Prof. dr. sc. VINKO BELAK.

SUVREMENI MENADŽMENT

Zagreb, 2007. god.

SUVREMENI Prof. dr.sc. VINKO BELAK Slide 1

MENADŽMENT

1. UVOD U MENADŽMENT 5-te GENERACIJE

1.1. Povijesni razvoj 5 generacija menadžmenta

MENADŽMENT I ORGANIZACIJA MIJENJALI SU SE I

MIJENJAJU SE S PROMJENAMA
 UVJETA U KOJIMA FUNKCIONIRAJU
 PODRŠKE POMOĆU KOJE SE REALIZIRAJU.

S PROMJENAMA UVJETA I PODRŠKE MIJENJALI SU SE I
 IZVORI STVARANJA VRIJEDNOSTI
ŠTO JE TAKOðER UTJECALO NA RAZVOJ TIPOVA
ORGANIZACIJE I MENADŽMENTA

SUVREMENI Prof. dr.sc. VINKO BELAK Slide 2

MENADŽMENT

1
 U procesu razvoja kroz povijesna razdoblja razvijali su se tipovi
organizacije primjereni uvjetima a povezano s njima i 5
generacija menadžmenta.
Tipovi organizacije zajedno s 5 generacija menadžmenta
razvijali su se slijedećim redom:
1. Feudalna organizacija – feudalno upravljanje
2. Funkcionalna organizacija U-forme – I generacija
menadžmenta
3. Visoka hijerarhija – II generacija menadžmenta
a) centralizirana U-forma
b) decentralizirana M-forma i H- forma
4. Matrična organizacija – II generacija menadžmenta
5. Kompjutorizirana visoka hijerarhija – IV generacija
menadžmenta
6. Umrežena organizacija – V generacija menadžmenta

SUVREMENI Prof. dr.sc. VINKO BELAK Slide 3

MENADŽMENT

POVIJESNA RAZDOBLJA I RAZVOJ ORGANIZACIJE I MENADŽMENTA

KASNO RANO KASNO
POLJOPRIVREDNO INDUSTRIJSKO INDUSTRIJSKO RANO RAZDOBLJE
RAZDOBLJE RAZDOBLJE RAZDOBLJE ZNANJA

IZVORI
STVARANJA ZEMLJA RAD KAPITAL ZNANJE
VRIJEDNOSTI
VLASNIČKI
TIPOVI STUPNJEVANA UMREŽENA
FEUDALNA (JEDNOSTAVNA
ORGANIZACIJE HIJERARHIJA ORGANIZACIJA
U-FORMA)
NAKON 1995
RAZDOBLJE DO 1780 GOD. 1780-1880 GOD. 1880-1995 GOD.
GOD.

I-GENERACIJA II-GENERACIJA V-GENERACIJA

(VLASNIK- (ODVAJANJE (UMREŽAVANJE
GENERACIJE MENADŽER) VLASNIŠTVA OD ZNANJA I
MENADŽMENTA MENADŽMENTA) DINAMIČNI
TIPOVI)
III-GENERACIJA
(MATRIČNI
MENADŽMENT)
IV-GENERACIJA
(KOMPJUTO-
RIZIRANI
HIJERARHIJSKI
MENADŽMENT)
SUVREMENI Prof. dr.sc. VINKO BELAK Slide 4
MENADŽMENT

2
 ZAŠTO TREBA IZUČAVATI SVE GENERACIJE
MENADŽMENTA

ZBOG TOGA ŠTO SE U DANAŠNJE VRIJEME ISTODOBNO,

OVISNO O POJEDINAČNIM SITUACIJAMA, PRIMJENJUJU
SVE GENERACIJE ORGANIZACIJE I MENADŽMENTA.

ZBOG TOGA ŠTO SE U POJEDINIM SITUACIJAMA
PRIMJENJUJE KOMBINACIJA ELEMENATA RAZLIČITIH
GENERACIJA MENADŽMENTA
RAZLOG TOME JE ŠTO SE NALAZIMO U PRIJELAZNOM
RAZDOBLJU IZ INDUSTRIJSKOG RAZDOBLJA U
RAZDOBLJE ZNANJA.

