Manufacturing cost policy deployment

(MCPD) and methods design concept

(MDC) : the path to competitiveness 1st
Edition Posteuca
Visit to download the full and correct content document:
https://textbookfull.com/product/manufacturing-cost-policy-deployment-mcpd-and-met
hods-design-concept-mdc-the-path-to-competitiveness-1st-edition-posteuca/
More products digital (pdf, epub, mobi) instant
download maybe you interests ...

lacanian ink 29 From an Other to the other Josefina

Ayerza

https://textbookfull.com/product/lacanian-ink-29-from-an-other-
to-the-other-josefina-ayerza/

NAFTA and the Mexican Manufacturing Sector Structural

Change and Competitiveness Raúl Vázquez-López

https://textbookfull.com/product/nafta-and-the-mexican-
manufacturing-sector-structural-change-and-competitiveness-raul-
vazquez-lopez/

Sustainable Design and Manufacturing 2017 Selected

papers on Sustainable Design and Manufacturing 1st
Edition Giampaolo Campana

https://textbookfull.com/product/sustainable-design-and-
manufacturing-2017-selected-papers-on-sustainable-design-and-
manufacturing-1st-edition-giampaolo-campana/

Intelligent Health Policy Theory Concept and Practice

1st Edition Petri Virtanen

https://textbookfull.com/product/intelligent-health-policy-
theory-concept-and-practice-1st-edition-petri-virtanen/
Design and Modeling of Mechanical Systems III
Proceedings of the 7th Conference on Design and
Modeling of Mechanical Systems CMSM 2017 March 27 29
Hammamet Tunisia 1st Edition Mohamed Haddar
https://textbookfull.com/product/design-and-modeling-of-
mechanical-systems-iii-proceedings-of-the-7th-conference-on-
design-and-modeling-of-mechanical-systems-
cmsm-2017-march-27-29-hammamet-tunisia-1st-edition-mohamed-
haddar/
The Chinese Education Policy Landscape A Concept Added
Policy Chain Analysis Eryong Xue

https://textbookfull.com/product/the-chinese-education-policy-
landscape-a-concept-added-policy-chain-analysis-eryong-xue/

Relational and Algebraic Methods in Computer Science

17th International Conference RAMiCS 2018 Groningen The
Netherlands October 29 November 1 2018 Proceedings
Jules Desharnais
https://textbookfull.com/product/relational-and-algebraic-
methods-in-computer-science-17th-international-conference-
ramics-2018-groningen-the-netherlands-
october-29-november-1-2018-proceedings-jules-desharnais/

Japan 1944–45: LeMay’s B-29 Strategic Bombing Campaign

1st Edition Mark Lardas

https://textbookfull.com/product/japan-1944-45-lemays-b-29-
strategic-bombing-campaign-1st-edition-mark-lardas/

The German Energy Transition Design Implementation Cost

and Lessons 1st Edition Thomas Unnerstall (Auth.)

https://textbookfull.com/product/the-german-energy-transition-
design-implementation-cost-and-lessons-1st-edition-thomas-
unnerstall-auth/
Manufacturing Cost
Policy Deployment
(MCPD) and Methods
Design Concept (MDC)
T H E PAT H T O C O M P E T I T I V E N E S S

)TQV8W[\M]Kʇ
Shigeyasu Sakamoto
Manufacturing Cost Policy
Deployment (MCPD)
and Methods Design
Concept (MDC)
The Path to Competitiveness
Manufacturing Cost Policy
Deployment (MCPD)
and Methods Design
Concept (MDC)
The Path to Competitiveness

Alin Posteucă and Shigeyasu Sakamoto

CRC Press
Taylor & Francis Group
6000 Broken Sound Parkway NW, Suite 300
Boca Raton, FL 33487-2742

© 2017 by Taylor & Francis Group, LLC

CRC Press is an imprint of Taylor & Francis Group, an Informa business

No claim to original U.S. Government works

Printed on acid-free paper

International Standard Book Number-13: 978-1-4987-8557-0 (Hardback)

This book contains information obtained from authentic and highly regarded sources. Reasonable efforts
have been made to publish reliable data and information, but the author and publisher cannot assume respon-
sibility for the validity of all materials or the consequences of their use. The authors and publishers have
attempted to trace the copyright holders of all material reproduced in this publication and apologize to copy-
right holders if permission to publish in this form has not been obtained. If any copyright material has not
been acknowledged please write and let us know so we may rectify in any future reprint.

Except as permitted under U.S. Copyright Law, no part of this book may be reprinted, reproduced, transmit-
ted, or utilized in any form by any electronic, mechanical, or other means, now known or hereafter invented,
including photocopying, microfilming, and recording, or in any information storage or retrieval system,
without written permission from the publishers.

For permission to photocopy or use material electronically from this work, please access www.copyright.
com (http://www.copyright.com/) or contact the Copyright Clearance Center, Inc. (CCC), 222 Rosewood
Drive, Danvers, MA 01923, 978-750-8400. CCC is a not-for-profit organization that provides licenses and
registration for a variety of users. For organizations that have been granted a photocopy license by the CCC,
a separate system of payment has been arranged.

Trademark Notice: Product or corporate names may be trademarks or registered trademarks, and are used
only for identification and explanation without intent to infringe.

Library of Congress Cataloging‑in‑Publication Data

Names: Posteucă, Alin, author. | Sakamoto, Shigeyasu, 1939- author.

Title: Manufacturing cost policy deployment (MCPD) and methods design concept
(MDC) : the path to competitiveness / Alin Posteucă and Shigeyasu Sakamoto.
Description: Boca Raton, FL : CRC Press, 2017.
Identifiers: LCCN 2016040249 | ISBN 9781498785570 (hardback : alk. paper)
Subjects: LCSH: Production management. | Industrial productivity. | Costs,
Industrial.
Classification: LCC TS155 .P56 2017 | DDC 658.5--dc23
LC record available at https://lccn.loc.gov/2016040249

Visit the Taylor & Francis Web site at

http://www.taylorandfrancis.com

and the CRC Press Web site at

http://www.crcpress.com
Contents
List of Figures ..................................................................................... xiii
List of Tables .......................................................................................xvii
Prologue ...............................................................................................xix
Preface ............................................................................................... xxiii
About the Author ................................................................................ xxv
Abbreviations ................................................................................... xxvii

Section i introduction

chapter 1 Productivity Business Model for a Real

Competitiveness ................................................................. 9
1.1 Profitability and Productivity by Consistent
Manufacturing Cost Improvement ................................9
1.2 Productivity Business Model Development ................19
1.2.1 Productivity Vision and Profit Growth
Opportunities.....................................................22
1.2.2 Productivity Mission in Terms of
Manufacturing Capacity and Cost
Improvement ......................................................25
1.2.3 Productivity Core Business Goals...................33
1.2.4 The Long-Term Productivity Strategies..........37
1.2.4.1 Level 1: The Basic Productivity
Strategies ............................................ 40
1.2.4.2 Level 2: The Interdepartmental
Productivity Strategies ..................... 43
1.2.4.3 Level 3: The Product Family
Productivity Strategy .........................47
1.3 The Productivity Policy Deployment and the
Master Plan to Fulfill the Vision ..................................51
1.4 From Profitability Plan to Action through
Manufacturing Cost Improvement ............................. 60

v
vi • Contents

chapter 2 MCPD as the Company’s Internal Business ................... 67

2.1 From Productivity Strategies to Cost Reduction
Strategies ..........................................................................67
2.2 MCPD: Basic Concept ....................................................79
2.3 MCPD: Principles and Features....................................82
2.3.1 Principle No. 1: Target Profit from MCI
Does Not Change...............................................82
2.3.2 Principle No. 2: MCI Targets for Each
Product Family Cost .........................................83
2.3.3 Principle No. 3: The Continuous
Quantifying of Losses and Waste in
Costs for Each Product Family Cost ...............83
2.3.4 Principle No. 4: The Continuous
Reconciliation of Annual MCI Targets
for Each Product Family Cost......................... 84
2.3.5 Principle No. 5: Improvement Budgets
for Each Product Family Cost......................... 84
2.3.6 Principle No. 6: Coordination
Improvements through MCI Targets for
Each Product Family Cost............................... 84
2.3.7 Principle No. 7: Waste (Stocks) Elasticity
on Losses .............................................................85
2.4 The System of MCPD .................................................... 86

chapter 3 Manufacturing Cost Policy Analysis .............................. 89

3.1 Step 1: Context and Purpose of MCI ...........................89
3.1.1 Factory Vision, Mission, Core Business
Goals, and Cost Approach .............................. 90
3.1.2 Long-Term Business Strategy and
Long-Term Cost Strategy..................................91
3.1.3 From Market and Internal Context to
Pressure on the Cost of the Product Family......95
3.1.4 Basic Business Policy and Basic Cost Policy.....98
3.1.5 Mid-Term Business Strategy and
Mid-Term Cost Improvement Strategy ........ 100
3.1.6 Actual Manufacturing and Costs
Records for Each Product Family..................102
 Contents • vii

3.1.7 Manufacturing and Cost Key Points for

Each Product Family .......................................105
3.2 Step 2: Cost Strategy into Action: Annual
Targets and Means for MCI ........................................107
3.2.1 Top-Down Approach: Annual MCI
Targets for Each Product Family Cost..........108
3.2.1.1 Product-Past Targets Analysis .......109
3.2.1.2 Product-Market Analysis ................111
3.2.1.3 Product-Processes Analysis ............113
3.2.2 Bottom-Up Approach: Losses and Waste
for Each Product Family Cost........................116
3.2.2.1 Losses and Waste for Each
Process: Means for MCI ..................116
3.2.2.2 Actual Losses and Waste for
Each Process .....................................127
3.2.2.3 Actual Cost of Losses and Waste
for Each Process ...............................132
3.2.3 Annual MCI Targets Reconciliation and
Setting Targets for Each Process ...................140
3.2.3.1 MCI Targets Reconciliation by
Cost Policy Deployment Setting ....140
3.2.3.2 MCI Targets Reconciliation for
Each Product Cost Family.............. 142
3.2.4 Align the Organization through
Catchball: New Prices for Sales and
Product Profitability....................................... 154

chapter 4 Manufacturing Cost Policy Development .................... 157

4.1 Step 3: Improvement Budgets: Improvement
Budgets and Cash Improvement Budget ...................157
4.1.1 Annual Target Profit: Target Profit from
MCI and Sales Target Profit ...........................158
4.1.2 Improvement Budgets for Each Product
Family Cost ......................................................162
4.1.2.1 Annual Manufacturing
Improvement Budget for
Existing Products .............................162
viii • Contents

