BỘ TÀI CHÍNH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH MARKETING

BÀI GIẢNG

QUẢN TRỊ
LOGISTICS

HÀ MINH HIẾU

Tp.HCM, Tháng 10 năm 2017

 LỜI NÓI ĐẦU
Cách đây vài thế kỷ, thuật ngữ logistics đã được sử dụng trong quân đội và được hoàng đế
Napoleon nhắc đến trong câu nói nổi tiếng “Kẻ nghiệp dư bàn về chiến thuật, người chuyên
nghiệp bàn về logistics”. Ngày nay, thuật ngữ logistics được sử dụng trong lĩnh vực kinh tế như
một ngành mang lại nhiều nguồn lợi to lớn không những cho các doanh nghiệp mà cho cả nền
kinh tế quốc dân. Logistics là ngành xuyên suốt quá trình sản xuất, phân phối lưu thông hàng
hóa, dịch vụ trong nền kinh tế. Đây là một công cụ hữu hiệu hỗ trợ cho các doanh nghiệp sản
xuất kinh doanh có hiệu quả, nâng cao năng lực cạnh tranh trên thương trường. Với vai trò rất
quan trọng và tác dụng to lớn của nó mà ngày nay trên thế giới Logistics đã trở nên phổ biến và
rất phát triển, được các doanh nghiệp coi là một thứ vũ khí cạnh tranh mới hỗ trợ tích cực cho
hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp đạt hiệu quả cao. Tuy nhiên ở Việt Nam tài
liệu môn học Quản Trị Logistics còn rất hạn chế và có rất ít tác giả, nhà nghiên cứu biên soạn để
giảng dạy cho sinh viên trong các trường Đại Học. Chính vì vậy, để giúp cho Sinh Viên trường
Đại học Tài Chính Marketing tiếp cận với lĩnh vực đầy mới mẻ và hấp dẫn này, tác giả xin giới
thiệu quyển giáo trình “Quản Trị Logistics” để giảng dạy chính thức tại Khoa thương Mại trường
Đại học tài Chính Marketing.
Trong quá trình biên soạn không tránh khỏi những thiếu sót, tác giả mong nhận sự góp ý của
quý đồng nghiệp và sinh viên.
Tác giả
Hà Minh Hiếu
 MỤC LỤC Trang

Chương 1: Tổng quan quản trị Logistics trong kinh doanh .......................................... 1
1.1 Logistics trong nền kinh tế hiện đại ....................................................................... 1
1.1.1 Khái niệm và sự phát triển của logistics kinh doanh ........................................ 1
1.1.2 Phân loại các hoạt động logistics ........................................................................ 9
1.1.3 Vị trí và vai trò của logistics ............................................................................ 11
1.2 Nội dung cơ bản của quản trị Logistics ................................................................ 15
1.2.1 Khái niệm và mô hình quản trị logistics . ......................................................... 15
1.2.2 Mục tiêu và quan điểm của quản trị logistics kinh doanh ................................. 16
1.3 Các nội dung cơ bản của quản trị logistics .......................................................... 25
1.4 Mối quan hệ giữa quản trị Logistics và marketing ............................................... 27

Chương 2: Dịch vụ khách hàng ............................................................................. 29

2.1 Khái niệm, vai trò, và các nhân tố cấu thành dịch vụ khách hàng........................ 29
2.1.1 Khái niệm dịch vụ khách hàng .......................................................................... 30
2.1.2 Các nhân tố cấu thành dịch vụ khách hàng ...................................................... 32
2.1.3 Vai trò và tầm quan trọng của dịch vụ khách hàng ......................................... 33
2.2 Phân loại và xác định các chỉ tiêu dịch vụ khách hàng ........................................ 37
2.2.1 Phân loại dịch vụ khách hàng ........................................................................... 37
2.2.2 Các chỉ tiêu và phương pháp xác định tiêu chuẩn dịch vụ khách hàng ............. 39
2.2.3 Một số dịch vụ Logistics ở thị trường VN……………………………………………46
2.3 Quá trình thực hiện đơn đặt hàng và chất lượng dịch vụ khách hàng .................. 49
2.3.1 Quá trình thực hiện đơn hàng ........................................................................... 49
2.3.2 Tác động của thời gian đáp ứng đơn hàng đến chất lượng dịch vụ khách hàng 53
2.3.3 Các quá trình đặt hàng cơ bản trong kênh phân phối ....................................... 57
Chương 3: Quản trị dự trữ ............................................................................. 61
3.1 Khái niệm, phân loại dự trữ..................................... 61
3.1.1 Khái niệm và chức năng của dự trữ: ................................................................. 61
3.1.2 Phân loại dự trữ ............................................................................. 62
3.2 Các yêu cầu quản trị dự trữ, phân loại sản phẩm dự trữ ....................................... 67
3.2.1 Yêu cầu quản trị dự trữ ............................................................................. 67
3.2.2 Phân loại sản phẩm dự trữ ............................................................................. 70
3.3 Quyết định hệ thống dự trữ và thông số hệ thống “đẩy” ...................................... 72
3.3.1 Quyết định hệ thống dự trữ ............................................................................. 72
3.3.2 Các quyết định trong hệ thống “đẩy”................................................................. 72
3.4 Các quyết định trong hệ thống “kéo”.................................................................... 75
3.4.1 Quyết định mô hình kiểm tra dự trữ ................................................................. 75
3.4.2 Quyết định qui mô lô hàng nhập ........................................................................ 77
3.4.3 Quyết định dự trữ bảo hiểm ............................................................................. 84
3.4.4 Mô hình EOQ…………… ............................................................................. 85
3.4.5 Mô hình POQ…………… ............................................................................. 86
3.5 Một số giải pháp nhằm cải tiến quản trị dự trữ .................................................... 88
3.5.1 Một số chỉ tiêu đánh giá quản trị dự trữ: ........................................................... 88
3.5.2 Các giải pháp nhằm cải tiến quản trị dự trữ ...................................................... 89
Chương 4. Quản trị vận chuyển ................................................. 90
4.1 Khái quát về vận chuyển trong logistics ............................................................... 90
4.1.1 Khái niệm, vai trò và vị trí của vận chuyển ....................................................... 90
4.1.2 Đặc điểm của hoạt động vận chuyển hàng hoá ................................................. 93
4.1.3 Các thành phần tham gia vận chuyển hàng hoá ................................................ 94
4.2 Phân loại vận chuyển ............................................... 97
4.2.1 Phân loại theo đặc trưng con đường /loại phương tiện vận tải .......................... 97
4.2.1.1 Đường sắt (railway) ............................................................................. 98
4.2.1.2 Đường thuỷ (waterway) ............................................................................. 98
4.2.1.3 Đường bộ (motorway) ............................................................................. 99
4.2.1.4 Đường hàng không (airway) ........................................................................... 99
4.2.1.5 Đường ống (pipelines) ........................................................................... 100
4.2.2 Phân loại theo đặc trưng sở hữu và mức độ điều tiết của nhà nước ............... 100
4.2.2.1 Vận chuyển riêng (private carrier) ................................................................ 101
4.2.2.2 Vận chuyển hợp đồng (contract carrier) ...................................................... 101
4.2.2.3 Vận chuyển công cộng (common carrier)..................................................... 102
4.2.3 Phân loại theo khả năng phối hợp các phương tiện vận tải: ........................... 103
4.2.3.1 Vận chuyển đơn phương thức (single-mode transportation) ........................ 103
4.2.3.2 Vận chuyển đa phương thức ( Intermodal transportation) ........................... 103
4.2.3.3 Vận tải đứt đoạn ( separate transporation): .................................................. 105
4.2.4 Các phương án vận chuyển khác ..................................................................... 106
4.2.4.1 Đại lí vận tải (freight forwarder) .................................................................. 106
4.2.4.2 Môi giới vận tải (transportation broker) ....................................................... 106
4.2.4.3 Dịch vụ vận chuyển bưu kiện (small package carrier) ................................. 107
4.3 Các quyết định cơ bản trong vận chuyển ............................................................ 107
4.3.1 Chiến lược vận chuyển hàng hoá .................................................................... 107
4.3.1.1 Xác định mục tiêu chiến lược vận chuyển ................................................... 107
4.3.1.2 Thiết kế mạng lưới và tuyến đường vận chuyển ......................................... 109
4.3.1.3 Lựa chọn đơn vị vận tải ........................................................................... 112
4.3.1.4 Tiêu thức lựa chọn: ........................................................................... 112
4.3.1.5 Qui trình lựa chọn đơn vị vận tải ................................................................. 107
4.3.2 Phối hợp trong vận chuyển hàng hoá .............................................................. 116
4.3.2.1 Phối hợp vận chuyển căn cứ theo mật độ khách hàng và khoảng cách ...... 116
4.3.2.2 Phối hợp vận chuyển theo qui mô khách hàng ............................................ 117
4.2.2.3 Phối hợp vận chuyển và dự trữ hàng hoá ..................................................... 118
4.3.3 Hệ thống chứng từ trong vận chuyển hàng hoá ............................................... 119
4.3.3.1 Hệ thống chứng từ trong vận chuyển nội địa................................................ 120
4.3.3.2 Hệ thống chứng từ trong vận chuyển nội địa................................................ 122
4.4 Bài toán vận tải ………………………. ............................................................. 123
Chương 5. Quản trị các logistics hỗ trợ .................................................................... 127
5.1 Quản trị mua trong các doanh nghiệp ................................................................. 127
5.1.1 Vai trò và mục tiêu của mua ........................................................................... 127
5.1.1.1 Khái niệm, vai trò của mua .....................................
127
5.1.1.2 Mục tiêu của mua ........................................................................... 128
5.1.2 Nghiên cứu và chọn nhà cung ứng .................................................................. 128
5.1.2.1 Tầm quan trọng của nhà cung ứng ................................................................ 128
5.1.2.2 Quá trình lựa chọn nhà cung ứng ................................................................. 129
5.1.3 Quá trình nghiệp vụ mua ........................................................................... 131
5.1.3.1 Quyết định mua ........................................................................... 132
5.1.3.2 Xác định nhà cung ứng ........................................................................... 133
5.1.3.3 Đặt hàng, ký hợp đồng mua .......................................................................... 133
5.1.3.4 Nhập hàng ........................................................................... 134
5.1.3.5 Đánh giá sau mua ........................................................................... 135
5.2 Quản trị kho ........................................................................... 136
5.2.1 Khái niệm, vai trò và chức năng kho ............................................................... 136
5.2.1.1 Khái niệm và vai trò của kho ........................................................................ 136
5.2.1.2 Chức năng kho hàng hoá ........................................................................... 137
5.2.2 Hệ thống bảo quản và các loại kho hàng hoá .................................................. 138
5.2.2.1 Hệ thống bảo quản ........................................................................... 138
5.2.2.2 Các loại hình kho bãi ........................................................................... 140
5.2.3 Các quyết định cơ bản của quản trị kho và quá trình nghiệp vụ kho .............. 141
5.2.3.1 Các quyết định quản trị kho: ......................................................................... 141
5.2.3.2 Nghiệp vụ kho ........................................................................... 144
5.3 Bao bì và dòng Logistics ngược ......................................................................... 147
5.3.1 Chức năng và các yêu cầu đối với bao bì ........................................................ 147
5.3.1.1 Khái niệm và chức năng của bao bì .............................................................. 147
5.3.1.2 Các yêu cầu đối với bao bì ........................................................................... 149
5.3.2 Tiêu chuẩn hoá bao bì ........................................................................... 150
5.3.2.1 Khái niệm và nội dung tiêu chuẩn hóa bao bì: ............................................ 150
5.3.2.2 Tác dụng của tiêu chuẩn hoá bao bì .............................................................. 152
5.3.3 Quá trình nghiệp vụ bao bì ........................................................................... 152
5.3.3.1 Tiếp nhận bao bì ........................................................................... 152
5.3.3.2 Mở và bảo quản bao bì ........................................................................... 153
5.3.3.3 Hoàn trả và tiêu thụ bao bì đã qua sử dụng .................................................. 153
5.3.4 Dòng logistics ngược ........................................................................... 154
5.4 Hệ thống thông tin Logistics ........................................................................... 155
5.4.1 Khái niệm, mô hình hệ thống thông tin logistics ........................................... 155
5.4.2 Chức năng và tác dụng của LIS ..................................................................... 157
5.4.2.1 Chức năng tác nghiệp ........................................................................... 157
5.4.2.2 Chức năng kiểm soát ........................................................................... 158
5.4.2.3 Chức năng phân tích và ra quyết định .......................................................... 158
5.4.2.4 Chức năng hoạch định chiến lược................................................................. 158
5.4.3 Dòng thông tin logistics trong doanh nghiệp .................................................. 159
5.4.3.1 Dòng thông tin hoạch định-phối hợp ............................................................ 160
5.4.3.2 Dòng thông tin nghiệp vụ ........................................................................... 161
Chương 6: Mô hình trong quản trị Logistics. ........................................................... 163
6.1 Mô hình Lean ........................................................................... 163
6.1.1 Lịch sử hình thành ........................................................................... 163
6.1.2 Khái niệm. ........................................................................... 164
6.1.3. Mục tiêu và trọng tâm . .......................................................................... 164
6.1.3.1. Mục tiêu ........................................................................... 164
6.1.3.2 Trọng tâm ........................................................................... 166
6.1.4. Nguyên tắc chính ........................................................................... 166
6.1.5. Công cụ và phương pháp của Lean................................................................. 169
6.1.6. Phương pháp 5S ........................................................................... 174
6.1.6.1.Nguồn gốc 5S ........................................................................... 174
6.1.6.2 Khái niệm ........................................................................... 174
6.1.6.3 Mục đích 5S. ........................................................................... 175
6.1.6.4 Lợi ích 5S. ........................................................................... 175
6.1.6.5 Nội dung. ........................................................................... 175
6.1.6.6 Các bước tiến hành ........................................................................... 178
6.1.7 Kaiban ........................................................................... 189
6.1.8. Kaizen ........................................................................... 191
6.2. Mô hình Reverse Logistics . ......................................................................... 230
6.2.1. Khái niệm . ......................................................................... 230
6.2.2. Nguyên nhân thu hồi sản phẩm RL ................................................................ 231
6.2.3 Vai trò ........................................................................... 235
6.2.4. Các yếu tố quan trọng để quản lý RL. ........................................................... 238
6.2.5. Ưu nhược điểm mô hình RL. ......................................................................... 247
Tài liệu tham khảo
 CHƯƠNG I: TỔNG QUAN LOGISTICS VÀ QUẢN TRỊ LOGISTICS

Mục tiêu của chương

 Giới thiệu khái quát về sự đời và phát triển của logistics trong kinh doanh hiện
đại. Nhấn mạnh vào vai trò và tầm quan trọng của logistics tại các quốc gia và ở
một doanh nghiệp, đồng thời chỉ ra đặc điểm của logistics trong một số lĩnh vực
đặc thù qua nội dung phân loại. Việc phân loại còn cho thấy vị trí, tầm quan trọng
và mức độ ảnh hưởng của hoạt động logistics trong nhiều lĩnh vực khác nhau.
 Tập trung làm rõ khái niệm, mô hình quản trị logistics từ cách tiếp cận mở của
doanh nghiệp với môi trường và chuỗi cung ứng, xác định các mục tiêu cơ bản của
quản trị logistics và cung cấp một cái nhìn tổng quát về các hoạt động quản trị
logistics cơ bản và hỗ trợ tại doanh nghiệp như dịch vụ khách hàng, dự trữ, vận
chuyển, mua hàng,…. Nội dung của các hoạt động này cho thấy vị trí và vai trò
của chúng trong việc đáp ứng các mục tiêu của quản trị logistics.
 Mối quan hệ giữa các hoạt động này qua các tương quan chi phí cho thấy cần phải
quản trị các hoạt động logistics theo quan điểm hệ thống để tạo ra khả năng tích
hợp lợi ích của từng nỗ lực và mang lại hiệu quả lớn nhất cho doanh nghiệp. Nói
một cách khác là quản trị logistics hiện đại không dừng lại ở việc nêu lên lợi thế
cạnh tranh từ phần giá trị gía trị gia tăng do nó tạo ra mà còn chỉ ra cách thức để
các doanh nghiệp tối ưu hóa chất lượng dịch vụ khách hàng qua các phương án
phối hợp logistics hiệu quả

1.1 Logistics trong nền kinh tế hiện đại

1.1.1 Khái niệm và sự phát triển của logistics
Logistics là một thuật ngữ có nguồn gốc Hilạp - logistikos - phản ánh môn khoa học
nghiên cứu tính quy luật của các hoạt động cung ứng và đảm bảo các yếu tố tổ chức, vật
chất và kỹ thuật (do vậy, một số từ điển định nghĩa là hậu cần) để cho quá trình chính yếu
được tiến hành đúng mục tiêu. Mà theo Aristote, "LOGISTIKOS” - art of calculation and
reasoning. (Logistics – Nghệ thuật của sự chính xác và hợp lý.)
Công việc logistics hoàn toàn không phải là lĩnh vực mới mẻ. Từ thủa xa xưa, sau
mùa thu hoạch người ta đã biết cách cất giữ lương thực để dùng cho những lúc giáp hạt.
Tơ lụa từ Trung Quốc đã tìm được đường đến với khắp nơi trên thế giới. Nhưng do giao

1
thông vận tải và các hệ thống bảo quản chưa phát triển, nên các hoạt động giao thương
còn hạn chế. Thậm chí, ngày nay ở một vài nơi trên thế giới vẫn còn những cộng đồng
sống theo kiểu tự cung tự cấp, mà không có trao đổi hàng hoá với bên ngoài. Lý do chính
là ở đó thiếu một hệ thống hậu cần phát triển hợp lý và hiệu quả (lack of well-developed
and inexpensive logistics system). Theo từ điển Oxford thì logistics trước tiên là “Khoa
học của sự di chuyển, cung ứng và duy trì các lực lượng quân đội ở các chiến trường”.
Napoleon đã từng định nghĩa: Hậu cần là hoạt động để duy trì lực lượng quân đội, nhưng
cũng chính do hoạt động hậu cần sơ sài đã dẫn đến sự thất bại của vị tướng tài ba này trên
đường tới Moscow vì đã căng hết mức đường dây cung ứng của mình. Cho đến nay, khái
niệm logistics đã mở rộng sang lĩnh vực kinh tế, mau chóng phát triển và mang lại thành
công cho nhiều công ty và tập đoàn đa quốc gia nổi tiếng trên thế giới. Theo Napoleon
“The amateurs discuss tactics, the professionals discuss logistics” (Kẻ nghiệp dư bàn về
chiến thuật, người chuyên nghiệp bàn về logistics).
Logistics hiện đại (modern business logistics) là một môn khoa học tương đối trẻ so
với những ngành chức năng truyền thống như marketing, tài chính, hay sản xuất. Cuốn
sách đầu tiên về logistics ra đời năm 1961, bằng tiếng Anh, với tựa đề “Physical
distribution management”, từ đó đến nay đã có nhiều định nghĩa khác nhau được đưa ra
để khái quát về lĩnh vực này, mỗi khái niệm thể hiện một góc độ tiếp cận và nội dung
khác nhau. Mà theo Ma Shuo (1999, Logistics and Supply Chain Management, World
Maritime University, p21) “Logistics là quá trình tối ưu hoá về vị trí, lưu trữ và chu
chuyển các tài nguyên / yếu tố đầu vào từ điểm xuất phát đầu tiên là nhà cung cấp, qua
nhà sản xuất, người bán buôn, bán lẻ, đến tay người tiêu dùng cuối cùng, thông qua hàng
loạt các hoạt động kinh tế”. Còn theo Đoàn Thị Hồng Vân (2011, Quản Trị Logistics,
NXB LĐ XH, Tr 11.) thì “Logistics là quá trình tối ưu hoá về địa điểm và thời điểm, vận
chuyển và dự trữ nguồn tài nguyên từ điểm đầu tiên của chuỗi cung ứng qua các khâu
sản xuất, phân phối cho đến tay người tiêu dùng cuối cùng, thông qua hàng loạt các hoạt
động kinh tế

Trước những năm 1950 công việc logistics chỉ đơn thuần là một hoạt động chức
năng đơn lẻ. Trong khi các lĩnh vực marketing và quản trị sản xuất đã có những chuyển
biến rất lớn lao thì vẫn chưa hình thành một quan điểm khoa học về quản trị logistics một
cách hiệu quả. Sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ và quản lý cuối thế kỷ

2
20 đã đưa logistics lên một tầm cao mới, có thể gọi đó là giai đoạn phục hưng của
logistics (logistical renaissance). Có 4 nhân tố chính dẫn đến sự biến đổi này:
- Thương mại hoá thiết bị vi xử lý: trong thời kỳ này, các thiết bị điện tử bước vào
giai đoạn thương mại hóa rộng rãi.Giá các sản phẩm trở nên rất rẻ và phù hợp với điều
kiện đầu tư của các doanh nghiệp, kể cả các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Chính những thiết
bị này là cơ sở vật chất hỗ trợ rất nhiều cho nghiệp vụ logistics (trao đổi thông tin, quản
lý hàng tồn kho, tính toán các chi phí). Tại các nước phát triển, bộ phận logistics là nơi sử
dụng nguồn vật chất máy vi tính lớn nhất trong công ty.
- Cuộc cách mạng viễn thông: Cùng với yếu tố trên, những tiến bộ của ngành viễn
thông nói chung và công nghệ thông tin nói riêng có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả
hoạt động này. Từ những năm 80s, người ta đã sử dụng công nghệ mã vạch (bar code) để
cải tiến hoạt động logistics. Trao đổi thông tin điện tử (EDI- electronic data interchange)
cũng bắt đầu được sử dụng giữa khách hàng và những nhà cung ứng để truyền đạt và tiếp
nhận dữ liệu giữa các cơ sở kinh doanh trong và ngoài công ty. Ngoài ra còn phải kể đến
vệ tinh, máy fax, máy photo, và các dụng cụ ghi băng, ghi hình khác. Nhờ những phương
tiện này mà người ta có được những thông tin cập nhật trong quá trình thực thi logistics.
Có nhiều doanh nghiệp đã sử dụng nối mạng máy tính và dữ liệu kịp thời và chính xác.
- Ứng dụng rộng rãi những sáng kiến cải tiến về chất lượng: quan điểm quản trị chất
lượng đồng bộ (TQM) là động cơ quan trọng nhất trong việc thúc đẩy hoạt động logistics.
Thời kỳ sau Đại chiến thứ II, các doanh nghiệp ngày càng phải quan tâm đến chất lượng
hàng hoá và tính hiệu quả của các quy trình sản xuất. Quan điểm “không sai hỏng - zero
defects” và “làm đúng ngay từ lần đầu tiên - doing things right the first time” trong TQM
đã được áp dụng rộng rãi trong lĩnh vực logistics. Các doanh nghiệp nhận ra rằng sản
phẩm tốt mà đến muộn so với yêu cầu hoặc bị hư hại đều không thể chấp nhận được.
Việc thực thi kém công việc logistics sẽ làm tổn hại đến sáng kiến cải tiến chất lượng.
- Sự phát triển của quan điểm đồng minh chiến lược (Alliances): Sang thập kỷ 80s,
các doanh nghiệp bắt đầu nhận thấy rằng phải coi các khách hàng và các nhà cung ứng
như là đồng minh chiến lược, những đơn vị cộng tác kinh doanh. Chính sự hợp tác, liên
kết giữa các bên là cơ sở để hoạt động logistics đạt được hiệu quả ngày càng cao, giảm sự
chồng chéo, hao phí không cần thiết, tập trung vào việc kinh doanh, thúc đẩy thắng lợi
chung.

3
 Những tiến bộ trong khoa học kỹ thuật, lý thuyết quản lý và công nghệ thông tin
kể trên đã thúc đẩy logistics lớn mạnh theo thời gian về cả quy mô và tầm ảnh hưởng, tạo
nên một làn sóng tư duy đổi mới về tất cả các khía cạnh của hoạt động này tại các doanh
nghiệp từ những năm 1960 cho đến nay. Theo Jacques Colin - Giáo sư về khoa học quản
lý thuộc trường Đại học Aix – Marseillea thì sự phát triển của logistics bắt đầu từ tác
nghiệp - khoa học chi tiết - đến liên kết - khoa học tổng hợp, điều này đã được khẳng
định trong lĩnh vực quân sự cũng như trong các doanh nghiệp.
Có thể chia quá trình phát triển của logistics kinh doanh trên thế giới thành 5 giai
đoạn: workplace logistics (logistics tại chỗ), facility logistics (logistics cơ sở sản xuất),
corporate logistics (logistics công ty), supply chain logistics (logistics chuỗi cung ứng),
global logistics (logistics toàn cầu), Green Logistics (Logistics xanh).
Phạm vi hoạt động

Collaborativ
e
logistics
Global
logistics
Supply
chain
logistics
Corporate
logistics

Facility
logistics
Workplace
logistics

1950 1960 1970 1980 1990 2000 Nay

Hình 1.1 Lịch sử phát triển logistics kinh doanh từ 1950 đến nay.
Logistics tại chỗ là dòng vận động của nguyên vật liệu tại một vị trí làm việc. Mục
đích của workplace logistics là hợp lý hoá các hoạt động độc lập của một cá nhân hay
của một dây chuyền sản xuất hoặc lắp ráp.Lý thuyết và các nguyên tắc hoạt động của
workplace logistics được đưa ra cho những nhân công làm việc trong lĩnh vực công
nghiệp trong và sau chiến tranh thế giới thứ II. Điểm nổi bật của workplace logistics là
tính tổ chức lao động có khoa học.
Logistics cở sở sản xuất là dòng vận động của nguyên liệu giữa các xưởng làm việc
trong nội bộ một cơ sở sản xuất. Cơ sở sản xuất đó có thể là 1 nhà máy, 1 trạm làm việc

4
trung chuyển, 1 nhà kho, hoặc 1 trung tâm phân phối. Một facility logistics được nói đến
tương tự như là một khâu để giải quyết các vấn đề đảm bảo đúng và đủ nguyên vật liệu
để phục vụ cho sản xuất đại trà và dây chuyền lắp ráp máy móc (do máy móc không đồng
nhất giữa những năm 1950 và 1960).
Logistics công ty là dòng vận động của nguyên vật liệu và thông tin giữa các cơ sở
sản xuất và các quá trình sản xuất trong một công ty. Với công ty sản xuất thì hoạt động
logistics diễn ra giữa các nhà máy và các kho chứa hàng, với một đại lý bán buôn thì là
giữa các đại lý phân phối của nó, còn với một đại lý bán lẻ thì đó là giữa đại lý phân phối
và các cửa hàng bán lẻ của mình. Logistics công ty ra đời và chính thức được áp dụng
trong kinh doanh vào những năm 1970. Giai đoạn này, hoạt động logistics gắn liền với
thuật ngữ phân phối mang tính vật chất. Logistics kinh doanh trở thành quá trình mà mục
tiêu chung là tạo ra và duy trì một chính sách dịch vụ khách hàng tốt với tổng chi phí
logistics thấp.
Logistics chuỗi cung ứng Phát triển vào những năm 1980, quan điểm này nhìn nhận
logistics là dòng vận động của nguyên vật liệu, thông tin và tài chính giữa các công ty
(các xưởng sản xuất, các cơ sở trong công ty) trong một chuỗi thống nhất. Đó là một
mạng lưới các cơ sở hạ tầng (nhà máy, kho hàng, cầu cảng, cửa hàng…), các phương tiện
(xe tải, tàu hoả, máy bay, tàu biển…) cùng với hệ thống thông tin được kết nối với nhau
giữa các nhà cung ứng của một công ty và các khách hàng của công ty đó. Các hoạt động
logistics (dịch vụ khách hàng, quản trị dự trữ, vận chuyển và bảo quản hàng hoá…) được
liên kết với nhau để thực hiện các mục tiêu trong chuỗi cung ứng (Hình 1.2). Điểm nhấn
trong chuỗi cung ứng là tính tương tác và sự kết nối giữa các chủ thể trong chuỗi thông
qua 3 dòng liên kết:
- Dòng thông tin: dòng giao và nhận của các đơn đặt hàng, theo dõi quá trình dịch
chuyển của hàng hoá và chứng từ giữa người gửi và người nhận
- Dòng sản phẩm: con đường dịch chuyển của hàng hoá và dịch vụ từ nhà cung cấp
tới khách hàng, đảm bảo đúng đủ về số lượng và chất lượng
- Dòng tài chính: chỉ dòng tiền bạc và chứng từ thanh toán giữa các khách hàng và
nhà cung cấp, thể hiện hiệu quả kinh doanh.

5
 Sản xuất Bán buôn Bán lẻ Khách hàng

Dịch vụ logistics

Dòng thông tin Dòng sản phẩm dòng tiền tệ

Hình 1.2 Vị trí của dịch vụ Logistics trong chuỗi cung ứng
Tương tự như trong thể thao, ở đây các hoạt động logistics được hiểu như là các trò
chơi trong đấu trường chuỗi cung ứng. Hãy lấy chuỗi cung ứng trong ngành máy tính làm
ví dụ: đó là 1 chuỗi gồm có HP, Microsoft, Intel, UPS, FEDEX, Sun, Ingram-Micro,
Compaq, CompUSA và nhiều công ty khác. Không có ai trong số đó có thể hoặc nên
kiểm soát toàn bộ chuỗi cung ứng của ngành công nghiệp máy tính.
Xét theo quan điểm này logistics được hiểu là "Quá trình tối ưu hoá về vị trí, vận
chuyển và dự trữ các nguồn tài nguyên từ điểm đầu tiên của dây chuyền cung ứng cho
đến tay người tiêu dùng cuối cùng, thông qua hàng loạt các hoạt động kinh tế ”.
Trong chuỗi cung ứng, logistics bao trùm cả hai cấp độ hoạch định và tổ chức. Cấp
độ thứ nhất đòi hỏi phải giải quyết vấn đề tối ưu hoá vị trí của các nguồn tài nguyên. Cấp
độ thứ hai liên quan đến việc tối ưu hoá các dòng vận động trong hệ thống. Trong thực tế,
hệ thống logistics ở các quốc gia và các khu vực có nhiều điểm khác nhau nhưng đều có
điểm chung là sự kết hợp khéo léo, khoa học và chuyên nghiệp chuỗi các hoạt động như
marketing, sản xuất, tài chính, vận tải, thu mua, dự trữ, phân phối…để đạt được mục tiêu
phục vụ khách hàng tối đa với chi phí tối thiểu. Trong điều kiện Việt Nam hiện nay đây
là khái niệm thích hợp có thể sử dụng.
Logistics toàn cầu là dòng vận động của nguyên vật liệu, thông tin và tiền tệ giữa
các quốc gia. Nó liên kết các nhà cung ứng của các nhà cung ứng với khách hàng của
khách hàng trên toàn thế giới. Các dòng vận động của logistics toàn cầu đó tăng một cách
đáng kể trong suốt những năm qua. Đó là do quá trình toàn cầu hoá trong nền kinh tế tri
thức, việc mở rộng các khối thương mại và việc mua bán qua mạng. Logistics toàn cầu
phức tạp hơn nhiều so với logistics trong nước bởi sự đa dạng phức tạp hơn trong luật

6
chơi, đối thủ cạnh tranh, ngôn ngữ, tiền tệ, múi giờ, văn hoá, và những rào cản khác trong
kinh doanh quốc tế.
Logistics thế hệ sau, có rất nhiều lý thuyết khác nhau về giai đoạn tiếp theo sau
của logistics. Nhiều nhà kinh tế cho rằng: logistics hợp tác (collaborative logistics) sẽ là
giai đoạn tiếp theo của lịch sử phát triển logistics. Đó là dạng logistics được xây dựng
dựa trên 2 khía cạnh -- không ngừng tối ưu hoá thời gian thực hiện với việc liên kết giữa
tất cả các thành phần tham gia trong chuỗi cung ứng. Một số người khác lại cho rằng:
giai đoạn tiếp theo là logistics thương mại điện tử (e- logistics) hay logistics đối tác thứ 4
(fourth-party logistics). Đó là hình thức mà mọi hoạt động logistics sẽ được thực hiện bởi
nhà các cung ứng logistics thứ 3, người này sẽ bị kiểm soát bởi một “ông chủ” hay còn
gọi là nhà cung ứng thứ 4, có quyền như là một tổng giám sát.
Hiện nay các lý thuyết về quản lý và hệ thống thông tin vẫn không ngừng được cải
tiến nên trong tương lai logistics sẽ vẫn giữ một vai trò quan trọng trong sự thành công
hay thất bại của hầu hết các công ty và logistics sẽ vẫn tiếp tục mở rộng quy mô và ảnh
hưởng của mình tới hoạt động kinh doanh. Trong thực tế, logistics đang là một ngành có
tốc độ tăng trưởng lớn trong cơ cấu các ngành kinh tế của các quốc gia, đặc biệt là các
quốc gia đang phát triển. Những khuynh hướng cơ bản tác động đến sự gia tăng mạnh mẽ
của logistics hiện nay bao gồm:
- Sự gia tăng quyền lực hợp pháp của người tiêu dùng. Khách hàng ngày nay đã trở
nên thông minh và mạnh mẽ hơn nhờ vào lượng thông tin mà họ tiếp thu qua mạng
internet và nhiều kênh truyền thông khác nhau. Việc đánh giá các nhà cung cấp đã được
mở rộng qua nhiều yếu tố trung gian như catalog, mạng internet, và phương tiện khác.
Khách hàng có nhiều cơ hội để so sánh, lựa chọn chính xác về giá, chất lượng, dịch
vụ…giữa nhiều nhà cung cấp khác nhau. Họ có xu hướng lựa chọn những nhà cung cấp
có dịch vụ hoàn hảo hơn, thúc đẩy các doanh nghiệp phải chú ý đến chất lượng dịch vụ
cung ứng của mình.
- Khuynh hướng nhân khẩu thay đổi. Sự gia tăng các gia đình đôi và độc thân làm
cho nhu cầu thời gian tăng lớn. Họ muốn các nhu cầu của mình phải được đáp ứng nhanh
chóng và thuận tiện hơn theo kế hoạch định sẵn. 24 giờ trong ngày và 7 ngày trong tuần
họ yêu cầu các sản phẩm phải đáp ứng với thời gian nhanh nhất. Nhận thức của người
cao tuổi cũng thay đổi, theo họ người bán phải chờ đợi chứ không phải là người mua.
Khách hàng ngày nay không trung thành như trước và không kiên nhẫn chấp nhận chất
7
lượng kém ở mọi lĩnh vực. Các lý do trên đòi hỏi các nhà cung cấp phải gia tăng đáng kể
các mức dịch vụ cho khách hàng. Nếu các nhà bán lẻ mở cửa 24 giờ trong ngày để đáp
ứng điều này thì cũng đòi hỏi các nhà cung cấp bán buôn, các nhà sản xuất có liên quan
phải hoạt động với công suất phục vụ cao hơn. Tác động này đã khởi động cả chuỗi cung
ứng và hoạt động logistics của các thành viên tăng trưởng theo.
- Sự thay đổi sức mạnh trong chuỗi cung cấp. Trước đây các nhà sản xuất đóng vai
trò quyết định trong kênh phân phối, họ thiết kế, sản xuất, xúc tiến và phân phối các sản
phẩm và thương hiệu của mình qua các trung gian bán buôn, bán lẻ. Vào những năm
1980-1990, trong một số chuỗi cung ứng xuất hiện khuynh hướng liên kết giữa các nhà
bán lẻ và hình thành các tổ chức bán lẻ khổng lồ có sức mạnh lớn trong kênh như Wal-
mark, Kmark, Home depot…có năng lực tiềm tàng trong phân phối. Chính xu hướng này
đã làm thay đổi sức mạnh trong kênh, sức mạnh liên kết kinh tế của các nhà bán lẻ trong
kênh phân phối đã thúc đẩy các nhà bán lẻ lớn sử dụng chiến lược cạnh tranh giá thấp.
Điều này chỉ có thể đạt được dựa trên một hệ thống cung ứng với các hoạt động logistics
hiệu quả có chi phí thấp. Đây là nhân tố thúc đẩy ngành logistics tăng trưởng và phát
triển để đáp ứng đòi hỏi của các doanh nghiệp bán lẻ và các thành viên khác trong chuỗi
cung cấp.
- Sự phát triển của thương mại điện tử (E-commerce) đã phá vỡ các giới hạn về
không gian và thời gian trước đây trong kinh doanh, thay thế nhiều kênh phân phối
truyền thống (Traditional commerce), đồng thời tạo ra những kênh phân phối mới với
yêu cầu cao về tốc độ cung ứng, độ chính xác, khả năng đáp ứng khách hàng tại mọi nơi,
mọi lúc đã làm thay đổi bản chất của hoạt động logistics. Logistics ngày nay đã thực sự
trở thành một yếu tố tiến quyết cho việc tạo ra các giá trị gia tăng cho khách hàng và
doanh nghiệp. Việc quản lý tốt các yếu tố cơ bản của logistics luôn là lý do chính cho nền
tảng và thành công vững chắc của các công ty trong thời đại @.
Theo ESCAP (Economic and Social Commission for Asia and the Pacific - Ủy ban kinh
tế và xã hội Châu Á Thái Bình Dương) thì Logistics được phát triển qua 3 giai đoạn.
Giai đoạn 1: phân phối vật chất (những năm 60 - 70)
Trong giai đoạn này người ta bắt đầu quan tâm đến các vấn đề quản lý co hệ thống những
hoạt động liên quan với nhau để đảm bảo phân phối sản phẩm, hàng hóa cho khách hàng
một cách có hiệu quả. Những hoạt động đó bao gồm: vận tải, phân phối, bảo quản hàng
hóa, quản lý tồn kho, bao bì đóng gói, phân loại, dán nhãn….
8
Giai đoạn 2: Hệ thống Logistics ( những năm 80-90)
Các doanh nghiệp tiến hành quản lý kết hợp đầu vào và đầu ra để tiết kiệm chi phí, tăng
hiệu quả quản lý, sự kết hợp này gọi là hệ thống Logistics.
Giai đoạn 3: Quản trị dây chuyền cung ứng, hệ thống theo dõi, kiểm tra làm tăng thêm
giá trị cho sản phẩm. Đây là giai đoạn hợp tác, liên kết giữa các thành phần trong chuỗi
cung ứng bao gồm cả các nhà cung ứng dịch vụ, tài chính, bảo hiểm, vận tải,…
Đây là giai đoạn mang tính chiến lược về quản trị chuỗi nối tiếp các hoạt động từ người
cung cấp, sản xuất, phân phối cùng với việc lập các chứng từ liên quan
NGUYÊN VẬT LIỆU
BẾN, BÃI
CHỨA

PHỤ TÙNG QUÁ K

TRÌN KHO H
H SẢN LƯU Á
XUẤT TRỮ C
VÀ ĐÓNG THÀNH H
MÁY MÓC, THIẾT BỊ GÓI PHẨM H
LẮP
RÁP À
N
G
BÁN THÀNH PHẨM

TRUNG TÂM
PHÂN PHỐI

DỊCH VỤ

QUÁ TRÌNH CUNG ỨNG

QUÁ TRÌNH QUẢN LÝ VẬT TƯ
QUÁ TRÌNH PHÂN PHỐI

LOGISTICS

Dòng chu chuyển vận tải

Hình 1.3 CÁC BỘ PHẬN CƠ BẢN CỦA LOGISTICS
Dòng lưu thông tin

1.1.2 Phân loại các hoạt động logistics

Thế kỷ 21, logistics đã phát triển mở rộng sang nhiều lĩnh vực và phạm vi khác
nhau. Dưới đây là một số cách phân loại thường gặp:
Theo phạm vi và mức độ quan trọng:
- Logistics kinh doanh (Bussiness logistics) là một phần của quá trình chuỗi cung
ứng, nhằm hoạch định thực thi và kiểm soát một cách hiệu quả và hiệu lực các dòng vận
động và dự trữ sản phẩm, dịch vụ và thông tin có liên quan từ các điểm khởi đầu đến
điểm tiêu dùng nhằm thoả mãn những yêu cầu của khách hàng

9
 - Logistics quân đội (Military Logistics) là việc thiết kế và phối hợp các phương
diện hỗ trợ và các thiết bị cho các chiến dịch và trận đánh của lực lượng quân đội. Đảm
bảo sự sẵn sàng, chính xác và hiệu quả cho các hoạt động này.
- Logistics sự kiện (Event logistics) là tập hợp các hoạt động, các phương tiện vật
chất kỹ thuật và con người cần thiết để tổ chức, sắp xếp lịch trình, nhằm triển khai các
nguồn lực cho một sự kiện được diễn ra hiệu quả và kết thúc tốt đẹp
- Dịch vụ logistics (Service logistics) bao gồm các hoạt động thu nhận, lập chương
trình, và quản trị các điều kiện cơ sở vật chất/ tài sản, con người, và vật liệu nhằm hỗ trợ
và duy trì cho các quá trình dịch vụ hoặc các hoạt động kinh doanh doanh .
Theo vị trí của các bên tham gia

- Logistics bên thứ nhất (1PL- First Party Logistics): là hoạt động logistics do
người chủ sở hữu sản phẩm/ hàng hoá tự mình tổ chức và thực hiện để đáp ứng nhu cầu
của bản thân doanh nghiệp.
- Logistics bên thứ hai (2PL - Second Party Logistics): chỉ hoạt động logistics do
người cung cấp dịch vụ logistics cho một hoạt động đơn lẻ trong chuỗi cung ứng để đáp
ứng nhu cầu của chủ hàng.
- Logistics bên thứ ba (3PL - Third Party Logistics): là người thay mặt chủ hàng
tổ chức thực hiện và quản lí các dịch vụ logistics cho từng bộ phận chức năng.
Theo quá trình nghiệp vụ (logistical operations) chia thành 3 nhóm cơ bản

- Hoạt động mua ( Procurement) là các hoạt động liên quan đến đến việc tạo ra
các sản phẩm và nguyên vật liệu từ các nhà cung cấp bên ngoài. Mục tiêu chung của mua
là hỗ trợ các nhà sản xuất hoặc thương mại thực hiện tốt các hoạt động mua hàng với chi
phí thấp
- Hoạt động hỗ trợ sản xuất ( Manufacturing support) tập trung vào hoạt động
quản trị dòng dư trữ một cách hiệu quả giữa các bước trong quá trình sản xuất. Hỗ trợ sản
xuất không trả lời câu hỏi phải là sản xuất như thế nào mà là cái gì, khi nào và ở đâu sản
phẩm sẽ được tạo ra
- Hoạt động phân phối ra thị trường (Market distribution) liên quan đến viêc cung
cấp các dịch vụ khách hàng. Mục tiêu cơ bản của phân phối là hỗ trợ tạo ra doanh thu
qua việc cung cấp mức độ dịch vụ khách hàng mong đợi có tính chiến lược ở mức chi phí
thấp nhất.

10
Theo hướng vận động vật chất

- Logistic đầu vào ( Inbound logistics) Toàn bộ các hoạt động hỗ trợ dòng nguyên
liệu đầu vào từ nguồn cung cấp trực tiếp cho tới các tổ chức.
- Logistic đầu ra ( Outbound logistics) Toàn bộ các hoạt động hỗ trợ dòng sản
phẩm đầu ra cho tới tay khách hàng tại các tổ chức
- Logistic ngược ( Logistics reverse) Bao gồm các dòng sản phẩm, hàng hóa hư
hỏng, kém chất lượng, dòng chu chuyển ngược của bao bì đi ngược chiều trong kênh
logistics.
Theo đối tượng hàng hóa

Các hoạt động logistics cụ thể gắn liền với đặc trưng vật chất của các loại sản
phẩm. Do đó các sản phẩm có tính chất, đặc điểm khác nhau đòi hỏi các hoạt động
logistics không giống nhau. Điều này cho phép các ngành hàng khác nhau có thể xây
dựng các chương trình, các hoạt động đầu tư, hiện đại hóa hoạt động logistics theo đặc
trưng riêng của loại sản phẩm tùy vào mức độ chuyên môn hóa, hình thành nên các hoạt
động logistics đặc thù với các đối tượng hàng hóa khác nhau như:
- Logistic hàng tiêu dùng ngắn ngày
- Logistic ngành ô tô
- Logistic ngành hóa chất
- Logistic hàng đi tử
- Logistic ngành dầu khí
1.1.3 Vị trí và vai trò của logistics
Ngành logistics có vị trí ngày càng quan trọng trong các nền kinh tế hiện đại và có ảnh
hưởng to lớn đến sự phát triển kinh tế của các quốc gia và toàn cầu. Phần giá trị gia tăng
do ngành logistics tạo ra ngày càng lớn và tác động của nó thể hiện rõ dưới những khía
cạnh dưới đây:
- Logistics là công cụ liên kết các hoạt động kinh tế trong một quốc gia và toàn
cầu qua việc cung cấp nguyên liệu, sản xuất, lưu thông phân phối, mở rộng thị trường.
Trong các nền kinh tế hiện đại, sự tăng trưởng về số lượng của khách hàng đã thúc đẩy sự
gia tăng của các thị trường hàng hóa và dịch vụ trong nước và quốc tế. Hàng nghìn sản
phẩm và dịch vụ mới đã được giới thiệu, đang được bán ra và phân phối hàng ngày đến
các ngõ ngách của thế giới trong thập kỷ vừa qua. Để giải quyết các thách thức do thị

11
trường mở rộng và sự tăng nhanh của hàng hóa và dịch vụ, các hãng kinh doanh phải mở
rộng quy mô và tính phức tạp, phát triển các nhà máy liên hợp thay thế cho những nhà
máy đơn. Hệ thống logistics hiện đại đã giúp các hãng làm chủ được toàn bộ năng lực
cung ứng của mình qua việc liên kết các hoạt động cung cấp, sản xuất, lưu thông, phân
phối kịp thời chính xác. Nhờ đó mà đáp ứng được những cơ hội kinh doanh trong phạm
vi toàn cầu. Chính vì vậy, sự phân phối sản phẩm từ các nguồn ban đầu đến các nơi tiêu
thụ trở thành một bộ phận vô cùng quan trọng trong GDP ở mỗi quốc gia. Tại Mỹ
logistics đóng góp xấp xỉ 9,9% trong GDP. Năm 1999 Mỹ chi khoảng 554 tỷ USD cho
vận tải hàng hóa đường thủy, hơn 332 tỷ USD cho chi phí kho dự trữ và, hơn 40 tỷ USD
cho quản lý truyền thông và quản lý các quá trình logistics, tổng cộng là 921 tỷ USD.
Đầu tư vào các cơ sở vận tải và phân phối, không tính các nguồn công cộng, ươc lượng
hàng trăm tỷ USD, cho thấy logistics là một ngành kinh doanh tiềm năng và vô cùng
quan trọng.
- Tối ưu hóa chu trình lưu chuyển của sản xuất, kinh doanh từ khâu đầu vào đến
khi sản phẩm đến tay người tiêu dùng cuối cùng. Logistics hỗ trợ sự di chuyển và dòng
chảy của nhiều hoạt động quản lý hiệu quả, nó tạo thuân lợi trong việc bán hầu hết các
loại hàng hóa và dịch vụ. Để hiểu hơn về hình ảnh hệ thống này, có thể thấy rằng nếu
hàng hóa không đến đúng thời điểm, không đến đúng các vị trí và với các điều kiện mà
khách hàng cần thì khách hàng không thể mua chúng, và việc không bán được hàng hóa
sẽ làm mọi hoạt động kinh tế trong chuỗi cung cấp bị vô hiệu.
- Tiết kiệm và giảm chi phi phí trong lưu thông phân phối. Với tư cách là các tổ
chức kinh doanh cung cấp các dịch vụ logistics chuyên nghiệp, các doanh nghiệp
logistics mang lại đầy đủ các lợi ích của các third – party cho các ngành sản xuất và kinh
doanh khác. Từ đó mà mang lại hiệu quả cao không chỉ ở chất lượng dịch vụ cung cấp
mà còn tiết kiệm tối đa về thời gian và tiền bạc cho các quá trình lưu thông phân phối
trong nền kinh tế.
- Mở rộng thị trường trong buôn bán quốc tế, góp phần giảm chi phí, hoàn thiện
và tiêu chuẩn hóa chứng từ trong kinh doanh đặc biệt trong buôn bán và vận tải quốc tế.
Trong thời đại toàn cầu hóa, thương mại quốc tế là sự lựa chọn tất yếu cho mọi quốc gia
trong tiến trình phát triển đất nước. Các giao dịch quốc tế chỉ thực hiện được và mang lại
hiệu quả cho quốc gia khi dựa trên một hệ thống logistics rẻ tiền và chất lượng cao. Hệ
thống này giúp cho mọi dòng hàng hóa được lưu chuyển thuận lợi, suôn sẻ từ quốc gia
12
này đến quốc gia khác nhờ việc cung ứng kịp thời, phân phối chính xác, chứng từ tiêu
chuẩn, thông tin rõ ràng…
Là một bộ phận trong GDP, logistics ảnh hưởng đáng kể đến tỷ lệ lạm phát, tỷ lệ lãi
xuất, năng suất, chi phí, chất lượng và hiệu quả, cũng như các khía cạnh khác của nền
kinh tế. Một nghiên cứu chỉ ra rằng bình quân một tổ chức của Mỹ có thể mở rộng năng
suất logistics 20% hoặc hơn trong 1 năm. Một cách để chỉ ra vai trò của logistics là so
sánh phí tổn của nó với các hoạt động xã hội khác. Tại Mỹ chi phí kinh doanh logstics
lớn gấp 10 lần quảng cáo, gấp đôi so với chi phí bảo vệ quốc gia và ngang bằng với chi
phí chăm sóc sức khỏe con người hàng năm.
Xét ở tầm vi mô, trước đây các công ty thường coi logistics như một bộ phận hợp
thành các chức năng marketing và sản xuất. Marketing coi logistics là việc phân phối vật
lý hàng hóa. Cơ sở cho quan niệm này là hoạt động dự trữ thành phẩm hoặc cung cấp các
yếu tố đầu vào do logistics đảm nhiệm cũng là nhiệm vụ của biến số phân phối (Place)
trong marketing - mix và được gọi là phân phối vận động vật lý. Hiểu đơn giản là khả
năng đưa 1 sản phẩm đến đúng thời điểm, đúng số lượng, đúng khách hàng. Phân phối
vật lý và thực hiện đơn đặt hàng có thể coi là sự thay đổi chủ chốt trong việc bán sản
phẩm, do đó cũng là cơ sở quan trọng trong thực hiện bán hàng. Sản xuất coi logistics là
việc lựa chọn địa điểm xây dựng nhà máy, chọn nguồn cung ứng tốt và phân phối hàng
hóa thuận tiện…Bởi lẽ các hoạt động này ảnh hưởng và liên quan chặt chẽ đến thời gian
điều hành sản xuất, kế họach sản xuất, khả năng cung cấp nguyên vật liệu, tính thời vụ
của sản xuất, chi phí sản xuất, thậm chí ngay cả vấn đề bao bì đóng gói sản phẩm trong
sản xuất công nghiệp hiện đại.
Do chức năng logistics không được phân định rạch ròi nên đã có những ảnh hưởng
tiêu cực đến chất lượng dịch vụ khách hàng và tổng chi phí logistics bởi sự sao nhãng và
thiếu trách nhiệm với hoạt động này. Quan điểm kinh doanh hiện đại ngày nay coi
logistics là một chức năng độc lập, đồng thời có mối quan hệ tương hỗ với hai chức năng
cơ bản của doanh nghiệp là sản xuất và marketing, phần giao diện giữa chúng có những
hoạt động chung
Hơn thế nữa, trong giai đoạn hiện nay, tại các quốc gia phát triển, quản trị logistics
còn được ghi nhận như một thành tố quan trọng trong việc tạo ra lợi nhuận và lợi thế
cạnh tranh cho các tổ chức. Vai trò của nó thể hiện rất rõ nét tại các doanh nghiệp vận
hành theo cơ chế thị trường.
13
 - Logistics nâng cao hiệu quả quản lý, giảm thiểu chi phí sản trong quá trình sản
xuất, tăng cường sức cạnh tranh cho doanh nghiệp. Quan điểm marketing cho rằng, kinh
doanh tồn tại dựa trên sự thỏa mãn nhu cầu khách hàng và cho thấy 3 thành phần chủ yếu
của khái niệm này là sự phối hợp các nỗ lực marketing, thỏa mãn khách hàng và lợi
nhuận công ty. Logistics đóng vai trò quan trọng với các thành phần này theo cách thức
khác nhau. Nó giúp phối hợp các biến số marketing –mix, gia tăng sự hài lòng của khách
hàng, trực tiếp làm giảm chi phí, gián tiếp làm tăng lợi nhuận trong dài hạn.
- Logistics tạo ra giá trị gia tăng về thời gian và địa điểm: Mỗi sản phẩm được sản
xuất ra luôn mang một hình thái hữu dụng và giá trị (form utility and value) nhất định với
con người. Tuy nhiên để được khách hàng tiêu thụ, hầu hết các sản phẩm này cần có
nhiều hơn thế. Nó cần được đưa đến đúng vị trí, đúng thời gian và có khả năng trao đổi
với khách hàng. Các giá trị này cộng thêm vào sản phẩm và vượt xa phần giá trị tạo ra
trong sản xuất được gọi là lợi ích địa điểm, lợi ích thời gian và lợi ích sở hữu (place, time
and possession utility). Lợi ích địa điểm là giá trị cộng thêm vào sản phẩm qua việc tạo
cho nó khả năng trao đổi hoặc tiêu thụ đúng vị trí. Lợi ích thời gian là gía trị được sáng
tạo ra bằng việc tạo ra khả năng để sản phẩm tới đúng thời điểm mà khách hàng có nhu
cầu, những lợi ích này là kết quả của hoạt động logistics. Như vậy Logistics góp phần tạo
ra tính hữu ích về thời gian và địa điểm cho sản phẩm, nhờ đó mà sản phẩm có thể đến
đúng vị trí cần thiết vào thời điểm thích hợp. Trong xu hướng toàn cầu hóa, khi mà thị
trường tiêu thụ và nguồn cung ứng ngày càng trở nên xa cách về mặt địa lý thì các lợi ích
về thời gian và địa điểm do logistics mang trở nên đặc biệt cần thiết cho việc tiêu dùng
sản phẩm
- Logistics cho phép doanh nghiệp di chuyển hàng hóa và dịch vụ hiệu quả đến
khách hàng: Logistics không chỉ góp phần tối ưu hóa về vị trí mà còn tối ưu hóa các dòng
hàng hóa và dịch vụ tại doanh nghiệp nhờ vào việc phân bố mạng lưới các cơ sở kinh
doanh và điều kiện phục vụ phù hợp với yêu cầu vận động hàng hóa. Hơn thế nữa, các
mô hình quản trị và phương án tối ưu trong dự trữ, vận chuyển, mua hàng…và hệ thống
thông tin hiện đại sẽ tạo điều kiện để đưa hàng hóa đến nơi khách hàng yêu cầu nhanh
nhất với chi phí thấp, cho phép doanh nghiệp thực hiện hiệu quả các hoạt động của mình
- Logistics có vai trò hỗ trợ nhà quản lý ra quyết định chính xác trong hoạt động
sản xuất kinh doanh, là một nguồn lợi tiềm tàng cho doanh nghiệp: Một hệ thống
logistics hiệu quả và kinh tế cũng tương tự như một tài sản vô hình cho công ty. Nếu một
14
công ty có thể cung cấp sản phẩm cho khách hàng của mình một cách nhanh chóng với
chi phí thấp thì có thể thu được lợi thế về thị phần so với đối thủ cạnh tranh. Điều này có
thể giúp cho việc bán hàng ở mức chi phí thấp hơn nhờ vào hệ thống logistics hiệu quả
hoặc cung cấp dịch vụ khách hàng với trình độ cao hơn do dó tạo ra uy tín. Mặc dù không
tổ chức nào chỉ ra phần vốn quý này trong bảng cân đối tài sản nhưng cần phải thừa nhận
rằng đây là phần tài sán vô hình giống như bản quyển, phát minh, sáng chế, thương hiệu
1.2 Quản trị Logistics
1.2.1 Khái niệm và mô hình quản trị logistics.
Trong phạm vi một doanh nghiệp, quản trị logistics được hiểu là một bộ phận của
quá trình chuỗi cung ứng, bao gồm việc hoạch định, thực hiện và kiểm soát có hiệu lực,
hiệu quả các dòng vận đông và dự trữ hàng hóa, dịch vụ cùng các thông tin có liên quan
từ điểm khởi đầu đến các điểm tiêu thụ theo đơn đặt hàng nhằm thoả mãn yêu cầu của
khách hàng.

15
Quan điểm này được khái quát hoá trong hình 1.4.

ĐÀU VÀO Nghiệp vụ quản lý

LOGISTICS ĐÀU RA LOGISTICS
Lập kế Kiểm tra Thực hiện
hoạch

Các Định
nguồn N hướng
lực tự H thị
nhiên À K trường
H
Nguồn C Á Tiện lợi
QUẢN TRỊ LOGISTICS C
nhân lực U về thời
N H gian và
G địa điểm
NGUYÊN QUÁ THÀNH H
LIỆU THÔ TRÌNH PHẨM À
Nguồn C Vận
LƯU KHO N
tài chính Ấ chuyển
P G
hiệu quả
đến
khách
Nguồn hàng
thông tin
Các hoạt động Logistics Tài sản
sở hữu
+ Dịch vụ khách hàng + Lựa chọn địa điểm nhà máy và kho
+ Dự báo nhu cầu chứa
+ Thông tin trong phân phối + Thu gom
+ Kiểm soát lưu kho + Đóng gói
+ Vận chuyển nguyên vật liệu + Xếp dỡ hàng trở lại
+ Quá trình đặt hàng + Phân loại hàng hóa
+ Dịch vụ và phụ kiện hỗ trợ + Giao thông và vận tải
+ Kho và lưu trữ

Hình 1.4 Các thành phần và hoạt động cơ bản của hệ thống Logistics
Hình này cho thấy logistics không phải là một hoạt động đơn lẻ mà là một chuỗi
các hoạt động liên tục, có quan hệ mật thiết và tác động qua lại lẫn nhau, bao trùm mọi
yếu tố tạo nên sản phẩm từ các nhập lượng đầu vào cho đến giai đoạn tiêu thụ sản phẩm
cuối cùng. Các nguồn tài nguyên đầu vào không chỉ bao gồm vốn, vật tư, nhân lực mà
còn bao hàm cả dịch vụ, thông tin, bí quyết và công nghệ. Các hoạt động này cũng được
phối kết trong một chiến lược kinh doanh tổng thể của doanh nghiệp từ tầm hoạch định
đến thực thi, tổ chức và triển khai đồng bộ từ mua, dự trữ, tồn kho, bảo quản, vận chuyển
đến thông tin, bao bì, đóng gói…Và chính nhờ vào sự kết hợp này mà các hoạt động kinh
doanh được hỗ trợ một cách tối ưu, nhịp nhàng và hiệu quả, tạo ra được sự thoả mãn
khách hàng ở mức độ cao nhất hay mang lại cho họ những giá trị gia tăng lớn hơn so với
đối thủ cạnh tranh.
1.2.2 Mục tiêu và quan điểm của quản trị logistics
Một cách khái quát, mục tiêu của quản trị logistics là cung ứng dịch vụ cho khách hàng

16
đạt hiệu quả cao. Cụ thể hơn, theo E.Grosvenor Plowman, mục tiêu của hệ thống logistics
là cung cấp cho cho khách hàng 7 lợi ích - (7 rights): đúng khách hàng, đúng sản phẩm,
đúng số lượng, đúng điều kiện, đúng địa điểm, đúng thời gian, đúng chi phí*. Các mục
tiêu này đòi hỏi doanh nghiệp phải thực hiện tốt hai yêu cầu cơ bản sau:

Cung ứng mức dịch vụ khách hàng có tính chiến lược:

Là mức dịch vụ thỏa mãn nhu cầu dịch vụ cho của các nhóm khách hàng mục tiêu
và có ưu thế so với đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp. Mức dịch vụ này được lượng
hóa qua 3 tiêu chuẩn
- Tính sẵn có của hàng hóa/dịch vụ
- Khả năng cung ứng dịch vụ
- Độ tin cậy dịch vụ
Sự sẵn có của hàng hóa tại các địa điểm bán và nơi cung cấp là một cách thức để đánh giá
khả năng đáp ứng những mong đợi của khách hàng trong quá trình vận hành các hoạt
động logistics. Tính sẵn có được đánh giá theo 3 chỉ tiêu sau:
 Tỷ lệ phần trăm hàng hóa có mặt tại kho ở một thời điểm. Tỷ lệ hàng hóa trong
kho cho biết số đơn vị hàng hóa dự trữ dự tính trong kho (Stock keeping units –SKU) tại
một thời điểm để sẵn sàng cung cấp cho khách hàng. Nếu một công ty đặt mục tiêu dự trữ
100 sản phẩm trong kho và kiểm tra tại thời điểm bắt đầu ngày hoạt động có 95 sản phẩm
sẵn sàng giao cho khách hàng thì tỷ lệ sẵn sàng hàng hóa trong kho là 95%. Tuy nhiên sự
đánh giá sẽ chưa chính xác nếu kho tồn trữ nhiều loại hàng và chúng được bán với nhu
cầu khác biệt nhau. Do đó chỉ tiêu tiếp theo được sử dụng là tỷ lệ hoàn thành đơn hàng
 Tỷ lệ hoàn thành đơn hàng đo lường số lượng hàng hóa đã thỏa mãn nhu cầu của
khách hàng theo tỷ lệ % và cơ cấu mặt hàng đã đặt. Thí dụ: nếu khách hàng đặt 100
thùng hàng A và nhân được 87 thùng hàng A thì tỷ lệ này là 87%. Để đo lường tỷ lệ hoàn
thành đơn đặt hàng cần dựa trên cơ sở đơn đặt hàng ban đầu của khách hàng trước khi có
bất cứ sự thay thế, huỷ bỏ hay sửa đổi nào khác trong đơn đặt hàng. Khi có rất nhiều công
ty tiến hành đàm phán những thay đổi trong đơn đặt hàng cho thích hợp hoặc đàm phán
về những thay đổi với khách hàng nhằm giảm lượng dự trữ trong kho, thì việc đánh giá tỷ
lệ hoàn thành đơn đặt hàng được tín dựa trên khả năng của công ty trong việc đáp ứng
đơn đặt hàng ban đầu của khách hàng.

17
  Tỷ lệ phần trăm những đơn đặt hàng đã được thực hiện đầy đủ và giao cho khách
là chỉ tiêu đánh giá chính xác nhất về lượng hàng sẵn có để phục vụ khách hàng. Theo đó,
các đơn hàng đã hoàn thành đầy đủ dùng để đánh giá mức độ thường xuyên hoặc số lần
mà một hãng cung ứng đủ 100% các mặt hàng mà khách hàng đã đặt. Số lượng đơn đặt
hàng đã hoàn thành loại này là một cách đánh giá chuẩn về sự hoàn hảo của bất cứ hoạt
động phân phối vật chất nào.
Việc kết hợp 3 chỉ tiêu trên đây đưa ra cách đánh giá về việc quản lí hàng trong
kho của một công ty như thế nào cho tốt để đáp ứng những mong đợi của khách hàng.
Các chỉ tiêu trên còn giúp công ty quyết định mức độ hoạt động phân phối cần duy trì
theo thời gian. Giữa việc đầu tư vào hàng hóa trong kho với sự sẵn có của sản phẩm có
mối quan hệ trực tiếp với nhau. Theo nguyên tắc chung để gia tăng tính sẵn sàng của
hàng hoá thì đòi hỏi cần phải đầu tư nhiều hơn vào dự trữ hàng hóa trong kho.
a2. Khả năng cung ứng dịch vụ: Khả năng cung ứng dịch vụ liên quan tới mức độ,
tính chắc chắn và sự linh hoạt trong việc hoàn thành các đơn đặt hàng của một công ty.
Nói cách khác là khả năng cung ứng dịch vụ thể hiện chủ yếu qua mức độ thực hiên đơn
hàng của công ty. Các hoạt động tạo nên một vòng quay đơn đặt hàng điển hình bao gồm:
- Tiếp nhận và xử lý đơn đặt hàng của khách
- Chấp nhận thanh toán
- Chuẩn bị sẵn sàng hàng hoá
- Vận chuyển
- Làm vận đơn và giao hàng
Các chỉ tiêu: tốc độ, sự phù hợp và tính linh hoạt của các hoạt động phục vụ khách
hàng này có liên quan trực tiếp dến toàn bộ cơ cấu vòng quay đơn đặt hàng cũng là các
chỉ tiêu thể hiên khả năng cung ứng dịch vụ
 Tốc độ cung ứng dịch vụ là tổng thời gian mà khách hàng chờ đợi công ty nơi họ
mua hàng tiến hành việc thực hiện đơn đặt hàng và giao hàng cho khách hàng. Trong một
số trường hợp giao hàng cho khách phải đảm bảo tốc độ cung ứng nhanh chóng tức thời.
Các trường hợp khác để thực hiện 5 bước đáp ứng trên lại yêu cầu phải có thời gian.
Khoảng thời gian này có thể là một vài giờ, nếu người bán ở vị trí tương đối gần về mặt
địa lí so với khách hàng, hoặc có thể tới hàng tuần (trong các tình huống buôn bán đa
quốc gia). Dĩ nhiên phần lớn khách hàng đều muốn nhận được càng nhanh càng tốt, vì
vậy tốc độ cung ứng nhanh góp phần làm tăng sự thỏa mãn khách hàng. Tuy nhiên việc
18
tăng tốc độ cung ứng dịch vụ thường đòi hỏi chi phí lớn do đó doanh nghiệp cần tìm ra
các cấu trúc kênh phân phối vật chất có tốc độ cung ứng và chi phí phù hợp. Ví dụ việc
lưu trữ một số lượng dụng cụ y tế có giá trị lớn tại kho trung tâm cùng với việc giao hàng
bằng đường hàng không có thể là phù hợp với yêu cầu của khách hàng và có thể ít tốn
kém hơn việc duy trì một khối lượng hàng hoá phân tán trên thị trường. Cần chú ý rằng,
chỉ tiêu tốc độ cung ứng là nhận thức của khách hàng về tổng thời gian hoạt động cần
thiết để nhận hàng, đó chính là cơ sở thích hợp duy nhất để đánh giá tốc độ cung ứng
nhanh hay chậm do đó cần nghiên cứu cụ thể để nắm được yêu cầu của mỗi khách hàng.
 Sự chính xác của vòng quay đơn đặt hàng, còn gọi là độ ổn định thời gian giao
hàng. Chỉ tiêu sự chính xác của vòng quay đơn hàng thường để đánh giá khoảng thời gian
của một vòng quay đơn đặt hàng vượt quá khoảng thời gian cho phép hoặc mong đợi.
Khi đánh giá khả năng cung ứng dịch vụ khách hàng, đôi khi chỉ tiêu được coi là quan
trọng hơn chỉ tiêu thời gian cung ứng, bởi lẽ trong điều kiện cung ứng hiện đại, các
phương thức cung ứng đòi hỏi sự tồn trữ là nhỏ nhất trong điều kiên có thể nên thời gian
cần chính xác để đáp ứng tốt các yêu cầu kinh doanh nhưng giảm thiểu được chi phí dự
trữ.
Các doanh nghiệp thường dựa vào nhà cung cấp để giảm số lượng hàng trong kho
đồng thời lại luôn cần duy trì một lượng hàng lớn sẵn có cho khách hàng nên sự chính
xác của thời giao hàng là rất quan trọng. Trên thực tế khoảng thời gian cần thiết cho bất
cứ hoạt động nào trong 5 hoạt động của chu kỳ đặt hàng có thể lớn hơn hoặc nhỏ hơn so
với thời gian mong đợi nên sự phù hợp của toàn bộ vòng quay sẽ là tổng thời gian cần
thiết để tiến hành tất cả các hoạt động riêng lẻ. Ví dụ có thể bù đắp sự chậm trễ trong việc
lựa chọn và chuẩn bị đơn đặt bằng việc thuê phương tiện vận chuyển tốc độ cao để có thể
giao hàng đúng thời hạn.
 Tính linh hoạt đề cập tới khả năng của một công ty trong việc điều phối các
nguồn lực để đáp ứng các yêu cầu về dịch vụ đặc biệt của khách hàng. Trong các hoạt
động phân phối sự linh hoạt có thể giúp khắc phục sự thất bại trong cung ứng dịch vụ
hoặc có thể là cách thức hay được dùng để thỏa mãn tốt hơn những đòi hỏi đặc biệt nào
đó của khách hàng. Ví dụ khi xuất một mặt hàng quan trọng nhằm phục vụ cho một
khách hàng quan trọng, công ty có thể năng động sử dụng phương tiện vận chuyển có tốc
độ cao. Với khả năng hoạt động linh hoạt như vậy những thất bại trong cung ứng dịch vụ
có thể được hạn chế.
19
 Ngoài ra, dựa trên yêu cầu của khách hàng, nhà phân phối có thể quyết định sử
dụng các phương án dự kiến khác nhau trong việc cung ứng dịch vụ theo yêu cầu khách
hàng. Ví dụ phương án thông thường của công ty trong phục vụ khách có thể là vận
chuyển trực tiếp một khối lượng hàng chất đầy phương tiện từ nơi sản xuất tới kho của
khách hàng. Nhưng đôi khi khách hàng yêu cầu giao hàng trực tiếp tại kho người sử
dụng, công ty có thể phải chuyên chở nhiều loại sản phẩm hỗn hợp từ kho hàng. Vì thế
công ty cung ứng phải đặt ra kế hoạch về khả năng phân phối hàng một cách linh hoạt
nhằm đáp ứng yêu cầu đặc biệt của khách hàng. Điều này cho phép thỏa mãn khách hàng
một cách cao hơn, và mức độ linh hoạt đáp ứng các yêu cầu của khách hàng chính là một
chỉ tiêu quan trong để đánh giá khả năng cung ứng dịch vụ.
Cần kết hợp 3 tiêu chuẩn trên để đo lường chính xác khả năng cung ứng dịch vụ
do các hoạt động logistics tạo ra. Tốc độ cung ứng là quan trọng nhưng sự phù hợp theo
thời gian còn quan trọng hơn. Nhằm phát huy tối đa hiệu quả của các hoạt động logistics,
hầu hết các tổ chức đều dựa vào khả năng linh hoạt để bổ sung cho các hoạt động thông
thường. Cũng cần dự kiến các phương án phân phối linh hoạt hoặc có khả năng thay thế
lẫn nhau nhằm bù đắp cho tình huống bất ngờ hoặc nhằm đáp ứng các nhu cầu đặc biệt
của khách hàng.
Độ tin cậy dịch vụ: Độ tin cậy dịch vụ hay chất lượng phục vụ đề cập tới khả năng của
một công ty thực hiện hoàn hảo các hoạt động đáp ứng đơn đặt hàng theo nhận thức của
khách hàng.
Toàn bộ quá trình phục vụ khách hàng đều đề cập tới việc thỏa mãn yêu cầu của
khách hàng, do đó chất lượng phục vụ được xem xét trước hết với 2 chỉ tiêu: sự sẵn có
của hàng hoá và khả năng cung ứng dịch vụ bởi vì đây là 2 chỉ tiêu quan trọng đáp ứng
được sự mong đợi của khách hàng. Ngoài ra các chỉ tiêu về sự an toàn cho hàng hóa như
vận chuyển hàng không gây thiệt hại, các vận đơn chính xác hoặc hoàn hảo, thực hiện trả
hàng an toàn, cung cấp thông tin nhanh chóng và chính xác, thái độ phục vụ thiện chí
hoặc khả năng nhanh chóng giải quyết các vấn đề nảy sinh cũng được sử dụng để đánh
giá chất lượng phục vụ…Những chỉ tiêu này tất nhiên là rất khó có thể đánh giá hoặc
định lượng.
Các quá trình logistics hỗ trợ cho các hoạt động kinh doanh luôn nhằm đáp ứng
sự mong đợi thường xuyên của khách hàng về việc cung ứng hàng hoá với dịch vụ có

20
chất lượng cao nhất trong mọi đơn hàng hiện tại cũng như tương lai. Những công ty trội
hơn hẳn về chất lượng phục vụ đều có ít nhất 3 đặc điểm:
 Thứ nhất, họ sử dụng các cơ cấu có thể giúp khách hàng tiếp nhận một cách
chính xác và kịp thời các thông tin về đơn đặt hàng và các yêu cầu khác có liên quan đến
dịch vụ.
 Thứ hai, các hãng cam kết cung ứng dịch vụ với chất lượng cao cần tiến hành
các cách thức để đáp ứng các yêu cầu và đòi hỏi đặc biệt của khách hàng mà không phải
trì hoãn chờ chấp nhận của cấp trên hoặc sửa sai. Do đó việc trao quyền cho các cấp để đ-
ưa ra quyết định kịp thời trên cơ sở những đánh giá đúng đắn của họ sẽ tạo điều kiện rất
lớn để đạt được mục tiêu phục vụ với chất lượng cao.
 Thứ ba, người quản lý, điều hành các hoạt động dịch vụ cung ứng cho khách
hàng khi phải đương đầu với các tình huống bất ngờ hoặc các khó khăn nguy hiểm th-
ường bộc lộ cái gọi là khả năng tạo ra sự phục vụ đáng kinh ngạc. Đó là khả năng đưa ra
giải pháp thích ứng hay đề cập tới một nghệ thuật quản lí dự báo trước được nguy cơ xảy
ra đổ bể trong cung ứng dịch vụ và giải quyết vấn đề nhanh nhất để tạo sự trung thành
với khách hàng với công ty.
Chi phí logistics và quan điểm quản trị logistics
Một nhiệm vụ quan trọng khác của quản trị logistics là giảm chi phí trong khi vẫn
đảm bảo chất lượng dịch vụ khách hàng. Theo kết quả điều tra thì các ngành kinh doanh
khác nhau có mức chi phí logistics khác nhau. Trong nhiều ngành, chi phí logisics có thể
vượt quá 25% chi phí sản xuất. Do đó nếu quản trị logisics tốt có thể tiết kiệm được một
khoản chi phí đáng kể, góp phần tăng lợi nhuận của công ty. Bên cạnh đó, quản trị
logisics tốt còn góp phần tăng tốc độ chu chuyển và rút ngắn thời gian thu hồi vốn. Tổng
chi phí logisics được hình thành từ chi phí của các hoạt động cấu thành, bao gồm 6 loại
chi phí chủ yếu:
- Chi phí dịch vụ khách hàng: Chi phí dịch vụ khách hàng bao gồm các chi phí để
hoàn tất những yêu cầu của đơn đặt hàng (chi phí phân loại, kiểm tra, bao bì đóng gói,
dán nhãn…); chi phí để cung cấp dịch vụ, hàng hóa; chi phí để giải quyết tình huống
hàng bị trả lại… chi phí dịch vụ khách hàng liên quan mật thiết với các khoản chi phí vận
tải, chi phí dự trữ và chi phí cho công nghệ thông tin.
- Chi phí vận tải: Chi phí vận tải là một trong những khoản lớn nhất trong chi phí
logisics. Chi phí vận tải chịu sự ảnh hưởng của nhiều yếu tố như: loại hàng hoá, quy mô
21
lô hàng, tuyến đường vận tải… Chi phí vận tải của một đơn vị hàng hoá (cước phí) tỷ lệ
nghịch với khối lượng vận tải và với quãng đường vận chuyển.
- Chi phí kho bãi: Chi phí quản lý kho nhằm đảm bảo cho các nghiệp vụ kho được
diễn ra suôn sẻ, trong một số trường hợp bao gồm cả chi phí thiết kế mạng lưới kho chi
phí khảo sát, chọn địa điểm và xây dựng kho hàng. Tuy nhiên số lượng kho hàng có ảnh
hưởng đến dịch vụ khách hàng và doanh thu của công ty nên cần phân tích, tính toán kỹ
lưỡng để cân bằng giữa chi phí quản lý kho, chi phí dự trữ, chi phí vận tải với khoản
doanh thu có thể bị tăng hoặc giảm tương ứng khi quyết định số lượng kho cần có trong
hệ thống logisics.
- Chi phí xử lí đơn hàng và hệ thống thông tin: Để hỗ trợ dịch vụ khách hàng và
kiểm soát chi phí một cách hiệu quả cần bỏ ra một khoản chi phí không nhỏ để trao đổi
thông tin với khách hàng và các bộ phận có liên quan nhằm giải quyết đơn đặt hàng, thiết
lập các kênh phân phối, dự báo nhu cầu thị trường. Chi phí này cũng liên quan đến chi
phí quản lý kho, dự trữ, sản xuất…
- Chi phí thu mua (để có lô hàng đủ theo yêu cầu) Khoản chi phí này dùng cho thu
gom, chuẩn bị hàng cung cấp cho khách. Bao gồm nhiều khoản chi phí nhỏ: xây dựng cơ
sở gom hàng; tìm nhà cung cấp ; Mua và tiếp nhận nguyên vật liệu…
- Chi phí dự trữ: Hoạt động logisics tạo ra chi phí dự trữ. Chi phí này tăng giảm
tuỳ theo số lượng hàng hoá dự trữ nhiều hay ít. Có 4 loại chi phí dự trữ: (1)Chi phí vốn
hay chi phí cơ hội, khoản chi phí này công ty có thể thu hồi lại được. (2)Chi phí dịch vụ
dự trữ, gồm cả bảo hiểm và thuế đánh trên lượng dự trữ. (3)Chi phí mặt bằng kho bãi, chi
phí này thay đổi theo mức độ dự trữ.(4)Chi phí để phòng ngừa rủi ro, khi hàng hoá bị lỗi
thời, mất cắp hư hỏng…
Giữa các loại chi phí logistics có mối quan hệ tương hỗ, tác động qua lại và ảnh
hưởng lẫn nhau, chi phí nọ ràng buộc hữu cơ với chi phí kia thể hiện qua hình1.5.

22
 Hình 1.5 Mối quan hệ giữa các loại chi phí logistics
Về bản chất, Logistics là một chuỗi kết hợp nhiều hoạt động kinh tế nhằm tối ưu
hoá vị trí và quá trình lưu chuyển, dự trữ hàng hoá từ điểm đầu cho đến điểm cuối – ngư-
ời sử dụng, nên nếu giảm chi phí tuỳ tiện ở từng hoạt động riêng lẻ, chưa chắc đã đạt đư-
ợc kết quả mong muốn. Giữa các hoạt động logistics có liên quan mật thiết với nhau, dẫn
đến giảm chi phí ở khâu này có thể làm tăng chi phí ở khâu khác và cuối cùng tổng chi
phí không giảm mà còn có thể tăng, đi ngược lại mục đích của quản trị logistics. Do vậy,
chìa khoá để đạt được yêu cầu giảm chi phí trong quản trị logisics là phân tích tổng chi
phí. Điều này có nghĩa là nhà quản trị logisics phải tìm cách giảm tổng chi phí xuống
mức thấp nhất trong điều kiện cho phép trong khi có thể lựa chọn rất nhiều các mức dịch
vụ khách hàng với các cấu trúc dịch vụ khác nhau. Để làm được điều này trước cần nắm
vững các kỹ năng phân tích cân đối chi phí giữa các hoạt động logisics.
Xuất phát từ góc độ này, các nhà quản trị logistics hình thành nên quan điểm quản
trị logistics tích hợp (intergreted logistics management). Quan điểm tiếp cận hệ thống hay
quản trị logistics tích hợp là một nguyên lý cơ bản trong quản trị logistics hiện đại. Quan
điểm này cho rằng, tất cả các chức năng và các hoạt động cần được nhận thức dưới cùng
những điều kiện ảnh hưởng và bị ảnh hưởng, các thành phần và các hoạt động của nó
luôn tương tác lẫn nhau. Hiểu theo cách này thì bản thân logistics là một hệ thống, một

23
mạng lưới các hoạt động được liên hệ với mục tiêu quản trị các dòng hàng hóa liên tục
vào các tổ chức trong chuỗi logistics. Tiếp cận hệ thống là sự biến hóa sức mạnh đơn
giản nhất để nhận thức các mối quan hệ tương hỗ giữa các thành phần trong một hệ
thống. Nếu nhìn các hoạt động một cách cô lập, chúng ta sẽ không nhận thức được toàn
cảnh, đâu là yếu tố tác động và bị tác động bởi những hành động khác. Theo cách tiếp
cận này thì tổng số hay kết quả đầu ra của một chuỗi liên kết các hoạt động thì lớn hơn
các thành phần riêng rẽ của nó.
Quan điểm quản trị logistics tích hợp đề cập đến việc quản lý nhiều hoạt động như
một hệ thống hợp nhất được áp dụng trong nhiều công ty kinh doanh hiện đại như 3M,
Quacker Oats, Herman Miller, họ đã nhận ra rằng tổng chi phí logistics có thể giảm bằng
cách phối hợp một loạt các hoạt động logistics có liên quan như dịch vụ khách hàng, vận
chuyển, nhà kho, dự trữ, quá trình đặt hàng, hệ thống thông tin kế hoạch sản xuất và mua
sắm. Nếu không có sự phối hợp có thể dẫn đến sự thiếu hiệu quả, như làm tăng dự trữ tại
các giao diện kinh doanh chủ yếu như: nhà cung ứng- hoạt động mua hàng, mua hàng –
sản xuất, sản xuất-marketing, marketing – phân phối, phân phối - trung gian, trung gian -
khách hàng.
Thực tế các hoạt động logistics tại các công ty này cho thấy, trong quản trị các dòng
dự trữ, việc hợp nhất vận tải và nhà kho rất hữu dụng và thường tạo ra hiệu quả gấp hai
lần. Thí dụ thay cho việc phòng mua hàng thỏa thuận với các nhà vận chuyển sản phẩm
đầu ra và các nhà vận chuyển nguyên liệu đầu vào thì chỉ cần thương lượng với một nhà
vận chuyển về việc chuyên chở cả hai. Kết quả là toàn bộ gía hàng hóa vận chuyển sẽ
giảm xuống vì số lượng chuyên chở tăng lên. Điều này còn cho phép các kế họach
chuyên chở của công ty và nhà vận chuyển có hiệu quả và hiệu lực cao hơn. Quan điểm
này chi phối các phương pháp và cách thức để tối ưu hóa tổng chi phí logistics.
Tổng chi phí logistics được tính một cách đơn giản qua công thức:
Flog= F1+F2+F3+F4+....+Fn
Trong đó: Flog là Tổng chi phí logistics, các Fi là các chi phí cấu thành
Tuy nhiên việc giảm chi phí theo quan điểm nêu trên lại không đơn giản là giảm
cục bộ các chi phí cấu thành để đạt được mục tiêu mong muốn mà cần xem xét tất cả các
chi phí này trong mối tương quan đánh đổi (Trade-off), hay sự thay thế lẫn nhau để tìm ra
phương án có chi phí thỏa đáng. Chính vì vậy các nhà quản trị logistics coi sự hợp nhất

24
các hoạt động logistics tập trung chủ yếu vào kỹ thuật phân tích và tính toán chi phí thay
thế giữa các hoạt động hợp thành để chọn ra các phương án phối hợp tối ưu.

