-1-

Spis treści

WSTĘP...................................................................................................................................................... 3

D0 – Działania natychmiastowe .............................................................................................................. 4

D1 – Zdefiniowanie zespołu .................................................................................................................... 5

D2 - 5W2H – jak prawidłowo wykonać opis problemu ........................................................................... 7

D2 - Metoda Is / Is Not jako efektywniejsze podejście do opisu problemu .......................................... 11

D3 - Tymczasowe działania korekcyjne ICA ........................................................................................... 14

D3 - Działanie korekcyjne ICA - 3 strategie które można wdrożyć bez informowania klienta .............. 18

D4 - Diagram Ishikawy – czyli jak efektywnie przeprowadzać analizę przyczyn źródłowych ............... 21

D4 - Podwójny Diagram Ishikawy – czyli jeszcze skuteczniejsze definiowanie przyczyny źródłowej ... 24

D4 - 5xWhy – efektywna metoda do ustalania przyczyny źródłowej.................................................... 27

D5 i D6 – Wybór, Wdrożenie i weryfikacja definitywnych działań korygujących PCA .......................... 31

D7 – Wdrożenie działań prewencyjnych ............................................................................................... 34

D8 – uznanie dla zespołu oraz Audyt Zamykający ................................................................................. 39

Raport 8D – najczęściej popełnianie błędy ........................................................................................... 42

Zakończenie ........................................................................................................................................... 45

-2-
WSTĘP

8D problem solving z pewnością należy do umiejętności, które powinien znać

każdy inżynier pracujący w branży automotive niezależnie od tego czy należy do
działu jakości, produkcji, procesu, utrzymania ruchu czy logistyki.

Dzięki zastosowaniu 8D problem solving przedsiębiorstwa mają możliwość w

sprawny sposób przeprowadzać analizę zarówno dla problemów zgłaszanych
przez klientów zewnętrznych jaki i sygnalizowanych wewnętrznie.

Warto też pamiętać, że ta metoda nie odnosi się tylko i wyłącznie do problemów
jakościowych, ponieważ może też znaleźć szerokie zastosowanie przy poprawie
bezpieczeństwa i higieny pracy, wydajności, ergonomii, przepływu materiału
oraz efektywniejszego przeprowadzania przezbrojeń oraz czynności utrzymania
ruchu.

Wszystkie powyższe argumenty składające się na uniwersalność 8D problem

solving, sprawiły że została ona także zauważona przez inne gałęzie przemysłu.

Mam nadzieję, że forma jak i treść przypadnie Wam do gustu. Więcej informacji

znajduje się na stronie automotivequal.pl oraz akademiajakoscionline.pl

Pozdrawiam,

Dariusz Kowalczyk

-3-
D0 – Działania natychmiastowe

W odróżnieniu od pozostałych kroków wchodzących w skład 8D problem solving,

krok odnoszących się do opisu problemu (Problem Statement) jest opcjonalny.
Dlaczego? Ponieważ celem tego etapu jest natychmiastowa reakcja na
zagrożenie wynikająca z wpływu na bezpieczeństwo użytkowania pojazdu.

Drugi scenariusz może dotyczyć dużej ilości zareklamowanych części przez

klienta, które mogą powodować znaczne obciążenia kosztowe dla
przedsiębiorstwa. W języku angielskim takie działania określane są jako ERA –
Emergency Response Action, czyli działania natychmiastowe na zagrożenie.

Jakie mogą być przykłady takich działań?

• Powiadomienie klienta dotyczące zgłoszenia wewnętrznego

• Zablokowanie wyrobów u klienta i rozpoczęcie procesu sortowania

• Zatrzymanie wyrobów w trakcie transportu

• Zablokowanie wyrobów w magazynach sekwencjonujących

• Zablokowanie wyrobów przygotowanych do wysyłki

Rys. 1. Przykład dot. sekcji D0 znajdującej się w raporcie 8D

-4-
D1 – Zdefiniowanie zespołu

Podobnie jak w grach zespołowych, tak samo w trakcie rozwiązywania

problemów bez odpowiedniego zespołu posiadającego odpowiednie
umiejętności, nie będziemy w stanie przejść przez cały proces problem solving
8D, a w najlepszym razie będzie on bardzo utrudniony.

Pamiętaj, że praca w automotive wiąże się ze współpracą z wieloma działami nie

tylko podczas rozwiązywania problemów, ale także przy wykonywaniu bieżących
czynności. Dlatego tak istotne jest, aby budować odpowiednie relacje. Nawet
jeśli nie darzymy kogoś nadmierną sympatią, warto pamiętać, aby w trakcie
spotkań z zespołem „oddzielić poziom emocji od poziomu treści” dzięki czemu
będzie nam łatwiej skupić się na rozwiązaniu problemu a nie na szukaniu
winnych.

Aha. I nie ma czegoś takiego jak „one man hero” – to nie film z bohaterem
Marvela. Siłą pracy zespołowej jest możliwość spojrzenia na problem z szerszej
perspektywy, ponieważ każdy z nas posiada inny bagaż doświadczeń oraz
umiejętności, co przekłada się bezpośrednio na efekt synergii prowadzącej do
efektywniejszego rozwiązania problemu.

W niektórych podręcznikach szkoleniowych można też znaleźć informację o tym,

że osoby w zespołach raz na jakiś czas powinny się zmieniać. Powinniśmy do tego
podejść w sposób racjonalny, ponieważ jak pokazują badania dotyczące katastrof
lotniczych, ponad 80% wypadków spowodowane jest w sytuacjach, gdy załoga
samolotu współpracuje ze sobą co najwyżej kilka tygodniu.

Oczywiściej w sytuacji, gdy jedna osoba odchodzi z zespołu, ponieważ

awansowała lub chce się rozwijać w innym obszarze, to jak najbardziej w jest to

-5-
zrozumiałe, że w zespole pojawi się nowa osoba, która spojrzy na problem z innej
perspektywy.

Nie ma się też co oszukiwać, że w zespole nie powinno być inżyniera procesu lub
technologa, w odróżnieniu od pozostałych członków zespołu. Dlaczego warto się
z nimi zaprzyjaźnić? Ponieważ mają oni bardzo dużą wiedzę procesową.
Dodatkowo rekomenduje się, żeby w zespole był także pracownik bezpośrednio
wykonujący daną operację na produkcji lub lider odcinka. Ich wiedza jest
bezcenna z punktu widzenia sprawdzenia, czy nasze hipotezy weryfikowane w
kroku D4 są właściwie zdefiniowane i weryfikowane, czy też można je od razu
wykluczyć.

