
‫القطاع‬ ‫المالية‬
‫وضعية الوزن‬ ‫وضعية‬
‫العاطل‬
‫البقرة الحلوب‬
‫(الكالب)‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪+‬‬
‫الحصة السوقية النسبية‬

‫‪Source : Andrew Campbell et al. (2014), Strategy for the Corporate Level:‬‬
‫‪Where to Invest, What to Cut Back and How to Grow Organisations with‬‬
‫‪Multiple Divisions, 1st edition, Jossey-Bass, San Francisco, USA, P 40‬‬

‫و لقد نتج عن تقاطع محور الحصة السوقية النسبية مع محور معدل نمو القطاع أربع‬
‫وضعيات يمكن تلخيصها كما يلي ‪:‬‬
‫أ‪-‬وضعية الوزن العاطل‪:‬‬
‫المؤسسات أو وحدات األعمال التي لها حصة سوقية نسبية منخفضة و تنشط في سوق‬
‫(قطاع) ال ينمو ‪ ،‬و بالتالي يمكن وصفها على أنها مؤسسات هشة البنية ضعيفة الموارد ‪،‬‬
‫تنتج منتجا ال يوجد طلب عليه ‪ ،‬و لذلك يكون الخيار المفضل حيالها هو الغلق و الخروج‬
‫من السوق ‪ ،‬و إذا كانت لها أصول تكون التصفية هي الخيار المفضل‪.‬‬
‫د‪ .‬عزاوي عبد الباسط‬ ‫محاضرات في مقياس التنافسية و الخيارات االستراتيجية للسنة أولي ماستر إدارة األعمال‬

‫ب‪-‬وضعية المأزق ‪:‬‬

‫المؤسسات أو وحدات األعمال التي تنتج منتجا يوجد طلب متزايد عليه (قطاع ينمو‬
‫بسرعة) ‪ ،‬لكنها تملك حصة سوقية نسبية محدودة ‪ ،‬و ذلك بسبب انخفاض طاقتها االنتاجية‬
‫‪ ،‬و عدم كفاية رأس المال ‪ ،‬و لذلك وجب على مجلس االدارة أن يتصرف مع هذه الوحدات‬
‫وفقا ألحد الخيارين التاليين ‪:‬‬

‫• الخيار األول‪ :‬القيام ببيعها في السوق ألن هناك طلب كبير على هذا النوع من‬
‫المنشآت ‪ ،‬و بالتالي يمكن جني أموال معتبرة من بيعها‪.‬‬
‫• الخيار الثاني‪ :‬االنفاق على الجوانب التي من شأنها تحسين الحصة السوقية و‬
‫المتمثلة أساسا في االشهار ‪ ،‬توسيع و تحسين فعالية قنوات التوزيع و زيادة عدد‬
‫اآلالت و الموارد البشرية و مدخالت االنتاج من أجل الرفع من الطاقة االنتاجية‬
‫لوحدة األعمال‪.‬‬
‫ج‪ -‬وضعية البقرة الحلوب ‪:‬‬
‫المنشآت أو وحدات االعمال التي تملك حصة سوقية نسبية كبيرة ‪ ،‬و هو ما يسمح لها‬
‫بتحقيق مردودية مالية مرتفعة (موارد مالية كبيرة) ‪ ،‬لكن هذا النوع من وحدات األعمال‬
‫ليس له مستقبل في السوق على المدى البعيد ‪ ،‬لذلك يتوجب على المسير أو مجلس االدارة‬
‫إستثثمار األموال الناتجة عن هذه المنشأة في تطوير المنشآت أو وحدات االعمال التي تقع‬
‫في وضعية المأزق من أجل ترقيتها إلى وضعية النجوم ‪ ،‬أو توجيه هذه األموال أو جزء‬
‫منها نحو بعض النجوم التي يخشى على مصيرها بسبب المنافسة الشديدة‪.‬‬
‫د‪-‬وضعية النجوم‪:‬‬
‫المنشآت أو وحدات األعمال التي تملك حصة سوقية نسبية كبيرة و تنشط في أسواق لها‬
‫معدل نمو كبير (منتج مطلوب بدرجة كبيرة) ‪ ،‬و بالتالي فإن هذا النوع من الوحدات يحقق‬
‫ثروة كبيرة ‪ ،‬و له مستقبل من منظور إستراتيجي ‪ ،‬لكن هذه الشركات (أو وحدات األعمال)‬
‫تكون دائما مستهدفة من قبل المنافسين ‪ ،‬األمر الذي يجعلها ذات إحتياجات مالية كبيرة ألنها‬
‫تنشط في أسواق تتجدد بشكل مستمر و تتميز بسلسلة طويلة و سريعة من التكنولوجيات‬
‫الطارئة ‪ ،‬و لذلك يقوم مجلس االدارة باستثمار جزء كبير من األموال الناتجة عن هذه‬
‫الوحدات في االنفاق عليها (تخلق األموال و تستهلك األموال في نفس الوقت)‪.‬‬
‫قامت مجموعة ‪ Mc Kinzey‬االستشارية بتوجيه مجموعة من االنتقادات لمصفوفة‬
‫‪ BCG‬يمكن تلخيصها كما يلي ‪:‬‬
‫د‪ .‬عزاوي عبد الباسط‬ ‫محاضرات في مقياس التنافسية و الخيارات االستراتيجية للسنة أولي ماستر إدارة األعمال‬

