‫وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴ ـﻢ اﻟﻌـ ـﺎﻟﻲ و اﻟﺒﺤـ ـﺚ اﻟﻌﻠﻤ ـﻲ‬

‫اﻟﻤ ـﺮﻛﺰ اﻟﺠ ـﺎﻣﻌ ـﻲ ﺑﻮﺷﻌﻴﺐ ﺑﻠﺤﺎج‬

‫‪ -‬ﻋﻴﻦ ﺗﻤﻮﺷﻨﺖ ‪-‬‬
‫ﻣﻌﻬـﺪ اﻟﻌﻠـﻮم اﻻﻗﺘﺼـﺎدﻳـﺔ واﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ وﻋﻠـﻮم اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ‬

‫ﻣﺬﻛﺮة ﻣﻘﺪﻣﺔ ﻹﺳﺘﻜﻤﺎل ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﺷﻬﺎدة اﻟﻤﺎﺳﺘﺮ ﻓﻲ ﻋﻠﻮم اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ‬

‫ﺗﺨﺼﺺ‪ :‬إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ وﺗﺴﻴﻴﺮ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫ﺑﻌﻨـ ـ ـ ـ ـﻮان‪:‬‬

‫أﺛﺮ أﻧﻈﻤﺔ اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻋﻠﻰ‬

‫)اﺳﺘﻘﻄﺎب‪ ،‬ﺗﻌﻴﻴﻦ‪ ،‬ﺻﻴﺎﻧﺔ( اﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‬
‫‪ -‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﺟﺮﻳﺪة اﻟﺸﺮوق اﻟﻴﻮﻣﻲ ‪-‬‬

‫ﺗﺤـﺖ إﺷﺮاف‪:‬‬ ‫ﻣﻦ إﻋـﺪاد اﻟﻄﺎﻟﺐ‪:‬‬

‫*اﻟﺪﻛﺘﻮر ‪ /‬اﻟﺘﺎج ﻣﺰﻳﺎن‬ ‫*ﺳﻜﻴﻮ أﻧﻮر‬
‫ﻧﻮﻗﺸﺖ وأﺟﻴﺰت ﻋﻠﻨﺎ ﺑﺘﺎرﻳﺦ‪:‬‬
‫ﻟﺠﻨﺔ اﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ‪:‬‬

‫رﺋﻴﺴﺎ‬ ‫أﺳﺘﺎذ ﻣﺤﺎﺿﺮ " ب "‬ ‫د ‪ /‬ﻣﺤﻤﺪ ﻳﻮﻗﻨﺎدﻳﻞ‬

‫ﻣﻘﺮرا‬ ‫أﺳﺘﺎذ ﻣﺤﺎﺿﺮ " أ "‬ ‫د ‪ /‬اﻟﺘﺎج ﻣﺰﻳﺎن‬

‫ﻣﻤﺘﺤﻨﺎ‬ ‫أﺳﺘﺎذة ﻣﺴﺎﻋﺪة‬ ‫أ ‪ /‬ﻋﻴﺪوﻧﻲ‬

‫اﻟﺴﻨـﺔ اﻟﺪراﺳﻴـﺔ‪2016/2015 :‬‬

 ‫اﻹﻫﺪاء‬
‫أﻫﺪي ﻋﻤﻠﻲ ﻫﺬا اﳌﺘﻮاﺿﻊ إﱃ اﻟﻮاﻟﺪﻳﻦ اﻟﻜﺮﳝﲔ‬
‫ﺧﺼﻴﺼﺎ اﻷم اﳊﺒﻴﺒﺔ ''ﺣﻴﺎة'' أﻃﺎل اﷲ وﺑﺎرك ﰲ‬
‫ﻋﻤﺮﻫﺎ إن ﺷﺎء اﷲ‬
‫إﱃ إﺧﻮﰐ اﻷﺣﺒﺔ‬

‫''ﻋﺒﻠﺔ'' ‪'' ،‬ﲨﺎل اﻟﺪﻳﻦ'' ‪'' ،‬أﺣﻼم'' ‪'' ،‬ﺷﻴﻤﺎء''‬

‫إﱃ ﻛﻞ ﻣﻦ ﺳﺎﻋﺪﻧﺎ ﻋﻠﻰ ﺻﻌﺎب اﻟﺒﺤﺚ‬

‫ﻟﻸﺧﻮﻳﻦ ﱂ ﺗﻠﺪﳘﺎ أﻣﻲ ''ﻋﻤﺎد'' و''ﳏﻤﺪ أﻣﲔ''‬

‫إﱃ روح اﻟﻔﻘﻴﺪ ''ﻓﺘﺤﻲ ﺑﻦ داود'' رﲪﺔ اﷲ ﻋﻠﻴﻪ‬
 ‫ﺷﻜﺮ وﻋﺮﻓﺎن‬
‫أﺗﻘﺪم ﺑﺄﻋﻤﻖ ﻋﺒﺎرات اﻟﺸﻜﺮ واﻻﻣﺘﻨﺎن إﻟﻰ اﻷﺳﺘﺎذ اﻟﻤﺸﺮف‬
‫ﻣﺰﻳﺎن اﻟﺘﺎج اﻟﺬي أﻋﺎﻧﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﻛﺒﻴﺮة وﺻﻐﻴﺮة وﻗﺪم ﻟﻨﺎ اﻟﻌﻮن وﻟﻢ‬
‫ﻳﺒﺨﻞ ﻋﻠﻴﻨﺎ ﺑﺎﻟﻮﻗﺖ واﻟﺠﻬﺪ ﺣﺘﻰ اﻛﺘﻤﻞ ﻫﺬا اﻟﺒﺤﺚ ‪ ،‬إﻟﻰ اﻷخ اﻟﻜﺮﻳﻢ‬
‫اﻷﺳﺘﺎذ ﺑﻮدﻳﺴﺔ ﻣﺤﻤﺪ إﻟﻰ اﻷﺳﺎﺗﺬة اﻷﻋﻀﺎء ﻓﻲ ﻟﺠﻨﺔ اﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ‬
‫اﻟﺪﻛﺘﻮر ﺑﻮﻗﻨﺎدﻳﻞ واﻷﺳﺘﺎذة ﻋﻴﺪوﻧﻲ ‪ ،‬إﻟﻰ ﻛﻞ أﺳﺎﺗﺬة اﻟﻤﺮﻛﺰ اﻟﺠﺎﻣﻌﻲ‬
‫وإﻟﻰ ﻛﻞ ﻣﻦ ﺳﺎﻋﺪﻧﺎ ﻣﻦ ﻗﺮﻳﺐ أو ﻣﻦ ﺑﻌﻴﺪ‪:‬‬

‫ﻋﻤﺎل اﻟﻤﻜﺘﺒﺔ اﻟﻤﺮﻛﺰﻳﺔ ﺑﺠﺎﻣﻌﺔ ﺗﻠﻤﺴﺎن‬

‫ﻋﻤﺎل ﻣﻜﺘﺒﺔ اﻟﻤﺮﻛﺰ اﻟﺠﺎﻣﻌﻲ ﻟﻌﻴﻦ ﺗﻤﻮﺷﻨﺖ‬

‫ﻋﻤﺎل ﻣﻜﺘﺒﺔ ﻣﺎﻟﻚ ﺑﻦ اﻟﻨﺒﻲ ﺑﻌﻴﻦ ﺗﻤﻮﺷﻨﺖ‬

‫ﻋﻤﺎل ﻣﻜﺘﺒﺔ اﻟﺒﺸﻴﺮ اﻹﺑﺮاﻫﻴﻤﻲ‬

‫إﻟﻰ ﺟﻤﻴﻊ أﺳﺮة ﻣﺠﻤﻊ اﻟﺸﺮوق وﺑﺎﻷﺧﺺ‬

‫اﻟﺮﺳﺎم اﻟﻜﺎرﻳﻜﺎﺗﻮري اﻟﻼﻣﻊ )ﺑﺎﻗﻲ ﺑﻮﺧﺎﻟﻔﺔ(‬

 :‫ﻣﻠﺨﺺ اﻟﺪراﺳﺔ‬

،‫ وﺻﻴﺎﻧﺔ( اﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‬،‫ ﺗﻌﻴﲔ‬،‫ﻫﺪﻓﺖ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ إﱃ اﻟﻮﻗﻮف ﻋﻠﻰ أﺛﺮ أﻧﻈﻤﺔ اﳊﻮاﻓﺰ ﻋﻠﻰ )اﺳﺘﻘﻄﺎب‬
.‫ﺑﺘﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﺎﻳﲑ اﻟﺪراﺳﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ اﳌﺘﻌﺎرف ﻋﻠﻴﻬﺎ ﰲ ﻫﺬا ا ﺎل وﳐﺮﺟﺎت اﻹﺳﺘﺒﺎﻧﺔ اﳌﻮزﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫ ﻓﻴﻔﺮي‬01 ‫ واﻣﺘﺪت ﻣﻦ‬، ‫ ﻣﻮﻇﻒ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﺟﺮﻳﺪة اﻟﺸﺮوق اﻟﻴﻮﻣﻲ‬120 ‫ﺣﻴﺚ اﺳﺘﻬﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻴﻨﺔ ﻣﻦ‬
‫ وﺧﻠﺺ ﻫﺬا اﻟﺒﺤﺚ إﱃ وﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ اﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﰲ ﻣﻮﻗﻒ اﻟﻌﻤﺎل ﻣﻦ‬، 2016 ‫ ﻣﺎي‬10 ‫ ﺣﱴ‬2016
‫ اﳌﺴﺘﻮى‬،‫ اﻟﻔﺌﺔ اﳌﻬﻨﻴﺔ‬،‫ اﳊﺎﻟﺔ اﻟﻌﺎﺋﻠﻴﺔ‬،‫ اﻟﺴﻦ‬،‫ﻣﻬﻨﻴﺔ ) اﳉﻨﺲ‬-‫ﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ ﺣﺴﺐ ﺑﻌﺾ اﳌﺘﻐﲑات اﻟﺴﻮﺳﻴﻮ‬
‫ وﻛﺬا وﺟﻮد ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﰲ ﻣﻮﻗﻒ اﻟﻌﻤﺎل ﻣﻦ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺗﻌﺎﻣﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬،(‫ اﻷﻗﺪﻣﻴﺔ‬،‫ اﻟﺪﺧﻞ‬،‫اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‬
‫ﻟﻨﺴﺘﺨﻠﺺ ﰲ اﻷﺧﲑ‬. ‫ﻣﻬﻨﻴﺔ‬-‫ اﻟﺼﻴﺎﻧﺔ( ﺣﺴﺐ ﻧﻔﺲ اﳌﺘﻐﲑات اﻟﺴﻮﺳﻴﻮ‬،‫ اﻟﺘﻌﻴﲔ‬،‫ﻣﻊ اﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي )اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب‬
‫أن ﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ اﳌﻌﺘﻤﺪ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻳﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﻣﻦ اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب وﺻﻴﺎﻧﺔ اﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي ﰲ ﺣﲔ ﻻ ﻳﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ‬
.‫اﻟﺘﻌﻴﲔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

:‫اﻟﻜﻠﻤﺎت اﻟﻤﻔﺘﺎﺣﻴﺔ‬

‫ﻣﻬﻨﻴﺔ‬-‫ ﻣﺘﻐﻴﺮات ﺳﻮﺳﻴﻮ‬، ‫ اﻟﺘﻌﻴﻴﻦ ـ اﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‬، ‫ اﻹﺳﺘﻘﻄﺎب‬، ‫اﻟﺤﻮاﻓﺰ‬

Abstract

This study aimed to determine the impact of incentive systems on

(polarization, recruitment, and maintenance) of the human resource. Applying
the statistical known criteria and the outputs of the survey distributed to the
participants in this study. Which identified in 120 employees at ECH-
ChOUROUK daily newspaper, where the study extended from 01 February
2016 until 10 May 2016. Summed up the existence of the influence and the
presence of statistical differences between the incentives adopted in this
enterprise, and between each of the polarization and the maintenance of the
human resources. While the results of the study indicated that there is no
statistical differences between the incentive system applied in the enterprise with
the recruitment process.

key words:

Incentives, polarization, recruitment, maintenance,

 ‫اﻟﻔﻬﺮس‪:‬‬

‫‪III‬‬ ‫اﻹﻫﺪاء‬
‫‪IV‬‬ ‫ﺷﻜﺮ وﻋﺮﻓﺎن‬
‫‪VI‬‬ ‫ﻣﻠﺨﺺ اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫‪VI‬‬ ‫اﻟﻔﻬﺮس‬
‫‪VI‬‬ ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﳉﺪاول‬
‫‪VI‬‬ ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻷﺷﻜﺎل‬
‫أ‬ ‫اﳌﻘﺪﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫‪01‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬
‫‪02‬‬ ‫ﲤﻬﻴﺪ‬
‫‪03‬‬ ‫ﻣﺎﻫﻴﺔ اﳊﻮاﻓﺰ‬ ‫‪.I‬‬
‫‪03‬‬ ‫‪ - 1-I‬اﳌﻔﺎﻫﻴﻢ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ‬
‫‪04‬‬ ‫‪ - 2-I‬أﳘﻴﺔ وأﻫﺪاف اﳊﻮاﻓﺰ‬
‫‪05‬‬ ‫‪ -1-2-I‬أﳘﻴﺔ اﳊﻮاﻓﺰ‬
‫‪08‬‬ ‫‪ -2-2-I‬أﻫﺪاف اﳊﻮاﻓﺰ‬
‫‪09‬‬ ‫‪ -3-I‬أﻧﻮاع اﳊﻮاﻓﺰ‬
‫‪09‬‬ ‫‪ -1-3-I‬اﳊﻮاﻓﺰ اﻹﳚﺎﺑﻴﺔ‬
‫‪20‬‬ ‫‪ -2-3-I‬اﳊﻮاﻓﺰ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ‬
‫‪21‬‬ ‫‪ -1-2-3-I‬اﳊﻮاﻓﺰ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ اﻟﺒﺴﻴﻄﺔ‬
‫‪23‬‬ ‫‪ -2-2-3- I‬اﳊﻮاﻓﺰ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ اﻟﻘﺎﺳﻴﺔ‬
‫‪26‬‬ ‫‪ -4-I‬ﻧﻈﺮﻳﺎت اﳊﻮاﻓﺰ‬
‫‪30‬‬ ‫‪ -II‬ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ‬
‫‪31‬‬ ‫‪ -1 -II‬اﳌﻨﻬﺞ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﻮﺿﻊ ﻧﻈﺎم ﻓﻌﺎل ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ‬
‫‪33‬‬ ‫‪ -2 -II‬ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت وﺧﺼﺎﺋﺺ ﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ اﻟﻔﻌﺎل‬

‫‪VI‬‬
 ‫‪33‬‬ ‫‪ -1-2 -II‬اﳌﺘﻄﻠﺒﺎت اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻨﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ اﻟﻔﻌﺎل‬
‫‪34‬‬ ‫‪ -2-2 -II‬ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ اﻟﻔﻌﺎل‬
‫‪36‬‬ ‫‪ -3 -II‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳌﺆﺛﺮة ﰲ ﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ‬
‫‪36‬‬ ‫‪ -1 -4 -II‬ﲢﺪﻳﺪ ﻫﺪف اﻟﻨﻈﺎم‬
‫‪37‬‬ ‫‪ -2 -4 -II‬دراﺳﺔ اﻷداء‬
‫‪37‬‬ ‫‪ -3 -4 -II‬ﲢﺪﻳﺪ ﻣﻴﺰاﻧﻴﺔ اﳊﻮاﻓﺰ‬
‫‪37‬‬ ‫‪ -III‬ﺗﺴﻴﲑ ﻧﻈﺎم اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪38‬‬ ‫‪ -1-III‬ﶈﺔ ﻋﻦ اﳊﻮاﻓﺰ ﰲ اﻟﻔﻜﺮ اﻹﺳﻼﻣﻲ‬
‫‪39‬‬ ‫‪ -2-III‬ﺗﺜﺒﻴﺖ ﻧﻈﺎم اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‬
‫‪40‬‬ ‫‪ -3-III‬ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻧﻈﺎم اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ‬
‫‪40‬‬ ‫‪ -1-3-III‬ﻃﺮق ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ‬
‫‪42‬‬ ‫‪ -2 -3-III‬ﻗﻮاﻋﺪ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﳊﻮاﻓﺰ‬
‫‪44‬‬ ‫‪ -4-III‬ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻧﻈﺎم اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ اﻟﻔﻌﺎل‬
‫‪44‬‬ ‫‪ -1-4-III‬ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻧﻈﺎم اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ‬
‫‪45‬‬ ‫‪ -2-4-III‬ﺻﻌﻮﺑﺎت ﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ‬
‫‪47‬‬ ‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻔﺼﻞ‬
‫‪48‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ‬
‫‪49‬‬ ‫ﲤﻬﻴﺪ‬
‫‪49‬‬ ‫‪-I‬اﺳﺘﻘﻄﺎب اﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‬
‫‪49‬‬ ‫‪ -1-I‬ﻣﺎﻫﻴﺔ اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب وأﻫﺪاﻓﻪ‬
‫‪49‬‬ ‫‪ -1 -1-I‬ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب‬
‫‪50‬‬ ‫‪ -2 -1-I‬أﻫﺪاف اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب‬
‫‪53‬‬ ‫‪ -2-I‬ﻣﺼﺎدر اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب وﺗﻘﻴﻴﻤﻪ‬
‫‪53‬‬ ‫‪ -1 -2-I‬ﻣﺼﺎدر اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب‬

‫‪VII‬‬
 ‫‪53‬‬ ‫‪ -1-1 -2-I‬اﳌﺼﺎدر اﳋﺎرﺟﻴﺔ‬
‫‪55‬‬ ‫‪ -2-1 -2-I‬اﳌﺼﺎدر اﻟﺪاﺧﻴﺔ‬
‫‪60‬‬ ‫‪ -2 -2-I‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب‬
‫‪61‬‬ ‫‪ -3-I‬ﺑﺪاﺋﻞ اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب‬
‫‪63‬‬ ‫‪ -4-I‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳌﺆﺛﺮة ﻋﻠﻰ ﳒﺎح اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب‬
‫‪64‬‬ ‫‪ -II‬إﺧﺘﻴﺎر وﺗﻌﻴﲔ اﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‬
‫‪64‬‬ ‫‪ -1 -II‬ﻣﻔﻬﻮم وأﻫﺪاف اﻹﺧﺘﻴﺎر واﻟﺘﻌﻴﲔ‬
‫‪64‬‬ ‫‪ -1 -1 -II‬ﻣﻔﻬﻮم اﻻﺧﺘﻴﺎر واﻟﺘﻌﻴﲔ‬
‫‪66‬‬ ‫‪ -2 -1 -II‬أﻫﺪاف اﻹﺧﺘﻴﺎر واﻟﺘﻌﻴﲔ‬
‫‪67‬‬ ‫‪ -2 -II‬ﻣﺮاﺣﻞ وﺧﻄﻮات اﻻﺧﺘﻴﺎر واﻟﺘﻌﻴﲔ‬
‫‪67‬‬ ‫‪ -1-2 -II‬ﻃﻠﺒﺎت اﻹﺳﺘﺨﺪام‬
‫‪68‬‬ ‫‪ -2-2 -II‬اﻻﺧﺘﺒﺎرات‬
‫‪69‬‬ ‫‪ -3-2 -II‬اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ‬
‫‪70‬‬ ‫‪ -4-2 -II‬اﲣﺎذ ﻗﺮار اﻟﺘﻌﻴﲔ‬
‫‪70‬‬ ‫‪ -3 -II‬ﻣﺮاﺣﻞ اﻹﺳﺘﻘﺒﺎل واﻹدﻣﺎج‬
‫‪71‬‬ ‫‪ -1-3 -II‬ﻣﺮاﺣﻞ اﻹﺳﺘﻘﺒﺎل‬
‫‪72‬‬ ‫‪ -2-3 -II‬ﻣﺮاﺣﻞ اﻹدﻣﺎج‬
‫‪73‬‬ ‫‪ -4 -II‬أﻫﺪاف اﻟﱰﻗﻴﺔ اﳌﻬﻨﻴﺔ وﻣﻌﺎﻳﲑﻫﺎ‬
‫‪73‬‬ ‫‪ -1-4 -II‬أﻫﺪاف اﻟﱰﻗﻴﺔ‬
‫‪74‬‬ ‫‪ -2-4 -II‬ﻣﻌﺎﻳﲑ اﻟﱰﻗﻴﺔ‬
‫‪75‬‬ ‫‪ -III‬اﻟﺼﻴﺎﻧﺔ واﶈﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ اﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‬
‫‪75‬‬ ‫‪ -1 -III‬اﳌﻨﺎﻓﻊ واﳋﺪﻣﺎت اﳌﻘﺪﻣﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ‬
‫‪75‬‬ ‫‪ -1-1 -III‬أﻫﺪاف اﳌﻨﺎﻓﻊ واﳋﺪﻣﺎت اﳌﻘﺪﻣﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ‬
‫‪76‬‬ ‫‪ -2-1 -III‬أﻧﻮاع اﳋﺪﻣﺎت اﳌﻘﺪﻣﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ‬

‫‪VIII‬‬
 ‫‪77‬‬ ‫‪ -2 -III‬ﺻﺤﺔ وﺳﻼﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ واﻷﻣﻦ اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‬
‫‪79‬‬ ‫‪ -3 -III‬اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻸﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‬
‫‪79‬‬ ‫‪ -1 -3 -III‬ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ‬
‫‪80‬‬ ‫‪ -2 -3 -III‬ﻣﻈﺎﻫﺮ اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ‬
‫‪81‬‬ ‫‪ -4 -III‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳌﺆﺛﺮة ﻋﻠﻰ اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ وﳏﺪدا ﺎ‬
‫‪81‬‬ ‫‪ -1-4 -III‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳌﺆﺛﺮة ﻋﻠﻰ اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ‪:‬‬
‫‪82‬‬ ‫‪ -2-4 -III‬ﳏﺪدات اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ‬
‫‪83‬‬ ‫‪ -3-4 -III‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﱵ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﰲ رﻓﻊ اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ‬
‫‪86‬‬ ‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻔﺼﻞ‬
‫‪87‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬
‫‪88‬‬ ‫ﲤﻬﻴﺪ‬
‫‪89‬‬ ‫‪ -I‬اﻻﺟﺮاءات اﳌﻨﻬﺤﻴﺔ‬
‫‪89‬‬ ‫‪ -1-I‬ا ﺎل اﳌﻜﺎﱐ‬
‫‪94‬‬ ‫‪ -2-I‬ا ﺎل اﻟﺒﺸﺮي‬
‫‪98‬‬ ‫‪ -3-I‬ا ﺎل اﻟﺰﻣﲏ‬
‫‪99‬‬ ‫‪ -II‬ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ وﻣﺘﻐﲑا ﺎ‬
‫‪99‬‬ ‫‪ -1-II‬وﺻﻒ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪارﺳﺔ‬
‫‪106‬‬ ‫‪ -2-I‬اﻻﻋﺘﻤﺎدﻳﺔ واﳌﻮﺛﻮﻗﻴﺔ ﳌﻘﻴﺎس اﻟﺒﺤﺚ‬
‫‪107‬‬ ‫‪ -3-I‬وﺻﻒ ﻣﺘﻐﲑات اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫‪107‬‬ ‫‪ -1-3-I‬ﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ‬
‫‪109‬‬ ‫‪-2-3-I‬اﺳﺘﻘﻄﺎب اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫‪110‬‬ ‫‪-3-3-I‬ﺗﻌﻴﲔ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫‪112‬‬ ‫‪-4-3-I‬ﺻﻴﺎﻧﺔ اﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‬
‫‪115‬‬ ‫‪ -III‬اﺧﺘﺒﺎر ﻓﺮﺿﻴﺎت اﻟﺪراﺳﺔ‬

‫‪IX‬‬
 ‫‪115‬‬ ‫‪ -1-III‬اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻷوﱃ‬
‫‪120‬‬ ‫‪ -2-III‬اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‬
‫‪134‬‬ ‫‪ -3-III‬اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬
‫‪143‬‬ ‫ﺧﺎﲤﺔ اﻟﻔﺼﻞ‬
‫‪144‬‬ ‫اﳋﺎﲤﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫‪148‬‬ ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﳌﺮاﺟﻊ‬
‫‪153‬‬ ‫اﳌﻼﺣﻖ‬

‫‪X‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﺠﺪاول‪:‬‬

‫ﻋﻨﻮان اﻟﺠﺪول‬ ‫رﻗﻢ اﻟﺠﺪول‬

‫ﳏﺎﺳﻦ وﻣﺴﺎوئ ﻣﺼﺎدر اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب‬ ‫)‪(1-2‬‬
‫ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺗﻄﻮر اﻟﺼﺤﻒ اﳉﺰاﺋﺮﻳﺔ‬ ‫)‪(1-3‬‬
‫ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺒﺤﺚ ﲝﺴﺐ اﳉﻨﺲ‬ ‫)‪(2-3‬‬
‫ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﳌﺒﺤﻮﺛﲔ ﲝﺴﺐ اﻟﺴﻦ‬ ‫)‪(3-3‬‬
‫ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﳌﺒﺤﻮﺛﲔ ﲝﺴﺐ اﳊﺎﻟﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫)‪(3-4‬‬
‫ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﳌﺒﺤﻮﺛﲔ ﲝﺴﺐ اﻟﻔﺌﺔ اﳌﻬﻨﻴﺔ‬ ‫)‪(3-5‬‬
‫ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﳌﺒﺤﻮﺛﲔ ﲝﺴﺐ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﺪراﺳﻲ‬ ‫)‪( 3-6‬‬
‫اﻟﺪﺧﻞ ﻷﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ‬ ‫)‪(3-7‬‬
‫اﻷﻗﺪﻣﻴﺔ ﻷﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ‬ ‫)‪(3-8‬‬
‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻟﺜﺒﺎت ﳌﻘﻴﺎس ﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ‬ ‫)‪(9-3‬‬
‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻟﺜﺒﺎت ﳌﻘﻴﺎس اﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي )اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب‪ ،‬اﻟﺘﻌﻴﲔ‪ ،‬اﻟﺼﻴﺎﻧﺔ(‬ ‫)‪(10-3‬‬
‫ﲢﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﻣﺘﻐﲑ اﳉﻨﺲ ﻟﻌﻴﻨﺔ اﻟﺒﺤﺚ وﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫)‪(11-3‬‬
‫ﲢﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﻣﺘﻐﲑ اﻟﺴﻦ ﻟﻌﻴﻨﺔ اﻟﺒﺤﺚ وﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫)‪(12-3‬‬
‫اﺧﺘﺒﺎر " ﺷﻴﻔﻴﻪ " ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﲡﺎﻩ اﻟﻔﺮوق ﰲ ﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ ﺣﺴﺐ اﻟﺴﻦ‬ ‫)‪(13-3‬‬
‫ﲢﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﻣﺘﻐﲑ اﳊﺎﻟﺔ اﻟﻌﺎﺋﻠﻴﺔ وﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫)‪(14-3‬‬
‫ﲢﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﻣﺘﻐﲑ اﻟﻔﺌﺔ اﳌﻬﻨﻴﺔ وﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫)‪(15-3‬‬
‫اﺧﺘﺒﺎر "ﺷﻴﻔﻴﻪ" ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﲡﺎﻩ اﻟﻔﺮوق ﰲ ﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ ﺣﺴﺐ اﻟﻔﺌﺔ اﳌﻬﻨﻴﺔ‬ ‫)‪(16-3‬‬
‫ﲢﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﻣﺘﻐﲑ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ وﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫)‪(17-3‬‬
‫ﲢﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﻣﺘﻐﲑ اﻟﺪﺧﻞ وﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫)‪(18-3‬‬
‫ﲢﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﻣﺘﻐﲑ اﻷﻗﺪﻣﻴﺔ وﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫)‪(19-3‬‬
‫ﲢﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﻣﺘﻐﲑ اﳉﻨﺲ ﻟﻌﻴﻨﺔ اﻟﺒﺤﺚ وﻣﻌﺎﻣﻠﺔ اﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‬ ‫)‪(20-3‬‬
‫ﲢﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﻣﺘﻐﲑ اﻟﺴﻦ ﻟﻌﻴﻨﺔ اﻟﺒﺤﺚ واﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‬ ‫)‪(21-3‬‬

‫‪XI‬‬
 ‫اﺧﺘﺒﺎر "ﺷﻴﻔﻴﻪ" ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﲡﺎﻩ اﻟﻔﺮوق ﰲ اﺳﺘﻘﻄﺎب اﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﺴﻦ‬ ‫)‪(22-3‬‬
‫ﲢﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ اﳊﺎﻟﺔ اﻟﻌﺎﺋﻠﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ اﻟﺒﺤﺚ واﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫)‪(23-3‬‬
‫ﲢﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﻣﺘﻐﲑ اﻟﻔﺌﺔ اﳌﻬﻨﻴﺔ واﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫)‪(24-3‬‬
‫ﲢﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ واﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫)‪(25-3‬‬
‫ﲢﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﻣﺘﻐﲑ اﻷﻗﺪﻣﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ اﻟﺒﺤﺚ واﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫)‪(26-3‬‬
‫اﺧﺘﺒﺎر " ﺷﻴﻔﻴﻪ " ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﲡﺎﻩ اﻟﻔﺮوق ﰲ اﻟﺘﻌﻴﲔ اﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺣﺴﺐ اﻷﻗﺪﻣﻴﺔ‬ ‫)‪(27-3‬‬
‫ﲢﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﻣﺘﻐﲑ اﻟﺪﺧﻞ ﻟﻌﻴﻨﺔ اﻟﺒﺤﺚ واﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫)‪(28-3‬‬
‫اﺧﺘﺒﺎر " ﺷﻴﻔﻴﻪ " ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﲡﺎﻩ اﻟﻔﺮوق ﰲ اﻟﺼﻴﺎﻧﺔ اﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﺪﺧﻞ‬ ‫)‪(29-3‬‬
‫ﺗﺄﺛﲑ ﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﻘﻄﺎب اﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‬ ‫)‪(31-3‬‬
‫ﺗﺄﺛﲑ ﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ ﻋﻠﻰ ﺗﻌﻴﲔ اﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‬ ‫)‪(32-3‬‬
‫ﺗﺄﺛﲑ ﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ ﻋﻠﻰ ﺻﻴﺎﻧﺔ اﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‬ ‫)‪(33-3‬‬

‫‪XII‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻷﺷﻜﺎل‪:‬‬

‫ﻋﻨﻮان اﻟﺸﻜﻞ‬ ‫رﻗﻢ اﻟﺸﻜﻞ‬

‫اﻟﺴﻠﻮك اﻹﻧﺴﺎﱐ وﻃﺮﻳﻘﺔ ﲢﻔﻴﺰﻩ‬ ‫)‪(1-1‬‬
‫أﻧﻮاع اﳊﻮاﻓﺰ اﻻﳚﺎﺑﻴﺔ واﻟﺴﻠﺒﻴﺔ‬ ‫)‪(2-1‬‬
‫ﺳﻠﻢ ﻣﺎﺳﻠﻮ ﻟﻠﺤﺎﺟﺎت‬ ‫)‪(3-1‬‬
‫ﳕﻮذج ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﺘﻮﻗﻊ‬ ‫)‪(4-1‬‬
‫ﻣﻜﻮﻧﺎت ﻣﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ‬ ‫)‪(5-1‬‬
‫ﻣﻜﻮﻧﺎت ﻣﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ اﳌﻌﺪﻟﺔ‬ ‫)‪(6 -1‬‬
‫ﻗﻮاد وأﺳﺲ ﻣﻨﺢ اﳊﻮﻓﺰ‬ ‫)‪(7-1‬‬
‫ﻣﺮاﺣﻞ وﺧﻄﻮات اﻹﺳﺘﻘﻄﺎب‬ ‫)‪(1-2‬‬
‫ﻣﺼﺎدر إﺳﺘﻘﻄﺎب اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬ ‫)‪(2-2‬‬
‫ﺑﺪاﺋﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب‬ ‫)‪(3-2‬‬
‫اﻹﺧﺘﻴﺎر واﻟﺘﻌﻴﲔ ﻛﻨﻈﺎم‬ ‫)‪( 4-2‬‬
‫ﺧﻄﻮات ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺧﺘﻴﺎر واﻟﺘﻌﻴﲔ‬ ‫)‪(5-2‬‬
‫اﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻠﺸﺮوق اﻟﻴﻮﻣﻲ‬ ‫)‪(1-3‬‬
‫ﺗﻮزﻳﻊ اﳌﺒﺤﻮﺛﲔ ﺣﺴﺐ اﳉﻨﺲ‬ ‫)‪(2-3‬‬
‫ﺗﻮزﻳﻊ اﳌﺒﺤﻮﺛﲔ ﺣﺴﺐ اﻟﺴﻦ‬ ‫)‪(3-3‬‬
‫ﺗﻮزﻳﻊ اﳌﺒﺤﻮﺛﲔ ﺣﺴﺐ اﳊﺎﻟﺔ اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫)‪(4-3‬‬
‫ﺗﻮزﻳﻊ اﳌﺒﺤﻮﺛﲔ ﺣﺴﺐ اﻟﻔﺌﺔ اﳌﻬﻨﻴﺔ‬ ‫) ‪( 5-3‬‬
‫ﺗﻮزﻳﻊ اﳌﺒﺤﻮﺛﲔ ﺣﺴﺐ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‬ ‫) ‪(6-3‬‬
‫ﺗﻮزﻳﻊ اﳌﺒﺤﻮﺛﲔ ﺣﺴﺐ اﻟﺪﺧﻞ‬ ‫) ‪(7-3‬‬
‫ﺗﻮزﻳﻊ اﳌﺒﺤﻮﺛﲔ ﺣﺴﺐ اﻷﻗﺪﻣﻴﺔ‬ ‫) ‪(8-3‬‬

‫‪XIII‬‬
‫اﻟﻤـﻘــﺪﻣـﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
 ‫اﳌﻘﺪﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬

‫ﺗﻤﻬﻴﺪ‪:‬‬
‫ﻳﻌﺮف ﻣﻔﻬﻮم اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ إﻫﺘﻤﺎﻣﺎ ﻛﺒﲑا وﺧﺎﺻﺔ ﰲ اﻵوﻧﺔ اﻷﺧﲑة ﳌﺎ ﳝﺜﻠﻪ ﻣﻦ ﺿﺮورة ﺣﺘﻤﻴﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﻺﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﲔ واﳌﻤﺎرﺳﲔ اﻹدارﻳﲔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﳌﻨﻈﻤﺎت ﺑﺈﻋﺘﺒﺎر أن اﻟﻌﻨﺼﺮ اﳌﺎدي وﺣﺪﻩ ﻻ ﻳﻜﻔﻲ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ‬
‫اﻟﺘﻘﺪم واﻟﺘﻄﻮر ﺑﻞ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﺒﺸﺮي اﻟﺬي أﺻﺒﺢ ﳝﺜﻞ اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻷﺳﺎﺳﻲ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ وﺗﻌﻈﻴﻢ‬
‫أﻫﺪاف اﳌﻨﻈﻤﺔ إذا أﺣﺲ ﺑﺎﻟﻮﻻء واﻻﻧﺘﻤﺎء واﳊﺮص ﻋﻠﻰ ﻣﺼﺎﳊﻬﺎ وﻫﻲ ﺑﺪورﻫﺎ ﲢﻘﻖ ﻟﻪ اﳉﻮ اﳌﻼﺋﻢ ﻟﻼﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ‬
‫ﻛﻔﺎءﺗﻪ وذﻟﻚ ﺑﺎﺳﺘﻌﻤﺎل ﻧﻈﺎم ﲢﻔﻴﺰ ﻓﻌﺎل واﻟﺬي ﻳﻌﺘﱪ ﻛﺴﻴﺎﺳﺔ ﺗﻨﺘﻬﺠﻬﺎ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻟﺮﻓﻊ أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ وزﻳﺎدة اﻟﻄﺎﻗﺔ‬
‫اﶈﺮﻛﺔ ﳍﻢ ﰲ ﺗﻘﺪﱘ أداء راق‪.‬‬
‫ﻣﻦ ﻫﺬا اﳌﻨﻄﻠﻖ‪ ،‬ﺳﻠﻂ اﻟﻀﻮء ﻋﻠﻰ اﻟﺪور اﳉﺪﻳﺪ ﻹدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺒﻌﺪﻩ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ‪ ،‬ﻓﻠﻢ ﺗﻌﺪ ﺗﻠﻚ‬
‫اﻹدارة اﻟﱵ ﺗﻘﻮم ﺑﺎﳌﻬﺎم اﻟﺮوﺗﻴﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺑﻞ أﺻﺒﺤﺖ ﺗﺘﻮﱃ ﺗﻮﻇﻴﻒ اﻟﻘﺮارات اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ ﺧﺪﻣﺔ‬
‫اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺪءا ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﺬﻛﻴﺔ وﻣﻦ ﰒ ﲢﻔﻴﺰﻫﺎ وﺻﻴﺎﻧﺘﻬﺎ ﳉﻌﻠﻬﺎ‬
‫ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ ﻣﻨﺢ ﻣﻨﻈﻤﺎ ﺎ اﳌﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﻀﻌﻬﺎ ﰲ ﻃﺮﻳﻖ اﻻزدﻫﺎر واﻟﻨﻤﻮ‪.‬‬
‫ﻓﻨﺠﺎح اﳌﻨﻈﻤﺎت اﳊﺪﻳﺜﺔ )ﻣﺜﺎل‪ :‬اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ( ﻣﺮﺗﺒﻂ ﲟﺪى ﳒﺎح ﺗﻌﺎﻣﻠﻬﺎ ﻣﻊ أﻓﺮادﻫﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ وأﻧﻈﻤﺔ اﳊﻮاﻓﺰ اﻟﱵ ﺗﻌﺘﱪ أداة ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﰲ ﺳﺒﻴﻞ اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ أﻓﻀﻞ اﻟﻜﻔﺎءات وﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ‪،‬‬
‫واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺑﻘﺎءﻫﺎ ﺑﻨﻔﺲ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻷداء اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ اﻻﺣﺘﻔﺎظ ﺎ وﻛﺴﺐ ﺛﻘﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻟﻀﻤﺎن إﺳﺘﻤﺮارﻫﺎ‬
‫أو وﻻءﻫﺎ ﳍﺎ وذﻟﻚ ﲟﺤﺎوﻟﺔ إﻛﺘﺸﺎف ﻣﻜﻮﻧﺎت ﻫﺬا اﻟﻌﻨﺼﺮ واﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ اﻟﱵ ﲢﺮك ﺳﻠﻮﻛﻴﺎﺗﻪ اﻻﳚﺎﺑﻴﺔ ﻟﺘﻄﻮﻳﻌﻬﺎ ﰲ‬
‫ﺧﺪﻣﺔ اﻷداء اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ‪ ،‬واﳌﺜﲑات اﳊﺎﻟﻴﺔ واﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﺘﺤﻔﻴﺰﻩ ﻗﺼﺪ اﶈﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻴﻪ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ أﺧﺮى‪ ،‬ﻻﺳﻴﻤﺎ‬
‫ﰲ ﻇﻞ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﳉﺪﻳﺪة اﻟﱵ ﺗﻔﺮﺿﻬﺎ اﻟﻌﻮﳌﺔ واﻟﺘﻄﻮر اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ﻋﻠﻰ وﺟﻪ اﳋﺼﻮص وﻣﺪى ﺧﻄﻮر ﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺴﺘﻘﺒﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫إﺿﺎﻓﺔ إﱃ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﺗﻮﱄ أي ﻣﻨﻈﻤﺔ اﻫﺘﻤﺎﻣﺎ ﻛﺒﲑا ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﻮﻇﻴﻒ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬وﻋﻠﻰ ﻫﺬا اﻷﺳﺎس ﻓﺈ ﺎ‬
‫ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺑﺎﻟﺪﻗﺔ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺧﺘﻴﺎر واﻹﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﱵ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﺪة ﻣﺼﺎدر ﺳﻮاء داﺧﻠﻴﺔ أو ﺧﺎرﺟﻴﺔ‬
‫وﻛﺬﻟﻚ ﺗﻌﻴﲔ وإﺳﺘﻘﺒﺎل وإدﻣﺎج اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﱵ ﲢﺘﺎﺟﻬﺎ أي ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻧﺎﻫﻴﻚ ﻋﻦ ﺻﻴﺎﻧﺘﻬﺎ واﻟﻌﻤﻞ اﻟﺪاﺋﻢ ﻋﻠﻰ‬
‫اﶈﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ ﻷ ﺎ ﲤﺜﻞ اﻟﺮأﲰﺎل اﳊﻘﻴﻘﻲ ﳍﺬﻩ اﻷﺧﲑة‪.‬‬

‫أ‬
 ‫اﳌﻘﺪﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬

‫إﺷﻜﺎﻟﻴﺔ اﻟﺒﺤﺚ‪:‬‬
‫ﺗﺒﻌﺎ ﳌﺎ ﺳﺒﻖ ـ ﻋﻤﺪ اﻟﻄﺎﻟﺐ إﱃ اﻟﺴﻌﻲ ﻟﺘﺴﻠﻴﻂ اﻟﻀﻮء ﻋﻠﻰ ﻫﺬا اﳌﻮﺿﻮع ﰲ إﻃﺎر اﻹﺷﻜﺎﻟﻴﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﻣﺎ ﻣﺪى أﺛﺮ أﻧﻈﻤﺔ اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻋﻠﻰ ) اﺳﺘﻘﻄﺎب‪ ،‬ﻧﻌﻴﻴﻦ‪ ،‬وﺻﻴﺎﻧﺔ ( اﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي ؟‬
‫وﰲ ﻫﺬا اﻹﻃﺎر ‪ ،‬وﻣﻦ أﺟﻞ ﲢﻠﻴﻞ اﺷﻜﺎﻟﻴﺔ اﻟﺒﺤﺚ وﺗﻮﺿﻴﺢ ﻣﻌﺎﳌﻬﺎ ارﺗﺄﻳﻨﺎ ﺻﻴﺎﻏﺔ وﻃﺮح اﻟﺘﺴﺎؤﻻت اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻣﺎﻫﻴﺔ اﳊﻮاﻓﺰ؟ وﻃﺒﻴﻌﺔ ﻧﻈﻢ اﳊﻮاﻓﺰ؟ وﻃﺮق ﺗﺴﻴﲑﻫﺎ؟‬
‫‪ -2‬ﻣﺎﻫﻴﺔ اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب واﻟﺘﻌﻴﲔ ﺻﻴﺎﻧﺔ اﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي؟‬
‫‪ -3‬ﻫﻞ ﻳﻮﺟﺪ ﺗﺄﺛﲑ ﻟﻨﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ واﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ؟‬
‫‪ -4‬ﻫﻞ ﻳﻮﺟﺪ ﺗﺄﺛﲑ ﻟﻨﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ ﻋﻠﻰ ﺗﻌﻴﲔ اﳌﻮﻇﻔﲔ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ؟‬
‫‪ -5‬ﻣﺎ ﻫﻮ ﺗﺄﺛﲑ ﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ اﳌﻄﺒﻖ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺻﻴﺎﻧﺔ ﻋﻤﺎﳍﺎ ؟‬
‫‪ -6‬ﻫﻞ ﺗﺪﺧﻞ اﳌﺘﻐﲑات اﻟﺴﻮﺳﻴﻮ‪-‬ﻣﻬﻨﻴﺔ ﰲ ﻣﻮﻗﻒ اﻟﻌﻤﺎل ﲡﺎﻩ ﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ اﳌﻄﺒﻖ ؟ وﻛﺬا ﲡﺎﻩ ﻣﻌﺎﻣﻠﺔ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ ﳍﺎﺗﻪ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ؟‬
‫اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت‪:‬‬

‫ﰎ ﺑﻨﺎء دراﺳﺘﻨﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ ‬اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻷوﻟﻰ‪ :‬إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﺗﻌﺪ اﻷداة اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻹﺛﺎرة وﺗﺤﺮﻳﻚ داﻓﻌﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫‪ ‬اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ﻣﻌﺎﻣﻠﺔ اﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي )اﺳﺘﻘﻄﺎب‪ ،‬ﺗﻌﻴﻴﻦ‪ ،‬ﺻﻴﺎﻧﺔ( ﻋﺎﻣﻞ ﻣﻬﻢ ﻓﻲ ﻫﻴﻜﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪ ‬اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﻮﻗﻒ اﻟﻌﻤﺎل ﻣﻦ ﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﺣﺴﺐ ﺑﻌﺾ‬
‫اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺴﻮﺳﻴﻮ‪-‬ﻣﻬﻨﻴﺔ )اﻟﺠﻨﺲ‪ ،‬اﻟﺴﻦ‪ ،‬اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﻌﺎﺋﻠﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻔﺌﺔ اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‪،‬‬
‫اﻟﺪﺧﻞ‪ ،‬اﻷﻗﺪﻣﻴﺔ(‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ‪ :‬ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﻮﻗﻒ اﻟﻌﻤﺎل ﻣﻦ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺗﻌﺎﻣﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻊ‬
‫اﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي )اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب‪ ،‬اﻟﺘﻌﻴﻴﻦ‪ ،‬اﻟﺼﻴﺎﻧﺔ( ﺣﺴﺐ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺴﻮﺳﻴﻮ‪-‬ﻣﻬﻨﻴﺔ )اﻟﺠﻨﺲ‪،‬‬
‫اﻟﺴﻦ‪ ،‬اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﻌﺎﺋﻠﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻔﺌﺔ اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‪ ،‬اﻟﺪﺧﻞ‪ ،‬اﻷﻗﺪﻣﻴﺔ(‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺨﺎﻣﺴﺔ‪ :‬ﻳﺆﺛﺮ ﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﻌﺘﻤﺪ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ )اﺳﺘﻘﻄﺎب‪ ،‬ﺗﻌﻴﻴﻦ وﺻﻴﺎﻧﺔ(‬
‫اﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‪.‬‬

‫ب‬
 ‫اﳌﻘﺪﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬

‫ﻣﺒﺮرات اﺧﺘﻴﺎر اﻟﺪراﺳﺔ‪:‬‬

‫ﳝﻜﻦ إﲨﺎل اﻷﺳﺒﺎب اﻟﱵ أدت ﺑﻨﺎ ﻹﺧﺘﻴﺎر ﻫﺬا اﳌﻮﺿﻮع ﰲ‪:‬‬

‫‪ ‬اﻹﻋﺘﺒﺎرات اﻟﺬاﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻳﺘﻼءم اﳌﻮﺿﻮع ﻣﻊ ﲣﺼﺼﻨﺎ ﰲ اﻟﺪراﺳﺔ " ﺗﺴﻴﲑ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ"‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺮﻏﺒﺔ ﰲ اﻹﻃﻼع ﻋﻠﻰ ﻫﺬا اﳌﻮﺿﻮع و ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﱵ ﺗﻌﺘﻤﺪﻫﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﲢﻔﻴﺰ‪ ،‬اﺳﺘﻘﻄﺎب إﺧﺘﻴﺎر‬
‫وﺗﻌﻴﲔ ﻣﻮاردﻫﺎ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻹﻋﺘﺒﺎرات اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﳑﺜﻠﺔ ﰲ ﳏﺎوﻟﺔ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﳐﺘﻠﻒ اﻷﻃﺮ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﺣﻮل ﻫﺬا اﳌﻮﺿﻮع ﻋﻠﻰ ﻏﺮار ﻓﺼﻮﻟﻪ وﺗﻘﺴﻴﻤﺎﺗﻪ ﻣﻦ‬
‫ﺟﻬﺔ‪ ،‬وﻣﻦ ﺟﻬﺔ أﺧﺮى ﻣﺪى ﻣﻘﺎرﺑﺔ ﻫﺬﻩ اﻷﻃﺮ ﳌﻮﺿﻮع اﻟﺪراﺳﺔ‪ .‬إﺿﺎﻓﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺬا دراﺳﺔ‬
‫اﺷﻜﺎﻟﻴﺔ اﻟﺒﺤﺚ واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﺣﻘﻴﻘﺔ ﻫﺬﻩ اﻟﻌﻼﻗﺔ أو ﺑﺎﻷﺣﺮى اﻷﺛﺮ اﻟﺬي ﻳﺮﺑﻂ‬
‫اﳊﻮاﻓﺰ ﻋﺎﻣﺔ وﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ ﺧﺎﺻﺔ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﺸﺮوق ﺑﻜﻞ ﻣﻦ وﻇﺎﺋﻒ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى‬
‫اﻹدارة اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﻦ اﺳﺘﻘﻄﺎب واﺧﺘﻴﺎر وﺗﻌﻴﲔ وﺻﻴﺎﻧﺔ وﺗﻮﻇﻴﻒ ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ‪.‬‬

‫أﻫﺪاف اﻟﺪراﺳﺔ‪:‬‬

‫ﺪف دراﺳﺔ اﳌﻮﺿﻮع إﱃ ﲢﻘﻴﻖ ﲨﻠﺔ ﻣﻦ اﻷﻫﺪاف ﻧﺬﻛﺮ ﻣﻨﻬﺎ ‪:‬‬

‫‪ ‬ﻣﻮﺿﻮع أﻧﻈﻤﺔ اﳊﻮاﻓﺰ اﳌﻘﺮون ﺑﻜﻞ ﻣﻦ وﻇﻴﻔﺔ اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب‪ ،‬اﻟﺘﻌﻴﲔ‪ ،‬واﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻳﻌﺪ ﻣﻮﺿﻮع ﺣﺪﻳﺚ وذو‬
‫اﳘﻴﺔ ﻣﻌﺘﱪة ﰲ ﳎﺎل ادارة اﳌﺔارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﺗﻔﺘﻘﺮ إﻟﻴﻪ رﻓﻮف اﳌﻜﺘﺒﺎت اﳉﺰاﺋﺮﻳﺔ‪ .‬وﻣﻦ ﻫﻨﺎ ﺗﻨﺒﻊ أﳘﻴﺔ‬
‫اﳌﻮﺿﻮع‪.‬‬
‫‪ ‬ﻳﺴﺎﻫﻢ ﻫﺬا اﳌﻮﺿﻮع ﰲ اﻟﺘﺄﺻﻴﻞ ﳌﻔﻬﻮم أﻧﻈﻤﺔ اﳊﻮاﻓﺰ وﲢﺪﻳﺪ أﺑﻌﺎدﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻫﺬا اﻟﺒﺤﺚ ﰲ ﺗﺼﻮر اﳊﻠﻮل اﻟﱵ ﻣﻦ ﺷﺄ ﺎ ﲢﻘﻴﻖ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت أﻋﻠﻰ ﻣﻦ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ اﻷﻣﺜﻞ‬
‫ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﳉﺰاﺋﺮﻳﺔ ﺳﻮاء اﳋﺎﺻﺔ ﻣﻨﻬﺎ أو اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬أﻣﺎ ﻋﻠﻰ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﺸﺨﺼﻲ ﻓﻬﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﺗﺴﺎﻋﺪ اﻟﻄﺎﻟﺐ ﻋﻠﻰ زﻳﺎدة ﻣﻬﺎرﺗﻪ اﻟﺒﺤﺜﻴﺔ وإﺛﺮاء ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻪ ﻋﻦ‬
‫اﳌﻮﺿﻮع‪.‬‬

‫ت‬
 ‫اﳌﻘﺪﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬

‫ﻛﻤﺎ أن ﻟﻠﻤﻮﺿﻮع أﳘﻴﺔ أﻳﻀﺎ ﺗﻜﻤﻦ ﰲ ‪:‬‬

‫‪ ‬ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺪى ﻗﺪرة اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﰲ اﻟﺘﺄﺛﲑ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاف اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺪى ﻗﺪرة اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﰲ اﻟﺘﺄﺛﲑ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺧﺘﻴﺎر واﻟﺘﻌﻴﲔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاف اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺪى ﻗﺪرة اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﰲ اﻟﺘﺄﺛﲑ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺼﻴﺎﻧﺔ واﶈﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ اﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‬
‫‪ ‬دراﺳﺔ أﻫﻢ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﱵ ﺗﻘﻒ ﻛﻌﺎﺋﻖ ﻣﻦ أﺟﻞ ﲢﻔﻴﺰ وإﺳﺘﻘﻄﺎب وﻛﺬا ﺗﻌﻴﲔ وﺻﻴﺎﻧﺔ أﻓﺮاد اﳌﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬

‫أﻫﻤﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‪:‬‬

‫ﻣﻮﺿﻮع اﳊﻮاﻓﺰ وأﻧﻈﻤﺔ اﳊﻮاﻓﺰ ﻳﻌﺘﱪ ﻣﻦ ﺑﲔ اﳌﻮاﺿﻴﻊ اﳍﺎﻣﺔ ﺳﻮاء ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ أو ﻟﻠﻔﺮد‪ ،‬وﻳﺮﺟﻊ ذﻟﻚ‬
‫إﱃ أن اﳌﻨﻈﻤﺎت ﺗﺼﺮف ﻣﺒﺎﻟﻎ ﻛﺒﲑة ﺗﻀﺎف إﱃ أﺟﻮر اﻟﻌﻤﺎل ﳚﺐ أن ﺑﻘﺎﺑﻠﻬﺎ ﻋﻮاﺋﺪ ﻛﺰﻳﺎدة اﻹﻧﺘﺎج‪ ،‬ﲢﺴﲔ‬
‫اﳉﻮدة ﺗﻘﻠﻴﻞ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪ ،‬وﻳﺮﺟﻊ أﻳﻀﺎ إﱃ أن اﳊﻮاﻓﺰ ﺗﻌﺪ اﻟﻮﺳﻴﻠﺔ اﻟﱵ ﺑﻮاﺳﻄﺘﻬﺎ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﻌﺎﻣﻞ إﺷﺒﺎع ﺑﻌﺾ‬
‫اﻟﺮﻏﺒﺎت واﳊﺎﺟﺎت ﻏﲑ اﳌﻠﺒﺎة ﻟﺪﻳﻪ‪.‬‬

‫وﻫﻨﺎ ﺣﺎوﻟﻨﺎ ﺿﺒﻂ ﺑﻌﺾ اﻟﻨﻘﺎط اﳌﻬﻤﺔ ﰲ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ‪:‬‬

‫‪ ‬ﺗﺄﺻﻴﻞ ﻣﻔﻬﻮم وواﻗﻊ ﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﻛﺬا اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ وﻇﻴﻔﺔ اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب‪ ،‬اﻟﺘﻌﻴﲔ‪ ،‬واﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‬
‫ﰲ اﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ درﺟﺔ إدراك أﻧﻈﻤﺔ اﳊﻮاﻓﺰ وأﻣﺜ ﻠﺔ ﻋﻦ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳉﺰاﺋﺮﻳﺔ ﳑﺜﻠﺔ ﰲ ﺟﺮﻳﺪة اﻟﺸﺮوق‬
‫اﻟﻴﻮﻣﻲ ﺑﺎﻟﻌﺎﺻﻤﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﺟﻮاﻧﺐ اﻟﻘﺼﻮر ﰲ أداء ﻫﺬا اﻟﻨﻈﺎم ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺘﺎﺛﲑﻳﺔ ﺑﲔ ﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ وﻛﻞ ﻣﻦ )اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب‪ ،‬اﻟﺘﻌﻴﲔ‪ ،‬اﻟﺼﻴﺎﻧﺔ( ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﳏﺎوﻟﺔ اﻟﺘﻮﺻﻞ إﱃ اﺳﺘﻨﺘﺎج اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﺬي ﳛﻜﻢ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ اﳌﻄﺒﻖ وﻛﻞ ﻣﻦ وﻇﺎﺋﻒ‬
‫)اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب‪ ،‬اﻟﺘﻌﻴﲔ‪ ،‬اﻟﺼﻴﺎﻧﺔ( ﰲ ﻣﺎ ﳜﺺ اﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‪.‬‬

‫ث‬
 ‫اﳌﻘﺪﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬

‫ﺣﺪود اﻟﺪراﺳﺔ‪:‬‬

‫إن اﳍﺪف اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻣﻦ ﻗﻴﺎﻣﻨﺎ ﺬا اﻟﻌﻤﻞ ﻫﻮ ﳏﺎوﻟﺔ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ أﻫﻢ اﻹﺟﺮاءات اﻟﱵ ﺗﻘﻮم ﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﻣﻦ أﺟﻞ اﳊﻔﺎظ وﺿﻤﺎن ﺑﻘﺎء اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﻜﻔﺆة ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ‪ ،‬اﻹﺳﺘﻘﻄﺎب واﻹﺧﺘﻴﺎر واﻟﺘﻌﻴﲔ إﺿﺎﻓﺔ‬
‫إﱃ اﻹدﻣﺎج واﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺪ ﺳﻮاء‪ ،‬وﰎ ﺗﻄﺒﻴﻖ دراﺳﺘﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﻮﻇﻔﻲ ﻣﻘﺮ ﺟﺮﻳﺪة اﻟﺸﺮوق اﻟﻴﻮﻣﻲ ﺑﺪار اﻟﺼﺤﺎﻓﺔ‬
‫اﳉﺰاﺋﺮ اﻟﻌﺎﺻﻤﺔ ﰲ اﻟﻔﱰة اﳊﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﻤﻜﺎن‪:‬‬

‫ﻧﻈﺮا ﶈﺪودﻳﺔ اﻟﻮﻗﺖ واﻹﻣﻜﺎﻧﻴﺎت وﻃﺒﻴﻌﺔ اﳌﻮﺿﻮع ﰎ اﺧﺘﻴﺎر ﻣﻘﺮ ﺟﺮﻳﺪة اﻟﺸﺮوق اﻟﻴﻮﻣﻲ اﻟﻜﺎﺋﻦ ﺑﺪار‬
‫اﻟﺼﺤﺎﻓﺔ ﺑﺎﻟﻌﺎﺻﻤﺔ )اﻟﻘﺒﺔ( ‪ Maison De Press‬ﻟﻴﻜﻮن ﳎﺎﻻ ﻟﻠﺪراﺳﺔ إﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﻣﻘﺮ إدارة اﳌﻮﻗﻊ اﻹﻟﻜﱰوﱐ‬
‫ﻟﻨﻔﺲ اﳉﺮﻳﺪة اﻟﻜﺎﺋﻦ ﻣﻘﺮﻩ ﺑﻨﻔﺲ اﳌﺪﻳﻨﺔ‪ .‬ﺣﻴﺚ ﴰﻠﺖ اﻟﺪراﺳﺔ ﳐﺘﻠﻒ ﺷﺮاﺋﺢ اﳌﻮﻇﻔﲔ ﰲ ﻫﺬﻩ اﳌﺆﺳﺴﺔ إن ﱂ ﻧﻘﻞ‬
‫)ﳎﻤﻠﻬﺎ( ‪) 226‬اﺳﺘﺒﻴﺎن ﻣﻮزع(‬

‫‪ ‬ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﺰﻣﺎن‪:‬‬

‫اﻧﻄﻠﻘﺖ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻟﻠﻤﻮﺿﻮع ﺑﺘﺎرﻳﺦ ‪ 01‬ﻓﻴﻔﺮي ‪ 2016‬واﺳﺘﻤﺮت ﺣﱴ ﺗﺎرﻳﺦ ‪ 18‬ﻣﺎرس ‪،2016‬‬
‫ﰲ ﺣﲔ ﻛﺎن ﺗﺎرﻳﺦ ﺑﺪاﻳﺔ اﻟﺪراﺳﺔ اﳌﻴﺪاﻧﻴﺔ اﳋﺎﺻﺔ ﺑﺪراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﺟﺮﻳﺪة اﻟﺸﺮوق اﻟﻴﻮﻣﻲ ﺑﺎﻟﻌﺎﺻﻤﺔ ﻫﻮ ‪ 20‬ﻣﺎرس‬
‫‪ 2016‬ﺣﱴ ﺗﺎرﻳﺦ ‪ 03‬أﻓﺮﻳﻞ ‪ 2016‬ﺣﻴﺚ ﺧﺼﺼﺖ ﻫﺬﻩ اﻟﻔﱰة ﻟﻠﺪراﺳﺔ اﻻﺳﺘﻄﻼﻋﻴﺔ وﺗﻮزﻳﻊ اﺳﺘﻤﺎرة‬
‫اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن ﻋﻠﻰ ﻣﻮﻇﻔﻲ اﳌﺆﺳﺴﺔ وﻛﺬا ﺑﻌﺾ اﳌﻘﺎﺑﻼت ﰲ ﺣﲔ أن ﺗﻔﺮﻳﻎ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﰲ ﺑﺮاﻣﺞ اﳌﻌﺎﳉﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ‬
‫واﺳﺘﺨﺮاج اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ وﲢﻠﻴﻠﻬﺎ اﻣﺘﺪ ﺣﱴ ‪ 10‬ﻣﺎي ‪ 2016‬وﻫﻮ ﺗﺎرﻳﺦ ﺎﻳﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﻌﻴﻨﺔ‪:‬‬

‫ﻛﺎن ﳎﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ اﳌﺴﺘﻬﺪف ﻫﻮ ﳎﻤﻞ ﻣﻮﻇﻔﻲ ﺟﺮﻳﺪة اﻟﺸﺮوق اﻟﻴﻮﻣﻲ ﺑﺪار اﻟﺼﺤﺎﻓﺔ اﻟﻌﺎﺻﻤﺔ‪،‬‬
‫وﳐﺘﻠﻒ ﻓﺮوﻋﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﺑﻠﺪﻳﺎت ودواﺋﺮ اﻟﻌﺎﺻﻤﺔ‪ .‬وﻧﻈﺮا ﶈﺪودﻳﺔ اﻟﻮﻗﺖ واﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﰎ اﺳﺘﺨﺪام ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﻌﻴﻨﺔ‬
‫اﳌﻌﱪة ﻋﻦ ﳎﺘﻤﻊ ﻣﻌﻠﻮم وﰲ ﻫﺬا اﻹﻃﺎر ﰎ ﺗﻮزﻳﻊ ‪ 226‬اﺳﺘﻤﺎرة اﺳﺘﺒﻴﺎن ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻋﺸﻮاﺋﻴﺔ‪ ،‬اﺳﱰﺟﻊ ﻣﻨﻬﺎ ‪ 140‬وﰎ‬
‫اﺳﺘﺒﻌﺎد ‪ 20‬اﺳﺘﺒﻴﺎن ﻟﻨﺤﺼﻞ ﰲ اﻷﺧﲑ ‪ 120‬اﺳﺘﺒﻴﺎن ﺑﻨﺴﺒﺔ ﺗﻘﺪر ﺑـ ‪ %53.09‬ﻣﻦ ﳎﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ‪ .‬وﻫﺬا ﻣﻦ‬
‫ﺑﲔ اﻟﺼﻌﻮﺑﺎت اﻟﱵ ﺳﻨﺘﻄﺮق ﳍﺎ ﻻﺣﻘﺎ‪.‬‬

‫ج‬
 ‫اﳌﻘﺪﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬

‫ﻣﻨﻬﺞ اﻟﺒﺤﺚ واﻷدوات اﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ‪:‬‬

‫ﻧﻈﺮا ﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﳌﻮﺿﻮع وأﻫﺪاﻓﻪ اﻟﱵ ﻳﺴﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ‪ ،‬ﰎ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﳌﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﰲ اﳉﺎﻧﺐ‬
‫اﻟﻨﻈﺮي‪ .‬وﻧﻔﺲ اﻟﺸﻲء ﺣﺴﺐ ﺗﺼﻨﻴﻒ وﻳﺘﻨﻲ أو ﻣﺎ ﻳﺴﻤﻰ ﲟﻨﻬﺞ دراﺳﺔ اﳊﺎﻟﺔ ﺣﺴﺐ ﺗﺼﻨﻴﻒ ﻣﺎرﻛﻴﺰ ﰲ اﳉﺎﻧﺐ‬
‫اﳌﻴﺪاﱐ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‪ ،‬اﻟﺬي ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ دراﺳﺔ اﻟﻈﺎﻫﺮة ﻛﻤﺎ ﺗﻮﺟﺪ ﰲ اﻟﻮاﻗﻊ‪ ،‬وﻳﻬﺘﻢ ﺑﻮﺻﻔﻬﺎ وﺻﻔﺎ دﻗﻴﻘﺎ وﻳﺘﻢ اﻟﺘﻌﺒﲑ‬
‫ﻋﻨﻬﺎ ﻧﻮﻋﺎ ﻣﺎ وﻛﻤﺎ ﻻ ﻳﻜﺘﻔﻲ ﻫﺬا اﳌﻨﻬﺞ ﲜﻤﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻈﺎﻫﺮة ﻣﻦ أﺟﻞ اﺳﺘﻘﺼﺎء ﻣﻈﺎﻫﺮﻫﺎ وﻋﻼﻗﺎ ﺎ‬
‫اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺑﻞ ﻳﺘﻌﺪاﻩ إﱃ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ واﻟﺮﺑﻂ واﻟﺘﻔﺴﲑ ﻟﻠﻮﺻﻮل إﱃ اﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت ﻳﺒﲎ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟﺘﺼﻮر اﳌﻘﱰح ﲝﻴﺚ ﻳﺰﻳﺪ ﺎ‬
‫اﻟﺮﺻﻴﺪ اﳌﻌﺮﰲ ﻋﻦ اﻟﻈﺎﻫﺮة أو اﳌﻮﺿﻮع‪.‬‬

‫أﻣﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﳜﺺ اﻷدوات ﻓﻘﺪ ﰎ اﻟﱰﻛﻴﺰ ﺑﺎﻟﺪرﺟﺔ اﻷوﱃ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن‪ .‬ﻛﻤﺎ ﰎ اﺳﺘﺨﺪام ﻃﺮﻳﻘﺔ اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ‬
‫ﻋﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﳌﻮﻇﻔﲔ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﻮﻗﻮف ﻋﻦ ﻗﺮب ﻋﻠﻰ ﺣﻘﻴﻘﺔ اﳌﻔﻬﻮم وﻣﺪى ادراﻛﻪ ﻣﻦ ﻃﺮف ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﳉﺮﻳﺪة‪ .‬ﰲ ﺣﲔ ﰎ اﻹﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﻷﻏﺮاض اﻟﺒﺤﺚ ﺑﱪﻧﺎﻣﺞ اﳊﺰﻣﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻮم اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ )‪(SPSS‬‬
‫اﻹﺻﺪار ‪ 22.0‬وﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ‪ Microsoft Excel‬ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﺴﻬﻴﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﳌﻌﺎﳉﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ وﰲ ﻫﺬا اﻹﻃﺎر ﰎ‬
‫اﻹﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻜﺮارات‪ ،‬اﻟﻨﺴﺐ اﳌﺌﻮﻳﺔ ‪ ،‬واﻷوﺳﺎط اﳊﺴﺎﺑﻴﺔ‪ ،‬اﻻﳓﺮاف اﳌﻌﻴﺎري‪ ،‬وﻣﻦ أﺟﻞ ذﻟﻚ ﰎ اﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ‬
‫ﺑﻌﺪة اﺧﺘﺒﺎرات اﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ‪:‬‬

‫‪ -1‬اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‪ :‬ﻣﻦ أﺟﻞ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺘﻮﺳﻂ إﺟﺎﺑﺎت اﳌﺒﺤﻮﺛﲔ وﻣﻘﺎرﻧﺘﻬﺎ ﺑﺎﳌﺘﻮﺳﻂ اﻟﻔﺮﺿﻲ‪ ،‬ﻣﻦ أﺟﻞ اﲣﺎذ‬
‫اﻟﻘﺮار ﺑﺸﺄن ﻣﺴﺘﻮى اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬وﻛﺬا اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺎت ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬

‫‪ -2‬اﻟﻨﺴﺐ اﻟﻤﺌﻮﻳﺔ واﻟﺘﻜﺮارات‪ :‬ﻟﻮﺻﻒ ﺧﺼﺎﺋﺺ أﻓﺮاد ﳎﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬وﲢﺪﻳﺪ اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓﺮادﻩ ﳓﻮ ﳏﺎورﻩ‪.‬‬

‫‪ -3‬اﺧﺘﺒﺎر أﻟﻔﺎ‪-‬ﻛﺮوﻧﺒﺎخ‪ :‬ﳊﺴﺎب ﻣﻌﺎﻣﻼت ﺛﺒﺎت ﻛﻞ ﳏﻮر ﻣﻦ ﳏﺎور اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬

‫‪ -4‬اﺧﺘﺒﺎر ‪ :One sample t test‬ﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻓﻘﺮات اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ وﻓﺮﺿﻴﺎت اﻟﺪراﺳﺔ وﲢﺪﻳﺪ اﲡﺎﻫﺎ‪.‬‬

‫‪ -5‬اﺧﺘﺒﺎر ‪ :Independent Samples T- Test‬ﻟﻔﺤﺺ اﻟﺪﻻﻟﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﻔﺮوق وﻟﻠﻤﻘﺎرﻧﺔ ﺑﲔ ﻓﺌﺎت‬

‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﱵ ﺗﺸﻤﻞ ﻓﺌﺘﲔ‪.‬‬

‫‪ -6‬اﺧﺘﺒﺎر‪ : One Way ANOVA‬ﻟﻔﺤﺺ اﻟﺪﻻﻟﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﻔﺮوق وﻟﻠﻤﻘﺎرﻧﺔ ﺑﲔ ﻓﺌﺎت اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬واﻟﱵ‬
‫ﺗﺸﻤﻞ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻓﺌﺘﲔ‪.‬‬

‫ح‬
 ‫اﳌﻘﺪﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬

‫‪ -7‬ﻣﻌﺎدﻻت وﻧﻤﺎذج اﻻﻧﺤﺪار‪ :‬ﺗﻌﱪ ﻫﺬﻩ اﻟﻨﻤﺎذج واﳌﻌﺎدﻻت ﻋﻦ وﺟﻮد اﻟﺪﻻﻟﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﺘﺄﺛﲑ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ‬
‫اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﲢﺴﲔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬وﻫﻲ أﻫﻢ اﳌﻘﺎﻳﻴﺲ اﻟﱵ اﻋﺘﻤﺪﻧﺎ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻷ ﺎ ﺗﺒﲔ ﻟﻨﺎ ﺑﺪﻗﺔ أي ﻣﻦ‬
‫اﳌﺘﻐﲑات اﳌﺴﺘﻘﻠﺔ ﺗﺆﺛﺮ أﻛﺜﺮ ﻋﻠﻰ اﳌﺘﻐﲑ اﻟﺘﺎﺑﻊ‪.‬‬

‫ﺗﻘﺴﻴﻤﺎت اﻟﺒﺤﺚ‪:‬‬

‫ﰎ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺪراﺳﺔ إﱃ أرﺑﻌﺔ ﻓﺼﻮل ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺧﺼﺺ اﻟﻔﺼﻞ اﻷول إﱃ اﳋﻠﻔﻴﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ‬
‫وﻗﺪ اﺣﺘﻮى ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ ﻣﺎﻫﻴﺔ اﳊﻮاﻓﺰ ﰲ اﳌﺒﺤﺚ اﻷول ‪ ،‬أﻣﺎ اﳌﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﱐ ﻓﺨﺼﺺ إﱃ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ‬
‫ﻟﻨﻌﺮج ﰲ اﳌﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ ﻋﻠﻰ ﺗﺴﻴﲑ ﻧﻈﺎم اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻛﺨﺎﲤﺔ ﻟﻠﻔﺼﻞ اﻷول‪.‬‬

‫أﻣﺎ اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ ﻓﻘﺪ ﺣﺎوﻟﻨﺎ ﻓﻴﻪ ﻣﻌﺎﳉﺔ ﻛﻞ ﻣﻦ اﺳﺘﻘﻄﺎب‪ ،‬ﺗﻌﻴﲔ‪ ،‬وﺻﻴﺎﻧﺔ اﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‪ ،‬ﻓﻔﻲ اﳌﺒﺤﺚ‬
‫اﻷول درﺳﻨﺎ ﺧﻠﻔﻴﺎت اﻹﺳﺘﻘﻄﺎب‪ ،‬ﺗﻠﻴﻬﺎ ﺧﻠﻔﻴﺎت وﻣﺮاﺣﻞ اﻟﺘﻌﺒﻴﲔ ﰲ اﳌﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﱐ‪ .‬ﻟﻨﺨﺘﻢ اﻟﻔﺼﻞ ﰲ اﳌﺒﺤﺚ‬
‫اﻟﺜﺎﻟﺚ ﺣﻮل ﺻﻴﺎﻧﺔ اﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‪.‬‬

‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ اﳌﺘﻤﺜﻞ ﰲ اﻟﺪراﺳﺔ اﳌﻴﺪاﻧﻴﺔ ارﺗﺄﻳﻨﺎ ﺗﻘﺴﻴﻤﻪ إﱃ ﺛﻼﺛﺔ أﻗﺴﺎم ‪ ،‬ﻳﻌﺎﰿ ﻓﻴﻬﺎ اﻟﻘﺴﻢ اﻷول ﺑﻌﺾ‬
‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﱵ ﲨﻌﻨﺎﻫﺎ ﺣﻮل ﺟﺮﻳﺪة اﻟﺸﺮوق اﻟﻴﻮﻣﻲ وﻛﺬا اﻹﺟﺮاءات اﳌﻨﻬﺠﻴﺔ‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ ﻳﺘﻄﺮق اﻟﻘﺴﻢ اﻟﺜﺎﱐ إﱃ‬
‫اﳌﻌﺎﳉﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ‪ ،‬وﻧﻠﺨﺺ ﰲ اﻟﻘﺴﻢ اﻟﺜﺎﻟﺚ واﻷﺧﲑ اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت‪ ،‬اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ واﻟﺘﻮﺻﻴﺎت وآﻓﺎق اﻟﺒﺤﺚ‪.‬‬

‫خ‬
 ‫اﳌﻘﺪﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬

‫ﻣﺮﺟﻌﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‪:‬‬

‫ﺗﻌﺘﱪ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ اﻟﺮﻛﻴﺰة اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ اﻟﱵ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻟﻠﻮﺻﻮل ﳌﺸﻜﻠﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬وﰲ ﻫﺬا‬
‫ا ﺎل ﻧﺴﺘﺤﻀﺮ ﲨﻠﺔ ﻣﻦ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ اﻟﱵ ارﺗﺒﻄﺖ ﺑﺒﻌﺪ دراﺳﺘﻨﺎ ﻟﻠﻮﻗﻮف ﻋﻠﻰ اﻫﻢ اﻟﻨﻘﺎط اﻟﱵ ﺗﻨﺎوﻟﺘﻬﺎ ﻫﺬﻩ‬
‫اﻟﺪراﺳﺎت وأﻫﻢ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﱵ ﺗﻮﺻﻠﺖ إﻟﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ ‬دراﺳﺔ )‪ (2010‬ﻟـ ﺑﻦ درﻳﺪي ﻣﻨﻴﺮ‪:‬‬

‫اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﻌﻨﻮان إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ اﻟﺠﺰاﺋﺮﻳﺔ "اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﺤﻔﻴﺰ"‬
‫ﺣﻴﺚ ﺗﺒﲔ أﻧﻪ ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑﺘﺪرﻳﺐ وﲢﻔﻴﺰ ﻣﺜﺎﻟﻴﺎن ﻻﺑﺪ ﻣﻦ وﺟﻮد إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﳏﺪدة ﺗﺄﺧﺬ ﺑﻌﲔ اﻹﻋﺘﺒﺎر وﺟﻮب‬
‫اﻹﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﺧﻄﻂ وأﺳﺲ وأﺳﺎﻟﻴﺐ واﺿﺤﺔ ﻣﺪروﺳﺔ ﺗﻌﺘﻤﺪ أﺳﺎﺳﺎ ﻋﻠﻰ ﲢﺪﻳﺪ اﻹﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ وﺗﻘﻴﻴﻢ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ ﻣﻊ اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺟﺪي وﻓﻌﺎل ﻟﻨﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ‪.‬‬

‫‪ ‬دراﺳﺔ )‪ (2010‬ﻟـ ﻟﻄﺮش ﻧﺒﻴﻠﺔ‪:‬‬

‫اﻟﺪراﺳﺔ ﻛﺎﻧﺖ ﺑﻌﻨﻮان ﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻛﻤﺪﺧﻞ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻓﻲ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻃﺒﻘﺖ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺻﻨﺪوق اﳋﺪﻣﺎت اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻤﻊ ﺳﻮﻧﻠﻐﺎز وﻗﺪ ﺗﻮﺻﻠﺖ اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ إﱃ أن ﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر‬
‫إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻨﻤﻴﺔ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻳﺴﺎﻫﻢ إﱃ ﺣﺪ ﻛﺒﲑ ﰲ ﺧﻠﻖ اﻟﺘﻮازن ﺑﲔ ﺟﺎﻧﱯ اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدي‬
‫واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل ﲢﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﳌﺸﱰﻛﺔ ﺑﲔ ﻫﺬﻩ اﳌﻨﻈﻤﺔ وﻣﻮاردﻫﺎ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬دراﺳﺔ )‪(2012‬ﻟـ ﻗﻼل ﻫﻤﺰة‪:‬‬

‫اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﻌﻨﻮان أﺛﺮ ﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻮﺻﻞ‬
‫اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻣﻦ ﺧﻼل دراﺳﺘﻪ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻷﺟﻬﺰة اﻟﻘﻴﺎس واﳌﺮاﻗﺒﺔ ‪ AMC‬ﺑﺎﻟﻌﻠﻤﺔ إﱃ ﺿﺮورة ﺗﺒﲏ‬
‫ﻧﻈﺎم ﺣﻮاﻓﺰ ﺟﻴﺪ ﻛﻮﻧﻪ اﻟﺴﺒﺐ اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﰲ زﻳﺎدة وإرﺗﻔﺎع ﻣﺴﺘﻮى أداء اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺎت‪.‬‬

‫د‬
 ‫اﳌﻘﺪﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬

‫‪ ‬دراﺳﺔ )‪ (2014‬ﻟـ ﺻﺎﺑﺮي ﻳﻤﻴﻨﺔ‪:‬‬

‫اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﻌﻨﻮان أﺛﺮ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻹﺳﺘﺸﻔﺎﺋﻴﺔ وﰎ اﻟﺘﻮﺻﻞ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻫﺬﻩ‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﱵ ﰎ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﰲ اﳌﺴﺘﺸﻔﻰ ﺑﻦ زرﺟﺐ ﰲ ﻋﲔ ﲤﻮﺷﻨﺖ أن ﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ ﺿﻌﻴﻒ ﻣﺎ أدى إﱃ‬
‫ﻫﺠﺮة اﻟﻜﻔﺎءات ﳓﻮ اﻟﻘﻄﺎع اﳋﺎص أو إﱃ اﳋﺎرج وﻫﺬا ﻣﺎ ﻳﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﻗﻄﺎع اﻟﺼﺤﺔ ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ‪.‬‬

‫‪ ‬دراﺳﺔ )‪ (2014‬ﻟـ ﻟﻴﺎزﻳﺪ وﻫﻴﺒﺔ‪:‬‬

‫اﻟﺪراﺳﺔ ﲢﺖ ﻋﻨﻮان ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻓﻲ إﺳﺘﻘﺮار اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﺆﺳﺴﺔ وإﻫﺘﻤﺖ ﺑﺪراﺳﺔ‬
‫اﳊﻮاﻓﺰ واﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﳌﺘﺒﻌﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ واﻟﱵ ﻗﺪ ﺗﺆدي إﱃ اﻹﺳﺘﻘﺮار اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ وﻫﺬا ﻣﺎ ﰎ إﺛﺒﺎﺗﻪ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫اﳌﻴﺪاﻧﻴﺔ اﻟﱵ ﻗﺎﻣﺖ ﺎ اﻟﺒﺎﺣﺘﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ا ﻤﻊ اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻹﻧﺘﺎج اﻷﻟﺒﺎن ﺑﺘﻠﻤﺴﺎن‪.‬‬

‫ذ‬
 ‫اﻟﻔﺼ ـﻞ اﻷول‬

‫اﻟﺨﻠﻔﻴﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻷﻧﻈﻤﺔ اﻟﺤﻮاﻓﺰ‬

 ‫اﳋﻠﻔﻴﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫ﺗﻤﻬﻴﺪ‪:‬‬
‫ﻳﻘﺘﺼﺮ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﰲ إﳚﺎد اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ واﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﱵ ﻣﻦ ﺷﺄ ﺎ أن ﺗﺮﻓﻊ اﻟﻘﻮى اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ إﱃ اﳌﺰﻳﺪ ﻣﻦ‬
‫اﻟﺒﺬل واﻟﻌﻄﺎء وﲢﺴﲔ دور ﻢ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬وﲢﺘﻞ ﻫﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻣﻜﺎﻧﺎ ﺑﺎرزا ﰲ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻟﻌﻤﺎل ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم وﲢﺘﻞ‬
‫أﺳﺒﻘﻴﺔ ﰲ ﺗﻔﻜﲑ اﳌﺪرﺑﲔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﺑﻞ ﻳﺸﻜﻞ اﻹﻫﺘﻤﺎم ﺎ ﻣﺆﺷﺮا ﳑﻴﺰا ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ واﻟﻨﺸﻴﻄﺔ ﻋﻦ‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺎت ﻏﲑ اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ أو ﻏﲑ اﻟﻨﺸﻴﻄﺔ‪ ،‬ﻋﻼوة ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ ﻓﺈن إﻣﺘﻼك ﻣﻨﻈﻤﺔ اﻷﻋﻤﺎل ﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﳏﻔﺰﻳﻦ ﻳﻜﺴﺒﻬﺎ ﻣﻴﺰة‬
‫ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﲤﻴﺰﻫﺎ ﻋﻦ ﻣﻨﻈﻤﺔ اﻻﻋﻤﺎل اﻟﱵ ﻻ ﲤﺘﻠﻚ ﻣﺜﻞ ﻫﺬﻩ اﳌﻴﺰة‪.‬‬

‫ﻇﻬﺮت ﺳﻴﺎﺳﺔ اﳊﻮاﻓﺰ ﰲ اﻟﻘﺮن اﳊﺎﱄ ﺑﺸﻜﻞ واﺿﺢ إذ أ ﺎ ﱂ ﺗﻜﻦ وﻟﻴﺪة ﻫﺬا اﻟﻘﺮن ﻓﻘﺪ ﻣﺮت ﲟﺮاﺣﻞ‬
‫ﻋﺪﻳﺪة ﻣﻦ اﻟﺘﻨﻮع واﻟﺘﻄﻮر اﺑﺘﺪاءا ﻣﻦ ﺧﻠﻖ اﻹﻧﺴﺎن وﻣﺮورا ﺑﺎﻟﻌﺼﻮر اﻟﱵ ﻛﺎن ﻓﻴﻬﺎ اﻟﻔﺮد ﻋﺒﺪا ﻷﺻﺤﺎب رؤوس‬
‫اﻷﻣﻮال ﺣﺎﻓﺰﻫﻢ اﻟﻮﺣﻴﺪ ﻫﻮ اﳋﻼص ﻣﻦ اﻟﻌﻘﺎب اﻟﱵ ﻋﻠﻴﻪ إذا ﻣﺎ ﺧﺎﻟﻒ ﻧﻈﻢ اﻟﻌﻤﻞ وﺗﻘﺎﻟﻴﺪﻩ‪.‬‬

‫وﻋﻠﻴﻪ ﺳﻴﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺘﻄﺮق إﱃ اﳌﻔﺎﻫﻴﻢ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺘﺤﻔﻴﺰ ﰲ اﳌﺒﺤﺚ اﻷول ﻣﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ أﻧﻮاع‬
‫وﻧﻈﺮﻳﺎت‪ ،‬أﻣﺎ اﳌﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﱐ ﺳﻴﺨﺼﺺ ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﳌﺒﺎدئ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻮﺿﻊ ﻧﻈﺎم اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ‪،‬ﺧﺼﺎﺋﺺ واﻫﻢ اﻟﺸﺮوط‬
‫اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺬﻟﻚ وﰲ اﻷﺧﲑ ﺳﻨﺬﻛﺮ ﻧﻈﺮة اﻹﺳﻼم ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ وأﻫﻢ اﻟﻄﺮق واﻟﻘﻮاﻋﺪ اﳌﺘﺒﻌﺔ ﰲ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ‬
‫إﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻧﻈﺎم اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ واﻟﺼﻌﻮﺑﺎت اﻟﱵ ﺗﻮاﺟﻬﻪ ‪.‬‬

‫‪2‬‬
 ‫اﳋﻠﻔﻴﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫ﻣﺎﻫﻴﺔ اﻟﺤﻮاﻓﺰ‬ ‫‪.I‬‬

‫ﺗﺴﺘﺨﺪم اﳊﻮاﻓﺰ ﻟﻠﺘﺄﺛﲑ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻮى اﻟﺪاﻓﻌﺔ اﳌﻮﺟﻮدة داﺧﻞ اﻟﻔﺮد وﺗﻮﺟﻴﻬﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﻳﺴﻤﺢ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار‬
‫ﻧﺸﺎﻃﻪ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ وﺑﻮﺛﲑة ﻣﻌﻴﻨﺔ وﻛﺬﻟﻚ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاف ﲢﺪدﻫﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬اﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣﻦ ارﺗﺒﺎﻃﻬﺎ ﺑﺄﻫﺪاف اﻟﺸﺨﺺ‪،‬‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﺳﻠﻮﻛﻪ اﻟﻔﺮدي وﰲ ﳎﻤﻮﻋﺘﻪ أو ﳏﻴﻄﻪ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ واﳌﺎدي ‪.‬‬
‫‪ - 1-I‬اﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻢ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ‬
‫‪ ‬ﻟﻐﺔ‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫اﳊﺎﻓﺰ ﻟﻐﺔ ﻣﻦ اﻟﻔﻌﻞ ﺣﻔﺰ ﻳﻘﺎل ﺣﻔﺰﻩ ﺣﻔﺰا أي دﻓﻌﻪ ﻣﻦ ﺧﻠﻔﻪ وﻳﻘﺎل ﺣﻔﺰﻩ ﻋﻠﻰ اﻷﻣﺮ أي ﺣﺜﻪ ﻋﻠﻴﻪ‪.‬‬
‫‪ ‬اﺻﻄﻼﺣﺎ‪:‬‬

‫ﻳﻮﺟﺪ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻌﺎرﻳﻒ ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ ﺳﻴﺘﻢ ﻋﺮﺿﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫ﻳﻌﺮف اﳊﺎﻓﺰ ﻋﻠﻰ أﻧﻪ ﺷﻌﻮر ﺧﺎرﺟﻲ ﻟﺪى اﻟﻔﺮد ﻳﻮﻟﺪ ﻓﻴﻪ اﻟﺮﻏﺒﺔ ﰲ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻨﺸﺎط أو ﺳﻠﻮك ﻣﻌﲔ ﻳﺴﻌﻰ‬
‫ﻣﻦ وراﺋﻪ إﱃ ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاف ﳏﺪدة‪ .‬ﻛﻤﺎ ﳝﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳﻔﻪ ﺑﺄﻧﻪ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ واﳌﺆﺛﺮات اﻟﱵ ﺗﺪﻓﻊ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﳓﻮ ﺑﺬل‬
‫‪2‬‬
‫ﺟﻬﺪ أﻛﱪ ﰲ ﻋﻤﻠﻪ واﻹﻣﺘﻨﺎع ﻋﻦ اﳋﻄﺄ ﻓﻴﻪ‪.‬‬

‫اﳊﻮاﻓﺰ ﻫﻲ ﻛﺬﻟﻚ " ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻋﻮاﻣﻞ أو وﺳﺎﺋﻞ أو أﺳﺎﻟﻴﺐ ﲣﺘﺎرﻫﺎ اﻹدارات ﺑﻌﻨﺎﻳﺔ ﻓﺎﺋﻘﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺧﻠﻖ‬
‫أو ﺗﻮﺟﻴﻪ اﻟﺴﻠﻮك اﻹﻧﺴﺎﱐ ﻟﻜﻲ ﻳﺴﺎﻫﻢ ﻣﺴﺎﳘﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﰲ رﻓﻊ اﻟﻜﻔﺎءة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ وﳛﻘﻖ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ﺣﺎﺟﺎ ﻢ‬
‫‪3‬‬
‫ودواﻓﻌﻬﻢ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫وﳝﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳﻔﻪ أﻳﻀﺎ ﺑﺄﻧﻪ "ﳎﻤﻮﻋﺔ اﳌﺆﺛﺮات اﳋﺎرﺟﻴﺔ اﻟﱵ ﳛﺪدﻫﺎ اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﰲ إﻃﺎر إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻨﻤﻴﺔ و ﺗﻄﻮﻳﺮ‬
‫اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺪف اﻟﺘﺄﺛﲑ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻮى اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻟﻠﻌﻨﺼﺮ اﻟﺒﺸﺮي أي داﻓﻌﻴﺘﻪ ﻟﺘﻮﺟﻴﻪ ﺳﻠﻮﻛﻴﺎﺗﻪ ﳓﻮ ﺧﺪﻣﺔ اﳌﺼﺎﱀ‬
‫‪4‬‬
‫اﳌﺸﱰﻛﺔ ﳍﺬا اﻟﻌﻨﺼﺮ و اﳌﻨﻈﻤﺔ "‬

‫‪1‬ﺳﻌﺪ ﻋﺎﻣﺮ أﺑﻮ ﺷﻨﺪي‪،‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﱃ‪ ،‬دار أﺳﺎﻣﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪،2011،‬ص‪.142‬‬
‫‪2‬اﳌﺮﺟﻊ ﻧﻔﺴﻪ‪،‬ص‪.142‬‬
‫‪3‬ﺳﻨﺎن اﳌﻮﺳﻮي‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وﺗﺄﺛﻴﺮات اﻟﻌﻮﻟﻤﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﱃ‪،‬دار ﳎﺪﻻوي ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬اﻷردن‪ ، 2004 ،‬ص‪.230‬‬
‫‪4‬أﲪﺪ ﻣﺎﻫﺮ‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪ ،‬اﻟﺪار اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ‪ ،‬ﺑﲑوت ‪ .‬ص‪. 235‬‬

‫‪3‬‬
 ‫اﳋﻠﻔﻴﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﳝﻜﻦ إﻋﺘﺒﺎر اﳊﻮاﻓﺰ ﻋﻠﻰ أ ﺎ "ﳎﻤﻮﻋﺔ اﻷدوات اﻟﱵ ﺗﺴﻌﻲ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﺘﻮﻓﲑﻫﺎ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ﺎ‬
‫ﺳﻮاء ﻛﺎﻧﺖ ﻣﺎدﻳﺔ أو ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ‪ ،‬ﻓﺮدﻳﺔ أو ﲨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬إﳚﺎﺑﻴﺔ أو ﺳﻠﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺪف إﺷﺒﺎع اﳊﺎﺟﺎت واﻟﺮﻏﺒﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﻣﻦ‬
‫ﻧﺎﺣﻴﺔ‪،‬وﲢﻘﻴﻖ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ اﳌﻨﺸﻮدة ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ أﺧﺮى‪ ،‬وذﻟﻚ ﲟﺮاﻋﺎة اﻟﻈﺮوف‪ ،‬اﻟﺒﻴﺌﺔ اﶈﻴﻄﺔ"‪.1‬‬

‫وﻳﺘﻀﺢ ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬

‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ)‪:(1-1‬اﻟﺴﻠﻮك اﻹﻧﺴﺎﻧﻲ وﻃﺮﻳﻘﺔ ﺗﺤﻔﻴﺰﻩ‬

‫ﻇﻬﻮر اﳊﺎﺟﺔ‬

‫اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ‬
‫إﺷﺒﺎع اﳊﺎﺟﺔ‬
‫إﺷﺒﺎﻋﻬﺎ‬

‫ﲢﻔﻴﺰ اﻟﻌﺎﻣﻞ‬ ‫ﺳﻠﻮك أو ﺗﺼﺮف‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﺳﻌﺪ ﻋﺎﻣﺮ أﺑﻮ ﺷﻨﺪي‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮﻩ‪،‬ص ‪145‬‬

‫‪ - 2-I‬أﻫﻤﻴﺔ وأﻫﺪاف اﻟﺤﻮاﻓﺰ‬

‫أﺻﺒﺢ ﻟﺰاﻣﺎ ﻋﻠﻰ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﰲ وﻗﺘﻨﺎ اﳊﺎﺿﺮ أن ﺗﺪرك أن ﲢﻔﻴﺰ اﻟﻌﻤﺎل ﻫﻮ ﻣﺴﺄﻟﺔ ﻣﻬﻤﺔ ﰲ ﺻﺎﱀ اﻟﻌﻤﻞ‪،‬‬
‫ﻓﻤﻦ اﻟﻀﺮوري أن ﻧﻌﻠﻢ ﺑﺄن اﻷﺟﺮ ﻟﻴﺲ وﺣﺪﻩ ﻣﺎ ﻳﻌﻤﻞ اﻷﻓﺮاد ﻣﻦ أﺟﻠﻪ‪ ،‬ﻓﺎﳌﻮﻇﻔﻮن ﻳﺒﺤﺜﻮن ﻋﻦ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻷﻣﻮر‬
‫اﻷﺧﺮى ﻧﻈﲑ ﻣﺎ ﻳﻜﺮﺳﻮﻧﻪ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ وﻗﺖ وﻃﺎﻗﺔ وﺟﻬﺪ‪.‬‬

‫‪1‬ﳏﻤﺪ اﻟﺼﲑﰲ‪ ،‬اﻟﺴﻠﻮك اﻹداري‪ -‬اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ‪-‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﱃ ‪ ،‬دار اﻟﻮﻓﺎء ﻟﻠﻄﺎﺑﻌﺔ واﻟﻨﺸﺮ‪ ، ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺼﺮ ‪، 2007 ،‬ص‪. 235‬‬

‫‪4‬‬
 ‫اﳋﻠﻔﻴﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫‪ -1-2-I‬أﻫﻤﻴﺔ اﻟﺤﻮاﻓﺰ‪:‬‬

‫ﻇﻬﺮ اﻻﻫﺘﻤﺎم ﲟﻮﺿﻮع اﳊﻮاﻓﺰ ﻣﻨﺬ ﺑﺪأ رﺟﺎل ﻋﻠﻢ اﻟﻨﻔﺲ اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻳﻬﺘﻤﻮن ﺑﺈﺟﺮاء اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﱵ أﺳﻔﺮت‬
‫ﻋﻠﻰ أﻧﻪ ﻻ ﳝﻜﻦ ﺣﺚ اﻟﻔﺮد ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻜﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻣﺎ ﱂ ﻳﻜﻦ ﻫﻨﺎك ﺣﺎﻓﺰ ﻳﺪﻓﻌﻪ ﻟﺬﻟﻚ‪ ،‬ﻓﻮﺟﻮد اﳋﻄﻂ‬
‫اﳉﻴﺪة واﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺴﻠﻴﻢ ﻟﻴﺲ ﻣﻌﻨﺎﻩ أن ﻧﻔﱰض أن اﻷﻓﺮاد ﺳﻴﻘﻮﻣﻮن ﺗﻠﻘﺎﺋﻴﺎ ﺑﺄداء اﻷﻋﻤﺎل ﺑﻜﻔﺎءة ﻋﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺠﻌﻞ‬
‫اﻷﻓﺮاد ﻳﻌﻤﻠﻮن ﺑﺮﻏﺒﺔ ﻳﻌﺪ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻛﺒﲑة ﻻ ﳝﻜﻦ ﻣﻌﺎﳉﺘﻬﺎ إﻻ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺪﺧﻞ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻓﻘﻂ ‪,‬وإﻧﻪ ﻣﻦ اﻷﳘﻴﺔ أن‬
‫ﻳﻜﻮن اﻟﻔﺮد ﻗﺎدرا ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﻟﻜﻦ اﻷﻫﻢ ﻣﻦ ذﻟﻚ أن ﻳﻜﻮن ﻣﺘﺤﻤﺴﺎ ﻟﻸداء وراﻏﺒﺎ ﻓﻴﻪ‪ ،‬وﻗﺪ أزداد اﻻﻫﺘﻤﺎم ﰲ‬
‫‪1‬‬
‫اﻵوﻧﺔ اﻷﺧﲑة ﺑﺘﺤﻔﻴﺰ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ وﺧﻠﻖ اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻟﻠﻌﻤﻞ واﻟﺘﻌﺎون اﻟﻔﻌﺎل ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻸﺳﺒﺎب اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ ‬إرﺗﻔﺎع ﺣﺪة اﳌﻨﺎﻓﺴﺘﻪ ﺑﲔ اﳌﻨﻈﻤﺎت ﻋﻠﻰ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﱵ ﺗﺘﻮاءم ﻣﻊ إﺳﺘﺨﺪاﻣﺎت اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﻘﻨﯽ‬
‫ﻓﺎﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻳﻠﻌﺐ دور ﺟﻮﻫﺮي ﰲ إﺟﺘﺬاب اﳌﻬﺎرات اﻟﻼزﻣﺔ وإﻧﺘﻘﺎء اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺼﺎﳊﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ ووﺿﻌﻬﻢ ﰲ‬
‫ﻣﻜﺎن اﳌﻨﺎﺳﺐ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻌﺐ دورا ﻣﻬﻤﺎ ﰲ ﺻﻴﺎﻧﺔ ﻫﺬﻩ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ واﳊﻔﺎظ ﻋﻠﻴﻬﺎ ودﻓﻌﻬﺎ ﺑﺈﲡﺎﻩ أداء أدوارﻫﺎ‬
‫ﺑﺪﻗﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻏﻤ ﻮض ﻣﻔﻬﻮم ﻣﻀﻤﻮن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻹرﺗﺒﺎﻃﻬﺎ ﲟﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ واﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬
‫اﳌﻌﻘﺪة واﳌﺘﺸﺎﺑﻜﺔ‪ ،‬اﻷﻣﺮ اﻟﺬي أدى ﺑﺎﻟﺒﺎﺣﺜﲔ إﱃ اﻹﻫﺘﻤﺎم أﻛﺜﺮ ﺬا ا ﺎل ودراﺳﺘﻪ ﻗﺼﺪ اﻟﺘﻮﺻﻞ إﱃ‬
‫ﻓﻬﻢ واﺿﺢ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ واﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳌﺆﺛﺮة ﻋﻠﻰ ﳒﺎﺣﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ ‬إزدﻳﺎد ﺣﺠﻢ اﳌﻨﻈﻤﺎت وﺗ ﻨﻮع أﻧﺸﻄﺘﻬﺎ وﻣﻴﻠﻬﺎ إﱃ اﻹﲡﺎﻩ اﻟﺪوﱄ ﳌﻤﺎرﺳﺔ أﻋﻤﺎﳍﺎ دﻓﻌﻬﺎ ﻹﺳﺘﺨﺪام اﳊﻮاﻓﺰ‬
‫اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻟﺘﺸﺠﻴﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ اﻟﺬﻳﻦ ﲢﺘﺎج إﻟﻴﻬﻢ وﺧﻠﻖ اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﺧﺎرج اﻟﺪوﻟﺔ اﻟﱵ ﻳﻨﺘﻤﻮن إﻟﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬زﻳﺎدة اﻟﺘﻨﻈﻤﺎت اﻟﻌﻤﺎﻟﻴﺔ واﻟﺘﺸﺮﻳﻌﺎت اﳊﻜﻮﻣﻴﺔ‪ ،‬ﺟﻌﻞ ﻣﻦ اﳊﻮاﻓﺰ وﺳﻴﻠﺔ ﻟﻠﺤﺪ ﻣﻦ ﺗﺄﺛﲑ اﻟﻘﻴﻮد واﻟﺘﺤﺪﻳﺎت‬
‫اﻟﱵ ﺗﻮاﺟﻪ اﳌﺆﺳﺴﺔ واﻟﱵ ﳍﺎ ﺗﺄﺛﲑ ﻣﺒﺎﺷﺮ ﻋﻠﻰ ﻛﻔﺎء ﺎ وﻗﺪر ﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺒﻘﺎء واﻹﺳﺘﻤﺮار‪.‬‬
‫وﻋﻠﻴﻪ أﺿﺤﻰ ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ ﰲ ﻳﻮﻣﻨﺎ ﻫﺬا أﳘﻴﺔ ﺑﺎﻟﻐﺔ ﺳﻮاء ﻋﻠﻰ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﻔﺮدي أو ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﳉﻤﺎﻋﺎت أو ﻋﻠﻰ‬
‫‪2‬‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﳌﺆﺳﺴﺔ‪:‬‬