-6-
D2 - 5W2H – jak prawidłowo wykonać opis problemu

Jednym z ważnych elementów rozwiązywania problemów jest prawidłowe

wykonanie jego opisu. Taką możliwość daje nam metodologia 5W2H, która dzięki
właściwemu użyciu może spowodować szybsze zakończenie przeprowadzanej
analizy.

Każde przedsiębiorstwo w ramach swoich działań operacyjnych zajmuje się

tematyką rozwiązywania problemów, które między innymi mogą dotyczyć
obszaru jakości, logistyki i produkcji (zwiększenie wydajności). Z tego powodu
bardzo istotne jest prawidłowe zarządzanie problem solvingiem, dzięki któremu
jesteśmy w stanie zredukować powstałe koszty, ale także poprawić satysfakcję
klienta dzięki ich szybkiemu rozwiązywaniu.

Nie można tutaj też pominąć rzeczy, która też jest szalenie istotna, a mianowicie
efektywności, dzięki której możemy uniknąć ponownego wystąpienia problemu.

Jednym z ważnych elementów w rozwiązywaniu problemów jest prawidłowe

przeprowadzenie aktywności dotyczącej opisu problemu (z angielskiego:
problem description), dzięki czemu będzie można go szybciej rozwiązać. Taką
możliwość daje nam metodologia 5W2H, która jest częścią rozwiązywania
problemów 8D zdefiniowanych w kroku D2. Występuje ona także w
podejściu Kaizen w zmodyfikowanej formie jako 5W1H.

Błąd, który często występuje na tym etapie analizy sprowadza się do

przepisywania informacji o problemie, który otrzymujemy od klienta, takich jak
„deformacja deski rozdzielczej” lub „hałas przedniego fotela kierowcy”. Takie
podejście powoduje brak jakiegokolwiek punktu odniesienia do analizy przyczyn,

-7-
która jest definiowana w kroku D4 w raporcie 8D. Dlatego tak ważne jest
zebranie wszystkich istotnych informacji.

5W2H kompozycja pytań

Nazwa tej metodologii pochodzi od pytających słów rozpoczynających się w
języku angielskim od liter „W” i „H”. Wszystkie są przedstawione poniżej:

WHAT? Co?
Jakiego przedmiotu dotyczy problem? Według jakich kryteriów określono
problem? Jaki problem wystąpił? Jaka jest intensywność występowania
problemu? Czy problem może wystąpić ponownie?

WHY? Dlaczego?
Dlaczego problem wystąpił? Dlaczego problem nie został wykryty? Jakie objawy
świadczyły o wystąpieniu problemu? Przy tym pytaniu przydatne będą
wcześniejsze analizy wewnętrznych zgłoszeń jakościowych, oficjalnych zgłoszeń
od klienta (Non Conformity Tickets), zapisy z analizy FMEA i wyniki audytów
wewnętrznych (na przykład audyty wielowarstwowe – Layered Process Audits).
Czy przestrzegane są określone standardy: instrukcje pracy, ustawienia,
konserwacja maszyn produkcyjnych oraz sprzęt pomiarowy?

WHEN? Kiedy?
Kiedy zaobserwowano problem po raz pierwszy? Kiedy zaobserwowano problem
po raz ostatni? Czy wada pojawia się natychmiast, czy też po pewnym czasie?
Taka sytuacja może być przydatna podczas analizy zwrotów gwarancyjnych.

WHO? Kto?

-8-
Kogo dotyczy problem? Którego klienta? Kto zauważył problem po raz pierwszy?
Kto jest świadomy występowania problemu? Czy ktoś może zauważyć problem
w przyszłości?

WHERE? Gdzie?
Gdzie wykryto problem po raz pierwszy? Gdzie teraz problem występuje? Gdzie
jeszcze problem występuje (lub wystąpi)?

HOW? Jak?
Jaki jest mechanizm tego rodzaju problemu? Jakie zjawiska muszą wystąpić, aby
wystąpił problem?

HOW MANY? Ile?

Ile sztuk jest wadliwych (można podać udział ilościowy lub procentowy)? To i
następne pytanie wskazują na rozmiar problemu. Ilu osób dotyczy problem?
Jakie są koszty wystąpienia problemu? Ile czasu pochłonie rozwiązanie
problemu? Jak ten problem rozkłada się w ciągu dnia roboczego? Czy problem
występuje losowo, na określonej zmianie lub w dniu?

Na etapie opisu problemu z pewnością nie będziemy w stanie odpowiedzieć na

każde z tych pytań, ale możemy zaplanować sposób uzyskania tych informacji
wraz z zespołem interdyscyplinarnym.

Chociaż wydaje się, że opis problemu przy użyciu pytań 5W2H zajmuje dużo
czasu, można zauważyć, że uzyskane odpowiedzi są podstawowymi
informacjami potrzebnymi do dalszej analizy. Dzięki czemu możliwe jest
zaoszczędzenie czasu w dalszych krokach raportu 8D.

-9-
Najczęściej popełnianie błędy podczas definiowania 5W2H
Jest kilka typowych błędów, które możemy napotkać podczas definiowania
5W2H. Najpopularniejsze są wymienione poniżej:

• Działania są opracowywane w oparciu o symptomy, a nie rzeczywisty

problem.

• Poleganie na przedwczesnych wnioskach co do przyczyny źródłowej

(unikanie „skakania do konkluzji, zamiast skupiać się na problemie”).

• Opisywanie problemu poprzez kopiowanie definicji problemu stworzonej

przez klienta, która często bywa tylko symptomem. Ten przykład był
wspomniany na początku artykułu.

Mówi się, że prawidłowy opis problemu powoduje jego szybsze rozwiązanie, a

powyższa metodologia daje nam właśnie taką możliwość. Z tego powodu
musimy pamiętać, że jeśli poświęcimy więcej czasu na tą aktywność, to łatwiej
nam będzie przeprowadzić analizę przyczyn źródłowych zdefiniowanych w kroku
D4 raportu 8D.

- 10 -
D2 - Metoda Is / Is Not jako efektywniejsze podejście do opisu
problemu

Standardowo do przedstawiania opisu problemu wykorzystuje się metodę

5W2H. Możemy ją dodatkowo rozwinąć poprzez zastosowanie metody Is / Is
Not.

Dzięki temu podejściu zyskujemy szersze spojrzenie na problem oraz analizę

ryzyka dotyczącą potencjalnie niezgodnych części znajdujących się u klienta.

Kiedy stosować rozwinięcie 5W2H?

Najczęściej jest stosowany w celu ustrukturyzowania zespołu pracującego nad
definicją problemu, który chcemy przeanalizować. Dodatkowo powinno się go
używać, gdy podejrzewamy, że wiedza o sytuacji jest tylko częściowa. Nie
musimy też stosować się ściśle do pytań, które są umieszczone w formularz. Jeśli
jest taka potrzeba, można przeformułować pytania, jeśli uważam, że nie mają
one zastosowania.

