1.

Which theory is the best representative of Zara’s (Inditex’s)

internationalization?

W przypadku firmy Zara ciężko wybrać jest jeden model, który całkowicie odpowiadałby jej
procesowi internacjonalizacji. Dwa początkowe etapy ekspansji wydają się zgodne z
klasycznym modelem etapowym („stage model”), zwanym również modelem Uppsala.
Pierwszy etap obejmował rozwój na rynku krajowym, a drugi powolną ekspansję na rynki
zagraniczne (jednak bliskie kulturowo/geograficznie). Pierwszym kierunkiem ekspansji była
Portugalia, gdzie założono sklep w roku 1988. Późniejsza ekspansja w latach 1988-1996
postępowała poprzez dodawanie w ciągu roku po jeden lub dwa kraje do portfolio firmy (np.
Meksyk w 1992 roku – pomimo geograficznego oddalenia, niewielki dystans kulturowy;
Francja w 1990 roku – kraj sąsiadujący, itp.). Wyjątkiem w tym etapie jest otwarcie sklepu w
1989 roku w Nowym Jorku. Jest to rynek odległy i bardzo konkurencyjny, była to jednak
strategiczna decyzja Zary w celu budowy świadomości marki i prestiżu międzynarodowego
oraz próba zbliżenia się do trendów modowych.

Kolejny etap „agresywnej ekspansji” w latach 1997-2005 charakteryzował się szybką,

gwałtowną ekspansją na rynki znacznie oddalone od Hiszpanii, takie jak Azja, czy też kraje
Bliskiego Wschodu. W związku z tym ostatni etap znacznie bardziej przypominał model
gwałtownej internacjonalizacji (Rapid Internationalization). Poza tym klasyczny model
Uppsala zakłada, że firmy wchodzące na zagraniczne rynki najczęściej rozpoczynają swoją
działalność od eksportu i stopniowo, po upływie czasu, podejmują działania wymagające
większego zaangażowania kapitałowego (takie jak joint ventures lub zakładanie własnych
filii/oddziałów/zakładów produkcyjnych). Zara natomiast od początku przyjmowała przede
wszystkim strategie wejścia na rynki poprzez otwieranie własnych sklepów (BIZ), stosując
franczyzę bądź joint venture, jedynie w przypadku rynków bardziej ryzykownych (np. ze
względu na różnice kulturowe czy bariery wejścia).

Incremental Internationalization Rapid/Early Internationalization –

(internacjonalizacja stopniowa) - Uppsala “Born-globals”
Internationalization Model
 -chatakter sekwencyjny/etapowy/stopniowy
-ekspansja poprzedzona sukcesem na rynku
krajowym
-początkowo ekspansja w ramach rynków
bliższych (dystans kulturowy/geograficzny)
-eksport  większe zaangażowanie
kapitałowe
-wczesna międzynarodowa ekspansja
(często od powstania)
-pominięcie “etapów” internacjonalizacji –
zarówno w przypadku formy wejścia na
rynek, jak i rozciągnięcia w czasie
(związanego ze stopniowym zdobywaniem
wiedzy)
-mniejsze lub brak znaczenia dystansu
geograficznego/kulturowego

2. Please evaluate the competitive strategy of the three world market leaders.
Which of the three will be the future winner with regard to global retailing in the
fashion world?

H&M:
-wartość sprzedaży w 2022 (net sales) – 223,553 mln SEK (ok. 20,000 mln USD)
-sprzedaż zagraniczna >90%
-ilość sklepów 3 875 (na 77 rynkach)
-oferuje produkty w konkurencyjnych, niskich cenach
-obniżony koszt produkcji dzięki outsourcingu
-wydatki na reklamę w wysokości ok. 4% obrotów
-współpraca ze znanymi celebrytami/designerami
-umiarkowanie szybka internacjonalizacja

Gap Inc.:
-wartość sprzedaży w 2022 (net sales) – 15, 600 mln USD
-sprzedaż zagraniczna ok. 15% - zdecydowana większość sprzedaży pochodzi z USA (rynek
krajowy)
-ilość sklepów 3 352 (na ok. 40 rynkach)
-outsourcing produkcji
-wydatki na reklamę ok. 3% obrotów
-powolne tempo internacjonalizacji, skupione na mniejszej ilości rynków

Zara (Inditex):
--wartość sprzedaży w 2022 (net sales) – 32,600 mln EUR (ok. 34,471 mln USD)
-sprzedaż zagraniczna ok. 85%
-ilość sklepów 5 815, w tym 1 885 sklepów Zara (na ponad 90 rynkach)
-niskie nakłady na reklamę, ok. 0,3% obrotów
-szybka i rozległa ekspansja na rynki zagraniczne
-wysoki poziom integracji horyzontalnej – kontrola nad kolejnymi etapami działalności
(design, produkcja, dystrybucja, sprzedaż)
-krótki czas realizacji (własna produkcja i odpowiednie systemy umożliwiają dostarczenie
nowego produktu do sklepu w 2-3 tygodnie)

Uważam, że zarówno Zara, jak i H&M, mają szansę na bycie zwycięzcami w zakresie
sprzedaży odzieży na rynku globalny. Obie te firmy mają silną obecność na wielu rynkach
zagranicznych, w przeciwieństwie do przedsiębiorstwa Gap Inc., które nie radzi sobie na nich
tak skutecznie i którego sprzedaż pochodzi w zdecydowanej mierze z rynku krajowego
(USA). Pod kątem wartości sprzedaży w roku 2022 oraz ilości sklepów liderem była grupa
Inditex (Zara), nie oznacza to jednak, że H&M nie posiada szansy na dogonienie swojego
konkurenta w przyszłości. Uważam, że taki scenariusz staje się szczególnie prawdopodobny
z uwagi na rosnące zainteresowanie tańszymi opcjami z branży fast fashion (np. Shein).
H&M ze względu na niższe ceny (niż te w sklepach Zara) ma większą szansę na
konkurowanie z tego typu producentami, którzy mogą potencjalnie zdobywać coraz większą
część rynku modowego.

