供应链架构师

从战略到运营

读书笔记

@小南同学
作者简介

施云
厦门大学工商管理硕士（MBA），高级经
济师、工程师，通过美国供应链管理专业
人士认证（CPSM），同时也是厦门大学中
国供应链管理研究中心核心专家，中国物
流与采购联合会专家委员。
目录

一、架构篇 三、战术篇
• 谁能慧眼看穿供应链 • 如何搭建计划管理平台
• 三流集成规划怎么做 • 零库存还是大库存
• 如何降低牛鞭效应 • 采购是不是个技术活
• 如何规划良好的资金流
• 生产管理与TOC
二、战略篇
• 如何规划供应链战略

• 精益供应链管理模式
目录

一、架构篇 三、战术篇
• 谁能慧眼看穿供应链 • 如何搭建计划管理平台
• 三流集成规划怎么做 • 零库存还是大库存
• 如何降低牛鞭效应 • 采购是不是个技术活
• 如何规划良好的资金流
• 生产管理与TOC
二、战略篇
• 如何规划供应链战略

• 精益供应链管理模式
换个角度看三流：正向与逆向供应链

• 供应链的三大要素：信息流、实物流、资金流
• 还需要重视逆向实物流和逆向资金流

供应商 生产商 分销商 零售商 消费者

实物流
信息流
资金流
逆向实物流

逆向资金流
2 谁是真正的链主

链主：核心企业，一链之主，供应链上的“当家人”或“协调人”

误区一：客户就是“链主” 误区二：都想做“供应链运营商” 误区三：链主都是“对” 的么？

• 客户可能是链主，供应商也同 • 供应链运营商：链主，能够整 • 供应链成熟度5阶段：（成熟

样能成为链主 合上下游，协调上下游为供应 度越高，链主发挥的协同作用
• 谁是链主取决于它是否掌握了 链的共同目标而步调一致地前 越强，供应链的效率越高）
供应链的核心价值 行 • 静态供应链，职能卓越化，横
• 供应链服务商：从服务供应链 向整合，外部协同，随需应变
的角度出发，向链主和链属提 的供应链
出适合的解决方案，在与之达
成一致后，专注于自己最擅长
的部分，例如物流，把它做好
做精，为所服务的供应链创造
更多价值
3 供应链上的“神龙效应”

内部供应链，割裂开来的断链，没有形成“整体的功能网链”

• 采购部门：只关注采购成本和交货及时率

• 制造部门：只负责生产效率和生产良率 “神龙效应”是供应链的内
生属性所造成的，它在给供
• 销售部门：只看销量和利润率
应链管理者带来一系列问题
和挑战的同时，也为卓越企
外部供应链，谷仓效应（Silo Effect） 业带来了超越对手的机会

• 客户追求的是高品质，供应商追求的是低成本

• 客户希望降低库存，供应商拼命打折促销
4 供应链上都有哪些“玩家”

供应商、制造商、分销商、零售商、以及最终用户

服务商（如银行）是不是供应链 要不要把供应链上的“中间商”
公司太小，需要供应链管理吗？
的成员 都给“踢”出去

• 取决于是否实际参与到了供应链 • 要看它们是否为最终客户带来了 • 需要
运营中来 价值 • 使用“价值流程图（Value
• 这种价值具有不可替代性 Stream Mapping）”“价值工
程/价值分析（VA/VE）”
• 端到端的角度，根据供应链的流
程进行展开
• 剔除或整合那些不增加价值甚至
是产生浪费的流程和供应链成员
• 保留那些为供应链创造价值的部
分
• 使其形成一个精简但不缺失应有
功能和价值的链条
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一、架构篇 三、战术篇
• 谁能慧眼看穿供应链 • 如何搭建计划管理平台
• 三流集成规划怎么做 • 零库存还是大库存
• 如何降低牛鞭效应 • 采购是不是个技术活
• 如何规划良好的资金流
• 生产管理与TOC
二、战略篇
• 如何规划供应链战略

• 精益供应链管理模式
1 信息流、实物流、资金流三流秉性不一的“三兄弟”