4.1.2.2 Multiannual Manufacturing

Improvement Budget for
New Products ...................................170
4.1.2.3 Annual Manufacturing Cash
Improvement Budget for Each
Product Family Cost ........................188
4.1.3 Setting of Means for MCI Targets for
Each Product Family Cost..............................193
4.2 Step 4: Annual Action Plan for MCI for Each
Product Family Cost ................................................... 203
4.2.1 Align the Organization through
Catchball: Means for MCI Targets ............... 208
4.2.2 Planning for MCI ........................................... 209
4.2.3 Definition and Preparation of Individual
Plans for Systematic and Systemic
Improvement ....................................................210
4.2.4 Action Plans to Achieve the Transition
from Systematic Improvement to
Systemic Improvement ...................................214

chapter 5 Manufacturing Cost Policy Management .................... 225

5.1 Step 5: Engage the Workforce to Execute the
MCI Targets .................................................................. 225
5.1.1 Departmental Organization for
Achieving MCI Targets.................................. 225
5.1.2 Systematic and Systemic Projects for
MCI Targets: Solutions, Resource,
and Benefits ..................................................... 228
5.2 Step 6: Cost Improvement Performance
Management ................................................................. 230
5.2.1 Evaluation of the Systematic and
Systemic Improvement Projects for
MCI Targets ..................................................... 230
5.2.2 Equipment Systematic Cost
Improvement Performance Management .....232
5.2.3 Systemic Cost Improvement
Performance Management ............................ 236
 Contents • ix

5.3 Step 7: Daily MCI Management................................. 238

5.3.1 The Basic Principles and Responsibilities
for Daily MCI Management .......................... 238
5.3.2 Management Branding for MCI ................... 240
5.3.3 Daily MCI Management Process ................. 244

Section ii opener

chapter 6 MDC Contribution to Productivity and Profitability ......257

6.1 Importance of Measuring Effectiveness ....................257
6.2 A Funny Story of Non-Real Gain at Board
Meeting ..........................................................................259
6.3 Improvement Cases and Methodology......................261
6.3.1 A Case of the Company NRM .......................261
6.3.2 A Case of the Company OCP ....................... 269
6.3.3 Saving Capital Investments ............................272
6.3.3.1 From Necessity Oriented to
Feasibility Oriented .........................272
6.3.3.2 Make a Point of Effectiveness
and Efficiency ...................................272
6.3.3.3 Objective Ways of
Calculation for Required
Investment Estimation ....................273
6.3.3.4 Exploit EE..........................................273
6.3.3.5 Compressing Required Cost,
Expenses, and Investment ..............273

chapter 7 IE Contribution for Productivity .................................. 275

7.1 IE as Engineering for Productivity and
Profitability ....................................................................275
7.1.1 Integrated System of People, Materials,
Information, Equipment, and Energy........... 276
7.1.2 Design with the Principles and Methods
of Engineering Analysis................................. 277
7.1.3 To Specify, Predict, and Evaluate the
Results to Be Obtained from Such Systems.....277
x • Contents

7.2 Two Approaches to Method Change..........................279

7.3 Recent Modern Ways of Manufacturing .................. 282
7.3.1 Work Simplification ....................................... 282
7.3.2 Methods Design .............................................. 283
7.3.3 Mechanization ................................................ 283

chapter 8 Theoretical Guide for Productivity and Profitability .....287

8.1 Why Do We Need Increasing Productivity?............ 287
8.1.1 Improving Living Standard .......................... 287
8.1.2 Satisfaction to Work/More and Better Jobs .......287
8.1.3 Lower Consumer Prices................................. 288
8.1.4 Effectiveness of Capital Investment
Management .................................................... 289
8.2 Three Effective Activities for Productivity ............... 289
8.2.1 Category A Activity........................................ 290
8.2.2 Category B Activity .........................................291
8.2.3 Category C Activity .........................................291
8.3 Analytical Contents of Productivity ..........................295
8.3.1 M Factor of Productivity ................................295
8.3.1.1 Hardware and Software ..................295
8.3.1.2 Advanced Consideration to
Line Balancing ................................. 296
8.3.1.3 Software Doesn’t Open to the
Outside ............................................. 298
8.3.2 P, Performance Factor .................................... 299
8.3.2.1 To Do Right Follow to ST Is
Performance..................................... 299
8.3.2.2 Measuring with ST .......................... 300
8.3.2.3 Skill and Effort Are
Performance Contents.................... 302
8.2.3.4 From Present to Standard New
Method ............................................. 304
8.2.3.5 Measuring Logic for M and P
Improvement Effect ........................ 307
8.2.3.6 What Is 100% Performance? ......... 308
8.3.3 U, Utilization Factor ...................................... 309
8.4 Synergism Effect of M, P, and U for Productivity ......311
 Contents • xi

chapter 9 Jumping Up Productivity and Profitability .................. 313

9.1 What Is Profitability Improvement? ........................313
9.2 Profitability Management..........................................316
9.3 Productivity Contribution to Profitability ..............318
9.4 Productivity Leads Unit Labor Cost Reduction .....321

chapter 10 Methods Design Concept Methodology ....................... 327

10.1 Forming Methods Design Concept .........................327
10.1.1 First Process: Setting a Model of
Working Methods? ......................................327
10.1.2 Second Process: Defining Functions
of All Work Contents ................................. 328
10.1.3 Third Process: Setting Design Target
as Improvement Value .................................329
10.1.4 Fourth Process: Searching/Creating
Improving Ideas ...........................................331
10.1.5 Fifth Process: Modifying and
Summarizing Ideas as a Concrete New
Method ..........................................................334
10.1.6 Sixth Process: Implementing New
Methods as a New Model............................335
10.2 Key to Success Points of MDC through
Practices ................................................................... 336
10.2.1 Point 1. Effect of Synergism of M, P,
and U .............................................................336
10.2.2 Point 2. Setting Theoretical Higher
Improvement Target: KAIZENSHIRO..... 337
10.2.3 Point 3. Active Organization with Full
Time Project Team.......................................337
10.2.4 Point 4. Utilizing Professional
Consultant Ability ...................................... 341
10.3 Produce-Ability Design Matter ............................... 343
10.4 Improvement Results of MDC Activities ............... 348
10.4.1 Background in a Car Manufacture for
Implementing MDC ....................................352
xii • Contents

chapter 11 Productivity and Profitability Strategy ........................ 353

11.1 Feasibility Study ..........................................................353
11.1.1 How Much Productivity Improvement
Can There Be? ...............................................353
11.1.2 Contribution to BEP Improvement
with Productivity .........................................358
11.1.3 Sensitivity Analysis ......................................359
11.2 Strategy Steps ..............................................................361
11.2.1 Stage I: Take Evasive Actions to the
Present Poor Productivity Level ................361
11.2.2 Stage II: Challenge to Level of Equal to
Normal Others? ........................................... 363
11.2.3 Stage III: Challenge and Discover
World Class Productivity Level ................ 365
11.3 Necessity to Develop MPS........................................ 366
11.3.1 “You Can’t Manage Productivity, If
You Can’t Measure Productivity” ............. 366
11.3.2 Theoretical Measures Based on ST ........... 367
11.3.3 Necessity of Auditing ST ......................... 369
11.3.4 Productivity Measurement of
Indirect/White Collar Areas/Office
Work ..............................................................370

Epilogue ............................................................................................... 377

Bibliography ........................................................................................ 383
Index .................................................................................................... 389
List of Figures

Figure 1.1 Relations between profitability within manufacturing

cost and improvement of the production system..................18
Figure 1.2 Productivity business model (PBM) .......................................21
Figure 1.3 The company’s productivity and profit growth vision
opportunities .............................................................................24
Figure 1.4 From productivity mission to three levels of
productivity strategies ..............................................................31
Figure 1.5 From productivity policy deployment to productivity
master plan for each product family.......................................52
Figure 1.6 Setting and achieving targets for manufacturing cost
improvement results in each hierarchical level .................... 64
Figure 2.1 Productivity strategies for a product family with a
steady growth of annual production volumes...................... 68
Figure 2.2 Productivity strategies for a product family with
a sudden increase and the sudden drop in annual
production volumes ..................................................................72
Figure 2.3 Setting targets to reduce the cost based on the needs
and opportunities......................................................................74
Figure 2.4 The sequence of establishing targets for cost reduction
strategies and productivity strategies connection ................76
Figure 2.5 Scenarios for manufacturing cost improvement
strategies ................................................................................ 78
Figure 2.6 Manufacturing cost policy deployment (MCPD) system....87
Figure 3.1 MCI analysis on products (targets vs. achieved in $) .........109
Figure 3.2 MCI analysis on products (targets vs. achieved in %) ........111
Figure 3.3 Quantitative analysis for the next 12 months .....................113
Figure 3.4 MCI target/products for the next 12 months ......................114

xiii
xiv • List of Figures

Figure 3.5 Target profit/product from MCI for the next 12 months......114
Figure 3.6 Map of the production areas for losses and waste
collection ..................................................................................117
Figure 3.7 Background on manufacturing cost policy analysis for
the manufacturing process (cost center.) .............................133
Figure 3.8 Set equipment improvement targets coordinated by
the need for MCI (for a cost center: equipment.) ................151
Figure 4.1 Deployment of losses, waste, and costs for each process
of product family cost: (a) process 1, (b) process 2,
(c) process 3, and (d) process 4 ..............................................195
Figure 4.2 Manufacturing cost policy development—setting MCI
means for each losses and waste from each process for
continuous fulfillment of MCI targets .................................201
Figure 4.3 OEE trend for replacement equipment “p” (Year “N”) ......221
Figure 4.4 OEE trend for new equipment (Year “N”) ...........................221
Figure 4.5 Equipment productivity and systematic and systemic
improvements ......................................................................... 222
Figure 5.1 Daily MCI management process .......................................... 245
Figure 6.1 Productivity improvement result ......................................... 264
Figure 6.2 Workers’ performance and range among Foreman .......... 265
Figure 6.3 Performance range among managers.................................. 266
Figure 6.4 Labor cost share in total production cost ........................... 267
Figure 6.5 Reduction of workers and productivity improvement...... 268
Figure 6.6 ROI improvement by productivity improvement ...............270
Figure 6.7 Labor cost in total cost and profit .........................................271
Figure 7.1 Method and performance contribution for
productivity ..............................................................................281
Figure 8.1 Method versus performance relation .................................. 305
Figure 8.2 MTM analysis of present and its standard method .......... 306
Figure 8.3 A result of ST auditing .......................................................... 308
 List of Figures • xv