1.3 Các nội dung cơ bản của quản trị logistics

- Dịch vụ khách hàng:

Trong hoạt động logistics, dịch vụ khách hàng được hiểu là toàn bộ kết quả đầu
ra, là thước đo chất lượng của toàn bộ hệ thống. Do đó muốn phát triển logistics phải có
sự quan tâm thích đáng đến dịch vụ khách hàng.Theo quan điểm này, dịch vụ khách hàng
là quá trình diễn ra giữa người mua và người bán và bên thứ ba là nhà thầu phụ. Kết quả
của quá trình này tạo ra giá trị gia tăng cho sản phẩm hay dịch vụ được trao đổi, được đo
bằng hiệu số giá trị đầu ra và giá trị đầu vào của một loạt các hoạt động kinh tế có quan
hệ tương hỗ với nhau và thể hiện qua sự hài lòng của khách hàng. Là thước đo chất lượng
toàn bộ hệ thống logistics của doanh nghiệp, dịch vụ khách hàng có ảnh hưởng rất lớn
đến thị phần, đến tổng chi phí bỏ ra và cuối cùng đến lợi nhuận của doanh nghiệp. Tuỳ
theo từng lĩnh vực và sản phẩm kinh doanh mà giá trị cộng thêm vào sản phẩm và dịch
vụ do hậu cần mang lại không giống nhau (Hình 1.6). Dữ liệu cho thấy sự chênh lệch
đáng kể về giá trị gia tăng do logistics tạo ra ở một số mặt hàng và lĩnh vực kinh doanh
khác nhau.
- Hệ thống thông tin :
Để quản trị logistics thành công, đòi hỏi doanh nghiệp phải quản lý được hệ thống
thông tin phức tạp. Bao gồm thông tin trong nội bộ từng tổ chức (doanh nghiệp, nhà cung
cấp, khách hàng), thông tin trong từng bộ phận chức năng của doanh nghiệp, thông tin
Giá trị gia tăng (%)
10 20 30 40 50
Dầu lửa
Sản phẩm thủy tinh
Chế biến
Kinh doanh bán lẻ
Giấy
Khai thác gỗ
Công nghiệp ô tô
Vật liệu xây dựng
25
 Dược phẩm
Cơ khí
Cao su
Dệt
Da
Thuốc

giữa các khâu trong dây chuyền cung ứng (kho tàng, bến bãi, vận tải…) và sự phối hợp
thông tin giữa các tổ chức, bộ phận và công đoạn ở trên. Trong đó trọng tâm là thông tin
xử lý đơn đặt hàng của khách, hoạt động này được coi là trung tâm thần kinh của hệ
thống logistics. Trong điều kiện hiện nay, những thành tựu của công nghệ thông tin với
sự trợ giúp của máy vi tính sẽ giúp cho việc quản trị thông tin nhanh chóng, chính xác,
kịp thời. Nhờ đó doanh nghiệp có thể đưa ra những quyết định đúng đắn vào thời điểm
nhạy cảm nhất. Điều này giúp cho logistics thực sự trở thành một công cụ cạnh tranh lợi
hại của doanh nghiệp.
- Quản trị Dự trữ:
Dự trữ là sự tích luỹ sản phẩm, hàng hoá tại các doanh nghiệp trong quá trình vận
động từ điểm đầu đến điểm cuối của mỗi dây chuyền cung ứng, tạo điều kiện cho quá
trình tái sản xuất diễn ra liên tục, nhịp nhàng, thông suốt. Dự trữ trong nền kinh tế còn
cần thiết do yêu cầu cân bằng cung cầu đối với các mặt hàng theo thời vụ, để đề phòng
các rủi ro, thoả mãn những nhu cầu bất thường của thị trường, dự trữ tốt sẽ đem lại hiệu
quả kinh tế cho doanh nghiệp. Mặc dù rất cần thiết nhưng dự trữ rất tốn kém về chi phí,
tại công ty Cambell Soup dự trữ chiếm đến 30% tài sản, và chiếm đến hơn 50% tài sản
của tập đoàn Kmart. Vì vậy việc quản lý dự trữ tốt sẽ giúp doanh nghiệp cân đối giữa vốn
đầu tư với những cơ hội đầu tư khác.
- Quản trị vận tải:
Là việc sử dụng các phương tiện chuyên chở để khắc phục khoảng cách về không
gian của sản phẩm và dịch vụ trong hệ thống logistics theo yêu cầu của khách hàng. Nếu
sản phẩm được đưa đến đúng vị trí mà khách hàng yêu cầu tức là giá trị của nó đã được
tăng thêm. Mặt khác việc sử dụng phương thức và cách thức tổ chức vận chuyển còn giúp
cho sản phẩm có đến đúng vào thời điểm khách hàng cần hay không? Điều này cũng tạo
26
thêm giá trị gia tăng cho sản phẩm. Như vậy bằng cách quản trị vận chuyển tốt sẽ góp
phần đưa sản phẩm đến đúng nơi và đúng lúc phù hợp với nhu cầu của khách hàng.
- Quản trị kho hàng:
Bao gồm việc thiết kế mạng lưới kho tàng ( Số lượng, vị trí và quy mô). Tính toán
và trang bị các thiết bị nhà kho; Tổ chức các nghiệp vụ kho. Quản lý hệ thống thông tin
giấy tờ chứng từ; Tổ chức quản lý lao động trong kho…Giúp cho sản phẩm được duy trì
một cách tối ưu ở những vị trí cần thiết xác định trong hệ thống logistics nhờ đó mà các
hoạt động được diễn ra một cách bình thường.
- Quản trị vật tư và mua hàng hoá:
Nếu dịch vụ khách hàng là đầu ra của hệ thống logistics thì vật tư, hàng hoá là đầu
vào của quá trình này. Mặc dù không trực tiếp tác động vào khách hàng nhưng quản trị
hàng hoá và vật tư có vai trò tạo tiền đề quyết định đối vơí chất lượng toàn bộ hệ thống.
Hoạt động này bao gồm: Xác định nhu cầu vật tư, hàng hoá; tìm kiếm và lựa chọn nhà
cung cấp; Tiến hành mua sắm; Tổ chức vận chuyển, tiếp nhận và lưu kho, bảo quản và
cung cấp cho người sử dụng…
Những nội dung cơ bản trên cho thấy, logistics giải quyết vấn đề tối ưu hoá cả đầu
ra lẫn đầu vào tại các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh. Logistics có thể giúp thay đổi
các nguồn tài nguyên đầu vào hoặc tối ưu hoá quá trình chu chuyển nguyên vật liệu, hàng
hoá, dịch vụ nhờ đó tạo ra khả năng giảm chi phí, tăng sức cạnh tranh cho doanh nghiệp
1.4 Mối quan hệ giữa quản trị Logistics và Marketing
Giữa Logistics và Marketing có mối quan hệ trong chiến lược 4P trong đó vị trí và chiến
lược dịch vụ khách hàng có mối quan hệ mật thiết với các chi phí Logistics bao gồm các
loại chi phí như vận tải, kho bãi, sản xuất, dự trữ, giải quyết đơn đặt hàng. Tuy nhiên
Quản Trị Logistics và Marketing là hai khái niệm hoàn toàn khác nhau được thể hiện
hình 1.7 dưới đây:

Thành Marketing Logistics

phần so
sánh

27
Phân phối - Xác định loại kênh bán hàng,
các loại và số lượng các trung
gian phân phối hàng hóa
tương ứng
- Không đề cập tới chi phí cụ
thể, không quan tâm đến tổ
chức hàng hóa và chi phí bao
nhiêu
- Chỉ quan tâm đến việc hàng
hóa có được chuyển đến đúng
địa điểm và đúng thời hạn
hay không
- Không xác định và cũng
không quan tâm đến kênh
bán hàng, số lượng đại lý,..
- Thực hiện công việc di
chuyển phương tiện và
hàng hóa như thế nào tới thị
trường và các khách hàng
sao cho đúng với các yêu
cầu đã đặt ra với chi phí
hợp lý nhất và tối ưu nhất.

Bao gói sản - Quan tâm đến màu sắc, hình
phẩm dáng của bao bì sao cho bắt
mắt và có thể quảng bá được
thương hiệu của nhà SX hay
nhà phân phối sản phẩm đó
- Quan tâm đến các tính chất có
tính thẩm mỹ và hình thức
trên bao bì sản phẩm.
- Không quan tâm đến màu
sắc, hình dáng, hình vẽ bao
bì mà chỉ qaun tâm đến
kích cỡ và vật liệu của bao
bì
- Quan tâm tới các tính chất
vật lý của bao bì đó.

Hình 1.7: So sánh giữa Quản Trị Logistics và Marketing

-------------------------------------------------------------------

Câu hỏi ôn tập

Câu 1: Anh (chị ) hãy trình bày những hiểu biết của anh (chị) về Logistics?
Câu 2: Anh (chị) hãy phân biệt 1PL, 2PL, 3PL, 4PL?
Câu 3: Anh (chị) hãy cho biết vai trò của Logistics.?
Câu 4: Anh (chị) hiểu như thế nào về chi phí Logistics trong doanh nghiệp.?
Câu 5: Hãy so sánh một số nội dung giữa logistics và marketing.?

28
 CHƯƠNG II: DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG
Mục tiêu của chương

 Khái niệm và các đặc trưng dịch vụ khách hàng của logistics, nhấn mạnh vai
trò và tầm quan trọng của dịch vụ khách hàng do logistics mang lại cho một doanh
nghiệp. Việc trình bày 4 nhân tố cơ bản cấu thành một dịch vụ là thời gian, độ tin cậy,
thông tin và sự thích nghi cung cấp một tiền đề nhận thức làm cơ sở cho việc xây dựng
các chỉ tiêu đo lường tiêu chuẩn dịch vụ khách hàng nói chung và cho các loại hình kinh
doanh khác nhau. Các hiểu biết về phân loại dịch vụ khách hàng cũng sẽ bổ sung một cái
nhìn toàn diện về loại sản phẩm vô hình này theo các cách tiếp cận khác nhau.
 Để xây dựng các mục tiêu của dịch vụ khách hàng, việc xác định các tiêu
chuẩn dịch vụ là điều cơ bản, các phương pháp xác định tiêu chuẩn dịch vụ khách hàng
sẽ giúp doanh nghiệp có thể đạt được muc đích này một cách thích hợp trong các tính
huống thực tế.
 Giới thiệu các dịch vụ Logistics ở thị trường Việt Nam
 Để cụ thể hóa quá trình đặt hàng lý thuýết, 3 mô hình xử lý đơn hàng tiêu biểu
được mô tả nhằm giúp người học có một cái nhìn thực tế hơn về hoạt động đặt hàng.

2.1 Khái niệm, vai trò, và các nhân tố cấu thành dịch vụ khách hàng
Nhu cầu của khách hàng là nguồn gốc cho tất cả các hoạt động logistics. Những nhu
cầu này tập trung vào các đơn đặt hàng. Việc đáp ứng đầy đủ những đơn đặt hàng của
khách là tiền đề cần thiết cho mọi hoạt động trong giới hạn nguồn lực logistics. Hoạt
động đáp ứng khách hàng (CR- customer response) bao gồm: Dịch vụ khách hàng và các
chu kỳ đặt hàng là nội dung đầu tiên trong chuỗi các hoạt động logistics. Kế hoạch đáp
ứng khách hàng là sự thoả thuận giữa tổ chức thực hiện logistics với những khách hàng
bên trong và bên ngoài về khả năng cung cấp dịch vụ. Do mục tiêu của hoạt động
logistics là thoả mãn những yêu cầu khách hàng đòi hỏi ở mức chi phí thấp nhất có thể
nên những tiêu chuẩn đáp ứng khách hàng (Customer Service Standards) cần phải được
xác định trước khi các hoạt động logistics khác được xây dựng và thực hiện. Xác định
các mục tiêu và chính sách dịch vụ khách hàng là bước đầu tiên trong viêc thiết lập hệ
thống logistics. Chỉ khi chúng ta hoàn tất được bước này, chúng ta mới ra được các quyết
định về phương tiện vận chuyển, kho hàng, dự trữ, cũng như các chiến dịch phân phối.

29
Rõ ràng là chính sách dịch vụ khách hàng xác định những giới hạn trong vấn đề tối ưu
hóa hoạt động logistics, nếu không có một chiến lược đáp ứng khách hàng phù hợp thì
các quá trình khác của hoạt động logistics sẽ trở nên vô dụng.
2.1.1 Khái niệm dịch vụ khách hàng
Nhà quản trị logistics cần có một sự phân biệt rõ ràng giữa khách hàng và những
người tiêu dùng các dịch vụ và sản phẩm của công ty. Người tiêu dùng (consummer) là
người tham gia cuối cùng trong chuỗi hoạt động của ngành logistics, họ sử dụng hàng
hóa và dịch vụ cho mục đích tiêu dùng lần cuối sản phẩm. Khách hàng (customer) là
người trực tiếp mua sản phẩm từ các công ty, do đó có thể không phải là người tiêu dùng
cuối cùng trong chuỗi hoạt động của ngành. Doanh nghiệp logistics có thể không cần biết
ai là người tiêu dùng cuối cùng, nhưng cần phải luôn giữ mối quan hệ tốt với khách hàng
mua sản phẩm của mình bởi họ chính là người trực tiếp sử dụng dịch vụ logistics mà
doanh nghiệp cung cấp. Như vậy, đối với một nhà sản xuất thì khách hàng có thể là nhà
sản xuất khác; là một đại lý bán buôn, một nhà phân phối, một đại lý bán lẻ hoặc một
công ty bán hàng qua mạng, thậm chí là người tiêu dùng cuối cùng. Một nhà bán buôn
hoặc một nhà phân phối có khách hàng là nhà sản xuất, người tập hợp hàng hóa từ nhà
bán buôn, nhà phân phối khác, đại lý bán lẻ, hoặc công ty đặt hàng qua mạng. Đối với đại
lý bán lẻ hoặc công ty bán hàng qua mạng, khách hàng hầu hết luôn là người tiêu dùng
cuối cùng.
Quan điểm khái quát cho rằng dịch vụ khách hàng là tât cả những gì mà doanh
nghiệp cung cấp cho khách hàng - người trực tiếp mua hàng hoá và dịch vụ của công ty.
Tuy nhiên trong thực tế có nhiều cách tiếp cận khái niệm này.

- Theo các nhà quản trị marketing, sản phẩm bao gồm tất cả các yếu tố hữu hình
và vô hình mà doanh nghiệp cung cấp cho khách hàng, thường chia làm 3 mức độ (1) lợi
ích cốt lõi, (2) sản phẩm hiện hữu; (3) lợi ích gia tăng. Dịch vụ khách hàng được xem là
lớp thứ 3 này.
- Theo các nhà quản trị dịch vụ, khái niệm dịch vụ và dịch vụ khách hàng là hoàn
toàn khác nhau. Dịch vụ nói đến các lợi ích thỏa mãn nhu cầu chức năng của khách hàng
nhưng chúng vô hình, nói một cách khác, chúng là các sản phẩm chính yếu của quá trình
nhưng chúng vô hình. Dịch vụ khách hàng là các dịch vụ kèm theo để hoàn thành quá
trình giao dịch marketing. Như vậy dù sản phẩm là hữu hình hay vô hình đều có dịch vụ
khách hàng kèm theo.
30
 - Theo quan điểm ngành logistics, thì dịch vụ khách hàng liên quan tới các hoạt
động làm gia tăng giá trị trong chuỗi cung ứng. Đứng ở góc độ này, dịch vụ khách hàng
là 1 quá trình diễn ra giữa người bán, người mua và người cung ứng dịch vụ logistics
(nếu người bán không đủ năng lực tự cung cấp dịch vụ tới khách hàng). Kết thúc quá
trình này thì sản phẩm hàng hoá hoặc dịch vụ được tăng thêm một giá trị nào đó, giá trị
này trong trao đổi ngắn hạn không mang nhiều ý nghĩa lắm nhưng trong dài hạn có thể là
nhân tố tạo các mối quan hệ lâu dài. Các giá trị này cũng có thể được chia sẻ giữa các bên
tham gia.
Các quan điểm trên cho thấy dịch vụ khách hàng có các đặc điểm chung sau:
- Dịch vụ khách hàng là dịch vụ đi kèm với các sản phẩm chính yếu nhằm cung
cấp sự thỏa mãn tối đa cho khách hàng khi đi mua hàng. Nhu cầu về dịch vụ khách hàng
là nhu cầu phát sinh khi khách hàng đi mua sắm, đây chính là những lợi ích mà khách
hàng được thụ hưởng khi đi mua hàng.
- Dịch vụ khách hàng mang tính vô hình và tạo ra phần giá trị cộng thêm hữu ích
cho sản phẩm. Dịch vụ khách hàng không thể tồn trữ nên không tách rời khỏi sự phân
phối dịch vụ do đó thời gian và địa điểm phân phối dịch vụ là rất quan trọng. Đầu ra của
dịch vụ khách hàng rất đa dạng và không ổn định do tính đa dạng của người cung cấp và
người được phục vụ nên thường gặp khó khăn trong việc đánh giá và kiểm soát chất l-
ượng.
- Dịch vụ khách hàng có sự liên hệ cao với khách hàng nên đòi hỏi các kỹ năng
phục vụ cao, nhưng các kinh nghiệm quan sát được từ dịch vụ khách hàng và tiếp thu
trực tiếp từ khách hàng sẽ làm phát sinh ý tưởng về dịch vụ mới và những điều kiện thuân
lợi để cải tiến dịch vụ đang tồn tại.
- Do nhu cầu của người tiêu dùng về dịch vụ khách hàng hàng ngày càng cao nên
loại dịch vụ này ngày càng được tiêu thụ nhiều hơn sản phẩm, vì vậy cũng có nhiều cơ
hội để thành công hơn sản phẩm. Mặt khác các đối thủ cạnh tranh có thể nhanh chóng sao
chép các dịch vụ mới và cải tiến ý tưởng mới về dịch vụ. Kết quả là sự xuất hiện các dịch
vụ mới và giới thiệu các dịch vụ cải tiến còn nhanh hơn việc giới thiệu các sản phẩm mới.
Chính vì vậy dịch vụ khách hàng ngày càng có vai trò quan trọng trong cạnh tranh

31
 Từ các góc độ tiếp cận trên có thể khái quát định nghĩa, dịch vụ khách hàng là quá
trình sáng tạo & cung cấp những lợi ích gia tăng trong chuỗi cung ứng nhằm tối đa hoá
tổng giá trị tới khách hàng*.
Trong phạm vi một doanh nghiệp, dịch vụ khách hàng đề cập đến một chuỗi các
hoạt động đặc biệt nhằm đáp ứng nhu cầu mua sắm của khách hàng thường băt đầu bằng
hoạt động đặt hàng và kết thúc bằng việc giao hàng cho khách. Trong một số trường hợp
có thể tiếp tục với các dịch vụ vận tải, bảo dưỡng và các kỹ thuật hỗ trợ khác.
Dịch vụ khách hàng được coi là một trong những cách thức nhờ đó công ty có được
khả năng phân biệt sản phẩm, duy trì sự trung thành của khách hàng, tăng doanh thu và
lợi nhuận. Dịch vụ khách hàng thường xuyên ảnh hưởng tới mọi lĩnh vực của một doanh
nghiệp qua việc cung ứng sự trợ giúp hoặc phục vụ khách hàng nhằm đạt được sự hài
lòng cao nhất.
2.1.2 Các nhân tố cấu thành dịch vụ khách hàng
Dịch vụ khách hàng được cấu thành từ một số yếu tố cơ bản, các nhân tố này ảnh
hưởng đến chi phí của cả người mua và người bán. Đây cũng là các căn cứ để xác định
tiêu chuẩn đo lường dịch vụ khách hàng
- Thời gian:
Nhìn từ góc độ khách hàng, thời gian là yếu tố quan trọng cung cấp lợi ích mong
đợi khi khách hàng đi mua hàng, thường được đo bằng tổng lượng thời gian từ thời điểm
khách hàng ký đơn đặt hàng tới lúc hàng được giao hay khoảng thời gian bổ xung hàng
hóa trong dự trữ. Khoảng thời gian này ảnh hưởng đến lợi ích kinh doanh của khách hàng
là tổ chức và lợi ích tiêu dùng của khách hàng là các cá nhân. Tuy nhiên đứng ở góc độ
người bán khoảng thời gian này lại được thể hiện qua chu kỳ đặt hàng và không phải lúc
nào cũng thống nhất với quan niệm của người mua.
- Độ tin cậy:
Nói lên khả năng thực hiện dịch vụ phù hợp và đúng thời hạn ngay lần đầu tiên. Với
một số khách hàng, hoăc trong nhiều trường hợp độ tin cậy có thể quan trọng hơn khoảng
thời gian thực hiện đơn hàng đặt. Độ tin cậy thường được thể hiện qua một số khía cạnh.
- Dao động thời gian giao hàng: trực tiếp ảnh hưởng tới mức hàng dự trữ trong
kho và chi phí thiếu hàng. Khách hàng có thể tối thiểu hóa lượng hàng dự trữ trong kho

*
Customer service is a process for providing competitive advantage & adding benefits to the supply chain in order
to maximize the total value to the ultimate customer (Coyle J.J. et al, 2007).
32
nếu khoảng thời gian đặt hàng cố định. Nghĩa là, nếu biết chắc chắn 100% khoảng thời
gian cung ứng là 10 ngày, có thể điều chỉnh mức hàng tồn kho cho phù hợp với nhu cầu
(việc tiêu thụ sản phẩm) trung bình trong khoảng thời gian 10 ngày và sẽ không phải dự
trữ an toàn để chống lại sự hết hàng do sự dao động thời gian giao hàng.
- Phân phối an toàn . Phân phối an toàn một đơn hàng là mục tiêu cuối cùng của
bất cứ hệ thống logistics nào. Như đã đề cập ở trên, hoạt động logistics là điểm kết thúc
của chức năng bán hàng. Khách hàng không thể sử dụng hàng hoá như mong muốn nếu
hàng hóa bị hư hỏng, mất mát. Phân phối hàng không an toàn có thể làm phát sinh chi phí
bồi thường hoặc chi phí hoàn trả lại hàng hư hỏng cho người bán để sửa chữa. Mặt khác,
nó làm giảm sự hài lòng của khách hàng khi gặp những sản phẩm không mong muốn do
phải tốn thời gian để khiếu nại và chờ sửa chữa những sai sót này.
- Sửa chữa đơn hàng : Độ tin cậy còn bao gồm cả khía cạnh thực hiện các đơn
hàng chính xác. Khách hàng có thể phát hiện những sai sót trong những chuyến hàng mà
họ nhận được, điều này buộc họ phải đặt lại đơn hàng hoặc phải chọn mua lại từ các nhà
cung cấp khác, điều đó gây ra những tổn thất về doanh số hoặc mất đi những cơ hội kinh
doanh tiềm năng.
- Thông tin:
Là nhân tố liên quan đến các hoạt động giao tiếp, truyền tin cho khách hàng về hàng
hóa, dịch vụ, quá trình cung cấp dịch vụ một cách chính xác, nhanh chóng, dễ hiểu. Mặt
khác, liên quan đến thu thập các khiếu nại, đề xuất, yêu cầu từ phía khách hàng để giải
đáp, điều chỉnh và cung cấp các chào hàng phù hợp.
- Sự thích nghi:
Thích nghi là cách nói khác về tính linh hoạt của dịch vụ logistics trước những yêu
cầu đa dạng và bất thường của khách hàng. Do đó doanh nghiệp sẽ làm khách hàng hài
lòng hơn khi có mức độ linh hoạt cao. Sự thích nghi đòi hỏi phải nhận ra và đáp ứng
những yêu cầu khác nhau của khách hàng bằng nguồn lực hữu hạn của doanh nghiệp nên
không dễ dàng tạo ra mức độ linh hoạt cao cho mọi khách hàng.

2.1.3 Vai trò và tầm quan trọng của dịch vụ khách hàng

Tùy vào mức độ phát triển và tầm ảnh hưởng khác nhau tại doanh nghiệp, dịch vụ
khách hàng thể hiện những vai trò khác nhau

33
- Dịch vụ khách hàng như một hoạt động
Mức độ ít quan trọng nhất của hầu hết các công ty là xem xét dịch vụ khách hàng
đơn giản là một hoạt động. Cấp độ này coi dịch vụ khách hàng như một nhiệm vụ đặc
biệt mà doanh nghiệp phải hoàn thành để thoả mãn nhu cầu khách hàng. Giải quyết đơn
hàng, lập hoá đơn, gửi trả hàng, yêu cầu bốc dỡ là những ví dụ điển hình của mức dịch vụ
này. Khi đó các hoạt động dịch vụ khách hàng trong bộ phận logistics dừng lại ở mức độ
hoàn thiện các giao dịch. Phòng dịch vụ khách hàng ( Call centrer) là cơ cấu chức năng
chính đại diện cho mức dịch vụ này, nhiệm vụ cơ bản là giải quyết các vấn đề phàn nàn
và các khiếu nại của khách hàng
- Dịch vụ khách hàng như là thước đo kết quả thực hiện
Mức dịch vụ này nhấn mạnh việc đo lường kết quả thực hiện như là tỷ lệ % của
việc giao hàng đúng hạn và đầy đủ; số lượng đơn hàng được giải quyết trong giới hạn
thời gian cho phép. Việc xác định các thước đo kết quả thực hiện đảm bảo rằng những cố
gắng trong dịch vụ của công ty đạt được sự hài lòng khách hàng thực sự. Tập trung vào
thước đo kết quả thực hiện dịch vụ khách hàng là rất quan trọng vì nó cung cấp phương
pháp lượng hóa sự thành công trong việc thực hiện tốt các chức năng của hệ thống
logistics tại doanh nghiệp. Các phương pháp này cung cấp những tiêu chuẩn để làm
thước đo cho sự cải tiến và đặc biệt quan trọng khi một công ty đang cố gắng thực hiện
chương trình cải tiến liên tục.
- Dịch vụ khách hàng như là một triết lý.
Dịch vụ khách hàng như là một triết lý co phép mở rộng vai trò của dịch vụ khách
hàng trong một công ty. Mức độ này nâng dịch vụ khách hàng lên thành thoả thuận cam
kết của công ty nhằm cung cấp sự thoả mãn cho khách hàng thông qua các dịch vụ khách
hàng cao hơn. Quan niệm này này coi sự cống hiến dịch vụ khách hàng bao trùm toàn bộ
công ty và hoạt động của công ty. Quan điểm này rất phù hợp với việc coi trọng quản trị
số lượng và chất lượng hiện nay của công ty. Tuy nhiên, nó chỉ thành công khi coi phần
giá trị tăng thêm như mục tiêu của triết lý dịch vụ khách hàng.
Do có vị trí tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, dịch vụ khách hàng có tác động đáng
kể tới thái độ, hành vi và thói quen mua hàng của khách và do đó tác động tới doanh thu
bán hàng.

34
 - Ảnh hưởng đến thói quen mua hàng ( sự trung thành) của khách hàng: Dịch vụ
khách hàng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra các khách hàng quen thuộc và duy
trì lòng trung thành của họ. Tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, dịch vụ khách hàng là hoạt
động chủ yếu tác động lên tâm lý khách hàng qua thái độ phục vụ, tính chuyên nghiệp,
năng lực đáp ứng và sự thỏa mãn nhu cầu cao. Điều này trực tiếp tạo ra sự hài lòng, hình
thành những mối quan hệ chặt chẽ lâu bền về tình cảm và duy trì thói quen mua hàng lặp
lại giữa khách hàng với nhà cung cấp. Nếu ta biết rằng 65% doanh thu của doanh nghiệp
đến từ khách hàng hiện tại thì ta hiểu được mức độ vô cùng quan trọng trong việc duy trì
các khách hàng hiện tại. Theo quan sát, thì chi phí tìm kiếm các khách hàng mới lớn gấp
6 lần so với chi phí duy trì các khách hàng quen thuộc. Như vậy, xét theo quan điểm tài
chính, thì đầu tư vào cung cấp các dịch vụ khách hàng để duy trì các khách hàng hiện tại
sẽ hiệu quả hơn đầu tư cho hoạt động xúc tiến hoặc hoạt động phát triển khách hàng
khác.
- Ảnh hưởng đến doanh số bán: Doanh thu bán hàng chịu ảnh hưởng bởi khả
năng cung cấp các mức dịch vụ khách hàng. Nhưng dịch vụ khách hàng chỉ làm tăng sự
hài lòng của khách hàng chứ không phải là nhân tố duy nhất tạo ra doanh thu, do đó
doanh thu không phải là chỉ tiêu duy nhất để đo lường chính xác chất lượng và kết quả
của dịch vụ khách hàng, đặc biệt là phần dịch vụ khách hàng do logistics tạo ra. Tuy
nhiên, các khảo sát cho thấy khách hàng có thái độ chấp nhận khác nhau với các mức
dịch vụ khách hàng tốt và trung bình của nhà cung cấp. Rõ nét hơn, họ quan sát được
rằng khi gặp phải các dịch vụ kém chất lượng khách hàng thường có những hành động
trừng phạt đối với nhà cung cấp. Các hành động này ảnh hưởng đến chi phí và lợi nhuận
của nhà cung cấp. Một kết luận cho thấy, sự khác nhau về dịch vụ khách hàng có thể làm
thay đổi từ 5-6% doanh thu của nhà cung cấp. Trong thị trường công nghiệp, giảm 5%
trình độ dịch vụ sẽ làm mất đi 24% các thương vụ với các khách hàng hiện tại. Các
nghiên cứu đã chỉ ra mối quan hệ tổng quát giữa trình độ dịch vụ khách hàng và doanh
thu tại các doanh nghiệp (Hình 2. 1).

35
 Vùng chuyển giao Vùng chuyển giao

Doanh thu Vùng ngưỡng

Vùng d/thu
suy giảm

Vùng d/thu cận

biên giảm dần

Tiêu chuẩn dịch vụ  100%

Hình 2.1 Mối quan hệ giữa dịch vụ khách hàng với doanh thu
Sơ đồ cho thấy sự thay đổi của doanh thu khi mức dịch vụ tăng dần so với với đối
thủ cạnh tranh có dạng đường cong chữ S và chia làm 3 giai đoạn điển hình: Vùng
ngưỡng, vùng lợi suất giảm dần và vùng doanh thu suy giảm. Biến thiên này cho thấy,
viêc gia tăng cùng một mức dịch vụ ở các giai đoạn khác nhau sẽ tạo ra những mức tăng
doanh thu khác nhau. Ở giai đoạn đầu, khi không có dịch vụ khách hàng hoăc mức dịch
vụ quá thấp thì doanh thu rất thấp hoặc bằng không. Khi dịch vụ được tăng lên tương
đương với yêu cầu cạnh tranh thì doanh thu có thể tăng một chút, đây là mức ngưỡng có
ích của dịch vụ.
Khi đạt mức ngưỡng này nếu doanh nghiệp tiếp tục tăng mức dịch vụ lên so với
đối thủ cạnh tranh sẽ tạo ra ưu thế khác biệt cho phép kích thích doanh thu tăng mạnh do
giành thêm được từ đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên khi mức dịch vụ tiếp tục tăng, doanh
thu vẫn tăng nhưng tỷ lệ nhỏ dần. Vùng tính từ điểm ngưỡng dịch vụ đến điểm mà doanh
thu giảm xuống được coi là vùng có tỷ suất lợi nhuận giảm dần. Đây là khu vực mà hầu
hết các doanh nghiệp vận hành hệ thống logistics.
Lý giải điều này là do lúc đầu khi mức dịch vụ tăng lên khách hàng sẽ hài lòng
hơn và vì vậy ưa thích mua hàng hóa nhiều hơn. Dịch vụ tiếp tục tăng khách hàng sẽ
thường xuyên mua hàng hóa của các nhà cung cấp có mức dịch vụ tốt nhất. Sau đó nếu
dịch vụ vẫn tiếp tục tăng thì doanh thu lại giảm dần do lợi ích cận biên khách hàng được
hưởng tại mức dịch vụ cao không bằng lợi nhuận cận biên khi khách hàng hưởng tại mức
36
dịch vụ thấp hơn. Ngoài ra khách hàng có thể mua hàng từ nhiều nguồn và tác động của
dịch vụ đối với chi phí của khách hàng có xu hướng giảm dần khi mức dich vụ tăng lên.
Các doanh nghiệp cần nghiên cứu để tìm ra các ngưỡng giới hạn với dịch vụ cụ
thể của doanh nghiệp mình để từ đó xây dựng chính sách dịch vụ khách hàng nhằm tối ưu
hóa sự thỏa mãn khách hàng và nâng cao hiệu quả chi phí logistics .

2.2 Phân loại và xác định các chỉ tiêu dịch vụ khách hàng
2.2.1 Phân loại dịch vụ khách hàng
Dịch vụ khách hàng đi kèm với các sản phẩm chính yếu nên cũng gắn liền với nhu
cầu của các nhóm khách hàng mục tiêu của các sản phẩm này. Việc xác định các nhu cầu
về dịch vụ khách hàng của các nhóm khách hàng mục tiêu giúp cho doanh nghiệp thiết kế
và cung cấp các cấu trúc và mức dịch vụ phù hợp với nhu cầu khách hàng.

Cấu trúc dịch vụ hay chuỗi dịch vụ bao gồm một loạt các dịch vụ khách hàng cần
thiết mà doanh nghiệp lựa chọn và cung ứng cho mỗi nhóm khách hàng trong một giai
đoạn nhất định. Tùy thuộc vào mục tiêu quản lý và cung cấp dịch vụ có thể sử dụng một
số cách phân loại dịch vụ khách hàng sau:
Theo các giai đoạn trong quá trình giao dịch
Dịch vụ khách hàng chia thành 3 nhóm: Trước, trong và sau khi bán hàng.
- Trước khi bán : Gồm các dịch vụ về thông tin, giới thiệu, quảng cáo chào
hàng, chuẩn bị hàng hóa, bao bì, đóng gói hàng hóa theo yêu cầu của khách hàng, nhận
đặt hàng trước, ký kết các hợp đồng mua bán hàng hóa, triển lãm trưng bày, các hoạt
động này thường tạo ra môi trường thuận lợi cho giao dịch được thực hiện tốt.
- Trong khi bán: Gồm các hoạt động tác động trực tiếp tác động tới quá trình
trao đổi sản phẩm với khách hàng, như tính toán mức dự trữ, dịch vụ giới thiệu, tư vấn,
hướng dẫn khách hàng lựa chọn hàng hóa, thanh toán tiền hàng, đóng gói hàng hóa, lựa
chọn phương tiện vận chuyển, bốc xếp, vận chuyển, giao nhận….
- Sau khi bán: còn gọi là các dịch vụ hậu mãi bao gồm các loại dịch vụ để hỗ
trợ sản phẩm sau khi khách hàng đã mua sản phẩm như lắp đặt hàng hóa tại nơi khách
hàng yêu cầu, hướng dẫn sử dụng thiết bị, vận hành máy móc, góp ý về các giải pháp
kinh tế – kỹ thuật trong sử dụng vật tư hàng hóa, sửa chữa, bảo dưỡng, bán và thay thế
phụ tùng; Các dịch vụ gia công, thay thế, mua lại hàng cũ, đổi hàng mới, tổ chức tái chế
và chế biến hàng hóa; hội nghị khách hàng; bảo hành; sửa chỉnh.

37
 Cách phân loại này thường thích hợp với các doanh nghiệp thương mại, nơi mà
quá trình mua bán là hoạt động chính yếu của loại hình này.
Theo mức độ quan trọng của dịch vụ khách hàng
- Dịch vụ khách hàng chính yếu là nhóm những dịch vụ mà doanh nghiệp cung
cấp thường xuyên cho khách hàng, thường là những dịch vụ mà doanh nghiệp có ưu thế
về nguồn lực và mang lại nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp.
- Dịch vụ phụ là nhóm những dịch vụ không được doanh nghiệp cung cấp
thường xuyên, hạn chế về nguồn lực, được sử dụng để tăng tính linh hoạt hơn là nhằm
vào lợi nhuận trước mắt.
Kiểu phân loại này hay sử dụng tại các doanh nghiệp sản xuất nhằm thích nghi
các nguồn lực hữu hạn để tập trung cho quá trình sản xuất.
Theo đặc trưng tính chất
- Dịch vụ kỹ thuật (hoàn thiện sản phẩm) là loại dịch vụ đòi hỏi người thực hiện
phải có kiến thức chuyên môn về tính chất vật lý, hóa học của hàng hóa, hiểu biết về
công dụng, cách thức sử dụng, vận hành các sản phẩm bán cho khách hàng. Bao gồm:
Dịch vụ chuẩn bị hàng hóa, phân loại, chọn lọc, ghép đồng bộ, đóng gói và gửi hàng;
dịch vụ sửa chữa, tu chỉnh, hiệu chỉnh, hoàn thiện máy móc thiết bị; dịch vụ lắp đặt,
hướng dẫn sử dụng và vận hành tại đơn vị sử dụng; Dịch vụ thay thế, phục hồi gía trị sử
dụng; Dịch vụ kiểm tra kỹ thuật, xác định chất lượng ký thuật và cố vấn kỹ thuật. Để hỗ
trợ các dịch vụ này cần đến các yếu tố cơ sở hạ tầng kỹ thuật như mặt bằng nhà xưởng,
máy móc thiêt bị chuyên dùng, nguyên vật liệu và phụ tùng phù hợp với đặc điểm tính
chất của từng dịch vụ.
- Dịch vụ tổ chức kinh doanh như: dịch vụ ký gửi hàng hóa, ủy thác mua bán
hàng hóa, nhận bảo quản thuê hàng hóa, cho thuê kho hàng, quầy hàng, cửa hàng, các
trang thiết bị chuyên dùng chưa sử dụng hết công suất, môi giới giao nhận, vận chuyển;
bốc dỡ thuê….
- Dịch vụ bốc xếp, vận chuyển và gửi hàng. Liên quan đến việc vận chuyển hàng
hóa đến nơi khách hàng yêu cầu. Để thực hiên các dịch vụ này doanh nghiệp có thể tổ
chức các đơn vị sản xuất bao bì, các xí nghiệp vận chuyển, đóng gói hàng hóa phù hợp
vơi các loại phương tiện vận chuyển, tổ chức các dịch vụ giao nhận, bốc xếp hàng hóa từ

38
phương tiện vận chuyển xuống và chất xếp hàng hóa lên phương tiện, gửi hàng đến đúng
địa chỉ cho khách hàng …
Ngoài ra có thể phân loại dịch vụ theo chủ thể thực hiện dịch vụ (thứ nhất, thứ hai,
thứ ba) hoặc theo địa điểm thực hiện dịch vụ (Tại doanh nghiệp dịch vụ hoặc tại nơi
khách hàng yêu cầu).Việc phân loại dịch vụ theo các tiêu thức khác nhau cho phép doanh
nghiệp có thể nhận thức được mức độ quan trọng và vị trí của dịch vụ trong việc thỏa
mãn nhu cầu khách hàng, từ đó mà có chính sách lựa chọn, đầu tư và phối hợp cung ứng
dịch vụ khách hàng phù hợp.
2.2.2 Các chỉ tiêu và phương pháp xác định tiêu chuẩn dịch vụ khách hàng
Các chỉ tiêu đo lường dịch vụ khách hàng:
Dựa vào mối quan hệ giữa mức dịch vụ khách hàng và doanh thu có thể nhận thấy
mức dịch vụ khách hàng càng cao thì độ hài lòng của khách hàng càng lớn. Để đo lường
mức độ thỏa mãn của khách hàng do dịch vụ tạo ra, các doanh nghiệp thường sử dụng
khái niệm tiêu chuẩn dịch vụ khách hàng.
a1. Mức tiêu chuẩn dịch vụ khách hàng (Customer Service Standards) cho biết
khả năng doanh nghiệp có thể đáp ứng được các yêu cầu về dịch vụ khách hàng ở ngưỡng
giới hạn nào hay mang lại bao nhiêu % sự hài lòng cho khách. Đây là chỉ tiêu tổng quát
đo lường sự thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Tiêu chuẩn dịch vụ khách hàng hay mức
chất lượng dịch vụ khách hàng tổng hợp được đo lường qua mức độ (Tỷ lệ %) hài lòng
của khách hàng. Mức chất lượng dịch vụ này sẽ được lượng hóa qua các chỉ tiêu cụ thể
tùy theo chuỗi các dịch vụ khách hàng mà doanh nghiệp cung cấp cho các nhóm khách
hàng mục tiêu. Dưới đây là một số những chỉ tiêu phổ biến
a2. Tần số thiếu hàng (Stockout Frequency). Cho biết số làn thiếu bán hàng hóa
trong một đơn vị thời gian
a3. Tỷ lệ đầy đủ hàng hóa ( Fill Rate): Thể hiện qua tỷ lệ phần trăm hàng hóa
thiếu bán trong một đơn vị thời gian hoặc một đơn hàng
a4. Tỷ lệ hoàn thành các đơn hàng (Orders shipped complete): Cho biết số đơn
hàng hòa thành trên tổng số đơn hàng ký kết trong một đơn vị thời gian, thường là một
năm hoặc một quý.
a5. Tốc độ cung ứng (Speed): Khỏang thời gian thực hiện một đơn đặt hàng tính từ
khi khách hàng trao đơn đặt hàng đến khi khách hàng nhận đơn hàng.(Lead time)

39
 a6. Độ ổn định thời gian đặt hàng( Consistency): Dao động thời gian của khoảng
thời gian đặt hàng bình quân.
a7. Tính linh hoạt ( Flexibility): Cho biết khả năng thích nghi với các nhu cầu dịch
vụ khách hàng đặc biệt và sự thay đổi của khách hàng
a8. Khả năng sửa chữa các sai lệch ( Malfuntion Recovery): Mức độ tiếp thu và
sửa chỉnh những sai sót tác nghiệp với khách hàng một cách nhanh chóng và hiêu quả.
a9. Độ tin cậy dịch vụ ( Reliability): Sự tin tưởng, uy tín của dịch vụ khách hàng
và doanh nghiệp đối với khách hàng
Ngoài ra các chỉ tiêu về tính thuận tiện của đặt hàng, sự an toàn cho hàng hóa như
vận chuyển hàng không gây thiệt hại, các vận đơn chính xác / hoàn hảo, thực hiện trả
hàng an toàn, cung cấp thông tin nhanh chóng và chính xác, thái độ phục vụ thiện chí
hoặc khả năng nhanh chóng giải quyết các vấn đề nảy sinh cũng được sử dụng để đánh
giá chất lượng phục vụ…Tuy nhiên các chỉ tiêu này rất khó có thể đánh giá hoặc định
lượng.
Phương pháp xác định tiêu chuẩn dịch vụ khách hàng.
Trong thực tế, doanh nghiệp có thể sử dụng một số phương pháp phổ biến để xác
định mức tiêu chuẩn dịch vụ khách hàng dưới đây
b1. Phương pháp phân tích mối quan hệ chi phí / doanh thu
( Xác định mức dịch vụ tối ưu)
Phương pháp này xuất phát từ quan điểm cho rằng việc giảm thiểu chi phí logistics
là không thể thực hiện được trong điều kiện gia tăng chất lượng dịch vụ cạnh tranh nên
tìm kiếm mức dịch vụ mang lại lợi nhuận tối đa mới là mức dịch vụ hợp lý. Mức dịch vụ
này xác đinh dựa vào phân tích mối quan hệ biến thiên giữa trình độ dịch vụ khách hàng
với doanh thu và chi phí nên còn gọi là phương pháp chi phí /doanh thu (Xem hình 2.2).
Dễ nhận thấy rằng trình độ dịch vụ khách hàng là kết quả của việc thiết lâp các
mức hoạt động logistics khác nhau với các mức chi phí tương ứng. Về cơ bản có thể nhận
thấy mức dịch vụ khách hàng và tổng chi phí logistics có quan hệ tỷ lệ thuận. Khi nâng
trình độ dịch vụ lên các mức cao hơn đòi hỏi phải tăng cường chi phí logistics. Tuy nhiên
các nghiên cứu thống kê cho thấy các mối quan hệ này không tuyến tính, mà biến đổi
theo quy luật hàm số mũ, đồ thị đường chi phí được biểu diễn trên trục tọa độ cho thấy
rằng tại các mức chất lượng dịch vụ xấp xỉ 100% chi phí logistics là vô cùng lớn. Do đó
các cơ hội ngày càng trở nên khó với tới và nắm bắt.
40
 Mối quan hệ giữa các mức dịch vụ và doanh thu cũng được biểu diễn trên đồ thị
qua đường cong chữ S, cho thấy các mức dịch vụ tăng dần không phải luôn tạo ra những

Doanh thu chi D

phí LN T
Lợi nhuận
Flog

LN
*
D
Chất lượng dịch vụ  100%

Hình 2.2 Mối quan hệ giữa dịch vụ khách hàng với doanh thu và chi phí
mức doanh thu lớn hơn. Khi mức dịch vụ đạt gần tới 100% doanh thu hầu như không
tăng, thậm chí trong một số trường hợp có thể suy giảm.
Khi đã biết doanh thu và chi phí logistics tương ứng tại các mức dịch vụ, chúng ta
có thể xác định được mức tối ưu bằng cách xác định mức dịch vụ tại đó cho phép doanh
nghiệp đạt được lợi nhuận tối đa. Bằng cách giải đồ thị, có thể tìm được điểm dịch vụ tối
ưu này tại điểm D* .
Mặt khác mức dịch vụ khách hàng D* cũng được xác định qua bài toán cực trị có
dạng:
F(x)= R(x) – C(x)  Max
Trong đó F(x) là hàm lợi nhuận; R(x) là hàm doanh thu; C(x) là hàm chi phí với
biến số x là mức dịch vụ khách hàng. Giải bài toán cực trị trên, giá trị tìm được của x
tương ứng với giá trị lớn nhất của hàm lợi nhuận sẽ xác định mức tiêu chuẩn dịch vụ cần
tìm. Có thể nhận thấy mức tiêu chuẩn dịch vụ khách hàng tối ưu trong trường hợp này
không phải là mức chất lượng cao nhất nhưng là mức đóng góp được nhiều lợi nhuận
nhất cho doanh nghiệp dựa trên sự cân đối giữa doanh thu và chi phí.
b2. Phương pháp phân tích các phương án chi phí thay thế
Không phải lúc nào doanh nghiệp cũng có thể xác định được mối quan hệ giữa
doanh thu và mức tiêu chuẩn dịch vụ logistics. Mặt khác các nhà quản trị cũng nhận thấy
rằng, tương ứng với một mức tiêu chuẩn dịch vụ logistics có thể có nhiều mức chi phí
41
khác nhau do khả năng phối hợp và trình độ quản lý các hoạt động logistics khác nhau.
Do đó, trong trường hợp thế này có thể chọn trình độ dịch vụ khách hàng định
trước, sau đó thiết kế hệ thống logistics để đáp ứng mức dịch vụ này với chi phí tối thiểu.
Hệ thống này cũng cho phép doanh nghiệp đạt được lợi nhuận khả quan. Để thiết kế hệ
thống tối ưu trong trường hợp này có thể sử dụng phân tích mang tính kinh nghiệm. Phân
tích bao gồm thay đổi các nhân tố tạo nên dịch vụ để có được các hệ thống dịch vụ có chi
phí tối thiểu. Nếu lặp lại kiểu phân tích này một số lần, có thể thu được một số phương án
phối hợp có chi phí tương ứng với các trình độ dịch vụ khác nhau. Ví dụ minh họa về
cách phân tích này được trình bày ở bảng 2.1
Phương pháp này không chỉ ra các phương án của hệ thống logistics và mức
dịch vụ khách hàng tương ứng ảnh hưởng ra sao đến doanh thu, nhưng có thể xác định
được mức chi phí tăng thêm của mỗi mức dịch vụ. Thí dụ minh họa cho thấy, để cải
thiện trình độ dịch vụ khách hàng từ 85% lên 90%, chi phí logistics sẽ tăng từ 7 triệu $
lên 9 triệu $ mỗi năm. Phần dịch vụ tăng thêm 5% đòi hỏi phải tăng thêm 2 triệu USD chi
phí. Do vậy nếu nâng mức dịch vụ từ 85% lên 90% thì doanh thu phải tăng thêm và phần
tăng lên ít nhất phải đủ để bù đắp phần chi phí logistics tăng thêm. Việc chọn mức dịch
vụ cuối cùng thuộc quyết định của nhà quản trị, có tham chiếu với trình độ dịch vụ của
đối thủ cạnh tranh, ý kiến người bán hàng, kinh nghiệm, tuy nhiên thông tin về chi phí
ứng với các mức dịch vụ khách hàng khác nhau sẽ hỗ trợ đắc lực cho quyết định này.
Theo cách này, không thể đảm bảo rằng, trình độ dịch vụ có sự cân đối tốt nhất giữa
doanh thu và chi phí.
Bảng 2.1 Các phương án chi phí và mức dịch vụ logistics hàng khác nhau

Chi phí logistics Trình độ dịch vụ

No Các phương án thay thế
hàng năm khách hàng
Chuyển đơn hàng bằng thư, vận chuyển
1 5.000.000 $ 80%
đường thuỷ, mức dự trữ thấp
Chuyển đơn hàng bằng thư, vận chuyển
2 7.000.000 $ 85%
đường sắt, mức dự trữ thấp
Chuyển đơn hàng bằng thư, vận chuyển
3 9.000.000 $ 90%
ôtô, mức dự trữ thấp
4 Chuyển đơn hàng bằng thư, vận chuyển 12.000.000 $ 93%
42
 đường sắt, mức dự trữ cao
Chuyển đơn hàng bằng thư, vận chuyển
5 15.000.000 $ 95%
ôtô, mức dự trữ cao
Chuyển đơn hàng bằng điện thoại, vận
5 16.000.000 $ 96%
chuyển ôtô, mức dự trữ cao

b3.Phương pháp ưu tiên (phân tích ABC)

Cơ sở lý luận của phương pháp dựa trên hiện tượng có một số sản phẩm hoặc một
số khách hàng sẽ mang lại nhiều lợi nhuận cho nhà sản xuất hơn các sản phẩm hoặc
khách hàng khác. Phương pháp này cho thấy sự cần thiết phải duy trì tốt mối quan hệ với
tập khách hàng – sản phẩm “béo bở” với mức dịch vụ tương ứng để có thể tối ưu hóa
hiệu quả kinh doanh. Ở đây, phân tích ABC để được dùng như một công cụ để phân loại
các hoạt động hoặc sản phẩm theo mức độ quan trọng của chúng. Bảng 2.2 cho thấy một
ma trận khách hàng – sản phẩm. Nó được dùng để phân loại khách hàng / sản phẩm và
đánh giá các mức độ tối ưu để tính toán các mức đầu tư dịch vụ khách hàng phù hợp
Danh mục hàng A bao gồm các sản phẩm mang lại nhiều lợi nhuận nhất, chiếm một
tỉ lệ nhỏ trong tổng cơ cấu hàng hóa; tiếp theo là danh mục B, C, D; sản phẩm trong
danh mục hàng D thường là ít mang lại lợi nhuận nhất và thường chiếm 80% tổng cơ cấu
hàng hoá.

Bảng 2.2 Ma trận phân loại khách hàng – sản phẩm

Loại khách Loại sản phẩm

hàng
A B C D

I 1 2 6 10

II 3 4 7 12

III 5 8 13 16

IV 9 14 15 19

V 11 17 18 20
K
hách hàng loại I là khách hàng mang lại nhiều lợi nhuận nhất và thường chỉ chiếm chưa
đầy từ 5-10 %. Khách hàng trong loại V là ít đem lại lợi nhuận nhất bởi họ chỉ mua một
43
lượng nhỏ hàng hoá hay là họ không làm tăng nhiều lắm trong tổng khối lượng bán hàng
năm. Nhưng loại khách hàng này chiếm đa số trong tổng khách hàng của một công ty .
Trong ma trận trên có 20 phương án kết hợp (trong thực tế có thể không tồn tại đầy
đủ các phương án kết hợp này) Sự kết hợp tập khách hàng – sản phẩm tối ưu nhất có
được khi sản phẩm loại A được bán cho tập khách hàng loại I (đây là tối ưu loại 1, mang
lại lợi nhuận lớn nhất cho nhà sản xuất ). Sự kết hợp mang tính tối ưu tiếp theo là sản
phẩm loại B được bán cho khách hàng loại I (tối ưu loại 2). Và cứ thể sự kết hợp giữa
việc bán 1 sản phẩm loại D cho khách hàng loại V sẽ mang lại ít lợi nhuận nhất (tối ưu
loại 20).
Ma trận ở bảng 2.2 được minh hoạ cụ thể trong bảng 2.3. Mức tối ưu được chia ra
làm 4 mức, trong đó mức tốt nhất là từ loại 1 đến 5, và mức này đòi hỏi khả năng 100%
có hàng trong kho và việc giao hàng được thực hiện trong 48h và 99% hàng được chuyển
là phù hợp với các tiêu chuẩn. Mức kém hiệu quả nhất là từ 16-20. Mức này sẽ cung cấp
hàng hoá trong vòng 120h, mức hàng trong kho là 90% và hàng được chuyển đạt tiêu
chuẩn là 93%.
Các vụ buôn bán ở mức tối ưu thấp, đôi khi cũng mang lại nhiều lợi nhuận hơn nhờ
việc giảm các chi phí dịch vụ. Một trong những phương pháp đó là trì hoãn các đơn đặt
hàng trong một khoảng thời gian, ví dụ là từ thứ 2 tơí thứ 6 và sau đó gộp các đơn này
vào một chuyến vận chuyển tới các khách hàng, từ đó nhà sản xuất sẽ có thể tiết kiệm
được một khoản chi phí. Lợi nhuận cũng có thể có nếu nhà sản xuất thoả thuận được với
khách hàng trả các khoản cước phí vận chuyển hoặc có thể cho khách hàng đặt hàng vào
bất kỳ thời điểm nào nhưng với giao hẹn là sẽ giao hàng trong 1 khoảng thời gian thoả
thuận nào đó. Phương pháp này thích hợp với các doanh nghiệp có phổ mặt hàng rộng và
các nhóm khách hàng đa dạng
Phương pháp này thường được sử dụng tại các doanh nghiệp bán lẻ nhằm xác đinh
chỉ tiêu về lượng hóa dự trữ hợp lý, từ đó làm tiền đề xác định các chỉ tiêu khác của chính
sách dịch vụ. Nó dựa vào lý thuyết cho rằng, lợi ích chủ yếu của việc có sẵn hàng dự trữ

44
 Bảng 2.3 Lựa chọn các mức dịch vụ khách hàng với các nhóm KH và SP
Mức tối Tỉ lệ hàng DT Thời Đạt tiêu
ưu trong kho (%) gian (giờ) chuẩn
(%)
1-5 100 48 99

6-10 97.5 72 97

11-15 95 96 95

16-20 90 120 93

b4. Phương pháp dựa trên chi phí thiếu hàng dự kiến
( Phản ứng của khách hàng khi hết hàng trong kho)
(hay lợi ích của việc thỏa mãn dịch vụ khách hàng) chính là giảm tỷ lệ thiếu hàng dự trữ.
Do đó, chúng ta có thể tính toán chi phí của việc thiếu hàng dự trữ dự kiến qua việc sử
dụng những thông tin dự báo về khả năng có thể xảy ra việc thiếu dự trữ. Sau đó, có thể
phân tích để xác định các mức độ dịch vụ khách hàng khác nhau một cách trực tiếp bằng
việc so sánh chi phí thiếu hàng dự kiến và lợi ích của việc tăng doanh thu do dịch vụ
khách hàng mang lại.
Phương pháp tiến hành theo trình tự sau:
- Bước 1: xác định những hậu quả có khả năng xảy ra do việc thiếu hàng. Thông
thường bao gồm 3 khả năng: đặt hàng lại - mất doanh số - mất khách hàng.
- Bước 2: tính toán kết quả của mỗi chi phí thiệt hại đó, sau đó ước lượng chi phí
của việc thiếu hàng để bán.
Chẳng hạn chúng ta giả định như sau:
 70% sẽ đặt hàng lại khi xảy ra việc thiếu hàng, và mỗi đơn đặt hàng lại đòi hỏi
khoản chi phí phụ thêm là 60$.
 20% dẫn tới việc mất doanh số, và chi phí do mất doanh số này là 200$ trên lợi
nhuận biên.
 10% dẫn tới việc mất khách hàng, chi phí là 2.000$.
Có thể tính toán ảnh hưởng tổng hợp như sau:
70% của 60$ = 42$
20% của 200$ = 40$
45
 10% của 2.000$ = 200$
Tổng chi phí ước tính cho mỗi lần thiếu hàng = 282$.
Nếu trong một chu kỳ dự trữ xuất hiện 10 lần thiếu hàng thì tổng chi phí thiếu hàng
là: 2.820$.
- Bước 3: xác định mức dự trữ hơp lý. 2.820 $ là số tiền trung bình mà công ty
có thể tiết kiệm khi ngăn được toàn bộ việc thiếu hàng để bán, do vậy công ty chỉ nên tiến
hành dự trữ phụ thêm một lượng hàng có chi phí dự trữ không lớn hơn 2820$. Nói cách
khác lượng hàng mua để dự trữ nhằm chống lại việc thiếu hàng chỉ nằm trong giới hạn
mà toàn bộ chi phí cho lượng hàng này không lớn hơn 2.820 $.
2.2.3 Một số dịch vụ khách hàng Logistics ở thị trường Việt Nam.
 Các dịch vụ cơ bản:
 Quản trị dây chuyền cung ứng (SCM);
 Dịch vụ giao nhận vận tải gom hàng Forwarding and Groupage);
 Dịch vụ hàng không;
 Dịch vụ kho bãi – phân phối (Warehousing and Distribution);
 Các dịch vụ đặc thù tạo giá trị gia tăng
 Quản trị dây chuyền cung ứng (SCM):
- Nhận booking từ các doanh nghiệp: gọi là vendor: mỗi nhà cung ứng có form
riêng điền thông tin để book hàng: thông tin đơn hàng (PO number), số lượng,
thể tích, số khối hàng và các thông tin đặc biệt đi kèm hàng;
- Lập kế hoạch đóng và vận chuyển hàng: tùy vào số lượng book – hàng lẻ hay
nguyên container – sẽ có kế hoạch đóng hàng phù hợp: loại hàng, số đơn hàng,
cách thức đóng hàng, loại container, và lịch trình của tàu. tất cả đều phải thông
tin cho khách hàng.
- Tiến hành nhận và đóng thực tế tại kho: đến ngày giao hàng: các vendors sẽ
gom hàng vào kho, đóng container, giao ra cảng, làm thủ tục nhân viên logistics
phải giám sát chặt tất cả các khâu
- Phát hành chứng từ vận tải cần thiết: sau khi hàng hóa lên tàu, nhà cung cấp
logistics phải phát hàng các chứng từ: FCR (Forwarder Cargo Receipt), hoặc
House Bill Landing để người bán – vendor làm các thủ tục khác: (CO, CQ), visa…

46
- Dịch vụ thư gửi chứng từ thướng mại: nhà cung cấp logistics thu thập các
chứng từ liên quan đến hàng hóa sắp xếp, giao cho người mua để làm các thủ tục
hải quan giao nhận hàng giảm các chi phí dịch vụ cho người mua hàng;
- Quản lý đơn hàng đến cấp SKU (stock keeping unit): Các nhà cung cấp lớn tại
Việt Nam như: Maersk, APL, NYK, Cargo System… co khả năng cung cấp dây
chuyền cung ứng theo chiều sâu của sản phẩm. Thông thường chỉ ở cấp độ PO
(đơn hàng) sử dụng hệ thống thông tin riêng có được để giúp kiểm tra độ chính
xác về thông in đơn hàng.
 Dịch vụ giao nhận vận tải và gom hàng:
- Dịch vu giao nhận: giám sát vận tải theo phương thức hàng nguyên (cả
container) bao gồm cả quản lý cước phí đường biển, hàng không, và cước vận
tải nội địa thực hiện dịch vụ trọn gói về giao nhận
- Dịch vụ gom hàng: là dịch vụ chuyển hàng đơn lẻ. Nhà cung ấp nhận hàng từ các
vendoers, sau đó gom lại đóng thành các container, chuyển qua các cảng trung
chuyển ở Singaore, Malaysia, Taiwan… Tại cảng trung chuyển hàng hóa sẽ được
bốc dỡ và phân loại theo nước đến và sau đó sẽ sắp xếp thành các container từng
nước. Tại nước nhập khẩu, các nhà cung cấp logistics dỡ hàng, làm thủ tục hải
quan, vận chuyển giao cho khách hàng- nhà nhập khẩu tiết kiệm chi phí cho
khách hàng.
- Dịch vu hàng không: phục vụ hàng cao cấp, hàng cần chuyển gấp. Cung cấp dịch
vụ hỗn hợp air-sea, sea-air khi hàng hóa sản xuất chậm tiến độ vài ngày rẻ hơn
chỉ chuyển bằng air: khả năng cung ứng dịch vụ ca cấp.
- Dịch vụ kho bãi - phân phối: giúp quản lý tồn kho, giảm chi phí tồn kho, tăng
các chu kỳ đơn hàng:
- Dịch vụ kho bãi: thực hiện dịch vụ lưu kho và giám sát hàng hóa
- Nhận hàng, kiểm hàng, xếp hàng vào kho: Nhà cung cấp chịu trách
nhiệm nhận hàng từ vendor, kiểm tra số lượng, chủng loại, nhãn mác, tình
trạng hàng hóa. Sắp xếp hàng đ1ung quy cách: mặt có nhãn hàng xếp
hướng ra, xếp theo thứ tự ưu tiên
- Xử lý đối với hàng hỏng: hàng hóa bị lỗi do vận chuyển: cùng với nhà vận
chuyển sửa chữa sai sót: thay thùng chứa, dán nhãn lại. Hàng hỏng nặng:
báo cáo khách hàng quyết định
47
- Dán nhãn hàng hóa (Labelling): Làm dịch vụ in và dán nhãn hàng hóa để đảm
bảo được in và dán đúng quy định nước nhập hàng chỉ cần đưa ra các yêu cầu
- Scanning: Nhà cung cấp Logistics cung ấp dịch vụ scan để kiểm tra nhiều lần
hàng hóa về: số lượng, chủng loại, quy cách nhằm phát hiện các sai sót trước khi
xuất hàng. Dịch vụ barcode tại các nước Châu Âu, Mỹ đều sử dụng dây chuyền tự
động phân loại hàng trong kho để phân phối cho các nhà bán lẻ. In nhãn hàng
sai phân loại sai âẫn đến các sai sót, tiêu tốn chi phí
- Lập và lưu trữ hồ sơ hàng hóa: để dẽ dàng truy xuất khi cần
 Các dịch vụ đặc thù tạo giá trị gia tăng:
- Trucking: Vận chuyển đường bộ bằng xe tải: đưa phương tiện đến kho vendor để
thu gom hàng, chuyên chở về kho của nhà cung cấp Logistics thực hiện công
tác gom hàng (consolidation);
- Làm thủ tục hải quan: cho hàng xuất nhập khẩu;
- Làm thủ tục mua bảo hiểm hàng hóa: theo giá CIF;
- Tư vấn hướng dẫn: lập các chứng từ, làm các bản khai về hàng hóa. Vd: hàng
may mặc đi Mỹ cần làm chứng từ Wearing Apparel Sheet hay Multi Country
Decleration rất xa lạ nhờ tư vấn;
- GOH (Garment on Hangers): Vận chuyển hàng may mặc cao cấp không bị
nhăn, gấp trong quá trình vận chuyểncần có sự tính toán và ắp xếp ở mức độ
cao cấp cung cấp vật dụng, dụng cụ để sắp xếp, giữ hàng, ính toán chặt chẽ khối
lượng có thể chuyển trong 1 container
 Quy trình làm dịch vụ giao nhận hàng đối với hàng xuất khẩu
Tiếp nhận thông Lấy Booking từ Kiểm tra hàng Đóng hàng và
tin từ khách Hãng Tàu hóa XK chuyển hàng ra
hàng nơi tập kết

Lập các chứng Mở tờ khai Hải

từ Quan

Thanh toán và Gửi bộ hồ sơ cho Xin cấp C/O và lý bãi và nhận

khiếu nại nhà NK giấy kiểm dịch B/L

48
  Quy trình làm dịch vụ giao nhận hàng đối với hàng nhập khẩu

Nhận bộ chứng Kiểm tra bộ hóaLàm thủ tục Tính thuế

từ từ khách hàng chứng từ Hải Quan

Lấy D/O ở Hãng tinNhận hàng tại

Tàu cảng

Quyết toán và trả Giao hàng cho Thanh lý Hải Kiểm tra hàng
hồ sơ cho khách khách hàng Quan
hàng

2.3 Quá trình thực hiện đơn đặt hàng và chất lượng dịch vụ khách hàng
2.3.1 Quá trình thực hiện đơn hàng
Khi nói đến việc cung cấp hàng hóa cho khách hàng ở đầu ra, chúng ta sử dụng
thuật ngữ chu kỳ đặt hàng/ hoặc chu kỳ đơn hàng. Thuật ngữ chu kì bổ sung được sử
dụng trong trường hợp doanh nghiệp mua thêm hàng dự trữ cũng như trong hoạt động
quản lý liệu đầu vào. Về cơ bản, 1chu kì đặt hàng của hãng này sẽ là chu kì bổ sung thêm
của hãng khác. Để đơn giản chúng ta sử dụng thuật ngữ chu kỳ đặt hàng trong các thảo
luận về sau.
Như trên đã đề cập, dịch vụ khách hàng thể hiện chủ yếu qua các chu kỳ thực hiên
đơn hàng.Thời gian để hoàn thành các hoạt động trong một chu kỳ đặt hàng (order cycle)
là yếu tố then chốt quyết định chất lượng dịch vụ khách hàng. Xét từ quan điểm khách
hàng, trình độ dịch vụ khách hàng cao có nghĩa là thời gian của một chu kỳ đặt hàng phải
ngắn và ổn định, do đó cải tiến chu kỳ thực hiện đơn hàng sẽ góp phần nâng cao chất
lượng dịch vụ khách hàng. Có thể xác lập mối quan hệ này giữa các chỉ tiêu chất lương
dịch vụ khách hàng vơí kết quả thực hiện đơn hàng dưới đây.
- Các chỉ tiêu về dịch vụ khách hàng như tỷ lệ thực hiện đơn hàng, mức độ giao
hàng đúng hạn, tỷ lệ các sai lệch trong giao hàng thể hiện mức độ hoàn hảo của đơn hàng
đáp ứng.

49
 Mức độ hoàn hảo = % giao hàng x % hoàn thành x % lỗi
của đơn hàng đúng hạn đơn đặt hàng
Giả sử trong thời gian là 12 tháng, hoạt động của 1 dịch vụ khách hàng để đáp ứng
nhu cầu của khách hàng là :
90 % giao hàng đúng hạn
80 % hoàn thành đơn đặt hàng
70 % hàng lỗi và hỏng
Trong trường hợp này mức độ đáp ứng đơn đặt hàng hoàn hảo xét trên góc độ dịch
vụ khách hàng sẽ là
90% x 80% x 70%  50%.
- Các chỉ tiêu về số lượng, cơ cấu hàng hóa dự trữ hay lượng dự trữ hàng hóa có
sẵn sẽ ảnh hưởng đến khả năng đáp ứng đơn hàng.
Ví dụ: một đơn hàng yêu cầu 5 loại sản phẩm, mỗi loại sản phẩm có xác suất dự trữ
là 0,9 thì xác xuất đáp ứng đơn hàng là: 0,9 x 0,9 x 0,9 x 0,9 x0,9 = 0,59.
Để làm rõ các nội dung của một chu kỳ đặt hàng, hãy theo dõi đường đi của một
đơn đặt hàng điển hình (hình 2.3). .
Căn cứ vào đường đi của một đơn hàng trong hình 2.3, có thể chia các tác nghiệp
cơ bản trong quá trình đáp ứng một đơn đặt hàng thành các bước trong hình 2.4, bao gồm
hình thành đơn hàng, chuyển đơn đặt hàng, xác nhận đơn hàng, thực hiện đơn hàng,
thông báo về tình trạng đơn hàng

50
 Khách hàng Giao hàng Vận chuyển
đặt hàng cho khách hàng hoá
hàng

Chuyển đơn
đặt hàng
Danh mục Đơn đặt Hoá đơn
hàng hoá hàng
sẵn có

Nhận Hồ sơ Chuẩn bị
Kiểm tra Thực hiện
đơn danh mục xuất kho
đơn đặt
hàng công nợ hàng hoá
hàng

Kế hoạch
sản xuất Kế hoạch
Sản xuất Chứng từ
chuyển
vận tải hàng
Thông tin trực tiếp
Thông tin gián tiếp

Hình 2.3 Hành trình của một đơn đặt hàng

Hình thành đơn đặt hàng (order preparation) là hoạt động thu thập những yêu cầu về
hàg hóa hoặc dịch vụ của khách hàng. Việc truyền tin này có thể được khách hàng hoặc
người bán điền thông tin trực tiếp vào các mẫu đơn đặt hàng; điện thoại trực tiếp cho
nhân viên bán hàng, hoặc lựa chọn từ những mẫu đơn đặt hàng trong máy tính.

hình thành đơn Thông tin đơn

hàng hàng
Tiếp nhận
đơn hàng

Báo cáo trạng Thực hiện đơn

thái hàng

Hình 2.4 Quá trình đáp ứng đơn hàng

Truyền tin về đơn hàng (Order transmittal) là truyền tải yêu cầu đặt hàng từ nơi tiếp
nhận tới nơi xử lý đơn hàng. Có hai cách cơ bản để chuyển đơn đặt hàng.Chuyển bằng
51
sức người là việc gửi thư đặt hàng hoặc nhân viên bán hàng trực tiếp mang đơn đặt hàng
tới điểm tiếp nhận đơn đặt hàng. Phương pháp này chi phí thấp nhưng lại rất chậm.
Chuyển đơn đặt hàng bằng phương tiện điện tử: sử dụng điện thoại, máy vi tính, máy sao
chép hoặc truyền thông qua vệ tinh. Cách này giúp thông tin đặt hàng được truyền tải
ngay lập tức, chính xác, đáng tin cậy, do đó ngày càng được thay thế cho cách thứ nhất.
Tiếp nhận đơn hàng (Order entry): Tiếp nhận hàng là một hoạt động diễn ra trước
khi thực hiện một đơn đặt hàng. Nó bao gồm: (1) kiểm tra độ chính xác của các thông tin
đặt hàng như mô tả về sản phẩm, số lượng, giá cả; (2) kiểm tra tính sẵn có của những sản
phẩm được đặt hàng; (3) chuẩn bị văn bản từ chối đơn đặt hàng, nếu cần; (4) kiểm tra
tình trạng tín dụng của khách hàng; (5) sao chép lại thông tin đặt hàng; và (6) viết hóa
đơn. Những hoạt động này là rất cần thiết bởi vì thông tin đặt hàng không phải lúc nào
cũng ở dạng đúng theo yêu cầu để tiếp tục thực hiện; hoặc có thể không được trình bày
một cách chính xác, hoặc doanh nghiệp nhận thấy cần phải chuẩn bị thêm trước khi đơn
đặt hàng được thực hiện. Kiểm tra đơn đặt hàng có thể thực hiện một cách thủ công hoặc
được tự động hoá. Cải tiến công nghệ đem lại lợi ích đáng kể trong việc tiếp nhận đơn
hàng. Mã vạch, máy quét quang học và máy tính đã làm tăng nhanh năng xuất lao động
và tính chính xác của các thao tác nói trên.
Thực hiện đơn hàng (Order filling) gồm những hoạt động : (1) tập hợp hàng hóa
trong kho, sản xuất hoặc mua; (2) đóng gói để vận chuyển; (3) xây dựng chương trình
giao hàng; (4) chuẩn bị chứng từ vận chuyển. Những hoạt động này có thể được thực
hiện song song với việc kiểm tra xác nhận đơn hàng.
Thông báo về tình trạng thực hiện đơn đặt hàng (Order status reporting): Hoạt động
này không ảnh hưởng đến tổng thời gian thực hiện đơn hàng.Nó cam kết rằng một dịch
vụ khách hàng tốt đã được cung ứng thông qua việc duy trì thông tin cho khách hàng về
bất cứ sự chậm trễ nào trong quá trình đặt hàng hoặc giao hàng. Bao gồm: (1) theo dõi
đơn hàng trong toàn bộ chu kỳ đặt hàng; (2) thông tin tới khách hàng tiến trình thực hiện
đơn đặt hàng trong toàn bộ chu kỳ đặt hàng và thời gian giao hàng.
Theo truyền thống, chu trình đặt hàng chỉ gồm những hoạt động xảy ra từ thời điểm
đơn hàng được đặt tới thời điểm nhận bởi khách hàng. Những hoạt động đặc biệt như đặt
hàng kế tiếp giải quyết chúng sẽ ảnh hưởng tới toàn bộ chiều dài chu trình đặt hàng.
Những hoạt động phát sinh với khách hàng như là trả lại sản phẩm, giải quyết khiếu nại,
và thanh toán hóa đơn vận tải không phải là bộ phận kỹ thuật của chu trình đặt hàng.
52
2.3.2 Tác động của thời gian đáp ứng đơn hàng đến chất lượng dịch vụ khách hàng
Xét trên góc độ thời gian, chu kỳ đáp ứng đơn hàng hay khoảng thời gian thực hiện
đơn hàng (Lead time) được định nghĩa là khoảng thời gian từ khi khách hàng gửi đơn đặt
hàng đến khi khách hàng nhận được hàng hóa. Các yếu tố của thời gian đặt hàng bao gồm
thời gian đặt hàng, thời gian tập hợp và xử lý đơn đặt hàng, thời gian bổ sung dự trữ, thời
gian sản xuất và thời gian giao hàng. Những khoảng thời gian này có thể được kiểm soát
trực tiếp hoặc gián tiếp thông qua việc lựa chọn và thiết kế cách thức chuyển đơn đặt
hàng, chính sách dự trữ, thủ tục xử lý đơn đặt hàng, phương thức vận chuyển, phương
pháp lập kế hoạch. Hình 2.5 minh họa các khoảng thời gian cơ bản trong một chu kỳ thời
gian đặt hàng điển hình.
Thời gian đặt hàng phụ thuộc vào phương thức đặt hàng, bao gồm khoảng
thời gian mà người bán và các điểm tiếp nhận đơn hàng giữ lại đơn hàng trước khi
chuyển nó và khoảng thời gian mà đơn hàng được chuyển đi. Các phương thức đặt hàng
tiên tiến sẽ cho phép rút ngắn khoảng thời gian này đáng kể

53
 Tập hợp và xử lý
đơn đặt hàng

Chuyển đơn đặt

hàng của KH Chuyển ĐĐH chuyển
tiếp tới nguồn hàng

Đại lý Giao hàng

bán lẻ

Tập hợp, xử lý đơn đặt

Giao hàng trực tiếp từ
hàng từ kho hoặc nhà sx
nhà sản xuất
nếu không còn dự trữ

Tổng thời gian đặt hàng

Đặt hàng Xử lý đđh, Thời gian bổ Thời gian

chuẩn bị h2 sung DT giao hàng

a. Kiểm tra ĐH a. Chuẩn bị chứng từ Đặt hàng từ nhà máy a. Thời gian vận
b. Chuyển ĐH tới kho vận chuyển để bổ sung dự trữ chuyển từ kho
b. Kiểm tra khả năng b. Thời gian vận
thanh toán chuyển từ nhà máy
c. Tập hợp đơn hàng c. Quá trình giao
tại kho hàng cho khách

Hình 2.5 Phân tích tổng thời gian đáp ứng đơn hàng
Thời gian tập hợp và xử lý đơn đặt hàng xảy ra đồng thời. Việc chuẩn bị chứng từ
vận chuyển và kiểm tra dự trữ có thể được thực hiện trong khi hoạt động tập hợp đơn đặt
hàng đang được tiến hành. Vì vậy tổng thời gian tiến hành cả hai hoạt động này không
phải là tổng thời gian riêng rẽ của mỗi hoạt động đơn lẻ.
Thời gian bổ xung dự trữ : Khả năng dự trữ cũng có ảnh hưởng đến thời gian thực
hiên đơn hàng, thông thường dự trữ tại kho sẽ được sử dụng. Khi dự trữ trong kho không
còn, cần tiến hành bổ xung dự trữ bằng các đơn đặt hàng kế tiếp (back order) hoặc tiến
hành sản xuất. Quá trình chuẩn bị hàng đôi khi rất đơn giản bằng lao động thủ công
nhưng đôi khi cũng khá phức tạp và được và tự động hóa cao.

54
 Thời gian vận chuyển và giao hàng. Thời gian giao hàng kéo dài từ thời điểm hàng
được đặt trên phương tiện vận tải để di chuyển đến thời điểm nó được nhận và dỡ xuống
tại địa điểm của người mua. Nó cũng có thể bao gồm thời gian để chất xếp hàng hóa ở
điểm đầu và dỡ hàng hóa tại điểm cuối. Việc đo lường và kiểm soát thời gian giao hàng
đôi khi có thể rất khó khi sử dụng dịch vụ thuê chuyên chở; tuy nhiên hầu hết các hãng
ngày nay đã phát huy năng lực của mình để cung cấp cho khách hàng những thông tin
này
Tốc độ thực hiện đơn hàng bị ảnh hưởng rất lớn bởi các kỹ thuật thông tin tiến bộ
như mã số, máy tính hóa và truyền thông điện tử. Do đó các công ty thường áp dụng triệt
để các kỹ thuật này để rút ngắn thời gian và nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng.
Bảng 2.4 dưới đây là so sánh sơ bộ đặc trưng của các hệ thống thực hiện đơn hàng.
Cấp Hình thức Tốc độ Chi phí thực Hiệu Độ chính
độ của hệ thống hiện/duy trì quả Xác
1 Thực hiện bằng tay Chậm Thấp Thấp Thấp
Thưc hiện bằng diện Trung Trung
2 Trung bình Tốt
thoại Bình bình
Nối mạng điện tử Đầu tư cao, chi
3 Nhanh Rất tốt Cao
trực tuyến phí hoạt động thấp

Đơn giản nhất và ở cấp độ thấp, đơn hàng được khách hàng lập bằng tay hoặc
đánh máy rồi gửi cho nhà cung cấp qua bưu điện. Cách này tuy có chi phí thấp, nhưng tốc
độ chậm, độ chính xác và hiệu quả không cao. Khi điện thoại xuất hiện, người ta truyền
tin đặt hàng bằng điện thoại, fax…
Đây là một bước tiến bộ, giúp rút ngắn đáng kể thời gian đặt hàng, hình 2.6 và 2.7
cho thấy sự khác biệt giữa hai phương thức này.

55
 Bưu điện

Bộ phận nhận
tin Hoá đơn

Người mua Nhà cung cấp

Điện thoại

Yêu cầu mua Đại diện thương Bộ phận nhận đơn

hàng mại hàng

Bưu điện

Hình 2.6 Dòng thông tin đặt hàng theo kiểu truyền thống

Giao dịch trực tiếp

Hộp thư của người Hộp thư của nhà
mua cung cấp
Máy tính Máy tính
của người mua của nhà cung cấp
Giao dịch gián tiếp

Mạng máy tính bên thứ ba

Hộp thư nhà cung cấp

Hộp thư người mua

Hình 2.7 Dòng thông tin giao dịch điện tử

Khi mạng máy tính ra đời các thông tin trong quá trình thực hiện đơn hàng đựoc
truyền đi với một tốc độ gần như tức thì. Những ứng dụng về máy tính và hệ thống thông
tin đã dẫn tới giảm đáng kể thời gian cần thiết để hoàn thành những công việc này .
Do thời gian là yếu tố tác động nhiều nhất đến chất lượng dịch vụ khách hàng của
hoạt động logistics mà cần có các biện pháp tác động để làm giảm ngắn khoảng thời gian
này một cách thích hợp.

