Textbook Fundamentals of Business Process Management Marlon Dumas Ebook All Chapter PDF

Fundamentals of Business Process
Management Marlon Dumas

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Fundamentals of
Business Process
Management
Marlon Dumas · Marcello La Rosa
Jan Mendling · Hajo A. Reijers
Second Edition
Fundamentals of Business Process Management
Marlon Dumas • Marcello La Rosa •
Jan Mendling • Hajo A. Reijers
Fundamentals of
Business Process
Management
Second Edition
123
Marlon Dumas Marcello La Rosa
Institute of Computer Science School of Computing and Information
University of Tartu Systems
Tartu, Estonia The University of Melbourne
Melbourne, Australia
Jan Mendling Hajo A. Reijers

Institute for Information Business Department of Computer Sciences
Vienna University of Economics Vrije Universiteit Amsterdam
and Business Amsterdam, The Netherlands
Vienna, Austria
ISBN 978-3-662-56508-7 ISBN 978-3-662-56509-4 (eBook)

https://doi.org/10.1007/978-3-662-56509-4
Library of Congress Control Number: 2018934715
© Springer-Verlag GmbH Germany, part of Springer Nature 2013, 2018

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Cover illustration: M.C. Escher’s “Drawing Hands” © 2017 The M.C. Escher Company-The Nether-
lands. All rights reserved. www.mcescher.com
Printed on acid-free paper
This Springer imprint is published by the registered company Springer-Verlag GmbH, DE part of
Springer Nature.
The registered company address is: Heidelberger Platz 3, 14197 Berlin, Germany
To Inga and Maia – Marlon
To Chiara, Lorenzo, and Valerio – Marcello
To Stefanie – Jan
To Maddy, Timon, and Mayu – Hajo
Foreword
Business processes represent one of the core assets of organisations for many
reasons. They have direct impact on the attractiveness of products and services,
influence customer experiences and ultimately revenue in case of corporations.
Processes orchestrate corporate resources to fulfil these external demands and
therefore are a key factor determining the cost-to-serve and operational efficiency.
In particular, they determine tasks, jobs, and responsibilities and by this, shape the
future work of every employee and machine along a business process. Processes
are the arterial system within organisations and in inter-organizational supply
networks. Consequently, any process failure can bring corporate life and the entire
process ecosystem to a standstill. Processes determine the potential and speed of
an organization to adapt to new circumstances and to comply with a fast-growing
number of legislative requirements.
However, unlike other corporate assets such as products, services, workforce,
brand, physical or monetary assets, the significance of business processes had not
been appreciated for a long period. Despite the fact that processes are the lifeblood
of an organization, they did not develop the status of a primary citizen in boardroom
discussions and managerial decision-making processes until the very end of the
twentieth century.
The growing demands for globalization, integration, standardization, innovation,
agility, and operational efficiency, coupled with the opportunities raised by digital
technologies, have finally increased the appetite for reflecting on and ultimately
improving existing as well as designing entire new business processes.
In response, a comprehensive body of tools, techniques, methods, and entire
methodologies to support all stages of the business process lifecycle has emerged
over the past two decades. It is called Business Process Management (BPM), and
it consolidates a plethora of tools and approaches coming from diverse disciplines,
including Industrial Engineering, Operations Management, Quality Management,
Human Capital Management, Corporate Governance, Computer Science, and Infor-
mation Systems Engineering.
“Fundamentals of Business Process Management” takes on the challenge
of distilling the current landscape of BPM methods and tools succinctly and
vii
viii Foreword
pedagogically. It brings meaningful order and consistency into approaches that

often have been developed, discussed, and deployed in isolation. It derives its
merits from its firm foundation in the latest applied BPM research. Relying on
scientifically sound practices means capitalizing on evidence rather than depending
on confidence. This clearly differentiates this much-needed publication from many
of its predecessors. In particular, it gives BPM the credibility that a still growing
discipline requires.
The book itself is also a compelling showcase for the importance of a new
class of processes, i.e. internationally distributed, complex, and flexible business
processes. In this case, it is the process of jointly writing a book involving four
authors in four different countries. The team has addressed this challenge brilliantly
and the outcome is an impressive compilation of the individual strengths of each
author grounded in a shared understanding of the essential BPM fundamentals and
a common passion for the topic.
It has been no surprise that the first edition of the book had a tremendous uptake
and gained rapid adoption worldwide. The hundreds of institutions that have adopted
the book in their teaching, and the tens of thousands of students and professionals
who have taken the Massive Open Online Course (MOOC) developed on the basis
of this book, are a testimony of both the growing demand for BPM education and
the technical and pedagogical value of the book.
As the field evolves and matures, a second updated and extended edition is
most welcome. The second edition significantly expands the reach of the first one
with a more in-depth coverage of process architecture, process discovery, process
innovation, process analytics, BPM strategic alignment, and governance, all of
which are essential ingredients in a sustainable BPM program.
I have no doubts that this second edition will contribute to shaping the toolset, and
even more the mindset, of the current and future generations of BPM professionals.
The book will continue to be the standard reference for everyone who is keen to
learn more about and to embrace the fascinating discipline of Business Process
Management.
Brisbane, Australia Michael Rosemann

February 2018
Preface
“Get the fundamentals down and the level of everything you do

will rise.”
Michael Jordan (1963–)
Almost 5 years ago, we decided to join forces and deliver a textbook on Business
Process Management (BPM). Since then, BPM has grown more important than
ever. Businesses around the world are carrying out BPM initiatives with the aim to
outperform their competitors or meet the demands of regulatory authorities. At the
same time, a lively academic community is pushing the boundaries of the discipline:
computer scientists, management scientists, and engineers add new elements to
its repertoire, which are eagerly being picked up by practitioners. We felt that
having a textbook available that organizes the broad spectrum of the topic would
help us teaching at our institutions about the fascinating concepts, methods, and
technologies behind BPM. What is more, we hoped that a textbook on BPM would
also enable a broader audience beyond the students in our own classrooms to learn
about its marvels.
When the first edition of the book hit the shelves in early 2013, it became clear
to us that our textbook met an unsaturated demand. The book quickly became the
basis for BPM courses at around 200 universities across the continents. Lecturers
around the world reached out to us to discuss the material and a community of
BPM educators evolved from these interactions. We traveled to various institutions
ourselves to deliver guest lectures on the basis of the book and, from time to time,
also stepped into the corporate world to preach the BPM gospel. The demand was
such that we were compelled to produce a Massive Open Online Course (MOOC)
based on the textbook, which brought together over 7,500 participants in its first
delivery and over 25,000 in total after several deliveries. In a sense, our mission
seemed to be accomplished. But then again, we knew it was not.
After all, BPM is a cross-disciplinary field that is continuously evolving. The
boundaries of what we previously saw as the fundamentals of the discipline have
moved in the five years since the first edition of our book appeared. On the positive
side, we could see the emergence of new methods, the evolvement of important
standards, and a maturation of BPM technology. However, we also saw how difficult
some organizations found it to successfully apply BPM, as accentuated by a number
ix
x Preface
of failed BPM projects. In other words, it was time to carry out a major update to
our book to reflect on such developments and insights. The result of our efforts in
this direction is this second edition.
Compared to the first edition of the book, the new edition incorporates a range of
extensions and improvements. The highlights are as follows:
• The roots of BPM are more thoroughly discussed, in particular the relationship
with the concept of Adam Smith’s division of labor;
• Major rework took place to better illustrate the design of a process architecture
and the way performance measures can be integrated in such an architecture;
• We extended our treatment of process modeling with the modeling standards
CMMN and DMN;
• We enhanced the coverage of process discovery and modeling methods;
• To the wide range of process analysis techniques already present in the first
edition, we added waste analysis, stakeholder analysis, capacity analysis, and
the critical path method;
• The treatment of redesign methods has been vastly expanded with a range of
methods, both old and new, that were not covered in the previous edition;
• A new chapter has been added to provide an overview of both domain-specific
(ERP, CRM) and domain-agnostic process-aware information systems;
• The overview of process monitoring techniques has been substantially revised
and enhanced to incorporate recent developments in the field of process mining;
• A new chapter has been added to introduce BPM as an enterprise capability. This
chapter expands the scope of the book to encompass topics such as the strategic
alignment and governance of BPM initiatives.
Some things have not changed. Every chapter of the textbook still contains a
number of elaborated examples and exercises. Some of these exercises are spread
throughout the chapter and are intended to help the reader to incrementally put
into action, via concrete scenarios, concepts and techniques exposed in the chapter.
These “in-chapter” exercises are paired with sample solutions at the end of the
chapter. In addition, every chapter closes with a number of further exercises for
which no solution is provided. Instructors may wish to use these latter exercises for
assignments. We are happy to announce that through the various extensions, over 40
additional examples and exercises have become part of this second edition.
The reader will also note that most chapters contain “highlighted boxes” that
provide complementary insights into a specific topic, some of them brand new in
comparison to the first edition. These boxes are tangential to the flow of the book
and may be skipped by readers who wish to concentrate on the essential concepts.
Similarly, every chapter closes with a “Further Readings” section that provides
external pointers for readers wishing to deepen their understanding of a specific
topic. These sections have been updated to include the most recent developments in
the various areas.
What is also still around is our website, which has the primary aim to collect
course materials: http://fundamentals-of-bpm.org. This website includes slides,
lecture recordings, sample exams, links to related resources, and additional
Preface xi
exercises. The interested reader can also find in the website a list of institutions
where the book is used in class. There is an active community of instructors who
have adopted the book and who regularly share their insights via a message forum.
New instructors who adopt this book in their classes can request to be added to
this community. By joining the community, instructors get access to a wealth of
instructors-only material.
This book draws from the work of many of our colleagues in the BPM field. We
would like to thank Han van der Aa, Wil van der Aalst, Adriano Augusto, Thomas
Baier, Saimir Bala, Wasana Bandara, Alistair Barros, Anne Baumgraß, Boualem
Benatallah, Jan vom Brocke, Cristina Cabanillas, Fabio Casati, Raffaele Conforti,
Claudio Di Ciccio, Gero Decker, Remco Dijkman, Boudewijn van Dongen, Dirk
Fahland, Avigdor Gal, Paul Harmon, Arthur ter Hofstede, Henrik Leopold, Fabrizio
Maria Maggi, Monika Malinova, Fredrik Milani, Michael zur Muehlen, Markus
Nüttgens, Fabian Pittke, Johannes Prescher, Artem Polyvyanyy, Manfred Reichert,
Jan Recker, Stefanie Rinderle-Ma, Michael Rosemann, Stefan Schönig, Matthias
Schrepfer, Priya Seetharaman, Sergey Smirnov, Andreas Solti, Lucinéia Heloisa
Thom, Peter Trkman, Irene Vanderfeesten, Barbara Weber, Ingo Weber, Matthias
Weidlich, Mathias Weske, and J. Leon Zhao, who all provided constructive feedback
on drafts of earlier versions of this book or inspired us in other ways while we
were writing it. Last but not least, we are grateful to the numerous instructors and
students who reported errata in the first edition of the book and who made useful
suggestions. Our thanks, in particular, go to Ahmad Alturki, Anis Charfi, Dave
Chaterjee, Manfred Jeusfeld, Worarat Krathu, Ann Majchrzak, Shane Tomblin,
Phoebe Tsai, Inge van de Weerd, and Chris Zimmer.
Tartu, Estonia Marlon Dumas