SUVREMENI Prof. dr.sc. VINKO BELAK Slide 5

MENADŽMENT

TEMELJNE ZNAČAJKE ORGANIZACIJE I 5 GENERACIJA MENADŽMENTA

Red. ZNAČAJKE GENERACIJE
ZNAČAJKE MENADŽMENTA
br. ORGANIZACIJE MENADŽMENTA

Vlasnik menadžer
Jednostavna U- MENADŽMENT I
Podjela rada
1.
forma organizacije GENERACIJE
Vlastiti Interes

Plaćanje po učinku

Odvajanje vlasnika o menadžera

Podjela menadžmenta
Visoka hijerarhija
MENADŽMENT II
Hijerarhijski menadžment
2. (centralizirana /
GENERACIJE
Decentralizirani hijerarhijski menadžment – divizionalni menadžment
decentralizirana)

Jedan čovjek – jedan šef

Automatizacija

Matrični menadžment
Matrična MENADŽMENT III
3.
Križanje dviju ili više hijerarhija
organizacija GENERACIJE

Jedan čovjek može imati dva ili više šefova

Kompjutorizirani hijerarhijski menadžment (centralizirani)
Kompjutorizirana MENADŽMENT IV
4.
Kompjutorizirani hijerarhijski menadžment (decentralizirani)
visoka hijerarhija GENERACIJE

Kompjutorsko povezivanje funkcija i odjela

Suradnički menadžment

Umreženi integrativni procesi
Umrežena
Virtualna poduzeća i dinamični timovi
organizacija
MENADŽMENT V
Rad kao dijalog
5. (hijerarhija,
GENERACIJE
Vrijeme
matrica i mreža su
integrirani) - vrijeme do tržišta
- vrijeme ciklusa

Primjena konsenzusa u odlučivanju

SUVREMENI Prof. dr.sc. VINKO BELAK Slide 6

MENADŽMENT

3
1.2. Temeljne značajke menadžmenta 5-te generacije

Suvremeni menadžment 5-te generacije realizira se u RAZDOBLJU
ZNANJA.
Znanje je glavni izvor stvaranja vrijednosti. Razlike uvjeta i podrške
izmeñu industrijskog razdoblja i razdoblja znanja mogu se definirati ovako:

INDUSTRIJSKO RAZDOBLJE RAZDOBLJE ZNANJA

Rutinske operacije Nerutinske operacije

Poznato Nepoznato
Linearno Nelinearno
Birokratsko Nebirokratsko
Hijerarhijsko Nehijerarhijsko
Zadana organizacija Samoorganiziranje
Pojedinačni poslovi Kolektivno djelovanje
Kontrola Suradnja
Nepovjerenje Povjerenje
Problemi Mogućnosti
Priopćenje Dijalog
Dodavanje vrijednosti Generiranje vrijednosti

SUVREMENI Prof. dr.sc. VINKO BELAK Slide 7

MENADŽMENT

Oblikovanje menadžmenta 5-te generacije polazi od

nekoliko ključnih pretpostavki i to:
1. potrebno je raditi ne samo rukama nego i glavom,
2. sirova ideja je sirovina isto kao i sirovi materijal,
3. kupci su izvor strateških menadžerskih informacija,
4. s uobičajenog postupka dodavanja vrijednosti potrebno je
prijeći na stvaranje vrijednosti,
5. umreženo znanje donosi sinergijske efekte.

SUVREMENI Prof. dr.sc. VINKO BELAK Slide 8

MENADŽMENT

4
(1) Potrebno je raditi ne samo rukama nego i glavom

U situaciji kad su operacije rutinske i razrañene a zadaci

unaprijed odreñeni izvršitelji nisu trebali puno razmišljati
nego samo raditi. Tada je birokracija i hijerarhija primjenom
kontrolnih postupaka mogla djelovati na izvršenje zadataka.

Meñutim, u situaciji nerutinskih operacija kada efekti odluka
nisu unaprijed poznati izvršitelji moraju razmišljati o
izvršenju zadataka.