Struktura Opisu problemu

Sama struktura dokumentu też jest bardzo przejrzysta. Po prostu polega na
dodaniu dodatkowej kolumny do narzędzia 5W2H. Powinniśmy w niej sobie
odpowiedzieć na następujące pytania:

Who (Kto)
Kogo dotyka problem? (Is); Kogo nie dotyka problem, a mógłby? (Is Not)

- 11 -
What (Co)
Co jest problemem? (Is); Co mogłoby być problemem a nie jest? (Is Not)

Where (Gdzie)
Gdzie problem występuje? (Is); Gdzie mógłby wystąpić, ale nie wystąpił? (Is Not)

When (Kiedy)
Kiedy po raz pierwszy zaobserwowano problem? (Is); Kiedy po raz pierwszy
można było zaobserwować problem, a nie zaobserwowano? (Is Not)

How Many (Jaka ilość)

Ilu sztuk dotyczy problem? (Is); Ilu sztuk problem nie dotyczy? (Is Not)

How Often (Jak często)

Jaki jest cykl trendu dla tego problemu? (Is); Jaki może być trend, ale nie jest? (Is
Not)

Co możemy zyskać?
Metoda Is / Is Not jest świetnym rozwinięciem 5W2H stosowanym
podczas analizy problemu. Dzięki niej możemy oszacować, czy problem dotyczy
tylko jednej linii produkcyjnej. Czy też powinniśmy przeanalizować wszystkie linie
produkcyjne w zakładzie produkcyjnym (na przykład proces przetwórstwa
tworzyw sztucznych, spawanie, zgrzewanie, termoformowanie ect).
Dodatkowo pozwala nam w przejrzysty sposób oszacować, czy dane zgłoszenie
dotyczy jednego klienta (lub jednego z jego zakładów).

- 12 -
Rys. 3 Przykładowa struktura opisu problemu zawierającego Is / Is Not oraz
5W2H.

- 13 -
D3 - Tymczasowe działania korekcyjne ICA

Każda osoba zajmująca się rozwiązywaniem problemów zgodnie z Metodologią

8D musi mieć świadomość, że tymczasowe działania korekcyjne ICA (en. Interim
Containment Actions) mogą być stosowane nie tylko w kroku D3, ale także w kroku
D0 określonym jako „Opis problemu” (Problem Statement).

W tym drugim przypadku tymczasowe działania korekcyjne można uruchomić

jako element działań reagowania kryzysowego (Emergency Response Actions –
ERA), które są definiowane po rozważeniu, czy problem zgłoszony przez klienta
jest związany z bezpieczeństwem lub czy wymaga pilnego rozwiązania.

Należy tu też wspomnieć, że ICA eliminuje objaw problemu (czyli dokładnie to co

zgłasza klient, w odróżnieniu od działań korygujących (en. Permanent Correction
Actions – PCA) określonych w kroku D5, które eliminuje przyczynę źródłową i
równocześnie objaw problemu. Oczywiście skuteczność ICA i działania PCA
również powinny zostać odpowiednia zwalidowane oraz zweryfikowane.

Określając tymczasowe działania korekcyjne ICA, należy zadać sobie pytania:

• Czy wciąż produkujemy wadliwe wyroby?

• Czy nasze procesy kontrolne nie wymagają uszczelnienia?

• Czy o problemie nie powinni zostać powiadomieni dostawcy?

• Czy działania, które zamierzamy podjąć nie spowodują dodatkowych

problemów?

- 14 -
Powyższe działania muszą mieć miejsce natychmiast po ustaleniu problemu.
Dodatkowo muszą one wyeliminować skutki spowodowane przez wadliwy
wyrób. Każde tymczasowe działanie korekcyjne powinno ograniczać wpływ
problemu stwierdzonego przez klienta końcowego, skalę jego występowania
oraz końcowe koszty braku dobrej jakości.

Rys. 4. Infografika pokazująca wprowadzenie działań ICA w kroku D0.

Tymczasowe działania korekcyjne ICA – przykłady

Istnieje wiele różnych strategii wdrażania ICA, które zależą od wagi problemu
zgłaszanej przez klientów. Przykłady są wymienione poniżej:

- 15 -
 • Czasowe 100% sortowanie komponentów

• Dodatkowo kontrola wyrobów gotowych przed wysyłką

• Dodatkowe pomiary i sprawdziany w procesie

• Częstsza wymiana narzędzi

• Produkowanie z jednego źródła Zmiana gniazda produkcyjnego,

• Zażądanie 100% kontroli materiałów u dostawcy

• Powiadomienie klienta o wyrobach niezgodnych

• Natychmiastowa naprawa maszyny lub narzędzia

• Dodatkowa operacja kontrolna działu jakości

• Wprowadzenie akcji sortowania we wszystkich miejscach łańcucha

dostaw

• Zatrzymanie i odizolowanie podejrzanych środków pomiarowych

Korzyści wdrożenia tymczasowych działań korekcyjnych

Główną korzyścią wdrożenia działań ICA jest zapewnienie bezpieczeństwa

wyrobu gotowego jak i minimalizacja kosztów wynikających z wystąpienia
problemu jakościowego. Dzięki odpowiedniej i natychmiastowej reakcji jesteśmy
w stanie wyeliminować potencjalne koszty wynikające z potrzeby:

• złomowania/naprawy niezgodnych wyrobów gotowych

• transportów specjalnych do fabryk klientów

• uruchamiania dodatkowych zmian produkcyjnych

- 16 -
 • selekcja wyrobów gotowych na terenie fabryk klientów

• kampanii nawrotowych z rynku

Podczas definiowania ICA nie możemy zapominać, że są one wdrażane na

określony czas, ponieważ generują znaczne koszty (wydłużony czas cyklu,
nakłady pracy, droższe surowce, inne).

- 17 -
D3 - Działanie korekcyjne ICA - 3 strategie które można wdrożyć bez
informowania klienta

Nikt nie lubi reklamacji od klienta. Niemniej jednak kiedy się pojawią, w pierwszej
kolejności ważne jest, aby wdrożyć odpowiednie działania korekcyjne. Jeśli chodzi
o ich podział, to rozróżniamy takie działania, które są umieszczane oficjalnie w
raporcie reklamacyjnym.

Drugą grupą są te, które możemy sprawdzić wewnętrznie, jednak niekoniecznie

bez przekazania takiej informacji do klienta.