三流的流动方向不一致 三流的流动速度不一致
• 实物流和资金流是相反的，如果不考虑逆向供应链， • 信息流、资金流的流动速度很快，实物流相对较慢
实物流和资金流都是单向流动，信息流是双向流动

三流的目标不一致
• 实物流好比“搬运工”，尽可能少动，甚至不动，
以提高效率并减少成本
三流的流经路径不一致 • 信息流好比“情报员”，及时准确，并具有良好的
• 信息流所经过的节点，实物流未必要实际经过，资 可视度
金流也有类似情况 • 资金流好比“出资人”，给体系注入源源不断的动
力，加快体系的循环运作，从体系中提取可实现的
利润
2 供应链架构思维树（SATT，SCM Architecture Thinking Tree）

业务模式
业务模式
变革分析
变革分析

正向供应链 逆向供应链 供应链模式

变革分析
枝叶
主要分为5个步骤
资金流 实物流 信息流
三流集成设计 ① 业务模式变革分析
信用/风险 外部/内部物流 通信/接口

② 供应链模式变革分析
明确控制点/明确控制方法/设计控制流程 供应链控制

测试与试运行 过程控制 定期/不定期审核 补救修复

流程设计
③ 三流集成设计

树干 成本/资源需求分析
④ 供应链控制流程设计
⑤ 成本/资源需求分析
VSA原则

土壤 Visibility Sensibility Adaptability

可视化 可感知 可调节
 3 供应链集成设计图（ISCB，Integrated Supply Chain Blueprint）

• 第一步：绘制流程框 • 第二步：绘制细节图 • 第三步：勾稽三流之间的关系

RDC RDC
实物流 实物流 MFG CDC EC 实物流 MFG CDC EC
1/2/3 1/2/3

InT RDC InT RDC

信息流 信息流 MFG CDC EC 信息流 MFG CDC EC
1/2/3 1/2/3

7天TT 3天TT 7天TT 3天TT

SUB SUB
资金流 资金流 HD EC 资金流 HD EC
1/2/3 1/2/3
30天月结 10天TT 30天月结 10天TT

供应链节点 虚拟仓库 正向流 逆向流 供应链节点 虚拟仓库 正向流 逆向流 不匹配

• 制造中心（Manufacturer，MFG） • 区域物流中心（Regional Distribution Center， RDC）

• 中央物流中心（Central Distribution Center， CDC） • 用户（End Customer， EC）
4 供应链控制图谱（SCCM，Supply Chain Control Map）

直观地定义供应链上的控制点和控制方法

RDC
实物流 MFG CDC EC
1/2/3

CC PI CC PI CC PI 供应链控制主要四种方法：
1. 测试与试运行
InT
信息流 RDC
MFG CDC EC
1/2/3
2. 过程控制
RC DM

7天TT 3天TT AP
3. 定期/不定期审核
AP

SUB
资金流 HD
AP
1/2/3
EC 4. 补救修复
30天月结 10天TT

审批控制 循环盘点 全面盘点 对账 数据挖掘

AP CC PI RC DM
5 逆向供应链流程设计
超过60%的供应链规划问题，是由于对“逆向供应链”的不够重视导致的，尤其是对“微观逆向”没有引起
足够的重视

宏观逆向 微观逆向
• 站在客户的角度，包括退货、返修等 • 站在供应链的角度，把一切与正向供
由客户所驱动的逆向供应链 应链流向相反的动作都归属于微观逆
向
6 供应链设计的防呆法：“零壹原则”

“1” 需要增加或开通的功能 “0” 需要阻断或关闭的功能

区域物流中心客户“自提”功能 关闭中央物流中心客户“自提”功能

客户可以选择“配送”或“自提” 客户选择自提方式，应提前8小时在系统中提交申请

客户不能将一个完整的订单，拆分为部分“自提”、部分“配
客户又多个订单，可以合并处理，统一“自提”或统一“配送”
送”

“自提”货物在客户取货前五小时，发现品质异常，应通知客
服和品管，终止自提，并通知客户
“自提”货物在客户取货前5小时，应完成品检和包装，通知
客户取货
“自提”货物出库后，默认货权已经发生转移，不接受此后的
货损、货差投诉
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一、架构篇 三、战术篇
• 谁能慧眼看穿供应链 • 如何搭建计划管理平台
• 三流集成规划怎么做 • 零库存还是大库存
• 如何降低牛鞭效应 • 采购是不是个技术活
• 如何规划良好的资金流
• 生产管理与TOC
二、战略篇
• 如何规划供应链战略

