Planiranje poslovnih resursa (ERP)

Planiranje poslovnih resursa predstavlja skup procesa i alata za upravljanje ravnoteom tranje i potreba i njihovo predvianje, koji omoguavaju objedinjeni pogled na ukupno poslovanje preduzea, uz podrku odluivanju. ERP sistem predstavlja strateki alat jedne korporacije namenjen integrisanju svih poslovnih procesa koji se odvijaju unutar njene organizacije i u njenom okruenju i to optimalnijem korienju dostupnih resursa. Osnovnu karakteristiku globalizovanog trita proizvoda i usluga predstavlja rastui nivo interakcije svih aktera lanca snabdevanja. Ovaj nivo saradnje je neophodan radi smanjenja vremena proizvodnje i isporuke, isporuke proizvoda i usluga prilagoenim zahtevima trita, pa i pojedinanih kupaca. Za poboljanje performansi odziva jednog preduzea u okviru integrisanog lanca snabdevanja, neophodno je da ono implementira odgovarajue sisteme za efikasno planiranje i kontrolu, koji e obezbediti planiranje i sprovoenje svih njenih poslovnih procesa. Funkcije ERP sistema se prostiru van granica preduzea u kome je implementiran, du celog lanca vrednosti u kojem preduzee igra odreenu ulogu. Jedna od kljunih pretpostavki za opstanak jednog poslovnog sistema na tritu predstavlja fleksibilnost i adaptibilnost poslovanja, odnosno, sposobnost preduzea da reaguje na promene na tritu, i to na stratekom, taktikom, operativnom i tehnolokom nivou. Svaka revizija poslovanja, nastala usled fluktuacija poslovnog okruenja podrazumeva uvek aurnu, iskrenu i detaljnu sliku o trenutnom stanju preduzea, identifikaciju poremeaja i izvodiv plan revizije, zasnovan na kvantifikaciji eljene pozicije. ERP sistemi omoguavaju preduzeima da trenutno reaguju na promene na tritu, pre svega zahvaljujui sistematizaciji podataka, procesa i poslovnih objekata kojima se uz njihovu pomo upravlja u realnom vremenu. U konvencionalno upravljanom poslovnom sistemu, poslovni procesi uobiajeno predstavljaju njegove izolovane funkcije, a planiranje, izvravanje i kontrola pojedinanih procesa su nezavisni i autonomni i sprovode se u okviru jednog njegovog sektora. Ovakav pristup prouzrokuje, pre svega, redundantnost veoma vanih podataka nad kojima se zasniva poslovanje preduzea. Ona uvodi veliki rizik od pojave greaka, usled korienja pogrenih informacija za donoenja vanih poslovnih odluka. Implementacija i primena ERP sistema u poslovnom sistemu podrazumeva sinhronizaciju, odnosno, integraciju svih njegovih poslovnih funkcija i odgovarajuih repozitorijuma podataka. Ona omoguava konzistentno delovanje svih sektora preduzea proizvodnje, prodaje, nabavke, isporuke i raunovodstva, zasnovano na uvek aurnim parametrima, kroz obezbeivanje razliitih pogleda na jedinstveni skup podataka o tekuem poslovanju. Integrisanost podataka kojima se opisuju poslovni objekti kojim preduzee upravlja, kao i pristup tim podacima u realnom vremenu utie na to da uspena implementacija ERP sistema u jednom preduzeu uobiajeno dovodi do manjih zaliha, smanjenja zaposlenih i pojednostavljenja organizacione strukture (procesna orijentacija), boljeg kvaliteta proizvoda, vee produktivnosti i breg odziva u komunikaciji sa klijentima.

1. Istorijski razvoj ERP sistema

Savremeni ERP sistemi predstavljaju rezultat 40-godinje evolucije razvoja tehnika za upravljanje zalihama i informacionih tehnologija. Prvi znaajni koraci u primeni informacionih tehnologija u planiranju proizvodnje se vezuju za praktinu primenu prvih matematikih metoda, koje su zahtevale manipulaciju velikim brojem podataka nad jednostavnim matematikim modelom.
irenje granica sistema

ERP II

Integrisano planiranje

ERP

Planiranje finansija

MRP II

Planiranje resursa

Closed loop MRP

Planiranje zaliha

MRP

Planiranje nabavke

EOQ

1960

1970

1980

1990

2006

Slika 1. Istorijski razvoj metoda za planiranje i upravljanje poslovanjem Pre pojave MRP metoda, ezdesetih godina prolog veka, osnovna tehnika za upravljanje zalihama, bila 2 je EOQ . Osnovni rezultat primene ove tehnike bio je ekonomian obim nabavke, koji se odreivao na osnovu trokova nabavke i uvanja na zalihama i oekivane godinje tranje odreenog proizvoda.
1

1.1. Planiranje potreba za materijalom - MRP

Osnovna tehnika za planiranje proizvodnje predstavlja planiranje potreba za materijalom (MRP), koja se zasniva na dekompoziciji sastavnice proizvoda u kontekstu realizacije master plana, odnosno ukupnih ciljeva organizacije. Iako su njeni osnovni principi postavljeni ranije, njena iroka primena je zapoela sredinom sedamdesetih godina prolog veka, kada je na tritu dolo do masovnijeg uvoenja raunarskih sistema dovoljne procesorske snage za obavljanje potrebnih prorauna. Za razliku od EOQ metode, koja je predstavljala reaktivan nain za upravljanje zalihama, MRP alati podrazumevaju proaktivno delovanje u manjim vremenskim intervalima, integrisanjem vie od jedne 3 perspektive poslovanja u jedinstven pogled, proistekao iz master plana proizvodnje (MPS ) i 4 odgovarajuih sastavnica materijala (BOM ). Rezultat kontinuirane primene MRP metoda u jednom proizvodnom preduzeu je detaljni kalendar narudbina materijala i radnih naloga za proizvodnju, sinhronizovan sa stanjem zaliha. Iako MRP metodu karakterie jednostavan matematiki model, koliina

1 2

MRP - Material Requirements Planning EOQ - Economic Order Quantity 3 MPS - Master Production Schedule 4 BOM - Bill Of Material
2

podataka koju je potrebno obraditi sa ciljem dobijanja terminskog plana, je izuzetno velikog obima, tako da je za njenu primenu neophodna raunarska obrada podataka. Nakon to je MRP metoda, ezdesetih godina prolog veka, poela da se primenjuje u praksi, uspeno je dokazano da ona moe doprineti poboljanju performansi jednog poslovnog sistema i to, pre svega, u segmentima smanjenja zaliha, smanjenja vremena proizvodnje i isporuke, poboljanja koordinacije i poveanja efikasnosti sistema. Sredinom ezdesetih se pojavljuju prvi MRP programi, iji je rad omoguen razvojem informacionih tehnologija, pre svega dostupne procesorske snage. Prvi sistematizovani napori na projektovanju i programiranju fleksibilnog MRP sistema se pripisuju IBM korporaciji. Prvi softverski sistem koji se pojavio 5 na tritu, a koji se koristio za primenu MRP metode u planiranju proizvodnje je bio BOMP , kompanije IBM. Iako su jo sredinom pedesetih, neke velike amerike korporacije, kao to su John Deere i J.I.Case imale svoje, samostalno razvijene pakete za primenu MRP metoda, tadanji nivo tehnologije procesiranja i skladitenja informacije je mogao da omogui samo rad sa velikim intervalima planiranja (godina) i sastavnicom materijala jednog nivoa. Osnovni problemi u vrenju MRP analiza su se odnosili na nedostatak dovoljne procesorske snage za njeno vrenje u manjim vremenskim intervalima. Naime, s obzirom na to da se njeno trajanje merilo danima, ona se vrila najmanje jednom meseno dobijeni rezultati svake sledee analize su znatno odstupali od rezultata prethodne, usled normalnih fluktuacija u snabdevanju i tranji. Ove nestabilnosti su uticale na to da se planiranje zaliha vri sa relativno velikim stepenom sigurnosti aproksimacijom uvedenom radi smanjenja rizika od nedostatka zaliha. Iz ovog razloga, zalihe su najee bile predimenzionirane, a efekat primenjene MRP metode manji od oekivanog [Error! Reference source not found.].