Melbourne, Australia Marcello La Rosa
Vienna, Austria Jan Mendling
Amsterdam, The Netherlands Hajo A. Reijers
February 2018
Contents
1 Introduction to Business Process Management . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

1.1 Processes Everywhere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
1.2 Ingredients of a Business Process . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.3 Origins and History of BPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.3.1 The Functional Organization . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.3.2 The Birth of Process Thinking.. . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.3.3 The Rise and Fall of BPR . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1.4 The BPM Lifecycle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
1.5 Recap . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
1.6 Solutions to Exercises . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
1.7 Further Exercises.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
1.8 Further Readings .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
2 Process Identification.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
2.1 The Context of Process Identification .. . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
2.2 Definition of the Process Architecture . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
2.2.1 Process Categories . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
2.2.2 Relationships Between Processes . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
2.2.3 Reuse of Reference Models.. . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
2.2.4 Process Landscape Model . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
2.2.5 The Example of SAP’s Process Architecture . . . . . . . . . . . . 55
2.3 Process Selection.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
2.3.1 Selection Criteria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
2.3.2 Process Performance Measures .. . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
2.3.3 Process Portfolio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
2.4 Recap . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
xiii
xiv Contents
3 Essential Process Modeling .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

3.1 First Steps with BPMN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
3.2 Branching and Merging.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
3.2.1 Exclusive Decisions . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
3.2.2 Parallel Execution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
3.2.3 Inclusive Decisions. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
3.2.4 Rework and Repetition .. . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
3.3 Business Objects . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
3.4 Resources.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
3.5 Process Decomposition .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
3.6 Process Model Reuse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
3.7 Recap . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
4 Advanced Process Modeling .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
4.1 More on Rework and Repetition . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
4.1.1 Parallel Repetition .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
4.1.2 Uncontrolled Repetition . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
4.2 Handling Events . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
4.2.1 Message Events . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
4.2.2 Temporal Events.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
4.2.3 Racing Events . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
4.3 Handling Exceptions .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
4.3.1 Process Abortion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
4.3.2 Internal Exceptions .. . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
4.3.3 External Exceptions .. . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
4.3.4 Activity Timeouts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
4.3.5 Non-Interrupting Events and Complex Exceptions .. . . . . 133
4.3.6 Event Sub-processes . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
4.3.7 Activity Compensation.. . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
4.3.8 Summary . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
4.4 Processes and Business Rules . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
4.5 Recap . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
5 Process Discovery .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
5.1 The Setting of Process Discovery . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
5.1.1 Process Analyst Versus Domain Expert .. . . . . . . . . . . . . . . . . 160
5.1.2 Three Process Discovery Challenges .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
5.2 Process Discovery Methods . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
5.2.1 Evidence-Based Discovery . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
5.2.2 Interview-Based Discovery . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
Contents xv
5.2.3 Workshop-Based Discovery . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172

5.2.4 Strengths and Weaknesses . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
5.3 Process Modeling Method .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
5.3.1 Step 1: Identify the Process Boundaries.. . . . . . . . . . . . . . . . . 178
5.3.2 Step 2: Identify Activities and Events .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178
5.3.3 Step 3: Identify Resources and Their Handoffs .. . . . . . . . . 179
5.3.4 Step 4: Identify the Control Flow . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
5.3.5 Step 5: Identify Additional Elements.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
5.3.6 Summary . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
5.4 Process Model Quality Assurance . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183
5.4.1 Syntactic Quality and Verification .. . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183
5.4.2 Semantic Quality and Validation . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
5.4.3 Pragmatic Quality and Certification . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
5.4.4 Modeling Guidelines and Conventions.. . . . . . . . . . . . . . . . . . 192
5.5 Recap . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194
6 Qualitative Process Analysis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
6.1 Value-Added Analysis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
6.2 Waste Analysis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218
6.2.1 Move .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219
6.2.2 Hold .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221
6.2.3 Overdo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222
6.3 Stakeholder Analysis and Issue Documentation.. . . . . . . . . . . . . . . . . . 224
6.3.1 Stakeholder Analysis . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225
6.3.2 Issue Register .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229
6.3.3 Pareto Analysis and PICK Charts . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232
6.4 Root Cause Analysis .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236
6.4.1 Cause-Effect Diagrams . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236
6.4.2 Why-Why Diagrams . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241
6.5 Recap . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244
7 Quantitative Process Analysis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255
7.1 Flow Analysis .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255
7.1.1 Calculating Cycle Time Using Flow Analysis .. . . . . . . . . . 256
7.1.2 Cycle Time Efficiency . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261
7.1.3 Critical Path Method . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263
7.1.4 Little’s Law . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266
7.1.5 Capacity and Bottlenecks . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267
7.1.6 Flow Analysis for Cost. . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271
7.1.7 Limitations of Flow Analysis . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272
xvi Contents
7.2 Queues .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273

7.2.1 Basics of Queueing Theory .. . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274
7.2.2 M/M/1 and M/M/c Models . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 276
7.2.3 Limitations of Basic Queueing Theory.. . . . . . . . . . . . . . . . . . 279
7.3 Simulation .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279
7.3.1 Anatomy of a Process Simulation . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279
7.3.2 Input for Process Simulation.. . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280
7.3.3 Simulation Tools . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286
7.3.4 A Word of Caution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287
7.4 Recap . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 288
8 Process Redesign .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297
8.1 The Essence of Process Redesign .. . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297
8.1.1 Product Versus Process Innovation .. .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 298
8.1.2 Redesign Concepts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300
8.1.3 The Devil’s Quadrangle .. . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303
8.1.4 Approaches to Redesign . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 304
8.1.5 The Redesign Orbit . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 306
8.2 Transactional Methods.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307
8.2.1 Overview of Transactional Methods .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 308
8.2.2 7FE .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 312
8.2.3 Heuristic Process Redesign . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 315
8.3 Transformational Methods . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 319
8.3.1 Overview of Transformational Methods . . . . . . . . . . . . . . . . . 319
8.3.2 Business Process Reengineering . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323
8.3.3 Product-Based Design . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 325
8.4 Recap . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 329
9 Process-Aware Information Systems . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 341
9.1 Types of Process-Aware Information Systems . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 341
9.1.1 Domain-Specific Process-Aware Information
Systems . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 342
9.1.2 Business Process Management Systems . . . . . . . . . . . . . . . . . 344
9.1.3 Architecture of a BPMS . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 347
9.1.4 The Case of ACNS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 353
9.2 Advantages of Introducing a BPMS . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 355
9.2.1 Workload Reduction . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 355
9.2.2 Flexible System Integration.. . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 356
9.2.3 Execution Transparency . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 358
9.2.4 Rule Enforcement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 359
Contents xvii
9.3 Challenges of Introducing a BPMS . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 360

9.3.1 Technical Challenges.. . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 360
9.3.2 Organizational Challenges .. . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 362
9.4 Recap . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 365
10 Process Implementation with Executable Models . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 371
10.1 Identify the Automation Boundaries .. . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 372
10.2 Review Manual Tasks. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 375
10.3 Complete the Process Model . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 378
10.4 Bring the Process Model to an Adequate Granularity Level .. . . . . 381
10.4.1 Task Decomposition . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 381
10.4.2 Decomposition of Ad Hoc Sub-Processes with
CMMN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 382
10.4.3 Task Aggregation .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 384
10.5 Specify Execution Properties .. . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 384
10.5.1 Variables, Messages, Signals, Errors, and Their
Data Types .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 386
10.5.2 Data Mappings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 388
10.5.3 Service Tasks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 389
10.5.4 Send and Receive Tasks, Message and Signal Events .. . 390
10.5.5 Script Tasks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 391
10.5.6 User Tasks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 391
10.5.7 Task, Event, and Sequence Flow Expressions . . . . . . . . . . . 394
10.5.8 Implementing Rules with DMN . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 394
10.5.9 Other BPMS-Specific Properties . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 396
10.6 The Last Mile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 399
10.7 Recap . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 400
11 Process Monitoring .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 413
11.1 The Context of Process Monitoring .. . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 413
11.2 Process Performance Dashboards .. . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 415
11.2.1 Operational Dashboards . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 415
11.2.2 Tactical Dashboards .. . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 416
11.2.3 Strategic Dashboards .. . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 418
11.2.4 Tools for Dashboard Creation . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 419
11.3 Introduction to Process Mining . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 419
11.3.1 Process Mining Techniques .. . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 420
11.3.2 Event Logs .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 421
11.4 Automated Process Discovery.. . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 427
11.4.1 Dependency Graphs .. . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 428
xviii Contents
11.4.2 The α-Algorithm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 432

11.4.3 Robust Process Discovery . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 436
11.4.4 Quality Measures for Automated Process Discovery .. . . 439
11.5 Process Performance Mining .. . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 442
11.5.1 Time Dimension .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 442
11.5.2 Cost Dimension . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 447
11.5.3 Quality Dimension . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 448
11.5.4 Flexibility Dimension .. . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 450
11.6 Conformance Checking.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 451
11.6.1 Conformance of Control Flow . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 452
11.6.2 Conformance of Data and Resources.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 457
11.7 Variants Analysis.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 458
11.8 Putting It All Together: Process Mining in Practice .. . . . . . . . . . . . . . 461
11.9 Recap . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 463
12 BPM as an Enterprise Capability .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 475
12.1 Barriers to BPM Success . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 476
12.2 The Six Success Factors of BPM Maturity . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 477
12.2.1 Strategic Alignment .. . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 480
12.2.2 Governance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 484
12.2.3 People .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 486
12.2.4 Culture .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 488
12.3 Measuring Process Maturity and BPM Maturity . . . . . . . . . . . . . . . . . . 490
12.4 Recap . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 495
A Redesign Heuristics. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 501

A.1 Customer Heuristics . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 501
A.2 Business Process Operation Heuristics . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 502
A.3 Business Process Behavior Heuristics . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 503
A.4 Organization Heuristics . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 503
A.5 Information Heuristics . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 505
A.6 Technology Heuristics . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 505
A.7 External Environment Heuristics. . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 506
References .. .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 509
Index . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 519
List of Figures
Fig. 1.1 Ingredients of a business process . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