56
 - Trước hết là ưu tiên xử lý các đơn hàng mang lại lợi nhuận cao hơn nhằm phân
bổ các nguồn lực về thời gian, công sức một cách hợp lý.
- Trong một số trường hợp cần sử lý đồng thời các khâu có thể phối hợp của nhiều
đơn hàng hoặc của cùng đơn hàng để giảm thời gian xử lý. Gộp các đơn hàng thành
những nhóm để xử lý đồng thời cũng là một cách có thể sử dụng để đạt mục tiêu này.
- Tăng cường tính chính xác của thực hiện đơn hàng và đặc biệt quan tâm đến
khâu xử lý đơn hàng, khâu này nếu được làm tốt sẽ hạn chế tối đa các sai lệch mắc phải
và làm giảm thời gian thực hiệ n những sửa chỉnh phát sinh.
2.3.3 Các quá trình đặt hàng cơ bản trong kênh phân phối
Phần trên cho thấy toàn bộ các khâu trong quá trình đặt hàng cơ bản, nhưng nó chưa
cho thấy quá trình đặt hàng được tiến hành như một hệ thống cụ thể. Dưới đây là một số
quá trình đặt hàng tiêu biểu
- Quá trình đặt hàng từ các nhà sản xuất với quy mô lớn
Hệ thống đặt hàng này chủ yếu được thực hiện bằng sức người. Về hình thức, quá
trình đặt hàng có thể được tự động hóa hoặc bán tự động, nhưng hoạt động của con người
vẫn chiếm phần lớn trong chu kỳ đặt hàng. Hãy xem một nhà sản xuất bán hàng cho
khách hàng công nghiệp thiết kế hệ thống đặt hàng của họ như thế nào.
Ví dụ: Công ty Samson - Packard chuyên sản xuất các loại dây nối, van và dây nối
có độ bền cao sử dụng trong lĩnh vực công nghiệp. Công ty tiếp nhận trung bình khoảng
50 đơn đặt hàng mỗi ngày. Thời gian của quá trình đặt hàng là khoảng 4 đến 8 ngày trong
tổng số 15 đến 25 ngày của chu kỳ đặt hàng. Thời gian của toàn bộ chu kỳ đặt hàng là
dài, nó cho phép sản xuất theo yêu cầu của khách hàng. Những bước cơ bản trong chu kỳ
đặt hàng, trừ hoạt động thực hiện đơn hàng bao gồm:
- Yêu cầu của khách hàng được nhập vào hệ thống đặt hàng theo hai cách. Thứ
nhất, người bán hàng tập hợp đơn đặt hàng từ các khu vực thị trường và gửi chúng về
trung tâm tiếp nhận đơn hàng. Thứ hai, khách hàng chủ động gửi đơn đặt hàng hoặc điện
thoại trực tiếp tới trung tâm tiếp nhận đơn hàng.
- Dựa theo hóa đơn đặt hàng qua điện thoại, nhân viên phụ trách dịch vụ khách
hàng sao chép đơn đặt hàng vào những mẫu đơn đặt hàng sơ lược. Những đơn đặt hàng
này cùng với đơn đặt hàng gửi qua thư sẽ được tập hợp lại trong một ngày nhất định và
chuyển tới đại diện phòng dịch vụ khách hàng cấp cao - người kiểm soát thông tin cho
giám đốc bán hàng.
57
 - Giám đốc bán hàng xem xét thông tin đặt hàng để nắm bắt được hoạt động bán
hàng. Giám đốc bán hàng cũng thường viết những lưu ý chỉ dẫn trên đơn đặt hàng về
những yêu cầu đặc biệt của khách hàng.
- Tiếp theo, đơn hàng sẽ được gửi tới nhân viên chuẩn bị đơn hàng, người sao
chép thông tin đặt hàng theo những chỉ dẫn đặc biệt trên mẫu đơn chuẩn của Samson-
Packard.
- Ở bước này, đơn đặt hàng được gửi tới phòng kế toán để kiểm tra khả năng
thanh toán. Sau đó được chuyển tới phòng Bán hàng để xác định giá.
- Tiếp theo, phòng phân tích dữ liệu nhập thông tin đặt hàng vào trong máy tính để
chuyển thông tin tới nhà máy, để quá trình thực hiện đơn hàng thuận tiện hơn, và để việc
kiểm tra các đơn đặt hàng đang thực hiện được dễ dàng.
- Cuối cùng, người đại diện phòng dịch vụ khách hàng cấp cao kiểm tra đơn hàng
ở mẫu cuối cùng và chuyển nó qua cách truyền tải điện tử tới người sản xuất thích hợp. Ở
bước này, thông tin đặt hàng cũng đã sẵn sàng để cung cấp cho khách hàng.
- Quá trình đặt hàng của các nhà bán lẻ
Các nhà bán lẻ thường thiết kế hệ thống đặt hàng của họ với mức độ tự động hóa
cao. Việc đáp ứng nhanh đơn đặt hàng là không khó khăn vì dự trữ luôn sẵn sàng để đáp
ứng nhu cầu của khách hàng cuối cùng. Lượng hàng hóa dự trữ này như một vật đệm để
chống lại những ảnh hưởng gián tiếp của chu kỳ đặt hàng bổ sung. Tuy nhiên, chu kỳ đặt
hàng bổ sung lại đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì danh mục bổ sung cố định.
Hãy xem một công ty cung ứng cho hàng nghìn đại lý bán lẻ thiết kế quá trình đặt hàng
để bổ sung hàng hóa dự trữ như thế nào.
Ví dụ: Tập đoàn Southland được biết đến chủ yếu nhờ 7.800 cửa hàng 7 - eleven và
Quick Mart của nó. Sản phẩm bày tại cửa hàng phải được bổ sung thường xuyên và phần
lớn sản phẩm trong kho đã đặt hàng trước. Các sản phẩm nọ không thể thay thế cho sản
phẩm kia nếu hết hàng. Quá trình đặt hàng cần phải thuận tiện, nhanh và chính xác để
đảm bảo tính sẵn sàng liên tục của sản phẩm trong cửa hàng.
Điều này được thực hiện như sau: Một danh mục hàng hóa dự trữ trong cửa hàng
hoặc hướng dẫn đặt hàng được lập ra bao gồm những sản phẩm dành riêng cho mỗi cửa
hàng. Với việc sử dụng thiết bị tiếp nhận đơn đặt hàng điện tử, người quản lý cửa hàng
hoặc nhân viên bán hàng cần một mã vạch trên hướng dẫn đặt hàng hoặc trên giá, và
thông tin về quy mô cho loại mỗi sản phẩm yêu cầu. Những thông tin này sau đó được
58
chuyển qua đường điện thoại tới trung tâm phân phối của Southland, nơi mà các thông tin
này được nhập vào hệ thống tiếp nhận và xử lý đơn đặt hàng. Hệ thống này tích lũy
những thông tin đã nhận và được điều chỉnh theo từng ngày. Đến khi tất cả các đơn đặt
hàng đều được tiếp nhận, hệ thống sẽ đưa ra một danh mục chọn lọc theo sản phẩm và
theo số lượng đặt hàng cho mỗi vị trí kho hàng và ấn định số kiểm cho từng cửa hàng
riêng biệt.
- Quá trình đặt hàng của khách hàng là người tiêu dùng cá nhân
Hệ thống đặt hàng được thiết kế để tương tác trực tiếp với khách hàng cuối cùng
được dựa trên cơ sở đáp ứng trình độ dịch vụ khách hàng cao. Để đáp ứng nhu cầu của
khách hàng, cửa hàng bán lẻ cung cấp một quá trình đặt hàng tức thì. McDonald’s là một
công ty đã tiến hành nhượng quyền thương mại rất thành công dựa trên quá trình đáp ứng
các đơn đặt hàng nhanh chóng. Đáp ứng nhanh yêu cầu của khách hàng luôn là lợi thế
cạnh tranh sắc bén đối với nhiều công ty, đặc biệt với những sản phẩm có khả năng thay
thế cao.. Trong ví dụ được giới thiệu dưới đây, một số doanh nghiệp có thể đáp ứng
nhanh nhu cầu của khách hàng ngay cả khi địa điểm kinh doanh của họ ở xa khách hàng
hơn so với các cửa hàng bán lẻ tại địa phương.
Ví dụ: Rất nhiều nhà cung cấp phần cứng và phần mềm máy tính ở xa đã trở thành
những đối thủ cạnh tranh với các cửa hàng bán lẻ địa phương. Theo thông lệ, khách hàng
có thể tới các cửa hàng bán lẻ máy tính tại địa phương để mua loại mà họ cần, hoặc nếu
cửa hàng đã hết thì người bán lẻ sẽ đặt hàng từ các nhà cung cấp.
Các nhà cung cấp máy tính không đặt tại địa phương cũng có thể cung cấp mức giá
thấp. Tuy nhiên, việc vượt qua được những bất lợi về vị trí có thể đem lại thành công
thực sự nếu cửa hàng thanh toán bằng thẻ tín dụng. Nhiều cửa hàng thanh toán bằng thẻ
tín dụng như thế này đã phát triển một chính sách theo những bước dưới đây nhằm giảm
thời gian của chu kỳ đặt hàng:
- Khách hàng gọi điện đến đặt hàng thông qua một số điện thoại miễn phí. Thư
điện tử cũng là một lựa chọn nhưng nó làm tăng thời gian của chu kỳ đặt hàng.
- Người tiếp nhận đơn đặt hàng nhập yêu cầu đặt hàng vào một máy tính, khả
năng đáp ứng của dự trữ được kiểm tra ngay lập tức từ hồ sơ dự trữ đã được lưu trong
máy tính, giá được đưa ra và chi phí đặt hàng được tính toán. Nếu phương thức thanh
toán là bằng thẻ tín dụng, thì việc kiểm tra thẻ tín dụng cũng được tiến hành thông qua xử
lý số liệu bằng điện tử.
59
 - Yêu cầu đặt hàng được chuyển đi bằng các phương tiện điện tử tới kho hàng để
thực hiện. Thường thì yêu cầu đặt hàng sẽ được chuyển đi trong vòng một ngày kể từ khi
nhận được đơn đặt hàng.
- Thông thường hàng hóa được vận chuyển trực tiếp bằng dịch vụ hàng không 2nd
- Day hoặc bằng UPS tới nhà hoặc địa điểm kinh doanh của khách hàng. Việc giao hàng
vào ban đêm có thể được tiến hành để giao hàng nhanh hơn nếu khách hàng yêu cầu.
Kết quả là tổng thời gian và chi phí đặt hàng của hình thức bán lẻ không cửa hàng
này thấp hơn so với đặt hàng của nhà bán lẻ tại cửa hàng địa phương.
-------------------------------------------------------------------

Câu hỏi ôn tập

Câu 1: Anh (chị ) hãy phân tích những yếu tố cấu thành dịch vụ khách hàng.?
Câu 2: Anh (chị) hãy trình bày dịch vụ khách hàng trước, trong và sau giao dịch.?
Câu 3: Anh (chị) hãy trình bày và vẽ sơ đồ đường đi của đơn đặt hàng theo truyền
thống và hiện đại.?
Câu 4: Anh (chị) hãy trình bày các phương pháp xác định chất lượng dịch vụ khách
hàng
Câu 5: Anh (chị) hãy trình bày một số hoạt động dịch vụ logistics ở thị trường Việt
Nam
Câu 6: Những sự kiện có thể xảy ra khi một công ty thiếu hàng một sản phẩm cần
thiết và Làm thế nào chi phí thiếu hụt hàng được ước tính?
Câu 7: Dịch vụ khách hàng thường xuyên được xem như là giao diện chính giữa
Logistics và tiếp thị.
Thảo luận về bản chất của giao diện này và làm thế nào đó nó mới có thể thay đổi.

60
 CHƯƠNG III: QUẢN TRỊ DỰ TRỮ

Mục tiêu của chương

 Cung cấp các khái niệm, chức năng, vai trò của dự trữ
 Các kiến thức vè các loại dự trữ, các yêu cầu trong chiến lược dự trữ
 Các quyết định cơ bản trong quản trị dự trữ tại doanh nghiệp bao gồm:
- Quyết định hệ thống dự trữ: Sử dụng hệ thống “kéo” hay “đẩy”
- Quyết định các thông số của hệ thống dự trữ: Trình độ dịch vụ, Điểm đặt hàng,
Qui mô lô hàng, Dự trữ bảo hiểm, và Dự trữ trung bình Để cải thiện dự trữ tại các
doanh nghiệp, cần xác định hợp lý trình độ dịch vụ khách hàng, cải tiến hệ thống
thông tin logistics, hoàn thiện các hoạt động mua và vận chuyển sản phẩm.
3.1 Khái niệm, phân loại dự trữ
3.1.1 Khái niệm và chức năng của dự trữ:
Trong toàn bộ nền kinh tế quốc dân, do sự cách biệt về không gian và thời gian giữa
sản xuất và tiêu dùng sản phẩm, do đặc điểm khác biệt giữa sản phẩm sản xuất và sản
phẩm tiêu dùng, do điều kiện địa lý, tự nhiên và khí hậu, hoặc do phải đề phòng những
mất cân đối lớn có thể xẩy ra (chiến tranh, thiên tai, ...) mà sản phẩm sau khi sản xuất ra
không thể tiêu dùng hoặc tiêu thụ ngay, mà phải trải qua một quá trình nhằm xóa đi
những sự cách biệt…kể trên. Sản phẩm trong trạng thái (hình thái) này được coi là dự
trữ.
Đối với doanh nghiệp, cần thiết phải tập trung một lượng sản phẩm nhất định nhằm
cải thiện dịch vụ khách hàng và giảm chi phí trong kinh doanh, như: cung cấp sản phẩm
và dịch vụ cho khách hàng đầy đủ và nhanh, và do đó duy trì và phát triển doanh số; Tập
trung một lượng lớn sản phẩm trong vận chuyển hoặc tại kho giúp giảm chi phí: duy trì
sản xuất ổn định và năng suất cao, tiết kiệm trong mua và vận chuyển (trong mua: giảm
giá vì lượng hoặc mua trước thời vụ; còn trong vận chuyển việc tăng qui mô lô hàng sẽ
đảm bảo vận chuyển tập trung với chi phí thấp ), và nhờ tập trung một lượng sản phẩm
nhất định trong kho mà các doanh nghiệp giảm những chi phí do những biến động không
thể lường trước. Bộ phận sản phẩm nhằm cho mục đích này được coi là dự trữ.
Như vậy, tất cả các hình thái tồn tại của sản phẩm hữu hình trong hệ thống Logistic
do các nhân tố kinh tế gây nên nhằm thỏa mãn yêu cầu cung ứng của sản xuất và tiêu
dùng với chi phí thấp được coi là dự trữ. Vậy:

61
Dự trữ là các hình thái kinh tế của sự vận động các sản phẩm hữu hình – vật tư, nguyên
liệu, bán thành phẩm, sản phẩm,… - trong hệ thống logistics nhằm thỏa mãn nhu cầu của
sản xuất và tiêu dùng với chi phí thấp nhất.
Dự trữ trong thương mại thực hiện 3 chức năng cơ bản: chức năng cân đối cung -
cầu, chức năng điều hoà các biến động, và chức năng giảm chi phí.
Chức năng cân đối cung - cầu đảm bảo cho sự phù hợp giữa nhu cầu và nguồn cung
ứng về số lượng, không gian và thời gian. Trong sản xuất và kinh doanh, phải tập trung
khối lượng dự trữ thời vụ, dự trữ chở đến trước do điều kiện giao thông vận tải và khí
hậu, dự trữ đề phòng những biến động của nền kinh tế. Chức năng này là do ảnh hưởng
của môi trường vĩ mô đến quan hệ cung - cầu.
Chức năng điều hoà những biến động: Dự trữ để đề phòng những biến động ngắn
hạn do sự biến động của nhu cầu và chu kỳ nhập hàng. Thực hiện chức năng này, cần
phải có dự trữ bảo hiểm.
Chức năng giảm chi phí: Dự trữ nhằm giảm những chi phí trong quá trình sản xuất
và phân phối. Chẳng hạn nhờ dự trữ tập trung, có thể vận chuyển những lô hàng lớn để
giảm chi phí vận chuyển, và, tuy phải tăng dự trữ và do đó tăng chi phí dự trữ, nhưng
tổng phí vận chuyển và dự trữ giảm đi đáng kể.
3.1.2 Phân loại dự trữ
Dự trữ gồm nhiều loại và có thể phân theo nhiều tiêu thức khác nhau. Một số tiêu thức
chủ yếu để phân loại dự trữ trong hoạt động logistics:
Phân loại theo vị trí của sản phẩm trên dây chuyền cung ứng
Logistics là một chuỗi các hoạt động liên tục, có liên quan mật thiết với nhau, tác động
qua lại lẫn nhau, được thực hiện một cách khoa học và có hệ thống, nhằm chu chuyển
hàng hóa dịch vụ, … và những thông tin có liên quan, từ điểm đầu đến điểm cuối của dây
chuyền cung ứng với mục tiêu thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng một cách tốt nhất.
Để đảm bảo cho quá trình logistics diễn ra liên tục thì dự trữ sẽ tồn tại trên suốt dây
chuyền cung ứng, ở tất cả các khâu (hình 3.1):

62
 Dự trữ nguyên Dự trữ bán Dự trữ thành
vật liệu thành phẩm phẩm của nhà sx

Dự trữ của nhà Dự trữ sản phẩm

cung cấp trong phân phối

Dự trữ trong Dự trữ của nhà

tiêu dùng bán lẻ

Tái tạo và đóng

gói lại

Phế liệu phế Loại bỏ phế

thải thải

Ghi chú: Quy trình logistics

Quy trình logistics ngược
(Reverse logistics flow)
Hình 3.1 Các loại dự trữ phân theo vị trí trên dây chuyền cung ứng
* Nhà cung ứng – thu mua
* Thu mua – sản xuất
* Sản xuất – Marketing
* Marketing – Phân phối
* Phân phối – Trung gian
* Trung gian – Người tiêu dùng
Hình 3.1 cho thấy, để thực hiện quá trình logistics liên tục cần có nhiều loại dự trữ.
Trước tiên là nhà cung cấp muốn đảm bảo có đủ nguyên vật liệu để cung ứng theo đơn
đặt hàng của người sản xuất thì cần có dự trữ của nhà cung cấp. Khi nguyên vật liệu được
giao cho người sản xuất, sau khi kiểm tra và làm thủ tục cần thiết sẽ được nhập kho – dự
trữ để đảm bảo cho quá trình sản xuất được tiến hành liên tục, nhịp nhàng, đó là dự trữ
nguyên vật liệu. Trong suốt quá trình sản xuất, nguyên vật liệu dưới dự tác động của các
yếu tố khác, như: máy móc, sức lao động, … dần biến thành sản phẩm. Để quá trình sản
63
xuất được liên tục, thì trong mỗi công đoạn của quá trình lại có dự trữ bán thành phẩm.
Để có đủ sản phẩm theo yêu cầu của các đơn đặt hàng, thì sản phẩm làm ra sẽ được dự
trữ tại kho thành phẩm của nhà máy, chờ đến khi đủ số lượng mới xuất đi. Đó là dự trữ
sản phẩm tại kho của nhà sản xuất. Trong quá trình lưu thông, phân loại hàng hóa sẽ
được dự trữ tại các trung tâm phân phối khu vực, tại kho của các nhà buôn …
Dự trữ sản phẩm trong phân phối.

Khi sản phẩm đến tay các nhà bán lẻ, để đáp ứng yêu cầu của người tiêu dùng mọi
lúc, nhà bán lẻ sẽ tổ chức dự trữ hàng hóa tại các kho, cửa hàng – Dự trữ của nhà bán lẻ,
và cuối cùng sản phẩm đến tay người tiêu dùng, họ sẽ tổ chức dự trữ để đáp ứng nhu cầu
cá nhân – Dự trữ của người tieu dùng.
Theo chiều thuận, quá trình logistics sẽ đi từ người cung cấp nguyên vật liệu cho
người tiêu thụ sản phẩm cuối cùng, ở mối khâu của quá trình đều tổ chức dự trữ để đảm
bảo cho quá trình liên tục và hiệu quả. Thực tế cho thấy, ở mỗi khâu trong quá trình
logistics có thể xuất hiện những sản phẩm không đạt yêu cầu cần phải hoàn trả lại, những
sản phẩm hư hỏng, khiếm khuyết, đòi hỏi phải tái chế, bao bì dán nhãn lại. Từ đó dẫn đến
nhu cầu phải tổ chức quá trình logistics ngược (reverse logistics) và ở mỗi khâu cũng sẽ
hình thành dự trữ. Trong các loại dự trữ ở hình 3.1, có 4 loại dự trữ chủ yếu (hình3.2)

Dự trữ Dự trữ sản Dự trữ sản

nguyên vật Dự trữ bán
thành phẩm phẩm trong phẩm trong
liệu sản xuất phân phối

Hình 3.2 Các loại dự trữ chủ yếu phân theo vị trí trong hệ thống logistics

Theo hình thái vận động của sản phẩm trong hệ thống logistics người ta còn có thể
chia dự trữ làm hai loại: Dự trữ tại các cơ sở Logistics và dự trữ trên đường vận chuyển
- Dự trữ tại các cơ sở logistics, bao gồm dự trữ trong kho nguyên vật liệu, phụ tùng,
… (gọi chung là kho vật tư); Dự trữ trong các kho bán thành phẩm của các tổ, đội, phân
xưởng sản xuất; Dự trữ trong kho thành phẩm của nhà sản xuất; Dự trữ trong các kho của
trung tâm phân phối, kho của các nhà bán buôn, bán lẻ; Dự trữ trong cửa hàng bán lẻ …
Lượng dự trữ này đảm bảo cho sản xuất được liên tục và đáp ứng yêu cầu kinh doanh của
các nhà bán buôn, bán lẻ, cũng như thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng.
- Dự trữ hàng hóa trên đường vận chuyển: là dự trữ hàng hóa đang trong quá trình
vận động từ điểm đầu đến điểm cuối dây chuyền cung ứng. Thường thời gian vận chuyển
64
trên đường vận chuyển bao gồm: Thời gian hàng hóa được chuyên chở trên các phương
tiện vận tải, thời gian bốc dỡ, chuyển tải, thời gian hàng được bảo quản, lưu trữ tại kho
bãi của các đơn vị vận tải.
Phân loại theo các yếu tố cấu thành dự trữ trung bình
Dự trữ chu kỳ : là dự trữ để đảm bảo cho việc tiêu thụ sản phẩm (sản xuất hoặc bán
hàng) được tiến hành liên tục giữa hai kỳ đặt hàng (mua hàng) liên tiếp
Dự trữ định kỳ được xác định bằng công thức:
Dck  Qn  m.t dh

Trong đó:
Dck : Dự trữ chu kỳ (Qui mô lô hàng nhập - Qn)
m : mức bán/ tiêu thụ sản phẩm bình quân 1 ngày đêm.
Tdh : thời gian của một chu kỳ đặt hàng (ngày)
Như vậy dự trữ chu kỳ phụ thuộc vào cường độ tiêu thụ sản phẩm và độ dài chu kỳ
đặt hàng. Khi những yếu tố này thay đổi thì dự trữ chu kỳ sẽ thay đổi theo.
Trong trường hợp chỉ có dự trữ chu kỳ, dự trữ trung bình bằng 1/2 qui mô lô hàng
1
nhập ( D  Qn )
2
+ Dự trữ bảo hiểm: Dự trữ chu kỳ chỉ có thể đảm bảo cho quá trình tiêu thụ sản
phẩm được liên tục khi lượng cầu ( m ) và thời gian cung ứng/ chu kỳ đặt hàng (tdh) không
đổi. Một khi m hoặc tdh hoặc cả hai yếu tố này thay đổi, dự trữ chu kỳ không thể đảm bảo
cho quá trình diễn ra liên tục, mà cần có dự trữ dự phòng, hay dự trữ bảo hiểm.
Dự trữ bảo hiểm được tính theo công thức sau:

Db- Dự trữ bảo hiểm

Db = δ.z δ- Độ lệch tiêu chuẩn chung
z- Hệ số tương ứng với xác suất có sẵn sản
phẩm để tiêu thụ (tra bảng)

Trong trường hợp doanh nghiệp phải có dự trữ bảo hiểm, dự trữ trung bình sẽ là:
Q
D  Db
2
+ Dự trữ trên đường: Dự trữ sản phẩm trên đường được xem là một bộ phận cấu
thành nên dự trữ trung bình, nó bao gồm: dự trữ hàng hoá được chuyên chở trên các

65
phương tiện vận tải, trong quá trình xếp dỡ, chuyển tải, lưu kho tại các đơn vị vận tải. Dự
trữ trên đường phụ thuộc vào thời gian sản phẩm nằm trên đường và cường độ tiêu thụ
hàng hóa, và bên đảm bảo dự trữ trên đường là bên sở hữu sản phẩm trong quá trình vận
chuyển.
Dự trữ trên đường được tính theo công thức sau:

Dv- Dự trữ sản phẩm trên đường

Dv  m .t v m - Mức tiêu thụ sản phẩm bình quân một ngày
t v - Thời gian trung bình sản phẩm trên đường

Nếu doanh nghiệp có dự trữ trên đường thì dự trữ trung bình sẽ là:
Q
D  Db  Dv
2

Phân loại theo mục đích của dự trữ

+ Dự trữ thường xuyên
Dự trữ thường xuyên nhằm đảm bảo thỏa mãn nhu cầu hàng ngày. Dự trữ thường
xuyên phụ thuộc vào cường độ và sự biến đổi của nhu cầu và khoảng thời gian giữa 2
thời kỳ nhập hàng. Dự trữ thường xuyên bao gồm dự trữ chu kỳ và dự trữ bảo hiểm.
+ Dự trữ thời vụ
Có những loại hàng hoá tiêu thụ quanh năm, nhưng sản xuất có tính thời vụ như:
nông sản, ngược lại có những sản phẩm chỉ tiêu dùng theo mùa vụ nhưng có thể sản xuất
quanh năm như : quần áo thời trang. Để đáp ứng những nhu cầu nêu trên thì phải có dạng
dự trữ theo mùa vụ. Một số ví dụ về dạng dự trữ này, như: ở xứ lạnh người ta dự trữ rau
để phục vụ cho mùa đông; các công ty thiết bị trường học dự trữ sách, vở, dụng cụ học
sinh để phục vụ cho ngày khai trường.
Phân loại theo giới hạn của dự trữ:
Theo tiêu thức này có các loại dự trữ:
* Dự trữ tối đa
* Dự trữ tối thiểu
* Dự trữ bình quân.
- Dự trữ tối đa: Là mức dự trữ sản phẩm lớn nhất cho phép công ty kinh doanh có
hiệu quả. Nếu dự trữ vượt quá mức dự trữ tối đa sẽ dẫn đến hiện tượng hàng hóa bị ứ
đọng, vòng quay vốn chậm, kinh doanh không hiệu quả.

66
 - Dự trữ tối thiểu: Là mức dự trữ sản phẩm thấp nhất đủ cho phép công ty hoạt
dộng liên tục. Nếu dự trữ sản phẩm dưới mức này sẽ không đủ nguyên vật liệu cung cấp
cho sản xuất, không đủ hàng hóa cung cấp cho khách hàng, làm gián đoạn quá trình sản
xuất cung ứng.
- Dự trữ bình quân: Là mức dự trữ sản phẩm bình quân của công ty trong một kỳ
định (Thường là một năm).
Dự trữ bình quân được xác định bằng công thức:
1 1
d1  d 2  ...  d n
D 2 2
n 1
Trong đó:

D : Dự trữ trung bình

d1 , d 2 ,..., d n - mức dực trữ ở những thời điểm quan sát;

1,2, …, n – thời điểm quan sát mức dự trữ.

3.2 Các yêu cầu quản trị dự trữ, phân loại sản phẩm dự trữ
3.2.1 Yêu cầu quản trị dự trữ
Quản trị dự trữ trong doanh nghiệp phải đảm bảo 2 yêu cầu: Yêu cầu trình độ dịch vụ, và
yêu cầu giảm chi phí dự trữ.
- Yêu cầu dịch vụ
Trình độ dịch vụ là việc xác định các mục tiêu hoạt động mà dự trữ phải có khả năng
thực hiện. Trình độ dịch vụ được xác định bằng thời gian thực hiện đơn đặt hàng; hệ số
thoả mãn mặt hàng, nhóm hàng và đơn đặt hàng (sản xuất, bán buôn); hệ số ổn định mặt
hàng kinh doanh hệ số thoả mãn nhu cầu mua hàng của khách (bán lẻ). Những chỉ tiêu
trình độ dịch vụ khách hàng trên đây phụ thuộc khá lớn vào việc quản trị dự trữ. Trình độ
dịch vụ do dự trữ thực hiện được tính toán theo công thức sau:

d- Trình độ dịch vụ (một loại sản phẩm)

m
d  1 t mt- Lượng sản phẩm không thỏa mãn yêu cầu tiêu thụ
Mc Mc- Nhu cầu tiêu thụ sản phẩm của cả kỳ

Trường hợp một đối tượng tiêu thụ nhiều loại sản phẩm thì trình độ dịch vụ chung
được tính như sau:

67
 n dc- Trình độ dịch vụ chung cho một đối tượng tiêu thụ sản phẩm
dc   di di- Trình độ dịch vụ của mặt hàng i
i 1 n- Số sản phẩm cung cấp

Chỉ tiêu trình độ dịch vụ kế hoạch được xác định theo công thức sau:
 . f z  d- độ lệch tiêu chuẩn chung
d  1 f(z)- Hàm phân phối chuẩn
Q Q- Qui mô lô hàng nhập

Để nâng cao trình độ dịch vụ của dự trữ, có thể sử dụng những giải pháp sau:
- Thứ nhất là giải pháp truyền thống: tăng cường dự trữ. Giải pháp này có thể đạt
đến trình độ dịch vụ nhất định, nhưng có thể làm tăng chi phí dự trữ và cả hệ thống
logistics.
- Thứ hai là giải pháp cải tiến: vận chuyển sản phẩm nhanh, chọn nguồn hàng tốt
hơn và quản trị thông tin hiệu quả hơn. Giải pháp này nhằm chọn phương án tối ưu trong
quản trị dự trữ.
- Yêu cầu về giảm chi phí có liên quan đến dự trữ

Có nhiều loại chi phí có liên quan đến quản trị dự trữ. Tổng chi phí có liên quan đến
dự trữ bao gồm:

F  F m  Fd  Fv  Fdh

Fm: Chi phí giá trị sản phẩm mua

Fd: Chi phí dự trữ
Fv: Chi phí vận chuyển
Fdh: Chi phí đặt hàng
Các loại chi phí này đều liên quan đến một thông số của dự trữ, đó là qui mô lô
hàng mua. Khi thay đổi qui mô lô hàng mua, các loại chi phí này biến đổi theo chiều
hướng ngược chiều nhau, cụ thể chi phí dự trữ biến đổi ngược chiều với các chi phí: giá
trị sản phẩm mua, chi phí vận chuyển, chi phí đặt hàng. Do đó, trong quản trị dự trữ dự
trữ, phải xác định qui mô lô hàng sao cho:

F  F m  Fd  Fv  Fdh  min

Chi phí dự trữ là những chi phí bằng tiền để dự trữ. Chi phí dự trữ trong mọt thời kỳ
phụ thuộc vào chi phí bình quân đảm bảo một đơn vị dự trữ và qui mô dự trữ trung bình:
68
 1 
Fd  f d .D  k d p Q  Db 
2 

f d : Chi phí bình quân cho một đơn vị dự trữ

D : Dự trữ bình quân

kd: Tỷ lệ chi phí /giá trị sản phẩm cho một đơn vị sản phẩm
p: Giá trị của một ssơn vị sản phẩm
Q: Qui mô lô hàng
Db: Dự trữ bảo hiểm
Tỷ lệ chi phí đảm bảo dự trữ là % của tỷ số chi phí đảm bảo dự trữ /giá trị trung
bình của dự trữ.
Cấu thành chi phí đảm bảo dự trữ bao gồm những loại cơ bản sau:
- Chi phí vốn: chi phí bằng tiền do đầu tư vốn cho dự trữ, và thuộc vào chi phí cơ
hội. Chi phí vốn phụ thuộc vào giá trị dự trữ trung bình, thời gian hạch toán và suất thu
hồi vốn đầu tư. Thông thường trên thị trường tiền tệ, tỷ lệ chi phí vốn được tính theo lãi
suất tiền vay ngân hàng. Tỷ lệ chi phí vốn trung bình là 15%, dao động từ 8-40%.
- Chi phí công nghệ kho, thường gọi là chi phí bảo quản sản phẩm dự trữ ở kho.
Trung bình chi phí này là 2%, dao động từ 0-4%.
- Hao mòn vô hình: giá tụi sản phẩm dự trữ giảm xuống do không phù hợp với thị
trường (tình thế marketing). Thể hiện của chi phí này là % giảm giá bán. Chi phí này
trung bình là 1,2%, dao động từ 0,5 - 2%.
- Chi phí bảo hiểm: là chi phí đề phòng rủi ro theo thời gian. Chi phí bảo hiểm tuỳ
thuộc vào giá trị sản phẩm và tình trạng cơ sở vật chất kỹ thuật. Chi phí này trung bình
0,05%, dao động từ 0 - 2%.
- Ngoài ra còn có thể chi phí về thuế liên quan đến vị trí, địa phương, coi dự trữ là
tài sản và bị đánh thuế.
Như vậy, để giảm chi phí dự trữ, phải giảm được các yếu tố chi phí cấu thành nên
chi phí bình quân cho một đơn vị dự trữ; đồng thời phải tính toán qui mô dự trữ bảo hiểm
thích hợp để giảm dự trữ bình quân.
Sơ đồ chi phí quản trị dự trữ được thể hiện trên hình 3.3

69
3.2.2 Phân loại sản phẩm dự trữ
Phân loại hàng hoá dự trữ thành các nhóm A,B,C theo tầm quan trọng với những
đặc trưng để quản trị dự trữ. Sự phân loại có thể dựa vào một số tiêu thức: doanh số, lợi
nhuận, giá trị dự trữ, ...Trong quản trị, người ta hay sử dụng tiêu thức doanh số.
Qui tắc Pareto*, hay còn gọi là qui tắc 80/20 thường được sử dụng trong phân loại
sản phẩm dự trữ. Theo qui tắc này, những sản phẩm nào có tỷ trọng mặt hàng dự trữ
(hoặc tỷ trọng khách hàng, đơn đặt hàng, người cung ứng ) thấp (20%), nhưng có tỷ trọng
doanh số cao (80%) thì được xếp vào loại A. Tương tự, tỷ trọng mặt hàng dự trữ cao hơn
(30%), nhưng tỷ trọng doanh số thấp hơn (15%) được xếp vào loại B, và loại C có tỷ
trọng mặt hàng dự trữ hàng hoá cao nhất (50%), và tỷ trọng doanh số thấp nhất (5%).
Cách phân loại này xác định tầm quan trọng của loại sản phẩm, loại khách hàng trong
kinh doanh để có chiến lược thích ứng.

Chi phí về vốn Lượng vốn đầu tư vào hàng

dự trữ

Chi phí cho các Bảo hiểm

dịch vụ hàng dự
trữ Thuế

Trang bị trong kho

Chi phí quản
trị dự trữ
Kho công cộng
Chi phí kho bãi
Kho thuê

Kho của công ty

Hao mòn vô hình

Chi phí rủi ro Hư hỏng

đối với hàng dự
trữ Hàng bị thiếu hụt

Điều chuyển hàng giữa các

kho

Hình 3.3 Cấu thành chi phí dự trữ

*
Vilfredo Pareto – Nhà kinh tế học Italia phát minh qui tắc này năm 1906
70
 Phương pháp phân loại này như sau:
- Lập bảng phân loại sản phẩm, về cơ bản có mẫu như ở bảng 3.1:
- Sắp xếp sản phẩm theo thứ tự từ doanh số cao đến thấp trên bảng phân loại. Sau
đó, tính tỷ trọng doanh số của từng mặt hàng và điền vào bảng.
- Tính tỷ trọng cộng dồn(tần suất tích luỹ) doanh số và mặt hàng theo từng mặt
hàng.
- Tiến hành phân nhóm hàng hoá căn cứ vào kết quả tính toán và qui tắc phân loại.
Trên cơ sở phân loại mà có các mục tiêu và cứ khác nhau đối với các nhóm sản
phẩm. Nhóm A là quan trọng nhất, do đó mục tiêu dịch vụ khách hàng của dự trữ cao
nhất, thường có trình độ dịch vụ khách hàng bằng 1 (d=1), nhóm C không cần thiết phải
có trình độ dịch vụ khách hàng cao; Đối với hàng nhóm A thường sử dụng mô hình kiểm
tra dự trữ thường xuyên, hàng nhóm C sử dụng mô hình kiểm tra dự trữ định kỳ dài
ngày,…
Bảng 3.1 Bảng phân nhóm sản phẩm theo qui tắc Pareto
Tỷ trọng Tỷ trọng
Tên hoặc Doanh thu Tỷ trọng Phân loại
Số doanh thu mặt hàng
ký hiệu của từng loại doanh thu theo nhóm
T.T cộng dồn cộng dồn
sản phẩm sản phẩm (%) A,B,C
(%) (%)
1 max max
2 A
3 80 20
…
…
B

95 50

71
n 100 100
Cộng 100

1
Chú ý: Tỷ trọng mặt hàng cộng dồn: m i 
n
i.100

Có nhiều quyết định trong dự trữ, các quyết định cơ bản là: Hệ thống dự trữ; Các
thông số đối với từng hệ thống dự trữ.

3.3 Quyết định hệ thống dự trữ và thông số hệ thống “đẩy”

3.3.1 Quyết định hệ thống dự trữ

Việc hình thành và điều tiết dự trữ trong doanh nghiệp theo nhiều cách thức khác
nhau. Tuy nhiên, tùy thuộc vào quyết định bổ sung dự trữ mà có 2 hệ thống cơ bản:
a. Hệ thống “kéo”: Là hệ thống dự trữ trong đó, các đơn vị của doanh nghiệp hoạt
động độc lập, việc hình thành và điều tiết dự trữ do từng đơn vị đảm nhiệm (kéo hút sản
phẩm vào dự trữ tại đơn vị)
Đây là hệ thống dự trữ phân tán thích hợp với các doanh nghiệp hoạt động độc lập
trên các thị trường rộng lớn, hoặc việc tập trung quản trị dự trữ sẽ gây nhiều tốn kém và
không hiệu quả.
b. Hệ thống “đẩy”: Là hệ thống do một trung tâm điều tiết dự trữ chung (quyết định
“đẩy” sản phẩm dự trữ vào các đơn vị)
Hệ thống này khá phức tạp nhằm tối ưu dự trữ cho cả hệ thống, trong điều kiện hiện
nay do phát triển thông tin, hệ thống này càng được áp dụng rộng rãi.
Mỗi hệ thống dự trữ có các cách thức tính toán các thông số khác nhau và rất phong
phú. Nhưng hệ thống nào đi chăng nữa cũng phải đáp ứng các yêu cầu của quản trị dự
trữ.

3.3.2 Các quyết định trong hệ thống “đẩy”

Hệ thống “đẩy” có nhiều mô hình điều tiết dự trữ khác nhau tùy thuộc yêu cầu và
tình thế của môi trường. Một số mô hình đơn giản gồm:
a. Mô hình phân phối sản phẩm dự trữ vượt yêu cầu theo tỷ lệ nhu cầu dự báo
- Bước 1: Xác định nhu cầu của thời kỳ kinh doanh cho từng cơ sở logistics (kho).
- Bước 2: Xác định số lượng hàng hoá dự trữ hiện có ở mỗi cơ sở logistics.
- Bước 3: Xác định xác suất có hàng cần thiết ở mỗi kho.
72
 - Bước 4: Xác định tổng lượng hàng hoá cần thiết ở mỗi cơ sở logistics trên cơ sở
lượng hàng hoá dự báo cộng với lượng hàng hoá dự trữ bảo hiểm.
- Bước 5:Xác định lượng hàng hoá bổ sung dự trữ - chênh lệch giữa tổng lượng
hàng hoá cần thiết và dự trữ hàng hoá hiện có.
- Bước 6:Xác định số lượng hàng hoá phân phối vượt quá yêu cầu cho từng điểm
dự trữ theo tỷ lệ nhu cầu trung bình theo dự báo.
Bước 7:Xác định số lượng hàng hoá phân phối cho từng điềm dự trữ bằng cách
cộng lượng hàng hoá bổ sung dự trữ (bước5) với lượng hàng hoá phân phối vượt quá yêu
cầu (bước 6).
Ví dụ: Một công ty nông sản dự tính mua 125.000 T hàng hoá và sau đó đưa vào
dự trữ ở 3 kho phân phối. Công ty phải xây dựng phương án phân phối lượng hàng hoá
này cho 3 kho như thế nào đó cho hợp lý. Những dữ liệu báo cáo ở 3 kho như sau (Bảng
3.2):
Bảng 3.2 Các dữ liệu tính toán

Dự trữ Nhu cầu theo Xác suất đảm

Kho hiện có dự báo Sai số dự báo bảo

(T) (T) (T) dự trữ(%)

1 5.000 10.000 2.000 90

2 15.000 50.000 1.500 95

3 30.000 70.000 20.000 90

- Xác định tổng lượng hàng hoá cần thiết ở từng cơ sở = Dự báo + ( Z ´ sai số dự
báo)
Z: Chỉ số độ lệch tiêu chuẩn tương ứng với xác suất đảm bảo dự trữ hàng hoá (tra
bảng). Chẳng hạn, với xác suất đảm bảo dự trữ Pr = 90%, thì Z = 1,28.
Kết quả tính toán được thể hiện ở bảng 3.3

73
 Bảng 3.3 Tính toán các thông số
Kho Tổng lượng Dự trữ Lượng hàng Lượng hàng Tổng lượng
cần thiết (1) hiện có (2) bổ sung vượt yêu phân phối
(3)=(1)-(2) cầu (4) (5)=(3)+(4)

1 12.560 5.000 7.560 1.105 8.665

2 52.475 15.000 37.475 5.525 43.000

3 95.600 30.000 65.600 7.735 73.335

160.635 110.635 14.365 125.000

Chú ý: Tổng lượng hàng phân phối vượt quá yêu cầu: 14.365 = 125.000 - 110.635.
Tỷ lệ phân phối hàng vượt quá yêu cầu: 10.000/50.000/70.000.
b. Mô hình bổ sung sản phẩm dự trữ theo ngày dự trữ chung
Đây là phương pháp đơn giản trên cơ sở phân phối cho mỗi cơ sở logistics trực
thuộc một "tỷ lệ hợp lý" hàng hoá dự trữ từ cùng một nguồn tập trung (như tổng kho).
Các bước tiến hành theo phương pháp này như sau:
Bước 1: Xác định tổng lượng hàng hoá hiện có tại nguồn tập trung, lượng hàng
hoá cần dự trữ ở ở nguồn tập trung và lượng hàng hoá cần phân phối cho các cơ sở
logistics trực thuộc.
Bước 2: Xác định lượng hàng hoá dự trữ hiện có và mức tiêu thụ hàng hoá bình
quân hàng ngày ở từng cơ sở logistics trực thuộc.
Bước 3: Xác định số ngày dự trữ chung của cả hệ thống theo công thức sau:
n
Qt   Di nd- Số ngày dự trữ chung của cả hệ thống
i 1 Qt- Tổng lượng hàng hoá phân phối từ nguồn tập trung
nd  n Di- Số lượng hàng hoá dự trữ hiện có ở từng cơ sở logistics
 mi mi - Mức tiêu thu hàng hoá trung bình ngày ở từng cơ sở
i 1 logistics

Bước 4: Xác định số lượng hàng hoá phân phối cho mỗi cơ sở logistics theo công
thức sau:

 D 
Qi   nd  i   mi
 mi 
74
 Ví dụ: Một tổng kho xây dựng phương án phân phối hàng hoá cho các kho khu
vực trên cơ sở các số liệu trình bày ở bảng 3.4
Bảng 3.4 Các dữ liệu tính toán
Đơn vị Dự trữ Mức tiêu thụ

hiện có b.q một ngày

Tổng kho 600 đv

Kho 1 50 10 đv

Kho 2 100 50

Kho 3 75 15

Tổng kho muốn giữ lại 100 đv và phân phối 500 đv cho các kho khu vực.
Theo công thức, ta tính được số ngày dự trữ chung
500  50  100  75
nd   9,67 ngày
10  50  15
Từ đây ta tính được:

 50 
Q1   9,67    10  46,7  47 đơn vị
 10 
 100 
Q2   9,67    50  383 đơn vị
 50 
 75 
Q3   9,67   15  70 đơn vị
 15 
Hiện nay nhờ có hệ thống thông tin hiện đại, có thể áp dụng nhiều mô điện tử hiện
đại điều tiết nhanh, tối ưu dự trữ cho cả hệ thống.
3.4 Các quyết định trong hệ thống “kéo”
3.4.1 Quyết định mô hình kiểm tra dự trữ
Mỗi một hệ thống có các loại mô hình kiểm ta dự trữ khác nhau nhằm cung cấp
thông tin tình trạng dự trữ để đưa ra quyết định nhập hàng thích hợp. Tương ứng với mỗi
mô hình kiểm tra, phải xác định các thông số:
Điểm đặt hàng: Là Tiêu chuẩn dự trữ để so sánh với dự trữ thực tế kiểm tra nhằm
quyết định đặt hàng (mua hàng)

75
 Qui mô lô hàng: Lượng hàng mỗi lần đặt mua (nhập)
Đối với hệ thống “kéo”, có một các mô hình kiểm tra sau:

- Mô hình kiểm tra thường xuyên dự trữ

Đây là mô hình phải thường xuyên kiểm tra tình trạng và các thông số dự trữ. Mô
hình này thường áp dụng đối với những sản phẩm thuộc nhóm A, có tốc độ chu chuyển
nhanh.
Đối với mô hình này, điểm tái đặt hàng được xác định như sau:

Dđ- Điểm tái đặt hàng

m - Mức tiêu thụ hàng hoá bình quân ngày
Dđ = m  Th  Db
Th - Thời gian trung bình thực hiện một đơn hàng
Db- Dự trữ bảo hiểm

Qui mô lô hàng được xác định theo cách tính qui mô lô hàng kinh tế Qo
Khi kiểm tra dự trữ, nếu xẩy ra trường hợp sau:
Dk + Qđ  Dđ ; ở đây, Qđ - Qui mô lô hàng đã đặt (đang thực hiện)
Dk- Dự trữ thực tế tại thời điểm kiểm tra
thì tiến hành đặt hàng với qui mô lô hàng kinh tế.
Với mô hình này, dự trữ trung bình được xác định theo công thức sau:
Qo
D  Db
2
- Mô hình kiểm tra định kỳ thông thường

Với mô hình này, sau một thời gian nhất định thì lại tiến hành kiểm tra dự trữ và
xác định các thông số dự trữ. Mô hình này thừơng áp dụng đối với những sản phẩm thuộc
nhóm C, có chu kỳ kiểm tra dài ngày
Đối với mô hình này, điểm tái đặt hàng được tính theo công thức sau:

 L
Dđ = m  Th    Db ;L- Chu kỳ kiểm tra dự trữ (ngày)
 2
Qui mô lô hàng cũng được xác định theo cách tính qui mô lô hàng kinh tế Qo
Dự trữ trung bình trong trường hợp này sẽ là:

76
 Qo m .L
D   Db
2 2

- Các mô hình kiểm tra biến dạng

Bao gồm 2 mô hình: mô hình hệ thống chu kỳ đặt hàng cố định, và mô hình 2 mức
dự trữ (min- max).
b1: Mô hình hệ thống chu kỳ đặt hàng cố định.
Mô hình này thường áp dụng trong trường hợp đơn đặt hàng có nhiều mặt hàng, có
cùng thời điểm đặt hàng.
Đối với mô hình này, chu kỳ kiểm tra cũng đồng thời là chu kỳ đặt hàng, và do đó
Dđ = Dk. Qui mô lô hàng được xác định như sau:
Qh = Dmax - Dk - Qđ

ở đây, Dmax- Mức dự trữ bổ sung mục tiêu: Dmax  m Th  L  Db
Với hệ thống này, dự trữ trung bình sẽ là:
m .L
D  Db
2
b2: Hệ thống 2 mức dự trữ (hệ thống min-max)
Mô hình này thường áp dụng đối với sản phẩm thuộc nhóm B, có chu kỳ kiểm tra
ngắn hạn.
Với hệ thống này, tại thời điểm kiểm tra nếu:
Dk + Qđ < Dmin thì tiến hành đặt hàng với qui mô lô hàng Qh = Dmax - Dk - Qđ
ở đây, Dmin- Dự trữ thấp nhất, và Dmin = Dđ = m .Th  Db
Dự trữ trung bình cũng được tính theo công thức của mô hình trên.

3.4.2 Quyết định qui mô lô hàng nhập

Quan điểm chung để xác định qui mô lô hàng nhập: Qui mô lô hàng nhập phải đảm bảo
bổ sung dự trữ thích hợp, đáp ứng trình độ dịch vụ khách hàng; đồng thời qui mô lô hàng
nhập phải đảm bảo hợp lý, nghĩa là phải tiết kiệm các nguồn lực: tổng chi phí thấp; phù
hợp khả năng vốn dự trữ, khả năng điều kiện bảo quản sản phẩm (kho).

Mỗi một hệ thống dự trữ có cách tính toán qui mô lô hàng nhập khác nhau. Đối với
hệ thống dự trữ “kéo” có các mô hình phổ biến sau:

77
- Qui mô lô hàng nhập từng lần

Nhập về bán hết rồi mới nhập lô hàng tiếp theo, đảm bảo lượng hàng bán cao nhất
có thể, giảm bớt thiệt hại do không bán hết hàng, thường áp dụng đối với hàng rau quả
tươi, thời trang,…
Để tìm qui mô lô hàng kinh tế Qo, chúng ta có thể tiến hành phân tích giới hạn kinh
tế, có nghĩa qui mô lô hàng mà tại đó, lợi nhuận cận biên của một đơn vị hàng bán ra phải
bằng lỗ cận biên không bán được đơn vị hàng hoá đó.
Lợi nhuận một đơn vị bán ra là: Lợi nhuận = giá - chi phí đơn vị
Lỗ một đơn vị bán ra là: Lỗ = chi phí đơn vị - chi phí thu hồi đơn vị
Ta có: CPn ´ Lỗ đơn vị = (1 - CPn ) ´ Lãi đơn vị
ở đây, CPn- Tần suất tích luỹ bán tối thiểu n đơn vị sản phẩm.
Từ đó ta có:

la
CPn  ; la - Lãi đơn vị
l a  lo lo - Lỗ đơn vị
Có nghĩa, sẽ tiếp tục tăng qui mô lô hàng cho đến khi tần suất tích luỹ bán thêm
la
một đơn vị bằng tỷ lệ
l a  lo
Ví dụ 1: Một cửa hàng dự tính sẽ bán 100 T hàng trong tuần tới. Phân phối nhu cầu
là chuẩn với độ lệch tiêu chuẩn là 20 T. Cửa hàng bán với giá 590.000đ/T, và họ phải
trang trải chi phí là 250.000đ/T.
Trước hết chúng ta tính:
599.000  250.000
CPn   0,58
599.000  250.000  250.000
Tra bảng phân phối chuẩn với tần suất tích luỹ 0,58 thì sẽ có Z = 0,21. Như vậy số
lượng lô hàng sẽ là:
Qo = 100 T + 0,21. 20 T = 104,2 T
Ví dụ 2: Một cửa hàng thời trang muốn xây dựng đơn đặt hàng tối ưu về một loại
hàng hoá kiểu mới. Giá bán mỗi đơn vị hàng hoá là 950.000đ khi mốt đang thịnh hành,
và giá đặt mỗi đơn vị là 700.000đ. Khi lạc mốt, họ chỉ bán được với giá 500.000đ. Biết
nhu cầu dự đoán với phân phối ở bảng 3.5.
Bảng 3.1: Phân phối xác suất nhu cầu theo lượnghàng bán ra
78
 Số đơn vị bán Tần suất Tần suất
ra(1000) nhu cầu tích luỹ
0 0,10 0,10
1 0,15 0,25
2 0,20 0,45
3 0,30 0,75
4 0,20 0,95
5 0,05 1,00
Chúng ta chọn qui mô đơn đặt hàng ở:

CPn 
950.000  700.000  0,555
950.000  700.000. 700.000  500.000
Giá trị CPn nằm giữa 2.000 và 3.000, chúng ta chọn Qo = 2.500 đơn vị

c. Qui mô lô hàng tái cung ứng ngay:

Khi dự trữ giảm đến mức nhất định (điểm đặt hàng), phải tiến hành đặt hàng ngay
c.1. Trường hợp đơn giản
Khi nhu cầu liên tục và có tốc độ ổn định, phải xác định qui mô lô hàng và tần số
nhập hàng. Đây là bài toán xác định qui mô lô hàng để có tổng chi phí thấp nhất. Công
thức xác định qui mô lô hàng như sau:

M- Tổng mức tiêu thụ hàng hoá trong kỳ kế hoạch

2 Mf h ; fh- Chi phí một lần đặt hàng
Qo 
kd pk kd- Tỷ lệ chi phí đảm bảo dự trữ
pk- Giá phí hàng hoá nhập kho

Trong một số trường hợp, nếu tốc độ cung ứng (sản xuất) lớn hơn tốc độ tiêu thụ
(bán), thì công thức trên phải điều chỉnh như sau:

2Mf h vsx Vsx- Tốc độ sản xuất, đơn vị/ngày

Qo   ; vb- Tốc độ tiêu thụ (bán), đơn vị / ngày
k d pk vsx  vb vsx > vb

Áp dụng mô hình trên đây đòi hỏi một số ràng buộc:

- Phải đảm bảo thoả mãn mọi nhu cầu
- Nhu cầu có tính liên tục, ổn định và với cơ cấu đã biết.
79
 - Thời gian thực hiện chu kỳ nhập hàng ổn định.
- Giá hàng ổn định không phụ thuộc vào qui mô lô hàng và thời gian (giá mua và
chi phí vận chuyển không giảm theo số lượng )
- Không giới hạn phạm vi kế hoạch hoá.
-Không có sự tác động qua lại giữa cơ cấu dự trữ.
- Không tính dự trữ trên đường.
- Không giới hạn khả năng vốn và diện tích bảo quản hàng hoá.
Tuy nhiên mô hình trên có những tác dụng trong lập kế hoạch dự trữ:
- Tìm thấy điểm mà tại đó, chi phí thực hiện đơn hàng và định mức bảo dự trữ hàng
năm bằng nhau.
- Xác định được dự trữ trung bình chu kỳ bằng 1/2 qui mô lô hàng.
- Trong trường hợp mọi cái khác như nhau, giá trị của đơn vị dự trữ có ảnh hưởng
đến chu kỳ nhập hàng: hàng có giá trị cao sẽ được đặt nhiều lần hơn.
c.2. Trường hợp giảm giá mua và vận chuyển vì lượng
Do những chính sách marketing mà nguồn hàng và đơn vị vận tải có thể giảm giá
khi mua hoặc vận chuyển với đơn đặt hàng có qui mô lớn. Có 2 chính sách giảm giá:
chính sách giảm giá toàn phần và chính sách giảm giá từng phần. Chúng ta nghiên cứu
phương pháp xác định qui mô lô hàng đối với từng chính sách.
Việc xác định qui mô lô hàng kinh tế dựa trên cơ sở xác định tổng chi phí thấp nhất
của chi phí giá trị hàng hoá mua, chi phí đặt hàng và chi phí dự trữ. Công thức xác định
tổng chi phí này như sau:

M . f h k d . pim .Qi
F  pim .M  
Qi 2
ở đây:
F- Tổng chi phí mua và dự trữ cho cả thời kỳ với qui mô lô hàng Qi
pim - Giá mua với qui mô lô hàng Qi

M- Nhu cầu cho cả thời kỳ kế hoạch

fh- Chi phí một lần đặt hàng
Qi- Qui mô lô hàng cần mua; kd- Tỷ lệ chi phí đảm bảo dự trữ
* Chính sách giảm giá vì lượng toàn phần.

80
 Với chính sách này, nguồn hàng sẽ giảm giá cho tất cả các đơn vị hàng hoá khi qui
mô lô hàng vượt quá giới hạn nhất định. Có thể tóm tắt chính sách này như sau:
Qui mô lô hàng(Qi) Giá(pi)
0 < Qi < Q1 p1
Qi  Q1 p2
ở đây, Qi- Qui mô lô hàng cần mua; Q1-Giới hạn qui mô lô hàng có mức giá p1
p2- Giá hàng hoá khi qui mô lô hàng vượt quá giới hạn Q1
Đường cong tổng chi phí đối với chính sách này được thể hiện ở hình 3.4

Tổng chi
phí F Chi phí với Chi phí với
0 < Qi <Q1 Qi  Q1

0 Q1
Qui mô lô hàng

Đường cong xác định (hiện thực)

Đường cong không xác định (không hiện thực)
Hình 3.1: Đồ thị tổng chi phí theo qui mô lô hàng
Quá trình xác định qui mô lô hàng kinh tế theo các bước như sau:
- Bước 1: Tính qui mô lô hàng kinh tế Qo2 với mức giá thấp nhất p2. Nếu Qo2 xác
định thì đó là qui mô lô hàng cần tìm. Nếu không, tính tiếp ở bước 2.
Bước 2: Tính qui mô lô hàng tối ưu với mức giá thấp hơn Q01 (giá trị nằm trong
khoảng xác định). Tính tổng chi phí F theo qui mô lô hàng tối ưu Q0i1với mức giá p1 và
theo các qui mô lô hàng giới hạn Qi với mức giá thấp hơn p2.
- Bước 3: So sánh các phương án chi phí trên, phương án nào có chi phí thấp hơn thì
qui mô lô hàng ứng với phương án đó là qui mô lô hàng kinh tế cần tìm.
Ví dụ: Một trạm bán buôn cần mua một mặt hàng với nhu cầu dự báo là 2.600 đơn
vị / năm. Chi phí một đơn đqặt hàng là 100.000đ/đơn, tỷ lệ chi phí đảm bảo dự trữ là
20%/năm. Nguồn hàng có chính sách giảm giá vì lượng toàn bộ với 2 mức giá như sau:
p1 = 50.000đ/đơn vị cho qui mô mua Qi < 500 đơn vị, và giảm 5% giá khi số lượng mua ³

81
500 đơn vị. Vậy trạm bán buôn cần mua với qui mô bao nhiêu để tổng chi phí mua cả
năm là thấp nhất?
- Trước hết ta tính qui mô lô hàng kinh tế Q0 ứng với 2 mức giá;
2 Mf h 2  2.600  100.000
Q01    228 đơn vị
k d p1 0,20  50.000

Tương tự ta tính được Q02:

2  2.600  100.000
Q02   234 đơn vị
0,20  50.000100%  5% 
Ta nhận thấy Q02 không xác định (234 < 500), tính tiếp.
- Tính tổng chi phí F(228) và F(500):
2.600  100 0,20  50  228
F(228) = 50  2.600    132.240,4 nghìn
228 2
2.600  100 0,20  50  0,95 500
F(500) = 50  0,952.600    126.395
500 2
So sánh ta thấy F(500) < F(228). Vậy qui mô lô hàng kinh tế là Q0 = 500 đơn vị
* Chính sách giảm giá vì lượng từng phần
Đối với chính sách này, khi qui mô lô hàng mua vượt quá giới hạn xác định thì
nguồn hàng sẽ giảm giá mua cho số lượng đơn vị hàng hoá vượt quá giơí hạn. Có nghĩa:
Qui mô mua (Qi) Giá mua (pi)
Qi  Q1 p1
Qi > Q1 p1cho Q1 và p2<p1cho Q2 = Qi-Q1
Có thể diễn tả đường cong tổng chi phí theo chính sách giảm giá này ở hình 3.6

82
 Tổng chi
phí F Chi phí với
0 < Qi Q1

Chi phí với

Qi > Q1

0 Q1
Qui mô mua

Hình 3.2: Đồ thị tổng chi phí với chính sách giảm giá một phần

Để tìm qui mô lô hàng kinh tế Qk, ta tìm cực tiểu của hàm số sau:
p1Q1  p 2 Qx  Q1  M 1 p Q  p2 Q x  Q1 
F Qx   M   f h  Qx k d  1 1
Qx Qx 2 Qx
Giải ra ta được:
2M Q1  p1  p 2   f h 
Qk 
k d p2

Có thể viết công thức tổng quát xác định Qx như sau:

2MQ1  p1  p2   Q2  p2  p3   ..... Qn1  pn1  pn   f d 

Qx 
kd pn

 n1 
2M  Qi  pi  pi1   f d 
Q  i1 
k d pn
Ví dụ: Cũng với ví dụ trên, nhưng giá chỉ giảm 5% cho lượng hàng  500 đơn vị,
tức là cho Q2 = Qx - 499.
áp dụng công thức tính qui mô lô hàng kinh tế, ta được:

83
 2.2600499.50  47,5  100
Q02   826 đơ n vị
0,20.47,5
Q02 = 826 xác định với mức giá p2 do đó là qui mô kinh tế.
c.3. Trường hợp để lại một số hàng của qui mô lô hàng đặt do phí tồn kho cao.
Mô hình này như sau:

2 f d f dh f dh  f dl
Q .
f dh f dl
Q: Qui m« l« hµng ®Æt
Qt: Qui m« l« hµng thiÕu
2 f d f dh f dl Qdl: L­îng hµng ®Ó l¹i mçi lÇn cung øng
Qt  .
f dh f dh  f dl fd: Chi phÝ dù tr÷ mét ®¬n vÞ hµng
fdl: Chi phÝ dù tr÷ mét ®¬n vÞ hµng t¹i n¬i cung øng

 f dl 
Qdl  Q1  
 f dl  f dh 

Ngoài ra còn có các mô hình: Mô hình xác định qui mô lô hàng khi đã biết chi phí
do thiếu hàng, Mô hình xác định qui mô lô hàng trong trường hợp bị giới hạn về vốn dự
trữ hoặc diện tích kho bảo quản,…

3.4.3 Quyết định dự trữ bảo hiểm

Một trong những chức năng quan trọng của quản trị dự trữ là phải khắc phục những
biến động của nhu cầu và chu kỳ nhập hàng gây nên tình tạng thiếu hàng (dự trữ) để bán,
và như vậy cần phải có dự trữ bảo hiểm.
Để xác định dự trữ bảo hiểm, cần phải tính được độ lệch tiêu chuẩn của nhu cầu và
chu kỳ nhập hàng. Dựa vào số liệu thống kê tình hình nhu cầu và nhập hàng của thời gian
đã qua, có thể tính được độ lệch theo công thức sau:

d- Độ lệch tiêu chuẩn của các biến cố

 Fi Di2 Fi- Tần số xuất hiện biến cố i
i  Di2 - độ lệch tuyệt đối của biến cố i so với trung bình
n
n- Tổng số các quan sát

Trên cơ sở xác định độ lệch của nhu cầu và chu kỳ nhập hàng, có thể xác định được
độ lệch chung theo công thức sau:
84
 δ- Độ lệch tiêu chuẩn chung
δc- Độ lệch tiêu chuẩn nhu cầu
 t h  l  c2  m 2 t2 δt- Độ lệch tiêu chuẩn thời gian thực hiện
đơn đặt hàng

Và dự trữ bảo hiểm phụ thuộc vào độ lệch tiêu chuẩn và xác suất có hàng để bán.
Dự trữ bảo hiểm được xác định theo công thức sau:
Db = δ. z ; ở đây, Db- Dự trữ bảo hiểm,
z- Hệ số phụ thuộc vào xác suất có hàng để bán (tra bảng)
Tất nhiên, dự trữ bảo hiểm ảnh hưởng lớn nhất đến trình độ dịch vụ khách hàng:
d- Trình độ dịch vụ khách hàng (một mặt hàng)
 . f z  δ- Độ lệch tiêu chuẩn chung
d  1 f(z)- Hàm phân phối chuẩn
Q Q- Qui mô lô hàng đặt

3.4.4 Mô hình mức đặt hàng tối ưu EOQ (Economics Order Quantity)
Mô hình này chỉ được áp dụng với các điều kiện sau:
 Nhu cầu hàng hóa có thể xác định chính xác và không thay đổi
 Việc bổ sung hàng hóa có thể giải quyết dễ dàng nhanh chóng
 Giá mua – bán không đổi, không phụ thuộc vào số lượng và thời gian đặt hàng.
 Chi phí vận chuyển không bị ảnh hưởng bởi số lượng và thời gian đặt hàng
 Có một loại hàng dự trữ, nguồn vốn có sẵn, chiến lược lâu dài

Tổng chi phí

Chi phí tồn kho

Chi phí đặt hàng

Q* Mức đặt hàng

Ta có:

TC = Cdh + Clk
85
Trong đó:
Cdh : là chi phí đặt hàng
Clk : là chi phí lưu kho
Q*: là lượng dự trữ tối ưu

hay TC = DP/Q + 1/2QH

D: Nhu cầu hàng dự trữ trong một giai đoạn nhất định
Q: Lượng hàng trong một đơn đặt hàng
P: Chi phí đặt một đơn hàng
H: Chi phí lưu kho một đơn vị dự trữ trong giai đoạn tương ứng với giai đoạn xác định D
và H được xác định H = C.V
C: chi phí quản lý một đơn hàng lưu kho (% giá trị hàng dự trữ)
V: chi phí giá trị trung bình của một đơn vị hàng lưu kho
Như vậy để có mức đặt hàng EOQ với Tcmin thì TC’ = 0

2DP *
EOQ  Q 
CV
3.4.5 Mô hình đặt hàng theo sản xuất (POQ: Production Order Quantity Model)
Áp dụng trong trường hợp
 DN không nhận toàn bộ NVL ngay mà nhận dần trong một thời gian
 DN vừa sản xuất vừa bán đồng thời

86
 Qmax Qmax

t t
T T
t – Thời gian cung ứng
T – Chu kỳ cung ứng
p – Lượng hàng cung ứng mỗi ngày (mức độ sản xuất hàng ngày)
d – Lượng hàng sử dụng mỗi ngày (lượng hàng tiêu thụ hàng ngày)
Qmax – Lượng hàng còn lại lớn nhất sau thời gian t
H – Chi phí tồn trữ/đv tồn kho/năm
Theo mô hình này thì:
Tổng số đơn vị Tổng số đơn vị
Mức dự trữ hàng cung ứng (sản xuất) hàng được sử dụng
= -
tối đa trong thời gian t trong thời gian t

Hay: Qmax = pt – dt
Q
Mặt khác Q = p.t nên suy ra t 
p
Thay vào công thức:

Q Q  d
Qmax  p. - d.  Qmax  Q. 1 - 
p p  p
Như vậy muốn có Q* để cho TC = Cdh + Clk tiến về min thì phải có điều kiện Cdh
= Clk (suy luận từ mô hình EOQ)

D Qmax
*
P H
Q 2

 d
Q* .1   87
D  pH
*
P
Q 2
 2DP
POQ  Q * 
 d
H  1  
 p

3.5 Một số giải pháp nhằm cải tiến quản trị dự trữ
3.5.1 Một số chỉ tiêu đánh giá quản trị dự trữ:
- Chỉ tiêu về dịch vụ của dự trữ:
- Hệ số thực hiện đơn đặt hàng

Ktd: Hệ số thực hiện đơn hàng

ktd  1
Q t
Qt: Tổng đơn hàng thực hiện
Q d Qd: Tổng đơn hàng

- Chỉ tiêu trình độ dịch vụ khách hàng:

mt d- Trình độ dịch vụ khách hàng (một mặt hàng)
d  1 mt- Lượng hàng hoá thiếu bán cho khách hàng
Mc
Mc- Nhu cầu của khách hàng cả kỳ

d. Chỉ tiêu kinh tế-tài chính

- Các chỉ tiêu hiệu quả sử dụng vốn đầu tư dự trữ:

V Vd: Tỷ lệ vốn dự trữ

vd  d Vd: Vốn dùng để dự trữ
V V: Tổng vốn kinh doanh

Ld: Số lần chu chuyển vốn dự trữ

M V Nd: Số ngày chu chuyển vốn dự trữ
Ld  Nd  d
Vd m M: Tổng mức lưu chuyển (bán)
m: Mức bán bình quân một ngày

Fd- Tỏng chi phí dự trữ

Kdi- Tỷ lệ chi phí dự trữ một đơn vị sản phẩm
Pi- Giá trị một đơn vị sản phẩm dự trữ
- Chỉ tiêu chi phí dự trữ:
Di - Dự trữ trung bình

88
 Fd   k di p i D i
3.5.2 Các giải pháp nhằm cải tiến quản trị dự trữ

Các quyết định trong quản trị dự trữ trên đây nhằm đảm bảo dự trữ hợp lý cho
doanh nghiệp. Tuy nhiên, để hợp lý hóa dự trữ cần có những giải pháp khác đồng bộ:
 Cung ứng sản phẩm đầu vào (nguyên liệu, hàng mua,…) ổn định về số lượng, cơ
cấu, chất lượng, và thời gian
Giải pháp này đảm bảo duy trì qui mô lô hàng đáp ứng yêu cầu tiêu thụ cho sản
xuất, cho bán hàng, không bị ứ đọng sản phẩm do bị trả lại vì không đáp ứng chất lượng,
không làm tăng dự trữ bảo hiểm vì nhập hàng không chính xác về thời gian.
 Tăng tốc độ quá trình sản xuất và quá trình kinh doanh, và do đó tăng tốc độ chu
chuyển dự trữ, giảm thời gian dự trữ, giảm chi phí dự trữ.
 Xây dựng kế hoạch bảo trì, sửa chữa nhằm giảm dự trữ vật tư đáp ứng cho 3 yêu
cầu: duy trì, sửa chữa, thay thế
 Dự báo chính xác nhu cầu tiêu thụ vật tư, nguyên liệu, nhu cầu mua hàng của
khách hàng nhằm giảm dự trữ bảo hiểm

Câu hỏi ôn tập.

Câu 1: Anh (chị ) hãy phân tích vai trò và đặc điểm của dự trữ
Câu 2: Anh (chị) hãy phân biệt các loại hình dự trữ
Câu 3: Anh (chị) hãy phân tích mô hình dự trữ kéo và đẩy.?
Câu 4: Anh (chị) trình bày mô hình EOQ, POQ.?
Câu 5: Anh (Chị) hãy phân tích các giải pháp của dự trữ.?

89
 CHƯƠNG IV: QUẢN TRỊ VẬN CHUYỂN
Mục tiêu của chương
 Phân tích vai trò và đặc điểm của các loại hình và phương thức vận chuyển
hàng hoá khác nhau, cùng với các quyết định cơ bản của quản trị vận chuyển
hàng hoá trong hệ thống logistics của doanh nghiệp.
 Cung cấp các chiến lược, mạng lưới vận tải trong hoạt động Logistics
 Cách thức lựa chọn đơn vị vận tải trong hoạt động Logistics
 Bài toán trong vận tải
4.1 Khái quát về vận chuyển trong logistics
4.1.1 Khái niệm, vai trò và vị trí của vận chuyển
Vận tải là hoạt động kinh tế có mục đích của con người nhằm thay đổi vị trí của
hàng hoá và con người từ nơi này đến nước khác bằng các phương tiện vận tải. Đặc biệt
trong lĩnh vực kinh doanh thương mại, vận tải có vai trò đặc biệt quan trọng. “Nói đến
thương mại phải nói đến vận tải, thương mại nghĩa là hàng hoá được thay đổi người sở
hữu, còn vận tải làm cho hàng hoá thay đổi vị trí”.
Vận chuyển hàng hoá, xét theo quan điểm quản trị logistics, là sự di chuyển hàng
hoá trong không gian bằng sức người hay phương tiện vận tải nhằm thực hiện các yêu
cầu của mua bán, dự trữ trong quá trình sản xuất-kinh doanh.
Dưới góc độ của toàn bộ nền kinh tế, sự cần thiết của vận chuyển hàng hoá xuất
phát từ sự cách biệt về không gian và thời gian giữa sản xuất và tiêu dùng, mà chủ yếu là
quá trình tập trung hoá và chuyên môn hoá của sản xuất và tiêu dùng, do đó yêu cầu vận
chuyển tăng lên cùng với sự phát triển của nền kinh tế. Hệ thống vận tải là cầu nối để xoá
đi những mâu thuẫn khách quan đó.
Khi so sánh nền kinh tế của các nước phát triển với các nước đang phát triển sẽ
nhận thấy rõ ràng vai trò của vận chuyển hàng hoá trong việc tạo ra trình độ kinh tế phát
triển cao. Đặc trưng của các nước đang phát triển là quá trình sản xuất và tiêu thụ hàng
hoá diễn ra gần nhau, phần lớn lực lượng lao động ở khu vực sản xuất nông nghiệp (70%
ở Việt Nam), và tỉ lệ dân số sống ở thành thị thấp. Với sự hiện diện của hệ thống vận
chuyển tiên tiến, đa dạng, vừa khả năng thanh toán và luôn sẵn sàng phục vụ, toàn bộ cấu
trúc của nền kinh tế sẽ có điều kiện thuận lợi để chuyển đổi theo cấu trúc của nền kinh tế
công nghiệp phát triển. Hay nói cách khác, một hệ thống vận chuyển chi phí thấp và năng

90
động sẽ góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia trên thị trường toàn cầu, tăng
tính hiệu quả của sản xuất và giảm giá cả hàng hoá.
Dưới góc độ chức năng quản trị Logistics trong doanh nghiệp, hoạt động vận
chuyển hàng hoá được ví như sợi chỉ liên kết các tác nghiệp sản xuất-kinh doanh tại các
địa bàn khác nhau của doanh nghiệp. Vận chuyển để cung cấp nguyên vật liệu, bán thành
phẩm và hàng hoá đầu vào cho các cơ sở trong mạng lưới logistics. Vận chuyển để cung
ứng hàng hoá tới khách hàng đúng thời gian và địa điểm họ yêu cầu, đảm bảo an toàn
hàng hoá trong mức giá thoả thuận. Do vậy, vận chuyển hàng hoá phải thực hiện cả 2
nhiệm vụ logistics trong doanh nghiệp: nâng cao chất lượng dịch vụ logistics và giảm
tổng chi phí của toàn bộ hệ thống.
Quản trị vận chuyển là một trong ba nội dung trọng tâm của hệ thống logistics trong
doanh nghiệp, có tác động trực tiếp và dài hạn đến chi phí và trình độ dịch vụ khách
hàng, đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp (Hình 4.1). Bất kì lợi thế cạnh tranh nào
của doanh nghiệp nói chung và của logistics nói riêng cũng đều có mối liên hệ mật thiết
với hệ thống vận chuyển hàng hoá hợp lí.

Thiết kế mạng lưới

logistics

Dịch vụ
chi phí
Vai trò dịch vụ hỗ Vai trò vận chuyển
trợ

Hình 4.1: Tam giác chiến lược logistics

IKEA, tập đoàn bán lẻ đồ gỗ nội thất có xuất xứ từ Thuỵ Điển, đã xây dựng được
mạng lưới toàn cầu với hơn 180 cửa hàng tại 23 quốc gia chủ yếu dựa trên chiến lược vận
chuyển hiệu quả. Chiến lược cạnh tranh để tạo sự khác biệt của IKEA được xây dựng
trên nền tảng – sản phẩm chất lượng cao, giá cả hợp lí, khách hàng tự phục vụ và bầu
không khí mua sắm dễ chịu trong cửa hàng. Kiểu thiết kế sản phẩm theo module, dễ tháo
lắp, cho phép IKEA vận chuyển sản phẩm gỗ nội thất hiệu quả hơn rất nhiều so với các
nhà sản xuất truyền thống, thường có thói quen vận chuyển sản phẩm thành phẩm, cồng
91
kềnh, kém an toàn và không khai thác hết trọng tải của phương tiện. Đồng thời khách
hàng cũng dễ dàng tự vận chuyển đồ gỗ dưới dạng module về nhà và tự lắp ráp theo mẫu
tại nhà. Bên cạnh đó, qui mô lớn của cửa hàng (diện tích gấp vài lần sân vận động) cho
phép vận chuyển các lô hàng thẳng từ nhà sản xuất tới điểm bán lẻ bằng phương tiện chi
phí thấp như tàu thuỷ và tàu hoả. Chiến lược vận chuyển đó đã góp phần giúp IKEA định
vị được sản phẩm đồ gỗ nội thất có giá thấp mà vẫn đảm bảo chất lượng cao, mẫu mã đa
dạng và được kinh doanh thống nhất trên toàn cầu.
Seven-Eleven (7/11), tập đoàn bán lẻ Nhật Bản, đã xây dựng hệ thống vận chuyển
đáp ứng nhanh để đạt được mục tiêu chiến lược của mình. Tháng 3/2007, 7/11 đoạt được
vị trí dẫn đầu về chuỗi cửa hàng lớn nhất thế giới với 28123 điểm bán trên 18 quốc gia,
lớn hơn McDonald 1000 cửa hàng. Chuỗi cửa hàng tiện ích 7/11 với mật độ dày đặc trên
thị trường các đô thị lớn tại Nhật Bản, Mỹ, Đài loan, và Thái Lan luôn có những mặt
hàng tiêu dùng thiết yếu, đảm bảo tươi mới trong ngày. Hệ thống vận chuyển luôn bổ
sung dự trữ kịp thời với tần số vài lần trong ngày và hàng hoá luôn sẵn có để phục vụ
đúng nhu cầu khách hàng. Hàng hoá được phối hợp vận chuyển từ nhiều nhà cung ứng
khác nhau tới mạng lưới cửa hàng bán lẻ trên cùng một tuyến đường, vừa cho phép chở
đầy xe, giảm chi phí vận chuyển, vừa đáp ứng nhanh nhu cầu thị trường.
Công ty kinh doanh trực tuyến lớn nhất thế giới, Amazon.com, thì hợp tác chặt chẽ
với dịch vụ vận chuyển bưu kiện để đáp ứng đơn đặt hàng trên phạm vi toàn cầu. Với vài
trung tâm phân phối lớn tập trung dự trữ cho các khu vực thị trường trọng điểm, Amazon
trì hoãn thực hiện các đơn hàng của nhiều khách hàng cho đến khi tạo nên lô hàng đủ lớn
để tập trung vận chuyển tới các đầu mối và sử dụng dịch vụ chuyển phát nhanh từ các
đầu mối tới địa chỉ khách hàng. Amazon thoả mãn được lứa tuổi trẻ, thích mua hàng trực
tuyến với sự lựa chọn đa dạng và sẵn sàng chờ 2-3 tuần để có được sản phẩm mong muốn
với mức giá hợp lí và dịch vụ đáp ứng tận nơi cư trú.
Nhìn chung, vận chuyển hàng hoá có ảnh hưởng to lớn đến quá trình sản xuất-kinh
doanh của doanh nghiệp nên các nhà quản trị phải luôn quan tâm, cân nhắc và lựa chọn
tối ưu về mạng lưới, phương thức vận tải, tuyến đường, đơn vị vận tải,v.v để có được
quyết định đúng đắn, góp phần nâng cao hiệu quả và hiệu suất kinh doanh.

92
4.1.2 Đặc điểm của hoạt động vận chuyển hàng hoá

Vận chuyển hàng hoá là sản phẩm dịch vụ nên khác với sản phẩm vật chất khác,
vận chuyển hàng hoá có các đặc điểm nổi bật như tính vô hình, tính không tách rời, tính
không ổn định và tính không lưu giữ được.
Dịch vụ vận chuyển hàng hoá có tính vô hình bởi người ta không thể nhìn thấy
được, không cảm nhận được, không nghe thấy được… trước khi mua nó. Người ta không
thể biết trước được là chuyến hàng đó có được vận chuyển đúng lịch trình hay không, có
đảm bảo an toàn hay không, và có đến đúng địa điểm hay không… cho tận tới khi nhận
được hàng.
Chất lượng dịch vụ vận chuyển hàng hoá thường không ổn định do nhiều yếu tố
khách quan và chủ quan gây ra. Bên cạnh những yếu tố không kiểm soát được như điều
kiện thời tiết và điều kiện giao thông, những yếu tố đa dạng về người lái xe, chất lượng
phương tiện, bến bãi… cũng gây tác động không nhỏ đến tính không ổn định của dịch vụ
vận tải. Giám sát thường xuyên và chặt chẽ là nội dung cần thiết để đảm bảo chất lượng
dịch vụ ổn định và đồng đều.
Dịch vụ vận chuyển không thể lưu kho được. Nhu cầu về vận chuyển hàng hoá
thường dao động rất lớn. Trong thời kì cao điểm (các mùa mua sắm) thì đơn vị vận tải
phải có nhiều phương tiện hơn gấp bội để đảm bảo phục vụ. Ngược lại, khi vắng khách
vẫn phải tốn các chi phí cơ bản về khấu hao tài sản, duy tu bảo dưỡng phương tiện, chi
phí quản lí, v.v. Tính không lưu giữ được của dịch vụ vận chuyển khiến nhà quản trị cần
thận trọng khi thuê đơn vị vận tải cam kết đúng chất lượng dịch vụ vào mùa cao điểm và
khai thác cơ hội giảm giá vào mùa thấp điểm.
Đó là những đặc điểm của dịch vụ vận chuyển với nhiều nét tương đồng so với các
loại hình dịch vụ khác. Bên cạnh đó nhà quản trị logistics cần nhận đạng được những tính
chất đặc biệt của dịch vụ vận chuyển hàng hoá để tối ưu hoá hoạt động này trong toàn bộ
chuỗi cung ứng. Vận chuyển hàng hoá liên kết rất nhiều thành phần tham gia trong chuỗi
cung ứng tổng thể. Đây là quá trình tác động về mặt không gian lên đối tượng chuyên
chở mà nhiệm vụ của nó là phải khái thác hiệu quả các nguồn lực khi dịch chuyển hàng
hoá từ điểm khởi đầu của nó tới điểm tiêu dùng cuối cùng. Trong đó các chỉ tiêu đặc thù
của dịch vụ vận chuyển hàng hoá là tốc độ, thời gian, tính an toàn, tính ổn định, tính linh
hoạt, … cần được chú ý để đáp ứng tốt yêu cầu của bạn hàng/khách hàng.

93
 Cùng với các hoạt động logistics khác, vận chuyển đóng góp một phần giá trị gia
tăng cho sản phẩm của doanh nghiệp. Trước hết, vận chuyển đáp ứng yêu cầu của khách
hàng về vị trí – rõ ràng sản phẩm chỉ có giá trị khi nó đến được tay người tiêu dùng ở
đúng nơi người ta cần đến nó. Thứ hai, vận chuyển đáp ứng yêu cầu về mặt thời gian.
Chính việc lựa chọn phương án, tuyến đường vận tải và cách tổ chức vận chuyển hàng
hoá sẽ quyết định tời việc lô hàng có đến nơi kịp hay không. Nếu vận chuyển chậm trễ,
hoặc hàng hoá đến vào những thời điểm không thích hợp sẽ gây phiền phức cho khách
hàng và có thể làm tăng thêm chi phí dự trữ. Giá trị gia tăng ở đây chính là việc bạn
hàng/khách hàng nhận được sản phẩm đúng nơi và đúng lúc.

4.1.3 Các thành phần tham gia vận chuyển hàng hoá

Như đã phân tích ở trên, dịch vụ vận chuyển là một loại sản phẩm đặc biệt và do đó
có nhiều thành phần tham gia, bao gồm: người gửi hàng và người nhận hàng; đơn vị vận
tải; Chính phủ và công chúng (xem hình 4.2).
Người gửi hàng (shipper, còn gọi là chủ hàng): là người yêu cầu vận chuyển hàng
hoá đến địa điểm nhất định trong khoảng thời gian cho phép. Thành phần này thực hiện
các hoạt động như tập hợp lô hàng, đảm bảo thời gian cung ứng, không để xẩy ra hao hụt
và các sự cố, trao đổi thông tin kịp thời và chính xác,.... Mục tiêu của người gửi hàng là
sử dụng dịch vụ vận chuyển sao cho có thể tối thiểu hoá tổng chi phí logistics (gồm chi
phí vận chuyển, dự trữ, thông tin, và mạng lưới) trong khi đáp ứng tốt mức dịch vụ khách
hàng yêu cầu.
Bởi vậy, người gửi cần hiểu biết về những cơ hội và khó khăn của các phương án
vận chuyển khác nhau, đồng thời cần có kĩ năng đàm phán và thương lượng để có được
chất lượng vận chuyển cao với các điều khoản hợp lí. Người gửi và đơn vị vận tải cần
xây dựng được mối quan hệ hợp tác, gắn bó trên cơ sở hai bên cùng có lợi và phát triển
bền vững.