1.2. Closed-loop MRP

Iako je MRP metoda iroko prihvaena kao efikasan nain za upravljanje zalihama, ona nije obuhvatala ostale resurse preduzea. Kao rezultat potrebe za integrisanjem vie poslovnih komponenti u okviru jednog jedinstvenog sistema za planiranje, izvrenje i kontrolu proizvodnje, sedamdesetih godina je poela da se primenjuje modifikovana MRP metoda MRP sa povratnom vezom (Closed Loop). Termin povratne veze se odnosi na interakciju dve komponente integrisanog sistema planiranja zaliha i planiranja kapaciteta, ostvarivanjem direktne veze izmeu modula za master planiranje proizvodnje 6 (MPS) i planiranje zahtevima za kapacitetom (CRP ). Dalja evolucija primene MRP tehnika je dovela do razvoja alata za planiranje ukupne prodaje i odgovarajueg nivoa proizvodnje (Sales & Operations Planning); prognostikih metoda (forecasting) i planiranja prodaje (sales planning), koje zajedno pripadaju oblasti upravljanja tranjom (demand management). Primena closed-loop MRP metoda je, pored segmenta planiranja proizvodnje, ostvarila uticaj i na njenu izvrnu fazu. Ona obuhvata i sredstva za uzajamno referenciranje proizvodnje i planiranja, pri emu se planovi revidiraju u skladu sa principom ouvanja prioriteta u izmenjenim uslovima.

1.3. MRP II
Sredinom sedamdesetih, pored neposredne proizvodnje koja je osnov za planiranje uz pomo MRP metode, pojava MRPII metode utie na integraciju drugih poslovnih funkcija u sloenije korporativno informatiko okruenje. Osamdesetih godina prolog veka, pojavom metode za planiranje proizvodnih

5 6

BOMP - Bill Of Material Processor CRP - Capacity Requirements Planning

3

resursa (MRPII ), izvreno je integrisanje postojeeg domena upravljanja, obuhvaenog MRP metodom sa povratnom vezom, sa finansijskim planiranjem. Ubrzani razvoj IT tehnologija koji karakterie devedesete godine prolog veka je doveo do revolucije u planiranju proizvodnje ali i ukupnog poslovanja i pojavu prvih ERP sistema. ERP sistemi su nastali iz potrebe integracije razliitih segmenata poslovanja jednog velikog preduzea. Njihova pojava na tritu je proistekla iz jednostavne premise da je mnogo jednostavnije u upotrebu uvesti jedinstveni, integrisani sistem koji pokriva sve segmente poslovanja, nego implementirati sistem integracijom odvojenih modula razliitih dobavljaa koji pokrivaju njegove pojedinane segmente.

1.4. Pojava ERP sistema

Kao rezultat potrebe da se u jedinstveni sistem integriu funkcije, u meuvremenu razvijenih CAD , 9 10 CAM , CIM alata, ali i ostali segmenti poslovanja, uz razvoj odgovarajuih IT tehnologija, definisane su nove granice integrisanog poslovnog sistema i realizovane primenom tzv. ERP sistema. Najznaajnija razlika izmeu MRP II i ERP sistema predstavlja integrisanje procesa i podataka karakteristinih za ceo lanac vrednosti u okviru kojeg preduzee funkcionie. Za razliku od MRP II sistema, uz pomo kojih se vrilo upravljanje samo internim procesima i resursima, objekat upravljanja ERP sistema predstavlja kretanje materijala, novca, resursa i informacija od krajnjeg korisnika izvesnog proizvoda, koji preduzee proizvodi ili distribuira, do dobavljaa osnovnih sirovina, koje se koriste u njegovoj proizvodnji. Termin ERP je ustanovljen 1990. godine, od strane Gartner, Inc. Korporacije [Error! Reference source not found.], ali su ERP sistemi poeli da se probijaju na tritu tek od 1994. godine, kada je SAP, nemaka kompanija za izradu softvera predstavila na tritu prvi ERP sistem SAP R/3. Pojavi ERP sistema na tritu prethodila je horizontalna specijalizacija velikih dobavljaa softvera namenjenih podrci poslovanju. Kompanija PeopleSoft, dotada specijalizovana za izradu softvera za upravljanje ljudskim resursima, je poela da radi na raunovodstvenom softveru, dok je Oracle, ije su finansijske aplikacije dominirale na tritu, pokuao da osvoji deo trita za upravljanje ljudskim resursima. Nosioc razvoja ERP softvera je SAP korporacija, osnovana 1972. godine, od strane 5 IBM-ovih inenjera, koji su radili u biroima ove korporacije u Nemakoj. I danas, SAP korporacija pokriva najvei deo segmenta trita ERP sistema namenjenih velikim preduzeima, naroito u vertikalnim segmentima primene u dravnoj upravi, finansijama, zdravstvenoj zatiti i edukaciji. Kupovinom kompanije PeopleSoft, Oracle korporacija je postala najozbiljniji konkurent SAP-u u ovom segmentu trita. Danas, ERP sistemi poinju da nalaze svoju primenu i u malim i srednjim preduzeima, pri emu su dominantno prisutni dobavljai kao to su Microsoft, Epicor, NetSuite, Sage, drugi. Razvoj reenja otvorenog koda je doveo do veoma stabilnih sistema, zasnovanih na J2EE tehnologiji, namenjenih upravo ovom segmentu. Od ovakvih reenja, istie se Compiere CRM & ERP sistem, zasnovan na J2EE tehnologiji sa podranim Oracle i PostgreSQL serverima baze podataka i mnogobrojnim dodatnim modulima, izgraenim od strane Open Source zajednice.
11 8

1.5. Savremeni trendovi razvoja ERP sistema i ERP II

Prema proceni analitiara, u toku je nova evolucija sistema za planiranje proizvodnje koju karakterie reakcija dobavljaa ERP sistema na globalizacione procese, odnosno, sve stroije kriterijume konkurentnosti velikih poslovnih sistema. Savremena transformacija ERP sistema se uoava u najmanje
7 8

MRP II - Manufacturing Resource Planning CAD - Computer Aided Design 9 CAM - Computer Aided Manufacturing 10 CIM - Computer Integrated Manufacturing 11 J2EE - Java 2 Enterprise Edition
4

tri segmenta: irenju poslovnih procesa van granica korporacija, vertikalnoj specijalizaciji industrijskih ERP reenja i razvoju komponentne arhitekture. Prema Gartner, Inc. korporaciji, ova tri segmenta razvoja ERP sistema obeleavaju njihovu tranziciju u ERP II koncept [Error! Reference source not found.]. Afirmacija outsourcing-a u industrijskim sistemima je dovela do potrebe irenja odgovornosti primenjenih ERP sistema. Naime, u savremenim okolnostima koje diktira globalizacija, jedan poslovni sistem ini vie korporacija. Efikasna kolaboracija podrazumeva da njihovo poslovanje mora biti integrisano, a planiranje jedinstveno primenom jednog ERP sistema, ili vie integrisanih. Prvobitne funkcije ERP sistema su se odnosile na planiranje proizvodnje i distribucije. Danas, savremeni 12 13 ERP sistemi sadre CRM i SCM komponente, ali i druge za planiranje i upravljanje ostalim poslovnim procesima, koji su ranije smatrani sporednim, sa stanovita integracije. Pored toga, dobavljai ERP sistema aktivno prilagoavaju svoja reenja za primenu u razliitim industrijskim sektorima, prilagoavajui postojee funkcije i dodajui nove, specifine za odreenu industriju. Ovi trendovi utiu na smanjenje standardnih trokova implementacije i pribliavaju ERP sisteme manjim i srednjim preduzeima. S obzirom na to da se najvei deo trokova uvoenja ERP sistema sadri u njegovoj implementaciji i odravanju, dobavljai ERP sistema transformiu svoje proizvode u modularne arhitekture, otvorenog tipa, zahvaljujui emu je integrisanje postojeih (legacy) sistema lake i bre, a dodavanje novih modula i odravanje verzija aktuelnih - rutinska aktivnost.

2. Osnovne karakteristike ERP sistema

Istorijski razvoj ERP sistema ukazuje na to da je osnovna motivacija njihove evolucije proistekla iz zahteva poveanja efikasnosti proizvodnje. Danas, za razliku od MRP II sistema koji su namenjeni iskljuivo proizvodnim preduzeima, ERP sistemi obuhvataju sve poslovne funkcije, tako da su dostupne mnogo irem tritu poslovnih sistema. Iako je osnovna karakteristika jednog ERP sistema integrisano planiranje i kontrola svih relevantnih resursa jednog poslovnog sistema, zahteva se da svaki poslovni informacioni sistem poseduje sledee osobine, da bi mogao da se kvalifikuje kao ERP reenje: 1. Fleksibilnost. Savremeni ERP sistem karakterie mogunost prilagoavanja realnim potrebama odreenog poslovnog sistema koji ga implementira u svom okruenju, ali i standardnim industrijskim praksama. Fleksibilnost se odnosi na mogunost podeavanja optih parametara i 14 parametara procesa, radom sa razliitim izvorima podataka (RDBMS ), itd. 2. Modularnost i otvorena arhitektura. Savremeni ERP sistem se sastoji od modula, pri emu je svaki od njih namenjen odreenom domenu poslovnih funkcija. Svaki modul se, posredstvom dostupnih interfejsa moe povezati sa jednim ili vie drugih modula ili softverskih komponenti, eksternih sa stanovita ERP sistema. Sistem, ili njegovi pojedinani delovi, se mogu implementirati na razliitim hardverskim i softverskim platformama (operativnim sistemima). 3. Dostupnost. ERP sistem nije ogranien formalnim granicama poslovnog sistema. On mora da bude dostupan njegovim udaljenim organizacionim jedinicima, ali i da prui odgovarajue interfejse, namenjene partnerima preduzea i njegovim klijentima.