Menadžeri i izvršitelji moraju djelovati
• kolektivno kroz suradnju i
• meñusobno povjerenje i
• moraju se samoorganizirati.
 Pojavljuju se mnogi nehijerarhijski odnosi u kojima se nove
mogućnosti otkrivaju kroz
• dijalog.

SUVREMENI Prof. dr.sc. VINKO BELAK Slide 9

MENADŽMENT

(2) Sirova ideja je sirovina isto kao i sirovi materijal

 Sirove ideje treba shvatiti kao sirovinu koje su resurs isto

kao i sirovi materijal.
 Zbog toga ih treba razmatrati, unaprjeñivati i konačno
dovesti do realizacije.
 Transformacija ideje je jednako važna kao i transformacija
materije ako ne i važnija.
 Glavni izvor novih ideja su potrebe i želje kupaca kao i
kupaca naših kupaca.
 U suradničkom odnosu izvori ideja mogu biti i prijedlozi
naših dobavljača i partnera.

SUVREMENI Prof. dr.sc. VINKO BELAK Slide 10

MENADŽMENT

5
Dovoñenje sirovih ideja do realizacije prikazuje slijedeća slika

KOMPANIJA KUPCI NAŠIH

KUPACA

SIROVA IDEJA

RAZMATRANJE
KUPCI

IDEJA
UNAPRJEðIVANJE

RAZRADA
DOBAVLJAČI I
PARTNERI
REALIZACIJA

Ako se na transformaciju materije troši 90% ili čak 100%

vremena, a malo ili ništa na transformaciju sirovih ideja, onda je
malo prilika za unaprjeñenje poslovanja.

Zbog toga se nastoji povećati postotak vremena koje se koristi za
transformaciju sirovih ideja.

SUVREMENI Prof. dr.sc. VINKO BELAK Slide 11

MENADŽMENT

(3) Kupci su izvor strateških menadžerskih informacija

 Kupci bi trebali biti izvor strateških menadžerskih

informacija. Meñutim, dok se čeka da kupci izraze svoje
želje može biti suviše kasno. Zbog toga treba prići
sustavnom istraživanju potreba i želja kupaca kao i kupaca
naših kupaca.
Tako će ciljevi biti brže i unaprijed odreñeni.
 Kako takav pristup ne bi bio samo teoretski, potrebno je
razraditi konkretne specifikacije koje će naše kupce
potaknuti na razmišljanje o novim mogućnostima a zatim
prikupljati prijedloge.

SUVREMENI Prof. dr.sc. VINKO BELAK Slide 12

MENADŽMENT

6

Ako se krene od težnji kupaca treba analizirati vlastite
kapacitete i prednosti. Možda će biti potrebno angažirati
druge za one poslove koji su izvan naših jezgrenih
kompetencija.
Može čak biti isplativije i odreñene poslove koje uobičajeno
radimo dati u outsourcing ako su nam kapaciteti nedostatni
ili ako su drugi u tome bolji i jeftiniji.

Pri tome treba odrediti kompetencije i mogućnosti naših
dobavljača i kupaca te sve skupa povezati u lanac.
Tada će se otkriti mogućnosti i kompetencije cijelog lanca
te najbolji putovi za rješavanje problema.

SUVREMENI Prof. dr.sc. VINKO BELAK Slide 13

MENADŽMENT

Kako bi se identificirale i prodiskutirale te mogućnosti treba

uspostaviti kvalitetnu komunikaciju izmeñu:
 naših dobavljača,
 naših kupaca i
 kupaca naših kupaca.

Komunikacija u ovom kontekstu znači konverzaciju i dijalog
s meñusobnim uvažavanjem.

SUVREMENI Prof. dr.sc. VINKO BELAK Slide 14

MENADŽMENT

7
(4) Prijelaz s postupka dodavanja vrijednosti na proces
stvaranja vrijednosti
 Dodavanje vrijednosti i generiranje vrijednosti u lancu
vrijednosti razlikuju se po prisustvu ili odsustvu sinergije
sudionika u lancu.
Naime, počevši od sirovina i materijala do gotovog
proizvoda cilj je svih sudionika dodavanje vrijednosti.
 U procesu generiranja vrijednosti (za razliku od
jednostavnih kupoprodajnih odnosa) zajedničkim radom,
suradnjom i razmjenom znanja proces može postati
efikasniji i jeftiniji zbog ekonomičnijeg korištenja ukupnih
resursa u lancu.
Na taj način dolazi do generiranja vrijednosti umjesto
jednostavnog klasičnog dodavanja vrijednosti “zidanjem”
cijena.

