SAKARYA ÜNİVERSİTESİ

Kalite Yönetimi
Hafta 14

Doç. Dr. Semra BORAN

Bu ders içeriğinin basım, yayım ve satış hakları Sakarya Üniversitesi’ne aittir. "Uzaktan Öğretim" tekniğine uygun olarak
hazırlanan bu ders içeriğinin bütün hakları saklıdır. İlgili kuruluştan izin almadan ders içeriğinin tümü ya da bölümleri
mekanik, elektronik, fotokopi, manyetik kayıt veya başka şekillerde çoğaltılamaz, basılamaz ve dağıtılamaz.

Her hakkı saklıdır © 2011 Sakarya Üniversitesi

ÖRNEK: UYGULAMA ÇALIŞMALARI

Hedef: TKY uygulama adımlarını, uygulamada karşılaşılan zorlukları ve elde edilen kazançları
örnekler ile değerlendirmek

TKY uygulaması ile ilgili iki örnek çalışma aşağıda yer almaktadır. Birincisi BT Retail’de diğeri
bir Meksika şirketi olan Sandallas Finas de Cuernavaca’da gerçekleştirilmiştir.

BT Retail’de Toplam Kalite Yönetimi

BT Retail 1984 de özelleştirilmesi tamamlanan posta ofisinin 1981 yılında ayrı olarak
oluşturulan şubesidir. BT dünyada sayısı pek çok olan açık telekomunikasyon pazarlarından
birinde faaliyet göstermektedir. BT, United Kingdom (UK) da bölgesel hizmet veren kablolu
TV şirketleri ile rekabet etmektedir. BT pazarda satış fiyatını enflasyon seviyesinin altında
tutmak istemektedir. BT işlemlerinde OFTEL düzenlemelerine bağlı kalmaktadır. BT sıkı
düzenlemeler ve yüksek rekabetin olduğu pazarda yüksek performans ile çalışmayı esas
almıştır. Bu nedenle BT’de özelleştirme ile birlikte mevcut bürokratik iş yapısından gelir artışı,
maliyette düşme ve pazar payında artış sağlayan müşteri merkezli hizmet sağlamaya
dönüşüm gerçekleştirildi. UK ulusal pazarında artan rekabet, denizaşırı anlaşmalar ve riskler
1990’lı yıllarda BT’yi uluslar arası genişlemeye zorladı.

10 senelik uluslar arası genişlemeden sonra 2000’de BT, UK ve Avrupa’da yeniden

odaklanmaya karar verdi ve şirket BT grup, demerger of mobile (MO’) ve directory publishing
(Yell) olmak üzere yeniden yapılandı. BT grup şunları içerir: BT telekomünikasyon ağından
sorumlu BT Wholesale, 21 milyon UK vatandaşı ve iş müşterilere haberleşme çözüm hizmeti
sağlayan BT Retail, Avrupa’da karmaşık IT çözümler sunan BT Ignite ve internet pazarında
faaliyet gösteren BT Openworld.

BT ve kalite

Başlangıçta kamu kuruluşu olan BT‘nin başarılı olması için organizasyonunda önemli kültürel
değişim uygulandı. 1986 da TKY’nin sürekli iyileştirme, müşteri odaklılık, takım çalışması ve
problem çözme ilkelerinde odaklanıldı. Bütün yöneticiler ve takımları içeren workshop
serileri uygulandı.

Aynı zamanda istenen organizasyonel kültürü tanımlamak için BT değerleri tanımlandı.

Tanımlanan 5 BT değeri şirket davranışlarını tanımlar ve değişmeden kalır. BT değerleri
şunlardır:

 Müşterileri birinci sıraya koyarız

 Biz profesyoneliz
 Birbirimize saygı gösteririz
 Biz bir takımız
 Sürekli iyileştirmeyi taahhüt ederiz
1995 de balanced scorecard yaklaşımının adaptasyonu ile BT stratejileri amaçlar, ölçüler ve
hedefler kümesi ile eyleme dönüştürüldü. 1994 yılında yönetim sistemi ISO 9001 standardı
ile belgelendirildi. Yönetim sistemi daha sonra çevre ve kişileri esas alacak şekilde iyileştirildi
ve ISO 14001 çevre yönetim sistem standardı belgelendirildi ve aynı zamanda Investor in
People (IiP) olarak akredite edildi. BT EFQM İş mükemmelliği modelini organizasyonel
iyileşme sürdürmek için adapte etti. 1995 den beri birçok BT iş birimleri mükemmellik
modelini iş planlama proseslerinde girdi olacak kuvvetlilik ve iyileşme alanlarını tanımlamak
için kullanmaktaydılar. İş mükemmellik modelini esas alınarak yapılan özdeğerlendirme
BT’nin organizasyonel iyileşme için yapılandırılmış yaklaşıma sahip olmasını sağladı. Bu
yaklaşım etkililiği 1980’lerin sonunda BT birimlerinin ulusal ve uluslar arası kalite ödülleri
alma başarısı ile görüldü. BT’nin sarı sayfalar (Yellow Pages), Ulusal iş haberleşme (National
Business Communications) ve kuzey İrlanda (Northern Ireland) birimlerinin hepsi İngiliz kalite
ödülünü (British Quality Award) kazandılar. BT Northern Ireland 1998 ve 1999 da Avrupa
kalite ödülünü (European quality prizes) ve Yellow Pages 1999 da Avrupa kalite büyük
ödülünü (European quality award) kazandılar. BT dış kalite ödülleri almasına rağmen iş
mükemmelliği ilkeleri özellikle iş birimlerinin periyodik olarak performanslarının ayrıntılı
incelenmesinde sürekli kullanıldı.

BT Retail’de kalitenin tekrar başlatılması

Ekim 2000’de BT Retail yaklaşık 60 000 çalışanı ile BT grubunun en büyük birimiydi. BT Retail
UK’da 21 milyon müşterisine haberleşme çözümü sağlamaktaydı. Vizyonu “connecting your
world, completely”di. BT Retail’in ilk CEO’su, Pierre Danon Avrupa kalite büyük ödülü
kazananlardan biri olan Xerox Avrupa’daki tecrübelerinden kalite iyileştirme için kişisel
taahüdünü belirtti. Pierre ve yeni liderlik takımı “yeni” müşteri merkezli hizmet anlayışını
oluşturdu. Onlar bazı hedeflerin başarılması için kalite yaklaşımına ihtiyaç olduğunu
belirttiler. 1999 da ana iş ve organizasyonel değişim onaylandı ve 2000’nin ilk yarısında BT
Retail’de pek çok kişinin önceki yıllarda olduğu kadar kalitede odaklanmadığı belirlendi. BT
Retail’de kalite programı iyileşmede odaklanmak için uygulanmaya başlandı. CEO’nun
taahüdü ve liderlik takımı bu kalite programının başarısı için çok önemliydi.

Kaliteyi yeniden yapılandırma-canlandırma programı 7 adımı esas almaktaydı:

 Müşteri odaklılık
 Hata maliyetlerini düşürme
 Strateji geliştirme ve yayma
 Herkes için kalite
 Ana değişim için kalite yaklaşımı
 İşgücünün katılımı
 Yenilik
Müşteri odaklılık

Bütün kalite programı müşteri odaklı olmalıdır. Müşteri tatmini BT Retail’in temel hedefidir.
Ve yaklaşım oldukça basittir- müşteriyi dinle ve onların sorularını cevapla. BT Retail’de
müşterileri dinlemek için çok sayıda metod vardır. Bunlardan bazıları pazar araştırması ve
binlerce müşterisine BT den aldıkları hizmetle ilgili ne hissettiklerinin sorulması yöntemidir.
BT Retail müşteri tatminin niceliksel modelini oluşturdu (Tablo 1).

Yaklaşımın getirdiği değişikliklerden bir tanesi de BT Retail’in ömründe ilk defa üst
yöneticileri müşteri tatminini ölçümünü hedefleri arasına koymalarıydı. Geleneksel anlayışta
müşteri memnuniyetinden müşteri servis yöneticileri sorumluydu. Artık müşteriyle ilgili olan
herkes finansal hedefler kadar önemli olan müşteri memnuniyeti hedefine sahipti. BT Retail
aynı zamanda müşteri tatmin ölçüsünü “genel müşteri tatmininden”, “rakiplerle
karşılaştırılan tatmine” değiştirdi, böylece rakiplerle kıyaslama ana müşteri tatmini ölçüsünü
oluşturdu.