12 13

CRM - Customer Relationship Management SCM - Supply Chain Management 14 RDBMS - Relational Database Management System
5

4. Simuliranje realnih poslovnih okolnosti. Jedna od veoma vanih funkcija ERP sistema predstavlja mogunost predvianja ponaanja sistema u odreenim, realnim poslovnim okolnostima. Ovo predvianje se vri primenom odgovarajuih simulacionih scenarija na domenu realnih poslovnih podataka, definisanih odreenim pretpostavkama, zasnovanih na prognozama. Rezultati simulacije realnih poslovnih okolnosti predstavljaju nezamenljivu osnovu za donoenje vanih taktikih poslovnih odluka, a mogu doprineti i uspenom donoenju odluka u stratekom i operativnom domenu.

2.1. Osnovni ciljevi ERP sistema

Veina ERP sistema je inicijalno projektovana za korienje u proizvodnim preduzeima koje karakterie velikoserijska ili masovna proizvodnja diskretnih proizvoda. Zahvaljujui razvoju trita i uspenim implementacijama ERP sistema u drugim sektorima, iz kojih su proizala specijalizovana industrijska reenja, danas se oni koriste za reavanje ili podrku u reavanju najmanje 5 grupa problema, i to kroz realizaciju sledeih ciljeva [Error! Reference source not found.]: 1. Integrisanje finansijskih informacija. U konvencionalnim sistemima, zbog redundantnosti informacija, odnosno ljudskih greaka proisteklih iz njihovog razliitog tumaenja, razliiti podsistemi daju razliite slike o ukupnim finansijskim performansama jednog poslovnog sistema. S obzirom na to da ERP sistem podrazumeva integrisano upravljanje finansijskim informacijama, iako sa razliitim odgovornostima, oigledno je da on, pod uslovom kompletnosti i aurnosti informacija, obezbeuje tanu, uvek aurnu sliku o ukupnom prihodu preduzea, njegovoj strukturi i alternativnim predstavama. 2. Integrisanje informacija o narudbinama klijenata. Proces transformacije narudbine klijenta u prihod se proima kroz celu poslovnu organizaciju i involvira aktivnosti svih sektora preduzea. Sa tog stanovita on predstavlja najznaajniji proces u jednom poslovnom sistemu i osnovni generator informacija za podrku odluivanju. S obzirom na to, ukoliko se sprovodi u konvencionalnom sistemu, predstavlja generator velikih rizika za stvaranje pogrene ili nepotpune slike o svom stanju i uticaju na ukupne performanse preduzea. Zato, od velike je vanosti da on bude integrisan i koordinisan, uz podrku odgovarajueg ERP sistema. 3. Standardizacija i ubrzavanje proizvodnih procesa. U konvencionalnom sistemu, proizvodno preduzee sa vie geografski udaljenih pogona mogu karakterisati razliiti standardi (ili jedan standard sa razliitim nainima primene) za upravljanje proizvodnim procesima. Primenom ERP sistema, vri se njihova unifikacija, a on omoguava i vei stepen automatizacije u njihovom sprovoenju. Shodno tome, proizvodni procesi traju krae. 4. Smanjenje zaliha. Sa primenom ERP sistema, proizvodni procesi jednog preduzea su stabilniji i predvidljivi u najveoj moguoj meri. ERP sistemi obuhvataju i MRP metode za planiranje zalihama koje obezbeuju njihov optimalni nivo i minimalne trokove skladitenja. 5. Standardizacija informacija o ljudskim resursima. Ukoliko poslovni sistem obuhvata niz geografski udaljenih lokacija, integrisane i standardizovane informacije o svim ljudskim resursima koje omoguava ERP sistem, obezbeuju njihovu potpunu tanost i aurnost. Prilikom implementacije jednog ERP sistema, treba imati u vidu da on predvia samo generiku reprezentaciju poslovnih procesa, koju je potrebno prilagoditi odreenim uslovima zateenim u poslovnom sistemu u kojem se ona izvodi. Naime, realizacija primarnih funkcija jednog ERP sistema se moe razlikovati u razliitim okolnostima njegove primene u razliitim preduzeima. Upravo je prilagoavanje generikih poslovnih procesa najznaajnija aktivnost postupka implementacije jednog ERP sistema.

3. Poslovni procesi u ERP sistemu

Generalno, jedno preduzee, odnosno poslovni sistem, predstavlja sistem koji vri konverziju odreenih ulaznih resursa u izlazne resurse, pri emu, u okviru odreenih procesa, vri dodavanje vrednosti (slika 3) [Error! Reference source not found.]. Svi procesi, u okviru kojih se vri konverzija ulaznih u izlazne resurse, neposredno ili posredno, nazivaju se poslovni procesi. Poremeaji

Ulaz Energija, sirovine, ljudski resursi, novac, informacije Procesi konverzije Povratna sprega, kontrola

Izlaz Proizvodi, usluge, novac, znanje, intelektualna svojina

Tok resursa

Tok informacija Slika 2. Konverzija ulaznih u izlazne resurse u okviru jednog poslovnog sistema Poslovni proces predstavlja skup meusobno povezanih radnih aktivnosti, koji se izvrava kao odgovor na neki dogaaj u poslovnom sistemu i koji postie odreeni merljivi rezultat, namenjen njegovom klijentu [Error! Reference source not found.]. Dogaaj koji inicira proces, uobiajeno predstavlja zahtev za postizanjem pomenutog rezultata [Error! Reference source not found.]. ERP sistem podrazumeva podrku odvijanju osnovnih procesa u jednom poslovnom sistemu i obuhvata sredstva za efikasno upravljanje svim njihovim resursima: materijalom, radnom snagom, opremom, alatima, dokumentima, prostorom, vremenom i novcem. Osnovna uloga ERP sistema je dimenzionisanje, odnosno kvantifikacija svih ovih resursa u svakoj poslovnoj okolnosti, sa stanovita specifikacije, vremena i obima njihovih angaovanja. Arhitektura ERP sistema, sa stanovita procesa koje podrava, se moe sagledati sa razliitih aspekata u odnosu na vremensku dimenziju planiranja i izvrenja procesa, u odnosu na poziciju u okviru lanca vrednosti, itd. Na primer, sve aktivnosti koje se odvijaju u jednom poslovnom sistemu se mogu podeliti na logistiku ulaza, operacije i logistiku izlaza [Error! Reference source not found.]. Logistika ulaza obuhvata sve aktivnosti u okviru kojih se vri prijem i skladitenje ulaznih resursa. Operacije podrazumevaju aktivnosti u okviru kojih se vri transformacija ulaznih resursa u konani proizvod. Logistika izlaza obuhvata prijem, skladitenje i distribuciju konanih proizvoda do krajnjih kupaca. Sa druge strane, Ameriki centar za produktivnost i kvalitet (APQC ) klasifikuje sve poslovne procese na operativne procese, procese upravljanja i procese podrke [Error! Reference source not found.]. Operativni procesi predstavljaju najvanije procese u poslovanju jednog preduzea i ine ih: Razumevanje trita i klijenata;
15

15

APQC - American Productivity & Quality Center

7

Razvoj vizije i strategije; Razvoj proizvoda i usluga; Marketing i prodaja proizvoda; Proizvodnja i isporuka proizvoda; Naplata i podrka korisnika.

Prema APQC, navedeni procesi su od najvitalnijeg znaaja za poslovanje preduzea i najvie utiu na dodavanje vrednosti proizvoda ili usluga u asortimanu preduzea. Pod procesima upravljanja i podrke, APQC podrazumeva: razvoj i upravljanje ljudskim resursima, upravljanje informacijama, upravljanje finansijskim i materijalnim resursima, upravljanje eksternim relacijama preduzea i upravljanje programima poboljanja.

Konano, Gartner, Inc. korporacija definie 6 kljune oblasti procesa [Error! Reference source not found.]: 1. Prospect to cash and care obuhvata sve aktivnosti koje se sprovode na realizaciji jedne narudbine od obrade i realizacije poslovne prilike, preko isporuke i naplate, do brige o klijentu; 2. Requisition to payment predstavlja procese u okviru kojih se vri nabavka od tendera, konkursa ili direktnog pregovaranja do plaanja isporuenih resursa; 3. Planning and execution obuhvata planiranje resursa (materijala, investicija, radne snage, logistike, itd.) i njihovo angaovanje u izvrenju plana; 4. Plan to performance podrazumeva procese kontrole i izvetavanja, na osnovu podataka dobijenih upravljanjem finansijama; 5. Design to retirement obuhvata kompletan ivotni vek jednog proizvoda - istraivanje i razvoj novog proizvoda, izrada koncepta ili prototipa, strategiju osvajanja trita i naputanja trita; 6. Human capital management ukljuuje sve procese u okviru kojih se vri upravljanje radnom snagom u jednom preduzeu od regrutovanja ili zapoljavanja do otputanja ili penzionisanja;

3.1. Realizacija poslovnih procesa uz pomo ERP sistema

Na slici 4, prikazana je ema arhitekture poslovnih procesa koji se odvijaju u okviru jednog savremenog ERP sistema [Error! Reference source not found.].