• 精益供应链管理模式
1 牛鞭效应与啤酒游戏

牛鞭效应 牛鞭效应的成因及其应对策略

• 供应链上的信息流从最终客户向原始供应商端传递 产生原因 应对策略

时，由于无法有效的实现信息共享，使得信息扭曲 获取POS数据或者终端销售数据
无法了解终端需求
建立按需补货的流程，如CPFR，
各供应链节点自己做预测
而逐渐放大，导致需求信息出现越来越大的波动 多重需求预测 Lead Time（前置时间指从订货到供
VMI等
降低Lead Time，如使用ASN、Cross、
应商交货所间隔的时间）过长
Docking、AS/RS、EDI等工具
SKU（库存量单位）过于复杂
缩短供应链、降低复杂性
啤酒游戏 订购成本考量 降低采购/制造批量
运输经济型考虑 提升订单管理的实时性
• 啤酒游戏中，学员被分成一个个小组，分别扮演 批量生产/订购
随机/偶发订单 提高运输效率：如使用第三方物流
阶梯价格政策 固定运输周期
零售商、批发商、分销商以及制造商，和传统供
天天低价（Every Day Low Price）
应链类似 价格波动幅度大
促销信息提前共享给供应链上游
偶发促销过多
价格浮动和促销 使用特定采购合同，如：根据累计
• 小组之间的沟通主要通过订单来完成 促销信息共享不足
售出数量给予折扣而不是基于订单
渠道和终端的数据不匹配
• 相邻的小组可以进行简单沟通，但是跨组之间的 进行折扣
参考历史销售数据
沟通是被禁止的 定量配给导致供给不足
共享供应和产能信息，例如：排产
缺货/定量配给 供应有限导致资源争夺
• 无论自身怎么努力，不管使用何种预测工具，或 信息共享
无限制订单，免费退换货
产能预留、柔性制造
者小组中拥有多么智慧的成员，最终大家都逃脱
不了类似的结局：或者库存高企，或者缺货脱销。
2 推式与拉式 ：一块硬币的两面

推式（Push）供应链 拉式（Pull）供应链 • 推式：自助餐，准备了众多的菜肴，客人随时来

随时可以自由选择搭配，由制造商推动
优点： 优点：
规模效应 柔性高
• 拉式：点菜，客户点了单之后厨房才安排炒菜，
便于计划 批量小
供应稳定 反应快 由消费者拉动。典型例子：丰田“JIT即时生产模
成本优势 不容易产生呆滞库存
式” 以及“看板管理模式”

缺点： 缺点：
• 拉式更适合响应型供应链，而推式更适合经济型
柔性差、缺货 计划复杂
批量通常比较大 协调难度大 供应链
反应比较慢 供应波动
容易产生呆滞库存 成本较高
• 在成本允许的情况下，能拉尽可能拉，拉不动就
只能靠推
经济型供应链 响应型供应链
3 推拉供应链的设计

• 没有客户愿意长时间的等待 • 供应链的长度取决于供应端和销售端的长度
• 客户愿意等待的时间相关的因素：客户需求的紧急度，商品的稀 • 供应链的结构取决于推拉结构的设计
缺度，商品定制化水平，商品价格的波动性，商品的时效性

模式 供应链属性 设计要点
短拉长推模式 拉动的周期<客户期望的交付期<供应链长度 有延长拉动的机会

推拉均衡点 拉动的周期=客户期望的交付期<供应链长度 拉动的极限点

长拉短推模式 供应链长度>拉动的周期>客户期望的交付期 失衡！应避免

全拉动模式 供应链长度>拉动的周期≤客户期望的交付期 最优拉动模式

短拉短推模式 拉动的周期<供应链长度≤客户期望的交付期 有延长拉动的机会

总原则 拉动的周期≤客户期望的交付期
4 欲速则不达：供应链上的“延迟策略”