‫‪-1‬فيما يتعلق بالعالقة بين المردودية المالية (األرباح) و الحصة السوقية ‪ ،‬هناك شركات‬
‫تملك حصة سوقية محدودة لكنها تحقق أرباحا خيالية ‪ ،‬و ذلك بسبب استهدافها لقطع سوقية‬
‫نوعية ‪ ،‬وكمثال على ذلك نجد الشركات المنتجة للسلع الفاخرة مثل شركة ‪Merveille‬‬
‫السويسرية للساعات‪.‬‬
‫‪-2‬بخصوص معدل نمو القطاع ‪ ،‬قد تواجه المنشأة صعوبة في حسابه و ذلك بسبب تعذر‬
‫الحصول على المعلومات المتعلقة بحجم المبيعات الخاصة بالمنافسين ‪ ،‬ألن هناك قطاع‬
‫كبير من الشركات التي تتحفظ على االفصاح عن هذا النوع من المعلومات‪.‬‬
‫‪-3‬عندما تكتفي الشركة بمقارنة نفسها أو وحدات أعمالها بأقوى منافس في السوق ‪ ،‬فإن هذا‬
‫يعني إهمالها لباقي المنافسين الذين يمكن أن يتحولوا إلى منافسين أقوياء مع الوقت بسبب‬
‫تبني التكنولوجيات المتطورة و كذا استثمارهم في مجال البحث و التطوير أو دخولهم في‬
‫تحالفات مع شركات قوية ‪ ،‬و غيرها من العوامل التي تجعلهم يكتسبون ميزة تنافسية‪.‬‬

‫‪ -3-1‬مصفوفة ماك كينزي ‪: Mc Kinzey‬‬

‫تفاديا للنقائص الموجودة في مصفوفة ‪ ، BCG‬و سعيا منها أليجاد بديل أفضل لهذه‬
‫األداة ‪ ،‬قامت مجموعة ماك كينزي االستشارية بانشاء أداة جديدة للتشخيص االستراتيجي‬
‫أكثر مرونة و شمولية ‪ ،‬و تأخذ شكل مصفوفة مرتكزة على بعدين هما ‪:‬‬
‫أ‪-‬الموقف التنافسي للشركة (أو وحدة األعمال)‪:‬‬
‫ويقصد به قوة المؤسسة و حضورها في السوق ‪ ،‬والتي تقاس بمجموعة كبيرة من‬
‫المؤشرات تختلف باختالف خصائص المنشآت و مجاالت أنشطتها‪ ، 2‬و من بين المؤشرات‬
‫أو األبعاد الثانوية لهذا المحور نجد ‪:‬‬

‫الحصة السوقية للمؤسسة‬ ‫•‬

‫نوعية الموارد التي تملكها المنشأة (بشرية ‪ ،‬مالية ‪ ،‬مواد أولية ‪......‬إلخ)‬ ‫•‬
‫جودة المنتج‬ ‫•‬
‫سمعة المنتج‬ ‫•‬
‫سعر المنتج‬ ‫•‬
‫الكفاءة االنتاجية للشركة‬ ‫•‬
‫نوعية البحث و التطوير‬ ‫•‬
‫‪2‬‬
‫‪Philip Sadler (2003), Strategic Management, Second edition, Kogan Page Limited, Great‬‬
‫‪Britain, PP 118-119‬‬
‫د‪ .‬عزاوي عبد الباسط‬ ‫محاضرات في مقياس التنافسية و الخيارات االستراتيجية للسنة أولي ماستر إدارة األعمال‬

‫مستوى االبداع‬ ‫•‬

‫طبيعة و فعالية الهيكل التنظيمي‬ ‫•‬
‫ثقافة الشركة‬ ‫•‬
‫‪ ...............‬إلخ‬ ‫•‬

‫ب‪-‬جاذبية الصناعة (السوق)‪:‬‬

‫يقصد بها مدى قدرة السوق أو الصناعة أو القطاع أو ميدان النشاط االستراتيجي على‬
‫جذب المتنافسين ‪ ،‬أي مدى مالءمتها للمستثمرين ‪ ،‬و يتم تقييم جاذبية الصناعة باالعتماد‬
‫على عدة مؤشرات ‪ ،‬تختلف هي كذلك باختالف الشركات و األنشطة ‪ ،‬و من أهمها نجد‪:‬‬