Figure 9.1 ROI improvement with MDC and performance

control ...................................................................................319
Figure 9.2 Productivity improvement through worker reduction .... 320
Figure 9.3 Utilizing results of redundant ...........................................321
Figure 9.4 Decreasing ULC with productivity improvement..........322
Figure 10.1 A function has a few operation methods .........................330
Figure 10.2 Four rules of successful brainstorming ...........................331
Figure 10.3 5W1H questions ..................................................................332
Figure 10.4 Attainment % of KAIZENSHIRO ....................................333
Figure 10.5 Project newsletter ................................................................339
Figure 10.6 Real gain fluctuates depending on top management .... 342
Figure 10.7 A consultant who lights the fuse...................................... 342
Figure 10.8 The necessity for evaluating produce-ability-oriented
design (POD)......................................................................... 344
Figure 10.9 Start produce-ability thinking from early stage ............ 346
Figure 10.10 A guide to how to improve fixing .................................... 347
Figure 10.11 The concept of assembly evaluation................................. 347
Figure 10.12 An action agenda for WPC ............................................... 348
Figure 10.13 Productivity improvement results ................................... 349
Figure 10.14 Improved manning and required square meter............. 350
Figure 10.15 BF increase, manning reduction with less money ..........351
Figure 11.1 FS results of productivity improvement .......................... 354
Figure 11.2 Productivity prospect .........................................................355
Figure 11.3 FS results and current situations...................................... 356
Figure 11.4 Productivity improvement FS and improved result ...... 356
Figure 11.5 FS result of productivity factors’ improvement ..............357
Figure 11.6 Improvement impact to profit ...........................................357
Figure 11.7 Reducing manning contributes to ROI ............................358
xvi • List of Figures

Figure 11.8 BEP improvement contribution of productivity .............359

Figure 11.9 Improvable subjects for productivity and ROI .............. 360
Figure 11.10 Productivity contribution saving input man-hours
and gross profit ................................................................... 362
Figure 11.11 Behind productivity to competitors................................. 365
Figure 11.12 Productivity of direct and indirect areas ........................ 369
Figure 11.13 Which measure is truth as productivity?.........................370
Figure 11.14 PBO scores related to results of TPM and OPM .............372
Figure 11.15 MPS productivity report ....................................................374
Figure 11.16 Measure of support staff divisions ....................................375
Figure 11.17 Examples of IP and OP measures in indirect
divisions ........................................................................... 375
List of Tables

table 1.1 The Connection between Waste and Losses ............................29

table 1.2 The Connection between KPIs, KKIs, and DMIs ...................57
table 1.3 The Connection between Tasks and Issues and Their
Impact on Manufacturing Cost Improvement .......................62
table 2.1 Rolling Strategic Levels of Costs (Examples) ..........................77
table 3.1 Product-Past Targets (PPT) Analysis .....................................110
table 3.2 Product-Market (PM) Analysis ...............................................112
table 3.3 The Sequence of Processes to Define Product Family Cost .....115
table 3.4 The Main Categories of Losses and Waste of MCPD ...........119
table 3.5 Vision, Mission, and Value (VMV) versus Overall
Management Indicators (OMI) Matrix ..................................141
table 3.6 Overall Management Indicators (OMI) versus Key
Performance Indicators (KPIs) Matrix (Links to
Manufacturing Cost Deployment Policy—MCPD) ................143
table 3.7 Key Performance Indicators (KPIs) versus KPIs of
Losses and Waste for Product Family “A” Matrix (Links
to Manufacturing Cost Deployment Policy—MCPD)............146
table 3.8 Key Performance Indicators (KPIs) of Losses and Waste
Product Cost Family “A” versus Manufacturing Costs
Matrix (Links to Manufacturing Cost Deployment
Policy—MCPD) ..........................................................................147
table 3.9 Key Performance Indicators (KPIs) of Losses and Waste
for Product Cost Family “A” versus Manufacturing
Costs for Product Cost Family “A” Matrix ............................149
table 4.1 Setting the Annual Target Profit from (a) MCI and
(b) Sales .......................................................................................160
table 4.2 Annual Manufacturing Improvement Budget Template
(AMIB)........................................................................................163
xvii
xviii • List of Tables

table 4.3 Analysis for Replacing an Existing Product with a

New Product ............................................................................173
table 4.4 Analysis on the Future Profitability of Current
Product .....................................................................................174
table 4.5 Setting New Product Target Profit for the Next
Three Years...............................................................................177
table 4.6 Manufacturing Cost Policy Development for New
Products....................................................................................181
table 4.7 Annual Manufacturing Cash Improvement Budget
(AMCIB) for Each Product Family Cost .............................191
table 4.8 The Total Demand for MCI for Each Processes of
Product Family Cost ...............................................................198
table 4.9 Manufacturing Cost Policy Development—Setting
MCI Targets for Each Process .............................................. 200
table 4.10 The Means for MCI Targets through Systematic and
Systemic Improvements......................................................... 204
table 4.11 Planning for Systematic and Systemic Improvements
(Means) to Achieve MCI Targets ..........................................211
table 4.12 Individual MCI Plans .............................................................215
table 4.13 Systematic Improvement of Equipment versus Sales
Demand ....................................................................................217
table 4.14 OEE Trend for Replacement Equipment “p” (Year “N”).......219
table 4.15 Systemic Improvement of Equipment versus Sales
Demand ................................................................................... 220
table 4.16 OEE Trend for New Equipment (Year “N”).........................221
table 4.17 Systemic Improvement and Productivity Performance
Targets for New Equipment .................................................. 222
table 5.1 Engage the Departments to Execute the
Manufacturing Cost Improvement...................................... 229
table 10.1 A Result of Current and New Design Comparison ........... 347
Prologue
People’s dependence on nature and natural resources requires attention to
all renewable resources and especially to nonrenewable resources of our
planet. From this perspective, the mission of productivity science requires
a holistic approach to fulfill a vision of total respect for all the limited
resources of our planet.
The two new concepts, manufacturing cost policy deployment (MCPD)
and methods design concept (MDC), presented in this book have in
common the productivity and the profitability at the manufacturing
companies’ level. MCPD is all about establishing and implementing targets
and means for improving manufacturing costs by systemic and systematic
improvements of the processes related to existing and future products, and
MDC is all about unique and effective methodology to increase productivity
and then profitability. Companies have studied, trained, and implemented
the MDC methodology as a key part of manufacturing strategy instead
of methodology and/or strategy that they have adopted so far; they have
achieved unbelievable results to improve productivity and profitability.
The idea of developing the concept of MCPD was the result of a discus-
sion with a plant manager of a company in the automotive industry, dur-
ing a consulting project on value stream mapping (VSM) and kaizen (more
specifically, on a kaizen project for a quick changeover), when he made
the following statements: “show me the money earned from kaizen proj-
ects for equipment,” he then continued “when I will see financial benefits
beforehand, I will allocate more resources for continuous improvement”
and “how to develop kaizen projects for equipment in order to reduce unit
costs?” It was the autumn of 2008, and I had been studying and applying
various traditional methods of cost control since 1996. However, I could
not then give plausible answers to the questions of the plant manager. He
wanted the presentation of the benefits earned by kaizen in a budget for-
mat and with the possibility of engaging the annual master budget. Four
years later, I started my second doctorate in industrial engineering at
Politehnica University of Bucharest, Romania, in order to study in detail
this way of planning the potential gains from the improvement projects
and to quantify losses and waste in costs to be saved and/or avoided. For
this, I spent some time at the Linkoping University, Linköping, Sweden.

xix
xx • Prologue

In the fall of 2015, I completed my second PhD dissertation and I outlined

the new concept of MCPD. Since 2008 and until 2016 I have more than
30 projects of partially or fully implementing the new MCPD concept in
various consulting projects.
The results of the major performance indicators of more than 30 con-
sulting projects that focused on the implementation of MCPD, based on
the coordination of all improvements to meet the manufacturing cost
improvement targets, were as follows: increased turnover, increased pro-
duction number, increased operation profit, reduced number of com-
plaints from customers, reduced production costs (on average by 5.5% per
year), increased production capacity, and reduction or even elimination
of major accidents. Also, the MCPD had a particularly positive impact on
productivity, especially by increasing the effectiveness of using equipment
and reducing man-hour on products, but also on continuous reduction of
costs, mainly by reducing transformation costs, work in progress costs,
and material costs. However, besides the effects mentioned earlier, which
are relatively easily measurable, the consistent application of MCPD pro-
duces less noticeable effects: improving teamwork among all employees
amid the need to achieve the internal profit directly from the company’s
processes in a scientific, planned, systematic, and systemic way; continu-
ously improving all employees’ knowledge about the unit costs, the oppor-
tunities to improve them, and the approach to unit cost improvement;
increasing the motivation of employees to engage themselves in improve-
ments; increasing the satisfaction and confidence of operators, reducing
stress especially for middle managers; and, last but not least, the continu-
ous improvement of desirable behavioral identity of managers.
The whole MCPD concept presents new approaches to address the costs
of existing and new products. The first novelty is developing the concept
of business productivity model (PBM) by presenting in detail the seven
steps to define the framework in which the MCPD can be developed. The
second novelty is the presentation of logical connections of the transi-
tion from the company’s vision to manufacturing and key cost points
for each product family to identifying potential opportunities to improve
unit costs in accordance with the need for competitiveness through price
and profit (the first step of MCPD). The third novelty is how to annually
reconcile between manufacturing cost improvement targets and the need
for competitiveness through price and profit and the opportunities for
unit cost improvement at each cost product family level based on the
transformation of losses and waste in costs (the second step of MCPD).
 Prologue • xxi

The fourth novelty is the development of improvement budgets to direct

targets and means for manufacturing cost improvement (the annual
manufacturing improvement budget for existing products, multiannual
manufacturing improvement budget for new products, and annual man-
ufacturing cash improvement budget for each cost product family) (the
third step MCPD). The fifth novelty is the development of means for man-
ufacturing cost improvement based on a robust improvement plan and a
planning of the transition from systematic improvement to the systemic
improvement (the fourth step MCPD). The sixth novelty is the presen-
tation of the organization of all departments to achieve manufacturing
cost improvement targets (the fifth step of MCPD). The seventh novelty
is the development of cost improvement performance management and
the development of the concept of waste (stocks) elasticity on losses (the
sixth step of MCPD). The eighth novelty is presenting the concept of
management branding for manufacturing cost improvement and of daily
manufacturing cost improvement management process (the seventh step
of MCPD).
The key points of the MCPD are the continuous reconciliation between
manufacturing cost improvement targets and market needs (price and
profit) and opportunities of processes (losses and waste) and development
of rolling improvement budgets to continuously maintain the direction of
necessary improvements in productivity and hence to continuously estab-
lish the relevant level of manufacturing cost improvement targets.
In this context, the readers will discover the practical approach to the
manufacturing cost improvement based on a structured approach of
MCPD. Also, for each step of MCPD, examples of applications in various
manufacturing companies from various industries (process or fabrication
and assembly) will be presented.