Działanie korekcyjne 1 – Sprawdzenie wcześniej wdrożonych działań

korygujących (PCA)
Pierwsze działanie korekcyjne, jakie możemy sprawdzić po otrzymaniu
reklamacji dotyczy weryfikacji skuteczności dla wcześniej wdrożonych działań
korygujących. Dotyczy to w szczególności scenariusza, który odnosi się do tego
samego typu zgłoszenia reklamacyjnego. Jako przykład można tu wymienić:
ciężką pracę dźwigni regulacji fotela, pofalowania deski rozdzielczej przy
podszybiu albo odcięcie wspomagania układu kierowniczego.

Dzięki temu możemy już na wczesnym etapie potwierdzić, czy mamy do

czynienia z wadą, którą już jest przez nas znana. Dlaczego? Ponieważ podczas
weryfikacji możemy stwierdzić, że wcześniej podjęte działania nie są skuteczne,
co daje nam powyższa weryfikacja.

Inny scenariusz dotyczy pozytywnego wyniku weryfikacji. Jeśli stwierdzimy, że

wszystkie wcześniejsze wdrożone działania są skuteczne, to oznacza, że mamy
do czynienia z kompletnie nowym problemem, który należy rozwiązać.
- 18 -
Działanie korekcyjne 2 – Weryfikacja parametrów procesowych
W przypadku weryfikacji parametrów procesowych warto sprawdzić dwie
rzeczy:

• czy limity kontrolne są włączone? Nawet nie chcesz widzieć wyrazu mojej
twarzy, kiedy inżynier procesu na pytanie, dlaczego sztuka nie została
„wyłapana” na końcowym teście odpowiedział, że „przecież mamy
wyłączone limity”. Kurtyna…

• czy wartości, które „wyciągam” z danych procesowych są wartościami

rzeczywistymi. Mój wyraz twarzy jak powyżej :). Okazuje się, że
inżynierowie procesu (nie piszę tutaj z jakiego powodu) wprowadzali w
ustawieniach maszyny odstęp wartości (off-set), i zamiast wyniku 73 [N],
wartość wyświetlana wynosiła 93 [N].

Może się okazać, że dzięki temu mamy do czynienia z aktywnością, którą

pieszczotliwe określam jako „procesowe katharsis”. Wiąże się ona ze
sprawdzaniem z dedykowanym zespołem czy powyższe tematy są
jednostkowymi wystąpieniami, czy też mamy do czynienia z problemem
systemowym.

Działanie korekcyjne 3 – Wewnętrzna selekcja, czyli skakanie z jednego problemu

do drugiego
Po otrzymaniu informacji od klienta, warto w pierwszej kolejności poprosić o
zdjęcie z kodem dotyczącym identyfikowalności. Powinien go posiadać każdy
wyrób wysyłany do klienta. Najczęściej znajdują się tam informacje dotyczące
daty produkcji wyrobu, zmiany produkcyjnej, numeru gniazda produkcyjnego.
Może on także zawierać bardziej szczegółowe informacje odnoszące się do
parametrów produkcyjnych.

- 19 -
Jeśli posiadamy datę naszego wyrobu, pierwsze działanie korekcyjne jakie
powinno być przeprowadzone to sprawdzenie daty wewnętrznej selekcji. Dzięki
temu możemy sprawdzić, czy w czasie, kiedy wyrób był produkowany nie
odbywała się wewnętrzna selekcja na inny typ problemu.

Do czego nam to może się przydać? Ma to przede wszystkim związek z

weryfikacją, czy podczas przeprowadzania selekcji, operator który ją wykonywał
nie uszkodził wyrobu powodując inny typ wady. Może do tego dojść zarówno
podczas wyciągania części z pojemników wysyłkowych, jaki i podczas samej
kontroli i ponownego pakowania.

Warto przy tej okazji sprawdzić też czy instrukcje dotyczące selekcji są zrozumiałe
dla pracowników oraz czy operacja jest wykonywana w powtarzalny sposób przy
zachowaniu odpowiedniej ergonomii. Także jej brak może wpłynąć na
uszkodzenie wyrobu podczas selekcji. Na przykład jeśli operator nie będzie miał
wystarczająco dużo miejsca do wykonywania swojej pracy.

- 20 -
D4 - Diagram Ishikawy – czyli jak efektywnie przeprowadzać analizę
przyczyn źródłowych

Diagram Ishikawy, nazywany także „rybią ością” jest narzędziem jakościowym,

które często jest stosowane w trakcie rozwiązywania problemów w
przedsiębiorstwie. Zwykle jest on wykorzystywany w obszarze jakościowym, ale
z powodzeniem można go przeprowadzać także przy analizach logistycznych,
BHP (ergonomia, wypadki przy pracy ect) jak i produkcyjnych.

Najczęściej możemy mieć z nim do czynienia przy stosowaniu:

• raportów 8D w kroku D4 – analiza przyczyn źródłowych

• metodologii Kaizen – przy tym podejściu ma zastosowanie inna nazwa, a
mianowicie 4M (Man, Machine, Method, Material) lub 4M+1D (Design)

Jest to świetne narzędzie do prawidłowej weryfikacji przyczyny źródłowej

problemu, a co za tym idzie, decyduje o jego skuteczności. Dodatkową korzyścią
jaką daje nam stosowanie diagramu Ishikawy jest możliwość łatwego nauczenia
oraz prostota w stosowaniu.

Musimy także pamiętać, że dobrą praktyką jest grupowe rozwiązywanie

problemów, eliminujące patologię dotyczącą pseudo strategii „one man show”.
Na dłuższą metę takie rozwiązanie może doprowadzić do ponownego
wystąpienia problemu (reoccurence) oraz eskalacji ze strony klienta.

Dlaczego o tym wspominam? Ponieważ diagram Ishikawy wzmacnia pracę

zespołową, stymulując myślenie kreatywne. Jego dodatkową zaletą jest to, że

- 21 -
może być zastosowany natychmiast gdy wystąpi problem oraz w miejscu jego
wystąpienia. W automotive często określany jako „gemba”.