生产延迟
• 将产品的生产过程分为通用化阶段与差异化阶段
• 生产企业事先只生产中间产品或可模块化的部件，尽可能延
迟产品差异化的业务

延迟策略 • 等最终用户对产品的外观、功能与数量提出要求后才完成产 目的
• 减少因为预测失误而
1. 生产延迟 品的差异化业务 造成的额外的库存及
2. 物流延迟
运营成本

物流延迟
• 物流延迟是指在一个或几个战略市场上对产品的需求做出预估
• 将物流渠道上的库存部署延迟到收到订单时才开始
• “先拉后推”的供应链结构，也是物流延迟的一种表现形式。
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• 生产管理与TOC
二、战略篇
• 如何规划供应链战略

• 精益供应链管理模式
1 供应链的战略、战术与战斗

供应链的战略规划是从企业战略的高度来对供应
底层支持
链进行全局性规划，确定原材料的获取和运输，
顶层设计 产品的制造或服务的提供，以及产品配送和售后
服务的方式与特点。

流
共
有

协 端
净

息
盈

售
效

到
利

信
模

销
产

端
润

供应链
式
出

制
战略规划
供应链战略规划的目标

流
资 率
回

流
物
向
产
报

物
实
正

划
库

• 实现端到端的协同，以及简历供应链的

计
存

营
金

流
供应链

运
绩效面 协同面
流

造
战术流程设计
盈利模式
资

制
运
营

供应链战术流程设计的目标
费

购
用

采
供应链
运营执行 • 完成三流集成设计，以及绩效指标的制

决策面 定
供应链运营执行的目标

供应链双金模型
• 财务和运营指标的达成
2 客户、渠道、需求、供应：一个都不能少
单一的和多样化的需求特性

单一需求 多样化需求
要素一：客户价值 客户种类少 客户种类多
• 客户价值是公司的最高管理层制定的，这是公司的顶层战略
可以由单一产品满足 多种产品或产品组合

要素二：渠道特性 功能型或创新型产品 功能型创新型产品兼有

• 销售渠道特性包括渠道的长度和宽度特性 单一产品缺货损失大 单一产品缺货损失小
• 渠道长度结构又称为层级结构，是指按照其包含的渠道中间商
稳定的和发展的供应特性
（购销环节），即渠道层级数量的多少来定义的一种渠道结构
稳定的 发展的
• 渠道的宽度结构，是根据每一层级渠道中间商的数量的多少来
不易出错 易于出错
定义的一种渠道结构。渠道的宽度结构受产品的性质、市场特
稳定、产量高 不稳定、产量低
性、用户分布以及企业分销战略等因素的影响
较少的质量问题 潜在的质量问题

要素三：需求特性 更多供应资源 有限的供应资源

可靠的供应商 不可靠的供应商
• 产品根据创新速度的不同分为两类：功能型产品和创新型产品
工艺变化少 工艺变化多
要素四：供应特性 较少的产能限制 潜在的产能限制
• 供方同样存在不确定性，供应特性也应当是供应链战略的决定 轻易变革 变革困难
性因素之一
柔性大 柔性小
提前期可靠 提前期不可靠
3 供应链战略匹配：经典与创新

高 功能型产品 创新型产品
经典的供应链战略匹配理论
风险共担型供应链 敏捷型供应链 变化
• 由费雪教授创立，并有李效良教授发展而成
• 费雪教授提出两类供应链战略：效率型供应链和市场
反应型供应链，分别对应功能型产品和创新型产品 效率型供应链 市场反应型供应链 稳定

• 李效良教授在费雪的基础上增加了供应的不确定性维
度，从而将费雪教授的两类供应链拓展为四类 低 需求的不确定性 高

需求和供应的供应链战略匹配

道格拉斯的供应链战略匹配理论

• 根据需求的特性，将需求分成随机性需求、
循环性（周期性）需求、季节性需求、成
长性需求、水平性需求
• 将李效良的四类供应链战略与之对应起来

道格拉斯的供应链战略匹配模型
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一、架构篇 三、战术篇
• 谁能慧眼看穿供应链 • 如何搭建计划管理平台
• 三流集成规划怎么做 • 零库存还是大库存
• 如何降低牛鞭效应 • 采购是不是个技术活
• 如何规划良好的资金流
• 生产管理与TOC
二、战略篇
• 如何规划供应链战略