Alin Posteucă
Preface
Increasing profitability and productivity is the fundamental task of the
management team of any manufacturing company, as in any other orga-
nization. The global competitiveness and the limited resources of the
planet require paying special attention to continuous reductions of costs
and the use of appropriate production engineering methods.
This book is organized into two parts: manufacturing cost policy
deployment (MCPD) and methods design concept (MDC). The reason
we combine the two in this book is that MCPD and MDC methodolo-
gies can provide unique approaches for the managers who are looking for
new methodologies for increasing productivity and profitability. These
two parts also introduce new methodologies that combine top-down and
bottom-up approaches where management and/or supporting staff have a
major role.
MCPD and MDC have been organized as methodologies for manage-
ment requirements, even though the two approaches have not much in
common. The two methodologies, born of the current challenges the com-
panies are facing, provide logical and objective reasoning to provide con-
sistent results directly from existing or future processes, supporting the
management that is interested in and searching for remarkable real gains
in their company. Both MCPD and MDC are the result of long-time syn-
thesis and distillation, being implemented successfully, totally or partially,
in many companies in the world. Over the years, we have received many
valuable ideas and comments from managers from various companies on
the current form of MCPD and MDC. However, continuous observation
of phenomena and principles of production from different production
companies led to the development of the two concepts. We express our
gratitude to all those who contributed directly or indirectly to the devel-
opment of MCPD and MDC.
The main audiences of our two subjects are top management, middle
management, and professional supporting staff who manage manufactur-
ing areas, because both MCPD and MDC consider the continuous align-
ment of all activities to the company’s strategies through a systematic and
systemic approach.

xxiii
xxiv • Preface

So, we believe that both MCPD and MDC, developed respectively by

Alin Posteucă and Shigeyasu Sakamoto, provide some answers to many
questions of many managers from various positions of manufacturing
companies, in addition to improving the profitability and productivity.
The knowledge gained from this book can be used to boost the competi-
tiveness of a manufacturing company. We would appreciate if we receive
constructive criticism and corrections from our readers to continuously
develop our two concepts.

Alin Posteucă
Shigeyasu Sakamoto
About the Author
Alin Posteucă PhD is a management consultant in cost improvement, pro-
ductivity, and quality, and is a managing partner of Exegens Management
Consultants, Romania. Before this, he held top management positions in
manufacturing and service companies.
His major research areas include manufacturing policy deployment,
manufacturing cost improvement, and operational management of pro-
duction. His current research focuses on the manufacturing cost deploy-
ment policy to translate the strategic objective to reduce the long-term
production costs to the annual activities and actions of manufacturing
cost improvement, by setting targets and means for the process of cost
improvement. He has been actively involved in various industrial con-
sulting and training projects for more than 18 years in Romania. He has
published articles in various research journals and presented papers at
numerous conferences, on the subject of productivity, manufacturing
cost improvement, and industrial engineering. He is a certified public
accountant.
He has an MBA degree from University of Iasi, Romania, and received
his PhD in managerial accounting from the Bucharest University of
Economic Studies, Romania. He also received his PhD in industrial engi-
neering from the Politehnica University of Bucharest, Romania.

Dr. Shigeyasu Sakamoto is a management consultant in productivity

and profitability improvement and the president of Productivity Partner
Incorporation. Before his current appointment, Sakamoto was the vice
president of Maynard MEC AB (Sweden) and the vice president of JMAC
(Japan).
Sakamoto is a fellow of the World Academy of Productivity Science.
He received his doctorate degree in policy science from the Graduate
School of Doshisha University in Japan and is certified as a PE by the
Japanese government. He is also certified as an industrial engineer by the
European Institute of Industrial Engineers, international methods-time
measurement (MTM) instructor by the International MTM Directorate
(IMD), a MOST instructor by the Maynard Management Institute, and
Work-Factor and Mento Factor instructor by the WOFAC Corporation.

xxv
xxvi • About the Author

He worked for the IMD as the technical coordinator responsible for

developing a new system of MTM. Sakamoto is a senior member of the
Institute of Industrial Engineers in the United States.
Sakamoto has more than 50 years of management consultant experience
and received appreciations from his clients—top management—especially
for the direct contribution to improve corporate performance with his
own developed methodology of MDC and work measurement rather than
introducing a lot of fashionable topics. Basic industrial engineering tech-
nologies never become hackneyed. Effective results come when industrial
engineers know how to use the technologies and demonstrate their abili-
ties. This includes going back to the basics.
Sakamoto has published many books and papers in English and Japanese
on productivity, industrial engineering, and work measurement. He
explored the subject of company dignity through his experience as a man-
agement and productivity consultant for more than 20 years in Europe. He
has questioned the quality of work life in Europe and Japan, distinguish-
ing between the companies seeking a big market share and the companies
striving for a culture of ethics and dignity. This study motivated his doc-
toral degree. The dissertation was published as “Companality, a Scientific
Study of Corporate Personality and Identity- Searching Hierarchy of
Corporate Dignity.” This study defines how a company’s development
of dignity has not yet been studied in detail. Is it due to setting corpo-
rate policy and behavior only from an economic framework? Corporate
behaviors that focuses on cost and/or price advancement and do not allow
even minor wastes may lead to very tough management for employees; for
example, a company setting a tough cost reduction target for employees.
A few corporate development stages can be summarized as an “f curve,”
the “-” in f is a meaning full bar that a company can traverse or not. For a
higher Syakaku level, this “-” is a point that must be crossed. The growth
of a company is expected not only on a business scale and profit margin,
but it should also reach an honorable level.
Sakamoto insists that a higher level of profitability based on a higher
level of productivity is possible only when a higher level of Syakaku is
reached. There are so many arguments and targets for improving produc-
tivity for the purpose of competitiveness in the world market. However,
poor levels of productivity and profitability only compromise higher
corporate dignity, which is Syakaku.
Abbreviations
∑ΔceAR total costs variation of equipment availability rate
∑ΔceL total costs variation of equipment losses
∑ΔcePR total costs variation of equipment performance rate
∑ΔceQPR total costs variation of equipment quality products rate
Δbl variation of breakdown losses
Δcbl cost variation of breakdown losses
Δcect cost variation of equipment cycle time losses
Δcems cost variation of equipment minor stoppages losses
ΔceSD cost variation of equipment scheduled downtime
ΔceWH cost variation of equipment working hours
Δcrl cost variation of time to rework losses
Δcsl cost variation of start-up losses
Δcssal cost variation of setup, setting, and adjustments losses
Δctcl cost variation of tool change losses
Δctsl cost variation of total time to scrap losses
Δect variation of equipment cycle time losses
Δems variation of equipment minor stoppages losses
ΔeSD variation of equipment scheduled downtime
ΔeWH variation of equipment working hours
ΔFtc variation of fixed transformation costs
Δoee% percentage change of OEE
Δrl variation of time to rework losses
Δsl variation of tool change losses
Δssal variation of setup, setting, and adjustments losses
Δtcl variation of tool change losses
Δtsl variation of total time to scrap losses
ΔVtc variation of variable transformation costs
∆W % percentage change of waste
5W’s + 2H Who, What, When, Where, Whey How, and How much
aFtc Actual Fixed Transformation Costs
AMciB annual manufacturing cash improvement budget
AMiB annual manufacturing improvement budget
ASt application standard time
atc actual transformation costs

xxvii
xxviii • Abbreviations

AtPmci annual target profit for manufacturing cost improvement

aVtc actual variable transformation costs
BS brainstorming
c combine
ceo chief executive officer
cFo chief financial officer
D delay allowance
Dc depreciation costs
DcM daily cost management
DLB dynamic line balancing
DLt delivery lead time
DMc direct material cost
DMcc direct material and components costs
DMcp direct material cost per piece
DMis daily management indicators
e eliminate
eA engineering approach
eAR equipment availability rate
eDL equipment downtime losses
ee engineering economy
eecL equipment effectiveness and costs of losses
eecL equipment efficiency and costs of losses
eLt equipment loading time
enUt equipment net utilization time
ePL equipment performance losses
ePR equipment performance rate
eQL equipment quality losses
eQPR equipment quality products rate
eSD equipment scheduled downtime
eUt equipment utilization time
eWH equipment working hours
ewoee waste elasticity of OEE
F fatigue allowance
FM foreman
FS feasibility study
Ftc fixe transformation costs
ie industrial engineering
iMc indirect material cost
iMcp indirect material cost per pieces
Another random document with
no related content on Scribd:
ihmisparkojen päälle usutti nuo haarniskoidut verikoirat luvaten näille
taivaan palkinnoksi verenvuodatuksesta. "Ken teidän puolellanne
kaatuu", hän kirjotti, "on oikea marttiira Jumalan silmissä; ken
talonpoikien puolella kaatuu, on helvetinkekäle." Niin, sanoipa hän,
että ruhtinas voipi vuodattamalla sotivain orjien verta paremmin
ansaita autuuden kuin muut voivat sitä rukouksillaan.

— Sepä hirmuista! sanoi Klase. Ehkäpä Luther tahtoi terottaa

sorrettujen saksalaisten veljieni mieliin, että pahaa ei pidä vastustaa
väkivallalla, vaan voittaa paha hyvällä.