Diagram Ishikawy – opis kategorii

W diagramie Ishikawy najczęściej mamy do czynienia z sześcioma kategoriami,
które powinny być rozpatrzone. Należą do nich:

• Człowiek (Man) – w tej kategorii weryfikujemy kwalifikacje,

przyzwyczajenia, zadowolenie z pracy, staż, samopoczucie osoby lub
pracownika, której praca doprowadziła do powstania problemu
• Maszyna (Machine) – w tej kategorii weryfikujemy wszystkie aspekty
odnoszące się do maszyny, w skład których zalicza się między innymi
licencję, trwałość, nowoczesność, wydajność, precyzję, bezpieczeństwo
oraz warunki pracy
• Materiał (Material) – tutaj rozpatrujemy komponenty na wejściu procesu
produkcyjnego oraz półwyroby, które występują w obszarach
międzyoperacyjnych
• Metoda (method) – odnosi się między innymi do weryfikacji procedur,
instrukcji, specyfikacji, normy, prawa, reguł, know-how oraz technologii
• Pomiary/Układ pomiarowy (measurement) – w którym warto uwzględnić
nieprawidłowy lub przekłamane wskazanie przyrządu pomiarowego
• Środowisko (enviroment) – czyli obszar gdzie powinno rozpatrzyć się
następujące czynniki mające wpływ na wystąpienie problemu. Należą do
nich temperatura, wilgotność, ciśnienie, oświetlenie, hałas,
promieniowanie

- 22 -
Rysunek 5. Diagram Ishikawy – prezentacja graficzna

- 23 -
D4 - Podwójny Diagram Ishikawy – czyli jeszcze skuteczniejsze
definiowanie przyczyny źródłowej

W trakcie rozwiązywania problemów jednym z etapów jest definiowanie przyczyny

źródłowej. Alternatywą dla tego kroku analizy jest podwójny diagram Ishikawy,
który przeprowadzany jest dla dwóch scenariuszy: dlaczego problem powstał oraz
dlaczego nie został wykryty.

Powyższa propozycja najczęściej powinna być wykorzystywana w dwóch

scenariuszach. Po pierwsze jeśli mamy do czynienia z problemem, który wpływa
na bezpieczeństwo i/lub regulacje prawne. A po drugie jeśli problem dotyczy
dużej zaafektowanej populacji zareklamowanych komponentów przez klienta.

Struktura dokumentu
Dokument sam w sobie wygląda jakby znajomo, ale jednak trochę inaczej.
Pierwszy raz z tym rodzajem diagramu spotkałem się pracując już jako dostawca
OEM’ma i bardzo żałuję, że nie znałem tego narzędzia wcześniej. Dlaczego?
Ponieważ daje nam ono możliwość spojrzenia z innej perspektywy na powstały
problem skupiając się na dwóch obszarach ściśle powiązanych z
Występowalnością (en. Occurence) i Wykrywaniem (en Detection) z PFMEA,
czyli:

– Dlaczego problem powstał?

– Dlaczego nie został wykryty?

- 24 -
Rysunek 6. Podwójny diagram Ishikawy – przykład zastosowania dla reklamacji
klienta

Dzięki takiemu podejściu jesteśmy w stanie dokładniej zidentyfikować wszystkie

przyczyny, które miały wpływ na wyprodukowanie wadliwego wyrobu.
Najczęściej, tak jak w życiu, mamy do czynienia z koincydencją kilku zdarzeń
które doprowadziły do powstania problemu.

Oczywiście w tym wypadku powinniśmy zastosować odpowiednią

priorytetyzację – na przykład wykorzystując zasadę 80/20. W praktyce zespół
powinien zająć się maksymalnie trzema przyczynami źródłowymi.

Podwójny Diagram Ishikawy – korzyści

Dyrektor zakładu, w którym miałem okazję pracować, zwykł mówić do zespołu

zajmującego się rozwiązywaniem problemów (nie tylko jakościowych) „Pokażcie
mi swoją Ishikawę”. Dlaczego? Ponieważ widząc ile czynników zespół

- 25 -
zidentyfikował, widział jak dużo wysiłku zostało przez niego podjęte oraz jak dużo
czasu spędził on nad analizą.

Nie oczekiwał, że dla każdej zidentyfikowanej przyczyny będzie zdefiniowany 5 x

Dlaczego – interesowała go ilość obszarów, które były rozpatrywane. Właśnie
takie podejście najlepiej prezentować i zachęcam do tego, aby je wdrażać u
siebie w zakładzie. Zobaczysz jak można być pozytywnie zaskoczonym w
momencie, kiedy będzie to już dzienną rutyną.

- 26 -
D4 - 5xWhy – efektywna metoda do ustalania przyczyny źródłowej

5xWhy jest kluczowym elementem problem solving. Właśnie dzięki niej mamy
możliwość zdefiniowania rzeczywistej przyczyny źródłowej, a nie symptomu. Jest
to o tyle istotne, ponieważ dla symptomu definiowane są działania blokujące w
kroku D3 w raporcie 8D. Pamiętaj też proszę, że analizę 5xWhy wykonuje się po
Ishikawie.

Jak w takim razie przeprowadzić taką analizę?

Krokiem zerowym jest prawidłowe przeprowadzenie działania dot. diagramu

Ishikawy. Jeśli wiemy już czy mamy do czynienia z niewłaściwie przeprowadzoną
kontrolą, brakiem jej wykonania lub źle zdefiniowanym parametrami procesu, to
przechodzimy do metody 5xWhy.
5xWhy – struktura

Rys. 7. Przykład struktury Metody 5xWhy

- 27 -
Sama struktura metody jest bardzo prosta, ponieważ polega ona na zadawaniu
pięć razy pytań, które z dużym prawdopodobieństwem pozwolą na dojście do
przyczyny źródłowej.

W teorii wydaje się to łatwe, natomiast w praktyce już niekoniecznie, ponieważ

możemy wpaść na kilka pułapek, które znaczącą utrudnią ich kontynuowanie:

5xWhy vs. 5 winnych

Przeprowadzając jakiekolwiek spotkania w zespole, musimy mieć świadomość
jak ważne są relacje w nim panujące. Wielokrotnie miałem okazję obserwować
(nawet jako przedstawiciel klienta), gdy podczas spotkania z poziomu treści
rozmowa przenosiła się na poziom emocji. Jest to określenie, podczas którego
rozmówcy nie skupiają się na fizycznym rozwiązaniu problemu, tylko na
wypominaniu kto czego nie zrobił i do czego to doprowadziło.

Praca zespołowa, a nie „one man hero”

W trakcie definiowania 5xWhy bardzo ważna jest praca grupowa. Tylko efekt
synergii i modyfikowania idei przedstawianych przez innych uczestników daje
szersze spojrzenie na problem, podczas którego możemy spojrzeć z innej
perspektywy na działania operacyjne przeprowadzane we własnym obszarze.
Jedna osoba nie jest w stanie tego uzyskać.

Jakość zespołu, czyli kogo dotyczy problem?

Kontynuując temat pracy zespołowej należy pamiętać, że w odróżnieniu do
definiowania Ishikawy (przy której mogą uczestniczyć także osoby spoza obszaru
produkcyjnego), 5xWhy wymaga osoby znającej proces produkcyjny oraz
zagadnienia techniczne.

- 28 -
Ta wiedza pojawia się najczęściej od Why numer 3, w którym najczęściej
następuje przejście ze sformułowań ogólnych do obszaru technicznego.

Dodatkowo w zespole powinny znajdować się wszystkie osoby, których problem

dotyczy, a nie tylko osoba, która go zgłasza. Najczęściej jest to osoba z jakości
zgłaszająca reklamacje od klienta albo problemy wewnętrzne, która następnie
organizuje zespół.