Fig. 1.2 How the process moved out of focus through the ages . . . . . . . . . . . 9
Fig. 1.3 Purchasing process at Ford at the initial stage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Fig. 1.4 Purchasing process at Ford after redesign . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Fig. 1.5 Job functions of a manager responsible for a process (a.k.a.
process owner), based on Rummler & Brache [153] . . . . . . . . . . . . . . 16
Fig. 1.6 Process model for the initial fragment of the equipment
rental process . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Fig. 1.7 The BPM lifecycle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Fig. 2.1 The balanced scorecard by Kaplan & Norton ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Fig. 2.2 Example of process categories of a production company . . . . . . . . . 42
Fig. 2.3 Value chain models for sequence, decomposition, and
specialization . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
Fig. 2.4 A process architecture with three levels . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
Fig. 2.5 The process architecture of British Telecom and its
different levels. © British Telecommunications (2005) . . . . . . . . . . . 45
Fig. 2.6 Process landscape model of Vienna’s public transport
operator Wiener Linien [168] . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
Fig. 2.7 Process profile of BuildIT’s procure-to-pay process,
adapted from [190] . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
Fig. 2.8 Process landscape model of BuildIT . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
Fig. 2.9 The SAP process map describing the process landscape of
the company [139]. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
Fig. 2.10 Example of balanced scorecards with the cascading
definition and measurement of various process performance
measures . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
Fig. 2.11 Process portfolio of a financial institution . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
Fig. 2.12 Process portfolio of a university . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
Fig. 3.1 The model of a simple order-to-cash process .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
Fig. 3.2 Progress of three instances of the order-to-cash process . . . . . . . . . . 77
xix
xx List of Figures
Fig. 3.3 The Solomon R. Guggenheim building in New York (a),

its timber miniature (b) and its blueprint (c) . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
Fig. 3.4 An example of the use of XOR gateways . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
Fig. 3.5 An example of the use of AND gateways . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
Fig. 3.6 A more elaborated version of the order-to-cash process
diagram .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
Fig. 3.7 A variant of the order-to-cash process with two different
triggers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
Fig. 3.8 Modeling an inclusive decision: first trial . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
Fig. 3.9 Modeling an inclusive decision: second trial . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
Fig. 3.10 Modeling an inclusive decision with the OR gateway . . . . . . . . . . . . 88
Fig. 3.11 What type should the join gateway have such that instances
of this process can complete correctly? . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
Fig. 3.12 The order-to-cash process model with product
manufacturing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
Fig. 3.13 A process model for addressing ministerial correspondence . . . . . 91
Fig. 3.14 The order-to-cash example with data objects and data stores . . . . 94
Fig. 3.15 The order-to-cash example with resource information . . . . . . . . . . . . 98
Fig. 3.16 Collaboration diagram between a seller, a customer, and
two suppliers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
Fig. 3.17 Identifying sub-processes in the order-to-cash process of
Figure 3.12 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
Fig. 3.18 A simplified version of the order-to-cash process after
hiding the content of its sub-processes . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
Fig. 3.19 A process model for disbursing home loans, laid down over
three hierarchical levels via the use of sub-processes . . . . . . . . . . . . . 105
Fig. 3.20 The process model for disbursing student loans invokes
the same model for signing loans used by the process for
disbursing home loans, via a call activity . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
Fig. 4.1 The process model for addressing ministerial
correspondence of Figure 3.13 simplified using a loop
activity . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
Fig. 4.2 An example of unstructured cycle . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
Fig. 4.3 Obtaining quotes from five suppliers . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
Fig. 4.4 Obtaining quotes from a number of suppliers determined
on-the-fly . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
Fig. 4.5 Using a multi-instance pool to represent multiple suppliers . . . . . . 121
Fig. 4.6 Using an ad hoc sub-process to model uncontrolled
repetition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
Fig. 4.7 Replacing activities that only send or receive messages (a)
with message events (b) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
Fig. 4.8 Using timer events to drive the various activities of a
business process . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
Fig. 4.9 A race condition between an incoming message and a timer . . . . . 126
List of Figures xxi
Fig. 4.10 Matching an internal choice in one party with an

event-based choice in the other party . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
Fig. 4.11 An example of collaboration that can deadlock if the
decision is made for “already registered” . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
Fig. 4.12 Using an event-based gateway to fix the problem of a
potential deadlock in the collaboration of Figure 4.11 .. . . . . . . . . . . 128
Fig. 4.13 A collaboration diagram between a customer, a travel
agency, and an airline .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
Fig. 4.14 Using a terminate event to signal abnormal process
termination . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
Fig. 4.15 Error events model internal exceptions . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
Fig. 4.16 Boundary events catch external events that can occur
during an activity . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
Fig. 4.17 Non-interrupting boundary events catch external events
that occur during an activity and trigger a parallel
procedure without interrupting the enclosing activity . . . . . . . . . . . . 133
Fig. 4.18 Non-interrupting events can be used in combination
with signal events to model complex exception handling
scenarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
Fig. 4.19 Event sub-processes can be used in place of boundary
events and to catch events thrown from outside the scope
of a particular sub-process . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
Fig. 4.20 Compensating for the shipment and for the payment . . . . . . . . . . . . . 137
Fig. 4.21 A replenishment order is triggered every time the stock
levels drop below a threshold . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
Fig. 5.1 Organization chart of the Office of the DVC (Student
Affairs) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
Fig. 5.2 Extract of the UML class diagram of the student admission
system . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
Fig. 5.3 Organizational policies for student admission . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
Fig. 5.4 Phases of the interview method . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
Fig. 5.5 The activities and events of the order-to-cash process . . . . . . . . . . . . 179
Fig. 5.6 The activities and events of the order-to-cash process
assigned to lanes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
Fig. 5.7 The handoff of work between the seller, the customer, and
the supplier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
Fig. 5.8 The control flow of the order-to-cash process .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181
Fig. 5.9 Process model quality aspects and assurance activities.. . . . . . . . . . . 183
Fig. 5.10 A structurally incorrect process model . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184
Fig. 5.11 Common behavioral anomalies in block structures .. . . . . . . . . . . . . . . 185
Fig. 5.12 A process model with a deadlock (a) and one with
a livelock (b) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186
Fig. 5.13 A process model with lack of synchronization (a) and one
with a dead activity (b) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186
xxii List of Figures
Fig. 5.14 A process model for fulfilling special orders.. .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187

Fig. 5.15 An unstructured process model (a) and its structured
counterpart (b). Acknowledgement This example is taken
from [40] .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190
Fig. 5.16 Extract of the order-to-cash process model: with bad layout
(a), with good layout (b) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191
Fig. 5.17 A process model for cost planning. Acknowledgement This
example is taken from [87] . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191
Fig. 5.18 A process model for handling complaints, as found in
practice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193
Fig. 5.19 The process model for fulfilling special orders,
syntactically and semantically correct, and of high
pragmatic quality . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204
Fig. 5.20 The reworked complaint handling process model . . . . . . . . . . . . . . . . . 204
Fig. 5.21 A process model . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208
Fig. 5.22 A process model for loan risk assessment . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208
Fig. 5.23 A process model for damage compensation.. . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209
Fig. 5.24 A process model for handling motor claims . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209
Fig. 5.25 A process model for handling claims. . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210
Fig. 5.26 A process model for organizing professional training
courses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210
Fig. 5.27 A sales campaign process model . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211
Fig. 6.1 Process model for the initial fragment of the equipment
rental process . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215
Fig. 6.2 Fragment of the equipment rental process from creation of
rental request up to creation of the PO . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220
Fig. 6.3 Pareto chart for excessive equipment rental expenditure . . . . . . . . . 234
Fig. 6.4 PICK chart visualizing the payoff and difficulty of
addressing each issue . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235
Fig. 6.5 Template of a cause-effect diagram based on the 6 M’s . . . . . . . . . . 239
Fig. 6.6 Cause-effect diagram for issue “Equipment rejected at
delivery” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240
Fig. 6.7 Template of a why-why diagram . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242
Fig. 6.8 Pareto chart of causal factors of issue “Equipment not
available when needed” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248
Fig. 7.1 Fully sequential process model (durations of tasks in hours
are shown between brackets) . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256
Fig. 7.2 Process model with XOR-block . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256
Fig. 7.3 XOR-block pattern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257
Fig. 7.4 Process model with AND-block . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258
Fig. 7.5 AND-block pattern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258
Fig. 7.6 Credit application process . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258
Fig. 7.7 Example of a rework block . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259
Fig. 7.8 Rework pattern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260
List of Figures xxiii
Fig. 7.9 Situation where a fragment (task) that is reworked at most

once . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260
Fig. 7.10 Credit application process with rework . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261
Fig. 7.11 Credit application process without XOR gateways . . . . . . . . . . . . . . . 264
Fig. 7.12 Process model of a call center . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270
Fig. 7.13 Structure of an M/M/1 or M/M/c system, input parameters
and computable parameters . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277
Fig. 7.14 Histograms produced by simulating the credit application
process with BIMP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284
Fig. 7.15 Cetera’s claim-to-resolution process . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285
Fig. 7.16 Request for handling a request for quote at MetalWorks . . . . . . . . . 293
Fig. 7.17 Mortgage process model . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 294
Fig. 8.1 The waves of product and process innovation .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 298
Fig. 8.2 The Devil’s Quadrangle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 304
Fig. 8.3 The Redesign Orbit: A spectrum of business process
redesign methods . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 306
Fig. 8.4 A selection of redesign heuristics . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 317
Fig. 8.5 The Process Model Canvas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 321
Fig. 8.6 The NESTT room . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 322
Fig. 8.7 A sample product data model . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 328
Fig. 8.8 The intake process model . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 336
Fig. 9.1 The spectrum of BPMS types .. . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 346
Fig. 9.2 The architecture of a BPMS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 348
Fig. 9.3 The process modeling tool of Bonita BPM . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 349
Fig. 9.4 The worklist handler of Camunda BPM. . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 350
Fig. 9.5 The monitoring tool of Perceptive .. . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 351
Fig. 9.6 Model of the claims handling process at ANCS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 353
Fig. 10.1 The order-to-cash model that we want to automate . . . . . . . . . . . . . . . 373
Fig. 10.2 Admission process: the initial (a) and final (c) assessments
can be automated in a BPMS; the assessment by the
committee (b) is a manual process outside the scope of the
BPMS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 376
Fig. 10.3 The order-to-cash model of Figure 10.1, completed with
control-flow and data-flow aspects relevant for automation . . . . . . 380
Fig. 10.4 The sales process of a B2B service provider . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 381
Fig. 10.5 Excerpt of an order-to-cash process model (from
out-of-stock product to product provided) captured in CMMN . . . 383
Fig. 10.6 Structure of the BPMN format . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 386
Fig. 10.7 The XSD describing the purchase order (a) and one of its
instances (b) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 387
Fig. 10.8 Example of a decision table for loan applications . . . . . . . . . . . . . . . . . 395
Fig. 10.9 Another decision table . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 396
Fig. 10.10 Loan application process with task markers . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 401
xxiv List of Figures
Fig. 10.11 The automated prescription fulfillment process.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 403