94
 cung ứng

chính phủ

người gửi Người nhận

phương tiệnThanh

dòng hàng Dòng thông tin dòng sản phẩm

95
 Hình 4.2: Các thành phần tham gia quá trình vận chuyển hàng hoá
Người nhận hàng (consignee, còn gọi là khách hàng): là người yêu cầu được chuyển
hàng hoá đến đúng địa điểm, đúng thời gian, đúng số lượng, chất lượng và cơ cấu với
mức giá thoả thuận như theo đơn đặt hàng đã thông báo với người gửi. Người nhận hàng
quan tâm tới chất lượng dịch vụ trong mối tương quan với giá cả.
Đơn vị vận tải (carrier): là chủ sở hữu và vận hành các phương tiện vận tải (ô tô,
máy bay, tàu hoả, tàu thuỷ,...) vì mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận và nhanh chóng hoàn trả
vốn đầu tư. Mức độ cạnh tranh trên thị trường dịch vụ vận tải sẽ quyết định giá cả, tính đa
dạng và chất lượng dịch vụ của từng loại hình vận chuyển hàng hoá. Đơn vị vận tải phải
đạt được tính chuyên nghiệp cao trong việc nhận biết nhu cầu của người gửi và người
nhận, hỗ trợ ra quyết định về phương án và lộ trình vận chuyển tối ưu, quản lí tốt nguồn
lực và nâng cao hiệu quả chuyên trở hàng hoá.
Đơn vị vận tải và người gửi hàng phải trao đổi kĩ lưỡng với nhau về các phương án
để nâng cao năng lực vận chuyển. Trong đó cần rút ngắn thời gian vận chuyển bình quân,
tăng hệ số sử dụng trọng tải của phương tiện, nâng cao hệ số sử dụng phương tiện theo
thời gian, nâng cao hệ số sử dụng quãng đường xe chạy có hàng, tăng vòng quay của xe,
cải tiến thủ tục giấy tờ và lề lối làm việc, v.v.
Chính phủ: thường là người đầu tư và quản lí hệ thống hạ tầng cơ sở giao thông cho
con đường vận chuyển (đường sắt, đường bộ, đường ống) và các điểm dừng đỗ phương
tiện vận chuyển (sân bay, bến cảng, bến xe, nhà ga, trạm bơm và kiểm soát,...). Với mục
tiêu phục vụ phát triển kinh tế-xã hội quốc gia và hội nhập kinh tế thế giới, chính phủ xây
dựng và qui hoạch các chiến lược giao thông dài hạn cùng các chính sách và luật lệ nhằm
cân đối tổng thể và hài hoà giữa các mục tiêu kinh tế, xã hội và môi trường.
Dịch vụ vận chuyển hàng hoá có nhiều ảnh hưởng không nhỏ đến nền kinh tế quốc
dân, môi trường xã hội, môi trường sinh thái và chất lượng cuộc sống của cộng đồng, bởi
vậy chính quyền thường can thiệp và kiểm soát ở nhiều mức độ khác nhau. Sự can thiệp
của chính phủ thể hiện dưới nhiều hình thức trực tiếp và gián tiếp như: luật và các văn
bản dưới luật; chính sách khuyến khích hoặc giới hạn quyền sở hữu các phương tiện vận
tải; giới hạn hoặc mở rộng thị trường; qui định giá; hỗ trợ phát triển ngành GTVT, v.v.
Chính sách đổi mới kinh tế của Việt Nam từ 1986 đến nay đã có tác động rất lớn
đến sự phát triển của ngành GTVT. Có sự thay đổi cơ bản về cơ cấu hàng hoá vận chuyển
giữa khu vực nhà nước và khu vực tư nhân theo xu hướng khu vực kinh tế vận tải tư nhân
96
ngày càng phát triển. Mặc dù còn rất nhiều hạn chế, nhưng ngành GTVT nói chung và
vận chuyển hàng hoá nói riêng đang phát triển theo hướng tích cực, góp phần quan trọng
trong công cuộc công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước.
Công chúng: Là thành phần rất quan tâm đến hoạt động vận chuyển hàng hoá nói
riêng và giao thông vận tải nói chung vì vận chuyển liên quan đến chi phí, môi trường và
an toàn xã hội. Công chúng tạo nên dư luận xã hội và gây sức ép để chính phủ và chính
quyền các cấp ra các quyết định vì mục tiêu an sinh của địa phương và quốc gia.
Như vậy, trong vận chuyển hàng hoá phát sinh mâu thuẫn giữa những lợi ích cục bộ
của người gửi, người nhận, người vận chuyển, và lợi ích xã hội tổng thể (chính phủ và
công chúng) dẫn đến sự đối lập, điều hoà và hạn chế dịch vụ vận tải.
4.1.4 Các yếu tố cấu thành chi phí trong vận tải
Công cụ vận tải
Là công cụ lao động chủ yếu trong sản xuất vận tải nó là cơ sở để đánh giá năng lực của
một đơn vị vận tải. Công cụ vận tải gồm sức kéo và sức chở.
Đối tượng chuyên chở
Hàng hóa và hành khách. Có ý nghĩa quan trọng trong việc xây dựng cước phí, sử dụng
công cụ, phương tiện
 Căn cứ vào tính chất hàng hóa: hàng khô (Dry Cargo), hàng lỏng (Liquid Cargo)
 Căn cứ vào bao bì: Hàng rời (Grain Cargo), hàng bao gói (Bale Cargo)
 Căn cứ vào đặc điểm chuyên chở: hàng có khối lượng lớn (Bulk Cargo), hàng
bách hóa (General Cargo)
 Căn cứ vào kích thước hàng hóa: hàng nặng (Deadweight Cargo), hàng cồng kềnh
(Measurement Cargo)
Khoảng cách vận tải
Là khoảng cách giữa điểm gửi hàng và điểm nhận hàng.
 Khoảng cách không gian
 Khoảng cách chuyên chở
 Khoảng cách thời gian
 Khoảng cách kinh tế
Thời gian trong vận tải
Đó là thời gian mà người vận tải có thể vay vòng phương tiện và công cụ vận tải. Thời
gian này bao gồm:
97
  Thời gian chuyên chở
 Thời gian dừng
 Thời gian vận hành không hàng
Chi phí trong vận tải
Đó là toàn bộ các khoản chi phí bỏ ra để vận chuyển hàng hóa hoặc con người từ điểm
đầu đến điểm cuối. Nó phụ thuộc các yếu tố sau:
 Khoảng cách chuyên chở
 Đặc điểm hàng hóa chuyên chở
 Phương thức vận tải sử dụng chuyên chở
 Khả năng sử dụng trọng tải, dung tích của công cụ VT
 Qui mô sản xuất của xí nghiệp vận tải
4.2 Phân loại vận chuyển
Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, các loại hình vận chuyển ngày càng đa dạng
và phong phú. Doanh nghiệp có nhu cầu vận chuyển hàng hoá có thể tuỳ ý sử dụng rất
nhiều loại hình dịch vụ khác nhau. Có thể phân loại vận chuyển hàng hoá theo một số
tiêu thức như: Loại phương tiện vận chuyển; mức độ điều tiết của nhà nước và theo mức
độ phối hợp giữa các phương tiện. Mỗi loại hình vận chuyển đều có những ưu thế và hạn
chế riêng mà nhà quản trị logistics cần biết để có sự lựa chọn đúng đắn.

4.2.1 Phân loại theo đặc trưng con đường /loại phương tiện vận tải
Có các loại hình vận chuyển đường sắt, đường thuỷ, đường bộ, đường hàng không,
và đường ống. Đặc điểm cơ bản của các phương tiện này như sau:
4.2.1.1 Đường sắt (railway)
Đường sắt có chi phí cố định cao (tàu, nhà ga, bến bãi) và chi phí biến đổi thấp.
Thường thích hợp với các loại hàng có trọng lượng lớn, khối lượng vận chuyển nhiều, và
cự li vận chuyển dài. Ví dụ các nguyên vật liệu như than, gỗ, hoá chất và hàng tiêu dùng
giá trị thấp như giấy, gạo, thực phẩm và với khối lượng cả một toa hàng.
Mặt hạn chế của vận chuyển đường sắt là kém linh hoạt. Tàu hoả chỉ có thể cung
cấp dịch vụ từ ga này tới ga kia (terminal-to-terminal), chứ không thể đến một địa điểm
bất kì (point-to-point) theo yêu cầu của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, tàu hoả thường đi,
đến theo lịch trình cố định, tần suất khai thác các chuyến không cao, tốc độ chậm. Chính
vì có những đặc trưng như vậy, nên mặc dù có giá cước tương đối thấp, đường sắt vẫn ít

98
được áp dụng trong logistics như một phương thức vận tải độc lập, mà thường được phối
hợp sử dụng với các phương tiện khác.
Tại Việt Nam hiện nay, thị phần vận chuyển hàng hoá của đường sắt rất thấp 3,7%
(tấn.km- số liệu năm 2006). Nguyên nhân chủ yếu là do ít tuyến đường, ít điểm đỗ đón
trả hàng và chất lượng dịch vụ bao gồm cả phần vận chuyển cơ bản cũng như dịch vụ bổ
trợ tại các bến bãi còn rất kém.
4.2.1.2 Đường thuỷ (waterway)
Đường thuỷ có chí phí cố định trung bình (tàu thuỷ và thiết bị trên tàu) và chi phí
biến đổi thấp (do khả năng vận chuyển khối lượng hàng lớn nên có lợi thế nhờ quy mô),
do đó đây là phương tiện có tổng chi phí thấp nhất (1/6 so với vận tải hàng không; 1/3 so
với đường sắt;1/2 so với đường bộ). Thích hợp với những thứ hàng cồng kềnh, lâu hỏng,
giá trị thấp (vật liệu xây dựng, than đá, cao su) và hàng đổ rời (cà phê, gạo), trên các
tuyến đường trung bình và dài.
Tuy nhiên, đường thuỷ có hạn chế là tốc độ chậm, chịu ảnh hưởng nhiều của thời
tiết và các tuyến đường vận chuyển có hạn (phụ thuộc vào mạng lưới sông ngòi và bến
bãi). Cũng như đường sắt, tính linh hoạt của vận chuyển đường thuỷ không cao, mức độ
tiếp cận thấp.
Đối với vận chuyển thương mại quốc tế, đây lại là phương tiện thống trị, đặc biệt là
khi có sự ra đời của các loại tàu biển lớn, hiện đại có khả năng chinh phục được thiên
nhiên ở mức độ nhất định. Hiện nay có khoảng hơn 50% giá trị tính bằng tiền và 90%
khối lượng hàng giao dịch trên toàn cầu là sử dụng đường thuỷ. Vận chuyển đường thuỷ
đặc biệt quan trọng đối khu vực Bắc Âu và Trung Âu, bởi nơi đây được thiên nhiêu ưu
đãi với mạng lưới sông ngòi chằng chịt, kết hợp với hệ thống hải cảng hoàn hảo do con
người tạo dựng, tàu bè có thể dễ dàng tiếp cần với các trung tâm dân cư lớn. Điển hình là
cảng Rotterdam (Hà Lan), một trong những cảng bận rộn nhất trên thế giới. Cùng với quá
trình toàn cầu hoá, vận tải thuỷ sẽ ngày càng phát triển và phổ biến. Tuy nhiên, chi phí
vận tải đường biển hiện tại của Việt Nam vẫn nằm trong số 5 nước cao nhất, gây ảnh
hưởng không nhỏ tới sức cạnh tranh của hàng hoá VN.
4.2.1.3 Đường bộ (motorway)
Đường bộ có chi phí cố định thấp (ô tô) và chi phí biến đổi trung bình (nhiên liệu,
lao động, và bảo dưỡng phương tiện). Ưu điểm nổi bật của đường bộ là có tính cơ động

99
và tính tiện lợi cao, có thể đến được mọi nơi, mọi chỗ, với lịch trình vận chuyển rất linh
hoạt. Bởi vậy đây là phương thức vận chuyển nội địa phổ biến, cung cấp dịch vụ nhanh
chóng, đáng tin cậy, an toàn, thích hợp với những lô hàng vừa và nhỏ, tương đối đắt tiền
với cự li vận chuyển trung bình và ngắn.
Theo thống kê, lượng hàng hoá vận chuyển bằng đường bộ tăng đều qua mỗi năm,
với rất nhiều loại hình dịch vụ đa dạng bởi số lượng nhà cung cấp đông đảo. Phương thức
vận chuyển này thực sự là một bộ phận quan trọng của mạng lưới logistics của nhiều
doanh nghiệp vì khả năng đáp ứng yêu cầu của khách hàng một cách hiệu quả.
4.2.1.4 Đường hàng không (airway)
Đường hàng không có chi phí cố định cao (máy bay, và hệ thống điều hành) và chi
phí biến đổi cao (nhiên liệu, lao động, sửa chữa bảo hành). Có tốc độ nhanh nhất, an toàn
hàng hoá tốt, nhưng vì chi phí rất cao, nên thường chỉ thích hợp với những mặt hàng mau
hỏng, gọn nhẹ, có giá trị lớn, nhất là khi có yêu cầu vận chuyển gấp. Dịch vụ tương đối
linh hoạt, có tính cơ động cao, có thể đáp ứng nhanh chóng nhu cầu chuyên chở hàng hoá
về mặt thời gian giao hàng, khối lượng chuyên chở và số lượt bay trên một tuyến đường
Sự hấp dẫn của dịch vụ vận tải hàng không chính là vận tốc vượt trội của nó so với các
phương tiện khác trong suốt hành trình, đặc biệt đối với khoảng cách xa. Trong thương
mại quốc tế, đường hàng không vận chuyển khoảng 20% giá trị hàng hoá toàn cầu.
Bên cạnh cước vận tải cao, hàng không còn bị hạn chế bởi thủ tục kiểm tra hàng hoá
và chứng từ khá phức tạp, mất nhiều thời gian. Mức độ tiếp cận thấp, chỉ dừng ở các sân
bay mà thôi. Hơn nữa, khối lượng vận chuyển bị hạn chế bởi dung tích khoang chứa hàng
và sức nặng của máy bay.
4.2.1.5 Đường ống (pipelines)
Đường ống có chi phí cố định rất cao và chi phí biến đổi thấp nhất. Đây là con
đường hữu hiệu và an toàn để vận chuyển chất lỏng và khí hoá lỏng (xăng dầu, gas, hoá
chất). Chi phí vận hành không đáng kể (rất ít chi phí lao động), và gần như không có hao
hụt trên đường, ngoại trừ trường hợp đường ống bị vỡ hoặc rò rỉ.
Cho tới nay thì vận chuyển bằng đường ống mới chỉ rất giới hạn bởi chi phí đầu tư
ban đầu rất lớn và thiết kế phức tạp, (xây dựng đường ống, trạm bơm, trạm điều khiển và
kiểm soát). Vận tốc trung bình của phương tiện này khá chậm, chỉ khoảng 5-7 km/giờ,

100
nhưng bù lại bởi khả năng vận chuyển liên tục 24 giờ cả ngày lẫn đêm, và cả 365 ngày
trong một năm, và đặc biệt không hề chịu ảnh hưởng của thời tiết.
Bảng xếp hạng (bảng 3.1) thể hiện sự so sánh giữa các loại phương tiện vận chuyển
hàng hoá theo 6 tiêu thức về tốc độ, tính liên tục, độ tin cậy, năng lực vận chuyển, tính
linh hoạt và chi phí. Tuy nhiên bảng xếp hạng này hoàn toàn chỉ mang tính tương đối,
việc lựa chọn loại đường vận chuyển /phương tiện nào còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố cụ
thể như đặc điểm mặt hàng, qui mô lô hàng, yêu cầu về địa điểm và thời gian giao hàng
của khách hàng của từng lô hàng vận vận chuyển khác nhau
Bảng 4.1. Xếp hạng đặc điểm của các con đường vận chuyển hàng hoá
Đường Đường Đường Đường Đường
Các chỉ tiêu
sắt thuỷ bộ hàng không ống
1. Tốc độ 3 4 2 1 5
2. Tính liên tục 4 5 2 3 1
3. Độ tin cậy 3 5 2 4 1
4. Năng lực vận chuyển 2 1 3 4 5
5. Tính linh hoạt 2 4 1 3 5
6. Chi phí 3 1 4 5 2

Điểm tổng hợp 17 20 14 20 19

Xếp hạng: 1 là tốt nhất, nhanh nhất, và rẻ nhất; 5 là tồi nhất, chậm nhất, và đắt nhất

4.2.2 Phân loại theo đặc trưng sở hữu và mức độ điều tiết của nhà nước

Theo tiêu thức này, có thể phân loại thành các loại hình vận chuyển như vận chuyển
riêng, vận chuyển hợp đồng và vận chuyển công cộng.
4.2.2.1 Vận chuyển riêng (private carrier)
Là loại hình vận chuyển trong đó các doanh nghiệp sản xuất-kinh doanh có phương
tiện vận tải và tự cung cấp dịch vụ vận chuyển cho riêng mình. Lí do chính để một doanh
nghiệp sở hữu phương tiện vận tải riêng là để đảm bảo chất lượng dịch vụ khách hàng và
tính ổn định của quá trình sản xuất-kinh doanh, mà các dịch vụ này không phải lúc nào
cũng có thể thuê được các hãng vận chuyển bên ngoài. Các đơn vị vận tải thường có
nhiều khách hàng và không thể luôn thoả mãn các yêu cầu vận chuyển đặc biệt của mỗi

101
khách hàng (chẳng hạn: vận chuyển nhanh với độ tin cậy cao; xử lí hàng hoá phức tạp),
nhất là vào những thời kì cao điểm của thị trường vận tải.
Những đặc điểm về chất lượng dịch vụ như: mức độ tin cậy cao; chu kì hoạt động
ngắn; phản ứng nhanh chóng; kiểm soát chặt chẽ và mức độ tiếp xúc với khách hàng cao
là ưu điểm của bộ phận vận chuyển nội bộ. Nếu như khối lượng hàng hoá vận chuyển lớn
và đều đặn, doanh nghiệp có thể tận dụng tối đa công xuất của các phương tiện thì chi phí
vận chuyển có thể thấp hơn so với thuê ngoài, tuy rằng chi phí đầu tư ban đầu khá lớn, và
có thể nảy sinh thêm một số vấn đề về lao động và quản lí. Hầu hết các phương tiện vận
chuyển riêng do doanh nghiệp tự sở hữu là ô tô trọng tải vừa và nhỏ do mức đầu tư không
quá cao, do tính linh hoạt và cơ động của phương tiện này, và đồng thời cũng là công cụ
quảng cáo di động rất hữu hiệu của doanh nghiệp trên đường phố.
Việc sử dụng vận chuyển riêng không chỉ đơn thuần là quyết định về vận tải, mà
còn là quyết định về tài chính và tổ chức. Đây là quyết định có tính chiến lược và dài hạn,
cần có sự cân đối tổng thể về năng lực phục vụ khách hàng với năng lực tài chính và mục
tiêu của doanh nghiệp.
4.2.2.2 Vận chuyển hợp đồng (contract carrier)
Người vận chuyển hợp đồng cung cấp dịch vụ vận tải cho khách hàng có chọn lọc.
Cơ sở hợp đồng là sự thoả thuận về chi phí và dịch vụ giữa người vận chuyển và chủ
hàng mà không bị nhà nước chi phối và quy định cước phí.
Ưu điểm của vận chuyển hợp đồng là có khả năng cung cấp nhiều loại dịch vụ đơn
lẻ và trọn gói khác nhau theo đúng yêu cầu của khách hàng về lịch trình, địa điểm và thời
gian. Các đơn vị vận tải này còn có thể đáp ứng cả những dịch vụ đặc biệt trong quá trình
vận chuyển như dịch vụ bảo vệ (sản phẩm tươi sống được bảo quản đông lạnh, sản phẩm
dễ vỡ được bao gói và chằng dây an toàn); dịch vụ vận chuyển liên tuyến (khi đơn vị vận
tải chỉ hoạt động trong địa bàn nhất định nhưng chịu trách nhiệm chuyển giao cho hãng
vận chuyển khác và đảm bảo trách nhiệm pháp lí về hàng hoá từ đầu đến cuối); dịch vụ
bốc dỡ, chất xếp hàng hoá, làm các thủ tục giấy tờ hải quan. v.v.
Vận chuyển hợp đồng có 3 loại: hợp đồng dài hạn, hợp đồng ngắn hạn, hợp đồng
vận chuyển từng chuyến. Hợp đồng dài hạn được kí kết từ một năm trở lên với khối
lượng hàng hoá vận chuyển được phân bố cho từng quý. Thường được áp dụng khi khối
lượng và tần số vận chuyển tương đối đều đặn và ổn định. Khối lượng từ 5000 tấn/ trở
lên đối với đường sắt và đường thuỷ; trên 1000 tấn/năm đối với đường bộ.
102
 Hợp đồng vận chuyển ngắn hạn được kí kết trong một quý hoặc một tháng. Đối với
những lô hàng cần vận chuyển đột xuất hoặc không nằm trong kế hoạch thì chủ hàng và
đơn vị vận tải sẽ kí kết hợp đồng từng chuyến.
Trong quá trình phát triển kinh tế ở nước ta, vận chuyển hợp đồng được bắt đầu
phát triển rộng rãi từ những năm 1990, nhưng vẫn mới chủ yếu là các phương tiện ô tô và
tàu thuỷ nhỏ. Do hạn chế nhiều về tài chính và phương tiện, cũng như tuyến đường và
hàng hoá vận chuyển, nên số lượng khách hàng và khả năng cạnh tranh bị giới hạn đáng
kể so với các công ty vận chuyển công cộng. Còn ở các nước kinh tế phát triển, thì cả
đường hàng không và đường sắt đều có sở hữu tư nhân nên thị trường dịch vụ vận
chuyển hàng hoá được mở rộng và linh hoạt hơn rất nhiều.
4.2.2.3 Vận chuyển công cộng (common carrier)
Các công ty vận chuyển công cộng có trách nhiệm cung cấp dịch vụ vận chuyển
phục vụ công dân và nền kinh tế quốc dân với mức giá chung do nhà nước quy định mà
không có sự phân biệt đối xử. Đây là loại hình chịu sự kiểm soát nhiều nhất từ phía chính
quyền và công chúng.
Quyền hạn vận chuyển công cộng có thể cho mọi hàng hoá, hoặc giới hạn chuyên
môn hoá cho từng đối tượng. Đồng thời đơn vị vận tải được định rõ địa bàn hoạt động,
các điểm dừng đỗ cố định, và lịch trình không thay đổi trong một khoảng thời gian nhất
định. Công ty vận chuyển công cộng không được quyền từ chối trong phạm vi địa bàn và
mặt hàng được qui định, cho dù việc vận chuyển đó có thể không đem lại lợi nhuận. Các
đơn vị này phải chịu trách nhiệm hoàn toàn về an toàn hàng hoá trên lộ trình, phải đảm
bảo giao hàng hoá nguyên đai, nguyên kiện như khi nhận hàng. Vì vậy nhà quản trị
logistics không cần mua bảo hiểm hàng hoá khi sử dụng dịch vụ vận chuyển công cộng.
Ở Việt Nam loại hình vận chuyển này vẫn chiếm ưu thế do nhà nước giữ độc quyền
một số loại hình giao thông công cộng. Ví dụ, Tổng công ty đường sắt, Việt Nam Airline,
Tổng công ty đường sông, Tổng công ty vận tải thuỷ, Tổng công ty đường bộ, v.v). Chất
lượng dịch vụ thấp, loại hình dịch vụ không đa dạng và ít linh hoạt, thủ tục hành chính
phức tạp v.v… là những tồn tại phổ biến trong vận chuyển công cộng tại Việt Nam, gây
cản trở không nhỏ đến sự phát triển của logistics tại các doanh nghiệp và của cả nền kinh
tế.

103
4.2.3 Phân loại theo khả năng phối hợp các phương tiện vận tải:

Có hai loại hình – vận chuyển bằng một loại phương tiện hoặc có thể kết hợp nhiều
loại phương tiện trong một chuyến hàng.
4.2.3.1 Vận chuyển đơn phương thức (single-mode transportation)
Cung cấp dịch vụ sử dụng một loại phương tiện vận tải. Loại hình này cho phép
chuyên doanh hoá cao, tạo khả năng cạnh tranh và hiệu quả. Mỗi loại phương tiện vận tải
đều có những ưu thế và hạn chế riêng như đã trình bày ở trên.
Nhược điểm của vận chuyển đơn phương thức là khi phải vận chuyển trên nhiều
tuyến đường khác nhau lại phải tiến hành giao dịch với từng người vận chuyển. Và hệ
thống các nghiệp vụ thương lượng và quản lí nhiều loại phương tiện như vậy là khá phức
tạp và sẽ làm tăng chi phí. Đường hàng không là ví dụ điển hình cho kiểu vận chuyển
này, bởi máy bay chỉ chở hàng từ sân bay này đến sân bay khác, còn người chủ hàng phải
chịu trách nhiệm vận chuyển hàng từ nơi xuất phát ra sân bay, và từ sân bay tới điểm
nhận hàng cuối cùng.
4.2.3.2 Vận chuyển đa phương thức ( Intermodal transportation)
Một công ty vận tải sẽ cung ứng dịch vụ phối hợp ít nhất hai loại phương tiện vận
tải, sử dụng một chứng từ duy nhất và chịu trách nhiệm hoàn toàn về quá trình vận
chuyển hàng hoá.
Trong những năm gần đây, vận tải đa phương thức không ngừng phát triển nhanh
chóng. Những lợi ích rõ ràng về kinh tế và quá trình toàn cầu hoá là các động lực chủ đạo
cho loại hình vận chuyển này nở rộ. Đặc điểm chủ yếu của vận chuyển đa phương thức là
sự tự do chuyển đổi phương tiện giữa các hình thức vận tải khác nhau. Các dịch vụ vận
chuyển đa phương thức có được là do sự hợp tác giữa các hàng vận tải để phối hợp
những dịch vụ riêng lẻ của họ lại với nhau. Các đại lí vận tải, các trung tâm môi giới
thường được sử dụng để phối hợp các phương tiện và tạo ra các loại dịch vụ trọn gói,
cung ứng sự thuận tiện cho chủ hàng.
Người ta ngày càng quan tâm nhiều hơn đến loại hình vận chuyển đa phương thức
bởi ưu thế trọn gói giao dịch và giá cả hợp lí của nó. Vận chuyển đa phương thức lợi
dụng được ưu thế vốn có của mỗi loại phương tiện, và do đó có thể cung ứng dịch vụ vận
tải thống nhất với tổng chi phí thấp nhất. Đây thực sự là một cuộc cách mạng trong vận
tải hàng hoá nói riêng và trong logistics nói chung.
104
 Trong đó, việc tiêu chuẩn hoá và thống nhất bao bì logistics, đặc biệt là quá trình
côngtenơ hoá là một yếu tố quan trọng làm thay đổi diện mạo của ngành vận tải trong thế
kỉ 20. Malcomlm McLean, người sáng lập tập đoàn vận tải SeaLand, được coi là người
đầu tiên phát minh ra côngtenơ và đã rất thành công trong việc thương mại hoá sử dụng
côngtenơ vào những năm 1950, ở New Jersey (Mĩ).
Côngtenơ (container) là các loại thùng chứa hàng đặc biệt (thùng tải), có kích thước
được tiêu chuẩn hoá (độ dài 20ft = 6,1m; 40ft = 12,2m và 45ft = 13,7m), có kết cấu bền
chắc để có thể sắp xếp tiện lợi và vững vàng trên các tàu côngtenơ, toa xe lửa hay xe tải
chuyên dụng và cho phép sử dụng nhiều lần.
Sức chứa côngtenơ (của tàu, cảng, v.v.) được đo theo TEU (twenty-foot equivalent
units). TEU là đơn vị đo của hàng hoá tương đương với một côngtenơ tiêu chuẩn 20ft
(dài) * 8ft (rộng) * 8ft (cao). Kết hợp với mâm tải (pallet), việc sử dụng côngtenơ trong
vận chuyển hàng hoá có những ưu điểm nổi bật sau:
 Giảm bớt và đơn giản hoá các khâu thao tác trung gian trong quá trình vận
chuyển; Rút ngắn thời gian bốc dỡ, chất xếp hàng hoá khi chuyển tải; Giải phóng nhanh
phương tiện vận tải (do công việc bốc dỡ, chất xếp nặng nhọc và tốn thời gian đã được cơ
giới hoá); Hàng hoá được đưa từ cửa tới cửa rất thuận tiện.
 Đảm bảo an toàn hàng hoá, tránh đổ vỡ, hao hụt, xáo trộn, mất cắp... trong quá
trình giao nhận, vận chuyển nhờ có vỏ bọc bền chắc của côngtenơ; Đỡ tranh chấp khiếu
nại do tổn thất hàng hoá giảm bớt; Tiết kiệm chi phí bao bì; Tận dụng được dung tích của
phương tiện do giảm được những khoảng trống.
Có nhiều khả năng phối hợp dịch vụ vận tải đa phương thức: đường sắt và đường
bộ; đường sắt và đường thuỷ; đường sắt và đường hàng không; đường sắt và đường ống;
đường bộ và đường hàng không; đường bộ và đường thủy; đường bộ và đường ống;
đường thuỷ và đường hàng không; đường thuỷ và đường ống; đường hàng không và
đường ống. Tuy nhiên không phải phương án nào cũng có tính khả thi.
Có 2 loại hình vận chuyển đa phương thức hiện đang được sử dụng phổ biến nhất,
đặc biệt trong vận tải quốc tế. Đó là vận tải liên hợp đường sắt - đường bộ (piggyback) và
vận tải liên hợp đường thuỷ - đường bộ (fishyback). Việc phối hợp giữa đường hàng
không - đường bộ (birdyback) cũng thường được sử dụng đối với hàng hoá có giá trị cao,
có trọng lượng và dung tích nhỏ. Dưới đây mô tả chi tiết hơn về 2 loại vận tải liên hợp
đường bộ - đường sắt đang được khai thác phổ biến nhất trong ngành vận tải hàng hoá :
105
  Xe moóc chở trên toa trần (TOFC = trailer-on-flatcar): Là hình thức vận
chuyển xe tải kéo moóc trên những toa trần của ngành đường sắt. Loại hình này thường
được áp dụng trong trường hợp đoạn đường vận chuyển xa hơn so với các tuyến đường
bộ thông thường. TOFC kết hợp được tính linh hoạt và tiện lợi của vận chuyển đường bộ
với tính kinh tế của vận chuyển đường sắt trên các tuyến đường dài. Cước phí thường
thấp hơn so với vận chuyển hoàn toàn bằng xe tải và tạo cơ hội cho phương tiện này nâng
cao tính kinh tế của mình. Bên cạnh đó, vận chuyển đường sắt mở rộng cơ hội tham gia
vận chuyển thêm nhiều loại hàng hoá vốn chỉ thường sử dụng xe tải. Chủ hàng cũng có
lợi do sự thuận tiện của dịch vụ vận chuyển từ cửa đến cửa trên quãng đường dài với giá
cả hợp lí. Những ưu thế này đã làm cho TOFC trở thành dịch vụ vận chuyển phối hợp
thông dụng nhất.
 Côngtenơ chở trên toa trần (COFC = container-on-flatcar): Với dịch vụ TOFC,
toàn bộ xe moóc được vận chuyển trên một toa tàu hoả. Tuy nhiên, xe moóc gồm 2 phần:
côngtenơ hay là thùng hàng hoá và khung gầm của xe moóc. Nếu chỉ vận chuyển duy
nhất phần côngtenơ thì có thể tiết kiệm được phần tải trọng không có ích của khung gầm
xe (kết cầu gầm, khung và bánh xe). Dịch vụ như vậy được gọi là COFC (côngtenơ trở
trên toa trần)
4.2.3.3 Vận tải đứt đoạn ( separate transporation):
Là loại dịch vụ vận chuyển hàng hóa từ nơi đi đến nơi đến bằng hai hay nhiều
phương thức vận tải, sử dụng hai hay nhiều chứng từ vận tải và nhiều nhà vân chuyển
phải chịu trách nhiệm về hàng hóa trong một hành trình vận chuyển. Là loại dịch vụ vận
tải làm tăng chi phí nhưng hay gặp trong các thị trường vận tải không thống nhất, kém
liên kết và phát triển. Các doanh nghiệp cần hạn chế tối đa sử dụng loại dịch vụ này.

4.2.4 Các phương án vận chuyển khác

4.2.4.1 Đại lí vận tải (freight forwarder)

Trên thị trường dịch vụ vận chuyển hàng hoá hiện nay có khá nhiều đại lí cung cấp
dịch vụ cho các chủ hàng trong khi chỉ sở hữu rất ít hoặc thậm chí không sở hữu bất kì
phương tiện vận tải nào. Công việc của họ là tập hợp một khối lượng lớn các lô hàng nhỏ
từ một hoặc nhiều chủ hàng khác nhau và giao tới các địa điểm theo yêu cầu. Đại lí vận
tải có nhiệm vụ giống như các nhà bán buôn trông kênh phân phối. Họ có cước phí cạnh
tranh được với cước phí của dịch vụ vận chuyển lô hàng nhỏ không đầy xe tải LTL (less

106
than truck-load). Họ khai thác tính qui mô trong vận tải và sự chênh lệch nhau giữa cước
phí vận chuyển khối lượng lớn so với lô hàng nhỏ để bù lại phụ phí hoạt động. Bên cạnh
đó, họ còn cung cấp dịch vụ lấy hàng và giao hàng cho các chủ hàng. Đôi khi, họ có thể
vận chuyển nhanh hơn với dịch vụ đầy đủ hơn so với các đơn vị vận tải thuần tuý.
Các đại lí vận tải có thể cung ứng dịch vụ vận chuyển hàng hoá trong nước hoặc
quốc tế tuỳ thuộc vào phạm vi hoạt động của mình. Họ còn có thể phân loại thành đại lí
vận tải hàng không hoặc vận tải dưới mặt đất tuỳ thuộc vào loại hình phương tiện sử
dụng. Khi tham gia vận chuyển quốc tế, đại lí vận tải thường cả cung cấp dịch vụ thông
quan, hoàn tất giấy tờ xuất nhập cảnh, tạo được sự tiện lợi tối đa cho các chủ hàng, đặc
biệt là đối với các chủ hàng nhỏ, thiếu kinh nghiệm marketing quốc tế.
4.2.4.2 Môi giới vận tải (transportation broker)
Môi giới vận tải là những người trung gian đưa chủ hàng và đơn vị vận tải đến với
nhau bằng việc cung cấp kịp thời những thông tin về cước phí, tuyến vận tải và năng lực
vận chuyển. Họ có thể sắp xếp quá trình vận tải song họ không có trách nhiệm thực hiện
việc này.
Các chủ hàng và các hãng vận tải sử dụng dịch vụ môi giới vì nhiều lí do khác nhau.
Một trong những nguyên nhân chính là do sự đa dạng và phức tạp của thị trường vận tải
trong những năm gần đây. Người môi giới có thể giúp hãng vận tải tìm được khách trở
hàng cho lượt về, tránh tình trạng vận chuyển “rỗng”, vì vậy nâng cao được hiệu suất sử
dụng trọng tải.
Còn đối với chủ hàng thiếu kinh nghiệm, hoặc thiếu nhân sự/thời gian thì dịch vụ
môi giới vận tải đặc biệt hữu ích. Nếu doanh nghiệp không có bộ phận quản lí vận
chuyển hàng hoá, và lại có tần số vận chuyển không lớn thì có thể dựa vào dịch vụ môi
giới để tìm kiếm, thương lượng và kí kết hợp đồng với hãng vận tải thích hợp.
4.2.4.3 Dịch vụ vận chuyển bưu kiện (small package carrier)
Đối với nhiều doanh nghiệp trong các lĩnh vực như thương mại điện tử, bán hàng
qua catalog, kinh doanh mĩ phẩm, phân phối sách và đĩa nhạc,… thì việc sử dụng dịch vụ
vận chuyển bưu kiện là phương án lựa chọn quan trọng. Hàng hoá bị giới hạn về trọng
lượng (không quá 70 pounds) và kích thước (không quá 130 inches). Tốc độ nhanh, thời
gian ngắn, an toàn hàng hoá tốt và chi phí cao là đặc điểm của loại hình dịch vụ này.

107
 Trên thế giới, các công ty như FedEx, UPS, DHL, Airborne Express, Emery
Worldwide… đã rất thành công trong lĩnh vực vận chuyển bưu kiện với phạm vi hoạt
động toàn cầu. Họ thường có mạng lưới kho tập hợp/giao hàng tại các trung tâm thương
mại quốc tế lớn. Họ có hệ thống thông tin quản lí năng động, có thể thiết kế, vận hành và
giám sát các tuyến đường vận chuyển hữu hiệu, cũng như cung cấp thông tin kịp thời tới
khách hàng. Họ sở hữu và phối hợp nhiều loại phương tiện tốc độ cao như máy bay, canô
và xe tải để đảm bảo chất lượng tương ứng với nhu cầu vận chuyển an toàn và cấp bách
của chủ hàng. Nhu cầu đối với loại hình dịch vụ này ngày càng mở rộng khi quan điểm
cung ứng tức thì JIT (just-in-time) ngày càng được ứng dụng phổ biến.

4.3 Các quyết định cơ bản trong vận chuyển

4.3.1 Chiến lược vận chuyển hàng hoá

4.3.1.1 Xác định mục tiêu chiến lược vận chuyển

Chức năng vận chuyển hàng hoá cần được thiết kế và vận hành phù hợp với chiến
lược cạnh tranh chung và chiến lược logistics của toàn doanh nghiệp. Tuỳ thuộc vào
nhiệm vụ dài hạn và ngắn hạn của doanh nghiệp cùng với mạng lưới các cơ sở logistics
(điểm bán lẻ, kho bãi, trung tâm phân phối) và các nguồn lực hiện có khác mà xây dựng
các phương án vận chuyển khác nhau nhằm đáp ứng cao nhất những đòi hỏi của thị
trường với tổng chi phí thấp nhất.
Xuất phát từ 2 nhóm mục tiêu căn bản của logistics: chi phí và dịch vụ khách hàng,
chiến lược vận chuyển phải lượng hoá được các chỉ tiêu trong kế hoạch hành động của
mình.
 Mục tiêu chi phí: Là một trong những mục tiêu hàng đầu của vận chuyển.Nhà
quản trị phải đưa ra những quyết định vận chuyển nhằm giảm đến mức thấp nhất chi phí
của cả hệ thống logistics. Chi phí phụ thuộc nhiều yếu tố, đặc biệt phụ thuộc hệ thống
logistics nhằm sử dụng các giải pháp để tối thiểu hoá tổng chi phí của cả hệ thống. Điều
này có nghĩa, tối thiểu hoá chi phí vận chuyển không phải luôn luôn liên quan đến tổng
chi phí logistics thấp nhất. Ví dụ như để tối thiểu hoá chi phí vận chuyển, người ta
thường vận chuyển với qui mô lớn, sử dụng phương tiện như đường sắt hay đường thuỷ,
điều này có thể tạo nên chi phí dự trữ cao hơn, và chưa chắc tổng chi phí logistics đạt
mức tối ưu.

108
  Mục tiêu chất lượng dịch vụ khách hàng: Thể hiện năng lực đáp ứng nhu cầu
khách hàng về thời gian, địa điểm, qui mô và cơ cấu mặt hàng trong từng lô hàng vận
chuyển. Trong vận chuyển hàng hoá, dịch vụ khách hàng được thể hiện ở 2 khía cạnh đặc
thù và quan trọng nhất, đó là thời gian và độ tin cậy.
 Trình độ dịch vụ khách hàng chịu ảnh hưởng nhiều bởi thời gian vận chuyển.
Trong một chu kỳ thực hiện đơn đặt hàng, thời gian vận chuyển chiếm nhiều nhất, và do
đó tốc độ vận chuyển có liên quan đến việc đáp ứng kịp thời hàng hoá cho khách hàng,
đến dự trữ hàng hoá của khách hàng. Tốc độ và chi phí vận chuyển liên quan với nhau
theo 2 hướng. Thứ nhất, các đơn vị vận chuyển có khả năng cung cấp dịch vụ vận chuyển
nhanh hơn thì cước phí sẽ cao hơn; thứ hai, dịch vụ vận chuyển càng nhanh, thời gian dự
trữ trên đường càng giảm. Do đó, chọn phương án vận chuyển phải cân đối được tốc độ
và chi phí vận chuyển. Thông thường, các doanh nghiệp chọn mục tiêu chi phí khi vận
chuyển bổ sung dự trữ, còn khi vận chuyển cung ứng hàng hoá cho khách hàng thì chọn
mục tiêu tốc độ.
 Độ tin cậy trong vận chuyển hàng hoá thể hiện qua tính ổn định về thời gian và
chất lượng dịch vụ khi di chuyển các chuyến hàng. Sự dao động trong thời gian vận
chuyển là khó tránh khỏi do những yếu tố không kiểm soát được như thời tiết, tình trạng
tắc nghẽn giao thông, v.v. Tuy nhiên dao động cần được giảm đến mức thấp nhất trong
quá trình di chuyển xác định đối với các lô hàng giao, nhận. Độ ổn định vận chuyển ảnh
hưởng đến cả dự trữ của người mua, người bán và những cơ hội, rủi ro trong kinh doanh.
Tuy nhiên bên cạnh việc đảm bảo tốt tính ổn đinh trong vận chuyển, chủ hàng cũng cần
có được sự linh hoạt trong môi trường kinh doanh đầy biến động, đáp ứng được nhu cầu
vận chuyển đột xuất và cấp bách của khách hàng.
Lưu ý: Luôn có sự đánh đổi giữa mục tiêu chi phí và chất lượng dịch vụ vận
chuyển. Để đạt được mức độ đáp ứng khách hàng cao (hàng có mặt đúng lúc, đúng chỗ,
đa dạng chủng loại, không thiếu dự trữ) thì thường phải vận chuyển với tần số lớn, khối
lượng nhỏ.... và như vậy chi phí vận chuyển nói riêng và chi phí logistics nói chung sẽ
tăng. Vì vậy, trong quá trình xây dựng kế hoạch chiến lược vận chuyển cần phải khéo léo
đạt được sự cân đối giữa chi phí vận chuyển và chất lượng dịch vụ. Trong một số trường
hợp, chi phí thấp là cần thiết; ở tình thế khác, dịch vụ là quan trọng hơn để đáp ứng tốt
nhu cầu cung ứng hàng hoá cho khách hàng. Quá trình thiết kế và quản trị phối thức vận
chuyển hợp lí là trách nhiệm hàng đầu của nhà quản trị logistics.
109
4.3.1.2 Thiết kế mạng lưới và tuyến đường vận chuyển
Mạng lưới và tuyến đường vận chuyển cần được thiết kế để đảm bảo sự vận động
hợp lí của hàng hoá trong kênh logistics theo những điều kiện nhất định. Có nhiều
phương án vận chuyển khác nhau: vận chuyển thẳng đơn giản; vận chuyển thẳng với
tuyến đường vòng; vận chuyển qua trung tâm phân phối; vận chuyển qua trung tâm phân
phối với tuyến đường vòng và vận chuyển đáp ứng nhanh.
 Vận chuyển thẳng đơn giản (direct shipment network):
Với phương án vận chuyển thẳng, tất cả các lô hàng được chuyển trực tiếp từ từng
nhà cung ứng tới từng địa điểm của khách hàng như trong hình 4.3. Đó là những tuyến
đường cố định và nhà quản trị logistics chỉ cần xác định loại hình phương tiện vận tải và
qui mô lô hàng cần gửi, trong đó có cân nhắc tới mức độ đánh đổi giữa chi phí vận
chuyển và chi phí dự trữ hàng hoá.

cung ứng Khách hàng

Hình 4.3: Sơ đồ vận chuyển thẳng đơn giản

Ưu điểm chính của vận chuyển thẳng là xoá được các khâu kho trung gian, đẩy
nhanh quá trình dịch vụ khách hàng, và quản lí đơn giản. Các quyết định vận chuyển
mang tính độc lập tương đối, và có thể giảm được chi phí vận chuyển trong trường hợp
cự li ngắn do giảm được số lần xếp dỡ hàng hoá.
Phương án vận chuyển thẳng được coi là hợp lí nếu nhu cầu tại từng địa điểm khách
hàng là đủ lớn để vận chuyển đầy xe (TL) hoặc khi vận chuyển những mặt hàng cồng
kềnh, trọng lượng lớn như đồ gỗ, máy giặt, tủ lạnh. Nhưng nếu mỗi địa điểm chỉ cần khối
lượng hàng nhỏ (LTL) thì phương án này sẽ làm tổng chi phí vận chuyển tăng, do cước
phí cao cộng với chi phí lớn cho việc giao nhận nhiều lô hàng nhỏ.
 Vận chuyển thẳng với tuyến đường vòng (direct shipping with milk runs)

110
 Tuyến đường vòng (milk run) là hành trình vận chuyển trong đó xe tải sẽ giao hàng
từ một nhà cung ứng tới lần lượt nhiều khách hàng hoặc gộp các lô hàng từ nhiều nhà
cung ứng tới một khách hàng (hình 4.4). Việc phối hợp các lô hàng như vậy cho một
tuyến đường của một xe tải sẽ khắc phục được hạn chế nói trên của vận chuyển thẳng,
làm tăng hiệu suất sử dụng trọng tải xe.
Thiết kế tuyến đường vòng đặc biệt phù hợp khi mật độ khách hàng dày đặc, cho dù
khoảng cách vận chuyển là dài hay ngắn. Điển hình là doanh nghiệp trên thị trường đồ ăn
nhanh như Frito-Lay hay McDonald khi họ cần đáp ứng mạng lưới kinh doanh nhượng
quyền của mình những lô hàng nhỏ trong ngày. Còn doanh nghiệp Nhật bản như Toyota
thì ứng dụng phương án vận chuyển thẳng với tuyến đường vòng từ nhiều nhà cung ứng
nguyên liệu để phù hợp với dây chuyền sản xuất JIT của mình.

cung ứng KH

Hình 4.4: Sơ đồ vận chuyển thẳng với tuyến đường vòng

 Vận chuyển qua trung tâm phân phối (all shipments via distribution center)
Trong phương án này, các nhà cung ứng không vận chuyển trực tiếp tới địa điểm
của khách hàng, mà vận chuyển thông qua một trung tâm phân phối (DC) trong một khu
vực địa lí nhất định (hình 4.5). Sau đó, trung tâm phân phối này chuyển những lô hàng
tương ứng đến từng khách hàng trên địa bàn hoạt động của mình.
DC tạo nên một khâu trung gian giữa nhà cung ứng và khách hàng để thực hiện 2
nhiệm vụ: dự trữ và chuyển tải. Sự hiện diện của DC có thể giúp giảm chi phí của toàn bộ
chuỗi cung ứng logistics khi các nhà cung ứng ở xa khách hàng và chi phí vận chuyển
lớn. Cả 2 nguyên tắc vận chuyển -- lợi thế nhờ qui mô và lợi thế nhờ khoảng cách đã
được – đã được triệt để khai thác ở phương án vận chuyển qua trung tâm phân phối.
Siêu thị Wal-Mart (siêu thị giá rẻ của Mỹ có mạng lưới bán lẻ toàn cầu) đã rất thành
công khi đặt mua những lô hàng lớn tại các nước có lợi thế cạnh tranh ở từng nhóm hàng
111
khác nhau và sử dụng các DC để dữ trữ, phân lô và chuyển tải cho mạng lưới cửa hàng
của mình.

Hình 4.5: Sơ đồ vận chuyển qua trung tâm phân phối

Như vậy, xác định một phương án vận chuyển hợp lí phải gắn liền với các quyết
định chiến lược trước đó về qui hoạch mạng lưới các cơ sở logistics trong đó có các trung
tâm phân phối, kho bãi, phân xưởng sản xuất và cửa hàng bán lẻ.
 Vận chuyển qua trung tâm phân phối với tuyến đường vòng (shipping via DC
using milk runs)
Người ta thường thiết kế tuyến đường vòng để vận chuyển từ trung tâm phân phối
đến các khách hàng khi lô hàng theo nhu cầu của khách hàng tương đối nhỏ, không chất
đầy xe tải (LTL). Như vậy sẽ phải phối hợp nhiều lô hàng nhỏ với nhau để khai thác tính
kinh tế nhờ qui mô và giảm số lần vận chuyển không tải. Còn DC được sử dụng để tập
hợp các lô hàng lớn được vận chuyển từ các nhà cung ứng ở khoảng cách xa tới và dự trữ
tại đó (Hình 4.6).

Hình 4.6: Sơ đồ vận chuyển qua trung tâm phân phối với tuyến đường vòng

112
 Tập đoàn Seven-Eleven (7/11) sử dụng phương thức vận chuyển này để đáp ứng
nhanh chóng và hiệu quả các đơn hàng cho hệ thống cửa hàng tiện ích dày đặc của mình
trên các đô thị lớn của các khu vực thị trường trọng điểm.
 Vận chuyển đáp ứng nhanh (tailored network)
Đây là phương thức vận chuyển phối hợp nhiều phương án kể trên để tăng mức độ
đáp ứng và giảm chi phí trong hệ thống logistics. Trong từng tình huống khác nhau, chủ
hàng sẽ phải quyết định có vận chuyển qua trung tâm phân phối hay không, vận chuyển
đầy xe hay không đầy xe, theo tuyến đường vòng hay tuyến đường thẳng. Mục tiêu cao
nhất là đáp ứng yêu cầu về thời gian, địa điểm, khối lượng và cơ cấu hàng hoá vận
chuyển tới khách hàng. Bên cạnh đó có cân nhắc đến chi phí tổng thể cho cả phương tiện,
dự trữ, bốc xếp và an toàn hàng hoá. Phương án này đòi hỏi trình độ quản lí cao, có khả
năng phối hợp hiệu quả trong các tình huống phức tạp và có hệ thống thông tin nhạy bén,
kết nối trực tiếp với các nhà cung ứng và mạng lưới khách hàng.
4.3.1.3 Lựa chọn đơn vị vận tải
Cùng với quyết định về phương án và tuyến đường vận chuyển là quyết định về
phương tiện và đơn vị vận tải phù hợp. Căn cứ vào việc phân tích nhu cầu dịch vụ khách
hàng, vào đặc trưng dịch vụ và chi phí của từng loại phương tiện, vào khả năng cung ứng
của đối thủ cạnh tranh… từ đó lựa chọn đơn vị vận tải thích hợp với mục tiêu chiến lược
và mạng lưới vận chuyển đã thiết kế.
4.3.1.4 Tiêu thức lựa chọn:
Lựa chọn đơn vị vận tải thường được phân tích theo các tiêu thức cụ thể như chi
phí, thời gian, độ tin cậy, khả năng tiếp cận, công suất, tính linh hoạt và an toàn hàng hoá.
 Chi phí vận chuyển: bao gồm nhiều khoản mục, và cần cân nhắc đến tổng chi phí
 Cước vận chuyển: Chi phí lớn nhất và dễ nhận thấy nhất, tính bằng đơn vị tấn-
km.
 Chi phí tại bến (xe, cảng, tàu): phí thuê bến bãi, bốc dỡ chất xếp hàng hoá (có
thể được tính trọn gói, cũng có thể tính riêng ngoài cước vận chuyển)
 Phí bảo hiểm: tuỳ thuộc giá trị lô hàng và phương tiện giao thông
Chi phí vận chuyển dao động tuỳ thuộc vào loại hình hàng hoá (hình dạng, trọng
khối), khối lượng và khoảng cách vận chuyển. Ngoài ra còn có thể có những chi phí cho
dịch vụ đặc biệt như chi phí thủ tục thông quan cho hàng hoá xuất nhập khẩu.

113
  Thời gian vận chuyển: bao gồm tổng thời gian vận chuyển trọn gói từ khi chủ
hàng gửi từ điểm xuất phát tới tận địa điểm khách hàng yêu cầu (transit time door to
door), trong đó gồm có các yếu tố:
 Tốc độ: đối với những quãng đường dài (500 km trở lên) thì tốc độ của phương
tiện vận chuyển quyết định lớn nhất đến thời gian giao nhận hàng
 Thời gian bốc dỡ và chất xếp hàng hoá sang phương tiện vận tải khác: nhiều khi,
để chuyển hàng đến đúng địa điểm yêu cầu, người ta cần đến nhiều phương tiện vận
chuyển, và thời gian dừng lại để chuyển hàng sang phương tiện khác cũng cần được tính
đến. Điều này còn tuỳ thuộc rất nhiều vào khả năng cơ giới hoá ở từng điểm đỗ. Bởi vậy,
với những quãng đường ngắn (dưới 100 km) người ta thấy rằng thời gian trên đường và
thời gian bốc dỡ là gần ngang nhau, và ô tô với các bao bì được tiêu chuẩn hoá (kiện,
côngtenơ) và thiết bị dỡ hàng có thể sẽ là phương sách tối ưu để tiết kiệm thời gian giao
nhận hàng.
Phương tiện vận chuyển máy bay có tốc độ cao nhất, nhưng bên cạnh đó cần phải
tính đến thời gian chờ đến đúng chuyến bay. Và thông thường máy bay không thể chở
đến tận kho của khách hàng, mà chỉ có thể hạ cánh ở sân bay nhất định, từ đó lại phải bốc
dỡ hàng sang phương tiện khác để đi đến đúng địa điểm (thường là chuyển sang ô tô) nên
tổng thời gian vân chuyển sẽ không nhỏ.
 Độ tin cậy (reliability): thể hiện qua tính ổn định về thời gian và chất lượng dịch
vụ chuyên chở hàng hoá trong những điều kiện xác định. Những yếu tố tác động đến độ
tin cậy là thời tiết, tình trạng giao thông, số lần dừng lại trên tuyến, thời gian tập hợp và
giao nhận hàng hoá trên đường. Khả năng sai lệch thời gian vận chuyển là thước đo sự
không chắc chắn của quá trình thực hiện vận chuyển hàng hoá. Nếu độ tin cậy thấp, thời
gian vận chuyển không ổn định, lúc nhanh lúc chậm, sẽ gây nên tình trạng lúc thừa hàng
lúc thiếu hàng, khiến khách hàng bị thụ động trong kinh doanh và buộc phải tăng mức dự
trữ bảo hiểm cao hơn. Đối với nhiều khách hàng, người ta coi tiêu thức về độ tin cậy
quan trọng hơn là thời gian vận chuyển để có thể chủ động trong kế hoạch sản xuất-kinh
doanh của mình.
 Năng lực vận chuyển (capability): cho biết khối lượng hàng hoá và địa bàn hoạt
động mà đơn vị vận tải có thể chuyên trở được trong một khoảng thời gian nhất định thể
hiện qua số lượng phương tiện vận tải và các thiết bị đi kèm. Năng lực vận chuyển còn
thể hiện ở khả năng tiếp cận đến đúng địa điểm và vị trí theo yêu cầu của khách hàng.
114
Vận tải đường bộ có chi phí tương đối cao nếu vận chuyển khối lượng lớn trên quãng
đường dài nhưng lại rất linh hoạt và có khả năng đáp ứng được đến đúng địa điểm theo
yêu cầu, đến tận cửa kho hàng hoá của khách hàng.
 Tính linh hoạt (flexibility): khả năng đáp ứng nhanh chóng và kịp thời của đơn
vị vận tải trong những tình huống ngoài kế hoạch và hợp đồng vận chuyển. Chẳng hạn
khối lượng vận chuyển lớn hơn nhiều so với dự kiến; vận chuyển trong điều kiện thời tiết
không thuận lợi; v.v.
 An toàn hàng hoá (cargo safety): thông thường các đơn vị vận tải chịu trách
nhiệm về những va đập, đổ vỡ hàng hoá trên đường, trừ trường hợp thiên tai bất ngờ. Về
phía chủ hàng thì cần có những bao bì bảo vệ thích hợp cho hàng hoá của mình chống
những dao động va đập trên đường vận chuyển. Vận tải đường ống là an toàn nhất đối
với hàng hoá và gần như không có hao hụt; thứ hai là đường thuỷ; thứ ba là đường hàng
không; thứ tư là đường bộ; và phương tiện vận chuyển có tỷ lệ hao hụt cao và kém an
toàn nhất là đường sắt.
4.3.1.5 Qui trình lựa chọn đơn vị vận tải
Đơn vị vận tải có ảnh hưởng rất lớn đến các tiêu chuẩn dịch vụ và chi phí đối với
doanh nghiệp. Cần phải đánh giá người vận chuyển theo nhiều tiêu thức để lựa chọn. Quá
trình lựa chọn người vận chuyển tiến hành theo các bước sau đây:
 Xác định các tiêu thức và tầm quan trọng của mỗi tiêu thức
Trên quan điểm marketing, phải phân tích các tiêu thức đánh giá nhà cung cấp theo
định hướng người nhận hàng, tức là định hướng khách hàng, chứ không phải định hướng
người chủ hàng, người thuê dịch vụ vận tải. Hai khía cạnh chính cần xem xét là dịch vụ
và chi phí, trong đó có thể triển khai thành 6 tiêu thức (chi phí, thời gian, độ tin cậy, năng
lực vận chuyển, tính linh hoạt và an toàn hàng hoá) như mô tả ở phần trên.Tầm quan
trọng của mỗi tiêu thức được xác định theo hệ số phù hợp với quan điểm của người nhận
hàng. Có thể xếp hạng mức độ quan trọng theo thứ tự: hệ số 1 là quan trọng nhất, hệ số 3
là ít quan trọng nhất.
 Lựa chọn đơn vị vận tải
Với những đơn vị vận tải mà doanh nghiệp đã từng kí hợp đồng vận chuyển thì có
thể đánh giá thực lực chất lượng dịch vụ và chi phí cụ thể theo như bảng 3.2. Trong đó,
kết quả thực hiện theo từng tiêu thức của từng đơn vị vận chuyển được đánh giá bằng

115
cách cho điểm với thang từ 1 đến 3, với 1 là tốt nhất và 3 là kém nhất. Điểm đánh giá này
phải phán ánh cả yếu tố số lượng và chất lượng.
Tổng số điểm đánh giá được xác định bằng cách nhân điểm thực hiện tiêu chuẩn với
hệ số quan trọng để được điểm đánh giá từng tiêu chuẩn, sau đó, cộng điểm đánh giá các
tiêu chuẩn sẽ được tổng số điểm. Người vận chuyển nào có tổng số điểm đánh giá thấp
nhất là người có năng lực vận chuyển đạt yêu cầu cao nhất.
Bảng4.1. Đánh giá các đơn vị vận tải
Mức độ Kết quả đánh giá
Các tiêu thức quan trọng Đơn vị vận tải A Đơn vị vận tải B
đánh giá của từng Khả năng Điểm Khả năng Điểm
tiêu thức vận hành đánh giá vận hành đánh giá
(1) (2) (3) (4) = (5) (6) =
(2)*(3) (5)*(3)
1. Chi phí 1 1 1 2 2
2. Thời gian 3 2 6 3 9
3. Độ tin cậy 1 3 3 1 1
4. Năng lực vc 2 2 4 1 2
5. Tính linh hoạt 2 2 4 2 4
6. Tính an toàn 2 2 4 3 6
Tổng số điểm đánh giá 22 24

Với những đơn vị vận tải mà doanh nghiệp chưa từng sử dụng dịch vụ của họ thì có
thể thu thập thông tin qua các bạn hàng, qua báo chí hoặc hiệp hội vận tải. Để từ đó có
được sự lựa chọn khách quan và xác đáng. Ngoài việc đánh giá các tiêu chuẩn chi phí và
dịch vụ, cần cân nhắc cả những yếu tố như tính hợp tác và mối quan hệ của doanh nghiệp
với đơn vị vận tải.
 Giám sát và đánh giá dịch vụ lựa chọn
Công tác giám sát và đánh giá là hết sức cần thiết sau một khoảng thời gian nhất
định (1 tháng/3 tháng/6 tháng) để rút kinh nghiệm và nâng cao chất lượng dịch vụ hoặc
lựa chọn dịch vụ vận tải khác phù hợp hơn. Việc đánh giá có thể căn cứ theo những tiêu
thức đã nêu trong bảng 3.2, kèm với nhận xét của người nhận hàng (khách hàng) về đơn

116
vị vận tải. Việc đánh giá đồng thời phải thống nhất với mục tiêu chiến lược vận chuyển
trong mối tương quan với mạng lưới và tuyến đường vận tải được hoạch định trước đó.

4.3.2 Phối hợp trong vận chuyển hàng hoá

Ngày nay, hoạt động vận chuyển hàng hoá trong doanh nghiệp khá đa dạng, phức
tạp, tương tác với nhiều chức năng logistics khác và có thể tiếp cận ở nhiều mức độ khác
nhau. Có lúc nhằm mục đích cung ứng vật liệu đầu vào và bổ sung dự trữ cho quá trình
sản xuất-kinh doanh. Có lúc đặt mục đích cao nhất là cung ứng hàng hoá phục vụ khách
hàng. Thêm nữa thị trường dịch vụ vận tải cũng hết sức phong phú và sôi động với nhiều
đơn vị có lợi thế cạnh tranh trên từng địa bàn hoạt động. Bởi vậy để đạt được mục đích
tối ưu hoá hoạt động vận chuyển hàng hoá nói riêng và hệ thống logistics nói chung trong
doanh nghiệp, nhà quản trị phải có tầm nhìn chiến lược và khả năng phối hợp nhiều
phương án vận chuyển khác nhau. Cùng với sự hỗ trợ của công nghệ thông tin và mạng
internet, khả năng đưa ra các quyết định phối hợp vận chuyển ngày càng mở rộng.
4.3.2.1 Phối hợp vận chuyển căn cứ theo mật độ khách hàng và khoảng cách
Doanh nghiệp cần cân nhắc đến mật độ khách hàng và khoảng cách từ doanh
nghiệp/trung tâm phân phối tới địa điểm giao hàng khi thiết kế mạng lưới vận chuyển để
từ đó có các phương án phối hợp khác nhau trên từng khu vực (xem bảng 3.3).
Khi doanh nghiệp phục vụ số lượng khách hàng lớn với mật độ dày đặc xung quanh
một trung tâm phân phối thì phương án tốt nhất là sử dụng đội vận chuyển riêng để chủ
động cung ứng và khai thác tối đa công suất phương tiện với tuyến đường vòng. Trong
trường hợp mật độ khách hàng đông nhưng khoảng cách xa DC thì vận chuyển riêng với
tuyến đường vòng là lãng phí bởi lượt về không hàng của đội xe. Lúc này việc sử dụng
dịch vụ vận chuyển công cộng cho quãng đường dài tới kho/DC gần khu vực khách hàng
sẽ hiệu quả hơn. Từ kho/DC thì có thể sử dụng đội xe vận chuyển riêng (nếu có) hoặc
vận chuyển hợp đồng theo tuyến đường vòng để rải hàng tới mạng lưới khách hàng cần
cung ứng. Khi mật độ khách hàng trong một địa bàn thưa thớt thì việc sử dụng vận
chuyển hợp đồng với đơn vị vận tải nhỏ (không đầy xe = LTL) thì sẽ tối ưu hơn. Bởi đơn
vị này có thể phối hợp các lô hàng của các chủ hàng khác cho cùng một tuyến đường.
Còn vận chuyển bưu kiện thường được coi là phương án lựa chọn hợp lí khi mật độ
khách hàng rất thấp mà khoảng cách vận chuyển lại xa.
Bảng 4.2. Phương án vận chuyển căn cứ theo mật độ khách hàng và khoảng cách

117
Khoảng
cách Ngắn Trung bình Lớn
Mật độ

Vận chuyển qua trung Vận chuyển qua trung

Dày Vận chuyển riêng với tâm phân phối, từ đó tâm phân phối, từ đó
( Cao) tuyến đường vòng chuyển tải theo tuyến chuyển tải theo tuyến
đường vòng đường vòng

Vận chuyển không đầy

Trung Vận chuyển hợp đồng Vận chuyển không đầy
thùng tải / Vận chuyển
bình với tuyến đường vòng thùng tải
bưu kiện

Vận chuyển hợp đồng

Vận chuyển không đầy
Thấp với tuyến đường vòng/
thùng tải / Vận chuyển Vận chuyển bưu kiện
( Thưa) Vận chuyển không đầy
bưu kiện
thùng tải
4.3.2.2 Phối hợp vận chuyển theo qui mô khách hàng
Doanh nghiệp phải tính đến qui mô và địa điểm khách hàng khi thiết kế mạng lưới
và tuyến đường vận chuyển. Khi đáp ứng những đơn hàng lớn thì có thể vận chuyển đầy
xe hoặc đầy toa tàu (TL/CL), còn với những khách hàng nhỏ thì nên sử dụng đơn vị vận
tải nhỏ, vận chuyển không đầy xe (LTL) hoặc vận chuyển theo tuyến đường vòng.
Khi cung ứng hàng hoá cho khách sẽ có 2 loại chi phí: chi phí vận chuyển và chi phí
giao nhận hàng. Trên cùng một quãng đường thì chi phí vận chuyển là không đổi cho dù
là khách hàng lớn hay nhỏ, nhưng chi phí giao hàng đối với khách hàng nhỏ sẽ lớn hơn
nếu tính trên từng đơn vị hàng hoá. Bởi vậy nếu giao hàng cho tất cả khách hàng (bất kể
qui mô lớn hay nhỏ) theo cùng một tần số thì sẽ không phải là phương án tối ưu. Do đó
người ta thường phân loại khách hàng theo qui mô: lớn (L), vừa (M) và nhỏ (S), rồi sử
dụng tuyến đường vòng để cung ứng cho khách hàng với tần số khác nhau.
Ví dụ, có thể bổ sung dự trữ cho khách hàng lớn 6 lần/2 tuần; khách hàng vừa là 3
lần/2 tuần và khách hàng nhỏ là 2 lần/2 tuần. Nếu trên một địa bàn vận chuyển doanh
nghiệp có 1 khách hàng lớn (L), 2 khách hàng qui mô vừa (M1, M2) và 3 khách hàng qui
mô nhỏ (S1, S2, S3) thì có thể phối hợp vận chuyển để đáp ứng nhu cầu khách hàng như

118
sau: (L, M1, S1); (L, M2; S2); (L,M1,S3); (L,M2,S1); (L,M1,S2); (L,M2,S3). Như vậy mỗi
chuyến hàng vẫn vận chuyển được đầy xe, khách hàng lớn thì được giao hàng nhiều lần
hơn, tương ứng với mức tiêu thụ hàng hoá và chi phí giao nhận hàng của họ.
4.3.2.3 Phối hợp vận chuyển và dự trữ hàng hoá
Các phương án phối hợp giữa vận chuyển và dự trữ hàng hoá cần được cân nhắc tuỳ
thuộc vào qui mô nhu cầu thị trường và loại hình sản phẩm (xem bảng 3.4). Đối với
những mặt hàng có giá trị cao và có nhu cầu đặt hàng lớn thì có thể chia nhỏ dự trữ chu kì
để tiết kiệm chi phí vận chuyển bằng cách sử dụng các phương tiện vận chuyển chi phí
thấp để bổ sung loại hình dự trữ này. Bên cạnh đó, có thể phối hợp vận chuyển dự trữ bảo
hiểm của nhiều mặt hàng thuộc nhóm này để giảm chi phí dự trữ, đồng thời sử dụng
phương tiện vận chuyển nhanh để đáp ứng đòi hỏi của khách hàng. Còn với những mặt
hàng giá trị cao mà nhu cầu thị trường thấp thì nên phối hợp vận chuyển tất cả các lô
hàng để giảm chi phí dữ trữ hàng hoá.
Đối với các mặt hàng giá trị thấp thì vận chuyển càng có vai trò đặc biệt quan trọng,
nhất là trong cạnh tranh xuất khẩu. Chi phí vận chuyển những nhóm hàng như cát, đá,
sỏi, than, xi măng, sắt, thép, cà phê, cao su... có thể chiếm đến 50% giá trị lô hàng. Vì
vậy thiết kế tuyến đường và tổ chức vận chuyển tối ưu sẽ góp phần đáng kể nâng cao
hiệu quả kinh doanh.
Cụ thể, với các mặt hàng có tốc độ lưu chuyển cao, nhu cầu thị trường lớn mà có giá
trị thấp thì không nên phối hợp vận chuyển các lô hàng dự trữ các loại mà nên vận
chuyển qua trung tâm phân phối gần với khách hàng để tiết kiệm chi phí vận chuyển.
Với những mặt hàng giá trị thấp, nhu cầu thị trường cũng thấp thì nên phối hợp khi vận
chuyển dự trữ bảo hiểm để giảm chi phí vận chuyển, và có thể sử dụng phương tiện chi
phí thấp để bổ sung dự trữ chu kì.

Bảng 4.3. Phối hợp vận chuyển theo nhu cầu thị trường và giá trị sản phẩm

Sản
phẩm
Giá trị cao Giá trị thấp
Thị
trường

Nhu Phối hợp vận chuyển dự trữ bảo hiểm. Chia Không phối hợp vận chuyển

119
 cầu lớn nhỏ dự trữ chu kì. Sử dụng phương tiện vận bất kì loại dự trữ nào. Sử
chuyển chi phí thấp để bổ sung dự trữ chu kì. dụng phương tiện chi phí
Sử dụng phương tiện nhanh để đáp ứng dự trữ thấp để bổ sung dự trữ
bảo hiểm

Phối hợp vận chuyển tất cả các loại dự trữ Chỉ phối hợp vận chuyển dự
Nhu trong cùng một chuyến hàng. Sử dụng phương trữ bảo hiểm. Sử dụng
cầu nhỏ tiện vận chuyển nhanh để đáp ứng đơn hàng phương tiện chi phí thấp để
nếu cần thiết bổ sung dự trữ chu kì

4.3.3 Hệ thống chứng từ trong vận chuyển hàng hoá

Trong hợp đồng mua bán (trong nước cũng như quốc tế) bao gồm nhiều điều khoản,
trong đó có điều khoản về vận chuyển. Các điều khoản này trực tiếp hay gián tiếp qui
định trách nhiệm của người bán và người mua trong việc thanh toán cước phí đối với đơn
vị vận tải và có trách nhiệm tổ chức chuyên chở hàng hoá trên tuyến đường xác định. Bên
nào thanh toán trực tiếp cước phí vận chuyển và tổ chức chuyên chở hàng hoá được gọi là
bên có “Quyền về vận tải”.
Trong thương mại quốc tế, người nhập khẩu cũng như người xuất khẩu đều mong
muốn giành được “Quyền về vận tải” bởi một số thuận lợi như: được tự do lựa chọn
phương tiện và tuyến đường cùng với các dịch vụ đi kèm phù hợp với điều kiện của
mình; chủ động trong việc tổ chức chuyên chở và giao nhận; tăng thu và giảm chi phí
ngoại tệ. Tại Việt Nam, do năng lực vận tải quốc tế không đáp ứng được nhu cầu chuyên
chở hàng hoá của các công ty xuất nhập khẩu trong và ngoài nước nên thường không
giành được quyền vận chuyển. Chủ yếu các hợp đồng kinh doanh được kí theo điều kiện
mua hàng theo CIF và bán hàng theo FOB, tức là thuê tàu nước ngoài để vận chuyển
hàng hoá.
Còn trong kinh doanh nội địa, việc vận chuyển do bên nào đảm nhiệm tuỳ thuộc vào
nguồn lực thực tế và năng lực quản lí vận chuyển của các bên. Căn cứ vào các điều khoản
trong hợp đồng mua bán, việc chuyên chở hàng hoá sẽ được tổ chức hợp lí theo tuyến
đường và thời gian xác định.
Kèm theo quá trình vận chuyển đó là các chứng từ, văn bản khác nhau nhằm xác
nhận tính pháp lí, quyền lợi và trách nhiệm của các bên tham gia (người gửi, người nhận
và đơn vị vận tải). Biểu hình 3.6 mô tả sự dịch chuyển của dòng chứng từ/thanh toán

120
trong kênh vận chuyển của hệ thống logistics. Đây là trường hợp mà người gửi (người
bán) là người giành được “Quyền về vận tải” và trực tiếp tổ chức chuyên chở hàng hoá.
4.3.3.1 Hệ thống chứng từ trong vận chuyển nội địa
Có 3 chứng từ cơ bản trong vận chuyển hàng hoá nội địa là vận đơn, hoá đơn vận
chuyển, và khiếu nại vận chuyển.
Vận đơn (bill of lading = B/L): là bản hợp đồng hợp pháp giữa người thuê vận
chuyển và đơn vị vận tải về việc vận chuyển một khối lượng hàng hoá nhất định tới địa
điểm cụ thể và không có nguy hiểm, trong đó ghi rõ các điều kiện hợp đồng. Vận đơn có
hiệu lực bắt đầu từ ngày phát hành. Nó chứng nhận rằng số lượng hàng hoá được liệt kê
trong vận đơn hoàn toàn phù hợp với đơn hàng.
Vận đơn có các chức năng cơ bản như sau:
- Là biên lai nhận hàng của đơn vị vận tải, trong đó liệt kê danh mục hàng hoá cùng
khối lượng và giá trị của chúng. Đơn vị vận tải có trách nhiệm đối với toàn bộ hàng
hoá ghi trong vận đơn và sẽ giao cho người cầm vận đơn hợp pháp ở địa điểm đến.
- Là chứng từ xác nhận quyền sở hữu hàng hoá ghi trong vận đơn, cho nên có thể
dùng để cầm cố, vay mượn, chuyển nhượng, mua bán, v.v.

Người gửi Người nhận

Người vận tải

Hình 4.7: Dòng chứng từ/thanh toán trong vận chuyển hàng hoá

121
 Có nhiều loại vận đơn, trong đó có thể kể đến 2 loại phổ biến đó là: vận đơn biên
thẳng và vận đơn yêu cầu.
 Vận đơn biên thẳng (straight B/L): là vận đơn chỉ đích danh tên và địa chỉ của
người nhận hàng. Chỉ duy nhất người nào có tên trên vận đơn mới được nhận hàng. Nó là
chứng từ không thể đàm phán, không được chuyển nhượng bằng cách kí hậu.
 Vận đơn yêu cầu (order B/L): ngược với vận đơn biên thẳng, với vận đơn yêu
cầu thì hàng hoá được nhận theo yêu cầu của một người. Chứng từ này có thể được
chuyển nhượng bằng cách chuyển yêu cầu tới người khác, ngoài người được ghi trên vận
đơn gốc. Với việc thay đổi người đứng tên cho hàng hoá đã cho phép người thuê vận
chuyển nhận được khoản tiền thanh toán cho hàng của họ ngay cả trước khi nó đến được
địa điểm đã định, bằng cách chuyển nó sang sang ngân hàng để thanh toán. Ngân hàng
này sau đó lại chuyển vận đơn sang ngân hàng của người nhận hàng. Thủ tục này tương
tự như cách thức rút tiền thông qua hệ thống ngân hàng.
Hoá đơn vận chuyển (freight bill): là chứng từ do đơn vị vận tải phát hành và kí kết
với người thuê vận chuyển để thanh toán cho dịch vụ chuyên chở hàng hoá. Trong hoá
đơn vận chuyển ghi rõ cước phí (thường không được liệt kê trong vận đơn), nơi xuất
phát, nơi đến của lô hàng, khối lượng vận chuyển, loại hàng và các pháp nhân có liên
quan.
Cước vận chuyển có thể được thanh toán từ người thuê vận chuyển hoặc yêu cầu
cho bên nhận hàng. Các điều khoản liên quan đến thanh toán phí dịch vụ bao gồm cước
phí cơ bản, phụ phí, phụ thu cùng với các điều kiện trả tiền trước hoặc trả tiền sau. Trong
dịch vụ vận chuyển bằng đường sắt, chi phí phải được trả trước khi hàng gửi đi, còn vận
chuyển đường bộ thì có thể trả sau trong vòng 7 ngày sau khi nhận được biên lai.
Khiếu nại vận chuyển (freight claim): thông thường đơn vị vận tải có thể phải đối
diện với 2 kiểu khiếu kiện là trách nhiệm pháp lí của người vận chuyển và mức cước phí:
 Khiếu nại về việc mất mát, hư hỏng hay trễ hẹn: đơn vị vận tải phải có trách
nhiệm trong việc vận chuyển hàng hoá đúng hạn mà không gây ra thiệt hại hoặc mất mát
gì. Vận đơn xác định một cách chi tiết giới hạn trách nhiệm của người vận chuyển.
Những thiệt hại do trễ hẹn mà không đưa ra được lí do xác đáng sẽ phải được đền bù theo
mức độ giá trị thiệt hại của hàng hoá do sự chậm trễ gây ra.
 Chi phí quá cao: do có sự nhầm lẫn trong biên lai thanh toán về mức cước vận
chuyển (ví dụ như việc dùng bảng phân cấp cước không đúng dẫn đến việc tính cước sai;
122
nhầm lẫn trong việc tính quãng đường vận chuyển; sai sót trong tính toán) và sự khác
nhau trong việc vận dụng các nguyên tắc và trong việc sử dụng biểu cước. Các biên lai
này thường được kiểm tra để có thể phát hiện các nhầm lẫn trước khi thực hiện thanh
toán, và sau đó sẽ phát hành lại một biên lai khác.
4.3.3.2 Hệ thống chứng từ trong vận chuyển quốc tế
Điểm khác biệt cơ bản giữa vận chuyển hàng hoá quốc tế so với nội địa là số lượng
lớn hơn nhiều của tập chứng từ và hoá đơn sử dụng trong xuất nhập khẩu hàng hoá đi
kèm với hoạt động vận chuyển. Điều này phần nào phản ánh tính phức tạp, đa dạng, và
nhiều rủi ro của thương mại quốc tế. Dưới đây là một số chứng từ và mục đích của
chúng:
 Chứng từ dùng trong hoạt động xuất khẩu:
 Vận đơn: hợp đồng vận chuyển hàng hoá giữa người thuê vận chuyển và đơn
vị vận tải
 Hoá đơn cảng: được sử dụng để chuyển giao hàng hoá giữa trong và ngoài
nước
 Hướng dẫn giao hàng: để cung cấp các chỉ dẫn chi tiết cho đơn vị vận tải trong
nước khi thực hiện chuyển hàng ra nước ngoài
 Khai báo xuất khẩu: được yêu cầu từ phía bộ thương mại của nước xuất khẩu
để làm nguồn thông tin thống kê kim ngạch xuất khẩu
 Tín dụng thư: chứng từ có giá trị bảo đảm việc thanh toán cho chủ hàng với
khối lượng hàng của họ.
 Chứng nhận của lãnh sự quán: được sử dụng để quản lí hàng hoá vận chuyển
tới nước đó.
 Chứng nhận về nguồn gốc của hàng hoá: để đảm bảo chắc chắn với nước nhập
khẩu về xuất xứ của hàng hoá đó.
 Hoá đơn thương mại: hoá đơn giữa người bán và người mua.
 Chứng từ bảo hiểm: bảo đảm với người nhận rằng hàng hoá sẽ được bảo hiểm
trong suốt quá trình vận chuyển.
 Thư chuyển giao: bản danh sách các chi tiết của hàng hoá và các chứng từ đi
kèm
 Chứng từ dùng trong hoạt động nhập khẩu:

123
  Thông báo đến: thông báo thời gian đến theo dự tính của chuyến hàng cùng
một số chi tiết về chuyến hàng
 Giấy khai báo hải quan: tài liệu mô tả hàng hoá, nguồn gốc của nó, mức thuế
hỗ trợ xúc tiến cấp giấy phép hải quan cho hàng không phải nộp thuế ngay,…
 Chứng nhận của đơn vị vận tải và yêu cầu giải phóng hàng: dùng để
chứngnhận với hải quan về chủ hàng hay người nhận hàng.
 Giấy yêu cầu giao nhận: được đưa ra từ phía người nhận hàng với đơn vị vận
chuyển đường biển, yêu cầu giao lại hàng cho người vận chuyển trong bờ.
 Chứng nhận giải phóng hàng: bằng chứng cho biết cước vận chuyển đã được
thanh toán
Các bộ chứng từ như vậy được dùng để hỗ trợ cho các bên gửi và nhận hàng.
Những doanh nghiệp vừa và nhỏ, ít kinh nghiệm trong kinh doanh xuất nhập khẩu hàng
hoá, thường phải sử dụng dịch vụ của các công ty môi giới và đại lí vận tải để hoàn tất
các thủ tục khá phức tạp và rắc rối này.
4.4 Bài toán vận tải
Thiết lập bài toán
Giả sử trong một khu vực kinh tế có m địa điểm: A1, A2, …, Am cung cấp một lọai hàng
hóa với khối lượng lần lượt là: a1, a2, …, am (đơn vị đo là tấn). Đồng thời có n địa điểm
tiêu thụ lọai hàng hóa này: B1, B2, …, Bn với yêu cầu lần lượt là: b1, b2, …, bn (tấn).
Gọi Ai là trạm phát thứ i .; Bj là trạm thu thứ j ; ai; bj là yêu cầu của các trạm tương ứng .
Cij là chi phí chuyên chở 1 tấn hàng đi từ trạm phát thứ i đến trạm thu thứ j là Cij
(đồng)
Yêu cầu tổng lượng hàng ở các trạm thu bằng tổn lượng hàng ở các trạm phát:
>0 (*)
Khỏang cách giữa tất cả các trạm phát và trạm thu đã biết.
Hãy lập kế họach vận chuyển hàng hóa sao cho tổng chi phí vận chuyển là nhỏ nhất.
Gọi xij là số tấn hàng cần vận chuyển đi từ trạm phát thứ i đến trạm thu thứ j (xij  0).
Ta có các điều kiện ràng buộc sau:
Tổng lượng hàng phát ra của trạm Ai bằng khả năng hàng mà trạm đó có:
xi1 + xi2 + … + xin = ai với i  1, m
Tức là: n

x ij  ai i  1, m
j 1

124
Tổng lượng hàng từ các trạm phát chuyển tới trạm thu Bj bằng yêu cầu thu bj của nó:
x1j + x2j + … + xmj = bj với .
Tức là:
m

x ij  bj  j  1, n
i 1
- Tổng chi mphín vận chuyển sẽ là:
- f(x) =  C
i 1 j 1
x
ij ij  min.
Vậy ta có mô hình toán học của bài toán là:
Tìm {xij} i = 1, m ; j = 1, n sao cho:

m n

f(x) =  C
i 1 j 1
x
ij ij  min (2.1)

 n
  x ij  a i ; i  1, m (2.2)
 j 1
 m
  x ij  b j ; j  1, n (2.3)
 i 1
 x  0; i =1,m ; j = 1,n (2.4)
 ij


Bài toán từ (2.1) đến (2.4) gọi là bài toán vận tải.
Nếu có thêm điều kiện (*) thì gọi là bài toán vận tải đóng hay bài toán cân bằng thu phát.
Hàm f(x) gọi là hàm mục tiêu.
Điều kiện từ (2.2) đến (2.4) gọi là hệ ràng buộc

Thu Bi B1 B2 ... Bj ... Bn

Phát Ai b1 b2 bj bn

A1 C11 C12 ... C1j ... C1n

A1

A2 C21 C22 ... C2j ... C2n

A2

...

Ai Ci1 Ci2 ... C2j ... Cin

125
ai

...