SUVREMENI Prof. dr.sc. VINKO BELAK Slide 15

MENADŽMENT

Generiranje vrijednosti u tom slučaju proizlazi iz

interakcija svih sudionika u proizvodno-uslužnom lancu
koje daju sinergiju.

Na taj način ubrzava se odgovor na potrebe i zahtjeve
tržišta.

Meñutim, sinergija neće proizaći samo iz komunikacije
nego i iz timskog rada i iz uspostavljanja meñusobnih
veza utemeljenih na povjerenju i dijalogu.

SUVREMENI Prof. dr.sc. VINKO BELAK Slide 16

MENADŽMENT

8
 (5) Umreženo znanje donosi sinergijske efekte

 Nove generacije kompjutora i mogućnosti njihovog

umrežavanja omogućavaju novi način zajedničkog rada.
 Internet je donio revoluciju u pristupu znanjima.
 Umrežavanje znanja realizira se kroz:
• dinamične timove koji se umrežavaju,
• virtualna poduzeća,
• povećanje komunikacije i dijaloga izmeñu svih sudionika u
lancu vrijednosti.
 Za razvoj i umrežavanje znanja značajan je razvoj
• intelektualnog kapitala i
• organizacije koja uči (learning organization).

SUVREMENI Prof. dr.sc. VINKO BELAK Slide 17

MENADŽMENT

1.3. Vizije buduće organizacije i menadžmenta

DRUCKNER: Vizija “nove organizacije”

 Organizacija će imati upola manje hijerarhijskih razina.

 Tvrtke će biti utemeljene na znanju i samousmjeravane pomoću
“ciljano usmjerenih timova”.
 Budući odjeli tvrtke će služiti kao baza resursa, tehničkih i ljudskih
i osiguravat će standarde rada.
 Umjesto parcijalnog rada, različite funkcije radit će zajedno na
sinkroniziran način u timovima koji će realizirati tržišno usmjerene
projekte.
 Pojavljujuće organizacije polazit će od MATRICE, prihvaćajući
SAMODISCIPLINU I INDIVIDUALNU ODGOVORNOST.

SUVREMENI Prof. dr.sc. VINKO BELAK Slide 18

MENADŽMENT

9

DAVIS, S.:

 Umrežavanje će okružiti hijerarhiju.

 Fokus će se pomaknuti s hijerarhijske organizacije na umreženu.
 Mreža neće zamijeniti hijerarhiju nego će one egzistirati
istodobno.
 Tvrtke neće biti definirane fizičkom imovinom nego ugovorima u
mreži.
 Menadžment će funkcionirati pomoću poluge koju čini
 umrežena tehnologija i
 dinamični radni timovi.

SUVREMENI Prof. dr.sc. VINKO BELAK Slide 19

MENADŽMENT

NOLAN, R.: Organizacija XXI stoljeća

 Organizacijske strukture XXI stoljeća bit će u obliku mreže u

skladu sa situacijom.
 Tvrtke će povećati fleksibilnost kako bi prišle dinamičnom tržištu.
 Radni timovi će se sastojati od sudionika iz:
 poduzeća
 dobavljača i
 kupaca.

SUVREMENI Prof. dr.sc. VINKO BELAK Slide 20

MENADŽMENT

10

Novo intelektualno utemeljenje proizvodnje

 JAPAN: Holonic management

 “Holos” na grčkom znači cjelina i njeni dijelovi.
 Holonic management objašnjava odnose izmeñu dijelova i cjeline.
 Snaga “holonic” organizacije je sposobnost konstrukcije vrlo
kompleksnih sustava koji su:
- efikasni u korištenju resursa,
- visoko otporni na smetnje iznutra i iz okruženja,
- adaptabilni na promjene.
 Holonic sustav teži
- samostojećim jedinicama (self-reliant units),
- visokog stupnja neovisnosti,
- koje samostalno rješavaju probleme u skladu s njihovom razinom
funkcioniranja bez stalnih upita viših razina za pomoć.
 Holoni su instruirani i kontrolirani s više razine.