Fig. 10.12 Completed version of the loan application model .. . . . . . . . . . . . . . . . 405
Fig. 10.13 The model for the sales process of a B2B service provider,
completed with missing control-flow and data relevant for
execution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 406
Fig. 10.14 FixComp’s process model for handling complaints . . . . . . . . . . . . . . . 409
Fig. 10.15 Claims handling process model.. . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 409
Fig. 11.1 Example of operational dashboard produced by Bizagi’s
BAM component .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 416
Fig. 11.2 Cycle time histogram of cases completed during a 1-year
period .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 417
Fig. 11.3 Categories of process mining techniques and their inputs
and output .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 420
Fig. 11.4 Example of an event log for the order-to-cash process . . . . . . . . . . . 423
Fig. 11.5 Metamodel of the XES format . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 424
Fig. 11.6 Example of a file in the XES format . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 425
Fig. 11.7 Definition of a workflow log . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 427
Fig. 11.8 Event log and corresponding dependency graph .. . . . . . . . . . . . . . . . . . 428
Fig. 11.9 Example of a full dependency graph and an abstracted
version thereof. (a) Full dependency graph. (b) Filtered
dependency graph . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 430
Fig. 11.10 Simple control flow patterns . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 433
Fig. 11.11 Footprint represented as a matrix of the
workflow log L = [a, b, g, h, j, k, i, l,
a, c, d, e, f, g, j, h, i, k, l] . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 435
Fig. 11.12 Process model constructed by the α-algorithm from log
L = [a, b, g, h, j, k, i, l, a, c, d, e, f, g, j, h, i, k, l] . . . . . . . . . . . . 437
Fig. 11.13 Examples of two short loops, (b) and (c), that cannot be
distinguished from model (a) by the α-algorithm . . . . . . . . . . . . . . . . . 437
Fig. 11.14 Models discovered from a sample log using three discovery
techniques. (a) Heuristics miner (ProM v6). (b) Inductive
miner (ProM v6). (c) Structured heuristics miner (Apromore).. . . 441
Fig. 11.15 Dotted chart of log data . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 443
Fig. 11.16 Example of timeline chart . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 444
Fig. 11.17 Performance view of the BPI Challenge 2017 event log in
Disco . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 445
Fig. 11.18 Handoff view of the Sepsis event log in myInvenio .. . . . . . . . . . . . . . 446
Fig. 11.19 BPMN model with a token on the start event for replaying
the case a, b, g, i, j, k, l . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 453
Fig. 11.20 Replaying the non-conforming case a, b, i, j, k, l .. . . . . . . . . . . . . . 455
Fig. 11.21 Result of replaying cases in the process model . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 456
Fig. 11.22 Visualization of a model-log discrepancy in Apromore . . . . . . . . . . 457
List of Figures xxv
Fig. 11.23 Operational dashboard for pharmacy prescription process.

(a) Segmented bar chart of unfulfilled prescriptions. (b)
Bar chart of demand (required processing time) vs. capacity . . . . . 465
Fig. 11.24 Process model constructed by the α-algorithm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 468
Fig. 11.25 Model discovered by the inductive miner from the Sepsis log .. . . 468
Fig. 11.26 Model discovered by Apromore’s split miner from the
Sepsis log . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 468
Fig. 12.1 The BPM Maturity Model, adapted from [33, 150] .. . . . . . . . . . . . . . 479
Fig. 12.2 Patterns of BPM maturity . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 492
Fig. 12.3 Example of BPM maturity assessment for an insurance
company .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 493
List of Tables
Table 2.1 Level 1 and Level 2 of the APQC Process Classification

Framework . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
Table 5.1 Relative strengths and weaknesses of process discovery
methods . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
Table 5.2 Summary of strengths and weaknesses per discovery method.. . . . 176
Table 6.1 Classification of steps in the equipment rental process . . . . . . . . . . . . 217
Table 6.2 Issue register of equipment rental process . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231
Table 7.1 Cycle times for credit application process . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259
Table 7.2 Processing times for credit application process . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262
Table 7.3 Task cycle times and processing times for ministerial
enquiry process . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263
Table 7.4 Analysis of cycle times in white-collar processes [21] . . . . . . . . . . . . 263
Table 7.5 Cost calculation table for credit application process . . . . . . . . . . . . . . 272
Table A.1 Performance dimensions for the redesign heuristics . . . . . . . . . . . . . . . 507
xxvii
List of Acronyms
6M Machine, Method, Material, Man, Measurement, Milieu

4P Policies, Procedures, People, Plant/Equipment
7PMG Seven Process Modeling Guidelines
ABC Activity-Based Costing
ACM Adaptive Case Management
API Application Programming Interface
APQC American Productivity and Quality Center
ATAMO And Then, A Miracle Occurs
B2B Business-to-Business
BAM Business Activity Monitoring
BOM Bill-of-Material
BPA Business Process Analysis
BPE Business Process Excellence
BPEL Web Service Business Process Execution Language
BPM Business Process Management
BPMN Business Process Model & Notation
BPMS Business Process Management System
BPR Business Process Reengineering
BTO Build-To-Order
BVA Business Value-Adding
CEO Chief Executive Officer
CEP Complex Event Processing
CFO Chief Financial Officer
CIO Chief Information Officer
CMMI Capability Maturity Model Integrated
CMMN Case Management Model and Notation
CNC Coefficient of Network Connectivity
COO Chief Operations Officer
CPIO Chief Process and Innovation Officer
CPM Critical Path Method
CPN Colored Petri Net
xxix
xxx List of Acronyms
CPO Chief Process Officer

CRM Customer Relationship Management
CSV Comma Separated Values
CT Cycle Time
CTC Cost-To-Company
CTE Cycle Time Efficiency
DBMS Database Management System
DCOR Design Chain Operations Reference (product design)
DES Discrete-Event Simulation
DMN Decision Model and Notation
DMR Department of Main Roads
DMS Document Management System
DRG Decision Requirements Graph
DUR Drug Utilization Review
DVS Deputy Vice Chancellor
EDI Electronic Data Interchange
EF Early Finish
EHS Environmental Health and Safety
EPA Environment Protection Agency
EPC Event-driven Process Chain
ERP Enterprise Resource Planning
ES Early Start
eTOM Enhanced Telecom Operations Map
FIFO First-In-First-Out
HR Human Resources
IDEF3 Integrated Definition for Process Description Capture Method
ISP Internet Service Provider
IT Information Technology
ITIL Information Technology Infrastructure Library
JSON JavaScript Object Notation
KM Knowledge Management
KPI Key Performance Indicator
LF Late Finish
LS Late Start
NESTT Navigate, Expand, Strengthen, and Tune/Take-off
NRW Department of Natural Resources and Water
NVA Non-Value-Adding
OASIS Organization for the Advancement of Structured Information
Standards
OMG Object Management Group
OS Operating System
PAIS Process-Aware Information System
PCG Productivity Consulting Group
PCF Process Classification Framework
PD Product Development
List of Acronyms xxxi
PDCA Plan-Do-Check-Act
PDF Portable Document Format
PICK Possible, Implement, Challenge, Kill
PLM Product Lifecycle Management
PMBOK Project Management Body of Knowledge
PO Purchase Order
POS Point-of-Sale
PPI Process Performance Indicator
PPM Process Performance Measurement
PRINCE2 Projects in Controlled Environments
RBAC Role-based Access Control
REST Representational State Transfer
RFID Radio-Frequency Identification
RFQ Request for Quote
ROI Return-On-Investment
RPA Robotic Process Automation
RPH Reference Process House
SCAMPI Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement
SCM Supply Chain Management
SCOR Supply Chain Operations Reference Model
S-FEEL Simple Friendly Enough Expression Language
SIPEX Siemens Processes for Excellence
Smart eDA Smart Electronic Development Assessment System
SOA Service-Oriented Architecture
SPICE Software Process Improvement and Capability Determination
STP Straight-Through-Processing
TCT Theoretical Cycle Time
TOC Theory of Constraints
TPS Toyota Production System
TQM Total Quality Management
UIMS User Interface Management System
UEL Universal Expression Language
UML Unified Modeling Language
UML AD UML Activity Diagram
URI Uniform Resource Identifier
VA Value-Adding
VCH Value Creation Hierarchy
VCS Value Creation System
VOS Voice of the Customer
VRM Value Reference Model
WIP Work-In-Process
WfMC Workflow Management Coalition
WfMS Workflow Management System
WS-BPEL Web Service Business Process Execution Language
WSDL Web Service Definition Language
xxxii List of Acronyms
XES Extensible Event Stream

XML Extensible Markup Language
XPATH XML Path Language
XSD XML Schema Definition
YAWL Yet Another Workflow Language
Chapter 1
Introduction to Business Process
Management
Ab ovo usque ad mala.

Horace (65 BCE–8 BCE)
Business Process Management (BPM) is the art and science of overseeing how work
is performed in an organization to ensure consistent outcomes and to take advan-
tage of improvement opportunities. In this context, the term “improvement” may
take different meanings depending on the objectives of the organization. Typical
examples of improvement objectives include reducing costs, reducing execution
times, and reducing error rates, but also gaining competitive advantage through
innovation. Improvement initiatives may be one-off or of a continuous nature; they
may be incremental or radical. Importantly, BPM is not about improving the way
individual activities are performed. Rather, it is about managing entire chains of
events, activities, and decisions that ultimately add value to the organization, and its
customers. These chains of events, activities, and decisions are called processes.
In this chapter, we introduce the essential concepts behind BPM. We start with a
description of typical processes that are found in contemporary organizations. Next,
we discuss the basic ingredients of a business process and provide a definition of
business process and BPM. In order to place BPM in a broader perspective, we
then provide a historical overview of the BPM discipline. Finally, we discuss how a
BPM initiative in an organization typically unfolds. This discussion leads us to the
definition of a BPM lifecycle, around which the book is structured.
1.1 Processes Everywhere
Each organization—be it a governmental agency, a non-profit organization, or an

enterprise—has to manage a number of processes. Typical examples of processes
that can be found in most organizations include:
• Order-to-cash. This is a type of process performed by a vendor, which starts
when a customer submits an order to purchase a product or a service and ends
© Springer-Verlag GmbH Germany, part of Springer Nature 2018 1