Am Cm1 Cm2 ... Cmi ... Cmn

am

Các tính chất của bảng:

- Dây chuyền: là một dãy các ô của bảng nối những ô cùng nằm trên một hàng hoặc
cùng một cột có dạng:
(i1, j1), (i1, j2), (i2, j2), …, (ik-1, jk), (ik, jk).
- Chu trình (hay gọi là vòng): là một dây chuyền khép kín gồm tập hợp các ô có
dạng như trên nhưng xuất phát tại đâu kết thúc tại đó:
(i1, j1), (i1, j2), (i2, j2), …, (ik-1, jk), (ik, jk), (ik, j1).
- Quy ước: ứng với một ô(i, j) thì góc trên bên trái là ghi cước phí Cij, góc phía dưới bên
phải ghi lượng hàng cần vận chuyển xij
Ô (i ,j) có xij > 0 được gọi là ô chọn hay ô cơ sở.
Còn những ô khác gọi là ô phi cơ sở hay gọi là ô lọai.
Một phương án của bài toán là các giá trị của xij thỏa mãn hệ ràng buộc.
Một phương án của bài toán mà có các ô chọn không tạo thành chu trình gọi là phương
án cơ bản.
Một phương án cơ bản có đủ m + n – 1 ô chọn gọi là phương án cơ bản không suy biến,
nếu số ô chọn ít hơn
m + n – 1 ô thì gọi là phương án cơ bản suy biến.
Phương án tối ưu của bài toán vận tải là một phương án cơ bản làm cho hàm mục tiêu
f(x) đạt giá trị nhỏ nhất.
Các bước giải bài toán phân phối hàng trong Logistics
Bước 1: Tìm phương án phân phối xuất phát
Bước 2: Kiểm tra các điều kiện tối ưu của phương án
Bước 3: Điều chỉnh và chọn phương án mới tốt hơn.
Bước 4: Kiểm tra lại điều kiện tối ưu và tiếp tục điều chỉnh nếu bài toán chưa tối ưu
Ví dụ:
126
Một DN có 2 kho phân phối ở BD và LA muốn phân phối cho các đại lý ở NT, HCM, TG
với chi phí khoảng cách vận tải 100.000 VND/T được cho ở bảng bên dưới. Hãy xác
định tổng chi phí vận tải tối ưu của hệ thống khi phân phối hết hàng về các đại lý.

bj Nha Trang HCM Tiền Giang

ai (100 T) (150 T) (50 T)

Bình Dương (200 T) 10 5 7

Long An (100 T) 12 2 3

Câu hỏi ôn tập

Câu 1: Hãy phân tích các yếu tố cấu thành chi phí trong vận tải.?
Câu 2: Anh (chị) hãy trình bày các loại hình vận tải.?
Câu 3: Anh (chị) hãy phân tích các chiến lược mạng lưới vận tải.?
Câu 4: Anh (chị) hãy phân tích cách thức lựa chọn đơn vị vận tải trong hoạt động
Logistics.?
Câu 5: Anh (chị) hãy tự thiết kế và giải bài toán vận tải.?

CHƯƠNG V: QUẢN TRỊ CÁC HOẠT ĐỘNG LOGISTICS HỖ TRỢ

Mục tiêu của chương
 Cung cấp các nghiệp vụ mua hàng, kho bãi, bao bì và dòng Logistics
ngược.
 Giới thiệu hệ thống thông tin trong quản trị Logistics, cách thức thực thi
thông tin và quản lý hệ thống.
 Các tác nghiệp vận hành hệ thống kho.

127
5.1 Quản trị mua trong các doanh nghiệp

5.1.1 Vai trò và mục tiêu của mua

5.1.1.1 Khái niệm, vai trò của mua

Mua là hành vi thương mại, nhưng đồng thời cũng là các hoạt động của doanh
nghiệp nhằm tạo nguồn lực đầu vào, thực hiện các quyết định của dự trữ, đảm bảo vật tư,
nguyên liệu, hàng hóa,…cho sản xuất, cung ứng hàng hóa cho khách hàng trong kinh
doanh thương mại. Và do đó:
Mua là hệ thống các mặt công tác nhằm tạo nên lực lượng vật tư, nguyên liệu, hàng
hoá… cho doanh nghiệp, đáp ứng các yêu cầu dự trữ và bán hàng với tổng chi phí thấp
nhất
Mua có vai trò hết sức quan trọng:
- Mua đảm bảo bổ sung dự trữ kịp thời, đáp ứng các yêu cầu vật tư nguyên liệu của
quá trình sản xuất, đáp ứng yêu cầu hàng hóa bán ra trong kinh doanh thương mại.
Quá trình sản xuất sản phẩm có chất lượng và liên tục phụ thuộc vào việc cung ứng
vật tư, nguyên liệu…, và do đó phụ thuộc vào quản trị dự trữ và mua; Việc cung ứng
hàng hóa cho khách hàng trong kinh doanh thương mại có đảm bảo thỏa mãn nhu cầu của
khách hàng hay không phụ thuộc rất lớn vào việc duy trì dự trữ, trong lúc đó, mua đảm
bảo thực hiện những quyết định dự trữ của doanh nghiệp.
- Mua đảm bảo giảm chi phí, tăng hiệu quả sử dụng vốn, và do đó tăng hiệu quả
kinh doanh cho doanh nghiệp.
Chi phí mua và giá trị sản phẩm mua chiếm tỷ trọng lớn trong tổng trị giá sản phẩm
(hàng hóa) bán ra. Chính vì vậy, chỉ cần giảm một tỷ lệ nhỏ chi phí trong mua sẽ đảm bảo
nâng cao hiệu quả lớn cho kinh doanh: tăng lợi nhuận, giảm yêu cầu vốn trong mua và dự
trữ, và do đó tăng tỷ lệ lợi nhuận trên vốn đầu tư. Ảnh hưởng này của mua gọi là “Hiệu
ứng đòn bẩy”.
Như vậy dịch vụ mua như là một sự kết nối then chốt giữa các thành viên của luồng
cung ứng. Mua tốt cho phép tối ưu hóa giá trị cho cả bên mua và bán do đó tối đa hóa gía
trị cho cả chuỗi cung ứng
5.1.1.2 Mục tiêu của mua
Mua trong doanh nghiệp phải thực hiện các mục tiêu sau:
- Mục tiêu hợp lý hóa dự trữ:
128
 Mua thực hiện những quyết định của dự trữ, và do đó, mua phải đảm bảo bổ sung
dự trữ hợp lý vật tư, nguyên liệu, hàng hóa về số lượng, chất lượng và thời gian.
- Mục tiêu chi phí:
Trong những trường hợp nhất định, đây cũng là mục tiêu cơ bản của mua nhằm
giảm giá thành sản xuất hàng hóa và dịch vụ, tạo điều kiện để giảm giá bán, tăng khả
năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Mục tiêu phát triển các mối quan hệ:
Để kinh doanh, doanh nghiệp phải thiết lập nhiều mối quan hệ (marketing các mối
quan hệ - relation marketing). Trong những mối quan hệ đó thì quan hệ khách hàng và
quan hệ với nguồn cung ứng được coi là then chốt. Mua sẽ tạo mối quan hệ bền vững với
nguồn cung ứng hiện tại, phát hiện và tạo mối quan hệ với nguồn cung ứng tiềm
năng…và đó đảm bảo việc mua ổn định, giảm chi phí.
Quản trị mua bao gồm nhiều nội dung: Xác định số lượng, cơ cấu và tổng giá trị
mua, nghiên cứu và chọn nguồn cung ứng, quyết định chính sách mua, thiết kế và triển
khai quá trình nghiệp vụ mua, kiểm soát mua,…

5.1.2 Nghiên cứu và chọn nhà cung ứng

5.1.2.1 Tầm quan trọng của nhà cung ứng

Nhà cung ứng là các hãng hoặc cá nhân cung cấp các nguồn lực mà doanh nghiệp
cần đến để sản xuất hàng hoá và dịch vụ: tư liệu sản xuất, hàng hóa, sức lao động,…
Chọn Nhà cung ứng có tầm quan trọng lớn trong hoạt động Logistics và trong kinh
doanh của doanh nghiệp.
- Nhà cung ứng đảm bảo cung cấp vật tư, nguyên liệu, hàng hóa …với số lượng đầy
đủ, chất lượng, ổn định, chính xác,…đáp ứng yêu cầu của sản xuất, của kinh doanh với
chi phí thấp.
- Chọn nhà cung ứng tạo nên các mối quan hệ chiến lược, thực hiện marketing các
mối quan hệ.
- Chọn nhà cung ứng tốt sẽ tăng cường khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, tạo
tiền đề cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Theo giáo sư Wibur England thì:
“ Một nhà cung cấp đáng tin cậy là người luôn trung thực và công bằng trong quan
hệ với khách hàng, nhân viên và với chính bản thân minh; Họ có đầy đủ các trang thiết

129
bị, máy móc thích hợp, có phương pháp công nghệ tốt để có thể cung cấp vật tư hàng hóa
đủ số lượng, đúng chất lượng, kịp thời hạn với giá cả hợp lý; Nhà cung cấp tin cậy có
tình hình tài chính lành mạnh, chính sách quản trị tiên tiến, linh hoạt, sáng tạo, không
ngừng cải tiến quy trình sản xuất cho hoàn thiện hơn, và cuối cùng, nhà cung cấp hiểu
được rằng quyền lợi của anh ta được đáp ứng nhiều nhất khi anh ta phục vụ khách hàng
tốt nhất”
Như vậy, nhà cung ứng là tài sản vô giá, một trong những nhân tố chiến lược của
môi trường vi mô: 3C+1S (Customer, Competator, Company, Suplier)
5.1.2.2 Quá trình lựa chọn nhà cung ứng
Quá trình nghiên cứu và chọn nhà cung ứng có thể theo sơ đồ của hình 5.1
Giai đoạn thu thập thông tin

Nguồn dữ liệu bao gồm sơ cấp và thứ cấp. Trước hết cần thu thập thông tin thứ cấp:
Các báo cáo về tình hình mua và phân tích nguồn cung ứng trong doanh nghiệp, thông tin
trong các ấn phẩm (niên giám, bản tin thương mại, báo, tạp chí,…), thông qua những
thông tin xúc tiến của các nhà cung ứng.
Quan hệ lâu dài

Có
Tập hợp Đánh giá Tiếp xúc, đề Thử nghiệm Đạt yêu cầu?
thông tin nghị
Không

Làm lại

Hình 5.1: Quá trình lựa chọn nhà cung ứng

Tất nhiên thông tin thứ cấp có thể đã cũ hoặc không chính xác, không có. Và do đó
cần phải có những dữ liệu sơ cấp thông qua điều tra khảo sát trực tiếp tại các nhà cung
ứng. Tùy thuộc vào những tiêu chuẩn cần để đánh giá các nhà cung ứng mà tiến hành thu
thập những dữ liệu cần thiết
Giai đoạn đánh giá, lựa chọn

Trước hết, cần phân loại các nhà cung ứng theo các tiêu thức cơ bản, như theo thành
phần kinh tế, theo vị trí trong kênh phân phối, theo trình độ công nghệ,…Mỗi loại nhà
cung ứng theo các cách phân loại sẽ cho những đặc điểm nhất định để đánh giá, lựa chọn

130
 Tiếp theo, cần đánh giá các nhà cung ứng theo các tiêu chuẩn xác định. Các tiêu
chuẩn có thể khác nhau tùy thuộc vào đặc điểm kinh doanh của từng doanh nghiệp, đặc
điểm của các nhà cung ứng theo các cách phân loại, nhưng về cơ bản bao gồm những tiêu
chuẩn về Sức mạnh marketing – chất lượng, giá cả; Sức mạnh tài chính – năng lực vốn
kinh doanh, qui mô,…; Sức mạnh Logistics - Độ tin cậy trong việc giao hàng, cung cấp
dịch vụ,…
Để thuận tiện cho việc xếp loại nhà cung ứng, có thể sử dụng mô hình lượng hóa
đánh giá nhà cung ứng:

n Dk: Tổng số điểm đánh giá nhà cung ứng k

di: Điểm đánh giá tiêu chuẩn i của nhà cung ứng k (0di10)
Dk   d i qi qi: Độ quan trọng của tiêu chuẩn i (0qi1, qi=1)
i 1 n: Số tiêu chuẩn đánh giá

Theo mô hình này, có thể xếp loại sơ bộ các nhà cung ứng theo điểm đánh giá từ
cao đến thấp.
Giai đoạn tiếp xúc, đề nghị

Là giai đoạn của quá trình trong đó, doanh nghiệp cử cán bộ mua thăm nguồn hàng
để đưa ra những đề nghị. Những đề nghị này có tính nguyên tắc thiết lập mối quan hệ
mua, bán giữa doanh nghiệp và nguồn cung ứng về sản phẩm mua, giá cả, cách thức đặt
hàng và cung ứng, thủ tục và hình thức thanh toán,…
Trên cơ sở những thông tin sau khi tiếp xúc với các nhà cung ứng, kết hợp với
những thông tin thông qua giai đoạn đánh giá, tiến hành xếp loại nguồn cung ứng theo
thứ tự ưu tiên để tiến hành các mối quan hệ mua.
Giai đoạn thử nghiệm

Sau giai đoạn tiếp xúc, đề nghị chỉ mới xếp loại được các nhà cung ứng có nhiều
tiềm năng nhất, chứ chưa phải là những nhà cung ứng chính thức quan hệ lâu dài có tính
chiến lược, và do đó phải trải qua giai đoạn thử nghiệm.
Giai đoạn thử nghiệm nhằm kiểm tra trong một thời gian nhất định các nhà cung
ứng có đảm bảo đạt được những tiêu chuẩn thông qua các thương vụ mua bán hay không.
Nếu các nhà cung ứng đạt được những tiêu chuẩn và đảm bảo độ tin cậy cao, có thể xếp
các nhà cung ứng vào quan hệ đối tác lâu dài. Nếu các nhà cung ứng qua thời gian thử

131
nghiệm không đạt được những tiêu chuẩn đặt ra, cần chọn và tiến hành thử nghiệm đối
với nhà cung ứng tiếp theo trong danh sách những nhà cung ứng tiềm năng.

5.1.3 Quá trình nghiệp vụ mua

Là tập hợp các công tác liên hệ kế tiếp nhau có tính chu kỳ nhằm thực hiện từng
thương vụ mua
Ngoài việc lựa chọn nguồn cung ứng, các chính sách mua thì thiết kế và triển khai
quá trình nghiệp vụ mua ảnh hưởng lớn đến kết quả mua. Tùy thuộc vào các quyết định
của dự trữ, đặc điểm của nguồn cung ứng, sản phẩm mua, yêu cầu của quá trình cung ứng
hàng hóa cho khách hàng mà quá trình nghiệp vụ mua khác nhau, nhưng về cơ bản diễn
ra theo một quá trình thể hiện trên hình

Quyết định mua Xác định Đặt

nhà cung ứng hàng, ký
hợp đồng
mua
Đánh giá sau mua Nhập hàng mua

Hình 5.2: Quá trình nghiệp vụ mua

5.1.3.1 Quyết định mua

Giai đoạn đầu tiên của quá trình nghiệp vụ mua là quyết định mua, có nghĩa khi nào
thì mua, mua cái gì và bao nhiêu, và cách thức mua.
Mua được tiến hành khi có quyết định đặt hàng bổ sung dự trữ tùy thuộc vào mô
hình kiểm tra dự trữ áp dụng, khi đòi hỏi đáp ứng lô hàng cung ứng trực tiếp cho khách
hàng, khi phải khai thác những cơ hội trên thị trường (mua mặt hàng mới, mua để tận
dụng sự biến động của giá cả trên thị trường,…)
Tùy thuộc vào sự biến động giá mua trên thị trường mà đưa ra quyết định thời điểm
mua:
- Mua tức thời: Mua để đáp ứng nhu cầu tiêu thụ trong thời gian hiện tại (vật tư,
nguyên liệu cho sản xuất, hàng hóa để cung ứng cho khách hàng…) trong trường hợp giá
mua trên thị trường ổn định hoặc có xu hướng giảm;

132
 - Mua trước: Mua để đáp ứng nhu cầu tiêu thụ trong cả thời gian dài trong trường
hợp giá mua trên thị trường tăng nhanh; mua trước sẽ có lợi giá thấp, nhưng không có lợi
vì làm tăng dự trữ. Vì vậy để quyết định có nên mua trước hay không và mua trước bao
lâu, cần so sánh tổng chi phí bao gồm giá trị mua và chi phí dự trữ giữa các phương án.
Cần phải hiểu rằng, mua trước khác về bản chất với mua đầu cơ.
Trong giai đoạn quyết định mua, đồng thời phải xác định đặc điểm của lô hàng
mua: loại sản phẩm cần mua, số lượng, chất lượng, thời gian nhập hàng, giá cả,…nhằm
tiến hành đặt hàng hoặc thương lượng với các nhà cung ứng.
Cần xác định phương thức mua: Mua lại không điều chỉnh, mua lại có điều chỉnh,
hoặc mua mới
Mua lại không điều chỉnh được tiến hành đối với nhà cung ứng đã có quan hệ mua
theo mối liên kết chặt chẽ. Là phương thức mua không có những vấn đề gì lớn cần phải
điều chỉnh, thương lượng với nguồn hàng. Phương thức này thường được thực hiện dưới
các hình thức đặt hàng đơn giản từ phía người mua. Những nguồn hàng đang cung ứng
(gọi là người cung ứng trong - insuppliers) thường nỗ lực nâng cao chất lượng cung ứng
để duy trì mối quan hệ này. Phương thức mua này thường áp dụng trong hệ thống kênh
tiếp thị dọc.
Mua lại có điều chỉnh là phương thức mua lại nhưng cần thương lượng, điều chỉnh
để đi đến thống nhất giữa người mua và bán về hàng hoá, giá cả, cách thức cung ứng,
...trong trường hợp tình thế môi trường thay đối và những quyết định mua bán của các
bên không phù hợp. Nếu không đi đến thống nhất, có thể phải chuyển nguồn cung ứng
(người cung ứng ngoài - out-suppliers).
Mua mới là phương thức mua bắt đầu tạo lập mối quan hệ với nguồn cung ứng để
mua trong trường hợp doanh nghiệp mới bắt đầu kinh doanh, hoặc kinh doanh mặt hàng
mới, thay đổi công nghệ chế tạo sản phẩm, hoặc không triển khai được phương thức mua
có điều chỉnh, hoặc xuất hiện nguồn hàng mới với những đề nghị hấp dẫn. Lúc này phải
xác định lại nguồn hàng, và cần thiết phải nghiên cứu và phân tích lựa chọn nguồn hàng.
5.1.3.2 Xác định nhà cung ứng
Mỗi thương vụ có thể phải xác định nhà cung ứng tùy thuộc vào nhiều yếu tố.
Những căn cứ để xác định nhà cung ứng:
- Căn cứ vào phương thức mua: Trường hợp mua lại không điều chỉnh hoặc mua lại
có điều chỉnh nhưng 2 bên đi đến thống nhất những vấn đề trong mua thì không cần xác
133
định nhà cung ứng. Trường hợp mua mới hoặc mua lại có điều chỉnh nhưng không đạt
được thỏa thuận giữa các bên thì cần phải xác định lại nhà cung ứng.
- Căn cứ vào danh sách xếp loại nhà cung ứng: theo danh sách xếp loại ưu tiên đã
nghiên cứu để chọn nhà cung ứng “thay thế” nhà cung ứng hiện tại.
- Căn cứ kết quả đánh giá nhà cung ứng sau những lần mua trước: Sau mỗi thương
vụ đều có đánh giá các nhà cung ứng. Những nhà cung ứng không đạt được những yêu
cầu của doanh nghiệp thì cần phải thay thế, và do đó phải xác định lại nhà cung ứng.
- Căn cứ vào sự xuất hiện nhà cung ứng mới hấp dẫn: Trường hợp này cần phải tiến
hành nghiên cứu, đánh giá nhà cung ứng mới một cách cẩn thận.
5.1.3.3. Đặt hàng, ký hợp đồng mua
Đặt hàng, ký hợp đồng mua nhằm tạo nên hình thức pháp lý của quan hệ mua bán.
Có thể có 2 cách tiến hành:
Cách 1:

Người mua lập Giao dịch bằng các Nhà cung ứng chấp nhận
đơn hàng phương tiện thông tin đơn hàng/ký hợp đồng

Cách này thường áp dụng đối với phương thức mua lại không điều chỉnh hoặc mua
lại có điều chỉnh trong trường hợp nhà cung ứng chấp nhận những thay đổi của bên mua.
Cách này đơn giản theo đó, người mua chỉ việc lập đơn hàng rồi sử dụng các phương tiện
chuyển phát đơn hàng cho bên mua (fax, email,…)
Cách 2:

Người mua lập đơn hàng Hai bên trực tiếp gặp nhau Hai bên ký thống nhất đơn đặt
hoặc dự thảo hợp đồng và đàm phán hàng hoặc ký hợp đồng

Cách này thường áp dụng với phương thức mua mới với nguồn hàng mới, phương
thức mua lại có điều chỉnh trong trường hợp nhà cung ứng và bên mua cần gặp nhau để
thương lượng, hoặc trong trường hợp thay thế nhà cung ứng hiện tại.
Để đàm phán đạt kết quả, cần tuân thủ qui trình hợp lý sau:
o Giai đoạn chuẩn bị
o Giai đoạn tiếp xúc
o Giai đoạn đàm phán
o Giai đoạn kết thúc đàm phán – ký kết hợp đồng cung ứng
134
 o Giai đoạn rút kinh nghiệm
Những thông tin cần có trong đơn hàng hoặc hợp đồng mua bán:
o Tên và địa chỉ của công ty đặt hàng
o Số, ký mã hiệu của đơn đặt hàng
o Thời gian lập Đơn đặt hàng
o Tên và địa chỉ của nhà cung cấp
o Tên, chất lượng, qui cách loại vật tư cần mua
o Số lượng vật tư cần mua
o Giá cả
o Thời gian, địa điểm giao hàng
o Thanh toán…
o Ký tên
Mối điều khoản trong đơn hàng và hợp đồng phải tính toán cẩn thận theo cách tiếp
cận phương án kinh doanh.
5.1.3.4 Nhập hàng
Là quá trình thực hiện đơn đặt hàng, hợp đồng mua bán và đưa hàng hoá vào các cơ
sở Logistics (kho, cửa hàng bán lẻ). Nội dung nhập hàng bao gồm giao nhận hàng hoá và
vận chuyển.
Giao nhận hàng hoá là quá trình chuyển giao quyền sở hữu hàng hoá giữa nguồn
hàng và doanh nghiệp. Quá trình giao nhận có thể tại kho của nhà cung ứng hoặc tại cơ
sở logistics của bên mua. Trong trường hợp giao nhận tại kho của nhà cung ứng, bên mua
phải chịu trách nhiệm vận chuyển hàng hoá. Nội dung giao nhận hàng hoá bao gồm tiếp
nhận số lượng và chất lượng hàng hoá, làm chứng từ nhập hàng.
Nhà cung ứng thường chịu trách nhiệm vận chuyển hàng hoá, bởi nó có thể tiết
kiệm được chi phí cho cả người mua và bán. Nhưng trong những trường hợp nhất định,
bên mua phải tự mình vận chuyển hàng hoá (do đặc điểm hàng hoá phải có phương tiện
vận tải chuyên dụng, hoặc nhà cung ứng không có khả năng tổ chức vận chuyển hàng hoá
). Trong trường hợp này, bên mua phải có phương án vận chuyển hợp lý đảm bảo chi phí
thấp nhất.
Về mặt tác nghiệp quan hệ kinh tế, sau khi giao nhận là kết thúc một lần mua hàng.
Nhưng theo góc độ quản trị, sau khi giao nhận hàng hoá, cần phải tiến hành đánh giá quá

135
trình nghiệp vụ mua nhằm cung cấp thông tin để điều chỉnh chu kỳ mua sau đạt kết quả
tốt hơn.
5.1.3.5 Đánh giá sau mua
Là việc đo lường kết quả sau mua theo các tiêu chuẩn, xác định nguyên nhân của
thương vụ không đáp ứng yêu cầu.
Các tiêu chuẩn đánh giá sau mua:
- Tiêu chuẩn lô hàng: Mức độ đáp ứng yêu cầu mua về số lượng, cơ cấu, chất lượng.
- Tiêu chuẩn hoạt động: Gồm thời gian thực hiện đơn hàng hoặc hợp đồng, tính
chính xác của thời gian và địa điểm giao nhận
- Tiêu chuẩn chi phí: Mức độ tiết kiệm chi phí trong quá trình mua.
So sánh kết quả thực hiện với các tiêu chuẩn. Nếu thực hiện chưa tốt các tiêu chuẩn
đặt ra, cần xác định nguyên nhân để có hành động thích hợp. Nguyên nhân có thể do bên
bán hoặc mua.

5.2 Quản trị kho

5.2.1 Khái niệm, vai trò và chức năng kho

5.2.1.1 Khái niệm và vai trò của kho

Kho là loại hình cơ sở logistics thực hiện việc dự trữ, bảo quản và chuẩn bị hàng
hoá nhằm cung ứng hàng hoá cho khách hàng với trình độ dịch vụ cao nhất và chi phí
thấp nhất.
Kho chứa là bộ phận trực tiếp thực hiện nhiều nội dung hoạt động logistics của
doanh nghiệp. Hoạt động kho liên quan trực tiếp đến việc tổ chức, bảo quản hàng hoá dự
trữ, chuẩn bị lô hàng theo yêu cầu kinh doanh của doanh nghiệp. Với vị trí như vậy, kho
hàng hoá có các vai trò sau:
- Đảm bảo tính liên tục của quá trình sản xuất và phân phối hàng hoá: nhu cầu tiêu
dùng có thể biến thiên theo mùa vụ và có những dao động khó lường. Các nguồn cung
cũng luôn có những diễn biến phức tạp trong khi hoạt động sản xuất cần được duy trì liên
tục để đảm bảo chất lượng ổn định với chi phí hợp lí, do vậy lượng dự trữ nhất định trong
kho giúp doanh nghiệp có thể đối phó được với những thay đổi bất thường của điều kiện
kinh doanh phòng ngừa rủi ro và điều hoà sản xuất.
- Góp phần giảm chi phí sản xuất, vận chuyển, phân phối: Nhờ có kho nên có thể
chủ động tạo ra các lô hàng với quy mô kinh tế trong quá trình sản xuất và phân phối nhờ
136
đó mà giảm chi phí bình quân trên đơn vị. Hơn nữa kho góp phần vào việc tiết kiệm chi
phí lưu thông thông qua việc quản lý tốt định mức hao hụt hàng hoá, sử dụng tiết kiệm và
hiệu quả cơ sở vật chất của kho.
- Hỗ trợ quá trình cung cấp dịch vụ khách hàng của doanh nghiệp thông qua việc
đảm bảo hàng hoá sẵn sàng về số lượng, chất lượng và trạng thái lô hàng giao, góp phần
giao hàng đúng thời gian và địa điểm.
- Hỗ trợ việc thực hiện quá trình “logistics ngược” thông qua việc thu gom, xử lý,
tái sử dụng bao bì, sản phẩm hỏng, sản phẩm thừa…
Trong điều kiện hiện nay các doanh nghiệp cần cố gắng giảm bớt nhu cầu về kho
bãi khi có thể. Điều này đòi hỏi phải nắm vững mối liên hệ của kho với các hoạt động
logistics khác.
- Mối liên hệ giữa kho với vận chuyển: Nhờ cả hai hệ thống kho ở đầu vào và đầu
ra của quá trình sản xuất, doanh nghiệp có thể tiết kiệm được chi phí vận tải. Người ta có
thể lập những kho thu gom, tổng hợp hàng hóa gần nguồn cung cấp, để tiết kiệm chi phí
vận chuyển vật tư phục vụ đầu vào. Cụ thể, vật tư từ các nhà cung cấp, với từng lô hàng
nhỏ sẽ được vận chuyển bằng phương tiện vận tải nhỏ đến tập trung ở kho. Tại đó sẽ tiến
hành gom thành các lô lớn, rồi dùng phương tiện đủ lớn thích hợp để vận chuyển. Tương
tự, có thể xây dựng những kho thành phẩm gần thị trường tiêu thụ. Sản phẩm sẽ được tập
trung ở các kho, tại đây chúng được phân thành những lô hàng phù hợp với yêu cầu của
khách hàng trên địa bàn kho được phân công phụ trách, rồi được vận chuyển bằng những
phương tiện có trọng tải thích hợp đến cho khách hàng. Như vậy, nhờ bố trí hệ thống kho
hợp lý ta có thể tiết kiệm được chi phí vận chuyển.
- Mối liên hệ giữa kho với sản xuất: Giữa kho, chi phí quản lý kho và chi phí sản
xuất có mối liên hệ rất mật thiết, đòi hỏi phải quan tâm nghiên cứu để tìm ra lời giải tối
ưu. Nếu nghiên cứu kỹ nhu cầu thị trường, bám sát những thay đổi của thị trường, tổ
chức sản xuất từng lô hàng nhỏ, thì sẽ không có hàng tồn kho. Nhờ đó chi phí quản lý
kho sẽ giảm, nhưng ngược lại chi phí sản xuất sẽ tăng, do phải thay đổi trang thiết bị
cùng các yếu tố đầu vào khác. Nói chung, chi phí sản xuất 1đơn vị sản phẩm luôn tỷ lệ
nghịch với quy mô sản xuất. Chưa kể đến trường hợp, hàng không đủ đáp ứng nhu cầu
của khách hàng, khách sẽ chuyển sang mua sản phẩm khác có tính năng tương đương,
mất khách là thiệt hại lớn nhất đối với nhà cung cấp. Còn nếu sản xuất với quy mô quá

137
lớn thì có thể dẫn đến tình trạng hàng không bán hết, lượng hàng tồn kho lớn, quay vòng
vốn chậm, làm ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của đơn vị.
- Mối quan hệ giữa kho với các dịch vụ khách hàng: Nhờ có các kho hàng dự trữ
mới có thể đáp ứng kịp thời được nhu cầu của khách. Con người không thể dự báo hết
được những tìn huống bất trắc, chính vì vậy, để phục vụ khách hàng tốt nhất thì cần có hệ
thống kho để lưu trữ hàng hoá.
- Mối liên hệ giữa kho và tổng chi phí logistics: Chi phí quản lý kho và chi phí dự
trữ có mối quan hệ chặt chẽ với các khoản chi phí khác của hoạt động logistics, nên
không thể tuỳ tiện tăng lên và cắt giảm. Cần xác định số lượng kho, bố trí mạng lưới kho
sao cho phục vụ khách hàng được tốt nhất với tổng chi phí logistics thấp nhất.
5.2.1.2 Chức năng kho hàng hoá
Doanh nghiệp cần hoạch định công tác mua hàng với số lượng thích hợp và sử
dụng nhà kho như 1 địa điểm đến dùng để gom, ghép, tách đồng bộ, hoàn thiện hàng hoá,
để phục vụ tốt nhu cầu của khách hàng trên cơ sở tiết kiệm chi phí vận tải và các dịch vụ
khác. Kho bãi hiện đại thường giữ những chức năng sau:
- Gom hàng: Khi hàng hoá/nguyên liệu được nhập từ nhiều nguồn nhỏ, lẻ khác
nhau thì kho đóng vai trò là điểm tập kết để hợp nhất thành lô hàng lớn, như vậy sẽ có
được lợi thế nhờ qui mô khi tiếp tục vận chuyển tới nhà máy/thị trường bằng các phương
tiện đầy toa/xe/thuyền.
- Phối hợp hàng hoá: Để đáp ứng tốt đơn hàng gồm nhiều mặt hàng đa dạng của
khách hàng, kho bãi có nhiệm vụ tách lô hàng lớn ra, phối hợp và ghép nhiều loại hàng
hoá khác nhau thành một đơn hàng hoàn chỉnh, đảm bảo hàng hoá sẵn sàng cho quá trình
bán hàng. Sau đó từng đơn hàng sẽ được vận chuyển bằng các phương tiện nhỏ tới khách
hàng.
- Bảo quản và lưu giữ hàng hoá: đảm bảo hàng hoá nguyên vẹn về số lượng, chất
lượng trong suốt quá trình tác nghiệp; tận dụng tối đa diện tích và dung tích kho; chăm
sóc giữ gìn hàng hoá trong kho

5.2.2 Hệ thống bảo quản và các loại kho hàng hoá

5.2.2.1 Hệ thống bảo quản

Bảo quản hàng hoá là một trong những chức năng cơ bản, trọng yếu trong tổ
chức hoạt động kho của doanh nghiệp. Để thực hiện tốt hoạt động của mình mọi loại hình

138
nhà kho đều duy trì một hệ thống bảo quản hàng cần thiết phù hợp với yêu cầu của từng
đối tượng và mục tiêu dự trữ. Một hệ thống bảo quản gồm các yếu tố chính sau đây:
- Qui trình nghiệp vụ kho: được thể hiện ở nội dung và trình tự thực hiện các tác
nghiệp với dòng hàng hoá lưu chuyển qua kho. Qui trình được xây dựng có tính tổng quát
và cần được cụ thể hoá một cách chi tiết trong quá trình hoạt động; tuỳ thuộc đặc điểm và
yêu cầu bảo quản lô hàng, điều kiện không gian, thời gian hoạt động của kho, yêu cầu sản
xuất kinh doanh cụ thể của doanh nghiệp và yêu cầu của khách hàng.
Nội dung và thứ tự thực hiện tác nghiệp phải xuyên suốt từ khi chuẩn bị nhập hàng
cho đến khi hàng hoá được giao xong cho đối tượng nhận hàng. Việc xác định đúng,
khoa học qui trình nghiệp vụ kho có ảnh hưởng quyết định đến kết quả và hiệu quả hoạt
động của kho; đồng thời là căn cứ quan trọng nhất để xác định các yếu tố khác tham gia
hệ thống bảo quản.
- Điều kiện không gian công nghệ kho: Cấu trúc nhà kho và các bộ phận diện tích
trong kho. Đây là yếu tố quan trọng đảm bảo không gian cho các tác nghiệp trong kho
diễn ra một cách bình thường, liên tục và có hiệu quả; phù hợp với qui trình công nghệ
kho, với quá trình tổ chức lao động trong kho và việc bố trí các trang thiết bị kho đã được
xác định.
Không gian công nghệ kho phải đảm bảo được các bộ phận diện tích chính là: diện
tích phục vụ hoạt động giao nhận; diện tích bảo quản; diện tích chuẩn bị hàng; diện tích
cho hoạt động quản lý và sinh hoạt. Các bộ phận diện tích này không chỉ đủ về mặt qui
mô, mà quan trọng hơn là việc qui hoạch hợp lý, phù hợp qui trình công nghệ kho và
dòng hàng lưu chuyển qua kho.
- Trang thiết bị công nghệ: đây là yếu tố về công cụ và phương tiện lao động, có
liên quan đến yêu cầu về đảm bảo hàng hoá, tổ chức lao động, thực hiện các tác nghiệp
với hàng hoá trong kho và phương tiện vận tải khi thực hiện việc giao nhận hàng hoá.
Đảm bảo trang thiết bị công nghệ kho có ý nghĩa quan trọng trong việc nâng cao
năng suất lao động, tăng cường mức độ cơ giới hoá, giảm thiểu hao hụt hàng hoá và đồng
bộ với việc xây dựng các loại hình kho hiện đại, áp dụng các công nghệ kho tiên tiến.
- Tổ chức lao động trong kho: liên quan đến việc phân công các loại lao động
trong kho theo chức trách nhiệm vụ, gắn với quá trình hoạt động của kho; xây dựng nội
qui- qui chế hoạt động kho gắn với các đối tượng có liên quan (nhân viên kho, các đối
tượng giao dịch trong nội bộ và bên ngoài doanh nghiệp..),; xây dựng chế độ bảo quản
139
theo lô hàng; xây dựng định mức công tác, trong đó nhấn mạnh xây dựng và quản lý định
mức hao hụt hàng hoá theo các khâu của qui trình nghiệp vụ kho.
- Hệ thống thông tin và quản lý kho: đây là một yếu tố rất quan trọng, nhằm đảm
bảo sự phối hợp hoạt động giữa các bộ phận khác với bộ phận kho và quản lý hoạt động
của kho. Hệ thống này bao gồm các loại thẻ kho ( theo dõi việc nhập- xuất hàng, quản lý
tồn kho), các hồ sơ về nhà cung cấp (hàng hoá, dịch vụ vận tải), hồ sơ khách hàng, hồ sơ
hàng hoá, hồ sơ đơn đặt hàng, các loại báo cáo..Trong điều kiện ứng dụng công nghệ
thông tin như hiện nay, các loại tài liệu này cần được xử lý bằng các chương trình phần
mềm chuyên dùng để thuận lợi cho việc cập nhật, xử lý, lưu trữ, tra cứu và cung cấp
thông tin.
5.2.2.2 Các loại hình kho bãi
Có nhiều loại hình kho khác nhau được sử dụng khá linh hoạt để đáp ứng các mục
tiêu dự trữ cụ thể.
Phân loại theo đối tượng phục vụ

- Kho định hướng thị trường: Kho đáp ứng yêu cầu của khách hàng trên thị trường
mục tiêu. Loại hình kho này còn được gọi là kho phân phối hay kho cung ứng. Kho này
có chức năng chủ yếu là dịch vụ khách hàng: tổng hợp các lô hàng và cung ứng thoả mãn
các nhu cầu của khách hàng. Về mặt địa lý, kho gần khách hàng để tập trung vận chuyển
lô hàng lớn, cự ly dài từ nhà máy kết hợp cung ứng lô hàng nhỏ từ kho cho khách hàng.
Phạm vị hoạt động của kho được căn cứ vào yêu cầu tốc độ cung ứng, qui mô đơn hàng
trung bình, chi phí/đơn vị cung ứng.
- Kho định hướng nguồn hàng: Kho có vị trí ở các khu vực sản xuất, đáp ứng các
yêu cầu cung cấp nguyên liệu, phụ tùng, và các yếu tố đầu vào khác của các nhà sản xuất
và do đó chức năng chủ yếu là thu nhận và tập trung vận chuyển, tiếp tục quá trình sản
xuất và dự trữ thời vụ.
Phân loại theo quyền sở hữu

- Kho riêng (private warehouse): thuộc quyền sở hữu và sử dụng của riêng từng
doanh nghiệp (thương mại ) có quyền sở hữu hàng hoá dự trữ và bảo quản tại kho. Loại
hình kho này thích hợp với những doanh nghiệp có khả năng về nguồn lực tài chính,
đồng thời các loại hình kho khác không đáp ứng yêu cầu dự trữ, bảo quản hàng và cung
ứng hoá của doanh nghiệp (vị trí quá xa, điều kiện thiết kế và thiết bị không phù hợp).

140
 Lợi ích chủ yếu của kho riêng là khả năng kiểm soát, tính linh hoạt nghiệp vụ, và
các lợi ích vô hình khác. Tuy nhiên nếu dùng kho riêng thì chi phí hệ thống logistics sẽ
tăng, và tính linh hoạt về vị trí sẽ có thể không đạt điểm tối ưu khi doanh nghiệp mở rộng
thị trường mục tiêu.
- Kho công cộng (public warehouse): Khác với kho dùng riêng, kho công cộng
hoạt động như một đơn vị kinh doanh độc lập cung cấp một loạt các dịch vụ như dự trữ,
bảo quản, và vận chuyển trên cơ sở tiền thù lao cố định hoặc biến đổi. Kho công cộng
cung cấp các dịch vụ tiêu chuẩn cho mọi khách hàng.
Kho công cộng đem lại lợi ích linh hoạt về tài chính và lợi ích kinh tế. Chúng có qui
mô nghiệp vụ và trình độ quản trị chuyên môn rộng lớn hơn, bởi lẽ kho là đơn vị kinh
doanh cơ bản. Theo quan điểm tài chính, kho công cộng có thể có chi phí biến đổi thấp
hơn kho dùng riêng. Chi phí này thấp hơn có thể là do tính kinh tế nhờ qui mô, năng suất
cao hơn. Kho công cộng cũng có chi phí vốn thấp hơn. Nếu như hiệu lực quản trị được
điều chỉnh phù hợp với lợi nhuận trên đầu tư (ROI) thì việc sử dụng kho công cộng có thể
tăng đáng kể lợi nhuận của doanh nghiệp. Kho công cộng có thể cung cấp tính linh hoạt
do dễ thay đổi vị trí, qui mô, và số lượng kho, cho phép doanh nghiệp đáp ứng nhanh với
nguồn hàng, khách hàng, và nhu cầu thời vụ. Do kho công cộng dự trữ và bảo quản hàng
hoá cho mọi khách hàng nên có qui mô rất lớn và do đó đem lại lợi thế kinh tế nhờ qui
mô. Khả năng cung cấp nhiều dịch vụ cùng lúc.
Phân theo điều kiện thiết kế, thiết bị

- Kho thông thường: Có đặc điểm thiết kế, kiến trúc xây dựng và thiết bị thực hiện
quá trình công nghệ trong điều kiện bình thường.
- Kho đặc biệt: Có đặc điểm thiết kế - kiến trúc xây dựng và thiết bị riêng biệt để
bảo quản những hàng hoá đăch biệt do tính chất thương phẩm và yêu cầu của quá trình
vận động hàng hoá (kho lạnh, kho động vật sống)
Phân theo đặc điểm kiến trúc

- Kho kín: Có khả năng tạo môi trường bảo quản kín; chủ động duy trì chế độ bảo
quản, ít chịu ảnh hưởng của các thông số môi trường bên ngoài.
- Kho nửa kín: Chỉ có thể che mưa, nắng cho hàng hoá, không có các kết cấu
(tường) ngăn cách với môi trường ngoài kho.
- Kho lộ thiên (bãi chứa hàng): Chỉ là các bãi tập trung dự trữ những hàng hoá ít
hoặc không bị ảnh hưởng bởi những thay đổi của khí hậu, thời tiết.
141
Phân theo mặt hàng bảo quản

- Kho tổng hợp: Có trình độ tập trung hoá và chuyên môn hoá cao. Kho bảo quản
nhiều loại hàng hoá theo các khu kho và nhà kho chuyên môn hoá.
- Kho chuyên nghiệp: Chuyên bảo quản một nhóm hàng/loại hàng nhất định.
- Kho hỗn hợp: Có trình độ tập trung hoá và chuyên môn hoá thấp nhất. Kho bảo
quản nhiều loại hàng hoá trong một khu kho hoặc nhà kho.

5.2.3 Các quyết định cơ bản của quản trị kho và quá trình nghiệp vụ kho

5.2.3.1 Các quyết định quản trị kho:

Quản trị kho bao gồm một số quyết định quan trọng thể hiện trong Hình 5.3
Quyết định về mức độ sở hữu
Là quyết định của doanh nghiệp tự đầu tự xây và khai thác kho riêng hay thuê
không gian chứa hàng trong một khoảng thời gian nhất định? Căn cứ để đưa ra quyết
định lớn này gồm có:
- Cân đối giữa năng lực tài chính và chi phí kho: kho riêng cần phải có đầu tư ban
đầu lớn về đất đai, thiết kế/xây dựng và trang thiết bị (bất động sản), bởi vậy doanh
nghiệp có qui mô lớn, nhu cầu thị trường ổn định, lưu chuyển hàng hoá qua kho cao thì
thường mới tính đến việc đầu tư cho kho riêng.
- Cân đối giữa tính linh hoạt và khả năng kiểm soát: ưu điểm nổi trội của kho công
cộng là tính linh hoạt về vị trí/qui mô với nhiều loại hình dịch vụ khác nhau tuy nhiên khi
nhu cầu thời vụ tăng đột biến thì kho công cộng có thể không đáp ứng được nhu cầu thuê
chứa hàng của doanh nghiệp.

142
 Sở hữu

Kho riêng Kho công cộng

Số lượng kho?

Tập trung Phân tán

Qui mô kho?

Vị trí kho?

Bố trí không gian nhà kho

Sản phẩm gì?

Ở đâu?

Hình 5.3. Các quyết định cơ bản trong quản trị kho
Quyết định về mức độ tập trung
Doanh nghiệp cần quyết định sẽ sử dụng bao nhiêu kho? Ít kho với qui mô lớn hay
nhiều kho với qui mô nhỏ? Địa điểm kho ở khu vực nào: gần thị trường/gần nguồn hàng?
v.v. Đó là các quyết định liên quan chặt chẽ với nhau và phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác
nhau:
 Thị trường mục tiêu
 Quá trình phát triển thị trường của doanh nghiệp: tăng số điểm nhu cầu, tăng qui
mô và cơ cấu nhu cầu
 Tăng trưởng qui mô và cơ cấu nhu cầu trên thị trường mục tiêu
 Nhu cầu về dịch vụ logistics của KH: mặt hàng, thời gian, địa điểm,....
 Nguồn hàng
 Số lượng và qui mô và cơ cấu nguồn hàng cung ứng cho thị trường
 Vị trí phân bố nguồn hàng cả về địa điểm và khoảng cách
 Điều kiện giao thông vận tải

143
  Mạng lưới các con đường giao thông
 Hạ tầng cơ sở kĩ thuật của các điểm dừng đỗ: bến cảng, sân bay, ga tàu
 Sự phát triển các loại phương tiện vận tải
 Cước phí vận chuyển: Phải xem xét xu hướng chuyển dịch chi phí vận tải khi
xác định địa điểm phân bố giữa nguồn và thị trường. Nếu xu hướng giảm thì nên đặt vị trí
phân bố ở ngay khu vực nhu cầu thị trường.
Bố trí không gian trong kho
Cho dù là kho riêng hay kho đi thuê, việc bố trí không gian và thiết kế mặt bằng kho
ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả và hiệu suất của quá trình tác nghiệp trong kho. Thiết kế
và qui hoạch mặt bằng kho cần căn cứ vào những yếu tố sau:
- Nhu cầu về hàng hoá lưu trữ và trung chuyển qua kho (hiện tại và tương lai)
- Khối lượng/thể tích hàng hoá và thời gian lưu hàng trong kho
- Bố trí đủ diện tích các khu vực dành cho các tác nghiệp như nhận hàng, giao
hàng, tập hợp đơn hàng, dự trữ dài ngày/ngắn ngày, văn phòng, chỗ cho bao bì và đường
đi cho phương tiện/thiết bị kho
Kho hàng hoá phải được thiết kế sao cho đảm bảo đáp ứng nhanh quá trình mua bán
hàng hoá qua kho, phải hợp lí hoá việc phân bố dự trữ trong kho và đảm bảo chất lượng
hàng hoá.Vì vậy, cần lưu ý đến những nguyên tắc thiết kế và qui hoạch mặt bằng kho
hàng hoá như sau: (1) Sử dụng hiệu quả mặt bằng kho; (2) Sử dụng tối đa độ cao của
kho; (3) Sử dụng hiệu quả thiết bị bốc dỡ, chất xếp; (4) Di chuyển hàng hoá theo đường
thẳng nhằm tối thiểu hoá khoảng cách vận đông của sản phẩm dự trữ.
5.2.3.2 Nghiệp vụ kho
Nghiệp vụ kho là hệ thống các mặt công tác được thực hiện đối với hàng hoá trong
quá trình vận động qua kho nhằm đáp ứng cho quá trình trao đổi hàng hoá qua kho với
chi phí thấp nhất.
Tuỳ thuộc vào sản phẩm, vật tư, hàng hóa bảo quản và loại hình kho mà quá trình
nghiệp vụ kho khác nhau. Tuy nhiên bất kỳ quá trình nghiệp vụ kho nào cũng phải trải
qua 3 công đoạn: Nhập hàng; tác nghiệp kho; và giao hàng.
Sơ đồ tổng quát quá trình nghiệp vụ kho được thể hiện ở biểu hình 5.4.
Nghiệp vụ tiếp nhận hàng.
Tiếp nhận là công đoạn trung gian giữa quá trình nghiệp vụ mua hàng, nghiệp vụ

144
vận chuyển, và nghiệp vụ kho. Do đó, tiếp nhận thể hiện mối quan hệ kinh tế - pháp lý
giữa các đơn vị kinh tế: nguồn hàng, nhà cung cấp dịch vụ vận chuyển, và doanh nghiệp
thương mại. Chính vì vậy, tiếp nhận phải đảm bảo các yêu cầu sau:
- Xác định trách nhiệm vật chất cụ thể giữa đơn vị cung ứng và người nhận hàng:
Đây là xác định rõ trách nhiệm vật chất trong việc thực hiên các cam kết kinh tế - pháp lý
giữa người bán (nguồn hàng) và người mua (doanh nghiệp), và đơn vị vận chuyển hàng
hoá đã được ký kết trong hợp đồng mua-bán và hợp đồng vận chuyển hàng hoá.
- Kiểm tra việc thực hiện kế hoạch nhập hàng của doanh nghiệp, kiểm tra việc
thực hiện hợp đồng mua bán và vận chuyển giữa các bên: Thông qua tiếp nhận hàng, có
thể tập hợp được thông tin về mua hàng và vận chuyển hàng, do đó phải tiến hành hạch
toán nghiệp vụ nhập hàng ở kho chi tiết và cụ thể.
- Đảm bảo tiếp nhận kịp thời, nhanh chóng và chính xác: Yêu cầu này nhằm tiết
kiệm thời gian hàng hoá dừng lại ở công đoạn tiếp nhận, do đó giải phóng nhanh phương
tiện vận tải, nhanh chóng đưa hàng hoá vào nơi bảo quản. Tính kịp thời và nhanh chóng
không được làm ảnh hưởng đến tính chính xác trong việc kiểm tra số lượng và chất lượng
hàng hoá.

145
 NHẬP HÀNG
ĐẦU VÀO •Tiếp nhận xe theo lịch
•Dỡ hàng
•Kiểm tra số lượng/chất lượng
•So sánh với chứng từ

QUÁ TRÌNH TÁC NGHIỆP TRONG KHO

Chất xếp hàng Bảo quản
•Tìm sản phẩm •Thiết bị
•Tìm vị trí cất giữ •Nhiệt độ/độ ẩm
•Di chuyển sản phẩm •Vệ sinh/ phòng cháy
•Cập nhật thông tin •Quản lí hao hụt

Chuẩn bị vận chuyển Tập hợp đơn hàng

•Đóng gói •Thông tin
•Dán nhãn •Nhặt hàng
•Xếp theo thứ tự •Ghép hàng theo đơn

PHÁT HÀNG
•Xếp lịch chạy xe ĐẦU RA
•Chất hàng lên xe
•Vận đơn
•Cập nhật thông tin

Hình 5.3: Quá trình nghiệp vụ kho

Quá trình tác nghiệp trong kho
Đây là công đoạn cơ bản và phức tạp nhất, quyết định chất lượng công tác kho, thực
hiện tốt chức năng của kho hàng hoá; yêu cầu với quá trình nghiệp vụ kho :
- Phải giữ gìn tốt số lượng và chất lượng hàng hoá bảo quản ở kho, phấn đấu giảm
đến mức thấp nhất hao hụt hàng hoá ở kho;
- Tận dụng diện tích và dung tích kho, nâng cao năng suất các loại thiết bị và lao
động kho;
Quá trình tác nghiệp kho bao gồm 4 nội dung: Phân bố và chất xếp hàng hoá ở kho;
Chăm sóc và giữ gìn hàng hoá; Tập hợp đơn hàng và chuẩn bị giao hàng
 Chất xếp hàng vào vị trí
Phân bố và chất xếp hàng hoá hợp lý ở kho sẽ đảm bảo thuận tiện cho việc bảo quản
146
hàng hoá, tiếp nhận và phát hàng, đồng thời tận dụng tốt nhất diện tích và dung tích kho
hàng hoá.
- Nguyên tắc của phân bố và chất xếp hàng hoá: Phải theo khu vực và theo loại
hàng, tránh ảnh hưởng có hại lẫn nhau giữa các loại hàng hoá và môi trường bảo quản và
bố trí lân cận những hàng hoá có liên quan với nhau trong tiêu dùng; đảm bảo trật tự và
vệ sinh- dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy, dễ kiểm kê hàng hoá; đảm bảo mỹ quan cho kho hàng
hoá.
Có nghĩa những hàng hoá giống nhau về điều kiện và kỹ thuật bảo quản thì có thể
bảo quản trong cùng một khu vực kho; tuy nhiên, đối với nhiều loại hàng hoá do đặc tính
thương phẩm mà ảnh hưởng có hại lẫn nhau tuy rằng có cùng điều kiện bảo quản, thì cần
phải để cách ly nhau như chè, thuốc lá,. .
- Yêu cầu chung trong phân bố và chất xếp: Đảm bảo thuận tiện cho việc tiến
hành các nghiệp vụ kho; đảm bảo an toàn cho con người, hàng hoá và phương tiện; bảo
đảm tiết kiệm sức lao động, giảm chi phí, không ngừng nâng cao năng suất lao động, tận
dụng sức chứa của kho, công suất thiết bị.
- Xác định vị trí phân bố hàng hoá: Vị trí phân bố hàng hoá bảo quản thường được
xác định tuỳ thuộc vào 3 yếu tố: thời gian lưu giữ trong kho, kích thước và hình khối của
hàng hóa. Những hàng hoá có liên quan trong tiêu dùng thường được phát trong cùng
một lô hàng, cho nên để thuận tiện cho phát hàng, cần được bố trí gần nhau.
 Bảo quản, chăm sóc hàng hóa
Hàng hoá trong thời gian bảo quản tại kho, dưới ảnh hưởng của các yếu tố bên
ngoài có thể bị suy giảm số lượng và chất lượng. Để tạo nên điều kiện thích hợp bảo quản
hàng hoá, phát hiện hàng hoá bị giảm sút chất lượng, đề phòng mất mát, phải sử dụng
một hệ thống các mặt công tác: Quản lý nhiệt độ, độ ẩm (thông gió, hút ẩm); vệ sinh, sát
trùng ở kho; phòng cháy, chữa cháy, phòng gian bảo mật; giám sát chất lượng hàng hoá.
Bên cạnh đó, phải đảm bảo sao cho hao hụt ở mức thấp nhất.
 Tổng hợp lô hàng
Tổng hợp lô hàng là quá trình biến đổi hình thức hàng hoá và hình thành lô hàng
theo yêu cầu đơn hàng. Việc biến đổi hàng hoá là cần thiết, vì hàng hoá nhập kho là theo
yêu cầu của kho và doanh nghiệp đã được ghi trong hợp đồng mua bán, còn hàng hoá
giao từ kho là theo yêu cầu của khách hàng. Quá trình bao gồm:
- kiểm tra thông tin về đơn đặt hàng và dự trữ hiện có trong kho
147
 - chọn và lấy hàng ra khỏi nơi bảo quản
- biến đổi mặt hàng theo yêu cầu
- tổng hợp lô hàng theo địa chỉ khách hàng
 Chuẩn bị gửi hàng
Sau khi đã tập hợp các đơn hàng theo đúng yêu cầu của khách, tác nghiệp tiếp
theo là chuẩn bị sẵn sàng cho việc vận chuyển, bao gồm các thao tác:
- đóng gói
- dán nhãn
- xếp theo thứ tự vào cửa phát hàng
Phát hàng
Phát hàng là công đoạn nghiệp vụ cuối cùng thể hiện chất lượng của toàn bộ quá
trình nghiệp vụ kho hàng hoá. Phát hàng bao gồm các thao tác nghiệp vụ để chuyển giao
hàng hoá cho các đối tượng nhận hàng, đó là những thao tác sau:
- Xếp lịch chạy xe theo thứ tự ưu tiên về mức độ cấp bách và thời hạn thực hiện
đơn hàng
- Chất xếp hàng hoá lên phương tiện vận tải;
- Kiểm tra chứng từ, hoá đơn thanh toán và lệnh xuất kho; làm chứng từ giao
hàng; làm giấy phép vận chuyển.
- Kiểm tra, theo dõi tình hình giao hàng và bán buôn hàng hoá từ kho, biến động
của dự trữ, mở sổ theo dõi hàng xuất, khi xuất các lô hàng, phải ghi chép cẩn thận vào
thẻ kho để kiểm tra biến động của dự trữ hàng hoá nhằm bổ sung kịp thời.

5.3 Bao bì và dòng Logistics ngược

5.3.1 Chức năng và các yêu cầu đối với bao bì

5.3.1.1 Khái niệm và chức năng của bao bì

Bao bì là phương tiện đi theo hàng để bảo quản, bảo vệ, vận chuyển và giới thiệu
hàng hoá từ sản xuất đến khi tiêu thụ . Bao bì hàng hoá có những chức năng sau:
- Chức năng marketing (bao bì tiêu dùng/bao bì bên trong): Có vai trò chính là
thúc đẩy quá trình bán hàng, đảm bảo truyền tin marketing cho khách hàng về hàng hoá
và về doanh nghiệp.

148
 Đối với hàng tiêu dùng, bao bì là môi giới giữa người kinh doanh và người tiêu
dùng. Bao bì là hình ảnh riêng về sản phẩm giúp cho người tiêu dùng dễ nhận biết, lựa
chọn trong vô số loại hàng hóa có giá trị sử dụng giống nhau hoặc gần giống nhau. Trong
một chừng mực nhất định, hình ảnh của sản phẩm trong tâm trí người tiêu dùng là do sự
hấp dẫn của bao bì, là hình thức bên ngoài để người ta đánh giá sản phẩm.
Trên bề mặt bao bì, người ta dùng các ký mã hiệu, dùng các bảng liệt kê chỉ tiêu và
thành phần chính của sản phẩm, tên sản phẩm, tên người sản xuất, v.v bằng chữ viết và
mầu sắc dễ nhận biết. Thông qua các hình thức trang trí trên bao bì, người ta hướng dẫn
người mua, người sử dụng, người bảo quản về cách thức bảo vệ sản phẩm khỏi hư hỏng,
các tháo mở bao bì, và lắp đặt sản phẩm.
Ngày nay, xuất hiện nhiều hình thức bán hàng tiên tiến như tự phục vụ, tự chọn, bán
hàng qua catalog, theo mẫu, qua mạng internet, v.v. Các hình thức bán hàng này giúp
khách hàng có điều kiện tiếp cận với hàng hoá nhiều hơn, kỹ hơn, thoả mãn cao hơn yêu
cầu lựa chọn hàng hoá. Và chính lúc này, bao bì đã đóng vai trò “người bán hàng thầm
lặng” – không lên tiếng, nhưng bằng một loạt ngôn ngữ gây biểu cảm về màu sắc, phong
cách, hình dạng ... để thu hút khách hàng.
- Chức năng logistics (bao bì công nghiệp/bao bì bên ngoài): Bao bì gắn liền với
toàn bộ quá trình logistics trong hệ thống kênh phân phối và trong hệ thống logistics
doanh nghiệp. Bao bì hỗ trợ cho quá trình mua, bán, vận chuyển và dự trữ, bảo quản sản
phẩm, nguyên liệu, hàng hoá.
Bao bì xuất hiện trước tiên và ở dạng cơ bản nhất với tư cách là đồ vật để chứa
đựng, bọc giữ hàng hoá đóng gói bên trong chống hư hỏng mất mát. Vì vậy, chức năng
bảo quản, bảo vệ hàng hoá của bao bì là chức năng quan trọng đầu tiên vẫn giữ nguyên ý
nghĩa và giá trị của nó.
Khi hàng hoá đi từ sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng, chúng chịu tác động
của nhiều nhân tố khác nhau và hàng loạt sự bất lợi có thể xảy ra cho hàng hoá trong quá
trình bốc dỡ, chuyên chở, quá trình lưu kho lưu bãi, v.v. Những sự cố có thể là tất yếu
khách quan do biến động có tính chất quy luật của khí hậu môi trường (nhiệt độ, độ ẩm,
bức xạ mặt trời, độ ô nhiễm môi trường) hoặc do những đặc trưng vận hành của các
phương tiện vận tải (rung, lắc, giật, nén, kéo, xóc, ..). Nhưng cũng không ít sự cố do hành
vi con người thiếu ý thức hoặc thiếu thận trọng gây ra. Với vai trò bảo vệ, bao bì hạn chế
tối đa các tác động bất lợi từ môi trường vào hàng hoá và ngược lại.
149
5.3.1.2 Các yêu cầu đối với bao bì
Tuỳ thuộc vào tính chất của hàng hoá và quá trình vận động của chúng mà có rất
nhiều loại bao bì khác nhau. Nhưng để thực hiện chức năng logistics của mình, bao bì
hàng hoá phải đảm bảo những yêu cầu sau:
- Giữ gìn nguyên vẹn về số lượng và chất lượng sản phẩm: Đây là yêu cầu cơ bản
đối với bao bì. Bao bì giúp tránh rơi vãi, mất mát, tránh những ảnh hưởng có hại trực tiếp
đến sản phẩm như va đập, nén, ép; tránh được những ảnh hưởng có hại của môi trường
như mưa nắng, nóng, bụi bẩn, khí độc, v.v.
- Tạo điều kiện thuận lợi cho việc xếp dỡ, vận chuyển, bảo quản, tiêu dùng sản
phẩm, góp phần nâng cao năng suất lao động: Việc xếp dỡ, vận chuyển hàng hoá (đã
được bao gói bằng bao bì thông thường và bao bì vận chuyển) tiện hơn rất nhiều so với
khi xếp dỡ và vận chuyển từng sản phẩm hoặc từng chi tiết sản phẩm riêng biệt. Hàng
hoá có bao bì phù hợp với phương tiện vận chuyển sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc
chèn lót và sử dụng tối đa trọng tải của phương tiện vận chuyển. Đồng thời cho phép việc
cân, đo, đếm, kiểm nhận, xếp dỡ, xê dịch dễ dàng hơn, đặc biệt đối với những loại hàng
hoá có nhiều quy cách cỡ loại, những loại hàng rời, những mặt hàng có trọng lượng nhỏ
nhưng số lượng đơn vị nhiều.
- Tạo điều kiện để sử dụng triệt để diện tích và dung tích nhà kho: Nhờ có bao bì
được tiêu chuẩn hoá hợp lí, nhiều loại hàng hoá được chất xếp thành chồng, thành hàng
cao, cho phép sử dụng hợp lý diện tích và dung tích kho, cũng như dung tích của phương
tiện vận tải. Trong việc chất xếp trên các giá, bục, sân kho, hàng được đóng gói sẽ rất
thuận tiện cho việc xếp chồng lên nhau. Việc chất xếp phụ thuộc vào độ cứng của bản
thân bao bì, độ chịu tải của nền kho, và phụ thuộc đáng kể và phương pháp và phương
tiện chất xếp.
- Tạo điều kiện để đảm bảo an toàn lao động, và bảo vệ sức khoẻ cho nhân viên
làm công tác giao nhận, vận chuyển, xếp dỡ, bảo quản: Bao bì vừa cách ly được tính chất
độc hại của sản phẩm mà nó bao gói, vừa tránh được bụi bẩn, vừa đề phóng được các tai
nạn xảy ra trong khi lao động.
- Đảm bảo chi phí hợp lí: chi phí thiết kế và sản xuất bao bì hợp lí, tương ứng với
giá trị hàng hoá sẽ tạo điều kiện để giảm giá hàng hoá bán ra. Do đó, cần cải tiến công
nghệ sản xuất, vật liệu chế tạo, thiết bị sản xuất, và sử dụng bao bì hợp lý..

150
5.3.2 Tiêu chuẩn hoá bao bì

5.3.2.1 Khái niệm và nội dung tiêu chuẩn hóa bao bì

Sản xuất bao bì được phát triển một cách nhanh chóng và mạnh mẽ đòi hỏi cần có
một chính sách kỹ thuật thống nhất để điều chỉnh số lượng bao bì được sản xuất ra. Thực
tế cho thấy, sự đa dạng của bao bì đã gây nhiều phức tạp cho quá trình sản xuất và lưu
thông bao bì. Đồng thời sự khác nhau đáng kể về kích thước bao bì không cho phép tận
dụng dung tích vận tải và nhà kho, giảm tần số quay vòng bao bì. Người ta khắc phục
nhược điểm này bằng cách phân loại một cách hợp lý và khoa học để thống nhất hoá bao
bì và phương pháp đóng gói.
Tiêu chuẩn hoá bao bì là sự quy định thống nhất về các yêu cầu và các chỉ tiêu kinh
tế-kỹ thuật đối với các loại bao bì nhằm bảo đảm giữ gìn tốt sản phẩm được bao gói và
tạo điều kiện thống nhất trong sản xuất, lưu thông, sử dụng, cũng như tiết kiệm nguyên
vật liệu bao bì.
Nội dung chủ yếu của tiêu chuẩn hoá bao bì:
- Yêu cầu về hình dạng và kích thước bao bì
- Yêu cầu về chỉ tiêu và các thông số kỹ thuật
- Yêu cầu về ghi nhãn, bao gói, vận chuyển, và phương pháp thử nghiệm
Điển hình là những quy định thống nhất các tiêu chuẩn về mâm tải và thùng tải.
Mâm tải* (pallet) có cấu tạo thông thường bằng gỗ (nay đã có mâm tải làm bằng
nhựa cứng). Các thanh gỗ/nhựa có độ bền cao được ghép định hình với nhau thành các
bản theo kết cấu quy định, với kích thước phổ biến là 1200x1600mm và 1200x800mm.
Kích thước này tuỳ thuộc vào loại phương tiện vận tải.
- Vận tải đường biển: mâm tải có kích thước 1600x1200x80mm. Trọng lượng cả
bì là 1,5 tấn – tải trọng tối đa là 2 T. Trọng lượng bản thâm mâm tải khoảng 70-80 kg.
- Vận tải đường sắt: mâm tải có kích thước 1200x800x150mm. Trọng tải bản
thân 23-25 kg được coi là hợp lý nhất.
Đầu tiên, phương tiện chủ yếu để đóng kiện hàng vận chuyển đã có bao bì là áp
dụng hệ thống mâm tải phẳng. Về sau, tuỳ thuộc vào tính chất hàng hoá, mâm tải được

*
Malcomlm McLean, người sáng lập tập đoàn vận tải SeaLand, được coi là người đầu tiên phát minh ra mâm tải và
thùng tải, đã rất thành công trong việc thương mại hoá sử dụng thùng tải vào những năm 1950, ở New Jersey (Mĩ).

151
sản xuất theo kiểu có thanh chống, thêm cung nối, hộp, .. khối lượng kiện hàng từ 0,1 đến
2 tấn, tuỳ theo khối lượng thể tích hàng hoá.
Hàng hoá được ghép thành kiện một cách chặt chẽ trên mâm tải, sau đó dùng xe
nâng hàng hoặc cần cẩu kẹp mâm tải xếp vào khoang tàu hoặc các toa xe chuyên chỏ.
Các mâm tải thực hiện chức năng chủ yếu là chuyên trở hàng hoá. Sau khi dỡ hàng, các
mâm tải lại được chuyển trả về nơi cung ứng theo hành trình ngược.
Đóng kiện hàng vận chuyển đã tạo nên sự thay đổi đáng kể trong đóng gói hàng hoá
và đòi hỏi phải thống nhất hoá kích thước bao bì. Để hạn chế lao động thủ công trong giai
đoạn hình thành kiện hàng, người ta đã nghiên cứu và sử dụng máy tạo hình kiện hàng.
Hệ thống đóng kiện để xử lý hàng vận chuyển là giải pháp công nghệ đã gây chấn động
cho mọi ngành công nghiệp, vận tải, nông nghiệp và thương mại. Hệ thống này bắt đầu
phát triển từ những năm 1950 và đã đưa đến những thay đổi lớn lao trong công nghệ vận
tải, di chuyển hàng hoá, và trong bố trí các kho hàng.
Thùng tải (Côngtenơ = container) là các loại thùng chứa hàng đặc biệt, có kích
thước được tiêu chuẩn hoá (độ dài 20ft = 6,1m; 40ft = 12,2m và 45ft = 13,7m), có kết cấu
bền chắc để có thể sắp xếp tiện lợi và vững vàng trên các tàu côngtenơ, toa xe lửa hay xe
tải chuyên dụng và cho phép sử dụng nhiều lần.
Thùng tải có nhiều loại: loại cố định, loại không cố định, loại cứng, loại mềm, loại
bằng gỗ khung kim loại, loại bằng kim loại, chất dẻo,…Có thể phân loại thùng tải
chuyên dùng và thùng tải dùng chung. Loại dùng chung được sử dụng rộng rãi nhất hiện
nay. Kết cấu thùng tải có thêm những phụ kiện cần thiết để tiện cho xếp dỡ hàng hóa. Sức
chứa côngtenơ (của tàu, cảng, v.v.) được đo theo TEU*. TEU là đơn vị đo của hàng hoá
tương đương với một côngtenơ tiêu chuẩn 20ft(dài)x8ft(rộng)x8ft(cao).
Hệ số chất xếp hàng hóa vào thùng tải ít nhất là 80% mới được coi là xếp đầy hàng.
Vận chuyển trong thùng tải tuy có nhiều ưu điểm, nhưng cũng có những hạn chế nhất
định do vốn đầu tư lớn, tải trọng của thùng tải lớn làm tăng hệ số bao bì, và trong nhiều
trường hợp, phải tốn kém nhiều chi phí vận chuyển thùng tải hoàn trả.
Quá trình thống nhất hoá và tiêu chuẩn hoá bao bì không chỉ bao gồm những kiểu
bao bì có đáy vuông góc, mà còn cả những kiểu bao bì khác (dáng tròn). Module xuất
phát để thống nhất hoá bao bì loại này cũng là 1200x800mm.

*
twenty-foot equivalent units
152
5.3.2.2 Tác dụng của tiêu chuẩn hoá bao bì
Thống nhất hoá và tiêu chuẩn hoá bao bì đã phát huy được tác dụng to lớn ở các
nước công nghiệp phát triển, và ngày càng mở rộng đến nhiều nước, nhiều khu vực, và có
tầm quan trọng ngày càng cao trong giao dịch kinh doanh quốc tế.
- Tạo điều kiện để sản xuất hàng loạt, nâng cao năng suất lao động, hạ giá thành:
việc tiêu chuẩn hoá hình dạng, kích thước, và các chỉ tiêu kỹ thuật làm dễ dàng chuyên
môn hoá và cơ giới hoá sản xuất và lưu chuyển bao bì

- Giảm bớt và đơn giản hoá các thao tác trung gian trong quá trình vận chuyển
(kiểm nhận, giao hàng); Rút ngắn thời gian chuyển tải; Giải phóng nhanh phương tiện
vận tải (do công việc bốc dỡ, chất xếp nặng nhọc và tốn thời gian đã được cơ giới hoá);
Hàng hoá được đưa từ cửa tới cửa rất thuận tiện, góp phần nâng cao năng suất lao động
trong khâu bốc xếp, vận chuyển, bảo quản và đóng gói hàng hoá (Hàng vận chuyển trong
thùng tải có thể giảm chi phí lao động từ 8-10 lần. Thời gian xếp dỡ khi sử dụng thùng tải
giảm từ 5-7 lần, trên mâm tải giảm từ 3-4 lần so với xếp dỡ từng bao kiện riêng lẻ)
- Đảm bảo an toàn hàng hoá, tránh đổ vỡ, hao hụt, xáo trộn, mất cắp... trong quá
trình giao nhận, vận chuyển nhờ có vỏ bọc bền chắc của côngtenơ; Đỡ tranh chấp khiếu
nại do tổn thất hàng hoá giảm bớt; Tiết kiệm chi phí bao bì; Tận dụng được dung tích của
phương tiện do giảm được những khoảng trống.

- Là điều kiện quan trọng để chuyên môn hoá dụng cụ tháo mở bao bì: với hình
dạng, kết cấu trọng tải xác định, dễ dàng ấn định các thông số kỹ thuật cho các máy móc
thiết bị đóng mở bao bì, hạn chế được hư hỏng.

5.3.3 Quá trình nghiệp vụ bao bì

5.3.3.1 Tiếp nhận bao bì

Bao gồm các công tác nhằm kiểm tra và đánh giá tình trạng số lượng và chất lượng
bao bì.Trong trường hợp sử dụng bao bì để đóng gói hàng hoá, thì việc tiếp nhận bao bì
được tiến hành riêng như tiếp nhận một loại hàng hoá, còn trong trường hợp bao bì gắn
liền với hàng hoá thì việc tiếp nhận bao bì nằm trong nội dung tiếp nhận hàng hoá ở kho
hay cửa hàng.
Tiếp nhận bao bì cũng bao gồm: tiếp nhận số lượng và tiếp nhận chất lượng. Yêu
cầu khi tiếp nhận phải xác định trách nhiệm vật chất của các bên trong việc chuyển giao
bao bì căn cứ vào các văn bản pháp lý như các tiêu chuẩn về bao bì, qui định về tiếp nhận
153
hàng hoá, bao bì,... vào các cam kết trong hợp đồng kinh tế hoặc đơn đặt hàng. Trong
trường hợp bao bì không đảm bảo số lượng và chất lượng, phải lập biên bản nhằm qui
trách nhiệm vật chất rõ ràng.
5.3.3.2 Mở và bảo quản bao bì
Bao gồm các công tác để tháo dỡ hàng hoá ra khỏi bao bì và giữ gìn số lượng và
chất lượng bao bì trong sau khi mở bao bì.
Yêu cầu: đảm bảo giữ gìn tốt bao bì trong quá trình tháo dỡ hàng hoá và bảo quản,
tận dụng diện tích và thể tích khu vực bảo quản.
Nguyên tắc của mở bao bì: theo đúng qui trình, đúng kỹ thuật và dụng cụ. Do đó
đối với mỗi loại bao bì cần xây dựng qui trình, qui phạm mở bao bì thích hợp.
Nội dung của bảo quản bao bì:
- Vệ sinh và phân loại bao bì theo quyền sở hữu và mức độ chất lượng để thuận
tiện cho việc xử lý bao bì và bảo quản bao bì;
- Phân bố và chất xếp bao bì đảm bảo tận dụng diện tích và dung tích nơi bảo
quản, thuận tiện cho việc chăm sóc, giữ gìn bao bì;
- Đảm bảo các điều kiện giữ gìn tốt bao bì: tránh mưa nắng, chống các hiện
tượng sử dụng bao bì không đúng mục đích.
5.3.3.3 Hoàn trả và tiêu thụ bao bì đã qua sử dụng
Bao gồm các công tác nhằm hoàn trả bao bì sử dụng nhiều lần cho chủ sở hữu và
tiêu thụ bao bì theo các hình thức xác định.
Sử dụng lại bao bì và tận dụng vật liệu bao bì đã qua sử dụng có ý nghĩa lớn đối với
nền kinh tế và đối với bản thân các doanh nghiệp, cụ thể: tiết kiệm nguồn tài nguyên, lao
động và các chi phí để chế tạo bao bì.
Yêu cầu: Hoàn trả bao bì cho chủ sở hữu theo đúng chế độ và cam kết giữa các bên,
tận thu và tiêu thụ những bao bì đã qua sử dụng với chi phí thấp nhất.
- Hoàn trả: Những bao bì dùng nhiều lần, là tài sản của bên chủ hàng hoặc bên
cho thuê mướn bao bì phải tiến hành hoàn trả lại theo cam kết pháp lý.
- Tiêu thụ: Bán các loại bao bì hoặc vật liệu bao bì đã qua sử dụng cho các đơn vị
sản xuất hàng hoá hoặc sản xuất bao bì để sử dụng lại hoặc dùng làm vật liệu chế tạo bao
bì

154
5.3.4 Dòng logistics ngược

Hoạt động logistics gắn liền với sự vận động của các dòng cung ứng vật chất, các
dòng này phần lớn đều bắt đầu từ sản xuất đi tới tiêu dùng. Quản trị logistics trong chuỗi
cung cấp là để đảm bảo cho quá trình vận động này liên tục và hiệu quả, vì vậy dòng
logistics thuận chiều cũng được nhìn theo chiều của dòng các sản phẩm từ sản xuất đến
tiêu dùng.( From downstreams to upstreams)
Trong thực tế, ở nhiều khâu của quá trình logistics thuận có thể xuất hiện những sản
phẩm không đạt yêu cầu cần phải hoàn trả lại, những sản phẩm hư hỏng, khiếm khuyết,
đòi hỏi phải tái chế, bao bì dán nhãn lại, sản phẩm lạc mốt, lỗi thời không tiêu thu được (
dead stocks), hoặc dòng khứ hồi của một số loại bao bì vận chuyển. Từ đó dẫn đến yêu
cầu phải tổ chức các hoạt động để đưa các đối tượng này về các điểm sửa chữa, tái chế,
thu hồi, tái sử dụng.. phát sinh một loạt các hoạt động logistics ngược (reverse logistics)
để hỗ trợ dòng vận động ngược này. Xem hình 5.5.
Logistics ngược là quá trình thu hồi các phụ phẩm, phế liệu, phế phẩm, các yếu tố
ảnh hưởng đến môi trường phát sinh từ quá trình sản xuất, phân phối và tiêu dùng trở về
để tái chế hoặc xử lý bằng các giải pháp phù hợp.
Về nguyên tắc, để đạt hiệu quả trong quản trị dòng logistics thuận các công ty cần
kết hợp thực hiện các hoạt động logistics ngược này nhằm tiết kiệm chi phí và tạo sự
thông suốt cho dòng thuận.
Thí dụ: Với các công ty kinh doanh nước giải khát sử dụng loại vỏ chai thủy tinh có
số lần tái sử dụng lên đến 7 lần thì việc thu hồi vỏ chai để đưa vào các vòng chu chuyển
kế tiếp ảnh hưởng rất lớn đến không chỉ chi phí bao bì và sản phẩm mà còn tác động trực
tiếp đến quá trình thực hiện các đơn hàng cung cấp. Điều này đòi hỏi nhà sản xuất cần tổ
chức rất hợp lý quá trình thu hồi bao bì để tham gia kịp thời, bảo đảm phối hợp nhịp
nhàng với các chu trình sản xuất.
Tuy nhiên các loại sản phẩm ít hư hỏng, có năng lực cạnh tranh cao, ít lỗi thời,
không sử dụng bao bì tái sử dụng.. lại không đòi hỏi quá nhiều về hoạt động này. Các
doanh nghiệp loại này có thể phó thác cho một số công ty chuyên làm công tác logistics
ngược thực hiện để tập trung cho hoạt động chính yếu của mình.

155
 Dự trữ nguyên Dự trữ bán Dự trữ thành
vật liệu thành phẩm phẩm của nhà sx

Dự trữ của nhà Dự trữ sản phẩm

cung cấp trong phân phối

Dự trữ trong Dự trữ của nhà

tiêu dùng bán lẻ

Ghi chú: Dòng logistics thuận

Dòng logistics ngược
Hình 5.4: Mô tả các vị trí xuất hiện dòng logistics ngược

5.4 Hệ thống thông tin Logistics

5.4.1 Khái niệm, mô hình hệ thống thông tin logistics

Nghiên cứu các hoạt động logistics trong những chương trước cho thấy vai trò của
thông tin và quản trị thông tin logistics với mục tiêu rút ngắn thời gian, nâng cao chất
lượng cho chuỗi các hoạt động logistics. Thông tin trong quản trị logistics là chất kết
dính các hoạt động logistics trong các nỗ lực hợp nhất của nhà quản trị. Thông tin
logistics cung cấp cơ sở cho các quyết định lập kế hoạch, thực thi và kiểm tra logistics
hiệu quả. Nếu không quản lý tốt thông tin, các nhà quản trị logistics không thể biết được
khách hàng muốn gì, cần dự trữ bao nhiêu, khi nào cần sản xuất và vận chuyển…Thông
tin giúp doanh nghiêp thấy được các hoạt động logistics một cách rõ nét, nhờ đó nhà quản
trị có thể cải tiến tốt hơn trong quá trình thực hiện. Hệ thống thông tin logistics là một bộ
phận của hệ thống thông tin toàn doanh nghiệp và nó hướng tới những vấn đề đặc thù của
quá trình ra các quyết định logistics về số lượng và qui mô của mạng lưới cơ sở logistics,
về hoạt động mua và dự trữ hàng hoá, về việc lựa chọn phương thức vận chuyển và đơn
vị vận tải phù hợp, v.v.
Hệ thống thông tin Logistics(LIS) được hiểu là một cấu trúc tương tác giữa con
người, thiết bị, các phương pháp và quy trình nhằm cung cấp các thông tin thích hợp cho

156
các nhà quản trị logistics với mục tiêu lập kế hoạch, thực thi và kiểm soát logistics hiệu
quả.
LIS giúp nắm vững thông tin về biến động của nhu cầu, thị trường và nguồn cung
ứng, iiúp cho các nhà quản trị chủ động được kế hoạch mua hàng, giao hàng, dự trữ, thuê
dịch vụ vận tải… một cách hợp lí thoả mãn yêu cầu của khách hàng với mức chi phí thấp
nhất. LIS góp phần đảm bảo việc sử dụng linh hoạt các nguồn lực logistics, xây dựng
chương trình logistics hiệu quả, chỉ rõ thời gian, không gian và phương pháp vận hành
các chu kỳ hoạt động trong logistics. Tại các doanh nghiệp phát triển, mô hình cấu trúc
của LIS được chuyên môn hóa theo một số hoạt động chủ đạo (hình 5.6).

Hệ thống thông tin Logistics

Hệ lập kế Hệ nghiên
Môi trường hoạch cứu và tình Các chức năng
Logistics báo quản trị
logistics
- Hoạt động
kinh doanh Hệ thực thi Hệ báo cáo - Lập kế hoạch
và kết quả
- Quản trị - Thực thi
Logistics
- Kiểm soát
- Hoạt động
Logistics

Hình 5.5: Hệ thống thông tin Logistics

Hình 5.6 cho thấy mối quan hệ trong hệ thống thông tin logistics bao gồm các yếu
tố về môi trường Logictisc, quá trình ra quyết định Logictisc, 4 hệ thống con chủ yếu cấu
tạo nên hệ thống thông tin Logictisc là hệ thống hoạch định, hệ thống thực thi, hệ thống
nghiên cứu và thu thập tin tức, hệ thống báo cáo kết quả. Các hệ thống đó sẽ phối hợp
cung cấp cho nhà quản lý logistics những thông tin chính xác và kịp thời để lên kế
hoạch, thực thi và điều chỉnh các hoạt động logistics của doanh nghiệp.
Hệ thống lập kế hoạch: Bao gồm một loạt các kỹ thuật liên quan đến việc thiết kế
các kế hoạch tầm chiến lược như thiết kế mạng lưới, lập kế hoạch và dự đoán nhu cầu,
phối hợp các nguồn lực, kế hoạch hóa cung ứng, sắp xếp và lên kế hoạch sản xuất, kế
hoạch phân phối, các kế hoạch tầm chiến thuật như quản trị dự trữ, vận tải, và các tác
nghiệp như nghiệp vụ kho, quá trình đặt hàng và các sự kiện xảy ra hàng ngày
157
 Hệ thống thực thi: Hệ thống thực thi logistics bao gồm các kỹ thuật đảm nhiệm các
chức năng triển khai logistics trong thời gian ngắn hoặc hàng ngày về quản lý nhà kho,
vận tải, mua sắm, dự trữ, quản lý hiệu quả các đơn hàng của khách.
Hệ thống nghiên cứu và thu thập thông tin: Để thích nghi với các nhân tố môi
trường vĩ mô, môi trường kênh và nguồn lực bên trong công ty. Hệ thống nghiên cứu và
thu thập thông tin có vai trò quan sát môi trường, thu thập thông tin bên ngoài, thông tin
có sẵn trong lĩnh vực logistics và trong nội bộ công ty
Hệ thống báo cáo kết quả: Hệ thống báo cáo là thành phần cuối cùng trong LIS.
Nếu các báo cáo và kết quả không được truyền đạt hiệu quả thì các tư tưởng, nghiên cứu
hữu ích và giải pháp quản lý sẽ không thể đạt được. Các báo cáo hỗ trợ quyết định quản
trị logistics tập trung vào 3 loai. (1) Báo cáo để lập kế hoạch gồm các thông tin có tính
lịch sử và thông tin trong tương lai như thông tin về xu hướng bán, khuynh hướng dự
báo, các thông tin thị trường, các yếu tố chi phí của dự án kinh doanh. (2) Báo cáo hoạt
động cung cấp những thông tin sẵn có cho nhà quản lý và người giám sát về hoạt động
thực tế như việc nắm giữ hàng tồn kho, thu mua, đơn hàng vận tải, kế hoạch sản xuất và
kiểm soát, vận chuyển; (3) Báo cáo kiểm soát cụ thể tổng kết chi phi và thông tin họat
động ở các giai đoạn thịch hợp, so sánh ngân sách và chi phí hiện tại, chúng tạo ra nền
tảng cho việc tiếp cận chiến lược họat động và các sách lược.

