Quản Trị Bán Hàng

1
Downloaded by NGUYEN BUI PHUONG QUYNH (6254030078@st.utc2.edu.vn)

Chương 1 TỔNG QUAN VỀ BÁN HÀNG VÀ QUẢN TRỊ BÁN HÀNG
1.1 Tổng quan về bán hàng
1.1.1 Khái niệm về bán hàng
Thuật ngữ bán hàng được sử dụng phổ biến trong kinh doanh, tuy nhiên tuỳ theo góc độ tiếp
cận mà nó có thể được hiểu theo những ngữ nghĩa khác nhau. Vì vậy để nghiên cứu về bán
hàng, trước hết cần phải xác định rõ tiếp cận thuật ngữ này như thế nào
- Bán hàng với tư cách là một hành vi của cá nhân (thương nhân, người bán hàng)
Mua bán hàng hóa nói chung, bán hàng nói riêng là “hành vi thương mại của thương nhân,
theo đó người bán có nghĩa vụ giao hàng, chuyển quyền sở hữu cho người mua và nhận
tiền, người mua có nghĩa vụ trả tiền cho người bán và nhận hàng theo thoả thuận của hai
bên”. (Luật Thương mại, 1997)
Tiếp cận ở góc độ này thường dẫn đến những mối quan tâm vào hành động cụ thể của cá
nhân người bán hàng (nhân viên bán hàng, tiếp xúc, đại diện thương mại) : đối mặt với
khách hàng, thương thảo một thương vụ trực tiếp về các vấn đề sản phẩm, dịch vụ, giá cả,
phương thức thanh toán. Trong hệ thống lý thuyết, tiếp cận theo góc độ này sẽ dẫn đến một
loạt những khái niệm : bán hàng cá nhân, nghệ thuật/kỹ thuật bán hàng, đàm phán bán
hàng….
Vẫn tiếp cận ở góc độ này nhưng ở mức độ rộng hơn, bán hàng cá nhân không chỉ "mặt đối
mặt" mà còn là một chuỗi hoạt động và quan hệ :
Bán hàng là một quá trình (mang tính cá nhân), trong đó người bán tìm hiểu, khám phá, gợi
tạo và thoả mãn những nhu cầu hay ước muốn của người mua để đáp ứng quyền lợi thỏa
đáng, lâu dài của cả hai bên (James M.Comer)
- Bán hàng với tư cách là một chức năng (chức năng tiêu thụ sản phẩm), một khâu quan
trọng trong quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
Suy cho cùng, "mọi người đều sống bằng cách bán một cái gì đó" (Robert Louis Steveson).
Một tổ chức (doanh nghiệp) cũng vậy, nó tồn tại và phát triển được cũng nhờ vào việc bán
được sản phẩm/dịch vụ mà nó làm ra.
Sản xuất và tiêu thụ hay nói cách khác làm ra và bán được cái gì đó đối với doanh nghiệp
sản xuất (mua và bán hàng đối với doanh nghiệp thương mại) là hai mặt thống nhất của quá
trình hoạt động kinh doanh
Bán
Nghiên Cung Tổ chức Dịch vụ
Thiết hàng
cứu nhu ứng các sản xuất phục vụ
kế sản cho
cầu thị yếu tố và dự khách
phẩm khách
trường đầu vào trữ hàng
hàng
Hình 1.1 : Bán hàng là khâu trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp sản xuất
2
Nghiên Tìm kiếm Bán hàng Dịch vụ
cứu nhu và lựa Dự trữ cho phục vụ
cầu thị chọn nhà hàng hóa khách khách
trường cung ứng hàng hàng
Hình 1.2 : Bán hàng là khâu trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp thương mại
 Tiêu thụ (hay bán hàng đối với doanh nghiệp thương mại) là một khâu trong chuỗi kinh
doanh, là một chức năng/bộ phận cơ hữu của hệ thống/quá trình kinh doanh của doanh
nghiệp
Là một khâu/ chức năng trong chuỗi kinh doanh : nó có chức năng và nhiệm vụ cụ thể, là bộ
phận cơ hữu độc lập tương đối so với các bộ phận khác (có liên quan chặt chẽ với các bộ
phận khác)
Diễn ra trong một quá trình (từ việc thiết lập mục tiêu đến việc thực hiện các biện pháp để
đạt mục tiêu) và cần có sự hỗ trợ của các chức năng (công đoạn/bộ phận khác : chiến lược,
nhân sự, marketing ).
Để bán tốt hàng, rất nhiều các yếu tố ảnh hưởng cần được giải quyết tốt từ các khâu trước đó
(chiến lược, kế hoạch, đầu tư, tổ chức…). Bán hàng không chỉ được xác định là mục tiêu
riêng của bộ phận bán hàng mà cần được khẳng định và điều hành với tư cách là mục tiêu
chung của toàn bộ hệ thống doanh nghiệp.
Là một chức năng, công việc bán hàng được tổ chức như một quá trình từ việc thiết lập mục
tiêu đến việc thực hiện các biện pháp để đạt được mục tiêu bán hàng.
Bán hàng với tư cách là hành vi cá nhân cũng sẽ được đề cập tới khi nói về quá trình bán
hàng cá nhân và việc tổ chức và lãnh đạo lực lượng bán hàng…
Bán hàng là khâu cuối cùng của chu kỳ kinh doanh trong bất kỳ doanh nghiệp nào nhưng lại
là chức năng chủ yếu của doanh nghiệp thương mại. Vì vậy hoạt động bán hàng có vai trò
đặc biệt quan trọng. Trong toàn bộ quá trình kinh doanh của doanh nghiệp thương mại, bán
hàng là khâu nghiệp vụ cơ bản nhằm tạo ra những kết quả cụ thể để giúp doanh nghiệp đạt
được những mục tiêu đề ra như doanh số, thị phần và lợi nhuận. Chính vì vậy bán hàng
không chỉ liên quan mà còn chi phối các hoạt động chức năng khác như marketing, tài
chính, cung ứng hàng hoá,...
Bán hàng không chỉ là hoạt động nhằm đạt được những mục tiêu trước mắt, mà còn nhằm
thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Hoạt động bán hàng thể hiện mối quan
hệ trực tiếp giữa doanh nghiệp với khách hàng, không chỉ nhằm giúp khách hàng thoả mãn
được các nhu cầu của mình (nhờ đó doanh nghiệp đạt được các mục tiêu), mà còn nhằm tái
tạo, khơi dậy và phát triển nhu cầu của khách hàng. Uy tín của doanh nghiệp thương mại có
được hay mất đi chủ yếu là do hoạt động bán hàng.
3
Bán hàng như là tấm gương phản chiếu tính đúng đắn của các loại kế hoạch, chính sách
trong doanh nghiệp thương mại. Kết quả bán hàng là kết quả của một nỗ lực mang tính chất
tổng hợp.
- Bán hàng với tư cách là một phạm trù kinh tế
Karl Marx trong bộ Tư bản khi nghiên cứu sự thay đổi hình thái giá trị của hàng hóa cho
rằng bán hàng là “sự chuyển hoá hình thái giá trị của hàng hoá từ hàng sang tiền (H – T)”.
1.1.2 Vai trò của bán hàng trong hoạt động kinh doanh
Nói một cách chung nhất, bán hàng trong bất kỳ doanh nghiệp nào đều có vai trò vô cùng
quan trọng quyết định sự thành công (hay thất bại) của doanh nghiệp vì suy cho cùng nếu
doanh nghiệp bán được sản phẩm (hàng hóa hay dịch vụ) sẽ tạo ra doanh thu, có thể bù đắp
được chi phí sản xuất kinh doanh và mang lại lợi nhuận, đồng thời đáp ứng đầy đủ nhu cầu
của khách hàng, nâng cao uy tín, thương hiệu và khả năng cạnh tranh trên thị trường. Ngược
lại, nếu không bán được hàng hóa hay dịch vụ của mình thì doanh nghiệp có thể đi đến thất
bại hoặc phá sản. Có thể cụ thể hóa vai trò bán hàng trong doanh nghiệp như sau:
- Bán hàng là khâu cuối cùng của chu kỳ kinh doanh của doanh nghiệp nhưng lại là chức
năng quan trọng nhằm thực hiện mục tiêu kinh doanh cho doanh nghiệp, thậm chí là chức
năng chủ yếu của loại hình doanh nghiệp kinh doanh thương mại (doanh nghiệp thương
mại).
- Bán hàng là khâu hoạt động tác nghiệp, là nghiệp vụ cơ bản nhằm tạo ra những kết quả cụ
thể để giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra như doanh số, thị phần, lợi nhuận….
- Bán hàng là hoạt động tham gia trực tiếp giải quyết mối quan hệ giữa doanh nghiệp với
khách hàng, là “bộ mặt” của doanh nghiệp đối với khách hàng. Thông qua việc bán hàng và
nhất là các dịch vụ khách hàng, giúp cho doanh nghiệp nâng cao được uy tín với khách
hàng, lôi kéo và giữ chân khách hàng, nâng cao khả năng cạnh tranh doanh nghiệp.
- Với những vai trò như trên, đồng thời với tư cách là một chức năng cơ bản, bán hàng
không chỉ liên quan mà còn chi phối các hoạt động chức năng khác như sản xuất, marketing,
tài chính, cung ứng các yếu tố đầu vào khác…
- Bán hàng không chỉ là hoạt động nhằm đạt được những mục đích trước mắt, tác nghiệp mà
còn nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp tạo
dựng vững chắc thế và lực trên thị trường, xây dựng mối quan hệ chặt chẽ, lâu dài giữa
doanh nghiệp với khách hàng để không ngừng phát triển.
Tóm lại, bán hàng là tấm gương phản chiếu tính đúng đắn của các loại kế hoạch, từ chiến
lược kinh doanh, chính sách kinh doanh đến các chương trình hành động, các kế hoạch chi
tiết của doanh nghiệp. Kết quả bán hàng là kết quả của một nỗ lực mang tính tổng hợp.
1.1.3 Phân loại bán hàng
Dựa trên thực tiễn hoạt động bán hàng trên thế giới và trong nước, có thể phân loại bán hàng
theo một số tiêu chí phổ biến như sau:
a) Căn cứ theo phương thức bán hàng
4
Theo phương thức bán hàng, có nhiều cách phân loại khác nhau. Tuy nhiên, cách phân loại
phổ biến hiện nay là phân thành hai loại: bán hàng truyền thống và bán hàng hiện đại
Phương thức bán hàng truyền thống
Đây là phương thức bán hàng mà việc mua bán chỉ diễn ra khi người bán và người mua trực
tiếp gặp gỡ, trao đổi và thỏa thuận về tên hàng, số lượng, chất lượng, giá cả và các điều kiện
mua bán khác.
Phương thức bán hàng truyền thống đòi hỏi nhân viên bán hàng phải thực hiện toàn bộ các
công việc có liên quan đến thương vụ, từ việc mời chào khách hàng, giới thiệu hàng cho
khách, tìm hiểu và khơi dậy nhu cầu của khách hàng cho đến việc bao gói, đưa hàng cho
khách, nhận tiền và tiễn khách,... Vì vậy nhân viên bán hàng cần phải có những phẩm chất,
năng lực về chuyên môn, giao tiếp.
Phương thức bán hàng truyền thống bao gồm hai hình thức: bán hàng qua cửa hàng truyền
thống và bán hàng lưu động.
- Bán hàng qua cửa hàng truyền thống (cửa hàng tạp hóa) là cơ sở bán lẻ quy mô nhỏ, bán
hàng chủ yếu theo phương thức phục vụ tại quầy, hoạt động độc lập, thuộc sở hữu của hộ
kinh doanh cá thể. Ví trí cửa hàng thường ở trong khu dân cư hoặc khu phố thương mại
truyền thống.
- Bán hàng lưu động (bán hàng rong): việc mua bán không diễn ra trong các cửa hàng hay
quầy hàng cố định mà thường xuyên thay đổi do hàng hoá được bày bán trên các phương
tiện có thể di chuyển được (xe đẩy, xe ô tô, toa tàu,...). So với hình thức bán hàng qua cửa
hàng cố định thì hình thức bán hàng lưu động giúp cho người bán có thể chủ động tìm đến
khách hàng hơn (người bán đi tìm người mua). Tuy nhiên hình thức bán hàng này có nhược
điểm là người bán tốn công sức hơn do phải di chuyển nhiều, quy mô bán hàng cũng như cơ
cấu hàng bán bị hạn chế do yêu cầu gọn nhẹ. Ở các nước có nền kinh tế thị trường phát triển
lâu đời, đặc biệt là ở Mỹ, phương thức bán hàng lưu động (không qua cửa hàng) cũng khá
phổ biến, đó là phương thức bán hàng thông qua những người chào hàng.
Phương thức bán hàng hiện đại
Phương thức bán hàng hiện đại được thực hiện dưới nhiều hình thức khác nhau:
- Bán hàng theo hình thức tự chọn là hình thức bán hàng mà khách hàng tự chọn cho mình
những món hàng cần mua (thường được bao gói sẵn và có giá đề sẵn) và tự mình mang hàng
ra thanh toán tiền ở nơi thu tiền. Bán hàng tự chọn có thể là chuyên doanh như quần áo,
sách, hay tổng hợp như hàng thực phẩm, đồ dùng gia đình, ...Nhiệm vụ chủ yếu của nhân
viên bán hàng là bảo quản hàng trên quầy, tư vấn cho khách hàng khi cần thiết.
Bán hàng trong các siêu thị là một hình thức phát triển cao của bán hàng tự chọn. Đặc điểm
của các siêu thị là lượng hàng hoá được bày bán rất phong phú về chủng loại. Trung bình
một siêu thị có tới hàng chục nghìn mặt hàng khác nhau. Cách trình bày hàng hoá trong siêu
thị rất hấp dẫn khách hàng. Trong các siêu thị nhiệm vụ chủ yếu của nhân viên bán hàng là
chỉ dẫn và tư vấn cho khách hàng.
- Bán hàng trên mạng Internet (thương mại điện tử) là hình thức bán hàng hiện đại nhất hiện
nay và rất phát triển trên thế giới. Ở nước ta trong những năm gần đây, thương mại điện tử
5
cũng đã có những bước phát triển đáng kể. Nhờ sự phát triển của công nghệ thông tin và
máy tính điện tử mà ngày nay không cần có cửa hàng, quầy hàng ở những địa điểm cụ thể,
người ta vẫn có thể mua bán được với nhau.
- Bán hàng bằng thư tín. Bằng các bức thư được soạn thảo công phu về mặt nội dung và
trình bày đẹp về mặt hình thức, doanh nghiệp tìm đến những người tiêu dùng thường xuyên
có nhu cầu và hay sử dụng (mua sắm) các sản phẩm hàng hoá của mình để chào hàng và
bán hàng.
- Bán hàng qua điện thoại. Thông qua sự liên lạc bằng điện thoại, doanh nghiệp gửi đến
khách hàng (hiện tại hay tiềm năng) những lời chào hàng và nhận từ họ những đơn đặt hàng.
Nếu đạt được thoả thuận về mua bán thì doanh nghiệp có thể đưa hàng đến tận nơi cho
khách hàng của mình.
- Bán hàng qua truyền hình. Phương thức bán hàng lấy truyền hình/ti-vi làm kênh trưng bày,
giới thiệu về hàng hóa cho người tiêu dùng. Khách hàng hướng tới chủ yếu là người xem
truyền hình/ti-vi. Phương thức giao hàng có thể giao tới địa điểm chỉ định hoặc khách hàng
tự đến lấy.
- Bán hàng bằng máy bán hàng tự động. Chủ yếu hướng tới khách hàng lưu động. Áp dụng
chủ yếu với các loại đồ uống đóng lon, hộp, đồ ăn nhẹ. Hoạt động bán hàng được thực hiện
hoàn toàn thông qua máy bán hàng tư động và không có dịch vụ kèm theo.
b) Căn cứ vào khâu lưu chuyển hàng hóa
- Bán buôn là bán với khối lượng lớn, thường theo hợp đồng. Kết thúc quá trình bán buôn,
hàng hóa vẫn nằm trong lưu thông chưa bước vào tiêu dùng. Giá bán buôn thường thấp hơn
và doanh số thường cao hơn so với bán lẻ.
- Bán lẻ bao gồm tất cả những hoạt động liên quan đến việc bán hàng hoá hay dịch vụ trực
tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng để họ sử dụng vào mục đích cá nhân, không kinh doanh.
c) Theo phương thức giao dịch bán hàng
- Bán theo đơn hàng: Đơn đặt hàng là bản yêu cầu cụ thể về hàng hoá và dịch vụ do người
mua hàng lập và gửi cho nhà cung cấp theo nội dung chào hàng và báo giá của nhà cung cấp
trước đó. Trong trường hợp nhà cung cấp chấp nhận những nội dung trong đơn đặt hàng thì
nó có giá trị như hợp đồng mua bán hàng hoá.
- Bán hàng theo hợp đồng: Hợp đồng mua hàng quy định chặt chẽ quyền lợi và nghĩa vụ của
hai bên mua và bán. Hợp đồng mua hàng thường là bước đi tiếp theo sau khi đàm phán và
thương lượng mua hàng xong. Có hai loại hợp đồng mua bán hàng chủ yếu: Hợp đồng mua
bán hàng (cho từng lần mua bán hàng) và hợp đồng mua bán hàng nguyên tắc.
- Bán hàng thông qua thỏa thuận miệng giữa người bán và người mua trên nguyên tắc thuận
mua, vừa bán
- Bán đấu giá: Một số hàng hóa cần bán với khối lượng lớn, hàng khó tiêu chuẩn hóa, hàng
chuyên dùng có thể dùng phương pháp bán đấu giá để tìm người mua với giá cao nhất.
d) Theo mối quan hệ thanh toán
- Mua đứt bán đoạn: mua bán và thanh toán ngay khi giao nhận hàng hóa
6
- Bán hàng trả chậm, trả góp: Người mua nhận hàng và có thể thanh toán sau, thanh toán
thành nhiều đợt tùy theo thỏa thuận giữa bên mua và bên bán về thời gian, số đợt và số tiền
từng đợt thanh toán, lãi suất…
1.1.4 Quá trình phát triển và xu hướng của bán hàng
Đối với tất cả các doanh nghiệp, bán hàng vẫn là mối quan tâm thường xuyên. Tuy nhiên
nếu xem xét mối quan hệ giữa hoạt động sản xuất và hoạt động bán hàng trong quá trình
phát triển của nền sản xuất hàng hoá thì chúng ta thấy lịch sử nền sản xuất hàng hoá có thể
chia thành các giai đoạn chính sau đây:
Giai đoạn 1: Giai đoạn hoàn thiện sản xuất (còn gọi là quan điểm hướng về sản xuất/sản
phẩm)
- Thời gian : xuất hiện từ rất sớm và lâu đời nhất (ước tính từ khi nền sản xuất hàng hoá
phát triển cho tới đầu thế kỷ 20 ở các nước phát triển)
- Bối cảnh : Sản xuất thủ công – cơ khí hoá bậc thấp, cung không đáp ứng được cầu, dẫn
đến ưu thế của sản xuất
- Quan niệm : Người tiêu dùng mua sản phẩm đang được tiêu dùng rộng rãi với giá cả
chấp nhận được (nói cách khác họ mua sản phẩm sẵn có, vừa túi tiền, có sản phẩm tốt là
bán được)
- Dẫn đến : Coi trọng sản xuất, làm thế nào để có nhiều sản phẩm hơn nữa, tiêu thụ đi
theo sản xuất, bán hàng không được coi trọng
Quan điểm định hướng sản phẩm chỉ hữu dụng trong hai trường hợp. Một là khi cầu về một
sản phẩm vượt cung, việc của các nhà quản trị đơn giản là gia tăng sản xuất. Hai là khi chi
phí sản xuất ra sản phẩm rất cao và việc tăng năng suất hoặc sản lượng sẽ góp phần hạ giá
thành. Ngoài hai trường hợp trên, quan điểm này không đảm bảo cho sự thành công của
doanh nghiệp
Cho đến nay, vẫn còn một số doanh nghiệp theo đuổi quan điểm này. ở Việt Nam do bước
sang nền kinh tế thị trường từ một trình độ thấp quan điểm này còn in đậm trong tiềm thức
của nhiều nhà quản lý.
Một bước phát triển của giai đoạn hoàn thiện sản xuất là hoàn thiện hàng hoá. Khi đã sản
xuất ra được tương đối nhiều hàng hoá thì các nhà sản xuất lại tập trung vào việc làm thế
nào để hàng hoá của mình đẹp hơn trước, tốt hơn trước và đẹp hơn của người khác, tốt hơn
của người khác. Và họ chăm chút cho hàng hoá của mình, tìm cách nâng cao chất lượng mà
quên mất rằng người tiêu dùng có còn cần những hàng hoá đó nữa hay không. Lúc này các
nhà sản xuất thường mắc căn bệnh được gọi là “thiển cận marketing”.
Giai đoạn 2: Giai đoạn đẩy mạnh hoạt động thương mại (hay quan điểm hướng về bán
hàng)
- Thời gian : tiếp theo giai đoạn 1
- Bối cảnh : Cùng với cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật và công nghệ, sản xuất có những
bước tiến nhảy vọt, sản xuất ra sản phẩm với khối lượng lớn, đa dạng, phong phú, chất
lượng cao, tính tiêu chuẩn hoá cao. Nói ngắn gọn, cung đã đáp ứng được cầu
7
- Quan niệm : Khi vấn đề sản xuất được giải quyết, người ta bắt đầu quan tâm nhiều hơn
tới việc làm thế nào để bán được hàng, chuyển từ chú trọng sản xuất sang chú trọng bán
hàng.
Một đội ngũ bán hàng giỏi thì bất cứ sản phẩm nào sản xuất ra cũng có thể tìm được đủ
lượng khách hàng mua (bán được
- Dẫn đến : nhấn mạnh vai trò của các nỗ lực bán hàng, tập trung vào khâu bán hàng và
khuyếch trương sản phẩm để tiêu thụ hết sản phẩm sản xuất ra
Quan điểm này hữu dụng trong trường hợp sản phẩm đó là những thứ mà khách hàng không
nghĩ là sẽ mua hoặc có nghĩ đến cũng không thấy bức bách, ví dụ như: bộ bách khoa toàn
thư, bảo hiểm, một vở tuồng cổ, quần áo lỗi mốt, trang phục cho quân đội…Những doanh
nghiệp bán sản phẩm loại này phải tìm đến khách hàng và thuyết phục họ về lợi ích của sản
phẩm. Doanh nghiệp theo quan điểm này thường là những đơn vị có công suất dư thừa (tức
là có thể sản xuất ra nhiều hơn lượng mà họ đang tiêu thụ). Họ muốn tận dụng hết công suất
máy móc và ít chú trọng tới việc sản xuất theo nhu cầu thị trường
Quan điểm này cũng xuất hiện khá sớm, chỉ sau quan điểm hướng về sản phẩm, đến nay vẫn
còn tồn tại dai dẳng và chi phối mạnh tới định hướng kinh doanh của các doanh nghiệp. Nói
chung bán hàng là hoạt động quan trọng của quá trình kinh doanh, tuy nhiên sớm hay muộn
hoạt động này sẽ gặp khó khăn nếu như việc chế tạo ra sản phẩm của doanh nghiệp tách rời
khỏi việc tìm hiểu kỹ lưỡng nhu cầu của khách hàng.
Cả hai quan điểm hướng về bán hàng và hướng về sản phẩm đều bỏ qua những khái niệm
cơ bản của marketing. Với hai quan điểm này, khách hàng có thể mua hàng lần đầu nhưng
khó có thể mua lần thứ hai vì nhu cầu và mong muốn thực sự của họ không được đáp ứng.
Lưu ý rằng, những lời đồn đại không hay từ những khách hàng không hài lòng được truyền
đi nhanh hơn nhiều so với những lời khen từ những khách hàng hài lòng. Trung bình, một
khách hàng hài lòng về sản phẩm sẽ loan báo sự thoả mãn của mình tới ba người khác, trong
khi đó một khách hàng không hài lòng sẽ nói với mười người khác về sự bất bình của mình.
Giai đoạn 3: Bán hàng trên cơ sở marketing (quan điểm hướng về khách hàng)
- Thời gian : xuất hiện muộn hơn hai quan điểm trên, từ những năm 50 của thế kỷ trước.
- Bối cảnh : Cuối cùng người ta nhận ra rằng, các nỗ lực thương mại thuần thuý (nỗ lực
bán hàng) chưa đảm báo bán được hàng mà phải bán hàng trên cơ sở nhu cầu của khách
hàng, “chỉ bán những gì mà người tiêu dùng cần”
- Dẫn đến : đặt yếu tố khách hàng lên hàng đầu. Doanh nghiệp phải nghiên cứu nhu cầu
của một nhóm khách hàng được định trước (thị trường mục tiêu) từ đó thoả mãn nhu cầu
của họ. Mọi hoạt động của doanh nghiệp đều được xây dựng trên cơ sở phân tích kỹ
lưỡng những nhu cầu của khách hàng và tìm ra phương án tối ưu để thoả mãn các nhu
cầu đó
Nếu như quan điểm hướng về bán hàng tập trung vào sản phẩm sẵn có và sử dụng các chiến
dịch quảng cáo và bán hàng để gia tăng doanh số, (doanh số bán hàng trong thời gian ngắn
có tăng lên) thì quan điểm marketing xuất phát từ nhu cầu của khách hàng và phối hợp các
hoạt động marketing nhằm làm hài lòng khách hàng. Doanh nghiệp thu lợi nhuận thông qua
8
thoả mãn được nhu cầu của khách hàng. Điều này sẽ tạo ra mối quan hệ lâu dài với khách
hàng và khách hàng sẽ quay trở lại mua nhiều hơn.
Đây là một vấn đề không dễ dàng, song doanh nghiệp hoàn toàn có khả năng sử dụng quan
điểm này để duy trì sự tăng trưởng liên tục. Cần mất nhiều thời gian để chuyển một doanh
nghiệp hướng về bán hàng thực sự hướng về khách hàng. Cũng cần nhiều thời gian và tâm
trí để mọi thành viên trong doanh nghiệp đều quán triệt tinh thần tất cả vì sự hài lòng của
khách hàng. Nhưng chắc chắn, sự hài lòng của khách hàng không chỉ mang lại lợi ích nhất
thời mà là con đường tất yếu dẫn đến sự tăng trưởng lâu dài và phồn vinh của doanh nghiệp.
Như vậy, quan điểm thứ ba này không phải là xem nhẹ vai trò của bán hàng mà là: bán hàng
ngày nay là không phải chỉ tập trung vào các nỗ lực bán hàng, mà nó phải là một quá trình
xuất phát từ nhu cầu của khách hàng, nó cần sự trợ giúp của các chức năng khác
Giai đoạn 4: Bán hàng trên cơ sở marketing (quan điểm hướng về xã hội)
- Thời gian: đây là quan điểm còn rất mới ở nước ta, nhưng trên thế giới xu hướng sản xuất,
kinh doanh trên cơ sở marketing vị xã hội đã bắt đầu xuất hiện từ những năm 1970.
- Bối cảnh: Quan điểm này phát sinh từ sự nghi ngại rằng quan điểm trọng marketing thuần
túy (vì khách hàng) có thể giúp thiết lập được một triết lý kinh doanh thỏa đáng hay không,
trong bối cảnh gia tăng ô nhiễm môi trường, biến đổi khí hậu, tài nguyên cạn kiệt, bùng nổ
dân số, lạm phát toàn cầu và thiếu vắng các công tác phục vụ xã hội. Trong việc cảm nhận
và thỏa mãn các nhu cầu của khách hàng, liệu công ty có luôn đặt những lợi ích tốt đẹp bền
vững của người tiêu thụ và toàn xã hội lên hàng đầu hay không? Quan điểm trọng marketing
thuần túy rất có thể sẽ lựa chọn thỏa mãn những ước muốn trước mắt, cho dù có xung đột
với hạnh phúc lâu dài của người tiêu thụ.
- Dẫn đến: theo quan điểm bán hàng trên cơ sở marketing vị xã hội, nhiệm vụ của công ty là
xác định nhu cầu, ước muốn cùng những mối quan tâm của thị trường mục tiêu và thỏa mãn
những mong đợi một cách hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh theo cách bảo toàn, nâng cao
lợi ích của người tiêu thụ và xã hội.
Xã hội
(Hạnh phúc con
người)
Người tiêu thụ

Công ty
(Thỏa mãn ước
muốn) (Lợi nhuận)
Hình 1.3 : Ba điều cần cân bằng trong bán hàng trên cơ sở marketing vị xã hội
9
Quá trình phát triển của bán hàng ở nước ta: Điểm lại mấy chục năm xây dựng và phát triển
kinh tế, xây dựng và quản lý thị trường xã hội chủ nghĩa ở nước ta, có thể đưa ra một số
nhận xét sau đây:
- Thứ nhất, trong thời kỳ bao cấp (kéo dài cho đến cuối những năm 80 của thế kỷ XX),
tiếng nói quyết định nhịp độ phát triển kinh tế đất nước là sản xuất. Sản xuất cái gì, chất
lượng ra sao, số lượng bao nhiêu, bán với giá nào,... cũng có người mua và có lãi. Chế
độ bán hàng thông qua tem phiếu đã làm cho thương nghiệp trở thành một cơ quan phân
phối ( phân phối của cải vật chất và phúc lợi xã hội) có quyền lực rất lớn trên thị trường,
nhưng xét cho cùng sản xuất vẫn đóng vai trò quyết định. Đó là thời kỳ phát triển tương
đương với giai đoạn 1 đã đề cập ở trên
- Thứ hai, từ khi đất nước ta tiến hành đổi mới theo phương hướng phát triển nền kinh tế
thị trường nhiều thành phần định hướng xã hội chủ nghĩa có sự điều tiết vĩ mô của nhà
nước (từ đầu thập kỷ 90), chúng ta đã thương mại hoá hoạt động thương nghiệp, thương
mại hoá các hoạt động kinh doanh vật tư,... Tiếng nói của thị trường đã được chú ý lắng
nghe. Có thể nói, về cơ bản chúng ta đã bước qua giai đoạn 2 của quá trình phát triển
mối quan hệ sản xuất - bán hàng, giai đoạn hình thành và hoàn thiện các mối quan hệ thị
trường. Chúng ta đã bắt đầu chuyển sang giai đoạn 3 cùng với thế giới hiện đại đi vào
nền kinh tế thị trường hoàn chỉnh. Trong khi ở một số ít lĩnh vực, ngành hàng cũng đang
manh nha những bước tiên phong sang giai đoạn 4 của xu hướng phát triển sản xuất,
kinh doanh hướng tới lợi ích lâu dài của cộng đồng, xã hội.
1.2 Khái luận về Quản trị bán hàng
1.2.1 Khái niệm và vai trò của quản trị bán hàng
a) Khái niệm quản trị bán hàng
Có nhiều cách tiếp cận quản trị bán hàng và do vậy cũng có nhiều khái niệm về quản trị bán
hàng theo mỗi cách tiếp cận khác nhau. Dưới đây là một số cách tiếp cận cơ bản về quản trị
bán hàng của doanh nghiệp:
+ Theo cách tiếp cận quản trị tác nghiệp:
Trong bất cứ doanh nghiệp nào, dù thuộc loại hình gì? Quy mô ra sao? Lĩnh vực kinh doanh
như thế nào?... thì luôn diễn ra các hoạt động tác nghiệp nhằm thực thi chiến lược và mục
tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. Đó là các hoạt động nhằm chuyển đổi các yếu tố đầu vào
(input) thành các yếu tố đầu ra (output), bao gồm hoạt động sản xuất, marketing, bán hàng,
mua hàng, dự trữ sản phẩm hàng hóa, cung ứng dịch vụ…. Các hoạt động tác nghiệp này
cần được triển khai thực hiện một cách tốt nhất theo kế hoạch được xây dựng và đạt được
các mục tiêu đã xác định, nói cách khác là cần phải được quản lý (hay quản trị) một cách
khoa học và phù hợp với thực tế. Từ việc tiếp cận nêu trên, rõ ràng bán hàng là một trong
những hoạt động tác nghiệp căn bản và chủ yếu của doanh nghiệp, do vậy Quản trị bán
hàng là một trong những nội dung, một hoạt động quản trị cấu thành hệ thống quản trị tác
nghiệp của doanh nghiệp. Từ cách tiếp cận này cho thấy quản trị bán hàng có mối quan hệ
chặt chẽ với các lĩnh vực quản trị tác nghiệp khác của doanh nghiệp và giữ vị trí nhất định
trong hệ thống quản trị tác nghiệp nói riêng và quản trị doanh nghiệp nói chung.
10
+ Theo cách tiếp cận chức năng của quản trị:
Cũng như mọi lĩnh vực, mọi hoạt động quản trị khác trong doanh nghiệp, quản trị bán hàng
là một quá trình bao gồm các hoạt động cơ bản như xây dựng kế hoạch, tổ chức thực hiện
và kiểm soát công tác bán hàng của doanh nghiệp nhằm đạt được các mục tiêu bán hàng và
qua đó góp phần đạt mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. Theo cách hiểu này, quản trị
bán hàng tập trung vào việc nghiên cứu và xây dựng các loại kế hoạch bán hàng (mục tiêu,
chính sách, chương trình và các hoạt động bán hàng, ngân sách và các kế hoạch bán hàng
khác), tổ chức bán hàng theo mục tiêu và kế hoạch đã đề ra (tổ chức mạng lưới bán hàng và
tổ chức lực lượng bán hàng), kiểm soát bán hàng nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu và
kế hoạch (kiểm soát hoạt động bán hàng và kiểm soát lực lượng bán hàng). Đây cũng chính
là các nội dung của công tác quản trị bán hàng trong doanh nghiệp.
+ Theo cách tiếp cận thương vụ:
Việc bán hàng trong doanh nghiệp thường được tiến hành theo các thương vụ, đó là việc bán
một số lượng sản phẩm, hàng hóa cho khách hàng trong một lần bán hàng theo một hình
thức bán hàng nhất định. Từ cách tiếp cận này cho thấy quản trị bán hàng theo thương vụ là
quá trình tổ chức thực hiện các hoạt động trước khi tiến hành thương vụ; Triển khai thương
vụ và thực hiện các dịch vụ hậu mãi. Các hoạt động này mang tính tác nghiệp và ngắn hạn
nhằm đạt được các mục tiêu cụ thể của từng thương vụ. Trước khi thực hiện thương vụ, nhà
quản trị bán hàng phải xác định rõ lý do thực hiện (hay mục tiêu) của thương vụ, xây dựng
kế hoạch hoàn chỉnh và chi tiết để triển khai thương vụ; Trong khi triển khai thương vụ, nhà
quản trị thường xuyên theo dõi, chỉ đạo, kiểm tra và điều chỉnh tiến trình thực hiện thương
vụ để đảm bảo cho thương vụ đạt được mục tiêu đã đề ra; Tổ chức thực hiện các dịch vụ hậu
mãi, bao gồm các dịch vụ miễn phí và dịch vụ thu tiền như: Bảo hành, bảo trì, bảo dưỡng,
sửa chữa, vận chuyển, lắp đặt, hướng dẫn sử dụng, tư vấn tiêu dùng sản phẩm… với mục
tiêu nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, giữ khách hàng, tăng uy tín cho doanh nghiệp
và góp phần tăng doanh số.
+ Theo cách tiếp cận quy trình bán hàng:
Quy trình bán hàng của doanh nghiệp bao gồm các bước công việc kể từ khi khám phá nhu
cầu, đánh giá tiềm năng khách hàng cho đến khi kết thúc bán hàng. Vì vậy, để đảm bảo quy
trình này được thực hiện một cách thuận lợi “suôn sẻ” và đạt được mục tiêu thì cần phải có
hoạt động quản trị bán hàng theo quy trình. Đó là việc tổ chức thực hiện bán hàng theo các
bước của quy trình bán hàng nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra. Để làm tốt hoạt động
quản trị này, nhà quản trị cần phải xác định rõ mục tiêu và đảm bảo hoàn thành tốt các công
việc theo mục tiêu của từng bước trong quy trình.
b) Vai trò của quản trị bán hàng
- Góp phần quyết định vào việc thực hiện mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.
Đối với bất cứ doanh nghiệp nào dù là doanh nghiệp sản xuất, doanh nghiệp thương mại hay
doanh nghiệp dịch vụ thì mục tiêu kinh doanh phải là tìm kiếm lợi nhuận, nâng cao khả năng
cạnh tranh, mở rộng thị phần và hoàn thành các trách nhiệm xã hội…, trong đó thì tìm kiếm
lợi nhuận trở thành mục đích theo đuổi của doanh nghiệp, động cơ cho doanh nghiệp tồn tại
và phát triển. Để thực hiện các mục tiêu và mục đích kinh doanh như trên, các doanh nghiệp
11
phải tiêu thụ được các sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ, nghĩa là phải bán được chúng ra thị
trường để có doanh thu, bù đắp chi phí sản xuất kinh doanh và có lãi. Quản trị bán hàng
chính là hoạt động có vai trò quyết định trong việc mang lại doanh thu cho doanh nghiệp,
trên cơ sở nâng cao khả năng cạnh tranh, mở rộng thị trường, tăng thị phần, tiết kiệm chi phí
bán hàng….
- Góp phần chủ yếu vào việc xây dựng, củng cố và phát triển mối quan hệ với khách hàng.
Đại diện cho doanh nghiệp thông qua công tác quản trị bán hàng, nhà quản trị bán hàng cùng
với các đại diện bán hàng trở thành cầu nối cơ bản nhất giữa doanh nghiệp với khách hàng.
Bằng hoạt động quản trị bán hàng, doanh nghiệp có thể thiết lập mối quan hệ với khách
hàng thông qua việc đáp ứng đầy đủ mọi nhu cầu của khách hàng, cùng cố và phát triển mối
quan hệ tốt đẹp và lâu dài với khách hàng bằng các hoạt động dịch vụ thương mại, dịch vụ
khách hàng, chăm sóc khách hàng, tôn trọng và đảm bảo quyền lợi cho khách hàng. Nói
cách khác, mối quan hệ giữa doanh nghiệp với khách hàng – yếu tố quyết định sự tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp – được giải quyết một cách trực tiếp thông qua hoạt động bán
hàng và quản trị bán hàng.
- Cùng với các hoạt động quản trị khác trong doanh nghiệp (như quản trị cung ứng hàng hóa,
nguyên vật liệu; Quản trị marketing; Quản trị tài chính; Quản trị chất lượng…), quản trị bán
hàng góp phần quan trọng trong việc tạo ra một hệ thống quản trị doanh nghiệp đồng bộ,
hoạt động theo các mục tiêu thống nhất mà trong đó mục tiêu bán hàng được coi là “mấu
chốt” trong các mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. Điều này có thể được khẳng định
qua vị trí và vai trò của hoạt động bán hàng trong doanh nghiệp như đã phân tích ở trên.
- Đảm bảo cho việc xây dựng và thực hiện các mục tiêu và kế hoạch bán hàng của doanh
nghiệp.
Thông qua công tác dự báo bán hàng, quản trị bán hàng giúp doanh nghiệp xác định và lựa
chọn các mục tiêu bán hàng phù hợp, có tính thực tiễn và khả thi, từ đó xây dựng các kế
hoạch bán hàng theo mục tiêu đã đề ra và nỗ lực thực hiện chúng.
- Đảm bảo lựa chọn, xây dựng và phát triển mạng lưới bán hàng phù hợp với mục tiêu và
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Căn cứ vào các yếu tố ảnh hưởng từ môi trường bên trong (như lĩnh vực, ngành nghề kinh
doanh, đặc điểm sản phẩm, các nguồn lực, văn hóa doanh nghiệp…) và môi trường bên
ngoài (khách hàng, đối thủ cạnh tranh, tập quán và thói quen tiêu dùng của dân cư, thu nhập
bình quân đầu người…), tổ chức mạng lưới bán hàng hợp lý để khai thác và phát huy những
thế mạnh của mình và những tác động tích cực của các yếu tố môi trường kinh doanh bên
ngoài. Qua đó thu hút khách hàng, mở rộng thị trường, tăng doanh thu và nâng cao khả năng
cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Đảm bảo cho việc xây dựng và phát triển lực lượng bán hàng có chuyên môn, chuyên
nghiệp, có kỹ năng, phẩm chất và động cơ làm việc để hoàn thành tốt nhiệm vụ.
Thông qua các hoạt động tổ chức, quản trị bán hàng giúp doanh nghiệp xác định được quy
mô của lực lượng bán hàng, xây dựng các định mức bán hàng hợp lý, từ đó tuyển dụng được
lực lượng bán hàng đáp ứng các tiêu chuẩn công việc theo các chức danh bán hàng, đào tạo,
12
huấn luyện và tạo động lực làm việc cho lực lượng này để họ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ
được giao phó.
- Thông qua công tác kiểm soát bán hàng, quản trị bán hàng giúp doanh nghiệp nắm bắt và
điều chỉnh các hoạt động bán hàng sát với tình hình biến động của môi trường kinh doanh.
Việc kiểm soát bán hàng với 2 nội dung chủ yếu là kiểm soát hoạt động bán hàng và kiểm
soát lực lượng bán hàng sẽ giúp cho doanh nghiệp thường xuyên theo dõi và kiểm tra các
hoạt động bán hàng để kịp thời phát hiện các sai lệch trong việc thực hiện kế hoạch và mục
tiêu bán hàng, tiến hành các điều chỉnh để đảm bảo cho hoạt động bán hàng đi đúng với mục
tiêu đã đề ra trên cơ sở làm rõ các nguyên nhân của sai lệch đó.
1.2.2 Nội dung của quản trị bán hàng
Trong tài liệu này, Quản trị bán hàng được tiếp cận theo quan điểm tác nghiệp, bao gồm 5
nội dung chính như dưới đây.
1.2.2.1 Lập kế hoạch bán hàng
Lập kế hoạch bán hàng được hiểu là việc xác định các mục tiêu cần đạt được và phương án
bán hàng để đạt mục tiêu. Một cách cụ thể hơn, lập kế hoạch bán hàng bao gồm việc thu
thập thông tin và dự báo bán hàng; xác định các mục tiêu cần đạt được; xây dựng và lựa
chọn phương án bán hàng; và thiết lập ngân sách bán hàng.
Kế hoạch bán hàng có thể được xây dựng cho nhiều cấp độ (doanh nghiệp, bộ phận, cá
nhân), cho các thị trường (khu vực) khác nhau, cho các thương vụ hoặc đơn giản là cho các
khoảng thời gian khác nhau.
1.2.2.2 Quản trị đội ngũ bán hàng
Đội ngũ bán hàng là bộ phận nhân sự trực tiếp tham gia vào quá trình bán hàng của doanh
nghiệp. Các chức danh chính của đội ngũ bán hàng bao gồm nhân viên bán hàng, giám sát
bán hàng, trưởng phòng/giám đốc bán hàng, chuyên viên tư vấn, chuyên viên chăm sóc
khách hàng và các nhân viên hỗ trợ khác (tiếp nhận đơn hàng, giao hàng,...).
Quản trị đội ngũ bán hàng được tiếp cận ở góc độ quản trị nhân sự bao gồm các hoạt động
chính như xác định nhu cầu nhân sự và tổ chức đội ngũ bán hàng, tuyển dụng, đào tạo và
huấn luyện, đãi ngộ và đánh giá kết quả của lực lượng bán hàng.
1.2.2.3 Tổ chức điểm bán hàng
Địa điểm bán hàng là nơi mà doanh nghiệp tiến hành việc bán các sản phẩm, dịch vụ tới
khách hàng. Địa điểm bán hàng có thể bao gồm các cửa hàng, showroom trưng bày sản
phẩm, văn phòng dại diện… là nơi mà khách hàng có thể tham quan, mua bán hàng hóa dịch
vụ, dùng thử sản phẩm và tiếp xúc trực tiếp với doanh nghiệp.
Vị trí đặt cửa hàng kinh doanh là một trong những yếu tố cực kỳ quan trọng, không những
ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh mà còn liên quan đến sự phát triển lâu dài và khả năng
mở rộng cửa hàng.
Tổ chức điểm bán bao gồm các hoạt động chính như xác định/lựa chọn địa điểm; tổ chức
không gian và trưng bày hàng hoá; và xây dựng hình ảnh điểm bán
13
1.2.2.4 Kiểm soát bán hàng
Để đảm bảo các mục tiêu đặt ra được hoàn thành và kịp thời điều chỉnh các vấn đề phát sinh,
nhà quản trị bán hàng cần tiến hành công tác kiểm soát bán hàng.
Kiểm soát bán hàng là một quá trình bao gồm việc xây dựng các tiêu chuẩn kiểm bán hàng,
đo lường kết quả thực tế và đưa ra các điều chỉnh (nếu có) để đảm bảo hoàn thành các mục
tiêu bán hàng đặt ra.
Như vậy, tiếp cận theo quá trình, kiểm soát bán hàng bao gồm 3 hoạt động chính là xác định
các tiêu chí kiểm soát; theo dõi và đo lường các chỉ tiêu và thực hiện phản hồi và điều chỉnh
hoạt động bán hàng.
Các công cụ kiểm soát chính của hoạt động bán hàng bao gồm báo cáo bán hàng, phản hồi
của khách hàng và điều tra khách hàng.
1.2.2.5 Chăm sóc và thực hiện dịch vụ sau bán
Làm thế nào để biết được khách hàng có thực sự hài lòng về sản phẩm, dịch vụ của doanh
nghiệp? Làm thế nào để giữ chân khách hàng với doanh nghiệp? Các câu hỏi này được trả
lời thông qua hoạt động chăm sóc khách hàng.
Chăm sóc khách hàng là phục vụ khách hàng theo cách mà họ mong muốn được phục vụ và
làm tất cả những việc cần thiết để giữ khách hàng hiện có.
Chăm sóc khách hàng có ba giai đoạn:
- Chăm sóc khách hàng trước khi mua hàng: các hoạt động cáo cáo, tiếp thị sản phẩm
- Chăm sóc khách hàng trong quá trình mua hàng: đó là thái độ phục vụ của các nhân viên
bán hàng trực tiếp với khách hàng, là các hoạt động giảm giá, chiết khấu đối với khách hàng
mua với số lượng nhiều
- Chăm sóc khách hàng sau khi mua hàng: là công tác giải đáp thắc mắc của khách hàng,
công tác giải quyết khiếu nại và hoạt động duy trì khách hàng
14
1.3 Nghề bán hàng
1.3.1 Các chức danh/vị trí công việc của nghề bán hàng
- Giám đốc bán hàng (giám đốc kinh doanh). Giám đốc bán hàng chịu trách nhiệm đảm bảo
mục tiêu doanh thu cho doanh nghiệp. Những công việc chủ yếu của giám đốc bán hàng bao
gồm: Thiết lập các mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, quyết định phân chia hạn mức
bán hàng cho các kênh phân phối, tổ chức thực hiện kế hoạch marketing, kế hoạch bán hàng,
theo dõi kết quả thực hiện và báo cáo giám đốc hàng tháng, thiết lập các kênh phân phối mới
theo định hướng kinh doanh của công ty, lập ngân sách bán hàng, lập kế hoạch và các biện
pháp để kiểm soát chi phí, phân tích chi phí. Giám đốc bán hàng chịu trách nhiệm quản lý
toàn bộ lực lượng bán hàng của doanh nghiệp.
- Giám đốc chi nhánh (khu vực). Doanh nghiệp thường tổ chức các chi nhánh tại các khu
vực thị trường quan trọng. Giám đốc chi nhánh chịu trách nhiệm sử dụng, quản lý, bảo toàn
và phát triển vốn, tài sản được doanh nghiệp giao. Giám đốc chi nhánh là người đại diện của
giám đốc hoặc giám đốc kinh doanh tại khu vực thị trường nhất định và chịu trách nhiệm về
hoạt động bán hàng của công ty trên thị trường đó. Giám đốc chi nhánh đại diện cho doanh
nghiệp quản lý toàn bộ lực lượng bán hàng tại chi nhánh của mình.
- Trưởng kênh bán hàng (ngành hàng). Trưởng kênh bán hàng là chức danh có tại các
doanh nghiệp tổ chức mạng lưới bán hàng thành các kênh, trong đó có kênh bán lẻ, kênh bán
đại lý, kênh bán buôn, kênh bán qua các siêu thị. Tương ứng với nó có các chức danh trưởng
kênh bán lẻ, trưởng kênh bán buôn, trưởng kênh bán đại lý, trưởng kênh siêu thị. Các trưởng
kênh bán hàng có trách nhiệm xây dựng kế hoạch, tổ chức triển khai và kiểm soát các hoạt
động bán hàng thuộc kênh mình quản lý. Trưởng kênh bán hàng được đánh giá chủ yếu
thông qua doanh số đạt được của kênh. Trưởng kênh bán hàng thường quản lý các giám sát
bán hàng và các nhân viên bán hàng thuộc kênh của mình.
- Cửa hàng trưởng. Chức danh cửa hàng trưởng có tại các doanh nghiệp tổ chức các điểm
bán hàng theo các cửa hàng thuộc sở hữu của doanh nghiệp. Cửa hàng trưởng chịu trách
nhiệm về toàn bộ hoạt động kinh doanh bao gồm mua, bán và dự trữ của cửa hàng. Cửa
hàng trưởng là người chịu trách nhiệm về doanh số đạt được của cửa hàng, là người quản lý
các nhân viên bán hàng, hậu cần thuộc biên chế của cửa hàng.
- Giám sát bán hàng. Mỗi giám sát có nhiệm vụ quản lý các điểm bán thuộc kênh phân phối
được giao. Cụ thể, giám sát bán hàng chịu trách nhiệm lưu giữ danh sách các điểm bán hàng,
kiểm tra, thăm các điểm bán hàng, thực hiện các hoạt động chăm sóc khách hàng với từng
điểm bán hàng, theo dõi hàng nhập, xuất, trả lại của điểm bán hàng, hỗ trợ điểm bán hàng
theo dõi xuất nhập hàng, trưng bày sản phẩm theo quy định của công ty, theo dõi công nợ
của từng điểm bán hàng, triển khai các chương trình khuyến mãi với điểm bán hàng... Ngoài
ra, giám sát bán hàng có trách nhiệm thu thập các thông tin về khách hàng và đối thủ cạnh
tranh trên địa bàn mình phụ trách. Giám sát bán hàng thường quản lý một nhóm các nhân
viên bán hàng thuộc phạm vi thị trường mình phụ trách.
- Nhân viên bán hàng (nhân viên kinh doanh). Nhân viên bán hàng là người trực tiếp làm
nhiệm vụ bán hàng của doanh nghiệp. Đội ngũ nhân viên bán hàng trực tiếp quan hệ với
khách hàng của doanh nghiệp, duy trì những quan hệ kinh doanh hiện có, nhận đơn đặt
15
hàng, thiết lập những những mối quan hệ kinh doanh mới. Tùy từng đặc thù của doanh
nghiệp mà chức năng, quyền hạn của nhân viên bán hàng được quy định cụ thể. Tùy từng
doanh nghiệp mà có các chức danh nhân viên bán hàng, nhân viên kinh doanh, tư vấn bán
hàng…
- Nhân viên phát triển thị trường, tiếp thị. Nhân viên phát triển thị trường chịu trách nhiệm
giới thiệu và bán các sản phẩm mới của doanh nghiệp hoặc xúc tiến tiếp cận các khách hàng
mới.
- Nhân viên chăm sóc khách hàng: chịu trách nhiệm về việc theo dõi, chăm sóc khách hàng,
tiếp nhận và tham gia xử lý các phản hồi và khiếu nại của khách hàng.
- Nhân viên giao hàng. Nhân viên giao hàng đảm nhiệm hoạt động giao hàng cho khách
hàng theo hợp đồng kí kết. Một số doanh nghiệp, nhân viên giao hàng có thể chịu trách
nhiệm đảm nhận một số dịch vụ sau bán hàng như lắp đặt, bảo dưỡng, thanh toán,… Một số
doanh nghiệp, nhân viên bán hàng chịu trách nhiệm giao hàng.
Có thể tham khảo thêm tài liệu bằng tiếng Anh về các chức danh của phòng bán hàng (phụ
lục)
1.3.2 Các nhiệm vụ và tiêu chuẩn của người bán hàng
1.3.2.1 Nhiệm vụ của người bán hàng
- Tìm kiếm khách hàng, thỏa mãn nhu cầu khách hàng
- Phát triển gia tăng lợi ích và sự thỏa mãn cho khách hàng
- Tư vấn, hỗ trợ và chăm sóc khách hàng kịp thời
- Duy trì, phát triển mối quan hệ tốt đẹp giữa công ty và khách hàng
- Tham gia thiết lập và hoàn thiện hệ thống bán hàng
- Tích cực cải tiến, nâng cao hiệu quả của hoạt động bán hàng
- Quản lý công nợ
- Chăm sóc khách hàng…
1.3.2.2 Tiêu chuẩn người bán hàng
Tiêu chuẩn công việc của người bán hàng được hiểu là yêu cầu cơ bản về năng lực mà người
bán hàng cần phải có để có thể đảm nhận được công việc. Cách tiếp cận phổ biến để xác
định các tiêu chuẩn của người bán hàng là theo mô hình ASK như sau:
16
Thái độ/ phẩm chất (A)
Năng lực cá nhân

Kỹ năng (S) Kiến thức (K)
* Kiến thức (Knowledge)

- Kiến thức văn hóa cơ bản:
Các doanh nghiệp thường đưa tiêu chuẩn tuyển dụng ứng viên vào các vị trí đội ngũ bán
hàng phải có trình độ tốt nghiệp phổ thông trung học để có được những kiến thức nền tảng
văn hóa, xã hội.
Bên cạnh đó, nhiều doanh nghiệp lại không tuyển dụng vị trí nhân viên bán hàng có trình độ
đại học để hạn chế tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên bán hàng. Ngược lại, đối với vị trí nhà quản
trị bán hàng thì đòi hỏi phải có trình độ đại học trở lên.
- Kiến thức chuyên môn bán hàng
Kiến thức này được thể hiện qua mức độ am hiểu về sản phẩm, doanh nghiệp, quy trình bán
hàng và các công việc bán hàng….
Để có được kiến thức này, đội ngũ đội ngũ bán hàng thường phải trả qua các khóa đào tạo từ
3-12 tháng tùy đặc thù của từng ngành hàng. Kiến thức chuyên môn của đội ngũ bán hàng
bao gồm:
+ Kiến thức về bán hàng
Đó là những kiến thức cơ bản và chuyên sâu về nghề bán hàng, là tri thức riêng mà người
lao động cần nắm vững và hiểu biết nó, là những hiểu biết về chức năng nhiệm vụ của nghề
bán hàng, quy trình bán hàng, giải quyết khiếu nại của khách hàng, xây dựng kế hoạch bán
hàng, mục tiêu bán hàng….
+ Kiến thức về các loại hàng hóa
Tùy theo ngành hàng, sản phẩm kinh doanh mà đội ngũ đội ngũ bán hàng cần phải có những
hiểu biết về sản phẩm, bao gồm công dụng của sản phẩm, nguồn gốc của sản phẩm và quá
trình phát triển sản phẩm, cách thức sử dụng sản phẩm, kiến thức về nhà cung cấp các sản
phẩm, dịch vụ…
+ Kiến thức về khách hàng
Đây là một trong những kiến thức quan trọng đối với đội ngũ bán hàng. Đội ngũ bán hàng
cần am hiểu về nhu cầu của khách hàng với sản phẩm và dịch vụ, khả năng đáp ứng nhu cầu
17
đó cũng như những mong muốn của khách hàng khi sử dụng sản phẩm, dịch vụ đó như thế
nào.
+ Kiến thức về thị trường và sản phẩm cạnh tranh
Đội ngũ bán hàng, đặc biệt là nhân viên bán hàng không chỉ cần có sự am hiểu về khách
hàng mà họ còn cần có những kiến thức về thị trường của loại sản phẩm họ đang cung cấp
cho khách hàng. Khi nhân viên bán hàng có những kiến thức về thị trường của loại sản phẩm
họ bán, họ sẽ giới thiệu, tư vấn cho khách hàng một cách thuyết phục hơn, khi đó cơ hội
nhân viên bán hàng bán được sản phẩm sẽ cao hơn.
* Kỹ năng (Skills)
- Kỹ năng giao tiếp: Đây là các kỹ năng không thể thiếu của đội ngũ bán hàng, đặc biệt là
nhân viên bán hàng. Bằng khả năng giao tiếp, thuyết phục và đàm phán của mình, nhân viên
bán hàng có thể tạo dựng được các mối quan hệ tốt với các khách hàng tiềm năng hay đối
tác kinh doanh…
Kỹ năng giao tiếp được thể hiện ở việc đội ngũ bán hàng có thể giao tiếp tốt thông qua nhiều
hình thức như gặp mặt trực tiếp, email, thư tay hay điện thoại. Khi đã tạo dựng được mối
quan hệ tốt với khách hàng thì nhân viên bán hàng có thể đạt được 80% thành công.
Những nhân viên bán hàng giỏi luôn tìm cách tìm ra nhu cầu của những khách hàng tiềm
năng bằng cách đặt cho họ những câu hỏi sâu sắc. Họ biết rằng cách có hiệu quả nhất là thể
hiện sản phẩm sao cho nó gợi tạo ra nhu cầu, mục tiêu, mối quan tâm của khách hàng. Điều
này cho phép họ truyền đạt có hiệu quả các đặc tính và lợi ích của sản phẩm phù hợp nhất
với mọi khách hàng.
- Kỹ năng lắng nghe: Kỹ năng này tưởng chừng như đơn giản, nhưng lại là thành phần quan
trọng tạo nên mối quan hệ tốt đẹp giữa người bán hàng và người mua hay giữa nhà quản trị
và nhân viên bán hàng. Bởi vì để biết được mong muốn của khách hàng tập trung vào nhu
cầu nào đó, nhân viên bán hàng phải là người “lắng nghe” giỏi và nhận biết nhanh, từ đó
mới có thể nhận được sự quan tâm từ phía khách hàng. Hay để hiểu được những mong
muốn, nguyện vọng của nhân viên bán hàng thì nhà quản trị bán hàng phải có khả năng lắng
nghe.
Hầu hết những người bán hàng sẽ đặt ra câu hỏi khi đưa cho khách hàng câu trả lời hoặc tiếp
tục nói không ngớt thay vì chờ đợi lời đáp từ phía khách hàng. Những người bán hàng giỏi
biết được khách hàng sẽ nói với họ mọi thứ mà họ cần phải biết. Họ biết hỏi những câu
thông cảm, lắng nghe câu trả lời của khách hàng một cách cẩn thận và thường ghi chú lại
vào một cuốn sổ ghi chép, tóm tắt những lời phê bình của khách hàng mà họ còn chưa hiểu.
Những người bán hàng giỏi luôn biết cách “im lặng là vàng”.
- Kỹ năng thương lượng và xử lý các phàn nàn của khách hàng: Đội ngũ bán hàng là cầu nối
ghi nhận và xử lý, giải quyết các khiếu nại, phàn nàn của khách hàng về chất lượng sản
phẩm, giá cả, chính sách bán hàng … của doanh nghiệp. Vì vậy, kỹ năng thương lượng và
xử lý các phàn nàn của khách hàng là rất quan trọng đối với đội ngũ bán hàng. Có kỹ năng
này, đội ngũ bán hàng sẽ nhận được lòng tin và sự thông cảm của khách hàng, từ đó giúp
doanh nghiệp giữ gìn và lan tỏa uy tín của mình trên thương trường.
18
- Kỹ năng tư vấn: Để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, hỗ trợ khách hàng lựa chọn, sử dụng
sản phẩm, kỹ năng tư vấn là một kỹ năng không thể thiếu đối với đội ngũ bán hàng.
Khi tư vấn cho khách hàng, nhân viên bán hàng cần nắm được nguyên tắc: “Khi bạn tư vấn
cho người khác hay đi vào giúp đỡ họ rồi đi ra”. Tư vấn hiệu quả, nhân viên bán hàng sẽ
giành được uy tín với khách hàng, tạo được mối quan hệ tốt với khách hàng và gây dựng
lòng tin nơi khách hàng.
- Kỹ năng ngoại ngữ: Tại nhiều doanh nghiệp, do khách hàng bao gồm cả đối tượng khách
quốc tế nên đòi hỏi đội ngũ bán hàng phải biết ngoại ngữ, phổ biến là tiếng Anh. Bên cạnh
đó, nhiều tài liệu về sản phẩm và các phần mềm quản lý bán hàng sử dụng bằng tiếng Anh
nên để hiểu và sử dụng được chúng, đội ngũ bán hàng cần có trình độ tiếng Anh tói thiểu để
làm việc.
- Kỹ năng tin học: Đội ngũ bán hàng tại nhiều doanh nghiệp có sử dụng các phần mềm bán
hàng, quản lý bán hàng hay đơn giản là nhập dữ liệu báo cáo bán hàng. Do đó, nhân viên
bán hàng có thể được yêu cầu có trình độ tin học cơ bản đủ để sử dụng các công cụ tin học
trong công việc.
* Thái độ/phẩm chất (Attitude)
Thái độ/phẩm chất: Năng lực của con người nếu chỉ có sự kết hợp của kiến thức và kỹ năng
mà thiếu thái độ/phẩm chất thì sẽ không đủ. Thái độ/phẩm chất của con người được thể hiện
qua hành vi, đó là quan điểm, ý thức, là các phẩm chất nghề để người thực hiện công việc có
đủ năng lực thực hiện công việc được giao. Một số thái độ/phẩm chất của đội ngũ bán hàng
gồm:
- Đam mê: Đội ngũ bán hàng cần có đam mê kinh doanh, yêu doanh nghiệp và tự hào khi
giới thiệu về sản phẩm của doanh nghiệp.
Đội ngũ bán hàng càng đam mê công việc của mình thì càng thành công. Lý do giải thích
điều này thật đơn gian: Khi yêu những gì đội ngũ bán hàng làm thì nên đặt hết nỗ lực và
công sức vào đó. Khi đội ngũ bán hàng đam mê về sản phẩm của doanh nghiệp thì sự nhiệt
tình luôn được thể hiện trong mọi cuộc nói chuyện. Ngược lại, nếu đội ngũ bán hàng không
hào hứng với việc giới thiệu sản phẩm thì sẽ rất khó khăn trong việc bán hàng.
- Hình thức và sức khỏe: Công việc bán hàng đòi hỏi tiếp xúc với nhiều người và rất vất vả
vì khối lượng công việc lớn, cường độ công việc cao. Do đó, đội ngũ bán hàng cần có tác
phong và hình thức tạo thiện cảm, cũng như cần có sức khỏe để duy trì liên tục nhịp bán
hàng trong ca làm việc.
- Kiên nhẫn và cầu tiến: Đội ngũ bán hàng cần hết sức kiên nhẫn và cầu tiến. Thiếu phẩm
chất này, đội ngũ bán hàng sẽ khó đạt được thành tích. Bản chất bán hàng là bắt đầu từ việc
khách hàng nói “không”. Do đó, nếu thiếu kiên nhẫn và cầu tiến, đội ngũ bán hàng thường
cảm thấy bế tắc trong bán hàng và không vượt qua được các khó khăn, rào cản để hoàn
thành nhiệm vụ bán hàng. Những cản trở luôn ở phía trước và đó là quy luật mà đội ngũ bán
hàng phải đối mặt để nhận ra mức độ thành công. Hầu hết những người bán hàng thành công
đều biết cách đối mặt với những khó khăn trên con đường của mình. Họ luôn kiên trì tìm
kiếm những cách giải quyết mới.
19
Đội ngũ bán hàng cần biết mình muốn làm gì và đặt kế hoạch để theo đuổi. Họ cần chắc
chắn rằng đó là mục tiêu lớn, thiết thực, có thể đạt được chứ không phải là thách thức mơ
hồ. Họ hình dung được mục tiêu của mình, nhìn thấy họ có thể đạt được mục tiêu đó như thế
nào rồi hành động theo kế hoạch đã đề ra.
- Trung thực: Đội ngũ bán hàng phải trung thực với khách hàng và với doanh nghiệp. Phẩm
chất trung thực luôn được đề cao vì các doanh nghiệp luôn siết chặt hoạt động quản lý hàng
hóa, tránh thất thoát, mất trộm.
- Ham muốn tiền bạc: Phẩm chất này thể hiện sự phù hợp của người lao động với các vị trí
trong đội ngũ đội ngũ bán hàng. Thực tế, đội ngũ bán hàng muốn có thu nhập cao phải thật
sự có áp lực về thu nhập để trang trải cuộc sống và nuôi gia đình, khi đó họ mới toàn tâm
toàn ý hoàn thành công việc. Những cá nhân đi làm để lấy kinh nghiệm, mong muốn học tập
tiếp, đi làm để có thu nhập thêm… đều không thể gắn bó với nghề bán hàng lâu dài.
- Nhiệt tình và trách nhiệm: Đội ngũ bán hàng cần thể hiện thái độ tích cực trong công việc,
ngay cả trong giai đoạn khó khăn nhất và sự nhiệt tình này được lan truyền cho những đồng
nghiệp khác.
Sự nhiệt tình còn được thể hiện qua việc đội ngũ bán hàng không bao giờ ca thán về doanh
nghiệp hoặc công việc kinh doanh. Khi gặp phải những tình huống tiêu cực không hài lòng,
họ luôn chú trọng đến các yếu tố tích cực thay vì nản lòng và bế tắc.
Đồng thời, đội ngũ bán hàng cần có tinh thần trách nhiệm. Khi không hoàn thành công việc,
thất bại trong kinh doanh, những người có trách nhiệm không bao giờ đổ lỗi do khách quan,
do nền kinh tế, do nhiều đối thủ cạnh tranh hay bất cứ điều gì khác. Mà hơn hết, họ nhận
thấy mình có trách nhiệm trong vấn đề này.
- Linh hoạt và năng động:
Công việc bán hàng không được thực hiện theo những quy tắc hay công thức định trước như
đánh máy chữ hay kế toán, mà nó thường xuyên đòi hỏi sự nhanh trí, linh hoạt và năng
động. Nếu bán hàng chỉ là công việc nói giá – trao sản phẩm – nhận tiền, thì doanh nghiệp
sẽ không cần đến nhân viên bán hàng.
Trên đây là một số tiêu chuẩn công việc của đội ngũ bán hàng mà thực tế đòi hỏi. Tuy nhiên,
tùy thuộc lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh mà các tiêu chuẩn công việc này có thể có sự
thay đổi cho phù hợp để đảm bảo thực hiện công việc bán hàng và kết quả mong đợi.
20
CÂU HỎI ÔN TẬP
1. Trình bày khái niệm bán hàng và vị trí của bán hàng trong hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp.
2. Các phương thức bán hàng hiện đại có những điểm khác biệt gì so với phương thức
bán hàng truyền thống?
3. Trong lịch sử phát triển của bán hàng, quan điểm hướng về khách hàng khác gì so
với quan điểm hướng về bán hàng và hướng về sản phẩm.
4. Trình bày khái niệm và các nội dung cơ bản của quản trị bán hàng.
5. Trình bày các chức danh công việc của nghề bán hàng.
6. Trình bày các nhiệm vụ và tiêu chuẩn của người bán hàng.
21
Chương 2 KỸ NĂNG BÁN HÀNG VÀ QUẢN LÝ KHÁCH HÀNG TRỌNG ĐIỂM
2.1 Tìm hiểu về hành vi mua hàng của khách hàng