‫‪1‬ﻃﺎﻫﺮ ﳏﻤﻮد اﻟﻜﻼﻟﺪﻩ‪،‬اﻻﺗﺠﺎﻫﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪،‬دار اﻟﺒﺎزوري اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪،‬اﻷردن‪،2011،‬ص ‪. 118 -117‬‬
‫‪2‬ﺑﺸﺎر ﻳﺰﻳﺪ اﻟﻮﻟﻴﺪ‪،‬اﻹدارة اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﱃ‪ ،‬دار اﻟﺮاﻳﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬اﻷردن‪،2008،‬ص ‪. 143 -142‬‬

‫‪5‬‬
 ‫اﳋﻠﻔﻴﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫أوﻻ‪:‬أﻫﻤﻴﺔ اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻔﺮدي‬

‫ﺗﻨﺤﺼﺮ أﳘﻴﺔ اﳊﻮاﻓﺰ ﻋﻠﻰ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﻔﺮدي ﰲ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻹﻋﺘﺮاف ﺑﻘﻴﻤﺔ ﻣﺎ ﻳﻨﺠﺰﻩ اﻟﻔﺮد إﺷﺒﺎع ﺣﺎﺟﺎﺗﻪ ﻟﻠﺘﻘﺪﻳﺮ‪.‬‬
‫ﺳﺮﻳﻌﺎ ﻣﺎ ﻳﻨﺎل اﻟﻔﺮد اﻟﻌﺎﻣﻞ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳉﺰاء ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻪ اﻟﺴﻲء ﺳﻮاءا ﺑﺎﻟﺘﺄﻧﻴﺐ أو اﻟﺘﻮﺑﻴﺦ أو اﳋﺼﻢ‬
‫وﺣﱴ ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ أﺣﻴﺎﻧﺎ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻪ‪.‬‬
‫ﰲ ﺣﲔ إذا أﺟﺎد ﻋﻤﻠﻪ وأﺣﺴﻨﻪ ﻻﻳﻨﺎل اﻟﺘﺸﺠﻴﻊ ﻟﺬﻟﻚ وﺟﺐ ﻋﻠﻰ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﻴﻮم‪ ،‬اﳊﺮص ﻛﻞ اﳊﺮص‬
‫ﺑﺎﻻﻋﱰاف ﲝﻖ ﻣﻦ ﺑﺬل اﳉﻬﺪ وأﺗﻘﻦ اﻷداء‪ ،‬وﻫﺬا ﲟﻜﺎﻓﺌﺘﻪ وﺣﺜﻪ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﻤﺮار ﻷن اﺳﺘﻤﺮار اﳌﺆﺳﺴﺔ ودواﻣﻬﺎ ﻣﻦ‬
‫اﺳﺘﻤﺮار ﻣﻮاردﻫﺎ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﺳﺘﻘﺮارﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬أداة ﻟﻠﺘﻐﺪﻳﺔ اﻟﻤﺮﺗﺪة‪:‬‬
‫ﻳﺴﻌﻰ ﻣﻌﻈﻢ اﻷﻓﺮاد إﱃ اﻟﻮﻗﻮف ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ أﻓﻌﺎﳍﻢ ورد ﻓﻌﻞ اﻟﻐﲑ ﲡﺎﻫﻬﺎ اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﺮﻏﺒﺘﻬﻢ ﰲ ﻣﻌﺮﻓﺔ‬
‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻋﻦ أداﺋﻬﻢ ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺪﻋﻢ اﻟﻤﺎﻟﻰ‪:‬‬
‫ﳛﺘﻞ اﻟﺪﻋﻢ اﳌﺎﱄ ﻣﻜﺎﻧﻪ ﻛﺒﲑة ﰲ ﺟﻮ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻓﻤﻦ ﺧﻼﻟﻪ‪ ،‬ﻳﺘﻤﻜﻦ اﻷﻓﺮاد ﻣﻦ إﺷﺒﺎع ﺣﺎﺟﺎ ﻢ اﳌﺎدﻳﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ‬
‫أﻧﻪ ﳝﺜﻞ أﳘﻴﺔ ﺑﺎﻟﻐﺔ ﳌﻌﻈﻤﻬﻢ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺤﻤﻞ اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫إن اﻷﻓﺮاد ﰲ ﻋﻤﻠﻬﻢ ﻳﺒﺤﺜﻮن داﺋﻤﺎ ﻋﻠﻰ اﳌﻜﺎﻧﺔ اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬واﻟﺪور اﻟﻔﻌﺎل واﻹﺣﺴﺎس ﺑﺎﻟﻔﺨﺮ وﻛﻠﻬﺎ‬
‫ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻻ ﺗﺰال إﻻ ﺑﺘﺤﻤﻞ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻫﺬﻩ اﻷﺧﲑة واﻟﱵ ﺗﻌﺪ ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺒﺎرزة ذات اﻷﺛﺮ اﻟﻜﺒﲑ ﰲ إﳒﺎز اﻷﻋﻤﺎل‬
‫وﲢﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬أﻫﻤﻴﺔ اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺠﻤﺎﻋﺎت‬
‫ﺗﺘﻤﺜﻞ أﳘﻴﺔ اﳊﻮاﻓﺰ ﻋﻠﻰ اﳌﺴﺘﻮى اﳉﻤﺎﻋﻲ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬إﺛﺎرة ﺣﻤﺎس اﻟﺠﻤﺎﻋﺎت وﺗﺸﺠﻴﻊ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻦ أﻓﺮاد اﻟﺠﻤﺎﻋﺎت‪:‬‬
‫ﻛﻞ ﻓﺮد ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﳛﺎول إﺛﺒﺎت ﻧﻔﺴﻪ ‪ ،‬وﻣﻦ ﻫﻨﺎ ﳛﺪث اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ إذا ﻣﺎ ﺗﻮﻓﺮت ﻟﺪى اﻷﻓﺮاد اﻟﻔﺮص‬
‫اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﳌﻨﺎﻓﺴﺔ واﻟﺘﺤﺪي‪.‬‬

‫‪6‬‬
 ‫اﳋﻠﻔﻴﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫‪ ‬ﺗﻨﻤﻴﺔ روح اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ واﻟﺘﻌﺎون ‪:‬‬

‫ﺗﺆدي اﳊﻮاﻓﺰ اﳉﻤﺎﻋﻴﺔ إﱃ ﺗﻜﺎﺛﻒ اﳉﻤﺎﻋﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻌﺎﻳﲑ اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أ ﻣﺸﺎرﻛﺔ أﻓﺮاد‬
‫اﳉﻤﺎﻋﺔ ﰲ إﲣﺎذ اﻟﻘﺮارت ﺳﻴﻤﻜﻨﻬﻢ ﻣﻦ ﺗﻘﺒﻠﻬﻢ ﳍﺎ وﺗﻔﺎﻋﻠﻬﻢ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻫﺎ وﺷﻌﻮرﻫﻢ ﺑﺎﻷﳘﻴﺔ ﻹﻗﻨﺎع اﻹدارة ﺑﺄراﺋﻬﻢ‬
‫ووﺟﻬﺎت ﻧﻈﺮﻫﻢ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻬﺎرات ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻦ أﻓﺮاد اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪:‬‬
‫ﺗﺸﺠﻊ اﳊﻮاﻓﺰ اﳉﻤﺎﻋﻴﺔ ذوي اﳌﻬﺎرات اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﻧﻘﻞ ﻫﺬﻩ اﻷﺧﲑة إﱃ زﻣﻼﺋﻬﻢ ﳑﺎ ﻳﺮﻓﻊ ﻣﻦ ﻓﺮص اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫واﻟﺘﺪرﻳﺐ أﺛﻨﺎء اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬أﻫﻤﻴﺔ اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﺗﺘﺠﻠﻰ أﳘﻴﺔ اﳊﻮاﻓﺰ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﳌﻨﻈﻤﺔ أو اﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ واﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺗﺘﻠﻘﻰ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻀﻐﻮﻃﺎت ﻣﻦ ﳏﻴﻄﻬﺎ ﺳﻮاء ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﻹﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ ،‬اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‬
‫وﺣﻜﻮﻣﻴﺔ‪ ،‬وإﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﳍﺬﻩ اﻟﻀﻐﻮﻃﺎت ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻣﻦ اﳌﺆﺳﺴﺔ إﺑﺘﻜﺎر اﻟﻄﺮق واﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﳊﺪﻳﺜﺔ ﻟﺘﺤﺴﲔ إﻧﺘﺎﺟﻬﺎ‬
‫واﳊﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﻣﻜﺎﻧﺘﻬﺎ‪ ،‬وﻫﺬا ﻳﺴﺘﺪﻋﻲ ﺑﺪورﻩ اﻻﺳﺘﻐﻼل اﻷﻣﺜﻞ ﳌﻮاردﻫﺎ اﳌﺎدﻳﺔ واﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﳌﺘﺎﺣﺔ‪ .‬وﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻛﻞ ﻫﺬا‬
‫ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﺗﻮﻓﲑ ﻧﻈﺎم ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ ﻓﻌﺎل‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ واﻟﺘﺮاﺑﻂ ﺑﻴﻦ ﻧﺸﺎط اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ وأﻧﺸﻄﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪:‬‬
‫وﻣﻨﻬﺎ ﲣﻄﻴﻂ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﲢﻠﻴﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪ ،‬اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب‪ ،‬اﻻﺧﺘﻴﺎر‪ ،‬اﻟﺘﻌﻴﲔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺗﻘﻴﻴﻢ‬
‫اﻷداء واﻷﺟﻮر‪ ،‬اﳋﺪﻣﺎت واﻟﱰﻗﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﺆﺛﺮ ﻫﺬﻩ اﻷﻧﺸﻄﺔ ﳎﺘﻤﻌﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻬﻴﺌﺔ اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻤﻲ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ‪:‬‬
‫ﺗﺴﺎﻫﻢ اﳊﻮاﻓﺰ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ اﻟﺮﺿﺎ ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ ﻟﺪى اﻷﻓﺮاد ﳑﺎ ﻳﺪﻓﻌﻬﻢ ﻟﻠﺤﺮص ﻋﻠﻰ اﳌﺼﻠﺤﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﺴﻌﻲ‬
‫ﻟﺰﻳﺎدة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ وﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاف اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ .‬ﻓﺎﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﺷﻐﻞ وﻣﺎزال ﻳﺸﻐﻞ ﻓﻜﺮ ﻣﻌﻈﻢ اﻟﺒﺎﺣﺜﲔ واﳌﻔﻜﺮﻳﻦ اﻹدارﻳﲔ‪،‬‬
‫وﻛﺬا ﻋﻤﻞ وﳑﺎرﺳﺔ ﻣﻌﻈﻢ ﻛﺒﺎر اﻟﻘﺎدة اﻹدارﻳﲔ‪.‬‬
‫وﳊﺪ اﻵن ﻣﺎﺗﺰال اﳌﺆﺳﺴﺎت ﺗﻌﺘﻤﺪ أﺳﺎﺳﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻹﳒﺎز أﻋﻤﺎﳍﺎ وﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاﻓﻬﺎ رﻏﻢ ﺷﻴﻮع‬
‫إﺳﺘﺨﺪام اﳊﺎﺳﻮب وﳐﺘﻠﻒ اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت اﳊﺪﻳﺜﺔ اﻷﺧﺮى ﻓﻔﻲ ﻇﻞ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﻟﻜﺒﲑة اﳌﺘﺒﺎﻳﻨﺔ‪ ،‬اﻟﱵ ﺗﻮاﺟﻪ اﳌﺆﺳﺴﺎت‬
‫اﳌﻌﺎﺻﺮة‪ ،‬ﻛﺎﻟﻌﻮﳌﺔ واﳌﻨﺎﻓﺴﺔ وﻏﲑﻫﺎ‪ ،‬ﻳﺼﺒﺢ ﻣﻦ اﻟﻀﺮوري ﺟﺪا أن ﺗﻌﻤﻞ ﻫﺬﻩ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻋﻠﻰ ﺿﻤﺎن ﻣﺸﺎرﻛﺔ ﲨﻴﻊ‬
‫اﻟﻌﻤﺎل وﲢﻔﻴﺰﻫﻢ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أﻋﻠﻰ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت ﻣﻦ اﻷداء واﳉﻮدة‪.‬‬

‫‪7‬‬
 ‫اﳋﻠﻔﻴﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫وﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم ﳝﻜﻦ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﳊﻔﺰ إذا ﻣﺎ ﲤﺖ ﺑﺸﻜﻞ ﻧﺎﺟﺢ‪ ،‬أن ﲢﻘﻖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﺰﻳﺎدة ﰲ أرﺑﺎح اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل زﻳﺎدة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬زﻳﺎدة ﻣﺪﺧﻼت اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ وﺧﻠﻖ ﺷﻌﻮر ﺑﺎﻹﺳﺘﻘﺮار واﻟﻮﻻء ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﲣﻔﻴﺾ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻌﻤﻞ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل زﻳﺎدة اﻹﻫﺘﻤﺎم ﺑﻨﻮﻋﻴﺔ واﳊﺮص ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻠﻴﻞ اﳍﺪر ﺑﺎﻟﻮﻗﺖ‬
‫واﳌﻮارد اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ اﻹﻧﺘﺎج‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻔﺎدي اﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ ﻣﺸﺎﻛﻞ اﻟﻌﻤﻞ ﻛﺎﻟﻐﻴﺎﺑﺎت ‪،‬اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺴﻠﱯ واﳔﻔﺎض اﳌﻌﻨﻮﻳﺎت وﻗﻠﺔ اﻟﺼﺮاﻋﺎت ﳑﺎ ﻳﺆدي‬
‫إﱃ ﺧﻠﻖ إﺳﺘﻘﺮار أﻋﻠﻰ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ)اﳌﺆﺳﺴﺔ(‪.‬‬
‫‪ -2-2-I‬أﻫﺪاف اﻟﺤﻮاﻓﺰ‬
‫ﲣﺘﻠﻒ ﻧﻮاﺣﻲ اﻹﺑﺪاع ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻷﺧﺮى وﻣﻦ وﻇﺎﺋﻒ ﻷﺧﺮى وﻣﻦ ﲣﺼﺼﺎت ﻷﺧﺮى‪ ،‬وﲢﺪد اﻹدارة ﰲ‬
‫ﳎﺎﳍﺎ اﳋﺎص وﺑﻴﺌﺘﻬﺎ ﻧﻮاﺣﻲ اﻹﺑﺪاع واﻟﺘﻤﻴﺰ واﻟﺘﺠﺪﻳﺪ اﻟﱵ ﺗﻘﺪم ﻋﻨﻬﺎ ﺣﻮاﻓﺰ ﺧﺎﺻﺔ ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫ﳍﺬا ﳝﻜﻦ إﺑﺮاز أﻫﺪاف اﳊﻮاﻓﺰ ﰲ‪:‬‬

‫اﻟﻬﺪف اﻻﻗﺘﺼﺎدي‪:‬‬

‫إن وﺿﻊ ﻧﻈﺎم ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ ﳚﺐ أن ﻳﻌﻮد ﺑﺎﻟﻔﺎﺋﺪة ﻋﻠﻰ اﳌﻨﻈﻤﺔ واﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﺴﻌﻰ ﻛﻞ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻋﻦ‬
‫ﻃﺮﻳﻖ ﻫﺬا اﻟﻨﻈﺎم إﱃ اﻻﺳﺘﺨﺪام اﻷﻓﻀﻞ ﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻹﻧﺘﺎج ﻣﻦ أﺟﻞ زﻳﺎدة إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ وﲢﺴﲔ ﻣﻨﺘﺠﺎ ﺎ‬
‫وﺧﺪﻣﺎ ﺎ‪.‬‬

‫اﻟﻬﺪف اﻟﻤﻌﻨﻮي‪:‬‬

‫ﻫﺬا اﳍﺪف ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻞ ﻛﻮﻧﻪ أﻫﻢ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻹﻧﺘﺎج واﳌﺘﺤﻜﻢ ﰲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ وﻋﻘﻠﻬﺎ اﳌﺆﺛﺮ‪ ،‬وﻫﻮ‬
‫اﳌﺴﺘﻬﺪف ﻣﻦ وﺿﻊ ﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ‪ ،‬وﻻﺑﺪ ﳍﺬا اﻟﻨﻈﺎم أن ﻳﺴﺎﻫﻢ ﰲ إﺷﺒﺎع ﺑﻌﺾ رﻏﺒﺎﺗﻪ واﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻪ اﻟﱵ ﻻﺑﺪ ﻓﻬﻤﺎ‬
‫ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﺎ‪ ،‬وﲡﺪر اﻹﺷﺎرة إﱃ أن اﻟﺮﻏﺒﺔ ﰲ وﺿﻊ ﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ ﻳﻘﻮدﻧﺎ إﱃ ﲢﻠﻴﻞ واﻗﻊ اﳌﺆﺳﺴﺔ واﺧﺘﻴﺎر اﻟﻨﻈﺎم‬
‫اﳌﻨﺎﺳﺐ اﻟﺬي ﻳﺜﻤﺮ ﺗﻄﺒﻴﻘﻪ ﻓﻮاﺋﺪ ﺗﻌﻮد ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ واﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ اﻟﻮﻗﺖ ﻧﻔﺴﻪ‪ ،‬ﻣﻊ اﻷﺧﺬ ﺑﻌﲔ اﻻﻋﺘﺒﺎر أن‬

‫‪1‬ﻃﺎﻫﺮ ﳏﻤﻮد ﻛﻼﻟﺪﻩ‪،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮﻩ‪،‬ص‪.116‬‬

‫‪2‬ﻋﺒﺎدة ﺧﻄﺎب وآﺧﺮون‪ ،‬اﻟﻌﻠﻮم اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ‪ ،‬دار اﳊﺮﻳﺮي ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫﺮة‪ ، 2002 ،‬ص‪.420‬‬

‫‪8‬‬
 ‫اﳋﻠﻔﻴﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫اﳊﻮاﻓﺰ ﻟﻴﺴﺖ زﻳﺎدة اﻷﺟﻮر اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻋﻠﻰ ﺣﺴﺎب اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺑﻞ ﻫﻲ ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ اﻟﺰﻳﺎدات ﺗﺘﺠﺎوز ﺣﺪود‬
‫اﻷداء اﳌﻨﻔﻖ ﻋﻠﻴﻪ ﺑﲔ اﻹدارة وﳑﺜﻠﻲ اﻟﻌﻤﺎل‪.‬‬

‫وﻣﻦ اﻷﻫﺪاف اﳌﺮاد ﲢﻘﻴﻘﻬﺎ ﻟﺪى وﺿﻊ ﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ ﻫﻮ اﻻﺳﺘﺨﺪام اﻷﻣﺜﻞ ﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻹﻧﺘﺎج‪ ،‬ﲝﻴﺚ ذﻟﻚ‬
‫إﱃ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺴﺎؤﻻت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻟﺪى ﲢﻘﻴﻘﻪ‪,‬‬

‫ﻛﻤﺎ أﻛﺪ "‪ "Kessler‬أن أﳘﻴﺔ اﳊﻮاﻓﺰ ﺗﻨﺒﻊ ﻣﻦ ﻛﻮ ﺎ أﺣﺪ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ وأداة اﻟﺘﺄﺛﲑ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﳌﺘﻮﻓﺮة‬
‫‪1‬‬
‫ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬ﻫﺬا إﱃ ﺟﺎﻧﺐ أ ﺎ ﲢﻘﻖ اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ .1‬أﻫﺪاف داﺧﻠﻴﺔ‪ :‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﲢﺴﲔ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬ﲣﻔﻴﺾ ﻧﺴﺐ اﻟﺘﻐﻴﺐ ودوران اﻟﻌﻤﻞ‬
‫)اﻻﺣﺘﻔﺎظ ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﲔ اﳌﻬﺮة(‪.‬‬

‫‪ .2‬أﻫﺪاف ﺧﺎرﺟﻴﺔ‪ :‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﺳﺘﻘﻄﺎب ﻳﺪ ﻋﺎﻣﻠﺔ ﻣﺎﻫﺮة ﺟﺪﻳﺪة‪.‬‬

‫ﺪف اﳊﻮاﻓﺰ ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ إﱃ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ ﲢﻘﻴﻖ أداء أﻓﻀﻞ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ وﺗﺘﺤﻘﻖ ﻫﺬا اﳍﺪف ﰲ إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ‬
‫اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻷداء اﳉﻴﺪ‪ ،‬وﻫﻮ ﻣﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﺘ ﻢ ﺑﻪ اﻟﻨﻈﺮﻳﺎت اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﻹدارة وﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬أﻣﺎ‬
‫اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﳊﺪﻳﺜﺔ ﻛﻤﺎ ﺗﻠﻘﻲ اﳍﺪف ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ "ﲢﺴﲔ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء وﻛﻔﺎءة اﻷﻓﺮاد"‬

‫‪ -3-I‬أﻧﻮاع اﻟﺤﻮاﻓﺰ‬

‫أﻇﻬﺮت اﻟﺪراﺳﺎت اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﰲ ﳎﺎل اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﺿﺮورة ﺗﻨﻮع اﳊﻮاﻓﺰ ﻧﻈﺮا ﻟﺘﻨﻮع اﳊﺎﺟﺎت اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻷﻓﺮاد‪،‬‬
‫ﻓﻬﻨﺎك ﺣﻮاﻓﺰ إﳚﺎﺑﻴﺔ واﻟﱵ ﺗﺘﻔﺮع إﱃ ﺣﻮاﻓﺰ ﻣﺎدﻳﺔ ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ وﺣﻮاﻓﺰ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ‪ ،‬وﻫﻨﺎك ﺣﻮاﻓﺰ ﺳﻠﺒﻴﺔ اﻟﱵ ﲢﺘﻮي ﻋﻠﻰ‬
‫أﺷﻜﺎل ﻣﺎدﻳﺔ و ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻛﺬﻟﻚ‪ ،‬و ﳝﻜﻦ إﻇﻬﺎر ﻛﻞ ﻫﺬﻩ اﳊﻮاﻓﺰ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -1-3-I‬اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺗﻠﱯ ﻫﺬﻩ اﳊﻮاﻓﺰ " ﺣﺎﺟﺎت ودواﻓﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ وﻣﺼﺎﱀ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ أﺧﺮى ﻷن اﻹﻧﺘﺎج‬
‫وﲢﺴﲔ اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ واﻟﻘﻴﺎم ﺑﺎﻻرﺗﻜﺎزات واﻻﺧﱰاﻋﺎت وﲢﻤﻞ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ واﻹﺧﻼص ﰲ اﻟﻌﻤﻞ ﻛﻞ ﻫﺬﻩ ﺗﻌﺘﱪ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺟﻴﺪة‬
‫‪1‬‬
‫وإﳚﺎﺑﻴﺔ وﻋﻠﻰ اﳌﺆﺳﺴﺔ أن ﺗﻘﻮم ﰲ ﻣﻘﺎﺑﻠﻬﺎ ﲟﻜﺎﻓﺄة اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻓﻴﻬﺎ ﺳﻮاء ﺑﺎﳊﻮاﻓﺰ اﳌﺎدﻳﺔ أو اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ"‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Felix Kesseler, Executive parks under fire, fortune, Vol 22, 1985, PP : 42-47.‬‬

‫‪9‬‬
 ‫اﳋﻠﻔﻴﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫وﳝﻜﻨﻨﺎ اﺳﺘﻌﺮاض ﻫﺬﻳﻦ اﻟﻨﻮﻋﲔ ﻣﻦ اﳊﻮاﻓﺰ اﳌﺎدﻳﺔ واﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫أوﻻ‪-‬اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﻳﺔ‪:‬‬

‫إن اﳊﻮاﻓﺰ اﳌﺎدﻳﺔ ﻫﻲ ﳎﻤﻮﻋﺔ اﳋﺪﻣﺎت واﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﱵ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﺑﻐﻴﺔ إﺷﺒﺎع ﺣﺎﺟﺎ ﻢ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﳌﺎدﻳﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﺴ ﺘﺨﺪم ﰲ ﺣﺜﻬﻢ وﺗﺸﺠﻴﻌﻬﻢ ﻋﻠﻰ زﻳﺎدة اﻹﻧﺘﺎج‪ ،‬وﺗﻜﻮن ﻫﺬﻩ اﳊﻮاﻓﺰ ﻓﺮدﻳﺔ أو ﲨﺎﻋﻴﺔ‪،‬‬
‫وﺗﻨﺪرج ﲢﺖ ﻋﻨﻮان اﳊﻮاﻓﺰ اﳌﺎدﻳﺔ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﻔﺎﻫﻴﻢ ﻧﺴﺘﻌﺮﺿﻬﺎ أﳘﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬اﻷﺟﻮر واﻟﺮواﺗﺐ‪:‬‬

‫اﻷﺟﺮ ﻫﻮ اﳌﻘﺎﺑﻞ اﻟﻨﻘﺪي اﳌﺒﺎﺷﺮ واﶈﺪد اﻟﺬي ﳛﺼﻞ ﻋﻠﻴﻪ اﻟﻔﺮد ﻟﻘﺎء ﻋﻤﻠﻪ ﻣﺪة زﻣﻨﻴﺔ ﳏﺪدة‪.‬وﳝﺜﻞ اﻻﺟﺮ‬
‫اﻟﻜﻴﺎن اﻻﺳﺎﺳﻲ ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ ﰲ ﻣﻌﻈﻢ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﰲ ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ ا ﺘﻤﻌﺎت ﻣﻊ ﺗﺴﻠﻴﻤﻨﺎ ﺑﺎﺧﺘﻼف أﻧﻈﻤﺘﻪ وﻃﺮق ﺗﻘﺪﻳﺮﻩ ﻣﻦ‬
‫ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻷﺧﺮى‪ ،‬وﻳﻘﺪر اﻷﺟﺮ ﺑﻨﺎءا ﻋﻠﻰ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﳌﺆدى وأﳘﻴﺘﻪ وﻃﺒﻴﻌﺔ ﺳﻮق اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ وﻣﺪى ﺣﺪاﺛﺔ أو أﻗﺪﻣﻴﺔ‬
‫ﻣﻦ ﻳﺴﺘﺤﻘﻪ واﻟﻘﻮاﻋﺪ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ واﻟﻠﻮاﺋﺢ اﻟﱵ ﺗﻨﻈﻤﻪ‪.‬‬

‫وﺗﺒﺪو أﳘﻴﺔ اﻷﺟﺮ ﻛﺄﺣﺪ أﻧﻮاع اﳊﻮاﻓﺰ اﳍﺎﻣﺔ ﻟﺘﺄﺛﲑﻩ ﻋﻠﻰ ﻛﺜﲑ ﻣﻦ أﻧﻮاع اﳊﻮاﻓﺰ اﻷﺧﺮى ﻛﺎﻟﻌﻼوات‬
‫واﳌﻜﺎﻓﺂت‪ ،‬ﻫﺬا إﱃ ﺟﺎﻧﺐ دورﻩ اﻷﺳﺎﺳﻲ ﰲ إﺷﺒﺎع ﺣﺎﺟﺎت اﻷﻓﺮاد اﻟﻔﺴﻴﻮﻟﻮﺟﻴﺔ واﻋﺘﺒﺎرﻩ اﻟﻌﻨﺼﺮ اﳉﻮﻫﺮي اﳌﻌﱪ‬
‫‪2‬‬
‫ﻋﻦ ﺗﻘﺪﻳﺮ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻟﻠﺠﻬﺪ اﳌﺒﺬول ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫و ﻳﻮزع ﻫﺬا اﻷﺟﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﺑﻄﺮق ﻋﺪﻳﺪة‪ ،‬و ﻛﻞ ﻣﻨﻬﺎ ﳍﺎ أﺛﺮﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺣﻔﺰﻩ و دﻓﻌﻪ ﻟﻠﻌﻤﻞ و ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ ‬اﻷﺟﺮ ﺑﺎﻟﻴﻮﻣﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻳﻮﺟﻪ ﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻷﺟﺮ ﺑﺎﻟﻴﻮﻣﻴﺔ ﻋﻴﺐ ﻳﺘﻤﺜﻞ ﰲ أ ﺎ ﻻ ﺗﻌﻄﻲ اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎل اﳌﻬﺮة ﻟﺒﺬل ﺟﻬﺪ أﻋﻠﻰ‪،‬‬
‫ﻹدراﻛﻬﻢ ﺑﺄ ﻢ ﻳﺘﺴﺎوون ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻷﺟﺮ ﻣﻊ ﻏﲑﻫﻢ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﺎل ﻏﲑ اﻷﻛﻔﺎء‪ ،‬إﻻ أﻧﻪ ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ذﻟﻚ ﺗﻌﻄﻰ‬
‫‪3‬‬
‫اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ ﻟﻴﺼﻞ إﱃ ﻣﺴﺘﻮى رﻓﻴﻊ ﻹﻧﺘﺎﺟﻪ ﺑﺼﺮف اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ اﻟﻮﻗﺖ‪.‬‬

‫‪1‬ﻃﺎرق اﳊﺎج وآﺧﺮون ‪ ،‬إدارة اﻷﻓﺮاد واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﱃ ‪ ،1990 ،‬ص ‪. 105‬‬
‫‪2‬ﺑﺸﺎر ﻳﺰﻳﺪ اﻟﻮﱄ‪،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮﻩ‪،‬ص‪.154‬‬
‫‪3‬ﲪﺪي أﻣﲔ ﻋﺒﺪ اﳍﺎدي‪ ،‬إدارة ﺷﺆون ﻣﻮﻇﻔﻲ اﻟﺪوﻟﺔ‪ ،‬أﺻﻮﻟﻬﺎ و أﺳﺎﻟﻴﺒﻬﺎ و إﺻﻼﺣﻬﺎ‪ ،‬دار اﻟﻔﻜﺮ اﻟﻌﺮﰊ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫﺮة‪ ،‬ط‪ ،3،1990‬ص‪.130‬‬

‫‪10‬‬
 ‫اﳋﻠﻔﻴﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫‪ ‬اﻷﺟﺮ ﺑﺎﻟﻘﻄﻌﺔ‪:‬‬

‫ﻳﺮﺗﺒﻂ اﻷﺟﺮ ﰲ ﻫﺬﻩ اﳊﺎﻟﺔ ﺑﻜﻤﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎج اﻟﺬي ﻳﻨﺘﺠﻪ اﻟﻌﺎﻣﻞ‪ ،‬و ﻫﺬﻩ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺗﻌﻄﻲ ﻓﺮﺻﺔ ﻟﻈﻬﻮر اﻟﻔﺮوق‬
‫اﻟﻔﺮدﻳﺔ‪ ،‬ﺗﻄﺒﻖ ﻋﺎدة ﰲ إﻧﺘﺎج اﳌﻨﺘﺠﺎت و اﳋﺪﻣﺎت اﻟﱵ ﳝﻜﻦ ﲢﺪﻳﺪ اﻹﻧﺘﺎج اﻟﻔﺮدي ﻓﻴﻬﺎ ﺑﺴﻬﻮﻟﺔ‪ ،‬و ﻣﻦ ﻋﻴﻮب‬
‫‪1‬‬
‫ﻫﺬﻩ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻫﻮ اﺣﺘﻤﺎل ﺗﺪﱐ ﺟﻮدة اﳌﻨﺘﺠﺎت‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﻌﻄﻲ إﺣﺴﺎﺳﺎ ﺑﻌﺪم اﻷﻣﻦ ﻟﻐﲑ اﻷﻛﻔﺎء ﻣﻦ اﻟﻌﻤﺎل‪.‬‬

‫‪ ‬اﻷﺟﺮ ﺣﺴﺐ اﻟﺨﺒﺮة ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪:‬‬

‫ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﺧﱪة اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻛﺒﲑة ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎن اﻷﺟﺮ ﻋﺎﻟﻴﺎ‪ ،‬ﻳﻜﻤﻦ اﳌﻌﻴﺎر ﰲ ذﻟﻚ ﻋﺎدة ﰲ ﻋﺪد اﻟﺴﻨﻮات اﻟﱵ‬
‫ﻗﻀﺎﻫﺎ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ أي اﻷﻗﺪﻣﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻷﺟﺮ ﺣﺴﺐ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻔﺮد‪:‬‬

‫‪2‬‬
‫ﻳﺰداد أﺟﺮ اﻟﻔﺮد ﻛﻠﻤﺎ ازدادت اﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻪ و ﻣﻊ زﻳﺎدة أﻓﺮاد أﺳﺮﺗﻪ ‪.‬‬

‫ﻋﻤﻮﻣﺎ ﺗﺪﻓﻊ اﻷﺟﻮر ﺑﻨﺎءا ﻋﻠﻰ اﻷﺳﻠﻮب اﻟﺬي ﻳﻀﻤﻦ ﲢﻘﻴﻖ أﻛﱪ ﻗﺪر ﻣﻦ اﻟﺮﺿﺎ و اﻹﺷﺒﺎع ﻟﺪى اﻟﻔﺮد‪،‬‬
‫وﻫﻜﺬا ﳝﻜﻦ اﻋﺘﺒﺎر اﻷﺟﺮ ﺣﺎﻓﺰا ﻟﻸﻓﺮاد إذا ﺗﻮﻓﺮت ﻟﺪﻳﻪ اﻟﺮﻏﺒﺔ ﰲ اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻷﺟﻮر اﳌﺮﺗﻔﻌﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن اﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ‬
‫اﻷﺟﺮ واﳊﻔﺎظ ﻋﻠﻴﻪ ﻫﻮ ﺷﻲء ﺿﺮوري‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻌﲔ ﻋﻠﻰ اﳌﻨﻈﻤﺔ أن ﺗﻀﻊ ﻟﻜﻞ ﻓﺮد أﺟﺮ ﺷﻬﺮي ﳏﺪد و ﻫﺬا ﻣﻦ‬
‫أﺟﻞ ﺗﻮﻓﲑ اﻷﻣﻦ ﳍﻢ‪.‬‬

‫وﻣﻬﻤﺎ ﺗﻜﻦ اﻟﻨﻈﺮﻳﺎت ‪،‬ﻓﺈن اﻟﻮاﻗﻊ ﺷﺊ أﺧﺮ ﺣﻴﺚ ﺗﻌﺘﱪ ﻣﺴﺄﻟﺔ اﻷﺟﻮر ﻣﻦ اﳌﺴﺎﺋﻞ اﻹﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬
‫واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ اﳌﻌﻘﺪة اﻟﱵ ﺗﻮاﺟﻪ اﻟﺪول واﳊﻜﻮﻣﺎت وﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ اﻟﺪور اﻷﺳﺎﺳﻲ اﻟﺬي ﺗﻠﻌﺒﻪ اﻻﻋﺘﺒﺎرات‬
‫اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ واﻟﻘﻴﻢ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ اﻟﺴﺎﺋﺪة ﰲ ا ﺘﻤﻊ واﻟﱵ ﻳﻨﺒﻐﻲ أﺧﺬﻫﺎ ﻋﻨﺪ ﲢﺪﻳﺪ ﺳﻴﺎﺳﺎت اﻟﺪول ﰲ ﳎﺎل اﻷﺟﻮر‬
‫واﳌﻄﺎﻟﺒﺔ اﳌﺘﻨﺎﻣﻴﺔ ﺑﺮﻓﻌﻬﺎ‪،‬ﻓﺈن اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻹﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﺗﻠﻌﺐ دورا أﻛﱪ ﰲ ﺣﺴﻢ ﻫﺬﻩ اﳌﺴﺄﻟﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Paul Milgram, John Robert, Economie, Organisation et management, De Boeck universite,Paris, 1997, P‬‬
‫‪508-509.‬‬
‫‪2‬اﳌﺮﺟﻊ اﻟﺴﺎﺑﻖ‪،‬ص‪.35‬‬

‫‪11‬‬
 ‫اﳋﻠﻔﻴﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫‪ ‬اﻟﻤﻜﺎﻓﺂت‪:‬‬

‫ﻫﻲ ﻣﺒﺎﻟﻎ ﻣﻦ اﻟﻨﻘﻮد ﺗﺪﻓﻊ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ اﻷﺟﺮ اﳌﻌﺘﺎد ﳋﺪﻣﺔ ﺗﺆدى إﻣﺎ ﻛﺠﺰء ﻟﻠﻌﻤﻞ اﻹﺿﺎﰲ ﻏﲑ اﳌﻨﺘﻈﻢ‬
‫أو اﻟﺘﻔﻮق ﰲ ﻧﻮﻋﻴﺘﻪ أو ﻛﻤﻴﺘﻪ‪ ،‬وﻳﻜﻮن إﻋﻄﺎء ﻫﺬﻩ اﳌﻜﺎﻓﺂت ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻘﻮﱘ اﳌﺴﺘﻤﺮ ﻷداء اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﳌﺒﲏ‬
‫‪1‬‬
‫ﻋﻠﻰ أﺳﺲ ﻋﻠﻤﻴﺔ وﻓﻨﻴﺔ‪ .‬واﳌﻜﺎﻓﺂت ﻗﺪ ﺗﻜﻮن‪:‬‬

‫ﻣﻜﺎﻓﺂت اﻟﻤﺮدود اﻟﻔﺮدي‪ :‬وﺗﺪﻓﻊ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻔﺮدي‪ ،‬ﺣﺴﺐ ﳎﻬﻮد ﻛﻞ ﻓﺮد‪.‬‬

‫ﻣﻜﺎﻓﺂت اﻟﻤﺮدود اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪ :‬وﺗﺪﻓﻊ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ا ﻬﻮد اﳉﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬

‫اﻟﻤﻜﺎﻓﺂت اﻟﻌﻴﻨﻴﺔ‪ :‬وﻫﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﺑﻌﺾ اﻟﻨﻔﻘﺎت اﻟﱵ ﻳﺘﺤﻤﻠﻬﺎ ﺻﺎﺣﺐ اﻟﻌﻤﻞ ﳊﺴﺎب اﻟﻌﺎﻣﻞ ﺣﻴﺚ ﳝﻜﻨﻪ‬
‫ﺑﻮاﺳﻄﺘﻬﺎ اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ ﺑﻌﺾ اﳌﺰاﻳﺎ اﳌﺎدﻳﺔ‪ ،‬ﻛﺎﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ اﻟﺴﻜﻦ أو اﻟﺘﻜﻔﻞ ﺑﺎﻹﳚﺎر أو وﺳﻴﻠﺔ ﻧﻘﻞ ﺧﺎﺻﺔ أو‬
‫اﻟﻠﺒﺎس أو ﺑﻌﺾ اﳌﻮاد أو اﳋﺪﻣﺎت اﻷﺧﺮى اﳌﺸﺎ ﺔ‪.‬‬

‫وﲤﻨﺢ اﳌﻜﺎﻓﺂت ﰲ ﻇﺮوف ﻋﺪﻳﺪة ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻣﻜﺎﻓﺂت اﻹﻧﺘﺎج‪ ،‬اﳉﻮدة‪ ،‬اﻟﺴﺮﻋﺔ‪ ،‬اﻻﺑﺘﻜﺎر واﻹﺑﺪاع‪.‬‬

‫‪ -‬ﻣﻜﺎﻓﺂت اﻷﻗﺪﻣﻴﺔ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﻜﺎﻓﺂت ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﻜﺎﻓﺂت اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻌﻼوات‪:‬‬

‫ﲤﺜﻞ اﻟﻌﻼوة زﻳﺎدة ﻣﻌﻴﻨﺔ ﰲ اﻷﺟﺮ أو اﳌﺮﺗﺐ ﺗﻌﻄﻰ ﻟﻸ ﻓﺮاد ﺑﻌﺪ ﺗﻘﻴﻴﻢ أداﺋﻬﻢ‪ ،‬ﲢﺪد ﻫﺬﻩ اﻟﻌﻼوة ﻋﺎدة ﻋﻦ‬
‫ﻃﺮﻳﻖ اﳌﺸﺮف اﳌﺒﺎﺷﺮ ﻟﻠﻤﺮؤوﺳﲔ‪.‬‬

‫ﳝﻜﻦ إﺳﺘﺨﺪام اﻟﻌﻼوات ﻛﺄداة ﲢﻔﻴﺰﻳﺔ ﻟﻌﺪة أﻏﺮاض ﻣﺘﺒﺎﻳﻨﺔ ﻓﻘﺪ ﲤﻨﺢ اﻟﻌﻼوات ﻟﻠﻜﻔﺎءة وذﻟﻚ ﻋﻨﺪ زﻳﺎدة‬
‫‪2‬‬
‫اﻷﺟﺮ أو اﻟﺮاﺗﺐ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﺰﻳﺎدة إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻔﺮد‪.‬‬

‫‪1‬ﻋﻠﻲ ﳏﻤﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﻮﻫﺎب‪ ،‬إدارة اﻷﻓﺮاد‪ ،‬اﳉﺰء اﻷول ‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒﺔ ﻋﲔ ﴰﺲ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫﺮة‪ ، 1975 ،‬ص‪. 280‬‬
‫‪2‬ﺑﺸﺎر ﻳﺰﻳﺪ اﻟﻮﻟﻴﺪ‪،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮﻩ‪،‬ص‪.156‬‬

‫‪12‬‬
 ‫اﳋﻠﻔﻴﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫ﻛﻤﺎ ﻗﺪ ﲤﻨﺢ اﻟﻌﻼوة ﻟﻸﻗﺪﻣﻴﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﳝﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﻔﺮد ﻋﺎم ﺟﺪﻳﺪ ﻳﻀﺎف إﱃ ﺗﺎرﻳﺦ ﻋﻤﻠﻪ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ وﻫﻨﺎك‬
‫أﻳﻀﺎ اﻟﻌﻼوات اﻹﺳﺘﺜﻨﺎﺋﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﻘﺪم ﻟﻠﻔﺮد ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﻤﻴﺰ أداؤﻩ ﻋﻦ اﻷﺧﺮﻳﻦ وﻳﻘﺪم ﻋﻤﻼ أﻓﻜﺮ اﺑﺘﻜﺎرﻳﺎ ﺗﺴﺘﻔﻴﺪ ﻣﻨﻪ‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ .‬وﻧﻮرد أﻫﻢ ﻫﺬﻩ اﻟﻌﻼوات ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫أ‪ -‬ﻋﻼوة اﻟﻜﻔﺎءة‪:‬‬

‫ﲤﻨﺢ ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ ﻋﻼوة ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﻜﻔﺎءة اﻷداﺋﻴﺔ ﺧﻼل اﻟﺴﻨﺔ‪ ،‬ﻓﻌﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ اﳌﺜﺎل ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﺤﺼﻞ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﻘﺮﻳﺮ ﻛﻔﺎءة ﲟﺮﺗﺒﺔ ﳑﺘﺎز‪ ،‬أو اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﻋﻠﻤﻴﺔ أﻋﻠﻰ ﻣﻦ درﺟﺘﻪ اﳊﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬أو ﺗﻘﺪﱘ ﻣﻘﱰﺣﺎت أو ﲝﻮث‬
‫‪1‬‬
‫ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﲢﺴﲔ ﻃﺮق اﻟﻌﻤﻞ وﻏﲑﻫﺎ ‪ ،‬و ﲤﻨﺢ ﻫﺬﻩ اﻟﻌﻼوات ﺑﺼﻔﺔ دورﻳﺔ و ذﻟﻚ ﻛﻞ ﺳﻨﺔ ﺗﻘﺮﻳﺒﺎ ‪.‬‬

‫ب‪ -‬اﻟﻌﻼوة اﻟﺪورﻳﺔ‪:‬‬

‫ﺗﺴﺘﺤﻖ ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ ﺑﺼﻔﺔ دورﻳﺔ وﻣﺴﺘﻤﺮة‪ ،‬ﺣﱴ ﺑﻠﻮغ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﺎﻳﺔ اﳋﺪﻣﺔ وﺗﺴﺘﺤﻖ ﺑﺘﺤﻘﻖ ﺳﺒﺒﻬﺎ وﻫﻮ ﺷﻐﻞ‬
‫‪2‬‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ وﺗﻠﺘﺤﻖ ﺑﺎﻷﺟﺮ اﻷﺻﻠﻲ‪ ،‬و ﺬا ﻓﻬﻲ ﻋﻼوة ﻋﻀﻮﻳﺔ اﻟﻔﺮد ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﲤﻨﺢ ﺗﻌﺒﲑا ﻋﻦ إﺧﻼﺻﻪ ﳌﺪة ﻋﺎم ‪.‬‬

‫ج‪ -‬ﻋﻼوة اﺳﺘﺜﻨﺎﺋﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻳﻌﺪ اﻻﺳﺘﺜﻨﺎء ﻣﺎ ﺧﺮج ﻋﻦ ﻗﺎﻋﺪة ﻋﺎﻣﺔ أو ﺣﻜﻢ ﻋﺎم‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﻬﻲ ﺗﺴﺘﺤﻖ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺧﺮج ﻣﻦ اﻟﻘﺎﻋﺪة‬
‫‪3‬‬
‫واﳊﻜﻢ اﻟﻌﺎم‪ ،‬أي ﲤﻨﺢ ﺑﺴﺒﺐ وﺟﻮد أداء و ﺟﻬﻮد ﻣﺘﻤﻴﺰ و ﺧﺎرق ﺗﺴﺘﻠﺰم اﻟﺘﻌﻮﻳﺾ ‪.‬‬

‫وﻣﻦ ﻣﺰاﻳﺎ اﻟﻌﻼوة ﻛﺄﺳﻠﻮب ﲢﻔﻴﺰي ﺳﻬﻮﻟﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﻟﻼﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ ﺗﺼﻨﻴﻔﻬﺎ ﻹﺷﺒﺎع ﳐﺘﻠﻒ ﺣﺎﺟﺎت‬
‫اﻷﻓﺮاد ﲜﺎﻧﺐ إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﻣﻨﺤﻬﺎ ﻟﻌﻤﺎل اﻹﻧﺘﺎج واﻹدارﻳﲔ واﻟﺒﺎﺋﻌﲔ‪ ،‬وﻳﺆﺧﺬ ﻋﻠﻰ ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﻌﻼوات أ ﺎ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻻداء اﻟﱵ ﻗﺪ ﲤﻴﻞ ﶈﺎﺑﺎة اﻷﻓﺮاد وإﻋﻄﺎﺋﻬﻢ ﺗﻘﺪﻳﺮات ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﻣﻨﺢ اﻷﻓﺮاد ﻋﻼوات ﻣﺘﺴﺎوﻳﺔ‬
‫‪4‬‬
‫ﻣﻊ أن ﺟﻬﻮدﻫﻢ ﻧﺘﺒﺎﻳﻨﺔ‪.‬‬

‫‪1‬ﳏﻤﺪ ﺣﺎﻓﻆ ﺣﺠﺎزي‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪،‬دار اﻟﻮﻓﺎء ﻟﺪﻧﻴﺎ اﻟﻄﺒﺎﻋﺔ واﻟﻨﺸﺮ‪،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪،‬ﻣﺼﺮ‪،2005 ،‬ص‪: 227‬‬
‫‪2‬أﲪﺪ ﻣﺎﻫﺮ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ذﻛﺮﻩ‪ ،‬ص‪: 245‬‬
‫‪3‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ذﻛﺮﻩ‪.‬‬
‫‪4‬ﺑﺸﺎر ﻳﺰﻳﺪ اﻟﻮﻟﻴﺪ‪،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮﻩ‪،‬ص‪.156‬‬

‫‪13‬‬
 ‫اﳋﻠﻔﻴﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫‪ ‬اﻟﻌﻤﻮﻻت‪:‬‬

‫ﺗﺘﻤﺜﻞ اﻟﻌﻤﻮﻻت ﰲ ﻧﺴﺒﺔ ﻣﺌﻮﻳﺔ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﶈﻘﻘﺔ اﻟﱵ ﲢﺪدﻫﺎ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬و ﻳﺴﻮد ﻫﺬا اﻟﻨﻈﺎم ﰲ وﻇﺎﺋﻒ‬
‫ﻣﺘﻌﺪدة ﻣﺜﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺒﻴﻌﻴﺔ‪ ،‬وﻇﺎﺋﻒ اﻹﻧﺘﺎج و ﺑﻌﺾ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻹدارﻳﺔ اﻟﻜﺒﲑة إذا ﺣﻘﻘﺖ ﺻﻔﻘﺎت ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬و‬
‫‪1‬‬
‫ﻳﻔﻀﻞ ﰲ اﻟﻐﺎﻟﺐ أن ﻳﻜﻮن ﻫﻨﺎك أﺟﺮ ﺛﺎﺑﺖ ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ ﰒ ﲢﺴﺐ اﻟﻌﻤﻮﻟﺔ ﺑﻨﺴﺒﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻋﻦ اﻷداء اﶈﺪد‪.‬‬

‫وﻣﻦ ﻣﺰاﻳﺎ ﻫﺬﻩ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ أ ﺎ ﻣﺘﻐﲑة ﲝﺴﺐ ﺣﺠﻢ اﳌﺒﻴﻌﺎت ﻋﻼ ﲤﺜﻞ ﻋﺐء ﻋﻠﻰ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻛﻤﺎ ﺗﻌﺪ ﺣﺎﻓﺰا‬
‫ﻟﻌﻤﺎل اﳌﺒﻴﻌﺎت ﻟﺰﻳﺎدة إﻧﺘﺎﺟﻴﺘﻪ وﺗﺪﻋﻴﻢ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ اﻟﻌﻤﻼء‪ ،‬ﻏﲑ أن ﻣﻦ أﻫﻢ ﻋﻴﻮ ﺎ ﺗﺮﻛﻴﺰ اﻟﻌﻤﺎل ﻋﻠﻰ إﲤﺎم‬
‫اﻟﺼﻔﻘﺎت ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻤﺎ ﻗﺪ ﳛﺪث ﻣﻦ ﻣﱰﺗﺒﺎت ﻛﺈﳘﺎل اﳋﺪﻣﺎت ﺑﻌﺪ اﻟﺒﻴﻊ‪ ،‬أو زﻳﺎدة اﳌﺮدودات أو اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ‬
‫ﻋﻤﻼء ﺟﺪد وﺗﺪﻋﻴﻢ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻌﻬﻢ أو اﻟﺴﻌﻲ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻮازن ﺑﲔ ﻣﻨﺎﻃﻖ اﻟﺒﻴﻊ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ذﻟﻚ ﻓﺈن اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻻ‬
‫ﻳﺸﻌﺮ ﺑﺎﻷﻣﺎن ﻟﻌﺪم إﺳﺘﻘﺮار دﺧﻠﻪ وﺑﺬﻟﻪ ﻟﻠﺠﻬﺪ اﻟﻜﺒﲑ أﺧﲑا ﻓﺈن ﻣﻘﺪار اﻟﻌﻤﻮﻟﺔ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺣﺎﻻت اﻟﺴﻮق وﻣﺪى‬
‫‪2‬‬
‫اﻧﺘﻌﺎﺷﻬﺎ و إﻧﻜﻤﺎﺷﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ ‬ﻣﻠﻜﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻷﺳﻬﻢ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪:‬‬

‫وﻫﻲ ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ رأﲰﺎل اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺎﻣﺘﻼك ﻧﺴﺐ ﳏﺪدة ﻣﻦ اﻷﺳﻬﻢ ‪،‬و ﺬا ﻛﻠﻤﺎ زادت أرﺑﺎح‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻛﻠﻤﺎ زاد دﺧﻞ و ﺛﺮوات اﳌﻮﻇﻔﲔ ﻣﻦ ﺧﻼل زﻳﺎدة ﻗﻴﻤﺔ اﻷﺳﻬﻢ ﰲ اﻟﺴﻮق ‪.‬‬

‫ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أ ﺎ ﺗﻌﺘﱪ وﺳﻴﻠﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﻧﺴﺒﻴﺎ إﻻ أ ﺎ أﺻﺒﺤﺖ ﺷﺎﺋﻌﺔ وأﺣﻴﺎﻧﺎ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻛﻮﺳﻴﻠﺔ ﻟﺘﻤﻮﻳﻞ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ وﺣﻞ ﻣﺸﺎﻛﻠﻬﺎ اﳌﺎﻟﻴﺔ واﻹدارﻳﺔ ‪،‬ﻛﺄن ﺗﺴﻤﺢ ﺑﻌﺾ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ﻓﻴﻬﺎ ﺑﺸﺮاء دﻳﻮن اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫اﳌﺴﺘﺤﻘﺔ ﻟﻠﻐﲑ وﲢﻮﻳﻞ ذﻟﻚ إﱃ أﺳﻬﻢ‪.‬‬

‫ﻗﺪ ﲤﻴﻞ ﺑﻌﺾ اﳌﺆﺳﺴﺎت إﱃ ﺗﺼﻔﻴﺔ ﺑﻌﺾ اﻟﻔﺮوع أو اﻟﻮﺣﺪات وﺑﻴﻌﻬﺎ ﻛﺄﺳﻬﻢ إﱃ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺪف إﻧﻘﺎذ‬
‫ﻧﻔﺴﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﺘﺪﻫﻮر‪.‬‬

‫ﻛﻤﺎ ﺗﻜﻤﻦ ﻗﻴﻤﺔ ﻫﺬﻩ اﳋﻄﺔ ﰲ وﺟﻮد ﺳﻮق ﻟﺒﻴﻊ اﻷﺳﻬﻢ وﲢﻘﻴﻖ اﻷرﺑﺎح اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ‪،‬وﺗﻌﺘﱪ ﻣﻦ وﺳﺎﺋﻞ‬
‫اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻃﻮﻳﻠﺔ اﻷﺟﻞ وﺗﺄﺛﲑﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻷﻫﺪاف ﻗﺼﲑة اﻷﺟﻞ ﳏﺪود‪،‬وﰲ اﳌﻘﺎﺑﻞ اﳌﻮﻇﻔﲔ اﳌﺸﺎرﻛﲔ ﺑﺎﻷرﺑﺎح ﰲ ﺣﺎﻟﺔ‬
‫إﻓﻼس اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻳﺘﺤﻤﻠﻮن ﳐﺎﻃﺮ ﻛﻞ ﻣﺎ ﳝﻠﻜﻮن ﻓﺎﻟﻌﻼﻗﺔ ﻧﺴﺒﻴﺔ ﺑﲔ ﺣﺠﻢ اﺳﺘﺜﻤﺎرا ﻢ وﺑﲔ اﳌﺨﺎﻃﺮ ‪.‬‬

‫‪1‬رﻣﻀﺎن ﳏﻤﺪ اﻟﻘﺬاﰲ‪ ,‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ذﻛﺮﻩ‪ ،‬ص‪. 225-226‬‬

‫‪2‬ﺑﺸﺎر ﻳﺰﻳﺪ اﻟﻮﻟﻴﺪ‪،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮﻩ‪،‬ص‪.157‬‬

‫‪14‬‬
 ‫اﳋﻠﻔﻴﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫ﺗﺴﻌﻰ اﳌﺆﺳﺴﺔ إﱃ ﺗﺮوﻳﺞ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﳊﻮاﻓﺰ ﻟﻌﺪة أﺳﺒﺎب ﻣﻦ ﺑﻴﻨﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ ‬أن ﻫﺬﻩ اﻷﺳﻬﻢ ﻻ ﲤﻨﺢ ﳎﺎﻧﺎ وإﳕﺎ ﻳﺪﻓﻊ ﻣﻘﺎﺑﻠﻬﺎ ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ اﻷﺳﻌﺎر اﶈﺪدة‬
‫‪ ‬دﻓﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻟﺒﺬل ﻣﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﳉﻬﺪ ﻟﺸﻌﻮرﻫﻢ ﲟﻠﻜﻴﺔ ﺟﺰء ﻣﻦ رأس اﳌﺎل ﻣﻊ ﳏﺎوﻟﺔ ﲢﺠﻴﻢ اﳌﺨﺎﻃﺮ وﺣﻞ‬
‫اﳌﺸﻜﻼت واﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻰ اﳌﻌﻮﻗﺎت‬
‫‪ ‬ﲣﻔﻴﺾ ﺣﺪة اﻟﺘﻮﺗﺮ واﻟﺼﺮاع واﻟﻀﻐﻂ اﻟﻨﺎﺗﺞ ﻋﻦ إﺣﺴﺎس اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺑﺎﺳﺘﻐﻼل اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﻘﺪرا ﻢ وﻣﻬﺎرا ﻢ‬
‫وﺑﺚ روح اﻻﻟﺘﺰام واﻟﺘﻌﺎون واﻟﺮﺿﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﳒﺎح اﳌﺆﺳﺴﺔ ‪.‬‬

‫ﻛﻤﺎ ﲤﻨﺢ ﺑﻌﺾ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺎ ﰲ ﳐﺘﻠﻒ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ ﺑﻌﺾ أﺳﻬﻤﻬﺎ إذا ﺣﻘﻘﻮا‬
‫ﳍﺎ أﻫﺪاﻓﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﳌﺪى اﻟﺒﻌﻴﺪ‪،‬وﻗﺪﻣﻮا ﺟﻬﺪا ﳑﻴﺰا ﰲ اﻷداء‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﻷرﺑﺎح‪:‬‬

‫ﳝﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ اﻷرﺑﺎح ﺑﺄ ﺎ اﺳﺘﻘﻄﺎع ﻧﺴﺒﺔ ﻣﺌﻮﻳﺔ ﻣﻦ أرﺑﺎح اﻟﺸﺮﻛﺔ‪ ،‬ﻟﻴﺠﺮي ﺗﻮزﻳﻌﻬﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪ ،‬وﻳﺘﻢ اﻟﺘﻮزﻳﻊ ﺣﺴﺐ اﳌﺮﺗﺐ أو اﻟﺪرﺟﺔ أو اﳌﺴﺘﻮى اﻹداري‪ ،‬أو ﻛﻔﺎءة اﻷداء‪ ،‬أو أﻛﺜﺮ ﻣﻦ أﺳﺎس واﺣﺪ‪،‬‬
‫وﻳﻘﻮم ﻣﺒﺪأ اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ اﻷرﺑﺎح ﻋﻠﻰ أﺳﺎس أن اﻷرﺑﺎح ا ﻟﱵ ﲢﻘﻘﻬﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﺎﻳﺔ ﻓﱰة اﻷﻋﻤﺎل إﳕﺎ ﻫﻲ اﻧﻌﻜﺎس‬
‫ﳉﻬﻮد وﻧﺸﺎط اﻟﻌﻤﺎل وﻛﻞ زﻳﺎدة ﰲ ﻫﺬا اﻟﻨﺸﺎط ﺳﻴﺆﺛﺮ ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻋﻠﻰ زﻳﺎدة اﻹﻧﺘﺎج واﻷرﺑﺎح اﻟﱵ ﳛﺼﻠﻮن ﻋﻠﻴﻬﺎ‪،‬‬
‫‪2‬‬
‫وﻳﺘﻢ ﻫﺬا اﻟﺘﻮزﻳﻊ ﻧﻘﺪا ﻣﺮة واﺣﺪة أو ﺗﻘﺴﻴﻤﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﺪة ﻣﺮات ﰲ اﻟﺴﻨﺔ‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫وﻣﺰاﻳﺎ ﻫﺬا اﻟﻨﻈﺎم ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ‪:‬‬

‫‪ ‬ﺗ ﻨﻤﻴﺔ ﻣﺸﺎﻋﺮ اﻻﻧﺘﻤﺎء واﻟﻌﻀﻮﻳﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺮﺑﻂ اﳌﺸﺮوع ﺑﺮوح ا ﻤﻮﻋﺔ اﻟﻮاﺣﺪة اﻟﱵ ﺗﻌﻤﻞ ﰲ‬
‫ﺳﺒﻴﻞ ﻣﺼﻠﺤﺔ ﻣﺸﱰﻛﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻹﺟﺘﻤﺎع اﳌﺘﺒﺎدل ﺑﲔ اﻟﻌﻤﺎل واﻹدارة‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل اﻹﺣﺴﺎس ﺑﺄﳘﻴﺔ اﻟﺘﻌﺎون واﳌﺸﺎرﻛﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺸﺠﻴﻊ اﻟﻌﻤﺎل ﻋﻠﻰ ﻣﻜﺎﻓﺤﺔ اﻟﻼﻣﺒﺎﻻة واﻹﺳﺮاف ﰲ اﻟﻮﻗﺖ وﻣﻦ ﰒ ﲢﻘﻴﻖ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫‪1‬ﻋﺒﺪ اﳊﻤﻴﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﻔﺘﺎح اﳌﻐﺮﰊ‪،‬اﻻﺗﺠﺎھات اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﻓﻲ دراﺳﺎت وﻣﻤﺎرﺳﺎت إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪،‬اﳌﻜﺘﺒﺔ اﻟﻌﺼﺮﻳﺔ‪،‬ﻣﺼﺮ‪، 2007 ،‬ص‪. 39‬‬
‫‪2‬ﺑﻦ درﻳﺮي ﻣﻨﲑ‪"،‬إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ اﻟﺠﺰاﺋﺮﻳﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺤﻮاﻓﺰ"‪-‬دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﺑﺎﻟﻤﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﺠﻬﻮﻳﺔ ﻟﻨﻘﻞ اﻟﻜﻬﺮﺑﺎء‪-‬ﺳﻮﻧﻠﻐﺎز ﻋﻨﺎﺑﺔ‪-‬‬
‫‪،‬ﻣﺬﻛﺮة ﻟﻨﻴﻞ ﺷﻬﺎدة اﳌﺎﺟﺴﺘﲑ ﰲ ﻋﻠﻢ اﻹﺟﺘﻤﺎع‪،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻗﺴﻨﻄﻴﻨﺔ‪،2010،‬ص‪.120‬‬
‫‪3‬اﳌﺮﺟﻊ اﻟﺴﺎﺑﻖ‪،‬ص‪.120‬‬

‫‪15‬‬
 ‫اﳋﻠﻔﻴﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪-‬اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ اﻟﻤﻌﻨﻮي‪:‬‬

‫اﳊﻮاﻓﺰ اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻫﻲ ﺣﻮاﻓﺰ ﻻ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﳌﺎل‪ ،‬ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ إﺷﺒﺎع اﳊﺎﺟﺎت اﻟﺬاﺗﻴﺔ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ‪،‬‬
‫و ﺪف اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺗﻘﺪﳝﻬﺎ إﱃ ﲢﻘﻴﻖ اﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ﺑﲔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻋﻦ اﻷداء اﻷﻓﻀﻞ‪ ،‬وﺗﺸﺠﻴﻊ اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﺑﻴﻨﻬﻢ ورﻓﻊ‬
‫ﻣﺴﺘﻮﻳﺎ ﻢ وﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻟﺪواﻓﻊ اﻻﻧﺘﻤﺎء واﻟﻮﻻء ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ و زﻳﺎدة ﻋﻼﻗﺎت اﻟﺘﻌﺎون ﺑﲔ اﻷﻓﺮاد‪.‬‬

‫اﳊﻮاﻓﺰ اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻫﻲ ﻛﺬﻟﻚ ﳎﻤﻮﻋﺔ اﻟﺪواﻓﻊ اﻟﱵ ﺗﺴﺘﻬﺪف ﲢﻘﻴﻖ اﳊﺎﺟﺎت اﻟﻌﺎﻃﻔﻴﺔ واﻟﻨﻔﺴﻴﺔ واﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ وﻫﻲ ﰲ اﻷﻋﻢ واﻷﻏﻠﺐ ‪،-‬ﺗﺘﺠﺴﺪ ﰲ ﺣﺴﻦ ﻣﻌﺎﻣﻠﺔ اﻟﻌﺎﻣﻞ ٕوازاﻟﺔ أﺳﺒﺎب اﻟﺘﺬﻣﺮ واﻟﺸﻜﻮى ‪،‬وﻣﻜﺎﻓﺄة‬
‫‪1‬‬
‫ا ﺪﻳﻦ‪،‬وﻛﻞ ﻣﺎ ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻪ ﺗﻘﻮﻳﺔ روﺣﻬﻢ اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ وﺗﻨﻤﻴﺔ آﻣﺎﳍﻢ اﻹﻧﺴﺎﻧﯽ‪.‬‬

‫ﻫﻨﺎك ﻋﺪة أﻧﻮاع ﻣﻦ ﻫﺬﻩ اﳊﻮاﻓﺰ‪ ،‬و ﳝﻜﻦ إﻇﻬﺎر أﳘﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪:‬‬

‫ﳝﻜﻦ أن ﻧﻌﺮف اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻋﻠﻰ أﻧﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻣﺴﺘﻤﺮة ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﳎﺎﻻت واﲡﺎﻫﺎت اﻟﻔﺮد أو ا ﻤﻮﻋﺔ‬
‫ﻟﺘﺤﺴﲔ اﻷداء وإﻛﺴﺎ ﻢ اﳋﱪة وﺧﻠﻖ اﻟﻔﺮص اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ ﰲ اﻟﺴﻠﻮك ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻮﺳﻴﻊ ﻣﻌﺮﻓﺘﻬﻢ وﺻﻘﻞ‬
‫ﻣﻬﺎرا ﻢ وﻗﺪرا ﻢ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ اﳌﺴﺘﻤﺮ ﻋﻠﻰ ﺗﻌﻠﻢ واﺳﺘﺨﺪام اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﳊﺪﻳﺜﺔ‪ ،‬ﻟﺘﺘﻔﻖ ﻣﻊ ﻃﻤﻮﺣﻬﻢ‬
‫اﻟﺸﺨﺼﻲ وذﻟﻚ ﺿﻤﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﲣﻄﻄﻪ اﻹدارة ﻣﺮاﻋﻴﺔ ﻓﻴﻬﺎ ﺣﺎﺟﺎ ﻢ وﺣﺎﺟﺎت اﳌﺆﺳﺴﺔ وﺣﺎﺟﺎت اﻟﺪوﻟﺔ ﰲ‬
‫‪2‬‬
‫اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ﻣﻦ اﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫وﻣﻦ أﻫﻢ اﻷﻫﺪاف اﻟﱵ ﳝﻜﻦ أن ﳛﻘﻘﻬﺎ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟﺰﻳﺎدة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻛﻤﺎ وﻧﻮﻋﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬رﻓﻊ ﻣﻌﻨﻮﻳﺎت اﻷﻓﺮاد )ﺛﻘﺔ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﺑﻨﻔﺴﻪ‪ ،‬ﲢﻘﻴﻖ اﻻﺳﺘﻘﺮار اﻟﻨﻔﺴﻲ(‬
‫‪ -‬ﺿﻤﺎن أداء اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻔﻌﺎﻟﻴﺔ وﺳﺮﻋﺔ وﺳﺪ اﻟﺜﻐﺮات اﻟﱵ ﺗﻮﺟﺪ ﺑﲔ ﻣﻌﺎﻳﲑ اﻷداء اﻟﱵ ﳛﺪدﻫﺎ اﻟﺮؤﺳﺎء وﺑﲔ‬
‫اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺮﻏﻴﺐ اﻟﻔﺮد ﰲ ﻋﻤﻠﻪ ﳑﺎ ﻳﺆدي إﱃ رﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى اﻹﻧﺘﺎج‪.‬‬

‫‪1‬ﺑﻜﺮ ﻗﺒﺎﱐ‪،‬اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻟﻨﻈﺎﻣﻴﺔ ﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﺨﺪﻣﺔ‪،‬ﻣﻌﻬﺪ اﻹدارة‪،‬اﻟﺮﻳﺎض ‪، 1983 ،‬ص‪. 54‬‬

‫‪2‬ﳒﻢ اﻟﻌﺰاوي‪ ،‬اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻹداري ‪ ،‬ﻃﺒﻌﺔ اﻷوﱃ‪ ،‬دار اﻟﻴﺎزوري اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪،‬ﻋﻤﺎن ‪،‬اﻷردن‪، 2006 ،‬ص‪. 24‬‬
‫‪3‬اﳌﺮﺟﻊ اﻟﺴﺎﺑﻖ‪.‬‬

‫‪16‬‬
 ‫اﳋﻠﻔﻴﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫‪ -‬زﻳﺎدة ﻣﻬﺎرات وﻗﺪرات وﻛﻔﺎءات اﻷﻓﺮاد‪.‬‬

‫‪ -‬ﺧﻔﺾ ﻣﻌﺪل دوران اﻟﻌﻤﻞ واﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﺣﻮادث اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫ﻟﻠﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﳌﺰاﻳﺎ ﳒﻤﻠﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫زﻳﺎدة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ‪:‬‬ ‫أ‪-‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﺗﻨﻌﻜﺲ ﻣﻬﺎرات اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﻨﺎﲡﺔ ﻋﻦ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ‪،‬ﻋﻠﻰ ﺣﺠﻢ اﻹﻧﺘﺎج وﻋﻠﻰ ﺟﻮدﺗﻪ ﻫﺬا ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ‬
‫أن اﻟﺘﺰاﻳﺪ اﳌﺴﺘﻤﺮ ﰲ اﳉﻮاﻧﺐ اﻟﻔﻨﻴﺔ ﻟﻸﻋﻤﺎل واﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﰲ اﻟﻮﻗﺖ اﳊﺎﺿﺮ ﺗﺪﻋﻮ إﱃ اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﳌﻨﻈﻢ ﺣﱴ ﻳﺘﻮﻓﺮ‬
‫ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻋﻠﻰ اﻷﻗﻞ اﳊﺪ اﻷدﱏ اﳌﻄﻠﻮب ﻟﻸداء اﳌﻼﺋﻢ ﳍﺬﻩ اﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬
‫ب‪ -‬رﻓﻌﻪ ﻣﻌﻨﻮﻳﺎت اﻷﻓﺮاد‪:‬‬
‫ﻻ ﺷﻚ أن إﻛﺘﺴﺎب اﻟﻘﺪر اﳌﻨﺎﺳﺐ ﻣﻦ اﳌﻬﺎرات ‪،‬ﻳﺆدي إﱃ ﺛﻘﺔ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﺑﻨﻔﺴﻪ وﳛﻘﻖ ﻟﻪ ﻧﻮع ﻣﻦ‬
‫اﻹﺳﺘﻘﺮار اﻟﻨﻔﺴﻲ‪.‬‬
‫ت‪ -‬ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺣﻮادث اﻟﻌﻤﻞ‪:‬‬
‫ﺗﻜﺜﺮ اﳊﻮادث ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﺨﻄﺄ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪،‬وﻳﻌﲏ أن اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﳉﻴﺪ ﻋﻠﻰ اﻷﺳﻠﻮب اﳉﻴﺪ ﻷداء‬
‫اﻟﻌﻤﻞ وﻋﻠﻰ ﻛﻴﻔﻴﺔ أداﺋﻪ‪،‬ﻳﺆدي ﺑﺪون ﺷﻚ إﱃ ﲣﻔﻴﺾ ﻣﻌﺪل اﳊﻮادث‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﻳﺆدي اﻟﺘﺪرﻳﺐ إﱃ اﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ واﺳﺘﻘﺮارﻩ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻗﺪرﺗﻪ ﻋﻠﻰ اﳊﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻪ ‪،‬وﻣﻦ‬
‫اﻟﻀﺮوري أﻳﻀﺎ أن ﻳﺼﺤﺐ ﻓﱰة اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﳌﻬﲏ ﻣﻜﺎﻓﺂت ﺗﺸﺠﻴﻌﻴﺔ ﻣﺎدﻳﺔ أو ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﲡﻌﻞ اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن ﻳﺸﻌﺮون ﻓﻌﻼ‬
‫ﺑﺄﳘﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ‪.‬وﲟﺎ أن اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻫﺎدف ﺑﻄﺒﻴﻌﺘﻪ وﻣﻮﺟﻪ ﰲ أﺳﻠﻮﺑﻪ‪،‬ﻓﻬﻮ ﻳﺴﻌﻰ إﱃ ﺗﺰوﻳﺪ اﻟﻔﺮد ﲟﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻌﻴﻨﺔ‬
‫ﻟﻸداء ﻋﻤﻞ ﻣﻌﲔ أو ﺗﺰوﻳﺪﻩ ﺑﺈرﺷﺎدات وﺗﻌﻠﻴﻤﺎت ﳏﺪدة ﻋﻠﻰ ﲢﺴﲔ أداﺋﻪ أو إﺳﺘﻐﻼل ﻗﺪراﺗﻪ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﺜﻤﺮة‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺘﻜﻮﻳﻦ ‪:‬‬
‫ﻳﻠﻌﺐ اﻟﺘﻜﻮﻳﻦ دورا ﻫﺎﻣﺎ وﺣﻴﻮﻳﺎ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ وﳜﺪم أﻫﻢ أﻫﺪاف اﻹدارة‪ ،‬وذﻟﻚ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻋﻘﺪ اﻟﺪورات‪،‬‬
‫اﻟﻨﺪوات اﻟﺘﺜﻘﻴﻔﻴﺔ وإرﺳﺎل اﻟﺒﻌﺜﺎت ﻟﻠﺨﺎرج ﳌﺴﺎﻳﺮة اﻟﺘﻘﺪم اﳊﺎدث ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻌﺎﱂ‪ ،‬وﻳﺆدي ذﻟﻚ إﱃ ﺗﻨﻤﻴﺔ‬
‫وﺻﻘﻞ ﻣﻬﺎرات اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬واﻟﻨﻬﻮض ﲟﺎ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻣﻦ ﻗﺪرات وإﻣﻜﺎﻧﻴﺎت‪ ،‬وﺗﻄﻮﻳﺮ أداﺋﻬﻢ وﺳﻠﻮﻛﻬﻢ‪ ،‬ﺗﻐﻴﲑ‬
‫اﲡﺎﻫﺎ ﻢ وﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ وﲢﺴﲔ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء‪ ،‬ﻳﻌﺪ اﻟﺘﻜﻮﻳﻦ ﺣﺎﻓﺰا ذات ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﺧﺎﺻﺔ إذا ﻛﺎن‬
‫‪2‬‬
‫ﻣﺒﲏ ﻋﻠﻰ أﺳﺲ وﻗﻮاﻋﺪ ﻣﺪروﺳﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻣﺮاﻋﺎة اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ اﻟﺘﻜﻮﻳﻨﻴﺔ ﺑﺼﻮرة أﻛﺜﺮ دﻗﺔ‪.‬‬

‫‪1‬داوود ﻣﻌﻤﺮ ‪،‬ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل‪-‬اﻟﺤﻮاﻓﺰ واﻟﻤﻜﺎﻓﺂت ‪ ،-‬ﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﱃ ‪،‬دار اﻟﻜﺘﺎب اﳊﺪﻳﺚ ‪ ،‬اﻟﻘﺎھرة‪،‬ﻣﺼﺮ‪،. 2006 ،‬ص‪.93، 92‬‬
‫‪2‬ﻛﺎﻣﻞ ﺑﺮﺑﺮ‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وﻛﻔﺎءة اﻷداء اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ‪،‬اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺎت واﻟﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬ﻟﺒﻨﺎن‪ ،2000 ،‬ص‪: 115‬‬

‫‪17‬‬
 ‫اﳋﻠﻔﻴﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫‪ ‬اﻟﺘﺮﻗﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻳﻘﺼﺪ ﺑﺎﻟﱰﻗﻴﺔ ﺻﻌﻮد اﻟﻌﺎﻣﻞ إﱃ وﻇﻴﻔﺔ ذات واﺟﺒﺎت وﻣﺴﺆوﻟﻴﺎت أﻛﱪ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﺣﺼﻮﻟﻪ ﻋﻠﻰ درﺟﺔ‬
‫أﻋﻠﻰ أو أﺟﺮ أﻛﱪ‪ ،‬وﺗﻌﺘﻤﺪ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﱰﻗﻴﺎت أﺳﺎﻟﻴﺐ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻣﻦ ﺑﻴﻨﻬﺎ أﺳﻠﻮب اﻷﻗﺪﻣﻴﺔ اﻟﺬي ﻳﻌﺘﱪ أﺳﻠﻮب ﳏﺒﺬ ﻣﻦ‬
‫ﻃﺮف اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ وﻧﻘﺎﺑﺎت اﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬ﻫﺬا ﻷﻧﻪ أﺳﻠﻮب ﻣﻮﺿﻮﻋﻲ وﻋﺎدل‪ ،‬ذﻟﻚ ﻻﻋﺘﻘﺎدﻫﻢ أن اﻟﻔﺮد اﻷﻗﺪم ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﻫﻮ اﻷﻛﺜﺮ ﺧﱪة‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن ﻣﻌﻈﻢ اﻷﻓﺮاد ﻳﻔﻀﻠﻮن ﻫﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﻷﻧﻪ ﻻ ﳚﻌﻞ اﻷﺣﺪاث ﺳﻨﺎ ﻳﺸﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﻦ ﻫﻢ‬
‫أﻗﺪم ﻣﻨﻪ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﻳﺆﺧﺬ ﻋﻦ ﻫﺬا اﻷﺳﻠﻮب أﻧﻪ ﻳﻘﺘﻞ روح اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ واﳌﺒﺎدأة ﺑﲔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ وﻳﺜﺒﻂ اﻟﻜﻔﺎءة وﻳﻘﻀﻲ‬
‫ﻋﻠﻰ دواﻓﻊ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬وﻫﻨﺎك أﺳﻠﻮب آﺧﺮ ﻫﻮ أﺳﻠﻮب اﳉﺪارة‪ ،‬اﻟﺬي ﻳﻀﻊ ﺣﺪ أدﱏ ﻟﻠﻤﺆﻫﻼت اﻟﻼزﻣﺔ‬
‫ﻟﻜﻲ ﻳﺘﻢ ﺗﺮﻗﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﻞ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﺗﻘﺪﻳﺮات اﳌﺸﺮﻓﲔ أو اﻻﻣﺘﺤﺎﻧﺎت اﳋﺎﺻﺔ واﳌﻘﺎﺑﻼت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ‬
‫اﻟﺘﻜﻮﻳﻦ‪.‬‬
‫ﻳﺆﺧﺬ ﻋﻠﻰ ﻫﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﺗﺸﺮب اﻟﺸﻚ إﱃ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﺳﻼﻣﺘﻬﺎ ﺑﺴﺒﺐ ﺗﺪﺧﻞ اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﺸﺨﺼﻲ ﻓﻴﻬﺎ‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫و ﺬا ﳒﺪ أن اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻛﻼ اﻷﺳﻠﻮﺑﲔ أﻓﻀﻞ ﲝﻴﺚ ﳚﺐ أن ﺗﻜﺸﻒ اﻷﻗﺪﻣﻴﺔ ﻋﻦ ﺟﺪارة ﺻﺎﺣﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻋﻤﻮﻣﺎ ﳝﻜﻦ اﻟﻘﻮل أن أﺳﻠﻮب اﻷﻗﺪﻣﻴﺔ ﻳﺼﺒﺢ ﻓﻌﺎل ﻓﻘﻂ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﻜﺎﻓﺆو ﺗﺴﺎوي أداء اﻷﻓﺮاد و ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ‬
‫اﻟﺘﺴﺎوي ﰲ اﳌﻬﺎرات و اﻟﻘﺪرات‪ ،‬و ﻫﻮ ﻧﺎدر اﳊﺪوث و ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ اﻟﱰﻗﻴﺔ ﻛﺤﺎﻓﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ إذا ارﺗﺒﻂ‬
‫‪2‬‬
‫ﺑﺎﻟﻜﻔﺎءة و اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻛﺬﻟﻚ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻷﻣﻦ واﻻﺳﺘﻘﺮار اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ واﻻﻗﺘﺼﺎدي‪:‬‬

‫إن اﻷﻣﻦ واﻻﺳﺘﻘﺮار اﻟﺬي ﺗﻮﻓﺮﻩ اﻹدارة ﻟﻠﻌﻤﺎل ﰲ اﻟﻌﻤﻞ ﻳﻌﺘﱪ ﺣﺎﻓﺰا ﻟﻪ ﺗﺄﺛﲑ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻨﻮﻳﺎ ﻢ وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻋﻠﻰ‬
‫إﻧﺘﺎﺟﻴﺘﻬﻢ ﻷن اﻟﻌﻤﻞ اﳌﺴﺘﻘﺮ ﻳﻀﻤﻦ اﻃﻤﺌﻨﺎن اﻟﻔﺮد ﺣﻴﺚ ﻳﻜﻮن ﰲ وﺿﻊ أﺣﺴﻦ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻗﺪرﺗﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫واﻟﻌﻄﺎء وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﺄﻣﲔ اﻟﺼﺤﻲ‪ ،‬وﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﺮاﻣﺞ ﻟﻠﺘﻮﻋﻴﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ اﳋﺎﺻﺔ ﺑﺒﻴﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﺪف ﲪﺎﻳﺔ‬
‫ﻣﻮاردﻫﺎ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﻦ اﻹﺻﺎﺑﺎت واﻷﻣﺮاض اﻟﱵ ﻗﺪ ﺗﻨﺘﺞ ﺑﺴﺒﺐ ﻃﺒﻴﻌﺔ وﺑﻴﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ داﺧﻞ اﻟﺸﺮﻛﺔ أو اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ‪:‬‬
‫ﻳﻘﺼﺪ ﺑﺈﺷﺮاك اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات‪ ،‬أن ﻳﻜﻮﻧﻮا ﰲ ﳎﻠﺲ اﻹدارة ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ أو ﻳﻜﻮن ﳍﻢ ﳑﺜﻠﲔ ﻓﻴﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻳﺴﺎﳘﻮن ﺑﺂراﺋﻬﻢ وأﻓﻜﺎرﻫﻢ ﰲ إدارة اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻻﺷﱰاك ﰲ رﺳﻢ ﺳﻴﺎﺳﺘﻬﺎ واﲣﺎذ ﻗﺮارا ﺎ‪ ،‬ﻳﱰﺗﺐ ﻋﻠﻰ ﻫﺬا‬

‫‪1‬ﲪﺪي أﻣﲔ ﻋﺒﺪ اﳍﺎدي‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ذﻛﺮﻩ‪ ،‬ص‪.135-: 132‬‬

‫‪2‬ﻣﺼﻄﻔﻰ ﳒﻴﺐ ﺷﺎوﻳﺶ ‪،‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪-‬إدارة اﻷﻓﺮاد‪،-‬دار اﻟﺸﺮوق ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪،‬ﻋﻤﺎن‪،‬اﻷردن‪،2005 ،‬ص‪: 210‬‬

‫‪18‬‬
 ‫اﳋﻠﻔﻴﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫اﳊﺎﻓﺰ ﺗﺮﺷﻴﺪ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات‪ ،‬وﻳﺆدي ﻻﻧﺪﻓﺎع اﻷﻓﺮاد ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﻟﻘﺮارات اﻟﱵ ﺷﺎرﻛﻮا ﻓﻴﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ أو ﺑﺂﺧﺮ‪ ،‬وﺗﺰﻳﺪ‬
‫ﻣﻦ ﺧﱪا ﻢ اﳌﻴﺪاﻧﻴﺔ وﺗﺮﻓﻊ ﻣﻦ ﺷﻌﻮرﻫﻢ ﺑﺎﻋﱰاف اﳌﻨﻈﻤﺔ ﲟﻜﺎﻧﺘﻬﻢ وأﳘﻴﺘﻬﻢ ﻓﻴﻬﺎ وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺗﻘﻮﻳﺔ اﻻﻧﺘﻤﺎء ﳍﺎ‪،‬‬
‫وﻳﻬﺪف ﻫﺬا اﳊﺎﻓﺰ ﻛﺬﻟﻚ إﱃ ﺗﻘﻠﻴﺺ اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﻏﲑ اﻟﺸﺮﻳﻒ وإزاﻟﺔ اﻷﺣﻘﺎد وﺗﻨﻘﻴﺔ ﺻﻔﻮف اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ‬
‫‪1‬‬
‫اﻟﻈﻮاﻫﺮ اﻟﱵ ﺗﻜﻮن ﺳﺒﺒﺎ ﰲ ﻋﺪم ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻻﺗﺼﺎﻻت ﻛﺤﺎﻓﺰ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ‪:‬‬
‫إن ﻧﻈﺎم اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﺗﻠﻌﺐ دور ﻣﻬﻢ ﰲ ﲢﻔﻴﺰ اﻷﻓﺮاد‪ ،‬ﻓﻬﻮ ﻳﺰودﻫﻢ ﺑﻜﻞ أﻧﻈﻤﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ وﺳﻴﺎﺳﺎ ﺎ‬
‫وإﺟﺮاءات اﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﻓﻴﻬﺎ وﺧﻄﻄﻬﺎ اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﺘﻤﻜﻦ اﳌﺸﺮﻓﲔ واﻹﻃﺎرات اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻣﻦ ﻓﻬﻢ أﻫﺪاف اﻷﻓﺮاد‬
‫وأﻓﻜﺎرﻫﻢ‪ ،‬وﻫﻮ ﻣﺎ ﻧﺴﻤﻴﻪ ﺑﺎﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺮﺗﺪة وذﻟﻚ ﻣﻦ اﻟﻄﺮﻓﲔ‪ ،‬ﻓﺒﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺮﺗﺪة ﻓﻬﻨﺎك وﺳﺎﺋﻞ‬
‫اﺗﺼﺎل ﻛﺜﲑة ﲢﻔﺰ اﻷﻓﺮاد ﻣﻦ ﺑﻴﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت ﺑﻤﺨﺘﻠﻒ أﻧﻮاﻋﻬﺎ‪:‬‬
‫ﺗﻌﺘﱪ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت ﻣﻦ ﺑﲔ أﻫﻢ وﺳﺎﺋﻞ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﱵ ﲢﻔﺰ اﻷﻓﺮاد و ﺗﺪﻓﻌﻬﻢ‪ ،‬ﻷ ﺎ ﺗﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﲪﺎﺳﻬﻢ‬
‫‪2‬‬
‫وﺗﻨﻤﻲ روح اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻔﺮﻳﻖ وﻫﻲ وﺳﻴﻠﺔ ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ واﻟﻘﻮة ﻟﻠﻤﺸﺎرﻛﲔ ‪.‬‬
‫ﻧﻈﺎم اﻻﻗﺘﺮاﺣﺎت‪:‬‬
‫ﻳﻌﺘﱪ ﻧﻈﺎم اﻻﻗﱰاﺣﺎت ﻣﻦ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﳊﺪﻳﺜﺔ ﻹﺛﺎرة اﻫﺘﻤﺎم اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺑﻮﻇﺎﺋﻔﻬﻢ و ﺳﲑ اﻟﻌﻤﻞ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪،‬‬
‫وﺗﺸﺠﻴﻌﻬﻢ ﻟﺘﻘﺪﱘ أﻓﻜﺎر ﺑﻨﺎءة ﺑﺸﺄن ﺗﻨﻈﻴﻢ وﺗﺒﺴﻴﻂ إﺟﺮاءاﺗﻪ وﺗﻘﺪﱘ اﻻﻗﱰاﺣﺎت اﻟﱵ ﺗﻜﻮن ﻋﺎدة ﻛﺘﺎﺑﻴﺎ‪ ،‬وﺗﺴﺘﺨﺪم‬
‫ﻃﺮق ﻋﺪﻳﺪة ﰲ ﻃﻠﻚ ﻣﻨﻬﺎ ﺻﻨﺎدﻳﻖ اﻻﻗﱰاﺣﺎت‪ ،‬ﳉﺎن اﻻﻗﱰاﺣﺎت‪ ،‬وﻳﻌﺘﱪ ﻫﺬا اﻟﻨﻈﺎم وﺳﻴﻠﺔ دﳝﻘﺮاﻃﻴﺔ واﻋﻴﺔ‪ ،‬و‬
‫‪3‬‬
‫ﻋﻨﺪ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻻﻗﱰاﺣﺎت ﻳﺘﻢ ﻣﻜﺎﻓﺄة اﻷﻓﻜﺎر اﳌﻘﺒﻮﻟﺔ ﻣﻌﻨﻮﻳﺎ و ذﻟﻚ ﺑﺎﻟﺘﻘﺪﻳﺮ و اﻟﺜﻨﺎء و أﺣﻴﺎﻧﺎ ﻳﺘﻢ ﻣﻜﺎﻓﺄ ﺎ ﻣﺎدﻳﺎ‪.‬‬
‫ﺻﺎﻻت وأﻟﺒﻮﻣﺎت اﻟﺼﻮر ‪:‬‬
‫ﳝﻜﻦ ﻟﻨﻈﺎم اﻻﺗﺼﺎل أو ﻳﻮﻓﺮ ﺻ ﺎﻟﺔ اﻟﺼﻮر اﻟﱵ ﺗﻀﻢ ﺻﻮرا ﻷﺻﺤﺎب اﻷداء اﳌﺘﻤﻴﺰ واﻹﳒﺎز اﻟﻜﺒﲑ‪ ،‬و‬
‫ﻳﺴﺘﺪﻋﻲ إﻟﻴﻬﺎ زوار اﳌﻨﻈﻤﺔ و أﻋﻀﺎﺋﻬﺎ ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﳌﺘﻤﻴﺰﻳﻦ ﰲ اﻷداء‪ ،‬و ﻳﻜﻮن ﻛﺬﻟﻚ ﺑﺈﻧﺸﺎء ﳎﻤﻮﻋﺔ أﻟﺒﻮﻣﺎت‬
‫‪4‬‬
‫اﻟﺼﻮر اﻟﱵ ﲢﻤﻞ ﺻﻮر ﻟﻜﻞ اﻷﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦ ﻗﺪﻣﻮا إﳒﺎزات ﻣﺘﻤﻴﺰة وﻣﻠﺨﺼﺎ ﻋﻦ ﺗﻠﻚ اﻹﳒﺎزات‪.‬‬

‫‪1‬ﻣﺼﻄﻔﻰ ﻛﺎﻣﻞ أﺑﻮ اﻟﻌﺰم‪، ،‬اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪،‬اﳌﻜﺘﺐ اﳉﺎﻣﻌﻲ اﳊﺪﻳﺚ‪،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺼﺮ‪،‬ﺑﺪون ﺗﺎرﻳﺦ ﻧﺸﺮ‪ ،‬ص‪: 161‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Fanally Nguyen Thanh, La communication : une stratégie au service de l’entreprise, economica, Paris,‬‬
‫‪1991, P :28.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Mari. F, Dominique Pujol, les guides de l’entreprise : les ressource humains la boit a outils de‬‬
‫‪l’entreprise,édition d’organisation, Paris, 2 éme édition, 2002/2003, P : 179-182-183.‬‬
‫‪4‬ﲪﺪي أﻣﲔ ﻋﺒﺪ اﳍﺎدي‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ذﻛﺮﻩ‪ ،‬ص‪: 136‬‬

‫‪19‬‬
 ‫اﳋﻠﻔﻴﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫ﻟﻮﺣﺔ اﻹﻋﻼﻧﺎت ‪:‬‬

‫ﻳﺘﻢ إﻋﻼن أﲰﺎء ا ﺪﻳﻦ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ ﰲ ﻟﻮﺣﺎت اﻹﻋﻼن‪ ،‬ﻣﻦ أﺟﻞ أن ﻳﺴﻤﻊ ﺑﻪ ﻛﻞ أﻓﺮاد اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬و ﻫﻮ‬
‫‪1‬‬
‫ﺣﺎﻓﺰ ﰲ رﻓﻊ اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻸﻓﺮاد‪.‬‬
‫اﻟﻜﺘﻴﺒﺎت وﺻﺤﻴﻔﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪:‬‬
‫ﳝﻜﻦ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ أن ﺗﺼﺪر ﻛﺘﻴﺒﺎت وﺻﺤﻒ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﺗﻀﻊ ﻓﻴﻬﺎ أﲰﺎء ا ﺪﻳﻦ وﺻﻮرﻫﻢ‪ ،‬وﺗﺬﻛﺮ‬
‫‪2‬‬
‫أداﺋﻬﻢ اﳌﺘﻤﻴﺰ وﻏﲑﻫﺎ ﻣﻦ اﻷﻣﻮر اﻟﱵ ﲢﻔﺰ اﻷﻓﺮاد وﲢﺴﺴﻬﻢ ﺑﺎﻫﺘﻤﺎم اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻢ‪.‬‬
‫اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺨﺎرﺟﻲ‪:‬‬
‫ﺗﻠﻌﺐ اﻹﻋﻼﻧﺎت اﻹﺷﻬﺎرﻳﺔ ﻟﺘﺤﺴﲔ ﺻﻮر اﳌﻨﻈﻤﺔ دورا ﻫﺎﻣﺎ ﰲ رﻓﻊ اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ وﺣﺎﻓﺰ ﳉﺬب‬
‫اﻟﻌﻤﺎل اﳌﻬﺮة ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬وﻋﻤﻮﻣﺎ ﳝﻜﻦ اﻋﺘﺒﺎر أن ﻛﻞ وﺳﺎﺋﻞ اﻻﺗﺼﺎل ﺗﺪﺧﻞ ﰲ إﻃﺎر اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ واﻧﺪﻓﺎع اﻷﻓﺮاد ﳓﻮ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻻﻋﺘﺮاف ﺑﺄﻫﻤﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪:‬‬
‫ﺗﺘﺠﻠﻰ أﳘﻴﺔ ﻫﺬا اﳊﺎﻓﺰ ﰲ ﻛﻮﻧﻪ ﻳﺪل ﻋﻦ اﻋﺖ ا رف اﻹدارة ﺑﺄﳘﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﻞ‪ ،‬وﺗﻘﺪﻳﺮ ﻣﺎ ﻳﺒﺪﻟﻪ ﻣﻦ ﺟﻬﺪ ﰲ‬
‫ﻋﻤﻠﻪ ﻹﺛﺒﺎت ﻛﻔﺎءﺗﻪ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻨﺒﻐﻲ إﻋﻄﺎء اﻟﻔﺮد إﺣﺴﺎﺳﺎ ﺑﺄﳘﻴﺘﻪ ﻟﻠﻌﻤﻞ وﺗﻘﺪﻳﺮ ﻣﺎ ﻳﺒﺬﻟﻪ ﻣﻦ ﺟﻬﺪ أﺛﻨﺎء‬
‫ﻋﻤﻠﻪ‪،‬وﻛﻠﻤﺎ زاد ﺣﺮص اﻹدارة ﻋﻠﻰ اﻹﻋﱰاف ﺑﺄﳘﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﻞ‪ ،‬ﻛﻠﻤﺎ أدى ذﻟﻚ إﱃ ﺗﻮﺣﻴﺪ اﳉﻬﻮد ﻟﻠﻮﺻﻮل إﱃ ﲢﻘﻴﻖ‬
‫‪3‬‬
‫أﻫﺪاف اﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﻧﻔﺲ اﻟﻮﻗﺖ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ رﺿﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪ .‬وﻳﺘﺨﺬ اﻻﻫﺘﻤﺎم ﻋﺪة ﻣﻈﺎﻫﺮ ﻣﻦ ﺑﻴﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﺜﻨﺎء واﳌﺪح اﻟﺸﻔﻬﻲ أﻣﺎم اﻟﺰﻣﻼء‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺴﺠﻴﻞ أﲰﺎء اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ اﳌﻤﺘﺎزﻳﻦ ﰲ ﻟﻮﺣﺔ اﻟﺸﺮف داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ أو ﰲ ﺳﺠﻼت ﺧﺎﺻﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺴﻠﻴﻢ درﺟﺎت اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ واﻟﻜﻔﺎءة وﻛﺆوس اﻹﻧﺘﺎج واﳌﻴﺪاﻟﻴﺎت ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻘﻮﻣﻮن ﺑﺎﺑﺘﻜﺎرات ﰲ ﳎﺎل ﻋﻤﻠﻬﻢ‬
‫أو ﳛﻘﻘﻮن ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ اﻹﻧﺘﺎج‪.‬‬
‫‪ -2-3-I‬اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻫﻲ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ واﻟﻄﺮق اﻟﱵ ﺗﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ اﻹدارة ﻟﻐﺮض اﳊﺪ ﻣﻦ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺴﻠﱯ واﻟﺘﺼﺮﻓﺎت ﻏﲑ اﳌﻘﺒﻮﻟﺔ ﺑﲔ‬
‫اﻷﻓﺮاد ﻣﺜﻞ ﻋﺪم إﻃﺎﻋﺔ اﻷواﻣﺮ وﻋﺪم اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ واﻟﻜﺴﻞ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻫﺬا ﻣﺎ ﻳﻨﺒﻊ ﻋﻨﻪ أﺳﻠﻮب اﻟﺘﻨﺒﻴﻪ‬

‫‪1‬ﻣﺮﻋﻲ ﳏﻤﺪ ﻣﺮﻋﻲ‪" ،‬اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ اﻟﻤﻌﻨﻮي وﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻔﻌﻴﻠﻪ ﻓﻲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ اﻟﻌﺮﺑﻲ"‪،‬ﻣﻨﺸﻮرات اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ اﻹدارﻳﺔ‪،‬ﻣﺼﺮ‪ ، 2003 ،‬ص‪: 31‬‬
‫‪2‬اﻟﻤﺮﺟﻊ اﻟﺴﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪: 32‬‬
‫‪3‬ﻟﻴﺎزﻳﺪ وﻫﻴﺒﺔ‪،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮﻩ‪،‬ص‪166‬‬