Strateko planiranje

Poslovno planiranje

Prognoza i upravljanje tranjom

Planiranje prodaje i operacija Planiranje kapaciteta

Plan prodaje Plan operacija

Master planiranje

Detaljno planiranje i izvrenje: MRP, Terminiranje proizvodnje, Terminiranje nabavke, itd.

Slika 3. Arhitektura poslovnih procesa ERP sistema

3.1.1. Strateko planiranje i izrada / generisanje biznis plana

Strateko planiranje predstavlja proces definisanja optih smernica razvoja poslovnog sistema, pre svega njegove misije i ciljeva. Ono obuhvata funkcije dugoronog planiranja proizvodnje, a pre svega, planiranje asortimana proizvoda i prodaje, planiranje osnovnih karakteristika proizvodnje i finansijsko planiranje. Plan asortimana proizvoda i prodaje predstavlja osnovu za izradu integrisanog biznis plana. Biznis plan obuhvataju kvantifikovani ciljevi poslovnog sistema, izraeni u novanim jedinicama. On se izrauje za dui vremenski period i predstavlja odgovornost menadmenta preduzea. Biznis plan preduzea predstavlja deklarisanje njegovih ciljeva sa stanovita oekivanja trita (narudbine, prognoze), sposobnosti preduzea da ih ispuni (radna snaga, dostupni resursi, tehnologije, itd.), njegovog odrivog razvoja (profit, cash flow, finansijski rast) i ouvanja stratekog identiteta na tritu (nivoi kvaliteta, stepen poboljanja kvaliteta i produktivnosti, politika cena, itd.).

3.1.2. Planiranje prodaje i operacija

Planiranje prodaje i operacija (Sales & Operations Planning) obuhvata aktivnosti kreiranja operativnog plana za izvrenje komponenti biznis plana koje se odnose na prodaju, proizvodnju i zalihe. On predstavlja specijalizaciju biznis plana, transformisanjem novanih jedinica u koliine, vremena i druge jedinice mere i odreuje se na nivou grupa proizvoda jednog poslovnog sistema. Planiranje prodaje i operacija predstavlja najznaajniji deo ERP sistema i obuhvata aktivnosti dugoronog planiranja na nivou parametara obima (volume) sredstava i resursa. S obzirom na to da je namenjen operativnom menadmentu, on nema mnogo korisnika. Zato, standardni koncept implementacije ERP sistema predvia da se ova grupa procesa prva implementira.

3.1.3. Upravljanje tranjom

Planiranje i upravljanje tranjom obuhvata aktivnosti koje se sprovode na detaljnijem nivou nivou proizvoda, klijenata, narudbina, opreme, itd. U okviru ove faze, potrebno je razviti i definisati novi pristup

koji e se koristiti u prognozi (forecasting), unosu narudbina (customer order entry) i ostalim pojedinanim procesima, a potom i implementirati definisane procese u ERP sistem. Osnovne aktivnosti upravljanja tranjom savremenih ERP sistema su prognoza i planiranje prodaje (Forecasting/Sales Planning) i unos i obrada narudbina (Customer Order Entry and Promissing). Prognoza i planiranje prodaje predstavlja proces predvianja oekivane prodaje odreenih grupa proizvoda i definisanja mera za ispunjenje predvienih oekivanja. Uobiajeno se definie na mesenom nivou, kao oekivani obim prodaje (koliina i prihodi) grupa proizvoda. Kreiranje i ostvarenje plana prodaje predstavlja odgovornost sektora prodaje i marketinga. Proces unosa i obrade narudbina obuhvata prihvat narudbine i odreivanje dostupnosti odgovarajueg proizvoda u kontekstu koliine i vremena isporuke. U make-to-order modelu poslovanja, ovaj proces obuhvata i odreivanje konfiguracije naruenog proizvoda. U okviru ovog procesa, ERP sistem treba da obezbedi uvid u tekue narudbine koje se ve nalaze u procesu obrade ili ekaju da uu u njega (backlog), postojee zalihe, dostupni kapacitet poslovnog sistema i vremena potrebna za ukupnu proizvodnju (lead time). Na osnovu ovih podataka, ERP sistem moe da predloi datum isporuke naruenog proizvoda.

3.1.4. Master planiranje (master scheduling)

Master planiranje predstavlja odravanje operativnog balansa izmeu nivoa dostupnosti individualnih proizvoda preduzea i pristiglih narudbina klijenata. Rezultat ovog plana je detaljan pregled proizvoda koje e preduzee proizvoditi (ili nabavljati), odnosno datumi poetka njihove proizvodnje (odnosno, datumi nabavke). Prilikom njegovog generisanja, uzimaju se u obzir postojee narudbine, oekivanja buduih narudbina proistekla iz prognoza, aktuelno stanje zaliha i dostupni kapacitet.

3.1.5. Planiranje kapaciteta

Planiranje kapaciteta obuhvata aktivnosti definisanje resursa potrebnih za realizaciju plana proizvodnje. Pod aktivnostima planiranja kapaciteta u jednom ERP sistemu, uobiajeno se podrazumeva grubo 16 planiranje kapaciteta (RCCP ). Osnovni cilj aktivnosti planiranja kapaciteta u jednom ERP sistemu je verifikacija finalnog plana proizvodnje, sa stanovita postojeih kapaciteta proizvodnje. Ona se vri nakon kreiranja master plana, neposredno pre primene MRP analize.

3.1.6. Detaljno planiranje i izvrenje

Detaljno planiranje obuhvata planiranje zahteva za materijalom (MRP), neposredno planiranje kapaciteta (CRP), terminiranje proizvodnje (Plant Scheduling), terminiranje nabavke (Supplier Scheduling) i izvrenje i reviziju planova (Execution and Feedback). Sve ove aktivnosti planiranja su opisane u daljem tekstu. Planiranje potreba za materijalom (MRP). MRP predstavlja analizu potreba za nabavkom ili proizvodnjom komponenti, rezervnih, servisnih delova neophodnih za proizvodnju proizvoda preduzea, definisanu master planom. Cilj analize je optimizacija zaliha, koja se postie definisanjem, odnosno, korekcijama datuma i obima nabavki ili proizvodnje pojedinanih komponenata proizvoda. Plan potreba za materijalom se izrauje na osnovu master plana, dekompozicijom sastavnice proizvoda. Osnovne informacije neophodne za MRP analizu su sastavnice proizvoda (BOM) ija je proizvodnja planirana i realno, odnosno planirano stanje zaliha u svakom trenutku.