2.1.1 Tìm hiểu hành vi mua hàng của KH cá nhân
2.1.1.1. Khái quát về khách hàng cá nhân
Theo Leon Schiffiman, David Bednall và Aron O’cass (1997), hành vi của khách hàng cá
nhân hay hành vi người tiêu dùng: là sự tương tác năng động của các yếu tố ảnh hưởng đến
nhận thức, hành vi và môi trường mà qua sự thay đổi đó con người thay đổi cuộc sống của
họ.
Theo Peter D.Bennet (1988), hành vi của người tiêu dùng là những hành vi mà người tiêu
dùng thể hiện trong việc tìm kiếm, mua, sử dụng, đánh giá sản phẩm và dịch vụ mà họ mong
đợi sẽ thỏa mãn nhu cầu cá nhân của họ.
Theo Charles W. Lamb, Joseph F. Hair và Carl McDaniel (2000), hành vi của người tiêu
dùng là một quá trình mô tả cách thức mà người tiêu dùng ra quyết định lựa chọn và loại bỏ
một loại sản phẩm hay dịch vụ.
Theo Philip Kotler (2001), người làm kinh doanh nghiên cứu hành vi người tiêu dùng với
mục đích nhận biết nhu cầu, sở thích, thói quen của họ. Cụ thể là xem người tiêu dùng muốn
mua gì, sao họ lại mua sản phẩm, dịch vụ đó, tại sao họ mua nhãn hiệu đó, họ mua như thế
nào, mua ở đâu, khi nào mua và mức độ mua ra sao để xây dựng chiến lược marketing thúc
đẩy người tiêu dùng lựa chọn sản phẩm, dịch vụ của mình.
Nghiên cứu hành vi người tiêu dùng hiện nay còn đi xa hơn các khía cạnh nói trên. Đó là
người tiêu dùng được các nhà kinh doanh tìm hiểu xem họ có nhận thức được các lợi ích của
sản phẩm, dịch vụ họ đã mua hay không và cảm nhận, đánh giá như thế nào sau khi sử dụng
sản phẩm, dịch vụ. Vì điều này sẽ tác động đến những lần mua hàng sau đó của người tiêu
dùng và tác động đến việc thông tin về sản phẩm của họ đến những người tiêu dùng khác.
2.1.1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi của khách hàng cá nhân
a. Các yếu tố thuộc về văn hoá, bao gồm : Văn hoá, Nhánh văn hoá, giai tầng xã hội.
Văn hoá là một hệ thống những giá trị, niềm tin, truyền thống và các chuẩn mực hành
vi được hình thành, phát triển, thừa kế qua nhiều thế hệ. Văn hóa được hấp thụ ngay trong
cuộc sống gia đình, sau đó là trong trường học và trong xã hội. Văn hoá là nguyên nhân cơ
bản, đầu tiên dẫn dắt hành vi của con người nói chung và hành vi tiêu dùng nói riêng. Đó
chính là văn hoá tiêu dùng. Cách ăn mặc, tiêu dùng, sự cảm nhận giá trị của hàng hóa, sự thể
hiện mình thông qua tiêu dùng... đều chịu sự chi phối mạnh mẽ của văn hóa. Những con
người có nền văn hoá khác nhau thì sẽ có hành vi tiêu dùng khác nhau. Ví dụ, người miền
Bắc ăn uống, sử dụng xe cộ, nhà cửa, quần áo khác người miền Nam. Phong cách tiêu dùng
của người châu Âu có sự khác biệt lớn so với người châu Á. Do vậy, để thành công các nhà
xuất khẩu Việt Nam phải tìm hiều kỹ văn hóa tiêu dùng của các nước nhập khẩu.
Nhánh văn hoá là một bộ phận cấu thành nhỏ hơn của một nền văn hoá. Nhóm tôn giáo
là một loại nhánh văn hoá. Các nhánh văn hoá khác nhau có các lối sống riêng, hành vi tiêu
dùng riêng. Người đạo Hồi kiêng không ăn thịt bò, phụ nữ ra đường đều phải bịt mạng và
22
mặc quần áo kín mít.Như vậy, các nhánh văn hoá khác nhau sẽ tạo thành các phân đoạn thị
trường khác nhau.
Giai tầng xã hội: Trong xã hội nào cũng tồn tại các giai tầng xã hội khác nhau (các đẳng cấp
xã hội). Giai tầng xã hội là những nhóm người tương đối ổn định trong xã hội được xắp xếp
theo thứ bậc, đẳng cấp, được đặc trưng bởi các quan điểm giá trị, lợi ích và hành vi đạo đức
chung trong mỗi giai tầng.
Các doanh nghiệp cần quan tâm đến hành vi tiêu dùng trong các giai tầng, đặc biệt là đối với
các hàng hoá có tính dễ phô trương như quần áo, giày dép, xe cộ, nhà cửa, hoạt động vui
chơi, giả trí... Hiểu rõ hành vi tiêu dùng của các giai tầng, doanh nghiệp sẽ có cơ sở để thực
hiện phương châm "Bán những thứ mà khách hàng cần".
b) Các yếu tố mang tính chất cá nhân: Tuổi tác và giai đoạn trong đời sống gia đình,
nghề nghiệp, tình trạng kinh tế, lối sống, cá tính.
Tuổi tác và giai đoạn trong đời sống gia đình: Nhu cầu về các loại hàng hoá, dịch vụ cũng
như khả năng mua của người tiêu dùng gắn liền với tuổi tác và giai đoạn trong đời sống gia
đình của họ.
Nghề nghiệp có ảnh hưởng lớn đến hành vi mua của khách hàng. Ngoài các hàng hoá liên
quan trực tiếp đến hoạt động nghề nghiệp, khách hàng với nghề nghiệp khác nhau cũng tiêu
dùng khác nhau. Do vậy, nhà tiếp thị cần tìm hiểu hành vi tiêu dùng của khách hàng với các
nghề nghiệp khác nhau như: Công nhân, nông dân, công chức, trí thức, giới nghệ sĩ, nhà
quản lý kinh doanh, nhà chính trị...
Tình trạng kinh tế là điều kiện tiên quyết để người tiêu dùng có thể mua được hàng hoá, dịch
vụ. Khi ngân sách tiêu dùng càng cao thì tỷ lệ phân bố cho tiêu dùng các hàng xa xỉ càng
tăng lên, tỷ lệ chi tiêu cho các hàng thiết yếu càng giảm xuống. Nói chung, vào thời kỳ kinh
tế đất nước phồn thịnh, tăng trưởng thì người ta tiêu dùng nhiều hơn và ngược lại.
Lối sống phác hoạ một cách rõ nét về chân dung cuả một con người. Hành vi tiêu dùng của
con người thể hiện rõ rệt lối sống của anh ta. Tất nhiên, lối sống của mỗi con người bị chi
phối bởi các yếu tố chung như nhánh văn hoá, nghề nghiệp, nhóm xã hội, tình trạng kinh tế
và hoàn cảnh gia đình.
Cá tính là những đặc tính tâm lý nổi bật của mỗi người dẫn đến các hành vi ứng xử mang
tính ổn định và nhất quán đối với môi trường xung quanh. Có thể nêu ra một số các cá tính
thường gặp như: tính cẩn thận; tính tự tin; tính bảo thủ; tính hiếu thắng; tính năng động...Cá
tính sẽ ảnh hưởng đến hành vi tiêu dùng của khách hàng. Những người cẩn thận, những
người bảo thủ thường không đi tiên phong trong việc sử dụng sản phẩm mới. Ngược lại, là
những người năng động, sáng tạo sẵn sàng chịu mạo hiểm khi mua sản phẩm mới. Cá tính
cũng là một căn cứ để cho doanh nghiệp định vị sản phẩm. Nghiên cứu cá tính khách hàng
cũng có ích cho đội ngũ bán hàng
c) Các yếu tố mang tính chất xã hội: Nhóm tham khảo, gia đình, vai trò và địa vị.
Nhóm tham khảo là nhóm có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến thái độ, hành vi của con
người.
23
 Nhóm tham khảo đầu tiên (có ảnh hưởng trực tiếp đến thái độ) bao gồm: gia đình,
người bán hàng thân, láng giềng thân thiện, đồng nghiệp.
 Nhóm tham khảo thứ hai gồm các tổ chức hiệp hội như: Tổ chức tôn giáo, Hiệp
hội ngành nghề, Công đoàn, Đoàn thể, Các câu lạc bộ.
 Nhóm ngưỡng mộ là nhóm mà cá nhân có mong muốn gia nhập, trở thành viên
(các ngôi sao...)
 Nhóm tẩy chay là nhóm mà cá nhân không chấp nhận hành vi của nó. Do vậy, các
cá nhân không tiêu dùng như các thành viên của nhóm mà họ tẩy chay.
Những hàng hoá xa xỉ tiêu dùng nơi công cộng thì cá nhân chịu ảnh hưởng mạnh bởi nhóm.
Hàng hoá thiết yếu dùng riêng tư thì mức độ ảnh hưởng của nhóm thấp.
Gia đình có ảnh hưởng mạnh đến hành vi mua của cá nhân, đặc biệt trong điều kiện Việt
Nam khi nhiều thế hệ sống chung nhau trong một gia đình. Tuỳ từng loại hàng hoá mà mức
độ ảnh hưởng cuả vợ và chồng khác nhau. Mua xe máy thường do chồng quyết định. Mua
các đồ dùng bếp núc do vợ quyết định. Có khi cả hai đều tham gia quyết định. Các nhà
quảng cáo mỗi loại sản phẩm cần phải biết nhằm vào ai để thuyết phục.
Vai trò và địa vị xã hội: Người tiêu dùng thường mua sắm những hàng hoá, dịch vụ phản
ánh vai trò địa vị của họ trong xã hội. Quảng cáo: "Xe hàng đầu cho những người đứng
đầu!" nhằm vào những người tiêu dùng có địa vị cao trong xã hội.
d) Các yếu tố mang tính chất tâm lý: Động cơ, Tri giác, Lĩnh hội, Niềm tin và thái độ.
Động cơ là động lực mạnh mẽ thôi thúc con người hành động để thoả mãn một nhu cầu vật
chất hay tinh thần, hay cả hai. Khi nhu cầu trở nên cấp thiết thì nó thúc dục con người hành
động để đáp ứng nhu cầu. Như vậy, cơ sở hình thành động cơ là các nhu cầu ở mức cao.
Nhu cầu của con người rất đa dạng. Có nhu cầu chủ động, có nhu cầu bị động.
Doanh nghiệp cần phải nắm bắt đúng nhu cầu của khách hàng để thúc đẩy nhu cầu đó thành
động cơ mua hàng.
Tri giác hay nhận thức là một quá trình thông qua đó con người tuyển chọn, tổ chức và giải
thích các thông tin nhận được để tạo ra một bức tranh về thế giới xung quanh.
Con người có thể nhận thức khác nhau về cùng một tình huống do sự tri giác có chọn
lọc, bóp méo và ghi nhớ thông tin tiếp nhận được có chọn lọc. Do vậy có thể hai người có
cùng một động cơ nhưng hành động khác nhau trong cùng một tình huống.
Các đặc tính trên của tri giác đòi hỏi các nhà tiếp thị phải nỗ lực lớn để mang thông
tin quảng cáo đến cho khách hàng tiếp nhận.
Lĩnh hội hay hiểu biết là những biến đổi nhất định diễn ra trong hành vi của con người
dưới ảnh hưởng của kinh nghiệm được họ tích luỹ. Con người có được kinh nghiệm, hiểu
biết là do sự từng trải và khả năng học hỏi. Người lớn từng trải có kinh nghiệm hơn, mua
bán thạo hơn. Người từng trải về lĩnh vực nào thì có kinh nghiệm mua bán trong lĩnh vực đó.
Niềm tin và thái độ: Qua thực tiễn và sự hiểu biết con người ta có được niềm tin và thái độ,
điều này lại ảnh hưởng đến hành vi mua của họ. Doanh nghiệp phải chiếm được lòng tin của
khách hàng về các sản phẩm của mình.
24
2.1.1.3. Mô hình hành vi mua của khách hàng cá nhân
Hành vi mua là một chuỗi các phản ứng của khách hàng cá nhân khi họ mua sắm hàng hoá
nhằm thoả mãn nhu cầu của họ. Các phản ứng này được bộc lộ trong quá trình tìm kiếm,
mua sắm, sử dụng, đánh giá và chi tiêu cho các sản phẩm hàng hoá, dịch vụ để thoả mãn nhu
cầu của mình.
Việc nghiên cứu hành vi người tiêu dùng sẽ đưa ra những câu trả lời nền tảng cho hoạt động
marketing: Ai là người mua? Họ sẽ mua loại hàng hoá dịch vụ nào? Tại sao họ lại mua hàng
hoá đó chứ không phải là hàng hoá khác? Họ sẽ mua như thế nào, mua khi nào, mua ở đâu?
Đây là nội dung rất quan trọng nhằm đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu của người tiêu
dùng.
Để bán được hàng hóa, doanh nghiệp sẽ tạo ra các kích thích đối với khách hàng cá nhân
như quảng cáo, khuyến mại, trưng bày, giới thiệu và bán hàng tại các cửa hàng khác nhau
v.v.. Vấn đề đặt ra là các kích thích này sẽ được người tiêu dùng ý thức như thế nào và phản
ứng ra sao?
Việc nghiên cứu ý thức của người tiêu dùng một cách rõ ràng, máy móc đối với từng tác
động kích thích từ đó tìm ra phản ứng đáp lại của họ là một điều khó khăn. Vì ý thức của
mỗi người bị ảnh hưởng bởi các yếu tố về văn hoá, xã hội, cá nhân, tâm lý v.v.. Do đó các
chuyên gia marketing đưa khái niệm hộp đen ý thức người mua để xây dựng mô hình hành
vi khách hàng cá nhân
Những yếu tố "Hộp đen" ý

kích thích thức người Những phản
mua ứng đáp lại
Hình 2.1. Mô hình đơn giản về hành vi mua của người tiêu dùng
Trong mô hình này nhà kinh doanh chỉ biết được những tác nhân bên ngoài và những phản
ứng đáp lại của người mua nhưng không biết được sự vận hành bên trong của hộp đen ý
thức. Dưới đây là mô hình chi tiết hành vi mua của người tiêu dùng
Yếu tố môi trường Hộp đen người mua

Phản ứng của
Marketing kích Môi trường Đặc điểm Tiến trình ra người mua
thích kích thích người mua quyết định
Kinh tế Thái độ Nhận dạng vấn Lựa chọn sản

Sản phẩm
Công nghệ Động lực đề phẩm
Giá
Chính trị Nhận thức Tìm kiếm thông Lựa chọn thương
địa điểm, phân
Văn hóa Tính cách tin hiệu
phối
Nhân khẩu học Lối sống Đánh giá thay Lựa chọn đại lý
Xúc tiến
Tự nhiên Kiến thức thế Thời gian mua
25
Quyết định mua Số lượng mua
Hành vi hậu mua
hàng
Hình 2.2. Mô hình chi tiết hành vi mua của người tiêu dùng
2.1.1.4. Quá trình thông qua quyết định mua
Đánh giá Quyết định Cảm nhận

Nhận thức Tìm kiếm
các phương và hành vi
nhu cầu thông tin mua
án sau mua
Hình 2.3. Quá trình thông qua quyết định mua của người tiêu dùng
a. Nhận thức nhu cầu
Tiến trình mua khởi đầu với việc người mua nhận thức về nhu cầu. Người mua cảm thấy có
sự khác biệt giữa trạng thái thực tế và trạng thái mong muốn. Nhu cầu có thể bắt nguồn từ
các tác nhân kích thích bên trong và bên ngoài của chủ thể. Trong trường hợp các tác nhân
bên trong, một trong số những nhu cầu bình thường của người ta như đói, khát, tính dục tăng
dần lên đến một mức độ nào đó và trở thành một niềm thôi thúc. Do kinh nghiệm có trước
đó, người ta hiểu được cách thức giải quyết sự thôi thúc này và động cơ của nó sẽ hướng đến
những phương tiện có thể thỏa mãn được sự thôi thúc.
Hoặc một nhu cầu có thể phát sinh từ một tác nhân kích thích từ bên ngoài, chẳng hạn từ báo
chí, quảng cáo, người bán hàng bè, xã hôi, v.v…Một người đi ngang qua tiệm phở và cảm
nhận được hương vị thơm ngon bốc lên của phở đã kích thích làm cho người đó cảm thấy
đói. Một người phụ nữ nhìn thấy một chiếc váy đẹp của cô hàng xóm hay xem một chương
trình quảng cáo về một loại nước hoa mới,…Tất cả những tác nhân kích thích đó có thể gợi
mở một vấn đề hay nhu cầu.
Ở giai đoạn này, doanh nghiệp cần xác định được các hoàn cảnh thường làm cho người tiêu
dùng nhanh chóng hiểu rõ vấn đề. Họ nên nghiên cứu người tiêu dung để tìm ra những dạng
cảm giác đã làm phát sinh vấn đề hay nhu cầu, lý giải xem cái gì tạo ra chúng, và làm thế
nào chúng tác động làm cho người tiêu dùng đi đến lựa chọn mua một sản phẩm nhất định.
26
b.Tìm kiếm thông tin
Một người tiêu dùng đã có nhu cầu, thì bắt đầu tìm kiếm thông tin. Nếu sự thôi thúc của
người tiêu dùng mạnh, và sản phẩm vừa ý nằm trong tầm tay, người tiêu dùng rất có thể sẽ
mua ngay. Nếu không, người tiêu dùng đơn giản chỉ lưu giữ nhu cầu trong tiềm thức. Người
tiêu dùng có thể không chịu tìm hiểu thêm thông tin, tìm hiểu thêm một số thông tin, hoặc
rất tích cực tìm kiếm thông tin liên quan đến nhu cầu. Trong trường hợp họ muốn tìm kiếm
các thông tin, thường có các nguồn thông tin sau :
• Nguồn thông tin cá nhân thu nhận được từ gia đình, người bán hàng bè, hàng xóm và
người quen.
• Nguồn thông tin thương mại thu thập được qua quảng cáo, nhân viên bán hàng, nhà buôn,
bao bì hay các cuộc trưng bày sản phẩm.
• Nguồn thông tin công cộng thu nhận được từ các phương tiện truyền thông đại chúng và
các tổ chức.
• Nguồn thông tin từ kinh nghiệm bản thân có được qua tiếp xúc, khảo sát hay sử dụng sản
phẩm.
Ảnh hưởng tương đối của những nguồn thông tin này đến quyết định mua sắm của người
tiêu dùng thay đổi tùy theo loại sản phẩm và các đặc điểm của người mua. Nói chung, người
tiêu dùng tiếp nhận hầu hết những thông tin về các sản phẩm từ các nguồn thông tin thương
mại, tức là các nguồn thông tin mà người làm marketing có thể chi phối được. Tuy nhiên
những biểu hiện hiệu quả nhất có xu hướng đến từ các nguồn thông tin cá nhân. Vì nguồn
thông tin thương mại thường thực hiện chức năng thông báo, còn nguồn thông tin cá nhân
thì thực hiện chức năng đánh giá và khẳng định. Ví dụ, các chuyên gia lập trình tin học
thường biết về các sản phẩm phần mềm tin học qua các nguồn thông tin thương mại, nhưng
lại đi trao đổi với các các chuyên gia lập trình khác về những thông tin đánh giá về các sản
phẩm phần mềm đó.
Doanh nghiệp cần định dạng thận trọng các nguồn thông tin của người tiêu dùng và tầm
quan trọng của mỗi nguồn thông tin đó. Nên phỏng vấn người tiêu dùng xem họ nghe nói
đến nhãn hiệu sản phẩm lần đầu tiên ra sao, họ đã nhận được thông tin gì, và tầm quan trọng
mà họ dành cho các nguồn thông tin khác nhau ấy. Thông tin này rất cần thiết trong việc
soạn thảo nội dung truyền đạt một cách có hiệu quả cho các thị trường mục tiêu của mình.
c. Đánh giá các phương án lựa chọn
Doanh nghiệp cần phải tìm hiểu xem người tiêu dùng đã xử lý thông tin ra sao để lựa chọn
nhãn hiệu cần mua trong số các nhãn hiệu của loại sản phẩm mà họ quan tâm.
Khi lựa chọn sản phẩm để mua và tiêu dùng, người tiêu dùng muốn thỏa mãn ở mức độ cao
nhất nhu cầu của mình bằng chính sản phẩm đó. Họ tìm kiếm trong giải pháp của sản phẩm
những lợi ích nhất định. Người tiêu dùng xem mỗi sản phẩm như một tập hợp các thuộc tính
với những khả năng đem lại những lợi ích mà họ mong muốn có được và thỏa mãn nhu cầu
của họ ở những mức độ khác nhau. Những thuộc tính mà người tiêu dùng quan tâm thay đổi
tùy theo sản phẩm. Đối với máy thu hình là độ nét của hình ảnh, chất lượng của âm thanh,
27
độ trung thực của màu sắc, tính dễ sử dụng và giá cả hợp lý. Đối với xe hơi là mức độ an
toàn, sự tiện nghi, kiểu dáng hợp thời và độ bền sử dụng.
Ngay cả khi đánh giá về một sản phẩm, sự nhìn nhận của họ về những thuộc tính mà họ cho
là quan trọng nhất hay nổi bật nhất cũng không hoàn toàn giống nhau. Cũng cần lưu ý rằng,
những thuộc tính nổi bật nhất không phải bao giờ cũng là những thuộc tính quan trọng nhất.
Một số thuộc tính nỏi bật lên vì người tiêu dùng bị ảnh hưởng của một quảng cáo có nhấn
mạnh về thuộc tính ấy. Ngưọc lại, một thuộc tính nào đó không thật sự nổi bật có thể do
người tiêu dùng đã lãng quyên nó, nhưng khi được nhắc đến thì được thừa nhận là quan
trọng.
Điều thực sự khó khăn cho những người bán hàng là tất cả các khách hàng, hoặc ngay cả
một khách hàng trong tất cả các tình huống mua, đều không sử dụng một tiến trình quyết
định mua đơn giản và duy nhất. Có nhiều tiến trình đánh giá để đi đến một quyết định mua.
Tuy nhiên, hầu hết các tiến trình đánh giá của người tiêu dùng đều định hướng theo nhận
thức, tức là khi hình thành những nhận xét về sản phẩm, người tiêu dùng chủ yếu dựa trên
cơ sở ý thức và tính hợp lý. Người tiêu dùng có xu hướng xây dựng cho mình một tập hợp
những niềm tin vào các nhãn hiệu, trong đó chúng được đánh giá theo những thuộc tính
riêng biệt. Những niềm tin về nhãn hiệu tạo nên hình ảnh về nhãn hiệu. Niềm tin vào nhãn
hiệu của người tiêu dùng sẽ thay đổi theo kinh nghiệm của họ và tác động của nhận thức có
chọn lọc, bóp méo có chọn lọc hay ghi nhớ có chọn lọc. Người tiêu dùng hình thành các thái
độ (nhận xét, ưa thích) đối với các nhãn hiệu qua một quá trình đánh giá.
d. Quyết định mua
Trong giai đoạn đánh giá, người mua sắp xếp các nhãn hiệu trong nhóm nhãn hiệu đưa vào
để lựa chọn theo các thứ bậc và từ đó bắt đầu hình thành ý định mua nhãn hiệu được đánh
giá cao nhất. Bình thường, người tiêu dùng sẽ mua nhãn hiệu được ưu tiên nhất. Nhưng có
hai yếu tố có thể dẫn đến sự khác biệt giữa ý định mua và quyết định mua. Đó là:
– Thái độ của những người khác, như gia đình, người bán hàng bè, đồng nghiệp …
– Các yếu tố của hoàn cảnh, như hy vọng về thu nhập gia tăng, mức giá dự tính, sản phẩm
thay thế…
Hai yếu tố này có thể làm thay đổi quyết định mua, hoặc không mua hoặc mua một nhãn
hiệu khác mà không phải là nhãn hiệu tốt nhất như đã đánh giá.
e. Hành vi sau khi mua
Sau khi đã mua sản phẩm, trong quá trình tiêu dùng người tiêu dùng sẽ cảm nhận được mức
độ hài lòng hay không hài lòng về sản phẩm đó. Người làm marketing cần tìm hiểu và phân
tích hành vi của người tiêu dùng sau khi mua cũng như những phản ứng đáp lại của họ đối
với trạng thái hài lòng hay không hài lòng về sản phẩm để có các giải pháp marketing đáp
ứng và điều chỉnh kịp thời nhằm cải thiện tình hình. Như vậy, công việc của người làm
marketing không kết thúc khi sản phẩm đã được mua, mà kéo dài cả đến giai đoạn sau khi
mua.
Sự hài lòng sau khi mua
28
Điều gì quyết định trạng thái hài lòng hay không hài lòng của người mua đối với sản phẩm
đã mua ? Câu trả lời nằm trong mối quan hệ giữa những kỳ vọng (expectations) của người
tiêu dùng và tính năng sử dụng của sản phẩm mà họ cảm nhận được (perceived
performance). Nếu những tính năng sử dụng của sản phẩm không tương xứng với những kỳ
vọng của người mua thì người mua đó sẽ không hài lòng. Nếu sản phẩm thỏa mãn được các
kỳ vọng đó của người mua thì họ cảm thấy hài lòng, và nếu nó đáp ứng được nhiều hơn thế
nữa, người mua sẽ rất hài lòng. Những cảm giác này của người mua sẽ dẫn đến hai hệ quả
đối lập, hoặc là người mua sẽ tiếp tục mua sản phẩm đó và nói tốt về nó, hoặc là thôi không
mua sản phẩm đó nữa và nói những điều không tốt về nó với những người khác.
Vì người tiêu dùng hình thành những kỳ vọng của mình dựa vào những thông tin nhận được
từ người bán, người bán hàng bè và những người khác, do đó người bán không nên quá đề
cao những lợi ích của sản phẩm hơn những gì nó thực sự xứng đáng để người tiêu dùng
không bị thất vọng và tránh được trạng thái không hài lòng khi mua và tiêu dùng sản phẩm.
Khoảng cách giữa những kỳ vọng của người mua và tính năng sử dụng của sản phẩm càng
lớn thì mức độ không hài lòng càng cao.
Những điều phân tích trên đây hàm ý rằng, người bán phải quảng cáo trung thực về những
tính năng sử dụng thực sự của sản phẩm để người mua có thể quyết định mua một cách đúng
đắn và đạt được trạng thái hài lòng sau khi mua. Kinh nghiệm cho thấy rằng nhiều người
bán đã chủ động hạ thấp mức độ của các tính năng sử dụng của sản phẩm khi giới thiệu nó
cho người mua để người mua cảm thấy hài lòng hơn những gì họ mong đợi ở sản phẩm.
Bằng cách đó mà người bán có thể tạo uy tín cho sản phẩm và bán nó một cách dễ dàng hơn.
Những việc làm sau khi mua
Sự hài lòng hay không hài lòng về sản phẩm sẽ ảnh hưởng đến hành vi mua sau này. Một
người tiêu dùng đã hài lòng thì rất có thể mua sản phẩm đó trong lần tới, và sẽ nói tốt sản
phẩm đó với những người khác. Theo những người làm marketing, “một khách hàng đã hài
lòng là quảng cáo tốt nhất của chúng ta”.
Người tiêu dùng bất mãn về sản phẩm có những thái độ đáp ứng lại khác nhau. Người tiêu
dùng không được hài lòng sẽ lựa chọn một trong hai tình huống hành động. Họ có thể cố
gắng giảm sự khó chịu bằng cách từ bỏ hoặc trả lại sản phẩm, hoặc họ có thể cố gắng giảm
sự khó chịu bằng cách tìm kiếm thông tin nào có thể xác nhận giá trị cao của nó hoặc tránh
những thông tin có thể xác nhận giá trị kém của sản phẩm.
Doanh nghiệp có thể thực hiện một số giải pháp để giảm thiểu mức độ không hài lòng sau
khi mua của người tiêu dùng và giúp khách hàng cảm thấy dễ chịu với việc đã mua của
mình. Các hãng sản xuất xe máy có thể gởi thư đến những người mới mua xe để chúc mừng
họ đã chọn được một chiếc xe tuyệt hảo. Họ có thể gởi các quảng cáo trong đóï kể về những
chủ xe hài lòng khi sử dụng những chiếc xe mới ấy, hoặc gợi ý khách hàng bằng cách đưa ra
các đề nghị cải tiến và liệt kê những địa điểm cung cấp các dịch vụ xe máy của mình, tổ
chức việc tiếp nhận các khiếu nại và giải quyết nhanh chóng những kiến nghị của khách
hàng. Hoặc nữa, họ có thể soạn những cuốn sổ tay hướng dẫn giúp làm giảm bớt sự khó
chịu. Nhưng trên tất cả những điều đó là công ty cần nghiêm túc rút kinh nghiệm, kịp thời
29
cải tiến và không ngừng hoàn thiện sản phẩm để đem lại sự thỏa mãn cao nhất cho người
tiêu dùng.
2.1.2 Tìm hiểu hành vi mua hàng của khách hàng là các tổ chức
2.1.2.1. Hành vi mua của khách hàng là các doanh nghiệp
a. Đặc trưng của thị trường các doanh nghiệp
Thị trường các doanh nghiệp bao gồm tất cả những tổ chức mua hàng hóa, dịch vụ để sử
dụng vào việc sản xuất, để bán, cho thuê hay cung ứng cho người khác. Những ngành chủ
yếu hợp thành là nông, lâm, ngư nghiệp, khai khoáng, gia công chế biến, xây dựng, giao
thông vận tải, thông tin liên lạc, công cộng, ngân hàng tài chính, bảo hiểm, phân phối, dịch
vụ, v.v... Khối lượng mua sắm của thị trường này có quy mô lớn hơn thị trường hàng tiêu
dùng, mỗi một doanh nghiệp cần sử dụng nhiều loại hàng hóa dịch vụ khác nhau. Thị trường
các doanh nghiệp có một số đặc điểm khác với thị trường hàng tiêu dùng là:
- Số lượng người mua ít: Số lượng các doanh nghiệp trên thị trường ít hơn rất nhiều
so với số lượng người tiêu dùng.
- Khách hàng có quy mô lớn: Các doanh nghiệp thường có quy mô rất lớn, số lượng
mua lớn.
- Quan hệ chặt chẽ giữa người cung ứng và khách hàng: Do có ít nhà cung cấp, ít
khách hàng và số lượng mua lớn, nhà cung cấp và khách hàng thường có mối quan hệ chặt
chẽ, lâu dài, các lợi ích của họ gắn kết và phụ thuộc lẫn nhau.
- Người mua tập trung theo vùng địa lý: Sự tập trung này xuất phát từ quá trình quy
hoạch lãnh thổ gắn với lợi thế của từng vùng. Ví dụ như hóa dầu ở Quảng Ngãi, Vũng Tàu,
đóng tàu ở Hải Phòng, Quảng Ninh, dịch vụ tài chính, ngân hàng ở Hà Nội, Thành phố Hồ
Chí Minh, v.v...
- Nhu cầu của thị trường hàng công nghiệp là nhu cầu phái sinh: Nhu cầu này bắt
nguồn từ nhu cầu về hàng tiêu dùng và thay đổi phụ thuộc vào sự biến động của nhu cầu
hàng tiêu dùng.
- Nhu cầu hàng tư liệu sản xuất không co giãn: Các nhà sản xuất giầy vẫn phải mua
đủ số lượng da thuộc ngay cả khi giá tăng, họ chỉ thay đổi lượng đặt hàng khi có vật liệu
mới thay thế da thuộc để đóng giầy.
- Nhu cầu biến động mạnh: Nhu cầu hàng tư liệu sản xuất có xu hướng biến động
mạnh hơn nhu cầu về hàng hóa tiêu dùng.
* Những người ảnh hưởng tới quyết định mua hàng của doanh nghiệp
+ Người sử dụng: Người sử dụng là những người sẽ sử dụng sản phẩm hay dịch vụ
đó. Trong nhiều trường hợp, người sử dụng đề xuất việc mua hàng và giúp xác định các quy
cách kỹ thuật của sản phẩm.
+ Người ảnh hưởng: Người ảnh hưởng là những người có ảnh hưởng đến quyết định
mua sắm. Họ thường giúp xác định quy cách kỹ thuật và cũng cung cấp thông tin để đánh
giá các phương án. Các nhân viên kỹ thuật thường là những người ảnh hưởng quan trọng.
30
+ Người quyết định: Người quyết định là những người quyết định những yêu cầu về
sản phẩm hay người cung ứng.
+ Người phê duyệt: Người phê duyệt là những người phê chuẩn những đề nghị của
người quyết định hay người mua.
+ Người mua: Người mua là những người chính thức được quyền lựa chọn người
cung ứng và thương lượng những điều kiện mua hàng. Người mua có thể giúp hình thành
những yêu cầu về quy cách sản phẩm, nhưng họ vẫn giữ vai trò chủ yếu trong việc lựa chọn
người bán và thương lượng. Trong những trường hợp mua bán tương đối phức tạp, người
mua có thể bao gồm cả những nhà quản trị cấp cao tham gia thương lượng.
+ Người canh cổng: Người canh cổng là những người có quyền chặn không cho
những người bánhay thông tin tiếp cận những thành viên của trung tâm mua sắm. Ví dụ các
nhân viên cung ứng, nhân viên tiếp tân, và nhân viên tổng đài điện thoại có thể ngăn chặn
không để nhân viên bán hàng tiếp xúc với những người sử dụng hay người quyết định.
b. Các nhân tố ảnh hưởng đến hành vi mua của khách hàng doanh nghiệp
* Các yếu tố môi trường
Những người mua trong doanh nghiệp hoặc tổ chức chịu ảnh hưởng rất lớn của các yếu
tố trong môi trường kinh tế hiện tại và sắp tới, như mức cầu chủ yếu, quan điểm kinh tế, và
giá trị của đồng tiền. Trong một nền kinh tế suy thoái, những người mua tư liệu sản xuất
giảm bớt việc đầu tư vào nhà máy, thiết bị và dự trữ. Những người hoạt động mua tư liệu
sản xuất giảm bớt việc đầu tư vào nhà máy, thiết bị và dự trữ. Những người hoạt động trên
thị trường các doanh nghiệp chỉ có thể kích thích được đôi chút nhu cầu đầu tư đó. Những
hoạt động trên thị trường các doanh nghiệp chỉ có thể kích thích được đôi chút nhu cầu
đầu tư đó. Họ chỉ có thể phấn đấu quyết liệt hơn để tăng hay giữ vững phần nhu cầu đối với
mình. Những công ty sợ khan hiếm những vật tư chủ chốt sẽ sẵn sàng mua và duy trì mức
dự trữ lớn. Họ ký những hợp đồng dài hạn với những người cung ứng để đảm bảo chắc chắn
có nguồn vật tư ổn định.
Khách hàng doanh nghiệp cũng chịu tác động của những sự phát triển về công nghệ chính trị
và cạnh tranh trong môi trường. Người hoạt động trên thị trường các doanh nghiệp phải theo
dõi tất cả những lực lượng này, xác định xem chúng tác động như thế nào đến người mua và
cố gắng biến những vấn đề thành những cơ hội.
b. Các yếu tố nội bộ của tổ chức
Mỗi tổ chức mua hàng đều có những mục tiêu, chính sách, thủ tục, cơ cấu tổ chức và các hệ
thống riêng của mình. Người hoạt động trên thị trường các doanh nghiệp phải tìm hiểu
chúng. Thường nảy sinh những câu hỏi như: Có bao nhiêu người tham gia vào quyết định
mua sắm? Họ là những ai? Tiêu chuẩn đánh giá của họ như thế nào? Những chính sách và
hạn chế của công ty đối với người mua là gì? Những người hoạt động trên thị trường các
doanh nghiệp phải luôn tỉnh táo với những xu hướng tổ chức sau đây trong lĩnh vực mua
sắm:
+ Nâng cấp bộ phận cung ứng: Thông thường các bộ phận cung ứng chiếm một vị trí thấp
trong hệ thống thứ bậc quản trị, mặc dù công tác quản trị thường chiếm già nửa chi phí của
31
công ty. Tuy nhiên, do những sức ép cạnh tranh gần đây đã buộc nhiều công ty phải nâng
cấp bộ phận cung ứng của mình và nâng cấp phụ trách bộ phận này lên cương vị phó chủ
tịch. Những bộ phận này đã chuyển từ bộ phận cung ứng theo kiểu cũ, chỉ chú trọng đến
việc mua được rẻ nhất thành bộ phận mua sắm có nhiệm vụ tìm kiếmgiá trị tốt nhất từ số
người cung ứng ít hơn và tốt hơn. Một số công ty đa quốc gia đã nâng bộ phận này thành bộ
phận chiến lược vật tư với trách nhiệm tìm mua vật tư trên khắp thế giới và làm việc với các
đối tác chiến lược.
+ Cung ứng tập trung: Trong những công ty có nhiều chi nhánh, toàn bộ việc cung ứng đều
do các chi nhánh thực hiện riêng rẽ vì các nhu cầu của họ không giống nhau. Nhưng gần đây
các công ty đã bắt đầu trở lại tập trung công tác cung ứng trong một mức độ nào đó. Các cơ
quan đầu não xác định những vậttư cần mua cho một số chi nhánh còn thì mua tập trung.
Như vậy là công ty đảm nhiệm phần lớn công tác cung ứng. Từng chi nhánh có thể mua
hàng từ những nguồn khác, nếu những chi nhánh đó có thể ký được hợp đồng tốt hơn, nhưng
nói chung thì việc cung ứng tập trung sẽ tiết kiệm được nhiều cho công ty. Đối với người
hoạt động trên thị trường các doanh nghiệp thì bước phát triển này có nghĩa là sẽ có quan hệ
với ít người mua hơn và ở cấp cao hơn. Thay vì để cho lực lượng bán hàng của mình bán
cho từng địa chỉ riêng rẽ của nhà máy, họ có thể sử dụng một lực lượng bán hàng cho khách
hàng toàn quốc để quan hệ với những người mua là những công ty lớn hơn. Việc bán hàng
cho khách hàng toàn quốc là một thách thứcvà đòi hỏi phải có lực lượng bán hàng có trình
độ giỏi hơn và nỗ lực lập kế hoạch bán hàng cao hơn.
+ Hợp đồng dài hạn: Những người mua tư liệu sản xuất ngày càng hay chủ động đề xuất hay
chấp nhận những hợp đồng dài hạn với những người cung ứng tin cậy.
+ Đánh giá thành tích cung ứng: Ngày càng có nhiều công ty định ra các chế độ khen thưởng
để thưởng cho những người quản lý cung ứng có thành tích mua sắm tốt, rất giống cách các
nhân viên bán hàng được thưởng vì có thành tích bán hàng tốt. Những chế độ như vậy sẽ
kích thích những nhà quản trị cung ứng tăng cường sức ép của mình để những người bán
chấp nhận những điều kiện có lợi nhất.
c. Yếu tố quan hệ
Trung tâm mua sắm thường gồm có một số người tham gia có mức độ quan tâm, quyền hạn
và sức thuyết phục khác nhau. Người hoạt động trên thị trường các doanh nghiệp không
chắc có thể biết được những biến động về hành vi tập thể xảy ra trong suốt quá trình thông
qua quyết định mua sắm, mặc dù mọi thông tin có thể thu thập được về nhân cách và những
yếu tố quan hệ cá nhân của họ đêù có ích.
d. Những yếu tố cá nhân
Mỗi người tham gia vào quá trình mua sắm đều có những động cơ, nhận thức và sở thích
riêng củacá nhân mình. Những yếu tố này phụ thuộc vào tuổi tác, thu nhập, trình độ học vấn,
trình độ nghề nghiệp,nhân cách, thái độ đối với rủi ro, và văn hóa của người tham gia.
Những người mua có vô số những phong cách mua sắm khác nhau. Có những người mua
"thích mọi chuyện đều đơn giản", những người mua "tỏ ra mình là chuyên gia", những
người mua "muốn thứ tốt nhất" và những người mua "muốn mọi thứ đều đảm bảo". Một số
người trẻ tuổi, có trình độ đại học rất say mê máy tính và trước khi lựa chọn, người
32
cung ứng tiến hành phân tích cặn kẽ trên máy tất cả những đơn chào hàng cạnh tranh. Một
số người mua khác là những người "sắt đá" thuộc phái kỳ cựu và hay chơi trò để những
người bán đụng độ nhau.
Những người bán hàng trên thị trường các doanh nghiệp phải biết những khách hàng
của mình và điều chỉnh chiến thuật của mình cho phù hợp với những ảnh hưởng đã biết của
các yếu tố môi trường, tổchức, quan hệ cá nhân và cá nhân đến tình huống mua hàng.
c. Quá trình thông qua quyết định mua của khách hàng doanh
nghiệp Bước 1: Ý thức vấn đề
Quá trình mua sắm bắt đầu khi có một người nào đó trong công ty ý thức được một vấn đề
hay nhu cầu cóthể đáp ứng được bằng cách mua một loạt hàng hóa hay dịch vụ. ý thức vấn
đề có thể là kết quả tác độngcủa những tác nhân kích thích bên trong hay bên ngoài. Trong
nội bộ thì những sự kiện phổ biến nhất dẫnđến ý thức được vấn đề là:
+ Công ty quyết định phát triển một sản phẩm mới, cần thiết và vật tư để sản xuất sản phẩm
đó.
+ Một cỗ máy bị hỏng và cần thay thế hay mua phụ tùng mới.
+ Vật tư mua ngoài không phù hợp và công ty phải tìm kiếm người cung ứng khác.
+ Nhà quản trị cung ứng nghĩ là có cơ hội kiếm được giá hạ hơn và chất lượng tốt hơn.
Từ bên ngoài người mua có thể nảy ra những ý tưởng mới khi xem triển lãm thương mại,
xem quảngcáo hay tiếp một đại diện bán hàng đã chào một sản phẩm tốt hơn hay giá hạ hơn.
Những người hoạt động trên thị trường các doanh nghiệp có thể kích thích để ý thức được
vấn đề baừng cách quảng cáo, viếng thăm những khách hàng triển vọng.
Bước 2: Mô tả khái quát nhu cầu
Sau khi ý thức được nhu cầu, người mua phải tiến hành xác định những đặc điểm chung và
số lượng mặt hàng có nhu cầu. Họ sẽ phải xác định tầm quan trọng của độ tin cậy, độ bền,
giá và các tính chất mong muốn khác đối với mặt hàng đó. Người hoạt động trên thị trường
các doanh nghiệp có thể hỗ trợ người mua trong giai đoạn này bằng cách mô tả các tiêu
chuẩn khác nhau cần chú ý khi đáp ứng nhu cầu này.
Bước 3: Xác định quy cách sản phẩm
Bước tiếp theo tổ chức mua hàng sẽ đưa ra những quy cách kỹ thuật của mặt hàng. Tổ kỹ
thuật phân tích giá trị sản phẩm được giao nhiệm vụ soạn thảo dự án. Phân tích giá trị sản
phẩm là một phương phápgiảm chi phí, trong đó các bộ phận cấu thành được nghiên cứu kỹ
lưỡng để xác định xem có thể thiết kế lại hay tiêu chuẩn hóa, hay chế tạo bằng những
phương pháp rẻ tiền hơn không. Những người bán hàng cũng có thể sử dụng việc phân tích
giá trị sản phẩm làm công cụ để xác định vị trí của mình nhằm giành được khách hàng. Nhờ
biết sớm và tham gia vào những quy cách kỹ thuật củangười mua, người cung ứng sẽ có
nhiều khả năng được lựa chọn trong giai đoạn lựa chọn người cung ứng.
Bước 4: Tìm kiếm người cung ứng
33
Bây giờ người mua phải cố gắng xác định những người cung ứng phù hợp nhất. Người mua
có thểnghiên cứu những tập danh bạ thương mại, tìm kiếm trên máy tính, gọi điện cho các
công ty khác để hỏi ý kiến, xem các mục quảng cáo thương mại và đi dự triển lãm thương
mại. Nhiệm vụ của người bán hàng là đăng ký tên trong danh bạ thương mại chủ yếu, triển
khai một chương trình quảng cáo và khuyến mãi mạnh mẽ, tạo dựng danh tiếng tốt trên thị
trường.
Bước 5: Yêu cầu chào hàng
Bây giờ người mua mời những người cung ứng đủ tiền chuẩn gửi bản chào hàng. Một số
người cungứng sẽ chỉ gửi catalog hay cử một đại diện bán hàng đến. Trong trường hợp mặt
hàng phức tạp hay đắt tiền, người mua sẽ yêu cầu từng người cung ứng đủ tiêu chuẩn gửi
văn bản chào hàng chi tiết. Người muasẽ loại bớt một số người cung ứng còn lại làm bản
trình bày chính thức. Vì vậy những người hoạt động trên thị trường các doanh nghiệp phải
có đủ trình độ chuyên môn để nghiên cứu, viết và trình bày bản chào hàng. Những bản chào
hàng của họ phải là những văn bản bán hàng, chứ không phải là văn bản kỹ thuật. Cách trình
bày miệng phải tạo được niềm tin. Họ cần xác định vị trí của năng lực và các nguồn
tàinguyên của công ty để đảm bảo đứng vững trong cạnh tranh.
Bước 6: Lựa chọn bên bán
Bên mua có thể cố gắng thương lượng với những người cung ứng được ưa thích để đạt được
giá và những điều kiện tốt hơn trước khi lựa chọn lần cuối cùng. Người làm Marketing có
thể đáp lạiyêu cầu giá thấp hơn theo một số cách. Họ có thể nêu lên giá trị của những dịch
vụ mà hiện nay người mua đang nhận được, nhất là trong trường hợp những dịch vụ đó hơn
hẳn những dịch vụ do các đối thủ cạnh tranh đảm bảo. Người bán hàng có thể có đủ khả
năng để chứng minh rằng chi phí suốt đời sử dụng sản phẩm đó thấp hơn so với chi phí cho
sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh, cho dù giá mua của nó có cao hơn. Cũng còn nhiều
cách mới mẻ hơn khác có thể sử dụng để đối phó với áp lực mạnh về giá. Nhiều doanh
nghiệp thích sử dụng nhiều cung ứng để họ không phụ thuộc hoàn toàn vào một người cung
ứng và cũng có thể so sánh giá cả và kết quả thực hiện của những người cung ứng cạnh
tranh.
Bước 7: Đặt hàng
Sau hi lựa chọn được bên bán, bên mua sẽ làm thủ tục đặt hàng như kí hợp đồng hoặc một
công cụ đặt hàng khác như phiếu đặt hàng, email…
Bước 8: Đánh giá kết quả thực hiện
Trong giai đoạn này, Người mua mua xem xét lại kết quả thực hiện của những người cung
ứng cụ thể. Người ta thường áp dụng ba phương pháp. Người mua có thể liên hệ với
những người sử dụng cuối cùng và đề nghị họ cho ý kiến đánh giá. Người mua có thể đánh
giá người cung ứng theo một số tiêu chuẩn bằng phương pháp cho điểm có trọng số. Người
mua có thể tính tổng chi phí phát sinh do thực hiện tồi đểdẫn tới chi phí mua hàng được điều
chỉnh và bao gồm trong cả giá mua. Việc đánh giá kết quả thực hiệncó thể dẫn đến chỗ
người mua tiếp tục quan hệ, thay đổi hay loại bỏ người cung ứng. Người cung ứng phải theo
dõi những biến giống như người mua và người sử dụng cuối cùng sản phẩm đó.
34
2.1.2.2. Hành vi mua của khách hàng là các tổ chức nhà nước
Thị trường các tổ chức nhà nước bao gồm những tổ chức của Chính phủ và các cơ quan địa
phương mua hay thuê những mặt hàng cần thiết để thực hiện những chức năng cơ bản theo
sự phân công của chính quyền.
a. Người tham gia vào tiến trình mua của các tổ chức nhà nước
Người tham gia vào tieensn trình mua của tổ chức nhà nước là các tổ chức dân cư (các Bộ,
Ban ngành, tổ chức hành chính các cấp), các cấp quân sự (Bộ Quốc phòng, Binh chủng,
Quân chủng và Tổ chức quân sự các cấp), các trường học, bệnh viện… Các tổ chức này thực
hiện các nhiệm vụ khác nhau vì vậy thể thức, thủ tục mua bán của họ mang tính chất riêng
biệt mà nhà cung ứng phải nghiên cứu.
b. Các quyết định mua của người mua là các tổ chức nhà nước
Khi mua sắm hàng hóa, dịch vụ mỗi một tổ chức nhà nước cần phải thông qua hàng loạt các
quy định: Mua các loại hàng hóa nào? Số lượng mỗi loại là bao nhiêu? Chi phí mua và mua
của người cung ứng nào? Vì bị giới hạn về tài chính (chỉ được phép chi tiêu theo quy định
của nhà nước), nên quyết định mua của các tổ chức nhà nước dựa trên cơ sở có thể giảm tối
đa phần chi tiêu của ngân sách dành cho họ. Do đó, các khách hàng này luôn có xu hướng
tìm kiếm các nhà cung ứng đáp ứng yêu cầu của họ với chi phí rẻ nhất.
c. Những yếu tố ảnh hưởng đến hành vi mua của các tổ chức nhà nước
Điều nổi bật trong việc mua sắm của các tổ chức nhà nước là người mua, tổ chức mua bị
giám sát một cách chặt chẽ của cả tổ chức lẫn công chúng. Những tổ chức làm nhiệm vụ
thanh tra gồm: sự giám sát của Quốc hội, của Thanh tra chính phủ, cơ quan Kiểm toán của
nhà nước, công chúng và các tổ chức của họ cũng có quyền hạn rất lớn trong việc giám sát
này.
Để thuận lợi cho việc kiểm tra, giám sát nên việc mua sắm của những người nhân danh các
tổ chức nhà nước phải thực hiện rất nhiều thủ tục giấy tờ và các nguyên tắc hành chính phức
tạp vì vậy người bán nên giữ thái độ chấp thuận.
d. Cách thức thực hiện quyết định mua bán của các tổ chức nhà nước
Hoạt động mua bán giữa người cung ứng và tổ chức nhà nước, người mua của các tổ chức
nhà nước thực hiện tiến trình quyết định mua của mình theo cách thức tương đối phổ biến
như sau: Khi nhận thức được nhu cầu, các tổ chức nhà nước tiến hành việc thông tin mô tả
các nhu cầu của họ và các phương thức mua một cách công khai cho tất cả các dối tượng
cung ứng. Có hai phương thức mua mà các tổ chức nhà nước thường áp dụng là: đấu thầu
công khai và hợp đồng dựa vào thương lượng Khi thực hiện phương thức đấu thầu công
khai, các tổ chức mua của nhà nước yêu cầu những người cung ứng có trình độ chuyên môn
gửi đơn chào hàng, mô tả chi tiết về nội dung mua bán và các điều kiện giao dịch. Hợp đồng
thường được trao cho những người có giá chào hàng thấp nhất. Trong trường hợp này người
cung ứng phải cân nhắc khả năng đáp ứng các yêu cầu của người mua về hàng hóa bao gồm:
những yêu cầu về đặc tính kỹ thuật, yêu cầu về giao hàng để thắng trong trường hợp đấu
thầu.
35
Khi sử dụng phương pháp hợp đồng theo các kết quả thương lượng, tổ chức mua là nhà
nước thường làm việc với một hay nhiều doanh nghiệp và tiến hành thương lượng trực tiếp
để ký hợp đồng với một doanh nghiệp trong số đó theo các điều kiện đã được hai bên nhất
trí. Phương pháp này thường được sử dụng cho những dự án phức tạp, đòi hỏi những chi phí
lớn về nhu cầu, thiết kế, thử nghiệm và mức độ rủi ro cao. Việc thi hành hợp đồng được
kiểm soát thường xuyên và trong trường hợp người cung ứng thu được lợi nhuận quá mức
thì hợp đồng có thể xem xét lại. Nhiều doanh nghiệp cung ứng hàng cho các tổ chức của
Chính phủ do một số nguyên nhân đã không đáp ứng được nguyên tắc marketing trong hoạt
động của mình. Vì cho rằng tổng chi phí cho các cơ quan nhà nước do các quan chức dân cử
xác định, mua sắm chỉ tập trung vào vấn đề giá cả, vì thế nên ngày càng có nhiều doanh
nghiệp bắt đầu thành lập những bộ phận chuyên trách marketing, chịu trách nhiệm về công
tác cung ứng cho các cơ quan nhà nước.
2.2 Kỹ năng bán hàng cá nhân
2.2.1 Mở đầu/chào hỏi
Bước này rất quan trọng và quyết định diễn biến tiếp theo của cuộc bán hàng. Nhân viên bán
hàng cần tạo thiện cảm trong giao tiếp, nhất là lúc sơ giao, là điều không phải ai cũng dễ
dàng làm được. Điều này thể hiện ở trang phục, ánh mắt, nụ cười, nhưng người bán hàng có
thể nhận được bao điều tốt đẹp, hoặc có thể mất cả một hợp đồng. Để ghi điểm, người bán
hàng còn phải ghi nhớ những chuyện tưởng chừng như nhỏ mà không nhỏ: tên gọi của
người đang trò chuyện với người bán hàng. Lần sau khi gặp lại, người bán hàng có thể quên
nhưng hãy khéo léo xin lỗi họ là người bán hàng quên, thay vì gọi họ bằng những danh xưng
. Nếu ghi nhớ về sở thích của họ thì càng tốt cho người bán hàng, sẽ giúp người bán hàng dễ
chiếm cảm tình của họ hơn. Và cả lời khen, người bán hàng có “tiết kiệm” lời khen không?
Một lời khen sẽ khiến khách hàng hài lòng và giúp người bán hàng chiến được tình cảm của
khách hàng
Lắng nghe cũng là một nghệ thuật, từ ánh mắt đến tư thế của người bán hàng. Người bán
hàng hãy tập cho mình một cách lắng nghe đúng mực, đôi mắt không quá “dán sát” vào
người đang nói, hoặc lại không có sự tập trung; những cái gật đầu nhè nhẹ khi đang nghe
người khác nói cũng sẽ giúp mọi người đánh giá cao người bán hàng.
2.2.2 Nhận dạng nhu cầu và vấn đề của khách hàng
Để nhận dạng nhua cầu và vấn đề của khách hàng, ngoài kỹ năng phân tích khách hàng,
quan sát và nghiên cứu thông tin trước bán hàng, người bán hàng cần kỹ năng đặt câu hỏi
với khách hàng một cách thông minh.
Một số loại câu hỏi giúp người bán hàng nắm bắt nhu cầu và vấn đề của khách hàng, đồng
thời khéo léo dẫn đến việc ra quyết định mua của khách hàng.
Câu hỏi tình hình
 Công ty anh/chị có bao nhiêu nhân viên?
 Anh/chị đang sử dụng thiết bị nào?
 Anh/chị đã mua hẳn thiết bị này hay đang thuê?
36
 Anh/chị đã sử dụng thiết bị này lâu chưa?
 Ai là người chịu trách nhiệm về chất lượng của thiết bị được mua?
Câu hỏi vấn đề
 Anh/chị có hài lòng với mức lợi nhuận hiện tại của công ty không?
 Chắc với thiết bị này khó lòng đạt được định mức công việc cần phải có sự chính xác
cao như thế này?
 Sau một thời gian sử dụng thiết bị lâu như thế, anh/chị đã gặp phải trục trặc nào
chưa?
 Sự trục trặc nào khó giải quyết nhất?
Câu hỏi gợi ý khi bán hàng:
 Vì những trục trặc này chắc lợi nhuận của công ty sẽ bị ảnh hưởng?
 Vì lợi nhuận giảm, anh/chị có buộc phải giảm bớt tiền thưởng hoặc quyết định tăng
lương cho nhân viên không?
 Điều này chắc làm các nhân viên không được hài lòng?
 Trong trường hợp như thế, liệu họ có bỏ đi tìm việc khác không?
Câu hỏi định hướng cho việc mua hàng:
 Nếu mua thiết bị này thì có giúp ích được gì cho anh/chị không?
 Tại sao điều này lại có lợi?
 Anh/chị nói gì về việc tăng chất lượng sản phẩm/dịch vụ?
 Có bõ công không, nếu các sự cố ít đi và chi phí cho lĩnh vực này sẽ giảm tới 10%?
 Sếp của anh/chị có thể quan tâm đến điều gì ở những thiết bị mới?
2.2.3 Trình bày và thuyết phục
Để trình bày bán hàng và thuyết phục được khách hàng, người bán hàng cần nắm vững công
thức FABE
Feature: Một sản phẩm hay một dự án mới sẽ có những điểm đặc trưng gì? chúng ta cần mô
tả thật cặn kẽ để đối tác có thể nhận ra nó và không nhầm lẫn với những thứ khác.
Advantage: Sản phẩm đó có những lợi thế chung gì mà những sản phẩm cũ hơn không thể
thay thế được? Những ưu điểm về công nghệ, giảm thiểu bất lợi, v.v…
Benifit: Lợi ích mà nó mang lại là gì, nó sẽ nâng cao những mặt gì khi ta sử dụng nó, có
tương xứng với những giá trị mà ta đã bỏ ra để có được nó không? (điều kiện đủ). VD: Giải
quyết tốt tim mạch, tiểu đường, giảm cân… với chi phí thấp nhất.
Envidence: Bằng chứng, dẫn chứng để khách hàng tin tưởng
37
2.2.4 Xử lý các phản kháng của khách hàng
Có nhiều người bán hàng khi gặp những tình huống khách hàng phản kháng đã vô cùng bối
rối và không có kỹ năng ứng xử và giải quyết phù hợp. Không ít người đã có những cách
thức ứng xử chưa phù hợp từ thái độ, lời nói cho tới tác phong ứng xử với khách hàng và đã
khiến họ giận giữ hơn lúc ban đầu. Sau đây là các cách xử lý các phản kháng của của khách
hàng mà các người bán hàng nên thực hiện khi gặp phải tình huống trên:
Bước 1: Cần lắng nghe và thấu hiểu
Khi các “thượng đế” đang nóng giận thì người bán hàng khoan hãy giải thích hay thanh
minh mà lúc đó hãy mở rộng đôi tai để lắng nghe những bức xúc, những khó chịu mà họ
đang gặp phảim vì lắng nghe là phương pháp cần thiết nếu muốn giải quyết những bức xúc
một cách tốt nhất.Việc người bán hàng lắng nghe một cách chăm chú sẽ khiến cho khách
hàng cảm thấy dễ chịu vì những chia sẻ của họ được ghi nhận lại. Trong quá trình lắng nghe
người bán hàng nên chú ý những chi tiết để phát hiện được những nguyên nhân chính khiến
khách hàng nổi giận. Đồng thời sau khi nghe xong chúng ta cần tổng hợp lại các thông tin
xem nó có đúng ý của khách hàng đã trình bày chưa ?
Bước 2: Thể hiện sự đồng cảm
Khi gặp tình huống phàn nàn của khách hàng, nhiều người bán hàng thường bảo vệ Công ty,
Thương Hiệu của mình bằng cách cố đưa ra những dẫn chứng, những lời giải thích cho
khách hàng hiểu là phía Công ty đã làm đúng nhằm “cứu vớt” lại hình ảnh vốn dĩ không đẹp
trong mắt khách hàng và vô tình điều này làm cho các khách hàng cảm thấy khó chịu hơn.
Đây là lúc người bán hàng cần phải đứng về phía khách hàng để bảo vệ họ, thử đặt mình vào
vị trí của họ để cho họ thấy được sự chia sẻ của Công ty với những tổn thất, những phiền
toái mà họ đang gặp phải.
Người bán hàng có thể nói những câu bắt đầu bằng những cụm từ như : Tôi rất tiếc, tôi hiểu,
tôi chia sẻ, tôi biết, tôi cảm nhận… Những câu nói này sẽ làm cho các khách hàng thấy được
sự quan và lo lắng cho những gì mà họ đang gặp phải. Và khi họ đã có thiện cảm với người
bán hàng rồi thì phần giải quyết khiếu nại phía sau sẽ thuận lợi hơn rất nhiều.
Bước 3: Đặt những câu hỏi để tìm hiểu rõ các vấn đề
Có khá nhiều người bán hàng sau khi vừa lắng nghe xong đã vội vàng đưa ra cách giải quyết
vấn đề theo quan điểm riêng của mình. Đây là điều có thể dẫn đến những bất lợi nếu những
giải pháp người bán hàng đưa ra không phù hợp với khách hàng.
Vì vậy, cách tốt nhất vào thời điểm này là người bán hàng nên đặt thêm thật nhiều câu hỏi
để khai thác thêm các thông tin cần thiết mà có thể khách hàng chưa nói ra hết. Và khi đã có
đủ các dữ liệu cần thiết thì người bán hàng mới có thể bắt đầu chia sẻ những phương án giải
quyết cùng khách hàng. Đặt câu hỏi là một kỹ năng xử lý từ chối của khách hàng cực kỳ
hiệu quả.
Bước 4: Đưa ra giải pháp cụ thể
Các giải pháp và phương án đưa ra đều phải có dẫn chứng rõ ràng Vì vậy lúc này, người
bán hàng tránh đưa ra những giải pháp mơ hồ, thiếu sự minh bạch rõ ràng bằng những câu
38
nói chung chung thiếu sức thuyết phục mà cần dùng những cụm từ có sức mạnh để thể hiện
một cam kết chắc chắn.
2.2.5 Kết thúc/chốt bán hàng
Để kết thúc bán hàng, người bán hàng cần quan sát và hiểu rõ thái độ và phản ứng của khách
hàng, nếu thấy các tín hiệu tích cực như ngôn ngữ cơ thể tích cực, khách hàng hỏi hoặc quan
tâm đến thông tin sản phẩm hoặc điều kiện thành toán, bảo hành, giao hàng…thì đó là lúc
người bán hàng cần kết thúc bán hàng. Sau đây là một số kỹ thuật kế thúc bán hàng
 Kỹ thuật tóm tắt
Làm cho khách hàng đồng ý sau mỗi ý trong cuộc trao đổi. Nên để ý rằng sự lôi cuốn của
mỗi ý phải bằng nhau, bạn chỉ nhấn mạnh những điểm tạo nên nhu cầu hay mong muốn thực
sự bằng cử chỉ, dáng bộ, lời nói & (ý nói rằng không kể lể tràn lan, dễ dẫn đến không có chủ
đích). Ví dụ như biến đổi tầm quan trọng những tính năng nổi bật của sản phẩm theo mức độ
quan tâm của khách hàng bằng những biểu hiện không lời của họ trong lúc bạn đang trình
bày.
 Giả sử hay làm như giao dịch đã hoàn tất
Cách dứt điểm này tỏ ra hiệu quả nhất cho nhân viên bán hàng có cá tính mạnh. Luôn luôn
xây dựng lòng tin và quan hệ thân mật giữa người mua và người bán hàng trước khi cố gắng
kết thúc quá trình giao dịch. Đến khi bạn nhận được sự phản hồi tích cực của khách hàng thì
cứ đến và nói “OK, George, chúng ta có thể bắt đầu dự án vào thứ Hai.”
 Mua ngay kẻo hết
Cách này làm cho khách hàng của bạn sợ “bị mất”. Nếu như anh ta hay chị ta không thực
hiện theo đề xuất của bạn thì thời gian của bạn sẽ được dùng để làm chuyện khác, bạn sẽ cứ
để cho họ tìm đến đối thủ cạnh tranh của bạn, hay bạn sẽ nâng giá lên. Chiêu này tỏ ra hiệu
quả đối với những khách hàng muốn trì hoãn. Hãy chắc chắn rằng lý do hành động của bạn
là đáng tin và thực sự có căn cứ, mặt khác cách xử lý này cũng có thể dẫn đến chuyện gậy
ông đập lưng ông.
 Đặt những câu hỏi mà bạn tin rằng khách hàng thích nghe nó.
Đây là một trong những phương pháp dễ thành công nhất và được thực hành rộng rãi nhất.
Bằng cách đưa ra nhiều câu hỏi có chủ đích đã được chuẩn bị trước nhằm đưa khách hàng
của bạn vào thế” phải trả lời “Yes,” từ đó câu trả lời “Yes” chung cuộc sẽ đến một cách dễ
dàng hơn. Bạn có thể hỏi “Chị thích cách chọn màu này không?” sau đó hỏi “Liệu có đủ thời
gian để làm rồi giao hàng theo deadline của chị không?”, rồi cuối cùng là “Tôi có thể thảo
hợp đồng để ta có thể tiến hành ngay chứ?”
 Ca ngợi thành tích của công ty
Người ta thường làm theo người mình ngưỡng mộ. Khi bạn được hỏi “Một vài khách hàng
tiêu biểu của anh là ai?”, hãy trưng bức thư ngỏ có đề cập đến năng lực của công ty mình lên
bàn và bình tĩnh mà nói rằng “Đây là một vài khách hàng của chúng tôi”. Bạn phải chắc
rằng những cái tên bạn dẫn ra phải nổi tiếng. Và sau đó bạn có thể hỏi khách của mình rằng
ông ta có cần gọi điện xác minh khi bạn còn ở đó hay không.
39
 Cung cấp thêm giá trị gia tăng cho khách hàng
Khi bối cảnh đang đi gần đến khả năng ký kết, nhưng họ (khách hàng) vẫn yêu cầu giảm giá,
hãy lôi ra một phần thưởng hoặc một dịch vụ tương đối kèm theo. Chẳng hạn như tặng một
phần mềm nào đó khi khách hàng mua máy vi tính, hoặc tăng thêm thời gian bảo hành, hay
tăng thêm điều khoản ưu đãi trong hợp đồng sẽ làm tăng thêm giá trị cho dịch vụ của bạn.
 Đề nghị khách hàng
Khi mà mọi tình huống cho thấy khách hàng đã sẵn sàng mua hàng – đừng có vòng vo chào
hàng nữa mà hãy tiếp cận trực tiếp. Câu hỏi quyết định có nhiều hình thức. Ví dụ, bạn có thể
nói “Chúng tôi có thể tiến hành nghiên cứu được chứ, thưa Bà Brown?”, hay “Chúng tôi có
thể bắt tay vào sáng thứ Hai; nó có phù hợp với lịch công tác của anh không ?”, hoặc “Tôi sẽ
gởi bản cam kết cho anh vào trưa nay.” Bạn có thể thẳng thắn đề nghị chứ không “xin xỏ”
để có một đơn hàng.
2.2.6 Theo dõi sau bán
Sau khi khách hàng mua hàng, người bán hàng cần theo dõi, chăm sóc khách hàng và
tạo mối quan hệ mật thiết, chia sẻ những khó khăn và vấn đề khách hàng gặp phải khi sự
dụng hàng.
2.3 Quản lý khách hàng trọng điểm
2.3.1 Khái quát về quản lý khách hàng trọng điểm
Khách hàng trọng điểm không bao gồm tất cả mọi đối tượng khách hàng của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp hay người kinh doanh không thể đáp ứng nhu cầu của mọi đối tượng khách
hàng. Dù có định hướng chiến lược hay không, quá trình lập kế hoạch bán hàng và vận hành
hệ thống bán hàng của doanh nghiệp có thể gặp rủi ro rất lớn khi doanh nghiệp muốn đáp
ứng nhu cầu cho tất cả mọi đối tượng khách hàng. Không có một công ty nào có thể phục vụ
tốt tất cả khách hàng. Đây chính là lý do tại sao trong kinh doanh, doanh nghiệp phải lựa
chọn và xác định được cho mình tập khách hàng trọng điểm ngay trong những bước đầu tiên
khi xây dựng kế hoạch bán hàng cho doanh nghiệp.
Khách hàng trọng điểm chỉ đơn giản là một phân đoạn rất cụ thể trong tập khách hàng mà
doanh nghiệp hướng tới nhắm cung ứng các sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp Đối với
một tập khách hàng mục tiêu có quy mô rộng, doanh nghiệp cần tập trung nhắm trúng những
khách hàng rất cụ thể và cung cấp cho họ chính xác những gì họ cần và mong muốn. Các
sản phẩm, dịch vụ hay cách thức bán hàng… của doanh nghiệp cần tập trung đáp ứng tối đa
cho nhóm khách hàng đó. Thông thường ở các doanh nghiệp, nhóm khách hàng trọng điểm
thường có số lượng không lớn nhưng đóng vai trò quan trọng trong sự tồn tại và phát triển
của doanh nghiệp, chiếm tỷ trọng lớn trong doanh thu hay lượng hàng hóa tiêu thụ của
doanh nghiệp. Mặc dù thực tế đã chỉ ra vai trò vô cùng quan trọng của khách hàng trọng
điểm trong sự thành bại của một doanh nghiệp trên thị trường. Tuy nhiên, có một số không
nhỏ doanh nghiệp chưa chú tâm hoặc chưa thấy được lợi ích to lớn từ việc quản lý nhóm
khách hàng trọng điểm nên chưa có những chính sách hoặc cách thức quản lý nhóm khách
hàng này hợp lý.
40
Về bản chất việc quản lý khách hàng trọng điểm là việc quản lý mối quan hệ và thông tin
nhóm khách hàng này, từ đó doanh nghiệp có thể nắm bắt và tận dụng được những cơ hội
khai thác nhóm khách hàng này nhằm mang lại hiệu qủa hoạt động kinh doanh cho doanh
nghiệp đồng thời duy trì mối quan hệ tốt đẹp và lâu dài với nhóm khách hàng quan trọng
này.
Trong xu thế vận động liên tục của môi trường kinh doanh trong nước cũng như tốc độ hội
nhập toàn cầu hóa hoạt động kinh doanh nhanh như hiện nay, doanh nghiệp bắt buộc phải
không ngừng tận dụng những cơ hội nhiều nhất có thể để tăng trưởng trước các đối thủ cạnh
tranh trên thị trường. Cơ hội có được thị trường, có được khách hàng là điều vô cùng quan
trọng và đặc biệt là nắm bắt và phát triển khách hàng trọng điểm của doanh nghiệp.
Khi doanh nghiệp phát triển, số lượng khách hàng của doanh nghiệp ngày càng tăng lên và
cùng với đó sô lượng khách hàng trọng điểm cũng tăng lên. Vấn đề đặt ra là làm thế nào để
quản lý tốt được khách hàng nói chung và khách hàng trọng điểm nói riêng. Trong kinh
doanh, chi phí bỏ ra để có được khách hàng mới luôn nhiều hơn chi phí để có được lần mua
hàng tiếp theo của khách hàng cũ. Chưa kể, những lời quảng cáo về doanh nghiệp với chi
phí 0 đồng của chính khách hàng là vô giá đối với mọi doanh nghiệp. Thông qua quá trình
quản lý khách hàng doanh nghiệp có thể nắm bắt được các nhu cầu cũng như nhanh chóng
làm hài lòng khách hàng một cách kịp thời và điều dó tạo ra sợi dây gắn kết bền chặt khách
hàng với doanh nghiệp.
Tùy thuộc vào yêu cầu riêng của từng doanh nghiệp, từng ngành hàng, từng nhóm khách
hàng chúng ta đưa ra những yêu cầu quản lý đáp ứng nhu cầu quản trị, song về cơ bản,
doanh nghiệp cần quản lý các nội dung như tên, địa chỉ, liên hệ của khách hàng… Một cách
chi tiết hơn, nhà quản trị cần quản lý các giao dịch phát sinh với khách hàng, lịch sử các hoạt
động của nhân viên kinh doanh/ bảo hành vớ khách hàng.
Trong quản lý khách hàng trọng điểm, các nhà quản lý cần hết sức chú ý tới quản lý quan hệ
khách hàng đối với nhóm này. Đây là một phương pháp giúp các doanh nghiệp tiếp cận và
giao tiếp với khách hàng một cách có hệ thống và hiệu quả, quản lý các thông tin của khách
hàng như thông tin về tài khoản, nhu cầu, liên lạc và các vấn đề khác nhằm phục vụ khách
hàng tốt hơn. Các mục tiêu tổng thể là tìm kiếm, thu hút, giành niềm tin khách hàng mới,
duy trì những đối tác đã có, lôi kéo khách hàng cũ trở lại, giảm chi phí tiếp thị và mở
rộng dịch vụ khách hàng. Việc đo lường và đánh giá mối quan hệ với khách hàng là rất quan
trọng trong mục tiêu thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Quản lý khách hàng trọng điểm như thế nào để đạt hiệu quả cao?
Việc quản lý thông tin khách hàng như thế nào cho hiệu quả khá đơn giản. Sẽ có nhiều
thông tin mà doanh nghiệp có thể quản lý liên quan đến đối tượng khách hàng của mình.
Song việc quản lý toàn bộ thông tin khách hàng chưa hẳn đã có lợi cho hoạt động của doanh
nghiệp. Vì thế trong quá trình quản lý thông tin cần loại bỏ những thông tin mà doanh
nghiệp sẽ ít khi dùng đến hoặc thậm chí là chẳng bao giờ dùng đến và chỉ quản lý những thứ
mà thực sự doanh nghiệp cần dùng trong hiện tại và tương lai. Việc chắt lọc thông tin sẽ
tránh được các thông tin gây nhiễu không cần thiết. Bên cạnh đó, để có hiệu quả tối ưu nhất,
nhà quản trị phải cụ thể hóa các yêu cầu quản trị của mình về khách hàng, nhận thức rõ tác
41
dụng như thế nào cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và cuối cùng là lựa chọn công
nghệ hỗ trợ quản lý khách hàng phù hợp. Với số lượng khách hàng trọng điểm lớn và nhiều
thông tin quan trọng thì công nghệ hỗ trợ đóng vai trò khá quan trọng trong hiệu quả quản trị
khách hàng nói chung và quản trị thông tin nói riêng.
Việc quản lý khách hàng hiệu quả không chỉ dừng lại ở việc doanh nghiệp kiểm soát tốt các
thông tin đó như thế nào, mà điều quan trọng hơn là họ khai khác được gì từ những thông tin
đã quản lý. Doanh nghiệp cũng cần phải xác định mục tiêu của mình để thiết lập chiến lược
phù hợp. Có nhiều mục tiêu để quản lý khách hàng trong doanh nghiệp, có một số mục tiêu
quan trọng có thể điểm tới như:
- Hỗ trợ chăm sóc khách hàng như thăm hỏi, bảo hành, bảo trì…
- Hỗ trợ kinh doanh theo dõi lịch sử giao dịch phát sinh
- Tận dụng tối đa nhu cầu khách hàng để tăng doanh số bán hàng
- Hỗ trợ Marketing nghiên cứu hành vi khách hàng
- Thống kê chi tiết công nợ, doanh thu bán hàng, hợp đồng, báo giá…
2.3.2 Quy trình bán hàng cho khách hàng trọng điểm
Xác định tập khách hàng trọng