‫‪20‬‬
 ‫اﳋﻠﻔﻴﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫واﻟﺘﺤﺬﻳﺮ وﻣﻨﻊ ﺑﻌﺾ اﻻﻣﺘﻴﺎزات ﻋﻨﻬﻢ ﻟﻔﱰة ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻣﺜﻞ‪ :‬اﻹﻧﺬار أو اﻟﺘﺄدﻳﺐ واﻟﻠﻮم‪ ،‬ﺧﺼﻢ ﻣﻦ اﻟﺮاﺗﺐ‪ ،‬ﺗﺄﺧﲑ أو‬
‫اﳊﺮﻣﺎن ﻣﻦ اﻟﱰﻗﻴﺔ‪ ،‬ﺣﺮﻣﺎن ﻣﻦ اﳌﻜﺎﻓﺄة ورﲟﺎ ﺧﻔﺾ اﻟﺪرﺟﺔ‪ ،‬اﻟﻨﻘﻞ ﻣﻦ ﻣﻜﺎن إﱃ آﺧﺮ‪ ،....‬وﻳﺘﻢ "اﺳﺘﺨﺪام ﻫﺬﻩ‬
‫اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺣﺴﺐ درﺟﺔ اﳌﺨﺎﻟﻔﺔ ﻟﻠﻔﺮد‪ ،‬و ﳝﻜﻦ ﺗﺴﻤﻴﺔ اﳊﻮاﻓﺰ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﺑﺎﳊﻮاﻓﺰ اﻟﺮادﻋﺔ وﺗﻌﺘﱪ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺳﺘﺨﺪام اﳊﻮاﻓﺰ‬
‫اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﺿﺮورﻳﺔ ﻟﺰﻳﺎدة اﻟﻜﻔﺎءة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ وﺧﺼﻮﺻﺎ ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﺼﻔﻮن ﺑﺎﻟﻜﺴﻞ"‪ .‬وﳝﻜﻦ اﺳﺘﺨﺪام‬
‫‪1‬‬
‫اﳊﻮاﻓﺰ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻟﻸﻏﺮاض اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻟﻜﻲ ﻳﺆدي اﻟﻔﺮد اﻟﺘﺰاﻣﺎﺗﻪ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻴﺪ‪ ،‬وﻻ ﻳﺴﺘﻤﺮ ﰲ اﳋﻄﺄ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻣﻦ أﺟﻞ ﺣﻔﺰ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻟﺘﺤﺴﲔ أداﺋﻬﻢ ﻹﺑﻌﺎد اﻟﻌﻘﻮﺑﺔ ﻋﻨﻬﻢ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ وﺣﺼﻮﳍﻢ ﻋﻠﻰ اﳊﻮاﻓﺰ اﻹﳚﺎﺑﻴﺔ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ‬
‫أﺧﺮى‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﻌﺘﱪ ﲢﺬﻳﺮ ﻟﻶﺧﺮﻳﻦ ﻟﻌﺪم اﻟﻮﻗﻮع ﰲ اﻷﺧﻄﺎء‪.‬‬

‫إن اﳌﺸﻜﻞ اﳌﻄﺮوح ﰲ ﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ ﻫﻮ‪ :‬ﻫﻞ ﻳﺘﺒﻊ اﳌﺪﻳﺮ اﻟﻨﻤﻂ اﻷول وﻫﻮ اﳊﻮاﻓﺰ اﻹﳚﺎﺑﻴﺔ ﻓﻴﻌﺘﱪ ﻣﺪﻳﺮا إﳚﺎﺑﻴﺎ أم‬
‫ﻳﺘﺒﻊ اﳊﻮاﻓﺰ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻓﻴﻌﺘﱪ ﻣﺪﻳﺮا ﺳﻠﺒﻴﺎ‪.‬‬

‫وﻫﻨﺎ ﻧﻘﻮل أﻧﻪ ﳝﻜﻦ اﻷﺧﺬ ﺑﺎﻷﺳﻠﻮﺑﲔ ﺣﺴﺐ ﻣﺎ ﺗﺴﺘﺪﻋﻲ إﻟﻴﻪ اﳊﺎﺟﺔ ﻣﻊ اﻷﺧﺬ ﺑﻌﲔ اﻻﻋﺘﺒﺎر أن أﻛﺜﺮ‬
‫اﻻﲡﺎﻫﺎت اﻟﺴﺎﺋﺪة ﰲ اﻟﻮﻗﺖ اﳊﺎﺿﺮ ﺗﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ اﳊﻮاﻓﺰ اﻹﳚﺎﺑﻴﺔ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎر أن ﻫﺬا اﳌﺒﺪأ ﻳﻌﻄﻲ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻧﺘﺎﺋﺞ إﳚﺎﺑﻴﺔ‬
‫أﻓﻀﻞ ﻋﻠﻰ اﳌﺪى اﻟﺒﻌﻴﺪ ﺣﻴﺚ ﻳﺮﻓﻊ اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﺪى اﻷﻓﺮاد وﻫﺬا ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ إﳚﺎد ﺳﻠﻮك ﺳﻮي ﻳﻌﻄﻲ ﻧﺘﺎﺋﺞ‬
‫إ ﳚﺎﺑﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻔﺮد واﳌﺆﺳﺴﺔ ﻛﻤﺎ ﻳﺆدي إﱃ اﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺎت اﻟﺴﻴﺌﺔ ﻟﺪى اﻟﻌﻤﺎل‪.‬‬

‫وﺑﺎﳌﻘﺎرﻧﺔ ﺑﲔ اﳊﺎﻓﺰ اﻹﳚﺎﰊ واﳊﺎﻓﺰ اﻟﺴﻠﱯ ﳒﺪ أن اﳊﺎﻓﺰ اﻟﺴﻠﱯ ﻗﺎدر ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﲑ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺟﻴﺪة ﻋﻠﻰ اﳌﺪى‬
‫اﻟﻘﺼﲑ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﻣﻊ ﻣﺮور اﻟﻮﻗﺖ ﻳﻄﺮأ اﳔﻔﺎض ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻨﻮﻳﺎت اﻷﻓﺮاد ﳑﺎ ﻳﻨﺘﺞ ﻋﻨﻪ آﺛﺎر ﺳﻠﺒﻴﺔ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ اﻟﻼﻣﺒﺎﻻة‬
‫واﻹﺳﺮاف ﰲ وﻗﺖ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻛﺜﺮة اﻟﺸﻜﺎوى‪ ،‬وﺗﻜﺮار اﻟﻐﻴﺎب وﻣﻦ ﰒ ﺗﺬﺑﺬب ﰲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺗﺘﻌﺪد اﳊﻮاﻓﺰ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﺑﺘﻌﺪد اﳊﻮاﻓﺰ اﻹﳚﺎﺑﻴﺔ ﻓﻤﻨﻬﺎ اﳊﻮاﻓﺰ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ اﳌﺎدﻳﺔ‪ ،‬وﻣﻨﻬﺎ اﳊﻮاﻓﺰ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ‪،‬‬
‫وﳝﻜﻦ ﺗﻘﺴﻴﻤﻬﺎ إﱃ ﻋﻘﻮﺑﺎت ﺑﺴﻴﻄﺔ وأﺧﺮى ﻗﺎﺳﻴﺔ‪ ،‬وﻫﺬا ﺣﺴﺐ ﻧﻮع وﺟﺴﺎﻣﺔ اﳋﻄﺄ اﳌﺮﺗﻜﺐ أو اﳉﺮم اﻟﺬي وﻗﻊ‬
‫ﻓﻴﻪ اﻟﻌﺎﻣﻞ و ﳝﻜﻦ إﻇﻬﺎرﻫﺎ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪1‬اﻟﻔﺮﻳﻖ اﻟﻔﻠﺴﻄﻴﲏ ﻟﻺدارة‪" ،‬ﻣﻨﻬﺎج ﺗﺪرﻳﺐ اﻟﻘﻴﺎدة واﻹدارة"‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﱃ‪ ،‬ﻓﻠﺴﻄﲔ‪ ، 1999 ،‬وﺛﻴﻘﺔ ﻏﲑ ﻣﻨﺸﻮرة‪.‬‬

‫‪21‬‬
 ‫اﳋﻠﻔﻴﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫‪ -1-2-3-I‬اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ اﻟﺒﺴﻴﻄﺔ‪:‬‬

‫اﳊﻮاﻓﺰ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ اﻟﺒﺴﻴﻄﺔ ﻫﻲ ﻋﻘﻮﺑﺎت ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺾ اﻟﺘﺠﺎوزات ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ و ﳒﺪ ﻣﻨﻬﺎ ﻣﺎﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫أوﻻ ‪ -‬اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ اﻟﺒﺴﻴﻄﺔ اﻟﻤﺎدﻳﺔ‪ :‬ﺗﺘﻤﺜﻞ أﳘﻬﺎ ﰲ‬

‫‪ ‬اﻟﺨﺼﻢ ﻣﻦ اﻷﺟﺮ‪:‬‬

‫ﳝﻜﻦ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ أن ﺗﺴﺘﻌﻤﻞ اﳋﺼﻢ ﻣﻦ اﻷﺟﺮ ﻛﺄداة ﻟﺘﺤﻔﻴﺰ اﻷﻓﺮاد ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﻨﺎﺟﻊ و اﳊﺪ ﻣﻦ‬
‫اﻟﺘﺠﺎوزات ﻟﻠﺤﺪود اﻟﱵ ﺳﻄﺮ ﺎ‪ ،‬وﻳﺘﻢ ذﻟﻚ ﺑﻮﺿﻊ ﺑﻌﺾ اﻟﻘﻮاﻧﲔ واﻟﻘﻮاﻋﺪ اﻟﱵ ﺗﺒﲔ ﻫﺬﻩ اﻟﺘﺠﺎوزات واﻟﻌﻘﺎب‬
‫اﳌﺼﺎﺣﺐ ﳍﺎ‪ ،‬وﻫﺬا ﻣﻦ أﺟﻞ أن ﻳﺘﻌﺮف ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟﻌﺎﻣﻞ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺗﻔﺎدي اﻟﻮﻗﻮع ﰲ ﻫﺬﻩ اﻷﺧﻄﺎء ﺪف ﲡﻨﺐ‬
‫‪1‬‬
‫اﳋﺼﻢ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﺤﺮﻣﺎن ﻣﻦ اﻟﻌﻼوات واﻟﻤﻜﺎﻓﺂت اﻟﺒﺴﻴﻄﺔ أو ﺗﺄﺟﻴﻞ اﺳﺘﺤﻘﺎﻗﻬﺎ‪:‬‬

‫ﻳﻌﺘﱪ اﳊﺮﻣﺎن ﻣﻦ اﻟﻌﻼوات واﳌﻜﺎﻓﺂت ﻣﻦ اﳊﻮاﻓﺰ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ اﳌﺎدﻳﺔ اﻟﺒﺴﻴﻄﺔ‪ ،‬ﺗﺴﺘﻌﻤﻠﻬﺎ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻟﺘﺨﻮﻳﻒ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪ ،‬وﻳﺮﺗﺒﻂ اﺳﺘﻌﻤﺎﳍ ﺎ ﺑﻘﻮاﻧﲔ وﻗﻮاﻋﺪ ﺗﺒﲔ ﺣﺮﻣﺎن اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻣﻨﻬﺎ إن وﻗﻊ ﰲ ﺧﻄﺄ وﲡﺎوزات ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﳝﻜﻦ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ أن ﺗﺄﺟﻞ اﺳﺘﺤﻘﺎﻗﻬﺎ وﻫﺬا ﻣﻦ أﺟﻞ أن ﲢﺴﺲ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﲞﻄﺌﻪ و ﺑﻌﺪﻫﺎ ﲤﻨﺤﻪ إﻳﺎﻫﺎ‪ ،‬وﻫﻮ ﻣﺎ ﻗﺪ ﻳﺸﻌﺮﻩ‬
‫‪2‬‬
‫ﺑﻜﺮم و ﺗﺴﺎﻣﺢ اﻹدارة ﻣﻌﻪ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﺤﺮﻣﺎن ﻣﻦ اﻷﺟﺮ‪:‬‬
‫‪3‬‬
‫ﳝﻜﻦ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ أن ﲢﺮم اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻣﻦ اﻷﺟﺮ‪ ،‬ﻟﺸﻬﺮ أو ﻟﻌﺪد ﻣﻦ اﻷﺷﻬﺮ‪.‬‬

‫‪ ‬ﻗﻄﻊ اﻟﻤﺴﺎﻋﺪات اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﺠﻤﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪:‬‬

‫ﻳﺼﺎﺣﺐ ﲡﺎوز ﲨﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﻟﻠﺤﺪود اﳌﻌﻠﻮﻣﺔ ﺎ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻗﻄﻊ اﳌﺴﺎﻋﺪات اﻟﱵ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ ﳍﺎ ﻫﺬﻩ اﻷﺧﲑة‪.‬‬

‫‪1‬ﳏﻤﺪ ﺣﺎﻓﻆ ﺣﺠﺎزي‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ذﻛﺮﻩ‪ ،‬ص‪: 236‬‬

‫‪2‬ﲨﺎل ﳏﻤﺪ ﻣﺮﺳﻲ‪ ،‬ﺛﺎﺑﺖ ﻋﺒﺪ اﻟﺮﲪﻦ إدرﻳﺲ‪،‬اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪-‬ﻧﻈﺮﻳﺎت وﻧﻤﺎذج وﺗﻄﺒﻴﻖ ﻋﻤﻠﻲ ﻹدارة اﻟﺴﻠﻮك ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪،-‬اﻟﺪار اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪،‬ﻣﺼﺮ‪،2000 ،‬ص‬
‫‪485‬‬

‫‪3‬ﻋﺒﺪ اﻟﻔﺘﺎح دﻳﺎب ﺣﺴﻦ‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪:‬ﻣﺪﺧﻞ ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ‪ ،‬ﺗﻮزﻳﻊ ﺷﺮﻛﺔ أﺑﺮار‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫﺮة‪ ، 1997 ،‬ص‪: 485‬‬

‫‪22‬‬
 ‫اﳋﻠﻔﻴﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎ ‪ -‬اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ اﻟﺒﺴﻴﻄﺔ اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫ﺗﺴﺘﻌﻤﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺣﻮاﻓﺰ ﺳﻠﺒﻴﺔ ﺑﺴﻴﻄﺔ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ و ﻫﺬا ﻋﻨﺪ اﻟﻀﺮورة اﻟﻘﺼﻮى‪ ،‬و ﻣﻦ أﻣﺜﻠﺔ ذﻟﻚ‪:‬‬

‫‪ ‬اﻹﻧﺬار‪ ،‬اﻟﺘﻨﺒﻴﻪ و اﻟﻠﻮم‪:‬‬

‫ﳝﻜﻦ ﻟﻠﻤﺸﺮف أو اﳌﺪﻳﺮ أن ﻳﻮﺟﻪ إﻧﺬار ﻟﻸﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦ أﺧﻠﻮا ﺑﻮاﺟﺒﺎ ﻢ وﲡﺎوزا ﺣﺪودﻫﻢ‪ ،‬و ﻳﻔﻀﻞ أن‬
‫ﻳﻜﻮن ذﻟﻚ دون ﺣﻀﻮر اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬وﺧﺎﺻﺔ ﰲ اﳌﺮة اﻷوﱃ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﳝﻜﻦ أن ﻳﻨﺒﻬﻬﻢ و ﻳﺬﻛﺮﻫﻢ ﺑﺎﻟﻌﻘﻮﺑﺎت اﻟﱵ‬
‫ﺗﺼﺎﺣﺐ اﻟﻔﺮد اﻟﺬي ﳜﺎﻟﻒ اﻟﻘﻮاﻋﺪ اﳌﻌﻤﻮل ﺎ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ إﻟﻘﺎء اﻟﻠﻮم‪ ،‬ﻣﺜﺎل ذﻟﻚ ﻗﻮل اﳌﺸﺮف ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ‪" :‬ﻟﻘﺪ‬
‫أﺻﺒﺤﺖ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻚ وﻛﺎﻟﺔ ﻟﻠﺸﺆون اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ" أو ﻗﻮﻟﻪ‪" :‬ﻻ أﻋﺮف ﻣﺎذا أﻓﻌﻞ ﻣﻌﻚ" وﻏﲑﻫﺎ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻌﺒﺎرات‪.‬‬

‫‪ ‬ﻋﺪم ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻓﻲ اﻻﻗﺘﺮاﺣﺎت واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪:‬‬

‫ﳝﻜﻦ ﻟﻠﻤﺸﺮف أن ﻳﻌﺰل اﻟﻔﺮد اﻟﺬي ﱂ ﻳﻘﻢ ﺑﺎﻟﺴﻠﻮك اﳌﻄﻠﻮب‪ ،‬أو اﻟﺬي ﻳﺘﺨﻄﻰ اﳊﺪود اﳌﺴﻄﺮة‪ ،‬ﻋﻦ‬
‫اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات‪ ،‬و ﻫﻮ ﺣﺎﻓﺰ ﻣﻌﻨﻮي ﻣﺆﺛﺮ ﰲ اﻟﻔﺮد و ﺧﺎﺻﺔ إذا أﺷﺮك اﳉﻤﻴﻊ إﻻ ﻫﻮ‪ ،‬ﻫﺬا ﻣﺎ ﻳﺆﺛﺮ ﻓﻴﻪ‬
‫ﳑﺎ ﻳﺪﻓﻌﻪ ﻟﻌﺪم ﺗﻜﺮار ﻣﺎ ﺑﺪر ﻣﻨﻪ ﻣﻦ أﺧﻄﺎء و ﲡﺎوزات‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﳝﻜﻦ ﻟﻠﻤﺸﺮف أن ﳛﺮﻣﻪ ﻣﻦ اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ ﻧﻈﺎم‬
‫اﻻﻗﱰاﺣﺎت‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﳛﺮﻣﻪ ﻣﻦ إﻣﻜﺎﻧﻴﺘﻪ ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﳌﻜﺎﻓﺂت اﳌﺎدﻳﺔ أو اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﺤﺮﻣﺎن ﻣﻦ اﻟﺘﻜﻮﻳﻦ‪:‬‬

‫ﳛﺠﺐ اﻟﻔﺮد ﻣﻦ اﻟﺘﻜﻮﻳﻦ ﻛﻌﻘﺎب ﳌﺎ ﺑﺪر ﻣﻨﻪ ﻣﻦ ﲡﺎوزات‪ ،‬وذﻟﻚ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻣﻨﻌﻪ ﻣﻦ اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ‬
‫اﻟﺪورات واﻟﻨﺪوات اﻟﺘﺜﻘﻴﻔﻴﺔ وﻋﺪم ﺣﺼﻮﻟﻪ ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺜﺔ ﻣﻦ اﻟﺒﻌﺜﺎت ﻟﻠﺨﺎرج‪ ،‬ﻻﻛﺘﺴﺎب اﳌﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﳋﱪات واﳌﻬﺎرات‬
‫اﻟﱵ ﲤﻜﻨﻪ ﻣﻦ اﻟﺘﻘﺪم ﰲ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬ﻧﺸﺮ أﺳﻤﺎء اﻟﻤﻘﺼﺮﻳﻦ ﻓﻲ ﻟﻮﺣﺔ اﻹﻋﻼﻧﺎت‪:‬‬

‫ﳝﻜﻦ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻧﺸﺮ أﲰﺎء اﳌﻬﻤﻠﲔ واﳌﻘﺼﺮﻳﻦ ﰲ ﻟﻮﺣﺔ اﻹﻋﻼﻧﺎت ﻣﻦ أﺟﻞ أن ﻳﻌﺘﱪ ﻣﻨﻬﺎ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪،‬‬
‫و ﺪف ﺗﺄدﻳﺒﻬﻢ‪.‬‬

‫‪1‬ﳏﻤﺪ ﺣﺎﻓﻆ ﺣﺠﺎري‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ذﻛﺮﻩ‪ ،‬ص‪237-238‬‬

‫‪23‬‬
 ‫اﳋﻠﻔﻴﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫‪ ‬اﻟﺤﺮﻣﺎن ﻣﻦ اﻟﺘﺮﻗﻴﺔ‪:‬‬

‫ﳝﻜﻦ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ أن ﲢﺠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻓﺮص اﻟﱰﻗﻴﺔ ﻧﻈﺮا ﻟﺼﺪور ﺑﻌﺾ اﻷﻓﻌﺎل اﳌﺸﻴﻨﺔ ﻣﻨﻪ‪.‬‬

‫‪ -2-2-3- I‬اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ اﻟﻘﺎﺳﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮن اﳉﺮم أو اﳋﻄﺄ ﻛﺒﲑا و ذو أﺿﺮار واﺳﻌﺔ ﻛﻤﺎ ﺣﺪدﺗﻪ اﻟﻘﻮاﻧﲔ و اﻟﻠﻮاﺋﺢ‪ ،‬ﻻﺑﺪ أن ﻳﻜﻮن اﳉﺰاء‬
‫‪1‬‬
‫ﻣﻨﺎﺳﺒﺎ ﻟﻪ‪ ،‬و ﳍﺬا ﻓﺈن ﻫﻨﺎك ﻋﻘﻮﺑﺎت ﻗﺎﺳﻴﺔ ﲢﺪث أﺛﺎرا ﻣﺎدﻳﺔ و ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻠﻔﺮد و ﳝﻜﻦ إﺑﺮازﻫﺎ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫أوﻻ‪ -‬اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ اﻟﻘﺎﺳﻴﺔ اﻟﻤﺎدﻳﺔ‪:‬‬

‫و ﳝﻜﻦ أن ﻧﺬﻛﺮ أﻫﻢ ﻫﺬﻩ اﳊﻮاﻓﺰ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟﺘﻨﺰﻳﻞ‪:‬‬

‫ﻳﻌﺮف اﻟﺘﻨﺰﻳﻞ ﺑﺄﻧﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ إﻋﺎدة ﲣﺼﻴﺺ اﻟﻔﺮد ﻟﻴﺸﻐﻞ وﻇﻴﻔﺔ ذات أﺟﺮ و ﻣﻜﺎﻧﺔ وﻣﺴﺆوﻟﻴﺎت أﻗﻞ‪ ،‬و ﳍﺬا‬
‫اﳊﺎﻓﺰ آﺛﺎر ﻧﻔﺴﻴﺔ ﺧﻄﲑة ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪ ،‬اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﳚﻌﻞ اﳌﻨﻈﻤﺎت ﺗﺴﺘﻌﻤﻠﻬﺎ ﻟﻠﻀﺮورة اﻟﻘﺼﻮى ﻓﻘﻂ‪ ،‬ﻣﻊ ﺗﻮﻓﺮ‬
‫ﻛﺎﻓﺔ اﻷرﻛﺎن اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ﻻﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻻﺳﺘﻐﻨﺎء‪:‬‬

‫ﻳﺸﲑ اﻻﺳﺘﻐﻨﺎء ﰲ ﻣﻌﻨﺎﻩ اﻻﺻﻄﻼﺣﻲ اﻟﻌﺎم إﱃ ﻋﻤﻠﻴﺔ إﺳﻘﺎط اﻟﻔﺮد ﻣﻦ ﻗﻮاﺋﻢ اﻷﺟﻮر ﻷﺳﺒﺎب ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬وﻗﺪ‬
‫ﺗﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻛﻮﺳﻴﻠﺔ ﻟﻠﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد ﻏﲑ اﳌﺮﻏﻮب ﰲ ﺳﻠﻮﻛﻬﻢ‪ ،‬وﳜﺘﻠﻒ اﻻﺳﺘﻐﻨﺎء ﻋﻦ اﻟﻔﺼﻞ‪ ،‬ﻷن‬
‫اﻟﻔﺼﻞ ﺎﺋﻲ‪ ،‬أﻣﺎ اﻻﺳﺘﻐﻨﺎء ﻓﺈﻧﻪ ﳝﻜﻦ اﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﻢ ﻣﺮة أﺧﺮى ﻋﻨﺪ ﻧﺰول اﻷﺳﺒﺎب ﺳﻮاء ﻻﺳﺘﺪﻋﺎﺋﻬﻢ ﻟﺬات‬
‫اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ أو ﻟﻮﻇﺎﺋﻒ أﻗﻞ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﻔﺼﻞ‪:‬‬

‫ﻳﻌﺘﱪ اﻟﻔﺼﻞ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺳﺘﺒﻌﺎد ﺎﺋﻴﺔ ﺑﺴﺒﺐ ﳐﺎﻟﻔﺎت وﺳﻠﻮﻛﺎت ﻣﺎدﻳﺔ ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ ﻏﲑ ﻣﺮﻏﻮب ﻓﻴﻬﺎ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻞ‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﻀﺮ ﺑﺎﳌﺼﺎﱀ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﻫﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﻣﻦ أﺻﻌﺐ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﻋﻨﺪ ﺗﻨﻔﻴﺬﻩ‪ ،‬ذﻟﻚ ﻷن‬

‫‪1‬اﳌﺮﺟﻊ اﻟﺴﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪238-237‬‬

‫‪24‬‬
 ‫اﳋﻠﻔﻴﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫اﻟﻘﺎﻧﻮن ﳛﻤﻲ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻋﺎدة ﻣﻦ اﻟﻔﺼﻞ‪ ،‬ﻓﺎﻟﱪ ﻏﻢ ﻣﻦ أن اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻻ ﺗﺴﺘﻌﻤﻠﻬﺎ إﻻ ﻧﺎدرا‪ ،‬إﻻ أن ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‬
‫ﺑﺈﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺣﺪوﺛﻬﺎ ﻳﺪﻓﻌﻬﻢ ﻟﺘﺠﻨﺐ اﻷﻓﻌﺎل و اﻟﺴﻠﻮﻛﺎت اﻟﱵ ﺗﺆدي إﻟﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎ ‪ -‬اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ اﻟﻘﺎﺳﻴﺔ اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ‪:‬‬

‫ﻳﱰك ﻛﻞ ﻣﻦ اﻟﻔﺼﻞ واﻻﺳﺘﻐﻨﺎء واﻟﺘﻨﺰﻳﻞ أﺛﺎر ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻋﻤﻴﻘﺔ ﰲ ﻧﻔﻮس اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ اﻟﻀﺮر اﳌﺎدي‬
‫اﻟﺬي ﺗﻠﺤﻘﻪ‪ ،‬وﻳﻮﺟﺪ إﱃ ﺟﺎﻧﺒﻬﺎ ﺣﻮاﻓﺰ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ أﺧﺮى ﻗﺎﺳﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻦ أﳘﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟﻨﻘﻞ‪:‬‬

‫ﻫﻲ ﲣﺼﻴﺺ اﻟﻔﺮد ﻟﻴﺸﻐﻞ وﻇﻴﻔﺔ أﺧﺮى ﻻ ﲣﺘﻠﻒ ﻋﻦ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻷﺟﻮر واﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت‪،‬‬
‫و ﺬا ﻓﺎﻟﻨﻘﻞ ﻫﻮ ﺣﺮﻛﺔ أﻓﻘﻴﺔ ﻣﻦ وﻇﻴﻔﺔ ﻷﺧﺮى‪ ،‬وﻛﻤﺎ رأﻳﻨﺎ ﰲ اﻟﺴﺎﺑﻖ ﳝﻜﻦ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻨﻘﻞ ﻛﺠﺰاء‪ ،‬و ﻟﻜﻦ ﳝﻜﻦ‬
‫اﺳﺘﻌﻤﺎﻟﻪ ﻛﻌﻘﺎب وذﻟﻚ ﺑﺘﺤﻮﻳﻞ اﻟﻌﺎﻣﻞ دون إرادﺗﻪ ﻣﻦ اﳌﻜﺎن اﻟﺬي أﻟﻔﻪ وﺗﻌﻮد ﻋﻠﻴﻪ إﱃ ﻣﻜﺎن آﺧﺮ ﻻ ﻳﻌﺮف ﻓﻴﻪ‬
‫أﺣﺪ‪ ،‬وﻗﺪ ﻳﻜﻮن ﲟﻨﺎﻃﻖ أﺧﺮى ﻧﺎﺋﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﺘﺤﻮﻳﻞ إﻟﻰ اﻟﺘﺤﻘﻴﻖ وإﻟﻰ ﻣﺠﻠﺲ اﻟﺘﺄدﻳﺐ‪:‬‬

‫ﳝﻜﻦ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ أن ﲢﻮل اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﺬي ﺗﺸﺘﺒﻪ ﻓﻴﻪ ﺑﺄداء ﻏﲑ ﻣﺸﺮوع إﱃ اﻟﺘﺤﻘﻴﻖ‪ ،‬و إذا ﺛﺒﺖ ﻓﻴﻪ ذﻟﻚ‬
‫ﲢﻮﻟﻪ إﱃ ﳎﻠﺲ اﻟﺘﺄدﻳﺐ و ﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻨﻮﻳﺎت اﻷﻓﺮاد‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﳝﻜﻦ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ أن ﺗﺮﻓﻊ دﻋﻮى ﻣﺪﻧﻴﺔ أو دﻋﻮى‬
‫ﺟﻨﺎﺋﻴﺔ ﺿﺪ اﻟﻌﺎﻣﻞ و ﻫﺬا إذا ﺗﻀﻤﻦ ﻓﻌﻠﻪ ﺧﺴﺎرة ﻛﺒﲑة ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ أو اﺣﺘﻮى ﺳﻠﻮﻛﻪ ﻋﻠﻰ ﻓﻌﻞ إﺟﺮاﻣﻲ ﻃﺒﻘﺎ ﻟﻠﻘﻮاﻧﲔ‬
‫اﳌﻌﻤﻮل ﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻓﻚ ﺟﻤﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪:‬‬

‫ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ اﳌﻨﻈﻤﺔ أن ﺗﻔﻚ ﲨﺎﻋﺔ ﻋﻤﻞ ﻋﻤﻠﺖ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺂﻣﺮ ﺿﺪ ﻣﺼﻠﺤﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻛﻜﻞ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﳝﻜﻦ‬
‫ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ أن ﺗﻮﻗﻒ أﺣﺪ أﻋﻀﺎﺋﻬﺎ ﻣﻦ اﻧﺘﻤﺎءﻩ ﳍﺎ‪ ،‬و ذﻟﻚ ﻋﻘﺎﺑﺎ ﻟﻪ ﺑﺪر ﻣﻨﻪ‪.‬‬

‫وﻳﺘﻀﺢ أن اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺑﺈﻣﻜﺎ ﺎ اﺳﺘﻌﻤﺎل اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﳊﻮاﻓﺰ ﺳﻮاء اﻹﳚﺎﺑﻴﺔ و اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ و ﻟﻜﻦ أﻫﻢ ﻣﺎ ﻳﺆدي‬
‫إﱃ ﲢﻘﻴﻖ ﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻬﺎ ﻫﻲ ﻗﺪرة اﻟﻘﺎﺋﺪ أو اﳌﺪﻳﺮ ﻋﻠﻰ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﺘﻮﻟﻴﻔﺔ اﻟﱵ ﺗﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻷﻓﺮاد ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‬
‫واﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﱵ ﻳﺴﺘﻌﻤﻠﻬﺎ‪ ،‬و ﻫﺬا ﻣﻦ أﺟﻞ أن ﺗﻈﻬﺮ اﻧﻌﻜﺎﺳﺎت إﳚﺎﺑﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫‪25‬‬
 ‫اﳋﻠﻔﻴﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ ﺳﻴﺘﻢ ذﻛﺮ أﻫﻢ أﻧﻮاع اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬

‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ)‪:(2-1‬أﻧﻮاع اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻻﻳﺠﺎﺑﻴﺔ واﻟﺴﻠﺒﻴﺔ‬

‫اﻻﺳﺗﻘرار‬

‫اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ‬ ‫اﻟﺗﻛوﯾن‬

‫اﻟﺗرﻗﯾﺔ‬
‫اﻟﺣواﻓز‬
‫اﻻﯾﺟﺎﺑﯾﺔ‬
‫اﻻﺟور‬

‫اﻟﻣﺎدﯾﺔ‬ ‫اﻟﻣﻛﺎﻓﺎت‬
‫أﻧواع اﻟﺣواﻓز‬
‫اﻟﻌﻼوة‬
‫واﻟﻌﻣوﻟﺔ‬
‫ﻋدم اﻟﺗرﻗﯾﺔ أو‬
‫اﻟﺣواﻓز اﻟﺳﻠﺑﯾﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل أواﻟﻧﻘل‬
‫اﻟﺧﺻم‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪:‬ﻧﺠﻢ ﻋﺒﺪ اﷲ اﻟﻌﺰاوي‪ ،‬ﻋﺒﺎس ﺣﺴﻴﻦ ﺟﻮاد‪،‬اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪-‬اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ_‪،‬دار اﻟﺒﺎروزي ﻟﻠﻨﺸﺮ‬
‫واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪،‬اﻻردن‪،2010،‬ص‪347‬‬

‫‪ -4-I‬ﻧﻈﺮﻳﺎت اﻟﺤﻮاﻓﺰ‬

‫ﻷن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻣﻌﻘﺪة ﻓﻘﺪ وﺿﻌﺖ ﻧﻈﺮﻳﺎت ﻛﺜﲑة ﰲ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﺑﻌﻀﻬﺎ ﻳﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ اﳊﻮاﻓﺰ اﳌﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪1‬‬
‫واﻷﺧﺮى ﻋﻠﻰ اﳉﻮاﻧﺐ اﳌﺎﻟﻴﺔ واﳌﻌﻨﻮﻳﺔ وﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ ﺳﻴﺘﻢ ذﻛﺮ أﻫﻢ ﻫﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮﻳﺎت‪:‬‬

‫ﻧﻈﺮﻳﺔ ﻫﺮﻣﻴﺔ اﻟﺤﺎﺟﺎت ﻟﻤﺎﺳﻠﻮ‪):‬اﻟﺤﺎﺟﺎت اﻻﻧﺴﺎﻧﻴﺔ(‬

‫ﻳﺮﺗﺐ ﻣﺎﺳﻠﻮ اﳊﺎﺟﺎت اﻻﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﺮم ﻳﺒﺪأ ﺑﻘﻤﺔ وﻳﻨﺘﻬﻲ ﺑﻘﺎﻋﺪة ﺣﻴﺚ ﺗﻘﻊ ﺣﺎﺟﺎت اﺷﺒﺎع اﻟﺬات ﰲ ﻗﻤﺔ‬
‫اﳍﺮم ﺑﻴﻨﻤﺎ ﺗﻘﻊ اﳊﺎﺟﺎت اﻟﻘﻴﺰﻳﻮﳉﻴﺔ ﰲ ﻗﺎﻋﺪﺗﻪ واﻟﺸﻜﻞ اﻟﺘﺎﱄ ﻳﺒﲔ ﻫﺬﻩ اﳊﺎﺟﻴﺎت‪:‬‬

‫‪1‬ﺳﻌﺪ ﻋﺎﻣﺮ أﺑﻮ ﺷﻨﺪي‪،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮﻩ‪،‬ص‪146-149‬‬

‫‪26‬‬
 ‫اﳋﻠﻔﻴﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪: (3-1‬ﺳﻠﻢ ﻣﺎﺳﻠﻮ ﻟﻠﺤﺎﺟﺎت‬

‫ﺣﺎﺟﺎت اﺷﺒﺎع‬
‫اﻟﺬات‬
‫ﺣﺎﺟﺎت اﻻﺣﱰام واﻟﺘﻘﺪﻳﺮ‬

‫ﺣﺎﺟﺎت اﻻﻧﺘﻤﺎء‬

‫ﺣﺎﺟﺎت اﻻﻣﻦ‬

‫اﳊﺎﺟﺎت اﻟﻔﺰﻳﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﺳﻌﺪ ﻋﺎﻣﺮ أﺑﻮ ﺷﻨﺪي‪،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮﻩ‪،‬ص‪146‬‬

‫‪ ‬اﻟﺤﺎﺟﺎت اﻟﻔﺰﻳﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‪:‬‬

‫وﻫﻲ اﳊﺎﺟﺎت اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ اﻟﱵ ﳛﺘﺎﺟﻬﺎ اﻹﻧﺴﺎن ﻟﻜﻲ ﳛﺎﻓﻆ ﻋﻠﻰ ﺟﺴﻤﻪ ووﺿﻌﻪ اﳌﺎدي ﻣﺜﻞ اﻟﻄﻌﺎم‬
‫واﻟﺸﺮاب واﳌﺄوى‪ ،‬ﻟﻜﻦ داﻓﻌﻴﺔ اﻷﺷﺨﺎص اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺴﻌﻮن ﻹﺷﺒﺎع ﻫﺬﻩ اﳊﺎﺟﻴﺎت ﻓﻘﻂ ﺳﺘﻜﻮن ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ ﻻ ﺗﺼﻠﺢ‬
‫ﳍﻢ إﻻ اﳊﻮاﻓﺰ اﳌﺎدﻳﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺣﺎﺟﺎت اﻷﻣﻦ واﻟﻄﻤﺄﻧﻴﻨﺔ‪:‬‬

‫إن اﻟﻌﺎﻣﻞ ﲝﺎﺟﺔ إﱃ أن ﻳﺆﻣﻦ ﻧﻔﺴﻪ وﻣﺎﻟﻪ وﻣﺮﻛﺰﻩ إزاء ﳐﺎﻃﺮ اﳊﺎﺿﺮ واﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ﻛﺤﺎﺟﺘﻪ إﱃ ﻋﺪم اﻧﻘﻄﺎع‬
‫اﻟﺮزق وإﱃ ﺿﻤﺎن دﺧﻞ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ اﳌﺮض أو اﻟﻌﺠﺰ وﺣﺠﺎﺗﻪ إﱃ اﻷﻣﻦ ﺿﺪ اﻟﺒﻄﺎﻟﺔ وﺗﺄﰐ اﳊﺎﺟﺔ إﱃ اﻷﻣﻦ ﰲ اﳌﺮﺗﺒﺔ‬
‫اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﺴﻠﻢ اﳍﺮﻣﻲ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﺤﺎﺟﺎت اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ)اﻹﻧﺘﻤﺎء(‪:‬‬

‫ﻣﺜﻞ اﳊﺎﺟﺔ إﱃ اﳊﺐ واﻟﻌﻄﻒ واﻟﺼﺪاﻗﺔ واﻟﻌﻼﻗﺎت واﻹﻧﺘﻤﺎء‪،‬ﺣﻴﺚ أن اﻹﻧﺴﺎن إﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﺑﻄﺒﻌﻪ ﻓﻼﺑﺪ‬
‫أن ﻳﺸﻌﺮ أﻧﻪ ﺟﺰء ﻣﻦ اﳉﻤﺎﻋﺔ ﻳﻌﻴﺶ ﺑﻴﻨﻬﺎ وﻳﺘﺼﻞ ﺎ وﻳﻨﺘﻤﻲ إﻟﻴﻬﺎ وﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﻫﺬﻩ اﳉﻤﺎﻋﺎت ﳏﺒﺒﺔ إﱃ اﻷﻓﺮاد‬
‫وﻳﺸﺒﻊ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺑﻌﺾ اﻟﺪواﻓﻊ واﳊﺎﺟﺎت ﻛﺎﻧﺖ ﺳﺒﺒﺎ ﰲ ارﺗﻔﺎع ﻣﻌﻨﻮﻳﺎ ﻢ وﺗﺄﰐ ﻫﺬﻩ اﳊﺎﺟﺔ ﰲ اﳌﺮﺗﺒﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻣﻦ‬
‫اﻟﺴﻠﻢ‪.‬‬

‫‪27‬‬
 ‫اﳋﻠﻔﻴﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫‪ ‬ﺣﺎﺟﺎت اﻹﺣﺘﺮام واﻟﺘﻘﺪﻳﺮ‪:‬‬

‫اﻹﻧﺴﺎن ﻳﺒﺤﺚ داﺋﻤﺎ ﻋﻦ اﻹﺣﱰام واﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ﻣﻦ اﻻﺧﺮﻳﻦ ﻓﻬﻮ ﻋﻠﻰ اﻟﺪوام ﻳﺴﻌﻰ ﻷن ﻳﻜﺴﺐ ﻟﻨﻔﺴﻪ‬
‫اﻟﺘﻔﻮق أو ﺑﻠﻮغ ﻣﻜﺎﻧﺔ اﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻣﺮﻣﻮﻗﺔ وﺗﺄﰐ ﻫﺬﻩ اﳊﺎﺟﺔ ﰲ اﳌﺮﺗﺒﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ ﺿﻤﻦ ﺳﻠﻢ اﳍﺮﻣﻲ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺣﺎﺟﺎت إﺷﺒﺎع اﻟﺬات‪:‬‬

‫ﺣﻴﺚ ﻳﺴﻌﻰ اﻟﻔﺮد ﻻﺳﺘﻐﻼل ﻗﺪراﺗﻪ وﻣﻮاﻫﺒﻪ وﲢﻘﻴﻖ اﻟﻨﺠﺎح واﻟﻮﺻﻮل إﱃ أﻋﻠﻰ اﳌﺮاﺗﺐ وذﻟﻚ ﻳﻌﻮد ﻋﻠﻴﻪ‬
‫ﺑﺎﻟﺮﺿﺎ واﻟﺴﻌﺎدة وﺗﺄﰐ ﻫﺬﻩ اﳊﺎﺟﺔ ﰲ اﳌﺮﺗﺒﺔ اﳋﺎﻣﺴﺔ ﻣﻦ اﻟﺴﻠﻢ وﻫﻲ أدﱏ اﳊﺎﺟﺎت أﳘﻴﺔ وﻣﺴﺎﺳﺎ ﺑﺎﻟﻔﺮد ﰲ ﻧﻈﺮ‬
‫ﻣﺎﺳﻠﻮ‪.‬‬

‫وﻳﺮى ﺻﺎﺣﺐ ﻫﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ أن ﻋﺪم إﺷﺒﺎع ﻫﺬﻩ اﳊﺎﺟﺎت ﻳﻨﻌﻜﺲ ﻋﻠﻰ إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻔﺮد ورﻏﺒﺘﻪ ﰲ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ‪،‬ﻛﻤﺎ ﻳﺮى أن إﺷﺒﺎﻋﻬﺎ ﻳﺆدي إﱃ ﺑﺮوز ﺣﺎﺟﺎت ﺟﺪﻳﺪة ﻟﻠﻔﺮد ﻻﺑﺪ ﻣﻦ إﺷﺒﺎﻋﻬﺎ ﻟﺪﻓﻌﻪ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﺑﺈﺳﺘﻤﺮار ‪.‬‬

‫ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﺘﻌﺰﻳﺰ‪:‬‬

‫ارﺗﺒﻄﺖ ﻫﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﺑﺎﻟﻌﺎﱂ ‪ skinner‬اﻟﺬي ﻳﻌﺘﻤﺪ ﺑﺄن ﺗﻌﺪﻳﻞ ﺳﻠﻮك اﻟﻔﺮد واﻟﺘﺤﻜﻢ ﺑﻪ ﻳﺘﻢ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ‬
‫اﻟﺘﻌﺰﻳﺰ اﻹﳚﺎﰊ‪ .‬وﺗﺮى ﻫﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﺑﺄن اﻟﻔﺮد اﻟﻌﺎﻣﻞ ﳝﻴﻞ إﱃ ﺗﻜﺮار اﻟﺴﻠﻮك اﶈﺎﻳﺪ أو اﻟﺴﻠﱯ وﻻ ﳝﻴﻞ إﱃ اﻟﺘﻌﺰﻳﺰ‬
‫اﻟﺴﻠﱯ )اﻟﻌﻘﻮﺑﺔ( ﻛﻮ ﺎ ﲣﻔﺾ ﻣﻦ اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ‪ ،‬وﻳﺸﱰط ‪ skinner‬ﻻﺳﺘﺨﺪام ﻫﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﰲ ﳎﺎل اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻣﺎ‬
‫ﻳﺄﰐ‪:‬‬

‫‪ ‬ﲢﺪﻳﺪ اﻟﺴﻠﻮك اﳌﺮﻏﻮب ﺑﺪﻗﺔ‬

‫‪ ‬ﲢﺪﻳﺪ اﳌﻜﺎﻓﺂت أو اﳊﻮاﻓﺰ اﻟﱵ ﺗﺪﻋﻢ اﻟﺴﻠﻮك اﳌﺮﻏﻮب‬
‫‪ ‬ﺟﻌﻞ اﻟﺜﻮاب اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ اﳌﺒﺎﺷﺮة ﻟﻠﺴﻠﻮك اﳌﺮﻏﻮب‬
‫‪ ‬اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻄﺮﻳﻖ أو اﻷﺳﻠﻮب اﻷﻓﻀﻞ ﻟﻠﺘﻌﺰﻳﺰ‬
‫‪ ‬ﻋﺪم ﻣﻌﺎﻗﺒﺔ اﳌﻮﻇﻒ اﻣﺎم زﻣﻼﺋﻪ‬
‫‪ ‬إﺧﺘﺒﺎر اﳌﻮﻇﻒ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﺑﺎﻟﻨﻮاﺣﻲ اﻟﱵ ﱂ ﻳﻨﺠﺢ ﻓﻴﻬﺎ‬

‫‪28‬‬
 ‫اﳋﻠﻔﻴﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ اﻟﻜﻼﺳﻴﻜﻴﺔ ﻟﺘﺎﻳﻠﻮر‪:‬‬

‫اﻋﺘﻤﺪت ﻫﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ اﻟﱵ ﻧﺎدى ﺎ ﺻﺎﺣﺒﻬﺎ ﻓﺮﻳﺪرﻳﻚ ﺗﺎﻳﻠﻮر ﻋﻠﻰ دراﺳﺔ اﳊﺮﻛﺔ واﻟﺰﻣﻦ ﻟﺘﻘﻮﱘ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت‬
‫أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ وﻗﺪ ﺑﻨﻴﺖ ﻫﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﺮﺿﲔ أﺳﺎﺳﻴﲔ ﳘﺎ‪:‬‬

‫‪ ‬إن ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ ﻗﺪ ﺗﺆدي إﱃ اﻟﻜﻔﺎﻳﺔ ﰲ اﻹﻧﺘﺎج‬

‫‪ ‬إن ﺗﻄﺒﻴﻖ اﳊﻮاﻓﺰ اﻟﻨﻘﺪﻳﺔ ﻳﺆدي إﱃ زﻳﺎدة اﻹﻧﺘﺎج‬

‫ﻟﺬﻟﻚ وﺿﻌﺖ ﻣﻌﺎﻳﲑ اﻹﻧﺘﺎج وﻧﺎدت ﺑﺰﻳﺎدة اﻷﺟﺮ اﻟﻜﺎﻣﻞ ﻋﻠﻰ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻮﺣﺪات اﻹﻧﺘﺎج إذا ﰎ ﲡﺎوز اﳌﻌﻴﺎر‬
‫اﶈﺪد‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن اﻟﺬي ﻻ ﻳﺘﺠﺎوز إﻧﺘﺎﺟﻬﻢ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﺬي ﲢﺪدﻩ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻓﻼ ﳎﺎل ﻟﺰﻳﺎدة أﺟﺮﻫﻢ أو ﺗﻘﺪﻳﺮ ﺣﺎﻓﺰ‬
‫ﻣﻌﲔ ﳍﻢ‪.‬‬

‫ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﺘﻮﻗﻊ‪:‬‬

‫ﺗﺴﻤﻰ ﻫﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﺑﻨﻈﺮﻳﺔ ﻓﺮوم ﻧﺴﺒﺔ إﱃ اﻟﻌﺎﱂ اﻟﺬي وﺿﻊ ﻣﺒﺎدﺋﻬﺎ وﺗﻘﻮم ﻋﻠﻰ اﻓﱰاض أن ﺳﻠﻮك اﻟﻔﺮد‬
‫وأداﺋﻪ ﲢﻜﻤﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﲔ ﺑﺪاﺋﻞ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻔﻌﻞ ﻳﻨﻌﻜﺲ ﺑﺴﻠﻮك أو ﻋﺪم اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ ﺣﻴﺚ أن داﻓﻌﻴﺔ اﻟﻔﺮد‬
‫ﳏﻜﻮﻣﺔ ﺑﺎﳌﻨﺎﻓﻊ )اﻟﻌﻮاﺋﺪ ( اﻟﱵ ﻳﺘﻮﻗﻊ اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻦ اﻷداء ودرﺟﺔ ﻫﺬا اﻟﺘﻮﻗﻊ وﻓﻖ اﳌﻌﺎدﻟﺔ اﻷﺗﻴﺔ‪:‬‬

‫اﻟﺪاﻓﻊ=اﻟﻤﻨﻔﻌﺔ * اﻻﺣﺘﻤﺎل‪.‬‬

‫وﻳﻌﺘﻤﺪ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻖ اﻟﺸﺮوط اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ ‬أن ﻳﻈﻬﺮ ﻟﺪى اﻟﻔﺮد اﻫﺘﻤﺎم ﺑﺎﶈﻔﺰات اﳌﺎﻟﻴﺔ وﻫﺬا ﻣﺎ ﳝﻜﻦ أن ﻳﺘﺤﻘﻖ ﻟﺪى اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ اﻟﺸﺒﺎب‬
‫‪ ‬اﻋﺘﻘﺎد اﻟﻔﺮد ﺑﻮﺟﻮد ارﺗﺒﺎط ﻗﻮي ﺑﲔ اﻷداء واﳌﺮدود أي أن اﻷداء اﻟﻌﺎﱄ ﻳﺼﺎﺣﺒﻪ ﻣﺮدود ﻋﺎﱄ‬
‫‪ ‬اﻋﺘﻘﺎد اﻟﻔﺮد ﺑﺄن ﻫﻨﺎك اﺣﺘﻤﺎل ﻗﻮي وﻛﺒﲑ ﺑﺄن اﳉﻬﻮد اﻟﱵ ﻳﺒﺬﳍﺎ ﺗﻘﻮد إﱃ أداء ﻧﺎﺟﺢ‬

‫ﻳﻼﺣﻆ ﻣﻦ ﺧﻼل ﳏﺘﻮى اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﺑﺄ ﺎ اﻷﻛﺜﺮ ﺗﺮﻛﻴﺰا ﻋﻠﻰ اﳊﻮاﻓﺰ اﳌﺎﻟﻴﺔ وأﺛﺮﻫﺎ ﰲ اﻷداء ﺣﻴﺚ أن ﲢﻘﻖ‬
‫اﻟﺸﺮوط اﻟﻮارد ذﻛﺮﻫﺎ ﺳﺎﺑﻖ ﻳﻌﲏ ﺑﺄن اﳊﻮاﻓﺰ اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻣﺴﺆوﻟﺔ ﻣﺒﺎﺷﺮة ﻋﻠﻰ اﻷداء ‪.‬‬

‫اﻋﺘﻤﺎدا ﻓﺈن اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﺗﻮﺟﻪ اﳌﻨﻈﻤﺎت إﱃ اﻋﺘﻤﺎد اﳊﻮاﻓﺰ اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻛﻮﺳﺎﺋﻞ ﻟﺘﺤﺴﲔ اﻷداء وأن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ‬
‫ﻻ ﳝﻜﻦ أن ﺗﻨﺠﺢ إذا ﱂ ﺗﺮﺗﻜﺰ ﻋﻠﻰ اﳉﺎﻧﺐ اﳌﺎﱄ ﰲ اﶈﻔﺰات‪.‬‬

‫‪29‬‬
 ‫اﳋﻠﻔﻴﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫وﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ ﺳﻨﻘﺪم ﳕﻮذج ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﺘﻮﻗﻊ‪:‬‬

‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ :(4-1‬ﻧﻤﻮذج ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﺘﻮﻗﻊ‬

‫ﺗﺣﻘﯾق‬
‫ﺟﮭد اﻟﻔرد‬ ‫اﻧﺟﺎز اﻟﻔرد‬ ‫اﻟﻣﻛﺎﻓﺄة‬
‫اھداف اﻟﻔرد‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﺳﺎﻟﻢ‪ ،‬ﻓﺆاد‪ ،‬وآﺧﺮون‪ ،‬اﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻢ اﻹدارﻳﺔ اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ‪ ،‬ط‪ ، 3‬اﻷردن ‪ :‬ﻋﻤﺎن‪ ، 1989 ،‬ص‪196‬‬

‫ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺻﺎﺣﺐ ﻫﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻫﻮ إﻟﺘﻮن ﻣﺎﻳﻮ وﺗﺮﺗﻜﺰ ﻫﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ أﺳﺎﺳﺎ ﻋﻠﻰ أن اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻹﻧﺴﺎﱐ ﻫﻮ اﻟﻌﻨﺼﺮ‬
‫اﻷﻫﻢ ﰲ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻹﻧﺘﺎج وﻫﻮ ﳏﻮر اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹدارﻳﺔ وﻫﺬا ﻣﺎ ﻧﺎدت ﺑﻪ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﺣﻴﺚ رﻛﺰت ﻋﻠﻰ ﻣﺎﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬أﳘﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻹﻧﺴﺎﱐ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ ‬اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑﲔ ﺟﻬﻮد اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ اﳌﺨﺘﻠﻔﲔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ وإﳚﺎد ﺟﻮ ﻋﻤﻞ ﳛﻔﺰﻫﻢ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﳉﻴﺪ واﻟﺘﻌﺎون‬
‫اﳌﺴﺘﻤﺮ ﰲ ﺳﺒﻴﻞ اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ أﻓﻀﻞ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺿﺮورة اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺴﻠﻮك اﻹﻧﺴﺎﱐ ﰲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ وأﳕﺎط اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﲔ اﻷﻓﺮاد ﻋﻠﻰ اﺧﺘﻼف‬
‫ﻣﺴﺘﻮﻳﺎ ﻢ وﺗﺄﺛﲑ ﺗﻠﻚ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻋﻠﻰ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺴﻌﻲ إﱃ ﲢﻘﻴﻖ ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻟﻨﻔﺴﻴﺔ وﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاف اﻹدارة ﰲ زﻳﺎدة‬
‫اﻹﻧﺘﺎج واﻟﺮﺑﺢ‪ .‬وﻳﻌﺘﻤﺪ ﲢﻘﻴﻖ ﺗﻠﻚ اﻷﻫﺪاف ﻋﻠﻰ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ اﻹدارة واﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪.‬‬

‫‪30‬‬
 ‫اﳋﻠﻔﻴﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫‪ -II‬ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ‬

‫ﻟﻘﺪ أوﺿﺤﺖ ﳐﺘﻠﻒ اﻟﺘﺤﺎﻟﻴﻞ اﻹﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﳊﺪﻳﺜﺔ‪ ،‬أن أﻫﻢ أﺳﺒﺎب ﺿﻌﻒ اﻗﺘﺼﺎدﻳﺎت اﻟﺪول اﻟﻨﺎﻣﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺗﻜﻤﻦ ﰲ ﺿﻌﻒ ﻣﺴﺘﻮى إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬وﻟﻌﻞ أﻫﻢ ﺳﺒﺐ ﻳﻌﻮد وراء ﻫﺬا اﻟﻀﻌﻒ ﻳﺘﺠﻠﻰ ﰲ ﻋﺪم ﲢﻔﻴﺰ‬
‫اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻓﺎﳊﻮاﻓﺰ ﻫﻲ وﺳﻴﻠﺔ إﺷﺒﺎع ﺗﻮﺟﻴﻪ ﺳﻠﻮك اﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬وﳍﺬا ﺘﻢ اﻹدارة ﺑﺘﺼﻤﻴﻢ ﻧﻈﺎم ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ‪ ،‬ﳚﻌﻞ اﻷﻓﺮاد‬
‫ﻳﺘﺼﺮﻓﻮن ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺗﺴﺘﺠﻴﺐ ﻷﻫﺪاﻓﻬﺎ اﳌﺴﻄﺮة ‪.‬‬

‫‪ -1 -II‬اﻟﻤﻨﻬﺞ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﻮﺿﻊ ﻧﻈﺎم ﻓﻌﺎل ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ‬

‫ﺣﺪد ﻛﻞ ﻣﻦ ﺣﺴﻦ ﳏﻤﺪ ﺧﲑ اﻟﺪﻳﻦ وزﻣﻼﺋﻪ ﻋﺪد ﻣﻦ اﳌﺒﺎدئ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻨﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ اﻟﻔﻌﺎل وﻫﻲ‬
‫‪1‬‬
‫ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬

‫‪ ‬ﻣﺒﺪأ اﻟﺘﺒﻌﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻳﻘﺼﺪ ﺑﻪ ان اﻟﺜﻮاب واﻟﻌﻘﺎب ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﻳﻜﻮن ﺗﺎﺑﻌﺎ أو ﻣﻌﺘﻤﺪا ﻋﻠﻰ اﻟﺴﻠﻮك اﳌﺮﻏﻮب ﲟﻌﲎ أن اﳌﻮﻇﻒ‬
‫اﻟﺬي ﻳﻜﻮن أداؤﻩ ﻣﺘﻤﻴﺰ وﻓﻮق ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻌﲔ ﳝﻜﻦ أن ﻳﺘﻢ ﲢﻔﻴﺰﻩ ﲟﻨﺤﺔ زﻳﺎدة ﰲ راﺗﺒﻪ‪ .‬وﻫﻨﺎ ﻧﻘﻮل أن اﳊﺎﻓﺰ "اﻟﺰﻳﺎدة‬
‫ﰲ اﻟﺮاﺗﺐ أو اﻷﺟﺮ ﺗﺘﺒﻊ اﻟﺴﻠﻮك اﻷداء اﳌﺘﻤﻴﺰ"‪ .‬وذﻟﻚ ﻋﻜﺲ اﳊﺎل ﻟﻮ ﺣﺼﻞ اﳌﻮﻇﻒ ﻋﻠﻰ زﻳﺎدة ﺳﻨﻮﻳﺔ ﻋﺎدﻳﺔ ﰲ‬
‫راﺗﺒﻪ ﻓﺈن اﻟﺜﻮاب ﻫﻨﺎ ﻻ ﻋﻼﻗﺔ ﻟﻪ وﻻ ﻳﺘﺒﻊ أي ﺳﻠﻮك ﻣﻌﲔ أو ﻣﺴﺘﻮى أداء ‪.‬‬

‫إن ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻣﺒﺪ أ إﺗﺒﺎع اﻟﺜﻮاب واﻟﻌﻘﺎب ﺑﺎﻟﺴﻠﻮك ﻳﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﲔ ﰲ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺴﻠﻮك ﻳﻌﺮﻓﻮن ﻣﺴﺒﻘﺎ أﻧﻪ ﳎﺰىء‬
‫ﳍﻢ‪.‬‬

‫‪ ‬ﻣﺒﺪأ اﻹدراك‪:‬‬

‫ﻧﻘﺼﺪ ﺑﺬﻟﻚ أﻧﻪ ﻟﻜﻲ ﻳﻨﺠﺢ ﻣﺒﺪأ اﻟﺘﺒﻌﻴﺔ ﺑﲔ اﳊﻮاﻓﺰ واﻟﺴﻠﻮك ﻻﺑﺪ أن ﻳﻜﻮن اﻟﻨﺎس ﻣﺪرﻛﲔ ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ‬
‫اﳌﻮﺟﻮدة ﰲ ﻫﺬا اﳌﺒﺪأ‪ ،‬ﻓﻔﻲ اﳌﺜﺎل اﻟﺴﺎﺑﻖ إذا ﱂ ﻳﻌﺮف اﳌﻮﻇﻒ ﻣﺴﺒﻘﺎ أن زﻳﺎدة راﺗﺒﻪ ﺳﺘﺘﺒﻊ ارﺗﻔﺎع ﻣﺴﺘﻮى أداﺋﻪ‬

‫‪1‬ﻣﺪﺣﺖ ﳏﻤﺪ أﺑﻮ اﻟﻨﺼﺮ‪،‬اﻻدارة ﺑﺎﻟﺤﻮاﻓﺰ "أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ اﻟﻔﻌﺎل"‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﱃ‪ ،‬ا ﻮﻋﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﺘﺪرﻳﺐ واﻟﻨﺸﺮ‪ ،‬ﻣﺼﺮ‪، 2012،‬ص ‪173-175‬‬

‫‪31‬‬
 ‫اﳋﻠﻔﻴﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫ﻓﻠﻦ ﻳﻜﻮن ﳌﺒﺪأ اﻟﺘﺒﻌﻴﺔ أي وﺟﻮد‪ .‬وﻣﻦ ﻫﺬا ﳚﺐ ﻋﻠﻰ اﳌﺸﺮف ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺮﻳﺪ أن ﻳﻘﻴﻢ ﻋﻼﻗﺔ ﺗﺒﻌﻴﺔ ﺑﲔ اﳊﻮاﻓﺰ‬
‫واﻟﺴﻠﻮك اﳌﺮﻏﻮب ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﻳﻨﻘﻞ ﻫﺬا اﳌﺒﺪأ إﱃ اﳌﻮﻇﻔﲔ وإﻻ ﻓﺈ ﻢ ﻟﻦ ﻳﺘﻌﺮﻓﻮا ﻋﻠﻰ ﻫﺬا اﳌﺒﺪأ‪.‬‬

‫‪ ‬ﻣﺒﺪأ اﻟﺘﻮﻗﻴﺖ‪:‬‬

‫اﳊﺎﻓﺰ أو اﻟﺜﻮاب اﻟﺬي ﻳﺘﺒﻊ اﻟﺴﻠﻮك ﺑﺴﺮﻋﺔ ﻳﻜﻮن أﻓﺼﻞ ﻣﻦ اﻟﺬي ﳛﺪث ﺑﻌﺪ ﻓﱰة ﻃﻮﻳﻠﺔ ﻣﻦ ﺣﺪوﺛﻪ‬
‫ﻟﺬﻟﻚ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ اﳌﺸﺮف إذا وﺟﺪ أن اﳌﻮﻇﻒ ﻗﺎم ﺑﺴﻠﻮك ﻣﺮﻏﻮب وأداء ﻣﺘﻤﻴﺰ أن ﻳﺘﺒﻊ ذﻟﻚ ﺑﺼﺮف ﺣﺎﻓﺰ ﻟﻪ ﰲ‬
‫أﺳﺮع وﻗﺖ ﺣﱴ ﻳﺸﻌﺮ ﺑﻌﻼﻗﺔ ﺗﺒﻌﻴﺔ ﺑﲔ اﳊﺎﻓﺰ واﻟﺴﻠﻮك‪.‬‬

‫‪ ‬ﻣﺒﺪأ اﻟﺤﺠﻢ‪:‬‬

‫وﻳﺘﻌﻠﻖ ﻫﺬا اﳌﺒﺪأ ﺑﻜﱪ أ ﺻﻐﺮ اﳊﺎﻓﺰ ﻧﻔﺴﻪ ﻓﺎﳊﺎﻓﺰ اﻟﻜﺒﲑ ﺳﻴﻜﻮن ﻟﻪ أﺛﺮ أﻛﱪ ﻣﻦ اﳊﺎﻓﺰ اﻟﺼﻐﲑ‪.‬‬

‫‪ ‬ﻣﺒﺪأ اﻟﻨﻮع‪:‬‬

‫ﻳﺘﻌﻠﻖ ﻫﺬا اﳌﺒﺪأ ﺑﺎﻧﻮاع اﳊﻮاﻓﺰ اﳌﻘﺪﻣﺔ ﻓﻘﺪ ﺗﻜﻮن ﺣﻮاﻓﺰ ﻣﺎدﻳﺔ ﻛﺎﳌﺎل أو اﳉﻮاﺋﺰ واﻟﱰﻗﻴﺎت واﻟﻌﻄﻼت‪ ،‬وﻗﺪ‬
‫ﺗﻜﻮن ﻏﲑ ﻣﺎدﻳﺔ ﻣﺜﻞ اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ واﻟﻐﺮور واﻻﺳﺘﺤﺴﺎن ﻣﻦ اﳌﺸﺮف‪ .‬وﳜﺘﻠﻒ اﻷﻓﺮاد ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﻢ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻨﻮع‬
‫اﳊﻮاﻓﺰ اﻟﱵ ﻳﻔﻀﻠﻮ ﺎ وﳝﻜﻦ ﻟﻠﻤﺸﺮف ﻣﻦ ﺧﻼل اﳌﻮاﻗﻒ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ اﻟﱵ ﻳﻮﺟﻬﻬﺎ ﻣﻊ اﳌﺮؤوﺳﲔ وﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻌﺎﻣﻠﻪ‬
‫ﻣﻌﻬﻢ أن ﻳﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻧﻮع اﳊﻮاﻓﺰ اﻟﱵ ﻳﻔﻀﻠﻬﺎ ﻛﻞ ﻣﻨﻬﻢ ﺣﱴ ﻳﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﲢﻘﻴﻖ ﻋﻼﻗﺔ ﺗﺒﻌﻴﺔ ﺑﲔ اﳊﺎﻓﺰ واﻟﺴﻠﻮك‬
‫اﳌﺆدى ﻣﻦ ﻛﻞ ﻣﻨﻬﻢ‪.‬‬

‫‪ ‬ﻣﺒﺪأ اﻟﺜﺒﺎت‪:‬‬

‫ﻳﻘﺼﺪ ﺑﺬﻟﻚ أن ﻳﻜﻮن ﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ ﺛﺎﺑﺘﺎ ﻋﱪ اﻟﻮﻗﺖ وﺑﲔ اﻷﻓﺮاد‪ ،‬ﲟﻌﲎ اﺧﺮ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ اﳌﺸﺮف أن‬
‫ﻳﻜﺎﻓﺊ ﻛﻞ اﳌﺮؤوﺳﲔ ﻟﻨﻔﺲ اﻟﺸﻲء ) ﺣﱴ وإن اﺧﺘﻠﻔﺖ اﳊﻮاﻓﺰ ﺣﺴﺐ درﺟﺔ اﻟﺘﻔﻀﻴﻞ ﻛﻞ ﻣﻨﻬﻢ ﻟﻸﻧﻮاع اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ( وﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﺗﻘﺪم اﳌﻜﺎﻓﺄة ﻋﻠﻰ ﻧﻔﺲ اﻷﺷﻴﺎء ﻣﺜﺎل ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ ﻟﻮ أن أﺣﺪ اﳌﺮؤوﺳﲔ ﻛﺎن أداؤﻩ ﺟﻴﺪ وﻧﺎل‬
‫ﺗﻘﺪﻳﺮا ﻣﻦ اﳌﺸﺮف ﻓﺈن اﳌﺮؤوﺳﲔ اﻻﺧﺮﻳﻦ ﳚﺐ أن ﻳﻨﺎﻟﻮا ﺗﻘﺪﻳﺮ ﳑﺎﺛﻞ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ اﻷداء اﳉﻴﺪ وﻫﻜﺬا‪.‬‬

‫‪32‬‬
 ‫اﳋﻠﻔﻴﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫‪ ‬ﻣﺒﺪأ اﻟﺘﺤﻜﻢ‪:‬‬

‫ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺪرﺟﺔ ﲢﻜﻢ اﳌﻮﻇﻒ ﰲ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺬي ﻳﺮﻏﺒﻪ اﳌﺸﺮف ﻓﺈذا ﻛﺎن ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ ﺳﻴﻄﺮة ﺗﺎﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺴﻠﻮك اﳌﺮﻏﻮب )ﻛﺄن ﻳﻜﻮن ﻣﻠﺘﺰﻣﺎ ﲟﻮاﻋﻴﺪ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺮﲰﻴﺔ ﰲ اﳊﻀﻮر واﻻﻧﺼﺮاف( ﻓﺈن ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﺒﺎدىء ﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ‬
‫ﳝﻜﻦ أن ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﺴﻠﻮك ‪ .‬أﻣﺎ إذا ﻛﺎن اﳌﻮﻇﻒ ﻻ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﺘﺤﻜﻢ ﰲ اﻟﺴﻠﻮك ﻟﻈﺮوف ﺧﺎرﺟﺔ ﻋﻦ إرادﺗﻪ‪ ،‬ﻣﺜﺎل‬
‫ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ ﻋﺪم ﻗﺪرة اﳌﻮﻇﻒ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻌﻤﻠﻪ ﺑﺎﳉﻮدة أو اﳌﺴﺘﻮى اﳌﻄﻠﻮب ﺑﺴﺒﺐ ﻣﺎﻧﻊ ﺻﺎدر ﻣﻦ ﻗﺴﻢ اﺧﺮ ﻓﺈن‬
‫اﺳﺘﺨﺪام اﳊﻮاﻓﺰ ﻫﻨﺎ ﳜﻠﻖ ﻟﻪ ﻧﻮع ﻣﻦ اﻹﺣﺒﺎط‪.‬‬

‫‪ -2 -II‬ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت وﺧﺼﺎﺋﺺ ﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻔﻌﺎل‬

‫‪ -1-2 -II‬اﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻨﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻔﻌﺎل‪:‬‬

‫اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﲟﻀﺎﻣﻴﻨﻪ ﻳﻌﺘﱪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻧﻈﺎﻣﻴﺔ ﺗﺘﻜﻮن ﻣﻦ ﳎﻤﻮﻋﺔ أﺟﺰاء ﻣﺘﻔﺎﻋﻠﺔ‪ ،‬ﻳﻜﻮن ﻧﺘﺎﺟﻬﺎ إﳚﺎﺑﻴﺎ ﻋﻠﻰ اﳌﻨﻈﻤﺔ‬
‫أوﻻ وﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ ،‬وإذا ﻣﺎ أردﻧﺎ ﺗﺼﻮﻳﺮ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰﻳﺔ ﳒﺪﻫﺎ ﺗﺘﻜﻮن ﻣﻦ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﻜﻮﻧﺎت‪ ،‬ﻫﻲ اﻟﻔﺮد‪،‬‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ وﻣﻮﻗﻒ اﻟﻌﻤﻞ ﻛﻤﺎ ﻳﺒﲔ اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬

‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ :(5-1‬ﻣﻜﻮﻧﺎت ﻣﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ‬

‫ﻣوﻗف‬
‫اﻟﻔرد‬
‫اﻟﻌﻣل‬

‫اﻟوظﯾﻔﺔ‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪:‬ﺑﺸﺎر ﻳﺰﻳﺪ اﻟﻮﻟﻴﺪ‪،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮﻩ‪،‬ص‪159‬‬

‫ﻗﺪ ﻋﺪﻟﺖ ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ‪ ،‬ﻓﺈﺿﺎﻓﺔ إﱃ اﳌﻜﻮﻧﺎت اﻟﺜﻼﺛﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ اﻟﻔﺮد اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ وﻣﻮﻗﻒ اﻟﻌﻤﻞ وأﺻﺒﺤﺖ‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺗﺘﻜﻮن ﻣﻦ ﲬﺴﺔ أﺟﺰاء‪ ،‬ﺣﻴﺚ‪ ،‬أﺿﺎﻓﺖ ﻣﻜﻮﻧﲔ آﺧﺮﻳﻦ ﳘﺎ اﳌﻨﻈﻤﺔ واﻟﺒﻴﺌﺔ وﻫﺬا ﻣﺎ ﳝﺜﻠﻪ اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬

‫‪33‬‬
 ‫اﳋﻠﻔﻴﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪:(6 -1‬ﻣﻜﻮﻧﺎت ﻣﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ اﻟﻤﻌﺪﻟﺔ‬

‫اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬ ‫ﻣﻮﻗﻒ اﻟﻌﻤﻞ‬

‫اﻟﺒﻴﺌﺔ‬ ‫اﳌﻨﻈﻤﺔ‬ ‫اﻟﻔﺮد‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪:‬ﺑﺸﺎر ﻳﺰﻳﺪ اﻟﻮﻟﻴﺪ‪،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮﻩ‪،‬ص‪161‬‬

‫‪1‬‬
‫إذا ﻻ ﳝﻜﻦ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ أن ﺗﻼﻗﻲ اﻟﻨﺠﺎﺣﺎت إﻻ إذا ﻣﺎ ﺗﻮاﻓﺮت اﳌﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫اﻟﻔﺮد واﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪:‬أي ﺗﺘﻨﺎﺳﺐ ﻗﺪرات وﻣﻌﺎرف وﻗﺎﺑﻠﻴﺎت اﻟﻔﺮد ﻣﻊ اﳌﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‪ ،‬وﻫﻨﺎ ﻳﺄﰐ دور ﺗﺼﻤﻴﻢ‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻟﻴﻠﻌﺐ دورﻩ ﺑﺸﻄﺮﻳﺔ اﻟﻮﺻﻒ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ واﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ اﳌﻮاءﻣﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ واﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ :‬أي أن ﺗﻜﻮن اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ واﳍﻴﻜﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﺟﺰء ﺣﻴﻮي وﺟﻮﻫﺮي ﰲ ﻫﻴﻜﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ وﻟﻴﺴﺖ وﻇﻴﻔﺔ‬
‫ﻫﺎﻣﺸﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻤﻬﻤﺎ ﺣﺎوﻟﺖ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ اﺳﺘﺨﺪام وﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻓﺄ ﺎ ﻻ ﺗﻨﺠﺢ إذا ﻛﺎﻧﺖ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻏﲑ ﻣﻬﻤﺔ ﻟﺪى‬
‫اﻟﻔﺮد‪.‬‬

‫اﻟﻔﺮد واﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪:‬أي أن ﺗﺘﻜﺎﻣﻞ اﻫﺪاف اﻟﻔﺮد ﻣﻊ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ واﻟﺒﻴﺌﺔ‪ :‬أي أن ﺗﺘﻜﻴﻒ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﳌﺘﻄﻠﺒﺎت ﺑﻴﺌﺔ ﻋﻤﻠﻬﺎ وﻣﻨﻬﺎ ﻣﺘﻄﻠﺒﺘﻬﺎ ﻣﻮاردﻫﺎ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻔﺮد واﻟﻤﻮﻗﻒ‪ :‬أي أن ﳝﺘﻠﻚ اﻟﻔﺮد اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ إدراك ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻣﻮﻗﻒ اﻟﻌﻤﻞ وﻳﺴﺘﻮﻋﺐ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺗﻪ ﻟﻜﻲ ﻳﺴﻠﻚ ﲟﺎ‬
‫ﻳﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ اﳌﻮﻗﻒ‪.‬‬

‫‪1‬ﺑﺷﺎر ﯾزﯾد اﻟوﻟﯾد‪،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛره‪،‬ص‪160‬‬

‫‪34‬‬
 ‫اﳋﻠﻔﻴﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫‪ -2-2 -II‬ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻔﻌﺎل‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﳚﺐ أن ﻳﺘﺴﻢ ﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ اﻟﻔﻌﺎل ﺑﺒﻌﺾ اﳋﺼﺎﺋﺺ ﻣﻦ أﳘﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ ‬اﻟﻘﺎﺑﻠﻴﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎس‪:‬‬

‫ﳚﺐ أن ﺗﱰﺟﻢ اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺎت واﻟﺘﺼﺮﻓﺎت واﻹﳒﺎز اﻟﺬي ﺳﻴﺘﻢ ﲢﻔﻴﺰﻩ ﰲ ﺷﻜﻞ ﳝﻜﻦ ﺗﻘﺪﻳﺮﻩ وﻗﻴﺎس أﺑﻌﺎدﻩ ‪.‬‬

‫‪ ‬إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‪:‬‬

‫ﺗﺸﲑ ﻫﺬﻩ اﳋﺎﺻﻴﺔ‪ ،‬إﱃ ﲢﺮي اﻟﻮاﻗﻌﻴﺔ واﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻋﻨﺪ ﲢﺪﻳﺪ ﻣﻌﺎﻳﲑ اﳊﻮاﻓﺰ ﺑﻼ ﻣﺒﺎﻟﻐﺔ ﰲ ﺗﻘﺪﻳﺮ اﻟﻜﻤﻴﺎت‬
‫أو اﻷوﻗﺎت أو اﻷرﻗﺎم ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﻮﺿﻮح واﻟﺒﺴﺎﻃﺔ‪:‬‬

‫ﳚﺐ أن ﻳﺘﺼﻒ ﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ ﺑﺎﻟﺼﻔﺎت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ :‬اﻟﻮﺿﻮح إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﻓﻬﻤﻪ واﺳﺘﻌﺎب أﺳﻠﻮﺑﻪ واﻹﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻨﻪ‬
‫وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ إﺟﺮاءات ﺗﻄﺒﻴﻘﻪ‪ ،‬وﺣﺴﺎﺑﻪ ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ‪:‬‬

‫ﳚﺐ أن ﻳﺘﺴﻢ ﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ ﺑﺈﺛﺎرة ﳘﻢ اﻷﻓﺮاد وﺣﺜﻬﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ واﻟﺘﺄﺛﲑ ﻋﻠﻰ دواﻓﻌﻬﻢ ﻟﺰﻳﺎدة إﻗﺒﺎﳍﻢ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﻌﺪﻳﻞ اﻟﺴﻠﻮك وﺗﺪﻗﻴﻖ اﻷداء اﳌﻨﺸﻮد‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ‪:‬‬

‫ﻋﻠﻰ اﻹدارة أن ﺗﺸﺮك اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ وﺿﻊ ﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ وﻫﺬا ﻟﺘﺜﺒﻴﺘﻬﻢ وﲢﻤﺴﻬﻢ ﻟﻪ وزﻳﺎدة إﻗﺘﻨﺎﻋﻬﻢ ﺑﻪ‬
‫واﻟﺪﻓﺎع ﻋﻨﻪ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻌﺪﻻت اﻷداء‪:‬‬

‫ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ ﺑﺼﻮرة ﺟﻮﻫﺮﻳﺔ ﻋﻠﻰ وﺟﻮد ﻣﻌﺪﻻت ﳏﺪدة وواﺿﺤﺔ وﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻟﻸداء وﳚﺐ أن ﻳﺸﻌﺮ‬
‫اﻷﻓﺮاد ﺑﺄن ﳎﻬﻮدا ﻢ ﺗﺆدي ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﳊﻮاﻓﺰ ﻣﻦ ﺧﻼل ﲢﻘﻴﻘﻬﻢ ﻟﺘﻠﻚ اﳌﻌﺪﻻت‪.‬‬

‫‪1‬ﺑﺸﺎر ﻳﺰﻳﺪ اﻟﻮﻟﻴﺪ‪،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮﻩ‪،‬ص ‪149 -148‬‬

‫‪35‬‬
 ‫اﳋﻠﻔﻴﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫‪ ‬اﻟﻤﻼﺋﻤﺔ‪:‬‬

‫ﺗﻔﻘﺪ اﳊﻮاﻓﺰ أﳘﻴﺘﻬﺎ إذا ﺣﺼﻞ ﲨﻴﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻋﻠﻰ ﻧﻔﺲ اﳌﻘﺪار ﻣﻨﻬﺎ‪ ،‬إذ ﳚﺐ أن ﺗﻌﺘﻤﺪ ﰲ ﻣﺪاﺧﻠﻬﺎ‬
‫وﻃﺮﻗﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺮاﻋﺎة اﻻﺧﺘﻼﻓﺎت ﰲ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ واﻷﻋﻤﺎر اﻟﺴﻨﻴﺔ‪ ،‬واﳊﺎﺟﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ واﻟﻜﻤﻴﺎت واﻷرﻗﺎم‬
‫واﳉﻮدة وﻏﲑﻫﺎ ﻣﻦ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﲢﺪﻳﺪ ﻣﻘﺪار اﳊﻮاﻓﺰ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﻤﺮوﻧﺔ‪:‬‬

‫ﳚﺐ أن ﻳﺘﺴﻢ ﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ ﺑﺎﻹﺳﺘﻘﺮار واﻻﻧﺘﻈﺎم إﻻ أن ذﻟﻚ ﻻ ﻳﻨﻔﻲ إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻄﻮﻳﺮﻩ أو ﺗﻌﺪﻳﻞ ﺑﻌﺾ‬
‫ﻣﻌﺎﻳﲑﻩ إذا اﺳﺘﺪﻋﻰ اﻷﻣﺮ ذﻟﻚ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﺘﻮﻗﻴﺖ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ‪:‬‬

‫ﺗﺘﻌﻠﻖ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺗﻘﺪﱘ اﳊﻮاﻓﺰ ﺑﺎﻟﺘﻮﻗﻴﺖ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺜﻮاب اﻟﺬي ﻳﺘﺒﻊ اﻟﺴﻠﻮك ﺑﺴﺮﻋﺔ أﻓﻀﻞ ﻣﻦ ذﻟﻚ اﻟﺬي ﻳﺘﻢ ﺑﻌﺪ‬
‫ﻓﱰة ﻃﻮﻳﻠﺔ ﻣﻦ ﺣﺪوث اﻟﻔﻌﻞ واﻟﺘﺼﺮف‪.‬‬

‫‪ -3 -II‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻓﻲ ﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ‬

‫‪1‬‬
‫إن اﲣﺎذ ﻗﺮار ﺳﻴﺎﺳﺔ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﻌﻮاﻣﻞ ﺗﺆﺛﺮ ﻓﻴﻪ و ﺗﺘﻠﺨﺺ ﰲ ‪:‬‬

‫‪ ‬ﺳﻴﺎﺳﺔ اﻟﺪوﻟﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ و اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ و اﻟﱵ ﺗﻈﻬﺮ ﰲ ﺷﻜﻞ ﻗﻮاﻧﲔ ﻣﻠﺰﻣﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻘﻴﻢ اﻟﺴﺎﺋﺪة ﰲ ا ﺘﻤﻊ اﻟﱵ ﳚﺐ أن ﻳﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻌﻬﺎ ﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ‪.‬‬
‫‪ ‬اﳉﻬﺎز اﻹداري و اﻣﻜﺎﻧﻴﺘﺎﺗﻪ ﻟﻼﺧﺘﻴﺎر اﻷﻣﺜﻞ ﻟﻨﻈﺎم ﺣﻮاﻓﺰ ﻣﻄﺎﺑﻖ ﻟﻜﻞ ﻣﻦ ﺗﻄﻠﻌﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ و ﻣﻮاردﻫﺎ‬
‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﺪى ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻧﺸﺎط اﳌﻨﻈﻤﺔ و ﻣﻜﺎﻧﺘﻬﺎ ﰲ اﻟﺴﻮق‪.‬‬
‫‪ ‬اﻻﺧﺘﻼﻓﺎت اﻟﻔﺮدﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﳌﻤﺎرﺳﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ أﳕﺎط اﻟﻘﻴﺎدة وﻧﻈﺎم اﻻﺗﺼﺎل و اﳌﺸﺎرآة ﰲ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮار‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻘﻴﻢ ﺑﺄﻧﻮاﻋﻬﺎ اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ واﻟﺪﻳﻨﻴﺔ و اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ‪...‬اﱁ‪.‬‬

‫‪1‬ﻟﻄﺮش ﻧﺒﻴﻠﺔ‪ "،‬ﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻛﻤﺪﺧﻞ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻓﻲ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﺻﻨﺪوق اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻟﻤﺠﻤﻊ اﻟﺴﻮﻧﻠﻐﺎز ‪،"FOSC‬ﻣﺬﻛﺮة ﲣﺮج ﻟﻨﻴﻞ‬
‫ﺷﻬﺎدة ا ﺴﺘﺎرﰲ اﻟﻌﻠﻮم اﻟﺘﺤﺎرﻳﺔ‪،‬ﻣﺪرﺳﺔ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ‪،2010،‬ص‪77‬‬

‫‪36‬‬
 ‫اﳋﻠﻔﻴﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫‪ -4 -II‬ﻣﺮاﺣﻞ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ‬

‫‪1‬‬
‫ﳛﺪد ﻫﻴﺜﻢ اﻟﻌﺎﱐ ﻣﺮاﺣﻞ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬

‫‪ -1 -4 -II‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻫﺪف اﻟﻨﻈﺎم‪:‬‬

‫ﺗﺴﻌﻰ اﳌﻨﻈﻤﺎت إﱃ أﻫﺪاف ﻋﺎﻣﺔ واﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت ﳏﺪدة‪ ،‬وﻋﻠﻰ ﻣﻦ ﺗﻘﻮم ﺑﻮﺿﻊ ﻧﻈﺎم ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ أن ﻳﺪرس‬
‫ﻫﺬﻩ ﺟﻴﺪا‪ ،‬وﳛﺎول ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ ﺗﺮﲨﺘﻪ ﰲ ﺷﻜﻞ ﻫﺪف ﻟﻠﻨﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ‪ ،‬وﻗﺪ ﻳﻜﻮن ﻫﺪف اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺗﻌﻈﻴﻢ اﻷرﺑﺎح أو‬
‫رﻓﻊ اﳌﺒﻴﻌﺎت واﻹﻳﺮادات أو ﻗﺪ ﻳﻜﻮن ﲣﻔﻴﺾ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ أو ﺗﺸﺠﻴﻊ اﻷﻓﻜﺎر اﳉﺪﻳﺪة أو ﺗﺸﺠﻴﻊ اﻟﻜﻤﻴﺎت اﳌﻨﺘﺠﺔ‬
‫أو ﲢﺴﲔ اﳉﻮدة أو ﻏﲑﻫﺎ ﻣﻦ اﻷﻫﺪاف‪.‬‬

‫‪ -2 -4 -II‬دراﺳﺔ اﻷداء‪:‬‬

‫ﺗﺴﻌﻰ ﻫﺬﻩ اﳋﻄﻮة إﱃ ﲢﺪﻳﺪ وﺗﻮﺻﻴﻒ اﻷداء اﳌﻄﻠﻮب ﻛﻤﺎ ﺗﺴﻌﻰ إﱃ ﲢﺪﻳﺪ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻟﻘﻴﺎس اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ‪.‬‬
‫إن ﲢﺪﻳﺪ وﺗﻮﺻﻴﻒ اﻷداء اﳌﻄﻠﻮب ﻳﺴﺘﺪﻋﻲ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬وﺟﻮد ﻋﺪد ﺳﻠﻴﻢ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ‬

‫‪ ‬وﺟﻮد وﻇﺎﺋﻒ ذات ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺳﻠﻴﻢ‬
‫‪ ‬وﺟﻮد ﺳﻴﻄﺮة ﻛﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﻔﺮد ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪ ‬وﺟﻮد ﻇﺮوف ﻋﻤﻞ ﻣﻼﺋﻤﺔ‬

‫‪ -3 -4 -II‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻴﺰاﻧﻴﺔ اﻟﺤﻮاﻓﺰ‪:‬‬

‫وﻳﻘﺼﺪ ﺎ ذﻟﻚ اﳌﺒﻠﻎ اﻹﲨﺎﱄ اﳌﺘﺎح ﳌﺪﻳﺮ ﺗﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ ﺣﻴﺚ ﳚﺐ أن ﻳﻐﻄﻲ ﻫﺬا اﳌﺒﻠﻎ اﻟﺒﻨﻮد اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻗﻴﻤﺔ اﻟﺤﻮاﻓﺰ واﻟﺠﻮاﺋﺰ‪ :‬وﻫﻲ ﲤﺜﻞ اﻟﻐﺎﻟﺒﻴﺔ اﻟﻌﻈﻤﻰ ﳌﻴﺰاﻧﻴﺔ اﳊﻮاﻓﺰ وﻳﺘﻀﻤﻦ ﺑﻨﻮدا ﺟﺰﺋﻴﺔ ﻣﺜﻞ اﳌﻜﺎﻓﺂت‪ ،‬اﻟﻌﻼوات‬
‫واﻟﺮﺣﻼت واﳍﺪاﻳﺎ وﻏﲑﻫﺎ‪.‬‬

‫‪1‬ﻣﺪﺣﺖ ﳏﻤﺪ أﺑﻮ اﻟﻨﺼﺮ‪،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮﻩ‪،‬ص‪176-177‬‬

‫‪37‬‬
 ‫اﳋﻠﻔﻴﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻹدارﻳﺔ‪:‬وﻫﻲ ﺗﻐﻄﻲ ﺑﻨﻮدا ﻣﺜﻞ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ وﺗﻌﺪﻳﻠﻪ واﻹﺣﺘﻔﺎظ ﺑﺴﺠﻼﺗﻪ واﺟﺘﻤﺎﻋﺎﺗﻪ‬
‫وﺗﺪرﻳﺐ اﻟﺪرﺑﲔ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﻈﺎم‪.‬‬

‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺘﺮوﻳﺞ‪ :‬زﻫﻲ ﺗﻐﻄﻲ ﺑﻨﻮدا ﻣﺜﻞ اﻟﻨﺸﺮات واﻟﻜﺘﻴﺒﺎت اﻟﺘﻌﺮﻳﻔﻴﺔ واﳌﻠﺼﻘﺎت اﻟﺪﻋﺎﺋﻴﺔ واﳌﺮاﺳﻼت وﺧﻄﺎﺑﺎت‬
‫اﻟﺸﻜﺮ واﳊﻔﻼت اﳌﺘﻀﻤﻨﺔ ﺑﻨﻮدا ﺧﺎﺻﺔ أﺧﺮى ﺎ‪.‬‬

‫‪ -III‬ﺗﺴﻴﻴﺮ ﻧﻈﺎم اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﺗﻀﻊ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﳊﺪﻳﺜﺔ اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت وﺧﻄﻂ ﺗﻀﻤﻦ ﳍﺎ اﻟﺒﻘﺎء ﰲ ﺧﻀﻢ اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﻬﻲ ﺗﺴﻌﻰ‬
‫داﺋﻤﺎ إﱃ ﺗﺪرﻳﺐ وﲢﻔﻴﺰ أﻓﺮادﻫﺎ ﺑﻐﻴﺔ إﻋﻄﺎء دﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ ﻟﺴﲑورة اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻓﻬﺬان اﳌﺘﻐﲑان ﳝﺜﻼن اﻟﻌﻤﻮد اﻷﺳﺎﺳﻲ‬
‫ﳋﻠﻖ اﻟﻜﻔﺎءة واﳌﻬﺎرة وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ إﻋﻄﺎء دﻓﻊ ﻟﻌﺠﻠﺔ اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ وﻟﻠﻔﺮد ﻋﻠﻰ ﺣﺪ ﺳﻮاء‪.‬‬

‫‪ -1-III‬ﻟﻤﺤﺔ ﻋﻦ اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻓﻲ اﻟﻔﻜﺮ اﻹﺳﻼﻣﻲ‬

‫ﳛﺚ اﳌﻨﻬﺞ اﻹﺳﻼﻣﻲ ﻋﻠﻰ ﲢﻔﻴﺰ اﻷﻓﺮاد ﻹﳒﺎز اﻷﻋﻤﺎل ﻋﻠﻰ أﻓﻀﻞ وﺟﻪ ﳑﻜﻦ‪ ،‬وﻳﻌﺘﻤﺪ ذﻟﻚ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﺜﻮاب واﻟﻌﻘﺎب واﻟﱰﻏﻴﺐ واﻟﱰﻫﻴﺐ‪ ،‬ﻓﻴﻘﻮل ﺗﻌﺎﱃ‪":‬ﻓﻤﻦ ﻳﻌﻤﻞ ﻣﺜﻘﺎل ذرة ﺧﲑا ﻳﺮﻩ وﻣﻦ ﻳﻌﻤﻞ ﻣﺜﻘﺎل ذرة ﺷﺮا‬
‫ﻳﺮﻩ" )ﺳﻮرة اﻟﺰﻟﺰﻟﺔ اﻻﻳﺔ ‪ ،(7-8‬ﻛﻤﺎ ﻳﻘﻮل ﺳﺒﺤﺎﻧﻪ‪" :‬ﻣﻦ ﺟﺎء ﲝﺴﻨﺔ ﻓﻠﻪ ﻋﺸﺮ ﻣﻦ أﻣﺜﺎﳍﺎ وﻣﻦ ﺟﺎء ﺑﺴﻴﺌﺔ ﻓﻜﺒﺖ‬
‫وﺟﻮﻫﻬﻢ ﰲ اﻟﻨﺎر ﻫﻞ ﲡﺰون إﻻ ﻣﺎ ﻛﻨﺘﻢ ﺗﻌﻤﻠﻮن")ﺳﻮرة اﻟﻨﻤﻞ اﻻﻳﺔ ‪.( 90 -89‬‬

‫وﻳﻘﺺ ﻟﻨﺎ اﻟﻘﺮان اﻟﻜﺮﱘ ﻗﺼﺔ ﻓﺮﻋﻮن وﻣﻮﺳﻰ ﻓﻴﻘﻮل ﺗﻌﺎﱃ‪ ":‬ﻓﻠﻤﺎ ﺟﺎء اﻟﺴﺤﺮة ﻗﺎﻟﻮا ﻟﻔﺮﻋﻮن إن ﻟﻨﺎ أﺟﺮ‬
‫إن ﻛﻨﺎ ﳓﻦ اﻟﻐﺎﻟﺒﲔ‪ ،‬ﻓﺈن ﻧﻌﻢ وإﻧﻜﻢ ﳌﻦ اﳌﻘﺮﺑﲔ" )ﺳﻮرة اﻟﺸﻌﺮاء اﻻﻳﺔ ‪ (42-41‬ﺣﻴﺚ وﻋﺪ ﻓﺮﻋﻮن اﻟﺴﺤﺮة‬
‫ﺑﺎﻷﺟﺮ وإدﺧﺎﳍﻢ ﰲ ﺧﺎﺻﺘﻪ إن ﻫﻢ اﻧﺘﺼﺮوا ﻋﻠﻰ ﻣﻮﺳﻰ ﺗﺸﺠﻴﻌﺎ ﳍﻢ ﻟﺒﺪل ﻏﺎﻳﺔ ﺟﻬﺪﻫﻢ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻋﻨﺪﻣﺎ إﺗﻀﺢ ﳍﻢ‬
‫اﻷﻣﺮ اﻣﻨﻮا ﺑﺎﷲ‪ ،‬وﻫﺬا دﻟﻴﻞ ﻋﻠﻰ أن اﳌﺎل وﻏﲑﻩ ﻣﻦ ﻣﺘﺎع اﻟﺪﻧﻴﺎ ﻻ ﳚﺪي إذا ﻛﺎن ﳐﺎﻟﻔﺎ ﻟﻠﻌﻘﻴﺪة‪ ،‬واﺗﻀﺢ أن ﻫﻨﺎك‬
‫ﺣﺎﻓﺰا ﻓﲑ ﻣﺎدي ﺗﺄﺛﲑﻩ أﻗﻮى‪.‬‬

‫ﻟﻘﺪ اﺳﺘﺨﺪم اﻟﺮﺳﻮل ﺻﻠﻰ اﷲ ﻋﻠﻴﻪ وﺳﻠﻢ اﳊﻮاﻓﺰ ﰲ ﲨﻴﻊ ﳎﺎﻻت اﳊﻴﺎة وﰲ ﳐﺘﻠﻒ اﻟﻈﺮوف اﺳﺘﻨﺎرة ﻟﻪ‬
‫اﻷﻓﺮاد ﳊﺴﻦ اﻷداء وإﺗﻘﺎﻧﻪ واﻟﻔﻮز ﰲ اﻟﺪﻧﻴﺎ واﻵﺧﺮة‪ ،‬ﻓﻴﻘﻮل اﻟﻨﱯ ﻋﻠﻴﻪ أﻓﻀﻞ اﻟﺼﻼة واﻟﺴﻼم‪":‬ﻣﻦ أﺣﻴﺎ أرﺿﺎ ﻣﻴﺘﺔ‬
‫ﻓﻬﻲ ﻟﻪ" وﻫﺬا ﲢﻔﻴﺰ ﻻﺳﺘﺼﻼح اﻷراﺿﻲ وزراﻋﺘﻬﺎ ﻛﻤﺎ ﺗﺮاﻩ ﳛﻔﺰ اﶈﺎرﺑﲔ ﻓﻴﻘﻮل‪":‬ﻣﻦ ﻗﺘﻞ ﻗﺘﻴﻼ ﻓﻠﻪ ﺳﻠﺒﺔ" وﻫﺬا‬
‫ﲢﻔﻴﺰ ﻟﻠﺠﻨﻮد ﻋﻠﻰ اﻹﻗﺪام واﻟﺜﺒﺎت وﲢﻘﻴﻖ اﻟﻨﺼﺮ‪.‬‬

‫‪38‬‬
 ‫اﳋﻠﻔﻴﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫وﻳﻘﻮل ﻋﻤﺮ ﺑﻦ اﳋﻄﺎب ﺑﻌﺪ ﺗﻮﻟﻴﻪ اﳋﻼﻓﺔ‪" :‬ﻓﻤﻦ ﳛﺴﻦ ﻧﺰدﻩ وﻣﻦ ﻳﺴﻲء ﻧﻌﺎﻗﺒﻪ"‪ ،‬إن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻻﺑﺪ‬
‫ﳍﺎ ﻣﻦ اﻟﻌﺪل واﻹﻧﺼﺎف ﻓﻴﻘﻮل ﺗﻌﺎﱃ ﰲ ﻗﺼﺔ ذي اﻟﻘﺮﻧﲔ‪":‬أﻣﺎ ﻣﻦ ﻇﻠﻢ ﻓﺴﻮف ﻧﻌﺬﺑﻪ ﰒ ﻳﺮد إﱃ رﺑﻪ ﻓﻴﻌﺬﺑﻪ ﻋﺬاﺑﺎ‬
‫‪1‬‬
‫ﻧﻜﺮا‪ ،‬وأﻣﺎ ﻣﻦ اﻣﻦ وﻋﻤﻞ ﺻﺎﳊﺎ ﻓﻠﻪ ﺟﺰاء اﳊﺴﲎ وﺳﻨﻘﻮل ﻟﻪ ﻣﻦ أﻣﺮﻧﺎ ﻳﺴﺮا") ﺳﻮرة اﻟﻜﻬﻒ اﻻﻳﺔ ‪.( 88-87‬‬
‫‪2‬‬
‫وﻫﻜﺬا ﳝﻜﻦ اﻟﻘﻮل أن أﻫﻢ أﺳﺲ اﳊﻮاﻓﺰ ﰲ اﻟﻔﻜﺮ اﻹﺳﻼﻣﻲ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫إن اﻟﺮزق ﻣﻦ ﻋﻨﺪ اﷲ‪ ،‬ﺗﻜﻔﻞ اﷲ ﺳﺒﺤﺎﻧﻪ وﺗﻌﺎﱃ ﺑﺎﻟﺮزق ﻓﻴﻘﻮل ﺗﻌﺎﱃ‪":‬وﻣﺎ ﻣﻦ داﺑﺔ ﰲ اﻷرض إﻻ ﻋﻠﻰ اﷲ‬
‫رزﻗﻬﺎ وﻳﻌﻠﻢ ﻣﺴﺘﻘﺮﻫﺎ وﻣﺴﺘﻮدﻋﻬﺎ ﻛﻞ ﰲ ﻛﺘﺎب ﻣﻌﲔ")ﻫﻮد‪ ،(6:‬وﻣﺎ ﻋﻠﻰ اﻹﻧﺴﺎن إﻻ اﻷﺧﺬ ﺑﺎﻷﺳﺒﺎب واﻟﺘﺤﺮك‬
‫واﻟﺘﻨﻘﻞ واﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻊ أﻣﻮر اﳊﻴﺎة واﺳﺘﺨﺪام اﻟﻔﻜﺮ ﻻﺧﺘﻴﺎر اﻟﻄﺮق واﻟﺒﺪاﺋﻞ اﻷﻓﻀﻞ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻪ‪.‬‬

‫إن اﳊﺎﻓﺰ اﻻﳍﻲ أﺳﺎس ﻟﻐﺮس اﻟﻘﻴﻢ اﻟﻔﺎﺿﻠﺔ ﰲ اﻟﻨﻔﻮس‪ :‬ﻓﺎﷲ ﻳﺪﻋﻮ إﱃ اﳋﲑ "ﺻﺒﻐﺔ اﷲ وﻣﻦ أﺣﺴﻦ ﻣﻦ‬
‫اﷲ ﺻﺒﻐﺔ" )اﻟﺒﻘﺮة ‪ ، (138‬ﻣﻦ ﰒ ﻓﻬﻮ ﻳﻌﺪ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻔﻌﻠﻮن اﳋﲑ ﺛﻮاﺑﺎ ﻛﺒﲑا واﻟﺬﻳﻦ ﻳﻔﻌﻠﻮن اﻟﺸﺮ ﻋﺬاﺑﺎ ﻋﻈﻴﻤﺎ‪،‬‬