M. Dumas et al., Fundamentals of Business Process Management,
https://doi.org/10.1007/978-3-662-56509-4_1
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Venise, qui ne subit aucune des agitations de la mer, semblait
vivante, tant ses millions de paillettes frissonnaient. Jamais chanteur
ne se trouva sur un plus magnifique théâtre. Genovese prit le ciel et
la mer à témoin par un mouvement d’emphase; puis, sans autre
accompagnement que le murmure de la mer, il chanta l’air d’ombra
adorata, le chef-d’œuvre de Crescentini. Ce chant, qui s’éleva entre
les fameuses statues de Saint-Théodore et Saint-Georges, au sein
de Venise déserte, éclairée par la lune, les paroles si bien en
harmonie avec ce théâtre, et la mélancolique expression de
Genovese, tout subjugua les Italiens et le Français. Aux premiers
mots, Vendramin eut le visage couvert de grosses larmes. Capraja
fut immobile comme une des statues du palais ducal. Cataneo parut
ressentir une émotion. Le Français, surpris, réfléchissait comme un
savant saisi par un phénomène qui casse un de ses axiomes
fondamentaux. Ces quatre esprits si différents, dont les espérances
étaient si pauvres, qui ne croyaient à rien ni pour eux ni après eux,
qui se faisaient à eux-mêmes la concession d’être une forme
passagère et capricieuse, comme une herbe ou quelque coléoptère,
entrevirent le ciel. Jamais la musique ne mérita mieux son épithète
de divine. Les sons consolateurs partis de ce gosier environnaient
les âmes de nuées douces et caressantes. Ces nuées, à demi
visibles, comme les cimes de marbre qu’argentait alors la lune
autour des auditeurs, semblaient servir de siéges à des anges dont
les ailes exprimaient l’adoration, l’amour, par des agitations
religieuses. Cette simple et naïve mélodie, en pénétrant les sens
intérieurs, y apportait la lumière. Comme la passion était sainte!
Mais quel affreux réveil la vanité du ténor préparait à ces nobles
émotions.
—Suis-je un mauvais chanteur? dit Genovese après avoir
terminé l’air.
Tous regrettèrent que l’instrument ne fût pas une chose céleste.
Cette musique angélique était donc due à un sentiment d’amour-
propre blessé. Le chanteur ne sentait rien, il ne pensait pas plus aux
pieux sentiments, aux divines images qu’il soulevait dans les cœurs,
que le violon ne sait ce que Paganini lui fait dire. Tous avaient voulu
voir Venise soulevant son linceul et chantant elle-même, et il ne
s’agissait que du fiasco d’un ténor.
—Devinez-vous le sens d’un pareil phénomène? demanda le
médecin à Capraja en désirant faire causer l’homme que la
duchesse lui avait signalé comme un profond penseur.
—Lequel?... dit Capraja.
—Genovese, excellent quand la Tinti n’est pas là, devient auprès
d’elle un âne qui brait, dit le Français.
—Il obéit à une loi secrète dont la démonstration mathématique
sera peut-être donnée par un de vos chimistes, et que le siècle
suivant trouvera dans une formule pleine d’X, d’A et de B entremêlés
de petites fantaisies algébriques, de barres, de signes et de lignes
qui me donnent la colique, en ce que les plus belles inventions de la
Mathématique n’ajoutent pas grand’chose à la somme de nos
jouissances. Quand un artiste a le malheur d’être plein de la passion
qu’il veut exprimer, il ne saurait la peindre, car il est la chose même
au lieu d’en être l’image. L’art procède du cerveau et non du cœur.
Quand votre sujet vous domine, vous en êtes l’esclave et non le
maître. Vous êtes comme un roi assiégé par son peuple. Sentir trop
vivement au moment où il s’agit d’exécuter, c’est l’insurrection des
sens contre la faculté!
—Ne devrions-nous pas nous convaincre de ceci par un nouvel
essai, demanda le médecin.
—Cataneo, tu peux mettre encore en présence ton ténor et la
prima donna, dit Capreja à son ami Cataneo.
—Messieurs, répondit le duc, venez souper chez moi. Nous
devons réconcilier le ténor avec la Clarina, sans quoi la saison serait
perdue pour Venise.
L’offre fut acceptée.
—Gondoliers! cria Cataneo.
—Un instant, dit Vendramin au duc, Memmi m’attend à Florian, je
ne veux pas le laisser seul, grisons-le ce soir, ou il se tuera demain...
—Corpo santo, s’écria le duc, je veux conserver ce brave garçon
pour le bonheur et l’avenir de ma famille, je vais l’inviter.
Tous revinrent au café Florian, où la foule était animée par
d’orageuses discussions, qui cessèrent à l’aspect du ténor. Dans un
coin, près d’une des fenêtres donnant sur la galerie, sombre, l’œil
fixe, les membres immobiles, le prince offrait une horrible image du
désespoir.
—Ce fou, dit en français le médecin à Vendramin, ne sait pas ce
qu’il veut! Il se rencontre au monde un homme qui peut séparer une
Massimilla Doni de toute la création, en la possédant dans le ciel, au
milieu des pompes idéales qu’aucune puissance ne peut réaliser ici-
bas. Il peut voir sa maîtresse toujours sublime et pure, toujours
entendre en lui-même ce que nous venons d’écouter au bord de la
mer, toujours vivre sous le feu de deux yeux qui lui font l’atmosphère
chaude et dorée que Titien a mise autour de sa vierge dans son
Assomption, et que Raphaël le premier avait inventée, après
quelque révélation, pour le Christ transfiguré, et cet homme n’aspire
qu’à barbouiller cette poésie! Par mon ministère, il réunira son
amour sensuel et son amour céleste dans cette seule femme! Enfin
il fera comme nous tous, il aura une maîtresse. Il possédait une
divinité, il en veut faire une femelle! Je vous le dis, monsieur, il
abdique le ciel. Je ne réponds pas que plus tard il ne meure de
désespoir. O figures féminines, finement découpées par un ovale pur
et lumineux, qui rappelez les créations où l’art a lutté
victorieusement avec la nature! Pieds divins qui ne pouvez marcher,
tailles sveltes qu’un souffle terrestre briserait, formes élancées qui
ne concevront jamais, vierges entrevues par nous au sortir de
l’enfance, admirées en secret, adorées sans espoir, enveloppées
des rayons de quelque désir infatigable, vous qu’on ne revoit plus,
mais dont le sourire domine toute notre existence, quel pourceau
d’Épicure a jamais voulu vous plonger dans la fange de la terre! Eh!
monsieur, le soleil ne rayonne sur la terre et ne l’échauffe que parce
qu’il est à trente-trois millions de lieues; allez auprès, la science vous
avertit qu’il n’est ni chaud ni lumineux, car la science sert à quelque
chose, ajouta-t-il en regardant Capraja.
—Pas mal pour un médecin français! dit Capraja en frappant un
petit coup de main sur l’épaule de l’étranger. Vous venez d’expliquer
ce que l’Europe comprend le moins de Dante, sa Bice! ajouta-t-il.
Oui, Béatrix, cette figure idéale, la reine des fantaisies du poëte, élue
entre toutes, consacrée par les larmes, déifiée par le souvenir, sans
cesse rajeunie par des désirs inexaucés!
—Mon prince, disait le duc à l’oreille d’Émilio, venez souper avec
moi. Quand on prend à un pauvre Napolitain sa femme et sa
maîtresse, on ne peut lui rien refuser.
Cette bouffonnerie napolitaine, dite avec le bon ton
aristocratique, arracha un sourire à Émilio, qui se laissa prendre par
le bras et emmener. Le duc avait commencé par expédier chez lui
l’un des garçons du café. Comme le palais Memmi était dans le
canal Grande, du côté de Santa-Maria della Salute, il fallait y aller en
faisant le tour à pied par le Rialto, ou s’y rendre en gondole; mais les
convives ne voulurent pas se séparer, et chacun préféra marcher à
travers Venise. Le duc fut obligé par ses infirmités de se jeter dans
sa gondole.
Vers deux heures du matin, qui eût passé devant le palais
Memmi l’aurait vu vomissant la lumière sur les eaux du grand canal
par toutes ses croisées, aurait entendu la délicieuse ouverture de la
Semiramide, exécutée au bas de ses degrés par l’orchestre de la
Fenice, qui donnait une sérénade à la Tinti. Les convives étaient à
table dans la galerie du second étage. Du haut du balcon, la Tinti
chantait en remerciement le buona sera d’Almaviva, pendant que
l’intendant du duc distribuait aux pauvres artistes les libéralités de
son maître, en les conviant à un dîner pour le lendemain; politesses
auxquelles sont obligés les grands seigneurs qui protégent des
cantatrices, et les dames qui protégent des chanteurs. Dans ce cas,
il faut nécessairement épouser tout le théâtre. Cataneo faisait
richement les choses, il était le croupier de l’entrepreneur, et cette
saison lui coûta deux mille écus. Il avait fait venir le mobilier du
palais, un cuisinier français, des vins de tous les pays. Aussi croyez
que le souper fut royalement servi. Placé à côté de la Tinti, le prince
sentit vivement, pendant tout le souper, ce que les poëtes appellent
dans toutes les langues les flèches de l’amour. L’image de la
sublime Massimilla s’obscurcissait comme l’idée de Dieu se couvre
parfois des nuages du doute dans l’esprit des savants solitaires. La
Tinti se trouvait la plus heureuse femme de la terre en se voyant
aimée par Émilio; sûre de le posséder, elle était animée d’une joie
qui se reflétait sur son visage, sa beauté resplendissait d’un éclat si
vif, que chacun en vidant son verre ne pouvait s’empêcher de
s’incliner vers elle par un salut d’admiration.
—La duchesse ne vaut pas la Tinti, disait le médecin en oubliant
sa théorie sous le feu des yeux de la Sicilienne.
Le ténor mangeait et buvait mollement, il semblait vouloir
s’identifier à la vie de la prima donna, et perdait ce gros bon sens de
plaisir qui distingue les chanteurs italiens.
—Allons, signorina, dit le duc en adressant un regard de prière à
la Tinti, et vous caro primo uomo, dit-il à Genovese, confondez vos
voix dans un accord parfait. Répétez l’ut de Qual portento, à l’arrivée
de la lumière dans l’oratorio, pour convaincre mon vieil ami Capraja
de la supériorité de l’accord sur la roulade!
—Je veux l’emporter sur le prince qu’elle aime, car cela crève les
yeux, elle l’adore! se dit Genovese en lui-même.
Quelle fut la surprise des convives qui avaient écouté Genovese
au bord de la mer, en l’entendant braire, roucouler, miauler, grincer,
se gargariser, rugir, détonner, aboyer, crier, figurer même des sons
qui se traduisaient par un râle sourd; enfin, jouer une comédie
incompréhensible en offrant aux regards étonnés une figure exaltée
et sublime d’expression, comme celle des martyrs peints par
Zurbaran, Murillo, Titien et Raphaël. Le rire que chacun laissa
échapper se changea en un sérieux presque tragique au moment où
chacun s’aperçut que Genovese était de bonne foi. La Tinti parut
comprendre que son camarade l’aimait et avait dit vrai sur le théâtre,
pays de mensonges.
—Poverino! s’écriait-elle en caressant la main du prince sous la
table.
—Per dio santo, s’écria Capraja, m’expliqueras-tu quelle est la
partition que tu lis en ce moment, assassin de Rossini! Par grâce,
dis-nous ce qui se passe en toi, quel démon se débat dans ton
gosier.
—Le démon? reprit Genovese, dites le dieu de la musique. Mes
yeux, comme ceux de sainte Cécile, aperçoivent des anges qui, du
doigt, me font suivre une à une les notes de la partition écrite en
traits de feu, et j’essaie de lutter avec eux. Per dio, ne me
comprenez-vous pas? le sentiment qui m’anime a passé dans tout
mon être; dans mon cœur et dans mes poumons. Mon gosier et ma
cervelle ne font qu’un seul souffle. N’avez-vous jamais en rêve
écouté de sublimes musiques, pensées par des compositeurs
inconnus qui emploient le son pur que la nature a mis en toute chose
et que nous réveillons plus ou moins bien par les instruments avec
lesquels nous composons des masses colorées, mais qui, dans ces
concerts merveilleux, se produit dégagé des imperfections qu’y
mettent les exécutants, ils ne peuvent pas être tout sentiment, tout
âme?... eh! bien, ces merveilles, je vous les rends, et vous me
maudissez! Vous êtes aussi fou que le parterre de la Fenice, qui m’a
sifflé. Je méprisais ce vulgaire de ne pas pouvoir monter avec moi
sur la cime d’où l’on domine l’art, et c’est à des hommes
remarquables, un Français... Tiens, il est parti!...
—Depuis une demi-heure, dit Vendramin.
—Tant pis! il m’aurait peut-être compris, puisque de dignes
Italiens, amoureux de l’art, ne me comprennent pas...
—Va, va, va! dit Capraja en frappant de petits coups sur la tête
du ténor en souriant, galope sur l’hippogriffe du divin Ariosto; cours
après tes brillantes chimères, theriaki musical.
En effet, chaque convive, convaincu que Genovese était ivre, le
laissait parler sans l’écouter. Capraja seul avait compris la question
posée par le Français.
Pendant que le vin de Chypre déliait toutes les langues, et que
chacun caracolait sur son dada favori, le médecin attendait la
duchesse dans une gondole, après lui avoir fait remettre un mot écrit
par Vendramin. Massimilla vint dans ses vêtements de nuit, tant elle
était alarmée des adieux que lui avait faits le prince, et surprise par
les espérances que lui donnait cette lettre.
—Madame, dit le médecin à la duchesse en la faisant asseoir et
donnant l’ordre du départ aux gondoliers, il s’agit en ce moment de
sauver la vie à Émilio Memmi, et vous seule avez ce pouvoir.
—Que faut-il faire? demanda-t-elle.
—Ah! vous résignerez-vous à jouer un rôle infâme malgré la plus
noble figure qu’il soit possible d’admirer en Italie. Tomberez-vous, du
ciel bleu où vous êtes, au lit d’une courtisane? Enfin, vous, ange
sublime, vous, beauté pure et sans tache, consentirez-vous à
deviner l’amour de la Tinti, chez elle, et de manière à tromper
l’ardent Émilio que l’ivresse rendra d’ailleurs peu clairvoyant?
—Ce n’est que cela, dit-elle en souriant et en montrant au
Français étonné un coin inaperçu par lui du délicieux caractère de
l’Italienne aimante. Je surpasserai la Tinti, s’il le faut, pour sauver la
vie à mon ami.
—Et vous confondrez en un seul deux amours séparés chez lui
par une montagne de poésie qui fondra comme la neige d’un glacier
sous les rayons du soleil en été.
—Je vous aurai d’éternelles obligations, dit gravement la
duchesse.
Quand le médecin français rentra dans la galerie, où l’orgie avait
pris le caractère de la folie vénitienne, il eut un air joyeux qui
échappa au prince fasciné par la Tinti, de laquelle il se promettait les
enivrantes délices qu’il avait déjà goûtées. La Tinti nageait en vraie
Sicilienne dans les émotions d’une fantaisie amoureuse sur le point
d’être satisfaite. Le Français dit quelques mots à l’oreille de
Vendramin, et la Tinti s’en inquiéta.
—Que complotez-vous? demanda-t-elle à l’ami du prince.
—Êtes-vous bonne fille? lui dit à l’oreille le médecin qui avait la
dureté de l’opérateur.
Ce mot entra dans l’entendement de la pauvre fille comme un
coup de poignard dans le cœur.
—Il s’agit de sauver la vie à Émilio! ajouta Vendramin.
—Venez, dit le médecin à la Tinti.
La pauvre cantatrice se leva et alla au bout de la table, entre
Vendramin et le médecin, où elle parut être comme une criminelle
entre son confesseur et son bourreau. Elle se débattit longtemps,
mais elle succomba par amour pour Émilio. Le dernier mot du
médecin fut: Et vous guérirez Genovese!
La Tinti dit un mot au ténor en faisant le tour de la table. Elle
revint au prince, le prit par le cou, le baisa dans les cheveux avec
une expression de désespoir qui frappa Vendramin et le Français,
les seuls qui eussent leur raison, puis elle s’alla jeter dans sa
chambre. Émilio, voyant Genovese quitter la table, et Cataneo
enfoncé dans une longue discussion musicale avec Capraja, se
coula vers la porte de la chambre de la Tinti, souleva la portière et
disparut comme une anguille dans la vase.
—Hé! bien, Cataneo, disait Capraja, tu as tout demandé aux
jouissances physiques, et te voilà suspendu dans la vie à un fil,
comme un arlequin de carton, bariolé de cicatrices, et ne jouant que
si l’on tire la ficelle d’un accord.
—Mais toi, Capraja, qui as tout demandé aux idées, n’es-tu pas
dans le même état, ne vis-tu pas à cheval sur une roulade?
—Moi, je possède le monde entier, dit Capraja qui fit un geste
royal en étendant la main.
—Et moi je l’ai déjà dévoré, répliqua le duc.
Ils s’aperçurent que le médecin et Vendramin étaient partis, et
qu’ils se trouvaient seuls.
Le lendemain, après la plus heureuse des nuits heureuses, le
sommeil du prince fut troublé par un rêve. Il sentait des perles sur la
poitrine qui lui étaient versées par un ange, il se réveilla, il était
inondé par les larmes de Massimilla Doni, dans les bras de laquelle
il se trouvait, et qui le regardait dormant.
Genovese, le soir à la Fenice, quoique sa camarade Tinti ne l’eût
pas laissé se lever avant deux heures après-midi, ce qui, dit-on, nuit
à la voix d’un ténor, chanta divinement son rôle dans la Semiramide,
il fut redemandé avec la Tinti, il y eut de nouvelles couronnes
données, le parterre fut ivre de joie, le ténor ne s’occupait plus de
séduire la prima donna par les charmes d’une méthode angélique.
Vendramin fut le seul que le médecin ne put guérir. L’amour
d’une patrie qui n’existe plus est une passion sans remède. Le jeune
Vénitien, à force de vivre dans sa république du treizième siècle, et
de coucher avec cette grande courtisane amenée par l’opium, et de
se retrouver dans la vie réelle où le reconduisait l’abattement,
succomba, plaint et chéri de ses amis.
L’auteur n’ose pas dire le dénoûment de cette aventure, il est trop
horriblement bourgeois. Un mot suffira pour les adorateurs de l’idéal.
La duchesse était grosse!
Les péris, les ondines, les fées, les sylphides du vieux temps, les
muses de la Grèce, les vierges de marbre de la Certosa di Pavia, le
Jour et la Nuit de Michel-Ange, les petits anges que Bellini le premier
mit au bas des tableaux d’église, et que Raphaël a faits si
divinement au bas de la vierge au donataire, et de la madone qui
gèle à Dresde, les délicieuses filles d’Orcagna, dans l’église de San-
Michele à Florence, les chœurs célestes du tombeau de saint
Sébald à Nuremberg, quelques vierges du Duomo de Milan, les
peuplades de cent cathédrales gothiques, tout le peuple des figures
qui brisent leur forme pour venir à vous, artistes compréhensifs,
toutes ces angéliques filles incorporelles accoururent autour du lit de
Massimilla, et y pleurèrent!
Paris, 25 mai 1839.