điểm
Chuẩn bị
Tiếp cận khách hàng
Giới thiệu, trình bày về sản phẩm dịch vụ
Báo giá và thuyết phục khách hàng
Thống nhất và chốt đơn hàng/hợp

đồng
Chăm sóc khách hàng sau bán
Hình 2.1: Quy trình bán hàng cho khách hàng trọng điểm
Quy trình là trình tự (thứ tự, cách thức) thực hiện một hoạt động đã được quy định, mang
tính chất bắt buộc, đáp ứng những mục tiêu cụ thể của hoạt động quản trị.
Bán hàng là quá trình liên hệ với khách hàng tiềm năng tìm hiểu nhu cầu khách hàng, trình
bày và chứng minh sản phẩm, đàm phán mua bán, giao hàng và thanh toán.
42
Như vậy, có thể hiểu quy trình bán hàng cho khách hàng trọng điểm của doanh nghiệp là
trình tự các bước thực hiện hoạt động bán hàng dành cho một nhóm đối tượng khách hàng
cụ thể đã được doanh nghiệp quy định, mang tính chất bắt buộc, đáp ứng những mục tiêu cụ
thể của hoạt động quản trị bán hàng trong doanh nghiệp nhằm vào tập khách hàng đó.
Bước 1: Xác định tập khách hàng trọng điểm
Khởi đầu của quy trình bán hàng là việc doanh nghiệp cần xác định rõ tập khách hàng trọng
điểm của mình. Đây là khâu then chốt quyết định các bước tiếp theo trong quá trình bán
hàng của doanh nghiệp. Thông qua tập khách hàng trọng điểm, doanh nghiệp xác định được
rõ cần tiếp cận thị trường nào và tiếp cận ai, phân biệt được khách hàng “đầu mối”, khách
hàng “tiềm năng” và khách hàng “tiềm năng đủ điều kiện” trong tập khách hàng của doanh
nghiệp.
Điểm cốt yếu trong bán hàng không chỉ là tính độc đáo của sản phẩm và dịch vụ mà còn là
sự độc đáo trong mắt khách hàng. Những người bán hàng thành công luôn tìm kiếm và nỗ
lực hết sức để mang lại cho khách hàng ấn tượng thú vị hơn so với những gì đối thủ cạnh
tranh đưa ra. Hãy nhìn vào bất kỳ doanh nghiệp đứng đầu thị trường nào, họ luôn có cái gì
đó khác biệt, họ luôn có điều gì đó độc đáo trong sản phẩm, dịch vụ cũng như cách thức bán
hàng của họ có điều gì đó khiến hàng của họ bán chạy hơn những đối thủ khác. Điều đó chỉ
có thể được tạo ra khi doanh nghiệp biết chắc mình đang phục vụ cho đối tượng nào.
Bước 2: Chuẩn bị
Chúng ta thường nghe câu “Không chuẩn bị là chuẩn bị cho sự thất bại”. Đó là nguyên tắc
bất di bất dịch của bất cứ ngành nghề, công việc nào. Dù người bán hàng có là chuyên gia
trong lĩnh vực bán hàng thì cũng không được phép bỏ qua bước này. Đặc biệt hơn khi bán
cho khách hàng trọng điểm là những khách hàng rất quan trọng đối với doanh nghiệp, doanh
nghiệp cần mang lại cho nhóm khách hàng này độ thỏa dụng tối đa từ việc tiêu dùng sản
phẩm cũng như sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp. Ngay cả cách thức bán hàng nhiều khi
cũng không thể áp dụng các hình thức thông thường.
Để việc bán hàng cho khách hàng trọng điểm mang lại hiệu quả, doanh nghiệp cần lưu ý
chuẩn bị hết sức kỹ càng khi đáp ứng cho nhóm khách hàng này:
 Các thông tin về sản phẩm, dịch vụ (ưu, nhược điểm của sản phẩm và dịch vụ) cung
cấp cho khách hàng và quan trọng là “lợi ích” khách hàng nhận được. Xác định rõ
khách hàng trọng điểm mong chờ điều gì từ doanh nghiệp để mang tới cho họ đúng
cái họ cần.
 Kế hoạch bán hàng cụ thể, chi tiết nhất: xác định đối tượng khách hàng, khách hàng
ở đâu và thời gian tiếp cận như thế nào là hợp lý. Có được kế hoạch rồi người bán
hàng hãy tiến hành tìm kiếm danh sách những khách hàng cần phải tiếp cận để từ đó
tìm kiếm và chắt lọc các khách hàng tiềm năng. Doanh nghiệp có thể xác định khách
hàng trọng điểm của mình từ nhiều nguồn như internet, trong thực tế, qua người bán
hàng bè, người thân, đối thủ…
 Chuẩn bị các bảng báo giá, giấy giới thiệu hoặc card visit…
43
 Chuẩn bị cho mình cách thức và hình thức gặp gỡ khách hàng, hãy chuẩn bị cho
mình trang phục lịch sự, chuyên nghiệp và phải luôn giữ vững tâm lý tự tin khi gặp
khách hàng
Bước 3: Tiếp cận khách hàng
Sau khi đã xác định được khách hàng trọng điểm cũng như có những sự chuẩn bị cần thiết,
chúng ta sẽ đến bước tiếp theo trong sơ đồ quy trình bán hàng của công ty đó là bước tiếp
cận khách hàng. Đối với khách hàng trọng điểm, mục tiêu thành công mà doanh nghiệp đặt
ra là rất cao. Do đó, việc tiếp cận khách hàng cần được thực hiện một cách “chuẩn chỉ” nhất
có thể nhằm đảm bảo khả năng thành công cho thương vụ.
Đây là nơi cung gặp cầu trong quá trình bán hàng, là bước mà doanh nghiệp khởi đầu xây
dựng một mối quan hệ và tiếp tục thu thập thông tin. Một bước tiếp cận tốt là điều rất quan
trọng để bán hàng thành công bởi nó sẽ xác định vị trí của người bán hàng trong mắt khách
hàng, nó thể hiện người bán hàng có phải là một nhân viên bán hàng chuyên nghiệp và có
tâm hay không, liệu có mang đến cho khách hàng một sản phẩm đáng để mua hay có thể
kích thích được nhu cầu của khách hàng đạt tới mức cấp thiết. Hãy nhớ, luôn tự tin và hãy là
chính mình. Mọi người đều có một đặc tính riêng của mình, các phương pháp người khác
dùng có thể rất tốt cho họ, nhưng chưa chắc sẽ tốt cho người bán hàng. Đừng cố gắng sao
chép người khác. Cách tốt nhất là người bán hàng học hỏi và hãy cải tiến, sửa đổi để phát
triển phong cách riêng của người bán hàng, phù hợp với cá nhân người bán hàng nhưng
không được quên kết hợp với đặc tính của khách hàng để có cách thức phù hợp.
Để tiếp cận khách hàng thành công, người bán hàng cần tìm hiểu thông tin về khách hàng
trước, qua nhiều kênh: qua internet, báo chí, thực tế hay người thân, người quen. Sau đó, có
thể gửi email giới thiệu, liên hệ bằng điện thoại chào hàng, thăm dò một số thông tin và cung
cấp những thông tin bổ ích cho khách hàng rồi thiết lập cuộc hẹn trực tiếp để trao đổi và
trình bày sản phẩm, dịch vụ.
Sau khi tiếp cận khách hàng thành công, ta sẽ biết được nhu cầu chính của khách hàng và
đánh giá được khách hàng. Điều này được cho là quan trọng nhất của bước tiếp cận khách
hàng trong quá trình bán hàng, vì nó sẽ giúp người bán hàng xác định cách cung cấp sản
phẩm và dịch vụ tốt nhất.
Chúng ta phải luôn nhớ “Một nhân viên bán hàng thành công là nhân viên bán sản phẩm dựa
trên nhu cầu của khách hàng”.
Bước 4: Giới thiệu, trình bày về sản phẩm, dịch vụ
Khi những bước trên đã được diễn ra theo đúng quy trình và diến biễn thuận lợi thì để bước
tiếp theo là: Giới thiệu, trình bày về sản phẩm, dịch vụ.
Hãy nhớ về ý đã đề cập trong bước một, tập trung vào “lợi ích” chứ không phải là tính năng,
đặc điểm của sản phẩm/ dịch vụ và ý trong bước ba là bán sản phẩm/ dịch vụ dựa vào “nhu
cầu” của khách hàng chứ không phải bán những thứ người bán hàng có. Nếu người bán hàng
xem xét sản phẩm/dịch vụ về khía cạnh nó sẽ mang lại lợi ích gì cho khách hàng thì sự trình
bày về sản phẩm của người bán hàng sẽ là một cuộc đối thoại trọng tâm và có liên quan với
khách hàng chứ không phải là bài độc thoại của riêng người bán hàng khi người bán hàng
44
thao thao bất tuyệt về các tính năng của sản phẩm và dịch vụ của mình. Trong cuộc gặp gỡ,
giới thiệu về sản phẩm/ dịch vụ của người bán hàng mà khách hàng cùng tham gia vào, nêu
những ý kiến, những thắc mắc của họ thì người bán hàng đã thành công được 70%.
Cho dù người bán hàng làm bất cứ ngành nghề nào, với công việc bán hàng lại càng quan
trọng, đó là, người bán hàng hãy luôn “chân thật”. Hãy lắng nghe cẩn thận, tìm hiểu nhu cầu
khách hàng và đưa cho khách hàng những giải pháp tốt nhất trong khả năng của người bán
hàng. Giải pháp đó có thể không phải là giải pháp tốt nhất theo quan điểm của khách hàng,
nhưng đó chính là điều tốt nhất người bán hàng đưa cho họ. Nếu người bán hàng không thể
đưa ra bất kỳ giải pháp nào để giải quyết các nhu cầu của khách hàng, người bán hàng hãy
nói thật cho khách hàng biết. Nói dối về sản phẩm/ dịch vụ của người bán hàng có thể thực
hiện, mà người bán hàng lại không thể chuyển giao, điều đó sẽ là một sự hủy diệt. Tức thời,
người bán hàng có thể có nhiều khách hàng, nhưng người bán hàng sẽ chẳng bao giờ có cơ
hội gặp lại họ lần thứ hai. Kinh nghiệm đã chỉ ra rằng, nếu khách hàng gặp phải một điều giả
dối, một trải nghiệm xấu từ người bán hàng, họ sẽ chia sẻ điều đó cho người khác gấp 10 lần
so với khi họ thỏa mãn.
Bước 5: Báo giá và thuyết phục khách hàng
Bước kế tiếp trong một quy trình bán hàng chuyên nghiệp của bất cứ công ty hay doanh
ngiệp nào sẽ là: Báo giá và thuyết phục khách hàng.
Nếu cuộc nói chuyện của người bán hàng đã thành công và người bán hàng nhận được đề
nghị báo giá chính thức về giải pháp/sản phẩm/dịch vụ như đã thảo luận với khách hàng.
Người bán hàng hãy hỏi khi nào khách hàng cần báo giá và hãy bảo đảm họ nhận được nó
đúng thời điểm. Trong báo giá hãy tập trung vào những điều đã thảo luận với khách hàng,
hãy nhấn mạnh vào nhu cầu của họ và hãy viết về những điều khách hàng phản ánh tích cực
và thích thú với sự chào hàng của người bán hàng. Tất nhiên phụ thuộc vào loại hình kinh
doanh của người bán hàng, hãy luôn cố gắng sử dụng ngôn ngữ thông thường và dễ hiểu,
tránh sử dụng các ngôn từ quá thiên về kỹ thuật, chuyên môn quá khó hiểu hay các biệt ngữ.
Tốt nhất là hãy sử dụng các cụm từ rất tích cực mà khách hàng đã nói trong quá trình thảo
luận với người bán hàng. Việc này, sẽ giúp cho khách hàng nhớ đến tâm trạng phấn khích
mà họ đã thể hiện.
Hãy luôn luôn tin rằng khách hàng tiềm năng sẽ mua và đừng bao giờ nghi ngờ ý định của
khách hàng. Thái độ tự tin của người bán hàng sẽ ảnh hưởng đến sự tự tin và thái độ của
khách hàng trong khi đưa ra quyết định. Vì lẽ ấy, người bán hàng hãy giúp khách hàng tiềm
năng cảm nhận rằng không hề có vấn đề gì đối với người bán hàng bất kể họ mua hay không
(đó là quyết định của họ chứ không phải là quyết định của người bán hàng). Người bán hàng
hãy giảm nhẹ sự căng thẳng, nhưng cùng lúc ấy, người bán hàng phải làm tất cả mọi điều để
giúp họ thấy sản phẩm của người bán hàng sẽ đáp ứng họ như thế nào, hãy chỉ ra các lợi ích,
lợi ích họ đạt được sẽ nhiều hơn so với chi phí họ bỏ ra.
Bước 6: Thống nhất và chốt đơn hàng/ hợp đồng bán
Tiếp thep là: Thống nhất và chốt đơn hàng/ hợp đồng bán
Một trong các bước quan trọng nhất của quá trình bán hàng đó chính là việc chốt sale. Bởi lẽ
chốt sale là quá trình giúp cho khách hàng đưa ra quyết định, nên người bán hàng phải nhớ
45
rằng mọi điều người bán hàng nói trong khi tiếp cận, trong khi thuyết minh và trình bày hay
báo giá đều phải hướng đến việc chốt sale. Nhân viên bán hàng phải có cái nhìn chính xác
như lời nói, cử chỉ, những lời nhận xét về sản phẩm của khách hàng trong bước tiếp cận với
khách hàng.
Ví dụ trong khi trình bày, mọi thứ người bán hàng nói và làm từ lúc tiếp cận đến sự đề cao
tiết kiệm chi phí sẽ giúp người bán hàng đưa khách hàng đến điểm cảm xúc cao. Điều này
tương tự như lên tới đỉnh của cảm xúc. Tuy nhiên, khi người bán hàng nói về giá cả, khách
hàng của người bán hàng sẽ rớt xuống điểm cảm xúc thấp - đến đáy của cảm xúc. Tại thời
điểm này, nhiều nhân viên bán hàng non trẻ chốt sale sẽ gây ra cái chết cho cuộc bán hàng.
Trước khi người bán hàng có thể chốt sale hiệu quả, người bán hàng phải đưa khách hàng
tiềm năng quay trở lại điểm cảm xúc cao. Cách tốt nhất để thực hiện điều này là sử dụng lời
xác nhận khen ngợi của bên thứ ba, bằng cách vẽ ra một bức tranh đẹp và xem xét lại các
điểm khao khát của họ.
Bước 7: Chăm sóc khách hàng sau bán hàng
Nếu nghĩ rằng bán hàng được là người bán hàng đã xong nhiệm vụ là một sai lầm lớn. Bước
cuối cùng vô cùng quan trọng trong quy trình bán hàng của công ty (hay doanh nghiệp) mà
bắt buộc không một nhân viên kinh doanh nào được quên đó là chăm sóc khách hàng sau
bán hàng.
Tuy đây là quá trình diễn ra sau khi đã bán hàng thành công nhưng nó chính là một bước
không thể thiếu được trong quy trình quản lý bán hàng. Điều này ảnh hưởng không nhỏ đến
việc khách hàng có hài lòng với sản phẩm, dịch vụ mà người bán hàng cung cấp hay không,
có thể tiếp tục việc hợp tác lâu dài hay không.
Có được khách hàng đã khó, giữ chân được khách hàng còn khó hơn. Do vậy, dù người bán
hàng bán sản phẩm, dịch vụ gì đi chăng nữa, nếu là một người bán hàng chuyên nghiệp thì
người bán hàng sẽ luôn gọi điện chăm sóc sau bán hàng, thiết lập và duy trì mối quan hệ tốt
đẹp với khách hàng. Thậm chí, chính những khách hàng đó là những người giúp người bán
hàng bán được hàng cho những đơn hàng tiếp theo, họ sẽ “PR” miễn phí và có hiệu quả rất
cao cho người bán hàng.
“Hãy luôn chăm sóc khách hàng và tạo mối quan hệ kinh doanh lâu dài”.
2.3.3 Xây dựng mối quan hệ với khách hàng trọng điểm
Chúng ta đều hiểu rằng việc duy trì mối quan hệ tốt giữa doanh nghiệp và khách hàng sẽ
mang lại những lợi ích không hề nhỏ nhưng đồng thời việc duy trì mối quan hệ này cũng là
vấn đề không hề đơn giản. Với khách hàng trọng điểm, vấn đề này còn khó hơn nhiều. Nhất
là làm thế nào để khách hàng khách hàng trọng điểm đến với doanh nghiệp và quay lại sử
dụng sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp những lần tiếp theo thì lại càng khó khăn hơn.
Nhóm khách hàng này thường có nhu cầu và những đòi hỏi khá cao cả trong tiêu dùng lẫn
trong dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp. Bán hàng cho họ hài lòng đã không dễ, chăm sóc
khách hàng trọng điểm sau bán cũng đòi hỏi nhiều kĩ năng khó hơn đối tượng khách hàng
thông thường.. Chỉ làm tốt cả 2 chiều thì doanh nghiệp mới lấy được sự tin tưởng, tạo được
sự thỏa dụng tối đa và mở rộng được đối tượng nhiều hơn nhóm khách hàng quan trọng này.
46
Trong quản trị bán hàng, các nhà quản lý luôn ghi nhớ vấn đề quản trị quan hệ khách hàng
(CRM- Customer Relationship Management), có thể hiểu CRM là chiến lược thu hút và duy
trì phát triển khách hàng bằng cách tập trung nguồn lực của doanh nghiệp vào việc cung cấp
sản phẩm, dịch vụ và chăm sóc khách hàng. Theo các chuyên gia kinh tế, việc các doanh
nghiệp quản trị quan hệ khách hàng tốt sẽ tiết kiệm được rất nhiều chi phí cho doanh nghiệp.
Qua một số nghiên cứu, các chuyên gia kinh tế đã chỉ ra rằng chi phí để tiếp cận và thu hút
được một khách hàng mới của doanh nghiệp cao gấp 5 đến 15 lần chi phí duy trì một khách
hàng đã có sẵn. Chi phí bán hàng và chi phí phục vụ khách hàng cũ cũng thấp hơn nhiều so
với một khách hàng mới. Những khách hàng trung thành thường xuyên mua hàng sẽ ít chú ý
đến giá cả hơn, dễ phục vụ hơn. Những khách hàng hài lòng với doanh nghiệp sẽ phổ biến,
khen ngợi doanh nghiệp với nhiều người khác, qua đó giúp doanh nghiệp có thêm những
khách hàng mới.
 Một quá trình mang tính nghệ thuật, khoa học, và công nghệ.
Xây dựng mối quan hệ với khách hàng trọng điểm mang tính nghệ thuật khá cao, thể hiện cả
trong nhận thức và trong hành động. Việc thiết lập, duy trì và phát triển quan hệ với nhóm
này phải thể hiện được sự chân thành của doanh nghiệp và hướng tới sự hài lòng của khách
hàng. Xuất phát điểm của xây dựng mối quan hệ với khách hàng trọng điểm là từ nhận thức
về sự cần thiết phải thực hiện quá trình thiết lập và duy trì, phát triển các mối quan hệ khách
hàng với họ. Tất cả các cấp độ quản trị và mọi thành viên của công ty đều cần có nhận thức
đúng đắn về quản trị quan hệ khách hàng nói chung và với khách hàng trọng điểm nói riêng.
Để mọi thành viên trong công ty nhận thức đúng, các nhà quản trị cần nắm bắt được tâm lý
của nhân viên, và truyền tải được tầm quan trọng đặc biệt của khách hàng trọng điểm với
công ty để nhân sự trong công ty nhận thức đúng trên cơ sở coi khách hàng trọng điểm là
nhóm quan trọng cung cấp doanh thu và lợi nhuận cho công ty, chính nhóm này đóng vai trò
chính yếu đảm bảo sự tồn tại và phát triển của công ty. Trên cơ sở đó, đảm bảo mọi thành
viên trong công ty ý thức được tầm quan trọng của khách hàng trọng điểm và cam kết mang
đến cho họ những giá trị sản phẩm và dịch vụ tốt nhất của công ty, tạo nền tảng tốt để xây
dựng mối quan hệ lâu dài và bền chặt với họ.
Bên cạnh đó, tính nghệ thuật thể hiện qua tất cả các hoạt động quan hệ với khách hàng trọng
điểm cả bên trong và bên ngoài, qua việc chăm sóc khách hàng trước, trong và sau bán hàng.
Quá trình chăm sóc khách hàng thường được thực hiện thông qua việc tiếp xúc trực tiếp giữa
công ty và khách hàng, đòi hỏi nhân viên chăm sóc khách hàng phải được trang bị những kỹ
năng, nghệ thuật trong cung cấp dịch vụ cho khách hàng, trên cơ sở nắm chắc những thông
tin về công ty, sản phẩm/dịch vụ và khách hàng. Hiệu quả của quá trình xây dựng quan hệ
khách hàng phụ thuộc khá nhiều vào việc chăm sóc khách hàng của doanh nghiệp.
Tính khoa học của việc xây dựng quan hệ với khách hàng trọng điêm thể hiện trong quá
trình tổ chức, lên kế hoạch thu thập thông tin khách hàng, thiết lập chiến lược xây dựng, duy
trì và phát triển mối quan hệ. Xây dựng quan hệ khách hàng có thể được coi như một quá
trình bao gồm :
- Nhận diện những yếu tố đầu vào của hệ thống quản trị quan hệ khách hàng.
- Nhận diện các yếu tố hợp thành hệ thống quản trị quan hệ khách hàng.
47
- Nhận diện đặc điểm, định nghĩa tạo nên cơ sở cho việc xây dựng quan hệ với tổ chức
và khách hàng của công ty.
- Khả năng cải thiện và sự phát triển hệ thống quan hệ khách hàng theo thời gian.
Chiến lược và các hoạt động dành cho khách hàng tập trung vào mục tiêu xây dựng mối
quan hệ dài hạn với khách hàng. Cốt lõi của hoạt động này ở bất kỳ công ty nào đếu tập
trung vào việc đưa ra các chương trình và hành động dành cho khách hàng ở các thời điểm
khác nhau đông thời phát triển những năng lực cốt lõi, và những chiến lược tổng quát để xây
dựng quan hệ với khách hàng. Tất cả những nỗ lực trong doanh nghiệp có thể được sắp xếp
trong các hoạt động như sau :
- Khách hàng và văn hóa trong kỳ vọng khách hàng.
- Hiểu và quản trị thông tin khách hàng dựa trên văn hóa công ty.
- Khách hàng được nhận diện và đối xử như đối tác.
- Giá trị của mối quan hệ được xây dựng một cách sâu sắc.
- Dịch vụ được xem như hoạt động làm tăng thêm giá trị.
- Sự phản hồi của khách hàng và cách xử lý.
- Sự hỗ trợ, hợp tác cho các hoạt động cung cấp dịch vụ.
Chiến lược và các nội dung của việc xây dựng quan hệ khách hàng đòi hỏi doanh nghiệp
phải :
- Hiểu về nhu cầu và mong muốn của khách hàng trọng điểm– xuất phát từ những gì
công ty có thể tập trung nỗ lực vào sản xuất và cung ứng cho khách hàng nhằm mang
lại sự hài lòng cho họ.
- Xác định được những sản phẩm(hay dòng sản phẩm) chủ đạo, hay tập khách hàng
trọng điểm đem lại sự tăng trưởng mạnh mẽ cho công ty – đây những yếu tố giúp
công ty tập trung vào phát triển hết tiềm năng. Đặc biệt lưu ý kết hợp giữa sản phẩm
của doanh nghiệp và nhu cầu của khách hàng. Việc xác định được những sản
phẩm(dòng sản phẩm) hay khách hàng mang lại nhiều lợi nhuận nhất và ít lợi nhuận
nhất – điều này giúp công ty có thể tối đa hóa lợi nhuận.
- Hiểu những khách hàng sẽ tán thành và ủng hộ – điều này giúp công ty cung cấp ý
kiến, thực tiễn, và những thử nghiệm cho sản phẩm và dịch vụ mới.
Quá trình trên đòi hỏi công ty phải thực hiện một cách khoa học và tuân thủ các bước :
- Xác định đúng khách hàng trọng điểm mục tiêu.
- Sử dụng cơ sở dữ liệu khách hàng khoa học.
- Xây dựng và thực hiện chuẩn dịch vụ cung cấp cho khách hàng trọng điểm.
- Tiến hành marketing phân biệt theo khách hàng và sản phẩm.
- Chăm sóc khách hàng trước, trong và sau bán hàng.
48
Trên cơ sở những thông tin thu thập được một cách khoa học và bài bản về khách hàng trọng
điểm, công ty sẽ phân tích những thông tin về khách hàng trọng điểm mục tiêu và thói quen
mua hàng của họ, từ đó tiến tới thiết lập chiến lược xây dựng, duy trì và phát triển quan hệ
với các khách hàng.
Xây dựng quan hệ với khách hàng trọng điểm lúc này mang tính chiến lược vì nó cần được
thể hiện dưới hình thức một kế hoạch cụ thể để định hướng cho các hoạt động tiếp cận khách
hàng mới, giữ chân các khách hàng cũ của doanh nghiệp. Mối quan hệ được tạo ra và phát
huy thông qua xây dựng và thực hiện các chuẩn dịch vụ, sử dụng các công cụ marketing cho
từng phân khúc khách hàng trọng điểm, tiến tới cung cấp các dịch vụ chăm sóc khách hàng
trước, trong và sau bán hàng. Công ty thỏa mãn được đúng nhu cầu của khách hàng trọng
điểm và mang lại sự hài lòng tối đa cho họ sẽ tạo dựng được mối quan hệ lâu dài và bền
chặt.
Tính công nghệ trong việc xây dựng quan hệ với khách hàng trọng điểm thể hiện trong các
phần mềm quản trị thông tin khách hàng.
Trong một môi trường cạnh tranh khốc liệt và biến động liên tục, những yếu tố cạnh tranh
mang tính đột phá trở nên hữu hiệu đối với các công ty trong việc tạo ra chỗ đứng trên
thương trường. Một trong những yếu tố đó là chiều sâu của mối quan hệ công ty – khách
hàng. Để xây dựng được mối quan hệ có chiều sâu, bền chặt với các khách hàng trọng điểm
khác nhau, công ty phải nắm bắt được rất nhiều các thông tin khác nhau về các khách hàng
khác nhau, đảm bảo đủ để phục vụ cho việc hiểu thấu những nhu cầu và mong muốn khác
nhau của khách hàng.
Chính các phần mềm quản lý khách hàng đã hỗ trợ rất nhiều cho mục đích trên và thực sự là
một công cụ hữu hiệu với các công ty. Ngày nay, hệ thống quản trị thông tin khách hàng
trọng điểm được rất nhiều các tổ chức xây dựng dựa trên nền tảng công nghệ đã hỗ trợ cho
công tác xây dựng quan hệ với khách hàng rất nhiều. Đơn cử như việc thay vì nhân viên
chăm sóc khách hàng phải tra bảng và viết tin nhắn chúc mừng sinh nhật khách hàng thì hệ
thống phần mềm có thể làm thay chức năng này của nhân viên một cách hết sức chính xác
và kịp thời. Tuy vậy, công nghệ không thể thay thế con người trong tư duy và giải quyết các
vấn đề liên quan tới thiết lập mối quan hệ lâu dài với khách hàng. Công nghệ và các ứng
dụng chỉ là công cụ để thực hiện chiến lược duy trì, phát triển mối quan hệ giữa công ty và
khách hàng mà thôi.
 Áp dụng CRM(Customer Relationship Management) trong việc xây dựng quan hệ
với khách hàng trọng điểm
CRM là viết tắt của từ Customer Relationship Management - Quản trị quan hệ khách hàng.
Đó là chiến lược của các công ty trong việc phát triển quan hệ gắn bó với khách hàng qua
nghiên cứu, tìm hiểu kỹ lưỡng nhu cầu và thói quen của khách hàng, tiếp cận và giao tiếp
với khách hàng một cách có hệ thống và hiệu quả, quản lý các thông tin của khách hàng như
thông tin về giới tính,địa chỉ,nghề nghiệp, tài khoản, nhu cầu, liên lạc… nhằm phục vụ
khách hàng tốt hơn.
Thông qua hệ thống quan hệ khách hàng, các thông tin của khách hàng sẽ được cập nhật và
được lưu trữ trong hệ thống quản lý cơ sở dữ liệu. Nhờ một công cụ dò tìm dữ liệu đặc biệt,
49
doanh nghiệp có thể phân tích, chọn lọc và hình thành danh sách khách hàng trọng điểm
tiềm năng và lâu năm để đề ra những chiến lược chăm sóc khách hàng hợp lý. Ngoài ra,
doanh nghiệp còn có thể xử lý các vấn đề vướng mắc của khách hàng một cách nhanh chóng
và hiệu quả. Việc doanh nghiệp có thể xử lý các nhu cầu của khách hàng cả trước, trong và
sau bán hàng là nhân tố quan trọng giúp doanh nghiệp xây dựng được mối quan hệ tốt đẹp
với khách hàng. Điều này có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự thành công của mỗi công
ty. Một hệ thống CRM đơn giản là sự áp dụng phần mềm nhằm theo dõi các dữ liệu của
khách hàng. Tuy nhiên, một hệ thống phức tạp hơn lại đòi hỏi sự kết hợp các yếu tố: thông
tin, nhân lực, chính sách và các nỗ lực của công ty nhằm thu hút cũng như gìn giữ khách
hàng. Tùy theo nhu cầu của doanh nghiệp và yêu cầu của công việc mà các nahf quản lý xây
dựng hệ thống CRM cho phù hợp.
 Mục đích của CRM
CRM khởi nguyên từ ý tưởng giúp các doanh nghiệp sử dụng nguồn lực (nhân lực và công
nghệ) để hiểu thấu đáo về thái độ, thói quen của khách hàng và đánh giá giá trị của từng
phân đoạn khách hàng riêng biệt. Với sự trợ giúp của một chương trình CRM có hiệu quả,
các doanh nghiệp có thể:
- Cung cấp cho khách hàng các dịnh vụ tốt hơn
- Nâng cao hiệu quả của trung tâm hỗ trợ khách hàng
- Trợ giúp nhân viên bán hàng thực hiện đơn hàng một cách nhanh nhất
- Đơn giản hoá tiến trình tiếp thị và bán hàng
- Phát hiện các khách hàng mới
- Tăng doanh thu từ khách hàng
 Triển khai CRM để xây dựng quan hệ khách hàng trọng điểm
Hiểu một cách đơn giản CRM là một phần mềm quản trị khách hàng, quản lý và cung cấp
thông tin giúp các doanh nghiệp xây dựng quan hệ với khách hàng. Tuy nhiên, việc triển
khai chương trình CRM không phải chỉ đơn giản là mua các phần mềm thích hợp và cài đặt
vào hệ thống. Để chương trình CRM phát huy tính hiệu quả, trước hết các donah nghiệp cần
chắt lọc thông tin về khách hàng trọng điểm của mình, những loại thông tin nào về khách
hàng cần phải quan tâm và sử dụng những thông tin này với mục đích gì. Chăng hạn như
một số doanh nghiệp kinh doanh tài chính lưu trữ thông tin “quãng đời” của khách hàng
nhằm mục đích tiếp thị các sản phẩm liên quan tới tài chính đến với khách hàng ở những
khoảng thời gian thích hợp, sát với nhu cầu của khách hàng.
Tiếp đó, các doanh nghiệp cần phải xem xét các con đường khác nhau mà thông tin của
khách hàng được ghi nhận, dữ liệu về khách hàng được lưu trữ như thế nào và ở đâu cũng
như cách thức những dữ liệu này hiện đang được sử dụng. Một doanh nghiệp có thể tương
tác với khách hàng theo rất nhiều cách khách nhau, chẳng hạn qua đường thư tín, Website,
cửa hàng thực doanh, trung tâm hỗ trợ khách hàng, lực lượng bán hàng cơ động hoặc các
chiến dịch tiếp thị và quảng cáo…. Một hệ thống CRM mạnh phải có khả năng liên kết các
“giao diện với khách hàng” này với nhau. Những luồng dữ liệu được thu thập qua các hệ
thống chức năng (như hệ thống bán hàng và quản trị kho hàng) sẽ được phân tích để tìm ra
50
các hình mẫu chung nhất cho từng nhóm khách hàng riêng biệt. Các chuyên gia phân tích
của công ty sẽ xem xét kỹ càng các dữ liệu thu thập và đưa ra đánh giá tổng quan về các
nhóm khách hàng hoặc các vùng dịch vụ cần được cải thiện chất lượng phục vụ.
Chương 3 LẬP KẾ HOẠCH BÁN HÀNG

Giới thiệu
Lập kế hoạch bán hàng có ý nghĩa rất quan trọng đối với mọi doanh nghiệp, cho dù doanh
nghiệp đó có quy mô lớn hay quy mô nhỏ, doanh nghiệp kinh doanh mặt hàng công nghiệp
hay mặt hàng tiêu dùng. Lập kế hoạch bán hàng là cơ sở cho phép doanh nghiệp xác định
được các định hướng phát triển bán hàng trong tương lai, triển vọng đạt được của các chỉ
51
tiêu bán hàng, thiết lập được các mục tiêu và hoạch định được các ngân sách cần thiết nhằm
đạt được các mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.
Hoàn thành chương này, người đọc có thể:
- Có những hiểu biết cơ bản về lập kế hoạch bán hàng, các nội dung cần triển khai khi tiến
hành lập kế hoạch bán hàng trong doanh nghiệp.
- Hiểu rõ thế nào là dự báo bán hàng, tại sao phải dự báo, những phương pháp thu thập
thông tin thị trường để phục vụ cho dự báo.
- Biết được các phương pháp dự báo định tính và định lượng vào việc dự báo bán hàng cho
doanh nghiệp
- Áp dụng được những cách thức giúp doanh nghiệp xây dựng các mục tiêu bán hàng
- Biết được cách thức lên kế hoạch các phương án cụ thể để đạt được các mục tiêu bán hàng
đã đề ra
- Tạo lập được các kế hoạch về ngân sách bán hàng cho doanh nghiệp…
Kết cấu của chương 3 bao gồm bốn nội dung: Thu thập thông tin thị trường và dự báo bán
hàng được trình bày trong mục 3.1. Thiết lập mục tiêu trong mục 3.2. Mục 3.3 nghiên cứu
về nội dung xây dựng và lựa chọn phương án bán hàng. Cuối cùng, nội dung thiết lập ngân
sách bán hàng được trình bày trong mục 3.4.
3.1. Thu thập thông tin thị trường và dự báo bán hàng
3.1.1 Thu thập thông tin thị trường
Thông thường, việc đầu tiên đối với doanh nghiệp khi bắt đầu kinh doanh cũng như đang
kinh doanh, muốn phát triển hoạt động kinh doanh của mình thì cần thực hiện việc thu thập
thông tin thị trường. Việc thu thập thông tin thị trường giúp doanh nghiệp hiểu rõ về thị
trường, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nguồn hàng… Từ đó, giúp doanh nghiệp có cơ sở
khoa học trong việc đưa ra thông tin cho dự báo bán hàng, giúp nhà quản trị đưa ra các quyết
định trong bán hàng, xây dựng mục tiêu bán hàng…
3.1.1.1 Các phương pháp thu thập thông tin thị trường
Phương pháp thu thập thông tin thị trường doanh nghiệp sử dụng được lựa chọn dựa trên
loại dữ liệu doanh nghiệp cần và khoản chi phí sẵn sàng bỏ ra. Và để tiến hành thu thập
thông tin thị trường, doanh nghiệp thường lựa chọn một hoặc nhiều hơn một trong số các
phương pháp cơ bản sau:
a. Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp
Thông tin thứ cấp được hiểu là thông tin có sẵn, do người khác thu thập, sử dụng cho mục
đích nghiên cứu khác. Thông tin thứ cấp có thể là thông tin chưa xử lý (còn gọi là dữ
liệu thô) hoặc thông tin đã xử lý.
Nguồn thu thập thông tin thứ cấp bao gồm: Các báo cáo của chính phủ, bộ ngành, số liệu
của các cơ quan thống kê về tình hình kinh tế xã hội, ngân sách quốc gia, xuất nhập khẩu,
đầu tư nước ngoài, dữ liệu của các công ty về báo cáo kết quả tình hình hoạt động kinh
52
doanh, nghiên cứu thị trường; các báo cáo nghiên cứu của cơ quan, viện, trường đại học; các
bài báo, tạp chí chuyên ngành…
- Ưu điểm: sử dụng dữ liệu thứ cấp giúp tiết kiệm được thời gian và chi phí thu thập dữ
liệu…
- Nhược điểm: dữ liệu thứ cấp thu thập được có thể không phù hợp cho nghiên cứu của
doanh nghiệp. Đồng thời, thông tin thứ cấp thường đã qua xử lý nên khó đánh giá được mức
độ chính xác, độ tin cậy của nguồn dữ liệu…
b. Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp
Khi dữ liệu thứ cấp không có sẵn hoặc không thể giúp trả lời các câu hỏi nghiên cứu hiện
tại, chúng ta cần phải tự mình thu thập dữ liệu cho phù hợp với vấn đề nghiên cứu đặt ra.
Các dữ liệu tự thu thập này được gọi là dữ liệu sơ cấp (thông tin sơ cấp).
Trong doanh nghiệp, có thể tiến hành thu thập thông tin thị trường bằng cách tiến hành tự
điều tra nghiên cứu thị trường để thu thập các dữ liệu sơ cấp phục vụ cho việc phân tích thị
trường.
Một số cách thức để thu thập thông tin sơ cấp bao gồm :
 Phương pháp điều tra khảo sát :
+ Khảo sát trực tiếp ((In-person surveys): thường được tiến hành ở những nơi công cộng
như trung tâm thương mại. Cách nghiên cứu thị trường này giúp bạn quảng cáo, tiếp thị
những mẫu sản phẩm tới người tiêu dùng và có thể thu thập thông tin phản hồi ngay tức thì.
Khảo sát trực tiếp đảm bảm thông tin phản hồi lên tới 90% nhưng lại đòi hỏi chi phí cao do
đòi hỏi về thời gian và nguồn nhân lực.
+ Khảo sát qua thư (Mail surveys): Các bảng câu hỏi được gửi qua thư thường được sử
dụng để thu thập lượng thông tin lớn với chi phí thấp tính trên mỗi người tham giả trả lời
khảo sát. Họ thường đưa ra những câu trả lời trung thực hơn với những câu hỏi riêng tư qua
hình thức này hơn là trả lời phỏng vấn trực tiếp với người lạ mặt hoặc qua điện thoại. Bên
cạnh đó, người phỏng vấn viên không dính líu đến những câu trả lời chủ quan của đáp viên.
Tuy nhiên, bảng câu hỏi qua thư không linh động, tất cả các đáp viên trả lời câu hỏi giống
nhau theo một trình tự nhất định. Khảo sát bằng thư thường mất nhiều thời gian hơn, và tỷ lệ
trả lời - số người gửi trả bảng câu hỏi đã hoàn thiện - thường rất thấp. Cuối cùng, nhà dự báo
và nghiên cứu thường ít có khả năng kiểm soát được các mẫu câu hỏi bằng thư. Thậm chí
với một danh sách địa chi chi tiết, rất khó để kiểm soát ai là người đã trả lời câu hỏi. Sự
thiếu sót này đã khiến nhiều nhà dự báo và nghiên cứu phải chuyển sang hình thức khảo sát
qua thư điện tử và khảo sát trực tuyến với tốc độ nhanh hơn và linh động hơn với chi phí
thấp hơn. Với hình thức khảo sát qua thư, thường chỉ thu được phản hồi của các đáp viên từ
3% đến 15%. Tuy lượng phản hồi thấp, nhưng khảo sát qua thư từ vẫn là một sự lựa chọn ít
tốn kém cho các doanh nghiệp nhỏ.
+ Khảo sát trực tuyến (Online surveys): thường mang lại tỷ lệ phản hồi khó dự đoán và kết
quả không đáng tin cậy, bởi vì bạn không thể kiểm soát các thông tin phản hồi. Tuy nhiên,
đây là phương pháp nghiên cứu thị trường đơn giản, tốc độ nhanh, linh động hơn, ít tốn kém
để có thể thu thập những bằng chứng và những ý kiến, sự ưu tiên của khách hàng.
53
+ Khảo sát qua điện thoại (Telephone surveys): là một trong những phương pháp hữu hiệu
nhất trong việc thu thập thông tin nhanh chóng, và có tính linh động cao hơn so với bảng câu
hỏi qua thư. Các phỏng vấn viên có thể giải thích những câu hỏi khó, và dựa trên câu trả lời,
sẽ bỏ qua một số câu hỏi hoặc khám phá những thứ khác. Tỷ lệ trả lời có vẻ cao hơn so với
bảng câu hỏi qua thư, và các phỏng vấn viên có thể gọi điện thoại để nói chuyện với đáp
viên theo đặc điểm hoặc thậm chí là theo tên đã được biết trước. Tuy nhiên, với phỏng vấn
qua điện thoại, chi phí tính trên từng đáp viên cao hơn so với hình thức phỏng vấn qua thư
và phỏng vấn trực tuyến. Ngoài ra, mọi người không muốn thảo luận các câu hỏi riêng tư
với một phỏng vấn viên. Phương pháp này cho thấy thiên kiến của người phỏng vấn - cách
họ nói chuyện, đặt câu hỏi, và những sự khác biệt khác có ảnh hưởng đến câu trả lời của đáp
viên. Cuối cùng, trong thời đại mà ai ai cũng cảnh giác với các cuộc gọi và dị ứng với những
chương trình khuyến mãi, các đáp viên thường gác máy thay vì trả lời người phỏng vấn. Tỉ
lệ phản hồi theo phương pháp này chỉ đạt 50-60% mà thôi.
 Phương pháp phỏng vấn sâu (Personal Interviews): Phỏng vấn sâu là nói chuyện với
mọi người tại nhà hoặc văn phòng riêng của họ, trên đường phố hoặc ở những trung tâm
thương mại. Dạng phỏng vấn này khá linh hoạt. Những người phỏng vấn có thể tiến hành
các cuộc phỏng vấn, giải thích các câu hỏi khó, và khám phá những vấn đề mà tình huống
đặt ra. Cách nghiên cứu thị trường này giúp bạn có thể thu thập thông tin phản hồi ngay tức
thì. Tuy nhiên, việc phỏng vấn riêng từng người có thể gây tốn kém gấp ba đến bốn lần so
với phỏng vấn qua điện thoại.
 Phương pháp phỏng vấn nhóm (Focus Groups): bao gồm việc mời từ sáu đến mười
người đến gặp một nhà nghiên cứu (moderator) có kỹ năng để nói chuyện về sản phẩm, dịch
vụ hoặc về tổ chức. Người tham gia thường được trả tiền. Nhà nghiên cứu khuyến khích sự
thảo luận tự do và thoải mái, kỳ vọng sự tương tác trong nhóm sẽ biểu lộ những cảm xúc và
suy nghĩ thực. Cùng lúc, nhà nghiên cứu “thử nghiệm” buổi thảo luận - vì vậy mà nó có tên
gọi là phỏng vấn nhóm thử nghiệm (focus group interviewing). Các nhà dự báo và nghiên
cứu quan sát thảo luận của nhóm thử nghiệm từ sau một tấm kính một chiều và lưu lại
những bình luận bằng hình thức ghi chép hoặc trên phim để nghiên cứu sau đó. Ngày nay,
các nhà nghiên cứu nhóm thử nghiệm có thể dùng hội đàm qua video và công nghệ thông tin
để kết nối với các chuyên gia marketing ở xa với hành động thực của nhóm thử nghiệm. Sử
dụng máy quay và hệ thống âm thanh hai chiều, các chuyên gia trong phòng họp ở xa có thể
xem, nghe, sử dụng điều khiển từ xa để phóng to những khuôn mặt và cho các kết quả tốt.
 Phương pháp quan sát hành vi (Observation)
Những phản hồi cá nhân trong bảng khảo sát và phỏng vấn nhóm đôi khi không đồng nhất
với những hành vi thực sự của mọi người. Khi quan sát hành động của khách hàng bằng
cách ghi hình lúc họ đang ở trong cửa hàng, ở nơi làm việc hay cơ quan, ở nhà, bạn có thể
quan sát họ mua và sử dụng sản phẩm như thế nào. Điều này sẽ giúp bạn vẽ nên được bức
tranh tin cậy về hành vi mua sắm và thói quen sử dụng của khách hàng.
 Phương pháp thử nghiệm (Field trials)
Đưa những sản phẩm mới vào một vài cửa hàng được chọn lựa để thử phản ứng của khách
hàng trong các điều kiện bán hàng thực tế có thể giúp bạn trong dự báo bán hàng, nhằm đưa
54
ra những phương án bán hàng hợp lý hơn, hoàn thiện sản phẩm, điều chỉnh lại giá cả hay cải
tiến chất lượng. Trường hợp này sẽ rất hữu hiệu khi áp dụng tại các doanh nghiệp nhỏ. Các
doanh nghiệp này nên cố gắng xây dựng mối quan hệ với các chủ cửa hàng bán lẻ địa
phương và các trang web mua sắm để có thể thử nghiệm sản phẩm của mình trên thị trường.
3.1.1.2 Nội dung thông tin cần thu thập
Nội dung chính xác của bước thu thập thông tin nhằm phục vụ công tác lập kế hoạch bán
hàng sẽ thay đổi tùy theo từng doanh nghiệp, nhưng thường thì phần thu thập và phân tích
thông tin thị trường này cần phải làm rõ một số chỉ tiêu chính sau đây và đó cũng chính là
những căn cứ của doanh nghiệp khi tiến hành dự báo:
+ Số dân cư, cơ cấu dân cư: cho biết dung lượng thị trường và một số đặc điểm trong thói
quen, tập quán mua sắm… Mật độ dân cư là chỉ số quan trọng để dự báo doanh số và phân
bổ chỉ tiêu bán hàng theo khu vực thị trường.
+ Quy mô và tốc độ tăng trưởng của thị trường trong những năm gần đây. Đối với một
doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nhiều mặt hàng sản phẩm, nhiều ngành hàng thì phần
phân tích này cần phải có phần tổng quát, có chi tiết chia theo từng sản phẩm/ ngành hàng/
thị trường và theo vùng địa lý…
+ GDP/ người, thu nhập và khả năng thanh toán… Chỉ tiêu này cho phép dự báo được khả
năng thanh toán, dự báo số lượng hàng tiêu thụ, cho phép đưa ra những chương trình bán
hàng phù hợp.
+ Thu thập thông tin về khách hàng như số lượng khách hàng, nhu cầu và thái độ của khách
hàng, những khuynh hướng tiêu dùng trong tương lai…
+ Phân tích các đối thủ cạnh tranh, bao gồm những đánh giá về:
- Chiến lược bán hàng hiện nay, kết quả hoạt động, những thành tựu mà họ đạt được hiện
nay, trong đó làm rõ thị phần của đối thủ cạnh tranh
- Những điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ cạnh tranh
- Những kỳ vọng của đối thủ cho những hành động trong tương lai.
+ Phân tích những doanh nghiệp sắp gia nhập thị trường trong tương lai.
+ Kim ngạch xuất nhập khẩu: kim ngạch xuất nhập khẩu cho biết dung lượng thị trường và
tình hình cạnh tranh.
Từ những thông tin thu thập và phân tích được trên đây, các nhà quản trị sẽ có được cơ sở
dữ liệu làm căn cứ dự báo và trong việc đưa ra kế hoạch cụ thể, quyết định về bán hàng.
3.1.2 Dự báo bán hàng
Dự báo hiểu đơn giản là dự đoán về tương lai. Dự báo đưa ra những nhận định về các sự
việc hay hiện tượng sẽ xảy ra trong tương lai một cách có cơ sở, dựa trên các dữ liệu thu
thập được trong quá khứ cũng như phân tích các biến động của môi trường và các yếu tố ảnh
hưởng tới đối tượng dự báo trong tương lai. Dự báo là một công việc cần thiết của con người
trong hầu hết mọi lĩnh vực hoạt động nhằm nâng cao tính chủ động tích cực trong công việc.
Dự báo vừa là một nghệ thuật, vừa là một khoa học tiên đoán các sự việc sẽ xảy ra trong
tương lai. Nghệ thuật của dự báo thể hiện ở cả chiều rộng và chiều sâu của tư duy, kinh
55
nghiệm về kinh doanh cũng như khả năng vận dụng linh hoạt các phương pháp ước đoán
theo từng tình thế cụ thể của sự việc xảy ra
Dự báo bán hàng được hiểu là quá trình xác định các chỉ tiêu bán hàng trong tương lai và
triển vọng đạt được các chỉ tiêu đó.
 Vai trò của dự báo bán hàng
Dự báo bán hàng là một công cụ quan trọng cho bất kỳ doanh nghiệp nào. Có một vài lý
do chính khiến dự báo bán hàng quan trọng đối với doanh nghiệp bao gồm:
- Thứ nhất, mục tiêu bán hàng và ngân sách bán hàng là hệ quả trực tiếp của dự báo bán
hàng, do đó nhà quản trị bán hàng bị phụ thuộc nhiều vào dự báo bán hàng để phát triển các
kế hoạch của doanh nghiệp và trong việc kiểm soát các hoạt động của nhân viên bán hàng.
- Thứ hai, dự báo bán hàng sẽ cho phép nhà quản trị bán hàng lên kế hoạch phân công
nhân sự phù hợp để đảm bảo khối lượng bán và mục tiêu lợi nhuận được hoàn thành.
- Thứ ba, dự báo bán hàng giúp xác định dự báo doanh thu, khối lượng sản phẩm bán ra,
dự báo về khách hàng trong tương lai..., từ đó ảnh hưởng đến kế hoạch về các phương án
bán hàng, hoạt động và chương trình cũng như ngân sách thực hiện. Điều này cũng tác động
rất lớn đến nhiều bộ phận khác nhau và sẽ giúp cho các nhà quản trị cấp cao trong doanh
nghiệp đưa ra các quyết định kinh doanh quan trọng.
3.1.2.1. Các chỉ tiêu phản ánh kết quả dự báo bán hàng
Kết quả của dự báo bán hàng có thể phản ánh dưới dạng các chỉ tiêu định tính và định lượng
như sau:
a. Các chỉ tiêu định lượng
Chỉ tiêu định lượng bao gồm: năng lực thị trường, doanh số bán hàng của ngành hàng;
doanh số bán hàng của doanh nghiệp, số lượng sản phẩm có thể bán ra, số lượng khách
hàng, quy mô thị trường, sức mua, thị phần, tốc độ tăng trưởng thị trường... Trong đó chỉ
tiêu quan trọng nhất là số lượng sản phẩm có thể bán được theo từng nhóm khách hàng, thị
trường, điểm bán, nhân viên bán...
b. Các chỉ tiêu định tính
Chỉ tiêu định tính bao gồm: dự báo yếu tố thời vụ, yếu tố thói quen, yếu tố cạnh tranh, xu
hướng phát triển của ngành...
Kết quả dự báo bán hàng phải đảm bảo chứa đựng thông tin về bốn yếu tố chính sau:
Năng lực thị trường. Đây là dự báo khối lượng hàng bán cao nhất có thể có của một sản
phẩm, dịch vụ trên thị trường của tất cả các đối thủ cạnh tranh, trong một giai đoạn nhất
định. Nhiều giả thiết được đưa ra bao gồm các điều kiện kinh tế địa phương và quốc gia và
mức độ cạnh tranh. Năng lực thị trường cần được qui định theo khu vực lãnh thổ cũng như
theo phân loại khách hàng.
Doanh số của ngành hàng. Doanh số của ngành hàng là khối lượng hàng bán thực sự của
một ngành nhất định ở thị trường cụ thể trong một giai đoạn nhất định. Nếu các giả thiết về
điều kiện khác nhau, doanh số của ngành hàng sẽ gần giống năng lực thị trường.
56
Năng lực bán hàng của doanh nghiệp. Đây là số lượng cao nhất của năng lực thị trường mà
một doanh nghiệp có thể hy vọng nhận được từ các nguồn và khả năng sẵn có của nó một
cách đáng tin cậy.
Dự báo kết quả bán hàng của doanh nghiệp. Đó là đánh giá số lượng bán bằng tiền hoặc
theo đơn vị sản phẩm (dịch vụ) trong tương lai của doanh nghiệp đối với từng mặt hàng ở
một thời gian nhất định trên tất cả các thị trường mà doanh nghiệp tham gia cạnh tranh. Dự
báo doanh số bán hàng của doanh nghiệp là một trong những dữ liệu đầu vào quan trọng
trong quá trình lên kế hoạch của doanh nghiệp. Dự báo doanh số không chỉ giúp chúng ta
nắm được sản phẩm, đối tượng khách hàng, mức giá và biên lợi nhuận trước đây, mà còn
cho biết doanh nghiệp sẽ bán sản phẩm theo những phương án nào trong tương lai. Chính dự
báo doanh số tương lai này sẽ được doanh nghiệp sử dụng để xây dựng kế hoạch lợi nhuận
dự kiến. Dự báo doanh số sẽ là cơ sở để xây dựng dự toán doanh thu, đưa ra các phương án
về xúc tiến bán, mục tiêu bán hàng và ngân sách bán.
3.1.2.2 Các phương pháp dự báo bán hàng
Các phương pháp giúp doanh nghiệp đưa ra dự báo bán hàng, đó là dự báo dựa trên phương
pháp định lượng và dự báo định tính. Dự báo định lượng (được xem là khách quan) là việc
dùng các loại mô hình toán học trong việc sử dụng các dữ liệu đã qua và các biến số nhân
quả để tính dự báo bán hàng. Còn dự báo định tính (được xem là chủ quan) là sự kết hợp
những yếu tố quan trọng như trực giác, kinh nghiệm và sự nhạy cảm của nhà quản trị bán
hàng để dự báo. Có thể sử dụng một trong hai phương pháp trên để dự báo, nhưng trong
thực tế người ta thường phối hợp cả hai cách, nhằm đưa ra một dự báo hữu hiệu nhất.
a. Các phương pháp dự báo định tính
Trong mục này, giới thiệu bốn phương pháp định tính bao gồm: Lấy ý kiến của Ban điều
hành, lấy ý kiến của lực lượng bán hàng, lấy ý kiến của khách hàng, lấy ý kiến của chuyên
gia.
+ Lấy ý kiến của Ban điều hành: Là phương pháp dự báo bán hàng dựa trên cơ sở tham
khảo ý kiến của Ban giám đốc, cán bộ quản lý điều hành của các bộ phận, phòng ban chức
năng (phân xưởng sản xuất, cửa hàng, bộ phận marketing, bán hàng, tài chính, sản xuất…).
+ Lấy ý kiến của lực lượng bán hàng: Là phương pháp được sử dụng khá phổ biến, nhất là
đối với các doanh nghiệp bán các mặt hàng công nghiệp vì lực lượng bán hàng của doanh
nghiệp là lực lượng chủ yếu tiếp xúc với khách hàng, qua đó có thể hiểu rõ nhu cầu của
khách hàng về sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Lực lượng bán hàng sẽ nắm được rõ về
tâm lý, thói quen, thị hiếu, xu hướng tiêu dùng của khách hàng. Đồng thời, lực lượng bán
hàng sẽ dự đoán số lượng hàng bán được trong tương lai ở phạm vi, khu vực mà họ phụ
trách. Từ đó, người làm dự báo sẽ thẩm định và tập hợp các dự báo riêng lẻ thành dự báo
bán hàng chung của doanh nghiệp. Phương pháp này rất phù hợp với những doanh nghiệp có
hệ thống liên lạc tốt và có đội ngũ nhân viên trực tiếp bán hàng có nhiều kinh nghiệm.
+ Lấy ý kiến của khách hàng: Là phương pháp lấy ý kiến của khách hàng, bao gồm cả khách
hiện tại và tiềm năng về nhu cầu tiêu dùng sản phẩm của họ (số lượng, chất lượng, chủng
loại, mẫu mã, giá cả…), làm cơ sở dữ liệu cho việc dự báo bán hàng của doanh nghiệp. Có
57
nhiều phương pháp có thể sử dụng, trong đó phỏng vấn và điều tra là hai phương pháp phổ
biến.
+ Lấy ý kiến chuyên gia
Trong nhiều lĩnh vực kinh doanh, doanh nghiệp có thể tiếp cận được các chuyên gia dự báo,
ý kiến của họ sẽ là một nguồn tham khảo tốt khi dự báo bán hàng. Phương pháp này còn
được gọi là phương pháp Delphi và trong thực tế được sử dụng nhiều để dự báo các sản
phẩm về công nghệ và các tiến triển về công nghệ. Mỗi chuyên gia, có thể từ bên trong hoặc
bên ngoài doanh nghiệp sẽ đưa ra ý kiến dự báo độc lập của họ. Quy trình dự báo này cho
phép các chuyên gia có quyền bình đẳng như nhau tham gia vào dự báo, danh tính của mỗi
cá nhân tham gia dự báo không được tiết lộ. Các bước thực hiện theo phương pháp Delphi
như sau:
(1) Tuyển chọn chuyên gia dự báo
(2) Xây dựng bảng câu hỏi phỏng vấn
(3) Gửi bảng câu hỏi cho các chuyên gia
(4) Tập hợp và phân loại ý kiến trả lời của các chuyên gia
(5) Gửi các chuyên gia tham khảo bảng tổng hợp ý kiến, đặc biệt là các ý kiến khác biệt,
không cho biết ai đưa ra nhận định nào.
(6) Lặp lại các bước 3 – 5 đến khi các ý kiến gần thống nhất
.Tóm lại, các phương pháp dự báo định tính nêu trên mang tính chủ quan, phụ thuộc nhiều
vào trình độ, kinh nghiệm và trách nhiệm của cá nhân người làm dự báo, do đó có nhiều hạn
chế khi vận dụng vào công tác dự báo nhu cầu sản phẩm của doanh nghiệp.
b. Các phương pháp dự báo định lượng
Phương pháp dự báo định lượng là phương pháp được xây dựng trên các dữ liệu thống kê
trong quá khứ, kết hợp với các biến số phản ánh sự biến động của các yếu tố môi trường
trong tương lai, sử dụng mô hình toán học để dự báo bán hàng cho doanh nghiệp. Phương
pháp dự báo định lượng được coi là phương pháp có tính khoa học cao, khắc phục được hạn
chế của phương pháp định tính mà chủ yếu dựa vào sự cảm tính, nhạy cảm, kinh nghiệm…
của người làm dự báo. Tuy nhiên các phương pháp dự báo định lượng đòi hỏi người làm dự
báo phải có kiến thức và kỹ năng liên quan đến một số khoa học như toán học, tin học, thống
kê học, kinh tế lượng… và chi phí cho việc thực hiện các phương pháp dự báo định lượng
cũng cao hơn.
Có hai nhóm phương pháp dự báo định lượng, đó là các phương pháp dự báo nhu cầu theo
chuỗi thời gian và các phương pháp dự báo nhân quả. Dưới đây chúng tôi chỉ giới thiệu khái
quát các phương pháp này, chi tiết sẽ được giới thiệu trong giáo trình quản trị sản xuất của
bộ môn Quản trị tác nghiệp kinh doanh.
+ Các phương pháp dự báo theo chuỗi thời gian
Dự báo theo chuỗi thời gian là phương pháp dự báo các sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp
dựa trên chuỗi dữ liệu theo thời gian. Phương pháp này tính đến tính chất của dòng nhu cầu
trong quá khứ và ảnh hưởng của nhu cầu trong quá khứ đến nhu cầu sản phẩm trong tương
58
lai. Chuỗi dữ liệu theo thời gian là tập hợp các dữ liệu được thu thập và sắp xếp theo một
đơn vị thời gian (năm, quý, tháng, tuần, ngày) từ quá khứ tới hiện tại.
Các phương pháp dự báo nhu cầu theo chuỗi thời gian bao gồm: Phương pháp bình quân
đơn giản; Phương pháp bình quân di động đơn giản; Phương pháp bình quân di động có
trọng số; Phương pháp san bằng mũ và Phương pháp đường xu hướng.
+ Các phương pháp dự báo theo quan hệ nhân quả
Nhu cầu là đại lượng chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố khác nhau theo quan hệ nguyên nhân
– kết quả. Chẳng hạn, thu nhập bình quân đầu người và mức tiêu thụ một loại sản phẩm,
dịch vụ nào đó có thể có mối quan hệ theo kiểu nhân quả này. Theo phương pháp dự báo
này, doanh nghiệp sẽ tập trung vào việc xác định các yếu tố nguyên nhân cũng như ảnh
hưởng của các yếu tố này tới sự biến động của doanh thu, nhu cầu tiêu thụ sản phẩm của
doanh nghiệp. Trong phần này, có hai phương pháp cơ bản là phương pháp tương quan và
hồi quy.
3.1.2.6 Các yếu tố nguồn lực phục vụ công tác dự báo bán hàng
 Đội ngũ nhân lực làm công tác dự báo bán hàng
Độ tin cậy của kết quả dự báo phụ thuộc rất lớn vào chất lượng của đội ngũ nhân lực làm
công tác dự báo. Đội ngũ nhân lực chuyên trách được đào tạo bài bản, làm chủ các phương
pháp phân tích định lượng, có kinh nghiệm và nhạy bén với thông tin thị trường, ... sẽ là chìa
khóa để doanh nghiệp có được những dự báo tin cậy và chính xác phục vụ cho việc lập kế
hoạch bán hàng của doanh nghiệp.
 Hệ thống cơ sở dữ liệu phục vụ dự báo bán hàng
Hệ thống cơ sở dữ liệu cần được lưu trữ, xây dựng và cập nhật thường xuyên. Muốn dự báo
chính xác các chuyên gia cần phải có đủ cơ sở dữ liệu, đặc biệt là khi tiến hành dự báo bằng
phương pháp định lượng. Hệ thống dữ liệu phục vụ dự báo bán hàng có thể bao gồm:
- Cơ sở dữ liệu về bán hàng của doanh nghiệp : doanh nghiệp cần xây dựng cơ sở dữ liệu
của riêng mình về các chỉ tiêu kinh doanh, đặc biệt là các chỉ tiêu về bán hàng như doanh số
bán hàng, số lượng điểm bán, số lượng khách hàng theo thời gian...
- Cơ sở dữ liệu được cung cấp bởi các cơ quan dự báo chuyên nghiệp hoặc các trung tâm dự
báo của ngành. Các chỉ tiêu cần quan tâm là sản lượng ngành, doanh số, quy mô thị trường,
tốc độ tăng trưởng...
- Cơ sở dữ liệu được cung cấp bởi cơ quan dự báo quốc gia về dân số, tốc độ tăng trưởng
GDP, cơ cấu dân số, thu nhập bình quân đầu người, ...
 Ngân sách dành cho dự báo bán hàng
Doanh nghiệp cần đầu tư một khoản kinh phí không nhỏ để duy trì một đội ngũ nhân lực
chuyên trách làm công tác dự báo cũng như các khoản kinh phí cho việc thu thập thông tin,
xây dựng cơ sở dữ liệu, nghiên cứu thị trường, xử lý dữ liệu và hoàn thành các bản báo báo
dự báo bán hàng theo thời gian. Chất lượng của các báo cáo sẽ phụ phụ thuộc nhiều vào
khoản kinh phí mà doanh nghiệp sẵn sàng đầu tư cho công tác dự báo bán hàng.
59
 Cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ công tác dự báo bán hàng
Cơ sở vật chất kỹ thuật đề cập tới các phương tiện và công cụ phục vụ công tác dự báo.
Doanh nghiệp có thể có một đội ngũ chuyên gia dự báo giỏi, nhưng nếu không được đầu tư
các phương tiện và công cụ cần thiết cũng sẽ làm giảm hiệu quả của công tác dự báo. Ngày
nay, các phần mềm chuyên dụng và các phương pháp thống kê được phát triển rất mạnh và
đã tiến những bước dài trong công tác dự báo. Doanh nghiệp nên nghiên cứu và đầu tư mua
sắm các phần mềm này để hỗ trợ tốt nhất cho công tác dự báo bán hàng.
3.2 Thiết lập mục tiêu
Bất cứ cá nhân hay tổ chức nào cũng cần thiết phải thiết lập mục tiêu cho mình. Trong thực
tế, từ “một vận động viên” đến “một nhà quản trị cấp cao của một tập đoàn lớn” đều cần
phải xác định một cách rõ ràng các đích đến để có thể thiết lập các mục tiêu cụ thể. Tuy
nhiên, tại các doanh nghiệp nhỏ ở Việt Nam hiện nay vẫn còn nhiều công ty chưa có hoặc
còn thiếu các mục tiêu trọng tâm. Cho dù là một doanh nghiệp nhỏ với số lượng khoảng 50
nhân viên hay là một tập đoàn lớn thì sự thành công trong hoạt động bán hàng phụ thuộc rất
nhiều vào việc thiết lập các mục tiêu và khả năng thực thi tốt để đạt được các mục tiêu đã
thiết lập. Xác định mục tiêu bán hàng chính xác là cơ sở để xây dựng kế hoạch bán hàng khả
thi, là động lực thúc đẩy mọi người trong doanh nghiệp phải nỗ lực thực hiện, là tiêu chuẩn
đánh giá sự nỗ lực và đánh giá thành tích của lực lượng bán hàng.
Mục tiêu bán hàng là kết quả cụ thể về bán hàng mà doanh nghiệp mong muốn đạt được
trong một thời gian nhất định nào đó. Mục tiêu bán hàng phải phục vụ cho việc thực hiện
mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp trong từng giai đoạn.
Trên cơ sở kết quả dự báo bán hàng, cần phải đánh giá các yếu tố thuộc về năng lực của
doanh nghiệp để có cơ sở chính xác cho việc xác lập các mục tiêu bán hàng trong các giai
đoạn tiếp theo.
3.2.1 Đánh giá năng lực của doanh nghiệp
Năng lực của doanh nghiệp thông thường được đánh giá trên các phương diện chính bao
gồm năng lực sản xuất, marketing, tài chính, công nghệ và nhân viên. Người lập kế hoạch
phải xác định được điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp mình. Điểm mạnh giúp xác
lập mục tiêu, phát triển kế hoạch để đáp ứng những mục tiêu đó và tận dụng các cơ hội bán
hàng. Có một công cụ hữu hiệu để đánh giá năng lực của doanh nghiệp là phân tích SWOT
(điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức) giúp người lập kế hoạch so sánh điểm mạnh và
điểm yếu bên trong của doanh nghiệp với các cơ hội và thách thức bên ngoài. Thời cơ chiến
lược giúp xác định những khoảng thời gian giới hạn khi các yêu cầu chính yếu của thị
trường phù hợp nhất với năng lực của doanh nghiệp.
3.2.2 Xây dựng các mục tiêu bán hàng
3.2.2.1 Các loại mục tiêu bán hàng
Trong doanh nghiệp, các mục tiêu bán hàng có thể chia thành 2 nhóm: nhóm mục tiêu nền
tảng bán hàng và mục tiêu kết quả bán hàng. Mục tiêu nền tảng bán hàng là mục tiêu trung
gian, khi đạt được các mục tiêu này thì mục tiêu kết quả bán hàng sẽ được đảm bảo.
Nhóm mục tiêu kết quả bán hàng:
60
Doanh số: doanh số là mục tiêu kết quả quan trọng nhất trong bán hàng
Doanh số có thể được hiểu là tổng giá trị (bằng tiền) của hàng hóa hay dịch vụ cuối cùng
được bán ra thị trường trong 1 khoảng thời xác định khi tiến hành các nỗ lực bán hàng. Mục
tiêu doanh số là tổng giá trị hàng hóa hay dịch vụ cuối cùng cần đạt được qua những nỗ lực
bán hàng trong những khoảng thời gian xác định. Mục tiêu doanh số phải được xây dựng cụ
thể (giá trị hàng hóa hay dịch vụ cần bán được- Specific), đo lường được (tổng giá trị cần
bán và phương pháp hay tiêu chuẩn đo lường- Measurable), có khả năng đạt được (có thể đạt
được (có thể đạt được – Achievable), có kết quả cụ thể và liên quan đến mục tiêu (Result-
Relevant), xác định thời gian hoàn thành cụ thể (time). Ngoài ra, các quản trị viên bán hàng
còn có thể xây dựng mục tiêu về sản lượng– là lượng sản phẩm cần bán được trong 1
khoảng thời gian cụ thể bên cạnh mục tiêu doanh số. Thêm vào đó khi xây dựng mục tiêu
cần phải dựa trên 1 số cơ sở như: kết quả bán hàng năm trước, tỷ lệ phát triển ngành, dự báo
xu hướng tiêu thụ, tình hình cạnh tranh, thị phần hiện tại, nguồn nội lực… Các số liệu này
thường lấy từ các báo cáo kết quả bán hàng và từ phòng Marketing.
Hộp 3.3. Minh họa mục tiêu doanh số bán hàng