— Sitä hän tahtoi, mutta hän ei tahtonut sortajille samaa oppia

saarnata. Näitä hän suojaa esivallan verholla ja vaatii ehdotonta
kuuliaisuutta heille, vaikkei hän itse taivu tottelemaan hengellistä
esivaltaansa paavia ja maailmallista esivaltaansa keisaria. Kun
Reinicke Fuchs saarnaa hanhille, varottaa hän niitä aina pahaa
vastustamasta. Klase, pidä ammattiasi arvossa! Sinä olet aseseppä,
ja aseita tähän aikaan tarvitaan. Pahaa tulee hyvällä voittaa, missä
siitä on vähäkään mahdollisuuden toivoa. Mutta tässä on
mahdottomuus ilmi selvänä emmekä siis saa unohtaa että Kristuskin
on miekasta ennustanut ja on itse ruoskaa käyttänyt. Elkäämme
unohtako, kuinka Herran ja Gideonin miekka helähti. Luemmehan
raamatussa, miten Jumala käskee taivaan lintujen syödä pahain
ruhtinasten lihaa ja kedon eläimiä juomaan tirannien verta.

Knipperdolling istausi jälleen.

— Oletko ajatellut, jatkoi hän, että meille kasteenuudistajille on

ehkä käyvä samoin kuin kävi Saksan maaorjille?

— Minä toivon, että meidän pyrintömme pääsee voitolle.

 — Ihan varmaan… mutta koska? Me emme tiedä sitä, mutta
meidän tulee olla valmiit kaikkea kohtaamaan mikä tulleekin. Me
olemme enimmästä päästä käsityöläisiä ja köyhää väkeä eikä meillä
ole monta haarniskaa eikä hevosta asettaa noiden toisten
lippukuntia vastaan. Onhan mahdollista, että mekin vielä elävin
silmin näemme voiton päivän, mutta mahdollista sekin, että voitto
vielä viipyy sata, kaksisataa, ehkä montakin sataa vuotta. Jähtyykö
intosi niin pitkää viipymystä ajatellessasi?

— Ei suinkaan, vastasi Klase. Päinvastoin aavistan minä iloiten,

että meidänkin seurastamme karttuu monta marttiiraa lisäämään
niiden pyhäin laumaa, jotka viidettä sinettiä auki murrettaissa
huutavat korkealla äänellä: "Kuinka kauvan sinä, pyhä ja totinen
Herra, viivyt tuomitsemasta ja vaatimasta vertamme niiltä, jotka
maan päällä asuvat?" Onhan heitä ja meitä käsketty kärsivällisesti
odottamaan, kunnes veritodistajain luku tulee täydeksi.
Vähemminhän me oikeastaan taistelemme omaksi hyväksemme
kuin jälkeentulevaisten hyväksi pyhän kristikunnan helmassa.

— Hyvin puhuttu. Mutta kuinka kauan meidän liekään vielä voiton

juhlaa odotettava, sen vain tiedämme, että rankaisu ei enää
montakaan aikaa viivy kohtaamasta häntä, joka poloiset veljensä
petti. Se tähti, niissä hän olisi saattanut voittaa, oli rasitettujen tähti.
Sen hän on sotkenut vereen, polkenut jalkainsa alle. Siitäpä syystä
hän ei pääse Rooman kirkosta voitolle. Jos hän onnistuu
rakentamaan seurakunnan, kutistuu tämä — sen minä ennustan —
kääpiöksi, joka koko elinikänsä on kuolon kammolla katsova
Rooman jättiläistä ja alati on kaipaava sen lähteen virvottavaa vettä,
jota vartioi se enkeli, jonka nimi on Vanhurskaus, ja se enkeli, jonka
nimi on Sääliväisyys sorrettuja kohtaan.
XI.

SEURA "SUORAAN SYDÄMESTÄ".

— Hyvä ystäväni, sanoi kirkkoherra Sven rouva Margareetalle,

minun täytyy puhua suuni puhtaaksi. Jos Lauri aikoo tulla siihen
iltaseuraan, johon Gudmund mestari tänään on kutsunut pienen
akatemiansa, saa hän istua minun paikalleni, sillä kyllä minä sen
jätän avoimeksi hänelle.

— Minä en käsitä, vastasi rouva, kuinka Laurin oma opettaja

saattaa puhua noin. Mutta kyllä Lauri pysyy erillään teidän
seurastanne eikä tunkeudu sinne, missä häntä ei suopein silmin
katsota.

— Se on helppo käsittää, vastasi Sven herra; seuran ensi sääntö

määrää sille toimeksi keveitä, huolettomasti hyöriviä ajatusleikkilöitä,
mutta ei kiistoja. Se on ottanut nimekseen "Suoraan sydämestä",
koska ainakin siellä, ellei muualla maailmassa, pitää saaman lausua
mielensä vapaasti ja arastelematta, joutumatta kinaan ja toraan. Nyt
ymmärrätte, miksi seura lakkaa olemasta, jos Lauri suvaitsee valita
itsensä siihen jäseneksi.
 — Kyllähän Lauri on kovin vakava mieleltään ja harras ohjaamaan
muiden ajatuksia harhateiltä oikeaan. Hetken aikaa sitten lähti hän
veneessä soutamaan Kortebohon. Hän otti mukaansa raamatun ja
muita kirjoja eikä palaa ennen huomista, niin ettei hänestä ole
seurallenne haittaa. Lähden minäkin sinne illalla. Mutta olen
huolehtinut kaikki teille entiseen tapaan laitettavaksi.

— Kiitos, Margareeta rouva. Kyllä sitten kaikki on hauskasti

laitettuna, sen tiedän.

Gudmund mestari istui kellarissa ja laski juomaa. Mitä tapin takana

parasta oli, sitä kumminkin tarjottiin vieraille noina kokousiltoina,
jotka olivat hänelle juhlahetkiä. Jäseniä ei seurassa ollut useampia
kuin neljä: Svante tohtori, kirkkoherra Sven, esimunkki Mathias ja
hän itse. Kokouksia pidettiin harvoin, paitsi niinä aikoina jolloin
Svante oli saapuvilla. Silloin niitä oli vuorotellen mestarin kotona ja
harpunsoittaja tohtorin luona Talavidissa. Oli sää ja keli kuinka huono
tahansa: kun Svante oli pyytänyt seuran luoksensa majataloon,
silloin nähtiin kirkkoherran, esimunkin ja asesepän hevosella tai
jalkaisin pyrkivän Länsi-ahteita ylös ja suistavan pihaan tuosta
Fabbelle niin muistettavasta veräjästä.

Gudmund mestari istui nyt yksin aamiensa keskellä kellarissa ja

hyräili hilpeästi jotain sanatonta säveltä. Muuten Fabbe tavallisesti oli
hänen apunansa juomaa laskemassa ja silloin apuri lauleli
tilaisuuteen sopivia loiluja, tämmöisiä kuin

On pakanan pesä tää kellari, tuon nimi on Muskatelli; hän

on mehevä, rehevä, pullollaan, ja loikoo, tynnyri takkinaan.
Muut hyvät saakoon pakana tuo, vesikastetta vain en hälle
suo. Sen munkkikin Muskatellista ties: se kastamatta on kelpo
 mies; ei kristityksi hän kelvata vois, ihan kelvoton
anabaptistina[2] ois.

[2] Kasteentoistaja.

Svante tohtori saapui vähän aikaisemmin kuin kokous oli aljettava,

kohta sen perästä kuin Margareeta emäntä oli lähtenyt Kortebohon.
Hänellä oli ollut monellaista puuhattavaa kaupungissa, ennenkuin
asesepälle lähti. Olipa hän muun muassa käväissyt linnassakin ja
jättänyt linnanvahtimestarille kirjeen toimitettavaksi Tukholmaan,
sittekun vahtimestari itse edellisenä päivänä oli ratsain käynyt
Talavidissa, tuomassa tohtorille kirjeen pääkaupungista, jonka
luettuaan Svante oli Birgitille ilmottanut, että hänen taas pian oli
lähdettävä harpunsoittomatkoilleen.

Nyt istui Svante tiilirakennuksen hauskassa yläsalissa laskien

pilapuheita Margitin kanssa.

Tyttö istui häntä vastapäätä ja katseli häntä silmiin. Hänen

mielestään tohtori oli kaunis.

— Miksei sinulla ole äitiä Gunnarille? hän kysyi.

— Hänen äitinsä on kuollut, tiedäthän sen.

— Miksei hän saa toista äitiä?

— Siksi että se äiti, kuoltuaankin, on hänen ja minun luonani.

Niinkauvan kuin tunnen hänen läsnäolonsa, en voi antaa Gunnarille
toista äitiä.

— Mutta Gunnar ei näe häntä, ei voi hänen kanssaan leikitellä,

eikä se äiti voi häntä hoitaa.
 — Sen saan minä tehdä, ja sinä ja Talavidin Birgit.

— Jos minä saisin olla hänen äitinsä?

— Taikka hänen sisarensa, tahdotko sitä?

— Kyllä, mutta mieluimmin hänen äitinsä. Veli ja sisar eivät aina

ole ystäviä keskenään. Laulaisitko nyt jotain minulle?

— Mistä?

— Jotain enemmän ilotarhasta, jonne Betlehemin tähti osottaa.

— Minä en osaa sepittää semmoista laulua, jota luulen sinun

haluavan, Edenin ilotarhasta. Saanen sen tehdä toiste. Mutta tahdon
kuitenkin laulaa jotain siitä tai sen kajastuksesta — siitä kuinka itse
erkanin sieltä.

Svante otti harpun.

Viel' Eden vihannoi — ma muistan vielä, ett' itse kerran

olen ollut siellä.

— Milloin? Margit kysyi.

— Lapsena. Sattuu joskus niin että

Kun äidilleen tuo haikara pienokaisen, keruubin miekan

sivuu lieskaavaisen se riemutarhan vartian ohi entää, laps'
siivellään, elon aamumaille lentää.

— Haikaraa minä en enää usko, sanoi Margit.

 — Mutta minä uskon ja isäsi uskoo. Eikö Gudmund mestari ole
puhunut sinulle vertauskuvallisista totuuksista?

— On, siitä asti kuin olin tuon pituinen, sanoi Margit ja piti kättään
jonkun verran lattiaa ylempänä.

— Eikös hän myös ole sanonut sinulle, että useimpia totuuksia

voidaan käsittää ainoastaan vertauskuvain muodossa? Lapsi syntyy
tänne maan päälle elämään, joka ei ole Edeniä. Mutta tapahtuu
hänen täällä hengitellessään ja kasvaessaan, että hän näkee
paratiisin kajastavan maallisten näkemysten verhon takaa ja hän
tuntee olevansa Edenissä, vaikka hän ei sitä ajattele. Lapsia on,
jotka ovat sen etuoikeuden saaneet. Gudmund mestari oli varmaan
niitä. Onpa hän sitä vieläkin. Gunnar on niitä, ja jos sinusta tulee
hänen äitinsä, olet pitävä häntä siellä, niinkauvan kuin se hänelle on
hyödyllistä. Kuinka siellä on ihanaa!