5.4.2 Chức năng và tác dụng của LIS

LIS là sợi chỉ liên kết các hoạt động logistics vào một quá trình thống nhất. Sự
phối hợp này được xây dựng dựa trên 4 mức chức năng: tác nghiệp, kiểm tra quản trị,
phân tích quyết định, và hệ thống kế hoạch hoá chiến lược.
5.4.2.1 Chức năng tác nghiệp
được đặc trưng bằng các luật lệ chính thức, các thủ tục và những giao tiếp chuẩn
hóa một số lớn các tác nghiệp và nghiệp vụ hàng ngày.Việc phối hợp các quá trình trong
cấu trúc và một số lượng lớn các tác nghiệp cho thấy tầm quan trọng của hệ thống thông
tin ở mức độ thấp nhất này. Hệ thống thông tin tác nghiệp khởi xướng và ghi lại các hoạt
động và chức năng logistics riêng biệt như: Nhận đơn hàng, xử lý, giải quyết yêu cầu,
khiếu nại. Như vậy quá trình thực hiện đơn hàng phải thực hiện dựa trên một loạt các
thông tin tác nghiệp.Triển khai LIS đảm bảo cải tiến hiệu suất hệ thống tác nghiệp, là cơ
sở của lợi thế cạnh tranh: giảm chi phí tác nghiệp để giảm giá; tuy có tăng chi phí đầu tư

158
cho hệ thống thông tin, nhưng hiệu suất tác nghiệp tăng nhanh, do đó giảm chi phí tương
đối hoạt động tác nghiệp.
5.4.2.2 Chức năng kiểm soát
Nhằm vào việc đo lường hoạt động nghiệp vụ và báo cáo, việc đo lường là cần thiết
để có được sự quan tâm điều chỉnh ngược, cũng như tiết kiệm các nguồn lực hữu ích. Nó
cũng cần thiết để nhận ra những hoạt động ngoại lệ và cung cấp thông tin để xử lý các
trường hợp này. Chức năng kiểm soát của LIS giúp phát hiện kịp thời những vướng mắc
về chất lượng dịch vụ trong mối tương quan với các nguồn lực hiện có để phục vụ khách
hàng, từ đó có những giải pháp điều chỉnh phù hợp.
5.4.2.3 Chức năng phân tích và ra quyết định
Tập trung vào các công cụ phần mềm nhằm hỗ trợ các nhà quản trị nhận ra, đánh
giá và so sánh các phương án chiến lược và chiến thuật logistics có khả năng thay thế,
cho phép gia tăng hiệu quả hoạt động. Chức năng phân tích và ra quyết định thể hiện mức
độ xử lí cao và phức tạp của LIS. Với những thông tin có tính tổng hợp và dài hạn, với
những dự báo về thị trường và các nguồn cung ứng, LIS hỗ trợ nhà quản trị với các quyết
định quan trọng như việc qui hoạch mạng lưới cơ sở logistics, trong việc lựa chọn hệ
thống quản trị dự trữ hàng hoá, trong việc lựa chọn các nguồn hàng ổn định và chất
lượng, v.v.
5.4.2.4 Chức năng hoạch định chiến lược
Tập trung vào các thông tin hỗ trợ việc xây dựng và tái lập các chiến lược logistics.
Các quyết định này là sự mở rộng các quyết định phân tích ở mức độ khái quát và trừu
tượng thậm chí không có cấu trúc chi tiết và thực hiện trong thời gian dài. Chức năng
hoạch định chiến lược của LIS được kết hợp với các hệ thống thông tin khác (Marketing,
kế toán-tài chính…) để rà soát các cơ hội và thách thức của môi trường kinh doanh. Từ
đó, doanh nghiệp sẽ chuẩn bị nguồn lực để khai thác các tiềm năng thị trường và vượt
qua những khó khăn, dựa vào những thế mạnh sẵn có của mình.
Một hệ thống thông tin hiểu quả, hỗ trợ đắc lực cho quá trình ra các quyết định
logistics phải đảm bảo được chất lượng thông tin. Cụ thể, LIS phải đảm bảo các yêu cầu:
đầy đủ, sẵn sàng (Availability); chọn lọc (Selective); chính xác (Accuracy); linh hoạt
(Flexibility); kịp thời (Timeliness); dễ sử dụng (Appropriate format).

159
 Việc truyền đạt thông tin phải được thực hiện dưới ngôn ngữ của người nhận nếu
không việc tiếp nhận thông tin sẽ trở nên rất khó khăn. Hơn nữa, việc truyền đạt thông tin
đôi khi cũng bị gián đoạn khi người tiếp nhận bỏ qua những thông tin mà họ thấy không
cần thiết – đó được coi là sự tiếp nhận có lựa chọn. Cuối cùng việc truyền đạt thông tin
chỉ diễn ra khi thông tin đó phù hợp với người nhận và gắn liền với những quyêt định
quản trị mà người tiếp nhận cần đưa ra.

5.4.3 Dòng thông tin logistics trong doanh nghiệp

Hệ thống thông tin logistics bao gồm 2 dòng chính, đó là sự kết hợp chặt chẽ của
các hoạt động kế hoạch - phối hợp và các hoạt động tác nghiệp. Những hoạt động chính
của hai dòng được thể hiện trong hình 5.7. Dòng phối hợp bao gồm những thông tin liên
quan tới việc lập kế hoạch và xuyên suốt quá trình hoạt động của công ty.

Kế hoạch Kế hoạch Kế hoạch Kế hoạch Kế hoạch

chiến lược nguồn lực Logistics Sản xuất mua

Quản trị dự trữ

Quản lý Đáp ứng Hoạt động Vận Mua

đơn hàng Đơn hàng phân phối chuyển hàng

Hình 5.6: Liên kết của LIS ở hai mức độ hoạch định và tác nghiệp.
Dòng tác nghiệp liên quan tới những nghiệp vụ cơ bản liên quan đến thực hiện các
đơn hàng nhận được như ấn định dự trữ, vận chuyển, các đơn hàng bổ sung và những đơn
hàng của khách hàng. Đơn hàng bổ sung là việc cung cấp hàng cho những trung tâm phân
phối từ nơi sản xuất; còn đơn hàng của khách hàng liên quan tới việc cung cấp hàng từ
các trung tâm phân phối tới địa điểm của khách hàng. Vai trò của bộ phận quản trị dự trữ
là để đảm bảo rằng các hoạt động của dòng tác nghiệp được chỉ đạo trong sự thống nhất
phù hợp với các hoạt động của dòng phối hợp. Điều này đòi hỏi sự đồng bộ hoá của cả
sản phẩm và dòng thông tin 2 chiều trong chu trình đơn hàng hoàn chỉnh.
160
5.4.3.1 Dòng thông tin hoạch định-phối hợp
Kế hoạch chiến lược:

Kế hoạch chiến lược là kim chỉ nam, là thông tin định hướng cho các nhà doanh
nghiệp xây dựng kế hoạch & tổ chức thực thi ở các bộ phận chức năng. Kế hoạch chiến
lược tập trung vào hai mục tiêu marketing và tài chính.
- Mục tiêu marketing: Các chính sách, mục tiêu marketing và chính sách dịch vụ
khách hàng quyết định các hoạt động của logistics: Tiêu chuẩn đảm bảo hàng hoá (mức
độ thiếu hàng, tỷ lệ thoả mãn, tổng hợp lô hàng); Tiêu chuẩn vận hành nghiệp vụ (tốc độ,
độ ổn định, linh hoạt, xử lý bất trắc); Tiêu chuẩn tin cậy.v.v.
- Mục tiêu tài chính: Thể hiện ở các chỉ số về doanh thu, chi phí, khả năng thu
hồi vốn đầu tư & lợi nhuận. Mục tiêu tài chính có ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng
dịch vụ & tổng chi phí logistics.
Như vậy, cả 2 mục tiêu chiến lược sẽ cung cấp thông tin về thị trường (khách hàng),
mặt hàng kinh doanh, dịch vụ và trình độ hoạt động logistics mà các nhà quản trị logistics
(kinh doanh) phải đảm bảo trong phạm vi kế hoạch hoá.
Kế hoạch nguồn lực:

Đây là bước khởi đầu xác định khả năng các nguồn lực đáp ứng logistics. Kế hoạch
nguồn lực cần được xác định các yếu tố bao gồm nguồn hàng, kho hàng, vốn dự trữ,
phương tiện vận chuyển & nhân sự. Kế hoạch này giúp quản trị các nguồn lực có hiệu
quả để đáp ứng nhu cầu thị trường. Với mỗi mặt hàng kinh doanh, kế hoạch nguồn lực
phải xác định được vị trí (ở đâu?) thời gian (khi nào?) và số lượng (bao nhiêu?) để thu
mua, dự trữ và vận chuyển.
Kế hoạch logistics:

Kế hoạch này phối hợp cơ sở vật chất, thiết bị, lao động, và nguồn dự trữ cần thiết
để thực hiện nhiệm vụ logistics. Kế hoạch logistics bị ràng buộc bởi kế hoạch nguồn lực,
thông tin dự báo về nhu cầu thị trường. Kế hoạch này bao gồm việc xác định rõ mục tiêu
& quá trình tác nghiệp cho các hoạt động cơ bản (dự trữ, vận chuyển) & hoạt động bổ trợ
(kho, bao bì, LIS).

161
Quản trị dự trữ:

Đây là giao điểm giữa dòng hoạch định - phối hợp và dòng nghiệp vụ, chỉ rõ thời
điểm và vị trí tạo nên dự trữ. Từ điều kiện thông tin, hình thành dự trữ chỉ rõ cái gì, ở đâu
và khi nào của quá trình logistics tổng thể.
5.4.3.2 Dòng thông tin nghiệp vụ
Quản lý đơn đặt hàng và thực hiện đơn hàng:

Hoạt động này liên quan đến việc chuyển thông tin về nhu cầu giữa các thành viên
tham gia phân phối hàng hoá. Hoạt động chủ yếu của quản trị đơn đặt hàng là tiếp nhận
chính xác và đáp ứng yêu cầu đơn đặt hàng của khách hàng. Công cụ chuyển tin: điện
thoại, fax, Internet,...Xử lý đơn hàng là các công việc để chuẩn bị thực hiện đơn đặt hàng
của khách. Thời gian đáp ứng đơn hàng chịu ảnh hưởng nhiều của năng lực xử lí thông
tin của LIS. Trên cơ sở những thông tin về tình nhu cầu và dự báo bán, quyết định về
trình độ dịch vụ khách hàng, doanh nghiệp đưa ra những quyết định về dự trữ, bao gồm
quyết định về hệ thống dự trữ, mô hình kiểm tra dự trữ, lô hàng nhập, và dự trữ bảo hiểm.
Hoạt động phân phối:

Quá trình này tạo điều kiện để tiến hành cung cấp hàng hoá và dịch vụ cho khách
hàng. Quá trình này đòi hỏi cung cấp thông tin để tạo thuận lợi và phối hợp các hoạt động
ở kho để cung ứng hàng hoá thoả mãn đơn hàng. Vấn để là phải thoả mãn yêu cầu của
khách hàng trong điều kiện dự trữ ở kho phải thấp.
Nghiệp vụ vận chuyển & giao hàng:

Khả năng tích hợp hệ thống thông tin trong công tác vận chuyển & giao hàng đem
lại tiện ích đáng kể & nâng cao khả năng kiểm soát hành trình lô hàng cho cả doanh
nghiệp & khách hàng.
Nghiệp vụ mua và nhập hàng:

Trên cơ sở những thông tin về kế hoạch mua, về nhu cầu của khách hàng và tình
hình dự trữ hàng hoá, doanh nghiệp đưa ra những quyết định mua và nhập hàng vào cơ sở
logistics (kho hoặc cơ sở sản xuất).
Cùng với sự phát triển của công nghệ thông tin, máy vi tính ngày càng có nhiều
tiện ích, Internet ngày càng lan rộng và bao phủ khắp toàn cầu, các phần mềm chuyên
dụng ngày càng nhiều thêm… Các công ty logistics tập trung đầu tư xây dựng hệ thống
thông tin hiện đại, hiệu quả, hỗ trợ đắc lực hoạt động của họ. Hình 5.8 cho thấy sự kết nối
162
thông tin Internet giữa các thành viên tham gia vào hoạt động logistics của doanh
nghiệp.

Nhà cung cấp dv

logistics

Nhà
cung
cấp
N/Liệu

Hình 5.7: Mạng thông tin internet liên kết các thành viên trong chuỗi cung ứng
----------------------------------------------------------------

Câu hỏi ôn tập

Câu 1: Anh (chị) hãy phân tích quy trình lựa chọn nhà cung ứng trong hoạt động
Logistics.?
Câu 2: Anh (chị) phân tích các yếu tố lựa chọn nhà cung ứng.?
Câu 3: Anh (chị) hãy trình bày các loại kho hàng.?
Câu 4: Anh (chị) hãy vẽ sơ đồ nghiệp vụ tác nghiệp hàng trong kho.?
Câu 5: Anh (chị) trình bày vai trò của bao bì và dòng Logistics ngược.
Câu 6: Hãy vẽ sơ đồ dòng thông tin trong quản trị Logistics
Câu 7: Phân tích dòng thông tin hoạch định và dòng thông tin tác nghiệp.

163
 CHƯƠNG 6: MÔ HÌNH TRONG QUẢN TRỊ LOGISTICS
Mục tiêu của chương
 Giới thiệu các khái niệm, lịch sử hình thành mô hình Lean và reverse Logistics
 Cung cấp các công cụ của mô hình Lean như 5S, kaiban, kazen,…
 Giải thích quy trình thực hiện mô hình Lean và Reverse Logistics.
6.1 Mô hình Lean Manufacturing
6.1.1 Lịch sử hình thành
Cuộc cách mạng công nghiệp ( bắt đầu khoảng năm 1750), đánh dấu sự xuất
hiện của nền tảng của tư duy Lean trong thực tiễn hoạt động, chẳng hạn như tiêu chuẩn
của phương pháp và vật liệu,sự thay thế lẫn nhau của các bộ phận chuyên môn, lao động,
hoạt động hàng loạt và máy móc thiết bị chuyên dụng.
Từ những năm 1950’s, Toyoda- người sáng lập Toyota đã bắt đầu phát triển hệ
thống sản xuất Toyota (TPS), là tiền thân của Lean manufacturing sau này. TPS đã triển
khai rộng khắp trong toàn hệ thống của Toyota và mang lại những hiệu quả bất ngờ cho
tổ chức này về năng suất và chất lượng.
Ở quy mô toàn cầu, khái niệm Lean manufacturing được thừa nhận một cách rộng
rãi hơn khi lần đầu tiên xuất hiện trong cuốn sách "LEAN – The Machine That Changed
The World” của giáo sư James Wommack vào năm 1990. Từ đó đến nay, Lean
Manufacturing đã được ứng dụng rộng rãi, cùng với phương pháp Six Sigma, trên toàn
thế giới như là một chiến lược cơ bản giúp các doanh nghiệp cải thiện năng lực tác
nghiệp để hướng đến mô hình hoàn hảo (Operational Excellence). Các điển hình về theo
đuổi Lean Manufacturing với các thành công và bài học kinh nghiệm đã được ghi nhận
có thể kể đến General Electric, Boeing, Lockheed Martin, Intel, ABB,...
Ở Việt Nam, cùng với quá trình hội nhập sâu vào chuỗi cung ứng toàn cầu, các
nguyên lý và phương pháp của Lean Manufacturing cũng đang được theo đuổi và triển
khai tại các doanh nghiệp như May 10, Toyota Bến Thành, Bệnh Viện Việt Pháp và một
số doanh nghiệp tham gia chuỗi cung ứng lớn trong lĩnh vực ô tô, xe máy, điện-điện tử.
Một cách truyền thống, Lean Manufacturing được ứng dụng chủ yếu ở các doanh
nghiệp hoạt động theo mô hình lắp ráp với đặc điểm nhiều công đoạn và tỷ trọng thao tác
thủ công cao như ô tô – xe máy, điện – điện tử, đồ gỗ, may mặc, …. Tuy nhiên, kinh
nghiệm thành công trong các lĩnh vực này cùng với việc nghiên cứu sâu về các nguyên lý
164
của Lean Manufacturing đã giúp cho việc ứng dụng Lean Manufacturing dần được mở
rộng và phát huy hiệu quả ở nhiều lĩnh vực sản xuất và dịch vụ khác như khách sạn, y tế,
tài chính – ngân hàng.
6.1.2 Khái niệm
Lean manufacturing hay còn gọi là Sản xuất Tinh gọn là một triết lý quản lý tập
trung vào việc loại bỏ lãng phí, giảm hàng tồn kho, và gia tăng lợi nhuận.1 Mô hình này
được áp dụng rất phổ biến tại Hoa Kỳ trong khi đó xuất phát điểm của mô hình này lại là
ở Toyota nhật Bản. Có thể thấy một ví dụ điển hình là khi công ty Lantech, một công ty
sản xuất thiết bị của Mỹ khi sử dụng Lean và hoàn tất vào năm 1995 thì công ty đã đạt
được những cải tiến so với hệ thống sản xuất 1991: phế phẩm giảm 90%, chu kì sản xuất
sản phẩm giảm từ 16 tuần xuống còn 5 ngày 14 giờ, thời gian giao hàng giảm từ 4-20
tuần giảm xuống còn 1-4 tuần.
Sự khác nhau giữa sản xuất truyền thống và sản xuất tinh gọn
Tiêu chí Sản xuất truyền thống Lean manufacturing
(Sản xuất tinh gọn)
Định hướng Cung cấp(đẩy) Khách hàng (kéo)

Kế hoạch Dựa vào dự báo bán hàng Theo đơn đặt hàng

Qui mô lô sản xuất Lớn Nhỏ

Kiểm soát chất Tập trung, trách nhiệm thuộc Phân tán, trách nhiệm thuộc về
lượng về nhân viên kiểm tra công nhân sản xuất
Hàng tồn kho Giữa các công đoạn lớn Không có hoặc rất ít

Chuyển giao Về kho tập trung Giữa các công đoạn

6.1.3 Mục tiêu và trọng tâm

6.1.3.1 Mục tiêu

1
Trang 336, sách Quản trị chuỗi cung ứng – những giá trị tuyệt vời – Nhà xuất bản Lao động xã hội.
165
 LEAN ngày càng được nhiều công ty áp dụng vào trong quy trình sản xuất. Mục
tiêu chính của LEAN không phải là giảm thiểu mà là loại bỏ tất cả những lãng phí đến
mức có thể trong quá trình sản xuất, hay có thể hiểu mục tiêu của LEAN là tạo ra một sản
phẩm với chất lượng tốt nhất nhưng chi phí thấp nhất (bao gồm những chi phí như: chi
phí nhân công, chi phí mặt bằng, chi phí sản xuất,...), thời gian thực hiện ít nhất. Để thực
hiện được mục tiêu chung này, LEAN chia thành 7 mục tiêu nhỏ như sau:
Phế phẩm và sự lãng phí: giảm những phế phẩm và sự lãng phí hữu hình cần thiết. Tức
là ta sử dụng nguồn lực đầu vào hết sức có thể, hạn chế sự ra đời của các phế phẩm, từ đó
giảm thiểu những chi phí có liên quan đến công đoạn tái chế phế phẩm, tập trung sản xuất
những sản phẩm cũng như những tính năng của sản phẩm mà người tiêu dùng sẵn sàng
trả tiền để có nó, hạn chế sản xuất những sản phẩm và những tính năng trên sản phẩm
vốn không thuộc nhu cầu của khách hàng.
Chu kỳ sản xuất: Chu kỳ sản xuất có thể được rút ngắn lại bằng cách loại bỏ tất cả
những công đoạn không mang lại gía trị cho sản xuất. Ví dụ như chờ đợi giữa các công
đoạn, việc di chuyển để lấy dụng cụ sản xuất, thời gian chuẩn bị cho quy trình sản xuất
và thời gian chuyển đổi mẫu mã cũng như là chuyển đổi quy cách phẩm chất.
Mức tồn kho: không được dự trữ hàng tồn kho quá nhiều, điều đó có thể dẫn đến vốn sẽ
bị ứ đọng với một số lượng lớn. Vì vậy, LEAN sẽ giảm thiểu mức hàng tồn kho không
chỉ ở nguyên liệu đầu vào mà ở tất cả các giai đoạn sản xuất, nhất là tồn các sản phẩm
chưa hoàn thiện.
Năng suất lao động: Tăng năng suất lao động để có thể sản xuất cũng một sản phẩm đầu
vào như vậy, chất lượng tốt như vậy nhưng với thời gian ít hơn. Mục tiêu này được thực
hiện bằng cách giảm thiểu thời gian nhàn rỗi của công nhân nhưng phải đảm bảo họ làm
hết công suất của mình chứ không phải bắt buộc họ làm như một cỗ máy không ngừng
nghỉ đồng thời thiết kế một quy trình sản xuất sao cho loại bỏ những thao tác không cần
thiết như việc di chuyển để đi lấy sản phẩm ở chuyền trước, hay đi lấy những dụng cụ
cần thiết, làm như vậy để tạo điều kiện cho công nhân có thể đạt năng suất làm việc cao
nhất trong thời gian làm việc.
Tận dụng thiết bị và mặt bằng: giảm thiểu thời gian dừng máy, gia tăng tối đa hiệu suất
sản xuất của các máy móc thiết bị. Thực hiện tốt điều này dẫn đến chi phí khấu hao trên
đơn vị sản phẩm sẽ thấp hơn, sử dụng lao động hiệu quả hơn sẽ dẫn đến chi phí nhân

166
công cho mỗi đơn vị sản phẩm thấp hơn và mức phế phẩm thấp hơn và sẽ làm giảm giá
vốn hàng bán.
Tính linh động: có thể sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau một cách linh động với
chi phí và thời gian chuyển đổi là thấp nhất.
Sản lượng: từ việc thực hiện tốt những mục tiêu trên: tăng năng suất lao động, giảm thời
gian của chu kì sản xuất,... sản lượng sẽ tăng một sản lượng đáng kể.
6.1.3.2 Trọng tâm
Sự khác nhau giữa sản xuất hàng loạt và sản xuất LEAN
Sản xuất hàng loạt Sản xuất LEAN
Định hướng Theo nhà cung cấp Theo khách hàng
Hoạch định Các đơn đặt hàng được Các đơn đặt hàng đến
đưa tới nhà máy dựa trên vói nhà máy dựa trên yêu
hoạch định hoặc dự báo cầu của khách hàng hoặc
sản xuất nhu cầu của công đoạn
kế tiếp.
Quy mô mỗi lô Lớn Nhỏ
Kiểm soát chất lượng Nhân viên kiểm soát Công nhân kiểm tra trên
chất lượng kiểm tra lấy chuyền
mẫu ngẫu nhiên.
Hàng tồn kho Tập hợp sản phẩm dở Không hoặc có rất its sản
dang giữa các công đoạn phẩm dở dang trong quá
sản xuất trình sản xuất.
Bàn giao sản phẩm dở Sản phẩm dở dang của Vật liệu được bàn giao
dang mỗi công đoạn sẽ được trực tiếp từ khâu trước
tập trung ở kho bán đến khâu kế tiếp.
thành phẩm trước khi
được đưa vào khâu kế
tiếp.
Thời gian chu kỳ Chu kì sản xuất tốn Chu kì sản xuất được rút
nhiều thời gian hơn so ngắn thời gian
với dự định
6.1.4 Nguyên tắc chính
167
Trên cơ sở mục tiêu vừa phân tích ở trên, để đảm bảo mô hình LEAN đi vào hoạt động
sản xuất có hiệu quả, phải đảm bảo 6 nguyên tắc chính sau đây:
Nguyên lý 1: Nhận diện các lãng phí
Để loại bỏ những lãng phí trong quá trình sản xuất, nhất thiết phải xác định được đâu là
sự lãng phí, tức là phải nhận biết đâu là hoạt động tạo giá trị và đâu là hoạt động không
tạo giá trí dưới góc độ của khách hàng. Từ đó, tất cả các nguyên liệu, quá trình, đặc tính
không cần thiết cho việc tạo ra giá trị với khách hàng cần được giảm thiểu và loại bỏ.2
Các hoạt động tạo giá trị: là các hoạt động trực tiếp biến đổi nguyên liệu và các yếu tố
đầu vào khác để tạo ra đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu.
Các hoạt động không tạo giá trị: là các hoạt động không được yêu cầu để biến đổi nguyên
liệu tạo ra đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu. Nói một cách khác, bất kỳ hoạt động
nào mà khách hàng không sẵn lòng trả tiền thì được coi là không tạo giá trị. Các hoạt
động không tạo giá trị được đều được coi là lãng phí và là đối tượng cần được giảm thiểu
và loại bỏ.
Các hoạt động không tạo giá trị nhưng cần thiết: là các hoạt động không tạọ giá trị dưới
góc nhìn của khách hàng nhưng cần thiết để tạo sản phẩm, trừ khi quá trình sản xuất kinh
doanh có sự thay đổi cơ bản. Những lãng phí thuộc nhóm này thường khó có thể loại bỏ
trong ngắn hạn, nhưng có thể được loại bỏ trong một kế hoạch dài hạn.
Theo kết quả nghiên cứu của Trung tâm nghiên cứu doanh nghiệp LEAN (LERC) của
Vương Quốc Anh thì tỷ lệ thông thường của ba loại hoạt động này trong doanh nghiệp
sản xuất là 5% - 60% - 35%. Như vậy, một doanh nghiệp sản xuất thông thường có thể
loại bỏ lên đến 60% các hoạt động của mình mà vẫn đảm bảo đáp ứng được các yêu cầu
của khách hàng.
Nguyên lý 2: Các quá trình tiêu chuẩn
Để áp dụng LEAN vào quá trình sản xuất yêu cầu nhất thiết phải thiết lập và áp dụng các
quá trình tiêu chuẩn.Các quá trình tiêu chuẩn (hay còn hiểu là công việc tiêu chuẩn) bao
gồm nội dung, trình tự, thời gian định mức thực hiện công việc theo một hướng dẫn chi
tiết rõ ràng từ hoạt động của công nhân/nhân viên. Những công việc tiêu chuẩn giúp giảm
thiểu sự biến động trong cách thức công việc được thực hiện, và vì vậy giảm thiểu sự
biến động trong kết quả đạt được.
Nguyên lý 3: Dòng chảy liên tục

2
http://pnq.com.vn/news/Lean-Kaizen/Sau-nguyen-ly-co-ban-cua-Lean-Manufacturing-479/
168
Một trong những nguyên tắc cơ bản của LEAN là triển khai một dòng chảy liên tục. Thực
hiện dòng chảy liên tục là thực hiện các công việc trên cơ sở kết hợp một cách hài hòa
các công đoạn thủ công và các thao tác ở hình thức nào đó mà không bị dừng, chờ, loại
bỏ các điểm “thắt cổ chai”, sự gián đoạn, sự quay lại hoặc sự chờ đợi xảy ra trong quá
trình thực hiện các công đoạn.
Hình 1: Mô tả lợi ích của sản xuất theo dòng chảy liên tục

Ví dụ như trong khi thực hiện quy trình sản xuất đường mía, dây chuyền A là đưa nguyên
liệu mía vào lép lấy nước mía cho vào bình chứa, khử các tạp chất và cô đặc thành
đường, chuyển đường vừa cô đặc sang dây chuyền B thực hiện giai đoạn đóng gói và dây
chuyền C là in ấn thương hiệu trên bao bì. Khi thực hiện sản xuất theo khối chức năng,
tốn nhiều thời gian cho quá trình chu chuyển, chờ đợi, sự gián đoạn giữa các dây chuyền
(mất 30 phút cho lô hàng đầu tiên). Ngược lại, khi áp dụng sản xuất theo dòng chảy liên
tục, các dây chuyên có sự phối hợp, liên kết với nhau, những lỗi sản xuất sẽ nhanh chóng
phát hiện và xử lý bằng hệ thống phản hồi thông tin nhanh chóng, tiết kiệm tới 18 phút
cho mỗi đơn hàng. Như vậy, với điều kiện sản xuất theo dòng chảy liên tục, về mặt lý
thuyết, thời gian gian sản xuất có thể rút ngắn xuống chỉ còn tương đương 10% thời gian

169
sản xuất ban đầu và các lãng phí chờ đợi của người, thiết bị và bán thành phẩm sẽ được
loại bỏ.

Nguyên lý 4: Cơ chế kéo trong sản xuất

Cơ chế kéo trong sản xuất, còn được gọi với tên khác là Sản xuất kịp thời (JIT), hướng
đến mục đích chỉ sản xuất những sản phẩm được yêu cầu và khi được yêu cầu. Mỗi công
đoạn sản xuất đều được “kéo” bởi công đoạn sau, và vì vậy chỉ sản xuất khi được yêu cầu
bởi công đoạn sau. Cơ chế kéo trong sản xuất có vai trò quyết định trong việc loại bỏ tồn
kho không cần thiết của bán thành phẩm giữa các công đoạn sản xuất, và nhờ đó giảm
một cách đáng kể sai lỗi và lãng phí.
Nguyên lý 5: Chất lượng từ gốc
Theo mô hình này, việc phát hiện và loại bỏ các lỗi lầm ngay tại nguồn/điểm phát sinh.
và việc kiểm soát chất lượng được thực hiện bởi công nhân phải là nguyên tắc thực hiện
song song và được coi như là một phần của quá trình sản xuất. Mỗi công nhân trong các
khâu nếu phát hiện sản phẩm lỗi ở khâu trước có quyền trả lại.
Nguyên lý 6:Cải tiến liên tục (KAIZEN)
Không chỉ dừng lại ở sự thực hiện các công việc một cách khuôn mẫu, LEAN đòi hỏi
phải có sự cải tiến liên tục về quy trình sản xuất. Trong tâm của việc cải tiến liên tục là
không ngừng phát hiện những nguyên nhân tiềm tàng của hoạt động không tạo ra giá trị
và loại bỏ chúng bằng cải tiến quy trình sản xuất.
6.1.5 Công cụ và phương pháp của Lean
Các công cụ để triển khai Lean là: Việc rút ngắn chu kỳ( short cycles), tập trung vào chất
lượng( Quality Focus) và liên tục cải tiến( continuos Improvement). Các công cụ này
được thực hiện dựa trên cơ sở là:
→Con người: với việc huy động tham gia của toàn bộ nhân lực, kiểm soát thông qua trực
quan, quản lý công việc, tập trung quản lý chất lượng.
→Công nghệ: Phải có cấu trúc luồng sản xuất rõ ràng, sản xuất theo từng lô, giảm quá
trình khởi động, và sản xuất phải phù hợp cho việc sử dụng.
→Hệ thống: phải đảm bảo việc bảo trì thay thế để tránh việc ngưng sản xuất, tạo được
mối quan hệ đối tác với các nhà cung cấp, sản xuất theo kiểu kéo.
Để hiểu rõ hơn vấn đề này, chúng tôi xin phân tích cụ thể theo các bước như sau:
Chuẩn hóa quy trình (standard work)
170
Chuẩn hóa qui trình có nghĩa là các qui trình và hướng dẫn sản xuất được qui định và
truyền đạt rõ ràng đến mức hết sức chi tiết nhằm tránh sự thiếu nhất quán và giả định sai
về cách thức thực hiện một công việc. Mục tiêu của việc chuẩn hóa là để các hoạt động
sản xuất luôn được thực hiện theo một cách thống nhất, ngoại trừ trường hợp qui trình
sản xuất được đều chỉnh một cách có chủ ý. Khi các qui trình không được chuẩn hóa ở
mức độ cao, các công nhân có thể có những ý nghĩ khác nhau về cách làm đúng cho một
qui trình nhất định và dễ dẫn tới các giải định sai. Mức độ chuẩn hóa cao về qui trình
cũng giúp cho các công ty mở rộng sản xuất dễ dàng hơn nhờ tránh được những gián
đoạn có thể gặp phải do thiếu các qui trình được chuẩn hóa.
Các hướng dẫn công việc chuẩn trong Lean thường được định nghĩa và viết ra ở mức chi
tiết hơn nhiều so với yêu cầu tối thiểu đáp ứng điều khoản 7.5.1 của phiên bảng ISO
9001-2000 về việc “ Kiểm soát sản xuất và Cung cấp dịch vụ”(Control of production and
service Provision), cụ thể dưới hình thức chuẩn hóa các thao tác và trình tự công việc cho
từng công nhân. Việc chuẩn hóa qui trình trong Lean bao gồm một số thành phần chính
như sau:
Trình tự công việc chuẩn: Đây là trình tự một người công nhân phải tuân thủ khi thực
hiện ông việc, bao gồm các thao tác và các bước thực hiện công việc. Việc mô tả rõ ràng
giúp đảm bảo rằng tất cả các công nhân đều thực hiện công việc theo cách thức tương tự
nhau và hạn chế các sai biệt vốn có khả năng gây ra phế phẩm. Trong điều kiện lý tưởng,
việc chi tiết hóa công việc chỉ rõ từng bước thao tác cho mỗi công nhân. Ví dụ như là với
công đoạn cắt gỗ, trình tự công việc chuẩn sẽ mô tả từng chi tiết cắt và các bước thao tác
như chuẩn bị máy, chỉnh dao cắt, cách nâng giữ, đưa vật liệu qua máy và thời gian xử lý
tất cả các công việc đó. Đối với công đoạn lắp ráp, bảng mô tả cần liệt kê chi tiết từng
bước các thao tác thực hiện việc lắp ráp cho mỗi loại sản phẩm.- Thời gian thực hiện
công việc chuẩn: Là tần suất một sản phẩm được làm ra, được sử dụng để mô tả rõ ràng
và theo dõi tốc độ một qui trình cần được duy trì ở các công đoạn khác nhau. Đối với các
nhà sản xuất sử dụng mô hình Lean, thời gian chuẩn của mỗi qui trình sản xuất được chủ
động đều phối và giám sát để duy trì luồng sản xuất liên tục. Thời gian chuẩn khác với
thời gian chu kỳ sản xuất là thời gian cần để qui trình hoàn tất một sản phẩm. Có thể ví
dụ một nhà sản xuất đồ gỗ có thể cách 10 phút cho xuất xưởng một ghế sofa( tức là đây là
thời gian chuẩn-takt time) nhưng thực sự họ phải mất 3 ngày làm việc để hoàn tất một
ghế sofa(thời gian chu kỳ sản xuất-cycle time).
171
Mức tồn kho chuẩn trong qui trình: Mức tồn kho chuẩn nên được xác định rõ ràng vì
rất cần thiết phải duy trì lượng nguyên liệu tối thiểu này trong quá trình sản xuất để
không gây ra sự đình trệ cho qui trình do thiếu nguyên liệu. Đây là yếu tố dùng đệ tính
toán tần số của lệnh sản xuất cho các nguồn cung cấp từ công đoạn trước.
Truyền đạt quy trình chuẩn cho nhân viên
Các hướng dẫn công việc chuẩn không những ở dạng văn bản mà còn phải bao gồm cả
hình ảnh, các bảng hiển thị trực quan và thậm chí cả các ví dụ. Thường thì các nhân viên
rất ít khi chịu đọc các tài liệu hướng dẫn sản xuất bằng các văn bản vì đều này rất làm
nhàm chán đối với họ. Vì vậy cần sử dụng các bảng hiển thị trực quan và ví dụ cụ thể
thực tế có hình ảnh càng nhiều càng tốt. Hơn nữa, các hướng dẫn nên rõ ràng và chi tiết,
đồng thời phải trình bày sao cho nhân viên thật dễ hiểu và liên quan mật thiết đến đều họ
cần biết. Điều này đặc biệt sử dụng đúng với trường hợp ở Việt Nam. Vì hiện nay, công
nhân làm việc tay chân ở nước ta có trình độ về học vấn thấp, nên thể hiện qui trình sản
xuất ở dạng căn bản sẽ làm họ rất khó hiểu, thậm chí hiểu sai về qui trình. Chính vì vậy,
việc thể hiện qui trình cho nhân viên bằng các bảng hiển thị và hình ảnh sẽ dễ dàng hơn
so với các tài liệu bằng văn bản. Một số công ty thậm chí còn áp dụng việc huấn luyện
bằng phim video cho các loại công việc phức tạp hay các vấn đề liên quan đến qui trình
sản xuất hay các vấn đề an toàn lao động…
Qui trình chuẩn và sự linh hoạt
Một số doanh nghiệp hiện nay ở Việt Nam đang lo ngại việc thiết lập các qui trình chuẩn
về sản xuất sẽ dẫn tới sự cứng nhắc và thiếu linh hoạt, mặc dù qui trình chuẩn đó đòi hỏi
có mức độ chi tiết cao, trong mô hình Lean, các hướng dẫn công việc chuẩn nên được cập
nhật thường xuyên nhằm gắn kết với các cải tiến qui trình đang diễn ra.
Trong thực tế, các công ty được khuyến khích tối đa hóa tốc độ cải tiến qui trình đồng
nghĩa với việc cập nhật liên tục các hướng dẫn công việc chuẩn. Ngoài ra một qui trình
chuẩn thường bao gồm các hướng dẫn rõ ràng để công nhân xử lý các tình huống bất
thường, do đó làm họ ứng xử theo các linh hoạt đối với các tình huống bất thường.
Để thực hiện thành công việc này, trách nhiệm của mỗi nhân viên nên được phân công rõ
ràng trong việc chuẩn bị và phân phát các tài liệu cần thiết, các bảng hiển thị cũng như
đảm bảo rằng bất kì một sự thay đổi nào cũng đều được cấp trên truyền đạt một cách rõ
ràng, các qui trình công việc chuẩn có thể được bổ sung một cách thường xuyên.
Quản lý bằng công cụ trực quan (Visual Management)
172
Các hệ thống quản lý bằng công cụ trực quan cho phép các công nhân của xưởng được
thông tin đầy đủ về các qui trình sản xuất, tiến độ và các thông tin quan trọng khác giúp
họ làm việc có hiệu quả nhất. Các bảng hiển thị lớn nói chung thường là công cụ thông
tin hiệu quả hơn cho công nhân trong quá trình sản xuất so với các báo cáo và chỉ thị, vì
vậy các công cụ trực quan nên được sử dụng càng nhiều càng tốt.
Trong trường hợp cần cải thiện sự tuân thủ đối với một qui trình thì việc trình bày bằng
các công cụ trực quan giúp mọi người có thể hiểu rõ hơn một qui trình phức tạp bao gồm
các bước thao tác đúng, cách thực hiện đúng cho từng động tác, các mối quan hệ bên
trong và bên ngoài giữa các hoạt động với các tác nhân khác. Công cụ trực quan thường ở
dưới các hình thức sau:
Các bảng hiển thị trực quan: là các biểu đồ, bảng đo lường hiệu quả, các thủ tục và tài
liệu qui trình làm nguồn thông tin tham khảo cho công nhân. Ví dụ như là biểu đồ xu
hướng về hiệu suất thực hiện, % dao động(biểu đồ biến thiên) của tỷ lệ hàng lỗi, tiến độ
xuất hàng trong tháng.
Các bảng kiểm soát bằng trực quan: các chỉ số dùng để kiểm soát hay báo hiệu điều
chỉnh cho thành viên nhóm. Các bảng biểu có thể bao gồm cả thông tin về tiến độ sản
xuất, thông tin theo dõi chất lượng…Có thể ví dụ như các bảng màu chỉ thị giới hạn kiểm
soát kích thước hoặc trọng lượng giúp cho người vận hành thiết bị nhanh chóng phát
hiện khi qui trình vận hành vượt mức cho phép. Các thẻ Kanban là một ví dụ khác về
kiểm soát bằng trực quan.(Thẻ Kanban là công cụ để qui định dòng vật tư trong môi
trường sản xuất, công cụ này áp dủng hỗ trợ áp dụng hệ thống kéo. Nó hành động như
một tín hiệu vật chất báo cái gì cần, khi nào cần và cần bao nhiêu, đó là vật nhắc nhở cần
thiết cho một quá trình đầu trên có thể tiếp tục sản xuất.
Các chỉ dẫn bằng hình ảnh: công cụ này giúp truyền đạt các qui trình sản xuất hay
luồng vật tư được qui định. Chằng hạn, việc sử dụng các ô vẽ trên nền nhà xưởng để phân
biệt khu vực chứa vật liệu sử dụng được với phế phẩm hay các chỉ dẫn luồng di chuyển
nguyên vật liệu và bán thành phẩm trên mặt bằng xưởng.
Chât lượng từ gốc (Làm đúng ngay từ đầu)
Chất lượng từ gốc hay làm đúng ngay từ đầu có nghĩa là chất lượng nên được đưa vào qui
trình sản xuất để khuyết tật không có điều kiện phát sinh hoặc một khi xuất hiện ngay lập
tức sẽ bị phát hiện. Trong mô hình Lean thường hay nhắc đến từ “Jidoka”-tiếng Nhật có

173
nghĩa là các vấn để nên được xác định và loại trừ ngay tại nguồn phát sinh. Một số yêu
cầu chính có liên quan là:
Kiểm tra trong dây chuyền sản xuất: Trách nhiệm chính của công tác kiểm tra chất lượng
được thực hiện trên dây chuyền sản xuất bởi công nhân, không phải bởi các nhân viên
kiểm tra chất lượng độc lập lấy mẫu xác suất. Mặc dù một số nhân viên kiểm soát chất
lượng vẫn thường được sử dụng trong các dây chuyền Lean, vai trò của họ khá hạn chế (
lý tưởng vẫn là không có nhân viên kiểm soát chất lượng vì sự đại diện của họ được xem
là một dạng lãng phí đối với mô hình Lean.
Kiểm soát tại nguồn: Với yêu cầu này, bản thân các nhân viên kiểm tra chất lượng
không phải đi tìm khuyết tật sản phẩm mà đi tìm nguồn gây ra khuyết tật đó. Chẳng hạn
như họ có thể kiểm tra xem các qui trình chuẩn có được công nhân tuân thủ hay không,
hay trong trường hợp phát sinh khuyết tật trên sản phẩm, họ có thể chịu trách nhiệm xác
định nguồn gốc của các khuyết tật này. Từ cách làm này, công việc chủ yếu của nhóm
kiểm soát chất lượng là giải quyết các nguồn gốc gây ra lỗi của san phẩm, triển khai các
biện pháp ngăn ngừa và đào tạo công nhân để khuyết tật không có hoặc không tái xuất
hiện.
Trách nhiệm rõ ràng của công nhân: Với mô hình Lean, nếu không cố ý tồn kho bán
thành phẩm, các công đoạn sẽ bàn giao sản phẩm trực tiếp , có nghĩa là các công nhân
thuộc công đoạn trước chịu trách nhiệm hoàn toàn về chất lượng sản phẩm mà họ bàn
giao cho công đoạn kế và nhận trách nhiệm khi có phát sinh khuyết tật trên sản phẩm.
Mặt khác, nếu lượng tồn kho cao giữa 2 công đoạn sản xuất, các công nhân ở công đoạn
trước sẽ ít cảm thấy có trách nhiệm cá nhân đối với bất kỳ khuyết tật về sản phẩm nào đó.
Phương pháp Poka Yoke: Là phương pháp đơng giản để kiểm tra chất lượng trên dây
chuyền sản xuất ( không chỉ kiểm tra bằng mắt), được áp dụng để ngăn chặn các sản
phẩm lỗi không cho đi tiếp sang công đoạn sau. Với phương pháp Poka-Yoke, 100% sản
phẩm sẽ được kiểm tra như một phần công việc của qui trình sản xuất. Biện pháp này
được thực hiện tự động trên dây chuyền hay bởi các công nhân mà không phỉa là nhóm
người kiểm soát chất lượng.
Dừng qui trình có chủ ý: Khi có sản phẩm lỗi, hoạt động sản xuất sẽ bị ngừng cho đến
khi nguyên nhân gây ra lỗi được tìm ra và khắc phục. Việc làm này giúp duy trì thói
quen không nhân nhượng khuyết tật đồng thời ngăn không để sản phẩm lỗi lọt sang qui
trình sau và gây nhiw6u2 hậu quả lớn hơn. Chẳng hạn, ở Toyota, bất kì một công nhân
174
nào cũng được phép dừng dây chuyền sản xuất khi phát hiện ra vấn đề lỗi nào liên quan
đến sản phẩm. Điều này giúp đảm bảo trách nhiệm giải trình đối với các công nhân ở giai
đoạn trước.
6.1.6 Phương pháp 5S
6.1.6.1 Nguồn gốc 5S
Khái niệm 5S bắt nguồn từ Nhật Bản vào đầu những năm 1980 thế kỷ XX.
Năm 1986, 5S được phổ biến ở nhiều nước như Singapore, Trung Quốc, Ba Lan...
Được đưa vào Việt Nam khi Nhật mở rộng đầu tư và Vikyno( Công ty máy nông nghiệp
miền Nam) là công ty Việt Nam đầu tiên áp dụng 5S từ năm 1993. Khái niệm 5S xuất
phát từ triết lý “Quản lý tốt nơi làm việc sẽ mang lại hiệu suất làm việc cao hơn”. 5S là
khởi đầu của một cuộc sống năng suất, tạo ra một môi trường làm việc sạch sẽ, thoải mái
và an toàn cho mọi người. Đồng thời 5S sẽ giúp chúng ta tiết kiệm được nhiều không
gian và thời gian lãng phí. Môi trường làm việc sẽ ảnh hướng đến hành vi ứng xử của
mọi người, và các hành vi ứng xử giống nhau của một nhóm người sẽ tạo ra nền văn hóa.
Do đó, có sự liên hệ chặt chẽ giữa văn hóa và môi trường làm việc. 5S là viết tắt của năm
từ tiếng Nhật bắt đầu là chữ S sau khi phiên âm sang hệ chữ Latinh gồm: Seiri, Seiton,
Seiso, Seiketsu và Shitsuke. Trong tiếng Việt, để dễ nhớ và giữ nguyên 5 chữ S đầu tiên,
chúng ta có thể sử dụng các từ tương đương như sau: Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Săn sóc
và Sẵn sàng.
6.1.6.2 Khái niệm
5S là một phương pháp về tổ chức, tiêu chuẩn và sự sạch sẽ. Điều này có nghĩa là
Phương pháp này sẽ bao gồm một số các hướng dẫn về tổ chức nơi làm việc để sắp xếp
khu vực làm việc của công nhân một cách hiệu quả và an toàn nhằm tối ưu hóa hiệu quả
của công việc. Mục tiêu trọng tâm của phương pháp này chính là giảm thiểu sự lãng phí.
Phương pháp 5S nói về những lãng phí chung thông qua sự vô tổ chức và cung cấp
những biện pháp để giới hạn, loại bỏ sự vô tổ chức này.. 5S liên quan trực tiếp đến hầu
hết các loại lãng phí. Lean trong sản xuất gồm có 7 loại lãng phí chính như đã được phân
tích ở phần II.1.b ở trên.Về cơ bản, 5S chỉ là một phương pháp để thực hiện các chương
trình tổ chức hóa các công cụ, thiết bị, vật tư một cách hợp lí. Nhưng khi thực hiện 5S
thành công thì công ty sẽ loại bỏ được mọi thứ không cần thiết và đảm bảo tất cả các
nguyên liệu, vật liệu cũng như nguồn nhân lực cần thiết được đặt đúng chỗ, đúng vị trí để
các nhà quản trị có thể sử dụng chúng hiệu quả nhất. Khi phương pháp 5S được thực hiện

175
thì việc tổ chức sẽ trở nên rõ ràng và một điều hiển nhiên là bất kì ai khi đi qua nhà máy
đều có thể phát hiện ra khi một cái gì đó không được đặt đúng vị trí hoặc rời ra chỗ
khác. Nếu có xảy ra trường hợp này thì điều cần thiết thông tin phản hồi ngay lập tức lên
cấp trên để xử lý kịp thời , và điều đó sẽ đảm bảo được sự tuân thủ và tính bền vững của
1 hệ thống sản xuất.
5S là một quá trình nên được thực hiện bởi những người làm việc trong khu vực, nó
không phải là một phương pháp có thể được áp dụng bởi một người ngoài vào một khu
vực mà không có sự hiểu biết và hợp tác của người bên trong nó.
6.1.6.3 Mục đích của 5S
Tạo nên và duy trì một môi trường làm việc thuận tiện, nhanh chóng, chính xác và hiệu
quả tại mọi vị trí làm việc từ khu vực văn phòng, nơi sản xuất, kho hàng, nguyên vật liệu
hay các vị trí xung quanh như sân bãi, chỗ để xe,..
Đòi hỏi sự cam kết, nhận thức và sự tham gia của tất cả mọi người từ Lãnh đạo cho tới
người công nhân bởi vì hoạt động 5S dành cho tất cả mọi người và không loại trừ bất kì
ai trong công tyLợi ích khi áp dụng 5S
6.1.6.4 Lợi ích khi áp dụng 5S
5S giúp tạo ra một môi trường làm việc thuận tiện, thoải mái cho mọi vị trí.
5S giúp giảm thiểu/loại bỏ các lãng phí tại các công đoạn sản xuất trong một quá
trình như rút ngắn thời gian vận chuyển, thời gian tìm kiếm, loại bỏ các lỗi chủ quan của
con người.
5S giúp giảm thiểu các chi phí hoạt động từ đó nâng cao ưu thế cạnh tranh.
Với một môi trường làm việc thông thoáng và khoa học, 5S giúp nâng cao an toàn sản
xuất và phòng ngừa các rủi ro một cách chủ động.
Ý thức làm việc vì lợi ích tập thể được nhận thức rõ và nâng cao, tăng cường tính
đoàn kết, gắn bó giữa lãnh đạo và nhân viên, giữa nhân viên với nhân viên.
Khuyến khích sự sáng tạo và cải tiến của các CBCNV thông qua 5S.
Tạo dựng, củng cố và nâng cao hình ảnh chuyên nghiệp của Công ty trong con mắt
khách hàng.
6.1.6.5 Nội dung
Sort( Seiri-Sắp xếp và phân loại):
Bước đầu tiên của 5S là Phân loại những gì cần thiết và những gì không cần thiết với
mục đích chỉ chọn những nguồn lực cần thiết cho công việc này,những nguồn lực này
phải luôn sẵn sàng và thật dễ dàng để tìm thấy. Những thứ mà chúng ta ít khi dùng
176
 hay không cần dùng đến thì nên chuyển đi nơi khác hoặc bỏ đi. Mục đích chính là chỉ
để những nguyên liệu, vật phẩm cần thiết để có thể thực hiện công việc theo từng giai
đoạn. Không để bất kì điều gì không cần thiết làm ảnh hưởng đến công việc.
Khi phân loại nguồn lực thì phải tập trung vào một khu vực nhỏ tại 1 thời điểm. Thực
hiện các hoạt động phân loại ở 1 khu vực phải được hoàn thành trước khi chuyển sang
các khu vực kế tiếp. Điều này sẽ đảm bảo tất cả các khu vực trong một nhà máy sẽ
được đánh giá. Trong quá trình phân loại, , đôi lúc chúng ta không thể loại bỏ một số
vấn đề ngay lập tức được, có thể đó là những trang thiết bị yêu cầu phải xử lí một cách
đặc biệt hoặc những nguyên liệu độc hại, nguy hiểm cần phải được thanh lý. Khi gặp
phải những vấn đề không thể loại bỏ ngay lập tức được thì ta bôi đỏ chúng. Việc làm
này nhằm mục đích nhắc nhở chúng ta phải loại bỏ chúng,Qua đây, ta thấy, sử dụng
các thẻ màu để mã hóa những vấn đề là một công cụ hiệu quả trong sàng lọc.Chính vì
vậy, cần phải sử dụng các tín hiệu bằng các thẻ màu mà công ty đã thiết kế. Màu sắc
để mã hóa các mặt hàng là một kĩ thuật hiệu quả trong quá trình phân loại. Chọn màu
sắc một cách phù hợp cho từng khu vực, bộ phận. Có thể lấy ví dụ như một doanh
nghiệp có mã sản xuất là màu xanh, màu vàng là chất lượng, màu xanh là cây là an
toàn, màu tím là bảo trì, màu đỏ là phải loại bỏ. Nếu một thẻ màu đỏ được đưa ra thì
chứng tỏ cần phải loại bỏ một cái gì đó không cần thiết. Từ đó có thể tìm và phân loại
những cái không cần thiết ra ngoài, điều này sẽ giống như là một lời nhắc nhở có thể
nhìn thấy được những thứ cần được loại bỏ.
Cách thực hiện: Nhóm nghiên cứu phải đi qua tất cả các khu vực của nhà xưởng sản
xuất; tủ bên trong, dưới ghế, phía sau máy (ngay cả bên trong máy) để loại bỏ tất cả
những gì được coi là lộn xộn. Về bản chất chúng ta có xu hướng tích trữ những thứ chỉ
giúp ích cho chúng ta trong trường hợp cần chúng sau này và bắt đầu tích lũy các mặt
hàng cho đến khi những mặt hàng bắt đầu được sản xuất theo hướng dẫn của họ.
Kiểm tra kết quả: Trước khi sàng lọc, chúng ta chụp một bức ảnh tại khu vực chuẩn bị
sàng lọc, Và sau khi tất cả mọi thứ đã được sàng lọc và sắp xếp, chúng ta lại chụp một
bức ảnh nữa. Và 2 bức ảnh này sẽ cho chúng ta thấy sự khác nhau giữa trước và sau
khi áp dụng phương pháp sàng lọc, sắp xếp.
Nếu những gì rõ ràng là được loại bỏ thì vứt nó đi. Nếu nó có giá trị, nhưng không thuộc
trong khu vực đó thì di chuyển nó đến một khu vực xác định khác mà cần nó, thường được
sử dụng là thẻ màu đỏ để nhận biết .Trong giai đoạn này có lẽ chúng ta ít quan tâm đến
177
việc đã tích lũy trong khu vực được bao nhiêu, chúng ta cũng sẽ tìm thấy nhiều nguồn lực
mà người ta bị lãng quên, và không còn biết những gì họ đang có.
- Straighten ( Seiton-thiết lập theo thứ tự):
Seiton là giai đoạn thứ hai khi thực hiện phương pháp 5S.
Về cơ bản, bước này là thiết lập những vị trí phù hợp cho tất cả mọi thứ: công cụ, nguyên
liệu cần thiết cho sản xuất. Mục đích của giai đoạn này là tìm những nơi để tất cả mọi
thứ: công cụ, nguyên vật liệu,... trong khu vực làm việc của bạn một cách hợp lí, đảm bảo
rằng những công cụ, nguyên vật liệu đó phải được đặt càng gần nơi cần thiết càng tốt và
tại một địa điểm an toàn và dễ dàng lấy được khi họ cần. Sắp xếp những thứ cần thiết
theo thứ tự dễ lấy để giảm đến mức tối thiểu số thao tác mà công nhân thực hiện cho một
công việc. Một thách thức đối với bước này là xác định vị trí nào tốt nhất cho phân bổ
dụng cụ, nguyên vật liệu. Có những nguyên vật liệu, dụng cụ rất nhỏ nhưng lại cần thiết
cho công việc. Ví dụ như người vận hành máy thường cần thước đo cuộn để thiết lập
những thông số của máy và kiểm tra chất lượng. Như vậy công cụ này sẽ được đặt ở vị trí
gần với nơi sản xuất máy, nơi mà công cụ này sẽ được dễ dàng lấy và sử dụng.

Cách thực hiện:

Có một số phương pháp mà bạn có thể thực hiện ở giai đoạn này, tùy thuộc vào độ phức
tạp và không gian làm việc của bạn để thiết lập thứ tự cho khu vực làm việc của mình.
Bạn có thể thiết kế sơ đồ đơn giản để vạch ra quá trình sắp xếp nguồn lực cần thiết phù
hợp với không gian làm việc của bạn, một bản vẽ đơn giản của nơi làm việc, ghi chú bản
vẽ đó. Sau đó xem xét quá trình thiết lập trật tự từ đầu đến cuối và viết chi tiết các vị trí
lên bản vẽ đó. Cách khác là bạn có thể bắt đầu sắp xếp những nguồn lực vào những vị
trí mà các nhà điều hành cảm thấy là phù hợp nhất. Khi kết thúc quá trình này tất cả mọi
nguồn lực cần phải có một nơi phù hợp và tất cả mọi nguồn lực phải ở vị trí của nó. Nên
bố trí rõ ràng tất cả mọi thứ nơi mà vốn dĩ nó phải được sắp xếp; cùng với sự kết hợp của
các công cụ trực quan khác như mã hóa màu sắc. Các nguồn lực sẽ được đặt tại nơi cần
thiết, dễ dàng cho việc di chuyển chúng.

Khi bạn lựa chọn địa điểm cho các nguồn lực, thì bạn có thể sử dụng nhãn để làm rõ ràng
địa điểm nơi nguồn lực được bố trí, và có một số kỹ thuật ghi nhãn có hiệu quả như:

178
Nhãn in: đặt một thẻ tên tại nơi mà nguồn lực được bố trí phổ biến. Ví dụ: trong xí
nghiệp may sản xuất áo sơ mi bằng vải cotton, công ty thường xuyên phân bố vải cotton
tại kho A, kệ B, như vậy, ta đặt nhãn in: “vải cotton” tại kho A, kệ B.
Dải băng: sử dụng dải băng màu hoặc vạch kẻ đường để xác định vị trí thích hợp của
nguồn lực, điều này rất có hiệu quả với các địa điểm dàn dựng, ví dụ, nguồn nguyên liệu
cần thiết để sản xuất áo là vải và cúc áo, chúng ta có thể kẻ vạch đường hoặc sử dụng dải
băng để xác định và phân chia nơi bố trí nguồn lực trên.
Hình ảnh: Một cách hiệu quả để hiển thị các thiết lập phù hợp của một khu vực làm việc
là để cung cấp một hình ảnh của khu vực đó. Ảnh đăng này có thể là một hướng dẫn cho
bất cứ ai cố gắng để khôi phục lại một khu vực đã thiết lập ý tưởng.
-Scrub( Shine/sạch sẽ):
Sau khi loại bỏ các phần không cần thiết và đặt tất cả mọi thứ ở đúng chỗ của nó, bước
tiếp theo là làm sạch tất cả mọi thứ.
Bước làm sạch này là bước cần thiết cho sự thành công của hệ thống 5S. Đối với những
cơ sở không đảm bảo vệ sinh sẽ hoạt đồng kém hiệu quả hơn.
Để bắt đầu bước làm sạch, trước hết phải lau sạch sàn nhà, bề mặt máy móc, container,
kệ, các công cụ,… Cơ sở được làm sạch sẽ dễ dàng phát hiện ra những thứ bất thường.
Giữ vệ sinh nhằm ngăn ngừa các vấn đề phát sinh do vệ sinh kém. Hãy nhớ rằng, một
trong những mục tiêu của 5S là làm cho mọi người đều có thể dễ dàng nhận biết được
vấn đề một cách nhanh chóng.
Một chương trình 5S có hiệu quả sẽ tạo một sự thay đổi tối ưu cho các cơ sở áp dụng
nó.Làm sạch được thực hiện để cở sở được sạch sẽ hơn mỗi ngày và hạn chế sự dơ bẩn.
Bạn có thể dễ dàng tạo ra môi trường để tiện cho việc kiểm tra và tiến hành vệ sinh. Ví
dụ: một số cơ sở sử dụng sàn nhà màu sáng để dễ dàng nhận ra bụi bẩn.
Quá trình làm sạch có thể liên quan đến việc lắp đặt thiết bị mới như sử dụng ánh sáng
tốt hơn. Thiết bị ánh sáng mới giúp phát hiện dễ dàng các thứ nằm không đúng vị trí của
nó, làm nổi bật trực tiếp những phần mất vệ sinh.
6.1.6.6 Các bước tiến hành:
Bước 1:
- Xác định vị trí và lập danh sách các vị trí có thể gây ra bụi bẩn trong các khu vực đi
lại để các công nhân có thể nhận biết

179
 - Đánh dấu chúng bằng những dải băng màu và ghi theo số thứ tự tương ứng trong
bảng danh sách.

Bước 2:
- Tìm ra nguyên nhân gây ra bụi bẩn.
- Loại bỏ nguyên nhân đó để chúng không còn ảnh hưởng đến khu vực làm việc.
- Tìm và phát hiện ra bụi bẩn ở những vị trí thiết bị, dụng cụ, máy móc khó quan sát.

Bước 3:
- Duy trì thường xuyên vệ sinh làm sạch hằng ngày hoặc hai lần một tuần theo sự
phân công trách nhiệm của người giám sát

Bước 4:
- Để loại bỏ và vệ sinh các thiết bị máy móc, khu làm việc một cách triệt để đòi hỏi
sự cam kết, nhận thức và sự tham gia của tất cả mọi người trong công ty. Lập ra
những quy định tiêu chuẩn nêu rõ phạm vị trách nhiệm của mỗi cá nhân, cách thức
và tần suất triển khai ở từng vị trí.

Bước 5:
- Để tăng ý thức về mức độ bụi bẩn, nên sơn nơi làm việc và một số các thiết bị dụng
cụ máy móc màu sáng, đồng thời tăng độ chiếu sáng nơi làm việc để công nhân dễ
dàng quan sát vệ sinh, lâu chùi và kiểm tra.

Standardize(sheiketsu-sănsóc):
Với bất kì chương trình nào, thành công phụ thuộc vào ý thức, hướng dẫn và giám sát
liên tục. 5S không phải là thực hiện một lần và bị lãng quên. Nếu nó không được duy trì ,
cơ sở sẽ trở lại nguyên trạng như vị trí lúc trước vốn có của nó. Để duy trì chương trình,
phải thiết lập một ý thức rõ ràng. Thực hiện sự mong đợi thông qua hình ảnh. Một công
cụ trực quan hiệu quả là sử dụng những bức ảnh được thự hiện trong 3 bước đầu tiên. Tạo
một bảng 5S co từng khu vực. đăng các bức ảnh được chụp tại các khu vực này trước khi
bắt đầu quá trình 5S, sau đó đăng tải những bức ảnh cho thấy sự tiến bộ gia tăng sau mỗi
bước. cuối cùng, gửi hình ảnh thiết lập sau khi hoàn thành Sort, Staighten và Shine. Các
nhà quản trị gửi bài báo cáo này có thể phục vụ như một lời nhắc nhở rằng sẽ không có
hiệu quả nếu chương trình này không được duy trì thường xuyên và nó cung cấp về
những ý thức về tương lai thông qua hình ảnh trực quan.
180
Nhiều công ty áp dụng các tiêu chuẩn chi tiết của vật liệu, công cụ và nguồn lực mà từng
lĩnh vực đòi hỏi. các tiêu chuẩn này sẽ được đăng tải trên bảng hướng dẫn tại các khu vực
làm việc. Bằng cách đặt các tiêu chuẩn trong khu vực làm việc cùng với hình ảnh tổ chức
thích hợp , bất kì ai trong công ty có thể kiểm tra việc tổ chức một khu vực bất cứ lúc
nào. Một yếu tố quan trọng của bước tiêu chuẩn hóa là phát triển các tiêu chuẩn thực
hành hằng ngày. Mỗi nhân viên cần phải có ý thức rõ ràng cho việc đưa tất cả mọi thứ ra
ngoài sau khi sử dụng và làm sạch trong và vào cuối mỗi ca làm việc.
Các bước tiến hành:
Bước 1: Đặt ra các tiêu chuẩn cho 3S nói trên và thực hiện liên tục. Tạo thói quen tự
giác, duy trì và tuân thủ nghiêm ngặt các quy định tại nơi làm việc để mọi thứ luôn sẵn
sàng cho sản xuất.
Bước 2: Sử dụng các ký hiệu chỉ dẫn bằng hình ảnh, bằng bảng biểu nhằm giúp các công
nhân cũng như quản lý được cập nhật các thông tin một cách chính xác.
Bước 3: Thiết lập các tiêu chuẩn dự kiến bảo trì cho các dụng cụ, thiết bị máy móc hàng
ngày, hàng tuần.
Bước 4: Khuyến khích sự sáng tạo và cải tiến của các cán bộ công nhân viên thông qua
hoạt động 5S. Tìm kiếm, phát hiện ra các nguyên nhân gây bụi bẩn và đưa ra phương án
xử lý hiệu quả. Chia sẻ các thông tin cho tất cả mọi người qua hình ảnh, khẩu hiệu, bảng
biểu, cửa ra vào tại nơi làm việc. Vì vậy ý thức làm việc vì lợi ích tập thể được nhận thức
rõ và nâng cao; tăng cường tính đoàn kết, gắn bó giữa lãnh đạo và nhân viên, giữa nhân
viên với nhân viên.
Shitsuke là giai đoạn cuối cùng của 5S.
Giai đoạn cuối cùng này của 5 có lẽ là khó khăn nhất để đạt được tất cả các giai
đoạn; nhiều tổ chức thất bại trong việc thực hiện giai đoạn này.
Mục đích của giai đoạn này là khuyến khích, truyền đạt, huấn luyện và duy trì về 5S để
biến việc áp dụng trở thành một phần văn hóa của công ty. Ngoài ra, việc duy trì cũng
phải bao gồm phân công trách nhiệm cho một nhóm giám sát việc tuân thủ các qui định
về 5S.
Cùng với truyền thông và đào tạo, một chương trình 5S thành công sẽ bao gồm kiểm tra
thường xuyên. Cụm từ "kiểm tra những gì bạn muốn" là cực kỳ quan trọng và yếu tố
kiểm tra thường công sẽ đưa doanh nghiệp đến thành công trong việc áp dụng 5S.

181
 Kiểm tra có thể có rất nhiều hình thức. Mỗi cá nhân nên kiểm tra khu vực làm việc của
mình ở đầu và cuối mỗi ca để đảm bảo nó được thiết lập đúng. Giám sát cần tìm hiểu các
vấn đề về nguồn lực được sử dụng mỗi ngày. Giám sát cũng nên tiến hành kiểm tra định
kỳ 5S, kiểm tra một cách thường xuyên. Các đội sẽ được thành lập và các thành viên luân
phiên kiểm tra, đội nên được tạo thành từ một nhóm đa chức năng bao gồm các nhà quản
lý và giám đốc điều hành những người thực hiện 5S . Hoạt động kiểm tra được lặp đi lặp
lại sẽ đảm bảo rằng chương trình 5S được duy trì và bền vững.
Các bước để thực hiện 5S
B1. Chuẩn bị:
Công ty lập kế hoạch triển khai 5S để đạt các mục tiêu đề ra trong khoảng thời gian cho
trước. Kế hoạch trong giai đoạn chuẩn bị bao gồm cà việc thành lập Ban chỉ đạo 5S với
chức năng hỗ trợ, giám sát, đánh giá và cải tiến việc triển khai 5S. Ban chỉ đạo sẽ chịu
trách nhiệm việc ban hành chính sách (mang tính định hướng) và mục tiêu 5S (mang tính
cụ thể) cho từng giai đoạn. Trong bước này, sơ đồ phân công trách nhiệm vệ sinh tại các
khu vực trong Công ty cũng được hoàn thiện để chuẩn bị cho bước 3. Ngoài ra, các cán
bộ công nhân viên cần được đào tạo căn bản về khái niệm và lợi ích của 5S.
B2. Thông báo của lãnh đạo về việc cam kết thực hiện 5S:
Sau khi có quyết định thực hiện chương trình 5S ban lãnh đạo phải có thông báo cam kết
thực hiện. Cam kết của lãnh đạo thể hiện trách nhiệm và sự quyết tâm thực hiện 5S đến
cùng. Sự cam kết của lãnh đạo là một việc làm rất quan trọng đối với việc thực hiện
chương trình 5S đồng thời là cơ sở và là động lực thúc đẩy các nhân viên thực hiện
nghiêm túc các tiêu chuẩn 5s đặt ra.
Trong giai đoạn này người lãnh đạo thông báo cho toàn công ty về quyết định thực hiện
phong trào 5S trong công ty, nội dụng, đối tượng, phạm vi, mục tiêu và lợi ích 5S mang
lại, đồng thời giới thiệu các thông tin, dụng cụ, các vấn đề chung nhất để thực hiện 5S
như thẻ đỏ, vàng , xanh...
B3. Thành lập bộ phận phụ trách 5S:
Lãnh đạo bổ nhiệm ban chỉ đạo thực hiện và chỉ định người có trách nhiệm chính để tiến
hành. Giai đoạn này kết thúc khi công ty đào tạo người có trách nhiệm chính và các thành
viên hướng dẫn thực hiện 5S. Ban chỉ đạo thực hiện chương trình có thể là các cán bộ có
uy tín đại diện cho các phòng ban chức năng của công ty hoặc chính ban lãnh đạo công ty
đứng ra tiến hành.

182
B4. Lên kế hoạch thực hiện 5S.
Sau khi thành lập bộ phận 5S thì bộ phận này cùng ban lãnh đạo công ty sẽ dựa trên
những thực trạng của công ty, mục tiêu hoạt động để đưa ra các kế hoạch thực hiện 5S.
Các kế hoạch thực hiện 5S phải hợp lý và được sự thông qua của ban lãnh đạo và các
chuyên trách. 5S được thực hiện theo trình tự seiri, seiso, seiton, seiketsu.
B5. Thực hiện 5S
Cách thực hiện 5S có thể truyền đạt cho toàn bộ nhân viên trong công ty bằng văn bản,
cuộc họp hay có thể là một buổi học ngoại khóa. Để các quy định này được đi vào thực tế
lãnh đạo công ty nên triển khai dần từng bước và theo từng giai đoạn thích hợp. Khi các
thành viên trong công ty đã nắm được mục tiêu, cách thức tiến trình và các quy định liên
quan thì bắt đầu chuyển sang giai đoạn thực thi các công việc cụ thể trong từng bước.
B6. Kiểm tra, đánh giá, theo dõi thường xuyên phong trào 5S.
Kiểm soát 5S chủ yếu ban lãnh đạo công ty và các thành viên trong công ty thực hiện.
Kiểm soát 5S có thể thực hiện bằng cách khác nhau nhưng phổ biến là phương pháp đánh
giá định kỳ bằng cách cho điểm và cách đánh giá theo các nội dung câu hỏi.
Các hoạt động 5S cần được duy trì thường xuyên và cần được nâng cao. Để khuyến
khích duy trì và nâng cao các hoạt động này cần có các hoạt động đánh giá. Nội dung
đánh giá như sau:
 Kiểm tra vệ sinh các phòng ban làm việc, sắp xếp tài liệu, hồ sơ theo quy định của
công ty.
 Đánh giá, xếp loại để làm căn cứ bình xét thi đua khen thường theo tháng, quý,
năm...
 Phát dộng thi đua giữa các phòng/đơn vị để nâng cao hiệu quả của chương trình
 Trao giải thuởng cho các nhóm, cá nhân có đóng góp tích cực…
B7. Đưa ra các hoạt động để cải tiến và duy trì:
Hoạt động cải tiến phong trào 5S được thực hiện dựa trên sự cải tiến các tiêu chuẩn và
cách thức thực hiện. Khi đã thực hiện 5S tốt rồi công ty cần phải tìm hiểu, lên kế hoạch
và kiểm tra để có thể thực hiện tốt hơn nữa. Thực hiện cải tiến 5S có thể theo quy trình
của vòng tròn chất lượng Deming. Theo Edward Deming, quản lý và cải tiến chất lượng
được thực hiện theo chu trình Plan - Do - Check - Act (Lập kế hoạch - Thực hiện - Kiểm
tra - Hành động) đối với các hoạt động trong doanh nghiệp. Nội dung của các giai đoạn
trong vòng tròn này có thể tóm tắt như sau:
183
Plan (Lập kế hoạch): Xác định mục tiêu và kế hoạch triển khai nhằm thực hiện các mục
tiêu đề ra.
Do (Thực hiện): Thực hiện các kế hoạch đã đề ra.
Check (Kiểm tra): Kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện các kế hoạch.
Act (Hành động): Dựa vào việc kiểm tra và đánh giá, đề ra những hành động điều chỉnh
cần thiết nhằm đạt được kết quả đề ra hoặc bắt đầu lại chu trình mới với những thông tin
đầu vào mới.
Ban đầu vòng tròn PDCA được đưa ra như là các bước công việc tuần tự cần tiến hành
của việc quản lý nhằm duy trì chất lượng hiện có. Nhưng do hiệu quả mà nó đem lại,
ngày nay nó được sử dụng như một công cụ nhằm cải tiến không ngừng và nâng cao chất
lượng sản phẩm.

Ví dụ: Chứng nhận thực hành tốt 5S do trung tâm năng suất Việt Nam cấp cho công ty
Cổ phần may Nam Hà.

184
Ví Dụ Về Ứng Dụng 5S vào CTY TNHH Nutreco
Vừa qua dự án triển khai Thực hành tốt 5S tại Công ty TNHH Nutreco đã được hoàn
thành và đạt được những thành công ngoài mong đợi.
Sau 5 tháng triển khai chương trình , Ban Lãnh đạo, Ban 5S cùng toàn thể CBCNV
Nutreco đã tích cực phối hợp với các chuyên gia tư vấn của TopMan để từ đó có được
thành công như ngày hôm nay.
Việc áp dụng tốt 5S đã đem lại rất nhiều lợi ích cho công ty, trong đó bao gồm:
- Tiêu chuẩn hóa và trực quan hóa cách làm việc tốt, khi trước làm việc chủ yếu bằng
kinh nghiệm, trí nhớ nay được cụ thể hóa thành các văn bản, quy định, trực quan hóa.
- Cải tạo môi trường làm việc khoa học: sạch sẽ, gọn gàng, ngăn nắp, thuận tiện khi thao
tác, an toàn, tiết kiệm thời gian tìm kiếm đồ vật giúp tăng năng suất, chất lượng công
việc.
- Giúp kiểm soát tốt các quá trình sản xuất, kinh doanh và các hoạt động quản lý liên
quan. Dễ dàng kiểm soát và tạo ra sản phẩm có chất lượng ổn định, thỏa mãn yêu cầu của
khách hàng.
- Kiểm soát tốt các tài liệu, hồ sơ. Hồ sơ được sắp xếp và lưu trữ đầy đủ, khoa học, dễ
tìm, dễ lấy, dễ thấy, dễ kiểm tra.
- Hình thành phong thái làm việc có trách nhiệm và chất lượng cho toàn thể CBCNV.
Và kết quả là doanh thu của công ty trong năm nay đã tăng 1,5 lần so với năm ngoái.
Một số hình ảnh về hoạt động 5S của công ty:

185
Những khó khăn khi thực hiện 5S
Theo continuous improvement consulting JSC(2011) đã đưa ra một số khó khăn sau khi
thực hiện 5S
Không xác định rõ ràng đối tượng, mục tiêu là gì? Kế hoạch chưa cụ thể, rõ ràng. Cần
một kế hoạch cụ thể, những việc gì cần thực hiện trong giai đoạn nào, mục tiêu đạt được
trong giai đoạn đó là gì.