của công ty Thương Mại Hưng Phát
Căn cứ vào yêu cầu phát triển của doanh số, công ty Thương MạiHưng Phát xây
dựng mục tiêu về doanh số bán hàng như sau:
Năm 2019, Doanh số bán hàng chung của công ty phải đạt 100 tỷ đồng, với phân bổ
cụ thể như sau:
- Thành Phố Hà Nội mục tiêu doanh số đạt 30 tỷ đồng
- Thành phố Hồ Chí Minh mục tiêu doanh số đạt 50 tỷ đồng
- Các tỉnh, thành khác đạt 20 tỷ đồng
Lãi gộp: Lãi gộp là mục tiêu quan trọng nhất trong bán hàng. Mục tiêu tổng lãi gộp đảm bảo
mục tiêu lợi nhuận của doanh nghiệp.
Lãi gộp = Doanh thu thuần - Giá vốn hàng hóa
Lợi nhuận trước thuế = Lãi gộp - Chi phí bán hàng - Chi phí quản lý khác
Chi phí bán hàng. Chi phí bán hàng là mục tiêu phổ biến áp dụng trong bán hàng. Lực lượng
bán hàng được giao mục tiêu theo định mức chi phí.
Lợi nhuận bán hàng. Lợi nhuận là mục tiêu bao trùm trong kinh doanh. Mục tiêu lợi nhuận
thường được xác lập cho các cấp quản trị bán hàng trung cấp và cao cấp. Mục tiêu lợi nhuận
bán hàng được đặt ra ở cấp công ty và cấp bộ phận. Rất ít doanh nghiệp đặt mục tiêu lợi
61
nhuận cho từng nhân viên bán hàng. Mục tiêu lợi nhuận được thể hiện trên cơ sở lợi nhuận
ròng, tỉ lệ doanh lợi trên tài sản.
62
Mục tiêu lợi nhuận là khoản lợi nhuận mà công ty mong muốn đạt được qua hoạt động tổ
chức bán hàng trong khoảng thời gian cụ thể. Khoản lợi nhuận này có thể là tổng lợi nhuận
hoặc lợi nhuận cho mỗi dòng sản phẩm. Tuy nhiên, để dễ tính toán, các quản trị viên bán
hàng thường sử dụng tỷ lệ phần trăm lợi nhuận cần đạt được làm mục tiêu bán hàng thay vì
xác định một khoản lợi nhuận cụ thể. Bên cạnh đó, khi xây dựng mục tiêu lợi nhuận cũng
cần chú ý đến yếu tố “xác định” như: dễ đo lường, cụ thể, khả thi, xác định thời hạn thực
hiện và phải có căn cứ. Một số căn cứ để xây dựng mục tiêu lợi nhuận như: mục tiêu của
toàn công ty, doanh số bán hàng, giá thành sản phẩm, các khoản chi phí bán hàng, quản lý,
khuyến mãi…
Vòng quay của vốn hàng hoá. Vòng quay vốn hàng hoá ảnh hưởng trực tiếp đến nhu cầu vốn
lưu động. Đây là chỉ tiêu phản ánh hiệu quả của công tác quản trị mua hàng, bán hàng và dự
trữ của doanh nghiệp.
Nhóm mục tiêu nền tảng bán hàng bao gồm các mục tiêu:
Mức độ hài lòng của khách hàng: Mức độ hài lòng của khách hàng thể hiện ở những phản
ánh của khách hàng, thông qua thời hạn thanh toán nhanh hay chậm của khách hàng, thông
qua số lần mua của khách hàng... Để nắm bắt được mức độ hài lòng của khách hàng, doanh
nghiệp phải sử dụng hệ thống các công cụ thu thập thông tin phản hồi. Mục tiêu nâng cao
mức độ hài lòng của khách hàng đảm bảo hoạt động bán hàng thành công.
Phát triển thị trường: Mục tiêu này được thể hiện thông qua các chỉ tiêu như tốc độ tăng
trưởng doanh số, số lượng khách hàng mới, số lượng điểm bán mới, mức độ phủ sóng địa lý
thị trường,…
Mục tiêu bao phủ thị trường được thể hiện qua độ bao phủ thị trường mà công ty muốn đạt
được, bao gồm số lượng các điểm bán hàng có sự hiện diện sản phẩm của công ty trên thị
trường (Numeric Distribution, thường được tính bằng tỷ lệ phần trăm giữa số điểm bán hàng
đã có bày bán sản phẩm của công ty với tổng số điểm bán hàng có thể bày bán sản phẩm đó-
sản phẩm cùng loại và số lượng các đơn vị sản phẩm (SKU) có tại mỗi điểm bán (Weighted
Distribution). Trong thực tiễn kinh doanh, các công ty thường đặt mục tiêu bao phủ thị
trường bao gồm cả Numeric Distribution và Weighted Distribution.
Hộp 3.4. Minh họa mục tiêu bao phủ thị trường của công ty Mỹ Hương
Mỹ Hương là 1 công ty sản xuất thực phẩm. Công ty xây dựng mục tiêu bán
hàng trong 3 năm tới như sau:
- Năm 2018: Bao phủ 60% thị trường Tp. Hồ Chí Minh và 40% thị trường Hà
Nội với doanh số đạt 60 tỷ đồng, tại mỗi điểm bán trưng bày 4 cây chả loại 0.5 kg/
cây
- Năm 2019: Bao phủ 80% thị trường Tp. Hồ Chí Minh và Hà Nội, 50% tại các
Sốthành phố
lượng đạikhác
lý vàvới doanh
điểm sốĐây
bán: đạt 90 tỷ đồng,
là chỉ trongánh
tiêu phản đó tốc
TP. độ
Hồphát
Chí triển
Minhthịvàtrường.
Hà NộiDo thì
anh
trưng bày tại mỗi điểm bán 06 cây chả loại 0,5 kg/ cây và 04 cây chả/ điểm bán
nghiệp sẽ đặt mục tiêu số lượng điểm bán có bán hàng của doanh nghiệp, để từ đó tập tru ngtại các
nỗthành phốlực
lực của khác.
lượng bán hàng vào phát triển thị trường
Số- lần thăm
Năm viếng
2020: khách
Bao phủ 100%
hàng của thị
nhântrường
viên:các
Mụcthành
tiêu phố
này và 70%
quan thị trường
trọng với cáccác
côngtỉnh
ty bán
lẻ tư vấn khách hàng. Số lần thăm viếng khách hàng của nhân viên bán hàng sẽ chi phối
63
doanh số đạt được. Doanh nghiệp sẽ quy định cụ thể một nhân viên bán hàng sẽ thăm viếng
bao nhiêu đại lý, khách hàng hàng ngày, tuần. Hoặc quy định số lần tối thiểu phải thăm
viếng một đại lý, một khách hàng trong khoảng thời gian quy định.
Số cuộc điện thoại giao dịch với khách hàng: Quy định mục tiêu cần hoàn thành của từng
nhân vên bán hàng phải điện thoại giao dịch hàng ngày, hàng tuần với bao nhiêu khách
hàng. Muốn đạt mục tiêu này, nhân viên bán hàng phải thu thập thông tin về khách hàng để
có thể liên lạc giao dịch.
Số hồ sơ khách hàng: Với một số doanh nghiệp, số lượng hồ sơ khách hàng rất quan trọng.
Nhân viên bán hàng được giao chỉ tiêu hoàn thành số hồ sơ chi tiết về khách hàng trong
khoảng thời gian nhất định.
Số khách hàng ghé thăm: Chỉ tiêu này rất hữu dụng với các loại hình bán lẻ, các chương
trình bán hàng theo sự kiện. Với các doanh nghiệp thương mại điện tử, số lượng khách hàng
ghé thăm trang web là mục tiêu nền tảng quan trọng cần đạt được.
Mục tiêu phát triển lực lượng bán hàng. Thể hiện qua số lượng và chất lượng của lực lượng
bán hàng. Mục tiêu này cụ thể được đo lường thông qua chỉ tiêu số người được huấn luyện,
số khoá học tổ chức, số nhân viên hoàn thành kế hoạch bán hàng, số người được thăng tiến,
đề bạt...
Ngoài ra, còn có các mục tiêu khác như:
Mục tiêu phát triển khách hàng mới
Phát triển khách hàng mới đóng vai trò rất quan trọng và là cơ sở tạo sự tăng trưởng. Trong
lĩnh vực bán hàng thì khách hàng mới có thể là khách hàng mới có thể là khách hàng mới
trong kênh bán hàng hiện tại (do tăng độ phủ) hoặc khách hàng mới do phát triển kênh bán
hàng mới hoặc do mở rộng địa bàn bán hàng. Do tính chất như vậy nên các quản trị viên bán
hàng thường xây dựng mục tiêu phát triển khách hàng gắn liền với mục tiêu bao phủ thị
trường. Ví dụ, công ty cung cấp hóa chất An Nam đặt mục tiêu mỗi tháng tăng 3 khách hàng
mới (B2B), hay Công ty nước giải khát Tân Hiệp Phát đặt mục tiêu phát triển khách hàng
mới là sau 6 tháng phát triển thị trường thì 50% số người đi tàu hỏa sử dụng Trà Xanh
Không độ thay cho các loại nước giải khát khác.
Mục tiêu thị phần
Thị phần là tỷ lệ phần trăm giữa số lượng khách hàng hiện tại so với tổng số khách hàng
tiềm năng có thể có trong thị trường mục tiêu. Mục tiêu thị phần là tỷ lệ phần trăm giữa
khách hàng có được trong tổng số khách hàng mục tiêu cần đạt được trong 1 khoảng thời
gian xác định sau khi tiến hành các nỗ lực bán hàng. Mục tiêu thị phần cũng yêu cầu tính
xác định: có kết quả cụ thể, khả thi, xác định thời hạn thực hiện, dễ đo lường. Cơ sở để xây
dựng mục tiêu thị phần là dựa vào thị phần hiện tại, thị phần của các hàng khác, dung lượng
thị trường và nguồn lực đầu tư vào thị trường.
Hộp 3.5. Minh họa về mục tiêu thị phần của công ty Tigi
Công ty Tigi chuyên xuất khẩu thực phẩm và trái cây đóng hộp. Hiện nay, công
ty đã đầu tư dây chuyền sản xuất 1 loại nước giải khát từ trái cây nhằm phục vụ nhu
cầu tiêu thụ của thị trường nội địa. Công ty đã xây dựng mục tiêu bán hàng như sau:
- Trong 6 tháng đầu kể từ ngày tung sản phẩm vào thị trường đạt 60% cửa hàng bán
4
lẻ có trưng bày ít nhất 30 lon sản phẩm và 100% siêu thị tại tp. Hồ Chí Minh có bán 6
sản phẩm của công ty
3.2.3.2 Các căn cứ xây dựng mục tiêu bán hàng
+ Mục tiêu và chiến lược kinh doanh
Kế hoạch bán hàng là một bộ phận trong kế hoạch và chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp. Các mục tiêu bán hàng cần được xác định dựa trên các mục tiêu tổng thể và chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp. Chẳng hạn, nếu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
là nhằm phát triển và đẩy mạnh thị phần của sản phẩm mới thì trong các mục tiêu bán hàng,
doanh số bán của sản phẩm mới phải được đặt lên hàng đầu trong kế hoạch bán hàng của
doanh nghiệp.
+ Kết quả dự báo bán hàng
Kết quả dự báo bán hàng chính là căn cứ trực tiếp và thường xuyên nhất trong việc xác định
các mục tiêu bán hàng. Dự báo bán hàng càng tin cậy và chính xác bao nhiêu càng giúp
doanh nghiệp xây dựng các chỉ tiêu bán hàng thực tế và theo sát với nhu cầu thị trường cũng
như khả năng của doanh nghiệp.
+ Những kỳ vọng của giới lãnh đạo doanh nghiệp
Mục tiêu bán hàng còn phản ánh những mong muốn và kỳ vọng của giới lãnh đạo doanh
nghiệp. Người lãnh đạo doanh nghiệp căn cứ trên chiến lược kinh doanh và các kết quả dự
báo có thể đặt ra những mục tiêu tham vọng và thách thức để buộc đội ngũ bán hàng nỗ lực
nhiều hơn trong công việc và qua đó phát triển năng lực đội ngũ lên một tầm cao hơn. Họ
cũng có thể đưa những mong muốn cá nhân của họ trong việc phát triển thị trường/sản phẩm
này, hạn chế thị trường/sản phẩm khác. Các mong muốn và kỳ vọng này sẽ được cụ thể hóa
vào các mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp.
3.2.3.3 Quy trình xây dựng mục tiêu bán hàng trong doanh nghiệp
+ Quy trình xây dựng mục tiêu từ trên xuống
Mục tiêu được xác định ở cấp cao hơn, sau đó được phân bổ xuống cho các cấp bán hàng cơ
sở. Theo quy trình này, mục tiêu bán hàng có tính áp đặt và có nguy cơ làm giảm sự chủ
động, sáng tạo của các cấp bán hàng cơ sở. Doanh nghiệp có thể áp dụng quy trình này cho
các sản phẩm và thị trường truyền thống, có doanh số khá ổn định và ít có biến động thị
trường.
+ Quy trình xây dựng mục tiêu từ dưới lên (quản trị theo mục tiêu MBO)
65
Quy trình quản trị theo mục tiêu MBO (Management by Objective): Mỗi bộ phận, cấp bán
hàng trực tiếp xác định mục tiêu bán hàng cho mình và lập kế hoạch triển khai mục tiêu đó.
Mục tiêu bán hàng của cấp cao hơn được tổng hợp từ các mục tiêu bên dưới. Quy trình này
được áp dụng khá phổ biến, gia tăng tính chủ động và sáng tạo của các cấp bán hàng. Đi
kèm với quy trình này là công tác đãi ngộ nhân sự tốt nhằm đảm bảo mọi người nhiệt tình và
chủ động.
3.2.3.4 Các tiêu chuẩn của hệ thống mục tiêu bán hàng (SMART)
Người lập kế hoạch bán hàng có thể giúp doanh nghiệp của mình nhanh chóng rút ngắn
khoảng cách tới thành công bằng việc áp dụng nguyên tắc SMART trong việc thiết lập các
mục tiêu rõ ràng như sau:
Nguyên tắc SMART là một nguyên tắc bao gồm 5 yếu tố cơ bản: SMART là tên viết tắt các
chữ đầu của 5 từ trong tiếng Anh : Cụ thể (Speciíĩc), Có thể đo lường được (Measurable),
Có thể đạt được (Attainable/Achievable), Có tính thực tiễn cao (Relevant/ Realistic), Đúng
hạn định (Time-Bound). Đây là một công cụ hết sức đơn giản được sử dụng xác định cách
thiết lập mục tiêu một cách rõ ràng để giúp công ty xây dựng một kế hoạch hành động chính
xác nhằm đạt được kết quả tối ưu.
Cụ thể (Specific) : một mục tiêu phải cụ thể, không phải là quá chung chung. Ví dụ: Mục
tiêu tăng cường phát triển thêm các đại lý trong quý I năm tới được coi là mục tiêu chung
chung, thiếu cụ thể. Ngược lại, mục tiêu có thêm 100 đại lý mới trong quý I năm tới trên địa
bàn quận Cầu Giấy, Thành phố Hà Nội được coi là cụ thể. Càng xác định mục tiêu rõ ràng,
cụ thể thì càng tạo ra quyền lực : đó là quyền lực mục tiêu. Mục tiêu càng tập trung thì nó
tạo ra một sức hút như nam châm có thể hút mọi nguồn lực của công ty hướng tới nó. Càng
tập trung nguồn lực thì càng tạo ra sức mạnh để đạt được các mục tiêu đó.
Có thể đo lường được (Measurable) : một mục tiêu phải được thể hiện thông qua các con số
dù nó là mục tiêu định tính hay định lượng. Một mục tiêu mà không có kết quả có thể đo
lường được thì cũng giống như thi đấu thể thao mà không ghi nhận tỷ số, kết quả. Con số
hay số liệu ghi nhận được là một phần quan trọng trong hoạt động của doanh nghiệp. Hãy
đặt các con số rõ ràng trong các mục tiêu để biết là doanh nghiệp đang ở đâu trong quá trình
thực hiện mục tiêu. Một mục tiêu mà được viết lên bảng đặt tại trụ sở của công ty thì nó tạo
ra sự nhắc nhở hàng ngày đối với nhà quản trị cũng như nhân viên tập trung vào kết quả mà
công ty muốn đạt được.. Ví dụ: Mục tiêu nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng được coi
là không đo lường được. Mục tiêu này phải được thể hiện qua các chỉ tiêu nhỏ khác. Ví dụ
mục tiêu giảm tỷ lệ hàng bị khách hàng trả lại còn 2% hoặc giảm thời gian chậm thanh toán
của khách hàng xuống còn dưới 15 ngày, hoặc giảm tỷ lệ khách hàng khiếu nại xuống còn
3%...
Có thể đạt được (Attainable/Achievable) : mục tiêu đặt ra không được quá dễ, nhưng cũng
không thể quá khó đến mức không thể đạt được. Mục tiêu phải đặt ra đủ tầm để lực lượng
bán hàng có được ý chí và tinh thần vượt qua thử thách. Đi đôi với điều này là chính sách
đãi ngộ thành tích tốt nhằm tạo động lực cho lực lượng bán hoàn thành và hoàn thành vượt
mức mục tiêu. Không ai có thể đặt mục tiêu qua một đêm doanh nghiệp có thể kiếm hàng tỷ
USD! Những nhà đầu tư mạo hiểm hay các cổ đông lạc quan nhất cũng không thể đặt lòng
tin của
66
họ vào một kế hoạch kinh doanh có những mục tiêu quá xa vời. Mặc dù là rất hy vọng và tin
tưởng vào tương lai của công ty, nhưng cũng cần phải có những bước đi vững chắc dựa trên
các điều kiện thực tế. Thường xuyên đối chiếu và kiểm tra với các công ty cùng ngành về
tốc độ tăng trưởng của họ để có thể thiết lập ra các mục tiêu khôn ngoan.
Có tính thực tiễn cao (Realistic/ Relevant) : mục tiêu không thể là giấc mơ; doanh nghiệp
của bạn cần phải có khả năng đạt được mục tiêu. Mục tiêu thực tiễn cao có nghĩa là phải xây
dựng những mục tiêu nền tảng, chi tiết để đạt được những mục tiêu lớn hơn. Mục tiêu có
tính thực tiễn cao khi nó được đi liền với các nguồn lực, dựa trên kết quả dự báo thị trường,
và đúng định hướng chiến lược của doanh nghiệp. Những mục tiêu mà có thể đạt được phải
được dựa trên các điều kiện hiện thời và thực tế trong môi trường kinh doanh. Công ty có
thể có mong muốn là tăng doanh thu lên thêm 50% và một năm tốt nhất trong hoạt động
kinh doanh thì người lập kế hoạch cũng phải tính tới việc suy thoái kinh tế và có thêm nhiều
đối thủ cạnh tranh “nặng ký” tham gia vào thị trường của mình thì việc thiết lập các mục tiêu
cũng cần hết sức chú ý tới sự tương quan trong điều kiện thị trường cạnh tranh khốc liệt.
Giới hạn thời gian (Timely): Cần phải lên kế hoạch thời gian hoàn thành mục tiêu. Mục tiêu
do đó gắn chặt với các mốc thời gian theo ngày, tuần, tháng, quý, năm...Cho dù công ty đặt
ra mục tiêu là mở rộng tìm kiếm thêm 5 khách hàng mới và tăng doanh thu tăng thêm 20%
nữa thì cũng cần phải thiết lập cho nó mục tiêu hạn định về thời gian phải hoàn thành các
mục tiêu này.
Hộp 3.6. Ví dụ về mục tiêu bán hàng của một nhân viên trong tháng
- Gửi không dưới 50 thư chào hàng giới thiệu sản phẩm/ dịch vụ tới các khách hàng
mới
- Gọi không dưới 50 cuộc điện thoại để giới thiệu về sản phẩm/ dịch vụ cho khách
hàng mới
- Gặp gỡ trực tiếp với không dưới 20 khách hàng mới
- Tạo ra không dưới 10 đề xuất bán hàng
- Tiến hành không dưới 5 buổi giới thiệu sản phẩm/ dịch vụ
Khi mục tiêu của công ty đã là SMART rồi, thì cần phải thiết lập các phương án bán hàng,
hay nói cách khác cần thiết lập rõ từng nhiệm vụ và chương trình hành động để hoàn thành
mục tiêu đó. Hàng kỳ phải có kế hoạch rà soát lại việc thực hiện mục tiêu và điều chỉnh nếu
thấy cần thiết. Đối với các công ty vừa và nhỏ thì việc thiết lập các mục tiêu là một công cụ
cần thiết để có thể thành công trong kinh doanh.
3.3 Xây dựng phương án bán hàng
Từ những kết quả của dự báo bán hàng và xác định mục tiêu bán hàng, nhà quản trị cần có
những phương án bán hàng nhằm cụ thể hóa những kế hoạch hành động, những công việc và
chương trình cần triển khai nhằm đạt được các mục tiêu bán hàng.
Về cơ bản, khi xây dựng phương án bán hàng cần cụ thể được các yếu tố sau đây:
- Xác định rõ các hoạt động và các nhiệm vụ bán hàng cần triển khai
67
- Xây dựng phương án triển khai các hoạt động đó
- Lộ trình về thời gian cho từng hoạt động/nhiệm vụ cụ thể
- Các nguồn lực cần huy động và việc phân bổ các nguồn lực này để triển khai hoạt động
- Các hoạt động hỗ trợ khác (nếu có)
* Các hoạt động bán hàng cần triển khai để thực hiện được mục tiêu của doanh nghiệp bao
gồm nhiều nhóm công việc khác nhau. Cụ thể gồm:
Các công việc liên quan đến chuẩn bị bán: chuẩn bị phương án tiếp cận khách hàng, chuẩn
bị hàng hóa, chuẩn bị hàng mẫu, in ấn tài liệu chuẩn bị bán hàng...
Các công việc phát triển mạng lưới bán hàng: tìm, lựa chọn và ký kết hợp đồng với các nhà
phân phối, các đại lý, các điểm bán.
Các công việc tuyển dụng, huấn luyện và tạo động lực cho lực lượng bán hàng: lên phương
án về nhân sự, tuyển dụng nhân sự, huấn luyện nhân viên, thực hiện các chế độ và hoạt động
tạo động lực cho lực lượng bán hàng.
Các công việc liên quan đến kho bãi và bảo quản hàng hóa: (lên phương án kho bãi, tìm và
ký kết hợp đồng thuê kho bãi, mua sắm trang thiết bị kho bãi...).
Các công việc vận chuyển hàng hoá
Các công việc liên quan đến dịch vụ sau bán.
Các công việc về kế toán tài chính: thanh toán tiền hàng...
Các công việc quảng cáo và xúc tiến bán, quan hệ công chúng...
* Các chương trình bán hàng áp dụng: Các doanh nghiệp cần lên kế hoạch rõ ràng về các
chương trình bán hàng sẽ áp dụng nhằm thu hút khách hàng và đẩy mạnh khuyếch trương
bán. Một số chương trình bán hàng chính hay được áp dụng bao gồm:
- Chương trình giảm giá
- Chương trình chiết khấu mạnh cho các đại lý, khách hàng
- Chương trình khuyến mại
- Chương trình tặng quà
- Chương trình tư vấn miễn phí
- Chương trình sử dụng thử sản phẩm
- Chương trình tăng cường dịch vụ sau bán hàng (ví dụ sửa chữa miễn phí, đổi sản phẩm cũ,..)
- Chương trình bán hàng theo thời vụ, các sự kiện (ngày lễ, tết,…).
- Chương trình khách hàng chung thuỷ
* Nhân sự tham gia: Để sắp xếp nhân sự tham gia thực hiện các phương án bán hàng của
doanh nghiệp, các nhà quản trị của doanh nghiệp nói chung, nhà quản trị bán hàng nói riêng
cần tính đến một số yếu tố sau:
68
- Phân công nhân sự tham gia
- Cấu trúc nhân sự tham gia
- Số lượng nhân sự tham gia
- Chất lượng nhân sự: kiến thức, kỹ năng, tinh thần, thái độ
- Quy chế khen thưởng/ kỷ luật
Để phân công nhân sự tham gia vào việc triển khai các công việc cần thực hiện nhằm đạt các
mục tiêu về bán hàng, cần phải xác định dựa trên một số căn cứ như các mục tiêu chiến lược
của doanh nghiệp, các mục tiêu bán hàng cụ thể, các chương trình bán hàng cụ thể ngắn hạn,
các công việc sẽ triển khai bán hàng. Cần phải nắm rõ năng lực của từng nhân viên để phân
công nhân sự đúng người đúng việc. Chất lượng nhân sự tham gia vào việc thực hiện
phương án bán hàng đó như thế nào. Họ có đảm bảo đủ kiến thức, kỹ năng, phẩm chất và
động lực như thế nào trong công việc. Do đó, việc đặt ra mục tiêu cho mỗi vị trí công việc,
đánh giá kết quả công việc của từng nhân sự vào cuối tháng (hoặc cuối quý) là điều cần thiết
để các nhà quản trị đánh giá và quản lý được nhân sự thực hiện. Các vị trí nhân sự cần thiết
để thực thi công việc bao gồm: giám sát bán hàng, cửa hàng trưởng, nhân viên bán hàng,
nhân viên phát triển thị trường, nhân viên thu ngân, bảo vệ, nhân viên dịch vụ khách hàng...
*Các hoạt động hỗ trợ triển khai phương án bán hàng bao gồm các hoạt động như quản lý
kho vận, duy trì nhân viên kho, bảo vệ, rủi ro, cháy nổ... là những vấn đề cũng rất quan trọng
và chiếm một phần chi phí không nhỏ trong quá trình đảm bảo hiệu quả bán hàng của các
doanh nghiệp. Bên cạnh đó, các tài liệu hướng dẫn, các banner, biển quảng cáo, tờ rơi cũng
là những công cụ dụng cụ cần thiết hỗ trợ bán hàng.
Bảng dưới đây là ví dụ minh họa phương án triển khai phương án bán hàng của một doanh
nghiệp thương mại kinh doanh sản phẩm điện thoại di động (kế hoạch triển khai bán tại một
điểm bán hàng mới và chuẩn bị đi vào khai trương hoạt động):
Bảng 3. 1. Phương án triển khai cần thực hiện đưa siêu thị đi vào hoạt động
của công ty Thương Mại X
STT Tên công việc Tiêu chuẩn Đơn vị thực hiện Người Kế hoạch
chịu thời gian
trách
nhiệm
Ngày hoàn thành thi 03/01/2019

công mặt bằng
Ngày bán hàng 05/01/2019
Ngày khai trương Khoảng 5-7 ngày sau ngày bán 10/01/2019
hàng, vào thời gian cuối tuần từ
thứ 6-Chủ nhật
69
B Chuẩn bị bán hàng
I Hạ tầng
1 Lắp đặt hạ tầng mạng, Siêu thị sử dụng được mạng P.HC Lê Văn 03/01/2019
điện thoại bàn Internet (mạng ngoài và mạng A
nội bộ), điện thoại bàn làm việc
2 Vệ sinh và bàn giao Mặt bằng sạch sẽ chỉ cần mang P.HT Nguyễn 03/01/2019
mặt bằng hàng hóa vào trưng bày Trí B
II Nhân sự
1 Giấy ĐKKD Giám đốc siêu thị (GĐST) nhậ P.KSNB Phạm 21/12/2018
được bản sao công chứng giấy Anh C
ĐKKD
2 Ngày lập quyết định Quyết định được phê duyệt, P.CTR Đỗ Văn 22/12/2018
giao nhiệm vụ GĐST nhân sự phải đảm bảo theo đúng D
quan điểm chọn GĐST:
- GĐST có kinh nghiệm tối
thiểu 6 tháng trong địa bàn
- Nhân sự phòng ban có kinh
nghiệm làm GĐST tối thiểu 6
tháng
3 Ngày lập quyết định Quyết định được phê duyệt, P.TCLĐ Trần 26/12/2018
giao nhiệm vụ cho nhân nhân sự phải đảm bảo: Thị E
viên siêu thị (NVST) 1. Đủ, đúng theo định biên
2. Nhân sự đảm bảo tối
thiểu 50% NV đã có kinh
nghiệm tối thiểu 6 tháng làm
việc
4 Nhân viên có mặt tại 100% nhân sự theo quyết định P.TCLĐ Trần 03/01/2019
ST có mặt đúng thời gian tại ST Thị E
5 Ban hành quyết định Quyết định ban điều hành khai P.TCLĐ Trần 22/12/2018
nhóm điều hành khai trương được phê duyệt Thị E
trương siêu thị
6 Ban hành kế hoạch Ban hành kế hoạch công tác P.KH 23/12/2018
công tác nhóm điều nhóm điều hành khai trương
hành khai trương
70
III Hàng hóa
1 Xây dựng định mức 1. Xây dựng định mức dựa trên P.KD Đoàn 21/12/2018
hàng hóa và gửi cho DT kì vọng của ST và đề xuất Thanh
trưởng nhóm điều của nhóm khảo sát: Cấp hàng Nga
hành, GĐST hóa khai trương tăng 1,2 lần so
với DT.
2.Mỗi siêu thị khai trương sẽ
được xây dựng 1 danh mục
hàng riêng căn cứ vào yếu tố
vùng miền, quy mô từng thị
trường thị trường riêng biệt và
đối thủ cạnh tranh trên cùng thị
trường.
2 Cấp hàng hóa theo định Siêu thị nhận được 100% hàng P.KD Ngô 04/01/2019
mức cho ST hóa, túi, phiếu bán hàng theo Ngân
định mức Hà
3 Cấp hàng Demo đủ 03/01/2019
theo yêu cầu phòng
Marketing
4 Cấp phiếu bán hàng 04/01/2019

cho siêu thị
V Công cụ dụng cụ
1 Cấp CCDC theo định Các CCDC đã được lắp đặt và P.HT Đào 03/01/2019
mức cho ST sử dụng bình thường Trọng
Khôi
2 Hướng dẫn ST bố trí và NVST biết cách sử dụng CCDC P.HT Đào 04/01/2019
sử dụng CCDC Trọng
Khôi
VI Tài chính
1 Cấp chi phí ban đầu, GĐST nhận được tiền theo kế P.kế toán Đỗ 03/01/2018
chi phí khai trương cho hoạch được phê duyệt Minh
ST
Siêu thị bán hàng
71
C Chuẩn bị và tổ chức Mục tiêu doanh thu ngày khai GĐST,NVST,NĐH 05/01/2019
khai trương trương: Gấp 3-5 lần doanh
thu bình quân kỳ vọng
I Chương trình + kịch

bản
1 Khảo sát đánh giá thị Hoàn thành bảng khảo sát của Nhóm điều hành Trưởng 21/12/2018
trường (để đưa ra danh phòng MKT khai trương ST nhóm
mục hàng bán và CT
truyền thông cho ST)
2 Lập kế hoạch khai Kế hoạch khai trương, bản đồ P.MKT Đặng 28/12/2018
trương ST khách hàng được GĐTT phê Anh
duyệt Tuấn
3 Làm công việc nhắn tin Trước ngày Khai trương 10 P.MKT Vân 27/12/2018
ngày Anh
II Nhân sự hỗ trợ ngày khai trương
1 Lập nhóm hỗ trợ bán P.TCLĐ Trần 01/01/2019

hàng My
2 Lập nhóm hỗ trợ phát Sử dụng 50% nhân sự hệ thống, P.TCLĐ Trần 01/01/2019
tờ rơi 50% thuê ngoài. Số lượng nhân My
sự đáp ứng được số lương tờ rơi
cấp cho ST: 500 tờ rơi/ người/
ngày
3 Tăng cường NVBH Căn cứ vào quy mô bãi trông P.HC Lê Mai
trong 3 ngày khai xe và lượng khách dự kiến, bổ
trương sung thêm bảo vệ vào những
ngày khai trương
III Tổ chức khai trương
1 Trang trí trong siêu thị Trang trí bóng bay, ruy băng, Nhóm điều hành 04/01/2019
hoa tươi tạo không khí khai khai trương ST
trương
2 Trưng bày xong hàng Trưng bày kín các tủ, theo Nhóm điều hành 05/01/2019
hóa hướng dẫn của P.MKT khai trương ST
72
3 KH tổ chức truyền Phân công nhân sự và số lượng Nhóm điều hành 03/01/2019
thông tờ rơi chia thành nhiều tuyến khai trương ST
dựa trên bản đồ thị trường
4 Tổ chức triển khai các Hoàn thành đúng theo hướng Nhóm điều hành 04/01/2019
hạng mục truyền thông dẫn của P.MKT, các bước thực khai trương ST
hiện theo bộ cẩm nang mở mới
4.1. Dán poster, treo banner Thực hiện trước Khai trương 2 Nhóm điều hành 04/01/2019
tuyến phố, chạy ngày khai trương ST
roadshow
4.2. Tổ chức phát tờ rơi Thực hiện trước khai trương 1,5 Nhóm điều hành 04/01/2019
ngày khai trương ST
4.3. Nhắn tin Thực hiện trước khai trương 0,5 P.MKT Trúc 05/01/2019
ngày Mai
5 Liên hệ bãi gửi xe, GĐST

quan hệ quần chúng,
làm việc với chính
quyền địa phương,
công an phường xã nhờ
hỗ trợ trong thời gian
khai trương
3.4 Thiết lập ngân sách chi phí bán hàng

Trong một doanh nghiệp, dù quy mô nhỏ thế nào thì các hoạt động chức năng (bán hàng, sản
xuất/ cung cấp dịch vụ, marketing, thu mua, công nghệ thông tin, kế toán...) đều phụ thuộc
lẫn nhau. Chính vì lẽ đó, các hoạt động này phải kết hợp với nhau để thực hiện thành công
các mục tiêu chung và các mục tiêu bán hàng cụ thể. Thiết lập ngân sách bán hàng hiệu quả
là công cụ được dùng để phối hợp các kế hoạch của doanh nghiệp với các hoạt động chi tiết
của bán hàng.
“Ngân sách bán hàng là một bản kế hoạch chi tiết mô tả cách thức phân bổ và sử dụng các
nguồn lực tài chính, liệt kê các yếu tố chi phí theo chức năng có liên quan đến bán hàng,
thực hiện doanh số trong một khoảng thời gian nhất định”.
Như vậy, ngân sách bán hàng là biểu hiện định lượng của các kế hoạch ngắn hạn, trung hạn
và dài hạn, các chiến lược bán hàng của doanh nghiệp trong năm tới, cùng các kế hoạch chi
tiết có liên quan khác. Nó nêu rõ kỳ vọng của chủ doanh nghiệp/ người quản lý về các chi
phí dành cho hoạt động bán hàng, mức bán hàng, các khoản chi phí chung, các khoản chi phí
73
hành chính trong bán hàng, các giao dịch tiền tệ khác… trong khoảng thời gian quy định.
3.4.1 Tính toán các khoản mục chi phí
Các khoản mục chi phí phát sinh trong hoạt động bán hàng được phân loại theo nhiều tiêu
thức khác nhau. Bao gồm: phân loại theo chi phí trực tiếp và chi phí gián tiếp, theo chi phí
cố định và chi phí biến đổi.
74
+ Theo cách phân loại chi phí trực tiếp và gián tiếp, chi phí bán hàng bao gồm ba nhóm
chính:
Nhóm 1: Chi phí liên quan trực tiếp đến việc bán hàng: như lương và hoa hồng của nhân
viên bán hàng, chi phí bán hàng, chi phí huấn luyện đào tạo...
Nhóm 2: Chi phí xúc tiến bán hàng: bao gồm các chi phí liên quan trực tiếp đến các hoạt
động xúc tiến bán hàng như quảng cáo, các chương trình khuyến mại,...
Nhóm 3: Chi phí quản lí hành chính: bao gồm các chi phí liên quan đến hoạt động quản lý,
hành chính của lực lượng bán hàng bao gồm cả các chi phí nghiên cứu thị trường, chi phí
tiền lương và thưởng cho nhân viên và quản lý hành chính, các chi phí thuê văn phòng, chi
phí khấu hao tài sản...
+ Theo cách tiếp cận chi phí cố định và chi phí biến đổi, chi phí bán hàng bao gồm hai loại
chính:
Loại 1: Chi phí cố định hay còn gọi là định phí: định phí là những khoản chi không biến đổi
hoặc ít biến đổi theo doanh số và sản lượng bán hàng. Đây là những khoản chi phí được hiểu
là dù doanh số bằng không thì doanh nghiệp vẫn phải chi trả các khoản phí này. Các khoản
chi phí cố định thường được xác định theo hạng mục và nội dung chi phí. Chi phí cố định
trong bán hàng thường bao gồm các khoản chính như sau:
Khấu hao tài sản cố định
Chi thuê địa điểm
Chi thuê văn phòng
Chi phí thuê kho bãi
Quỹ lương cơ bản (lương cố định) và bảo hiểm xã hội
Chi phí lãi vay (với các khoản vay trung và dài hạn)
Chi phí nghiên cứu phát triển, nghiên cứu thị trường (nếu có quy định cụ thể về mức chi
hàng năm).
Các khoản phí và lệ phí cố định hàng tháng, hàng năm (ví dụ chi trả tiền nhượng quyền
thương mại, chi trả quyền sử dụng tài sản sở hữu trí tuệ...)
Chi phí khác: như các khoản chi phí chi trả trọn gói nếu có. Ví dụ chi phí thuê bao hosting,
duy trì tên miền, chi phí thuê bao internet, chi phí chi trả các dịch vụ ngoài trọn gói định kỳ
(như chi thuê xe, phương tiện định kỳ, thuê dịch vụ vệ sinh, thuê dịch vụ bảo vệ an ninh,...)
Loại 2: Chi phí biến đổi: bao gồm những khoản chi phí thay đổi theo doanh số và sản lượng
bán hàng. Các khoản chi phí biến đổi thường bao gồm:
Chi phí quảng cáo
Chi phí khuyến mại bán theo các chương trình cụ thể
Chi phí tiền lương theo năng suất và tiền thưởng
Các khoản hoa hồng trả cho đại lý, đại diện bán
75
Chi phí vận chuyển, bốc xếp
Chi phí bảo hiểm hàng hoá, bảo hiểm kho bãi...
Chi phí bảo quản hàng hoá
Chi phí tiếp khách, đối ngoại
Chi phí nghiên cứu thị trường (nếu đây là các khoản chi phí phát sinh)
Chi phí vốn lưu động (với các khoản vay ngắn hạn)
Chi phí đào tạo, huấn luyện lực lượng bán hàng
Các chi phí khác
Khi xây dựng ngân sách các khoản chi phí bán hàng, doanh nghiệp sẽ tiến hành xây dựng
các định mức chi phí, từ đó xác định các khoản mục chi. Về cơ bản, doanh nghiệp thương
mại cần tiến hành xác định một số định mức chi phí cơ bản như nêu trong bảng 3.1.
Bảng 3.1. Một số định mức phí bán hàng cơ bản của DNTM
TT Khoản mục Đơn vị Ghi chú
I Các chi phí hoạt động cơ bản
Giảm giá cho các trung gian bán hàng % Giảm giá trên doanh số bán
1
(đại lý, siêu thị, cộng tác viên…)
2 Phí bốc dỡ hàng hoá % Doanh số
Văn phòng phẩm (theo nhân viên, Ngàn đồng Khoán trọn gói hoặc chi theo
3
theo bộ phận) nhu cầu
4 Phí điện thoại cho nhân viên Ngàn đồng Khoán trọn gói hoặc chi theo
nhu cầu
5 Phí thuê văn phòng/m2 Ngàn đồng Theo diện tích thuê
6 Phí thuê kho/m2 Ngàn đồng Theo diện tích thuê
7 Đơn giá xe vận chuyển Ngàn đồng Theo đơn vị sản phẩm
8 Khoảng cách vận chuyển bình quân Km
9 Chi phí bảo dưỡng xe/tháng Ngàn đồng Trọn gói hoặc chi theo nhu cầu
Khoán theo km hoặc chi theo

10 Chi phí xăng dầu/lít/xe Ngàn đồng
nhu cầu
76
11 Lệ phí cầu đường Ngàn đồng
12 Phí chuyển tiền qua ngân hàng %
13 Vốn vay % Tổng vốn đầu tư
14 Lãi xuất % Theo vốn vay
15 Bảo hiểm hàng tồn % Theo lượng dự trữ bình quân
16 Khấu hao xe cộ Ngàn đồng
17 Khấu hao khác Ngàn đồng
18 Chi phí sửa chữa bảo dưỡng thiết bị %
19 Chi phí đào tạo, đi lại, họp Ngàn đồng
20 Nợ khó đòi/tổng nợ % Tính trên doanh số
21 Quỹ lương cơ bản
22 Chi phí BHXH, y tế/lương cơ bản %
23 Hoa hồng cho lực lượng bán hàng % Tính trên doanh số thuần
24 Tài sản cố định Ngàn đồng Đơn giá
Về chi phí nhân sự, doanh nghiệp sẽ tiến hành đưa ra giả thiết về nhân sự, từ đó tính toán
ngân sách chi cho lực lượng bán hàng.
Bảng 3.2: Tiền lương trong ngân sách bán hàng DNTM bán lẻ
Tổn
Số Lương Phụ BHYT Hoa Khá
TT Vị trí Thưởng g
lượng cơ bản cấp BHXH hồng c
cộng
1 Giám đốc bán hàng
2 Giám sát bán hàng
3 Trưởng nhóm
Nhân viên bán hàng

4
nhóm 1

5
nhóm 2
77
6
nhóm 3
7 Giám sát giao nhận
Nhân viên nhập đơn

8
hàng
Nhân viên phân đơn

9
hàng
Giao nhận bằng xe

10
máy
Giao nhận bằng xe ô

11
tô 1 tấn
Giao nhận xe ô tô 0.5

12
tấn
13 Giám đốc điều hành
14 Trợ lý
15 Tài xế giám đốc
16 Điều hành nhân sự
17 Quản lý công nợ
18 NV thu nợ
Quản lý tồn và nhập

19
hàng
20 Nhập dữ liệu
21 Phân tích dữ liệu
22 NV kế toán
23 Thủ quỹ
24 Thủ kho
25 Bảo vệ
Tổng cộng
78
Về tài sản cố định, doanh nghiệp phải xác lập danh mục tài sản cố định cần thiết, từ đó lấy
báo giá và xác định ngân sách bán hàng.
Bảng 3.3. Ví dụ danh mục đầu tư thiết bị cơ bản của nhà phân phối
TT Loại trang thiết bị Số lượng Đơn giá Thành tiền
1 Máy vi tính
2 Máy in
3 Máy fax
4 Điện thoại
5 Máy photocopy
6 Máy phát điện
7 Moderm
8 Bàn
9 Ghế
10 Máy điều hoà
11 Quạt
12 Tủ
13 Bàn họp
14 Khác
Tổng
 Các phương pháp xây dựng ngân sách chi phí bán hàng
Dựa trên các chỉ tiêu chi phí và kết quả của các kỳ trước. Nhà quản trị bán hàng căn cứ vào
các định mức chi phí và kết quả bán hàng của các kỳ trước, kết hợp với mục tiêu bán hàng
của kỳ kế hoạch để dự trù các khoản chi, thu. Ví dụ ngân sách bán hàng sẽ gia tăng 10% khi
mục tiêu bán hàng doanh số gia tăng 7%. Trong đó các khoản gia tăng tập trung chủ yếu vào
phát triển thị trường mới nếu phần doanh số gia tăng đến từ các thị trường mới.
Theo đối thủ cạnh tranh. Một số ngân sách bán hàng phải được hoạch định dựa trên cơ sở
chi phí và kết quả của các đối thủ cạnh tranh nhằm giữ vững vị trí của doanh nghiệp trên thị
trường. Những ngân sách quảng cáo, hoa hồng cho đại lý, khuyến mại... thường dựa trên cơ
sở phân tích chi phí của đối thủ cạnh tranh để quyết định. Ví dụ ngân sách quảng cáo của
79
công ty sẽ chiếm từ 5-7% doanh số vì đây là mức trung bình trong ngành. Trong trường hợp
doanh nghiệp muốn gia tăng thị phần của mình thì ngân sách này thông thường sẽ phải cao
hơn các đối thủ cạnh tranh.
Phương pháp khả chi. Ngân sách bán hàng được xác định dựa trên cơ sở tính toán các khoản
cần phải chi đáp ứng yêu cầu của hoạt động bán hàng. Doanh nghiệp sẽ cân nhắc mục tiêu,
sau đó nghiên cứu các hoạt động phải làm. Từ đó lấy báo giá và lên phương án phí. Tính
toán theo phương pháp này doanh nghiệp phải thiết lập ngân sách dự phòng vì các khoản dự
trù chi thường khó sát hoàn toàn với thực chi.
Phương pháp hạn ngạch. Doanh nghiệp lên các phương án về thu, chi, lợi nhuận sau đó giao
cho các đơn vị tự chủ động triển khai lập ngân sách trong giới hạn hạn ngạch được giao. Ví
dụ doanh nghiệp giao khoán mức chi bán hàng tối đa là 7% doanh số, vượt quá hạn ngạch
này thì hoạt động bán hàng sẽ không hiệu quả cho doanh nghiệp. Các đơn vị sẽ cụ thể hoá
các phương án chi nhằm đạt được đồng thời hai mục tiêu: đạt về doanh số và chi trong hạn
ngạch cho phép.
Phương pháp tăng từng bước. Ngân sách bán hàng sẽ được phê duyệt theo nguyên lý gia
tăng dần dần theo thời gian với lý do mức độ cạnh tranh trong bán hàng ngày càng gia tăng
và doanh nghiệp phải chấp nhận giảm dần tỷ lệ lợi nhuận của mình.
3.4.2. Điều chỉnh và tiết kiệm chi phí
Mục đích cuối cùng trong kinh doanh đối với bất kì doanh nghiệp nào là tạo ra lợi nhuận và
phát triển bền vững. Tuy nhiên, trước khi tạo ra được lợi nhuận doanh nghiệp đã phải đầu tư
và tốn rất nhiều chi phí liên quan đến hoạt động kinh doanh nói chung, chi phí bán hàng nói
riêng. Chính vì vậy, tiết kiệm được càng nhiều chi phí, lợi nhuận của doanh nghiệp sẽ càng
tăng lên, và chủ sở hữu sẽ tiến dần đến mục tiêu của mình.
Để xác định và thực hiện các biện pháp điều chỉnh và tiết kiệm chi phí hiệu quả, nhà quản trị
doanh nghiệp cần phải nắm được mọi hoạt động điều hành và sự cần thiết của nó trong quản
lý, điều hành doanh nghiệp. Cần phải xác định không chỉ những chi phí liên quan trực tiếp
đến việc bán hàng/ cung cấp sản phẩm, dịch vụ mà còn có các chi phí trong quá trình điều
hành và quản lý hoạt động bán hàng, các chi phí dành cho việc giao dịch với khách hàng…
Các quyết định điều hành ảnh hưởng đến việc điều chỉnh và tiết kiệm chi phí
Các nhà quản trị doanh nghiệp phải đưa ra nhiều quyết định điều hành liên quan đến hoạt
động của doanh nghiệp, thực hiện việc điều chỉnh và tiết kiệm chi phí để kiểm soát hiệu quả
của các chi phí bán hàng phát sinh. Các quyết định đó bao gồm:
+ Tự làm hay mua ngoài, thuê ngoài
+ Lựa chọn nhà cung cấp (liên quan đến các chi phí về giá, chất lượng, tiến độ giao hàng,
chi phí tín dụng trong thanh toán, chi phí vận chuyển…)
+ Quá trình lựa chọn và sử dụng nhân viên
+ Quá trình quản lý các hoạt động bán hàng…
Các nội dung cụ thể cần thực hiện điều chỉnh nhằm tiết kiệm chi phí bán hàng
80
Đội ngũ quản lý doanh nghiệp không ngừng tìm kiếm các vấn đề có thể để tiết kiệm chi phí
cho doanh nghiệp. Trọng tâm không phải là việc cắt giảm chi phí một cách nghiêm ngặt, mà
là việc tăng tối đa kết quả trong khi sử dụng nguồn lực tối thiểu nhất. Để điều chỉnh và tiết
kiệm chi phí một cách hiệu quả mà không làm tổn hại đến kết quả, các nhà quản trị doanh
nghiệp phải nắm được các thành phần hoạt động của doanh nghiệp mình. Khi thiết lập các
biện pháp điều chỉnh và tiết kiệm chi phí và tăng khả năng sinh lời, các nhà quản trị cần phải
nhận thức được các thành phần cấu thành và các hoạt động phát sinh chi phí bán hàng đối
với doanh nghiệp. Tức là cần hiểu có những loại chi phí nào, cấu trúc của nó và các nhân tố
ảnh hưởng đến các chi phí bán hàng, điều này sẽ giúp doanh nghiệp có thể kiểm soát được
các chi phí bán hàng và giúp tiết kiệm chi phí.
Dựa vào từng loại hình doanh nghiệp, cần thực hiện các nội dung sau để có thể đạt được
mục tiêu điều chỉnh và tiết kiệm chi phí bán hàng:
+ Đổi mới công nghệ bán hàng và cải tiến quy trình bán hàng theo hướng loại bỏ tối đa các
thao tác dư thừa gây tốn sức người; nguyên, nhiên liệu; nhằm tăng năng suất lao động và
giảm chi phí không cần thiết.
+ Thiết kế cơ cấu tổ chức bán hàng tinh gọn, tối thiểu hoá thời gian chờ việc của lực lượng
bán hàng và giảm tối đa xung đột trong giữa các công đoạn, quy trình bán hàng. Có thể
thường xuyên khảo sát nhân viên trong doanh nghiệp để chỉ ra các yếu kém trong hoạt động
quản lý bán hàng…
+ Xác định lượng tồn kho tối ưu theo hướng tối thiểu hoá chi phí tồn trữ, chi phí dự trữ an
toàn và chi phí mua hàng.
+ Liên tục cập nhật các quy định pháp luật liên quan đến tất cả các hoạt động của doanh
nghiêp, để kịp thời cụ thể hoá thành những quy chế, quy trình hoạt động của doanh nghiệp.
+ Thiết kế hệ thống quản trị chuỗi cung ứng đảm bảo thông suốt giữa các công đoạn từ khâu
tiếp nhận đơn đặt hàng – xác định tiêu chuẩn nguyên liệu – lựa chọn nhà cung cấp – tiếp
nhận lưu kho - xuất kho nguyên vật liệu.
+ Thực hiện tốt chức năng dự báo bán hàng để chủ động trong kế hoạch chuẩn bị hàng hóa
giảm thiểu sự thiếu hụt hàng hóa cung cấp cho khách, dẫn đến giảm doanh thu, uy tín…
+ Nâng cao sự hài lòng của khách hàng – tăng chất lượng dịch vụ khách hàng, thúc đẩy tăng
doanh số bán hàng
+ Giảm và loại bỏ các chi phí không hợp lý như: chi phí lưu thông hàng hóa, chi phí tiêu hao
năng lượng như điện nước, xăng xe, chi phí hội họp giấy tờ…
+ Nâng cao chất lượng lực lượng bán hàng, từ khâu tuyển dụng, bố trí sử dụng, đào tạo, tạo
động lực…