16

RCCP - Rough Cut Capacity Planning

10

Neposredno planiranje kapaciteta (CRP). Neposredno planiranje kapaciteta se vri na osnovu uraene MRP analize. Preporueni datumi i obim materijala potreban za izvrenje master plana se izraava potrebama za odreenim kapacitetima. Ukupne potrebe se uporeuju sa aktuelnim kapacitetom. Ukoliko ga one nadmauju, vri se korekcija MRP plana, odnosno plana prodaje i operacija, ili nabavka, odnosno angaovanje novih kapaciteta. Terminiranje proizvodnje (Plant Scheduling). Aktivnost terminiranja proizvodnje, uglavnom obuhvata jednostavno generisanje radnih naloga dobijenih na osnovu MRP analize. Terminiranje nabavke (Supplier Scheduling). Nabavka komponenti proizvoda koje se ne proizvode unutar poslovnog sistema se vri na osnovu srednjeronih ili dugoronih ugovora sa dobavljaima, u okviru kojih se definie politika cena, uslovi i ukupni obim nabavke. Terminiranje nabavke se vri na osnovu MRP analize i obuhvata naruivanje odreenog obima i asortimana komponenti od dobavljaa sa tano odreenim datumom isporuke. Izvrenje i revizija. U okviru izvrenja neposrednih aktivnosti, planiranih u okviru opisanih procesa, neophodno je izvriti adekvatno praenje realizacije poslovnih procesa i prijaviti svaku eventualnu potrebu za revizijom planova, odnosno, korekcijom proisteklom iz neslaganja planova i neposrednih okolnosti njihovog sprovoenja. Na osnovu rezultata aktivnosti planiranja i kontrole ulaza i izlaza, procenjuje se stepen usklaenosti rezultata proizvodnje sa master, RCCP, MRP i CRP planovima i definie obim potrebne revizije, ukoliko je ona potrebna. Jedan od primera neposredne okolnosti koja utie na sprovoenje planova je pojava velikog broja neplaniranih narudbina koji nije obuhvaen u fazi dugoronog planiranja tranje. ERP sistem omoguava da se globalni ciljevi preduzea kvantifikuju i predstave merljivim veliinama koje u svakom trenutku predstavljaju vernu i aurnu ocenu poslovanja jednog preduzea. Strateki ciljevi 17 poslovnog sistema se predstavljaju kritinim faktorima uspeha (CSF ), nedvosmislenim iskazima kojima se opisuje uspeno (eljeno) odvijanje poslovnih procesa. Dalje, identifikacija kritinih faktora uspeha, podrazumeva i definisanje parametara koji mogu uticati na njihovo ostvarenje kljunih indikatora 18 performansi (KPI ). S obzirom na to da ERP sistem omoguava praenje vrednosti KPI u realnom vremenu, oigledno je da on moe pomoi da se neeljeno stanje sistema identifikuje u najranijoj fazi i da se na osnovu uoenih trendova predloe odreene korektivne mere. Poto se u praksi veoma esto realizuju ERP sistemi koji predstavljaju kompletna, integrisana reenja prilagoena i namenjena odreenim industrijskim granama, oni pruaju i alate za poreenje KPI indikatora preduzea sa KPI drugih poslovnih sistema iz iste industrije. Veliki broj organizacija iz celog sveta javno objavljuje svoje indikatore kljunih performansi (http://www. pmgbenchmarking.com). Na primer, za proces obrade narudbina, kritini faktor uspeha predstavlja iskaz error-free order processing. Za ovaj CSF, indikatori performansi poslovnog sistema, koji se mogu kumulativno i na razliitim nivoima pratiti uz pomo ERP sistema su: procenat isporuka obavljenih na vreme (on-time delivery) i stepen povraaja proizvoda (return rate). U praksi, zahtev za korekcijom se sastoji od opisa problema, razloga njegovog nastajanja i realnog datuma ispunjenja planiranog zadatka. Zahtev se analizira od strane odeljenja za planiranje poslovnog sistema u kontekstu posledica realizacije korekcije predvienog plana, prouavaju se alternative i donosi odluka. Odluka moe da pretpostavi reviziju termin plana proisteklog iz MRP analize, ili prenos korekcije na vii nivo nivo izrade master plana. Ukoliko se odgovornost za korekciju planova prenese na master planera, on je u obavezi da proui sve posledice eventualne korekcije i obavesti sve aktere sveobuhvatnog procesa planiranja o reviziji.

17 18

CSF - Critical Success Factor KPI - Key Performance Indicator

11

4. Implementacija ERP sistema

Implementacija jednog ERP sistema podrazumeva izuzetno sloenu aktivnost relativno dugog trajanja, u okviru koje veliki broj aktera koji ini implementacioni tim, vri transformaciju poslovnog sistema i podrazumevane konfiguracije ERP sistema u cilju integrisanja izabranih poslovnih procesa u jedinstveno okruenje. Implementacija ERP sistema se vri na osnovu izraene cost/benefit analize, kojom se dokazuje izvodivost celog projekta, odnosno dostizanje ciljnih, objektivno proverljivih performansi ukupnog poslovnog sistema. Veoma je vano napomenuti znaaj ove analize ukoliko ona utvrdi da postoji preveliki broj ogranienja u sprovoenju projekta implementacije, u odnosu na predviene efekte, projekat se odluno naputa, to predstavlja potpuno legitimnu poslovnu odluku. Transformacija poslovnog sistema koja se vri u okviru implementacije ERP sistema podrazumeva radikalne izmene u nainu na koji jedan poslovni sistem funkcionie, pri emu najvie utie na neposredne aktere poslovnih procesa. Trokovi upravljanja ovim izmenama mogu dostii i 70% ukupnih trokova implementacije ERP sistema, a pritom ih je veoma teko kvantifikovati. Sa tog stanovita, upravljanje izmenama u okviru projekta implementacije predstavlja njegov najvitalniji deo [Error! Reference source not found.]. Veliki rizici od neuspeha, proizilaze upravo iz velikih promena, to je naroito karakteristino za velika preduzea. U tom kontekstu, jedan od osnovnih principa implementacije je tenja za ogranienim promenama to manjim promenama kojima se ostvaruje to vei uticaj na poboljanje uslova poslovanja sistema. S obzirom na ozbiljnost projekta implementacije ERP sistema i velikih rizika za uvoenje fatalnih poremeaja u poslovanje jednog sistema, od izuzetne je vanosti da implementaciji prethodi definisanje stratekih ciljeva uvoenja ERP sistema. Strateki ciljevi moraju biti definisani prema SMART modelu oni moraju biti specifini (Specific), merljivi (Measurable), prihvatljivi (Acceptable), realistini (Realistic) i definisani u odnosu na vreme (Time-related) [Error! Reference source not found.]. Postupak implementacije ERP sistema u jednom poslovnom sistemu predstavlja projekat strateke vanosti za preduzee, tokom kojeg se njegovi akteri susreu sa ogromnim dijapazonom problema, sa tehnikog i organizacionog aspekta. Tehniki aspekti implementacije ERP sistema su: tehnoloka spremnost preduzea; kompleksnost izabranog ERP reenja; stepen gubitka, odnosno upotrebljivosti postojeih podataka u kontekstu kompatibilnosti ERP reenja i postojeih (legacy) sistema; adekvatnost novih projektovanih poslovnih procesa.

Uobiajeni organizacioni problemi implementacije ERP sistema su: generalni otpor promenama; neadekvatan trening i obuka; potcenjeno vreme i trokovi implementacije; smanjena efikasnost u inicijalnoj fazi rada novo projektovanih poslovnih procesa, usled adaptacije poslovnog okruenja.

Osnovni faktor za upravljanje rizicima od eskalacije nekog od navedenih problema predstavlja izbor implementacionog pristupa, opisanog dvema dimenzijama: vremenom implementacije i fokusom, odnosno pretpostavljenim (eljenim) stepenom promena u organizaciji.

12

Iako je primarna odgovornost za uspeh implementacije ERP sistema na organizaciji u kojoj se ona sprovodi, u implementacionom timu uestvuju i predstavnici dobavljaa izabranog ERP sistema i eksterni konsultanti. Na slici 5, prikazana je standardna ema implementacije jednog ERP sistema, nastala kao rezultat evolucije implementacionog koncepta (Proven Path) namenjenog MRP sistemima sa povratnom vezom (Closed loop MRP), razvijenog od strane Daryl Landvoter-a, sredinom sedamdesetih godina prolog veka [Error! Reference source not found.].

Slika 4. Standardni koncept implementacije ERP sistema

4.1. Aktivnosti implementacije ERP sistema

Osnovne grupe aktivnosti, predviene standardnim konceptom implementacije ERP sistema su: obuka, evaluacija, organizacija i planiranje projekta implementacije, implementacija i reininjering poslovnih procesa, izbor ERP sistema, instalacija, integracija i konfigurisanje i konverzija i transfer postojeih (legacy) podataka.

Sve komponente implementacije ERP sistema su rasporeene u okviru tri osnovne faze projekta. Prva se odnosi na implementaciju osnovnih ERP funkcija. U okviru druge faze, vri se integrisanje osnovnih ERP funkcija u lanac snabdevanja preduzea (Supply Chain). Konano, u okviru post mortem aktivnosti projekta, vri se sveukupna integracija ERP sistema u okruenje definisano granicama ukupnog poslovnog informacionog sistema.

4.1.1. Obuka
Tokom implementacije ERP sistema, obuka se, u razliitim oblicima, sa razliitim ciljnim grupama, sprovodi u njenim razliitim fazama.

13

Prva aktivnost obuke (First-cut education) se sprovodi u inicijalnoj fazi implementacije, nakon ili u toku prvobitne evaluacije (audit/assessment I). Ona se odnosi na upoznavanje operativnog menadmenta poslovnog sistema sa ERP konceptima, njihovim odgovornostima i izabranim nainima i principima implementacije. Obuka treba da osposobi operativni menadment za definisanje vizije celog projekta i sprovoenje cost-benefit analize. Obuka korisnika ERP sistema (Initial Education and Training) predstavlja aktivnost koja se sprovodi tokom celog procesa implementacije. Najvea odgovornost za ovaj segment implementacije ERP sistema pripada samom preduzeu. Naime, obuka buduih korisnika ERP sistema mora da se sprovodi sa aspekta dosadanjih naina za izvrenje poslovnih procesa i njihovih korekcija koje zahteva njegova budua upotreba. Dalje, s obzirom na integrisanje podataka i razliitih podsistema koji su do tada funkcionisali autonomno, odgovornosti aktera poslovanja e se menjati nakon instalacije ERP sistema, pri emu e svi oni imati mnogo iri uvid u poslovanje preduzea. Shodno tome, u okviru obuke korisnika, potrebno je obezbediti i ire razumevanje zaposlenih o ukupnom funkcionisanju preduzea. Nakon zavretka projekta implementacije ERP sistema, budetom za njegovo odravanje je potrebno predvideti periodine obuke korisnika sistema (Ongoing Education and Training) u okviru kojih se vri uvoenje novih postupaka sprovoenja poslovnih aktivnosti.