‫إن اﻟﺜﻮاب اﻟﺬي ﳝﻦ اﷲ ﺑﻪ ﻋﻠﻰ ﻋﺒﺎدﻩ واﻟﻌﻘﺎب اﻟﺬي ﻳﺮﺻﺪﻩ ﻟﻠﻤﺨﺎﻟﻒ ﻣﻨﻬﻢ ﻳﻌﻄﻲ ﻟﻠﺤﻴﺎة ﻣﻌﲎ وﻳﻮﻓﺮ‬
‫ﳍﻢ اﻹﻧﻀﺒﺎط واﳉﺪﻳﺔ‪" :‬وﻣﻦ أﺣﺴﻦ ﻗﻮﻻ ﳑﻦ دﻋﺎ إﱃ اﷲ وﻋﻤﻞ ﺻﺎﳊﺎ وﻗﺎل أﻧﲏ ﻣﻦ اﳌﺴﻠﻤﲔ")ﻓﺼﻠﺖ‪.(33 :‬‬

‫ﳚﻤﻊ اﻹﺳﻼم ﺑﲔ اﳉﺎﻧﺒﲔ اﳌﺎدي واﻟﺮوﺣﻲ وﳚﺮي ﺑﻴﻨﻬﻤﺎ ﺗﻮازﻧﺎ ﳏﻜﻤﺎ‪" :‬واﺑﺘﻎ ﻓﻴﻤﺎ أﺗﺎك اﷲ اﻻﺧﺮة وﻻ‬
‫ﺗﻨﺲ ﻧﺼﻴﺒﻚ ﻣﻦ اﻟﺪﻧﻴﺎ وأﺣﺴﻦ ﻛﻤﺎ أﺣﺴﻦ اﷲ إﻟﻴﻚ وﻻ ﺗﺒﻎ اﻟﻔﺴﺎد ﰲ اﻷرض إن اﷲ ﻻ ﳛﺐ اﳌﻔﺴﺪﻳﻦ"‬
‫)اﻟﻘﺼﺺ‪.(77:‬‬

‫إن اﳉﺰاء اﻟﺬي ﻳﻀﻌﻪ اﷲ ﺟﻞ ﺷﺄﻧﻪ ﻳﻔﺮق ﺑﲔ ﻣﻦ ﻳﻌﻤﻞ وﻣﻦ ﻻ ﻳﻌﻤﻞ وﺑﲔ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻌﻤﻠﻮن اﻟﺼﺎﳊﺎت‬
‫واﻟﺬﻳﻦ ﻳﻘﱰﻓﻮن اﻟﺴﻴﺌﺎت "أن اﻟﺬﻳﻦ اﻣﻨﻮا وﻋﻤﻠﻮا اﻟﺼﺎﳊﺎت إﻧﺎ ﻻ ﻧﻀﻴﻊ أﺟﺮ ﻣﻦ أﺣﺴﻦ ﻋﻤﻼ" )اﻟﻜﻬﻒ‪،(30:‬‬
‫)ﻗﻞ ﻻ ﻳﺴﺘﻮي اﳋﺒﻴﺚ واﻟﻄﻴﺐ( )اﳌﺎﺋﺪة‪. (100:‬‬

‫‪1‬ﺑﺷﺎر ﯾزﯾد اﻟوﻟﯾد‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛره‪،‬ص‪145 -143‬‬

‫‪2‬اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪146 -145‬‬

‫‪39‬‬
 ‫اﳋﻠﻔﻴﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫‪ -2-III‬ﺗﺜﺒﻴﺖ ﻧﻈﺎم اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬

‫‪1‬‬
‫ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺗﺜﺒﻴﺖ أو ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ ﺑﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﲢﻘﻴﻖ ﻋﺪة ﺷﺮوط ﻣﻦ أﳘﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ ‬ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﻨﻈﺎم واﻹﻋﻼن ﻋﻨﻪ ‪ :‬ﳚﺐ ﻋﻠﻰ اﻹدارة ﻋﻨﺪ وﺿﻌﻬﺎ ﻟﻨﻈﺎم اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ‪ ،‬أن ﺗﻘﻮم ﺑﺈﻋﻼم ﲨﻴﻊ‬
‫ﻣﻮاردﻫﺎ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻋﻦ ﻫﺬا اﻟﻨﻈﺎم‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﳚﺐ أن ﻳﻜﻮن ﻧﻈﺎم اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻣﻔﻬﻮﻣﺎ ﻣﻦ ﻃﺮف اﳌﺴﺌﻮﻟﲔ ﻋﻨﻪ‬
‫واﳌﻨﻔﺬﻳﻦ ﺣﱴ ﳛﻘﻖ ﻏﺎﻳﺘﻪ اﳌﻨﺸﻮدة ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻤﻨﺘﻈﺮ‪ :‬ﳚﺐ أن ﺗﻜﻮن اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺎت واﻟﺘﺼﺮﻓﺎت اﳌﻨﺘﻈﺮة ﳏﺪدة ﻣﻦ اﻟﺒﺪاﻳﺔ وإﺣﺘﻤﺎل‬
‫ﲢﻘﻴﻘﻬﺎ وارد ‪.‬‬
‫‪ ‬إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﻗﻴﺎس اﻷداء واﻟﺴﻠﻮك اﻟﻤﺮﻏﻮب ﻓﻴﻪ ﺑﺴﻬﻮﻟﺔ‪:‬ﻋﻠﻰ اﳌﺆﺳﺴﺔ أن ﺗﻮﻓﺮ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﳏﺪدﻩ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻘﻴﺎس‬
‫اﻷداء‪.‬‬
‫‪ ‬رﺑﻂ اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﺑﺎﻷداء ﺑﺼﻮرة واﺿﺤﺔ وﻣﻔﻬﻮﻣﺔ‪ :‬ﳚﺐ أن ﻳﻜﻮن ﻧﻈﺎم اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻋﺎدﻻ وﻣﻨﻮﻋﺎ‪ ،‬ﻳﺸﻤﻞ ﻋﻠﻰ‬
‫ﳐﺘﻠﻒ أﻧﻮاع اﳊﻮاﻓﺰ‪ ،‬اﻟﺘﻠﺒﻴﺔ ﻛﺎﻓﺔ اﻹﺣﺘﻴﺎﺟﺎت وﺗﺸﺠﻴﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻋﻠﻰ رﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء‪.‬‬

‫‪ -3-III‬ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻧﻈﺎم اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ‬

‫‪ -1-3-III‬ﻃﺮق ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ‪:‬‬

‫‪2‬‬
‫ﻫﻨﺎﻟﻚ ﻋﺪة ﻃﺮق ﻟﺘﺤﻔﻴﺰ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻷﻓﻀﻞ وذﻟﻚ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬

‫اﻹﻋﺘﺮاف واﻟﺘﻘﺪﻳﺮ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أن ﻣﺎ ﰎ إﳒﺎزﻩ ﻳﺘﻢ ﺗﻘﺪﻳﺮﻩ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻼﺋﻢ‬

‫‪ -‬ﻣﺴﺎﻋﺪة اﻷﻓﺮاد ﻋﻠﻰ رؤﻳﺔ ﻣﺪى ﺗﻜﺎﻣﻞ وأﳘﻴﺔ ﻋﻤﻠﻬﻢ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬
‫‪ -‬اﻹﺷﺎدة ﺑﺘﺤﺴﻴﻨﺎت اﻷداء ﻣﻬﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﺿﺌﻴﻠﺔ‬
‫‪ -‬إﻇﻬﺎر ﻣﺪى ﻣﺎ اﻛﺘﺴﺒﻪ اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن ﻣﻦ ﺧﱪة ﰲ اﻷداء‬
‫‪ -‬إﻇﻬﺎر اﻻﻫﺘﻤﺎم واﳌﻌﺮﻓﺔ ﺑﻜﻞ ﻓﺮد ﳜﻀﻊ ﻹﺷﺮاﻓﻚ‬

‫‪1‬ﻟﻴﺎزﻳﺪ وﻫﻴﺒﺔ‪،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮﻩ‪،‬ص‪103 -102‬‬

‫‪2‬‬
‫ﻧﺟم ﻋﺑد ﷲ اﻟﻌزاوي‪ ،‬ﻋﺑﺎس ﺣﺳﯾن اﻟﺟواد‪،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛره‪،‬ص ‪350 -348‬‬

‫‪40‬‬
 ‫اﳋﻠﻔﻴﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫إرﺟﺎع اﻷﺛﺮ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺗﻘﺪﱘ إرﺟﺎع أﺛﺮ ﻓﻮري وﻣﻼﺋﻢ ﻳﺴﺎﻋﺪ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻋﻠﻰ ﲢﺴﲔ أداﺋﻬﻢ ﰲ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‬
‫‪ -‬ﺗﻮﺿﻴﺢ ﺗﻮﻗﻌﺎﺗﻚ واﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﻓﻬﻢ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﳍﺎ‬
‫‪ -‬اﻹﺳﺘﻤﺎع اﳉﻴﺪ واﳌﻌﺎﳉﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻟﺸﻜﺎوي اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‬
‫‪ -‬إﻇﻬﺎر واﻗﻌﻴﺘﻚ اﳋﺎﺻﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺴﻠﻮك واﻻﲡﺎﻩ‬
‫‪ -‬اﻧﺘﻘﺎد اﻟﺴﻠﻮك ﻻ اﻷﺷﺨﺎص‬
‫‪ -‬اﻟﻘﻠﻖ ﻋﻨﺼﺮ ﻫﺎم ﰲ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻓﻼ ﺗﺘﺨﻠﺺ ﻣﻨﻪ ﲤﺎﻣﺎ‬

‫اﻟﻤﺴﺎﻋﺪة ﻋﻠﻰ اﻷداء‪:‬‬

‫‪ -‬ﺗﻘﺪﱘ اﻟﺪﻋﻢ ﻋﻨﺪ اﳊﺎﺟﺔ ﻟﻪ‬

‫‪ -‬اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ إدراك اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﳌﺪى إرﺗﺒﺎط ﻣﻬﺎﻣﻬﻢ ﺑﺎﻷﻫﺪاف اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﺗﺼﻤﻴﻢ اﳌﻬﺎم واﻟﺒﻴﺌﺎت اﻟﱵ ﺗﺘﺴﻖ ﻣﻊ اﻟﻌﺎﻣﻞ‬
‫‪ -‬ﻣﺮاﻋﺎة أن ﻳﻜﻮن اﻹﺷﺮاف ذي ﻃﺎﺑﻊ ﻓﺮدي‬
‫‪ -‬اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ ﻋﻮاﺋﻖ اﻹﳒﺎز اﻟﻔﺮدي‬
‫‪ -‬ﺧﻠﻖ ﻣﻨﺎخ ﻣﻦ اﻟﺜﻘﺔ واﻻﺗﺼﺎﻻت اﳌﻔﺘﻮﺣﺔ‬
‫‪ -‬ﺗﺰﻳﺪ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺑﺎﳌﺮوﻧﺔ وﺣﺮﻳﺔ اﻻﺧﺘﻴﺎر‬
‫‪ -‬ﺗﺸﺠﻴﻊ اﻷﻓﺮاد ﻋﻠﻰ اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﱵ ﺗﺆﺛﺮ ﻢ‬
‫‪ -‬ﺗﺸﺠﻴﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻋﻠﻰ وﺿﻊ اﻫﺪاﻓﻬﻢ اﳋﺎﺻﺔ‬
‫‪ -‬ﺗﺸﺠﻴﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻋﻠﻰ اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ أﻧﺸﻄﺔ ﺟﺪﻳﺪة وإﺿﻔﺎء روح اﻟﺘﺤﺪي‬

‫اﻟﺜﻮاب واﻟﻌﻘﺎب‪:‬‬

‫‪ -‬اﺳﺘﺨﺪام ﻃﺮق ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻠﺘﺸﺠﻴﻊ واﻟﺘﻌﺰﻳﺰ‬

‫‪ -‬اﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻘﻮى اﳌﺨﻮﻟﺔ ﻗﺎﻧﻮﻧﻴﺎ ﻷدﱏ ﺣﺪ ﳑﻜﻦ‬
‫‪ -‬إﻟﻐﺎء اﻟﺘﻬﺪﻳﺪ واﻟﻌﻘﺎب ﻏﲑ ﺿﺮوري‬
‫‪ -‬ﺗﻘﺪﱘ ﻣﺰﻳﺞ ﻣﻼﺋﻢ ﻣﻦ اﳌﻜﺎﻓﺄة واﻟﺮﺿﺎ‬

‫‪41‬‬
 ‫اﳋﻠﻔﻴﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ واﻟﻤﺴﺎﺋﻠﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﲢﻤﻴﻞ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ وﳏﺎﺳﺒﺘﻬﻢ ﻋﻠﻴﻬﺎ‬

‫‪ -‬اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أن اﳉﻬﺪ ﻳﺴﻬﻢ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬
‫‪1‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﺗﺘﻤﺜﻞ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ اﻟﻔﻌﺎل ﰲ‪:‬‬

‫‪ ‬اﻟﺘﻌﺮف ﺑﺪﻗﺔ ﻋﻠﻰ أﻫﺪاف اﳌﻨﻈﻤﺔ وﻧﻘﻠﻬﺎ ﺑﺼﻮرة ﳏﺪدة وواﺿﺤﺔ ﻟﻠﻤﺮؤوﺳﲔ ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺘﻌﺮف ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻌﻤﺎل وﻣﻴﻮﳍﻢ واﲡﺎﻫﺎ ﻢ‪.‬‬
‫‪ ‬اﳊﻮاﻓﺰ اﳌﻤﻨﻮﺣﺔ ﺗﻜﻮن ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻷداء وﻟﻴﺲ ﻋﻠﻰ أي أﺳﺎس اﺧﺮ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻹﺳﺘﻤﺎع إﱃ اﻗﱰاﺣﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ وﻫﺬا ﻣﺎ ﳛﻔﺰﻫﻢ أﻛﺜﺮ ﻟﻠﻘﻴﺎم ﲟﻬﺎﻣﻬﻢ ﺑﺄﻛﻤﻞ وﺟﻪ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﻨﺢ اﳊﻮاﻓﺰ اﻟﱵ ذات ﻗﻴﻤﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ واﻟﱵ ﺗﺘﻤﺎﺷﻰ ﻣﻊ رﻏﺒﺎ ﻢ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻘﺪﱘ اﳌﻜﺎﻓﺄة ﻋﻦ اﻟﺴﻠﻮك أو اﻻﳒﺎز اﳌﻄﻠﻮب أﻣﺎم اﳉﻤﺎﻋﺔ ﻟﺘﺤﻤﻴﺲ ﺑﺎﻗﻲ اﻷﻋﻀﺎء وﻣﺒﺎﺷﺮة ﺑﻌﺪ ﲢﻘﻴﻖ‬
‫اﻟﻨﺘﺌﺞ اﳌﺮﺟﻮة‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺸﺠﻴﻊ اﳌﺸﺎرﻛﺔ وروح اﻟﺘﻌﺎون ﺑﲔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ إﺟﺮاءات اﻟﻌﻘﺎب اﳌﺪرﺟﺔ ﺿﻤﻦ ﻻﺋﺤﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ وﻛﻴﻔﻴﺔ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻣﻜﺎﻧﻴﺔ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﳌﻨﺢ اﳊﻮاﻓﺰ اﳌﺎدﻳﺔ واﳌﺎﻟﻴﺔ وﺣﱴ ﰲ ﺣﺎﱃ ﻋﺪم اﻟﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ذﻟﻚ‬
‫ﻳﻜﻮن اﻻﻛﺘﻔﺎء ﺑﺎﳌﻌﻨﻮﻳﺔ‪.‬‬

‫‪ -2 -3-III‬ﻗﻮاﻋﺪ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﺤﻮاﻓﺰ‬

‫‪2‬‬
‫ﺗﺘﻤﺜﻞ أﻫﻢ اﻟﻘﻮاﻋﺪ اﻟﱵ ﳚﺐ أﺧﺬﻫﺎ ﰲ اﻻﻋﺘﺒﺎر ﻋﻨﺪ ﲢﺪﻳﺪ ﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬وﺿﻮح اﻟﻬﺪف واﻟﻐﺎﻳﺔ‪:‬‬

‫ﳚﺐ أن ﳛﺪد ﺑﻮﺿﻮح اﳍﺪف ﻣﻦ ﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ ﻋﻠﻰ اﳌﺪى اﻟﻘﺼﲑ وﻛﺬﻟﻚ ﻋﻠﻰ اﳌﺪى اﻟﺒﻌﻴﺪ‪ ،‬ﲝﻴﺚ‬
‫ﺗﺴﻌﻰ ﲨﻴﻊ اﻷﻃﺮف )اﻟﻔﺮد‪-‬اﳉﻤﺎﻋﺔ‪-‬اﳌﻨﻈﻤﺔ( إﱃ ﲢﻘﻴﻘﻪ‪.‬‬

‫‪1‬ﻣﺪﺣﺖ ﳏﻤﺪ أﺑﻮ اﻟﻨﺼﺮ‪،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮﻩ‪،‬ص‪178‬‬

‫‪2‬ﺑﺸﺎر ﻳﺰﻳﺪ اﻟﻮﻟﻴﺪ‪،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮﻩ‪،‬ص‪147-146‬‬

‫‪42‬‬
 ‫اﳋﻠﻔﻴﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫‪ ‬اﻟﻤﺴﺎواة واﻟﻌﺪاﻟﺔ‪:‬‬

‫ﳚﺐ أن ﻳﺘﺴﻢ ﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ ﺑﺎﻟﻌﺪاﻟﺔ وﻣﻦ ﰒ ﻓﻠﻜﻞ ﻓﺮد اﳊﻖ أن ﻳﺘﻘﺎﺿﻰ ﻧﺼﻴﺐ ﻣﺘﺴﺎوي ﻣﻦ اﳊﻮاﻓﺰ ﻣﺎدام‬
‫ﻗﺪ اﻟﺘﺰم ﺑﺎﻷﺳﺲ واﳌﻌﺎﻳﲑ اﶈﺪدة‪ ،‬وﳝﺜﻞ اﺗﻔﺎق اﳌﺴﺎﳘﲔ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺴﻴﻢ أرﺑﺎح اﻟﺸﺮﻛﺔ ﺑﺎﻟﺘﺴﺎوي ﺑﻴﻨﻬﻢ ﺣﺴﺐ ﻋﺪد‬
‫اﻷﺳﻬﻢ ﺻﻮرة ﳍﺬﻩ اﻟﻘﺎﻋﺪة‪.‬‬

‫‪ ‬ﺗﻤﻴﺰ اﻷداء‪:‬‬

‫ﻳﻌﺪ ﲤﻴﺰ اﻷداء ﻣﻦ أﻫﻢ اﻟﻘﻮاﻋﺪ اﳊﺎﻛﻤﺔ ﳌﻨﺢ اﳊﻮاﻓﺰ إذ ﳚﺐ أن ﺗﺰﻳﺪ ﻛﻤﻴﺔ اﻻداء وﺟﻮدﺗﻪ أو ﺗﻨﺨﻔﺾ‬
‫ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻹﻧﺘﺎج أو وﻗﺘﻪ ‪...‬ﺣﱴ ﻳﺘﻢ ﺣﺴﺎب اﳊﻮاﻓﺰ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﻘﻮة واﻟﻤﺠﻬﻮد‪:‬‬

‫ﻳﺘﻢ ﺗﻮزﻳﻊ اﳊﻮاﻓﺰ وﻓﻖ ﻗﺪرة ﻛﻞ ﺷﺨﺺ أو ﲨﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ اﻧﺘﺰاع ﺟﺰء ﻣﻦ ﳎﻤﻮع اﳊﻮاﻓﺰ وﻣﻊ ﻣﺮاﻋﺎة أن‬
‫اﳊﻮاﻓﺰ ﲤﻨﺢ ﰲ اﻟﻐﺎﻟﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ إﻻ أن اﳊﺎل ﰲ ﺑﻌﺾ اﻷﺣﻴﺎن ﻳﻔﺮض اﻷﺧﺬ ﺑﺎﻟﻮﺳﺎﺋﻞ واﻷﺳﺒﺎب وا ﻬﻮد‬
‫اﳌﺒﺬول‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﺤﺎﺟﺔ واﻟﺮﻏﺒﺔ‪:‬‬

‫ﻳﺘﻢ ﺗﻮزﻳﻊ اﳊﻮاﻓﺰ ﻋﻠﻰ اﻷﻓﺮاد وﻓﻖ ﺣﺎﺟﻴﺎ ﻢ ورﻏﺒﺎ ﻢ وﻛﻠﻤﺎ زادت ﺣﺎﺟﺔ اﻟﻔﺮد ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ زادت ﺣﺼﺘﻪ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻷﻓﺮاد ﰲ ﺑﺪاﻳﺔ ﺣﻴﺎ ﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﺗﺰداد أﳘﻴﺔ اﳊﻮاﻓﺰ اﳌﺎدﻳﺔ ﳍﻢ ‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ ﺗﺰداد أﳘﻴﺔ اﳊﻮاﻓﺰ اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻸﻓﺮاد ﰲ‬
‫اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﻤﻬﺎرات واﻹﺑﺘﻜﺎر‪:‬‬

‫ﺘﻢ ﺑﻌﺾ اﳌﻨﻈﻤﺎت ﺑﺘﺨﺼﻴﺺ ﺣﻮاﻓﺰ ﻟﻸﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦ ﳛﺼﻠﻮن ﻋﻠﻰ ﺷﻬﺎدات أﻋﻠﻰ أو ﺑﺮاءات إﺧﱰاع أو‬
‫دورات ﺗﺪرﻳﺒﻴﺔ أو اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻘﺪﻣﻮن أﻓﻜﺎرا وﺣﻠﻮﻻ ﳌﺸﻜﻼت اﻟﻌﻤﻞ واﻹدارة‪.‬‬

‫‪43‬‬
 ‫اﳋﻠﻔﻴﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫وﳝﻜﻦ ﺗﻠﺨﻴﺺ أﻫﻢ ﻫﺬﻩ اﻟﻘﻮاﻋﺪ ﰲ اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬

‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ)‪:(7-1‬ﻗﻮاد وأﺳﺲ ﻣﻨﺢ اﻟﺤﻮﻓﺰ‬

‫اﻟﻣﺳﺎواة‬ ‫اﻟﺣﺎﺟﺔ‬
‫واﻟﻌداﻟﺔ‬ ‫واﻟرﻏﺑﺔ‬

‫وﺿوح‬
‫اﻟﻘوة واﻟﺟﮭد‬
‫اﻟﮭدف واﻟﻐﺎﯾﺔ‬

‫اﻟﻣﮭﺎرة‬ ‫ﻗواﻋد ﻣﻧﺢ‬ ‫ﺗﻣﯾز اﻻداء‬

‫واﻻﺑﺗﻛﺎر‬ ‫اﻟﺣواﻓز‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﺑﺸﺎر ﻳﺰﻳﺪ اﻟﻮﻟﻴﺪ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮﻩ‪،‬ص‪147‬‬

‫‪ -4-III‬ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻧﻈﺎم اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ اﻟﻔﻌﺎل‬

‫اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻇﺎﻫﺮة ﻣﻬﻤﺔ ﰲ ﻋﻤﻞ وﻋﻤﻠﻴﺎت اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ وﰲ أﲝﺎث ﻣﻌﻈﻢ اﻟﻜﺘﺎب واﳌﻔﻜﺮﻳﻦ اﻹدارﻳﲔ‪ .‬وﻫﺬﻩ‬
‫اﻟﻈﺎﻫﺮة ﻛﺎﻧﺖ وﺳﺘﺒﻘﻰ ﻣﺼﺪر اﻫﺘﻤﺎم اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ واﻟﺒﺎﺣﺜﲔ ﻣﻌﺎ ﳌﺎ ﳍﺎ ﻣﻦ ﺗﺄﺛﲑات واﺿﺤﺔ ﻋﻠﻰ أداء اﳌﺆﺳﺴﺎت وﳌﺎ‬
‫ﳍﺎ ﻣﻦ اﻧﻌﻜﺎﺳﺎت ﻋﺪﻳﺪة ﻋﻠﻰ اﻟﺒﻴﺌﺎت اﻟﱵ ﺗﻌﻤﻞ ﺎ ﺗﻠﻚ اﳌﺆﺳﺴﺎت‪ ،‬وﻫﺬا ﻳﻌﲏ أن ﻇﺎﻫﺮة اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻫﻲ ﻇﺎﻫﺮة‬
‫ﻣﺘﺤﺮﻛﺔ ودﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ واﳊﺪﻳﺚ ﻋﻨﻬﺎ ﻳﻌﲏ اﳊﺪﻳﺚ ﻋﻦ ﺗﻔﺎﻋﻠﻬﺎ ﻣﻊ اﻟﺘﻄﻮرات واﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﳊﺎﻟﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﻮاﺟﻪ ﺟﺬب‬
‫اﻟﻘﻮى اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ وﻛﻴﻔﻴﺔ اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ ﻣﺴﺎﳘﺎ ﺎ‪.‬‬

‫ﻛﻤﺎ أن اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﺰﻳﺎدة اﻹﻧﺘﺎج اﻟﻜﻠﻲ وزﻳﺎدة ﻣﺴﺎﳘﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﻫﺬا اﻹﻧﺘﺎج دﻓﻊ إﱃ ﺗﺒﲏ ﺑﻌﺾ‬
‫اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﳉﺪﻳﺪة‪.‬‬

‫‪44‬‬
 ‫اﳋﻠﻔﻴﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫‪ -1-4-III‬ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻧﻈﺎم اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ‬

‫ﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أن ﺣﻮاﻓﺰ اﻷداء ﲢﻘﻖ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﳌﺰاﻳﺎ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ إﺛﺎرة دواﻓﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻟﻸداء‬
‫واﻻرﺗﻘﺎء ﺑﻪ‪ ،‬وﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاف اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ .‬إﻻ أﻧﻪ ﰲ ﺑﻌﺾ اﻷﺣﻮال ﻗﺪ ﻻ ﺗﺸﺒﻊ ﺑﻌﺾ ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻻ‬
‫ﺗﺘﺤﻘﻖ أﻫﺪاف اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈن ﻫﻨﺎك ﺑﻌﺾ اﳌﻌﺎﻳﲑ واﳌﺆﺷﺮات اﻟﱵ ﺗﻌﻜﺲ ﻣﺪى ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻴﻤﺎ‬
‫‪1‬‬
‫ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬اﻷداء‪ :‬إذا ﻛﺎن ﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ ﳏﺮﻛﺎ ﻟﺪواﻓﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺳﻴﻨﻌﻜﺲ ذﻟﻚ إﳚﺎﺑﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻮﺣﺪة اﻟﻤﻨﺘﺠﺔ‪ :‬ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎن ﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ ﳎﺰﻳﺎ ﺳﺎﻋﺪ ذﻟﻚ ﻋﻠﻰ ﺧﻔﺾ ﺗﻜﻠﻔﺔ‬
‫اﻟﻮﺣﺪة )وﻗﺖ اﻷداء‪ ،‬ﺧﻔﺾ اﻟﺘﺎﻟﻒ‪،‬ﻣﺴﺘﻮى ﺟﻮدة أﻋﻠﻰ(‪.‬‬
‫‪ ‬رﺿﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪:‬ﻳﻌﺘﱪ رﺿﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻣﻌﻴﺎرا ﻟﻘﻴﺎس ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ وﻣﻦ ﻣﺆﺷﺮات اﻟﺮﺿﺎ‪:‬اﳔﻔﺎض ﻣﻌﺪﻻت‬
‫اﻟﻐﻴﺎب‪ ،‬اﻟﺘﻤﺎرض‪ ،‬اﻟﺘﺄﺧﲑ‪ ،‬إﺻﺎﺑﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻣﻌﺪل دوران اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ‪،‬واﻟﱵ ﺗﺆﺛﺮ ﺑﺪورﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﱵ‬
‫ﺗﺘﺤﻤﻠﻬﺎ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫وﻟﻘﻴﺎس ﻫﺬﻩ اﳌﻌﺎﻳﲑ واﳌﺆﺷﺮات ﻓﺈن اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺑﻼ ﺷﻚ ﰲ ﺣﺎﺟﺔ إﱃ ﺟﻬﺎز وﻧﻈﺎم ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬
‫واﳌﺘﺎﺑﻌﺔ واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ وﺗﻮﻓﲑ ﻧﻈﺎم ﺳﻠﻴﻢ ﳌﻌﺪﻻت اﻷداء ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ﺎ‪.‬‬

‫‪ -2-4-III‬ﺻﻌﻮﺑﺎت ﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ‬

‫اﻟﺘﻌﻘﻴﺪ اﻟﺬي ﻳﺼﺎﺣﺐ وﺿﻊ ﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ راﺟﻊ ﻟﻌﺪة أﺳﺒﺎب ﻣﻨﻬﺎ‪:2‬‬
‫ﲢﺘﺎج اﻹدارة إﱃ أن ﺗﺆﺛﺮ ﰲ ﻋﺪد ﻛﺒﲑ ﻣﻦ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﻗﺪ ﻻ ﺗﻜﻮن ﻋﻠﻰ اﺗﺼﺎل ﻢ آﻣﺎ ﻫﻮ اﳊﺎل ﰲ‬
‫اﻹدارات اﻟﻮﺳﻄﻰ واﻟﻌﻠﻴﺎ ﻷﻳﺔ ﻣﻨﻈﻤﺔ‪.‬ﻓﻬﻲ ﲢﺘﺎج أن ﺗﺆﺛﺮ ﰲ أﺷﺨﺎص ﻻ ﺗﻌﺮﻓﻬﻢ وﻻ ﺗﺘﺼﻞ ﻢ وﻣﻊ دﻟﻚ ﳚﺐ أن‬
‫ﺗﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺗﺄدﻳﺔ ﺟﻴﺪة ﳌﻬﺎﻣﻬﻢ أو ﲡﻨﺐ ﺳﻠﻮك ﻣﻌﲔ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﲢﺘﺎج اﻹدارة اﻟﺘﺄﺛﲑ ﰲ ﻋﺪد ﻛﺒﲑ ﻣﻦ اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺎت ﻓﻬﻲ ﺗﺮﻳﺪ أن ﻳﻠﺘﺰم اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﺒﺸﺮي ﺑﺎﻟﺪوام وان‬
‫ﳛﺴﻦ اﻟﺘﺼﺮف ﻣﻊ اﻟﺰﻣﻼء واﻟﺰﺑﺎﺋﻦ وﻳﺘﺠﻨﺐ اﻟﻐﺶ واﻟﺘﺰوﻳﺮ أو ﺗﺴﺮﻳﺐ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪...‬اﱁ‬

‫‪1‬ﻣﺪﺣﺖ ﳏﻤﺪ أﺑﻮ اﻟﻨﺼﺮ‪،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮﻩ‪،‬ص‪198‬‬

‫‪2‬ﻟﻄﺮش ﻧﺒﻴﻠﺔ‪،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮﻩ‪،‬ص‪80‬‬

‫‪45‬‬
 ‫اﳋﻠﻔﻴﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫واﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻃﻮﻳﻠﺔ ﺟﺪا وﲣﺘﻠﻒ ﻣﻦ ﻋﻨﺼﺮ ﻷﺧﺮ وﲢﺘﺎج إﱃ وﺳﻴﻠﺔ ﻻﺳﺘﺜﺎرة اﻟﺴﻠﻮك اﳌﻄﻠﻮب‪ .‬وﲢﺘﺎج اﻹدارة‬
‫أﻳﻀﺎ ﻟﻠﺘﺄﺛﲑ ﰲ ﻣﻮاردﻫﺎ ﻟﻠﺘﺼﺮف ﰲ ﻣﺴﺘﻘﺒﻞ ﳎﻬﻮل ﻛﺎﻟﻘﻴﺎم ﺑﻌﻤﻞ ﻫﻲ ﻧﻔﺴﻬﺎ ﻻ ﺗﻠﻢ ﲜﻤﻴﻊ ﺗﻔﺎﺻﻴﻠﻪ وﻗﺪ ﻳﻜﻮن‬
‫اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﺒﺸﺮي أﻛﺜﺮ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ اﳌﻄﻠﻮب ﳑﺎ ﻳﻌﻘﺪ ﻣﻬﺎﻣﻬﺎ و ﻳﺼﻌﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﺑﻌﺾ اﳌﺸﻜﻼت اﻷﺧﺮى و ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻋﺪم وﺿﻮح اﳍﺪف ﻣﻦ ﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ ﰲ ﻇﻞ ﻏﻴﺎب إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﳏﺪدة ﻹدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻏﻴﺎب اﻟﺒﺤﻮث اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺪواﻓﻊ اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﺒﺸﺮي واﲡﺎﻫﺎﺗﻪ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻧﻈﺎم واﺣﺪ ﰲ ﻋﺪد ﻛﺒﲑ ﻣﻦ اﳌﻨﻈﻤﺎت ﻣﺎ ﻳﻔﻘﺪﻩ اﻟﺘﻤﻴﺰ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﺪم دﻗﺔ ﻣﻌﺎﻳﲑ اﻷداء ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺳﻮء اﺳﺘﺨﺪام اﳊﻮاﻓﺰ ﻣﻦ ﻃﺮف اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ‪.‬‬
‫‪ -‬ارﺗﻔﺎع ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﺪم وﺟﻮد ﻣﻘﻴﺎس دﻗﻴﻖ ﻟﻠﻌﺎﺋﺪ ﻣﻦ اﳊﻮاﻓﺰ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻧﻘﺺ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﳊﻮاﻓﺰ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻧﻘﺺ اﳌﻬﺎرات ﻟﺪى اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﰲ ﳎﺎل اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺷﻌﻮر اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﺒﺸﺮي ﺑﺎﻟﻘﻠﻖ ﻟﻮﺟﻮد ﻣﻮﻋﺪ ﳏﺪد ﻹ ﺎء اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻛﺜﺮة اﻹﺟﺮاءات اﻟﺸﻜﻠﻴﺔ اﻟﱵ ﳝﻜﻦ ﲡﺎوزﻫﺎ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻗﻠﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪.‬‬

‫‪46‬‬
 ‫اﳋﻠﻔﻴﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬

‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻔﺼﻞ‪:‬‬

‫إن اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﺒﺸﺮي ﲟﺎ ﻳﺘﻤﻴﺰ ﺑﻪ ﻣﻦ ﻣﻮﻫﺒﺔ ورﻏﺒﺔ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ ‪،‬ﻳﻌﺘﱪ أﻫﻢ ﻋﻨﺼﺮ ﻣﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻹﻧﺘﺎج ‪،‬وأﻫﻢ‬
‫ﻣﻮرد ﺣﻴﻮي وﳏﻮري ﲤﻠﻜﻪ اﳌﺆﺳﺴﺔ أﻣﺎ اﳌﻮارد اﻷﺧﺮى ‪،‬ﻣﻦ أﻣﻮال وﻣﻌﺪات وآﻻت‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺴﺎﻋﺪة ﻓﺎﻹﻧﺴﺎن‬
‫ﺑﺘﺨﻄﻴﻄﻪ وﺣﺴﻦ ﺗﺪﺑﲑﻩ وإﺳﺘﺨﺪاﻣﻪ ﳍﺬﻩ اﳌﻮارد ‪،‬ﳛﻘﻖ اﻟﻜﻔﺎءة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ واﻷداء اﳉﻴﺪ اﻟﺬي ﺪف إﻟﻴﻪ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺎت‪.‬‬

‫أن إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﺗﻌﺪ اﻷداة اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻹﺛﺎرة وﲢﺮﻳﻚ داﻓﻌﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وﺗﺮﻏﻴﺒﻬﺎ ﰲ اﻷداء ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺬي ﳛﻘﻖ ﳍﺎ درﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﺮﺿﺎ واﻟﺬي ﻳﻘﺎس ﻋﻠﻴﻪ ﳒﺎح أﻳﺔ إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﳎﺎل إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬

‫وﺗﻌﺪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر ﻫﺬﻩ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻘﺎﻋﺪة اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﻌﻜﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﱵ‬
‫ﻳﺘﻢ ﻋﻠﻰ ﺿﻮﺋﻬﺎ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﺴﻠﻴﻤﺔ ﺑﺸﺎن اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ وﺗﻘﺪﻳﺮ ﻣﺪى ﻧﻀﺞ اﳌﻤﺎرﺳﺎت اﻹدارﻳﺔ ﲞﺼﻮص‬
‫ﻫﺬا اﻟﺸﺄن ﻣﻦ ﺟﻬﺔ أﺧﺮى‪.‬‬

‫وﻛﺈﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻷوﱃ ﰲ اﻟﺪراﺳﺔ ﻧﻘﻮل أن ‪ '' :‬إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﺗﻌﺪ اﻷداة اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻹﺛﺎرة وﲢﺮﻳﻚ‬
‫داﻓﻌﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ''‬

‫‪47‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧـﻲ‬

‫ﻣﻌﺎﻣﻠﺔ اﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي اﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‬

‫)اﺳﺘﻘﻄﺎب‪،‬ﺗﻌﻴﻴﻦ‪،‬ﺻﻴﺎﻧﺔ(‬
 ‫اﺳﺘﻘﻄﺎب وﺗﻌﯿﯿﻦ وﺻﯿﺎﻧﺔ اﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫ﺗﻤﻬﻴﺪ‪:‬‬

‫إﺟﺮاءات ﺗﻮﻇﻴﻒ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻣﻦ اﳌﻬﺎم اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﻘﻮم ﺎ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﳊﺪﻳﺜﺔ‪ ،‬إذ ﻳﻨﻄﻮي اﻷﻣﺮ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻠﻰ اﳌﺼﺎدر اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻨﻮع اﻷﻓﺮاد اﳌﻄﻠﻮﺑﲔ ﻻﺧﺘﻴﺎر اﻟﺼﺎﱀ ﻣﻨﻬﻢ وﺗﻮﺟﻴﻬﻪ‪ ،‬ﻓﺎﻻﺧﺘﻴﺎر اﳌﺒﲏ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻷﺳﺲ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ اﻟﺴﻠﻴﻤﺔ ﻳﻌﺘﱪ ﻣﻦ أﻫﻢ ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﻨﺠﺎح‪ ،‬وﻋﻠﻴﻪ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻣﻦ اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺒﺬل ﺟﻬﻮد اﻟﱵ ﻣﻦ ﺷﺄ ﺎ‬
‫أن ﺗﺴﺎﻋﺪ ﰲ اﺳﺘﻘﻄﺎب وﺗﻌﻴﲔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ اﳌﺆﻫﻠﲔ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﰲ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺸﺎﻏﺮة‪.‬‬

‫ﻳﻌﺘﱪ اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب رﻛﻦ ﻣﻦ أرﻛﺎن اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ اﻟﺜﻼﺛﺔ "اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب‪ ،‬اﻻﺧﺘﻴﺎر واﻟﺘﻌﻴﲔ‪ ،‬ﻓﻌﻤﻠﻴﺔ اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب‬
‫ﻫﻲ اﳌﺮﺣﻠﺔ اﻷوﱃ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ إﺷﻐﺎل وﻇﻴﻔﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﺸﻤﻞ ﲢﺪﻳﺪ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﺸﺎﻏﺮة وأﺧﺬ ﺑﻌﲔ اﻹﻋﺘﺒﺎر اﳌﺼﺎدر‬
‫ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻷﻓﺮاد اﳌﺆﻫﻠﲔ واﻹﺗﺼﺎل ﻢ‪.‬‬

‫وﻋﻠﻴﻪ ﺳﻴﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺘﻌﺮف أﻛﺜﺮ ﻋﻠﻰ اﻷرﻛﺎن اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﺘﻮﻇﻴﻒ ﺣﻴﺚ ﺳﻨﺮﻛﺰ ﰲ‬
‫اﳌﺒﺤﺚ اﻷول ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب‪ ،‬ﺗﻠﻴﻪ ﰲ اﳌﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﱐ ﻋﻤﻠﻴﱵ اﻻﺧﺘﻴﺎر واﻟﺘﻌﻴﲔ أﻣﺎ ﰲ اﳌﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬
‫ﻓﺴﻴﺨﺼﺺ ﻟﺪراﺳﺔ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺻﻴﺎﻧﺔ واﶈﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫‪49‬‬
 ‫اﺳﺘﻘﻄﺎب وﺗﻌﯿﯿﻦ وﺻﯿﺎﻧﺔ اﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫‪-I‬اﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‬

‫ﺑﻌﺪ أن ﺗﻨﺘﻬﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲣﻄﻴﻂ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ أﻧﻮاع اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ‪ ،‬وﻋﺪد اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺑﻜﻞ ﻣﻨﻬﺎ‬
‫واﻟﺸﺮوط واﳌﻮاﺻﻔﺎت اﻟﻼزم ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ ﻓﻴﻤﻦ ﻳﺸﻐﻠﻬﺎ‪ ،‬ﺗﺒﺪأ اﳋﻄﻮة اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ وﻫﻲ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ أﻧﺴﺐ اﻷﺷﺨﺎص ﳍﺬﻩ‬
‫اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ وﳏﺎوﻟﺔ ﺟﺬب واﺳﺘﻘﻄﺎب أﻛﻔﺄ اﻷﺷﺨﺎص ﻟﻠﻌﻤﻞ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -1-I‬ﻣﺎﻫﻴﺔ اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب وأﻫﺪاﻓﻪ‬

‫ﲣﺘﻠﻒ ﻋﻤﻠ ﻴﺔ اﺳﺘﻘﻄﺎب اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﻜﻔﺆة ﺳﻮاء ﻣﻦ داﺧﻞ أو ﺧﺎرج اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺈﺧﺘﻼف درﺟﺔ اﳊﺮص‬
‫ﻋﻠﻰ ﴰﻮﻟﻴﺔ اﳌﺼﺎدر واﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﺳﺘﻘﻄﺎب اﳌﺆﻫﻠﲔ ﺣﺴﺐ ﺣﺠﻢ اﳌﻨﻈﻤﺔ وﻇﺮوﻓﻬﺎ وﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ ﳓﺎول اﳚﺎد ﻣﻔﻬﻮم‬
‫ﳍﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﰒ أﻫﻢ اﻷﻫﺪاف اﻟﱵ ﺗﺴﻌﻰ إﻟﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -1 -1-I‬ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب‪:‬‬

‫ﻧﻘﺼﺪ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب اﻛﺘﺸﺎف اﻷﻓﺮاد أو اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ وﺟﺬ ﻢ ﳌﻞء اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺸﺎﻏﺮة اﳊﺎﻟﻴﺔ‬
‫واﳌﺘﻮﻗﻌﺔ أو اﳌﺴﺘﺤﺬﺛﺔ‪ ،‬وﻣﻨﻪ ﺗﺸﲑ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب إﱃ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻧﺸﺎﻃﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ اﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ وﺟﺬب‬
‫‪1‬‬
‫ﻣﺮﺷﺤﲔ ﻟﺴﺪ اﻟﺸﻮاﻏﺮ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﻓﻴﻬﺎ وذﻟﻚ ﺑﺎﻟﻌﺪد واﻟﻨﻮﻋﻴﺔ اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ واﳌﺮﻏﻮﺑﺔ وﰲ اﻟﻮﻗﺖ اﳌﻨﺎﺳﺐ‪.‬‬

‫ﻛﻤﺎ ﳝﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ اﺳﺘﻘﻄﺎب اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻋﻠﻰ أ ﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻛﺘﺸﺎف وﲢﺪﻳﺪ وﺟﺬب اﳌﺮﺷﺤﲔ ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد‬
‫‪2‬‬
‫اﳌﻬﺘﻤﲔ واﻟﻘﺎدرﻳﻦ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﻼم اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺸﺎﻏﺮة واﳌﺘﻮﻗﻌﺔ‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫وﺗﻌﺮف أﻳﻀﺎ ﻋﻠﻰ أ ﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻦ ﻣﺼﺎدرﻫﺎ اﶈﺘﻤﻠﺔ‪.‬‬

‫وﻳﺮى اﻟﺒﻌﺾ ﻋﻠﻰ أ ﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺟﺬب وإﻏﺮاء اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ اﳌﺮﺗﻘﺒﺔ ﻟﻠﺘﻘﺪم ﻟﺸﻐﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺸﺎﻏﺮة ﺳﻮاء ﻣﻦ‬
‫‪4‬‬
‫داﺧﻞ أو ﺧﺎرج اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫ﺗﺄﰐ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺳﺘﻘﻄﺎب اﳌﻮارد واﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﳌﺆﻫﻠﺔ ﻟﻼﳔﺮاط ﰲ ﺳﻠﻚ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ واﻻﺳﺘﻤﺮار ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺑﻌﺪ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲣﻄﻴﻂ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬وﺗﺘﻀﻤﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب اﻹﻋﻼن ﺑﻮﺟﻮد وﻇﺎﺋﻒ ﺷﺎﻏﺮة ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ وﺳﺎﺋﻞ‬

‫‪1‬ﻧﻮري ﻣﻨﲑ‪ ،‬ﺗﺴﻴﻴﺮ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬دﻳﻮان اﳌﻄﺒﻮﻋﺎت اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪،‬اﳉﺰاﺋﺮ‪،2010،‬ص‪174‬‬

‫‪2‬اﳌﺮﺟﻊ اﻟﺴﺎﺑﻖ‪،‬ص‪175‬‬
‫‪3‬ﻋﺒﺪ اﻟﻐﻔﺎر ﺣﻨﻔﻲ‪ ،‬اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وإدارة اﻷﻓﺮاد‪ ،‬اﻟﺪار اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪،‬ﻣﺼﺮ‪،1997،‬ص‪3‬‬
‫‪4‬ﻓﻴﺼﻞ ﺣﺴﻮﻧﺔ‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬دار أﺳﺎﻣﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪،‬اﻷردن‪،2007،‬ص‪23‬‬

‫‪50‬‬
 ‫اﺳﺘﻘﻄﺎب وﺗﻌﯿﯿﻦ وﺻﯿﺎﻧﺔ اﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫اﻹﻋﻼم اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬وﺗﺸﺠﻴﻊ اﳌﺆﻫﻠﲔ ﻟﺸﻐﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺸﺎﻏﺮة وﺷﺮوط اﻹﻟﺘﺤﺎق ﺎ وﻣﻮاﻋﻴﺪ اﳌﻘﺎﺑﻼت‬
‫‪1‬‬
‫واﻻﺧﺘﺒﺎرات‪.‬‬

‫ﳎﻤﻞ اﻟﻘﻮل ﳝﻜﻦ إﻋﺘﺒﺎر اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب رﻛﻴﺰة أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻣﻦ رﻛﺎﺋﺰ إدارة اﻟﻘﻮى اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت اﳊﺪﻳﺜﺔ‪،‬‬
‫‪2‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﳝﺜﻞ اﳉﻬﻮد اﻟﺮاﻣﻴﺔ إﱃ اﻟﺘﺄﺛﲑ ﻋﻠﻰ‪:‬‬

‫‪ ‬ﻋﺪد اﻷﻓﺮاد اﳌﺘﻘﺪﻳﻦ ﻟﺸﻐﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪.‬‬

‫‪ ‬ﻧﻮﻋﻴﺔ اﻷﻓﺮاد اﳌﺘﻘﺪﻣﲔ ﻟﺸﻐﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪.‬‬
‫‪ ‬اﺣﺘﻤﺎﻻت ﻗﺒﻮل ﻫﺆﻻء اﻷﻓﺮاد ﻟﺸﻐﻞ ﺗﻠﻚ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪.‬‬

‫‪ -2 -1-I‬أﻫﺪاف اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب‪:‬‬

‫ﻟﻜﻲ ﺗﻜﻮن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب اﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ وﻓﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﺗﻮاﻓﺮ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻛﺒﻴﺔ ﻣﻦ اﳌﺮﺷﺤﲔ أو اﳌﺘﻘﺪﻣﲔ‬
‫ﻟﺸﻐﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪ ،‬ﻻﺧﺘﻴﺎر اﻻﻓﻀﻞ ﻣﻦ ﺑﻴﻨﻬﻢ‪ ،‬ﻏﲑ أن ذﻟﻚ ﻻ ﻳﻌﺪ أﻣﺮا ﻣﻴﺴﻮرا ﰲ ﺳﻮق اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈن ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب ﺪف إﱃ إﻳﺼﺎل ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت واﻓﻴﺔ ﻋﻦ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺸﺎﻏﺮة إﱃ ﺳﻮق اﻟﻌﻤﻞ )اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ واﳋﺎرﺟﻴﺔ‬
‫‪3‬‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ(‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫وﻋﻠﻰ ﻫﺬا اﻷﺳﺎس ﳝﻜﻦ إﲨﺎل أﻫﺪاف ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب ﰲ اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺗﻮﻓﲑ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻛﺎﻓﻴﺔ ﻣﻦ اﳌﺘﻘﺪﻣﲔ ﻟﺸﻐﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ وﺑﺄﻗﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﳑﻜﻨﺔ‪،‬ﳑﺎ ﻳﻌﲏ ﲢﺪﻳﺪ ﳎﻤﻮﻋﺎت ﻋﻤﻞ أو‬
‫اﻷﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦ ﳝﻜﻦ اﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﻢ ﻟﺴﺪ اﻟﺸﻮاﻏﺮ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻹﺳﻬﺎم ﰲ زﻳﺎدة اﺳﺘﻘﺮار اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺟﺬب ﻣﺮﺷﺤﲔ ﺟﻴﺪﻳﻦ واﻻﺣﺘﻔﺎظ‬
‫ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﲔ اﳌﺮﻏﻮﺑﲔ‪ .‬وﻛﺴﺐ ﺛﻘﺔ اﳌﺮﺷﺤﲔ اﻟﺴﺎﻋﲔ وراء اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺸﺎﻏﺮة ﺳﻮاء ﰎ ﺗﻮﻇﻴﻔﻬﻢ ام ﻻ‪ ،‬وذﻟﻚ‬
‫ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻛﺸﻒ اﳉﻮاﻧﺐ اﻻﺳﺘﺨﺪاﻣﻴﺔ اﻹﳚﺎﺑﻴﺔ أﻣﺎﻣﻬﻢ واﻹﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ رأي وﺛﻘﺔ ﻫﺆﻻء ﳑﺎ ﻳﻀﻤﻦ‬
‫إﻋﺘﺒﺎرﻫﻢ زﺑﺎﺋﻦ ﺟﺪد ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ أو ﻣﻮﻇﻔﲔ واﻋﺪﻳﻦ ﻗﻴﺪ اﻟﻄﻠﺐ‪.‬‬

‫‪1‬اﳌﺮﺟﻊ اﻟﺴﺎﺑﻖ‪،‬ص‪24‬‬
‫‪2‬ﻋﺎدل ﳏﻤﺪ زاﻳﺪ‪،‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ رؤﻳﺔ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪،‬ﺑﺪون دار ﻧﺸﺮ‪ ،‬ﺑﺪون ﺳﻨﺔ ﻧﺸﺮ‪،‬ص‪240‬‬
‫‪3‬ﳒﻢ ﻋﺒﺪ اﷲ اﻟﻌﺰاوي‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮﻩ‪،‬ص‪150‬‬
‫‪4‬ﻧﻮري ﻣﻨﲑ‪،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮﻩ‪،‬ص ‪178 -177‬‬

‫‪51‬‬
 ‫اﺳﺘﻘﻄﺎب وﺗﻌﯿﯿﻦ وﺻﯿﺎﻧﺔ اﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺟﺬب أﻛﱪ ﻗﺪر ﳑﻜﻦ ﻣﻦ اﳌﺮﺷﺤﲔ اﻻﻛﻔﺎء اﳌﺘﻘﺪﻣﲔ ﻟﻠﻌﻤﻞ وﺗﻘﻴﻴﻢ ﻗﺪرا ﻢ واﺣﺘﻤﺎﻻت ﳒﺎﺣﻬﻢ ﰲ‬
‫اﻷﻋﻤﺎل اﻟﱵ ﳝﻜﻦ أن ﺗﺴﻨﺪ إﻟﻴﻬﻢ ﰲ ﺣﺎل ﺻﺪور ﻗﺮار ﺑﺘﻮﻇﻴﻔﻬﻢ ﰲ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻻﺣﻘﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻘﻠﻴﻞ ﺟﻬﻮد وﻧﻔﻘﺎت اﻷﻧﺸﻄﺔ اﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﱵ ﺗﻠﺤﻖ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺧﺘﻴﺎر ﻛﺎﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ‬
‫اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺟﺬب ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻼﺋﻤﺔ وﻣﺘﻤﻴﺰة وذات ﻛﻔﺎءة وﺗﺄﻫﻴﻞ ﻣﻨﺎﺳﺒﲔ ﻣﻦ اﳌﺘﻘﺪﻣﲔ ﻟﺸﻐﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬
‫اﻟﺸﺎﻏﺮة‪.‬‬
‫‪ -‬ﲢﻘﻴﻖ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ واﻷﺧﻼﻗﻴﺔ ﻹدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻻﻟﺘﺰام ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺒﺤﺚ‬
‫اﻟﺼﺤﻴﺤﺔ وﺗﺄﻣﲔ ﺣﻘﻮق اﳌﺘﻘﺪﻣﲔ اﳌﺮﺷﺤﲔ ﻟﺸﻐﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪ .‬وﻣﻨﻪ إﺑﺮاز وﺗﺴﻮﻳﻖ دور اﳌﻨﻈﻤﺔ‬
‫اﻻﺳﺘﺨﺪاﻣﻲ أﻣﺎم اﻟﺮأي اﻟﻌﺎم وﺗﺰﻳﺪ ﺳﻮق اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺎﻟﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﺸﻮاﻏﺮ اﻟﻮاﻋﺪة اﻟﱵ ﳝﻜﻦ أن ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ‬
‫ﻟﻠﻤﺘﻮاﺟﺪﻳﻦ ﰲ اﻟﺴﻮق‪ .‬إﺿﺎﻓﺔ إﱃ اﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ اﳌﻤﻴﺰات واﳋﺼﺎﺋﺺ اﻟﱵ ﺗﻨﻔﺮد ﺎ ﻋﻦ ﺳﻮاﻫﺎ ﻣﻦ‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺎت‪.‬‬

‫ﻳﺘﺒﲔ ﻟﻨﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺎ ﺳﺒﻖ ﺑﺄن أﻫﺪاف اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب ﺗﺼﺐ ﰲ ﺧﺪﻣﺔ ﻣﺼﺎﱀ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬إﻻ أن ﳒﺎح‬
‫اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب ﻣﺮﻫﻮن أﻳﻀﺎ ﺑﻔﻬﻢ وإدراك وﻗﺒﻮل اﳌﺮﺷﺤﲔ ﺑﺘﻠﻚ اﻷﻫﺪاف‪ ،‬وﻫﺬا ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻣﻌﻨﺎﻩ أن اﻟﻮﺟﻪ اﻻﺧﺮ‬
‫ﻟﻼﺳﺘﻘﻄﺎب ﻫﻮ اﳌﺮﺷﺢ أي ﻃﺎﻟﺐ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬اﻟﺬي إﻣﺎ أن ﻳﻘﺒﻞ ﺑﺸﺮوط اﻟﻌﺎرض ﻟﻠﻌﻤﻞ أو ﻳﺮﻓﺾ ﻋﺮﺿﺔ‪.‬‬

‫‪52‬‬
 ‫اﺳﺘﻘﻄﺎب وﺗﻌﯿﯿﻦ وﺻﯿﺎﻧﺔ اﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫وﳝﻜﻦ إﲨﺎل أﻫﻢ ﻣﺮاﺣﻞ وﺧﻄﻮات اﻹﺳﺘﻘﻄﺎب ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪:(1-2‬ﻣﺮاﺣﻞ وﺧﻄﻮات اﻹﺳﺘﻘﻄﺎب‬

‫ﺧﻄﺔ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫ﲢﺪﻳﺪ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت واﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬

‫ﺗﻮﺻﻴﻒ ﺷﺎﻏﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬ ‫وﺻﻒ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬

‫ﲢﺪﻳﺪ ﻣﺼﺎدر وﻃﺮق اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب‬

‫اﳌﺼﺎدر اﳋﺎرﺟﻴﺔ‬ ‫اﳌﺼﺎدر اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‬

‫اﻋﺪاد اﻟﻘﻮاﺋﻢ‬

‫اﻻﺧﺘﻴﺎر‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪:‬ﻧﺠﻢ ﻋﺒﺪ اﷲ اﻟﻌﺰاوي‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮﻩ‪،‬ص‪152‬‬

‫‪53‬‬
 ‫اﺳﺘﻘﻄﺎب وﺗﻌﯿﯿﻦ وﺻﯿﺎﻧﺔ اﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫‪ -2-I‬ﻣﺼﺎدر اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب وﺗﻘﻴﻴﻤﻪ‬

‫‪ -1 -2-I‬ﻣﺼﺎدر اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب‬

‫ﻣﻬﻤﺎ أﲦﺮت ﺟﻬﻮد اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ إﳚﺎﺑﻴﺔ ﰲ ﳎﺎل اﻹﺳﺘﻘﻄﺎب‪ ،‬ﻓﺈن ﻫﺬﻩ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺗﺒﻘﻰ ﻗﺎﺻﺮة ﻋﻦ‬
‫ﲢﻘﻴﻖ ﻫﺪف اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب إذ ﱂ ﺗﺄﺧﺬ ﺑﻌﲔ اﻹﻋﺘﺒﺎر إﺟﺎﺑﺔ اﻟﺴﺆال اﻟﺘﺎﱄ‪:‬أﻳﻦ ﺗﺒﺤﺚ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻦ ﻣﺮﺷﺤﻴﻬﺎ؟‬

‫اﻻﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺬا اﻟﺴﺆال ﺗﺘﻀﻤﻦ اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﺪﻗﻴﻖ ﳌﺼﺎدر اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب ﺣﻴﺚ ﺗﺘﻌﺪد وﲣﺘﻠﻒ اﳌﺼﺎدر اﻟﱵ‬
‫ﳝﻜﻦ ﻟﻠﺠﻬﺎت اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ ﻋﻦ ﻋﻤﻞ اﻟﻠﺠﻮء إﻟﻴﻬﺎ ﺣﺴﺐ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺗﻠﻚ اﳉﻬﺔ‪ ،‬ﻓﺈن ﻓﺎﳊﻜﻮﻣﺔ ﻣﻠﺰﻣﺔ ﲝﻜﻢ اﻟﻘﻮاﻧﲔ‬
‫وﺿﺮورة ﺗﻮﰲ ﺗﻜﺎﻓﺊ اﻟﻔ ﺮص أﻣﺎم ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻨﺎس‪ ،‬أن ﺗﻌﻠﻦ وﺗﻌﻤﻢ ﻋﻦ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺸﺎﻏﺮة‪ ،‬وﺣﱴ ﻟﻮ ﱂ ﻳﻜﻦ ﻫﻨﺎك أي‬
‫ﻣﱪر اﻗﺘﺼﺎدي ﲟﻌﲎ أن اﳉﻬﺎز اﳊﻜﻮﻣﻲ ﻗﺪ ﻳﺘﻜﻠﻒ ﻛﻠﻔﺔ ﻛﺒﲑة ﰲ اﻹﻋﻼن ﻋﻦ اﳊﺎﺟﺔ ﳌﻮﻇﻒ ﻣﺎ‪ ،‬أﻣﺎ ﺟﻬﺎت‬
‫‪1‬‬
‫اﻟﻌﻤﻞ اﳋﺎﺻﺔ ﻓﺘﻠﺠﺄ إﱃ ﻃﺮق أﺳﺮع وأﺳﻬﻞ ﻟﻠﻮﺻﻮل إﱃ اﻟﻌﺎﻣﻞ اﳌﻄﻠﻮب دون ﲢﻤﻞ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ إﺿﺎﻓﻴﺔ‪.‬‬

‫وﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب ﻣﺼﺪرﻳﻦ أﺳﺎﺳﻴﲔ ﳘﺎ‪:‬‬

‫‪ -1-1 -2-I‬اﻟﻤﺼﺎدر اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﲤﺜﻞ اﳌﺼﺎدر اﻟﱵ ﲤﺪ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺑﺎﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ﻣﻦ اﻟﻘﻮى اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﻨﺖ ﺳﻮق اﻟﻌﻤﻞ اﶈﻠﻲ أو اﻹﻗﻠﻴﻤﻲ أو‬
‫اﻟﻌﺎﳌﻲ أي ﻣﻦ ﺧﺎرج اﳌﻨﻈﻤﺔ ‪،‬و ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﻳﺘﻢ اﻟﻠﺠﻮء ﻟﻠﻤﺼﺎدر اﳋﺎرﺟﻴﺔ ﻋﻨﺪ ﺗﻌﺬر اﳌﺼﺎدر اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﰲ ﺗﻠﺒﻴﺔ‬
‫اﳊﺎﺟﻴﺎت اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻦ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬وﻳﺄﺧﺬ أﺳﻠﻮب اﺳﺘﻘﻄﺎب اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﻦ ﺧﺎرج اﳌﻨﻈﻤﺔ أوﺟﻬﺎ ﻣﺘﻌﺪدة‬
‫وﻫﻲ ﻛﺎﻷﰐ ‪:‬‬

‫‪ ‬اﻹﻋﻼن‪:‬‬

‫ﻳﻜﻮن ﻋﱪ وﺳﺎﺋﻞ اﻹﻋﻼم اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ رادﻳﻮ وﺗﻠﻔﺰﻳﻮن‪ ،‬ﺻﺤﺎﻓﺔ‪ ،‬ﻟﻮﺣﺔ اﻻﻋﻼﻧﺎت أو ﺑﻌﺾ ﻫﺬﻩ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ‬
‫‪2‬‬
‫ﺣﺴﺐ ﺟﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ ودرﺟﺔ ﻧﺪرة اﻟﻜﻔﺎءة اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ‪.‬‬

‫‪1‬ﻧﻮري ﻣﻨﲑ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮﻩ‪،‬ص ‪180‬‬

‫‪2‬اﳌﺮﺟﻊ اﻟﺴﺎﺑﻖ ‪،‬ص‪181‬‬

‫‪54‬‬
 ‫اﺳﺘﻘﻄﺎب وﺗﻌﯿﯿﻦ وﺻﯿﺎﻧﺔ اﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫وﻟﺘﺴﺘﻄﻴﻊ اﳌﻨﻈﻤﺔ اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻮﻓﺮ اﻟﺸﺮوط اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﰲ اﻹﻋﻼن وﻣﻨﻬﺎ‬
‫ﳒﺪ‪:‬‬

‫‪ -1‬أن ﻳﺘﻢ اﻹﻋﻼن ﰲ وﺳﺎﺋﻞ ﺷﺎﺋﻌﺔ اﻻﻧﺘﺸﺎر ﺑﲔ اﻟﻨﺎس ﲝﻴﺚ ﳝﻜﻦ وﺻﻮﻟﻪ إﱃ ﲨﻴﻊ اﻟﺸﺮاﺋﺢ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ذات‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﺬﻟﻚ‪.‬‬

‫‪-2‬أن ﻳﺘﻢ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﺗﺎرﻳﺦ ﺗﻘﺪﱘ اﻟﻄﻠﺒﺎت واﻻﻧﺘﻬﺎء ﻣﻦ ﻗﺒﻮﳍﺎ وﻧﻮع اﻟﻌﻤﻞ وﻃﺒﻴﻌﺘﻪ واﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ وإﻃﺎر أﻋﻤﺎﳍﺎ‬
‫وﻧﺸﺎﻃﺎ ﺎ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ وﻏﲑﻫﺎ ﻣﻦ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﻀﺮورﻳﺔ ﻟﺬﻟﻚ‪.‬‬

‫‪-3‬ﺿﺮورة ﺗﻮﻓﺮ اﻟﺪﻗﺔ واﻟﻮﺿﻮح ﰲ ﺻﻴﺎﻏﺔ اﻟﻜﻠﻤﺎت واﻟﻌﺒﺎرات اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ اﻹﻋﻼن واﻻﺑﺘﻌﺎد ﻋﻦ اﻷوﺻﺎف‬
‫اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ وﻏﲑ اﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻋﻨﺪ ﺻﻴﺎﻏﺔ اﻹﻋﻼن‪.‬‬

‫‪ ‬وﻛﺎﻻت اﻻﺳﺘﺨﺪام‪:‬‬

‫ﺗﺘﻮﱃ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻟﺘﻮﻓﻴﻖ ﺑﲔ ﺻﺎﺣﺐ اﻟﻌﻤﻞ وﻃﺎﻟﺐ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﺗﺴﺘﺨﺪم اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻣﺘﻌﺎﻗﺪﻳﻦ‬
‫ﺧﺎرﺟﻴﲔ ﳑﺜﻠﲔ ﰲ اﻟﻮﻛﺎﻻت ﳉﺬب اﻷﻓﺮاد ذات ﻛﻔﺎءة ﻟﻠﻤﻮاﻗﻊ اﻟﺸﺎﻏﺮة‪ ،‬إن اﻟﻮﻛﺎﻻت ﺗﻜﻮن أﻛﺜﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ‬
‫‪1‬‬
‫ﺗﺴﻌﻰ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻣﻮارد ﺑﺸﺮﻳﺔ ذات ﻣﻬﺎرات ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ‪.‬‬

‫و ﺗﻨﻘﺴﻢ إﱃ ‪:‬‬

‫‪ ‬وﻛﺎﻻت اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﻫﺬﻩ اﳌﻨﻈﻤﺎت ﺗﻘﻮم ﺑﺘﻜﻮﻳﻨﻬﺎ ﻋﺎدة اﻟﺪوﻟﺔ ﺣﻴﺚ أ ﺎ ﲢﺘﻔﻆ ﺑﺴﺠﻼت وﺑﻴﺎﻧﺎت ﺑﺄﲰﺎء اﻷﻓﺮاد اﻟﺮاﻏﺒﲔ ﰲ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ وﺑﺼﻮرة ﺧﺎﺻﺔ ﺣﻮل اﻷﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦ ﳛﻤﻠﻮن ﻣﺆﻫﻼت دﻧﻴﺎ و ﻣﻬﺎرات ﻣﻼﺋﻤﺔ ‪،‬و ﻫﺬﻩ اﳌﻨﻈﻤﺎت ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ‬
‫ﺗﻨﺘﺸﺮ ﰲ اﻟﺒﻠﺪان اﻟﺮأﲰﺎﻟﻴﺔ ﻟﺘﺴﺎﻫﻢ ﰲ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﺒﻄﺎﻟﺔ اﻟﺴﺎﺋﺪة ﰲ ا ﺘﻤﻊ‪.‬‬

‫ﻛﻤﺎ أ ﺎ ﺗﺆﺛﺮ ﰲ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺒﻠﺪان اﻻﺷﱰاﻛﻴﺔ و اﻟﻨﺎﻣﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻖ اﻟﺘﻮازن ﰲ ﺣﺮﻛﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﻌﺮض‬
‫‪2‬‬
‫و اﻟﻄﻠﺐ اﻟﺴﺎﺋﺪ ﰲ اﻷﺳﻮاق‪.‬‬

‫‪1‬اﳌﺮﺟﻊ اﻟﺴﺎﺑﻖ‪،‬ص‪181‬‬
‫‪2‬ﺑﺎري ﻛﺸﻮاي‪ ،‬ادارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ دار اﻟﻔﺎروق ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪، 2006،‬ص‪20‬‬

‫‪55‬‬
 ‫اﺳﺘﻘﻄﺎب وﺗﻌﯿﯿﻦ وﺻﯿﺎﻧﺔ اﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬وﻛﺎﻻت اﻟﺨﺎﺻﺔ ‪:‬‬

‫ﻻ ﲣﺘﻠﻒ ﻫﺬﻩ اﳌﻨﻈﻤﺎت ﻋﻦ ﺳﺎﺑﻘﺘﻬﺎ إذ أ ﺎ ﺗﺘﻮاﺟﺪ ﰲ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻷﻗﻄﺎر إﻻ أ ﺎ ﺗﻘﻮم ﺑﺘﻘﺪﱘ اﳋﺪﻣﺎت‬
‫ﻟﺬوي اﳌﺆﻫﻼت واﻟﻜﻔﺎءات اﻟﻌﻠﻴﺎ ﺑﻐﺮض ﲢﻘﻴﻖ اﻷرﺑﺎح ﻟﻨﺸﺎﻃﺎ ﺎ اﻟﺘﺸﺮﻳﻌﻴﺔ ﰲ ﳎﺎل اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﻟﺬا ﻓﺎن ﻫﺬﻩ‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺎت ﺗﻘﻮم ﺑﺘﻮﻓﲑ اﳋﺪﻣﺎت اﳌﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ﰲ ﳎﺎل إﺳﺘﻘﻄﺎب وﺗﺸﻐﻴﻞ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺑﺪءا ﺑﺎﻹﻋﻼن ﻋﻦ اﻟﻔﺮد اﻟﻌﺎﻣﻞ‪..‬‬
‫ﺧﻼل ﻣﺪة ﲡﺮﻳﺒﻴﺔ ﺗﱰاوح ﺑﲔ ‪ 3‬إﱃ ‪ 6‬أﺷﻬﺮ ﳊﻤﺎﻳﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ وإدار ﺎ إذا ﱂ ﻳﻜﻦ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻗﺪ ﻣﺎرس ﻋﻤﻠﻪ ﺑﻜﻔﺎءة‬
‫ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ‪ ،‬وﻧﻈﺮا ﻟﻜﻮن ﻫﺬﻩ اﻟﻮﻛﺎﻻت ﻣﻨﻈﻤﺎت رﲝﻴﺔ ﻓﻬﻲ ﺗﻘﻮم ﺑﺎﺳﺘﻴﻔﺎء أﺟﻮرﻫﺎ ﻣﻦ اﻷﻋﻤﺎل اﳌﺘﻮﻓﺮة ﻟﺪﻳﻬﺎ أو‬
‫اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ وﻫﻲ اﻟﱵ ﲢﺪد اﻟﺼﻮرة اﻟﱵ ﺗﺘﻘﺎﺿﻰ ﺎ اﻷﺟﻮر اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﲞﺪﻣﺎ ﺎ اﳌﻘﺪم‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﻮﻛﺎﻻت اﻹﺳﺘﺸﺎرﻳﺔ‪:‬‬

‫اﻟﻮﻛﺎﻻت اﻻﺳﺘﺸﺎرﻳﺔ ﻫﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻣﻨﻈﻤﺎت ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ ﰲ ﺗﻘﺪﱘ ﻣﺸﻮر ﺎ ﰲ ﳎﺎل ﺗﻮﻓﲑ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫ﺧﺼﻮﺻﺎ ﰲ ﳎﺎل ا ﺎﻻت اﻟﻔﻨﻴﺔ اﻟﺪﻗﻴﻘﺔ وﻛﺬﻟﻚ ﺗﺮﺷﻴﺢ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ا ﺎﻻت اﻟﱵ ﻳﺘﻢ ﻓﻴﻬﺎ ﺗﻘﺪﱘ اﻻﺳﺘﺸﺎرات ﻟﺬا‬
‫ﻓﺎن ﻫﺬﻩ اﻟﻮﻛﺎﻻت ﲤﺘﻠﻚ ﻗﺎﻋﺪة ﺑﻴﺎﻧﺎت ﻋﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ذوي اﳌﻬﺎرات اﻟﻔﻨﻴﺔ اﻟﻨﺎدرة أو اﻟﺘﺨﺼﺼﺎت اﻟﻨﺎدرة ﰲ ﺣﻘﻮل‬
‫‪1‬‬
‫اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ واﳋﺪﻣﻴﺔ ﺑﺼﻮرة ﻋﺎﻣﺔ ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻻﺗﺼﺎل ﺑﺎﻟﺠﺎﻣﻌﺎت واﻟﻤﻌﺎﻫﺪ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ اﻟﻌﻠﻴﺎ‪:‬‬

‫إذ ﻳﺘﻢ اﻻﺗﺼﺎل ﺑﺈرادات ﻫﺬﻩ اﳉﻬﺎت واﻟﻄﻠﺐ ﻣﻨﻬﺎ اﻟﺘﻮﺻﻴﺔ ﻟﻠﺨﺮﺟﲔ اﳉﺪد ﻣﻦ ﻧﻮﻋﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ .‬وﺗﻮﻓﺮ ﻫﺬﻩ‬
‫‪2‬‬
‫اﳍﻴﺌﺎت اﻟﻔﺮص ﻟﻠﺨﺮﺟﲔ اﳉﺪد ﺑﺈﳚﺎد اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﳌﺆﻫﻼ ﻢ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻛﺎﻟﻨﻘﺎﺑﺎت واﻻﺗﺤﺎدات‪:‬‬

‫ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ اﻻﺗﺼﺎل ﺎ وإﻋﻼﻣﻬﺎ ﲝﺎﺟﺘﻬﺎ إﱃ ﻋﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﳎﺎﻻت ﻋﻤﻞ ﻫﺬﻩ اﳌﺆﺳﺴﺎت‪ .‬وﺗﻜﻮن اﻟﻨﻘﺎﺑﺎت‬
‫اﳌﻬﻨﻴﺔ واﳉﻤﻌﻴﺎت ﻣﺼﺎدر ﻟﻠﺒﺎﺣﺜﲔ ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻘﺪم ﺧﺪﻣﺎ ﺎ اﳋﺎﺻﺔ ﻛﻨﺸﺮ اﻹﻋﻼﻧﺎت ﰲ دورﻳﺎ ﺎ وإﻗﺎﻣﺔ‬
‫‪3‬‬
‫ﺑﺮاﻣﺞ ﺗﺄﻫﻴﻠﻴﺔ ﳌﻨﺘﺴﺒﻴﻬﺎ ﻟﻐﺮض ﻣﺴﺎﻋﺪ ﻢ ﰲ إﳚﺎد ﻓﺮص ﻋﻤﻞ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﳍﻢ وﺗﻌﺮﻳﻔﻬﻢ ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺎت اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫‪1‬ﳏﻤﺪ ﺳﻌﻴﺪ أﻧﻮر ﺳﻠﻄﺎن‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬دار اﳉﺎﻣﻌﺔ اﳉﺪﻳﺪة ﻟﻠﻨﺸﺮ‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪، 2003،‬ص‪50‬‬
‫‪2‬ﻧﻮري ﻣﻨﲑ‪،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮﻩ‪،‬ص‪181‬‬
‫‪3‬اﳌﺮﺟﻊ اﻟﺴﺎﺑﻖ‬

‫‪56‬‬
 ‫اﺳﺘﻘﻄﺎب وﺗﻌﯿﯿﻦ وﺻﯿﺎﻧﺔ اﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫وﻣﻦ اﳌﺼﺎدر اﻷﺧﺮى اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﺎ ﻳﻘﻮم ﺑﻪ ﺑﻌﺾ اﻷﻓﺮاد ﺑﺄﻧﻔﺴﻬﻢ ﺳﻮاء ﻋﱪ اﻹﺗﺼﺎﻻت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ أو ﻟﺪى‬
‫ﺗﻘﺪﱘ ﻃﻠﺒﺎت ﺗﺮﺷﻴﺤﻬﻢ ﻟﺪى اﳌﺆﺳﺴﺎت‪ ،‬وﻋﺎدة ﻣﺎ ﺗﻜﻮن ﻫﺬﻩ اﳌﺼﺎدر ﻏﲑ ﻣﻜﻠﻔﺔ وﻏﲑ ﻣﺮﻫﻮﻧﺔ ﺑﻮﻗﺖ ﳏﺪد‪.‬‬

‫ﻣﺰاﻳﺎ ﻣﺼﺎدر اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‬

‫إن اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب ﻣﻦ ﺧﻼل اﳌﺼﺎدر اﳋﺎرﺟﻴﺔ ﻳﺘﺴﻢ ﺑﺎﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻔﻮاﺋﺪ اﳌﻨﺎﻓﻊ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫وﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬اﺳﺘﻘﻄﺎب ﻣﻮارد ﺑﺸﺮﻳﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﺑﺄﻓﻜﺎرﻫﺎ وأراﺋﻬﺎ وﺗﻄﻠﻌﺎ ﺎ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ ﺧﱪة اﳌﻨﺎﻓﺴﲔ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ إﺳﺘﻘﻄﺎب ﺑﻌﺾ ﻣﻮاردﻫﻢ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫‪ ‬ﻣﺮوﻧﺔ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ اﳋﺎرﺟﻴﺔ ﻷﻫﺪاف ﻣﻮﲰﻴﺔ أو ﻣﺆﻗﺘﺔ‪.‬‬

‫ﻋﻴﻮب ﻣﺼﺎدر اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫ﺻﺤﻴﺢ أن ﻟﻠﻤﺼﺎدر اﳋﺎرﺟﻴﺔ ﻣﻨﺎﻓﻊ و ﻣﺰاﻳﺎ إﻻ أ ﺎ ﲢﺘﻮي ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻮب و ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬ﻋﺪم اﺳﺘﺜﻤﺎر اﳌﺴﺘﻮدع اﳌﻬﺎري اﳌﺘﺎح ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻟﺪﻳﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ ‬ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﻳﺴﻮد ﻋﺪم اﻟﺮﺿﺎ ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺟﺮاء ﻋﺪم ﺗﻮﻓﲑ ﻓﺮص اﻟﺘﻘﺪم و اﻟﱰﻗﻴﺔ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ ‬زﻳﺎدة اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻨﺎﲨﺔ ﻋﻦ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب و اﻻﺧﺘﻴﺎر و اﻟﺘﻌﻴﲔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﺗﻮاﺟﻪ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﺸﻜﻼت ﻣﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ اﳉﺪد ﻣﻦ ﺧﺎرج اﳌﻨﻈﻤﺔ و ذﻟﻚ ﻟﺼﻌﻮﺑﺔ اﻟﺘﻜﻴﻒ و اﻟﺘﺄﻗﻠﻢ‬
‫واﻻﻧﺴﺠﺎم ﰲ اﻟﻌﻤﻞ اﳉﺪﻳﺪ‪.‬‬

‫‪ -2-1 -2-I‬اﻟﻤﺼﺎدر اﻟﺪاﺧﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺗﻌﻄﻲ ﺑﻌﺾ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻷوﻟﻮﻳﺔ ﰲ ﺗﻮﱄ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﳌﺘﺎﺣﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ﻓﻴﻬﺎ ﳑﻦ ﺗﺘﻮاﻓﺮ ﻓﻴﻬﻢ اﻟﺸﺮوط اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ‬
‫‪2‬‬
‫وﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﻌﻄﻲ ﺣﺎﻓﺰا ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ أﻧﻔﺴﻬﻢ ﺑﺈﺳﺘﻤﺮار‪ ،‬إذ ﻳﻌﻠﻦ ﺑﺸﻜﻞ واﺿﺢ ﻋﻦ ﻫﺬﻩ اﻟﺸﻮاﻏﺮ‪.‬‬

‫وداﺧﻠﻴﺎ ﳝﻜﻦ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ أن ﺗﺴﺘﻘﻄﺐ اﻷﻓﺮاد اﳌﻨﺎﺳﺒﲔ ﻣﻦ اﳌﺼﺎدر اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪1‬ﻋﺒﺪ اﻟﺒﺎﻗﻲ ﺻﻼح اﻟﺪﻳﻦ وآﺧﺮون‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬اﳌﻜﺘﺐ اﳉﺎﻣﻌﻲ اﳊﺪﻳﺚ‪ ،‬ﻣﺼﺮ‪،2008،‬ص‪60‬‬
‫‪2‬ﻧﻮري ﻣﻨﲑ‪،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮﻩ‪،‬ص‪182‬‬

‫‪57‬‬
 ‫اﺳﺘﻘﻄﺎب وﺗﻌﯿﯿﻦ وﺻﯿﺎﻧﺔ اﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬اﻟﺘﺮﻗﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺗﻠﺠﺄ ﻣﻌﻈﻢ اﳌﻨﻈﻤﺎت إﱃ ﺳﻴﺎﺳﺔ اﻟﱰﻗﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﺪاﺧﻞ ﻟﺴﺪ ﻓﺮاﻏﺎت اﻟﺸﻮاﻏﺮ‪ ،‬إذ ﲤﻜﻦ ﻫﺬﻩ اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ ﻣﻦ‬
‫اﻹﻧﺘﻘﺎل إﱃ وﻇﺎﺋﻒ ﺟﺪﻳﺪة أو ﻣﺮاﺗﺐ أﻋﻠﻰ‪ ،‬واﻟﱰﻗﻴﺔ ﻣﺴﺄﻟﺔ ﺣﺴﺎﺳﺔ ﺟﺪا ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ اﻷﻓﺮاد ﻷن ﻋﺎﻣﻞ‬
‫اﻻﺧﺘﻴﺎر ﻓﻴﻪ ﻗﺪ ﻳﺮﻳﺢ اﻟﺒﻌﺾ ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد وﻳﺮﺑﻚ اﻟﺒﻌﺾ اﻻﺧﺮ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ إذا اﳘﻠﺖ اﳌﻌﺎﻳﲑ اﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ واﻟﻌﺪاﻟﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫‪1‬‬
‫اﻟﱰﻗﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫وﺗﻜﻮن اﻟﱰﻗﻴﺔ ﺣﺴﺐ‪:‬‬

‫‪ ‬اﻟﺘﺮﻗﻴﺔ ﺑﺎﻟﺮﻓﻊ ‪:‬‬

‫ﻳﻘﻮم ﻫﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﻋﻠﻰ ﲢﺮﻳﻚ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﻣﻦ ﻣﻮاﻗﻊ ادارﻳﺔ دﻧﻴﺎ إﱃ ﻣﻮاﻗﻊ إدارﻳﺔ أﻋﻠﻰ‪ ،‬ﺗﻨﻄﻮي ﻋﻠﻰ‬
‫زﻳﺎدة اﳌﺴﺘﻮى اﻹداري و اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ و اﻟﺪرﺟﺔ اﳌﺎﻟﻴﺔ واﻻﻣﺘﻴﺎزات اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ‪،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻌﺘﱪ اﻟﱰﻗﻴﺔ ﲟﺜﺎﺑﺔ اﳌﻜﺎﻓﺌﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺼﻌﻴﺪ اﳌﺎدي أو اﳌﻌﻨﻮي ﻣﻘﺒﻞ اﻟﻮﻻء و اﻟﺒﺬل و اﻟﻌﻄﺎء ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﺘﺮﻗﻴﺔ ﺑﺎﻷﻗﺪﻣﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺗﻘﻮم ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻋﺘﻤﺎد اﻟﻔﱰة اﻟﺰﻣﻨﻴﺔ اﻟﱵ ﻳﻘﻀﻴﻬﺎ اﻟﻔﺮد ﰲ وﻇﻴﻔﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ و ﺑﻌﺪ اﻧﻘﻀﺎء ﻣﺪة زﻣﻨﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‬
‫ﳏﺪدة ﻳﺘﻢ ﺗﺮﻗﻴﺘﻪ إﱃ درﺟﺔ وﻇﻴﻔ ﻴﺔ أﻋﻠﻰ ﰲ اﻟﺴﻠﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ و اﳌﺎﱄ أي ﻳﺘﻢ ﺗﻐﺬﻳﺔ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺸﺎﻏﺮة ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼل اﻋﺘﻤﺎد ﻫﺬا اﻷﺳﻠﻮب اﻟﺬي ﻳﺘﺴﻢ ﺑﺘﻐﻄﻴﺔ ﺣﺎﺟﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ اﳌﺼﺎدر اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﳍﺎ ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﺘﺮﻗﻴﺔ ﺑﺎﻹﺧﺘﻴﺎر ‪:‬‬

‫ﻳﻘﻮم ﻫﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﻣﻦ اﻟﱰﻗﻴﺔ ﺑﺎﻻﺧﺘﻴﺎر وﻓﻖ اﳉﺪارة واﳌﻬﺎرة اﻟﱵ ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺎ اﳌﻮﻇﻒ اﳌﻌﲏ‪،‬إذ أن ﻫﺬا‬
‫اﻷﺳﻠﻮب ﻣﻦ اﻟﱰﻗﻴﺔ ﻳﻘﻮم ﻋﻠﻰ وﻓﺮة اﻟﻘﺪرات واﻟﻜﻔﺎءات اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ واﻹﺑﺪاع ﰲ اﻷداء اﻟﺬي ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺑﻪ اﳌﻮﻇﻒ دون‬
‫ﻏﲑﻩ وﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ اﳌﺪة اﻟﺰﻣﻨﻴﺔ اﻟﱵ ﻳﺸﻐﻠﻬﺎ اﳌﻮﻇﻒ ﰲ درﺟﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ أو ﻣﻮﻗﻊ وﻇﻴﻔﻲ ﻣﻌﲔ ‪،‬إن ﻫﺬا اﻷﺳﻠﻮب‬
‫ﻣﻦ ﺷﺎﻧﻪ أن ﻳﻐﺬي اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺑﺄﻓﻀﻞ ا ﳌﻬﺎرات واﻟﻜﻔﺎءات اﳌﺘﺎﺣﺔ ﻟﺪﻳﻬﺎ وﻳﺴﺎﻫﻢ ﰲ اﺧﺘﻴﺎر اﻷﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﻤﺘﻌﻮن‬
‫ﺑﺮوح اﻟﺘﻤﻴﺰ و اﻹﺑﺪاع و ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﻳﺘﻢ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻪ ﻟﺘﻐﻄﻴﺔ اﳊﺎﺟﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﰲ اﳌﺮاﻛﺰ اﻹدارﻳﺔ اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫‪1‬اﳌﺮﺟﻊ اﻟﺴﺎﺑﻖ‪،‬ص‪183‬‬
‫‪2‬ﲪﻮد ﺧﻀﲑ ﻛﺎﻇﻢ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮﻩ‪،‬ص‪30‬‬

‫‪58‬‬
 ‫اﺳﺘﻘﻄﺎب وﺗﻌﯿﯿﻦ وﺻﯿﺎﻧﺔ اﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬اﻟﻨﻘﻞ واﻟﺘﺤﻮﻳﻞ‪:‬‬

‫ﻧﻘﻞ وﲢﻮﻳﻞ اﻷﻓﺮاد ﻣﻦ وﻇﻴﻔﺔ إﱃ أﺧﺮى وﻣﻦ ﻗﺴﻢ ﻷﺧﺮ أو ﻣﻦ ﻓﺮع ﻟﻔﺮع أﺧﺮ‪ ،‬ﺪف ﺳﺪ اﻟﻔﺮاﻏﺎت ﰲ‬
‫‪1‬‬
‫اﻟﺪاﺧﻞ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أﻧﻪ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ إﳚﺎد ﺗﻮازن اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻷﻓﺮاد اﻟﺴﺎﺑﻘﻮن‪:‬‬

‫اﺳﺘﻘﻄﺎب اﻷﻓﺮاد أو اﳌﻮﻇﻔﲔ اﻟﺴﺎﺑﻘﲔ ﻗﺪ ﻳﻜﻮن ﻣﺼﺪرا داﺧﻠﻴﺎ ﻫﺎﻣﺎ ﻟﺴﺪ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺸﺎﻏﺮة‪ ،‬ﻓﺎﳌﻨﻈﻤﺔ‬
‫اﻟﱵ ﺳﺒﻖ ﳍﺎ وأن ﺟﺮﺑﺖ أداء وإﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﺮاﻏﺒﲔ ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد ﰲ اﻟﻌﻮدة إﱃ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻗﺪ ﲡﺪ وﻓﺮا واﺿﺤﺎ ﰲ اﺳﺘﺨﺪام‬
‫ﻫﺬا اﳌﺼﺪر‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﳝﻜﻦ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﺗﻮﺻﻴﺎت اﳌﻮﻇﻔﲔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺘﺰﻛﻴﺔ أو ﺗﺮﺷﻴﺢ ﻣﻦ ﻳﺮوﻧﻪ ﻣﻨﺎﺳﺒﺎ ﻟﺸﻐﻞ‬
‫‪2‬‬
‫اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺸﺎﻏﺮة‪,‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻣﺰاﻳﺎ اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﺪاﺧﻠﻲ ‪:‬ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ‪:‬‬

‫‪ ‬اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ اﳌﺴﺘﻮدع اﳌﻬﺎدي اﳌﺘﺎح ﻟﺪى اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻹﺳﺘﺜﻤﺎر ﻛﻔﺎءا ﺎ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺘﻐﻄﻴﺔ ﺣﺎﺟﺎ ﺎ‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ اﳌﺘﻨﺎﻣﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺧﻠﻖ ﻋﻼﻗﺎت ورواﺑﻂ ﻋﻀﻮﻳﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﺎل ﻣﻦ ﺧﻼل إﺗﺎﺣﺔ اﻟﻔﺮص اﻟﻮاﺳﻌﺔ ﻟﻠﱰﻗﻴﺔ ﻟﻠﻤﺮاﻛﺰ اﻹدارﻳﺔ‬
‫و اﻟﻔﻨﻴﺔ اﻟﻌﻠﻴﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬ﲣﻔﻴﺾ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻨﺎﲨﺔ ﻋﻦ ﺳﻴﺎﺳﺔ اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب واﻻﺧﺘﻴﺎر و اﻟﺘﻌﻴﲔ ﻗﻴﺎﺳﺎ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﳌﺼﺎدر اﳋﺎرﺟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻮﻓﲑ درﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻟﺪى اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻣﻦ اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﳑﺎ ﻳﻌﻤﻖ ﻟﺪﻳﻬﻢ روح اﻟﻮﻻء واﻻﻧﺘﻤﺎء وﺗﺼﻌﻴﺪ‬
‫وﺗﺎﺋﺮ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﳌﺘﺤﻘﻘﺔ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار‪.‬‬
‫‪ ‬درﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﺪﻗﺔ واﻟﺘﺄﻛﺪ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺸﺎﻏﺮة ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻮﻓﺮة ﻗﺎﻋﺪة واﺳﻌﺔ‬
‫ﻣﻦ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﺑﺸﺎن اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺴﺠﻼت واﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﺘﺎرﳜﻴﺔ ﻟﻠﻜﻔﺎءات واﳌﺆﻫﻼت‬
‫اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫‪1‬ﻧﻮري ﻣﻨﲑ‪،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮﻩ‪،‬ص‪182‬‬

‫‪2‬اﳌﺮﺟﻊ اﻟﺴﺎﺑﻖ‬
‫‪3‬ﻣﺼﻄﻔﻰ ﳒﻴﺐ ﺷﺎوﻳﺶ‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ )إدارة اﻷﻓﺮاد(‪ ،‬ط ‪ ،3‬دار اﻟﺸﺮوق ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،2005 ،‬ص ‪166‬‬

‫‪59‬‬
 ‫اﺳﺘﻘﻄﺎب وﺗﻌﯿﯿﻦ وﺻﯿﺎﻧﺔ اﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫ﻋﻴﻮب اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﺪاﺧﻠﻲ‪:‬‬

‫ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ اﳌﺰاﻳﺎ اﳌﺘﻌﺪدة ﻟﻼﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﺪاﺧﻠﻲ إﻻ أن ﻫﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﻳﺘﻌﺮض ﻟﻌﺪد ﻣﻦ اﻻﻧﺘﻘﺎدات‬
‫‪1‬‬
‫واﻟﻌﻴﻮب ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬ﺣﺮﻣﺎن اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ اﻟﻄﺎﻗﺎت اﻟﺸﺒﺎﺑﻴﺔ ذات اﳋﱪ اﳌﱰاﻛﻤﺔ ﻣﻦ اﻷﻋﻤﺎل ذات ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻣﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ اﻷداء‪.‬‬
‫‪ ‬زﻳﺎدة اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ اﻟﻨﺎﲨﺔ ﻋﻦ ﺗﻮﻓﲑ ﻓﺮص ﺗﺪرﻳﺐ ﻫﺆﻻء اﻷﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﻢ ﻧﻘﻠﻬﻢ ﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺟﺪﻳﺪة‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻨﻘﺺ اﻟﻜﺒﲑ ﰲ اﳌﺼﺎدر اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺴﺒﺐ اﳌﺮض أو اﻟﺘﻘﺎﻋﺪ أو اﻟﻔﺼﻞ أو ﺗﺮك اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﳑﺎ ﳚﻌﻞ‬
‫ﻫﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﻻ ﻳﻐﻄﻲ اﳊﺎﺟﻴﺎت اﳊﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﳌﺪى اﻟﺒﻌﻴﺪ‪ ،‬ﻻﺳﻴﻤﺎ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻟﱵ ﺗﺘﺴﻢ‬
‫ﺑﺎﻟﺘﻮﺳﻊ و اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﳌﺴﺘﻤﺮ‪.‬‬

‫وﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ ﺳﻴﺘﻢ ﺗﻠﺨﻴﺺ أﻫﻢ اﳌﺼﺎدر ﰲ اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬

‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ)‪ :(2-2‬ﻣﺼﺎدر إﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫ﻣﺻﺎدر‬
‫اﻹﺳﺗﻘطﺎب‬

‫ﻣﺻﺎدر‬ ‫ﻣﺻﺎدر‬
‫ﺧﺎرﺟﯾﺔ‬ ‫داﺧﻠﯾﺔ‬

‫ﻣﻌﺎھد‪ ،‬ﻧﻘﺎﺑﺎت‬ ‫وﻛﺎﻻت‬ ‫اﻟﻧﻘل‬ ‫اﻻﻓراد‬

‫اﻻﻋﻼن‬ ‫اﻟﺗرﻗﯾﺔ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺎت‬ ‫اﻻﺳﺗﺧدام‬ ‫واﻟﺗﺣوﯾل‬ ‫اﻟﺳﺎﺑﻘون‬

‫اﻻﺳﺗﺷﺎرﯾﺔ‬ ‫اﻟﺧﺎﺻﺔ‬ ‫اﻟﺣﻛوﻣﯾﺔ‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪:‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﻄﺎﻟﺐ ﺑﺎﻹﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﻄﻴﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪.‬‬

‫‪1‬اﳌﺮﺟﻊ اﻟﺴﺎﺑﻖ‬

‫‪60‬‬
 ‫اﺳﺘﻘﻄﺎب وﺗﻌﯿﯿﻦ وﺻﯿﺎﻧﺔ اﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫أﻣﺎ اﳉﺪول اﳌﻮاﱄ ﻓﺴﻴﺸﻤﻞ أﻫﻢ ﳏﺎﺳﻦ وﻣﺴﺎوئ ﻣﺼﺎدر اﻹﺳﺘﻘﻄﺎب‪:‬‬

‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪ :(3-2‬ﻣﺤﺎﺳﻦ وﻣﺴﺎوئ ﻣﺼﺎدر اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب‬

‫اﻟﻤﺴﺎوئ‬ ‫أﺑﺮز اﻟﺤﺴﻨﺎت‬ ‫ﻣﺼﺎدر اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب‬

‫ﳏﺪودﻳﺔ اﻟﻌﺮوض ﻣﻦ اﳌﻮارد‬ ‫ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻷﻓﺮاد ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫اﻟﻤﺼﺎدر اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‬

‫إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﻋﺪم اﻟﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﲔ اﻻﻓﺮاد‬ ‫ﺗﻜﻠﻔﺔ أﻗﻞ‬
‫واﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫ﲢﺴﲔ ﻣﻌﻨﻮﻳﺎت اﻟﻌﻤﺎل‬
‫اﻟﺘﻜﻴﻒ اﻟﺴﺮﻳﻊ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ‬
‫ﻗﺪ ﻳﺄﰐ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﳌﺘﻘﺪﻣﲔ ﻏﲑ‬ ‫ﺗﻮزﻳﻊ واﺳﻊ ﺟﻐﺮاﻓﻴﺎ‬ ‫اﻹﻋﻼن ﺑﻮﺳﺎﺋﻞ اﻹﻋﻼم‬
‫ﳝﻜﻦ ﺗﻮﺟﻴﻪ اﻹﻋﻼن ﻤﻮﻋﺎت ﳏﺪودة ﻣﻨﺎﺳﺒﲔ‬
‫ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ دون ﻏﲑﻩ‬

‫ﻗﺪ ﻻ ﻳﻜﻮن اﳌﺘﻘﺪﻣﲔ ﻣﺎﻫﺮﻳﻦ أو‬ ‫ﺗﻜﻠﻔﺘﻬﺎ ﳏﺪودة أو رﻣﺰﻳﺔ‬ ‫وﻛﺎﻻت اﻟﻮﻇﻴﻒ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‬
‫ﻣﺪرﺑﲔ ﺑﺎﻟﻘﺪر اﻟﻜﺎﰲ‬

‫ﳍﺎ إﺗﺼﺎﻻت واﺳﻌﺔ وﻗﺪرات ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻜﻠﻔﺘﻬﺎ ﻋﺎﻟﻴﺔ‬ ‫وﻛﺎﻻت اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ اﻟﺨﺎﺻﺔ‬
‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬
‫ﺗﻘﺪم ﺿﻤﺎﻧﺎت ﳉﻮدة اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب‬
‫واﻻﺧﺘﻴﺎر‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪:‬أﺣﻤﺪ ﺳﻴﺪ ﻣﺼﻄﻔﻰ‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ط ‪ ،2‬ﻣﻄﺎﺑﻊ اﻟﺪار اﻟﻬﻨﺪﺳﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫﺮة‪ ،2002 ،‬ص ‪180‬‬

‫‪61‬‬
 ‫اﺳﺘﻘﻄﺎب وﺗﻌﯿﯿﻦ وﺻﯿﺎﻧﺔ اﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫‪ -2 -2-I‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب‬

‫ﺗﻌﺘﻤﺪ اﻹدارة ﰲ اﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﺻﺤﺔ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﱵ أﻋﻄﺎﻫﺎ اﳌﺘﻘﺪم ﻋﻠﻰ أراء أﺻﺤﺎب اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺬي ﻋﻤﻞ‬
‫ﻣﻌﻬﻢ ﺳﺎﺑﻘﺎ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ أﺻﺪﻗﺎﺋﻪ وأﺳﺎﺗﺬﺗﻪ‪ ،‬ﻓﺒﺤﻜﻢ إﺗﺼﺎﳍﻢ اﻟﻄﻮﻳﻞ ﺑﻪ ﻳﻌﺘﱪون ﰲ ﻣﻮﻗﻒ أﻓﺼﻞ ﻹﻋﻄﺎء ﻓﻜﺮة‬
‫ﺻﺤﻴﺤﺔ ﻋﻦ أﺧﻼق وﻗﺪرة اﳌﺘﻘﺪم وﻻ ﺷﻚ أن رأﻳﻬﻢ ﰲ ﻫﺬا اﻟﺸﺄن ﻳﻜﻮن ذات ﻗﻴﻤﺔ‪ ،‬إذ ﱂ ﻳﻜﻦ ﻓﻴﻪ ﲢﻴﺰ‪ ،‬وﰲ‬
‫اﻟﻮاﻗﻊ ﺗﺘﻮﻗﻒ ﻗﻴﻢ رأي ﻫﺬﻩ اﳌﺼﺎدر ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﺛﻘﺔ اﻹدارة ﻓﻴﻬﻢ وأﳘﻴﺔ اﻟﺘﺤﺮﻳﺎت ﻋﻦ ﻃﺎﻟﱯ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻷن اﻟﺒﻌﺾ‬
‫ﻗﺪ ﻳﻌﻄﻮن أو ﻳﺪﻟﻮن ﲟﻌﻠﻮﻣﺎت ﻏﲑ ﺻﺤﻴﺤﺔ‪ .‬ﻗﺪ ﺗﻔﻀﻞ إدارة اﳌﻨﺸﺄة اﻻﺗﺼﺎل رأﺳﺎ ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﱵ ﻛﺎن ﻳﻌﻤﻞ ﺎ‬
‫‪1‬‬
‫اﳌﺘﻘﺪم ﻣﻦ ﻗﺒﻞ‪ .‬وﻳﺘﻢ ذﻟﻚ ﺑﺈﺣﺪى اﻟﻄﺮﻳﻘﺘﲔ‪:‬‬