1. Dự báo bán hàng là gì? Vai trò của dự báo bán hàng trong doanh nghiệp?
81
2. Nêu và phân tích các phương pháp dự báo bán hàng chủ yếu? Giả sử bạn là giám đốc
bán hàng của một doanh nghiệp bán lẻ hàng tiêu dùng bạn sẽ sử dụng những phương pháp
nào để dự báo bán hàng?
3. Trình bày các mục tiêu bán hàng cơ bản trong doanh nghiệp? Tiêu chuẩn SMART
trong thiết lập mục tiêu bán hàng có tầm quan trọng như thế nào đối với các doanh nghiệp?
Lấy ví dụ minh họa?
4. Kết quả dự báo bán hàng cho biết do ảnh hưởng của khủng hoảng tài chính khiến cho
thu nhập bình quân đầu người của dân cư địa phương có xu hướng giảm sút trong 6 tháng
cuối năm, theo anh chị điều này ảnh hưởng đến các chương trình bán hàng vào dịp Lễ Noen
của doanh nghiệp bán lẻ hàng tiêu dùng hay không? Giải thích tại sao?
5. Ngân sách bán hàng là gì? Hãy đưa ra bảng ngân sách minh họa cho một doanh nghiệp
bán lẻ hàng tiêu dùng trong một tháng?
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG VÀ THẢO LUẬN

Bài tập 1: Giả sử dưới đây là một bản kế hoạch bán hàng mẫu của Doanh nghiệp kinh
doanh dòng xe hơi điện Leaf của Nissan VN.
MỘT BẢN KẾ HOẠCH BÁN HÀNG MẪU.
THU THẬP THÔNG TIN
Thông tin sản phẩm xe hơi điện.
Kích cỡ, hình dáng: Giống các loại xe hơi sử dụng xăng, dầu diezen.
Giá cả: Từ 15.000 - 100.000 USD (tùy loại, đẳng cấp chất lượng, tính năng kỹ thuật và kiểu
dáng)
Tốc độ: Tối đa 60 - 200 km/h
Quãng đường đi được tối đa: 80 - 400 km
Nhiên liệu: Điện acquy
Hình thức nạp nhiên liệu: Sạc acquy hoặc đổi binh acquy (sạc acquy bằng nguồn điện dân
dụng mất từ 6 - 8 giờ, bằng nguồn điện 440 V mất khoảng 30 phút).
Ưu điểm: Không tạo ra sự ô nhiễm như các ô tô chạy bằng động cơ đốt trong (bình ắc quy
có thể trở thành chất thải công nghiệp)
Chi phí tiêu thụ năng lượng thấp hơn: Ví dụ: Công ty Nissan tính toán trong 5 năm, chiếc
Leaf của họ tiêu tốn khoảng 1.800 USD cho các chi phí sạc pin, bảo dưỡng... trong khi xe sử
dụng xăng là 6.000 USD.
Bình điện ô tô có thể tái chế.
Xe chạy điện sử dụng động cơ điện có hiệu năng cao hơn động cơ đốt trong và có tỷ lệ công
suất trên trọng lưựng lớn. Chúng cũng hoạt động hiệu quả hơn và tạo ra momen xoắn lớn
hơn khi đang đỗ, vì thế rất thích hợp để dùng cho xe hơi. Ngoài ra không cần tới một hệ
thống truyền lực phức tạp.
82
Cho phép người lái điều khiển ô tô điện rất linh hoạt, cơ động, phù hợp với các con đường
nhỏ và hẹp (so với nước ngoài) ở Việt Nam.
Nhược điểm: Xe hơi điện có thể là xe không khí thải nhưng quá trình sản xuất điện năng và
bình acquy vẫn phát thải khí gây ô nhiễm và là nguồn rác khó xử lý.
Các nhà bảo vệ môi trường cho rằng, nếu việc sử dụng ôtô chạy điện trở nên phổ biến thì
chắc chắn sẽ dẫn đến việc sử dụng than và điện hạt nhân nhiều hơn. Không chỉ thế, việc sản
xuất acquy cho xe cũng là công đoạn gây nhiều ô nhiễm và tốn tiền, nhất là thiết bị trữ điện
này không thể tồn tại vĩnh cửu mà thường phải thay đổi nhiều lần trong vòng đời một chiếc
xe. Và điều này góp phần đẩy chi phí nuôi một chiếc xe chạy điện lên cao hơn.
Tốn nhiều thời gian cho việc sạc lại điện cho bình.
Không phù hợp với đi đường dài.
Việc sử dụng xe hơi chạy điện không mang lại cảm giác quen thuộc khi điều khiển xe hơi
(xe chạy bằng động cơ đốt trong) cho người cầm lái.
Trọng lượng của bình điện lớn làm tiêu tốn đáng kể điện năng dự trữ của chính nó, cũng như
làm giảm nhiều kms quãng đường chiếc xe có thể đi được.
Giá: Ví dụ: Chiếc Nissan Leaf được bán ở mức 33.000 USD tại Mỹ. Trừ đi mức giảm thuế
cho xe điện, còn khoảng 25.000 USD tương đương Honda Civic. Với một chiếc xe 5 chỗ
hạng nhỏ, giá đó quá cao.
=> Tóm lại, các nhược điểm của xe hơi chạy điện là sự hạn chế về dung lượng pin, giá đắt
và quá êm.
Thông tin thị trường
Thị trường nước ngoài:
Ô tô điện không phải là một khái niệm mới mà trên thực tế đã có lịch sử lâu đời. Đến đầu
thế kỷ 20, ô tô điện trở nên yếu thế so với ô tô sử dụng động cơ đốt trong do những nguyên
nhân chính về nguồn nhiên liệu xăng dầu giá rẻ hơn và công nghệ chế tạo động cơ đốt trong
phát triển vượt bậc.
Tuy nhiên, bắt đầu thập niên 80, 90 của thế kỷ trước, trước những vấn đề lớn mang tính
toàn cầu về cạn kiệt các nguồn nhiên liệu xăng dầu và vấn đề ô nhiễm môi trường do khí
thải của động cơ đốt trong đã thúc đẩy sự trở lại của ô tô điện trên thị trường nhiều quốc gia.
Là dòng sản phẩm rất thân thiện với môi trường nhưng lâu nay xe hơi điện vẫn là một công
nghệ đắt tiền và chỉ được sử dụng thử nghiệm ở Nhật chủ yếu bởi các cơ quan chính quyền.
Nay một cơn sốt xe điện bỗng nổi lên do giá cả giảm mạnh, và sẽ còn giảm nữa khi cuộc
cạnh tranh giữa các hãng xe hơi trở nên quyết liệt hơn. Và các thị trường đang phát triển
mạnh dòng xe hơi điện này như Mỹ, châu Âu, Hàn quốc, Trung quốc...
Hiện tại các hãng ô tô nổi tiếng trên thế giới đang đua nhau ra mắt các dòng xe ô tô điện:
Hãng Mitsubishi Motors Corp với dòng xe i-MiEV bốn chỗ ngồi, có hình dáng như quả
bóng. Nissan với dòng xe Leaf giá rẻ 25.000 $. Tập đoàn Ford và Toyota đã bán xe chạy
bằng điện từ mấy năm qua. Giá xe của Ford và Toyota chưa được công bố nhưng chắc chắn
83
sẽ rẻ hơn nhiều so với chiếc xe điện hàng đầu hiện nay là xe Tesla Roadster hai cửa của Mỹ
có giá 100.000 đô la.
Theo thời gian, ta có một số mốc dự đoán năm 2020: Châu Á - Thái Bình Dương sẽ là thị
trường lớn nhất về ô tô điện.
Thị trường trong nước
Trong khi làn sóng nghiên cứu và đưa ô tô điện ra thị trường đang nổi lên mạnh mẽ trên thế
giới thì tại Việt Nam, đối tượng này chưa nhận được sự quan tâm thích đáng của các nhà
khoa học, giới công ty cũng như các nhà làm chính sách.
Ở Việt Nam, theo số liệu của Cục Đăng kiểm (Bộ Giao thông - Vận tải), tính đến thời điểm
năm 2017 đã có khoảng 1.300 ô tô điện được nhập vào Việt Nam. Xe ô tô điện chỉ xuất hiện
từ 3 - 4 năm trở lại đây, chỉ chiếm 5% thị trường ô tô trong nước và mới chỉ ở một số địa
phương như Hà Nội, tp Hồ Chí Minh, Nha Trang, Nghệ An, Đồng Nai... đa phần là với mục
đích vận chuyển khách tại các khu du lịch, tham quan và đã nhanh chóng cho thấy tính hiệu
quả và tiết kiệm. Tuy nhiên, các loại ô tô điện này lại mang tính đặc thù riêng theo dạng xe
chở khách, xe điện ở sân golf... không phải dòng xe cá nhân như theo mô tả sản phẩm.
Nhà cung ứng: Hiện tại, có rất nhiều hãng xe cung cấp xe hơi chạy hoàn toàn bằng điện như
Nissan Leaf, Ford Focus Electric, Mitsubishi... và cuối năm 2016, một hãng xe chuyên sản
xuất ô tô chạy điện là Tesla cũng sẽ cho ra đời Models và với chính sách thắt chặt quy định
về khí thải, chắc chắn trong tương lai sẽ có nhiều hơn nữa những mẫu xe chạy hoàn toàn
bằng điện. Các công ty này đều có chi nhánh tại VN nên tương lai thị trường Việt Nam cũng
sẽ được cung cấp những dòng xe điện mới. Ngoài ra còn có nguồn cung là hàng nhập khẩu
nguyên chiếc của các công ty, đại lý...
Sản phẩm thay thế: Các loại ô tô truyền thống chạy bằng xăng dầu (nhất là khi trong danh
mục xăng xuất hiện loại xăng E5 - xăng sinh học, an toàn với môi trường). Xe hybrid
(thường được gọi là xe lai hay xe lai điện, là loại xe sử dụng hai nguồn động lực: Động cơ
đốt trong và động cơ điện). Các loại sản phẩm thay thế khác: Xe máy chạy bằng các loại
xăng, xe đạp, xe máy điện, xe buýt, tàu hỏa, máy bay.
Thị trường mục tiêu: Các khu vực mà dân cư có mức thu nhập cao như thành phố HCM, Hà
Nội, các tỉnh phía Nam kinh tế phát triển (Đồng Nai, Cần Thơ.)
Khách hàng mục tiêu: Đối tượng có thu nhập cao, họ là những người ủng hộ và tham gia
tích cực vào phong trào bảo vệ môi trường.
Các yếu tố vĩ mô (pháp luật, sự phát triển công nghệ)
Pháp luật: Hiện chưa có một chế tài cụ thể quản lý hoạt động của dòng xe, từ nhập khẩu,
đến lắp ráp, từ đó gây bất lợi cho việc phát triển sản phẩm.
Công nghệ: ngày càng phát triển, các hãng xe lớn có sản xuất xe hơi điện đều có công ty tại
Việt Nam nên cơ hội Việt Nam được phổ biến những dòng xe mới, giá phù hợp (vì tiết kiệm
chi phí nhập khẩu) càng lớn.
Nguồn nhiên liệu: Việt Nam có lợi thế về phát triển thủy điện nên có thể cung ứng được
nguồn nhiên liệu nếu phát triển ô tô điện.
84
PHÂN TÍCH THÔNG TIN - MA TRẬN SWOT
Điểm mạnh
Nguồn cung ứng nhiên liệu. Đã xây dựng được uy tín thương hiệu về dòng xe điện trên thế
giới, đã có các showroom và đại lý tại Việt Nam.
Điểm yếu
Thiết bị công nghệ
Kinh nghiệm: Sản phẩm hoàn toàn mới trên thị trường trong nước nên chưa có nhiều kinh
nghiệm bán sản phẩm này.
Tổ chức bán hàng: Chưa có nhiều sản phẩm trên thị trường, chủ yếu là các dòng xe điện
dùng trên sân golf, khu du lịch được bày bán ở các đại lý chuyên bán các dòng xe điện.
Hoạt động marketing: Chưa được đầu tư phát triển.
Uy tín thương hiệu
Nguồn tài chính: Vì chưa thấy lợi nhuận trước mắt nên đa số các công ty chế tạo ô tô tại VN
chưa đầu tư vào sản xuất loại mặt hàng này.
Cơ hội
Thị trường tiềm năng, nhu cầu mua xe ô tô ngày càng cao và người dân Việt Nam được
nâng cao ý thức về bảo vệ môi trường, tiết kiệm năng lượng.
Thu nhập người dân ngày càng cao, khả năng thanh toán tăng nên khả năng mua được ô tô
tăng.
Thị trường hiện tại có ít đối thủ cạnh tranh, cơ hội trở thành nhà dẫn đầu cung cấp sản phẩm
này.
Nguy cơ
Đối thủ cạnh tranh là các công ty hiện cùng sản xuất sản phẩm xe hơi điện và đang tung ra
thị trường; các dòng xe hơi điện nhập khẩu nguyên chiếc từ nước ngoài.
Các sản phẩm thay thế.
Xu hướng phát phiển ô tô điện trên thế giới ngày càng tăng làm số lượng đối thủ cạnh tranh
tiềm năng sẽ tăng.
Công nghệ: về công nghệ Việt Nam còn chưa phát triển, còn kém xa rất nhiều nước trên thế
giới, đặc biệt trong ngành công nghiệp ô tô nói chung, và ngành ô tô điện lại càng mới hơn.
Trong tương lai có thể trong Việt Nam chưa sản xuất được ô tô điện mà sẽ phải nhập khẩu
toàn bộ nên áp lực về nhập siêu, tỷ giá và thuế đánh vào xe ô tô nhập khẩu cao sẽ là thách
thức làm giảm cầu và không kích thích thị trường phát triển bán hàng.
Xây dựng các mục tiêu bán hàng:
Mục tiêu sau 1 năm triển khai chiến lược:
Mục tiêu doanh số: 10 tỷ USD; Cứ 5 ô tô bán ra thì có 1 xe ô tô điện.
85
Trong đó:
+Hà Nội: 3 tỷ USD
+ Tp.HCM: 6 tỷ USD
+ Các tỉnh khác: 1 tỷ USD
Mục tiêu thị phần: 10%
Mục tiêu lợi nhuận: 10% doanh số
Mục tiêu phát triển khách hàng mới, bao phủ thị trường: Thiết lập thêm một lượng điểm bán
hàng mới là 5 tại các vùng có mức sống cao như Hà Nội, Tp. HCM, hoặc các vùng thị
trường có sức mua lớn, đạt doanh số lớn trong các kỳ trước.
PHƯƠNG ÁN BÁN HÀNG:
Từ ma trận SWOT nhận ra các điểm mạnh và điểm yếu, cơ hội và thách thức như trên sẽ đề
ra phương án bán hàng như sau:
Do sản phẩm và công nghệ hoàn toàn mới ở Việt Nam nên cơ hội cũng như thách thức rất
nhiều nên cần tăng lợi thế cạnh tranh: Tập trung vào các điểm mạnh của ô tô điện.
Tăng cường quảng cáo và PR: Gia tăng nhận thức của khách hàng về sản phẩm, sử dụng
công cụ báo chí để đánh vào tâm lý khách hàng Việt Nam và xu hướng hiện nay của toàn
cầu là xu hướng tiết kiệm năng lượng và bảo vệ, chống ô nhiễm môi trường để dựa vào đó
lấy thông điệp để quảng bá sản phẩm.
Tham gia vào các sự kiện xã hội (đặc biệt các hoạt động về việc bảo vệ môi trường, chống
hiệu ứng nhà kính và tiết kiệm năng lượng...) xuất hiện trên báo chí, tạp chí... để thu hút sự
chú ý và quan tâm của mọi người.
Gia nhập và tham dự vào các hiệp hội nhà nghề hay các tổ chức mà những khách hàng hiện
tại và tiềm năng. Ví dụ: Hiệp hội các nhà sản xuất ô tô VN (VAMA (hiện tại có các hãng
Mercedes-Benz, GM Việt Nam, Toyota, Honda, Suzuki và Samco).
Tổ chức các show, ra mắt sản phẩm mới, tham gia hội chợ, triển lãm.
Tăng cường các hoạt động quảng cáo, khuyến mãi, các chiến dịch bốc thăm trúng thưởng ô
tô điện.
Phương án phát triển thị trường
Vượt chỉ tiêu hạn mức đề ra mỗi tuần với mỗi nhân viên: Gửi không dưới 50 thư chào hàng
giới thiệu sản phẩm/dịch vụ tới các khách hàng mới. Gọi không dưới 50 cuộc điện thoại để
giới thiệu về sản phẩm/dịch vụ cho khách hàng mới. Gặp gỡ trực tiếp với không dưới 20
khách hàng mới. Tạo ra không dưới 10 đề xuất bán hàng. Tiến hành không dưới 5 buổi giới
thiệu sản phẩm.
Phương án chăm sóc khách hàng: Một công ty muốn bán được hàng ngoài việc đầu tư vào
công nghệ, quản trị mà cần chú trọng đến công tác bán hàng bao gồm các hình thức bán
hàng thuận lợi và phương thức thanh toán đa dạng và thuận lợi.
86
Mua danh sách địa chỉ của các hiệp hội, tổ chức và gửi thiệp mừng hay thư chào hàng giới
thiệu theo những địa chỉ này.
Tập trung vào dịch vụ chăm sóc khách hàng: Dịch vụ trước, trong và sau khi bán hàng: Do
sản phẩm là mới, ít phổ biến, các phụ tùng sữa chữa thay thế thường không sẵn có nên
thường gây nghi ngại cho người mua, vì vậy dịch vụ chăm sóc khách hàng cần phải tập
trung và chú trọng:
+ Trước: Đào tạo nhân viên, tư vấn khách hàng, trang hoàng shovvroom, đội ngũ lễ tân, tờ
rơi, áp phích.
+ Trong: Bán hàng chuyên nghiệp, thủ tục nhanh gọn, có thể thực hiện các chương trình,
chính sách trả góp, ưu đãi cho khách hàng. Các hãng ôtô lớn ở nước ta đều thực hiện phương
thức bán trả góp, tiêu biểu như hãng Toyota, Mercedes - Benz đều cỏ những chính sách bán
trà góp rât thuận tiện như trả trước 50% tiền và số còn lại trả trong 60 tháng và với lãi suất
thẩp.
Câu hỏi: Nêu nhận xét và đánh giá các ưu, nhược điểm của bản kế hoạch bán hàng mẫu này.
Bài tập 2: Tình huống về điều chỉnh và tiết kiệm chi phí
Công ty Gidget sản xuất và mua nhiều mặt hàng nhỏ để bán lại với các mặt hàng mới lạ trên
thị trường, giá cả mua vào tùy theo từng lô và dao động với mức giá nhỏ hơn 1 USD. Với
những sản phẩm giá rẻ như vậy thì biên lợi nhuận trên mỗi sản phẩm không cao – đôi khi
dưới 5 xu cho mỗi sản phẩm. Để có thể bổ sung lợi nhuận thực vào thu nhập ròng, công ty
phải bán mỗi sản phẩm với số lượng lớn trong khi giữ chi phí ở mức tối thiểu. Một trong
những khách hàng lớn nhất của công ty Gidget là Sam`Mart – nhà bán lẻ lớn nhất cả nước.
Ban đầu Sam`Mart đặt hàng công ty Gidget với số lượng lớn, tất cả đều được vận chuyển tới
cùng một địa điểm. Dù Sam`Mart yêu cầu và nhận được mức giá ưu đãi nhất, mức giá mà
công ty Gidget chỉ lãi chưa đến 1 penni cho mỗi sản phẩm, nhưng với số lượng đặt hàng cao
như vậy thì Gidget vẫn thu được lợi nhuận.
Gần đây, Sam`Mart thông báo với công ty Gidget rằng, họ sẽ chia mỗi lô hàng đến các địa
điểm khác nhua. Điều này khiến cho công ty Gidget phải vận chuyển nhiều lần, thay vì vận
chuyển một lần với số lượng lớn tới vị trí trung tâm, mà không có bất kỳ cân nhắc tăng giá
nào.
Công ty Gidget nhận thấy rằng, các chi phí phát sinh như vậy sẽ không chỉ làm giảm biên lợi
nhuận nhỏ của họ với Sam`Mart, mà còn có thể khiến họ phải chịu thua lỗ lớn đối với mỗi
đơn đặt hàng.
Bạn sẽ kiến nghị gì với công ty Gidget? Họ không muốn để mất khách hàng Sam`Mart, bởi
số lượng đơn đặt hàng cũng như lợi nhuận tiềm năng với nhà bán lẻ này, cũng như ảnh
hưởng lớn đến các hoạt động của công ty, nếu họ phải bỏ số lượng lớn các đơn đặt hàng của
Sam`Mart.
Đáp án gợi ý: Nếu công ty cung cấp sản phẩm cho Sam`Mart thì các chi phí của việc bán
hàng hóa đó bao gồm: Chi phí sản phẩm (sản xuất, thu mua), các chi phí đóng gói, chi phí
87
vận chuyển, chi phí dịch vụ khách hàng (ví dụ giao dịch với các công ty, các địa điểm trữ
hàng khác nhau), khiến công ty chỉ thu về lợi nhuận rất nhỏ và còn có khả năng bị thua lỗ
với mỗi đơn đặt hàng.
Nhưng nếu công ty không tiếp tục hợp tác với Sam`Mart nữa, loại bỏ Sam`Mart ra khỏi
danh sách khách hàng của công ty, thì Gidget cũng sẽ tổn thất rất nhiều. Cụ thể:
+ Công ty Gidget đã mở rộng hoạt động kinh doanh của mình để đáp ứng các yêu cầu của
Sam`Mart, nên họ đã mất những chi phí đầu tư ban đầu trước đó.
+ Đồng thời, số lượng đơn đặt hàng cũng như lợi nhuận tiềm năng với nhà bán lẻ Sam`Mart
là điều cần phải xem xét;
+ Ngoài ra còn có nhiều ảnh hưởng lớn đến các hoạt động của công ty Gidget như nhân sự,
sản xuất, mua hàng...
Do đó, công ty Gidget cần phải tìm cách để điều chỉnh và giảm chi phí để duy trì biên lợi
nhuận không đổi hoặc cao hơn, nếu họ muốn tiếp tục bán hàng cho Sam`Mart.
 Chi phí đóng gói: Tính gộp các chi phí của một lần vận chuyển so với nhiều lần vận
chuyển nhỏ. Một mặt, có thể xác định xem nhà cung cấp sản phẩm cho công ty có thể
chuyển trực tiếp tới tay khách hàng Sam`Mart hay không? Mặt khác, cần xem xét đảm bảo
quy trình đóng gói ít tốn kém và hiệu quả hơn.
 Chi phí vận chuyển: Nghiên cứu các phương thức vận chuyển thay thế như: vận chuyển
hàng rời, vận chuyển bằng xe tải nhỏ hoặc xe ô tô ray, vận chuyển theo cách gửi hàng bằng
đường bộ cho đỡ tốn kém hơn (nhưng đòi hỏi phải vận chuyển sớm hơn để thỏa mãn các
tiêu chuẩn giao hàng của Sam`Mart), kết hợp với các mặt hàng cần vận chuyển đến các địa
điểm trữ hàng.
 Chi phí thu mua: Đối với các mặt hàng thu mua trực tiếp để bán lại, công ty Gidget có
thể đàm phán lại mức giá dựa vào cam kết dài hạn. Cũng như vậy, với các mặt hàng công ty
sản xuất cần có các phương án nguyên vật liệu rẻ hơn và có thể đàm phán lại về việc giảm
giá với các nhà cung cấp nguyên vật liệu theo một thỏa thuận thu mua dài hạn.
 Chi phí sản xuất: Giảm chi phí nguyên vật liệu và sử dụng nguyên vật liệu hiệu quả
hơn, giảm và loại bỏ các phế liệu, hàng bị trả lại và hàng phải gia công lại, giảm hoặc loại bỏ
thời gian chờ, tăng hiệu quả xử lý và loại bỏ các chi phí trực tiếp như: chi phí nhận và kiểm
tra hàng mới về; giám sát (để nhân viên tự chịu trách nhiệm); kiểm soát chất lượng (do nhân
viên thực hiện); sửa chữa và bảo dưỡng (mỗi nhân viên vận hành máy móc phải chịu trách
nhiệm); và chuyển hàng hóa đang trong quá trình sản xuất (do mỗi người vận hành).
88
Chương 4 QUẢN LÝ ĐỘI NGŨ BÁN HÀNG
Đội ngũ bán hàng có vai trò hết sức quan trọng đối với hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp. Đặc biệt là trong bối cảnh kinh doanh hiện đại như hiện nay, sự ảnh hưởng
của công tác tổ chức đội ngũ bán hàng đến doanh nghiệp ngày càng lớn. Do đó, để quản trị
bán hàng tốt đòi hỏi nhà quản trị phải có những kiến thức, kỹ năng về quản lý đội ngũ bán
hàng. Chính vì vậy, trong chương này sẽ giới thiệu những nội dung chính gồm: Xác định
nhu cầu nhân sự bán hàng và tổ chức đội ngũ bán hàng; Tuyển dụng đội ngũ bán hàng;
Đào tạo và huấn luyện đội ngũ bán hàng; Đánh giá kết quả công việc của đội ngũ bán
hàng.
4.1 Xác định nhu cầu nhân sự bán hàng và tổ chức đội ngũ bán hàng
4.1.1 Xác định nhu cầu nhân sự bán hàng
4.1.1.1 Các căn cứ xác định nhu cầu nhân sự bán hàng
- Mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp
Mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp là cơ sở để xác định về số lượng và chất lượng nhân
viên bán hàng cần có.
Giả sử một doanh nghiệp X chuyên kinh doanh mặt hàng văn phòng phẩm, xác định mục
tiêu trong năm kinh doanh n cần tăng thị phần trên địa bàn Hà Nội là 20% so với năm n-1.
Mục tiêu đó sẽ tác động tới mục tiêu doanh số và dựa trên năng suất lao động bình quân của
nhân viên bán hàng trong kỳ trước sẽ là cơ sở để định biên số lượng nhân viên bán hàng cần
có trong kỳ kinh doanh này.
Tương tự với nhu cầu về chất lượng đội ngũ bán hàng, khi doanh nghiệp đặt mục tiêu bán
hàng cao, để đạt được mục tiêu đó đòi hỏi đội ngũ đội ngũ bán hàng phải có chất lượng.
- Kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp
Cùng với mục tiêu bán hàng, kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp ở từng thời kỳ nhất định
sẽ giúp xác định chính xác, đầy đủ nhu cầu về số lượng, chất lượng và cơ cấu đối với đội
ngũ bán hàng. Kế hoạch triển khai thực hiện hoạt động bán hàng trong từng giai đoạn cụ thể
sẽ chi phối nhiệm vụ bán hàng của nhân viên bán hàng trong giai đoạn đó và do vậy sẽ tác
động đến nhu cầu nhân viên bán hàng trong kỳ kinh doanh đó.
- Quy mô đội ngũ bán hàng hiện có
Quy mô đội ngũ bán hàng hiện có của doanh nghiệp bao gồm về số lượng, chất lượng, cơ
cấu và khả năng biến động của đội ngũ này sẽ là cơ sở để xác định mức cung nội bộ của
doanh nghiệp đối với nhu cầu về đội ngũ bán hàng cần có trong tương lai.
- Năng suất lao động bình quân
89
Năng suất lao động bình quân của đội ngũ bán hàng trong các năm trước là cơ sở để xác
định nhu cầu về mặt số lượng đội ngũ bán hàng mà doanh nghiệp cần có trong kỳ kinh
doanh tiếp theo.
Năng suất lao động bình quân của đội ngũ bán hàng có thể được thể hiện qua hạn ngạch bán
hàng và phụ thuộc vào trình độ đội ngũ và công nghệ bán hàng áp dụng. Trong trường hợp
doanh nghiệp không có thời gian, ngân sách và các điều kiện khác để có được đội ngũ bán
hàng có chất lượng cao, khi đó doanh nghiệp sẽ phải tăng quy mô đội ngũ bán hàng nhằm
đảm bảo thực hiện được mục tiêu bán hàng. Một số công nghệ bán hàng thương mại điện tử,
hình thức kinh doanh tự phục vụ… cho phép doanh nghiệp giảm số lượng đội ngũ bán hàng.
Năng suất lao động bình quân được chi phối trực tiếp bởi tỷ lệ quỹ lương cho nhân viên bán
hàng/doanh thu đạt được. Doanh nghiệp thường ấn định tỷ lệ quỹ lương cho nhân viên bán
hàng/doanh thu để xác định số lượng nhân viên bán hàng cần thiết.
- Tầm hạn quản lý của nhà quản trị bán hàng
Tầm hạn quản lý của nhà quản trị bán hàng thể hiện ở số lượng các đầu mối phụ thuộc mà
nhà quản trị phải trực tiếp điều hành. Tầm hạn quản lý cho phép xác định được các chức
danh bán hàng và số lượng nhà quản trị bán hàng.
- Quỹ lương dành cho công tác bán hàng
Việc xác định quy mô đội ngũ bán hàng còn phụ thuộc vào khả năng tài chính hay quỹ
lương mà doanh nghiệp đó có thể chi trả cho hoạt động bán hàng. Với một doanh nghiệp
khó khăn về tài chính thì sẽ buộc phải giảm tối đa số lượng nhân viên bán hàng cần thiết
hoặc lựa một doanh nghiệp có khả năng tài chính ổn định, sẵn sàng chi trả số tiền lớn dành
cho công tác bán hàng thì có thể có điều kiện lựa chọn đội ngũ bán hàng có chất lượng cao
hay thường xuyên tổ chức những chương trình đào tạo để nâng cao chất lượng cho đội ngũ
đội ngũ bán hàng.
- Định mức bán hàng
Mỗi doanh nghiệp khi xác định quy mô đội ngũ bán hàng còn phải căn cứ vào định mức bán
hàng hay còn gọi là hạn ngạch bán hàng. Cụ thể, định mức bán hàng có thể hiểu một cách
đơn giản, đây là kết quả bán hàng mà bắt buộc đội ngũ bán hàng phải đạt được trong một
khoảng thời gian nhất định. Thông thường, đối với những định mức bán hàng cao thì sẽ đòi
hỏi số lượng nhân viên bán hàng lớn với các chức danh cần thiết để đảm bảo hoàn thành
định mức.
4.1.1.2 Phương pháp xác định nhu cầu nhân sự bán hàng
- Phương pháp định lượng theo xu hướng
Để xác định quy mô đội ngũ bán hàng, doanh nghiệp thường sử dụng phương pháp định
lượng, theo xu hướng (trend analysis). Để sử dụng phương pháp này, cần phải lựa chọn một
số tiêu chuẩn mà doanh nghiệp thường dựa vào đó để xác định nhu cầu đội ngũ bán hàng,
sau đó thống kê số liệu tiêu chuẩn đó và số lượng của từng chức danh đội ngũ bán hàng theo
các thời điểm trong quá khứ (có thể theo tháng, quý, năm...). Dựa trên số liệu thống kê đó, ta
có thể thấy được xu hướng về số lượng đội ngũ bán hàng là tăng hay giảm, với tỷ lệ tăng bao
90
nhiêu để từ đó xác định được số lượng cần có trong tương lai. Bảng 4.1. cho thấy ví dụ xác
định quy mô đội ngũ bán hàng:
Bảng 4.1. Ví dụ xác định nhu cầu nhân viên bán hàng
(đơn vị: triệu đồng)
Năm Doanh số (mục Năng suất lao Số lượng

tiêu) động nhân viên
2010 2000 120 17
2011 2200 120 18
2012 2500 130 19
2013 2700 140 19
2014 2900 145 20
2015 3000 145 21
2016 3300 150 22
2017 4000 150 27
- Phương pháp "khối lượng công việc"

Thông thường, các doanh nghiệp sử dụng phương pháp “khối lượng công việc” để xác định
quy mô đội ngũ bán hàng. Cụ thể, phương pháp này được thực hiện qua các bước sau:
Bước 1: Xác định tổng số khách hàng và phân nhóm khách hàng
Tổng số khách hàng Tổng số khách hàng Tổng số khách hàng cần tiếp cận
mới sẽ tiếp cận hiện có
+ =
Bước 2: Xác định số lần giao dịch bán hàng trong kỳ

Xác định bằng cách tính số lần gặp khách hàng để tiến hành bán hàng đối với mỗi nhóm
khách hàng trong kỳ. Tính tổng số lần cần giao dịch bán hàng đối với tất cả các nhóm khách
hàng.
Bước 3: Xác định khả năng bán hàng của một nhân viên trong kỳ
Xác định số lần giao dịch bán hàng trung bình mà một nhân viên bán hàng có thể thực hiện
trong kỳ bằng một số phương pháp như cử đại diện làm thử, ước đoán dựa vào thời gian yêu
cầu viếng thăm, dựa vào lượng khách hàng trong mỗi khu vực, việc phân bố khách hàng
91
hoặc sử dụng công ty dịch vụ để khảo sát.
92
Bước 4: Xác định số nhân viên bán hàng cần thiết
Việc xác định số nhân viên bán hàng bằng cách chia tổng số lần viếng thăm cần thiết trong
một năm cho số lần viếng thăm trung bình trong một năm mà đại diện bán hàng có thể thực
hiện.
Bước 5: Xác định số giám sát bán hàng
Số nhân viên giám sát được tính toán trên cơ sở phân công quản lý các nhân viên bán hàng
Bước 6: Xác định số Giám đốc bán hàng khu vực/ Giám đốc bán hàng theo sản phẩm…
Số giám đốc bán hàng khu vực được tính toán trên cơ sở phân công quản lý các Giám sát
bán hàng.
Bước 7: Xác định tổng số nhân sự của đội ngũ bán hàng
4.1.2 Tổ chức đội ngũ bán hàng
4.1.2.1 Những mô hình tổ chức đội ngũ bán hàng
a. Mô hình tổ chức đội ngũ bán hàng theo khu vực địa lý
* Khái niệm
Tổ chức đội ngũ bán hàng theo khu vực địa lý là cách thức tổ chức đội ngũ bán hàng cơ bản
nhất theo sự phân chia lãnh thổ, theo từng vùng lãnh thổ (vùng, miền, địa phương).
* Đặc điểm
Nhà quản trị bán hàng có toàn quyền quyết định việc kinh doanh sản phẩm trong danh mục
mặt hàng kinh doanh của doanh nghiệp cho tất cả các khách hàng trong khu vực do mình
phụ trách.
Phân chia đội ngũ bán hàng ra các bộ phận, mỗi bộ phận chịu trách nhiệm bán hàng của một
khu vực.
* Mô hình
TỔNG GIÁM ĐỐC
GIÁM ĐỐC BÁN HÀNG
Giám Giám Giám Giám đốc

đốc khu đốc khu đốc khu khu vực
vực I vực II vực III IV
Giám sát bán hàng/ Nhân viên kinh doanh/ Nhân viên bán hàng/ Điểm bán hàng...
Hình 4.1: Mô hình tổ chức đội ngũ bán hàng theo khu vực địa lý
* Ưu nhược điểm
93
- Ưu điểm:
Tiết kiệm chi phí cho đội ngũ nhân viên bán hàng;
94
Lựa chọn được sản phẩm hàng hoá phù hợp với nhu cầu tiêu dùng của những nhóm khách
hàng theo từng khu vực;
Xác định rõ trách nhiệm của từng bộ phận bán hàng trong mỗi khu vực;
Tính đơn giản của đội ngũ bán hàng này cho phép nhà quản trị dễ dàng đảm nhận công việc,
nhân viên cũng thấy rõ trách nhiệm và có cơ hội thăng tiến hơn.
- Nhược điểm:
Giữa các khu vực không có sự liên kết chặt chẽ với nhau, việc nghiên cứu phát triển sản
phẩm dễ có sự chồng chéo giữa các bộ phận;
Đòi hỏi sử dụng nhiều nguồn lực vật chất và đầu tư cơ sở hạ tầng cũng như nguồn nhân lực
dẫn đến tốn kém về tài chính và nhân lực;
Nhân lực tại địa bàn đôi khi không đạt yêu cầu bán hàng;
Nhà quản trị ra quyết định có thể cục bộ, hạn chế trong việc phối kết hợp của các chuyên gia.
* Các chức danh bán hàng chủ yếu
Với mô hình tổ chức theo khu vực địa lý, đội ngũ bán hàng thường bao gồm các chức danh
chủ yếu như: giám đốc bán hàng toàn quốc, giám đốc bán hàng theo khu vực, giám sát bán
hàng, nhân viên bán hàng, nhân viên kinh doanh, nhân viên phát triển thị trường, cửa hàng
trưởng...
b. Mô hình tổ chức đội ngũ bán hàng theo sản phẩm
* Khái niệm
Mô hình tổ chức đội ngũ bán hàng theo sản phẩm (ngành hàng, mặt hàng kinh doanh) là
cách thức tổ chức đội ngũ bán hàng dựa vào tính chất, đặc điểm sản phẩm hoặc ngành hàng,
mặt hàng kinh doanh của doanh nghiệp.
* Đặc điểm
Mô hình này chia đội ngũ bán hàng thành các “nhánh”, mà mỗi một nhánh sẽ đảm nhận toàn
bộ hoạt động bán hàng theo một mặt hàng, ngành hàng nhất định.
* Mô hình
Tổng giám đốc
Giám đốc bán hàng
Giám đốc mặt hàng A Giám đốc mặt hàng B Giám đốc mặt hàng C
Giám sát bán hàng/ Nhân viên kinh doanh/ Nhân viên phát triển thị trường....
95
Hình 4.2: Mô hình tổ chức đội ngũ bán hàng theo sản phẩm, ngành hàng
96
- Ưu điểm:
Nhân viên bán hàng phát huy được những khả năng hiểu biết chuyên sâu về sản phẩm;
Doanh nghiệp tận dụng và phát triển được những nhân viên bán hàng giỏi kiến thức chuyên
môn và năng khiếu bán hàng;
- Nhược điểm:
Nhân viên bán hàng chỉ có thể bán các sản phẩm do mình phụ trách, thiếu hiểu biết về các
mặt hàng khác mà doanh nghiệp có kinh doanh;
Chi phí và giá thành của sản phẩm sẽ tăng vì có thể phải sử dụng đến các chuyên gia hoặc
các phương tiện công nghệ kỹ thuật cao;
Có thể gặp khó khăn trong công tác quản trị nhân sự do không cung cấp một nền chung cho
các cá nhân có đào tạo chuyên sâu và kinh nghiệm tốt để giải quyết vấn đề.
Tổ chức theo sản phẩm và ngành hàng, đội ngũ bán hàng thường bao gồm các chức danh
chủ yếu sau: giám đốc bán hàng toàn quốc, giám đốc phụ trách từng ngành hàng sản phẩm;
giám sát bán hàng; nhân viên bán hàng phụ trách từng mặt hàng, nhân viên phát triển thị
trường...
c. Mô hình tổ chức đội ngũ bán hàng theo khách hàng
* Khái niệm
Là hình thức tổ chức đội ngũ bán hàng dựa vào đặc điểm của khách hàng như quy mô, sản
phẩm, thói quen mua sắm, tiêu dùng sản phẩm, thu nhập,….
* Đặc điểm
Tổ chức đội ngũ bán hàng thành các nhánh, mà mỗi nhánh là một bộ phận (hay đơn vị) đảm
nhận toàn bộ hoạt động bán hàng nhằm phục vụ một đối tượng khách hàng nào đó.
* Mô hình
Giám đốc bán hàng
Phụ trách khách hàng A Phụ trách khách hàng B Phụ trách khách hàng C
Giám sát bán hàng/ Nhân viên kinh doanh/ Nhân viên phát triển thị trường....
Hình 4.3: Mô hình tổ chức đội ngũ bán hàng theo khách hàng
97
- Ưu điểm:
Mỗi nhóm chỉ tập trung phục vụ một bộ phận khách hàng nhất định nên có điều kiện nghiên
cứu kỹ lưỡng nhu cầu và thói quen tiêu dùng của khách hàng, từ đó có khả năng thỏa mãn
tối đa nhu cầu của khách hàng và dễ dàng đạt được những mục tiêu bán hàng của doanh
nghiệp;
Việc phân loại khách hàng theo nhóm sẽ giúp thuận tiện trong việc bố trí đội ngũ bán hàng
theo năng lực của từng người và thực thi các chính sách bán hàng cho từng nhóm khách
hàng;
- Nhược điểm:
Có thể gặp khó khăn nếu khách hàng phân tán rộng theo không gian địa lý, nhu cầu của mỗi
nhóm khách hàng không đủ lớn.
Đội ngũ bán hàng chính theo mô hình tổ chức này thường bao gồm các giám đốc bán hàng
toàn quốc, giám đốc phụ trách từng đối tượng khách hàng, giám sát bán hàng, nhân viên
kinh doanh phụ trách từng đối tượng khách hàng, nhân viên phát triển thị trường.
d. Mô hình tổ chức đội ngũ bán hàng hỗn hợp
* Khái niệm
Là cách thức tổ chức đội ngũ bán hàng thông qua việc kết hợp các đội ngũ bán hàng đơn lẻ
dựa theo đặc điểm riêng và tận dụng thế mạnh của các mô hình trên.
* Đặc điểm
Là việc tổ chức đội ngũ bán hàng dựa trên cơ sở kết hợp giữa các đội ngũ bán hàng. Có thể
có các hình thức kết hợp giữa: Mô hình đội ngũ bán hàng theo khu vực địa lý và mô hình đội
ngũ bán hàng theo sản phẩm hay mô hình kết hợp đội ngũ bán hàng theo khu vực địa lý và
đội ngũ bán hàng theo khách hàng hay mô hình kết hợp đội ngũ khách hàng và đội ngũ bán
hàng theo sản phẩm hay mô hình kết hợp đội ngũ bán hàng theo địa lý và đội ngũ bán hàng
theo khách hàng.
- Ưu điểm:
Tận dụng được ưu điểm của mỗi dạng tổ chức đội ngũ bán hàng đơn lẻ;
Tạo sự linh hoạt cho các nhà quản trị trong việc tổ chức đội ngũ bán hàng mà vẫn giữ được
sự ổn định cho tổ chức doanh nghiệp.
- Nhược điểm:
Nhà quản trị khó khăn trong việc đánh giá, xác định mức độ hoàn thành công việc;
Gây cho nhân viên bán hàng một số khó khăn do có nhiều người chỉ huy.
98
Đội ngũ bán hàng theo đội ngũ bán hàng hỗn hợp có thể bao gồm cả giám đốc kinh doanh,
giám đốc ngành hàng, giám đốc khu vực, giám sát và mại vụ bán hàng, nhân viên bán hàng,
nhân viên phát triển thị trường.
4.1.2.2 Các căn cứ lựa chọn và xây dựng mô hình tổ chức đội ngũ bán hàng
Để lựa chọn mô hình tổ chức đội ngũ bán hàng phù hợp, doanh nghiệp có thể căn cứ vào các
yếu tố sau đây:
a. Các căn cứ bên trong doanh nghiệp
Các yếu tố quan trọng nhất là đặc điểm sản phẩm dịch vụ, chiến lược kinh doanh, khả năng
tài chính và nhân sự.
- Đặc điểm của sản phẩm, dịch vụ
Doanh nghiệp căn cứ theo tính năng và đặc điểm của sản phẩm để tổ chức đội ngũ bán hàng.
Với các sản phẩm tiêu dùng phổ thông, doanh nghiệp thường tổ chức đội ngũ bán hàng phủ dầy
và phủ đầy thị trường. Ngược lại, với các sản phẩm đặc thù doanh nghiệp thường tổ chức đội
ngũ theo khách hàng, theo sản phẩm.
- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Chiến lược kinh doanh tạo điều kiện cho nhà quản trị bán hàng có cơ sở để tổ chức hoạt
động bán hàng và tổ chức đội ngũ bán hàng. Tùy thuộc vào từng loại chiến lược trong ngắn
hạn, dài hạn hay trung hạn và tùy thuôc và định hướng, mục tiêu kinh doanh mà doanh
nghiệp sẽ tiến hành lựa chọn cách thức tổ chức đội ngũ bán hàng tương thích để hoạt động
bán hàng mang lại hiệu quả tốt nhất.
- Khả năng tài chính của doanh nghiệp
Khả năng tài chính sẽ chi phối tổ chức đội ngũ bán hàng của doanh nghiệp, quyết định thành
công của việc tổ chức đội ngũ. Một số đội ngũ bán hàng đòi hỏi đầu tư nhiều về nhân sự, cơ
sở vật chất, hạ tầng và quảng cáo, xúc tiến bán, buộc doanh nghiệp phải có khả năng tài
chính để chi trả. Doanh nghiệp phân bổ càng nhiều chi phí cho công tác tổ chức, phát triển
đội ngũ bán hàng thì khả năng tiêu thụ và cạnh tranh của doanh nghiệp càng được nâng cao.
Nhân tố này là nhân tố then chốt đem lại sự thành công cho việc tổ chức đội ngũ bán
hàng của doanh nghiệp. Tài chính của doanh nghiệp lớn thì nhà quản trị bán sẽ có điều
kiến phân bổ chi phí nhiều hơn cho đội ngũ bán hàng giúp việc tiêu thụ sản phẩm được
đẩy mạnh. Ngược lại, khi mà tài chính của doanh nghiệp mà hạn chế thì sẽ không phân
bổ được chi phí cho đội ngũ bán hàng, từ đó có thể làm cho đội ngũ bán hàng m\ất ổn
định, mất cân đối ảnh hưởng đến việc tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp.
- Tình hình nhân sự và năng lực của đội ngũ bán hàng
Việc lựa chọn mô hình đội ngũ bán hàng phụ thuộc rất nhiều vào sự hiểu biết của đội
ngũ bán hàng về sản phẩm và khách hàng.Từ đó, doanh nghiệp có thể xây dựng mô hình
đội ngũ bán hàng phù hợp. Một doanh nghiệp nếu có đội ngũ bán hàng có khả năng hiểu
biết chuyên sâu về một mặt hàng của doanh nghiệp thì doanh nghiệp có thể xây dựng đội
ngũ bán hàng theo sản phẩm, ngành hàng. Còn nếu doanh nghiệp có đội ngũ bán hàng
99
chuyên sâu, am hiểu về khách hàng thì doanh nghiệp có thể xây dựng mô hình bán hàng
theo khách hàng. Doanh nghiệp cần sắp xếp hợp lý đội ngũ bán hàng vào đội ngũ bán hàng
của doanh nghiệp làm sao cho họ phát huy được hết những khả năng của mình.
Trong công tác tổ chức đội ngũ bán hàng, vai trò của nhà quản trị rất quan trọng, họ sẽ đưa
ra các định hướng, mục tiêu, cung cấp thông tin cần thiết cho cấp dưới để tổ chức thực thi
theo các kế hoạch đã đề ra. Đội ngũ hoạt động hiệu quả sẽ cho thấy nhà quản trị có năng lực
và ngược lại. Điều này đòi hỏi nhà quản trị doanh nghiệp phải có trình độ, kiến thức và kỹ
năng cũng như kinh nghiệm để có thể lãnh đạo, cùng các thành viên trong doanh nghiệp
thiết lập nên một đội ngũ bán hàng đạt chất lượng cao.
- Các căn cứ khác: ngoài các căn cứ trên doanh nghiệp còn có một số căn cứ khác như điều
kiện về cơ sở vật chất kỹ thuật, điều kiện về kho bãi, khả năng công nghệ, vận hành các
trang thiết bị hiện đại,…cũng có ảnh hưởng trực tiếp đến việc thiết lập đội ngũ bán hàng phù
hợp với doanh nghiệp.
b. Các căn cứ bên ngoài doanh nghiệp
Các yếu tố quan trọng nhất là đối thủ cạnh tranh, khách hàng, đối tác.
- Đối thủ cạnh tranh
Tổ chức đội ngũ bán hàng phải đảm bảo năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp. Các doanh
nghiệp trong ngành thường có cấu trúc tổ chức giống nhau. Doanh nghiệp cần phân tích ưu
và hạn chế của mô hình tổ chức đội ngũ bán hàng của đối thủ cạnh tranh nhằm lựa chọn mô
hình phù hợp nhằm đảm bảo năng lực cạnh tranh. Ví dụ, nếu đối thủ cạnh tranh tổ chức đội
ngũ bán hàng bám sát từng khách hàng cuối cùng, khi đó doanh nghiệp cũng cần tổ chức đội
ngũ của mình tương tự nhằm tăng cường tính tương tác của mình với khách hàng và cho
phép phản ứng nhanh với những thay đổi đến từ đối thủ cạnh tranh.
- Khách hàng
Khách hàng sẽ quyết định đội ngũ bán hàng phù hợp với doanh nghiệp. Thông thường,
khách hàng tập trung cho phép tổ chức đội ngũ theo khách hàng được tốt hơn. Nhưng nếu
khách hàng phân tán hoặc có khả năng thanh toán không đủ lớn để tổ chức đội ngũ bán hàng
phủ rộng, doanh nghiệp thường lựa chọn đội ngũ bán hàng với các điểm và tuyến bán hàng
trung gian thương mại nhiều hơn (qua các kênh siêu thị, đại lí...).
- Các đối tác
Đối tác bao gồm các nhà phân phối, các doanh nghiệp thương mại khác, các hộ gia đình,...
Sự thành công của doanh nghiệp cũng phụ thuộc vào cách quản lý các kỳ vọng, lợi ích và sự
hợp tác của các đối tác. Và việc tổ chức đội ngũ bán hàng của doanh nghiệp phụ thuộc vào
khả năng khai thác tối đa các đối tác thương mại đang hoạt động trên thị trường.
- Các căn cứ khác: như môi trường kinh tế, môi trường chính trị - pháp luật, môi trường văn
hóa - xã hội, yếu tố công nghệ,…có tác động gián tiếp đến công tác tổ chức đội ngũ bán
hàng của doanh nghiệp.
100
4.2 Tuyển dụng đội ngũ bán hàng
4.2.1 Tiêu chuẩn tuyển dụng
Tiêu chuẩn tuyển dụng đội ngũ bán hàng thường được thể hiện trong thông báo tuyển dụng
dưới dạng yêu cầu đối với ứng viên, đây là những điều kiện cần và đủ để ứng viên được
tuyển dụng có thể đảm nhận tốt công việc. Đối với từng chức danh trong đội ngũ bán hàng
sẽ có các tiêu chuẩn tuyển dụng khác nhau. Mỗi doanh nghiệp với các chiến lược bán hàng,
các sản phẩm khác nhau thì sẽ có các yêu cầu khác nhau đối với cùng một chức danh. Tuy
nhiên, có thể kể đến một số tiêu chuẩn tuyển dụng đội ngũ bán hàng thường được sử dụng
phổ biến như:
Bảng 4.2: Tiêu chuẩn tuyển dụng đội ngũ bán hàng
Tiêu chuẩn Nhà quản trị bán hàng Nhân viên bán hàng
Kiến thức - Tốt nghiệp đại học chuyên ngành - Tốt nghiệp phổ thông trung học
quản trị kinh doanh, marketing, kinh - Có kiến thức về sản phẩm, về
tế… trở lên. doanh nghiệp
- Có kinh nghiệm làm việc tại vị trí - Có kinh nghiệm trong lĩnh vực
tương đương bán hàng
- Có kiến thức về thị trường, sản
phẩm của doanh nghiệp
Kỹ năng - Sử dụng ngoại ngữ, tin học thành - Có kỹ năng giao tiếp, xử lý tình
thạo huống, kỹ năng thuyết phục.
- Có kỹ năng tư duy, phân tích, lập - Sử dụng ngoại ngữ lưu loát
kế hoạch - Có kỹ năng làm việc theo nhóm
- Kỹ năng giao tiếp, thuyết trình
Phẩm chất - Có khả năng chịu áp lực công việc - Trung thực, nhiệt tình
- Đam mê công việc - Có tinh thần cầu tiến
- Có trách nhiệm với công việc - Áp lực kiếm tiền cao
4.2.2 Nguồn tuyển và tìm kiếm ứng viên