186
Sự thiếu thống nhất về thông tin của cấp trên và cấp dưới. Công tác thông tin tuyên
truyền phải mạnh, mọi người không chỉ cần biết mà phải hiểu những việc mà mình cần
làm thì hiệu quả cải tiến sẽ cao hơn. Cần có sự cam kết về lợi ích đạt được của ban lãnh
đạo và nhân viên thực hiện 5S đến cùng, sự cam kết của lãnh đạo về lợi ích chính là động
lực để giúp nhân viên thực hiên 5S.
Cần có những nhân viên trẻ, năng động, tự giác cao, có tinh thần trách nhiêm, tiếp thu cái
mới nhanh chóng, có rất nhiều các chương trình đào tạo- huấn luyện và hướng dẫn triển
khai 5S, kèm theo là các chương trình hỗ trợ từ các cơ quan ban ngành và đơn vị sự
nghiệp nhà nước cho doanh nghiệp song trong thực tế còn rất nhiều các kho khăn để áp
dụng thành công 5S và đặc biệt là làm sao để 5S mang lại hiệu quả cao, bên cạnh đó là
phải duy trì được hoạt động một cách lâu dài và hoàn toàn tự nguyện, làm sao để 5S phải
được ăn sâu vào tiềm thức của mỗi thành viên trong tổ chức, từ bảo vệ, tiếp tân, các
phòng ban chức năng văn phòng/ nhà xưởng/ kho bãi và lãnh đạo doanh nghiệp rồi ngay
cả khách hàng và nhà cung ứng...
Các tiêu chí đánh giá không rõ ràng. Để thực hiện 5S thành công, các nguyên tắc của
công việc được chuẩn hóa và kèm theo là mức độ kỷ luật và tính tuân thủ cao. Song hầu
hết các tiêu chuẩn thao tác/côn việc tại các doanh nghiệp vẫn chưa được chuẩn hóa hoặc
là chuẩn hóa chưa đầy đủ. Vì vậy 5S và tiêu chuẩn hóa công việc/thao tác không thể nào
tách rời, tiêu chuẩn hóa là sản phẩm của quá trình thực hiện 5S.
Chỉ một nhóm người thực hiện 5S, cả tập thể thì không, việc thực hiện này không được
duy trì. Một số công ty cho rằng thực hiện 5S là của một nhóm người, thực tế 5S cần sự
hợp tác thực hiện của tất cả mọi người trong công ty. Không hiểu rõ,nhầm lẫn trong việc
áp dụng đúng 5S, thì việc thay đổi gặp rất nhiều khó khăn, gây tốn chi phí
VD: Nhiều công ty thực hiện 5S chỉ để thực hiện 3S đầu tiên: sàng lọc, sắp xếp, sạch sẽ.
Một vài nơi họ cho rằng sau khi thực hiện việc lau dọn, nhân viên sẽ bắt chước nhau duy
trì nhà máy “thông thoáng” của chính họ. Nhiều công ty cũng phàn nàn rằng họ đã cố
thực hiện 5S song không phát huy hiệu quả.
Sau khi nghiên cứu sự thất bại của một số nhà máy, người ta phát hiện nhiều nguyên
nhân cốt lõi của việc thất bại này là do không thực hiện 2S cuối: săn sóc, sẵn sàng.
Bài học rút ra là khi 3 bước đầu tiên được hoàn thành, tổ chức cần xác định các mong đợi
của mình và niêm yết các trách nhiệm và lịch trình thực hiện rõ ràng, viết ra một chính

187
sách về thời gian cải tiến trong đó xác định thời gian bao nhiêu là đủ để thực hiện 5S
thường xuyên.
5S rất dễ hiểu nhầm, thông thường 5S hay bị xem như là một phương pháp luận cho công
việc giữ vệ sinh nhà xưởng, song việc này hoàn toàn không chính xác vì việc tổ chức một
nơi làm việc có tổ chức hơn hẳn viện việc lau chùi quét dọn và giữ vệ sinh.
Quyền lợi của cấp lãnh đạo và người thực hiện 5S. Vấn đề này đặc biệt là ở trong các
công ty nhà nước. Khi việc đổi mới được thực hiện, những người cấp dưới sẽ là những
người thực hiện, họ bị thêm phần công việc cho mình mà lương thì không tăng, trong khi
đó nếu thực hiện thành công thì chỉ có cấp lãnh đạo là những người được khen thưởng.
Vì vậy nên họ không thiết tha với những việc đổi mới.
Nhân viên không hiểu rõ về 5S và không biết cách áp dụng 5S vào thực tế.
Công ty phải thay đổi cơ cấu để thực hiện 5S, như vậy trong thời gian đầu mất nhiều chi
phí. Ví dụ như kiểu bố trí mặt bằng, hay những phương tiện vận chuyển như băng tải, xe
đẩy, ... cần phải được thay đổi, thay thế.
Nếu như ban lãnh đạo không nhận ra được lợi ích lâu dài của 5S thì việc thay đổi khó
được tiếp tục chấp nhận thực hiện…
Bảo trì dự phòng:
Bảo trì dự phòng là một loạt các công việc thường nhật, các biện pháp kiểm tra về bảo
dưỡng được tiến hành theo chu kì sữa chữa và theo kế hoạch nhằm hạn chế sự hao mòn
máy móc, đảm bảo các thiết bị luôn hoạt động trong trạng thái bình thường và giúp các
doanh nghiệp xác định, giải quyết các vấn đề tiềm tàng trước khi chúng phát sinh. Trong
mô hình Lean, nhấn mạnh công tác bảo trì ngăn ngừa cần thiết cho việc giảm thiểu thời
gian dừng máy do hỏng hóc và thiếu phụ tùng thay thế.
Khi độ tin cậy của các thiết bị còn thấp, các nhà sản xuất buộc phải duy trì mức tồn kho
bán thành phẩm cao để dự phòng. Tuy nhiên, tồn kho cao được xem là nguồn chính yếu
gây ra lãng phí và sai sót trong mô hình Lean.
Bảo trì sản xuất tổng thể
Bảo trì sản xuất tổng thể (TPM) là phân công công việc bảo dưỡng cơ bản thiết bị bao
gồm kiểm tra, vệ sinh, bôi trơn, cân chỉnh cho công nhân sản xuất là người vận hành thiết
bị. TPM phân nhiệm rõ ràng trách nhiệm để công nhân chủ động và có trách nhiệm trong
việc xác định, giám sát và khắc phục nguyên nhân gây ra sự cố đứng máy không cần
thiết. Bằng cách phân bổ trách nhiệm cho các nhân viên vận hành máy, công tác bảo trì
188
và thời gian dừng máy được giảm thiểu. Việc này cũng đòi hỏi nhân viên vận hành máy
thường xuyên cập nhật cho nhóm bảo trì biết về tình trạng của các thiết bị để các vấn đề
kĩ thuật tiềm tàng sớm được phát hiện và ngăn ngừa.
Trong TPM, tổ bảo trì chịu trách nhiệm cho các hoạt động mang lại giá trị tăng thêm
nhiều hơn như là cải thiện, tu sữa và cải tiến hiệu năng thiết bị, sữa chữa hư hỏng và huấn
luyện kĩ thuật cho nhân viên điều hành.
Mục đích của công tác bảo trì:
 Hạn chế sự gián đoạn trong quá trình sản xuất
 Đảm bảo chất lượng của sản phẩm và dịch vụ, giảm tỉ lệ phế phẩm, sai hỏng
 Nâng cao độ tin cậy của hệ thống
 Tạo thói quen về ý thức cho người lao động
 Ngăn ngừa tai nạn lao động, rủi ro trong sản xuất
 Duy trì và kéo dài chu kỳ sống của máy móc, thiết bị
 Đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng và giảm thời gian chờ đợi của họ.
Thời gian chuyển đổi/chuẩn bị
Mô hình Lean nhắm tới việc giảm thiểu thời gian dừng dây chuyền sản xuất bất hợp lý do
chuẩn bị máy hay chuyển đổi sản phẩm vì máy dừng là nguồn lãng phí đáng kể. Việc này
đòi hỏi một văn hóa liên tục cải tiến trong đó công ty không ngừng tìm cách giảm thời
gian chuyển đổi và chuẩn bị máy.
Thông thường thì việc chuyển đổi nhanh chóng có thể đạt được phần nào bằng cách xây
dựng các thông số kĩ thuật thật chuẩn (và được cung cấp các tài liệu một cách đầy đủ)
cho việc sản xuất từng loại sản phẩm riêng biệt để không còn sự lo ngại về việc điều
chỉnh lại các thông số trong quá trình chuyển đổi sản phẩm trên các thiết bị. Các công ty
có danh mục, màu sắc, và qui cách sản phẩm đa dạng thường xem nhẹ chi phí chuyển
đổi cho mỗi lần qui trình sản xuất phải dừng lại để thay khuôn, lau rửa dọn dẹp vật liệu
thuộc qui cách trước còn đọng lại trên máy, điều chỉnh lại thông số thiết bị…
Có một số cách để giảm thiểu thời gian chuyển đổi/ chuẩn bị bao gồm việc thay đổi cách
sắp xếp mặt bằng của dây chuyền sản xuất, chuẩn bị sẵn sàng nguyên liệu vả công cụ khi
cần sử dụng hay sử dụng loại thiết bị có ngăn chứa đôi (ngăn chứa phụ) nhằm tránh thời
gian làm thiết bị để làm vệ sinh.
Giảm thiểu qui mô lô sản xuất

189
Lean nhằm tới luồng sản phẩm di chuyển trên dây chuyền có qui mô càng nhỏ càng tốt,
với điều kiện lý tưởng là luồng một sản phẩm, để bán thành phẩm giữa các công đoạn là
tối thiểu. Qui mô lô sản xuất càng nhỏ sẽ giúp cho công đoạn trước càng có nhiều khả
năng sản xuất đúng những gì khách hàng yêu cầu và đúng lúc khách hàng cần đến.
Vì vậy, thay thế cho cách tổ chức với một vài dây chuyền sản xuất có qui mô các lô sản
phẩm lớn, mô hình Lean thường ủng hộ cách tổ chức nhiều dây chuyền sản xuất co qui
mô lô nhỏ với qui hoạch dạng tế bào là một hình thức đặc trưng. Những lợi ích chính của
dây chuyền sản xuất nhỏ như:
→ Qui mô lô nhỏ đồng nghĩa với việc ít bán thành phẩm hơn giữa các công đoạn sản
xuất và cho phép công ty hoạt động gần với mô hình qui trình liên tục
→Nhiều chuyền sản xuất có qui mô lô nhỏ cho phép nhiều qui cách sản phẩm khác nhau
được triển khai đồng loạt, vì vậy sẽ giảm thiểu thời gian chết gây ra bởi việc chuyển đổi
qui cách.
→Các chuyền sản xuất nhỏ cần ít công nhân hơn. Sẽ nâng mức trách nhiệm của công
nhân ở từng chuyền cao hơn.
Qui hoạch mặt bằng xưởng và vật tư tại nơi sử dụng
Mô hình Lean nhắm tới việc giảm thiểu các luồng di chuyển và chuyển sản phẩm giữa 2
công đoạn sản xuất. Tương tự, bán thành phẩm nên được giữ gần kề nơi sử dụng kế tiếp.
Điều này giúp giảm thiểu các yêu cầu khiêng vác vật tư, việc thất lạc vật tư, giảm thiểu
việc vật tư bị hư hỏng do quá trình vận chuyển gây ra và đòi hỏi tôn trọng nguyên tắc sản
xuất theo mô hình Pull (Kéo) (mô hình Pull phân tích tại ) .
6.1.7 Kaiban
Kanban là hệ thống cấp đầy vật tư theo mô hình Pull sử dụng các dấu hiệu tượng
hình, như các thẻ treo phân biệt bằng màu sắc, để ra hiệu cho các chuyền phía trước khi
chuyền sau cần thêm vật tư. Về tác dụng, Kanban là một công cụ thông tin hỗ trợ sản
xuất theo mô hình Pull. Một Kanban có thể là một thùng rỗng, một thẻ treo, bảng hiển thị
điện tử hay bất kì hình thức gợi nhắc trực quan nào thích hơp.
Có 2 loại Kanban đặc trưng là:
 Kanban cung cấp: Một dấu hiệu từ khách hàng nội bộ đến nguồn cung cấp nội
bộ cho biết loại vật tư cần được cung cấp.
 Kanban tiêu thụ: Một dấu hiệu từ nơi cung cấp nội bộ đến khách hàng nội bộ
cho biết rằng vật tư đã sẵn sàng cho việc sử dụng. Trong trường hợp này, nơi
190
 cung cấp nội bộ sẽ không sản xuất thêm cho đến khi việc tiêu thụ được thực
hiện bởi khách hàng
Cân bằng sản xuất
Cân bằng sản xuất hay điều độ sản xuất nhằm tới việc bố trí lưu lượng sản xuất và chủng
loại sản xuất ổn định theo thời gian nhằm giảm thiểu sự đột biến trong khối lượng công
việc. Bất kì sự thay đổi nào về lượng cũng cần được cân bằng để chúng diễn ra từ từ với
càng ít sự thay đổi đột ngột càng tốt. Điều này cho phép các công ty tận dụng công suất
sản xuất cao hơn, đồng thời giảm thiểu việc chuyển đổi mẫu mã sản phẩm.
Yếu tố chính của cân bằng sản xuất đó là người chịu trách nhiệm ra lệnh sản xuất cho
xưởng phải có một hệ thống tự động điều tiết các đơn hàng không để có sự đột biến về
khối lượng sản xuất. Hệ thống này giúp việc phân bố thiết bị và con người chính xác và
dễ dàng hơn. Để áp dụng phương pháp này, công ty cần biết công suất thực và tốc độ
thực hiện ở từng công đoạn sản xuất.
Người giữ nhịp
Để đảm bảo chức năng điều độ của luồng sản xuất được liên tục trong mô hình Lean thì
mỗi công đoạn sản xuất cần tốc độ phù hợp không quá nhanh cũng không quá chậm so
với yêu cầu của công đoạn sau. Để làm được đều này, cần có một công đoạn được chọn
làm người giữ nhịp. Người giữ nhịp tạo ra nhịp độ sạn xuất cho toàn dây chuyền sản xuất
và tốc độ sản xuất ở từng công đoạn được tăng hay giảm phù hợp với tốc độ của người
giữ nhịp.
Trong hệ thống Pull Cấp Đầy. người giữ nhịp thường là người thực hiện công đoạn cuối
chẳng hạn như phần lắp ráp hoàn chỉnh. Trong hệ thống Pull sản xuất theo đơn hàng,
người giữ nhịp thường là công đoạn gần nơi bắt đầu qui trình của chuỗi giá trị (value
Stream).
Mức hữu dụng thiết bị toàn phần
Mức hữu dụng thiết bị toàn phần (Overall Equipment Effectiveness)
Mức hữu dụng thiết bị toàn phần (OEE) là số đo khả năng tận dụng công suất tổng của
các thiết bị cụ thể. OEE được chia ra làm 2 phần:
→Mức hữu dụng (Availability): là lượng thời gian một thiết bị có thể hoạt động tối đa
sau khi đã trừ đi thời gian dừng máy bắt buộc.

191
→Hiệu suất thực hiện (Performance Efficiency): là sản lượng thực tế của máy khi hoạt
động so với năng suất thiết kế tối đa hay sản lượng tối đa trong điều kiện hoạt động liên
tục.
Ví dụ nếu mức hữu dụng là 90% và hiệu suất thực hiện là 80% thì OEE sẽ là:
Mức hữu dụng × Hiệu suất thực hiện = OEE
→ OEE = 90% × 80% = 72%
Khi phân tích OEE, nhiều công ty có thể ngạc nhiên khi thấy rằng còn rất nhiều khả năng
để tăng sản lượng trên từng thiết bị cụ thể. Chẳng hạn, công ty có thể giảm thiểu:
→Hỏng hóc thiết bị bất ngờ
→Thời gian dừng do chuẩn bị và điều chỉnh thiết bị
→Lãng công và ngưng dây chuyền sản xuất do thiếu nguyên liệu, ùn tắc hay hoạch định
sản xuất kém
→Hoạt động thấp hơn tốc độ thiết kế do tay nghề công nhân kém, thiếu bảo trì hay các
tác nhân khác
→Khuyết tật trên sản phẩm cần gia công lại
Đo lường OEE rất có ích trong việc xác định các nguồn gây ách tắc, ra các quyết định
đầu tư thiết bị và giám sát tính hiệu quả của các chương trình tăng năng suất thiết bị.
Tuy nhiên, trong mô hình Lean thường ưu tiên tối đa hóa việc dùng người hơn là việc tận
dụng thiết bị. Một trong các lý do là các nhà máy sản xuất đa dạng về sản phẩm sẽ không
có khả năng sử dụng tất cả các thiết bị trong mọi lúc vì các yêu cầu sử dụng máy khác
nhau tùy từng loại sản phẩm.
6.1.8 KAIZEN
Nguồn gốc KAIZEN:
Kaizen là một hệ thống cải tiến liên tục về tất cả mọi mặt như về chất lượng, công nghệ,
quy trình, sự sản xuất, văn hóa của công ty, sự an toàn và cả khả năng lãnh đạo.
Kaizen được bắt nguồn từ Nhật sau chiến tranh Thế giới thứ 2, vì vậy từ “KAIZEN” xuất
phát từ ngôn ngữ Nhật Bản, KAI có nghĩa là thay đổi, ZEN có nghĩa là tốt. Xuất phát từ
suy nghĩ rằng “trục trặc” có thể nảy sinh liên tục ở bất kỳ thời điểm nào, bộ phận nào của
doanh nghiệp trong qua s trình hoạt động, người Nhật đề ra triết lý quản lý Kaizen để
khắc phục các “trục trặc” này.
Kaizen được chính thức giới thiệu tới các nước phương Tây bởi Masaaki với cuốn sách
của ông ấy mang tên: “KAIZEN, chìa khóa của sự thành công về cạnh tranh của Nhật
192
Bản năm 1986. Ngày nay, Kaizen được thế giới công nhận như là một trụ cột quan trọng
của cho chiến lược cạnh tranh lâu dài của tổ chức. KAIZEN là triết lý kinh tế Nhật nổi
tiếng và được ứng dụng đặc biệt thành công trong cả doanh nghiệp vừa và nhỏ trên tất cả
các lĩnh vực ở phương Tây, và KAIZEN là một phương pháp mới đối với tất cả mọi
người trong tổ chức.
Khái niệm:
Trong cuốn sách “Kaizen: Chìa khóa thành công của người Nhật” Kaizen được định
nghĩa như sau :”Kaizen có nghĩa là cải tiến. Hơn nữa, Kaizen còn có nghĩa còn có nghĩa
là cải tiến liên tục trong đời sống cá nhân, đời sống gia đình, đời sống xã hội và môi
trường làm việc. Khi KAIZEN được áp dụng vào nơi làm việc có nghĩa là sự cải tiến liên
tục liên quan đến tất cả mọi người – ban lãnh đạo cũng như mọi nhân viên.”
Trong lần xuất bản năm 1993 của “The New Shorter Oxford English Dictionary”, từ
“KAIZEN” cũng được bổ sung và định ngũa như sau: Kaizen là sự cải tiến liên tục quá
trình làm việc, nâng cao năng suất lao động, như một triết lý kinh doanh”
Ngày nay, với phương châm thay đổi để tốt hơn, KAIZEN là hệ thống cải tiến liên tục
bởi tất cả mọi người từ quản lý cấp cao đến đội ngũ công nhân viên cấp thấp, cải tiến mỗi
ngày, và bất cứ nơi đâu. Kaizen là sự tích lũy cải tiến từng bước nhỏ để thành một kết
quả lớn, tập trung vào giải quyết vấn đề một cách tận gốc. Vì vây, Kaizen còn hơn cả một
quá trình cải tiến liên tục với niềm tin rằng sức sáng tạo của con người là vô hạn. Qua đó,
cần khuyến khích tất cả thành viên trong tổ chức từ lãnh đạo đến công nhân đưa ra những
đề xuất cải tiến cho dù đó là những cải tiến nhỏ, sau đó xem xét và ứng dụng những đề
xuất đó vào trong tổ chức.
Nói một cách dễ hiểu Kaizen là một hệ thống giúp nhân viên cũng như giám đốc biến ý
tưởng của họ thành thắng lợi của công ty và của chính họ, lôi cuốn tất cả mọi nhân sự
hàng ngày, một cách liên tục và liên tục bằng những phương pháp dễ hiểu và ít tốn kém
nhất.
Nguyên tắc của KAIZEN:
Nguyên tắc: gồm có 10 nguyên tắc
1/ Tập trung vào khách hàng
2/ Luôn Luôn cải tiến
3/ Xây dựng văn hóa không đổ lỗi
4/ Thúc đẩy môi trường văn hóa mở
193
5/ Khuyến khích làm việc theo nhóm
6/ Quản lý dự án kết hợp bộ phân chức năng
7/ Nuôi dưỡng các quy trình quan hệ đúng đắn
8/ Rèn luyện ý thức kỉ luật, tự giác
9/ Thông tin đến mọi nhân viên
10/ Thúc đẩy năng suất và hiệu quả
Đặc điểm:
Cải tiến một cách liên tục thông qua những đề xuất của công nhân viên đến quản lý một
cách thường xuyên. Thường xuyên ở đây không phải là một tháng một lần, một năm một
lần, mà phải liên tục, ví dụ những công ty Nhật Bản như Toyota và Canon, tổng cộng 60-
70 gợi ý do mỗi nhân viên được viết ra và thực hiện mỗi năm.
Cải tiến nơi làm việc: tập trung áp dụng KAIZEN vào trong sản xuất sản phẩm và hỗ trợ
các hoạt động chính của kinh doanh. Để làm được điều này, đòi hỏi người tham gia bỏ lối
suy nghĩ cứng nhắc theo tập quán, mà nên suy nghic và sẵn sàng chất vấn những gì xảy ra
trong hiên tại.
Tập trung nâng cao năng suất và thỏa mãn yêu cầu của khách hàng thông qua giảm lãng
phí.
Triển khai dựa trên sự tham gia nhiệt tình của mọi thành viên với sự cam kết của lãnh
đạo.
Đặc biệt nhấn mạnh hoạt động nhóm
Thu thập và phân tích dữ liệu là một công cụ hữu hiệu.
- Thay đổi ở quy mô nhỏ.
- Liên tục thử và sai, nằm trong phạm vi công việc của chính bạn.
- Được thực hiện dai dẳng và liên tục, kiên trì.
- Kaizen không đòi hỏi các công nghệ hay kỹ thuật phức tạp. Ví dụ: Kaizen được
áp dụng trong thu hoạch trái cây, đặc biệt là những cây cao, cành dài. Trong
trường hợp này, Kiazen được đưa ra là sử dụng những chiếc chai nhựa, cột vào
một đầu của cây hái và chai nhựa đó được cắt miệng sao cho vừa với trái mình
muốn thu hoạch để đảm bảo khi thu hoạch, trái cây rớt vào trúng chai nhựa đó
Mục đích và tinh thần của Kaizen:
Kaizen được các nhà quản trị thực hiện bằng cách lôi cuốn tất cả mọi người trong công ty
đều tham gia nhằm để cải tiến năng suất và chất lượng bnagwf những phương pháp đơn
194
giản, làm cho hệ thống trở thành một nỗ lực có ý thức, đảm bảo tính liên tục của các hoạt
động cải tiến. Cụ thể, KAIZEN cải tiến một số lĩnh vực như sau:
- Cải tiến chất lượng: cải tiến các sản phẩm, dịch vụ, môi trường làm việc,...
- Cải tiến chi phí: giảm chi phí về nhân lực, sử dụng nguyên vật liệu, nagwg lực và
nguồn lực.
- Cải tiến quản lý: cải tiến thủ tục, đào tạo, báo cáo, ...
- Cải tiến an toàn: giảm những tình huống nguy hiểm, điều kiện làm việc không an
toàn, nguy cơ cạn kiệt tài nguyên và ô nhiễm môi trường.
Tinh thần của Kaizen: Là một quan điểm tiến bộ và tích cực trong những hoạt động có
nhiều cơ hội để cải tiến, và tích lũy những cải tiến nhỏ sẽ tạo ra được một sự biến đổi lớn,
đồng thời các phương tiện và phương pháp hiện tạ có thể luôn được cải tiến nếu có sự nỗ
lực của tất cả nhân viên và giám đốc trong công ty.
Phạm vi áp dụng Kaizen
Kaizen áp dụng trên phạm vi rộng trong tất cả các hoạt động của doanh nghiệp nhằm cải
tiến những gì mà doanh nghiệp hiện có, bao gồm:
- Cải tiến phương pháp làm việc
- Cải tiến quan hệ công việc
- Cải tiến môi trường làm việc
- Cải tiến điều kiện làm việc ở mọi nơi
Các bước thực hiện
Để xây dựng các bước thực kiện Kaizen, các nhà nghiện cứu của công ty cần phải trả lời
ba câu hỏi:
- Làm thế nào để viết ra các ý tưởng cải tiến và chia sẻ chúng nhanh chóng?
- Làm thế nào để nhanh chóng ứng dụng cải tiến?
- Làm cách nào để liên tục khai thác tiềm năng ý tưởng cải tiến?
Xoay quanh ba câu hỏi này, đồng thời tuân thủ theo chu trình Deming PDCA. Chu trình
PDCA (P (Plan) Kế hoạch – D (Do) Thực hiện – C (Check) Kiếm tra – A (Act) Hành
động) là chu trình cải tiến liên tục trong việc kiểm tra chất lượng và không bao giờ ngừng
nghỉ. PDCA là nguyên tắc cơ bản tạo ra Kaizen, từng bước tiến đến tiêu chuẩn hóa theo
lộ trình từ P đến A trải qua 8 bước sau đây:
P (Plan)- Kế hoạch: gồm 4 bước đầu tiên
-Bước 1: Lựa chọn chủ để
195
-Bước 2: Tìm hiểu tình trạng hiện tại và xác định muc tiêu
-Bước 3: Phân tích dữ liệu đã thu thập để xác định nguyên nhân gốc rễ
-Bước 4: Xác định biện pháp thực hiện dựa trên cơ sở phân tích dữ liệu
D (Do)- Thực hiện
-Bước 5: Thực hiện biện pháp
C (Check)- Kiểm tra
Xác nhận kết quả thực hiện biện pháp
A (Act)- Hành động:
Bước 7: Xây dựng hoặc sửa đổi các tiêu chuẩn để phòng ngừa tái diễn
Bước 8: Xem xét các quá trình trên và xác định dự án tiếp theo
Các chương trình Kaizen cơ bản
Chương trình 5S
Xuất phát từ nhu cầu đảm bảo sức khỏe, tăng sự tiện lợi, nâng cao năng suất, chương
trình 5S là một phương pháp cải tiến đơn giản, dễ hiểu, ít tốn kém nhưng là một công cụ
cơ bản và vô cùng hữu dụng của Kaizen để cải tiến quản lý sản xuất cũng như xây dựng
một môi trường làm việc hiệu quả theo 5 nguyên tắc tiến hành như đã phân tích ở trên và
được tóm tắt như sau:
- Sort- Sàng lọc: Chọn và loại bỏ những thứ không cần thiết, không có giá trị ra
khỏi công việc, nhà xưởng, tổ chức…
- Straighten- Sắp xếp: Thiết lập những vị trí phù hợp cho tất cả mọi thứ đảm bảo
sao cho các nguồn lực đặt tại địa điểm an toàn và dễ dàng lấy được khi cần.
- Shine- Sạch sẽ: Thực chất là lau chùi, quét dọn, vệ sinh, kiểm tra mọi thứ có
được sắp xếp đúng nơi quy định.
- Standardize- Săn sóc: Duy trì nơi làm việc sạch sẽ và ngăn nắp
- Sustain- Sẵn sàng: Duy trì, giáo dục và cải tiến bốn nguyên tắc nêu trên trong bất
kỳ mọi hoàn cảnh nào và trong suốt quá trình hoạt động của doanh nghiệp.
KSS (Kaizen Suggestion System):
KSS là hệ thống khuyến nghị Kaizen nhấn mạnh lợi ích xây dựng tinh thần và sự tham
gia tích cực của người lao động thông qua kích thích tài chính và kinh tế bao gồm các hệ
thống:

196
Hệ thống tiếp nhận, xử lý, phản hổi và hỗ trợ thực hiện ý tưởng như phiếu đề xuất ý
tưởng, bản tin, hộp thư …nhằm tạo điều kiện chó tất cả nhân công được trình bày ý
tưởng sáng tạo của mình.
Hệ thống đào tạo tại chỗ như phương pháp não công giải quyết các vấn đề, tư duy sáng
tao…nhằm kích thích, phát huy tư duy trong việc cải tiến quy trình sản xuất.
Hệ thống quảng bá, xúc tiến, khen thưởng như bản tin Kaizen, Tạp chí Kaizen…nhằm
trình bày những ý tưởng của công nhân viên đưa tới nhà quản lý, yêu cầu sự tài trợ và
chấp thuận từ ban lãnh đạo cũng như sự áp dụng tiếp theo cho mỗi cải tiến của một sản
phẩm.
Người lao động sẽ nhận được tiền thưởng hoặc phần thưởng khi thực hiện việc cải tiến
Kaizen thành công và tiết kiệm chi phí sản xuất sản phẩm cho công ty.
QCC (Quality Control Circles):
QCC hay còn gọi là nhóm chất lượng, là một nhóm nhỏ tình nguyện thực hiện các hoạt
động kiểm soát chất lượng tại nơi làm việc, thực hiện công việc liên tục như một phần
trong chương trình kiểm soát chất lượng toàn công ty, tự phát triển, giáo dục đào tạo lẫn
nhau và cải tiến nơi làm việc. Nhóm chất lượng hoạt động trên tinh thần tự nguyện và
dựa trên quan điểm: “Mọi người sẽ quan tâm và tự hào hơn về công việc nếu họ có quyền
tham gia vào việc quyết định đến công việc hay cách thức tiến hành công việc của mình”.
Nhóm chất lượng được huấn luyện các phương pháp kiểm tra chất lượng, tư duy sáng
tạo, giải quyết vấn đề để khai thác khả năng và tiềm tàng to lớn của người lao động.
Ngoài ra, nhóm còn tạo ra môi trường làm việc tốt trên cơ sở tôn trọng người lao động,
đóng góp cho sự phát triển không ngừng của tổ chức.
Mỗi nhóm gồm từ 8 đến 10 người, bao gồm các thành viên: lãnh đạo công ty - nhà tài trợ,
hỗ trợ cho hoạt động của nhóm; nhóm trưởng; nhân viên thu thập, xử lý thông tin và các
thành viên khác (nhân viên công ty, chuyên gia…). Thông qua hoạt động Nhóm chất
lượng, các thành viên có thể tự xử lý được những khó khăn vướng mắc trong công việc
hàng ngày. Bởi vậy, nhóm chất lượng là một yếu tố không thể thiếu khi công ty thực
hiện phương pháp quản lý Kaizen. Nhóm chất lượng hoạt động hiệu quả cũng giúp
Kaizen được thực hiện hiệu quả, vì Kaizen là cải tiến liên tục, là nâng cao chất lượng
công việc.
JIT( Just In Time):

197
JIT là một bộ nguyên tắc, các công cụ kỹ thuật cho phép công ty sản xuất và phân phổi
sản phẩm theo từng lô nhỏ, trong thời gian ngắn, đáp ứng nhu cầu cụ thể của khách hàng.
Nói một cách ngắn gon, JIT là giao đúng sản phẩm, đúng thời gian với đúng số lượng
theo đúng yêu cầu của khách hàng.
Hệ thống “just in time” (JIT) là một hệ thống sản xuất linh hoạt, có những đặc điểm sau:
Cung cấp cho khách hàng những gì họ muốn, đúng thời điểm và số lượng mà khách hàng
cần.
Nguyên liệu được cung cấp thêm tùy vào sự tiêu thụ, giảm thiểu công việc trong quy
trình và sự sắp xếp hàng hóa tồn kho nên bạn chỉ phải dự trữ một khối lượng nhỏ cho
mỗi sản phẩm và thường xuyên bổ sung chúng dựa trên những gì mà khách hàng thật sự
lấy đi.
Bởi vậy, kỹ thuật sản xuất này không chỉ tiết kiệm chi phí (nguyên vật liệu, bảo quản…)
mà còn tiết kiệm thời gian. Cách thức sản xuất này cũng nâng cao tinh thần làm việc của
nhân viên vì họ cảm thấy họ lao động bằng trí óc với sự thông minh khéo léo của mình.
Họ có thể thấy được kết quả lao động của mình – tốt hay xấu – ngay trong quá trình sản
xuất của công ty. Nâng cao tinh thần lao động của nhân viên và giãm lãng phí (thời gian,
nguyên liệu, tiền bạc…) là những lợi ích chính của cách thức sản xuất này trong phương
pháp quản lý Kaizen.
Bảy Công Cụ thống kê:
Là các phương pháp thu thập và tổng hợp, phân tích dữ liệu để từ đó làm căn cứ để ra các
quyết định, bao gồm:
-Lưu đồ (Flow chart) được sử dụng để phác hoạ các hoạt động hoặc các công đoạn tạo ra
sản phẩm theo một trình tự nhất định từ lúc tiếp nhận đầu vào đến khi kết thúc quá trình .
-Phiếu kiểm tra (Checksheet) được sử dụng để thu thập, sắp xếp và trình bày các thông
tin, dữ liệ và các tiêu chuẩn kiểm tra. Các bảng này thường được dùng để đếm các loại lỗi
khác nhau trong quá trình sản xuất.
-Biểu đồ nhân quả (Cause and Effect Diagram) là một công cụ được sử dụng để biểu thị
mối quan hệ giữa chất lượng và các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng. Để hỗ trợ cho
việc sử dụng biểu đồ nhân quả một cách hiệu quả nên sử dụng các phương pháp như
phương pháp não công (Phương pháp não công là một cơ chế hội ý bao gồm một nhóm
người tìm ra lời giải cho vấn đề đặt ra bằng cách góp nhặt tất cả các ý kiến trong nhóm)
và phương pháp đặt câu hỏi 5 lần tại sao (để tìm nguyên nhân gốc rễ.

198
-Biểu đồ Pareto (Pareto Diagram) là một biểu đồ hình cột được sử dụng để phân loại các
nguyên nhân, nhân tố ảnh hưởng cũng như tầm quan trọng của chúng đối với sản phẩm.
Sử dụng biểu đồ này giúp cho nhà quản lý biết được những nguyên nhân cần phải tập
trung xử lý, ví dụ như: sản phẩm lỗi, giao hàng trễ hẹn…). Lợi ích của việc sử dụng biểu
đồ Pareto là phân tích nguyên nhân và lãng phí do các nguyên nhân đó gây ra.
-Biểu đồ phân bố (Histogram) được sử dụng để theo dõi sự phân bố các thông số của các
quá trình và từ đó đánh giá chất lượng của quá trình đó có đáp ứng được yêu cầu sản xuất
sản phẩm hay không?
-Biểu đồ kiểm soát (Control Chart) được sử dụng để theo dõi sự biến động của các thông
số về đặc tính chất lượng của quá trình.
-Biểu đồ phân tán (Scatter Diagram) được sử dụng để phân tích mối quan hệ giữa 2 nhân
tố. Dựa vào việc phân tích biểu đồ có thể thấy được nhân tố này phụ thuộc như thế nào
vào một nhân tố khác như thế nào và mức độ phụ thuộc giữa chúng.
Lợi ích Kaizen
Ngoài lợi ích rõ ràng của Kaizen là cải tiến quy trình sản xuất của công ty, Kaizen còn
mang lại 6 lợi ích chính sau đây:
-Giảm lãng phí, tăng năng suất: Lợi ích đầu tiên và quan trọng nhất của việc thực hiện
công cụ Kaizen trong các quy trình sản xuất là làm giảm lãng phí trong tất cả công đoạn.
Vì Kaizen đòi hỏi sự cam kết và nỗ của tất cả mọi người trong việc tìm ra lãng phí, do đó,
nó bao gồm tất cả đề nghị, ý kiến từ người lãnh đạo đến lực lượng lao động. Bên cạnh đó,
Kaizen không ngừng cải thiện và nghiên cứu các công đoạn một cách cẩn thận, đặt câu
hỏi nghi vấn về sự lãng phí, tìm ra nguyên nhân gốc rễ, thiết kế việc thay thế nó. Chính vì
thế, Kaizen sẽ giúp giảm thiểu lãng phí các nguồn lực trong các giai đoạn.
-Khắc phục sự cố ngay lập tức: dựa trên tinh thần tích lũy những cải tiến nhỏ sẽ tạo một
sự biến đổi lớn, Kaizen chủ động tìm kiếm, phát hiện những sự cố và tập trung đầu tư và
việc sáng tạo liên tục nhằm khắc phục chúng ngay lập tức, giảm thiểu lãng phí.
-Sử dụng tối ưu nguồn lực: Kaizen luôn kiểm soát chất lượng toàn diện, thỏa mãn yêu
cầu khách hàng thông qua thu thập và phân tích dữ liệu để phát hiện và khắc phục những
lãng phí. Do đó, các nguồn lực sẽ được sử dụng tối ưu, bao gồm: cải thiện mặt bằng sản
xuất, chất lượng sản phẩm; sử dụng hiệu quả vốn và nguồn nhân lực, tận dụng tối đa
năng suất của máy móc, thiết bị…

199
-Tạo động lực thúc đẩy cá nhân có ý tưởng cải tiến: để thực hiện Kaizen thành công, bắt
buộc tất cả mọi người phải tham gia và không ngừng sáng tạo từ người lao động đến lãnh
đạo cấp cao. Hơn thế, việc cải tiến trên phạm vi, quyền hạn, trách nhiệm của mỗi người
,do đó, thách đố mỗi cá nhân nhận trách nhiệm đổi mới trên lĩnh vực mình phụ trách.
Kaizen là một hệ thống giúp nhân viên biến ý tưởng thành thắng lợi của công ty và của
chính họ.
-Tạo tinh thần làm việc tập thể, đoàn kết: Kaizen là một hệ thống có liên quan tới tất cả
mọi người- từ lãnh đạo đến những nhân viên bình thường. Những kết quả thiết thực của
việc áp dụng Kaizen tạo ra môi trường làm việc thoải mái, thúc đẩy họ không ngừng đưa
ra nhiều sáng kiến cải tiến làm lợi cho công ty. Đề xuất ý tưởng cải tiến là một quá trình
tự học hỏi và nâng cao kỹ năng làm việc của nhân viên, giúp họ nâng cao ý thức và phát
triển bản thân cũng như tập thể. Bởi vậy, nhân viên cảm thấy hứng thú hơn trong công
việc, đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau. Tất cả những điều đó, càng tạo tinh thần làm việc tập
thể, đoàn kết và tạo ý thức luôn hướng tới giảm thiểu các lãng phí.
-Xây dựng văn hóa doanh nghiệp: Nhà quản lý cũng như mọi nhân viên cần hiểu, tin vào
triết lý Kaizen và cố gắng thực hiện một cách liên tục. Có như vậy, toàn thể nhân viên và
lãnh đạo mới thấm nhuần triết lý CẢI TIẾN LIÊN TỤC trong suy nghĩ, hành động. Khi
một triết lý được áp dụng hiệu quả thì nó sẽ hình thành nên một nét văn hóa trong công
ty. Tổng biên tập tạp chí AutoWeek nhận định: “Tiết kiệm không chỉ văn hóa của riêng
Toyota. Nó là văn hóa mà người Nhật đem tới nước Mỹ, hay chí ít cũng là trong các nhà
máy sản xuất của họ”.
So sánh và kết hợp giữa Kaizen với Đổi Mới
So sánh
Đổi mới là sự đột phá về công nghệ hoặc áp dụng những kĩ thuật vào sản xuất mới. Đổi
mới mang tính đột phá và gây tác động mạnh còn Kaizen thì dần dần và tinh tế, kết quả
không nhìn thấy ngay. Kaizen là một quá trình liên tục còn đổi mới là một hiện tượng tức
thời.
Giống nhau: cùng là chính sách cải tiến để nâng cao năng suất cũng như chất lượng sản
xuất cũng như hiệu quả trong công việc.
Khác nhau:
Mục so sánh KAIZEN ĐỔI MỚI
Hiệu quả Hiệu quả dài hạn, cần thời Ngắn hạn nhưng tác động

200
 gian lâu dài nhanh
Nhịp độ Đi từng bước nhỏ, đều đặn, Gián đoạn và không tăng
tăng dần dần
Thời gian Liên tục và ngày càng gia Gián đoạn, bất thường
tăng
Thay đổi Thay đổi từ từ và liên tục Thay đổi một cách đột
ngột, nhanh chóng
Các bên liên quan Liên quan đến tất cả mọi Chỉ một vài người phù hợp
người được lựa chọn
Cách thức tiến hành Cần sự đồng lòng và nỗ lực Chỉ cần ý tưởng và sự cố
của tập thể gắng của cá nhân
Đánh giá Đánh giá bằng quá trình nỗ Đánh giá dựa vào kết quả
lực của lợi nhuận.
Định hướng Con người là quan trọng Công nghệ là quan trọng
nhất nhất
Lợi thế Có thể đạt kết quả tốt đối Phù hợp với nền kinh tế
với nền kinh tế phát triển phát triển nhanh vì thời
chậm do cần thời gian lâu gian áp dụng và hiệu quả
dài, bền vững nhanh chóng
Chú trọng Chú trọng đến từng chi tiết Chú trọng đến từng bước
nhỏ để từ đó mang lại hiệu đổi mới nhanh chóng, nhảy
quả lớn vọt
Thông tin Công khai và chia sẻ Khép kín và độc quyền
Xây dựng Xây dựng trên những công Xây dựng trên những công
nghê hiện hữu nghệ mới

Đổi mới
Cần phải có sự kết hợp nhịp nhàng, hợp lí giữa đổi mới và Kaizen bởi vì đổi mới chỉ là
tức thời, nếu không có Kaizen duy trì sự phát triển thì kết quả của đổi mới chỉ là vô
nghĩa. Trên thực kế, không có hệ thống nào hoạt động mà không bị xuống cấp, vì vậy,
muốn phát triển hệ thống đó hơn nữa hoặc thậm chí chỉ là giữ vững hệ thống đó tránh
khỏi xuống cấp thì cần phải được tiếp nối với các hoạt động của Kaizen để duy trì nó và
201
cải tiến nó. Trong khi đổi mới là một sự đột phá mà ảnh hưởng của nó tạo dựng dần dần
nhờ sự cạnh tranh có chủ ý và sự phá hủy các chuẩn mực, còn Kaizen là nỗ lực với các
ảnh hưởng tích lũy đánh dấu một tiến bộ vững chắc theo thời gian. Do đó, nếu muốn
thành công bền vững thì cần thiết phải có sự kết hợp giữa đổi mới và Kaizen.
Các yếu tố quyết định thành công của Kaizen
Cam kết của lãnh đạo cao nhất: Kaizen bắt nguồn từ Nhật Bản nên mang phương thức
kinh doanh cũng như cách quản lý của người Nhật. Vì vậy, người lãnh đạo đóng vai trò
vô cùng quan trọng, họ là người quyết định tất cả hoạt động sản xuất và kinh doanh của
doanh nghiệp, các nhân viên có trách nhiệm phải thực hiện theo đó. Quản lý gồm có 2
thành phần chính là duy trì và phát triển. Duy trì là giữ vững các chuẩn mực về công
nghê, năng suất để điều hành sản xuất không bị lỗi thời, và không chỉ dừng lại ở duy trì
mà còn phải phát triển để nâng cáo hoạt động sản xuất, giảm bớt các chi phí. Cho dù là
duy trì hay phát triển cũng đều do nhà quản lý quyết định phương hướng hoạt động. Vì
thực hiện Kaizen cần có thời gian dài thực hiện từng công đoạn nhỏ mới có thể mang lại
hiệu quả được. Do đó, nhà lãnh đạo cao nhất cần có một sự cam kết, có một sự quyết tâm
để thực hiện Kaizen đến khi thành công.
Vai trò của cán bộ quản lý và lãnh đạo nhóm: Do Kaizen thực hiện theo từng công đoạn
nhỏ riêng lẻ, những hiệu quả ở các bộ phận nhỏ để đạt thành công lớn. Vì vậy, quản lý và
lãnh đạo từng bộ phận cũng góp phần lớn trong vào sự thành công của Kaizen. Họ sẽ là
người quản lí quyết định hoạt động của bộ phận đó. Nếu họ có tinh thần quyết tâm, trách
nhiệm cao cũng như cách quản lí tốt, nắm bắt được tình hình sản xuất, kinh doanh của bộ
phận mình để có phương pháp nâng cao hiệu quả, phát triển tốt hơn. Vì từng bộ phận mà
đều hoạt động phát triển tốt thì tất nhiên Kaizen sẽ thành công.
Nỗ lực của mọi người: mọi người ở đây là chỉ tất cả mọi thành viên của doanh nghiệp, từ
những người quản lí cho tới nhân viên, công nhân- những người trực tiếp sản xuất, kinh
doanh. Bởi vì những công nhân ngày ngày thực hiện công việc của mình, họ trực tiếp sử
dụng máy móc. Vì vậy, họ sẽ nắm bắt được năng suất và thấy chỗ nào làm việc tốt, chỗ
nào làm việc chưa tốt để có thể cải thiện, nâng cao chất lượng lao động. Kaizen là sự kết
hợp của tất cả mọi công đoạn, thành công của từng công đoạn nhỏ làm nên một thành
công lớn. Vì vậy, tất cả các thành viên của doanh nghiệp cần chung sức đồng lòng để
giúp cho Kaizen thành công nhất.

202
Để thành công trong việc áp dụng Kaizen, cần có sự đồng lòng của tất cả các thành viên
trong doanh nghiệp, sự chung sức đóng góp ý tưởng cải thiện cũng như phát triển trong
sản xuất và kinh doanh. Nếu doanh nghiệp có thể thực hiện được điều này, chung sức
cùng nhau phát triển thì việc áp dụng Kaizen chắc chắn sẽ thành công.
Ví dụ ứng dụng Kaizen trong công ty cổ phần Ngô Han
Giới thiệu chung về công ty cổ phần Ngô Han:
Công ty cổ phần Ngô Han là nhà sản xuất dây điện từ hàng đầu tại Việt Nam, được thành
lập vào năm 1987 tại TP HCM, hiện tại trụ sở chính đặt tại Đồng Nai. Sản phẩm chính
bao gồm dây đồng trần, dây đồng và dây nhôm tráng men, dây đồng và dây nhôm bọc
cách điện, thanh đồng cái Busbar. công ty đang áp dụng phương pháp cải tiến quy trình
Kaizen cùng các nguyên lý về sản xuất tiết kiệm từ những năm 2006 nhằm không ngừng
cải tiến chất lượng, giảm giá thành để mang lại lợi nhuận.
Ứng dụng Kaizen trong công ty :
Công ty Ngô Han đã triển khai 2 loại Kaizen: Kaizen đề xuất cải tiến và Kaizen Event.
Những đề xuất này ưu tiên vào cải tiến chất lượng sản phẩm, giảm lãng phí để mang lại
lợi nhuận. Những đề xuất này được đánh giá qua 3 giai đoạn: phù hợp với tiêu chí của
công ty, có tính khả thi cao và hiệu quả khi áp dụng vào thực thế. Công ty có chính sách
khích lệ nhân viên đóng góp ý tưởng bằng cách tặng 10% giá trị hiệu quả cho người đề
xuất và người thực hiện đối với dự án cải tiến. Ngoài ra, còn có chính sách tăng lương,
tăng chức cho người có đóng góp ý tưởng cải tiến.
Sau gần 1 năm áp dụng Kaizen thì đến đầu năm 2007 gặt hái được một số kết quả khá
khả quan như: việc nối dài tấm chắn sắt vòng quanh dóng đồng ( sợi đồng được nấu chảy
và đục chân không) nhằm tránh dóng bị ngã khi ra khỏi băng chuyền, làm trầy xước bán
thành phẩm, hay việc nâng cao bộ kết tinh dùng để hút đồng phế phẩm trong lò đồng,
giảm lượng đồng phế phẩm từ trên 6 tấn/năm còn 400 kg/năm, tiết kiệm được 20.000
USD/năm.
Lợi ích của Kaizen không chỉ là mang lại những lợi nhuận, tiết kiệm tiền mà nó còn giúp
nâng cao văn hóa công ty, thúc đẩy tinh thần sáng tạo của mọi nhân viên trong công ty,
đóng góp thêm nhiều ý tưởng hay để giúp công ty ngày càng phát triển mạnh mẽ hơn.
Tổng kết 6 tháng đầu năm 2007, trung bình một người đóng góp 2,3 ý kiến, 82,9% ý kiến
phù hợp với tiêu chí, 70,4% có kết quả khi đi vào thực hiện, mang lại không khí cạnh
tranh lành mạnh, năng động trong công ty.
203
Không chỉ cải thiện máy móc mà công ty còn nhận được rất nhiều ý tưởng cho cách hình
thức làm việc, quản lý, vận hành… của tất cả các phòng ban trong công ty. Ví dụ như
giao hàng, bình thường thời gian giao hàng mất 2 giờ/ phiếu hàng. Công nhân tìm ra
nguyên nhân giao hàng chậm là do việc làm thủ tục, giấy tờ mất thời gian, nhất là việc
viết giấy xuất kho ( chiếm ½ thời gian chờ đợi sau khi đã giao hàng). Giải pháp được đưa
ra: thay vì chờ khách nhận hàng rồi mới viết giấy xuất kho thì hai công việc này thực
hiện chung một lúc, người đi giao hàng đi là viết giấy xuất kho liền.
Tất cả các đóng góp đó tuy chúng ta không thể tính chính xác hiệu quả mà Kaizen mang
lại cho công ty nhưng chúng ta cũng thấy được sự thành công lớn của Kaizen trong việc
nâng cao tinh thần sáng tạo, ý chí tiến tới đi lên, đồng lòng góp sức của toàn bộ nhân viên
trong công ty này. Và nó đã giúp công ty ngày càng phát triển mạnh mẽ hơn.
Phân tích sản xuất Pull và Push
Phân tích sản xuất Pull
Theo phương thức sản xuất truyền thống, quy trình sản xuất sẽ theo một lịch trình đặt
hàng và được thúc đẩy từ đầu qui trình đến cuối qui trình, và như vậy sẽ gây ra một sự
tồn kho lớn. Và để loại bỏ những tồn kho không cần thiết cũng như là những sự hư hỏng
và lãng phí theo phương thức sản xuất truyền thống, sản xuất lôi kéo (PULL) đã và đang
được áp dụng một cách thành công.
Khái niệm
Sản xuất lôi kéo (PULL) được hiểu khái quát là quá trình sản xuất trong đó nhu cầu ở giai
đoạn cuối sẽ “ lôi kéo” các hoạt động của giai đoạn đầu. Sản xuất Pull chủ trương chỉ sản
xuất những gì khách hàng cần. Sản xuất đúng lúc, kịp thời. Sản xuất được diễn ra dưới
tác động của các công đoạn sau. Kế hoạch thì các khâu đều biết nhưng lệnh sản xuất bắt
đầu từ khâu sau. Khâu sau sẽ kéo khâu trước, yêu cầu khâu trước sản xuất đúng loại, số
lượng, thời gian giao....không có yêu cầu thì không sản xuất.
Triển khai PULL
Cụ thể, PULL được triển khai theo qui trình như sau:
- Nhận đơn đặt hàng và ra lệnh sản xuất
Khi nhận được đơn đặt hàng từ khách hàng, phải thông báo cho xưởng sản xuất biết để ra
lệnh sản xuất. Tuy nhiên, lệnh sản xuất trước tiên sẽ đưa đến công đoạn cuối cùng của
qui trình sản xuất chứ không phải là bắt đầu từ công đoạn đầu tiên. Ví dụ khi khách hàng
đặt một đơn hàng 1000 chai nước suối tinh khiết thì lệnh sản xuất sẽ bắt đầu từ công đoạn

204
đóng gói chứ không phải bắt đầu từ công đoạn chuẩn bị và khử tạp chất trong nước. Cách
làm này đòi hỏi một hệ thống thông tin hết sức hiệu quả để đảm bảo rằng các công đoạn
đầu luôn năm bắt được nhu cầu của khách hàng ở công đoạn sau.
- Lôi kéo
Khi nắm bắt được nhu cầu của khách hàng, lệnh sản xuất sẽ bắt đầu từ giai đoạn cuối
cùng, giai đoạn cuối cùng sẽ lôi kéo giai đoạn trước nó, cứ như vậy, giai đoạn sau sẽ lôi
kéo giai đoạn đứng kề trước nó cho đến khi hoàn thành quá trình sản xuất. Không có sản
phẩm nào ra đời nếu công đoạn sau không có yêu cầu cho công đoạn trước trong quá
trình sản xuất.
- Điều phối tốc độ sản xuất
Tốc độ sản xuất sẽ được điều phối bởi tốc độ tiêu thụ của công đoạn sau. Tức là công
đoạn sau yêu cầu/ nhu cầu bao nhiều, công đoạn kề trước nó sẽ sản xuất bấy nhiêu.
Nguyên vật liệu hay bán thành phẩm sẽ được giao đúng số lượng và đúng lúc khi công
đoạn sau cần dùng đến. Để thực hiện hiệu quả hệ thống PULL, nguyên vật liệu ở nơi
cung cấp (công đâọn trước) sẽ phải chuẩn bị sẵn sàng và đúng lúc cho công đoạn sau.
Như vậy, khách hàng phải hoạch định trước bằng cách dự báo sẽ cần gì dựa trên thời gian
đáp ứng của nhà cung cấp. Ví dụ như nếu nhà cung cấp cần 1 giờ để cung cấp nguyên
liệu kể từ lúc khách hàng yêu cầu, khách phải phải đặt hàng yêu cầu 1 giờ trước khi
nguyên liệu cần được sử dụng đến.
Các mô hình của PULL
Cơ sở ra đời của các mô hình
Sản xuất Pull chủ trương chỉ sản xuất những gì khách hàng cần. Sản xuất đúng lúc, kịp
thời. Tuy nhiên, vẫn xảy ra hiện tượng chậm trễ, tắc nghẽn ngoài sự dự tính. Do đó, để
quá trình sản xuất PULL diễn ra một cách có hiệu quả, nhà sản xuất phải có nhiều dự
đoán có thể xảy ra với đơn đặt hàng, nhằm:
- Phòng khi nhu cầu khách hàng thay đổi
- Phòng khi nhà cung cấp giao nguyên vật liệu chậm hơn dự tính hay hoạt động
sản xuất bị chậm trễ
- Điều hòa luồng sản xuất bằng cách sản xuất liên tục một số sản phẩm dù khách
hàng chưa yêu cầu
- Thích ứng với thực tế rằng nguyên liệu phải được giao theo lô và thành phẩm
phải được xuất theo lô

205
 - Thích ứng với thực tế rằng việc gia công ở một vài công đoạn sản xuất phải được
thực hiện theo lô do bản chất của thiết bị hay quy trình.
Trên cơ sở những mục đích trên, các nhà sản xuất đã cố ý duy trì lượng tồn kho nguyên
liệu, bán thành phẩm hay thành phẩm dể tránh những rủi ro xảy xa như: sự thay đổi đột
ngột về nhu cầu khách hàng, sự thiếu hụt nguyên liệu, sự bất ổn sản xuất…Để thích ứng
với những tình huống trên, 3 hệ thống sản xuất PULL đã ra đời, đó là: Hệ thống PULL
Cấp Đầy (Replenishment Pull System), Hệ thống Pull Sản Xuất theo Đơn Hàng
(Sequential Pull System), Hệ Thống Sản Xuất Phức Hợp ( Mixed Pull System).
Các mô hình PULL
Hệ Thống Pull sản
Hệ Thống Pull cấp Hệ Thống Pull phức
xuất theo đơn hàng
đầy (Relenishment hợp (Mixed Pull
(Sequential Pull
Pull System) System)
System)
Sản xuất một số
thành phầm trên cơ
Cố ý duy trì một Lượng thành phẩm
sở cấp đầy tồn kho
lượng tồn kho thành tồn kho thấp, lượng
trong khi sản xuất
Tồn Kho phẩm cho từng nguyên liệu hay bán
một số sản phẩm
chủng loại hay thành phẩm tồn kho
khác theo hệ thống
nhóm sản phẩm lớn
làm theo đơn đặt
hàng.
Khi mức tồn kho
thấp hơn mức xác Các lệnh sản xuất
Sản phẩm sản xuất
định (định mức) thì chỉ được gởi đến
theo hệ thống nào
Lệnh sản xuất lệnh làm đầy kho xưởng sản xuất khi
thì áp dụng lệnh sản
được ban hành yêu khách hàng bên
xuất của hệ thống đó
cầu sản xuất thêm ngoài yêu cầu
sản phẩm
Áp dụng phổ biến ở Áp dụng phổ biến ở Khách hàng yêu cầu
những công ty có công ty có ít khách chủng loại sản phẩm
Áp dụng
nhiều khách hàng hàng nhưng là khách đa dạng về số lượng,
nhỏ thường đặt mua hàng lớn, mua các đặc tính
206
 các sản phẩm có quy sản phẩm có yêu cầu
cách chuẩn đặc biệt
được biết trước khá Không được biết
lâu nên mức tồn kho trước (vì khó đoán Mỗi loại sản phẩm
Lịch sản xuất nguyên liệu cũng trước chính xác cụ thể có lịch sản
được quy định cụ khách hàng sẽ cần gì xuất riêng.
thể và vào khi nào).

Tác dụng của PULL

Loại bỏ tồn kho không cần thiết, giảm phế phẩm và lãng phí. Chỉ sản xuất những gì
khách hàng cần, đúng sản phẩm, đúng lúc và sự phối hợp chặt chẽ giữa các công đoạn
sản xuất, Pull production (sản xuất lôi kéo) đã giúp loại bỏ tồn kho không cần thiết giữa
các công đoạn. Nếu mức tồn kho giữa các công đoạn sản xuất cao dẫn đến tỷ lệ khuyết tật
sản phẩm cao hơn, điều đó sở dĩ vì những lý do sau đây:
Kiểm soát sản phẩm bị lỗi trong sản xuất theo lô: khi sản xuất theo lô, sẽ có nhiều sản
phẩm bị lỗi được tạo ra trước khi bị phát hiện ở công đoạn sản xuất tiếp theo. Ví dụ, kích
thước mỗi lô vở là 100 quyển, ở giai đoạn in màu lên trang giấy có một số trang giấy bị
lỗi mà công nhân không phát hiện ra (vì kiểm tra theo xác suất) trước khi đưa đến giai
đoạn tiếp theo, do đó, sẽ kéo theo rất nhiều khả năng là vô số quyển vở bị in lỗi được tạo
ra.
Hư hỏng và lãng phí do lưu kho và di chuyển: một số lỗi phát sinh trong quá trình di
chuyển và trong thời gian lưu kho. Ví dụ trong quá trình lưu kho bán thành phẩm, việc
thay đổi thời tiết mưa nhiều làm cho độ ẩm tăng cao, làm số lượng bán thành phẩm sẽ bị
ẩm móc nhiều, ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm cũng được xem là lỗi.
Trách nhiệm trực tiếp: khi bán thành phẩm nằm chờ xử lý giữa các công đoạn sản xuất,
tức mất đi mối liên hệ trực tiếp giữa hai công đoạn, nếu một bán thành phẩm bị lỗi mà
phát hiện ở công đoạn sau thì rất khó để biết sản phẩm bị lỗi đó là do ai sản xuất để quy
trách nhiệm. Do đó, khi công nhân ở công đoạn trước chịu trách nhiệm ít hơn sẽ càng có
nhiều khả năng gây ra sản phẩm lỗi hay sai quy cách so với yêu cầu của khách hàng.
Ngược lại, việc bàn giao trực tiếp và sử dụng ngay vật tư/bán thành phẩm bởi công đoạn
theo sau sẽ giúp đảm bảo rằng công nhân ở công đoạn trước nhận lãnh trách nhiệm hoàn
toàn trong việc chỉ làm ra những sản phẩm tốt được công đoạn sau chấp nhận. Việc chịu

207
trách nhiệm rõ ràng và trực tiếp nhưng một ràng buộc “công nhân đó phải thực hiện công
đoạn một cách tốt nhất”.
Tác động của hệ thống PULL đối với việc hoạch định sản xuất.Hệ thống Pull không chỉ
giúp cân bằng sản xuất, giúp qui trình sản xuất diễn ra dưới sự phối hợp hiệu quà các
công đoạn mà có tầm quan trọng trong việc hoạch định sản xuất. Phần lớn các doanh
nghiệp sản xuất ở Việt Nam đều sử dụng hệ thống hoạch định sản xuất trong đó Trưởng
Phòng Kế Hoạch Sản Xuất xây dựng lịch sản xuất và phân bổ lệnh sản xuất đến các phân
xưởng để xử lý theo lô sản phẩm, có nghĩa rằng nguyên vật liệu được đẩy đi qua quy
trình sản xuất dựa vào lịch sản xuất. Tuy nhiên theo hệ thống này, nếu hệ thống dự báo
sản xuất không chính xác (vốn phổ biến ở các doanh nghiệp sản xuất ở Việt Nam) hoặc
Trưởng Phòng Kế Hoạch Sản Xuất không có thông tin đầy đủ về tình hình sản xuất và
nhu cầu ở từng công đoạn hoặc không có công cụ hữu hiệu để phân tích nhu cầu, người
phụ trách có thể phân bổ quá nhiều hoặc quá ít việc cho các tổ và công đoạn khác nhau,
vì vậy sẽ dễ dẫn đến tắc nghẽn luồng sản xuất, dư thừa về tồn kho, rất ít khả năng triển
khai sản xuất trên cơ sở quy trình liên tục và nói chung là kém hiệu quả trong việc sử
dụng tài nguyên. Ngược lại, với hệ thống sản xuất PULL, việc phân bổ luồng công việc
cho xưởng sản xuất được xác định dựa trên nhu cầu của dây chuyền sản xuất chứ không
phải lịch sản xuất, chính vì vậy bài toán hoạch định sản xuất (bao gồm hoạch định nguồn
nhân lực, hoạch định nguyên vật liệu, hoạch định yêu cầu năng suất thiết bị…) sẽ bám sát
vào nhu cầu sản xuất, tránh gây ra nhiều sự lãng phí không cần thiết trong quá trình sản
xuất.
Phân tích sản xuất PUSH
Giới thiệu chung về hệ thống đẩy
Trong quá trình sản, việc phân bổ nguyên vật liệu cũng như máy móc nhân công vào từng
bộ phân sản xuất là vô cùng quan trọng, nó giúp cho quá trình sản xuất diễn ra một cách
ổn định và hiệu quả. Hệ thống đẩy bao gồm 7 bước như sau:
Bước 1: Xác định nhu cầu của thời kỳ kinh doanh cho từng cơ sở Logistics ( kho)
Bước 2: Xác định số lượng hàng hóa dự trữ hiện có ở mỗi cơ sở logistics
Bước 3: Xác định xác suất có hàng cần thiết ở mỗi kho.
Bước 4: Xác định tổng lượng hàng hóa cần thiết ở mỗi cơ sở logistics trên sơ sở hàng hóa
dự báo cộng với lượng hàng hóa dự trữ bảo hiểm.

208
Bước 5: Xác định lượng hàng hóa bổ sung dự trữ - chênh lệch giữa tổng lượng hàng hóa
cần thiết và dự trữ hàng hóa hiện có.
Bước 6: Xác định số lượng hàng hóa phân phối vượt quá yêu cầu cho từng điểm dự trữ
theo tỷ lệ nhu cầu trung bình theo dự báo
Bước 7: Xác định số lượng hàng hóa phân phối cho từng điểm dự trữ bằng cách cộng
lượng hàng hóa bổ sung dự trữ (bước 5) với lượng hàng hóa phân phối vượt quá yêu cầu
(bước 6).
Áp dụng hệ thống đẩy trong sản xuất của doanh nghiệp
Trong mô hình sản xuất Lean, hệ thống Push liên quan đến việc phân phối nguyên liệu
tới từng công đoạn, từng khâu sản xuất dựa vào lịch trình sản xuất cụ thể. Trong hệ thống
sản xuất Push, nếu hệ thống dự báo sản xuất không chính xác hoặc Trưởng phòng sản
xuất không nắm rõ nhu cầu cụ thể của từng công đoạn sản xuất, hoặc không phân tích cụ
thể được nhu cầu thì người trưởng phòng sẽ không phân bổ phù hợp được, ví dụ như:
phân bổ quá nhiều ở công đoạn, vị trí này, quá ít ở công đoạn, vị trí khác… Điều này
khiến cho quá trình sản xuất bị ảnh hưởng rất lớn, tốn thời gian cũng như chi phí cho việc
vận chuyển nguyên liệu qua lại giữa các vị trí. Nó làm quá trình sản xuất bị tắc nghẽn,
thiếu tính liên tục và sử dụng nguồn nguyên liệu một cách kém hợp lí.
Ngoài ra, mô hình sản xuất Push không chỉ áp dụng cho việc phân phối nguyên liệu trong
sản xuất mà còn áp dụng trong việc phân phối công việc dựa trên nhu cầu sản xuất. Nếu
biết áp dụng một cách hợp lí sẽ giúp cho việc hoàn thành công việc nhanh chóng và hiệu
quả nhất, tránh trường hợp nơi này dư thừa, nơi kia thiếu hụt người làm.
Triển khai LEAN
Ý thức của toàn thể thành viên trong tổ chức
- Đội ngũ nhân viên:
Đòi hỏi phải có ý thức và tinh thần trách nhiệm cao trong mọi công việc.
ví dụ: đội ngũ làm công việc kiểm tra sản phẩm được coi là dư thừa. do đó có thể chính
người thực hiện công việc tại ô của mình có thể tự họ chịu trách nhiệm kiểm tra chất
lượng sản phẩm họ làm ra.
- Đội ngũ quản lí.
Đối với những người làm công việc quản lí, họ luôn có tư tưởng làm việc cũ, tự tin với
khả năng, kinh nghiệm làm việc và thích ổn định trong công việc thì việc thay đổi đối với

209
họ có vẻ như khá khó. Do đó làm họ thay đổi tư duy trong ứng dụng Lean không phải là
một việc đơn giản.
Khả năng, năng lực của tư vấn viên
Quá trình thực hiện Lean mất thời gian rất dài và ảnh hưởng đến cả hệ thống của doanh
nghiệp (quy trình, thủ tục, hướng dẫn và ISO…), do đó, người tư vấn phải có trình độ,
kiến thức thực tế nhất định về ứng dụng Lean.
Sự tham gia của các cấp lãnh đạo
Để có thể ứng dụng thành công Lean, đòi hỏi phải có một Ban lãnh đạo tài năng và bản
lĩnh, khéo léo trong xử lý quan hệ và sáng suốt khi quyết định sự việc xảy ra trong quá
trình ứng dụng Lean
Triển khai từng phần với qui mô nhỏ
Nên tiến hành thử nghiệm ở một bộ phận nhỏ trong hoạt động trước khi áp dụng cho toàn
bộ hệ thống sản xuất để tránh có thể gây gián đoạn sản xuất.
Ví dụ:
Đơn giản, cụ thể hóa những tài liệu hướng dẫn.
Qui hoạch lại việc bố trí trong nhà xưởng theo qui tắc 5S.
Lập kế hoạch
Các doanh ghiệp nên thiết kế một kế hoạch triển khai chi tiết và rõ ràng.
Một số nguyên nhân thường gặp khi ứng dụng lean vào doanh nghiệp nhưng không hiệu
quả:
- Việc thay đổi văn hóa của tổ chức, ban đầu sẽ gây nhiều khó khăn trong đội ngũ
công nhân viên, gây ra sự không thoải mái, khó chịu.
- Chưa có sự hợp tác, phối hợp giữa những người có liên quan.
- Dành nhiều thời gian cho đào tạo nhưng lại không triển khai kết quả của việc đào
tạo đó vào thực tế.
- Triển khai các chương trình trong Lean không đúng thứ tự. Tức là nếu giảm qui
mô lô sản xuất được ưu tiên trước giảm thời gian đổi sản phẩm, điều này làm
thời gian đổi sản phẩm tăng lên và mức độ hữu dụng của trang thiết bị sẽ bị
giảm, khả năng đáp ứng yêu cầu khách hàng sẽ bị giảm.
Mô hình LEAN trong thực tiễn:
Kết hợp LEAN với các mô hình khác:
Toyota
210
Mặc dù bắt nguồn từ hệ thống sản xuất Toyota (TPS), mô hình Lean đã được nhiều công
ty đón nhận và vì thế đã được mở rộng phạm vi hơn so với TPS. TPS có thể được xem là
cách triển khai Lean thuần túy cho một công ty cụ thể. Trong hệ thống TPS các vấn đề
chính được nhấn mạnh bao gồm:
Chuẩn hóa qui trình: Tất cả qui trình sản xuất đều rất cụ thể về nội dung công việc, chuỗi
sự kiện, thời gian và kết quả. Mục tiêu chung là loại trừ những khác biệt trong cách công
nhân thực hiện công việc.
Bàn giao trực tiếp: Mọi điểm kết nối giữa khách hàng với nhà cung cấp phải hoàn toàn
trực tiếp và phải luôn được thể hiệ một cách rõ ràng, có hay không, để truyền đạt yêu cầu
sản xuất giữa nhà cung cấp và khách hàng. Điều này đảm bảo nhà cung cấp phải chịu
trách nhiệm tới mức tối đa và đảm bảo luồng thông tin luôn được tối ưu.
Luồng sản xuất: Đường đi của mỗi sản phẩm và dịch vụ phải thật đơn giản và rõ ràng,
với luồng sản xuất đã định trước. Điều này có nghĩa là sản phẩm không được đưa tới tay
nhân viên hay máy còn trống kế tiếp, mà được đưa tới một nhân viên hay máy cụ thể đã
định và nhân viên hay máy này nên được đặt ở vị trí càng gần nguồn cung cấp càng tốt.
Giao quyền cho công nhân trong cải tiến qui trình: Tất cả các cải tiến phỉa được thực hiện
dựa trên phương pháp khoa học, dưới sự giám sát của chuyên viên, nhưng nên bắt nguồn
từ cấp thấp nhất trong tổ chức. Toyota khuyến khích công nhân đề xuất các cải tiến cho
qui trình sản xuất bằng cách triển khai thực nghiệm, nhưng bất cứ thay đổi nào trong qui
trình sản xuất đều phải được định nghĩa chi tiết theo chuẩn mực của Toyota về chuẩn hóa
qui trình như đã nêu trước đó.
Lean Six Sign
Mô hình sản xuất tinh gọn tập trung vào 3 yếu tố chính là Con người – Quá trình – Công
nghệ. Mô hình hướng tới sự tham gia của mọi người, với tư duy Lean (tinh gọn) luôn
thường trực trong mỗi người khi tham gia vào các quá trình sản xuất/dịch vụ. Các quá
trình tổ chức, quản lý sản xuất được tối ưu hóa nhằm loại bỏ tối đa các loại chi phí. Và tất
cả 3 yếu tố này cuối cùng nhắm tới khách hàng, thỏa mãn được khách hàng chính là sự
thành công. Mục tiêu tạo giá trị cho khách hàng là ít lãng phí, giao hàng nhanh, chất
lượng tốt. Hai yếu tố mấu chốt là giảm lãng phí và tăng tốc độ giao hàng.
Vào đầu những năm 1980, trong nỗ lực nâng cao chất lượng cao nhất cho các sản phẩm
của mình, công ty Motorola của Mỹ đã khởi xướng mô hình quản lý chặt chẽ các quá
trình sản xuất và bắt đầu đưa ra khái niệm 6 Sigma. Sự thành công của mô hình quản lý
211
này tại Motorola đã tạo nên một phong trào triển khai rộng rãi tại hàng loạt các công ty
đã và đang triển khai thành công như Bombardier, Raytheon, Siemens, Nokia, Navistar,
WIPRO,Kodak, Sony,...
Có thể tóm tắt các điểm chính của mô hình như sau: đó là sự cải tiến thành quả của các
quá trình: dựa trên sự kiện để giải quyết vấn đề về chất lượng đối với khách hàng
(Customer critical to Quality – CTQ); Cải tiến sự hài lòng của khách hàng; tăng trách
nhiệm với khách hàng, giảm sự bất mãn của khách hàng; Giảm chi phí: Giảm sai sót về
sản phẩm, dịch vụ và thời gian chuyển giao. Tất cả nhằm tăng thu nhập và lợi nhuận.
Phương pháp chính của Lean là 5S, Nhóm Kaizen, PDCA, Tự động hóa, Xác định chuỗi
hoạt động giá trị, Quản lý vật tư đúng hạn, Tham gia của mọi người, Quản lý vật tư theo
yêu cầu (Pull System);
Phương pháp chính của 6 Sigma là DMAIC (Define: là định nghĩa về khách hãng, các
yêu cầu chất lượng về sản phẩm và dịch vụ. Xác định các quá trình kinh doanh cốt lõi cần
được cải tiến và hoàn thiện; Measure là thu thập dữ liệu, đánh giá và nhận dạng các vấn
đề phát sinh trong việc thực hiện các quá trình kinh doanh cốt lõi; Analyze là phân tích và
tìm ra các nguyên nhân gây ra vấn đề, xác định khoảng cách giữa các mục tiêu kế hoạch
và kết quả thực hiện công việc hiện tại, xác định cơ hội cải tiến; Improve là tìm giải pháp
sáng tạo bằng các ứng dụng công nghệ kĩ thuật để khắc phục, cải tiến chất lượng. Triển
khai thực hiện giải pháp cải tiến; Control là kế hoạch giám soát và kiểm soát mục tiêu
thực hiện hiệu quả, tránh quay lại lối mòn cũ…), Nhóm Dự án, Giảm thiểu Biến đổi,..

Bảng sau so sánh giữa hai phương pháp:

Lĩnh vực Tinh gọn Six Sigma

Giảm lãng phí, gia tăng giá

Mục tiêu Tăng thu nhập và lợi nhuận
trị

Khung cơ cấu 5 nguyên lý tinh gọn Các bước DMAIC

Tập trung Dòng giá trị Dự án hay quá trình

Nhiều cải tiến nhỏ. Đồng Một số ít dự án lớn. Mỗi lúc một dự
Cải tiến
thời ở mọi nơi án

212
 Chi phí, chất lượng, thời
Mục đích tiêu biểu Mức Sigma. Tiết kiệm
gian

Nhóm chỉ đạo bởi chuyên

Nhân lực Đai đen hỗ trợ bởi đai xanh
gia tinh gọn

Trục thời gian Dài hạn, liên tục Ngắn hạn, theo dự án

Thường đơn giản nhưng tích

Công cụ Thống kê phức tạp
hợp phức tạp

Các bước ban đầu Vẽ sơ đồ dòng giá trị Thu thập dữ liệu biến thiên quá trình

Ảnh hưởng Lớn, trên toàn hệ thống Các dự án riêng lẻ tiết kiệm lớn

Kết hợp Lean với 6 Sigma:

Lean Six Sigma là một phương pháp cải tiến nhanh nhất thời gian và chất lượng, nhằm
giảm thiểu chi phí, giảm thiểu vốn đầu tư, gia tăng giá trị, gia tăng sự thỏa mãn của khách
hàng.
Các họat động ảnh hưởng đến đặc tính chất lượng và tạo ra thời gian chờ lớn nhất là các
họat động tạo ra cơ hội cải tiến thời gian, chất lượng và chi phí. Lean Six Sigma là giải
pháp duy nhất có thể trả lời các câu hỏi bước quá trình nào nên được áp dụng các công
cụ Lean Six Sigma ? theo thứ tự nào ? với mức độ nào nhằm giảm thiểu thời gian, cải
thiện chất lượng, và giảm thiểu chi phí nhiều nhất
Lean Six Sigma là một giải pháp tích hợp Tinh gọn & Six Sigma. Nếu chỉ có tinh gọn,
không thể kiểm sóat quá trình, không giải quyết được tốt nhất bài tóan chất lượng. Nếu
chỉ có Six Sigma, không thể cực tiểu thời gian, chi phí, vốn đầu tư.
Sử dụng đồng thời các công cụ ting gọn và Six Sigma giúp đạt đựơc chất lượng , tốc độ
sản xuất cao, chi phí thấp với cải tiến mang tính đột phá trong thời gian ngắn. Lean Six
Sigma cho kết quả nhanh chóng hơn hẳn là sử dụng họăc tinh gọn hoặc Six Sigma.
Phân bố chi phí và lợi nhuận thường gặp trong một tổ chức sản xuất thường là như sau

213
 STT Thành phần Phần trăm (%)

1 Chi phí nhân công 10

2 Chi phí vật tư 35

3 Chi phí chất lượng 25

4 Chi phí vận hành 20

5 Lợi nhuận 10

Chi phí vật tư là chi phí thường chiếm tỷ trọng cao nhất. Hầu hết vật tư tiêu tốn nhiều
thời gian chờ đợi trong quá trình sản xuất. Nguyên vật liệu chờ đợi đưa vào xưởng, bán
phẩm chờ đợi để được gia công, thành phẩm chờ đợi để được giao cho khách hàng. Quá
trình sản xuất chậm là quá trình có nhiều lãng phí. Lean Six Sigmagiúp tăng tốc độ sản
xuất, giảm thời gian chờ đợi từ đó giảm chi phí vật tư trong tổ chức sản xuất.
Chi phí chất lượng thường là thành phần chi phí có tỷ trọng cao nhì. Lean Six Sigma cải
tiến chất lượng, giảm thiểu hư hỏng, tái chế, từ đó giảm chi phí chất lượng. Các thành
phần chi phí còn lại cũng đựơc giảm thiểu qua các phương pháp và công cụ Lean Six
Sigma.
Lean Six Sigma giảm thiểu thời gian, cải thiện chất lượng, giảm thiểu chi phí, gia tăng
năng suất cùng lợi thế cạnh tranh của tổ chức.
Các yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến thành công của dự án Lean Six Sigma bao gồm:
- Định hướng khách hàng.
- Kết quả tài chính.
- Ràng buộc quản lí.
- Cam kết ngùôn lực.
- Hạ tầng triển khai.
Định hướng khách hàng thể hiện bởi hỉêu biết về khách hàng, về nhu cầu khách hàng hay
những gì có giá trị nhất cho khách hàng là điểm bắt đầu cho việc phân tích chuỗi giá trị
của dự án Lean Six Sigma.

214
Dự án Lean Six Sigma chỉ có thể đựơc bắt đầu khi biết rõ giá trị tài chánh mang lại cho
cổ đông của tổ chức. Các phân tính kinh tế như lãi suất nội tại IRR, giá trị hiện tại
PV thường được sử dụng để đánh giá kinh tế dự án. Chuỗi giá trị được cải tiến thừơng
đựơc chọn lựa dựa trên sự gia tăng của giá trị hiện tại. Dự án Lean Six Sigma thường
đựơc chọn lựa dựa trên lãi suất nội tại của dự án.
Quản lý thường có ràng buộc với các dự án Lean Six Sigma qua trách nhiệm giám sát,
hướng dẫn, giữ cho dự án luôn được quan tâm và có đựơc sự ưu tiên hỗ trợ phù hợp khi
cần thiết.
Để dự án thành công cần có nguồn lực thường trực, thường có khỏang 2% nhân viên của
tổ chức tham gia dự án tòan thời gian, các nhân viên khác tham gia dự án bán thời gian.
Hạ tầng triển khai dự án Lean Six Sigma thể hiện qua cấu trúc phân lớp của tổ chức dự
án với vai trò cụ thể của từng thành viên dự án giúp tích hợp dự án Lean Six Sigma với
các họat động sản xuất thường nhật của tổ chức nhằm duy trì tốc độ cải tiến mang lại từ
dự án. Ví dụ điển hình cho mô hình kết hợp này là:
Tập đoàn THACO nói chung và công ty TNHHMTV SX&LR ô tô Chu Lai – Trường Hải
(THACO TRUCK) nói riêng hiện là nhà sản xuất và lắp ráp ô tô lớn nhất trong nước,
đang từng bước phát triển để khẳng định vị trí trong khu vực cũng như so với các nhà sản
xuất ô tô trên thế giới, cùng với sự phát triển không ngừng của ngành công nghiệp ô tô
như hiện nay đã mở ra cho công ty nhiều cơ hội mới, bên cạnh đó công ty phải chịu sự
cạnh tranh khốc liệt từ các đối thủ cạnh tranh và cả những thay đổi về chính sách của nhà
nước.
Đứng trước xu thế đó, công ty nhận thấy một vấn đề lớn là phải giảm giá thành sản xuất
đồng thời nâng cao chất lượng sản phẩm. Để có thể cạnh tranh được trong giai đoạn mới
với các sản phầm từ nước ngoài khi chính sách ưu đãi và thuế quan đang từng bước giảm
dần về 0 đến năm 2018 đòi hỏi tất cả các bộ phận trong công ty trong đó có xưởng hàn
phải không ngừng cải tiến quy trình sản xuất
Lean Six Sigma là một hệ thống các phương pháp và công cụ nhằm liên tục loại bỏ tất cả
những lãng phí hay các hoạt động không gia tăng giá trị trong quá trình sản xuất. Các
phương pháp và công cụ của Lean Six Sigma được áp dụng theo năm bước của tiến trình
DMAIC: Xác định - Đo lường - Phân tích - Kiểm sóat - Cải tiến, nhằm giúp công ty cải
tiến quy trình sản xuất, giảm thiểu thời gian, chi phí sản xuất, nâng cao năng suất và chất
lượng sản phẩm. Các bước này được tuần tự trình bày sau:
215
1. Xác định:
Hiện tại nhà máy sản xuất 57 loại xe khác nhau, trong đó dòng xe KIA có 2 loại là
K2700II và K3000S chiếm trên 53% sản lượng. Chỉ tiêu kinh doanh xe KIA tải từ năm
2013 đến 2015 theo chiến lược kinh doanh xe thương mại Công ty CP ôtô Trường Hải
như ở bảng sau.

Sản phẩm Năm 2013 Năm 2014

KIA tải 12.433 16.192

Để đáp ứng chiến lược kinh doanh xe KIA đến năm 2015, năng suất của xưởng Hàn phải
như bảng sau.

Năm 2013 Năm 2014

Chỉ tiêu sản xuất xe KIA 12.433 16.192

Năng suất xưởng hàn (Cabin KIA /ngày) 96 125

Hiện tại năng suất trung bình của xưởng không đáp ứng được nhu cầu. Đối với những
tháng cao điểm trong năm (3,4,9,10) nhu cầu tăng đột biến buộc nhà máy phải bố trí thêm
nhân lực và tăng ca thì năng suất sản xuất lên được tối đa 120 cabin/ngày. Như vậy ngay
từ năm 2013 năng suất line KIA đã không đáp ứng được chỉ tiêu sản xuất mà công ty đề
ra. Công ty đứng trước vấn đề nâng cao năng suất xưởng hàn.
2. Đo lường
Line hàn bấm cabin KIA K2700II&K3000S thuộc Xưởng Hàn của công ty THACO-
TRUCK. Sản phẩm đầu ra của line là cabin KIA K2700II&K3000S, đầu vào là mảng linh
kiện CKD, các linh kiện được hàn bằng công nghệ hàn điểm.
Quy trình sản xuất hiện tại của line bao gồm các trạm như sau.

Trạm Công việc

216
 1 Ráp mãng sàn dưới

2 Hàn khung dưới sàn

3 Hàn mãng sàn

4 Hòan thiện mãng sàn

5 Ráp khung cabin

6 Hòan thiện 1

7 Hòan thiện 2

8 Ráp cửa, hàn CO2, capo

BC Ráp gò má, điều chỉnh khe hở, độ phẳng

BC1 Dọn hoàn thiện

Thời gian chu kỳ CT, thời gian thiết lập CO, thời gian chờ WT, tỷ lệ lỗi DPU, tỷ lệ thời
gian làm việc thực tế UT của từng trạm được thu thập như ở bảng sau.

Trạm CT (s) CO (s) WT (s) DPU (%) UT (%)

1 323 300 61 4.99 98.9

2 241 240 143 2.44 99

3 203 300 181 1.43 98.8

4 195 240 189 2.86 99

5 178 150 106 2.74 99

217
6 245 150 139 2.07 99

7 142 150 42 2.99 99

8 283 150 101 4.4 99

BC 176 150 108 1.43 99

BC1 384 150 100 0 99

Các chỉ số hệ thống hiện tại như ở bảng sau:

Chỉ số Giá trị

Thời gian sản xuất (m) 39.5

Thời gian không gia tăng giá trị NVAT (s) 1181

Thời gian gia tăng giá trị VAT (s) 1189

Tỷ số PCE(%) 50.2

Thời gian chu kỳ (s) 384

Tỷ lệ lỗi (%) 22.7

Thấy rằng tỷ số PCE khá thấp, tỷ lệ giữa thời gian không gia tăng giá trị và thời gian sản
xuất là khá lớn, quá trình có nhiều lãng phí về thời gian, cần đựơc cải tiến giảm thiểu tỷ
lệ giữa thời gian gia tăng giá trị và thời gian sản xuất. Với mục tiêu năng suất 125 cabin
ngày, thời gian chu kỳ tính được là 226 s, thời gian chu kỳ hiện tại là 384 s chưa đáp ứng
được năng suất yêu cầu.
Mặt khác, năng lực quá trình hiện tại của line được thể hiện ở tỷ lệ lỗi 22.7% là khá cao,
dẫn đến chi phí chất lượng khá cao đồng thời ảnh hưởng đến năng suất quá trình , cần
giảm thiểu tỷ lệ lỗi nhằm giảm thiểu lãng phí, nâng cao năng lực quá trình. Mục tiêu đề ra
là giảm thiểu tỷ lệ lỗi xuống còn 10%

218
3. Phân tích
Ta thấy lãng phí thời gian là do thời gian chờ ở các trạm, để giảm thiểu thời gian không
gia tăng giá trị cần phải giảm thời gian chờ.
Độ mất cân bằng của line tính được là 23.6%. các trạm 1, 2, 6, 8, BC1 chưa đáp ứng
được nhịp sản xuất yêu cầu. Cần cân bằng lại chuyền, hạ thời gian chu kỳ của các trạm 1,
2, 6, 8 , BC1 xuống dưới 226s.
Nguyên nhân gây lỗi trong quá trình sản xuất: Lỗi chủ yếu là móp, lồi lõm. Việc giảm
các lỗi này phụ thuộc vào việc quản lý, đào tạo, phân bổ công nhân vào vị trí làm việc
thích hợp, đồng thời áp dụng các biện pháp giảm thiểu va đập trong quá trình di chuyển.
Tiếp theo là lỗi mối hàn không đạt, để giảm lỗi này cần thiết kế thực nghiệm để xác định
chế độ hàn tối ưu.
4. Cải tiến
Các giải pháp cải tiến như ở bảng sau.
Bảng Giải pháp cải tiến.

Vấn đề Giải pháp

Giảm thời gian

Cân bằng chuyền.
chờ

Giảm CT tại các

Cân bằng chuyền.
trạm 1,2,6,8, BC1.

Quản lý, đào tạo, phân bổ công nhân vào vị trí làm việc thích hợp, áp
Giảm lỗi lồi lõm.
dụng các biện pháp giảm thiểu va đập trong quá trình di chuyển.

Giảm lỗi mối hàn

Thiết kế thực nghiệm (DOE).
không đạt.

Cân bằng chuyền

Quy trình công việc ở mỗi trạm bao gồm nhiều nguyên công do một số công nhân thực
hiện. Chẳng hạn như quy trình ở trạm 1 như ở sơ đồ mạng sau.
Hình Sơ đồ mạng quy trình trạm 1.

219
Để cân bằng chuyền cần bố trí lại nguyên công giữa các công nhân trong trạm. Việc bố
trí lại nguyên công giữa các công nhân trong trạm dựa trên việc thống kê thời gian làm
việc và thời gian rãnh của các công nhân trong một chu kỳ làm việc. Công nhân có thời
gian rãnh nhiều sẽ được xem xét thêm nguyên công từ công nhân có thời gian làm việc
nhiều hơn, từ đó giảm được thời gian chờ và thời gian chu kỳ của trạm. Nếu không giảm
được đến thời gian mong muốn sẽ thêm công nhân. Kết quả sau khi thiết kế côgn việc và
cân bằng chuyền như ở bảng sau.