‫‪ ‬اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻷوﻟﻰ‪:‬‬

‫ﻗﺪ ﺗﻄﻠﺐ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﻦ اﳌﻨﺸﺄة اﻟﱵ ﻛﺎن ﻳﻌﻤﻞ ﺎ اﳌﺘﻘﺪم أن ﲤﻠﻰء ﳕﻮذج إﺳﺘﻌﻼم وإﻋﺎدﺗﻪ إﻟﻴﻬﺎ‬
‫ﻣﺒﺎﺷﺮة ‪ ،‬وﻋﺎدة ﻳﺘﻀﻤﻦ ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ﻋﺪدا ﻣﻦ اﻷﺳﺌﻠﺔ ﻳﻄﻠﺐ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻨﻬﺎ ﻣﺜﺎل ذﻟﻚ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺗﺎرﻳﺦ ﺑﺪء اﻟﺸﺨﺺ اﻟﻌﻤﻞ ﲞﺪﻣﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ وﺗﺎرﻳﺦ ﺗﺮك اﳋﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺳﺒﺐ ﺗﺮﻛﻪ ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻮاﺟﺒﺎت واﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت اﻟﱵ ﻛﺎن ﳝﺎرﺳﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺳﻠﻮﻛﻪ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﺧﻼل ﻓﱰة ﻋﻤﻠﻪ‪ ،‬وﺑﺼﻔﺔ ﺧﺎﺻﺔ اﺳﺘﻌﺪادﻩ ﻟﻠﺘﻌﺎون ﻣﻊ زﻣﻼﺋﻪ ورؤﺳﺎﺋﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺻﻔﺎﺗﻪ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ وﻣﺪى اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻴﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧﺖ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﱵ أوﺿﺤﻬﺎ ﰲ ﻃﻠﺐ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﺻﺤﻴﺤﺔ ﻣﻦ ﻋﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺮأي ﰲ ﺗﻮﻇﻴﻔﻪ ﻣﺮة أﺧﺮى‪.‬‬

‫وﻋﺎدة ﻣﺎ ﻳﺘﻢ اﺗﺼﺎل ﺗﻠﻔﻮﱐ أو ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﺷﺨﺼﻴﺔ ﺑﲔ ﻣﺪﻳﺮ أﻓﺮاد اﳌﺸﺮوع اﳊﺎﱄ ﻣﻊ ﻣﺪﻳﺮ أﻓﺮاد اﳌﺸﺮوع‬
‫اﻟﺬي ﻛﺎن ﻳﻌﻤﻞ ﺑﻪ اﻟﺸﺨﺺ‪.‬‬

‫‪1‬أﻧﺲ ﻋﺒﺪ اﻟﺒﺎﺳﻂ ﻋﺒﺎس‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮﻩ‪،‬ص ‪132 -131‬‬

‫‪62‬‬
 ‫اﺳﺘﻘﻄﺎب وﺗﻌﯿﯿﻦ وﺻﯿﺎﻧﺔ اﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪:‬‬

‫إرﺳﺎل ﺧﻄﺎب ﻋﺎدي إﱃ اﳌﺴﺆوﻟﲔ ﺑﺎﳌﺸﺮوع اﻟﺬي ﻛﺎن ﻳﻌﻤﻞ ﺑﻪ اﳌﺘﻘﺪم ﳛﺪد ﺑﻪ ﻧﺰع اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﱵ ﺗﻘﺪم‬
‫اﻟﺸﺨﺺ ﻟﺸﻐﻠﻬﺎ‪ ،‬وﻳﻄﻠﺐ ﻣﻨﻬﻢ اﻹﻓﺎدة ﲟﺪى ﺻﻼﺣﻴﺔ اﻟﺸﺨﺺ وﻣﻼءﻣﺘﻪ ﻟﺸﻐﻠﻬﺎ ﻣﻦ واﻗﻊ ﺧﱪﺗﻪ وﺗﺎرﳜﻪ‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ اﻟﺴﺎﺑﻖ‪.‬‬

‫‪ -3-I‬ﺑﺪاﺋﻞ اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب‬

‫إن اﻹﺳﺘﻘﻄﺎب ﻻ ﻳﻜﻮن داﺋﻤﺎ اﻷﻣﺜﻞ واﳌﻨﺎﺳﺐ ﳌﻞء اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺸﺎﻏﺮة‪ ،‬وﻫﺬا ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﺿﻴﻖ اﻟﻮﻗﺖ ﰲ‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب‪ ،‬وإزدﻳﺎد اﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﺴﻠﻊ وﺧﺪﻣﺎت اﳌﺆﺳﺴﺔ واﻹﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﻔﻮرﻳﺔ ﻟﺘﻠﺒﻴﺘﻪ ﻻ ﻳﺴﻤﺤﺎن‬
‫ﻹدارة اﳌﺆﺳﺴﺔ ﲟﻤﺎرﺳﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﺳﻘﻄﺎﺑﻴﺔ ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ اﳌﻄﻠﻮب‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ إﱃ ذﻟﻚ ﻓﺈن اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب واﻟﻘﻴﺎم ﺑﺎﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‬
‫اﻟﻔﻮري ﺪف اﻟﺘﺠﺎوب وع اﻟﻄﻠﺐ اﳌﺘﺰاﻳﺪ ﻗﺪ ﻳﻨﻌﻜﺲ ﺳﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﻳﱰﻛﺎ إدارة ﻫﺬﻩ اﻷﺧﲑة ﰲ ﻓﺮاغ‪ ،‬ﻓﻼ‬
‫ﺗﻌﺮف ﻛﻴﻒ ﺗﺘﺼﺮف ﻣﻊ ﻫﺆﻻء اﻷﻓﺮاد اﳉﺪد اﻟﺬﻳﻦ وﻇﻔﺘﻬﻢ ﰲ ﺣﺎل ﺗﺮاﺟﻊ اﻟﻄﻠﺐ أو ﺗﺪﻫﻮرﻫﺎ ﻓﺠﺄة‪.‬‬

‫ﻛﻤﺎ أن اﻻرﺗﻔﺎع ﰲ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ا ﻟﻌﻤﺎﻟﺔ أدى ﲟﻌﻈﻢ اﳌﺆﺳﺴﺎت إﱃ اﻟﺘﺤﻮل ﻋﻦ ﻃﺮق اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب وإﺳﺘﺒﺪاﳍﺎ‬
‫‪1‬‬
‫ﺑﻄﺮق ﺑﺪﻳﻠﺔ‪ .‬وﻣﻦ أﻫﻢ ﺑﺪاﺋﻞ اﻹﺳﺘﻘﻄﺎب ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ اﻟﻤﺆﻗﺖ‪:‬‬

‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮن ﻫﻨﺎك ازدﻳﺎد ﻣﻔﺎﺟﻰء ﰲ اﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﺴﻠﻊ واﳋﺪﻣﺎت ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻗﺪ ﺗﻠﺠﺄ ﻫﺬﻩ اﻷﺧﲑة‬
‫إﱃ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ اﳌﺆﻗﺖ ﻟﺘﺰﻳﺪ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎ ﺎ ﻣﻦ اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وﻧﻈﺮا ﻟﻘﻠﺔ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻫﺬا اﻟﺒﺪﻳﻞ ﻓﻠﻘﺪ أﺻﺒﺢ أﻛﺜﺮ اﻟﺒﺪاﺋﻞ‬
‫اﺳﺘﻌﻤﺎﻻ‪ .‬وﻣﻦ ﻣﺰاﻳﺎ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ اﳌﺆﻗﺖ إﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﻗﻠﺔ ﺗﻜﺎﻟﻴﻔﻪ‪ ،‬ﺳﺮﻋﺔ اﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﻪ ﻷﻧﻪ ﻣﺘﻮﻓﺮ ﺑﺸﻜﻞ‬
‫داﺋﻢ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ اﻹﺿﺎﻓﻲ‪:‬‬

‫ﻳﻘﺼﺪ ﺑﻪ زﻳﺎدة ﺳﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﺧﺎرج أوﻗﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺮﲰﻴﺔ أي اﻟﺴﺎﻋﺎت اﻹﺿﺎﻓﻴﺔ ﻣﻘﺎﺑﻞ زﻳﺎدة ﰲ اﻷﺟﺮ‬
‫أو اﻟﺮاﺗﺐ‪ ،‬ﻓﻌﻨﺪ زﻳﺎدة اﻹﻧﺘﺎج ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ أو زﻳﺎدة اﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﺴﻠﻊ واﳋﺪﻣﺎت ﺗﻄﻠﺐ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﻋﻤﺎﳍﺎ اﻟﺬﻳﻦ‬
‫ﻳﺮﻏﺒﻮن ﰲ اﻟﻌﻤﻞ ﺳﺎﻋﺎت إﺿﺎﻓﻴﺔ ﰲ وﻗﺖ ﻓﺮاﻏﻬﻢ أو ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺴﻤﺢ أوﻗﺎ ﻢ ﺑﺬﻟﻚ وذﻟﻚ ﻣﻘﺎﺑﻞ أﺟﺮ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﺣﱴ‬

‫‪1‬ﻋﺒﺪ اﻟﻐﻔﺎر ﺣﻨﻔﻲ‪،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮﻩ‪،‬ص‪168‬‬

‫‪63‬‬
 ‫اﺳﺘﻘﻄﺎب وﺗﻌﯿﯿﻦ وﺻﯿﺎﻧﺔ اﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫ﻳﻜﻮن ﻫﺬا اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﻓﻌﺎﻻ ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ وﺿﻊ ﻗﻮاﻋﺪ وﺿﻮاﺑﻂ ﻣﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺘﻮﻗﻴﺖ أي اﳌﺪة اﻟﺰﻣﻨﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ اﻹﺿﺎﰲ أو‬
‫ﻗﻮاﻋﺪ ﻣﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺄﺟﻮر اﻹﺿﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﳍﺬﻩ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻋﻴﻮ ﺎ ﻛﺬﻟﻚ ﻣﻨﻬﺎ أن زﻳﺎدة اﻟﻌﻤﻞ ﺳﻴﺘﻌﺐ اﻟﻌﻤﻞ وﻳﺮﻫﻘﻪ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﺑﺎﻟﺘﻌﺎﻗﺪ‪:‬‬

‫ﺗﻠﺠﺄ ﺑﻌﺾ اﳌﺆﺳﺴﺎت أﱃ اﻟﺘﻌﺎﻗﺪ ﻣﻊ اﻷﻓﺮاد ﻟﺘﻐﻄﻴﺔ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎ ﺎ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ وذﻟﻚ ﻟﻔﱰة ﳏﺪدة وﺗﻜﻮن‬
‫ﻋﻼﻗﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﲔ اﳌﺆﺳﺴﺔ واﻟﻔﺮد ﻣﱪﻣﺔ ﰲ ﻋﻘﺪ ﻳﻀﻊ ﻓﻴﻪ ﻛﻞ ﻣﻦ اﻟﻄﺮﻓﲔ ﺷﺮوﻃﻪ‪ ،‬وﳝﻜﻦ ﻓﺴﺦ اﻟﻌﻘﺪ ﻋﻨﺪ ﳐﺎﻟﻔﺔ‬
‫أﺣﺪﳘﺎ ﻟﺸﺮوط اﻟﻌﻘﺪ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﺘﺄﺟﻴﺮ‪:‬‬

‫ﻳﺘﻢ اﻟﻠﺠﻮء إﱃ ﻣﺜﻞ ﻫﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﰲ ﻓﱰات اﻟﻨﺸﺎط ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻘﺼﲑة اﻷﺟﻞ ﻣﻦ‬
‫اﻷ ﻓﺮاد ﺧﻼل ﺗﺸﻐﻴﻞ اﻷﻓﺮاد ﺑﺎﻟﺴﺎﻋﺔ أو اﻟﻴﻮم‪ ،‬وﻟﻘﺪ ﺷﺎع إﺳﺘﺨﺪام ﻫﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﰲ اﳌﻜﺎﺗﺐ اﻹدارﻳﺔ و ﺬا‬
‫اﻷﺳﻠﻮب ﺗﻀﻤﻦ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻷﻓﺮاد اﳌﺪرﺑﲔ ﻣﻊ ﲡﻨﺐ اﻻﺛﺎر اﳌﱰﺗﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻌﻴﻴﻨﻪ ﺑﺼﻔﺔ داﺋﻤﺔ واﳌﺘﻌﻠﻘﺔ‬
‫ﺑﺎﳌﻌﺎش واﻟﺘﺄﻣﻴﻨﺎت وﻏﲑﻫﺎ ﻣﻦ اﻹﻣﺘﻴﺎزات اﻷﺧﺮى‪.‬‬

‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ)‪:(3-2‬ﺑﺪاﺋﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب‬

‫اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ اﻹﺿﺎﰲ‬ ‫اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ اﳌﺆﻗﺖ‬

‫اﻟﺘﺄﺟﲑ‬ ‫اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﺑﺎﻟﺘﻘﺎﻋﺪ‬

‫ﺑﺪاﺋﻞ‬
‫اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪:‬ﻓﻴﺼﻞ ﺣﺴﻮﻧﺔ‪،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮﻩ‪،‬ص‪24‬‬

‫‪64‬‬
 ‫اﺳﺘﻘﻄﺎب وﺗﻌﯿﯿﻦ وﺻﯿﺎﻧﺔ اﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫‪ -4-I‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻋﻠﻰ ﻧﺠﺎح اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب‬

‫‪1‬‬
‫ﺗﺘﻤﺜﻞ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳌﺆﺛﺮة ﻋﻠﻰ ﳒﺎح اﻹﺳﺘﻘﻄﺎب ﰲ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬اﻟﺤﺠﻢ‪:‬‬

‫ﻻ ﺷﻚ أن ﺣﺠﻢ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻳﻌﺘﱪ ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳍﺎﻣﺔ اﳌﺆﺛﺮة ﻋﻠﻰ ﻧﻄﺎق ﻧﺸﺎﻃﻬﺎ ﰲ ﺟﺬب اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﱵ‬
‫ﲢﺘﺎج إﻟﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺎﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﻜﺒﲑة اﻟﱵ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻣﺎﺋﺔ أﻟﻒ ﻋﺎم ﺳﺘﻘﻮم ﺑﺎﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﺑﺎﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻣﺮﺷﺤﲔ ﳏﺘﻤﻠﲔ ﲟﻌﺪل‬
‫أﻛﱪ ﺑﻜﺜﲑ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻳﻌﻤﻞ ﻓﻴﻬﺎ ﻣﺎﺋﺔ ﻋﺎﻣﻞ ﻓﻘﻂ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﻈﺮوف اﻟﻤﺤﻴﻄﺔ ﺑﺴﻮق اﻟﻌﻤﻞ‪:‬‬

‫ﰲ اﳌﻨﻄﻘﺔ اﻟﱵ ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻴﻬﺎ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺗﺆﺛﺮ أﻳﻀﺎ ﻋﻠﻰ ﻧﻄﺎق اﻟﻨﺸﺎط اﻻﺳﺘﻘﻄﺎﰊ اﻟﺬي ﺗﻘﻮم ﺑﻪ‪) ،‬اﻟﻌﺮض‬
‫اﻟﻜﻠﻲ واﻟﻄﻠﺐ اﻟﻜﻠﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﰲ اﻟﺴﻮق اﶈﻠﻴﺔ(‬

‫‪ ‬اﻟﺨﺒﺮة اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪:‬‬

‫ﰲ ﳎﺎل اﺳﺘﻘﻄﺎب اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وﻣﺪى ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺟﻬﻮدﻫﺎ اﳌﺎﺿﻴﺔ ﰲ اﳉﺬب واﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎ ﺎ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺗﺆﺛﺮ ﺑﻼ ﺷﻚ ﻋﻠﻰ ﻧﻄﺎق ﻧﺸﺎﻃﻬﺎ اﻻﺳﺘﻘﻄﺎﰊ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻣﺪى ﳒﺎﺣﻬﺎ ﰲ اﳊﺼﻮل واﶈﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ أﻓﺮاد‬
‫أﻛﻔﺎء‪.‬‬

‫‪ ‬ﻇﺮوف اﻟﻌﻤﻞ واﻷﺟﻮر واﻟﻤﺰاﻳﺎ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪:‬‬

‫إن اﻷﺟﻮر واﳌﺰاﻳﺎ اﻟﱵ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺗﺆﺛﺮ ﺑﻼ ﺷﻚ ﻋﻠﻰ دوران اﻟﻌﻤﻞ وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻋﻠﻰ اﳊﺎﺟﺔ ﻟﻼﺳﺘﻘﻄﺎب‬
‫ﰲ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪.‬‬

‫‪ ‬اﺗﺠﺎﻩ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻧﺤﻮ اﻟﻨﻤﻮ أو اﻹﻧﻜﻤﺎش‪:‬‬

‫أن اﳌﻨﻈﻤﺎت اﳌﻨﻜﻤﺸﺔ أو اﻟﺮاﻛﺪة واﻟﱵ ﻻ ﺗﻨﻤﻮ وﻻ ﺗﺘﻮﺳﻊ ﲢﺘﺎج إﱃ ﻧﺸﺎط اﺳﺘﻘﻄﺎﰊ ﻗﻠﻴﻞ أو ﻗﺪ ﻻ‬
‫ﲢﺘﺎج إﻟﻴﻪ ﻋﻠﻰ اﻹﻃﻼق‪ .‬أﻣﺎ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻟﻨﺎﻣﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﺘﻮﺳﻊ ﰲ ﻧﺸﺎﻃﻬﺎ وﺑﺎﻟﺬات ﺗﻠﻚ اﻟﱵ ﺗﺘﻮﺳﻊ ﲟﻌﺪل ﺳﺮﻳﻊ‬

‫‪1‬أﻧﺲ ﻋﺒﺪ اﻟﺒﺎﺳﻂ ﻋﺒﺎس‪،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮﻩ‪،‬ص‪103-102‬‬

‫‪65‬‬
 ‫اﺳﺘﻘﻄﺎب وﺗﻌﯿﯿﻦ وﺻﯿﺎﻧﺔ اﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫ﺳﺘﺠﺪ ﻧﻔﺴﻬﺎ ﻣﻀﻄﺮة ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑﻨﺸﺎط اﺳﺘﻘﻄﺎﰊ ﻋﻠﻰ ﻧﻄﺎق واﺳﻊ ﲝﻴﺚ ﻳﺼﺒﺢ ﻧﺸﺎﻃﺎ رﺋﻴﺴﻴﺎ ﳍﺎ ﰲ ﳎﺎل إدارة‬
‫اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﻤﻌﺮوﺿﺔ وﺳﻤﻌﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪:‬‬

‫ﻫﻨﺎك ﻣﻨﻈﻤﺎت ﺗﺴﺘﻘﻄﺐ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺑﺴﻬﻮﻟﺔ أﻛﱪ ﻣﻦ اﳌﻨﻈﻤﺎت أﺧﺮى‪ ،‬ﻓﻮﻇﺎﺋﻒ ﻣﺜﻞ أﻋﻤﺎل اﻟﺴﻜﺮﺗﺎرﻳﺔ ﰲ‬
‫اﳉﺎﻣﻌﺎت وأﻋﻤﺎل ﺷﺒﺎك اﻟﺒﻨﻮك وﻏﲑﻫﺎ ﻣﻦ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺮوﺗﻴﻨﻴﺔ ﻻ ﲡﺬب أﻓﺮاد أﻛﻔﺎء‪ ،‬ﻷن ﻫﺬا اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ذات راﺗﺐ‬
‫ﻣﻨﺨﻔﺾ اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﻳﺆدي إﱃ إرﺗﻔﺎع ﻣﻌﺪل دوران اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻴﻬﺎ ﳑﺎ ﻳﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺼﻌﻮﺑﺔ اﻟﱵ ﺗﻮاﺟﻬﻬﺎ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﰲ‬
‫اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ أﻓﺮاد ذات ﻣﻬﺎرة ﻟﺸﻐﻞ ﻫﺬﻩ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪ ،‬ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ أﺧﺮى ﳒﺪ أن اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻟﻜﺒﲑة اﳌﺸﻬﻮرة ﺗﺘﻤﺘﻊ‬
‫ﺑﻘﺪرة ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ إﺟﺘﺬاب أﻓﻀﻞ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ وأﻣﻬﺮﻫﺎ ﻧﻈﺮا ﳉﺎذﺑﻴﺘﻬﺎ وارﺗﻔﺎع اﻟﻌﻮاﺋﺪ واﳌﺰاﻳﺎ اﻟﱵ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -II‬إﺧﺘﻴﺎر وﺗﻌﻴﻴﻦ اﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‬

‫إن اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﺒﺸﺮي ﰲ أي ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻫﻮ أﲦﻦ رأس ﻣﺎل ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬وﺗﻌﺘﱪ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺧﺘﻴﺎر واﻟﺘﻌﻴﲔ ﻣﻦ أﻫﻢ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎت إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻷن ﳒﺎح اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻳﺘﻮﻗﻒ ﻋﻠﻰ ﺣﺴﻦ اﺧﺘﻴﺎرﻫﺎ ﻟﻠﻌﻨﺼﺮ اﻟﺒﺸﺮي اﻟﻜﻒء واﳌﺆﻫﻞ ﻟﺘﺄدﻳﺔ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ وﲢﻤﻞ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ أﻛﻤﻞ وﺟﻪ‪.‬‬

‫‪ -1 -II‬ﻣﻔﻬﻮم وأﻫﺪاف اﻹﺧﺘﻴﺎر واﻟﺘﻌﻴﻴﻦ‬

‫‪ -1 -1 -II‬ﻣﻔﻬﻮم اﻻﺧﺘﻴﺎر واﻟﺘﻌﻴﻴﻦ‪:‬‬

‫ﺗﺘﺒﺎﻳﻦ اﳌﻔﺎﻫﻴﻢ اﻟﱵ ﻳﻌﱪ ﺎ ﻋﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺧﺘﻴﺎر وﻳﻌﺰى اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ إﱃ اﻟﺰاوﻳﺔ اﻟﱵ ﻳﻨﻈﺮ ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ اﻟﻜﺘﺎب إﱃ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬وﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ ﻳﺘﻢ ذﻛﺮ أﻫﻢ وﺟﻬﺎت اﻟﻨﻈﺮ‪:‬‬

‫اﻻﺧﺘﻴﺎر ﺗﻌﱪ ﻋﻦ" ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻹﺟﺮاءات ﺗﺘﺒﻊ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻳﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ ﲨﻊ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ اﳌﺘﻘﺪم‬
‫‪1‬‬
‫ﻟﺸﻐﻞ وﻇﺎﺋﻒ ﺷﺎﻏﺮة ﺗﻜﻮن ﻫﺬﻩ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت دﻟﻴﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﰲ اﲣﺎذ ﻗﺮار أو رﻓﺾ اﳌﺮﺷﺢ"‪.‬‬

‫وﻋﺮف أﻳﻀﺎ ﻋﻠﻰ أ ﺎ " ﻋﻤﻠﻴﺔ إﻧﺘﻘﺎء اﻷﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻟﺪﻳﻬﻢ اﳌﺆﻫﻼت اﻟﻀﺮورﻳﺔ واﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﺸﻐﻞ وﻇﺎﺋﻒ‬
‫‪1‬‬
‫ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ"‪.‬‬

‫‪1‬ﻧﻮري ﻣﻨﲑ‪،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮﻩ‪،‬ص‪188‬‬

‫‪66‬‬
 ‫اﺳﺘﻘﻄﺎب وﺗﻌﯿﯿﻦ وﺻﯿﺎﻧﺔ اﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫وﺗﻌﺘﱪ أﻳﻀﺎ ﺑﺄ ﺎ " ﺳﻴﺎﺳﺎت وإﺟﺮاءات ﻣﻦ ﺷﺄ ﺎ ﺿﻤﺎن اﺧﺘﻴﺎر اﻷﻓﺮاد وﻓﻖ ﻣﺒﺪأ اﳉﺪارة ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻨﺒﺆ‬
‫‪2‬‬
‫ﺑﺄﻓﻀﻠﻴﺔ اﳌﺘﻘﺪﻣﲔ ﻟﻠﻌﻤﻞ وأي ﻣﻨﻬﻢ ﺳﻴﺤﻘﻖ اﻟﻨﺠﺎح إذا ﲤﺘﻌﻴﻨﻪ"‪.‬‬

‫أﻣﺎ اﻟﺘﻌﻴﲔ ﻓﻴﻌﲏ اﲣﺎذ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻟﻠﻘﺮار اﻟﺬي ﺗﺘﻨﺒﺄ ﲟﻮﺟﺒﻪ ﺑﺄن اﻟﺸﺨﺺ اﻟﺬي اﺧﺘﲑ ﺳﻮف ﻳﻜﻮن ﻣﻨﺎﺳﺒﺎ‬
‫‪3‬‬
‫ﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻣﺎ وﻟﻴﺲ ﻟﺴﻮاﻫﺎ ﻣﻦ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪.‬‬

‫ﳝﻜﻦ إﻋﺘﺒﺎر اﻻﺧﺘﻴﺎر واﻟﺘﻌﻴﲔ ﻛﻨﻈﺎم ﳝﻜﻦ أن ﻳﺘﺄﺛﺮ ﲟﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ واﻟﱵ‬
‫ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﻨﻮﻋﻴﺔ وﻃﺒﻴﻌﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ واﺳﺘﺨﺪام اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت اﳊﺪﻳﺜﺔ واﻟﻮﻗﺖ اﳌﺘﺎح أﻣﺎم اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬واﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳋﺎرﺟﻴﺔ واﻟﱵ ﺗﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﲞﺼﺎﺋﺺ ﺳﻮق اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﻄﻠﺐ واﻟﻌﺮض واﳌﺴﺘﻠﺰﻣﺎت اﳊﻜﻮﻣﻴﺔ اﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﺑﺎﻟﻘﻮاﻧﲔ واﻷﻧﻈﻤﺔ واﻟﻠﻮاﺋﺢ‬
‫‪4‬‬
‫وﺷﺮوط اﻟﻨﻘﺎﺑﺎت واﲢﺎدات اﻟﻌﻤﺎل‪.‬‬

‫وﳝﻜﻦ ﺗﻮﺿﻴﺢ ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬

‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪:( 4-2‬اﻹﺧﺘﻴﺎر واﻟﺘﻌﻴﻴﻦ ﻛﻨﻈﺎم‬

‫ﻣﺘﻐﻴﺮات ﻳﺠﺐ ﻣﺮاﻋﺎﺗﻬﺎ‪:‬ﻋﺮض ﺳﻮق اﻟﻌﻤﻞ‪ -‬ﲢﺪﻳﺎت اﻷﺧﻼﻗﻴﺔ اﳋﺼﺎﺋﺺ‬

‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪-‬اﻟﻘﻮاﻧﲔ‬

‫اﻟﻤﺨﺮﺟﺎت‪:‬‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﻣﺪﺧﻼت ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺧﺘﻴﺎر‪:‬‬

‫اﻟﺘﻮﺟﻴﻪ‪ ،‬اﻟﺘﺪرﻳﺐ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺧﺘﻴﺎر‬ ‫اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬

‫اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪،‬اﻷداء‬ ‫ﺧﻄﻂ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫اﳌﻜﺎﻓﺌﺔ واﻟﺘﻌﻮﻳﺾ‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب‬

‫اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﻌﻜﺴﻴﺔ‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪:‬ﻧﻮري ﻣﻨﻴﺮ‪،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮﻩ‪،‬ص‪190‬‬

‫‪1‬ﻳﻮﺳﻒ ﺣﺠﻴﻢ اﻟﻄﺎﺋﻲ واﺧﺮون‪،‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ"ﻣﺪﺧﻞ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ"‪،‬اﻟﻄﺒﻊ اﻷوﱃ‪،‬اﻟﻮراق ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪،2006 ،‬ص‪203‬‬
‫‪2‬اﳌﺮﺟﻊ اﻟﺴﺎﺑﻖ‬
‫‪3‬ﻧﻮري ﻣﻨﲑ‪،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮﻩ‪،‬ص‪189‬‬
‫‪4‬اﳌﺮﺟﻊ اﻟﺴﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪190‬‬

‫‪67‬‬
 ‫اﺳﺘﻘﻄﺎب وﺗﻌﯿﯿﻦ وﺻﯿﺎﻧﺔ اﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫‪ -2 -1 -II‬أﻫﺪاف اﻹﺧﺘﻴﺎر واﻟﺘﻌﻴﻴﻦ‪:‬‬

‫ﺗﺴﺘﺨﺪم اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﲔ اﳌﺘﻘﺪﻣﲔ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ وﺳﻴﻠﺔ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻣﺪى ﺗﻮاﻓﺮ‬
‫‪1‬‬
‫اﳌﻮاﺻﻔﺎت اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﰲ اﳌﺘﻘﺪم‪ ،‬ﻓﺈذا أﺣﺴﻦ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﳝﻜﻦ أن ﲢﻘﻖ ﻫﺪﻓﲔ‪:‬‬

‫‪ ‬إﻛﺘﺸﺎف ﺻﻔﺎت ﻻ ﳝﻜﻦ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﻛﺸﻒ اﻟﺪرﺟﺎت اﳌﻘﺪم ﺑﻮاﺳﻄﺔ اﳌﺘﻘﺪم أو ﻣﻦ ﺷﻬﺎدة‬
‫ﲣﺮﺟﻪ إذا ﻛﺎﻧﺖ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻣﺆﻫﻞ دراﺳﻲ‪.‬‬
‫‪ ‬إﺳﺘﺒﻌﺎد أي ﲢﻴﺰ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ اﻷﺷﺨﺎص اﻟﺬﻳﻦ ﺑﻴﺪﻫﻢ اﲣﺎذ ﻗﺮارات اﻟﺘﻌﻴﲔ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫إﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﻫﺪاف اﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ‪:‬‬

‫‪ ‬ﺗﻠﺒﻴﺔ ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪:‬‬

‫ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﺧﺘﻴﺎر وﺗﻌﻴﲔ اﻷﻓﺮاد اﻷﻛﻔﺎء ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻻﻫﺪاف اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﳌﺮﺟﻮة‪ ،‬ﻓﺎﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﱵ ﲣﺘﺎر وﺗﻮﻇﻒ‬
‫اﻟﻨﺨﺒﺔ واﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد‪ ،‬وﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﱵ ﺗﺪﻓﻌﻬﺎ ﻣﻘﺎﺑﻞ ذﻟﻚ‪ ،‬إ ﺎ ﺪف إﱃ رﻓﻊ ﻛﻔﺎﻳﺘﻬﺎ‬
‫وﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺑﺎﻟﺪرﺟﺔ اﻷوﱃ ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺗﻠﺒﻴﺔ ﺣﺎﺟﺎت اﻷﻓﺮاد‪:‬‬

‫ﺗﺘﺠﻪ أﻫﺪاف اﻻﺧﺘﻴﺎر واﻟﺘﻌﻴﲔ أﻳﻀﺎ إﱃ اﻹﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﳊﺎﺟﺎت اﻷﻓﺮاد‪ ،‬ﻓﺎﻷﻓﺮاد ﻳﺮﻳﺪون اﻻﻧﻀﻤﺎم إﱃ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﱵ ﺗﺆﻣﻦ ﳍﻢ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ واﳌﻬﻦ اﻟﱵ ﺗﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ﻣﺆﻫﻼ ﻢ وﻛﻔﺎء ﻢ وﻃﻤﻮﺣﺎ ﻢ وﺗﻮﻗﻌﺎ ﻢ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻹﻟﺘﺰام ﺑﺎﻟﻘﻮاﻧﻴﻦ واﻟﺘﺸﺮﻳﻌﺎت‪:‬‬

‫ﻗﺮارات اﻟﺘﻌﻴﲔ واﻻﺧﺘﻴﺎر اﻟﱵ ﺗﻔﺘﻘﺮ إﱃ اﻹﻟﺘﺰام ﻳﺎﻟﻘﻮاﻧﲔ واﻟﺘﺸﺮﻳﻌﺎت اﳌﻌﻤﻮل ﺎ ﺗﻌﺘﱪ ﺣﻜﻤﺎ ﻗﺮارات‬
‫ﺧﺎﻃﺌﺔ وﻣﻜﻠﻔﺔ ﰲ ان واﺣﺪ‪ ،‬ﻓﻤﻦ اﻟﻄﺒﻴﻌﻲ أن ﺗﺘﻘﻴﺪ أﻫﺪاف اﻻﺧﺘﻴﺎر واﻟﺘﻌﻴﲔ ﺑﺎﻟﻌﺪاﻟﺔ واﳌﺴﺎواة؟‬

‫‪1‬أﻧﺲ ﻋﺒﺪ اﻟﺒﺎﺳﻂ ﻋﺒﺎس‪،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮﻩ‪،‬ص‪118‬‬

‫‪2‬ﻧﻮري ﻣﻨﲑ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮﻩ‪،‬ص ‪192 -191‬‬

‫‪68‬‬
 ‫اﺳﺘﻘﻄﺎب وﺗﻌﯿﯿﻦ وﺻﯿﺎﻧﺔ اﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫‪ -2 -II‬ﻣﺮاﺣﻞ وﺧﻄﻮات اﻻﺧﺘﻴﺎر واﻟﺘﻌﻴﻴﻦ‬

‫ﳝﻜﻦ اﻟﻨﻈﺮ إﱃ وﻇﻴﻔﺔ اﻻﺧﺘﻴﺎر ﻋﻠﻰ أ ﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺘﻜﻮن ﻣﻦ ﺳﻠﺴﻠﺔ اﳋﻄﻮات اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﳌﺮﺗﺒﺔ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ‬
‫ﻣﻨﻄﻘﻴﺔ‪ ،‬وﺗﺘﻜﻮن ﻫﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻣﻦ اﳋﻄﻮات اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -1-2 -II‬ﻃﻠﺒﺎت اﻹﺳﺘﺨﺪام‪:‬‬

‫ﻋﺎدة ﺗﺒﺪأ إﺟﺮاءات اﻻﺧﺘﻴﺎر ﺑﺎﻹﻋﻼن ﻋﻦ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﳌﻄﻠﻮب ﺷﻐﻠﻬﺎ‪ ،‬وﻗﺪ ﻳﺘﻢ اﻹﻋﻼن داﺧﻞ أو ﺧﺎرج‬
‫اﳌﻨﺸﺄة‪ ،‬وﻗﺪ ﻳﺘﻢ اﻹﺗﺼﺎل ﲟﻜﺎﺗﺐ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ‪ ،‬وﺑﻨﺎءا ﻋﻠﻰ ﻫﺬا اﻹﻋﻼن ﳛﻀﺮ إﱃ اﳌﻨﺸﺄة ﺑﻌﺾ راﻏﱯ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ وﻳﺘﻢ إﺳﺘﻘﺒﺎﳍﻢ وﺗﻌﺪ ﳍﻢ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﺒﺪﺋﻴﺔ ﻻﺳﺘﺒﻌﺎد اﻟﺒﻌﺾ ﻣﻨﻬﻢ اﻟﺬﻳﻦ ﻻ ﺗﺘﻮاﻓﺮ ﻓﻴﻬﻢ اﻟﺸﺮوط اﳋﺎﺻﺔ‬
‫ﻻﺳﺘﻜﻤﺎل إﺟﺮاءات اﻹﺧﺘﺒﺎر‪.‬‬

‫وﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﻮاﻓﺮ اﻟﺸﺮوط اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﺘﻌﻴﲔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ اﳌﺒﺪﺋﻴﺔ‪ ،‬ﻳﻄﻠﺐ ﻣﻦ اﳌﺘﻘﺪﻣﲔ أن ﻳﺴﺘﻮﻓﻮا ﻃﻠﺒﺎت‬
‫اﻹﺳﺘﺨﺪام‪ ،‬وﻋﺎدة ﻣﺎ ﺗﻜﻮن ﻫﺬﻩ اﻟﻄﻠﺒﺎت ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ وﺟﺎﻫﺰة وﻣﺼﻤﻤﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﺧﺎص ﺑﻮاﺳﻄﺔ اﳌﻨﺸﺄة وﺗﺼﻤﻴﻢ ﻃﻠﺐ‬
‫ا ﻹﺳﺘﺨﺪام ﻟﻴﺴﺖ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻋﺸﻮاﺋﻴﺔ‪ ،‬ﺑﻞ ﻳﺘﻄﻠﺐ اﻷﻣﺮ إﺗﺒﺎع أﺳﻠﻮب ﻋﻠﻤﻲ ﺑﺈﻋﺘﺒﺎر أن ﻃﻠﺐ اﻹﺳﺘﺨﺪام ﻫﻮ اﻟﻮﺳﻴﻠﺔ‬
‫‪1‬‬
‫اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ اﳌﺘﻘﺪم ﻟﻠﻮﻇﻴﻔﺔ‪ ،‬واﻟﱵ ﺑﺪراﺳﺘﻬﺎ ﺗﺘﻀﺢ ﻣﻘﺪرﺗﻪ ودرﺟﺘﻪ وﺻﻼﺣﻴﺘﻪ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫وﻳﺸﻤﻞ اﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ ‬ﺑﻴﺎﻧﺎت ﺷﺨﺼﻴﺔ‪ :‬اﻹﺳﻢ‪ ،‬اﻟﺴﻦ‪ ،‬اﳉﻨﺲ‪ ،‬ﻣﻜﺎن اﳌﻴﻼد‪ ،‬واﳊﺎﻟﺔ اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺑﻴﺎﻧﺎت ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﳊﺎﻟﺔ اﻟﺼﺤﺔ واﳉﺴﻤﺎﻧﻴﺔ‪:‬ﺧﻠﻮ اﳌﺘﻘﺪم ﻣﻦ اﻷﻣﺮاض‬
‫‪ ‬ﺑﻴﺎﻧﺎت ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺘﺄﻫﻴﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ‪ :‬ﻛﻨﻮع اﻟﻌﻠﻴﻢ‪ ،‬اﳌﺆﻫﻼت اﻟﺪراﺳﻴﺔ‪ ،‬اﳉﺎﻣﻌﺎت اﻟﱵ درس ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺗﺎرﻳﺦ‬
‫اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﺸﻬﺎدات‪.‬‬
‫‪ ‬ﺑﻴﺎﻧﺎت ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﳋﱪة‪ :‬اﻷﻋﻤﺎل اﻟﱵ ﻣﺎرﺳﻬﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ‪ ،‬اﳉﻬﺎت اﻟﱵ ﻋﻤﻞ ﺎ‪ ،‬ﻣﺪة اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫‪1‬ﺻﻼح اﻟﺪﻳﻦ ﻋﺒﺪ اﻟﺒﺎﻗﻲ‪،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮﻩ‪،‬ص‪164‬‬

‫‪2‬اﳌﺮﺟﻊ اﻟﺴﺎﺑﻖ‪،‬ص‪165‬‬

‫‪69‬‬
 ‫اﺳﺘﻘﻄﺎب وﺗﻌﯿﯿﻦ وﺻﯿﺎﻧﺔ اﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫‪ -2-2 -II‬اﻻﺧﺘﺒﺎرات‪:‬‬

‫ﻟﻘﺪ ﺣﺮص اﳌﺨﺘﺼﻮن واﳌﺴﺆوﻟﻮن ﻋﻦ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻻﺧﺘﻴﺎر واﻟﺘﻌﻴﲔ ﻋﻠﻰ وﺿﻊ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻻﺧﺘﺒﺎرات اﻟﱵ‬
‫ﺪف ﲨﻴﻌﻬﺎ إﱃ اﳌﺴﺎﻋﺪة ﰲ اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﺣﻮل ﻣﺆﻫﻼت اﳌﺘﻘﺪﻣﲔ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﻗﺪرا ﻢ‬
‫‪1‬‬
‫اﻟﺬﻫﻨﻴﺔ وﻣﺴﺘﻮﻳﺎ ﻢ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ واﺳﺘﻌﺪادا ﻢ ﻟﻠﻌﻤﻞ‪ ،‬وﻣﻦ ﻫﺬﻩ اﻻﺧﺘﺒﺎرات ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻘﺪرات اﻟﺬﻫﻨﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺗﻌﺪ اﺧﺘﺒﺎرات اﻟﻘﺪرة اﻟﺬﻫﻨﻴﺔ ﺑﻨﻮﻋﻴﺘﻬﺎ اﻟﺸﻔﻮﻳﺔ واﻟﺘﺤﺮﻳﺮﻳﺔ ﻣﻦ أﻫﻢ اﻹﺧﺘﺒﺎرات اﻟﱵ ﳚﺐ إﺟﺮاؤﻫﺎ‬
‫ﻟﻠﻤﺘﻘﺪﻣﲔ ﻟﺸﻐﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺸﺎﻏﺮة‪ ،‬ﺧﺼﻮﺻﺎ اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ ﻣﻨﻬﺎ واﻟﻔﻨﻴﺔ إذ أن ﻣﺜﻞ ﻫﺬﻩ اﻻﺧﺘﺒﺎرات ﻳﻬﺪف إﱃ ﻗﻴﺎس‬
‫ﻣﺴﺘﻮى ﻋﻘﻠﻴﺔ اﳌﺮﺷﺢ وﻗﺪرﺗﻪ اﻟﺬﻫﻨﻴﺔ ﻛﻘﻴﺎس اﻟﺬاﻛﺮة واﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻔﻜﲑ اﻟﺴﻠﻴﻢ‪ ،‬وﻓﻬﻢ اﳌﺴﺎﺋﻞ واﻷﻣﻮر‪ ،‬وﲢﻠﻴﻞ‬
‫اﳊﻘﺎﺋﻖ واﻻﲡﺎﻫﺎت واﲣﺎذ اﳌﻮاﻗﻒ اﻟﺼﺤﻴﺤﺔ‪ ،‬واﻟﻘﺮارات اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﰲ اﳊﺎﻻت اﻟﱵ ﺗﺴﺘﻮﺟﺐ ذﻟﻚ‪.‬‬

‫ﻛﻤﺎ ﺗﺴﺘﺨﺪم أﻳﻀﺎ ﳌﻌﺮﻓﺔ ﺳﺮﻋﺔ اﻹدراك واﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺪﻻل واﻻﺳﺘﻨﺘﺎج‪ ،‬واﳌﻼﺣﻈﺔ اﻟﺪﻗﻴﻘﺔ ﻟﻠﻤﺮﺷﺢ‬
‫وﻗﺎﺑﻠﻴﺘﻪ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ ﺧﱪاﺗﻪ وﲡﺎرﺑﻪ اﳌﺎﺿﻴﺔ ﳌﻮاﺟﻬﺔ اﳌﻮاﻗﻒ اﳉﺪﻳﺪة‪.‬‬

‫‪ ‬اﺧﺘﺒﺎر اﻷداء‪:‬‬

‫ﻳﻬﺪف ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻻﺧﺘﺒﺎر إﱃ ﻗﻴﺎس ﻣﺪى ﻣﻘﺪرة اﳌﺘﻘﺪم أو اﳌﺮﺷﺢ ﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻣﻦ أداء اﳌﻬﻤﺎت او‬
‫ا ﻟﻮاﺟﺒﺎت واﻷﻋﻤﺎل اﻟﱵ ﺗﺘﻀﻤﻨﻬﺎ ﻫﺬﻩ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪ ،‬أي ﻗﻴﺎس اﻻﺳﺘﻌﺪاد اﻟﺒﺪﱐ واﻟﻔﻜﺮي ﻟﻠﻨﻬﻮض ﺑﺄﻋﺒﺎء اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎ‪ ،‬ﲟﻌﲎ وﺿﻊ اﳌﻮﻇﻒ ﰲ ﻣﻮﻗﻒ أو ﻇﺮف ﻣﺸﺎﺑﻪ ﲤﺎﻣﺎ أو ﻇﺮف اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺬي ﺳﻴﻘﻮم ﺑﺄداﺋﻪ ﻋﻨﺪ اﺧﺘﻴﺎرﻩ‬
‫ﻟﻠﻮﻇﻴﻔﺔ اﳌﺮﺷﺢ ﳍﺎ‪.‬وﻻ ﻳﻬﺘﻢ ﻫﺬا اﻻﺧﺘﺒﺎر ﺑﻘﻴﺎس ﻣﺴﺘﻮى اﳌﻌﺮﻓﺔ او اﻹﳌﺎم ﺑﻘﺪر ﻣﻦ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﺣﻮل‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﱵ ﺗﻘﺪم ﻟﺸﻐﻠﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ ‬اﺧﺘﺒﺎر ﻟﻠﺸﺨﺼﻴﺔ واﻻﻫﺘﻤﺎﻣﺎت‪:‬‬

‫ﺗﻠﻌﺐ ﻫﺬﻩ اﻻﺧﺘﺒﺎرات دورا ﻣﺆﺛﺮا وﻛﺒﲑا ﰲ ﲢﺪﻳﺪ ﻧﻮع اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ اﶈﺘﻤﻞ ﻓﻬﻲ ﺗﻜﺸﻒ ﻛﺜﲑا ﻣﻦ‬
‫ﺟﻮاﻧﺐ ﺷﺨﺼﻴﺔ اﻟﻔﺮد اﳌﺘﻘﺪم أو اﳌﺮﺷﺢ ﻟﺸﻐﻞ وﻇﻴﻔﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬و ﺪف إﱃ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺑﻌﺾ اﳉﻮاﻧﺐ اﳌﻬﻤﺔ ﰲ ﺷﺨﺼﻴﺔ‬

‫‪1‬ﳒﻢ ﻋﺒﺪ اﷲ اﻟﻌﺰازي‪،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮﻩ‪،‬ص‪165 -163‬‬

‫‪70‬‬
 ‫اﺳﺘﻘﻄﺎب وﺗﻌﯿﯿﻦ وﺻﯿﺎﻧﺔ اﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫اﻟﻔﺮد‪ ،‬ﻛﺎﻻﺳﺘﻘﺮار اﻟﻌﺎﻃﻔﻲ‪ ،‬ﻗﻮة اﻻﻗﻨﺎع‪ ،‬اﻟﺼﻔﺎت اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ‪ ،‬اﳌﻴﻮل اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ واﻟﻌﺼﺒﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻠﻴﺎﻗﺔ‪ ،‬اﻻﻧﻄﻮاﺋﻴﺔ أو‬
‫اﻹﻧﻔﺘﺎح‪ ،‬ﺣﺐ اﻟﺴﻴﻄﺮة أو اﳋﻀﻮع‪ ،‬ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺜﻘﺔ ﰲ اﻟﻨﻔﺲ‪.،‬‬

‫‪ -3-2 -II‬اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ‪:‬‬

‫ﻳﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ ﲤﺤﻴﺺ ﳊﻘﺎﺋﻖ اﻟﻼزﻣﺔ ﻋﻦ ﺧﱪة اﳌﺘﻘﺪم اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ وﺧﺼﺎﺋﺼﻪ وﺻﻔﺎﺗﻪ وﺷﺨﺼﻴﺘﻪ‪ ،‬وذﻟﻚ‬
‫ﻟﻠﺤﻜﻢ ﻋﻠﻰ ﺻﻼﺣﻴﺘﻪ ﻟﻠﻨﻬﻮض ﺑﺄﻋﺒﺎء اﻟﻌﻤﻞ اﳌﺮﺷﺢ ﳌﺰاوﻟﺘﻪ‪ ،‬ﻫﺬا إﱃ ﺟﺎﻧﺐ إﻋﻄﺎء اﳌﺘﻘﺪم ﻛﺎﻓﺔ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ‬
‫ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ وﻋﻦ اﳌﺸﺮوع ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ‪ .‬وﺗﺰوﻳﺪﻩ ﺑﺎﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ ﻇﺮوف اﻟﻌﻤﻞ وﻓﺮص اﻟﺘﻘﺪم وﻏﲑﻫﺎ ﻣﻦ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‬
‫اﻟﱵ ﻢ اﻟﺸﺨﺺ ﻗﺒﻞ اﻟﺘﺤﺎﻗﻪ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫أﺛﻨﺎء اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﺗﻜﻮن اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻣﺘﺎﺣﺔ ﳌﻼﻗﺎة اﳌﺘﻘﺪم وﺟﻬﺎ ﻟﻮﺟﻪ وﲢﻠﻴﻞ ﺷﺨﺼﻴﺘﻪ ﻣﻦ واﻗﻊ ﺗﺼﺮﻓﺎﺗﻪ وﺳﻠﻮﻛﻪ‬
‫وﻣﻴﻮﻟﻪ واﲡﺎﻫﺎﺗﻪ واﻧﻔﻌﺎﻻﺗﻪ وآراﺋﻪ‪ .‬وﻳﺘﻮﱃ إﺟﺮاء اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ اﳌﺘﻘﺪﻣﲔ ﻟﻼﺧﺘﺒﺎر ﳉﻨﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻳﺮأﺳﻬﺎ ﻣﺪﻳﺮ أﻓﺮاد‬
‫اﳌﺸﺮوع وﳝﺜﻞ ﻓﻴﻬﺎ رﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ورﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ورﺋﻴﺲ اﻟﻘﺴﻢ اﳌﺨﺘﺺ اﻟﱵ ﺗﺘﻮاﺟﺪ ﺑﻪ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬
‫‪1‬‬
‫اﳋﺎﻟﻴﺔإﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﳉﻨﺔ ﳐﺘﺼﺔ ﺑﺎﻟﻌﻠﻮم اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ‪ .‬وﳝﻜﻨﻨﺎ أن ﳕﻴﺰ ﻧﻮﻋﲔ ﻣﻦ اﻟﻘﺎﺑﻼت ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ‪:‬‬

‫‪ ‬اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﻤﻮﺟﻬﺔ‪:‬‬

‫ﻫﻲ اﻟﻨﻮع اﳌﺴﺘﻌﻤﻞ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﰲ اﺧﺘﻴﺎر اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺣﻴﺚ ﻳﻌﺪ ﳕﻮذج ﺧﺎص ﻳﺘﻀﻤﻦ ﻋﺪدا ﻣﻦ اﻷﺳﺌﻠﺔ ﺗﻘﻮم‬
‫ﻋﻠﻰ ﲢﻠﻴﻞ ﻣﻘﻮﻣﺎت وﻣﻮاﺻﻔﺎت اﻟﻌﻤﻞ وﳛﺪد ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻮذج اﻹﻃﺎر اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻛﻤﺎ ﳛﺪد اﻟﻨﻮاﺣﻲ اﻟﱵ ﲡﻤﻊ‬
‫ﻋﻨﻬﺎ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻋﻦ اﳌﺘﻘﺪم ﻟﺸﻐﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ﻏﻴﺮ اﻟﻤﻮﺟﻬﺔ‪:‬‬

‫ﲡﺮي دون أﺳﺎس ﻣﻨﻈﻢ أو إﻃﺎر ﻋﺎم ﳛﻜﻢ اﳌﻨﺎﻗﺸﺔ وإﻣﺎ ﻳﱰك ﻟﻠﺸﺨﺺ اﻟﺬي ﳚﺮي ﻣﻌﻪ اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ اﳊﺮﻳﺔ‬
‫اﻟﻜﺎﻣﻠﺔ ﰲ اﻟﺘﺤﺪث ﻣﻌﻈﻢ اﻟﻮﻗﺖ ﺣﱴ ﻳﻔﺤﺺ ﻋﻦ دواﻓﻌﻪ وﻧﺰاﻋﺎﺗﻪ‪ ،‬وﻳﻜﺸﻒ ﺑﺪرﺟﺔ أﻛﱪ ﻋﻦ ﻧﻔﺴﻪ وﻳﺪﱄ ﺑﺄي‬
‫ﺑﻴﺎﻧﺎت وﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻳﺮى أ ﺎ ﻻزﻣﺔ‪.‬‬

‫‪1‬اﻧﺲ ﻋﺒﺪ اﻟﺒﺎﺳﻂ ﻋﺒﺎس‪،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮﻩ‪،‬ص‪126 -125‬‬

‫‪71‬‬
 ‫اﺳﺘﻘﻄﺎب وﺗﻌﯿﯿﻦ وﺻﯿﺎﻧﺔ اﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫‪ -4-2 -II‬اﺗﺨﺎذ ﻗﺮار اﻟﺘﻌﻴﻴﻦ‪:‬‬

‫ﺑﺈﺗﺒﺎع اﳋﻄﻮات اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻳﺘﻢ اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﺑﻴﺎﻧﺎت ﻋﻦ أﺻﻠﺢ اﳌﺘﻘﺪﻣﲔ ﻟﺸﻐﻞ وﻇﺎﺋﻒ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ‬
‫ﻗﺪر ﻢ اﻟﻔﻨﻴﺔ واﻟﺼﺤﻴﺔ ﻋﻠﻰ أداء اﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬

‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ)‪:(5-2‬ﺧﻄﻮات ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺧﺘﻴﺎر واﻟﺘﻌﻴﻴﻦ‬

‫طﻠﺑﺎت‬
‫اﻹﺳﺗﺧدام‬

‫اﻹﺧﺗﺑﺎرات‬

‫اﻟﻣﻘﺎﺑﻠﺔ‬

‫اﻟﺗﻌﯾﯾن‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﻄﺎﻟﺐ وﻓﻖ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬

‫‪ -3 -II‬ﻣﺮاﺣﻞ اﻹﺳﺘﻘﺒﺎل واﻹدﻣﺎج‬

‫ﺗﺸﻤﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺳﺘﻘﺒﺎل واﻹدﻣﺎج ﺗﻘﺪﱘ اﳌﻮﻇﻒ اﳉﺪﻳﺪ إﱃ رﺋﻴﺲ اﻟﻘﺴﻢ اﻟﺬي ﺳﻴﻌﻤﻞ ﺑﻪ‪ ،‬واﻟﺬي ﺳﻴﻘﻮم‬
‫ﺑﺪورﻩ ﲟﻘﺎﺑﻠﺔ ﻫﺬا اﳌﻮﻇﻒ اﳉﺪﻳﺪ وإﻋﻄﺎﺋﻪ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻛﺎﻓﻴﺔ ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺬي ﺳﻴﺰاوﻟﻪ وﻋﻦ اﻟﻈﺮوف واﻟﺒﻴﺌﺔ وﻋﻦ‬
‫ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻪ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻛﻤﺎ ﻳﺘﻮﱃ ﺗﻘﺪﳝﻪ ﻟﺰﻣﻼﺋﻪ ورؤﺳﺎﺋﻪ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ وإﺗﺎﺣﺔ اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻟﻪ ﻟﻴﺴﺘﻔﺴﺮ ﻋﻦ ﻛﺎﻓﺔ اﻷﻣﻮر وﻣﻦ‬
‫ﺟﻬﺔ اﺧﺮى ﻳﺘﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﲨﻴﻊ اﻟﺘﻮﺟﻴﻬﺎت ﻣﻦ زﻣﻼﺋﻪ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈن ﻗﻴﺎم اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺈﺳﺘﻘﺒﺎل اﻟﻔﺮد وﺗﻌﺮﻳﻔﻪ‬
‫‪1‬‬
‫ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ واﻟﻮﻇﻴﻔﺔ وإدﻣﺎﺟﻪ ﰲ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ رﲰﻴﺔ ﳌﻦ اﻷﳘﻴﺔ اﻟﻜﱪى‪.‬‬

‫‪1‬ﳏﻤﺪ ﺳﻌﻴﺪ ﺳﻠﻄﺎن‪،‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪،‬دار اﳉﺎﻣﻌﺔ اﳉﺪﻳﺪة ﻟﻠﻨﺸﺮ‪،‬ﻣﺼﺮ‪،2003 ،‬ص‪172‬‬

‫‪72‬‬
 ‫اﺳﺘﻘﻄﺎب وﺗﻌﯿﯿﻦ وﺻﯿﺎﻧﺔ اﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫‪ -1-3 -II‬ﻣﺮاﺣﻞ اﻹﺳﺘﻘﺒﺎل‪:‬‬

‫ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻣﺮاﺣﻞ اﺳﺘﻘﺒﺎل اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ اﳋﻄﻮات اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ ‬ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﻔﺮد ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪:‬‬

‫ﻗﺒﻞ اﻟﺘﺤﺎق اﳌﻮﻇﻒ ﺑﻮﻇﻴﻔﺘﻪ واﺳﺘﻼﻣﻪ ﳌﻬﺎﻣﻪ‪ ،‬ﺗﻜﻮن إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻗﺪ ﻫﻴﺄت ﻣﻜﺘﺐ اﳌﻮﻇﻒ‬
‫وأﺻﺒﺢ اﳉﻤﻴﻊ ﻳﻌﻠﻢ ﺑﻘﺪوم ﻣﻮﻇﻒ ﺟﺪﻳﺪ‪ ،‬إذ ﻳﺘﻢ اﻹﻋﻼن ﻋﻨﻪ ﺷﻔﻬﻴﺎ أو ﻛﺘﺎﺑﻴﺎ‪ ،‬وﻟﻀﻤﺎن ﳒﺎح ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﻔﺮد‬
‫ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ﳚﺐ أن ﳛﺪث ﺗﻮازن ﺑﲔ ﺣﺎﺟﺎت اﳌﺆﺳﺴﺔ وﺣﺎﺟﺎت اﻟﻔﺮد‪.‬‬

‫‪ ‬ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﻔﺮد ﻟﻺدارة واﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪:‬‬

‫ﺑﻌﺪ اﻹﻋﻼن ﻋﻦ ﺗﻨﺼﻴﺐ اﳌﻮﻇﻒ اﳉﺪﻳﺪ ﻳﺘﻢ اﻟﱰﺣﻴﺐ ﺑﻪ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﳌﺸﺮف ﻣﺒﺎﺷﺮة واﻟﺬي ﳚﺐ أن‬
‫ﳜﺼﺺ ﻟﻪ وﻗﺘﺎ ﻟﻠﺘﻌﺎرف واﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ إﻧﺸﻐﺎﻻﺗﻪ واﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﻪ وﺑﺄراﺋﻪ وﻣﻼﺣﻈﺎﺗﻪ ﻋﻦ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﳉﺪﻳﺪة وﻣﺸﻜﻼﺗﻪ‬
‫ﺑﻌﺪ اﻹﻃﻼع ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺬي ﺳﻴﻘﻮم ﺑﻪ وﲢﺴﻴﺴﻪ ﺑﺄﳘﻴﺔ اﻟﻌﻤﻞ وﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﺄﻫﺪاف اﳌﺆﺳﺴﺔ وإﺧﺒﺎرﻩ ﺑﺎﻟﺘﻔﺼﻴﻞ ﻋﻦ‬
‫‪1‬‬
‫واﺟﺒﺎﺗﻪ وﻣﺴﺆوﻟﻴﺎﺗﻪ ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪:‬‬

‫ﺗﻘﺪم اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ اﳉﺪﻳﺪ ﺑﻌﺾ اﻟﻮﺛﺎﺋﻖ اﳋﺎﺻﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ واﻟﱵ ﻳﻔﻀﻞ أن‬
‫ﺗﻜﻮن ﰲ ﺷﻜﻞ ﻛﺘﺐ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﺗﺴﺎﻋﺪﻩ ﺑﺎﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﻣﻦ ﺑﲔ اﻟﻮﺛﺎﺋﻖ اﳌﻘﺪم ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻋﻘﺪ اﳌﺆﺳﺴﺔ واﻟﻘﺎﻧﻮن اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﳍﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺧﺮﻳﻄﺔ اﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻧﺴﺨﺔ ﻣﻦ ﻗﻮاﺋﻢ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‪.‬‬
‫‪ -‬ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺑﺎﻹﺟﺎزات واﳌﺰاﻳﺎ اﻟﱵ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬إﺟﺮاءات اﻟﻄﻮارئ وﻣﻨﻊ اﳊﻮادث‪.‬‬

‫‪1‬رواﻳﺔ ﳏﻤﺪ ﺣﺴﻦ‪،‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ"رؤﻳﺔ ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ"‪ ،‬دار اﳉﺎﻣﻌﺔ‪،‬ﻣﺼﺮ‪،2000،‬ص‪154‬‬

‫‪73‬‬
 ‫اﺳﺘﻘﻄﺎب وﺗﻌﯿﯿﻦ وﺻﯿﺎﻧﺔ اﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫‪ -2-3 -II‬ﻣﺮاﺣﻞ اﻹدﻣﺎج‪:‬‬

‫ﺗﺘﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹدﻣﺎج ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﲑ ﻣﺴﺘﻮﻳﲔ‪ ،‬اﳌﺴﺘﻮى اﻻول ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﳌﺮاﺣﻞ اﻟﺰﻣﻨﻴﺔ اﶈﺪدة ﺑﺎﻟﻨﺼﻮص‬
‫اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﺜﺎﱐ ﺑﺎﳋﻄﻮات اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﺴﻤﺢ ﻟﻠﻔﺮد ﺑﺄن ﻳﺪﻣﺞ وﺳﻂ اﳌﺆﺳﺴﺔ او ا ﻤﻮﻋﺔ‬
‫ﻧﻔﺴﻴﺎ وﻋﻤﻠﻴﺎ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﻤﺮاﺣﻞ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻗﺒﻞ إﺑﺮام اﻟﻌﻘﺪ ﳚﺐ ان ﳜﻀﻊ اﻟﻔﺮد اﳌﺘﻘﺪم ﻟﻠﻮﻇﻴﻔﺔ ﳌﺪة ﲡﺮﻳﺒﻴﺔ ﻻ ﺗﺘﺠﺎوز ﺳﻨﺔ ﺗﺒﻌﺎ ﻟﻜﻞ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﺎل ﻛﻤﺎ‬
‫‪1‬‬
‫ﻫﻮ ﳏﺪد ﰲ اﻹﺗﻔﺎﻗﻴﺔ اﳉﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﲣﺘﻠﻒ اﳌﺪة ﻣﻦ ﻓﺌﺔ ﻷﺧﺮى ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺗﺜﺒﻴﺖ ﻋﻼﻗﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪:‬‬

‫ﺑﻌﺪ اﺧﺘﻴﺎر اﳌﻮﻇﻒ ﰲ ﻓﱰة اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ اﻟﱵ ﺣﺪدت ﻟﻪ ﺣﺴﺐ اﻟﻘﻮاﻧﲔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺗﻘﻮم ﻫﺬﻩ اﻻﺧﲑة‬
‫ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ وﺿﻌﻴﺘﻪ اﳌﻬﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺳﻮاء ﺑﺎﻹﺳﺘﻤﺮار ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ أو اﻟﺘﺨﻠﻲ ﻋﻨﻪ‪ ،‬وﻳﺘﻢ ذﻟﻚ ﺑﺮﻓﻊ ﺗﻘﺮﻳﺮ ﻳﻘﻴﻢ ﻛﻔﺎءة اﳌﻮﻇﻒ ﺧﻼل‬
‫ﻫﺬﻩ اﻟﻔﱰة ﺑﺎﻹﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﲟﻌﺪﻻت اﻷداء واﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻌﻪ‪ ،‬وﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﻗﺒﻮل اﳌﻮﻇﻒ اﳉﺪﻳﺪ ﳚﺮي ﻋﻠﻴﻪ ﻗﺮار اﻟﺘﺜﺒﻴﺖ ﻣﻦ‬
‫ﻃﺮف اﳉﻬﺔ ا ﻟﱵ ﳍﺎ اﳊﻖ ﰲ اﻟﺘﻌﻴﲔ واﻟﺘﻤﺪﻳﺪ ﺧﻼل ﻓﱰة اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ‪،‬وﳛﻮل اﳌﻮﻇﻒ ﲢﺖ اﻹﺧﺘﺒﺎر إﱃ ﻣﻮﻇﻒ ﻣﺜﺒﺖ‬
‫‪2‬‬
‫وﻳﺘﻤﺘﻊ ﺑﻜﺎﻓﺔ اﳊﻘﻮق اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻛﺎﻟﱰﻗﻴﺔ واﻟﻀﻤﺎن‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﻤﺮاﺣﻞ اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ واﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻟﻺدﻣﺎج‪:‬‬

‫ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ‪:‬‬

‫ﻣﺮاﺣﻞ اﻹﻋﻼم‪:‬‬

‫ﺗﺒﺪأ ﻫﺬﻩ اﳌﺮﺣﻠﺔ ﻣﻦ ﻳﻮم اﻟﺘﺤﺎق اﻟﻔﺮد ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ اﻟﻔﱰة اﻟﱵ ﳜﺼﺼﻬﺎ اﳌﻮﻇﻒ اﳉﺪﻳﺪ ﻟﻠﺘﻌﺮف‬
‫ﻋﻠﻰ اﳌﺆﺳﺴﺔ واﳌﺼﻠﺤﺔ اﻟﱵ ﻳﻌﻤﻞ ﺎ واﻷﺷﺨﺎص اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻌﻤﻞ ﻣﻌﻬﻢ واﳌﻬﺎم اﻟﱵ ﻳﻘﻮم ﺎ‪.‬‬

‫‪1‬اﳌﺎدة ‪ 18‬ﻣﻦ اﻟﻘﺎﻧﻮن‪ 90 / 11‬اﻟﻤﺘﻌﻠﻖ ﺑﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬اﳉﺮﻳﺪة اﻟﺮﲰﻴﺔ ‪،‬اﻟﻌﺪد ‪ ،17‬اﻟﺼﺪرة ﺑﺘﺎرﻳﺦ ‪ 21‬اﻓﺮﻳﻞ ‪1990‬‬
‫‪2‬اﳌﺮﺟﻊ اﻟﺴﺎﺑﻖ‬

‫‪74‬‬
 ‫اﺳﺘﻘﻄﺎب وﺗﻌﯿﯿﻦ وﺻﯿﺎﻧﺔ اﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻤﻬﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪:‬‬

‫وﲤﺘﺪ ﻫﺬﻩ اﻟﻔﱰة ﻣﻨﺬ ﺑﺪاﻳﺔ أداء اﻟﻔﺮد ﻷﻋﻤﺎﻟﻪ اﳌﻜﻠﻒ ﺎ إﱃ ﻏﺎﻳﺔ ﺣﺼﻮﻟﻪ ﻋﻠﻰ اﳌﻬﺎرات واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‬
‫اﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻏﲑ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‪ ،‬ﻟﻜﻲ ﻳﻜﻮن ﻗﺎدرا ﻋﻠﻰ أداء ﻋﻤﻠﻪ ﻋﻠﻰ أﻛﻤﻞ وﺟﻪ وﻣﻦ دون إرﺗﻜﺎب اﻻﺧﻄﺎء‪.‬‬

‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﻤﺠﻬﻮد اﻟﺸﺨﺼﻲ‪:‬‬

‫وﻫﻲ اﳌﺮﺣﻠﺔ اﻷﺧﲑة واﻟﱵ ﻳﺘﺤﺼﻞ ﻓﻴﻬﺎ اﻟﻔﺮد ﻋﻠﻰ اﳋﱪة ﻛﺎﻓﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻧﻌﻜﺎس ﻣﻬﺎراﺗﻪ وﻗﺪراﺗﻪ وأداﺋﻪ‬
‫‪1‬‬
‫ﻟﻌﻤﻠﻪ‪ ،‬ﲝﺚ ﻳﺼﺒﺢ ﻗﺎدرا ﻋﻠﻰ ﺗﺼﺤﻴﺢ اﺧﻄﺎء ﻋﻤﻠﻪ واﳌﺒﺎدرة ﰲ ﻋﻤﻠﻪ وإﻇﻬﺎر ﳎﻬﻮدﻩ اﻟﺸﺨﺼﻲ‪.‬‬

‫‪ -4 -II‬أﻫﺪاف اﻟﺘﺮﻗﻴﺔ اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ وﻣﻌﺎﻳﻴﺮﻫﺎ‬

‫‪ -1-4 -II‬أﻫﺪاف اﻟﺘﺮﻗﻴﺔ‬

‫إن أي ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺗﻀﻊ ﺑﺮﻧﺎﳎﺎ ﺧﺎﺻﺎ ﺑﱰﻗﻴﺔ اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺎ وذﻟﻚ ﻣﻦ أﺟﻞ ﲢﻘﻖ أﻫﺪاﻓﺎ ﻋﺪﻳﺪة ﻧﺬﻛﺮ‬
‫‪2‬‬
‫ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ ‬ﺗﻨﻤﻴﺔ وإﺳﺘﺜﻤﺎر اﻟﻄﺎﻗﺎت اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺗﻠﺒﻴﺔ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﻜﻢ واﻟﻨﻮع‪.‬‬
‫‪ ‬ﺿﻤﺎن ﺑﻘﺎء اﻟﻌﺪد اﻟﻜﺎﰲ ﻣﻦ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﱵ اﻛﺘﺴﺒﺖ ﻣﻬﺎرات ﻓﻨﻴﺔ وإدارﻳﺔ ﰲ ﳎﺎل أداء اﳌﻬﺎم‬
‫‪ ‬اﻹﻋﺪاد ﻟﻠﺘﻘﺪم إﱃ وﻇﺎﺋﻒ أﻛﱪ ﺳﻠﻄﺔ وﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﱰﻗﻴﺔ اﻟﺮأﺳﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻨﻮﻳﻊ وﺗﻮﺳﻴﻊ ﳎﺎﻻت اﳋﱪة واﳌﻌﺮﻓﺔ ﻟﺪى اﻟﻌﻤﺎل‪.‬‬
‫‪ ‬ﺧﻠﻖ ﺣﺎﻓﺰ ﻗﻮي ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻣﻦ ﺧﻼل رﻓﻊ روح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﺪﻳﻬﻢ‪ ،‬وﻛﺴﺮ اﳉﻤﻮد واﻟﺮوﺗﲔ واﳌﻠﻞ ﰲ اﳊﻴﺎة‬
‫اﻟﺮوﺗﻴﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬إﺗﺎﺣﺔ اﻟﻔﺮص ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ واﻟﺘﺤﺴﲔ ﲞﻠﻖ دﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﰲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪JEAN PERETTI :" Gestion, des ressources humaines du personnel". France: 2ieme Edition. Paris, 1998,‬‬
‫‪p.86.‬‬
‫‪2‬ﺻﺒﻴﺤﺔ ﻋﺒﺪ اﻟﻼوي‪" ،‬ﺳﻴﺎﺳﺔ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ ذات اﻟﻄﺎﺑﻊ اﻹداري"‪،‬ﻣﺬﻛﺮة ﻟﻨﻴﻞ ﺷﻬﺎدة ا ﺴﺘﺎر‪،‬ﲢﺼﺺ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻳﻮﺳﻒ ﺑﻦ ﺧﺪة‪ ،‬اﳉﺰاﺋﺮ‪،‬‬
‫‪ ،2009‬ص‪136‬‬

‫‪75‬‬
 ‫اﺳﺘﻘﻄﺎب وﺗﻌﯿﯿﻦ وﺻﯿﺎﻧﺔ اﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫‪ -2-4 -II‬ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﺘﺮﻗﻴﺔ‬

‫ﺗﻮاﺟﻪ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻋﻨﺪ وﺿﻌﻬﺎ ﻟﱪاﻣﺞ وﺳﻴﺎﺳﺎت اﻟﱰﻗﻴﺔ وﺻﻌﻮﺑﺎت‪ ،‬ﻣﻨﻬﺎ ﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﲟﻦ ﻳﺮﻗﻰ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ إذا ﻛﺎﻧﺖ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﳊﺎﻟﻴﺔ أﻗﻞ ﻣﻦ ﻋﺪد اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ اﳌﻌﻨﻴﲔ ﺑﺎﻟﱰﻗﻴﺔ واﳌﺘﻨﺎﻓﺴﲔ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫وﻟﻌﻞ ﻣﻦ اﻫﻢ ﻗﻮاﻋﺪ اﻟﱵ ﺗﺮاﻋﻰ ﰲ اﻟﱰﻗﻴﺔ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬اﻟﺼﻼﺣﻴﺔ‪:‬‬

‫إن ﻗﻴﺎس أي ﻣﻦ اﳌ ﻮﻇﻔﲔ أﺻﻠﺢ ﻟﻠﱰﻗﻴﺔ ﻳﻜﺎد أن ﻳﻜﻮن ﻣﺴﺘﺤﻴﻼ ﻷﻧﻪ ﻻ ﳝﻜﻦ أن ﳜﻀﻊ ﳌﻌﺎﻳﲑ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ‬
‫ﻳﺮﺿﻲ اﳌﻌﻨﻴﲔ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﻋﺪم ﺗﺮﻗﻴﺘﻬﻢ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﻤﻘﺪرة‪:‬‬

‫وﻳﻘﺼﺪ ﺎ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻷداء ﰲ وﻇﺎﺋﻒ ﻋﺪﻳﺪة‪ ،‬ﻓﺎﻷﻓﺮاد اﻟﻨﺎﺟﺤﻮن ﰲ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﳊﺎﻟﻴﺔ ﻟﻴﺴﻮا ﺑﺎﻟﻀﺮورة‬
‫ﻛﺬﻟﻚ ﻛﺬﻟﻚ ﰲ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﻌﻠﻴﺎ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻷﻗﺪﻣﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻳﻌﺘﱪ ﻫﺬا اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻷﺳﺎس اﻟﱵ ﻳﺘﻢ ﻣﺮاﻋﺎﺗﻪ ﰲ اﻟﱰﻗﻴﺔ ﻋﺎدة‪ ،‬ﻟﻜﻦ اﻟﺴﺆال اﻟﺬي ﻳﻄﺮح ﻫﻨﺎ ﻫﻮ إﱃ اي‬
‫ﻣﺪى ﳝﻜﻦ أن ﻳﻜﻮن ﻣﻌﻴﺎرا ﺻﺤﻴﺤﺎ وﻋﺎدﻻ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﱰﻗﻴﺔ‪.‬‬

‫إذن ﻋﻠﻰ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت أن ﺗﻮﱄ اﻫﺘﻤﺎﻣﺎ ﻛﺒﲑا ﺑﺎﻷﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦ ﺳﻮف ﺗﺘﻢ ﺗﺮﻗﻴﺘﻬﻢ‪ ،‬وﺧﻠﻖ‬
‫ﻟﻈﺮوف اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ و ﻴﺌﺘﻬﺎ ﰲ ﺗﺄدﻳﺘﻬﻢ ﳌﻬﺎﻣﻬﻢ اﳉﺪﻳﺪة‪ ،‬ﺣﱴ ﻳﺆﺛﺮ ذﻟﻚ إﳚﺎﺑﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﺳﲑ اﻟﻌﻌﻞ وزﻳﺎدة ﻣﺮدودﻳﺘﻪ‪.‬‬

‫‪1‬اﳌﺮﺟﻊ اﻟﺴﺎﺑﻖ‪،‬ص‪137‬‬

‫‪76‬‬
 ‫اﺳﺘﻘﻄﺎب وﺗﻌﯿﯿﻦ وﺻﯿﺎﻧﺔ اﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫‪ -III‬اﻟﺼﻴﺎﻧﺔ واﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‬

‫ﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻰ اﳌﻨﺎﻓﻊ واﳋﺪﻣﺎت اﳌﻘﺪﻣﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺑﺎﻟﺘﻌﻮﻳﺾ ﻏﲑ اﳌﺒﺎﺷﺮ أي أن ﻫﺬا اﻟﺘﻌﻮﻳﺾ‬
‫ﻻ ﻳﺮﺗﺒﻂ ﲟﺴﺘﻮى أداء اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ أو ﲜﻬﻮدﻫﻢ أ و ﺑﺴﻨﻮات اﳋﺪﻣﺔ اﻟﱵ ﻗﻀﻮﻫﺎ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ وإﳕﺎ ﳝﻨﺢ ﻫﺬﻩ‬
‫اﻟﺘﻌﻮﻳﻀﺎت ﻟﻸﻓﺮاد ﲟﺠﺮد إﻧﺘﻤﺎﺋﻬﻢ ووﻻﺋﻬﻢ‪.‬‬

‫ﻛﻤﺎ ﻳﻌﺘﱪ ﺗﻘﺪ ﱘ اﳌﻨﺎﻓﻊ واﳋﺪﻣﺎت ﻣﻦ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻟﱵ ﲤﺎرس إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ اﳊﺼﻮل‬
‫ﻋﻠﻰ اﻷﻓﺮاد ذات اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ واﻻﺣﺘﻔﺎظ ﻢ ﺑﺸﻜﻞ ﻓﻌﺎل ﻣﻦ أﺟﻞ ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاف اﳌﻨﻈﻤﺔ وﻃﻤﻮﺣﺎ ﺎ‪.‬‬

‫‪ -1 -III‬اﻟﻤﻨﺎﻓﻊ واﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬

‫ﺗﻌﺘﱪ اﳌﻨﺎﻓﻊ واﳋﺪﻣﺎت ﺟﺰء ﻫﺎم ﻣﻦ ﻣﺰاﻳﺎ ﺗﻌﻮﻳﻀﺎت اﻟﻌﻤﺎل وﲢﻈﻰ ﺑﺄﳘﻴﺔ ﺑﻠﻐﺔ ﻷ ﺎ ﺗﺸﻜﻞ ﺟﺰءا ﺣﻴﻮﻳﺎ‬
‫‪1‬‬
‫ﻣﻦ اﻟﺘﻌﻮﻳﻀﺎت اﻟﱵ ﳛﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﳌﻮﻇﻒ وﳝﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳﻔﻬﺎ ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬

‫ﺗﻌﺮف اﳋﺪﻣﺎت ﻋﻠﻰ أ ﺎ" ﳎﻤﻮﻋﺔ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ واﻟﻔﻨﻴﺔ اﳌﺘﺨﺬة ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻟﺮﻓﻊ اﳌﺴﺘﻮى اﳌﺎدي‬
‫واﻟﺼﺤﻲ واﳌﻌﻨﻮي ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ‪ ،‬وإﳚﺎد اﻟﺘﻜﻴﻒ اﳌﻼﺋﻢ ﺑﲔ اﳌﻮﻇﻒ وﻧﻔﺴﻪ وﺑﻴﻨﻪ وﺑﲔ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﱵ ﻳﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﺎ"‪.‬‬

‫ﻛﻤﺎ ﳝﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳﻔﻬﺎ ﻋﻠﻰ أ ﺎ"ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻜﺎﻓﺂت أو اﻟﺘﺴﻬﻴﻼت ذات ﻗﻴﻤﺔ ﻣﺎدﻳﺔ اﻟﱵ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ اﳌﻨﻈﻤﺔ أن‬
‫ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ وﺗﻘﺪﻣﻬﺎ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﻻﺳﻴﻤﺎ أ ﺎ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ اﻷﺟﻮر"‬

‫‪ -1-1 -III‬أﻫﺪاف اﻟﻤﻨﺎﻓﻊ واﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪:‬‬

‫‪2‬‬
‫إن اﳌﻨﺎﻓﻊ اﻟﱵ ﺗﻘﺪم ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ﺗﺆدي إﱃ ﲢﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ ‬اﻷﻫﺪاف اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺗﻘﺪم اﳌﻨﺎﻓﻊ واﳋﺪﻣﺎت ﳐﺘﻠﻒ اﻟﻀﻤﺎﻧﺎت اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻸﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ وﻫﺬﻩ اﻟﻀﻤﺎﻧﺎت ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ اﻟﺘﺄﻣﻴﻨﺎت ﺿﺪ‬
‫اﳌﺮض‪ ،‬اﳊﻮادث‪ ،‬اﻟﺘﻘﺎﻋﺪ‪ .‬ﻟﻘﺪ ﺗﺰاﻳﺪت أﳘﻴﺔ اﳋﺪﻣﺎت ﺑﺈﻧﺘﻘﺎل ا ﺘﻤﻌﺎت ﻣﻦ اﻟﺰراﻋﻴﺔ إﱃ اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺗﺴﻌﻰ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬
‫اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ واﳊﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﻗﻮة اﻟﻌﻤﻞ ﰲ اﻟﺼﻨﺎﻋﺎت اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ودﻋﻤﻬﺎ‪ .‬ﺣﻴﺚ أن اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻣﺜﻞ ﻫﺬﻩ‬

‫‪1‬ﻳﻮﺳﻒ ﺣﺠﻴﻢ اﻟﻄﺎﺋﻲ‪،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮﻩ‪،‬ص‪430‬‬

‫‪2‬ﺣﻨﺎ ﻧﺼﺮ اﷲ‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬دار اﻟﻌﻘﻞ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬اﻷردن‪ ،1999 ،‬ص‪326‬‬

‫‪77‬‬
 ‫اﺳﺘﻘﻄﺎب وﺗﻌﯿﯿﻦ وﺻﯿﺎﻧﺔ اﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫ا ﺘﻤﻌﺎت ﲝﺎﺟﺔ ﳌﺜﻞ ﻫﺬﻩ اﳋﺪﻣﺎت ﺑﺴﺴﺐ إرﺗﻔﺎع اﳌﺴﺘﻮى اﳌﻌﻴﺸﻲ وﻇﻬﻮر اﻟﺘﺸﺮﻳﻌﺎت واﻟﻘﻮاﻧﲔ اﻟﱵ ﺗﺴﺘﻠﺰم‬
‫ﺧﻀﻮع اﻷﻓﺮاد ﳍﺎ ﻛﺎﻟﺘﺸﺮﻳﻌﺎت اﻟﻀﺮﻳﺒﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺪف اﳌﻨﻈﻤﺔ إﱃ ﲢﻘﻴﻖ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻷﻫﺪاف ﻋﻨﺪ ﺗﻘﺪﳝﻬﺎ ﻟﻠﺨﺪﻣﺎت واﳌﻨﺎﻓﻊ ﻟﻸﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ وﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻻﺣﺘﻔﺎظ واﻹﺑﻘﺎء ﻋﻠﻰ اﻷﻓﺮاد اﻷﻛﻔﺎء‪.‬‬

‫‪ -‬اﳊﻔﺎظ ﻋﻠﻰ اﳌﺴﺘﻮى اﻻﻗﺘﺼﺎدي ﻟﻸﻓﺮاد ﻣﻊ ﻣﺎ ﻳﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ اﻟﻈﺮوف اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻘﺪﱘ اﻟﻀﻤﺎﻧﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ﺿﺪ اﳌﺮض واﻟﻌﺠﺰ واﻟﺸﻴﺨﻮﺧﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻘﻠﻴﻞ ﻣﻌﺪﻻت اﻟﺪوران واﻹﺟﻬﺎد‪.‬‬
‫‪ -‬رﻓﻊ اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻸﻓﺮاد ﻣﻦ ﺧﻼل إﺷﻌﺎرﻫﻢ ﺑﺎﻹﻫﺘﻤﺎم‪.‬‬

‫‪ -2-1 -III‬أﻧﻮاع اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫ﺗﻘﺪم اﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﳋﺪﻣﺎت ﳝﻜﻦ ﺣﺼﺮﻫﺎ ﰲ‪:‬‬

‫‪ ‬إﺟﺎزات ﺑﺄﺟﺮ ﻛﺎﻣﻞ‪:‬‬

‫أﺻﺒﺤﺖ اﻹﺟﺎزات ﺑﺄﺟﺮ ﻛﺎﻣﻞ ﻣﻦ اﳌﺰاﻳﺎ اﻟﺸﺎﺋﻌﺔ ﺟﺪا ﰲ ﻣﻨﻈﻤﺎت ﺗﺴﺘﺨﺪم اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﺰﻣﻦ‬
‫ﺑﻞ إن اﻟﻘﻮاﻧﲔ ﺗﻠﺰم ﲟﻨﺢ ﻫﺬﻩ اﻹﺟﺎزات وﲢﺪد أﻳﺎﻣﻬﺎ وﺷﺮوﻃﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺣﻖ أﺳﺎﺳﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ‪.‬‬

‫اﻹﺟﺎزات ﻧﻮﻋﺎن ﳘﺎ ﻧﻮﻋﺎن‪ :‬اﻋﺘﻴﺎدﻳﺔ وﻣﺮﺿﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺸﺎﺋﻊ ﻫﻮ ﻣﻨﺢ اﳌﻮﻇﻒ ﻋﺪدا ﻣﻦ اﻷﻳﺎم ﺳﻨﻮﻳﺎ ﻛﺈﺟﺎزة‬
‫إﻋﺘﻴﺎدﻳﺔ اﻟﱵ ﺗﻜﻮن ﺛﻼﺛﺔ أﺳﺎﺑﻴﻊ ﺳﻨﻮﻳﺎ او ﺣﱴ ﺷﻬﺮ‪ ،‬وﻋﺪدا أﺧﺮ إﺟﺎزة ﻷﺳﺒﺎب ﻣﺮﺿﻴﺔ‪ .‬وﻫﻮ ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺬﻩ اﻷﻳﺎم‬
‫وﳛﺼﻞ ﻋﻠﻰ اﺟﺮ ﻛﺎﻣﻞ وﻗﺪ ﺗﻨﺺ اﻹﺟﺎزة اﳌﺮﺿﻴﺔ إﺿﺎﻓﻴﺔ ﻧﺼﻒ راﺗﺐ إذا اﺣﺘﺎج اﳌﻮﻇﻒ ذﻟﻚ‪ ،‬وﺗﻨﺪرج ﺿﻤﻦ‬
‫إﺟﺎزات اﻷﻣﻮﻣﺔ ‪.‬‬

‫‪1‬ﺳﻌﺎد ﻧﺎﺋﻒ ﺑﺮﻃﻮﱐ‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬دار واﺋﻞ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬اﻷردن‪،2001 ،‬ص ‪467‬‬

‫‪78‬‬
 ‫اﺳﺘﻘﻄﺎب وﺗﻌﯿﯿﻦ وﺻﯿﺎﻧﺔ اﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺼﺤﻴﺔ واﻟﺘﺄﻣﻴﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﺤﻴﺎة‪:‬‬

‫أﺻﺒﺢ ﺗﻮﻓﲑ اﳋﺪﻣﺎت اﻟﺼﺤﻴﺔ واﺣﺪة ﻣﻦ اﳋﺪﻣﺎت اﻟﱵ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ اﻛﺜﺮ اﳌﻨﻈﻤﺎت وﻗﺪ ﺗﻀﻴﻒ إﻟﻴﻬﺎ وﻟﻔﺌﺔ ﻣﻦ‬
‫اﳌﻮﻇﻔﲔ‪ ،‬اﻟﺘﺎﻣﲔ ﻋﻠﻰ اﳊﻴﺎة ﺣﻴﺚ أﺻﺒﺤﺖ اﻟﻘﻮاﻧﲔ ﲢﺚ ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ ﺧﺎﺻﺔ إذا ﻛﺎﻧﺖ ﺑﺴﺒﺐ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﺗﻨﻔﺬ ﻫﺬﻩ‬
‫اﳋﺪﻣﺎت ﻋﱪ‪:‬‬

‫ﺻﻨﺪوق ﺣﺴﺎب ﺧﺎص‪:‬ﻳﻐﻄﻲ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻌﻼج‬

‫إﺟﺮاء ﺗﺄﻣﻴﻦ ﺻﺤﻲ‪:‬ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ﻟﺪى إﺣﺪى ﺷﺮﻛﺎت اﻟﺘﺄﻣﲔ ‪.‬‬

‫راﺗﺐ ﺗﻘﺎﻋﺪي أو ﺗﻌﻮﻳﺾ ﻧﻬﺎﻳﺔ اﻟﺨﺪﻣﺔ‪:‬ﻳﻔﺮض ﺗﻌﻮﻳﺾ ﺎﻳﺔ اﳋﺪﻣﺔ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻛﻤﺒﻠﻎ ﻣﻘﻄﻮع ﻳﺮﺗﺒﻂ ﲟﻠﻎ أﺧﺮ راﺗﺐ‬
‫وﻋﺪد اﻟﺴﻨﻮات اﳋﺪﻣﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺧﺪﻣﺎت اﻟﻨﻘﻞ‪:‬‬

‫ﺗﻘﻮم ﺑﻌﺾ اﳌﻨﻈﻤﺎت ﺑﺘﻮﻓﲑ وﺳﺎﺋﻞ اﻟﻨﻘﻞ ﳎﺎﻧﺎ أو ﺑﺄﺟﻮر رﻣﺰﻳﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ وﻫﻲ ﺗﻮﻓﺮﻩ ﻟﻜﻞ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ‬
‫ﻣﻦ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺪﻧﻴﺎ وﻛﺬﻟﻚ ﻟﻺ دارات اﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬وﺗﻀﻤﻦ ﻫﺬﻩ اﳋﺪﻣﺔ وﺻﻮل اﻟﻌﻤﺎل ﰲ اﻟﻮﻗﺖ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ وﺗﻘﻠﻞ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﻢ اﳌﺼﺎرﻳﻒ واﻟﺼﻌﻮﺑﺎت ﻣﻦ ﺟﻬﺔ أﺧﺮى‪.‬‬

‫إﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮﻩ ﺗﻘﻮم اﳌﺆﺳﺴﺎت ﺑﺘﻮﻓﲑ ﻣﻼﺑﺲ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ و ﺗﻮﻓﺮ ﻟﺒﻌﺾ اﻟﻌﻤﻞ ﺧﺪﻣﺔ‬
‫اﻟﺴﻜﻦ ا ﺎﱐ‪ ،‬ﻣﻊ ﺗﻮﻓﲑ اﻟﻮﺟﺒﺎت اﻟﻐﺬاﺋﻴﺔ أﺛﻨﺎء ﻓﱰات اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﲤﻨﺤﻬﻢ اﻟﻔﺮص ﻟﻠﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ‬
‫ﺗﻮﺟﻴﻬﻬﻢ ﻟﺪورات ﺧﺎﺻﺔ وﳝﻜﻦ إﺿﺎﻓﺔ اﳍﺪاﻳﺎ اﻟﱵ ﺗﻘﺪم ﳍﻢ ﰲ ﻓﱰة اﻷﻋﻴﺎد‪.‬‬

‫‪ -2 -III‬ﺻﺤﺔ وﺳﻼﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ واﻷﻣﻦ اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‬

‫ﺗﻌﺘﱪ ﻣﻬﻤﺔ اﳊﻔﺎظ ﻋﻠﻰ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وﲪﺎﻳﺘﻬﺎ ﻣﻦ اﻷذى ﻫﻲ ﻣﻦ اﳌﻬﺎم اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻟﱵ ﲤﺎرﺳﻬﺎ إدارة اﳌﻮارد‬
‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ أي ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻣﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻷﻣﺮاض واﳊﻮادث اﻟﻨﺎﲨﺔ ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬واﻟﱵ ﻳﺘﻌﺮض ﳍﺎ اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن ﺗﻌﻴﻖ ﺣﺮﻛﺔ‬
‫ﻧﺸﺎط اﳌﻨﻈﻤﺔ وﲢﻤﻠﻬﺎ ﺧﺴﺎﺋﺮ وﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺑﺎﻫﻈﺔ ﳑﺎ ﻳﺴﺘﺪﻋﻲ اﻷﻣﺮ ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺎت إﱃ اﻹﻫﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ‬
‫‪1‬‬
‫وﺳﻼﻣﺔ اﻟﻌﻤﻠﲔ ﻓﻴﻬﺎ‪ .‬وﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ ﺳﻴﺘﻢ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺑﻌﺾ اﳌﺼﻄﻠﺤﺎت‪:‬‬

‫‪1‬ﺳﻬﻴﻠﺔ ﳏﻤﺪ ﻋﺒﺎس‪،‬ﻋﻠﻲ ﺣﺴﲔ ﻋﻠﻰ‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬دار واﺋﻞ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬اﻷردن‪ ،1999 ،‬ص‪349-348‬‬

‫‪79‬‬
 ‫اﺳﺘﻘﻄﺎب وﺗﻌﯿﯿﻦ وﺻﯿﺎﻧﺔ اﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺼﺤﺔ واﻟﺴﻼﻣﺔ‪:‬‬

‫ﻳﻮﺟﺪ ﻓﺮق ﺑﲔ ﻣﻔﻬﻮﻣﻲ اﻟﺼﺤﺔ واﻟﺴﻼﻣﺔ ﻓﻌﺒﺎرة ﺻﺤﺔ اﻟﻔﺮد ﳍﺎ ﻣﺪﻟﻮل أوﺳﻊ وأﴰﻞ ﻣﻦ اﻟﺴﻼﻣﺔ‪ ،‬ﻏﺬ‬
‫ﻳﻘﺼﺪ ﺎ ﺧﻠﻮ اﻷﻓﺮاد ﻣﻦ اﻷﻣﺮاض اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ واﳉﺴﺪﻳﺔ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻳﻘﺼﺪ ﺑﺎﻟﺴﻼﻣﺔ ﺳﻼﻣﺔ اﻟﻔﺮد ﻣﻦ اﳊﻮادث وﲡﻨﺒﻪ‬
‫اﻹﺻﺎﺑﺔ ﺎ‪.‬‬

‫‪ ‬ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺼﺤﺔ اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‪:‬‬

‫وﳝﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﺼﺤﺔ اﳌﻬﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ا ﺎ اﳊﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﺻﺤﺔ اﻷﻓﺮاد ﰲ ﳐﺘﻠﻒ اﳌﻬﻦ وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫اﶈﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﺻﺤﺘﻬﻢ اﳉﺴﻤﺎﻧﻴﺔ واﻟﻌﻘﻠﻴﺔ واﻟﻨﻔﺴﻴﺔ وﲢﺴﻦ ﻛﻴﺎ ﻢ اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬

‫‪ ‬ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺴﻼﻣﺔ اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‪:‬‬

‫اﻟﺴﻼﻣﺔ اﳌﻬﻨﻴﺔ ﻫﻲ اﶈﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻻﻧﺘﺎج اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﻌﺮض ﻟﻺﺻﺎﺑﺎت اﻟﻨﺎﲨﺔ ﻋﻦ اﳌﺨﺎﻃﺮ‬
‫اﳌﻬﻨﻴﺔ وذﻟﻚ ﺑﺘﻮﻓﲑ اﻟﻮﻗﺎﻳﺔ ﳍﻢ‪.‬‬

‫ﲪﺎﻳﺔ ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﻧﺘﺎج اﳌﺎدﻳﺔ وذﻟﻚ وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﶈﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﺟﻬﺰة واﳌﻮاد اﻟﱵ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﰲ‬
‫اﻹﻧﺘﺎج ﻣﻦ اﻟﺘﻠﻒ واﻟﻀﻴﺎع‪ .‬وﺗﻮﻓﲑ اﻹﺣﺘﻴﺎﻃﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﺎﻣﲔ اﻟﺒﻴﺌﺔ ﺳﻠﻴﻤﺔ ﲢﻘﻖ اﻟﻮﻗﺎﻳﺔ ﻣﻦ اﳌﺨﺎﻃﺮ‪.‬‬

‫رﻓﻊ اﻟﻜﻔﺎﻳﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻟﻸﻓﺮاد ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺧﻔﺾ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺳﻮاء ﺑﺎﻟﻄﺮﻳﻖ اﳌﺒﺎﺷﺮ وﻏﲑ اﳌﺒﺎﺷﺮ ﻛﺎﳊﺪ ﻣﻦ‬
‫ﺣﻮادث اﻟﻌﻤﻞ وﺗﻘﻠﻴﻞ اﻹﺟﺎزات اﳌﺮﺿﻴﺔ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫إن ﲢﻘﻴﻖ اﻟﺴﻼﻣﺔ ﰲ أي ﻣﻮﻗﻊ ﻋﻤﻞ ﻳﺴﺘﻮﺟﺐ ﺗﻮﻓﺮ أرﺑﻊ أرﻛﺎن أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻫﻲ‪:‬‬

‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ :‬ﻳﻘﺼﺪ ﺑﻪ ﺗﺄﻣﲔ أﺳﺲ اﻟﺴﻼﻣﺔ ﰲ ﺗﺼﺎﻣﻴﻢ اﻟﺒﻨﺎء ﻋﻨﺪ اﻟﺒﻨﺎء ﻋﻨﺪ إﻗﺎﻣﺔ أي ﻣﺼﻨﻊ ﻣﺜﻼ‪.‬‬

‫اﻟﻘﻮاﻧﻴﻦ واﻷﻧﻈﻤﺔ‪ :‬ﻳﻘﺼﺪ ﺎ ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﻌﻤﻠﲔ ﺑﻘﻮاﻧﲔ وأﻧﻈﻤﺔ اﻟﺼﺤﺔ واﻟﺴﻼﻣﺔ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻊ إﻟﺰاﻣﻬﻢ ﺑﺈﺗﺒﺎﻋﻬﺎ‬
‫وإﺣﱰاﻣﻬﺎ‪.‬‬

‫اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ‪ :‬ﻳﻘﺼﺪ ﺎ وﺟﻮد داﺋﺮة ﲤﺘﻠﻚ ﻛﺎدر ﻓﲏ واﻷﺟﻬﺰة اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﳌﺮاﻗﺒﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ أﺻﺤﺎب اﻟﻌﻤﻞ واﻷﻓﺮاد ﻟﻠﻘﻮاﻧﲔ‪.‬‬

‫‪1‬ﻧﻈﻤﻲ ﺷﺤﺎدة وآﺧﺮون‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬دار اﻟﺼﻔﺎء ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬اﻷردن‪ ،2000 ،‬ص‪121-120‬‬

‫‪80‬‬
 ‫اﺳﺘﻘﻄﺎب وﺗﻌﯿﯿﻦ وﺻﯿﺎﻧﺔ اﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫أﻫﺪاف وإﺟﺮاءات اﻟﺼﺤﺔ واﻟﺴﻼﻣﺔ‪:‬‬