Các doanh nghiệp thường tìm kiếm các ứng viên cho đội ngũ bán hàng từ một số nguồn sau:
- Nguồn bên trong doanh nghiệp
Những nhân viên hiện tại của doanh nghiệp là nhóm người có tiềm năng để sử dụng ngay
vào các vị trí trong đội ngũ bán hàng. Họ hiểu rõ về doanh nghiệp về sản phẩm và công việc.
Ngoài ra, chi phí tuyển dụng đối với nguồn ứng viên này rất nhỏ.
Khi sử dụng nguồn ứng viên bên trong, doanh nghiệp có thể gặp phải một số vấn đề sau:
+ Các phòng ban có thể không hài lòng vì mất đi một nhân viên đã được đào tạo và có thể
phải tuyển dụng bổ sung cho vị trí đó;
101
+ Sự so sánh về vai trò, vị trí giữa các bộ phận có thể làm nảy sinh những bất đồng trong nội
bộ doanh nghiệp;
+ Nếu người được chuyển sang đội ngũ bán hàng mà không đạt được thành công thì họ cũng
khó trở lại vị trí ban đầu, như vậy sự nghiệp của họ với doanh nghiệp có thể sẽ kết thúc.
- Các cơ sở giáo dục, đào tạo
Đây cũng là một nguồn tuyển dụng khá phong phú nếu doanh nghiệp có sự đầu tư và có
chính sách tuyển dụng phù hợp. Nguồn này được thiết lập dựa trên mối quan hệ giữa doanh
nghiệp và các trường đại học, cao đẳng tại địa phương. Rất nhiều doanh nghiệp đã tuyển
dụng sinh viên năm cuối hay các sinh viên làm ngoài giờ để trở thành những nhân viên bán
hàng, nhân viên kinh doanh thực thụ. Các doanh nghiệp thường chọn những trường học có
danh tiếng và mối quan hệ tốt để lên chương trình tuyển dụng cụ thể.
Hàng năm, các công ty như P&G hay Unilever cũng tuyển các quản trị viên tập sự là sinh
viên để huấn luyện họ trở thành những đại diện bán hàng trong tương lai. Thậm chí, một số
doanh nghiệp còn đầu tư vào những sinh viên có thành tích tốt trong học tập và tư chất để
tuyển vào đội ngũ bán hàng của họ.
- Các đối thủ cạnh tranh và doanh nghiệp có hình thức bán hàng tương tự
Nguồn này khá đặc trưng với tích chất luân chuyển nhân sự từ chính những doanh nghiệp
cạnh tranh nhau. Điều này xảy ra do nhân sự của công ty đối thủ bị hấp dẫn bởi chế độ đãi
ngộ của doanh nghiệp nên quyết định về đầu quân cho họ. Những nhân sự này sẽ đem cả
kiến thức, kinh nghiệm và khách hàng về để làm việc – điều này sẽ đem lại lợi ích cho
doanh nghiệp.
Nguồn từ các doanh nghiệp có hình thức bán hàng tương tự chẳng hạn như cùng lĩnh vực
hàng tiêu dùng nhanh hay cùng phương thức phân phối sẽ giúp doanh nghiệp tận dụng được
năng lực sở trường của họ để gia tăng thị phần và lợi nhuận. Tuy nhiên, doanh nghiệp cũng
có thể gặp những khó khăn như những ứng viên này có thói quen và cách thức làm việc
không thật sự phù hợp với môi trường mới và cũng là người ít trung thành. Doanh nghiệp
cần thận trọng cân nhắc và lựa chọn cho phù hợp.
- Nhà cung cấp/ khách hàng
Những ứng viên này thường có kinh nghiệm nhất định và cũng là một nguồn nhân sự khi
tuyển dụng. Tuy nhiên, cần xem xét kỹ những khó khăn hàm chứa mà doanh nghiệp sẽ gặp
phải. Ví dụ như khách hàng sẽ cho rằng việc lôi kéo nhân viên của họ là thiếu tín nhiệm
trong kinh doanh và quyết định ngừng việc hợp tác với doanh nghiệp. Đối với nhà cung cấp,
trong tương lai có thể xảy ra những rủi ro tiềm ẩn do những ứng viên này vẫn còn mối liên
hệ với nhà cung cấp.
- Quảng cáo trực tiếp
Đây là cách thức khá thông dụng để tìm nhân sự. Điều quan trọng là cần xác định rõ các yêu
cầu tuyển chọn khi đăng tải trên các phương tiện thông tin, chủ yếu là các báo lao động, tạp
chí thương mại hoặc tạp chí chuyên ngành.... Cho dù tuyển dụng những vị trí đội ngũ bán
hàng khác nhau và sử dụng các cách quảng cáo khác nhau, các quảng cáo cần chứa đựng
thông tin chính xác và cần thu hút ứng viên.
102
- Các trung tâm tư vấn và giới thiệu việc làm
Các trung tâm tư vấn và giới thiệu việc làm là một nguồn tuyển dụng chuyên nghiệp. Trung
tâm thường có nguồn nhân lực khá dồi dào và có thể giúp doanh nghiệp các bước sơ tuyển,
sàng lọc ứng viên. Mặt khác, một số Trung tâm chuyên nghiệp (ngày nay người ta thường
gọi là các công ty săn đầu người) có thể giúp doanh nghiệp lôi kéo những người giàu kinh
nghiệm.
4.2.3 Quy trình tuyển dụng đội ngũ bán hàng
Việc tuyển dụng đội ngũ bán hàng có thể sử dụng quy trình tuyển dụng như sau:
Xác định nhu cầu tuyển dụng
Xác định nguồn tuyển và thông báo tuyển
Thu nhận và xử lý hồ sơ
Phỏng vấn tuyển dụng
Đánh giá ứng viên và quyết định tuyển dụng
Hội nhập đội ngũ bán hàng mới
Hình 4.4: Quy trình tuyển dụng đội ngũ bán hàng
Quy trình tuyển dụng đội ngũ bán hàng bắt đầu từ công việc xác định nhu cầu tuyển dụng,
nhà quản trị bán hàng sẽ dựa trên kế hoạch bán hàng trong tương lai để cân đối nhu cầu thực
tế về số lượng, chức danh bán hàng cần thiết, từ đó lên danh sách tuyển dụng đội ngũ bán
hàng.
Tiếp theo nhà quản trị bán hàng cần xác định nguồn tuyển dụng, với các chức danh bán hàng
khác nhau sẽ tìm kiếm tại các nguồn khác nhau. Ví dụ, để tuyển dụng nhân viên bán hàng thì
thường thông qua các nguồn bên ngoài như qua các cơ sở đào tạo; các cơ quan tuyển dụng;
phương tiện truyền thông; hội chợ việc làm… Còn để tuyển dụng nhà quản trị bán hàng,
thông thường sẽ tìm kiếm từ các nguồn bên ngoài như qua sự giới thiệu, qua phương tiện
truyền thông, qua các công ty săn đầu người hoặc nguồn bên trong đó là lựa chọn từ những
nhân viên bán hàng xuất sắc. Sau khi đã xác định được nguồn thì doanh nghiệp sẽ thông báo
tuyển dụng trên các nguồn đó.
Sau khi hết thời gian thu nhận hồ sơ từ các ứng viên thì những người phụ trách tuyển dụng
sẽ chịu trách nhiệm duyệt hồ sơ và thông báo với các ứng viên có hồ sơ hợp lệ về thời gian
103
phỏng vấn. Mỗi doanh nghiệp có thể có phương pháp phỏng vấn tuyển dụng khác nhau như
thi viết về hiểu biết chung, tiếng Anh, tin học; phỏng vấn trực tiếp; sử dụng tình huống giả
104
định… để đánh giá ứng viên. Những ứng viên có kết quả cao nhất sẽ được tuyển dụng. Sau
khi được tuyển dụng vào doanh nghiệp thì các nhân viên mới sẽ có một khoảng thời gian để
hội nhập với công việc mới.
Trong thực tế, để tuyển dụng đội ngũ bán hàng, doanh nghiệp có thể áp dụng các quy trình
khác nhau, tùy thuộc vào ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp.
4.3 Đào tạo đội ngũ bán hàng
4.3.1. Khái niệm và vai trò của đào tạo đội ngũ bán hàng
* Khái niệm đào tạo đội ngũ bán hàng
Đào tạo đội ngũ bán hàng được hiểu là quá trình cung cấp kiến thức, hoàn thiện kỹ năng và
rèn luyện phẩm chất nghề nghiệp cho đội ngũ bán hàng để họ hoàn thành các công việc
được giao.
Định hướng của quá trình đào tạo đội ngũ bán hàng có thể là công việc hiện tại của đội ngũ
bán hàng đó hoặc công việc dự kiến tương lai có thể đảm nhận. Định hướng này được thể
hiện cụ thể qua mô hình ASK của công việc hiện tại hoặc tương lai.
Đào tạo đội ngũ bán hàng gồm:
- Đào tạo hội nhập: Đào tạo lần đầu cho đội ngũ bán hàng mới được tuyển dụng. Quá trình
đào tạo này giúp đội ngũ bán hàng mới được tuyển làm quen với công việc bán hàng, quy
trình bán hàng, sản phẩm, thị trường của doanh nghiệp, đồng thời hội nhập vào môi trường
làm việc của doanh nghiệp.
- Đào tạo chuẩn hóa chức danh: Đào tạo cho đội ngũ đội ngũ bán hàng hiện tại cần bổ sung
thêm năng lực. Quá trình đào tạo này giúp đội ngũ bán hàng có đủ kiến thức, kỹ năng và thái
độ, phẩm chất nghề nghiệp phù hợp để thực hiện công việc bán hàng đang đảm nhận.
- Đào tạo thăng tiến: Đào tạo để nâng cao năng lực cho đội ngũ bán hàng, định hướng tới
nấc thang cao hơn trong lộ trình công danh của nghề bán hàng. Quá trình đào tạo này giúp
đội ngũ bán hàng bổ sung thêm năng lực để thực hiện các công việc quan trọng hơn trong
nghề bán hàng của doanh nghiệp.
* Vai trò của đào tạo đội ngũ bán hàng:
Đào tạo đội ngũ bán hàng có vai trò quan trọng đối với cả doanh nghiệp, người lao động và
xã hội.
Ở góc độ xã hội, thông qua hoạt động đào tạo đội ngũ bán hàng nói chung và đào tạo nói
riêng của các doanh nghiệp giúp tạo ra đội ngũ lao động có tay nghề, có kiến thức, kỹ năng,
thái độ và phẩm chất nghề nghiệp phù hợp, đóng góp quan trọng vào việc nâng cao trình độ
dân trí, góp phần quan trọng vào việc trang bị năng lực để một đội ngũ lao động trong xã hội
có điều kiện tìm kiếm việc làm; góp phần giảm tỷ lệ thất nghiệp; nâng cao mức sống và thu
nhập.
Ở góc độ người lao động, thông qua hoạt động đào tạo của doanh nghiệp, đội ngũ bán hàng
được nâng cao năng lực, nâng cao trình độ nghề để thực hiện công việc tốt hơn, giúp đạt
doanh số cao hơn, từ đó nâng cao mức thu nhập và mức sống. Đồng thời, hoạt động đào tạo
105
đội ngũ bán hàng của doanh nghiệp giúp người lao động thỏa mãn nhu cầu nâng cao trình
độ.
Về phía doanh nghiệp, đào tạo đội ngũ bán hàng giúp nâng cao năng lực cạnh tranh bền
vững cho doanh nghiệp, đó là năng lực nguồn đóng vai trò hạt nhân để nâng cao các năng
lực cạnh tranh khác. Đội ngũ đội ngũ bán hàng là đội ngũ đóng vai trò quan trọng trong việc
hoàn thành kế hoạch và mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp, do đó việc nâng cao chất
lượng của đội ngũ này cần được coi là hướng đầu tư hiệu quả và mang tính lâu dài. Các
doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển luôn phải đặt trong tiến trình phát triển, phải sáng
tạo và đổi mới không ngừng về quy mô, mục tiêu, sản phẩm, công nghệ…. Đây là yêu cầu
khách quan buộc các doanh nghiệp phải tuân thủ. Do vậy, hoạt động đào tạo nhân lực nói
chung và đội ngũ bán hàng nói riêng là hoạt động giúp tạo nền tảng để có được đội ngũ đáp
ứng yêu cầu đó.
4.3.2 Các nội dung đào tạo
Dựa trên những tiêu chuẩn công việc của đội ngũ bán hàng, có thể thấy đội ngũ bán hàng
cần được đào tạo về kiến thức; về kỹ năng; về phẩm chất, thái độ. Cụ thể:
* Đào tạo về kiến thức
Đào tạo kiến thức cho đội ngũ bán hàng bao gồm các tri thức nghề nghiệp mà đội ngũ bán
hàng cần có để thực hiện tốt nghề bán hàng. Tùy thuộc vào doanh nghiệp và trình độ kỹ
thuật, các nhà quản trị bán hàng sẽ xác định khối lượng kiến thức mà đội ngũ bán hàng cần
có. Thông thường bao gồm:
- Kiến thức về doanh nghiệp: lịch sử hình thành và phát triển doanh nghiệp, ngành nghề
kinh doanh chủ yếu, các thành tích doanh nghiệp đã đạt được, các chương trình hành động,
các quy định, nội quy, chính sách khen thưởng, các chỉ tiêu báo cáo thường xuyên.
- Kiến thức về sản phẩm: các đặc trưng kỹ thuật, các tiêu chuẩn chất lượng, quy trình sản
xuất, cấu thành sản phẩm, công năng sản phẩm, cách vận hành và khắc phục các sự cố đơn
giản, thường gặp….
- Kiến thức về quá trình bán hàng doanh nghiệp sử dụng: Bên cạnh những kiến thức về
doanh nghiệp và sản phẩm, đội ngũ bán hàng cần được đào tạo các kiến thức cụ thể về công
việc và quá trình bán hàng của doanh nghiệp như xác định mục tiêu bán hàng, lên kế hoạch
thực hiện, xác định các kỹ thuật bán hàng, quy trình bán hàng….
- Kiến thức về khách hàng và thị trường: Sự am hiểu tường tận về đặc tính, thói quen tiêu
dùng, mức sống… của khách hàng và các thông tin về các đối thủ cạnh tranh cũng như các
hoạt động cạnh tranh của họ, các phát triển về công nghệ, các xu hướng và điều kiện kinh tế
sẽ giúp đội ngũ bán hàng có các quyết định phù hợp khi bán hàng hoặc có các đề xuất để
thay đổi kế hoạch bán hàng khi cần thiết.
* Đào tạo về kỹ năng
Ngoài những kiến thức về doanh nghiệp, thị trường, sản phẩm… đội ngũ bán hàng còn cần
phải biết vận dụng các kiến thức đó vào công việc bán hàng trong thực tế để bán được hàng.
Khi đó, kỹ năng bán hàng trở nên rất quan trọng. Các chương trình đào tạo đội ngũ bán hàng
thường dành một lượng thời gian đáng kể để huấn luyện các kỹ năng cần thiết như: Kỹ năng
106
giao tiếp và thuyết trình; Kỹ năng thương lượng, tư vấn và xử lý phàn nàn của khách hàng;
Kỹ năng quản lý thời gian; Kỹ năng làm việc nhóm…
* Đào tạo về phẩm chất, thái độ
Trước đây, các doanh nghiệp thường quan niệm rằng phẩm chất, thái độ phụ thuộc vào bản
tính vốn có của người nhân viên đó, không thể thay đổi được. Nhưng thực chất, tính cách
con người có thể thay đổi theo môi trường hay nói cách khác, môi trường làm việc có thể
ảnh hưởng đến phẩm chất, thái độ của người nhân viên. Chính vì vậy, các doanh nghiệp trau
dồi cho đội ngũ bán hàng về sự đam mê công việc, về khả năng chịu áp lực công việc cao,
về bản lĩnh, dám chịu trách nhiệm… qua các buổi gặp gỡ, trao đổi với những chuyên gia,
những người có kinh nghiệm và thành công trong lĩnh vực bán hàng.
Tùy từng đối tượng mà doanh nghiệp xác định nội dung đào tạo cho phù hợp.
4.3.3 Các phương pháp đào tạo
* Đào tạo qua công việc
Hình thức đào tạo này còn được gọi là đào tạo tại hiện trường hay đào tạo có người hướng
dẫn và đào tạo giới hạn, kèm cặp. Theo hình thức này, thường là một nhà quản trị bán hàng
kèm cặp trực tiếp một hoặc một số nhân viên bán hàng. Sau khóa đào tạo cần có sự đánh giá
và so sánh chính xác giữa mục tiêu đào tạo và kết quả thực hành công việc bán hàng hàng
ngày của nhân viên. Để tạo hiệu quả đào tạo cao, trong quá trình thực hiện cần được cá thể
hoá cho phù hợp với khả năng và trình độ của mỗi nhân viên. Nhà quản trị có thể sử dụng
quy trình với 5 bước:
Bước 1. Chuẩn bị trước cuộc gặp mặt.
Nhà quản trị cần đảm bảo rằng anh (chị) ta được chuẩn bị xứng đáng trước cuộc gặp mặt với
nhân viên bán hàng. Điều này bao gồm: phỏng vấn về thân thế của nhân viên và tìm hiểu về
khu vực bán hàng. Nó cũng có thể bao gồm cả tự nghiên cứu phần của nhà quản trị, một
cách chi tiết là khi nào nhà quản trị có trách nhiệm thông báo về các sản phẩm hoặc các
chương trình mới.
Bước 2. Chuẩn bị trước cuộc gặp mặt của nhân viên bán hàng.
Nhân viên bán hàng nên biết trước chính xác mục tiêu của chương trình là những gì. Ví dụ,
nếu nhân viên bán hàng đang có khó khăn trong thực hiện hệ thống các mục tiêu cho một
quảng cáo bán hàng, thì nhà quản trị và nhân viên có thể thực hành các câu hỏi thiết thực
rằng nhân viên có thể sử dụng để thực hiện các mục tiêu (như bằng thông tin, trực tiếp, và
kết luận). Một câu hỏi thông tin như là "Bạn đang quản lý sự lựa chọn phế liệu và bán bên
ngoài các thiết bị dập kim loại của bạn như thế nào?" có thể giúp cho xác định các cơ hội
bán sản phẩm. Hình thức ví dụ này đảm bảo rằng cả hai bên, nhà quản trị và nhân viên bán
hàng đều biết rõ cái gì cần được thực hiện.
Bước 3. Đào tạo tại hiện trường.
Phần lớn quá trình đào tạo tại hiện trường sẽ diễn ra trước mặt khách hàng với sự theo dõi
của nhà quản trị và các hoạt động bán hàng được thực hiện. Người quản trị không chỉ trực
tiếp ăn mặc như khách hàng, mà còn cần là nhà quan sát đứng ngoài. Một trong những điều
107
tồi tệ nhất mà nhà quản trị có thể làm là giành hết vụ bán hàng từ học viên. Một nhân viên
có thể đánh mất lòng tự tin và tự trọng và có thể buồn về sự quấy rối. Khách hàng cũng có
thể cảm thấy bất tiện và tức giận
Bước 4. Đánh giá
Sau quá trình bán hàng, nhà quản trị đưa ra nhận xét có phân tích, mang tính nguyên tắc với
nhân viên bán hàng. Nhà quản trị phải đưa ra đánh giá về sự tích cực, các hoạt động có kết
quả và những ưu điểm của nhân viên bán hàng. Các yếu điểm và các lỗi đặc biệt phải được
chỉ ra với phê phán tế nhị, sự phê phán này cần được thực hiện nhờ hướng dẫn đặc biệt vào
làm thế nào để sửa lỗi lầm.
Bước 5. Kết thúc.
Yêu cầu của kết thúc là thực hiện điều tất yếu bằng kiến thức mới và kỹ năng mới được thực
hành và trở thành một bộ phận trong đời sống của nhân viên bán hàng. Nếu có thể, nhà quản
trị có thể để nhân viên bán hàng thực hiện nghiệp vụ ngay lập tức. Nếu điều này không thể
làm được thì trong các phần đào tạo kế tiếp phải đưa ra một phỏng vấn về các kỹ năng/kiến
thức mới này.
* Đào tạo tại lớp học
Đào tạo tại lớp học cũng là một hình thức hay được sử dụng. Đặc điểm của nó là dựa vào
nhóm hơn là cá nhân, tiến hành tại địa điểm trung tâm, được dự kiến thời gian, lên kế hoạch
trước và sử dụng các phụ trợ nghe nhìn, các chương trình học theo hệ thống và đánh giá theo
đề án.
Đào tạo tại lớp học đòi hỏi cần có tài liệu/ý kiến/kỹ năng được trình bày ở lớp học. Bài
giảng, tranh luận về các tình huống và đóng kịch là các phương pháp được áp dụng ở đào
tạo tại lớp và thường được áp dụng kết hợp với nhau.
Bài giảng: Đây là phương pháp có hiệu lực nhất cho việc trình bày kiến thức các yếu tố căn
bản, sử dụng giao tiếp sơ đẳng một chiều. Phương pháp này gồm thông tin về lịch sử công
ty, cơ cấu thị trường, các chính sách của công ty v.v... Phương pháp này cũng được sử dụng
để đưa ra các thông tin về kiến thức và mẫu để thảo luận tình huống, đóng kịch và làm bài
tập kỹ năng. Bài giảng của học viên có thể được tăng cường và củng cố nhờ sử dụng các phụ
trợ nghe nhìn như phim, băng video, phim slides, và bảng, biểu. Các băng video và đĩa video
có thể chứa được nhiều thông tin yếu tố căn bản và được gửi đến các nhân viên bán hàng để
xem ở nhà họ hoặc cơ quan.
Thảo luận tình huống: Phương pháp này sử dụng các tình huống và giao tiếp hai chiều thông
qua thảo luận nhằm thúc đẩy sự tham gia của học viên. Các học viên chuẩn bị tình huống và
người đào tạo chỉ đạo cuộc thảo luận, làm mọi người tham gia tất yếu vào tất cả các điểm
quan trọng được bàn tới. Các tình huống có thể sử dụng để minh hoạ các chủ đề quan trọng
như: tình huống bán hàng, các vấn đề thời gian và khu vực, các yêu cầu sản phẩm và phần
lớn các vấn đề bán hàng khác.
Đóng kịch: Phương pháp này được thực hiện bằng cách tạo ra một diễn đàn và quá trình để
nhân viên bán hàng đưa bài học vào thực hành. Nhiều doanh nghiệp tin rằng kỹ thuật đóng
108
kịch là một cách đào tạo rất năng suất và một số hãng không áp dụng nó vào chương trình
đào tạo của mình.
Đặc biệt một học viên bán hàng, sau khi được giới thiệu các kỹ năng bán hàng thực sự, được
yêu cầu đóng vai nhân viên bán hàng có khả hăng thực hiện những gì mà mình đã học. Nhân
viên đóng vai khách hàng, bắt đầu hiểu được nhận thức và các phản ứng của người mua.
“Người mua" có lẽ cũng là nhà quản trị bán hàng, người đào tạo hoặc một số người đặc biệt
được đào tạo cho vai này. Việc thực hành của các học viên được đánh giá ngay lập tức tiếp
sau phần đóng vai.
Tính linh hoạt của băng video cho phép các doanh nghiệp thực hiện đào tạo tại lớp học có
hiệu quả hơn. Ví dụ, cách đóng kịch có thể sử dụng để chỉ ra các đúng và sai để điều khiển
các tình huống bán hàng khác nhau.
* Đào tạo bằng vi tính và qua mạng
Các doanh nghiệp sử dụng ngày càng nhiều máy tính vào đào tạo đội ngũ bán hàng. Một
trong các cách là sử dụng máy vi tính như một hệ thống chuyên môn. Một hệ thống chuyên
môn “đơn giản là hệ thống máy tính ứng xử như một nhà chuyên môn”. Người bán hàng liên
hệ với hệ thống chuyên môn thông qua một hệ thống máy vi tính.
Trong đào tạo, một nhân viên bán hàng sẽ cung cấp thông tin cho hệ thống về tình huống
bán hàng cụ thể, ví dụ, về một hình thức thực của kế hoạch (dự tính). Máy tính có thể tự hỏi
một số câu hỏi về kế hoạch và về nhân viên bán hàng. Ví dụ một hệ thống máy tính chuyên
môn Sales Edge, cung cấp một phương pháp để so sánh các đặc tính của một kế hoạch với
các tính chất tâm lý của các nhân viên bán hàng để xác định rõ cách bán hàng tốt nhất cho kế
hoạch đó.
* Tự nghiên cứu.
Chương trình tự nghiên cứu tập trung vào các tài liệu học tập được chương trình hoá như các
băng phim và video cũng như phần mềm của máy vi tính. Chúng có thể được sử dụng để
cung cấp các chương trình đào tạo hiện tại hoặc chúng có thể thay thế đào tạo do người thực
hiện. Với các chương trình tự nghiên cứu, các học viên tự mình nghiên cứu tài liệu.
Trong cùng một thời điểm, các doanh nghiệp có thể áp dụng tất cả các phương pháp hoặc
lựa chọn những phương pháp phù hợp với kế hoạch đào tạo đội ngũ bán hàng của doanh
nghiệp mình sao cho đạt được hiệu quả cao nhất
4.3.4 Quy trình đào tạo đội ngũ bán hàng
* Xây dựng kế hoạch đào tạo đội ngũ bán hàng
Xây dựng kế hoạch đào tạo đội ngũ bán hàng giúp doanh nghiệp có kế hoạch cụ thể, chi tiết
để triển khai công tác đào tạo đội ngũ bán hàng theo đúng mục tiêu đã đề ra. Nó giúp doanh
nghiệp xây dựng được:
- Các chương trình, kế hoạch đào tạo chi tiết
- Các hình thức đào tạo đội ngũ bán hàng
- Các phương pháp đào tạo đội ngũ bán hàng
109
- Các nội dung đào tạo đội ngũ bán hàng
- Ngân sách đào tạo đội ngũ bán hàng
Một số căn cứ để xây dựng kế hoạch đào tạo đội ngũ bán hàng gồm:
- Mục tiêu và chiến lược phát triển của doanh nghiệp trong mỗi thời kỳ
- Nhu cầu đào tạo đội ngũ bán hàng của doanh nghiệp trong mỗi thời kỳ
- Mục tiêu và các kế hoạch khác của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
- Thực trạng công tác đào tạo đội ngũ bán hàng của doanh nghiệp trong hiện tại và quá khứ
- Các yếu tố ảnh hưởng đến việc triển khai kế hoạch đào tạo đội ngũ bán hàng của doanh
nghiệp
- Pháp luật, chủ trương, đường lối và các quy định, hướng dẫn của Nhà nước và cấp trên về
công tác đào tạo đội ngũ bán hàng.
* Triển khai công tác đào tạo đội ngũ bán hàng
Giai đoạn này nhằm hiện thực hóa các kế hoạch đào tạo đội ngũ bán hàng đã được phê
duyệt, qua đó thực hiện các mục tiêu đào tạo đã đề ra của mỗi thời kỳ hoặc của mỗi chương
trình đào tạo xác định.
Đây chính là giai đoạn quan trọng nhất trong quy trình đào tạo đội ngũ bán hàng của doanh
nghiệp vì kế hoạch đào tạo đội ngũ bán hàng dù được xây dựng tốt đến đâu cũng không thể
mang lại thành công như mong muốn nếu không được triển khai tốt trong thực tế.
Tùy thuộc vào hình thức đào tạo đội ngũ bán hàng được diễn ra bên trong hay bên ngoài
doanh nghiệp mà việc triển khai đào tạo có những công việc thực hiện khác nhau cần chú ý
để đảm bảo cho quá trình triển khai đạt kết quả mong muốn.
- Triển khai đào tạo đội ngũ bán hàng bên trong doanh nghiệp: Việc triển khai thường được
tổ chức theo các khóa học, lớp học gắn với các chương trình đào tạo đã được xây dựng và
thường bao gồm các công việc sau: mời giảng viên, thông báo danh sách và tập trung người
học, chuẩn bị các tài liệu phục vụ cho việc giảng dạy và học tập, chuẩn bị các điều kiện vật
chất, tiến hành công tác giảng dạy và học tập, triển khai các chính sách đãi ngộ cho giảng
viên và người học.
- Triển khai đào tạo đội ngũ bán hàng bên ngoài doanh nghiệp: Doanh nghiệp liên hệ với các
tổ chức đào tạo bên ngoài như các trường đại học, cao đẳng, trung cấp, dạy nghề, hướng
nghiệp… để đưa người lao động tham gia các khóa đào tạo, huấn luyện khác nhau. Khi đó,
doanh nghiệp cần quan tâm đến các công việc: lựa chọn các đối tác, ký kết hợp đồng đào
tạo, theo dõi tiến độ thực hiện và kiểm tra kết quả học tập.
* Kiểm tra, đánh giá kết quả đào tạo đội ngũ bán hàng
Giai đoạn này nhằm đánh giá kết quả đào tạo đội ngũ bán hàng theo các mục tiêu đã đề ra,
phát hiện những thành công, hạn chế và nguyên nhân, rút ra các bài học kinh nghiệm và
triển khai các biện pháp để thực hiện công tác đào tạo đội ngũ bán hàng tốt hơn trong tương
lai.
110
Đồng thời, đây cũng là giai đoạn giúp doanh nghiệp đánh giá được năng lực chuyên môn,
nghiệp vụ, kỹ năng, trình độ quản lý của cán bộ, nhân viên trước và sau quá trình đào tạo, từ
đó chỉ ra cho doanh nghiệp những mặt còn tồn tại, hạn chế của công tác đào tạo đội ngũ bán
hàng, có biện pháp khắc phục, cải tiến, hoàn thiện trong các khóa đào tạo, bồi dưỡng tiếp
theo.
Với cách tiếp cận vấn đề như vậy, việc đánh giá kết quả đào tạo đội ngũ bán hàng thường
bao gồm ba nội dung: đánh giá kết quả học tập của học viên, đánh giá tình hình và kết quả
của học viên sau đào tạo, đánh giá hiệu quả đào tạo đội ngũ bán hàng của doanh nghiệp.
- Đánh giá kết quả học tập của học viên: Doanh nghiệp cần đánh giá học viên đã tiếp thu
được những kiến thức, kỹ năng gì? Ở mức độ nào? Hình thức đánh giá kết quả học tập có
thể sử dụng là phỏng vấn, trắc nghiệm, xử lý tình huống hoặc thông qua nhập vai đóng kịch
xử lý một tình huống bán hàng.
- Đánh giá kết quả thực hiện công việc của học viên sau đào tạo: Các chỉ tiêu đánh giá cơ
bản về kết quả thực hiện công việc sau đào tạo gồm: doanh số, doanh số bán hàng so với
trước khi đào tạo, tinh thần trách nhiệm, tác phong làm việc, tinh thần hợp tác, hành vi ứng
xử, mức độ tuân thủ quy trình bán hàng đã xây dựng.
- Đánh giá kết quả đào tạo đội ngũ bán hàng của doanh nghiệp: Ngoài việc đánh giá kết quả
từ phía người học, cần đánh giá kết quả của quá trình đào tạo đội ngũ bán hàng của doanh
nghiệp để phát hiện và làm rõ những tồn tại, hạn chế của công tác này và những nguyên
nhân của chúng, từ đó có các biện pháp nhằm khắc phục, sửa chữa những tồn tại ở tất cả các
khâu công việc của quá trình đào tạo.
Nội dung đánh giá kết quả đào tạo đội ngũ bán hàng của doanh nghiệp bao gồm: Các mục
tiêu đào tạo nhân viên hàng đề ra có đạt được như mong muốn của doanh nghiệp hay
không? Mức độ đạt được (hoặc không đạt) mục tiêu là bao nhiêu? Nguyên nhân chủ yếu?
Các học viên có đạt được mục tiêu đào tạo của bản thân họ hay không? Nội dung chương
trình đào tạo hay khóa học có phù hợp với thực tế công việc của học viên hay không?
Phương pháp giảng dạy đã tối ưu chưa? Có phát huy tính chủ động, sáng tạo của học viên
trong quá trình học tập không? Kết quả đào tạo có xứng đáng với những chi phí về tiền bạc,
thời gian, công sức của doanh nghiệp và những người tham gia hay không?...
4.4 Đãi ngộ đội ngũ bán hàng
4.4.1 Khái niệm và vai trò của đãi ngộ đội ngũ bán hàng
* Khái niệm đãi ngộ đội ngũ bán hàng:
Là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho đội ngũ bán hàng để họ có thể hoàn
thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn thành mục tiêu bán hàng và mục tiêu
chung của doanh nghiệp.
* Vai trò của đãi ngộ đội ngũ bán hàng:
Mặc dù quá trình đãi ngộ đội ngũ bán hàng không tạo ra kết quả ngay tức thời, đồng thời đòi
hỏi nhiều chi phí về tiền bạc và công sức, cũng như phải thực hiện liên tục trong thời gian
dài. Song, không thể phủ nhận những lợi ích của công tác này đối với bản thân người lao
động, doanh nghiệp và cả xã hội.
111
- Đối với đội ngũ bán hàng: Nếu doanh nghiệp có chính sách đãi ngộ phù hợp thì sẽ kích
thích được nhân viên làm việc hăng say, tích cực, có nhiều sáng kiến, từ đó nâng cao chất
lượng công việc, tăng năng suất lao động và gia tăng thu nhập. Gia tăng thu nhập lại là yếu
tố thúc đẩy đội ngũ bán hàng làm việc tự nguyện và nhiệt tình để có điều kiện thỏa mãn nhu
cầu của mình. Cũng thông qua quá trình này, đội ngũ bán hàng sẽ hiểu và có hứng thú hơn
với công việc của mình.
- Đối với doanh nghiệp: Cũng thông qua các chính sách đãi ngộ, đội ngũ bán hàng có động
lực sẽ là điều kiện để doanh nghiệp đạt mục tiêu, đạt doanh số và lợi nhuận dự kiến. Đồng
thời, doanh nghiệp sẽ có một đội ngũ đội ngũ bán hàng giỏi, có động lực làm việc, gắn bó,
tự nguyện và nhiệt tình trong công việc, từ đó giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp thông qua năng lực nguồn nhân lực.
Ngoài ra, với chính sách đãi ngộ tốt, doanh nghiệp sẽ nâng cao hình ảnh, thương hiệu, tạo
sức hấp dẫn thu hút nhiều lao động giỏi đến với doanh nghiệp. Với rất nhiều nhà quản trị,
chính sách đãi ngộ cho người lao động nói chung và đội ngũ bán hàng nói riêng cũng là cơ
sở để cải thiện mối quan hệ giữa nhân viên bán hàng với nhà quản trị bán hàng; giữa nhân
viên bán hàng với doanh nghiệp, góp phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp được lành mạnh,
tốt đẹp.
- Đối với xã hội: Công tác đãi ngộ cho đội ngũ bán hàng tác động đến sự tăng trưởng kinh tế
bởi động lực làm việc chính là nguồn gốc, là cơ sở để nâng cao năng suất lao động, tạo ra
của cải vật chất cho xã hội, góp phần tạo thêm công ăn việc làm cho một bộ phận dân cư, từ
đó làm giảm tệ nạn xã hội.
4.4.2 Các biện pháp đãi ngộ đội ngũ bán hàng
4.4.2.1 Các biện pháp tài chính
* Tiền lương
Các doanh nghiệp thường trả lương cho đội ngũ bán hàng theo hình thức trả lương hỗn hợp.
Cụ thể, tiền lương bao gồm: lương cơ bản và lương doanh số (hoặc hoa hồng bán hàng). Đây
là hình thức thanh toán phổ biến nhất được khá nhiều doanh nghiệp sử dụng hiện nay vì
mang lại một mức độ an toàn cùng với sự khuyến khích thu nhập cao hơn cho những nhân
viên có doanh số cao hơn.
Lương cơ bản chính là phần cố định doanh nghiệp trả cho nhân viên bán hàng cho một thời
gian làm việc (thường là tháng). Mặc dù là phần cố định nhưng lương cơ bản phụ thuộc vào
số ngày công tham gia bán hàng, thâm niên làm việc, sản phẩm được giao bán....
Lương doanh số hoặc hoa hồng bán hàng chính là phần biến đổi mà các doanh nghiệp có thể
sử dụng để thúc đẩy đội ngũ bán hàng hăng say, tự nguyện, nhiệt tình tham gia hoạt động
bán hàng. Khi đó, các doanh nghiệp có thể sử dụng hoa hồng bán hàng. Hệ thống hoa hồng
có thể có một số dạng như:
- Hoa hồng căn bản (hay doanh số, lợi nhuận),
- Tỷ lệ hoa hồng (một tỷ lệ cố định cho mọi mức doanh số - VD: 1,5% doanh số của từng
người bán hàng, hay khác nhau tuỳ loại sản phẩm),
112
- Khởi điểm của hoa hồng (như thương vụ đầu tiên, hay cho một mức doanh số đã định
trước - VD: 5% cho tất cả những doanh số vượt trên một hạn ngạch doanh số nào đó).
Một số doanh nghiệp có thể xây dựng một hệ thống hoa hồng phức tạp hơn qua đó các loại
sản phẩm khác nhau có mức hoa hồng khác nhau. Hoa hồng có thể có tác động nhằm khích
lệ những người bán hàng bằng cách cung cấp thêm một phần thưởng trực tiếp cho một cố
gắng thêm (Vroom) và bằng cách công nhận sự thành đạt (Herzberg).
Bên cạnh việc tạo động lực cho đội ngũ bán hàng thuộc biên chế của mình, các doanh
nghiệp còn cần phải chú ý đến tạo động lực cho các đại lý bán hàng, các cộng tác viên.
Thường thu nhập của các đại lý bán hàng có thể là:
+ Khoản thù lao tính trên phần trăm doanh số nếu là đại lý thụ uỷ
+ Hoa hồng bán hàng nếu là đại lý hoa hồng
+ Tiền chênh lệch bán hàng nếu là đại lý kinh tiêu
Hầu hết các doanh nghiệp dù bán loại hàng nào, hàng công nghiệp hay hàng tiêu dùng
thường trả công cho nhân viên bán hàng bao gồm phần cố định, phần biến đổi, các chi phí và
phúc lợi khác.
Vấn đề là phải kết hợp các yếu tố này như thế nào để đạt được các mục tiêu và mọi người
đều thoả mãn. Nếu tiền công chỉ bao gồm phần cố định sẽ đảm bảo ổn định được chi phí bán
hàng nhưng người bán hàng ít quan tâm đến kết quả bán. Nếu tiền công lại được tính theo tỷ
lệ phần trăm trên doanh số bán (hoa hồng) mà không có phần cố định thì nhân viên sẽ cố
gắng bán những thứ hàng có tỷ lệ hoa hồng cao mà không quan tâm đến những hoạt động
không tạo ra doanh số trực tiếp nhưng có lợi cho doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường
tìm giải pháp dung hoà kết hợp giữa tiền công cố định và tiền hoa hồng bán hàng.
Hình thức thanh toán phổ biến nhất là lương cộng hệ thống hoa hồng vì cách thức này đem
lại một mức độ an toàn cùng với sự khuyến khích thu nhập cao hơn cho những doanh số cao
hơn.
+ Các hình thức khác: Bên cạnh phần thù lao cố định và thù lao biến đổi trả cho đội ngũ bán
hàng thông qua lương cơ bản và hoa hồng hoặc lương doanh số, doanh nghiệp còn sử dụng
tiền thưởng, phụ cấp, phúc lợi để tạo động lực tài chính cho nhân viên bán hàng.
* Tiền thưởng:
Là số tiền mà doanh nghiệp trả cho đội ngũ bán hàng khi họ có những đóng góp vượt trên
mức độ mà doanh nghiệp yêu cầu hoặc có thành tích đột xuất. Tiền thưởng có thể trả định
kỳ dựa theo thành tích tính theo thời gian của nhân viên bán hàng đó hoặc đột xuất khi phát
sinh thành tích hoặc đóng góp của nhân viên bán hàng. Khi áp dụng hình thức tạo động lực
này, các doanh nghiệp cần kết hợp với các công cụ phi tài chính.
Cũng như tiền lương, tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối
với đội ngũ bán hàng trong việc khích lệ họ phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. Đây cũng
là một động lực quan trọng trong việc thúc đẩy đội ngũ bán hàng hăng say, tích cực làm
việc, tăng hiệu quả công việc, đồng thời thể hiện sự đánh giá, ghi nhận năng lực và những
đóng góp của đội ngũ bán hàng để từ đó họ thấy tự hào về bản thân trước đồng nghiệp và
113
theo tâm lý tự nhiên của con người, họ sẽ cố gắng làm việc để duy trì và phát triển cao hơn
nữa thành tích mà mình đã đạt trước đó.
* Phụ cấp, trợ cấp:
Phụ cấp là số tiền mà doanh nghiệp trả cho đội ngũ bán hàng khi họ làm việc trong các điều
kiện không bình thường hoặc đảm nhận thêm trách nhiệm. Một số phụ cấp doanh nghiệp có
thể trả cho nhân viên bán hàng như: Phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp xăng xe, phụ cấp lưu trú,
phụ cấp độc hại, phụ cấp lưu động….
Trợ cấp sẽ khiến đội ngũ bán hàng cảm thấy được quan tâm, quyền được hỗ trợ bởi bên sử
dụng lao động. Từ đó, phần nào cũng sẽ giúp họ cảm thấy an tâm, được chia sẻ và gắn bó hơn
với doanh nghiệp.
* Phúc lợi:
Hiện nay ở nước ta có hai loại phúc lợi cho người lao động: Phúc lợi bắt buộc (khoản phúc
lợi thối thiểu mà doanh nghiệp phải đưa ra theo yêu cầu của pháp luật như: bảo hiểm xã hội,
bảo hiểm y tế, trợ cấp thất nghiệp….) và phúc lợi tự nguyện (các phúc lợi do doanh nghiệp
đưa ra tùy thuộc vào khả năng tài chính và sự quan tâm của lãnh đạo như: các phúc lợi bảo
hiểm, phúc lợi bảo đảm,…).
Công tác phúc lợi trong doanh nghiệp góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho
đội ngũ bán hàng nói riêng và người lao động nói chung, giúp cho người lao động có thể yên
tâm làm việc, dành nhiều thời gian hơn trong công việc, gắn bó với doanh nghiệp từ đó làm
tăng năng suất lao động và hiệu quả công việc. Đồng thời, thông qua việc áp dụng công tác
phúc lợi mà các nhà lãnh đạo thể hiện được sự quan tâm của mình đối với người lao động,
làm tăng uy tín của doanh nghiệp trên thị trường từ đó thu hút được nguồn lao động có tay
nghề và trình độ….
4.4.2.2 Các biện pháp phi tài chính
Một số biện pháp khác được đưa ra bao gồm :
 Thông qua công việc
Đối với đội ngũ bán hàng trong doanh nghiệp, công việc được hiểu là những hoạt động cần
thiết mà họ được tổ chức giao cho và họ có nghĩa vụ phải hoàn thành. Công việc mà đội ngũ
bán hàng phải thực hiện có ý nghĩa rất quan trọng vì nó gắn liền với mục đích và động cơ
làm việc của họ. Do đó, doanh nghiệp có thể đáp ứng những nhu cầu cơ bản về công việc
cho đội ngũ bán hàng một cách tối ưu nhất sẽ tạo động lực thúc đẩy họ làm việc. Những nhu
cầu cơ bản về công việc có thể bao gồm: công việc phù hợp với năng lực bản thân, khả năng
thăng tiến trong công việc, đảm bảo việc làm ổn định, cơ hội đào tạo, cụ thể:
- Công việc phù hợp với năng lực bản thân:
Nếu đội ngũ bán hàng được phân công thực hiện một công việc quan trọng, phù hợp với
trình độ chuyên môn, tay nghề, phẩm chất cá nhân và sở thích của bản thân sẽ làm cho họ có
được những hứng thú trong công việc, có trách nhiệm đối với kết quả công việc. Mặt khác,
nếu họ được giao cho những công việc quan trọng hơn, đòi hỏi trình độ chuyên môn, lương
114
thưởng cao hơn… so với công việc hiện tại thì sẽ làm cho người lao động cảm thấy hài lòng
và thỏa mãn.
- Khả năng thăng tiến trong công việc:
Các nhà quản trị bán hàng cho rằng việc tạo sự thăng tiến dựa trên thành tích có tác dụng rất
tốt. Tuy nhiên nếu đề bạt một nhân viên bán hàng giỏi vào chức vụ nhà quản trị bán hàng thì
cần phải đặc biệt chú ý. Bởi những kỹ năng cần thiết cho nhà quản trị bán hàng rộng lớn hơn
nhiều so với những kỹ năng cần thiết cho một nhân viên bán hàng. Một nhà quản trị bán
hàng phải biết phân tích và kiểm soát thành quả của người khác, động viên, đào tạo họ.
Doanh nghiệp có thể sử dụng lộ trình công danh (hình 4.2) vào trong công tác phát triển
nhân sự nhằm tạo động lực cho đội ngũ bán hàng.
Nếu sự thăng tiến cho nhân viên bán hàng gắn liền với thành tích thì cần phải xem xét đến
việc tạo ra một lộ trình hai làn cho việc thăng tiến.
Giám đốc kinh

doanh
Phó giám đốc kinh
doanh
Giám sát ngành hàng,
gian hàng
Trợ lý ngành hàng,

gian hàng
Hình 4.5: Lộ trình công danh của đội ngũ bán hàng
- Đảm bảo việc làm ổn định:
Mỗi người lao động đều mong muốn có được công việc ổn định, nó xuất phát từ nhu cầu ổn
định cuộc sống của con người. Thực tế, khi đội ngũ bán hàng có được công việc ổn định thì
tâm lý của họ sẽ ổn định hơn, mức độ tập trung cho công việc cao hơn. Do đó, người quản lý
cần phải tạo cho nhân viên của mình một tâm lý ổn định trong công việc, tạo được lòng tin
từ nhân viên giúp họ gắn bó hơn với công việc của mình và với tổ chức.
- Cơ hội đào tạo:
Môi trường khoa học công nghệ không ngừng phát triển, con người ngày càng tiếp xúc với
những công việc đòi hỏi trình độ cao. Do đó, đội ngũ bán hàng cũng có nhu cầu học tập
không ngừng để nâng cao trình độ, đáp ứng kịp thời khi công nghệ thay đổi. Vì vậy, các nhà
quản lý cần phải chú trọng công tác đào tạo để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân
lực. Và công tác đào tạo phải được thực hiện một cách có kế hoạch rõ ràng thì mới có thể
đạt được hiệu quả tốt nhất. Công tác đào tạo thể hiện sự quan tâm của tổ chức đối với nhân
viên từ đó tạo được niềm tin gắn kết người lao động với tổ chức, tạo cho họ động lực để phát
huy khả năng của mình để phục vụ cho tổ chức đồng thời cũng tạo điều kiện để áp dụng
những tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào tổ chức.
115
 Thông qua môi trường làm việc
Tạo động lực thông qua môi trường làm việc được thực hiện dưới các hình thức như: Tạo
dựng không khí làm việc; Quy định và tạo dựng các quan hệ ứng xử giữa các thành viên
trong nhóm làm việc; Tạo sự thi đua bán hàng; Đảm bảo điều kiện vệ sinh và an toàn lao
động; Tổ chức các phong trào văn hóa, văn nghệ, thể dục thể thao; Hỗ trợ các hoạt động
đoàn thể; Quy định thời gian và giờ giấc làm việc linh hoạt….
Bằng cách áp dụng các hình thức tạo động lực nói trên doanh nghiệp có thể làm cho các
thành viên trong doanh nghiệp thông cảm, hiểu biết và chấp nhận, đoàn kết, thương yêu,
giúp đỡ lẫn nhau. Điều này sẽ góp phần quan trọng trong việc tạo ra tinh thần làm việc tự
giác, thoải mái cho đội ngũ bán hàng, giúp họ sẵn sàng mang hết khả năng và công sức để
làm việc, cống hiến.
Ngoài các hình thức nói trên, thái độ ứng xử của nhà quản trị đối với nhân viên bán hàng cấp
dưới là một trong những nội dung quan trọng của tạo động lực phi tài chính và có tác dụng
rất mạnh mẽ đến tinh thần làm việc của nhân viên và tập thể lao động. Cách hành xử của nhà
quản trị trong các tình huống nhạy cảm như: hiếu hỷ hoặc thái độ đối với người tốt, lập
thành tích, người sai lầm, có hành vi tiêu cực… luôn được nhân viên để tâm chú ý và có sự
liên hệ rất nhanh. Cũng cần nhấn mạnh đến sự quan tâm của nhà quản trị đối với đời sống
tinh thần của đội ngũ bán hàng như một hình thức tạo động lực phi tài chính: biểu dương,
khen ngợi, thăng chức, quan tâm thông cảm, phê bình giúp đỡ. Một lời khen đúng lúc, một
món quà nhỏ hay đơn thuần chỉ là một lời chúc mừng nhân dịp sinh nhật, lễ tết, một sự chia
buồn thông cảm khi nhân viên gặp khó khăn… sẽ được nhân viên cảm kích, đón nhận.
Ngoài ra, hàng năm các doanh nghiệp thường tổ chức các chuyến tham quan, du lịch vào dịp
lễ đầu năm và hè cho các gia đình để tăng tình đoàn kết và tạo thời gian nghỉ ngơi cho nhân
viên. Các chuyến tham quan cũng là cơ hội để người lao động nói chung, đội ngũ bán hàng
nói riêng tìm hiểu, trau dồi thêm sự hiểu biết, kiến thức về xã hội, về thị trường.
Như vậy ngoài tiền công, các doanh nghiệp cần phải tạo động cơ cho nhân viên bán hàng
bằng những biện pháp khuyến khích vật chất và phi vật chất khác nhau. Đảm bảo cho nhân
viên có thu nhập thường xuyên, trả công công bằng, thưởng khi đạt thành tích cao, tin tưởng
giao việc cho những người có năng lực để họ thể hiện mình,... tất cả những điều đó có thể
làm cho nhân viên phấn khởi và nhiệt tình với công việc và doanh nghiệp hơn. Có nhiều
công ty định kỳ tổ chức các hội nghị chuyên bàn về những động cơ thúc đẩy nhân viên bán
hàng hăng say làm việc và phấn đấu hoàn thành các mục tiêu và định mức bán hàng. Có
những cuộc họp giống như buổi họp động viên tinh thần trước một trận thi đấu, nhưng lại có
hiệu quả cao.
Đối với mỗi vị trí công việc, doanh nghiệp cần có biện pháp đãi ngộ khác nhau. Tuy nhiên,
cần phải kết hợp hài hòa giữa các biện pháp tài chính và phi tài chính để có thể tạo động lực
cho người lao động tốt nhất.
116
4.5 Đánh giá kết quả công việc
4.5.1 Quy trình đánh giá
Đánh giá kết quả công việc của đội ngũ bán hàng là cần thiết cho cả doanh nghiệp và bản
thân nhân viên bán hàng. Tuy nhiên việc đánh giá này không phải là công việc đơn giản.
Trong phần lớn các doanh nghiệp việc đánh giá đội ngũ bán hàng được thực hiện bởi giám
đốc bán hàng trực tiếp của nhân viên bởi vì quá trình đánh giá có thể tạo điều kiện để cải
thiện quan hệ giữa giám đốc và nhân viên bán hàng, hơn nữa qua hoạt động này vai trò của
giám đốc bán hàng cũng được tăng cường. Thông qua việc đánh giá, ngoài việc nắm bắt
được hiệu quả của đội ngũ bán hàng còn cung cấp cho các nhà quản trị những thông tin cần
thiết để có kế hoạch về nhân sự cho đội ngũ này.
Xác định mục tiêu đánh giá
Ấn định mục tiêu công việc
Xem xét thực hiện công việc
Đánh giá kết quả thực hiện
Phát triển
Thỏa mãn
Sử dụng kết quả đánh giá
Đãi ngộ
Không thỏa mãn

Thay đổi, đào tạo…
Hình 4.6: Quy trình đánh giá kết quả công việc của đội ngũ bán hàng
- Xác định mục tiêu đánh giá
Trong bước này nhà quản trị cần xác định rõ các mục tiêu đánh giá trên các khía cạnh:
+ Công việc nào cần đánh giá?
+ Các kỹ năng nào cần đánh giá?
+ Kết quả nào cần đánh giá?
+ Mối liên quan giữa chúng với các mục tiêu của doanh nghiệp?
- Ấn định mục tiêu công việc
Đây là việc xác định có hệ thống các mục tiêu, kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc của
nhân viên bán hàng. Mục tiêu đối với nhân viên bán hàng là mức độ thực hiện công việc mà
một nhân viên bán hàng có khả năng và được đào tạo đầy đủ có thể đạt được khi thực hiện ở
vị trí công việc đó. Thực ra những vấn đề này đã được đề cập trong bản mô tả công việc và
117
đặc biệt là trong bản tiêu chuẩn công việc mà các nhà quản trị nhân sự đã xây dựng. Các
mục tiêu về kết quả công việc là thước đo đánh giá mức độ hoàn thành công việc. Đối với
hầu hết các vị trí, các mục tiêu được thể hiện ở ba phạm trù:
+ Chất lượng.
+ Số lượng hoặc năng suất lao động.
+ Thời hạn.
Ví dụ như: Việc yêu cầu một nhân viên bán hàng không có quá hai đơn hàng trả lại trong
một tháng bán hàng là yêu cầu về chất lượng. Yêu cầu một nhân viên bán hàng phải đạt mức
doanh thu nhất định trong một tuần là một kỳ vọng về năng suất. Yêu cầu một nhân viên bán
hàng hoàn thành toàn bộ một nhiệm vụ cụ thể (trưng bày hàng hóa trên quầy) vào lúc hết giờ
làm việc ngày thứ sáu là một tiêu chuẩn về thực hiện công việc đúng thời hạn.
- Xem xét thực hiện công việc: Trên cơ sở các tiêu chuẩn và mục tiêu, nhà quản trị đánh giá
và đo lường công việc thực hiện của nhân viên. Điều quan trọng trong bước này là nhà quản
trị phải lựa chọn được phương pháp xem xét phù hợp. Không có phương pháp tốt nhất nào
cho mọi đối tượng trong mỗi tổ chức. Ngay trong một doanh nghiệp, cũng có thể sử dụng
nhiều phương pháp khác nhau đối với các đối tượng nhân viên khác nhau như: nhân viên
bán hàng, nhân viên tiếp thị, nhân viên hành chính.
- Đánh giá kết quả thực hiện: Việc đánh giá mức độ hoàn thành dựa trên các tiêu chuẩn
đánh giá.Tiến hành so sánh giữa kết quả với tiêu chuẩn qua đó cho phép nhà quản trị bán
hàng đánh giá được mức độ hoàn thành của mỗi nhân viên bán hàng với các mức như: điểm
tốt, tiềm năng, tồn tại và chưa thống nhất….
- Sử dụng kết quả đánh giá
Tùy theo kết quả đánh giá và mức độ thỏa mãn của doanh nghiệp với mức độ hoàn thành
của đội ngũ bán hàng, doanh nghiệp áp dụng các biện pháp phát triển, đãi ngộ, kỷ luật, đào
tạo bồi dưỡng,… Một số kịch bản sau có thể được sử dụng:
+ Thỏa mãn - thăng tiến: Áp dụng đối với những cán bộ và nhân viên có tiềm năng, được
đánh giá là mức độ hoàn thành công việc tốt. Doanh nghiệp có thể xây dựng kế hoạch phát
triển nghề nghiệp; các chương trình hành động cụ thể để nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ
thuật, năng lực tổ chức,... tạo điều kiện để cán bộ nhân viên thực hiện những công việc hoặc
chức vụ cao hơn.
+ Thỏa mãn - không thăng tiến: Áp dụng đối với những cán bộ nhân viên đã hoàn thành tốt
công việc hiện tại nhưng không có điều kiện thăng tiến do các nguyên nhân như: doanh
nghiệp không có chức vụ trống; nhân viên bị hạn chế bởi trình độ giáo dục; bản thân nhân
viên không có nguyện vọng thăng tiến;... Doanh nghiệp cần tìm ra các biện pháp khuyến
khích nhân viên để họ tiếp tục duy trì và nâng cao kết quả thực hiện công việc bằng cách tạo
môi trường làm việc thuận lợi, tặng quà, khen thưởng,...
+ Không thỏa mãn - thay đổi: Áp dụng đối với những cán bộ nhân viên không đáp ứng được
các tiêu chuẩn mà phân tích công việc đã nêu, không thực hiện được hạn ngạch, khả năng
tiếp xúc khách hàng kém,... Doanh nghiệp có các cách giải quyết như:
118
Hướng dẫn nhân viên cách sửa chữa, điều chỉnh sai sót.
Đào tạo lại, đào tạo bổ sung kiến thức cho nhân viên.
Động viên nhân viên làm việc tích cực hơn, đầu tư thời gian nhiều hơn.
Chuyển nhân viên sang thực hiện công việc khác có yêu cầu tiêu chuẩn thấp hơn.
Cho nghỉ việc nếu họ không thể sửa chữa điều chỉnh các yếu kém trong khi thực hiện công
việc.
4.5.2 Phương pháp đánh giá mức độ hoàn thành công việc của đội ngũ bán hàng
* Phương pháp mức thang điểm: hay còn gọi là bảng điểm được đánh giá thông qua một đồ
thị hay thông qua một bảng điểm mẫu liệt kê những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên bán
hàng khi thực hiện công việc.
Các yếu tố đánh giá thường bao gồm hai loại:
- Đặc tính liên quan đến công việc như: khối lượng, chất lượng công việc.
- Đặc tính liên quan đến cá nhân gồm: độ tin cậy, óc sáng tạo, khả năng thích nghi, khả năng
phối hợp,…
Người đánh giá điền vào mẫu in sẵn bằng cách ghi ký hiệu vào mức độ của mỗi yếu tố và
ghi lời nhận xét.
* Phương pháp xếp hạng:
Có thể thực hiện so sánh cặp hay xếp hạng luân phiên. Đây là những phương pháp đơn giản,
được sử dụng tương đối phổ biến. Phương pháp so sánh cặp được tiến hành để so sánh lần
lượt từng cặp nhân viên bán hàng theo những yêu cầu chính, người được đánh giá tốt hơn sẽ
có điểm cao hơn, sau đó tổng hợp lại sẽ có kết quả đánh giá chung về tình hình thực hiện
công việc của nhân viên bán hàng đó. Phương pháp xếp hạng luân phiên được tiến hành
đánh giá theo từng yếu tố tiêu chuẩn, ở mỗi yếu tố người đánh giá tiến hành xếp hạng nhân
viên bán hàng theo tiêu chuẩn với thứ tự từ thấp đến cao, các tiêu chuẩn được luân phiên sử
dụng để đánh giá. Phương pháp này giúp nhà quản trị dễ dàng phân biệt bằng cách so sánh
những thái cực giỏi nhất, tồi nhất.
* Phương pháp ghi chép – lưu trữ:
Nhà quản trị ghi lại những biểu hiện quan trọng của nhân viên: tích cực và tiêu cực trong
quá trình thực hiện công việc (bình thường không ghi lại). Vào thời điểm cần thiết khi đánh
giá nhân viên những thông tin đó sẽ được sử dụng.Phương pháp này cũng có ý nghĩa lớn khi
phát hiện những sai sót của nhân viên thì có thể giúp họ khắc phục và sửa chữa kịp thời.
* Phương pháp đánh giá quan sát hành vi:
Phương pháp này được thực hiện trên cơ sở quan sát các hành vi thực hiện công việc của
nhân viên căn cứ vào hai yếu tố là số lần quan sát và tần suất nhắc lại của các hành vi. Theo
phương pháp này các hành vi đối với công việc được mô tả khách quan hơn và được trích ra
từ bản ghi chép những vụ việc quan trọng.
Ví dụ khi quan sát hành vi của một nhân viên bán hàng cần quan sát những vấn đề sau:
119
- Không để khách hàng phàn nàn thái độ phục vụ.
- Không phàn nàn về chất lượng.
- Trình bày gian hàng hấp dẫn, tạo ấn tượng, bắt mắt.
- Cung cấp cho khách hàng những thông tin quan trọng giúp họ dễ dàng lựa chọn hàng hóa
hơn.
-…
Phương pháp này có nhiều ưu điểm nhưng cũng phụ thuộc rất nhiều vào trình độ người đánh
giá và tư duy chủ quan của họ.
120
Chương 5 TỔ CHỨC ĐIỂM BÁN HÀNG
5.1 Lựa chọn địa điểm bán hàng
5.1.1 Khái niệm, vai trò của địa điểm bán hàng
Địa điểm bán hàng là nơi mà doanh nghiệp tiến hành việc bán các sản phẩm, dịch vụ tới
khách hàng. Địa điểm bán hàng sẽ tồn tại dưới dạng cửa hàng, showroom trưng bày sản
phẩm, văn phòng dại diện… là nơi mà khách hàng có thể tham quan hàng hóa dịch vụ, dùng
thử snar phẩm và tiếp xúc trực tiếp với doanh nghiệp.
Vị trí đặt địa điểm kinh doanh là một trong những yếu tố cực kỳ quan trọng, không những
ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh mà còn liên quan đến sự phát triển lâu dài và khả năng
mở rộng cửa hàng. Vì thế mà rất nhiều chủ cửa hàng sẵn sàng bỏ ra khoản chi phí tương đối
cao để có được vị trí kinh doanh thuận lợi với hy vọng tạo ra được lợi thé so với đối thủ
nhằm mang lại lợi nhuận cao cho doanh nghiệp.
Hộp 5.1: Sự lựa chọn địa điểm bán hàng của Lotteria
Lotteria luôn chấp nhận mức chi phí khá cao khi
lựa chọn địa điểm bán hàng tuân thủ theo nguyên
tắc:
1. Diện tích lớn
2. Nhà đẹp
3. Nằm ở góc ngã ba hoặc ngã tư đường lớn
 Vai trò của địa điểm bán hàng

Như vậy, chúng ta có thể thấy vị trí đặt cửa hàng luôn có những tác dụng to lớn đối với các
doanh nghiệp. thông qua địa điểm bán hàng mà doanh nghiệp tạo được cho mình những lội
thế nhất định so với các đối thủ cạnh tranh.
Thứ nhất: địa điểm bán hàng là nơi mà doanh nghiệp tiến hành việc bán hàng hoặc tư vấn
bán hàng của doanh nghiệp mình, nơi mà doanh nghiệp của bạn thực hiện các giao dịch với
khách hàng và giải quyết các vấn đề liên quan đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Địa điểm bán hàng cần được tổ chức phù hợp với yêu cầu của việc bán hàng và đáp ứng các
quy định của pháp luật. Trong nhiều trường hợp, địa điểm bán hàng còn có thể được dùng
làm kho dự trữ hàng hóa, được dùng làm nơi trưng bày và giới thiệu sản phẩm… thậm chí là
nơi đào tạo nhân viên bán hàng.
Thứ hai: địa điểm bán hàng ổn định giúp cho doanh nghiệp bạn có được địa chỉ giao dịch
ổn định. Việc tạo lập và xây dựng được một điểm bán hàng thu hút được khách hàng và
mang lại doanh thu cũng như lợi nhuận cao cho doanh nghiệp là điều không hề dễ dàng. Các
doanh nghiệp thường phải mất khoảng thời gian không nhỏ với lượng chi phí khá lớn mới có
thể xây dựng được một điểm bán hàng hiệu quả.
Thứ ba: địa điểm bán hàng mang lại lơi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Không phải vô cớ
mà các doanh nghiệp trong nhiều trường hợp chấp nhận bỏ ra những khoản tiền khá lớn để
121
có được những địa điểm bán hàng “đẹp”. Khi đó từ địa điểm bán hàng sẽ thu hút được nhiều
khách hàng đến xem và sử dụng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Đồng thời thương
hiệu của doanh nghiệp cũng từ đó mà được quảng bá rộng rãi hơn. Định vị cửa hàng hợp lý
tạo điều kiện cho doanh nghiệp tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, nâng cao khả năng thu hút
khách hàng, thâm nhập và chiếm lĩnh thị trường mới, thúc đẩy sản xuất kinh doanh phát
triển, tăng doanh thu và lợi nhuận hoạt động của các doanh nghiệp.
Thứ tư: địa điểm bán hàng giúp giảm giá bán sản phẩm. Quyết định lựa chọn một địa điểm
bán hàng sẽ có ảnh hưởng mạnh mẽ đến chi phí tác nghiệp bán hàng(kể cả chi phí cố định và
chi phí biến đổi), đặc biệt là chi phí vận chuyển sản phẩm từ kho tới nơi bán. Với địa điểm
bán hàng hợp lý sẽ làm cho cơ cấu chi phí sản xuất hợp lý hơn, giảm những lãng phí không
cần thiết. Đông thời nếu điểm bán đó thu hút được lượng khách hàng lớn thì chi phí trên mỗi
đơn vị sản phẩm sẽ giảm xuống và như vậy sức cạnh tranh của sản phẩm sẽ tăng lên dựa vào
yếu tố giá.
 Các loại điểm bán hàng của doanh nghiệp
Các điểm bán hàng lớn: bao gồm các khách hàng có doanh số quan trọng như các siêu thị,
trung tâm thương mại, cửa hàng bách hóa lớn. Với các điểm bán hàng này việc đưa hàng hóa
vào tiêu thụ khá khó khăn, đòi hỏi phải đàm phán lâu dài.
Các điểm bán hàng trọng yếu (keyshop): là những đại lý, điểm bán hàng nằm ở những địa
điểm trọng yếu bám sát nhu cầu người tiêu dùng. Các điểm bán hàng này có doanh số ổn
định.
Các điểm bán hàng nhỏ lẻ: nằm rải rác tại các khu dân cư, có doanh số nhỏ. Các điểm bán
hàng này có tác dụng tăng doanh số trong thị trường bão hòa.
Bên cạnh đó ở góc độ doanh nghiệp, điểm bán hàng có thể được phân loại theo tiêu thức sở
hữu:
Điểm bán hàng thuộc sở hữu của doanh nghiệp: doanh nghiệp đầu tư và bố trí lực lượng bán
hàng. Doanh nghiệp triển khai mạng lưới điểm bán hàng thuộc sở hữu của mình đòi hỏi phải
có vốn lớn và làm tốt công tác quản trị nhân sự.
Điểm bán hàng đối tác: các đại lý, các siêu thị, cửa hàng chấp nhận bán hàng cho doanh
nghiệp. Trong trường hợp này, doanh nghiệp sẽ tiến hành ký kết với các đối tác đảm bảo
triển khai tốt công tác bán hàng, đặc biệt là công tác xúc tiến bán hàng.
Điểm bán hàng nhượng quyền: hợp đồng nhượng quyền có ràng buộc chặt chẽ về quyền và
nghĩa vụ của hai bên vì đối tác sử dụng thương hiệu của doanh nghiệp.
5.1.2 Các căn cứ lựa chọn địa điểm bán hàng
Việc lựa chọn địa điểm bán hàng có ảnh hưởng rất lớn đến các cơ hội phát triển, là yếu tố
mang tính quyết định mang đến sự thành công của mỗi cửa hàng. Dù giá cả, dịch vụ, những
nét đặc biệt của cửa hàng cũng rất quan trọng nhưng địa điểm nổi bật, vị trí thuận lợi mới là
yếu tố chính thu hút người tiêu dùng. Trước khi bắt đầu chọn địa điểm để mở cửa hàng,
chúng ta cần phải có một hình dung rõ ràng về những gì doanh nghiệp cần có, những gì
doanh nghiệp muốn có và mức phí doanh nghiệp có thể chi trả. Chúng ta có thể tốn rất nhiều
thời gian vào việc hình dung cửa hàng trong tương lai, nó có thể thú vị hay tẻ nhạt, nhưng đó
122
là điều cần làm trước khi muốn bắt đầu kinh doanh. Trong khi nhiều sai lầm doanh nghiệp
có thể khắc phục về sau nhưng lựa chọn địa điểm sai lầm đôi khi lại không thể sửa chữa
trong tương lai.
Vì vậy, khi tìm kiếm địa điểm đẻ mở cửa hàng kinh doanh cần lưu ý đến một số vấn đề sau,
đặc biệt là trong ngành hàng bán lẻ.
- Khả năng chi trả tiền thuê địa điểm
Đây được xem là yếu tố quan trọng đầu tiên khi doanh nghiệp quyết định mở một điểm bán
hàng. Hãy cân nhắc thật kỹ số tiền mà doanh nghiệp có thể chi trả(tối đa và tối thiểu) sau đó
mới đi tìm địa điểm phù hợp với số tiền cũng như lượng hàng hóa quy mô của cửa hàng,
điều này sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm được một khoản chi phí khá lớn.
Đặc biệt, trong thời gian đầu khi điểm bán mới đi vào hoạt động, số lượng khách hàng có thể
chưa nhiều và như vậy tiền lợi nhuận thu được sẽ rất bấp bênh thậm chí thấp vì thế doanh
nghiệp thường phải bù lỗ để duy trì hoạt động của cửa hàng. Bởi thế ngay từ đầu chúng ta
cần đảm bảo rằng địa điểm kinh doanh mình lựa chọn là phù hợp, để tránh sự lãng phí
không cần thiết. Bên cạnh đó, cần có một khoản dự phòng để đảm bảo hoạt động của điểm
bán không bị ngắt quãng.
- Thông tin nhân khẩu học
Đương nhiên là khi cửa hàng đặt ở nơi có tập khách hàng tiềm năng hay khách hàng trọng
điểm lớn thì khả năng bán hàng của cửa hàng sẽ cao hơn. Do vậy yếu tố nhân khẩu có liên
quan tới địa điểm cần được doanh nghiệp quan tâm. Có 2 khía cạnh quan trọng về vấn đề
nhân khẩu học mà doanh nghiệp cần lưu ý khi lựa chọn địa điểm bán hàng.
Đầu tiên, chúng ta cần xác định khách hàng của doanh nghiệp là ai? Khoảng cách đến địa
điểm bán hàng của doanh nghiệp quan trọng ra sao với họ? Với các địa điểm bán lẻ và địa
điểm cung cấp dịch vụ, đây là điều cực kỳ quan trọng bởi khách hàng luôn đòi hỏi tính tiện
ích khi tiêu dùng sản phẩm hay dịch vụ. Việc doanh nghiệp thu thập đầy đủ thông tin về hồ
sơ nhân khẩu học của đối tượng khách hàng tiềm năng sẽ giúp chúng ta ra quyết định hiệu
quả về địa điểm phù hợp
Sau đó, hãy tiếp tục nhìn nhận đến cộng đồng. Nếu khách hàng của doanh nghiệp là người
dân địa phương, liệu bao nhiêu phần trăm trong số họ phù hợp với kỳ vọng của doanh
nghiệp. Chúng ta cần đánh giá được cộng đồng đó có mang lại nguồn thu vững chắc cho
điểm bán mà của doanh nghiệp hay không. Đánh giá việc tập khách hàng có phụ thuộc quá
nhiều vào các biến động của nền kinh tế địa phương hay không….. Cần cân nhắc kỹ để ra
quyết định phù hợp
- Điều kiện giao thông
Đây là yếu tố mang lại sự thuận tiện trong quyết định có đến với điểm bán hàng hay không.
Chúng ta đều thấy hiệu quả của các khu chợ được xây dựng nên rất thấp mà lý do chính là
không thuận tiện cho khách hàng. Đối với hầu hết các cửa hàng bán lẻ, nền tảng giao thông
là vô cùng quan trọng. Nếu điểm bán hàng của doanh nghiệp nằm ở vị trí khuất hay ở nép
trong một góc, người mua hàng có thể sẽ bỏ qua vì đơn giản là họ không đi vào đó và không
biết cửa hàng ở đó. Hay điểm bán hàng ở khu vực đông đúc nhưng lại hay bị tắc nghẽn giao
123
thông, chúng ta cũng sẽ thiếu đi khá nhiều khách hàng vào nhiều thời điểm trong ngày. Hãy
căn cứ vào nhu cầu bán hàng cụ thể của điểm bán để lựa chọn địa điểm cho phù hợp. Có
những trường hợp đặc biệt khi doanh nghiệp cần giao thông thông thoáng cho điểm bán chứ
không cần sự động đúc, chúng ta có thể không lựa chọn địa điểm nằm trong một khu vực có
lưu lượng giao thông cao. Hãy theo dõi lưu lượng giao thông bên ngoài một vị trí tiềm năng
tại các thời điểm khác nhau trong ngày và vào những ngày khác nhau trong tuần để đảm bảo
rằng mật độ giao thông phù hợp với nhu cầu và mong muốn đối với điểm bán.
- Khả năng tiếp cận và khu vực để xe
Hãy cân nhắc khả năng tiếp cận cơ sở vật chất cho tất cả mọi người có thể sử dụng như
khách hàng, nhân viên và các nhà cung cấp. Nếu điểm bán hàng của doanh nghiệp đặt trên
một đường phố luôn đông đúc chật chội, vậy làm thế nào để các phương tiện có thể dễ dàng
ra vào khu để xe hay khu cấp hàng của điểm bán này? Trong trường hợp bạn doanh nghiệp
kinh doanh những hàng hóa cồng kềnh hay hàng chế tác, khi đó địa điểm đòi hỏi phải đáp
ứng những hình thức giao hàng và nhận hàng với các phương tiện lớn và cồng kềnh trong
khoảng thời gian dài.
Có thể nói yêu cầu về không gian để phục vụ cho bán hàng của các địa điểm bán hàng là vô
cùng cần thiết. Đã có rất nhiều cửa hàng mất khách, thậm chí đóng cửa vì không thể giải
quyết được vấn đề này. Nếu doanh nghiệp chọn địa điểm bán hàng trên một tuyến phố nhiều
người qua lại nhưng lại cấm để xe trên vỉa hè, điều đó cũng đồng nghĩa với việc khách hàng
của điểm bán đó bằng không. Các nhà quản lý cần căn cứ vào yêu cầu thực tế à đặc trưng
của điểm bán để tìm cách giải quyết vấn đề này cho hợp lý.
- Đối thủ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh có tác dụng cả tích cực và tiêu cực đối với các điểm bán hàng của doanh
nghiệp. Một mặt chúng ta phải chiến đấu với các đối thủ của mình đê thu hút khách hàng,
làm sao để bán được hàng khi mà khách hàng có nhiều lựa chọn ngay bên cạnh. Nhưng đôi
khi ở gần đối thủ cạnh tranh cũng tốt - đấy là trong trường hợp doanh nghiệp kinh doanh
những mặt hàng mà người tiêu dùng cần nhiều cửa hàng gần nhau càng tốt để so sánh mẫu
mã, giá cả như quần áo, giày dép,... Hoặc doanh nghiệp mở các điểm bán chậm hơn đối thủ,
khi đó doanh nghiệp cũng có thể “ăn theo” những cửa hàng trong cùng khu vực. Câu
nói”Buôn có bạn, bán có phường” cũng từ đó mà ra.
Ví dụ: muốn mua thuốc tân dược, ta có thể đến khu vực chợ thuốc Hapulico. Có rất nhiều
cửa hàng bán thuốc, họ vừa cạnh tranh với nhau nhưng cũng vừa hỗ trợ nhau.
Dù vậy, vẫn không thể phủ nhận một điều rằng, những đối thủ cạnh tranh xung quanh sẽ
khiến công việc bán hàng của doanh nghiệp ngày càng trở nên căng thẳng và tràn đầy cạnh
tranh. Đòi hỏi doanh nghiệp phải vận động không ngừng mới có thể duy trì điểm bán và phát
triển. Nếu cảm thấy khó thể cạnh tranh với họ, hãy tìm địa điểm bán hàng khác.
- Cơ sở hạ tầng
Vì sao các thương hiệu nổi tiếng như LV, Adidas, Nike, DG… khi mở các điểm bán đều
chọn trong các trung tâm thương mại cao cấp mặc dù giá thuê rất đắt?
124
Vì sao các điểm bán bia hơi không thuê trong trung tâm thương mại mà lại chọn những chỗ
đất trống rộng và chỉ cần che mái tôn?
Vấn đề nằm ở chỗ yêu cầu đặt ra cụ thể với từng điểm bán với cá loại hàng hóa khác nhau sẽ
khác nhau. Nhiều tòa nhà cũ không có các cơ sở hạ tầng cần thiết để hỗ trợ các nhu cầu công
nghệ cao của các hoạt động bán hàng hiện đại cũng như tôn vinh các thương hiệu hàng hóa
cũng sẽ ko được các nhãn hàng xa xỉ để ý tới. Trước khi quyết định một địa điểm nào đó,
doanh nghiệp nên khảo sát thật kỹ lưỡng thậm chí nếu cần có thể thuê một chuyên gia độc
lập để kiểm tra các điều kiện về cơ sở hạ tầng địa điêm đó để chắc chắn rằng vấn đề được
đánh giá khách quan. Sự phù hợp, đáp ứng về hạ tầng là một phần không nhỏ dẫn đến thành
công của điểm bán.
Bên cạnh đó còn một vấn đề nữa liên quan tới hạ tầng là các tiện ích khi sử dụng điểm bán.
Nếu doanh nghiệp có thể tận dụng được những phụ phí dành cho các dịch vụ tiện ích (đôi
khi, chi phí của những khoản này sẽ được tính trong hợp đồng thuê địa điểm, nhưng đôi khi
lại không) cũng sẽ giúp tiết kiệm đáng kể về mặt tài chính. Hãy cân nhắc toàn bộ chi phí liên
quan đến địa điểm dự kiến thuê - đây là những yếu tố quan trọng sẽ ảnh hưởng đến lợi
nhuận và hiệu quả kinh doanh của bạn sau này.
- Lịch sử của địa điểm dự kiến
Nếu doanh nghiệp đang ngắm đến địa điểm nào, hãy chắc chắn đia điểm đó đảm bảo tính
“an toàn”, hãy kiểm tra những sự kiện nổi bật đã diễn ra tại nơi mà doanh nghiệp dự định đặt
điểm bán.
Nếu ở nơi mà doanh nghiệp dự định mở nhà hàng đã từng “chứng kiến” sự suy bại của 5 nhà
hàng trước đó, có lẽ chúng ta nên nghĩ lại về địa điểm đó. Những gì đã từng xảy ra với địa
điểm đó có thể là khó khăn mà doanh nghiệp sẽ không bao giờ vượt qua - có thể là do phong
thủy không tốt, hoặc cũng có thể là bởi vì công chúng sẽ mặc định cửa hàng tại đó luôn bán
cùng một loại sản phẩm với chất lượng tương đương như những người chủ nhà hàng cũ. Và
đó là rào cản để khách hàng đến với điểm bán.
Nếu có một loạt các chủ kinh doanh đủ thể loại ngành nghề trước đó thất bại, có lẽ đã đến
lúc chúng ta cần “điều tra” nguyên nhân gây ra thất bại của những người chủ cũ - do địa
điểm - hay do cách thức họ kinh doanh có vấn đề.
Nếu các chủ cũ/những người thuê cũ thành công rực rỡ, đây là dấu hiệu khá đáng mừng,
Tuy vậy, doanh nghiệp vẫn nên phân tích mặt hàng/ mô hình kinh doanh của họ và so sánh
với mô hình điểm bán của mình. Cần đánh giá thật cẩn thận bởi kinh doanh là chiến trường,
có làm lại thì thiệt hại cũng là rất lớn. An toàn là trên hết!
- Vấn đề pháp lý
Hãy kiểm tra kỹ về các vấn đề pháp lý liên quan hoặc hạn chế quy hoạch khu vực có thể ảnh
hưởng đến điểm bán trong bất kỳ hoàn cảnh nào. Bản thân địa điểm đó có đảm bảo tính
pháp lý hay không. Pháp lý mang tính bắt buộc nên đòi hỏi địa điểm phải đáp ứng đầy đủ.
Doanh nghiệp sẽ không thể kinh doanh nếu địa điểm đó đang có tranh chấp hoặc quy hoạch
chuẩn bị thực hiện. Việc chuẩn bị cho một điểm bán tốn nhiều thời gian và chi phí, doanh
125
nghiệp cần ổn định trong thời gian dài mưới có thể thu hồi vốn và có lãi. Hãy đảm bảo
“pháp lý sạch” cho điểm bán dự kiến.
Ví dụ về bảng tiêu chí lựa chọn địa điểm bán hàng của doanh nghiệp được trình bày trong
bảng 5.1 dưới đây:
Bảng 5.1: Tiêu chí lựa chọn địa điểm bán hàng
Tiêu chí Điểm 1-10 Trọng số 1-5 Điểm
Mật độ giao thông: Ô tô và người đi bộ
Có thể nhìn thấy được
Khoảng cách tới đối thủ cạnh tranh
Quy hoạch
Đỗ xe (bao gồm bãi đỗ xe không nằm trên đường)
Điều kiện của bất động sản
Khoảng cách tới những nơi có nhiều khách hàng
Mức thu nhập của những người xung quanh
Mật độ dân số
Các tộc người trong dân số địa phương
Yếu tố về tuổi
Hướng phát triển của khu vực
Tiêu chí đang tăng hay giảm giá trị
Tỷ lệ tội phạm/trộm cắp
Nguồn nhân lực đạt yêu cầu
Mức lương
Khoảng cách với nhà cung cấp
126
Điều kiện và phí thuê địa điểm
Mức độ đầy đủ của các thiết bị, ga, nước
Thuận tiện về giao thông
Tổng số điểm
5.2 Tổ chức không gian và trưng bày hàng hoá