4.1.2. Evaluacija
Prema standardnom konceptu ERP implementacije, prvi korak u ovom procesu predstavlja prvobitna evaluacija izvodivosti i isplativosti primene ERP sistema (audit/assessment I). Ona treba da uzme u obzir specifinosti organizacije, na osnovu kojih se donose odluke o nainu implementacije (vidi poglavlje 4.2.) i da predstavlja osnovu za kreiranje kratkoronog akcionog plana, kojim treba da se premosti period do formiranja detaljnog plana implementacije. Jedan od oblika evaluacije donetih odluka je i sprovoenje cost-benefit analize u inicijalnoj fazi projekta, iji rezultat treba da bude izvetaj o ukupnim trokovima implementacije ERP sistema, naspram predvienih uteda, pod pretpostavkom uspene implementacije, odnosno uspenog korienja sistema.

4.1.3. Planiranje projekta implementacije i organizacija

Prema standardnom konceptu implementacije ERP sistema, planiranje ovog procesa zapoinje izradom vizije projekta implementacije (Vision Statement), dokumenta koji treba da predstavi operativno okruenje za upravljanje poslovnim sistemom, nakon implementacije ERP sistema. Iz vizije projekta treba da proizau ciljne performanse poslovnog sistema (performance goals), pri emu se u okviru njihovog definisanja vri izbor poslovnih funkcija, odnosno, kategorija performansi u okviru kojih se oekuje poboljanje, nakon implementacije ERP sistema i predviaju vrednosti ije se dostizanje oekuje. Osnovni uslov za uspeno odvijanje projekta je formiranje njegove organizacije (Project Organization), kojom rukovodi izvrni komitet (Executive Steering Committee), sastavljen od operativnih menadera. Izvrni komitet projekta je odgovoran za definisanje vizije projekta, njegovo strateko planiranje, kao i reavanje konflikata, nastalih u procesima detaljnog planiranja ili realizacije. Za donoenje operativnih odluka, odgovoran je menader projekta (Project Manager), koji, u saradnji sa lanovima izvrnog komiteta projekta, kreira i sprovodi detaljni plan implementacije, rukovoenjem dva tima tehnikog i konsultantskog. Konsultantski tim je zaduen za reininjering poslovnih procesa, dok je odgovornost tehnikog IT implementacija i prilagoavanje odgovarajueg ERP reenja. U oba tima, ravnopravno uestvuju zaposleni iz organizacije u kojoj se projekat sprovodi, predstavnici konsultantske kue koja je sertifikovana za implementaciju odreenog ERP reenja i, eventualno, predstavnici dobavljaa.

14

4.1.4. Implementacija i reininjering poslovnih procesa

Implementacija ERP procesa obuhvata grupu aktivnosti koja se odnosi na jednoznano definisanje procesa poslovanja koji e se realizovati uz pomo ERP sistema. Osnovne grupe procesa su planiranje prodaje i operacija (Sales & Operations Planning), planiranje i upravljanje tranjom (Demand Management, Planning and Scheduling) i finansije i raunovodstvo (Finance and Accounting). Posebnu dimenziju aktivnosti implementacije ERP sistema predstavlja reininjering poslovnih procesa. On obuhvata aktivnosti na ureivanju poslovnih procesa u cilju ostvarivanja optimalnog toka resursa kroz poslovni sistem i predstavlja kritian deo projekta, iji se uticaj proima kroz sveukupno poslovanje preduzea.

4.1.4.1. Upravljanje ivotnim vekom poslovnih procesa

Automatizacija poslovnih procesa, kao jedan od moguih eljenih rezultata implementacije ERP sistema, podrazumeva sagledavanje poslovnog sistema, ali i aktivnosti implementacije sa aspekta procesne organizacije preduzea. U tom smislu, postupak uvoenja ERP sistema se proima kroz veoma vaan element organizacije poslovanja upravljanje ivotnim vekom poslovnih procesa.
Analiza i poboljanje Model postojeeg stanja Model eljenog stanja

Implementacija Identifikacija Izvrenje procesa

Slika 5. Upravljanje ivotnim vekom poslovnih procesa Upravljanje ivotnim vekom poslovnih procesa (Slika 6) predstavlja kontinuirani ciklus praenja izvrenja postojeih funkcija poslovnog sistema na nivou realizovanih ili postojeih (legacy) modela procesa i stalne adaptacije u cilju ostvarivanja optimalnog ponaanja poslovnog sistema [Error! Reference source not found.]. Osnovne etape upravljanja ivotnim vekom poslovnih procesa su: 1. Identifikacija procesa predstavlja izbor krucijalnih poslovnih procesa koje je potrebno revidirati ili podrati uz pomo odgovarajueg sistema. Izbor se moe vriti primenom razliitih kriterijuma, a obuhvata i dodeljivanje prioriteta izabranim procesima. Identifikacija procesa se moe vriti sa aspekta odnosa vrednosti procesa i potrebe za njegovom revizijom, pozicije procesa u lancu vrednosti, uticaja na kljune indikatore performansi preduzea (KPI Key Performance Indicators), itd. Jedna od vanijih smernica koja se koristi za identifikaciju procesa koje je potrebno revidirati je Pareto 20:80 princip. On sugerie da se najbolji rezultati postiu identifikacijom 20% procesa, ijom e se revizijom postii 80% ciljeva [Error! Reference source not found.]. 2. Modeliranje procesa obuhvata predstavljanje postojeih poslovnih procesa u izabranoj notaciji. Uobiajeno se vri primenom heuristike metode identifikacije poslovnih objekata u sistemu i praenja njihovog kretanja du lanca vrednosti. Prilikom modeliranja procesa preporuuje se korienje viestrukih nivoa apstrakcije i hijerarhijska dekompozicija, u cilju pojednostavljenja modela i ouvanja njegove razumljivosti (i izvodivosti) iz perspektive razliitih aktera. 3. Analiza procesa. Predstavljeni proces se analizira sa stanovita svrhe, ciljeva, opravdanosti, uea delova organizacije, postojeeg stepena automatizacije, interakcije sa ostalim procesima i sistemima, uskih grla, uticaja moguih promena na okruenje, itd. Jedan od uobiajenih metoda
15

analize procesa je i uporeenje sa referentnim modelima procesa (best practices), predloenih od strane dobavljaa ERP sistema. 4. Poboljanje procesa se predlae u odnosu na rezultate njegove analize i vri se struktuirano u odnosu na njegove referentne dimenzije ili aspekte. Veoma esto se naglaava znaaj tri dimenzije poboljanja procesa: stepena automatizacije, stepena integracije i irine, odnosno, broja kanala za interakcije sa procesom. Mogue aktivnosti u okviru reininjeringa procesa se klasifikuju u poboljanja vezana za specifini cilj ili rezultat procesa, tok aktivnosti i postupaka u okviru procesa i resurse koji se koriste u procesu. 5. Implementacija procesa predstavlja realizaciju poboljanog modela poslovnog procesa uz pomo nekog ERP sistema. 6. Izvrenje procesa obuhvata primenu ERP sistema u realizaciji novih postupaka i aktivnosti poboljanih modela poslovnih procesa. 7. Praenje i kontrola procesa podrazumeva praenje promena vrednosti kljunih indikatora performansi procesa.