• 精益供应链管理模式
1 谁是全球供应链最佳实践企业

• Gartner每年发布一个全球供应链最佳实践企
业25强名单
• 评分标准50%为主观分值，另外50%为客观分
值
• 主观分值为评委打分，主要从供应链领导力
和供应链未来发展两个角度来评价候选公司
的表现，评委分为两组，一组为Gartner的专
业分析师，他们的评分占总分的比重为25%，
另一组为各大公司的高层，他们的评分占总
分的25%
• 客观分从三个硬性指标对各公司的绩效进行
评价，分别是：三年加权复合营收增长率、
库存周转率、三年加权复合资产收益率
2 精益供应链管理模式：吃得精、消化快、转化好

精益供应链的九字口诀“吃得精、
信息流 实物流 资金流
消化快、转化好”

目标

最大程度满足客户需求 最大程度降低成本

转换成供应链的语言，就是“高增
不能掉链子 长、高周转、高收益”

精益供应链管理的目标
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二、战略篇
• 如何规划供应链战略

• 精益供应链管理模式
跨部门的计划协同与执行

跨部门的计划协同与执行

计划管理是一个横跨整个供应链的端到端的工作，涉及了财务、市场、销售、采购、生产、物
流等各部分的协同。
1 运营计划的指挥权在谁手里

S&OP（Sales & Operations Planning）流程

S&OP流程 RAPID工具
2 共识预测与计划流程

• S&OP是一套流程，也是一种文化
• 各部分发扬团队精神，为了整体目标的达成，摒
弃部门的小利益，追求战略目标的达成

成功因素包括
• 创建一个滚动的经营计划，并根据战略目标进行
评估
• 创建一个唯一的达成共识的销售计划，此计划对
销售端、供应端都是可行的
• 建立明确的角色和责任分工，推动销售和运营端
的执行
• 建立定期的会议机制，强调各方参与的重要性
CFP：共识预测与计划流程 • 建立一个根据经营战略需要而持续改善的平台
• 建立跨部门的协作
3 预测：理性与感性的思考

预测是计划管理的难点，也是计划工作中最具创造
力和想象力的内容。

预测的规律可循
1. 对近期的预测更趋于准确
2. 对产品组合与服务组合的预测更趋于准确
3. 对数值区间的预测准确率大于对单个数值的预测
4. 合适的数学模型可以为预测提供参考
选择合适的预测方法
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• 精益供应链管理模式
1 走出库存管理的五大误区

库存管理就是仓库 库存是魔鬼 库存管理是个“数 上ERP就能解决库存 库存周转率越高越

管理 零库存最完美 字游戏” 问题 好

• 从供应链的角度来看， • 企业的供应链出问题， 以下都是不可取的方法： • 信息系统（如ERP） • 提高库存周转率，可

库存无处不在，有原 往往最终的结果就是 • 财务关账前先让供应 搭建是供应链架构中 以降低净运营资本，
材料库存、半成品库 库存高企或库存短缺。 商暂停发货 的重要部分。 提高资金利用率，增
存、在制品库存、在 • 问题不在于库存的多 • 货到仓库先不入账 • ERP解决不了流程本 加抵御风险能力，提
途库存、成品库存、 少，而在于我们需要 • 在期末把成品出到代 身的问题 高供应链的灵活性
试制品库存、样品库 的时候它在哪里 理商手上 • 流程的设计和梳理是 • 降低安全库存，虽然
存、不良库存...... • “大库存”策略，运 • 搞个VMI，将所有的 ERP实施的关键 可以提高库存周转率，
• 库存管理是从库存的 用于产品工艺流程长 库存都推给供应商 • 财务审核在企业运营 但也可能使得供应链
角度来管理整个供应 但客户需求时间短， • 搭配上供应链金融工 层面的深度是有限的， 柔性变差，客户突增
链，它的重要性不言 同时库存产品的市场 具或者WMS/TMS，把 加入能够配合上供应 的订单无法满足
而喻 价值不断升高、产品 库存藏得更深 商的流程审核，特别 • 提高交货频率可以使
不容易变质的时候 是库存管理流程审核， 库存周转率上升，但
将大大降低企业和投 同时企业采购材料的
资人的风险 运输成本可能上升
2 库存管理的“控制台”和“圣经”