‫ﻳﻔﻀﻞ اﻟﻜﺜﲑ اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﺈﺟﺮاءات اﻟﺼﺤﺔ واﻟﺴﻼﻣﺔ أوﻻ‪ ،‬ﰒ اﻹﺟﺮاءات اﻟﻌﻼﺟﻴﺔ ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ ،‬ﺣﻴﺚ أن ﺗﻜﻠﻔﺔ‬
‫اﻹﺟﺮاءات اﻟﻌﻼﺟﻴﺔ ﺳﻮاء ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻣﻌﺎﳉﺔ اﻟﻌﺎﻣﻞ او ﺗﻌﻮﻳﻀﻪ أﻋﻠﻰ ﺑﻜﺜﲑ ﻣﻦ اﻹﺟﺮاءات اﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫وﺗﺘﻀﻤﻦ أﻫﺪاف وإﺟﺮاءات اﻻﻣﺎن واﻟﺴﻼﻣﺔ ﰲ أي ﻣﻨﻈﻤﺔ ﰲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺗﺜﻘﻴﻔﻬﻢ وﺗﺪرﻳﺒﻬﻢ وﺗﻮﻋﻴﺘﻬﻢ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺣﻀﻮرﻫﻢ دورات ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺴﻼﻣﺔ ووﺿﻊ اﻹرﺷﺎدات اﳋﺎﺻﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻮﻓﲑ اﻹﺣﺘﻴﺎﻃﺎت ووﺳﺎﺋﻞ اﻟﺴﻼﻣﺔ اﻟﻌﻤﺎﻟﻴﺔ ووﺳﺎﺋﻞ اﳊﻤﺎﻳﺔ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ واﻟﻮﻗﺎﻳﺔ ﻣﻦ اﻷﺧﻄﺎر واﻷﻣﺮاض‬
‫اﻟﱵ ﻗﺪ ﺗﻨﺠﻢ ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ -‬إﻋﺎ دة ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻣﺎﻛﻦ اﻟﻌﻤﻞ واﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻟﺮﻓﻊ اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﺪى اﻟﻌﻤﺎل وﳝﻜﻦ أن ﻳﺘﻢ ذﻟﻚ إﻣﺎ ﺗﻮﺳﻴﻊ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ أﻓﻘﻴﺎ أو إﺛﺮاء اﻟﻌﻤﻞ إي زﻳﺎدة ﺑﺸﻜﻞ ﻋﻤﻮدي‪.‬‬
‫‪ -‬إﺣﺎﻃﺔ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻗﺒﻞ اﺷﺘﻐﺎﻟﻪ ﲟﺨﺎﻃﺮ ﻣﻬﻨﺘﻪ‪ ،‬وﺳﺒﻞ اﻟﻮﻗﺎﻳﺔ اﻟﻮاﺟﺐ ﻋﻠﻴﻪ اﲣﺎذﻫﺎ وأن ﻳﻌﻠﻖ ﲟﻜﺎن ﻇﺎﻫﺮ‬
‫ﺗﻌﻠﻴﻤﺎت وإرﺷﺎدات ﺗﻮﺿﺢ ﻓﻴﻬﺎ ﳐﺎﻃﺮ اﳌﻬﻨﺔ ووﺳﺎﺋﻞ اﻟﻮﻗﺎﻳﺔ ﻣﻨﻪ‪.‬‬

‫‪ -3 -III‬اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻸﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬

‫ﻳﻌﺪ ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻸﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻣﻨﻦ اﳌﻮاﺿﻴﻊ اﻟﻐﺎﻣﻀﺔ‪ ،‬ﻷن اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﲤﺜﻞ اﻟﺼﻮرة اﻟﻜﻠﻴﺔ‬
‫ﻟﻨﻮﻋﻴﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ اﻟﺴﺎﺋﺪة ﰲ ﺟﻮ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫‪ -1 -3 -III‬ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ‬

‫ﺗﻌﺪ اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ اﻟﺘﻌﺒﲑ اﻟﻮاﺿﺢ ﻋﻦ اﻟﺘﻄﻮرات اﳊﺪﻳﺜﺔ ﰲ اﻹدارة واﳌﻔﺎﻫﻴﻢ اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ وﻗﺪ ﺑﺪأ ﻫﺬا اﳌﻔﻬﻮم‬
‫ﰲ ﻛﺘﺎﺑﺎت ودراﺳﺎت اﻟﺒﺎﺣﺜﲔ ﰲ ا ﺎل اﻹداري ﺑﻌﺪ ﲡﺎرب أﻟﺘﻮن ﻣﺎﻳﻮ ﰲ ﻣﺼﺎﻧﻊ ﻫﻮﺛﻮن‪ .‬وﻗﺪ أدى اﻹﻫﺘﻤﺎم‬
‫ﺑﺎﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ إﱃ ﻧﺸﺄة ﻧﻮﻋﲔ أﺳﺎﺳﻴﲔ ﻣﻦ اﻟﱪاﻣﺞ أﺣﺪﳘﺎ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻷﺳﺲ واﻟﺘﺠﺎرب ﻟﻠﻜﺸﻒ ﻋﻦ ﺗﻔﺴﲑ ﻣﺸﺎﻋﺮ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ وردود اﻟﻔﻌﻞ ﻟﺪﻳﻬﻢ واﻟﺜﺎﱐ ﻟﻠﺤﺪ أو اﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ ردود اﻟﻔﻌﻞ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻣﻊ اﶈﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫ﻳﺮى اﻟﺒﻌﺾ أن ﻫﻨﺎك ﻣﻔﻬﻮﻣﲔ ﻟﻠﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﳘﺎ‪:‬‬

‫‪1‬ﻣﻬﺪي ﺣﺴﻦ زوﻳﻠﻒ‪ ،‬إدارة اﻷﻓﺮاد ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻮر اﻟﻜﻤﻲ واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬دار ﳎﺪﻻي ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬اﻷردن‪ ،1993 ،‬ص‪358‬‬

‫‪81‬‬
 ‫اﺳﺘﻘﻄﺎب وﺗﻌﯿﯿﻦ وﺻﯿﺎﻧﺔ اﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫اﻷول‪ :‬ﻳﻨﻈﺮ إﱃ اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻛﻤﺴﺄﻟﺔ ﻓﺮدﻳﺔ ﺗﻌﱪ ﻋﻦ ﻣﺸﺎﻋﺮ اﻟﻔﺮد اﻟﻌﺎﻣﻞ ﲡﺎﻩ ﻋﻤﻠﻪ وﻣﺪى رﺿﺎﺋﻪ ﻋﻦ اﳌﻨﻈﻤﺔ‬
‫اﻟﱵ ﻳﻌﻤﻞ ﻓﻴﻬﺎ وﻣﺪى ﺗﻜﻴﻔﻪ ﻟﺪورﻩ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ وﻣﻊ زﻣﻼﺋﻪ‪ ،‬ﻟﺬا ﻓﺈن اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﳏﺼﻠﺔ ﻣﺸﺎﻋﺮ اﻷﻓﺮاد‬
‫ﲡﺎﻩ اﻟﻌﻤﻞ وﻣﺪى ﺗﻜﻴﻔﻬﻢ ﻟﻪ وإﻧﻌﺪام اﻟﺼﺮاﻋﺎت ﰲ أﻧﻔﺴﻬﻢ ﲡﺎﻩ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻈﺮوف اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﻳﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ أن اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻫﻲ ﺷﻌﻮر ﺑﺎﻹﻧﺘﻤﺎء واﻹرﺗﺒﺎط ﰲ اﳌﺸﺎﻋﺮ ﻣﻊ اﳉﻤﺎﻋﺔ إﱃ درﺟﺔ وﺿﻊ اﻟﻔﺮد‬
‫ﻣﺼﻠﺤﺔ اﳉﻤﺎﻋﺔ أوﻻ أو ﻓﻮق ﻣﺼﻠﺤﺘﻪ‪.‬‬

‫‪ -2 -3 -III‬ﻣﻈﺎﻫﺮ اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ‪:‬‬

‫إن اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻣﻦ ﻣﺴﻤﺎﻫﺎ ﺗﺘﻀﺢ أ ﺎ ذات ﻣﺪﻟﻮل ﻏﲑ ﻣﻠﻤﻮس وﻟﻜﻦ ﳝﻜﻦ أن ﻧﻌﱪ ﻋﻨﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫‪2‬‬
‫ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﻈﺎﻫﺮ اﻟﱵ ﺗﺪل ﻋﻠﻴﻬﺎ وﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ‪:‬‬

‫‪ ‬اﻷرﻗﺎم اﻟﻘﻴﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻜﻔﺎﻳﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪:‬‬

‫وﻳﻘﺼﺪ ﺎ ﻣﺘﻮﺳﻂ اﻹﻧﺘﺎج ﻟﻔﱰة زﻣﻨﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ وﻣﻘﺎرﻧﺘﻬﺎ ﺑﺎﻹﻧﺘﺎج اﻟﻔﻌﻠﻲ‪ ،‬ﻓﺈذا ﻛﺎن اﻟﻐﻨﺘﺎج ﺛﺎﺑﺘﺎ ﻋﻨﺪ ﺣﺪ‬
‫ﻣﻌﻘﻮل وﻓﻖ اﻟﻨﺴﺐ اﳌﻘﺮرة وﺗﻜﺎﻟﻴﻔﻪ ﺗﺘﻌﺎدل ﻣﻊ ﻣﺒﻴﻌﺎﺗﻪ ﻣﻊ ﲢﻘﻴﻖ ﺷﺮط اﻟﺮﺑﺢ ﻣﻊ ﻗﻠﺔ اﻟﻌﺎدم اﻟﺘﺎﻟﻒ ﻟﻺﻧﺘﺎج اﻟﻜﻠﻲ‪،‬‬
‫ﻛﺎن ﻫﺬا دﻟﻴﻞ ﻋﻠﻰ إرﺗﻔﺎع اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪ .‬أﻣﺎ إذا زادت اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ وﻗﻞ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء ﻛﺎن دﻟﻴﻼ‬
‫ﻋﻠﻰ إﳔﻔﺎض اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﺸﻜﺎوي واﻟﺘﻈﻠﻤﺎت‪:‬‬

‫ﲤﺜﻞ ﻛﺜﺮة ﻋﺪد اﻟﺸﻜﺎوى ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻈﻬﺮا ﻣﻦ ﻣﻈﺎﻫﺮ اﻟﺘﺬﻣﺮ واﳔﻔﺎض اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﺎ‪ ،‬وﻗﺪ ﻳﻜﻮن‬
‫ﺑﻌﻀﻬﺎ ﺣﻘﻴﻘﻴﺎ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻋﻠﻰ اﻹدارة اﻟﻮاﻋﻴﺔ واﺟﺐ اﻹﺳﺮاع ﰲ ﲝﺜﻬﺎ ﺑﻮاﺳﻄﺔ اﳌﺘﺨﺼﺼﲔ ﻟﻠﻜﺸﻒ ﻋﻦ ﺣﻘﻴﻘﺘﻬﺎ‬
‫وﻣﻌﺎﳉﺔ أﺳﺒﺎ ﺎ وﺣﱴ ﺗﻌﻮد اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ إﱃ ﳎﺮاﻫﺎ اﻟﺴﺎﺑﻖ ﰲ اﻹرﺗﻔﺎع‪ ،‬وﻟﻴﺲ ﺣﺘﻤﺎ أن ﺗﻜﻮن ﻛﺜﺮة اﻟﺸﻜﺎوى‬
‫ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﺴﻮء اﻹدارة وإﳕﺎ ﺗﻜﻮن ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﺘﻮﺗﺮ داﺧﻠﻲ ﰲ اﳉﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬

‫‪1‬ﺳﻬﻴﻠﺔ ﳏﻤﺪ ﻋﺒﺎس‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮﻩ‪ ،‬ص‪216 -215‬‬

‫‪2‬اﻟﺴﺎﱂ وﺻﺎﱀ‪ ،‬ﻣﺆﻳﺪ ﺳﻌﻴﺪ‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻣﻄﺒﻌﺔ اﻹﻗﺘﺼﺎد ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬ﺑﻐﺪاد‪ ،2001 ،‬ص‪343‬‬

‫‪82‬‬
 ‫اﺳﺘﻘﻄﺎب وﺗﻌﯿﯿﻦ وﺻﯿﺎﻧﺔ اﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬دوران اﻟﻌﻤﻞ‪:‬‬

‫ﻳﻌﺪ ﻫﺬا اﳌﺆﺷﺮ ﻣﻦ أﻗﺪم اﻟﻈﻮاﻫﺮ اﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﺑﻌﺪم اﻹﺳﺘﻘﺮار واﻟﺜﺒﺎت ﰲ اﻟﻌﻤﻞ وﻫﺬا ﳝﺜﻞ اﺳﺘﺨﺪام وﺗﺸﻐﻴﻞ‬
‫اﻷﻓﺮاد‪ ،‬وﻣﻦ ﰒ اﻻﺳﺘﻐﻨﺎء ﻋﻨﻬﻢ وإﺣﻼل اﻷﺧﺮﻳﻦ ﺑﺪﳍﻢ‪ .‬ﺣﻴﺚ ﻳﺪل زﻳﺎدة ﻣﻌﺪل ﺧﺮوج اﻟﻌﻤﺎل ﻣﻦ اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ إﱃ ﻣﻌﺪل إﻧﻀﻤﺎﻣﻬﻢ ﻋﻠﻰ أن ﻣﻌﻨﻮﻳﺎ ﻢ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ‪ ،‬ﺣﱴ ﰲ داﺧﻞ اﻟﻘﺴﻢ اﻟﻮاﺣﺪ أي أن ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺮك اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﺑﺈﺧﺘﻴﺎر ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻳﺪل ﰲ ﺑﻌﺾ ﺟﻮاﻧﺒﻪ ﻋﻠﻰ اﳔﻔﺎض اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎت ﻏﻴﺮ اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺗﻌﺘﱪ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎت ﻏﲑ اﻟﺮﲰﻴﺔ ﻣﻦ اﳌﻈﺎﻫﺮ اﻟﻮاﺿﺤﺔ ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ ﳌﺪى إرﺗﻔﺎع أو إﳔﻔﺎض اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ‬
‫ﻓﺈن وﺟﻮد ﻫﺬﻩ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎت ﳍﻲ ﻣﻈﻬﺮ أﻛﻴﺪ ﻣﻦ ﻣﻈﺎﻫﺮ إﳔﻔﺎض اﳌﻌﻨﻮﻳﺎت‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﻐﻴﺎب واﻟﺘﺄﺧﺮ ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ‪:‬‬

‫إن زﻳﺎدة ﻧﺴﺒﺔ اﻟﻐﻴﺎﺑﺎت واﻟﺘﺄﺧﺮات ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺑﻌﺾ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻣﻦ اﻟﻈﻮاﻫﺮ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﺴﺘﺤﻖ‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﺈﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ ﻣﻦ ﻇﻮاﻫﺮ وﻣﺆﺷﺮات إﳔﻔﺎض اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﺪى اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪.‬‬

‫‪ -4 -III‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻋﻠﻰ اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ وﻣﺤﺪداﺗﻬﺎ‬

‫‪ -1-4 -III‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻋﻠﻰ اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫ﳝﻜﻦ ﲢﺪﻳﺪ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳌﺆﺛﺮة ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪ ،‬وﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ‪:‬‬

‫‪ ‬ﻗﻨﺎﻋﺔ وﺛﻘﺔ اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪:‬‬

‫ﺗﻌﺘﱪ ﻗﻨﺎﻋﺔ وﺛﻘﺔ اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳌﻬﻤﺔ اﻟﱵ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﺷﻌﻮر اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺑﺎﻟﺴﻌﺎدة‬
‫ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ وﺗﺼﻮرا ﻢ اﻹﳚﺎﺑﻴﺔ ﳓﻮ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬إذ أن اﻟﺴﻤﻌﺔ اﳉﻴﺪة ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﱵ ﻳﻌﻤﻞ ﺎ اﻷﻓﺮاد وﻛﻔﺎء ﺎ‬
‫اﳌﻤﺘﺎزة ﺗﻌﺘﱪ ﻣﻦ اﻷﻣﻮر اﻟﱵ ﻳﻌﺘﺰ ﺎ أوﻟﺌﻚ اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ وﺗﻜﻮن ﻣﻮﺿﻊ ﻓﺨﺮ وإﻋﺘﺰاز ﳍﻢ‪ .‬وأن ﻫﺬا اﻹﻋﺘﺰاز‬
‫ﺳﻮف ﻳﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ رﻓﻊ اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻻﻧﺘﺴﺎ ﻢ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫‪1‬ﻳﻮﺳﻒ ﺣﺠﻴﻢ اﻟﻄﺎﺋﻲ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮﻩ‪ ،‬ص ص ‪473 -472‬‬

‫‪83‬‬
 ‫اﺳﺘﻘﻄﺎب وﺗﻌﯿﯿﻦ وﺻﯿﺎﻧﺔ اﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬ﻧﻮﻋﻴﺔ وﻛﻔﺎءة اﻹﺷﺮاف‪:‬‬

‫إن ﺗﻮﻓﲑ اﻟﻜﻔﺎءة وﻧ ﻮﻋﻴﺔ اﻹﺷﺮاف ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﱵ ﺗﺮﻓﻊ اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻸﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ وﻫﻲ ﻣﻦ اﻷﻣﻮر‬
‫اﳌﻬﻤﺔ واﻟﱵ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﺑﻘﺪرة وﻛﻔﺎءة اﻟﺮؤﺳﺎء اﳌﺸﺮﻓﲔ اﻟﱵ ﺗﺘﺤﺪ ﲜﻮاﻧﺐ اﻟﻘﺪرات اﻟﻔﻨﻴﺔ واﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻺدارة‬
‫وﻗﻴﺎدة اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪ .‬ﻓﻤﻦ اﳊﺎﺟﺎت اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﺪﻓﻊ اﳌﺮؤوﺳﲔ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﲝﻤﺎس ﺷﻌﻮرﻩ ﺑﺄﻧﻪ ﻳﻨﻤﻮ ﰲ ﻫﺬا‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻮﺗﺰﻳﺪ ﺧﱪﺗﻪ ﻓﻴﻪ‪ ،‬ﻓﺘﻮﺟﻴﻪ رﺋﻴﺴﻪ ﻟﻪ وﺗﺰوﻳﺪﻩ ﺑﺘﺠﺎرﺑﻪ ﳘﺎ ﻧﻮع ﻣﻦ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪ .‬وﻫﺬﻩ اﻹﺷﺮاف ﻟﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﰲ رﻓﻊ‬
‫اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﻳﺔ واﻟﺮﺿﺎ ﻋﻦ اﻷﺟﻮر‪:‬‬

‫ﲤﺜﻞ اﳊﻮاﻓﺰ اﳌﺎدﻳﺔ إﺷﺒﺎﻋﺎ ﳌﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺪواﻓﻊ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻸﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﺷﻜﻞ ﻧﻘﺪي وﻳﻌﺪ اﻷﺟﺮ‬
‫اﻟﻨﻘﺪي اﳌﺒﲏ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻋﻠﻤﻲ وﻋﺎدل وﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﲢﻠﻴﻞ اﻟﻌﻤﻞ ووﺻﻒ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ إذ ﺗﺘﻢ رﺑﻂ اﻷﺟﻮر ﲟﻌﺪل‬
‫اﻷداء اﳌﻄﻠﻮب وﻫﺬا ﳛﻘﻖ اﻟﻌﺪاﻟﺔ وﻓﻖ ﻟﻨﻈﺮﻳﺔ اﻷﺟﺮ اﻟﻌﺎدل ﺣﻴﺚ ﻳﻌﺘﱪ ﻫﺬا اﻷﺟﺮ ﻣﻦ اﳌﺴﺘﻠﺰﻣﺎت اﻟﻀﺮورﻳﺔ ﻟﺮﻓﻊ‬
‫اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ اﻟﺰﻣﻼء وﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻜﻴﻴﻒ‪:‬‬

‫وﻳﻘﺼﺪ ﺬﻩ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻗﻴﺎم اﻟﺘﻮاﻓﻖ ﺑﲔ اﻟﻔﺮد وزﻣﻼﺋﻪ واﻟﺬي ﻳﻌﺪ ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﱵ ﺗﺰﻳﺪ ﻣﻦ ارﺗﻔﺎع اﻟﺮوح‬
‫اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻠﻔﺮد ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺸﻌﺮ ﺑﺄﻧﻪ ﻣﻘﺒﻮل ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﳌﻮﻇﻔﲔ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻌﻤﻞ ﻣﻌﻬﻢ‪.‬‬

‫‪ -2-4 -III‬ﻣﺤﺪدات اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ‬

‫‪1‬‬
‫ﻟﻠﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﳏﺪدات ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ ﺗﻜﻮن ﲟﺠﻤﻮﻋﻬﺎ اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ وﻫﺬﻩ اﶈﺪدات ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻹﻧﺘﻤﺎء ﻟﻠﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻊ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻖ ﺗﻌﺎون ﻣﻊ اﳉﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬اﳊﺎﺟﺔ ﻟﻮﺟﻮد ﻫﺪف ﻣﻌﲔ ﻳﺘﻜﺎﺛﻒ اﻷﻓﺮاد ﻣﻦ أﺟﻞ ﲢﻘﻴﻘﻪ‪.‬‬
‫‪ ‬أن ﻳﻜﻮن ﻫﻨﺎك ﺗﻘﺪم ﻣﻠﻤﻮس ﳓﻮ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ اﳍﺪف‪.‬‬
‫‪ ‬ﺷﻌﺎرات اﳉﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬وﻫﻲ ﲢﺪد ﳍﻢ ﻣﺎ ﻫﻮ ﻣﻘﺒﻮل أو ﻣﺮﻓﻮض إزاء ﺳﻌﻴﻬﻢ ﻟﻠﻤﻜﺎﺳﺐ اﻟﱵ ﻳﺘﻮﻗﻌﻮ ﺎ ﻧﺘﻴﺠﺔ‬
‫ﺑﺬﳍﻢ ﺟﻬﻮدا ﻣﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Robert guion, « industrial moral » the problem of terminology , personal psychology,1958, 2,pp 52 - 61‬‬

‫‪84‬‬
 ‫اﺳﺘﻘﻄﺎب وﺗﻌﯿﯿﻦ وﺻﯿﺎﻧﺔ اﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫‪ -3-4 -III‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻓﻲ رﻓﻊ اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ‬

‫‪1‬‬
‫ﻳﻮﺟﺪ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﱵ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ رﻓﻊ اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ﻣﻦ أﳘﻬﺎ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬ﺗﻮﻓﺮ اﻟﻜﻔﺎءات ﻓﻲ إﺷﺮاف اﻟﺮﺋﻴﺲ‪:‬‬

‫وﻫﻲ ﻣﻦ اﻷﻣﻮر اﳌﻬﻤﺔ وﻫﺬا اﻹﺷﺮاف ﻳﺸﻤﻞ اﻟﻘﺪرة اﻟﻔﻨﻴﺔ واﻷﺳﻠﻮب اﻹﻧﺴﺎﱐ اﻟﺬي ﻳﺘﺠﻪ ﰲ إدارة اﻷﻓﺮاد‪ ،‬ﻓﻤﻦ‬
‫اﳊﺎﺟﺎت اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﺪﻓﻊ اﳌﺮؤوﺳﲔ ﻟﻌﻤﻞ ﲝﻤﺎس ﺷﻌﻮرﻩ ﺑﺄﻧﻪ ﻳﻨﻤﻮ ﰲ ﻫﺬا اﻟﻌﻤﻞ وﺗﺰﻳﺪ ﺧﱪاﺗﻪ ﻓﻴﻪ‪ ،‬ﻓﺘﻮﺟﻴﻪ‬
‫رﺋﻴﺴﻪ ﻟﻪ وﺗﺰوﻳﺪﻩ ﺑﺘﺠﺎرﺑﻪ ﳘﺎ ﻧﻮع ﻣﻦ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺗﻮﻓﻴﺮ اﻷﻣﻦ ﻟﻠﻤﺮؤوﺳﻴﻦ‪:‬‬

‫إن اﻷﻣﻦ ﻣﻦ اﳊﺎﺟﺎت اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻔﺮد وﻋﺪ إﺷﺒﺎﻋﻬﺎ ﻳﺆدي إﱃ إﺣﺒﺎﻃﺔ وﻣﻦ ﰒ إﳔﻔﺎض ﻣﻌﻨﻮﻳﺎﺗﻪ‪،‬‬
‫وﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻔﺮد اﳌﺮؤوس ﺣﱴ ﻳﺸﻌﺮ ﺑﺄﻣﻨﻪ وإﺳﺘﻘﺮارﻩ ﳚﺐ أن ﻳﻜﻮن ﻫﻨﺎك ﻣﻦ اﻟﻀﻤﺎﻧﺎت ﻣﺎ ﻳﺘﻴﺢ ﻟﻪ اﻹﺳﺘﻤﺮار ﰲ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ دون ﻃﺮد أو ﻓﺼﻞ وﻛﺬﻟﻚ ﺣﺼﻮﻟﻪ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﺤﻘﺎﺗﻪ اﳌﺎﻟﻴﺔ وﺗﺮﻗﻴﺎﺗﻪ وﻓﻖ أﺳﺲ ﻣﻦ اﻟﻌﺪاﻟﺔ واﻟﻨﺰاﻫﺔ وﻋﺪم‬
‫ﺗﺪﺧﻞ اﻻﻫﻮاء اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ وا ﺎﻻت ﰲ أﺳﺲ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﺜﻘﺔ ﻓﻲ ﻛﻔﺎءة اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وأﻫﺪاﻓﻬﺎ‪:‬‬

‫إن ﺣﺴﻦ ﲰﻌﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﱵ ﻳﻌﻤﻞ ﻓﻴﻬﺎ اﳌﻮﻇﻒ وﻛﻔﺎء ﺎ اﳌﻤﺘﺎزة وﺟﻮدة اﻹدارة ﺎ ﳍﻲ ﻣﻦ اﻷﻣﻮر اﻟﱵ‬
‫ﻳﻌﺘﺰ ﺎ اﳌﻮﻇﻒ وﺗﻜﻮن ﻣﻮﺿﻊ ﻓﺨﺮ ﻟﻪ‪ ،‬وأن ﻫﺬا اﻹﻋﺘﺰاز أو اﻟﻔﺨﺮ ﻳﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ رﻓﻊ روﺣﻪ اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻻﻧﺘﺴﺎﺑﻪ ﻟﻠﻌﻤﻞ‬
‫ﰲ ﻫﺬﻩ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Haiman and scott, » management organization », houghton milfflin co, boston, 1974,p359‬‬

‫‪85‬‬
 ‫اﺳﺘﻘﻄﺎب وﺗﻌﯿﯿﻦ وﺻﯿﺎﻧﺔ اﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻔﺼﻞ‪:‬‬

‫ﺗﻌﺘﱪ ﻋﻤﻠﻴﺎت )اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب‪ ،‬اﻟﺘﻌﻴﲔ‪ ،‬اﻟﺼﻴﺎﻧﺔ( ﻣﻦ أﻫﻢ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﰲ إدراة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬وﻋﻠﻰ ﻫﺬا‬
‫اﻷﺳﺎس ﻓﺈ ﺎ ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺑﺎﻟﺪﻗﺔ ﰲ اﻹﺧﺘﻴﺎر واﻹﺳﺘﻘﻄﺎب وﻛﺬﻟﻚ اﻟﺘﻌﻴﲔ واﻟﺼﻴﺎﻧﺔ اﻟﱵ ﲢﺘﺎﺟﻬﺎ أي ﻣﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ‬
‫ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻫﺬﻩ اﻷﺧﲑة ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺳﺘﻘﻄﺎب ﻋﻠﻰ ﻣﺼﺎدر داﺧﻠﻴﺔ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ اﻟﱰﻗﻴﺔ واﻟﻨﻘﻞ واﻟﺘﺤﻮﻳﻞ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ وﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺼﺎدر ﺧﺎرﺟﻴﺔ ﻛﺎﻹﻋﻼن واﻹﺗﺼﺎل ﺑﻮﻛﺎﻻت اﻹﺳﺘﺨﺪام أو اﳉﺎﻣﻌﺎت واﳌﻌﺎﻫﺪ ﻣﺜﻼ‪.‬‬

‫ﺑﻌﺪ اﻹﻧﺘﻬﺎء ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺳﺘﻘﻄﺎب ﻳﻜﻮن وﻗﺖ إﺧﺘﻴﺎر اﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي اﻷﻓﻀﻞ ﻣﻦ ﺑﲔ اﳌﱰﺷﺤﲔ ﻟﻨﻔﺲ‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻗﺒﻞ إﲣﺎذ اﻟﻘﺮار اﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﻟﻠﺘﻌﻴﲔ‪ ،‬ﻓﻴﺘﻢ أوﻻ إﺳﺘﻘﺒﺎل ﻃﻠﺒﺎت اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ اﻟﱵ ﲢﻤﻞ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﳋﺎﺻﺔ‬
‫ﺑﺎﳌﺮﺷﺤﲔ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺸﺎﻏﺮة‪ ،‬ﰒ ﻳﺘﻢ إﺳﺘﻘﺒﺎﳍﻢ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﳉﻨﺔ ﳐﺘﺼﺔ ﺣﻴﺚ ﺗﻘﻮم ﺑﺘﻄﺒﻴﻖ ﺑﻌﺾ اﻹﺧﺘﺒﺎرات ﺣﱴ‬
‫ﺗﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺻﺤﺔ اﳌﻌﻄﻴﺎت اﳌﺼﺮح ﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﳌﺮﺷﺤﲔ وﻣﺴﺘﻮاﻫﻢ اﻟﻔﻌﻠﻲ وﻗﺪرا ﻢ وﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺪى‬
‫ﺗﻄﺎﺑﻘﻬﺎ ﻣﻊ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪ ،‬ﺑﻌﺪ ﻫﺬا ﻛﻠﻪ ﻳﺘﻢ إﲣﺎذ ﻗﺮار اﻟﺘﻌﻴﲔ وإدﻣﺎج اﳌﻮﻇﻒ‪.‬‬

‫وﻛﻤﺮﺣﻠﺔ أﺧﲑة ﺗﺄﰐ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻹﺳﺘﻘﺒﺎل واﻹدﻣﺎج‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻌﻤﻞ اﳌﺴﺆول أو اﳌﺸﺮف ﻋﻠﻰ إﺳﺘﻘﺒﺎل اﳌﻮﻇﻒ‬
‫اﳉﺪﻳﺪ وﺗﻌﺮﻳﻔﻪ ﻋﻠﻰ اﳌﺆﺳﺴﺔ وﻣﻮﻇﻔﻴﻬﺎ ﰒ ﻋﻠﻰ وﻇﻴﻔﺘﻪ واﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ اﳌﻮﻛﻠﺔ ﻟﻪ وﺗﻌﺘﱪ ﻫﺬﻩ اﳌﺮﺣﻠﺔ ﰲ ﻏﺎﻳﺔ اﻷﳘﻴﺔ ﻷ ﺎ‬
‫ﺗﺴﺎﻋﺪ اﳌﻮﻇﻒ اﳉﺪﻳﺪ ﰲ اﻟﺘﺄﻗﻠﻢ ﻣﻊ ﳏﻴﻂ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﻣﻮﻇﻔﲔ وﻣﺴﺆوﻟﻴﻪ وﺗﺴﺎﻋﺪﻩ أﻳﻀﺎ ﰲ اﻟﻘﻴﺎم ﲟﻬﺎﻣﻪ ﺑﺄﻛﻤﻞ‬
‫وﺟﻪ‪.‬‬

‫ﻟﻨﺠﺪ ﺻﻴﺎﻧﺔ اﳌﻮﻇﻒ واﶈﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻴﻪ ﲢﺪ آﺧﺮ ﻳﻮاﺟﻪ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﲨﻴﻊ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت ﺪف دﻋﻢ ﻫﺬا اﳌﻮرد‬
‫واﻟﺮﻓﻊ ﻣﻦ ﻛﻔﺎءﺗﻪ وﻛﺬا ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﺮدودﻩ وﺳﺪ ﺣﺎﺟﺎﺗﻪ‪ .‬وﻛﺎن ﻫﺬا اﳍﺪف اﻻﺳﺎﺳﻲ ﻣﻦ ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ‪ ،‬أﻻ وﻫﻮ اﻟﻮﻗﻮف‬
‫ﻋﻨﺪ اﳘﻴﺔ ﻫﺬﻩ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﱵ اﺧﱰﻧﺎ ﻛﻜﻨﻴﺔ ﳍﺎ ﻣﺼﻄﻠﺢ )ﻣﻌﺎﻣﻠﺔ اﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‬

‫وﻛﺈﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﺪراﺳﺔ ﻧﻘﻮل‪ '' :‬ﺗﻌﺘﱪ ﻣﻌﺎﻣﻠﺔ اﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي )اﺳﺘﻘﻄﺎب‪ ،‬ﺗﻌﻴﲔ‪ ،‬ﺻﻴﺎﻧﺔ(‬
‫ﻋﺎﻣﻞ ﻣﻬﻢ ﰲ ﻫﻴﻜﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ ''‬

‫‪86‬‬
 ‫اﻟﻔﺼ ـﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴﺔ‬
‫– دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﺟﺮﻳﺪة اﻟﺸﺮوق اﻟﻴﻮﻣﻲ‪-‬‬
 ‫دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﳉﺮﻳﺪة اﻟﺸﺮوق اﻟﻴﻮﻣﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫ﺗﻤﻬﻴﺪ‪:‬‬

‫ﺑﻌﺪ اﻟﺘﻄﺮق إﱃ اﳉﺎﻧﺐ اﻟﻨﻈﺮي ﻣﻦ ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺒﺤﺚ وﺗﻀﻤﻨﻪ ﰲ ﻓﺼﻮﻟﻪ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ وأﻧﻈﻤﺔ‬
‫اﳊﻮاﻓﺰ‪ ،‬وﻛﺬا ﻛﻼ ﻣﻦ اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب واﻟﺘﻌﻴﲔ واﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‪ .‬أﺻﺒﺢ ﻣﻦ اﻟﻀﺮوري أن ﻳﻌﺎﰿ اﻟﻔﺼﻞ اﻷﺧﲑ اﻟﺪراﺳﺔ اﳌﻴﺪاﻧﻴﺔ‬
‫اﻟﱵ ﺗﻌﺘﱪ ﳏﺼﻠﺔ اﻟﻔﺼﻮل اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺴﻌﻲ ﳓﻮ اﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ ﻧﺘﻴﺠﺔ اﻹﺷﻜﺎﻟﻴﺔ واﻟﺘﺴﺎؤﻻت اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ‪.‬‬

‫وﻋﻠﻴﻪ ﺳﻨﻌﻤﻞ وﳓﺎول ﺣﻖ اﶈﺎوﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎﳉﺔ ﻫﺬا اﳉﺎﻧﺐ ﲟﻮﺿﻮﻋﻴﺔ وأﻣﺎﻧﺔ ‪ ،‬ﻣﺴﺘﺨﺪﻣﲔ أدوات وﺑﺮاﻣﺞ‬
‫ﻋﻠﻤﻴﺔ ﺪف اﻟﻮﻗﻮف ﻋﻠﻰ ﻣﺎﻫﻴﺔ أﺛﺮ أﻧﻈﻤﺔ اﳊﻮاﻓﺰ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎﻣﻠﺔ اﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي ﻣﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ )اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب‪ ،‬اﻟﺘﻌﻴﲔ‪،‬‬
‫واﻟﺼﻴﺎﻧﺔ( ﳉﺮﻳﺪة اﻟﺸﺮوق اﻟﻴﻮﻣﻲ ﻛﻤﺆﺳﺴﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﺟﺰاﺋﺮﻳﺔ‪.‬‬

‫وﻋﻠﻰ ﻫﺬا اﻷﺳﺎس و ﺪف دراﺳﺔ ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﳍﺬا اﻟﻔﺼﻞ ارﺗﺄﻳﻨﺎ ﺗﻘﺴﻴﻤﻪ إﱃ ﺛﻼﺛﺔ أﻗﺴﺎم رﺋﻴﺴﻴﺔ ‪ ،‬ﻳﻌﺎﰿ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫اﻟﻘﺴﻢ اﻷول اﻻﺟﺮاءات اﳌﻨﻬﺠﻴﺔ ‪ ،‬وﰲ اﻟﺜﺎﱐ ﻳﻌﺎﰿ اﳌﻌﺎﳉﺔ اﻻﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ‪ ،‬وﻧﻠﺨﺺ ﰲ اﻟﻘﺴﻢ اﻟﺜﺎﻟﺚ واﻷﺧﲑ اﺧﺘﺒﺎر‬
‫اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت‪.‬‬

‫‪88‬‬
 ‫دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﳉﺮﻳﺪة اﻟﺸﺮوق اﻟﻴﻮﻣﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫‪ -I‬اﻻﺟﺮاءات اﻟﻤﻨﻬﺤﻴﺔ‬

‫‪ -1-I‬اﻟﻤﺠﺎل اﻟﻤﻜﺎﻧﻲ ‪:‬‬

‫ﺟﺮﻳﺪة اﻟﺸﺮوق اﻟﻴﻮﻣﻲ اﳉﺰاﺋﺮﻳﺔ ﻫﻲ ﺻﺤﻴﻔﺔ ﻳﻮﻣﻴﺔ ﺟﺰاﺋﺮﻳﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻧﺎﻃﻘﺔ ﺑﺎﻟﻐﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ وﻛﺎﻧﺖ ﺗﺴﻤﻰ آﻧﺬاك‬
‫ﲜﺮﻳﺪة اﻟﺸﺮوق اﻟﻌﺮﰊ ‪ ،‬ﺗﺼﺪر ﳍﺎ ﻧﺴﺨﺔ اﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ ﺑﺎﻟﻠﻐﺘﲔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ واﻟﻔﺮﻧﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻛﻤﺎ ﺗﻌﺘﱪ ﺻﺤﻴﻔﺔ اﻟﺸﺮوق اﳉﺰاﺋﺮﻳﺔ ﻣﻦ أﻗﺪم اﳉﺮاﺋﺪ اﳉﺰاﺋﺮﻳﺔ اﳋﺎﺻﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﲤﺜﻞ اﻟﻨﺴﺨﺔ اﻹﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ ﳉﺮﻳﺪة‬
‫اﻟﺸﺮوق اﻟﻴﻮﻣﻲ اﳉﺰاﺋﺮﻳﺔ ﻣﻮﻗﻊ إﺧﺒﺎري ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ ﻳﻮﻓﺮ ﺗﻐﻄﻴﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ وﻣﺴﺘﻤﺮة ﻟﻸﺣﺪاث ﻋﱪ ﻛﺎﻣﻞ اﻟﱰاب اﳉﺰاﺋﺮي‬
‫وﰲ ﻛﻞ اﻟﺒﻠﺪان اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﺑﺜﻼث ﻟﻐﺎت ‪ ،‬وﻣﻘﺮﻫﺎ اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﺑﺪار اﻟﺼﺤﺎﻓﺔ ﻋﺒﺪ اﻟﻘﺎدر ﺳﻔﲑ‪ ،‬اﻟﻘﺒﺔ‪.‬‬

‫وﻧﻈﺮا ﻟﻠﻤﻜﺎﻧﺔ اﻟﱵ ﲢﺘﻠﻬﺎ ﻫﺬﻩ اﻟﺼﺤﻴﻔﺔ ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ إرﺗﺄﻳﻨﺎ إﺟﺮاء ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﻮﻗﻒ ﻋﻠﻰ ﺧﻠﻔﻴﺔ‬
‫اﳉﺮﻳﺪة اﻹدارﻳﺔ وﻛﺬا ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﻘﻮﻣﺎت ﻧﻈﺎﻣﻬﺎ اﻻداري واﻟﺘﺴﻴﲑي ﻣﻦ ﺟﻬﺔ‪ .‬وﻣﻦ ﺟﻬﺔ أﺧﺮى اﺳﺘﻨﺒﺎط ﻣﻜﺎﻧﺔ ﻧﻈﺎم‬
‫اﳊﻮاﻓﺰ اﳌﻄﺒﻖ ﻓﻴﻬﺎ وﺗﺄﺛﲑﻩ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺗﻌﺘﱪ ﺟﺮﻳﺪة اﻟﺸﺮوق اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ ﺣﺎﻟﻴﺎ رﻗﻢ واﺣﺪ ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ ﻣﺘﺨﻄﻴﺔ ﺑﺬﻟﻚ ﺑﺎﻗﻲ اﻟﺼﺤﻒ ﺣﱴ اﻟﱵ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ‬
‫ﺑﻜﺜﲑ‪ ،‬وﻋﻠﻴﻪ ﺳﻨﺤﺎول ﻣﻦ ﺧﻼل ﻫﺬا اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﺘﻌﺮف أﻛﺜﺮ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ اﻟﺼﺤﻴﻔﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻌﺮﻳﻔﻬﺎ وذﻛﺮ أﻫﻢ‬
‫اﳌﺮاﺣﻞ اﻟﱵ ﻣﺮت ﺎ ﰲ ﺗﺄﺳﻴﺴﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻧﺸﺄة ودور اﻟﺸﺮوق اﻟﻴﻮﻣﻲ‬

‫أوﻻ‪ -‬ﺗﺄﺳﻴﺲ اﻟﺸﺮوق اﻟﻴﻮﻣﻲ‪:‬‬

‫اﻟﺸﺮوق ﻳﻮﻣﻴﺔ وﻃﻨﻴﺔ ﻣﺴﺘﻘﻠﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﺗﺼﺪر ﻋﻦ ﺷﺮﻛﺔ ذات ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ ﳏﺪودة ﻫﻲ "ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﺸﺮوق ﻟﻺﻋﻼم‬
‫واﻟﻨﺸﺮ" اﻟﱵ ﺗﺄﺳﺴﺖ ﰲ ﻋﺎم ‪ 1991‬وﺗﺼﺪر ﻣﻨﺬ ﻣﺎي ﻣﻦ ﻧﻔﺲ اﻟﺴﻨﺔ أﺳﺒﻮﻋﻴﺔ "اﻟﺸﺮوق اﻟﻌﺮﰊ" )ﲢﻮﻟﺖ ﰲ‬
‫ﻣﺎي ‪ 2011‬إﱃ ﳎﻠﺔ ﻧﺼﻒ ﺷﻬﺮﻳﺔ(‪.‬‬

‫ﺗﺼﺪر اﻟﺸﺮوق ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪ ،‬وﳍﺎ ﻧﺴﺦ إﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ واﻟﻔﺮﻧﺴﻴﺔ واﻹﳒﻠﻴﺰﻳﺔ ﻣﺘﻮﻓﺮة ﰲ ﻣﻮﻗﻌﻬﺎ‬
‫اﻟﺮﲰﻲ‪ ،‬وﺗﻀﻢ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺻﺤﻔﻴﲔ‪ ،‬ﻣﱰﲨﲔ ﺑﺎﻟﻠﻐﺘﲔ اﻟﻔﺮﻧﺴﻴﺔ واﻹﳒﻠﻴﺰﻳﺔ إﺿﺎﻓﺔ إﱃ أﺳﺎﺗﺬة ﺟﺎﻣﻌﻴﲔ‪ ،‬وﺗﻌﺪ‬
‫اﻟﺸﺮوق اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ ﺑﻄﺒﻴﻌﺘﻬﺎ اﻟﻮرﻗﻴﺔ واﳌﻄﺒﻌﻴﺔ ﻣﺼﺪرا ﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ اﻟﻔﻀﺎﺋﻴﺎت ووﻛﺎﻻت اﻷﻧﺒﺎء ﻋﱪ اﻟﻌﺎﱂ‪.‬‬

‫‪89‬‬
 ‫دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﳉﺮﻳﺪة اﻟﺸﺮوق اﻟﻴﻮﻣﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫ﻣﻊ اﻹﻗﺮار ﺑﺎﳊﻖ ﰲ اﻟﺘﻌﺪدﻳﺔ اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ واﻹﻋﻼﻣﻴﺔ ﰲ دﺳﺘﻮر ‪ ،1989‬وﺻﺪور ﻗﺎﻧﻮن اﻹﻋﻼم ﻟﻌﺎم‬
‫‪ ،1990‬ﻗﺮر ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺼﺤﻔﻴﲔ اﻟﺸﺒﺎب اﻟﺬﻳﻦ ﻛﺎﻧﻮا ﻳﺸﺘﻐﻠﻮن ﰲ ﺟﺮاﺋﺪ ﺣﻜﻮﻣﻴﺔ ﺧﻮض اﳌﻐﺎﻣﺮة‪ ،‬ﻓﺄﻣﺴﻮا‬
‫أﺳﺒﻮﻋﻴﺔ اﻟﺸﺮوق اﻟﻌﺮﰊ‪ ،‬وﻛﺎن اﳌﺸﺮوع اﳊﻘﻴﻘﻲ ﻫﻮ إﺻﺪار ﺟﺮﻳﺪة ﻳﻮﻣﻴﺔ‪ ،‬ﻟﻜﻦ اﻟﻈﺮوف اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ واﻷﻣﻨﻴﺔ اﻟﱵ‬
‫ﻣﺮت ﺎ اﻟﺒﻼد ﰲ اﻟﺘﺴﻌﻴﻨﺎت ﱂ ﺗﺴﻤﺢ ﺑﺬﻟﻚ‪.‬‬

‫ﺣﻘﻘﺖ اﻟﺸﺮوق اﻟﻌﺮﰊ إﻧﺘﺸﺎرا ﻏﲑ ﻣﺴﺒﻮق‪ ،‬ﻟﺪرﺟﺔ ﳝﻜﻦ اﻟﻘﻮل أ ﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﻇﺎﻫﺮة إﻋﻼﻣﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﲡﺎوز‬
‫ﺳﺤﺒﻬﺎ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ رﺑﻊ ﻣﻠﻴﻮن ﻧﺴﺨﺔ‪ ،‬وﺗﻌﺮﺿﺖ ﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ اﳌﻀﺎﻳﻘﺎت وﺻﻠﺖ ﺣﺪ ﺳﺠﻦ ﻣﺪﻳﺮﻫﺎ اﻟﻌﺎم اﻷﺳﺘﺎذ‬
‫ﻓﻀﻴﻞ ﻋﻠﻲ ‪ 30‬ﻳﻮﻣﺎ ﰲ ﺳﺠﻦ ﺳﺮﻛﺎﺟﻲ ﺟﺮاء وﻗﻮﻓﻪ ﺿﺪ ﻓﺘﺢ ﻣﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﺗﺴﻤﻴﻪ اﻟﺴﻠﻄﺔ آﻧﺬاك اﳌﻌﺘﻘﻼت اﻹدارﻳﺔ‬
‫ﳌﻨﺎﺿﻠﻲ اﻟﻔﻴﺲ اﶈﻞ ﰲ اﻟﺼﺤﺮاء‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﻌﺮﺿﺖ اﻟﺸﺮوق اﻟﻌﺮﰊ ﻟﻠﺘﻮﻗﻴﻒ ﺛﻼث ﻣﺮات ﺑﺴﺒﺐ ﺟﺮأ ﺎ ﰲ ﺗﻨﺎول‬
‫اﳌﺴﺎﺋﻞ اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ﰲ ﺗﻠﻚ اﻟﻔﱰة‪.‬‬

‫وﺧﻼل اﻟﺘﺴﻌﻴﻨﺎت‪ ،‬ﺑﺮزت ﻋﻠﻰ اﻟﺴﺎﺣﺔ اﻹﻋﻼﻣﻴﺔ اﳊﺎﺟﺔ إﱃ ﻋﻨﻮان ﺟﺪﻳﺪ ﳝﺜﻞ اﳋﻂ اﻟﻮﻃﲏ اﻷﺻﻠﻲ‬
‫ﻛﻤﺮﺟﻌﻴﺔ ﻓﻜﺮﻳﺔ وﻳﺪاﻓﻊ ﻋﻦ ﻣﻘﻮﻣﺎت اﳍﻮﻳﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ وﻳﺘﺒﲎ ﺧﻴﺎر اﳌﺼﺎﳊﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﳌﻌﺎﳉﺔ اﻷزﻣﺔ اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ واﻷﻣﻨﻴﺔ ﰲ‬
‫اﻟﺒﻼد‪ ،‬وﻫﻮ ﻣﺎ ﱂ ﻳﻜﻦ ﻣﺘﻮﻓﺮ آﻧﺬاك‪ ،‬وﻫﺬا ﻣﻦ ﻋﻮاﻣﻞ ﳒﺎح اﻟﺸﺮوق اﻟﻴﻮﻣﻲ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻌﺪ‪.‬‬

‫ﻣﻊ ﺎﻳﺔ اﻟﺘﺴﻌﻴﻨﻴﺎت‪ ،‬وﺗﺮاﺟﻊ اﻷزﻣﺔ اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ واﻷﻣﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺣﺪث إﻧﻔﺘﺎح إﻋﻼﻣﻲ ﲰﺢ ﺑﺈﻧﺸﺎء اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ‬
‫اﻟﺼﺤﻒ اﳌﺴﺘﻘﻠﺔ‪ ،‬وﻛﺎن ﻣﻦ ﺑﻴﻨﻬﺎ اﻟﺸﺮوق اﻟﻴﻮﻣﻲ اﻟﱵ ﺻﺪر اﻟﻌﺪد اﻷول ﻣﻨﻬﺎ ﰲ ‪ 02‬ﻧﻮﻓﻤﱪ ‪ 2000‬وﻣﻨﺬ‬
‫إﻧﻄﻼﻗﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺣﻘﻘﺖ اﻟﺸﺮوق اﻟﻴﻮﻣﻲ ﳒﺎﺣﺎ ﻛﺒﲑا ﺣﻴﺚ وﺻﻞ ﺳﺤﺒﻬﺎ إﱃ اﳌﺌﺔ أﻟﻒ ﻧﺴﺨﺔ ﰲ أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ 3‬أﺷﻬﺮ‪،‬‬
‫وﻇﻠﺖ ﰲ ﲢﺴﻦ ﻣﺴﺘﻤﺮ وﺑﺎﺗﺖ ﲢﺘﻞ اﳌﺮﺗﺒﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﺑﲔ اﻟﺼﺤﻒ اﳌﻌﺮﺑﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﺴﺤﺐ واﳌﺒﻴﻌﺎت‪.‬‬

‫وﻣﻨﺬ ﺟﺎﻧﻔﻲ ‪ ،2005‬ﻋﺮﻓﺖ اﻟﺸﺮوق اﻟﻴﻮﻣﻲ إﻧﻄﻼﻗﺔ ﺟﺪﻳﺪة واﻋﺪة‪ ،‬ﺣﻴﺚ وﻓﺮت اﻹﻣﻜﺎﻧﺎت اﳌﺎدﻳﺔ‬
‫اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﻨﺠﺎح ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻮﺳﻴﻊ وﲡﻬﻴﺰ اﳌﻘﺮ وﺗﻮﻓﲑ وﺳﺎﺋﻞ اﻟﻌﻤﻞ وﺗﻮﻇﻴﻒ ﺻﺤﻔﻴﲔ أﻛﻔﺎء‪ ،‬وﻛﺬا وﺿﻊ ﺳﻴﺎﺳﺔ‬
‫إﻋﻼﻣﻴﺔ أﺛﺒﺘﺖ ﳎﺎﻋﺘﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻹﻗﺒﺎل اﳌﺘﺰاﻳﺪ ﻟﻠﻘﺮاء ﻋﻠﻰ اﳉﺮﻳﺪة‪.‬‬

‫‪90‬‬
 ‫دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﳉﺮﻳﺪة اﻟﺸﺮوق اﻟﻴﻮﻣﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ -‬دور اﻟﺸﺮوق اﻟﻴﻮﻣﻲ‪:‬‬

‫ﺗﺘﺒﲎ اﳉﺮﻳﺪة اﻟﺪﻓﺎع ﻋﻦ ﺛﻮاﺑﺖ اﻷﻣﺔ‪ ،‬وﻫﻲ اﻟﻮﺣﺪة اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ‪ ،‬واﻹﺳﻼم واﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ واﻟﺒﻌﺪ اﻷﻣﺎزﻳﻐﻲ‬
‫وﻣﺮﺟﻌﻴﺔ أول ﻧﻮﻓﻤﱪ‪ .‬ﳝﻜﻦ اﻟﻘﻮل إﺧﺘﺼﺎرا إﻧﻪ ﳝﻜﻦ ﺗﺼﻨﻴﻒ اﻟﺸﺮوق ﺿﻤﻦ اﳋﻂ اﻟﻮﻃﲏ اﻟﻌﺮوﰊ‪.‬‬

‫ﻛﻤﺎ ﲤﻴﺰت اﳉﺮﻳﺪة ﻣﻨﺬ ﺑﺪاﻳﺘﻬﺎ ﺑﺄ ﺎ ﺟﺮﻳﺪة رأي وﺧﺎﺿﺖ إﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣﻦ ﺧﻄﻬﺎ اﻹﻧﻔﺘﺎﺣﻲ‪ ،‬ﻣﻌﺎرك إﻋﻼﻣﻴﺔ‬
‫ﻣﻌﱪة ﻋﻦ رأي ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ اﳉﺰاﺋﺮﻳﲔ ﻣﻦ اﻟﻘﻀﺎﻳﺎ اﳌﻄﺮوﺣﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺴﺎﺣﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ )زﻳﺎرة اﳌﻐﲏ اﻟﻔﺮﻧﺴﻲ اﻟﺼﻬﻴﻮﱐ أﻧﺮﻳﻜﻮ‬
‫ﻣﺎﺳﻴﺎس واﻟﺘﻄﺒﻴﻊ ﻣﻊ اﻟﻜﻴﺎن اﻟﺼﻬﻴﻮﱐ‪ ،‬إﺻﻼح اﳌﻨﻈﻮﻣﺔ اﻟﱰﺑﻮﻳﺔ‪ ،‬ﺗﻌﺪﻳﻞ ﻗﺎﻧﻮن اﻷﺳﺮة(‪ ،‬ﻛﻤﺎ واﻛﺒﺖ ﺑﺘﻐﻄﻴﺎت‬
‫ﻣﺘﻤﻴﺰة أﺣﺪاﺛﺎ ﻋﺮﺑﻴﺔ ﻫﺎﻣﺔ )اﻹﻧﺘﻔﺎﺿﺔ اﻟﻔﻠﺴﻄﻴﻨﻴﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ ،‬ﻏﺰو اﻟﻌﺮاق‪ ...‬وﻏﲑﻫﺎ(‪.‬‬

‫وﺗﻮﱃ اﻟﺸﺮوق أﳘﻴﺔ ﻟﺼﻔﺤﺎت اﻟﺮأي‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻨﺸﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﺷﺒﻪ ﻳﻮﻣﻲ أﻋﻤﺪة وﻣﻘﺎﻻت رأي ﻟﻜﺘﺎب ﻣﻦ‬
‫ﺗﻮﺟﻬﺎت ﻓﻜﺮﻳﺔ ﳐﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺑﻞ ﻣﺘﻨﺎﻗﻀﺔ أﺣﻴﺎﻧﺎ‪ ،‬ﰲ ﺳﺠﻞ ﻓﻜﺮي راق ﻳﺜﺮي اﻟﺴﺎﺣﺔ اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ واﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ‪ ،‬وﺗﺘﻨﺎول ﺗﻠﻚ‬
‫اﻟﻜﺘﺎﺑﺎت ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻘﻀﺎﻳﺎ اﳌﻄﺮوﺣﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺴﺎﺣﺔ‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ -‬ﻣﺤﺘﻮى اﻟﺸﺮوق اﻟﻴﻮﻣﻲ‪:‬‬

‫ﲢﻤﻞ اﻟﺸﺮوق ﻋﻠﻰ ﺻﺪر ﻋﻠﻰ ﺻﻔﺤﺘﻬﺎ اﻷوﱃ ﺷﻌﺎر "رأﻳﻨﺎ ﺻﻮاب ﳛﺘﻤﻞ اﳋﻄﺄ ورأﻳﻜﻢ ﺧﻄﺄ ﳛﺘﻤﻞ‬
‫اﻟﺼﻮاب" وﳍﺬا اﻟﺸﻌﺎر دﻻﻟﺘﺎن واﺿﺤﺘﺎن‪:‬‬

‫‪ ‬اﻷوﻟﻰ‪ :‬ﻫﺬﻩ ﻋﺒﺎرة ﻣﻨﺤﻮﺗﺔ ﻣﻦ ﻗﻮل ﺷﻬﲑ ﻟﻺﻣﺎم اﻟﺸﺎﻓﻌﻲ‪ ،‬وﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﺪل ﻋﻠﻰ أن اﳉﺮﻳﺪة ﺗﺼﻨﻒ ﺿﻤﻦ‬
‫اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ﻳﺪل اﻟﺸﻌﺎر ﻋﻠﻰ أن اﳉﺮﻳﺪة ﻣﻊ اﻟﺘﻌﺪدﻳﺔ اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ واﻹﻋﻼﻣﻴﺔ وإﺣﱰام اﻟﺮأي اﻵﺧﺮ وﺿﺪ‬
‫ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻹﻓﺼﺎء‪.‬‬

‫‪91‬‬
 ‫دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﳉﺮﻳﺪة اﻟﺸﺮوق اﻟﻴﻮﻣﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫ﻛﻤﺎ أن ﺟﺮﻳﺪة اﻟﺸﺮوق اﻟﻴﻮﻣﻲ ﳍﺎ ﻧﺴﺨﺔ إﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ ﻋﱪ ﺷﺒﻜﺔ اﻷﻧﱰﻧﺖ وﳍﺎ ‪ 07‬أﻗﺴﺎم‪:‬‬

‫‪ ‬اﻟﻘﺴﻢ اﻟﻤﺤﻠﻲ‪:‬‬

‫وﻫﻮ اﻟﻘﺴﻢ اﻟﺬي ﻳﺄﰐ ﰲ اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻣﻦ اﻷﳘﻴﺔ‪ ،‬ﻳﺘﻜﻮن ﻣﻦ رﺋﻴﺲ اﻟﻘﺴﻢ وﻋﺸﺮة ﺻﺤﻔﻴﲔ‪ ،‬ﻣﻬﻤﺘﻬﻢ‬
‫ﲨﻊ اﻷﺧﺒﺎر وﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﳎﺮﻳﺎت اﻷﺣﺪاث ﰲ اﻟﻮﻻﻳﺎت اﻷﺧﺮى وﺗﺼﻨﻴﻔﻬﺎ وﺗﺮﺗﻴﺒﻬﺎ ﺣﺴﺐ اﻷﳘﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﻘﺴﻢ اﻟﻮﻃﻨﻲ‪:‬‬

‫ﳝﺜﻞ اﻟﻘﺴﻢ اﻟﺴﻴﺎﺳﻲ اﳌﺘﺨﺼﺺ ﺑﺘﻐﻄﻴﺔ اﻷﺣﺪاث واﻷﺧﺒﺎر اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ‪ ،‬وﻳﻌﺘﱪ اﻟﻌﻤﻮد اﻟﻔﻘﺮي ﻟﻠﺼﺤﻴﻔﺔ ﻣﻦ‬
‫ﻧﺎﺣﻴﺔ ﺗﻐﻄﻴﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺎت اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬ﻗﺴﻢ اﻟﺼﻔﺤﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ‪:‬‬

‫ﻳﻬﺘﻢ ﻫﺬا اﻟﻘﺴﻢ ﺑﺘﻐﻄﻴﺔ اﻷﺣﺪاث اﻹﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﻟﱵ ﺑﺪأت ﺗﺰدﻫﺮ ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ‪ ،‬ﺑﻌﺪ ﺗﻮاﻓﺪ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ رﺟﺎل‬
‫اﻷﻋﻤﺎل ﻋﻠﻰ اﳉﺰاﺋﺮ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻹﺳﺘﺜﻤﺎر‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﺴﺘﺪﻋﻲ ﻣﻮاﻛﺒﺔ ﻫﺬا اﻟﺘﺤﻮل ﻋﱪ ﺻﻔﺤﺎت اﳉﺮﻳﺪة وذﻟﻚ ﺑﺎﻟﺮﺻﺪ‬
‫واﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﻘﺴﻢ اﻟﺪوﻟﻲ‪:‬‬

‫ﻳﻌﻜﻒ ﻫﺬا اﻟﻘﺴﻢ ﻋﻠﻰ ﺗﻐﻄﻴﺔ أﺧﺒﺎر اﻟﺴﺎﻋﺔ اﻟﱵ ﲢﺪث ﰲ اﻟﻌﺎﱂ ﻓﻀﺎل ﻋﻦ إﺟﺮاء ﻟﻘﺎءات ﺻﺤﻔﻴﺔ ﻣﻊ ﺑﻌﺾ‬
‫اﻟﺸﺨﺼﻴﺎت اﻷﺟﻨﺒﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﻘﺴﻢ اﻟﺮﻳﺎﺿﻲ‪:‬‬

‫ﻳﻌﺘﱪ ﻣﻦ اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ واﳍﺎﻣﺔ ﰲ ﺟﺮﻳﺪة )اﻟﺸﺮوق اﻟﻴﻮﻣﻲ(‪ ،‬ﻳﻬﺘﻢ ﺑﺘﻘﺪﱘ اﻷﳋﺒﺎر اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﺑﺎﻟﺪرﺟﺔ‬
‫اﻷوﱃ‪ ،‬وﺑﻌﺾ اﻷﺧﺒﺎر اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﺗﻐﻄﻴﺔ ﳐﺘﻠﻒ اﻟﺘﻈﺎﻫﺮات اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻣﻨﻬﺎ واﻟﻘﺎرﻳﺔ واﻟﻌﺎﳌﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬ﻗﺴﻢ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪:‬‬

‫وﻳﻬﺘﻢ ﺑﺎﻷﺧﺒﺎر اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ اﻟﱵ ﻢ اﳌﻮاﻃﻦ )ﺳﻜﻦ‪ ،‬ﺻﺤﺔ‪ ،‬ﺗﻌﻠﻴﻢ‪ ،‬ﺷﻐﻞ( إﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﻗﻀﺎﻳﺎ اﳌﺮأة وﻏﲑﻫﺎ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻘﻀﺎﻳﺎ اﻟﱵ ﻢ ا ﺘﻤﻊ اﳉﺰاﺋﺮي‪.‬‬

‫‪92‬‬
 ‫دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﳉﺮﻳﺪة اﻟﺸﺮوق اﻟﻴﻮﻣﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫‪ ‬ﻗﺴﻢ اﻹﺷﻬﺎر‪:‬‬

‫ﻳﻌﺘﱪ اﳌﻤﻮل اﻟﻮﺣﻴﺪ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ وﻫﻮ اﻟﺬي ﻳﺪﻓﻊ اﳉﺮﻳﺪة اﲡﺎﻩ اﻹﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ أو اﻟﺘﻮﻗﻒ‪ ،‬وﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ‬
‫ﺻﻔﺤﺎت اﻹﺷﻬﺎر أﻛﺜﺮ ﻛﺎن اﻟﻮﺿﻊ اﳌﺎﱄ ﻟﻠﺠﺮﻳﺪة أﻓﻀﻞ‪.‬‬

‫أﻣﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﳜﺺ اﻟﱰﻛﻴﺒﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺼﻔﺤﺎت ﻓﺘﺘﻜﻮن ﻣﻦ ‪ 20‬ﺻﻔﺤﺔ وﻫﻲ ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬

‫‪ ‬اﻟﺼﻔﺤﺔ اﻷوﻟﻰ‪:‬‬

‫ﲢﺘﻮي ﻋﻠﻰ أﻫﻢ ﺣﺪث وﻃﲏ أو دوﱄ وﻳﺘﻢ إﺧﺮاج اﻟﺼﻔﺤﺔ اﻷوﱃ وﺗﺼﻤﻴﻤﻬﺎ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﳑﻴﺰة ﳉﻠﺐ اﻟﻘﺎرئ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﺼﻔﺤﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺗﻜﻮن ﲢﺖ ﻋﻨﻮان ﻣﺮاﺻﺪ اﻟﺸﺮوق‪ ،‬ﲣﺼﺺ ﳌﺨﺘﻠﻒ اﻷﺧﺒﺎر اﳌﻮﺟﺰة واﻟﻘﺼﲑة واﻟﻄﺮﻳﻔﺔ ﰲ ﺟﻞ اﳌﻴﺎدﻳﻦ‬
‫اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ واﳊﺰﺑﻴﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ واﻹﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﲢﺘﻮي ﻫﺬﻩ اﻟﺼﻔﺤﺔ ﻋﻠﻰ اﻓﺘﺘﺎﺣﻴﺔ ﻳﻜﺘﺒﻬﺎ أﺣﺪ اﻟﺼﺤﻔﻴﲔ اﳌﺘﻤﺮﺳﲔ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﺼﻔﺤﺎت اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻣﻦ ‪ 03‬إﱃ ‪ ، 07‬وﺗﻜﻮن ﲢﺖ ﻋﻨﻮان اﳊﺪث وﻫﻲ ﲣﺘﺺ ﺑﺎﻷﺣﺪاث اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﺧﺎﺻﺔ اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ واﻷﻣﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻴﻤﺎ‬
‫ﲣﺼﺺ اﻟﺼﻔﺤﺔ اﻟﺜﺎﻣﻨﺔ واﻟﺘﺎﺳﻌﺔ ﳌﻨﺘﺪى اﻟﺸﺮوق‪ ،‬واﻟﺬي ﻳﺘﻨﺎول ﳐﺘﻠﻒ اﻟﻘﻀﺎﻳﺎ اﻟﺸﺎﺋﻜﺔ واﳍﺎﻣﺔ ﰲ اﳊﻴﺎة‬
‫اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ واﻹﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮاﻃﻦ اﳉﺰاﺋﺮي‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﺼﻔﺤﺔ اﻟﻌﺎﺷﺮة واﻟﺤﺎدي ﻋﺸﺮ‪:‬‬

‫ﻓﺘﻌﻨﻮن ﺑﺎﻟﻮﺳﻂ وﲣﺼﺺ ﻤﻞ أﺧﺒﺎر ﻧﺎﺣﻴﺔ اﻟﻮﺳﻂ‪ .‬ﰲ ﺣﲔ ﲣﺼﻲ اﻟﺼﻔﺤﺔ ‪ 13‬ﻟﻠﺮأي‪ ،‬وﰲ اﻟﺼﻔﺤﺔ ‪19‬‬
‫ﳒﺪ أﺧﺒﺎر دوﻟﻴﺔ وﺗﻌﻨﻮن ﻋﺎدة ﺑﺎﻟﻌﺎﱂ‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﺼﻔﺤﺔ ‪ 21‬ﻓﺘﻜﻮن ﲢﺖ ﻋﻨﻮان ا ﺘﻤﻊ وﺗﺸﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﳐﺘﻠﻒ اﻷﺧﺒﺎر‬
‫اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬وﰲ اﻟﺼﻔﺤﺎت ‪ 24، 23‬ﻓﻨﺠﺪ اﻷﺧﺒﺎر اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ وﻋﺎﱂ اﻟﻜﺘﺐ‪ ،‬أﻣﺎ اﻷﺧﺒﺎر اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ ﻓﻐﺎﻟﺒﺎ ﺗﻜﻮن ﰲ‬
‫اﻟﺼﻔﺤﺎت ‪. 29، 28 ، 27‬‬

‫‪ ‬وﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺒﺎﻗﻲ اﻟﺼﻔﺤﺎت ﻓﺘﺨﺼﺺ اﻹﺷﻬﺎر‪ ،‬ﻣﺎﻋﺪا اﻟﺼﻔﺤﺔ اﻷﺧﲑة اﻟﱵ ﲣﺼﺺ إﱃ رﺳﻢ ﻛﺎرﻳﻜﺎﺗﻮري‬
‫وﺑﻌﺾ اﻷﺧﺒﺎر اﳌﺘﻔﺮﻗﺔ‪.‬‬

‫‪93‬‬
 ‫دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﳉﺮﻳﺪة اﻟﺸﺮوق اﻟﻴﻮﻣﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫‪ -2-I‬اﻟﻤﺠﺎل اﻟﺒﺸﺮي‬

‫ﻣﻀﻤﻮن اﻟﺸﺮوق اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ‬

‫أوﻻ ‪ -‬اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻠﺸﺮوق اﻟﻴﻮﻣﻲ‪:‬‬

‫ﻳﺒﻠﻎ ﻋﺪد اﻟﺼﺤﻔﻴﲔ ﰲ اﳉﺮﻳﺪة ﰲ ﺣﺪود ‪ 64‬ﺻﺤﻔﻴﺎ إﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﳓﻮ ‪ 130‬ﻣﺮاﺳﻞ ﻋﱪ اﻟﻮﻻﻳﺎت‪ ،‬و‪12‬‬
‫ﻣﺮاﺳﻞ ﻣﻦ ﺧﺎرج اﻟﻮﻃﻦ ﻣﻮزﻋﲔ ﻋﱪ أﻫﻢ اﻟﻌﻮاﺻﻢ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ واﻷﺟﻨﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن ﻟﻠﺠﺮﻳﺪة ﻣﻜﺎﺗﺐ ﺟﻬﻮﻳﺔ ﰲ ﺑﻌﺾ‬
‫اﻟﻮﻻﻳﺎت )وﻫﺮان‪ ،‬ﻗﺴﻨﻄﻴﻨﺔ‪ ،‬ﺗﻴﺰي وزو‪ ،‬ﻋﻨﺎﺑﺔ‪ ،‬ورﻗﻠﺔ‪ ،‬اﻟﻮادي(‪ ،‬وﺗﺼﺪر اﻟﺸﺮوق ﺻﻔﺤﺎت ﺟﻬﻮﻳﺔ ﻟﻠﻘﺴﻤﲔ اﶈﻠﻲ‬
‫واﻟﺮﻳﺎﺿﻲ ﺧﺎﺻﺔ ﲟﻨﺎﻃﻖ ﻣﻦ اﻟﻮﻃﻦ ﲝﻴﺚ ﺗﺼﺪر ﰲ ﻛﻞ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺻﻔﺤﺎ ﺎ اﳋﺎﺻﺔ ﺎ )اﻟﺸﺮق‪ ،‬اﻟﻐﺮب‪ ،‬اﳉﻨﻮب‪،‬‬
‫ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﻘﺒﺎﺋﻞ(‪.‬‬

‫‪94‬‬
 ‫دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﳉﺮﻳﺪة اﻟﺸﺮوق اﻟﻴﻮﻣﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫وﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ ﺳﻴﺘﻢ ذﻛﺮ أﻫﻢ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ :(1-3‬اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻠﺸﺮوق اﻟﻴﻮﻣﻲ‬

‫اﳌﺪﻳﺮ اﻟﻌﺎم )‪(PDG‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎم ﻣﺴﺎﻋﺪ‬

‫رﺋﻴﺲ اﻟﺘﺤﺮﻳﺮ‬

‫ﻣﺴﺆول‬ ‫اﻟﺴﻜﺮﺗﺎرﻳﺔ‬ ‫رؤﺳﺎء ﲢﺮﻳﺮ ﻣﺴﺎﻋﺪﻳﻦ )‪(3‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ اﳌﻮﻗﻊ‬

‫اﳌﺮاﺳﻠﲔ‬ ‫اﻹﻟﻜﱰوﱐ‬

‫ﻧﻮاب رﺋﻴﺲ اﻟﺘﺤﺮﻳﺮ )‪(03‬‬

‫ﻗﺴﻢ ﺗﻘﲏ‬ ‫ﻗﺴﻢ اﻟﺘﺼﻮﻳﺮ‬
‫واﻷرﺷﻴﻒ‬
‫رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم‬

‫ﻗﺴﻢ‬ ‫ﻗﺴﻢ رﻳﺎﺿﻲ‬ ‫ﻗﺴﻢ ﺛﻘﺎﰲ‬ ‫ﻗﺴﻢ دوﱄ‬ ‫ﻗﺴﻢ ﳏﻠﻲ‬ ‫ﻗﺴﻢ ﺳﻴﺎﺳﻲ‬
‫إﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﻄﺎﻟﺐ ﺑﺎﻹﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﻄﻴﺎت اﻟﻤﺘﻮﻓﺮة ﻣﻦ اﻟﺠﺮﻳﺪة‬

‫‪95‬‬
 ‫دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﳉﺮﻳﺪة اﻟﺸﺮوق اﻟﻴﻮﻣﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ -‬ﺗﻄﻮر ﺟﺮﻳﺪة اﻟﺸﺮوق اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ‬

‫ﺗﻄﺒﻊ اﳉﺮﻳﺪة ﰲ ‪ 6‬ﻣﻄﺎﺑﻊ ﻋﻠﻰ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﻮﻃﲏ )إﺛﻨﺘﺎن ﺑﺎﻟﻌﺎﺻﻤﺔ‪ ،‬وواﺣﺪة ﰲ ﻛﻞ ﻣﻦ ﻗﺴﻨﻄﻴﻨﺔ ووﻫﺮان‬
‫وورﻗﻠﺔ وﺑﺸﺎر(‪ ،‬وﺗﻮزع ﻋﱪ ﻛﻞ اﻟﻮﻻﻳﺎت وﺣﱴ ﺧﺎرج اﻟﻮﻃﻦ‪.‬‬

‫ﻟﻠﺠﺮﻳﺪة ﻣﻮﻗﻊ إﻟﻜﱰوﱐ إﺧﺒﺎري راﺋﺪ‪ ،‬ﻧﺎل ﻋﺪة ﺟﻮاﺋﺰ ﺗﻘﺪﻳﺮﻳﺔ آﺧﺮﻫﺎ اﳌﺮﺗﺒﺔ اﻷوﱃ ﰲ ﺗﺼﻨﻴﻒ ﻣﺆﺳﺴﺔ‬
‫"ﻓﻮرﻳﺲ" ﻛﺄﺣﺴﻦ ﻣﻮﻗﻊ إﺧﺒﺎري ﳉﺮﻳﺪة ﻣﻄﺒﻮﻋﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﺼﻨﻒ اﻟﺜﺎﻟﺚ ﺑﲔ اﳌﻮاﻗﻊ اﻹﺧﺒﺎرﻳﺔ )اﻟﱵ ﻟﻴﺴﺖ ﺗﺎﺑﻌﺔ‬
‫ﻟﻠﺼﺤﻒ( ﺑﻌﺪ ﻣﻮﻗﻌﻲ ﻗﻨﺎة اﳉﺰﻳﺮة واﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺣﺎﻓﻈﺖ ﺟﺮﻳﺪة "اﻟﺸﺮوق اﻟﻴﻮﻣﻲ" ﻛﻌﺎد ﺎ ﻣﻨﺬ ‪ 2008‬ﻋﻠﻰ اﳌﺮﺗﺒﺔ اﻷوﱃ‪ ،‬ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻋﺪد اﻟﺴﺤﺐ‬
‫وﺗﻄﻮر ﻧﺴﺒﺔ اﻟﻨﻤﻮ‪ ،‬ﺣﻴﺚ وﰲ آﺧﺮ ﺗﻘﺮﻳﺮ ﻟﻠﺠﻤﻌﻴﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻧﺘﺸﺎر وﺗﻮزﻳﻊ وﺳﺎﺋﻂ اﻹﻋﻼم ‪ ،ojd‬ﻓﺈن‬
‫ﻛﻞ اﳉﺰاﺋﺮﻳﲔ" ﺳﺤﺒﺖ ﻣﺎ ﻻ ﻳﻘﻞ ﻋﻦ ‪ 133‬ﻣﻠﻴﻮن ﻧﺴﺨﺔ‪ ،‬ﻛﺴﺤﺐ إﲨﺎﱄ ﻟﻌﺎم ‪ ،2013‬ﲟﻌﺪل ﻳﻮﻣﻲ‬
‫"ﺟﺮﻳﺪة ّ‬
‫ﺑﻠﻎ ‪ 506749‬ﻧﺴﺨﺔ ﻳﻮﻣﻴﺎ‪.‬‬

‫وﺗﺆﻛﺪ اﳉﻤﻌﻴﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ "أو ﺟﻲ دي"‪ ،‬أن "اﻟﺸﺮوق" اﻟﱵ اﺣﺘﻔﻈﺖ ﺑﺎﻟﺼﺪارة وﻣﺮﺗﺒﺘﻬﺎ اﻷوﱃ ﺿﻤﻦ أﻛﺜﺮ‬
‫ﻣﻦ ‪ 120‬ﺟﺮﻳﺪة ﻳﻮﻣﻴﺔ ﺻﺎدرة ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ‪ ،‬ﺿﻤﻦ اﻟﻘﻄﺎﻋﲔ اﻟﻌﺎم واﳌﺴﺘﻘﻞ‪ ،‬ﺣﻘـّﻘﺖ ﻧﺴﺒﺔ ﳕﻮ ﻣﻠﻔﺘﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺑﻠﻐﺖ‬
‫‪ 28. 6 +‬ﺑﺎﳌﺎﺋﺔ‪ ،‬ﻓﻴﻤﺎ ﺣﻘﻖ "ﻋﺪد اﳉﻤﻌﺔ" ﻧﺴﺒﺔ ﳕﻮ ‪ 0.90 +‬ﺑﺎﳌﺌﺔ ﻣﻦ ﻧﻔﺲ اﻟﺴﻨﺔ‪.‬‬

‫ﺑﺎﳌﻘﺎﺑﻞ‪ ،‬ﺗﺸﲑ أرﻗﺎم اﳉﻤﻌﻴﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻧﺘﺸﺎر وﺗﻮزﻳﻊ وﺳﺎﺋﻂ اﻹﻋﻼم‪ ،‬أن ﻳﻮﻣﻴﺔ "اﳋﱪ" ﺳﺤﺒﺖ‬
‫ﺧﻼل ﻧﻔﺲ اﻟﻔﱰة‪ 412074 ،‬ﺑﻨﺴﺒﺔ ﳕﻮ ﺳﻠﺒﻴﺔ ﺑﻠﻐﺖ ‪ 5.66 -‬ﺑﺎﳌﺌﺔ وﻗﺪ ﲢﺎﺷﺖ اﻟﺰﻣﻴﻠﺔ اﳋﱪ ﰲ ﻋﺪدﻫﺎ ﻟﻴﻮم‬
‫أﻣﺲ ﻧﺸﺮ ﺟﺪول "أو ﺟﻲ دي" اﻟﺬي ﻳﺜﺒﺖ ﺗﺮاﺟﻌﻬﺎ ﰲ اﳌﻘﺎﺑﻞ ﻧﺴﺒﺔ ﳕﻮ ﻣﻠﻔﺘﺔ ﻟﻠﺸﺮوق ﳏﺎوﻟﺔ اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﻧﺴﺐ‬
‫اﻟﺘﻔﺎوت اﻟﻀﺌﻴﻠﺔ ﰲ اﳌﺮﲡﻌﺎت‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﺳﺤﺒﺖ ﺟﺮﻳﺪة "اﻟﻨﻬﺎر اﳉﺪﻳﺪ" ‪ 334592‬ﻧﺴﺨﺔ ﻳﻮﻣﻴﺎ ﺑﻨﺴﺒﺔ ﳕﻮ ﺳﻠﺒﻴﺔ‬
‫ﻫﻲ اﻷﺧﺮى ﺣﺪد ﺎ "أو ﺟﻲ دي" ﺑـ ‪ 9.50 -‬ﺑﺎﳌﺌﺔ‪ ،‬وﺳﺤﺒﺖ ﻳﻮﻣﻴﺔ "اﻟﻮﻃﻦ" اﻟﺼﺎدرة ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻔﺮﻧﺴﻴﺔ‬
‫‪ 139795‬ﻧﺴﺨﺔ ﻳﻮﻣﻴﺎ ﲟﻌﺪل ﳕﻮ إﳚﺎﰊ ﺑﻠﻎ ‪ 4.45 +‬ﺑﺎﳌﺌﺔ‪.‬‬

‫‪96‬‬
 ‫دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﳉﺮﻳﺪة اﻟﺸﺮوق اﻟﻴﻮﻣﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫وﳝﻜﻦ إﻇﻬﺎر ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳉﺪول اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬

‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ :(1-3‬ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺗﻄﻮر اﻟﺼﺤﻒ اﻟﺠﺰاﺋﺮﻳﺔ‬

‫‪2013‬‬

‫‪Tirage‬‬ ‫‪Diffusion‬‬ ‫‪Diffusion‬‬ ‫‪Variation‬‬

‫‪payée‬‬ ‫‪totale‬‬
‫‪Chorouk‬‬ ‫‪506749‬‬ ‫‪425022‬‬ ‫‪426603‬‬ ‫‪+6 ;28%‬‬

‫‪Chorouk we‬‬ ‫‪305229‬‬ ‫‪250253‬‬ ‫‪250498‬‬ ‫‪+0 ;90%‬‬

‫‪El khabar‬‬ ‫‪412074‬‬ ‫‪350137‬‬ ‫‪351005‬‬ ‫‪-5 ;66%‬‬

‫‪Ennahar el djadid‬‬ ‫‪334592‬‬ ‫‪285938‬‬ ‫‪286557‬‬ ‫‪-9 ;50%‬‬

‫‪El watan‬‬ ‫‪139795‬‬ ‫‪114019‬‬ ‫‪114735‬‬ ‫‪+4 ;45%‬‬

‫‪El watan we‬‬ ‫‪115084‬‬ ‫‪91243‬‬ ‫‪91621‬‬ ‫‪+0 ;19‬‬

‫‪Source :http://www.echoroukonline.com/ara/articles/205131.html‬‬

‫ﺣﺼﻴﻠﺔ "أو ﺟﻲ دي" اﻷﺧﲑة‪ ،‬واﻟﱵ أﺛﺒﺘﺖ اﺣﺘﻔﺎظ "اﻟﺸﺮوق" ﺑﺮﻳﺎدة اﻟﺼﺤﺎﻓﺔ اﳉﺰاﺋﺮﻳﺔ اﳌﻜﺘﻮﺑﺔ ﺑﺎﻟﻠﻐﺘﲔ‪،‬‬
‫ﻛﺎﻧﺖ ﻗﺪ أﻛﺪت ﰲ إﺣﺼﺎﺋﻴﺎت ﺳﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬أن ﺟﺮﻳﺪة "اﻟﺸﺮوق" اﻟﱵ ﺗﺘﺒﻨـّﻰ ﺷﻌﺎر "رأﻳﻨﺎ ﺻﻮاب ﳛﺘﻤﻞ اﳋﻄﺄ ورأﻳﻜﻢ‬
‫ﺧﻄﺄ ﳛﺘﻤﻞ اﻟﺼﻮاب"‪ ،‬ﺗﺒﻘﻰ ﻣﱰﺑّﻌﺔ ﻋﻠﻰ اﳌﺮﺗﺒﺔ اﻷوﱃ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﺴﺤﺐ واﻻﻧﺘﺸﺎر واﻟﺘﺄﺛﲑ ﰲ اﻟﺮأي اﻟﻌﺎم‪ ،‬ﻣﻨﺬ‬
‫ﻋﺎم ‪ ،2008‬ﻟﻌ ّﺪة أﺳﺒﺎب وﻣﺆﺷﺮات‪.‬‬

‫ﺳﺠـّﻞ آﺧﺮ ﺗﻘﺮﻳﺮ ﳉﻤﻌﻴﺔ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻧﺘﺸﺎر وﺗﻮزﻳﻊ وﺳﺎﺋﻂ اﻹﻋﻼم‪ ،‬أن أرﺑﻊ ﺟﺮاﺋﺪ وﻫﻲ "اﻟﺸﺮوق" و"اﳋﱪ"‬
‫و"اﻟﻨﻬﺎر" و"اﻟﻮﻃﻦ" ﻣﺎزاﻟﺖ ﺣﺴﺐ أرﻗﺎم ‪ ، 2013‬ﺗﺴﻴﻄﺮ ﻋﻠﻰ اﳌﺮاﺗﺐ اﻷوﱃ ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ‪ ،‬وﻳﺆﻛﺪ "ﲢﻘﻴﻖ" ﲨﻌﻴﺔ‬
‫اﻟﻨﻤﻮ‪ ،‬ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﻌﺎم ‪ 2012‬و‪.2013‬‬
‫"أو ﺟﻲ دي"‪ ،‬أن ﻳﻮﻣﻴﺔ "اﻟﺸﺮوق" ﻋﺮﻓﺖ اﻧﺘﻌﺎﺷﺎ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺗﻄﻮر ﻧﺴﺒﺔ ّ‬

‫‪97‬‬
 ‫دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﳉﺮﻳﺪة اﻟﺸﺮوق اﻟﻴﻮﻣﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫وﻟﻴﺲ اﺧﱰاﻋﺎ‪ ،‬أن اﻻﺣﺘﻔﺎظ ﺬﻩ اﻟﺮﻳﺎدة‪ ،‬ﻫﻮ ﻧﺘﺎج ﻋﻤﻞ ﻓﺮﻳﻖ ﺷﺎب ﻣﺜﺎﺑﺮ وﳏﱰف ﻣﻦ اﻟﺼﺤﻔﻴﲔ وﻫﻴﺌﺔ‬
‫اﻟﻘﺮاء ﻋﱪ‬
‫اﻟﺘﺤﺮﻳﺮ وﻣﺴﺆوﻟﲔ‪ ،‬وﺷﺒﻜﺔ ﻣﺮاﺳﻠﲔ ﻣﺘﻨﺎﺳﻘﺔ وﻣﻨﺴﺠﻤﺔ وﻣﻜﺎﺗﺐ ﺟﻬﻮﻳﺔ ﻣﺘﻐﻠﻐﻠﺔ وﺳﻂ اﳌﻮاﻃﻨﲔ و ّ‬
‫اﻟﻮﻻﻳﺎت‪ ،‬إﱃ ﺟﺎﻧﺐ أﻗﺴﺎم ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ﰲ اﻟﺘﻘﲏ واﻟﺘﻮزﻳﻊ واﻹﺷﻬﺎر واﻹدارة‪.‬‬

‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ اﻟ ﺘﺤﺮﻳﺮﻳﺔ اﻟﱵ ﺟﻌﻠﺖ اﻟﺸﺮوق ﲢﺎﻓﻆ ﻋﻠﻰ وﻫﺠﻬﺎ اﻹﻋﻼﻣﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ‬
‫اﳌﺴﺘﻤﺮ واﻟﺒﺤﺚ داﺋﻤﺎ ﻋﻦ ﻣﻜﺎﻣﻦ اﳋﺪﻣﺔ اﻹﻋﻼﻣﻴﺔ اﻟﻨﺰﻳﻬﺔ واﳉﺎدة واﻻﺣﺘﻔﺎظ ﺑﺜﻘﺔ اﻟﻘﺮاء ﻣﻦ ﻛﻞ اﻟﺸﺮاﺋﺢ‬
‫واﳌﺴﺘﻮﻳﺎت وﻃﺮح ﻣﻠﻔﺎت وﻗﻀﺎﻳﺎ ﻟﻠﻨﻘﺎش رﻓﻌﺖ ﻣﻦ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻮﻋﻲ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ وإﺟﺮاء ﺣﻮارات ﳐﺘﺼﺔ ﺑﺸﻜﻞ‬
‫ﻳﻮﻣﻲ ﰲ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﺘﺨﺼﺼﺎت وﻣﺮاﻓﻘﺔ اﻷﺣﺪاث اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ واﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺑﺎﺣﱰاﻓﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫أرﻗﺎم "أو ﺟﻲ دي" ﻫﻲ أﻳﻀﺎ ﻗﺮاءة ﻣﺘﺄﻧﻴﺔ ﻟـ"ﻋﺮﺑﻮن ﺛﻘﺔ" واﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ ﻣﻦ آﻻف اﻟﻘﺮاء اﻷوﻓﻴﺎء إﱃ ﺟﺮﻳﺪ ﻢ‬
‫اﳌﻔﻀﻠﺔ اﻟﱵ أدﻣﻨﻮا ﻋﻠﻰ ﺷﻜﻠﻬﺎ وﻣﻀﻤﻮ ﺎ‪ ،‬وﻫﻲ ﻛﺬﻟﻚ‪" ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﺗﻄﻤﲔ" وﻛﺬا "ﺷﻬﺎدة اﻋﱰاف واﺳﺘﺤﻘﺎق"‬
‫ﻣﻮﺟﻬﺔ إﱃ اﳌﻌﻠﻨﲔ واﻟﺸﺮﻛﺎء اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﲔ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﲔ اﻟﺬﻳﻦ ﻋﺜﺮوا ﰲ "اﻟﺸﺮوق" ﻋﻠﻰ ﺟﺪارة ﺗﺴﺘﺤﻖ اﻟﺜﻘﺔ‪.‬‬

‫‪ -3-I‬اﻟﻤﺠﺎل اﻟﺰﻣﻨﻲ‬

‫ﻳﻌﱪ ا ﺎل اﻟﺰﻣﲏ ﻋﻦ دراﺳﺘﻨﺎ اﳌﻴﺪاﻧﻴﺔ ‪ ،‬وﻫﻨﺎ ﻧﺴﺘﺤﻀﺮ ﺟﻬﺪﻧﺎ اﳌﺘﻮاﺿﻊ ﰲ ﻣﺪة اﻟﱰﺑﺺ اﻟﻘﺼﲑة واﻟﱵ‬
‫ﺣﺪدت ﻓﺮﺿﺎ وﻗﻴﺪا ﻻ اﺧﺘﻴﺎرا ﲟﺪة ‪ 15‬ﻳﻮم ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﺟﺮﻳﺪة اﻟﺸﺮوق اﻟﻴﻮﻣﻲ اﻟﻜﺎﺋﻦ ﻣﻘﺮﻫﺎ ﺑﺪار اﻟﺼﺤﺎﻓﺔ –‬
‫اﻟﻘﺒﺔ‪ -‬اﻟﻌﺎﺻﻤﺔ‪ .‬اﺑﺘﺪاء ﻣﻦ ‪ 20‬ﻣﺎرس ‪ 2016‬ﻟﻐﺎﻳﺔ ‪ 03‬أﻓﺮﻳﻞ ‪.2016‬‬

‫وﻫﻨﺎ ﻋﻤﺪﻧﺎ اﱃ ﻋﺪة ﻣﻘﺎﺑﻼت ﻣﻊ ﳐﺘﻠﻒ ﻣﻮﻇﻔﻲ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﺧﺘﻼف ﺷﺮاﺋﺤﻬﻢ وﻛﺬا ﻣﻼﺣﻈﺘﻨﺎ‬
‫اﳌﻴﺪاﻧﻴﺔ ‪ ،‬وﺗﻮزﻳﻊ ‪ 30‬اﺳﺘﻤﺎرة اﺳﺘﺒﻴﺎن ﻋﻠﻰ اﳌﻮﻇﻔﲔ ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺛﺒﺎت اﻷداة ‪ ،‬وﺑﻌﺪ اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺛﺒﺎ ﺎ وﺻﺪﻗﻬﺎ ﰎ‬
‫ﺗﻮزﻳﻊ اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن ﰲ ﺻﻮرﺗﻪ اﳊﺎﻟﻴﺔ دون ﺗﻐﻴﲑ أو ﺷﻲء آﺧﺮ‪ .‬وﰒ ﲤﺖ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻔﺮﻳﻎ ﻃﻴﻠﺔ اﻟﻔﱰة اﳌﻤﺘﺪة ﻣﻦ ‪15‬‬
‫أﻓﺮﻳﻞ ‪ 2016‬إﱃ ﻏﺎﻳﺔ ‪ 01‬ﻣﺎي ‪.2016‬‬

‫‪98‬‬
 ‫دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﳉﺮﻳﺪة اﻟﺸﺮوق اﻟﻴﻮﻣﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫‪ -II‬ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ وﻣﺘﻐﻴﺮاﺗﻬﺎ‬

‫‪ -1-II‬وﺻﻒ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪارﺳﺔ‬

‫ﺳﻨﻘﻮم ﺑﻮﺻﻒ أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ وﻓﻘﺎ ﻤﻮﻋﺔ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﻛﻤﺎ ﻳﺄﰐ‪:‬‬

‫‪ -1 -1-II‬اﻟﺠﻨﺲ‪:‬‬

‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪:(2-3‬ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺒﺤﺚ ﺑﺤﺴﺐ اﻟﺠﻨﺲ‬

‫اﻟﺠﻨﺲ‬
‫اﻟﻨﺴﺒﺔ اﳌﺌﻮﻳﺔ‬ ‫اﻟﺘﻜﺮارات‬ ‫اﻟﺠﻨﺲ‬
‫‪58,3%‬‬ ‫‪70‬‬ ‫ذﻛﺮ‬
‫‪41,7%‬‬ ‫‪50‬‬ ‫أﻧﺜﻰ‬
‫‪100%‬‬ ‫‪120‬‬ ‫ا ﻤﻮع‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪:‬ﻣﺨﺮﺟﺎت اﺳﺘﺨﺪام ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ "‪"spss22‬‬
‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ ( 2-3‬ﺗﻮزﻳﻊ اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﻴﻦ ﺣﺴﺐ اﻟﺠﻨﺲ‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪:‬ﻣﺨﺮﺟﺎت اﺳﺘﺨﺪام ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ "‪"spss22‬‬

‫ﻣﻦ اﳉﺪول اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻧﻼﺣﻆ أن ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺒﺤﺚ ﻏﻠﺐ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟﻄﺎﺑﻊ اﻟﺬﻛﻮري‪،‬إذ ﺑﻠﻐﺖ ﻧﺴﺒﺔ اﻟﺬﻛﻮر‪58,3‬‬
‫‪ ،%‬ﰲ ﺣﲔ ﺑﻠﻐﺖ ﻧﺴﺒﺔ اﻻﻧﺎث ‪ %41,7‬ﻣﻦ ﳎﻤﻞ اﻟﻌﻴﻨﺔ اﻟﱵ ﺑﻠﻎ ﻋﺪد أﻓﺮادﻫﺎ ‪ 120‬ﻣﻔﺮدة‪.‬‬

‫‪99‬‬
 ‫دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﳉﺮﻳﺪة اﻟﺸﺮوق اﻟﻴﻮﻣﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫‪ -2 -1-II‬اﻟﺴﻦ‪:‬‬
‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪:(3-3‬ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﻴﻦ ﺑﺤﺴﺐ اﻟﺴﻦ‬

‫اﻟﺴﻦ‬
‫اﻟﻨﺴﺒﺔ اﳌﺌﻮﻳﺔ‬ ‫اﻟﺘﻜﺮارات‬
‫‪15%‬‬ ‫‪18‬‬ ‫أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ 25‬ﺳﻨﺔ‬
‫‪40%‬‬ ‫‪48‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ 26‬إﱃ ‪ 36‬ﺳﻨﺔ‬
‫‪30,8%‬‬ ‫‪37‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ 37‬إﱃ ‪ 48‬ﺳﻨﺔ‬
‫‪14,2%‬‬ ‫‪17‬‬ ‫أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 48‬ﺳﻨﺔ‬
‫‪100%‬‬ ‫‪120‬‬ ‫ا ﻤﻮع‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪:‬ﻣﺨﺮﺟﺎت اﺳﺘﺨﺪام ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ"‪"spss22‬‬
‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ)‪ ( 3 - 3‬ﺗﻮزﻳﻊ اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﻴﻦ ﺣﺴﺐ اﻟﺴﻦ‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪:‬ﻣﺨﺮﺟﺎت اﺳﺘﺨﺪام ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ "‪"spss22‬‬

‫ﻣﻦ اﳉﺪول اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻧﻼﺣﻆ أن ﻧﺴﺒﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ اﻟﺬﻳﻦ ﺗﱰواح أﻋﻤﺎرﻫﻢ ﺑﲔ ‪ 36-26‬ﺳﻨﺔ ﻫﻲ اﻷﻛﺜﺮ‪،‬إذ‬
‫ﺑﻠﻐﺖ ﻧﺴﺒﺘﻬﻢ ‪،%40‬ﰒ ﻧﺴﺒﺔ اﻟﻌﻤﺎل اﻟﺬﻳﻦ ﺗﱰاوح أﻋﻤﺎرﻫﻢ ﺑﲔ ‪ 48-37‬ﺳﻨﺔ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪،%30.8‬ﰲ ﺣﲔ ﺑﻠﻐﺖ‬
‫ﻧﺴﺒﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ اﻟﺬﻳﻦ ﺗﻘﻞ أﻋﻤﺎرﻫﻢ ﻋﻦ ‪ 25‬ﺳﻨﺔ ‪،%15‬أﻣﺎ ﻓﺌﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ اﻷﻛﺜﺮ ‪ 48‬ﺳﻨﺔ ﻓﻘﺪ ﺑﻠﻐﺖ ﻧﺴﺒﺘﻬﻢ‬
‫‪.%14,2‬‬

‫‪100‬‬
 ‫دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﳉﺮﻳﺪة اﻟﺸﺮوق اﻟﻴﻮﻣﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫‪ -3 -1-II‬اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪:‬‬
‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪:(3-4‬ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﻴﻦ ﺑﺤﺴﺐ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬

‫اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫اﻟﻨﺴﺒﺔ اﳌﺌﻮﻳﺔ‬ ‫اﻟﺘﻜﺮارات‬
‫‪35,8%‬‬ ‫‪43‬‬ ‫أﻋﺰب‬
‫‪45,8%‬‬ ‫‪55‬‬ ‫ﻣﺘﺰوج‬
‫‪6,7%‬‬ ‫‪8‬‬ ‫ﻣﻄﻠﻖ‬
‫‪11,7%‬‬ ‫‪14‬‬ ‫أرﻣﻞ‬
‫‪100%‬‬ ‫‪120‬‬ ‫ا ﻤﻮع‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪:‬ﻣﺨﺮﺟﺎت اﺳﺘﺨﺪام ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ"‪"spss22‬‬
‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ (4-3‬ﺗﻮزﻳﻊ اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﻴﻦ ﺣﺴﺐ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪:‬ﻣﺨﺮﺟﺎت اﺳﺘﺨﺪام ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ"‪"spss22‬‬

‫ﻣﻦ اﳉﺪول اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻧﻼﺣﻆ أن ﻧﺴﺒﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ اﳌﺘﺰوﺟﲔ ﻫﻲ اﻷﻛﺜﺮ‪،‬إذ ﺑﻠﻐﺖ ﻧﺴﺒﺘﻬﻢ ‪ ،45,8%‬ﰒ ﺗﻠﻴﻪ‬
‫ﻧﺴﺒﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ اﻟﻌﺰب ﺑـ‪ ،35,8%،‬ﰲ ﺣﲔ ﺑﻠﻐﺖ ﻧﺴﺒﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ اﻷراﻣﻞ ‪ ،%11,7‬أﻣﺎ ﻓﺌﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ اﳌﻄﻠﻘﲔ‬
‫ﻓﻘﺪ ﺑﻠﻐﺖ ﻧﺴﺒﺘﻬﻢ‪. 6,7%‬‬

‫‪101‬‬
 ‫دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﳉﺮﻳﺪة اﻟﺸﺮوق اﻟﻴﻮﻣﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫‪ -4 -1-II‬اﻟﻔﺌﺔ اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺟﺪول رﻗﻢ)‪:(3-5‬ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﻴﻦ ﺑﺤﺴﺐ اﻟﻔﺌﺔ اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‬

‫اﻟﻔﺌﺔ اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‬
‫اﻟﻨﺴﺒﺔ اﳌﺌﻮﻳﺔ‬ ‫اﻟﺘﻜﺮارات‬
‫‪25%‬‬ ‫‪30‬‬ ‫ﻣﻨﻔﺬ‬
‫‪33,3%‬‬ ‫‪40‬‬ ‫ﺗﻘﲏ‬
‫‪41,7%‬‬ ‫‪50‬‬ ‫إﻃﺎر‬
‫‪100%‬‬ ‫‪120‬‬ ‫ا ﻤﻮع‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪:‬ﻣﺨﺮﺟﺎت اﺳﺘﺨﺪام ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ"‪"spss22‬‬
‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ (5-3‬ﺗﻮزﻳﻊ اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﻴﻦ ﺣﺴﺐ اﻟﻔﺌﺔ اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪:‬ﻣﺨﺮﺟﺎت اﺳﺘﺨﺪام ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ "‪"spss22‬‬