Obiektywizm, czyli „u nas to nie wystąpiło”

Zachowanie obiektywności i wyjście poza strefę komfortu to bardzo dobra cecha
uczestnika biorącego udział. Pozwala nam spojrzeć na nasz proces krytycznie,
bez zrzucania odpowiedzialności na inne działy. Sam miałem okazję się o tym
przekonać, gdy za wygięty wspornik metalowy winę zrzuciłem na
podkomponent. Jak się później okazało taki problem mógł wystąpić podczas
nieprawidłowego bazowania wspornika przez operatora. Oczywiście nie była to
jego wina, ponieważ takie możliwości dawał za[projektowany proces
produkcyjny.

5xWhy – przykład

Poniżej znajduje się przykład metody 5xWhy, która pomoże zrozumieć dokładnie
mechanizmy pomiędzy poszczególnymi pytaniami.

Problem: brak możliwości montażu osłony zegarów do deski rozdzielczej

Why (1):
Ponieważ osłona zegarów deski rozdzielczej posiada niezgodne wymiary (jest za
krótka).

Why (2) jest za krótka?:

- 29 -
Ponieważ zostały zmienione parametry chłodzenia komponentu podczas
procesu wtrysku.

Why (3) parametry chłodzenia komponentu zostały zmienione?

Ponieważ parametry procesu produkcyjnego nie zostały zabezpieczone hasłem.

Why (4) parametry nie zostały zabezpieczone hasłem?

Ponieważ po przeprowadzonych testach dla produkcji innego wyrobu w fazie
uruchomieniowej, inżynier procesu zapomniał o aktywowaniu hasła.

Why (5) Dlaczego inżynier procesu zapomniał o aktywowaniu hasła?

Ponieważ oprogramowanie produkcyjne nie wymusza takiej czynności podczas
zmiany parametrów z cyklu testowego na cykl produkcyjny.

W powyższym wypadku widzimy, że działaniem, które można wprowadzić jest

modyfikacja oprogramowania, w taki sposób, aby przechodząc między
parametrami testowymi i produkcyjnymi od razu były one niedostępne do
modyfikacji przez pracowników produkcji.

Innym działaniem jakie można w taki wypadku wdrożyć w sposób systemowy jest
modyfikacja formularza do przeprowadzania testów produkcyjnych dodając
pytania:

– Czy po zakończeniu testów parametry zostały zmienione z testowych na

procesowe?

– Czy zostało aktywowane hasło dostępne tylko dla inżyniera procesu dla
parametrów procesowych?

- 30 -
D5 i D6 – Wybór, Wdrożenie i weryfikacja definitywnych działań
korygujących PCA

Znajdujemy tysiące dobrych powodów, aby nie wdrażać działań korygujących

podczas przeprowadzania analizy 8D. Najczęstsze tłumaczenie z jakim możemy
się spotkać dotyczy faktu, że obecnie wadliwe wyroby nie są już wysyłane do
klientów a my dokładnie wiemy, gdzie został popełniony błąd.
Często też warunkiem determinującym wstrzymanie wprowadzenia powyższych
działań są koszty, które byłyby zbyt wysokie, przez co podtrzymywana jest
dodatkowa kontrola w zakładzie produkcyjnym dostawcy lub w lokalizacji
klienta.

Jedną z ważniejszych rzeczy, o których musimy pamiętać podczas

przeprowadzania analizy jest definiowanie takich działań
korygujących PCA (Permanent Corrective Actions), które pozwolą usunąć
przyczyny źródłowe, jednak bez powodowania efektów ubocznych. Istotne jest
także, aby działanie odnosiło się do przyczyn źródłowych, a nie do symptomów
dla których wprowadzane są tymczasowe działania korekcyjne ICA.

D5 - Strategia wyboru działań definitywnych

Jaka jest najlepsza strategia dotycząca wyboru działań PCA? Najlepiej odnieść się
do czasu wdrożenia oraz kosztów i skalkulować wszystkie koszty jakie do tej pory
zostały wygenerowane przez dany problem. Dzięki skwantyfikowaniu mamy
mocny argument dla kierownictwa, które następnie decyduje o tym, jakie
działanie definitywne w pierwszej kolejności będzie wdrożone.

- 31 -
Weryfikacja skuteczności definitywnych działań korygujących

Samo zdefiniowanie działań, które będą nam zapewniać brak możliwości

ponownego wystąpienia problemu jest tylko częścią procesu odnoszącego się
do metodologii 8D. Następnym krokiem jest sprawdzenie w praktyce, czy
założone działania przynoszą zamierzony skutek. Kluczem do przeprowadzania
oceny jest dobranie odpowiednich wskaźników, które potwierdzą krótko i
długoterminową skuteczność rozwiązań (np. ppm’y).

W trakcie wdrażania rozwiązania należy jednocześnie obserwować, czy nie

pojawiły się skutki uboczne. Co to oznacza w praktyce? Mowa tutaj o sytuacji,
kiedy poprzez wprowadzone działanie pojawia się innego rodzaju problem, który
nie został wcześniej wzięty pod uwagę podczas przeprowadzania analizy ryzyka.
W motoryzacji najbardziej znaną jest PFMEA).

Jeśli zajmujemy się oficjalnym zgłoszeniem od klienta, to musimy pamiętać, że

zwalidowane pozytywnie rozwiązanie musi być przez niego zaakceptowane.
Najczęściej odbywa się to poprzez zatwierdzenie całościowego raportu 8D, który
jest umieszczone na określonym portalu służącym do zarządzania reklamacjami.

Najważniejszy, z punktu widzenia zakładu produkcyjnego jest jednak fakt, że

weryfikacja definitywnych działań korygujących powinna pozwolić na eliminację
działań tymczasowych. Dzięki temu eliminujemy koszty selekcji, dodatkowej
kontroli, wykorzystywania jednego gniazda obróbczego itp.

Jak powinien wyglądać proces walidacji

Najlepszym podejściem, oczywiście jeśli jest to możliwe, to zastosowanie

inspekcji ICA do weryfikacji skuteczności PCA, które zostało zilustrowane poniżej

- 32 -
w dwóch scenariuszach. Po lewej stronie przedstawiono przykład z efektywnym
działaniem definitywnym, po prawej natomiast z nieefektywnym.

Dzięki takiemu podejściu możemy monitorować, czy poziom braków spadł do 0%

po wprowadzeniu działania definitywnego. Jeśli poziom braków (odrzutów) po
wprowadzeniu PCA nie wynosi 0%, to oznacza to, że nasz PCA nie jest efektywny
i musi być poprawiony. W takiej sytuacji ICA musi być kontynuowane do czasu
aż PCA będzie 100% efektywny.