Oi riemumaa! sen seudut ihmeen kummat! Vesien kalvoon

päilyy lehdot tummat, puun oksat hehkuu kultaomenoita,
ahoilla loistaa mesimansikoita.

— Sen vaan tahdon sanoa, että kun Gunnar on noilla ahoilla

jonkun aikaa astellut, käy hänen samoin kuin minun kävi, että hänen
tultuansa portille, vartioiva enkeli tarttuu hänen käsivarteensa
sanoen:

Nyt poikani, sua kovin koitellaan, kun paratiisi sulta

suljetaan; merillä myrskysäällä keinuu laivas — vaan merten
takaa loistaa toinen taivas. Kai monta kovaa sattuu etehesi;
jos sivaltaa sua joku korvallesi, niin käännä toinen korvas
ainoastaan, tai — ellet voi — niin sivalla sa vastaan! Ma
rauhaa suosin, mutt' en siltä soimaa, jos kelpo poika näyttää
 nyrkin voimaa. Nyt, virpi, riennä tielles iloiten! Unohda itses,
kuole taistellen!

— Ah Margit!

Tään neuvon sain, kun jätin riemutarhan; taas sinne mielin,

mutta kuljen harhaan; Kopernikuksen maailman unhottaisin,
jos Edenissä vielä olla saisin. Mut eespäin mennään, ei oo elo
unta: käy eespäin ihminen ja luomakunta! Sä aattein, miekoin
esteet tieltäs poista! Perillä Eden korkeampi loistaa. Unohda
itses, kuole iloiten! On maailma oiva urhollisillen.

— Niin, kuten sanoin, tätä laulua en tehnyt sinua varten, Margit, ja

kuitenkin sinä siihen aiheen annoit, kun sanoit tahtovasi olla
Gunnarin äiti. Gunnar oleskelee vielä paratiisin valonkajastuksessa
ja soisin että hän saisi siellä viipyä, niinkauvan kuin hänelle on siitä
hyötyä. Mutta jos minun pian on lähdettävä matkalle — siihen
maahan, josta ei enää palata — kuinkas silloin Gunnarin käy? Silloin
tarvitsee hän, Margit, äidin, ja sinä, joka olet isäsi tytär ja sielultasi
jotenkin tuon jalon ystäväni kaltainen, olisit ehkä paras maallinen
ystävä, minkä poikani voisi saada. Sen takia minä nyt, suutelemalla
sinua näin otsalle, teen sinut hengelliseksi vaimokseni ja Gunnarin
hengelliseksi äidiksi, joka asia — huomaa se, Margit — ei estä sinua
koko sydämelläsi antaumasta sen maallisen yljän omaksi jonka
Jumala lie sinulle katsonut.

Margitin silmät säteilivät vakaamielistä onnellisuutta. Hän tarjosi

Svantelle huulensa. Harpunsoittaja ei ollut sitä näkevillään, vaan
painoi tytön pään poveansa vastaan. Ajatellen mihin kieltäymykseen
hän oli sydämensä pakottanut, hän ei voinut olla huoahtamatta.

*****
 "Suoraan sydämestä" seura oli koossa. Istuntoa pidettiin nyt
niinkuin ennen Gudmund mestarin tilavassa, somasti sisustetussa
maalarimajassa. Maalikupposet, siveltimet ja muut maalarinkalut oli
korjattu pois omaan kaappiinsa, jonka ovilautaan joku tuntematon
taiteilija edelliseltä vuosisadalta oli kuvannut Luukas evankelistan
paraillaan tekemässä pyhän neitsyen muotokuvaa. Toiseen isoon,
runsailla veistokuvilla koristettuun kaappiin oli mestari pannut ne
pergamentit, jotka hän viimeksi oli maalannut siellä ennestään
säilytettyjen lisäksi. Hän oli aina ollut ujo näyttämään teoksiaan; nyt
oli Lauri puheellansa "tuhrimisesta" saanut hänet kauhistumaan sitä.

Ison tammipöydän ympäri oli asetettu neljä mukavaa tuolia ja joka

tuolin viereen vähäläntä pöytä, joka pöydälle komeat täysinäiset
juoma-astiat ja herkullisia leivoksia, leimattuina perheen puumerkillä
ja muilla korukuvioilla. Isolla pöydällä oli muutamia lehtiä, jotka
Svante tohtori oli äsken tuonut ja antanut isännälle pienen palkinnon
verosta, kuten hän sanoi, siitä että hän muutamia vuosia sitte,
ulkomaille lähtiessään, oli puolittain kiristämällä saanut Gudmund
mestarilta viisi miniatyyrikuvaa. Augsburgissa oli hän tehden
vaihtokauppoja venetialaisen rihkamoitsijan kanssa saanut kuvien
sijaan, kertoi hän, eräitä arvokkaita kirjoja sekä sen soman
kaulakoristeen, jota Margit nyt juhlina ja sunnuntaisin piti kirkossa
käydessään.

Lehtien joukossa oli puupiirros "Ilmestysraamatun neljä

ratsumiestä" Albrekt Dürer'in Nürnbergissä tekemä, kaksi saman
taiteilijan tekemää vaskipiirrosta "Ritari, kuolema ja perkele", sekä
"Synkkämielisyys" (Melancholia), jopa vielä Gudmund mestarin
ihastukseksi kolme vesimaalilla oivasti jäljennettyä kohtausta van
Eyck veljesten alttarista Gentissä.
 Seinillä sekä jykevän tulisijan hyllyillä ja komeroissa seisoi aseita,
kaluja ja jos jonkinmoisia haavekapineita, jommoisia Gudmund
mestari ilokseen katseli ja saattoi käytellä kuvaesityksiinsä, hän kun
niihin huolellisesti ja vähimpiä erikoiskohtia myöten kuvaili ne
esineet, joita näkyi etualalla.

Nyt oli yksi seinistä täynnä hiilipiirroksia, joissa ei näkynyt muuta

kuin ympyröitä ja kiertotähden merkkejä. Ne oli Svante tohtori siihen
vedellyt, saatuansa tietää että "Suoraan-sydämestä" seura halusi
häneltä kuulla mihin tosisyihin Kopernikus perusti oppinsa
maailmanrakennuksesta, josta maine oli tännekin levinnyt.

Täksi iltaa oli puheenjohtajaksi määrätty kirkkoherra Sven. Hän oli

luonteensa ja tapansa mukaan istunut tuoliin mitä suinkin
mukavimpaan asentoon, joka ei kuitenkaan estänyt hänen
isokokoista, lihavahkoa tomumajaansa muhkealta näyttämästä;
hänen kasvoillaan paistoi juhlallinen viihtymys, ja hilpeä iloisuus
vilkkui hänen sinisistä silmistään, kun sai näin istua hyväin ystävien
kesken ja olo tuntui niin hauskalta ja kodikkaalta. Papin vieressä
nähtiin hänen vastakohtansa, pieni kalpea laiha esiveli Mathias
harmaassa kaapussaan ja nuora vyöllä. Hän nojasi tavallisesti toista
kyynäspäätänsä pöytään ja painoi toisinaan otsansa käteen. Ei hän
siltä suinkaan jöröltä näyttänyt. Usein hymyili hän näissä
kokouksissa, ja hänen hymynsä oli henkevää. Vastapäätä häntä istui
Svante tohtori, keskikasvuinen mies, valkoverinen, ylimyksellisen
hieno kasvonpiirteiltään, vartaloltaan ja ryhdiltään, ja vastapäätä
puheenjohtajaa istui talon isäntä. Hän istui kumartuneena
"synkkämielisyyden" kuvan ylitse ja näytti miettivältä.

Lauri oli, ennenkuin lähti soutamaan Kortebohon, pistäynyt

maalarimajassa ilmottaakseen isälleen matkastansa. Hänen
silmänsä oli osunut "Melancholiaan". Kuules, isä, oli hän sanonut,
mikä tietämätön moukka tuon on tehdä hötöstänyt? — "Ei se ole
mikään tietämätön moukka, vaan kuuluisa mestari Albrekt Dürer", —
"Se on tietämätön moukka, olkoon nimensä mikä hyvänsä.
Kirjottaahan se Melencolia. Tuommoisesta annetaan koulussa
patukkaa." Sitten oli Lauri mennyt ja isä jäänyt vaskipiirrosta
mietiskelemään.

Sven herra napautti nuijalla pöytään ja lausui ne tavanmukaiset

lauseparret, joilla istunnot avattiin: "Ylistys ja kunnia pyhälle
Kolminaisuudelle! Kunnioitus meidän suojeluspyhillemme Thomas
Aqvinolaiselle ja Johannes Skotukselle, jotka ovat saaneet eriäville
mielipiteilleen sovinnon siinä taivaassa, jossa meikäläistenkin riidat
Jumalan armosta kerran sovitaan. Minä julistan sopua ja iloa tälle
kokoukselle, jossa mielipiteet saakoot kirmailla keskenänsä aivan
irroillansa, kuitenkaan tappelematta. Juomme pyhän kolmiyhteyden
maljan!"

Sven herra jatkoi: Tässä on pöydällä maalauksia. Minä pyydän

taidetajuista jäsentämme Gudmund Gudmundinpoikaa selittämään
niitä meille, ennenkuin siirrymme siihen tärkeään kysymykseen, joka
sopimuksen mukaan tänään on valaistava ja näyttää minusta olevan
vakavinta laatua. Hän on, ajatuksiin vaipuneena, istunut siinä
kumarassa kuvien ääressä. Ilmaiskoon nyt meille ajatuksensa.

— Varjelkoon minua! sanoi Gudmund mestari; siihen en ole

valmistaunut enkä pysty. Minä turvaudun luonnolliseen oikeuteeni
saada tämäntapaisessa seurassa olla kyselevänä ja kuuntelevana
jäsenenä, vaan ei minään muuna.