‫حجم السوق (الصناعة)‬ ‫•‬

‫معدل نمو السوق‬ ‫•‬
‫شدة المنافسة‬ ‫•‬
‫طبيعة المنافسة (تامة ‪ ،‬احتكارية‪....‬إلخ)‬ ‫•‬
‫التكنولوجيا المميزة للسوق‬ ‫•‬
‫درجة التقلبات الموسمية‬ ‫•‬
‫طبيعة النظام السياسي للبلد الذي توجد فيه السوق‬ ‫•‬
‫االستقرار السياسي للبيئة التي يوجد بها السوق‬ ‫•‬
‫المناخ االجتماعي (النمط االستهالكي للزبائن ‪ ،‬معدل البطالة ‪ ،‬مستوى الخدمات‬ ‫•‬
‫الصحية ‪......‬إلخ)‬
‫التوجه االقتصادي للبلد الذي يوجد فيه السوق (رأسمالي ‪ ،‬إشتراكي ‪ ،‬اقتصاد السوق‬ ‫•‬
‫‪........‬إلخ)‬
‫الناتج الوطني الخام للبلد‬ ‫•‬
‫الناتج الداخلي الخام للبلد‬ ‫•‬
‫طبيعة النظام المصرفي للدولة التي يوجد بها السوق‬ ‫•‬
‫القوانين الجبائية‬ ‫•‬
‫القوانين المنظمة لالستثمار‬ ‫•‬
‫مدى انفتاح السوق على المنتجات األجنبية‬ ‫•‬
‫‪ .........................‬إلخ‬ ‫•‬
‫د‪ .‬عزاوي عبد الباسط‬ ‫محاضرات في مقياس التنافسية و الخيارات االستراتيجية للسنة أولي ماستر إدارة األعمال‬

‫و تجذر االشارة إلى أنه يتم حساب قيمة البعد الثانوي (المؤشر) باالعتماد على القاعدة‬
‫التالية ‪:‬‬
‫قيمة المؤشر = وزن المؤشر مقارنة بالمؤشرات األخرى × النقطة التقديرية‬
‫و يتم تحديد كل من وزن المؤشر و النقطة التقديرية الممنوحة له من قبل الخبير الذي تعتمد‬
‫عليه المؤسسة في عملية التشخيص االستراتيجي‪.‬‬
‫لقد تم تطوير مصفوفة ماك كينزي في الميدان الصناعي و بالضبط على مستوى شركة‬
‫جنيرال إلكتريك ‪ ، General Elecric‬لكنها قابلة للتطبيق في أغلب الميادين األخرى‪.‬‬
‫بناء على ما سبق يتم الحصول على تسع وضعيات بالنسبة للمنشأة أو وحدات األعمال‬
‫‪ ،‬ثالث وضعيات تحمل االشارة الخضراء و تعبر عن وضعية الربح أو الفوز ‪ ،‬و ثالث‬
‫وضعيات تحمل االشارة الحمراء و تعبر عن الخسارة أو الفشل ‪ ،‬أما ثالث وضعيات‬
‫المتبقية فتحمل اللون األصفر ‪ ،‬تشمل وضعيى البقرة الحلوب ‪ ،‬وضعية المأزق ووضعية‬
‫‪3‬‬
‫أخرةى مفتوحة على احتماالت الربح و الخسارة‪.‬‬

‫‪3‬‬
‫‪Philip Sadler (2003), Strategic Management, Second edition, Kogan Page Limited, Great‬‬
‫‪Britain, PP 118-119‬‬
‫د‪ .‬عزاوي عبد الباسط‬ ‫محاضرات في مقياس التنافسية و الخيارات االستراتيجية للسنة أولي ماستر إدارة األعمال‬

‫الشكل ‪ : 3-1‬مصفوفة ماك كينزي ‪Mc Kinzey‬‬

‫المأزق‬

‫مرتفعة‬ ‫أخضر‬ ‫أخضر‬ ‫أصفر‬

‫جاذبية‬
‫متوسطة‬
‫الصناعة‬ ‫أخضر‬ ‫أصفر‬ ‫أحمر‬

‫منخفضة‬
‫أصفر‬ ‫أحمر‬ ‫أحمر‬

‫بقرة‬
‫قوي‬ ‫متوسط‬ ‫ضعيف‬
‫حلوب‬

‫الموقف التنافسي‬

‫‪Source : Todd Mooradian Kurt Matzler Larry Ring (2014), Strategic‬‬

‫‪Marketing, First Edition, Pearson Education Limited, P 89‬‬