Rys. Przedstawienie w jaki sposób sprawdzić, czy wdrożone działania PCA są

efektywne.

- 33 -
D7 – Wdrożenie działań prewencyjnych

Nawet jeśli wdrożyliśmy działania definitywne w kroku D5 nie mamy gwarancji, że

problem ponownie nie wystąpi, bez odpowiednich prewencyjnych działań
zapobiegających ponownemu pojawieniu się problemu.

W przypadku zastosowania raportu 8D taką możliwość otrzymujemy w kroku D7.

D7 działania prewencyjne – podstawowe informacje

Definiując strategię w kroku D7, nie możemy zapomnieć o tym, że wdrożone

działania korygujące muszą zapobiegać nie tylko ponownemu wystąpieniu tych
samych problemów w produkcji danego wyrobu, ale również dotyczyć:

• wszystkich wyrobów gotowych, które wytwarzane są na tych samych lub

w podobnych warunkach. W tym wypadku możemy rozważyć gniazdo
produkcyjne, proces, materiał, linię produkcyjną lub technologię

• innych wyrobów, które charakteryzują się podobną konstrukcją lub są z tej

samej rodziny wyrobów, np. podnośniki szyb o podobnej budowie, ale do
innych modeli pojazdów lub do różnych zakładów klienta

• przyszłych projektów, które będą uruchamiane w zakładzie produkcyjnym

dostawcy

• luk w systemie, które spowodowały, że dany problem nie został

stwierdzony w kolejnym kroku procesu produkcyjnego, a dopiero u
klienta. Nie ograniczamy się tutaj tylko do klienta wewnętrznego oraz
klienta do którego dostarczamy wyroby na montaż, ale uwzględniamy
również zgłoszenia z sieci gwarancyjnej.

- 34 -
D7 działania prewencyjne – komunikacja podczas wdrożenia

Efektywna komunikacja jest jednym z kluczowych elementów podczas wdrażania

zmiany do jakiej oczywiście należy wdrożenie działań prewencyjnych. Dlatego
przy tym temacie warto pamiętać o dwóch podstawowych regułach:

• Cały zainteresowany personel musi być poinformowany o

wprowadzonych działaniach (w przypadku pracy zmianowej komunikacja
powinna objąć wszystkie zmiany)

• Komunikację należy przedstawić na codziennych spotkaniach z

kierownictwem, w celu odpowiedniego przypisania zasobów

Przykłady działań prewencyjnych

Musimy mieć świadomość, że oprócz częstej praktyki dotyczącej aktualizacji

Planu Kontroli oraz PFMEA, mamy dużo innych możliwości odnoszących się do
działań prewencyjnych zapobiegających powstawaniu problemu. Należą do nich
między innymi aktualizacje dot.:

• wzorców wizualnych

• instrukcji przezbrojenia przeprowadzanych przez pracowników

produkcyjnych lub Utrzymania Ruchu

• Flow Chart, czyli diagram przepływu procesu

• LFMEA odnoszący się do obszaru logistyki, jeśli problem był powiązany był
z niewłaściwym przemieszczaniem lub składowaniem podkomponentów
lub wyrobów gotowych
- 35 -
• informacji przekazanej w ramach bazy Lesson Learned, która będzie
uwzględniona przy tworzeniu Flow Chart, DFMEA oraz PFMEA dla nowych
projektów – patrz rysunek poniżej

Rys. Sposób oddziaływania Lesson Learned

• specyfikacji uwzględniających VoC (Voice of Customer – „głos” klienta) lub

(VoP – Voice of Process – „głos procesu”). Ten drugi częściej jest
stosowany przy redukcji braków wewnętrznych.

• rysunków – zarówno podkomponentów jak i wyrobów gotowych

• kontroli wejściowej uwzględniającej modyfikację metody pomiaru,

częstotliwości oraz dobierania wielkości próbek. W ostatnim przypadku
powinniśmy zwrócić uwagę na fakt, że bardziej efektywne jest wybieranie

- 36 -
 jednej części z każdego gniazda (np. jeśli jest ich osiem), zamiast losowego
pomiaru pięciu z nich

• wzorców granicznych (en. boundary samples) lub Katalogu Wad

• instrukcji pakowania wyrobów gotowych

• instrukcji dot. selekcji w przypadku stwierdzenia niezgodności na wyrobie

gotowym. Ten scenariusz dotyczy sytuacji, kiedy podczas selekcji i
niewłaściwego ponownego pakowania może dojść do uszkodzenia części

D7 działania prewencyjne – a co jeśli nie wdrożymy?

Brak wdrożenia działań prewencyjnych może mieć bardzo poważne

konsekwencje dla zakładu produkcyjnego. Jako przykład niech posłuży historia
zakładu produkującego metalowe struktury do foteli.

Cała historia zaczyna się w momencie przeniesienia tłocznika, który był używany
do produkcji innego modelu z zagranicy.

Przez pierwsze kilka tygodni produkcja szła sprawnie. Natomiast po pierwszym

planowanym przeglądzie przeprowadzanym przez pracowników Utrzymania
Ruchu, klient zaczął sygnalizować problem z hałasem oparcia. W trakcie analizy
okazało się, że taki sam problem występował we wcześniejszym zakładzie i został
rozwiązany poprzez modyfikację wysokości jednego z elementów tłocznika.

Natomiast fundamentalnym błędem jaki został popełniony był fakt, że dla

działań zdefiniowanych w kroku D5 nie zostały zaplanowane działania
prewencyjne. W tym przypadku odnosiło się to do aktualizacji dokumentacji

- 37 -
rysunkowej zarówno produkowanego elementu struktury siedzeń jak i
dokumentacji dot. danych rysunkowych dla tłocznika.

- 38 -
D8 – uznanie dla zespołu oraz Audyt Zamykający

Ostatnim krokiem, jaki jest przeprowadzany podczas rozwiązywania problemu

przy użyciu metodologii 8D, jest krok D8. Odnosi się on do uznania dla zespołu.

Jednym z etapów jakie można do niego przypisać jest Audyt Zamykający dający
pewność skutecznego przeprowadzenia analizy.

Uznanie wkładu zespołu

Przeprowadzanie analizy wymaga odpowiednich umiejętności i doświadczenia,

aby móc poczynić postępy w kierunku zadowalającego rozwiązania problemu.
Właśnie te umiejętności i doświadczenia są powodem odpowiedniego wyboru
członków zespołu.

Sam proces rozwiązywania problemów prowadzi do jego lepszego zrozumienia

na podstawie danych na każdym etapie. Ponieważ coraz lepiej rozumiemy jego
przyczynę i rozwiązanie, na różnych etapach całej analizy należy zastosować
różne umiejętności, narzędzia wspomagające orz doświadczenie.