GAMBARA.
A M. LE MARQUIS DE BELLOY.
C’est au coin du feu, dans une mystérieuse, dans une
splendide retraite qui n’existe plus, mais qui vivra dans notre
souvenir, et d’où nos yeux découvraient Paris, depuis les
collines de Bellevue jusqu’à celles de Belleville, depuis
Montmartre jusqu’à l’Arc-de-Triomphe de l’Étoile, que, par
une matinée arrosée de thé, à travers les mille idées qui
naissent et s’éteignent comme des fusées dans votre
étincelante conversation, vous avez, prodigue d’esprit, jeté
sous ma plume ce personnage digne d’Hoffman, ce porteur
de trésors inconnus, ce pèlerin assis à la porte du Paradis,
ayant des oreilles pour écouter les chants des anges, et
n’ayant plus de langue pour les répéter, agitant sur les
touches d’ivoire des doigts brisés par les contractions de
l’inspiration divine, et croyant exprimer la musique du ciel à
des auditeurs stupéfaits. Vous avez créé GAMBARA, je ne l’ai
qu’habillé. Laissez-moi rendre à César ce qui appartient à
César, en regrettant que vous ne saisissiez pas la plume à
une époque où les gentilshommes doivent s’en servir aussi
bien que de leur épée, afin de sauver leur pays. Vous pouvez
ne pas penser à vous; mais vous nous devez vos talents.
Le premier jour de l’an mil huit cent trente et un vidait ses cornets
de dragées, quatre heures sonnaient, il y avait foule au Palais-Royal,
et les restaurants commençaient à s’emplir. En ce moment un coupé
s’arrêta devant le perron, il en sortit un jeune homme de fière mine,
étranger sans doute; autrement il n’aurait eu ni le chasseur à plumes
aristocratiques, ni les armoiries que les héros de juillet poursuivaient
encore. L’étranger entra dans le Palais-Royal et suivit la foule sous
les galeries, sans s’étonner de la lenteur à laquelle l’affluence des
curieux condamnait sa démarche, il semblait habitué à l’allure noble
qu’on appelle ironiquement un pas d’ambassadeur; mais sa dignité
sentait un peu le théâtre: quoique sa figure fût belle et grave, son
chapeau, d’où s’échappait une touffe de cheveux noirs bouclés,
inclinait peut-être un peu trop sur l’oreille droite, et démentait sa
gravité par un air tant soit peu mauvais sujet; ses yeux distraits et à
demi fermés laissaient tomber un regard dédaigneux sur la foule.
—Voilà un jeune homme qui est fort beau, dit à voix basse une
grisette en se rangeant pour le laisser passer.
—Et qui le sait trop, répondit tout haut sa compagne qui était
laide.
Après un tour de galerie, le jeune homme regarda tour à tour le
ciel et sa montre, fit un geste d’impatience, entra dans un bureau de
tabac, y alluma un cigare, se posa devant une glace, et jeta un
regard sur son costume, un peu plus riche que ne le permettent en
France les lois du goût. Il rajusta son col et son gilet de velours noir
sur lequel se croisait plusieurs fois une de ces grosses chaînes d’or
fabriquées à Gênes; puis, après avoir jeté par un seul mouvement
sur son épaule gauche son manteau doublé de velours en le drapant
avec élégance, il reprit sa promenade sans se laisser distraire par
les œillades bourgeoises qu’il recevait. Quand les boutiques
commencèrent à s’illuminer et que la nuit lui parut assez noire, il se
dirigea vers la place du Palais-Royal en homme qui craignait d’être
reconnu, car il côtoya la place jusqu’à la fontaine, pour gagner à
l’abri des fiacres l’entrée de la rue Froidmanteau, rue sale, obscure
et mal hantée; une sorte d’égout que la police tolère auprès du
Palais-Royal assaini, de même qu’un majordome italien laisserait un
valet négligent entasser dans un coin de l’escalier les balayures de
l’appartement. Le jeune homme hésitait. On eût dit d’une bourgeoise
endimanchée allongeant le cou devant un ruisseau grossi par une
averse. Cependant l’heure était bien choisie pour satisfaire quelque
honteuse fantaisie. Plus tôt on pouvait être surpris, plus tard on
pouvait être devancé. S’être laissé convier par un de ces regards qui
encouragent sans être provoquants; avoir suivi pendant une heure,
pendant un jour peut-être, une femme jeune et belle, l’avoir divinisée
dans sa pensée et avoir donné à sa légèreté mille interprétations
avantageuses; s’être repris à croire aux sympathies soudaines,
irrésistibles; avoir imaginé sous le feu d’une excitation passagère
une aventure dans un siècle où les romans s’écrivent précisément
parce qu’ils n’arrivent plus; avoir rêvé balcons, guitares,
stratagèmes, verrous, et s’être drapé dans le manteau d’Almaviva;
après avoir écrit un poëme dans sa fantaisie, s’arrêter à la porte d’un
mauvais lieu; puis, pour tout dénoûment, voir dans la retenue de sa
Rosine une précaution imposée par un règlement de police, n’est-ce
pas une déception par laquelle ont passé bien des hommes qui n’en
conviendront pas? Les sentiments les plus naturels sont ceux qu’on
avoue avec le plus de répugnance, et la fatuité est un de ces
sentiments-là. Quand la leçon ne va pas plus loin, un Parisien en
profite ou l’oublie, et le mal n’est pas grand; mais il n’en devait pas
être ainsi pour l’étranger, qui commençait à craindre de payer un peu
cher son éducation parisienne.
Ce promeneur était un noble Milanais banni de sa patrie, où
quelques équipées libérales l’avaient rendu suspect au
gouvernement autrichien. Le comte Andrea Marcosini s’était vu
accueillir à Paris avec cet empressement tout français qu’y
rencontreront toujours un esprit aimable, un nom sonore,
accompagnés de deux cent mille livres de rente et d’un charmant
extérieur. Pour un tel homme, l’exil devait être un voyage de plaisir;
ses biens furent simplement séquestrés, et ses amis l’informèrent
qu’après une absence de deux ans au plus, il pourrait sans danger
reparaître dans sa patrie. Après avoir fait rimer crudeli affanni avec i
miei tiranni dans une douzaine de sonnets, après avoir soutenu de
sa bourse les malheureux Italiens réfugiés, le comte Andrea, qui
avait le malheur d’être poëte, se crut libéré de ses idées patriotiques.
Depuis son arrivée, il se livrait donc sans arrière-pensée aux plaisirs
de tout genre que Paris offre gratis à quiconque est assez riche pour
les acheter. Ses talents et sa beauté lui avaient valu bien des succès
auprès des femmes qu’il aimait collectivement autant qu’il convenait
à son âge, mais parmi lesquelles il n’en distinguait encore aucune.
Ce goût était d’ailleurs subordonné en lui à ceux de la musique et de
la poésie qu’il cultivait depuis l’enfance, et où il lui paraissait plus
difficile et plus glorieux de réussir qu’en galanterie, puisque la nature
lui épargnait les difficultés que les hommes aiment à vaincre.
Homme complexe comme tant d’autres, il se laissait facilement
séduire par les douceurs du luxe sans lequel il n’aurait pu vivre, de
même qu’il tenait beaucoup aux distinctions sociales que ses
opinions repoussaient. Aussi ses théories d’artiste, de penseur, de
poëte, étaient-elles souvent en contradiction avec ses goûts, avec
ses sentiments, avec ses habitudes de gentilhomme millionnaire;
mais il se consolait de ces non-sens en les retrouvant chez
beaucoup de Parisiens, libéraux par intérêt, aristocrates par nature.
Il ne s’était donc pas surpris sans une vive inquiétude, le 31
décembre 1830, à pied, par un de nos dégels, attaché aux pas d’une
femme dont le costume annonçait une misère profonde, radicale,
ancienne, invétérée, qui n’était pas plus belle que tant d’autres qu’il
voyait chaque soir aux Bouffons, à l’Opéra, dans le monde, et
certainement moins jeune que madame de Manerville, de laquelle il
avait obtenu un rendez-vous pour ce jour même, et qui l’attendait
peut-être encore. Mais il y avait dans le regard à la fois tendre et
farouche, profond et rapide, que les yeux noirs de cette femme lui
dardaient à la dérobée, tant de douleurs et tant de voluptés
étouffées! Mais elle avait rougi avec tant de feu, quand, au sortir
d’un magasin où elle était demeurée un quart d’heure, et ses yeux
s’étaient si bien rencontrés avec ceux du Milanais, qui l’avait
attendue à quelques pas!... Il y avait enfin tant de mais et de si que
le comte, envahi par une de ces tentations furieuses pour lesquelles
il n’est de nom dans aucune langue, même dans celle de l’orgie,
s’était mis à la poursuite de cette femme, chassant enfin à la grisette
comme un vieux Parisien. Chemin faisant, soit qu’il se trouvât suivre
ou devancer cette femme, il l’examinait dans tous les détails de sa
personne ou de sa mise, afin de déloger le désir absurde et fou qui
s’était barricadé dans sa cervelle; il trouva bientôt à cette revue un
plaisir plus ardent que celui qu’il avait goûté la veille en contemplant,
sous les ondes d’un bain parfumé, les formes irréprochables d’une
personne aimée; parfois baissant la tête, l’inconnue lui jetait le
regard oblique d’une chèvre attachée près de la terre, et se voyant
toujours poursuivie, elle hâtait le pas comme si elle eût voulu fuir.
Néanmoins, quand un embarras de voitures ou tout autre accident
ramenait Andrea près d’elle, le noble la voyait fléchir sous son
regard, sans que rien dans ses traits exprimât le dépit. Ces signes
certains d’une émotion combattue donnèrent le dernier coup
d’éperon aux rêves désordonnés qui l’emportaient, et il galopa
jusqu’à la rue Froidmanteau, où, après bien des détours, l’inconnue
entra brusquement, croyant avoir dérobé sa trace à l’étranger, bien
surpris de ce manège. Il faisait nuit. Deux femmes tatouées de
rouge, qui buvaient du cassis sur le comptoir d’un épicier, virent la
jeune femme et l’appelèrent. L’inconnue s’arrêta sur le seuil de la
porte, répondit par quelques mots pleins de douceur au compliment
cordial qui lui fut adressé, et reprit sa course. Andrea, qui marchait
derrière elle, la vit disparaître dans une des plus sombres allées de
cette rue dont le nom lui était inconnu. L’aspect repoussant de la
maison où venait d’entrer l’héroïne de son roman lui causa comme
une nausée. En reculant d’un pas pour examiner les lieux, il trouva
près de lui un homme de mauvaise mine et lui demanda des
renseignements. L’homme appuya sa main droite sur un bâton
noueux, posa la gauche sur sa hanche, et répondit par un seul mot:
—Farceur! Mais en toisant l’Italien, sur qui tombait la lueur du
réverbère, sa figure prit une expression pateline.
—Ah! pardon, monsieur, reprit-il en changeant tout à coup de ton,
il y a aussi un restaurant, une sorte de table d’hôte où la cuisine est
fort mauvaise, et où l’on met du fromage dans la soupe. Peut-être
monsieur cherche-t-il cette gargote, car il est facile de voir au
costume que monsieur est Italien; les Italiens aiment beaucoup le
velours et le fromage. Si monsieur veut que je lui indique un meilleur
restaurant, j’ai à deux pas d’ici une tante qui aime beaucoup les
étrangers.
Andrea releva son manteau jusqu’à ses moustaches et s’élança
hors de la rue, poussé par le dégoût que lui causa cet immonde
personnage, dont l’habillement et les gestes étaient en harmonie
avec la maison ignoble où venait d’entrer l’inconnue. Il retrouva avec
délices les mille recherches de son appartement, et alla passer la
soirée chez la marquise d’Espard pour tâcher de laver la souillure de
cette fantaisie qui l’avait si tyranniquement dominé pendant une
partie de la journée. Cependant, lorsqu’il fut couché, par le
recueillement de la nuit, il retrouva sa vision du jour, mais plus lucide
et plus animée que dans la réalité. L’inconnue marchait encore
devant lui. Parfois, en traversant les ruisseaux, elle découvrait
encore sa jambe ronde. Ses hanches nerveuses tressaillaient à
chacun de ses pas. Andrea voulait de nouveau lui parler, et n’osait,
lui, Marcosini, noble Milanais! Puis il la voyait entrant dans cette
allée obscure qui la lui avait dérobée, et il se reprochait alors de ne