Tablo1. Müşteri tatmini

BT Servis (0.46)  OLAYLAR
-Hatalar, şikayetler, provizyon
 BİLGİ
 TELEPAZARLAMA
Ürünler ve servisler (0.31)  Faturalamadan memnuniyet
 Umumi telefondan memnuniyet
 Standard telefondan
memnuniyet
 DQ ile tatmin
Müşteri Tatmini
İmaj/Ün (0.42)  İmaj
-Güven
-Güvenilir servis
-Şikayetleri değerlendirme
-Müşteri ihtiyaçlarını belirleme
-Şirketin tercih edilirliğ
Fiyat (-0.06)  YÜKSEK MALİYET
-Lokal, uzun mesafe, uluslar
arası görüşme
-Kira bedeli
 YENİSATICILAR-farkındalık ve
kullanım

Proses ve sistemde iyileştirme sağlayacak stratejik değişim programları tanıtıldı. Ek olarak BT

hakkında deneyim sahip müşterilerin devamlılığını sağlamada odaklanıldı. BT Retail “müşteri
tatmini için 10 altın kural” tanımladı ve müşteri memnuniyetini sağlamak için personelin
eğitimi, yönlendirilmesi ile ilgili yeni yaklaşımlar geliştirildi.

Hata maliyetlerini düşürme

BT Retail’in stratejik amaçlarından biri faaliyetlerindeki hata maliyetlerini düşürmekti. Bu 3

yarar sağlayacaktır: müşteriler sadece çok az sayıda yanlış ile karşı karşıya gelecektir, BT
çalışanlarının problemleri ortadan kaldırmak için çok çaba harcaması gerekmeyecektir ve BT
için para tasarrufu sağlanacaktır. 2001/02 yıllarında BT Retail özel hata maliyetleri düşürme
programı ile 47 milyon £ (pound) (70 milyon $ ) tasarruf sağladı.
Hata maliyetlerini azaltma yaklaşımı BT’nin yanlışı düzeltme için para harcadığı yerlerde
analiz yapılmasını esas almaktaydı. Bunun için hatanın oluşacağı proses ve operasyonlarda
yoğunlaşılmaktaydı. Hata ortaya çıkmışsa hatanın kök nedenleri bulunulmalıydı.

Strateji geliştirme ve yayma

Kalite iyileştirme BT Retail’in stratejileri arasında yer alır. BT Retail’in stratejik hedefleri “
müşteri memnuniyeti, çalışanları motive etme ve hissedarların değerini arttırma”ydı. Bu yedi
stratejik amaçların gerçekleştirilmesiyle başarılacaktı. Bunlar: müşteri memnuniyetini
arttırma, iş görme ekonomisini optimize etme, işlemlerde mükemmelliği sağlama, hata
maliyetini düşürme, ana geliri koruma, yeni gelir akışları sağlama, çalışanların çalışmaları için
gerekli yerler oluşturma’dır. Liderlik takımı hem şehrin hem de çalışanların strateji ve
amaçlardan haberdar olmasını sağladı.

Strateji iki anahtar mekanizmaya doğru yayıldı. Bütün üst yöneticiler onların anahtar
amaçlarını yansıtan balanced scorecard’a ve bütün yöneticiler bu scorecard’lar için
sıralanmış amaçlara sahipti. BT Retail aynı zamanda uzun dönemli stratejik amaçların
gerçekleşmesi için istenen ana değişimi sağlayacak değişim programları oluşturdu.

Herkes için kalite

Kalitede vurgu şimdi BT Retail çalışanlarının nasıl çalıştığıdır. Çalışanlar yeniden kalite
yapılandırma-oluşturma programına katılmak için cesaretlendirilmelidir. Kalite diğer stratejik
programlar, yönetim eğitimi gibi diğer oluşturulan yaklaşımlarla bütünleştirilir ve ayrı
görülmemelidir. Bütün seviyelerde çalışanlar yöneticidir ve kararlar sezgilere göre değil ilgili
veriler esas alınarak verilmelidir.

Temel kalite iyileştirme teknikleri ve araçları TKY kök nedenlerin analizinde odaklanmayı
sağlamak için gözden geçirildiği ve revize edildiğinden beri BT de kullanılmaktaydı. Temel
iyileştirme araçları, istatistiksel proses kontrol ve ileri kalite kontrol araçları ile ilgili eğitim
bilgisayar üzerinden BT’nin intranet aracılığıyla bütün çalışanlara verilmekteydi.