5.2.1 Bố trí mặt bằng cửa hàng
Bố trí mặt bằng cửa hàng là cách bố cục, bài trí trong một cửa hàng hay cụ thể là cách sắp
đặt các kệ hàng, các trang thiết bị, lối đi… trong cửa hàng.
Mục tiêu chủ yếu của thiết kế nói chung, bố trí mặt bằng cửa hàng nói riêng là nhằm triển
khai chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, tạo dựng lòng trung thành bằng cách tạo ra
những trải nghiệm mua sắm làm thỏa mãn khách hàng, gia tăng doanh số trong một lần mua
hàng, kiểm soát chi phí và đáp ứng các yêu cầu pháp lý.
Ngày nay cùng với sự phát triển của khoa học công nghệ cùng với sự sáng tạo của các nhà
thiết kế và kinh doanh, có rất nhiều những ý tưởng bố trí mặt bằng sáng tạo, nhưng nhìn
chung đều dựa trên ba kiểu bố trí mặt bằng cơ bản:
a) Kiểu lưới
Các lối đi song song với hàng hóa trên giá ở cả hai bên lối đi. Quầy tính tiền đặt tại lối ra
vào của cửa hàng. Kiểu bố trí này phù hợp với khách hàng ưu tiên tính tiện dụng trong mua
hàng, muốn nhanh chóng tìm thấy thứ cần mua và tốn ít thời gian nhất. Phần lớn các siêu thị,
cửa hàng kinh doanh hàng tiêu dùng sử dụng cách bố trí này.
Hình 5.1: Minh họa bố trí cửa hàng kiểu lưới

Cách bố trí này cũng rất hiệu quả về chi phí vì chỉ tốn diện tích lối đi vừa đủ cho khách hàng
và xe đẩy, giá cao hai bên giúp có nhiều hàng hóa được bày bán, các thiết bị được tiêu chuẩn
hóa giống nhau và chi phí thấp. Tuy nhiên, kiểu bố trí này cũng có hạn chế. Do các giá để
hàng khá cao nên khách hàng sẽ chỉ nhìn thấy hàng hóa hai bên lối đi họ đang có mặt. Thêm
127
vào đó, khách hàng có xu hướng đi dọc theo vòng ngoài của cửa hàng, nhìn vào các dãy giá
hàng hóa và ít đi vào khu vực trung tâm giữa giá hàng, bởi vậy thời gian lưu lại cửa hàng
ngắn hơn, khó kích thích những quyết định mua hàng bất chợt, không định trước của khách
hàng.
b) Kiểu đường đua
Lối đi chính được thiết kế lượn bao quanh các khu vực bày hàng khác nhau trong cửa hàng.
Hình 5.2: Minh họa bố trí cửa hàng kiểu đường đua
Bố trí kiểu đường đua, cùng với các giá bày hàng thấp, tạo thuận lợi cho khách hàng có thể
nhìn thấy hàng hóa của nhiều khu vực trưng bày hàng khác nhau, thúc đẩy những quyết định
mua hàng không định trước khi đi quanh các lối đi.
c) Kiểu không gian mở
Kiểu bố trí này thường được các cửa hàng quần áo thời trang hoặc kinh doanh những hàng
hóa đặc biệt áp dụng. Các đồ đạc và lối đi trong cửa hàng không nhất thiết phải bố trí đối
xứng nhau. Điều đó mang lại không gian gần gũi, thư giãn, tạo thuận lợi cho việc xem và
mua hàng.
128
Hình 5.3: Minh họa bố trí cửa hàng kiểu không gian mở
Tuy nhiên, việc tạo ra một môi trường dễ chịu cho mua sắm như vậy tốn nhiều chi phí.
Khách hàng sẽ không được định hướng để di chuyển theo hướng cụ thể nào như trong hình
thức bố trí kiểu lưới hay đường đua, do đó bán hàng cá nhân sẽ là yếu tố quan trọng để thúc
đẩy khách hàng khám phá hàng hóa trưng bày trong cửa hàng. Hơn nữa, kiểu trưng bày này
cũng khiến số lượng hàng hóa trưng bày được ít hơn.
5.2.2 Trưng bày hàng hoá
a) Tập hợp danh mục hàng hóa
Trước hết, tập hợp danh mục hàng hóa được hiểu là tất cả các sản phẩm và dịch vụ cung ứng
bởi một nhà phân phối tại điểm bán hàng (một cửa hàng)
Trên nguyên tắc, một nhà công nghiệp chuyên về sản xuất không thể nào cung cấp cho
người tiêu dùng các sản phẩm/dịch vụ thật đa dạng. Tuy nhiên, nhà phân phối có thể làm
được điều đó : cách tập hợp hàng hoá tại điểm bán là một trong những yếu tố then chốt tạo
nên giá trị gia tăng cho dịch vụ mà nhà phân phối mang lại
Việc lựa chọn tập hợp hàng là nền tảng để xác định một điểm bán hàng cũng như thị trường
của nó. Các cửa hàng bách hoá muốn phục vụ tất cả các nhu cầu của người tiêu dùng, còn
các cửa hàng chuyên doanh thì lại tập trung vào một loại nhu cầu nào đó của người tiêu
dùng như văn hoá, giải trí, trang trí nội thất…
Sự phân đoạn tập hợp hàng cũng được áp dụng trong việc trưng bày hàng hoá. Chẳng hạn,
có nên sắp xếp cà phê và máy pha cà phê (sản phẩm bổ xung) trên cùng một kệ hàng hay là
phân loại chúng theo ngành hàng thực phẩm (cà phê) và điện gia dụng (máy pha cà phê)
Tập hợp danh mục hàng hóa tại một điểm bán được xác định bởi ba yếu tố :
Chiều rộng : số lượng quầy hàng hay nhóm sản phẩm có bán
Chiều sâu : số lượng mã hàng trong mỗi nhóm sản phẩm
129
Sự hợp lý : khả năng đáp ứng của cửa hàng đối với nhu cầu của các nhóm khách hàng
mục tiêu trong hoàn cảnh mua hàng tương tự nhau với một "thế giới nhu cầu" cụ thể.
b) Trưng bày hàng
Trưng bày tại điểm bán là sử dụng các vật liệu trong cửa hàng hoặc các điểm bán để quảng
bá cho sản phẩm hoặc thương hiệu. Trưng bày hàng đóng vai trò là một yếu tố chủ chốt của
marketing tại điểm bán. Bị thu hút bởi các phương thức khuyến mãi, khách hàng tiềm năng
có thể ghé vào cửa hàng nhưng không nhất thiết sẽ chuyển từ hành động xem hàng sang mua
hàng. Chính sự rõ ràng trong cách trưng bày và giới thiệu sản phẩm, sự hấp dẫn của các
quầy hàng cộng với cách tiếp đón và phục vụ của nhân viên, sẽ thúc đẩy hoặc ngăn cản quá
trình chuyển đổi từ hành động xem hàng thành mua hàng.
Nghiên cứu của Ogilvy Action trên 6.000 người tiêu dùng tại Mỹ được công bố vào tháng
11.2008 cho thấy, việc trưng bày bên trong cửa hàng có hiệu quả hơn cả giảm giá. Trong
29% người mua hàng một cách ngẫu nhiên, có đến 18% cho biết họ bị ảnh hưởng bởi sự
trưng bày trong cửa hàng, 24% bị ảnh hưởng bởi việc trưng bày bên ngoài các dãy kệ trưng
bày hàng hóa thông thường và chỉ 17% là bị ảnh hưởng bởi khuyến mãi, giảm giá. Trong
39% người mua hàng có ý định từ trước nhưng quyết định chọn thương hiệu tại cửa hiệu, có
31% bị ảnh hưởng bởi việc trưng bày trong cửa hàng, chỉ 28% bị ảnh hưởng bởi khuyến mãi
và giảm giá và 27% bởi những hình thức khuyến mãi khác. Các số liệu khảo sát trên cho
thấy một thực tế việc trưng bày bên trong cửa hàng có hiệu quả cao hơn cả giảm giá.
Trưng bày tại cửa hàng có ba dạng cơ bản: bên cạnh quầy thu tiền, trong các quầy kệ và
trưng bày trên sàn. Dạng nào cũng phải đảm bảo hai yếu tố vừa lôi cuốn người mua vừa
cung cấp đủ thông tin để đảm bảo việc mua hàng.
Cách trưng bày tốt nhất là đặt các sản phẩm mà khách hàng cần đến ở đúng vị trí, đúng
thời điểm và đúng quy cách
Việc đưa ra quyết định về cách trưng bày thường khá phức tạp. Cần phải trả lời một số câu
hỏi cơ bản như: làm thế nào có thể tối ưu hoá các luồng khách hàng bước vào cửa hàng để
mỗi quầy hay mỗi nhóm sản phẩm đều có cơ hội được khách hàng nhìn thấy và chọn mua
ngang nhau? Nhãn hiệu nào cần được ưu tiên chiếm nhiều chỗ trên kệ ? Vị trí các quầy trong
cửa hàng, cách bố trí các nhóm sản phẩm hay một mặt hàng phải như thế nào ? Loại kệ nào
nên sử dụng ? Nên giữ nguyên vị trí các sản phẩm trên quầy trong thời gian bao lâu : một
tuần, một tháng hay cố định lâu dài ? Nên sử dụng các công cụ khuyến mại nào : dán áp
phích quảng cáo hay đặt ra vị trí đầu kệ hàng?
Một số nguyên tắc trong trưng bày hàng hóa
Tập trung vào sản phẩm
Cũng giống như quảng cáo truyền hình, trưng bày tại cửa hàng cũng dễ khiến khách hàng
nhớ đến hình ảnh trưng bày nhiều hơn những ấn tượng về sản phẩm, nên sản phẩm cần được
làm nổi bật nhất mới thu hút được sự chú ý của khách hàng.
Làm nổi sản phẩm nhờ ánh sáng
130
Ngay cả khi gian trưng bày chỉ ở trong một góc nhỏ của cửa hàng, sản phẩm càng nên được
rọi nhiều ánh sáng nhất. Nếu gian trưng bày chú trọng vào hình ảnh/ nhãn hiệu hơn sản
phẩm thì ánh sáng cần được bố trí hài hoà.
Xếp các sản phẩm thành các dãy hoặc khối
Gây sự chú ý của người mua hàng bằng cách sắp xếp hài hoà các sản phẩm trong gian trưng
bày theo độ cao hoặc chiều sâu khác nhau để tạo được một tổng thể bắt mắt.
Hình nộm vui nhộn
Nếu sử dụng các hình nộm/ manơcanh, cần tạo dáng sao cho ấn tượng nhất ngay cả đối với
người đi đường.
Sáng tạo
Cần phát huy cao khả năng tưởng tượng trong trưng bày hàng hóa, nhưng không nằm ngoài
mục tiêu chính của việc trưng bày. Qua đó thu hút khách hàng nhờ những gian trưng bày
thật mới mẻ, sáng tạo và phá cách.
Kiên định chủ đề
Nên trưng bày theo một chủ đề nhất định. Các chi tiết trưng bày phải luôn được chú ý xoay
quanh chủ đề đó.
Hướng tới cả những người đi xe
Nếu khách hàng tiềm năng thường ngồi trên xe khi đi mua sắm thì gian trưng bày cần lớn
hơn và mang nhiều màu sắc hơn. Điều này đặc biệt đúng với các cửa hàng bố trí hai bên các
con phố ở nước ta, người mua hàng thường có thói quen đi xe máy, xe đạp ghé qua cửa hàng
khi mua sắm.
Dự trữ hàng trưng bày
Không bao giờ nhắm đến việc trưng bày các sản phẩm mà không có đủ số lượng đáp ứng
cho khách hàng.
Mô hình chung cho chuỗi hệ thống các cửa hàng
Điều quan trọng của sự khác biệt đó là sự thống nhất giữa các cửa hàng trong cùng hệ thống,
bao gồm cả việc trưng bày hàng hóa. Một tập đoàn bán lẻ cần tìm kiếm một mô hình riêng
biệt để người mua tự cảm nhận sự riêng biệt đó, mà không thể đánh đồng vào bất cứ một hệ
thống nào đang có mặt trên thị trường.
Thu hút từ cái nhìn đầu tiên
Trong siêu thị, một sản phẩm chỉ có vài giây để thu hút sự chú ý của người mua. Do đó, yếu
tố quan trọng hàng đầu trong trưng bày là sản phẩm phải được nhìn thấy dễ dàng. Muốn vậy
trước tiên phải chọn đúng vị trí. Mặc dù bao bì bắt mắt nhưng nếu để sai vị trí, sản phẩm
cũng không có khả năng được nhìn thấy. Vị trí lý tưởng là ngang tầm mắt của người tiêu
dùng, trong khoảng 15o – 30o theo hướng nhìn xuống hoặc kệ thứ ba tính từ dưới lên. Ngoại
trừ sản phẩm của một thương hiệu thuộc loại bán chạy nhất, người mua hàng sẽ không tự
nhiên tìm kiếm những sản phẩm ở tận trên đỉnh hoặc dưới đáy của một quầy hàng. Bên cạnh
đó, chiều cao của người Việt Nam hiện tại nói chung thấp hơn 1m80, để đảm bảo quan sát
131
không bị che khuất, có thể quan sát tối ưu, chiều cao giá kệ dùng trong siêu thị chỉ nên từ
1m80 đến 2m.
Nhưng giữa một rừng nhãn hiệu chen chúc nhau trong vị trí “đắc địa” như vậy, để có được
cơ hội được nằm trong giỏ hàng, sản phẩm còn phải gây được ấn tượng với người mua. Kiểu
dáng và màu sắc là hai yếu tố chủ đạo để đánh vào thị giác để lôi cuốn người tiêu dùng,
trong đó các màu đậm như xanh, đỏ, vàng là những màu dễ được nhận thấy nhất.
Phù hợp với hành vi mua sắm của khách hàng
Để tạo được hiệu quả trong việc tác động tới hành vi mua hàng, trưng bày còn phải phù hợp
với hành vi mua sắm, tạo ra sự tượng tác cao độ giữa người mua với sản phẩm. Ví dụ như
người tiêu dùng có khuynh hướng tìm kiếm thông tin trên bao bì sản phẩm nên phải làm nổi
bật thông tin khi trưng bày để lôi cuốn người mua hàng. Hay người ta thường chú ý đến
những hàng hóa chiếm số lượng chủ yếu nên có thể trưng bày thành khối, sử dụng bao bì
như một tấm biển chỉ đường…
Bố trí các mặt hàng liên quan, bổ sung cho nhau ở cạnh nhau
Chọn vị trí cho phù hợp với từng ngành hàng cũng là một yếu tố quan trọng nhằm thúc đẩy
các quyết định mua hàng không định trước. Ví dụ, sản phẩm ngành thực phẩm nên để cạnh
ngành hàng nước giải khát, sản phẩm chăm sóc tóc để gần hàng mỹ phẩm hoặc chăm sóc cá
nhân… vì người ta thường có khuynh hướng mua kèm những sản phẩm có liên quan dù
không có ý định trước.
Công cụ để xây dựng hình ảnh
Đối với ngành hàng thời trang, trưng bày là một trong những kênh quảng cáo quan trọng
nhất, xác định vị trí của nhãn hiệu và cửa hàng trên thị trường, cũng như xác định đối tượng
khách hàng mục tiêu và thể hiện tầm kiểm soát đối với công việc kinh doanh. Những
mannequin trưng diện các mẫu mới nhất, trang bị rất nhiều phụ kiện trang trí bên cạnh…
không chỉ để bán những thứ trên kệ mà còn đánh vào tâm trạng và trí tưởng tượng của người
mua. Đó là sự tập hợp tất cả những yếu tố có ảnh hưởng đến thị giác như thiết kế cửa hàng,
trưng bày ngoài cửa sổ, trưng bày bên trong, vật dụng hỗ trợ việc trưng bày, cách sắp xếp
hàng hóa… để tạo thêm một hình ảnh và cá tính cho quầy hàng.
Ngoài ra, nếu có thể trưng bày hàng hóa tại một vị trí đẹp trên sàn, khi thiết kế và trưng bày
hàng hóa trên kệ riêng của mình, doanh nghiệp cần phải xem xét những yếu tố sau: sự chắc
chắn và kinh tế về chất liệu, giới hạn về kích cỡ và thời gian sản xuất hợp lý để đạt hiệu quả
nhất về chi phí. Tạo ra những chủ đề hấp dẫn hay kể một câu chuyện là một trong những
cách tạo ra hình dạng trưng bày bắt mắt và thu hút sự chú ý của người mua hàng. Luôn lưu ý
là kệ trưng bày phải phù hợp với kênh bán lẻ cũng như với từng địa điểm bán và thích hợp
với sản phẩm, linh hoạt trong sử dụng và có thể trụ vững trên sàn.
5.3 Xây dựng hình ảnh điểm bán hàng
Đối với khách hàng, tên một cửa hàng cũng tương tự như một sản phẩm, có những thuộc
tính tích cực và tiêu cực. Khách hàng có thể thường xuyên lui tới một cửa hàng này mà ít khi
đến mua hàng ở một cửa hàng khác cùng cung ứng một loại sản phẩm hoặc dịch vụ
132
Marketing hiện đại đưa ra một khái niệm "sản phẩm – cửa hàng", có nghĩa là cửa hàng cũng
được coi là một sản phẩm đặc biệt. Vì vậy cũng cần phải định vị cửa hàng (giống như định
vị sản phẩm) nhằm đáp ứng tốt nhất những gì mà khách hàng mục tiêu mong muốn.
Công việc này được thực hiện qua ba bước :
Xác định công thức bán hàng : Ví dụ chỉ bán hàng hiệu, giá cả cạnh tranh cùng với dịch
vụ hậu mãi nhanh chóng và hiệu quả
Định vị công thức này trên các phân đoạn khách hàng mục tiêu cũng như so với đối thủ
cạnh tranh. Ví dụ bán hàng hiệu cho tầng lớp khách hàng có thu nhập cao, trong 15 ngày
đầu sau khi mua hàng, khách không ưng có thể đem trả lại
Cụ thể hoá công thức bán hàng một cách đồng bộ qua các yếu tố của marketing hỗn hợp.
Việc cụ thể hoá này thường được thể hiện trên các bản cam kết được treo ở nơi bán để
tất cả mọi người trông thấy. Ví dụ : "hàng bán đúng giá niêm yết, hài lòng hoặc trả lại
tiền" (ý nói khách hàng hài lòng thì mua còn nếu không thì có thể trả hàng và nhận lại
tiền trong một thời hạn xác định)
133
Chương 6: KIỂM SOÁT BÁN HÀNG
Bán hàng là một hoạt động khá đa dạng của doanh nghiệp. Chúng ta có thể bắt gặp
rất nhiều kiểu bán hàng khác nhau, rất nhiều các chương trình hay các hoạt động bán hàng
khác nhau, rất nhiều dạng nhân viên bán hàng khác nhau…. Bên cạnh đó, không thể không
nói tới việc các doanh nghiệp luôn chấp nhận bỏ ra những khoản đầu tư không nhỏ với hy
vọng các hoạt động bán hàng mang lại hiệu quả trong kinh doanh. Tuy nhiên, bên cạnh việc
có các kế hoạch cụ thể và đúng đắn thì để bán hàng đạt tới được đích luôn cần có sự kiểm
tra giám sát thường xuyên. Việc này giúp cho các doanh nghiệp, các nhà quản lý luôn nắm
bắt được các biến động của hoạt động bán hàng để qua đó có thể đưa ra các đối sách kịp
thời nhằm đạt tới mục tiêu bán hàng đề ra. Thông qua bài học này, chúng tôi đưa tới người
học một số kiến thức cơ bản đối với việc kiểm soát bán hàng trong kinh doanh bao gồm:
Khái niệm và vai trò của kiểm soát bán hàng; Quy trình kiểm soát bán hàng và Các công cụ
kiểm soát bán hàng. Rất mong qua quá trình nghiên cứu và tương tác với giảng viên, học
viên có thể thu được những kiến thức cần thiết phục vụ cho công việc sau này.
6.1 Khái niệm và vai trò của kiểm soát bán hàng
6.1.1 Khái niệm của kiểm soát bán hàng
6.1.1.1 Khái niệm kiểm soát
Kiểm soát đã tồn tại từ khi xuất hiện các hoạt động kinh doanh. Hoạt động kinh
doanh càng phát triển thì kiểm soát lại càng chiếm một vị trí quan trọng trong quá trình quản
trị doanh nghiệp. Thông qua các hoạt động kiểm soát, nhà quản trị đánh giá và chấn chỉnh
hoạt động của doanh nghiệp mình với mục đích giữ cho tổ chức đi đúng con đường mà họ
mong muốn và bảo vệ được tài sản trong kinh doanh.
Khái niệm kiểm soát lúc đầu được sử dụng như một phương pháp giúp kiểm toán
viên xác định phương pháp hiệu quả nhất trong việc lập kế hoạch kiểm toán, đến chỗ được
coi là một bộ phận chủ yếu trong hệ thống quản trị doanh nghiệp. Không có định nghĩa duy
nhất cho thuật ngữ này mà tùy vào góc độ khác nhau, có các định nghĩa khác nhau.
Theo Schoderbek, Peter P. Richard A. Cosier and John C. Aplin (1988), kiểm soát là
hoạt động đánh giá và chỉnh sửa lệch lạc từ tiêu chuẩn. Với định nghĩa này có thể thấy kiểm
soát chính là việc xây dựng các tiêu chuẩn, sau đó sẽ đánh giá dựa trên các tiêu chuẩn đã
được thiết lập và cuối cùng sẽ chỉnh sửa các sai lệch (nếu có). Ở đây mặc dù đã nói đến các
hoạt động trong quá trình kiểm soát nhưng lại không chỉ chi tiết xem tổ chức cần dựa vào
đâu để xây dựng tiêu chuẩn này.
Theo Johns and George (2003), kiểm soát là quá trình nhà quản trị giám sát và điều
tiết tính hiệu quả và hiệu lực của một tổ chức và các thành viên trong việc thực hiện các hoạt
động nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Ở đây kiểm soát là một chuỗi các hoạt động hiện
diện ở mọi bộ phận trong doanh nghiệp và quá trình kiểm soát là phương tiện nhằm giúp cho
doanh nghiệp đạt được các mục tiêu của mình. Với định nghĩa này mặc dù đã đưa ra các
mục tiêu cần đạt được nhưng lại không đưa ra các tiêu chuẩn cụ thể để giúp doanh nghiệp
đánh giá các hoạt động của mình.
134
Theo H.Fayol trong kinh doanh, kiểm soát được hiểu là việc đo lường và điều chỉnh
hoạt động của doanh nghiệp và mọi bộ phận của doanh nghiệp để tin chắc rằng các mục tiêu
và giải pháp nhằm đạt được các mục tiêu đề ra vẫn đang được hoàn thành. Với tư cách một
chức năng quản trị, kiểm soát được hiểu là: “quá trình xác định thành quả đạt được trên thực
tế, so sánh nó với những tiêu chuẩn đã xây dựng; trên cơ sở đó phát hiện ra sự sai lệch và
nguyên nhân của sự sai lệch đó; đồng thời đề ra các giải pháp cho một chương trình hành
động nhằm khắc phục sự sai lệch để đảm bảo cho doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đã
định”.
Tóm lại, kiểm soát là một quá trình bao gồm xây dựng các tiêu chuẩn kiểm soát, đo
lường và so sánh các chỉ tiêu, xác định các nguyên nhân và đưa ra các điều chỉnh nhằm đưa
kết quả của các hoạt động đạt tới các mục tiêu đề ra.
Như vậy kiểm soát bao gồm:
1. Xây dựng các tiêu chuẩn kiểm soát: có thể nói đây là bước đầu tiên của quá trình
kiểm soát. Các nhà kiểm soát căn cứ vào các cơ sở khác nhau như mục tiêu, kế hoạch, ngân
sách…để xây dựng nên các tiêu chuẩn kiểm soát, làm cơ sở để tiến hành so sánh và đánh giá
kết quả các hoạt động.
2. Tiến hành đo lường các kết quả thực tiễn. Việc đo lường này giúp các nhà kiểm
soát nắm bắt được thực tế các hoạt động đang diễn ra của doanh nghiệp.
3. So sánh các kết quả thực tiễn với hệ thống các tiêu chuẩn kiểm soát. Việc so sánh
giúp các nhà kiểm soát đánh giá được thực trạng thực hiện các hoạt động của doanh nghiệp
có đảm bảo thực hiện được các mục tiêu đặt ra hay không. Việc so sánh có thể được thực
hiện đối với kết quả cuối cùng hoặc chi tiết theo từng hạng mục công việc tùy theo sự lựa
chọn của những người làm kiểm soát.
4. Phát hiện nguyên nhân các sai sót và đưa ra các hoạt động điều chỉnh. Từ kết quả
so sánh, các nhà kiểm soát sẽ chỉ ra có hay không tồn tại các vấn đề trong hoạt động của
doanh nghiệp để từ đó có các định hướng xử lý. Nếu có vấn đề, các nhà quản lý cần phân
tích đánh giá và xác định nguyên nhân của vấn đề đó, từ đó đưa ra các hành động điều chỉnh
cho phù hợp.
Bên cạnh đó, mọi công việc đều do con người tạo ra và thực hiện nên còn cần phải
theo dõi các vấn đề liên quan tới ứng xử của đối tượng để có cơ sở đưa ra các tác động đến
hành vi của đối tượng nếu cần.
6.1.1.2 Khái niệm kiểm soát bán hàng
Kiểm soát bán hàng là một quá trình bao gồm xây dựng các tiêu chuẩn kiểm soát
hoạt động bán hàng, đo lường và so sánh các chỉ tiêu của hoạt động bán hàng, xác định các
nguyên nhân và đưa ra các điều chỉnh nhằm đưa kết quả của các hoạt động bán hàng đạt
tới các mục tiêu bán hàng đề ra.
Như vậy quá trình kiểm soát bán hàng sẽ được thực hiện bắt đầu từ việc xây dựng
các tiêu chuẩn kiểm soát hoạt động bán hàng để làm căn cứ cho các các hoạt động kiểm soát,
đo lường kết quả của các hoạt động bán hàng trong thực tế, tiến hành so sánh các kết quả
thực tế với các tiêu chuẩn đặt ra nhằm đánh giá các kết quả bán hàng có đạt được như mục
135
tiêu đã đề ra hay không, từ đó tiến hành xác định các nguyên nhân gây ra các sai lệch và đưa
ra các biện pháp điều chỉnh nếu cần.
Đồng thời phải tiến hành theo dõi và đánh giá lực lượng bán hàng của doanh nghiệp.
Đối với lực lượng này có những tiêu chí và cách đánh giá riêng. Một phần hiệu quả của lực
lượng bán hàng thể hiện ở kết quả bán hàng. Một phần khác thể hiện ở các công việc mang
tính đặc trưng mà đội ngũ này phải thực hiện. Các nhà quản trị bán hàng cần có các căn cứ
cụ thể để đánh giá.
6.1.2 Vai trò của kiểm soát bán hàng
Kiểm soát bán hàng là một trong những chức năng của quản trị doanh nghiệp thương
mại, từ nhà quản trị cao cấp đến các nhà quản trị cấp cơ sở trong một đơn vị. Mặc dù qui mô
của đối tượng kiểm soát bán hàng và tầm quan trọng của hoạt động kiểm soát bán hàng thay
đổi tùy theo cấp bậc của các nhà quản trị bán hàng, tất cả mọi nhà quản trị bán hàng đều có
trách nhiệm thực hiện các mục tiêu bán hàng đã đề ra. Do vậy, kiểm soát bán hàng có vai trò
rất quan trọng trong hoạt động quản trị doanh nghiệp, nó giúp hoàn thiện hơn các quyết định
trong quản trị bán hàng. Ngoài ra, kiểm soát bán hàng giúp các nhà quản trị bán hàng thẩm
định tính đúng sai của đường lối, chiến lược, kế hoạch và chương trình bán hàng; tính tối ưu
của cơ cấu tổ chức quản trị; tính phù hợp của các phương pháp mà các nhà quản trị bán hàng
đã và đang sử dụng để đưa doanh nghiệp tiến tới mục tiêu của mình. Từ đó, kiểm soát bán
hàng có một số vai trò cụ thể như sau:
- Kịp thời phát hiện các vấn đề của bán hàng và quản trị bán hàng
Trong quá trình hoạt động doanh nghiệp không thể hoàn toàn để mặc nhân viên của
mình để họ tự hoạt động và tự đảm bảo kết quả như doanh nghiệp đặt ra. Trong quá trình
hoạt động của họ luôn có rất nhiều vấn đề phát sinh có thể khiến các hoạt động được hoạch
định ban đầu đi chệch hướng và không mang lại kết quả mong muốn. Với sự hỗ trợ của
kiểm soát, các sai lệch có thể được phát hiện kịp thời và các giải pháp khắc phục được đưa
ra đúng lúc sẽ giúp các hoạt động đi đúng với quỹ đạo của chúng.
Bên cạnh đó, ngay cả các nhà quản trị với vô số các công việc cần thực hiện luôn có
thể bỏ sót các vấn đề và kiểm soát giúp họ phát hiện và sửa chữa các sai lầm hay sơ suất
trong quản lý. Nó giúp cho công việc được hoàn chỉnh và đạt hiệu quả cao hơn.
- Đưa các mục tiêu của quản trị bán hàng tới đích mong muốn
Mỗi hoạt động trước khi bắt đầu đều có những mục tiêu được đặt ra và nó luôn là
mục tiêu hướng tới của doanh nghiệp. Tuy nhiên để có thể với tới các mục tiêu đó thì doanh
nghiệp cũng như các cá nhân luôn phải đối đầu với rất nhiều sự thay đổi và khó khăn. Khi
tiến hành việc kiểm soát thường xuyên và hiệu quả sẽ mang lại sự theo dõi sát sao đối với
các hoạt động của doanh nghiệp và kịp thời điều chỉnh nếu cần thiết. Khi đó các định hướng
của các hoạt động luôn được tuân thủ và khả năng thành công sẽ cao hơn.
- Tạo áp lực đối với hoạt động bán hàng
Bên cạnh áp lực về hiệu quả, việc kiểm soát cũng gây ra những áp lực không nhỏ đối
với hoạt động bán hàng mà cụ thể là cho đội ngũ bán hàng. Việc kiểm soát luôn đặt các đối
136
tượng ở trạng thái phải cố gắng hoàn thành các công việc và các hoạt động thường xuyên
cũng luôn phải được thực hiện với chất lượng cao nhất có thể.
- Sử dụng có hiệu quả ngân sách bán hàng:
Các khoản đầu tư, chi phí cho bán hàng là để nhằm mang lại hiệu quả bán hàng cho
doanh nghiệp. Thông thường các khoản chi phí hay đầu tư này được xây dựng dựa trên kế
hoạch bán hàng của doanh nghiệp. Tuy nhiên, bản thân kế hoạch bán hàng cũng là một đối
tượng của kiểm soát và cũng có thể phải điều chỉnh khi cần. Do vậy, bên cạnh việc kiểm
soát việc sử dụng các khoản đầu tư đúng mục đích thì kiểm soát và điều chỉnh kế hoạch
đồng thời với thay đổi ngân sách đầu tư cho đúng với các hoạt động đã thay đổi cũng mang
lại hiệu quả cho các khoản chi tiêu.
6.1.3 Các loại kiểm soát bán hàng trong doanh nghiệp thương mại
6.1.3.1 Phân loại theo thời gian tiến hành kiểm soát bán hàng
- Kiểm soát trước bán

Trong kiểu kiểm soát bán hàng này, kết quả kiểm soát bán hàng được đoán trước và
hành động sửa chữa được tiến hành trước khi thao tác hoàn tất. Ví dụ khi tình hình cho phép
dự đoán trước là mức bán ra sẽ thấp hơn so với kế hoạch, người ta tiến hành điều chỉnh (tăng
điểm bán, phát động quảng cáo, điều chỉnh giá cả…) trước khi biết được kết quả cuối cùng.
Với kiểu kiểm soát bán hàng này, người ta luôn cố gắng dự báo tiến trình kết quả để
có thể điều chỉnh các nhân tố tác động đến kết quả trước khi quá muộn.
- Kiểm soát trong bán
Kiểu kiểm soát bán hàng này là theo dõi các hoạt động đang diễn ra để tin chắc chắn
rằng mọi cái đều hướng đến các mục tiêu chung của tổ chức. Việc kiểm tra trong hoạt động
được thực hiện chủ yếu bằng những hoạt động giám sát của những nhà quản trị.
Kiểm tra trong bán là loại kiểm tra được tiến hành trong khi hoạt động bán hàng
đang được diễn ra. Khi một nhà quản trị xem xét trực tiếp các hoạt động của nhân viên bán
hàng, thì nhà quản trị có thể đánh giá (hoặc thẩm định) việc làm của nhân viên bán hàng đó;
đồng thời, điều chỉnh ngay các sai sót (nếu có) của nhân viên bán hàng đó. Nếu có trì hoãn
của diễn tiến hoạt động do tác động điều chỉnh, thì mức độ trì hoãn hoặc chậm trễ thường
chiếm thời gian ít nhất.
- Kiểm soát sau bán
Kiểu kiểm soát này được dùng phổ biến hơn trong các doanh nghiệp thương mại, đặc
biệt là dưới hình thức kiểm soát ngân sách bán hàng. Theo phương pháp kiểm soát này, sau
khi công việc đã hoàn thành, kết quả bán hàng được đem so sánh với tiêu chuẩn bán. Vấn đề
ở đây là kiểm tra xem kết quả có phù hợp với mục tiêu không, nếu không phù hợp thì tiến
hành hoạt động điều chỉnh. Tuy nhiên, hành động điều chỉnh chỉ tác động đến diễn biến của
một công việc mới và không thể thay đổi được kết quả đã có. Trong kiểu kiểm soát bán hàng
này, người ta không cố gắng ảnh hưởng tới diễn biến của việc đang làm mà chỉ mong muốn
xác định rõ thực trạng và rút ra những kinh nghiệm, những bài học cho phép cải tiến những
hoạt động trong tương lai.
137
Ba kiểu kiểm soát trên bao gồm toàn bộ những tình huống có thể gặp trong thực tiễn.
Ngày nay, người ta hướng tới một sự kiểm soát giàu tính năng động và hướng tới tương lai,
với những phản ứng nhanh để sửa chữa, điều chỉnh kịp thời các biến số khi còn có thể. Điều
này hết sức quan trọng vì nếu hành động chậm trễ, có thể ta đã tác động vào một đối tượng
đã thay đổi hoàn toàn và do vậy nhu cầu điều chỉnh cũng đã thay đổi. Trong trường hợp đó,
thay vì tạo ra sự phù hợp tốt hơn giữa mục tiêu và kết quả, tiến trình kiểm soát lại có nguy
cơ trở thành yếu tố gây nhiễu trong vận hành tổ chức.
Phản ứng nhanh, tức là sửa sai nhanh phụ thuộc vào sự theo dõi thường xuyên, năng
động đối với quá trình công việc cần hoàn thành.
Kiểm soát luôn hướng về tương lai. Thật vậy, trong thực tế kinh doanh, không phải
nhà quản trị nào lại đợi cho đến khi bán hết hàng dự trữ trong kho mới đi mua hàng cả.
Ngược lại, do có yêu cầu mạnh, do thời gian cần có để đi mua thêm hàng và do kết quả dự
báo việc bán hàng trong tương lai, người ta thường tìm cách mua hàng để có thể đáp ứng
yêu cầu của thị trường vào thời điểm cần thiết (trước khi bán hết hàng). Người ta cần thiết
phải sử dụng những chỉ dẫn cho phép mình tự xác định vị trí trong thời gian và thấy được
mình sẽ đạt đến đâu nếu thực hiện những dự phòng cần thiết. Trong khoa học quản trị, quản
trị sự bất ngờ ngày càng trở thành sự thách đố mà tất cả các doanh nghiệp đều phải đương
đầu. Trong điều kiện mà sự phức tạp của quản lý và của sự nắm bắt tình hình thị trường
ngày càng tăng, tương lai càng khó dự kiến, thì sự dự báo – kiểm soát trước là rất cần thiết.
Kiểm soát cần phải giúp người quản lý định hướng cho tổ chức của mình về những mục tiêu
di động và phải thích nghi được với những biến đổi không lường trước được của môi trường
kinh doanh.
6.1.3.2 Phân loại theo tần suất của các cuộc kiểm soát bán hàng
- Kiểm soát bán hàng định kỳ
Theo hình thức này, kiểm soát bán hàng được thực hiện theo kế hoạch đã dự kiến
trong mỗi thời kỳ và tập trung vào một số chức năng quản trị, với đối tượng kiểm soát là các
nhà quản trị chấp hành và thực hiện.
Mục đích của kiểm soát định kỳ là cung cấp cho các nhà quản trị cấp trên xem xét
và đánh giá các cấp dưới của mình một cách toàn diện để từ đó ra các quyết định về việc mở
rộng hay thu hẹp trách nhiệm, quyền hạn của cấp dưới. Mặt khác, giúp cho cấp dưới nhận
biết được những sai sót, khuyết điểm của mình để kịp thời sửa chữa. Cuối cùng, kết quả của
kiểm soát bán hàng định kỳ được dùng làm cơ sở cho việc phát triển và đãi ngộ nhân sự đối
với đội ngũ nhà quản trị trong doanh nghiệp.
- Kiểm soát bán hàng liên tục
Là việc kiểm soát được tiến hành thường xuyên, liên tục trong mọi thời điểm với cấp
dưới, mọi khâu và trong mọi hoạt động của doanh nghiệp.
Mục đích của kiểm soát liên tục là giúp cho các nhà quản trị cấp trên nắm được đầy
đủ những thông tin cần thiết, bổ sung những thông tin đã được phản ánh qua các đợt kiểm
soát định kỳ. Đồng thời đo lường khả năng của đối tượng cũng như mức độ thành thạo trong
công việc của những người dưới quyền.
138
- Kiểm soát bằng mục tiêu và kết quả
Là việc kiểm soát được tiến hành trên cơ sở những mục tiêu và kết quả mong muốn
của nhà quản trị, nhất là các mục tiêu ngắn hạn. Ở hình thức này, nội dung của kiểm soát
bán hàng bám sát quá trình thực hiện các mục tiêu bán hàng để kịp thời phát hiện các sai
lệch giữa kết quả thực hiện với kết quả mong muốn, từ đó có các hoạt động điều chỉnh cho
phù hợp và chính xác. Do vậy, nội dung của kiểm soát cần được xác định rõ ràng trên cơ sở
xây dựng các tiêu chuẩn gắn với mục tiêu đã được hoạch định. Việc kiểm soát này còn giúp
cho các nhà quản trị cấp trên có thể đánh giá được đầy đủ hơn những phẩm chất, năng lực,
tính sáng tạo… của cấp dưới và qua đó giúp cho cấp dưới phát huy tài năng tổ chức, tính chủ
động trong việc thực hiện nhiệm vụ được giao.
6.1.3.3 Phân loại theo mức độ tổng quát của nội dung kiểm soát bán hàng
- Kiểm soát bán hàng toàn bộ
Nhằm đánh giá toàn bộ kết quả bán hàng hay mục tiêu, kế hoạch bán hàng trên tất cả
các lĩnh vực hoạt động khác nhau, các bộ phận, các khâu. Nó cho phép đánh giá một cách
tổng quát nhất mức độ thực hiện các mục tiêu chung.
- Kiểm soát bán hàng bộ phận
Được thực hiện đối với từng bộ phận, từng lĩnh vực hoạt động, từng khâu cụ thể, ví
dụ kiểm soát trước bán, kiểm soát trong bán, kiểm soát sau bán,…hoặc kiểm soát đối với
từng phòng ban chức năng, cửa hàng, chi nhánh, tổ đội,…
- Kiểm soát bán hàng cá nhân
Được thực hiện đối với những con người cụ thể trong doanh nghiệp thương mại, ví
dụ như kiểm soát công việc của từng nhân viên bán hàng, nhân viên phát triển thị trường,…
6.2 Quy trình kiểm soát bán hàng
Quy trình kiểm soát bán hàng của quản trị doanh nghiệp thương mại theo Robert J.
Mockless, kiểm soát trong quản trị là cố gắng một cách có hệ thống để xác định các tiêu
chuẩn so với mục tiêu kế hoạch, thiết kế hệ thống thông tin phản hồi, so sánh sự thực hiện
với các tiêu chuẩn, xác định và đo lường mức độ sai lệch và thực hiện việc điều chỉnh để
đảm bảo rằng mọi nguồn lực đã sử dụng một cách có hiệu quả nhất trong việc thực hiện mục
tiêu. Qua định nghĩa trên, có thể thấy quy trình kiểm soát bán hàng gồm các giai đoạn sau:
Xác định tiêu chuẩn và lựa chọn

phương pháp đánh giá
134
Đo lường kết quả bằng cách đối
Sơ đồ 6.1: Quy trình kiểm soát bán hàng
6.2.1 Xác định các tiêu chuẩn kiểm soát bán hàng
6.2.1.1 Khái niệm và tầm quan trọng của tiêu chuẩn kiểm soát bán hàng
a) Khái niệm
Tiêu chuẩn kiểm soát bán hàng được hiểu là những chỉ tiêu dùng làm cơ sở để đánh
giá kết quả bán hàng có đạt được các mục tiêu đề ra hay được coi là hệ quy chiếu để so sánh
kết quả đạt được với mục tiêu. Từ đó việc xây dựng hệ thống tiêu chuẩn kiểm soát bán hàng
là một điều bắt buộc bởi nếu không có hệ thống tiêu chuẩn kiểm soát hoạt động bán hàng thì
không có căn cứ để tiến hành công việc kiểm soát đối với hoạt động bán hàng và như vậy thì
việc kiểm soát bán hàng sẽ không thực hiện được.
b) Tầm quan trọng
Hoạt động bán hàng là một bộ phận trong toàn bộ hệ thống các hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp, vì vậy phải đánh giá đóng góp của hoạt động bán hàng vào việc hoàn
thành các mục tiêu chung của doanh nghiệp. Để đánh giá đóng góp đó cần thiết phải thiết
lập các tiêu chuẩn kiểm soát. Tiêu chuẩn kiểm soát bán hàng là cơ sở để đo lường kết quả
hoạt động bán.
Các tiêu chuẩn kiểm soát hoạt động bán hàng cung cấp một nguồn thông tin dồi dào
cho công tác đánh giá. Các tiêu chuẩn này được sử dụng để so sánh giữa các năm, so sánh
với tiêu chuẩn hạn ngạch đã xây dựng, so sánh với số liệu trung bình của ngành và số liệu
của các đối thủ cạnh tranh. Tương quan so sánh sẽ cho phép tìm ra những sai lệch và nguyên
nhân của sai lệch là cơ sở quan trọng để tiến hành hoạt động điều chỉnh phù hợp.
6.2.1.2 Các yêu cầu đối với hệ thống tiêu chuẩn kiểm soát bán hàng
- Tiêu chuẩn phải gắn với mục tiêu bán hàng
135
Việc kiểm soát phải gắn liền với việc thực hiện mục tiêu. Do đó các tiêu chuẩn kiểm
soát phải phù hợp với các mục tiêu. Mục tiêu bán hàng có nhiều dạng và tồn tại ở nhiều cấp
độ khác nhau. Có những mục tiêu tập trung vào doanh thu doanh số nhưng cũng có những
mục tiêu tập trung vào các vấn đề khác. Nếu các tiêu chuẩn thấp hơn mục tiêu thì ngay cả
khi kết quả kiểm soát đạt được vẫn chưa đảm bảo mục tiêu đạt được. Trong trường hợp
ngược lại là tiêu chuẩn kiểm soát cao hơn so với mục tiêu thì ngay cả khi mục tiêu đã đạt có
thể vẫn chưa thỏa mãn yêu cầu của kiểm soát. Do đó mục tiêu và các tiêu chuẩn phải tương
thích với nhau.
Ví dụ: nếu mục tiêu là tiếp xúc 50 khách hàng, khi đó kiểm soát phải đặt ra tiêu
chuẩn kiểm soát gần với con số 50.
- Tiêu chuẩn phải gắn với các dấu hiệu thường xuyên của hoạt động bán hàng
Bán hàng là những hoạt động diễn ra một cách thường xuyên và liên tục, do vậy để
đảm bảo hiệu quả và tính kịp thời của kiểm soát thì việc kiểm soát liên tục là khá hữu hiệu.
Như vậy, hệ thống tiêu chuẩn phải bám sát với chuỗi các hoạt động và các chương trình liên
tục của bán hàng. Nó phải là thước đo cho chuỗi các hoạt động của quá trình bán hàng. Tập
hợp và dự kiến các diễn biến của bán hàng tạo căn cứ để xây dựng các tiêu chuẩn cho phù
hợp.
- Tiêu chuẩn phải đảm bảo sự quan sát phối hợp đối với toàn bộ hoạt động bán hàng
Bán hàng có nhiều hoạt động và chương trình, do vậy các tiêu chuẩn cần bám sát các
hoạt động và chương trình. Đồng thời, kiểm soát không thể tách rời với hoạt động bán hàng
thực tế mà bản chất nó là hoạt động mang tính hỗ trợ. Do đó nếu gắn với từng hoạt động cụ
thể sẽ mang lại hiệu quả tối ưu.
- Tiêu chuẩn phải gắn với trách nhiệm của lực lượng bán hàng
Kiểm soát phải sử dụng được kết quả để đưa ra các hoạt động mang lại hiệu quả. Các
hoạt động chủ yếu do lực lượng bán hàng thực hiện. Do vậy các tiêu chuẩn kiểm soát được
đưa ra cần đảm bảo sự thống nhất đối với lực lượng bán hàng. Bên cạnh đó cần quy định rõ
các tiêu chuẩn gắn với trách nhiệm họ được giao. Tiêu chuẩn và nhiệm vụ phải tương thích
với nhau.
- Tiêu chuẩn phải gắn với mục tiêu định lượng và định tính
Hiệu quả hoạt động bán hàng được phản ánh không chỉ qua các con số mà còn qua
rất nhiều các tiêu chí không thể cân đong đo đếm. Do vậy các tiêu chuẩn được xây dựng
cũng cần bao quát được cả hai góc độ này.
Ví dụ: đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng cần xây dựng các tiêu chuẩn thể
hiện sự hài lòng như vui vẻ, hay quay lại mua hàng….
6.2.1.3 Các loại tiêu chuẩn kiểm soát bán hàng

Tiêu chuẩn kiểm soát bán hàng bao gồm hai nhóm chính: các tiêu chuẩn đầu ra và
các tiêu chuẩn nền tảng.
136
Các tiêu chuẩn đầu ra phản ánh kết quả bán hàng, bao gồm các tiêu chuẩn về doanh
thu từ hoạt động bán hàng, số lượng khách hàng, lãi gộp, chi phí bán hàng, lợi nhuận hoạt
động bán hàng.
Các tiêu chuẩn nền tảng đảm bảo cho hoạt động bán hàng được triển khai tốt. Ví dụ
như: các cuộc tiếp xúc, số lần điện thoại cho khách hàng, số lần thăm viếng khách hàng, kỹ
năng bán hàng của nhân viên, mức độ trình bày của cửa hàng, ...
Bảng 6.1: Tiêu chuẩn kiểm soát bán hàng
SỐ THỨ TỰ TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ
I Doanh thu
1 Khối lượng doanh thu
2 Khối lượng doanh thu theo sản phẩm hay theo loại sản phẩm
3 Khối lượng doanh thu theo khách hàng hay theo loại khách hàng
4 Khối lượng doanh thu theo mỗi đơn đặt hàng
5 Khối lượng doanh thu theo cửa hàng hay theo mỗi loại cửa hàng
6 Khối lượng doanh thu cho mỗi lần tiếp xúc
II Thị phần
1 Thị phần tuyệt đối
2 Thị phần tương đối
III Khách hàng
1 Số lượng khách hàng mới
2 Số lượng khách hàng bị mất
3 Doanh thu từ những khách hàng mới
4 Số lượng khách hàng thiếu nợ
5 Tỷ lệ số lượng khách hàng mua toàn bộ các loại sản phẩm
IV Lợi nhuận
1 Lợi nhuận gộp đã tạo ra
2 Lợi nhuận thuần
137
3 Tỷ suất lợi nhuận
V Chi phí
1 Chi phí hoạt động bán hàng
2 Chi phí trung bình cho mỗi lần tiếp xúc
3 Chi phí theo cửa hàng
4 Tỷ suất chi phí bán hàng
VI Đơn đặt hàng
1 Số lượng đơn đặt hàng tiếp nhận
2 Số lượng đơn đặt hàng bị hủy
3 Tỷ lệ trúng đích
4 Trị giá trung bình mỗi đơn đặt hàng
5 Lợi nhuận trung bình mỗi đơn đặt hàng
VII Các cuộc tiếp xúc
1 Số lần tiếp xúc khách hàng trong kỳ
2 Số lần tiếp xúc mỗi loại khách hàng
3 Số lần tiếp xúc đối tượng khách hàng tiềm năng
4 Tỷ lệ thành công dò tìm bằng số lượng khách hàng mới/số đối tượng
khách hàng đã tiếp xúc
VIII Những tiêu chí đầu ra khác
1 Số lượng than phiền của khách hàng
2 Số lượng góp ý của khách hàng
3 Số lượng cảm ơn của khách hàng
138
6.2.2 Đo lường kết quả hoạt động bán hàng
Đo lường kết quả hoạt động bán hàng được hiểu là quá trình thu thập và tổng hợp
các dữ liệu cụ thể phản ánh kết quả của hoạt động bán hàng. Thông thường các kết quả đo
lường thường biểu hiện thông qua các chỉ tiêu mang tính định lượng như doanh thu, số
khách hàng, số đơn hàng, khách hàng mới….
* Việc đo lường chính xác kết quả thực tế sẽ mang lại những lợi ích rất lớn như:
- Mang lại cho các nhà quản lý một hình ảnh chân thực và rõ ràng nhất về hoạt động
bán hàng của doanh nghiệp. Thông qua đó các nhà quản lý có thể đánh giá được một cách
hết sức cụ thể và rõ ràng về kết quả bán hàng. Đây thường là các con số, do vậy không thể
chối bỏ kết quả mà các con số này phản ánh. Tính chân thực của việc đo lường luôn khác
hẳn với các chỉ tiêu mang tính định tính.
- Dự báo được những sai sót có thể xảy ra đồng thời có những biện pháp để can thiệp
kịp thời. Ngoài ra, việc đo lường nhiều khi phải được thực hiện đối với đầu vào của hoạt
động bán hàng, kết quả của từng giai đoạn hoạt động, những dấu hiệu và thay đổi có thể ảnh
hưởng đến kết quả hoạt động bán hàng để có các điều chỉnh kịp thời.
- Rút ra được những kết luận đúng đắn về hoạt động bán hàng đồng thời cải tiến
được công tác quản trị bán.
- Do người tiến hành giám sát, đo lường sự thực hiện với người đánh giá và ra quyết
định điều chỉnh có thể khác nhau nên cần phải xây dựng được mối quan hệ phù hợp giữa họ.
* Đo lường kết quả hoạt động bán hàng trên thực tế cần phải đảm bảo các yêu cầu cơ
bản sau:
- Phải dựa vào các tiêu chuẩn đặt ra để đánh giá kết quả hoạt động bán hàng.
- Phải đảm bảo tính khách quan. Muốn vậy, phải xác định rõ trách nhiệm, thái độ của
nhà quản trị bán hàng: không được thành kiến, độc đoán, tránh buộc tội, bất công, tránh
nhận định chủ quan khi chưa có đủ cơ sở.
- Đảm bảo vừa có lợi cho doanh nghiệp, vừa có lợi cho cá nhân, bộ phận. Thông qua
kiểm tra, nhà quản trị cấp cao đánh giá được năng lực của nhà quản trị cấp dưới. Đồng thời,
đối với nhà quản trị cấp dưới có thể qua đo lường khẳng định được vị trí của mình, nhận
thức được những thiếu sót, hạn chế để có biện pháp khắc phục kịp thời.
6.2.3 Đánh giá kết quả hoạt động bán hàng và triển khai các hoạt động điều chỉnh
6.2.3.1 Đánh giá kết quả hoạt động bán hàng
Kết quả có thể được phản ánh thông qua một hệ thống các chỉ tiêu vừa định lượng
vừa định tính. Tuy nhiên kết quả cuối cùng vẫn là hoạt động bán hàng đạt được những kết
quả cụ thể nào và đó thường là các con số. Việc đánh giá thường được thực hiện với hai hoạt
động chính:
+ So sánh kết quả đã đo lường với các tiêu chuẩn kiểm soát hoạt động bán hàng để
phát hiện các sai lệch (nếu có). Đây là hoạt động mang tính bắt buộc bởi chỉ tiêu định lượng
là yếu tố phản ánh thật nhất đối với kết quả mà mà các nhà quản trị mong muốn. Những
người làm công tác kiểm soát cần chú ý sử dụng các phương pháp thu thập dữ liệu thực tế
139
sao cho chính xác nhất có thể. Bên cạnh đó cần chú ý xây dựng các tiêu chuẩn kiểm soát phù
hợp nhất với các điều kiện kinh doanh thực tế để đảm bảo các kết quả kiểm soát luôn đạt độ
chính xác và có tính hữu ích cao. Quá trình so sánh có thể mang tới cho các nhà quản lý ba
dạng kết quả, đó là: Tốt – Bình thường –Không tốt. Dựa vào kết quả này mà đưa ra các hoạt
động điều chỉnh hay không nhằm đảm bảo kết quả cuối cùng của hoạt động bán hàng đáp
ứng được các mục tiêu đã đề ra.
+ Xác định và phân tích các nguyên nhân dẫn đến sai lệch. Dựa vào kết quả so sánh
và có thể thêm một số góc độ khác, nhiệm vụ của người làm công tác kiểm soát là phải tìm
ra nguyên nhân của sự sai lệch nếu có. Có tìm ra nguyên nhân mới có thể đưa ra các giải
pháp hiệu quả. Hoạt động bán hàng khá đa dạng với nhiều hoạt động, chương trình khác
nhau. Do vậy việc xác định nguyên nhân xuất phát từ đâu không phải là một vấn đề đơn
giản. Nó đòi hỏi các nhà kiểm soát cần có các phương pháp và cách làm việc khoa học mới
có thể tìm ra nguyên nhân nhanh và chính xác.Việc xác định không đúng nguyên nhân cũng
gây ra những nguy hiểm khá lớn đối với hoạt động và ảnh hưởng không nhỏ tới kết quả cuối
cùng của hoạt động bán hàng. Nguyên nhân có thể tới từ hai hướng chính: một là xây dựng
kế hoạch bán hàng chưa sát với thực tế và hai là hoạt động bán hàng chưa mang lại hiệu quả
như mong muốn.
6.2.3.2 Kiểm soát phản hồi
Kiểm tra phản hồi là loại kiểm soát bán hàng được thực hiện sau khi hoạt động bán
hàng đã xảy ra. Nhược điểm chính của loại kiểm soát này là độ trễ về thời gian thường khá
lớn từ lúc sự cố thật sự xảy ra và đến lúc phát hiện sai sót hoặc sai lệch của kết quả đo lường
căn cứ vào tiêu chuẩn hay kế hoạch bán hàng đã đề ra. Tuy nhiên, kiểm soát phản hồi có hai
ưu thế hơn hẳn kiểm soát trước bán lẫn kiểm soát trong bán.
Thứ nhất, nó cung cấp cho nhà quản trị những thông tin cần thiết phải làm thế nào để
lập kế hoạch bán hàng hữu hiệu trong giai đoạn hoạch định của quá trình quản trị. Nếu kiểm
tra phản hồi chỉ ra rằng không có nhiều sai lệch giữa kết quả đã thực hiện và tiêu chuẩn
(hoặc mục tiêu) cần đạt được thì điều này chứng tỏ công tác hoạch định hữu hiệu. Ngược lại,
sự phát triển có nhiều sai lệch sẽ giúp nhà quản trị rút kinh nghiệm để đưa ra những kế
hoạch bán hàng mới tốt hơn.
Thứ hai, kiểm soát phản hồi có thể giúp cải tiến động cơ thúc đẩy nhân viên bán
hàng làm việc tốt hơn. Nó cung cấp cho mọi người trong công ty những thông tin cần thiết
phải làm thế nào để nâng cao chất lượng các hoạt động bán hàng của mình trong tương lai.
6.2.3.3 Triển khai các hoạt động điều chỉnh
Sau đo lường và kiểm tra phản hồi, trong trường hợp cần thiết, cần phải xúc tiến các
hành động điều chỉnh để khôi phục, củng cố sự thống nhất giữa mục tiêu và tiến trình thực
hiện.
a) Các loại hoạt động điều chỉnh
Có bốn hoạt động điều chỉnh chủ yếu như sau:
140
- Điều chỉnh mục tiêu dự kiến nếu quá trình kiểm soát bán hàng phát hiện ra những
vấn đề cho phép kết luận những mục tiêu đã được hoạch định là chưa đầy đủ, cần bổ sung
hoàn chỉnh cho phù hợp với tình hình thực tế.
- Điều chỉnh chương trình hành động: Kết quả kiểm soát có thể cho thấy một số công
việc có thể làm nhanh hơn, một số khác đòi hỏi thêm thời gian, cũng có thể thay đổi trình tự
các công việc.
- Tiến hành những hành động dự phòng nhằm chuyển hướng kết quả tương lai hoặc
ảnh hưởng đến kết quả công việc giai đoạn sau.
- Không hành động gì cả. Ở đây không nói đến hành vi vô trách nhiệm, ỷ lại thụ
động của người quản trị. Như đã nói ở trên, đối tượng kiểm soát là một hệ thống có khả
năng tự điều chỉnh. Do vậy, trong một số trường hợp, vấn đề xuất hiện rồi tự nó “mất đi” vì
nó được “giải quyết”. Cần phải kiên trì, bình tĩnh, tránh nôn nóng, và tránh tâm lý cho mình
là người quan trọng, công việc mà “không qua tay mình thì không xong”. Trong nhiều
trường hợp, không làm gì cả, chỉ chờ đợi một biện pháp “điều chỉnh” hiệu nghiệm nhất.
Điều quan trọng là phải nhận biết chính xác lúc nào, ở trường hợp nào thì áp dụng biện pháp
này. Ở đây không có đáp số chung cho mọi trường hợp.
b) Yêu cầu đối với hành động điều chỉnh
Thứ nhất, phải nhanh. Vì nếu không, hiệu quả của hành động điều chỉnh sẽ giảm,
thậm chí trở thành lỗi thời.
Thứ hai, điều chỉnh với “liều lượng” thích hợp. Nhanh là một yêu cầu, nhưng không
phải duy nhất. Còn cần phải điều chỉnh thích hợp. Vì nếu áp dụng các biện pháp quá mạnh
mẽ, hoặc thô bạo có thể tạo ra những sai biệt mới theo chiều ngược lại và đòi hỏi hành động
điều chỉnh chính xác.
6.3 Các công cụ kiểm soát bán hàng
6.3.1 Báo cáo bán hàng
+ Hóa đơn bán hàng
Hóa đơn (giá trị gia tăng) bán hàng thường được nhân làm hai liên, một liên giao cho
khách hàng và một liên lưu tại doanh nghiệp. Cách thức quản lý hóa đơn thanh toán này
khiến cho việc kiểm soát hoạt động bán hàng được cả hai bên thực hiện sát sao. Về phía
doanh nghiệp việc kiểm soát hoạt động bán hàng được thực hiện hàng ngày thông qua hệ
thống thu ngân và một liên hóa đơn giá trị gia tăng.
+ Báo cáo kết quả hoạt động bán hàng.
Những số liệu phản ánh kết quả hoạt động bán hàng là một công cụ quan trọng để
đánh giá, được biểu hiện trong báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên, để có một
đánh giá toàn diện hoạt động bán hàng chỉ tiêu về doanh số bán hàng thường được chi tiết
hóa theo nhiều tiêu thức khác nhau như: kết quả bán hàng theo mặt hàng kinh doanh, kết quả
bán hàng theo thị trường, kết quả bán hàng theo thời gian, kết quả bán hàng theo phương
thức bán,... Những số liệu này được sử dụng để so sánh theo thời gian, theo đơn vị kinh
141
doanh hay theo % thực hiện kế hoạch,... đó là cơ sở để xây dựng những luận cứ khẳng định
sự thành công hay thất bại của hoạt động bán hàng.
Hộp 4.2. Báo cáo tổng hợp doanh thu ngày của cửa hàng
BÁO CÁO TỔNG HỢP DOANH THU NGÀY

Ngày………..tháng……..năm………
Cửa hàng
Địa chỉ
Tel:
STT Mặt hàng Số tiền Ghi chú
Tổng cộng
Phòng kế toán Người nhận tiền Người giao tiền Cửa hàng trưởng
Hộp 4.3. Báo cáo doanh số tuần và tháng theo thị trường
BÁO CÁO TUẦN

Tuần: Tháng: Quý :
Thị trường:
Tên giám sát bán hàng:
STT Nhân Viên Bán Doanh số

142
Hàng
Thực hiện
Mục tiêu Thực hiện Mục tiêu tháng
tháng (cộng
tuần tuần (cộng dồn)
dồn)

1
1

2
2

3
3
Tổng nhóm 1

1
4

2
5
Tổng nhóm 2
Tổng khu vực thị trường
+ Báo cáo tình hình thị trường:

Báo cáo tình hình thị trường làm rõ tình hình các đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà
cung ứng,...Báo cáo có thể được xây dựng định kỳ hoặc đột xuất, cung cấp các thông tin cần
thiết để nhà quản trị bán hàng ra quyết định điều chỉnh hoạt động bán hàng.
Hộp 4.4. Báo cáo hoạt động khuyến mại của đối thủ cạnh tranh
BÁO CÁO HOẠT ĐỘNG KHUYẾN MẠI CỦA ĐỐI THỦ

CẠNH TRANH
Tuần: Tháng
Báo cáo ngày:
Báo cáo theo định kỳ:
Công ty Nhãn hàng Loại Cơ cấu Thời Đối tượng Cách thức Nơi áp
143
khuyến khuyến gian áp áp dụng truyền dụng
mại mại dụng thông
Sản phẩm
A
Công ty Sản phẩm

A B
Sản phẩm
C
Sản
phẩm
A
Công ty
B Sản
phẩm
B
Sản
phẩm
C
Người lập biểu Giám sát bán hàng
+ Biên bản kiểm tra:

Biên bản kiểm tra là sản phẩm của công tác kiểm soát hoạt động bán hàng mang tính
chất không thường xuyên. Biên bản kiểm tra có thể bao gồm: biên bản kiểm tra cửa hàng,
biên bản kiểm tra trưng bày sản phẩm của đại lý, biên bản kiểm tra tình hình thực hiện
chương trình khuyến mại,...Ví dụ dưới đây thể hiện kết quả của hoạt động kiểm tra cửa
hàng.
Hộp 4.5: Biên bản kiểm tra cửa hàng

BIÊN BẢN KIỂM TRA CỬA HÀNG
I. Ngày kiểm tra: . . . . . . giờ . . . . . . phút, ngày . . . . tháng . . . . . . . năm 201...
II. Địa điểm: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
III. Nội dung kiểm tra:
A) Tình hình cửa hàng tại thời điểm kiểm tra:
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
144
B) Nội dung kiểm tra nhân viên:
145
NHẬN XÉT –
NỘI DUNG KIỂM
TÊN NV KỸ NĂNG ĐẠT ĐỰƠC HƯỚNG KHẮC
TRA
PHỤC – NHẮC NHỞ
C) Nội dung kiểm tra cửa hàng:
TIÊU NHẬN XÉT – HƯỚNG KHẮC

TÌNH HÌNH THỰC TẾ
CHÍ PHỤC – NHẮC NHỞ
Ngày . . . . . tháng . . . . . năm 200...