l’y avoir point suivie.—Car enfin, se disait-il, si elle m’évitait et voulait
me faire perdre ses traces, elle m’aime. Chez les femmes de cette
sorte, la résistance est une preuve d’amour. Si j’avais poussé plus
loin cette aventure, j’aurais fini peut-être par y rencontrer le dégoût,
et je dormirais tranquille. Le comte avait l’habitude d’analyser ses
sensations les plus vives, comme font involontairement les hommes
qui ont autant d’esprit que de cœur, et il s’étonnait de revoir
l’inconnue de la rue Froidmanteau, non dans la pompe idéale des
visions, mais dans la nudité de ses réalités affligeantes. Et
néanmoins, si sa fantaisie avait dépouillé cette femme de la livrée de
la misère, elle la lui aurait gâtée; car il la voulait, il la désirait, il
l’aimait avec ses bas crottés, avec ses souliers éculés, avec son
chapeau de paille de riz! Il la voulait dans cette maison même où il
l’avait vue entrer!—Suis-je donc épris du vice? se disait-il tout
effrayé. Je n’en suis pas encore là, j’ai vingt-trois ans et n’ai rien d’un
vieillard blasé. L’énergie même du caprice dont il se voyait le jouet le
rassurait un peu. Cette singulière lutte, cette réflexion et cet amour à
la course pourront à juste titre surprendre quelques personnes
habituées au train de Paris; mais elles devront remarquer que le
comte Andrea Marcosini n’était pas Français.
Élevé entre deux abbés qui, d’après la consigne donnée par un
père dévot, le lâchèrent rarement, Andrea n’avait pas aimé une
cousine à onze ans, ni séduit à douze la femme de chambre de sa
mère; il n’avait pas hanté ces colléges où l’enseignement le plus
perfectionné n’est pas celui que vend l’État; enfin il n’habitait Paris
que depuis quelques années: il était donc encore accessible à ces
impressions soudaines et profondes contre lesquelles l’éducation et
les mœurs françaises forment une égide si puissante. Dans les pays
méridionaux, de grandes passions naissent souvent d’un coup d’œil.
Un gentilhomme gascon, qui tempérait beaucoup de sensibilité par
beaucoup de réflexion, s’était approprié mille petites recettes contre
les soudaines apoplexies de son esprit et de son cœur, avait
conseillé au comte de se livrer au moins une fois par mois à quelque
orgie magistrale pour conjurer ces orages de l’âme qui, sans de
telles précautions, éclatent souvent mal à propos. Andrea se rappela
le conseil.—Eh! bien, pensa-t-il, je commencerai demain, premier
janvier.
Ceci explique pourquoi le comte Andrea Marcosini louvoyait si
timidement pour entrer dans la rue Froidmanteau. L’homme élégant
embarrassait l’amoureux, il hésita longtemps; mais après avoir fait
un dernier appel à son courage, l’amoureux marcha d’un pas assez
ferme jusqu’à la maison qu’il reconnut sans peine. Là, il s’arrêta
encore. Cette femme était-elle bien ce qu’il imaginait? N’allait-il pas
faire quelque fausse démarche? Il se souvint alors de la table d’hôte
italienne, et s’empressa de saisir un moyen terme qui servait à la
fois son désir et sa répugnance. Il entra pour dîner, et se glissa dans
l’allée au fond de laquelle il trouva, non sans tâtonner longtemps, les
marches humides et grasses d’un escalier qu’un grand seigneur
italien devait prendre pour une échelle. Attiré vers le premier étage
par une petite lampe posée à terre et par une forte odeur de cuisine,
il poussa la porte entr’ouverte et vit une salle brune de crasse et de
fumée où trottait une Léonarde occupée à parer une table d’environ
vingt couverts. Aucun des convives ne s’y trouvait encore. Après un
coup d’œil jeté sur cette chambre mal éclairée, et dont le papier
tombait en lambeaux, le noble alla s’asseoir près d’un poêle qui
fumait et ronflait dans un coin. Amené par le bruit que fit le comte en
entrant et déposant son manteau, le maître d’hôtel se montra
brusquement. Figurez-vous un cuisinier maigre, sec, d’une grande
taille, doué d’un nez grassement démesuré, et jetant autour de lui,
par moments et avec une vivacité fébrile, un regard qui voulait
paraître prudent. A l’aspect d’Andrea, dont toute la tenue annonçait
une grande aisance, il signor Giardini s’inclina respectueusement. Le
comte manifesta le désir de prendre habituellement ses repas en
compagnie de quelques compatriotes, de payer d’avance un certain
nombre de cachets, et sut donner à la conversation une tournure
familière afin d’arriver promptement à son but. A peine eut-il parlé de
son inconnue, que il signor Giardini fit un geste grotesque, et
regarda son convive d’un air malicieux, en laissant errer un sourire
sur ses lèvres.
—Basta! s’écria-t-il, capisco! Votre seigneurie est conduite ici par
deux appétits. La signora Gambara n’aura point perdu son temps, si
elle est parvenue à intéresser un seigneur aussi généreux que vous
paraissez l’être. En peu de mots, je vous apprendrai tout ce que
nous savons ici sur cette pauvre femme, vraiment bien digne de
pitié. Le mari est né, je crois, à Crémone, et arrive d’Allemagne; il
voulait faire prendre une nouvelle musique et de nouveaux
instruments chez les Tedeschi! N’est-ce pas à faire pitié? dit Giardini
en haussant les épaules. Il signor Gambara, qui se croit un grand
compositeur, ne me paraît pas fort sur tout le reste. Galant homme
d’ailleurs, plein de sens et d’esprit, quelquefois fort aimable, surtout
quand il a bu quelques verres de vin, cas rare, vu sa profonde
misère, il s’occupe nuit et jour à composer des opéras et des
symphonies imaginaires, au lieu de chercher à gagner honnêtement
sa vie. Sa pauvre femme est réduite à travailler pour toute sorte de
monde, le monde de la borne! Que voulez-vous? elle aime son mari
comme un père et le soigne comme un enfant. Beaucoup de jeunes
gens ont dîné chez moi pour faire leur cour à madame, mais pas un
n’a réussi, dit-il en appuyant sur le dernier mot. La signora Marianna
est sage, mon cher monsieur, trop sage pour son malheur! Les
hommes ne donnent rien pour rien aujourd’hui. La pauvre femme
mourra donc à la peine. Vous croyez que son mari la récompense de
ce dévouement?... bah! monsieur ne lui accorde pas un sourire; et
leur cuisine se fait chez le boulanger, car, non-seulement ce diable
d’homme ne gagne pas un sou, mais encore il dépense tout le fruit
du travail de sa femme en instruments qu’il taille, qu’il allonge, qu’il
raccourcit, qu’il démonte et remonte jusqu’à ce qu’ils ne puissent
plus rendre que des sons à faire fuir les chats; alors il est content. Et
pourtant vous verrez en lui le plus doux, le meilleur de tous les
hommes, et nullement paresseux, il travaille toujours. Que vous
dirai-je? il est fou et ne connaît pas son état. Je l’ai vu, limant et
forgeant ses instruments, manger du pain noir avec un appétit qui
me faisait envie à moi-même, à moi, monsieur, qui ai la meilleure
table de Paris. Oui, Excellence, avant un quart d’heure vous saurez
quel homme je suis. J’ai introduit dans la cuisine italienne des
raffinements qui vous surprendront. Excellence, je suis Napolitain,
c’est-à-dire né cuisinier. Mais à quoi sert l’instinct sans la science? la
science! j’ai passé trente ans à l’acquérir, et voyez où elle m’a
conduit. Mon histoire est celle de tous les hommes de talent! Mes
essais, mes expériences ont ruiné trois restaurants successivement
fondés à Naples, à Parme et à Rome. Aujourd’hui, que je suis
encore réduit à faire métier de mon art, je me laisse aller le plus
souvent à ma passion dominante. Je sers à ces pauvres réfugiés
quelques-uns de mes ragoûts de prédilection. Je me ruine ainsi!
Sottise, direz-vous? Je le sais; mais que voulez-vous? le talent
m’emporte, et je ne puis résister à confectionner un mets qui me
sourit. Ils s’en aperçoivent toujours, les gaillards. Ils savent bien, je
vous le jure, qui de ma femme ou de moi a servi la batterie.
Qu’arrive-t-il? de soixante et quelques convives que je voyais
chaque jour à ma table, à l’époque où j’ai fondé ce misérable
restaurant, je n’en reçois plus aujourd’hui qu’une vingtaine environ à
qui je fais crédit pour la plupart du temps. Les Piémontais, les
Savoyards sont partis; mais les connaisseurs, les gens de goût, les
vrais Italiens me sont restés. Aussi, pour eux, n’est-il sacrifice que je
ne fasse! je leur donne bien souvent pour vingt-cinq sous par tête un
dîner qui me revient au double.
La parole du signor Giardini sentait tant la naïve rouerie
napolitaine, que le comte charmé se crut encore à Gérolamo.
—Puisqu’il en est ainsi, mon cher hôte, dit-il familièrement au
cuisinier, puisque le hasard et votre confiance m’ont mis dans le
secret de vos sacrifices journaliers, permettez-moi de doubler la
somme.
En achevant ces mots, Andrea faisait tourner sur le poêle une
pièce de quarante francs, sur laquelle le signor Giardini lui rendit
religieusement deux francs cinquante centimes, non sans quelques
façons discrètes qui le réjouirent fort.
—Dans quelques minutes, reprit Giardini, vous allez voir votre
domina. Je vous placerai près du mari, et si vous voulez être dans
ses bonnes grâces, parlez musique, je les ai invités tous deux,
pauvres gens! A cause du nouvel an, je régale mes hôtes d’un mets
dans la confection duquel je crois m’être surpassé...
La voix du signor Giardini fut couverte par les bruyantes
félicitations des convives qui vinrent deux à deux, un à un, assez
capricieusement, suivant la coutume des tables d’hôte. Giardini
affectait de se tenir près du comte, et faisait le cicerone en lui
indiquant quels étaient ses habitués. Il tâchait d’amener par ses lazzi
un sourire sur les lèvres d’un homme en qui son instinct de
Napolitain lui indiquait un riche protecteur à exploiter.
—Celui-ci, dit-il, est un pauvre compositeur, qui voudrait passer
de la romance à l’opéra et ne peut. Il se plaint des directeurs, des
marchands de musique, de tout le monde, excepté de lui-même, et,
certes, il n’a pas de plus cruel ennemi. Vous voyez quel teint fleuri,
quel contentement de lui, combien peu d’efforts dans ses traits, si
bien disposés pour la romance; celui qui l’accompagne, et qui a l’air
d’un marchand d’allumettes, est une des plus grandes célébrités
musicales, Gigelmi! le plus grand chef d’orchestre italien connu;
mais il est sourd, et finit malheureusement sa vie, privé de ce qui la
lui embellissait. Oh! voici notre grand Ottoboni, le plus naïf vieillard
que la terre ait porté, mais il est soupçonné d’être le plus enragé de
ceux qui veulent la régénération de l’Italie. Je me demande comment
l’on peut bannir un si aimable vieillard?
Ici Giardini regarda le comte, qui, se sentant sondé du côté
politique, se retrancha dans une immobilité tout italienne.
—Un homme obligé de faire la cuisine à tout le monde doit
s’interdire d’avoir une opinion politique, Excellence, dit le cuisinier en
continuant. Mais tout le monde, à l’aspect de ce brave homme, qui a
plus l’air d’un mouton que d’un lion, eût dit ce que je pense devant
l’ambassadeur d’Autriche lui-même. D’ailleurs nous sommes dans
un moment où la liberté n’est plus proscrite et va recommencer sa
tournée! Ces braves gens le croient du moins, dit-il en s’approchant
de l’oreille du comte, et pourquoi contrarierai-je leurs espérances!
car moi, je ne hais pas l’absolutisme, Excellence! Tout grand talent
est absolutiste! Hé! bien, quoique plein de génie, Ottoboni se donne
des peines inouïes pour l’instruction de l’Italie, il compose des petits
livres pour éclairer l’intelligence des enfants et des gens du peuple, il
les fait passer très-habilement en Italie, il prend tous les moyens de
refaire un moral à notre pauvre patrie, qui préfère la jouissance à la
liberté, peut-être avec raison!
Le comte gardait une attitude si impassible que le cuisinier ne put
rien découvrir de ses véritables opinions politiques.