库存管理的第一大核心：量值3V

库存管理的四大模块

库存管理的第二大核心：精度VAT
3 库存多少才合理

经典的库存决策模型

使用模型时需要注意的问题 无论使用哪个模型，都有两
• 选用什么模型最合适 个前提
• 能够承担多大的库存风险 • 需要先建立需求预测
（服务水平） • 采购提前期是固定的
• 基础数据的准确性
4 控制库存精度，不只是账实相符

库存的精度控制，从VAT三个维度展开
• Visibility（可视化）：搞清楚企业库存都分布在哪里？不仅仅是实物库存的分布，还有库存在ERP系统中的分布
• Accuracy（准确性）：做到账实相符，不仅仅账目与实物相互匹配，还涉及账目在多个系统中的匹配
• Traceability（可追溯性）：仅仅知道库存分布在哪里是不够的，还要知道它们是怎么来的？又将去向哪里？

库存所造成的成本 企业库存周转指标的制定
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• 精益供应链管理模式
1 世界级采购与供应管理

专业的人做专业的事

世界级采购与供应链管理的发展 采购组织架构的发展
2 如何写一份合格的“品类策略报告”
一份合格的品类采购策略报告应当包含以下8项内容
1. 品类类别节点 5. 该品类采购力量分析
2. 该品类采购现状及问题分析 6. 该品类的供应定位
3. 该品类的技术分析 7. 该品类策略及任务分解
4. 该品类的供应市场分析 8. 该品类小组的组织架构与工作方式

供应方力量评估

品类供应定位矩阵模型 采购方力量评估
3 采购成本管理：不仅仅是降价

成本管理最全面的描述应该是TCO（Total Cost of Ownership）总拥有成本

产品在其整个生命周期过程中所产生的成本，包括从产品采购到后期使用、维护的总成本

价格分析 成本分析与建模 利润分析

• 历史价格比对 • 定义成本要素 • 鼓励供应商承担更多有挑战的工作，激励那
• 竞标 • 获取成本数据 些主动提高工作效率或者长期供应高品质产
• 互联网/电子目录采购 • 建立成本模型 品的供应商，并补偿供应商因为承担了风险
• 反向拍卖 • 跟踪并调整成本模型 所付出的努力
• 价格对标分析 • 在合同谈判初期明确确保供应商的合理利润
• 假如利润成为成本中的关键部分，应当仔细
与供应商进行讨论分析
4 多品种小批量产品供应管理的制胜之道

采取延迟策略降低产品的 让供应商早期参与产品开 采用TCO（总拥有成本）

差异化 发（ESI） 核算方式
• 延迟策略是指通过“设计或重 • 供应商早期参与产品开发是邀 • 单价=材料采购成本+人工+制造
新设计产品和工艺以使流程中 请战略供应商参与产品的研究 或服务费用+GS&A
形成多个产品的差异点尽可能 开发的全过程
向后延迟”的策略

推行价值工程/价值分析 反向营销培育供应资源 有效的战略采购结盟

• 价值工程（Value Engineering） • 要求企业像对待自己的客户一 • 两个或两个以上的企业或跨国
是在产品开发设计阶段即进行 样对待供应商，制造商主动向 公司为了达到共同的战略目标
的价值与成本革新活动 供应商提供机会，企业应该将 而才去的互相合作、共担风险、
• 开始量产后，企业通过持续分 经理放在供应商管的能力与发 共享利益的联合行动
析以发掘可以降低成本或提高 展潜力上
价值的改善点，是降低成本的
主要手法，被称为价值分析
（Value Analysis）
5 风险采购管理