Uznanie wysiłku zespołu i innych zaangażowanych osób jest bardzo istotne,

ponieważ wzmacnia zachowanie i poczucie własnej wartości. Jednak w
odróżnieniu do wcześniejszych kroków, ten jest bardzo często pomijany.
Dlaczego? Ponieważ kierownictwo wychodzi z założenia, że rozwiązywanie
problemów jest standardową czynnością, przypisaną do obowiązków
pracowników.

Jest to błędne założenie, ponieważ krok D8 daje nam możliwość:

- 39 -
 • oceny i podsumowania całości analizy

• sprawdzenia czy wszystkie kroki 8D zostały zrealizowane

• aktualizacji ostatniej części raportu 8D

• przesłanie wypełnionego raportu klientowi (w formie elektronicznej lub na

portalu klienta)

• podziękowania zespołowi za wkład pracy

• zakomunikowanie organizacji efektów ich pracy

Audyt Zamykający raport 8D – założenia

Jednym z narzędzi wspomagających ten krok (en. Discipline) jest Audyt

Zamykający. Jego struktura jest odzwierciedleniem kroków jakie są
przeprowadzane podczas tworzenia standardowego raportu 8D. Natomiast
znaczącą różnicą jest rozdzielenie czasu dedykowanego na dany krok w
odniesieniu do wymagań klienta jak i organizacji.

Powyższy audyt z reguły powinien być przeprowadzany przez kierownika lub

przełożonego, natomiast może być oczywiście zaangażowanych więcej osób.
Dzięki temu zespół, który przeprowadzał analizę problemu otrzymuje jasny
przekaz, że ich praca jest ważna dla organizacji. Dodatkowo każda osoba może
bezpośrednio zaprezentować podjęte działania bezpośrednio na linii
produkcyjnej.

- 40 -
Rys . Audyt Zamykający działania w raporcie 8D – formatka

- 41 -
Raport 8D – najczęściej popełnianie błędy

Tworząc raport 8D wg. metodologii problem solving dla wewnętrznych lub

zewnętrznych problemów jakościowych warto pamiętać o kilku podstawowych
zasadach, które sprawią, że będzie on uwzględniał całościowo wszystkie aspekty
powstałego problemu pozwalające na wprowadzenie efektywnych działań ze
strony organizacji.
Najistotniejsze z nich przedstawiam poniżej.

Brak uwzględniania w analizie ryzyka części produkcyjnych przesyłanych do

centrum dystrybucji części serwisowych

Opracowując analizę ryzyka należy pamiętać, że oprócz części produkcyjnych,

które organizacja wysyła do montowni samochodowych, bardzo często
produkowane są także części serwisowe, które są wysyłane do centrów
dystrybucji części serwisowych. Przy tej okazji należy pamiętać, że wg. nowej
terminologii IATF część serwisowa, to część, która jest zatwierdzana przez
producenta pojazdów (OEM) w odróżnieniu od części zamiennej, która takiego
zatwierdzenia nie posiada.

Dodatkowo niektórzy z klientów (m. in. Stellantis-FCA, FORD, GM) posiadają

odpowiednią klasyfikację dla reklamacji jakościowych odnoszących się do takich
części.

- 42 -
Rys. Otrzymując reklamację od zakładu produkcyjnego, analizę ryzyka należy
poszerzyć o części przesłane do centrów serwisowych.

Z tego powodu zawsze, gdy jest opracowywana analiza ryzyka w stosunku do

części, które wysyłane są na pierwszy montaż, musimy sobie odpowiedzieć na
pytanie, czy części z takim problemem jakościowym nie zostały też wysłane do
centrów dystrybucji części serwisowych i czy nie należałoby rozszerzyć działań
ICA definiowanych w kroku D3 (Interim Corrective Actions) o te obszary: np.
wprowadzenie sortownia, wycofanie materiału etc.

Definiowanie działań w oparciu o symptomy problemu

Takie podejście najczęściej występuje w sytuacji, kiedy po zastosowaniu jednej z
metodologii analizy przyczyn źródłowych, w tym wypadku 5xDlaczego, zespół
odpowiedzialny za rozwiązanie danego tematu w oparciu o raport 8D nie zadał
wystarczającej liczby pytań, które mogły by doprowadzić go do przyczyny
źródłowej.
- 43 -
Takie podejście najczęściej powoduje, że problem nie jest finalnie rozwiązany i
po pewnym czasie organizacja może być ponownie poinformowana przez klienta
o jego wystąpieniu.

Jest to bardzo krytyczny scenariusz, ponieważ może on spowodować dalszą

eskalację klienta finalnego, która będzie się wiązać na przykład z
przeprowadzeniem weryfikacji procesu produkcyjnego przez przedstawiciela
klienta (SQE, STA) lub wprowadzeniem 100% kontroli dla wyprodukowanych
części poprzez działania odnoszące się do CSL-1/2 (Control Shipment Level).

Jedyna sytuacja, kiedy organizacja może rozważyć wprowadzenie działań w

oparciu o symptomy, dotyczy problemu jakościowego związanego z
bezpieczeństwem (Severity 9-10 wg. FMEA) lub problemu, odnoszącego się do
dużej ilości wysłanych części. W takim przypadku działania podejmowane są w
oparciu o Emergency Response Actions (ERA) definowane w kroku D0 –
Identyfikacja problemu.

Brak identyfikowalności podkomponentów oraz wyrobu końcowego

Jeśli kwestia związana z identyfikowalnością zostanie uwzględniona podczas
rozwiązywania problemów 8D, oznacza to, że tematem zajęliśmy się za
późno. Tego rodzaju podejście powinno być przeanalizowane w pierwszej fazie
APQP związanej z planowaniem projektu. Kluczowym czynnikiem, który należy
wziąć pod uwagę przy określaniu właściwej identyfikowalności, będzie ryzyko
niezgodności związane z podkomponentami i ich wpływ na produkt końcowy (en.
severity).

- 44 -
Zakończenie

Mam nadzieję, że zaprezentowany materiał pozwoli Tobie lepiej poznać

wszystkie kroki odnoszące się do 8D problem solving.

Jest to jedna z tych umiejętności, która wykorzystywana w sposób świadomy,

pozwala na skuteczne rozwiązywanie problemów, które będą przed Tobą stały.

P.S.

W razie jakichkolwiek pytań serdecznie zapraszam do kontaktu:

dariusz.kowalczyk@automotivequal.com

Obserwuj nas na Linked In, Facebooku Instagramie oraz Youtube

Odwiedź stronę kursów online: Akademia Jakości Online

Dołącz do grupy na Facebooku: Wymagania jakościowe w Automotive

Pozdrawiam,

Dariusz Kowalczyk

- 45 -