Sven herra loi toiseen kujeellisen katseen ja lausui:

 — Minä arvaan että veli Gudmund pitää kuvauksia symbolisina ja
on harkinnut niiden selitystä. Nyt tahdon esittää sen väitteen, että me
meluamme ja rehjimme liikaa allegorioilla ja symboliikalla. Me papit
teemme epäilemättä niin, kun juurtuneen tavan orjina usein etsimme
selityksiä jos kuinka kaukaa jopa aivan hullunkurisiakin,
ymmärtääksemme pyhää raamattua allegorisesti ja symbolisesti.
Sentähden minä olen alkanut yleensä epäillä allegorisia selityksiä,
josta syystä olenkin taipuva uskomaan ettei näitä maalauksia
myöskään saa siten selittää.

— Mutta velikultaseni, virkkoi Gudmund mestari, katselehan toki

tätä kaunista taulua! Siinä on jäljennettynä Gentin alttarin
keskimmäinen kuva. Tuossa näet etualalla suihkulähteen ja miehiä
itä- ja länsimailta polvillaan sen vieressä. Keskialalla näet alttarin,
sillä karitsan, jonka rinnasta verta ruiskahtaa ehtoolliskalkkiin;
ympärillä on polvillaan enkeleitä, pyhiä miehiä ja naisia, ylinnä on
kyyhkynen pilvissä, joista taivaallinen valo säteillen virtailee alttarin
ylitse. Minusta näyttää varsin välttämättömältä tulkita tätä kaikkea
symbolisesti, ja kuvien ajatus on mielestäni niin selvä, etten saata
sitä väärin ymmärtää. Vaikeampi selitettävä on tämä vaskipiirros,
yksi kaivertimen jaloimpia tuotteita, mutta aatteeltaan hämärä; ja
suokoon minulle Albrekt mestari anteeksi, jos nyt selitän häntä
erheellisesti…

Gudmund mestari osotti "Melancholiaa". Hän tahtoi todistaa, että

tämä taideteos on kauttaaltaan symbolinen, ja innostui siitä pitämään
pitkän esitelmän, jossa selitteli kuvan eri osia mitä ne mikin
merkinnevät, tuo sadekaari ja pyrstötähti, jotka näkyvät peräalan
vetten ja maitten yläpuolella, nuo tikapuut, enkeli, vaaka, kello,
nukkuva eläin ja muut esineet tuon synkkiin tuumiin vaipuneen
Melancholia-naisen ympärillä; uskalsipa vihdoin selittää tiimalasin
vieressä riippuvaa nelikulmatauluakin ("tabula magica") sekä sen
kuuttatoista numeroruutua

16. 3. 2. 13. 5. 10. 11. 8. 9. 6. 7. 12. 4. 15. 14. 1.

Mestari huomautti, että nämä numerorivit tekevät summan 34,

luettakoon ne yhteen mihinpäin tahansa, vaakasuoraan,
pystysuoraan, tai kulmittain. Ei tämä ole sattumusta. Ja tämän
erinomaisen numeroryhmityksen perustana on tuo merkillinen
neliluku. Minä en ole oppinut mies, sanoi hän, mutta
ammattimiesten, semmoisten kuin kirkonrakentajain, maalarien ja
taideseppäin kesken liikkuu luvuista ja suhteista tarinoita, jotka
alkuaan epäilemättä ovat syntyisin siitä oppineesta maailmasta,
jonka jäseniä te, arvoisat veljeni, olette, joita tarinoita me
käsityöläiset, monessa sukupolvessa peräkkäin, olemme uskoneet.
Me pidämme nelilukua syvämielisenä peruslukuna. Neljällä
kirjaimella sanotaan pyhän kolminaisuuden nimeä merkittävän
hebreankielellä, jonka Aadam ja Eeva saivat oppia paratiisissa
Jumalalta. Neljä on liikuntoa luonnossa: nouseva, laskeva, etenevä,
kiertävä. Neljä on ilmansuuntaa, neljä alkuainetta, neljä vuoden
aikaa, neljä luonteenlaatua, neljä päähyvettä, neljä paratiisinvirtaa,
neljä evankelistaa, neljä suurta profeettaa; neljä eläintä Hesekiel
näki Kobar-virralla ja neljä eläintä Daniel näki nousevan merestä.
Tämä taulu on muodoltaan nelikulmio; neljä kertaa neljä on siinä
ruutuja; nämä numerot tekevät ylisummaan 136, joka 4:llä jaettuna
antaa äskenmainitun luvun 34. Kyllä Albrekt mestari siinä on lukujen
verhoon kätkenyt syvemmän ajatuksen. Ehkäpä tässä
numeroryhmässä piilee sen suuren salaisuuden tieto, kuinka kauvan
meidän neliluvun pohjalle perustettu maailmamme on seisova.
Samalle neliluvun perustalle on kristikunta, sovitellen siihen pyhää
kolmilukua rakentanut ihmeteltävät katedraalinsa. Taivaankaari
merkitsee maailman ensimmäistä häviötä, hukkumista veteen,
pyrstötähti sen toista perinpohjaista häviötä, palamista tulessa. Tätä
salaisuutta Melancholia miettii; sitä tiimalasi ja soitinkello tarkottavat.
Oi, kun kerran taivaan isokello kumahtaa ja soittaa katoovaisuuden
viime näytöksen alkamaan, olkoon ihmiskunta silloin valveilla ja
valmiina, olkoon morsian kaunistettuna kohtaamaan tulevaa
ylkäänsä!

Tähän hurskaaseen toivomukseen Gudmund mestari päätti

puheensa, josta Sven herra seuran puolesta kiitti. Sitte juotiin seuran
suojeluspyhäin malja, ja senjälkeen malja isänmaalle, vapautetulle.

Esimunkki pyysi nyt puheenvuoroa lausuakseen toivomuksensa,

että pöydällä olevain maalausten ja piirustusten lisäksi tuotaisiin se
Gudmund mestarin viimeksi maalaama taulu, jossa oli esitettynä
pyhä Franciskus, hänen veljeskuntansa perustaja. Sven herran ja
Svante tohtorin mielestä tämä oli toteutettava toivomus, ja Gudmund
mestari toteutti sen, vaikka sydän peloissaan ja posket punastuen
ujoudesta.

Maalaus esitti nuorta Franciskusta, kun hän vihastuneen isänsä,

rikkaan kauppiaan edessä, on riisunut vaatteensa ja lausunut
olevansa vapaa käymään sitä uraa, jonka isä tahtoi häneltä sulkea.
Tämä tapahtuu piispan läsnäollessa hänen palatsissaan. Sen
avonaisista akkunoista näkyy maisema vesineen, vuorineen,
lehtoineen, näkyy huoneryhmiä taivaan alla, jonka ilmanrannalta
sekä pilvien syrjiltä kiillähtelee sitä kultausta, jota Gudmund mestari
oli pergamentilleen kipsipohjalle sirotellut. Taulu loisteli selkeissä,
pastamaisissa väreissään, jommoisia hän halusta viljeli. Kultavärin
rinnalla ei puuttunut taivaansinistä ja purppuraa. Ihmis-olioissa oli
enemmän yksinkertaisen luonnollista ja jaloa ryhtiä, kuin sitä
kiihkeää elävyyttä, jota esitetty kohtaus näytti vaativan; kasvoissa
tunnevireet ilmaantuivat kauniin kohtuullisina. Edemmyyttä ja
likemmyyttä viivat eivät virheettömästi mukailleet, mutta katsojain
mielestä niissä oli kuitenkin silmää pettävää luonnollisuutta. Ilmain
eri etäisyyksien askelointa oli vain heikosti hahmoiltu; näkipä siitä
kuitenkin että mestari usein oli silmännyt Vetterillä väikkyviä
värivivahduksia ja niitä jäljennellyt Puut, huoneet ja nuo
haavemaisiin muotoihin luodut kalliot erosivat jyrkästi taivaan
taustalta, kuitenkin kauvempana sameten sakenevaan sini-ilmaan.
Kokonaisenaan teos henkäili ehyttä, nuorekasta ja suloista
kauneutta.

Väriloisto viehätti kolmen katselijan silmiä. Aine miellytti heitä ja

kasvojen ilmeet he oivalsivat. Mutta ainoastaan yksi heistä, Svante
tohtori, täydelleen ymmärsi mitä tuntematon pikkukaupungin maalari
tässä oli eloon luonut. Svante ei ollut tällä puolen Alppeja vielä
missään nähnyt alastonta ihmisruumista niin kaikilta puolin
todellisesti ja samalla kauniisti käsitettynä. Mutta hän lausui
ihmettelynsä tyynesti punnituin sanoin, koska tämmöiset arvatenkin
paremmin rohkaisisivat Gudmund mestarin mieltä kuin intopuheinen
ylistys.

Esimunkki sanoi: Veli Gudmund, sinun värisi voivat ilahuttaa

murheellistakin, ja sinä osaat siveltimelläsi kertoella niin, että
jokainen sen ymmärtää. Minä soisin, että Herra antaisi sinulle aikaa
ja halua tehdä kokonaisen biblia pauperum'in, kuvaraamatun niille,
jotka eivät ole oppineet lukemaan, sillä helposti ja halukkaasti he
tajuaisivat sinun kuvakirjotustesi aatokset ja tarkotukset. Yhdessä
seikassa olet sentään erehtynyt. Olet esittänyt Franciskuksen
pojaksi. Hän oli kuitenkin tuon tapahtuessa jo nuorukainen. Mutta se
erehdys ei ole sattunut yksin sinulle, sillä samoin erehtyi myöskin
eräs Giottus eli Jottus niminen maalari, joka on koristanut Assisin,
Paduan ja Florensin kirkkoja kuvailuksilla tämän pyhimyksen
elämästä. Se nähdään viimeksi mainitun kaupungin Ristin-kirkossa.
Pyhiinvaellusmatkallani kävin minä kaikkialla, missä Franciskus on
toiminut, ja etsein nähtäviini kaikki kirjat ja maalaukset, joissa hänen
elämänsä tapauksia oli esitettyinä. Mutta ihmeen kauniiksi olet sinä
pojan kuvannut, ja siinä oikein tehnytkin, sillä aivan erinomainen
kuuluu se ruumiin ihanuus olleen, jonka Franciskus laski uhriksi
Herran alttarille. Minä pyydän sinua, veli, lainaamaan minulle tämän
pergamentin, kun provinsiaalimme tulee luostaria tarkastamaan. Hän
tajuaa taidetta ja hänen tarvitsee saada nähdä tämä.

— Veli, sanoi Gudmund mestari, minulle tapahtuu kunnia, jos

luostarisi tahtoo ottaa tämän lahjaksi minulta.