3. What are the advantages and disadvantages of Zara’s (Inditex’s) multi-brand

store strategy?

Grupa Inditex jest właścicielem wielu marek takich jak Zara, Zara Home, Bershka,
Pull&Bear, Oysho, Massimo Dutti, czy też Stradivarius. Dzięki prowadzeniu kilku marek,
Inditex może dotrzeć do szerszego grona konsumentów o różnych preferencjach i zwiększyć
swój udział w rynku odzieżowym. Różne marki mogą być nakierowane na inną grupę
docelową (w zależności od np. wieku, płci) i w ten sposób skupić się na danym segmencie
rynku. Poza tym posiadanie wielu marek pozwala grupie Inditex na rozłożenie i
minimalizację ryzyka. Potencjalne straty powodowane np. zmianami w preferencjach
konsumentów, mogą zostać zrekompensowane poprzez działalność pozostałych marek,
zapewniając większą stabilność i możliwość dostosowania się do następujących na rynku
zmian.

Posiadanie wielu marek niesie za sobą również różnego rodzaju trudności. Przede wszystkim
problematyczne może okazać się wyraźne oddzielenie od siebie marek, tak aby miały one
osobne tożsamości. Jeżeli produkty dwóch marek postrzegane będą przez konsumentów jako
substytuty to zamiast przyciągać nową grupę klientów, rywalizują one ze sobą (efekt
kanibalizacji). Prowadzenie kilku marek jest również bardziej złożone, chociażby ze względu
na potrzebę koordynacji działań i rozdzielanie/alokację zasobów.

4. How successful do you think Zara has been in meeting the ‘risk of
cannibalization’ as a consequence of the multi-brand strategy?

Aby nie doprowadzić do zabierania sprzedaży swojej własnej firmie w ramach efektu
kanibalizacji, grupa Inditex stara się różnicować swoje marki i kierować je do innych grup
odbiorców. Na przykład produkty marki Massimo Dutti kierowane są do kobiet oraz
mężczyzn w wieku 25-45 lat, a ich ceny są średnio-wysokie, a produkty marki Zara są raczej
tańsze (ceny średnie, średnio-niskie) oraz kierowane do szerszej grupy wiekowej osób w
wieku 0-45 lat (czyli również dzieci i młodzieży). Oprócz tego marki w grupie Inditex
zostały stworzone tak, aby każda z nich oferowała trochę inny „styl” odzieży, od ubrań
zwykłych/nieformalnych, po bardziej eleganckie. Mimo tych narzędzi różnicowania swoich
marek uważam, że Inditex nie do końca skutecznie zwalcza ryzyko konkurowania własnych
produktów między sobą. Marki takie jak Bershka oraz Pull&Bear mają bardzo podobny
wizerunek i skierowane są do tej samej grupy wiekowej, co powoduje, że ich produkty ze
sobą rywalizują. Dzieje się tak chociażby w przypadku sprzedawanych przez obie marki
specjalnych ubrań w kolaboracji z markami takimi jak Coca Cola czy Disney. Ponieważ obie
marki sprzedają bardzo podobne do siebie produkty, konsumenci mogą wybierać jedną z
marek kosztem drugiej.
 5. What are the advantages and disadvantages of going into a joint venture with
Tata in India?

Wejście na duży i konkurencyjny rynek, jakim są Indie, wiązać się może z wieloma
wyzwaniami i barierami. Dlatego utworzenie joint venture z grupą Tata może przynieść
korzyści w postaci skrócenia czasu wejścia na rynek, wykorzystania istniejących zasobów
(infrastruktura, know-how, itd.) grupy Tata oraz zbudowania zaufania i wiarygodności (dzięki
kojarzeniu z przedsiębiorstwem o ugruntowanej pozycji) wśród indyjskich konsumentów.
Oprócz ułatwienia dostępu do rynku, joint venture umożliwia również rozwój dzięki
połączeniu zasobów wiedzy dwóch przedsiębiorstw. Istotną rolę odgrywa również możliwość
podzielenia ryzyka oraz kosztów między partnerów.

W przypadku joint venture niekorzystny dla firmy Zara jest brak całkowitej kontroli nad
działalnością w Indiach oraz autonomii w podejmowaniu decyzji. Współpraca w ramach joint
venture jest niestety podatna na występowanie konfliktów, spowodowanych rozbieżnością
celów/priorytetów lub różnicami kulturowymi. Indie są dużym rynkiem o wysokim
potencjale, dlatego konieczność podziału zysków również jest mało korzystna dla grupy
Inditex. Zagrożeniem może okazać się także podjęcie przez grupę Tata działalności
konkurencyjnej, w której wykorzysta ona zaczerpnięte od firmy Zara wiedzę, sposoby
zarządzania, itd.