BT Retail liderlik takımı TKY olan taahhütlerinin devam ettiğini göstermek için BT değerlerinin
yer aldığı ilkeler oluşturdular. “BT Retail Way” olarak adlandırılan bu altı temel ilkenin
şirkete 21 .yy da yol göstermesi amaçlanmaktadır. Bunlar:

 Müşteriler kalbimizdedir- müşterileri dinlemeliyiz

 Hedefimiz yüksektir-“yeteri kadar iyi değil” en iyi olmak isteriz
 Hedeflerimiz açıktır- gerçekleri esas alır
 Hata kabul etmeyiz
 Biz bir takımız
 Sorunları izleriz
Ana değişim için kalite yaklaşımı

BT Retail’de kalite programının kapsamında oldukça zor olan değişim yönetimi için sistematik
10 adım içeren “performans hızlandırıcı” tanımlandı. 10 adım:

1. faaliyetleri tanımla
2. istenen durumu tanımla
3. proses içi ve sonuç ölçüleri tanımla
4. performansı kıyasla ve genel hedef oluştur
5. geçici hedef oluştur
6. fark analiz yap ve kök nedenleri belirle
7. geçici hedefleri gözden geçir ve hedefler oluştur
8. dönüşüm projeleri ve diğer ilgili iyileştirme proseslerini tanımla
9. projeleri uygula
10. izle ve gözden geçir

BT Retail için geliştirilmiş olan özel performans hızlandırıcı BT’nin iş mükemmelliğinden

çıkarılmış tek yöntemdir ve altı sigma gibi diğer etkin değişim metodlarının elemanlarıyla
bütünleşerek faaliyetleri destekler.

İşgücünün katılımı

Operasyonel seviyede çalışanlar BT Retail’in operasyonlarını iyileştirmek için günlük

problemlerin çözümünde kendi deneyimlerini kullanarak çözümler geliştirerek yer almaları
için cesaretlendirilirler. En alt kademede çalışanlar aylık “müşteri dineleme postası” olarak
adlandırılan forumda bir araya getirilir. Fikirler ve günlük müşteriyle olan faaliyetlerden
ortaya çıkan konular tartışılır ve sonra tek bir faaliyette birleşilir. Son yılda ürün
geliştirmeden eğitime 72 iyileştirme gerçekleştirdi.
Ek olarak çalışanların tamamının tasarım ve ana değişimin uygulanmasında yer alması için
yaklaşımlar geliştirildi. Bütün paydaşların görüşlerini yansıtan tasarım üretmek için
müşterilerden ve iç performans ölçülerinden gelen bilgilerden yaralanıldı.

Yenilik

BT Retail ürün ve proses inovasyonu desteklemek için 2001 yılında ayrıntılı inovasyon
stratejisi geliştirdi. Stratejik seviyeler tanımlandı. Bu strateji geliştirme workshop’larında yer
alan çalışanların yeni iş ve proses önerileri getirmelerini sağladı.

Şirket risk alma birimi radikal iş kavramları türetmek, seçmek ve yaymak için kuruldu. Risk
alma birimi yeni gelir fırsatları sağlayan yenilikleri hızla geliştirme ile önemli değerler sağladı.
İlk birinci yılda risk alma yaklaşımı ile her biri önemli gelir sağlayacak (en azından 10 milyon
pound) 6 yeni iş tanımlandı.
Özet

21. yy ın başı dünyadaki telekomünikasyon şirketlerin test zamanıydı. Bununla beraber BT

müşteri tatminin sağlama, yeni gelir kaynakları aramaya ve hata maliyelerini düşürme
çalışmaların devam etti. BT Retail müşteri memnuniyeti ile rakiplerine üstünlük sağladı.3
yıllık bir sürede 750 milyon pound maliyetlerden tasarruf sağladı ve EBIT hedeflerini karşılar
duruma geldi. BT gelişmeye taahüdünü kesintisiz sürdüren liderlik takımından çok yararlandı.

BT klasik TKY ilkeleri ve yaklaşımlarını yaklaşık 20 senedir uyguluyordu. BT TKY’nin büyük

kompleks organizasyonlarda uygulanabilirliği göstermiş oldu.

Sorular:

1.BT’nin toplam kalite yolculuğunda müşteri tatmininin rolünü ayrıntılı açıklayınız.

2.BT’de TKY’nin yayılımını değerlendiriniz.

3.Yeniden kalite yapılandırma yaklaşımını tartışınız ve niçin BT Retail’in birkaç ay içinde

yaklaşımı başlamaya ihtiyaç duyduğunu açıklayınız.

Kaynak: J.S. Oakland, TQM text with cases,Butterworth Heinemann, 3rd ed., 2003.

KONU: Toplam Kalite Yönetiminin (TKY) farklı kültüre sahip organizasyonlarda

uygulanabilirliği. TKY’yi iyi uygulama koşulları nelerdir?