‫ﻣﻦ اﳉﺪول اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻧﻼﺣﻆ أن ﻧﺴﺒﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ اﻹﻃﺎرات ﻫﻲ اﻷﻛﺜﺮ‪،‬إذ ﺑﻠﻐﺖ ﻧﺴﺒﺘﻬﻢ ‪ ،41,7%‬ﰒ ﺗﻠﻴﻪ‬
‫ﻧﺴﺒﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ اﻟﺘﻘﻨﻴﲔ ﺑـ‪ ،33,3%‬أﻣﺎ ﻓﺌﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ اﳌﻨﻔﺬﻳﻦ ﻓﻘﺪ ﺑﻠﻐﺖ ﻧﺴﺒﺘﻬﻢ‪.25%‬‬

‫‪102‬‬
 ‫دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﳉﺮﻳﺪة اﻟﺸﺮوق اﻟﻴﻮﻣﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫‪ -5 -1-II‬اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺪراﺳﻲ‪:‬‬
‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪ :(3-6‬ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﻴﻦ ﺑﺤﺴﺐ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺪراﺳﻲ‬

‫اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺪراﺳﻲ‬
‫اﻟﻨﺴﺒﺔ اﳌﺌﻮﻳﺔ‬ ‫اﻟﺘﻜﺮارات‬
‫‪10%‬‬ ‫‪12‬‬ ‫اﺑﺘﺪاﺋﻲ‬
‫‪11,7%‬‬ ‫‪14‬‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻂ‬
‫‪20,8%‬‬ ‫‪25‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻮي‬
‫‪57,5%‬‬ ‫‪69‬‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﻲ‬
‫‪100%‬‬ ‫‪120‬‬ ‫ا ﻤﻮع‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪:‬ﻣﺨﺮﺟﺎت اﺳﺘﺨﺪام ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ"‪"spss22‬‬
‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ (6-3‬ﺗﻮزﻳﻊ اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﻴﻦ ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪:‬ﻣﺨﺮﺟﺎت اﺳﺘﺨﺪام ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ "‪"spss22‬‬

‫ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳉﺪول أن ‪ 69‬ﻣﻦ أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﳛﻤﻠﻮن ﺷﻬﺎدات ﺟﺎﻣﻌﻴﺔ ﻗﺪ ﺑﻠﻐﺖ‬
‫ﻧﺴﺒﺘﻬﻢ‪ ، 57,5%‬ﺗﻠﻴﻬﺎ ﰲ اﳌﺮﺗﺒﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ اﻟﺬﻳﻦ ﻫﻢ ﳑﻦ ذو ﻣﺴﺘﻮى ﺛﺎﻧﻮي إذ ﺑﻠﻎ ﻋﺪدﻫﻢ)‪(25‬ﺑﻨﺴﺒﺔ‬
‫‪ ،%20,8‬وﻣﻦ ﲦﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ اﻟﺬﻳﻦ ﻫﻢ ﳑﻦ ذو ﻣﺴﺘﻮى ﻣﺘﻮﺳﻂ إذ ﺑﻠﻎ ﻋﺪدﻫﻢ )‪(14‬ﺑﻨﺴﺒﺔ‪ 11,7%‬وأﺧﲑا‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ اﻟﺬﻳﻦ ﻫﻢ ذو ﻣﺴﺘﻮى اﺑﺘﺪاﺋﻲ ﺑﻠﻎ ﻋﺪدﻫﻢ )‪(12‬أي ﻣﺎ ﻧﺴﺒﺘﻪ ‪.%10‬‬

‫‪103‬‬
 ‫دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﳉﺮﻳﺪة اﻟﺸﺮوق اﻟﻴﻮﻣﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫‪ -6 -1-II‬اﻟﺪﺧﻞ‪:‬‬
‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪:(3-7‬اﻟﺪﺧﻞ ﻷﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ‬

‫اﻟﺪﺧﻞ‬
‫اﻟﻨﺴﺒﺔ اﳌﺌﻮﻳﺔ‬ ‫اﻟﺘﻜﺮارات‬
‫‪17,5%‬‬ ‫‪21‬‬ ‫أﻗﻞ ﻣﻦ‪30000‬‬
‫‪63,3%‬‬ ‫‪76‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ 30000‬إﱃ‪60000‬‬
‫‪19,2%‬‬ ‫‪23‬‬ ‫أﻛﱪ ﻣﻦ‪60000‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪120‬‬ ‫ا ﻤﻮع‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪:‬ﻣﺨﺮﺟﺎت اﺳﺘﺨﺪام ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ"‪"spss22‬‬
‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ (7-3‬ﺗﻮزﻳﻊ اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﻴﻦ ﺣﺴﺐ اﻟﺪﺧﻞ‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪:‬ﻣﺨﺮﺟﺎت اﺳﺘﺨﺪام ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ "‪"spss22‬‬

‫ﻣﻦ اﳉﺪول اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻧﻼﺣﻆ أن ﻧﺴﺒﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﱰاوح دﺧﻠﻬﻢ ﺑﲔ‪ 60000-30000‬د‪.‬ج ﻫﻢ‬
‫اﻷﻛﺜﺮ‪،‬إذ ﺑﻠﻐﺖ ﻧﺴﺒﺘﻬﻢ ‪، 63,3%‬ﺗﻠﻴﻬﺎ ﻓﺌﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻔﻮق دﺧﻠﻬﻢ ‪60000‬د‪.‬ج ﲟﺎ ﻧﺴﺒﺘﻪ‪19,2%‬‬
‫‪،%‬وأﺧﲑا ﻓﺌﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻘﻞ دﺧﻠﻬﻢ ﻋﻦ ‪ 30000‬د‪.‬ج ﲟﺎ ﻧﺴﺒﺘﻪ ‪.17,5%‬‬

‫‪104‬‬
 ‫دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﳉﺮﻳﺪة اﻟﺸﺮوق اﻟﻴﻮﻣﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫‪ -7 -1-II‬اﻷﻗﺪﻣﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺟﺪول رﻗﻢ)‪:(3-8‬اﻷﻗﺪﻣﻴﺔ ﻷﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ‬

‫اﻷﻗﺪﻣﻴﺔ‬
‫اﻟﻨﺴﺒﺔ اﳌﺌﻮﻳﺔ‬ ‫اﻟﺘﻜﺮارات‬
‫‪20,8%‬‬ ‫‪25‬‬ ‫أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ 10‬ﺳﻨﻮات‬
‫‪32,5%‬‬ ‫‪39‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ 10‬إﱃ ‪ 15‬ﺳﻨﺔ‬
‫‪27,5%‬‬ ‫‪33‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ 15‬إﱃ ‪ 20‬ﺳﻨﺔ‬
‫‪19,2%‬‬ ‫‪23‬‬ ‫أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 20‬ﺳﻨﺔ‬
‫‪100%‬‬ ‫‪120‬‬ ‫ا ﻤﻮع‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪:‬ﻣﺨﺮﺟﺎت اﺳﺘﺨﺪام ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ"‪"spss22‬‬
‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ (8-3‬ﺗﻮزﻳﻊ اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﻴﻦ ﺣﺴﺐ اﻟﺪﺧﻞ‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪:‬ﻣﺨﺮﺟﺎت اﺳﺘﺨﺪام ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ "‪"spss22‬‬

‫ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳉﺪول أن ‪ 69‬ﻣﻦ أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ اﻟﺬﻳﻦ ﺗﱰواح أﻗﺪﻣﻴﺘﻬﻢ ﻣﻦ ‪ 10‬إﱃ ‪ 15‬ﺳﻨﺔ ﻗﺪ‬
‫ﺑﻠﻐﺖ ﻧﺴﺒﺘﻬﻢ‪ ،32,5%‬ﺗﻠﻴﻬﺎ ﰲ اﳌﺮﺗﺒﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ اﻟﺬﻳﻦ ﺗﱰاوح أﻗﺪﻣﻴﺘﻬﻢ ﻣﻦ ‪ 15‬إﱃ ‪ 20‬ﺳﻨﺔ ﲟﺎ‬
‫ﻧﺴﺒﺘﻪ‪،27,5%‬وﻣﻦ ﲦﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ اﻟﺬﻳﻦ أﻗﺪﻣﻴﺘﻬﻢ أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ 10‬ﺳﻨﻮات ﺑﻨﺴﺒﺔ‪،20,8%‬وأﺧﲑا ﻓﺌﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ اﻟﺬﻳﻦ‬
‫ﺗﻔﻮق أﻗﺪﻣﻴﺘﻬﻢ ‪ 20‬ﺳﻨﺔ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪.19,2%‬‬

‫‪105‬‬
 ‫دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﳉﺮﻳﺪة اﻟﺸﺮوق اﻟﻴﻮﻣﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫‪ -2-I‬اﻻﻋﺘﻤﺎدﻳﺔ واﻟﻤﻮﺛﻮﻗﻴﺔ ﻟﻤﻘﻴﺎس اﻟﺒﺤﺚ‬

‫ﻗﺎم اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺘﺒﻴﺎن ﻣﺪى ﺛﺒﺎت اﳌﻘﻴﺎس و ﺻﻼﺣﻴﺘﻪ واﻻﺳﺘﺒﻴﺎن اﻟﺬي اﺳﺘﺨﺪﻣﻪ ﰲ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‬
‫اﻻﺣﺼﺎﺋﻲ‪،‬اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﻣﻜﻨﻪ ﻣﻦ اﻟﻮﻗﻮف ﻋﻠﻰ ﻣﺪى اﻋﺘﻤﺎدﻳﺔ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﱵ ﳝﻜﻦ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻴﻬﺎ ﻻﺣﻘﺎ ﻋﱪ ﲢﻠﻴﻞ‬
‫اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت ﻟﺬا ﻗﺎم اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﻌﺮض‪:‬‬
‫أوﻻ‪ -‬ﻣﻌﺎﻣﻞ ‪:Cronbach’s Alpha‬‬
‫ﻳﺴﺘﺨﺪم ﻣﻌﺎﻣﻞ آﻟﻔﺎ ﻛﺮوﻧﺒﺎخ ﻟﻘﻴﺎس ﺛﺒﺎت اﻟﻌﺒﺎرات اﻟﱵ ﺗﻘﻴﺲ ﺑﻌﺪ ﻣﺎ‪ ،‬وﺗﱰاوح ﻗﻴﻤﺘﻪ ﻣﺎﺑﲔ )‪(1-0‬‬
‫وﻛﻠﻤﺎ اﻗﱰب ﻣﻦ ‪ 1‬ﻛﺎن ذﻟﻚ دﻟﻴﻼ ﻋﻠﻰ ﺻﺪق اﻟﻌﺒﺎرات وﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺘﻬﺎ ﰲ ﻗﻴﺎس اﻟﺒﻌﺪ اﻟﺬي ﲤﺜﻠﻪ‪ .‬ﻟﺬا ﻗﺎم اﻟﺒﺎﺣﺚ‬
‫أﻳﻀﺎ ﺑﺎﻟﻮﻗﻮف ﻋﻠﻰ ﻣﺪى ﺻﻼﺣﻴﺔ اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن وﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺘﻪ ﰲ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻻﺣﺼﺎﺋﻲ ﺑﺈﺟﺮاء اﺧﺘﺒﺎر ﻣﻌﺎﻣﻞ آﻟﻔﺎ‬
‫ﻛﺮوﻧﺒﺎخ وﻗﺪ ﻛﺎﻧﺖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻛﻤﺎ ﰲ اﳉﺪول اﻵﰐ‪:‬‬
‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪ :(9-3‬ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻟﺜﺒﺎت ﻟﻤﻘﻴﺎس ﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ‬
‫‪Statistiques de fiabilité‬‬
‫‪Alpha de‬‬ ‫‪Nombre‬‬
‫‪Cronbach‬‬ ‫‪d'éléments‬‬
‫‪,733‬‬ ‫‪8‬‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪:‬ﻣﺨﺮﺟﺎت اﺳﺘﺨﺪام ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ"‪"spss22‬‬
‫ﻣﻦ اﳉﺪول اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻳﻼﺣﻆ أن ﳎﻤﻞ ﻋﺒﺎرات ﻣﺘﻐﲑ ﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ ﺗﺘﻤﺘﻊ ﲟﺼﺪاﻗﻴﺔ ﻣﺮﺿﻴﺔ وﺛﺒﺎت ﻣﺮﺿﻲ‪،‬إذ‬
‫ان ﻗﻴﻤﺔ آﻟﻔﺎ ﻛﺮوﻧﺒﺎخ ﻫﻲ ‪ 0,733‬وﻫﻲ ﻣﻌﺎﻣﻞ ﺛﺒﺎت ﻣﻘﺒﻮل وﻗﻮي‪.‬‬
‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪ :(10-3‬ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻟﺜﺒﺎت ﻟﻤﻘﻴﺎس اﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي )اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب‪ ،‬اﻟﺘﻌﻴﻴﻦ‪ ،‬اﻟﺼﻴﺎﻧﺔ(‬
‫‪Statistiques de fiabilité‬‬
‫‪Alpha de‬‬ ‫‪Nombre‬‬
‫‪Cronbach‬‬ ‫‪d'éléments‬‬
‫‪,709‬‬ ‫‪19‬‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪:‬ﻣﺨﺮﺟﺎت اﺳﺘﺨﺪام ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ"‪"spss22‬‬
‫ﻣﻦ اﳉﺪول اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻳﻼﺣﻆ أن ﳎﻤﻞ ﻋﺒﺎرات ﻣﺘﻐﲑ ﻧﻈﺎم اﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي)اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب‪،‬اﻟﺘﻌﻴﲔ‪،‬اﻟﺼﻴﺎﻧﺔ(‬
‫ﺗﺘﻤﺘﻊ ﲟﺼﺪاﻗﻴﺔ ﻣﺮﺿﻴﺔ وﺛﺒﺎت ﻣﺮﺿﻲ‪،‬إذ ان ﻗﻴﻤﺔ آﻟﻔﺎ ﻛﺮوﻧﺒﺎخ ﻫﻲ ‪ 0,733‬وﻫﻲ ﻣﻌﺎﻣﻞ ﺛﺒﺎت ﻣﻘﺒﻮل وﻗﻮي‪.‬‬

‫‪106‬‬
 ‫دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﳉﺮﻳﺪة اﻟﺸﺮوق اﻟﻴﻮﻣﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫‪ -3-I‬وﺻﻒ ﻣﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪراﺳﺔ‬

‫‪ -1-3-I‬ﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ‪:‬‬

‫ﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ‬ ‫اﻻﳓﺮاف‬ ‫اﳌﺘﻮﺳﻂ‬
‫اﻟﻘﺮار‬ ‫اﻟﻌﺒﺎرات‬
‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫»ت«‬ ‫اﳌﻌﻴﺎري‬ ‫اﳊﺴﺎﰊ‬
‫أﻧﺖ راض ﻋﻦ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ‬
‫دال )ﻣﻮاﻓﻖ‬
‫‪,000‬‬ ‫‪9,165 1,19523‬‬ ‫‪4,0000‬‬ ‫ﻣﻦ ﻃﺮف اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ( رﺣﻼت‪ ،‬ﻣﺴﺎﻋﺪات ﻣﺎﻟﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺑﺸﺪة(‬
‫ﻫﺒﺎت‪ ...‬اﻟﺦ)‬
‫دال )ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫ﻫﻨﺎك ﺗﺴﻬﻴﻼت اﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻣﻘﺪﻣﺔ ﻣﻦ ﻃﺮف‬
‫‪,011‬‬ ‫‪2,575 1,34716‬‬ ‫‪3,3167‬‬
‫ﺑﺸﺪة(‬ ‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ( ﺧﺪﻣﺎت‪ ،‬ﻧﻘﻞ‪ ،‬ﻋﻼج ‪ ...‬اﻟﺦ)‬
‫دال )ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫ﻇﺮوف اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ( اﻟﺤﺮارة‪ ،‬اﻟﻀﻮﺿﺎء‪،‬‬
‫‪,000‬‬ ‫‪9,815 1,08823‬‬ ‫‪3,9750‬‬
‫ﺑﺸﺪة(‬ ‫اﻹﻧﺎرة ‪ ...‬اﻟﺦ )ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ﻏﲑ دال‬
‫‪,838‬‬ ‫‪-,205 1,33764‬‬ ‫‪2,9750‬‬ ‫ﺗﺤﺼﻠﺖ ﻋﻠﻰ ﻓﺮص ﻟﻠﺘﺮﻗﻴﺔ‬
‫)ﳏﺎﻳﺪ(‬
‫ﺗﻄﺒﻖ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻧﻈﺎم ﻟﺘﺤﻔﻴﺰ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬
‫دال )ﻣﻮاﻓﻖ‬
‫‪,000‬‬ ‫‪5,662 1,32198‬‬ ‫‪3,6833‬‬ ‫وﻣﻜﺎﻓﺌﺘﻬﻢ ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﺟﻬﻮدﻫﻢ وآداﺋﻬﻢ‬
‫ﺑﺸﺪة(‬
‫ﺑﺎﻷﺳﻠﻮب واﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻼﺋﻢ‬
‫ﺗﻌﺘﻤﺪ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ وأﺳﺲ ﻣﺤﺪدة‬
‫ﻏﲑ دال‬
‫‪,833‬‬ ‫‪,212‬‬ ‫‪1,29292‬‬ ‫‪3,0250‬‬ ‫وﻣﻌﻠﻨﺔ ﺑﻀﻤﺎن ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﺒﺪأ اﻟﻌﺪاﻟﺔ واﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫)ﳏﺎﻳﺪ(‬
‫ﻣﻨﺢ اﻟﻤﻜﺎﻓﺂت واﻟﺤﻮاﻓﺰ‬
‫ﺗﻘﻮم اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﺘﻄﺒﻴﻖ آﻟﻴﺎت ﻣﺤﺪدة ﻟﺪﻋﻢ‬
‫دال )ﻣﻮاﻓﻖ‬
‫‪,000‬‬ ‫‪4,675 1,24976‬‬ ‫‪3,5333‬‬ ‫وﺗﺸﺠﻴﻊ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻗﺪراﺗﻬﻢ وﻣﻬﺎراﺗﻬﻢ‬
‫ﺑﺸﺪة(‬
‫وﺗﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاﻓﻬﻢ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬
‫ﺗﻌﻤﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻜﺎﻓﺄﺗﻚ وﺗﻘﺪﻳﺮ ﺟﻬﻮدك‬
‫دال )ﻣﻮاﻓﻖ‬
‫‪,019‬‬ ‫‪2,380 1,30406‬‬ ‫‪3,2833‬‬ ‫ﻟﻘﻴﺎﻣﻚ ﺑﻌﻤﻞ ﻣﻤﻴﺰ واﻟﺘﻲ ﺗﺆدي إﻟﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ‬
‫ﺑﺸﺪة(‬
‫وﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ‪.‬‬
‫دال )ﻣﻮاﻓﻖ‬
‫‪,000‬‬ ‫‪6,924‬‬ ‫‪,74981‬‬ ‫‪3,4740‬‬ ‫ﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ‬
‫ﺑﺸﺪة(‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪:‬ﻣﺨﺮﺟﺎت اﺳﺘﺨﺪام ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ"‪"spss22‬‬

‫‪107‬‬
 ‫دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﳉﺮﻳﺪة اﻟﺸﺮوق اﻟﻴﻮﻣﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫* ﻳﺘﻢ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮار ﺑﺸﺄن دﻻﻟﺔ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻋﻨﺪ درﺟﺎت اﳊﺮﻳﺔ )‪ (119‬وﻣﺴﺘﻮى اﳋﻄﺄ )‪.(0.05‬‬
‫* اﳌﺘﻮﺳﻂ اﻟﻔﺮﺿﻲ ﻟﻜﻞ ﻋﺒﺎرة ﻫﻮ )‪.[3=5/5+4+3+2+1] (03‬‬

‫‪ -‬ﰲ ﻣﺎ ﳜﺺ اﻟﻌﺒﺎرة اﻷوﱃ )رﻗﻢ ‪ (01‬اﳌﺘﻮﺳﻂ اﳊﺴﺎﰊ ﻳﺴﺎوي )‪ (4.00‬وﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ ﻳﺴﺎوي‬
‫)‪ (0.00‬ﻟﺬﻟﻚ ﺗﻌﺘﱪ ﻫﺬﻩ اﻟﻌﺒﺎرة داﻟﺔ اﺣﺼﺎﺋﻴﺎ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ )‪ ،(0.05‬ﳑﺎ ﻳﺪل ﻋﻠﻰ أن اﻟﻌﻴﻨﺔ اﳌﺴﺘﻬﺪﻓﺔ‬
‫ﰲ اﻟﺪراﺳﺔ واﻟﱵ ﲤﺜﻞ ا ﺘﻤﻊ راﺿﻴﺔ ﻋﻦ اﳋﺪﻣﺎت اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ اﳌﻘﺪﻣﺔ ﻣﻦ ﻃﺮف اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﺜﻞ اﻟﺘﻌﻮﻳﻀﺎت وﻓﺮص‬
‫اﻟﺮﺣﻼت واﳌﺴﺎﻋﺪات اﳌﺎﻟﻴﺔ وﻛﺬا اﳍﺒﺎت ‪ ...‬إﱁ‪.‬‬
‫‪ -‬أﻣﺎ اﻟﻌﺒﺎرة اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ اﳌﺘﻮﺳﻂ اﳊﺴﺎﰊ ﻳﺴﺎوي )‪ (3.31‬وﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ )‪ (0.01‬ﻟﺬﻟﻚ ﺗﻌﺘﱪ ﻫﺬﻩ‬
‫اﻟﻌﺒﺎرة داﻟﺔ اﺣﺼﺎﺋﻴﺎ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ )‪ ،(0.05‬ﳑﺎ ﻳﺪل ﻋﻠﻰ أن اﻟﻌﻴﻨﺔ اﳌﺴﺘﻬﺪﻓﺔ ﰲ اﻟﺪراﺳﺔ واﻟﱵ ﲤﺜﻞ ا ﺘﻤﻊ‬
‫ﺗﺴﺘﻔﻴﺪ ﻣﻦ ﺗﺴﻬﻴﻼت ﻣﻘﺪﻣﺔ ﻣﻦ ﻃﺮف اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﺜﻞ ﺧﺪﻣﺎت اﻟﻨﻘﻞ‪ ،‬اﻟﻌﻼج‪ ... ،‬إﰿ‪.‬‬
‫‪ -‬اﳌﺘﻮﺳﻂ اﳊﺴﺎﰊ ﰲ اﻟﻌﺒﺎرة اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻳﺴﺎوي )‪ (3.97‬وﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ ﻳﺴﺎوي )‪ (0.00‬ﻟﺬﻟﻚ ﺗﻌﺘﱪ‬
‫ﻫﺬﻩ اﻟﻌﺒﺎرة داﻟﺔ اﺣﺼﺎﺋﻴﺎ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ )‪(0.05‬ـ‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﺪل ﻋﻠﻰ أن اﻟﻌﻴﻨﺔ اﳌﺴﺘﻬﺪﻓﺔ ﰲ اﻟﺪراﺳﺔ واﻟﱵ ﲤﺜﻞ‬
‫ا ﺘﻤﻊ راض ﻋﻠﻰ ﻇﺮوف اﻟﻌﻤﻞ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻛﺎﳊﺮارة‪ ،‬اﻟﻀﻮﺿﺎء‪ ،‬اﻹدارة ‪ ...‬إﱁ‪.‬‬
‫‪ -‬اﳌﺘﻮﺳﻂ اﳊﺴﺎﰊ ﰲ اﻟﻌﺒﺎرة اﻟﺮاﺑﻌﺔ ﻳﺴﺎوي )‪ (2.97‬وﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ )‪ (0.83‬ﻟﺬﻟﻚ ﺗﻌﺘﱪ ﻫﺬﻩ‬
‫اﻟﻌﺒﺎرة ﻏﲑ داﻟﺔ اﺣﺼﺎﺋﻴﺎ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ )‪ ،(0.05‬ﳑﺎ ﻳﺪل ﻋﻠﻰ أن اﻟﻌﻴﻨﺔ ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ اﳌﻤﺜﻠﺔ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ ﻧﺎدرا‬
‫ﻣﺎ ﲢﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﻓﺮص ﻟﻠﱰﻗﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﳌﺘﻮﺳﻂ اﳊﺴﺎﰊ ﰲ اﻟﻌﺒﺎرة اﳋﺎﻣﺴﺔ ﻳﺴﺎوي )‪ (3,68‬وﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ )‪ (0.00‬ﻟﺬﻟﻚ ﻧﻌﺘﱪ ﻫﺬﻩ‬
‫اﻟﻌﺒﺎرة داﻟﺔ اﺣﺼﺎﺋﻴﺎ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ )‪ ،(0.05‬ﳑﺎ ﻳﺪل ﻋﻠﻰ أن اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﻄﺒﻖ ﻧﻈﺎم ﻟﺘﺤﻔﻴﺰ اﳌﻮﻇﻔﲔ‬
‫وﻣﻜﺎﻓﺌﺘﻬﻢ ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﺟﻬﻮدﻫﻢ وآداﺋﻬﻢ ﺑﺎﻷﺳﻠﻮب واﻟﻮﻗﺖ اﳌﻼﺋﻢ‪.‬‬
‫‪ -‬اﳌﺘﻮﺳﻂ اﳊﺴﺎﰊ ﰲ اﻟﻌﺒﺎرة اﻟﺴﺎدﺳﺔ ﻳﺴﺎوي )‪ (3.02‬وﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ )‪ ،(0.83‬ﻟﺬﻟﻚ ﻧﻌﺘﱪ ﻫﺬﻩ‬
‫اﻟﻌﺒﺎرة ﻏﲑ داﻟﺔ اﺣﺼﺎﺋﻴﺎ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ )‪ .(0.05‬وﻋﻠﻴﻪ ﻧﻘﻮل أﻧﻪ ﺗﻌﺘﻤﺪ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎﻳﲑ وأﺳﺲ ﳏﺪدة‬
‫وﻣﻌﻠﻨﺔ ﺑﻀﻤﺎن ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﺒﺪأ اﻟﻌﺪاﻟﺔ واﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﰲ ﻣﻨﺢ اﳌﻜﺎﻓﺂت واﳊﻮاﻓﺰ‪.‬‬
‫‪ -‬اﳌﺘﻮﺳﻂ اﳊﺴﺎﰊ ﰲ اﻟﻌﺒﺎرة اﻟﺴﺎﺑﻌﺔ ﻳﺴﺎوي )‪ (3.53‬وﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ )‪ (0.00‬ﻟﺬﻟﻚ ﺗﻌﺘﱪ ﻫﺬﻩ‬
‫اﻟﻌﺒﺎرة داﻟﺔ اﺣﺼﺎﺋﻴﺎ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ )‪ ،(0.05‬وﻋﻠﻴﻪ ﻧﻘﻮل أن اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﻘﻮم ﺑﺘﻄﺒﻴﻖ آﻟﻴﺎت ﳏﺪدة ﻟﺪﻋﻢ‬
‫وﺗﺸﺠﻴﻊ اﳌﻮﻇﻔﲔ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻗﺪرا ﻢ وﻣﻬﺎرا ﻢ وﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاﻓﻬﻢ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﳌﺘﻮﺳﻂ اﳊﺴﺎﰊ ﰲ اﻟﻌﺒﺎرة اﻷﺧﲑة ﻣﻦ اﶈﻮر اﻷول ﻳﺴﺎوي )‪ (3.28‬وﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ )‪(0.01‬‬
‫ﻟﺬﻟﻚ ﻧﻌﺘﱪ ﻫﺬﻩ اﻟﻌﺒﺎرة داﻟﺔ اﺣﺼﺎﺋﻴﺎ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ )‪ ،(0.05‬وﻋﻠﻴﻪ ﻧﺆﻛﺪ أن اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﻜﺎﻓﺄة‬
‫وﺗﻘﺪﻳﺮ ﺟﻬﻮد اﳌﻮﻇﻔﲔ ﰲ ﺣﺎل ﻗﻴﺎﻣﻬﻢ ﺑﻌﻤﻞ ﳑﻴﺰ ﻣﺎ ﻳﺆدي إﱃ ﺗﻄﻮﻳﺮ وﲢﺴﲔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﳋﺪﻣﺎت اﻟﱵ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ‪.‬‬

‫‪108‬‬
 ‫دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﳉﺮﻳﺪة اﻟﺸﺮوق اﻟﻴﻮﻣﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫* إذن ﻛﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻤﺤﻮر اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻧﺴﺘﻨﺘﺞ ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ = )‪(3.47‬‬
‫‪ -‬ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ = )‪(0.00‬‬
‫‪ -‬ﻣﺤﻮر اﻟﺤﻮاﻓﺰ دال اﺣﺼﺎﺋﻴﺎ ﻓﻲ دراﺳﺘﻨﺎ‪.‬‬
‫‪-2-3-I‬اﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪:‬‬

‫اﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫اﻻﳓﺮاف‬ ‫اﳌﺘﻮﺳﻂ‬
‫اﻟﻘﺮار‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ »ت«‬ ‫اﻟﻌﺒﺎرات‬
‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫اﳌﻌﻴﺎري‬ ‫اﳊﺴﺎﰊ‬
‫دال )ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب ﻣﻦ داﺧﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ أﻓﻀﻞ ﻣﻦ‬
‫‪,00‬‬ ‫‪8,738‬‬ ‫‪1,14923‬‬ ‫‪3,9167‬‬
‫ﺑﺸﺪة(‬ ‫اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب ﻣﻦ ﺧﺎرﺟﻬﺎ‬
‫اﻟﺘﻄﻮرات اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ واﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫دال )ﻣﻮاﻓﻖ(‬ ‫‪,050‬‬ ‫‪1,984‬‬ ‫‪1,28817‬‬ ‫‪3,2333‬‬
‫اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫اﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻳﻤﻨﺢ اﻟﻔﺮص‬
‫دال )ﻣﻮاﻓﻖ‬
‫‪,00‬‬ ‫‪6,543‬‬ ‫‪1,15806‬‬ ‫‪3,6917‬‬ ‫اﻟﻤﺘﻜﺎﻓﺌﺔ ﻟﻠﻤﻮاﻃﻨﻴﻦ ﻣﻦ ﻛﺎﻓﺔ ﻓﺌﺎت اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬
‫ﺑﺸﺪة(‬
‫ﻟﺸﻐﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‬
‫دال )ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫ﺳﺎﻫﻢ اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب ﻓﻲ اﻋﻄﺎﺋﻚ ﻓﻜﺮة واﻗﻌﻴﺔ ﻋﻦ‬
‫‪,00‬‬ ‫‪3,856‬‬ ‫‪1,30220‬‬ ‫‪3,4583‬‬
‫ﺑﺸﺪة(‬ ‫ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم‬
‫دال )ﻣﻮاﻓﻖ‬
‫‪,00‬‬ ‫‪10,689‬‬ ‫‪,58930‬‬ ‫‪3,5750‬‬ ‫اﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫ﺑﺸﺪة(‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪:‬ﻣﺨﺮﺟﺎت اﺳﺘﺨﺪام ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ"‪"spss22‬‬

‫* ﻳﺘﻢ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮار ﺑﺸﺄن دﻻﻟﺔ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻋﻨﺪ درﺟﺎت اﳊﺮﻳﺔ )‪ (119‬وﻣﺴﺘﻮى اﳋﻄﺄ )‪.(0.05‬‬
‫* اﳌﺘﻮﺳﻂ اﻟﻔﺮﺿﻲ ﻟﻜﻞ ﻋﺒﺎرة ﻫﻮ )‪.[3=5/5+4+3+2+1] (03‬‬
‫‪ -‬اﳌﺘﻮﺳﻂ اﳊﺴﺎﰊ ﰲ اﻟﻌﺒﺎرة اﻷوﱃ ﻳﺴﺎوي )‪ (3.91‬وﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ )‪ (0.00‬ﻟﺬﻟﻚ ﺗﻌﺘﱪ ﻫﺬﻩ‬
‫اﻟﻌﺒﺎرة داﻟﺔ اﺣﺼﺎﺋﻴﺎ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ )‪ ،(0.05‬وﻋﻠﻴﻪ ﻧﻘﻮل أن اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب ﻣﻦ داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ أﻓﻀﻞ ﻣﻦ‬
‫اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب ﻣﻦ ﺧﺎرﺟﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬اﳌﺘﻮﺳﻂ اﳊﺴﺎﰊ ﰲ اﻟﻌﺒﺎرة اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻳﺴﺎوي )‪ (3.23‬وﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ )‪ (0.05‬ﻟﺬﻟﻚ ﺗﻌﺘﱪ ﻫﺬﻩ‬
‫اﻟﻌﺒﺎرة داﻟﺔ اﺣﺼﺎﺋﻴﺎ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ )‪ ،(0.05‬وﻋﻠﻴﻪ ﻧﺴﺘﺪل أن اﻟﺘﻄﻮرات اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ واﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫‪109‬‬
 ‫دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﳉﺮﻳﺪة اﻟﺸﺮوق اﻟﻴﻮﻣﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫‪ -‬اﳌﺘﻮﺳﻂ اﳊﺴﺎﰊ ﰲ اﻟﻌﺒﺎرة اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻳﺴﺎوي )‪ (3.69‬وﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ )‪ (0.00‬ﻟﺬﻟﻚ ﻧﻌﺘﱪ ﻫﺬﻩ‬
‫اﻟﻌﺒﺎرة داﻟﺔ اﺣﺼﺎﺋﻴﺎ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ )‪ ،(0.05‬وﻋﻠﻴﻪ ﻧﻘﻮل أن اﺳﺘﻘﻄﺎب اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﳝﻨﺢ اﻟﻔﺮص‬
‫اﳌﺘﻜﺎﻓﺌﺔ ﻟﻠﻤﻮاﻃﻨﲔ ﻣﻦ ﻛﺎﻓﺔ ﻓﺌﺎت ا ﺘﻤﻊ ﻟﺸﻐﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﳌﺆﺳﺴﺔ ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﳌﺘﻮﺳﻂ اﳊﺴﺎﰊ ﰲ اﻟﻌﺒﺎرة اﻟﺮاﺑﻌﺔ ﻳﺴﺎوي )‪ (3.45‬وﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ )‪ (0.00‬ﻟﺬﻟﻚ ﻧﻌﺘﱪ ﻫﺬﻩ‬
‫اﻟﻌﺒﺎرة داﻟﺔ اﺣﺼﺎﺋﻴﺎ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ )‪ ،(0.05‬وﻋﻠﻴﻪ ﻧﺸﲑ إﱃ أن اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب ﺳﺎﻫﻢ ﰲ اﻋﻄﺎء ﻓﻜﺮة‬
‫واﻗﻌﻴﺔ ﻋﻦ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﲔ‪.‬‬
‫* إدن ﻛﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻤﺤﻮر اﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻧﺴﺘﻨﺘﺞ ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ = )‪(3.57‬‬
‫‪ -‬ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ = )‪(0.00‬‬
‫‪ -‬ﻣﺤﻮر اﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ دال اﺣﺼﺎﺋﻴﺎ ﻓﻲ دراﺳﺘﻨﺎ‪.‬‬
‫‪-3-3-I‬ﺗﻌﻴﻴﻦ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫اﻟﺘﻌﻴﻴﻦ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ‬ ‫اﻻﳓﺮاف‬ ‫اﳌﺘﻮﺳﻂ‬
‫اﻟﻘﺮار‬ ‫اﻟﻌﺒﺎرات‬
‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫»ت«‬ ‫اﳌﻌﻴﺎري‬ ‫اﳊﺴﺎﰊ‬
‫دال )ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫ﺗﻌﺘﻘﺪ أﻧﻪ ﺗﻢ ﺗﻮﻇﻴﻔﻚ ﻣﺒﺎﺷﺮة دون اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺄي‬
‫‪,000‬‬ ‫‪4,803 1,36831‬‬ ‫‪3,6000‬‬
‫ﺑﺸﺪة(‬ ‫اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻏﲑ دال‬ ‫ﺗﻌﺘﻘﺪ أن اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺬي ﺗﻘﻮم ﺑﻪ ﻳﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ‬
‫‪,107‬‬ ‫‪1,625 1,29183‬‬ ‫‪3,1917‬‬
‫)ﳏﺎﻳﺪ(‬ ‫ﻗﺪراﺗﻚ وﻣﺆﻫﻼﺗﻚ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ وﺧﺒﺮﺗﻚ‬
‫ﺗﻮزﻳﻊ أﻋﺒﺎء اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻊ ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺬي ﺗﻌﻤﻞ‬
‫دال )ﻣﻮاﻓﻖ(‬ ‫‪,044‬‬ ‫‪2,040 1,34258‬‬ ‫‪3,2500‬‬
‫ﻣﻌﻪ ﻋﺎدل‬
‫ﻏﲑ دال‬ ‫ﻛﺎﻧﺖ ﻣﺮاﺣﻞ اﺧﺘﻴﺎرك وﺗﻌﻴﻴﻨﻚ ﻣﻌﻘﺪة وﻏﻴﺮ‬
‫‪,517‬‬ ‫‪-,650 1,54483‬‬ ‫‪2,9083‬‬
‫)ﳏﺎﻳﺪ(‬ ‫واﺿﺤﺔ‬
‫دال )ﻣﻮاﻓﻖ‬
‫‪,000‬‬ ‫‪4,019‬‬ ‫‪,64727‬‬ ‫‪3,2375‬‬ ‫ﺗﻌﻴﻴﻦ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫ﺑﺸﺪة(‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪:‬ﻣﺨﺮﺟﺎت اﺳﺘﺨﺪام ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ"‪"spss22‬‬
‫* ﻳﺘﻢ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮار ﺑﺸﺄن دﻻﻟﺔ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻋﻨﺪ درﺟﺎت اﳊﺮﻳﺔ )‪ (119‬وﻣﺴﺘﻮى اﳋﻄﺄ )‪.(0.05‬‬
‫* اﳌﺘﻮﺳﻂ اﻟﻔﺮﺿﻲ ﻟﻜﻞ ﻋﺒﺎرة ﻫﻮ )‪.[3=5/5+4+3+2+1] (03‬‬

‫‪110‬‬
 ‫دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﳉﺮﻳﺪة اﻟﺸﺮوق اﻟﻴﻮﻣﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫‪ -‬اﳌﺘﻮﺳﻂ اﳊﺴﺎﰊ ﰲ اﻟﻌﺒﺎرة اﻷوﱃ ﻳﺴﺎوي )‪ (3.60‬وﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ )‪ (0.00‬ﻟﺬﻟﻚ ﺗﻌﺘﱪ ﻫﺬﻩ‬
‫اﻟﻌﺒﺎرة داﻟﺔ اﺣﺼﺎﺋﻴﺎ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ )‪ ،(0.05‬وﻋﻠﻴﻪ ﻧﻘﻮل أن ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ اﳌﻮﻇﻔﲔ ﻳﺘﻌﺘﻘﺪون أﻧﻪ ﰎ ﺗﻮﻇﻴﻔﻬﻢ‬
‫ﻣﺒﺎﺷﺮة دون اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺄي اﺧﺘﺒﺎر‪.‬‬
‫‪ -‬اﳌﺘﻮﺳﻂ اﳊﺴﺎﰊ ﰲ اﻟﻌﺒﺎرة اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻳﺴﺎوي )‪ (3.19‬وﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ )‪ (0.10‬ﻟﺬﻟﻚ ﺗﻌﺘﱪ ﻫﺬﻩ‬
‫اﻟﻌﺒﺎرة ﻏﲑ داﻟﺔ اﺣﺼﺎﺋﻴﺎ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ )‪ ،(0.05‬وﻋﻠﻴﻪ ﻧﺸﲑ إﱃ أن ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ اﳌﻮﻇﻔﲔ ﻳﻌﺘﻘﺪون أن اﻟﻌﻤﻞ‬
‫اﻟﺬي ﻳﻘﻮﻣﻮن ﺑﻪ ﻻ ﻳﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ﻗﺪرا ﻢ وﻣﺆﻫﻼ ﻢ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ وﺧﱪ ﻢ‪.‬‬
‫‪ -‬اﳌﺘﻮﺳﻂ اﳊﺴﺎﰊ ﰲ اﻟﻌﺒﺎرة اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻳﺴﺎوي )‪ (3,25‬وﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ )‪ (0.04‬ﻟﺬﻟﻚ ﻧﻌﺘﱪ ﻫﺬﻩ‬
‫اﻟﻌﺒﺎرة داﻟﺔ اﺣﺼﺎﺋﻴﺎ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ )‪ ،(0.05‬وﻋﻠﻴﻪ ﻧﻘﻮل أن ﻣﻌﻈﻢ اﻟﻌﻤﺎل ﻳﺮون أن ﺗﻮزﻳﻊ أﻋﺒﺎء اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻊ‬
‫ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺬي ﻳﻌﻤﻠﻮن ﻣﻌﻬﻢ ﻋﺎدل‪.‬‬
‫‪ -‬اﳌﺘﻮﺳﻂ اﳊﺴﺎﰊ ﰲ اﻟﻌﺒﺎرة اﻟﺮاﺑﻌﺔ ﻳﺴﺎوي )‪ (2.90‬وﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ )‪ (0.51‬ﻟﺬﻟﻚ ﻧﻌﺘﱪ ﻫﺬﻩ‬
‫اﻟﻌﺒﺎرة ﻏﲑ داﻟﺔ اﺣﺼﺎﺋﻴﺎ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ )‪ ،(0.05‬وﻋﻠﻴﻪ ﻧﺸﲑ إﱃ أن ﻣﺮاﺣﻞ اﺧﺘﻴﺎر وﺗﻌﻴﲔ اﳌﻮﻇﻔﲔ ﱂ‬
‫ﺗﻜﻦ ﻣﻌﻘﺪة ﺑﻞ ﻛﺎﻧﺖ واﺿﺤﺔ‪.‬‬
‫* إذن ﻛﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻤﺤﻮر اﻟﺘﻌﻴﻴﻦ ﻧﺴﺘﻨﺘﺞ ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ = )‪(3.23‬‬
‫‪ -‬ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ = )‪(0.00‬‬
‫‪ -‬ﻣﺤﻮر ﺗﻌﻴﻴﻦ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ دال اﺣﺼﺎﺋﻴﺎ ﻓﻲ دراﺳﺘﻨﺎ‪.‬‬

‫‪111‬‬
 ‫دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﳉﺮﻳﺪة اﻟﺸﺮوق اﻟﻴﻮﻣﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫‪-4-3-I‬ﺻﻴﺎﻧﺔ اﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‪:‬‬

‫ﺻﻴﺎﻧﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫اﻻﳓﺮاف‬ ‫اﳌﺘﻮﺳﻂ‬
‫اﻟﻘﺮار‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ »ت«‬ ‫اﻟﻌﺒﺎرات‬
‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫اﳌﻌﻴﺎري‬ ‫اﳊﺴﺎﰊ‬
‫دال )ﻣﻮاﻓﻖ‬
‫‪,000‬‬ ‫‪10,642 1,09800‬‬ ‫‪4,0667‬‬ ‫ﺗﻬﺘﻢ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﺴﻼﻣﺘﻚ وﺻﺤﺘﻚ‬
‫ﺑﺸﺪة(‬
‫دال )ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫ﻇﺮوف اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻮﺟﻮدة ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ‬
‫‪,001‬‬ ‫‪3,328‬‬ ‫‪1,17963‬‬ ‫‪3,3583‬‬
‫ﺑﺸﺪة(‬ ‫ﻣﻦ ﺣﻴﺚ‪:‬اﻟﺘﻬﻮﻳﺔ‪،‬اﻟﻨﻈﺎﻓﺔ‪،‬اﻟﺘﺮﺗﻴﺐ‪ ،‬اﻟﻀﺠﻴﺞ‬
‫وﺳﺎﺋﻞ اﻟﻮﻗﺎﻳﺔ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻣﺘﻮﻓﺮة ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﻏﲑ دال‬
‫‪,000‬‬ ‫‪8,369‬‬ ‫‪1,11257‬‬ ‫‪3,8500‬‬ ‫ﻓﻲ ﺣﺎل ﺣﺪوث أﻣﺮ ﻣﻔﺎﺟﺊ )ﺣﺎدث أو ﺣﺮﻳﻖ‬
‫)ﳏﺎﻳﺪ(‬
‫أو إﺳﻌﺎف(‬
‫ﻏﲑ دال‬ ‫ﺗﻮﻓﺮ ﻟﻚ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ‬
‫‪,551‬‬ ‫‪-,598‬‬ ‫‪1,37298‬‬ ‫‪2,9250‬‬
‫)ﳏﺎﻳﺪ(‬ ‫ﻛﺎﻟﻤﻮاﺻﻼت واﻹﻃﻌﺎم‪ ...‬إﻟﺦ‬
‫دال )ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫ﻳﻮﺟﺪ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻔﻬﻮم واﺿﺢ ﻟﻠﻤﺴﺎر‬
‫‪,000‬‬ ‫‪8,825‬‬ ‫‪1,16890‬‬ ‫‪3,9417‬‬
‫ﺑﺸﺪة(‬ ‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬
‫ﻏﲑ دال‬ ‫ﺗﻌﻘﺘﺪ أﻧﻪ ﻛﺎن ﻟﺪﻳﻚ ﺣﺮﻳﺔ ﻓﻲ اﺧﺘﻴﺎر وﻇﻴﻔﺘﻚ‬
‫‪,090‬‬ ‫‪1,711‬‬ ‫‪1,28076‬‬ ‫‪3,2000‬‬
‫)ﳏﺎﻳﺪ(‬ ‫اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‬
‫دال )ﻣﻮاﻓﻖ‬
‫‪,000‬‬ ‫‪4,736‬‬ ‫‪1,19511‬‬ ‫‪3,5167‬‬ ‫ﻳﺘﻮﻓﺮ اﻟﺪﻋﻢ اﻟﻔﻨﻲ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬
‫ﺑﺸﺪة(‬
‫دال )ﻣﻮاﻓﻖ‬
‫‪,001‬‬ ‫‪3,456‬‬ ‫‪1,18862‬‬ ‫‪3,3750‬‬ ‫ﻳﻮﺟﺪ اﺳﺘﻘﺮار ﻣﻠﻤﻮس ﻓﻲ وﻇﻴﻔﺘﻚ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺑﺸﺪة(‬
‫دال )ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫ﻳﺘﻮﻓﺮ ﻟﺪى اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﺘﺨﺼﺼﻴﻦ ﻓﻲ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ‬
‫‪,000‬‬ ‫‪4,054‬‬ ‫‪1,32840‬‬ ‫‪3,4917‬‬
‫ﺑﺸﺪة(‬ ‫اﻟﻤﺴﺎر اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬
‫ﻏﲑ دال‬ ‫ﻫﻨﺎك ﻋﺪاﻟﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﻴﻴﻨﺎت‬
‫‪,200‬‬ ‫‪-1,289 1,27982‬‬ ‫‪2,8487‬‬
‫)ﳏﺎﻳﺪ(‬ ‫واﻟﺘﺮﻗﻴﺎت‬
‫دال )ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫ﻳﺴﻮد ﺑﻴﻨﻲ وﺑﻴﻦ اﻟﺰﻣﻼء ﺷﻌﻮر ﺑﺎﻟﻌﺪاﻟﺔ ﺗﺠﺎﻩ‬
‫‪,008‬‬ ‫‪2,692‬‬ ‫‪1,42398‬‬ ‫‪3,3500‬‬
‫ﺑﺸﺪة(‬ ‫ﺛﻘﺎﻓﺔ دﻋﻢ اﻟﻤﺴﺎر اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬
‫دال )ﻣﻮاﻓﻖ‬
‫‪,000‬‬ ‫‪9,485‬‬ ‫‪,51661‬‬ ‫‪3,4492‬‬ ‫ﺻﻴﺎﻧﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫ﺑﺸﺪة(‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪:‬ﻣﺨﺮﺟﺎت اﺳﺘﺨﺪام ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ"‪"spss22‬‬

‫‪112‬‬
 ‫دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﳉﺮﻳﺪة اﻟﺸﺮوق اﻟﻴﻮﻣﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫* ﻳﺘﻢ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮار ﺑﺸﺄن دﻻﻟﺔ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻋﻨﺪ درﺟﺎت اﳊﺮﻳﺔ )‪ (119‬وﻣﺴﺘﻮى اﳋﻄﺄ )‪.(0.05‬‬
‫* اﳌﺘﻮﺳﻂ اﻟﻔﺮﺿﻲ ﻟﻜﻞ ﻋﺒﺎرة ﻫﻮ )‪.[3=5/5+4+3+2+1] (03‬‬

‫‪ -‬اﳌﺘﻮﺳﻂ اﳊﺴﺎﰊ ﰲ اﻟﻌﺒﺎرة رﻗﻢ )‪ (01‬ﻳﺴﺎوي )‪ (4,06‬وﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ )‪ (0.00‬ﻟﺬﻟﻚ ﻧﻌﺘﱪ ﻫﺬﻩ‬
‫اﻟﻌﺒﺎرة داﻟﺔ اﺣﺼﺎﺋﻴﺎ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ )‪ ،(0.05‬إذن ﻧﻘﻮل أن اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺘﻢ ﺑﺴﻼﻣﺔ وﺻﺤﺔ ﻣﻮﻇﻔﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬اﳌﺘﻮﺳﻂ اﳊﺴﺎﰊ ﰲ اﻟﻌﺒﺎرة رﻗﻢ )‪ (02‬ﻳﺴﺎوي )‪ (3.35‬وﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ )‪ (0.00‬ﻟﺬﻟﻚ ﻧﻌﺘﱪ ﻫﺬﻩ‬
‫اﻟﻌﺒﺎرة داﻟﺔ اﺣﺼﺎﺋﻴﺎ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ )‪ ،(0.05‬إذن ﻇﺮوف اﻟﻌﻤﻞ اﳌﻮﺟﻮدة ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ‪:‬‬
‫اﻟﺘﻬﻮﻳﺔ‪ ،‬اﻟﻨﻈﺎﻓﺔ‪ ،‬اﻟﱰﺗﻴﺐ‪ ،‬اﻟﻀﺠﻴﺞ‪.‬‬

‫‪ -‬اﳌﺘﻮﺳﻂ اﳊﺴﺎﰊ ﰲ اﻟﻌﺒﺎرة رﻗﻢ )‪ (03‬ﻳﺴﺎوي )‪ (3,85‬وﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ )‪ (0.00‬ﻟﺬﻟﻚ ﻧﻌﺘﱪ ﻫﺬﻩ‬
‫اﻟﻌﺒﺎرة ﻏﲑ داﻟﺔ اﺣﺼﺎﺋﻴﺎ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ )‪ ،(0.05‬ﲟﻌﲎ أن وﺳﺎﺋﻞ اﻟﻮﻗﺎﻳﺔ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻏﲑ ﻣﺘﻮﻓﺮة ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﰲ ﺣﺎل ﺣﺪوث أﻣﺮ ﻣﻔﺎﺟﺊ )ﺣﺎدث أو ﺣﺮﻳﻖ أو إﺳﻌﺎف(‪.‬‬

‫‪ -‬اﳌﺘﻮﺳﻂ اﳊﺴﺎﰊ ﰲ اﻟﻌﺒﺎرة رﻗﻢ )‪ (04‬ﻳﺴﺎوي )‪ (2.92‬وﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ )‪ (0.55‬ﻟﺬﻟﻚ ﻧﻌﺘﱪ ﻫﺬﻩ‬
‫اﻟﻌﺒﺎرة ﻏﲑ داﻟﺔ اﺣﺼﺎﺋﻴﺎ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ )‪ ،(0.05‬وﻋﻠﻴﻪ ﻧﺴﺘﺪل ﺑﻌﺪم ﺗﻮﻓﺮ ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﻛﺎﳌﻮاﺻﻼت‬
‫واﻹﻃﻌﺎم‪ ...‬إﱁ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬اﳌﺘﻮﺳﻂ اﳊﺴﺎﰊ ﰲ اﻟﻌﺒﺎرة رﻗﻢ )‪ (05‬ﻳﺴﺎوي )‪ (3,94‬وﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ )‪ (0.00‬ﻟﺬﻟﻚ ﻧﻌﺘﱪ ﻫﺬﻩ‬
‫اﻟﻌﺒﺎرة داﻟﺔ اﺣﺼﺎﺋﻴﺎ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ )‪ ،(0.05‬وﻋﻠﻴﻪ ﻳﻮﺟﺪ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻔﻬﻮم واﺿﺢ ﻟﻠﻤﺴﺎر اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪.‬‬

‫‪ -‬اﳌﺘﻮﺳﻂ اﳊﺴﺎﰊ ﰲ اﻟﻌﺒﺎرة رﻗﻢ )‪ (06‬ﻳﺴﺎوي )‪ (3,2‬وﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ )‪ (0.09‬ﻟﺬﻟﻚ ﻧﻌﺘﱪ ﻫﺬﻩ‬
‫اﻟﻌﺒﺎرة ﻏﲑ داﻟﺔ اﺣﺼﺎﺋﻴﺎ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ )‪ ،(0.05‬وﻋﻠﻴﻪ ﳎﻤﻞ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺗﻌﻘﺘﺪ أﻧﻪ ﻛﺎن ﻟﺪﻳﻬﺎ ﺣﺮﻳﺔ ﰲ‬
‫اﺧﺘﻴﺎر وﻇﻴﻔﺘﻬﺎ اﳊﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬اﳌﺘﻮﺳﻂ اﳊﺴﺎﰊ ﰲ اﻟﻌﺒﺎرة رﻗﻢ )‪ (07‬ﻳﺴﺎوي )‪ (3,51‬وﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ )‪ (0.00‬ﻟﺬﻟﻚ ﻧﻌﺘﱪ ﻫﺬﻩ‬
‫اﻟﻌﺒﺎرة داﻟﺔ اﺣﺼﺎﺋﻴﺎ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ )‪ ،(0.05‬وﻋﻠﻴﻪ ﻧﻘﻮل أن ﻫﻨﺎك دﻋﻢ ﻓﲏ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ‪.‬‬

‫‪113‬‬
 ‫دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﳉﺮﻳﺪة اﻟﺸﺮوق اﻟﻴﻮﻣﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫‪ -‬اﳌﺘﻮﺳﻂ اﳊﺴﺎﰊ ﰲ اﻟﻌﺒﺎرة رﻗﻢ )‪ (08‬ﻳﺴﺎوي )‪ (3.37‬وﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ )‪ (0.00‬ﻟﺪﻟﻚ ﻧﻌﺘﱪ ﻫﺬﻩ‬
‫اﻟﻌﺒﺎرة داﻟﺔ اﺣﺼﺎﺋﻴﺎ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ )‪ ، (0.05‬وﻋﻠﻴﻪ ﻧﻘﻮل أﻧﻪ ﻳﻮﺟﺪ اﺳﺘﻘﺮار ﻣﻠﻤﻮس ﰲ وﻇﺎﺋﻒ اﻟﻌﻴﻨﺔ ﳏﻞ‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬اﳌﺘﻮﺳﻂ اﳊﺴﺎﰊ ﰲ اﻟﻌﺒﺎرة رﻗﻢ )‪ (09‬ﻳﺴﺎوي )‪ (3.49‬وﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ )‪ (0.00‬ﻟﺬﻟﻚ ﻧﻌﺘﱪ ﻫﺬﻩ‬
‫اﻟﻌﺒﺎرة داﻟﺔ اﺣﺼﺎﺋﻴﺎ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ )‪ ، (0.05‬وﻋﻠﻴﻪ ﻧﻘﻮل أن اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻋﻠﻰ ﻣﺘﺨﺼﺼﲔ ﰲ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ‬
‫اﳌﺴﺎر اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪.‬‬

‫‪ -‬اﳌﺘﻮﺳﻂ اﳊﺴﺎﰊ ﰲ اﻟﻌﺒﺎرة رﻗﻢ )‪ (10‬ﻳﺴﺎوي )‪ (2.84‬وﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ )‪ (0.20‬ﻟﺬﻟﻚ ﻧﻘﻮل أن‬
‫اﻟﻌﺒﺎرة ﻏﲑ داﻟﺔ اﺣﺼﺎﺋﻴﺎ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ )‪ ، (0.05‬وﻋﻠﻴﻪ ﻧﻘﻮل أﻳﻀﺎ أﻧﻪ ﻟﻴﺴﺖ ﻫﻨﺎك ﻋﺪاﻟﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻹدارة‬
‫اﻟﻌﻠﻴﺎ ﰲ اﻟﱰﻗﻴﺎت واﻟﺘﻌﻴﻴﻨﺎت‪.‬‬

‫‪ -‬اﳌﺘﻮﺳﻂ اﳊﺴﺎﰊ ﰲ اﻟﻌﺒﺎرة اﻷﺧﲑة ﻳﺴﺎوي )‪ (3.35‬وﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ )‪ (0.00‬ﻟﺬﻟﻚ ﻧﻘﻮل أن اﻟﻌﺒﺎرة‬
‫داﻟﺔ اﺣﺼﺎﺋﻴﺎ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ )‪ ، (0.05‬وﻋﻠﻴﻪ ﻧﻘﻮل أن ﻫﻨﺎك ﺟﻮ ﻣﻦ اﻟﻌﺪاﻟﺔ ﺑﲔ اﻟﻌﻤﺎل ﲡﺎﻩ ﺛﻘﺎﻓﺔ دﻋﻢ‬
‫اﳌﺴﺎر اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪.‬‬

‫* إذن ﻛﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻤﺤﻮر ﺻﻴﺎﻧﺔ اﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي ﻧﺴﺘﻨﺘﺞ ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ = )‪(3.44‬‬
‫‪ -‬ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ = )‪(0.00‬‬
‫‪ -‬ﻣﺤﻮر ﺻﻴﺎﻧﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ دال اﺣﺼﺎﺋﻴﺎ ﻓﻲ دراﺳﺘﻨﺎ‪.‬‬

‫‪114‬‬
 ‫دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﳉﺮﻳﺪة اﻟﺸﺮوق اﻟﻴﻮﻣﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫‪ -III‬اﺧﺘﺒﺎر ﻓﺮﺿﻴﺎت اﻟﺪراﺳﺔ‬

‫‪ -1-III‬اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻷوﻟﻰ‬

‫‪ ‬اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻷوﻟﻰ ‪ :‬ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ اﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﻮﻗﻒ اﻟﻌﻤﺎل ﻣﻦ ﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ‬
‫ﺣﺴﺐ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺴﻮﺳﻴﻮ‪-‬ﻣﻬﻨﻴﺔ )اﻟﺠﻨﺲ‪ ،‬اﻟﺴﻦ‪ ،‬اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﻌﺎﺋﻠﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻔﺌﺔ اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻤﺴﺘﻮى‬
‫اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‪ ،‬اﻟﺪﺧﻞ‪ ،‬اﻷﻗﺪﻣﻴﺔ(‬

‫وﻟﺪراﺳﺔ ﻣﺪى ﺟﻮﻫﺮﻳﺔ اﻻﺧﺘﻼف ﰲ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ اﳌﺘﻐﲑات اﻟﺪﳝﻐﺮاﻓﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ اﻟﺒﺤﺚ و ﻣﻮﻗﻒ اﻟﻌﻤﺎل ﻣﻦ‬
‫ﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ ‪،‬ﻗﺎم اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺈﺟﺮاء ﲢﻠﻴﻞ ‪ ANOVA‬ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ‪،‬وﻗﺪ ﻛﺎﻧﺖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻛﻤﺎ ﰲ اﳉﺪاول اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ‬
‫ﳍﺬﻩ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ‪:‬‬

‫أ‪ .‬اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺠﺰﺋﻴﺔ اﻷوﻟﻰ‪ :‬ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﺠﻨﺲ وﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ‬
‫ﺟﺪول رﻗﻢ)‪:(11-3‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﺘﻐﻴﺮ اﻟﺠﻨﺲ ﻟﻌﻴﻨﺔ اﻟﺒﺤﺚ وﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﺣﺴﺐ اﻟﺠﻨﺲ‬
‫اﻻﳓﺮاف‬ ‫اﳌﺘﻮﺳﻂ‬
‫اﻟﻘﺮار‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ » ت «‬ ‫اﳉﻨﺲ‬ ‫اﳌﺆﺷﺮ‬
‫اﳌﻌﻴﺎري‬ ‫اﳊﺴﺎﰊ‬
‫ﻏﲑ دال )ﻻ ﺗﻮﺟﺪ‬ ‫‪,632‬‬ ‫‪,479‬‬ ‫‪,76480‬‬ ‫‪3,5018‬‬ ‫ذﻛﻮر‬
‫ﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ‬
‫ﻓﺮوق(‬ ‫‪,630‬‬ ‫‪,483‬‬ ‫‪,73420‬‬ ‫‪3,4350‬‬ ‫إﻧﺎث‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪:‬ﻣﺨﺮﺟﺎت اﺳﺘﺨﺪام ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ"‪"SPSS22‬‬

‫ﻣﻦ اﳉﺪول اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻳﻼﺣﻆ ﻋﺪم وﺟﻮد اﺧﺘﻼﻓﺎت ﺟﻮﻫﺮﻳﺔ ﺑﲔ ﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ اﳌﻄﺒﻖ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ وﻣﺘﻐﲑ‬
‫اﳉﻨﺲ‪ ،‬وذﻟﻚ ﲟﻌﲎ أ ﺎ ﻏﲑ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻷن ﻗﻴﻢ ‪) Sig‬ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ( ﰲ اﳉﺪول أﻛﱪ ﻣﻦ )‪ (0.05‬وﻟﺬﻟﻚ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻻ ﻧﻘﺒﻞ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﳉﺰﺋﻴﺔ اﻟﻘﺎﺋﻠﺔ ‪ ":‬ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﲔ اﳉﻨﺲ وﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ ''‬

‫‪115‬‬
 ‫دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﳉﺮﻳﺪة اﻟﺸﺮوق اﻟﻴﻮﻣﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫ب‪ .‬اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺠﺰﺋﻴﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﺴﻦ وﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ‬
‫ﺟﺪول رﻗﻢ)‪:(12-3‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﺘﻐﻴﺮ اﻟﺴﻦ ﻟﻌﻴﻨﺔ اﻟﺒﺤﺚ وﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﺣﺴﺐ اﻟﺴﻦ‬
‫اﻟﻘﺮار‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ »‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻂ‬ ‫درﺟﺎت‬ ‫ﳎﻤﻮع‬
‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫ف«‬ ‫اﳌﺮﺑﻌﺎت‬ ‫اﳊﺮﻳﺔ‬ ‫اﳌﺮﺑﻌﺎت‬
‫‪,008‬‬ ‫‪4,135 2,154‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪6,463‬‬ ‫ﺑﲔ‬
‫ا ﻤﻮﻋﺎت‬
‫دال )ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق(‬ ‫‪,521‬‬ ‫‪116‬‬ ‫‪60,440‬‬ ‫داﺧﻞ‬ ‫ﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ‬
‫ا ﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪119‬‬ ‫‪66,903‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪:‬ﻣﺨﺮﺟﺎت اﺳﺘﺨﺪام ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ"‪"SPSS22‬‬
‫ﻣﻦ اﳉﺪول اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻳﻼﺣﻆ وﺟﻮد اﺧﺘﻼﻓﺎت ﺟﻮﻫﺮﻳﺔ ﺑﲔ ﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ اﳌﻄﺒﻖ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ وﻣﺘﻐﲑ اﻟﺴﻦ‪،‬‬
‫ﲟﻌﲎ أ ﺎ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻷن ﻗﻴﻢ ‪) Sig‬ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ( ﰲ اﳉﺪول أﺻﻐﺮ ﻣﻦ )‪ (0.05‬وﻟﺬﻟﻚ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻧﻘﺒﻞ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﳉﺰﺋﻴﺔ اﻟﻘﺎﺋﻠﺔ ‪ ":‬ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﲔ اﻟﺴﻦ وﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ ''‪.‬‬
‫ﺟﺪول رﻗﻢ)‪:(13-3‬اﺧﺗﺑﺎر " ﺷﯾﻔﯾﻪ " ﻟﺗﺣدﯾد اﺗﺟﺎﻩ اﻟﻔروق ﻓﻲ ﻧظﺎم اﻟﺣواﻓز ﺣﺳب اﻟﺳن‬
‫اﺧﺗﺑﺎر " ﺷﯾﻔﯾﻪ " ﻟﺗﺣدﯾد اﺗﺟﺎﻩ اﻟﻔروق ﻓﻲ ﻧظﺎم اﻟﺣواﻓز ﺣﺳب اﻟﺳن‬
‫أﻗل‬
‫ﻣن ‪26‬‬
‫ﻣن ‪ 37‬إﻟﻰ ‪48‬‬ ‫ﻣن‬
‫أﻛﺛر ﻣن ‪ 48‬ﺳﻧﺔ‬ ‫إﻟﻰ ‪36‬‬ ‫اﻟﺳن‬
‫ﺳﻧﺔ‬ ‫‪25‬‬
‫ﺳﻧﺔ‬
‫ﺳﻧﺔ‬
‫أﻗل ﻣن ‪ 25‬ﺳﻧﺔ‬
‫* )‪(-‬‬ ‫ﻣن ‪ 26‬إﻟﻰ ‪ 36‬ﺳﻧﺔ‬
‫ﻣن ‪ 37‬إﻟﻰ ‪ 48‬ﺳﻧﺔ‬
‫* )‪(+‬‬ ‫أﻛﺛر ﻣن ‪ 48‬ﺳﻧﺔ‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪:‬ﻣﺨﺮﺟﺎت اﺳﺘﺨﺪام ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ"‪"SPSS22‬‬

‫‪116‬‬
 ‫دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﳉﺮﻳﺪة اﻟﺸﺮوق اﻟﻴﻮﻣﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫ت‪ .‬اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺠﺰﺋﻴﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﻌﺎﺋﻠﻴﺔ وﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ‬
‫ﺟﺪول رﻗﻢ)‪:(14-3‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﺘﻐﻴﺮ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﻌﺎﺋﻠﻴﺔ وﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﺣﺴﺐ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﻌﺎﺋﻠﻴﺔ‬
‫اﻟﻘﺮار‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ »‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻂ‬ ‫درﺟﺎت‬ ‫ﳎﻤﻮع‬
‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫ف«‬ ‫اﳌﺮﺑﻌﺎت‬ ‫اﳊﺮﻳﺔ‬ ‫اﳌﺮﺑﻌﺎت‬
‫‪,390‬‬ ‫‪1,011 ,568‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1,705‬‬ ‫ﺑﲔ‬
‫ا ﻤﻮﻋﺎت‬
‫ﻏﲑ دال )ﻻ ﺗﻮﺟﺪ‬
‫‪,562‬‬ ‫‪116‬‬ ‫‪65,198‬‬ ‫داﺧﻞ‬ ‫ﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ‬
‫ﻓﺮوق(‬
‫ا ﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪119‬‬ ‫‪66,903‬‬ ‫ا ﻤﻮع‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪:‬ﻣﺨﺮﺟﺎت اﺳﺘﺨﺪام ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ"‪"SPSS22‬‬
‫ﻣﻦ اﳉﺪول اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻳﻼﺣﻆ ﻋﺪم وﺟﻮد اﺧﺘﻼﻓﺎت ﺟﻮﻫﺮﻳﺔ ﺑﲔ ﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ اﳌﻄﺒﻖ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ وﻣﺘﻐﲑ‬
‫اﳊﺎﻟﺔ اﻟﻌﺎﺋﻠﻴﺔ ﻟﻠﻌﻴﻨﺔ ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ ﲟﻌﲎ أ ﺎ ﻏﲑ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻷن ﻗﻴﻤﺔ ‪) Sig‬ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ( ﰲ اﳉﺪول أﻛﱪ‬
‫ﻣﻦ )‪ (0.05‬وﻟﺬﻟﻚ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻻ ﻧﻘﺒﻞ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﳉﺰﺋﻴﺔ اﻟﻘﺎﺋﻠﺔ ‪ ":‬ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﲔ اﳊﺎﻟﺔ اﻟﻌﺎﺋﻠﻴﺔ وﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ ''‬
‫ث‪ .‬اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺠﺰﺋﻴﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻔﺌﺔ اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ وﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ‬
‫ﺟﺪول رﻗﻢ)‪:(15-3‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﺘﻐﻴﺮ اﻟﻔﺌﺔ اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ وﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﺣﺴﺐ اﻟﻔﺌﺔ اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‬
‫اﻟﻘﺮار‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ » ف ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻂ‬ ‫درﺟﺎت‬ ‫ﳎﻤﻮع‬
‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫«‬ ‫اﳌﺮﺑﻌﺎت‬ ‫اﳊﺮﻳﺔ‬ ‫اﳌﺮﺑﻌﺎت‬
‫‪,000 10,320‬‬ ‫‪5,016‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪10,033‬‬ ‫ﺑﲔ‬
‫ا ﻤﻮﻋﺎت‬
‫دال )ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق(‬ ‫‪,486‬‬ ‫‪117‬‬ ‫‪56,870‬‬ ‫داﺧﻞ‬ ‫ﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ‬
‫ا ﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪119‬‬ ‫‪66,903‬‬ ‫ا ﻤﻮع‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪:‬ﻣﺨﺮﺟﺎت اﺳﺘﺨﺪام ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ"‪"SPSS22‬‬
‫ﻣﻦ اﳉﺪول اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻳﻼﺣﻆ وﺟﻮد اﺧﺘﻼﻓﺎت ﺟﻮﻫﺮﻳﺔ ﺑﲔ ﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ اﳌﻄﺒﻖ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ وﻣﺘﻐﲑ اﻟﻔﺌﺔ‬
‫اﳌﻬﻨﻴﺔ ﻟﻠﻌﻴﻨﺔ ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ ﲟﻌﲎ أ ﺎ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻷن ﻗﻴﻤﺔ ‪) Sig‬ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ( ﰲ اﳉﺪول أﺻﻐﺮ ﻣﻦ‬
‫)‪ (0.05‬وﻟﺬﻟﻚ‪:‬‬

‫‪117‬‬
 ‫دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﳉﺮﻳﺪة اﻟﺸﺮوق اﻟﻴﻮﻣﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻧﻘﺒﻞ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﳉﺰﺋﻴﺔ اﻟﻘﺎﺋﻠﺔ ‪ ":‬ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﲔ اﻟﻔﺌﺔ اﳌﻬﻨﻴﺔ وﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ ''‬
‫ﺟﺪول رﻗﻢ)‪:(16-3‬اﺧﺗﺑﺎر "ﺷﯾﻔﯾﻪ" ﻟﺗﺣدﯾد اﺗﺟﺎﻩ اﻟﻔروق ﻓﻲ ﻧظﺎم اﻟﺣواﻓز ﺣﺳب اﻟﻔﺋﺔ اﻟﻣﻬﻧﯾﺔ‬
‫اﺧﺗﺑﺎر " ﺷﯾﻔﯾﻪ " ﻟﺗﺣدﯾد اﺗﺟﺎﻩ اﻟﻔروق ﻓﻲ ﻧظﺎم اﻟﺣواﻓز ﺣﺳب اﻟﻔﺋﺔ اﻟﻣﻬﻧﯾﺔ‬
‫ﻣﻧﻔذ‬ ‫إطﺎر‬ ‫ﺗﻘﻧﻲ‬ ‫اﻟﻔﺋﺔ اﻟﻣﻬﻧﯾﺔ‬
‫* )‪(-‬‬ ‫ﺗﻘﻧﻲ‬
‫* )‪(-‬‬ ‫إطﺎر‬
‫* )‪(+‬‬ ‫* )‪(+‬‬ ‫ﻣﻧﻔذ‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪:‬ﻣﺨﺮﺟﺎت اﺳﺘﺨﺪام ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ"‪"SPSS22‬‬
‫ج‪ .‬اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺠﺰﺋﻴﺔ اﻟﺨﺎﻣﺴﺔ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ وﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ‬
‫ﺟﺪول رﻗﻢ)‪:(17-3‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﺘﻐﻴﺮ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ وﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‬
‫اﻟﻘﺮار‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ »‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻂ‬ ‫درﺟﺎت‬ ‫ﳎﻤﻮع‬
‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫ف«‬ ‫اﳌﺮﺑﻌﺎت‬ ‫اﳊﺮﻳﺔ‬ ‫اﳌﺮﺑﻌﺎت‬
‫‪,906‬‬ ‫‪,185‬‬ ‫‪,106‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪,319‬‬ ‫ﺑﲔ‬
‫ا ﻤﻮﻋﺎت‬
‫ﻏﲑ دال )ﻻ ﺗﻮﺟﺪ‬
‫‪,574‬‬ ‫‪116‬‬ ‫‪66,584‬‬ ‫داﺧﻞ‬ ‫ﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ‬
‫ﻓﺮوق(‬
‫ا ﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪119‬‬ ‫‪66,903‬‬ ‫ا ﻤﻮع‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪:‬ﻣﺨﺮﺟﺎت اﺳﺘﺨﺪام ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ"‪"SPSS22‬‬
‫ﻣﻦ اﳉﺪول اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻳﻼﺣﻆ ﻋﺪم وﺟﻮد اﺧﺘﻼﻓﺎت ﺟﻮﻫﺮﻳﺔ ﺑﲔ ﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ اﳌﻄﺒﻖ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ وﻣﺘﻐﲑ‬
‫اﳌﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻟﻠﻌﻴﻨﺔ ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ ﲟﻌﲎ أ ﺎ ﻏﲑ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻷن ﻗﻴﻤﺔ ‪) Sig‬ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ( ﰲ اﳉﺪول‬
‫أﻛﱪ ﻣﻦ )‪ (0.05‬وﻟﺬﻟﻚ‪'' :‬ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﲔ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ وﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ ''‬

‫‪118‬‬
 ‫دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﳉﺮﻳﺪة اﻟﺸﺮوق اﻟﻴﻮﻣﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫ح‪ .‬اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺠﺰﺋﻴﺔ اﻟﺴﺎدﺳﺔ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﺪﺧﻞ وﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ‬
‫ﺟﺪول رﻗﻢ)‪:(18-3‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﺘﻐﻴﺮ اﻟﺪﺧﻞ وﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﺣﺴﺐ اﻟﺪﺧﻞ‬
‫اﻟﻘﺮار‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ »‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻂ‬ ‫درﺟﺎت‬ ‫ﳎﻤﻮع‬
‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫ف«‬ ‫اﳌﺮﺑﻌﺎت‬ ‫اﳊﺮﻳﺔ‬ ‫اﳌﺮﺑﻌﺎت‬
‫‪,103‬‬ ‫‪2,313 1,272‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2,545‬‬ ‫ﺑﲔ‬
‫ا ﻤﻮﻋﺎت‬
‫ﻏﲑ دال )ﻻ ﺗﻮﺟﺪ‬
‫‪,550‬‬ ‫‪117‬‬ ‫‪64,358‬‬ ‫داﺧﻞ‬ ‫ﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ‬
‫ﻓﺮوق(‬
‫ا ﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪119‬‬ ‫‪66,903‬‬ ‫ا ﻤﻮع‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪:‬ﻣﺨﺮﺟﺎت اﺳﺘﺨﺪام ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ"‪"SPSS22‬‬
‫ﻣﻦ اﳉﺪول اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻳﻼﺣﻆ ﻋﺪم وﺟﻮد اﺧﺘﻼﻓﺎت ﺟﻮﻫﺮﻳﺔ ﺑﲔ ﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ اﳌﻄﺒﻖ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ وﻣﺘﻐﲑ‬
‫اﻟﺪﺧﻞ ﻟﻠﻌﻴﻨﺔ ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ ﲟﻌﲎ أ ﺎ ﻏﲑ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻷن ﻗﻴﻤﺔ ‪) Sig‬ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ( ﰲ اﳉﺪول أﻛﱪ ﻣﻦ‬
‫)‪ (0.05‬وﻟﺬﻟﻚ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻻ ﻧﻘﺒﻞ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﳉﺰﺋﻴﺔ اﻟﻘﺎﺋﻠﺔ ‪ ":‬ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﲔ اﻟﺪﺧﻞ وﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ ''‬
‫خ‪ .‬اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺠﺰﺋﻴﺔ اﻟﺴﺎﺑﻌﺔ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﺘﻐﻴﺮ اﻷﻗﺪﻣﻴﺔ وﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ‬
‫ﺟﺪول رﻗﻢ)‪:(19-3‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﺘﻐﻴﺮ اﻷﻗﺪﻣﻴﺔ وﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﺣﺴﺐ اﻷﻗﺪﻣﻴﺔ‬
‫اﻟﻘﺮار‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ »‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻂ‬ ‫درﺟﺎت‬ ‫ﳎﻤﻮع‬
‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫ف«‬ ‫اﳌﺮﺑﻌﺎت‬ ‫اﳊﺮﻳﺔ‬ ‫اﳌﺮﺑﻌﺎت‬
‫‪,505‬‬ ‫‪,784‬‬ ‫‪,443‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1,329‬‬ ‫ﺑﲔ‬
‫ا ﻤﻮﻋﺎت‬
‫ﻏﲑ دال )ﻻ ﺗﻮﺟﺪ‬
‫‪,565‬‬ ‫‪116‬‬ ‫‪65,574‬‬ ‫داﺧﻞ‬ ‫ﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ‬
‫ﻓﺮوق(‬
‫ا ﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪119‬‬ ‫‪66,903‬‬ ‫ا ﻤﻮع‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪:‬ﻣﺨﺮﺟﺎت اﺳﺘﺨﺪام ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ"‪"SPSS22‬‬
‫ﻣﻦ اﳉﺪول اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻳﻼﺣﻆ ﻋﺪم وﺟﻮد اﺧﺘﻼﻓﺎت ﺟﻮﻫﺮﻳﺔ ﺑﲔ ﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ اﳌﻄﺒﻖ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ وﻣﺘﻐﲑ‬
‫اﻷﻗﺪﻣﻴﺔ ﻟﻠﻌﻴﻨﺔ ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ ﲟﻌﲎ أ ﺎ ﻏﲑ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻷن ﻗﻴﻤﺔ ‪) Sig‬ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ( ﰲ اﳉﺪول أﻛﱪ ﻣﻦ‬
‫)‪ (0.05‬وﻟﺬﻟﻚ‪'' :‬ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﲔ اﻷﻗﺪﻣﻴﺔ وﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ''‬

‫‪119‬‬
 ‫دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﳉﺮﻳﺪة اﻟﺸﺮوق اﻟﻴﻮﻣﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫‪ .1‬اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ‪ :‬ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﻮﻗﻒ اﻟﻌﻤﺎل ﻣﻦ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺗﻌﺎﻣﻞ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻊ اﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي )اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب‪ ،‬اﻟﺘﻌﻴﻴﻦ‪ ،‬اﻟﺼﻴﺎﻧﺔ( ﺣﺴﺐ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺴﻮﺳﻴﻮ‪-‬‬
‫ﻣﻬﻨﻴﺔ )اﻟﺠﻨﺲ‪ ،‬اﻟﺴﻦ‪ ،‬اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﻌﺎﺋﻠﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻔﺌﺔ اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‪ ،‬اﻟﺪﺧﻞ‪ ،‬اﻷﻗﺪﻣﻴﺔ(‬

‫وﻟﺪراﺳﺔ ﻣﺪى ﺟﻮﻫﺮﻳﺔ اﻻﺧﺘﻼف ﰲ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ اﳌﺘﻐﲑات اﻟﺪﳝﻐﺮاﻓﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ اﻟﺒﺤﺚ وﻃﺮﻳﻘﺔ ﺗﻌﺎﻣﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﻣﻊ اﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‪،‬ﻗﺎم اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺈﺟﺮاء ﲢﻠﻴﻞ ‪ ANOVA‬ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ‪،‬وﻗﺪ ﻛﺎﻧﺖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻛﻤﺎ ﰲ اﳉﺪاول‬
‫اﳌﻮﺿﺤﺔ ﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﲢﻠﻴﻞ ﻫﺬﻩ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ‪:‬‬

‫أ‪ .‬اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺠﺰﺋﻴﺔ اﻷوﻟﻰ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﺠﻨﺲ وﻣﻌﺎﻣﻠﺔ اﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‬
‫ﺟﺪول رﻗﻢ)‪:(20-3‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﺘﻐﻴﺮ اﻟﺠﻨﺲ ﻟﻌﻴﻨﺔ اﻟﺒﺤﺚ وﻣﻌﺎﻣﻠﺔ اﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‬
‫ﻣﻌﺎﻣﻠﺔ اﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي ﺣﺴﺐ اﻟﺠﻨﺲ‬
‫اﻻﳓﺮاف‬ ‫اﳌﺘﻮﺳﻂ‬
‫اﻟﻘﺮار‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ » ت «‬ ‫اﳉﻨﺲ‬ ‫اﳌﺆﺷﺮ‬
‫اﳌﻌﻴﺎري‬ ‫اﳊﺴﺎﰊ‬
‫ﻏﲑ دال )ﻻ ﺗﻮﺟﺪ‬ ‫‪,938‬‬ ‫‪,078‬‬ ‫‪,55909‬‬ ‫‪3,5786‬‬ ‫ذﻛﻮر‬ ‫اﺳﺘﻘﻄﺎب اﳌﻮارد‬
‫ﻓﺮوق(‬ ‫‪,939‬‬ ‫‪,077‬‬ ‫‪,63495‬‬ ‫‪3,5700‬‬ ‫إﻧﺎث‬ ‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫ﻏﲑ دال )ﻻ ﺗﻮﺟﺪ‬ ‫‪,915‬‬ ‫‪,107‬‬ ‫‪,63840‬‬ ‫‪3,2429‬‬ ‫ذﻛﻮر‬ ‫اﻟﺘﻌﻴﲔ اﳌﻮارد‬
‫ﻓﺮوق(‬ ‫‪,916‬‬ ‫‪,106‬‬ ‫‪,66593‬‬ ‫‪3,2300‬‬ ‫إﻧﺎث‬ ‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫ﻏﲑ دال )ﻻ ﺗﻮﺟﺪ‬ ‫‪,376‬‬ ‫‪,888‬‬ ‫‪,50550‬‬ ‫‪3,4844‬‬ ‫ذﻛﻮر‬ ‫اﻟﺼﻴﺎﻧﺔ اﳌﻮارد‬
‫ﻓﺮوق(‬ ‫‪,381‬‬ ‫‪,880‬‬ ‫‪,53327‬‬ ‫‪3,3989‬‬ ‫إﻧﺎث‬ ‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪:‬ﻣﺨﺮﺟﺎت اﺳﺘﺨﺪام ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ"‪"SPSS22‬‬

‫‪120‬‬
 ‫دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﳉﺮﻳﺪة اﻟﺸﺮوق اﻟﻴﻮﻣﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫ﻣﻦ اﳉﺪول اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻳﻼﺣﻆ ﻋﺪم وﺟﻮد اﺧﺘﻼﻓﺎت ﺟﻮﻫﺮﻳﺔ ﺑﲔ اﺳﺘﻘﻄﺎب اﻷﻓﺮاد ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‪،‬وذﻟﻚ‬
‫ﲝﺴﺐ ﻣﺘﻐﲑ اﳉﻨﺲ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‪.‬وﻫﻲ ﻏﲑ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻷن ﻗﻴﻢ ‪) Sig‬ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ( ﰲ اﳉﺪول أﻛﱪ‬
‫ﻣﻦ )‪ (0.05‬وﻟﺬﻟﻚ‪:‬‬
‫‪ ‬وﻋﻠﻴﻪ ﻧﻘﻮل ﺟﻨﺲ اﳌﻮﻇﻒ أو ﺑﺎﻷﺣﺮى اﳌﺴﺘﻘﻄﺐ ﻻ ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب ﰲ ﺣﺪ ذا ﺎ‪.‬‬
‫ﻣﻦ اﳉﺪول اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻳﻼﺣﻆ ﻋﺪم وﺟﻮد اﺧﺘﻼﻓﺎت ﺟﻮﻫﺮﻳﺔ ﺑﲔ ﺗﻌﻴﲔ اﻷﻓﺮاد ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‪،‬وذﻟﻚ ﲝﺴﺐ‬
‫ﻣﺘﻐﲑ اﳉﻨﺲ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‪.‬وﻫﻲ ﻏﲑ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻷن ﻗﻴﻢ ‪) Sig‬ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ( ﰲ اﳉﺪول ﻏﲑ داﻟﺔ ﻋﻨﺪ‬
‫)‪ (0.05‬وﻟﺬﻟﻚ‪:‬‬
‫‪ ‬وﻋﻠﻴﻪ ﻧﻘﻮل ﺟﻨﺲ اﳌﻮﻇﻒ اﳌﻌﲔ ﻏﲑ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻌﻴﲔ‪.‬‬
‫ﻣﻦ اﳉﺪول اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻳﻼﺣﻆ ﻋﺪم وﺟﻮد اﺧﺘﻼﻓﺎت ﺟﻮﻫﺮﻳﺔ ﺑﲔ ﺻﻴﺎﻧﺔ اﻷﻓﺮاد ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‪،‬وذﻟﻚ ﲝﺴﺐ‬
‫ﻣﺘﻐﲑ اﳉﻨﺲ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‪.‬وﻫﻲ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻷن ﻗﻴﻢ ‪) Sig‬ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ( ﰲ اﳉﺪول ﻏﲑ داﻟﺔ ﻋﻨﺪ‬
‫)‪ (0.05‬وﻟﺬﻟﻚ‪:‬‬
‫‪ ‬وﻋﻠﻴﻪ ﻧﻘﻮل ﺟﻨﺲ اﳌﻮﻇﻒ ﻏﲑ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‪.‬‬
‫إذن‪:‬‬
‫‪ -‬ﻻ ﻧﻘﺒﻞ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﳉﺰﺋﻴﺔ اﻟﻘﺎﺋﻠﺔ ‪ ":‬ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ذو دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ‪ 0.05‬ﺑﲔ ﻣﺘﻐﲑ‬
‫اﳉﻨﺲ ﻟﻌﻴﻨﺔ اﻟﺒﺤﺚ وﻣﻌﺎﻣﻠﺔ اﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي"‪.‬‬

‫‪121‬‬
 ‫دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﳉﺮﻳﺪة اﻟﺸﺮوق اﻟﻴﻮﻣﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫ب‪ .‬اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺠﺰﺋﻴﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪:‬ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﺴﻦ واﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‬
‫ﺟﺪول رﻗﻢ)‪:(21-3‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﺘﻐﻴﺮ اﻟﺴﻦ ﻟﻌﻴﻨﺔ اﻟﺒﺤﺚ واﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‬
‫اﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﺴﻦ‬
‫اﻟﻘﺮار‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ »‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻂ‬ ‫درﺟﺎت‬ ‫ﳎﻤﻮع‬
‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫ف«‬ ‫اﳌﺮﺑﻌﺎت‬ ‫اﳊﺮﻳﺔ‬ ‫اﳌﺮﺑﻌﺎت‬
‫‪,026‬‬ ‫‪3,203‬‬ ‫‪1,054‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3,161‬‬ ‫ﺑﲔ‬
‫ا ﻤﻮﻋﺎت‬
‫دال )ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق(‬ ‫‪,329‬‬ ‫‪116‬‬ ‫‪38,164‬‬ ‫داﺧﻞ‬ ‫اﺳﺘﻘﻄﺎب اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫ا ﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪119‬‬ ‫‪41,325‬‬ ‫ا ﻤﻮع‬
‫‪,741‬‬ ‫‪,417‬‬ ‫‪,177‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪,532‬‬ ‫ﺑﲔ‬
‫ا ﻤﻮﻋﺎت‬
‫ﻏﲑ دال )ﻻ ﺗﻮﺟﺪ‬
‫‪,425‬‬ ‫‪116‬‬ ‫‪49,324‬‬ ‫داﺧﻞ‬ ‫اﻟﺘﻌﻴﲔ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫ﻓﺮوق(‬
‫ا ﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪119‬‬ ‫‪49,856‬‬ ‫ا ﻤﻮع‬
‫‪,056‬‬ ‫‪2,600‬‬ ‫‪,667‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2,000‬‬ ‫ﺑﲔ‬
‫ا ﻤﻮﻋﺎت‬
‫ﻏﲑ دال )ﻻ ﺗﻮﺟﺪ‬
‫‪,256‬‬ ‫‪115‬‬ ‫‪29,492‬‬ ‫داﺧﻞ‬ ‫اﻟﺼﻴﺎﻧﺔ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫ﻓﺮوق(‬
‫ا ﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪118‬‬ ‫‪31,492‬‬ ‫ا ﻤﻮع‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪:‬ﻣﺨﺮﺟﺎت اﺳﺘﺨﺪام ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ"‪"SPSS22‬‬

‫‪122‬‬
 ‫دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﳉﺮﻳﺪة اﻟﺸﺮوق اﻟﻴﻮﻣﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫ﻣﻦ اﳉﺪول اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻳﻼﺣﻆ وﺟﻮد اﺧﺘﻼﻓﺎت ﺟﻮﻫﺮﻳﺔ ﺑﲔ اﺳﺘﻘﻄﺎب اﻷﻓﺮاد ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‪،‬وذﻟﻚ ﲝﺴﺐ‬
‫ﻣﺘﻐﲑ اﻟﺴﻦ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‪.‬وﻫﻲ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻷن ﻗﻴﻤﺔ ‪) Sig‬ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ( ﰲ اﳉﺪول أﺻﻐﺮ ﻣﻦ‬
‫)‪ (0.05‬وﻟﺬﻟﻚ‪:‬‬
‫‪ ‬وﻋﻠﻴﻪ ﻧﻘﻮل ﺳﻦ اﳌﻮﻇﻒ أو ﺑﺎﻷﺣﺮى اﳌﺴﺘﻘﻄﺐ ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب ﰲ ﺣﺪ ذا ﺎ‪.‬‬

‫ﻣﻦ اﳉﺪول اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻳﻼﺣﻆ ﻋﺪم وﺟﻮد اﺧﺘﻼﻓﺎت ﺟﻮﻫﺮﻳﺔ ﺑﲔ ﺗﻌﻴﲔ اﻷﻓﺮاد ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‪،‬وذﻟﻚ ﲝﺴﺐ‬
‫ﻣﺘﻐﲑ اﻟﺴﻦ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‪.‬وﻫﻲ ﻏﲑ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻷن ﻗﻴﻤﺔ ‪) Sig‬ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ( ﰲ اﳉﺪول أﻛﱪ ﻣﻦ‬
‫)‪ (0.05‬وﻟﺬﻟﻚ‪:‬‬
‫‪ ‬وﻋﻠﻴﻪ ﻧﻘﻮل ﺳﻦ اﳌﻮﻇﻒ اﳌﻌﲔ ﻏﲑ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻌﻴﲔ‬

‫ﻣﻦ اﳉﺪول اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻳﻼﺣﻆ ﻋﺪم وﺟﻮد اﺧﺘﻼﻓﺎت ﺟﻮﻫﺮﻳﺔ ﺑﲔ ﺻﻴﺎﻧﺔ اﻷﻓﺮاد ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‪،‬وذﻟﻚ ﲝﺴﺐ‬
‫ﻣﺘﻐﲑ اﻟﺴﻦ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‪.‬وﻫﻲ ﻏﲑ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻷن ﻗﻴﻤﺔ ‪) Sig‬ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ( ﰲ اﳉﺪول ﻏﲑ داﻟﺔ ﻋﻨﺪ‬
‫)‪ (0.05‬وﻟﺬﻟﻚ‪:‬‬
‫‪ ‬وﻋﻠﻴﻪ ﻧﻘﻮل ﺳﻦ اﳌﻮﻇﻒ ﻏﲑ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‬
‫إذن‪:‬‬
‫‪ -‬ﻻ ﻧﻘﺒﻞ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﳉﺰﺋﻴﺔ اﻟﻘﺎﺋﻠﺔ ‪ ":‬ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ذو دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ‪ 0.05‬ﺑﲔ ﻣﺘﻐﲑ‬
‫اﻟﺴﻦ ﻟﻌﻴﻨﺔ اﻟﺒﺤﺚ واﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي" إﻻ اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب‪.‬‬
‫ﺟﺪول رﻗﻢ)‪:(22-3‬اﺧﺗﺑﺎر "ﺷﯾﻔﯾﻪ" ﻟﺗﺣدﯾد اﺗﺟﺎﻩ اﻟﻔروق ﻓﻲ اﺳﺗﻘطﺎب اﻟﻣورد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﺣﺳب اﻟﺳن‬
‫اﺧﺗﺑﺎر " ﺷﯾﻔﯾﻪ " ﻟﺗﺣدﯾد اﺗﺟﺎﻩ اﻟﻔروق ﻓﻲ اﺳﺗﻘطﺎب اﻟﻣورد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﺣﺳب اﻟﺳن‬
‫أﻗل‬
‫ﻣن ‪26‬‬
‫ﻣن ‪ 37‬إﻟﻰ ‪48‬‬ ‫ﻣن‬
‫أﻛﺛر ﻣن ‪ 48‬ﺳﻧﺔ‬ ‫إﻟﻰ ‪36‬‬ ‫اﻟﺳن‬
‫ﺳﻧﺔ‬ ‫‪25‬‬
‫ﺳﻧﺔ‬
‫ﺳﻧﺔ‬
‫أﻗل ﻣن ‪ 25‬ﺳﻧﺔ‬
‫ﻣن ‪ 26‬إﻟﻰ ‪ 36‬ﺳﻧﺔ‬
‫* )‪(-‬‬ ‫ﻣن ‪ 37‬إﻟﻰ ‪ 48‬ﺳﻧﺔ‬
‫* )‪(+‬‬ ‫أﻛﺛر ﻣن ‪ 48‬ﺳﻧﺔ‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪:‬ﻣﺨﺮﺟﺎت اﺳﺘﺨﺪام ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ"‪"SPSS22‬‬

‫‪123‬‬
 ‫دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﳉﺮﻳﺪة اﻟﺸﺮوق اﻟﻴﻮﻣﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫ت‪ .‬اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺠﺰﺋﻴﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪:‬ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﻌﺎﺋﻠﻴﺔ واﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‬
‫ﺟﺪول رﻗﻢ)‪:(23-3‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﻌﺎﺋﻠﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ اﻟﺒﺤﺚ واﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫اﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﻌﺎﺋﻠﻴﺔ‬
‫اﻟﻘﺮار‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ »‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻂ‬ ‫درﺟﺎت‬ ‫ﳎﻤﻮع‬
‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫ف«‬ ‫اﳌﺮﺑﻌﺎت‬ ‫اﳊﺮﻳﺔ‬ ‫اﳌﺮﺑﻌﺎت‬
‫‪,935‬‬ ‫‪,141‬‬ ‫‪,050‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪,150‬‬ ‫ﺑﲔ‬
‫ا ﻤﻮﻋﺎت‬
‫ﻏﲑ دال )ﻻ ﺗﻮﺟﺪ‬
‫‪,355‬‬ ‫‪116‬‬ ‫‪41,175‬‬ ‫داﺧﻞ‬ ‫اﺳﺘﻘﻄﺎب اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫ﻓﺮوق(‬
‫ا ﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪119‬‬ ‫‪41,325‬‬ ‫ا ﻤﻮع‬
‫‪,801‬‬ ‫‪,333‬‬ ‫‪,142‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪,426‬‬ ‫ﺑﲔ‬
‫ا ﻤﻮﻋﺎت‬
‫ﻏﲑ دال )ﻻ ﺗﻮﺟﺪ‬
‫‪,426‬‬ ‫‪116‬‬ ‫‪49,430‬‬ ‫داﺧﻞ‬ ‫اﻟﺘﻌﻴﲔ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫ﻓﺮوق(‬
‫ا ﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪119‬‬ ‫‪49,856‬‬ ‫ا ﻤﻮع‬
‫‪,892‬‬ ‫‪,206‬‬ ‫‪,056‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪,168‬‬ ‫ﺑﲔ‬
‫ا ﻤﻮﻋﺎت‬
‫ﻏﲑ دال )ﺗﻮﺟﺪ‬
‫‪,272‬‬ ‫‪115‬‬ ‫‪31,324‬‬ ‫داﺧﻞ‬ ‫اﻟﺼﻴﺎﻧﺔ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫ﻓﺮوق(‬
‫ا ﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪118‬‬ ‫‪31,492‬‬ ‫ا ﻤﻮع‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪:‬ﻣﺨﺮﺟﺎت اﺳﺘﺨﺪام ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ"‪"SPSS22‬‬

‫‪124‬‬
 ‫دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﳉﺮﻳﺪة اﻟﺸﺮوق اﻟﻴﻮﻣﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫ﻣﻦ اﳉﺪول اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻳﻼﺣﻆ ﻋﺪم وﺟﻮد اﺧﺘﻼﻓﺎت ﺟﻮﻫﺮﻳﺔ ﺑﲔ اﺳﺘﻘﻄﺎب اﻷﻓﺮاد ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‪،‬وذﻟﻚ‬
‫ﲝﺴﺐ اﳊﺎﻟﺔ اﻟﻌﺎﺋﻠﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‪.‬وﻫﻲ ﻏﲑ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻷن ﻗﻴﻢ ‪) Sig‬ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ( ﰲ اﳉﺪول أﻛﱪ‬
‫ﻣﻦ )‪ (0.05‬وﻟﺬﻟﻚ‪:‬‬
‫‪ ‬وﻋﻠﻴﻪ ﻧﻘﻮل اﳊﺎﻟﺔ اﻟﻌﺎﺋﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﻄﺐ ﺑﻪ ﻻ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب ﰲ ﺣﺪ ذا ﺎ‪.‬‬
‫ﻣﻦ اﳉﺪول اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻳﻼﺣﻆ ﻋﺪم وﺟﻮد اﺧﺘﻼﻓﺎت ﺟﻮﻫﺮﻳﺔ ﺑﲔ ﺗﻌﻴﲔ اﻷﻓﺮاد ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‪،‬وذﻟﻚ ﲝﺴﺐ‬
‫ﻣﺘﻐﲑ اﳊﺎﻟﺔ اﻟﻌﺎﺋﻠﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‪.‬وﻫﻲ ﻏﲑ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻷن ﻗﻴﻢ ‪) Sig‬ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ( ﰲ اﳉﺪول أﻛﱪ‬
‫ﻣﻦ )‪ (0.05‬وﻟﺬﻟﻚ‪:‬‬
‫‪ ‬وﻋﻠﻴﻪ ﻧﻘﻮل أن اﳊﺎﻟﺔ اﻟﻌﺎﺋﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ اﳌﻌﲔ ﻏﲑ ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻌﻴﲔ‬
‫ﻣﻦ اﳉﺪول اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻳﻼﺣﻆ ﻋﺪم وﺟﻮد اﺧﺘﻼﻓﺎت ﺟﻮﻫﺮﻳﺔ ﺑﲔ ﺻﻴﺎﻧﺔ اﻷﻓﺮاد ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‪،‬وذﻟﻚ ﲝﺴﺐ‬
‫ﻣﺘﻐﲑ اﳊﺎﻟﺔ اﻟﻌﺎﺋﻠﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‪.‬وﻫﻲ ﻏﲑ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻷن ﻗﻴﻢ ‪) Sig‬ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ( ﰲ اﳉﺪول أﻛﱪ‬
‫ﻋﺪم )‪ (0.05‬وﻟﺬﻟﻚ‪:‬‬
‫‪ ‬وﻋﻠﻴﻪ ﻧﻘﻮل أن اﳊﺎﻟﺔ اﻟﻌﺎﺋﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ ﻏﲑ ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‬
‫إذن‪:‬‬
‫‪ -‬ﻻ ﻧﻘﺒﻞ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﳉﺰﺋﻴﺔ اﻟﻘﺎﺋﻠﺔ ‪ ":‬ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ذو دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ‪ 0.05‬ﺑﲔ ﻣﺘﻐﲑ‬
‫اﳊﺎﻟﺔ اﻟﻌﺎﺋﻠﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ اﻟﺒﺤﺚ واﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي"‪.‬‬