Ngừơi kiểm tra Đại diện cửa hàng
6.3.2 Phản hồi của khách hàng

+ Thư góp ý: chứa đựng những thông tin về người bán được góp ý và khách hàng
đóng góp ý kiến. Trong doanh nghiệp thường để hộp thư góp ý hay bố trí một bộ phân
chuyên trách tiếp nhận thư góp ý. Mục đích của việc sử dụng thư góp ý về hàng hóa, dịch vụ
và thái độ phục vụ của nhân viên bán hàng nhằm đánh giá kết quả hoạt động bán hàng thông
qua thái độ, sự hài lòng của khách hàng. Đồng thời qua những ý kiến đó doanh nghiệp tiến
hành xem xét, điều chỉnh những hoạt động liên quan (nếu ý kiến đóng góp hợp lý) với kỳ
vọng sự hài lòng của khách hàng được cải thiện.
+ Thư khiếu nại
146
Những lá thư khiếu nại về việc các điều kiện liên quan tới việc mua bán không được
thực hiện theo đúng điều kiện đã thỏa thuận như: thư khiếu nại về việc chậm giao hàng, thư
khiếu nại về hàng hóa kém phẩm chất... cũng là một trong những công cụ quan trọng trong
việc đánh giá hoạt động bán hàng. Số lượng thư khiếu nại tỷ lệ nghịch với hiệu quả hoạt
động bán hàng, và tỷ lệ thuận với những nỗ lực cải tiến hoạt động bán hàng.
6.3.3 Điều tra khách hàng
+ Phiếu thăm dò ý kiến khách hàng: thường được soạn thảo theo mẫu sẵn, được để ở
vị trí thuận tiện, dễ thấy thường ở gần cửa ra vào.
Hộp 4.1: PHIẾU THĂM DÒ KHÁCH HÀNG
1. Quý khách cho biết sản phẩm của chúng tôi thỏa mãn được quý khách ở những điểm
nào?
a. Độ bền c. Kiểu dáng e. Kỹ thuật may
b. Màu sắc d. Chất liệu f. Kích cỡ
g. Giá cả
2. Quý khách chưa thỏa mãn ở những điểm nào?
a. Độ bền c. Kiểu dáng e. Kỹ thuật may
b. Màu sắc d. Chất liệu f. Kích cỡ
g. Giá cả
3. Những chương trình khuyến mãi nào làm bạn thấy hài lòng nhất?
a. Tặng quà c. Giảm giá
b. Tặng phiếu mua hàng d. Xổ số trúng thưởng
4. Khách hàng đánh giá thế nào về đội ngũ nhân viên bán hàng?
a. Nhiệt tình, tận tâm c. Dễ gần gũi e. Khó chịu
b. Vui vẻ d. Không nhiệt tình f. Không hài lòn g
5. Khách hàng đánh giá thế nào về cách trang trí shop?
a. Đẹp – bắt mắt c. c. Không đẹp
b. Thường d. Không thấy rõ đồ
6. Các chủng loại hàng SP quý khách thích loại nào nhất?
a. Áo SM c. Áo dây e. Quần
b. Áo thun TN, TD d. Váy f. Đầm

7. Chất liệu nào quý khách chuộng nhất?
a. Linen c. Thun 4 chiều e. Xô g. Cotton

b. Tarta d. Kaki thun f. Bố h. Kate thun
8. Có những bất tiện nào quý khách gặp phải khi mua hàng tại các shop của chúng tôi?
a. Nhân viên không vui vẻ d. Size quá nhỏ
147
b. Shop quá nóng e. Hàng quá ít
c. Shop quá vắng f. Mẫu mã không phù hợp
g. Ý kiến khác: .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. ... .. ..
Xin chân thành cảm ơn quý khách.

Phiếu thăm dò nhằm thu thập ý kiến khách hàng có chủ đích hơn thư góp ý. Phiếu
thăm dò giúp doanh nghiệp nắm bắt được xu thế chung của tập khách hàng, từ đó có các
điều chỉnh hoạt động bán hàng cho phù hợp.
148
Chương 7 CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG VÀ DỊCH VỤ SAU BÁN HÀNG
7.1 Khái quát về chăm sóc khách hàng
7.1.1 Khái niệm và vai trò của chăm sóc khách hàng
7.1.1.1 Khái niệm
Khách hàng là những người chúng ta phục vụ cho dù họ có trả tiền cho dịch vụ của chúng
ta hay không.
Peters Drucker cho rằng mục tiêu của công ty là “tạo ra khách hàng”. Khách hàng là người
quan trọng nhất đối với chúng ta. Họ không phụ thuộc vào chúng ta mà chúng ta phụ thuộc
vào họ. Họ không phải là kẻ ngoài cuộc mà chính là một phần trong việc kinh doanh của
chúng ta. Khi phục vụ khách hàng, không phải chúng ta giúp đỡ họ mà họ đang giúp đỡ
chúng ta bằng cách cho chúng ta cơ hội để phục vụ.
Phân loại khách hàng: Theo định nghĩa ở trên, khách hàng gồm khách hàng bên ngoài và
khách hàng nội bộ.
Khách hàng bên ngoài: Đây là những người thực hiện các giao dịch với doanh nghiệp, bằng
nhiều hình thức: gặp gỡ trực tiếp, giao dịch qua điện thoại hay giao dịch trực tuyến. Đây
chính là cách hiểu truyền thống về khách hàng, không có những khách hàng như thế này,
doanh nghiệp cũng không thể tồn tại. Những khách hàng được thỏa mãn là những người
mua và nhận sản phẩm, dịch vụ của chúng ta cung cấp. Khách hàng có quyền lựa chọn, nếu
sản phẩm và dịch vụ của chúng ta không làm hài lòng khách hàng thì họ sẽ lựa chọn một
nhà cung cấp khác. Khi đó doanh nghiệp sẽ chịu thiệt hại. Những khách hàng được thỏa mãn
là nguồn tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp và họ chính là người tạo nên sự thành công cho
doanh nghiệp. Khách hàng chính là ông chủ của doang nghiệp, họ là người trả lương cho
chúng ta bằng cách tiêu tiền của họ khi dùng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp.
Khách hàng nội bộ: nhân viên chính là “khách hàng” của doanh nghiệp, và các nhân viên
cũng chính là khách hàng của nhau. Về phía doanh nghiệp, họ phải đáp ứng được nhu cầu
của nhân viên, có những chính sách nhằm phát huy lòng trung thành của nhân viên. Bên
cạnh đó, giữa các nhân viên cũng cần có sự quan tâm, giúp đỡ lẫn nhau trong công việc.
Với khái niệm về khách hàng được hiểu theo một nghĩa rộng, doanh nghiệp sẽ có thể tạo ra
một dịch vụ hoàn hảo hơn bởi chỉ khi nào doanh nghiệp có sự quan tâm tới nhân viên, xây
dựng được lòng trung thành của nhân viên, đồng thời, các nhân viên trong doanh nghiệp có
khả năng làm việc với nhau, quan tâm đáp ứng nhu cầu và làm hài lòng đồng nghiệp thì họ
mới có được tinh thần làm việc tốt, mới có thể phục vụ các khách hàng bên ngoài của doanh
nghiệp một cách hiệu quả, thống nhất.
Chăm sóc khách hàng không chỉ là thái độ lịch sự và thân thiện khi tiếp xúc với khách
hàng. Chăm sóc khách hàng cũng không chỉ là việc của những nhân viên có liên hệ trực tiếp
với khách hàng, mà việc chăm sóc khách hàng phải thực hiện trên mọi khía cạnh của sản
phẩm và dịch vụ cung cấp cho khách hàng. Hiện nay, thuật ngữ chăm sóc khách hàng vẫn
chưa được định nghĩa một cách nhất quán, tuy nhiên có thể hiểu một cách tương đối như
sau: “Chăm sóc khách hàng là phục vụ khách hàng theo cách mà họ mong muốn được phục
vụ và làm tất cả những việc cần thiết để giữ khách hàng hiện có”.
149
Chăm sóc khách hàng có ba giai đoạn:
- Chăm sóc khách hàng trước khi mua hàng: các hoạt động cáo cáo, tiếp thị sản phẩm
- Chăm sóc khách hàng trong quá trình mua hàng: đó là thái độ phục vụ của các nhân viên
bán hàng trược tiếp với khách hàng, là các hoạt động giảm giá, chiết khấu đối với khách
hàng mua với số lượng nhiều
- Chăm sóc khách hàng sau khi mua hàng: là công tác giải đáp thắc mắc của khách hàng,
công tác giải quyết khiếu nại và hoạt động duy trì khách hàng
Có một số cách hiểu khác về chăm sóc khách hàng như sau:
- Chăm sóc khách hàng là việc tiến hành công việc một cách có trình tự cho phép các vướng
mắc về sản phẩm, dịch vụ được xử lý có hiệu quả; các thắc mắc được giải đáp lịch sự, các lo
lắng được nhanh chóng giải tỏa, các tài nguyên và dịch vụ sẵn sàng được tiếp cận.
- Chăm sóc khách hàng là khả năng của một tổ chức luôn nhất quán trong việc dành cho
khách hàng đúng những gì mà họ muốn và họ cần.
- Dịch vụ chăm sóc khách hàng là tất cả những công việc mà nhà cung cấp hàng hóa hay
dịch vụ có thể và được cho phép làm để đáp ứng nhu cầu và mong muốn của khách hàng.
Mặc dù có nhiều cách hiểu, nhưng điểm chung nổi bật qua các khái niệm đó là đều luôn đề
cao khách hàng, luôn hướng tới sự thỏa mãn các nhu cầu, mong muốn của khách hàng, làm
hài lòng khách hàng. Nói khác đi, chăm sóc khách hàng là phục vụ khách hàng theo cách mà
khách hàng mong muốn được phục vụ, nhằm thỏa mãn mong đợi của khách hàng đồng
nghĩa với việc mang lại sự hài lòng cho khách hàng và làm những việc cần thiết để giữ chân
các khách hàng bạn đang có.
Như vậy, công tác chăm sóc khách hàng là một phần quan trọng trong hoạt động bán hàng,
đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo thành công của bất cứ doanh nghiệp nào. Việc
chăm sóc khách hàng phải được thực hiện toàn diện trên mọi khía cạnh của sản phẩm và
dịch vụ cung cấp cho khách hàng. Nếu chỉ chú trọng vào sản phẩm thì việc chăm sóc khách
hàng sẽ không đạt hiệu quả.
Chất lượng công tác chăm sóc khách hàng phụ thuộc hoàn toàn vào các yếu tố con người.
Các yếu tố này có thể được tóm tắt trong ba yếu tố cơ bản của dịch vụ chăm sóc khách hàng
là: thái độ, hành vi và năng lực
- Thái độ: Nền tảng của thái độ chăm sóc khách hàng tốt là:
+ Coi khách hàng là người quan trọng nhất, khi nhân viên chấp nhận khách hàng là người
quan trọng nhất, họ sẵn sàng nỗ lực hơn để giúp đỡ, phục vụ khách hàng.
+ Thoả mãn nhu cầu khách hàng là nhiệm vụ quan trọng nhất của chúng ta. Khi nhân viên
chấp nhận rằng thoả mãn nhu cầu khách hàng là nhiệm vụ quan trọng nhất thì họ sẵn sàng
coi phục vụ khách hàng là nhiệm vụ quan trọng hơn tất cả nhiệm vụ khác.
- Hành vi: Hành vi là cách cư xử mà bạn thực sự thể hiện với khách hàng. Bất cứ ai làm việc
với khách hàng cũng phải đối xử với họ theo cách họ muốn, đó là nhanh chóng, hiệu quả,
tôn trọng khách hàng. Chuẩn mực của cá nhân là quan trọng, khó mà thể hiện lòng tôn trọng
150
khách hàng nếu bản thân bạn không thể hiện lòng tự trọng. Điều này đặc biệt quan trọng khi
tiếp xúc với khách hàng vì nó tạo ấn tượng tốt ngay từ lần tiếp xúc đầu tiên.
- Năng lực: Năng lực ở đây là khả năng cung cấp dịch vụ theo yêu cầu của khách hàng.
Năng lực là một thành phần cốt yếu quyết định chất lượng dịch vụ, đôi khi nó là thành phần
quan trọng nhất.
Hoàn hảo là điều không thể đạt được vì thế chúng ta nên đặt mục tiêu chăm sóc khách hàng
là công tác cần hoàn thiện không ngừng nghỉ để vươn tới lợi ích tốt nhất cho cả khách hàng
và doanh nghiệp.
7.1.1.2 Vai trò của chăm sóc khách hàng
a. Chăm sóc khách hàng giúp doanh nghiệp duy trì khách hàng hiện tại và tạo ra khách
hàng trung thành
Khách hàng của doanh nghiệp được chia làm hai loại: khách hàng hiện tại và khách hàng
tiềm năng. Khách hàng hiện tại là những người đang sử dụng sản phẩm, dịch vụ của doanh
nghiệp. Khách hàng tiềm năng là những người có thể sẽ mua sản phẩm, dịch vụ của doanh
nghiệp trong tương lai. Để duy trì khách hàng hiện tại tức là khiến khách hàng đã sử dụng
sản phẩm của mình rồi sẽ tiếp tục sử dụng khi đó thì doanh nghiệp thường trú trọng vào
khâu chăm sóc khách hàng. Để thu hút khách hàng tiềm năng, doanh nghiệp đầu tư vào các
hoạt động Marketing như quảng cáo, tiếp thị…. Theo kinh nghiệm của các thương nhân thì
việc giữ chân một khách hàng hiện có dễ thực hiện và tiết kiệm chi phí hơn rất nhiều so với
thu hút một khách hàng mới. Chính vì vậy, các doanh nghiệp hiện nay chú trọng duy trì
khách hàng hiện có hơn là chinh phục khách hàng mới. Hoạt động chăm sóc khách hàng sẽ
giúp họ thực hiện điều đó.
Chăm sóc khách hàng là phục vụ khách hàng theo cách mà họ mong muốn. Cùng với sự
đáng tin cậy của sản phẩm, dịch vụ chăm sóc khách hàng mang lại cho khách hàng sự hài
lòng và thỏa mãn ngang bằng, thậm chí cao hơn mức độ mà họ mong đợi. Phần lớn là khách
hàng có xu hướng quay lại với nhà cung cấp quen thuộc của mình, vì thế chỉ cần làm hài
lòng họ thì họ sẽ ở lại. Chăm sóc khách hàng tạo nên một sợi dây vô hình ràng buộc và giữ
chân khách hàng.
Từ chỗ giữ chân khách hàng đến biến họ trở thành khách hàng trung thành là hoàn toàn
không có khó khăn gì. Vì thế, chăm sóc khách hàng giúp doanh nghiệp gây dựng được một
lượng khách hàng trung thành, đông đảo. Đây chính là nguồn gốc tài sản quý giá đối với
doanh nghiệp hiện nay. Có được khách hàng trung thành doanh nghiệp sẽ giảm bớt được
gánh nặng áp lực cạnh tranh.
b. Góp phần giúp doanh nghiệp thu hút khách hàng tiềm năng
Mặc dù đối tượng của hoạt động chăm sóc khách hàng là khách hàng hiện tại và mục đích là
duy trì khách hàng hiện tại, nhưng nếu chăm sóc khách hàng tốt thì nó cũng tác động tích
cực đến việc chinh phục khách hàng tiềm năng. Một số nghiên cứu gần đây chỉ ra rằng: Một
khách hàng được thỏa mãn sẽ nói với bốn người khác và một khách hàng không được thỏa
mãn sẽ nói với bốn người khác hay nhiều hơn. Điều đó có nghĩa là nếu một khách hàng nào
đó được phục vụ tốt họ sẽ nói với người khác ( gia đình, bạn bè, đồng nghiệp …..) về sự hài
151
lòng của họ. Một cách vô tình, người khách hàng này đã quảng cáo về doanh nghiệp với các
khách hàng tiềm năng. Hình ảnh, uy tín của doanh nghiệp được tô đậm trong mắt họ và khả
năng mà những người này sẽ đến với doanh nghiệp khi có nhu cầu là rất lớn. Việc thu hút
khách hàng tiềm năng trong trường hợp này được thực hiện gián tiếp qua khách hàng hiện
tại. Đây là một phương quảng cáo miễn phí mà rất hiệu quả.
Tuy nhiên, sẽ thật là tai hại nếu khách hàng đó không hài lòng với doanh nghiệp và phàn nàn
với những người xung quanh về điều đó. Khách hàng thường là người có xu hướng giỏi
phàn nàn hơn là ca ngợi, dù doanh nghiệp bạn có làm tốt đến đâu thì chỉ một khâu sơ xuất là
cũng đủ tai hại cho doanh nghiệp của bạn rồi. Ảnh hưởng của những lời phàn nàn này khó
mà lường được nó sẽ làm cho hình ảnh, uy tín của của doanh nghiệp bị lung lay. Khi đó
doanh nghiệp không chỉ mất khách hàng hiện tại mà còn mất luôn một lượng đáng kể khách
hàng trong tương lai.
c. Chăm sóc khách hàng giúp doanh nghiệp giảm chi phí kinh doanh
Nhiều khoản chi phí sẽ giảm đáng kể nếu thực hiện tốt công tác chăm sóc khách hàng.
Thứ nhất, doanh nghiệp sẽ tiết kiệm được chi phí tìm kiếm khách hàng. Một doanh nghiệp
để tồn tại phải duy trì được một số lượng khách hàng nhất định. Mục tiêu này có thể đạt
được bằng hai cách: giữ khách hàng hiện tại hoặc tìm kiếm khách hàng mới. Hàng năm, các
công ty phải đầu tư rất nhiều cho các chương trình quảng cáo, tiếp thị, chào hàng để thu hút
khách hàng tiềm năng. Các chuyên gia kinh tế tính toán rằng chi phí để chinh phục một
khách hàng mới gấp khoảng năm lần so với chi phí để duy trì một khách hàng hiện có. Vì
vậy, nếu doanh nghiệp làm tốt công tác chăm sóc khách hàng thì họ sẽ giữ chân được khách
hàng và sẽ duy trì một lượng khách hàng tương đối ổn định, nhờ đó tiết kiệm đáng kể chi phí
tìm kiếm khách hàng mới.
Thứ hai, đối với những khách hàng quen doanh nghiệp sẽ giảm được chi phí đi lại, quảng
cáo sản phẩm dịch vụ mới. Doanh nghiệp chỉ cần gọi điện thoại, fax hoặc gửi mail tới khách
hàng thông báo có sản phẩm dịch vụ mới, khách hàng lâu năm có thể còn đặt hàng qua hình
thức này.
Thứ ba, chăm sóc khách hàng tốt làm cho khách hàng hài lòng ngay từ lần đầu như vậy sẽ
giúp doanh nghiệp tiết kiệm được chi phí về thời gian và tiền bạc trong quá trình giải quyết
các khiếu nại, thắc mắc của khách hàng.
d. Giúp nâng cao lợi thế cạnh tranh trong doanh nghiệp
Sự phát triển và xuất hiện các hoạt động mới trong quy trình bán hàng như chăm sóc khách
hàng hay quản lý quan hệ khách hàng đều bắt nguồn từ một nguyên nhân sâu xa là do cạnh
tranh trên thị trường ngày càng gay gắt. Xu hướng toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới đã tác
động không nhỏ đến mức độ cạnh tranh hiện tại, không chỉ là cạnh tranh trong phạm vi một
nước mà mở ra khu vực và toàn thế giới. Ngày càng xuất hiện nhiều công ty trong và ngoài
nước có thể cung cấp cùng một loại sản phẩm, dịch vụ. Thu hút khách hàng là yếu tố sống
còn của một doanh nghiệp.
Thêm vào đó, hiện nay sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ đã cho phép các
doanh nghiệp có thể cung cấp sản phẩm, dịch vụ với chất lượng và giá cả tương đương. Điều
152
đó đem lại cho khách hàng nhiều cơ hội lựa chọn hơn. Ngoài yếu tố chất lượng và giá cả,
khách hàng ngày càng chú ý đến hoạt động chăm sóc khách hàng của doanh nghiệp. Sự cạnh
tranh về giá cả và chất lượng sẽ dần dần nhường chỗ cho cạnh tranh về chăm sóc khách
hàng. Doanh nghiệp nào chăm sóc khách hàng tốt hơn doanh nghiệp đó sẽ có được khách
hàng. Chăm sóc khách hàng trở thành vũ khí cạnh tranh lợi hại của doanh nghiệp trong thời
đại mới.
7.1.2 Sự hài lòng của khách hàng
7.1.2.1 Khái niệm
Sự hài lòng của khách hàng là sự so sánh chủ quan giữa mức độ mong muốn của khách hàng
với thực tế đáp ứng sự hài lòng đối với sản phẩm hoặc một dich vụ.
Sự hài lòng của khách hàng là việc khách hàng căn cứ vào những hiểu biết của mình đối với
sản phẩm hay dịch vụ mà hình thành nên những đánh giá hoặc phán đoán chủ quan. Đó là
dạng cảm giác về tâm lý sau khi nhu cầu của khách hàng được thoả mãn. Sự hài lòng của
khách hàng được hình thành trên cơ sở những kinh nghiệm đặc biệt, được tích luỹ khi mua
sắm và sử dụng sản phẩm. Sau khi mua và sử dụng sản phẩm khách hàng sẽ có sự so sánh
giữa hiện thực và kỳ vọng từ đó hình thành sự đánh giá vừa lòng hay không vừa lòng. Nếu
không căn cứ vào sự thể nghiệm cũng như kinh nghiệm của quá khứ và hiện tại thì khách
hàng khó có thể đưa ra ý kiến vừa ý hay không vừa ý một sản phẩm hay một dịch vụ nào đó.
Khách hàng vừa lòng không đồng nghĩa với việc họ tín nhiệm, mặc dù những khách hàng
vừa lòng có thể trở thành những khách hàng tín nhiệm hay nói cách khác họ sẽ trở thành
những khách hàng trung thành. Khách hàng tín nhiệm là những người rất hài lòng với sản
phẩm, dịch vụ mà họ nhận được.
Sự hài lòng của khách hàng tuỳ thuộc vào hiệu quả hay lợi ích của sản phẩm, dịch vụ mang
lại so với những gì mà khách hàng đang kỳ vọng. Khách hàng có những cấp độ hài lòng
khác nhau. Nếu hiệu quả sản phẩm dịch vụ mang lại thấp hơn so với kỳ vọng, khách hàng sẽ
bất mãn. Nếu hiệu quả sản phẩm dịch vụ mang lại như kỳ vọng khách hàng sẽ hài lòng. Nếu
hiệu quả sản phẩm dịch vụ mang lại cao hơn kỳ vọng khách hàng sẽ hài lòng và vui mừng.
Thế nhưng sự kỳ vọng đều dựa trên những kinh nghiệm trước đây của khách hàng, ý kiến
của bạn bè và thông tin đại chúng. Doanh nghiệp phải biết thận trọng để đưa ra các kỳ vọng
đúng, nếu đưa ra mức kỳ vọng thấp có thể làm hài lòng khách hàng nhưng không đủ sức thu
hút khách hàng.
Việc tìm hiểu sự hài lòng của khách hàng chỉ có ý nghĩa trong bối cảnh cạnh tranh. Do đó,
các doanh nghiệp phải tìm hiểu khả năng làm vừa lòng khách hàng của mình lẫn các đối thủ
cạnh tranh. Đối với doanh nghiệp, sự hài lòng của khách hàng vừa là mục tiêu, vừa là yếu tố
chính trong sự thành công của doanh nghiệp.
Khi tìm hiểu sự hài lòng của khách hàng thì việc làm cho khách hàng là rất cần thiết mà việc
giúp họ cảm thấy hoàn toàn hài lòng lại quan trọng hơn nhiều. Đối với những khách hàng
thụ động họ có thể rời bỏ doanh nghiệp bất cứ lúc nào trong khi nhóm khác hàng cảm nhận
hoàn toàn hài lòng thì sẽ là những khách hàng trung thành. Sự am hiểu này sẽ giúp doanh
153
nghiệp có những biện pháp cải tiến chất lượng dịch vụ, công tác chăm sóc khách hàng cho
từng nhóm khác hàng khác nhau.
7.1.2.2 Đo lường sự hài lòng của khách hàng
Đo lường sự hài lòng của khách hàng là quá trình doanh nghiệp thu thập các thông tin có giá
trị và tin cậy về sự đánh giá của khách hàng đối với hiệu quả thực hiện của một tổ chức.
Doanh nghiệp có thể sử dụng một số biện pháp đo lường sự hài lòng của khách hàng như
sau:
Sử dụng dữ liệu địa chỉ của khách hàng, theo dõi khách hàng, phản ánh của khách hàng qua
giao dịch viên và nhân viên CSKH.
Theo dõi khách hàng sau thực hiện hợp đồng; phỏng vấn trực tiếp và thảo luận nhóm; có thể
đưa ra các biểu mẫu để khách hàng trả lời nếu như họ cảm thấy không thoải mái.
Có thể khuyến khích khách hàng tham gia vào cuộc khảo sát bằng cách cung cấp dịch vụ
miễn phí nếu điều kiện này không làm mất tính đại diện của những khách hàng được hỏi.
Phân tích lợi nhuận theo loại khách hàng có thể giúp doanh nghiệp tránh phải đầu tư vào các
khách hàng không đem lại lợi nhuận. Vì khách hàng hiện có là tiềm năng tốt nhất nên các
doanh nghiệp sẽ có lợi khi phân tích chi tiết các hoạt động bán hàng cho tập hợp khách hàng
đó.
Các cuộc khảo sát cần phải được tiến hành rất khoa học và nhân viên nghiên cứu phải hiểu
rõ mục đích của một nghiên cứu thị trường. Kết quả của khảo sát có thể đánh lạc hướng
những người quản lý khi cuộc khảo sát không nêu ra được vấn đề cần thiết.
7.1.3 Thực hiện chăm sóc khách hàng
7.1.3.1. Nắm bắt nhu cầu của khách hàng
Mặc dù những hoạt động chăm sóc khách hàng nhằm gia tăng giá trị cho sản phẩm cốt lõi,
nhưng nó chỉ thực sự làm khách hàng hài lòng khi nó là cần thiết với khách hàng. Doanh
nghiệp không thể tự đề ra nội dung chăm sóc khách hàng dựa trên suy nghĩ chủ quan của
mình mà cần phải dựa vào mong muốn của khách hàng, họ muốn được phục vụ những gì và
như thế nào. Với nguyên tắc này doanh nghiệp cần xác định hai vấn đề: Nội dung chăm sóc
khách hàng và mức độ chăm sóc khách hàng
Nội dung chăm sóc khách hàng là những hoạt động cụ thể mà doanh nghiệp sẽ tiến hành để
phục vụ khách hàng theo như khách hàng mong muốn. Muốn vậy doanh nghiệp cần thường
xuyên điều tra nắm bắt nhu cầu và mong muốn của khách hàng.
Mức độ chăm sóc khách hàng thể hiện các chỉ số về chất lượng, khối lượng, quy mô, tần
xuất tiến hành các hoạt động trên. Một hội nghị khách hàng có thể gồm vài chục hay vài
trăm khách hàng, có thể được tổ chức nửa năm một lần hay một năm một lần. Qùa kỷ niệm
cho khách hàng nhân dịp năm mới có thể chỉ là một tấm bưu thiếp, một cuốn lịch hay cũng
có thể là một món quà đắt tiền hơn.
Nội dung chăm sóc khách hàng càng đa dạng và mức độ càng lớn thì khách hàng càng hài
lòng. Tuy nhiên, việc thực hiện một chương trình chăm sóc khách hàng còn phụ thuộc và
154
khả năng của doanh nghiệp (nguồn tài chính, nguồn nhân sự) có nghĩa là phải đảm bảo kế
hoạch chăm sóc khách hàng có tính khả thi.
Thông thường doanh nghiệp sẽ quyết định về nội dung và mức độ chăm sóc khách hàng theo
các yếu tố sau:
- Nhu cầu của khách hàng
- Hoạt động chăm sóc khách hàng của đối thủ cạnh tranh
- Khả năng đáp ứng của bản thân doanh nghiệp
Điều cơ bản nhất là doanh nghiệp phải cân bằng giữa hiệu quả đạt được và chi phí bỏ ra.
7.1.3.2. Phân chia khách hàng theo từng nhóm
Việc phân chia khách hàng theo từng nhóm để chăm sóc cũng tương tự như sự phân đoạn thị
trường trong Marketing nói chung. Phân chia nhóm khách hàng cũng có thể dựa vào sự khác
biệt về nhu cầu, tính cách, hành vi. Tuy nhiên, căn cứ phân chia quan trọng nhất mà các
doanh nghiệp thường sử dụng là doanh thu ( lợi nhuận ) mà mỗi khách hàng mang lại. Dựa
trên tiêu chí này khách hàng được chia thành:
- Nhóm khách hàng đặt biệt
- Nhóm khách hàng lớn
- Nhóm khách hàng trung bình
- Nhóm khách hàng nhỏ
Mục đích của việc phân nhóm khách hàng này là nhằm tìm hiểu nhu cầu của từng nhóm và
xác định nhóm khách hàng trọng tâm cần chăm sóc.
Nhu cầu của khách hàng về cách thức phục vụ cũng như nhu cầu về sản phẩm rất phong phú
và đa dạng. Nếu đáp ứng tất cả các nhu cầu đó, doanh nghiệp sẽ phải tốn chi phí lớn mà lại
lãng phí không cần thiết. Mỗi nhóm khách hàng lại có một số nhu cầu nhất định. Phân nhóm
khách hàng, tìm hiểu chính xác nhu cầu của từng nhóm thì doanh nghiệp sẽ làm hài lòng
khách hàng mà lại hạn chế được chi phí.
Trong hoạt động chăm sóc khách hàng, các doanh nghiệp thường dành được sự chăm sóc
đặc biệt cho nhóm khách hàng lớn. Theo quy luật pareto 80: 20 20% lượng khách hàng đem
lại 80% doanh thu (lợi nhuận), 20% lượng khách hàng này có vai trò quan trọng với doanh
nghiệp. Giữ được 20% lượng khách này doanh nghiệp sẽ thu được lượng doanh thu (lợi
nhuận) tương đối ổn định. Vì thế, căn cứ vào báo cáo về doanh thu lợi nhuận) cuối mỗi kỳ
doanh nghiệp phải xác định 20% lượng khách hàng lớn để ưu tiên chăm sóc. Ngoài ra,
doanh nghiệp có thể đi sâu xác định 10% hay 5% khách hàng lớn nhất được đặc biệt quan
tâm.
7.1.3.3. Chăm sóc theo các giai đoạn của quá trình mua hàng
Qua trình mua hàng thường được chia làm ba giai đoạn: giai đoạn trước mua hàng, giai đoạn
quyết định mua hàng, giai đoạn sau mua hàng. Ở mỗi giai đoạn khách hàng có những mối
quan tâm khác nhau do đó mức độ chăm sóc cũng khác nhau.
- Giai đoạn trước mua hàng
155
Ở giai đoạn này, nhu cầu không cần thiết phát sinh từ phía khách hàng mà doanh nghiệp có
thể chủ động kích thích là phát sinh mong muốn của khách hàng. Doanh nghiệp có thể thông
qua hình thức tiếp thị trực tiếp, qua tờ rơi, qua internet, mail để cung cấp thông tin cho
khách hàng. Nội dung chăm sóc khách hàng trong giai đoạn này là giới thiệu về đặc điểm,
giá cước, chất lượng của sản phẩm, các tiện ích đem lại, hướng dẫn sử dụng.
- Giai đoạn quyết định mua hàng
Sau khi đánh giá, lựa chọn khách hàng đi tới quyết định mua. Tuy nhiên, từ quyết định mua
đến mua hàng còn có các cản trở như: điều kiện mua hàng, địa điểm mua hàng, phương thức
thanh toán, các dịch vụ hậu mãi. Để thúc đẩy quá trình mua hàng doanh nghiệp cần phải loại
bỏ các cản trở đó bằng cách bố trí các điểm bán hàng thuận tiện đi lại, đa dạng hóa phương
thức thanh toán, nội dung dịch vụ hậu mãi phong phú và hấp dẫn.
Một cản trở khác đối với quyết định mua hàng là sự khó tính của khách hàng. Vì thế việc
nắm bắt tâm lý của khách hàng để làm hài lòng họ là rất quan trọng.
- Giai đoạn sau khi mua hàng
Bất kỳ một khách hàng nào sau khi mua hàng cũng coi trọng công tác chăm sóc sau bán
hàng của doanh nghiệp và lấy đó là một tiêu chí để lựa chọn. Các hoạt động chăm sóc khách
hàng ở giai đoạn này tập trung vào việc tư vấn, giúp đỡ khách hàng trong việc sử dụng sản
phẩm, dịch vụ và xây dựng mối quan hệ giữa khách hàng và doanh nghiệp nhằm nâng cao
khả năng khách hàng sẽ trở lại với doanh nghiệp trong lần tới.
7.2 Các biện pháp và công cụ chăm sóc khách hàng
7.2.1 Chương trình khách hàng trung thành
Một chương trình KH trung thành hoặc một chương trình giữ khách hàng là cách các doanh
nghiệp dùng để giữ khách và tìm hiểu các khách hàng ra đi. Các chương trình trung thành
của khách hàng phải nhằm vào những điều khách hàng mong muốn. Một chương trình tối ưu
thu hút khách hàng sẽ đem lại lợi nhuận lâu dài và can ngăn các đối tượng khác ra đi. Đưa ra
những khuyến khích vật chất khi khách hàng sử dụng dịch vụ nhiều năm liên tiếp, có thể tạo
sức hấp dẫn cho khách hàng chưa ra đi và có vai trò là phần thưởng cho khách hàng để tiếp
tục sử dụng dịch vụ. Các phần thưởng và khuyến khích vật chất phải được tích lũy theo thời
gian, nếu không hoạt động này chỉ thu hút khách hàng theo bề nổi và một dịch vụ có khuyến
khích bề nổi tương tự của đối thủ cạnh tranh sẽ kéo khách hàng đó đi mất, trước khi doanh
nghiệp cung cấp thu hồi được khoản đầu tư để giành được khách hàng đó. Chương trình
khuyến khích sự trung thành của khách hàng phải được thiết kế để tăng cả tỷ lệ và mức thực
tế của khoản thưởng với các mức sử dụng dịch vụ cao hơn. Chương trình có nhiều quá trình,
gồm có:
Thay đổi các nỗ lực bán hàng và marketing cho phù hợp để hướng đến các khách hàng tiềm
năng sẽ trung thành và mang lại nhiều lợi nhuận.
Tạo ra một cơ sở hạ tầng về dịch vụ và chăm sóc khách hàng để thỏa mãn các khách hàng
hiện có.
Thu hút lại các khách hàng có nguy cơ bị mất cho các dịch vụ cạnh tranh khác.
156
Tìm hiểu những lý do ra đi của khách hàng: một số khách hàng ra đi có thể vì không còn
nhu cầu đối với dịch vụ, số khác chuyển sang đối thủ cạnh tranh.
Phỏng vấn các khách hàng ra đi
Nếu khách hàng không thông báo cho doanh nghiệp cung cấp dịch vụ, doanh nghiệp phải
chủ động tìm đến khách hàng để phỏng vấn. Việc phỏng vấn khách hàng ra đi nhằm xác
định có thể kiểm soát được nguyên nhân ra đi của họ. Phỏng vấn có thể rất đơn giản và
không tốn kém, nếu có thể sẽ tiến hành tại thời điểm khách hàng chấm dứt hợp đồng. Cuộc
phỏng vấn trước hết phải làm rõ lý do ra đi và đề nghị khách hàng sử dụng lại dịch vụ nếu
có thể. Các doanh nghiệp không có cơ hội gặp được khách hàng trước khi họ ra đi vẫn nên
phỏng vấn sau khi họ ra đi.
7.2.2 Phương thức phục vụ và thanh toán
Phương thức phục vụ và thanh toán trước hết được thể hiện trong cả quá trình bán hàng.
Trước khi bán hàng, các doanh nghiệp thực hiện các động tác quảng cáo, giới thiệu, hướng
dẫn khách hàng, triển lãm giới thiệu dịch vụ. Những tác động này nhằm hấp dẫn, lôi cuốn
khách hàng đến với dịch vụ của mình. Trong quá trình bán hàng, khâu quan trọng nhất là
nghệ thuật chào mời khách hàng. Điều này đòi hỏi nhân viên bán hàng phải thật sự tôn trọng
khách hàng, lịch sự, ân cần chu đáo. Sau khi bán hàng, phải có những dịch vụ nhằm tạo sự
tin tưởng, uy tín đối với khách hàng. Sau nữa, phương thức phục vụ trên sẽ phát huy tác
dụng khi bảo đảm yêu cầu dịch vụ nhanh chóng, chính xác. Ngoài ra, các doanh nghiệp có
thể giữ khách hàng bằng các hình thức thưởng cho khách hàng. Phần thưởng làm phát sinh
chi phí và sẽ thu hút các khách hàng mà doanh nghiệp cung cấp. Khi thiết kế chương trình,
cần phải cân nhắc xem phần thưởng nên là tiền mặt, một sản phẩm liên quan hay một vật
phẩm nào đó không có liên quan đến dịch vụ. Thưởng bằng hiện vật có ảnh hưởng giống
như khi được huân chương mà thưởng bằng tiền mặt không có. Vật phẩm có vai trò gợi nhớ
đến mối quan hệ trong một thời gian dài mà tiền mặt và các sản phẩm thông thường hoặc
giảm giá có thể không có. Lợi ích của các khoản thưởng đang đến gần đóng vai trò như một
rào cản của việc chuyển nhà cung cấp dịch vụ. Phương thức thanh toán phải linh hoạt, đa
dạng.
7.2.3 Chất lượng dịch vụ và kênh giao tiếp
Trong quá trình phục vụ khách hàng ở các doanh nghiệp cần có các kênh giao tiếp thống
nhất và tiêu chuẩn dịch vụ nhất định, đó là:
• Hướng vào khách hàng
• Có thể lượng hóa được
• Cụ thể và rõ ràng
• Mang tính thử thách mà vẫn có thể đạt được
• Gắn liền với tầm nhìn
• Mục đích và chiến lược
• Có tài liệu hướng dẫn
157
Vì dịch vụ luôn có nhiều điểm giao tiếp, không có gì đảm bảo là dịch vụ luôn luôn hoàn hảo,
trong dịch vụ có rất nhiều yếu tố xảy ra ngoài ý muốn. Chính vì vậy, rất nhiều doanh nghiệp
chú trọng vào dịch vụ và đưa ra khái niệm đảm bảo dịch vụ. Đảm bảo dịch vụ là công cụ
hữu hiệu cho việc quảng bá chất lượng dịch vụ và đạt được chất lượng dịch vụ đó. Việc đảm
bảo dịch vụ buộc doanh nghiệp hướng vào khách hàng, tạo lập các tiêu chuẩn rõ ràng, mang
lại ý kiến phản hồi, buộc doanh nghiệp phải hiểu được nguyên nhân thất bại và tăng khả
năng tiếp thị. Việc làm này rất quan trọng vì nó có thể xây dựng được khách hàng trung
thành.
7.2.4 Thư trực tiếp
Với thư trực tiếp, doanh nghiệp có thể hướng luồng nhu cầu của khách hàng với mình, tìm
kiếm khách hàng, làm khách hàng có hứng thú với dịch vụ mới của mình và làm cho khách
hàng ngày càng trung thành hơn.
Thư trực tiếp là một phương pháp hữu giúp doanh nghiệp giữ liên lạc thường xuyên và thể
hiện lòng trung thành của mình đối với khách hàng. Để công cụ CSKH này đem lại hiệu quả
doanh nghiệp bảo hiểm cần chú ý:
Hiểu rõ khách hàng của mình: Doanh nghiệp cần thu thập thông tin về khách hàng như gia
đình, thị hiếu, sở thích...Những thông tin này sẽ giúp doanh nghiệp giữ liên lạc thường
xuyên và phục vụ khách hàng tốt hơn.
Cung cấp thông tin cho khách hàng: Kết hợp với việc bán sản phẩm bảo hiểm, doanh nghiệp
có thể gửi bưu thiếp hay thư giới thiệu dịch vụ bảo hiểm mới và có thể trợ giúp khách hàng
trong một số trường hợp đặc biệt. Khi doanh nghiệp CSKH tốt thì chắc chắn khách hàng
cũng sẽ trung thành với doanh nghiệp.
Trợ giúp khách hàng: Hàng quý, hàng năm doanh nghiệp phải gửi thư cho khách hàng thông
báo các vấn đề liên quan đến họ. Những thông tin này càng hữu ích đối với khách hàng, họ
càng coi doanh nghiệp như một nguồn cung cấp thông tin đáng tin cậy.
Làm khách hàng ngạc nhiên: Gửi quà hay những tặng thưởng cho khách hàng trung thành
nhất trong những dịp không đặc biệt đối với khách hàng. Khách hàng sẽ vô cùng vui mừng
và ngạc nhiên, càng củng cố thêm niềm tin của họ đối với doanh nghiệp.
Cảm ơn khách hàng: Một bức thư cảm ơn chân thành khi khách hàng mua hàng sẽ được
khách hàng đánh giá cao.
Tặng quà cho khách hàng: Doanh nghiệp thường xuyên gửi bưu thiệp cảm ơn và tổ chức
tặng quà cho khách hàng trong những dịp đặc biệt hay vì những lý do đặc biệt.
Như vậy, có thể thấy rằng mặc dù ngày càng xuất hiện nhiều công cụ quảng cáo và CSKH
hiện đại và tiện ích nhưng có lẽ thư trực tiếp vẫn có thể được coi như một công cụ vô cùng
hữu hiệu do tính kinh tế và tác động tâm lý trực tiếp của nó.
158
7.3 Các dịch vụ sau bán hàng
7.3.1 Khái niệm và vai trò của dịch vụ sau bán hàng
Dịch vụ sau bán hàng hay hậu mãi [post-sales services] là các hoạt động sau bán hàng để xử
lý các vấn đề phát sinh liên quan đến sản phẩm, qua đó đảm bảo sự hài lòng của khách hàng
trong việc tiêu dùng sản phẩm.
Các dịch vụ hậu mãi tương đối đa dạng, bao gồm hướng dẫn sử dụng, lắp đặt, kiểm tra miễn
phí, bảo hành, bảo dưỡng, duy tu và sửa chữa sản phẩm trong các trường hợp trục trặc, hỏng
hóc. Trong nhiều trường hợp, hậu mãi bao gồm việc nhận lại hàng hóa khi khách hàng cho
rằng sản phẩm đó không phù hợp với nhu cầu của họ. Nếu nhìn một cách giản đơn, dịch vụ
hậu mãi tồn tại tách biệt với sản phẩm. Tuy nhiên, đối với nhiều nhà quản lý chiến lược,
dịch vụ hậu mãi là một thành tố thiết yếu của bất kì sản phẩm nào. Thành tố này tồn tại vô
hình, nhưng có thể tạo ra phần giá trị cơ bản, cốt lõi của sản phẩm.
Vai trò của dịch vụ sau bán hàng
Khi tốc độ tăng trưởng bán hàng đối với các sản phẩm mới ngày càng giảm, lợi nhuận biên
cũng giảm dần. Thay vào đó, lĩnh vực dịch vụ với lợi nhuận cao trở thành một công cụ hiệu
quả để tạo ra sức cạnh tranh. Do đó, dịch vụ hậu mãi dần được coi là một bộ phận cấu thành
của sản phẩm, và trở thành một mũi nhọn trong marketing hiện đại. Trong nhiều ngành công
nghiệp, từ sản xuất thang máy, tủ lạnh đến các hệ thống an ninh, doanh thu từ các dịch vụ
hậu mãi chiếm tới 30% tổng doanh thu, và tỉ lệ này ngày càng tăng.
Trên thực tế, khách hàng có thể tìm đến một sản phẩm, một công ty nhất định vì nhiều lý do
khác nhau: giá, mẫu mã sản phẩm, chất lượng, và các điều kiện hậu mãi. Nếu như giá cả và
mẫu mã sản phẩm có thể đem lại sự thỏa mãn tức khắc bởi sự phù hợp với túi tiền, nhu cầu,
và thị hiếu của khách hàng thì chất lượng và dịch vụ hậu mãi tạo ra lòng tin, hài lòng trong
dài hạn. Dịch vụ mẫu mãi chất lượng với nhân viên nhiệt tình sẽ giúp duy trì lòng tin và sự
hài lòng của khách hàng, củng cố thêm quan hệ với họ. Từ đó, bên bán hàng biến “rủi ro”
thành “cơ hội”. Chính vì thế, marketing hiện đại nhấn mạnh tầm quan trọng của hậu mãi với
quan niệm rằng giữ khách hàng cũ cũng quan trọng không kém việc có khách hàng mới.
Một lợi ích khác là dịch vụ hậu mãi giúp doanh nghiệp mở rộng thị trường thông qua tạo lập
khách hàng mới. Thông thường, người tiêu dùng có xu hướng hành động theo “tâm lý bầy
đàn”. Vì vậy. một doanh nghiệp đem đến dịch vụ tốt cho nhóm khách hàng hiện tại, họ chắc
chắn sẽ giới thiệu doanh nghiệp đó với những người quen biết của họ. Một cách vô tình,
những khách hàng trung thành đã trở thành những nhân viên bán hàng cho sản phẩm của
doanh nghiệp họ tin tưởng. Điều này sẽ mang ý nghĩa sống còn với doanh nghiệp kinh
doanh tại Việt Nam, nơi phương thức quảng bá truyền miệng tương đối phổ biến. Với sự
phát triển của internet, sức mạnh của hình thức truyền miệng này càng được tăng cường bởi
trước khi mua sản phẩm, cũng với việc hỏi ý kiến bạn bè, người tiêu dùng có xu hướng tra
cứu những nhận xét của người đã sử sản phẩm đó trên các diễn đàn mạng. Chỉ cần chăm sóc
tốt khách hàng hiện tại, bạn sẽ có thêm khách hàng mới. Đây chính là triết lý thành công cơ
bản của nhiều tập đoàn lớn trên thế giới như Toyota, Sony, …hay nhiều hãng bán lể như
Wal-mart, Carrefour, Metro, hay doanh nghiệp bán hàng qua mạng như Amazon, E-bay …
159
Một lợi ích khác là hậu mãi còn giúp doanh nghiệp phát hiện được hàng giả, hàng nhái.
Trong hệ thống thương mại hiện đại, hàng hóa thường được phân phối qua nhiều khâu trung
gian khác nhau. Điều đó tạo ra khoảng cách giữa doanh nghiệp và người tiêu dùng cuối
cùng. Dịch vụ hậu mãi giúp doanh nghiệp tiếp thu các ý kiến phản hồi về chất lượng sản
phẩm, tạo cơ hội để kiểm tra tính chân thực của sản phẩm. Từ đó, doanh nghiệp nhanh
chóng các điểm hạn chế của sản phẩm để tiếp tục phát triển, hoặc nhận biết khi hàng giả,
hàng nhái xuất hiện, từ đó có biện pháp để bảo vệ bản quyền, uy tín của doanh nghiệp.
Như vậy, doanh nghiệp cần nhìn nhận người sử dụng cuối cùng không chỉ đơn thuần là
người mua hàng, mà là một đối tác kinh doanh. Ở góc độ đó, các doanh nghiệp sẽ thể hiện
thái độ tôn trọng khách hàng, tinh thần cầu thị của mình để tạo dựng lòng tin. Dịch vụ hậu
mãi như là một hình thức bảo đảm mang lại mối quan hệ đối tác lâu dài đối với doanh
nghiệp. Tất nhiên, về lâu dài, chất lượng sản phẩm vẫn là yếu tố quyết định nhất. Nguyên tắc
“bán được hàng không phải là sự kết thúc hoàn toàn của giao dịch” cần phải được các doanh
nghiệp coi trọng.
Trong mỗi doanh nghiệp thường có một bộ phận hay cả một trung tâm hậu mãi là cần thiết.
Trung tâm này có các nhân viên chuyên trách nhằm cung cấp các dịch vụ hậu mãi tốt nhất.
Đó có thể là nhân viên kỹ thuật chuyên sửa chữa, bảo hành, bảo trì sản phẩm. Nhưng có
những nhân viên chỉ chuyên về hướng dẫn sử dụng, tiếp xúc khách hàng.
Mỗi công ty có một cách tổ chức hệ thống hậu mãi khác nhau. Dưới đây là một số mô hình
chủ yếu:
Hệ thống hậu mãi chính hãng
Do công ty tự tổ chức với toàn bộ chi phí, vốn đầu tư và nhân viên của hãng. Cách làm này
thường đảm bảo chất lượng cao nhất song chi phí rất lớn.
Chi phí lớn chính là rào cản khiến công ty khó lòng mở rộng hệ thống được.
Hệ thống kết hợp với các công ty thương mại, kỹ thuật
Cách làm này công ty chi phí một phần vốn đầu tư với các điều kiện nghặt nghèo như địa
điểm, thiết bị cần có, thiết kế của cửa hiệu, huấn luyện nhân viên, tính độc quyền trong cung
ứng dịch vụ cho hãng.
Tuy nhiên, do chi phí ít hơn nên khả năng mở rộng cũng nhiều hơn.
Hệ thống ủy quyền
Công ty tiến hành ủy quyền cho các công ty thương mại, kỹ thuật được tuyển chọn, thậm chí
các cửa hàng được làm các dịch vụ hậu mãi. Công ty chỉ tiến hành việc thiết kế các hệ thống
tối thiểu và huấn luyện cho nhận viên của bên được ủy quyền.
Cách làm này chỉ hiệu quả với các sản phẩm đơn giản. Khách hàng không tin tưởng lắm với
cách làm này và trên thực tế việc kiểm soát các cơ sở được ủy quyền làm đúng quy định của
hãng là rất khó khăn.
Đội cơ động hậu mãi
160
Là hình thức được nhiều hãng áp dụng nhằm làm khách hàng hài lòng tối đa và ứng cứu các
trường hợp khó khăn. BMW và Mercedes có những xe chuyên dụng để đi đến điểm có xe
hỏng sửa chữa cho khách hàng thay vì việc họ phải kéo về gara của hãng.
7.3.2 Các loại dịch vụ sau bán hàng
Các dịch vụ sau bán hàng ngày nay được coi là một thành tố vô hình đi kèm khi bán sản
phẩm. Tùy từng lĩnh vực ngành nghề và điều kiện, doanh nghiệp có thể cung ứng các loại
dịch vụ sau bán rất đa dạng. Một số loại dịch vụ sau bán phổ biến như:
Lắp đặt, hướng dẫn sử dụng, bảo hành, sửa chữa, thay thế phụ tùng
Đây là các dịch vụ cơ bản, được khách hàng xem xét rất kỹ khi quyết định mua sản phẩm.
Thậm chí với một số sản phẩm, muốn thuyết phục được khách hàng, bắt buộc phải có dịch
vụ sau bán hàng đi kèm như: điện tử, xe máy, điện lạnh... Vì vậy, xây dựng một hệ thống
dịch vụ sau bán hàng rộng khắp, hoạt động có hiệu quả là việc làm rất quan trọng.
Theo dõi sản phẩm, hỗ trợ khách hàng trong quá trình sử dụng
Nếu coi dịch vụ sau bán là một yếu tố cấu thành nên sản phẩm thì quá trình bán hàng chưa
kết thúc sau khi giao nhận và thanh toán. Doanh nghiệp cung ứng có trách nhiệm theo dõi
quá trình vận hành của sản phẩm, hỗ trợ khách hàng khi cần thiết. Nếu phát hiện những lỗi
hỏng do quá trình sản xuất, doanh nghiệp có thể phải chủ động thu hồi sản phẩm để khắc
phục. Trường hợp này không phải là hiếm, ví dụ trong lĩnh vực sản xuất, kinh doanh xe hơi.
Giải quyết khiếu nại, đổi trả lại, thu thập thông tin phản hồi
Trong một số trường hợp khách hàng có thể có những thắc mắc, không hài lòng với sản
phẩm dịch vụ của doanh nghiệp, thậm chí yêu cầu đổi, trả lại hành hóa. Bộ phận dịch vụ sau
bán cần tiếp thu phản hồi và nhanh chóng giải quyết những khúc mắc của khách hàng, góp
phần biến rủi ro thành cơ hội.
Dịch vụ tài chính
Ngày nay, rất nhiều sản phẩm được cung ứng đi kèm với các gói hỗ trợ về tài chính hấp dẫn
để thu hút khách hàng. Các doanh nghiệp có thể tự mình cung cấp dịch vụ hoặc kết hợp với
một tổ chức tín dụng, ngân hàng để phục vụ khách hàng có như cầu. Điển hình như các sản
phẩm điện tử gia dụng, phương tiện đi lại, nhà đất…
Thay thế tạm thời sản phẩm
Trong trường hợp sản phẩm lỗi hỏng có thể do sản xuất hoặc trong quá trình sử dụng, các
doanh nghiệp có thể cung ứng dịch vụ cho mượn tạm thời trong quá trình chờ khắc phục sản
phẩm.
Dịch vụ khác
Ngoài các dịch vụ sau bán phổ biến nêu trên, các doanh nghiệp cũng sáng tạo trong việc tạo
ra nhiều dịch vụ sau bán nhằm thu hút khách hàng và gia tăng mức độ trung thành với sản
phẩm và thương hiệu. Ví dụ như hình thức các câu lạc bộ khách hàng, các chương trình
truyền thông góp phần nâng cao nhận thức cộng đồng…
161
1. “Trong 3 nhóm yếu tố khác nhau để thoả mãn toàn diện khách hàng thì yếu tố “sản phẩm”
là quan trọng nhất”. Nhận định trên là đúng hay sai, tại sao? Lấy ví dụ minh hoạ cho câu trả
lời của anh (chị).
2. “Trong 3 nhóm yếu tố khác nhau để thoả mãn toàn diện khách hàng thì yếu tố “con
người” là quan trọng nhất”. Nhận định trên là đúng hay sai, tại sao? Lấy ví dụ minh hoạ cho
câu trả lời của anh (chị).
3. “Doanh nghiệp chẳng được lợi gì khi cung cấp cho khách hàng nhiều hơn mong đợi hay
kỳ vọng của họ”. Nhận định trên là đúng hay sai, tại sao? Lấy ví dụ minh hoạ cho câu trả lời
của anh (chị).
4. “Khách hàng không hài lòng không nhất thiết phải than phiền với doanh nghiệp, họ sẽ nói
với những người khác và họ sẽ chọn mua nơi khác ngay khi có thể”. Nhận định trên là đúng
hay sai, tại sao? Lấy ví dụ minh hoạ cho câu trả lời của anh (chị).
5. “Thoả mãn khách hàng là việc của toàn thể doanh nghiệp, do đó bằng cách này hay cách
khác, mọi thành viên trong doanh nghiệp đều phải góp sức”. Nhận định trên là đúng hay sai,
tại sao? Lấy ví dụ minh hoạ cho câu trả lời của anh (chị).
6. “Giữ một KH đang có thì dễ hơn và rẻ hơn nhiều lần so với việc chinh phục khách hàng
mới”. Nhận định trên là đúng hay sai, tại sao? Lấy ví dụ minh hoạ cho câu trả lời của anh
(chị).
7. « Mỗi một ‘khoảnh khắc sự thật’ là một cơ hội để khách hàng đánh giá dịch vụ bán hàng
của doanh nghiệp ». Nhận định trên là đúng hay sai, tại sao? Lấy ví dụ minh hoạ cho câu trả
lời của anh (chị).
8. “Mua chuộc khách hàng bằng việc đền bù theo cách nào đó là cách xử lý tốt trong việc
giải quyết các khiếu nại của khách hàng”. Nhận định trên là đúng hay sai, tại sao? Lấy ví dụ
minh hoạ cho câu trả lời của anh (chị).
9. “Khách hàng không phải lúc nào cũng đúng, nhưng doanh nghiệp nên đối xử với khách
hàng như thể là họ luôn đúng”. Nhận định trên là đúng hay sai, tại sao? Lấy ví dụ minh hoạ
cho câu trả lời của anh (chị).
10. “Dịch vụ khách hàng tối đa là chương trình dịch vụ nhắm vào khách hàng trung thành
nhất của doanh nghiệp”. Nhận định trên là đúng hay sai, tại sao? Lấy ví dụ minh hoạ cho câu
trả lời của anh (chị).
162
163

Quản Trị Bán Hàng

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Quản Trị Bán Hàng

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

1

Downloaded by NGUYEN BUI PHUONG QUYNH (6254030078@st.utc2.edu.vn)

Người tiêu thụ

Năng lực cá nhân

* Kiến thức (Knowledge)

2.1 Tìm hiểu về hành vi mua hàng của khách hàng

Những yếu tố "Hộp đen" ý

Yếu tố môi trường Hộp đen người mua

Kinh tế Thái độ Nhận dạng vấn Lựa chọn sản

Đánh giá Quyết định Cảm nhận

Xác định tập khách hàng trọng

Tiếp cận khách hàng

Giới thiệu, trình bày về sản phẩm dịch vụ

Báo giá và thuyết phục khách hàng

Thống nhất và chốt đơn hàng/hợp

Chăm sóc khách hàng sau bán

Chương 3 LẬP KẾ HOẠCH BÁN HÀNG

Hộp 3.3. Minh họa mục tiêu doanh số bán hàng

Lãi gộp = Doanh thu thuần - Giá vốn hàng hóa

Ngày hoàn thành thi 03/01/2019

Ngày bán hàng 05/01/2019

4 Cấp phiếu bán hàng 04/01/2019

Siêu thị bán hàng

thu bình quân kỳ vọng

I Chương trình + kịch

II Nhân sự hỗ trợ ngày khai trương

1 Lập nhóm hỗ trợ bán P.TCLĐ Trần 01/01/2019

III Tổ chức khai trương

5 Liên hệ bãi gửi xe, GĐST

3.4 Thiết lập ngân sách chi phí bán hàng

TT Khoản mục Đơn vị Ghi chú

I Các chi phí hoạt động cơ bản

2 Phí bốc dỡ hàng hoá % Doanh số

6 Phí thuê kho/m2 Ngàn đồng Theo diện tích thuê

8 Khoảng cách vận chuyển bình quân Km

Khoán theo km hoặc chi theo

12 Phí chuyển tiền qua ngân hàng %

13 Vốn vay % Tổng vốn đầu tư

14 Lãi xuất % Theo vốn vay

15 Bảo hiểm hàng tồn % Theo lượng dự trữ bình quân

16 Khấu hao xe cộ Ngàn đồng

17 Khấu hao khác Ngàn đồng

18 Chi phí sửa chữa bảo dưỡng thiết bị %

19 Chi phí đào tạo, đi lại, họp Ngàn đồng

20 Nợ khó đòi/tổng nợ % Tính trên doanh số

21 Quỹ lương cơ bản

22 Chi phí BHXH, y tế/lương cơ bản %

24 Tài sản cố định Ngàn đồng Đơn giá

1 Giám đốc bán hàng

2 Giám sát bán hàng

Nhân viên bán hàng

Nhân viên bán hàng

7 Giám sát giao nhận

Nhân viên nhập đơn

Nhân viên phân đơn

Giao nhận bằng xe

Giao nhận bằng xe ô

Giao nhận xe ô tô 0.5

13 Giám đốc điều hành

15 Tài xế giám đốc

16 Điều hành nhân sự

Quản lý tồn và nhập

21 Phân tích dữ liệu

TT Loại trang thiết bị Số lượng Đơn giá Thành tiền