Problemin Tanımı:

Sandallas Finas de Cuernavaca S.A. Cuernavaca , Meksika’da faaliyet gösteren küçük bir
sandalet fabrikasıdır. 1976 yılında Kanadalı John Kartright tarafından Mekikalı bir bayan ile
yaptığı evlilikten sonra satın alınmıştır. 1989 yılında John Kartright işletmesinin varlığını
sürdürmesi için daha verimli olması gerektiğini anladı. Gerçekten pazardaki rekabet 1986
yılında yapılan GATT ve NATTA ekonomik anlaşmalarıyla çok kuvvetlenmişti. Çünkü yabancı
ürünler kendi ulusal pazarlarına girmişti. Müşteriler yabancı ürünleri daha iyi kalitede ve
daha modaya uygun gördüklerinden tercih edilmekteydiler. Bu çevresel değişimler John
Kartrighte’in işletmesinin varlığını sürdürebilmesi için yönetimde iyileştirme ihtiyacını
hissetmesine neden olmaktaydı.

John’ın fabrikası yerli fabrikalarla rekabet edebilmekteydi fakat sorunlar vardı. Fabrikada en
belirgin problem fabrika içindeki stok seviyesinin özellikle dikiş alanında çok yüksek
olmasıydı. Bu da fabrikada dar boğaza neden olmaktaydı. Bundan dolayı istenen kalite
sağlanamıyor ve ayakkabılar zamanında üretilemiyordu. Şirket büyümeye devam ederse bu
stok daha da artacak ve John’un finansal gücü azalacaktı.
Çözüm:

John Meksikalı ayakkabı üreticilerinin kalitesini ithal ayakkabılar kadar iyi olduğunu fakat
verimlilik seviyelerinin düşük olmasından dolayı ithal ayakkabılardan daha pahalı olduğunu
belirledi. Ayrıca tedarik edilen birimlerin fiyatlarının yüksek olması da fiyatın yüksek
olmasında etkili olmaktaydı.

John işletmenin bu problemini çözmek için TKY uygulamaya karar verdi. Gerçekten TKY ile
aynı anda stok problemini çözmek, kalite ve verimliliği iyileştirerek imalat maliyetlerini ve
teslim süresini düşürmek mümkündü.

Fakat John nasıl başlayacağı ve Meksikalı çalışanlar ile TKY uygulanıp uygulanmayacağı
konusunda şüpheleri vardı. Çünkü TKY Meksikalı çalışanların alışık olduğundan farklı normlar
ve değerleri esas almaktaydı.

TKY modeli ile şirketin varlığını sürdürebilmesi için 6 kalite boyutunun gerçekleştirilmesi
gerekmekteydi:

 Ürün ve servis kalitesi

 Tam zamanında teslim
 Adil fiyat
 Çalışan memnuniyeti
 Ürün ve proses emniyeti
 Çevre koruma

Bu 6 boyutu gerçekleştirmek için TKY şirkette şunları uygulamalıydı:

 Şirketin bütün seviye ve alanlarında proses iyileştirme

 Kalitenin tanımlanmasında müşteriyle birlikte çalışma
 Proseslerin tanımlanması ve karar vermede çalışanların yer alması
 Her bir seviyedeki çalışanları yetkilendirme
 Kontrol veya acil siparişlerden daha çok kolaylaştırmak için zaman harcama

TKY asıl elemanı şirketin her bir seviyesinde çalışanların katılımıdır. Çalışanların katılımı
sonuçlara sahiplenmeyi getirir. TKY uygulaması değişimi ister yöneticiler ve çalışanların
davranışlarında değişim kabul etmek istemediklerinden direnç göstereceklerdir.

Çözüm analizi: TKY Meksika kültürü ile uyumlu mu?

John Japonya ve ABD de geliştirilen bu sistemin Meksikalı çalışan kültürüne uyabileceği

konusunda kuşkuludur. Gerçekten Meksikalıların ailelerinden ve eğitimlerinde aldıkları
problem çözme başarıları yoktur. Otoritenin alt kademelere yetki devri alt kademedekilerin
hata yapacağı korkusundan yoktur. Aile değeri Meksikalılar için çok önemlidir. Onlar başka
yerlere taşınmaları çok zordur. TKY uygulamasında prosesi kısaltmak ve müşterilere yakın
olmak için üretimin başka bölgeye kaydırılması ihtiyacı olursa bu oldukça zor olacaktır.
TKY’nin getireceği büyük ölçekli değişimin direnç ve zıtlaşmaya yol açacağı açıktır. Fakat
yönetim çalışanları sistemde yer almaya hazırlamalı, onları davranışlarında değişime
başlatmak ve karar verme sorumluluğunu kabul etmeye başlatmak için motive etmelidir.