SUVREMENI Prof. dr.sc. VINKO BELAK Slide 21

MENADŽMENT

 Subordinacija s više razine osigurava efektivnost operacija šire

cjeline.
 Primjena “holonic” menadžmenta uključuje:
- kompjutorske simulacije i kontrole,
- robotski upravljanje kontrole,
- fleksibilne proizvodne sustave,
- sustavnu optimalizaciju.
 Operativne jedinice trebaju biti:
- samooblikujuće,
- sinergijske i
- samoodgovorne.
One imaju široku slobodu djelovanja u neovisnim akcijama unutar šireg
poslovnog konteksta.
 Dvije riječi su značajne za opis holona i to:
- autonomija i
- koordinacija.

SUVREMENI Prof. dr.sc. VINKO BELAK Slide 22

MENADŽMENT

11

Warnecke i Hueser: Fraktalna poduzeća (Njemačka)

 Inpirirani razvojem “teorije kaosa” oni buduće poduzeće vide kao

skup dinamičnih fraktala (dijelova).
 Svaki fraktal je komponenta koja je neovisna i može donositi
samostalne odluke ali u okviru šireg konteksta cjeline.
 Autonomija i koordinacija su ključni kao i kod holona.
 Fraktali su:
 samooptimirajući,
 samooblikujući,
 samoostvarujući i
 samoorganizirajući
ali uvijek u kontekstu šire misije cjeline poduzeća.
 Opisi fraktala djeluju prilično utopistički.

SUVREMENI Prof. dr.sc. VINKO BELAK Slide 23

MENADŽMENT

Goldman, Nagel i Preiss: Agilni konkurenti i virtualna

organizacija (SAD)
 Kompanije moraju biti agilne kako bi, pored poboljšanja vlastite
pozicije, pomogle svojim kupcima da budu uspješniji.
 Kompanije moraju imati:
 sposobne i brze timove,
te moraju:
 kombinirati svoje resurse i kapacitete interno i eksterno s drugim
kompanijama.
 Agilne kompanije mogu razviti
 tržišno segmentirane,
 na znanju utemeljene,
 uslužno orijentirane proizvode prema potrebama kupaca.
 Agilne kompanije se temelje na umrežavanju u lancu vrijednosti.

SUVREMENI Prof. dr.sc. VINKO BELAK Slide 24

MENADŽMENT

12

NONAKA I TAKEUCHI: Kompanije kreirane na znanju
 U fokusu su:
 znanje,
 kreativnost i
 inovacije.
 Treba se oslanjati na srednji menadžment (koji je bio
zapostavljen u mnogim kompanijama) koji predstavlja osovinu
komunikacije
 prema gore i
 prema dolje.
(“middle-up-down” management).
 Oni razvijaju “hypertekst organizaciju” koja ima tri elementa:
1. poslovni sustav kao temelj hijerarhije i povezanosti,
2. projektne timove kao temelj fleksibilnosti,
3. bazu znanja kao temelj stvaranja vrijednosti.

SUVREMENI Prof. dr.sc. VINKO BELAK Slide 25

MENADŽMENT

HALGENSEN SALLY: “Mreža uključenja” (The Web of Inclusion)

 “Mreža uključenja” je metafora za organiziranje visoko

prilagodljivih kompanija.
 Uključenja članova pletu “paukovu mrežu”.
 Struktura ima cirkularni oblik s liderom u sredini i radijalnim
linijama izvana na različitim pozicijama.
 Lideri kontinuirano dovode svih unutar knjiga uključenja
povećavajući komunikaciju i podstičući participaciju članova.
 Lideri su u središtu akcije a ne na vrhu organizacije.
Oni podstiču konsenzus radije nego naredbe.
 Lideri kreiraju kolegijalnu atmosferu.
 Mrežu karakterizira otvorena konverzacija kroz cjelinu
organizacije.

SUVREMENI Prof. dr.sc. VINKO BELAK Slide 26

MENADŽMENT

13