— Siitä kiitän sinua. Luostarin varat ovat vähissä. Muuten olisin

pyytänyt sinua parantamaan yhtä kappelimme kattomaalausta, jonka
Sipillaa ja enkeleitä aika ja kosteus ovat pahoin pidelleet.

— Kai minä sen työn palkattakin teen.

— No sitte ehdottaisin jotakin, sanoi esimunkki. Ehkä antaisit

tyttäresi kasvonpiirteet sille enkelille, joka kuiskaa Sipillan korvaan?
Ja pikku Gunnar Svantenpojan muodon sille enkelilapselle, joka
nostaa tulevaisuuden verhon hänen silmäinsä edestä.

Sven herra otti nuijan ja lausui: Seura todistaa veli Gudmundin

lupauksen harmaaveljistön-kodille ja on, toivon ma, vasta todistava
samallaisen lupauksen antamista kaupunginkirkollemme, neitsyt
Maarian ja pyhän Nikolain kirkolle, jossa pyhän-ruumiin alttari seisoo
odottaen hänen moistansa sivellintä. Ja nyt juomme maljan
maalarien suojeluspyhän, Luukas evankelistan sekä seppäin
suojelushaltian Vidrik Valandinpojan kunniaksi, vaikka tämän
kristilliset ansiot näyttävätkin epäiltäviltä; arvattavasti oli hän sentään
kunnon mies.

Malja juotiin. Svante tohtori astui nyt hiilipiirustelmiensa ääreen ja

piti lupaamansa esitelmän kopernikolaisen oppijärjestelmän
perusteista, jotka vielä olivat epäselviä sangen oppineillekin miehille,
kosk'ei niistä mikään kirja puhunut, vaan liikkui ainoastaan —
suusanallisia juttuja, levinneinä yliopistoluentojen kautta, niissä niitä
kiistakannalta esitettiin.

Esitelmää kuunneltiin jännitetyllä tarkkuudella; ja Sven herra kiitteli

sen selvää ajatusjohtoa. Mutta se jätti mielet alakuloisiksi ja
huolestuneiksi.

— Minä en tiennyt, sanoi esimunkki, että syyt ovat niin tukevia tai
— olkoon minun kannaltani sanottuna — niin vietteleviä. Kuinka
niiden laita nyt lieneekään, niin en voi pelkäämättä odottaa sitä
aikaa, jolloin moni ja ehkäpä selvimmät päät juuri tuon selvyyden
takia tulevat suosimaan ja julistamaan tätä maailmankäsitystä ja
siten syntyy sota raamatun käsitystapaa vastaan. Ja tuo sota tulee
nähdäkseni käymään syviin syihin asti ja koskemaan korkeimpia
uskonnon kysymyksiä, semmoisia kuin kuolevaisten pelastusta ja
kuoleman kukistamista Herramme Jesuksen kautta. Tämä
pelastustyö on, sanoo Paavali, yliyltäinen merkitykseltään ja käsittää
itseensä sekä maanyliset että maanalaiset. Mutta jos nyt maa on
kiertotähti kiertotähtien joukossa, ja jos lienee olemassa, kuten
Svante veli äsken viittasi, lukemattomia aurinkokuntia, joilla myöskin
on kullakin omat kiertotähtensä, niin tästäpä liiankin usea meistä
johtanee sen päätelmän, että ihmisen Jesuksen kuolema tällä
tähtipallolla ei saata koskea noita monia äärettömässä maailman
avaruudessa asuvia kuolonalaisia sukukuntia, eipä olla niille
tunnettunakaan. Minua hirvittää tämmöinen mahdollisuus, mutta
lohdutan itseäni sillä tiedolla, että meidän kohtalomme on Sen
käsissä, joka johtaa meitä totuuteen ja on tienä siihen.

— Tuo kopernikolainen systeemi, sanoi Sven herra, tahtoo päätäni

pyörryttää. Vai ettäkö minun pitäjänkirkkoni, seurakuntani ja rakas
lukukammioni ovat erään tomurakeen päällä, joka kiitää kiertelee
kuin pyryssä äärettömän avaruuden keskellä! Vähemmästäkin sitä
ihmisen päätä huimaa. Tähän asti istua loikoilin niin hauskasti ja
mukavasti maailman keskustassa ja annoin tähtisfeerein heilua
ympärilläni. Kellä on erikois-oikeus, ei mielellään anna sitä pois,
enkä minä näin kalliista edusta luovu, ellei minua siihen pakoteta.

— Niin, meidän vanha maailmankäsityksemme on niin kaunis,

sanoi Gudmund mestari. Se on ikäänkuin koristettu lastenkamari,
jossa mielestämme olemme niin perehtyneet ja turvalliset isämme
armosilmän alaisina ja hänen kaidessaan meitä välittömästi siitä
empyreiasta, jonka kaarros kohoo korkealle ylitsemme ja on enkelien
ja pyhien taivas. Minä en voi ajatella Herrani Jesuksen taivaaseen
nousua muullaiseksi kuin nousemiseksi tästä syntisestä maastamme
kunnian valtakuntaan.

— Esiveli veikkoseni, sanoi Svante tohtori, sanoohan pyhä kirja,

että Isämme huoneessa on monta asuntoa. Olkoot nämä niin
huimaavan etäällä toisistaan, kuin kiertotähdet ovat tuon uuden
arvelun mukaan; jos ne huimaavatkin meitä pienuudessamme, niitä
ne Jumalan edessä merkitsevät! Voihan kuvitella mielessään silmää,
jolle miljoonat aurinkokunnat ovat kuin hiukkanen, ja saattaa kuvitella
että tämän silmän omistaja kuitenkin, samoin kuin me, on vain maan
mato Jumalan edessä. Mitä merkitsevät suuruus, laajuus, avaruus,
etäisyys sille, joka hengellisesti katsoo? Jos ääretön maailma on
vapahtajan tarvinnut — että me olemme tarvinneet ja tarvitsemme
semmoisen, on varma — miksei hän olisi saanut maapalloa paikaksi
siinä suorittaakseen yleistä pelastustyötään, kun se jossain oli
suoritettava? Kenties tällä kiertotähdellä elääkin kaikista synnillisin
sukukunta ja se on sentakia valittu olemaan kiertotähtien Golgata.
Jos meidän maamme olisi pienin, kuten se lienee ollut kelvottomin
saamaan maailmanvapahtajan luoksensa, niin muistakaamme, ettei
Jesus syntynyt mahtavassa Roomassa eikä tavattomassa
Babylonissa, eipä edes Jerusalemissakaan, vaan vähäpätöisessä
Betlehemissä. Ja onkohan niin vaikeaa ajatella tietoa pelastustyön
suorituksesta levinneeksi kautta kaikkien tähtimaailmojen? Eikö
Jumala voi millä tähtipallolla tahansa luoda eloon ennustajia, jotka
sielunsa syvyydessä näkevät kaikki pelastustoimen kohdat
ilmotuksesta aikain ylösnousemukseen asti selvemmin kuin me ne
näemme uuden testamentin kertoelmissa — ennustajia, jotka kukin
oman planeettinsa ihmiskunnalle voivat viitata meidän aurinkoa tai
aurinkokuntaa kohden, tai siihen suuntaan vaan, jossa tämä liitää, ja
sanoa: tuolla etäällä se uhri toimitettiin, joka on saattava
sopusointuun keskenänsä Jumalan ja kaikki kuolevaiset
sukukunnat? Ystävät, en minä pelkää kopernikolaista hypoteesia.
Niitä, jotka tahtovat uskoa, se ei ole estävä uskomasta. Ne, jotka
eivät tahdo uskoa, löytävät sen avulla tai avutta epäuskolleen syitä.
Arvattavasti tulee näiden seassa olemaan semmoisia, jotka
Kopernikuksen mielipiteen vaikutuksen alaisina suosivat sitä oppia,
jota eräs joku aika sitten löydetty vanhan roomalaisen runoilijan
Lukretiuksen laatima laulu puolustaa, että maailma on saanut
alkunsa Kohtalosta, kun ainehiukkaset sikin sokin ajelussaan ovat
sattumiltaan yhteen liittyneet. Onhan mielikuvitukselle houkuttelevaa
ajatella näitä aurinkoja ja tähtiä satunnaisiksi atoomiyhtymiksi,
ainekasoiksi, jotka kiertävät äärettömässä avaruudessa. Niin,
tämäpä on kuvitelma, jota on vaikea välttää, mutta se on varmaankin
voitettavissa; sentähden se kai onkin ikivanha eikä kuitenkaan pääse
juurtumaan. Se hirvittää ihmissydäntä eikä tyydytä järkeä.

Tästä siirryttiin keskustelemaan suurista maanlöydöistä meidän

planeettimme pinnalla. Kaikki olivat siinä yhtä mieltä, että ehkä ainoa
ihmiskunnan tarjona ollut tilaisuus tehdä suuri koe oli siltä mennyt
hukkaan, sittekun valtameren takaisten uusien löytömaiden oli
käynyt niin kurjasti, että hurjia seikkailijoita, verenhimoisia
kullanetsijöitä oli päässyt niitä polkemaan ja sortamaan. He olivat
kaikki kuulleet puhuttavan niistä hirmutöistä, joita oli harjotettu
indiaaneja kohtaan, ja siitä lievityskeinosta, jota nyt Las Casas'in
neuvosta koeteltiin, siirtämällä sinne neekereitä. "Kuinka surullista",
sanoi Gudmund mestari, "ettei uutta maailmanosaa suljettu erilleen
vanhan turmeluksesta ja siitä tehty kasvatuslaitos, jossa olisi
muodosteltu jalompia sukukuntia, kaukana niistä pahoista
esimerkeistä, joita kaikkialla ja yhtenään ryntää meidän lastemme
päälle!"

— Ja kaukana niistä säätyetuluuloista, jotka myrkyttävät

yhteiskuntaelämää, sanoi esimunkki, ja viivyttävät syntymästä
Jesuksen Kristuksen ylhäisöä, hengellisesti köyhäin, kainojen,
itsensä alistavain ylimystöä nousemasta! Sen ylimystön on Herra
kuitenkin määrännyt versovaksi ja menestyväksi luvatussa
jumalanvaltakunnassa maan päällä.

— Minä olisin suonut, sanoi Svante tohtori, että uutisasukkaiksi

olisi otettu terveimmät, vahvimmat ja hyvänlaatuisimmat lapset
Euroopasta, valittuina perheistä, joiden isistä ja äideistä ei tiedettäisi
mitään halpaa, paheellista eikä rikollista, ja että ne olisi pantu