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Printed on acid-free paper

pedagogically. It brings meaningful order and consistency into approaches that

Brisbane, Australia Michael Rosemann

“Get the fundamentals down and the level of everything you do

Tartu, Estonia Marlon Dumas

1 Introduction to Business Process Management . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

3 Essential Process Modeling .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

5.2.3 Workshop-Based Discovery . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172

7.2 Queues .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273

9.3 Challenges of Introducing a BPMS . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 360

11.4.2 The α-Algorithm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 432

A Redesign Heuristics. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 501

Fig. 1.1 Ingredients of a business process . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

Fig. 3.3 The Solomon R. Guggenheim building in New York (a),

Fig. 4.10 Matching an internal choice in one party with an

Fig. 5.14 A process model for fulfilling special orders.. .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187

Fig. 7.9 Situation where a fragment (task) that is reworked at most

Fig. 10.11 The automated prescription fulfillment process.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 403

Fig. 11.23 Operational dashboard for pharmacy prescription process.

Table 2.1 Level 1 and Level 2 of the APQC Process Classification

6M Machine, Method, Material, Man, Measurement, Milieu

CPO Chief Process Officer

XES Extensible Event Stream

Ab ovo usque ad mala.

1.1 Processes Everywhere

Each organization—be it a governmental agency, a non-profit organization, or an

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Paris, 25 mai 1839.

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