Motivasyon liderlik adaptasyonu

Yönetim çalışanları TKY prosesini kabul etmeleri ve yer almaları için motive etmek için
onların TKY olan ihtiyacı ve onları nasıl yardım edeceğini göstermelidir.

Uygulama Adımları

1. Organizasyonun mevcut durumunu değerlendirme

Hedef temel değişimi destekleyen faktörleri tanımlamaktır. Bu esas ve istenen koşullar 2

alanda tanımlanabilir: Makro ve mikro. Makro elemanlar alt yapı ile ilgili faktörlerdir ve mikro
konular daha çok iç faktörlerle ilgilidir.

Makro Mikro
Liderlik modeli Tepe yönetim destek/stratejik
Modeller planlama
Müşteri odaklılık
Çalışana yetki devri
Takım çalışması
Makro faktörler:

Liderlik stili: John insanda odaklanmayan ve daha çok görevde odaklanan ve gücünü
devretmeyen otoriter liderlik modeli sahip görünüyordu. John yöneticilik yanı sıra pazarlama
& satış gibi çeşitli görevlerden sorumluydu

Modeller: herhangi bir Meksika firması TKY başarı ile uyguluyorsa John bilir mi? Evetse bu
TKY şirketinde uygulamasında pozitif etkili olacak bir ön koşul olabilir.

Mikro faktörler:

Üst yönetim desteği: TKY şirket sahibi tarafından getirilmiştir yani üst yönetimin desteği
tamdır.

Müşteri odaklılık: John müşterinin yüksek kaliteli ürünü makul fiyatta zamanında teslim
istediğini bildiğinden müşteri odaklıdır.

Yetki devri: Şirkette otoriter liderlik çeşidi uygulandığından çalışanlara yetki devri yoktur.

Takım kültürü: Bu şirkette takım kültürü yoktur. Çeşitli departmanlar arasındaki ilişki sadece
üretim gerçekleştirilmesi için gerektiği kadardır. Takım çalışması yönetim sitilinden dolayı
yoktur.
2. Yönetim denetim

Şirkette yönetim şekli şirket sahibinin otoriterliği şeklindedir. TKY uygulamasına karar
verilirse yöneticinin misyon ve vizyon belirleyen, çalışanları motive eden onların karar
vermeye katılımını sağlayan yetkilenderen bir şekle değişmesi gerekir.

Bu liderlik tipinin uygulanması çalışanların aynı zamanda yeni kültüre olan direncinin de
kalkmasını sağlayacaktır.

3. Çalışanların katlımı

Şirkette çalışanların katılımının hemen hemen hiç olmadığı görülmektedir. Bu kültürel

yapının Meksika’da verilen eğitimlerde karar vermede risk alma ve sorumluluk almanın
öğretilmemesidir.

Analiz sonucu mevcut durumda TKY uygulamasının güç olduğunu bunun için birtakım
değişiklikler yapılması gerektiğini gösterdi:

 Liderlik tipi: John liderlik tipini çalışanların karar vermede ve kararların iyileştirme
proseslerinde uygulanmasında katılımını sağlayacak şekilde değişmelidir.
 Çalışanların katılımı: çalışanlar takım çalışması gibi yeni organizasyonel değerleri
öğrenmelidir.

TKY’nin Meksika kültürüne uygulanmayacağını söylemek yanlış olur. Bu şirketin yeni

organizasyonel değerleri öğrenmesi ve uygulaması için zamana ihtiyacı olacaktır.

Sonuç
TKY bu örnekte olduğu stok problemi gibi proses kusurlarının iyileştirilmesi için iyi çözüm
sağlar. Fakat yeni organizasyonel kültürün şirketin bütün çalışanları tarafından kabul görmesi
gerekir. TKY uygulamasına direncin ana nedeni kültürdür. Direnci kırmak için ayrıntılı değişim
stratejisine ihtiyaç vardır.
Liderlik tipinin adaptasyonu TKY başarısı için esastır. Liderlik tipi ve organizasyonel kültür TKY
uygun değilse şirket için TKY uygulamasını ertelemesi önerilir.