‫‪125‬‬
 ‫دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﳉﺮﻳﺪة اﻟﺸﺮوق اﻟﻴﻮﻣﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫ث‪ .‬اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺠﺰﺋﻴﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ‪:‬ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻔﺌﺔ اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ واﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‬
‫ﺟﺪول رﻗﻢ)‪:(24-3‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﺘﻐﻴﺮ اﻟﻔﺌﺔ اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ واﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫اﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﻔﺌﺔ اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‬
‫اﻟﻘﺮار‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ »‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻂ‬ ‫درﺟﺎت‬ ‫ﳎﻤﻮع‬
‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫ف«‬ ‫اﳌﺮﺑﻌﺎت‬ ‫اﳊﺮﻳﺔ‬ ‫اﳌﺮﺑﻌﺎت‬
‫‪,068‬‬ ‫‪2,755‬‬ ‫‪,929‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1,858‬‬ ‫ﺑﲔ‬
‫ا ﻤﻮﻋﺎت‬
‫ﻏﲑ دال )ﻻ ﺗﻮﺟﺪ‬
‫‪,337‬‬ ‫‪117‬‬ ‫‪39,467‬‬ ‫داﺧﻞ‬ ‫اﺳﺘﻘﻄﺎب اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫ﻓﺮوق(‬
‫ا ﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪119‬‬ ‫‪41,325‬‬ ‫ا ﻤﻮع‬
‫‪,430‬‬ ‫‪,851‬‬ ‫‪,357‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪,715‬‬ ‫ﺑﲔ‬
‫ا ﻤﻮﻋﺎت‬
‫ﻏﲑ دال )ﻻ ﺗﻮﺟﺪ‬
‫‪,420‬‬ ‫‪117‬‬ ‫‪49,142‬‬ ‫داﺧﻞ‬ ‫اﻟﺘﻌﻴﲔ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫ﻓﺮوق(‬
‫ا ﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪119‬‬ ‫‪49,856‬‬ ‫ا ﻤﻮع‬
‫‪,081‬‬ ‫‪2,574‬‬ ‫‪,669‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1,338‬‬ ‫ﺑﲔ‬
‫ا ﻤﻮﻋﺎت‬
‫ﻏﲑ دال )ﺗﻮﺟﺪ‬
‫‪,260‬‬ ‫‪116‬‬ ‫‪30,154‬‬ ‫داﺧل‬ ‫اﻟﺼﻴﺎﻧﺔ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫ﻓﺮوق(‬
‫اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت‬
‫‪118‬‬ ‫‪31,492‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪:‬ﻣﺨﺮﺟﺎت اﺳﺘﺨﺪام ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ"‪"SPSS22‬‬

‫‪126‬‬
 ‫دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﳉﺮﻳﺪة اﻟﺸﺮوق اﻟﻴﻮﻣﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫ﻣﻦ اﳉﺪول اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻳﻼﺣﻆ ﻋﺪم وﺟﻮد اﺧﺘﻼﻓﺎت ﺟﻮﻫﺮﻳﺔ ﺑﲔ اﺳﺘﻘﻄﺎب اﻷﻓﺮاد ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‪،‬وذﻟﻚ‬
‫ﲝﺴﺐ اﻟﻔﺌﺔ اﳌﻬﻨﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‪.‬وﻫﻲ ﻏﲑ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻷن ﻗﻴﻢ ‪) Sig‬ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ( ﰲ اﳉﺪول أﻛﱪ‬
‫ﻣﻦ )‪ (0.05‬وﻟﺬﻟﻚ‪:‬‬
‫‪ ‬وﻋﻠﻴﻪ ﻧﻘﻮل اﻟﻔﺌﺔ اﳌﻬﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ أو ﺑﺎﻷﺣﺮى اﳌﺴﺘﻘﻄﺐ ﻻ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب ﰲ ﺣﺪ ذا ﺎ‪.‬‬
‫ﻣﻦ اﳉﺪول اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻳﻼﺣﻆ ﻋﺪم وﺟﻮد اﺧﺘﻼﻓﺎت ﺟﻮﻫﺮﻳﺔ ﺑﲔ ﺗﻌﻴﲔ اﻷﻓﺮاد ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‪،‬وذﻟﻚ ﲝﺴﺐ‬
‫ﻣﺘﻐﲑ اﻟﻔﺌﺔ اﳌﻬﻨﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‪.‬وﻫﻲ ﻏﲑ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻷن ﻗﻴﻢ ‪) Sig‬ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ( ﰲ اﳉﺪول أﻛﱪ ﻣﻦ‬
‫)‪ (0.05‬وﻟﺬﻟﻚ‪:‬‬
‫‪ ‬وﻋﻠﻴﻪ ﻧﻘﻮل أن اﻟﻔﺌﺔ اﳌﻬﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ اﳌﻌﲔ ﻏﲑ ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻌﻴﲔ‬
‫ﻣﻦ اﳉﺪول اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻳﻼﺣﻆ ﻋﺪم وﺟﻮد اﺧﺘﻼﻓﺎت ﺟﻮﻫﺮﻳﺔ ﺑﲔ ﺻﻴﺎﻧﺔ اﻷﻓﺮاد ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‪،‬وذﻟﻚ ﲝﺴﺐ‬
‫ﻣﺘﻐﲑ اﻟﻔﺌﺔ اﳌﻬﻨﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‪.‬وﻫﻲ ﻏﲑ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻷن ﻗﻴﻢ ‪) Sig‬ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ( ﰲ اﳉﺪول أﻛﱪ ﻣﻦ‬
‫)‪ (0.05‬وﻟﺬﻟﻚ‪:‬‬
‫‪ ‬وﻋﻠﻴﻪ ﻧﻘﻮل أن اﻟﻔﺌﺔ اﳌﻬﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ ﻏﲑ ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‬
‫إذن‪:‬‬
‫‪ -‬ﻻ ﻧﻘﺒﻞ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﳉﺰﺋﻴﺔ اﻟﻘﺎﺋﻠﺔ ‪ ":‬ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ذو دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ‪ 0.05‬ﺑﲔ ﻣﺘﻐﲑ‬
‫اﻟﻔﺌﺔ اﳌﻬﻨﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ اﻟﺒﺤﺚ واﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي"‪.‬‬

‫‪127‬‬
 ‫دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﳉﺮﻳﺪة اﻟﺸﺮوق اﻟﻴﻮﻣﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫ج‪ .‬اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺠﺰﺋﻴﺔ اﻟﺨﺎﻣﺴﺔ‪:‬ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ واﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‬
‫ﺟﺪول رﻗﻢ)‪:(25-3‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ واﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫اﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‬

‫اﻟﻘﺮار‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ »‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻂ‬ ‫درﺟﺎت‬ ‫ﳎﻤﻮع‬
‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫ف«‬ ‫اﳌﺮﺑﻌﺎت‬ ‫اﳊﺮﻳﺔ‬ ‫اﳌﺮﺑﻌﺎت‬
‫‪,399‬‬ ‫‪,993‬‬ ‫‪,345‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1,035‬‬ ‫ﺑﲔ‬
‫ا ﻤﻮﻋﺎت‬
‫ﻏﲑ دال )ﻻ ﺗﻮﺟﺪ‬
‫‪,347‬‬ ‫‪116‬‬ ‫‪40,290‬‬ ‫داﺧﻞ‬ ‫اﺳﺘﻘﻄﺎب اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫ﻓﺮوق(‬
‫ا ﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪119‬‬ ‫‪41,325‬‬ ‫ا ﻤﻮع‬
‫‪,111‬‬ ‫‪2,046‬‬ ‫‪,835‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2,505‬‬ ‫ﺑﲔ‬
‫ا ﻤﻮﻋﺎت‬
‫ﻏﲑ دال )ﻻ ﺗﻮﺟﺪ‬
‫‪,408‬‬ ‫‪116‬‬ ‫‪47,351‬‬ ‫داﺧﻞ‬ ‫اﻟﺘﻌﻴﲔ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫ﻓﺮوق(‬
‫ا ﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪119‬‬ ‫‪49,856‬‬ ‫ا ﻤﻮع‬
‫‪,907‬‬ ‫‪,184‬‬ ‫‪,050‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪,150‬‬ ‫ﺑﲔ‬
‫ا ﻤﻮﻋﺎت‬
‫ﻏﲑ دال )ﺗﻮﺟﺪ‬
‫‪,273‬‬ ‫‪115‬‬ ‫‪31,342‬‬ ‫داﺧل‬ ‫اﻟﺼﻴﺎﻧﺔ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫ﻓﺮوق(‬
‫اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت‬
‫‪118‬‬ ‫‪31,492‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪:‬ﻣﺨﺮﺟﺎت اﺳﺘﺨﺪام ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ"‪"SPSS22‬‬

‫‪128‬‬
 ‫دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﳉﺮﻳﺪة اﻟﺸﺮوق اﻟﻴﻮﻣﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫ﻣﻦ اﳉﺪول اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻳﻼﺣﻆ ﻋﺪم وﺟﻮد اﺧﺘﻼﻓﺎت ﺟﻮﻫﺮﻳﺔ ﺑﲔ اﺳﺘﻘﻄﺎب اﻷﻓﺮاد ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‪،‬وذﻟﻚ‬
‫ﲝﺴﺐ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‪.‬وﻫﻲ ﻏﲑ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻷن ﻗﻴﻢ ‪) Sig‬ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ( ﰲ اﳉﺪول‬
‫أﻛﱪ ﻣﻦ )‪ (0.05‬وﻟﺬﻟﻚ‪:‬‬
‫‪ ‬وﻋﻠﻴﻪ ﻧﻘﻮل اﳌﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ أو ﺑﺎﻷﺣﺮى اﳌﺴﺘﻘﻄﺐ ﻻ ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب ﰲ ﺣﺪ‬
‫ذا ﺎ‪.‬‬

‫ﻣﻦ اﳉﺪول اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻳﻼﺣﻆ ﻋﺪم وﺟﻮد اﺧﺘﻼﻓﺎت ﺟﻮﻫﺮﻳﺔ ﺑﲔ ﺗﻌﻴﲔ اﻷﻓﺮاد ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‪،‬وذﻟﻚ ﲝﺴﺐ‬
‫ﻣﺘﻐﲑ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‪.‬وﻫﻲ ﻏﲑ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻷن ﻗﻴﻢ ‪) Sig‬ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ( ﰲ اﳉﺪول‬
‫أﻛﱪ ﻣﻦ )‪ (0.05‬وﻟﺬﻟﻚ‪:‬‬
‫‪ ‬وﻋﻠﻴﻪ ﻧﻘﻮل أن اﳌﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ اﳌﻌﲔ ﻏﲑ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻌﻴﲔ‬

‫ﻣﻦ اﳉﺪول اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻳﻼﺣﻆ ﻋﺪم وﺟﻮد اﺧﺘﻼﻓﺎت ﺟﻮﻫﺮﻳﺔ ﺑﲔ ﺻﻴﺎﻧﺔ اﻷﻓﺮاد ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‪،‬وذﻟﻚ ﲝﺴﺐ‬
‫ﻣﺘﻐﲑ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‪.‬وﻫﻲ ﻏﲑ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻷن ﻗﻴﻢ ‪) Sig‬ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ( ﰲ اﳉﺪول‬
‫ﻏﲑ داﻟﺔ ﻋﻨﺪ )‪ (0.05‬وﻟﺬﻟﻚ‪:‬‬
‫‪ ‬وﻋﻠﻴﻪ ﻧﻘﻮل أن اﳌﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ ﻏﲑ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‬
‫إذن‪:‬‬
‫‪ -‬ﻻ ﻧﻘﺒﻞ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﳉﺰﺋﻴﺔ اﻟﻘﺎﺋﻠﺔ ‪ ":‬ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ذو دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ‪ 0.05‬ﺑﲔ ﻣﺘﻐﲑ‬
‫اﳌﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻟﻌﻴﻨﺔ اﻟﺒﺤﺚ واﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي"‪.‬‬

‫‪129‬‬
 ‫دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﳉﺮﻳﺪة اﻟﺸﺮوق اﻟﻴﻮﻣﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫ح‪ .‬اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺠﺰﺋﻴﺔ اﻟﺴﺎدﺳﺔ‪:‬ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻴﻦ اﻷﻗﺪﻣﻴﺔ واﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‬
‫ﺟﺪول رﻗﻢ)‪:(26-3‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﺘﻐﻴﺮ اﻷﻗﺪﻣﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ اﻟﺒﺤﺚ واﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫اﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺣﺴﺐ اﻷﻗﺪﻣﻴﺔ‬
‫اﻟﻘﺮار‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ »‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻂ‬ ‫درﺟﺎت‬ ‫ﳎﻤﻮع‬
‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫ف«‬ ‫اﳌﺮﺑﻌﺎت‬ ‫اﳊﺮﻳﺔ‬ ‫اﳌﺮﺑﻌﺎت‬
‫‪,386‬‬ ‫‪1,021‬‬ ‫‪,354‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1,063‬‬ ‫ﺑﲔ‬
‫ا ﻤﻮﻋﺎت‬
‫ﻏﲑ دال )ﻻ ﺗﻮﺟﺪ‬
‫‪,347‬‬ ‫‪116‬‬ ‫‪40,262‬‬ ‫داﺧﻞ‬ ‫اﺳﺘﻘﻄﺎب اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫ﻓﺮوق(‬
‫ا ﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪119‬‬ ‫‪41,325‬‬ ‫ا ﻤﻮع‬
‫‪,006‬‬ ‫‪4,419‬‬ ‫‪1,705‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪5,114‬‬ ‫ﺑﲔ‬
‫ا ﻤﻮﻋﺎت‬
‫دال )ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق(‬ ‫‪,386‬‬ ‫‪116‬‬ ‫‪44,742‬‬ ‫داﺧﻞ‬ ‫اﻟﺘﻌﻴﲔ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫ا ﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪119‬‬ ‫‪49,856‬‬ ‫ا ﻤﻮع‬
‫‪,060‬‬ ‫‪2,533‬‬ ‫‪,651‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1,952‬‬ ‫ﺑﲔ‬
‫ا ﻤﻮﻋﺎت‬
‫ﻏﲑ دال )ﺗﻮﺟﺪ‬
‫‪,257‬‬ ‫‪115‬‬ ‫‪29,540‬‬ ‫داﺧﻞ‬ ‫اﻟﺼﻴﺎﻧﺔ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫ﻓﺮوق(‬
‫ا ﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪118‬‬ ‫‪31,492‬‬ ‫ا ﻤﻮع‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪:‬ﻣﺨﺮﺟﺎت اﺳﺘﺨﺪام ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ"‪"SPSS22‬‬

‫‪130‬‬
 ‫دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﳉﺮﻳﺪة اﻟﺸﺮوق اﻟﻴﻮﻣﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫ﻣﻦ اﳉﺪول اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻳﻼﺣﻆ ﻋﺪم وﺟﻮد اﺧﺘﻼﻓﺎت ﺟﻮﻫﺮﻳﺔ ﺑﲔ اﺳﺘﻘﻄﺎب اﻷﻓﺮاد ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‪،‬وذﻟﻚ‬
‫ﲝﺴﺐ اﻷﻗﺪﻣﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‪.‬وﻫﻲ ﻏﲑ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻷن ﻗﻴﻢ ‪) Sig‬ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ( ﰲ اﳉﺪول أﻛﱪ ﻣﻦ‬
‫)‪ (0.05‬وﻟﺬﻟﻚ‪:‬‬
‫‪ ‬وﻋﻠﻴﻪ ﻧﻘﻮل اﻷﻗﺪﻣﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ أو ﺑﺎﻷﺣﺮى اﳌﺴﺘﻘﻄﺐ ﻻ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب ﰲ ﺣﺪ ذا ﺎ‪.‬‬
‫ﻣﻦ اﳉﺪول اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻳﻼﺣﻆ وﺟﻮد اﺧﺘﻼﻓﺎت ﺟﻮﻫﺮﻳﺔ ﺑﲔ ﺗﻌﻴﲔ اﻷﻓﺮاد ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ ﲝﺴﺐ ﻣﺘﻐﲑ‬
‫اﻷﻗﺪﻣﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‪.‬وﻫﻲ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻷن ﻗﻴﻢ ‪) Sig‬ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ( ﰲ اﳉﺪول أﺻﻐﺮ ﻣﻦ )‪(0.05‬‬
‫وﻟﺬﻟﻚ‪:‬‬
‫‪ ‬وﻋﻠﻴﻪ ﻧﻘﻮل أن اﻷﻗﺪﻣﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ اﳌﻌﲔ ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻌﻴﲔ‬
‫ﻣﻦ اﳉﺪول اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻳﻼﺣﻆ ﻋﺪم وﺟﻮد اﺧﺘﻼﻓﺎت ﺟﻮﻫﺮﻳﺔ ﺑﲔ ﺻﻴﺎﻧﺔ اﻷﻓﺮاد ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‪،‬وذﻟﻚ ﲝﺴﺐ‬
‫ﻣﺘﻐﲑ اﻷﻗﺪﻣﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‪.‬وﻫﻲ ﻏﲑ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻷن ﻗﻴﻢ ‪) Sig‬ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ( ﰲ اﳉﺪول ﻏﲑ داﻟﺔ‬
‫ﻋﻨﺪ )‪ (0.05‬وﻟﺬﻟﻚ‪:‬‬
‫‪ ‬وﻋﻠﻴﻪ ﻧﻘﻮل أن اﻷﻗﺪﻣﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ ﻏﲑ ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‬
‫إذن‪:‬‬
‫‪ -‬ﻻ ﻧﻘﺒﻞ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﳉﺰﺋﻴﺔ اﻟﻘﺎﺋﻠﺔ ‪ ":‬ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ذو دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ‪ 0.05‬ﺑﲔ ﻣﺘﻐﲑ‬
‫اﻷﻗﺪﻣﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ اﻟﺒﺤﺚ واﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي إﻻ اﻷﻗﺪﻣﻴﺔ"‪.‬‬
‫ﺟﺪول رﻗﻢ)‪:(27-3‬اﺧﺗﺑﺎر " ﺷﯾﻔﯾﻪ " ﻟﺗﺣدﯾد اﺗﺟﺎﻩ اﻟﻔروق ﻓﻲ اﻟﺗﻌﯾﯾن اﻟﻣورد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﺣﺳب اﻷﻗدﻣﯾﺔ‬
‫اﺧﺗﺑﺎر " ﺷﯾﻔﯾﻪ " ﻟﺗﺣدﯾد اﺗﺟﺎﻩ اﻟﻔروق ﻓﻲ اﻟﺗﻌﯾﯾن اﻟﻣورد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﺣﺳب اﻷﻗدﻣﯾﺔ‬
‫أﻛﺛر ﻣن ‪20‬‬ ‫ﻣن ‪ 15‬إﻟﻰ‬ ‫ﻣن ‪ 10‬إﻟﻰ ‪15‬‬ ‫أﻗل ﻣن ‪10‬‬
‫ﺳﻧﺔ‬ ‫‪20‬ﺳﻧﺔ‬ ‫ﺳﻧﺔ‬ ‫ﺳﻧوات‬
‫* )‪(-‬‬ ‫أﻗل ﻣن ‪ 10‬ﺳﻧوات‬
‫ﻣن ‪ 10‬إﻟﻰ ‪ 15‬ﺳﻧﺔ‬
‫ﻣن ‪ 15‬إﻟﻰ ‪ 20‬ﺳﻧﺔ‬
‫* )‪(+‬‬ ‫أﻛﺛر ﻣن ‪ 20‬ﺳﻧﺔ‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪:‬ﻣﺨﺮﺟﺎت اﺳﺘﺨﺪام ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ"‪"SPSS22‬‬

‫‪131‬‬
 ‫دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﳉﺮﻳﺪة اﻟﺸﺮوق اﻟﻴﻮﻣﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫خ‪ .‬اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺠﺰﺋﻴﺔ اﻟﺴﺎﺑﻌﺔ‪:‬ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﺪﺧﻞ واﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‬
‫ﺟﺪول رﻗﻢ)‪:(28-3‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﺘﻐﻴﺮ اﻟﺪﺧﻞ ﻟﻌﻴﻨﺔ اﻟﺒﺤﺚ واﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫اﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﺪﺧﻞ‬

‫اﻟﻘﺮار‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ »‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻂ‬ ‫درﺟﺎت‬ ‫ﳎﻤﻮع‬
‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫ف«‬ ‫اﳌﺮﺑﻌﺎت‬ ‫اﳊﺮﻳﺔ‬ ‫اﳌﺮﺑﻌﺎت‬
‫‪,162‬‬ ‫‪1,846‬‬ ‫‪,632‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1,264‬‬ ‫ﺑﲔ‬
‫ا ﻤﻮﻋﺎت‬
‫ﻏﲑ دال )ﻻ ﺗﻮﺟﺪ‬
‫‪,342‬‬ ‫‪117‬‬ ‫‪40,061‬‬ ‫داﺧﻞ‬ ‫اﺳﺘﻘﻄﺎب اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫ﻓﺮوق(‬
‫ا ﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪119‬‬ ‫‪41,325‬‬ ‫ا ﻤﻮع‬
‫‪,376‬‬ ‫‪,987‬‬ ‫‪,413‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪,827‬‬ ‫ﺑﲔ‬
‫ا ﻤﻮﻋﺎت‬
‫ﻏﲑ دال )ﻻ ﺗﻮﺟﺪ‬
‫‪,419‬‬ ‫‪117‬‬ ‫‪49,029‬‬ ‫داﺧﻞ‬ ‫اﻟﺘﻌﻴﲔ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫ﻓﺮوق(‬
‫ا ﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪119‬‬ ‫‪49,856‬‬ ‫ا ﻤﻮع‬
‫‪,007‬‬ ‫‪5,221‬‬ ‫‪1,300‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2,601‬‬ ‫ﺑﲔ‬
‫ا ﻤﻮﻋﺎت‬
‫دال )ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق(‬ ‫‪,249‬‬ ‫‪116‬‬ ‫‪28,892‬‬ ‫داﺧﻞ‬ ‫اﻟﺼﻴﺎﻧﺔ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫ا ﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪118‬‬ ‫‪31,492‬‬ ‫ا ﻤﻮع‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪:‬ﻣﺨﺮﺟﺎت اﺳﺘﺨﺪام ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ"‪"SPSS22‬‬

‫‪132‬‬
 ‫دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﳉﺮﻳﺪة اﻟﺸﺮوق اﻟﻴﻮﻣﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫ﻣﻦ اﳉﺪول اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻳﻼﺣﻆ ﻋﺪم وﺟﻮد اﺧﺘﻼﻓﺎت ﺟﻮﻫﺮﻳﺔ ﺑﲔ اﺳﺘﻘﻄﺎب اﻷﻓﺮاد ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‪،‬وذﻟﻚ‬
‫ﲝﺴﺐ اﻟﺪﺧﻞ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‪.‬وﻫﻲ ﻏﲑ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻷن ﻗﻴﻢ ‪) Sig‬ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ( ﰲ اﳉﺪول أﻛﱪ ﻣﻦ‬
‫)‪ (0.05‬وﻟﺬﻟﻚ‪:‬‬
‫‪ ‬وﻋﻠﻴﻪ ﻧﻘﻮل اﻟﺪﺧﻞ ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ أو ﺑﺎﻷﺣﺮى اﳌﺴﺘﻘﻄﺐ ﻻ ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب ﰲ ﺣﺪ ذا ﺎ‪.‬‬
‫ﻣﻦ اﳉﺪول اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻳﻼﺣﻆ ﻋﺪم وﺟﻮد اﺧﺘﻼﻓﺎت ﺟﻮﻫﺮﻳﺔ ﺑﲔ ﺗﻌﻴﲔ اﻷﻓﺮاد ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‪،‬وذﻟﻚ ﲝﺴﺐ‬
‫ﻣﺘﻐﲑ اﻟﺪﺧﻞ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‪.‬وﻫﻲ ﻏﲑ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻷن ﻗﻴﻢ ‪) Sig‬ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ( ﰲ اﳉﺪول أﻛﱪ ﻣﻦ‬
‫)‪ (0.05‬وﻟﺬﻟﻚ‪:‬‬
‫‪ ‬وﻋﻠﻴﻪ ﻧﻘﻮل أن اﻟﺪﺧﻞ ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ اﳌﻌﲔ ﻏﲑ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻌﻴﲔ‬
‫ﻣﻦ اﳉﺪول اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻳﻼﺣﻆ وﺟﻮد اﺧﺘﻼﻓﺎت ﺟﻮﻫﺮﻳﺔ ﺑﲔ ﺻﻴﺎﻧﺔ اﻷﻓﺮاد ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ ﲝﺴﺐ ﻣﺘﻐﲑ‬
‫اﻟﺪﺧﻞ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‪.‬وﻫﻲ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻷن ﻗﻴﻢ ‪) Sig‬ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ( ﰲ اﳉﺪول داﻟﺔ ﻋﻨﺪ )‪(0.05‬‬
‫وﻟﺬﻟﻚ‪:‬‬
‫‪ ‬وﻋﻠﻴﻪ ﻧﻘﻮل أن اﻟﺪﺧﻞ ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‬
‫إذن‪:‬‬
‫‪ -‬ﻧﻘﺒﻞ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﳉﺰﺋﻴﺔ اﻟﻘﺎﺋﻠﺔ ‪ ":‬ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ذو دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ‪ 0.05‬ﺑﲔ ﻣﺘﻐﲑ‬
‫اﻟﺪﺧﻞ ﻟﻌﻴﻨﺔ اﻟﺒﺤﺚ واﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي إﻻ اﻟﺘﻌﻴﲔ "‪.‬‬

‫ﺟﺪول رﻗﻢ)‪:(29-3‬اﺧﺗﺑﺎر " ﺷﯾﻔﯾﻪ " ﻟﺗﺣدﯾد اﺗﺟﺎﻩ اﻟﻔروق ﻓﻲ اﻟﺻﯾﺎﻧﺔ اﻟﻣورد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﺣﺳب اﻟدﺧل‬
‫اﺧﺗﺑﺎر " ﺷﯾﻔﯾﻪ " ﻟﺗﺣدﯾد اﺗﺟﺎﻩ اﻟﻔروق ﻓﻲ اﻟﺻﯾﺎﻧﺔ اﻟﻣورد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﺣﺳب اﻟدﺧل‬
‫ﻣن ‪ 30000‬إﻟﻰ‬ ‫أﻗل ﻣن‬
‫أﻛﺑر ﻣن‪60000‬‬ ‫اﻟﻔﺋﺔ اﻟﻣﻬﻧﯾﺔ‬
‫‪60000‬‬ ‫‪30000‬‬
‫* )‪(-‬‬ ‫أﻗل ﻣن‪30000‬‬
‫* )‪(-‬‬ ‫ﻣن ‪ 30000‬إﻟﻰ‪60000‬‬
‫* )‪(+‬‬ ‫* )‪(+‬‬ ‫أﻛﺑر ﻣن‪60000‬‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪:‬ﻣﺨﺮﺟﺎت اﺳﺘﺨﺪام ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ"‪"SPSS22‬‬

‫‪133‬‬
 ‫دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﳉﺮﻳﺪة اﻟﺸﺮوق اﻟﻴﻮﻣﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫‪ -3-III‬اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ‪ :‬ﻳﺆﺛﺮ ﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﻌﺘﻤﺪ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻋﻠﻰ )اﺳﺘﻘﻄﺎب‪،‬‬
‫ﺗﻌﻴﻴﻦ وﺻﻴﺎﻧﺔ( اﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‪.‬‬
‫أ‪ .‬اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺠﺰﺋﻴﺔ اﻷوﻟﻰ‪:‬ﻳﻮﺟﺪ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻟﻨﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‪:‬‬

‫ﺟﺪول رﻗﻢ)‪ :(31-3‬ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‬

‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻﻧﺤﺪار ﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫اﺧﺘﺒﺎر ) ت (‬ ‫اﺧﺘﺒﺎر ) ف (‬ ‫ﻣﻌﺎدﻟﺔ اﻻﳓﺪار‬
‫ﻣﻌﺎﻣﻞ‬
‫اﻟﻘﺮار‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ " ت‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ " ف‬ ‫اﳋﻄﺄ‬ ‫اﳌﻌﺎﻣﻼت "‬
‫اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ‬
‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫"‬ ‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫"‬ ‫اﳌﻌﻴﺎري‬ ‫‪"B‬‬
‫دال‬ ‫اﻟﺜﺎﺑﺖ‬
‫)ﻳﻮﺟﺪ‬ ‫)ﺑﺎﻗﻲ‬
‫‪,000‬‬ ‫‪10,516‬‬ ‫‪,235‬‬ ‫‪2,474‬‬
‫ﺗﺄﺛﲑ‬ ‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ‬
‫‪16,3%‬‬ ‫‪,000b‬‬ ‫‪22,914‬‬
‫إﳚﺎﰊ‬ ‫اﻷﺧﺮى(‬
‫ﻗﻮي‬ ‫ﻧﻈﺎم‬
‫‪,000‬‬ ‫‪4,787‬‬ ‫‪,066‬‬ ‫‪,317‬‬
‫ﺟﺪا(‬ ‫اﳊﻮاﻓﺰ‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪:‬ﻣﺨﺮﺟﺎت اﺳﺘﺨﺪام ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ"‪"SPSS22‬‬
‫اﺳﺘﺨﺪﻣﺖ اﻟﺪراﺳﺔ اﳊﺎﻟﻴﺔ أﺳﻠﻮب ﲢﻠﻴﻞ اﻹﳓﺪار اﻟﺒﺴﻴﻂ ﺪف اﺧﺘﺒﺎر ﻓﺮوض اﻟﺪراﺳﺔ وﻗﺪ ﻛﺸﻒ‬
‫ﲢﻠﻴﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻋﻦ ان ﳕﻮذج ﲢﻠﻴﻞ اﻹﳓﺪار واﻟﺬي ﻳﺘﻀﻤﻦ اﳌﺘﻐﲑ اﳌﺴﺘﻘﻞ ﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ ﻳﻔﺴﺮ ﺗﻐﲑ‬
‫‪ %16.3‬ﻣﻦ اﻟﺘﻐﲑ ﰲ اﺳﺘﻘﻄﺎب اﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي وذﻟﻚ ﻋﻨﺪ درﺟﺔ ﺛﻘﺔ ‪ %90‬وﲟﺴﺘﻮى دﻻﻟﺔ اﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻳﺒﻠﻎ‬
‫ﻋﻼﻣﺔ ﻋﺸﺮﻳﺔ ‪،0.000‬وﺗﻈﻬﺮ ﻣﻌﺎدﻟﺔ اﻻﳓﺪار ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪.Y=2,474+0,317X :‬‬
‫إذن ﻧﻘﻮل‪:‬‬
‫‪ ‬ﻳﺄﺛﺮ ﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ اﳌﻄﺒﻖ ﰲ اﺳﺘﻘﻄﺎب اﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‪.‬‬

‫‪134‬‬
 ‫دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﳉﺮﻳﺪة اﻟﺸﺮوق اﻟﻴﻮﻣﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫‪Diagrammes‬‬

‫‪135‬‬
 ‫دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﳉﺮﻳﺪة اﻟﺸﺮوق اﻟﻴﻮﻣﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫ب‪ .‬اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺠﺰﺋﻴﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪:‬ﻳﻮﺟﺪ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻟﻨﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻋﻠﻰ ﺗﻌﻴﻴﻦ اﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‪:‬‬

‫ﺟﺪول رﻗﻢ)‪ :(32-3‬ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻋﻠﻰ ﺗﻌﻴﻴﻦ اﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‬

‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻﻧﺤﺪار ﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻋﻠﻰ ﺗﻌﻴﻴﻦ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫اﺧﺘﺒﺎر ) ت (‬ ‫اﺧﺘﺒﺎر ) ف (‬ ‫ﻣﻌﺎدﻟﺔ اﻻﳓﺪار‬
‫ﻣﻌﺎﻣﻞ‬
‫اﻟﻘﺮار‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ "‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ "‬ ‫اﳋﻄﺄ‬ ‫اﳌﻌﺎﻣﻼت "‬
‫اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ‬
‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫ت"‬ ‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫ف"‬ ‫اﳌﻌﻴﺎري‬ ‫‪"B‬‬
‫ﻏﲑ‬ ‫اﻟﺜﺎﺑﺖ )ﺑﺎﻗﻲ‬
‫دال‬ ‫‪,000‬‬ ‫‪9,514‬‬ ‫‪,277‬‬ ‫‪2,631‬‬ ‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ‬
‫)ﻻ‬ ‫‪04,1%‬‬ ‫‪,027b‬‬ ‫‪5,032‬‬ ‫اﻷﺧﺮى(‬
‫ﻳﻮﺟﺪ‬
‫‪,027‬‬ ‫‪2,243‬‬ ‫‪,078‬‬ ‫‪,175‬‬ ‫ﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ‬
‫ﺗﺄﺛﲑ(‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪:‬ﻣﺨﺮﺟﺎت اﺳﺘﺨﺪام ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ"‪"SPSS22‬‬

‫اﺳﺘﺨﺪﻣﺖ اﻟﺪراﺳﺔ اﳊﺎﻟﻴﺔ أﺳﻠﻮب ﲢﻠﻴﻞ اﻹﳓﺪار اﻟﺒﺴﻴﻂ ﺪف اﺧﺘﺒﺎر ﻓﺮوض اﻟﺪراﺳﺔ وﻗﺪ ﻛﺸﻒ‬
‫ﲢﻠﻴﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻋﻦ أن ﳕﻮذج ﲢﻠﻴﻞ اﻹﳓﺪار واﻟﺬي ﻳﺘﻀﻤﻦ اﳌﺘﻐﲑ اﳌﺴﺘﻘﻞ ﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ ﻳﻔﺴﺮ ﺗﻐﲑ‬
‫‪ %4.1‬ﻣﻦ اﻟﺘﻐﲑ ﰲ ﺗﻌﻴﲔ اﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي وذﻟﻚ ﻋﻨﺪ درﺟﺔ ﺛﻘﺔ ‪ %90‬وﲟﺴﺘﻮى دﻻﻟﺔ اﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻳﺒﻠﻎ ﻋﻼﻣﺔ‬
‫ﻋﺸﺮﻳﺔ ‪،0.000‬وﺗﻈﻬﺮ ﻣﻌﺎدﻟﺔ اﻻﳓﺪار ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪Y=2,631+ 0, 175X :‬‬
‫إذن ﻧﻘﻮل‪:‬‬
‫‪ ‬ﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ اﳌﻄﺒﻖ ﻻ ﻳﺄﺛﺮ ﰲ ﺗﻌﻴﲔ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬

‫‪136‬‬
 ‫دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﳉﺮﻳﺪة اﻟﺸﺮوق اﻟﻴﻮﻣﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫‪Diagrammes‬‬

‫‪137‬‬
 ‫دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﳉﺮﻳﺪة اﻟﺸﺮوق اﻟﻴﻮﻣﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫ت‪ .‬اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺠﺰﺋﻴﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪:‬ﻳﻮﺟﺪ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻟﻨﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻋﻠﻰ ﺻﻴﺎﻧﺔ اﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‪:‬‬

‫ﺟﺪول رﻗﻢ)‪ :(33-3‬ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻋﻠﻰ ﺻﻴﺎﻧﺔ اﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‬

‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻﻧﺤﺪار ﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻋﻠﻰ ﺻﻴﺎﻧﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫اﺧﺘﺒﺎر ) ت (‬ ‫اﺧﺘﺒﺎر ) ف (‬ ‫ﻣﻌﺎدﻟﺔ اﻻﳓﺪار‬
‫ﻣﻌﺎﻣﻞ‬
‫اﻟﻘﺮار‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ " ت‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ " ف‬ ‫اﳋﻄﺄ‬ ‫اﳌﻌﺎﻣﻼت "‬
‫اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ‬
‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫"‬ ‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫"‬ ‫اﳌﻌﻴﺎري‬ ‫‪"B‬‬
‫دال‬ ‫اﻟﺜﺎﺑﺖ‬
‫)ﻳﻮﺟﺪ‬ ‫)ﺑﺎﻗﻲ‬
‫‪,000‬‬ ‫‪11,108‬‬ ‫‪,173‬‬ ‫‪1,921‬‬
‫ﺗﺄﺛﲑ‬ ‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ‬
‫‪41,1%‬‬ ‫‪,000b‬‬ ‫‪81,678‬‬
‫إﳚﺎﰊ‬ ‫اﻷﺧﺮى(‬
‫ﻗﻮي‬ ‫ﻧﻈﺎم‬
‫‪,000‬‬ ‫‪9,038‬‬ ‫‪,049‬‬ ‫‪,440‬‬
‫ﺟﺪا(‬ ‫اﳊﻮاﻓﺰ‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪:‬ﻣﺨﺮﺟﺎت اﺳﺘﺨﺪام ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ"‪"SPSS22‬‬

‫اﺳﺘﺨﺪﻣﺖ اﻟﺪراﺳﺔ اﳊﺎﻟﻴﺔ أﺳﻠﻮب ﲢﻠﻴﻞ اﻻﳓﺪار اﻟﺒﺴﻴﻂ ﺪف اﺧﺘﺒﺎر ﻓﺮوض اﻟﺪراﺳﺔ وﻗﺪ ﻛﺸﻒ‬
‫ﲢﻠﻴﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻋﻦ أن ﳕﻮذج ﲢﻠﻴﻞ اﻻﳓﺪار واﻟﺬي ﻳﺘﻀﻤﻦ اﳌﺘﻐﲑ اﳌﺴﺘﻘﻞ ﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ ﻳﻔﺴﺮ ﺗﻐﲑ‬
‫‪ %41.1‬ﻣﻦ اﻟﺘﻐﲑ ﰲ ﺻﻴﺎﻧﺔ اﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي وذﻟﻚ ﻋﻨﺪ درﺟﺔ ﺛﻘﺔ ‪ %90‬وﲟﺴﺘﻮى دﻻﻟﺔ اﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻳﺒﻠﻎ ﻋﻼﻣﺔ‬
‫ﻋﺸﺮﻳﺔ ‪،0.000‬وﺗﻈﻬﺮ ﻣﻌﺎدﻟﺔ اﻻﳓﺪار ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪Y=1,921+ 0, 440X :‬‬
‫إذن ﻧﻘﻮل‪:‬‬
‫‪ ‬ﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ اﳌﻄﺒﻖ ﻳﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﺻﻴﺎﻧﺔ اﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‪.‬‬

‫‪138‬‬
 ‫دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﳉﺮﻳﺪة اﻟﺸﺮوق اﻟﻴﻮﻣﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫‪Diagrammes‬‬

‫‪139‬‬
 ‫دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﳉﺮﻳﺪة اﻟﺸﺮوق اﻟﻴﻮﻣﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪:‬‬

‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺤﻠﻴﻼت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻤﻞ ﻓﺮﺿﻴﺎت دراﺳﺘﻨﺎ اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ وﻋﻠﻰ إﺛﺮ ﻣﺎ ﺗﻮﺻﻠﻨﺎ إﻟﻴﻪ‬
‫ﻧﺴﺘﻨﺘﺞ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ﻛﺈﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ إﺷﻜﺎﻟﻴﺔ دراﺳﺘﻨﺎ وﻓﺮﺿﻴﺎﺗﻨﺎ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ واﳉﺰﺋﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺪ ﺳﻮاء‪:‬‬

‫‪ ‬اﻟﻔﺮﺿــﻴﺔ اﻷوﻟــﻰ ‪ :‬ﺗﻮﺟــﺪ ﻓــﺮوق ذات دﻻﻟــﺔ اﺣﺼــﺎﺋﻴﺔ ﻓــﻲ ﻣﻮﻗــﻒ اﻟﻌﻤــﺎل ﻣــﻦ ﻧﻈــﺎم اﻟﺤــﻮاﻓﺰ ﺣﺴــﺐ‬
‫ﺑﻌ ــﺾ اﻟﻤﺘﻐﻴـ ـﺮات اﻟﺴﻮﺳ ــﻴﻮ‪-‬ﻣﻬﻨﻴ ــﺔ )اﻟﺠ ــﻨﺲ‪ ،‬اﻟﺴ ــﻦ‪ ،‬اﻟﺤﺎﻟ ــﺔ اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ــﺔ‪ ،‬اﻟﻔﺌ ــﺔ اﻟﻤﻬﻨﻴ ــﺔ‪ ،‬اﻟﻤﺴ ــﺘﻮى‬
‫اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‪ ،‬اﻟﺪﺧﻞ‪ ،‬اﻷﻗﺪﻣﻴﺔ( وﻛﺎﻧﺖ ﻧﺘﺎﺋﺞ دراﺳﺔ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺠﺰﺋﻴﺔ اﻷوﻟﻰ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﺠﻨﺲ وﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ‬
‫ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﲔ اﳉﻨﺲ وﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ‬
‫‪ -‬اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺠﺰﺋﻴﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﺴﻦ وﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ‬
‫ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﲔ اﻟﺴﻦ وﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ‬
‫‪ -‬اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺠﺰﺋﻴﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﻌﺎﺋﻠﻴﺔ وﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ‬
‫ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﲔ اﳊﺎﻟﺔ اﻟﻌﺎﺋﻠﻴﺔ وﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ‬
‫‪ -‬اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺠﺰﺋﻴﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻔﺌﺔ اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ وﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ‬
‫ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﲔ اﻟﻔﺌﺔ اﳌﻬﻨﻴﺔ وﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ‬
‫‪ -‬اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺠﺰﺋﻴﺔ اﻟﺨﺎﻣﺴﺔ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ وﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ‬
‫ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﲔ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ وﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ‬
‫‪ -‬اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺠﺰﺋﻴﺔ اﻟﺴﺎدﺳﺔ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﺪﺧﻞ وﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ‬
‫ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﲔ اﻟﺪﺧﻞ وﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ‬
‫‪ -‬اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺠﺰﺋﻴﺔ اﻟﺴﺎﺑﻌﺔ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﺘﻐﻴﺮ اﻷﻗﺪﻣﻴﺔ وﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ‬
‫ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﲔ اﻷﻗﺪﻣﻴﺔ وﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ‬
‫‪ ‬ﻟﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﰲ اﻷﺧﲑ ﻋﺪم وﺟﻮد ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ اﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﲔ ﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ ﺣﺴﺐ اﳌﺘﻐﲑات‬
‫اﻟﺴﻮﺳﻴﻮ‪-‬ﻣﻬﻨﻴﺔ اﳌﺪروﺳﺔ إﻻ اﻟﺴﻦ واﻟﻔﺌﺔ اﳌﻬﻨﻴﺔ ﻛﺎﺳﺘﺜﻨﺎء‪.‬‬

‫‪140‬‬
 ‫دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﳉﺮﻳﺪة اﻟﺸﺮوق اﻟﻴﻮﻣﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫‪ ‬اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ‪ :‬ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﻮﻗﻒ اﻟﻌﻤﺎل ﻣﻦ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺗﻌﺎﻣﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻊ‬
‫اﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي )اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب‪ ،‬اﻟﺘﻌﻴﻴﻦ‪ ،‬اﻟﺼﻴﺎﻧﺔ( ﺣﺴﺐ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺴﻮﺳﻴﻮ‪-‬ﻣﻬﻨﻴﺔ )اﻟﺠﻨﺲ‪،‬‬
‫اﻟﺴﻦ‪ ،‬اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﻌﺎﺋﻠﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻔﺌﺔ اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‪ ،‬اﻟﺪﺧﻞ‪ ،‬اﻷﻗﺪﻣﻴﺔ( وﻛﺎﻧﺖ ﻧﺘﺎﺋﺞ دراﺳﺔ‬
‫اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺠﺰﺋﻴﺔ اﻷوﻟﻰ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﺠﻨﺲ واﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‬
‫ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﲔ ﻣﺘﻐﲑ اﳉﻨﺲ وﻣﻌﺎﻣﻠﺔ اﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي"‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺠﺰﺋﻴﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪:‬ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﺴﻦ واﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‬
‫ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﲔ ﻣﻌﺎﻣﻠﺔ اﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي وﻣﺘﻐﲑ اﻟﺴﻦ إﻻ اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺠﺰﺋﻴﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪:‬ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﻌﺎﺋﻠﻴﺔ واﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‬
‫ﻻ ﺗﻮﺟﻮد ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﲔ ﻣﻌﺎﻣﻠﺔ اﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي وﻣﺘﻐﲑ اﳊﺎﻟﺔ اﻟﻌﺎﺋﻠﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺠﺰﺋﻴﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ‪:‬ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻔﺌﺔ اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ واﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‬
‫ﻻ ﺗﻮﺟﻮد ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﲔ ﻣﻌﺎﻣﻠﺔ اﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي ﺣﺴﺐ ﻣﺘﻐﲑ اﻟﻔﺌﺔ اﳌﻬﻨﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺠﺰﺋﻴﺔ اﻟﺨﺎﻣﺴﺔ‪:‬ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ واﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‬
‫ﻻ ﺗﻮﺟﻮد ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﲔ ﻣﻌﺎﻣﻠﺔ اﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي ﺣﺴﺐ ﻣﺘﻐﲑ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺠﺰﺋﻴﺔ اﻟﺴﺎدﺳﺔ‪:‬ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻴﻦ اﻷﻗﺪﻣﻴﺔ واﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‬
‫ﻻ ﺗﻮﺟﻮد ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﲔ ﻣﻌﺎﻣﻠﺔ اﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي ﺣﺴﺐ ﻣﺘﻐﲑ اﻷﻗﺪﻣﻴﺔ إﻻ اﻟﺘﻌﻴﲔ ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺠﺰﺋﻴﺔ اﻟﺴﺎﺑﻌﺔ‪:‬ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﺪﺧﻞ واﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‬
‫ﻻ ﺗﻮﺟﻮد ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﲔ ﻣﻌﺎﻣﻠﺔ اﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي ﺣﺴﺐ ﻣﺘﻐﲑ اﻟﺪﺧﻞ إﻻ اﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻟﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﰲ اﻷﺧﲑ ﻋﺪم وﺟﻮد ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ اﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﲔ ﻣﻌﺎﻣﻠﺔ اﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي )اﺳﺘﻘﻄﺎب‪،‬‬
‫ﺗﻌﻴﲔ‪ ،‬ﺻﻴﺎﻧﺔ( ﺣﺴﺐ اﳌﺘﻐﲑات اﻟﺴﻮﺳﻴﻮ‪-‬ﻣﻬﻨﻴﺔ اﳌﺪروﺳﺔ ﻟﻜﻦ ﻫﻨﺎك اﻹﺳﺘﺜﻨﺎءات اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ اﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﲔ اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب وﻣﺘﻐﲑ اﻟﺴﻦ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ اﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﲔ اﻟﺘﻌﻴﲔ وﻣﺘﻐﲑ اﻷﻗﺪﻣﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ اﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﲔ اﻟﺼﻴﺎﻧﺔ وﻣﺘﻐﲑ اﻟﺪﺧﻞ‪.‬‬

‫‪141‬‬
 ‫دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﳉﺮﻳﺪة اﻟﺸﺮوق اﻟﻴﻮﻣﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫‪ ‬اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ‪ :‬ﻳﺆﺛﺮ ﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﻌﺘﻤﺪ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻋﻠﻰ )اﺳﺘﻘﻄﺎب‪ ،‬ﺗﻌﻴﻴﻦ‬
‫وﺻﻴﺎﻧﺔ( اﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺠﺰﺋﻴﺔ اﻷوﻟﻰ‪:‬ﻳﻮﺟﺪ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺑﻴﻦ ﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‬
‫ﻳﻮﺟﺪ ﺗﺄﺛﲑ ﻟﻨﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﻘﻄﺎب اﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‬
‫‪ -‬اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺠﺰﺋﻴﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪:‬ﻳﻮﺟﺪ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺑﻴﻦ ﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻋﻠﻰ ﺗﻌﻴﻴﻦ اﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‬
‫ﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﺗﺄﺛﲑ ﻟﻨﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ ﻋﻠﻰ ﺗﻌﻴﲔ اﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‬
‫‪ -‬اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺠﺰﺋﻴﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪:‬ﻳﻮﺟﺪ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺑﻴﻦ ﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻋﻠﻰ ﺻﻴﺎﻧﺔ اﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‬
‫ﻳﻮﺟﺪ ﺗﺄﺛﲑ ﻟﻨﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ ﻋﻠﻰ ﺻﻴﺎﻧﺔ اﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‬

‫‪142‬‬
 ‫دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﳉﺮﻳﺪة اﻟﺸﺮوق اﻟﻴﻮﻣﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻔﺼﻞ‪:‬‬

‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺎ ﺗﻮﺻﻠﻨﺎ إﻟﻴﻪ ﺑﻌﺪ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﳐﺘﻠﻒ اﻹﺧﺘﺒﺎرات اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ اﻟﱵ اﺧﱰﻧﺎﻫﺎ ﺣﺴﺐ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻓﺮﺿﻴﺎﺗﻨﺎ‬
‫وﺗﺴﺎؤﻻﺗﻨﺎ‪ ،‬ﺧﺮﺟﻨﺎ ﺑﺎﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ واﻟﱵ ﺗﻌﱪ ﻋﻦ اﺟﻮﺑﺔ ﺗﺴﺎؤﻻﺗﻨﺎ ﰲ اﳌﻘﺎم اﻷول )اﻟﺪراﺳﺔ اﳌﻴﺪاﻧﻴﺔ(‪:‬‬

‫‪ ‬اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ ‪:01‬‬
‫ﻛﺈﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻷوﱃ ﻧﻘﻮل أﻧﻪ ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ اﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﰲ ﻣﻮﻗﻒ اﻟﻌﻤﺎل ﻣﻦ ﻧﻈﺎم‬
‫اﳊﻮاﻓﺰ ﺣﺴﺐ ﺑﻌﺾ اﳌﺘﻐﲑات اﻟﺴﻮﺳﻴﻮ‪-‬ﻣﻬﻨﻴﺔ )اﳉﻨﺲ‪ ،‬اﻟﺴﻦ‪ ،‬اﳊﺎﻟﺔ اﻟﻌﺎﺋﻠﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻔﺌﺔ اﳌﻬﻨﻴﺔ‪ ،‬اﳌﺴﺘﻮى‬
‫اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‪ ،‬اﻟﺪﺧﻞ‪ ،‬اﻷﻗﺪﻣﻴﺔ( إﻻ اﻟﺴﻦ واﻟﻔﺌﺔ اﳌﻬﻨﻴﺔ ﻛﺎﺳﺘﺜﻨﺎء‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ ‪:02‬ﻛﺈﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻧﻘﻮل أﻧﻪ ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﰲ ﻣﻮﻗﻒ‬
‫اﻟﻌﻤﺎل ﻣﻦ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺗﻌﺎﻣﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻊ اﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي )اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب‪ ،‬اﻟﺘﻌﻴﲔ‪ ،‬اﻟﺼﻴﺎﻧﺔ( ﺣﺴﺐ ﺑﻌﺾ‬
‫اﳌﺘﻐﲑات اﻟﺴﻮﺳﻴﻮ‪-‬ﻣﻬﻨﻴﺔ )اﳉﻨﺲ‪ ،‬اﻟﺴﻦ‪ ،‬اﳊﺎﻟﺔ اﻟﻌﺎﺋﻠﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻔﺌﺔ اﳌﻬﻨﻴﺔ‪ ،‬اﳌﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‪ ،‬اﻟﺪﺧﻞ‪،‬‬
‫اﻷﻗﺪﻣﻴﺔ( ﻟﻜﻦ ﻫﻨﺎك اﻹﺳﺘﺜﻨﺎءات اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ اﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﲔ اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب وﻣﺘﻐﲑ اﻟﺴﻦ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ اﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﲔ اﻟﺘﻌﻴﲔ وﻣﺘﻐﲑ اﻷﻗﺪﻣﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ اﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﲔ اﻟﺼﻴﺎﻧﺔ وﻣﺘﻐﲑ اﻟﺪﺧﻞ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ ‪:03‬‬
‫ﻛﺈﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻧﻘﻮل أن ﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ اﳌﻌﺘﻤﺪ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻳﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﻣﻦ اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب‬
‫وﺻﻴﺎﻧﺔ اﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي ﰲ ﺣﲔ ﻻ ﻳﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﻴﲔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫‪143‬‬
‫اﻟﺨــﺎﺗﻤ ــﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
 ‫اﻟﺨﺎﺗﻤﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬

‫ﻫﺪﻓﺖ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ إﱃ ﺑﻴﺎن أﺛﺮ أﻧﻈﻤﺔ اﳊﻮاﻓﺰ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎﻣﻠﺔ اﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي وﻧﻘﺼﺪ ﺬﻩ اﳌﻌﺎﻣﻠﺔ ﻛﻼ ﻣﻦ‬
‫)اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﺘﻌﻴﲔ‪ ،‬واﻟﺼﻴﺎﻧﺔ( ﰲ ﺟﺮﻳﺪة اﻟﺸﺮوق اﻟﻴﻮﻣﻲ ﺑﺎﳉﺰاﺋﺮ اﻟﻌﺎﺻﻤﺔ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﰎ اﻟﺘﻄﺮق إﱃ ﻣﻔﻬﻮم ﻧﻈﺎم‬
‫اﳊﻮاﻓﺰ ﻛﻤﻘﺎرﺑﺔ ﺣﺪﻳﺜﺔ ﰲ أدﺑﻴﺎت اﻟﺘﺴﻴﲑ اﳌﺆﺳﺴﺎﰐ ‪ ،‬ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت وﺧﺼﺎﺋﺺ ﻫﺬا اﻟﻨﻈﺎم ‪ ،‬وﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﺗﺼﻤﻴﻤﻪ وﻛﺬا‬
‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳌﺆﺛﺮة ﻓﻴﻪ‪ .‬رﻏﺒﺔ ﻣﻨﺎ إﱃ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻓﻜﺮة اﻟﻨﻈﺎم اﻟﻔﻌﺎل ﻣﺴﺘﺪﻟﲔ ﺑﺒﻌﺾ اﻷﺳﺎﺳﻴﺎت واﻷﻣﺜﻠﺔ ﻋﻦ ﺗﺜﺒﻴﺖ‬
‫وﺗﻄﺒﻴﻖ وﺗﻘﻴﻴﻢ ﻫﺬا اﻟﻨﻈﺎم ﻣﻦ ﺟﻬﺔ وﻛﺬا ﶈﺔ ﻋﻦ اﳊﻮاﻓﺰ ﰲ اﻟﻔﻜﺮ اﻹﺳﻼﻣﻲ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﻏﺮار ﻫﺬا اﺧﱰﻧﺎ ﺗﻠﻚ اﻵﻟﻴﺎت‬
‫واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﳊﺴﺎﺳﺔ ﰲ ﺻﺮح اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ ﻣﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ إﺳﺘﻘﻄﺎب اﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي ‪ ،‬ﺑﺪاﺋﻠﻪ ‪ ،‬واﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳌﺆﺛﺮة ﻓﻴﻪ‪.‬‬
‫ﰒ ﳑﺮﻧﺎ ﻟﻠﺘﻌﻴﲔ ﻣﺴﺘﺪﻟﲔ ﲞﻄﻮاﺗﻪ وﻣﺮاﺣﻠﻪ‪ .‬ﰒ ﺧﺘﻤﻨﺎ ﺛﺎﻟﺚ ﻣﺘﻐﲑاﺗﻨﺎ اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﺑﺎﻟﺼﻴﺎﻧﺔ اﳌﻬﻤﺔ واﶈﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ اﳌﻮرد‬
‫اﻟﺒﺸﺮي ﲝﻜﻢ أﻧﻪ اﻟﺮأﲰﺎل اﳊﻘﻴﻘﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ .‬إذن وﻋﻠﻰ ﺧﻠﻔﻴﺔ ﻛﻞ ﻣﺎ ﰎ ﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻪ ﰲ اﳉﺎﻧﺐ اﻟﻨﻈﺮي و ﻣﺎ وﻗﻔﻨﺎ‬
‫ﻋﻠﻴﻪ ﰲ اﻟﺪراﺳﺔ اﳌﻴﺪاﻧﻴﺔ وﻣﻦ اﺧﺘﺒﺎر ﻟﻠﻔﺮوض اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﳝﻜﻦ ﺗﻠﺨﻴﺺ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﱄ ‪:‬‬

‫‪ ‬إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﺗﻌﺪ أداة ﻓﻌﺎﻟﺔ ﰲ إﺛﺎرة وﲢﺮﻳﻚ داﻓﻌﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪.‬‬

‫‪ ‬ﻣﻌﺎﻣﻠﺔ اﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي ﻣﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ ﻛﻞ ﻣﻦ اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب واﻟﺘﻌﻴﲔ واﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻫﻲ ﻋﺎﻣﻞ ﻣﻬﻢ ﰲ ﻫﻴﻜﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ اﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﰲ ﻣﻮﻗﻒ اﻟﻌﻤﺎل ﻣﻦ ﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ ﺣﺴﺐ ﺑﻌﺾ اﳌﺘﻐﲑات اﻟﺴﻮﺳﻴﻮ‪-‬‬
‫ﻣﻬﻨﻴﺔ ) اﳉﻨﺲ‪ ،‬اﻟﺴﻦ‪ ،‬اﳊﺎﻟﺔ اﻟﻌﺎﺋﻠﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻔﺌﺔ اﳌﻬﻨﻴﺔ‪ ،‬اﳌﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‪ ،‬اﻟﺪﺧﻞ‪ ،‬اﻷﻗﺪﻣﻴﺔ( ﻋﺪا اﻟﺴﻦ واﻟﻔﺌﺔ‬
‫اﳌﻬﻨﻴﺔ اﻟﻠﺘﲔ ﺗﻌﺘﱪان اﺳﺘﺜﻨﺎء ﺣﻴﺚ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺠﺰﺋﻴﺔ اﻷوﻟﻰ ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﲔ اﳉﻨﺲ وﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ‬
‫‪ -‬اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺠﺰﺋﻴﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﲔ اﻟﺴﻦ وﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ‬
‫‪ -‬اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺠﺰﺋﻴﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﲔ اﳊﺎﻟﺔ اﻟﻌﺎﺋﻠﻴﺔ وﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ‬
‫‪ -‬اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺠﺰﺋﻴﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﲔ اﻟﻔﺌﺔ اﳌﻬﻨﻴﺔ وﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ‬
‫‪ -‬اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺠﺰﺋﻴﺔ اﻟﺨﺎﻣﺴﺔ ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﲔ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ وﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ‬
‫‪ -‬اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺠﺰﺋﻴﺔ اﻟﺴﺎدﺳﺔ ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﲔ اﻟﺪﺧﻞ وﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ‬
‫‪ -‬اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺠﺰﺋﻴﺔ اﻟﺴﺎﺑﻌﺔ ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﲔ اﻷﻗﺪﻣﻴﺔ وﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ‬

‫‪145‬‬
‫‪ ‬ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﰲ ﻣﻮﻗﻒ اﻟﻌﻤﺎل ﻣﻦ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺗﻌﺎﻣﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻊ اﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‬
‫)اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب‪ ،‬اﻟﺘﻌﻴﲔ‪ ،‬اﻟﺼﻴﺎﻧﺔ( ﺣﺴﺐ ﺑﻌﺾ اﳌﺘﻐﲑات اﻟﺴﻮﺳﻴﻮ‪-‬ﻣﻬﻨﻴﺔ )اﳉﻨﺲ‪ ،‬اﻟﺴﻦ‪ ،‬اﳊﺎﻟﺔ اﻟﻌﺎﺋﻠﻴﺔ‪،‬‬
‫اﻟﻔﺌﺔ اﳌﻬﻨﻴﺔ‪ ،‬اﳌﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‪ ،‬اﻟﺪﺧﻞ‪ ،‬اﻷﻗﺪﻣﻴﺔ( ﻟﻜﻦ ﻫﻨﺎك اﻹﺳﺘﺜﻨﺎءات اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ اﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﲔ اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب وﻣﺘﻐﲑ اﻟﺴﻦ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ اﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﲔ اﻟﺘﻌﻴﲔ وﻣﺘﻐﲑ اﻷﻗﺪﻣﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ اﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﲔ اﻟﺼﻴﺎﻧﺔ وﻣﺘﻐﲑ اﻟﺪﺧﻞ‪.‬‬
‫ﺣﻴﺚ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺠﺰﺋﻴﺔ اﻷوﻟﻰ ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﲔ ﻣﺘﻐﲑ اﳉﻨﺲ وﻣﻌﺎﻣﻠﺔ اﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي"‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺠﺰﺋﻴﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﲔ ﻣﻌﺎﻣﻠﺔ اﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي وﻣﺘﻐﲑ اﻟﺴﻦ ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺠﺰﺋﻴﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻻ ﺗﻮﺟﻮد ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﲔ ﻣﻌﺎﻣﻠﺔ اﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي واﳊﺎﻟﺔ اﻟﻌﺎﺋﻠﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺠﺰﺋﻴﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ ﻻ ﺗﻮﺟﻮد ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﲔ ﻣﻌﺎﻣﻠﺔ اﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي واﻟﻔﺌﺔ اﳌﻬﻨﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺠﺰﺋﻴﺔ اﻟﺨﺎﻣﺴﺔ ﻻ ﺗﻮﺟﻮد ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﲔ ﻣﻌﺎﻣﻠﺔ اﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي واﳌﺴﺘﻮى‬
‫اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺠﺰﺋﻴﺔ اﻟﺴﺎدﺳﺔ ﺗﻮﺟﻮد ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﲔ ﻣﻌﺎﻣﻠﺔ اﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي واﻷﻗﺪﻣﻴﺔ ‪.‬‬
‫اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺠﺰﺋﻴﺔ اﻟﺴﺎﺑﻌﺔ ﺗﻮﺟﻮد ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﲔ ﻣﻌﺎﻣﻠﺔ اﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي واﻟﺪﺧﻞ ‪.‬‬

‫‪ ‬ﻳﺆﺛﺮ ﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ اﳌﻌﺘﻤﺪ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻋﻠﻰ )اﺳﺘﻘﻄﺎب‪ ،‬ﺗﻌﻴﲔ وﺻﻴﺎﻧﺔ( اﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‪.‬‬
‫ﺣﻴﺚ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺠﺰﺋﻴﺔ اﻷوﻟﻰ ﻳﻮﺟﺪ ﺗﺄﺛﲑ ﻟﻨﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﻘﻄﺎب اﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‬
‫‪ -‬اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺠﺰﺋﻴﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﺗﺄﺛﲑ ﻟﻨﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ ﻋﻠﻰ ﺗﻌﻴﲔ اﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‬
‫‪ -‬اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺠﺰﺋﻴﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻳﻮﺟﺪ ﺗﺄﺛﲑ ﻟﻨﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ ﻋﻠﻰ ﺻﻴﺎﻧﺔ اﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‬

‫‪146‬‬
‫ﺑﻌﺪ اﺳﺘﻜﻤﺎل اﳉﺎﻧﺐ اﳌﻴﺪاﱐ ﻣﻦ اﻟﺪراﺳﺔ وﲢﻠﻴﻞ ﻧﺘﺎﺋﺠﻬﺎ ارﺗﺄﻳﻨﺎ أن ﻧﻘﺪم ﻫﺬﻩ اﻟﺘﺼﻮرات واﻟﱵ ﻛﺎﻧﺖ ﰲ‬
‫ﳎﻤﻠﻬﺎ ﻣﻦ اﻗﱰاﺣﺎت اﳌﺴﺘﺠﻴﺒﲔ واﳌﻮﻇﻔﲔ اﻟﺬﻳﻦ ﲤﺖ ﻣﻘﺎﺑﻠﺘﻬﻢ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻧﻮردﻫﺎ ﰲ اﻵﰐ ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻻﺑﺪ ﻟﻺدارة ﻣﻦ إﻋﺎدة اﻟﻨﻈﺮ ﺑﺘﻘﻴﻴﻤﻬﺎ ﻷﻧﻈﻤﺔ اﳊﻮاﻓﺰ ﻋﻤﻮﻣﺎ‪ ،‬وأن ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ دراﺳﺔ دواﻓﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﲟﻴﺪا ﺎ‪،‬‬
‫ﺗﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬وأﻛﺜﺮ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ‪.‬‬ ‫وأن ﺗﻨﺸﻂ اﳉﺎﻧﺐ اﳌﻌﻨﻮي ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ﻛﻮﻧﻪ أﻗﻞ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻔﻌﻴﻞ اﳌﻜﺎﻓﺂت واﳊﻮاﻓﺰ اﳌﺎدﻳﺔ ﻛﺬﻟﻚ‪ ،‬ﻛﻮ ﺎ ﺗﺜﲑ ﲪﺎس وﻧﺸﺎط ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد‪ ،‬ﻣﻊ ﺿﺮورة‬ ‫‪‬‬

‫رﺑﻄﻬﺎ ﺑﺎﻷداء‪ ،‬ﻓﻼ ﺑﺪ ﻣﻦ ﺗﻔﻌﻴﻠﻬﺎ وزﻳﺎد ﺎ ﺑﺸﻜﻞ أﻛﱪ ﻟﺘﺘﻼءم ﻣﻊ اﻟﻐﻼء اﳌﻌﻴﺸﻲ اﳌﺘﺰاﻳﺪ‪ ،‬وﺗﻨﺎﺳﺐ ﺗﻄﻠﻌﺎت‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪.‬‬

‫ﺗﻔﻌﻴﻞ اﻷﻧﻈﻤﺔ اﻹدارﻳﺔ ﺑﺸﻜﻞ أﻧﺴﺐ‪ ،‬واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ رﺑﻂ اﳌﻮﻇﻒ اﳌﺘﻤﻴﺰ ﺑﻔﺮص اﻟﺘﻘﺪم واﻟﱰﻗﻲ إﱃ ﻣﻨﺎﺻﺐ‬ ‫‪‬‬

‫أﻋﻠﻰ ﰲ اﻟﺴﻠﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﲤﻨﺤﻪ ﺗﻠﻚ اﻟﱰﻗﻴﺔ ﻓﺮﺻﺔ ﻟﻺﺷﺒﺎع اﳌﺎدي و اﳌﻌﻨﻮي ﻋﻠﻰ ﺣﺪا ﺳﻮاء‪.‬‬

‫ﻣﻦ ﺧﻼل دراﺳﺔ اﳌﻮﺿﻮع‪ ،‬وإﳝﺎﻧﺎ ﲟﻔﻬﻮم اﻻﻧﻔﺘﺎح واﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﰲ اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ ‪ ،‬ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ ﻓﺘﺢ آﻓﺎق‬
‫ﺟﺪﻳﺪة ﳍﺬا اﳌﻮﺿﻮع ‪ ،‬ﺗﱰك ﻟﺪى اﻟﻘﺎرىء اﻟﻜﺮﱘ ا ﺎل اﻟﻮاﺳﻊ ﻣﻦ أﺟﻞ اﳌﺴﺎﳘﺔ وإﺛﺮاء ﻣﻮﺿﻮع أﻧﻈﻤﺔ اﳊﻮاﻓﺰ‬
‫ووﻇﺎﺋﻒ اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب واﻟﺘﻌﻴﲔ وﺻﻴﺎﻧﺔ اﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬وﰲ ﻫﺬا اﻹﻃﺎر ﻧﻘﱰح ﺑﻜﻞ ﺗﻮاﺿﻊ ﻫﺬﻩ‬
‫اﳌﻮاﺿﻴﻊ ﻋﻠﻬﺎ ﺗﻜﻮن ﻣﻔﺘﺎح اﺟﺘﻬﺎدات اﻟﺒﺎﺣﺜﲔ واﳌﻬﺘﻤﲔ ﺬا اﳉﺎﻧﺐ ‪:‬‬

‫‪ ‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ أﻧﻈﻤﺔ اﳊﻮاﻓﺰ واﻟﺘﺴﻴﲑ اﻹداري‪.‬‬

‫‪ ‬دور اﳊﻮاﻓﺰ ﰲ اﻟﺼﻴﺎﻧﺔ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب اﻻﻟﻜﱰوﱐ ﺣﻘﺎﺋﻖ وآﻓﺎق‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺘﻌﻴﲔ اﻻﳚﺎﰊ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺴﻴﲑ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ اﻟﺬاﰐ‪.‬‬

‫‪147‬‬
‫ﻗـﺎﺋﻤـﺔ اﻟﻤﺮاﺟﻊ‬
 ‫اﻟﻤﺮاﺟﻊ‪:‬‬
‫اﻟﻘﺮآن اﻟﻜﺮﻳﻢ‬
‫ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪:‬‬
‫اﻟﻜﺘﺐ‪:‬‬

‫‪ -1‬أﲪﺪ ﻣﺎﻫﺮ‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪ ،‬اﻟﺪار اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ‪ ،‬ﺑﲑوت‪ ،‬ﺑﺪون ﺳﻨﺔ ﻧﺸﺮ‬
‫‪ -2‬ﺑﺎري ﻛﺸﻮاي‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬دار اﻟﻔﺎروق ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪2006،‬‬
‫‪ -3‬ﺑﻜﺮ ﻗﺒﺎﱐ‪،‬اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻟﻨﻈﺎﻣﻴﺔ ﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﺨﺪﻣﺔ‪ ،‬ﻣﻌﻬﺪ اﻹدارة‪ ،‬اﻟﺮﻳﺎض‪1983 ،‬‬
‫‪ -4‬ﲨﺎل ﳏﻤﺪ ﻣﺮﺳﻲ‪ ،‬ﺛﺎﺑﺖ ﻋﺒﺪ اﻟﺮﲪﻦ إدرﻳﺲ‪ ،‬اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ"ﻧﻈﺮﻳﺎت وﻧﻤﺎذج وﺗﻄﺒﻴﻖ ﻋﻤﻠﻲ ﻹدارة‬
‫اﻟﺴﻠﻮك ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ"‪،‬اﻟﺪار اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺼﺮ‪2000 ،‬‬
‫‪ -5‬ﺣﻨﺎ ﻧﺼﺮ اﷲ‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬دار اﻟﻌﻘﻞ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬اﻷردن‪1999 ،‬‬
‫‪ -6‬داوود ﻣﻌﻤﺮ ‪،‬ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل"اﻟﺤﻮاﻓﺰ واﻟﻤﻜﺎﻓﺂت"‪ ،‬ﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﱃ‪،‬دار اﻟﻜﺘﺎب اﳊﺪﻳﺚ‪ ،‬اﻟﻘﺎھرة‪،‬‬
‫ﻣﺼﺮ‪2006 ،‬‬
‫‪ -7‬رواﻳﺔ ﳏﻤﺪ ﺣﺴﻦ‪،‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ"رؤﻳﺔ ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ"‪ ،‬دار اﳉﺎﻣﻌﺔ‪،‬ﻣﺼﺮ‪2000،‬‬
‫‪ -8‬اﻟﺴﺎﱂ وﺻﺎﱀ‪ ،‬ﻣﺆﻳﺪ ﺳﻌﻴﺪ‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻣﻄﺒﻌﺔ اﻹﻗﺘﺼﺎد ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬ﺑﻐﺪاد‪2001 ،‬‬
‫‪ -9‬ﺳﻌﺎد ﻧﺎﺋﻒ ﺑﺮﻃﻮﱐ‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬دار واﺋﻞ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬اﻷردن‪2001 ،‬‬
‫‪ -10‬ﺳﻌﺪ ﻋﺎﻣﺮ أﺑﻮ ﺷﻨﺪي‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﱃ‪ ،‬دار أﺳﺎﻣﺔ‬
‫ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪2011،‬‬
‫‪ -11‬ﺳﻨﺎن اﳌﻮﺳﻮي‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وﺗﺄﺛﻴﺮات اﻟﻌﻮﻟﻤﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﱃ‪،‬دار ﳎﺪﻻوي ﻟﻠﻨﺸﺮ‬
‫واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬اﻷردن‪2004 ،‬‬
‫‪ -12‬ﺳﻬﻴﻠﺔ ﳏﻤﺪ ﻋﺒﺎس‪،‬ﻋﻠﻲ ﺣﺴﲔ ﻋﻠﻰ‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬دار واﺋﻞ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪،‬‬
‫اﻷردن‪1999 ،‬‬
‫‪ -13‬ﺷﺎر ﻳﺰﻳﺪ اﻟﻮﻟﻴﺪ‪ ،‬اﻹدارة اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﱃ‪ ،‬دار اﻟﺮاﻳﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪،‬‬
‫اﻷردن‪2008،‬‬

‫‪149‬‬
 ‫‪ -14‬ﻃﺎرق اﳊﺎج وآﺧﺮون ‪ ،‬إدارة اﻷﻓﺮاد واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﱃ ‪1990 ،‬‬

‫‪ -15‬ﻃﺎﻫﺮ ﳏﻤﻮد اﻟﻜﻼﻟﺪﻩ‪ ،‬اﻻﺗﺠﺎﻫﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬دار اﻟﺒﺎزوري اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ‬
‫واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬اﻷردن‪2011،‬‬
‫‪ -16‬ﻋﺎدل ﳏﻤﺪ زاﻳﺪ‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ رؤﻳﺔ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺑﺪون دار ﻧﺸﺮ‪ ،‬ﺑﺪون ﺳﻨﺔ ﻧﺸﺮ‬

‫‪ -17‬ﻋﺒﺎدة ﺧﻄﺎب وآﺧﺮون‪ ،‬اﻟﻌﻠﻮم اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ‪ ،‬دار اﳊﺮﻳﺮي ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫﺮة‪2002 ،‬‬
‫‪ -18‬ﻋﺒﺪ اﻟﺒﺎﻗﻲ ﺻﻼح اﻟﺪﻳﻦ وآﺧﺮون‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬اﳌﻜﺘﺐ اﳉﺎﻣﻌﻲ اﳊﺪﻳﺚ‪ ،‬ﻣﺼﺮ‪2008،‬‬
‫‪ -19‬ﻋﺒﺪ اﳊﻤﻴﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﻔﺘﺎح اﳌﻐﺮﰊ‪ ،‬اﻹﺗﺠﺎھات اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﻓﻲ دراﺳﺎت وﻣﻤﺎرﺳﺎت إدارة اﻟﻤﻮارد‬
‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬اﳌﻜﺘﺒﺔ اﻟﻌﺼﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺼﺮ‪2007 ،‬‬
‫‪ -20‬ﻋﺒﺪ اﻟﻐﻔﺎر ﺣﻨﻔﻲ‪ ،‬اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وإدارة اﻷﻓﺮاد‪ ،‬اﻟﺪار اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺼﺮ‪1997،‬‬
‫‪ -21‬ﻋﺒﺪ اﻟﻔﺘﺎح دﻳﺎب ﺣﺴﻦ‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪:‬ﻣﺪﺧﻞ ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ‪ ،‬ﺗﻮزﻳﻊ ﺷﺮﻛﺔ أﺑﺮار‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫﺮة‪،‬‬
‫‪1997‬‬
‫‪ -22‬ﻋﻠﻲ ﳏﻤﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﻮﻫﺎب‪ ،‬إدارة اﻷﻓﺮاد‪ ،‬اﳉﺰء اﻷول‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒﺔ ﻋﲔ ﴰﺲ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫﺮة‪1975 ،‬‬
‫‪ -23‬ﻓﻴﺼﻞ ﺣﺴﻮﻧﺔ‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬دار أﺳﺎﻣﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪،‬اﻷردن‪2007،‬‬
‫‪ -24‬ﻛﺎﻣﻞ ﺑﺮﺑﺮ‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وﻛﻔﺎءة اﻷداء اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ‪،‬اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﺪراﺳﺎت واﻟﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬ﻟﺒﻨﺎن‪2000 ،‬‬
‫‪ -25‬ﳏﻤﺪ اﻟﺼﲑﰲ‪ ،‬اﻟﺴﻠﻮك اﻹداري"اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ"‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﱃ‪ ،‬دار اﻟﻮﻓﺎء ﻟﻠﻄﺎﺑﻌﺔ واﻟﻨﺸﺮ‪،‬‬
‫اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺼﺮ‪2007 ،‬‬
‫‪ -26‬ﳏﻤﺪ ﺣﺎﻓﻆ ﺣﺠﺎزي‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪،‬دار اﻟﻮﻓﺎء ﻟﺪﻧﻴﺎ اﻟﻄﺒﺎﻋﺔ واﻟﻨﺸﺮ‪،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪،‬ﻣﺼﺮ‪،‬‬
‫‪2005‬‬
‫‪ -27‬ﳏﻤﺪ ﺳﻌﻴﺪ أﻧﻮر ﺳﻠﻄﺎن‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬دار اﳉﺎﻣﻌﺔ اﳉﺪﻳﺪة ﻟﻠﻨﺸﺮ‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪2003،‬‬
‫‪ -28‬ﻣﺪﺣﺖ ﳏﻤﺪ أﺑﻮ اﻟﻨﺼﺮ‪،‬اﻹدارة ﺑﺎﻟﺤﻮاﻓﺰ "أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ اﻟﻔﻌﺎل"‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﱃ‪،‬‬
‫ا ﻮﻋﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﺘﺪرﻳﺐ واﻟﻨﺸﺮ‪ ،‬ﻣﺼﺮ‪2012،‬‬
‫‪ -29‬ﻣﺪي أﻣﲔ ﻋﺒﺪ اﳍﺎدي‪ ،‬إدارة ﺷﺆون ﻣﻮﻇﻔﻲ اﻟﺪوﻟﺔ‪ ،‬أﺻﻮﻟﻬﺎ وأﺳﺎﻟﻴﺒﻬﺎ وإﺻﻼﺣﻬﺎ‪ ،‬دار اﻟﻔﻜﺮ‬
‫اﻟﻌﺮﰊ‪ ،‬ط ‪ ،3‬اﻟﻘﺎﻫﺮة‪1990 ،‬‬

‫‪150‬‬
‫‪ -30‬ﻣﺮﻋﻲ ﳏﻤﺪ ﻣﺮﻋﻲ‪" ،‬اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ اﻟﻤﻌﻨﻮي وﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻔﻌﻴﻠﻪ ﻓﻲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ اﻟﻌﺮﺑﻲ"‪،‬ﻣﻨﺸﻮرات‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ اﻹدارﻳﺔ‪،‬ﻣﺼﺮ‪2003 ،‬‬

‫‪ -31‬ﻣﺼﻄﻔﻰ ﻛﺎﻣﻞ أﺑﻮ اﻟﻌﺰم‪، ،‬اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪،‬اﳌﻜﺘﺐ اﳉﺎﻣﻌﻲ اﳊﺪﻳﺚ‪،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺼﺮ‪،‬ﺑﺪون‬

‫ﺗﺎرﻳﺦ ﻧﺸﺮ‬
‫‪ -32‬ﻣﺼﻄﻔﻰ ﳒﻴﺐ ﺷﺎوﻳﺶ‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ )إدارة اﻷﻓﺮاد(‪ ،‬ط ‪ ،3‬دار اﻟﺸﺮوق ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪،‬‬
‫ﻋﻤﺎن‪2005 ،‬‬
‫‪ -33‬ﻣﻬﺪي ﺣﺴﻦ زوﻳﻠﻒ‪ ،‬إدارة اﻷﻓﺮاد ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻮر اﻟﻜﻤﻲ واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬دار ﳎﺪﻻي ﻟﻠﻨﺸﺮ‬
‫واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬اﻷردن‪1993 ،‬‬
‫‪ -34‬ﳒﻢ اﻟﻌﺰاوي‪ ،‬اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻹداري ‪ ،‬ﻃﺒﻌﺔ اﻷوﱃ‪ ،‬دار اﻟﻴﺎزوري اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪،‬ﻋﻤﺎن ‪،‬اﻷردن‪،‬‬
‫‪2006‬‬
‫‪ -35‬ﻧﻈﻤﻲ ﺷﺤﺎدة وآﺧﺮون‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬دار اﻟﺼﻔﺎء ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬اﻷردن‪2000 ،‬‬
‫‪ -36‬ﻧﻮري ﻣﻨﲑ‪ ،‬ﺗﺴﻴﻴﺮ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬دﻳﻮان اﳌﻄﺒﻮﻋﺎت اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪،‬اﳉﺰاﺋﺮ‪2010،‬‬
‫‪ -37‬ﻳﻮﺳﻒ ﺣﺠﻴﻢ اﻟﻄﺎﺋﻲ واﺧﺮون‪،‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ"ﻣﺪﺧﻞ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ"‪،‬اﻟﻄﺒﻊ‬
‫اﻷوﱃ‪،‬اﻟﻮراق ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪2006 ،‬‬

‫ﻣﺬﻛﺮات ﺗﺨﺮج‪:‬‬
‫‪ -01‬ﺑﻦ درﻳﺮي ﻣﻨﲑ‪"،‬إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ اﻟﺠﺰاﺋﺮﻳﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‬
‫واﻟﺤﻮاﻓﺰ"‪-‬دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﺑﺎﻟﻤﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﺠﻬﻮﻳﺔ ﻟﻨﻘﻞ اﻟﻜﻬﺮﺑﺎء‪-‬ﺳﻮﻧﻠﻐﺎز ﻋﻨﺎﺑﺔ‪،-‬ﻣﺬﻛﺮة ﻟﻨﻴﻞ ﺷﻬﺎدة‬
‫اﳌﺎﺟﺴﺘﲑ ﰲ ﻋﻠﻢ اﻹﺟﺘﻤﺎع‪،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻗﺴﻨﻄﻴﻨﺔ‪،2010،‬ص‪120‬‬
‫‪ -02‬ﺻﺒﻴﺤﺔ ﻋﺒﺪ اﻟﻼوي‪" ،‬ﺳﻴﺎﺳﺔ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ ذات اﻟﻄﺎﺑﻊ اﻹداري"‪،‬ﻣﺬﻛﺮة ﻟﻨﻴﻞ‬
‫ﺷﻬﺎدة ا ﺴﺘﺎر‪،‬ﲢﺼﺺ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻳﻮﺳﻒ ﺑﻦ ﺧﺪة‪ ،‬اﳉﺰاﺋﺮ‪2009 ،‬‬
‫‪ -03‬ﻟﻄﺮش ﻧﺒﻴﻠﺔ‪"،‬ﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻛﻤﺪﺧﻞ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻓﻲ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﺻﻨﺪوق اﻟﺨﺪﻣﺎت‬
‫اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻟﻤﺠﻤﻊ اﻟﺴﻮﻧﻠﻐﺎز ‪،"FOSC‬ﻣﺬﻛﺮة ﲣﺮج ﻟﻨﻴﻞ ﺷﻬﺎدة ا ﺴﺘﺎرﰲ اﻟﻌﻠﻮم‬
‫اﻟﺘﺤﺎرﻳﺔ‪،‬ﻣﺪرﺳﺔ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ‪2010،‬‬

‫‪151‬‬
 :‫ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻷﺟﻨﺒﻴﺔ‬
01- Fanally Nguyen Thanh, La communication : une stratégie au service de
l’entreprise, economica, Paris,1991
02- Felix Kesseler, Executive parks under fire, fortune, Vol 22, 1985
03- Haiman and scott, » management organization », houghton milfflin co,
boston, 1974
04- JEAN PERETTI :" Gestion, des ressources humaines du personnel".
France: 2ieme Edition. Paris, 1998
05- Mari. F, Dominique Pujol, les guides de l’entreprise : les ressource
humains la boit a outils de l’entreprise,édition d’organisation, Paris, 2
éme édition, 2002/2003
06- Paul Milgram, John Robert, Economie, Organisation et management,
De Boeck universite,Paris, 1997
07- Robert guion, « industrial moral » the problem of terminology ,
personal psychology,1958

:‫اﻟﻤﻘﺎﻻت‬
08- Peter B. Clark and James Q Wilson, Incentive Systems: A Theory of
Organizations. Sage Publications, Inc “
http://www.jstor.org/stable/2390752
09- Michel Ferrary, Strategic spin-off: a new incentive contract for
managing R&D researchers. Springer Science+Business Media, LLC
2007
10- Mansour Highighatian, An Investigation Into Effective Factors On
Human Resources Productivity (Case Study: Region 11, Islamic Azad
University, Iran). ScienceDirect, 2015

152
‫اﻟﻤﻼﺣــﻖ‬
 ‫وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﻟﻲ و اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬

‫اﻟﻤﺮﻛﺰ اﻟﺠﺎﻣﻌﻲ " ﺑﻠﺤﺎج ﺑﻮﺷﻌﻴﺐ "‬

‫ﻋﻴﻦ ﺗﻤﻮﺷـﻨﺖ‬

‫ﻣﻌﻬﺪ اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ و اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ و ﻋﻠﻮم اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ‬

‫ﻗﺴﻢ‪ :‬ﻋﻠﻮم اﻹﻗﺘﺼﺎد واﻟﺘﺴﻴﻴﺮ‬

‫ﺗﺨﺼﺺ‪ :‬اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ وادارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫اﺳﺘﻤﺎرة اﺳﺘﺒﻴﺎن‬

‫أﺧﻲ اﻟﻔﺎﺿﻞ‬

‫اﻟﺴﻼم ﻋﻠﻴﻜﻢ ورﲪﺔ اﷲ ﺗﻌﺎﱃ وﺑﺮﻛﺎﺗﻪ ‪،‬‬

‫ﰲ إﻃﺎر إﻋﺪاد ﻣﺬﻛﺮة ﻟﻨﻴﻞ ﺷﻬﺎدة ﻣﺎﺳﺘـﺮ ﲣﺼﺺ ‪ ":‬اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ وإدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ " ﲢﺖ ﻋﻨﻮان "‬
‫أﺛﺮ أﻧﻈﻤﺔ اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻋﻠﻰ )اﺳﺘﻘﻄﺎب‪ ،‬ﺗﻌﻴﲔ‪ ،‬وﺻﻴﺎﻧﺔ( اﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي " ﻧﺘﻘﺪم ﻟﻜﻢ ﺑﻘﺎﺋﻤﺔ ﻣﻦ اﻷﺳﺌﻠﺔ ﺑﻐﻴﺔ‬
‫ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺪى أﺛﺮ ﻫﺬا اﻟﻨﻈﺎم ﻋﻠﻰ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺳﺎﺑﻘﺔ اﻟﺬﻛﺮ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﺆﺳﺴﺘﻜﻢ اﶈﱰﻣﺔ ‪ ،‬ﻟﺬا ﻧﺮﺟﻮ ﻣﻨﻜﻢ اﻟﺘﻌﺎون‬
‫ﻣﻌﻨﺎ و اﻹﺟﺎﺑﺔ ﺑﻜﻞ دﻗﺔ و ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻋﻠﻤﺎ أن اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﺳﻮف ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻷﻏﺮاض ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻓﻘﻂ ‪ ،‬ﺷﻜﺮا ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﻌﺎوﻧﻜﻢ‪.‬‬

‫ﻗﺴﻤﻨﺎ ﻫﺬا اﻹﺳﺘﺒﻴﺎن إﱃ ﳏﻮرﻳﻦ رﺋﻴﺴﻴﲔ‪:‬‬

‫‪ ‬اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬
‫‪ ‬ﻣﺘﻐﲑات اﻟﺪراﺳﺔ‬

‫اﻟﻄﺎﻟﺐ‬ ‫اﻷﺳﺘﺎذ اﻟﻤﺸﺮف‬

‫ﺳﻜﻴﻮ أﻧﻮر‬ ‫اﻟﺪﻛﺘﻮر ﻣﺰﻳﺎن اﻟﺘﺎج‬

‫‪154‬‬
‫اﻟﻤﺤﻮر اﻷول‪ :‬اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬

‫‪ ‬اﻟﺠﻨﺲ‪:‬‬
‫أﻧﺜﻰ‬ ‫ذﻛﺮ‬
‫‪ ‬اﻟﺴﻦ‪:‬‬

‫أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ 25‬ﺳﻨﺔ‬

‫ﻣﻦ ‪ 26‬إﱃ ‪ 36‬ﺳﻨﺔ‬

‫ﻣﻦ ‪ 37‬إﱃ ‪ 48‬ﺳﻨﺔ‬

‫أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 48‬ﺳﻨﺔ‬

‫‪ ‬اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪:‬‬

‫أﻋﺰب‬

‫ﻣﺘﺰوج‬

‫أرﻣﻞ‬

‫ﻣﻄﻠﻖ‬

‫‪ ‬اﻟﻔﺌﺔ اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻣﻨﻔﺬ‬

‫ﺗﻘﲏ‬

‫إﻃﺎر‬

‫‪155‬‬
 ‫‪ ‬اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺪراﺳﻲ‪:‬‬

‫اﺑﺘﺪاﺋﻲ‬

‫ﻣﺘﻮﺳﻂ‬

‫ﺛﺎﻧﻮي‬

‫ﺟﺎﻣﻌﻲ‬

‫‪ ‬اﻟﺪﺧﻞ‪:‬‬

‫أﻗﻞ ﻣﻦ ‪30000‬‬

‫ﻣﻦ ‪ 30000‬إﱃ ‪60000‬‬

‫أﻛﱪ ﻣﻦ ‪60000‬‬

‫‪ ‬اﻷﻗﺪﻣﻴﺔ‪:‬‬

‫أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ 10‬ﺳﻨﻮات‬

‫ﻣﻦ ‪ 10‬إﱃ ‪ 15‬ﺳﻨﺔ‬

‫ﻣﻦ ‪ 15‬إﱃ ‪ 20‬ﺳﻨﺔ‬

‫أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 20‬ﺳﻨﺔ‬

‫‪156‬‬
 ‫اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﻣﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪراﺳﺔ‬

‫ﻣﻌﺎرض‬ ‫ﻣﻌﺎرض‬ ‫ﻣﺤﺎﻳﺪ‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫اﻟﻌﺒﺎرات‬ ‫اﻟﺮﻗﻢ‬

‫ﺑﺸﺪة‬ ‫ﺑﺸﺪة‬
‫ﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ‬

‫أﻧﺖ راض ﻋﻦ اﳋﺪﻣﺎت اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ اﳌﻘﺪﻣﺔ‬ ‫‪01‬‬

‫ﻣﻦ ﻃﺮف اﳌﺆﺳﺴﺔ )رﺣﻼت‪ ،‬ﻣﺴﺎﻋﺪات‬
‫ﻣﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻫﺒﺎت ‪...‬اﱁ (‬
‫ﻫﻨﺎك ﺗﺴﻬﻴﻼت اﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻣﻘﺪﻣﺔ ﻣﻦ ﻃﺮف‬ ‫‪02‬‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ )ﺧﺪﻣﺎت‪ ،‬ﻧﻘﻞ‪ ،‬ﻋﻼج ‪ ...‬اﱁ(‬
‫ﻇﺮوف اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ )اﳊﺮارة‪ ،‬اﻟﻀﻮﺿﺎء‪،‬‬ ‫‪03‬‬
‫اﻹﻧﺎرة ‪ ...‬اﱁ( ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ﲢﺼﻠﺖ ﻋﻠﻰ ﻓﺮص ﻟﻠﱰﻗﻴﺔ‬ ‫‪04‬‬
‫ﺗﻄﺒﻖ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻧﻈﺎم ﻟﺘﺤﻔﻴﺰ اﳌﻮﻇﻔﲔ‬ ‫‪05‬‬
‫وﻣﻜﺎﻓﺌﺘﻬﻢ ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﺟﻬﻮدﻫﻢ وآداﺋﻬﻢ‬
‫ﺑﺎﻷﺳﻠﻮب واﻟﻮﻗﺖ اﳌﻼﺋﻢ‬
‫ﺗﻌﺘﻤﺪ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎﻳﲑ وأﺳﺲ ﳏﺪدة‬ ‫‪06‬‬
‫وﻣﻌﻠﻨﺔ ﺑﻀﻤﺎن ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﺒﺪأ اﻟﻌﺪاﻟﺔ واﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ‬
‫ﰲ ﻣﻨﺢ اﳌﻜﺎﻓﺂت واﳊﻮاﻓﺰ‬
‫ﺗﻘﻮم اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺘﻄﺒﻴﻖ آﻟﻴﺎت ﳏﺪدة ﻟﺪﻋﻢ‬ ‫‪07‬‬
‫وﺗﺸﺠﻴﻊ اﳌﻮﻇﻔﲔ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻗﺪرا ﻢ وﻣﻬﺎرا ﻢ‬
‫وﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاﻓﻬﻢ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬
‫ﺗﻌﻤﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻜﺎﻓﺄﺗﻚ وﺗﻘﺪﻳﺮ ﺟﻬﻮدك‬ ‫‪08‬‬
‫ﰲ ﺣﺎل ﻗﻴﺎﻣﻚ ﺑﻌﻤﻞ ﳑﻴﺰ ﻣﺜﻞ ﺗﻘﺪﱘ اﻷﻓﻜﺎر‬
‫واﻻﻗﱰاﺣﺎت اﻟﺘﺤﺴﻴﻨﻴﺔ واﻟﱵ ﺗﺆدي إﱃ ﺗﻄﻮﻳﺮ‬
‫وﲢﺴﲔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﳋﺪﻣﺎت اﻟﱵ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ‪.‬‬

‫‪157‬‬
‫اﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‬

‫اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب ﻣﻦ داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ أﻓﻀﻞ ﻣﻦ‬ ‫‪09‬‬

‫اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب ﻣﻦ ﺧﺎرﺟﻬﺎ‬
‫‪ 10‬اﻟﺘﻄﻮرات اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ واﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫اﺳﺘﻘﻄﺎب اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﳝﻨﺢ اﻟﻔﺮص اﳌﺘﻜﺎﻓﺌﺔ‬ ‫‪11‬‬
‫ﻟﻠﻤﻮاﻃﻨﲔ ﻣﻦ ﻛﺎﻓﺔ ﻓﺌﺎت ا ﺘﻤﻊ ﻟﺸﻐﻞ‬
‫اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‬
‫ﺳﺎﻫﻢ اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب ﰲ اﻋﻄﺎﺋﻚ ﻓﻜﺮة واﻗﻌﻴﺔ‬ ‫‪12‬‬
‫ﻋﻦ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم‬
‫ﺗﻌﻴﻴﻦ اﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‬

‫ﺗﻌﺘﻘﺪ أﻧﻪ ﰎ ﺗﻮﻇﻴﻔﻚ ﻣﺒﺎﺷﺮة دون اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺄي‬ ‫‪13‬‬

‫اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﺗﻌﺘﻘﺪ أن اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺬي ﺗﻘﻮم ﺑﻪ ﻳﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ‬ ‫‪14‬‬
‫ﻗﺪراﺗﻚ وﻣﺆﻫﻼﺗﻚ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ وﺧﱪﺗﻚ‬
‫ﺗﻮزﻳﻊ أﻋﺒﺎء اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻊ ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺬي ﺗﻌﻤﻞ‬ ‫‪15‬‬
‫ﻣﻌﻪ ﻋﺎدل‬
‫ﻛﺎﻧﺖ ﻣﺮاﺣﻞ اﺧﺘﻴﺎرك وﺗﻌﻴﻴﻨﻚ ﻣﻌﻘﺪة وﻏﲑ‬ ‫‪16‬‬
‫واﺿﺤﺔ‬
‫ﺻﻴﺎﻧﺔ اﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‬

‫ﺘﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺴﻼﻣﺘﻚ وﺻﺤﺘﻚ‬ ‫‪17‬‬

‫‪ 18‬ﻇﺮوف اﻟﻌﻤﻞ اﳌﻮﺟﻮدة ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺣﻴﺚ‪:‬اﻟﺘﻬﻮﻳﺔ‪،‬اﻟﻨﻈﺎﻓﺔ‪،‬اﻟﱰﺗﻴﺐ‪ ،‬اﻟﻀﺠﻴﺞ‬
‫‪ 19‬وﺳﺎﺋﻞ اﻟﻮﻗﺎﻳﺔ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻣﺘﻮﻓﺮة ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ‬
‫ﺣﺎل ﺣﺪوث أﻣﺮ ﻣﻔﺎﺟﺊ )ﺣﺎدث أو ﺣﺮﻳﻖ أو‬
‫إﺳﻌﺎف(‬

‫‪158‬‬
 ‫‪ 20‬ﺗﻮﻓﺮ ﻟﻚ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﻛﺎﳌﻮاﺻﻼت‬
‫واﻹﻃﻌﺎم ‪...‬إﱁ‬
‫ﻳﻮﺟﺪ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻔﻬﻮم واﺿﺢ ﻟﻠﻤﺴﺎر‬ ‫‪21‬‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬
‫ﺗﻌﻘﺘﺪ أﻧﻪ ﻛﺎن ﻟﺪﻳﻚ ﺣﺮﻳﺔ ﰲ اﺧﺘﻴﺎر وﻇﻴﻔﺘﻚ‬ ‫‪22‬‬
‫اﳊﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻳﺘﻮﻓﺮ اﻟﺪﻋﻢ اﻟﻔﲏ اﳌﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ‬ ‫‪23‬‬
‫ﻳﻮﺟﺪ اﺳﺘﻘﺮار ﻣﻠﻤﻮس ﰲ وﻇﻴﻔﺘﻚ اﳊﺎﻟﻴﺔ‬ ‫‪24‬‬
‫ﻳﺘﻮﻓﺮ ﻟﺪى اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﺘﺨﺼﺼﲔ ﰲ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ‬ ‫‪25‬‬
‫اﳌﺴﺎر اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬
‫ﻫﻨﺎك ﺗﺪﺧﻼت ﺷﺨﺼﻴﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ‬ ‫‪26‬‬
‫ﰲ اﻟﺘﻌﻴﻴﻨﺎت واﻟﱰﻗﻴﺎت‬
‫ﻳﺴﻮد ﺑﻴﲏ وﺑﲔ اﻟﺰﻣﻼء ﺷﻌﻮر ﺑﺎﻟﻌﺪاﻟﺔ ﲡﺎﻩ‬ ‫‪27‬‬
‫ﺛﻘﺎﻓﺔ دﻋﻢ اﳌﺴﺎر اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬
‫أﺳﺌﻠﺔ ﻣﻔﺘﻮﺣﺔ‬

‫ﻣﺎذا ﺗﻘﺘﺮح ﻛﺘﺠﺪﻳﺪ ﻓﻲ أﻧﻈﻤﺔ اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻣﻦ أﺟﻞ‬

‫ﺗﺤﺴﻴﻦ ﻋﻤﻠﻴﺎت )اﺳﺘﻘﻄﺎب‪ ،‬ﺗﻌﻴﻴﻦ‪ ،‬وﺻﻴﺎﻧﺔ(‬
‫اﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي ؟‬

‫ﻣﺎ رأﻳﻚ ﻓﻲ ﻧﻈﺎم اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ اﻟﻤﻄﺒﻖ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺘﻜﻢ‬

‫وأﺛﺮ ذﻟﻚ ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﻣﻦ )اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب‪ ،‬اﻟﺘﻌﻴﻴﻦ‪،‬‬
‫واﻟﺼﻴﺎﻧﺔ( ؟ وﻣﺎ ﻫﻲ اﻗﺘﺮاﺣﺎﺗﻚ ﻣﻦ اﺟﻞ ﺗﺤﺴﻴﻦ‬
‫ﻫﺬا اﻟﻨﻈﺎم ؟‬

‫ﺷـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻜﺮا ﻋ ــﻠﻰ ﺗﻌـ ـ ـ ـ ــﺎوﻧﻜﻢ‬

‫‪159‬‬