Trạm Thời gian chờ (s) Thời gian chu kỳ (s)

1 0 230

2 0 215

3 0 203

4 0 195

5 39 178

6 0 217

7 27 183

8 3 210

BC 0 213

BC1 0 160

So sánh giữa trước và sau khi cân bằng như ở bảng sau
220
Bảng Kết quả cân bằng chuyền

Chỉ số Hiện trạng Sau khi cân bằng

Số công nhân 24 26

Thời gian không gia tăng giá

10890 4629
trị (s)

Độ mất cân bằng 23.6% 8.54%

Thời gian chu kỳ TT (s) 384 230

Thấy rằng, sau khi cân bằng, tuy lượng công nhân gia tăng, nhưng giảm được thời gian
không gia tăng giá trị, giảm độ mất cân bằng. Chu kỳ thời gian của line giảm từ 384s
xuống còn 230s. Năng suất cải thiện tuy nhiên chưa đạt được mục tiêu đặt ra là 225s
Đánh giá cải tiến
Sau khi thực hiện tất cả các giải pháp cải tiến
Ta thấy thời gian sản xuất giảm từ 39.5 phút xuống còn 33.4 phút. Thời gian không gia
tăng giá trị giảm, thời gian gia tăng giá trị gia tăng, tỷ số PCE đương cải thiện, tăng từ
50.2% lên 96.6%. Thời gian chu kỳ giảm từ 384 giây xuống còn 230 giây, năng suất gia
tăng. Tỷ lệ lỗi giảm từ 22.7% xuống còn 10.5%. So sánh giữa hiện trạng và cải tiến như ở
bảng sau:

Chỉ số Hiện tại Cải tiến

33.
Thời gian sản xuất(m) 39.5

69.
Thời gian không gia tăng giá trị (s) 1181

1935.
Thời gian gia tăng giá trị(s) 1189

96.
Tỷ số PCE (%) 50.2

230.
Thời gian chu kỳ(s) 384

221
 10.
Tỷ lệ lỗi (%) 22.7

Lean ERP
ERP- Enterprise Resource Planning – quản trị nguồn lực doanh nghiệp:
hệ thống quản trị nguồn lực doanh nghiệp thu thập số liệu từ nhiều bộ phận chức năng
trong một công ty. Hệ thống kiểm soát các đơn hàng, quy trình sản xuất, thu mua nguyên
vật liệu và lưu kho thành phẩm. chúng hỗ trợ cho việc xem xét hoạt động kinh doanh
nhằm giảm bớt các phòng ban chức năng khác.
Chẳng hạn hệ thống có thể quan sát toàn bộ quá trình thực hiện đơn hàng và theo dõi đơn
hàng từ lúc thu mua nguyên vật liệu cho đến khi thực hiện đơn hàng, sau đó giao thành
phẩm đến cho khách hàng. Hệ thống là một phần mềm ứng dụng gồm nhiều modun có
thể được cài đặt riêng hay kết hợp với nhiều modun khác. Điểm nổi bật của những
modun này là thực hiện và kiểm soát các giao dịch diễn ra hằng ngày.
Áp dụng nguyên tắc Lean “8 lãng phí” vào ERP.
• Sản xuất thừa: Chỉ điều độ những gì cần thiết dựa trên Điều độ sản xuất
tổng thể (MPS) và Hoạch định nhu cầu vật tư (MRP).
• Thời gian chờ: Giảm thời gian điều độ (lập kế hoạch và điều độ hàng ngày
hoặc mỗi ca).
• Tồn kho: - Loại bỏ lượng tồn kho an toàn.
- Làm theo đơn đặt hàng.
• Vận chuyển: Sử dụng những kỹ thuật tinh gọn không phải kiểm soát phân
xưởng bằng thống kê (SFC).
• Thao tác: - Tối thiểu hóa công việc điều độ.
- Tối thiểu hóa hoặc loại bỏ việc báo cáo về sản xuất và lao
động.
• Qui trình: Loại bỏ việc sử dụng SFC, thay bằng JIT và Kanban.
• Sai sót: - Cơ sở dữ liệu chính xác.
- Thông tin:
• Lập kế hoạch và điều độ đạt hiệu suất và hiệu quả cao.
Bảng so sánh ERP truyền thống với Lean ERP
ERP truyền thống Lean ERP

222
Lập kế hoạch sản xuất dựa vào sự
kết hợp các đơn đặt hàng thực tế và
dự báo bán hàng
Mua sắm vật tư dựa vào điều độ
sản xuất đã dự báo thông qua hệ
thống ERP truyền thống
Thời gian lập kế hoạch và sản xuất
có thể ngắn trong vài tuần nhưng
cũng có thể dài trong một năm hoặc
hơn. Trung bình thường vào
khoảng 12 tuần
Các sản phẩm được sản xuất hàng
loạt lớn để đạt được hiệu suất cao
Các sản phẩm được di chuyển
xuyên suốt nhà máy theo loạt với
những nguyên công riêng rẻ được
hoàn thành trước khi di chuyển đến
nguyên công tiếp theo
Vận hành dựa trên khái niệm các
trung tâm gia công
Sản xuất chỉ dựa vào đơn đặt
hàng thực tế nhận được
Kanban được sử dụng để xác
định nhu cầu mua vật tư và phụ
tùng
Lập kế hoạch và điều độ sản
xuất dựa trên năng lực sản xuất
hàng ngày và các đơn đặt hàng
thực tế nhận được
Sản xuất theo mô hình hỗn hợp
trong đó hàng hóa có thể được
sản xuất theo loạt nhỏ hoặc đơn
chiếc
Do mỗi nguyên công được
hoàn thành trên một bộ phận
đơn lẻ, mỗi bộ phận được di
chuyển đến nguyên công tiếp
theo trong dòng công việc liên
tục
Yêu cầu chuyền sản xuất phải
được cân bằng với các thời
gian định mức và chu kỳ sản
xuất được đồng bộ hóa

Lean ISO 9001-2000

ISO9001:2000 là một hệ thống quản lý chất lượng giúp đảm bảo rằng công ty có một hệ
thống cơ bản để đáp ứng yêu cầu chất lượng của khách hàng một cách nhất quán. So với
ISO9001:2000, Lean có thể được xem như một hệ thống quản lý tính hiệu quả nhằm làm
giảm tất cả sự lãng phí và bất hợp lý trong quá trình sản xuất. Mặc dù các mục tiêu này
cũng trùng lắp trên nhiều phương diện, đặc biệt cả hai đều nhằm giảm thiểu mức phế
223
phẩm đến tay khách hàng, nói chung hai hệ thống vẫn có nhiều điểm khác biệt quan
trọng.
Ví dụ, một công ty có thể tuân thủ 100% theo ISO9001:2000, nhưng mức độ lãng phí và
kém hiệu quả vẫn còn cao. Một cách phân biệt quan trọng là ISO9001:2000 đòi hỏi các
quy trình trong công ty phải đạt tới một tiêu chí tối thiểu, trong khi Lean nhắm tới cải tiến
quy trình liên tục và cung cấp một loạt phương pháp để đạt được các cải tiến này.
Nhìn chung, ISO9001 được xem như một nền tảng tốt cho Lean và cả hai hương pháp
đều bổ sung cho nhau.
Ứng dụng Lean vào trong các doanh nghiệp của Lean
Lean là một chương trình liên tục cải tiến đóng vai trò chủ chốt, đặc biệt đối với các
chiến lược mang tính lâu dài. Tuy nhiên, sự phổ biến của khái niệm Lean không đồng
nghĩa với việc mọi doanh nghiệp đều triệt để ứng dụng các phương châm Lean, đặc biệt
mục tiêu chính là cắt giảm chi phí. Jim Womack, người sáng lập nên Học viện Doanh
nghiệp Lean nhận định: “Phương châm quản trị Lean không phải là một giải pháp nhanh
chóng cho mục tiêu giảm chi phí. Nó cơ bản là một hệ thống hoàn toàn khác biệt so với
các phương pháp truyền thống trong việc tổ chức và quản lý đội ngũ nhân sự, các đối tác,
quan hệ với khách hàng cũng như quá trình phát triển sản phẩm, sản xuất hay toàn doanh
nghiệp nói chung.”
Toyota
Rõ ràng, không ai quan tâm đến những gì Toyota đã làm, nếu nó không được chứng
minh là rất thành công. Có thể nói, hệ thống sản xuất Toyota được xem là cội nguồn của
mô hình sản xuất Lean và nó cũng là yếu tố chủ chốt trong quá trình biến đổi Toyota từ
một doanh nghiệp chưa một lần biết đến trở thành nhà sản xuất xe hơi lớn nhất và một
trong những nhà sản xuất được kính trọng nhất trên thế giới.
Sơ lược về công ty TOYOTA
Nhắc đến Toyota, người ta nghĩ hay đến một hãng sản xuất ô tô nổi tiếng của Nhật Bản
mà giờ đây nó được coi như là một biểu tượng của đất nước mặt trời mọc. Thành lập vào
4/1937, với chiến lược kinh doanh đúng đắn trên nền tảng triển khai mô hình LEAN,
Toyota không ngừng mở rộng và khẳng định vị thế quốc tế với 63 nhà máy rải rác ở 27
quốc gia trên thế giới, trong đó có Việt Nam. Tính đến tháng 1/2014, Toyota là tập đoàn
có doanh thu lớn thứ 13 toàn cầu với 333500 nhân viên trên khắp thế giới (năm 2013)3.

3
http://www.tinmoi.vn
224
Toyota đang sở hữu nhiều thương hiệu xe khác nhau như Camry, Innova, Lexus, Scion,
Daihatsu, Hino Motors , Isuzu…Đây là các dòng xe đã lập được nhiều kỉ lục về sản
lượng bán hàng trên từng phân khúc thị trường của nó.
Sớm xuất hiện tại Việt Nam với những chiếc Toyota Crown sang trọng dành cho các
quan chức cao cấp vào những năm 90 của thế kỉ 20. Hiện nay, sản phẩm của Toyota đã
trở nên phổ biến, đa dạng và phong phú hơn rất nhiều4. Được thành lập và 9/1995, công
ty Toyota Việt Nam (TMV) đã liên tục phát triển về doanh số bán hàng, quy mô sản xuất
và số lượng nhân sự.

TMV luôn giữ vị trí dẫn đầu trong thị trường ô tô Việt Nam với doanh số bán hàng trong
năm 2013 đạt 33.288 xe, tăng trưởng gần 35% so với năm 2012 – ghi nhận kỷ lục mới về
doanh số bán hàng thường niên, nâng doanh số bán cộng dồn đến hết năm 2013 đạt hơn
264.000 xe. Ngoài ra, theo thông tin mới nhất, Toyota Việt Nam cho biết trong tháng 6/
2014 vừa qua, công ty này bán được 3.423 xe, tăng 20% so với cùng kỳ năm ngoái và
tăng 22% so với tháng trước. Tính chung nửa đầu năm 2014, TMV bán hơn 16.650 xe,
tăng 12% so với cùng kỳ năm ngoái5. Sản phẩm của Toyota được Việt Nam và cả thế giới
chú ý đến bởi sản phẩm bền, ít sửa chữa. Cùng với việc khồng ngừng cải tiến, sản phầm

4
vnexpress.net
5
http://www.baomoi.com
225
Toyota ngày càng được nhiều người tiêu dùng tin tưởng và lựa chọn. Tất cả thành công
này đều xuất phát từ việc áp dụng thành công phương thức Toyota (TPS) kết hợp cùng
mô hình sản xuất Lean.
Nhận diện lãng phí tại TOYOTA
Điều quan trong trước khi áp dụng LEAN là phải xác được đâu là lãng phí, tức là những
hoạt động không tạo ra giá trị trong hoạt động sản xuất. Trên những cơ sở lý thuyết về
LEAN, Toyota đã sớm nhận diện ra đâu là những hoạt động lãng phí và đâu là hoạt động
dư thừa cần phải loại bỏ.
Tại Việt Nam, Toyota Bến Thành được coi là tiên phong và là công ty áp dụng thành
công nhất mô hình LEAN. Toyota Bến Thành được công nhận là Trạm Sửa Chữa Bảo
Trì ủy quyền của hãng Toyota Nhật Bản từ tháng 09 năm 1993 và trở thành đại lý chính
thức của Toyota tại Việt Nam từ tháng 01 năm 1999. Để ứng dụng LEAN một cách hiệu
quả, Toyota Bến Thành đã tiến hành quay phim toàn bộ quy trình bảo trì chiếc xe, kể từ
lúc tiếp nhận cho đến khi bàn giao xe cho khách hàng. Qua đó, công ty đã xác định
những sự lãng phí trong quá trình sản xuất, đó là:
Chờ đợi: Qua phân tích băng hình, công ty phát hiện trong 240 phút thì có đến 70 phút là
thời gian chết do những ách tắc giữa các công đoạn mà lý do là mất thời gian trong việc
chờ đợi để giao và nhận phụ tùng giữa các công đoạn của quy trình. Như vậy mất hơn
1/4 thời gian là cho viêc chờ đợi. Thời gian bảo trì còn lại chỉ còn 150 phút, còn 20 phút
kia là để thu xếp các công việc liên quan như: chuẩn bị phụ tùng trước khi bảo trì, kiểm
tra lại sau khi hoàn tất công việc, thủ tục bàn giao xe cho khách…Như vậy, loại bỏ được
những ách tắc do chờ đợi này, thời gian thực hiện công tác bảo trì chỉ còn 170 phút.
Di chuyển: Sự bất hợp lý trong cách thức phân bổ vị trí làm việc, sắp xếp dụng cụ, lựa
chọn dụng cụ không đúng cũng là một phần lớn gây ra sự lãng phí chính cho công tác bảo
trì. Việc sắp xếp, phân bổ bất hợp lý này đã gây ra mất nhiều thời gian trong việc di
chuyển trong quá trình sản xuất. Mỗi khi công nhân muốn lấy một dụng cụ để thực hiện
giai đoạn lắp ráp, sửa chữa…, mà dụng cụ đó lại ở xa vị trí công nhân đứng, việc này rất
tốn thời gian di chuyển, gây trì ạch quá trình bảo trì. Đây là một loại lãng phí cần phải
loại bỏ hoặc khắc phục hàng đầu. Chỉ riêng sự di chuyển thiếu hợp lý này đã chiếm hơn
1/3 thời gian của hoạt động bảo trì.
Thao tác: Từ việc lãng phí thời gian trong việc di chuyển và sự bất hợp lý trong phân bổ
dụng cụ, các thao tác của công nhân cũng bị ảnh hưởng và trở nên chậm chạp, lộn xộn và
226
không có sự nhịp nhàng trong việc phối hợp trong quy trình bảo trì. Mặt khác, các thao
tác của công nhân còn thiếu kinh nghiệm, chưa thành thạo với việc sử dụng các thiết bị
máy móc.
Áp dụng LEAN
Để khắc phục những sự lãng phí ở trên đồng thời đưa Toyota Bến Thành hoạt động hiệu
quả lâu dài, công ty đã nghiên cứu và ứng dụng Lean một cách thành công. Toyota Bến
Thành nghiên cứu lại việc sắp xếp chỗ đứng của công nhân trong thao tác để có thể hỗ trợ
nhau nhiều hơn, ít mất thời gian di chuyển hơn, sắp đặt lại dụng cụ theo từng thao tác phù
hợp để công nhân sử dụng thời gian tối ưu trong việc lựa chọn dụng cụ làm việc, trang bị
thêm các thiết bị chuyên dùng và huấn luyện công nhân sử dụng thành thạo các thiết bị
này. Nhờ đó, Toyota Bến Thành đã rút ngắn được 3/4 thời gian bảo trì định kì cho một
chiếc xe từ 240 phút xuống còn 50 phút, giúp tăng hiệu suất làm việc của công nhân, tăng
lượng xe được bảo trì từ 6 lên 16 chiếc/ ngày.
Toyota Việt Nam nói chung và Toyota Bến Thành nói riêng đã triển khai Lean theo
các14 nguyên tắc như sau:
Nguyên tắc 1: Thực hiện điều có lợi
Theo nguyên tắc này, tất cả hoạt động của công ty đều nhằm cung cấp chất lượng và dịch
vụ tốt nhất đến khách hàng, nhân viên và những cổ đông của công ty. “Khách hàng là
thượng đế”, bởi thế mọi hoạt động đều phải xoay quanh mục đích là thỏa mãn nhu cầu
khách hàng. Họ tin tưởng rằng những khách hàng thỏa mãn sẽ quay trở lại và đem lại
nhiều doanh thu cho chính công ty. Và thực tế, họ đã đúng, người tiêu dùng càng ngày
càng tin tưởng dịch vụ bảo trì của Toyota Bến Thành, khách hàng của Toyota sẽ chỉ mất
50 phút để nhận lại xe của mình khi đem đi bảo trì tại đây.
Nguyên tắc 2: Tạo ra một dòng quy trình liên tục
Để tối đa hóa sự di chuyển của công nhân, Toyota đã vị trí của các dụng cụ phù hợp với
từng công đoạn trong qui trình. Đồng thời bố trí lực lượng nhân công sao cho vị trí đứng
của họ thuận tiện, không mất nhiều thời gian di chuyển và có thể hỗ trợ nhau, đảm bảo
một dòng qui trình liên tục, có sự liên kết chặt chẽ và liên tục giữa dòng qui trình và con
người, không bị ngắt đoạn hay phải tốn thời gian chờ đợi giữa việc giao và nhận phụ
tùng. Do đó, nếu có xảy ra sự cố gì, nó có thể được giải quyết ngay lập tức.
Nguyên tắc 3: Sử dụng hệ thống kéo

227
Khi nhận được nhu cầu khách hàng cần sửa chữa, lệnh hoạt động sẽ đi từ giai đoạn cuối
cùng của qui trình bảo trì, giai đoạn sau sẽ lôi kéo hoạt động của giaia đoạn trước. Do đó,
Toyota Bến Thành luôn đảm bảo chất lượng của ô tô đúng như khách hàng yêu cầu và
đúng thời điểm, bên cạnh đó tối thiểu hóa được số lượng phụ tùng trong kho.
Nguyên tắc 4: Chia đều khối lượng công việc
Quy trình bảo trì không xây dựng dựa trên số lượng đầu máy bảo trì thực sự của khách
hàng, mà lấy tổng số lượng đầu máy bảo trì trong một giai đoạn chia đều ra. Điều này
giúp cho Toyota Bến Thành ước lượng được mỗi ngày có bao nhiêu chiếc xe bảo trì để
phân công nhân công và phụ tùng sao cho phù hợp, giảm bớt gánh nặng công việc cho
công nhân và máy móc.
Nguyên tắc 5: Xây dựng thói quen biết dừng lại để giải quyết truc trặc, đạt đến chất
lượng tốt ban đầu.
Chất lượng cho khách hàng nên là nhân tố quyết định và là động cơ để nắm giữ thị
trường tiêu dung. Ngày nay, chất lượng dịch vụ bảo trì của Toyota được nhiều người tin
tưởng vì thời gian bảo trì nhanh mà lại đúng mong muốn khách hàng. Toyota đã thiết lập
hệ thống máy móc có khả năng nhận biết trục trặc , tạo ra tiêu chuẩn đo lường chất
lượng, xây dựng hệ thống phụ trợ để có thể nhanh chóng giải quyết vấn đề khi xảy ra lỗi.
Nguyên tắc 6: Tiêu chuẩn hóa công việc
Tiêu chuẩn hóa là nền tảng cho việc cải tiến, sáng tạo, phát triển chất lượng liên tục.
Không quy trình nào có thể được cải thiện nếu nó không được tiêu chuẩn hóa. Toyota
Bến Thành đã sử dụng những biện pháp ổn định được lặp lại thường xuyên nhằm duy trì
khả năng phán đoán, nhịp đô bảo trì, đảm bảo tính thống nhất trong qui trình. Bên cạnh
đó, tiêu chuẩn hóa công việc cũng giúp tích lũy những kinh nghiệm làm việc mới, cho
phép công nhân không ngững sang tạo để cải tiến liên tục các tiêu chuẩn.
Nguyên tắc 7: Dùng phương pháp quản lý bằng trực quan
Dùng phương pháp quản lý trực quan để không có trục trực nào bị che khuất là phương
pháp Toyota Bến Thành đang áp dụng rất hiệu quả, bao gồm dùng những hình ảnh đơn
giản để giúp nhân viên nhận biết ngay tình trạng bình thường hay sai lệch của ô tô, thiết
kế những hệ thống bảng biểu giản đơn tại nơi bảo trì để hổ trợ cho công nhân, có thể ví
dụ như các bảng màu chỉ thị giới hạn kiểm soát kích thước hoặc trọng lượng giúp cho
người vận hành thiết bị nhanh chóng phát hiện khi qui trình vận hành vượt mức cho phép.
Nguyên tắc 8: Chỉ dùng những công nghệ đáng tin cậy
228
Việc ứng dụng những công nghệ mới phải hỗ trợ cho con người, quy trình và các giá trị
của công ty, dùng công nghệ để hộ trợ chứ không phải thay thế con người. Trước khi áp
dụng bất cứ công nghệ mới nào. Toyota Bến Thành đầu tiên phân tích ảnh hưởng nó có
thể có lên những quy trình hiện tại. Nếu xác định rằng công nghệ mới cộng thêm giá trị
vào quy trình hiện tại, họ phân tích công nghệ sâu hơn để xem liệu nó có mâu thuẫn với
triết lý và những nguyên tắc hoạt động của công ty. Nếu như nó vi phạm bất cứ nguyên
tắc nào, Toyota sẽ loại bỏ công nghệ đó. Việc giới thiệu công nghệ mới được thực hiện
thông qua một quy trình phân tích và lên kế hoạch bởi đội ngũ bao gồm tất cả những
người có liên quan trong quy trình, nhằm đảm bảo sự thống nhất đến từng nhân viên và
tránh tối đa sự gián đoạn trong quy trình.
Nguyên tắc 9: Phát triển lãnh đạo
Phát triển các lãnh đạo của Toyota nói chung và Toyota Việt Nam nói riêng là phát triển
từ bên trong tổ chức hơn là tuyển vào từ bên ngoài. Toyota không bao giờ săn các vị chủ
tịch hay các giám đốc điều hành từ những công ty khác. Thay vào đó, công ty tìm kiếm
những nhà lãnh đạo chủ chốt am tường nghiệp vụ trong nội bộ tổ chức - trong bán hàng,
phát triển sản phẩm, sản xuất, thiết kế. Ở Toyota, các nhà lãnh đạo phải sống và hiểu văn
hóa Toyota hàng ngày, và đào tạo cấp dưới hiểu và sống theo phương pháp Toyota. Việc
thay đổi văn hóa mỗi khi có nhà lãnh đạo mới đem đến sự xáo trộn trong tổ chức vì đột
nhiên các nhân viên phải thay đổi theo những điều luật mới.
Nguyên tắc 10: Phát triển cá nhân xuất sắc
Toyota dùng triết lý động viên để khuyến khích và truyền cảm hứng cho nhân viên vươn
tới sự hoàn hảo. Toyota thỏa mãn nhu cầu về lương, đảm bảo công việc và những điều
kiện làm việc an toàn cho nhân viên. Đồng thời, đào tạo nên những cá nhân xuất sắc có
thể làm việc trong khuôn khổ văn hóa công ty nhằm tạo ra những kết quả vượt trội.
Nguyên tắc 11: Tôn trọng đối tác và nhà cung cấp
Toyota coi các đối tác và các nhà cung cấp như là một phần mở rộng của công việc kinh
doanh của bạ và luôn đặt ra những thách thức cho các nhà cung cấp. Toyota luôn luôn
đánh giá nhà cung cấp mới với sự thận trọng, trao cho họ những đơn hàng nhỏ. Tuy
nhiên, một khi nhà cung ứng đã được công ty tin tưởng và chứng minh rằng họ thành
thực trong cam kết để đáp ứng tiêu chuẩn của Toyota về chi phí, chất lượng và giao hàng,
Toyota sẽ nhận họ vào hệ thống của công ty và truyền đạt cho họ phương pháp Toyota.

229
Những mối quan hệ với nhà cung ứng hay đối tác thường là dài hạn và hiếm khi nhà cung
ứng bị thay thế, trừ khi họ thực hiện những hành vi quá đáng.
Nguyên tắc 12: Tự mình chứng kiến để hiểu rõ tình hình
Toyota luôn giải quyết các trục trặc và cải thiện qui trình bằng cách tìm hiểu nguồn gốc
của vấn đề, đích thân quan sát và kiểm tra dữ liệu hơn là ngồi đưa ra các giả thiết dựa trê
những gì người khác hay máy tính cung cấp.
Nguyên tắc 13: Ra quyết định thông qua sự đồng thuận
Đối với Toyota, cách mà đến với một quyết định cũng quan trọng như chất lượng của
quyết định. Đừng vội vàng ra quyết định mà không xem xét tất cả các dữ kiện, lựa chọn
và tham vấn với những người sẽ bị ảnh hưởng bởi quyết định. Khi bạn đã chọn một giải
pháp hay lựa chọn, thực hiện nó nhanh chóng nhưng thận trọng. Sự xuất sắc của Toyota
thể hiện ở chỗ công ty xem xét tất cả các nhân tố (chi phí, chất lượng và các vấn đề, các
giải pháp và những người liên quan) trong quy trình.
Năm nhân tố quan trọng cần xem xét kĩ càng trong quy trình ra quyết định là:
Tìm ra điều gì đang thực sự diễn ra
Hiểu nguyên nhân của vấn đề (hỏi “Tại sao” 5 lần)
Xem xét một cách rộng rãi các giải pháp lựa chọn và phát triển một lý luận chi tiết cho
giải pháp được lựa chọn
Tạo sự đồng thuận với đội ngũ, nhân viên và các nhà cung cấp
Sử dụng các kênh giao tiếp hiệu quả để truyền phương cách thực hiện từ bước 1 đến bước
4.
Nguyên tắc 14: Không ngừng học hỏi và cải thiện
Không chỉ dừng lại ở việc thực hiện các nguyên tắc theo một chuẩn hóa qui trình, Toyota
không ngừng học hỏi và cải tiến (Kaizen) để phát hiện những lãng phí tiềm ẩn và loại bỏ
chúng. Toyota xây dựng một quy trình cho việc kiểm soát liên tục, phát triển nhân sự bền
vững, phát triển những biện pháp đối phó để tránh sự lặp lại của các sai sót.
KẾT LUẬN: Có thể nói, Toyata Việt Nam nói chung vs Toyota Bến Thành nói riêng là
một trong những công ty ứng dụng mô hình LEAN một cách thành công nhất. Toyota nổi
tiếng không chỉ nhờ những sản phẩm có thương hiệu mà trước hết bởi phương cách làm
ra những sản phẩm đó. Bí quyết thành công của Toyota không có gì bí mật và khó hiểu,
nhưng lại không dễ được sao chép và ứng dụng.

230
6.2 Mô hình Reverse Logistics
6.2.1 Khái niệm
Lý thuyết về Reverse Logistics (sau đây gọi là RL) đã bắt đầu được quan tâm nghiên cứu
một cách kỹ lưỡng và có hệ thống tại các nước phát triển như Mỹ và châu Âu từ thập
niên 90 của thế kỷ trước. Cho đến nay đã có rất nhiều quan niệm khác nhau về logistics
ngược. Tuy nhiên, quan điểm của Rogers và Tibben - Lembke (1999) là khái niệm được
giới chuyên môn đồng tình và ủng hộ. Khái niệm này đã mô tả sinh động về RL thông
qua việc nhấn mạnh tới mục tiêu và quá trình diễn ra bên trong của RL, đó là:

"RL là quá trình lập kế hoạch, thực hiện và kiểm soát một cách hiệu quả dòng
chảy của nguyên liệu, bán thành phẩm và thông tin có liên quan từ các điểm tiêu thụ đến
điểm xuất xứ với mục đích thu hồi lại giá trị hoặc xử lý một cách thích hợp".
Theo hiệp hội quản lý Logistics, Logistics là một bộ phận của dây chuyền cung
ứng, tiến hành lập ra kế hoạch, thực hiện và kiểm soát công việc chu chuyển và lưu kho
hàng hóa, cùng các dịch vụ và thông tin có liên quan từ địa điểm xuất phát (0) đến nơi
tiêu dùng (D) một cách hiệu quả nhằm đáp ứng những yêu cầu của khách hàng.
RL bao gồm toàn bộ những hoạt động đã được đề cập ở trên, tuy nhiên chúng vận
hành theo chu trình ngược. Do đó, RL là quy trình lên kế hoạch, thực hiện và kiểm soát
một cách hiệu quả dòng hàng hóa cùng các dịch vụ và thông tin có liên quan từ điểm tiêu
dùng (D) trở về nơi xuất phát (0) nhằm mục đích thu hồi các giá trị còn lại của hàng hóa
hoặc thải hồi một cách hợp lý.
Như vậy, RL là một thuật ngữ được sử dụng để đề cập đến chức năng của
Logistics trong việc thu hồi lại hàng hóa, tái chế, thay thế và tái sử dụng lại các nguyên
vật liệu, làm mới, sửa chữa, thay thế thiết bị hoặc phục hồi sản phẩm bởi các lý do không
kiểm soát được như hỏng hóc, tồn kho mùa vụ, thay thế hàng, do lỗi bảo hành hoặc tỷ lệ
tồn kho quá cao.
Logistics ngược có những đặc trưng khác biệt căn bản so với logistics xuôi. Bảng
dưới đây sẽ mô tả những khác biệt đó:

REVERSE LOGISTICS FORWARD LOGISTICS

231
 Dự báo khó khăn hơn Dự báo tương đối đơn giản hơn

Vận chuyển từ nhiều điểm tới một điểm Vận chuyển từ một điểm tới nhiều điểm

Chất lượng sản phẩm không đồng nhất Chất lượng sản phẩm đồng nhất

Bao bì sản phẩm thường đã bị phá hủy Bao bì sản phẩm nguyên vẹn, tiêu chuẩn hóa

Giá cả phụ thuộc vào nhiều yếu tố Giá cả tương quan đồng nhất

Tốc độ thường không được xem là ưu tiên Tốc độ là quan trọng

Chi phí không thể nhìn thấy trực tiếp Chi phí có thể giám sát chặt chẽ

Quản lý dự trữ không nhất quán Quản lý dự trữ nhất quán

Mâu thuẫn về sở hữu và trách nhiệm vật Sở hữu và trách nhiệm vật chất rõ ràng
chất

Bảng 0-1 So sánh giữa Reverse Logistics và Forward Logistics

Sự khác biệt lớn nhất của RL và FL là chiều của dòng dịch chuyển hàng hóa. FL là
quá trình đưa hàng hóa sản phẩm từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dung thông qua
những nhà phân phối, trung tâm bán lẻ. Còn RL là quá trình đưa hàng hóa trở lại nhà sản
xuất từ tay người tiêu dùng vì một lý do nào đó, nó đi ngược lại với quy trình FL.
6.2.2 Nguyên nhân thu hồi sản phẩm của Reverse Logistics

Những lý do để các sản phẩm thu hồi từ tay của khách hàng về nhà sản xuất. Dưới
đây là những lý do chính mà sản phẩm bị thu hồi từ tay khách hàng vê nhà sản xuất theo
một bài viết của tác giả Olaf Schatteman với cùng tựa đề là “Reverses Logistic”
- Sự không hài lòng của khách hàng

Hầu hết các nhà sản xuất và nhà bán lẻ cho phép khách hàng trả lại sản phẩm nếu
nó không đáp ứng nhu cầu của khách hàng trong một thời gian nhất định. Đảm bảo trả lại
tiền (Money- back) là tiêu chuẩn cho hầu hết các kênh bán hàng trực tiếp. Người tiêu
dùng và các nhà bán lẻ đôi khi sẽ lợi dụng chính sách trả lại của nhà sản xuất. Người tiêu
dùng muốn thử một sản phẩm mới đôi khi sẽ lợi dụng chính sách “không hài lòng, đảm

232
bảo trả lại tiền "('not satisíied, money-back' ) và chỉ đơn giản là trả lại sản phẩm trong
thời gian được quy định và nhận tiền trả lại của họ.
- Các vấn đề về việc cài đặt hoặc sử dụng sản phẩm

Một số khách hàng gặp vấn đề với viêc cài đặt hoặc sử dụng các sản phẩm gần đây
đã mua của họ. Họ cảm nhận được sản phẩm có khuyết điểm, trong khi lý do không hài
lòng là những khó khăn gây ra bởi việc hướng dẫn thiết lập cài đặt hoặc thủ tục cài đặt
không rõ ràng. Đây là một vấn đề phổ biến trong ngành công nghiệp máy tính mà trong
một số loại ổ đĩa CD-ROM, bị trả lại vào khoảng 25 đến 40 phần trăm. Quá trình cài đặt
phức tạp và thiếu các hướng dẫn rõ ràng và đơn giản làm trầm trọng thêm vấn đề.
- Yêu cầu bảo hành sản phẩm từ khách hàng hoặc nhà phân phối

Sản phẩm bị lỗi hoặc các bộ phận có thể được gửi trả lại cho nhà bán lẻ hoặc nhà
sản xuất để sửa chữa. Sản phẩm hoặc có thể hư hỏng hoàn toàn khi đến, không làm việc
theo nhưng thông số kỹ thuật hoặc hỏng bề ngoài. Điều này có thể xảy ra, khi sản phẩm
đến các nhà bán lẻ hoặc người tiêu dùng cuối cùng. Nếu sản phẩm vẫn còn trong thời hạn
bảo hành, khách hàng có thể trả lại sản phẩm của họ đến nhà sản xuất hoặc nếu thời gian
đó đã hết hạn, khách hàng có thể đưa sản phẩm đến một trung tâm sửa chữa chuyên khoa.
- Xử lý những đơn hàng bị lỗi

Cả người tiêu dùng cuối cùng và các nhà bán lẻ có thể gặp vấn đề vận chuyển. Sản
phẩm cần phải được cung cấp đầy đủ, đúng thời gian hoặc khách hàng có thể khiếu nại
đối với các nhà sản xuất về toàn bộ hoặc (một phần) lô hàng của họ.
Ví dụ: Lô hàng được giao không đầy đủ còn thiếu một số phần, sai về số lượng,
sai về sản phẩm, hàng trùng lặp và giao hàng không kịp thời, có thể làm cho khách hàng
không còn mục đích sử dụng sản phẩm.
- Hàng bán lẻ còn tồn trong kho

Các nhà sản xuất có thể cung cấp cho các đại lý quyền trả lại hàng tồn kho chưa
bán hết. Đây là một thực tế phổ biến trong ngành công nghiệp sách.
Ví dụ: Các nhà bán lẻ cần phải làm cho những con số kế toán của họ cho đến cuối
quý sao cho tốt, cuối tháng đôi khi sẽ gửi số lượng cổ phiếu không bán lại cho các điểm
uy tín, nhằm sắp xếp lại nó một lần nữa sau khi kết thúc một giai đoạn tài chính.

233
- Kết thúc vòng đời sản phẩm hoặc thay thế sản phẩm

Khi một sản phẩm đã đến cuối vòng đời của nó, nhiều nhà sản xuất muốn thay thế
nó ra khỏi kệ hàng của các nhà bán lẻ càng sớm càng tốt để ngăn chặn việc bán sự thay
thế các bộ phận của sản phẩm này sang sản phẩm khác của phiên bản mới. Điều này có
nghĩa rằng các sản phẩm cũ phải được xử lý, loại bỏ. Các nhà sản xuất hoặc phải đi kiểm
kê trở lại, dựa trên các điều kiện đã thoả thuận với các nhà bán lẻ, hoặc các điều kiện
khác để loại bỏ các phiên bản cũ một cách nhanh chóng.
- Những vấn đề khác

 Vấn đề bảo vệ môi trường của nhà sản xuất

Luật môi trường được ban hành trên toàn thế giới và ngày nay các điều khoàn
ngay càng yêu cầu thực hiên nghiêm ngặt hơn theo những nhà làm luật. Các luật thường
đi kèm với những tác động nghiêm trọng đến những nhà sản xuất. Một vài nhà quản lý
thực hiện dịch vụ reverse logistíc trong quá khứtuân theo bởi vì đó là trách nhiệm với
môi trường. Ngày nay, vấn đề bảo vệ môi trường đã phát triển thành một vấn đề mấu
chốt. Trong quá khứ nó không gắn liền với tranh nhiệm xử lý các sản phẩm bị loại bỏ của
các nhà máy sản xuất. Tuy nhiên, pháp luật ở châu Âu và ở Mỹ đang thay đổi, đôi khi
thậm chí làm cho các nhà sản xuất chịu trách nhiệm xử lý của sản phẩm vào cuối vòng
đời của nó nếu không họ sẽ bị phạt rất nặng nếu không đạt tiêu chuẩn, chẳng hạn như ở
Đức.
Trước đây các nhà sản xuất có thể dễ dàng xử lý các sản phẩm trong một bãi đất
bỏ hoang; nhưng ngày nay có những quy định nghiêm ngặt hơn về môi trường và về
những chất gì có thể được bỏ. Một số vật liệu độc hại như hóa chất và kim loại nặng bị
cấm thải ở bãi đất, trong khi các sản phẩm khác còn khả năng tái chế được thì đang bị
cấm vì nó có thể được tái chế và không cần phải mất không gian đất có giá trị. Chi phí sử
dụng đất cũng đã tăng lên đều đặn theo năm và theo ảnh hưởng với môi trường. Những lý
do môi trường cùng với các vấn đề kinh tế gây ra một số lượng lớn khó khăn cho các nhà
sản xuất trong quá trình đưa sản phẩm lỗi thời của họ trở lại
 Sự phát triển của thương mại điện tử
Sự xuất hiện của bán qua Internet đã dẫn đến nhiều công ty tập trung vào khả năng
Reversé Logistics của họ; với sự gia tăng của các kênh kinh doanh điện tử, đã có một sự
gia tăng trong lợi nhuận quan trọng từ người tiêu dùng. Một số nhà bán lẻ điện tử ước

234
tính trên 50 phần trăm hàng hoá của họ bán trên Internet được trả về. thương mại điện tử
đã đưa số lượng sản phẩm trở về mức cao làm cho mọi giám đốc điều hành phải chú ý.
Đối với thiết bị điện tử và các sản phẩm công nghệ cao, các nhà bán lẻ điện tử báo
cáo tỷ lệ phần trăm sản phẩm quay trở lại trong các loại sản phẩm nhất định lên đến 80
phần trăm. Bất kỳ nhà sản xuất không chú ý đến Reverses Logistics sẽ bị thiệt hại về lợi
nhuận. Với các giao dịch trực tuyến phát triển nhanh chóng, các nhà phân tích độc lập,
Gartner và Jupiter Media Metrix, hy vọng lợi nhuận tổng thể của công ty tăng mạnh trong
vài năm tới. Sự xuất hiện của thương mại điện tử không chỉ là mối đe dọa mà còn là cơ
hội để cải thiện tổng lợi nhuận. Mô hình kinh doanh mới cũng cho phép các công ty để
thiết kế lại toàn bộ khả năng reverse logistics của họ nhằm đạt được sự ủng hộ của khách
hàng.
 Vòng đời sản phẩm ngắn hơn
Vòng đời sản phẩm của nhiều sản phẩm, đặc biệt là các thiết bị điện tử trong
ngành công nghiệp công nghệ cao. Điều này đã dẫn đến các chuỗi cung ứng tiên tiến để
di chuyển sản phẩm cho khách hàng với tích trữ tối thiểu, vì giá cao và lỗi thời nên giá trị
hàng tồn kho của các thiết bị máy tính bị mất đến 12 phần trăm mỗi tháng. Quan trọng
không kém, là tốc độ và chu kỳ thời gian mà các sản phẩm quay lại có thể được lập lại.
Điều này sẽ có tác động rất lớn đến lợi nhuận cuối cùng của công ty. Tuy nhiên, rất ít
công ty, có khả năng đưa hàng tồn kho đã sản xuất vào sửa chữa các mặt hàng trả lại.
 Sự phức tạp và chậm phát triển trong lĩnh vực logistics
Reverses logistics không mang lại thêm giá trị cho các chuỗi cung ứng mà đặt các
nhà bán lẻ và nhà sản xuất chịu áp lực tài chính bổ sung. Trường hợp một công ty chỉ tập
trung vào phân phối và ít quan tâm đến quản lý nguồn vật liệu trong nước. Điều này được
chứng minh bởi thực tế là có rất ít bộ phận chuyên chịu trách nhiệm quản lý toàn bộ quá
trình reverse logistics.
Nhiều bộ phận trong công ty lại chịu trách nhiệm một phần của quá trình: dịch vụ
khách hàng, logistics, hoạt động, kế toán và bán hàng. Đằng sau mỗi giao dịch hàng hóa
trả lại là sự phức tạp trong điều khiển hàng tồn kho, quản lý thông tin, kế toán chi phí và
các quá trình xử lý hàng hóa trở lại. Nó trở nên phức tạp đặc biệt là trong ngành công
nghiệp dược phẩm mà hàng hóa trả về được quản lý theo quy định nghiêm ngặt của các
cơ quan thực thi. Tổ chức xử lý hàng hóa trở về phải được cấp phép và có thể kiểm toán.
Khi có sự khác biệt giữa những gì tuyên bố về dược phẩm đã được trả lại và những gì các
235
nhà sản xuất nhận được từ các kết quả điều tra diễn ra và một trong hai bên có thể bị
phạt.
Một vấn đề quan trọng là hầu hết các chuỗi cung ứng được thiết kế đặc biệt để tiếp
tục sử dụng. Khi các nhà quản lý logistics đột nhiên phải bỏ chuỗi cung ứng đảo ngược
của họ ,họ phải đối mặt với tất cả các loại vấn đề chưa được hạch toán vào hệ thống
logistics. Điều này đặc biệt đúng với các chương trình thu hồi. Khi một công ty không có
các giải pháp phù hợp hoặc không có một kế hoạch nào cả, nó có thể dẫn đến các vấn đề
nghiêm trọng, đặc biệt nếu sự an toàn của người tiêu dùng .
Tiến sĩ R. Dawe (1995) đã mô tả một số dấu hiệu cho biết một công ty có thể có
một vấn đề với chuỗi cung ứng ngược. Đó là: lợi nhuận đến nhanh hơn so với xử lý ; số
lượng lớn lợi nhuận hàng tồn kho tại nhà kho; lợi nhuận không xác định hoặc trái phép;
thời gian xử lý kéo dài; tổng chi phí chưa biết của quá trình đưa hàng hóa trở lại; và
khách hàng mất niềm tin trong quá trình sửa chữa. Giám đốc điều hành chuỗi cung ứng
công nhận nếu có bất kỳ những biểu hiện này nên tìm một số cách để làm giảm bớt các
vấn đề trong tổ chức của họ.
6.2.3 Vai trò

Trong những năm gần đây, dưới áp lực cạnh tranh gay gắt và vấn đề ô nhiễm môi
trường nghiêm trọng, RL được xem là một trong những giải pháp quan trọng giúp DN có
thể giảm được chi phí, tăng doanh thu, nâng cao trình độ dịch vụ khách hàng và giảm tác
động của hoạt động sản xuất kinh doanh đến môi trường:
 RL tạo sự thông suốt cho quá trình FL: Ở nhiều khâu của quá trình FL xuất hiện
những sản phẩm không đạt yêu cầu cần sửa chữa lại, bao bì lỗi phải dán nhãn mác lại…
Để đảm bảo đưa các sản phẩm này trở lại kênh FL một cách nhanh chóng, kịp thời nhất
thì cần phải phát sinh một loạt các hoạt động RL nhằm hỗ trợ dòng vận động xuôi này.
Điều này cho thấy, sự vận hành của dòng RL sẽ góp phần đảm bảo sự thông suốt cho quá
trình FL. Hay nói cách khác, để đạt hiệu quả trong quản trị dòng FL, các công ty cần kết
hợp thực hiện với các hoạt động RL.
 RL góp phần nâng cao trình độ dịch vụ khách hàng: Thông qua việc thu hồi các
sản phẩm không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng để khắc phục, sửa chữa, bào
hành, bảo dưỡng… sẽ góp phần thỏa mãn tốt hơn yêu cầu của khách hàng, nâng cao trình
độ dịch vụ khách hàng của DN. Do đó, một chính sách thu hồi tốt sẽ góp phần mang lại
lợi thế cạnh tranh cho DN.
236
  RL giúp tiết kiệm chi phí cho DN: Khi phải thu hồi hàng hóa trong kênh
logistics ngược, các chi phí liên quan đến vận chuyển, dự trữ, phục hồi, sửa chữa… hàng
hóa thu hồi sẽ tăng lên. Theo ước tính chi phí dành cho các hoạt động logistics ngược
trung bình chiếm khoảng 3% đến 15% tổng chi phí của DN. Tuy nhiên, nếu tổ chức và
triển khai tốt dòng logistics ngược thì DN sẽ tiết kiệm được đáng kể các khoản chi phí
khác, như: tiết kiệm được chi phí nguyên vật liệu do được tái sinh, giảm chi phí bao bì do
tái sử dụng bao bì nhiều lần, thu hồi được giá trị còn lại của những sản phẩm đã loại bỏ,
bán lại sản phẩm (dù có thể mức giá không bằng giá của sản phẩm mới) để tăng doanh
thu… Những lợi ích kinh tế đó đòi hỏi các DN phải đầu tư nhiều hơn, nghiêm túc hơn
vào các chương trình logistics ngược. Bởi vì những khoản chi phí mà họ phải bỏ ra để xử
lý hàng hóa bị trả lại không kiểm soát được vượt xa con số mà họ đầu tư cho việc quản lý
các chương trình logistics ngược một cách bài bản.
 RL giúp tạo dựng hình ảnh “xanh” cho DN. Một trong những nguyên nhân chủ
yếu dẫn đến sự ô nhiễm môi trường nghiêm trọng như hiện nay là do hoạt động sản xuất
kinh doanh của con người gây ra. Do đó, các DN cần quan tâm hơn nữa tới việc giảm sự
tác động tiêu cực của sản xuất kinh doanh đến môi trường thông qua thu hồi nguyên vật
liệu, sản phẩm và bao bì để tái chế hoặc vứt bỏ nó một cách có trách nhiệm. Không
những thế, khách hàng, các cơ quan quản lý chức năng và công chúng cũng thường đánh
giá rất cao trước những hành vi thân thiện với môi trường của DN. Điều này một lần nữa
khẳng định, nếu DN thực hiện tốt RL sẽ góp phần tạo dựng hình ảnh “xanh” trong tâm trí
khách hàng và thực hiện tốt trách nhiệm xã hội của mình.
RL được xem là một công cụ giúp các các DN nâng cao được khả năng cạnh
tranh, tăng lợi nhuận và thỏa mãn khách hàng tốt hơn. Điều này đòi hỏi các DN cần phải
nhận thức rõ hơn về vai trò của RL và có những đầu tư thích đáng cho hoạt động này.
Một số số liệu thống kê dưới đây sẽ phản ánh phần nào tầm quan trọng của Logistics thu
hồi:
• Chi phí Logistics thu hồi chiếm từ 0,5% đến 1% trong tổng thu nhập quốc nội
(GDP) của Mỹ. Tổng thu nhập quốc nội của Mỹ năm 2008 là 14,29 nghìn tỷ đô la Mỹ.
• Doanh thu bán lẻ hàng hóa trên mạng của Mỹ năm 2008 đạt 147,6 tỷ đô la Mỹ và
dự đoán trong năm 2009 đạt 165,9 tỷ đô la Mỹ. Trong khi đó, tỷ lệ thu hồi hàng hóa bán
lẻ trên mạng chiếm 6,3% thay đổi tùy loại sản phẩm và tùy thời gian trong năm.

237
 • 95% người tiêu dùng thích trả lại sản phẩm được mua trên mạng tại một địa điểm
cụ thể hơn; 43% thường sử dụng lựa chọn này nếu có thể; 37% người mua hàng trên
mạng và 54% những người lướt web ngại mua hàng trên mạng bởi vì việc trả lại và đổi
hàng rất khó khăn.
• Chi phí thực hiện việc thu hồi hàng hóa có thể cao từ 2 đến 3 lần so với việc xuất
khẩu hàng đi nước ngoài.
Có thể thấy rằng Logistics thu hồi là một bộ phận quan trọng không thể tách rời
trong hệ thống quản lý chuỗi cung ứng, bởi vì các chi phí và quy mô dịch vụ liên quan
đến quy trình này trong chuỗi. Một số ví dụ thành công trong việc thực hiện hoạt động
RL để thấy tầm quan trọng của chiến lược này:
• Công ty Egghead của Mỹ có thể xử lý hơn 70% sản phẩm bị trả lại trong vòng 24
tiếng đồng hồ, 95% được xử lý trong vòng 48 tiếng đồng hồ. Egghead tin tưởng rằng việc
nâng cao dịch vụ khách hàng và lợi thế về mặt chi phí của các quy trình RL trong công ty
là những lợi thế cạnh tranh cốt lõi giúp họ thành công hơn trong môi trường hiện tại.
• Levi Strauss, kết hợp với nhà cung cấp dịch vụ Logistics Genco, phát triển một
quy trình thu hồi hàng hóa mà có thể ước tính được chi phí, các công việc hành chính
phát sinh trước khi hàng được trả về, sau đó phối kết hợp một cách tự động trong chu
trình đã được chuẩn bị sẵn và xử lý hàng thu hồi về chỉ trong vòng 72 giờ. Với chương
trình này, Levi Strauss có thể xử lý một cách nhanh chóng và đưa ra quyết định một cách
đúng đắn với những hàng hóa bị trả lại, giúp cho công ty tiết kiệm được chi phí, tối ưu
được dòng chảy hàng hóa đồng thời thỏa mãn khách hàng một cách tốt nhất. Bất kỳ sự
phàn nàn nào của khách hàng về hàng hóa cũng được Levi Strauss quan tâm và xử lý kịp
thời.
• Hai nhà cung cấp dịch vụ vận tải và chuyển phát nhanh hàng đầu: FEDEX và
UPS cung cấp một chương trình RL cho các khách hàng sử dụng dịch vụ của mình với sự
hỗ trợ của thương mại điện tử, thông qua phương thức dùng mã để trả lại hàng trực tuyến.
Cách thức này tiết kiệm thời gian và chi phí cho cả khách hàng lẫn các công ty dịch vụ
vận tải.
• Công ty máy tính Canon đã giảm được chi phí bồi thường cho khách hàng từ 37
triệu đô la Mỹ xuống còn 15 triệu đô la Mỹ trong vòng 3 năm nhờ việc giảm bớt các lỗi
liên quan đến giao hàng chậm, giao hàng không đúng chủng loại và các lỗi bảo hành

238
khác thông qua việc áp dụng chu trình thu hồi hàng hóa kết hợp giữa FL và RL trong
chuỗi cung ứng của họ.
• Nhà xuất bản trường đại học Oxford đã giảm được thời gian xử lý đối với các
sản phẩm bị trả lại từ 4 tuần xuống còn 4 ngày thông qua việc áp dụng một chu trình RL
với việc quản lý thông tin, thời gian và xử lý nhanh hơn tại trung tâm phân phối của họ.
Đây là một trong những chiến lược giúp cho nhà xuất bản này giảm bớt được chi phí và
có nhiều lợi thế hơn.
Những thành công trong việc thực hiện RL là dẫn chứng cụ thể nhất về tầm nhìn
chiến lược của các công ty cho việc ứng dụng quy trình RL trong chuỗi cung ứng ngày
nay. Các nhà sản xuất, các trung gian phân phối, các nhà bán buôn, bán lẻ, đại lý... đều
nhận thấy tầm quan trọng của RL trong việc nâng cao dịch vụ khách hàng, thỏa mãn tốt
hơn nhu cầu của họ từ đó làm cho vòng quay hàng hóa trở nên nhanh hơn, giải phóng
được lượng hàng tồn kho, tạo ra những lợi thế về mặt tài chính tốt hơn cho toàn bộ chuỗi
cung ứng nói chung và mỗi thành phần trong đó.
6.2.4 Các yếu tố quan trọng để quản lý Reverse Logistic (Key elements)

Có nhiều loại hoạt động RL để nói về những yêu tố quan trọng để quản lý RL thì
chúng ta tập trung vào kiểm tra vào hướng thu hồi sản phẩm từ nhà bán lẻ ( nhà phân
phối) qua hệ thống RL về nhà sản xuất. Việc quản lý quy trình RL có tác động mạnh đến
kết quả kinh doanh của công ty. Sau đây nhóm sẽ đưa ra một số yếu tố quan trọng để
quản lý Reverses Logistics ( Key elements):
 Gatekeeping
 Sắp xếp chu kỳ thời gian ngắn (Compacting Disposition Cycle Time)
 Hệ thống thông tin Reverse Logistics (Reverse Logistics Information Systems)
 Trung tâm trả lại tâp trung (Centralized Return Centers)
 Không trả lại hàng (Zero Returns)
 Tái chế và tân trang (Remanufacture and Refurbishment)
 Thu hồi tài sản (Asset Recovery)
 Thỏa thuận (Negotiation)
 Quản lý tài chính (Financial Management)
 Dich vụ Reverse Logistics thuê ngoài (Outsourcing Reverse Logistics)

239
- Gatekeeping

Trong nhiều năm, các nhà bán lẻ và nhà sản xuất đã tập trung vào sự thay đổi lợi
nhuận trong quá trình quản lý hàng tồn kho, nhưng chỉ từ góc độ phân phối hàng đi.
Những nghiên cứu cũng chỉ ra rằng chúng ta có đủ thời gian để tập trung quan lý quy
trình chức năng của RL trong một công ty. Luồng để đưa hàng hóa vào quá trình RL hay
còn gọi là Gatekeeping” đang được chú ý nhiều hơn nữa. Gatekeeping sàng lọc các
khiếm khuyết của hàng hóa nhằm không để hàng hóa trở lại tại điểm đầu của quá trình
RL. Gatekeeping là yếu tố quan trọng đầu tiên, là nơi tiếp nhận hàng hóa bị trả lại trong
việc quản lý dòng hàng hóa thu hồi và có lợi nhuận
Sự thành công của một công ty là sự hài lòng của khách hàng. Xin được nói tới
một công ty thành công trong ngành bán lẻ. Công ty của L.L Bean, đây là một trung tâm
phục vụ khách hàng tuyệt vời theo hướng tiếp thị cho khách hàng mà đặc biệt là chính
sách cho trả lại hàng tự do. L.L Bean nổi tiếng là sẵn sàng bán và nhận lại sản phẩm quần
áo đồ thời trang và tặng tín dụng cho khách hàng. L.L Bean chấp nhận toàn bộ rủi ro cho
mỗi một sản phẩm thu hồi lại. Những năm 1980 và những năm 1990 nhiều công ty
nghiên cứu đã đưa L.L .Bean là một ví dụ cho dịch vụ khách hàng tuyệt vời. Qua đó cung
thành lập khái niệm tiếp nhận rủi ro khi tiếp nhận lại sản phẩm bị lỗi , hư hỏng, hoặc đơn
giản là khách hàng không còn hứng thú nữa, nhưng cùng lúc đó phải vừa tăng sự thu hút
khách hàng và tăng doanh thu đó thực sự là môt vấn đề lớn đối với các nhà bán lẻ.
Những chính sách trả lại hàng tự do đang thu hút khách hàng thi nhiều nhà sản
xuất va nhà bán lẻ cũng có thể khuyến khích khách hàng của họ có thể lạm dụng một chút
chính sách trả lại hàng này. Ví dụ: tại một trung tâm bán lẻ lớn Genco, một số mặt hàng
vẫn được thu hồi lại mặc dù nó không được bán ra từ đây.. tuy nhiên không có một hệ
thống tốt tại chỗ và nhân viên chỉ được đào tạo ở mức vừa phải và khách hàng thi thường
xuyên làm dụng quyên trả lại sản phẩm của mình tại các đại lý bán lẻ.
Thất bại trong Gatekeeting trở lại cũng có thể tạo ra ma sát lớn giữa nhà cung cấp
và khách hàng là doanh nghiệp, chưa kể đến những mất mát về doanh thu. Ví dụ: Sự sụt
giảm về giá cổ phiếu của một nhà sản xuất hàng may mặc vào cuối năm 1960 do phân
lớn các nhà bán lẻ và đặc biệt là người bán sản phẩm không quản lý tốt quá trình trả hàng
về cho nhà sản xuất.. Các cửa hàng bán lẻ có mặt ở hâu hết các trung tâm mua sắm ở
ngoại thành chiếm khoảng 1/3 doanh thu của nhà sản xuất.

240
 Nguyên nhân là thay vì sử dụng một trung tâm sử lý. Các của hàng bán lẻ dự trữ
nhưng sản phẩm do khách hàng trả lại và gửi chúng thành những lô hàng lớn cho nhà sản
xuất. Và thực tế thì sự cố đã xảy ra về kênh truyền thông từ nhà sản xuất và nhà bán lẻ ,
nhà sản xuất nhận được một đống khổng lồ hàng trả lại. Làm thời gian chậm trê của
khách hàng, tăng chi phí cho nhà bán lẻ dẫn tới giảm doanh thu bán hàng của nhà sản
xuất. Ngay lập tức wall Street đã phản ứng cách tiêu cực, cổ phiếu của các nhà sản xuất
giảm xuống còn 1/3 số điểm trong năm tài chính. Cả nhà sản xuất và nhà bán lẻ đều bị
thiệt hại nặng lề và những thiệt hại này có thể trách khỏi nếu như chức năng của
Gatekeeting được phát huy một cách triệt để.
- Tinh giản thời gian Reverse Logistics

Một yếu tố quan trọng để quản lý RL thành công là tinh giản thời gian trong quá
trình RL. Các công ty có quy trình RL tôt nhất không những chỉ chuyên nghiệp ở khâu
gatekeeting mà còn có thể giảm chu kỳthời gian liên quan đến quyết định sản phẩm trở
lại. Một giám đốc điều hành phải hiểu được hết những khó khăn trong việc quản lý quá
trình trở lại của sản phẩm.
Trong khi hầu hết các sản phẩm trở lại do không có tuổi thọ bền. Trong nhiều cuộc
nghiên cứu đã chứng minh, thông thường khi hàng hóa được trả lại vào trung tâm phân
phối nó không được xác định rõ ràng :bị lỗi gì? Có thể tân trang hay tái sử dụng được
không ? hay loại bỏ? Nó còn là khó khăn trong vấn đề phân bổ nguồn lực trong quá trình
quản lý hệ thống RL.
- Hệ thống thông tin Reverses Logistics

Hệ thống thông tin Reverse Logistics có thể được hiểu rằng quá trình quản lý sản
phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng thông qua nhà phân phối hoặc các đại lý bán
lẻ. Để có thể quản lý được thông tin của các sản phẩm bị trả về vì lý do nào đó thì các
nhà quản lý sử dụng hệ thống thông tin nhận biết trên sản phẩm như :mã vạch, số seri,
tem nhãn dán… để biết được thông tin của sản phẩm từ khâu sản xuất, phân phối, tiêu
thụ, sử dụng, bảo hành sửa chữa. Như số seri trên than máy điện thoại, nhà sản xuất chỉ
cân nhập số seri vào hệ thống thông tin mà mình đã xây dựng, ngay lập tức sẽ được cung
cấp nhưng thông tin liên quan về chiếc điện thoại như nơi sản xuất, ngày sản xuât, phân
phối ở thị trường nào…

241
 Một trong những vấn đề nghiêm trọng nhất mà công ty phải đối mặt trong việc
thực hiện một hoạt động RL là sự khan hiếm thông tin tốt. Rất ít doanh nghiệp đã thành
công khi tự động thu thập các thông tin xung quanh quá trình thu hồi. Căn cứ vào phản
ứng của các công ty trong nghiên cứu, thông tin RL thu được gần như bằng không,
ngược lại hệ thống thông tin quản lý Logistics tốt thường là quá trình thương mại có sẵn
trong công ty. Bởi vì hệ thống thông tin nguồn lực thường được kéo dài đến giới hạn
phạm vi của công ty, những nguồn bên ngoài giới hạn công ty thường không có sẵn cho
RL. Thời gian để xây dựng một quy trình hệ thống thông tin cốt lõi trong công ty thường
là hơn một năm. Xây dựng hệ thống thông tin các phòng ban có thể kéo dài hơn hai năm.
Với khó khăn này, các phần mềm ứng dụng Logistics thường không phải là một ưu tiên
hàng đầu cho các hệ thống thông tin phòng ban.
Để làm việc tốt cần có một hệ thống thông tin RL linh hoạt. Ngoài những vấn đề
trên thì tự động hóa quy trình RL là rất khó khăn vì còn rất nhiều trường hợp ngoại lệ. RL
thường kéo dài đến giới hạn giữa các công ty hay trong các phòng ban kinh doanh của
công ty .Và việc làm việc phát triên một hệ thông qua các biên giơi trên làm thêm phức
tạp trong vấn đề thu thập thông tin.
Đối với các nhà bán lẻ một hệ thống sẽ lưu trữ những dữ liệu cơ sở về các sản
phẩm trả lại tại cửa hàng bán lẻ để họ có thể bắt đầu theo dõi được nhưng sản phẩm trả
lại của mình và làm theo đúng như quy trinh vê RL. Nhưng công ty đã phát triển một hệ
thống rất đơn giản đề hỗ trợ việc bố trí lại thời gian trong chu kỳ trả lại của sản phẩm.
Ngoài việc đầu tư vào hệ thống máy tính, họ đã thiết kế một hệ thống hướng dẫn để cải
thiện nhưng khâu xử lý hàng trả về. Họ sử dụng một hệ thông “ba màu” . Nhân viên đều
được tập huấn trước về nguyên tắc quyết định các sản phẩm trả lại tại các điểm bán hàng
ở các cửa hàng bán lẻ. Các nhân viên bán hàng se dán nhãn “ vàng” nếu sản phẩm đó
được trả lại cho nhà cung cấp ngay. Một nhãn màu “ xanh” để chỉ sản phẩm đó phải được
mang đi sửa chưa ngay. Một nhãn màu “đỏ” có nghĩa là sản phẩm đó không nằm trong
danh mục trả lại đã được nghiên cứu từ trước. Công ty cố gắng hạn chế số lượng nhãn
dán màu “đỏ” tới mức tối thiêu. Vì những quyết định bố trí được thực hiện bởi cả hệ
thống mà không dựa vào sự phán đoán của cá nhân nên thời gian trong chu kỳ được rút
ngăn đáng kể.
Ngoài ra, khi sử dụng hệ thống theo dõi hàng trả lại, cộng ty còn có được những
lợi ích khác như : đo được thời gian chu kỳ của sản phẩm và hiệu suất hoạt động của nhà
242
cung cấp. Công ty này càng có thêm thông tin tôt trong tay để nói chuyện với khách
hàng và thương thảo về những khoản phụ cấm với nhà cung cấp Ngoài ra công ty còn
tiếp tục thu hút khách hàng với chinh sách “lạm dụng trả hàng tự do” và luôn làm khách
hàng hai long không gặp một vấn đề nào
Tiêu chuẩn EDI (Electronic Data Interchange)
Trao đổi dữ liệu điện tử (EDI)là tiêu chuẩn để tạo điều kiện mở rộng giới hạn để
phát triển quy trình xử lý hàng trả lại. Thiết lập 180 giao dich để phát triển quản lý những
luồng thông tin xung quanh quá trình hang trả lại. Tuy nhiên các công ty lớn đều bi động
thực hiện một số chức năng EDI. Họ không đặt nhiều nguồn lực trong các mối liên kết
EDI trong dòng chảy hàng hóa trở lại. Một giám đốc điều hành cho biết “ Tôi có thể nhận
các ASN ( Advance Ship Notice hoăc EDI 856 transaction. )(gói thông tin ) cả ngày từ
nhà cung cấp nhưng tôi chỉ không có ai có thể cho tôi biết sản phẩm nào sẽ trở về kho”
Trong tương lại thì Internet (XML-eXtensible Markup Language DI) là “ngôn ngữ
đánh dấu mở rộng”có thể thay thế cho việc thực hiện các giao dich ASN. Trong dich vụ
Rl nơi mà nguồn lực luôn là khó kiếm thì các giao diện trên dựa trên trình duyệt lại có thể
trả lời cho những vấn đề của hệ thống với giá rẻ. Ngoài việc là ít tốn kém, các giao diện
của internet có thể được phát triển nhanh hơn so với các ứng dụng đắt tiền. Ngoài ra
Genco, IBM, HP và các công ty khác thử nghiệm việc dung giấy phép và mã vạch 2
chiều. Các công ty phần cứng như Symbol và Telxon đang phát triển các giải pháp cho
dịch vụ RL.
- Trung tâm tập trung hàng thu hồi

Trung tâm tập trung hàng thu hồi (CRCs) đều được các nhà bán lẻ và nhà sản xuất
dành cho việc xử lý sản phẩm trở lại một cách nhanh chóng và hiệu quả. CRCs đã được
sử dụng trong nhiều năm, nhưng trong vài năm trở lại đây, nó đã trở nên phổ biến hơn
như nhiều, các nhà bán lẻ và nhà sản xuất đã quyết định đầu tư các chuyên gia chuyên
ngành trong các lĩnh vực sản xuất và lực lượng lao động để quản lý các trung tâm tập
trung hàng thu hồi.
Trong một hệ thống tập trung, tất cả các sản phẩm từ các kênh củaRL được đưa
đến một cơ sở trung tâm, nơi mà các sản phẩm trả lại đều được sắp xếp, xử lý, và sau đó
vận chuyển đến các điểm đến tiếp theo của chúng. Hệ thống này có lợi ích của việc tạo ra
khối lượng lớn nhất các sản phẩm trả lại cho mỗi dịch vụ RLtheo dòng chảy khách hàng,
mà thường dẫn đến doanh thu cao hơn. Nó cũng cho phép các công ty có thể tối đa hóa
243
lợi nhuận trên các mặt hàng, do có các chuyên gia phát triển chuyên ngành trong các lĩnh
vực nhất định và luôn có thể tìm thấy những điểm đến tốt nhất cho mỗi sản phẩm.
- Không trả lại sản phẩm thu hồi bị loại bỏ

Trong chương trình không trả lại, các nhà sản xuất hoặc nhà phân phối không cho
phép sản phẩm trở lại thông qua các kênh. Thay vào đó, họ cung cấp cho các nhà bán lẻ
hoặc các tổ chức khác một những trợ cấp để cung cấp sản phẩm mới cho khách hàng, và
phát triển các quy định và hướng dẫn cho các bộ phận tiếp nhận sản phẩm biết để phục vụ
khách hàng được tôt hơn.
Một số chính sách trong chương trình không trả lại hàng thu hồi bi loại bỏ, thực
hiện đúng có thể dẫn đến chi phí thấp hơn đáng kể. Các công ty sử dụng chính sách
không trả lại có thể làm giảm sự thay đổi của chi phí lợi nhuận, bởi trước khi thiết lập số
tiền tối đa của sản phẩm trả lại. Ổn định tỷ giá trở lại sử dụng một chương trình không trở
lại thúc đẩy quy hoạch và chính sách tài khóa.
- Tái sản xuất và tân trang

Theo Therry, et al ( 1995) đã xác định có năm loại tái sản xuất và tân trang. Năm
loai đó là : sửa chữa , tân trang, tái sản xuất, tháo lắp phụ tùng , tái chế . Ba loại đầu là:
sủa chữa, tân trang, tái sản xuất liên quan đên tu sửa lại sản phẩm và nâng cấp. Các tùy
chọn khác nhau liên quan đến mức độ cải thiện khác nhau của sản phẩm. Sửa chữa liên
quan đến số tiền ít nhất bỏ ra để nâng cấp các sản phẩm, tái chế bao gồm những công
việc lớn. Tháo lắp phụ tùng chỉ đơn giản là sự phục hồi của một bộ phận tái sử dụng từ
các sản phẩm được sử dụng. Tái chế là việc tái sử dụng các vật liệu là một phần của một
sản phẩm hoặc cụm lắp ráp.
Tái chế và tân trang lại các sản phẩm sử dụng ngày càng tăng. Thậm chí tàu vũ trụ
của NASA đang được xây dựng với các công cụ tái sản xuất và nâng cấp. Một nhà thầu
phụ cho NASA sử dụng máy công cụ tái sản xuất để sản xuất các thành phần hình cầu
phức tạp cho các tàu vũ trụ. Các nguyên liệu tái chế đã được lựa chọn trong mua sắm
thiết bị mới để nhằm tiết kiệm chi phí. Những tuỳ biến của tàu là cần thiết để thích ứng
với điều kiện NASA yêu cầu, để mong muốn máy tính điều khiển số liệu và tiêu chuẩn
kết hợp trục chính. Trong trường hợp này, thiết bị cũ được xây dựng đúc nặng hơn. Bởi
vì khối lượng của các máy cũ lớn hơn các mô hình máy mới, Nó có thể hấp thụ rung
động hiệu quả hơn, và cải thiện chất lượng phôi. Tái chế cung cấp nhiều lợi ích hơn việc

244
mua máy móc thiết bị mới. Trong ví dụ này, tiết kiệm chi phí dao động từ 40 phần trăm
đến 60 phần trăm.
Công ty tái chế và nâng cấp Sun Microsystems chiếm một thị phần lớn trên thế
giới . Ở cả châu Á và châu Mỹ La tinh, Sun mang lại phụ tùng chỉ định là FRUs, hoặc
đơn vị phụ tùng thay thế theo từng lĩnh vực. Các đơn vị này được sửa chữa tại Hoa Kỳ
hoặc tại địa phương, ở châu Mỹ Latinh và châu Á, tùy thuộc vào giá trị từng phần và khó
khăn trong việc cải tạo lại . Những bộ phận này sau đó được thu gom để tái sử dụng tại
một điểm phân phối tập trung hoặc RSL (Remote Stocking location) trung tâm gia công
địa phương từ xa. Phụ tùng có thể được đặt tại Miami, Florida cho các nước Mỹ Latin,
hoặc Singapore và RSL khác cho các nước ở châu Á. Các bộ phận này sau đó sẽ được
sửa chữa để tái sử dụng . Tại thời điểm sửa chữa, họ được đưa đến "rev" (sửa đổi) và tân
trang lại .
Công ty Hewlett-Packard cũng là một công ty tái sản xuất và tân trang, họ sử dụng
bộ phận tái sản xuất như các bộ phận dịch vụ. Họ có thể nhận được phần hư hỏng của sản
phẩm và lắp ráp, tái chế , tân trang những sản phẩm đó, và sau đó sử dụng chúng làm
công cụ chính trong suốt mạng lưới dịch vụ của họ.
Các công ty có thể tái sử dụng một tài sản có giá trị và giảm các chi phí liên quan
đến sự phục vụ của máy vi tính và máy móc thiết bị phức tạp khác mà không cần thiết
làm tốn thêm chi phí.
- Xử lý sản phẩm bị thu hồi không trả lại

Thu hồi tài sản là việc phân loại và sắp xếp nhưng loại hàng hóa trả lại lỗi thời ,
phế liệu, chất thải và các tài sản khác theo một cách nào đó làm tối đa hóa lợi nhuận cho
chủ sở hữu, đồng thời giảm thiểu chi tiêu và các khoản nợ của người. Mục tiêu của quá
trình này là để phục hồi càng nhiều các giá trị kinh tế (và sinh thái) hợp lý nhất có thể, do
đó làm giảm số lượng thu hồi cuối cùng.
Quá trình thu hồi trên đã trở thành một hoạt động kinh doanh quan trọng đối với
nhiều công ty. Tầm quan trọng của nó cho lợi nhuận của các công ty phụ thuộc vào khả
năng của công ty đó để khôi phục lại giá trị kinh tế càng nhiều càng tốt từ các sản phẩm
đã được sử dụng, trong khi giảm thiểu tác động tiêu cực chẳng hạn như vấn đề môi
trường.
Thái độ của nhiều công ty đối với sản phẩm đã được sử dụng là thường bỏ qua
chúng. Các nhà sản xuất tại Hoa Kỳ, thông thường, không chịu trách nhiệm cho các sản
245
phẩm sau khi quá trình sử dụng của khách hàng. Hầu hết các sản phẩm được thiết kế để
giảm thiểu chi phí về vật liệu, lắp ráp, và phân phối, và bỏ qua các yêu cầu sửa chữa, tái
sử dụng và xử lý. Các nhà sản xuất thường tin rằng các chi phí của việc kết hợp các yêu
cầu này sẽ lớn hơn lợi ích thu được từ sản phẩm.
Thị trường cho các sản phẩm trong quá trình thu hồi tài sản được đề cập trong các
cuộc thảo luận của các thị trường thứ cấp, nghiên cứu cho thấy rằng thị trường thứ cấp
trong nước và quốc tế đang phát triển nhanh chóng. Quá trình thu hồi tài sản có thể bao
gồm defacing các sản phẩm trả lại. Nhiều nhà bán lẻ và nhà sản xuất muốn làm thương
hiệu của họ được công nhận khi các sản phẩm vào thị trường thứ cấp.
- Thỏa thuận

Deal-making ( thực hiện thỏa thuận)là một phần quan trọng của quá trình RL.
Trong quá trình đưa hàng hóa đi tiêu thụ, giá cả thường được quyết định bởi các nhà quản
lý thương hiệu và các chuyên gia Marketing. RL lại thường bao gồm một giai đoạn thỏa
thuận thương lượng giữa nhà sản xuất và các nhà phân phối, trong đó giá trị quay trở lại
được đàm phán mà không có một hướng dẫn định giá trị trước nào. Những cuộc đàm
phán có thể được xử lý một cách lỏng lẻo. Ngoài ra, một hoặc nhiều đối tác đàm phán
thường không hoàn toàn hiểu được giá trị thực sự của sản phẩm, tạo cơ hội cho các bên
thứ ba tham gia bên lề. Các bên thứ ba thường sử dụng một số các chuyên gia logistics
giỏi nhất để phân tích và xử lý giúp tư vấn cho cuộc thương lượng .
Đôi khi các cuộc đàm phán được xử lý bởi các chuyên gia của bên thứ ba. Các bên
thứ ba hoạt động trong vai trò tư vấn cho những bên tham gia chính trong chuỗi cung ứng
đang làm việc để chuyển quyền sở hữu của các tài liệu về sản phẩm trả lại về nhà sản
xuất.
Ngoài ra, các bên thứ ba có thể quản lý việc xử lý vật liệu về mặt vật lý. Các công
ty, như hệ thống phân phối GENCO hoặc DamageTrak, là những công ty bên thứ ba cùng
giải quyết các cuộc đàm phán giá trị và xử lý các sản phẩm cho cả nhà bán lẻ và nhà sản
xuất. Có những ngoại lệ cho quy tắc này, nhưng thông thường các nhà bán lẻ và nhà sản
xuất muốn các bên thứ ba khác nhau đại diện cho họ để loại bỏ xung đột lợi ích.
- Quản lý tài chính

Vấn đề quản lý tài chính là yếu tố quyết định chính trong cấu trúc của một hệ
thống RL, và cách thức mà sản phẩm được sắp xếp. Hầu hết các công ty cần phải cải

246
thiện các quy trình kế toán nội bộ. Các hành động của các nhà quản lý sẽ phụ thuộc vào
vấn đề kế toán. Trong một số doanh nghiệp được nghiên cứu, vì vấn đề kế toán mà các
nhà quản lý cửa hàng bán lẻ tránh lé hệ thống trả lại hang hóa. Trong những trường hợp
này, các chính sách và kiểm soát nội bộ của nhà xản xuất đã có những hành động không
chính xác và không hiệu quả khi thực hiên quy trình di chuyển các sản phẩm quay trở lại.
Một ví dụ về một vấn đề chính sách tài chính. Hàng hóa được quay trở lại cho nhà
cung cấp do tích trữ quá nhiều, hoặc bởi vì nó không bán được, chúng được đưa tới một
trung tâm tập trung trở lại. Tuy nhiên, kế toán nội bộ đã đánh dấu trên những sản phẩm di
chuyển qua các trung tâm trả lại tập trung, và các cửa hàng chịu chi phí lãi về những mặt
hang trả lại. các cửa hàng bị trừng phạt và phải thanh toán đầy đủ cho trung tâm trả lại
tập trung xử lý các dữ liệu trên .Vì vậy, các cửa hang bán lẻ làm chậm quá trình trả lại
sản phẩm tới các nhà cung cấp vì không muốn bị trừng phạt và trì hoãn những tác động
tài chính tiêu cực càng lâu càng tốt. Sự chậm trễ này làm mất thời gian sắp xếp tài liệu và
thời gian mà người tiêu dùng phải chờ đợi. Ngoài ra, mất cơ hội tối ưu hóa chi phí trong
quá trình vận chuyển.
Thông thường, chi phí lợi nhuận được tính vào bộ phận bán hàng. Trong khi chính
sách này thường không hợp lý. Các vấn đề liên quan đến việc bồi hoàn là trách nhiệm
mấu chốt đối với việc trả lại hàng hóa và phải được xem xét là một vấn đề quan trọng khi
phát triển một hệ thống quản lý RL tốt. Như đã đề cập trước đây, những trở ngại lớn nhất
đối với dịch vụ RL thành công là những chính sách công ty. Nói chung, chính sách công
ty đặt ra những khó khăn liên quan đến vấn đề kế toán.
Phân loại ra những gì một nhà cung cấp cần để được thanh toán, có một thách thức
là đưa các ưu đãi và các chương trình khuyến mãi vào quý trình RL. Tuy nhiên, với quan
niêm lợi nhuận thường là số một trong mọi vấn đề nên các khoản phải thu phải hòa hợp.
Bởi vì những vấn đề này thường rất khó khăn để quản lý, các bên thứ ba đã bắt đầu
chuyên xử lý các vấn đề kế toán và hòa hợp giưa nhưng khoản chi phi.
- Dịch vụ Reverse Logistics thuê ngoài

Nhiều công ty đang gia công phần mềm hầu hết hoặc tất cả các hoạt động logistics
của mình. Một số các công ty đang mở rộng dịch vụ làm thuê dịch vụ RL của họ cho các
dòng sản phẩm ngược lại. Các doanh nghiệp đang sử dụng dịch vụ RL nhưng họ lại thuê
công ty ngoài cung cấp như một tiêu chuẩn để giúp xác định những gì và làm thế nào các
hoạt động đưa sản phẩm ngược lại nên được thực hiện, và chi phí cho những hoạt động
247
đó là bao nhiêu . Thông thường, các nhà cung cấp dịch vụ RL thuê ngoài thực hiện các
hoạt động đưa sản phẩm ngược lại tốt hơn, và khách hàng của họ thấy rằng việc sử dụng
các công ty dịch vụ giúp giảm những rắc rối về hành chính. Những nhà cung cấp dich vụ
RL đã trở thành chuyên gia trong việc quản lý các dòng chảy sản phẩm ngược, và thực
hiện các dịch vụ giá trị gia tăng quan trọng, chẳng hạn như tái chế và tân trang lại.
6.2.5 Ưu và nhược điểm của Reverse Logistics

Ưu điểm:
 Nhờ có Reverse Logistics mà một nhà kinh doanh có thể nhận được sản phẩm
trở lại từ người tiêu dùng hoặc hàng hóa không bán được trở lại nhà sản xuất để được
tháo rời, sắp xếp, tập hợp lại hoặc tái chế; giảm thiểu chi phí tổng thể cho một tổ chức
tăng sự hài long của khách hàng .
 RL giá trị của sản phẩm trong vòng đời sản phẩm ngày càng tăng, duy trì nhu
cầu và sở thích của người tiêu dùng; mà vẫn cải thiện để duy trì năng suất và tăng trưởng.
 Reverse Logistics không chỉ giúp doanh nghiêp giư chân khách hàng làm cho lợi
nhuân tăng lên. Lợi nhuận có thể bao gồm: tốc độ tăng sản lượng, lợi nhuận từ giảm chi
phí (vận chuyển, hành chính, hậu mãi và bảo trì, sửa chữa và thay thế), lợi nhuận từ giữ
chân khách hàng bằng cách cải thiện các mục tiêu phục vụ và đáp ứng mục tiêu phát triển
bền vững.
 Nhờ có Reverse Logistics mà chúng ta có thể tận dụng những nguyên liệu phụ
tùng từ hàng trả lại thay vì lãng phí nhân lực, thời gian và chi phí nguyên liệu tham gia
vào chuỗi cung ứng ban đầu.
 Giúp cải thiện sự hài lòng của khách hàng và lòng trung thành qua việc chú ý chí
của người tiêu dùng đối với hàng hóa bị lỗi, và sửa chữa hàng hóa. RL có thông tin phản
hồi để cải thiện và qua đó nâng cao sự hiểu biết về lý do thực sự để trả lại sản phẩm
Nhược điểm:
 Nhược điểm lớn nhất trong mô hình Reverse Logistics là tốn kém về chi phí
 Bất kì một sự trì hoãn nào trong quá trình phân phối cũng như thu hồi sản phẩm
đều giữ hàng hoá nằm trong quá trình phân phối lâu hơn dẫn tới vòng đời của sản phẩm
nhanh bị trượt sang các giai đoạn kế tiếp.
 Doanh nghiệp mất rất nhiều thời gian cho quá trình thu hồi lại sản phẩm, thời
gian tăng kéo theo chi phí cũng tăng nhưng lợi nhuận lại giảm.
Câu hỏi ôn tập
248
Câu 1: Hãy trình bày khái niệm, lịch sử hình thành mô hình Lean.?
Câu 2: Trình bày sáu nguyên tắc của mô hình Lean.?
Câu 3: Anh (chị) hãy phân tích công cụ 5S của mô hình Lean.?
Câu 4: Anh (chị) hãy phân tích công cụ Kaban của mô hình Lean.?
Câu 5: Phân tích quy trình các bước thực hiện mô hình Lean.?
Câu 6: So sánh giữa forward Logistics và Reverse Logistics.?
Câu 7: Phân tích và vẽ sơ đồ mô hình Reverse Logistics.?

Tài Liệu Tham Khảo

- Đoàn Thị Hồng Vân (2002), Quản Trị Cung Ứng, NXB Thống Kê.
- Đoàn Thị Hồng Vân (2003), Logistics Những Vấn Đề Cơ Bản, NXB Thống Kê.
- Đoàn Thị Hồng Vân (2006), Quản Trị Logistics, NXB Thống Kê.
- Chopra and Meindl (2001), Supply Chain Managemen, Strategy Planning and
Operation.
- John Bartholdi and Steven T. Hackman (2008), Warehouse and Distribution Science,
the Suply Chain and Logistics Institute School of Industial and Systems Engineering
Georgia Institute of Technology, Atlanta, GA 30332-0205 USA.
- Ma Shou (1999), Logistics and Supply Chain Management, World Maritime University.
Michael Hugos (2003), Essentials of Supply Chain Management, John Wiley & Sons,
Inc, Hoboken, New Jersey
- John Mangan & Cộng Sự (2012), Global Logistics and Supply Chain Management,
John Wiley & Sons, Ltd
- Michael Hugos (bản dịch: Cao Hồng Đức) (2011), Tinh Hoa Quản Trị Chuỗi Cung Ứng
, NXB Tổng Hợp Tp.HCM.
- Đặng Đình Đào (2011), Logistics vấn Đề Lý Luận Và Thực Tiễn Ở Việt Nam, NXB
Đại Học Kinh Tế Quốc Dân.
- Doulas M.Lambert-James R.Stock-Lisa M.Ellram (1998), Fundamentals of Logistics
Management, McGraw Hill International Editions.
- John Bartholdi and Steven T. Hackman (2008), Warehouse and Distribution Science,
the Suply Chain and Logistics Institute School of Industial and Systems Engineering
Georgia Institute of Technology, Atlanta, GA 30332-0205 USA
- Hà Minh Hiếu (2016), Các yếu tố then chốt của cảng container ảnh hưởng đế lựa chọn
249
cảng của chủ hàng Việt Nam: nghiên cứu tại khu vực phía nam, Tạp chí Bộ Công
Thương (06), 53-59.
- Hà Minh Hiếu (2016), yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả khai thác cảng container: nghiên
cứu tại khu vực phía nam, Tạp chí Khoa Học Công Nghệ GTVT (21), 59-63

250