进行风险库存采购时，可以采用的方法

与客户探讨合作 与供应商探讨合作 企业内部的流程与沟通

• 客户是一次性采购，还是可 • 是采用全额付款采购，还是 • 制定一套适用于风险采购得力

以分批次采购；采购的物料 采用预付定金给供应商，从 流程，包括风险评估、风险决
是专用物料，还是通用物料； 而锁定材料供应计划的方式； 策和风险预案。例如不同金额
假如是专用物料，需要制订 是否可以采用无固定期限合 的风险采购由不同级别的人来
呆滞风险预案 同采购的方式，锁定材料的 审批等。
采购量不锁定交货时间等 • 风险采购流程的要点在于
“控”，注意防范流程中的
Short Cut（抄近道），即通过
打擦边球、走例外审批等方法
绕过正常的流程的做法。
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• 精益供应链管理模式
1 赔钱不要紧，现金流断了才要命

企业的价值增值循环 资金收付示意图

2B企业将现金流做正数的方法
1. 提高应收
2. 降低成本
3. 提高运营资本的管理
改善现金流
2 供应链金融工具
供应链金融发源于欧美，较早从事供应链金融服务的是UPS（美国联合包裹公司）

供应链金融有三种常见的融资方式

应收账款融资 库存融资 预付款融资 战略关系融资

• 供应链应收账款融 • 库存融资又称存货 • 预付款融资是指金 • 战略关系融资的独
资模式是指企业为 融资，是以存货控 融机构与客户及上 特之处在于要求资
取得运营资金，以 制为基础的商业贷 游厂商签订的商务 金的供给与需求方
买方与卖方签订真 款融资模式 合同为基础，通过 相互非常信任，通
实贸易合同产生的 签订三方协议，为 常发生在具有多年
应收账款作为还款 客户提供预付款融 合作关系的战略合
来源的融资业务 资 作伙伴之间
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二、战略篇
• 如何规划供应链战略

• 精益供应链管理模式
1 精益理论 vs 约束理论

Lean（精益生产）：精益生产理论源于丰田生产模式，是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”等市场制约的
产物，精益生产提倡消除一切浪费，即所有不产生增值的行为

要消除的7种浪费 “均衡化生产”要满足 TOC（约束理论）

• 等待的浪费 • 设备和人力负荷的 • 是由以色列物理学家

• 搬运的浪费 稳定性 高德拉特博士在20世

• 不良品的浪费 • 各工具的制程和良 纪80年代创立的理论

• 动作的浪费 率的稳定性 • 立足企业系统，聚焦

• 加工的浪费 于瓶颈的改善

• 库存的浪费 • 达到系统各环节同步、

• 制造过多的浪费 整体改善的目标
2 四种典型的瓶颈模式

从瓶颈流向非瓶颈 从非瓶颈流向瓶颈

瓶颈 非瓶颈 非瓶颈 瓶颈
市场需求 市场需求
X X X X
200个 200个
1个/小时 2个/小时 2个/小时 1个/小时

库存

将瓶颈和非瓶颈的产出进行组装或合并 瓶颈和非瓶颈的产出供给给各自独立的市场

瓶颈 非瓶颈 瓶颈 非瓶颈
X X X X
1个/小时 2个/小时 1个/小时 2个/小时

库存

库存
市场需求
市场需求 市场需求
200个
200个 200个
3 有效产出会计

有效产出会计主要关注三点
• 净利润
• 投资回报率
• 现金流

TOC设置了三个运营评价指标
• 有效产出
• 库存和运营费用

TOC的指标体系
4 鼓、缓冲、绳子

DBR模型：鼓、缓冲和绳子
• 鼓（Drum）：指瓶颈工序的生产节奏，应当以瓶颈
的排程来决定整个系统的生产节奏
• 缓冲（Buffer）：为了保证瓶颈产能的最大化而在
瓶颈前面设置的缓冲
• 绳子（Rope）：控制企业物料的进入，其实质和
“看板”思想相同
实施DBR模型通常有5个步骤
1. 找出系统中最大的瓶颈
2. 决定如何最大化地挖掘系统瓶颈自身的能
力（不涉及投资）
3. 所有其他环节都迁就瓶颈的节奏
4. 为瓶颈进一步松绑（可以追加投入）
5. 假如步骤（1）打破了原有的瓶颈，那么
就回到步骤（1），千万不要让惰性成为
系统的瓶颈