4.1.4.2. Mal-procesi
Veoma vaan aspekt modeliranja poslovnih procesa predstavlja sagledavanje okolnosti koje mogu izazvati neeljeno ponaanje resursa u okviru izvrenja procesa i uticati na to da se ciljevi procesa ne ostvare u predvienom intervalu kljunih indikatora performansi. Mal-procesi predstavljaju one procese ije izvravanje moe izazvati tetu njihovim resursima. Oni se, u okviru modeliranja procesa mogu i predstaviti odgovarajuom notacijom (koja to podrava), kao to je House of Business Engineering (HOBE) [Error! Reference source not found.]. Mal-procesi ne pretpostavljaju eksterno, neprijateljsko okruenje i ne nalaze se u domenu bezbednosti sistema i podataka. Osnovni razlozi za nastajanje mal-procesa u kontekstu poslovanja su: Konflikt interesa izmeu organizacione jedinice ili pojedinca i ukupnog poslovnog sistema; Konflikt interesa u jednom poslovnom procesu nastaje u situacijama kada pojedinac sistemu treba da dostavi podatke koji mogu naruiti njegov kredibilitet, npr. kada pojedinac dostavlja izvetaj o svom radu, u okviru kojeg moe zanemariti svoje greke i preterati u predstavi svojih performansi. Ovakve okolnosti dovode do mal-procesa, a mogu se reiti predvianjem duplih procesa izvetavanja u okviru razliitih procesa ili izmenom nadlenosti. Zanemarivanje delova (ili celog) poslovnog procesa usled preoptereenja organizacionih jedinica ili pojedinaca; Namerno naruivanje procesa usled direktnog materijalnog interesa pojedinaca; Nepoznavanje okolnosti u okviru kojih se izvrava poslovni proces;

4.1.5. Izbor ERP sistema, instalacija, integracija i konfigurisanje

Izbor ERP reenja, odnosno dobavljaa se vri na osnovu polaznih pretpostavki korienja sistema koje se odnose na definisane ciljeve i oekivane nivoe njihovog ispunjenja i rezultate cost-benefit analize. Izbor dobavljaa ERP sistema predstavlja sloeni proces analize trita ponude koji moe trajati i mesecima. On se, uobiajeno, vri na osnovu sledeih kriterijuma, poreanih po prioritetu, odnosno moguem uticaju na kvalitet sprovoenja projekta implementacije i minimizacije njegovih trokova: Podrka industrijskoj grani. ERP II trend karakterie pojava reenja prilagoenih odreenoj industrijskoj grani. Ova prilagoavanja su proistekla iz referenci dobavljaa i njihovog iskustva u implementaciji ERP sistema u odreenim industrijskim okolnostima. Na primer, PeopleSoft reenja su specijalizovana za obrazovanje, Baan za proizvodnju, SAP za zdravstvenu zatitu
16

i prevenciju, petrohemijsku industriju, itd. Izbor specijalizovanog reenja podrazumeva pristup referentnoj poslovnoj praksi i znaajno skrauje vreme i smanjuje trokove projekta implementacije; Potreban stepen prilagoavanja reenja. Funkcionalna analiza reenja odreenog dobavljaa, u kontekstu izbora ERP reenja, mora da rezultuje kvantitativno izraenom ocenom obima potrebnog prilagoavanja izabranog reenja postojeim ili eljenim poslovnim procesima u ciljnoj organizaciji; Stepen podrke postojeim kljunim procesima organizacije. Ukoliko se u okviru poslovnog sistema kljuni procesi odvijaju na optimalan nain, potrebno je izabrati dobavljaa, ije reenje ne odstupa od postojeeg stanja. U tom smislu, u okviru izbora reenja, potrebno je izvriti odgovarajuu gap analizu i vrednovati odluku o izboru reenja na osnovu njenih rezultata; Veliina poslovnog sistema. Arhitektura odreenog ERP reenja u velikoj meri zavisi od veliine poslovnog sistema koja karakterie ciljnu grupu dobavljaa. Na primer, SAP, JD Edwards i Oracle (People Soft) reenja su namenjena velikim preduzeima, dok su SYSPRO, Navision i drugi, specijalizovani za poslovne sisteme srednje veliine.

Na slici 7 su prikazani najznaajniji svetski dobavljai ERP sistema, i to za razliite nivoe korisnika: velika, srednja i mala preduzea [Error! Reference source not found.].

Slika 6. Udeo dobavljaa ERP sistema na tritu a) velikih, b) srednjih i c) malih preduzea Ukoliko neki od procesa predvienih inicijalnom instalacijom ERP sistema odstupa od procesa koji je primenjen u preduzeu, potrebno je izvriti odreena prilagoavanja softvera. Ovaj posao moe biti izuzetno obiman ukoliko ERP sistem ne karakterie visoki nivo generinosti jezgra softvera. Pored toga, nainjene izmene odstupaju od koda koji je dobavlja isporuio, tako da je skoro nemogue izvriti kasnije odravanje njegovih verzija. Implementirani ERP sistem je obavezno integrisati sa ostalim delovima poslovnog informacionog sistema, kao to su e-commerce ili SCM sistem, ali i manjim funkcionalnim komponentama (Sales Tax Calculation, Bar Code Reader, itd.). U svakom sluaju, integracija moe da predstavlja visoko rizinu aktivnost implementacije koja moe visoko opteretiti budet koji joj je namenjen.

4.1.6. Konverzija i transfer postojeih podataka (data integrity faza)

Autonomnost razliitih komponenata poslovnog informacionog sistema konvencionalno upravljanog poslovanja podrazumeva veliki stepen redundantnosti podataka u odgovarajuim repozitorijumima. Transfer ovakvih podataka u integrisani sistem sa ouvanjem referencijalnog integriteta je izuzetno teak posao. Uspenost jednog ERP sistema je u velikoj meri odreena uspostavljenim nivoima integriteta podataka.

17

4.2. Naini implementacije ERP sistema

Imajui u vidu iskustva u implementaciji razliitih ERP sistema u razliitim poslovnim okruenjima, uoeno je da postoje tri najee koriena naina: Big Bang strategija, Franchising strategija, i Slam Dunk strategija. Big Bang strategija podrazumeva sveukupan pristup implementaciji, dok druge dve opisuju faznu implementaciju u horizontalnom (Franshising) ili vertikalnom (Slam Dunk) pravcu. Svaki od ova dva pristupa karakteriu odreene mane i prednosti. Fazni pristup podrazumeva dekompoziciju implementacionog procesa u manje, upravljivije celine, pri emu njegova ciklina priroda omoguava ranu evaluaciju, uoavanje sistemskih problema i primenu odgovarajuih mera za njihovo reavanje u narednoj iteraciji. Sa druge strane, fazni pristup, suprotno od sveukupnog, obavezuje implementacioni tim da vodi rauna o privremenim interfejsima novog sa postojeim (legacy) sistemima, koji su neophodni radi ouvanja odrivosti kontinuiteta poslovnog sistema u toku procesa implementacije (izmeu iteracija). Izrada i odravanje ovih privremenih interfejsa moe da znaajno povea trokove implementacije.

4.2.1. Big Bang strategija

Najambiciozniji i najtei od svih pristupa implementaciji je onaj koji podrazumeva jednovremeno naputanje svih postojeih sistema i instalaciju jedinstvenog ERP sistema koji e se koristiti od strane cele korporacije. Iako je ovaj pristup bio izuzetno korien krajem 90-tih godina prolog veka, kao rezultat istovremene potrebe za naputanjem ili prekonfigurisanjem starih sistema usled poznatih Y2K problema, on se vie skoro i ne primenjuje. Osnovni razlog za to je da je potreban ogroman trud u jednovremenom prilagoavanju svih aktera poslovanja na novi nain izvravanja poslovnih procesa. Pored toga, za razliku od faznog pristupa implementaciji, ova strategija ne omoguava ranu evaluaciju ili primenu uraenog posla prednosti korienja ERP sistema e postati vidljive tek nakon zavretka celog projekta.

4.2.2. Franchising strategija

Franchising strategija predstavlja najuobiajeniji nain implementacije ERP sistema u velikim korporacijama koje karakterie mrea udaljenih poslovnih jedinicima sa relativno velikim stepenom autonomije upravljanja. Ona podrazumeva instalaciju, podeavanje i putanje u rad jedne licence ERP sistema u izabranoj poslovnoj jedinici (fleksibilna radna snaga, nizak rizik implementacije). Nakon uspeno sprovedene implementacije, ona se koristi kao referentna za implementaciju u ostalim poslovnim jedinicima. Pritom, vodi se rauna da se kroz prilagoavanje sistema ostvari odreeni nivo integracije podataka, pre svega na nivou finansijskih podataka, ija aurnost obezbeuje uvid u performanse ukupnog poslovnog sistema.

4.2.3. Slam Dunk strategija

Slam dunk strategija podrazumeva implementaciju ERP sistema samo u domenu jednog broja kljunih procesa, pri emu se ERP sistem bira i prilagoava, ukoliko je to potrebno, postojeim poslovnim procesima. Najee, kljuni moduli ERP sistema koji se prvi implementiraju su Finansije i Kontrola. Jedan od glavnih razloga za to je injenica da sve ostale module karakterie visoki stepen zavisnosti od njih. Nakon njih, implementiraju se moduli iji procesi obuhvataju najvitalnije delove lanca vrednosti prodaja, distribucija, itd. Oigledno je da se procesi podrke funkcionisanju poslovnog sistema, u internom smislu, kao to su Human Resources, implementiraju na kraju.

18

Ova strategija se esto primenjuje u srednjim preduzeima, koje imaju ambiciju da u kasnijem periodu primene potpune ERP metode u svom poslovanju. Ova implementacija je niskog rizika jer se obino ne vri znaajan reinenjering poslovnih procesa, ve se samo uvodi novi alat za njihovu podrku. Hibridna strategija, koju karakterie fazna implementacija u horizontalnom i vertikalnom smislu, kombinovano, se moe primeniti u velikim korporacijama koje karakterie mrea udaljenih poslovnih jedinicima sa relativno velikim stepenom autonomije upravljanja, pri emu se Slam Dunk strategija primenjuje u implementaciji ERP sistema na nivou poslovne jedinice, nakon ega se proces ponavlja u ostalim jedinicama.

4.3. Trokovi implementacije ERP sistema i stepen povraaja investicije

Implementacija ERP sistema predstavlja projekat relativno dugog trajanja sa uobiajeno velikim budetom, koji se rasporeuje, odnosno troi, u dinamici koja je u skladu sa izabranom strategijom. Jedan od osnovnih faktora uspeha ERP implementacija predstavlja detaljno planiranje budeta projekta u okviru kojeg se ona sprovodi. Osnovni razlog za to je injenica da ovakav projekat karakterie veliki obim tzv. nevidljivih trokova, odnosno utroenih resursa, koje je teko predvideti, odnosno ije kvantifikovanje nije jednostavno izvesti. Struktura trokova implementacije ERP sistema se sastoji od sledeih osnovnih elemenata [Error! Reference source not found.]: 1. Licenca ERP software-a. Pravo korienja ERP software-a od strane jednog poslovnog sistema, kao i nivoi prava na izmenu njegovog koda se definie licencnim ugovorom. Trokovi licence ERP software-a su fiksni, ali zavise od izbora njegovih komponenti. 2. Odravanje ERP sistema. Prilikom sklapanja licencnog ugovora i ugovora o implementaciji ERP sistema sa odreenim dobavljaem, obavezno je predvideti i klauzule o odravanju sistema koje se vri od strane dobavljaa i koje se ugovaraju periodino. One sadre tano definisane odgovornosti dobavljaa, dok se budet za odravanje uobiajeno definie kao odreeni procenat cene licence (20-60%) [Error! Reference source not found.]. 3. Konsalting. Implementacija ERP sistema obavezno podrazumeva angaovanje eksternih strunjaka za objektivnu evaluaciju poslovnog sistema i savetovanje u procesu njegove eventualne revizije i implementacije ERP sistema. 4. Prilagoavanje. U uslovima u kojima podrazumevani poslovni procesi izabranog ERP sistema ne odgovaraju poslovnom sistemu u kojem se on instalira, potrebno je izvriti njihovo prilagoavanje. Trokovi prilagoavanja zavise od nivoa generinosti arhitekture izabranog ERP sistema. 5. Revizija infrastrukture. ERP sistem proima sve sektore preduzea i koristi se u distribuiranom IT okruenju. Ukoliko postojea IT infrastruktura ne odgovara zahtevima dostupnosti, bezbednosti i brzine izabranog ERP sistema, potrebno je uraditi njenu reviziju. 6. Interni trokovi. Najveu odgovornost za uspeh projekta implementacije ERP sistema ima organizacija u kojoj se on sprovodi. S obzirom na to, najvei deo implementacionog tima ine predstavnici poslovnog sistema, ije angaovanje je izuzetno skupo operativni menadment i IT sektor. 7. Trokovi prilagoavanja poslovnog sistema. U okviru faze putanja u rad jednog ERP sistema, preduzee treba da predvidi izvesne trokove prilagoavanja, nastale usled moguih negativnih uticaja izvrene transformacije na poslovne rezultate. Legitimni trokovi implementacije ERP sistema su opadanje profita, zadovoljstva klijenata, poveanje ukupnih vremena proizvodnje i isporuke, pojava karta, itd. Iako oni nisu direktno vezani za
19

implementaciju ERP sistema, direktno su prouzrokovani njome. Shodno tome, implementacioni tim mora da predvidi odreena sredstva osiguranja u budetu projekta. Na slici 8 je prikazan jedan od rezultata istraivanja, sprovedenog od strane CAMagazine-a, aprila 2006, na uzorku od 264 kompanija razliitih veliina [Error! Reference source not found.]. Rezultat pokazuje strukturu trokova implementacije ERP sistema, po segmentima. Prema istom istraivanju, proseni trokovi licence ERP sistema namenjenog velikom preduzeu su 4 miliona $, dok su trokovi licence srednjeg i manjeg preduzea, u proseku, 61000 $ i 1300 $, respektivno.

Slika 7. Struktura trokova implementacije ERP sistema u a) velikom preduzeu, b) srednjem i c) malom preduzeu 2004. godine, korporacija MetaGroup je izvrila veliko istraivanje o trokovima proisteklih iz nabavke, 19 implementacije, odravanja i korienja (TCO ) ERP sistema nastalih u periodu od 2 godine nakon postavljanja sistema [Error! Reference source not found.]. Istraivanje je izvreno na osnovu podataka dobijenih od 63 kompanija razliitih obima i iz razliitih industrija. Zakljuak istraivanja je donet na osnovu prosenih trokova u iznosu od 15 miliona dolara (300 miliona najvie, 400 hiljada najmanje). Iz istraivanja MetaGroup korporacije, proizaao je i podatak da se, u proseku, prvi vidljivi finansijski efekti korienja ERP sistema pojavljuju tek 8 meseci nakon implementacije, a da je proseni godinji obim utede trokova 1.6 miliona dolara. Statistiki, ovi rezultati mogu dovesti do zakljuka da je za povraaj investicije u ERP sistem potrebno ekati oko 10 godina. 2006. godine, iz istraivanja CAMagazine-a [Error! Reference source not found.], dobijeni su rezultati koji pokazuju da je proseni period povraaja investicija velikih kompanija oko 3.9 godine, srednjih 2.9 i malih - godinu dana.

Slika 8. Proseni periodi povraaja investicija u ERP sisteme razliitih dobavljaa u a) velikom, b) srednjem i c) malom preduzeu Istraivanje koje je 2005. godine sprovela Delloitte Consulting grupa [Error! Reference source not found.] pokazalo je da je u najmanje 25% kompanija u koje je implementiran ERP sistem, dolo do
19

TCO - Total Costs of Ownership

20

opadanja poslovnih performansi u periodu neposredno nakon implementacije. Razlog za to jeste potpuno novo poslovno okruenje u kojem su se nali akteri poslovanja, za ije prilagoavanje je potreban izvestan vremenski period.

5. Standardne tehnologije realizacije savremenih ERP sistema

Zahvaljujui sve brem tehnolokom razvoju u oblasti informacionih tehnologija, na tritu se sve bre pojavljuju novi tehnoloki standardi i smenjuju inicijative za standardizaciju tipinih grupa problema i slojeva arhitekture jednog savremenog ERP sistema. Iako se meunarodno priznate organizacije ne bave posebno tehnologijama za razvoj ERP sistema, mnoge korporativne i druge formalne i neformalne inicijative su dovele do skupa de-facto standarda za realizaciju razliitih slojeva ERP reenja. U segmentu prezentacije podataka, najznaajniji standardi su XML i BPEL, koji predstavljaju osnovno sredstvo za prikaz i razmenu podataka o razliitim poslovnim procesima na struktuiran nain, putem web servisa. Aplikacioni sloj ERP sistema karakterie primena programskih jezika etvrte generacije. Najrasprostranjenija programska platforma za razvoj ERP sistema je J2EE (Java 2 Platform Enterprise 21 22 Edition). Njen prodor na tritu je uinio dominantnom u odnosu na ISO ili ECMA propise i danas predstavlja osnovu ak za sertifikaciju ERP sistema (J2EE compliance). Ipak, iako je podrana od strane dominantnih komercijalnih sistema, oni se i danas oslanjaju na svoje razvijene interpretere kao to su PL/SQL (Oracle), PeopleCode (PeopleSoft) i ABAP (SAP). U sloju skladitenja podataka, odnosno integrisanja aplikacione logike sa serverima baza podataka, 23 24 25 26 27 dominantni standardi su JDBC , ODBC , ADO , OLE/DB i ODBO . Najvei napori se danas ulau na formulisanje i razvoj standarda u domenu interoperabilnosti komponenata poslovnog informacionog sistema. Sloj integracije ERP sistema karakterie rastua primena web servisa, odnosno odgovarajuih standardnih metoda i procedura. Najznaajniji standardi u ovoj oblasti su SOAP, UDDI i WSDL. SOAP obezbeuje mogunost pozivanja udaljenih procedura web 28 servisa posredstvom HTTP protokola; UDDI se koristi za objavljivanje novih i otkrivanje postojeih web 29 servisa (pandan DNS -u); WSDL predstavlja XML zasnovani jezik za opisivanje interfejsa web servisa.
20

20 21

XML - eXtensible Markup Language ISO - International Standards Organization 22 ECMA - European Computer Manufacturers Association 23 JDBC - Java Database Connectivity 24 ODBC - Open Database Connectivity 25 ADO - Active Data Objects 26 OLE/DB - Object Linking and Embedding / Database 27 ODBO - OLE DB for OLAP 28 HTTP - Hypertext Transfer Protocol 29 DNS - Domain Name System
21